Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties

Samenvatting
Alblas, G. , Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. (5

e
druk).
Houten/Groningen: Noordhoff Uitgevers

Door: Dominique Soijer
Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Kaas Kots | E-mail adres: kaaskots@gmail.com
Dominique Soijer Samenvatting Gedrag in organisaties

2

Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Individu en organisatie ....................................................................................................... 4
1.1 Motivatie ....................................................................................................................................... 4
1.2 Capaciteiten en competenties....................................................................................................... 8
1.3 Persoonlijkheid .............................................................................................................................. 9
1.4 Attitudes ........................................................................................................................................ 9
1.5 Relatie tussen individu en organisatie......................................................................................... 10
1.6 Instrumentele houding ................................................................................................................ 11
1.7 Emotionele betrokkenheid .......................................................................................................... 11
1.8 Arbeidssatisfactie ........................................................................................................................ 11
1.9 Billijkheid ..................................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 2 Inpassen en motiveren ..................................................................................................... 13
2.1 Werving en selectie ..................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 4 Doelmatig samenwerken en overleggen .......................................................................... 16
4.1 Doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen ............................................................ 16
4.2 Voorwaarden voor een doelmatige uitvoering ........................................................................... 16
4.3 Procesverliezen in uitvoerende groepen .................................................................................... 17
4.4Doelmatig overleggen in groepen ................................................................................................ 18
4.5 Voor- en nadelen van een groepsaanpak .................................................................................... 18
4.6 Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband ............................................................... 19
4.7 Procesverliezen in het overleg .................................................................................................... 19
4.8 Verbeteren v.h. overleg in groepen ............................................................................................ 20
4.9 leidinggeven aan het overleg ...................................................................................................... 22
4.10 Samenwerken en overleggen in zelfsturende teams ................................................................ 22
4.11 Condities voor doelmatige samenwerking in zelfsturende teams ............................................ 23
Hoofdstuk 6 Macht en leiding ............................................................................................................... 24
6.1 Macht en invloed ......................................................................................................................... 24
6.2 Machtsbronnen ........................................................................................................................... 24
6.3 Machtsgebruik ............................................................................................................................. 24
6.4 Effecten van machtsgebruik ........................................................................................................ 25
6.5 Machtsgebruik als politiek middel .............................................................................................. 26
6.6 Machtsmisbruik ........................................................................................................................... 26
6.7 Leidinggeven in organisaties ....................................................................................................... 26

3

6.8 Stijl van leidinggeven ................................................................................................................... 27
6.9 Leiderschap en effectiviteit ......................................................................................................... 28
6.10 Verbeteren van leidinggeven .................................................................................................... 31
6.11 Invloed van leiderschap ............................................................................................................. 33
Hoofdstuk 7 Organisatiestructuur ......................................................................................................... 34
7.1 Aanbrengen van structuur........................................................................................................... 34
7.2 Verdelen van werkzaamheden .................................................................................................... 34
7.3 Afstemmen .................................................................................................................................. 35
7.4 Bevoegdheden en betrekkingen ................................................................................................. 36
7.5 Aanvullende vormen van bevoegdheden en onderlinge verhoudingen ..................................... 37
7.6 Ontwerpen van communicatiekanalen ....................................................................................... 38
7.7 De organisatie en mechanistische structuur ............................................................................... 38
7.8 Ontwikkelingen in structurele vormgeving ................................................................................. 38
Hoofdstuk 8 Organisatiecultuur ............................................................................................................ 41
8.1 Het begrip cultuur ....................................................................................................................... 41
8.2 De organisatiecultuur .................................................................................................................. 41
8.3 Typen organisatiecultuur............................................................................................................. 41
8.4 Gezonde en neurotische organisatieculturen ............................................................................. 42
8.5 Vast stellen van de cultuur van organisaties ............................................................................... 43
8.6 De ontwikkeling van organisatiecultuur ...................................................................................... 43
8.7 Overdragen van de organisatiecultuur ........................................................................................ 43
8.8 Organisatiecultuur en nationaliteit ............................................................................................. 43
8.9 Cultuurgebonden kijk op organisaties ......................................................................................... 43
8.10 Veranderen van de organisatiecultuur ...................................................................................... 43


4

Zelfactualiserings-
behoeften
Erkenningsbehoeften
Sociale behoeften
Veiligheidsbehoeften
Fysiologische behoeften
Hoofdstuk 1 Individu en organisatie
1.1 Motivatie: het totaal van beweegredenen (motieven) dat op een bepaald ogenblik werkzaam is
binnen een individu. Die motieven kunnen leiden tot de bereidheid om bepaalde spanningen te
verrichten.
Motivatie komt voort uit:
- Interne krachten
- Externe krachten
- Betekenisgeving aan situatie (extern) en behoeften (intern)

1. Interne krachten motivatie
Freud: driften/behoeften zijn aangeboren, hebben een lichamelijke oorsprong. Zij zijn de drijfveren
voor het handelen, gedrag wordt gestuurd door aanwezige behoeften. Theorien: Maslow, Alderfer
en McLelland.
Theorie van Maslow
Aan het gedrag van mensen ligt een vijftal aan behoeften ten grondslag.

Twee uitgangspunten:
1) Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Door een tekort komt de mens in beweging.
2) Hirarchisch geordend. De onderliggende behoefte moet vervuld zijn, voordat men toe is aan
de volgende.
Deficintiebehoeften zijn de eerste vier behoeften. Voor deze behoeften geldt het deprivatie
uitgangspunt. De vijfde behoefte (zelfactualisering) wordt gedreven door de wens zich te ontplooien
en niet door een tekort.
Kritiek: Vaste volgorde, behoeften kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Een andere
groepering/indeling. Zelfactualisatie is moeilijk te meten.

Behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid om
tot zelfontplooiing/persoonlijke groei te komen.
Behoefte aan waardering en respect door
anderen, aan achting en status.
Behoefte aan sociaal contact,
vriendschap, liefde en ergens bij horen.
Behoefte aan veiligheid, zekerheid en
bescherming.
Behoefte aan zaken die nodig zijn om in
leven te blijven: voedsel, water, slaap etc.
Figuur 1 Behoeftenhirarchie van Maslow

5

ERG-Theorie van Alderfer
1. Existentile behoeften. Behoefte aan materile zekerheid, goede werkomstandigheden, vast
salaris etc. Vergelijkbaar met Maslow: fysiologische en veiligheidsbehoeften.
2. Relationele behoeften. Behoefte aan goede relaties met anderen en aan liefde en
vriendschap. Graag ergens bij horen en streven naar waardering, erkenning en status.
Vergelijkbaar met Maslow: sociale en erkenningsbehoeften.
3. Groeibehoeften. Behoefte aan persoonlijke groei/mogelijkheden om te ontplooien en
behoefte aan zelfrespect. Grotendeels vergelijkbaar met Maslow zelfactualiseringsbehoefte.
De verschillende soorten behoeften kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Geen vaste
volgorde/hirarchische ordening.
Frustratie-regressie-hypothese: De behoeften van een lager niveau worden belangrijker, wanneer de
bevrediging van hoger behoeften gefrustreerd wordt.
Ook hier leidt deprivatie van behoeften tot activatie.
Interessante resultaten:
- Mensen waarvan de ouders een hogere opleiding hebben, blijken sterkere groeibehoeften te
hebben.
- Mannen hebben meer existentile behoeften en minder relationele behoeften.
- Vrouwen hebben meer relationele behoeften en minder existentile behoeften.
Theorie McLelland
Iedereen ontwikkelt in zijn eerste levensjaren zijn eigen behoefteprofiel. In zon profiel is een
behoefte dominant aanwezig en deze dominante behoefte bepaalt de gerichtheid v.d. persoon,
onafhankelijk v.d. situatie waarin die persoon zich bevindt.
1. Prestatiebehoefte dominant: persoon is gericht op het leveren van goede prestaties. Hij
zoekt situaties op die uitdagen en waarin hij kan laten zien wat hij kan.
2. Machtsbehoefte dominant: persoon streeft naar invloed en controle over anderen. Hij
probeert posities te bereiken waarin dat mogelijk is.
3. Affiliatiebehoefte dominant: persoon is gericht op het scheppen van goede relaties met
anderen.
Lager management Midden management Hoger management
Prestatiebehoefte X
Machtsbehoefte X X
Affiliatiebehoefte X
Tabel 1 Aanwezigheid McLelland behoeften
A en B laten zien dat er twee verbanden kunnen zijn t.o.v. een behoefte en een functie.
a. Prestatiebehoefte Hogere functie
b. Hogere functie Prestatiebehoefte
Volgens McLelland is de dominante behoefte aangeleerd. Hierin speelt beloning van gedrag, Wet van
het effect, een grote rol. Zowel een positieve aanpak als een negatieve aanpak kan het gewenste
effect hebben: een manager die door machtsuitoefening iets voor elkaar krijgt, zal de neiging hebben

6

om die aanpak te herhalen. Als vriendelijk zijn het gewenste effect oplevert, zal die manier van
aanpak dominant kunnen worden.
Kritiek: wat aangeleerd kan worden, kan ook veranderd worden.
Maslow Alderfer McLelland
Aangeboren X X
Aangeleerd X
Deprivatie-principe X X n.v.t.
Volgorde/hirarchie Ja Nee,
frustratie-regressie
hypothese
Nee,
dominante
behoefte
Behoeften Fysiologisch Existentieel -
Veiligheid
Sociaal Relationeel Affiliatie
Erkenning Macht
Zelfactualisering Groei Prestatie
Tabel 2 Vergelijking theorien
Opmerking: De behoeften van McLelland zijn niet echt te vergelijken met Maslow en Alderfer.
2. Externe krachten motivatie
Gedrag kan ook door situaties worden uitgelokt. Mensen leren deels d.m.v. trial and error (gissen &
missen, verschillende gedragingen uitproberen).
a. Gedrag Ongewenst effect Ander gedrag.
b. Gedrag Gewenst effect Zelfde gedrag.
De Wet van het effect: gevolgen v. gedrag bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te
herhalen of juist achterwege te laten. Zijn die gevolgen aantrekkelijk dan is dat een positieve
bekrachtiging (b). Zijn die gevolgen niet aantrekkelijk dan is dat een negatieve bekrachtiging (a).
Een handeling die steeds positief bekrachtigd wordt, zal na enige tijd automatisch vertoond worden.
Deze handeling is dan geconditioneerd en opgenomen in het gedragsrepertoire. Deze handeling zal
niet in elke situatie het gewenste effect opleveren.
De gevolgen van een respons (handeling) zijn afhankelijk v.d. stimuli (kenmerken v.e. situatie). In
sommige situaties zijn bepaalde handelingen niet gewenst. In een zakelijk overleg wordt humor, over
het algemeen, niet gewaardeerd: hier is een zakelijke houding beter van toepassing. Wanneer deze
koppeling voltooid is, lokt de situatie de geconditioneerde handeling uit. Het proces van
bekrachtiging speelt een rol bij het conditioneren v.e. handeling.
3. Betekenisgeving aan interne en externe krachten
Mensen kunnen gedrag vertonen omdat dit door de situatie wordt uitgelokt: trekkende kracht.
Mensen worden aangezet tot gedrag door hun behoeften: duwende kracht.
Beide benaderingen suggereren dat mensen geen keuze hebben. In een aantal gevallen is het
vertoonde gedrag een resultaat van overwegen en kiezen. De behoeften v.d. persoon en de
mogelijkheden die de situatie biedt, spelen een belangrijke rol in die overweging. De overwegingen,
die ten grondslag liggen aan de keuze van het gedrag, worden beschreven door: de
verwachtingstheorie (Vroom) en de attributietheorie.

7

Verwachtingstheorie
In de verwachtingstheorie is, door Vroom, het overwegingsproces beschreven.
Inspanning voor het werk hangt af van de volgende overwegingen:
1) Verband tussen inspanning en prestatie: bepaalde inspanning = goede prestatie.
2) Verband tussen prestatie en opbrengsten: goede prestaties = gewaardeerde opbrengsten.
3) Waarde v.d. opbrengsten: optelsom v. positieve en negatieve opbrengsten.
Meer inspanning als: de kans om goede resultaten te behalen, hoger in geschat wordt. De kans dat
aan deze resultaten bepaalde opbrengsten vastzitten en die opbrengsten meer waard zijn.
Voorbeeld van een student:
Een student werkt hard voor haar examen.
Zij denkt hierdoor te slagen = inspanning-resultaatverwachting.
Zij verwacht meer kans te hebben om aan werk te komen = resultaat-opbrengstverwachting.
Het krijgen van werk heeft voor haar een hoge waarde = valence.
Als het slagen voor het examen geen middel is om aantrekkelijker werk te krijgen, zal zij zich afvragen
of het nog wel zin heeft meer inspanning te leveren voor het examen.
Subjectieve afweging van kansen op succesvolle inspanningen en van waarden van opbrengsten. Bij
deze subjectieve overwegingen en inschattingen spelen twee zaken een rol:
1 Billijkheid: mate waarin er een redelijke verhouding tussen inspanning en opbrengsten is.
2 Zelfbeeld: mate waarin men zich in staat acht om tot goede prestaties te komen.
Attributietheorie
Waarom willen mensen zich inspannen? Als ze met hun inspanning succes kunnen bereiken. Ze zijn
minder bereid om in te spannen als ze denken dat ze toch geen goede resultaten zullen bereiken.
Hoe komen mensen tot een goede in schatting van hun eigen mogelijkheden? Door te attribueren.
Attribueren is een proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun
gedrag, zowel het eigen gedrag als het gedrag van anderen.
Mensen proberen te achterhalen wat de oorzaak is van hun falen of slagen door te vergelijken met
anderen in dezelfde situatie en door na te gaan of er een vast patroon zit in hun falen of slagen.
- Falen of slagen ze in dezelfde situatie: vast patroon of incidenteel?
- Falen of slagen anderen in dezelfde situatie: door omstandigheden of zelf (niet) goed in.
- Falen of slagen ze in veel situaties.
De uitkomsten van deze overwegingen bepalen waar iemand de oorzaak zoekt van zijn slagen of
falen: zichzelf (interne attributie) of omstandigheden (externe attributie).
Interne attributie is van invloed op het zelfbeeld (eigenschappen die mensen aan zichzelf toekennen).
Positief zelfbeeld zelfvertrouwen uitdagingen zoeken.
Negatief zelfbeeld onbekwaam voelen situaties ontlopen.
Aangezien mensen het liefst een positief zelfbeeld hebben, zal hun attributie niet geheel objectief
verlopen. Vaak is er een zelfdienende vertekening (self-serving bias) te zien: positieve zaken aan
zichzelf toeschrijven en negatieve zaken aan de omgevingsfactoren. Daarnaast bestaat er ook de
fundamentele attributiefout: mensen hebben de neiging om de oorzaken van gedrag bij andere
personen eerder toe te schrijven aan de eigenschappen van de persoon, dan aan de
omstandigheden.

8

Figuur 2 Attributietheorie
Intrinsieke en extrinsieke motivatie
Inzicht hebben in de motieven van mensen om ze te motiveren tot het leveren van goede prestaties.
Twee soorten motieven:
- Intrinsieke motieven
o Uitdaging in het werk
o Plezier in het werk
o Behoeften: zelfontplooiing, ergens goed in zijn, zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid.
- Extrinsieke motieven
o Opbrengsten: geld, beloningen, goede werkomstandigheden, status, promotie enz.
Vroom: Werkintrinsieke motieven hebben een hogere motiverende werking dan werkextrinsieke
opbrengsten.
Beide motieven kunnen gelijktijdig aanwezig zijn. Mensen verschillen in behoeften en belangen
(motieven), ook kunnen de motieven door de jaren heen veranderen. Factoren die een rol spelen bij
de verschillen in behoeften en belangen: gezondheid, psychische en relationele problemen, invloed
van sociale omgeving en cultuur.
Werkextrinsieke motivatie instrumentele houding.
Werkintrinsieke motivatie emotionele houding.
1.2 Capaciteiten en competenties
Specifieke capaciteiten: kennis en vaardigheden.
Algemene capaciteiten: intelligentie.
Competentie: specifieke kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering v.h. werk.
Ook capaciteiten, persoonlijkheidseigenschappen en motieven spelen een belangrijke rol.
Attribueren
Persoon
interne attributie zelfbeeld
externe attributie omstandigheden
self-serving bias
positief: zichzelf
negatief:
omgevingsfactoren
Door anderen
Fundametele
attributiefout
Eigenschappen
persoon
Niet aan de
omstandigheden

9

1.3 Persoonlijkheid: het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee
de ene persoon zich v.d. andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in
verschillende situaties.
Persoonskenmerken (trekken) de Big Five
1) Extraversie (de expressieve stijl)
Introvert Extrovert
Zwijgzaam Spraakzaam
Gesloten Spontaan
Rustig Uitbundig
Afstand houden Lachen graag
In rust en stilte werken Anderen aanraken/optrekken
Afschermen v. te veel prikkels Kunnen veel prikkels aan
2) Vriendelijkheid (de interpersoonlijke stijl)
Vriendelijk Onvriendelijk/Egocentrisch
Mild Ontoegeeflijk
Goedhartig Koppig
inschikkelijk Oninschikkelijk
Vreemdzaam Zin door drijven
Gericht op anderen Gesprekken afkappen
3) Zorgvuldigheid (de werkstijl)
Zorgvuldig Gemakzucht
Nauwgezet Ordeloos
Ordelijk Lichtzinnig
Stipt/Op tijd Dingen kwijtraken
Schematisch Werkzaamheden op het laatste moment doen
Doelgericht Onzorgvuldig/gemakzuchtig
4) Emotionele stabiliteit (de emotionele stijl)
Stabiliteit Instabiliteit (neuroticisme)
Onverstoorbaar Paniekerig
Koelbloedig Bang
Stressbestendig Huilerig
Afzetten v. problemen Overmand worden door emoties
5) Openheid voor ervaringen (de intellectuele stijl)
Openstaan Afsluiten
Fantasierijk Overbeleefd
Creatief Niet-ondernemend
reflectief
Waarom een persoonlijkheidsonderzoek?
- Zelfinzicht voor het kiezen v.e. passend beroep.
- Bepalen wie de juiste persoon is voor een bepaalde functie.
1.4 Attitudes: houding die iemand heeft t.o.v. anderen, gedragingen, objecten of ideen.
Het tot stand komen van een attitude:
- Cognitieve overwegingen: voor- en nadelen op een rij zetten.
- Affectieve/emotionele overwegingen: gevoel laten meespelen. Deze geven vaak de doorslag.

10

Individu
tijd
inspanning
kennis
vaardigheden
sociale steun

Organisatie
salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden
interessant werk
sociale contacten
waardering en status
opleiding, training en loopbaanperspectief
Attitudes zetten aan tot gedrag of liever gezegd een attitude levert een neiging op om bepaald
gedrag te vertonen, gedragsintentie. Het hangt van meerdere factoren af of iemand daadwerkelijk
die neiging tot gedrag omzet in gedrag, ASE-model.
- Attitude
- Sociale invloed v.d. omgeving
- Eigen effectiviteit: mogelijkheden/belemmeringen die ervaren worden om het gedrag
daadwerkelijk te vertonen.
Cognitieve dissonantie: ervaren van onrust als attitudes en gedragingen tegenstrijdig zijn.
Door de onrust en spanning die de cognitieve dissonantie veroorzaakt, ontstaat er behoefte aan
dissonnantiereductie: de hersenen geven prikkels om de dissonantie te verminderen.
1.5 Relatie tussen individu en organisatie

Voor de medewerker zijn de belangrijkste opbrengsten: economische en affectieve opbrengsten.
Een gevolg v.d. ruilrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid. Om doelen te bereiken hebben individu
en organisatie elkaar nodig. Dit is geen volledige wederzijdse afhankelijkheid: organisatie kan andere
mensen in dienst nemen en de werknemer kan de organisatie verlaten.
Gedeeltelijke betrokkenheid: de organisatie trekt iemand voor een gedeelte van zijn tijd en een
gedeelte van zijn mogelijkheden aan.
Betrokkenheid bij de organisatie niet alleen maar economische overwegingen. Drie soorten
betrokkenheid:
1) Dwang
2) Nut
3) Normen en waarden
De betrokkenheid van mensen bij organisaties kan gebaseerd zijn op meerdere overwegingen.
Overwegingen bepalen de houding van mensen t.o.v. het werk.
Figuur 3 Ruilrelatie individu en organisatie

11

1.6 Instrumentele houding
Werk is een middel en geen doel op zichzelf: bevrediging wordt buiten het werk om gezocht.
Sterke scheiding priv en werk
Werken om economische redenen.
Werk staat niet centraal: persoonlijke betrokkenheid bij de organisatie is laag en het werk is
geen bron tot zelfontplooiing.
Als het werk behoort tot iemands centrale levensinteresse, voelt deze persoon zich nauwer
betrokken bij de organisatie. Zij vinden het belangrijk dat het werk uitdagend is, dat ze
verantwoordelijkheid hebben en mogelijkheden zien tot zelfontplooiing. Als het werk geen centrale
plaats in neemt letten mensen voornamelijk op de uren, het aantal vakantiedagen en de
werkomstandigheden.

1.7 Emotionele betrokkenheid
Betrokkenheid verwijst naar de binding die er is tussen een persoon en een organisatie. De
belangrijkste vorm is de emotionele betrokkenheid (affectieve commitment), dus de emotionele
binding die een persoon heeft met zijn organisatie. Een hoge betrokkenheid heeft als gevolg dat
mensen meer bereid zijn om overwerk te verrichten, zij melden zich minder vaak ziek, blijven langer
bij de organisatie werken en hun inzet is hoog. Collegas en leidinggevenden kunnen bijdragen aan de
emotionele betrokkenheid door hun waardering te tonen.
1.8 Arbeidssatisfactie
Betrokkenheid geeft dus de mate van verbondenheid aan. Arbeidssatisfactie geeft aan in welke mate
iemand het werk en de werkomstandigheden als plezier/prettig ervaart. De volgende zaken hangen
samen met de arbeidssatisfactie:
1) Kenmerken v.h. werk: saai, afwisselend, status v.h. werk etc.
2) Aard v.d. sociale omgeving: collegas en leidinggevenden kunnen prettig zijn om mee samen
te werken of juist niet. Ook kan de sociale omgeving sociale steun geven wanneer hier
behoefte aan is.
3) Aard v.d. beloning: is de verhouding goed tussen de beloning en de inspanning die geleverd
moet worden om het werk uit te voeren, zo ja dan spreekt men van billijkheid.
Vooral de kenmerken v.h. werk zijn van invloed op de arbeidssatisfactie.
Hoge arbeidssatisfactie hoge affectieve betrokkenheid.
Positie in organisatie
W
e
r
k
-
A
t
t
i
t
u
d
e

Uit onderzoek wordt duidelijk dat er een verband is
tussen de positie van iemand in een organisatie, en die
persoon zijn houding/attitude t.o.v. het werk. Bij een
persoon met een hogere positie in een organisatie,
speelt het werk meer een centrale rol. Voor mensen die
lager in de organisatie zitten, speelt het werk vaak een
minder belangrijke rol.
Deze verschillen zitten niet zo zeer in de aard van de
werker, de verschillen in houding kunnen ook liggen aan
de aard v.h. werk.

12

1.9 Billijkheid
Attitude t.o.v. werk & daaruit voortvloeiende betrokkenheid verhouding tussen inspanning
(kosten) en de opbrengsten die daarmee verkregen worden (baten).
Mensen maken een kosten-baten-afweging.
Kosten (inspanningen) Baten (opbrengsten) Billijkheid. Of te wel hoge inspanningen moeten
hoge opbrengsten opleveren om een gevoel van billijkheid te ervaren. Moeilijk om objectief vast te
stellen, daarom is vergelijken een handige manier om de billijkheid te testen. Factoren die een rol
spelen bij het vergelijkingsproces:
Algemeen vergelijkingsniveau: vergelijken met anderen norm komt tot stand.
Vergelijkingsniveau met alternatieven: huidige kosten-batenverhoudingen vergelijken met
andere beschikbare alternatieven.
Onbillijkheid Billijkheid

Billijkheidstheorie Evenwichtstheorie
Onbillijkheid Spanning Reduceren Evenwicht
Door de reductie v. billijkheid kan een nieuw evenwicht verkregen worden. Reduceren kan d.m.v.:
Inbreng veranderen: veel inspanning weinig opbrengsten minder inspanning.
weinig inspanning veel opbrengsten meer inspanning.
Opbrengsten verbeteren: loonsverhoging, gunstigere werkomgeving etc.
Veranderen v. waardering: kosten-batenverhouding aanpassen. Bijvoorbeeld als meer
opbrengsten verkregen worden, kan dit leiden tot herwaardering.
Andere referentiegroep kiezen: andere mensen om te vergelijken kiezen.
Weggaan, van baan veranderen.
Mensen zijn geneigd eerder in actie te komen wanneer ze nadelen v.d. onbillijkheid ondervinden,
dan wanneer ze voordelen ervan ondervinden.
Vragen bij hoofdstuk 1
Welke motieven hebben mensen om te gaan werken?

Welke verschillen in motivatie zijn er tussen mensen?

Welke andere persoonlijke kenmerken spelen een rol in het werk?

Hoe is de aard v.d. relatie tussen individu en organisatie?

Welke houding hebben mensen t.o.v. het werk?

Ondergrens
Norm

13

Hoofdstuk 2 Inpassen en motiveren
2.1 Werving en selectie
Voor het werven moet eerst duidelijke zijn wat de functie precies in houdt. Dit gebeurt d.m.v. functie
eisen in een functiebeschrijving:
Functienaam en het doel v.d. functie
Plaats v.d. functie in de organisatie
De taken die tot die functie behoren
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij deze functie
Interne en externe contacten die onderhouden moeten worden
Specifieke omstandigheden waaronder het werk verricht wordt, o.a. werktijden en werkplek
Een vakspecifieke functiebeschrijving is vaak niet compleet, zo staat er niet in hoe de
werkzaamheden uitgevoerd moeten worden en welke eisen er worden gesteld m.b.t. gedrag tegen
over collegas of klanten. Daarom zal er naast vakspecifieke eisen ook een persoonsgebonden
functiebeschrijving, deze persoonsgebonden eisen worden ook wel competenties genoemd.
Methoden v. werving: d.m.v. advertenties in kranten, internet (website/vacaturebank), open
sollicitaties, interne sollicitaties, uitzendbureaus, detacheringsbureaus, CWI en werving- en
selectiebureaus, headhunters, banenmarkten, congressen, seminars en netwerken.
Selectie begint bij het beoordelen v. schriftelijke en digitale teksten (CV en sollicitatiebrief), soms is er
ook een aanvullende vragenlijst ingevuld. Het belangrijkste selectiemiddel is het sollicitatiegesprek,
deze heeft meestal de vorm van een ongestructureerd interview (sturing ligt veelal bij de sollicitant).
Het sollicitatiegesprek heeft als doelen:
Informatie geven over de aard v.d. organisatie en de functie eisen die gesteld worden.
Informatie verkrijgen v.d. sollicitant om de geschiktheid te voorspellen.
Waarheidsgetrouw beeld is lastig.
Spannende situatie, ander gedrag dan in een vertrouwde situatie
Sollicitant kan beste kanten benadrukken en minder goede kanten verbergen
Halo-effect/uitstralingseffect ontstaat wanneer de eerste indruk geweldig was en later blijkt dat de
persoon niet geschikt is voor de functie. Selectieve perceptie speelt bijna altijd een rol: dingen over
het hoofd zien, gedrag verkeerd interpreteren etc. Er zijn ook nog andere selectiemiddelen:
Gestructureerd interview (criterium gericht), sturing ligt bij organisatie.
Vereist veel voorbereiding. Analyse v.d. essentile kennis en vaardigheden die vereist zijn.
Taakanalyse nodig waarin voor twee gebieden de vaardigheden worden omschreven.
- Taakvaardigheden. Zijn nodig om de functie taken goed uit te kunnen voeren.
- Contextuele vaardigheden. Een goed en toegewijd lid v.d. organisatie te kunnen worden.
Psychologisch onderzoek
- Intelligentietest
- Interessetest
- Capaciteitentest
- Persoonlijkheidstest (B5)
Persoonlijkheidsstructuur

14

Introversie Extraversie
Bedeesd stil onderdanig geremd introvert Zelfverzekerd spraakzaam assertief
spontaan extravert
Altrusme Vriendelijkheid
Koel onvriendelijk zelfzuchtig
tegenwerkend strak
Hartelijk vriendelijk onzelfzuchtig
meewerkend soepel
Conscintieusheid
Onnauwkeurig achteloos nalatig
onzorgvuldig lui
Nauwkeurig nauwgezet grondig zorgvuldig
ijverig
Neuroticisme Emotionele stabiliteit
Zenuwachtig nerveus gespannen
onstandvastig opvliegend
Rustig op zijn gemak ontspannen
standvastig kalm
Openheid voor ervaring
Onintelligent onverstandig fantasieloos
oncreatief ongenteresseerd
Intelligent verstandig fantasierijk creatief
leergierig
Figuur 4 De Big Five (B5)
Opmerking: het invullen van B5 gebeurt door de persoon zelf, mits de persoon over goede zelfkennis
beschikt en het waarheidsgetrouw invult, is deze persoonlijkheidstest betrouwbaar.
Assessment center
Assesmentsituatie: sollicitant wordt in een situatie gezet die vergelijkbaar is met de toekomstige
werksituatie. Het is bedoeld om het werkelijke functioneren v.d. kandidaat vast te stellen. Er is
hierbij sprake van enscenering of rollenspelsituatie.
- Postbakoefening
- Coachingoefening
- Teamoefening
- Andere assessment. Deze kan ontworpen worden, je moet dan een goed beeld hebben van:
o De eigenschappen die de persoon dient te hebben
o De situaties waarin die eigenschappen kunnen worden vastgesteld
o De manier waarop die eigenschappen kunnen worden vastgesteld
Het meten v.d. eigenschappen d.m.v. de assessmentmethode vergt doorgaans 1 2 dagen, door
getrainde beoordelaars.
Task-based assessment. Afwijkingen in vergelijking met de assessment-centermethode:
- Alleen de kernactiviteiten v.e. functie worden getoetst.
- Na afname totaaloordeel, geen oordeel over afzonderlijke onderdelen.
- Geen getrainde beoordelaars, er wordt gebruikt gemaakt v.e. handleiding om te beoordelen.
- De scores v.d. beoordelaars worden gemiddeld. Geen overeenstemming nodig.
Er is nog weinig bekend over de betrouwbaarheid en voorspellende waarde v.d.
assessmentmethoden. De gegevens die er zijn, laten een positief beeld zien.
Validiteit v. selectiemethoden
Selectie werven v. medewerkers die goed zullen functioneren en presteren. Als d.m.v. een
selectiemethode voorspeld kan worden of een geselecteerde kandidaat ook daadwerkelijk goed zal
functioneren in de organisatie, heeft deze selectiemethode in dit opzicht voldoende validiteit. Uit
onderzoek is gebleken dat capaciteitentests, intelligentietests en gestructureerde interviews het

15

hoogst scoren op de voorspellende waarde v. selectiemiddelen voor taak- en contextuele
vaardigheden. Daarna komen de persoonlijkheidstests en de assessment center. Het
ongestructureerde interview heeft geen voorspellende waarde.
1. Combineren v. intelligentietest en gestructureerd interview
2. Capaciteitentests (specifieke arbeidsproeven)
3. Gedeelde plek: intelligentietests en gestructureerd interview
4. Assessment centers
5. Persoonlijkheidstests (zorgvuldigheid)
Kanttekeningen bij de gegevens uit het onderzoek:
- Gemiddelde uit bundeling v. meerdere studies.
- Intelligentietest: bepaalde groepen zijn benadeeld.
- Intelligentietest: meting v.d. algemene intelligentie (G-factor) betere voorspeller dan
afzonderlijke intelligentiefactoren.
Trends in werving en selectie:
- Verschuiving selectie: beste kandidaat kandidaat die het beste in werksituatie past.
- Keuze: niet alleen organisatie kandidaat bepaalt ook of organisatie wel bij hem past.
- Selectie gerichtheid: ingangsfunctie, maar ook op de verdere loopbaan.
- Selectie = begin v.e. reeks beoordelingsprocessen in relatie met loopbaanplanning- en
begeleiding.
Employability
Vroeger: life time employment, mensen blijven lang werken bij hun werkgever, in ruil voor
baanzekerheid.
Tegenwoordig: employability, het vermogen om mobiel te zijn en in verschillende functies te kunnen
werken.
Voordelen employability: andere werkplekken leren kennen, nieuwe uitdagingen krijgen en andere
competenties ontwikkelen. Belang voor zowel organisatie als medewerker.
Nadelen employability: medewerker kan zomaar ergens anders gaan werken. Paradox: organisatie
wil dat werknemers zich ontwikkelen en mobiel zijn, maar vergroten ook de kansen v. werknemers
op de (externe) arbeidsmarkt. Oplossing: in ruil voor het bieden v. training en opleiding, v.
medewerkers eisen dat zij een bepaalde tijd bij de organisatie blijven.
2.1 Hoe kan men de juiste mensen aantrekken en selecteren?


16

Hoofdstuk 4 Doelmatig samenwerken en overleggen
4.1 Doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen
Twee onafhankelijke criteria voor een doelmatige samenwerking:
- Productiviteit: hoeveelheid & kwaliteit v.h. werk dat wordt geleverd door het team.
- Tevredenheid: tevredenheid v.d. teamleden met elkaar & onderlinge samenwerking.
Onafhankelijk houdt in dat een hoge tevredenheid niet per definitie zorgt dat er een hoge
productiviteit is en andersom hoeft er door een hoge productiviteit geen hoge tevredenheid te zijn.
4.2 Voorwaarden voor een doelmatige uitvoering
1) Voldoende kennis en vaardigheden d.m.v. een samengestelde groep.
2) Hoge normen en hoge cohesie in een groep bestaan normen. Groepsleden oefenen
normatieve invloed op elkaar uit, bij werkzaamheden is er een onder- en bovengrens.

Er kan geconcludeerd worden dat er een verband is tussen productiviteit en de normen die
daarvoor binnen de groep bestaan. Lage normen lage productiviteit. Het is dus belangrijk
om voor een goede productie een groep samen te stellen die voldoende leden heeft met
hoge prestatienormen. Een hoge cohesie zal deze prestatienormen versterken en is
bevorderlijk voor een goede samenwerking.

Hoog Laag
Hoog

Hoge prestaties

Middelmatige
prestaties
Laag

Zeer lage
prestaties

Lage prestaties

3) Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen bevordert een goede samenwerking.
Rol onduidelijkheid en rolconflicten hebben een negatieve invloed op de samenwerking.
Drie typen rollen: taakgerichte, groepsgerichte en zelfgerichte rollen.
Functioneel: taakgericht en groepsgericht.
Disfunctioneel: zelfgericht, belemmeren de voortgang v.d. werkzaamheden v.d. groep.
Relatie rolvervulling en kwaliteit v.d. samenwerking.
Creren v. rolduidelijkheid en rolovereenstemming Rol Analyse Techniek (RAT)
a) Centrale groepslid (CP) : welke positie, rolopvatting over eigen functioneren.
Groepsleden gaan hierop in, geven hun opvattingen over zijn rol en onderhandelen net
zolang met CP tot men overeenstemt met diens rol.
b) CP geeft aan welke ondersteunende activiteiten van andere groepsleden nodig zijn voor
vervulling van zijn rol. Bespreken tot iedereen het eens is met elkaar.
Prestaties die binnen de groepsnormen vallen

Groepslid ontvangt
negatieve reacties

Groepslid ontvangt
negatieve reacties
Groepslid ontvangt
positieve reacties op zijn
prestaties
Hoogte v.d. prestaties
van een groepslid
Prestatie-
normen
Cohesie

17

c) Rest v.d. groep geeft aan wie er welke rolverwachtingen over CP op na mag houden en
probeert overeenstemming te krijgen.
d) Op grond van voorafgaande stappen schetst CP zo volledig mogelijk zijn rolprofiel.
Bespreken en goedkeuren.
e) Daarna kan de zelfde procedure worden herhaald voor een volgend groepslid.
Geen centrale positie begin met groepsleden hun rol zo goed mogelijk te beschrijven. Elke
rol afzonderlijk bespreken.
4) Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen, duidelijke taakstructuur nodig voor goede
taakuitvoering. Duidelijke taakstructuur:
o Concreet doel: meetbaar in kwaliteit/kwantiteit en concreet.
o Heldere planning: volgorde werkzaamheden, tijdsplanning.
o Duidelijke taakverdeling: groepsleden moeten weten welke taken ze hebben.
Inzet van groepsleden verhogen door uitdagende doelen: hoog, concreet en haalbaar.
Prestatienormen kunnen omhoog gaan.

4.3 Procesverliezen in uitvoerende groepen
Maximum productiviteit is vast te stellen door individuele prestaties van groepsleden bij elkaar op te
tellen, dit is wat behaald zou kunnen worden met een groepsprestatie. Groepen halen lang niet altijd
het maximale aan productiviteit uit hun leden. We spreken van procesverliezen als de prestaties v.d.
samenwerkende groep lager is dan de optelsom v.d. maximale prestaties die de groepsleden
afzonderlijk kunnen doen. Er zijn twee oorzaken toe te schrijven aan procesverliezen:
- Cordinatieproblemen, afstemmen v.d. bijdragen v. meerdere teamleden.
Gelijktijdigheid
Volgorde
Combinatie
- Motivatieproblemen, factoren die bijdrage aan een lage motivatie:
Groepsgrootte, grote groep eigen prestaties minder zichtbaar minder
verantwoordelijkheidsgevoel, diffusie v. verantwoordelijkheid.
Aantrekkelijkheid v.d. taak, minder aantrekkelijk lagere motivatie
Meeliften (free-riding), kantjes ervan aflopen, profiteren v. groepswerk.
Figuur 5 Voorwaarden doelmatige taakverrichting in groepen

18

Meeliften kan veroorzaakt worden door:
Gebrek aan verantwoordelijkheid voor het collectief
Gebrek aan interesse in de taak
Onzekerheid over eigen vaardigheden
4.4Doelmatig overleggen in groepen
Overleggen over gebeurtenissen. Soms worden problemen ter plekke opgelost. Tijdens het
overleggen moeten problemen opgelost worden en besluiten worden genomen. En niet te vergeten
ligt er ook nog het uitvoerende werk te wachten. Voor een specifiek probleem worden diverse
oplossingen bedacht, er is niet altijd overeenstemming wat kan leiden tot langdurige discussies en
onderlinge wrijving. In groepsverband overleggen is niet eenvoudig en vergt tijd en moeite.
Tegenstellingen en irritaties tussen de groepsleden kan dan nog wel eens voorkomen.
4.5 Voor- en nadelen van een groepsaanpak
Individuele aanpak Groepsaanpak
Berekenprobleem X
Inschattingsprobleem X
Combinatieprobleem X
Inschattingsprobleem: bijvoorbeeld temperatuur.
Combinatieprobleem: meerdere inzichten moeten gecombineerd worden om tot een goede
oplossing te komen. De beste oplossing is niet met zekerheid vast te stellen.
Twee conclusies over welke aanpak de beste oplossing zou kunnen geven:

Succes groepsaanpak bepalende factoren:
- Meer kennis, inzicht en vaardigheden.
- Eerder nieuwe ideen en nieuwe oplossingen door op elkaar te reageren.
- Groter kritisch vermogen: fouten in oplossingen van anderen worden eerder gesignaleerd.
- Gemiddelde wanneer er geschat moet worden.
Groepsaanpak kost veel tijd en dat is vaak kostbaar en schaars in organisaties. Daarom is het
belangrijk om die problemen zo doelmatig mogelijk aan te pakken.

Duidelijke welke
specifieke kennis vereist
is en wie hier over
beschikt?
Ja
overlaten aan dat
groepslid
1 of 2 Nee Groep als geheel

19

4.6 Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband
- Tijd: minimum aan tijd maximum aan resultaat,
meer tijd minder doelmatig.
- Uitvoerbaarheid, voldoende mensen en middelen
kan kostbaar zijn niet uitvoerbaar.
- Kans op succes, afwegen van risicos en baten.
- Steun en acceptatie, leden moeten het ook willen
anders zal de motivatie lager kunnen zijn en is er
kans op een slechte uitvoering. Gunstige effect
afhankelijk v. juiste en enthousiaste uitvoering
door betrokkenen. Als deze er niet is , kunnen zij
zorgen voor vertraging.
4.7 Procesverliezen in het overleg
- Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed kunnen ontstaan als:
Niet-dominante leden weinig inbrengen.
Dominante leden veel inbrengen.
Dominante leden hun voorkeusoplossing doordrukken.
Ook wel:
Minder inbreng v. informatie & oplossingen
Minder uitgebreide afweging
Minder goede oplossing
Minder steun voor de gekozen oplossing
Mogelijk gevolg: er wordt niet van alle inzichten gebruik gemaakt en er is niet voldoende steun.
- Procesverliezen door zelfcensuur
Onder een hele goede sfeer en onder een hele slechte sfeer kan zelfcensuur voorkomen. De
groepsleden brengen bepaalde inzicht toch maar niet in de groep, ze verwachten dat die inbreng
negatieve gevolgen zal hebben (voor henzelf of de voortgang v.h. overleg).
Slechte sfeer: onenigheid, wantrouwen, strijd Groepsleden met afwijkende inzichten of
voorkeuren, lopen het risico om aangevallen te worden.
Goede sfeer: goede onderlinge relaties, hoge cohesie, invloed op elkaar uitoefen
conformiteit groepsdenken. Factoren die leiden tot groepsdenken:
o Gevoel van onkwetsbaarheid
o Selectief omgaan met informatie
o Moreel gelijk
o Negatieve stereotypering
o Druk ter wille van conformiteit
o Zelfcensuur
Groepsdenken: onvoldoende gebruikmaken v.d. kennis & inzichten v.d. groepsleden.
- Procesverliezen door slechte structurering
Tekorten in een ongestructureerd proces:
o Verlies aan tijd: herhalingen, niet-relevante inbreng
o Verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos
o Dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel
o Onduidelijk keuzeproces

20

o Onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun
o Slechte sfeer
Tijdstippen voor het inbrengen van een standpunt:
o Groepsleden zijn de draad kwijt en even stil geworden.
o Groepsleden zijn vermoeiden hebben behoefte aan duidelijke houvast.
o Groepsleden hebben na al het overleg behoefte aan het nemen v.e. besluit.
- Procesverliezen door conflicten
Conflict: groepslid voelt zich gedwarsboomd door n of meerdere groepsleden.
Conflicten tussen groepsleden kunnen de volgende procesverliezen veroorzaken:
Polarisatie: binding eigen opvattingen wordt steeds sterker, verschillen worden sterker.
Verbreding: andere conflicten worden erbij gehaald.
Tijdverlies
Verwijten en dreigen
Gebrekkige besluitvorming
4.8 Verbeteren v.h. overleg in groepen
Methoden om overleg doelmatiger te maken. Procesverliezen die hiermee tegen worden gegaan.
Verbeteren v.h. overleg binnen de groep
Leidinggeven bijdrage aan doelmatiger overleg.
Overleg tussen groepen verbeteren.
- Brainstormingmethode
Gericht op het vergroten van de inbreng v. informatie, ideen en oplossingen. Basisregels om
dit te bereiken:
Kwantiteit
Alles mag: ook ongewone en gekke ideen.
Kruisbestuiving: gewijzigde of aanverwante oplossingen.
Niet oordelen
Alle oplossingen opschrijven presenteren aan de groep discussiren.
Vermijden van: te snelle vereenvoudiging, onzekerheidsreductie, conformiteit, zelfcensuur
Uitgangspunt: kwantiteit leidt tot kwaliteit.
Voorwaarden bij het toepassen v.d. brainstormingmethode:
Probleem moet gedefinieerd worden. De methode werk niet als er verschillende
opvattingen over de aard v.h. probleem zijn.
Met proefsessies oefenen om de vrijheid v. denken en inbrengen te ervaren en zo
conformiteit en zelfcensuur af te breken.
Effectief brainstormen:
Kleine groep: het liefst duos niet lang op de beurt wachten.
Grotere groep ideen op briefjes schrijven of pc geen wachtrij
Maak het onderwerp/probleem concreet.
Groep met uiteenlopende specialisaties.
Nadelen: verbaal associren snelle denkers/reageerders meer kans op verbaal geweld
trage denkers, mensen die ingehouden reageren hebben moeite om er tussen te komen.
Brainwriting pool is een variant op de brainstormingmethode. Elk groepslid noteert (individueel)
zoveel mogelijk ideen en oplossing. Hierna notities ruilen met iemand uit de groep en op die notities
associatief reageren met nieuwe ideen, dit gaat zo door tot iedereen is geweest.

21

- Delphi-techniek
Uitgebreide inbreng van ideen en oplossingen combineren met een vorm van afweging en
keuze. De Delphi-techniek is een schriftelijke methode en verloopt volgens de volgende
stappen:
a) Voorzitter (VZ) vraagt groepsleden (GL) zo veel mogelijk oplossingen op papier te zetten.
VZ verzamelt deze en legt deze schriftelijk voor aan GL.
b) GL mogen dit overzicht aanvullen met nieuwe oplossingen. Bijvoegen van nieuwe
oplossingen en de hele lijst opnieuw aan GL voorleggen.
c) Elk groepslid bepaalt uit de verzameling oplossingen zijn voorkeur. Hoogste voorkeur
bovenaan en zo een rangorde maken.
d) Elk groepslid ziet de rangorde v.d. anderen. Eventueel kunnen ze eigen rangorde
bijstellen.
e) VZ verzamelt gegevens en kiest de oplossing die gemiddeld de hoogste rangorde heeft.
Voorkomt keuze door dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit.
Groepsleden missen wel het overleggen en het wordt als steriel ervaren.
- Structurering v.h. overleg
Structureren: ordenen van het gesprek waardoor het overzichtelijk en doelgericht is en blijft.

Figuur 6 Sequentile-fasemodel

Fase 1
Vaststellen v.d. aard v.h. probleem.
Verzamel zo veel mogelijk informatie over de aard, omvang en oorzaken v.h. probleem.
Fase 2
Ontwerpen van oplossingen.
stimuleer de groepsleden om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken.
Fase 3
Beoordelen van oplossingen op bruikbaarheid.
Stel criteria voor beoordeling vast en laat elke ingebrachte oplossing op die criteria beoordelen.
Fase 4
Nemen v.e. besluit.
Vat de voor- en nadelen v.d. ingebrachte oplossingen samen en stel vast welke beslisregel gehanteerd wordt.
Maak een keuze.
Fase 5
Uitvoeren.
Fase 6
Evaluatie.
Als het effect gering of afwezig is kan deze bijgestuurd worden of er kan een andere oplossing gekozen worden.

22

4.9 leidinggeven aan het overleg
Twee leidinggevende bijdragen voor een goede aanpak v.h. overleg
Taakgerichte bijdragen. Nodig om probleemoplossing- en besluitvormingsproces te
structureren volgens sequentile-fasen-model. De leidinggevende v.h. overleg zal daarvoor
de volgende bijdragen moeten leveren:
o Zoveel mogelijk informatie verzamelen over de aard en de factoren die het
probleem veroorzaken of in stand houden.
o stimuleer de groepsleden om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken
o Stel criteria voor beoordeling v.d. bruikbaarheid v.d. ingebrachte oplossingen vast en
laat elke ingebrachte oplossing op die criteria beoordelen.
o Bevorderen v.e. zorgvuldige afweging v.d. bruikbaarheid v.d. ingebrachte
oplossingen.
o Werk toe naar een besluit dat zoveel mogelijk acceptatie en steun krijgt en
uitvoerbaar is. Zorg voor een heldere formulering v.d. gekozen oplossing.
o Houd het oplossingsproces helder, overzichtelijk en doelgericht.
Samenvatten
Welke fase
Wat moet er nog gedaan worden
Afbreken als het niet meer met het probleem te maken heeft
Dominante groepsleden afremmen
Groepsgerichte bijdragen. Nodig om procesverliezen door ongelijke inbreng en status,
zelfcensuur, groepsdenken en conflicten te voorkomen. De leidinggevende v.h. overleg zal
daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren:
o Groepsleden zoveel mogelijk inbrengen. Dominante groepsleden afremmen. Minder-
aanwezige groepsleden stimuleren inzichten, opvattingen en wensen te delen.
o Bevorderen v.e. open communicatie. Elke inbreng, ook de afwijkende, is zinvol.
o Groepsleden stimuleren om elkaars inbreng serieus te nemen.
o Verschillen in opvattingen en wensen moeten niet als bedreigend worden ervaren,
maar aanleiding zijn om die verder te onderzoeken.
o Bevorderen polarisatie bij conflicten verminderen, partijen genuanceerde
standpunten innemen.
Leidinggevende = procesbegeleider. Heeft geen uitgesproken wensen of standpunten. Moet boven de
partijen staan, zodat hij overzicht kan houden op het oplossen v.h. probleem en conflicten.
4.10 Samenwerken en overleggen in zelfsturende teams
In een zelfsturend team, moeten teamleden uitvoerend werk verrichten en overleggen met elkaar.
Hierbij zijn twee zaken van belang:
Breder inzetbaar zijn
Monitoren: meerdere aspecten v.h. werk overzien
Wat brengt zelfsturing met zich mee:
Bemoeienis van anderen
Medeverantwoordelijkheid
Niemand vertelt wat je precies te doen staat
Geen afgebakende taken
Niet iedereen vind het prettig om in een team te werken

23

Door de dubbele taak (werk uitvoeren en overleggen) worden er een aantal eisen gesteld aan de
teamleden.
Uitvoerende competenties: alle werkzaamheden kunnen verrichten multi-inzetbaarheid.
Ontwikkelen d.m.v. opleiding en training via een traject.
Overleg: zaken zelf regelen, daarvoor is voldoende overleg nodig. Vergaderen is belangrijk,
omgaan met meningsverschillen en tot besluiten komen die voldoende steun krijgen.
Bij nieuwe teams is dit niet vanzelfsprekend, hiervoor moeten zij getraind en begeleid worden.
Succes in zelfsturing: teamleden voelen zich verantwoordelijk en beschikken over hoge
prestatienormen. Deze condities zijn niet altijd aanwezig. Normen ontwikkelen die het gedrag v.d.
teamleden reguleren.
4.11 Condities voor doelmatige samenwerking in zelfsturende teams
Vormen van zelfsturende teams:
Samenstelling: goed spreiden van bekwame en minderbekwame medewerkers, op deze
manier is er per groep voldoende kennis aanwezig.
Sfeer: karakters die niet bij elkaar passen, niet samen in een groep zetten. Onderling
vertrouwen.
Prestatienormen: voldoende overeenstemming met de leiding over de hoogte v.d. productie
die door het team behaald moet worden.
Middelen: leiding is verantwoordelijk voor de middelen en capaciteiten die nodig zijn om de
gewenste prestaties te leveren, zodat het team meer kans heeft om te slagen. Eisen te hoog
en/of onvoldoende middelen verslechtering v.d. relatie tussen het team en de organisatie
of tussen de teamleden onderling.
Wat is doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen?

Welke conclusies bevorderen een goede samenwerking?

Welke condities belemmeren een goede samenwerking en wat is daaraan te doen?

Wat is doelmatig overleggen?

Welke condities belemmeren doelmatig overleggen?

Hoe kan doelmatig overleggen worden bevorderd?


24

Hoofdstuk 6 Macht en leiding
6.1 Macht en invloed
Macht is het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen, dat hij anders niet zou
hebben gedaan. Macht geeft iemand de mogelijkheid om invloed uit te oefen op anderen, past als
hier actief gebruik van wordt gemaakt, wordt macht omgezet in invloed.
Ruilrelatie: persoon A heeft macht over persoon B, als A iets kan leveren wat B aantrekkelijk vind.
Macht van A over B groter als:
- Middelen waarover A beschikt, aantrekkelijker zijn voor B.
- De aantrekkelijke middelen niet zo gemakkelijk elders te verkrijgen zijn.
6.2 Machtsbronnen
Een machtsbron geeft iemand de machtsmiddelen die kunnen worden gebruikt om andere te
benvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen machtsbronnen door een positie en
machtsbronnen ontleend worden aan persoonlijke kwaliteiten.
- Positie gebonden machtsbronnen zorgen voor de volgende machtsmiddelen:
o Economische middelen (salaris, promotie, arbeidsvoorwaarden) geven bestraffingsmacht
en beloningsmacht.
o Informationele middelen: Kennis is macht. Kan bewust of onbewust leiden tot
manipulatie van informatie (aandikken of verdoezelen).
Gelegitimeerde macht de macht van de vanzelfsprekendheid. Geen andere
machtsmiddelen meer nodig.
Door de lagen in organisaties e.d. wordt er machtsongelijkheid gecreerd. Machtsongelijkheid is
een normaal verschijnsel (leraren, ouders, scheidsrechter).
- Persoonsgebonden machtsmiddelen zijn middelen die mensen ontlenen aan hun persoonlijke
kwaliteiten. Persoonsgebonden machtsmiddelen worden ontleend aan:
o Deskundigheid: kennis, ervaring op verschillende gebieden:
Werk gerelateerd
Relationeel coalitieformatie = het meekrijgen van anderen om eigen wensen
en opvatting te ondersteunen.
o Aantrekkelijkheid charisma (sterke aantrekkelijkheid)
Positiegebonden Persoonsgebonden Relatiegebonden
Economische middelen Deskundigheid Coalitievorming
Fysieke middelen Relationele middelen Legitimiteit
Informationele middelen Gezag
6.3 Machtsgebruik
Vier vormen van machtsgebruik volgen Emans:
- Coperatief machtsgebruik: overleggen. Machtsmiddelen: informationele & economische
(beloningsmacht)
- Confronterend machtsgebruik: economische machtsmiddelen, bestraffingsmacht
- Formeel machtsgebruik: legitieme machtsmiddelen (verwijzen naar bestaande regels en
normen)

25

- Inspelen op gevoelens: beroep doen op vriendschap, onderlinge verhoudingen, loyaliteit,
specifieke deskundigheid om persoon over te halen. Gebruik maken van relationele
deskundigheid en eigen aantrekkelijkheid.
Twee dimensies:
- Zakelijk vs. Onzakelijke
- Coperatief vs. Competitief

Zakelijk

Onzakelijk
Competitief Coperatief
6.4 Effecten van machtsgebruik
Coperatief machtsgebruik heeft de voorkeur bij leidinggevenden: ze verwachten hiermee het
meeste effect te bereiken en een goede relatie kunnen opbouwen/handhaven.
Het onderzoek van Yukl e.a. laat zien dat betrokkenheid van medewerkers het beste kan worden
verkregen langs de zachte weg (overleggen, motiveren en onderhandelen). Machtsgebruik moet zo
min mogelijk opvallen of zichtbaar zijn.
Confronterend machtsgebruik wordt niet zo snel toegepast verscherping v. tegenstellingen in
opvattingen & wensen en tot verslechtering v.d. verstandhouding. Slechte verstandhouding
machtspositie verzwakt doordat er minder gebruik kan worden gemaakt van machtsmiddelen.

Negatieve spiraal - macht slijt
confronterend machtsgebruik
ondergeschikten conformeren en chef heeft succes
chef blijft macht confronterend gebruiken
legitimiteit neemt af, conformiteit wordt minder
meer confronterend machtsgebruik
meer weerstand, macht slijt
Positieve spiraal - macht neemt toe
coperatie machtsgebruik
relatie met ondergeschikten wordt beter
meer mogelijkheden tot coperatief machtsgebruik
relatie met ondergeschikten blijft goed
meer mogelijkheden ook in te spelen op gevoelens
macht neemt toe
Formeel
machtsgebruik
Confronterend
machtsgebruik
Coperatief
machtsgebruik
Inspelen op
gevoelens

26

6.5 Machtsgebruik als politiek middel
De machtsmiddelen die aan een positie verbonden zijn algemeen belang: gedrag & bijdragen v.
medewerkers op elkaar en op de organisatiedoelen afstemmen.
Situaties waarin personen & afdelingen elkaars concurrenten kunnen zijn gaan de besluitvorming en
de onderlinge benvloeding niet meer over algemene belangen maar over persoonlijke en
groepsbelangen. Het aanwenden van macht voor het eigenbelang is politiek gedrag. Robbins
definieert politiek gedrag als volgt:
Politiek gedrag is machtsgebruik dat wordt toegepast om de verdeling van
opbrengsten en kosten zoveel mogelijk ten gunste van de eigen persoon (groep)
te benvloeden.
Politiek gedrag is er altijd in organisaties, de sterkte hangt af v.d. aard v.d. spelers en van situationele
omstandigheden. Het opkomen voor de eigen opvattingen en belangen ten kosten v.h. algemeen
belang, is bij iedereen verschillend. Veel ambitie sterker opkomen voor eigen belang. Schaarse
middelen (bv. Promotie) voedingsbodem voor politieke spelletjes. Ook reorganisaties en
inkrimping zijn zeer geschikt voor politieke spelletjes. Prestatiebeoordelingen kunnen ook een bron
van politiek gedrag zijn.
6.6 Machtsmisbruik
Bekwaam zijn in machtsspel politiek gedrag geen negatieve gevolgen profiteren het meest
ervan. Onbekwaam in machtsspel / minder gericht op eigen belang, meer op algemeen belang
politiek gedrag roept ergernis op ervaring: machtsmisbruik. Ook als mensen het idee hebben dat
zaken (promoties etc.) door politiek gedrag niet eerlijk geregeld worden, ervaren zij dit als
machtsmisbruik.
Distributieve onrechtvaardigheid: gevoel dat beloningen niet meer in verhouding staan tot de
inspanning die men moet leveren en tot de beloning die anderen krijgen.
Procedurele onrechtbaardigheid: gevoel dat de toepassing van regels en procedures en de manier
waarop besluiten worden genomen, wordt als onrechtvaardig beschouwd.
Machtsmisbruik minder arbeidssatisfactie & slechtere prestaties v. medewerkers & minder
betrokkenheid bij de organisatie. Ook kan machtsmisbruik leiden tot vermindering v.d. legitieme
macht van leidinggevenden.
6.7 Leidinggeven in organisaties
Verdelen en afstemmen van werkzaamheden = leidinggeven.
Mensen die leidinggeven moeten overzicht hebben, daarvoor is een zekere hirarchische
gelaagdheid voor nodig. Ook hebben de leidinggevenden bevoegdheden nodig om die verdeling &
afstemming te kunnen regelen, er wordt daarom afgesproken dat hij hierover zeggenschap heeft.
Taken en bevoegdheden hangen af v.d. positie binnen de organisatie. Drie te onderscheiden posities:
Het topmanagement: verantwoordelijk voor afstemming v.d. organisatie op de omgeving en
voor het ontwerp v.d. organisatie. Bepalen het te voeren beleid en de vormgeving v.d.

27

organisatie. Verantwoordelijk voor de planning op de lange termijn en de afstemming v.d.
werkzaamheden tussen alle organisatorische eenheden.
Het middenkader: verantwoordelijk voor de planning op de middellange termijn en voor de
verdeling en afstemming van werkzaamheden binnen n of een beperkt aantal
organisatorische eenheden.
Lagere leidinggevenden: verantwoordelijk voor de verdeling en afstemming van
werkzaamheden binnen een team en voor de korte termijnplanning.
Hogere positie meer bevoegdheden (positiegebonden machtsmiddelen)
Leidinggeven aan de uitvoerende werkzaamheden binnen de organisatie. Activiteiten die daarvoor
nodig zijn:
Plannen: vaststellen v.d. aard en de volgorde v.d. te verrichten werkzaamheden, verdelen
v.d. werkzaamheden, vaststellen v.d. tijd waarin deze verricht moeten worden en v.d.
kwaliteit waaraan het werk moet voldoen.
Activeren: aanzetten v. medewerkers om de taken die ze hebben volgens de planning uit te
voeren. Medewerkers worden hierover genformeerd, ze moeten gemotiveerd worden en zo
nodig ondersteund en activeren vereist dat hun activiteiten op elkaar worden afgestemd.
Controleren of de werkzaamheden volgens planning verlopen.
Bijsturen: ingrijpen als afwijkingen op planning ontstaan. Kan op verschillende manieren: de
planning herzien, motiveren om er een schepje bovenop te doen, leidinggevende zelf enige
tijd meehelpen of obstakels proberen weg te ruimen die zorgen voor vertraging.

6.8 Stijl van leidinggeven
Uit het onderzoek van Stogdil kwamen twee stijlen van leidinggeven naar voren:
1. Relatiegerichte stijl. Kenmerken zijn:
a. Wederzijds vertrouwen
b. Tweerichtingscommunicatie
c. Respect voor ideen en gevoelens van anderen
Leidinggevenden die hoog scoren op deze dimensie:
Hebben meer tijd om te luisteren naar hun ondergeschikten.
Zijn bereid zich te laten benvloeden door ondergeschikten.
Zijn vriendelijk en gemakkelijk aanspreekbaar.
2. Taakgerichte stijl: goede taakuitvoering door ondergeschikten is belangrijk.
Leidinggevenden die hoog scoren op deze dimensie:
Uitvoerend werk van ondergeschikten
Plannen Sturen Controleren Bijsturen
Informeren
Motiveren
Steunen
Afstemmen

28

Zijn sterk bezig met plannen;
Instrueren;
Taken uitstippelen;
Normen aan de uitvoering stellen;
Controleren
Bales: taakgerichte en relatiegerichte leiderschap zijn meestal niet in n persoon verenigd.
Tannenbaum en Schmidt hebben een andere indeling van leidinggevingsstijlen:
Directieve stijl: leider bepaalt zelf wat er aan werkzaamheden gedaan moet worden, hoe dat
gedaan wordt en door wie. Dit wordt medegedeeld aan zijn ondergeschikten.
Participatieve stijl: leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling v.d. gang van zaken.
Dimensie met twee uitersten.
Figuur 7 Directieve en participatieve stijl
Leider neemt alle
beslissingen
Leider vraagt
medewerkers om
informatie, maar neemt
dan zelf een beslissing
Leider overlegt met zijn
medewerkers en men
beslist gezamenlijk
Leider laat beslissingen
aan zijn medewerkers
over

Directief leiderschap Participatief leiderschap
De indeling taakgericht-relatiegericht geeft aan waar de leider zijn invloed doet gelden (waar hij
inhoudelijk zijn aandacht opricht).
De indeling directief-participatief laat zien hoe de leider zijn invloed doet gelden. Hierbij gaat het om
de mate van invloed die de leider wil hebben op het gedrag van zijn medewerkers. Het lijken twee
onafhankelijke dimensies, dit is niet helemaal het geval. Volgens Dessler is er enige overlap tussen
beide dimensies. Participatieve stijl gaat gepaard met relatiegerichte stijl. Directief gaat vaak samen
met de taakgerichte stijl, deze samenhang is wel minder sterk als de participatieve en relatiegerichte.
De stijl van leidinggeven is ook van invloed op de machtsmiddelen die een leider inzet om doelen te
bereiken. Directief & taakgericht legitieme macht (formeel machtsgebruik) en evt. deskundigheid.
Participatief & relatiegericht coperatief machtsgebruik en inspelen op gevoelens, persoonlijke
kwaliteiten worden ingezet als middel.
6.9 Leiderschap en effectiviteit
Factoren het succes bepalen v.e. leider:
Persoonskernmerken, aangeboren.
Gedrag, stijl van leidinggeven.
Situatie, eisen die worden gesteld aan het gedrag v.d. leider in een situatie.
Leiderschap en persoonskenmerken
Enkele eigenschappen die veel leiders gemeen hebben (niet door alle leiders). De volgende
persoonskenmerken hangen samen met effectief leiderschap, op basis v.d. overzichtsstudie van Yukl:
Hoog energieniveau
Hoge mate stresstolerantie, zelfvertrouwen, persoonlijke integriteit & emotionele stabiliteit
Machtsmotivatie niet gericht op eigen belang

29

Lage behoefte om aardig gevonden te worden
Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden
Benadering v. leiderschap gebaseerd op eigenschappen veronderstelling dat eigenschappen
stabiel en aangeboren zijn bepaalde eigenschappen geschikt voor leidinggeven.
Een overzichtsstudie v. Shelley samenhang succesvolle leiderschap & eerder genoemde
persoonskenmerken soms wel soms niet gevonden worden.
Mogelijke verklaring tegenstrijdigheid: persoonskenmerken bepalen niet precies hoe mensen zich in
verschillende situaties gedragen.
Beter is om te kijken welke gedragingen iemand tot een goed leider maakt.
Leiderschap & gedrag
Onderzoek naar de beste stijl van leidinggeven, taakgerichte stijl of relatiegerichte stijl, laat de
volgende resultaten zien: Bij productiviteit worden beide stijlen even goed bevonden in verschillende
onderzoeken (47 taakgericht en 47 andere onderzoeken relatiegericht). Voor tevredenheid is
opvallend dat er een sterker verband is met relatiegericht (14 onderzoeken taakgericht, 48
relatiegericht).

Ook zijn er 60 onderzoeken gedaan naar productiviteit en tevredenheid bij de directieve en de
participatieve stijl. Uit het overzicht van deze onderzoeken komen de volgende conclusies:
- In 60% v.d. onderzoeken participatieve stijl meer tevredenheid. 30% geen verschil tussen
participatieve en directieve stijl en in 10% is er minder tevredenheid.
- In 22% v.d. onderzoeken participatieve stijl hogere prestaties dan een directieve stijl. In 56%
gevallen geen verschil en bij 22% v.d. onderzoeken is er sprake v.e. lagere prestatie.

Conclusie: Relatiegerichte stijl, meestal samen met participatieve stijl, lijkt doorgaans een positief
effect te hebben op de tevredenheid v. ondergeschikten. Verwarrend beeld als de verschillende
stijlen beoordeeld worden op hun effect op de prestaties v.d. ondergeschikten. Soms is het een beter
en soms het andere. Fernandez en Vecchio: werknemers met lagere functie taakgerichte stijl
meer werktevredenheid. Werknemers hogere functie relatiegerichte meer werktevredenheid.
Productiviteit
Relatiegericht
Taakgericht
Tevredenheid
Relatiegericht
Taakgericht
Productiviteit
Participatieve
stijl
Directieve stijl
Beide stijlen
Tevredenheid
Participatieve
stijl
Directieve stijl
Beide stijlen

30

Leiderschap en situatie
D.m.v. situationele kenmerken kan bepaald worden welke manier van leidinggeven gewenst en
succesvol is. Hiervoor zijn twee beschrijvingen: het contingentiemodel van Fiedler en het model van
Hersey en Blanchard.
Contingentiemodel v. Fiedler
Wanneer de stijl van leidinggeven past bij de situatie, is er sprake van contingentie. Drie situationele
kenmerken die bepalend zijn voor de vraag welke stijl v. leiding noodzakelijk is:
1. Relatie tussen leider en ondergeschikten. Kan betrekking hebben op waardering, vertrouwen
en acceptatie naar de leider toe.
2. Taakstructuur: duidelijkheid taakdoelen en vereisten.
3. Positiemacht v.d. leider: mate waarin de positie, machtsmiddelen verschaft aan de leider.
Onderzoeksresultaten:
- Relatiegerichte stijl levert de beste groepsprestaties op, wanneer de situationele
omstandigheden matig gunstig zijn. Dit zijn situationele omstandigheden waarin de relatie
tussen leider en ondergeschikten niet erg goed en ook niet erg slecht is en waarbij,
a) De taak ongestructureerd en de positiemacht zwak is, of;
b) De taak gestructureerd is en de positiemacht sterk.
Leider moet eerst zorgen voor betere relaties met de groep (relatiegericht leiderschap), voordat de
leider zich meer kan richten op de taakuitvoering.
- Taakgerichte stijl levert de beste groepsprestaties op, als de situationele omstandigheden erg
ongunstig of juist erg gunstig zijn.
Erg ongunstige situationele omstandigheden: relatie leider & ondergeschikten slecht. Positiemacht
gering en de taak ongestructureerd. Eerst taakaanpak op orde aandacht voor relaties.
Erg gunstige situationele omstandigheden: relatie leider & ondergeschikten goed. Taak is
gestructureerd en positiemacht is sterk.
Model v. Heresy & Blanchard
In dit model vormt het belangrijkste situationele kenmerk: aard v.d. ondergeschikten.
Twee factoren waar de stijl van leidinggeven afhangt:
1. Bekwaamheid (kunnen): zelfstandigheid v.d. ondergeschikten.
2. Bereidheid (willen): motivatie v.d. ongeschikten om goede prestaties te leveren.
Taakvolwassenheid: mate waarin medewerkers hun werkzaamheden kunnen en willen verrichten.
1. Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker.
2. Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker.
3. Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker.
4. Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker.
Meer bekwaamheid minder behoefte taakgerichte leiding.
Onwillig of onzeker relatiegerichte leiderschap.
Per niveau van taakvolwassenheid is er een andere stijl v. leidinggeven die het beste aansluit (Fig.8).

31

Figuur 8 Niveau taakvolwassenheid en bijpassende stijl van leidinggeven.
Volgens de Vries wordt leiderschap vooral individueel bepaald: persoonlijke behoeften aan steun,
invloed en informatie.
6.10 Verbeteren van leidinggeven
Leider effectiviteit: bijdragen leveren die ervoor zorgen dat productiviteit & tevredenheid hoog is.
Stellen v. taakdoelen en management by objectives.
Motivatie uitdagende taken. Uitdaging bevordert als:
- Het gestelde doel hoog maar haalbaar is.
- Het gestelde doel precies omgeschreven is.
- Er geregeld feedback wordt gegeven.
- Het gestelde doel geaccepteerd is.
Deze voorwaarden kunnen worden vormgegeven m.b.v. de methode management by
objectives (mbo-methode). Leidinggevenden & ondergeschikten stellen samen vast wat de
kerndoelen van hun taken zijn en welke resultaten bereikt moeten worden. De resultaten
moeten concreet omschreven worden maatstaaf voortgangscontrole. Planning en
vaststellen wanneer en hoe de controles plaatsvinden. Verwachte ondersteuning v.d. leider
voor een goede/onbelemmerde uitvoering v.d. taken.
Participatieve leiding.
Mbo-methode participatieve leiding. Human resource model: leiderschap optimaal
gebruikmaken v.d. kennis & inzichten v.d. ondergeschikten. Volgens Miles verhoogt de kans
op goede besluiten & ondersteuning v.d. besluiten. Bovendien komt het tegemoet aan de
behoefte aan autonomie, mogelijkheid zelf vorm te geven aan de eigen taaksituatie.
Aansluiten behoefte toenemen motivatie en prestatie tevredenheid neemt toe.
Positieve gevolgen participatief leiderschap:
o Bevordert informatie-uitwisseling betere besluiten & afstemming v. activiteiten
o Bevordert oplossen v. meningsverschillen door overreden en overtuigen
coperatief machtsgebruik bevordert onderlinge relatie.
o Bevordert betrokkenheid v. medewerkers bij genomen besluiten en hun
betrokkenheid tot het leveren v.e. goede bijdrage.
Alleen positieve gevolgen als:
o Voldoende deskundigheid aanwezig is.
o Er voldoende speelruimte voor keuzes is.
Niveau 1
Mederwerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker.
Stijl van leidinggeven: Sturen - sterke taakgerichte leiding.
Effectiviteit Leider: precies aangeven wat er gedaan moet worden en hoe.
Niveau 2
Medewerkers zijn onbekwaam, gemotiveerd of zeker.
Stijl: Coachen - combinatie v. taakgerichte en relatiegerichte leiding.
Leider: helpen taakbekwaamheid vergroten en overtuigen v. hun vermogen om het werk
goed aan te kunnen pakken.
Niveau 3
Medewerkers zijn bekwaam, onwillige of onzeker.
Stijl: Ondersteunen - relatiegerichte leiding.
Leider: motiveren, zelfvertrouwen geven, articiperen over aanpak v.h. werk en steunen in
uitvoering.
Niveau 4
Medewerkers zijn bekwaam, gemotiveerd en zeker.
Stijl: Delegeren - geen leiding nodig.
Leider: werk delegeren.

32

o Het probleem relevant is.
o Belangen niet te ver uiteen lopen.
o Er voldoende overlegvaardigheden zijn.
o Persoonlijke relaties goed zijn.
Transformationeel leiderschap.
Transactionele benadering: voor-wat-hoort-wat, ruilrelatie.
Transformationele leiders motiveren ondergeschikten om beter/harder te werken door:
o Nieuwe waarden & doelen te introduceren en aangeven waarom die belangrijk zijn voor
de organisatie.
o Medewerkers zover te krijgen dat ze hun eigen belang opzijzetten voor
gemeenschappelijk belang.
o Het behoeftepatroon van medewerkers uit te breiden naar andere, voor de organisatie
gunstige terreinen
Koopman & House: transformationele leiderschap is een benadering die gericht is op
het benvloeden v.d. psychologisch betekenis v.d. organisatorische situatie voor de
medewerkers. Ruilrelatie moet naar een ideologische relatie, niet meer eigen belang
maar collectief belang.
Charismatisceh leiders (tranformationele leiders). Aspecten:
o Charisma/inspiratie.
o Intellectuele stimulatie.
o Individuele aandacht.
Effect transformationeel leiderschap: ondergeschikten meer gemotiveerd zijn, hogere
prestaties leveren en meer tevreden zijn dan bij transactioneel leiderschap.
Transformationeel leiderschap kan ook verkeerd aflopen. Organisaties die in rustig vaarwater
zitten hebben geen charismatisch leiderschap nodig. In deze situatie kan het juist slecht gaan
vooral als de charismatische leider:
a) De neiging heeft om de organisatie als persoonlijk bezit te zien.
b) Geen kritiek duldt en zich omringt met jaknikkers.
Coachend leiderschap resultaatgericht werken (Performance Management).
Mbo-methode. Coachend leiderschap bestaat uit de volgende activiteiten:
o Op peil brengen/houden v.d. kennis & vaardigheden die aanwezig zijn in het team
voldoende training & opleiding v. ondergeschikten.
o Zorgen voor de noodzakelijke personele en materile condities ongestoorde
werkwijze binnen team.
o Gezamenlijk vaststellen en acceptatie krijgen v.d. te behalen resultaten.
Medewerkers stimuleren om gewenste resultaten te bereiken en feedback geven
over de voortgang en kwaliteit v.d. werkzaamheden.
Volgens Engel bestaat de kern v. coachend leiderschap uit het begeleiden en ontwikkelen
v.d. medewerkers naar een doelgerichte manier v. werken, waarbij blokkades effectief
gedrag zoveel mogelijk worden weggenomen en waarbij de eigen verantwoordelijkheid en
het zelfsturende vermogen v.d. medewerker worden vergroot.
Coachend leiderschap hangt samen met doelgerichtheid en intrinsieke arbeidsmotivatie.

33

6.11 Invloed van leiderschap
Tot nu toe was de veronderstelling dat goed leiderschap van bepalende invloed is op het
functioneren v.d. medewerker en v.d. organisatie.
In veel situaties doet het er niet toe welk gedrag leiders vertonen, dat kan veroorzaakt worden door
externe factoren waar leiders niet zoveel invloed op kunnen uitoefenen. Denk aan ontwikkelingen die
zich los v.d. organisaties voltrekken: politiek, technologisch of economisch. Ook interne factoren
maken leiderschap geheel of gedeeltelijk overbodig. Bepaalde kenmerken v. medewerkers, taken en
organisaties kunnen als vervanging v. leiderschap fungeren. Ook kunnen deze kenmerken de invloed
v. leidinggevende neutraliseren.

Wat is macht?

Over welke machtsbronnen kan iemand beschikken en welke machtsmiddelen worden daaraan ontleend?

Welke vormen van machtsgebruik worden gehanteerd en welke effecten hebben die?

Wat is leiding?

Welke stijlen van leidinggeven zijn er?

Wat zijn goede manieren van leidinggeven en welke factoren zijn daarop van invloed?

Hoe kan effectief leiding worden gegeven?


34

Hoofdstuk 7 Organisatiestructuur
7.1 Aanbrengen van structuur
Verdelen en afstemmen zorgt voor
structuur. In de keuzes t.a.v. de verdeling
v.h. werk en het onderlinge overleg,
wordt het kenmerk van organiseren
zichtbaar: verdelen v.d. werkzaamheden
over personen het afstemmen v.d.
werkzaamheden op elkaar en op de
doelen v.d. organisatie.
Bepaalde taken vormen samen een
functie. Afstemmen kan op verschillende
manieren: functies groeperen in
afdelingen.
Organiseren vereist ook het vaststellen
van bevoegdheden en onderlinge
verhoudingen: besturing en leiding.
Afstemmen en sturen is onmogelijk
zonder communicatie.
7.2 Verdelen van werkzaamheden
Hoofdvormen bij verdeling van werkzaamheden: horizontale differentiatie en verticale differentiatie.
Horizontale differentiatie
Werkzaamheden worden op hetzelfde niveau onderverdeeld in afzonderlijke taken en
functies. Daarbij kan die verdeling sterk of gering zijn.
- Sterke horizontale differentiatie: complexiteit en omvang nemen af eenvoudige taken.
Voordelen: eenvoudige taken laag opgeleide en goedkope medewerkers. Medewerkers
makkelijk te instrueren en in te werken. Herhaling taken snel en goed uitvoeren.
Nadelen: meer afstemming. Medewerkers voelen minder verantwoordelijkheid. Herhaling
maakt het werk monotoon en weinig interessant. Verstorend effect op alle schakels als er
een storing in n schakel is.
Onderzoek v. Warnecke: monotone taken meer arbeidsverzuim en minder
arbeidssatisfactie, sterker verloop en slechtere verhouding medewerker en leidinggevende.
- Geringe horizontale differentiatie: uiteenlopen taken.
Voordelen: taken doen groter beroep op kennis en vaardigheden zinvoller & uitdagender.
Meer verantwoordelijkheidsgevoel. Meer arbeidssatisfactie. Storing n deel v.h. proces
oppakken door een medewerker (beschikt over voldoende autonomie) storing in andere
delen beperkt.
Nadelen: hoger opgeleiden en duurdere medewerkers. Meer instructie en meer tijd nodig
om in te werken.
Verticale differentiatie
Bestuurlijke werkzaamheden worden verdeeld in taken en functies op verschillende niveaus.
Hierdoor ontstaan hirarchische niveaus. weinig hirarchische niveaus geringe verticale
differentiatie, veel hirarchische niveaus sterke verticale differentiatie.
S
t
r
u
c
t
u
r
e
r
e
n

werkzaamheden verdelen
werkzaamheden
afstemmen
bevoegdheden &
onderlinge verhoudingen
bepalen
communicatiekanalen
ontwerpen

35

Drie typen hirarchische niveaus: topmanagement, middenkader en eerstelijnsmanagers.
- Topmanagement
Strategie beslissingen. Strategische doelen bereiken interne en externe condities. Externe
condities vaststellen/onderhouden v.d. relaties met partijen in de omgeving. Interne
condities structurele en organisatorische beslissingen. Structurele beslissingen taak
verdeling/afstemming, bevoegdheden toewijzen en communicatiekanalen creren.
Organisatorische beslissingen planning (lange termijn), omvang v.d. materile en
personele middelen. Delegeren van leiding naar middenkader.
- Middenkader
Afdelingshoofden vertalen de plannen v.d. topleiding in een planning v.d. werkzaamheden
binnen hun eigen afdeling. Ze geven sturing aan de werkzaamheden, controleren uitvoering
v. werkzaamheden en zorgen voor de nodige bijsturing. Voortgang rapporteren -> topleiding.
- Eerstelijnsmanagers
Tussen middenkader en uitvoerende medewerkers. Verantwoordelijke voor directe
aansturing, ondersteuning en controle v.d. uitvoerende werkzaamheden. Afdelingsplanning
vertalen in een deelplanning voor de ploeg en geven leiding aan de uitvoering. Rapporteren
aan middenkader. Voor medewerkers directe bazen in de fabriek dagelijkse omgang.
Specialisatie
Specialistische hulp verschillende gebieden nodig. Indeling:
1. Stafdiensten: helpen management bij complexe organisatorische vraagstukken die veel
specialistische kennis vragen.
Adviserende taak kennis/informatie management beslissingen.
2. Hulpdiensten: produceren diensten/goederen ongestoord laten verlopen. Ondersteuning aan
uitvoering door voor voldoende mensen en middelen te zorgen.
Sommige diensten hebben zowel een adviserende als ondersteunende rol.
Lijn-stafstructuur: organisaties maken gebruik v. staf- en hulpdiensten, zowel directe vertricale lijn in
bevelsvoering zichtbaar (top midden eerstelijns medewerker) als ondersteunende horizontale
lijn (staf- en hulpdiensten management uitvoering).
7.3 Afstemmen
Vormen van afstemming:
- Afstemming door groeperen
Direct overleg;
Groeperen (afdelingen, diensten en teams): overzichtelijker, leiding, kenmerken organiseren,
noodzakelijk voor direct overleg.
o Functionele groepering (F-groepering)
Mensen bij elkaar zetten met soort gelijke werkzaamheden. Organisatie krijgt
daardoor een functionele structuur. Voordeel: zelfde kennis en vaardigheden.
o Productgroepering (P-groepering)
Werkzaamheden bij elkaar zetten die nodig zijn om n product te maken of dienst
te leveren. Interne afstemming eenvoudiger, communicatielijnen korter. Organisatie
kan opgesplitst worden in eenheden die hun eigen gang gaan organisatie als
eenheid komt in gevaar. Zinvol: door toegenomen omvang en complexiteit v.d.

36

organisatie de onderlinge afstemming te ingewikkeld is. Toename omvang v.e.
productgroep en groter worden v.d. verschillen in de aard v.d. productieprocessen en
de producten tussen de productgroepen eigen specialistische hulp.
o Marktgroepering (M-groepering)
Producten/diensten aanbieden voor markten op verschillende benaderingswijzen.
Situationele kenmerken voor specialistische ondersteuning: omvang en verschillen.
o Geografische groepering (G-groepering)
Activiteiten gericht op bepaald geografisch gebied bij elkaar zetten. Twee vormen:
Verschillende vestingen en binnen de organisatie een indeling.
Zelfde voor- en nadelen als bij P-groepering.
Gevolgen van groeperen
Groeperen v. werkzaamheden in afdelingen.
Voordelen: Nadelen:
- Afstemming door onderlinge aanpassing - Psychologische afstand
- Overzichtelijkheid - Verschillen in visies en belangen organisatie
wordt dan conglomeratie v. partijen - Sociale omgeving
Differentiatie afhankelijk van functie in organisatie en relatie tot partijen in de omgeving. Dit vindt
plaats t.a.v. de doelen die belangrijk worden geacht, tijdsperspectief en de stijl v. werken. Toename
differentiatie onderlinge afstemming moeilijker.
- Afstemming door direct toezicht (leiding)
Iemand leiding geven direct toezicht. Omspanningsvermogen (span of control): aantal
medewerkers aan wie effectief een leidinggevende leiding kan geven. Linking-pinstructuur:
een nieuw en hoger niveau v. leidinggeven verantwoordelijk voor afstemming tussen
afdelingen op lager niveau.
- Afstemming door standaardisatie en formalisatie
Drie vormen van standaardisatie:
o Standaardisatie van werkprocessen
o Standaardisatie van resultaten
o Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Vrije ruimte na standaardisatie inperken door formalisatie. Regels en voorschriften over hoe
te handelen in een situatie.
Voordelen: Nadelen:
- Voorspellen en beheersen - Gebrek aan flexibiliteit
- Minder sturen en afstemmen
7.4 Bevoegdheden en betrekkingen
Belangrijk om te regelen binnen een organisatie: bevoegdheden en onderlinge verhoudingen. De
manier waarop dit gebeurt, bepaalt de mate van centralisatie of decentralisatie. Centralisatie: sterke
onderschikking tussen verschillende leidinggevende lagen, (bijna) alle zaken worden aan de top
beslist. Decentralisatie: bevoegdheden zijn verspreid over verschillende organisatorische niveaus.
Centralisatie
Voordelen: Nadelen:
- Overzicht - Overbelasting
- Eenheid van leiding - Gebrek aan betrokkenheid
- Strategische wendbaarheid - Gebrek aan inzicht

37

Centralisatie bevoegdheden en onderlinge verhoudingen + veel hirarchische lagen = probleem.
Problemen: fysieke afstand, communicatieve afstand en psychologische afstand. Fysieke afstand:
geen zicht op uitvoerende processen en medewerkers. Communicatieve afstand: vertraging en
vervormingen (door knooppunten: middenkader etc.) zorgen voor slechte besluitvorming.
Psychologische afstand: wij-zij differentiatie, gebrek aan eenheid.
Decentralisatie
Twee vormen: verticale decentralisatie (delegatie: lagere leidinggevende niveaus) en horizontale
decentralisatie (delegatie: staf- of hulpdiensten).
Delegeren v. bevoegdheden voorkomt overbelasting kwaliteit v.d. besluitvorming neemt toe,
snelheid neemt toe en motivatie neemt toe.
Oorzaak Gevolg
- Mensen lager in de organisaties hebben beter
overzicht over aanpak en afstemming
- Kwaliteit v.d. besluitvorming
- Minder betrekking hirarchische niveaus bij de
besluitvorming
- Snelheid
- Meer mensen worden betrokken bij de
besluitvorming
- Motivatie
Nadeel: top kan greep op afstemming verliezen als op allerlei plekken in de organisatie besluiten
worden genomen vormen van koninkrijkjes eigen belang belangrijker.
Keuze voor centralisatie of decentralisatie
Selectieve decentralisatie: bevoegdheid tot het nemen v. verschillende soorten beslissingen ligt op
verschillende plaatsen in de organisatie. Afhankelijk v.d. keuzes is een organisatie meer organisch of
juist meer mechanistisch van structuur, meer losjes gekoppeld of sterk gekoppeld en meer flexibel of
meer rigide van aard.
7.5 Aanvullende vormen van bevoegdheden en onderlinge verhoudingen
Projectorganisatie: tijdelijke structuur
binnen een bestaande structuur.
Matrixstructuur: geen eenmalig
probleem. Geen tijdelijke structuur
binnen een hoofdstructuur maar een
vast onderdeel v.e. hoofdstructuur.

Figuur 9 Matrixstructuur of projectorganisatie. VTW staat voor vertegenwoordiger.
Team 2
Team 1

Directie
Afdeling
A
VTW
VTW
Afdeling
B
VTW
VTW
Afdeling
C
VTW
VTW

38

7.6 Ontwerpen van communicatiekanalen
Communicatiekanalen ontwerpen verzenden en ontvangen van informatie.
1. verticale communicatie
2. horizontale communicatie
3. laterale communicatie
Communicatie Structuur Niveaus
Verticaal Gecentraliseerde organisatie Hirarchische lijn
Horizontaal (deels)gedecentraliseerde organisatie Zelfde niveau
Lateraal Van belang voor: project- en matrixstructuur Verschillende niveaus
7.7 De organisatie en mechanistische structuur
Kenmerken mechanistische structuur (sterk gekoppeld systeem):
- sterke horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden
- centralisatie van bevoegdheden en betrekkingen
- veel standaardisatie en formalisatie
- verticale communicatielijnen
Kenmerken organische structuur (losjes gekoppeld systeem):
- geringe horizontale en verticale differentiatie van werkzaamheden
- beperkte standaardisatie en formalisatie
- (selectieve) decentralisatie van bevoegdheden
- Horizontale en laterale communicatiekanalen
7.8 Ontwikkelingen in structurele vormgeving
Structurele vorm v. organisatie wordt bepaald door:
Omvang (diensten, medewerkers, producten, markten en geografische gebieden)
Complexiteit (interne besturing en omgeving)
Dynamiek (snelheid verandering van omgeving)
Een organisatie kan groeien en krimpen, hier wordt de structuur op aangepast.
Eenvoudige structuur
Kenmerken:
- Kleine organisatie
- Geen staf- en hulpdiensten
- Geen sterke arbeidsdeling
- Geringe standaardisatie en formalisatie
- Geen middenkader
- Informele communicatie
- Afstemming: direct overleg en direct toezicht
- Beslissingsbevoegdheid: gecentraliseerd, eigenaar (directeur)
Geschikt bij:
- Geringe omvang
- Geringe complexiteit
- Dynamische omgeving
Aard: Organisch
Groeiprobleem: besturing- en ondersteuning. Oplossing: verticale differentiatie en specialisatie.

39

Functionele lijn-stafstructuur
Lost het groeiprobleem v.e. eenvoudige structuur op. Kenmerken:
- Verticale differentiatie (oplossing voor besturingsprobleem)
- Specialisatie (oplossing voor ondersteuningsprobleem)
- Toegenomen omvang
- Toegenomen complexiteit
Groeiprobleem: afstemming.
Lijn-stafstructuur met P-, M- of G-groepering
Omvang en complexiteit zijn toegenomen. Oplossing afstemmingsprobleem:
- Bureaucratisering: sterke standaardisatie en formalisatie. Minder direct overleg en overzicht.
Nadelen v.e. mechanistische structuur. Niet handig als de organisatie moet functioneren in
een dynamische omgeving en flexibel moet kunnen reageren.
- Andere vormen v. groepering en (selectieve) decentralisatie: P-, M- en G groepering.
Verzameling van kleinere semi-autonome eenheden (bussiness-units/sectoren). Selectieve
decentralisatie organisch toename flexibiliteit geschikt voor dynamische omgeving
Divisionele structuur
Toename omvang en complexiteit. Semi-autonome eenheden hebben zich ontwikkeld tot
afzonderlijke, zelfstandige organisaties/bedrijven die functioneren onder het moederconcern.
- Eigen staf- en hulpdiensten

Figuur 10 Eenvoudige structuur.

Figuur 11 Functionele lijn-stafstructuur.
Directeur
(eigenaar)
Medewerker Medewerker Medewerker
Directeur
(eigenaar)
Chef werkplaats
Magazijn
Schilders
Dakdekkers
Administratie en
financin

40

Figuur 12 Lijn-stafstructuur met P-groepering

Figuur 13 Divisionele structuur.
Hoe wordt structuur in organisaties aangebracht?

Hoe kunnen werkzaamheden worden verdeeld?

Hoe kunnen werkzaamheden op elkaar worden afgestemd?

Hoe worden bevoegdheden toegewezen en hoe zijn de onderlinge verhoudingen geregeld?

Hoe wordt de informatie binnen de organisatie uitgewisseld?

Welke structurele vormen zijn er en hoe ontwikkelen die zich?

Directeur (eigenaar)
Hoofd afdeling
schilders
Schilders
Onderhoud
Administratie
Acquisitie
Hoofd afdeling
dakbedekking
Dakbedekkers
Onderhoud
Administratie
Acquisitie
Hoofd afdeling
bestrating
Bestraters
Onderhoud
Administratie
Acquisitie
Financin en personeel
Concerndirectie
Divisie speciale
producten
Divisie scheepvaart
Divisie luchtvaart
Divisie ruimtevaart
Concernstaf
(centrale stafdiensten)

41

Hoofdstuk 8 Organisatiecultuur
8.1 Het begrip cultuur
Cultuur: de eigenheid van een organisatie.
Eigenheid: waarin de organisatie zich onderscheidt van anderen. Deze eigenheid wordt pas duidelijk
als er in de organisatie een zekere mate van onderlinge gelijkheid te zien is in de gedragingen en
opvattingen etc.
Gelijkheid is het gevolg van onderlinge benvloeding en opvoeding, dit leidt tot een collectieve
mentale programmering. Volgens Hofstede (1991) is cultuur het gevolg van collectieve mentale
programmering. De programmering is gericht op het scheppen van gelijkheid in: waarden,
opvattingen, normen en gedragingen.
Waarden: beginselen die binnen een gemeenschap juist en nastrevenswaardig zijn. Voorbeelden zijn
gelijkheid, eerlijkheid, vrijheid, prestatie etc. Het zijn dieperliggende cultuurkenmerken. Mensen zijn
zich vaak niet bewust van hun waarden en dus niet zo makkelijk op te sporen. Ze zijn af te leiden uit
de opvattingen. Een opvatting is wat een persoon vindt, bijvoorbeeld: hard leren om een hoog cijfer
te krijgen voor een tentamen (waarde: prestatie).
Normen zijn gedragsregels. Ze schrijven voor wat men zou moeten doen of juist niet moet doen.
Bijvoorbeeld in een rij achter aansluiten of opstaan voor ouderen, zwangeren en mindervaliden in
een bus. Gedragingen komen voort uit de waarden en normen van een bepaalde cultuur.
In de vroege jeugd wordt cultuur al overgedragen, voor het tiende levensjaar kent. Een kind de
belangrijkste waarden, normen, en opvattingen van de gemeenschap waarin deze opgroeit. Hier
dragen alle mensen aan bij: cultuur is iets gezamenlijks en onderscheidt zich van individuele
opvattingen.
In grote gemeenschappen is er een dominante cultuur, maar is er ook sprake van een subcultuur
(vaak meerdere). Dominante cultuur bevat alle waarden en normen die binnen de gehele
gemeenschap gelden. Binnen de gemeenschap zijn er ook subculturen, deze onderscheidt zich van de
gemeenschap door te verschillen op minder belangrijke punten van de kernwaarden en normen. Ze
hebben dus wel de zelfde kernwaarden en normen.
8.2 De organisatiecultuur
Een organisatie is een samenleving in het klein. Culturele gelijkheid is belangrijk voor een goede
samenwerking en vergroot de betrokkenheid van de medewerkers. Bovendien draagt deze gelijkheid
bij tot betere communicatie, meer arbeidstevredenheid en tot betere onderlinge relaties.
In een sterke organisatiecultuur bepaald de organisatiecultuur in grote mate de waarden,
opvattingen en gedragingen van de medewerkers. In een zwakke organisatiecultuur is dit minder.
Naar mate een organisatie in omvang toeneemt, is de kans groot dat delen v.d. organisatie zich
onderscheiden door een eigen subcultuur (H7). Dit vermindert de eenheid.
8.3 Typen organisatiecultuur
Drie verschillende typologien die vanuit een ander gezichtspunt naar organisaties kijken.
1. Harrison en Handy: taken, personen, regels en macht.
2. Deal en Kennedy: markt en het soort producten of diensten.
3. Kets de Vries en Miller: gebaseerd op persoonlijke kenmerken van leiders.

42

Typologie van Harrison en Handy
De organisatie moet rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. De
oplossing die de organisatie hiervoor vindt, bepaalt de cultuur.
1. Machtscultuur (Zeus): er is een sterke leidersfiguur.
2. Rollencultuur (Apollo): basis wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en
hirarchie. Denk aan een Griekse tempel met vier zuilen. De rol en status die iemand heeft in
de organisatie is belangrijk, deze zijn ook belangrijker dan prestatie. Te vinden in grote,
bureaucratische organisaties.
3. Taakcultuur (Athene): taakgerichtheid en deskundigheid. Resultaten zijn belangrijker dan
regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften.
4. Personencultuur (Dionysos): individu staat op de voorgrond. De organisatie is er voor de
medewerkers en niet andersom. Een manager is de gelijke van de medewerker. Weinig
regels en procedures. Groei van de organisatie is geen belangrijke doelstelling. Voorbeelden
van organisaties: professioneel, gering in omvang en hoogopgeleide medewerkers, zoals
adviesbureaus, advocatenkantoor.
Typologie van Deal en Kennedy
De organisatiecultuur is de manier waarop we hier de dingen gewend zijn te doen. De cultuur wordt
bepaald door een combinatie van twee dimensies: de mate van risico die een organisatie loopt als er
iets fout gaat en de snelheid waarmee de organisatie feedback krijgt over haar functioneren.
Hoog risico: fouten in de productie of dienstverlening ernstige gevolgen voor de organisatie.
Snelle feedback: organisatie krijgt op korte termijn te horen of haar producten of diensten van
voldoende kwaliteit zijn en genoeg opleveren om een goede financile positie te houden.
1. Machocultuur: veel risico, snelle feedback. Individualistisch, snelheid.
2. Hard werken en spelen: weinig risico, snelle feedback. Doorzettingsvermogen,
klantgerichtheid en team staat meer centraal.
3. Alles-op-n-kaart-cultuur: veel risico, pas late feedback. Autoriteit, technische kennis
4. Procedurecultuur: weinig risico, trage feedback. Punctualiteit. Proces belangrijker dan
resultaat.
Kets de Vries en Miller zie paragraaf 8.4
8.4 Gezonde en neurotische organisatieculturen

Neurotische trekken
Neurotische organisaties
1. Depressieve cultuur
2. Dwangmatige cultuur
3. Dramatische cultuur
4. Paranode cultuur
5. Schizode cultuur


43

Fase van ontwikkeling
Omgeving
Aard van de taken
8.5 Vast stellen van de cultuur van organisaties

8.6 De ontwikkeling van organisatiecultuur

8.7 Overdragen van de organisatiecultuur

8.8 Organisatiecultuur en nationaliteit

8.9 Cultuurgebonden kijk op organisaties

8.10 Veranderen van de organisatiecultuur

Wat is cultuur?

Wat is organisatiecultuur?

Welke soorten organisatiecultuur zijn er?

Wat zijn gezonden en neurotische culturen?

Hoe is organisatiecultuur vast te stellen?

Hoe ontwikkelt de cultuur van een organisatie zich?

Hoe kan een organisatiecultuur aan nieuwe leden worden overgedragen?

Wat is de invloed van de nationale cultuur op de organisatiecultuur?

Hoe kan de cultuur van een organisatie veranderd worden?


Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Overzichtelijke Samenvatting Gedrag in Organisaties

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Samenvatting

Alblas, G. , Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. (5

You might also like