‫מודל ‪ 7‬ממדי תרבות ארגונית )פותח ע"י פרופ' יעקב ובר(‪ :‬המודל טוען שניתן לאפיין תרבות ארגונית

של חברה ספציפית ע"י הסתכלות על ‪ 7‬ממדים‪.‬‬

‫‪.1‬גישה לחדשנות ולפעילות – מנהלים צריכים להגיב במהירות לשינויים בסביבה כדי להצליח‪ .‬כיצד ניתן לקבוע האם החברה היא חדשנית או מיושנת? ניתן להסתכל‬
‫על קצב פיתוח מוצרים‪/‬שירותים חדשים‪ .‬גם על מספר המוצרים שמגיעים לשלב המסחור‪ ,‬קצב השקת המוצרים החדשים‪ ,‬גם אחוז ההשקעה במחקר ופיתוח מעיד על‬
‫חדשנות )מתוך אחוז ההשקעה של הפירמה(‪ .‬בנוסף‪ ,‬לא מספיק להסתכל רק על המוצרים אלא להסתכל גם על הכיוון הנגדי‪ ,‬האם החברה מטמיעה טכנולוגיות חדשניות‪,‬‬
‫מטמיעה שיטות ניהול חדשניות‪.‬‬
‫‪.2‬גישה לסיכון – מנהלים יתקדמו מהר יותר אם ישקלו בזהירות את צעדיהם ויפעלו לאט ובביטחון‪ .‬האם החברה מדורגת גבוה‪ ,‬האם היא נחשבת למסוכנת? צריך‬
‫להסתכל על מספר מאפיינים‪ :‬א‪ .‬דרגת המינוף – כאשר חברה נשענת הרבה על הון זר זה מסוכן יותר‪ ,‬והיא מדורגת גבוה‪ .‬יש רמה מסוימת של דרגת מינוף‪ .‬ב‪ .‬באיזו‬
‫מידה החברה הנבחנת מרבה להיכנס לשווקים חדשים )אזור גיאוגרפי חדש‪ ,‬מדינה חדשה או פלח שוק חדש( – ככל שהחברה יותר נכנסת לשווקים חדשים‬
‫ומפתחת מוצרים חדשים‪ ,‬ככל שהחברה מרבה לכרות בריתות אסטרטגיות‪ ,‬להקים מיזמים משותפים‪ ,‬מבצעת מיזוגים ורכישות – צעדים אלו מעידים על נטילת סיכונים לא‬
‫מבוטלים וגורמים לפירמה להיחשב כמסוכנת‪) .‬הבדלי תרבות‪ ,‬אי וודאות‪ ,‬סכנות של החרמת המפעל‪ ,‬שינוי בשלטון המדינה אליה נכנסים(‪ .‬בין שני הממדים האלו יש‬
‫מתאם גבוה‪ .‬שני המשתנים הולכים לאותו כיוון‪ .‬אם החברה נחשבת כמסוכנת‪ ,‬נוטלת סיכונים אזי היא נחשבת גם כחברה חדשנית‪ .‬קיים מתאם גבוה בין שני המשתנים‬
‫האלו‪ .‬ככל ששתי הפירמות )הרוכש והנרכש( שונות בשני המאפיינים האלו זה דורש הערכות מתאימה כדי להתמודד עם הבדלי התרבות‪.‬‬
‫‪.3‬מגע אנכי – מנהלים בדרגי ביניים יהיו אפקטיביים יותר אם יקבלו חום‪ ,‬תמיכה ועידוד מהמנהלים הבכירים‪ .‬הכוונה לטיב יחסי הגומלין בין המנהלים שיש ביניהם יחסי‬
‫כפיפות‪ .‬כלומר מנהלים שנמצאים במקומות שונים בסולם ההיררכי בפירמה‪ .‬למשל‪ ,‬בין המנכ"ל והסמנכ"לים‪ ,‬בין סמנכ"ל ומנהל חטיבה‪ .‬האם מערכת היחסים בין אותם‬
‫מנהלים היא מערכת יחסים בריאה‪ ,‬האם הדרגים הזוטרים זוכים ליחס תומך‪ ,‬אוזן קשבת‪ ,‬או זוכים ביחס משפיל ומזלזל והנחתת פקודות‪.‬‬
‫‪.4‬קשר אופקי – מנהלים יצליחו יותר אם יקיימו תקשורת ושיתוף פעולה עם עמיתים באותה רמת ניהול‪ .‬גם ממד זה מתמקד בטיב המנהלים אך הפעם במערכת היחסים בין‬
‫מנהלים שאין ביניהם יחסי כפיפות‪ .‬מנהלים בני מעמד שווה‪ .‬למשל‪ ,‬מנהל מחלקת השיווק למנהל מחלקת התפעול‪ .‬האם יש שת"פ הדוק בין המנהלים או שמתנהלת‬
‫מלחמה‪ ,‬יריבות גם על המשאבים )מי זוכה בנתח העיקרי של התקציב‪ ,‬מי הולך לרשת את המנכ"ל( או שרואים שת"פ ועבודה משותפת לטובת הארגון‪.‬‬
‫‪.5‬אוטונומיה ועשיית החלטות – מנהלים יהיו יותר אפקטיביים ככל שיהיו יותר עצמאיים בקבלת החלטות‪ .‬מימד שמתמקד באופן ניהול החברה‪ ,‬בתהליך קבלת החלטות –‬
‫האם החברה מנוהלת באופן ריכוזי או באופן ביזורי‪ .‬מידת הגדלת הסמכויות יכולה להעיד על אופן התנהלות החברה‪ .‬בחברה ריכוזית כל החלטה‪ ,‬חייבת לעבור לדרג‬
‫הניהולי הגבוה‪ ,‬עצמאות הדרגים הזוטרים היא נמוכה‪ .‬חייבים לצוות על כל פעילות והחלטה‪ .‬ככל ששתי הפירמות )נרכש ורוכש( שונות במימד זה אז נראה התנגשות בין‬
‫הפירמות‪.‬‬
‫‪.6‬גישה לביצועים – מנהלים יצליחו יותר אם ידרשו מהם באופן מתמיד שיפור בתפקוד האישי והקבוצתי‪ .‬ממד שמושפע מאוד מהתרבות הלאומית‪ .‬למשל‪ ,‬ערך ההישגיות‬
‫והתחרות מאוד בולט בחברה האמריקאית ובישראל‪.‬‬
‫‪.7‬גישה לתגמולים – קידום מנהלים צריך להיות רק על בסיס מצוינות בביצוע התפקיד‪ .‬תגמולים צריכים להתבסס על הממוצע בענף‪ .‬התגמול יכול להיות מבוסס על‬
‫תגמול אישי‪ ,‬קבוצתי או תגמול משולב‪ .‬למשל‪ ,‬הענקת תגמול למנכ"ל החברה הנרכשת – רכב מנהלים‪ .‬ישנם דגמים וצבעים שיכולים להיתפס כזלזול‪ .‬תגמול הולם ייתפס‬
‫כמתן כבוד‪ .‬ככל שהפירמות שמשתפות פעולה שונות זו מזו גם במימד הזה‪ ,‬זה יכול ליצור בעיות ולפגוע בסיכויי הצלחת העסקה‪.‬‬

‫‪ʤ‬‬‫‪ʸʡʧʤʣ‬‬ ‫‪ʥ‬‬‫‪ʲ‬‬
‫‪ʪʪʬʲ‬‬
‫‪ʪ ʪʪʪʪ‬‬
‫‪–ʺʥ‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪ʯʩ‬‬
‫‪ʩ‬‬‫‪ʰʲ -ʩʬ‬‬
‫חברה גלובלית – מבוססת על הפצה של מוצרים סטנדרטיים בלי להתחשב בדרישות מקומיות‪ ,‬ובכך מתאפשר לה להוזיל עלויות‪ ,‬תוך ניצול היתרונות לגודל‪ ,‬ומכירה אגרסיבית‬
‫של מוצריה‬
‫חברה רב‪-‬מקומית – מתרכזת במתן מענה לדרישות המקומיות ואינה מתרכזת בלחץ להפחתת עלויות‪.‬‬
‫חברה על‪-‬לאומית – שילוב של אסטרטגיה הגלובלית והאסטרטגיה הרב מקומית‪ ,‬משלבת מיתרונות היעילות בייצור והרגישות לשוק המקומי‪ .‬השגת יעילות בייצור תוך נקיטת‬
‫השינויים בעיצוב המוצר‪ ,‬בייצורו ובהפצתו לצורך ההתאמה לתנאי השוק המקומי‪.‬‬
‫חברה בינלאומית – ראיית פעילותיה הבינ"ל של הפירמה כהרחבה של פעולותיה המקומיות‪ .‬פעולות בחו"ל צריכות לסייע למכירות של קו מוצרים מקומיים או לספק חו"ג‪/‬‬
‫מרכיבים לפעילות המקומית‪.‬‬

‫‪ʤ‬‬
‫‪ʸʡʧʤʬʩ‬‬
‫‪ʴʥ‬‬‫‪ʸʴ‬‬
‫מודל שרשרת הערך – מתייחס לתהליך ההמרה של משאבי הארגון והפיכתם לתפוקה )מוצר או שירות שהארגון מספק לסביבה(‪ .‬כל שלב בתהליך ההמרה מהווה חוליה‬
‫בשרשרת‪ .‬כל חולייה תורמת ערך מוסף למוצר‪ .‬כאשר מדברים על סטנדרטיזציה מול אדפטציה בהקשר של בריתות אסטרטגיות‪ ,‬יש להתייחס לכל מרכיב בשרשרת במטרה‬

‫‪ʭʥ‬‬
‫‪ʹʩ‬‬
‫‪ʩ‬‬‫‪ʤ‬‬
‫‪ʪ‬‬‫‪ʩ‬‬
‫ʺ ‪ʬʤ‬‬
‫להגדיל את הערך של התפוקה‪ .‬באופן כללי‪ ,‬אסטרטגיית העסקים הבינ"ל לעיתים קרובות מאופיינת ע"י הבחירה בין סטנדרטיזציה עולמית לבין התאמה מקומית‪ .‬בד"כ מתייחסים‬
‫למוצרים‪ ,‬אך במודל זה של אסטרטגיית עסקים בינ"ל נבחנים לא רק המוצרים בלבד אלא כל פעילות הערך‪ .‬חברה המעוניינת להפוך לחברה בינ"ל חייבת לשקול האם להיות‬ ‫‪ʮ‬‬
‫סטנדרטית או להתאים את קו המוצרים ואת שרשרת פעילויות הערך בהתאם לדרישות הלקוח ולתנאי השוק‪ .‬הרעיון של "הצרכן הגלובלי" מניח שצרכנים בכל רחבי העולם הפכו‬
‫דומים מספיק בטעמים ובהעדפות כך שאותו מוצר יספק את דרישותיהם‪ .‬בהתבסס על רעיון זה הרבה חברות בינ"ל מייצרות ומשווקות את אותו מוצר למעט שינויים קוסמטיים‬

‫‪ʪʪʪʪʢʪʪ‬‬
‫בכל רחבי העולם‪ .‬ישנה הקבלה בין אסטרטגיה הגלובלית לבין אסטרטגיית הסטנדרטיזציה כאן‪ .‬כלומר סטנדרטיזציה היא מילת המפתח באסטרטגיה הגלובלית‪ .‬כל‬
‫היתרונות הצפויים מהפעלת אסטרטגיה גלובלית נכונים לסטנדרטיזציה‪ .‬ע"י ייצור ומכירה של מוצרים סטנדרטיים לכל העולם ניתן לייצר בקנה מידה גדול ובכך להפחית עלויות‪.‬‬
‫היתרונות של מוצרים סטנדרטיים באספקה ובייצור ברורים‪ .‬הסטנדרטיזציה בהפצה‪ ,‬בקידום מכירות‪ ,‬בשירות לקוח‪ ,‬גם הם מספקים יתרונות גדולים לחברה )קוקה קולה‪,‬‬
‫מקדונלדס וכו'(‪ .‬בניגוד לסטנדרטיזציה‪ ,‬התאמה גוררת ביצוע שינויים במוצר ובפעילות שרשרת הערך כפי שהשוק מכתיב‪ .‬כך החברה נותנת מענה טוב יותר לדרישות הלקוחות‬
‫במדינה‪.‬‬

‫‪ʺʺʺ ʢ‬‬
‫‪ʺʥ‬‬
‫‪ʩʢʨʸ ʨʱ ʠ‬‬
‫‪ʪʪʪ ʪʪʪʪʪ‬‬
‫‪ʢ ʠ‬‬
‫ʺʺʺ ʺʺʺʺ‬ ‫‪ʪʪʪʪ‬‬
‫‪ʪʪʪʡ ʪʪʪʪʪʮ‬‬
‫ʺ ʺʺʺ‬‫‪ʡ‬‬

‫‪ʪʥ‬‬
‫‪ʸʠʧʥ‬‬
‫‪ʥ‬‬‫‪ʨʬʭʩ‬‬
‫‪ʣ‬‬‫‪ʲʩ‬‬
‫ʺʺʺʺ‪ʺʺ ʮ‬‬
‫‪ʢʺ ʺʠ‬‬
‫ʺʺ ʺʺʺʺ‬