1999.

PERE SIKAVICA, MIJO NOVAK

Recenzenti:
Prof. dr. se. MARIN BUBLE Prof.
dr. se. MARELO DUJANI Prof.
dr. se. VELIM1R SRIA
Za izdavaa: Dr. IVO BURI
Urednica: RADOJKA ECIMOVI
Zagreb
1999.
Prof. dr. sc. Pere Sikavica Prof. dr. sc. Mijo
Novak
POSLOVNA
ORGANIZACIJA
Tree, izmijenjeno i dopunjeno izdanje
C1P - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i sveuilina knjinica,
Zagreb
DDK 65.01 (075.8)
SIKAVICA, Pere
Poslovna organizacija / Pere Sikavica,
Mijo Novak. - 3. izmijenjeno i dopunjeno
izd. - Zagreb : Informator, 1999. - XXVII,
946 str. : ilustr.; 24 era. - (Udbenici
Sveuilita u Zagrebu - Manualia
Univcraitatia studiorum ZagTabieneis)
Bibliografija: Btr. 931-946. - Kazala.
ISBN 953-170-074-5
1. Novak, Mijo 981217036
ISBN 953-170-074-5
Sa zahvalnou mojim roditeljima,
supruzi i djeci
Pere Sikavica
Plodan znanstveni rad ostvario sam zahvaljujui
izuzetnom razumijevanju obitelji.
Mijo Novak
Sasvim je razumljivo, da u uvjetima izgradnje trine privrede, to se temelji
na poduzeu, i poduzetnitvu, i obrazovne institucije, u prvom, redu one iz oblasti
drutvenih znanosti, a gospodarskih posebno, moraju izvriti znaajne promjene u
nastavnim planovima i programima. ini nam se da smo na Ekonomskom fakultetu
u Zagrebu te promjene izvrili veoma uspjeno.
Novousvojeni nastavni program kolegija Poslovna organizacija strukturiranje
po uzoru na iste ili sline nastavne programe na poznatim zapadnoeuropskim i
sjever- noamerikim sveuilitima a obvezno ga upisuju svi studenti Poslovne
ekonomije.
Knjige istog ili slinog sadraja u svijetu objavljuju, se pod razliitim nazivima
kao to su: Organizacijska teorija, Organizacija ponaanja, Poslovna organizacija,
Organizacija i management i slino. Mi smo se opredijelili za naziv Poslovna
organizacija, jer nam se ini znatno prikladniji od dosadanjeg naziva
Organizacija posuzea, u prvom redu, zato da bismo naglasili opi odnosno
univerzalni karakter organizacije i mogunost njene primjene u- svim podrujima
rada i ivota. Teite u knjizi je na organizaciji businessa, odnosno na organizaciji
za potrebe privrede, pa otuda i naziv knjige Poslovna organizacija<t, u kojoj se kroz
atribut sposlovna eli apostrofirati objekt istraivanja i primjene znanstvenih
spoznaja.
Udbenik je koncipiran tako da se studenti u prvom, poglavlju upoznaju s
osnovnim pojmovima suvremene organizacijske teorije. Slijedea etiri poglavlja
posveena su definiranju i izgradnji organizacijske strukture, s naglaskom na
imbenike odnosno varijable oblikovanja organizacije kao i na razradu pojedinih
elemenata organizacijske strukture s posebnim naglaskom na organizaciju
managementa. U estom poglavlju, u fokusu je poduzee kao objekt organizacije, s
naglaskom na poduzetnitvo i poduzetnike. Sedmo je poglavlje posveeno opisu
organizacije poslovnih funkcija u poduzeu i napokon posljednje, osmo poglavlje
odnosi se na rjeavanje organizacijskih problema.
Iako je ova knjiga pisana kao udbenik namijenjen studentima, u prvom redu,
ekonomskih, aU i drugih fakulteta koji izuavaju organizaciju, organizacijska
znanja koja se prezentiraju u ovom radu, s obzirom na mogunosti njihove iroke
primjene, imaju opi odnosno univerzalni karakter, tj. jednako se korisno mogu
primijeniti kako u organizaciji poduzea, tako i u organizaciji svih poslovnih
subjekata u ostalim djelatnostima, kao to su obrazovanje, znanost, kultura,
zdravstvo, port, javne slube i ostale djelatnosti.
Ova knjiga moe takoer korisno posluiti i svima onima koji se bave
teorijskim izuavanjem organizacije odnosno teorijom organizacije, ali i operativnim
manageri- ma, u prvom redu, onima na razini top managementa, ali i svima
drugima na niim organizacijskim razinama.
Knjiga je ilustrirana brojnim grafikim prikazima to e, po naem miljenju,
olakati itatelju percipiranje ove sloene materije oblikovanja i funkcioniranja
organizacije.
Zavravajui ovaj predgovor, predajui rukopis u tisak, eljeli bismo se
zahvaliti recenzentima na nizu korisnih sugestija, urednicima na brizi da knjiga to
prije ugleda svjetlo dana kao i izdavau, koji je, u ovim tekim gospodarskim
uvjetima, naao mogunosti da tiska ovo nae djelo.
U Zagrebu, srpanj 1991. god..
A u t o r i
Iako je od prvog izdanja ove nae knjige prolo samo neto uie od godinu dana,
a kako je knjiga prodana u rekordnom roku, to je za nas kao autore predstavljalo
dodatni poticaj da sadraj knjige poboljamo te daje u jo veoj mjeri pribliimo
potencijalnom itatelju.
U tom smislu, ovo drugo izdanje knjige je, ne samo proireno i dopunjeno prvo
izdanje, ve i sadrajno obogaeno. Opseg knjige je za jednu treinu vei u odnosu na
prvo izdanje. U ovo drugo izdanje ukljueno je jedno novo, znaajno, poglavlje pod
naslovom i Organizacijska dinamika<t o emu se do sada u nas iU uope nije pisalo
ili se je veoma malo pisalo. Pored toga, u veoj ili manjoj mjeri dolo je do izmjena ili
nadopuna u svim. glavama knjige, a posebno u poglavljima 2., 3 5. i 7.
Na kvalitet ovog drugog izdanja knjige sigurno e utjecati bogato kazalo autora
i pojmova, koje e itateljima olakati snalaenje u knjizi.
Posebno bismo istakli mali rjenik pojmova odnosno Glossary, s 407 obraenih
pojmova, a koji e, nadamo se, biti od velike koristi itateljima.
Zavravajui ovaj predgovor eljeli bismo se zahvaliti recenzentima na nizu
korisnih sugestija i prijedloga, urednicima kao i svima onima iz izdavake djelatnosti
koji su svojim savjesnim i odgovornim radom na knjizi omoguili da ona to prije
doe do itatelja i samom izdavau, koji je, u tekim gospodarskim uvjetima pokazao
interes za tiskanje ovog naeg djela.
U Zagrebu, srpnja 1994.
A u t o r i
Iako je prolo ve vie od pet godina, od posljednjeg izdanja ove nae knjige, a i
unato tome to je to izdanje rasprodano pred neto vie od godinu dana, ova knjiga
se javlja tek sada u svom novom, izmijenjenom, proirenom i dopunjenom izdanju.
Razlog za izujesno zakanjenje ovog izdanja, jednim dijelom nalazimo u dvogo-
dinjoj zauzetosti jednog od autoru funkcijom dekana, a jo vie naom potrebom, da
kvalitativno obogatimo sadraj knjige s najnovijim spoznajama do kojih je dola
organizacijska teorija i teorija managementa posljednjih, godina.
I zaista posljednje godine, koje karakterizira informacijska tehnologija,
kreativna destrukcija i dinamika stabilnost, vrijeme informacijske ekonomije,
telekomunikacija i globalizacije poslovanja, zahtijevalo je i od nas kao autora
kritiku valorizaciju recentnih trendova u organizaciji, koje smo eljeli uiniti
dostupnim, u prvom redu naim studentima, ali i itateljima uope.
Promiljajui ponovno sadraje koje treba sadravati ova knjiga,
restrukturirali smo i samu kompoziciju knjige, tako daje ona u ovom izdanju
strukturirana kroz 20 poglavlja, koja se agregiraju u 7 temeljnih, dijelova knjige.
U ovom izdanju napisali smo i jedno novo poglavlje (9.), u kojemu je posebno
obraen reinenjering poslovnih procesa, kao nova poslovna filozofija koja zaokuplja
panju poslovnih ljudi posljednjih godina.
U svim poglavljima smo izvrili potrebne promjene, a najvee promjene su
izvrene u etvrtom poglavlju, u kojemu su detaljno objanjeni najnoviji trendovi u
organizaciji na prijelazu u 21. stoljee. Znaajne promjene su uinjene i u 17. i 18.
poglavlju O irini i dubini promjena u knjizi najrjeitije govori njen opseg, koji je u
ovom izdanju, za 30% vei od prethodnog izdanja.
Relativno jednostavno snalaenje u ovoj knjizi omoguavaju bogato kazalo
pojmova i kasalo autora ali i lijenik pojmova (Glossary), te popis tablica i slika,
kojih je preko 200 u knjizi.
Predajui knjigu u tisak i ovaj put eljeli bismo se zahvaliti svima onima koji
su na bilo koji nain omoguili da ova knjiga izie iz tiska. Posebnu zahvalnost
dugujemo recenzentima knjige, na korisnim sugestijama, naim asistentima, kao i
studentima dodiplomskog i poslijediplomskog studija, koji su tijekom svih ovih
godina bili naa najvea inspiracija i poticaj za pisanje. Zahvalnost dugujemo i
lektoricama koje su na hrvatski jezik uinile jo ljepim, razumljivijim, kao i
urednicama te izdavakoj kui j>Informa- tor koja je i ovaj put nala za potrebno da
tiska ovu nasu knjigu.
U Zagrebu, listopad 1998.
A u t o r i



1. UVOD
1. Osnove organizacije Mijo Novak
3
2. Teorije organizacije Mijo Novak
43
II.ORGANIZACIJSKASTRUKTURA
3. imbenici oblikovanja organizacije Pere Sikavica
67
4. Oblikovanje organizacijske strukture Pere Sikavica
139
III.ORGANIZACIJAELEMENATA
ORGANIZACIJSKESTRUKTURE
5. Organizacija materijalnih imbenika Mijo Novak
299
6. Upravljanje ljudskim potencijalima Mijo Novak
317
7. Organizacija ralanjivanja i grupiranja zadataka Mijo
Novak - Pere Sikavica
331
8. Organizacija upravljanja i managementa Pere Sikavica
373
9. Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova
Pere Sikavica
491
IV.ORGANIZACIJSKADINAMIKA
10. Organizacijske promjene Pere Sikavica
533


11. Organizacijska kultura Pere Sikavica
59
3
12. Sukobi u organizaciji Pere Sikavica
62
5
V.PODUZEE
KAOOBJEKTORGANIZACIJE
13. Poduzee, poduzetnitvo, poduzetnik Pere Sikavica
65
3
14. Pravni oblici poduzea Pere Sikavica
68
1
15. Oblici integracije poduzea Pere Sikavica
70
1
VI.ORGANIZACIJA
POSLOVNIHFUNKCIJA
16. Modeli organizacije poslovnih funkcija Pere Sikavica
73
3
17. Specifinosti organizacije svake poslovne funkcije Mijo
Novak
74
9
18. Organizacija infrastrukturnih, slubi Mijo Novak
82
1
VII.PRIKAZIVANJE
ORGANIZACIJEPODUZEA
19. Organizacijska sredstva Mijo Novak
83
5
20. Sredstva za prikazivanje organizacije Mijo Novak
84
1
RJENIK POJMOVA
86
1
KAZALO POJMOVA
89
7 KAZALO AUTORA
92
1 LITERATURA
93
1
XI

1. ______________________________________________________________________________
OSNOVE ORGANIZACIJE ______________________________________________________________ 3
1.1. Uloga i znaenje organizacije .................................................................................. 3
1.1.1. ovjek i organizacija .................................................................................... 3
1.1.2. Znaenje organizacije ................................................................................... 5
1.1.3. Organizacijska znanost i njezin drutveni karakter ................................. 6
1.1.4. Suvremeni pogled na organizaciju .............................................................. 9
1.2. Organizacija i njezini oblici ..................................................................................... 11
1.2.1. Razliiti naini oznaavanja organizacije ................................................... 11
1.2.2. Definiranje organizacije ............................................................................... 12
1.2.3. Organizacija rada ......................................................................................... 13
1.2.4. Poslovna organizacija poduzea .................................................................. 15
1.3. Naela organizacije .................................................................................................. 17
1.3.1. Pregled sistematizacije naela .................................................................... 18
1.3.2. Najvanija naela organizacije .................................................................... 20
1.3.3. Standardizacija i tipizacija u organizaciji rada ......................................... 22
1.3.4. Racionalizacija u organizaciji ...................................................................... 25
1.4. Organizacijske vrste ................................................................................................. 27
1.4.1. Potpuna ili djelomina organizacija ............................................................ 29
1.4.2. Individualna i shematska organizacija....................................................... 30
1.4.3. Centralizacija i decentralizacija .................................................................. 31
1.4.4. Jednokratna i postupna organizacija.......................................................... 33
Organizacija i reorganizacija 34
1.5. Metode organizacije .................................................................................................. 35
1.6.1. Openito o metodama organizacije ............................................................. 35
1.6.2. Analitike metode ......................................................................................... 36
1.5.3. Metode za oblikovanje organizacije............................................................. 39
2. ______________________________________________________________________________
TEORIJE ORGANIZACIJE ___________________________________________________________ 43_
2.1. Prethodna prouavanja organizacije ....................................................................... 43
2.2. Klasina teorija organizacije ................................................................................... 46
2.3. Neoklasina teorija organizacije ............................................................................. 51
2.4. Suvremene teorije organizacije ............................................................................... 53
2.5. Organizacija japanskih poduzea ............................................................................ 57
2.6. Najnovije tendencije u razvoju organizacijske teorije ........................................... 59
II.ORGANIZACIJSKASTRUKTURA
3. IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE ___________________________________ 67
3.1. Unutarnji imbenici organizacije ........................................................................... 72
3.1.1. Ciljevi i strategija ......................................................................................... 73
3.1.2. Zadaci i tehnologija ...................................................................................... 78
3.1.3. Veliina ......................................................................................................... 85
3.1.4. ivotni ciklus poduzea ................................................................................ 92
3.1.6. Ljudaki potencijali (kadrovi) ....................................................................... 95
3.1.6. Proizvod......................................................................................................... 98
3.1.7. Lokacija ......................................................................................................... 100
3.2. Vanjski imbenici organizacije (imbenici okoline) ............ .................................. 103
3.2.1. Institucionalni uvjeti.................................................................................... 110
3.2.2. Integracijski procesi ..................................................................................... 112
3.2.3. Trite ............................................................................... ........................... Ili
3.2.4. Razvoj znanosti i tehnologije ....................................................................... 117
3.3. Visoka tehnologija i njezin utjecaj na organizaciju ................................................ 122
3.3.1. Firme visoldb tehnologija ............................................................................ 123
3.3.2. Specifinosti organizacije i upravljanjapoduzeima visokih tehnologija 126
3.3.3. Tehnoloke inovacije i tehnoloke promjene .............................................. 130
3.3.4. Informacijska tehnologija i njen utjecajna organizaciju ........................... 133
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 139
4.1. Pojam i definiranje organizacijske strukture ......................................................... 139
4.2. Elementi organizacijske strukture .......................................................................... 143
4.3. Izgradnja organizacijske strukture ......................................................................... 147
4.4. Formalna i neformalna organizacija ....................................................................... 152
4.5. Sloenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji .......................................... 157
4.6. Vrste organizacijskih struktura .............................................................................. 165
4.6.1. Funkcijska organizacijska struktura .......................................................... 172
4.6.2. Procesna organizacijska struktura ............................................................. 181
4.6.3. Divizijska organizacijska struktura ........................................................... 186
4.6.3.1. Predmetna (proizvodna) organizacijska struktura .................. 190
4.6.3.2. Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura .................. 197
4.5.3.3. Organizacijska struktura orijentiranapotroaima (kupcima). 202
4.6.4. Projektna organizacijska struktura ............................................................ 205
4.6.5. Matrina organizacijska struktura ............................................................. 209
4.6.6. Hibridna organizacijska struktura ............................................................. 215
4.6.7. Mjeovita organizacijska struktura ............................................................ 218
4.7. Organska nasuprot birokratskoj organizaciji ......................................................... 223
Suvremeni trendovi u oblikovanju
organizacije 229
4.8.1. T-oblik organizacije ...................................................................................... 233
4.8.2. Virtualna organizacija ................................................................................. 237
4.8.3. Mrena organizacija ..................................................................................... 246
4.8.4. Izvrnuta organizacija ................................................................................... 252
4.8.5. Organizacija paukove mree ....................................................................... 256
4.8.6. Timska organizacija .................................................................................... 257
4.8.7. Front/Baek organizacija .............................................................................. 260
4.8.8. Ameba organizacija ..................................................................................... 263
4.8.9. Fraktalna organizacija ................................................................................ 264
4.8.10. Klaster organizacija .................................................................................... 266
4.8.11. Heterarbije ................................................................................................... 267
4.8.12. Hipertekst organizacija ............................................................................... 268
4.9. Odnos organizacijske strukture i managementa .................................................. 271
4.10. Izbor organizacijske strukture poduzea ............................................................... 278
4.11. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi poduzea ................................... 287
4.11.1. Trokovni centri (Gost centers) .................................................................. 290
4.11.2. Pribodni centri (Revenue centers) .............................................................. 291
4.11.3. Profitni centri (Profit centers) .................................................................... 292
4.11.4. Investicijski centri (Investment centers) ................................................... 294
5. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH IMBENIKA __________________________________ 299
5.1. Organizacija kapitalnih dobara (opreme) .............................................................. 299
5.2. Organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala) ..................................... 305
5.3. Racionalna organizacija unutarnjeg transporta ................................................... 309
6. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA 317
6.1. Ljudski resursi kao najvaniji element organizacijske strukture . . . . 317
6.2. Formiranje skupa zaposlenih ................................................................................. 318
6.3. Integracija zaposlenih ............................................................................................. 322
6.4. Ostali problemi organizacije skupa zaposlenih ..................................................... 326
7. ORGANIZACIJA RALANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA ______________ 331
7.1. Ralanjivanje i grupiranje zadataka .................................................................... 331
7.1.1. Naela ralanjivanja zadataka ................................................................. 335
7.1.2. Naela grupiranja zadataka ....................................................................... 340
7.2. Organizacija funkcija .............................................................................................. 344
7.2.1. Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea ............................................... 344
7.2.2. Funkcija kao sredstvo ostvarivanja posebnog zadatka ............................ 347
7.2.3. Klasifikacija funkcija .................................................................................. 348
7.2.4. Koordinacija funkcija .................................................................................. 3B0
7.2.5. Odnos funkcija i organizacijskih jedinica .................................................. 351
7.3. Organizacija radnih mjesta .................................................................................... 355
7.3.1. Definiranje radnog mjesta .......................................................................... 355
7.3.2. Elementi radnog mjesta .............................................................................. 356
7.3.3. Projektiranje odnosno formiranje radnog mjesta ...................................... 358
7.3.4. Procjena radnih mjesta ............................................................................... 361
7.3.5. Analiza radnog mjesta ................................................................................. 364
7.3.6. Povezivanje radnih mjesta........................................................................... 367
ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA IMANAGEMENTA 373
7.4. Razgranienje sadrajapojmova upravljanja, managementa i izvrenja 373
7.5. Management ............................................................................................................. 381
7.5.1. Pojam i definiranje managementa .............................................................. 381
7.5.2. Znaajke modernog managementa i managera ......................................... 387
7.5.3. Funkcije managementa ............................................................................... 390
7.5.4. Razine managementa................................................................................... 401
7.5.4.1. Vrhovno rukovodstvo (Top management) ................................... 405
5.2.4.2. Srednje rukovodstvo (Middle Management) ............................... 406
5.2.4.3. Poslovni kadar (First Level Superviaora) ................................... 408
S.2.4.4 Znanja odnosno vjetine koje moraju posjedovati manageri. . 403
7.5.5. Sustavi managementa ............................................... ................................ 413
7.5.5.1. Linijski sustav managementa ...................................................... 413
5.2.6.2. Funkcijski sustav managementa ................................................. 416
8.2. G.3. ........................................................................ tabno-linijsld sustav
managementa ...................................................................... : ....................... 418
B.2.6.4. Projektni sustav managementa ................................................... 421
8.2.6.5. Matrini sustav managementa .................................................... 424
5.2.5.6. Ostali sustavi managementa ....................................................... 425
7.5.6. Tipine pogre6ke u managementu .............................................................. 427
7.5.7. Kako manageri trebaj upravljati svojim vremenom ................................ 432
7.6. Voenje ...................................................................................................................... 438
7.6.1. Pojam i definiranje voenja ......................................................................... 438
7.6.2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti - osnova uspjenog voenja ................ 442
7.6.2.1. Ovlasti............................................................................................ 444
7.6.2.2. Odgovornost................................................................................... 447
7.6.2.3. Delegiranje ovlasti i odgovornosti ............................................... 449
7.6.3. Stilovi voenja ...............................:.............................................................. 454
5.3.3.1. Autokratski etil voenja ............................................................... 454
5.3.3.2. Demokratski stil voenja ............................................................. 455
8.3.3.3. Teorija X* i teorija Y ................................................................ 457
5.3.3.4. Kontinuum voenja ...................................................................... 458
B.3.3.5. Odnosi i strukture ......................................................................... 459
8.3.3.6. Teorija ivotnog ciklusa voenja .................................................. 460
T. Managerska mrea 461
5.3.3.8. Fiedlerova situacijska teorija voenja ......................................... 462
8.3.3.9. Teorija Put do cilja ..................................................................... 463
8.3.3.10. Vroom-Yettonov model odluivanja ............................................. 464
7.7. OdnoB managementa i voenja .............................................................................. 467
7.8. Odluivanje ............................................................................................................... 472
7.8.1. Pojam i definiranje odluivanja i odluka .................................................... 472
7.8.2. Programirano i neprogramirano odluivanje ............................................. 475
7.8.3. Intuitivno odluivanje, odluivanje na temelju prosuivanja
i racionalno odluivanje ............................................................................... 477
7.8.4. Okolnosti u kojima se odluuje .................................................................... 481
7.8.5. imbenici koji utjeu na odluivanje .......................................................... 483
7.8.6. Modeli i tehnike odluivanja ....................................................................... 485
9.1. Pojam i definiranje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova ...........................491
9.1.1. Priroda procesa kao kriterij za odreivanje vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova .....................................................................492
9.1.2. Poslovne funkcije u reprodukcijskom procesu kao vremenski
redoslijed obavljanja poslova .......................................................................494
9.1.3. Redoslijed odvijanja poslovnih aktivnosti ...................................................495
9.1.4. Znanstveni pristup praenju poslovnih aktivnosti .....................................498
9.2. to sve utjee na organizaciju vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova .....................................................................................................501
9.3. Primjeri vremenskog redoslijeda obavljanja poslova .............................................504
0.4. Reinenjering poslovnih procesa (BPR)...................................................................610
9.4.1. Pojam i definiranje reinenjeringa ..............................................................511
9.4.2. ZaSto je potreban reinenjering? .................................................................515
9.4.3. Temeljna polazita reinenjeringa ........................................... ...................516
9.4.4. Karakteristike i glavna obiljeja reinenjeringa ........................................519
9.4.5. Organizacijske implikacije reinenjeringa ..................................................623
9.4.6. Nosioci reinenjeringa poslovnih procesa ...................................................525
io. ORGANIZACIJSKE: PROMJENE ___ 533
10.1. Pojam i definiranje organizacijskih promjena ........................................................533
10.1.1. to su to organizacijske promjene................................................................533
10.1.2. Odnos promjena i okoline organizacije ........................................................537
10.1.3. Promjena kao prijelaz iz sadanjeg u budue stanje ..................................640
10.1.4. Odnos stabilnosti i promjena........................................................................543
10.1.6. Tko provodi organizacijske promjene ..........................................................646
10.2. imbenici koji utjeu na uspjeh promjena n organizaciji .....................................547
10.2.1. Inicijator promjena........................................................................................649
10.2.2. Odreivanje onoga sto treba promijeniti ............................................. ....... . 551
10.2.3. Tip, odnosno vrsta promjena ........................................................................653
10.2.4. Pojedinci pogoeni promjenama ..................................................................553
10.2.6. Vrednovanje promjena ..................................................................................566
10.3. Vrste organizacijskih promjena ................................. .............................................653
10.3.1. Tehnoloke promjene ....................................................................................662
10.3.2. Strukturne promjene ....................................................................................565
10.3.3. Promjene zaposlenih .....................................................................................663
10.3.4. Promjene proizvoda i usluga ........................................................................570
10.4. Upravljanje organizacijskim promjenama ..............................................................572
10.4.1. Otpor prema promjenama ............................................................................572
10.4.2. Promjene i stres .............................................................................................576
10.4.3. Smanjivanje otpora na promjene .................................................................580
10.4.4. Postupak provoenja promjena ....................................................................585
10.4.5. Koraci u upravljanju promjenama ...............................................................687
xvn
11. ______________________________________________________________________________
ORGANIZACIJSKA KULTURA _______________________________________________________ 693
11.1. Pojam i definiranje organizacijske kulture..............................................................693
11.2. Vrste organizacijskih kultura ...................................................................................600
11.3. Simboli organizacijske kulture ................................... ............................................608
11.4. Uloga organizacijske kulture ....................................................................................613
11.5. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture .............................................................617
11.6. Mijenjanje organizacijske kulture ............................................................................620
12. ______________________________________________________________________________
SUKOBI U ORGANIZACIJI __________________________________________________________ 625.
12.1. Pojam i definiranje sukoba ......................................................................... 62G
12.2. Uzroci sukoba .............................................................................................................629
12.3. Vrste sukoba ..............................................................................................................632
12.4. Faze konfliktnog procesa ..........................................................................................639
G. Efekti sukoba 643
12.6. Upravljanje sukobima ...............................................................................................646
13. PODUZEE. PODUZETNITVO. PODUZETNIK __________________________________ 653
13.1. Sustav organizacije drutvenog rada .......................................................................653
13.2. Poduzee .....................................................................................................................658
13.3. Poduzetnitvo .............................................................................................................665
13.4. Poduzetnik .................................................................................................................671
14. PRAVNI OBLICI PODUZEA ____________________________________________________ 681
14.1. Pravni oblici poduzea u svijetu ...............................................................................6B1
14.1.1. Individualna poduzea ..................................................................................683
14.1.2. Partnersko drutvo ........................................................................................684
14.1.3. Korporacija .....................................................................................................685
14.1.4. Prednosti i slabosti razliti tih pravnih oblika poduzea .............................688
14.2. Pravni oblici poduzea u Hrvatskoj ..........................................................................690
14.2.1. Javno trgovako drutvo ...............................................................................691
14.2.2. Komanditno drutvo ......................................................................................692
14.2.3. Drutvo a ogranienom odgovornou ..........................................................693
14.2.4. Dioniko drutvo ............................................................................................694
15. OBLICI INTEGRACIJE PODUZEA ______________________________________________ 701
15.1. Pojam i definiranje integracija .................................................................................701
15.2. Tipovi integracije .......................................................................................................70B
15.3. Modeli integracije ......................................................................................................715
15.4. Mogui oblici integracije poduzea u svijetu ...........................................................719
15.5. Holding drutvo .........................................................................................................722
15.6. Oblici integracije poduzea prema Zakonu o trgovakim drutvima . . 726
xvm
VI.ORGANIZACIJAPOSLOVNIHFUNKCIJA
16. MODELI ORGANIZACIJE POSLOVNIH FUNKCIJA 733
16.1. imbenici koji ntjeu na izbor modela organizacije poslovnih funkcija. 733
16.2. Problemi organizacije izvanproizvodnih funkcija .................................................. 736
16.3. Pojam i definiranje strunih slubi ...... .................................................................. 738
16.4. Modeli organizacije strunih slubi ......................................................................... 742
17. SPECIFINOSTI ORGANIZACIJE SVAKE POSLOVNE FUNKCIJE 749
17.1. Funkcija istraivanja i studija razvoja ................................................................... 749
17.1.1. Potreba industrijskih istraivanja .............................................................. 749
17.1.2. Proces istraivanja i studija proizvode ....................................................... 752
17.1.2.1. Industrijsko oblikovanje ......................................................... . 765
17.1.2.2. TroSkovi istraivanja ................................................................... 756
17.1.3. Mjesto istraivanja u organizaciji ............................................................... 756
17.1.4. Organizacija istraivanja ............................................................................ 757
17.2. Razvojna funkcija ..................................................................................................... 762
17.2.1. Potreba i znaenje funkcije razvoja ............................................................ 762
17.2.2. Meuovisnost studija proizvoda i studija razvoja...................................... 764
17.2.3. Zadatak studija razvoja ............................................................................... 765
17.2.4. Izrada i realizacija programa razvoja ......................................................... 768
17.2.5. Organizacija studija razvoja ........................................................................ 771
17.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ........................................................ 774
17.3.1. Znaenje upravljanja ljudskim potencijalima ............................................ 774
17.3.2. Zadaci i specifinost funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. . . . 776
17.3.3. Mjesto i organizacija funkcije upravljanja ljudskim potencijalima . . . 777
17.4. Nabavna funkcija...................................................................................................... 781
17.4.1. Znaenje nabavne funkcije .......................................................................... 781
Zadatak nabavne funkcije 782
17.4.2. Organizacija nabavne funkcije .................................................................... 786
17.4.3. Rad i organizacija skladita ........................................................................ 788
17.5. Proizvodna funkcija .................................................................................................. 791
17.5.1. Proizvodna funkcija u organizaciji .............................................................. 791
17.5.2. Organizacija proizvodnje ............................................................................. 792
17.6.2.1. Rad i organizacija pripreme proizvodnje ................................... 795
17.5.2.2. Rad i organizacija tehnikog nadzora ........................................ 798
17.6.2.3. Rad i organizacija odravanja .................................................... 799
17.5.2.4. Rad i organizacija zatite na radu ............................................. 800
17.6. Prodajna funkcija ..................................................................................................... 802
17.6.1. Uloga prodaje u procesu reprodukcije ........................................................ 802
17.6.2. Prodaja kao samostalna organizacijska jedinica ...................................... 803
17.6.3. Zadaci prodaje .............................................................................................. 804
17.6.4. Organizacija prodajne funkcije ................................................................... 806
17.6.4.1. Organizacija istraivanja trita .................. .............................. 808
17.7. Financijska funkcija ..... .......................................................................................... 810
17.7.1. Zaito financijska ft ne raunovodstvena funkcija ...................................... 810
17.7.2. Mjesto i uloga financijske funkcije .............................................................. 812
17.7.3. Organizacija financijske funkcije ............... .............................................. 813
17.7.4. Organizacija raunovodstvene slube ......................................................... 817
18. ORGANIZACIJA INFRASTRUKTURNIH SLUBI ______________________________ 821^
18.1. Mjesto i uloga infrastrukturnih slubi .................................................................... 821
18.2. Vrste infrastrukturnih slubi .................................................................................. 823
18.2.1. Informatika sluba ............................... . : ................................................. 823
18.2.2. Sluba za organizaciju.................................................................................. 826
18.2.3. Ostale infrastrukturne slube ..................................................................... 826
19. ORGANIZACIJSKA SREDSTVA __________________________________________________ 836
19.1. Tekoe u prikazivanju organizacije ....................................................................... 835
19.2. Organizacija sredstava ............................................................................................. 837
20. SREDSTVA ZA PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE _________________________________ 841
20.1. Oblici informacija i mjesto grafikih prikaza ......................................................... 841
20.2. Korisnost i vrste grafikih prikaza .......................................................................... B43
20.2.1. Dijagrami i grafikoni .................................................................................... 845
20.2.2. Gantogrami ................................................................................................... 848
20.2.3. Mreni dijagram ........................................................................................... 851
20.2.4. Organizacijske sheme........................................................ 864
20.2.5. Grafiki prikaz redoslijeda dogaaja ................................................... ...... . 865
20.2.6. Grafiki prikaz odgovornosti ....................................................................... 857
20.3. Suvremena tehnika pomagala................................................................................ S58
RJENIK POJMOVA (GLOS8ARY> ........................................................................................ 861
KAZALO POJMOVA ................................................................................................................... 897
KAZALO AUTORA ..................................................................................................................... 921
LITERATURA .................................. .......................................................................................... 931
POPIS SLIKA ________________ ____________
1.1. Grafiki prikaz strukture elemenata proizvodnje .......................................................... 16
3.1. Model podudarnosti organizacijskog ponaanja ............................................................. 69
3.2. imbenici utjecaja (unutarnji i vanjski) na oblikovanje organizacije .......................... 70
3.3. Meusobni odnos unutarnjih imbenika organizacije ................................................... 73
3.4. Meusobni odnos ciljeva, zadataka i organizacijske strukture poduzea .................... 78
3.6. Znaajke uslune tehnologije nasuprot znaajkama proizvodne tehnologije . . . . 79
3.6. Odnos izmeu primijenjene tehnologije proizvodnje i slijeda poslovnih funkcija . . 81
3.7. Utjecaj tehnologije na organizaciju (Prema J. Woodward) ............................................ 82
B. Thompsonova klasifikacija meuovisnosti
i posljedice toga za upravljanje
poduzeem .......................................................................................................................... 83
3.9. Charles Perrowljeva klasifikacija tehnologije ................................................................ 84
3.10. Razlike izmeu velikog i malog poduzea ....................................................................... 89
3.11. Znaajke velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju,
decentralizaciju i sloenost ............................................................................................... 90
3.12. Primjer pravila i procedura u kompaniji UPS ................................................................ 91
3.13. Faze razvoja organizacije ................................................................................................. 93
3.14. Znaajke organizacije u pojedinim hanu ivotnog ciklusa poduzea ............................ 96
3.16. Odnos stabilnosti i sloenosti okoline ............................................................................. 106
3.16. Utjecaj okoline organizacije, s obzirom na razinu stabilnosti i sloenosti,
na organizacijsku strukturu ......................................................... .......................... 103
3.17. Matrica promjene proizvoda i procesa ............................................................................ 109
3.18. Mogue veze i odnosi izmeu imbenika organizacije ................................................... 120
4.1. Organizacijska struktura poduzea prema H. Mintzbergu ........................................... 143
4.2. Veze i odnosi izmeu elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata
organizacijske strukture ................................................................................................... 145
4.3. Mogui naini strukturiranja odnosno modeliranja organizacijske strukture. . . . 149
4.4. Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture promatran
u tri vremenske toke ....................................................................................................... 164
16. Neformalna organizacija .................................................................................................. 165
4.6. a Poetni oblik funkcijske organizacijske
strukture 174
4.6. b Poetni oblik funkcijske organizacijske
strukture 174
4.6. c Poetni oblik funkcijske organizacijske
strukture 174
4.7. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture................................................... 176
4.8. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske Btrukture ..................................................... 176
4.9. Model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom funkcijskom podjelom
proizvodnje i prodaje ................................................................................................... 178
4.10. Tipian model funkcijske organizacijske strukture inozemnih poduzea .................... 178
4.11. Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura .......................................... 179
4.12. Horizontalni proces kroz odjele ....................................................................................... 182
4.13. Zrcaljena funkcijska struktura (poput slike u ogledalu) ............................................... 183
4.14. Procesna organizacijska struktura .................................................................................. 184
4.15. Podjela u odjele na temelju unutranjih operacija ......................................................... 186
4.16. Predmetna organizacijska struktura .............................................................................. 191
4.17. Model predmetne (proizvodne) organizacijske strukture poduzea .............................. 192
4.18. Model predmetne organizacijske strukture inozemnog poduzea . .... ........................ 193
4.19. Jedna tipiina shema Strategic business unity (SBU) .................................................... 194
4.20. Nezavisna poslovna jedinica (IBU) .................................................................................. 195
4.21. Predmetna organizacijska struktura kao naknadna organizacijska struktura. . . 196
4.22. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzea ................................................. 198
4.23. Globalna teritorijalna organizacijska struktura ............................................................ 200
4.24. Model teritorijalne organizacijske strukture korporacije .............................................. 200
4.25. Model teritorijalne organizacijske strukture prodaje .................................................... 201
4.26. Organizacijska struktura orijentirana prema potroaima odnosno kupcima . . . . 204
4.27. Model individualne projektne organizacije ..................................................................... 207
4.28. Model iste projektne organizacije .................................................................................. 208
4.29. Projektna organizacijska struktura u inenjeringu ....................................................... 209
4.30. Matrina organizacijska struktura ................................................. ............................... 210
4.31. Globalna matriSha struktura .......................................................................................... 211
4.32. Model matrine organizacijske strukture ....................................................................... 213
4.33. Programska matrina struktura ..................................................................................... 215
4.34. Hibridna funkcijsko-geografska struktura ..................................................................... 216
4.35. Hibridno oblikovanje ................................................................. ...................................... 217
4.36. Mjeovita organizacijska struktura ................................................................................. 218
4.37. Model mjeovite organizacijske strukture jednog inozemnog poduzea....................... 220
4.38. Kontinuum alternativa organizacijskog oblikovanja: od birokratske do adaptivne
(prilagodljive organizacije) ............................................................................................... 225
4.39. Mehanicistika nasuprot organskoj strukturi ................................................................ 227
4.40. T-oblik organizacije .......................................................................................................... 235
4.41. Odnos izmeu oblika povezanosti kompanija i razine rizika ........................................ 242
4.42. Izbor odgovarajueg oblika organizacijskog povezivanja kompanija u ovisnosti
od tipa inovacije ................................................................................................................. 245
4.43. imbenici koji usmjeravaju prema mrenoj organizaciji .............................................. 247
4.44. Razliiti oblici mrea ........................................................................................................ 248
4.45. Mrena organizacija ......................................................................................................... 250
4.46. Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutranje organizacije .......................... 253
4.47. Paukova mrea umreenih organizacija ......................................................................... 257
4.48. Kros-funkcijski (multifunkcijski) timovi ......................................................................... 2BB
4.49. Prikaz horizontalnog (lateralnog) procesa u funkcijskoj organizaciji ........................... 259
4.50. Zrcaljena struktura (poput slike u ogledalu) .................................................................. 260
4.51. Front/back struktura za financijske usluge .................................................................... 262
4.52. Primjer samoupravljane timske strukture u japanskoj kompaniji
>Kyocera Corporation ..................................................................................................... 264
4.53. Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja) ................................................. 268
4.54. Organizacija rukovoenja prilikom izvoenja Izraelaca iz Egipta ............................... 273
xxn
Visoka organizacijska struktura poduzea s
uskim rasponom kontrole . . . 274
4.66. Niska organizacijska struktura poduzea sa irokim rasponom kontrole. . .
275
4.57. Organizacijska struktura kompanije MITSUI 1938. god ..................................... 283
4.58. Organizacijska struktura kompanije NAGASE and CO. Ltd. 1989. god. . . . . .
2 8 4
5.1. Prikaz rasporeda opreme ................................................................................................ 302
6.2. Grafikon koritenja kapaciteta ....................................................................................... 305
5.3. Grafiki prikaz sustava unutarnjeg transporta ............................................................ 312
7.1. Ralanjivanje i grupiranje zadataka u poduzeu ......................................................... 334
7.2. Odnos funkcija i organizacijskih jedinica (slubi) ......................................................... 362
7.3. Grafiki prikaz proizvodnog procesa sredstava za zatitu bilja ................................... 366
Shema upravljakog procesa i njegovi nosioci
377
. 8.2. Poloaj rukovoenja u odnosu na upravljanje i izvrenje.................................... 379
8.3. Proces managements ....................................................................................................... 391
8.4. etiri funkcije managements: planiranje, organiziranje, voenje
i controlling (kontroliranje) ............................................................................................. 392
8.5. Odluivanje i manage rske funkcije ............................................................................... 393
B.6. Posao managera ............................................................................................................... 395
Faze managerske kontrole 399
B.8. Struktura radnog vremena managera ........................................................................... 403
8.9. Vrijeme utroeno za obavljanje managerskih funkcija u odnosu na ukupno
raspoloivo vrijeme managera ........................................................................................ 404
8.10. Usklaenost ciljeva po pojedinim razinama managementa ......................................... 405
8.11. Odnos izmeu razina managementa i potrebnih znanja na pojedinoj razini . . . . 410
8.12. Razine managementa i relativni udio rutinskih i nerutinskih odluka ........................ 411
8.13. Personalno-patrijarhalni sustav managementa ............................................................ 414
8.14. Linijski sustav managementa ......................................................................................... 415
8.15. Funkcijski sustav managementa . . . ... ......................................................................... 417
8.16. Funkcijski sustav managementa .................................................................................... 418
8.17. tabno-linijsld sustav managementa . .......................................................................... 420
8.18 Posao managera koji se aaBtoji od prioriteta, vremenskihobaveza, poeljnih
aktivnosti i onih na koje se gubi vrijeme (gutaa vremena) ...................................... 435
8.19. Posao managera s razliitim odvojenim aktivnoatima ................................................. 436
8.20. Lanac zapovijedanja (skalarni lanac) ............................................................................. 445
8.21. Delegiranje funkcijske ovlasti ......................................................................................... 447
8.22. Raspon odgovornosti na pojedinim organizacijskim razinama u poduzeu ................ 449
8.23. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije ............................................................ 462
8.24. Autokratski stil voenja .................................................................................................. 455
8.25. Demokratski stil voenja ................................................................................................ 466
8.26. Ponaanje managera u procesu donoenja odluka
(prema Tannenbaumu i Schmidtu) ............................... ................................................ 458
8.27. Matrica stilova voenja s obzirom na odnose i strukturu ............................................. 459
8.28. Model teorije ivotnog ciklusa voenja ........................................................................... 460
8.29. Managerska mrea .......................................................................................................... 461
B.30. Odnos managementa i voenja ....................................................................................... 469
8.31. Odnos managera i voa . . ... .......................................................................................... 470
8.32. Priroda problema i donoenja odluka u poduzeu. ....................................................... 476
8.33. Stablo odluivanja. . ........................................................................................................ 488
9.1. Proces transformacije inputa u outpute ......................................................................... 493
9.2. Ulazno-izlazne veze Slube pripreme proizvodnje s ostalim organizacijskim
jedinicama ......................................................................................................................... 496
9.3. Redoslijed odvijanja poslovnih aktivnosti ...................................................................... 496
9.4. Odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja aktivnosti ......................................... 497
9.5. Jednostavan mreni dijagram...................................... ................................................. 499
9.6. Thompsonova klasifikacija meuovisnosti pojedinih dijelova poduzea ..................... 502
9.7. Faze u procesu proizvodnje i ekstrakcije nafte .............................................................. 505
9.8. Vrijednosni lanac u automobilskoj industriji ................................................................. 606
9.9. SAAB-ova montana vrpca u proizvodnji motora prije proirivanja radnihmjesta . 606
9.10. SAAB-ova montana vipca u proizvodnji nakon proirivanja radnih mjesta . . . . 506
9.11. Vrijednosni lanac u izdavakoj djelatnosti .................................................................... 507
9.12. Jednostavna izvozno-uvozna transakcija ....................................................................... 508
9.13. Usporedba procesa i funkcija .......................................................................................... 517
9.14. Temeljni stupovi na kojima poiva reinenjering poslovnih procesa ........................... 522
9.15. Faze reinenjeringa poslovnih procesa........................................................................... 522
10.1. Organizacijska promjena kao prijelazni stadij .............................................................. 541
10.2. Prilagodba (promjena), stabilnost i organizacijsko preivljavanje............................... 544
10.3. Faze kroz koje prolazi uspjena promjena ..................................................................... 548
10.4. Kolektivni utjecaj pet najvanijih imbenika na uspjeh promjene u organizaciji . . 649
10.5. Odreivanje organizacijske efektivnosti B pomou odnosa meu ljudima,
tehnolokih i strukturnih imbenika ............................................................................. 552
10.6. Faze u procesu promjena ................................................................................................. 655
10.7. Faze u procesu promjena, promatrajui proces u irem smislu ................................... 666
10.8. Vrste organizacijskih promjena ...................................................................................... 561
10.9. Postupne promjene nasuprot radikalnim promjenama ................................................ 562
10.10. Odnos izmeu razine stresa i razine uinka radnika.................................................... 577
10.11. Izazivai i uinci stresa.................................................................................................... 579
10.12. Faze u procesu upravljanja promjenama ....................................................................... 686
10.13. Problemi u provoenju organizacijskih promjena ......................................................... 688
10.14. Problemi, implikacije i koraci u rjeavanju problema ................................................... 689
11.1. imbenici koji djeluju na kulturu korporacije ............................................................... 594
11.2. Vidljiva i nevidljiva razina korporacijske kulture ......................................................... 598
11.3. Razine analize koncepta organizacijske kulture ........................................................... 602
11.4. Poloaj pojedinih subkultura u organizacijskoj strukturi poduzea ............................ 603
11.5. Razliite razine integriranosti organizacijske kulture korporacije .............................. 606
11.6. Pokazatelji kulture u organizaciji ................................................................................... 608
11.7. Organizacijska kultura i djelotvornost organizacije ..................................................... 614
11.8. Ouchijev model organizacije po teoriji Z<r ................................................................... 616
12.1. Tipovi sukoba na istoj i razliitim organizacijskim razinama....................................... 633
12.2. Vertikalni i horizontalni sukob ........................................................................................ 634
12.3. Razine konflikata .............................................................................................................. 635
12.4. Faze u sukobu ................................................................................................................... 640
12.6. Deutschov model sukoba s imbenicima koji utjeu na konfliktnu situaciju . . . . 642
12.6. Odnos izmeu razine sukoba i razine uspjenosti organizacije .................................... 643
12.7. Pet tipinih pristupa i strategija upravljanja konfliktima ............................................ 648
13.1. ivotni ciklus poduzea (faze razvoja i karakteristini poduzetnici
za pojedinu fazu razvoja) ....................................................
1
........................................... 677
13.2. Specifini tipovi poduzetnika s obzirom na brzinu odluivanja i sklonost
prema riziku ...................................................................................................................... 678
14.1. Vrste neprofitnih organizacija ......................................................................................... 687
15.1. Serijska veza izmeu integriranih poduzea .................................................................. 703
15.2. Paralelna veza izmeu integriranih poduzea ............................................................... 710
15.3. Neposredno-povratna veza izmeu integriranih poduzea ........................................... 710
16.4. Posredno-povratna veza izmeu integriranih poduzea ................................................ 711
16.6. Agregatna veza izmeu integriranih poduzea .............................................................. 712
16.6. Model integracije poduzea sa slabijom meusobnom povezanou ............................. 713
16.7. Integracija poduzea koja su itaeusobno proizvodno-tehnoloki nepovezana . . . .
7 1 4
16.1. Model organizacije strunih slubi u poduzeu koje nije integrirano i ima
funkcijsku organizacijsku strukturu ............................................................................... 743
16.2. Organizacija strunih slubi unutar svakog pojedinog division's ................................. 744
16.3. Model organizacije strunih slubi na razini poduzea zajedniki za sve proizvodne
division's ............................................................................................................................ 744
16.4. Model organizacije strunih slubi koje se organiziraju na razini poduzea
i ........................................................................................................................................... u
division's (kombinirana organizacija) .............................................................................. 745
Model organizacije strunih slubi u
integriranom poduzeu 746
17.1. ................................................................................................................................................
Proces istraivanja proizvoda ....................................................................................................... 763
17.2. Organizacijska shema industrijskog instituta ............................................................... 75B
17.3. Organizacijska shema funkcije za studij proizvoda ....................................................... 769
17.4. Grafiki prikaz izrade i realizacije razvojnog programa ................................................ 770
17.5. ................................................................................................................................................
Organigram razvojne funkcije ...................................................................................................... 772
17.6. Organizacijska shema funkcije upravljanja ljudskimpotencijalima ............................. 778
17.7. Organizacijska shema nabavne funkcije ......................................................................... 788
17.8. Organizacijska shema proizvodne funkcije ..................................................................... 794
17.9. Organizacijska shema pripreme rada ............................................................................. 797
17.10. Organizacijska shema prodajne funkcije ........................................................................ 807
17.11. Organizacijska shema financijske funkcije ..................................................................... 814
18.1. Organizacijska shema
informatike slube 324
18.2. Organizacijska shema ................................................................. slube
za organizaciju 825
18.3. Organizacijska shema
pomonih slubi 82S
20.1. Prikazivanje pojedinanih veliina .................................................................................. 846
20.2. Linearni i logaritamski grafikon ......................................... .. ...................................... 847
20.3. Strukturni dijagram ......................................................................................................... 848
20.4. Gantova karta optereenja u strojnojradionici ............................................................... 850
20.5. Mreni dijagram ................................................................................................................ 853
20.6. Grafiki prikaz redoslijeda dogaaja ............................................................................... 856
20.7. Grafikon odgovornosti pri nab&vljanju........................................................................... 858
POPIS TABLICA


i
i

UVOD

1
.
OSNOVE ORGANIZACIJE
Uloga i
znaenje organizacije
1.1. RnHHnMHI
. . ovjek i organizacija
Organizacija je veoma stara aktivnost ovjeka kao misleeg
bia. Stoga nije pretjerano tvrditi da organizacija poinje s pojavom ovjeka, jer
se njome poeo baviti istovremeno s poetkom obavljanja korisnog
proizvodnog rada s kojim je, uz pomo primitivnih sredstava za rad,
preoblikovao predmete rada u raznovrsne proizvode, a u cilju podmirivanja
svojih ivotnih potreba. Da bi taj njegov proizvodni rad bio to uspjeniji,
morao ga je prije otpoinjanja to bolje promiljati i pripremiti, odnosno,
kako se to danas kae, organizirati. Na takav postupak u izvravanju
proizvodnoga rada prisiljavala ga je oskudnost odnosno ogranienost mate-
rijalnih dobara u prirodi, to je mogao neposredno koristiti. Postupnim stje-
cajem iskustava i sve boljim promiljanjem ovjek je sve intenzivnije
razvijao sredstva za rad, pronalazio sve bolje radne metode i primjereniju
organizaciju, ime je stvorio vee mogunosti za podmirenje svojih
neprestano rastuih potreba uz to manje vremena i napora. Stoga se moe
rei da se organizacija rada (i oblici u kojima se ostvarivala) razvijala
meusobno i paralelno s razvojem proizvodnog rada, a zatim i drugih
aktivnosti ovjeka. Organizacija mu je omoguavala, ne samo da se fiziki
odri, ve i da se razvija kao ljudsko i drutveno bie. ovjek je s
kvalitetnom organizacijom uz manji napor (trokove) bolje i bre postizao
mnogo vee rezultate u svim podrujima svojega djelovanja.
U itavoj svojoj povijesti ovjek se sluio organizacijom i
pripadao raznovrsnim oblicima organizacije, od prvih sluajnih (lovakih)
skupina do suvremenih oblika zajednikog rada i ivota. ovjek nije nikada
mogao, a ni danas ne moe, bez organizacije. U svakom razdoblju svoga
ivota, mada ponekad toga i nije bio svjestan, stalno je pripadao razno-
vrsnim organizacijama. ovjek ne moe ivjeti sam za sebe, izoliran od dru-
gih, ve zajedno s drugim ljudima, udruen u sve vie organizacija, a u cilju
lakeg i sigurnijeg podmirenja sve veih i raznovrsnijih potreba, od materi-
jalnih do socijalnih, kulturnih, sportskih i ostalih potreba.
ovjek, kao to se moe zakljuiti, mora pripadati i koristiti
se mnogim organizacijama - onima u kojima radi i u kojima provodi skoro
jednu treinu vremena svog radnog vijeka; onima u kojima ostvaruje svoje
profesionalne i politike ciljeve, obavlja obrazovnu, kulturnu i sportsku ak-
tivnost, ostvaruje zdravstvenu zatitu, koristi se komunalnim uslugama;
onima koje ga tite od svakovrsne agresije te mu osiguravaju miran ivot, i
na kraju, ovjek pripada obitelji bez obzira na njezin pojavni oblik
1
.
Ukratko reeno, ovjek se koristi i pripada organizaciji itav svoj ivot - od
roenja do smrti, jer sva svoja radna i ivotna pitanja rjeava zajedno s
drugim ljudima - dakle, organizirano. ovjek je uvijek bio upuen na
organizaciju, njezinu uporabu i prilagoavanje odnosno oblikovanje; istina, u
poetku u ogranienoj mjeri i u primitivnim oblicima koji su se temeljili
iskljuivo na iskustvu. S postupnim razvojem proizvodnih snaga, koje su
pratili odgovarajui drutveno-ekonomski odnosi, razvijala se i
organizacija, poveavao se broj i umnoavali su se oblici organizacije sve
dok nije poprimila dananje razmjere kad je ve bilo nemogue bez
znanstvenog pristupa rjeavati sve sloenije organizacijske probleme, a isto
tako i uspostavljati modemu, fleksibilnu i efikasnu organizaciju.
Iz iznesenoga mnogi teoretiari zakljuuju da pojam
organizacije nije jednoznaan pa ga stoga koriste u dvostrukom smislu; u
prvom za oznaavanje procesa organiziranja nekih aktivnosti (poslova), a u
drugom za oznaavanje rezultata tog procesa s kojima se oblikuju
organizacijske jedinice razliitih vrsta, irine i struktura u svim
podrujima drutvenog ivota. Ali, takoer ima autora
2
koji smatraju da se
pojam organizacije u svakodnevnom govoru pa i u strunoj literaturi rabi
za, iako povezane, ali ipak tri razliite stvari odnosno pojave: za
organizaciju rada, organizaciju privredne jedinice i samu tu jedinicu kao
rezultat procesa organiziranja. Nasuprot njima, ima autora koji smatraju
da je uporaba pojma organizacija prije svega stvar konvencije, pa i
stajalita onoga koji taj pojam rabi.
3
Ipak, bez obzira na ova neslaganja ini
se da uporaba pojma organizacija u dvostrukom, odnosno trostrukom
smislu, nee zadavati nikakvih tekoa, jer e se iz sadraja odgovarajuih
izlaganja moi sasvim tono odrediti u kojem se smislu koristi.
. .
0
Znaenje organizacije
I I mJmm IHfffflTff/BTmrTHIMHHBBHMffgffllHBliffffffliHff

1
M. Babi, Osnove organizacije, III. izd., Svjetlost, Sarajevo, 1985., sir. 5-7.
2
Grupa autora: lOsnoue organiziranja poslovanja i ft' dehu, VEK, Maribor, 1990., str. 9.
(F. Lipovac).
3
S. Kapusti u zborniku Organizacija - znanost i struka u suvremenom druiluut, FOI,
Varadin, 1989., str. 37.
Znaenje organizacije ne ogleda se samo, a ni prvenstveno, u
tome to ovjek u njima provodi itav svoj ivot, a ni zato to se neprestano
poveava broj i vrsta organizacija i raste njihova veliina. Nema sumnje da
bi to bio, kao to istiu March i Simon/ povran odgovor. Znaenje organiza-
cije mnogo je ire, a ogleda se u koristima koje ovjek ima njezinom primje-
nom u privrednom i u svim drugim podrujima drutvenog ivota (obra-
zovanju, kulturi, zdravstvu itd.) u kojima je uposleno sve vie radnika i u
kojima se troe sve vea materijalna sredstva. Zbog toga znaenje organi-
zacije nije ogranieno samo na ovjekovu privrednu odnosno gospodarsku
djelatnost, ve na njegovu cjelokupnu radnu i ivotnu aktivnost.
Organizacija u svim podrujima ovjekovih aktivnosti omoguava
realizaciju mnogih ciljeva koje sam ne bi mogao u potpunosti (ili ih ne bi
mogao uope) realizirati. Ako se pritom ima u vidu jo i to da mu
organizacija pomae da ih bre, kvalitetnije, racionalnije i ekonominije
ostvari, onda se tek moe stvoriti potpuna predodba o njezinom izuzetnom
znaenju za razvoj ljudskog drutva.
ovjek je oduvijek bio upuen na uporabu i prilagoavanje
organizacije, prije svega zato to sam nije mogao ostvariti mnoge svoje
ciljeve, odnosno podmiriti svoje ivotne i druge potrebe, osobito one vieg
stupnja, koje trae vea sredstva i snagu od onih koje posjeduje pojedinac.
Zato se ovjek morao povezivati i uspostavljati povremene ili stalne odnose
s drugim ljudima, udruivati se i stvarati raznovrsne organizacije da bi
zajednikim radom otklonio svoju ovisnost o prirodi. Ta potreba za
svrsishodnom organizacijom dolazi osobito do izraaja u dananjim
modernim vremenima. Novi tehniko-tehnoloki i informacijski procesi
omoguili su oblikovanje odgovarajuih organizacija ime su stvorene
nesluene mogunosti unaprjeenja rada i ivota u svim podrujima
drutvenih aktivnosti uope, a gospodarskih posebno. Te se mogunosti
izraavaju u uporabi fleksibilnijih organizacijskih oblika i rjeenja, u
povezivanju sve veeg broja ljudi, u mogunosti premotavanja njihove
prostome udaljenosti, u uporabi visokopro- duktivnih sredstava za rad i
novih materijala odnosno predmeta rada, u sustavnoj uporabi
akumuliranog znanja i iskustava prethodnih generacija, u uporabi
ekonomije vremena itd.
6

Organizacija, dakle, omoguava realizaciju najsloenijih zar
dataka, proiruje opseg ovjekove individualne snage, jer organizacija od tih
individualnih snaga stvara drutvenu snagu, ubrzava proces ostvarivanja
zadataka odnosno skrauje potrebno vrijeme za njegovo izvrenje i, eto je
posebno vano, odgovarajuom ee organizacijom relativno smanjuju utroci
(radni i materijalni) za postizanje istog rezultata. U mnogim bi sluajevima
bila praktiki nemogua (ili tek uz visoke trokove) realizacija
odgovarajuih zadataka bez dobre i kvalitetne organizacije.
Znaenje organizacije proizlazi i iz prirode samog ovjeka kao
drutvenog bia koji ima potrebu uporabe svojih fizikih i nmnih sposobnosti
u zajednici i stidnoj komunikaciji s drugim ljudima. Ve odavna postoje
organizacije, kojih u zadnje vrijeme ima sve vie, a kojima je prvenstveni
cilj da ovjeku omogue druenje i komuniciranje s drugim ljudima.
Meutim, valja naglasiti da svaka organizacija tu mogunost ovjeku
prua sasvim svjesno, osmiljeno ili samim svojim postojanjem.
5

Kad se raspravlja o organizaciji, ne smije se, meutim,
zaboraviti da ona ima i svoju drugu, moglo bi se rei, negativnu stranu koja
prilino nepovoljno utjee na ovjeka odnosno njegovo ponaanje, pogotovo
ako mu je silom nametnuta. Organizacija ga u odreenoj mjeri sputava i
dovodi u podreeni poloaj, jer mu ponekad namee zadatke koji nisu
uvijek u skladu s njegovim fizikim sposobnostima ili se protive njegovom
poimanju rada. Preuska specijalizacija radnog podruja jednostrano
optereuje ljudski organizam, oteuje ga fiziki i umno. U takvoj
organizaciji ovjek ae moe osjeati podreen i otuen od samog sebe te od
uvjeta i rezultata svoga raa; kad se organizacija oblikuje bez ikakvog
utjecaja radnika pa se ne vodi rauna ni o njegovim mogunostima, a jo
manje o eljama i kad je osnovni cilj uspostavljanje vlasti i kontrola
protoka informacija,
4
Meutim, ni mnoge dobrovoljne organizacije,
organizacije u koje se ovjek dobrovoljno ulanjuje i prihvaa njezina
pravila, ne oslobaaju ga sasvim tog osjeaja sputanosti. I u njima se esto
mora suzdravati u iskazivanju svojih stavova, jer nisu u suglasnosti s
pravilima organizacije odnosno stavovima i interesima veine u
organizaciji.
Organizacijska znanost *1
-f '
n
J
ezm
drutveni karakter
Organizacija, i kao institucija i kao aktivnost, toliko je danas
prisutna u drutvu i vana za njegov daljnji razvoj da je praktiki nemo-
gue rjeavati problem bez odgovarajuih znanstvenih istraivanja njihove
organizacijske komponente, to organizaciji daje znanstveni karakter.
Shvaanje organizacije kao znanosti danas i nije vie sporno. Organizacija
se afirmirala kao vana znanstvena disciplina, koja je zbog tog znaenja i
irokog interesa ukljuena u nastavne planove gotovo svih visokokolskih
(posebno drutvenih i tehnikih) ustanova; izdaju se raznovrsne publikaci-
je, odravaju brojni simpoziji, seminari i si. Organizacijom se u svijetu i u
nas aktivno bavi sve vei broj znanstvenih i strunih radnika u mnogo-
brojnim specijaliziranim institutima te u samim privrednim i drugim orga-
nizacijama.

4
J. Ousenik, Organizacija in naS sedanji trenutak razvoja organizacijske misli, Visoka
sola za organizacijo dela, Kranj, 1979., str. 7-8.
Mada znanstveni karakter organizacije vie nije sporan, ipak
jo uvijek postoji odreeno razmimoilaenje o tome radi li se o samostalnoj
znanosti ili se zapravo radi o zbirci rezultata vie autonomnih, manje-vie
priznatih, znanosti kao to su: fiziologija rada, psihologija rada, sociologija,
ekonomija, teorija informacija it. Sigurno je da se organizacija u znatnoj
mjeri koristi rezultatima navedenih disciplina, ali je oito i to da ih je u
odreenoj mjeri ve amalgamirala.
5
S druge strane, odreeno razmimoila-
enje postoji o tome u koju skupinu znanosti spada organizacija - u tehnike
ili u drutvene znanosti. Bez obzira na to to organizacija ima i vane
tehnike komponente i to je u privrednom podruju u znatnoj mjeri
odreuje tehnologija, ona je u biti ipak drutvena znanost. Organizacijom
ljudi nastoje ne samo uspostaviti skladne odnose izmeu elemenata pro-
izvodnje, ekonomino se koristiti sredstvima i racionalizirati svoj
zajedniki rad, ve njome uspostavljaju odgovarajue rutveno-ekonomske
odnose i osiguravaju njihovu reprodukciju.
Meu onima koji je svrstavaju u drutvene znanosti ima
takvih koji je smatraju posebnim dijelom sociologije, jer se na odreeni
nain bavi odnosima meu ljudima unutar razliitih skupina i posebno zato
to se njome u odreenom razdoblju razvoja organizacijske teorije bavio
odreeni broj sociologa (i psihologa). Premda se organizacija po svom pred-
metu i metodama istraivanja ne moe poistovjetiti sa sociologijom, ipak se
mora naglasiti da su joj sociolozi (i psiholozi), bavei se njome, dodali jednu
novu dimenziju koju prije nije imala i koja je i danas izuzetno vana.
Odreeni broj teoretiara organizaciju svrstava u politiku
znanost jer je organizacijska komponenta politikih tvorevina izuzetno
vana. Ta politika komponenta bila je osobito dominantna u svim socijali-
stikim zemljama. Osim toga, najranija sporadina istraivanja
organizacijskih problema radila su se uglavnom u okviru politikih
organizacija (drave, vojske, crkve), koje su u to vrijeme predstavljale
najvaniji i najorganiziraniji dio drutva i bile gotovo jedine vee
organizacije u kojima su se pojavljivali i deavali organizacijski problemi.
Ve su u kapitalizmu politike organizacije izgubile relativno znaenje u
odnosu prema privrednim organizacijama, ali je ono jo uvijek veliko pa se
i danas mnoga organizacijska istraivanja odnose na politike organizacije.
Kakav je odnos organizacijske i ekonomske znanosti? Moe li
se organizacijska znanost svrstati u ekonomske znanosti? Jedan od pionira
razvoja organizacije u carskoj Rusiji, Poljak Karol Adamiecki, po struci
inae inenjer tehnolog, ve je prilino rano smatrao da se znanost o orga-
nizaciji u punom smislu rijei javlja kao ekonomska znanost, zbog toga to
je njezin cilj otkriti putove za postizanje najveih rezultata pri minimalnim
trokovima sredstava i rada. Meutim, bez obzira na ovako decidirani

5
S. Han, Epistemoloki pristup organizacionim naukatna, a zborniku Teorija i praksa
samoupravne organizacijet, Beograd, 19S3., str. S68-569.
stav, ini se da se organizacijska znanost ne moe u potpunosti ukljuiti u
ekonomske znanosti zbog toga to se organizacijske tvorevine nalaze u
svim podrujima drutvenog ivota. Ipak, u stavu Adamieckog postoji jedna
racionalna misao o pretenom karakteru organizacijske znanosti. Naime,
tim se stavom ukazuje na tu najvru vezu organizacijske znanosti i
ekonomskih znanosti, ne samo zbog brojnosti i znaenja privrednih
organizacija, ve i zbog ciljeva koji im se gotovo podudaraju, a koje
organizacijska znanost mora ostvariti i onda kad se istrauju i rjeavaju
organizacijski problemi u izvanproizvodnim podrujima.
Da bi se zaokruilo izlaganje o drutvenom karakteru organi-
zacijske znanosti, potrebno je neto rei o njezinom klasnom karakteru,
pogotovo zato to se esto neopravdano smatra da je organizacija drutveno
neutralna, a njezina rjeenja univerzalna u svim drutveno-ekonomskim
odnosima.
Znanost je podruje ljudske djelatnosti kojim se istrauju i
otkrivaju zakonitosti u prirodi i drutvu s ciljem da se njihovi rezultati
koriste za stalno unapreenje materijalnih i duhovnih vrijednosti ovjeka.
Kako se, meutim, znanou jo uvijek bavi relativno malo ljudi, to i koristi
koje ona prua mogu biti rezervirane za pojedine drutvene klase (slojeve,
grupe), ovisno o stavovima onih koji se znanou bave, a jo vie onih koji
financiraju znanstveni rad, odnosno o klasi koja ima vladajui poloaj u
drutvu. Zato se s pravom istie da znanost, i pored svoje univerzalnosti
(koja ne poznaje granice), moe imati i ima klasni karakter. Posebno to
vrijedi za drutvene znanosti, premda ni ostale nisu izuzete od toga
pravila.
Znanost o organizaciji, kao znanost veoma bliska
ekonomskim znanostima, ima izrazito klasno obiljeje jeT pomae u
oblikovanju organizacije u kojoj se direktno i neposredno uspostavljaju
odnosi meu njezinim sudionicima kakve eli vladajua klasa, itava
dosadanja povijest organizacije mogla bi se, stoga, s pravom oznaiti kao
borba za ostvarenje uloge subjekta organizacije. Naime, uloga subjekta
organizacije omoguavala je i omoguava da se oblikuju ili odre takvi
odnosi izmeu sudionika koji e preteni dio lanova organizacije (drutva)
drati ne samo u fizikoj, ve i u duhovnoj podreenosti. Ta je podreenost
bila to vea to je subjekt organizacije jed- nostranije i bez skrupula
oblikovao takva rjeenja kojima je ostvarivao maksimalne ekonomske
rezultate pod svaku cijenu, ne vodei brigu o poloaju i interesima veine
lanova organizacije. Sreom, danas je situacija znatno drukija jer je
prolo vrijeme kada su se radnici prisilno drali u podreenom poloaju.
Spoznaja o klasnom karakteru organizacije ima izvanredno
znaenje za uspostavljanje odnosa suradnje u poduzeima te za izgradnju
suvremenog drutva. Zato ne valja biti indiferentan prema organizaciji,
oduzimati joj drutveni sadraj i svoditi je na puko tehniko sredstvo. Orga-
nizaciji se u modemom drutvu mora pokloniti puna panja da bi se
pravilno koristila u ostvarivanju svih poslovnih ciljeva, ali i omoguila
postupna realizacija sve humanijeg procesa rada. Pritom, se naravno, ne
smiju zanemariti njezina osnovna naela koja omoguavaju uspjenu i
racionalnu realizaciju drutvene proizvodnje i drugih neophodnih
drutvenih aktivnosti.
1.1.4. Suvremeni pogled na organizaciju
Neprestano usavravanje postojee klasine tehnike, sve vea
primjena modeme proizvodne tehnike i tehnologije, novih metoda rada i su-
vremenih informacijskih sredstava te unaprijeenje i razvoj drutvenih od-
nosa glavne su karakteristike dananjeg doba. Te promjene u tehnici i teh-
nologiji te proizvodnim odnosima odraavaju se neposredno u drutvenoj
organizaciji rada i njezinim sastavnim dijelovima. Glavni zadaci
organizacije postupno se prilagoavaju novoj proizvodnoj tehnici i
tehnologiji kao i drutvenim odnosima iji razvoj treba omoguiti, a sama
organizacija poprima sve dinaminiji karakter. Privredni ivot uao je u
takvu fazu razvoja da neposredno zahtijeva novi stav prema organizaciji.
Meutim, organizacija poprima nov sadraj jer se neprestano mijenjaju
uvjeti ovjekova rada i ivota. Sadraj organizacije nije vie samo
usklaivanje elemenata proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata.
Stoga se danas s pravom istie da organizacija rada postupno izlazi iz
stadija efikasnosti proizvodnje, koja je u prolosti bila njezin glavni i
gotovo jedini cilj. Kroz dugo razdoblje privredni su subjekti morali svu
panju usmjeriti iskljuivo na proizvodnju, na njezinu kvantitativnu i
kvalitativnu stranu. Drutvena strana proizvodnje bila je potpuno
zanemarena. Tek se u novije vrijeme u razvijenim zemljama (pod pritiskom
snanog sindikalnog pokreta i odreenih tehnikih i drutve-
no-demokratskih promjena pa i nove poslovne filozofije, koja prosperitet
poduzea vidi u zadovoljnom, (a ne podinjenom radniku) dolazi do znatnog
napretka pa se i drutvenoj strani poklanja sve vea panja. Danas nema
nijednog poduzea u visokorazvijenim zemljama u kojem se ne vodi rauna
o poloaju ovjeka, uvjetima njegova rada i ivota.
Pojam je organizacije, prema tome, kompleksan i obuhvaa
mnoge aktivnosti - od upravljakih do pripremnih, izvrnih i kontrolnih - u
raznovrsnim podrujima drutvenog i privrednog ivota. Stoga organizacija
i predstavlja vanu polugu napretka svake drutvene zajednice. Uope nije
bilo i nema drutvene zajednice bez organizacije. Razlika je samo u
oblicima i nainu na koji se oblikovala odnosno uspostavljala - samo
prisilom ili dobrovoljnim ukljuivanjem sudionika ili, pak, u raznim
stupnjevima od prisilnog do dobrovoljnog ukljuivanja.

Organizacija i njezini oblici
1.2.
^ 2 1 Razliiti naini oznaavanja organizacije
U prethodnom paragrafu ukazano je na razliitost u odreivanju
sadraja (pojma) organizacije. Sada, pak, predstoji ukazivanje na razliite nazive
kojima se obuhvaa sadraj organizacije, a takoer i na oblike u kojima se pojavljivala
organizacija rada odnosno proizvodnje.
U znanstvenoj literaturi u svijetu nema jedinstvenog opeg naziva za
ono to obuhvaa sadraj organizacije, ve se rabe razliiti nazivi kojima se obuhvaa
priblino ono to se oznaava nazivom znanost o organizaciji. U anglosaksonskoj
literaturi, prvenstveno amerikoj, najee se koriste sljedei nazivi: Scientific
Management (znanstveno upravljanje), Management Science (znanost o upravljanju),
Management Theory (teorija upravljanja) it. U njemakoj su literaturi najei
sljedei nazivi: Betriebsorga- nisationslehre (znanost ili nauka o organizaciji
Pitanja za raspravu:

poduzea), Organisations- theorie (teorija organizacije) itd.
6

I u znanstvenoj literaturi u naoj zemlji takoer se koriste razliiti
nazivi zbog razliitog pristupa i shvaanja organizacije. Najee se rabi naziv
znanost o organizaciji, ali su veoma esto u uporabi i sljedei: teorija organizacije,
opa teorija organizacije, organizacija raa, organizacija poduzea, poslovna
organizacija.
Razliitost naziva u nas je posljedica slijeda mnogih pravaca
organizacije i strunog bavljenja razliitim podrujima (privrednim, kulturnim ili
sportskim). Zacijelo do toga ne bi dolo da se na vrijeme pristupilo unifikaciji i
sistematizaciji naziva. Koliko se nebrige ukazivalo unifikaciji i sistematizaciji naziva
najbolje ilustrira injenica da u I. izdanju Ope enciklopedije LZ-a uope nema
odrednice organizacija.
S tim je u vezi zanimljiv prijedlog uinio Ovsenik u svom prije
spomenutom radu. Smatrajui da veina naziva nije meusobno istovjetna, jer
obuhvaaju razliite sadraje i opseg te razliite stupnjeve uopavanja, predlae da bi
bilo svrhovito da se uvede jedinstveni opi naziv organizacio- logija, analogno
drugim nazivima kojima se oznaavaju pojedine znanstvene discipline (sociologija,
politologija, kadrologija i si.).
7

Definiranje organizacije
1.2.2.
ini se da nema diskutabilnijegpojma u teoriji i praksi nego to je pojam
organizacije. (I pored toga to veina autora u objanjavanju organizacije ima istu
polaznu osnovu - da je to svjesna djelatnost koja se provodi i odrava voljom ljudi radi
stvaranja.cjeline iz mnotva). Ova situacija donekle je razumljiva ako se ima na
umu razliit utjecaj osnivaa znanstvene organizacije rada u pojedinim zemljama,
kao to je Taylor u Americi, Fayol u Francuskoj, Nordsieck u Njemakoj itd. Njihov
pojedinani utjecaj bio je toliko jak da se bez pretjerivanja moe govoriti o posebnim
pravcima u organizaciji, iako je kod mnogih njihovih sljedbenika dolo do odreenih
individualiziranih gledanja na probleme organizacije i samo njezino definiranje, tako
da u strunoj literaturi ima ipak mnogo raznovrsnih definicija. Moe se rei da gotovo
nema autora koji se bavio problemima poduzea, a da nije dao ili nije pokuao dati
svoju definiciju organizacije
8
.Tom razliitom definiranju organizacije doprinjela je i
injenica da su se u svakodnevnom ivotu mnoge tvorevine [od privrednih do
drutvenih i sportskih) nazivale organizacijom ili identificirale s njome. Doda Ii se
tome i poistovjeivanje pojma organizacije s drugim pojmovima, posebno s organiza-
cijom rada odnosno znanstvenom organizacijom rada, onda su te razlike jo i

6
J. Ovsenik, isto, str. 9.
7
J. Ovsenik, isto, str. 5.
Vrlo Sirah pregled definiciju organizacije (do 1952./53. godine) dao je Z. Vajner (Principi organizacije
poslovanja poduzea, Zagreb, 1955., str. 198.-200.). Na temeljna shvaanja pojma organizacije ukazuje i S.
Kapus (Metodika organizacije projektiranja, Samobor, 1989., str. 8.-11.).
razumljivije.
Ako se u poetku stvaranja tzv. znanstvene organizacije rada radilo
vie-manje o razlikama koje su proistjecale iz razliitog pristupa organizaciji, s
vremenom su te razlike u poimanju organizacije dobivale sve izra- zitije klasne i
znanstvene argumente. Da bi se bar donekle prikazala sva arolikost razliitog
shvaanja organizacije, navode se neke bitne razlike koje ih karakteriziraju.
a) Veliki broj pisaca razlikuje organizaciju u uem i u irem smislu.
Organizacija u irem smislu jest svaki oblik udruivanja ljudi radi ostvarivanja bilo
kojih zajednikih ciljeva, dok je organizacija u uem smislu udruivanje ljudi radi
postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada).
b) Za neke je autore organizacija znanost, a za neke vjetina, ali ima
dosta i onih za koje je organizacija i jedno i drugo, tj. i znanost i vjetina. Kao znanost
organizacija formulira naela koja omoguavaju da se postignu optimalni rezultati u
realizaciji zadataka organizacije. U tom smislu ona znai uklanjanje proizvoljnosti,
sluajnosti i obiaja. Kao vjetina organizacija je sposobnost kojom ovjek uporabom
pogodnih sredstava i metoda usklauje konkretne initelje proizvodnje radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva.
c) Neki autori smatraju da je organizacija stanje, a drugi smatraju da
je proces, dok trei misle da je i prvo i drugo. Kao stanje organizacija pokazuje
postojeu situaciju, a kao proces ufjee na promjenu odreenog organizacijskog
stanja.
d) Organizacija se bavi iskljuivo ljudima i njihovim odnosima.
Nasuprot tome, drugi smatraju da se organizacija bavi skladnim povezivanjem i ljudi
i sredstava.
e) I konano, dok jedni smatraju a je organizacija uspostavljanje i
odravanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa, drugi smatraju da se njome potpuno
regulira rad i ivot svih pripadnika neke zajednice.
Iz svega se moe zakljuiti da nijedno od navedenih shvaanja
organizacije, uzeto samo za sebe u potpunosti ne odraava njezin stvarni sadraj i ne
ukljuuje sve njezine komponente i aspekte. Toga su, ini se, svjesni i mnogi autori
samim time to nisu iskljuivi i to doputaju da se organizacija promatra s vie
stajalita. Ipak, u zadnje je vrijeme sve vei broj autora koji integralno shvaaju i
prouavaju organizaciju. Ona, po njihovu miljenju, ini organski povezanu i
meusobno usklaenu skupinu ljudi koja odgovarajuim materijalnim sredstvima
ostvaruje postavljene ciljeve
9
.
Da bi se organizacija mogla pravilno definirati, potrebno je izdvojiti
njezina osnovna obiljeja, koja postoje u svim organizacijama bez obzira na podruje
u kojem se ostvaruje, razlike u veliini i strukturi pa ak i u vremenu u kojem se
izgrauje. Kao bitna obiljeja organizacije mogu se navesti sljedea: cilj odnosno
zadatak koji se eli ostvariti, skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala i
njihova racionalna uporaba. Nakon ovoga je relativno lako definirati organizaciju.
Organizacija kao opa kategorija jest svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim naporom
na bilo kojem podruju drutvenog ivota.

M. Babi, Osnovi organizacije, IP Svjetlost, Sarajeuo, 976., str. 18.-20.
^ ^ ^ Organizacija rada 1-2.3.
Ako se ljudi udruuju radi ispunjavanja gospodarskih odnosno
proizvodnih zadataka, onda se radi o organizaciji rada. Njezina je uloga da omogui i
olaka proces rada najsvrsishodnijim usklaivanjem elemenata proizvodnje odnosno
poslovanja.
Organizacija rada, kao to je ve prije istaknuto, stara je koliko i ovjeji
rad, bez obzira na relativnu jednostavnost njezinih oblika kojima se ovjek sluio u
svojoj dugoj povijesti borbe s prirodom.
Moe se sa sigurnou tvrditi da je organizacija nikla i da se razvijala
zajedno s radom. No, u poetnom stadiju organizacija rada nije imala ni priblino
takvo znaenje kakvo je poprimila u suvremenom drutvu. U uvjetima malog opsega
proizvodnje, primitivnih sredstava za proizvodnju i malog broja sudionika bilo je
relativno lako organizirati proces rada, a to se organiziranje uglavnom temeljilo na
iskustvu. S razvojem i poveanjem proizvodnje, unaprijeenjem sredstava za
proizvodnju i velikom aglomeracijom radnika organizacija rada postajala je sve
vanija, njezini oblici sve sloeniji, a samo iskustvo nedovoljno za uspostavljanje
najdjelotvornije organizacije rada. Dodamo li tome i ope uvjete proizvodnje i sloene
drutvene odnose, postaje sasvim evidentno da se organizacija raa mora realizirati
na znanstvenim osnovama. Ljudske spoznaje prerasle su u golem i sloen sustav
suvremenih prirodnih i drutvenih znanosti ija dostignua omoguavaju izgradnju
novih, sve savrenijih oblika organizacije rada koji odgovaraju suvremenim
potrebama sve razvijenije i svestranije proizvodnje.
10

Kao to se vidi, svakom stupnju razvoja proizvodnih snaga i drutvenih
odnosa odgovarao je i odreeni oblik organizacije rada. Iz toga proizlazi da se s
razvojem proizvodnih snaga razvija i organizacija rada koja postaje sve sloenija, a
sloeniji su i oblici u kojima se realizira [pokazuje).
Organizacija rada mogla bi se definirati kao svjesna ovjekova
djelatnost kojom se usklauju svi initelji (materijalni i ljudski) proizvodnje radi
postizanja optimalnih rezultata rada. To usklaivanje postie se uspostavom
odreenih odnosa, ne samo izmeu pojedinih initelja (elemenata), ve i u okviru
svakog od njih, to je utoliko potrebnije ukoliko njihova priroda postaje sloenija.
Prema tome, nije dovoljno da initelji proizvodnje (ljudi sa svojim iskustvom, zemlja,
sredstva za rad i predmeti rada) naprosto postoje, ve u svakom trenutku moraju biti
usklaeni; kvantitativno i kvalitativno, vremenski i prostorno ili, drugaije reeno,
moraju biti integrirani u jedinstvenu proizvodnu ili poslovnu cjelinu. To je potrebno
ako izmeu i unutar pojedinih iniltelja proizvodnje postoji nesklad (iznad odreenih
granica), a proizvodnja e biti mogua, ali nee biti optimalna. A upravo je zadatak
organizacije rada da uspostavi takve meusobne odnose initelja proizvodnje kako bi
se postigli optimalni rezultati.

M
Bmut-Jaeger-Novak, isto, str. SS.
ELEMENTI

(b)
Poslovna organizacija poduzea
1.2.4.
Organizacija rada, kao to smo vidjeli, jest ona ljudska djelatnost kojoj
je zadatak da usklauje sve initelje proizvodnje. Budui se, meutim, ti initelji
nalaze u stalnom kretanju i podloni su promjenama, usklaivanje proizvodnje
pojavljuje Be kao stalan proces, pa i sama organizacija rada poprima razliite oblike.
Ovisno o razliitim drutvenim odnosima organizacija rada izraava se u posebnim
oblicima; prije kapitalizma kao organizacija ceha i feuda, a u kapitalizmu kao
poslovna organizacija poduzea. Kad bi se pokuala pojednostavljeno prikazati
organizacija raa prije kapitalizma [zanatska, manufakturna) (a) i poslovna
organizacija poduzea (b) kao oblik usklaivanja elemenata proizvodnje, onda bi se
pokazale sljedee razlike (Vidi si. 1.1.).

Slika 1.1. Grafiki prikaz strukture elemenata
proizvodnje
(a) uobrtnikimradionicamai
(b) uindustrijskompoduzeu
Iz toga proizlazi da se organizacija rada i poslovna organizacija
poduzea ipak ne mogu izjednaavati, jer se udjeli pojedinih elemenata veoma
razlikuju, a jo manje suprotstavljati, kao to se to esto dogaa, pri emu se
uporabljuju samo formalni argumenti koji se uglavnom svode na sljedee: organizacija
rada stara je koliko i sam rad (drutvo), a poslovna organizacija poduzea stara je
samo toliko koliko je staro i poduzee pa se, prema tome, ne moe govoriti o
jednoznanim pojmovima. Osim toga, orga-
ELEMENTI

(a)
nizacija rada odnosi se na usklaivanje initelja proizvodnje u samom pro-
cesu rada, dok se poslovna organizacija poduzea odnosi na cjelokupno po-
slovanje poduzea, pa je, stoga, organizacija rada samo dio, iako osnovni, po-
slovne organizacije poduzea. Ona ne obuhvaa samo usklaivanje initelja
proizvodnje u neposrednom procesu rada, ve i ostalih poslova odnosno or-
ganizacijskih jedinica kao to su: priprema, prodaja, nabava i si.
Meutim, poslovna organizacija poduzea sadrajno nije uvijek
ista, ve je kvantitativno i kvalitativno razliita u pojedinim vremenskim
razdobljima. Poduzee (kao oblik organizacije proizvodnje, poslovanja) izlo-
eno je neprestanim promjenama o kojima valja voditi rauna prilikom
oblikovanja njegove poslovne organizacije, to se ogleda u promjeni odnosa
izmeu pojedinih elemenata, ali i u promjeni kvalitete svakog pojedinog ele-
menta.
Pod stalnim utjecajem inovacija u tehnici, tehnologiji, automa-
tizaciji i robotizaciji udio sredstava za rad neprestano se poveava, dok se
udio radnika relativno sve vie smanjuje. Pored toga dolazi i do znatnih
promjena u njihovom broju i strukturi. Ne samo da se naglo smanjuje uku-
pan broj zaposlenih u odnosu na porast koliine proizvedenih proizvoda, nego
dolazi i do njihovog drukijeg rasporeivanja. Sve je manje radnika
angairano u neposrednom procesu proizvodnje, a u potpuno robotiziranim
odjeljenjima praktiki ih i nema.
Kad se raspravlja o poslovnoj organizaciji poduzea, ne smije se
nikako zaboraviti da poduzee (kao oblik organizacije) i samo doivljava
vane promjene koje nastaju irenjem broja poduzea u mjeovitom vla-
snitvu, dakle, u vlasnitvu veeg broja vlasnika, osobito onih dionikog ka-
raktera. Nema nikakve sumnje da se poduzee u vlasnitvu dioniara u mno-
gim karakteristikama razlikuje od poduzea u individualnom vlasnitvu.

Pitanja za raspravu:


Naela organizacije
1.3.
Naela organizacije bila su takoer pitanje o kojemu se
mnogo raspravljalo u teoriji organizacije pa jo i danas zaokuplja panju
mnogih pisaca koji se bave problemima organizacije. Moe se rei da,
poevi od prvih Taylorovih pokuaja utvrivanja i sistematizacije naela
na kojima se temelji dobra organizacija, pitanje naela organizacije jo nije
objanjeno na zadovoljavajui nain. I danas postoje heterogena i
divergentna miljenja pa se bez pretjerivanja moe rei da svaki autor
stvara svoja vlastita naela organizacije. Neki pak autori, uviajui
slabosti nekih sistematizacija, stvari rjeavaju tako da formalno odustaju
od pojma naelo pa umjesto toga uvo-

de nove pojmove, kao to su osnove organizacije, temelji organizacije, pravila
organizacije i si. Ima i onih, dodue manji broj, koji u potpunosti negiraju postojanje
bilo kakvih naela od kojih bi trebalo poi ili na koja bi se trebalo osloniti u rjeavanju
konkretnih problema organizacije rada. To svoje stajalite potkrepljuju najee
specifinostima organizacije svakog organizacijskog subjekta i mnogobrojnim
faktorima koji utjeu na tu organizaciju, navodno mimo, a esto i protiv tih naela. To
je stajalite najbolje izraeno rijeima jednog poznatog organizatora:
11
Koliko god to
zvualo proturjeno, karakteristina je za svaku organizaciju kao cjelinu samo jedna
misao vodilja: ne postavljati naela.
Pregled sistematizacije naela
Meutim, mnogo je vei broj onih autora koji, na ovaj ili onaj nain,
priznaju postojanje odreenih naela organizacije i koji su pokuali izvriti njihovu
sistematizaciju. Radi ilustracije razliitih shvaanja i razliite sistematizacije naela
organizacije koja postoji kod mnogobrojnih auto- ra, navode se samo neka od njih.
Nakon Taylora je prvu ozbiljnu sistematizaciju naela organizacije
izvrio H. Fayol, poznati francuski teoretiar organizacije, na osnovi svojega
dugogodinjeg praktinog inenjerskog iskustva. On je smatrao da su mnoga naela
organizacije francuske vojske prihvatljiva i za organizaciju poduzea, kao to se vidi iz
njegove sistematizacije u kojoj je nabrojio 14 naela a, to su:
12

podjela Tada,
autoritet,
disciplina,
jedinstvo nareivanja,
jedinstvo upravljanja,
podinjavanje pojedinanih interesa opim interesima,
nagraivanje (reguliranje visine nadnice),
centralizacija,
hijerarhija,
nareivanje i red,
pravinost,
stalnost osoblja,
inicijativa te
udruivanje, ujedinjavanje i izjednaavanje osoblja.

11
W-, Rieeter, citirano prema Z. Vajneru, isto, str. 235.
12
H. Fayol, Administracija i organizacija industrije i drugih tehnikih poduzea, Beograd, 1920.
Prema svemu se ini da su upravo pod utjecajem Fayola mnogi kasniji
pisci nastojali pronai to vie naela kako bi lake mogli obuhvatiti iri broj
organizacija i na taj nain otkloniti eventualne prigovore koji su se javljali s gledita
specifinosti organizacije svakog poduzea. Tako npr. Mellerowitz navodi 16, a De
Leener ak 23 naela.
Interesantno je spomenuti da je L. Alford u jednom svojem ranijem
djelu
13
navoio, takoer, mnogo vei broj naela organizacije nego u kasnijem,
14
u kojem
naglaava da ee zdrava organizacijska struktura mora oslanjati na ova osnovna naela:
a) Valja odvajati pojedine poslovne funkcije kao to su: prodaja i
distribucija, proizvodnja, nabava, financije i raunovodstvo, konstrukcija, istraivanje i
razvoj te industrijski odnosi.
b) Daljnja logina podjela ovih linijskih funkcija treba biti takva da ne
dovodi do preklapanja ili do konflikata i da se ne dogodi da pojedinci primaju direktna
nareenja od veeg broja rukovodilaca, ve jedino od svojega neposrednog rukovodioca.
c) Jasno treba razgraniiti linijske i tapske funkcije te funkcije
kontrole.
d) Jasno treba razgraniiti poslove svakog pojedinog rukovodioca na
svim rukovodeim razinama ukljuivi podjelu odgovornosti.
e) Razdioba ovlatenja i odgovornosti na pojedinog rukovodeeg lana
treba biti pravilna - u. zavisnosti od razine na kojoj se nalazi.
f) Treba izabrati najbolje i najkompletnije ljude na rukovodee poloaje,
bez protekcije, favoriziranja i politikih utjecaja.
Valja, meutim, naglasiti da je bilo autora koji su htjeli izbjei prigovore
empirijskom i metodinom karakteru izloenih naela organizacije pa su se u svojoj
sistematizaciji ograniili samo na nekoliko osnovnih koji su, po njihovu miljenju,
karakteristini za sva privredna poduzea. Oni su, osim toga, sistematizaciji naela
prili prilino iroko, moglo bi se rei nedovoljno odreeno, tako da im je doista teko
postaviti neke dotad uobiajene zamjerke. Tako npr. A. S. Knowles i J. D. Thompson
meu naela uspjene organizacije ubrajaju: odreenost, koordinaciju, ravnoteu,
elastinost i efikasnost, a J. D. Mooney i A. C. Reiley govore da su osnovni elementi ili
naela stvarne organizacije, koordinacija, rukovoenje i ovlatenja.
I u naoj strunoj literaturi takoer ima prilino divergentnih gledita o
naelima organizacije. Neki autori navode desetine takvih naela, drugi svega
nekoliko, a ima i onih koji su u saimanju otili tako daleko da smatraju da postoji
samo jedno temeljno naelo organizacije, a to je naelo udruivanja niih jedinica u
vie jedinice radi koordinacije i usmjeravanja njihova djelovanja i razvoja, osiguranja
individualnih i drutvenih interesa te demokratskog podrutvljenja odluka.
15

Najvei broj naela (ak 22) pomou kojih se mogu rjeavati problemi
organizacije navodi Z. Vajner u ranije spomenutom radu. Pritom valja istai da je tako
mnogo naela prvenstveno rezultat elje za njihovim potpunim nabrajanjem, a ne

11
P. Alford - B. Russel, Principles of Industrial Management for Engineers, N. Y. 1949.
14
P. Alford - J. R. Banges, Production Handbook N. Y., 1952-, str. 8.-9.
13
D. Garupi, Poslovna politika poduzea, Zagreb, 1963., str. 65.
uvjerenja o njihovoj vanosti.
Profesor S. Babi,
16
naprotiv, smatra da ne postoje neka opa naela
organizacije koja bi mogla posluiti za rjeavanje svih sluajeva i u svako vrijeme. U
veini sluajeva ta se naela svode na to da se pojedini problemi mogu rjeavati
jedanput na jedan nain, a drugi put na drugi nain, to ovisi o konkretnim prilikama i
situacijama i o efektima pojedine alternative, kao to je sluaj, npr., s naelima
centralizacije i decentralizacije, naelima stabilnosti i elasticiteta ili spajanja i
odvajanja funkcija itd. Osim toga, navodi i to da se organizacija javlja uvijek kao
sredstvo koje nekome ili neemu slui. Po kojem e se pravilu postupiti, ne ovisi o
organizaciji kao sredstvu nego o cilju kojemu ona slui.
A Jaeger, iako ne negira postojanje odreenih pravila (naela) na osnovi
kojih se izgrauje i unapreuje organizacija rada, ipak smatra da za postavljanje
organizacije i njezino razvijanje nije toliko vano pronalaenje odreenih naela pod
svaku cijenu koliko je vano poznavanje drutveno-ekonomskih pojava kao to su:
kooperacija, podjela rada, mehanizacija i automatizacija, standardizacija i tipizacija,
centralizacija i decentralizacija, odgovornost i autoritet te disciplina.
Najvanija naela organizacije
1.3.2.
Iz prethodnog pregleda sistematizacije vidi se da izmeu pojedinih
autora postoje vrlo velike razlike u poimanju naela organizacije. No, bez obzira na to
to se meu naela organizacije ponekad uvrtavao nain organizacije, ponekad
uvrtavao nain organizacije, ponekad sredstva organizacije, a ponekad mogua
alternativna rjeenja - ili se pretjerivalo u njihovu nabrajanju ili su se, pak, neka
nabrojana naela odnosila samo na organizaciju rukovoenja, to, po naem miljenju,
ne moe biti argument protiv postojanja takvih naela. Nemogue je pretpostaviti da
su specifinosti u poduzeima takve da one negiraju potrebu bilo kakva uopavanja i
utvrivanja odreenih zajednikih postavki jer bi to, u krajnjoj liniji, znailo negiranje
znanosti o organizaciji i vodilo bi estim improvizacijama, to bi moglo biti sudbonosno
u negativnom smislu za organizaciju i poslovanje poduzea. Istina da je znanost o
organizaciji relativno mlada i da jo nije uspjela postaviti i rijeiti mnoga nerijeena
pitanja. No, to ne moe biti razlog da se na podruju organizacije negiraju odreene
zakonitosti. Vjerojatno i u organizaciji postoje neke zakonitosti, a i naela koja ih
izraavaju i koja, uostalom, omoguavaju da se uz dane uvjete postignu optimalni
rezultati.
Izlaui se istoj opasnosti kao i drugi autori koji su nabrajali i opisivali
naela organizacije, navest emo samo nekoliko osnovnih koja se, po naem miljenju,
ne mogu zaobii i kojih se bezuvjetno treba pridravati u oblikovanju poslovne

16
. Babi, Uvod u ekonomiku poduzea, Zagreb, 1959., str. 214.
organizacije. Kao najvanija navodimo sljedea naela: podjela rada i specijalizacija,
svrsishodno povezivanje initelja proizvodnje (poslovanja), koordinacija i dobrovoljno
ukljuivanje u organizaciju.
Naelo podjele rada i specijalizacije jedno je od najvanijih naela organizacije.
Svaka poslovna organizacija nastoji svoj proizvodni odnosno poslovni zadatak obaviti
to efikasnije i racionalnije, te ostvariti to bolje rezultate. A da bi to postigla, mora
(primjenom naela podjele rada i specijalizacije) taj svoj zadatak ralaniti sve do
elementarnih dijelova - do radnih mjesta. Provoenje smiljene podjele rada i
specijalizacije, kao dvije strane jedinstvenog procesa ralanjivanja, donosi viestruke
koristi kao npr.: poveava se radni uinak pojedinaca ili skupina radnika odnosno
organizacijskih dijelova, realnije se mogu planirati i pratiti rezultati njihova rada,
otvara se vei prostor za inovacijsku djelatnost itd. Meutim, podjela rada i
specijalizacija mogu se veoma negativno odraziti na fiziko i duhovno stanje radnika
ako se beskrupulozno provode.
Naelo povezivanja initelja proizvodnje obuhvaa sve radnje s kojima se
stalno vri njihovo meusobno usklaivanje kao i usklaivanje unutar svakog
pojedinanog. Poznato je da se u privrednim organizacijama dogaaju stalne promjene
unutar pojedinih initelja proizvodnje, koje imaju i neposrednog utjecaja na promjene
prije uspostavljenih veza i odnosa. Te promjene veza i odnosa moraju se im prije
organizacijski izraziti kako ne bi dolo do smetnji u realizaciji proizvodnih (poslovnih)
zadataka. Osobito je veliko znaenje ovoga naela danas u eri stvaranja i primjene sve
veih proizvodnih agregata koji bitno utjeu na promjenu strukture organizacije.
Naelom koordirmcije uspostavljaju se odreene veze i odnosi izmeu i
unutar initelja proizvodnje. Meutim, te veze i odnosi predstavljaju samo
konstrukciju na kojoj se i unutar koje se obavljaju proizvodni (poslovni) zadaci, ali oni
ne osiguravaju njihovu uspjenu realizaciju jer se ne obavljaju uvijek na isti nain,
ak i kad se radi o istim zadacima. Da bi se zadaci uspjeno izvravali i postigli
oekivani rezultat, potrebno je koordinirati rad svih radnika koji su angairam u
njihovoj realizaciji. Tu koordina-; tivnu ulogu preuzimaju rukovodioci na svim
organizacijskim razinama. Ko-: ordinacija moe biti horizontalna (na istoj
organizacijskoj razini) i vertikalna (od vrha organizacije ili njezinog dijela do radnih
mjesta). Koordinacija je, dakle, nuna u svim fazama izvravanja proizvodnih
(poslovnih) zadata^ ka.
Naelo dobrovoljnog ukljuivanja u organizaciju moralo: bi svakako doi do
izraaja i trebalo bi se koristiti prilikom organizacije ljud-j skog faktora. Poznato je da
poslovna organizacija moe ispuniti svoju za
:
dau ako okupi odgovarajue velik i
strukturno kvalitetan kolektiv zaposlenih. Meutim, okupljanje zaposlenih moe se
ostvariti na prinudan i dobrovoljan nain. Prinudnog ukljuivanja gotovo nigdje vile
nema, a dobrovoljni se ostvaruje u razliitim stupnjevima. U oblikovanju organizacije
trebalo bi, u skladu s uvjetima i mogunostima, osmisliti takva rjeenja koja
osiguravaju to vii stupanj dobrovoljnog ukljuivanja, jer se time u pravilu postie
vre meusobno djelovanje svih zaposlenih u poduzeu. Pri traenju rjeenja uvijek
valja imati na umu da se najvii stupanj meusobnog djelovanja postie onda kad su
podudarni interesi zaposlenih i interesi poduzea. Mada se u dananjim uvjetima
najvii stupanj meusobnog djelovanja postie rijetko i samo u iznimnim sluajevima,
pri organiziranju treba uvijek teiti a mu se to vie priblii.
Standardizacija i tipizacija u organizaciji rada 1-3.3.
nHHHnMHBHHBMmi
Organizacija rada kao djelatnost dinaminog usklaivanja svih
elemenata proizvodnje postaje sve opsenija i sloenija to je poduzee vee, to su
vea sredstva kojima raspolae i to je vei broj radnika koje zapoljava. Organizacija
raa takoer postaje opsenija i sloenija im se u jednom poduzeu proizvodi vei broj
razliitih proizvoda, dijelova i sklopova a iju se proizvodnju uporabljava raznovrstan
materijal, raznovrsni tehnoloki postupci, projektna i radna dokumentacija i si. U tim
uvjetima meusobno usklaivanje elemenata proizvodnje bilo bi praktiki nemogue
kad se putem smanjenja ili eliminiranja svega onoga to je suvino i nepotrebno ne bi
postiglo stanovito ujednaavanje i uspostavio potreban red koji bi omoguio ne samo
dobar pregled elemenata, ve i njihovo smiljeno povezivanje.
17
To ujednaavanje i red
postie se poznatim i danas vrlo esto koritenim postupcima kao to su standardizacija
i tipizacija.
Premda je izmeu tih postupaka vrlo teko povui vrstu granicu, jer su
meusobno meusobno povezani i ovisni, ipak emo u nastavku u najkraim crtama
opisati osnovne karakteristike svakog pojedinog postupka, ukazati na njihovu
ekonomsku korisnost i organizacijsko znaenje.
Standardizacija je specifian postupak kojim se pronalaze optimalna
rjeenja odnosno utvruje kakva jednoobrazna svojstva mora imati proizvod, materijal,
tehnoloki postupak itd. Rezultat postupka standardizacije jest odreeni tehniko-
ekonomski propis ili standard.
Standardi se mogu propisivati zakonom, donositi voljom privredne
organizacije ili sporazumom veeg broja privrednih organizacija. U prvom sluaju
govorimo o zakonskim standardima koji su, u pravilu, obvezatni, a u drugom o internim
standardima ili (kako se obino nazivaju) specifikacijama. Meutim, treba naglasiti da su i
standardi koji su usvojeni zakonskim putem u najveoj mjeri rezultat sporazuma svih
zainteresiranih initelja (u okviru komore), koje na njihov prijedlog ozakonjuje dravni
organ za standardizaciju.
Standardima se, moemo rei, propisnu optimalna rjeenja pojedinih
svojstava proizvoda radi postizanja njihove jednoobraznosti,
42
kao to su:
oblik, kvaliteta, dimenzije, teina i funkcionalnost proizvoda odnosno
usluga te nain utvrivanja tehnikih postupaka za njihovu izradu i
si.;
* sadraj i nain oznaavanja proizvoda koji se stavljaju u promet itd.;
oblici projektne i tehniko-radne dokumentacije, kao i metode u

17
Braut-Jaeger-Novak, op. rit, str. 139.
projektiranju i proraunavanju konstrukcija, postupci koji se
primjenjuju u njihovoj izradi i si.;
nain pakiranja i transportiranja proizvoda, rukovanje proizvodom i si.
te
* nain uzimanja uzoraka, njihovo ispitivanje i uvanje itd.
Standardi su najei i najraireniji u privredi, posebno u proizvodnji i
trgovini. Meutim, u novije vrijeme nalazimo ih i u drugim privrednim i drutvenim
djelatnostima.
Paralelno sa standardom utvruje se i mogue odnosno doputeno
odstupanje od propisanih svojstava. To odstupanje naziva se tolerancija.
Meutim, primjena standarda nije neograniena, jer se oni obino ne
utvruju za proizvode i usluge namijenjene zadovoljenju specifinih potreba ili ukusa
korisnika, kao to su npr.: investicijska oprema, modni artikli i si., mada se i kod njih
mogu primjenjivati i trebaju se primjenjivati propisani standardi za materijal,
tehniku dokumentaciju itd.
Standardizacija ima prilino znaenje u organizaciji rada i to u
dvostrukom smislu: kao postupak donoenja organizacijskih standarda i kao postupak
koji prua mogunosti za uporabu standarda uope u rjeavanju organizacijskih
problema. U organizacijske standarde ubrajaju se oni koji se odnose na uvjete kojih se
treba drati u pripremi, izvoenju i kontroli razliitih radnji prilikom proizvodnje
proizvoda ili obavljanja usluga, zatim svi propisi kojima se reguliraju razna
administrativna pitanja itd. Uporabom standarda uope se omoguava bolja uporaba
kapaciteta proizvodnih sredstava i raspoloivog fonda radnog vremena, vea
iskoritenost materijala i bolje ekonomiziranje njime, uspostavljanje pogodne
tehnoloke i radne discipline, a takoer se omoguava vea i bolja specijalizacija itd.
Tipizacija je postupak kojim se putem selekcije i redukcije suava izbor
standardiziranih proizvoda na minimalan broj, odnosno na odreen broj tipova
proizvoda koji svojim svojstvima zadovoljavaju odreen raspon potreba. Tipizacija je
zapravo odbacivanje odreenog broja standarda u poduzeu i njihovo svoenje na
potrebnu mjeru kako bi se postigla racionalnija proizvodnja ili neka druga korist.
Postupak tipizacije najbolje e ilustrirati ovaj primjer. Poduzee proizvodi 30 vrsta
standardiziranih zupanika. Nakon odgovarajuih ispitivanja odlui da u proizvodnom
programu ostane samo 18 najrentabilnijih vrsta. Isti se postupak moe primijeniti i u
podruju materijala, dokumentacije itd.
Iz toga proizlazi da je tipizacija najue povezana sa standardizacijom, da
na nju se oslanja i od nje polazi. Zbog toga se nerijetko dogaa da se ne pravi dovoljno
jasna razlika izmeu tipizacije i standardizacije. Ima sluajeva kad se obje (i tipizacija
i standardizacija) poistovjeuju s postupkom unifikacije. Unifikacija je poseban
postupak, iako djelomino slian tipizaciji, kojim se iskljuivo na temelju razmatranja
slinosti srodnih proizvoda razliitim preinakama rtvuju neke modifikacije.
Dok je standardizacija, odnosno primjena usvojenih standarda, openito
obavezna, tipizacija je mnogo elastinija i, u pravilu, manje obavezna. Smatra se da se
tipizacija tie samo odreenog poduzea. Poduzee je u najveem broju sluajeva
slobodno u tipizaciji svojih proizvode vodei rauna o racionalnosti proizvodnje te
eljama i potrebama svojih komitenata. Meutim, za poduzee ti tipovi nisu ni vrsta
ni trajna obveza. Ono moe svoje tipove mijenjati kada god to smatra potrebnim.
... Racionalizacija u organizaciji
Bez obzira na iznesene tekoe u njihovom razlikovanju ipak je korisno
da se u najkraim crtama opiu pojedini postupci racionalizacije. Ako ni zbog ega
drugoga, onda zato to emo ee u literaturi s njima susretati, ali i zato da bismo
pokazali da su tvrdnje nekih autora da se ti postupci koriste gotovo iskljuivo u
rjeavanju problema u podruju organizacije proizvodnog procesa pogrene. Meutim,
makar iz kratkog opisa koji slijedi, moi e se zakljuiti da se navedem postupci mogu
rabiti u rjeavanju problema u svim podrujima proizvodnje i poslovanja poduzea.
U te ope postupke racionalizacije ubrajaju se: uklanjanje praznih
hodova i tetnih razmaka, predvianje, priprema, ujednaavanje i spajanje jednakih
elemenata ili jednakih procesa.
18

Uklanjanje tetnih razmaka i hodova trai da se prilikom provoenja
organizacije smanje ih uklone svi nepotrebni razmaci u vremenu i prostoru, kao to su
vremenski razmak izmeu jednog i drugog posla ili radne operacije, prostorni razmak
izmeu pojedinih radnih mjesta i slino, odnosno da se smanje ih uklone svi nekorisni
povratni hodovi ili prazni hodovi, kao to su vraanje i skretanje predmeta u njegovu
kretanju, prazan hod transportnih sredstava i si. Uporabom ovog postupka u
organizaciji se postie maksimalna neprekidnost i izjednaenost odvijanja procesa u
jednom smjeru, ime se ne smanjuju samo gubici vremena i prostora, nego se
istovremeno poveava uporaba kapaciteta i, uope, postie vea efikasnost rada.
Predvianje odnosno planiranje, kako se jo naziva, trai da se unaprijed
utvrde sve okolnosti koje bi u budunosti mogle utjecati na odvijanje kompletnog ili
dijela proizvodnog odnosno poslovnog procesa koji se organizira. To znai da nije
dovoljno predvidjeti samo ono to se odnosi na sam taj proces ili njegove dijelove, ve i
sve one okolnosti koje su s njima u vezi, koje ih uvjetuju, prate i okruuju, kao sto je
predvianje neometanog

18
Vidi: D. Domainko, Ekonomika proizvodnje u industrijskim podtieima, Zagreb, 1960., str. 66. - 68.;
A. Jaeger, op. ciL, str. 165.-167.; R. Bosner, Ekonomika industrijskih poduzea - Osnove i organizacija
proizvodnje, Zagreb, 1964., str, 17$.
priljeva materijala, alata i dokumentacije, predvianje pravovremenog re-
monta i odravanja strojeva itd.
Priprema je u najuoj vezi s prethodnim postupkom pred-
vianja jer se pripremom mora realizirati sve ono to je bilo predvieno.
Pripremanje odnosno priprema rada ne odnosi se samo na izvrenje
tehnikih predradnji, nego i svih drugih predradnji koje se odnose na sve
initelje proizvodnje. Priprema rada, prema tome, ukljuuje i one
predradnje koje se odnose na osposobljavanje radnika (njegovo kolovanje i
treniranje) te na dokumentaciju, rokove, istraivanje trita, poduzimanje
mjera sigurnosti i si. No, svaka priprema rada nije jednako efikasna.
Efikasnija je ona koja je obavljena kvalitetno i na vrijeme, tj. koja je
obavljena mnogo prije nego to je odgovarajui rad zapoeo.
Ujednaavanje pretpostavlja da se vodi rauna o tome da po-
slovni proces bude u svim svojim dijelovima, poevi od proizvodnje pa do
izrade i podnoenja zavrnog rauna, to vie ujednaen, odnosno da vodi
rauna da bude sastavljen od to ujednaenijih elemenata. Ujednaavanje
prema tome obuhvaa: strojeve i alate, materijal, transportna sredstva i
ureaje, zatim ujednaenost kadrova i uvjeta rada na radnim mjestima,
standardizaciju materijala te nomenklaturu nacrta i druge tehnike
dokumentacije te nain kalkuliranja, voenja dokumentacije i drugih
administrativnih poslova. Na kraju valja istai da je potreba
ujednaavanja to vea to je poduzee vee i njegova organizacija sloenija.
Spajanje jednakih elemenata ili jednakih procesa usko je povezano
s postupkom uklanjanja praznih hodova, tako da se sijee dojam da ono i
nije nita drugo nego dosljedna primjena postupka uklanjanja praznih
hodova. Meutim, postupak spajanja jednakih elemenata ipak je neto
vie, jer trai da se jednaki poslovi ili jednake radne operacije spoje u jednu
ih pak da se to vie priblie vremenski i prostorno, kao to je npr.
istovremeno rezanje veih naslaga tkanine ili papira, istovremeno buenje
veeg broja rupa na jednom predmetu, pisanje vie kopija na pisaem
stroju i sL Primjenom postupka spajanja jednakih elemenata Hi jednakih
procesa olakava se primjena mehanizacije i automatizacije, ime se
poveava proizvodnost, ekonominost i rentabilnost poduzea.

Pitanja za raspravu:


Organizacijske vrste
1.4.
Naziv organizacijske vrste moda i nije najsretnije izabran
naziv za ono to pod tim hoemo prikazati. Ipak, odluili smo se za njega jer
(u nedostatku ope brige za unifikacijom organizacijskih pojmova) nismo
mogli pronai bolji.
Sto podrazumijevamo pod nazivom organizacijske vrste? Da
bismo to bolje objasnili upotrijebljeni naziv, neophodno je poi od onog
znaenja organizacije koje se odnosi na njezino provoenje ili, drukije ree-
no, na organiziranje. To se organiziranje, meutim, moe obavljati na
razliite naine, a razliitim ciljevima, u razliitim podrujima i kroz razliito vrijeme.
Svim tim razliitostima u provoenju organizacije dali smo zajedniki naziv -

organizacijske vrste. Pod organizacijskim vrstama, dakle, podrazumijevamo
(ubrajamo) razliite pristupe u provoenju organizacije, a meu najvanije Bpadaju
sljedei:
19

a) prema opsegu - potpuna ili djelomina;
b) prema nainu na koji se provodi - individualna i shematska
organizacija;
c) prema koncepciji rukovoenja (upravljanja) - centralizirana i
decentralizirana;
d) prema trajanju rada na organizaciji - jednokratna i postupna
organizacija i, konano,
e) s obzirom na postojanje organizacije - organizacija i reorganizacija, koje
se takoer mogu ubrojiti u vrste organizacije.
Tablica 1.1.

Ima, meutim, autora
20
koji, bez nekih posebnih objanjenja, nabrajaju
osim spomenutih jo nekoliko organizacijskih vrsta kao to su: prema intenzitetu
strukturiranja (formalna i neformalna), prema ciljevima (ekonomske, uslune,
dravne...) i prema emocionalnom angamanu (primame i sekundarne).
Razlikovanje mnogih vrsta organizacije ne znai automatski i njihovo
potpuno suprotstavljanje, ne znai da se uporabom jedne vrste iz jedne od navedenih
grupacija ne moe upotrijebiti druga vrsta iz neke druge grupacije. tovie, ne radi
se uvijek ni o meusobnom iskljuivanju vrsta organizacije iz iste grupacije. Mogue
je, a u praksi ae esto i dogaa, da se istovremeno kombinirano upotrijebe (npr.
centralizacija jednog i decentralizacija drugog posla, organizacija i reorganizacija).
Da bi se nabrojane vrste organizacije mogle uspjeno primjenjivati u
izgradnji organizacije, potrebno je da svako poduzee ima svoj dugoroni plan
organizacije. U protivnom sluaju postoji velika opasnost da se prepusti sluaju i
samovolji koja e se vrsta organizacije upotrijebiti, a to moe dovesti do neeljenih
posljedica.
Dugoroni plan
21
neophodan je za razvoj, unaprijeenje i usavravanje
organizacije. Meutim, dugoroni plan organizacije nije samostalan plan, ve ini
sastavni dio dugoronog plana razvoja i izgrauje se na temelju odluka o dugoronoj
politici poslovanja. Jezgru dugoronog plana organizacije ini odreena, jasna

19
G. Fischer, Die Grundlogen der Organisatian, Dortmund, 1948., str. 38.-53. Fischer, dodue,
ne
govori o vrstama, ve o formama organizacije, a u t e forme ubraja samo ono stoje navedeno pod a, b i c.
21
M. ugaj-M. Cingula, Temelji organizacije, FOING, Varadint 1992., str. 76.
Vrste organizacije

koncepcija koja osigurava postizanje ciljeva poslovanja na najracionalniji nain. Iz
toga proizlazi da je organizacijska koncepcija funkcionalno ovisna o ciljevima
poslovanja, ali se ne smiju zanemariti ni nove pojave i razvojne tendencije
organizacije rada.
Dugoroni plan organizacije izgrauje se za odreeno razdoblje
unaprijed, obino za 3-4 godine, ali ima sluajeva kada se organizacija planira i na
vie godina unaprijed. Upravo iz toga razloga potrebno je da se dugoroni plan
organizacije, uostalom kao i- svi drugi dugoroni planovi, s vremena na vrijeme
usklauje i nadopunjava kako bi zaista mogao odgovarati razvojnim tendencijama i
kako bi mogao biti osnova za pravovremenu uporabu odnosno primjenu pojedinih
vrsta organizacije. Treba, meutim, naglasiti da i uporaba odnosno primjena
pojedinih vrsta organizacije moe biti signal za nadopunu ih reviziju dugoronog
plana organizacije.
. _ _ Potpuna ili djelomina organizacija
Potpuna organizacija, tj. ona koja se odnosi na cjelokupno poslovanje,
uporabljava se u poduzeima koja se nalaze u osnivanju kada treba potpuno izgraditi
organizaciju ili pak u onim poduzeima koja su provela ili provode veliku
rekonstrukciju i modernizaciju kada je u postojeu organizacijsku strukturu
nemogue uklopiti proirena tvornika postrojenja na veem prostoru, vei broj i novu
strukturu kadrova, a esto i novi materijal, nove sirovine i novu tehnologiju. Ti, u
sutini novi, elementi proizvodnje zahtijevaju uspostavu nove organizacije rada na
jednoj sasvim novoj kvalitativnoj razini, koja e potpomoi uspostavu optimalne
strukture izmeu i unutar pojedinih elemenata proizvodnje. Ako se ne bi tako
postupilo, moglo bi se dogoditi da efekti, koji su se oekivali od rekonstrukcije
odnosno modernizacije poduzea, ne dou dovoljno do izraaja.
Meutim, valja naglasiti da potpuna organizacija ne znai nuno
izmjenu svih organizacijskih odnosa koji 6U do tada postojali jer ni organizacijske
promjene ne moraju biti sveobuhvatne u doslovnom smislu rijei. Tako se nee
promijeniti oni odnosi za koje se utvrdi da nakon rekonstrukcije omoguavaju
nesmetano odvijanje proizvodnog procesa odnosno procesa poslovanja. Potrebno je
samo da se kompletna organizacijska struktura podvrgne sustavnoj i kritikoj analizi
te da se pristupi promjeni samo onih organizacijskih rjeenja ili onih pojedinih slubi
ili poslova koji smetaju razvoju cjelokupne organizacijske strukture i realizaciji
osnovnog organizacijskog plana kojim se uspostavlja optimalno usklaenje svih
elemenata proizvodnje. Prema tome, za potpunu organizaciju bitno je to da proces ne
ide od pojedinih organizacijskih dijelova, ve prvenstveno od ukupne organizacije i
usklaivanja pojedinih elemenata s ukupnom organizacijom.
Djelomina organizacija susree se obino u onim poduzeima u kojima se
provode manje organizacijske promjene, odnosno u onima u kojima se promjene
provode na ogranienom podruju. To znai da se kod takve djelomine organizacije
ne mora mijenjati ni kritiki istraivati cjelokupna postojea organizacija. Tako e,
na primjer, uvoenje terminiranja proizvodnje imati sigurno velik utjecaj na rad i
organizaciju operativne pripreme pa e se i organizacijski zadaci ograniiti uglavnom
na nju, a ne i na druge organizacijske jedinice. Hi, primjer iz radionice u kojoj je
montiran novi stroj, koji dodue trai nove radne dispozicije, novu podjelu strojnog i
ljudskog rada, ali se nikoga drugoga ne tie. Iako se kod djelomine organizacije radi
o manjim promjenama, one ipak znae nove zadatke za organe ili slube na koje se
odnose. Stoga je potrebno isto tako paljivo prilaziti njihovu izvravanju kao da se
radi o potpunoj organizaciji posebno zbog njihove velike ovisnosti o postojeoj
organizacijskoj strukturi i pojedinim funkcijama, kao i zbog toga to se kod
djelomine organizacije mora raunati s prilino jakim otporom. U protivnom sluaju,
u sluaju povrnog izvravanja spomenutih organizacijskih zahvata, moe se dogoditi
da se izazovu mnogo vei problemi nego to su bili prije uvoenja promjena, ako npr.
nije rijeeno to e se uiniti s prekobrojnim i suvinim radnicima u toj radnoj
jedinici u kojoj je dolo do organizacijskih promjena.
Individualna i shematska organizacija
1.4.2.
Obje prethodne vrste organizacije, potpuna i djelomina organizacija,
mogu se provoditi na razliite naine i to kao: individualna (specifina) i shematska.
Individualna (specifina) organizacija ona je koja organizacijskim
problemima prilazi na individualan, specifian nain, analizirajui pritom sve
pozitivne i negativne strane poatojeili organizacijskih rjeenja i usvajajui samo one
promjene koje vode poboljanjima. Uspjeh ove vrste organizacije bit e potpun ako
bude drala korak s razvojem, bilo pojedinog organa ili slube, bilo poduzea u cjelini
i ako bude u pravom trenutku provela promjene koje su najsvrsishodnije. Ako ne
postupi tako i ako se previde problemi koji zahtijevaju organizacijske promjene, tada
postoji velika opasnost da se individualna organizacija okameni i predstavlja veu
opasnost nego ako se organizacija uope ne pokuava uskladiti.
U poduzeima se ova vrsta organizacije u pravilu vee za pojedinog
rukovoditelja odnosno rukovodee tijelo koje odreuje koncepciju organizacije, a stvar
je izvritelja da shvate i ispune ono to su stvaratelji zamislili. Ako se to ne ispuni,
vrlo lako dolazi do ozbiljnih problema i to ne samo u organizaciji nego i u poslovanju
uope.
Shematskoj organizaciji pristupa se s posve drukijih pozicija jer se
organizacijske promjene i organizacijski zahvati vre prema unaprijed utvrenim
shemama. Tako se eliminiraju subjektivni utjecaji pojedinaca pa makar to bili i
rukovodei ljudi. Shematska organizacija provodi se obino u onim velikim
poduzeima (prostorno rasprostranjenim na veem teritoriju) koja nastoje da se
poslovanje svih njihovih pogona ih drugih radnih jedinica odvija na istim
organizacijskim naelima. Ovo je omogueno time to su svi radovi tako podijeljeni i
oznaeni da se nakon kratkotrajnog uvjebavanja mogu uspjeno ispunjavati.
Shematska organizacija provodi se najee kod organiziranja tehnikih servisa ih
industrijskih prodavaonica, ali se takoer uporabljava i kod organiziranja nekih po-
slova - kod praenja proizvodnje, normiranja i obraunavanja zarade i si.
Kod shematske organizacije-vano je neprestano imati na umu da je
ona izgraena na odreenim pretpostavkama. Stoga, promijene li se te pretpostavke,
a i odnosi iz kojih je organizacija izvedena, tada se moraju mijenjati i organizacijska
rjeenja. Ako se to ne uini, dolazi do krupnih problema, do organizacijskih
neusklaenosti i svih tekoa koje se na to na- dovezuju.
Centralizacija i decentralizacija
Centralizacija i decentralizacija ne smiju se brkati s prethodnim
vrstama organizacije iako na prvi pogled imaju mnoge zajednike karakteristike i
najee idu zajedno, tj. shematska sa centralizacijom, a indi-
32
vidualna s decentralizacijom. Shematska organizacija ne pretpostavlja uvijek i pod
svaku cijenu centralizaciju, isto onako kao to ni individualna ne mora uvijek ii
paralelno s decentralizacijom, i obratno, individualna organizacija provodila se na
osnovama centralizacije.
Problem centralizacije i decentralizacije jedan je od prvih i najstarijih
problema teorije i prakse organizacije. On se sve donedavna ispoljavao u
alternativnom obliku, kao i problem suprotnih tendencija u organizaciji koji nuno
sadri dilemu za uporabu jedne ili druge VTste. Ipak, mora se naglasiti da bi na
dananjem stupnju razvoja centralizaciju i decentralizaciju bilo nepravilno
suprotstavljati, jer su one tako meusobno povezane da centralizacija na jednoj strani
predstavlja istovremeno decentralizaciju na drugoj. Danas se vie ne radi o iskljuivoj
uporabi jedne ili druge vrste organizacije, ve sve jae dolazi do izraaja njihova
kombinirana uporaba u pojedinim poduzeima pa se problem prvenstveno sastoji u
njihovu intenzitetu odnosno stupnju centralizacije. To je istovremeno razlog za
njihovo skupno i meusobno promatranje.
22

Centralizacija oznaava takvu vrstu organizacije kojom se rukovoenje i
upravljanje nekim poslom ili itavim poduzeem usredotouje na vrhu hijerarhijski
utvrene organizacijske strukture, s tim to svako mjesto na toj ljestvici ima tono
utvrene zadatke pa su nia rukovodea mjesta podreena viim, a via najviim i to,
u pravilu, do najmanjih pojedinosti. Iz tih se mjesta upravlja odnosno rukovodi
odreenim poslovima, tj. poduzeem prema razini koju zauzima na hijerarhijskoj
ljestvici. Od njih proistjee potrebna inicijativa i poticaj za rad, ali ona primaju i
punu odgovornost za uspjenost poslovanja u okviru svojeg do u tanine odreenog
djelokruga.
Decentralizacija oznaava onu vrstu organizacije kojom se upravljanje ili
rukovoenje prenosi s centralnih organa na nie organe. U tom sluaju ti nii organi
imaju veu ili manju samostalnost u organizaciji i nainu obavljanja poslova. U vezi s
prenoenjem ovlatenja s viih na nie organe postavlja se pitanje opsega i karaktera
toga prenoenja, pitanje kako se daleko i koliko duboko moe ii u decentralizaciji
upravljanja i rukovoenja. Sigurno je da dananji razvoj tehnike i tehnologije i razvoj
drutvenih odnosa u poduzeima vodi sve veoj i iroj decentralizaciji, to je sasvim
razumljivo ako imamo na umu injenicu da su u prethodnoj fazi poduzea bila
organizirana centralizirano.
Meutim, valja istai da u suvremenom svijetu praktiki nema
poduzea za koje bi se moglo tvrditi daje dosljedno i u potpunosti organizirano
centralizirano ili decentralizirano. Ne smije se, naime, smetnuti s uma da bi bilo
nemogue poslovati ako bi se u svemu odluivalo samo na vrhu hije

UVOD
rarhijske ljestvice i obratno, ako bi se o svemu odluivalo na najniim organi-
zacijskim razinama hijerarhijske piramide. Stoga je esto veoma teko utvrditi je li
jedno poduzee vie centralizirano ili decentralizirano od drugog, odnosno, obavljaju
Ii se u jednom ih drugom odgovarajui procesi centralizacije ili decentralizacije samo
na osnovi pojedinog organizacijskog rjeenja. Sputanje donoenja neke odluke s vrha
hijerarhijske piramide na njezine bazne toke ima, naravno, karakter
decentralizacije, makar se radilo o prenoenju nevanih odluka koje svojim sadrajem
ne mogu bitno izmijeniti postojei (preteno centralizirani) karakter organizacije
upravljanja (rukovoenja) u poduzeu. Slino tome, ni svako podizanje razine
donoenja odluka ne moe bitno promijeniti dosadanji (uglavnom decentralizirani)
karakter organizacije upravljanja (rukovoenja) u tom poduzeu.
^ ^ ^ Jednokratna i postupna organizacija
Prethodno opisanim vrstama organizacije, djelominoj i potpunoj, vrlo
su sline jednokratna i postupna organizacija. Ta je slinost utoliko vea jer se
njihova uporaba u pravilu podudara pa se djelomina organizacija provodi
jednokratno, a potpuna organizacija postupno, iako ponekad ima odstupanja od toga
pravila, to je uvjetovano razlikama koje ipak meu njima postoje. Djelomina i
potpuna organizacija odnose se na opseg, a jednokratna i postupna na trajanje
organizacijskih zahvata. Prve se odnose na prostornu, a druge na vremensku
obuhvatnost.
Jednokratna organizacija susree se obino prilikom rjeavanja pojedinih
organizacijskih problema ili funkcija, dakle, kada se rjeavaju problemi na jednom
ogranienom podruju u relativno kratkom roku. Stoga se ova vrsta organizacije esto
poistovjeuje s kampanjskim radom, to je sasvim pogreno. Jednokratna
organizacija jest jedna od mnogih na znanstvenim osnovama formiranih vrsta
organizacije, dok je kampanjski rad u sutini antipod znanstvenoj organizaciji rada,
koji vodi improvizacijama i svakojakim rjeenjima. Istini za volju, treba rei da
jednokratna organizacija krije u sebi veliku opasnost kampanjskog rada i takvog
naina rjeavanja organizacijskih problema, ako se zanemari njezin osnovni cilj i
njezino mjesto u izgradnji organizacije. Jednokratna organizacija donosi prave i
trajne koristi samo onda ako se oslanja na dugoroni plan razvoja poduzea.
Postupna organizacija uporabljava se, u pravilu, kod veih organizacijskih
zahvata (organizacija cjelokupnog poduzea), a u sebi ukljuuje sistematski rad na
rjeavanju organizacijskih problema. Postupna orga-
nizacija znai, zapravo, provoenje dugoronih organizacijskih promjena
prema unaprijed utvrenoj koncepciji koja se, uostalom, moe realizirati
veim brojem sinhroniziranih jednokratnih organizacijskih postupaka.
Upravo se stoga moe rei da jednokratna i postupna organizacija ine dija-
lektiko jedinstvo organizacijskog procesa i da se, u stvari, ne iskljuuju, kao
to se na prvi pogled ini.
_ . _ Organizacija i reorganizacija
1.4.5.
U uvodnom je dijelu reeno da bi se u vrste organizacije mogle
ubrojiti i organizacija i reorganizacija. To je gledite stvarno izraeno kondi-
cionalom, zbog toga to se ini da ima argumenata za takvo tretiranje orga-
nizacije i reorganizacije ali ima i protuargumenata. Ipak se u postojeoj
literaturi pravi razlika izmeu organizacije i reorganizacije, pa se ini kao
da se radi o dvjema razliitim vrstama. Ako, meutim, imamo na umu da je
jedina razlika izmeu organizacije i reorganizacije u tome to se reorganiza-
cija odnosi na postojee, a organizacija na novoosnovano poduzee, kao i to
da se u praksi ti pojmovi sve vie izjednaavaju, onda se ini da dileme
(Kadi li se u sluaju organizacije i reorganizacije zaista o razliitim vrstama
organizacije?) postaju sve opravdanije.
Usporeuju li se organizacija i reorganizacija s drugim vrsta-
ma, organizacije, npr. s individualnom i shematskom organizacijom ili s cen-
tralizacijom i decentralizacijom, meu njima se moe utvrditi bitna razlika.
Druge opisane vrste imaju tono odreen predmet pa stoga imaju i neophod-
ne atribute, a organizacija i reorganizacija ih nemaju. One obuhvaaju cje-
lokupan proces i nain organizacije pa bi se prije moglo govoriti o procesu
organizacije i reorganizacije koji se u svojoj realizaciji slui razliitim vrsta-
ma (i metodama) organizacije nego o vrsti organizacije.

Pitanja za raspravu:


Openito o metodama organizacije
1.5.1.
Kako uspostaviti i provoditi organizaciju, koju metodu
upotrijebiti da bi se postigli optimalni rezultati - pitanja su koja imaju
izvanredno praktino i teoretsko znaenje. Pa i unato takvu znaenju
pitanje metoda organizacije jedno je od najmanje istraenih i prouenih,
pitanje koje se samo sporadino i usput rjeavalo i kojemu se nije poklonilo
dovoljno panje ni u domaoj ni u stranoj literaturi. Mogui se razlog
nalazio izgleda u stavu da se u organiziranju polazi od iskustva, koje
poinje ocjenom postojeih rjeenja, da bi se zavrilo prihvaanjem novih
rjeenja i donoenjem mjera za njihovo uvoenje i funkcioniranje. Budui
da se u organiziranju polazilo od iskustava, to ae i primjena metoda
uglavnom ograniavala gotovo iskljuivo na dvije univerzalne metode;
metodu indukcije i metodu dedukcije. S druge je strane vjerojatnije da je
na takav stav utjecalo jo rairenije miljenje da se organizatori u svojim
istraivanjima slue istim metodama kojima se slue istraivai i u drugim
znanostima, ponajvie u ekonomskim i tehnikim, a zatim i u mnogim
drugim kao to su: sociologija, psihologija, ergo- nomija itd. Premda je ovaj
naelni stav bio prisutan kod veine istraivaa organizacije, malo ih je
nastojalo te metode izdvojiti i podrobnije objasniti sa stajalita njihove
uporabe u rjeavanju organizacijskih problema. Tek ezde-

setih godina dolazi do odreenog pomaka pa se metodama koje se koriste u
organizaciji poela poklanjati neto vea panja.
Nedvojbeno je da su mnoge metode, osobito one opeg karaktera
(indukcija i dedukcija, analiza i sinteza), univerzalne jer se koriste gotovo u svim
znanstvenim disciplinama pa tako i u podruju organizacije. Posebne metode (kao to
su npr.: anketna metoda i metoda inervjua) koriste se u nekoliko znanstvenih
podruja. Ipak, svaka od tih metoda u pojedinoj znanstvenoj disciplini koristi se na
poseban nain i s posebnim ciljem u zavisnosti od njihovog znanstvenog interesa pa
se na poseban nain koncipiraju i provode. Treba, meutim, posebno istai da su se
neke od spomenutih metoda poele prilagoavati potrebama ispitivanja i ocjenjivanja
organizacije poduzea, pa se zbog toga mogu nazvati analitikim metodama. Za
organizaciju pojedinih dijelova ili podruja najee su se koristile sljedee metode:
rutinska, iskustvena, anketna, metoda intervjua itd., a za itavo poduzee sljedee:
kompleksna, analitika i metoda ocjenjivanja procesnih funkcija. Nakon odreenog
vremena dolo se do spoznaje da je za kvalitativno oblikovanje nove organizacije
neophodno da se, pored metode za ispitivanje i ocjenjivanje organizacije, pronau
odnosno prilagode odgovarajue metode pomou kojih se moe oblikovati kvalitetna
poslovna organizacija. S obzirom na stalne i veoma brze promjene koje ae u zadnje
vrijeme dogaaju u poslovanju poduzea, normalo da je modema teorija brzo reagirala
i ponudila nove metode s kojima se moe uapjeno reagirati na naatale promjene kao
to su: metode modeliranja, projektiranja, kauzalne analize, matematiko- -
atatistike, mjerenje kvalitete i boniteta organizacije itd.
U ovim krajevima Dei je bio prvi koji se poeo baviti metodama
organizacije i poklonio im je veliku panju. Odreeno vrijeme nakon njega javlja se
vei broj znanstvenika koji metodama organizacije poklanjaju odreenu panju.*
8

Analitike metode
1.5.2. I i !!immimi ......
Kompleksna analitika metoda predstavlja prvu koncepciju znanstvene
metode koju je izloio V. Dei ve 1960. godine. Neto kasnije tu' svoju prvu
koncepciju vrlo je detaljno razradio u posebnoj knjizi Modeliranje organizacije
poduzea.
23
Polazei od toga da se na rezultate poslovanja moe utjecati samo ako
imamo permanentan uvid u sve elemente poslovanja koji ih determiniraju, autor se
trudio izraditi takvu metodu kojom e to moi postii. Prema njegovu miljenju
najadekvatnija je kompleksna analitika metoda (KAM), jer predstavlja svojevrsnu
kombinaciju raznih analitikih metoda, to je ini vrlo elastinom u pogledu primjene.
Njezina je osnovna karakteristika u tome to analitiko ocjenjivanje organizacijske
razine povezuje s analizom financijskog poslovanja i analizom kadrova. Poseban, pak,

23
Izdanje Instituta za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, 1969., koje je u neto
proirenom izdanju, pod naslovom Modeliranje poslovnih procesa i provjeravanje njihove efikasnosti,
objavljeno god. 1976.
naglasak autor stavlja na primjenu dijagrama rentabilnosti i utvrivanje uteda koje
se mogu postii te angairanje sredstava koja su potrebna za postizanje poslovnog
uspjeha.
Kompleksna analitika metoda temelji se na odreenim postavkama
kao to su: ukupno poslovanje poduzea mora se ralaniti na razne poslove; broj
utjecajnih faktora na poslovanje teoretski je neogranien pa se stoga moraju uzeti u
obzir (selekcionirati) samo oni koji imaju najvei utjecaj; postupak ocjenjivanja razine
organizacije mora omoguiti ponderi- ranje utjecajnih faktora na rezultate poslovanja
itd.
Postupak ocjenjivanja razine organizacije po ovoj metodi poinje s
ralanjivanjem ukupnog poslovanja poduzea ili njegovog dijela na poslovne funkcije
(pripremu proizvodnje, nabavu, proizvodnju, prodaju, zatitu rada i imovine i dr.).
Zatim se poslovne funkcije ralanjuju na odreen broj elemenata i na osnovi njihova
opisa utvruje se povezanost izmeu poslovnih funkcija. Tu povezanost autor naziva
frekvencijom. to je frekvencija vea, to je povezanost funkcija vea, a vei je i utjecaj
dotinog elementa na cjelokupnu organizaciju. Nakon to su utvrene frekvencije (i
korekcijski koeficijenti) svih elemenata, ustanove se neophodni organizacijski
potencijali po organizacijskim jedinicama, funkcijama ili fazama poslovanja.
Neophodni organizacijski potencijali slue kao osnova za izraunavanje stvarnih
organizacijskih potencijala. Stvarni organizacijski potencijal nekog elementa dobije se
mnoenjem neophodnog organizacijskog potencijala i ocjene stanja poslovanja tog
elementa. Vrijednosti dobivene na taj nain pokazuju kakva je razina organiziranosti
cjelokupnog poduzea, odnosno razina organiziranosti prema funkcijama ih
organizacijskim jedinicama.
Metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama druga je u ovim
krajevima razvijena znanstvena metoda.
24

Iako se bitno ne razlikuje od prikazane kompleksne analitike metode, jer im je
analitiki postupak priblino isti, ipak postoje odreene razlike i sadrajne i
metodoloke prirode.
U kompleksnoj analitikoj metodi osnova ralanjivanja jesu poslovne
funkcije, a u drugoj procesne funkcije. Osim toga, razlike postoje i u duini postupka.
Kompleksna analitika metoda ima vie faza pa je stoga i mnogo sloenija. Pomou
druge analitike metode ocjenjivanje organizacije moe se obaviti za krae vrijeme, a
ipak dovoljno kvalitetno i pouzdano. S druge strane, moglo bi se rei da meu njima
postoji jo jedna vea razlika. Kompleksna analitika metoda koristi se i za
ocjenjivanje i za oblikovanje organizacije. Ustanovljeno odstupanje stvarnog
organizacijskog stanja od modeliranog predstavlja istovremeno program koji valja
realizirati pri oblikovanju nove organizacije. Nedostatak takvog postupka sastoji se u
tome da se pri oblikovanju nove organizacije zanemare promjene u okolini do kojih je
u meuvremenu dolo, kao i razvojni putovi kojima poduzee namjerava krenuti.

so
. Ivanko, Dijagnosticiranje i projektiranje organizacijskog modela industrijskog poduzea, dok torska
disertacija, FEN, Zagreb, 1972. Nakon toga je objavio vie djela u kojima obrauje metode organiziranja.
Najvanije je Metodologija unapreenja organizacije, Zavod za produktivnost, Zagreb, 1982.
Naprotiv, metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim
funkcijama ograniava se prvenstveno na ocjenjivanje postojee organizacije, dok se
oblikovanje nove obavlja pomou kompleksno-matrine metode projektiranja
organizacije. Istina, metoda projektiranja organizacije polazi i oslanja se na rezultate
metode ocjenjivanja.
Metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama
25
rabi se,
kao to i sam naziv govori, samo za dijagnosticiranje organizacije itavog poduzea ili
pojedinih njegovih sastavnih dijelova.
Polazna osnova metode ini izbor i definiranje procesnih funkcija koje,
ustvari, predstavljaju faze rada u svim radnim procesima. Ivahko se odluio za sljedee
procesne funkcije: evidentiranje, obavjetavanje, usklaivanje, organiziranje i
izvoenje. Ove se procesne funkcije pojavljuju u svim podrujima rada bilo koje
poslovne funkcije (proizvodnje, nabave, prodaje...), dodue, nejednakim intenzitetom i
nejednakom funkcionalnom povezanou zbog toga to je razliito znaenje pojedinih
podruja rada unutar odreene poslovne funkcije. Da bi se izrazila ta razliitost, po-
trebno je svako podruje rada i svaku procesnu funkciju ponderirati odnosno dodijeliti
im odgovarajuu teinu na temelju unaprijed utvrenih kriterija. Ponderiranjem
podruja rada i procesnih funkcija dobiju se potrebni ponderi koji izraavaju njihovu
poeljnu odnosno optimalnu vrijednost i za pojedine poslovne funkcije i za poduzee u
cjelini. Nakon toga se postupak na. isti nain nastavlja kako bi se ocijenilo stvarno
stanje svih podruja raa prema procesnim funkcijama i to izraunavanjem njihovih
prosjenih ocjena. Dobivene prosjene ocjene pokazuju stvarni stupanj orga-
niziranosti, koji je uvijek nii od potrebnog stupnja.
Metoda ocjene organizacije po procesnim funkcijama predstavlja (i
pored odreenih zamjerki koje hi joj se mogle staviti) solidnu osnovu za oblikovanje
organizacije,
Metode oblikovanja organizacije
Metode za oblikovanje organizacije opisivalo je, odnosno razraivalo,
vie autora. U nastavku emo navesti samo one koje smatramo najprimjerenijima.
. Ivanko je, polazei od injenice da ocjenjivanje stupnja organiziranosti
ne znai mnogo ako se postupak ne nastavi, izradio donekle posebnu metodu za
oblikovanje (projektiranje) organizacije kojom se mogu ukloniti uoeni nedostaci i
uvesti neka nova rjeenja. Ta nova metoda za oblikovanje organizacije temelji se na
odreenim kriterijima ralanjivanja cjelokupnog poslovanja na potrebne elemente.
Kadi uporabe deduktivnog pristupa u utvrivanju stupnjeva ralanjenosti i grafiko-
matrinog prikazivanja odnosa nadlenosti i odgovornosti, koncipiranu metodu
nazvao je kompleksno-matrina metoda za projektiranje organizacije.
26


25
. Ivanka, Metodologija unapreenja organizacije, op. dl, str. 128.-148.
26
Ivanko, ap. cii., str. 181.-182.
U oblikovanju novog modela organizacije ova se metoda izvodi u
nekoliko osnovnih faza i to: ralanjivanje poslovanja, grupiranje, oblikovanje
organizacijskih jedinica, uspostavljanje meusobne povezanosti, izgradnja
komunikacijske mree i projektiranje organizacijskog modela.
Polaznu toku oblikovanja nove organizacije predstavlja, dakle,
ralanjivanje cjelokupnog poslovanja do takve razine zadataka (poslovne funkcije,
podruja rada, elementi poslovanja i radni postupci) koja omoguava da se za njihovo
izvravanje zadue konkretni pojedinci, odnosno na viim razinama organizacije, na
kojima se poslovi u manjoj ih veoj mjeri grupiraju; konkretni odjeli, sektori, pogoni,
skupine radnih mjesta, organi itd. Kao to se ralanjivanje moe obavljati na
razliite naine drei se razliitih kriterija (procesa rada, objekta, svrhe i r.) tako se
i grupiranje poslova moe razliito realizirati, u zavisnosti od toga prilazi li se
grupiranju sa stajalita cilja koji se eli postii, procesa rada koji se obavlja, prostora
na kojem se obavljaju poslovi ili pak kupaca za koje se proizvodi proizvode ili do-
bavljaa od kojih se nabavljaju potrebni reprodukcijski materijali.
Grupiranje poslova predstavlja prvi projektni korak k organizacijskoj
sintezi. Sljedei se korak sastoji u odreivanju izvrnih radnih mjesta na najnioj
organizacijskoj razini, zatim se izdvajaju rukovodna mjesta i na kraju stoerni organi
ako se za njih odlui.
Cilj grupiranja sastoji se u oblikovanju organizacijskih jedinica koje su
prikladne za uspjeno obavljanje posebnih proizvodno-poslovnih i drugih zadataka
poduzea.
Poto su organizacijske jedinice oblikovane, pristupa se uspostavljanju
njihovih meusobnih veza kao i veza s organizacijama u okolini s potrebnim
komunikacijskim ulazno-izlaznim kanalima.
Zadnju fazu u primjeni ove metode ini projektiranje organizacijskog
modela s odgovarajuom dokumentacijom kojom se regulira ustrojstvo i
funkcioniranje organizacije.
M. Buble je dosta prostora poklonio opisu metoda i njihovoj uporabi; i
onima s kojima se istrauje postojea organizacija i onima s kojima se, na temelju
ocjene rezultata utvrenih prethodnim metodama, oblikuje nova organizacija.
27

S. Kapusti postupa na slian nain pa, pored metoda organizacijskog
ispitivanja, prikazuje nekoliko danas aktualnih metoda za oblikovanje organizacije
kao to su: metoda optimiranja, prognoziranja, kreativnosti i metoda vrednovanja
varijanata organizacijskih rjeenja.
28

Naposlijetku, valja istai da se u zadnje vrijeme vrlo esto koriste
kvantitativne, matematike metode uz uporabu raunala. Matematike metode pomau
da se istrauje sve vie faktora te da se njihov utjecaj, ako ne u oblikovanju globalne
organizacije, a ono u pojedinim njezinim podrujima, bre utvrdi i kvantificira. Bez
uporabe matematike i suvremenih raunala ne bi se uope mogle utvrditi mnoge
veliine kao to su: apsolutna granica, minimum i maksimum i si.
U najnovije vrijeme dolo je do snanog napretka u proizvodnoj i jo

27
M. Bublei op. cit, str. 39.-81. i 181.-195.
28
S. Kapusti, op. rit, str. 186.-220. i 250.-274.
impresivnijeg u informatikoj tehnici i tehnologiji. Taj se napredak ostvarivao sve
brom automatizacijom svih procesa, boljom strukturom zaposlenih i drugim
utjecajnim imbenicima u poduzeu, ali i u njegovom okruenju, koje dobiva sve vie
na znaenju pa ak i preuzima primat. Poduzea se sve vre povezuju s okruenjem,
ne samo zato to na tritu realiziraju svoje proizvode i usluge, nabavljaju sve vee
koliine materijala i opreme, ve i zato to u okruenju nalaze odgovarajui kadar i
pomo strunih i znanstvenih organizacija. Pored toga, okruenje propisuje mnoge
norme vane za poslovanje pa i organizaciju poduzea (porezne, carinske i druge
zakonske mjere) o kojima poduzea pri oblikovanju svoje organizacije moraju voditi
rauna i uzimati ih u obzir.
29

29
W. Bennis-M. Mische, The 21". Century Organization - Reinvesting tkrough Reengineering,
Johannesbourg, 1996,
Sve to to se dogodilo i dogaa u podruju tehnike,
tehnologije i znanosti omoguava da se pri oblikovanju organizacije
uspjeno koriste kvantifikacije znatno veeg broja utjecajnih faktora
pomou suvremenih raunala i modernijih organizacijskih metoda. Ta
poveana kvantifikacija omoguava da se inovacije organizacije poduzea
stalno vre u svim podrujima i dijelovima poduzea, pa ak omoguava
anticipaciju pojedinih rjeenja s kojima se moe odgovoriti na mogue
promjene uvjeta poslovanja. Ona, takoer, omoguava da se oblikuju ne
samo fleksibilnija i o prostoru manje ovisna rjeenja, nego i znatno plia
organizacija s manje rukovodnih razina.


Pitanja za raspravu:


TEORIJE
ORGANIZACIJE

Prethodna prouavanja organizacije
Openito je raireno uvjerenje da se organizacijski problemi nisu
sustavno prouavali prije Taylora, koji se smatra osnivaem znanstvene
organizacije. Ovo je uvjerenje proizalo iz povrnog pristupa organizaciji kojoj
se ranije pripisivala samo praktina korisnost. Pritom se, izgleda, zaboravlja
da svaka, pa i organizacijska misao, ima svoju povijest, svoj razvojni put koji
mora prijei da bi se oblikovala u znanost.
Izuavanja organizacije poela su davno u prolosti,' ali su
uglavnom bila sporadina i odnosila su se samo na neke aspekte organizacije
bez vee teoretske vrijednosti. Meutim, s postupnim poveanjem i irenjem
proizvodnog rada, stalnim unaprijeenjem sredstava za rad i radnih metoda,
organizacija rada postaje sve sloenija pa stoga samo iskustvo nije vie bilo
dovoljno za imaprijeenje proizvodnje i privrede u cjelini. Zbog toga se
sporadino pristupa izuavanjima naina i metoda proizvodnje i organizacije
rada. Ta poetna izuavanja organizacije obuhvaala su, meutim, samo neke
njezine aspekte, to je bilo i razumljivo ako se ima na umu niska razina
tehnike i tehnologije kao i znanja uope, a posebno znanja o organizaciji i
uvjeta u kojima se u to vrijeme proizvodnja odvijala. Tek s ubrzanim razvojem
modeme industrije, koja je okupljala sve vee mase radnika angairanih u
izvravanju djelominih zadataka, prouavanje organizacije postaje sve
intenzivnije i poprima sve izrazitiji teoretski sadraj.
30

Neke ideje o organizaciji, pa i zapisi o njoj, morali su postojati ve
u starih Egipana i Babilonaca. Nemogue je bilo izgraditi takva monu-
mentalna djela (piramide, irigacijske sisteme) bez odreenih akumuliranih
znanja veeg broja generacija iz organizacije, koja se nisu mogla prenositi samo
usmenom predajom. Zato se opravdano predpostavlja da su stari Egipani
vjerojatno postupno zapisivali svoja iskustva u izgradnji tako velikih objekata,
pogotovo ako se zna koliko su se dugo gradili. Tako se, prema .nekim
procjenama, Keopsova piramida gradila oko 200 godina, a u njezinoj je
izgradnji bilo angairano navodno oko 100.000 ljudi.
Slino vrijedi i za izgradnju sustava navodnjavanja, kako u

The History of Management Though, TI. izd., Prentice Hall, New Yersey.
Egiptu, tako i u Babilonu. Budui su poljoprivredne povrine u pojedinim go-
dinjim dobima bile sune nuno je bilo koristiti vodu velikih rijeka izgradnjom
spremita i kanalske mree.
Naalost, nisu pronaeni nikakvi pisani tragovi o tim velikim
poslovima i organizacijskim pothvatima. Prvi pisani dokazi o slinim pot-
hvatima nalaze se u Hamurabijevom zakoniku koji se sastojao od 282 lanka.
U njemu su dani odreeni obrisi drutvene organizacije koji se tiu popisa
stanovnitva, organizacije dravne uprave, javnih radova, uvoenja inventure,
visine zarada u naturi itd.
U Europi se prvi zapisi nalaze kod Grka; oni su u ustavima svojih
mnogobrojnih gradova-drava nastojali uspostaviti pogodne organizacijske
oblike upravljanja, ah se to nije moglo izraziti jedinstvenim rjeenjima. U
pojedinim gradovima prihvaena su veoma razliita, pa i suprotna, rjeenja u
organizaciji upravljanja, a kretala su se od demokratskih do oligarhijskih
sustava.
U Staroj Grkoj organizacijski zahvati poduzimani su i na
mnogim drugim drutvenim podrujima, u izvoenju poljoprivrednih radova, u
trgovini (uveli su standarde, vage...), u obiteljskom ivotu itd. Kseno- font u
svom djelu raspravlja o upravljanju kuanstvom, u ono vrijeme osnovnim
privrednim subjektom. Platon, a za njim i Aristotel, opisuju ka- stinsld sistem,
koji se temeljio na odgovarajuoj podjeli rada i efikasnosti specijaliziranih
pojedinaca. Kod Rimljana Katon i Voron opisuju pravila pomou kojih vlasnici
i nadglednici imanja mogu efikasnije upravljati.
Nakon propasti Rima dolazi do odreene stagnacije. Naime,
feudalizam je, kao to je poznato, kulminirao vjerskim organizacijama, ba kao
to kapitalizam kulminira politikim i gospodarskim organizacijama.
31
Sve su
crkve veliku panju poklanjale vlastitim organizacijama. Njihov centralizirani
model rukovoenja izdrao je sva iskuenja do dananjih dana. No, u to se
vrijeme nije poklanjala gotovo nikakva panja posebnostima organiziranja u
drugim podrujima drutvenog ivota. Nametale su se dogme s kojima su se
ljudi nastojali drati u potinjenosti. Tek u kasnom feudalizmu ponovno
oivljava i organizacijska misao. Meu vanije mislioce spadaju Leonardo da
"Vinci, svestrani znanstvenik koji je u svojim spisima odreeni dio posvetio
planiranju zadataka i mogunostima racionalizacije rada putem njegova
ralanjivanja na operacije koje je obiljeavao simbolima i Galileo Galilei, isto
tako svestrani um koji je izuavao prirodu umora koja smanjuje ovjekovu
efikasnost.
Budui da se privredni i kulturni centri (zbog razvoja manu-
fakture) premjetaju iz Italije u Francusku i Englesku, u njima se nastavljaju
istraivanja organizacije. Meu prvima treba spomenuti francuskog marala
Vobana, koji detaljno razmatra dnevni uinak radnika na prijenosu zemlje

31
Ji. Jojii, op.cit, sir. 140.
runim kolicima i Peronneta, koji je istraivao uinak tehnike podjele rada u
proizvodnji igala.
32

Kad se izlae razvoj organizacijske misli, ne smije se nikako
zaobii uloga klasine politike ekonomije koja je (za razliku od fiziokrata i
merkantilista) dala primat proizvodnji i svojom teorijom vrijednosti omoguila
da se istrauju odnosi meu elementima proizvodnje, to je osnovni predmet
izuavanja organizacije.
Ni utjecaj socijalutopista na razvoj organizacijske misli nije bio
nita slabiji, tovie, njihov je utjecaj bio direktniji. Socijalutopisti svojom su
kritikom kapitalistikog sustava i svojom praktinom akcijom pokuali
formulirati ne samo organizaciju budueg drutva, ve i organizaciju buduih
poduzea u kojima nee biti profesionalnih rukovoditelja, ve e ta mjesta
naizmjenino zauzimati radnici koji obvezno mijenjaju radna mjesta.
Prema nekim miljenjima odreeni doprinos razvoju organiza-
cijske misli dali su i klasici marksizma. U njihovim radovima razraene su
znanstvene metode analize onih strana proizvodnih snaga koje bitno utjeu na
organizaciju poduzea kao to su: podjela rada, specijalizacija i kooperacija te
stupanj meuzavisnosti pojedinih radnih procesa.
33

I na kraju, ovaj kratki prikaz zavrit emo doprinosom to su ga
razvoju organizacijske misli dali Ch. Babbage i H. Poor, jer oni su bili ne-
posredne pretee i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvri feua-
litetan skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.
Babbage je najvaniji jer je bio izvanredan znanstvenik i dobar
tehnolog i ekonomist, a uz to je i duhovni otac kompjutora. Imao je
znanstveni pristup podjeli rada i specijalizaciji, intenzivno se bavio studijem
vremena i pokreta, praenjem trokova te uincima to ih imaju boje na efi-
kasnost radnika. Poor se intenzivno bavio istraivanjem naela organizacije te
informacijama i komunikacijama, koje je praktiki i uveo u eljezniko po-
duzee.
Klasina teorija organizacije
2-2. MBlfiMPiM
Proces prerastanja organizacije od prakse do znanosti zavrio je,
ne sluajno, koncem XIX. stoljea u SAD-u gdje su postojale za to najpovoljnije
privredne i drutvene pretpostavke. U SAD-u je razvoj industrijskih poduzea
bio najintenzivniji, praen snanom mehanizacijom i primjenom elektriciteta
koji je utjecao i na druga podruja privrednog ivota, u prvom redu na promet,
poljoprivredu i trgovinu. To je omoguilo da se postupno zaokrui konzistentan
teoretski pristup organizaciji pod poznatim nazivom klasina teorija
organizacije, koja je utemeljena na detaljnom opisu organizacije poduzea,

!
V. Bulat, Teorija organizacije, Informaior, Zagreb, 1977., str. 18.
kadrovi, br. 7/1980., sir. 26.
njezinoj formalnoj strukturi, podjeli rada, rasponu kontrole, hijerarhiji, itd.
34

Prekretnicu u prouavanju organizacije izvrio je F. W. Taylor (1856-
1915) objavljivanjem svog djela Upravljanje pogonom godine 1903. Kasnije je
svoja istraivanja proirio i produbio u djelu objavljenom godine 1911.
Principi znanstvenog upravljanja.
35

Taylorov ivotni put bio je veoma zanimljiv; proao je sve
stupnjeve u industrijskoj hijerarhiji, od radnika modelara i strojara do glavnog
inenjera,.nakon to je u meuvremenu diplomirao strojarstvo.
Taylor je najvanije rezultate postigao u prouavanju radnog
vremena radnika (Studij vremena). Veoma je rano uoio da se u obavljanju
radnih zadataka gubi nepotrebno mnogo vremena zbog slabe organizacije
rada. To ga je navelo da izuava nain na koji se rad obavlja, uvjete u kojima
se obavlja, ulogu radnika i rukovoditelja te sistem plaanja radnika. Na te-
melju svojih istraivanja zakljuio je da je krivnja na rukovoditeljima koji, su
pasivni i nemaju utjecaja na izvravanje posla jer putaju da radnik radi kako
zna. Takav nain rukovoenja nazvao je obino upravljanje za razliku od
znanstvenog upravljanja u kojem rukovoditelj, polazei od pretpostavke da
radnik ne zna najbolji nain obavljanja rada, preuzima niz poslova koji e
radniku olakati rad, ali ga istovremeno prisiliti da vie i bolje radi. S tim u
vezi uveo je niz novih pojmova kao to su: prvoklasni radnik, poteni dnevni
rad i pravedna dnevna plaa, s kojima se moe ostvariti visoki uinak i visoka
plaa uz niske trokove, ime se postie harmonija izmeu radnika i njihovih
rukovodilaca. Osim toga, uveo je funkcionalni sustav upravljanja u pogonu pa
je umjesto jednog poslovoe predvidio osam i to 4 u samom pogonu (za
disciplinu, reim rada strojeva, kontrolu kvalitete i odravanje) i 4 u pripremi
(za izdavanje materijala, izradu uputa za rad, odreivanje vremena izrade i
praenje trokova). Takav koncept upravljanja zahtijeva mnoge promjene, ne
samo u organizaciji, nego i u ponaanju ljudi.
Ako bismo pokuah rezimirati to je Taylor podrazumijevao pod
znanstvenim upravljanjem, mogli bismo rei da ga ine ova etiri naela:
uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja samo na isku-
stvo;
selekcija Tadnika na znanstvenim osnovama i njihovo su-
stavno obuavanje za izvravanje odreenih radnih zadataka;
prenoenje svih rezultata znanstvenih istraivanja na radnike
i
razvijanje podjele rada i odgovornosti izmeu radnika i ru-
kovoditelja.

8
M. ugaj-M. Cingula, op.ciL, str. 30.
35
Oba Taylorotxi djela prevedena su pod zajednikim nazivom f Nauno upravljanje^, Rad,
Beo- grad, 1967. Meutim, treba istai daje u tom radu tiskan i njegov iskaz pred senatskom
komisijom, kao i to daje ve1895. godine objavio djelo Sistem nagraivanja po komadui.
Sam Taylor rezimirao je bit svoga sustava sljedeim rijeima:
znanost umjesto tradicije, harmonija umjesto proturjenosti, suradnja umjesto
individualnog rada, maksimalna proizvodnja umjesto ograniene i svakom
radniku uiniti dostupnim maksimalnu produktivnost i blagostanje.
36

Unato vjerojatno potenim subjektivnim namjerama da pronae
najbolji nain obavljanja rada i za radnike i za kapitaliste, Taylor je veoma
rano doao u sukob s radnicima, a po nekim tvrdnjama i s pojedinim
kapitalistima. To je navodno i bio razlog to njegov sustav nije nikad u cjelini
primijenjen. Radnici su mu se suprotstavljali zbog toga to je eksperimentirao
s najboljim radnicima i to je omalovaavao njihov sindikat smatrajui ga
nepotrebnim. Odreeni krug kapitalista i rukovoditelja suprotstavljao mu se
zbog toga to su im se njegovi pogledi inili nategnutima i to ih je njegov nain
organizacije prisiljavao na dodatne napore i naputanje tradicionalnog naina
upravljanja.
Bez obzira na odreene nedostatke svi su Tayloru priznavali
veliki talent i metodinost u istraivanju organizacijskih problema kao i za-
sluge to je prvi poeo sustavno i na znanstvenim osnovama analizirati ljudski
rad. Unato brojnim kritikama, tejlorizam se vrlo brzo razvijao i irio osobito
pred I. svjetski rat, za vrijeme rata i u prvim poslijeratnim godinama.
8

joHk j
e
tejlorizam tada bio iroko prihvaen, najbolje se, no
tome to je ak i Lenjin, kao predstavnik jednog drugog pogle- o2da, P 0]donio
dosta panje Taylorovom sustavu nazvavi ga posljednji na s^Ltali
organizacije u podruju upravljanja pro- izvodnjom.
rn r)j
e
^,
U
flVLko znaenje dobroj organizaciji proizvodnje, on je pisao da e
JpriZOaj
u
^
v
g0dinama njihova vlast koristiti ono to je znanstveno progre-
u

P
rV
iorovu sistemu, bez obzira na nedostatke koje u sebi ima u pogleda u
eksploatacije radnika.'
u be* jja razradi, a kasnije i na kritici Taylorovih postavki, radili su
etiari, odnosno nastajale su i razvijale se razne kole koje su uno-
oznaje o organizaciji rada i nove pristupe u rjeavanju pojedinih poV
e
problema. Od tih teoretiara i praktiara treba spomenuti:
S
rgai
zaC1JE
Ljunici Gilbreth, H. L. Gantt, Emerson, J. D. Mooney, zatim R.
0 Foif p Alford i mnogi drugi.
C- P
eVlS
' y Europi se znanstvena organizacija razvijala neto drukije
_ u Za europske teoretiare karakteristian je deduktivni pristup
peg
0 u
rada. Njih su prvenstveno zanimali problemi cjelokupne organi-
a, osobito sa stajalita efikasnog upravljanja odnosno ruko- zadj
e

P Najpoznatiji su H. Fayol i M. Weber, koje mnogi ubrajaju u v0enjf
organizacije. Nakon njih javio se veliki broj teoretiara
oSni
va
^
e Z
?e izmeu kojih navodimo: L. Urwick u Engleskoj, F. Nordsieck u
oIgaiii
zaC
V g Adamiecki i A. 0. Jermanskij u Rusiji.
NjeJ
aC


36
F. W. Taylor, Nauno upravljanje, str. 120.
a
Opirnije vidi u radu; . Ivanko, Organizacijska teorija, VEK, Maribor, 1972., str. 10.-18.
Jf. Fayol (1841-1925), veoma inteligentan i marljiv, nakon Urlicima
u
svojstvu
inenjera brzo je napredovao i doao do funkcije rda
u 1111
direktora
sjevernfrancuskih rudnika ugljena. U zadnjim se go- geD^^^vetio
popularizaciji svoje koncepcije rukovoenja, a osnovao je i difl^^traivanie
organizacije.
Ce
a
^
ir
fayol je imao priblino isti cilj kao i 'Taylor - poveati efi- putem
znanstvenog upravljanja, ali su mu ipak razliito pristu- se zaustavlja na
upravljanju proizvodnjom, a Fayol razmatra pili- Tay
10
Dravljanja u svim
aktivnostima i poduzeem u cjelini. Konane pTobl
eBae
Jgjjh dugogodinjih
istraivanja iznio je (godine 1916.) u svom reZultate J ^ju BQpe industrijsko
upravljanje.
11
To je vjerojatno razlog j fonoloki svrstava iza Taylora, mada
treba istai da je pojedi- zat
se
objelodanio ranije i od Taylora, u kojima je,
prema Urwickovim ne dij
e
^
ve
re(]govoru engleskog izdanja njegova djela,
naznaio pravac rijeci
3
njegovo istraivanje kretati.
12
koji*
- "vf fimiioni* Organizacija i upravljanje, Moskva, 1$72., str. 27.
. re[jelena pod naslovom Administracija i organizacija industrijskih i drugih
tehnikih
trgovine i industrije, Beograd, 1920.
fayol, Generat and Industrial Management, Pitnian Press, 1949., str. V. - prvi je rad izloen
Fayol je smatrao da postoji jedinstvena teorija upravljanja ija se
naela mogu primijeniti u svim podrujima drutvenog ivota, a nabrojena su u
poglavlju Principi organizacije.
Radi to uspjenijeg upravljanja cjelokupnim poduzeem, Fayol
njegovo poslovanje grupira u sljedeih 6 osnovnih funkcija: tehnika, ko-
mercijalna, financijska, raunovodstvena, sigurnosna i administrativna.
Najvanija je administrativna funkcija koja zauzima centralno mjesto jer po-
vezuje i usklauje aktivnost svih ostalih funkcija. Administrativnu funkciju
ini 5 elemenata: predvianje, organiziranje, komandiranje, usklaivanje i
kontroliranje.
Osim ovoga za Fayola je vano istai da je unio funkcionalno-
fcabni sustav rukovoenja i da se bavio problemima izgradnje organizacijske
hijerarhije. Predlae dva modela: prvi na razini izvrnih radnika (1 poslovoa
dolazi na 15 radnika) i drugi na svim ostalim razinama (jednom nadreenom
podreeno je 4-5 niih rukovoditelja). Ovim je modelima, u biti, odredio raspon
rukovoenja.
37
Zanimljivo je, takoer, istai daje bio meu prvima koji je
lansirao ideju participacije u dobiti, dodue, samo za zaposlene na viim
razinama.
injenica je da Fayol nije bio ni brzo ni lako prihvaen kao
Taylor, ak ni u Francuskoj, jer je imao snanu opoziciju - Le Chateliera, koji je
izuzetno popularizirao Taylorov pristup organizaciji, ah u jo veoj mjeri zbog
toga to njegova rjeenja nisu vodila brzim i mjerljivim rezultatima, ve su bila

37
V. Bulat, isto, str. 50.
vidljiva na dui rok.
38

Fayol je imao prilino deterministiki pristup prema organiza-
cijskim pojavama. Za njega je centralizirana organizacija prirodna jer se u
njegovoj direkciji, slino kao u ovjekovu mozgu, stjeu svi dojmovi na osnovi
kojih izlaze nareenja, koja stavljaju u pokret sve dijelove organizma.
16

M. Weber (1864-1920) jedan je od rijetkih meu klasiarima koji
se praktino nije bavio organizacijom. Bio je sveuilini profesor, poznatiji kao
sociolog i ekonomist nego organizator, mada ga mnogi smatraju osnivaem
birokratske organizacije. Glavno mu je djelo Privreda i drutvo, koje je u
cjelini objavljeno tek poslije njegove smrti, to je vjerojatno bio razlog da za
ivota nije vrio jai utjecaj, osim u neposrednoj okolini.
Osnovno u Weberovii uenju jest postizanje maksimalne efi-
kasnosti na temelju svrsishodne primjene naela idealnog tipa organizacije
koju je nazvao birokratskom. Iako je birokratska organizacija prema Webe- ru
veoma stara, ona dobiva na znaenju s uveanjem i sloenoau admini-
strativnih poslova, a nastaje u procesu odvajanja upravljanja od vlasnitva
materijalnih sredstava uslijed ega se ljudi pretvaraju u plaene inovnike.
39

Za razliku od. birokracije u pogrdnom smislu (bezdunost), u Weberovom
znaenju birokracija je najracionalniji oblik drutvene organizacije jer ona
sustavno usklauje rad velikog broja pojedinaca (osobno slobodnih) koji s
najveim uspjehom ostvaruju postavljene zadatke. Birokracija je vladavina
pomou znanja, a predstavlja visok stupanj podjele rada u kojoj svaki lan or-
ganizacije zauzima odgovarajui poloaj i ima tono utvrena prava i obveze.'
9

Za birokratsku organizaciju karakteristina je, dakle, stroga hije- rarhinost i
formalizacija svih odnosa u organizaciji.
Weberova birokratska organizacija prilino se negativno ocje-
njivala, posebno u prvo vrijeme, zbog ignoriranja ovjekova ponaanja kojega
je, navodno pretvorila u orue koje mora izvravati svoje zadatke na temelju
unaprijed pisanih pravila i procedura. Ipak, treba rei da su ga cijenili i neki
marksisti, iako su ukazivali i na negativnu stranu njegova uenja. Za njega .
Luka kae da je po svojim subjektivnim namjerama najasnije i
najdosljednije teio da svoju nauku izraava potpuno objektivno.
10

Osnovna je preokupacija svih pripadnika klasine teorije, bez
izuzetka kako onih u S AD-u, tako i u Europi, prvenstveno tehnika strana
organizacije, odnosno nastojanje da se raspoloivim proizvodnim faktorima
postigne maksimalna efikasnost proizvodnje i poslovanja. U traenju
adekvatnih odgovora na ta pitanja oni svoju panju usmjeravaju k istraivanju
naela diobe rada i koordinacije poslova, rukovoenja ljudima i raspona

10
H. Fayol, Administracija i organizacija..< a predgovora S. Dimitrijeuiia.
39
V. Milii, Pogovor Weberovoj Protestantskoj eticii, V. Mastea, Sarajevo, 1968., str. 341.-
343.
kontrole, sustava rukovoenja, kompleksne strukture poduzea i njezinih
osnovnih funkcija i si. Ljudskom faktoru nisu poklonili nikakvu panju jer su
smatrali da radnik ne zna raditi i da nije zainteresiran ni za to drugo osim za
svoju plau, zbog ega je potrebno poduavati ga kako e racionalno obaviti
svoj rad i neprestano kontrolirati rezultate njegova rada, ali i poticati ga na
rad razliitim stimulativnim mjerama.
Premda su pripadnici klasine skale bili veinom ljudi iz prakse
i premda su rjeavali praktine probleme, ipkjc se mora istai da im je u
znatnoj mjeri nedostajala praktina provjera iezilltata istraivanja do kojih su
doli. Razlog je tome, ini se, u njihovu Uvjerenju da su pronali ope- vaea
rjeenja kojih se rukovoditelji moraju sio prirati da bi ostvarili efikasnu i
racionalnu proizvodnju. Klasina ^ot-nije, dakle, vodila dovoljno rauna o
razvitku proizvodnih snaga, a saniifri titti ni o razvitku poduzea i dananjim
znanjima o ljudskom ponaanju u prces rada. Njezina je osnoyr na slabost
jednostavnost, jer zanemaruje sloenost ljudskog ponaanja i nove industrijske
sredine pa time dolazi u poloaj da o njima donosi sudove samo na osnovi
pretpostavki. Prvo, ona pretpostavlja da ljudi na radu nastoje zadovoljiti samo
jednu vrstu potreba - fizike potrebe. Zato su se Tay- lor i njegovi sljedbenici
bavili izuavanjem rada na radnom mjestu, rasporedom radnih mjesta, bukom
i drugim radnim uvjetima, a potpuno su zapostavili izuavanje socijalnih
problema. Drugo, ona pretpostavlja automatsko jedinstvo ciljeva svih lanova
odreene organizacije, bez obzira na to to praksa organizacije neposredno
istie brojne konflikte izmeu radnika i vlasnika te radnika i drugih skupina u
poduzeu. I konano, pretpostavlja da ljudi nastoje racionalno maksimirati
svoju zaradu, premda je poznato da je zarada funkcija veeg broja faktora i da
nije ovisna o racionalnom ponaanju pojedinaca.
40

Neoklasina teorija organizacije
2.3.
Snaan porast industrijske proizvodnje i njezine koncentracije u
SAD-u tijekom i poslije I. svjetskog rata rezultirao je stvaranjem niza veli- kih
pa ak i izuzetno velikih, poduzea s razvijenom organizacijom u hori-
zontalnom i vertikalnom pravcu. Proirenje horizontalne podjele rada i uve-
anje broja hijerarhijskih razina postao je problem i prepreka za efikasno
upravljanje i postizanje odgovarajuih rezultata poslovanja. S druge strane, u
velikim poduzeima se poloaj radnika, koji je ionako bio lo, jo vie pogorao
jer je doveo do velike otuenosti radnika.
Klasina teorija nije mogla pruiti zadovoljavajua rjeenja za

40
Usporedi Harold J. Leavitt, Psihologija a rukovodioce, izd Panorama, Zagreb, 19GS.
novonastalu situaciju jer nije bila dovoljno fleksibilna. Njezina su rjeenja bila
uglavnom usmjerena na ostvarenje visokih uinaka radnika gotovo iskljuivo
putem novanog stimulansa. Poloaj radnika kao drutvenog bia, koje ima
svoje elje i svoja stremljenja, nije ju suvie zanimao. Trebalo je stoga pronai
adekvatnija rjeenja koja e ponovno vratiti proizvodnu efikasnost, ali i
harmoniju radnika. Taj zaokret u teoriji organizacije izvrili su industrijski
sociolozi i psiholozi koji, naravno, nisu odbacili veinu postavki klasine teorije,
ve su neke od njih pokuali primijeniti sa so- ciopsiholokom
pronicljivou.
41
Zato i govorimo o neoklasinoj teoriji organizacije, mada se u
literaturi javlja i pod razliitim drugim nazivima (teorija ponaanja, teorija o
meuljudskim odnosima itdj.
Premda je 0. Sheldon ve god. 1924. nagovijestio potrebu drukijeg
odnosa prema radniku u organizaciji,
42
ipak ee kao prijelomni trenutak u
nastanku neoklasine teorije prihvaaju eksperimenti koje je obavljao E. Mayo
(1880.-1940.) zajedno s F. J. Rotchlisbergerom i W. Dickso- nom u pogonu
Hawthorne kompanije Western Electric od 1927. do 1932. godine. Tim
eksperimentima pokuali su najprije utvrditi meuzavisnost uinaka radnika i
uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor i duina radnog dana),
a zatim utjecaj razliitog odnosa rukovoditelja na ponaanje radnika.
Eksperimenti su zaista potvrdili njihove polazne pretpostavke da radnik nije
motiviran za rad iskljuivo novanim stimulansima, iako su oni jo uvijek
neusporedivo najvaniji. Pored toga, eksperimenti su pokazali da radnik ne
djeluje kao izolirani pojedinac ve kao lan skupine, u kojoj zajedniki s drugim
lanovima izgrauje i zauzima stavove.
Mayo i suradnici svojim su se rezultatima javili, dodue, prije II.
svjetskog rata, ah su najvee priznanje i najvei broj sljedbenika dobili
neposredno poslije rata, tako da je pedesetih godina neoklasina teorija do-
minirala. Meu najvanije predstavnike neoklasine teorije ubrajaju se Mary
Parker-Follet, D. McGregor, Ch. Barnard, C. Argyris, R. Lickert i dr., koji su
dali vrijedne priloge u podruju individualne motivacije, grupnog ponaanja i
neformalne organizacije. Oni su ponudili i novi pogled na tako vana podruja
kao to su: novi stil rukovoenja, rjeavanje konflikata, upotreba moi,
organizacijske promjene i komunikacija.
43

Osnovna postavka neoldasiara organizacije izraava se time to
se ponaanje radnika pri radu ne objanjava samo ekonomskim motivima, ve i
odnosima koji vladaju u poduzeu, zatim uvjetima u kojima radnik radi, pa ak
i emocijama kojima je radnik izloen. Nakon pojave teorije o meuljudskim
odnosima organizacija se sve intenzivnije prouava s razliitih stajalita pa se
javlja niz novih teorija, kola^pravaca i skupina, meu kojima nije uvijek

41
J.A.F. Stoner, Management, II. izdanje, Prentice Hali International Eds., New York, 1982.,
str.
44.
V. Bulat, isto, sir. 27.
43
Stoner, isto, sir. 49.
mogue povui tonu gramcu; Meutim, svima im je zajedniko to da u manjoj
ili veoj mjeri svoj istraivaki interes ne ograniavaju samo na tehniki aspekt
organizacije, ve drednu panju poklanjaju i radnicima i njihovim
problemima, jer sve je oiglednije da uspjena organizacija oyisi o ljudima,
44

prvenstveno radnicima, kbji ine najbrojniju skupinu i o ijem pravilnom
ponaanju i pridobivanju za rad ovisi i uspjeh poslovanja poduzea.
Neoklasina teorija organizacije, dakle, unosi nov pogled na
ovjekovu ulogu u organizaciji. Ta teorija ne tretira vie ovjeka jednostrano -
on se vie ne tretira samo kao homo oeconomicus, ve mu prilazi kao
kompleksnoj linosti ije ponaanje nije uvijek predvidivo. Usredotoenje
pripadnika neoklasine teorije na ovjekovu osobnost i njegovo ponaanje
sasvim je razumljivo ako se uzme u obzir da su veina njih po profesiji sociolozi
i psiholozi koji su se nali pred problemom obezvrjeivanja ovjeka u sve veim
i krupnijim poduzeima.
2
* Ipak, treba naglasiti da neoklasina teorija
organizacije sasvim ne odbacuje naela klasine teorije i njezine metode
istraivanja, ve ih samo humanizira dajui im prihvatljiviju formu. Osim toga,
neoklasina teorija organizacije (njezini pojedini pravci) dala je vrijedan
doprinos i na drugim podrujima organizacije, posebno na podruju podjele
rada i specijalizacije. Osporavajui vrijednost stroge podjele rada (kojom je
klasina teorija razmrvila rad) i uoavajui proturjenosti izmeu hijerarhije
i strunosti, predstavnici neoklasine kole poli su od teze meuzavisnosti
unutar organizacije, ali i s okruenjem pa su organizaciju nastojali koncipirati
kao harmoninu cjelinu.
86

U ocjeni neoklasine teorije ima i drukijih stavova koji ju,
premda joj priznaju da je u organizaciju unijela novosti, ipak ne izdvajaju iz
klasine teorije. Usprkos svom humanistikom nazivu taj se stil ne razlikuje
bitno od tejlorizma. Starim metodama dodano je naprosto jedno novo orue,
manipuliranje ljudskom psihom, stvaranje odreene atmosfere. Treba
radnicima dati osjeaj vee slobode, vee autonomije u poslu, vee sigurnosti,
vee mogunosti solidarnog povezivanja u okviru radne jedinice.
47

Suvremene teorije organizacije
Intenzivne pripreme za II. svjetski rat i sam rat doveli su do
daljnjih krupnih promjena u veliini i opsegu poslovanja poduzea, u irini
asortimana proizvoda, u primjeni visoke mehanizacije i automatizacije u
proizvodnji i upravljanju, u sve veoj meusobnoj ovisnosti poduzea itd.,

44
C. S. George, Management in Industry, Prentice Hall, 1959., sir. 248.
traili su da se pronalaze i pogodnija organizacijska rjeenja koja neoklasina
teorija ipak nije mogla pruiti. Zato se postupno izgrauje moderna teorija
organizacije koja nastavlja i produbljava istraivanje faktora koji utjeu na
ponaanje radnika i predlae odreene promjene u organizacijskoj strukturi
humanizirajui u jo veoj mjeri rukovoenje i tehnologiju donoenja odluka te
poklanjajui izuzetnu panju komuniciranju i odnosima dijelova i cjeline u
organizaciji. Pri tome, naravno, pazi da se ne okrnje osnovna naela
organizacije poduzea koja se temelje na privatnom vlasnitvu, kao to su
hijerarhijsko-piramidalni oblik organizacije, autoritet i odgovornost pojedinih
rukovodilaca, iskljuivo pravo vlasnika ili njegovih zastupnika u vrenju
organizacijskih promjena i si. Najvea promjena koja je u tom pravcu izvrena
jest decentralizacija organizacije koja je, s jedne strane, obiljeena stvaranjem
profitnih centara i, s druge strane, prenoenjem sve veeg broja odluka,
posebno onih neprogramiranih odnosno rutinskih na nie hijerarhijske
stupnjeve, pribliavajui tako ljude onima koji utjeu na njihovu sudbinu.
Tradicionalna teorija organizacije vrsto je zastupala centraliziranu
organizaciju; za nju je decentralizacija znaila isto to i poraz organizacije jer
decentralizacija a priori znai umanjivanje efikasnosti poslovanja. Istini za
volju, treba rei da i suvremena teorija organizacije prihvaa decentralizaciju
samo do odreene granice i kao privremeno ijeenje dok se ne stvore uvjeti za
ponovnu centralizaciju. Razvoj elektronikih raunala za rjeavanje problema
i drugih tehnika programiranja - kae Leavitt - moe radikalno utiati
oduevljenje za decentralizaciju.
28
Slinu misao, ali jo odreenije, izrekli su i
mnogi drugi autori. Tako G. Bruch
45
istie da je elektroniko raunalo veoma
radikalno izmijenilo situaciju u korist centralizacije, jer moe obraditi podatke
tako brzo da rukovodstvo poduzea odmah dozna sve to je vano im se
dogodi, pa makar se radilo o najveem i disperziranom poduzeu.
Suvremena teorija organizacije uinila je jo jedan krupan korak
u smjeru prilagoavanja organizacijskih rjeenja novonastalim uvjetima
poslovanja i rada u poduzeu. Naime, situacija u poduzeima znatno se
izmijenila. Poduzea su tehniki postala umnogome sloenija, usklaivanje,
rada kompliciranije, a donoenje odluka odgovornije i tee nego to je to nekad
bilo. Poduzea su danas na vioj tehnikoj razini, zbog ega sve vie dolazi do
izraaja injenica da je posao pojedinaca sve vie specijaliziran i da nkupan
posao cjelokupnog poduzea nije jednostavan zbroj pojedinanih poslova. Tako
tehnologija tjera na to da se ponekad odgovornost mora snositi zajedniki, ak
i onda kada ju je teko pratiti. Ona gura rukovodioce prema sloenim
meuzavisnim akcijama, prema odluivanju na sastancima odnosno u
komisijama. Na taj nain komisije ili komiteti postaju sastavni dio organizacije
poduzea i zauzimaju sve vanije mjesto u organizaciji rukovoenja. U poetku
su'se komisije osnivale samo na vrhovima organizacije, ali e taj oblik skupnog
odluivanja (u razliitim varijantama) postupno sve vie irio prema niim

45
. Ivanko. op. rit pod 9.
rukovodeim razinama, a ponegdje je dolo i do privlaenja radnika odnosno
njihovih, predstavnika u participativno odluivanje. Na taj su se nain
nastojali prevladati odnosi zasnovani na formalnom autoritetu izmeu viih i
niih rukovodilaca, a ponekad ak i izmeu rukovodilaca i radnika kako bi se
uspostavili odnosi suradnje i razumijevanja.
Meutim, treba naglasiti da suvremena teorija organizacije nije
dala jedinstvenu ocjenu tih tendencija skupnog odluivanja. Naime, dok jedni
smatraju da su ovakva kretanja na podruju odluivanja ipak privremenog
karaktera (i to zbog toga to izgleda da ima znakova da e na kraju draga
vrsta tehnologije, tehnologija koritenja i obrade podataka, smanjiti me-
uzavisnost i kompleksnost), drugi smatraju da se u modemom poduzeu
radnici moraju prihvatiti kao partneri u odluivanju ili e se rukovoditelji
suoavati s mogunou stalnog sukoba s radnicima.
30

S tim u vezi valja spomenuti da sudjelovanje (participacija) radnika
u upravljanju poduzeem predstavlja vanu pojavu u suvremenom svijetu koju
je moderna teorija organizacije ne samo aktualizirala ve i unaprijedila. Nema,
takorei, razvijene zemlje u kojoj se sudjelovanju radnika u upravljanju ne
poklanja duna panja i ne uvodi u raznim oblicima, ak ni tradicionalni
Japan, u kojem se drutvene novine ne uvode tako lako, nije mogao ostati po
strani pa se i u njemu u zadnje vrijeme poklanja sve vea panja sudjelovanju
radnika u upravljanju. Teoretski se izuava i praktiki postupno i s oprezom
uvodi. Pri tome je posebno vano istai da sudjelovanje radnika u upravljanju u
Japanu nije uope zakonski regulirano, ve je proisteklo iz zahtjeva sindikata i
uz blagonaklonost poslodavaca koji su u tome vidjeh mogunost za trajnu
stabilizaciju ionako dobrih odnosa izmeu radnika i poslodavaca.
Iz tih ilustracija najnovijih tendencija sasvim oigledno proizlazi
a se suvremena teorija organizacije nije,u biti, odrekla osnovnih naela i
postavki tradicionalne teorije organizacije, to je sasvim shvatljivo ako se na
umu ima kontinuitet svake, pa i organizacijske, znanosti. Ni za suvremenu
teoriju organizacije organizacija poduzea nije nita drugo nego organizacija
rukovoenja, ijem je prilagoavanju poklonila gotovo svu svoju panju.
Odreene izmjene, koje je sugerirala radi prilagoavanja organizacije ruko-
voenja tkao to su: decentralizacija, grupno odluivanje i druge, koje u ovom
prikazu nisu spomenute), ona smatra vie-manje nunim, ali istovremeno
privremenim odnosno prolaznim rjeenjima jer e novi tehniki uvjeti ponovno
pruiti mogunost za efikasnije rukovoenje.
Potvrda za takav zakljuak nalazi se u pisanju veine
poznatih teoretiara modeme organizacije, posebno P. Druckera, G.
Fischera, J. A. G. Browna, Ch. R. Walker a, R. Blakea, R. Johnsona, F.
Kasta, H. Simona, G. Marcha, J. Litterera, J. Ansoffa i drugih, koji osnovne
probleme moderne organizacije vide u prilagoavanju metoda rukovoenja
ne samo novoj tehnologiji (automatizaciji), nego prvenstveno radnicima, jer
njihova je efikasnost ipak odreena nainom na koji se njima rukovodi.
U zadnjih se dvadesetak godina u teoriji organizacije u
razvijenim zemljama sve intenzivnije raspravlja osistemskom odnosno kiber-
netskom pristupu organizaciji poduzea, iako se ponegdje istie pojmovna
razlika izmeu teorije sistema i kibemetike, iji je osniva N. Wiener. Napi-
sane su brojne rasprave i knjige u kojima se iznose osnovne postavke si-
stemskog pristupa organizaciji poduzea. U sistemskom pristupu poduzee
se promatra kao kompleksan, dinamian i otvoren sustav koji je, s jedne
strane, sastavljen od odreenog broja podsustava, a s druge strane, pred-
stavlja podsustav nekog drugog sustava vieg reda (privredne grane ili na-
rodne privrede). U takvom poduzeu posebna se panja poklanja uspo-
stavljanju pravilnih odhosa izmeu pojedinih dijelova te dijelova i poduzea
u cjelini. Da bi odnosi bili optimalno usklaeni, potrebno je uspostaviti ne
samo vertikalne, ve i horizontalne komunikacije
-
, umjesto uporabe tra-
dicionalne organizacije poslovnih funkcija preporua se organizacija na
bazi integriranja aktivnosti i si. Posebno se znaenje pridaje izgradnji
sustava upravljanja koji e osigurati brzo donoenje optimalnih odluka i
njihovo tre- , nutano prenoenje do svih onih kojih se tiu u poduzeu.
Ipak, s tim u vezi stalno se namee pitanje trebaju li podsustavi (dijelovi
poduzea) neposredno biti povezani jedan s drugim na trinim naelima ili
se veze i odnosi meu njima moraju uspostavljati prvenstveno ili ak
iskljuivo posredstvom cijena na osnovi unaprijed utvrenih tehnikih i
ekonomsko-financijskih pravila. Odgovor na ova pitanja zavisi od toga
kakav je karakter odnosa meu dijelovima sustava odnosno poduzea i
koliki su transakcijski trokovi funkcioniranja organizacije. S druge strane,
to znai da organizacijska rjeenja ne mogu biti usmjerena samo prema
unutarnjim problemima i problemima odnosa 6 okruenjem u kojem djeluje
poduzee.
Znaenje suvremene organizacijske teorije sve Snanije
dolazi do izraaja. Ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove
automatizacije i robotizacije nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno
unapreuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji kao to
su: sve vea otvorenost organizacije prema okruenju, meuzavisnost i
meusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline, teorija odluivanja,
informacijski podsustavi, participacija u upravljanju, projektno-matrini i
timski nain organiziranja itd. Meutim, valja posebno naglasiti da se
razvoj nije kretao samo u jednom pravcu; bilo je i povratnog, pa ak i
odluujueg utjecaja pojedinih kompo-
nenfci na uvoenje novih tehniko-tehnololoh rjeenja. Uzmimo kao primjer
razvoj raunala, koje se od sredstva za raunovodstvenu evidenciju pretvorilo u
univerzalno sredstvo za automatsku obradu podataka i tako postalo snaan
instrument u raznim sferama upravljanja i proizvodno-poslovnog djelovanja.
46

Taj novi elektroniki stroj sa svojim sve irim i raznovrsnijim performansama
omoguava veoma egzaktno programiranje i izraunavanje pa se sve vie
koristi u podruju umjetne inteligencije, ukljuuje se u automatska postrojenja

46
R. Joji, istoi sir. 356.
i ini bitni dio robota. Sve to, zajedno s njegovom izuzetnom mogunou
pamenja, novi elektroniki i robotizirani ureaji postupno iskljuuju ljudski
faktor ne samo iz neposrednog procesa raa nego i iz mnogih drugih
proizvodnih i poslovnih djelatnosti.
47

Organizacija japanskih poduzea 2.5.
MmUHHMmMUmmmmm
Japan smo izdvojili zbog toga to su se u njemu teorija i praksa
organizacije odvojeno razvijale od razvoja u ostalim razvijenim zemljama. Ako se k
tome doda injenica da je u zadnja tri do etiri desetljea Japan imao
najuspjeniji gospodarski razvoj i da je tom uspjehu u znatnoj mjeri doprinijela
efikasno ustrojena organizacija, kako poduzea tako i cjelokupnog drutvenog
rada, onda je ovakav prikaz sasvim razumljiv.
Kad se raspravlja o organizaciji u Japanu,
1
onda treba imati na
umu nekoliko vanih svojstava kojih u drugim zemljama praktiki nema i koji
imaju izvanredan utjecaj na organizaciju poduzea i uspostavljanje odnosa u
njima. Kao prvo svojstvo mogli bismo navesti racionalno uplitanje drave u
gospodarski ivot zemlje pa i poduzea putem planskog usmjeravanja i uz
pomo snanog bankarskog sistema, gospodarske komore i raznih udruenja
poslodavaca i radnika. Drugo je svojstvo uspostavljanje skladnih odnosa izmeu
kapitala i rada, kako unutar poduzea, tako i na nacionalnom planu
zahvaljujui postojanju razliitih mjeovitih vijea, komisija ih odbora na svim
moguim razinama na kojima usuglaavaju svoje interese. Tree, ali ne i zadnje,
svojstvo proizlazi iz duhovne tradicije japanskog drutva koja izravno utjee na
nesebino angairanje svih u cilju izvravanja radnih odnosno poslovnih
zadataka koji vode napretku poduzea, tj. zemlje u cjelini.
to je zapravo specifino u teoriji organizacije i praksi organi-
ziranja poduzea a posebno treba istai? Vjerojatno neemo pogrijeiti ako
ustvrdimo da se organizacijska znanost u Japanu pojavila sa znatnim za-
kanjenjem, razvijala se sasvim drukije i nije joj poklanjana onakva panja kao
u ostalim razvijenim zemljama. U Japanu je teite ono malo organizacijske
teorije bilo na rjeavanju praktikih organizacijskih problema poduzea, u
ijem se rjeavanju polazilo od tradicionalnih vrijednosti i odnosa u japanskom
drutvu. Tek nakon U. svjetskog rata u Japanu se neto vee znaenje
postupno daje organizacijskoj teoriji koja je, za razliku od one u zapadnim
zemljama, znatno vie usmjerena na proizvodno-poslovno podruje i sustav
zajednikog odluivanja. Iznimku su inili samo prvi napisi u kojima se

3,1
Vidi opirnije u djelu: Z. arman, Poloaj rudnika u upratjittlju.ja'panskini poduzeima,
Informator, Zagreb, 1990.
raspravljalo o nekim zasaama klasine teorije organizacije, a koje su openito
ocjenjivane kao nepodobne shvaanju japanskog naina organiziranja. Zato se
u veini napisa i dalje poklanjala najvea mogua panja unaprijeenju
tradicionalne organizacije, odnosno njezinom konkretnom usuglaavanju s
novim tehniko-ekonomskim dostignuima. Meutim, kad su se u najnovije
vrijeme poele zamjeivati prve pukotine u tradicionalnoj organizaciji i
odnosima, neto se vea panja poela poklanjati pojedinim aspektima teorije
organizacije kao to su: ustrojstvo managementa, njegovo popunjavanje i
ponaanje; upravljanje proizvodnjom i informacijama pomou modernih
automatskih sredstava; organizacija robotiziranih pogona; mogunost uporabe
decentraliziranog odluivanja s obzirom na odreene nedostatke RINGI
sustava donoenja odluka konsenzusom i uspostavljanje kolektivne
odgovornosti.
Japanska organizacija i upravljanje poduzeem zaista pred-
stavlja vrhunsko dostignue. U japanskim poduzeima oblikovana je takva
struktura koja je, doduSe slina, onoj u velikim poduzeima u razvijenim
zemljama, ali s mnogim specifinim organima upravljanja i odnosima meu
sudionicima u radu poduzea. Naravno da se ta specifinost unutar organi-
zacijske strukture u odreenim nijansama razlikuje od poduzea do poduzea,
ali je svima zajedniko to da se radi o mjeovitim organima (upravljakim
savjetima, upravljako-radnim komitetima, autonomnim skupinama...)
sastavljenim od managerskog osoblja i radnika na razliitim razinama
(kompanije, tvornice i pogoni). Sto se pak tie unutarnjih odnoset, mora se istai
da tako slinih odnosa u poduzeima ostalih razvijenih zemalja nema.
Uspostavljeni odnosi temelje se na (sintoistikoj i budistikoj) tradicionalnoj
zainteresiranosti svih aktera za znaenje novih i sve boljih rjeenja u svim
podrujima poslovanja poduzea. U japanskim su poduzeima odnosi izmeu
cjeline i dijelova, managementa i radnika odnosno sindikata tako postavljeni
da je gotovo nemogue da doe do nekih teih nesporazuma. Praktiki se sve
odluke donose konsenzusom, a odlukama prethodi veoma briljiva priprema
koja se temelji na naelima grupnog raspravljanja uz izuzetno potivanje
kriterija drutvene uspjenosti.
Kad se ve prikazuju specifinosti organizacije japanskih po-
duzea, onda, osim ve spomenutih, treba svakako navesti i sljedee: u ja-
panskim poduzeima nema fluktuacije radnika ni otkaza radnog odnosa, a niti
nekvalificiranih radnika; podjela rada sasvim je jasna i tono odreena, a rad
se izvodi uglavnom timski, s visokim stupnjem discipline i odgovornosti; sustav
plaa donosi se kolektivnim ugovaranjem (SHUNTO), a temelji se na platnim
razredima s bonusima vezanim za duinu radnog staa i godinama starosti
zaposlenih it.
Meutim, treba istai da je, posebno u posljednje vrijeme, dolo
do odreenih potekoa (neto due stagnacije gospodarske aktivnosti), koje su
imale odreenog odraza na postojea tradicionalna rjeenja u organizaciji
poduzea.
Najnovije tendencije u razvoju
organizacijske teorije
Nema nikakve dvojbe da bi bilo sasvim pogreno pretpostaviti a
je modema teorija organizacije s prethodno iznesenim postavkama zaokruila i
zavrila svoj znanstveni opus i izrekla svoju posljednju rije. Naprotiv, treba
istai da modema teorija (e vie ih manje uspjeha) i dalje prati kretanja i
promjene u svim podrujima drutvenog ivota (posebno u tehnici i tehnologiji,
gospodarstvu i drutvenim odnosima) te nastoji ponuditi odgovarajua
rjeenja.
Promatraju li se (makar i povrno) ta kretanja, moe se zakljuiti
da se ona izraavaju brzim i intenzivnijim promjenama nego ranije. Brzina i
sadraj tih promjena vrlo se slikovito moe izraziti sljedeim izriajem:
Promjene se vie ne mjere godinama, pa ak ni mjesecima, nego sve ee
satima i minutama.
36

Upravo takva brzina, karakter i mnotvo promjena razlog su da
se iznesu i neka nova rjeenja. Naime, promjene u poduzeima dogaaju se
uslijed snanog napretka i djelovanja unutarnjih imbenika, koji se izraavaju
sve brim uvoenjem automatizacije proizvodnih i informatikih procesa,
boljom strukturom zaposlenih, novim meuljudskim odnosima, de-
mokratizacijom upravljanja i si. S druge strane, sve se vea panja poklanja
promjenama u okruenju odnosno vanjskim imbenicima koji ih izazivaju. I to
zbog toga to je sve vea povezanost poduzea s okruenjem unutar kojeg
realiziraju svoje proizvode (i usluge), nabavljaju potrebna materijalna i fi-
nancijska sredstva, regrutiraju potrebne kadrove itd. Pored toga, okruenje
namee i nov socijalne, ekoloke i druge vrijednosti koje poduzea moraju
potivati. Normalno je stoga da znanost nastoji pruiti potporu praksi ina-
ugurirajui nova organizacijska rjeenja s kojima bi se uspjeno moglo odgo-
voriti na sve nove izazove odnosno promjene koje se dogaaju unutar poduzea
i u okruenju.
Teoretiari moderne organizacije nude brojna nova organiza-
cijska rjeenja. Bez dvoumljenja se moe rei da se veliki broj teoretiara na-
stojao ukljuiti u traenje novih i kvalitetnijih organizacijskih rjeenja. No, kad
se radi o tim novim rjeenjima, treba imati na umu da neka od njih nisu bila
sasvim jasno formulirana, druga nisu bila korektno izvedena, a bilo je i onih
koja se nisu pokazala uspjenima. To je razlog da je jo uvijek teko izdvojiti iz
tog mnotva novih prijedloga ona rjeenja koja su odgovarala potrebama,
odnosno, koja su 6e pokazala uspjenim. Opisat emo stoga samo ona nova
rjeenja koja su, po naem miljenju, opestruktumog i modelskog karaktera, a
uspjeno su ocijenjena od znanstvene kritike i u praksi prihvaena.
48

Jedno od najnovijih i afirmiranih rjeenja jest ono koje omo-
guava da se organizacija poduzea neprestano usuglaava novim uvjetima
poslovanja, odnosno, kako su ga autori nazvali, reinovacija pomou reine-
njeringa.
49
To rjeenje predstavlja, u stvari, potpuni zaokret u oblikovanju
organizacije poduzea, a istovremeno znai i definitivno naputanje nekih
tradicionalnih rjeenja i njihova zamjena s novim rjeenjima, jer tradicionalna
ne omoguavaju uspostavljenje uspjene organizacije u novim poslovnim
uvjetima.
Teko bi bilo pojedinano nabrajati sve organizacijske novine
koje se mogu ostvariti reinovacijom pomou reinenjeringa. Praktiki nema
poslovnog podruja ih organizacijskog dijela poduzea koje se moe izostaviti,
od proizvodnog procesa preko marketinga i drugih slubi do unutarnjih odnosa.
Tim novim postupkom panja se prvenstveno usmjerava k proiz- vodno-
poslovnom procesu u cjelini, a znatno manje k njegovim dijelovima
pojedinano. Isto tako, autori tvrde da rukovoenje s ljudima, mjerenje radnog
doprinosa i nagraivanje moraju biti usaglaeni s novim, ne samo teh- niko-
tehnololrim uvjetima, nego i drutveno-socijalnim dostignuima. Samo na taj
nain poduzea mogu doi do osoba s odgovarajuim znanjima i sposobnostima
koje su voljne stalno traiti i oblikovati nova i sve bolja organizacijska rjeenja.
Meutim, u traenju i oblikovanju novih organizacijskih rjeenja
ne smije se brzopleto postupati pa prihvatiti prvo rjeenje do kojeg se dolo, bez
solidne provjere. Usvajanjem prvog rjeenja odnosno varijante, makar ona bila
i pozitivna, moda se propustila prilika da se doe do optimalne. Zato je nuno
da se potuje briljivo i detaljno propisana procedura od pet temeljnih faza:
vizija i sagledavanje odnosno postavljanje ciljeva, benchmaMng i definiranje
uspjeha, procesi reinovacije te preoblikovanje organizacije i monitoring procesa
organizacije. Svaka faza ima svoje specifine ciljeve i zadatke, odnosno poslove,
realizacijom kojih bi se trebah ostvariti optimalni rezultati.
Drugi autor, H. C. Lucas, opisao je jo jedan postupak obliko-
vanja organizacije za XXI. stoljee, koji se u znatnoj mjeri temelji na reine-
njeringu upotrebljene tehnologije i nazvao ga T-oblikom organizacije.
50

Tehniko-tehnoloki napredak, pogotovo u informatikom i
komunikacijskom podruju, do kojeg je dolo u zadnjem desetljeu ovog stoljea
stalno se mora reflektirati na organizaciju poslovanja. Naime, taj napredak u
tehnici i tehnologiji doputa da se broj podreenih jednom rukovoditelju ne
ograniava rasponom kontrole, kao to je sluaj u tradicionalnoj organizaciji.
Manageri sada mogu (elektronskim putem ih sredstvom) biti u stalnom
kontaktu sa znatno veim brojem podreenih, tovie, izvrioci ne moraju svoje

48
M. Novak, Najnovija rjeenja i oblici organizacije i managementa, Raunovodstva i
flnancijc, Zagreb, 6/1996.
49
W. Bennis - M. Mieche, op. dt
50
H. C. Lucas, The T-Form Organization - Using Technology to Design Organisation for 21
Century, Jossey Bass Inc., 1996.
poslove obavljati u prostorima poduzea, ve ih mogu obavljati i u vlastitim
stanovima. Drugo, prethodno obiljeje omoguava da se oblikuje veoma plitka
organizacija, s manje organizacijskih razina, to ubrzava proizvodno-poslovni
proces, skrauje vrijeme izrade, a istovremeno utjee na smanjenje pogonskih i
upravnih trokova. Tree je vano obiljeje ovog postupka odnosno oblika
velika fleksibilnost u ispitivanju i virtualnom oblikovanju vie organizacijskih
varijabli, a samim tim i u izboru organizacijske strukture pa i matrix
managementa koji, s obzirom na decentralizaciju odluka donoenja, omoguava
brzo rjeavanje organizacijskih problema. Na kraju, ovaj koncept organizacije
dobit e uniji smisao tek kad se u informatiki sustav poveu sva ona
poduzea ktfj meusobno surauju.
U realizaciji T-oblika organizacije mogue su takoer razne
stupice. Jedna od estih jest izbor rigidne (krute) tehnologije umjesto fleksi-
bilne. Meutim, otvoreno je pitanje kako se moe saznati je li odabrana
tehnologija kruta ih fleksibilna? Autor zato nudi dva mogua naina da se
dobije pravi odgovor. Prvi, da se izbor tehnologije vri prema klijentima koji su
je vrhunski iskoristili i drugi, da se tehnologija promatra kao proizvodni
troak, a ne kao investicija.
Pored ova dva prethodno opisana pojavilo se jo nekoliko oblika
koje nudi organizacijska teorija, kao to su: organizacijski oblik pelinjeg saa,
paralelni inenjering, fraktalna tvornica, virtualna tvornica itd.
Organizacija poduzea u obliku pelinjeg saa ostvaruje se u dva
mogua oblika: prvi oblik predstavlja, odnosno ostvaruje se poslovnim i
organizacijskim povezivanjem [malih) poduzea radi meusobnog ispoma-
ganja u ostvarivanju njihovih poslovnih zadataka
51
i drugim se u poduzeima
organiziraju polusamostalne stanice odnosno organizacijske jedinice koje
imaju relativno zaokruene poslove.
52
Prednost prvog oblika sastoji se u tome
to se stanice zajedniki bolje mogu suprotstaviti konkurenciji na tritu, a
drugi to omoguava da poduzea lako uvode odnosno ukidaju neke svoje
organizacijske jedinice.
Paralelni inenjering
53
predstavlja koncept organizacijskog po-
vezivanja pojedinih podruja odnosno dijelova poduzea u cilju skraenja
vremena, a time i smanjenja trokova proizvodnje. Da bi se uspjeno primijenio
oblik paralelnog inenjeringa, neophodno je formirati odgovarajue timove koji
su sposobni uvesti kompjutorsku sinhronizaciju svih tokova materijala i
sastavnih dijelova unutar poduzea, ali i tokova meusobnih isporuka s
kooperantskim poduzeima.
Vitka proizvodnja (Lean Production)
54
u zadnje vrijeme posebno

51
& Iuanko, Prihajajoe oblike organiziranosti, Organizacija, Kranj, 8/1995., str. 453.-454.
52
R. Bennet, Management, Injomuitor-PolcCon. Zagreb, 1994., str. 101.
53
Duta-Pavii-RoBan-Veia, Proizvodni menedzment, Split, 1996.
54
D. Robey-C. A. Sales, Designing Organization, IV. iztL, IRWIN-Burr Ridge, Boston-
Sydney,
dolazi do izraaja; predstavlja vaan oblik budue organizacije poduzea.
Temeljei se na pomnom praenju postojeih i procjeni moguih trendova,
definira viziju budunosti. U stvari, to znai da moe prepoznati to e se
uskoro dogoditi i to u organizaciji treba poduzeti ili izmijeniti da bi se ostvarili
pozitivni uinci. U skladu s tim mora se oblikovati organizacija koja moe
osigurati optimalne rezultate. Pri oblikovanju rjeenja u vitkoj proizvodnji
mora se voditi rauna o tome da se organizacija, po mogunosti, to vie
decentralizira tako da poslovne jedinice imaju to veu slobodu u poslovanju
odnosno da prestanu biti objekt vrste kontrole od strane vrhovnog
managementa. Poduzea to mogu lako i uspjeno postii ako se koriste
tehnologijom koja vri mnoge poslove koje su ranije obavljali zaposleni. Time
se ne samo izbjegava tradicionalna kontrola, ve se i znatno smanjuju trokovi
upravljanja i drugi administrativni poslovi.
No, decentralizacija mora imati onaj segment organizacijske
strukture koji e te relativno poslovno samostalne organizacijske jedinice
drati zajedno kako bi mogle meusobno suraivati i u sluaju potrebe zajed-
niki brzo reagirati.
Virtualna organizacija nastavlja se na organizaciju vitke pro-
izvodnje u kojoj veliku ulogu i snaan utjecaj na organizaciju proizvodnog
procesa imaju (veliki) kupci proizvoda; oni u ovom obliku organizacije postaju,
kao to su autori istakli u naslovu knjige,
4
suproizvoai. Organizacija
proizvodnje usaglaava se to je vie mogue sa zahtjevima kupaca, naravno,
ne bilo kojih, ve onih koji imaju veliki udio u ukupnom obujmu proizvodnje.
Da bi se kupcima omoguio Sto bolji i pravovremeni uvid u ostvarivanje
prizvonje naruenih proizvoda, potrebno je uspostaviti njihovu meusobnu
elektronsku komunikaciju.
Fraktalna tvornica takav je oblik organizacije koji, po miljenju
njezinih autora, moe kvalitetno i na vrijeme odgovoriti brojnim izazovima i
zahtjevima u sadanjem turbulentnom vremenu. Fraktali su, u stvari,
samostalni dijelovi tvornice, odnosno,proizvodno-poslovni pogoni, koji imaju
zaokruene programe. Iz toga proizlazi da se fraktalna organizacija ne moe
uspostaviti u svakom poduzeu, pogotovo ne u onima iji su pogoni meusobno
vrsto povezani. U takvim poduzeima, ukoliko bi se fraktalna organizacija
uspostavila, ona prije svega ne bi dobro funkcionirala, a zatim bi se troilo
mnogo vremena za postizanje potrebne meusobne koordinacije. Fraktalna se
organizacija moe i treba uspostaviti u poduzeima iji pogoni ni programi nisu
meusobno ovisni, a imaju kvalitetnu organizaciju i struni kadar koji je u
stanju ostvariti optimalne rezultate.
Pitanja za raspravu:

str. 457.-460.
13
W. H. Davidov-M. S. Malons, Dos virtuslle Untemehmen, prema Dulci-Pavi-Rovan-Vea,
op. rit sir., 23.-31.

ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA
tae^TnziiMa IMSfeme'iiki

3
.
IMBENICI OBLIKOVANJA
ORGANIZACIJE
Na oblikovanje organizacije poduzea,
odnosno modeliranje organizacijske
strukture poduzea, djeluju mnogobrojni imbenici.
Iako razliiti, oni utjeu na izbor organizacijske
strukture poduzea, a ipak utjecaj svih. imbenika nije
isti. Dok je utjecaj nekog ili nekih imbenika
presudan za oblikovanje upravo te i takve
organizacijske strukture, dotle je utjecaj nekog
drugog imbenika ili nekih drugih imbenika sekundaran. Onaj imbenik,
odnosno oni imbenici iji e utjecaj biti dominantan za konkretno podu-
zee, odredit e i izbor odreene vrste organizacijske strukture tog podu-
zea.
Izuavanjem imbenika organizacije (i u svijetu i u nas) bavi
se velik broj autora kojima je organizacija u fokusu ueg znanstvenog
interesa. Veina autora koji se bave izuavanjem organizacije slau se u
jednome, a to je da imbenike organizacije klasificiraju u dvije osnovne
skupine. Prvu skupinu ine unutarnji imbenici organizacije, a drugu vanjski
imbenici organizacije.
Ima, meutim, miljenja
55
daje u suvremenoj teoriji, u
odreenom smislu, ve prevladana podjela na unutarnje i vanjske
imbenike organizacije, a da se sve vie govori o imbenicima kontingencije.
Doista, sa stajalita poduzea, sasvim je svejedno djeluju li
na njegovu organizaciju unutarnji ili vanjski imbenici jer je primamo
njihovo djelovanje, a ne klasifikacija u ovu ili onu skupinu. Meutim, ipak
je podjela na unutarnje i vanjske imbenike vana sa stajalita mogunosti
utjecaja poduzea na njih. I dok su unutarnji imbenici, u pravilu, pod
kontrolom poduzea, dotle vanjski imbenici organizacije, koji djeluju
nenajavljeno, trae obrnuto - da se poduzee njima prilagoava. Ba zbog
tog fokusa, koji je razliit kod svake od ovih grupacija imbenika
organizacije, ini se korisnim da se imbenici organizacije i na ovaj nain
klasificiraju. U prilog tome idu i naslovi knjiga koji su se objavljivali u
svijetu na ovu temu zadnjih etrdesetak godina. I dok su u poetku
sredinje mjesto zauzimali unutarnji imbenici organizacije, s vremenom
se, kako su se mijenjale okolnosti u kojima su

55
Vidu Duli, -, Pavii, Rovan, M. i Vea, I.: Proizvodni menedment, Ekonomski
fakultet Split, Split, 1996., str. 57.
poslovala poduzea, sa sve veom sloenou i turbulentnou okoline, sve
vea panja pripisivala vanjskim imbenicima odnosno imbenicima oko-
line.
Stoga je neprihvatljiva tvrdnja autora
56
da se umjesto
prevladane podjele na unutarnje i vanjske imbenike sve vie govori o
imbenicima kontingencije i to stoga to ne postoje neki posebni
kontingencijski imbeni- ci, a da oni nisu istovremeno i/ili unutarnji i
vanjski imbenici organizacije. Postoji samo kontingencijski ili situacijski
pristup koji naglaava potrebu identificiranja relevantnih imbenika
organizacije (unutarnjih i vanjskih) koji, u najveoj mjeri, odreuju
organizacijsku strukturu nekog poduzea u odreenoj, konkretnoj situaciji.
U odreenoj situaciji to su jedni, a u nekoj drugoj situaciji to su neki drugi
imbenici.
To znai da je podjela na unutarnje i vanjske imbenike ope-
prihvaena, a razlike medu autorima javljaju se onda kada se pokuaju na-
brojati imbenici organizacije, odnosno kada se pokuava upozoriti na
vanost pojedinog od imbenika za oblikovanje organizacijske strukture po-
duzea.
Tako npr. William B. Wolf
57
navodi ak 22 imbenika kao
kljuna za upravljanje i oblikovanje organizacije. imbenici organizacije su
mnogobrojni, mada je, ipak, u konkretnom sluaju, samo odreeni broj im-
benika kljuan za oblikovanje organizacije.
H. Mintzberg
58
navodi sljedee imbenike koji utjeu na
oblikovanje i mijenjanje organizacijske strukture poduzea:starost
poduzea,veliina poduzea,tehniki sustav, okolina,vlasnitvo, sustav
upravljanja, te kultura i moda. Uz te imbenike ovaj autor navodi jo i
sloenost i diverzifika- ciju poslova te sposobnost poduzea da reagira na
promjene u okolini.
Skupina autora,
59
navodi sljedee unutarnje imbenike
organizacije: zadatke i misiju, kulturu organizacije, stil upravljanja,
politiku, zaposlene, neformalnu organizaciju, ostale jedinice, sindikate te
vanjske imbenike organizacije kao to su: zakonski okvir, drutvo,
sindikati, dioniari, konkurencija, kupci, tehnologija i radna snaga.
Promatrajui organizaciju kao sustav, David A. Nadler i Mi-
chael L. Tushman
60
navode etiri osnovne komponente organizacije i to: in-

56
Vidi u knjizi: op. cii pod 1, miljenje . Dulia, str. 57.
a
W. B. Wolf u knjizi: Mescon, M., Albert, M i Khedouri, F.: Management, Harper and
RouiNew York, 1385., str. 670.
58
H. Mintzberg: The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979., str. 219.
J. R. Gordon, ft. W. Mondy; A. Sharplm i S. R. Premeaux: Management and
Organizational Behavior, ARyn and Bacon, Boston etc., 1990., str. SS. iS7.
60
D. A. Nadler, M. L. Tushman: A Model for Diagnosing Organiza tional Behavior u
knjizi: M. L. Tushman, W. L. Moore: Readings in the Management of Innovation, Second
Edition, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988., str. IS 1.-155.
Slika3.1. Model podudarnosti organizacijskog ponaanja
7
D. A. Nadler: Concepts for the Management of Organizaticnal Change, u knjizi; op. ciL pod Gj
sir. 719- 720.
puti (u koje ukljuuju okolinu, resurse, povijest organizacije i strategiju);
outputi (koji predstavljaju ono to organizacija proizvodi); organizacija kao
proces transformacije inputa u output i organizacijske komponente (kao to
su zadaci, pojedinci, formalna organizacija inefonnalna organizacija). Meu
komponentama organizacije mogue je prepoznati zapravo imbenike orga-
nizacije.
U modelu organizacijskog ponaanja, kako istie David A.
Nadler,
7
strategija znai presudan imbenik. Ona predstavlja skup kljunih
odluka o tome koji su izvori organizacije dorasli odreenim prilikama,
zahtjevima i pritiscima okoline, a sve to unutar povijesnog konteksta podu-
zea. U sreditu ovog modela organizacije je proces transformacije. Glavne
komponente tog procesa su zadaci, pojedinci, formalna organizacija i nefor-
malna organizacija. Organizacija e biti najefikasnija kada njihove glavne
komponente budu podudarne. Budui da zadaci, pojedinci, strategija i okolina
organizacije mogu biti veoma razliiti od poduzea do poduzea, razlikovat e
se i njihove organizacijske strukture. Model podudarnosti organizacijskog
ponaanja mogli bismo prikazati kao na slici 3.1.

proces transformacija

p&vraina veza

Lawrence i Lorscli prouavali su deset organizacija u tri indu-
strije (plastike, standardiziranih kontejnera i ivenih namirnica) i
2aHjuili da ...unutarnje djelovanje organizacije mora biti u skladu sa
zahtjevima organizacijskih zadataka, tehnologijom, vanjskom okolinom i
potrebama svojih lanova, ako eli biti djelotvorna.
6
Prema tome, najbolja
je organizacijska struktura u odreenoj situaciji ona koja odgovara
zahtjevima organizacijskih zadataka, vanjskoj okolini i karakteristikama
zaposlenih.
Veina e se autora sloiti, kako istiu Mescon, Albert i Khe-
douri,
61
da su najvaniji unutarnji imbenici: ciljevi i strategija, veliina
poduzea, tip tehnologije koju poduzee koristi, zadaci poduzea i ljudi. Isti autori u
vanjske imbenike ubrajaju: drutveno-kultume, politike i pravne imbenike;
kupce i konkurenciju i dostupnu tehnologiju koju organizacija moe rabiti, ali je ne
koristi.
Pregled najvanijih unutarnjih i vanjskih imbenika
organizacije dajemo na slici 3.2.

Slika 3.2. imbenici utjecaja (unutarnji i vanjski) na oblikovanje
organizacije
Slinu klasifikaciju imbenika navodi i M. Novak,
62
koji u
unutarnje imbenike organizacije ubraja: studij proizvoda, proizvodna sredstva,

61
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. cit pod 8, str. 671.
62
M. Novak Organizacija rada u socijalizmu, Informator, IX. izdanje, Zagreb, 1987., sir.
33. -38.

strukturu kadra, veliinu poduzea i lokaciju poduzea, dok u vanjske imbenike
ukljuuje: institucionalne uvjete, integracijske procese, razvoj znanosti i tehnike te
trite.
Za A. Jaegera
63
organizacijska struktura poduzea
uvjetovana je zadatkom i ciljevima poduzea, sredstvima kojima ono raspolae i
utjecajima okoline u kojoj djeluje.
Za . Stefanovia
64
najvaniji imbenici koji utjeu na organi-
zacijsku strukturu poduzea su: okolina, tehnologija, ivotni ciklus odnosno
starost ili doba organizacije.
Za neke su autore najvaniji imbenici organizacije: okolina,
tehnologija, strategija, veliina, starost organizacije i drutveno-eko- nomski uvjeti.
65

Vjerujemo da bismo ovako mogli nizati jo velik broj autora
koji se bave izuavanjem organizacije (i u svijetu i u nas) i njihove
klasifikacije imbenika organizacije. Meutim, ini nam se da bi to bilo
suvino, to vile to se iz navedenih klasifikacija citiranih autora,
uvaavajui sve razlike meu njima, ipak mogu jasno prepoznati dvije
osnovne skupine imbenika oko kojih se koncentriraju sve klasifikacije.
Budui da su imbenici koji utjeu na oblikovanje
organizacije isuvie brojni i sloeni da bi se kompleksno analizirali, bit e
neophodno u svakom konkretnom sluaju sve imbenike svesti na one koji
su od najveeg znaenja za oblikovanje organizacije konkretnog poduzea.
11

Iako nabrojani imbenici (u svim klasifikacijama) utjeu na
izbor organizacijske strukture poduzea, ipak vanost svih imbenika za
oblikovanje organizacije poduzea nije ista. To potvruju i mnogobrojna
istraivanja kojima se pokuao utvrditi utjecaj i vanost pojedinog imbeni-
ka na oblikovanje organizacije poduzea. Ono to je neosporno jest to da je
organizacijska struktura poduzea determinirana i unutarnjim i vanjskim
imbenicima organizacije.
Zbog razliitog utjecaja imbenika organizacije na izgradnju
i modeliranje organizacijske strukture poduzea razlikuju se organizacijske
strukture, ne samo od jednog do drugog poduzea, ve i organizacijska
struktura jednog te istog poduzea koja se promatra u razliitim vre-
menskim intervalima. I zbog toga je imbenicima organizacije potrebno po-
svetiti veliku panju, budui da njihov utjecaj na organizacijsku strukturu
poduzea nije jednokratan ve kontinuiran i stalan. Predodbe o imbenici-
ma koji utjeu na transformaciju organizacije, kako istie Andr C. Wohlge-
muth,
66
postale su danas mnogo jasnije nego prije dvadeset do trideset

63
Jaeger u knjizi: Brnut, Jaeger, Nova Ii' Prirunik o organizaciji poduzea, Informator, Zagreb,
1962., str. 123.
. Stcfanovi: Teorija organizacije - Opti i poseban deo, Nauna knjiga, Beograd, 1987., sir.
80.
65
V. Babi: Modeli oblikovanja organizacione slrukture preduzea; referat na II. jugo-
slavenskom savjetovanju tOrganizovanje i funkdonisanje preuzea kao osnovnog subjekta
trinog privreivanjat, Opatija, prosinac, 1988., str. 125.
66
A. C. Wohlgcmuth; Bereter fr Organisationsentuiicklung; externe, interne oder
godina. Danas se moe dokazati da su organizacije podlone relativno
kontinuiranom procesu promjena i dosta skokovitim fazama razvoja.
imbenike organizacije potrebno je detaljno izuavati u sva-
kom poduzeu, u prvom redu zato to oni u najveoj mjeri opredjeljuju orga-
nizaciju poduzea. Na neke od njih poduzee moe utjecati, kao to je sluaj
s najveim brojem unutarnjih imbenika, za razliku od vanjskih imbenika
kojima se poduzee, u najveoj mjeri, mora prilagoavati.
Unutarnji imbenici organizacije
3.1.
vmwmismwawBmBBBm
imbenici organizacije, u svom utjecaju na oblikovanje
organizacijske strukture, ne mogu se promatrati izolirano jedan od
drugoga, Ta spoznaja vrijedi za sve utjecajne imbenike pa, prema tome, i
za unutarnje imbenike organizacije.
Projektant organizacije mora imati stalno na umu da se nije-
dan imbenik organizacije ne moe analizirati nezavisno od drugih
imbenika. Dva su osnovna razloga za to. Jedan razlog nalazimo u
meusobnom utjecaju i meusobnoj povezanosti imbenika, dok se drugi
razlog ogleda u tome to utjecaj jednog imbenika organizacije odreuje
izbor odreenog organizacijskog modela poduzea, dok neM drugi imbenik
organizacije potire to organizacijsko rjeenje. Konkretan izbor
organizacijskog modela poduzea ovisit e o onim imbenicima iji je ponder
odnosno frekvencija utjecaja na organizacijsku strukturu najvea.
Meusobni odnos nekih unutarnjih imbenika, prema Me-
sconu, Albertu i Khedouriju (op. cit. 8, str. 89.), dajemo na slici 3.3.
>Tehnologija
Ljudii--------------------------Ciljevi-4------------------------------Struktura
Zadaci

kambinierte Intgration?, Zeitsckrift fr Organisation, br. 2/1985., str. 81.
Slika 3.3. Meusobni odnos unutarnjih imbenika organizacije
Slika 3.3. pokazuje da su unutarnji imbenici organizacije
meusobno povezani, tako da promjena jednog imbenika automatski izazi-
va promjene i na drugim imbenicima. Te promjene ne moraju biti isto-
smjerne pa pozitivna promjena jednog imbenika moe izazvati negativne
uinke kod drugog. Meutim, ve navedeni unutarnji imbenici
organizacije ne samo da meusobno utjeu jedni na druge, ve istovremeno
utjeu i na organizacijsku strukturu poduzea koja je, prema ovom
stajalitu/
6
i sama unutarnji imbenik organizacije koji utjee i na ostale
imbenike. Daleko bi nas odvelo ako bismo analizirali sve navedene i
nenavedene unutarnje imbenike organizacije. Konano, to nije ni
potrebno. Svega nekoliko unutarnjih imbenika organizacije izrazito utjeu
na modeliranje organizacijske strukture poduzea. Ovdje emo se zadrati
na nekima od najvanijih.
Nema sumnje da u najvanije unutarnje imbenike
organizacije spadaju: ciljevi i strategija, tehnologija i zadaci, veliina kadrovi,
ivotni ciklus poduzea, proizvod i lokacija.
Ciljevi i strategija
3.1.1.
Jedan od najvanijih imbenika koji utjee na oblikovanje or-
ganizacijske strukture poduzea su ciljevi i strategija poduzea.
Svaka organizacija, bilo da je rije o poduzeu, tvornici, koli,
bolnici, kulturnoj ili sportskoj instituciji, drutveno-politikoj zajednici ili
drutvenoj zajednici, ba kao i ljudi, mora imati ciljeve kojima tei i koje
eli ostvariti. Ciljevi predstavljaju najvanije obiljeje svake organizacije.
Stoga bi bilo vrlo teko govoriti o svrsishodnosti organizacije ako ona ne bi
imala jasno definirane ciljeve.
Vanost ciljeva ogleda se u j;ome to se njima odreuje bu-
dunost poduzea.Ciljevi znae eljeno stanje organizacije u budunosti. Pri
odreivanju ciljeva poduzea potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva,
koja mora respektirati odnos izmeu dijelova i cjeline pa ciljevi dijelova mo-
raju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva cjeline. S obzirom na hijerarhiju
ciljeva organizacije, glavni cilj organizacije esto se naziva misija (mission).
Misija ili svrha je razlog postojanja poduzea.
17
Tako je, npr., misija nekog
fakulteta obrazovanje i prenoenje znanja studentima na svim razinama
obrazovanja, u podruju odreene struke, za razliku od misije neke bolnice
kojoj je svrha postojanje stalne brige o ouvanju zdravlja ljudi kao i njihovo
lijeenje.
Postojanje hijerarhije ciljeva podrazumijeva usklaivanje
ciljeva dijelova s ciljevima cjeline. Ciljevi vie razine predstavljaju okvir
unutar kojeg se smjetaju ciljevi nie razine.
Jedno od najvanijih obiljeja ciljeva jest mjerljivost ciljeva.
Mjerljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.
Ciljevi odreuju organizacijsku strukturu poduzea pa e se
tako razlikovati model organizacije poduzea, iji su ciljevi primarno eko-
nomski, zbog ega e, npr., u nekim ekonomski nepovoljnim situacijama or-
ganizacija rukovoenja u poduzeu biti centralizirana, mada bi rukovodstvo
poduzea vrlo rado dalo svojim podreenima potpunu autonomiju da u
poduzeu nije objektivno nepovoljna ekonomska situacija. U nekim drugim
organizacijama, kao to su vladine, obrazovne, dobrotvorne i druge
organizacije, koje se primamo ne baziraju na ekonomskoj efikasnosti, ve
su im ciljevi prvenstveno drutveni, kulturni odnosno politiki, u
modeliranju njihove organizacijske strukture treba voditi rauna upravo o
tim drutvenim, kulturnim i politikim ciljevima.
18

Postavljanje ciljeva organizacije spada meu najvanije za-
datke vrhovnog rukovodstva u poduzeu (Top Management). Vrhovno je ru-
kovodstvo stalno ukljueno u postavljanje ciljeva i formuliranje strategije
poduzea. Prije svih ostalih u poduzeu vrhovno rukovodstvo mora imati
strateku viziju za svaki posao.
67
Stoga s pravom izjavljuje Elserino Piol -
izvrni potpredsjednik za strategiju i razvoj u Olivettiju, govorei o Carlu
de Benedettiju kao spasitelju od propasti Olivettija, kada kae:
Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene. Njegov je posao da razmilja
i planira budunost, a moj je da te njegove zamisli provodim u djela.
68

Ciljevima se definira ono to poduzee eli postii pa se i
strategija mora bazirati na ciljevima poduzea, dok se organizacijska
struktura poduzea temelji na strategiji i ciljevima poduzea.
Za razliku od ciljeva, kojima se definira io organizacija eli
postii, strategija odgovara na pitanje kako e organizacija postii zacrtane
ciljeve.
Strategija je plan za meusobnu interakciju poduzea s
konkurentskom okolinom radi postizanja organizacijskih ciljeva.
69

Strategija ukljuuje izbor prikladnog naina za postizanje ciljeva.
70
Kao to
poduzee ima vie ciljeva, tako isto koristi i razliite strategije za
ostvarivanje tih ciljeva. I ne satno to, poduzee moe za ostvarenje

67
A. E. Pearson: Six Basics for General Managers, Harvard Business Review, July-
August 1989., sir. 9596.
68
C. Turner: Inside Europes Giant Companies: Olivetti Goes Bearhuniing, Long Range
Planning, VaL 19., No. 2, 1986., sir. 17.
69
Richard L. Daft: op. cit pod 17, sir. 42.
70
J. H. Donnelly Jr., James L. Gibson, J. M. Imncevich: Fundamentals of Management,
Ninght Edition, IRWIN, Chichago etc., 1995., sir. 259.
odreenog cilja koristiti razliite strategije. Tako, npr., ako je cilj poduzea
poveanje prodaje proizvoda, tada se taj; cilj moe ostvariti razliitim
strategijama kao to su: sniavanje prodajne cijeiie proizvoda, podizanje
razine kvalitete proizvoda uz nepromijenjenu prodajnu cijenu, agresivna
ekonomska propaganda, otvaranje novih prodajnih mjesta i slino.
Izuzetno je vano da poduzee primjenjuje odgovarajuu stra-
tegiju s obzirom na kategorije kupaca kojima se obraa. Poduzea moraju
pronai trine nie kojima je namijenjena konkretna strategija. Uspjena
strategija svakog poduzea mora biti unikatna i neprepisiva jer samo na taj
nain poduzee moe biti bolje od svoje konkurencije.
Utjecaj strategije na strukturu organizacije prvi put
spominje i opisuje Alfred D. Chandler
71
u svojoj poznatoj knjizi
Strategija i struktura koja je objavljena 1962. godine.
72
Dakle, na temelju
tog istraivanja, koje je proveo u etiri poduzea (Du Pont, Sears, Standard
Oil of New Yersey (sada Exxon) i General Motors), analizira povijest etiri
organizacije: Du Pont,
Sears, Standard Oil of New Jersey i General Motors, koje su u poetku s
uspjehom koristile centraliziranu strukturu. Meutim, nova strategija
diver- zifikacije proizvodnje i geografske ekspanzije zahtijevala je i novu
strukturu. To je navelo A. Chandlera da stvori poznati izraz Struktura
slijedi strategiju. Uoio je da je nova strategija diverzificirane proizvodnje
i geografske ekspanzije zahtijevala i nove modele organizacijske strukture
u tim poduzeima pa je A. Chandler na temelju toga doao do spoznaje koja
je prerasla u njegovu poznatu maksimu Struktura slijedi strategiju.
Dakle, odreena struktura koja se primjenjuje u poduzeu re-
zultat je, pored ostalog, i odgovarajue strategije poduzea. Npr., ako podu-
zee izabere strategiju lierstva u smanjivanju trokova, onda 3e ono
trudi postii najnie trokove. Takva poduzea moraju biti sposobna u
tehnici, nabavi, proizvodnji i fizikoj distribuciji, dok im je potrebno manje
umjenosti u marketingu. Tako izabrana strategija imat e odraza i na mje-
sto pojedinih organizacijskih jedinica koje obavljaju poslove funkcija u
organizacijskoj strukturi poduzea. Sve organizacijske jedinice koje
obavljaju poslovne funkcije nee imati isti organizacijski rang. Ako se, pak,
poduzee odlui, kada je rije o strategiji prodaje, na strategiju
diferencijacije, tada ono proizvodi i prodaje proizvode koji mu daju
konkurentsku prednost zbog specifinih karakteristika proizvoda, zbog
ega veu panju mora posvetiti funkcijama istraivanja i razvoja, kontroli
kvalitete i marketingu kao i dizajniranju proizvoda, a to e se odraziti i na
mjesto pojedinih funkcija (odnosno organizacijskih jedinica) u
organizacijskoj strukturi poduzea.

71
A. D. Chandler: prema knjizi op. cit. pod 6, sir. 673., a vie o tome u knjizi: A. Chandler:
Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 1962.
72
Vie o tome u knjizi A. Chandlera, op. cit. pod 23.
Kljuna je zamisao bila, kako istie P. Kotler,
73
da je polazna
toka strategija, a ne struktura. To znai da bi poduzee odnosno
kompanija najprije trebalo odluiti o buduem pravcu razvoja, a zatim
razvijati organizacijsku strukturu koja to treba provesti.
Postoje, meutim, i drukija gledanja na odnos strategije i
strukture. Tako, npr., prema istraivanjima E. Rumelta,
74
koja su, istina,
potvrdila ispravnost teza A. Chandlera da struktura slijedi strategiju,
ipak je uoeno i to da je jedan broj poduzea mijenjao organizacijsku
strukturu, a da ta promjena strukture nije bila uvjetovana promjenom
strategije. To je potpuno razumljivo s obzirom na injenicu da je strategija
samo jedan od imbenika organizacije pa u odreenim situacijama, na
oblikovanje organizacijske strukture poduzea vei utjecaj imaju neki drugi
imbenici organizacije.
Tree gledanje na odnos strategije i strukture moe se nai u
radovima I. Ansoffa koji razvija ideju da struktura ide ispred strategije,
75

tj, da poduzea biraju strukturu koja je ispred zahtjeva trenutne strategije
poduzea, jer se njome ele osigurati organizacijske pretpostavke za novi
razvojni proboj. Nerijetko emo se nai u poduzeu upravo u takvoj situaciji
da novom organizacijskom strukturom moramo stvoriti prostor za realizaci-
ju neke budue strategije razvoja poduzea.
Neovisno o tome slijedi li, u pravilu, struktura strategiju ili
pak, to je rjei sluaj, struktura ide ispred strategije, injenica je da su
ciljevi poduzea te strategija i struktura meusobno vrsto povezani i
uvjetovani. Izabrana strategija poduzea utjee na oblikovanje
organizacijske strukture poduzea. Ako se poduzee, npr., opredijeli na
strategiju poveanja obujma proizvodnje, tada e ono imati izrazito sloenu
i visoko formalizira- nu organizaciju, za razliku od onog poduzea koje se
opredijeli za smanjivanje opsega proizvodnje.
S obzirom na razliite strategije diverzifikacije poduzee e
kod povezane diverzifikacije izabrati, kao primjerenu, divizijsku organiza-
cijsku strukturu, za razliku od nepovezane diverzifikacije u kojoj e biti
odgovarajua holding struktura.
76

Na vezu izmeu ciljeva, strategije i strukture ukazuje i Z.
Ste- fanovi, po kojemu je i sama strategija zapravo utvrivanje dugoronih
ciljeva poduzea. Svako poduzee najprije nastoji izabrati odgovarajuu po-
slovnu strategiju, a nakon izbora strategije trai odgovarajue organizacij-
sko rjeenje koje e biti prilagoeno zahtijevanoj strategiji. Strategija je,
prema tome, ominirajua veliina koja odreuje organizacijsku strukturu
poduzea. Ona obuhvaa postavljanje ciljeva, raspored proizvodnih resursa

73
P. Kotler. Upravljanje marketingom 1, Informator, Zagreb, 1988., sir. 38.
Vie o tome u.' R. Rumelt: Strategy, Structure and Economic Performance, Boston,
Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1974.
5S
Vie o lome u mdiv V. Babi: op. cii. pod 13, str. I23.-133.
76
J. R. Galbraith, E. E. Lawler III. and Associates: Organizing for the Future - The New
Logic for Managing Complex Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1993., sir.
16.
i izbor odgovarajuih mjera.
77

12a I. Stonera
78
strategija ostvaruje trostruki utjecaj na
strukturu: a) odreuje zadatke organizacije; b) utjee na izbor tehnologije i
ljudi u skladu sa zadacima i c) utjee na okolinu u kojoj poduzee ostvaruje
svoju poslovnu aktivnost.
Piui o odnosu ciljeva, strategije i strukture, P. Kotler
79

istie da je uspjena ona kompanija koja razvija odgovarajuu strategiju za
postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuu strukturu organizacije za
provoenje te strategije.
^ Zadaci i tehnologija
Jasno formulirani ciljevi poduzea pretpostavka su za defini-
ranje zadataka poduzea. Definiranjem zadataka poduzea podrazumijeva
se odreivanje: nosilaca izvrenja zadatka, vremena potrebnog za izvrenje
zadatka i trokova izvrenja.
Ciljevi predstavljaju eljeno stanje, tj. stanje kojem poduzee
tei, a zadaci omoguavaju da se to eljeno stanje ostvari. Izvravanjem za-
dataka poduzea realiziraju se ujedno i ciljevi poduzea.
Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla koji treba
izvriti. Organizacijski zadaci klasificiraju se u tri kategorije:
80
a) zadaci
vezani za rad s ljudima, b) zadaci vezani za rad sa stvarima i c) zadaci
vezani za rad s informacijama.
Ciljevi i zadaci poduzea meusobno su uvjetovane
kategorije, tj. utjeu jedni na druge, ali isto tako i na organizacijsku
strukturu, kao to i organizacijska struktura poduzea utjee na njih.
Meusoban odnos dljeva, zadataka i organizacijske strukture mogao bi se
prikazati kao na slici 3.4.

77
. Stef a no Via: op. ciL pod 12, sir. 123. -124.
78
I. Stoner prema M. Pellioviu: Odnos strategije i organizacijske strukture savremenog
preduzea, a u Zborniku radova Strategija razvoja samoupravnog preduzeiat, Centar za
marksizam Univerziteta u Beogradu, Beograd, 1988., sir. 107.
79
P. Koller: op. cil. pod 26, str. 38.
80
Meseon, M.t Albert At, Khedouri, F: op. e/i. pod 8\ str. 75-

Zadaci poduzea, kako ukupan, tako isto i poseban, kao i
pojedinaan zadatak, ostvaruju se razliitim tehnologijama. Tehnologija je
veoma vaan imbenik oblikovanja organizacijske strukture poduzea.
Izmeu mnogobrojnih definicija tehnologije odluili smo se za
definiciju Josepha A. Litterera koji tehnologiju definira kao znanje o nai-
nu da se neto uradi. Tako iroka definicija tehnologije doputa nam
ukljuivanje ne samo proizvodnog procesa, na to obino prvo mislimo,
nego takoer i naina izvoenja posla i funkcije upravljanja.
Dakle, tehnologija kao pojam ukljuuje i strojeve i radne od-
nosno proizvodne postupke. Iako, u pravilu, kada govorimo o tehnologiji a
priori mislimo na proizvodnu tehnologiju (manufacturing technologies), treba
rei da je mogue govoriti i o uslunoj tehnologiji (service technologies).
81

Specifinosti odnosno razlike izmeu proizvodne i uslune
tehnologije najbolje emo uoiti navodei njihove glavne karakteristike, kao
to je to prikazano na slici 3.5.
M


81
Adaptirano iz knjige: R. L. Daft, op. cit. pod 35, str. 124., a prema: D. E. Bowen, C.
Siehl i B. Schneider.


Slika3.5.Karakteristikeuslunetehnologijenasuprotkarakteristikamaproizvodne
tehnologije
Tipian primjer uslune tehnologije, koju karakterizira isto-
vremena proizvodnja i potronja, predstavlja, npr., lijenika ordinacija
odnosno lijenik i pacijent, profesor i student u dvorani za vrijeme predava-
nja, glazbenici i njihova publika na koncertu i slino. Za razliku od
uslunih tehnologija, koje karakterizira istovremena proizvodnja i
potronja, kod proizvodnih tehnologija proizvodi se proizvode u jednom
vremenu da bi se prodavali u nekom drugom vremenu.
Izmeu ove dvije krajnosti, proizvodne i uslune tehnologije,
postoje tvrtke koje imaju elemente jedne i druge tehnologije, tj. proizvode
proizvode, ali i pruaju usluge. Kao tipian primjer tvrtki takvih
tehnologija mogli bismo navesti lanac restorana brze hrane (fast-food),
banaka i slinih organizacija. Te tvrtke imaju istovremeno karakteristike i
proizvodnih i uslunih organizacija.
Pod tehnologijom, dakle, podrazumijevamo proizvodne po-
stupke iji je utjecaj na organizaciju veoma velik. Suvremena tehnika, tj.
sredstva za rad kao i novi tehnoloki postupci, zahtijevaju novu, drukiju
podjelu rada, kao i novu unutarnju organizaciju procesa rada. U uvjetima
automatizacije i mikroelektronike posljedice suvremene tehnologije na
organizaciju i podjelu rada, kako istiu Gilbert de Terssac i Benjamin
Coriat, jasno su uoljive. Prisutne su tendencije k ukidanju organizacije
rada putem stalnih poslova da bi se prelo na pokretne i polivalentne
timove.
82
Utjecaj tehnike i tehnologije na oblikovanje organizacije
najprisutniji je u samoj proizvodnji, mada on izaziva promjene i u
cjelokupnoj organizacijskoj strukturi poduzea.
Tehnologija prema J. R. Lawrenceu djeluje na organizaciju

82
G. de Terssac, B. Coriat Mikroelektronika i posao radnika u procesnim industrijama,
Marksizam u sveim, Beograd, br. 3/1986., str. 151.

PROTOTIP PROIZVODNE

TEHNOLOGIJE

1. Roba se proizvodi za

kasniju upotrebu
PROTOTIP USLUNE

2. Standardizirani oulpuli
TEHNOLOGIJE

3. Tehnika jezgra odvojiva
1. Istodobna proizvodnja I

od kupca
potronja

4. Opipljivi oulpuli
2. Outputi orijentirani prema

Kapitalno intenzivna
kupcu

3. Sudjelovanje kupaca

4. Neopipljivi outputi

5. Radno intenzivna

Usluge Usluge i proizvodi Proizvodi
na tri naina:
83
a) determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe i
strukturu kadrova; b) determinira globalne karakteristike organizacijske
strukture, postupaka i procesa i c) ona je neposredna determinanta indivi-
dualnog i skupnog zadatka, ime indirektno utjee i na socijalnu strukturu
i norme unutar organizacije.
Prvi koji su postavili tezu o odnosu izmeu tehnologije i orga-
nizacije bih su J. D. Thompson i P. J. Bates 1958. godine. Oni su uoili da
odreeni tip tehnologije postavlja granice odreenim strukturama
organizacije.
84

Meutim, najozbiljnije istraivanje o utjecaju tehnologije na
organizaciju provela je Joan Woodwardu razdoblju izmeu 1953. i 1961.
godine. Prvo to je uoila jest injenica da se sve tvrtke, s obzirom na
tehnologiju proizvodnje, mogu svrstati u tri osnovne kategorije:
pojedinana proizvodnja, masovna proizvodnja i procesna proizvodnja. Ona
je uoila da postoji korelacija izmeu, organizacijske strukture i vrste
tehnologije koju to poduzee koristi. Tako je utvrdila da se broj
hijerarhijskih razina u organizaciji poveava kada se ide od pojedinane
proizvodnje prema masovnoj i procesnoj proizvodnji. Isto tako, i rasponi
rukovoenja u prvoj liniji nadzornika bili su najui u procesnoj, neto iri
u pojedinanoj, a najiri u masovnoj proizvodnji. Nadalje, Woodwardova je
utvrdila da u uspjenim poduzeima pojedinane i procesne proizvodnje
organizacijska struktura ima karakteristike fleksibilne odnosno organske
strukture, dok je poduzeima masovne proizvodnje primjerenija
birokratska, mehanistika ili precizno odreena organizacijska struktura.
U poduzeima s pojedinanom proizvodnjom poeljan je kratak
hijerarhijski lanac i uzak raspon rukovoenja, za razliku od poduzea s
masovnom proizvodnjom gdje se organizacijska struktura oblikuje tako da
ima veliki broj razina u organizaciji, tj, duboku organizacijsku piramidu i
irok raspon rukovoenja.
Vrijedna je spoznaja do koje je takoer dola Joan Woodward,
a odnosi se na relativnu vanost tzv. kritinih poslovnih funkcija (razvoja,
marketinga i proizvodnje) za svaki tip tehnologije proizvodnje.
Odnos prioriteta i vanosti pojedinih od navedenih poslovnih
funkcija, u zavisnosti od tipa tehnologije, dajemo na slici 3.6.'
11


M
J. R. Lawrence prema i
1
. Bahtijareviiben Utjecaj tehnologije na organizaciju - teorijske
spoznaje i mogunosti empirijske analize, a u knjizi' Tehnologija i organizacija, Ekonomski
fakultet, Institut za ekonomska istraivanja, Zagreb, 1988., str. 22.-23.
84
J. D. Thompson i F. J. Bates prema I, eparovi-Perko: Teorije organizacije, kolska
knjiga, Zagreb, 1975., str. 83.

Slika3.6.Odnosizmeuprimijenjenetehnologijeproizvodnjeislijedaposlovnihfunkcija
Na slici 3.6. vidljivo je da poduzea pojedinane proizvodnje
najprije moraju osigurati narudbe (marketing), zatim trebaju kreirati
proizvod (razvoj) pa ga tek onda proizvesti (proizvodnja). Za razliku od njih
poduzea masovne proizvodnje trebaju najprije razviti proizvod, zatim ga
proizvesti i tek na kraju dolaze marketinke aktivnosti. Kod poduzea pro-
cesne proizvodnje poslije razvoja slijedi marketing, jer se novi proizvod isplati
proizvoditi samo ako za taj proizvod postoji dostatan broj zainteresiranih
kupaca, da bi na kraju uslijedila proizvodnja tog proizvoda.
Rezimirajui sve spoznaje do kojih je Woodwardova dola,
meusobni odnos tehnoloke sloenosti i strukturalnih karakteristika, pre-
ma njezinom istraivanju, mogao bi se prikazati kao na slici 3.7.*
2


Pojedina
na
proizvodnja
Masovna
proizvodn
ja
Procesna
proizvodnja

Budui je istraivanje meusobnog odnosa tehnologije i obli-
kovanja organizacijske strukture, koje je provela J. Woodward, orijentirano
na proizvodnu tehnologiju, trebalo je pronai neki opi - univerzalni odnos
tehnologije i organizacije, koji vrijedi za sve vrste tehnologija, kako pro-
izvodnih, tako isto i neproizvodnih. To je uspjelo Jamesu Thompsonu,
43
koji
je predloio jedan drugi pristup tehnologiji za koji tvrdi a se moe koristiti
u svim vrstama organizacije.
Thompsonova klasifikacija tehnologije poiva na vrsti meu-
zavisnosti koja postoji izmeu pojedinih dijelova organizacije. Tako on
razlikuje objedinjenu tehnologiju ih tehnologiju paralelne meuzavisnosti,
42
J- Woodward, a prema knji2L R. L DafL op. ciL pod 35, sir. 117.
S.P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponaianja, JU izdanje, MATE, Zagreb, 1995., sir.
zatim sekveneijalnu i recipronu tehnologiju. Svaku od tih vrsti tehnologije,
odnosno meuzavisnosti izmeu dijelova poduzea, karakterizira drugaiji
stupanj potrebne horizontalne komunikacije meu dijelovima organizacije,
drugaiji oblik koordinacije, kao i razliiti prioritet za to blii meusobni
smjetaj organizacijskih jedinica, kao to je to pokazano na slici 3.8.
w

Strukturnekarakteristike TEHNOLOGIJA
Pojedinane
proizvodnje
Masovne
proizvodnje
Procesne
proizvodnje
1.Brojrazinarukovoenja 3 4 6
2.Rasponkontrolenarazininadzornika 23 48 15
3.Odnosizmeudirektnogiindirektnog 9:1 4:1 1:1
rada

4.Udiomanagerauukupnombroju nizak srednji visok
zaposlenihupoduzeu

5.Vjetinekojesezahtijevajuodradnika visoke niske visoke
6.Formalizacijaprocedura niska visoka niska
7.Centralizacija niska visoka niska
8.Koliinaverbalnihkomunikacija velika mala velika
9.Koliinapisanihkomunikacija maia velika mala
10.Sveukupnaorganizacijskastruktura organska mehanika organska
Slika. 3.7. Utjecaj tehnologije na organizaciju (Prema J. Woodward)

Slika 3.8. Thompsonova klasifikacija meuovisnosti i posljedice toga za
upravljanje poduzeem
Vrsta
meuzavisnosti
Potrebanstupanj
horizontalne
komunikacijepri
donoenluodluka
Potrebanoblik
koordinacije
PrioritetzaStoblii
meusobnismjetaj
jedinica
Paralelna (objedinjena)
tehnologija (npr. banka)

Klljenli
Sekvendjalna (u nizu) (npr.
pokretna traka)
OQ
Klijent
Reciprona (npr.
bolnica)
Klijent
mala (slaba, niska)
komunikacija
srednja (umjerena)
komunikacija
velika (Intenzivna)
komunikacija
standardizlranosl, pravila,
utvreni postupci 1 procedure
planovi, rasporedi, povratne
Informacije
uzajamno prllagoavarje,
sasland lanova razliitih
odjela, timski rad
mali (nizak) srednji velik
(visok)
5

8
P
Mogunostanalize-
problema(mogunost
pronalaenjaodgovora c
naizuzetke) -|

1
Korak dalje u operacionalizaciji tehnologije na openitiji na-
in, kako bi ta klasifikacija vrijedila za sva poduzea, a ne samo za
proizvodna, napravio je Charles Perrow/
6
koji je svoju pozornost usmjerio
na tehnologiju znanja, a ne na tehnologiju proizvodnje. Predloio je da se
tehnologija promatra s obzirom na dvije dimenzije:
85
a) broj izuzetaka koje
pojedinci susreu u svom radu i b) vrste procedure traganja za uspjenim
metodama pronalaenja odgovora na te izuzetke. Prvu je dimenziju nazvao
varijabilnost zadatka, a drugu mogunost analize
problema. Ch. Per- row na temelju takve
klasifikacije tehnologije konstruira matricu reda 2
* 2 i time dolazi do etiri tipa tehnologije, kao to
su: rutinska, inenjerska, zanatska i nerutin&ka, kao
to je to prikazano na slici 3.9.
47

Slika 3.9. Charles Perrowljeva klasifikacija tehnologije
Veoma su rijetka poduzea, a posebno velika sloena
poduzea s diverzificiranim proizvodnim programom, u kojima bi bila
dominantna samo jedna vrsta tehnologije. Obino poduzea imaju razliitu
tehnologiju, a utjecaj tehnologije na oblikovanje organizacije odreuje se na
temelju kljune tehnologije (Core technology),
4
ij. one koja je namijenjena
proizvodnji glavnog proizvoda odnosno usluge poduzea.
U zadnje vrijeme, zahvaljujui sve iroj uporabi
informacijske tehnologije na svim podrujima rada i ivota, dolazi do
velikih promjena u organizaciji. S obzirom na epohalne promjene koje
informacijska tehnologija izaziva u organizaciji, informacijskoj tehnologiji
posvetit emo posebnu panju u okviru poglavlja o visokim tehnologijama.
Rezimirajui sve spoznaje o utjecaju tehnologije na oblikova-
nje organizacije poduzea, treba rei da e pojedinoj tehnologiji biti primje-

C. Perroui prema; S. P. Robbins: op. cit pod 43, str. 215.
Varijabilnostzadatka(brojizuzetaka
kojepojedincisusreuusvomradu)
ma// broj izuzetaka veliki broj izuzetaka
'Rulinska
:

(rad napokretnoj
'trad)
.Inenjerska
(izgradnjamosla)
Zanatska:
(tracts dpja,
popravak
pokustva)
Nerutlriska -
(svemirsko opcracijo)
rena funkcijska, a drugima predmetna organizacijska struktura.
Tehnologija opredjeljuje i raspon rukovoenja u poduzeu kao i broj
razina u organizacijskoj hijerarhiji. Razliiti tehnoloki postupci
zahtijevaju i razliite naine ralanjivanja zadataka u organizaciji.
Tehnologija utjee na organizacijsku
strukturu i tako to razliite tehnologije zahtijevaju razliitu koncepciju ru-
kovoenja, dublju ili pliu hijerarhiju u organizaciji te obrazovaniju ili
manje obrazovanu radnu snagu.
U suvremenim uvjetima proizvodnje i poslovanja, to se vie
udaljavamo od manufakturnog, zanatskog odnosno industrijskog naina
proizvodnje, prema suvremenoj tehnologiji odnosno automatizaciji i fleksi-
bilnim proizvodnim sustavima, mijenja se i organizacijska struktura podu-
zea. Poduzea naputaju tradicionalne, klasine, birokratske odnosno me-
hanistike strukture koje sve vie zamjenjuju organskim strukturama.
Istovremeno, s novim tehnologijama dolazi do rasta i razvoja poduzea, ali
isto tako i do diverzifikacije njegova razvoja, to uvjetuje mijenjanje strogo
hijerarhijske organizacije s decentraliziranim oblicima organizacije.
Diverzifika- cija proizvodnje i decentralizacija odluivanja dvije su strane
iste medalje.
_ . Veliina
3.1.3.
Veliina poduzea (kao imbenik) ima izuzetnu ulogu u mode-
liranju organizacijske strukture poduzea. Izbor organizacijskog oblika po-
duzea, kao i mnoga rjeenja unutarnje organizacije poduzea, ovise upravo
o veliini poduzea. Meutim, da bismo uope mog]i operirati s imbenikom
veliine kao utjecajnim imbenikom za oblikovanje organizacije, potrebno je
ukazati na koje se sve naine mjeri veliina poduzea i to se najee
podrazumijeva pojmovima veliko, srednje ih malo poduzee.
Uobiajeno je da se veliina poduzea mjeri s vie parametara
kao to su: broj zaposlenih radnika, veliina ostvarenog ukupnog prihoda,
veliina ostvarenog profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzea
na tritu ponude odreenih proizvoda odnosno usluga i tome slino.
P. Drucker/
9
npr., misli da je struktura rukovodstva, a poseb-
no rukovodeeg vrha, jedini sigurni kriterij veliine poduzea pa s, obzirom
na strukturu rukovodstva, postoji 4-5 stupnjeva veliine poduzea. U ma-
lom poduzeu rukovoditelj poduzea rukovodi jo i nekom poslovnom
funkcijom. U poduzeu srednje veliine poeljan je jedan rukovodei tim. U
velikom poduzeu operativna ih planska funkcija rukovodstva organizira se
na bazi tima, dok se u vrlo velikom poduzeu te obje funkcije organiziraju
na bazi tima.
S obzirom na razliite parametre kojima se odreuje veliina
poduzea, sam pojam veliine poduzea jest relativan, posebno u komparaci
ji (za nae pojmove) velikih poduzea u nas s velikim poduzeima u razvije-
nom svijetu. Veliina trita i broj potencijalnih kupaca relativiziraju te
pojmove o veliini, usporedbom poduzea iz jedne zemlje s istim ili slinim
poduzeima u drugim zemljama.
No, bez obzira na razliitost veliine velikih poduzea, u nas
ili u nekoj velikoj zemlji, u svakoj zemlji mora biti optimalan odnos izmeu
velikih, srednjih i malih poduzea. Pod tim podrazumijevamo relativno naj-
vei broj malih poduzea, znatno manje srednjih i najmanje velikih podu-
zea. Tako npr. u SAD-u
60
dvije treine svih poduzea zapoljavaju manje
od 5 osoba, a ak 96% poduzea manje od 50 zaposlenih. S druge, pak,
strane, oko 80% ukupne vrijednosti u proizvodnji koncentrirano je samo u
3% kompanija.
Dakle, odnos velikih, srednjih i malih poduzea u gospodar-
stvu svake zemlje mora biti prirodan i mogao bi se usporediti sa
strukturom jednog stabla u prirodi, koje ima svega nekoliko debljih grana
koje rastu iz debla, zatim znatno vie tanjih grana i, konano, najvei broj
najtanjih grana i granica. Naravno, u sluaju genetskog poremeaja ili
bolesti taj e odnos biti drugaiji. To vrijedi, na isti nain, i za gospodarstvo
svake zemlje.
Zato je lana dvojba trebaju li i nama u Hrvatskoj velike ili
samo male organizacije. Naravno, trebaju nam i velike i male organizacije.
Velike nam trebaju zbog razmjene roba sa svijetom, za to je potrebno
imati konkurentsku proizvodnju, a to moe osigurati samo ekonomija
veliina.
U pogledu, kao to smo rekli, lane dvojbe, (dati prednost
velikim ih malim organizacijama) recentna literatura tei zlatnoj
sredini,
61
tj. malim jedinicama unutar velikih organizacija. Taj trend
drobljenja velikih organizacija, putem fraktalne, klaster ih ameba
organizacije, te formiranje velikog broja profitnih centara, ne samo da
drastino smanjuje veliinu organizacije, ve je u velikoj mjeri i
demokratizira i decentralizira.
Ipak, s aspekta utjecaja veliine poduzea pri izboru
organizacijske strukture poduzea kao kriterij veliine najee se uzima
broj zaposlenih radnika u poduzeu. Broj zaposlenih radnika prvi je
pokazatelj veliine poduzea, posebno s aspekta oblikovanja organizacijske
strukture poduzea, zato to o broju radnika u poduzeu ovisi dubina
podjele rada, broj organizacijskih razina, broj i struktura organizacijskih
jedinica, vei ili manji stupanj specijalizacije, broj radnih mjesta kao i tip i
nain organizacije radnih mjesta i slino.
Oito je da ono poduzee koje ima nekoliko tisua zaposleniji
radnika mora biti bitno drukije organizirano od onoga koje zapoljava
jedva stotinjak radnika. Pretpostavimo da se ak bave i istom
proizvodnjom, njihove organizacijske strukture bit e bitno razliite jedna
od druge.
Ozbiljnije istraivanje utjecaja veliine poduzea na izbor or-
ganizacijske strukture provela je jedna skupina istaivaa - tim sa Sveui-
lita Aston.
86
Istina, oni su istraivanje zapoeli prouavanjem utjecaja
tehnologije na organizaciju, provjeravajui spoznaje do kojih je dola J.

sz
Vie o tome, u radu: Mescon, M., Albert, M. i Khedouri, F.: op. cit pod 8, str. 678.
Woodward u svom istraivanju. Meutim, u tom istraivanju obratili su
panju i na mogue utjecaje veliine poduzea na organizacijsku strukturu.
Doli su do interesantnih zakljuaka koji su u odreenoj mjeri
kontradiktorni onima do kojih je dola J. Woodward. Zakljuci J.
Woodward, kada je rije
o utjecaju tehnologije iia organizaciju, kako istie Aston skupina, vrijede
samo za mala poduzea jer, to je poduzee manje, to su iri utjecaji
tehnologije na njegovu strukturu. Ali, kada se u istraivanje ukljui i
imbenik veliine poduzea, tada, kau istraivai Aston skupine,
tehnologija vie nema presudnu ulogu. Utjecaj veliine poduzea, kau oni,
na oblikovanje organizacijske strukture poduzea jako je velik. Istina, teko
je tono odrediti koliko veliina utjee na organizaciju, ali je sigurno da se s
rastom veliine poduzea poveava i sloenost njegove strukture, s obzirom
na vei broj razina rukovoenja, naglaenije tendencije na decentralizaciju
i slino.
U izuavanju imbenika organizacije teko je analizirati izoli-
rani utjecaj bilo kojeg imbenika organizacije na oblikovanje organizacijske
strukture poduzea, bez meuzavisnosti s ostalim utjecajnim imbenicima
organizacije. Tako e kod analize utjecaja veliine poduzea na modeliranje
njegove organizacijske strukture biti neophodno voditi rauna i o
primijenjenoj tehnologiji u proizvodnji, koja e i u proizvodnji istog
proizvoda biti razliita u pojedinim poduzeima, ba zbog njihove razliite
veliine. Kod malih poduzea prevladavat e proizvodni proces s
karakteristikama zanatske organizacije, dok e u veli kim poduzeima biti
prisutna ne samo visoka mehanizacija, nego i tehnologija automatizacije
proizvodnje. Podjela rada i broj hijerarhijskih razina kudikamo je dublji u
velikim nego u malim poduzeima, zbog ega e malo poduzee imati
pliu i jednostavniju organizacijsku strukturu, za razliku od velikog
poduzea koje e imati dublju i sloeniju strukturu. U malim poduzeima
projektirana radna mjesta imat e iroki djelokrug poslova i zadataka koje
izvrilac mora obaviti, za razliku od velikih poduzea u kojima izvrioci
obavljaju samo jedan vrlo specijaliziran radni zadatak. Veliko poduzee u
veoj e mjeri trebati primijeniti decentralizaciju i poslova i odluivanja kao
naelo organizacije, za razliku od malog poduzea ija je organizacijska
struktura plia pa ni decentralizacija u njemu nije nuna. Otudae se
razlikovati i koncepcije rukovoenja u velikim i malim poduzeima. Sto je
poduzee vee, koncepcija rukovoenja pomie se od individualnog prema
kolektivnom odnosno timskom rukovoenju i projektnoj
i matrinoj organizaciji rukovoenja. Vee poduzee omoguava koncentra-
ciju financijskih sredstava pa na taj nain osigurava vea ulaganja u istra-
ivanje i razvoj nego to e to biti sluaj u malom poduzeu, zbog ega e
velika poduzea u svojoj organizacijskoj strukturi imati posebne
organizacijske jedinice za istraivanje i razvoj, a to najee nee biti sluaj
kada je rije o malim poduzeima.
Iz svega prethodno navedenog uoava se da velika poduzea
zahtijevaju bitno drukije, dakle razliite, organizacijske oblike od manjih
poduzea. Dok e koordiniranje poslova u manjim poduzeima biti znatno
lake nego u velikim, s obzirom na manji broj komunikacijskih veza, dotle
e u njima biti tee postii specijalizaciju ljudi i sredstava nego u velikim
poduzeima. Manja su poduzea elastinija i lake se prilagoavaju
promjenama u okolini, u prvom redu zbog plitke podjele rada i
jednostavnije strukture rukovoenja, za razliku od velikih poduzea, s
dubokom organizacijom i sloenom strukturom rukovoenja, to ta
poduzea ini tromima i neelastinima za brzo prilagoivanje promjenama
u okolini.
U privredi svake zemlje potrebno je postii optimalan odnos
izmeu velikih i malih organizacija odnosno poduzea. U nekim djelatnostima,
granama i grupacijama nee biti mogue organizirati proizvodnju ukoliko
poduzee ne posjeduje kritinu masu kapitala, opreme i ljudi, zbog ega
e ta poduzea biti znatno vea od drugih u kojima se, npr., poslovna
aktivnost moe zapoeti s veoma malim poetnim kapitalom kao i s malim
brojem ljudi. I velika, kao i mala, poduzea imaju neke svoje prednosti i sla-
bosti, koje se najbolje mogu uoiti iz razlika koje postoje izmeu velikih i
malih poduzea. Vidi sliku 3.IO.
53

Postavlja se pitanje: Kako u nekom velikom poduzeu iskori-
stiti prednosti velike organizacije, a istovremeno ne izgubiti fleksibilnost
koja karakterizira male organizacije? To se postie na taj nain da se velika
poduzea, unutarnjim restrukturiranjem i podjelom na podruje djelatnosti
(divisions), profitne centre i strateke poslovne jedinice, transformiraju u
konfederaciju velikog broja malih poduzea. Na taj se nain mogu
ouvati prednosti velikih organizacija, ah i istovremeno uivati pogodnosti
malih organizacija, kao to su fleksibilnost i jednostavnost. Takva bismo
poduzea mogli nazvati veliko-mala poduzea odnosno kompanije
Veliina kao imbenik organizacije poduzea nije sama sebi
dostatna i tek u sprezi s drugim imbenicima moe utjecati na izbor odree-
ne vrste organizacijske strukture. Ipak, u pravilu, manjim e poduzeima
odgovarati funkcijska organizacijska struktura, dok e veim poduzeima
biti primjerenija predmetna odnosno teritorijalna organizacijska struktura.
Istina, postoje u praksi i odstupanja od ovog pravila, a odnose se na to da i
velika poduzea mogu biti organizirana na funkcijskom naelu, ako
proizvode samo jedan ili svega nekoliko srodnih ili slinih proizvoda, kao
to i mala poduzea mogu biti organizirana na predmetnom naelu, ako u
svom proizvodnom programu imaju liri asortiman razliitih proizvoda koji
se uz to proizvode i razliitim tehnolokim postupcima.

Veliina poduzea odrazit e se na izbor organizacijske struk-
ture i na taj nain to e u velikim poduzeima biti neophodno formirati
vei broj organizacijskih jedinica (funkcijskih, predmetnih ili teritorijalnih)
po razliitim organizacijskim razinama, za razliku od malih poduzea gdje
e broj tih jedinica biti neusporedivo manji.
Veliina poduzea odrazit e se i na vierazinsku organizacij-
sku strukturu, budui da e se velika poduzea odnosno korporacije decen-
traliziraa na strategijske poslovne jedinice, profitne centre i podruja djelatnosti
(divisions), dok e mala poduzea imati jednostavnu podjelu, najee
jednorazinsku.
S obzirom na razliitu veliinu pojedinih poduzea razlikovat
e se i njihove organizacijske strukture u pogledu formalizaeije, centralizacije,
sloenosti (kompleksnosti) i zaposlenog osoblja na pojedinim poslovima.
Karakteristike velikih i malih organizacija, s obzirom na forma- lizaciju,
decentralizaciju i sloenost, prikazujemo na slici 3.II.
65

Veliko poduzee: Malopoduzee:
1. Ekonomija obujma. 1. Proizvodnja u malim
koliinama.
2. Globalna orijentacija 2. Regionalna orijentacija
(orijentacija nasvjetskotrite (orijentacijanalokalnotrite)>
3. Mehanika struktura. 3. Organska struktura.
4. "Kruta" neelastina
organizacija.
4. Fleksibilna organizacijska
5. Visoka i duboka
organizacija.
struktura.
6. Kompleksna (sloena) 5. Niska organizacija.
organizacija. G. Jednostavna
organizacijska
7. Timski rad, profesionalni struktura.
specijalisti i manageri. 7. Velika uloga poduzetnika.
Slika 3.10. Razlike Izmeu velikog i malog poduzea

Pod formalissacijom organizacijske strukture misli se na
propisane uloge, postupke i procedure kao i pisanu dokumentaciju kojom se
ureuje ponaanje u organizaciji. Istina, visoki stupanj formalizaeije u
organizaciji onemoguava fleksibilnost, odnosno brzu prilagodbu
organizacije. Meutim, dobro formalizirana, birokratska organizacijska
struktura moe imati i pozitivan utjecaj na poduzee i njegov poslovni
uspjeh. Jedan tipian takav'sluaj je, npr., United Postal Service (IJPS), velika
specijalizirana amerika kompanija za brzu dostavu malih paketa odnosno
poiljaka. Izuzetan poslovni uspjeh koji iz godine u godinu biljei UPS
posljedica je, pored ostalog, i potivanja pravila i procedura, tj.
formalizaeije u organizaciji koja je definirana kroz sljedea pravila
ponaanja. Vidi sliku 3.12.
66

Pod decentralizacijom u organizaciji misli se na nie hije-
rarhijske razine u organizaciji na kojima se donose odluke. to se odluke u
veoj mjeri donose na niim razinama u organizaciji, organizacija je u veoj
PravilaiprocedureuUnitedPostalService(UPS-u)
1. Potivanjesigurnosnihodredbizavozae,utovarivae,slubenikeimanagere.
2. Potivanjestrogihpravilaodijevanja.Zaposleninesmijuputatibradu.Kosane
smijedodirivatiovratnikkoulje.Brkovimorajubitijednakopodsjeeniinesmiju
prelazitiruboveusana.
3. Pravilaprecizirajuistouzgradeiimovine.
4. Svih 60 000 UPS-ovih kamiona za dostavu poiljaka moraju biti oprani iznutra i
izvananakrajuradnogvremenaitosvakidan.
5. Svakimanagerkodsebeimauvezaneknjigepravilaoposlovnojpolitici.
6. Svakiposaomjerisepremastandardimaiproizvodnosti.
Veliko poduzee: Malo poduzee:
1. Organizacija je u veoj
mjeri formalizirana.
2. Decentralizirana
organizacija.
3. Vertikalna sloenost
(kompleksnost).
4. Horizontalna sloenost
(kompleksnost).
1. Organizacija je u manjoj
mjeri formalizirana.
2. Centralizirana organizacija.
3. Vertikalna
jednostavnost.
4. Horizontalna
jednostavnost.
Slika 3.11. Karakteristike velikih i malih organizacija s
obzirom na formalizaciju, decentralizaciju i sloenost
7. Hijerarhijaautoritetajasnojedefiniranaisadri6razina.
8. Tehnikakvalificiranostkriterijjezazapoljavanjeinapredovanje.
9. Favoriziranjeuposlujezabranjeno.
10. Nitko,paaknipredsjednikfirme,nemasvojuprivatnu(vlastitu)sekretaricu.
11. Izabranimanagerisvojrazvojpoinjusdnapiramideuorganizaciji.
12. Vozaisupraviherojikompanije.
Slika 3.12. Primjer pravila i procedura u kompaniji
UPS
mjeri decentraliirana. I obrnuto, to je broj odluka na razini vrhovnog
rukovodstva vei (top management), znai da je organizacija u veoj mjeri
i centralizirana.
Pod sloenou organizacijske strukture poduzea podra-
zumijevamo: vertikalnu sloenost, tj, broj organizacijskih razina u hije-
rarhijskoj strukturi poduzea i horizontalnu sloenost, tj. broj formiranih
organizacijskih jedinica (sektora, divisions, odjela itd.) na pojedinim
organizacijskim razinama u organizacijskoj strukturi poduzea.
S rastom poduzea i njegovom proizvodnom diferencijacijom
postavlja ee pitanje koje poslovne funkcije, odnosno koje dijelove i kojih
poslovnih. funkcija treba zadrati na razini poduzea, a to
decentralizirati po strategijskim poslovnim jedinicama, profitnim
centrima odnosno divizijama. Kod toga su mogua razliita organizacijska
rjeenja s velikim brojem kombinacija na relaciji poduzee i
decentralizirane organizacijske jedinice.
ivotni ciklus
poduzea
57
3.1.4. .nm.........i.........mi umi
Rast i razvoj poduzea ne odvija ae linearno. Poduzea, ba
kao i ljudi, u svom rastu i razvoju prolaze kroz razliite faze koje ine
ivotni ciklus organizacije (Organizational Life Cycle). Prema koncepciji
ivotnog ciklusa organizacije, one se raaju, ive i eventualno umiru. Svaka
od tili faza razvoja poduzea ima neke svoje specifinosti, kako u pogledu
oblikovanja organizacijske strukture poduzea, tako isto i u pogledu kon-
cepcije rukovoenja, odnosno voenja poduzea, postavljanja ciljeva kojima
tei, inovativnog procesa i tome slino.
Postoje etiri tipine faze kroz koje prolazi svako poduzee u
svom razvoju, odnosno u svom ivotnom ciklusu, a to su: a) poduzetnika faza
ili faza izgradnje poduzea, b) faza kolektivnog duha ili faza rasta, c) faza
formalizacije i d) faza elaboracije(usavravanja). Vidi sliku 3.13.
68

Nakon etvrte faze ivotnog ciklusa svako poduzee nalazi se
pred izazovom povratka filozofiji male kompanije, kontinuiranog dozrijeva-
nja ili nazadovanja. Nazadovanje, kako istiu R. Kreitner i A. Kinicki,
69

nije posebna faza u ivotnom ciklusu organizacije, ve se ona moe javiti u
bilo kojoj fazi ivotnog ciklusa poduzea, ako ono nije dobro voeno. Isto je
tako i duina trajanja pojedinih faza u razliitim djelatnostima razliita.
Svaka od ovih faza ima svoje karakteristike, a u svakoj od
njih vrebaju i krize koje poduzee mora prebroditi jer u protivnom, ako u
tome ne uspije, njegov ivotni vijek zavrava. Dugovjena poduzea
razlikuju se od onih brojnih poduzea iji je ivotni vijek bio veoma kratak
po tome to su uspjeno izbjegavala krize, a ako su i zapadala u krize, bila
su sposobna savladati ih.
U poduzetnikoj fazi teite poduzea usmjereno je na pro-
zvodnju jednog proizvoda ih usluge s osnovnim ciljem da se preivi i da
opstane na tritu. Osnivai poduzea su i poduzetnici koji snose sav rizik
tog poslovnog poduhvata.
U poduzetnikoj fazi organizacijska struktura poduzea je,
manje-vie, neformalna i nebirokratska. U ovoj fazi rasta poduzea jako se
puno radi, a kontrolu poslovanja ostvaruje vlasnik osobno.
S rastom poduzea i poveanjem broja zaposlenih dolazi do
prve krize i prvih problema. Vei broj zaposlenih stvara neminovno i vee
IVOTNICIKLUSORGANIZACIJE(FAZERAZVOJA
PODUZEA)
konlinul-
iHJKt
doai-
ovanje
nazadova-
nje
Kriza: guenja
inicijative
managers, suvie
birokratizirana
organizacija
3. 4.
Poduzetnika Faza rasta / Faza Faza elaboracije /
faza I formaiizadje /
Kolektivni duh Faza konsolidacije /
Faza izgradnje Faza Usavravanja
diferencijacije

mala
Slika3.13.
Faze
razvoja
organizacije
probleme zbog toga to
uspjeni poduzetnici, osnivai poduzea, nisu vie u mogunosti uspjeno
voditi naraslo poduzee istim metodama i tehnikama kao to su to inili
odmah nakon osnivanja poduze^i. Tu se zapravo javlja kriza voenja,
odnosno javlja se potreba za uspostavom profesionalnog voenja. Uspjeni
poduzetnici, koji su osnovali poduzee, ne moraju biti, a najee ni nisu,
sposobni u managements Zato im je potreban sposoban management da bi
prebrodili prvu krizu s kojom su se suoili.
Ako poduzee prebrodi prvu krizu, ono postavlja sposobno ru-
kovodstvo (management) i organizacija zapoinje s redefmiranjem ciljeva i
naina rada. Nakon toga poduzee ulazi u svoju drugu fazu ivotnog
ciklusa, tzv. fazu kolektivnog duha. U ovoj fazi razvoja poduzea uvodi se
detaljnija podjela rada koja za posljedicu ima formiranje novih
organizacijskih jedinica (odjela) i radnih mjesta. U ovoj fazi zaposleni se u
potpunosti identificiraju s organizacijom, tj. vlada zdrava klima odnosno
kolektivni duh u poduzeu i oni se u potpunosti posveuju organizaciji. Jo
uvijek su komuni
velika

kacija i kontrola u organizaciji neformalne, ali se postepeno prilazi
formaliziranju organizacije.
Kriza koja se javlja u ovoj fazi odnosi se na potrebu za delegi-
ranjem. Nie razine managementa smatraju da su sputane voenjem poslo-
va s vrha organizacije, a te razine tee sve veoj samostalnosti. Vrhovni
manageri nisu spremni delegirati poslove i odgovornost na nie razine u or-
ganizaciji. Oni nemaju povjerenja u suradnike i ele da svi poslovi, odnosno
svi dijelovi organizacije, budu koordinirani zajedno. U ovoj fazi organizacija
mora pronai mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog
nadzora s razine vrhovnog rukovodstva (top managementa).
U treoj fazi, odnosno fazi formalizacije kao to joj i sam naziv
govori, poduzee uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave u organiza-
ciju. Tako se kroz formalizaciju organizacija sve vie birokratizira. Komu-
nikacija se odvija kroz formalne kanale. Vrhovno rukovodstvo (Top mana-
gement) sve se vie fokusira na strateka pitanja i planiranje, dok sve
operativne poslove obavljaju manageri na srednjoj razini managementa.
Kriza do koje dolazi u ovoj fazi vezana je za guenje inicijative
managera na srednjoj razini. Organizacija se ini suvie birokratizirana, a i
prevelika da bi se mogla uspjeno voditi strogo potujui formalnu
proceduru.
U etvrtoj fazi, odnosno fazi elaboracije, razvija se novi tip
suradnje i timskog rada. U ovoj fazi birokracija dosee svoje granice. Mana-
geri ue kako raditi u birokratskim uvjetima. Organizacija je podijeljena na
veliki broj podruja djelatnosti (divisions) kako bi se na taj nain iskoristile
prednosti malih organizacija. U ovoj fazi razvoja za organizaciju je neo-
bino vaan njezin status i njezina reputacija.
Kriza do koje dolazi u ovoj fazi javlja se odnosno manifestira
kao potreba za revitalizacijom. Ta potreba javlja se u poduzeima svakih 15-20
godina. Revitalizacija organizacije potrebna je upravo zbog tekoa do kojih
moe doi uslijed razvoja organizacije. U procesu revitalizacije organizacija
provodi i proces inoviranja. U ovoj se fazi obino mijenja i vrhovno rukovodstvo
jer se smatra da je ta garnitura dala do tada najvie to je mogla.
Poduzea koja se ne uspiju revitalizirati u ovoj fazi obino propadaju.
Svako poduzee u svom razvoju nastoji potpuno izbjei krize,
a ako ih nikako ne moe izbjei, tei da su ta razdoblja po mogunosti to
kraa. Poduzea koja uspjeno svladavaju krizna stanja ulaze u faze ponov-
nog oivljavanja, a sva ona koja u tome ne uspijevaju, propadaju.
Za svaku fazu razvoja poduzea, kao i za krize koje se javljaju
u svakoj pojedinoj fazi, karakteristine su razliite vrste organizacijskih
struktura. Pored razliitih organizacijskih struktura poduzea se u
pojedinim fazama razvoja razlikuju i po proizvodima odnosno uslugama
koje proizvode, procfesu inoviranja, ciljevima kojima tee te stilu vrhovnog
managementa. Te podatke dajemo na slici 3.14.
87


87
Adaptirano prema; L. E. Greiner; G. L. Lippitt i W. H. SchmidU B. R. Scott; R. E.
Quinn i K. Cemeron, a prema knjizi: R. L. DafL op. cit 35, str 167.

Slika 3.14. Karakteristike organizacije u pojedinim fazama
ivotnog ciklusa poduzea
3 I 5 Ljudski potencijali (kadrovi)
Istraivanja su pokazala da, kako istiu Mescon, Albert i Khe-
douri,
88
mada su tehnologija i veliina najvaniji imbenici organizacije, ru-
kovodstvo poduzea ipak nije uvijek slobodno u izboru organizacijske
strukture poduzea koja bi bila primjerena danoj veliini i tehnologiji. Nai-
me, pored toga, kod izbora organizacijske strukture poduzea treba voditi
rauna i o zaposlenim ljudima kao jednom od najvanijih raspoloivih
resursa poduzea.
Kadrovi, odnosno zaposleni u poduzeu znaajan su imbenik
organizacije. Ljudski potencijali utjeu na oblikovanje organizacijske struk-
ture poduzea, u prvom redu svojim znanjem i sposobnou. Istina, utjecaj
kadrova kao imbenika organizacije neto se razlikuje od utjecaja ostalih
unutarnjih imbenika. Naime, dok ostali imbenici vie ih manje utjeu na
odreeni nain oblikovanja organizacijskih jedinica u organizacijskoj struk-

88
Mescon, M., Albert, M., Kkedouri, F.: op cit. pod 8., str. 678.-679.
KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE U POJEDINIM FAZAMA IVOTNOG CIKLUSA PODUZEA
baze razvoja
poduzea
1. 2. 3. 4.
Poduzetnika
faza
(faza Izgradnje)
Faza kolektivnog
duha
(Faza Izgradnje)
Faza
formalizaclje (Faza
diferencijacije)
Faza
elaboracije (Faza
konsolidacije)
Karakteristike Nebtrokratska Hredbirokratska Birokratska Vrta birokratska
Struktura Neformalna
jedan ovjek je
glavni
Veinom formalna -
neke procedure
Formalna
- procedure
- podjela rada i
- nove specijalnosti
Timski rad nasuprot
birokraciji - filozofija
'male kompanije
Proizvodi ili usluge Jedan proizvod iri
usluga
Glavni proizvod Ili
usluga s varijantama
Linija proizvoda ili
usluga
(komplementarni
proizvodi)
Puno proizvoda III linija
usluga
Inovacije Viasnlk-
-manager
Zaposleni i manageri Posebne
Inovativne skupine
institucionalizira nje
istraivanje 1 razvoj
Cilj Preivjeti Rast 1 razvoj Unutarnja stabilnost i
to&rva ekspanzila
Repuladja kompletne
organl- zadie
Stil vrhovnog
rukovodstva (Top
management)
Individualista,
poduzetniki
Karizmatski, davanje
uputa
Delegatski sa
kontrolom
Timski pristup, napad na
birokraciju
turi poduzea, dotle je upecaj kadrova na tu strukturu presudan. Oni mogu
omoguiti provoenje odnosno neprovoenje usvojene organizacije. Osim
toga, ljudi oblikuju i neformalnu organizaciju koja ponekad moe biti
vanija od formalne organizacije, a tu je utjecaj kadrova najvei.
Najizravniji je upecaj kadrova u oblikovanju formalne organi-
zacijske strukture u koncepciji rukovoenja poduzeem. Dublja ili pha
organizacija rukovoenja, s uim ih irim rasponom kontrole, u prvom redu
zavisi od znanja i sposobnosti rukovoditelja, ah isto tako i od znanja izvri-
telja. Neosporno je da e koncepcija rukovoenja u dva poduzea koja se
bave istom proizvodnjom, uz ostale neizmijenjene uvjete, biti razliita u
jednom odnosno drugom poduzeu u zavisnosti od toga koja je i kolika
razina znanja to ga posjeduju rukovodioci, ah isto tako i od znanja
radnika.
irina raspona kontrole kao i dubina organizacijske piramide
utjeu i na zadovoljstvo radnika u radu. Jedno takvo istraivanje provedeno
je u robnim kuama Sears.
6!
U eksperimentu je jedna skupina robnih
kua bila organizirana s visokom hijerarhijskom ljestvicom i uskim
rasponom rukovoenja, dok je druga skupina bila organizirana s uskom
hijerarhijskom strukturom i irokim rasponom rukovoenja. Robne kue
aa irokim rasponom rukovoenja i niskom strukturom, odnosno
plitkom organizacijom, pokazale su se u svakom pogledu superiorne.
Budui je organizacija u njima bila plia, to komuniciranje je bilo lake, a
budui su radnici radili pod irokim rasponom kontrole, to su nadzor i
kontrola bih manji pa su radnici zbog toga bih zadovoljniji te su pokazivah
vie inicijative
i kreativnosti u radu. Ove spoznaje o odnosu irine raspona kontrole i
zadovoljstva radnika na radu osporavane su u nekim drugim
istraivanjima koja su vrena u SAD-u. Jedna druga studija u SAD-u
pokazala je da doista postoji veza izmeu irine raspona kontrole i
zadovoljstva radnika na radu, ali samo do odreene veliine poduzea. Ta je
granica, prema ovim istraivanjima, 5000 zaposlenih radnika.
Zaposleni u poduzeu utjeu na oblikovanje organizacijske
strukture poduzea na dva naina:
63
a) prvi je nain putem kompozicije od-
nosno sastava radne snage, b) drugi je nain vrijednostima, stavovima i po-
trebama zaposlenih. Od sastava radne snage, veeg ili manjeg postotka
zaposlenih s visokom ili viom spremom, srednjeg strunog kadra ili nie
obrazovanih radnika zavisit e izbor organizacijske strukture konkretnog
poduzea. Takoer, u zavisnosti od stupnja obrazovanja radnika razlikovat
e se i njihovi vrijednosni sudovi te stavovi i potrebe radnika. Tako e, npr.,
ljudi vieg obrazovanja teiti veoj autonomiji, ali e traiti i vei autoritet.
Oni e preferirati organsku strukturu, vei stupanj decentralizacije kao i
participaciju u upravljanju.
U modeliranju organizacijske strukture poduzea potrebno je
voditi rauna o stavovima i potrebama radnika uope, a posebno
rukovoditelja. Rukovoditelji u poduzeu moraju objediniti etiri uloge:
ulogu poduzetnika, ulogu nadzornika, ulogu alokatora resursa i ulogu
posrednika. Kod toga bismo posebno istakli kao vrlo vanu, ulogu
poduzetnika.
U ivotnom ciklusu poduzea, ba kao i u ivotnom ciklusu
proizvoda, smjenjuju se razliite faze u kojima treba rukovoditi na razliite
naine zbog ega, kako istie Max Zuberbiihler,
89
niti svaki menader nije
prikladan za svaku situaciju. U odreenoj situaciji, odnosno u odreenoj
fazi poduzea, odreeni e tip poduzetnika biti uspjeniji, zbog ega nije
nevano koja osoba i u koje vrijeme rukovodi poduzeem.
Cisti tipovi poduzetnika, koje je u praksi inae teko nai, bili
bi:
GS
pionir, maher, strateg i trener. Za svaku fazu izgradnje poduzea ka-
rakteristian je jedan tip poduzetnika. Dodali bismo tome jo i to a je
svakoj fazi izgradnje poduzea, pored karakteristinog tipa poduzetnika,
svojstven
i odreeni tip odnosno model organizacijske strukture poduzea. Jer, kako
se razvija poduzee, tako se mijenjaju i uloge poduzetnika, ali i oblici
organizacijske strukture poduzea.
U fazi izgradnje poduzea tipian je poduzetnik pionir. On je osniva
tvrtke, ne boji se rizika i brz je u odluivanju. Za tu fazu razvoja poduzea
karakteristian je oblik strukture funkcijska organizacijska struktura. U
fazi rasta poduzea tipian je poduzetnik maher. On je snaan,
autoritativan i ambiciozan. Brzo se kree naprijed, meutim, nedostaju mu
vizije i inovacije. Brz je u odluivanju, ali nije spreman na rizik. U fazi dife-
rencijacije poduzea dominantan je poduzetnik strateg. Stratezi su spremni
na rizik, veoma su fleksibilni i orijentirani prema budunosti. Oni su
svjesni da sami ne mogu kontrolirati svaki dio poduzea pa su poduzea
razbili na strategijske poslovne jedinice (SBU) i profitne centre, a
odgovornima u tim jedinicama dali veliku slobodu odluivanja.
90

Dominantan oblik strukture u ovoj fazi razvoja poduzea divizijska je
organizacijska struktura. U fazi konsolidacije poduzea najpoeljniji je tip
poduzetnika tip trenera. Trener je timski igra koji tei unutarnjoj koheziji
i harmoniji poduzea, nastoji motivirati suradnike i koordinirati njihov rad.
Iako je uloga managera vrlo vana u oblikovanju organiza-
cijske strukture poduzea, projektant organizacije, u modelu organizacijske
strukture poduzea koju nudi zaposlenima, ipak mora akceptirati i znanja i
sposobnosti koje posjeduju svi zaposleni u poduzeu jer e nerijetko o tome
ovisiti usvajanje odnosno neusvajanje predloenog koncepta organizacije.
Ako su u poduzeu radna mjesta projektirana objektivno i realno, s
adekvatno utvrenom zahtijevanom spremom i potrebnim strunim
znanjima na tim radnim mjestima, organizacija poduzea bit e bitno

89
M. Zuberbhier; op. ciL pod 65, str.
33.-34.
Decentralizacija je danas imperativ vremena. To istiu svi prizTiati autori koji se bave
izua- vanjem problematike organizacije i upravljanja. Meu njima prednjai P. Drucker., jedan
od najutjecajnijih branitelja decentraliziicye. Vidi npr.: P. Drucker: op. cit pod 8, str. 337. i P.
Drucker: The Coming of the New Organization, Harvard Business Reuiew; 1/1988., str. 45.
drukija ako ta radna mjesta popunimo radnicima ija znanja i sposobnosti
odgovaraju zahtjevima tih radnih mjesta, nego u onom sluaju kada postoji
veliki raskorak izmeu znanja i sposobnosti koje posjeduju stvarni,
konkretni radnici na tim radnim mjestima i zahtijevanih znanja i
sposobnosti koja se oekuju od radnika na tim radnim mjestima. Naii
emo na dva gotovo identina poduzea koja imaju sasvim razliita
organizacijska rjeenja ba iz tih razloga. To znai da se organizacija
poduzea mora strukturirati prema raspoloivim kadrovima. Nemali je broj
sluajeva u praksi gdje se, u uspostavljanju nove organizacijske strukture
poduzea, moralo odustati od nekih objektivno boljih organizacijskih
rjeenja jer se unaprijed znalo da se ta rjeenja nee moi realizirati budui
da raspoloivi kadrovi u tom poduzeu nisu bih u mogunosti nositi i
provoditi tu novu organizaciju. Otuda i ona poznata krilatica, koju svaki
projektant organizacije ne samo da dobro znade nego je stalno mora imati
na umu, a koja glasi: Svaka organizacija pada Hi prolazi na ljudima..
Ljudi su jedini ivi element organizacije i oni je moraju provoditi, tj.
pretoiti u ivot. Hoe li u tome uspjeti, ovisi ne samo o njihovoj volji i elji,
ve prije svega o njihovim znanjima i sposobnostima.
Proizvod
3.1.6.
Proizvod koji poduzee proizvodi, odnosno usluga koju prua,
takoer je vaan imbenik organizacije. 0 vrsti proizvoda odnosno usluga
ovisi izbor modela globalne organizacijske strukture poduzea, ah i organi-
zkija pojedinih elemenata organizacijske strukture. Istina, ni proizvod,
kao uostalom ni drugi imbenici organizacije, ne djeluje na organizacijsku
strukturu izolirano, nezavisno od drugih imbenika, stoga kod analize bilo
kojeg imbenika, pa tako i proizvoda, treba imati u vidu tu meusobnu
povezanost imbenika organizacije.
O razliitosti, kao i koliini proizvoda koje poduzee
proizvodi, nainu proizvodnje (jedne ili vie proizvodno-tehnolokih linija),
namjeni proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca) i tome slino ovisi
izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzea u cjelini, nego i pojedinih
njegovih funkcija, npr. proizvodnje, nabave ili prodaje.
Ako poduzee proizvodi vei broj razliitih proizvoda upotre-
bljavajui razliite tehnologije, bez mogunosti zajednike organizacije pri-
preme proizvodnje za sve proizvode, najvjerojatnije je da e takvo
poduzee, ba zbog razliitosti proizvoda odnosno usluga, na prvoj razini
podjele i grupiranja zadataka u poduzeu upotrijebiti model predmetne
organizacijske strukture. Proizvodi li poduzee jedan ili nekoliko slinih ih
srodnih proizvoda putem istog tehnolokog procesa, za to e poduzee biti
primjeren model funkcijske organizacijske strukture.
Na koncepciju organizacije poduzea i pojedinih njegovih
funkcija odreeni utjecaj ima i namjena proizvoda, tj. proizvodi li se
odreeni proizvod po narudbi za poznatog kupca, kao to je, npr., sluaj u
brodogradnji, graevinarstvu i slinim djelatnostima ih se pak proizvodi za
nepoznatog kupca, tj. za trite. U prvom se sluaju u pravilu radi o pojedi-
nanoj i maloserijskoj proizvodnji, dok je u drugom sluaju rije o serijskoj,
masovnoj ih procesnoj proizvodnji. Svakom od tih naina proizvodnje odgo-
vara jedna odreena koncepcija, u prvom redu, organizacije proizvodnje,
ali isto tako i ostalih poslovnih funkcija. Tako je, kako istie P. Drucker,
91

kod pojedinane proizvodnje vano pribaviti narudbe, kod masovne
efikasno prodati, a kod procesne stvoriti stabilno trite.
Tipovi odnosno naini proizvodnje vrlo su vani kada se
govori ne samo o organizaciji proizvodnje nego i o organizaciji sredstava za
rad, tj. strojeva i opreme u proizvodnji. Sam proizvod odreuje tip i nain
proizvodnje, a to onda znai da proizvod odreuje i organizaciju
proizvodnje i organizaciju sredstava za rad. Budui da svakoj proizvodnji
najbolje odgovara jedan tip proizvodnje, fame e biti predodreena i
organizacija pro-, izvodnje. Pojedine tipove proizvodnje mogue je
meusobno kombinirati. Potrebno je znati sve te kombinacije kako bismo
uvijek izabrali ono pravo, tj. najbolje rjeenje.
Za pojedinanu i maloserijsku proizvodnju, u pogledu organi-
zacije proizvodne funkcije, bit e primjeren skupni (pogonski ili radioniki)
raspored opreme i diskontinuirani proizvodni proces, a isto e se tako
vaan ponder pridavati organizaciji, npr., nabavne funkcije, koja e biti
sloena s veim brojem organizacijskih razina, s veim brojem zaposlenih
radnika i najee, unutar sebe, organizirana na predmetnom naelu po
tzv. robnim skupinama. U pojedinanoj proizvodnji, kako istie P.
Drucker,
92
svaki je predmet cjelina za sebe pa je temeljno naelo tog
sustava proizvodnje razbijanje poduzea na homogene faze. Pojedinana
proizvodnja zahtijeva uporabu univerzalnih strojeva i instrumenata, kao i
radnike irokih kvalifikacija.
93

Nasuprot tome, u serijskoj, masovnoj i procesnoj proizvodnji
dominirat e linijski raspored opreme, kontinuirani proizvodni proces,
proizvodnja na tekuoj traci, mehanizirana ih automatizirana proizvodnja i
zatvoreni tip radnih mjesta s izrazito razvijenom prodajnom funkcijom, po-
sebno onih njezinih segmenata koji omoguavaju prisutnost proizvoda tog
poduzea na irem tritu (domaem i meunarodnom).
Lokacija 3-1.7.
umnim ................ nm

91
P. Drucker: op. cil pod 49, sir. 133.
92
P. Drucker op. eit pod 49, str. U 6.
D. Radunovii: Uvod u organizaciju, u knjizi: Savremena organizacija roda, Beograd,
1969., str*
48.
imuna .. .......... ..
Lokacija poduzea, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih
imbenika organizacije, predstavlja relativno stabilnu veliinu. I dok se svi
ostali imbenici mogu mijenjati, s lokacijom je to rjei sluaj. Istina, ee
e se dogoditi promjene u domeni mikrolokacije nekih dijelova poduzea,
pogona, odjela ili slubi, dok e se o dislociranosti pojedinih tvornica ih
pogona govoriti rjee, u pravilu, samo onda kada poduzee izgradi novi
proizvodni pogon odnosno tvornicu izvan sjedita svoje matine
organizacije. No, bez obzira koliko lokacija poduzea kao imbenik
organizacije bila stabilna, to nikako ne znai da lokacija nema odraza na
organizaciju poduzea.
Na organizaciju poduzea viestruko uijeu i makrolokacija i
mikrolokacija poduzea. Tako e, npr., izbor mikrolokacije poduzea ovisiti
o blizini nabavnog i/ili prodajnog trita, izvorima energije i kadrovima,
kao i
o postojanju ih nepostojanju dobrih transportnih veza. Dobar ili pogrean
izbor makrolokacije poduzea trajno e se reflektirati na koncepciju
organizacije najveeg broja poslovnih funkcija u poduzeu. To isto vrijedi i
za izbor mikrolokacije, s tim to se pogreke u pogledu mikrolokacije
poduzea, bolje rei nekih njegovih segmenata, mogu uz vee ili manje
trokove otkloniti. S promaajima na podruju makrolokacije poduzea to je
tei sluaj.
Lokacija poduzea i razmjetaj organizacijskih jedinica
(pogona, odjela ih slubi) opredjeljuje izbor odreene vrste organizacijske
strukture u zavisnosti od toga je h poduzee smjeteno na jednoj lokaciji ih
su pojedini njegovi dijelovi dislocirani. U sluaju dislociranosti proizvodnih
pogona, tvornica ih nekih drugih dijelova poduzea (npr. predstavnitava)
poduzee e se odluiti za teritorijalni oblik organizacijske strukture. Teri-
torijalna organizacijska struktura poduzea uvjetovat e i obavljanje dijela
poslova izvanproizvodnih funkcija i po dislociranim dijelovima poduzea.
Izvanproizvodne funkcije i opseg poslova izvanproizvodnih
funkcija, koji e se obavljati po teritorijalno dislociranim dijelovima, zavisit
e i od primijenjene tehnike i tehnologije u obradi informacija. Ako su
dislocirani dijelovi povezani terminalskom vezom s matinim poduzeem, u
tom e sluaju dislociranost pojedinih dijelova poduzea biti od
sekundarnog znaenja za organizaciju njegovih izvanproizvodnih funkcija,
za razliku od one situacije kada meu dijelovima poduzea, sa stajalita
matinog poduzea i njihove meusobne veze, ne postoje takve
informacijske veze ni komunikacijski tokovi.
Lokacija poduzea na odreeni nain utjee na optimalnu od-
nosno suboptimalnu kadrovsku strukturu poduzea. Poduzee koje je
locirano na neatraktivnom podruju, udaljeno od velikih gradova i brzih
komunikacijskih putova, teko e privui kvalificirane i strune
visokoobrazovane radnike, to e se negativno reflektirati na organizaciju,
a time i na ukupno poslovanje poduzea. U takvoj e situaciji biti nuno
primijeniti razliite oblike dodatne materijalne i ine stimulacije za
vrhunske strunjake i rukovodioce. Poduzee koje je smjeteno na
neadekvatnoj odnosno neatraktivnoj lokaciji, uza sve oblike stimulacije
rukovodilaca i strunjaka, imat e pojaanu fluktuaciju ba tih kategorija
radnika, a strunjaka posebno, to e se negativno odraziti na organizaciju
i poslovanje poduzea.

Pitanja za raspravu:



Vanjski imbenici organizacije
(imbenici okoline)
3.2.
Vanjski su imbenici organizacije (ili kako se jo nazivaju
imbenici okoline), za razliku od unutarnjih imbenika, takvi su da na njih
poduzee moe samo u manjoj mjeri utjecati, ah im se zato mora
prilagoavati ako eh opstanak i razvoj. Dok bi se za unutarnje imbenike
moglo rei da poduzee njima upravlja, za vanjske imbenike organizacije
vrijedi obrnuti zakljuak, tj. oni upravljaju organizacijom odnosno
poduzeem. Iako, u osnovi, takav zakljuak, u pogledu djelovanja vanjskih
imbenika na organizaciju poduzea, vrijedi generalno, ipak treba rei da
velika poduzea, tj. ona koja imaju visok stupanj koncentracije ponude
odnosno potranje nekih proizvo-
da ili usluga, i sama kontroliraju odnosno stvaraju okolinu. Broj tih poduzea

marginalan je u odnosu na ukupan broj privrednih subjekata, tako da ipak najvei
broj poduzea pripada skupini onih koji se moraju prilagoavati okolini jer je njihov
ponder u stvaranju te okoline marginalan. Ta poduzea u svakom trenutku moraju
biti spremna da amortiziraju udarce odnosno rizike koje sa sobom nosi nesigurna
organizacijska okolina. Budui da okolina, kao vanjski imbenik organizacije, djeluje
bez najave, iznenada, pa i onda kada to poduzee najmanje oekuje, odgovor na takvo
djelovanje okoline (od strane poduzea) mora biti brz i bez suvinih ekanja. Poduzee
se mora, kako se to obiava rei, prestrojiti u hodu ih e, u protivnom, doi u ozbiljne
tekoe.
Uobiajeno je da se vanjski imbenici organizacije nazivaju jednim
zajednikim imenom - imbenici okoline organizacije. Pod okolinom organizacije, kako
istie Joseph A. Litterer,
94
podrazumijevamo dio vanjskog svijeta organizacije s kojim
ona dolazi u kontakt.
Okolina se u modernoj teoriji organizacije definira kao entitet koji je
smjeten izvan granica organizacije, pa se moe govoriti o tri razine okoline, i to:
95
a)
interorganizacijska mrea, b) opa okolina i c) globalna odnosno meunarodna okolina.
Interorganizacijska mrea predstavlja najbliu okolinu organizacije, a
ine je organizacije u okolini s kojima poduzee poslovno surauje. Pod opom
okolinom podrazumijeva se socijalna, kulturna, pravna, politika, ekonomska,
tehnoloka i fizika okolina, a pod meunarodnom odnosno globalnom okolinom
podrazumijevaju se svi aspekti okoline izmeu nacionalnih granica. U tu okolinu
spadaju institucije kao to su: OUN, IMF, GATT i druge.
U najirem smislu rijei okolina je beskonana, a pod tim se podrazumijeva
sve ono to se nalazi izvan organizacije odnosno poduzea. Teko bi bilo analizirati sve
aspekte okoline s obzirom na njihovu brojnost. Poduzee mora reagirati na one
aspekte okoline na koje je vrlo osjetljivo i na koje mora reagirati ukoliko eli opstati.
96

Oblikovanje organizacijske strukture poduzea pod snanim je
utjecajem organizacijske okoline kao ukupnosti vanjskih imbenika organizacije.
Organizacijska okolina utjee izravno na organizacijsku strukturu poduzea, ah i
posredno, preko utjecaja na ostale imbenike organizacije.
S rastom i razvojem poduzea, kao i s napretkom u razvoju tehnike i
tehnologije uope, a informacijske tehnologije i telekomunikacija posebno, pomie se
teite s tvrdih na meke varijable organizacije, kao i s unutarnjih na vanjske
imbenike organizacije, to okolini daje izuzetnu ulogu u oblikovanju organizacijske
strukture poduzea.
U dananjoj konkurencijskoj okolini dogaaju se promjene povijesnih
razmjera koje se tiu organizacijske strukture. Sve kompanije koje se uspjeno nose s
naglim i nepredvidivhn promjenama trita postaju dinamiki stabilne organizacije,
stvorene da slue to irem rasponu potroaa i mijenjaju zahtjeve proizvoda
(dinamiki), dok su izgraene na postojeim procesnim mogunostima (stabilne).
97


94
J. A Litierer: op. cit pod 34, str. 422.
12
M. J. Hatch: op. ciL pod 48, str. 63.-72.
96
H: L. DafL op. cit pod 35, str. 71.
97
A. C. Boynton, B. Victor: Beyond Flexibility - Building and Managing the Dynamically Stable
Okolina organizacije moe biti:
98
stabilna i nestabilna. Izraz stabilna
okolina treba poimati u relativnom znaenju s obzirom na to da i danas mnoga
poduzea djeluju u relativno stabilnoj okolini, u kojoj su promjene i spore i slabe. Za
razliku od relativno stabilne okoline najvei broj poduzea, u mnogim granama
djelatnosti, djeluje u uvjetima vie ih manje nestabilne, promijenjene (turbulentne)
okoline. U pravilu su to poduzea u propulzivnim industrijama s tzv. visokom
tehnologijom (high technology). Promjenjivu okolinu karakterizira:
76
stalno mijenjanje
konkurenata, brzo zastarijevanje proizvoda i usluga i vladine mjere.
Ako je okolina poduzea nestabilna, nemirna, poduzee e ee biti
primorano mijenjati i usklaivati svoju organizacijsku strukturu sa zahtjevima
okoline. Stabilnoj okolini vie e odgovarati centralizirana organizacija, a nestabilnoj
okolini bit e primjerenija decentralizirana organizacija. To je potpuno logino budui
su u stabilnoj okolini promjene spore, pa u takvim uvjetima potpuno zadovoljava
centralizacija odluivanja i rukovoenja. U uvjetima promjenjive okoline potrebno je
brzo donositi odluke, zbog ega rukovoenje mora biti decentrahzirano.
Prema nekim autorima,
99
okolina organizacije moe biti: a) stabilna i
nestabilna, b) homogena i heterogena, c) koncentrirana i di- sperzirana i d) jednostavna i
sloena.
Najvanije dimenzije okoline organizacije, koje utjeu na oblikovanje
organizacijske strukture poduzea, bile bi: stabilnost odnosno nestabilnost te jednostavnost
i sloenost. Dok stabilnost i nestabilnost okoline govore o brzini promjena koje se
dogaaju u okolini, pod jednostavnou i sloenou okoline misli se na broj imbenika
odnosno varijabli koje utjeu na poduzee.

98
Mescon, M., Albert, M., Khedoun, F.: op. at. pod 8, str. 681.
Mescon, M., Albert, M., Khedouri F.: op. ciL pod 8, str. 661.
99
Prema mdovima H. E. Aldricha i F. E. Emeryja i Erica L. Trista, u knjizi- R. L. Daft: op. at pod 35, str. 75.
SLOENOST
OKOLINE
Odnos izmeu stabilnosti (promjenjivosti) i sloenosti (kompleksnosti)
okoline dajemo na slici 3.15.
100


Slika 3.15. Odnos stabilnosti i sloenostiokoline
Postavlja se pitanje kakav je utjecaj okoline(stabilne-nestabil- ne,
jednostavne-sloene) na oblikovanje organizacijske strukture poduzea.
Prva istraivanja odnosa okoline i organizacijske strukture poetkom
ezdesetih godina proveli su T. Bums i G. M. Stalker
101
na uzorku

18
Adaptirana prema ft. Jl. Duncanu, a u knjLzi' R. L Daft: op. at pod 35, sir. 77.
101
T. Bums and G. M. Stalker The Management of Innovation, London, Tavistock Publications,
1961.
JEDNOSTAVNA + STABILNA =
NISKANESTABILNOST

SLOENA + STABILNA =
UVEANA ALI JO NISKA
NESTABILNOST
1.Malibrojvanjskihfaktora

1.Veibrojvanjskihfaktora
koje protivkojihsetrebaboriti

trebaanalizirati
2.Elementiostajuistiilise

2.Elementiostajuistiilise
sporo/polakomijenjaju

sporo/polakomijenjaju
Pp'mjer:proizvoai
bezalkoholnih

Primjersveutlllfita,
piaihrane

kemijskekompanije,
osiguravajuadrutva
3

4
JEDNOSTAVNA+
NESTABILNA

SLOENA+NESTABILNA=
=VISOKANESTABILNOST

VRLOVISOKA
NESTABILNOST
1.Malibrojvanjskih
elemenata

1. Velikibrojvanjskih
elemenata,
kojisuslinialitekoje

kojiserazlikujuikojirazaraju
predvidjetikadaeoni

organizacijskustrukturu
nastupiti

poduzea
2.ElementisemijenjajuCesto
i

2.Elementisemijenjaju
Cestoi
nepredvidivo

nepredvidivo
Primjer:IndustrijaPC,

Pripijenelektroniketvrtke,
industrijaodjee,

zrakoplovnetvrtke,
muzikaIndustrija,

telekomunikacijske
industrija igraaka

tvrtke
1 2
STABILN
A
STABILNO
ST
OKOLINE
NESTABILN
A
JEDNOSTAV
NA
SLOEN
A
od 20 tvrtki u Engleskoj i kotskoj. Utjecaj okoline na organizacijsku strukturu
poduzea promatrali su putem promjena tehnologije i trita i uoili da se znatno
razlikuju organizacijske strukture u stabilnoj odnosno promjenjivoj okolini. Utvrdili
su da stabilnoj okolini vie odgovaraju mehanistike strukture, a promjenjivoj okolini
organske strukture.
102

F. E. Emery i E. Trist
103
identificirah su etiri vrate okoline s kojima
organizacija moe biti suoena, a to su: okolina koja miruje (neprije- tea okolina);
sloenija okolina (okohna koja sadri manje prijetnji); uznemirena (reagirajua)
okolina i turbulentna (nemirna) okohna. Prvim dvjema okolinama, prema ovim
autorima, odgovarala bi mehanistika ih birokratska organizacijska struktura, za
razliku od uznemirene i turbulentne okoline kojima bi odgovarala organska struktura.
Shno istraivanje o upecaju okoline na organizaciju proveli su i
profesori s Harvarda Paul R. Lawrence i J. W. Lorsch.
&i
Prouavah su vie-manje
uspjene tvrtke u okviru tri industrije (hrane, plastike i ambalae). Oni su utvrdili da
uspjene tvrtke svoje podjedinice organiziraju u skladu sa zahtjevima svoje specifine
okoline.
Odnosom okoline i organizacije u svojim istraivanjima bavio se I.
Ansoff.
104
S obzirom na spoznaju da je u zadnje vrijeme okolina sve tur- bulentnija, on
je pokuao utvrditi i razliite razine turbulentnosti. Utvrdio je pet razliitih stupnjeva
turbulentnosti okoline. Ti stupnjevi su: stabilna, reaktivna, anticipativna,
istraivaka i kreativna okolina. Naravno, svaki od stupnjeva turbulentnosti okoline
zahtijeva odreeni nain oblikovanja organizacijske strukture poduzea.
Prema H, Mintzbergu okolinu karakterizira: stabilnost i kompleksnost,
raznovrsnost trita i neprijateljstvo. Sto je okolina dinaminija, vie e joj odgovarati
organska struktura, odnosno, to je okohna kompleksnija, bit e joj primjerenija
decentralizirana struktura. Diverzifici- rano trite zahtijevat e divizijsku
organizaciju, a neprijateljska okolina centraliziranu strukturu.

102
Vidi sliku br. 20.5. Okolina organizacije i strukturat u knjizi- op. cit. pod 8, str. 685.
103
Prema: S. P. Robbins: op. cit pod 43, str. 220. i S. Kapusti (redakcija): Organizacijska teorija,
Informator, Zagreb, 1991., str. 140.
104
L Ansoff prema V. Babii Specifinosti dizajniranja organizacijske strukture pod utjecajem okruenja,
IU. memorijal A. urasevi: pOrganizacija, znanost i struka u suvremenom drutvu*, II. dio, Varadin, 8.-10.
VI. 1989., str. 60.

Iz elemenata navedenih u tabeli 3.16 vidljivo je da se u razliitim
uvjetima okoline analizira pet dimenzija organizacijske strukture poduzea i to: vrsta
organizacijske strukture, broj formiranih organizacijskihjedinica (odjela), stupanj diferencijacije i
integracije meu odjelima i sklonost k planiranju i prognoziranju.
to se tie izbora odgovarajue vrste organizacijske strukture, stabilnoj
okolini primjerena je mehanicistika, formalna odnosno centralizirana organizacijska
struktura, dok nestabilnoj okolini, ba zbog te nestabilnosti, vie odgovaraju adaptivne
Utjecaj organizacijske okoline, s obzirom na razinu stabilnosti
i sloenosti okoline, manifestira se u sljedeim znaajkama organizacijske
strukture poduzea, kao to je prikazano na slici 3.16.
86

12
STABILNA NISKANESTABILNOST

NISKAPOVEANA1NESTABILNOST
i
1. Mehanistikastruktura,
formalnaIcentralizirana
2. Nekolikoformiranihodjela
3. Slaba Integracija meu
odjelima
4. Slabojeoponaanjeokoline
5. Orijentiranostnatekue
poslove
1. Mehanistikastruktura,
formalnaicentralizirana
2. Formiranojepunovieodjela
3. JaaIntegracijameuodjelima
4. Javljasemalooponaanje
okoline
5. Javljasenetomaloplaniranja
I
SIABILNOSI
r\vnii me
3


4
!

NESTABILNA VIANESTABILNOST

VISOKANESTABILNOST
1. Organskastruktura,timski
rad,participacijai
decentralizacija
2. Formiranojenekolikoodjela
3. Nekolikointegrativnihuloga
4. Spremnostnaoponaanje
drugihpoduzea
5. Orijentiranostnaplaniranje
1. Organskastruktura,timski
rad,participacijai
decentralizacija
2. Punoodjelaivelika
diferencijacijameuodjelima
3. Punointegrativnihuloga
(veliki%managerakojiradena
integracijirazliitihposlovau
poduzeu)
4. Uspjenoseiuvelikojmjeri
oponaakonkurencija
5. Intenzivnoplaniranjai
Droanoziranie l JEDNOSTAVNASLOENA
Slika3.16.Utjecajokolineorganizacije,sobziromnarazinustabilnostiisloenosti,na
organizacijskustrukturu
odnosno organske strukture.
to je okolina jednostavnija, to e poduzee formirati manji broj odjela i
radnih mjesta, dok e u sloenoj okolini imati vei broj odjela i radnih mjesta.
U nestabilnoj i sloenoj okolini bit e velika diferencijacija meu odjelima
kao i velika potreba za integracijom njihovih aktivnosti. U jednostavnoj i stabilnoj okolini
je obrnuto, tj, diferencijacija meu odjelima je slaba, a onda nema ni potrebe za nekim
veim stupnjem integracije.
U uvjetima stabilne okoline oponaanje drugih poduzea je malo odnosno
slabo, dok se u uvjetima nestabilne okoline u veoj mjeri oponaaju druga poduzea
odnosno konkurenti.
I konano, u uvjetima stabilne okoline nema neke posebne potrebe za
dugoronim planiranjem i prognoziranjem, dok je to neophodno u uvjetima nestabilne
okoline. Upravo s rastom nestabilnosti okoline u kojoj poduzee djeluje vanost
planiranja i prognoziranja postaje sve vea.
Dananja se konkurentska okolina mora preispitati s aspekta dviju
vrsti promjena. Jedne su promjene proizvoda a druge promjene procesa. Pod promjenom
proizvoda podrazumijeva se zahtjev za promjenom proizvoda i usluga, dok se pod
promjenom procesa podrazumijevaju tehnologije i postupci koji se upotrebljavaju u
proizvodnji i isporuci proizvo-

da i usluga. Te promjene proizvoda i procesa mogu biti evolutivne i revolu-
cionarne.
Odnos promjene proizvoda i procesa dajemo na slici 3.17.
105

Zavravajui ove ope napomene o vanjskim imbenicima or-
ganizacije ili imbenicima okoline, u nastavku e biti potrebno komentirati
najutjecajnije imbenike okoline. Imajui u vidu sve ranije navedene
klasifikacije imbenika organizacije, kao najutjecajnije imbenike okoline

105
Prema: Andreio C. Boyton, Bart Victor; op. cit pod 74, str. 55.
Mescon, M., Albert M., Khedouri, F.: op.
cit. pod 8, str. 672.
Promjena procesa evolutrvna revolucionarna
CD
E
Dinamika

<U
c
stabilnost Inventivnost
.o
c5
(noviproizvodina (stalnotraganjeza
3 postojeim novimproizvodimai
Promjena procesnim procesima)
proizvoda mogunostima)

(0 Masovna Razvoj

proizvodnja (uporabanovih
3 (unapreivanje procesnih
postojeih
proizvodai
mogunostiza
<D procesa) postizanjeIstog
cilja)
na organizaciju obraditi emo sljedee imbenike: institucionalne uvjete ili,
kako bismo ih jo mogli nazvati, drutveno-kultume, politike i pravne
imbenike, integracijske procese, trite, tj. kupce, konkurenciju i dobavljae,
razvoj znanosti i tehnike, a u okviru toga i dostupnu tehnologiju koju poduzee
moe koristiti jer postoji na tritu, ah je ne koristi.
A ^ Institucionalni uvjeti
3.2.1. ...................... III111
................................. I!!!IHIIBIIIII
Institucionalni uvjeti predstavljaju imbenik na koji
poduzee uope ne moe djelovati, ve mu se mora prilagoavati.
Institucionalnim uvjetima razumijevamo ono to se jo naziva drutveno-
kultumopohtiki i pravni imbenici, odnosno, to su mjere privrednog
sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi kojima se regidira
poslovanje poduzea.
Iako se dizajniranje organizacije, odnosno izgradnja globalne
organizacijske strukture naih poduzea ini pod utjecajem istih onih
imbenika organizacije koji djeluju na oblikovanje organizacije i u
poduzeima drugih zemalja, ipak nam se ini da su najvei utjecaj na
oblikovanje organizacije u nas u prethodnom razdoblju imah
institucionalni uvjeti. Svi ostali imbenici bih su sekundarnog znaenja.
U svijetu je pak obrnuto, jer su institucionalni uvjeti stabilni pa se
organizacijska struktura poduzea najee mijenja pod utjecajem
unutarnjih i ostalih vanjskih imbenika organizacije. Ono to je u
razvijenom poslovnom svijetu, u trinim privredama bilo izuzetak, kod
nas je to bilo, i naalost jo uvijek jest, osnovni imbenik promjena u
organizaciji. to se tie ovog potonjeg, to je i razumljivo s obzirom da je
Hrvatska relativno mlada drava koja mora uspostaviti svoje zako-
nodavstvo kao pravni okvir za djelovanje svih poslovnih subjekata.
Meutim, kada je rije o ranijem razdoblju, treba rei da je
znanstvena orijentacija i panja specijalista za organizaciju bila usmjerena
na podruja koja bi inae, u normalnim uvjetima trinog poslovanja, bila
bespredmetna. Otuda i brojna literatura u nas koja se je bavila tim
pitanjima kao primamim pitanjima strukturiranja organizacije.
Vulgarizacija u interpretaciji i primjeni zakonskih odredaba na podruju
organizacije privrednih subjekata rezultirala je nizom promaaja na
podruju dizajniranja organizacije, zbog ega se i organizacijska znanost
trebala baviti tim pitanjima da bi ukazala na postojee promaaje i
ponudila primjereniju koncepciju globalne organizacije poduzea.
Razumljivo je da su zbog toga izostala izuavanja na drugim
podrujima organizacije, a posebno izuavanje utjecaja onih imbenika
organizacije (tehnologije, veliine, strategije itd.) koji bitno odreuju
unutarnju, tj. tehniku podjelu rada u poduzeu odnosno izbor odreene
vrste organizacijske strukture poduzea. Zbog toga kod nas do sada
uglavnom nije bilo istraivanja koja bi se bavila analizom utjecaja
pojedinih imbenika organizacije na dizajniranje organizacijske strukture
poduzea ih su ona bila veoma rijetka. To je dvostruko negativno - i sa
stajalita oblikovanja globalne organizacijske strukture poduzea, koje je
najee neadekvatno i sa stajalita unutarnje organizacije svake pojedine
organizacijske jedinice. Zbog stalnih promjena institucionalnih uvjeta
poduzea su se uglavnom bavila sama sa sobom, dok su im kroz to
dragocjeno, a izgubljeno vrijeme, mnoga kljuna pitanja iz podruja
proizvodnje, istraivanja ih razvoja najee ostajala bez odgovora.
Prema istraivanjima autora u velikom broju privrednih
subjekata, posebno u zadnjih 20 godina do uspostave samostalne hrvatske
drave, pod utjecajem institucionalnih uvjeta poduzea su prosjeno svake
1,5-2 godine provodila velike reorganizacije. Dodamo li tome i vrijeme
potrebno za pripremu, prihvaanje i provoenje nove organizacije, gotovo
da su se procesi reorganizacije provodili kontinuirano. Tek to je jedan
koncept organizacije poeo funkcionirati vie ih manje uspjeno, nova
izmjena odreenih sistemskih zakona otvarala je put za novi ciklus
reorganizacija. Tako su naa poduzea pod utjecajem institucionalnih
uvjeta bila okrenuta sama sebi.
Promjene koje su inicirane od uspostave hrvatske drave
predstavljaju radikalan zaokret u odnosu na dosadanji nain
privreivanja, jer se u fokusu nalazi trite, poduzee i poduzetnitvo kao i
pluralizam vlasnikih oblika, a to je naravno, moralo biti popraeno i
odgovarajuim sistemskim zakonima. Primjena tih zakona, u prvom redu
Zakona o trgovakim drutvima, zahtijeva reorganizaciju cjelokupne
privrede zemlje. Vjerujemo da je ovo posljednja velika reorganizacija
privrede koja je inicirana institucionalnim uvjetima.
Kada je rije o institucionalnim uvjetima kao imbeniku
okoline organizacije, tada je u interesu svake zemlje, pa i nae, da te uvjete
uini da i usluga. Te promjene proizvoda i procesa mogu biti evolutivne i
revolucionarne.
86

Odnos promjene proizvoda i procesa dajemo na slici 3.17.
87

Zavravajui ove ope napomene o vanjskim imbenicima or-
ganizacije ili imbenicima okoline, u nastavku e biti potrebno komentirati
najutjecajnije imbenike okoline. Imajui u vidu sve ranije navedene
klasifikacije imbenika organizacije, kao najutjecajnije imbenike okoline
na organizaciju obraditi emo sljedee imbenike: institucionalne uvjete ili,
kako bismo ih. jo mogli nazvati, drutveno-kultume, politike i pravne
imbenike, integracijske procese, trite, tj. kupce, konkurenciju i dobavljae,
razvoj znanosti i tehnike, a u okviru toga i dostupnu tehnologiju koju poduzee
moe koristiti jer postoji na tritu, ali je ne koristi.
. Institucionalni uvjeti
OiAtl
Institucionalni uvjeti predstavljaju imbenik na koji
poduzee uope ne moe djelovati, ve mu se mora prilagoavati.
Institucionalnim uvjetima razumijevamo ono to se jo naziva drutveno-
kultumo-politiki i pravni imbenici,
88
odnosno, to su mjere privrednog
sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi kojima se regulira
poslovanje poduzea.
Iako se dizajniranje organizacije, odnosno izgradnja globalne
organizacijske strukture naih poduzea ini pod utjecajem istih onih
imbenika organizacije koji djeluju na oblikovanje organizacije i u
poduzeima drugih zemalja, ipak nam se ini da su najvei utjecaj na
oblikovanje organizacije u nas u prethodnom razdoblju imali
institucionalni uvjeti. Svi ostali imbenici bih su sekundarnog znaenja.
U svijetu je pak obrnuto, jer su institucionalni uvjeti stabilni pa se
organizacijska struktura poduzea najee mijenja pod utjecajem
unutarnjih i ostalih vanjskih imbenika organizacije. Ono to je u
razvijenom poslovnom svijetu, u trinim privredama bilo izuzetak, kod
nas je to bilo, i naalost jo uvijek jest, osnovni imbenik promjena u
organizaciji. Sto se tie ovog potonjeg, to je i razumljivo s obzirom da je
Hrvatska relativno mlada drava koja mora uspostaviti svoje zako-
nodavstvo kao pravni okvir za djelovanje svih poslovnih subjekata.
66
Andrew C. Boynton? Bari Victor: op.cii. pad 74, str. 54.
67
Prema: Andreui C. Boston, Bart Victor; op. cit pod 74, str. SS.
M
Mescon, M., AlbertM., Kheouri, F.: op. cit. pod 8, sir. 672.
Meutim, kada je rije o ranijem razdoblju, treba rei da je
znanstvena orijentacija i panja specijalista za organizaciju bila usmjerena
na podruja koja bi inae, u normalnim uvjetima trinog poslovanja, bila
bespredmetna. Otuda i brojna literatura u nas koja se je bavila tim
pitanjima kao primarnim pitanjima strukturiranja organizacije.
Vulgarizacija u interpretaciji i primjeni zakonskih odredaba na podruju
organizacije privrednih subjekata rezultirala je nizom promaaja na
podruju dizajniranja organizacije, zbog ega se i organizacijska znanost
trebala baviti tim pitanjima da bi ukazala na postojee promaaje i
ponudila primjereniju koncepciju globalne organizacije poduzea.
Razumljivo je da su zbog toga izostala izuavanja na drugim
podrujima organizacije, a posebno izuavanje utjecaja onih imbenika
organizacije (tehnologije, veliine, strategije itd.) koji bitno odreuju
unutarnju, tj. tehrdku podjelu rada u poduzeu odnosno izbor odreene
vrste organizacijske strukture poduzea. Zbog toga kod nas do sada
uglavnom nije bilo istraivanja koja bi se bavila analizom utjecaja
pojedinih imbenika organizacije na dizajniranje organizacijske strukture
poduzea ih su ona bila veoma rijetka. To je dvostruko negativno - i sa
stajalita oblikovanja globalne organizacijske strukture poduzea, koje je
najee neadekvatno i sa stajalita unutarnje organizacije svake pojedine
organizacijske jedinice. Zbog stalnih promjena institucionalnih uvjeta
poduzea su se uglavnom bavila sama sa sobom, dok su im kroz to
dragocjeno, a izgubljeno vrijeme, mnoga kljuna pitanja iz podruja
proizvodnje, istraivanja ih razvoja najee ostajala bez odgovora.
Prema istraivanjima autora u velikom broju privrednih
subjekata, posebno u zadnjih 20 godina do uspostave samostalne hrvatske
drave, pod utjecajem institucionalnih uvjeta poduzea su prosjeno svake
1,5-2 godine provodila velike reorganizacije. Dodamo li tome i vrijeme
potrebno za pripremu, prihvaanje i provoenje nove organizacije, gotovo
da su se procesi reorganizacije provodili kontinuirano. Tek to je jedan
koncept organizacije poeo funkcionirati vie ih manje uspjeno, nova
izmjena odreenih sistemskih zakona otvarala je put za novi ciklus
reorganizacija. Tako su naa poduzea pod utjecajem institucionalnih
uvjeta bila okrenuta sama sebi.
Promjene koje su inicirane od uspostave hrvatske drave
predstavljaju radikalan zaokret u odnosu na dosadanji nain
privreivanja, jer se u fokusu nalazi trite, poduzee i poduzetnitvo kao i
pluralizam vlasnikih oblika, a to je naravno, moralo biti popraeno i
odgovarajuim sistemskim zakonima. Primjena tih zakona, u prvom redu
Zakona o trgovakim drutvima, zahtijeva reorganizaciju cjelokupne
privrede zemlje. Vjerujemo da je ovo posljednja velika reorganizacija
privrede koja je inicirana institucionalnim uvjetima.
Kada je rije o institucionalnim uvjetima kao imbeniku
okoline organizacije, tada je u interesu svake zemlje, pa i nae, da te uvjete
uini to prije stabilnim, ili barem relativno stabilnim. Ono to izaziva
glavobolje i to priinjava potekoe managementu u voenju poduzea
danas, druge su dimenzije okoline koje je sve tee kontrolirati, kao to su
tehnologija, trite, integracijski procesi, kupci, dobavljai i konkurencija.
imamo h na umu injenicu da je u Hrvatskoj u ovih zadnjih 7
godina od uspostave samostalnosti doneseno na stotine novih zakona, onda
je potpuno jasno kolika je vanost odnosno koliki je utjecaj institucionalnih
uvjeta na oblikovanje organizacije naih poduzea.
Naa e zemlja jo odreeno vrijeme biti pod intenzivnim
utjecajem institucionalnih uvjeta kao vanjskog imbenika organizacije, jer
nakon osamostaljenja i meunarodnog priznanja mora ubrzano graditi vla-
stito zakonodavstvo pa tako i ono koje se tie organizacije gospodarskih su-
bjekata.
Integracijski procesi
mm
3.2.
Integracijski procesi jedan su od onih vanjskih imbenika or-
ganizacije na koji pojedino poduzee moe, u odreenoj mjeri, utjecati ako je
i ono samo jedan od subjekata koji se integrira s drugim poduzeima, bilo
da im se pripaja ih se fuzioniraju. Meutim, integracijski procesi kao
imbenik organizacije izazivaju promjene i kod onih poduzea koja su ostala
izvan nekog procesa integracije. U tom sluaju konkretno poduzee nema
nikakve moganosti utjecaja na integraciju, ve joj se kao vanjskom
imbeniku mora prilagoavati. Ako, npr., na tritu ponude nekog
proizvoda ili usluge ima nekoliko ponuaa te ako se najvei broj njih odlui
na integraciju, ne samo oni, ve i sva ostala poduzea koja su ostala izvan
procesa integracije moraju provesti odgovarajue organizacijske promjene,
posebno u onom segmentu djelatnosti koji se tie prezentacije i plasmana
proizvoda te uvjeta i kondicija prodaje budui se njihov poloaj na tritu
sada bitno izmijenio.
Moglo bi se rei da integracijski procesi, kao imbenik organi-
zacije, u svakom sluaju izazivaju promjene u organizaciji poduzea, s tom
razlikom to u nekim sluajevima poduzee, koje pristupa integraciji, moe
upravljati promjenama, a u drugom se sluaju poduzee, koje je ostalo
izvan integracijskog procesa, mora prilagoavati promjenama. U ovom
drugom sluaju, da bi integracija izazvala promjene u organizaciji i onih
poduzea koja su ostala izvan procesa integracije, potrebno je da
integrirana poduzea imaju visok stupanj koncentracije ponude
odgovarajuih proizvoda ih usluga na tritu koji mijenja dotadanju
strukturu trita odnosno strukturu ponude i potranje tih. proizvoda.
Ipak, kada govorimo o integracijskim procesima kao imbeniku
organizacije, onda prvenstveno mislimo na promjene koje integracija
izaziva kod svih onih lanica koje se integriraju. Te su promjene velike i
zahvaaju cijelu organizacijsku strukturu poevi od organizacije
proizvodnje, preko organizacije izvanproizvodnih funkcija pa sve do organi-
zacije rukovoenja.
Odreene razlike u pogledu promjena koje integracija izaziva
u organizaciji poduzea postojat e u zavisnosti od toga radi li se o fuziji
(spajanju) dvaju ih vie poduzea u jedno novo poduzee ili je, pak, rije o
pripajanju jednog manjeg poduzea drugom velikom poduzeu. U sluaju
fuzije poduzea organizacijske e promjene biti velike i radikalne po svim
elementima organizacijske strukture, jer od dvaju ih vie postojeih
subjekata treba organizirati jedno novo poduzee. U sluaju pripajanja
manjeg poduzea veem organizacijske e promjene biti manjeg opsega i
ogranienog dometa, jer e se to novopripojeno poduzee najee
interpolirati u postojeu organizacijsku strukturu kao jedna od
organizacijskih jedinica. Istina, odreene manje promjene dogodit e se i u
podruju organizacije obavljanja izvanproizvodnih funkcija, jer e se
razgraniiti poslovi koji se mogu i trebaju zadrati na razini pripojenog
poduzea (a sada najvjerojatnije jedne organizacijske jedinice, pogona ih
tvornice) od onih koje e biti racionalno prenijeti da se obavljaju na razini
cijelog poduzea.
Koje e se poslovne funkcije odnosno koji poslovi pojedinih
poslovnih funkcija obavljati i gdje, ovisi o meusobnim proizvodno-tehno-
lokim i poslovnim vezama integriranih lanica. Razumljivo je da e se
nakon integracije, u zavisnosti od intenziteta meusobnih veza
integriranih lanica, provesti nova podjela rada i specijalizacija u
proizvodnji, ah i u ostalim poslovnim funkcijama.
Podjela rada i specijalizacija u proizvodnji rezultirat e naj-
ee uspostavom divizijske organizacijske strukture (i to predmetne ih
teritorijalne), ako su neki proizvodni pogoni dislocirani izvan sjedita
matinog poduzea. U takvim uvjetima, kao rezultat integracijskih procesa,
najee se primjenjuje kombinirana odnosno mjeovita organizacijska
struktura.
Integracija kao imbenik organizacije, u svakom sluaju,
utjee na racionalizaciju obavljanja poslovnih funkcija uope, a
izvanproizvodnih funkcija posebno, a modeli i razine integracije rezultiraju
razliitim modalitetima smjetaja i obavljanja poslova izvanproizvodnih
funkcija.
U ovisnosti o modelima integracije ovisit e i organizacijsko
rjeenje obavljanja pojedinih poslovnih funkcija odnosno poslova tih poslov-
nih funkcija. Tako e u horizontalnom modelu integracije vei broj poslova
poslovnih funkcija biti organiziran po divizijskim organizacijskim jedinica-
ma, a manji broj na razini poduzea kao cjeline, za razliku od vertikalnog
modela integracije kod kojega e biti obrnuto, tj. vei broj poslovnih
funkcija odnosno poslova tih funkcija bit e organizacijski smjeten na
razinu podu- zea.
Osim vrstih oblika integracije, kao Sto su fuzije i pripajanja
poduzea, u suvremenim uvjetima poslovanja poduzea sve vie ulaze u
partnerske odnose i strateke alijanse (Strategic alliances) te druge razliite
oblike suradnje, vie ih manje formahzirane, to takoer utjee na
promjene u njihovoj organizaciji.
Interes poduzea za strateke alijanse naglaeno je prisutan
u kompjutorskoj industriji i telekomunikacijama, kao i u ostalim firmama
visokih tehnologija, gdje su promjene toliko brze da nijedna, pa ni najvea,
kompanija nije u stanju pratiti cjelokupni razvoj na tom podruju. Stoga se
one orijentiraju na srni program (Core business), a sve ostalo to mogu po-
voljnije nabaviti od drugih.putem ekstemahzacije aktivnosti (outsourcing)
nabavljaju izvana umjesto da to sami proizvode.
3 2 3
Tr
*'*
te

Trite se kao imbenik organizacije, s aspekta pojedinog po-
duzea, javlja u dvostrukoj ulozi, kao trite nabave i trite prodaje. U oba
sluaja trite kao imbenik organizacije izaziva promjene u organizaciji, u
prvom redu nabave i prodaje, a posredno i u svim ostalim poslovnim
funkcijama. Ako se, npr., na tritu prodaje ukae slobodan prostor za
plasman dodatne koliine proizvoda, poduzee, da bi zadovoljilo tu novu
naraslu potranju, mora reorganizirati prodaju, ah isto tako i proizvodnju
koja mora proizvesti te dodatne koliine proizvoda. Modaliteti
reorganizacije mogu biti razliiti, od pojaanog intenziteta rada postojeih
izvrilaca, preko zapoljavanja novih, kao i formiranja posebnih
organizacijskih jedinica orijentiranih prema kupcu.
Ako poduzee, npr., proizvodi visokosofisticirane proizvode
koji su namijenjeni rafiniranom odnosno visokozahijevnom tritu, koje
stalno vri pritisak na poduzee i trai od njega inovacije postojeih
odnosno ponudu novih proizvoda, onda je potpuno jasno da e se takvo
trite najizravnije reflektirati i na promjene u organizaciji istraivako-
razvojnih poslova, a nakon proizvodnje prototipa i na samu organizaciju
proizvodnje.
Sa stajalita trita kojemu su proizvodi poduzea namijenje-
ni, trita mogu biti: lokalna, regionalna, dravna i meunarodna, a u sva-
kom od tih sluajeva treba izabrati primjerenu koncepciju organizacije
prodaje. Modeli organizacije prodaje mogu biti dani u neizmjerno velikom
broju kombinacija, zavisno od toga koja trita imaju i koliki postotak od
ukupne prodaje. Ako se, npr., najvei dio prodaje ostvaruje na domaem
tritu, onda e ta prodaja biti oblikovana kao zasebna organizacijska
jedinica. Ako je, pak, dio inozemne prodaje znatan, to e zahtijevati da se u
organizacijskoj strukturi prodaje instalira i posebna organizacijska
jedinica za izvoz. Meutim, njezin organizacijski rang moe biti razliit, a
kretat e se u rasponu od jednog referenta, referade, odjela, poslovnice,
predstavnitva pa do samostalnog sektora za izvoz. Kod veih
organizacijskih, jedinica, npr. sektora, unutarnja organizacija prodaje,
tonije izvoza, moe se provesti na teritorijalnom naelu.
Poduzee se na tritu nabave susree s tritem dobavljaa
za sirovine, materijal i usluge s jedne strane i tritem radne snage kao
drugim elementom trita nabave, tj. s elementima ulaza u proces
transformacije, dok se na tritu prodaje susree s kupcima i
konkurencijom. Dakle, moglo bi se rei da su, kako to navode Mescon,
Albert i Khedouri,
106
kupci, konkit- rencija, dobavljai i radna snaga elementi
trita kao imbenika organizacije.

106
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. ciL pod 8, str. 686--688.
Prethodno smo pokuali naznaiti globalne promjene koje
izaziva trite kao imbenik organizacije, a ovdje emo se zadrati na
nekim od elemenata trita s obzirom na njegov utjecaj na promjene u
organizaciji.
Muterije odnosno kupci jedan su od najvanijih segmenata
prodaje. U literaturi se spominje da je npr. Theodore Vail,
107
kada je
ustanovio tvrtku ITT, odmah uzeo na znanje vanost kupaca za uspjeh
kompanije. To je uoio i H. Ford, osniva Ford kompanije, koji je
uvoenjem nove organizacije rada i racionalizacijama koje mu je ona
donijela uspio povisiti nadnice svojim radnicima za gotovo 100%, pored
ostalog i zato da bi od njih stvorio potencijalne kupce za svoje automobile.
U dananjim uvjetima trinog poslovanja orijentiranost poduzea prema
kupcima neto je to se samo po sebi razumije.
Prodajne poslovnice i predstavnitva te ostale teritorijalno di-
slocirane jedinice poduzea, kao i sami proizvodni pogoni, pokuaji su da se
poduzee priblii svojim kupcima. Stoga ne treba ni uditi kada se u
organizacijskoj strukturi poduzea naie na razgranatu prodajnu mreu,
strukturiranu na teritorijalnom naelu, a unutar toga i po pojedinim
specifinim kategorijama kupaca. Mogua je i obrnuta organizacija prodaje,
tj. da primarna podjela u prodaji bude izvrena prema klijenteli, tj, prema
pojedinim kategorijama kupaca, a unutar toga da sljedea podjela bude na
teritorijalnom odnosno geografskom naelu.
Danas, moda vie nego ikada ranije, treba ukazati na
vanost kupaca, ne samo kao imbenika organizacije, ve i na vanost
kupaca uope. Sve ono to poduzee proizvodi mora biti prihvatljivo
kupcima. Najplastini- je je to izrazio Jack Welch
1
iz General Electrica
sljedeim rijeima: Budi voen od strane kupaca! i Budi broj jedan ih
broj dva ih odustani!.
Kupac doista postaje Velianstvo i sve je njemu podreeno
tako da management svoju poslovnu strategiju prilagoava kupcima. I
organizacija poduzea se, kako navode D. K. Carr i H. J. Johansson
02
,
orijentira prema tritu u svojim vanjskim relacijama, dok je procesno i
timski orijentirana u svojim unutarnjim relacijama.
Na isti e se nain postupiti i s dobavljaima kao vanim
segmentom trita nabave. Iako je za veinu poduzea trite prodaje onaj
najvaniji segment trita, ne treba izgubiti iz vida vanost dobavljaa od-
nosno trita nabave kod svih onih poduzea koja su vertikalno
strukturirana ih proizvode sloene proizvode u koje se ugrauje na stotine
i tisue razliitih komponenti, dijelova i sklopova. U takvim poduzeima
izuzetnu panju valja posvetiti tritu dobavljaa, a to onda znai da treba
modelirati i organizaciju nabave na taj nain da ona odrazi specifinost
nabave kao i razliitost roba koje to poduzee nabavlja. Razliitost roba

107
Prema knjizi- op. cit. pod 8, sir. 686.-688.
reflektirat e se u organizaciji nabave putem posebnih organizacijskih
jedinica za pojedine robe odnosno skupine robe.
Izuzetno znaenje u upravljanju nabavom ima uvoenje JIT
(Just in time) sustava u odnosima izmeu kupca i njegovih dobavljaa. Prvi
zaeci JTT sustava javih su se poetkom pedesetih godina u japanskim bro-
dogradilitima. Meutim, modemi oblik JIT sustava opskrbe kupca od stra-
ne dobavljaa uveo je Tauchi Ohiro u tvornici automobila Toyota. Taj su-
stav ne samo da osigurava opskrbu proizvodnje u pravom trenutku, na
vrijeme, ve i, to je jo vanije, reducira broj dobavljaa.
108

Ideja, koja je ponikla iz JIT sustava, za smanjivanjem broja
dobavljaa, kao i osiguravanje sigurne opskrbe putem ugovora s tim
dobavljaima, racionalizirala je nabavu i dovela do smanjivanja broja
zaposlenih u nabavi, a time i do smanjivanja trokova nabave kao i do
smanjivanja ukupnih trokova.
JIT sustav rairio se iz Japana u SAD i u Europu zbog
izuzetnih pogodnosti koje donosi kupcima, ah i dobavljaima. Pravu
afirmaciju
JIT sustav doivljava u zadnje vrijeme kada, zahvaljujui informacijskoj
tehnologiji, dolazi do umreavanja kupaca i njihovih dobavljaa pa JIT su-
stav po prvi put to postaje doista u pravom smislu rijei.
Trei vaan segment trita kao imbenika organizacije je
konkurencija. Konkurencija danas, u uvjetima globalizacije, postaje prisut-
nija nego ikada prije. Komunikacije uope, a telekomunikacije i raunalska
tehnologija posebno, uinile su to da gotovo svaka proizvodnja i svaki
proizvod imaju svjetsku konkurenciju. to samo u tom pogledu donosi
Internet?
Konkurenti neke tvrtke danas nisu vise definirani samo na
osnovi proizvoda koje proizvode, ee su oni definirani kao poduzea koja
podravaju procesne mogunosti, koja imaju kapacitete za brzo preobliko-
vanje za proizvodnju odreenih proizvoda, mada trenutno to ne proizvode.
Klju je strategijskog uspjeha poduzea u tome da se zadovolji sutranji po-
troa i to razvojem vjetina, znanja i procesa koji se mogu pril ago davati
brzim zahtjevima kupaca.
34

U takvim uvjetima poslovanja i sve prisutnije konkurencije
pred management svakog poduzea postavljaju se izuzetni zahtjevi da
odgovarajuim strategijama pronae odgovor na sve sloenije uvjete
poslovanja.

108
Sckroeder, Roger G.: Operations Management, AfcGraut-Hilt Inc., New York, 198S., str.
487.-
50$.
Razvoj znanosti i tehnologije, kao vanjski imbenik
organizacije, snano utfee na organizaciju. Time podrazumijevamo sva
nova dostignua i spoznaje u znanosti, tehnici i tehnologiji koja poduzee
prije ili kasnije mora akceptirati ili e ga u protivnom konkurencija zbog
nekonku- rentnosti njegovih proizvoda (zbog zastarjelog naina
proizvodnje) vrlo brzo eliminirati s trita.
Dakle, kada govorimo o ovom imbeniku organizacije, onda
prvenstveno mislimo na raspoloivu tehniku i nove tehnologije, kao i
znanstvene spoznaje koje su dostupne na tritu, ali ih konkretno poduzee
nema. im je neto dostupno na tritu kao naprednija tehnologija, koju
neka poduzea ve posjeduju, to se neminovno javlja kao imbenik
organizacije i za sva ostala poduzea iz iste djelatnosti odnosno' grane ili
grupacije. 0 broju poduzea s novim tehnologijama i dijelu trita koje oni
opskrbljuju proizvodima ovisit e kakve e biti promjene u poduzeu koje
nema novu tehniku i tehnologiju. Meutim, prije ili poslije, irenjem kruga
poduzea s novim tehnologijama i ovo e poduzee morati ili izvriti
promjene ili zavriti steajem. Koliko je razvoj znanosti i tehnologije vaan
imbenik organizacije najbolje znaju vlasnici velikih kompanija u svijetu, u
propulzivnim granama posebno, gdje su promjene tako brze i gdje se
tehnika i tehnologija mijenjaju svakih nekoliko godina, a koji ba zbog toga
najvei dio profita ponovno recikliraju u novu opremu. To je jedini nain
opstanka tih kompanija. I najmanje tehnoloko zaostajanje bilo bi
katastrofalno za ta poduzea. Otuda se postavlja vrlo ozbiljno pitanje, za
veinu naih poduzea koja se ele otvoriti prema Europi i svijetu, kako se
uope nositi s tim visokorazvijenim svijetom, ba zbog zaostajanja na ovom
podruju. Jedan je od naina na koji se to moe lake i bre premostiti
prodaja dijela poduzea stranim partnerima koji e, ako nau u tome svoj
ekonomski interes, biti zainteresirani da u to kraem roku premoste ovaj
tehnoloki jaz.
Dakle, radi ouvanja konkurentnosti na tritu poduzea su
stalno primorana pratiti promjene u znanosti, tehnici i tehnologiji, a to
onda zahtijeva od njih i promjene u organizaciji. Uvoenje novih
tehnologija u proizvodnju uvjetuje promjene u organizaciji proizvodnje.
Informatika tehnologija, odnosno kompjutori i sredstva koja
se danas koriste u podruju obrade informacija, a to zapravo znai u svim
dijelovima poduzea, izazvala su pravu revoluciju u organizaciji tih
poslova, koji se obavljaju primjenom nove tehnologije, u odnosu na
prijanju organizaciju uz pomo klasine tehnike i tehnologije.
Informatika oprema i personalni kompjutori povezani u mreu omoguili
su potpuno novu organizaciju nekih radnih mjesta koja ne moraju biti
nuno u krugu tvornice budui se mnogi poslovi na podruju obrade
informacija mogu raditi kod kue.
Govorei o razvoju znanosti, tehnike i tehnologije kao imbe-
niku organizacije, mislimo i na razvitak same organizacijske znanosti koja
novim metodama i postupcima moe upecati na promjene u dosadanjoj
koncepciji organizacije poduzea.
Upravo recentna literatura upuuje na brojne iskorake koje
ini organizacija kao znanost u pokuaju traenja odgovpra na. nove
izazove informacijske tehnologije i telekomunikacija koji su radikalno
promijenili tkivo poslovnih organizacija. T-oblik organizacije, virtualna
organizacija, mrena organizacija, timska ili ameba organizacija, heterarhije i
reinenjering poslovnih procesa predstavljaju samo neke od odgovora su-
vremene organizacijske znanosti.
Za poslovanje u novim uvjetima trae se i novi oblici
organizacije koji istiu potrebu umreavanja, ukidanja hijerarhije, veu
decentralizaciju, kao i smanjivanje veliine poduzea. Opstanak poduzea
u tim novim, izmijenjenim uvjetima mogu je samo stalnim ulaganjem u
promjenu procesnih mogunosti. Uvjeti u kojima danas tvrtke posluju
obiljeavaju revolucionarne promjene proizvoda i procesa. Teite se
pomie s masovne proizvodnje prema dinamikoj stabilnosti, pod ime se
podrazumijeva fleksibilna specijalizacija ili masovna prilagodba.
95

* +
Zavravajui prikaz i analizu utjecaja imbenika organizacije
na modeliranje organizacijske strukture poduzea, mi smo ih iz metodikih
razloga obradili pojedinano, meutim, oni u ivotu, u praksi
funkcioniranja poduzea, ne djeluju izolirano ve zajedniki stvarajui tako
sloenu matricu s velikim brojem meusobnih veza i odnosa koju je gotovo
nemogue percipirati, a jo tee akceptirati ina njoj donositi odluke i graditi
organizaciju. Naime, svaki imbenik, ne samo da djeluje na organizacijsku
strukturu poduzea, ve djeluje i na druge imbenike organizacije. I dok
bismo jo mogli pohvatati sve te meusobne veze meu imbenicima
organizacije, kao to to prikazujemo na slici 3.18, dotle je jako teko ili
gotovo nemogue ocijeniti teinu odnosno razliit intenzitet utjecaja
imbenika organizacije na organizaciju poduzea u svim tim meusobnim
odnosima. Oito je da se radi operativnosti djelovanja, kao i prepoznavanja
kljunih utjecajnih imbenika organizacije ba za neko odreeno,
konkretno poduzee, valja usmjeriti na istraivanje samo onih imbenika
koji su najrelevantniji za organizaciju tog poduzea. U tom e poduzeu,
npr., utjecaj pojedinih imbenika biti presudan za oblikovanje upravo te i
takve organizacijske strukture, dok e utjecaj nekog drugog imbenika ili
nekih drugih imbenika za to poduzee biti sekundaran. U nekom drugom
poduzeu bit e relevantni neki drugi imbenici. Kombinacija utjecaja
razliitih imbenika organizacije od jednog do drugog poduzea uvjetovat e
da e se dizajniranju organizacijske strukture svakog pojedinog poduzea
trebati pristupiti individualno, tj. bez mogunosti kopiranja iskustava iz
neke druge ili sline organizacije.
Ba se to i istie u modelu kontingencije (Contingency mo-
del),
9
tj. imbenici organizacije konkretnog poduzea isuvie su brojni i
sloeni da bi se sasvim analizirali. Zbog toga je neophodno te imbenike or-
ganizacije svesti na one od najveeg znaenja za oblikovanje organizacije
poduzea.
Oblikovanje organizacijske strukture konkretnog poduzea
mora biti usklaeno s onim imbenicima koji su najvaniji ba za to podu-
zee. 0 umijenosti, znanju i sposobnostima projektanta organizacije podu-
zea ovisit e nee li za svako konkretno poduzee prepoznati one
najvanije imbenike utjecaja na organizaciju ba tog poduzea.
ss
A. C. Boynton, B. Victor: op. cit pod 74, str. 56. -57.
30
Prema knjizi: op. cit. pod 8, str. 670.

Teorija kontingencije naziva ae jo i situacijski pristup.
91
Bit

Slika 3.18. Mogue veze I odnosi izmeu imbenika
organizacije
situacijskog pristupa polazi od toga da razliitim situacijama odgovaraju
razliite vrste organizacijskih struktura.
109
Dakle, ne postoji jedan najbolji
nain oblikovanja organizacije poduzea budui da organizacija svakog
pojedinog poduzea zavisi od konkretne situacije u kojoj se ono nalazi pa
otuda dolazi i naziv za situacijski pristup.

109
Vise o tome u radu: Robbins S. P.: Organization Theory, Prentice-IIall, Inc., 1987.
Neki od imbenika organizacije u veoj e mjeri upecati na
oblikovanje globalne organizacijske strukture poduzea, dok e pak drugi u
znatnoj mjeri odreivati unutarnju organizaciju pojedinih dijelova
poduzea. Tako e, npr., veliina poduzea utjecati, pored ostalog, i na
dubinu organizacije, stupanj decentralizacije i na nain organizacije radnih
mjesta, dok e, npr., okolina organizacije utjecati na poloaj pojedinih
organizacijskih jedinica u organizacijskoj strukturi poduzea.

Pitanja za raspravu:

v6^^^&jite'4K^
:ie
l
emen
^7tt
,
^
1
9ia kao cimbe^a-orgamza r/iCijeriGbjaemte-
nakojim^ppdrutjjmja^trzistekaocHnberaL orgsra^ipijejazaiva^romjene u;
organizaciji: poduzea? '

Visoka tehnologija i njezin
utjecaj na organizaciju
S obzirom da se tehnika i tehnologija kao imbenici organiza-
cije javljaju u dvostrukoj ulozi (i to kao unutarnji ali i kao vanjski imbenik
organizacije), a imajui u vidu i sve bri razvoj tehnike i tehnologije,
posebno u tzv. propulzivnim granama, neophodno je sveobuhvatnije
sagledavanje odnosa tehnologije i organizacije, posebno u tzv. visokim
tehnologijama.
Pod tehnologijom kao unutarnjim imbenikom organizacije, kako
istiu Mescon, Albert i Khedouri,
98
misli se na tip tehnologije koju
poduzee koristi, dok se pod tehnologijom kao vanjskim imbenikom mish na
dostupnu tehnologiju koju organizacija moe koristiti, ah je ne koristi.
Ista tehnika i tehnologija, za poduzee koje ih posjeduje,
predstavlja unutarnji imbenik organizacije, dok za ono poduzee koje ih ne
posjeduje predstavlja vanjski imbenik organizacije. im je na tritu dostupna
suvremenija tehnologija, koju neka poduzea ve posjeduju, ona se neminovno javlja
kao imbenik organizacije i za sva ostala poduzea iz te djelatnosti odnosno grane ih
grupacije. U zavisnosti od broja poduzea s novim tehnologijama i dijela trita koje

oni opskrbljuju s proizvodima ovisit e kakve e biti promjene u poduzeima koja
nemaju novu tehniku i tehnologiju.
Za razliku od ranijih desetljea (tonije zadnjih gotovo pola stoljea), u
kojima je usporedo s rastom i razvojem poduzea dolazilo i do di- verzifikacije njihove
proizvodnje kao i divizionahzacije njihove organizacijske strukture, u zadnje vrijeme,
tj. zadnjih desetak godina, ba u firmama visokih tehnologija ponovno dolazi do
kontrakcije proizvodnog programa i tzv. visokog fokusiranja firme na relativno uzak
asortiman proizvoda, to neminovno za posljedicu ima i promjene u organizacijskoj
strukturi poduzea. Otuda i potreba da se ovakvom odnosu tehnologije i organizacije
posveti i dodatna panja.
Ta tzv. orijentacija na srni program (Core business) posljedica je
nemogunosti kompanija da jednako uspjeno razvijaju sve svoje programe. Stoga se
one opredjeljuju za eksternalizaciju nekih svojih aktivnosti (outsourcing) kako bi se
maksimalno mogle posvetiti svome glavnom poslu. Upravo je ekstemahzacija nekih
aktivnosti i fokusiranje na glavni posao temeljna karakteristika firmi visokih
tehnologija danas.
Firme visokih tehnologija njezinu propulzivnost i osjetljivost na
tehnoloke inovacije danas tu industriju karakteriziraju tri kljuna trenda:
110

integracija, multifunkcionalnost i multitehnologija.
S obzirom na sve vee trokove istraivanja i razvoja, kao i visoki
stupanj rizika koji je prisutan kod tih ulaganja, glede mogunosti komercijalne
eksploatacije novih tehnolokih spoznaja, sve je prisutnija praksa kooperacije meu
najpoznatijim svjetskim kompanijama kao i zajedniko ulaganje u istraivanje i
razvoj. Tako su, npr., trokovi razvoja nove generacije telefonskih sklopova
procijenjeni na cca 1 mlrd $ doveli do zajednikog ulaganja Philipsa i ITT-a.
11)1

Pod Tnn1tifimkrinnalnnSp.il novih tehnologija podrazumijevamo njihovu
viestruku namjerni, dok pojam multitehnologija oznaava da se nijedan proizvod
elektronike industrije ne bazira samo na jednoj tehnologiji. Stoga s pravom istie W.
ekker
111
da ekrani s tekuim kristalima, kom- pakt-disk ih digitalni optiki
magnetofon ne bi nikada mogli biti napravljeni bez svjesnog slijeda krivulje znanja
temeljene na multitehnolokom iskustvu.
Kompanije odnosno poduzea visokih tehnologija, mada i sama
proizvode okolinu, vrlo su osjetljiva na promjene okoline. Nove tehnologije, kako
istie Bobby R. Inm an,
112
ubrzavaju brzinu promjena. Izrazite anse za stvaranje
novih proizvodnih mogunosti u iduem razdoblju dobit e oblasti telekomunikacija,

110
W. ekker: Managing a Global Electronics Company in Tomorrow's World, Long Runfie Planning,
VoL IS, No. 2, apriL,19S6.
111
W. Dekker op. cit pod 100, sb-32
112
B. R. Inman, a u knjizi: D. F. Burton Jr., V. Gotbaum,F. G. Rohatyn:Vision for tke
1990s, US
Strategy and Global Economy; Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts,
1989., str. 45.
mikroelektronike, zrakoplovstva, novih materijala, energije i biotehnologije.
Ono to je najvanije postii, kada je rije o novim tehnologijama, jest
vrijeme pretvaranja novih tehnologija odnosno njihova pri- mjena na proizvode. Obino je
potrebno, kako navodi lan M. Ross,
l(M
nekih 15 do 20 godina da bi glavna tehnologija
odnosno tehnoloka inovacija prela put od laboratorija do proizvoda koji ima prou na
tritu. Zato je potrebno imati kritinu masu sposobnih strunjaka zbog ega se,
opravdano, postavlja pitanje kakve su uope mogunosti manjih zemalja odnosno
poduzea u tim zemljama za razvoj visokih tehnologija.
Takvo se pitanje, posebno danas, namee i nama kada se nalazimo pred
zadatkom prestrukturiranja privrede i odabira smjera razvoja.
Imamo li na umu da svjetski poznate europske kompanije ba u toj oblasti, kao npr.
Philips ili Olivetti pa i druge, s vremena na vrijeme proivljavaju ozbiljne
tehnoloke probleme u sve otrijoj trinoj utakmici, ne samo s japanskim nego i
amerikim kompanijama. Poznato je da i amerike kompanije vis a vis japanskih, u
vezi s potrebnim vremenom koje protjee od laboratorijskih istraivanja do
komercijalne eksploatacije, gube u konkurenciji s japanskim tvrtkama.
Vrijeme koje dolazi, tj. nastupajue XXI. stoljee donijet e u tom
pogledu jo otriju konkurenciju na meunarodnom tritu. Uspjeli e poduzea ovisiti
o mnogobrojnim imbenicima meu kojima su najvaniji:
113
informacijska tehnologija i
tehnoloko vodstvo.
Premda su teinelji moderne informacijske tehnologije postavljeni pred
vie od tri desetljea, sudei prema njezinom eksponencijalnom rastu i razvoju, izgleda
da njezini glavni uinci tek predstoje.
Napredak u oblasti informacijske tehnologije ovisi o tri kljune
tehnologije:
114
o mikroelektronici, o fotonici (photonics) i softwareu. Sto se tie
mikroelektronike i fotonike, valja rei da se radi o njihovom eksponencijalnom rastu
bez premca u povijesti tehnologije. Trea od tih tehnologija je software, koji na
odreeni nain predstavlja usko grlo, pa onaj tko rijei problem softwarea moe
raunati s ozbiljnom prednou pred konkurencijom. Da je uoena vanost softwarea
za razvoj informacijske tehnologije uope, najbolje se vidi po tome to danas novcem
izraeno trite softwarea raste dvadeset i pet puta bre od trita hardwarea
115
.
Pod tehnolokim vodstvom podrazumijevamo odreenu prednost
pojedinih zemalja odnosno kompanija pred drugima kada je rije o razvoju i
komercijalnoj primjeni novih tehnologija. Nerijetko se dogaa ba amerikim
kompanijama da imaju tehnoloku prednost pred, npr., japanskim kompanijama, ali
zaostaju u komercijalnoj eksploataciji tog tehnolokog vodstva, tj. u pretvaranju novih
tehnologija u proizvode. Tehnoloko vodstvo, kako istie lan M. Ross,
116
ovisi o snanoj
tehnolokoj infrastrukturi, posebno u obliku jakih obrazovnih i akademskih institucija.
Proizvodnja je klju uvoenja nove tehnologije, a prihodi od nove proizvodnje izvor su

113
I. M. Ross u knjizi op. cit. pod 103, str. BI.
114
I. M. Ross u knjizi' op. rit pod 103, sir. 62.
115
W. Dekker: op. cit pod 100., str. 33.
116
I. M. Ross u knjizi- op. cit. pod 103, str. 62.
financiranja istraivanja i razvoja za tehnoloko vodstvo.
Tehnoloke promjene, posebno one u domeni visokih tehnologija, a
informacijske tehnologije posebno, izazivaju dalekosene promjene u organizaciji.
Informacijska tehnologija gotovo je iz temelja promijenila strukturu nekih djelatnosti
kao to su npr.: banke, osiguravajui zavodi kao i ostale uslune djelatnosti. Nita
manje promjene nisu ni u industriji kao i ostalim privrednim i neprivrednim
djelatnostima. Danas se gotovo masovno u mnogim industrijama primjenjuje
projektiranje pomou raunala (CAD), proizvodnja pomou raunala (CAM) kao i
projektiranje i proizvodnja pomou raunala (CAD/CAM), a razvijaju se i tzv.
fleksibilni proizvodni sustavi (FMS).
Za razliku od megatehnologija industrijskog razdoblja, kako ih naziva A.
Gorz,
JW
koje su spreavale decentralizirani razvoj, nove tehnologije ne samo da
omoguavaju, ve trae decentralizaciju. Decentralizacija postaje imperativ vremena.
Danas se, kako istie M. I. Zeldman,
117
rijetko koji posao moe obaviti
bez kompjutora i kompjutorske obrade podataka. Moe se takoer pretpostaviti da se u
budunosti niti jedna tvornica nee moi odrati u meunarodnoj konkurenciji bez
robotike i kompjutorizacije. Istina, ovjek je uvijek ivio s tehnikom; meutim, nikada
prije kao danas nije bio tako egzistencijalno vezan za nju.
Specifinosti organizacije i upravljanja 2^2
P
oc
*
uze
^'
rna
visokih tehnologija
Tvrtke visoke tehnologije (high technology firms) po mnogo emu se
razlikuju od ostalih tvrtki u nacionalnoj privredi bilo koje zemlje. Specifian poloaj tih
kompanija namee im i specifian nain organizacije i upravljanja. U pravilu su tvrtke
visoke tehnologije vodee tvrtke, koje tu svoju ulogu mogu iskoristiti, ah su isto tako
neizvjesnost i rizik za budue poslovanje u njima daleko vei nego u drugim
poduzeima.
Tako je, npr., od 43 kompanije koje su Peters i Wanterman Jr. oznaili
kao odline u knjizi U potrazi za odlinima (izdanoj 1982. god., primjedba P. S.) gotovo
pola tvrtki bilo klasificirano kao tvrtke visoke tehnologije ih kao one koje sadre
bitne elemente visoke tehnologije. Isto tako, od 5 amerikih kompanija, koje je William
Ouchi opisao kao najbolje pripremljene za susret s japanskim izazovom, tri od njih
(IBM, Hewlett -Packard i Kodak) bile su kompanije visoke tehnologije.
118

Meutim, isto tato kao to su tvrtke visoke tehnologije, u pravila, meu
najuspjenijim kompanijama, mogue je da i izgube taj primat, posebno ako su spore u
iznoenju novih tehnologija na trite u obliku komercijalnih proizvoda. To gorko

117
M. I. Zeldman: The myth and reality of robots, Sam Advenced Management Journal, Autumn
str. 31./33.
118
M. A. Maidique, R. H. Hayes, a u knjiii: M. L. Tushman i W. L- Moore: op. ciL pod 6, sir. 6S0.
iskustvo, pored inih, osjetila je i poznata kompanija Xerox,
119
koja je vie godina
dominirala na tritu fotokopirnih aparata. Meutim, sredinom sedamdesetih godina,
zbog relativno dugog ciklusa razvoja novih proizvoda (od 4 do 7 godina), Xerox je
izgubio primat na tritu fotokopirnih aparata. Godine 1976. Canon je poeo lansi-
rati fotokopirne aparate namijenjene tritu kupaca srednje platenih mogunosti,
gotovo jedan za drugim. Izmeu 1976. i 1982. godine Canon je lansirao na trite
vie od 90 modela. Prednost Canona u odnosu na Xerox ogleda se upravo u brzini
komercijalizacije nove tehnologije.
Ovi primjeri mogu posluiti kao ilustracija vrlo osjetljivog poloaja u
kojem se nalaze tvrtke visoke tehnologije, koje samo jedan pogrean korak moe
eliminirati s trita. Stoga je i razumljivo da su visoko- tehnoloke tvrtke izgradile
neke specifine mehanizme organizacije i upravljanja koji im omoguavaju
zadravanje visokog poloaja u drutvu elitnih.
Jedna od dilema s kojom se suoavaju tvrtke visoke tehnologije pitanje je
kako razrijeiti dvojnu situaciju, bolje rei konflikt, izmeu stabilnosti i fleksibilnosti
odnosno izmeu kontinuiteta i brzih promjena. Naalost, valja napomenuti da ne
postoje nikakvi univerzalni recepti za otklanjanje te dileme. Svaka kompanija
posebno, zavisno od vlastitih specifinosti i utjecajnih imbenika organizacije, mora
ocijeniti kada i kako valja postupiti. Potrebno je pronai pravu mjeru izmeu
stabilnosti i fleksibilnosti.
To znai da, kako tvre M. A. Maidique i R. H. Hayes,
120
nijedna
kompanija nema monopol na odlino upravljanje. To su potvrdila mnogobrojna
istraivanja u SAD-u. ak i najbolje kompanije ine velike pogreke. Zbog toga eu
svakoj kompaniji potrebni voe i vizionari, a rukovoenje postaje posebno vano,
osobito zbog brzih promjena u okruenju i neizvjesne budunosti.
Jedna je od vanijih karakteristika tvrtki visoke tehnologije da su one
visoko fokusirane.
121
Pod tim se podrazumijeva koncentracija prodaje na jednu
proizvodnu liniju odnosno na usko povezani set proizvodnih linija. Tako, npr., vie od
80% prihoda od prodaje koje ostvaruju Kodak i Xerox, dolazi od prodaje
fotografskih aparata (u sluaju Kodaka), odnosno fotokopirnih aparata, kada je rije o
Xeroxu.
Veoma je est sluaj kod tvrtki visoke tehnologije da se zbog rasta i
razvoja orijentiraju na umjerenu i usmjerenu iverzifikaciju, tj. na nove proizvode
koji su usko povezani s njezinim primarnim proizvodima.
Na toj osnovi npr. Hewlett-Packard i IBM imaju po dvije usko
povezane obitelji proizvoda. U prvom je sluaju rije o elektronskim instrumentima i
obradi podataka, dok je u drugom sluaju rije o obradi podataka i uredskoj opremi.
122

Visoko fokusiranje, kao i blaga i usmjerena diverzikacija kod tvrtki
visoke tehnologije, samo su prividno kontradiktorne tendencijama koje su

119
T. Michael Nevens, G. L. Sumnie, B. UttaL Commercializing Technology: What the Best Companies
Do, Harvard Business Review, May-June 1990., str. 155.-151.
120
M. A. Maidique, R. H. Hayes, a it knjizi: M. L. Tushman, IV. L. Moore: op. ciL pod 6, str. 690.
121
M. A. Maidique, R. H. Hayes, a u knjizi: M. L. Tushman, IV. L. Moore: op. cit pod 6, str. 691.
122
T. M. Neuens, G. L. Summe, B. UttaU op. cit. pod 98, str. 155.
karakterizirale rast i razvoj velikih, kompanija u posljednjih pola stoljea. Naime, ve
u dvadesetim godinama ovog stoljea velike korporacije (posebno amerike, a europske
osobito poslije II. svjetskog rata) pristupile su diverzifikaciji proizvodnje kao i
divizionalizaciji organizacijske strukture. Taj se trend kao globalni trend nastavlja i
danas. To, meutim, ne kolidira s tendencijom visokog fokusiranja kod tvrtki visoke
tehnologije. Naime, visoko fokusiranje, kada je rije o proizvodnji i proizvodnom
asortimanu, ba je kod tvrtki visoke tehnologije logino i nuno s obzirom na brzo
zastarijevanje i potrebu zamjene jedne tehnologije drugom odnosno jednog proizvoda
drugim. Kod tvrtki visoke tehnologije vrijeme zastarijevanja proizvoda sve je krae pa
bi se moglo rei da su tvrtke visoke tehnologije, na odreen nain, i same sebi
konkurenti, ti- njihovi noviji proizvodi u sve kraim vremenskim razmacima
zamjenjuju njihove stare proizvode. Dobar primjer za ilustraciju toga je industrija
pisaih strojeva.
Prva modema generacija pisaih strojeva bila je mehanika i dominirala
je tritem oko 25 godina da bi idue generacije pisaih strojeva imale sve krai ivot,
1j- 15, 7 i 5 godina. To znai da je trebalo 25 godina da prodaja mehanikih pisaih
strojeva padne ispod prodaje onih elektro-meha- nikih; 15 godina da elektro-
mehaniki modeli ustupe mjesto u potpunosti elektrinim modelima; 7 godina da
prodaja elektrinih modela bude presti- gnuta prodajom mikroprocesorski
kontroliranim pisaim strojevima i 5 godina da prodaja prve generacije
mikroprocesorskih modela bude nadmaena prodajom strojeva druge generacije.
116

Kod diverzificirane bi proizvodnje to bilo nemogue postii, jer
jednostavno ne bi bilo mogue imati kritinu masu istraivaa, strunjaka i talenata
na jednom tako irokom tehnolokom podruju. Zbog toga se kod tvrtki visoke
tehnologije istraivanje i razvoj (R & D) moraju koncentrirati na jedno, a najvie na
dva podruja. Neke prije uspjene tvrtke, kako navode M. A. Maidique i R. H.
Hayes,
J17
kao to je sluaj s ITT-jem i RCA npr., skupo su platile diverzifikaciju.
Stoga ne treba nimalo uditi tehnoloko zaostajanje mnogih naih poduzea zadnjih
godina i to prvenstveno zbog pretjerane diverzifikacije u proizvodnji i nedovoljnog
broja istraivaa za svaku od tih diferentnih tehnologija. Zbog toga, ne samo da
proizvodi tih naih poduzea, u pravilu, nisu konkurentni s proizvodima drugih pro-
izvoaa u svijetu nego, to je jo tee, upravo te, za naie prilike, visoko- tehnoloke
tvrtke nalaze se u najozbiljnijim razvojnim tekoama, a mnogima od njih prijete
steaj i likvidacija.
Visokotehnoloke tvrtke naputaju klasinu birokratsku organizaciju
budui a im vie odgovaraju adoptivne odnosno organske strukture temeljene na
komunikacijama izmeu svih razina u organizaciji. Komunikacije, mreni nain
organizacije (uz naputanje funkcijske specijalizacije) te razvijanje divizijskih
organizacijskih tvrtki ova poduzea ini sposobnima za davanje brzih odgovora na
zahtjeve iz okoline. Diverzifikacija organizacijske strukture omoguava razvoj internog
poduzetnitva, taco. intrapoduzetnitua i poduzetnike kulture.
Strategija tvrtki visoke tehnologije mora biti u mogunosti otkloniti
mnotvo nesigurnosti koje proizlaze iz okoline koja je podvrgnuta vrtoglavim
promjenama. Okolina visokotehnolokih tvrtki, kako istiu H. Bahrami i S. Evans,
123

podvrgnuta je vrtoglavoj brzini promjena zahvaljujui tehnolokoj nesigurnosti (koja
utjee i na oblikovanje proizvoda, na proizvodne tokove), trinoj nesigurnosti,
konkurentnoj nesigurnosti i nesigurnosti trinog podruja. Odgovor od strane
visokotehnolokih tvrtki na tu nesigurnost u takvoj je poslovnoj strategiji koja
podrazumijeva ofenzivno kretanje, fleksibilnosti sposobnost za kontinuirano uenje.
Stoga ni ne treba uditi da su tvrtke visoke tehnologije glavni izvori novih proizvoda i
tehnolokih proboja.
U strategiji tvrtki visoke tehnologije brzoj komercijalizaciji tehnologije
pripada vano mjesto. Sve prednosti koje tvrtke visoke tehnologije imaju pred svojim
konkurentima istopit e se vrlo brzo ukoliko brza komercijalizacija tehnologije
izostane.
Vodee kompanije u SAD-u, Japanu i Europi, kako navode T. N. Nevens,
G. L. Summe i B. Uttal:
124

a) komercijaliziraju 2-3 puta vie proizvoda i procesa nego to to ine
njihovi konkurenti priblino iste veliine;
b) primjenjuju 2-3 puta vie tehnologija u svojim proizvodima;
c) svoje proizvode iznose na trite za upola manje vremena i
d) konkuriraju s 2 puta vie proizvoda i na 2 puta vie geografskih
trita od svojih konkurenata.
S obzirom da je ivotni ciklus proizvoda firmi visoke tehnologije sve
krai, to je brzo izlaenje na trite s novim proizvodima presudno da te tvrtke
sauvaju primat u odreenoj proizvodnji. Upravo to vrijeme prodaje novih proizvoda, s
kojima se tvrtka pojavljuje na tritu prije svojih konkurenata, ono je razdoblje koje
donosi najvei profit. Tvrtke koje to ne iskoriste nemaju ansu da budu vodee tvrtke
visoke tehnologije. Samo one koje su prve mogu ulagati najvie u istraivanje i razvoj
(s obzirom na visoke trokove istraivanja i razvoja) kako bi ponovno bile prve i tako
sve do onog trenutka dok se meu konkurentima ne pojave bolji i bri.
Zbog toga u poduzeima visoke tehnologije, kako navodi B. R. Inman,
125

u cijenu proizvoda, pored ostalog, valja ugraditi i cijenu promjena (Cost of Change).
Nove tehnologije ubrzavaju promjene i ta je akceleracija sve bra i odvija se u sve
kraim vremenskim razmacima.
Tehnoloke inovacije i tehnoloke promjene
Tvrtke visoke tehnologije moraju biti inovativne i spremne na stalne

123
H. Bahrami, S. Evans: Strategy Making in High-Technology Firms: The Empiricist Mode, California
Management Review, Berkley, VoL 31, No. 2, Winter 1989, sir. 107.-108.
124
T. M. Nevens, G. L. Summe, B. Uttal: op. cit pod 112, sir. 154.
125
B. R. Inmon, a u knjizi D. F. BurtonJr., V. Gotbaum, F. G. Rokafytu op. cit. pod 103, str. 45.
tehnoloke promjene, jer samo stalnim tehnolokim promjenama mogu zadrati
inovativnost i atribut visokotehnoloih tvrtki. Na vanost inovacija za poduzee
ukazivao je prije neto manje od pedeset godina i J. Schumpeter da bi danas, u
suvremenim uvjetima poslovanja, vanost inovacija za budunost poduzea bila
neosporna.
Cilj je inovacija stjecanje i to dulje zadravanje konkurentskih
prednosti pred ostalima kojima inovativnost nije jaa strana. Kao dobar primjer
inovativnog ponaanja u globalnoj konkurenciji mogh bismo navesti firmu Benetton
koja je inovirala cijeli svoj poslovni sustav tako da osigura maksimalnu fleksibilnost u
proizvodnji i brzi ulazak na trite. Tako je Benetton postao primjer svjetskog
konkurenta nazvanog matovita kompanija. Matovite kompanije smatraju se one
kompanije koje vjetim kombiniranjem proizvodnog i marketinkog managements
vode svoje potroae idui ispred njihovih potreba.
126

Proces inovacija definira se kao
127
razvoj i primjena novih ideja od ljudi
koji ih tijekom vremena ire u odreenom institucionalnom okviru. Inovacija je nova
ideja koja moe biti i prilagoena stara ideja. Tako dugo dok je ideja u rukama onih
koji je razvijaju, to je inovacija. Kada se tom idejom poenu baviti drugi, to postaje
imitacija neeg to ve postoji.
Inoviranje je, kako istie W. J. VrakkLng,
m
svako obnavljanje
dizajnirano i realizirano tako da ojaa poziciju poduzea odnosno kompanije nasuprot
konkurenciji, a to omoguava dugoroni i konkurentni probitak koji e se moi
odrati. Autor definira inovativnu organizaciju kao onu koja poboljava ili inovira vie od
50% svojih proizvoda u pola prosjenog ivotnog ciklusa, dok pritom ostaje
profitabilna.
Inovacija, kao to navodi Andrew H. Van de Ven,
128
ne predstavlja samo
prilagoavanje postojeih i institucionalnih oblika, ve takoer i transformaciju
strukture. Strateki je problem stvaranje takve infrastrukture koja e stimulirati
razvoj inovacija. Autor misli na nunost promjene organizacijske strukture poduzea
koja mora biti prilagoena inovacijskom procesu, tj. ukazuje na nunost izgradnje i
uspostavljanja inovativne organizacije.
Inovativna organizacija temelji se na poznatom McKmseye- vom 7-S
modelu
129
i predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa, motivacija i
ljudi, koja je oblikovana s ciljem da njome realiziramo neto novo.
126
Postojanje
inovativne organizacije ne eliminira potrebu postojanja organizacijske strukture za
operativne poslove.
Inovativna organizacija stalno se mijenja. Ona podrazumijeva sposoban
management, tj. takvo rukovodstvo (u prvom redu poduzetnike) koje je spremno
preuzeti rizik uputajui se u neki poslovni pothvat. Samo oni poduzetnici koji su

126
P. Dussauge, S. Hart, B. Eamanantsua: Strategie Technology Management, John Willey and Sons,
Chichester, etc. 1992, str. 46.-49.
127
A H. Van de Ven, a u knjizi: M. L. Tushman i W. L. Moore op. rit pod 6, str. 104.-105.
12,<
A If. Van de Ven, a u knjizi: M. L. Tushman i W. L. Moore; op. rit pod 6, sir. 105.
120
. Ivanku; Neka inostrana- iskustva u organizovanju privrednih subjekata, a u Zborniku Drugog
jugoslavenskog savjetovanja lOrganizovanje i funkdonisanje poduzea kao osnovnog subjekta trinog
poslomnjat, Opatija, prosinac, 988-, str. 139.
spremni za inovacije od najvee su vanosti za organizaciju, jer jedino na taj nain
njihove kompanije mogu biti uspjenije od konkurencije. S tim u vezi Ed Roberts
istie
130
da je poduzetnik (i u velikim tvrtkama kao i u poduzeima koja tek nastaju)
centralna figura u uspjenoj tehnolokoj inovaciji.
Na stalan proces inoviranja organizacije poduzea peraju ne samo
tehnoloki, ve prvenstveno ekonomski razlozi. Poduzee koje ne provodi tehnoloke
inovacije ne stagnira samo tehnoloki, ve e se veoma brzo nai pred ekonomskim
tekoama. Poduzea koja zanemaruju tehnoloko inoviranje, tzv. okotala
poduzea,
1
uglavnom odgovaraju na tehnoloke inovacije perfekcioniranjem svoje
postojee tehnologije, to se ne moe smatrati adekvatnim odgovorom. To, npr.,
najbolje potvruje povijest industrije naliv-pera, parnih lokomotiva i ileta za brijanje
te njihovi odgovori na pojavu kemijskih olovaka, dizel lokomotiva i elektrinih brijaih
aparata.
Inovacijski se proces moe provoditi na dva naina:
120
klasinim i
modernim pristupom. Prema klasinom pristupu inovacija je individualan proces,
neobuzdan i nekontroliran, vie ih manje sluajan, tj. inovacija je, jednom rijeju,
nepredvidiv proces. Prema modemom pristupu inovacija je multidisciplinaran i skupni
proces, ona je voena i kontrolirana, predstavlja vie od pukog prilagoavanja
postojeih proizvoda, a isto je tako ona proces sa skokovima i startovima, ukratko,
predvidiv proces.
131

Poduzee koje eli biti konkurentno, dakle, znai i inovativno, mora
koristiti moderan pristup inovativnom procesu s obzirom na to da je on primjereniji
novim organizacijskim strukturama kao to su projektna, matrina i inovativna
organizacija poduzea.
Inovacijski proces nije nikako privilegija samo velikih poduzea; on
jednako mora biti prisutan u velikim i u malim firmama. Istina, pojam velike ih male
organizacije relativan je pojam s obzirom na razliite parametre kojima se odreuje
veliina poduzea. Ipak, najee se kao kriterij veliine poduzea uzima broj
zaposlenih radnika. S tog aspekta o malim organizacijama govorimo kao o onima koje
zapoljavaju do 500 radnika, dok su sve ostale preko toga vee odnosno velike
organizacije. Naravno, ni ovu brojanu granicu ne valja shvaati suvie kruto, jer broj
radnika treba kombinirati s primijenjenom tehnologijom.
Prema nekim istraivanjima,
132
polovina od ukupnog broja inovacija
proizvedena je u tvrtkama koje zapoljavaju manje od 500 radnika. Velike i male
tvrtke u 35 najinovativnijih industrija u SAD-u proizvele su 1982. god. 2.617 inovacija.
Iako je broj inovacija u malim poduzeima (prema ovom izvjeu) 6,6 puta vei po
jednom zaposlenom nego u velikim poduzeima, ipak su u nekim industrijama
inovativnija velika poduzea, dok su u nekim drugim industrijama inovativnija manja
poduzea. Ako je poznato da postoji vrsta veza izmeu inovacija i ulaganja u
istraivanje i razvoj, onda je razumljivo da je u nekim industrijama potrebno osigurati

130
E. Roberts prema knjizi: M. L. Tushman, W. L. Moore: op. rit pod 6, str. 565.
131
W. J. Vrakking: op. cit pod 123, str. 97.
Z. J. Asc, D. B. Andretsch: Innovation in Large and Smalt Firms: An Empirical Analysis, The
kritinu masu i sredstava i istraivaa da bi se mogle oekivati inovacije u toj
industriji.
Jedan od najeih problema s kojim se suoavaju inovativne
organizacije odnosno tvrtke visoke tehnologije, pitanje je kada provoditi odnosno
tempirati tehnoloke promjene. Zaostajanje odnosno kanjenje u tom pogledu moe
imati poraavajue rezultate za do tada vodee tvrtke. Poduzea moraju biti spremna
na tehnoloke promjene, tj. moraju izbjegavati, kako to naziva Richard N. Foster,
133

tehnoloke diskontinuitete. Kada su, kako navodi isti autor, sredinom pedesetih godina
tranzistori zamijenili elektronske cijevi, deset najveih proizvoaa dijelova za
elektronske cijevi zatekli su se nespremni, tj. nali su se u tehnolokom
diskontinuitetu.
Hoe li se odreeno poduzee nai ili ne u tehnolokom dis-
kontinuitetu, ovisi o njegovom managementu, istraivanju i razvoju, fleksibilnosti
organizacije i njezinoj sposobnosti za inovacije, ali isto tako i o raskoraku izmeu
dostignutog stupnja tehnologije i tehnolokih limita za odreenu tehnologiju. Ako je
taj raskorak vei, i vjerojatnost upadanja u tehnoloki diskontinuitet je vea, kao to
vrijedi i obrnuto, mada to ne mora biti i pravilo. Meutim, problem je u tome to nije
uvijek lako i jednostavno, a ponekad niti mogue, prepoznati tehnoloke limite za
pojedinu tehnologiju. Sustavno ulaganje u istraivanje i razvoj to olakava, iako u
potpunosti ne omoguava. To stvara pretpostavke da se ti limiti uoe, odnosno da se
upadanje u tehnoloki diskontinuitet izbjegne. Jer, samo one kompanije, kako navodi
Richar N. Foster,
13
- koje su preduhitrile odnosno anticipirale tehnoloke promjene,
stalno investirajui u nove alternative i odgovarajui na nove izazove, samo su one
bogato nagraene.
Informacijska tehnologija ... i njezin
utjecaj na organizaciju
ivimo u vrijeme informatike, kompjutora i telekomunikacija kada
informacija i znanje postaju glavni resurs koji kompanijama daje prednost pred
konkurencijom. Informacijska tehnologija postaje sve vanija za poslovanje u
modernom svijetu. Istu onu ulogu, kako istie Sanda Dawson
131
, koju je imala
procesna tehnologija u pedesetim i ezdesetim godinama ovog stoljea, danas ima
mikroelektronika tehnologija. Ova tehnologija moe procesuirati ogromnu koliinu
podataka i to velikom brzinom, a utjee
i na smanjivanje trokova, poveanje efikasnosti i kvalitete proizvoda te olakava
kontrolu managements.
Informacijska tehnologija, u svom razvoju kroz zadnja tri desetljea,
prola je kroz tri faze:
13
a) prvu fazu karakterizira doba obrade informacija u kojoj je
fokus bio na automatizaciji rune obrade podataka (1960.-1980.); b) drugu fazu

American Economic Review, VoL 78, No. 4, September, 1988., str. 678.-682.
karakterizira:' doba mikrokompjutora (1980.-1995.) u kojoj je fokus usredotoen na mo
profesionalaca-inenjera, financijskih analitiara i managera koji koriste kompjutore
za pristup, analizu i prikaz podataka i c) treu fazu karakterizira doba umreavanja koje
poinje 1990. godine, a nastaje kao posljedica spoja informatike i telekomunikacija koji
je omoguio stvaranje novih oblika organizacije. Upravo ovo zadnje razdoblje, koje je
obiljeeno integracijom tih dviju tehnologija, omoguilo je revolucionarne iskorake u
poslovanju kompanija.
Uloga informacijske tehnologije u dananjem poslovnom svijetu toliko je
velika da je ona, kako navode R. L. Nolan i D. C. Croson,
lS6
izazvala, poslovnu
transformaciju industrijske u informacijsku ekonomiju. I dok razdoblje industrijske
ekonomije zavrava sedamdesetih godina ovog stoljea, novo razdoblje kreativne
destrukcije odnosno ekonomije tranzicije traje do 1995. godine da bi nakon toga
nastupilo razdoblje informacijske ekonomije, koje ve obiljeava naie dananje vrijeme, a
obiljeit e i poetak nadolazeeg XXI. stoljea.
Informacijska tehnologija u spoju s telekomunikacijama promijenila je i
promijenit e nain ivota u cijelom svijetu. Svijet vie nego ikada ranije doista postaje
globalno selo. To postavlja kompanije pred nove izazove svjetske konkurencije u
mnogim podrujima poslovanja koja su do sada bila, koliko toliko, zatiena.
Informacijska tehnologija ak brie i vremenske zone izmeu pojedinih dijelova
svijeta.
Nema podruja ljudske djelatnosti na koje ova nadolazea informacijska
tehnologija ne djeluje, bilo da je rije o proizvodnji, trgovini, znanosti, obrazovanju,
umjetnosti, zabavi i slino. Mnoge se kompanije nalaze pred izazovom - prilagoditi se i
uklopiti u tokove informacijske tehnologije ih propasti.
Informacijska tehnologija izaziva velike promjene u organizaciji, kako
unutar same organizacije, tako isto i u odnosima organizacije s okolinom. Povezivanje i
meusobno umreavanje kompanija - kupaca, doba-
135
L. R, Notan, D.C.Croson: Creative Destruction, A Six Stage Process for Transforming the
Organization, Harvard School Press, Boston, 1995., str. 6.
I3i
L- R. Nolan, D. C. Croson: op. at, pod 135, str. 21./22,
vljaa i konkurenata na odreeni nain rui granice organizacije pa i hije-
rarhijske odnose u organizaciji budui su mree nehijerarhijske.
Jo su 1958. godine Leavitt i Whisler
134
predvidjeli velike . promjene
koje e se dogoditi u organizacijama pod utjecajem informacijske tehnologije.
Najvanije promjene koje se ve dogaaju u organizacijama (pod
utjecajem informacijske tehnologije) bile bi sljedee:'
38
tradicionalne organizacijske
strukture zamjenjuju se novim strukturama - netradicionalnim organizacijama,
kao to su mree i virtualna organizacija; naputa se klasina organizacijska
podjela po funkcijama s naglaenom hijerarhijom ma- nagementa u zamjenu s
nehijerarhijskom timskom i krosfunkcijskom organizacijom; smanjuje se broj
razina managementa kao j broj managera srednje razine; stvaraju se nove

134
H. L. Lucas: The T-Form Organization, Josser-Bass Publishers, San Francisco, 1996., sir. 3.
mogunosti u nainu dizajniranja poslova; informacije koje teku slobodno
elektronskim putem zamjenjuju papirologiju; organizacije postaju sve plie, a
proces odluivanja u njima se decentralizira; sve vee znaenje dobiva raspon
komunikacija umjesto ranijeg raspona kontrole; dolazi do vee mobilnosti radne
snage; mogue je zajedniki raditi bez fizike interakcije i blizine smjetaja radnika
(telerad), kao to je mogue odravanje tfelekonferencija odnosno elektronikih
sastanaka.
Informacijska tehnologija omoguava uspostavu globalnog
elektronikog trita na kojemu e kupci moi pretraivati najpovoljnije ponude za
kupnju robe. Poevi od narudbe, preko isporuke, fakturiranja i plaanja rauna -
sve se to moe obavljati elektronikim putem. Na taj se nain stvara i mrea odnosa
kupaca, dobavljaa i svih ostalih zainteresiranih partnera koji mogu formirati i
strateke saveze. U tom novom konceptu organizacije posebnu ulogu imaju
virtualne komponente organizacije, kao to eu kupci, dobavljai, zalihe i slino. Sve
to otvara nove mogunosti za redizajniranje organizacije kao i za nov nain
oblikovanja poslova, a preko njih i organizacijskih jedinica te organizacije poduzea
u cjelini.





4
.
OBLIKOVANJE
ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE
Pojam i definiranje
organizacijske strukture
4.1.
Rije struktura
1
(lat. structura od
struere - slagati, sklapati, zidati) ima vise razliitih
znaenja. Pod rijeju struktura podrazumijeva se,
npr., graa, sastav, sklop, raspored, nain gradnje, tvorevina, organizam. Iz
tih razliitih znaenja koja rije struktura ima moe se zakljuiti o vanosti
strukture uope, a isto tako i za poduzee posebno.
Struktura, kako navodi M. Babi,
135
predstavlja sastavni dio
svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvaniji dio svake
organizacije. Na vanost strukture asociraju rijei kao to su slagati,
sklopiti, zidati, graa, sastav, sklop itd. Otuda je i razumljiva tako
iroka uporaba pojma struktura u svakodnevnom ivotu i na svim
podrujima. Tako se, npr., govori o strukturi linosti, strukturi ljudskog ih
nekog drugog organizma, ali i o strukturi molekule, atoma, strukturi nekog
umjetnikog djela, kao i o strukturi organizacije odnosno organizacijskoj
strukturi poduzea.
Svaka organizacija, pa tako i poduzee, ima neku svoju odre-
enu strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj sustav unutarnjih veza i odno-
sa.
136
ak i u najmanjim poduzeima, kako istie Darrel E. Owen,
137

vjerojatno je da moemo nai vrsto utemeljenu organizacijsku strukturu
koja jasno pokazuje tko je kome podreen. Dalde, organizacijska struktura,
po ovom autoru, objanjava nam dimenziju tko, ah nam ne osigurava
dovoljan pogled na to, tj. to je to to organizacija radi.
Vanost strukture za poduzee jednaka je vanosti anatomije za ljudski ih
neki drugi ivi organizam pa se ona esto naziva i anatomijom

135
M. Babii' Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1976., str. 64.
136
M. Babii- op. at pod 2, str. 64.
137
D. E. Owen; The Managerial Wedge, Managerial Planning, May-June, str. 67.
organizacije odnosno anatomijom poduzea. Budui da anatomija pred-
stavlja znanost o grai ivih bia i njihovih organa, i organizacijska
struktura predstavlja grau - sastav (strukturu) poduzea, kao i sastav
dijelova koji ine to poduzee. Meutim, kako istie P. Drucker:
138
Dobra
organizacijska struktura nije nikakav univerzalni lijek... Napokon, ni
anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizacijska struktura
predstavlja neophodan temelj. Bez nje e i najbolji uinak u svim drugim
podrujima rukovoenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga
pred svako se poduzee kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne
organizacijske strukture.
Vanost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je veli-
ka za poduzee da se esto pogreno izjednaava s organizacijom. Treba
ipak rei da (^organizacija, kako tvrdi M. Novak,
139
iri pojam od
organizacijske strukture, a organizacijska struktura samo je jedan, premda
najvaniji, element organizacije. Pored organizacijske strukture
organizacija, kao iri pojam, obuhvaa jo i organizacijska sredstva i
organizacijske postupke. Organizacijska sredstva su, ipak, u prvom redu,
samo sredstva za prikazivanje organizacije, a manje element organizacije.
Nerijetko se, takoer, organizacijska struktura izjednaava s
organizacijom managementa, odnosno organizacijska struktura poduzea s
organizacijskom strukturom managementa. Iako je organizacija ma-
nagementa, kao to emo vidjeti u sljedeem poglavlju, jedan od elemenata
organizacijske strukture (premda vaan, ali ne i jedini element organiza-
cijske strukture poduzea), ipak, gledajui organizacijsku shemu odnosno
or- ganigram managementa, treba rei da on pokazuje i najznaajnije
elemente organizacijske strukture.
Organizacijska struktura poduzea ne predstavlja statian
ve dinamian element organizacije. I u poduzeu, ba kao i u svakom
drugom ivom organizmu, dogaaju se stalne promjene pa se i
organizacijska struktura poduzea mijenja u zavisnosti od utjecajnih
imbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u
organizacijskoj strukturi poduzea. Kao to se i elementi organizacijske
strukture neprekidno mijenjaju, pod utjecajem unutarnjih i vanjskih
imbenika organizacije, tako se isto mijenja i organizacijska struktura
poduzea.
Organizacijska struktura poduzea slijedi ciljeve poduzea, a
oni proizlaze iz strategije razvoja poduzea. Utjecaj imbenika organizacije,
i unutarnjih i vanjskih, neobino je vaan za oblikovanje organizacijske
strukture poduzea jer, ako poduzee djeluje u nemirnoj, nestabilnoj

138
P. Drucker: Praksa rukovoenja, Zagreb, 1961., sir. 255-
0
M. Novak: Organizacija rada u socijat&mu, Informator, Zagreb, X. izdanje, 1989.y sir. 155. 140
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
odnosno tur- bulentnoj okolini, ono e znatno ee biti primorano da
mijenja svoju organizacijsku strukturu nego u sluaju kada je ta okolina
stabilna odnosno mirna.
Organizacijska struktura (kao jedna od centralnih tema u
izuavanju organizacije) u fokusu je interesa velikog broja istraivaa na ovom
podruju. Mnogi su od njih, bavei se izuavanjem problematike organizacije
uope, a organizacijske strukture posebno, pokuah definirati organizacijsku
strukturu. Gotovo da koliko je bilo autora koji su se bavili ovom tematikom,
toliko je bilo i definicija organizacijske strukture. Neki od autora definiraju
organizacijsku strukturu ue odnosno ire. Ipak, najvei broj autora i u svijetu
i u zemlji priklanja se iroj, sveobuhvatnoj definiciji organizacijske strukture.
Tako P. Drucker definirajui organizacijsku strukturu kae:
140

Da bi svi ti organizacijski dijelovi poduzea mogli usklaeno i homogeno
djelovati, moraju biti meusobno povezani i integriram. Taj jedinstveni sustav
svih organizacijskih dijelova poduzea nazivamo organizacijskom strukturom
poduzea. Za Williama G. Scotta
6
je organizacijska struktura logian odnos
izmeu razina upravljanja i funkcijskih podruja, koji omoguava uspjeno
ostvarivanje ciljeva poduzea. Prema A. Chandleru
141
je organizacijska
struktura sredstvo za integriranu uporabu postojeih resursa u organizaciji,
dok je za Ch. Perrowa
142
struktura sustav odnosa meu ljudima radi
izvravanja odreenih zadataka.
Za E. Pusica
143
je organizacijska struktura relativno trajan plan
rasporeda poslova i meusobnih veza meu ljudima koji obavljaju te poslove u
organizaciji. Budui je organizacijska struktura proces, kako kae E. Pu- si,
organizacijska struktura znai, u neku ruku, umjetno zaustavljanje tog
procesa, snimka u odreenom trenutku, odraz procesa u slici strukturne
sheme. Stoga, kada je rije o organizacijskoj strukturi, ne treba zaboraviti ni
procesni karakter organizacije. Prema S. Ivanku
144
organizacijska struktura
predstavlja ustrojstvo odnosno svrsishodan raspored organizacijskih poten-
cijala po razliitim organizacijskim osnovama. Za Inge Perko-Separovi
145

struktura je odnos koji se uspostavlja izmeu pojedinih aktivnosti odnosno
funkcija u organizaciji kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. V. Sria
11
pod-
organizacijskom strukturom podrazumijeva stupanj formalnih veza i hije-
rarhijskih aranmana, dakle, sve ono to se obino naziva formalnom orga-

140
P. Drucker prema A. Jaegeru u knjii: Braut, Jaeger, Novak: Prirunik o organizaciji
poduzea, Informalor, Zagreb, 1962., str. 125.
5
A. D. Chandler prema . Ivunko: Metodologija unapreivanja organizacije, Zauod za
produktivnost, Zagreb, 1982., str. 19.
142
Ck. Perrow prema . Ivanko: op. cit. pod 9, str. 19.
143
E. Pusi: Nauka o upravi, VIII. izdanje, Zagreb, 1986., str. 148.
144
. Ivanko: Metodologija unapreivanja organizacije. Zavod za produktivnost, Zagreb, 1982.,
sir.
20.
145
I. Perkoeparovi: Teorije organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 975., str. 73.
nizacijom.
Najsveobuhvatniju, pa prema tome i najprihvatljiviju,
definiciju organizacijske strukture daje M. Novak
15
koji pod organizacijskom
strukturom podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa izmeu svih inilaca
proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inio-
ca proizvodnje odnosno poslovanja.
U toj definiciji organizacijske strukture uoava se onaj ana-
tomski karakter strukture koji mora osigurati optimalni sastav izmeu
osnovnih inilaca proizvodnje, ali i optimalni sastav unutar svakog inioca
posebno.
Pitanja za raspravu:
1: Stoise podrazu^jeyav'^'pgf^gm^'taaudaira:avkakva.
je-; >2. Bi li se vanost Vbi^aiuza^Sse^rdSii^^u^e-.{3^.'-
]i^)dtt'E^e-
nave-
ditei'ujemu;
3. U kakvoifl^u'fl.dnouforg^i^ijjli^gailizacijsika
struk-, ):.
/ f e a ; p o i u ^ i e a , X u ^ B t a r t u
r i or-
:
;. ^ gaidzadja- managementa poidTfz^a^S.'-S-.
- i 4; .Navedite 'nefce/ od'' eMicijafep^ahizacijilke-;
strukture . _ koje-se.:navode ,u knjizi. Pokuajte
prepoznati sto je>
zajedniko u svim tim definicijama'.i - rv r.-:i
Elementi organizacijske strukture
4.2.
Iz razliitog poimanja odnosno definiranja organizacijske
strukture poduzea proizlaze i razliiti elementi koji ine tu strukturu. Premda
smo se kod definiranja organizacijske strukture ve opredijelili za definiciju M.
Novaka, a onda i za elemente organizacijske strukture koje ovaj autor navodi,
ovdje emo (samo radi ilustracije) navesti elemente organizacijske strukture po
H. Mintzbergu, istaknutom amerikom autoru.
Prema H. Mintzbergu organizacijska struktura poduzea ima
sljedee elemente:
146
a) operativni dio. koji ine svi izvrni radnici; b) strateki dio,
koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management; c) Srednji dio, koji
ine manageri srednje razine, tzv. Middle Management; d) tehnoslruktura, koju
ine strunjaci s velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na njihovu visoku
profesionalnu razinu, tj. razinu znanja, mada se nalaze izvan formalne
organizacijske strukture managementa i konano e) tabni dio, koji ima zadatak
da pomae linijskom managementu. Grafiki bismo elemente organizacijske
strukture prema H. Mintzbergu mogli prikazati kao na slici 4.1.

Slika4.1.OrganizacijskastrukturapoduzeapremaH.Mintzbergu

H. MinUberg: Structure in 5 s, Management Science, 1979., str. 323.-324.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Iz naziva i opisa Mintzbergovih elemenata organizacijske
strukture oito je da H. Mintzberg organizacijsku strukturu shvaa kao
organizaciju managementa pa su i navedeni elementi zapravo elementi
strukture managementa. Treba, meutim, rei da je management samo
jedan od elemenata organizacijske strukture.
Korisnost i znaenje Mintzbergove klasifikacije elemenata or-
ganizacijske strukture ogleda se i u tome to su u njoj sadrani poslovi od-
nosno funkcije koje obavljaju zaposleni. Dva elementa obuhvaaju ma-
nagerske funkcije (strateki dio i srednji dio), a trei element odnosi se na
izvrnu funkciju (operativni dio), dok etvrti element obuhvaa poslove po-
drke managementu (tabni dio), za razliku od petog elementa koji obu-
hvaa ekspertne poslove i poslove strunjaka koji nisu niti linijski a ni
tabni manageri.
Najprecizniji popis i opis elemenata organizacijske strukture
poduzea moe se nai u radovima M. Novaka.
147

Iz definicije organizacijske strukture koju navodi M. Novak
vidimo da organizacijska struktura ima svoje elemente odnosno dijelove od
kojih se sastoji. Tako su, npr., initelji proizvodnje kao to su: sredstva za
rad, predmeti rada i ljudski rad, vani elementi organizacijske strukture, ah ne
i jedini. U definiciji M. Novaka istie se da je organizacijska struktura
sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar inilaca .proizvodnje. Upravo
uspostavljanjem tih veza i odnosa meu initeljima proizvodnje proiruje se
i krug elemenata organizacijske strukture.
Da bi svi initelji proizvodnje odnosno poslovanja u poduzeu
funkcionirali kako treba, potrebno ih je objediniti na realizaciji zadataka
poduzea. Meutim, zadatak poduzea moe biti shvaen u uem i irem
smislu, tj. kao ukupan zadatak koji je, da bi se uspjeno realizirao, potrebno
podijeliti na posebne i pojedinane zadatke. Upravo kostur strukture od-
nosno sastav organizacije^ dobivamo iz elementa organizacijske strukture
koji bismo mogli nazvati ralanjivanje ili podjela zadataka u poduzeu.
Meutim, ni s time svi elementi organizacijske strukture
nisu iscrpljeni. Nakon to se postiglo spajanje osnovnih initelja proizvodnje
(predmeta rada, sredstava za rad i rada), dodjeljujui konkretne zadatke te
sredstva i predmete rada izvriteljima na svim radnim mjestima po cijeloj
dubini organizacije, da bi organizacija mogla funkcionirati, potrebno je osi-
gurati koordinaciju na svim razinama organizacije, tj. ostvarivanje funkcije
upravljanja i managementa. Tu problematiku obuhvaa element organiza-
cijske strukture koji bi se mogao nazvati organizacija unutarnjih odnosa.
Koordinacija svih aktivnosti u poduzeu, po svim njegovim di-
jelovima, bit e uspjena samo ako utvrdimo pravilan vremenski redoslijed
odvijanja poslova u organizaciji.
Na temelju svega to je reeno o elementima organizacijske
strukture poduzea mogli bismo zakljuiti da organizacijsku strukturu
poduzea, s neto izmijenjenim nazivima, ine sljedei elementi:
18


li
M. Novak: op. cit. pod 6, str. 153.-155.
( Oj organizacija materijalnih imbenika.
'Jbi orsanizacija ljudskog imbenika.
,' c) organizacija ralanjivanja zadataka^
(ffibrganizacija upravljanja i. managementa te
e) organizacija^ vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

Organizacija
materijalnih
imbenika

Slika4.2. Vezei odnosi izmeuelemenataorganizacijskestrukture kao i unutar
elemenataorganizacijskestrukture
i.
1


Navedite lejtaent<rorg^aoys^ ML
jNovaku?; objasnitesvald
;
'4leffieM-:^^
odnoa meu elementima ! unutar ..elemenata or-
Optimalna organizacijska struktura poduzea podrazumijeva
veze i odnose unutar svakog elementa posebno. Grafiki bismo organiza-
cijsku strukturu poduzea, sa svim elementima te strukture te vezama i od-
nosima meu elementima kao i unutar svakog elementa, mogli prikazati
kao na slici 4.2.
Svaki od elemenata organizacijske strukture sadri sljedee
podelemente:
19

a) organizacija materijalnih imbenika, kao element or-
ganizacijske strukture, obuhvaa organizaciju materijalnih inputa {sirovina
i materijala) kao i organizaciju opreme (kapitalnih dobara),
b) organizacija ljudskog imbenika obuhvaa sve probleme
vezane za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te inte-
graciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini,
c) ralanjivanje zadataka obuhvaa podjelu ukupnog zadatka
poduzea na posebne i pojedinane zadatke,
d) organizacija upravljanja i managementa obuhvaa
problematiku organizacije upravljanja i organizacije managementa kao i
ostalih meusobnih odnosa i
e) organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaa
istraivanje vremenske usklaenosti svih initelja proizvodnje i itavog ti-
jeka proizvodnje i poslovanja.
Pitanja za raspravu:


Navediteelemente .organizacijske'.strukfeure'premaH.
Mintzbergu.
1










M. Novak: op. cil. pod 6, sir. 154.
4.3.
Izgradnja organizacijske strukture

ISK; i- Ji-iiiJ J-. ' I ~
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzea, odnosno
izbor odgovarajue vrste organizacijske strukture poduzea,
predstavlja jednu od najvanijih odluka u poduzeu; u
protivnom e struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se
organizacija nalazi usporiti ili zakoiti sposobnosti upravljakog sustava.
148

Treba, meutim, rei da sva istraivanja upuuju na zakljuak da nema
jednog naina kao najboljeg naina strukturiranja organizacije.
149

H. EJLpi M. Parker-Follett, F. W. Taylor, L. Urwick, J. Moo-
ney, A. C. Reiley i mnogi drugi teoretiari organizacije pokuali su, kako
navode Mescon, Albert i Khedouri,
150
definirati naela strukturiranja orga-
nizacije. Meutim, takva njihova nastojanja nisu urodila plodom, jer su
pokuah pronai pravila koja e, bez izuzetka, vrijediti za sva poduzea. Da-
nas su, meutim, teoretiari upravljanja doli do zakljuka da ne postoje
univerzalna naela organizacije. Svi logini sustavi strukture imaju i
dobrih i loih strana. irok raspon kontrole, visok stupanj decentralizacije
i demokratski stilovi voenja mogu pokazati dobre rezultate u tvrtki,
orijentiranoj na znanstvena istraivanja, a katastrofalne npr. u nekoj
tvornici.
Mogui su veoma razliiti pristupi u strukturiranju odnosno
modeliranju organizacije poduzea, ne samo zato to se poduzea meusob-
no razlikuju jedna od drugih, ve i zato to pojedini imbenici organizacije
razliito utjeu na pojedina poduzea, ali i zato to se novom organizacijom
u konkretnom poduzeu eli postii i neka nova, dodatna kvaliteta. U
zavisnosti od toga projektant organizacije uvijek e upotrijebiti neki od
teorijski moguih pristupa modeliranju organizacije poduzea ili
kombinaciju dvaju ili vie pristupa.
Prema klasinoj teoriji organizacija bi trebala biti organizira-
na odozgojjrema dolje, tj. po tzv. top down sustavu. Zbog toga bi ma-
nagement trebalo najprije izabrati globalne organizacijske jedinice (sektore,
slube ili odjele), a tek na kraju dizajnirati specifine zadatke. Taj je put
dizajniranja organizacije ne samo logian, ve i jedino mogu budui da je
ma- kroorganizacija osnova za projektiranje mikroorganizacije poduzea.

148
Mescon, M., Albert, M-, Khedouri, F.: op. cil. pod 8, str. 669.
149
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. cit. pad 8, str. 688.
150
Mescon, M., Albert, M-, Khedouri, F.: op. cit. pod 8, sir. 670.
Meutim, mogui su i drugi naini strukturiranja
organizacije
kao Ito su:
M

a) oblikovanje organizacijske strukture poduzea odozdo
prema gore, tj. po tzv. basis-upward? sustavu;
b) kombinirani pristup koji podrazumijeva istovremeno
strukturiranje organizacije poduzea odozgo prema dolje
i odozdo prema gore, tzv. bipolarna strategija;
c) strategija Mina koja podrazumijeva da promjene u or-
ganizaciji zapoinju sa srednjih razina managementa i
d) strategija veeg broja nukleusa (multiple nucleus) koja
podrazumijeva da se organizacijske promjene u poduzeu
zapoinju istovremeno i na razliitim razinama i u
razliitim dijelovima poduzea.
Razliite naine strukturiranja organizacije odnosno modeli-
ranja organizacijske strukture poduzea mogh bismo prikazati kao na slici
4.3.
Svi ve navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzea
u praksi se pojedinano, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugoga, rjee
primjenjuju, ah znatno ee u razliitim meusobnim kombinacijama. Kod
veih organizacijskih zahvata, odnosno velikih reorganizacija postojeeg po-
duzea ih pak izgradnje organizacijske strukture novog poduzea, najee
emo se koristiti top down sustavom. U tom je sluaju top down sustav
gotovo jedina opcija. Meutim, kada je rije samo o reorganizaciji ve po-
stojeeg poduzea, tada su (u zavisnosti od irine i dubine odnosno
obuhvata organizacijskih zahvata) uz top down sustav mogue i
kombinacije s drugim nainima strukturiranja organizacije. Ako se, pak,
radi o organizacijskim promjenama na jednom segmentu organizacije (u
nekoj organizacijskoj jedinici, odjelu ih slubi), tada je mogue primijeniti
strategiju klina odnosno strategiju veeg broja nukleusa. Nezavisno od
toga koju emo strategiju odnosno pristup pri reorganizaciji primijeniti,
potrebno je da, kako istie Andrall E. Pearson,
151
prije nego to
reorganiziramo budemo sigurni to hoemo uraditi bolje i zato. Jer,
reorganizacija radi reorganizacije, kao to smo mi to esto radili, nema
nikakve svrhe.
Jedan od problema s kojim se suoava svaki projektant
organizacije poduzea postizanje je ravnotee izmeu stabilnosti i
fleksibilno-
Top "Basis down
upward'

151
A. E. Pearson: Six Basics for General Managers, Harvard Business Review, July-August
1989.,
str. 99.

Slika 4.3. Mogui naini strukturiranja odnosno modeliranja organizacijske
strukture
sti organizacije odnosno organizacijske strukture poduzea. Dok stabilnost
strukture omoguava, s jedne strane, specijalizaciju i racionalizaciju
poslovanja te sniavanje trokova, dotle fleksibilnost omoguava brzo prila-
goavanje organizacije promjenama okoline. Umijee je pronai pravu
sredinu odnosno ravnoteu izmeu te dvije krajnosti. Meutim, to nije
nimalo jednostavno.
Izbor organizacijske strukture poduzea obino je zadatak
najvieg managementa u poduzeu. Management ima zadatak da izabere
onu strukturu koja e biti najprimjerenija konkretnom poduzeu. A to e
biti ona struktura koja e biti temeljena na strategiji poduzea i ciljevima
poduzea.
152

Istina da je organizacijska struktura poduzea u znatnoj
mjeri odreena ciljevima i strategijom, meutim, kod izgradnje
organizacijske strukture poduzea ne bi se smjelo izgubiti iz vida da je
organizacijska struktura poduzea rezultat djelovanja mnogobrojnih
imbenika organizacije. Upravo oni imbenici organizacije koji u
konkretnoj situaciji u najveoj mjeri utjeu na poduzee, odreuju i njegovu
organizacijsku strukturu.

152
Mescon, M., Alhert, M., Khedouri, F.: op. rit pod 8, str. 309.

U dizajniranju organizacije, odnosno u oblikovanju organiza-
cijske strukture poduzea, prema spoznajama organizacijske teorije, na
jednoj (istoj) organizacijskoj razini moe se primijeniti samo jedan pristup
ralanjivanja zadataka, to znai da se na svakoj organizacijskoj razini
obavlja homogena podjela zadataka. Meutim, kada je rije o velikim
kompanijama, kako istie Viktor Z. Prel
28
, mogu se tolerirati i
nedosljednosti u pogledu dizajniranja organizacije. Zbog toga on kae da je
organizacijsku strukturu multinacionalnih kompanija teko klasificirati i
identificirati kao i stilove uljanih slika.
89

Meutim, organizacijska struktura poduzea ne moe se
uspostaviti jednom za sva vremena pa ak ni za neko krae, a da i ne
govorimo za neko due razdoblje. Stoga se i razlikuju organizacijske
strukture, ne samo jednog od drugog poduzea, ve se i u istom poduzeu
razlikuje njegova organizacijska struktura danas od one juer, ba kao
to e i sutra njegova organizacija biti drukija od ove danas. Rijei
juer, danas i sutra treba shvatiti ne doslovno, ve u relativnom
znaenju, tj. u jednom duem ili kraem razdoblju. Duina tog razdoblja
ovisi o dinaminosti organizacije. U propulzivnim granama to je razdoblje
promjena znatno krae nego u tradicionalnim proizvodnim granama gdje
se tehnologija proizvodnje veoma sporo mijenja.
Struktura je, ba kao i organizacija, dinamina kategorija
koja se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira. Prema istraivanjima
Johna P. Kottera i Leonarda Schlesingera,
30
veina kompanija ili dijelova
kompanija pronale su da moraju poduzeti umjerene organizacijske
promjene najmanje jednom godinje ili brojne promjene svakih 4-5 godina.
Dinamika promjena organizacijske strukture poduzea
uvjetovana je i rastom odnosno razvojem poduzea. S tim u vezi Galbraith
(1967. god.)
153
razlikuje tri faze u evoluciji kompanije: a) faza kada je
kompanija mala, b) faza kada je srednja i c) faza kada je kompanija velika.
Prema A. Chandleru (1962. god.)
154
radi ee o sljedeim fazama: a) mala
kompanija, b) integrirana kompanija i c) diverzificirana kompanija.
Wrigley (1970. god.)
155
je poao od Chandlerovih faza evolucije kompanije i
fazu diverzifikacije je ralanio na tri kategorije: a) dominantno
diverzificirano poslovanje, b) povezano (srodno) diverzificirano poslovanje i
c) nepovezano (nesrodno) diverzificirano poslovanje. Svakoj od tih faza
razvoja poduzea odgovarat e odreena vrsta organizacijske strukture, a
od brzine razvoja poduzea zavisit e uestalost reorganizacija koje e se
provoditi u poduzeu.
To je potpuno razumljivo ako se zna da se organizacijska
struktura poduzea mijenja i prilikom najmanjih izmjena na bilo kojem ele-

153
J. R. Galbraith prema: M. A. Maidique: Entrepreneurs, Champions and Technological
Innovation, o it knjizi M. L. Tushman, IV. L. Moore: Readings in the Management of Innovation -
Second Edition, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of
Harper and Row, Publishers, Inc., 1988., str. 570.
A. D. Ckandler prema; M. A. Maidujue 0p. at pod 31, sir. S70.
155
Wrigley prema: M. A. Maidigue: op. cit. pod 31., sir. 571.
mentu organizacijske strukture u poduzeu. Zbog toga ni jedno poduzee ne
moe imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzee, a niti je
moe imati isto poduzee u razliitim fazama svoga razvoja.
Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske
izgradnje, a organizacijska izgradnja proces je kojim se uspostavlja nova
organizacijska struktura, ako se radi o novoosnovanom poduzeu, odnosno,
to je proces zamjene i usavravanja postojee organizacijske strukture, ako
se radi o poduzeu koje postoji otprije. U oba sluaja uspostavlja se
odreena organizacijska struktura.
31

Ono to je najvanije kod izgradnje organizacijske strukture
jest to da se izgradi kvalitetna organizacijska struktura. Kvalitetna organi-
zacijska struktura mora osigurati:
156
ostvarivanje ciljeva organizacije; opti-
malnu podjelu rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju
managerima; punu panju kljunim funkcijama u organizaciji; efikasnu
uporabu svih raspoloivih resursa; fleksibilnost organizacije; jasno
alociranje odgovornosti; racionalnu uporabu kvalifikacija, iskustava i
specijalistikih znanja; zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima i
mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.

3j
ii. B. Kemhatl - Cook prema M. fiabufic O.fnoui organizacije, Svjetlost, Sarajeoo, 1985.,
str. 71. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 151
152

Formalna i neformalna organizacija



U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna
organizacijska struktura. Formalna organizacijska struktura javlja se kao
rezultat procesa organizacijske izgradnje i ona, kako istie M. Babi,
157

predstavlja kraljenicu odnosno kostur svake organizacije. Za E. Pusica,
87

formai-

M. Babi op. dl pod 2., str. 67.-68.
E. Pusi: op. dt pod U, str. 167.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Pitanja za raspravu:

na organizacijska struktura unaprijed je utvren raspored poslova i sustav
meusobnih veza u odreenoj organizaciji. Dakle, formalna organizacijska
struktura je ona koja je propisana i slubeno utvrena.
Formalnom organizacijskom strukturom utvruju se sva
relevantna pitanja funkcioniranja organizacije. Tako se formalnom
organizacijskom strukturom:
8
a) utvruju, opisuju i povezuju poslovi koje
treba obaviti u poduzeu; b) spajaju initelji rada (rad, sredstva za rad i
predmeti rada) u ue i ire skupine, od radnih mjesta preko pogona ili
odjela o razine poduzea; c) odreuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos
izvrnih i rukovodeih radnih mjesta i d) propisuju pravila i norme
ponaanja u organizaciji.
Formalna organizacijska struktura se, kao to istie Meiljr
Page-Jones,
158
prikazuje grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i
ciljeva.
Kritiki imbenici za analizu formalne organizacije bili bi:
159

a) organizacijski dizajn odnosno organizacijsko modeliranje (ukljuujui i
grupiranje funkcija, struktura i pojedinaca te koordinacija i kontrolni
mehanizmi; b) dizajniranje posla; c) djelovanje okoline i d) ljudski izvori.
Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom
poduzeu djeluje i stvarna (objektivno postojea) organizacijska struktura.
Stvarna struktura nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne
organizacijske strukture poduzea.
U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske
strukture poduzea stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj.
Meutim, s vremenom - funkcioniranjem organizacije dolazi do raskoraka
izmeu tih dviju organizacijskih struktura. Taj raskorak je to vei to je
vei vremenski razmak od uspostavljanja nove formalne organizacije do
sadanjeg trenutka. Grafiki bismo te odnose formalne i stvarne
organizacijske strukture mogli prikazati kao na slici 4.4.
Budui da je organizacijska izgradnja stalan proces u organi-
zaciji, ne bi se smjelo ekati na stanje u poduzeu kao ono koje smo na slici
4.4. oznaili s c, ve bi znatno prije trebalo provoditi postupak postupnog
prilagoavanja formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji.
Cilj kojemu u poduzeu treba stalno teiti pribliavanje je formalne
organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak izmeu
formalne i stvarne organizacijske strukture manji, to prilagoavanje odvija
se u hodu, bez nekih posebnih metoda i postupaka. No, ako je raskorak
velik, kao onaj prikazan na slici 4.4.c, potrebno je pristupiti reorganizaciji.

158
M. Pag&Jones; Manifesta of excellence, good service squelches DP mediacracy, Data
management, November 1985., sir. 37.
159
D. A. Nadter, M. L. Tushman: u knjizi op. cil. pod 31, str. 155.

b) odnos formalne) stvarne
organizacijske strukture nakon
Izvjesnog vremena od
uspostavljanja formalne
organizacijske strukture

a) odnos formalne I stvarna
organizacijske strukture u
trenutku uspostavljanja
formalne organizacijske
strukture
LEGENDA:



O
podudarnost formalne i
stvarne organizacijske
struktura formalna
organizacijska struktura
stvarna organizacijska
strukture

Slika 4.4. Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture
promatran u tri vremenske toke
Do raskoraka izmeu formalne i stvarne organizacijske
strukture dolazi uslijed promjena svakog od elemenata organizacijske
strukture. I dok je promjene na gotovo svim elementima organizacijske
strukture lako prepoznati pa s tim u vezi i uskladiti formalnu organizaciju
s novim stvarnim stanjem na tom elementu organizacijske strukture, dotle
je puno tee prepoznati u svim njezinim aspektima neformalnu organizaciju
(infor- mal organization). Neformalna se organizacija vezuje za ljude i njihovo
djelovanje u organizaciji.
Za E. Pusia
4,
je neformalna organizacijska struktura skup
relativno trajnih odnosa meu ljudima u organizaciji koji su se razvili
tijekom njihova zajednikog rada, a djeluju na formalne ciljeve
organizacije. Prema jednom drugom miljenju
160
neformalna je
organizacija formalna organizacija prilagoena stvarnim okolnostima i
osobitostima lanova organizacije. Bez kostura zdrave formalne
organizacije koja daje osnovu strukture neformalna organizacija mora
obavljati dunosti formalne organizacije jednako tako dobro kao i formalna
organizacija.
Pojam neformalne organizacije obino se vezuje za djelovanje
neformalnih skupina u poduzeu pa se, nerijetko, neformalna organizacija
a

160
M. PagfrJones: op. cit. pod 39., sir. 37.

c) odnos formalna 1 stvarne
organizacijske strukture
nakon dueg vremena od
uspostavljanja formalne
organizacijske strukture
priori (pogreno) shvaa negativno, to ne mora hiti tono. Neformalna or-
ganizacija moe hiti usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto
tako i na ostvarivanje nekih uih, parcijalnih interesa odreenih neformal-
nih skupina u organizaciji. U ovom drugom sluaju, ako su ti ciljevi u
koliziji s ciljevima i interesima poduzea kao cjeline, tada govorimo o
negativnom djelovanju neformalne organizacije na rezultate poslovanja
poduzea.
Neformalna organizacija izjednaava se sa stvarnom organi-
zacijom, mada te dvije rijei nisu sinonimi. Svaka neformalna organizacija
ujedno je i stvarna organizacija, mada svaka stvarna organizacija ne mora
hiti neformalna.
Za Mescona, Alberta i Khedourija
161
neformalna je
organizacija spontano formirana skupina ljudi koji zajedniki djeluju radi
nekih identinih ciljeva. Unutar svake formalne organizacije postoji
sloeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije meusobno
povezane. Neformalne skupine se, s obzirom na motive formiranja, dijele
na dva osnovna tipa:
162
a) interesne skupine i b) prijateljske skupine.
Interesne grupe one su koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju
lanovi skupine, dok su prijateljske skupine najee rezultat zajednikog
druenja lanova organizacije izvan poduzea.

Slika4.5.Neformalnaorganizacija

161
Mescon, M.t Albert, M., Khedouri, F o p . cit. pod S, str. 430.
162
S. C. Cerio: Principles of modem Management- Functions and Systems; Fourth
Edition, Allyn

Neformalna organizacija NelotmaJna otganlzadja Neformalna organizadja
Trijaleljl jutarnja kave' 'KtigfaJd hm* 'ahovska grupa'
Primjer jedne takve neformalne organizacije, koju ine
lanovi razliitih neformalnih skupina, a u okviru formalne organizacije,
dajemo na slici 4.5.
4S

Dakle, neformalnu organizaciju na ovoj slici ine tri
neformalne skupine: a) prijatelji jutarnje kave, b) kuglaki tim i c)
ahovska skupina.
Neformalna organizacija moe biti veoma utjecajna, pa ak i
toliko da dominira formalnom organizacijom. I neformalna organizacija,
ba kao i formalna, ima hijerarhiju, svoje voe i ciljeve. Za razliku od
formalne organizacije, koja je namjerna, promiljena i svjesna kreacija,
neformalna je organizacija spontana.
163
Kritine aktivnosti neformalne
organizacije su:
164
ponaanje managementa; odnosi u skupini; odnosi
izmeu skupina; neformalni raspored rada i komunikacija te utjecaj uzora.

Sloenost, formalizacija i
centralizacija u organizaciji


163
Mescan, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. cit pod S; sir. 435.
164
D. A. Nadler, M. L. Tushman: A Model for Diagnosing Organizational Behavior; a u
knjizi: op. cit pod 31, sir. 155.
Problemi za razmiljanje:

46
H. Koontz, H. Weihrich: Essentials of Management - Fifth Edition, McGmiif-Hill Publishing Company, New
York etc., 1990., sir. 135.

Organizacijsku strukturu svakog poduzea, 1j. svake organizacije
odreuju tri kljune dimenzije organizacije, i to:
165
sloenost, formalizacija i centralizacija.
Prema stupnju sloenosti, formalizaciji i centralizaciji organizacije
poduzea mogu imati vie ili manje sloenu organizaciju, u veoj ili manjoj mjeri
formaliziranu organizaciju i s viim ili niim stupnjem centralizacije odnosno
decentralizacije.
Razina sloenosti, formalizacije i centralizacije organizacije opredjeljuje
izbor odgovarajue vrste organizacijske strukture, a time i naina funkcioniranja
organizacije te njezina lakeg ili teeg prilagoavanja utjecajnim imbenicima
organizacije koji opredjeljuju i stupanj sloenosti, formalizacije i centralizacije u
organizaciji. To znai da e organizacijska struktura poduzea, u zavisnosti od
utjecajnih imbenika organizacije, biti vie ili manje sloena, formalizirana i
centralizirana.
Tako e npr. izbor odgovarajue strategije poduzea utjecati na
koncepciju organizacije radnih mjesta, a preko njih i na ukupnu organizaciju
poduzea. Pa, ako je poduzee izabralo strategiju poveanja obujma proizvodnje ili
strategiju geografskog irenja odnosno strategiju diverzifrka- cije, ono e se
opredijeliti za dublju i detaljniju podjelu rada i specijalizaciju u proizvodnji, to e
rezultirati visokim stupnjem sloenosti, formalizacije i centralizacije u organizaciji.
Te dimenzije organizacije karakterizirat e i organizaciju velikih poduzea koja e
biti, ne samo sloena, ve i u velikoj mjeri formalizirana, za razliku od malih
poduzea, kojima e biti primjerenija jednostavnija struktura i u manjoj mjeri
formalizirana organizacija. Velika e poduzea primijeniti i odreeni stupanj
decentralizacije u organizaciji, za razliku od malih poduzea koja mogu biti i
centralizirana.
Na isti nain na kljune dimenzije organizacije, utjee i primijenjena
tehnologija proizvodnje. Ako poduzee koristi tehnologiju pojedinane ili procesne
proizvodnje, tada e ono biti manje sloeno, formalizirano i centralizirano, za razliku
od tehnologije masovne proizvodnje, koja e zahtijevati visok stupanj sloenosti,
formalizacije i centralizacije u organizaciji.
U dananjim sve sloenijim uvjetima poslovanja na organizacijsku
strukturu poduzea u velikoj mjeri utjeu imbenici okoline koji, takoer, odreuju
kljune dimenzije organizacije. Ako poduzee posluje u uvjetima jednostavne i
stabilne okoline, ono moe biti u veoj mjeri sloeno, formalizirano i centralizirano, za
razliku od onih poduzea koja posluju u vrlo sloenoj i nestabilnoj okolini, zbog ega
e njihova organizacijska struktura biti u manjoj mjeri sloena, formalizirana i
centralizirana, ba zbog toga da bi bila prilagodljiva promjenama u okolini.
Iz toga zakljuujemo da tri kljune dimenzije organizacije opredjeljuju
izbor organizacijske strukture svakog poduzea, tj. svake organizacije. Tako e
organizacijama koje su u znatnoj mjeri sloene, formalizi- rane i centralizirane
odgovarati tradicionalne, klasine ili birokratske strukture, za razliku od drugih
poduzea koja su neznatno sloena ih uope nisu sloena, formalizirana i
centralizirana,a odgovarat e im adaptivne ili organske strukture.

Ninth Edition, Chichago etc. 195., str. 209.
Pod sloenou organizacije** razumijeva se razina horizontalne i
vertikalne diferencijacije u organizaciji.
Horizontalna diferencijacija predstavlja podjelu zadataka u or-
ganizaciji, na razliite podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjelu zadataka
po irini organizacije. Horizontalna diferencijacija moe biti ua ili ira, u zavisnosti
od toga je li formiran manji ih vei broj organizacijskih jedinica na istoj
organizacijskoj razini. Sto je horizontalna diferencijacija vea, to je i organizacija
sloenija i obrnuto, to je horizontalna diferencijacija manja, to je i sloenost
organizacije manja.
Vertikalna diferencijacija predstavlja podjelu organizacije po dubini,
tj. po razinama managementa u organizaciji. Dublja je organizacija ona koja ima vei
broj razina managementa, od top managementa do najnie razine managementa, za
razliku od plitke organizacije koja ima znatno manji broj razina managementa.
Naravno da je dublja organizacija i sloenija, za razliku od plie koju e biti puno
lake i jednostavnije organizirati.
Razina sloenosti organizacije uvijek je odreena, kao to smo to ve
istaknuli, stupnjem horizontalne i vertikalne diferencijacije. Dimenziju sloenosti
organizacije odreuje bilo horizontalna ili vertikalna diferencijacija, a posebno su
sloene one organizacije koje su i horizontalno i vertikalno naglaeno diferencirane.
U najuoj je svezi s horizontalnom i vertikalnom diferencijacijom, a
preko njih i sa sloenou organizacije, stupanj podjele rada i specijalizacije u
organizaciji.
Podjela rada i specijalizacija neka su od temeljnih naela organizacije.
to je vii stupanj horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji, to e biti
dublja i detaljnija podjela rada u organizaciji, a specijalizacija (bilo pojedinaca ili
organizacijskih jedinica) vea. Duboka podjela rada i uska specijalizacija imaju za
posljedicu sloeniju organizaciju, nasuprot plitkoj podjeli rada i blagoj specijalizaciji
koje e zahtijevati jednostavniju i manje podlonu organizacijsku strukturu.
Jedna od kljunih dimenzija organizacije jest formalizacija organizacije.
Pod formalizacijom organizaciji podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije,
odnosno razine standarda, pravila i procedura kojima je odreeno funkcioniranje
organizacije kao i ponaanje lanova organizacije.
Stupanj formalizacije organizacije u najuoj je svezi sa slo- enou
organizacije pa su sloene organizacije u znatnoj mjeri i formalizi- rane, za razliku od
manje sloenih organizacija koje e biti u manjoj mjeri formalizirane.
Formalizacija organizacije u uskoj je svezi s imbenicima organizacije,
a posebno s veliinom kao imbenikom organizacije. Velike organizacije bit e
formaliziranje od manjih. Isto tako, one organizacije kod kojih dominira masovna
proizvodnja, a uz to posluju u uvjetima stabilne i predvidive okoline, bit e u veoj
mjeri formalizirane u odnosu na druge organizacije, koje karakterizira tehnologija
pojedinane ili procesne proizvodnje, a uz to posluju u nestabilnoj okolini.
Razina formalizacije odreuje i razinu fleksibilnosti organizacije.
Formalizirane organizacije u manjoj su mjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na
izazove okoline, za razliku od neformaliziranih organizacija koje su fleksibilne i dobro
reagiraju na izazove okoline. To znai da e formalizirane organizacije biti
primjerenije birokratskim organizacijskim strukturama ih, jo preciznije reeno,
upravo im formalizacija daje birokratske karakteristike, za razliku od
neformaliziranih organizacija kojima e odgovarati organske strukture.
to je vei stupanj formalizacije u organizaciji, to je u manjoj mjeri
prisutno usmeno komuniciranje i usmeno dodjeljivanje zadataka izvriteljima, za
razliku od organizacije s niskim stupnjem formalizacije,kod koje e dominirati
usmeno komuniciranje kao i usmeno dodjeljivanje zadataka izvriteljima.
Visoka razina formalizacije u organizaciji sama po sebi znai i odreenu
rigidnost organizacije, meutim, to nikako ne bi trebalo a priori ocjenjivati negativno.
Naime, u nekim djelatnostima opstanak poduzea i njegov poloaj na tritu upravo
su uvjetovani visokim stupnjem formalizacije te strogim potivanjem standarda,
pravila i procedura u obavljanju posla.
Ba ta visoka formalizacija predstavlja poredbenu prednost te organizacije u odnosu
na njezinu konkurenciju. Teko bi bilo zamisliti uspjeh kompanija, kao to su
McDonald's, DHL, UPS i neke njima sline, koje svoje liderske pozicije u
djelatnostima i poslovima kojima se bave upravo zahvaljuju i visokom stupnju
formalizacije svoje organizacije. Naravno da bismo dobili potpuno suprotan uinak
kada bismo visoki stupanj formalizacije organizacije implementirali u inovativne,
kreativne i visokoorganske organizacije koje se temelje na znanju svojih lanova i u
kojima su fleksibilnost, adap- tivnost i inovativnost uvjeti opstanka tih organizacija.
S obzirom da se stvarni ivot svake organizacije kree izmeu
odreenih krajnosti, to e i pitanje veeg ili manjeg stupnja formalizacije njezine
organizacije biti pitanje mjere u danim uvjetima.
Trea bitna dimenzija organizacije je razina centralizacije u organizaciji.
Poduzea mogu biti vie ih manje centralizirana odnosno de- centralizirana.
Premda pojmovi centralizacije i decentralizacije imaju razliita
znaenja, ovdje pod tim pojmovima razumijevamo mjesta odnosno razine odluivanja
u poduzeu. Pitanje stupnja i razine centralizacije odnosno decentralizacije u
poduzeu vrlo je teko mjerljivo. Naime, poduzea nisu vie ni potpuno
centralizirana, ali ni totalno decentralizirana. Ona su u veoj ih manjoj mjeri
centralizirana odnosno decentralizirana. Potrebno je u svakom konkretnom sluaju
pronai pravu mjeru izmeu tih dviju krajnosti.
0 centralizaciji odluivanja u poduzeu govorimo u onom sluaju kada
glavna uprava donosi sve najvanije odluke, dok kaemo da su decentralizirana
mnoga poduzea u kojima je odluivanje distribuirano na nie organizacijske razine.
Meutim, da bismo ocijenili domet decentralizacije u odluivanju, potrebno je znati i
sljedee:
51
a) Koliki je broj odluka koje se donose na niim razinama pa, ako je taj
broj odluka vei, onda je organizacija u veoj mjeri i decentralizirana. b) Koja je
vanost odluka koje se donose na niim razinama pa, ako su to vane odluke, onda je
organizacija u znatnoj mjeri decentralizirana i obrnuto, ako je rije o marginalnim
pitanjima, onda se radi o visokom stupnju centralizacije odluivanja, c) Koliki je
utjecaj odluka koje se donose na niim razinama pa, ako je taj utjecaj mah Hi gotovo
nikakav, onda govorimo o centraliziranom odluivanju i obrnuto, ako je taj utjecaj
znatan, onda se radi o decentraliziranom odluivanju, d) Koliko se esto provjeravaju
subordinirane razine od strane vieg rukovodstva. Ako su te kontrole este i stalne,
onda ne moe biti rije o decentraliziranom odluivanju i obrnuto, ako su one samo
povremene i rijetke, onda se zaista s pravom moe govoriti o decentraliziranom
odluivanju.
Treba rei da, premda ne postoji izravna veza izmeu pojedine vrste
organizacijske strukture i naina odluivanja u smislu centraliziranog ili
decentraliziranog odluivanja, nekim vrstama organizacijske strukture (kao to su
predmetna, teritorijalna te organske strukture) ipak vie odgovara
decentralizirano nego centralizirano odluivanje. Moglo bi se rei da se s pomakom od
birokratskih prema organskim strukturama i odluivanje transformira od
centraliziranog u decentralizirano. To su najbolje osjetile mnoge danas poznate
svjetske kompanije koje su nakon I. svjetskog rata ulaskom u nove poslove,
diverzifikacijom proizvodnje i irenjem na nova trita, bile primorane ne samo da
zamijene funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima organizacije, ve i da za
donoenje odreenog broja odluka, i to vanih odluka, ovlaste nie razine u
organizaciji.
166

U organizacijskoj strukturi poduzea, unutar svake divizijske jedinice,
pojedine divizije trebale bi biti samostalne u odluivanju:
167
o: cijenama, dizajnu
proizvoda te razvoju i marketingu tog i tih proizvoda. Meutim, ak i u vrlo
decentraliziranim poduzeima vrhovno rukovodstvo (top management) mora donositi
odreeni broj odluka kao to su:
64
postavljanje glavnih ciljeva, planiranje strategije
razvoja poduzea, utvrivanje poslovne politike poduzea i kontrola trokova. Dakle, i
u visokocentraliziranim organizacijama odluke od najvee vanosti moraju se donositi
na najviim razinama upravljanja i managementa.
Decentralizacija je danas postala imperativ vremena pa, s tim u vezi,
jedan od najutjecajnijih branitelja decentralizacije P. Drucker kae:
65
Osnovno
pravilo organizacije je napraviti najmanji mogui broj razina managementa i izmisliti
najkrai mogui lanac komandi. A najednom drugom mjestu, s tim u vezi, isti autor
kae da e za dvadeset godina tipina velika tvrtka imati upola manje razina
managementa nego danas i ne vie od jedne treine managera
66
.
Najvanije prednosti decentralizacije bile bi:
67
a) Ona je neophodna
mjera organizacije ekstremno velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane
centralno, b) A daje autoritet odluivanja upravo onim razinama u organizaciji koje
su najbolje upoznate sa situacijom i koje zbog toga i najvie (do u detalje) znaju o njoj.
c) Stimuliranje inicijative i identifikacija s organizacijom, d) Pomo u obuavanju
mladih managera izlaui ih dono-
enju vanih odluka u njihovoj karijeri, ime se poveava broj potencijalnih
kandidata za najvia managerska mjesta u poduzeu.
0 centralizaciji i decentralizaciji u organizaciji govorimo i s aspekta
izbora izmeu dvije osnovne vrste organizacijske strukture, koje je P. Drucker nazvao
funkcijska i federalna decentralizacija.
Organizacijska struktura poduzea, kako istie P. Drucker, temelji se

62
Vie o tome u knjizi- op. cit pod 8, str. 330.-331.
167
Prema knjiziop. cit pod 8, str, 330.
na jednom od dva osnovna naela organizacije:
63

a) Gdje je god to mogue, razliite djelatnosti valja integrirati prema
naelu federalne decentralizacije, tj. kao samostalne proizvodne
jedinice - svaku sa svojim vlastitim tritem i proizvodom, svaku
odgovornu za dobit i gubitak.
b) Gdje to nije mogue, treba otpoeti funkcijsku decentralizaciju, tj. od
vanijih i izrazitijih radnih faza u proizvodnom procesu treba stvoriti
integralne jedinice i dati im maksimalnu odgovornost.
Za razliku od federalne decentralizacije koja je efikasniji i produktivniji
oblik organizacije za velika poduzea pa je i postala pravilo organizacije za ta
poduzea, decentralizacija po funkcijama jest, kako kae P. Drucker,
69
univerzalno
primjenjiva.
Naelo federalne decentralizacije primijenit emo u veim i velikim
poduzeima i na taj nain oblikovati razliite vrste divizijske organizacijske strukture
poduzea, dok e se u manjim poduzeima funkcijska organizacijska struktura
bazirati na naelu funkcijske decentralizacije. No, bez obzira koje naelo
decentralizacije organizacijske strukture primjenjivali na pojedinim organizacijskim
razinama, na kraju svaka'organizacija mora zavriti funkcijskom strukturom, jer se
njome odreuju zadaci koje moraju obaviti neposredni izvritelji odnosno najnie
razine u organizaciji poduzea.
Kod ocjene je li organizacija zrela da s funkcijske prijee na divizijsku
organizacijsku strukturu, na naelu federalne decentralizacije poduzea, P. Drucker
smatra da je jedno poduzee preveliko za funkcijsku organizaciju, ako ona zahtijeva
vie od dva (dakle 3 i vie - P. S.) stupnja funkcijskih managera. Tada bi trebalo
uvesti naelo federalne decentralizacije.
168

Za razliku od centralizacije i decentralizacije odluivanja, o emu je
ovdje primamo rije, valja podsjetiti i na centralizaciju odnosno decentralizaciju
obavljanja poslova unutar izvrene podjele rada te ralanjivanja i grupiranja
zadataka u poduzeu.
Vii ili nii stupanj ralanjivanja zadataka utjecat e ne samo na
razinu sloenosti i formalizacije organizacije, ve i na razinu centralizacije odnosno
decentralizacije odluivanja u toj organizaciji. Stoga nam se ini potrebnim kratko
zadrati i na tom aspektu centralizacije odnosno decentralizacije.
U oblikovanju organizacijske strukture poduzea neminovno se
suoavamo s pitanjem centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslova.*- Pod
pojmom centralizacije mislimo na obavljanje odreenih. poslova na jednom mjestu,
dok pod pojmom decentralizacije razumijevamo obavljanje odreenih poslova na vie
mjesta u organizaciji. To znai da za sve one poslove koji se obavljaju unutar
proizvodnih odnosno teritorijalnih divizija ali isto tako u nekom segmentu i na
razini cijelog poduzea, moemo rei da su u veoj ili manjoj mjeri decentralizirani.
Kolika je stvarna decentralizacija u obavljanju tih poslova, ovisi o postotnom odnosu
tih poslova koji se obavljaju unutar niih organizacijskih jedinica u odnosu na uku-
pan opseg poslova neke poslovne funkcije.
Centralizirani nain obavljanja poslova vie e odgovarati funkcijskoj

168
P. Drucker: op. cit. pod 5, sir. 249.
nego predmetnoj ili teritorijalnoj organizacijskoj strukturi. Centralizacija, kao nain
obavljanja poslova, takoer e vie odgovarati stabilnim uvjetima poslovanja, dok e
u uvjetima turbulentne okoline biti primjerenije decentralizirano obavljanje poslova.
Na taj nain i decentralizira- na organizacija postaje fleksibilnija i sposobnija da bre
odgovara na promijenjene uvjete okoline.
ak i unutar jednog poslovnog subjekta i odreene vrste organizacijske
strukture poduzea moe biti poslova koji su visoko centralizirani, za razliku od
nekih drugih koji e biti potpuno decentralizirani. Tako, npr.,
169
u bolnicama e sve
administrativne funkcije biti visokocentralizirane, dok e medicinski strunjaci imati
potpunu autonomiju u svom poslu.
Pitanje centralizacije i decentralizacije obavljanja poslova u konanici
se svodi na mjesto i razine odluivanja, mada centralizacija i decentralizacija
obavljanja odreenih poslova ne moraju, a priori, znaiti i centralizirano odnosno
decentralizirano odluivanje.

169
Prema knjizi: op. ciL pod 8, str. 330.
Pitanja za raspravu:
r:10. Ukakvom: su -odnosu^en^ali2irW,:odiiqsn.6^deeeil- V;..
traH^aiU/nam'.oi}^
;? gamzacijsl^sti^iktoa? Kojm stnik^aina^
vara centralizirali, I^jm&decentrHii^ oB^ , vijanja
poslova? , 7-,
- j
; 5' t l i ^ J
. . ... . - -
:7
. _ i ; * "i.''},;';' ....................................
2. U kak^om^jm
,
ens^n6^iO^su^azma^leit.o^kiv - -
^oaanafei^ffeSi^tiiflffimMa^^j^TS^r&BgSmaeaggKig* issboTcimi
v

.? '\e& *
* piali
1
ii.1 --. ii 4Al.iit'
H

Vrste organizacijskih struktura
4.6.
Pod vrstama organizacijskih struktura poduzea smatra se
nain provoenja unutarnje podjele raa u poduzeu i formiranja niih orga-
nizacijskih jedinica, po svim razinama poduzea. Formiranjem niih
organizacijskih jedinica u poduzeu bavi se teorija departmantalizacije
(Departmentation). Te nie organizacijske jedinice mogu se nazvati:
170

odjeli (departments), divizije (divieions) i sekcije (sections).
Pitanje organizacije poduzea svodi se na izbor odgovarajue
organizacijske strukture primjerene tom poduzeu.
Meutim, pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture
poduzea nije nimalo jednostavno; budui da se poduzea razlikuju po vrsti
i nainu proizvodnje, veliini i lokaciji, ciljevima i zadacima, primijenjenoj
tehnologiji itd., razlikovat e im se i organizacijske strukture. Tako e se u
svakom poduzeu postavila pitanje kako, na koji nain, odnosno na kojim
naelima, treba provesti ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea na prvu
organizacijsku razinu, odnosno na temeljne organizacijske jedinice.
Od najstarijih vremena pa sve do danas departmantalizacija
se provodi na razliite naine i na temelju razliitih kriterija. I prije pojave
teorije organizacije, a u okviru nje i teorije departmantalizacije, koja je
pokuala uspostaviti temeljna naela odnosno kriterije na kojima se
temelji departmantalizacija u poduzeu, odnosno oblikovanje razliitih
vrsta organi-
zadjskih struktura poduzea, podjela poslova meu ljudima provodila se na nekim

170
Mescon, M., Alberi, M., Khedouri, R: ap. at. pod 8, str. 312.

prirodnim naelima.
Tako je jedan od najstarijih naina departmantalizacije, odnosno meusobne
podjele poslova, podjela pomou jednostavnih brojeva. To je bio jedan od najeih naina
odnosno jedan od najvanijih kriterija u organiziranju, npr., plemena, klanova ili vojske.
Imajui u vidu taj kriterij, pleme odnosno klan imalo je odreenu veliinu, posebno u smislu
donje granice, kako bi mogao zadovoljiti sve potrebe svojih lanova. Zbog toga svako pleme
ih klan broje odreeni, vei ih manji, broj lanova. To je posebno vidljivo u organizaciji
vojske gdje svaka formacija odnosno jedinica, kao npr. eta, vod, baterija, divizion,
pukovnija, brigada i divizija, ima odreeni broj vojnika i asnika.
Kod departmantalizacije na bazi jednostavnih brojevaljudi se grupiraju na
istovrsnim poslovima iji rad organizira, koordinira i vodi jedan voa. Hoe li uspjeti u
nekom pothvatu ih ne, zavisi u prvom redu od ljudi koji su ukljueni u taj posao odnosno
pothvat ili npr. vojnu operaciju. Za svaki posao potrebno je imati odreeni broj (kritinu
masu) ljudi, da bi se taj posao obavio na zadovoljavajui nain.
U dananjim uvjetima ovakva koncepcija organizacije, ako se primijeni na
poduzee, djelotvorna je samo na najnioj razini organizacijske strukture poduzea.
Meutim, na odreeni nain, ovo naelo departmantalizacije prisutno je i na drugim
razinama organizacije utvrivanjem tono odreenog broja izvritelja koji au potrebni na
nekom radnom mjestu ih u nekoj organizacijskoj jedinici za obavljanje odreenih poslova.
Kada je bilo koji drugi imbenik vaniji od ljudskog rada, odnosno broja radnika, tada se
koriste neki drugi kriteriji departmantalizacije u poduzeu.
Drugi, takoer veoma stari nain departmantalizacije jest de-
partmantalizacija na bazi vremena. To je nain grupiranja poslova odnosno aktivnosti na
bazi vremena u kojem se neki posao obavlja. Prema tom kriteriju departmantalizacije
organizira se rad u smjenama, bilo da je rije
o tvornici, koli, bolnici ih nekoj drugoj organizaciji. Posebno je to karakteristian nain
departmantalizacije u onim djelatnostima, odnosno na onim poslovima, gdje se aktivnosti
odvijaju kontinuirano 24 sata bez zastoja. U takvoj situaciji rad se organizira najmanje u
etiri smjene koje vremenski slijede jedna za drugom.
Meutim, ovaj nain departmantalizacije najee se javlja kao dodatni,tj.
naknadni koji se interpolira u neki drugi, primami oblik de- partmentalizacije. I rad u
smjenama, npr., moe biti organiziran na bazi potrebnog broja ljudi a rad u jednoj smjeni,
ah i na bazi nekih drugih kriterija,
o emu e biti rijei u nastavku izlaganja.
Danas su teoretiari organizacije i upravljanja doli do zakljuka da ne postoje
neka univerzalna, opevaea naela organizacije, koja bi se bez ostatka mogla primijeniti
na svako poduzee. Meutim, u modeliranju organizacijske strukture poduzea, odnosno u
izboru odgovarajue vrste organizacijske strukture, ipak se polazi od temeljnih naela
ralanjivanja zadataka, a ti su da se primarno ralanjivanje ih podjela ukupnog zadatka u
poduzeu uvijek vri na jednom od dva temeljna kriterija ralanjivanja. Jedan je kriterij
ralanjivanja kriterij izvrenja, a drugi kriterij objekta. To znai da se temeljne
organizacijske jedinice u poduzeu formiraju za obavljanje pojedinih poslovnih funkcija
(kada je rije o primjeni kriterija izvrenja) ili pak za proizvodnju odreenih proizvoda ih
pruanje odreenih usluga (kada je rije o primjeni kriterija objekta).
S obzirom na nain odnosno kriterije ralanjivanja ukupnog zadatka
poduzea i formiranje uih organizacijskih jedinica moe se govoriti
0 dvije osnovne vrste organizacijske strukture: a) funkcijska i b) divizij- ska.
rA
Funkcijska
organizacijska struktura moe imati oblik iste funkcijske strukture, s veim ili manjim brojem
formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica, ah takoer i oblik procesno orijentirane
funkcijske strukture. Divizijska organizacijska struktura javlja se u razliitim modalitetima
kao: predmetna, teritorijalna, ah i kao podjela zadataka i formiranje organizacijskih jedinica
prema potroaima odnosno korisnicima.
U svakoj od tih struktura potrebno je urediti sljedee:
171
a) horizontalno
podijeliti organizaciju na to ire podjedinice; b) utvrditi-odnose autoriteta i odgovornosti
meu pozicijama i c) dizajnirati poslove sadrane u odreenom zadatku i delegirati zadatak.
Sve su te strukture samo varijacije birokratske strukture,
e7
kao jo uvijek prevladavajueg
oblika organizacijske strukture. Birokratska struktura esto se predstavlja i kao klasina
odnosno tradicionalna organizacijska struktura. Prvi sustavan model birokratske strukture
formulirao je 1900. god. poznati njemaki sociolog Max Weber. Birokratsku strukturu
karakterizira: specijalizirana podjela rada, jasna hijerarhija rukovoenja s lancem
zapovijedanja te formalno planiranje
1 zapoljavanje na osnovi kompetentnosti.
Za razliku od tradicionalnih ih klasinih struktura, koje u suvremenim
uvjetima nisu mogle funkcionirati na zadovoljavajui nain, ranih ezdesetih godina
razvijaju se organske strukture,
83
koje su se bolje prilagodile brzim promjenama i visokoj
tehnologiji. Upravo zahvaljujui toj svojoj velikoj prilagodljivosti promjenama okoline i
potrebama organizacije te su strukture nazvane adaptivnim ili organskim strukturama (organic
structure). Adaptivne odnosno organske strukture prikladne su za organizacije u kojima su
promjene bre. Najvanije vrste organskih struktura su projektna organizacija (project
organization) i matrina organizacija (matrix organization).
Pored ove, u literaturi a i praksi, dominantne klasifikacije vrsta
organizacijskih struktura, po kojoj se sve organizacijske strukture poduzea klasificiraju u
funkcijske, divizijske (predmetne, teritorijalne i orijentirane kupcu), projektne i matrine, kod
pojedinih autora postoje i druge klasifikacije organizacijskih struktura, koje kombiniraju
vie razliitih naela, a ne temelje se iskljuivo na naelu funkcija ih objekta kao naela
ralanjivanja i grupiranja zadataka u poduzeu.
Tako, npr., H. Mintzbergova tipologija organizacijskih struktura sadri
sljedee vrste organizacijskih struktura:
172
a) jednostavnu strukturu, koja je karakteristina
za mala poduzea i u pravilu je organska, b) strojnu birokraciju, koja je tipina birokratska
struktura u kojoj je sve do u detalja propisano zbog ega je i nefleksibilna, c) profesionalnu
birokraciju, koja je slina strojnoj birokraciji, ah se od nje razlikuje po tome sto se oslanja na
visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na samokontrolu zaposlenih, d) divizijsku
organizacijsku strukturu, koja predstavlja decen- tralizirani oblik organizacije i e) adhokkraciju,
koja predstavlja visoko- organsku strukturu koja se temelji na projektnim timovima.
Mintzbergova klasifikacija organizacijskih struktura kombinira vie naela
oblikovanja organizacije. Tako npr. Mintzberg u svojoj tipologiji organizacijskih struktura
polazi od sloenosti poduzea (jednostavna struktura), zatim od djelatnosti koje obavlja
poduzee (strojna i profesionalna birokracija), od naela objekta kao kriterija za formiranje
organizacijskih jedinica u poduzeu (divizijska organizacijska struktura) i vremenskog tra-
janja organizacijske jedinice (adhokracija).

171
Mescon M., A. M., Khedouri F.: op. eit pod S., str. 310.
172
H. Mintzberg: Organization Design: Faskion or Fit? HBR, Januery~February 1981., str, 103.-104.
0. Williamson razlikuje tri vrste organizacijskih struktura:
11
U, M i H
oblik organizacijske strukture. Pod U oblikom misli na unitarni oblik organizacije koja e
biti primjerena za mala poduzea. Pod M oblikom misli na multidivizijsku formu, tj. oblik
organizacije koji se koristi u multidivizijskom poduzeu i pod H oblikom organizacije misli
na organizaciju koja najbolje odgovara diverzificiranim i nepovezanim poduzeima.
Williamsonova klasifikacija organizacijskih struktura na odreeni nain u
sebi implicira temeljna naela (izvrenja i objekta) naina grupiranja poslova i formiranja
organizacijskih jedinica. To se posebno odnosi na njegov M i H oblik organizacije, koji u
osnovi predstavljaju divizijske organizacijske jedinice strukturirane na naelu objekta, ali
isto tako i na U obliku organizacije, koji zapravo predstavlja drugo ime za funkcijsku or-
ganizacijsku strukturu.
U recentnoj literaturi nailazimo i na nove vrste organizacijskih struktura kao
to su: T-oblik organizacije, mrena organizacija, virtualna organizacija, timska organizacija,
organizacija paukove mree, ameba, klaster ili fraktalna organizacija, izvrnuta organizacija,
heterarhije itd.
U zadnje vrijeme, vezano za promjene u organizaciji, spominje se i inovativna
organizacija. Inovativna organizacija temelji se na poznatom McKinseyevom 7-S modelu.
173

Inovativna organizacija predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa,
motivacija i ljudi, a oblikovana je s ciljem da njome realiziramo neto novo.
174
Postojanje
inovativne organizacije ne eliminira potrebu postojanja organizacijske strukture za opera-
tivne poslove.
S promjenom organizacijskih struktura, od klasinih prema adaptivnoj i
inovativnoj organizaciji, mijenja se i koncepcija managementa poduzea. Piramidalna je
struktura kako istie John Naisbitt,
71
stoljeima bila naelo naeg organiziranja i
rukovoenja, od rimske vojske preko Katolike Crkve do organizacijske strukture General
Motorsa i IBM-a. Okupili smo se na ruevinama piramide da bismo se dogovorili kako dalje.
Poeli smo komunicirati izvan hijerarhijskih struktura pa su tako nastale mrene
strukture. Novom e svijetu trebati nove strukture, koje su oznaene naputanjem
hijerarhije i bit e zamijenjene novim obrascima organizacije i komuniciranja mreama koje
su se razvile iz spontanog okupljanja istomiljenika.
U vezi s novom nadolazeom organizacijom i P. Drucker kae
175
da se sada
nalazimo na prijelazu iz komandno-kontrolne organizacije odjela i podruja djelatnosti
(divisions) prema informacijski baziranoj organizaciji, organizaciji znanja specijalista.
U stvarnosti, u svakodnevnom ivotu, gledajui cjelokupnu dubinu
organizacije, esto emo naii na kombinirane strukture, koje uklju uju uporabu i klasinih i
adaptivnih struktura. U tom sluaju govorimo o konglomeratskoj organizaciji gdje jedan odjel
moe upotrijebiti predmetnu ili proizvodnu strukturu, drugi funkcijsku, a trei projektnu ih
matrinu. Ako je pak rije o funkcijskim i divizijskim jedinicama na istoj razini organizacije,
tada takvu strukturu nazivamo hibridnom strukturom.
Pored hibridnih struktura u literaturi nailazimo i na pojam amorfne strukture.
Amorfne strukture
77
zapravo i nisu strukture jer ne postoje veze i odnosi meu
elementima u organizaciji, a bez veza i odnosa meu elementima nema ni organizacijske

173
McKinseyeuih. 7S line: Strategy (slmtegija); Structure (struktura); Systems (sustaui); Style (stil); Staff
(kadrovi odnosno osoblje); SkiU (umijee) i Shared Values (zajednike vrijednosti).
174
. Iuanko; op. dL pod 26, sir. 139.
53.
strukture. Organizacija koja se formira za odreeni zadatak, projekt, sluaj, svrhu ih priliku
naziva se ad hoc struktura. Ad hoc organizacija nije, u pravilu, primarna organizacijska
struktura, ona moe biti samo dodatna, naknadna struktura za neki specifian zadatak
odnosno projekt ije je trajanje u pravilu ogranieno. Ako bi ad hoc struktura bila jedini
oblik organizacijske strukture, onda bi poduzee bilo vrlo blizu stanju organizacijske
anarhije.
Koliko je god autora koji se bave istraivanjem organizacije, a organizacijske
strukture posebno, i u svijetu i u nas, svi se oni slau u podjeh na dvije osnovne vrste
organizacijskih struktura: klasine i adaptivne. Meutim, neki od autora u svojoj
klasifikaciji organizacijskih struktura mijeaju naela formiranja organizacijskih jedinica
(kao osnovu izbora odgovarajue vrste organizacijske strukture) sa strukturom rukovoenja,
pa govore o: centraliziranoj i decentraliziranoj strukturi, linijskoj, funkcijskoj i tabno-linijskoj
strukturi i tome slino.
Potrebno je jasno razgraniiti strukture rukovoenja od vrsta organizacijskih
struktura koje poduzee primjenjuje kao najprimjereniji nain oblikovanja organizacijskih
jedinica u poduzeu. Otuda se dobiva i pogrean privid kao da e decentralizirane strukture
zamijeniti klasine odnosno birokratske strukture. Naime, svaka decentralizacija
upravljanja i managementa demokratizira organizaciju, meutim, ona je ne oslobaa kla-
sinih organizacijskih struktura kao oblika organizacije poduzea. ak ni adaptivne
odnosno organske strukture, koje su suvremene vrste oblikovanja organizacije poduzea, ne
mogu u potpunosti zamijeniti funkcijsku, predmetnu ih teritorijalnu organizacijsku
strukturu. One mogu te strukture samo poboljati, ali nikako ne i potpuno eliminirati.
Prije nego to prijeemo na iznoenje osnovnih znaajki pojedinih vrsta
organizacijskih struktura potrebno je upozoriti na nekoliko injenica. Prvo, mada smo
organizacijsku strukturu poduzea veoma iroko definirali, ovdje emo se, kao to je to
uobiajeno u literaturi, zadrati na njezinim najvanijim elementima, a to je naelo
ralanjivanja zadataka i nain formiranja organizacijskih jedinica. Drugo, iako je poznato
da se organizacijska struktura i organizacijska shema ne mogu izjednaiti, budui da se
shemom mogu prikazati samo neki, ali ne i svi elementi organizacijske strukture, u
nedostatku boljeg naina prikazivanja organizacijske strukture poduzea i mi emo se
posluiti organizacijskom shemom. Tree, kada govorimo o pojedinoj vrsti organizacijske
strukture poduzea, tada, u pravilu, mislimo na nain oblikovanja organizacijskih jedinica,
na najvioj razini organizacijske piramide, tj. na onoj razini iji sumanageri direktno
odgovorni direktoru ili predsjedniku uprave poduzea. Meutim, analizirajui orga-
nizacijsku strukturu poduzea po cijeloj dubini organizacijske piramide, naizmjenino e se
primjenjivati razliita naela ralanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja
organizacijskih jedinica, u zavisnosti od toga koji je tip strukture primjereniji pojedinoj
organizacijskoj jedinici i pojedinim organizacijskim razinama u poduzeu.
Razliite vrste organizacijskih struktura pokazuju i razliite naine
povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeu te na osnovi toga i
formirati ue i ire organizacijske jedinice. Dakle, osnovno po emu se razlikuje jedna vrsta
organizacijske strukture od druge upravo je nain povezivanja i grupiranja poslova koje
treba obaviti u poduzeu. .
Svako poduzee, kada se nae pred zadatkom da izgradi vlastitu
organizacijsku strukturu, bira iz navedenih vrsta organizacijskih struktura. Meutim, izbor
organizacijske strukture ne moe biti sluajan, on je, kao to je poznato, uvjetovan
imbenicima organizacije. Uobiajeno je da, premda ne uvijek i pravilo, poduzea svoj ivot
zapoinju funkcijskom organizacijskom strukturom. Ako to prihvatimo kao najee
organizacijsko rjeenje, onda se, kako istie L. Allen,
78
izbor organizacijske strukture svodi
na to da se ocijeni kada su sazreli uvjeti da poduzee prijee s funkcijske na neku drugu
vrstu organizacijske strukture. Prelazak poduzea s jedne na drugu vrstu organizacijske
strukture takoer ne moe biti stvar proizvoljne ocjene. On mora biti uvjetovan tekoama u
funkcioniranju postojee organizacije poduzea, koju je prerasla jedna vrsta organizacijske
strukture.
Danas gotovo ni u jednom poduzeu, pa ak ni u onima najmanjim, neemo
naii na jednu organizacijsku formu odnosno jednu vrstu organizacijske strukture koja e
biti primijenjena po cijeloj dubini organizacijske piramide. Stvarnost organizacije bit e
sasvim drukija. Tako e na jednoj organizacijskoj razini biti primijenjena funkcijska
organizacija, na
drugoj divizijsko-predmetna, teritorijalna ili prema potroaima. Za jedan
odreeni posao koristit e se projektna, matrina ili inovativna organizacija
i sve to zajedno u istom poduzeu.
4 6 1
Fun
^
c
'j
s
^
a or
9
anizac
'jska struktura
Funkcijska organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske
strukture kod koje se podjela rada u poduzeu te grupiranje i povezivanje
poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema
odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu. U svakoj tako formiranoj
funkcijskoj organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili
slinih poslova kao to su: poslovi istraivanja i studija proizvoda, razvojni
poslovi, kadrovski, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijsko- -
raunovodstveni poslovi.
U funkcijskoj organizacijskoj strukturi temeljne organizacij-
ske jedinice objedinjavaju obavljanje poslova pojedinih (jedne, dijela, dvije
ili vie) poslovnih funkcija pa svaka organizacijska jedinica predstavlja
jednu, dvije ili vie odnosno dio neke poslovne funkcije.
U funkcijskoj organizacijskoj strukturi svaka organizacijska
jedinica obavlja poslove odreene poslovne funkcije, ali za poduzee kao
cjelinu. To znai da e npr. nabava, organizirana kao sektor, sluba ili
odjel, obavljati poslove nabave za potrebe cijelog poduzea. To isto vrijedi i
za obavljanje poslova ostalih poslovnih funkcija odnosno ostalih funkcijskih
organizacijskih jedinica.
Hoe li pojedina poslovna funkcija, iji su zaposleni objedinje-
ni u odgovarajuu organizacijsku jedinicu, dobiti neki naziv (sektor, sluba,
odjel, odsjek, referada) ili ne, irelevantno je sa stajalita oblikovanja funk-
cijske organizacijske strukture. Za tu vrstu strukture bitno je da te
organizacijske jedinice doista predstavljaju funkcijske organizacijske
jedinice.
Inae, a priori odgovoriti na pitanje hoe li te jedinice dobiti
naziv sektor, sluba, odjel, odsjek ili referada nemogue je zbog toga to ti
nazivi u sebi kriju hijerarhiju organizacijskih oblika, a ona (hijerarhija) za
konkretno poduzee moe biti dublja odnosno plia. Od dubine organizacije
u konkretnom poduzeu, odnosno dubine ralanjivanja i broja organizacij-
skih razina u nekom poduzeu, zavisit e koje emo od naziva za organiza-
cijske jedinice upotrijebiti. Uobiajeno je u literaturi u svijetu, ah isto tako i
u praksi poduzea u trinoj privredi, da se za funkcijske organizacijske
jedinice uope ne navode nazivi kao to su sektor, sluba i si., ve da se u
organi zacijskoj shemi, koja prikazuje organizacijsku strukturu poduzea,
navede samo naziv funkcijske organizacijske jedinice s obzirom na poslove
one funkcije koje objedinjava. Tako emo naii na nazive organizacijskih
jedinica kao to su: Proizvodnja, Marketing, Istraivanje i razvoj i si.
Ponekad, u zavisnosti od znaenja organizacijskih jedinica, njihove veliine
i sustava unutarnjih ekonomskih odnosa i obrauna meu organizacijskim
jedinicama, pored naziva odreene poslovne funkcije mogu stajati i nazivi
kao to su: Department i Division. I dok je ovaj prvi naziv, kao opi
pojam, primjereniji za funkcijske organizacijske jedinice, dotle je naziv
Division, koji moe biti uporabljen i za funkcijske organizacijske jedinice,
ipak blii organizacijskim jedinicama koje objedinjavaju proizvodnju
odreenog proizvoda ih usluge, odnosno koje su prostorno dislocirane ih su
pak orijentirane na odreenu kategoriju kupaca.
Funkcijska organizacijska struktura primjenjivat e se u ma-
lim poduzeima i poduzeima srednje veliine. Meutim, funkcijska
struktura bit e primjerena i za velika poduzea ako se bave proizvodnjom
jednog osnovnog proizvoda (npr. ulja, eera, cementa itd.). Pouzdaniji
kriterij od kriterija same veliine poduzea za izbor ovog modela
organizacijske strukture jest kriterij broja i vrste proizvoda u proizvodnom
programu poduzea. Ako poduzee proizvodi jedan ih samo nekoliko
srodnih, slinih ih istih proizvoda, primjenom iste tehnologije proizvodnje,
namijenjenih istom tritu odnosno istoj kategoriji kupaca, odluit e se za
funkcijsku organizacijsku strukturu. Dakle, u pravilu, model funkcijske
strukture primijenit e se u malim i srednjim poduzeima koja proizvode
jedan proizvod odnosno pruaju jednu vrstu usluga. Model funkcijske
strukture takoer e se primijeniti i u velikim poduzeima, ako je rije o
monoproizvodnom odnosno mo- nouslunom poduzeu. I ove kriterije treba
shvatiti kao globalne odrednice, a nikako ne kao vrsto pravilo, s obzirom
na spoznaje da je izabrani model organizacijske strukture poduzea
rezultanta djelovanja mnogobrojnih imbenika organizacije. Om imbenici
koji imaju prevagu za konkretno poduzee, uvjetovat e izbor one vrste
strukture koja e odraziti prevagu tog dominantnog imbenika
organizacije.
Inae, funkcijska organizacijska struktura
79

najrasprostranjeniji je i najee uporabljavani oblik organizacijske
strukture poduzea. Funkcijska podjela jo se naziva i tradicionalnom
odnosno klasinom, jer ona predstavlja prvi i najstariji sustav
strukturiranja organizacije. Poduzee obino zapoinje svoj ivot
funkcijskom strukturom. S vremenom, uslijed rasta i razvoja, prelazi na
druge oblike strukture.
Sa stajalita oblikovanja funkcijske organizacijske strukture
nije svejedno koliko e se organizacijskih jedinica formirati u nekom
konkretnom poduzeu. Sa stajalita broja funkcijskih organizacijskih
jedinica moe se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske
strukture:
80
poetni, standardni i razvijeni oblik funkcijske strukture. Dva od ta
tri temeljna modaliteta funkcijske strukture (poetni i razvijeni oblik)
mogu biti dani u velikom broju varijanti.
Poetni oblik funkcijske strukture karakterizira injenica da je
broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u poduzeu manji od
broja poslovnih funkcija. Dakle, taj se broj moe kretati u rasponu od mi-
nimalno jedne organizacijske jedinice pa do est, ako prihvatimo da svako
poduzee objedinjava obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija. Poetni
oblik funkcijske strukture moe imati izgled kao na slikama 4.6.a, 4.6.b i
4.6.c.
Direktor
poduzea
Proizvodnja
Slika 4.6.a Poetni oblik funkcijske organizacijske strukture


Nakon odreenog vremena (uspjenog rasta i razvoja podu-
zea) vlasnik poduzea, koji je najee i direktor poduzea, moe dio poslo-
va i drugih poslovnih funkcija (osim proizvodnje) organizacijski smjestiti u
posebnu organizacijsku jedinicu koju e koordinirati manager zaduen za

Slika 4.6.b Poetni oblik funkcijske organizacijske strukture

Slika 4.6.C Poetni oblik funkcijske organizacijske strukture
te poslove. Takav oblik organizacijske strukture moe izgledati kao na slici
4.6.b.
U odreenom trenutku poslovi mogu prerasti i ovaj oblik
organizacije, zbog ega e trebati formirati jo vei broj funkcijskih
organizacijskih jedinica. Tako organizacija moe imati izgled kao na slici
4.6.c.
Pored ova tri osnovna modela poetnog oblika funkcijske or-
ganizacijske strukture mogh bismo prikazati i vei broj razliitih
kombinacija koje bi nastale kao rezultat spajanja odnosno zajednikog
obavljanja poslova veeg broja poslovnih funkcija u jednoj organizacijskoj
jedinici. Premda je uobiajeno da se u manjim poduzeima poslovi nabave i
prodaje organiziraju u jednoj organizacijskoj jedinici (komercijali), mogue
su i druge kombinacije - da se zajedniki organiziraju nabava i proizvodnja,
zatim istraivanje i studij proizvoda s razvojem i proizvodnjom itd. Bez
analize konkretnog poduzea, na razini teorije, ne moemo decidirano
tvrditi koliki e broj funkcijskih organizacijskih jedinica biti primjeren
nekom konkretnom poduzeu, ah moemo rei da e se poetni oblik
funkcijske strukture primjenjivati u manjim poduzeima, mada je i sam
izraz manja poduzea relativan pojam, koji zavisi od mnogobrojnih
imbenika o kojima je bilo rijei u prvom poglavlju. U svakom sluaju, ovaj
pojam manji vezanje za odreeni broj zaposlenih u poduzeu. Tonu
gornju granicu broja zaposlenih za primjenu ovog modela funkcijske
strukture teko je odrediti i zbog toga to je izbor odreenog modela
organizacijske strukture rezultanta djelovanja veeg broja imbenika
organizacije. Mnoge, danas velike, svjetski poznate korporacije u doba svog
nastanka zapoele su poetnim oblikom funkcijske strukture.
Standardni oblik funkcijske strukture poduzea karakterizira
injenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica
jednak broju poslovnih funkcija. To znai da se za obavljanje poslova svake
poslovne funkcije organizira posebna organizacijska jedinica. Standardni
oblik funkcijske organizacijske strukture poduzea ima izgled kao na slici
4.7.
Izbor standardnog oblika funkcijske strukture poduzea tre-
bao bi biti posljedica rasta i razvoja poduzea, u kojem pojedine poslovne
funkcije, s obzirom na poslove koje unutar njih treba obaviti, zahtijevaju
status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan sa svim ostalim
organizacijskim jedinicama koje realiziraju poslove ostalih poslovnih
funkcija. Iz toga se moe zakljuiti da bi ovaj oblik organizacijske strukture
bio primje-
Slika 4.8. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske
strukture

ren za srednja i vea poduzea, naravno, uz osnovnu pretpostavku pro-
izvodnje jednog osnovnog proizvoda, odnosno jednim tehnolokim postup-
kom. Meutim, i ovdje e se projektant organizacije nai u dilemi odnosno
u situaciji da procjenjuje, prosuuje je li i kada sazreo trenutak da
poduzee prijee na ovaj oblik funkcijske strukture. Standardni oblik
funkcijske struk- turestoji na razmei izmeu poetnog i razvijenog oblika
funkcijske strukture. ivot se ne moe krojiti po nekom idealnom modelu,
tako da moemo tvrditi da e standardni oblik funkcijske strukture u svojoj
istoj formi biti rijetko prisutan u praksi, jer on odgovara nekoj srednjoj,
prosjenoj situaciji, a to je to, koja je to prosjena situacija, to je vrlo teko
utvrditi, dok e najvei broj poduzea izabrati poetni ili razvijeni oblik
funkcijske strukture. Dakle, u stvarnosti emo veoma rijetko nailaziti na
situacije potpunog preklapanja broja funkcijskih organizacijskih jedinica s
brojem poslovnih funkcija. U pravilu, nailazit emo na situacije da je broj
funkcijskih organizacijskih jedinica vei ili manji od broja poslovnih
funkcija.
Razvijeni oblik funkcijske strukture karakterizira injenica da je
u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica vei od broja
poslovnih funkcija. Drugim rijeima, to znai da je za obavljanje poslova
neke ili nekih poslovnih funkcija na prvoj razini podjele i grupiranja zada-
taka, formiran vei broj funkcijskih organizacijskih jedinica. Razvijeni
oblik funkcijske strukture mogli bismo prikazati kao na slici 4.8.


Slika 4.7. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture

pialziradnja ptodaja

Izbor i opredjeljenje poduzea za primjenu razvijenog oblika
funkcijske strukture bit e posljedica razvoja poduzea kada ono dospije u
onu fazu da mu stara organizacija postaje pretijesna odnosno konica, po-
sebno s aspekta uspjenog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako vanih
za to poduzee. Nerijetki eu sluajevi da se ekspanzija poduzea, posebno s
aspekta osvajanja novih trita odnosno kupaca, tako brzo odvija da ona
zahtijeva reorganizaciju nekih poslovnih funkcija, konkretno u ovom
sluaju proizvodne i prodajne funkcije koja se, da bi uspjeno odgovorila na
zahtjeve okoline, dijeli na dvije ih vie funkcijskih organizacijskih jedinica
u kojima e veu panju biti mogue posvetiti pojedinim segmentima te
funkcije. Koje e to biti poslovne funkcije, ovisi o svim imbenicima koji
inae utjeu na oblikovanje organizacijske strukture poduzea, a posebno
onima koji su vani ba za neko konkretno poduzee.
Razvijeni oblik funkcijske strukture primjenjivat e se kao
model organizacije u veim poduzeima, uz pretpostavku da je rije o pro-
izvodnji jednog odnosno nekoliko srodnih ih slinih proizvoda. Obino se
smatra daje to oblik zrele funkcijske strukture, koja predstavlja
predoblik za divizijsku organizacijsku strukturu:
Model razvijenog oblika funkcijske strukture u sebi sadri
odreenu nekonzistentnost (promatrajui ga strogo teorijski). Naime, na
istoj (prvoj) razini podjele zadataka u poduzeu te formiranja
odgovarajuih organizacijskih jedinica primjenjuje se podjela, nazovimo je
tako, prvog i drugog reda. Podjela prvog reda bila bi formiranje
organizacijskih jedinica za obavljanje poslova pojedinih poslovnih funkcija,
dok je podjela drugog reda podjela poslova konkretne poslovne funkcije na
dvije ih vie organizacijskih jedinica koje dobivaju isti organizacijski rang
kao i one organizacijske jedinice koje obavljaju poslove cijelih poslovnih
funkcija.
Inae, u modelu funkcijske organizacijske strukture bilo bi
logino da ta druga podjela dobije i nii organizacijski odnosno
hijerarhijski rang budui da te, nazovimo ih tako, subjedinice objedinjava
organizacijska jedinica vieg reda. Ako su pojedine funkcijske
organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogunost uspjenog
izvrenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od
strane managera te jedinice, onda e te temeljne organizacijske jedinice
biti neophodno dalje podijeliti na funkcijske podjedinice. Ovakva podjela
naziva se deriviranom (izvedenom) podjelom?
1
. Model takvog oblika funkcijske
organizacijske strukture s primarnom i deriviranom funkcijskom podjelom
dajemo na shci 4.9.
Uobiajeno je da, kao to smo ve istakli, o odreenom
modelu organizacijske strukture govorimo s obzirom na nain kako su
formirane organizacijske jedinice prvog reda, tj. organizacijske jedinice
najvieg ranga,
^ Usporedi sa shemom, npr., u radu H. Meisner: Information und Organisation beeinflusseri sich, Onime,,
fir. 6/1986. t str. 38.

dakle, one do kojih se dolo primarnom podjelom ukupnog zadatka podu-
zea. Meutim, na ostalim, niim razinama ralanjivanja kao i grupiranja
zadataka u odreene organizacijske jedinice mogu se primijeniti razliiti
kriteriji kao i vrste organizacijskih struktura. U primjeru na slici 4.9 na
obje organizacijske razine primijenili smo funkcijski oblik organizacijske
strukture. Na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka proizvodnu i
prodajnu funkciju podijelili smo na neke njihove ue dijelove, segmente, ali,
to je za ovu vrstu strukture vano, opet na funkcijskom naelu. Ta podjela
moe ii i dalje, fj. ako je potrebno, ona moe biti jo suptilnija, dublja i
detaljnija, ali isto tako i za ostale funkcije u poduzeu.
Iz teorije organizacije poznato je da nije preporuljivo da se
za- redom, na tri ili vie organizacijskih razina, primijeni isti kriterij
ralanjivanja, ve da se naizmjenino ti kriteriji kombiniraju.
Tipian, nazovimo ga prosjean, model funkcijske organiza-
cijske strukture, koji se primjenjuje u manjim poduzeima kao i u poduzei-
ma srednje veliine u razvijenim privredama Zapada, ima izgled kao na
slici 4. IO.
82

Ono to uoavamo u ovoj organizacijskoj shemi, za razliku od
prethodnih, jest to, to u tim poduzeima, u pravilu kao posebne organiza-


Slika 4.9. Model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom
funkcijskom podjelom proizvodnje i prodaje

Slika 4.10. Tipian model funkcijske organizacijske strukture inozemnih
poduzea

cijske jedinice, figuriraju Inenjering, Marketing te Istraivanje i razvoj.
Unutarnja organizacija ovih. funkcijskih jedinica takoer se obavlja na
funkcijskom naelu. Tako se, npr., u okviru Marketinga formiraju sljedee
ue organizacijske jedinice: istraivanje marketinga, planiranje
marketinga, ekonomska propaganda i prezentacija, administracija prodaje
i direktna prodaja. Proizvodnja se dijeli na sljedee jedinice: planiranje
proizvodnje, industrijski inenjering, proizvodni inenjering, nabava,
alatnica i proizvodnja. Organizacija Financija ima ove jedinice u svom
sastavu: financijsko planiranje, proraun, ope raunovodstvo,
raunovodstvo trokova, statistika i obrada podataka. Na slian nain, tj.
na ue organizacijske jedinice, organiziraju se i ostale poslovne funkcije.
176

U jedan od oblika funkcijske organizacijske strukture mogli
bismo uvrstiti i procesno orijentiranu funkcijsku organizacijsku strukturu. Ta je
struktura u osnovi funkcijska, a ovaj atribut procesna ukazuje na to da se
formiranje organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama procesa
proizvodnje odnosno prema fazama tehnolokog procesa. Kao to je i iz
samog naziva oito, ovaj oblik strukture rijetko je primaran oblik
organizacije poduzea s obzirom na to da je ova struktura prisutna u
organizaciji proizvodne funkcije. Dakle, u organizaciji poduzea pojedini
proizvodni pogoni odnosno podruja djelatnosti (Divisions) mogu biti
organizirani po ovom obliku strukture. Primarna organizacijska struktura,
tj. prva razina ralanjivanja zadataka bit e funkcijska ih divizijska, dok
e naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku
procesno orijentirane funkcijske strukture. Model takve strukture dajemo
na slici 4. ll.
M

Na ovaj oblik organizacijske strukture proizvodnje naii emo
u vie sluajeva u praksi. Na slici 4.11. prikazujemo procesno orijentiranu
funkcijsku organizacijsku strukturu proizvodnje piva. Isto smo tako mogli

prikazati npr. i proizvodnju autoijelova, konkretno poluosovina, koja bi
imala sljedee procesne organizacijske jedinice: kovanica, kalionica, rezao-
nica i mehanika obrada otkovaka ili pak proizvodnju elektrodijelova ta-
koer za automobile, koja bi imala sljedeu strukturu: mehanika obrada,
termika obrada, povrinska zatita i montaa.
Svaka organizacijska struktura, pa tako i funkcijska,

176
Vie o tome u organizacijskoj shemi sL S.l, a u knjizi H. Kooniz i H. Weihrich, op. c/t pod 45, str. 156.
'
44
U.1:pored i sa shemom na sL 8.4 Procesna departmentalUacija, a u knjizi' H. Koontz i H. Weihrich: op.
cit. pod 45, str. 162.

Slika 4.11. Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura
pogodna je za odreena poduzea i uz odreene pretpostavke te je
nezamjenjivi oblik organizacijske strukture za to poduzee. Meutim,
unato tome, i funkcijska organizacijska struktura, ba kao i sve druge, a
konano kao i mnogo toga u organizaciji, ima svoje dobre i slabe strane.
U dobre strane funkcijske strukture spadaju:
65
visok stupanj
specijalizacije i podjele rada; struno voenje i jedinstvena koordinacija po-
slova iste funkcije; primjena jednoobraznih metoda i postupaka; racionalna
uporaba prostora i opreme; niski reijski trokovi; fleksibilnost komponira-
nja strukture i si.
Slabe odnosno loe strane funkcijske strukture bile bi:
8G

sporo ulaganje i prilagoavanje promjenama u poslu i okolini;
rascjepkanost poslova i oteanost njihove koordinacije; odsutnost suradnje i
timskog rada funkcijskih managera; sporo i neadekvatno donoenje odluka;
razvuenost linija koordinacije i komunikacije; odsutnost odgovornosti
funkcijskih managera za krajnji poslovni rezultat organizacije;
neprikladnost za izgradnju funkcijskih managera ireg formata.
Cesto se u literaturi, posebno kod onih koji se u svojim
radovima marginalno bave organizacijom a primamo nekom drugom
znanstvenom oblau, moe naii na neopravdanu kritiku funkcijske
strukture kao neega to je pripadalo tradicionalnoj, klasinoj
organizacijskoj teoriji, a u novim uvjetima modeme teorije i sustavnog
pristupa organizaciji predstavlja neadekvatan oblik organizacijske
strukture. Takve ocjene proizlaze iz ope kritike funkcionalizma kao
nesustavnog odnosno suboptimalnog pristupa organizaciji. Meutim, te se
primjedbe mogu jednostavno otkloniti ako poduzee tretiramo kao sustav, a
njegove poslovne funkcije kao podsustave, koji su u funkciji poduzea kao
cjeline. To znai da se pojedina funkcija ne moe razvijati nezavisno od
potreba poduzea odnosno nezavisno od ostalih poslovnih funkcija.
To znai da je funkcijska organizacija univerzalna
organizacijska forma koja vrijedi i za sustavni pristup organizaciji.
Konano, zadaci se uvijek u konanici moraju dijeliti prema kriteriju
izvrenja, tj., na funkcijskoj osnovi, jer se samo kao takvi mogu
dodjeljivati pojedinom radniku - izvritelju.
05
M. Babi: op. cit pad 38, str. 88.
BB
M. Babi' op. ciL pod 38, sir. 90.
Potrebno je, meutim, rei da su te kritike i ocjene funkcijske
strukture neosnovane i zato to se sve nove organizacijske strukture,
kojima se toboe mogu zamijeniti klasine organizacijske strukture, uvijek
javljaju kao sekundarne, tj. dodatne odnosno naknadne strukture koje se
interpoli- raju u neku primarnu organizacijsku' strukturu. Osim toga,
pojedini modeli tradicionalnih, klasinih struktura, a funkcijska struktura
pripada tim modelima, nezamjenjiv su oblik organizacijske strukture i
danas za mnoga poduzea. Naime, istina je da su gotovo ve pred
ezdesetak godina velike korporacije u razvijenom svijetu na Zapadu uoile
prepreke za rast i razvoj poduzea ako bi ono i nakon diverzifikacije
proizvodnje zadralo funkcijski oblik strukture. Meutim, to nikako ne
znai da su sva poduzea samo velika (s diverzificiranim proizvodnim
programom) pa im je funkcijska struktura neadekvatna. Ba naprotiv, u
svim a posebno visokorazvijenim zemljama Zapada u strukturi privrednih
subjekata dominiraju male organizacije, mala poduzea,
7
a za takva
poduzea funkcijska je struktura najprimjereniji oblik organizacijske
strukture. Nasilna primjena svakog drugog modela organizacijske
strukture u tim poduzeima bila bi neprimjereno organizacijsko rieenje.
Funkcijska organizacijska struktura, kako nekada, tako isto i
danas, a vjerujemo da e tako biti i u budue, prikladna je za mala
poduzea, u ranoj fari njihova ivotnog cikusa kada je razhitost proizvoda
koje proizvode (kao i trita na kojima prodaju svoje proizvode) mala, a
razvojni ciklus novog proizvoda dugaak.
86
S obzirom da se sva mala
novoformirana poduzea u pravilu u svojoj pionirskoj fazi nalaze u ovakvim
uvjetima, to e za njih izbor funkcijske organizacijske strukture biti
najprimjerenije organizacijsko rjeenje za uspjeno obavljanje njihovih
poslova i postizanje svrhe ih misije poduzea.
^ A _ Procesna organizacijska struktura
4.6.2.
Procesna organizacijska struktura u najuoj je svezi s
funkcijskom organizacijskom strukturom, a opet se od nje bitno razlikuje.
Slinost izmeu te dvije strukture ogleda se u tome to je i za procesnu
strukturu funkcijska struktura okvir unutar kojeg djeluje procesna
struktura. Osim toga, za obje te strukture osnova formiranja
organizacijskih jedinica je ista ili slina, tj. funkcije ili procesi koje opet
moemo smatrati svojevrsnim podfunkcijama. Razlika pak izmeu ove dvije
strukture proizlazi iz razliitih pristupa: funkcijskog odnosno procesnog.
Procesna organizacijska struktura temelji se na tijeku radnog
ili poslovnog procesa kao kriteriju za formiranje organizacijskih jedinica Ui
radnih timova, umjesto na poslovnim funkcijama. Premda je procesna orga-
nizacijska struktura poznata i od ranije, danas se javlja kao nova
organizacijska struktura u zamjenu za funkcijsku organizacijsku
strukturu.
Treba, ipak, rei da ae, u pravilu, procesnom organizacijskom
strukturom ne eliminira funkcijska organizacijska struktura, kao primarna
organizacijska struktura, unutar koje se formiraju procesni timovi. To, dru-
gim rijeima, znai da procesna organizacijska struktura, na odreeni
nain, otklanja slabosti i rigidnost funkcijske organizacijske strukture ba
tom svojom procesnom orijentacijom, ime unosi fleksibilnost i dinamiku u
funkcijsku organizacijsku strukturu.
Opi model procesne organizacijske strukture unutar primar-
ne funkcijske organizacijske strukture mogli bismo prikazati kao na slici
4.12.
69


Isto tako kao to je kod reinenjeringa poslovnih procesa
(BPR) naglasak na ovom pristupu ili novom nainu rjeavanja problema, to
isto vrijedi i za procesnu organizacijsku strukturu nasuprot funkcijskoj
organizacijskoj strukturi.
Procesna organizacijska struktura, kako istie skupina auto-
ra,
90
spada u jedan od uobiajenih trendova koje karakterizira pomak od
tradicionalnih hijerarhijskih organizacija, prema niskim odnosno plitkim
organizacijama i organizacijama na osnovi procesa.
Zbog sve sloenijih uvjeta u kojima posluju dananje kompani-
je, organizacije se u svojim vanjskim relacijama sve vie moraju fokusirati
na potroae i trite, a u svojim unutarnjim granicama trebaju biti procesno
fokusirane i timski orijentirane?
177
.
U osnovi procesne organizacijske strukture jest procesna ori-
jentacija koja okuplja ljude iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove
koji obavljaju odreene funkcije u konkretnom poslovnom i radnom procesu.
Takvom procesnom orijentacijom rigidna vertikalna funkcijska podjela u
organizaciji unapreuje se horizontalnom procesnom organizacijom, kao to
je to prikazano na slici 4.13.
178


177
D. K. Carr, H. J. Johansson: Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill Inc.. New
York, 1995., sir. 3.
92
J. R. Galbraith: op. ciL pod 88, str. 54.

Slika 4.12. Horizontalni proces kroz odjele

Slika 4.13. Zrcaljena funkcijska struktura (poput slike u ogledalu)
Kao to je iz slike 4.13. vidljivo, pored managera koji su odgo-
vorni za pojedine poslovne funkcije, postoje i manageri odgovorni za proce-
se, koji koordiniraju sve procese u proizvodnji krila, trupa, pilotske kabine,
elektrinih i elektronskih ureaja te repa aviona u ovoj kompaniji za pro-
izvodnju aviona.
Procesna organizacija se, zbog djelovanja kroz kros-funkcijske
timove, ponekad naziva i horizontalna organizacija, to sugerira da ljudi iz
svake pojedine funkcije, koji rade u okviru jednog procesa, ine tim koji je
odgovoran za taj proces. Na taj nain procesna organizacija putem kros-
funk- cijskih timova rui barijere rigidne funkcijske organizacijske
strukture.
179

U osnovi procesne organizacijske strukture je izvrenje odre-
enog posla kroz koordinaciju procesnih aktivnosti u nekom procesu kao to
su npr.: izvrenje narudbi, razvoj novih proizvoda, pribavljanje i zadrava-
nje kupaca (prikazano na slici 4.14).
180


Kfe o tome u knjizi J. R.Galbraitb op. ciL pod. 88, str. 34.-35.
M
J R. Galbraith: op. dt pod 88, str, 35.

Izvor: Galbraith (1994,), str. 57.

Slika 4.14. Procesna organizacijska struktura
Prednosti procesne organizacijske strukture u odnosu na
funkcijsku organizacijsku strukturu ogledaju se u ekonominom nainu
oblikovanja radnih procesa kao i u skraivanju vremena potrebnog za
obavljanje nekog posla.
Meutim, ni procesna organizacijska struktura, kao uostalom
ni sve organizacijske strukture, nije savren oblik organizacije. Ona
zahtijeva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti kros-funkcijsMh
timova, koje treba opet povezati u cjelokupni rezultat poduzea kao cjeline.
Kod izbora odreene vrste organizacijske strukture poduzea
odluka o tome koju emo strukturu izabrati ovisi o prednostima te
strukture u odnosu na neku drugu vrstu organizacije. To vrijedi i za
procesnu organizacijsku strukturu koja moe biti i prijelazni oblik
organizacijske strukture prema divizijskoj ili projektnoj organizacijskoj
strukturi.
Naime, kod funkcijskih organizacijskih struktura (kada se
unutar pojedinih poslovnih funkcija, a i u poduzeu kao cjelini odvija vei
broj razliitih procesa, koji jo uvijek nisu toliko izdiferencirani da bi zahti-
jevah divizijski ih projektni model organizacije) dobro e doi primjena pro-
cesne organizacijske strukture. U takvim sluajevima procesna organizacij-
ska struktura posluit e kao prijenosnica prema divizijskoj ih projektnoj
organizacijskoj strukturi.
U takvim sluajevima, kada nema uvjeta za primjenu divi-
zijske ih projektne organizacijske strukture, a funkcijska organizacijska
struktura postaje pomalo rigidna za djelotvornu organizaciju raziitih po-
slovnih procesa, korisno bi bilo da se ta funkcijska struktura uini transpa-
rentnom i prilagodljivom kroz formiranje procesnih timova.
Pitanje primjene procesne organizacijske strukture u uskoj je
svezi s razinama agregiranja obavljanja pojedinih poslova odnosno procesa.
Naime, u najmanjim poduzeima s jednostavnom proizvodnjom, tj. pro-

Timoviza Timoviza Timoviza
noveproizvode proizvode kupce
izvodnjom samo jednog proizvoda i fukcijska organizacijska struktura ima
karakteristike procesne organizacijske strukture, jer svaka poslovna
funkcija objedinjava odreene srodne ih sline poslove sveukupnog
poslovnog procesa, koji zapoinje a novcem i zavrava s novcem, po
mogunosti uveanim u odnosu na onaj novac s kojim se ulo u poslovni
pothvat.
Problem se javlja u veim poduzeima s funkcijskom
organizacijskom strukturom unutar koje se odvija vei broj poslovnih
procesa, koji su vertikalno ispresijecani funkcijskom organizacijom u koju je
mogue inter- polirati procesnu organizacijsku strukturu, koja e kros-
funkcijski povezati te ispresijecane poslovne procese.
Iz svega naprijed navedenog razvidno je da e se procesna or-
ganizacijska struktura, u pravilu, javljati kao dodatna ih naknadna
organizacijska struktura, a ponekad i kao primarna, ah najee na razini
organizacije proizvodnje, kao to to prikazuje slika 4.15.
93

I dok je ovo zapravo procesno orijentirana funkcijska organi-
zacijska struktura [o kojoj je bilo rijei u prethodnom poglavlju), kada
govorimo o procesnoj organizacijskoj strukturi (kao novom trendu u
oblikovanju organizacije), prvenstveno mislimo na procesno fokusiranu i
timski orijentiranu organizaciju (kao to smo to pokazali u ovom poglavlju) u
kojoj se unu-

SvakiopetfunkcijskihodjelaIzvravadioukupnogposlovanjakojimujedodijeljen.

Svaki od tri odjela proizvodnog procesa, izvrava dio cjelokupnog
proizvodnogprocesakojimujedodijeljen.
Slika 4.15.
Podjela u
odjele na
temelju
unutranjih
operacija
tar primame
funkcijske
organizacijske
strukture
javlja veliki broj klastera koji su fokusirani na objedinjavanje obavljanja
poslova pojedinih poslovnih procesa. Te je klastere, kao podprocese, mogue
nai unutar pojedinih funkcijskih jedinica, ali isto tako i divizijskih odnosno
projektnih organizacijskih jedinica. Klasteriranje moe ii toliko daleko
koliko je mogue prepoznati procesa odnosno podprocesa u okviru jednog
poduzea.
Divizijska organizacijska struktura
4.6.3.
Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i
razvoja poduzea koja su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i irenja
asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova trita, kao i usmjeravanjem
na odreene kategorije kupaca, nuno bila primorana mijenjati svoju staru,
tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i
modelima organizacije. Ti novi oblici organizacije pronaeni su u divizijskoj
formi, koja je trebala dati odgovore na sva ona pitanja koja je rast i razvoj
poduzea otvarao.
Prijelaz s funkcijske organizacije u divizijsku organizaciju
jest, kako istie Hugo Ujrterhoeven,
181
u zadnjih dvadeset godina (izmeu
1950. i
1970., primjedba P. S.) u velikoj mjeri zahvatio SAD, a sada zahvaa i Euro-
pu. Taj svjetski fenomen nuna je posljedica raznolikosti sve veih potreba
za razliitim proizvodima i porasta meunarodnih operacija u veini velikih
korporacija.
Dakle, proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzei-
ma mora slijediti i paralelan proces divizionalizacije njegove organizacijske
strukture. Diverzifikacija proizvodnje i multidivizionahzacija poduzea su,
moglo bi se rei, dvije strane jedne te iste medalje. Divizionahzaciju
organizacijske strukture poduzea nuno e pratiti i proces decentralizacije
obavljanja poslovnih funkcija (koje e samo jednim dijelom ostati na razini
poduzea, kao centralne slube koje opsluuju sve divizijske jedinice u
poduzeu), ah e isto tako dobar broj tih poslovnih funkcija odnosno poslovi
nekih funkcija biti preneseni na razinu divizijskih organizacijskih jedinica.
Upravo ta decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organi-
zacijskim jedinicama ini divizijske organizacijske jedinice fleksibilnima i
prilagodljivima zahtjevima okoline. To im daje i relativnu autonomnost, a
omoguava i zamjenjivost ukoliko neka od divizija ne ostvaruje planirane
poslovne rezultate. Za razliku od rigidnosti funkcijske strukture, u kojoj sve
funkcije moraju biti meusobno usklaene i koordinirane, kod divizijske or-
ganizacijske strukture postoji relativna sloboda i autonomnost divizijskih
organizacijskih jedinica.
Sto je proizvodni program poduzea u veoj mjeri diverzifici-
ran i u zavisnosti od toga ima li poduzee znaajke konglomeratskog ih
kom- binatskog tipa, razliiti opseg poslova pojedinih poslovnih funkcija
obavljat e se na razini sustava odnosno decentrahzirati po divizijskim
organizacijskim jedinicama. U sluaju kombinatskog tipa poduzea vei broj
poslovnih funkcija odnosno poslova tih funkcija bit e centraliziran, dok e
u sluaju konglomeratskog tipa poduzea vei broj funkcija biti
decentraliziran po divizijskim organizacijskim jedinicama.
Diverzificirano poduzee jest poduzee s veim brojem od-
nosno mnotvom proizvoda. S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukup-
noj proizvodnji moe se govoriti o tri kategorije diverzificiranih poduzea:
91

a) Dominantne poslovne tvrtke, koje 70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom
poslu ih u vertikalno povezanim tvrtkama u lancu (npr. General Motors,
IBM, Xerox itd.). b) Povezana (srodna) poduzea ona su koja se diferenciraju u
povezana (srodna) podruja, a kod kojih na jedan posao ne otpada vie od
70% prodaje (npr. Du Pont, General Electric itd.). i c) Nepovezana (nesrodna)
poduzea ona su koja se drverzificiraju tako da nove poslove obavezno ne
povezuju sa starim i gdje na jedan posao ne otpada ak ni 70% prodaje (npr.

9G
//. Uylcrkoeuen: General Managers in the Middle, Harvard Business Reuieto, ntjan-U-
ilopad
1989., sir. 136.
31
M. A. Maidique: op. cit. pod 31, str. 572.-573.
Litton, North American, Rockwell, Textron i drugi).
Diverzifikacija proizvodnje, kako istie D. Gorupi,
182
tjera
konglomerate na decentralizaciju ovlatenja i odgovornosti putem profitnih
centara, dok se centrala konglomerata ograniava na pronalaenje i
raspodjelu financijskih sredstava, na financijsku kombinatoriku te na
centralno definiranje zadataka i kontrolu rezultata.
Divizijske organizacijske jedinice sa statusom profitnih centa-
ra ili strategijske poslovne jedinice [Strategic Business Units), odnosno
samo poslovne jedinice (Business Units), relativno su autonomne i trino
orijentirane; svaka od njih sa svojim proizvodom i tritem te odgovornou
za profit odnosno gubitak u poslovanju. Dok upravljaki vrh korporacije
odreuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini i svake njezine divizije
posebno, kao i koordinaciju meu divizijama, dotle su manageri pojedinih
divizija (Divisions) usmjereni na postizanje to boljih rezultata organiza-
cijske jedinice kojom rukovode. Ciljevi pojedinih jedinica izvode se iz ciljeva
poduzea i moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva poduzea kao cjeline.
Zbog nepotivanja tog naela pali su nekadanji OOUR-i kao svojevrsni
divisions, ali naalost, koji su imali potpunu autonomiju zbog ega nije
mogao funkcionirati sustav (radna organizacija), jer je dio bio stariji od
cjeline, a ciljevi dijelova (OOUR-a) ispred ciljeva cjeline (radne
organizacije).
Naziv divizijska organizacijska struktura potjee od engle-
skog naziva Divisional organization structure odnosno od Divisions kao naziva
za organizacijske jedinice koje ine sastavne elemente te organizacijske
strukture pa otuda i naziv za ovaj model strukture - divizijska organi-
zacijska struktura.
Divizijska organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske
strukture kod koje se podjela rada u poduzeu kao i grupiranje i po-
vezivanje srodnih ih slinih poslova te formiranje niih organizacijskih
jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom podruju ih kategori-
jama kupaca.
Stoga se moe govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste
divizijske podjele poduzea, i to:
183
a) podjela prema proizvodima (product
departmentation), b) podjela prema teritoriju (territorial departmenta- tion) i
c) podjela prema korisnicima /potroaima/ (costumer departmentation). Iz tih
osnovnih oblika divizijske podjele poduzea proizlaze i tri osnovne vrste
divizijske organizacijske strukture kao to su: predmetna, teritorijalna i
organizacijska struktura prema potroaima.
Znaajka divizijske organizacijske strukture jest da se svi po-
slovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda
ili skupine proizvoda (odnosno usluga) ili pak svi poslovi koji su vezani za
funkcioniranje jedne regionalne jedinice odnosno jedne kategorije kupaca

182
D. Gorupi: Suvremene tendencije u razvoju kapitalistikog poduzea, Ekonomski
pregled, Zagreb, brl 7-8/1979., str. 422,
M Babi: op. cit pod 2, str. 93.
trebaju povezati u jednu skupinu.
184
Dakle, osnovna je znaajka ove
organizacijske strukture objedinjavanje poslova veeg broja ili dijela
poslovnih funkcija po proizvodima; geografskim podrujima ih
razliitim kategorijama potroaa.
Za razliku od funkcijske organizacijske strukture, koja se u
pravilu primjenjuje u malim poduzeima, divizijska organizacijska
struktura primjenjuje se prvenstveno u velikim poduzeima. Istina, i ovdje
izraz veliko poduzee treba shvatiti u relativnom znaenju. Naime,
divizijsku organizacijsku strukturu primijenit emo i u nekim manjim
poduzeima, ako ona proizvode vei broj razliitih proizvoda s razliitim
tehnologijama i razliitim proizvodnim postupcima, odnosno ako se njihovi
proizvodi proizvode na razliitim geografskim podrujima, ih su namijenjeni
razliitim kategorijama potroaa. To znai da su odrednice za izbor
divizijske organizacijske strukture poduzea (broj proizvoda, geografska
rasprostranjenost dijelova poduzea i razhitost kategorija potroaa)
vaniji nego sama veliina poduzea. Meutim, treba rei da su sve ove
odrednice posljedica rasta i razvoja poduzea, tj. njegove veliine. Prema
tome, divizijska organizacijska struktura poduzea primijenit e se u
velikim poduzeima koja proizvode razliite proizvode na geografski
razliitim podrujima, a koji su namijenjeni
i razliitim kategorijama potroaa.
Budui da poduzea svoj ivot zapoinju funkcijskom orga-
nizacijskom strukturom, to znai da se divizijska organizacijska struktura
javlja, ne kao primarna, ve kao dodatna, naknadna odnosno idua
185

organizacijska struktura, koju poduzee primjenjuje tek onda kada mu
funkcijska struktura postane pretijesna za njegov razvoj i ekspanziju, a u
prvom redu u pravcu diverzifikacije i dislokacije proizvodnje odnosno
poslovanja.
Meutim, mogue je da poduzee svoj privredni ivot odmah
zapone divizijskom organizacijskom strukturom kao osnovnom odnosno
primarnom organizacijskom strukturom za to poduzee. To e, naravno, ovi-
siti o mnogobrojnim imbenicima organizacije, a posebno onima utjecajnim
ba za izbor te vrste strukture kao to su: broj proizvoda, veliina poduzea,
vrsta primijenjene tehnologije proizvodnje i lokacija poduzea.
Divizijska organizacijska struktura ima odreene prednosti
pred funkcijskom organizacijskom strukturom, ali su isto tako i u tom
modelu strukture prisutne odreene slabosti. Njezina je prednost u tome
to je vea zbog neophodne decentralizacije u poduzeu. Svaki division
predstavlja oblik federalno decentralizirane jedinice. Svaka divizijska
jedinica ima svog managera koji je odgovoran za tu jedinicu. Divizijska
struktura, kako istie H. Uyterhoeven,
1M
omoguava velikom broju mlaih
managera da preuzmu odgovornost managementa veoma rano u svojoj

184
Meseon, M.r Albert, M., Khedauri, F.: ap. cit. pod 8, str. 315.
185
Prema: M. Babi: op. cit pod 2, str. 95.
karijeri, najkasnije poslije manje od 10 godina radnog staa, dok e u
funkcijskoj organizaciji pojedinac doi do poloaja u vrhovnom
managementu tek nakon 25 i vie godina. Za razliku od prednosti divizijske
strukture slabosti se ogledaju u tome to se paralelno obavljaju poslovi
pojedinih poslovnih funkcija po svim divizijskim jedinicama, pa i oni poslovi
koje bi bilo najracionalnije prenijeti na razinu poduzea.
A71Predmetna(proizvodna)organizacijskastruktura
4V*Wl I mi IIBII ......................................... ............................................................................................................. tihi li T
Predmetna organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske
strukture poduzea kod koje se podjela rada u poduzeu te grupiranje
srodnih i slinih poslova kao i formiranje niih organizacijskih jedinica
obavljaju prema proizvodima ih uslugama. Predmetnu organizacijsku
strukturu karakterizira i to da se svi poslovi vezani za proizvodnju i realiza-
ciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda, trebaju meusobno povezati u
jednu organizacijsku jedinicu. Broj tako osnovanih organizacijskih jedinica
(divisions) ovisit e i o broju proizvoda odnosno o broju skupina srodnih ili
slinih proizvoda.
Proizvodne organizacijske jedinice postaju odgovorne, ne sa-
mo za proizvodnju, ve i za prodaju te servisiranje i odravanje proizvoda.
186

Predmetna organizacijska struktura omoguava poduzeima da najveu
panju posvete proizvodima. Poduzea koja imaju ovakav oblik unutarnje
strukture znatno bre mogu odgovarati na zahtjeve okoline nego to je to
sluaj s poduzeima koja su organizirana na funkcijskom naelu. U svakoj
proizvodnoj organizacijskoj jedinici management te jedinice treba biti odgo-
voran za profit i trokove te jedinice.
Predmetna organizacijska struktura primijenit, e se, u pravi-
lu, u velikim poduzeima sa irokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda,
iji se proizvodi proizvode na razliitim proizvodnim linijama, po razliitim
tehnologijama i koji sn namijenjeni razliitim kupcima ih su im tehnika i
tehnologija prodaje razliite.
101

Model predmetne organizacijske strukture prikazujemo na
slici 4.16.

11)5
Vie 0 tome u knjizi: op. cil. pod 8s i r . 315.

Prema ovom. modelu predmetne organizacijske strukture na
najvioj razini organizacije za svaki proizvod (A, B, C), formira se poseban
division odnosno posebna divizijska (predmetna - proizvodna) organizacij-
ska jedinica. Na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka primijenjen je
koncept funkcijske organizacijske strukture, jer se u okviru svake organiza-
cijske jedinice za proizvodnju odreenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i po-
slovi svih poslovnih funkcija. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija
decentrahzirano je po proizvodima, zato sto proizvodnje proizvoda A, B, i C
nemaju nita zajedniko. Stoga je ovaj model vie teorijski jer, kada bi
stvarno organizacija poduzea tako izgledala (bez ikakvih zajednikih
poslova koji se organiziraju na razini poduzea), postavlja se pitanje zato
bi se tri proizvodne organizacijske jedinice udruile u jedno poduzee, ako
ih nita meusobno ne povezuje?
Mnogo je vjerojatnije odnosno realnije da se prema modelu
predmetne organizacijske strukture, u okviru svake proizvodne jedinice,
obavljaju samo odreeni poslovi svih, veeg broja ih samo nekih poslovnih
funkcija, dok se ostale poslovne funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih
funkcija obavljaju na razini poduzea, zajedniki za sve proizvodne jedinice
(divisions). Najee e to biti poslovi istraivanja i razvoja, financija,
marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni i opi poslovi. Takav
uobiajen model predmetne organizacijske strukture prikazujemo na slici
4.17.
1<M
Prema M. Babiiu: op. cit. pod 2, str. 39.

Slika 4.16. Predmetna organizacijska struktura

tabne slube
Istraivanjeirazvoj
Financiranje
Marketing.
Planiranje
Kadrovi
Pravniposlovi


Funkcijskapodruja Funkcijskapodruja Funkcijskapodruja
Slika 4.17. Mode! predmetne (proizvodne) organizacijske strukture
poduzea
U predloenom modelu predmetne organizacijske strukture
poduzea, na si. 4.17, tabne slube na razini poduzea obavljaju samo
neke poslove za potrebe proizvodnih pogona, dok se svi ostali poslovi tih
poslovnih funkcija, kao i ostalih poslovnih funkcija, obavljaju
ecentralizirano po proizvodnim pogonima.
Predloeni model predmetne organizacijske strukture na si.
4.17 slian je takvim modelima organizacije u inozemnim poduzeima. Jed-
no takvo poduzee, koje proizvodi auto-elektro dijelove, ima organizacijsku
strukturu kao to je prikazujemo na slici 4.18.
187

U ovom modelu predmetne organizacijske strukture, koji smo
prikazali na slici 4.18, razgranienje u obavljanju poslova pojedinih poslov-
nih funkcija izmeu strunih slubi na razini poduzea i decentraliziranih
organizacijskih jedinica (ivisions) izvreno je na taj nain da se neke

Modificirano prema organizacijskoj shemi u knjizi H. Koontz and C. 0. Donnell-
Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions - 6th ei, New York:
McGraio-Hill, 1976., ' str. 311. Takoer i usporedi npr. s organizacijskom shemom divizijske
strukture u radu H. Meisnera: op cit. pod 64, str. 41., kao i u knjizi W. J. Keegana; Global
Marketing Management, 4th EditUm, Prentice-Hall International Editions, Englewood Clifs, N.
J., 1989., sir. 629.
Proizvodnja

Proizvodnja

Proizvodnja
proizvoda"A"

proizvoda"B"

proizvoda"C"
bb

odreene funkcije obavljaju centralizirano za sve decentralizirane organiza-
cijske jedinice (divisions), a ostale decentralizirano za svaku organizacijsku
jedinicu (division) posebno.
U velikim meunarodnim korporacijama, (u zadnjih, nekoliko
godina) pristupa se koncepciji organizacije po strategijskim poslovnim je-
dinicama (SBU - Strategic Business Unity). Tako je, pored inih, i General
Motors prije nekoliko godina poeo primjenjivati koncepciju stratekog po-
slovnog upravljanja. Da bi se ostvarila kancepcija stratekog poslovnog
upravljanja, potrebno je izvriti segmentiranje organizacije na SBU. Svaka
SBU ima veoma jasno izdiferenciranu poslovnu ulogu za djelovanje na
jedinstvenom trinom segmentu.
10
*
Model organizacijske strukture poduzea s podjelom na SBU
imao bi izgled kao na slici 4.19.
Strateka poslovna jedinica oblik je divizijske organizacijske
jedinice u poduzeu primarno orijentirane na strateko planiranje, relativno
autonomne i trino orijentirane. Strateke poslovne jedinice u pravilu se
formiraju u multiproizvodnim odnosno multiuslunim organizaci-

Slika 4.18. Model predmetne organizacijske strukture inozemnog poduzea

Slika 4.19. Jedna tipina shema Strategic business unity (SBU)
Te se jedinice uspostavljaju sa svojim vlastitim identitetom, strategijom,
strukturom i formalnim sustavom, pa se zbog toga i nazivaju nezavisne po-
slovne jedinice (The Independent Business Units, - IB U), kao to je to pri-
kazano na slici 4.20.
188


Slika 4.20. Nezavisna poslovna jedinica (IBU)

188
P. Dussauge, S. Hart, B. Ramanantsua: Strategic Technology Management, John Willey
and Sons, Chichester etc., 1992., sir. 1(11.-162.

poslovnejedinice/divisionsposlovnejedinice/divisionsposlovnejedinice/divisions

Predmetna organizacijska struktura, kao to smo to pokazali
na slikama 4.16, 4.17. i 4.18 primijenjena je kao primarna organizacijska
struktura, mada se ona vrlo esto uvodi i kao naknadna organizacijska
struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeu)
nakon primarne funkcijske organizacijske strukture. Najee se tako
organizira proizvodna funkcija u poduzeu ako poduzee proizvodi vei broj
srodnih ili slinih proizvoda. Model takve strukture dajemo na slici 4.21.
U ovakvom modelu organizacije poduzea proizvodnja je orga-
nizirana po pogonima za proizvodnju pojedinih proizvoda (cijevi, ispuni su-
stavi, lisnate opruge, poluosovine i alati), koji su meusobno razliiti pa je
za svaki od tih proizvoda potrebna posebna priprema proizvodnje zbog ega
ih nismo mogli zajedniki organizirati. Inae, u protivnom, i proizvodnju bi-
smo organizirali, na funkcijskom naelu.
Proizvodna organizacijska struktura ima iroku primjenu u
praksi (svuda gdje su razlike meu proizvodima, uslugama, materijalima,
di-










jelovima, sklopovima, robnim skupinama i si. toliko velike da opravdavaju
formiranje zasebnih organizacijskih jedinica na predmetnom naelu).

Slika 4.21. Predmetna organizacijska struktura kao naknadna organizacijska struktura
nike prirode. Sljedea vana prednost ovog modela organizacijske strukture u
tome je to su sve proizvodne odnosno poslovne aktivnosti poslovnih podruja
(divisions) pod upravom, kontrolom i voenjem jednog manage- ra.
189

Jedna od najveih prednosti ove strukture ogleda se u tome to
ona omoguava maksimalnu panju svakom pojedinom proizvodu, to
predstavlja ujedno i najbolji nain za razvoj i unapreenje tog proizvoda.
I predmetna odnosno proizvodna organizacijska struktura, kao i
sve ostale organizacijske strukture, ima i odreene slabosti koje se ogledaju u:
paralelnom obavljanju poslova pojedinih funkcija, poveanju trokova,
tendenciji slabljenja centralnih slubi, a jaanja divizijskih jedinica te u
oteanoj kontroli divizijskih jedinica, s vrha organizacije. Meutim, uvijek kada
se opredijelimo za izbor predmetne organizacijske strukture, znai da su
njezine prednosti vee od slabosti, zbog ega je i biramo u konkretnim uvjetima
nekog poduzea.
A 19Teritorijalna(geografska)organizacijskastruktura
Teritorijalna organizacijska struktura takva je vrsta organizacijske
strukture kod koje se podjela rada u poduzeu te grupiranje i povezivanje
srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih organizacijskih jedinica obavlja
prema geografskim podrujima ili teritoriju. Svaka teritorijalna jedinica
objedinjava sve nune djelatnosti odnosno funkcije na svom podruju.
Teritorijalna organizacijska struktura primjenjuje se, u pravilu,
kada poduzee djeluje na veem geografskom podruju, a posebno ako se radi o
internacionalnoj aktivnosti poduzea. Ovaj model organizacijske strukture
posebno je pogodan, kako istiu Donnelly, Gibson i Ivancevich,
190
za kompanije
s ogranienom linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacijske
strukture lake se svladavaju razliiti zakoni, lokalni obiaji i zahtjevi
potroaa.
191

0 teritorijalnoj organizacijskoj strukturi poduzea govorimo onda
kada poduzee na najvioj razini podjele i grupiranja zadataka osniva
organizacijske jedinice (poslovnice, pogone, cijele tvornice) po razliitim
geografskim podrujima, Takva e se organizacijska struktura najee pojaviti
u poduzeima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzea, a koja
su razmjetena po razliitim lokacijama.

189
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. cit pod 8, str. 315.
</. H. Donnelly, J. L. Gibson i J. M. [vancevich: op. cit pod 48., str. 226 -227.
191
Vile o tome vidi u knjizi- op. cit. pod 8, str. 317.
Slika 4.22. Model teritorijalne organizacijske strukture
poduzea
Teritorijalnu organizacijsku strukturu moemo primijeniti i u
onom sluaju ako pojedine istovrsne proizvodnje dislociramo izvan sjedita
matinog poduzea.
Teritorijalnu organizacijsku strukturu primijenit emo i tamo
gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva, kao to e to biti sluaj u poljo-
privredi, prometu, umarstvu, trgovini, bankarstvu, hotelijerstvu i ugosti-
teljstvu, a i u nekim drugim djelatnostima.
Kao to vidimo, model teritorijalne organizacijske strukture
posebno je prikladan za uslune djelatnosti koje upravo na taj nain [djelo-
vanjem na irokom podruju tako da njihove usluge budu dostupne svakom
kupcu) najbolje osiguravaju svoj opstanak i svoju budunost. I ne samo to,
prednost teritorijalne organizacijske strukture ogleda se i u tome to ona i
najveu organizaciju ini niskom i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije,
s malim brojem managerskih razina. A to je inae trend kojem streme sve
organizacije na pragu XXI. stoljea.
U mnogim poduzeima iz ve navedenih djelatnosti poslovna
aktivnost odvija se na irem podruju pa se, radi racionalnije organizacije
procesa proizvodnje i poslovanja (budui da je sve odluke nemogue donositi
iz jednog centra), taj prostor odnosno podruije na kojemu djeluje poduzee
podijeli na neke logine cjeline, posebne organizacijske jedinice formirane
na teritorijalnom naelu koje e objedinjavati obavljanje svih poslova veza-
nih za realizaciju te djelatnosti na tom podruju.
Model takve teritorijalne strukture mogao bi se prikazati kao
na slici 4.22.


funkdfska pocfruja funkd/ska podruja funkcijska podruma funkcijskapodiuja funkcijska podruja

Na slici 4.22. prikazan je opi model teritorijalne organizacijske
strukture poduzea. Budui da je to apstraktna shema, umjesto konkretnih
geografskih podruja mi smo se, radi ilustracije geografskih podruja, posluili
stranama svijeta. Bitno je naglasiti da se, a to proizlazi i iz same organizacijske
sheme, u ovom hipotetskom poduzeu odreeni poslovi poslovnih funkcija
obavljaju na razini poduzea - centralizirano, za potrebe svih teritorijalnih
organizacijskih jedinica (divisions), a preostali poslovi tih poslovnih funkcija
obavljaju se na razini svake teritorijalne organizacijske jedinice. Iz
organizacijske sheme na slici 4.22. vidljivo je da je model teritorijalne
organizacijske strukture po svojim znaajkama identian modelu predmetne
organizacijske strukture. Razlika izmeu ta dva modela u tome je to su
divizijske organizacijske jedinice u predmetnoj organizacijskoj strukturi
formirane za razliite proizvode, a u teritorijalnoj strukturi za razliita
geografska podruja.
U ivotu, u praksi provoenja reorganizacije poduzea, projektant
organizacije nai e se u situaciji da se u nekom poduzeu proizvodnja razliitih
proizvoda odvija na razliitim geografskim podrujima pa se treba opredijeliti
izmeu predmetne i teritorijalne organizacijske strukture. U tom poduzeu nije
sporno hoe li se na nekoj razini podjele zadataka i njihovog grupiranja u
odgovarajue organizacijske jedinice primijeniti i teritorijalno i predmetno
naelo, meutim, sporno je to na kojem e se naelu izvriti primarno
ralanjivanje zadataka i formiranje temeljnih organizacijskih jedinica. S tim u
vezi Mescon, Albert i Khedouri
192
kau da se geografska organizacijska
struktura primjenjuje onda kada razliitosti u poslovanju, ovisno o regijama,
prelaze vanost razlika u proizvodima poduzea pa se globalna organizacijska
struktura formira na osnovi slinosti potroa/ /marketing, to je neophodno
upotrijebiti unutar odreene regije. Dakle, razlike izmeu potroaa odnosno
markeidng-pristupa kupcima po pojedinim podrujima odnosno zemljama toliko
su velike da se organizacijska struktura u tim poduzeima mora organizirati
primarno na teritorijalnom naelu.
Koliko je vanost teritorijalnih (geografskih) razlika za neka
poduzea primarna, pokazat emo na primjeru prodaje jednog odnosno nekoliko
svjetski poznatih proizvoda, koji se kupcima plasiraju gotovo svuda po svijetu.
Model strukture jedne takve korporacije mogao bi imati izgled kao na shci
4.23.
193

Inae, model organizacije jedne tipine korporacije u svijetu koja
je izabrala teritorijalnu odnosno geografsku organizacijsku strukturu imao bi
izgled kao na shci 4,24.
194


192
Mescon, M, Albert, M Khedouri, F.: op. dt pod 8\ str. 322.
193
Prema slici 10.8.b, a u knjizi Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. dL pod 8, sir. 321.
194
Modificirana shema sL 18.7prema knjuL- W. J. Keegatv Global Marketing - Fourth Edition,
Prentice-Hall International Editions, Engleuioad Clifs, N. J 1989., str. 635.
LEGENDA: P = proizvod
Slika 4.23. Globalna teritorijalna organizacijska
struktura

30(50 0 00 00 0 00 U 00

Slika 4.24. Model teritorijalne organizacijske strukture korporacije
Na slici 4.24 pokazali smo model teritorijalne organizacijske
strukture korporacije koja je, na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka,
organizirana u pet teritorijalnih organizacijskih jedinica koje obuhvaaju te-
ritorij pojedinih kontinenata. Sljedea podjela u organizaciji ove korporacije
takoer je izvrena na teritorijalnom naelu, po podrunicama za svaku
Podruje 1 Podruje II Podruja III
Drava Ul"/<l Dfava Drava Drava Drava Driava Drava
I 'B I ^ I ~D* \ '5 1 r [ G- I I tt I r~
Dra
va
B
I
Drav
a
'C'
Uprava
korporacije

Podruinka po Podniirfco po
zemljama zemljama
Podrunica po Podrunice po Podrunica po
zemljama zemljama zemljama
pojedinu konkretnu zemlju. to se tie obavljanja poslova
izvanproizvodnih funkcija u ovoj korporaciji, iz organizacijske sheme na
slici 4.24 vidljivo je da se oni obavljaju na tri organizacijske razine i to: na
razini korporacijskih slubi, podrunih slubi i u okviru svake podrunice
po zemljama.
Teritorijalna odnosno geografska organizacijska struktura u
praksi organizacije poduzea ee e biti prisutna kao dodatna odnosno
naknadna organizacijska struktura pojedinih poslovnih funkcija u podu-
zeu, a u prvom redu prodaje. Kod pojedinih proizvoda, koji se plasiraju u
zemlji, ah i na svjetskom tritu, u okviru prodaje formiraju se organiza-
cijske jedinice prodaje po poslovnicama koje pokrivaju bilo pojedine zem-
lje, regije odnosno ire ili ue podruje. Model takve teritorijalne organi-
zacijske strukture prodaje mogao bi se prikazati kao na slici 4.25.

Na slici 4.25. prikazali smo organizaciju slube prodaje koja
je organizirana u dvije funkcijske organizacijske jedinice (domaa prodaja
i izvoz), a svaka od tih funkcijskih jedinica dalje je organizirana u tri
poslovnice. Kako duboko, tj. na kojoj e organizacijskoj razini poduzea biti
primjerena teritorijalna koncepcija organizacije, ovisi o svim imbenicima
koji utjeu na organizaciju. U ovom hipotetskom sluaju, sa slike 4.25,
moe biti rije o jednom manjem proizvoau, npr. ekskluzivnog proizvoda
iz oblasti farmaceutske industrije, koji opskrbljuje sve kupce u zemlji, a
znatan dio svoje proizvodnje plasira u svijet. S obzirom na to da se radi o
(po veliini) manjem poduzeu, sa svega jednim osnovnim proizvodom u
svom proizvodnom programu, ali koji se plasira na trite gotovo cijelog
svijeta, model teritorijalne organizacijske strukture bilo bi dovoljno
primijeniti samo u okviru prodajne funkcije.
Poduzee u svom razvoju, uglavnom s naglaenom izvoznom
orijentacijom, prolazi vie razvojnih faza i u svakoj od njih. mora pronai

Slika4.25.Model teritorijalne organizacije strukture prodaje
adekvatnu organizacijsku strukturu koja e biti odraz geografske ekspanzije
poduzea na vanjska trita. Taj razvoj mogao bi Be kretati otprilike ovako:
195
u
odreenoj fazi svog razvoja poduzee, koje odlui djelovati na inozemnom
tritu, najprije formira grupu za izvoz s osobljem iz domae prodaje, koja se locira
vani sa zadatkom da prodaje proizvode poduzea. Obino se formira jedna ih
vie vanjskih podjedinica (na teritorijalnom naelu), koje pokrivaju trita,
npr., pojedinih zemalja.
Ako prodaja na inozemnom tritu ekspandira, u odreenoj fazi te
ekspanzije bit e neophodno organizirati zasebnu inozemnu diviziju koja e biti
ravnopravna s ostalim organizacijskim jedinicama koje pokrivaju pojedina
podruja domae prodaje. Novoformirana inozemna divizija, sa sjeditem u
centrali poduzea, objedinjava poslove svih inozemnih jedinica.
U trenutku kada prodaja u inozemstvu, po koliini i vrijednosti,
preraste prodaju na domaem tritu ih ako poduzee bitno proiri paletu svojih
proizvoda, odnosno ako se poduzee u inozemstvu proiri na nova podruja,
tada dotadanja forma organizacije poduzea s inozemnom divizijom postaje
nezadovoljavajua. U tom trenutku organizacija je zrela za izmjenu svoje globalne
organizacijske strukture. To predstavlja novi, kvalitativan skok u organizaciji
poduzea i ta nova globalna organizacijska struktura bit e izvrena ih po
proizvodima ih po geografskim podrujima.
Teritorijalna organizacijska struktura za poduzee je obino
skuplja od, npr., funkcijske organizacijske strukture zato to se isti poslovi
odnosno poslovi istih funkcija ponavljaju na vie mjesta. Vei trokovi terito-
rijalne strukture, kako istie M. Babi,
196
mogu se kompenzirati Trifrim
trokovima nabave jer se teritorijalne organizacijske jedinih opskrbljuju iz svog
lokalnog trita. Posebno je ta prednost izraena u djelatnostima onih
teritorijalnih jedinica iji proizvodi ne podnose visoke transportne trokove.
Organizacijskastruktura4633orijentiranapotroaima(kupcima)
Organizacijska struktura orijentirana potroaima (kupcima) takva je
vrsta strukture kod koje se podjela rada u poduzeu i grupiranje te povezivanje
srodnih ih slinih poslova i formiranje uih orga-

116
Prema knjizi Mescan, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. at pod 8, str. 319.-321.
196
M. Babui- op. rit pod 2, str. 103.
nizacijskih jedinica obavljaju prema skupinama potroaa odnosno
kategorijama kupaca. Taj tip strukture primijenit e se u velikim podu-
zeima, koja posluju 3 mnogo razliitih proizvoda, koji su namijenjeni
razliitim kategorijama potroaa, kao to.su, npr., velike izdavake
kue
117
koje imaju posebne odjele za izdavanje literature za odrasle, djecu,
mlade, sveuiline udbenike itd. Svaka od tih organizacijskih jedinica
ima svoj izdavaki, marketinki, financijski i proizvodni odjel i djeluje kao
autonomna organizacijska jedinica.
Ovaj model organizacijske strukture orijentiran prema
potroaima odnosno kupcima moi e se primijeniti na odreenoj razini
organizacije poduzea u velikom broju poduzea. Tako emo ga primijeniti
u organizaciji banaka, u onom segmentu bankarskog poslovanja koje je
orijentirano na sljedee korisnike: privredu, neprivredu i graane. Isto ga
je tako mogue primijeniti i u organizaciji visokokolskih institucija s
obzirom na korisnike pojedinog obrazovnog programa (dodiplomski studij,
poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad). I organizaciju
domova zdravlja, na odreenoj razini, mogue je provesti na ovom naelu
orijentiranosti prema korisnicima: dispanzer za predkolsku djecu,
dispanzer za kolsku djecu i mlade, dispanzer za odrasle itd.
Slinu organizaciju mogue je uspostaviti i u bolnicama, koje
e imati organizirane brojne odjele prema korisnicima (pacijentima), kao
to su: pedijatrija, ginekologija, gerontologija itd. I odjel ortodoncije kao i
odjel protetike u jednoj stomatolokoj poliklinici takoer predstavljaju
organizaciju orijentiranu prema korisnicima.
Za razliku od proizvodne (predmetne) i teritorijalne (geograf-
ske) organizacijske strukture organizacijska struktura orijentirana prema
potroaima (kupcima, klijenteli) rijetko e se koristiti kao model
organizacije za najviu organizacijsku razinu. Mogue je da i na najvioj
organizacijskoj razini budu formirane i neke kupcima orijentirane
organizacijske jedinice, u kombinaciji s organizacijskim jedinicama
oblikovanim na drugim naelima dizajniranja organizacije. Znatno je ei
sluaj u praksi da se ova vrsta organizacijske strukture, kao oblik
organizacije koristi, unutar neke nie organizacijske jedinice.
Na slici 4.26. prikazujemo model organizacijske strukture
kreditnog odjela u jednoj banci, koji je orijentiran prema potroaima
odnosno kupcima.
Istina, veoma emo rijetko naii na ovaj tip organizacije
poduzea u istoj formi. Najvjerojatnije je da e samo neki segmenti u
organizacijskoj strukturi poduzea, a u okviru primamo funkcijske,
predmetne ili
Referadam
a
potovanj
e s
priVTtfdo
ni

.RfiffiHTflfi
Za y ;
'.poslgvan/e's 'V
,ne'pri<reorn;-'
Kreditni odjel

~~ 1 ..............
r *; Referada za
L;
>
j
.
fka!oy^je'laa
:
''' i
,j'$ianQyt>i5worn
i-:

Slika 4.26. Organizacijska struktura orijentirana prema potroaima odnosno
kupcima
teritorijalne organizacijske strukture, biti organizirani na tom naelu.
Naime, kako istie P. Kotler,
116
mnoga poduzea koja proizvode velik broj
proizvoda, koji su uz to namijenjeni i mnogim tritima, u dilemi su u
pogledu izbora vrste organizacijske strukture. Takva poduzea mogla bi
imati organizacijsku strukturu: a) prema proizvodima, b) prema tritima i
c) kombiniranu, tj. prema proizvodima i prema tritima odnosno
organizaciju proizvod/trite.
U velikim meunarodnim korporacijama kod modeliranja
njihove organizacijske strukture ponekad emo naii na situaciju gdje
izabrani model organizacijske strukture zadovoljava dva tipa strukture,
npr. prema proizvodima i prema potroaima odnosno kupcima. Takav
je sluaj, npr., s Phihpsom,
197
koji karakterizira raznovrsnost proizvodnog
programa i multinacionalnost. Philips djeluje na ovim tritima: a)
trite kuanskih aparata, b) trite potrone elektronike, c) trite
industrijskih proizvoda, d) trite medicinske opreme, e) trite
telekomunikacija i f) trite informacijskih sustava i proizvoda. Svaka od
tih skupina proizvoda bit e organizirana u odgovarajue proizvodne
organizacijske jedinice (divisions). Meutim, svaka od njih ima i tono
odreenu kategoriju kupaca pa s te osnove taj tip organizacije ima i
elemente organizacijske strukture orijentirane prema kupcima.
Za razliku od svih ostalih vrsta organizacijskih struktura
ovaj model organizacije najizravnije podrava naelo modernog biznisa
koje se izraava u maksimalnoj orijentaciji prema kupcima, emu svaka kom-
panija koja eli imati sigurnu budunost treba teiti. Tako su, npr., nakon
privatizacije British Airwaysa
198
u naglaenoj brizi za klijenta manageri
ove kompanije razgovarah s putnicima na aerodromu Heathrow kako bi
to bolje odgovorili na zahtjeve svojih kupaca.

197
W. Dekkcr: Managing a Global Electronics Company in Tomorrow's World, Long
Range
Planning VoL 19, No. 2, April 1996., sir. 33.
Organizacije orijentirane prema kupcima inauguriraju novu
poslovnu filozofiju po kojoj je svaka organizacijska jedinica i svaki pojedinac u
slubi njegovog velianstva kupca.
^ Projektna organizacijska struktura
Projektna organizacija kao oblik organizacijske strukture javlja se u
SAD-u ezdesetih godina ovog stoljea, a prvi pokuaji uvoenja projektne
organizacije u organizacijsku strukturu poduzea vezani su za ameriku vojnu
industriju i istraivanja u svemiru, koja se nisu mogla uspjeno realizirati u
okviru starih organizacijskih formi. Odgovor je trebalo traiti u novoj koncepciji
organizacije i naen je u modelu projektne organizacijske strukture.
Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu or-
ganizacijsku formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog
odreenog zadatka odnosno projekta.
Ideja je projektne organizacije, kako istiu Mescon, Albert i
Khedouri,
181
skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da
bi se rijeio neki sloeni zadatak, uz odreene trokove, za odreeno vrijeme i
uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. Kad je projekt zavren, projektni se
tim rasputa. Zbog toga projektna organizacija i ima karakteristike fleksibilne
organizacije, koja je sposobna da se brzo prilagoava promjenama u tehnologiji
i zahtjevima okoline poduzea.
Bavljenje projektnom organizacijom namee potrebu da se de-
finira projekt. Projekt je svaki zaokruen, cjelovit, sloen pothvat ije se ka-
rakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u odreenom vremenu
te zahtijeva koordinirane napore nekoliko slubi odnosno zaposlenih radnika u
tim slubama.
m

S obzirom na uestalost pojavljivanja projekata razlikujemo
199

jednokratne projekte i projektne procese. Jednokratni projekti pojavljuju se jednom
ili veoma rijetko u istom nainu izvoenja, dok su projektni procesi takvi
projekti koji se: a) ponavljaju vie puta uzastopce, b) slini su po nainu
izvoenja i c) zahtijevaju neki ustaljeni nain voenja.
Projektna organizacija poseban je oblik timske organizacije. Ona
moe biti:
124
a) nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima i b) stalna, ako se
radi o projektnim procesima.
Projektna organizacijska struktura uvijek je samo dodatna
odnosno naknadna organizacijska struktura interpolirana u postojeu kla-
sinu [funkcijsku, predmetnu, teritorijalnu ili organizacijsku strukturu ori-
jentiranu prema potroaima) organizacijsku strukturu. Projektna organi-
zacijska struktura moe poprimiti razliite organizacijske oblike pa, prema
tome, u veoj ili manjoj mjeri izmijeniti postojeu organizacijsku strukturu

12
Prema: A. Hauc: Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 982., str. 55.-56.
poduzea. Kakav e model projektne organizacijske strukture izabrati jedno
poduzee, ovisi o brojnim imbenicima organizacije, ali isto tako i o veliini i
sloenosti projekta koji treba realizirati, uestalosti ponavljanja ili nepo-
navljanja istih ili slinih projekata, kao i brojnosti projekata koje treba reali-
zirati. Kod toga e u pogledu primjene projektne organizacije postojati velika
razlika od jednog do drugog poduzea s obzirom na to da je kod nekih poduzea
njihova osnovna djelatnost takva da u veoj mjeri implicira primjenu projektne
organizacije. U takve primjere treba uvrstiti graevinske, mon- taerske,
projektantske i druge sline organizacije.
S obzirom na promjene koje projektna organizacija izaziva u
samoj organizaciji, u organizacijskoj strukturi poduzea mogui su razliiti
modaliteti projektne organizacije.
Kod onih poduzea koja se povremeno susreu s manjim
projektima, realizaciju i izvoenje tih projekata mogue je povjeriti postojeoj
organizacijskoj strukturi poduzea, npr. funkcijskim managerima. U tom
sluaju globalna organizacijska struktura poduzea ostaje ista, a projekti koji su
instalirani u funkcijsku organizacijsku strukturu vie su zapravo zadaci koji se
dodjeljuju na izvravanje funkcijskim managerima nego to su to projekti u
klasinom smislu rijei.
Za razliku od opisanog oblika projektne organizacije, koji u do-
slovnom smislu to i nije, individualna projektna organizacija takav je oblik
projektne organizacije koji ima izabranog voditelja projekta, direktno
odgovornog direktoru poduzea, ali je on bez radnog tima odnosno radne
skupine koja bi izvodila projekt. Projektni manager ima ulogu koordinatora i
organizatora aktivnosti izvritelja u funkcijskim organizacijskim jedinicama, a
funkcijski odjeli, jedinice ili slube postaju odgovorne za izvrenje pojedinih
dijelova projekta. Svi poslovi vezani za projekt prenose se na realizaciju u
odgovarajue funkcijske organizacijske jedinice.
Model individualne projektne organizacije mogao bi se prikazati
kao na slici 4.27.


Slika4.27.Model individualne projektne organizacije
Individualna projektna organizacija u osnovi neznatno mijenja
globalnu organizacijsku strukturu poduzea, dok zahtijeva unutarnju re-
organizaciju rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedine projekte u
funkcijskim, organizacijskim jedinicama. Jedino to ona mijenja u globalnoj
organizacijskoj strukturi jest izdvajanje managera projekta (Project ma- nager) iz
postojee organizacije, koji je sada, dok se projekt ne realizira, direktno
odgovoran direktoru poduzea.
Najrazvijeniji i najsloeniji oblik projektne organizacije, koji
izaziva znatne promjene u postojeoj organizacijskoj strukturi poduzea, jest
ista projektna organizacija. ista projektna organizacija upotrebljava se samo za
izvrenje izuzetno velikih i sloenih projekata. To je takav oblik projektne
organizacije kod koje su projekti potpuno samostalni i nezavisni od linijske
organizacijske strukture. Manageri takvog projekta takoer au direktno vezani
za direktora poduzea. Ovaj oblik projektne organizacije vie e se primjenjivati
kod nestalne projektne organizacije. Kod iste projektne organizacije lanovi
projektnog tima, fj. suradnici na projektu potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske
organizacije, tj. privremeno naputaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u
kojima su stalno zaposleni. lanovi projektnog tima, bez obzira iz kojih su
funkcijskih organizacijskih jedinica formirani, ine jednu organizacijsku cjelinu,
projektnu skupinu kojom rukovodi manager projekta. U istoj projektnoj
organizaciji lanovi projektnog tima i struno su i disciplinski odgovorni
voditelju projekta sve dok traje posao na


projektu. Nakon to se projekt zavri, rasputa se projektni tim, a suradnici na
projektu upuuju se u svoje matine funkcijske organizacijske jedinice u kojima
su radili do pojave projektnog zadatka odnosno formiranja projektnog tima.
Projektnu organizaciju karakterizira orijentacija na zadatak, tj.
na izvrenje zadatka i to u granicama predvienih trokova projekta i u
predvienom vremenu za realizaciju projekta.
Model iste projektne organizacijske strukture mogli bismo
prikazati kao na slici 4.28.

Slika4.28.Model iste projektne organizacije
Projektnu organizaciju mogue je primijeniti kao primarnu or-
ganizacijsku strukturu u pojedinim dijelovima poduzea ija je osnovna dje-
latnost projektno orijentirana. Tako bismo, npr., organizacijsku jedinicu
Inenjering mogli organizirati na naelu stalne projektne organizacije kao to
prikazujemo na slici 4.29.
121

Na ovakav model organizacije naii emo u praksi onih poduzea
u kojima projekti, u nekom podruju djelatnosti, imaju karakteristike stalne
organizacijske strukture, poput divizijske organizacije. Meutim, gotovo je
nemogue nai bilo koju organizaciju, pa i onda kada je ona prema

Legenda: I, R. N, K, Pr, P, FR = oznaavaju prva slova poslovnih funkdja

svojoj orijentaciji dominantno projektno orijentirana, a da koristi projektnu
organizacijsku strukturu kao primarni oblik organizacije. To je, u prvom redu,
zato to svaki projekt u konanici predstavlja nestalni oblik organizacije, a
zaposleni u poduzeu stalno su zaposleni i oni moraju imati svoja formacijska
mjesta kao i organizacijske jedinice kojima organizacijski pripadaju i odakle se
regrutiraju za rad na projektu. U protivnom, organizacija bi imala oblik
amorfne strukture, a to bi bila negacija same organizacije.
Projekti se, po obuhvatu poslova koji se obavljaju u okviru
projekta, mogu usporediti s divizijskim jedinicama od kojih se razlikuju samo po
tome to su projekti nestalni oblik organizacije, za razliku od divizijskih jedinica
koje su stalna organizacijska forma. Meutim, projektna organizacija
predstavlja oblik adaptivne ih organske strukture, za razliku od divizija koje
ipak pripadaju klasinim odnosno birokratskim strukturama, a tee se
prilagoavaju zahtjevima okoline i potrebama organizacije. Otuda i prednost
projektne organizacije pred divizijskom organizacijskom strukturom.
4 6 5 ^
a
*
r
'^
na or
9
an

zac
U
s
ka struktura
Matrina organizacijska struktura javlja se kao nova vrsta
organizacijske strukture u kojoj se, kako istiu Donnelly, Gibson i Ivance-
vich,
lis
maksimaliziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i
proizvodne strukture.
Kako i funkcijske, kao i divizijske, strukture imaju svoje prednosti
ali i slabosti, u matrinoj organizaciji pokuavaju se iskoristiti samo dobre
strane tih struktura. To znai da matrina organizacijska struktura, za razliku
od drugih vrsta struktura, optimalizira dvije dimenzije organizacije, kao to to
pokazuje slika 4.30.
127


Siika4.29. Projektna organizacijska struktura u Inenjeringu

Slika 4.30. Matrina organizacijska struktura
Ovu vrstu matrine strukture mogli bismo nazvati proizvod- no-
matrina struktura. Proizvodno-matrina struktura, kao vrsta i oblik matrine
organizacijske strukture, prikladna je za ona poduzea koja istovremeno
proizvode vie razliitih proizvoda. Najee e to biti sluaj s poduzeima koja
se bave proizvodnjom pojedinanih proizvoda (brodova, zgrada, mostova i si.),
ali i s poduzeima koja imaju diverzificiran proizvodni program. U proizvodno-
matrinoj strukturi na jednoj su strani matrice proizvodi, a na drugoj funkcijske
organizacijske jedinice koje svojim osobljem opsluuju proizvodnju pojedinih
proizvoda.
S obzirom na razliite vrste divizijskih jedinica u njihovoj
kombinaciji s funkcijskim jedinicama mogui su sljedei obhci matrine or-
ganizacije:
200
funkcijsko-predmetna matrica, funkcijsko-teritorijalna matrica i
predmetno-teritorijalna matrica.
Mnoge velike kompanije koje proizvode vei broj razliitih
proizvoda, a uz to im je proizvodnja disperzirana po razliitim dijelovima svi-
jeta, jedino uporabom matrine organizacijske strukture mogu naglasiti vanost
oba aspekta organizacije I istovremeno se fokusirati, kako na proizvode, tako
isto i na teritorijalne organizacijske jedinice. Model pro- izvodno-teritorijalne
matrice pokazujemo na slici 4.31.
1,9


200
S.Kapusti (redakcija): Organizacijska teorija, Infarmator, Zagreb, 1991., str. 131.


Matrina organizacijska struktura oblik je svrsishodno prilagoene
projektne organizacije. Matrina organizacija predstavlja, kako istie H.
Meisner,
1
teorijski kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije
objekta.
Matrina organizacija (kao oblik organizacijske strukture po-
duzea) koristit e se u onim situacijama kada se organizacijom istovremeno
mora zadovoljiti nekoliko zadataka, odnosno kada strategija poduzea zahtijeva
maksimalizaciju nekoliko dimenzija istovremeno, npr. proizvoda, trita,
teritorija i vremena.
201
Tako je, kako navodi Wisse Dekker,
202
npr. matrina
struktura Philipsa napravljena uzdu dviju osi - osi proizvodnje, koja je
predstavljena proizvodnim odjelima (Divisions) i osi trita, koja je predoena
nacionalnim organizacijama.
Matrina forma organizacije prikladna je i za poduzea koja
istovremeno rade na veem broju projekata. U matrinoj organizaciji na jednoj
strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj funkcijska
organizacijska struktura. Njihovim meusobnim krianjem dobijamo matricu
pa otuda i naziv matrina organizacija za ovaj oblik organizacije.
U matrinoj je organizaciji primarna organizacijska struktura u
pravilu, funkcijska, dok je projektna organizacija dodatna odnosno
naknadna struktura. Funkcijske organizacijske jedinice formiraju se za
obavljanje osnovne djelatnosti, a istovremeno zaposleni u funkcijskim orga-
nizacijskim jedinicama rade i za potrebe pojedinih projekata, pa se tako
funkcijske organizacijske jedinice nalaze u servisnom odnosu prema projektnoj
organizaciji.
Matrina organizacijska struktura uvodi se u poduzea da bi se

201
D. A. Nadler, M. L. Tushman: Strategie Linking: Designing Formal Coordination
Mechanisms,
a u knjizi: ap. ciL pod 31, str. 478.-479.

Slika 4.31. Globalna matrina struktura
otklonile slabosti iste projektne organizacije i na taj nain dolo do fleksibilnije
organizacije. Ona pokuava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne
organizacijske strukture..
Osnovna podjela zaposlenih u matrinoj organizaciji provedena je
na naelu grupiranja poslova u okviru specijaliziranih organizacijskih jedinica
(funkcija ili dijelova funkcija). U matrinoj organizaciji, kako navodi V. Bulat,
203

ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a po horizontali
upravljanje i voenje projektom. Nositelj ovlatenja i odgovornosti po vertikali
je manager specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice. Njihovi su
podreeni lanovi timova pojedinih projekata koji svoju djelatnost realiziraju po
pojedinim projektima. lanovi projektnih timova regrutiraju se iz redova
osoblja rasporeenog po specijaliziranim funkcijskim jedinicama. Upravljanje
projektom i voenje projektom preputeno je manageru projekta (project
manager).
Model projektno-matrine organizacijske strkture mogli bismo
prikazati kao na slici 4.32.

Slika 4.32. Model matrine organizacijske strukture
Iako je matrina struktura, kako istiu David A. Nadler i Michael
L. Tushman,
1
*
6
najkompleksniji i najkonflihtniji organizacijski mehanizam, to je
istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimalizirati nekoliko strategijski
vanih trenutaka odjednom. Zbog svoje kompleksnosti, kao i zbog toga to se
njome stvara dosta velika nestalnost, matrina organizacijska struktura trebala
bi biti rezervirana samo za one situacije gdje nijedna druga organizacijska
struktura nije djelotvorna.
Ipak, u nekim poduzeima, s obzirom na djelatnost kojom se bave,

203
W. Dekker op. ciL pod 119, str. 34.
133
V. Bulnt: op. ciL pod 122, str. 125.

Lerpenda: --- -------- Funkbonalrta odgavomosl
Projeklna odgovornog . - ProJoHlnl lim
matrina organizacijska struktura bif e najprimjereniji oblik organizacijske
strukture za ta poduzea. Taj e oblik strukture u pravilu odgovarati onim
poduzeima koja proizvode (ili pruaju usluge) po narudbi, za poznatog kupca.
Matrina organizacijska struktura prikladna je za poduzea koja se bave
pojedinanom proizvodnjom i koja istovremeno izvode vei broj projekata. To e
biti sluaj u projektantskim organizacijama, graevinskim poduzeima,
poduzeima za montau industrijskih postrojenja i opreme i slinim
poduzeima.
U ovom dijelu rada, piui o matrinoj organizaciji, zapravo smo
opisivali model projektno-matrine strukture (Projeckmatrix structure) kao i model
proizvodnomatrine strukture (Product-matrix structure). Meutim, pod
matrinom organizacijom razumijevamo jo i pro- gramsko-matrinu strukturu
(Program-matrix structure). Sve to je napisano o matrinoj organizaciji vrijedi
za sve njezine modalitete. Razlike meu ovim modalitetima matrine
organizacije ogledaju se u onome to je u osnovi matrice tj. je li to projekt,
program ili proizvod.
Programsko-matrina struktura kao vrsta i oblik matrine
organizacije, prikladna je za one organizacije koje istovremeno izvode vei broj
programa (npr. razliitih studija na nekom fakultetu). U programsko- -
matrinoj strukturi na jednoj su strani matrice programi, a na drugoj funkcijske
organizacijske jedinice koje svojim osobljem opsluuju realizaciju pojedinih
programa.
Kao dobar primjer programsko-matrine strukture navodimo model
organizacije jednog fakulteta poslovne ekonomije, koji moe izgledati kao na
slici 4.33.
13E

I matrina organizacijska struktura, kao uostalom i sve ostale
vrste organizacijskih struktura, ima svoje dobre i loe strane. Meu njezine
prednosti, prema R. Kreitneru i A. Kinickom,
131
moemo navesti: nagla-

enu fleksibilnost, pojaanu koordinaciju, poboljano komuniciranje, veu

Slika4.33.Programskamatrinastruktura
motiviranost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji, dok su njezine
najvee slabosti: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti
lanova i sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodnog-programskog
managementa, sporije odluivanje i poveam trokovi zbog dvostrukog ma-
nagementa.
Hibridna organizacijska struktura
4.6.6.
Hibridna organizacijska struktura (Hybrid organization
structure) jest, kao to joj i sam naziv govori, oblik organizacije u kojemu se
na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske
komponente.
204
U hibridnoj organizaciji primamo mjesto u strukturi imaju
divizijske jedinice (proizvodne ih teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ih
vie funkcijskih jedinica. Sve one poslovne funkcije koje su vane za
proizvodnju odreenog proizvoda ili za pojedina trita trebaju biti
decentralizirane u di-
vizijama, dok sve ostale funkcije, koje su vane sa stajalita ekonomije veliine,
trebaju biti organizirane na razini centralne uprave za potrebe svih divizija.
Model jedne takve hibridne funkcijsko-geografske strukture
dajemo na shci 4.34.
119


Slika4.34.Hibridnafunkcijsko-geografskastruktura
U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kom-

204
E. Bowman, B. Kog at: Redesigning the Firm, Oxford University Press, Neui York,
Oxford, 2995., sir. 212.

Nabava . . Marke- labava Nabava
livodnja ting
biniraju dva naela ralanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja niih
organizacijskih jedinica. Pored divizijskih organizacijskih jedinica (proizvodnih
ih teritorijalnih) javljaju se i funkcijske organizacijske jedinice.
Na ovakav model hibridne organizacije naii emo u praksi, a
prvenstveno se koristi radi postizanja racionalnosti i ekonominosti poslovanja.
U ovom modelu organizacije postie se ravnotea izmeu cen-
tralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Sve po-
slovne funkcije ih, bolje rei, odreeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju
se zajedniki, objedinjeno na razini poduzea za potrebe svih njegovih dijelova,
dok se ostali poslovi tih istih funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju
unutar pojedine divizijske jedinice.
O hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom sluaju, kada
je primarna organizacijska struktura preteno funkcijska i kada se u nju
in- terpohraju teritorijalne organizacijske jedinice, kao to je to prikazano
na sh- ci 4.35.
140


Slika 4.35. Hibridno oblikovanje
Model hibridne organizacijske strukture nije, gledajui
strogo teorijski, konzistentan jer na istoj organizacijskoj razini kombinira
dva razhita naela ralanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja
organizacijskih jedinica. Meutim, on je, mogu i prisutan u svakodnevnoj
praksi (u specifinim uvjetima) kada treba naglasiti, pored glavne
dimenzije organizacije, jo i neku drugu dimenziju organizacije od koristi
za pojedinane organizacijske jedinice. Korisnost ovog modela organizacije
ogleda se u njegovoj ekonominosti obavljanja odreenih operacija, koje se

Proizvodnja Proizvodnja
organiziraju na razini poduzea kao cjeline, a za potrebe svih njegovih
divizijskih jedinica.
4.6.7.
Mjeovita organizacijska
struktura
Mjeovita organizacija (Mixed, organization) javlja se u mul-
tidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se mijeaju
(kombiniraju) dvije ili vie vrste divizijskih jedinica na istoj
organizacijskoj razini.
11
*
1

Za ovu organizacijsku strukturu, koja uz proizvodne divizije
na istoj organizacijskoj razini ima i jednu teritorijalnu diviziju, kaemo da
pred stavlja model mjeovite organizacijske strukture. (Vidi sliku 4.36.)

0 modelu mjeovite organizacijske strukture govorimo i u
sluaju kada se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju divizijske
organizacijske jedinice prema proizvodima i prema kupcima, odnosno
kada se kombiniraju divizijske organizacijske jedinice prema teritoriju i
prema kupcima.
U irem kontekstu se pojam mjeovite organizacijske
strukture koristi kako bi se ukazalo i na razlike u pristupu oblikovanju
organizacije po cijeloj dubini organizacijske piramide u svakom
konkretnom poduzeu.
Nijedna vrsta (od prethodno izloenih) organizacijskih struk-
tura ne javlja se u istoj formi po cijeloj dubini organizacijske piramide. To
posebno vrijedi za vea i velika poduzea. Najee su situacije u praksi mo-
deliranja organizacijske strukture poduzea one u kojima se primjenjuju

Slika 4.36. Mjeovita organizacijska struktura
razliite kombinacije dosad nabrojanih VTsta organizacijskih struktura. Te
strukture mogli bismo nazvati mjeovitim organizacijskim strukturama. U
literaturi se za mjeovite strukture upotrebljava i naziv konglomeratska
organizacija (Conglomerate organization),
2
koji jasno asocira na mjeavinu
razliitih organizacijskih struktura.
Karakteristika je mjeovitih organizacijskih struktura da na
pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta organizacijske
strukture, dok je na nekoj drugoj razini dominantna neka druga vrsta
organizacijske strukture. Zbog toga emo u velikim poduzeima uope, a u
svjetskim kompanijama posebno, naii na prisutnost svih izloenih tipova
organizacijskih struktura.
Na jednoj razini u poduzeu imat emo funkcijsku strukturu,
na nekoj drugoj predmetnu, a u okviru neke slube ih odjela teritorijalnu
odnosno organizacijsku strukturu orijentiranu prema kupcima da bismo
opet negdje drugdje u poduzeu primijenili matrinu organizaciju.
Tipian model mjeovite organizacijske strukture, koja pred-
stavlja mjeavinu odnosno kombinaciju razliitih vrsta organizacijskih
struktura, dajemo na shci 4.37.
3

U ovom primjeru, na shci 4.37, na prvoj, najvioj razini u
organizaciji primijenjen je teritorijalni model organizacije. Na drugoj i
treoj razini primijenjen je funkcijski model, dok su na etvrtoj razini
organizacije poduzea istovremeno prisutna dva tipa strukture:
predmetna (u proizvodnji) i organizacijska struktura orijentirana prema
kupcima (u odjelu prodaje). Na posljednjoj, najnioj razini organizacije
proizvodnja proizvoda B organizirana je u organizacijske jedinice prema
fazama tehnolokog procesa, dakle, na naelu procesno orijentirane
funkcijske organizacije.
Svaka organizacijska jedinica (Division) ih odjel u poduzeu
treba izabrati onu vrstu organizacijske strukture koja joj/mu najbolje odgo-
vara, odnosno koja e im omoguiti uspjenu realizaciju postavljenog za-
datka u okviru ukupnog zadatka poduzea.
Organizacijska struktura poduzea, kao to znamo, nije sta-
tina ve dinamina. S rastom i razvojem poduzea mijenja se i njegova or-
ganizacijska struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima karak-
teristike mjeovite organizacijske strukture.
Tako se, npr., mijenjala i organizacijska struktura Pfizera
Inc., svjetski poznate farmaceutske kompanije iz New Yorka, s njezinom

Siika 4.37. Model mjeovite organizacijske strukture jednog
inozemnog poduzea
meunarodnom ekspanzijom koja se odvijala u etiri faze:
4
prva faza u
kojoj su se organizirala predstavnitva za pojedine zemlje; druga faza u
kojoj se osnivaju vlastite prodajne podrunice u pojedinim zemljama da bi
se u treoj fazi organizirali proizvodni pogoni u tim zemljama (koji su se
opskrbljivali kljunim sirovinama iz centrale, tj. iz SAD-a) i konano, u
etvrtoj se fazi proizvodni pogoni osposobljavaju da i sami proizvode one si-
rovine koje su dotad uvozili iz SAD-a. Svaka od tili faza razvoja bila je
nuno popraena i promjenama u organizacijskoj strukturi Pfizera.
Pitanja za raspravu:
; i. ti se podrazumijeva pod vrsiaina organizacijskih ! atiiikMra?:

Visle
organizacijsk
e
struktura
teritorijaln
a
funkcijska
funkcijska
predmetna
prema
potroai
ma
procesno
orijentirana
funkcijska
to_je to i ime se bavi teorija departmanta- , iiza'cileill't^vom su
odnosu departmantalizacij a i de- : ;:f':ce^fe
,
|hzaGija: =
znaajkenajsta-
rijih afrma departmantalizacije.
'klasifikacije vrsta organizacij-
? ' . ,

'j 3. .KojijSu^temeljriV u-po-,
*" vrsta or-
i > ' p&dMfecaf Ebje u to dvije
osri^^^^steotgaiuzacijkii'B .
'4. |]^^'^|{^rj^;-mbd^itete-fiii]]^j8k&i divizijske organi- !' '
1

'zaGijsk^:8tiriilcture. -
1
-'
, 5. Koje: vrste ;orgamzaijsKh struktura nazivamo biro- ':
krtsidm.: fcradiionahiimili klaimm? Koje su osnov- .. ne
k^aktenstike
:
birokratske strukture?
, 6. Koj^orga^acjjskestiuktarenazivamoadaptivnimili orgafrflMm
strukturama i. to karakterizira te struk-
r 17. U, odnosujpromjenejorganizacijskih:struk-
.tui|;^|ipa
;
^ecU''i'koncepcija rukovoenja poduzeem?
/ a j V ? ' p?- *' i ^t V
r
i' V - V vr:: wyllVv;~:
r

. j -i
,J

i 8. ^truktizraj - a- etti , je tb ad hoc orga-
: v - i^aiji|4^^iF^^enziEa te^8trukture?
9. Na^|rte''ftshb organiza-
v^'<::dgdte-irib^^uve?:-ICoje' sve oblikeTodnoano modalitete -i
mozep6priimtifimkcijkabrgaiiizacijskastruktura?U .: kojim e
poduzeima, odnosno u kakvim uvjetima, biti primjeren funkcijski
model organizacije za konkretno poduzee?
lOi Navedite karakteristike procesne organizacijske strukture. U
ikakvom su meusobnom cidnosu procesna i fimkcij ska organizacij
ska struktura?
11. Navedite osnovne karakteristike divizijske organizam cijske
strukture kao i modalitete odnosno podvrste di-

,i..;toniatoeMgepCTWd
e
/TV-vT'V"'* - :- '-* v*v vT,
^o^cemii ^nial^cnra
'.islrliitiirfe .Bio;] e'
!
te;
i&W%KXS'.& i
strukturu?'
,uporabe
Ht-
mL*. _a,
Nave
.

-%
n
^
r!
v|a&^S^#S|
6 pre^osti;divirajkeiSf
i f jga!i:5!
itizee, da mijenja
;

J
- ri i prijee,' v
Hx2j!v.: i -
EUi
|i^^p^a
;
cijskbni "
ii -
fcemetne,
ten-
:
,.;;
ie.istrultiire;.
ru; nave?
'strukture. kao-i
organiza-
l5;a{
w
-
^$-5 ^ 'i
piacijsku strukturu?-.:
icjjs^aisfeuktura slina
< ^^rojektne or-
j i.
ine-'orgaiiizaoiiske.
svmripbdvrstama-m a-
emu se one
Organska nasuprot birokratskoj
organizaciji
U teoriji organizacije poznate su brojne klasifikacije
organiza-
cijskih
struktura
koje se
temelje na
razliitim
naelima.
Jedno od temeljnih naela klasificiranja vrsta organizacijskih struktura
polazi od toga to je u osnovi ralanjivanja i grupiranja zadataka te
formiranja organizacijskih jedinica u poduzeu.
Sve poznate vrete organizacijskih struktura, koje se temelje
na prethodnom naelu kao i na ostalim naelima dizajniranja organizacije,
mogue je grupirati u dvije osnovne skupine i to: a) birokratske ih, kako se
jo nazivaju, tradicionalne, klasine ih mehanicisitike te b) organske
odnosno adaptivne ih prilagodljive organizacijske strukture.
Britanski istraivai T. Burns i G. M. Stalker (1961.)
145
bih
su prvi koji su u svom istraivanju o ponaanju i nainu rada organizacija
doli do spoznaja da se sve organizacije mogu klasificirati na mehanicistike
(birokratske) i organske (adaptivne). Mehanicistike su organizacije krute
birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim zadacima, za razliku
od organskih struktura, koje su fleksibilne mree visokotalentiranih
pojedinaca koji obavljaju mnotvo zadataka.
Svaka od tih vrsti organizacije ima svoje karakteristike,
svoje prednosti i slabosti i svaka od njih odgovara odreenoj situaciji
odnosno odreenim uvjetima.
Neke bitne razlike izmeu birokratskih i organskih
struktura odnosno njihove znaajke dajemo u tabeli 4.1.
I4G

Iz tablice 4.1 vidljivo je da se znaajke birokratske i organske
strukture javljaju kao krajnosti, koje e odgovarati razliitim organizacija-
ma.
Ne moemo a priori rei koji je nain organizacije bolji, prem-
da u dananjim poslovnim uvjetima sve sloenije i neizvjesnije okoline
prednost pripada organskim nad birokratskim strukturama. Meutim, to
nikako ne znai da u mnogim poduzeima, koja posluju u stabilnim
uvjetima i kod kojih je izuzetno vano potivanje strogih pravila i
procedura, nee biti nuno uspostaviti upravo birokratsku organizaciju.
Karakteristike birokratskih i organskih
struktura

Izbor birokratske ili organske strukture nije stvar volje ili
elje managementa neke organizacije, ve je taj izbor objektivno uvjetovan
djelovanjem imbenika organizacije. Tako e, npr., poduzeima masovne
proizvodnje, kao i velikim poduzeima koja posluju u jednostavnoj i
stabilnoj okolini, vie odgovarati birokratska organizacija, za razliku od
poduzea pojedinane i procesne proizvodnje te manjih poduzea, kao i onih
koja posluju u sloenoj i turbulentnoj okolini, kojima e biti primjerenija
organska struktura.
Organska struktura razlikuje se od birokratske organizacije po
nekim kljunim dimenzijama organizacije kao to su:
141
for- malizacija,
centralizacija, kvalifikacija zaposlenih, raspon kontrole i nain komuniciranja u
organizaciji. Ovim dimenzijama organizacije trebalo bi jo dodati I. sloenost
organizacije.
Birokratske organizacije u velikoj su mjeri sloene i forma-
lizirane, sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju potivati, kao
to su i naglaeno centralizirane. Birokratsku organizaciju karakterizira
duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad
na pojedinimradnim mjestima potrebno malo izobrazbe, a ne zahtijeva se
ni neko posebno radno iskustvo. Ba zbog duboke i detaljne podjele rada
birokratsku organizaciju karakterizira irok raspon kontrole te vei broj
surad
Red.
br.
Karakteristike Birokratska
organizacija
Organska'.'
organizacija
1. Definiranjezadatakai
potrebnoznanje
usko,tehniko... .iroko,-sveobuhvatno
2.' Doprinospojedincacilju'-,
organizacije
:neodreen,
indirektan,
jasanidirektan.
3. Fleksibilnostzadatka.';.;
:
mala -:.oy.-'
^naglaena
4-, Specifikacijapraviia.obvezar
:

prava
odreena> openita
57..
Stupanjhijerarhijskekontrole: visok;./ nizak
6. Komunikacija vertihalna horizontalna
7.' Stilodluivanja'. autokratski ^demokratski.
8.. Naglasaknapotivanje.,
hijerarhijeiodanost;"\
velika; mala,.' :
Tablica 4.1.
centralizirane
Ovlasti
Timoviiradnegrupe

nika iji posao koordinira jedan pretpostavljeni manager. S obzirom na
centralizaciju, kao dominantan nain organizacije, komuniciranje u
birokratskoj organizaciji je vertikalno, tj. odozgo prema dolje i iskljuivo je
u pisanoj formi.
Organska struktura antipod je birokratskoj organizaciji pa nju
karakterizira vrlo mala ili niska sloenost kao i slaba formalizacija orga-
nizacije te dominantno centralizirani oblik organizacije. Organska
struktura predstavlja plitku organizaciju, s blagom podjelom rada i irokim
djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, zbog ega je u tom obliku
organizacije potrebna kvalitetna izobrazba zaposlenih kao i odgovarajue
radno iskustvo. Ba zbog sloenosti poslova koje pojedinci obavljaju u
organizacijskoj strukturi, raspon kontrole je uzak, a zbog visokog stupnja
decentralizacije u organizaciji komuniciranje je u organizaciji horizontalno,
a ne vertikalno.
Naravno da se najvei broj organizacija, s obzirom na broj i
snagu djelovanja utjecajnih imbenika organizacije, nalaze negdje izmeu
birokratske i organske strukture, tj. blie su birokratskom ih organskom
modelu organizacije pa se moe govoriti o preteno birokratskoj ih preteno
organskoj strukturi, ije se znaajke mogu vidjeti na slici 4.38.
8

Birokratske
organizacije:
mehanicistiki
oblikovane
Adaptivne
(prilagodljive)
organizacije:organski
oblikovane

decehtralizirane






Slika4.38.Kontinuumalternativaorganizacijskogoblikovanja:odbirokratskedoadaptivne
(prilagodljiveorganizacije)
118
J. R. Schermerkam, Jr.: Management and Organizational Behavior, John Willey and
Sons, Chichester etc., 1986., str. 93.
formalna i

bezlina

malobrojne.
Koordinacij
a

neformalna i

' osobna
mnogobrojn
e;
mnogobrojni malobrojni
uzak irok
dijele se meu
zaposlenima-
specijalizirani
Pravilaiutvrenipostupci
-----Rasponkontrole--------
-----------Zadaci---------------
Kao to je iz ove slike vidljivo, ukoliko su ovlasti, pravila i
utvreni postupci, raspon kontrole, zadaci, timovi i radne grupe te
koordinacija pomaknuti vie ulijevo, radi se o preteno birokratskoj
organizaciji, odnosno, ako su pomaknuti vie udesno, rije je o preteno
organskoj strukturi.
U uvjetima poslovanja u ranijem razdoblju, koje je neumitno
prolo, kada je dominantna okolina poduzea bila stabilna, poduzea su ka-
rakterizirale birokratske strukture za razliku od dananjih nestabilnih
uvjeta poslovanja u kojima dominiraju organske strukture. Meutim, to
nikako ne znai da i danas, za brojna poduzea, nee biti primjerena
birokratska organizacija. Dapae, birokratska je organizacija poeljan
qhlik organizacije u svim onim djelatnostima gdje priroda posla to
zahtijeva, barem kada je rije
o njihovoj osnovnoj djelatnosti (kao to je rad na eljeznici, poti i slinim
organizacijama u kojima je potivanje strogih pravila i procedura, ne samo
uvjet opstanka tih organizacija, ve i garancija uspjenog obavljanja njiho-
vog posla).
Mnoge uspjene amerike kompanije u djelatnostima brze
hrane (poput McDonaldsa i Burger Kinga) ih pak UPS, DHL ih Federal
Exprs, koje se bave brzom isporukom malih poiljaka diljem svijeta, ne bi
bile to to jesu bez odgovarajue birokratske strukture. Upravo im
birokratska organizacija, B jasno definiranim standardima, pravilima i
procedurama u poslu, daje prednost pred konkurencijom.
Premda su i danas u brojnim organizacijama poeljne i po-
trebne birokratske strukture, ipak je uinjen, gledajui u cjelini, velik isko-
rak prema organskim strukturama. Najvei utjecaj na to ima globahzacija
poslovanja, koja je u znatnoj mjeri potaknuta brzim razvojem
informacijske tehnologije i telekomunikacija, koje su doslovno razbile
zatvorenost poduzea i u mnogim ih djelatnostima izloila svjetskoj
konkurenciji. A u takvim novim, izmijenjenim i sve sloenijim, uvjetima
poslovanja, poduzea mogu opstati jedino ako su sposobna za promjene.
Stoga se danas s pravom govori
o organizacijskom, darvinizmu kako bi se i na taj nain naglasila vanost i
sposobnost prilagodbe poduzea, a za prilagodbu su sposobna samo ona
poduzea koja funkcioniraju po modelu organske strukture.
Odnedavno je u uporabi i novi pojam dinamiki stabilne or-
ganizaeije,
205
koji se koristi u svim poduzeima koja se uspjeno nose s na-
glim i nepredvidivim promjenama trita. Pod pojmom dinamike stabil-
nosti podrazumijevamo one organizacije koje su stvorene da slue to i-
rem krugu potroaa i mijenjaju zahtjeve proizvoda (dinamiki), dok su
izgraene na postojeim procesnim mogunostima (stabilne).

A. C. Boynton, B Victor: Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically
Stable Organization, California Management Review, 1991., VoL 34, No.l, str. 54.

- mala horizontalna diferencijacija
suradnja (vertikalna i horizontalna)
prilagodljive (promjenjive) dunosti
mala formallzacija
neformalna komunikacija
decentralizirano odluivanje
Nove organizacije, koje su u najuoj svezi s informacijskom
tehnologijom i telekomunikacijama, kao to su: mrena, virtualna, timska,
procesna, izvrnuta i neke druge organizacije, unose i u birokratsku strukturu
organske elemente pa se ukupan razvoj organizacija danas kree u pravcu
organskih struktura.
Organske strukture, pokuamo li ih grafiki prikazati, izgle-
daju bitno drugaije od birokratskih struktura, kao to je to vidljivo na slici
4.39.
I6

Mehanicistikastruktura Organskastruktura

Slika 4.39. Mehanicistika
nasuprot organskoj strukturi
I dok su birokratske strukture, kao to se to vidi na slici 4.39,
vertikalno i horizontalno sloene, s riginim hijerarhijskim odnosima i cen-
tralizacijom odluivanja te formalnim kanalima komuniciranja, dotle or-
ganske strukture karakterizira mala diferencijacija i formahzacija, verti-
kalna i horizontalna suradnja te neformalna komunikacija i
decentralizirano odluivanje.

velika horizontalna diferencijacija
rigidni hijerarhijski odnosi
fiksirane (definirane) dunosti
velika fomnalizacija
fomnaliziranl kanali komuniciranja
centralizirano odluivanje
Pitanja za raspravu:

Suvremeni trendovi u
oblikovanju organizacije
4.8.
Suvremena organizacija poduzea, kao i organizacija uope,
temelji se na nekim naelima, ali je isto tako i pod utjecajem brojnih imbe-
nika meu kojima istaknuto mjesto pripada imbenicima okoline. Pored
tradicionalnih odnosno klasinih organizacijskih struktura, kao to su
funkcijske i divizijske organizacijske strukture, organizacija poduzea u
budunosti razvija i neke nove oblike organizacije o kojima e ovdje biti ri-
jei.
Suvremena organizacija poduzea ne pozna neka nova, po-

sebna naela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasine or-
ganizacijske teorije. Razlika je samo u tome gdje je teite. Je li teite u
organizaciji na: a) centralizaciji ih decentralizaciji, b) dubljoj ih plioj podjeh
rada, c) uskom ih irokom rasponu kontrole, d) krutoj ih fleksibilnoj strukturi,
e) statinoj ih inovativnoj organizaciji, f) birokratskim ih organskim strukturama,
g) autoritetu pojedinca ih timskom radu, h) neuvaavanju ih uvaavanju ljudi u
organizaciji, i) upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima, j)
nepostojanju ih postojanju korporativne kulture, k) nespremnosti ih spremnosti za
provoenje organizacijskih promjena, 1) poduzeu strukturiranom kao fede-
racija ih kao konfederacija poduzea, m) funkcionalnoj ih federalnoj decentralizaciji
poduzea itd.
Razlika izmeu klasine i suvremene organizacije poduzea
ogleda se samo u tome gdje je teite - na kojoj strani dviju krajnjih toaka
karakteristinih za sva - organizacijska naela.
Na to pitanje nije mogue jednostavno odgovoriti, jer se odgo-
vori razlikuju, ne samo od jedne do druge zemlje, ve i od jednog do drugog
poduzea u istoj zemlji. Ipak, opa je tendencija svih poduzea u pravcu de-
mokratizacije organizacije.
Premda se znanost o organizaciji jo nije razvila do toke na
kojoj bi njezina naela bila nepogrjeivi zakoni, ipak ta naela imaju opu
primjenu, mada njihova primjena nije dovoljno precizna da bi im dala
tonost zakona prave znanosti.
161
Stoga moemo rei da se organizacija od-
nosno organizacijska rjeenja uvijek kreu izmeu dva pola odnosno dvije
krajnosti. Sposobnost je managementa da pronae sredinu izmeu tih
krajnosti, koja odgovara danim uvjetima. Meutim, najtee je pronai
sredinu. Upravo i po tome razlikuju se uspjeni od neuspjenih managera.
Organizacija poduzea na prijelazu iz XX. u XXI. stoljee
usmjerava poduzea u pravcu decentralizirane, fleksibilne i inovativne
organizacije.
Te modeme organizacijske strukture temeljit e se na auto-
nomnim organizacijskim jedinicama (SBU i profitnim centrima), timskom
radu i uvaavanju ljudi u organizaciji. Organizacije budunosti imat e
razvijenu korporativnu kulturu i bit e spremne za provoenje
organizacijskih promjena.
Dosad su organizacije, posebno u velikim poduzeima, imale
ui raspon kontrole i dublju organizacijsku piramidu, za razliku od
najnovijih trendova kojima pogoduje informatizacija poduzea, prema koji-
ma su organizacije sve plie i sa sve sirim rasponom kontrole. To de-
mokratizira i proces odluivanja jer se u niim odnosno pliim orga-
nizacijama odluke donose znatno bre. Organizacija se na taj nain od verti-
kalne pretvara u horizontalnu. Horizontalna organizacija bit e dominantan
oblik organizacije u nastupajuim godinama. Kod horizontalne organizacije
nema klasine hijerarhije, ve postoje timovi strunjaka odgovorni za
pojedine poslove.
Velike tvrtke u budunosti imat e manji broj razina u
organizaciji, tj. imat e pliu organizaciju i manje managera. Te e tvrtke,
kako navodi P. Drucker,
162
biti organizirane kao bolnice, fakulteti ili
simfonijski orkestar. Imati e znanja za bazu i biti e sastavljena veinom
od specijalista. To e biti informacijski bazirana organizacija.
Organizacija budunosti, kako istie R. Lessem,
163
trebala bi
biti konfederacija poduzetnika i internih poduzetnika. Ona omoguava
ostvarivanje prednosti ekonomije veliine s jedne strane, ali i prednosti
malih organizacija s druge strane.
Za Deala i Kennedyja
1
organizacija budunosti e imati male
i na zadatak fokusirane jedinice. Svaka jedinica imat e svoju ekonomsku i
managersku kontrolu. Svaka e jedinica biti povezana s veim entitetima
putem kompjutora i telekomunikacijskih veza i bit e povezane u velike
kompanije putem jakih kulturnih veza.
Organizacija budunosti mora sublimirati sve ono to se krije
pod sintagmom New Age.
iss
Poslovna filozofija poduzea vezana za New
Age potencira: fluidnost, fleksibilnost i dinaminost organizacije kao i njezino stalno
restrukturiranje, deinstitucionalizaciju, informalnost, informiranost i brzo reagiranje.
U vezi s novom nadolazeom organizacijom P. Drucker
kae
1SG
da se sada nalazimo na prijelazu iz komandi) o-kontrolne
organizacije odjela i divizija prema informacijski baziranoj organizaciji,
organizaciji znanja specijalista.
Zbog promijenjenih uvjeta poslovanja, u sve turbulentnijoj i
sloenijoj okolini, birokratske organizacijske strukture zamjenjuju se
novim formama organizacije, kao to su: organska struktura, slobodno pli-
vajua organizacija i inovativna organizacija.
206

U informacijski baziranoj organaciji P. Druckera, vanost koju
je nekada imao raspon kontrole preuzet e raspon komunikar cije
m
koji e
(s obzirom na veliku mo kompjutora) omoguiti iroki raspon
komunikacija i nisku odnosno plitku organizacijsku strukturu poduzea.
H. Parlmutter
169
, organizaciju budunosti naziva simbio-
tiko poduzee i s tim nazivom naglaava vanost ravnotee odnosno sim-
bioze svih relevantnih utjecajnih faktora na oblikovanje organizacije.
Drugi pogled na organizaciju budunosti baziran je na
promjeni vrijednosti, a to je metanoik organizacija. Ona stavlja teite na
organizacijski razvoj, a u okviru toga na organizacijski dizajn. Filozofija
kompanije jest: Malo je lijepo! pa je kompanija stoga visoko
decentrahzirana na divizijske organizacijske jedinice a prosjeno manje od
500 zaposlenih u svakoj jedinici.
1

0

Druga skupina autora
161
organizacijsku strukturu poduzea

206
Vie o tome u radu: P. Sadter: Designing Organisations, Mercury, London, 1991., str.
154.
1G
P. Sadter: op. cit pod 158, str. 165.
160
P. Sadler: op. rit pod 158, sir. 167.
1G1
T. E. Deal, AUen A. Kennedy: Corporaie Cullures-Tke Riies and Rituali of Corporate
Life, Penguin Books, 1988., str. 184.
budunosti naziva atomiziranom organizacijom da bi kroz taj naziv
naglasili veliinu i fleksibilnost njezinih jedinica. Ta e se organizacija
sastojati od malih radnih jedinica, primamo orijentiranih na zadatak, s
mogunou ekonomske i upravljake kontrole i meusobnim vezama, kao i
vezama sa sustavom pomou kompjutorskih i komunikacijskih veza. Te
jedinice, u pravilu, nee biti vee od nekoliko stotina ljudi i bit e puno
efikasnije od velikih jedinica. Atomizirana organizacija oslobaa kreativnost
svih onih pojedinaca koji su bih sputani u velikim i dubokim
korporacijskim strukturama.
Organizaciju poduzea budunosti, koja je ve poela, obilje-
avat e ak i drugaiji nain grafikog prikazivanja organizacije. Umjesto
tradicionalnih organizacijskih shema, koje su hijerarhijski strukturirane i
matrinih struktura, koje pokuavaju dijelom ublaiti tu hijerarhiju, ali
zato izazivaju druge probleme u organizaciji, novi nain prikazivanja
organizacije bitno je drugaiji.
U prvom redu, kod klasinog prikazivanja organizacije
piramidalna struktura poduzea budunosti znatno je nia i plia od
one u sadanjosti ili prolosti. Osim tih prikaza, u novim organizacijskim
strukturama poduzea postoje i takvi naini prikazivanja organizacije u
kojima se hijerarhija potpuno brie. Umjesto hijerarhije unutar pojedinih
organizacijskih jedinica formiraju se multidisciplinarni timovi u kojima se
ta hijerarhija otklanja. Istina, otvoreno je pitanje kako se uspostavljaju
veze izmeu pojedinih multidisciplmarnih timova.
Ista primjedba vrijedi i za one organizacije ija se
organizacijska struktura poduzea grafiki prikazuje poput pizza iz fast
food restorana. I dok na pizzi postoji vezivo tkivo izmeu razliitih
njezinih priloga, pitanje je to povezuje izolirane otoke, tj. ekspertne
timove u ovom nainu prikazivanja organizacijske strukture poduzea.
U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije
informatika je revolucija tako da se danas, kako kau R. Nolan i D. C.
Croson,
207
s pravom govori o informacijskoj ekonomiji. Informacijska
tehnologija uz pomo telekomunikacija olakava umreavanje organizacija,
a dovodi i do erozije pa, moglo bi se rei, i ruenja granica meu
organizacijama. Suvremene su organizacije intenzivne znanjem koje uz
informacije postaje glavni resurs organizacije. Suvremene su organizacije i
uee organizacije, tj. takve da se kontinuirano prilagoavaju promjenama. S
obzirom na intenzivan proces umreavanja organizacija u novim poslovnim
uvjetima, organizacije se orijentiraju na svoj srni (core) program, a sve
ostalo putem ekster- nalizacije aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od
drugih lanica mree.
208
Ideja outsourcinga jesi da svaka lanica mree

207
JI L. No lan, D. C. Croson: Creative Destruction, Harvard Business School Press,
Boston, 1995., str. 22.
208
ViSe o tome u radovima: A- C.Boynton, B. Vidor: op. ciL pod 149, str. 62.; R. BenetL-
Management, Informator-Potecon, Zagreb, 199L, str. 100.; D. BirchaU, L. Lyons: Creating
proizvodi ono u emu je bolja od konkurencije, 1j. drugih lanica mree.
Oito je da treba praviti distinkciju izmeu organizacijskih
struktura i novih trendova u oblikovanju organizacije. Naime, novi
trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijevaju uspostavu T-oblika
organizacije, mrene ili virtualne organizacije, timske, proeesne, izvrnute, modularne
ili beskrajno niske organizacije. U te nove oblike ukljuujemo i samoorganizaciju,
adhokraciju, heterarhije i organizacije intenzivne znanjem.
Sasvim je pogreno mijeati ove nove trendove u organizaciji
s organizacijskim strukturama odnosno vrstama organizacijskih struktura.
Pojavom, npr., mrene, virtualne, timske ih procesne organizacije ne dovode se u
pitanje postojee organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao
primami oblik organizacije poduzea, ve one samo dobivaju organske
dimenzije. Tako, npr., procesna ih timska organizacija unose dinamizam u
tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu i daju joj obiljeja organ-
ske strukture koja, inae, sama nema po sebi. S druge pak strane T-oblik or-
ganizacije, mrena ih virtualna organizacija predstavljaju oblik povezivanja
poduzea, ime se ne dovode u pitanje njihove organizacijske strukture, ve
se time rui rigidnost tih struktura, ije granice putem meusobnog
umreavanja kao da se briu. Izvrnuta organizacija drugo je ime za beskrajno
nisku ih plitku organizaciju, dok je modularna organizacija svojevrstan oblik
mrene organizacije. Adhokraeija je organizacija za odreeni zadatak, svrhu
ih priliku pa, s obzirom na sloenost zadatka koji treba obaviti, moe
poprimiti razliite organizacijske oblike. Heterarhija je oblik organizacije s
vie ravnopravnih hijerarhijskih razina, dok je samoor- ganisacija jedan od
oblika funkcioniranja mrene organizacije u kojoj, u pravilu, nema
hijerarhije. Drugim rijeima, samoorganizacija je organizacija koja sama
sebe izgrauje.
^ q ^ T-oblik organizacije
209

Danas se, s obzirom na propulzivan razvitak informacijske
tehnologije, s pravom postavlja pitanje to e biti s organizacijskim
oblicima u godinama koje dolaze.
Informacijska tehnologija, koja je u najkraem moguem
roku premreila svijet na svim meridijanima i paralelama, ima izuzetno
veliku ulogu u poslovnoj transformaciji poduzea i gospodarstva u cjelini.

Tomorrow's Organization - Unlocking the Benefits of Future Work, Pitman Publishing, London,
1995., sir. 9., 36., 55. i 160.; D. A. Nadler, Af. 5. Gerstein, R. B. Shaw and Associates:
Organizational Architecture-Designs for Changing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1992-, sir. 26S.
1&I
Cijelo ovo poglavlje napisano je na temelju, knjige: H. C. Lucas jr.: The T-Form
Organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 19S6.
Informacijska e tehnologija, po onome to ve danas uoava-
mo, bez sumnje promijeniti svijet u blioj i daljnjoj budunosti. Ona prua
mogunost za nove naine oblikovanja organizacije.
Informacijska tehnologija omoguava uspostavu T-oblika or-
ganizacije odnosno tehnoloki uvjetovane organizacije ih tehnoloke or-
ganizacije CTO). Tehnoloki uvjetovana organizacija je organizacija za XXI.
stoljee.
T-oblik organizacije nije neka posehna vrsta organizacije, ve se
samo kroz taj naziv eli naglasiti izrazito veliki utjecaj informacijske
tehnologije na oblikovanje organizacije. Uporaba informacijske tehnologije
potpomognuta telekomunikacijama otvara nesluene mogunosti poduzei-
ma i organizacijama za meusobna povezivanja, to onda utjee i na
promjene u njihovoj organizaciji.
Unato spoznaji da na dizajniranje organizacije utjeu
mnogobrojni unutarnji i vanjski imbenici, to i nadalje ostaje neupitno,
naglaavanjem informacijske tehnologije kao utjecajnog imbenika
organizacije eh se istaknuti posebna uloga koju informacijska tehnologija
danas ima u oblikovanju organizacije. Koliko je ta uloga velika, najbolje se
vidi po tome to se ona izborila za poseban oblik organizacije nazvan T-
oblik organizacije.
T-oblik organizacije uz potporu informacijske tehnologije, kao
to smo prethodno istakli, ne predstavlja neku novu vrstu organizacijske
strukture niti izdvaja neku organizacijsku strukturu kao organizaciju bu-
dunosti, ve samo putem meusobnog umreavanja i povezivanja
organizacija ini neke oblike organizacije atraktivnijim od drugih.
Ono najvrjednije to informacijska tehnologija donosi za po-
slovanje u modernom poslovnom svijetu jest kreiranje organizacije na bazi
informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija rui granice posto-
jeih organizacija i na taj nain mijenja odnose meu poduzeima.
Organizacijska struktura svakog poduzea u tim novim odnosima, kada
ona imaju uspostavljenu meusobnu elektroniku vezu, nije vie odreena
samo njihovim, okvirom ve nju ine i svi partneri u mrei pa se moe
govoriti o organizaciji otvorenog tipa (open organization). Najee koriteno
ime za takvu organizaciju je mrena i virtualna organizacija. T-oblik
organizacije moemo prikazati kao na slici 4.40.
166

Kao to je iz slike 4.40 vidljivo, T-oblik organizacije nije neka
posebna vrsta organizacijske strukture, ve je to oblik umreenih
organizacija: dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalih virtualnih
komponenti uz pomo informacijske tehnologije.
U mnogim podrujima poslovanja u nadolazeim godinama
svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u
mrei teko e preivjeti u XXI. stoljeu.


























Virtualne
komponente
Snano upravljanje
informatikom teh-
nologijom Radna
stanica i . mree
Matriino upravljanje
Stvaranje matrice.na
temelju tehnologije

Rad iz daljine
\A Elektronika komunikacija/ '
elektroniko povezivanje

Dobavljai
1
Niska organizacijska
struktura |
Tehnoloko
niveliranje

Kupci

Virtualne
komponente
Nadzor zasnovan na povjerenju
Deleglranje zadataka
Decentralizirano odluivanje
Elektronika
trita
Virtualne
komponente

Najvanija znaajka T-oblika organizacije velika je sloboda koju
management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzea. Informacijska
tehnologija omoguava uspostavu plitke organizacijske strukture s malim
brojem razina managementa i sa irokim rasponom kontrole, jer dio
komunikacija na relaciji management-suradnici preuzima informacijska
tehnologija, tako da vee znaenje u oblikovanju organizacije ima raspon ko-
munikacija u odnosu na raspon kontrole, kojemu je ranije pripadalo sredinje
mjesto u oblikovanju organizacije.
Uz pomo informacijske tehnologije, koja predstavlja materi-
jalnu podlogu T-oblika organizacije, management moe komunicirati s daleko
veim brojem suradnika, a na isti nain, preko elektronike veze, moe ih i
nadgledati.
Uporaba informacijske tehnologije, na odreeni nain, reafir-
mira matrinu organizacijsku strukturu za koju je pomalo splasnuo interes
zbog moguih konflikata na relaciji linijskog i projektnog managementa. Danas
matrina struktura postaje puno aktualnija, jer joj informacijska tehnologija
omoguava dmamizam i fleksibilnost.
Tehnologija sama po sebi, pa tako ni informacijska tehnologija,
nije dovoljna za stvaranje T-oblika organizacije. U organizaciji se treba
Slika4.40.T-oblikorganizacije
promijeniti i organizacijska kultura kao i organizacijska klima, tj. mora se
uspostaviti novo ozraje u kojemu e decentralizirano odluivanje biti lo-
gina posljedica informacijske tehnologije.
T-oblik organizacije karakterizira vea zaokupljenost logikom
nego fizikom strukturom, to znai da poduzee moe zadrati svoju
unutarnju organizaciju, tj. fiziku strukturu za koju management misli da
predstavlja najbolje rjeenje organizacije prema unutra. Meutim, svako
poduzee postoji da bi ostvarilo svoju svrhu, misiju ih ciljeve organizacije,
ah zadovoljavajui potrebe i elje svojih kupaca. U tom e sluaju poduzea,
u nastupu prema kupcima, koristiti logiku strukturu, tj. takvu
organizaciju koja omoguava najlake zadovljavanje potreba kupaca.
Logika struktura je ona struktura koju vidi vanjski svijet.
Tehnoloki uvjetovana organizacija putem komunikacijske
tehnologije, elektronike pote i mrene organizacije omoguava veliku
fleksibilnost organizacije koja moe brzo reagirati na zahtjeve svojih
kupaca.
Informacijska tehnologija omoguava elektroniko poveziva-
nje kupaca i dobavljaa, elektroniko komuniciranje i automatiziranu pro-
izvodnju. Elektronike odnosno digitalne veze izmeu kupaca i dobavljaa
predstavljaju odgovor na neuinkovitost klasinih narudbi. Ona
kompanija koja nee biti u mogunosti uspostaviti digitalnu vezu sa svojim
klijentima i poslovnim partnerima vrlo e brzo izgubiti svoje kupce,
odnosno, openito e izgubiti na znaenju.
Informacijska tehnologija odnosno T-oblik organizacije imaju
nekoliko virtualnih komponenti koje omoguavaju uspostavu virtualne or-
ganizacije (Virtual organization), tj. organizacije koja sve ono to fiziki po-
stoji u tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronikom verzijom. Meu
virtualne komponente organizacije ubrajamo: kupce, dobavljae, konkuren-
ciju, ostale partnere, strategijske saveze i druge. Informacijska tehnologija
zamjenjuje klasinu papirologiju s digitalnim zapisom.
U T-obliku organizacije, odnosno u tehnoloki uvjetovanoj or-
ganizaciji, dolazi do velikih promjena u samom tkivu organizacije.
Organizacijske strukture postaju nie i plie, s manjim brojem razina
managementa i sa sve manjim brojem managera srednje razine, kao i sa
sve prisutnijom decentralizacijom odluivanja.
T-oblik organizacije karakterizira i fleksibilnost te brzo rjea-
vanje problema, nadzor koji se temelji na povjerenju a ne na kontroli, funk-
cijski odjeh koji se zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni poslovi
koji se zamjenjuju s multidimenzionalnim zadacima, cjelovita naobrazba
koja se sve vie trai od zaposlenih i rad koji je prvenstveno usmjeren na
zadovoljstvo kupaca.
T-oblik organizacije omoguava uspostavu direktne kupac-do-
bavlja veze, to osigurava isporuku robe kupcu po sustavu JIT, a ujedno
utjee i na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno
omoguava proizvodnju bez zaliha.
U T-obliku organizacije: razvijaju se virtualne komponente
organizacije, formiraju se privremeni projektni timovi, afirmira se matrini
management, organizacije se udruuju u strategijske saveze s ostalim orga-
nizacijama, uspostavlja se elektronika komunikacija i nadgledanje
zaposlenih na daljinu, tehnologija zamjenjuje neke razine managementa i
pomae u rjeavanju zadataka, otvaraju se satelitski uredi i pruaju
mogunosti za rad kod kue, razvijaju se unutarnji organizacijski sustavi
itd.
T-oblik organizacije karakteriziraju brojne prednosti kao to
su: fleksibilnost, smanjivanje birokracije, zaposleni koji vjeruju
managements niska organizacija, mali broj nadreenih, djelotvorna
prodaja proizvoda, decentralizirano odluivanje, virtualne komponente,
visoka konkurentnost, mogunost uspostave strategijskih saveza i ostalih
partnerskih odnosa.
Isto tako ne treba zaboraviti da i T-oblik organizacije ima
svoje trokove koji moraju biti kompenzirani kroz uinke koji se ostvaruju
u tom obliku organizacije. Najvei trokovi vezani su za investicije u samu
informacijsku tehnologiju (hardware i software) te za umreavanje i
odravanje sustava. Tu posebno mislimo na upravljanje informacijskom
tehnologijim, te upravljanje udaljenim poslovima kao i vanjskim
partnerima. Jedna je od slabosti T-oblik a organizacije i ovisnost o
vanjskim partnerima.
Kompanije e se orijentirati prema T-obliku organizacije
kada prednosti tog oblika organizacije znatno nadmauju trokove, to je
inae uobiajeno pravilo odluivanja, ne samo u businessu, ve i u ivotu
uope.
T-oblik organizacije unosi revolucionarne promjene u organi-
zacijske strukture poduzea. On ne odbacuje postojee organizacijske struk-
ture, ve pomie teite s jednog imbenika organizacije na druge. U tom
sluaju veliina vie nema onaj ponder koji je imala nekada. Management
postaje pristupaniji zbog plie organizacije, a okolina na neki nain
kontrolirana, barem u nekim svojim aspektima, s obzirom na umreavanje
kupaca, dobavljaa i konkurenata. Izgleda da e T-oblik oraganizacije na
prijelazu stoljea napraviti pomak od managementa, prema organizaciji i
ponovno u prvi plan staviti organizaciju, koja e u nadolazeem stoljeu
poprimiti nove organizacijske oblike.
Virtualna organizacija
4.8.2.
ivimo u vremenu brzih promjena i visoke tehnologije kada
znanje i informacije postaju kljuni resurs za uspjeh u poslovanju. Informa-
cijska revolucija i razvoj telekomunikacija briu granice izmeu konku-
rentskih kompanija, regija, drava i kontinenata te na taj nain dovode do
globatizacije poslovanja. Nestaje podjele na lokalno i globalno jer, zapravo,
i lokalno mora zadovoljiti svjetske standarde i svjetske kriterije, tj. i
lokalno mora biti globalno.
U takvim novim, izmijenjenim uvjetima poslovanja na
prijelazu u XXI. stoljee sve se kompanije nalaze pred izazovom - kako se
pripremiti odnosno kako se uklopiti u te nove tokove? To nije ni najmanje
lako.
Okolnosti u kojima kompanije posluju potpuno su se izmijeni-
le. Dinaminost i promjenjivost zamjenjuju stabilnost i statinost, zatvore-
nost kompanija ustupa mjesto otvorenosti i organizacijama bez granica,
rizik i nesigurnost javljaju se kao zamjena za sigurnost u poslovanju.
Teorija organizacije pokuava pronai adekvatan odgovor na
te nove izazove. Jedno je sigurno - stare, rigidne strukture nisu zadovolja-
vajue u novim okolnostima. Jedan od odgovora odnosno jedan od naina
uklapanja u te nove trendove jest i virtualna organizacija (virtual organi-
zation).
Virtualna organizacija u doslovnom prijevodu znaila bi prividnu
organizaciju odnosno zamjenu za stvarnost. Pa, kao to je kuni ljubimac
koji nas gleda iz male elektronike naprave (tamagoi) prividni a ne stvarni
odnosno ivi psi ili makica, tako isto i zalihe materijala koje se nalaze
kod naeg dobavljaa, a ne kod nas u skladitu, nisu nae stvarne ve
virtualne, tj. prividne zalihe. Na isti nain moemo govoriti i o virtualnim
zaposlenicima koji organizacijski pripadaju jednom uredu, ah ne rade
fiziki zajedno u tom uredu pa takav ured nazivamo virtualnim uredom, ve
svatko od njih radi kod svoje kue. To su tzv. teleradnici odnosno radnici na
daljinu. Na taj nain mogu se organizirati i telekonferencije kada
management neke velike svjetske korporacije nije u mogunosti, zbog
vremenske oskudice, organizirati sastanak uprave fiziki na jednom
mjestu.
Virtualna organizacija nije stvarna organizacija. Ona, u
pravilu, nema svoju strukturu, zbog ega se i govori o virtualnoj
organizaciji a ne
o virtualnoj organizacijskoj strukturi. Ukoliko se pak koristi izraz
virtualna organizacijska struktura, tada se opet misli na prividnu, a ne na
stvarnu organizacijsku strukturu,
Pojam virtualne organizacije
166
najlake je razumjeti ako se
kae da je to upravo suprotno vertikalno integriranoj kompaniji. Umjesto
da obuhvati sve aktivnosti koje posao ukljuuje, od sirovina pa sve do
finalnog proizvoda, svaka kompanija u mrei virtualne organizacije
ekstemalizira sve aktivnosti u kojima nije najbolja (outsourcing), a
zadrava samo one u kojima je hder.
Virtualna je organizacija nehijerarhijska organizacija nezavi-
snih kompanija koje samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne
organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine,
materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode
i usluge.
Sve prethodno nabrojano nazivamo virtualnim komponentama
organizacije. A virtualna je komponenta, kako navodi Henry C. Lukas Jr.,
!S7

funkcija kompanije koja fiziki postoji u tradicionalnoj organizaciji, dok se
u tehiioloki uvjetovanoj organizaciji zamjenjuje elektronikom verzijom.
Umjesto da kupac dri zalihe sirovina i materijala potrebne
za proizvodnju na svom skladitu, on putem elektronike mree informira
dobavljaa kada mu je potrebna isporuka. Taj dobavlja na isti nain moe
informirati svoga dobavljaa i tako u nizu do prve karike u lancu. Tek uz
pomo informatike tehnologije J1T sustav opskrbe kupaca od strane do-
bavljaa dobiva svoj pravi smisao.
Virtualna je organizacija, kako istie skupina autora/
68
samo
jedan od brojnih oblika kooperacije koji kompanije mogu izabrati. To je
oportunistiki savez srnih (core) kompetencija distribuiranih izmeu
brojnih razliitih proizvodnih entiteta unutar jedne velike kompanije ih
meu skupinama nezavisnih kompanija.
Iz ovog dijela definicije virtualne organizacije, u kojemu se
navodi da je virtualna organizacija oblik kooperacije, moe se zakljuiti da
je uspostava virtualne organizacije odgovor kompanija na trinu
nesigurnost. Svaka kooperacija ili savez izmeu partnera utjee na
smanjivanje trine nesigurnosti. Oblici te kooperacije mogu biti
formalizirani ili ne.
U drugom dijelu definicije virtualne organizacije ukazuje se
na srne (core) kompetencije, koje predstavljaju bitno obiljeje kompanija
koje ine virtualnu oraganizaciju. Inzistiranje na srnom programu (core
business), a s tim u svezi i na ekstemalizaciji aktivnosti (outsourcing), pred-
stavlja uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji.
Orijentacija kompanija na srni program (core business) zna-
ajka je najveeg broja visokotehnolokih organizacija lanica virtualne or-
ganizacije. U virtualnoj organizaciji svaka lanica u svojoj djelatnosti mora
biti lider, tj. mora biti najbolja u proizvodnji konkretnog proizvoda ili
usluge. Da bi to postigla, mora se fokusirati na srni program, tj. na one
aktivnosti u kojima je bolja od konkurenata. Ba zbog strategije visokog
fokusiranja na glavni program javlja se potreba za eksternalizacijom
(outsourcing) nekih drugih proizvoda ili usluga koje je do tada kompanija
proizvodila sama, a koje se sada mogu povoljnije nabaviti, kako po
kvaliteti, tako isto i po cijeni, od drugih lanica virtualne organizacije.
Upravo te dvije dimenzije (core business i outsourcing) daju
izuzetnu vanost virtualnoj organizaciji i svaku organizaciju ine neophod-
nom lanicom mree, a posebno to vrijedi za firme visoke tehnologije.
Meutim, iz toga se ne bi trebalo zakljuiti kako sva poduzea trebaju
izabrati takve strategije. Uporite za izbor tih strategija nalazi se u
ekonomiji izvrsnosti. Uvijek kada je kompaniji povoljnije (gledajui
strateki i dugorono) kupiti nego proizvesti, kompanija mora izabrati tu
strategiju. Cim pojedina kompanija izabere strategiju kupnje, ona se
implicitno orijentira na core business i outsourcing.
Iz treeg dijela definicije virtualne organizacije zakljuuje se
da virtualna organizacija moe biti uspostavljena izmeu pojedinih
dijelova unutar jedne velike kompanije, ah i izmeu skupina nezavisnih
kompanija. Treba rei da tu ipak postoji znatna razlika izmeu virtualne
organizacije nezavisnih kompanija, koje ine pravu virtualnu organizaciju,
od one virtualne organizacije koja se uspostavlja izmeu dijelova pojedinih
kompanija, a koja je po svojoj strukturi stvarna organizacija jer ima
hijerarhiju i mjesto svake organizacijske jedinice u toj strukturi. Meutim,
ono to je virtualno i u toj organizaciji, to su neke njezine komponente koje,
zahvaljujui elektronikoj vezi meu dijelovima poduzea, omoguavaju
uspostavu virtualne organizacije.
U svezi s virtualnom organizacijom moe se govoriti i o vir-
tualnom poduzeu ih virtualnoj korporaciji. Jan Hopeland
169
bio je prvi koji
je upotrijebio termin virtualna korporacija pod kojom se razumijeva pri-
vremena mrea nezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi meusobno
dijelile vjetine, trokove, znanje i trite. Ovaj je model organizacije
fleksibilan i modularan te sposoban za brzo reagiranje. Prednosti stvaranja
virtualnih korporacija i preputanje partnerima djelatnosti koje nisu
osnovne (srne) doprinosi smanjenju investicija u razvoj novih proizvoda, a
s time se smanjuju i ukupni trokovi po jedinici proizvoda.
U osnovi formiranja virtualnih organizacija nalaze se eko-
nomski interesi svake od lanica tih organizacija, koje su motivirane
trinim nesigurnostima kompanija u sve nesigurnijoj poslovnoj okolini.
Na odreeni nain virtualna organizacija ublaava trine nesigurnosti i
rizike. Moglo bi se postaviti i pitanje to e u budunosti biti s trinom
ekonomijom i slobodnom konkurencijom ako se sve vei i vei broj
kompanija povezuje i umreava? Gdje su granice tog povezivanja i
umreavanja? Uvijek je to pitanje mjere, kako u poslovanju, tako i u ivotu
uope.
Virtualna je organizacija
1
dinamino organizacijsko orue
za brzu odnosno otru konkurenciju. To je novi organizacijski model koji
upotrebljava tehnologiju da bi dinamiki povezao ljude, imovinu i ideje.
Iako je fenomen virtualne organizacije nov, to nikako ne zna-
i da ae na elemente odnosno znaajke virtualne organizacije nije nailazilo
i ranije.
Meutim, informacijska tehnologija tu je odigrala povijesnu
ulogu i uinila virtualnu organizaciju organizacijom XXI. stoljea. Tek su
se s informatizacijom poduzea i njihovim meusobnim umreavanjem uz
pomo telekomunikacija otvorili novi neslueni obzori za uporabu virtualne
organizacije i to ne samo u poslovnom ivotu nego i u ivotu uope.
Jedna je od kljunih znaajki virtualne organizacije
orijentacija poduzea - lanica mree na glavni poslovni program (ore busi
nessV
71
1)' na osnovni posao, a sve drugo preputa se ostalim poduzeima -
partnerima u mrei. Vana znaajka virtualne organizacije jest i njezina
fleksibilnost, prilagodljivost
210
i modulamost te sposobnost brzog
reagiranja na promjene. Da bi virtualna organizacija uspjela, potrebno je
izgraditi meusobno povjerenje izmeu partnera u mrei. Meutim, to je
nuan, ah ne i dovoljan uvjet za uspjeh virtualne organizacije. Za uspjeh
virtualne organizacije potrebno je: daje ona temelj visoke informacijske
tehnologije, zatim tenja za izvrsnim performansama kao i na savrenom
zadovoljavanju potreba kupaca. lanice mree, da bi bile uspjene, moraju
dijeliti resurse, kapacitete, infrastrukturu i trokove.
178
Virtualna je
organizacija, kako istiu W. Davidow i S. Malone,
211
uea organizacija, tj.
organizacija koja stalno ui. Osobe koje ine virtualnu organizaciju moraju
biti konstantni uenici.
Iako virtualna organizacija ne dovodi u pitanje
funkcioniranje formalne i stvarne organizacijske strukture, ipak e ona u
budunosti izmijeniti puno toga u organizaciji poduzea. Opis poslova bit e
neodreen, a rad e se uglavnom odvijati u timovima. Zaposleni e vie
komunicirati sa svojim kupcima i dobavljaima nego s kolegama na poslu,
a najtee e biti uspjeno se nositi s nesigumou i rizicima u virtualnoj
organizaciji gdje promjene postaju stalne.
212

Virtualna je organizacija oblik interakcije izmeu veeg broja
nezavisnih kompanija. Ta interakcija moe poprimiti razliite oblike kao
to su:
176
partnerstva, zajednika ulaganja, strategijske alijanse, nove korporacije,
odnos dobavlja-kupac, licencije, kooperativni sporazum, franize, ekstemalizacija
aktivnosti (outsourcing) i Web.
Neke od oblika povezanosti kompanija, s obzirom na razinu
rizika zavisno od oblika povezanosti, prikazujemo na shci 4.41.
177


210
S. L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: op, cit pod 168, str: 205.
211
W. H. Davidow, M. S. Malone: The Virtual Corporation, Harper Business,1992., str.
193. i 195.
212
IV. H. Davidow, M. S. Malone: op. cit. pod 174, str. 205.

Oblik povezanosti kompanija
Slika 4.41. Odnos izmeu oblika povezanosti kompanija i razine rizika
Svi su ovi obhci poznati i od ranije, s izuzetkom Weba koji
predstavlja novi koncept. Meutim, ono to ove oblike interakcija meu
kompanijama ini tako ivotnim jest informacijska tehnologija koja omo-
guava istovremeno pripadanje veem broju virtualnih organizacija po
razliitim linijama interesa.
Web predstavlja jedan od naina prikazivanja organizacije
podataka na Internetu, koji je hijerarhijski strukturiran i koji omoguava
korisniku mree da na vrlo lagan i jednostavan nain doe do traene
informacije. Web je jedan od kljunih servisa Interneta koji je danas postao
dominan-
176
S. L. Goldman, R- N. Nagel, K. Preiss: op. cit pod 168, str. 209.
* W. Che&brough, D. J.Teece: When is Virtual Virtuons - Organizing for Innovation^
HBR, I-n 1996., str. 66.
tan. On omoguava elektroniko publiciranje i multimedijski rad. Koristi se
iroko i u organizaciji - za prezentaciju bilo kojih dokumenata koji su nami-
jenjeni ljudima u organizaciji (zatvorena mrea) ili putem Interneta mogu
biti dostupni zainteresiranima irom svijeta.
Virtualna organizacija
213
kreira se putem pregovarakih
dogovora s drugim firmama. U virtualnoj organizaciji lanice mree
povezuju svoju proizvodnju, marketing i logistiku s drugim firmama kako
bi kreirale organizaciju koja bi potroau izgledala kao jedna tradicionalna
organizacija. U virtualnoj organizaciji svaka tvrtka moe biti strategijski

213
H. C. Lucas: op. cit pod 164, str. 9. i 10.

Virtualna Strateki Joint Korporacija s Integrirana
kompanija savez venture autonomnim kompanija
dijelovima
partner nekoj drugoj tvrtki koja nadopunjava njezino poslovanje.
Postavlja se pitanje kakvo je mjesto i uloga pojedinih lanova
virtualne organizacije u toj interaktivnoj mrei? Budui je virtualna organi-
zacija, po svojoj definiciji, nehijerarhijska organizacija, a da bi ona
funkcionirala meu partnerima se uBpstavlj aju dogovori razliitih vTsta i
oblika. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak
neke od njih imaju vee znaenje u mrei. To su one kompanije koje na sebe
veu vei broj drugih kompanija zbog ega ih moemo smatrati
dominantnim lanom mree. To su najee firme iz automobilske
industrije, koje na sebe veu na tisue i tisue drugih firmi - dobavljaa
dijelova koji su im potrebni u proizvodnji automobila.
Meutim, ako bismo htjeli dizajnirati virtualnu organizaciju,
nali bi se u tekoama. Jer, kao to kae Alfred Kies er,
214
kako na kraju
virtualna organizacija stvarno izgleda, ostaje (unato mnogim primjerima)
nejasno. Rjeenja se, u stvari, nude u obliku dvosmislenih metafora.
Ipak, virtualna organizacija temelji se na partnerskim odno-
sima koji se uspostavljaju nezavisno od organizacijske strukture. Da bi se
formirala virtualna organizacija, potrebno je:
184
definirati partnersku
strategiju, formirati vanjske saveze, odabrati partnera, definirati strukturu
partnerstva i razviti.politiku podrke. Izuzetno je vano jasno definirati
partnersku strategiju jer ona odreuje veze izmeu umreenih kompanija,
kao
i mjesto i ulogu kompanija u mrei. Ona odreuje aktivnosti koje e kompa-
nija obavljati, kao i one druge koje e prepustiti drugim kompanijama.
Postavlja se pitanje zato je virtualna organizacija tako
iroko prihvaena, a vjerojatno je da e u budunosti to biti i u jo veoj
mjeri Odgovor se moe nai u brojnim prednostima koje virtualna
organizacija donosi svojim lanicama. To se, u prvom redu, odnosi na
uspjeno savladavanje neizvjesnosti i rizika koje sa sobom nosi trite.
Ovladavanje tritem ono je to virtualnu organizaciju ini jakom,
meutim, tu se istovremeno krije i opasnost od virtualne organizacije, jer
pojedina kompanija moe u virtualnoj organizaciji izgubiti neto od svoje
samostalnosti i trine sigurnosti u onom dijelu posla u kojem je bolja od
ostalih lanica, kojima je uinila dostupnom tu svoju prednost.
Virtualna organizacija
18
' omoguava brzo ulaenje u posao,
obavljanje poslova u puno kraem vremenu, sa znatno niim trokovima i
manjim rizikom. Virtualna organizacija poveava udjel prodaje, profita i
konkurentnosti, ali poveava i lojalnost kupaca, kao to otvara i
mogunosti za to bolje geografsko i struno nadopunjavanje meu
partnerima. Virtualna organizacija moe eliminirati neke nepotrebne
korake u poslovnim procesima kao to moe i smanjiti potrebu za
privremenim angairanjem novih ljudi zbog poveanih narudbi, ime

214
A. Kieser: Moden und Mythen des Organisierens: Die Betriebswirschafl, DBWr VoL 56, Nb. 1, 1996.,
slr. 24.
poveava fleksibilnost organizacije, a ujedno omoguava i poboljanje
srnih kompetencija svojih lanica. Vijek trajanja virtualne organizacije
nije odreen, ona moe trajati jako dugo, ah i kratko, zavisno od interesa
lanica te organizacije.
Glavni strateki razlozi zbog kojih neka kompanija eli biti
lanicom virtualne organizacije su:
2
a) dijeljenje infrastrukture
istraivanja i razvoja, kapaciteta, rizika i trokova; b) povezivanje
komplementarnih srnih (core) kompetencija, jer se na taj nain poveava
kvaliteta proizvoda, a smanjuju trokovi; c) smanjivanje vremena
potrebnog za obavljanje poslova i ubrzanje poslovnih procesa kroz podjelu
resursa, kapaciteta itd. kao i smanjivanje vremena do izlaska na trite
novog proizvoda, to omoguava outsourcing; d) poveanje mogunosti i
veliine, tako da i male tvrtke mogu biti velike moduliranjem proizvodnje
prema potrebama trita, a uz pomo partnera u mrei; e) puno laki
pristup tritima i poveanje lojalnosti kupaca; f) pomak od prodaje
proizvoda prema prodaji rjeenja.
Jedna je od najveih prednosti virtualne organizacije to to
ona omoguava brzu prilagodbu promjenama. Svaka pojedinana organiza-
cija, koja nije umreena, za svaku pa i najmanju promjenu treba vrijeme,
za razliku od lanice virtualne organizacije koja to moe brzo rijeiti,
trenutno, preko nekih drugih lanova mree. To to daje izuzetnu prednost
virtualnoj organizaciji je izvrsnost, to znai da se svaka kompanija bavi s
onim u emu je najbolja.
Meutim, ni jedan fenomen u organizaciji, a moglo bi se rei i
u ivotu uope, nema samo prednosti odnosno svoje dobre strane, ve i
odreene slabosti i mane. Postavlja se pitanje to su slabosti virtualne
organizacije; to tu organizaciju ini ranjivom?
Ono to joj daje najveu prednost, a to je ovladavanje
tritem, ujedno joj je i najvea mana, jer u virtualnoj organizaciji, kao i u
svakom drugom savezu, kompanije gube neto od svoje autonomije za ono
zajedniko to dobivaju. Naravno, na svakoj pojedinanoj organizaciji je da
prosudi to dobiva, a to gubi. Svaka lanica mree, to je potpuno prirodno,
nastoji maksimalizirati svoje interese pa to dovodi u pitanje funkcioniranje
mree.
Hoe li se odreena kompanija odluiti za virtualnu organiza-
ciju ili neld drugi oblik organizacijskog povezivanja ovisi, o tipu inovacije s
kojim organizacija ulazi u neko partnerstvo, kao to je vidljivo na slici
4.42.
215


215
H. W. Ckesbrough, D. J. Teece: op. cit pod 177, str. 73.

Slika4.42. Izbor odgovarajueg oblika organizacijskog povezivanja
kompanije u zavisnosti od tipa inovacije
Dakle, kao to je to razvidno iz slike 4.42., kompanije e se
odluiti za virtualnu organizaciju, kao oblik povezivanja kompanija kada
posjeduju autonomnu inovaciju, tj. takvu koja se moe ostvariti neovisno od
drugih inovacija, jer e putem virtualne organizacije najlake optimirati
svoje poslovne rezultate.
Glavni nedostaci virtualne organizacije su:
216
a) gubitak
vlastitog znanja, jer informacijama koje razmjenjuje s drugim kompanijama
moe sebi stvoriti potencijalne konkurente; b) smanjivanje profita kroz
ekstemah- zaciju aktivnosti, jer sve vie poslova preputa na obavljanje
drugima, a zadrava samo srni program; c) gubitak kontrole nad
dijelovima poslovanja.
Zbog svih slabosti i prijetnji virtualne organizacije treba
znati kada ne treba ui u virtualnu organizaciju. U virtualnu organizaciju
ne treba ui u sljedeim situacijama:
185
a) kada kompanija posjeduje takve
kompetent cije i vjetine koje joj omoguavaju da sama moe zadovoljiti
potrebe trita, dakle, kada se radi o dovoljno snanoj kompaniji; b) kada je
izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju u odnosu na ono to
moe dobiti ulaskom u virtualnu organizaciju; c) kada su nekompatibilni
filozofija i stilovi managementa, tj. kada nema dovoljno povjerenja meu
partnerima; d) kada se ne slau srne (ore) kompanije i njezini partneri,
tj. kada potencijalni partner ne moe udovoljiti zahtjevima kompanije i e)
kada okolnosti vaeg ulaska u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane
odnosno kada ne postoji odgovarajui pravni okvir za virtualnu
organizaciju.

1M
Vile o tome u knjizi: J. R Colbraith; op. dt pod 88, sir. 201.-234.
B
i
Mrena
organiMcija:
"'Strateik'isavd'
,*III
unutranji
razvoj
Unutranji.
ra/oj
postoje
vani
Potrebni
kapaciteti
moraju se
tek stvorili
Tipinovacije
autonomna sistemska
Naprijed navedene slabosti, kao i razlozi za neulazak u
virtualnu organizaciju, nikako ne bi trebale obeshrabriti sve potencijalne
kompanije kao budue lanice jedne ih vie virtualnih organizacija.
Virtualna organizacija nezaustavljivo se iri i ve danas je sigurno da je
ona fenomen XXI. stolje, jer su novi poslovni uvjeti za veinu organizacija
takvi da ih motiviraju za ulazak u takve mree u kojima e ostvariti svoje
interese.
Virtualne su organizacije i tehnoloki uvjetovane, jer ih od-
lino podrava informacijska tehnologija koja ne samo da ih podrava, ve i
njihovo poslovanje globalizira, a to je onda jo razlog vie za umreavanje.
Mrena
organizacija 4.8.3. ni H i
ii.II
Mrena organizacija (network organization) predstavlja novi
oblik organizacije koji je u najuoj svezi s virtualnom organizacijom. Ne-
mogue je govoriti ili pisati o virtualnoj organizaciji, a da to istovremeno ne
implicira i umreavanje odnosno mreu kao oblik kroz koji se ostvaruje vir-
tualna organizacija.
Mrea predstavlja oblik virtualne organizacije odnosno ona
pokazuje nain povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji. Stoga sve to
je prethodno reeno o virtualnoj organizaciji, u pogledu njezinih
karakteristika, moguih oblika te prednosti i slabosti virtualne
organizacije, vrijedi i za mrenu organizaciju kao nain ostvarivanja
odnosa meu lanicama virtualne organizacije.
S obzirom na sve sloeniju i nesigurniju okolinu, u kojoj po-
sluju dananja poduzea, sve vei broj kompanija pribjegava mreama od-
nosno mrenoj organizaciji u kojoj nalaze zatitu od trine nesigurnosti.
Dakle, mrena organizacija odnosno umreena kompanija ja-
vlja se kao odgovor na sve sloenije uvjete poslovanja i sve veu brzinu
promjena u poslovanju, kao to to pokazuje slika 4.43.
186


Slika 4.43. imbenici koji usmjeravaju prema mrenoj organizaciji
Mrena organizacija iri se takvom brzinom da je neki stru-
njaci s pravom nazivaju modemom organizacijom za XXI. stoljee. A budui
su mogunosti ulaska u mreu i izlaska iz mree praktino neograniene,
takve se organizacije nazivaju i organizacijama bez granica
1
*
1
.
Mrena organizacija, u pravilu, nema strukture, zbog ega se
i naziva mrena organizacija, a ne mrena organizacijska struktura
premda lanice mree, kroz razliite oblike partnerstava, mogu biti
strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno s plitkom
organizacijskom strukturom. No, za najvei broj mrea primamo je da nisu
formalizirane i da su, u osnovi, nehijerarhijske i bez formalne
organizacijske strukture.
Mrena organizacija nikako ne dovodi u pitanje opstojnost or-
ganizacijske strukture svake svoje lanice. Moglo bi se rei da mrena orga-
nizacija, povezujui meusobno poduzea u mreu, povezuje i njihove
strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nad-
strukturu.
Brzinapromjena
velika mala valika
Mehanika pj=
birokracija-rr
JLMrena
^^organizacij
a
Sloenost

okoline

Jednostavna
poduzetnika
firma
mala

'T;-:
:

Oblici povezivanja poduzea u mreu mogu biti razliiti pa e se, stoga,
razlikovati i oblici mrea, kao to je to prikazano na slici 4.44.
iea

Spojena
kanalimaLanac Kota {viSekanalna)


Slika4.44.Razliitioblicimrea
Oblici mree mogu biti jednostavni poput lanca, gdje samo
neki lanovi mree imaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za
razliku od mree u obliku kotaa u kojoj postoji jedan lan mree koji se na-
lazi u centru mree i ima kljunu ulogu u mrei, a svi ostali lanovi mree
vezani su za kljunog lana. Kao dobar primjer takvih mrea mogli bismo
navesti proizvoae automobila, koji na sebe veu veliki broj dobavljaa
dijelova za automobile. Najei je oblik mrea, koji omoguava
informacijska tehnologija, viSekanalna mrea i to je upravo mrea koja e
karakterizirati buduu organizaciju.
S obzirom na modulamost i fleksibilnost mree moe se govo-
riti o dinaminoj mrei,
1SS
koju obino ne vidimo, a koja preko raunala po-
vezuje sve svoje lanice kao to su: konstruktori, proizvoai, zaposlenici,
trgovci itd. Najvea je prednost mree njezina prilagodljivost putem koje je
mogue okupiti toliko znanja koje nikada ne bi bilo mogue imati u nekoj
pojedinanoj organizaciji.
Da globalno umreavanje proizvodnje postaje svjetski trend,
ukazuje i skupina amerikih autora,
190
koji tvre da e se proizvodne
strategije za XXI. stoljee u SAD-u zvati umreena amerika tvornica
(Facto- ry American Net-FAN). FAN e biti meunarodna
meuindustrijska mrea i sustav baze podataka za elektroniku prodaju.
Taj bi sustav, prema ovim autorima, trebao proraditi do 2006. godine.

Da mree i mrena organizacija nisu samo blia ili skora bu-
dunost, ve da su one i realna stvarnost pa i prolost, moemo naii na
brojne primjere djelatnosti u kojima priroda posla zahtijeva umreavanje.
Navedimo samo jedan toliko tipian primjer mree sustava rezervacije i
prodaje karata svjetskih aviokompanija, koje se nalaze u sustavu
AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju destinaciju u
svijetu i letove s bilo kojom kompanijom koja se nalazi u tom sustavu
rezervacije karata. Na sline mree moemo naii i u kompanijama koje se
bave kartinim poslovanjem (American Express, Diners, Eurocard, Master
Card itd.), a koje meusobno povezuju kupce sa svim onim organizacijama,
iz razliitih podruja djelatnosti, koje su pronale ekonomski interes i za
taj nain prodaje svojih proizvoda ih usluga.
Meutim, ono to mree ini danas tako popularnim jest
iroka mogunost njihove primjene u svim sferama ivota, a to je
omoguila informatika revolucija i razvoj telekomunikacija. Jer, bez jake
informacijske podrke mrena organizacija ni izdaleka ne bi imala toliko
svestranu i toliko iroku primjenu.
Razlozi za umreavanje organizacija isti su oni koje smo
naveli i kao razloge za uspostavu virtualne organizacije pa ih ovdje ne
bismo kao razloge ponavljah. Meutim, ipak treba rei da je glavni razlog
umreavanja organizacija smanjivanje nesigurnosti u poslovanju u sve
sloenijoj i tur- bulentnijoj okolini. Konano, gledajui povijesno, slini su
razlozi povezivah ljude u svojevrsne mree, u egzistencijalnoj borbi za
opstanak pa sve do najnovijih oblika mrea ivotnog osiguranja ih
osiguranja imovine putem kojeg {plaanjem premije osiguranja) smanjujete
ih potpuno eliminirate rizike koji na vas vrebaju iz nesigurne okoline.
Pored opepoznatih razloga za umreavanje kompanija po-
stoje i neki drugi posebni razlozi koji su vezani za znaenje pojedine poslov-
ne funkcije ih pojedinih poslovnih funkcija za lanice mree. Pa e tako,
kako istie skupina autora,
191
u kompanijama koje proizvode proizvode
iroke potronje integrativnu ulogu u mrei imati funkcija marketinga, za
razliku od kompanija koje proizvode proizvode visoke tehnologije odnosno
tehnoloki vodee proizvode u kojima e integrativnu ulogu u mrei imati
funkcija istraivanja i razvoja proizvoda i proizvodni inenjering.
Obhci mree odnosno, mrene organizacije mogu biti
razliiti, u zavisnosti od brojnih imbenika. Tako e se mree razlikovati s
obzirom na razloge umreavanja, broj lanova u mrei, jainu ili snagu pojedinog
lana mree, meusobnu povezanost lanova (iz iste kompanije ili iz razliitih
kompanija), kao i s obzirom na specifinost kulture pojedinih zemalja.
J. R. Galbraith, E. E. Lawler III and Associates: Organizing for the future: The New
logic for Managing Complex Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1393., sir.
SB.
S obzirom da se mree mogu uspostavljati svuda gdje postoji
interakcija meu lanovima, trebalo bi ipak razlikovati interne mree, koje
se uspostavljaju izmeu pojedinih dijelova poduzea, kao i mree izmeu
poduzea unutar jedne multinacionalne kompanije, od mrea koje se uspo-
stavljaju izmeu poduzea razliitih pravnih subjekata za iju uspostavu,
Uz podrku informacijske tehnologije i telekomunikacija, nema granica.
Dok su ove prve mree, u pravilu, zatvorene, ove su zadnje otvorene i na
njima je teite uvijek kada se pie ili govori o mrenoj organizaciji.
Mrenu organizaciju opisali su R. E. Miles i C. C. Snow kao
klaster (claster) ili skupinu (grozd) firmi specijaliziranih jedinica koje su
koordinirane trinim mehanizmima radije nego lancima nareivanja, kao
to je to vidljivo iz slike 4.45.
217

i >;
j. i.j >
$
Slika4.45.Mrena organizacija
Iz slike 4.45 proizlazi da je mrena organizacija nehijerarhij-
ski oblik organizacije. Mrena organizacija, kako navodi Mary Jo Hatch,
218

zamjenjuje u najveoj mjeri, ah ne sve, vertikalne komunikacije i odnose
kontrole a lateralnim (horizontalnim) odnosima. Mrena organizacija puno
je

217
D. Birchall, L. Lyons: Creating Tomorrow's Organization - Unlocking the Benefits of
Future Work, Pitman Publishing, London, 1995., str. 70.-71.
218
M. Jo Hatch: Organization Theory - Modem Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, l$97.t str. 19L
prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije koje proivljavaju brze tehno-
loke promjene, zatim za one kompanije koje imaju krai ivotni ciklus
proizvoda kao i za one koje imaju fragmentirana i specijalizirana trita.
Mree e rezultirati masovnom ekstemalizacijom aktivnosti (outsourcin-
gom) ih suradnjom izmeu malih firmi, koje e proizvoditi konkurentne
proizvode u meunarodnim razmjerima.
Mree
13,1
su najee neformalne i s plitkom strukturom ih su
bez ikakve strukture. U pravilu, mree imaju otvoreno lanstvo pa se tu
radi
o dinaminoj mrei. Mree mogu biti i formalne, s odgovarajuom struktu-
rom. Meutim, i u tim sluajevima mrea ima minimalnu infrastrukturu.
Zavisno od broja kompanija - lanica mree, mree mogu biti
vie ih manje stabilne. Na stabilnost mree utjee i intenzitet odnosno stu-
panj meusobne povezanosti lanova. Ako su kompanije u mrei vertikalno
povezane, tada e te mree biti stabilnije, za razliku od onih mrea ije su
lanice horizontalno povezane.
U poslovnom svijetu egzistiraju i uspjeno djeluju brojne mre-
ne organizacije pa emo se ovdje ukratko osvrnuti na neke od tih mrea.
Karakteristian je primjer japanskih kompanija koje su dije-
lovi marketinke, financijske, informacijske i opskrbne mree poznate pod
nazivom Keiretsu.
219
Pod tim izrazom podrazumijeva se mrea velikih
financijskih institucija, velikih industrijskih konglomerata i manjih
poduzea u kojoj velika poduzea proizvode finalne proizvode (npr. montaa
automobila), a mala poduzea ih opskrbljuju dijelovima. Mrea pogoduje
velikim ah i malim poduzeima, koja na taj nain lake rjeavaju svoje
razvojne probleme.
Keiretsu
220
je po svojoj strukturi slian holding
kompanijama u zemljama kontinentalne Europe. Jedan od najpoznatijih
primjera Keiretsa primjer je mree japanske kompanije Mitsubishi u ijoj
se mrei nalaze razhite kompanije specijalizirane za kemikalije,
elektroniku, teku industriju, automobile, trgovinu itd. Centralno mjesto u
toj mrei ima Mitsubishi banka, koja igra integrativnu ulogu svih lanica
mree.
Kao drugi primjer uspjene mree mogli bismo navesti pozna-
tu kompaniju sportske odjee i obue Nike.
221
Nikeovu mreu karakteri-
zira mala sredinja organizacija, koja povezuje sve druge organizacije - la-
nice mree - kako bi one uspjeno izvrile proizvodne, distributivne, marke-
tinke i druge poslovne funkcije. Te su kompanije ustanovile da mogu
prodati veliku koliinu proizvoda za stotine milijuna dolara godinje, s

185
J. H. Donnlly, J. L. Gibson, J. M. Ivanccuidv op. cit pod 48, str. 258.
220
E. Bowman, B. Kagut Redesigning theFirm, Oxford University'Press, New York,
Oxford, 1995-, sir. 213.
221
s. P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, ZZ7 Izdanje, MATE, Zagreb,
1995., str.
230.
malim brojem ili bez vlas tih proizvodnih kapaciteta i sa samo nekoliko
stotina zaposlenih. Upravo im to omoguava mrea u kojoj su one centar
mree oko koje su okupili nezavisne dizajnere, proizvoae i prodajne
agente. U ovoj mrei veina poslovnih funkcija obavlja se izvan
organizacije, a koordinacija se postie putem raunalne mree. Takve
organizacije daju svoju proizvodnju pod ugovor proizvoaima iz drugih
zemalja.
Slinu mreu ima i Benetton, poznati proizvoa odjee. U
Benettonovoj
198
mrei koordinira se vie stotina malih proizvodnji odjee i
tisue franizera koji prodaju Benettonove proizvode irom svijeta, s
centralnim distribucijskim kanalom te informacijskim i kontrolnim
sustavom. Unutar mrene strukture partneri se povezuju odnosima
dobavlja-kupac, koji su slini sa sustavom slobodnog trita. Tu se robe
kupuju i prodaju izmeu partnera u mrei upravo kao i na slobodnom
tritu.
Iz naprijed navedenih primjera razvidno je da oblici mrene
organizacije mogu biti razliiti. Meutim, svim tim oblicima zajedniko je
elektroniko povezivanje lanica, to i omoguava razvoj mrene
organizacije. U nekim mreama, u kojima sredinje mjesto zauzimaju
proizvoai automobila, mrea se uspostavlja samo s kljunim
dobavljaima. U drugim, pak, organizacijama, kao to su proizvoai
visokokvalitetnih proizvoda iz oblasti elektrotehnike, elektronike i
telekomunikacija, lanice su mree kompanije koje se inae na tritu
javljaju kao meusobni konkurenti. Ba zbog prednosti koje uivaju lanice
mrene organizacije, mree e tek u budunosti initi vrlo rasprostranjen
oblik organizacije, unato i odreenim opasnostima da lanice mree ne
izgube neto od svojih prednosti dijelei posao s drugim lanicama u mrei.
Izvrnuta organizacija
4.8.4.
Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization), kao
to joj i sam naziv govori, predstavlja jedan od oblika nehije- rarhijske
organizacije. U opem trendu naputanja hijerarhijskih organizacijskih
struktura, a emu izuzetno pogoduje i nova informacijska tehnologija,
izvrnutoj organizaciji pripada istaknuto mjesto.
Iako su virtualna i mrena organizacija u osnovi nehijerar-
hijske organizacije, izvrnuta organizacija samim svojim nazivom implicira
nepostojanje hijerarhije u tom obliku organizacije.
Slijedei logiku samog naziva ovog oblika organizacije, po-
stavlja se pitanje je li doista organizacija tog oblika izvrnuta odnosno
izokrenuta tako da se top management nalazi u osnovici organizacijske
piramide, a osnovica organizacije na vrhu, kao to to pokazuje slika 4.46.
222

. . . . kupci r klljentl \
Konani.kori sinid protei^/ulga'arganizadj..
A ' Slu2e *
bpei^llynijadnlci'
Radepco'1c^fera^fl:uiJ^'..iia'Mwol^tv^kupcWIJnti
'Nadzornicu menaderi '
Pomidliioperativnlmradnldrfiauobavljanju
njih'pyfljposlfllurjeavanjuproblema.
Podravaju
;Vrhovni
menadment
VapiOlBVljajtisvitiu(dlj;V
\mlsjju} organizacije X.
\opjdpravacnjey^
s^og-lrtflnj^r
Slika4.46. Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutranje organizacije
su za oblikovanje po modelu izvrnute organizacije u odnosu na neke
druge poslove ili djelatnosti.
Najprikladnije su za oblikovanje po modelu izvrnute
organizacije one organizacije u kojima individualni strunjaci posjeduju
vei dio znanja organizacije; dakle, kada oni ne trebaju jedan drugoga da bi
rijeili problem.
223

Drugim rijeima, rije je o onim organizacijama u kojima su
znanja pojedinca jednaka ukupnom znanju organizacije, naravno, s
aspekta poslova koje obavlja pojedinac i organizacija kao cjelina. Takav

Ova slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno iz-
gledala, ve, prije svega, novu filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost
prema kupcima.
Ipak, ovdje se, pod ovim naslovom, podrazumijeva neto dru-
go pod pojmom izvrnuta organizacija. Stoga ovaj naziv ne treba doslovno
shvatiti, ve kao izraz koji objanjava oblik promjena u pravcu decentralizi-
rane i nehijerarhijske organizacije.
Odmah treba rei da ovakav oblik organizacije nije mogue
svuda primijeniti. Naime, neM poslovi odnosno neke djelatnosti
primjerenije
223
J. Brian Quinn, P. Anderson, S. Finkelstein: Managing Professional Intellect - Making
the Most of Ike Best, HBR, March-April, 1996., VoL 74, JVo. 2, sir 77.
model organizacije H. Mintzberg je nazvao
224
profesionalna birokracija, koja
se oslanja na visokoobrazovane strunjake i teite stavlja na
samokontrolu zaposlenih.
Premda Mintzbergova profesionalna birokracija, kao vrsta
organizacijske strukture, ima puno zajenikili elemenata s izvrnutom or-
ganizacijom, ipak je izvrnuta organizicija iri pojam 6a irom mogunou
primjene. Zajedniki je i jednoj i drugoj vrsti organizacije izostanak hije-
rarhije i samokontrola zaposlenih. U obje vrste organizacije neznatne su
razlike izmeu znanja pojedinaca i znanja organizacije, s tim da, kada je
rije
o izvrnutoj organizaciji, tih razlika gotovo i nema. Izvmutu organizaciju
mogue je ire koristiti, kako u onim organizacijama koje spadaju u
profesionalnu birokraciju, tako i u nekim drugima koje se ne moraju
oslanjati na visokoobrazovane strunjake.
Izvrnuta bi organizacija, prema tome, bila nehijerarhijska i
vrlo plitka organizacija, toliko plitka da moe nositi naziv izvrnuta organi-
zacija. Upravo ta mala dubina organizacije, kada je rije i o velikom broju
zaposlenih, daje joj pravo na taj naziv izvrnuta organizacija. Zapravo, u
tom obliku organizacije veliina gotovo da uope ne utjee na organizaciju.
Za izvmutu organizaciju sasvim je svejedno ima li 10, 100, 1.000 ih 10.000
zaposlenih. Izvmutu organizaciju odreuje to to najvei broj zaposlenih, a
to znaci svi (osim malog broja lanova uprave), obavljaju isti posao ah na
irokom podruju za veliki broj klijenata.
Kao dobar model izvrnute organizacije navest emo primjer
jedne velike organizacije za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u koja se zove
Nova Care.
225
Ta organizacija ima vie od 5.000 terapeuta koji pruaju
te- rapeutske usluge klijentima (pacijentima) na 2.090 lokacija i u 40
drava SAD-a. Ti su terapeuti u velikoj mjeri samostalni. Ostale slube
podravaju terapeute, ali im ne nareuju. Biva hijerarhija slui kao
potpora. Bivi ma- nageri, umjesto da nareuju, djeluju kao savjetnici.
Manageri tako postaju osobe kao i svi zaposleni. Naravno, ovakvu
demokratizaciju i decentralizaciju organizacije bilo bi nemogue ostvariti u
ovako (po broju zaposlenih) velikoj i rasprostranjenoj organizaciji, a da
nema jake informacijske potpore koja uz pomo softwarea, nameui praila,
ah i s umreavanjem svih zaposlenih, omoguava njihovo osamostaljivanje
i daje im veliku autonomiju.
Ono to omoguava da ova organizacija, po svom modelu
strukture, moe biti nazvana izvrnuta organizacija, to je to svih 5.000
terapeuta rade iste poslove, i svaki od njih, gledajui na taj nain, posjeduje
ukupna znanja organizacije. Stoga je irelevantno je li njih vei ih manji broj
kao i to dijeluju h na irem ih uem podruju. Naravno da uz pomo
informacijske tehnologije i povezivanja s centralom broj zaposlenih ne

224
H. Mintzberg: op. dL pad 70, sir. 1 03. - / 04.
225
J. B. Quinn, P. Anderson, S. Finkelstein: op. cit pod 200, sir.76.
utjee na njihovu organizaciju.
Postavlja se pitanje kolika je mogunost primjene ovog
modela organizacije i na kojim podrujima. Ve je prethodno reeno da se
ovaj model organizacije moe rabiti u svim onim sluajevima kada se
znanja pojedinca bitno ne razlikuju od znanja organizacije. Izvrnuta je
organizacija nehi- jerarhijska organizacija ija je djelotvornost uvjetovana
snanom informacijskom potporom svakog pojedinog lana organizacije.
Po tom modelu mogle bi biti organizirane sve one kompanije
koje se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ih odreenog ueg
asortimana proizvoda, ah na vrlo irokom podruju (kozmetike, posua,
usisivaa za prainu, ivotnog osiguranja itd.). Za sve je njih
karakteristino da imaju relativno malu upravu s prateim slubama i na
tisue direktnih prodavaa koji su u kontaktu s centralom i prodaju
obavljaju na irokom podruju, na temelju tono definiranih pravila i
standarda, za to su prethodno proh i odgovarajuu izobrazbu. Sa
stajalita koncepcije i dubine organizacije sasvim je svejedno djeluje h na
terenu jedan ih tisue prodavaa, od kojih svi prodaju isti proizvod, ah na
razliitim podrujima, tj. razliitim kupcima.
Po ovom modelu organizacije, iako ne ba u cijelosti, mogle bi
se organizirati brojne znanstvene, obrazovne i zdravstvene institucije, ah i
sve one organizacije koje se temelje na znanju, kao to su konzalting
organizacije, projektantske, softwerske i shne kue.
Na slian nain mogla bi se objasniti i organizacija Katolike
Crkve, moda ne ba sasvim kao izvrnuta piramida, ah u svakom sluaju
kao vrlo plitka organizacija unato irokoj osnovici od preko 1 milijardu i
nekoliko stotina milijuna katolikih vjernika na svijetu. Autonomija svakog
upnika u njegovoj je upi izuzetno velika, u okvirima osnovnih pravila
koja su definirana crkvenim zakonima Rimske Crkve.
Organizacija paukove mree
4.8.5.
Organizacija paukove mree (The spiders web of net work)
jedan je od oblika mrene organizacije. Za razliku od klasinih mrenih
organizacija, koje postoje kao zatvorene ih otvorene stalne mree s brojnim
lanstvom, organizacija paukove mree nije stalna organizacija, ve je ad
hoc organizacija pa se, na odreeni nain, moe izjednaiti i s projektnom
odnosno timskom organizacijom. Shnost izmeu organizacije paukove
mree, projektne i timske organizacije u tome je to sve te organizacije spadaju
n ad hoc strukture. Upravo to daje privid kao da se radi o istim ih slinim
organizacijama. Meutim, meu njima ipak postoje odreene razlike.
Projektna i timska organizacija u pravilu se interpoliraju u
klasine funkcijske ih divizijske organizacijske strukture, za razliku od
organizacije paukove mree koja je blia nehijerarhijskim organizacijama
odnosno organizacijama s phtkom organizacijskom strukturom.
I projektna, kao i timska organizacija, moe biti stalna i ne-
stalna, dok je organizacija paukove mree nestalni oblik organizacije.
Organizacija po modelu paukove mree esto se rabi u
isvrnutoj organizaciji
226
kada ona naie na komplicirane probleme za koje
nitko u organizaciji ne zna tko bi ih mogao rijeiti. S obzirom na prirodu te
organizacije, koja nema unaprijed definiranu hijerarhiju koja bi rijeila
probleme, potrebno je formirati tim i upravo se tu koristi paukova mrea
koja skuplja ljude za rjeavanje odreenog problema. Nakon to se problem
rijei, mrea se raspada. Obino mreu ini 8-10 nezavisnih profesionalaca.
Za uspjeh i djelotvornost mree vana je i meusobna povezanost lanova, a
to omoguava informacijska tehnologija. Nije toliko bitno da se svi lanovi
mree nalaze na istom mjestu, koliko je vano da oni posjeduju software
koji im omoguava zajedniki jezik i zajedniku bazu podataka. Na taj se
nain njihov radni i intelektualni potencijal viekratno multiplicira.
Organizaciju po modelu paukove mree mogu koristiti i sve
druge kompanije, bez obzira na njihovu primarnu organizacijsku
strukturu, kada naiu na probleme koje ne mogu na drugi nain rijeiti,
ve povezivanjem najsposobnijih ljudi za odgovarajui problem.
0 paukovoj mrei moemo govoriti i kao mrei umreenih or-
ganizacija, kao to to pokazuje slika 4.47.*

Slika4,47.Paukovamreaumreenihorganizacija
Prema slici 4.47. mogli bismo zakljuiti da je svaka mrea, na
odreeni nain, paukova mrea, bilo da se radi o mrei pojedinaca ili

226
J. B Quinn, P. Anderson, S. Finkeistein: op.' ciL pod 200, str.78

organizacija. Meusobna isprepletenost lanova te mree (pojedinaca ili
organizacija) govori o umreenosti i sloenosti mree te o brojnim
interakcijama izmeu lanova mree.
^ Timska organizacija
Timska organizacija predstavlja jedan od naina novog pristupa
dizajniranju organizacije. Sredinje mjesto u timskoj organizaciji imaju
timovi, ijim se formiranjem unutar klasine odnosno funkcijske ili di-
vizijske strukture unosi dinamizam u organizaciju. Timska organizacija, na
odreeni nain, otklanja rigidnoat klasinih struktura, rui granice orga-
nizacije, bolje rei rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica ih
dijelova organizacija i na taj nain dehijerarhizira organizacijsku strukturu
poduzea te je ini znatno pliom i izuzetno fleksibilnom, a pomalo i fluid-
nom odnosno plivajuom.
Govorei o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske
strukture, ne mislimo na timove u opem smislu rijei, ve konkretno na
nain organizacije, u kojemu dominira timska struktura.
Timska struktura najee se koristi za otklanjanje slabosti
odnosno rigidnosti funkcijske strukture. Mnoge svjetski poznate kompanije
u redizajniranju svoje organizacije opredjeljuju se 2a timsku organizaciju
koju ugrauju u svoju postojeu strukturu. Timska organizacija unosi ele-
mente organske strukture u postojee klasine modele organizacije. Ona
poveava djelokrug poslova koje obavljaju pojedinci i na taj nain ukupnu
organizaciju ini spremnom i sposobnom za kontinuirane promjene.
U timskoj organizaciji, kako navodi skupina autora,
227

organizacijske podjedinice i timovi bit e relativno autonomni. Umjesto
tradicionalnih managera naredbodavaca na njihovo e mjesto doi manageri
treneri, koji e pomagati zaposlenima u zajednikom postavljanju i rjeava-
nju problema. Samim tim i organizacijska struktura postaje plia. Teite
managerskog posla, a lidera posebno, bit e usredotoeno na pronalaenje
novih vizija za kompaniju, kao i na razvijanje i osposobljavanje ljudi uope,
a za voe timova posebno.
S obzirom da se timska organizacija, u pravilu, interpolira u
funkcijsku organizacijsku strukturu, esto se tako strukturirani timovi
nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multi-
funkcijski timovi.
20G
Oba ova naziva, koji se koriste za timska organizaciju,
ukazuju na sastav timova, tj. timove sainjavaju predstavnici iz razliitih

227
D. A. Nadler, M. S. Gerstein, ft., i B. Shaw and Associates: op. cil pod 163, sir. 2BB./67.
funkcijskih organizacijskih jedinica, kao to je to vidljivo na slici 4.48.
228

Glavni
I Maiteting j | Inenjering | | Proizvodnja | | Financije | | Raunovodstvo

Timove mogu sainjavati i ljudi koji pripadaju razliitim
divizijama u poduzeu. No, bez obzira interpolira li se timska organizacija
u funkcijsku ili divizijsku strukturu, bilo bi poeljno da se sa svakim novim
zadatkom i voe timova mijenjaju kako bi se i na taj nain sami timovi
dehije- rarbizirali. li
Poznati su sluajevi od ranije da, npr. Volvo prije petnae-
stak godina, a slina situacija) ponavlja se i danas, neke kompanije
naputaju svoj dosadanji riain proizvodnje na tekuoj traci i pribjegavaju
multifunk- cijskim timovima zaposlenih koji zajedno stvaraju proizvod od
poetka do kraja.
108

U timskoj organizaciji hijerarhija ustupa mjesto lateralnim
vezama, kao to to pokazuje plika 4.49.
229


Slika4.49.Prikazhorizontalnog(lateralnog)
procesaufunkcijskojorganizaciji
i

228
D. Robey, C. A. Sales: Designing Organizations, Fourth Edition, IRWIN, Burr Ridge
etc., 1994., sir. 216.
Vise o tome a radu; J. J, Cotter: op. eit pod 206j str. 162.
J. R. Galbraith, E. K Lawler IE and Associates: op. dL pod 191, str. 47.
H
1
H
A-
l.
H I H
tiiy
pj?
.!..

i....... 1
-
|A
hlo
n5
a|
4
.1
H
L
4'
l
9
0
r

4 -1 -
1
-j
fia
rj|
a

-j
ZJ
at
en
a |
-r-i k - d
J-
-
j'Si
ivl|
a |
-j
t 1 4^
r
J
o
si
p
J

-|
Li
K^
a |
-
TT
=t-
H-
4
6l
8f |
~\
1
-\
4 1 H-
1
H 1
H

H "I 4 1 H .1
H r ^
Fr
an
jo |
4
Slika 4.48. Kros-funkcijski (multifunkcijski) timovi


<- ->
b)Horizontalna(laferalna)
organizacija
Zahvaljujui timskoj organizaciji, kako navodi skupina auto-
ra,
230
dananja (a i budua organizacija) bit e pha s vie lateralnih
odnosno horizontalnih veza i manje hijerarhijska. Ona e se sastojati od
kros-fuhk- cijskih timova koji su orijentirani na proizvode, projekte ih na
potroae. Taj lateralni proces u organizaciji moe biti neformalan i
spontan, a isto tako moe biti formalan i eksphcitan.

J. R. Galbraith, E. E. Lawler III and Associates; op. cit. pod 191, str. 47.-48,
Dizajniranje I Proizvodnja
Krilo
Rep
Kabina
Trup
Posebni
dijelovi
4.8.7.
Lateralna decentralizacija dovodi mnoge kompanije u situaci-
ju da kreiraju tzv. zrcalne strukture (Mirror image structure) unutar
funkcijske organizacije, kao to to pokazuje slika 4.50.
211

Generafnidirektor


Sastavljanje [

Slika4.50.Zrcaljenastruktura(poputslikeuogledalu)
Znaajka je ove zrcalne, zapravo timske, strukture ta da se
svaka poslovna funkcija organizira tako da njezina unutranja struktura
bude po proizvodima ili dijelovima proizvoda koje proizvodi, a putem kros-
-funkcijskih timova objedini se proizvodnja sa svim ostalim poslovnim
funkcijama za svaki proizvod ili dio proizvoda. De facto, formiraju se timovi
za pojedine proizvode iji lanovi dolaze iz svih poslovnih funkcija.
I ovdje, kao i kod svih drugih suvremenih oblika
organizacije, znatnu ulogu u povezivanju lanova timova kao i u
funkcioniranju timova ima informacijska tehnologija.
Front / Back organizacija
Organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela pozadine
(Back) po razliitim naelima strukturiranja organizacijskih
jedinica u jed-
Krilo Krilo Krilo
Rep Rep Rep
Kabina Kabina Kabina
Trup
__ Industrijski
inenjering
Trup
Statistika
Trup
Prodavai
Krilo
Rep
Kabina
Trup
Proizvodnja
potpomogn
ula
kompjutorom
Kvaliteta
Nabava
noj organizacijskoj strukturi predstavlja model hibridne organizacijske
strukture poznate pod nazivom Front / Back struktura. \
U ovom je modelu organizacije organizacija prve linije (Front)
izvrena po jednom naelu strukturiranja organizacijskih! jedinica,
najee prema potroaima, tritima odnosno prema geografskom obi-
ljeju, dok je druga dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizirana po
nekom drugom naelu, najee prema proizvodima ih uslugama odnosno
tehnologiji.
212 1

Front / Back organizacija na odreeni nain podsjea na ma-
trinu organizaciju, premda je ona, s obzirom na nain dizajniranja organi-
zacijske strukture, ipak hibridna organizacijska struktura. Ono to joj daje
obiljeje matrice dvije su dimenzije organizacije, tj. Front i Back, odnosno
trite i proizvodi, a ono to je odreuje kao hibridnu organizaciju nain je
dizajniranja organizacijske strukture po kojemu se obje dimenzije
organizacije nalaze na istoj organizacijskoj razini.
Front / Back hibridna organizacija je, kako istie Jay R. Gal-
braith,
2
'
3
kombinacija trine i proizvodne strukture. Ta se struktura
sastoji od prednjeg dijela (Fronta), koji je fokusiran na trine segmente
i/ih na geografska podruja, i od stranjeg dijela (Back), koji se fokusira na
proizvode i tehnologiju.
Model takve hibridne Front / Back strukture kompanije, koja
prua financijske usluge, prikazujemo da slici 4.51.
231

Iz slike 4.51 vidljivo je da ova kompanija nudi svojim klijenti-
ma razliite proizvode kao to su: osiguranje, investicijski fondovi i certifi-
kati. Ovi proizvodi predstavljaju pozadinsku strukturu koja je fokusirana
na proizvodne divizije, koje u svom sastavu objedinjuju brojna funkcijska
podruja osim prodaje. Struktura prednjeg dijela (Fronta) sastoji se od
brojnih prodajnih kanala kao to su: zajednika ulaganja, financijski
konzultanti, direktni marketing i marketing segmenata. Svi proizvodi
prodaju se kroz sve kanale, a u tome je velika pomo i regionalnih timova
koji povezuju proizvode i prodajne kanale.
Front / Back struktura pogodna je za one kompanije koje
imaju dvojne strategije.
232
Kod dualnih strategija poslovanja fokus je

231
J. R. Galbraith: op. cii. pod 88, str. 85
S obzirom na dvije dimenzije organizacije kritian je proces
u ovoj strukturi proces planiranja i budetiranja.
216
Proces planiranja je, u
stvari, proces pregovaranja npr. managera (fronte) trita A i manage- ra
(pozadine) proizvoda 1. Taj proces treba tei po svim proizvodima i
tritima, ime se odreuje okvir za ponaanje svake organizacijske
jedinice.
Model Front / Back strukture omoguava razliita horizon-
talna povezivanja izmeu prednje linije i pozadine. U osnovi povezivanja
mogu biti poslovne funkcije ili pojedina podruja. Tako se, npr., moe
usmjeren na dvije dimenzije organizacije. U ovom sluaju te su dimenzije
trita
i proizvodi. Kompanije koje se opredjeljuju za ovakvu strategiju, ele po-

Slika4.51.Front/backstrukturazafinancijskeusluge(PrilagodioP.Sikauica)
Moda bi se moglo postaviti pitanje, gdje marketing
organizacijski smjestiti? U prednji ili pozadinski dio strukture?
233
Bilo bi
logino da je marketing u prednjem dijelu strukture. Meutim, marketing
se nalazi u oba dijela organizacije. Marketing segmenata ili marketing
orijentiran potroau smjeta se u prednji dio strukture i kreira proizvode i
usluge za odreene trine segmente. Proizvodni marketing ili marketing
proizvoda smjeta se u pozadinske organizacijske jedinice, tj. u proizvodne
jedinice. On se foku- sira na pozicioniranje cijena proizvoda, na razvoj
novih proizvoda i na proizvodne karakteristike proizvoda. Upravo e te
dvije dimenzije marketinga odigrati kljunu ulogu u povezivanju fronta i
pozadine.
^ Ameba oganizacija

formirati odbor za marketing, koji e povezivati marketing pojedinih
proizvoda (pozadinski dio strukture) i marketing segmenata (prednji dio
strukture) ili regionalni timovi, koji e se formirati po geografskim
podrujima za sve proizvode.
233
J. R. Galbraith, op. cit. pod B8, str. 8B.

proizvoda proizvoda proizvoda
Ameba organizacija (Amoeba organization)
234
predstavlja
organizaciju koja se temelji na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju od
strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa
se moe rei da su one, sa stajalita dubine organizacije, jednorazinske
organizacije.
Kao to i amebe u biologiji predstavljaju najjednostavnije jed-
nostanine organizme, tako isto i amebe u organizaciji predstavljaju male
organizacijske jedinice koje se, ba kao i amebe u prirodi, mogu takoer i
dalje dijeliti na jo manje podjedinice.
Amebe su, kao to istie R. Daft,
235
jednostanine
organizacije
i kao takve su najmanje jedinice u kompaniji. One mogu brojiti izmeu 3 i
50 lanova, a ako je ameba neefikasna, ona se moe dalje dijeliti ili
reformirati u nove amebe za neke druge zadatke.
Najvanije je obiljeje ameba organizacija izostanak
hijerarhije meu njezinim lanovima, zbog ega organizacije ovog tipa
predstavljaju fleksibilan i lako prilagodljiv oblik organizacije. Po svom
karakteru organizacijske jedinice ameba organizacije sline u timskoj
organizaciji.
Na slici 4.52
236
prikazujemo organizaciju japanske kompanije
Kyocera Cor. ijih je 50 divizija organizirano u 400 ameba.

234
V. Sria: Inventivni menedier, Graman, MEP Consult, Zagreb, 19S4., str. 88.
235
R. L. Daft: op. cit pod 129, sir. 224.
236
R L. Daft: op. cit pod 129, str. 225.

Kao to je iz ove slike vidljivo, ni ameba organizacija ne moe
egzistirati sama za sebe, ve mora biti uklopljena u neki od poznatih
modela organizacijskih struktura. Tako je i u ovoj organizaciji primarna
organizijska struktura divizijska, a amebe se nalaze unutar divizija. S
obzirom na ravnopravnost lanova unutar svake amebe, one su po svojoj
strukturi totalno nehijerarhijske, to se moe vidjeti i na shci 4.52. Amebe
su, na odreeni nain, i oblik samoorganizacije ih, kako navodi R. Daft,
wl

amebe su oblik samoupravljane timske strukture.
^ g g Fraktalna organizacija
Fraktalna organizacija na odreeni nain predstavlja novi oblik
organizacije ih, preciznije reeno, novo ime za ve dobro poznati divizijski
model organizacije. To znai da se divizije kao relativno autonomne i
trino orijentirane organizacijske jedinice mogu nazvati i fraktama, ali i
obratno, fraktale je mogue nazvati divizijama.
Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. Warnecke
237

u svojoj" knjizi Fraktalna tvornica (1992.) kao novi moderan koncept

122
/. ati\ D. Mikli, G. Bori: Fraktalna poduzetnika kuUura-koncept budunosti,
referat na 13. danima DPCra, Zagreb, Fakultet strojarstva i brodogradnje, 26.-29. 9. 1995., str.
09.

Slika 4.52. Primjer samoupravljane timske strukture u japanskoj kompaniji
Kyocera Corporation
organizacije koji e dominirati koncem ovog i poetkom XXI. stoljea. W.
Michaeli
238
govorio je o konceptu fraktalne organizacije kao procesu
samoorga- nizacije.
Iako fraktah imaju u sebi i elemente samoorganizacije, oni,
meutim, ipak nisu autopoietska ih samoorganizacija. Fraktah imaju veu
ih manju autonomiju, meutim, oni nisu u potpunosti autonomni.
FraktaJP* je pojam iz teorije kaosa koji opisuje prirodne orga-
nizme i strukture, a u organizaciji se odnosi na samostalnu radnu jedinicu
koja je ukljuena u opi informacijski i komunikacijski sustav poduzea i
koja odrava unutarnju ravnoteu (homeostazu) na sinergian nain.
Drugo je ime za fraktal holon, rije grkog podrijetla, koja oznaava jedinice
ih estice kao dijelove neke cjeline.
Dakle, bitno je obiljeje fraktala i fraktalne organizacije to da
su fraktah manje, decentralizirane u veoj ih manjoj mjeri, autonomne
organizacijske jedinice, prilagodljive trinim zahtjevima i nesigurnoj
okolini. Fraktah predstavljaju fleksibilniji oblik organizacije u kojemu
uvijek treba voditi rauna o odnosu dijela i cjeline. Fraktal je, kao dio
cjeline, autonoman, meutim, mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima
organizacije kao cjeline. To isto vrijedi i za planiranje u kojemu fraktah
imaju velika slobodu unutar planskih okvira poduzea kao cjeline.
Fraktah su, kao to se iz svega naprijed navedenog moe za-
kljuiti, suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i
dinaminost organizacijske strukture. Fraktah se mogu strukturirati na
istim onim naelima na kojima se obavlja i divizijskalizacija poduzea.
Tako fraktah mogu biti orijentirani na proizvod, uslugu, odreenu
kategoriju kupaca ih na odreeno trite odnosno geografsko podruje.
Svaki fraktal posjeduje sve neophodne funkcije koje su potrebne za njegovo
nesmetano funkcioniranje.
Fraktalna je organizacija decentrahzirani oblik organizacije
koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova,
ah
i integritet cjehne.
^ - Ktaster organizacija
4.8.10.
Ktaster organizacija (Cluster organization)
226
takoer je jedan
od oblika divizijske organizacijske strukture koji se koristi u onim orga-
nizacijama, koje istovremeno upotrebljavaju vei broj razliitih strategija.
Za razliku od iste divizijske organizacije, koja e biti primjereniji oblik
organizacije u kompanijama sa strategijom povezane diverzifikacije,
klaster struktura uporabit e se u poduzeima koja se orijentiraju na
strategiju nepovezane diverzifikacije odnosno na mjeovite strategije.
S obzirom da klaster znai grozd, hrpu, gomilu, mnotvo,

238
I. ati, D. Miki, G. Bori: op rit pod 222, str. 112.
114
I. ati, D. Miki, G. Bari: op. rit pod 222, str, 112.
masu itd., pod klasteriranjem se razumijeva gomilanje neega na hrpu, po
odreenim naelima formiranja klastera. To klasteriranje, od strane najni-
eg reda pa do poduzea kao najveeg klastera, podrazumijeva hijerarhiju i
hijerarhijski red. Klaster najnieg reda postaje element klastera vieg reda
i tako se klasteriranje nastavlja sve do razine poduzea kao cjeline. A to
klasteriranje moglo bi se nastaviti i dalje, preko razliitih oblika
povezivanja poduzea u partnerstva ili strateke alijanse, pa sve do
svjetskog gospodarstva kao najveeg klastera. Klasteriranje ima u sebi
elemente sustavnog pristupa. Kao to je podsustav dio sustava, tako je i
klaster nieg reda element klastera vieg reda.
Na taj je nain klasteriranja organizirano i ovjeanstvo od-
nosno cijeli svijet. Ako, npr., poemo od ovjeka kao pojedinca i njemu naj-
blieg klastera koji ini obitelj, koja ivi u odreenom stanu, u zgradi kao
kla- steru vieg reda, sa svim ostalim stanarima te zgrade, a oni pak ive u
odreenoj ulici kao klasteru jo vieg reda. Taje ulica sa svim svojim
zgradama klaster nieg reda koji je element grada kao klastera vieg reda.
Grad je klaster nieg reda i kao takav element odreene regije ili upanije
kao klastera vieg reda. upanija je, kao klaster nieg reda, dio drave kao
klastera vieg reda. Ako je rije o naoj dravi, onda je ona element
klastera Europe, a Europa element klastera svih kontinenata odnosno
planeta Zemlje, kao klastera najvieg reda na naoj planeti. Meutim, i
naa je planeta element klastera Sunevog sustava i tako se klasteriranje
nastavlja sve do svemira.
Iz samog poimanja klastera je razvidno da su klasteri decen-
tralizirani oblik organizacije. Kada je rije o poduzeima, klaster u sebi
moe imati vei ili manji broj profitnih centara, a neki od klastera nazivaju
se strategijske poslovne jedinice. Pa, kao to se strategijske poslovne
jedinice sastoje od veeg broja poslovnih jedinica odnosno divizija, tako se
isto i klasteri sastoje od veeg broja profitnih centara. Klaster se, na
odreeni nain, javlja kao antipod fraktalima. Dok su fraktali najmanje
divizijske jedinice, ldasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala koji se
strukturiraju na naprijed navedenim naelima strukturiranja organizacije.
4 g *1 ^ Heterarhije
Heterarhija (Heterarcliy) je oblik organizacijske strukture
poduzea koja se, prema Gunnaru Hedlundu (1986.),
226
za razliku od tradi-
cionalne organizacije sastoji od vie centara.
Dok klasinu hijerarhijsku organizacijsku strukturu
karakterizira piramida s veim ili manjim brojem razina managementa i s
jednom osobom na vrhu piramide, heterarhija ima vie vrhova, tj. vie
centara koji su jednako vani.
Heterarhija je po svojoj biti decentralizirana organizacija s
veim ili manjim brojem jednakopravnih organizacijskih jedinica od kojih
svaka jedinica ima zavidnu razinu autonomije. Ta je vrsta organizacije
relativno skuplja od klasine hijerarhijske strukture, jer se isti poslovi
obavljaju u svakom od centara heterarhije, odnosno u svakoj
organizacijskoj jedinici.
Ovaj oblik organizacije upotrijebit e se tamo gdje je za
funkcioniranje organizacije izuzetno vana naglaena autonomnost
dijelova
i tek neznatna koordinacija meu njima.
Heterarhije se, kako istie R. Daft,
1
javljaju u
multinacionalnim kompanijama koje imaju svoje podrunice u mnogim
zemljama. S obzirom na sloenost takvih organizacija vrlo je teko
koordinirati globalne operacije iz jednog sjedita. U heterarhijama su,
umjesto jednog centra u kojemu se nalazi uprava kompanije, funkcije
uprave disperzirane po geografskim podrujima. Tako se u jednom
geografskom podruju nalazi uprava ili centrala za istraivanje i razvoj na
razini kompanije, u drugom za financije, u treem za marketing itd.
Najee je to u razliitim dravama svijeta. Zbog tako iroke disperzije
aktivnosti heterarhije jo se zovu i horizontalne strukture. Heterarhija je,
na odreeni nain, zbog veeg broja centara, neista struktura. Heterarhija
je kao oblik organizacije posebno pogodna za one kompanije koje se
istovremeno moraju natjecati na tritu u svojim brojnim dimenzijama.
Koordinacija i kontrola u heterarhiji se postiu kroz organizacijsku kulturu
i zajednike vrijednosti.
4.8.12.
Na naelima heterarhije kao oblika organizacije mogle bi se
organizirati i vlade pojedinih drava, koje bi teritorijalno disperzirale
pojedina svoja ministarstva iz centrale, tj. sjedita Vlade na razliita
podruja, prema specifinostima pojedinih dijelova zemlje, u kojima bi
disperzija pojedinih ministarstava pratila poredbene prednosti tih dijelova
zemlje.
Na odreeni nain i mrena bi se organizacija mogla smatrati
oblikom heterarhije, s obzirom da u mrei nema foTraalnog vodstva, a
svaka lanica mree ima svoju strukturu pa bi sve te strukture, svih
lanica mrene organizacije, predstavljale organizaciju koja ima oblik
heterarhije.
Hipertekst organizacija
Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je, kako su je
nazvali autori Nonaka i Konno (1993.)
239
, organizacija
povezanih polja, koja se temelji na poslovnim sustavima,
projektnim timovima i znanju.

m
L. Prasak Knowledge in Organizations, Butterworth-Heinemann, Boston etc., 1997., sir. 107.










Slika4.53.Hipertekstorganizacija(organizacijapovezanihpolja)
(sicjprojektnih cimova
^
Suradnja izmeu
projektnih limova koja
unapreuje stvaranje
znanja
Dinamiki tittus
znanja Blatno stvara,
koristi i gomila
znanja organizad]e
Vcd)a korporacije, organfcatijska
kultura, tehnologija, baza podataka
ild.
izvor. Nonaka i Konno (1993.).
Tonovi iu lagano spojen!
sGjeded vizffe organteadje
lanovi tima tvore Mper-
mreu u svim postovnrm
sustavima
Sredinje mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sustava, koji ima kla-
sinu hijerarhijsku birokratsku strukturu. Najvii je sloj, iznad sloja
poslovnih sustava, sloj projektnih timova koji su strukturirani
nehijerarhijski, a bave se aktivnostima temeljenim na znanju za razvoj
novih proizvoda. Na najnioj je razini sloj zasnovan na znanju, koji generira
znanje potrebno za ova gornja dva sloja. Istina, ovaj sloj ne egzistira kao
stvarni organizacijski entitet, ah je ugraen u viziju, kompanije, njezinu
organizacijsku kulturu i tehnologiju.
Hipertekst organizacija izgleda kao to je to pokazano na slici
4.53.
229

U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizacij-
ska struktura, timska organizacija i organizacija temeljena na znanju.
lanovi projektnih timova tvore hiper-mreu u svim poslovnim sustavima i
putem mree razaraju te sustave, te ih ine nehijerarhijskim. Znanje
koje se stalno iznova stvara i gomila, hrani i poslovne sustave i projektne
timove.

Pitanja za raspravu:

229
L. Prusak: oja. ciL pod 228, sir. 107.
,19 'Kole'lfiU osno^ejah J Zato ttu
oi^amzLafl c^^Nak^SlL (frorit),
ciji
9
" M T
v
^ p |
20 Kakvajetoramebaiorg&^K^^M^I'i'lu^a.]!
21: to jetoft^taltta oramza<iija? UkakvOm su nieusob-
...... HOBI odnoiu fraktali'i divirajBke'organizacijske jedini-
ce? Koja su-temeljna-obiljeja'^'^^^^^^ . r
22 Obiasmte/znacajke:kl^ter.6rkamacijei:naelaiiakoji-

Odnos organizacijske
strukture i
managementa
4.9.
Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organiza-
cijske strukture poduzea susreemo se s dva bitna elementa:
23
specijalizi-
ranom podjelom rada i rasponom kontrole.
Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) ini
potrebu za koordinacijom nunom. Sto je podjela rada dublja i detaljnija, to
i poslovi managementa postaju sloeniji i tei, a vanost koordinacije vea.
Otuda i zakljuak da je raspon kontrole glavni aspekt organizacijske struk-
ture.
231
Rasponom kontrole smatra se broj ljudi koji su direktno podreeni
jednom rukovodiocu. Raspon kontrole moe biti ui i iri. Raspon kontrole
je ui ako manager koordinira rad manjeg broja podreenih, dok kod i-
rokog raspona kontrole manager koordinira rad veeg broja podreenih.
Mnogi teoretiari organizacije, poevi od predstavnika
klasine teorije organizacije, bavili su se izuavanjem, i utvrivanjem
optimalnog raspona kontrole odnosno raspona rukovoenja. Treba,
meutim, rei da su svi ti pokuaji bili, u veoj ili manjoj mjeri, uspjeni i
da im je zajedniko to to ni u jednom od njih nije bilo mogue utvrditi
optimalni raspon kontrole koji bi se mogao univerzalno primijeniti na sve
organizacije. Istina, dolo se do nekih opih spoznaja da bi na vioj
organizacijskoj razini bio primjeren ui raspon kontrole, za razliku od

niih organizacijskih razina gdje je mogue primjenjivati iri raspon
kontrole, s obzirom na jednostavnije zadatke koje izvritelji obavljaju na
niim razinama u organizacijskoj hijerarhiji.
Ono to je utvreno kao zajedniko to je da na raspon kontro-
le odnosno na raspon rukovoenja utjeu:
240
priroda zadatka, znaajke
podreenih i sposobnost managera.
Meutim, koliko god priroda zadatka bila iata u istovrsnim
organizacijama, s obzirom na znaajke podreenih i sposobnosti managera
koje su individualne, svaka pa i istovrsna ili slina organizacija imat e
razliit raspon kontrole po pojedinim razinama organizacijske piramide.
Kakve probleme moe izazvati suvie irok raspon kontrole,
vjerujemo da su uoili mnogobrojni manageri po svim organizacijskim razi-
nama u poduzeu. Prvi koji je to uoio jo 1.200 godina p. K., bio je Mojsije
kada je vodio svoj narod - Izraelce iz Egipta. Najprije je sam pokuao voditi
golemu masu ljudi, meutim, nailazio je na mnogobrojne probleme i
komplikacije. Na prijedlog oca svoje ene (kako da ubrza i olaka
putovanje) stvorio je vie razina kontrole odreujui desetnike, pedesetnike,
stotnike i ti- sunike. Pored toga, sebi je odredio pomonike, a formirao je i
stoer specijalista koji su mu pomagali po pojedinim podrujima. Nakon
takve organizacije putovanja ono je bilo znatno jednostavnije i lake.
241

Model organizacije Mojsijevog egzodusa Izraelaca iz Egipta, nakon
reorganizacije putovanja, izgledao je kao na slici 4.54.
242

Pitanje raspona kontrole ili raspona rukovoenja nije vano
samo sa stajalita dizajna organizacije, zbog ega e organizacijska
struktura, u zavisnosti od irine raspona kontrole, biti visoka ili niska,
ve je jo vanije sa stajalita ukupnog funkcioniranja i efikasnosti
organizacije.
0 visokoj odnosno dubokoj organizaciji (Tall organization)
govorimo u onim sluajevima kada poduzee ima relativno uzak raspon
kontrole i puno razina managementa. Dakle, poduzee koje ima uzak
raspon kontrole, imat e visoku odnosno duboku organizaciju. Tamo gdje je
organizacijska struktura visoka (duboka), a raspon kontrole uzak, mogue
je

240
Prema knjizi Mescon, Albert, Khedouri: op. cit pad 8, sir. 301.
238
Ovakvom reorganizacijom putovanja Mojsije je inaugurirao dva veoma vana pitanja
kojima se bavila organizacijska teorija kasnije pa i danas. Radi se o nunosti delegiranja
zadataka, ali i odgovornosti za te zadatker, kao i o utvrivanju *optimalnog raspona kontrolei
odnosno ^raspona rukovoenja*.
242
Prema E. Dale: Organization, American Management Association, New York, 19$7, sir. 13.

Slika4.54.OrganizacijarukovoenjaprilikomizvoenjaIzraelacaizEgipta
oekivati oteano komuniciranje, sporije odluivanje kao i manje zadovolj-
stvo radnika na radu.
0 niskoj odnosno plitkoj organizaciji (Flat organization)
govorimo u onim sluajevima kada poduzee ima irok raspon kontrole i
svega nekoliko razina managements. Poduzee koje ima irok raspon kon-
trole, imat e nisku odnosno plitku organizaciju s manjim brojem manager-
skih razina. Tamo gdje je organizacijska struktura niska (plitka), a raspon
kontrole irok, mogue je oekivati lake i bre komuniciranje u
organizaciji kao i vee zadovoljstvo radnika na radu.

narod narod narod narod narod
Odnose izmeu raspona kontrole i organizacijske strukture
prikazujemo na slici 4.55.
5


Slika4.55.Visokaorganizacijskastrukturapoduzeasuskimrasponomkontrole
Organizacijska struktura poduzea prikazanog na slici 4.55.,
koje zapoljava 63 radnika, ima karakteristike visoke organizacijske
strukture odnosno duboke organizacije sa est organizacijskih razina.
Takva dubina organizacije i visina organizacijske piramide su posljedice
uskog raspona kontrole (1:2), zbog ega na 63 radnika postoji ak 31
manager razliitih organizacijskih razina. Moe se samo pretpostaviti
kako bi izgledala organizacija odnosno organizacijska struktura nekog (po
broju radnika znatno veeg) poduzea ukoliko bismo zadrali ovako uzak
raspon kontrole. Organizacija tog poduzea bila bi izuzetno visoka odnosno
duboka s velikim brojem organizacijskih razina managementa, to bi to
poduzee uinilo potpuno neefikasnim i nesposobnim da brzo reagira na
zahtjeve okoline.
Druga je krajnost u oblikovanju organizacije poduzea odno-
sno njegove organizacijske strukture niska odnosno plitka organizacija

V. razina |
Razina
rukovoenja
Raspon
rukovoenja
1:6
sa irokim rasponom kontrole. Krajnji oblik takve strukture jest jednora-
zinska organizacija u kojoj jedan manager koordinira i usmjerava rad svih
zaposlenih. Ilustriramo li to primjerom iz prethodne slike, to bi bila organi-
zacija koja bi imala samo jednu organizacijsku razinu i raspon kontrole
1:62. Ipak, radi usporedbe sa slikom 4.55. na slici 4.56. dajemo neki
umjereniji model.
Organizacijska struktura na slici 4.56. ima znaajke niske
organizacijske strukture s tri organizacijske razine i irokim rasponom
kontrole koji se kree od 1:6 pa do 1:10.
Razina Raspon
rukovoenja __
rukovoenja
I. razina
o
:
i: i: \ ' ' I

Slika4.56.Niskaorganizacijskastrukturapoduzeasairokimrasponomkontrole
Iz ovih primjera vidljivo je da organizacijska struktura u dva
poduzea, koja su po broju radnika iste veliine, nee biti ista u zavisnosti
od raspona kontrole, koji moe biti ui ili iri. Ono poduzee koje ima
irok raspon kontrole, imat e nisku odnosno niu organizacijsku
strukturu s manjim brojem razina managements, za razliku od drugog
poduzea s uskim rasponom kontrole, koje e na isti broj zaposlenih imati
visoku strukturu s velikim brojem razina managementa.
irina raspona kontrole i visina organizacijske strukture
odraava se i na zadovoljstvo radnika na radu. U pravilu, u onim poduzei-
ma gdje je organizacijska struktura plia, tj. nia, a raspon kontrole
iri, radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.
243


243
Vie o torne u radu; J. Worthy: Organizational Structures and Employee Morale: American
Sociological Review 1950., No. 15, str. 169.-179.

IP.
razina
III. razina
15
1
U suvremenim uvjetima proizvodnje i poslovanja kad se ja-
vljaju organske strukture i organizacija managementa odnosno raspon
kontrole ima sasvim druge dimenzije. Organske strukture koje su
interpolirane u klasinu organizacijsku strukturu u znatnoj mjeri
demokratiziraju management.
U nekoliko mladih uspjenih tvrtki, kompjutorskih kako
istie J. Naisbitt,
287
ve se upotrebljava mreni nain managementa.
Hijerarhijsku e piramidu, kae on, sruiti kompjutor. Hijerarhijski,
piramidalni sustav managementa stvorili smo jer je trebalo voditi brigu o
ljudima i stvarima koje ljudi ine, a sada to ine kompjutori pa moemo
institucije prestrukturirati horizontalno.
244

Dakle, s promjenom organizacijske strukture mijenja se i
koncepcija managementa. Tako je strogoj hijerarhijskoj, piramidalnoj
organizaciji odgovarala linijska struktura managementa, dok
decentraliziranoj organizaciji vie odgovaraju drugaije strukture, kao to
su projektna i matrina.
S tim u vezi svjetski priznati autoritet na podruju
organizacije P. Drucker
245
tvrdi da e velike tvrtke u budunosti imati
manji broj razina u organizaciji, tj. pliu organizaciju i manje managera.
Te e tvrtke, kako istie P. Drucker, biti organizirane kao bolnice, fakulteti
ili simfonijski orkestar. Imat e znanja za bazu i bit e sastavljene veinom
od specijalista. To e biti informacijski bazirane organizacije.
Meutim, put do takve informacijski bazirane organizacije
razlikuje se ne samo od zemlje do zemlje, ve i od poduzea do poduzea u
istoj zemlji. Ipak, u razvijenim privredama Zapada sve je prisutniji pomak
s, kako kae P. Drucker,
ao
komandne odnosno kontrolne organizacije
prema informacijski baziranoj organizaciji odnosno organizaciji znanja
specijalista.
Danas je veina velikih amerikih i europskih kompanija de-
centralizirana i to na naelu federalne decentralizacije, meutim, uoa-
vaju se neke razlike u oblikovanju organizacijske strukture i koncepciji
managementa izmeu, npr., amerikih i japanskih tvrtki.
Analiza jednog broja japanskih tvrtki i tvrtki iz SAD-a
ukazala je na znatne razlike u njihovoj organizaciji, hijerarhijskoj
strukturi managementa, mjestu i nainu obavljanja kontrole, znaenju i
interakciji skupine za organizaciju, razinama koje iniciraju promjene u
organizaciji, stalnosti ma- nagerskog osoblja (posebno vrhovnog
managementa) i tome slino.
246

244
J. Naisbitt' op. ciL pod 74, str. 257.
245 p p. Drucker. op. ciL pod 56, str. 45.-46.
211
T. Kagana, I. Nonaka, K. Sakakibara, A. Okumura: Evcltional or Organizationai
Adaptation / United States vs. Japanese Firms/, The Annals of the School of Business
Administration, Kobe Universiiy, 1984., No 28, str. 28.-27.
Osnovne razlike izmeu japanskih tvrtki i tvrtki iz S AD-a
ogledaju se s obzirom na:
342
a) dominantnu organizacijsku strategiju
poduzea, tj. je li orijentirana prvenstveno na proizvod ili na djelovanje
odnosno funkcije i b) dominantnu organizacijsku orijentaciju poduzea,
tj. je Ii orijentirana na grupnu dinamiku ili na birokratsku
organizaciju.
Utvreno je da, kao to to potvruje ovo istraivanje, veinu
amerikih tvrtki karakterizira strategija orijentirana na proizvod i bi-
rokratska organizacija, dok za japanske tvrtke vrijedi obrnuto.
Postavlja se pitanje kakva je situacija u pogledu odnosa
organizacijske strukture i strukture managementa u naim poduzeima.
Na osnovi spoznaja do kojih smo doli radei na mnogobrojnim projektima
reorganizacije poduzea, uoili smo da naa poduzea u veoj mjeri
karakterizira ui raspon kontrole i dublja odnosno visoka
organizacijska struktura u odnosu na poduzea sline veliine i djelatnosti
u nekim drugim zemljama.
ini nam se da glavne razloge za tako uzak raspon kontrole
u naim poduzeima treba traiti jednim dijelom i u neadekvatnom
sustavu nagraivanja, koji je bio dominantno orijentiran na vrednovanje
radnog mjesta, tj. pretpostavljanog, a ne stvarnog radnog doprinosa.
Pitanja za raspravu:
i * . n .5(3 /Fu i.* 1&1 i
w
:
; \, r;::|V;
;
i; := <>4 :_ ft 4 ,v;,
r 1 S
-
lit < u s U<
i > f *)[ r t t > 1> r-i
n I * i\
s
_ I rt
fl
j i k i Z > t 4.
1
J c f u ^ j i. i ' ^ ^
ir, i - 'Y
r- '....i' ITT'-JLM.i-- *,
2i2
T. Kagana, I. Nonaka, K. Sakakihara, A Okumura: op. eit pod 241, str. 29.-30.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 277
Izbor organizacijske strukture poduzea

Pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture poduzea
nije nimalo jednostavno jer se poduzea meusobno dosta razlikuju. Ipak,
zajedniko im je to to svako od njih mora predstavljati cjelinu procesa re-
produkcije, dakle, mora objedinjavati sve poslovne funkcije. Zbog toga or-
ganizacijska struktura poduzea ima znaajke cjelovite organizacijske
strukture.
Na izbor organizacijske strukture poduzea utjeu brojni
imbenici organizacije, a na projektantu je organizacije da prepozna, sa
stajalita kontingencijske teorije, relevantne imbenike organizacije ba za
to konkretno poduzee. Izbor organizacijske strukture konkretnog
poduzea ostvaruje se kroz vie koraka i jako je slian stablu odluivanja.
Cjelokupni proces izbora organizacijske strukture poduzea,
kako navodi Jay R. Galbraith,
243
zapoinje analizom poslovanja poduzea.
Pitamo se to poduzee nudi tritu. Nudi li mu jednu ili vie linija
proizvoda i/ili usluga, odnosno nudi lite proizvode i/ili usluge na jednom ili
na razliitim tritima? U zavisnosti od odgovora na ta pitanja kretat e se
traeni modeli organizacijske strukture poduzea. Ako npr. poduzee nudi
tritu jednu liniju usluga (agencije za oglaavanje, lanac pizzerija, lanac
kemijskih istionica itd.), a da bi se riioglo odgovoriti kakva e mu
organizacijska struktura biti primjerena, treba znati nudi li poduzee te
usluge na jednom zemljopisnom podruju ili na vie njih. Ako poduzee
djeluje na jednom zemljopisnom podruju, bit e mu odgovarajua
funkcijska organizacijska struktura, a ako djeluje na vie zemljopisnih
podruja, tada treba vidjeti ima li u svakom podruju dovoljno posla i
znanja da se taj posao uspjeno obavi. Ako je odgovor potvrdan, poduzee
e izabrati geografsku organizacijsku strukturu. Ako pak neke aktivnosti nije
racionalno obavljati u svakoj geografskoj organizacijskoj jedinici, tada se
management poduzea pita treba li tu aktivnost zadrati za sebe ili e je
kupiti od nekog drugog poduzea? Ako se poduzeu isplati nabavljati neke
sirovine i materijale zajedniki (za sve geografske divizije i to na razini
kompanije kao cjeline), tada e se upotrijebiti model hibridne
funkcijsko/geografske strukture kao najprimjereniji model organizacije za to
poduzee. U obrnutom sluaju, ako se poduzeu isplati nabavljati te
sirovine i materijale za svaku geografsku diviziju posebno, tada e
poduzee izabrati istu geografsku strukturu.
Prethodno navedeni primjer iznijeli smo kao ilustraciju kako
je izbor odgovarajueg modela organizacijske strukture poduzea vrlo lo-
gian i sastoji se u davanju odgovora na cijeli niz pitanja koja se nameu u
procesu izgradnje organizacijske strukture konkretnog poduzea.
Nadalje, postavlja se pitanje utjeu li vlasniki odnosi na
izbor organizacijske strukture poduzea. S obzirom na pluralizam
vlasnikih oblika, sa stajalita izgradnje i uspostavljanja optimalne
organizacijske strukture, sasvim je irelevantno o kakvom je obliku
vlasnitva u poduzeu rije. Zbog toge se sa stajalita vlasnitva ni nee
razlikovati organizacijska struktura drutvenog poduzea od organizacijske
strukture zadrunog, privatnog ili poduzea u mjeovitom vlasnitvu.
Njihove e se organizacijske strukture, u prvom redu, razlikovati u
zavisnosti od utjecajnih imbenika organizacije. Vlasniki su odnosi kod
toga sekundarni. Oni su znaajni jedino za organizaciju upravljanja i
managementa u poduzeu.
To znaci kako emo u oblikovanju organizacijske strukture
poduzea, za sve oblike poduzea i s razliitim odnosima vlasnitva,
upotrijebiti ve poznate vrste organizacijskih struktura.
Kod manjih poduzea, bez obzira na djelatnost kojom se bave,
a uvaavajui utjecaj relevantnih imbenika organizacije, funkcijska struk-
tura bit e najei oblik organizacijske strukture. Razlike izmeu pojedinih
poduzea, s obzirom na njihovu veliinu, manifestirat e se u veem ili ma-
njem broju formiranih funkcijskih jedinica. Unutarnja podjela rada i
organizacija svake funkcijske jedinice bit e takoer izvrene na
funkcijskom naelu, mada pojedine radne jedinice, npr. proizvodnja, mogu
biti organizirane i na predmetnom naelu. Tako bi, npr., organizacijska
jedinica proizvodnja, organizirana na funkcijskom naelu, imala sljedee
jedinice u svom sastavu: Priprema proizvodnje, Proizvodni pogoni, Kontrola
proizvodnje te Odravanje i energetika.
Meutim, organizacija proizvodnje moe biti izvrena i na
predmetnom naelu, to e biti u onom sluaju kada su proizvodi meusob-
no razliiti s obzirom na nain proizvodnje i tehnologiju koja se primjenjuje
u proizvodnji. U tom bi sluaju proizvodnja mogla imati sljedee ue organi-
zacijske jedinice: Proizvodnja proizvoda A, Proizvodnja proizvoda B,
Proizvodnja proizvoda C itd.
Mogua je i kombinirana organizacija proizvodnje, tj. neki dijelovi
proizvodnje su organizirani na funkcijskom naelu, a drugi na predmetnom
naelu. Npr. Priprema proizvodnje, Proizvodni pogoni A, B i C, Kontrola
proizvodnje i Odravanje.
Razliite kombinacije unutarnje organizacije, s obzirom na
nain formiranja unutarnjih organizacijskih jedinica, vrijede i za ostale po-
slovne funkcije.
Iako je funkcijski model strukture najei u praksi malih i
srednjih poduzea, ipak e u nekim sluajevima, gdje priroda djelatnosti to
zahtijeva, hiti nuno poduzee organizirati na naelu teritorijalne
organizacijske strukture.
U takvom modelu organizacije poduzea sve organizacijske
jedinice iz osnovne djelatnosti, koje se formiraju na prvoj razini podjele i
grupiranja zadataka, obavljaju istu djelatnost (proizvodnju proizvoda i
usluga) samo na razliitim lokacijama. Npr. radne jedinice ratarstva u
poljoprivredi formiraju se prema odreenoj povrini zemljita u ha, koja
omoguava optimalnu obradu. Isto je i s formiranjem radnih jedinica u
umarstvu i u drugim slinim djelatnostima.
I u modelu teritorijalne organizacijske strukture bit e formi-
ran odreeni broj organizacijskih jedinica i na funkcijskom naelu, i to onih
koje trebaju opsluivati teritorijalne organizacijske jedinice bilo uslugama
odravanja, mehanizacije i transporta, bilo obavljanjem poslova izvanpro-
izvodnih funkcija.
U veim poduzeima i u svim poduzeima koja imaju
diverzifi- ciran proizvodni program primarna organizacijska struktura bit
e predmetna, uz po neku funkcijsku jedinicu koja e, takoer, svojim
uslugama opsluivati proizvodne jedinice.
U nekim poduzeima, s obzirom na vrstu djelatnosti koju ta
poduzea obavljaju, bit e najprimjerenije da se opredijele za matrinu
organizacijsku strukturu.
Prethodno opisane vrste organizacijskih struktura
primjenjuju se u svim poduzeima neovisno o tome kojoj djelatnosti, grani
ili grupaciji pripadaju. Ipak, evaka djelatnost (grana i grupacija) ima
odreene specifinosti zbog kojih im vie odgovara jedna od nekoliko
raspoloivih vrsti organizacijskih struktura.
Tako e, npr., u velikim trgovinskim poduzeima unutarnja
organizacija, na nekoj organizacijskoj razini, biti provedena i po
predmetnom naelu, tj. formiranjem robnih grupa za prodaju pojedine
vrste proizvoda ili usluga. to se pak tie maloprodajne mree, ona e
prirodno biti organizirana na teritorijalnom naelu. I u velikim
vanjskotrgovakim poduzeima vano e mjesto pripasti izboru
teritorijalne organizacijske strukture. U modelu teritorijalne
organizacijske strukture vanjskotrgovakog poduzea teritorijalne
(regionalne) jedinice obavljaju sve poslove vanjske trgovine (dakle, i uvoza i
izvoza) na svom regionalnom podruju.
esto se kod oblikovanja organizacijske strukture poduzea,
bez obzira o kojoj je vrsti strukture rije, postavlja pitanje naziva za orga-
nizacijske jedinice u poduzeu. Oblikujui organizacijsku strukturu poduzea,
nie organizacijske jedinice mogu dobiti razliite nazive, poevi od naziva
po samoj poslovnoj funkciji kao to su: proizvodnja, nabava, prodaja itd. pa
do naziva kao to su: tvornica, pogon, radionica za proizvodnu funkciju
odnosno sektor, sluba, odjel, odsjek i referada za izvanproizvone funkcije.
Izbor pojedinog naziva ovisi o veliini poduzea, a navedeni nazivi za
organizacijske jedinice u poduzeu predstavljaju hijerarhijski rang, od viih
prema niim organizacijskim jedinicama. Treba rei da ne postoje neki vr-
sti argumenti za izbor pojedinog naziva. U zadnje se vrijeme za obavljanje
poslova izvanproizvodnih funkcija u poduzeu upotrebljavaju nazivi kao to
su radni i struni timovi.
U organizacijskim shemama poduzea razvijenih trinih pri-
vreda, uobiajeno je da se organizacijska jedinica naziva samo prema
funkciji koju obavlja odnosno proizvodu koji proizvodi ili teritoriju na kojem
djeluje. Uz taj naziv, tonije ispred njega, obino stoji rije Division ili
Department, mada se ponekad nau i neki drugi nazivi za organizacijske
jedinice na niim organizacijskim razinama.
Zavravajui ovo poglavlje navest emo samo neke osnovne
podatke za nekoliko velikih meunarodnih poduzea, a u pogledu njihova
organiziranja, kao i naziva organizacijskih jedinica, bez pretenzije da se to
kopira u naim poduzeima. Naime, treba znati da n organizaciji nema
kopiranja, pa ak ni za ista poduzea, ve je organizacijska struktura
svakog konkretnog poduzea rezultat svih relevantnih utjecajnih
imbenika utjecaja ba na to poduzee.
Velika japanska multinacionalna kompanija MITSUI and Co.
Ltd (Mitsui and Co Ltd.:
2
Annual Report 1988. god.}, to je osnovana 1876.
god., ima veoma sloenu i razvedenu organizaciju kao rezultat diverzi-
fikacije proizvodnje i divizijskalizacije organizacijske strukture. Kompanija
ima znaajke konglomeratskog poduzea s heterogenim proizvodnim pro-
gramom oduvijek orijentiranim na svjetsko trite. Kompanija izuzetnu
panju posveuje svojoj poslovnoj strategiji koju stalno preispituje i
usavrava. U okviru poslovne strategije Mitsuija sredinje mjesto pripada
djelovanju na svjetskom tritu, kao i visokoj razini strunosti i
meunarodnom iskustvu.
U organizacijskoj strukturi Mitsuija formirano je 155 Divi-
sions, od kojih je 17 formirano za obavljanje poslova administracije kao i
poslova strunih slubi, 95 Divisions bavi se proizvodnjom odreenih pro-
izvoda (dakle, formirani su na predmetnom, proizvodnom naelu), dok
je 41 Divisions formiran na teritorijalnom naelu. Pored 155 Divisions u or-
ganizacijskoj strukturi Mitsuija egzistira i 18 Departments, od kojih se 4
bave administrativnim i servisnim slubama, a 14 ih je formirano na pred-
metnom naelu, tj. prema robnim skupinama. U ovoj kompaniji vie divi-
sionsa ini sektor, a vie sektora operativne grupe. I sektori kao i
operativne grupe objedinjavaju poslovna podruja (divisions) to su po
svojoj djelatnosti srodna odnosno slina.
Operativne grupe i sektori ine osnovnu strukturu kompanije
Mitsui. U okviru 8 sektora (Metal, Obojeni metali, Strojevi, Kemikalije,
Prehrambeni proizvodi, Tekstil, Energetika, Graevinska industrija,
usluge i roba iroke potronje) djeluje 19 operativnih grupa.
Globalna organizacijska struktura kompanije Mitsui ima
izgled kao na slici 4.57.
247


241
Nagase: op. cil. pod 246, sir. 24.
Svi sektori kao i operativne grupe u kompaniji Mitsui imaju
najmanje po jednu tabnu slubu, i to obavezno Odjel za planiranje i
administraciju. Mnogo sektora odnosno operativnih grupa u svom sastavu
organizira i dio poslova raunovodstva. Znatan broj operativnih grupa ima
u svom sastavu i vei broj razliitih slubi. Pored centralnih
administrativnih i servisnih slubi na razini cijele kompanije, u gotovo
svim organizacijskim jedinicama obavljaju se neki poslovi iz domene
izvanproizvodnih funkcija.
Kao suprotnost Mitsuiju navest emo primjer, takoer velike,
japanske kompanije NAGASE and Co. LTD., osnovane 1832. god. u Kyotu,
a danas sa sjeditem u Tokyu. Ova kompanija ima relativno visoko-
fokusiran proizvodni program u kojem dominiraju kemijski proizvodi
(preko 56% prodaje) i plastini proizvodi (cca 37% prodaje). Ostatak do
100% prodaje otpada na proizvodnju strojeva (poljoprivredni strojevi,
oprema za kemijsku industriju i si.), proizvodnju medicinskih proizvoda i
opreme te na proizvodnju kozmetikih proizvoda. Unato tome Sto pored
osnovne proizvodnje n kompaniji egzistiraju jo tri proizvodnje, ipak se za
ovu kompaniju moe rei da ima visoko homogen proizvodni program.
Takva proizvodna struktura, u kojoj se posebno naglaava vanost
poslovnih podruja (divisions) za proizvodnju kemikalija odnosno plastike,
ima odraza i u organizacijskoj strukturi odnosno u organizacijskoj shemi
kompanije gdje se ove organizacijske jedinice (divisions) iz osnovne
djelatnosti kompanije objedinjavaju u okviru stratekih jedinica (Strategy
units) za proizvodnju kemikalija odnosno plastike.
Organizacijska struktura kompanije NAGASE prikazana je
na
slici 4.58.
241

Iz organizacijske strukture kompanije NAGASE vidljivo je da
je njezina osnovna struktura divizijska i to predmetna odnosno proizvodna,
uz jaku podrku slubi (odjela) na razini kompanije koje servisiraju
proizvod-
Operativne grupe:
2
lezo^f.eil
k248
aJffozwnstvo;hi;ij -
SE

Slika4.57.
Organizacijska
struktura
kompanije
MITSUI1988.
god.

mm
SMa
l
i' I

:.V !?S fe tilia .tilo l raVv * r * i





]





Lqjffiacijef
^'; ti-

- tajnitvo
- DMslon ?a komunltfranje
"DMslon za vrijednosno papir
Dhrlslon za ope poslove
- DVision pravni poslovi
DEvtslon kadrovi
-DMslon planiranje u kompaniji
Dvislon za Informacije J Istraivanja "
DtvUlon za linandje
Dfvfslon za raunovodstvo
Dlvislon za poraz
' Dlvislon za financiranja projekata
DMslon za
financiranje inozemnih IrilSla
Divislon za kredita
Divislon za Informacijske I
komunikacijske sisteme
OGjel tehnike administracije
Centar za lehnl&l razvoj Osaka
DOsseldort London

* Division za visoku tehnologiju
Division za baznu tehnologiju
Division za petrokemiju, Iran


E


ne organizacijske jedinice (divisions). Osnovne proizvodne organizacijske
jedinice (divisions) u okviru stratekih jedinica navedene su brojevima od 1
do 4. Svaka od tih organizacijskih jedinica (divisions) - kemikalije i
plastika 1 do 4 objedinjava odreenu skupinu srodnih ili slinih kemijskih
proizvoda odnosno proizvoda od plastike.
Poznatu njemaku kompaniju Siemens AG**
3
karakterizira
irok spektar proizvoda, veliki broj tvornica i pogona i iroko

Slika 4.58. Organizacijska struktura kompanije NAGASE and CO.
Ltd. 1989. god.
decentralizira- na upravljaka struktura. Poduzee je podijeljeno na
poslovna podruja kojima se upravlja samostalno kao poduzeima u
poduzeu. Siemens ima oko 80 tvornica i pogona u zemlji, s povezanim
podrujima u tuzemstvu ima ih preko 100, a u svijetu i vile od 200. Nema
potrebe ni naglaavati da u jednoj ovakvoj organizaciji moraju biti prisutne
sve vrste organizacijskih struktura, meu kojima dominira predmetna i
teritorijalna organizacija.
Osnovna organizacijska struktura Philips Konzerns
249
temelji
se na veem broju proizvodnih divizija. Neke od tih divizija 6U:
elektronika za potroae, telekomunikacije, obrada podataka, medicina,
Phi- hps-Komponente itd. Pored te osnovne divizijske (i to proizvodne)
strukture organizacijsku strukturu ove kompanije ine i nacionalne
organizacije po pojedinim zemljama (SAD, Njemaka, Alir itd.) koje
zajedno s proizvodnim jedinicama (divisions) ine matrinu organizaciju
proizvod / trite. Philips ima vlastite nacionalne organizacije u preko 60
zemalja svijeta, tvornice u gotovo svakom dijelu svijeta, a istraivake
aktivnosti u Zapadnoj Europi i SAD-u.
Philips
0
je jedna od najdiverzificiranijih elektronikih kom-
panija. Za razliku od IBM-a i Xeroxa npr., koji ograniavaju svoje
aktivnosti na jedan ili samo nekoliko srodnih proizvoda ili skupina
proizvoda, Philipso- va paleta proizvoda veoma je iroka. Slinu
organizaciju kao Philips imaju Siemens, General Electronic i Hitachi.
Upravni odbor Philipsa najvie je izvrno tijelo. Ono odreuje
ope ciljeve, strategiju i politiku. Meutim, u provoenju te politike
upravni odbor kontaktira s managementom proizvodnih divisionsa i s
manage- mentom nacionalnih organizacija.
Centralni odjeli: kadrovski, raunovodstveni, financijski,
planski, marketinki te odjel industrijskog dizajna i istraivaki laboratorij
uglavnom rade kao skupine za osiguranje pomoi dragim dijelovima kom-
panije.
Proizvodni odjeli vode svjetsku politiku proizvodnje za itav niz
povezanih proizvoda. To ine u suradnji s nacionalnim organizacijama.
Proizvodni odjeli odgovorni su za razvoj proizvodnje u meunarodnim pro-
izvodnim centrima. Nacionalne organizacije imaju visok stupanj indivi-

249
U. von Essen: Organisation des Umweltschutzes in Philips, Wisse Dekker, op. dt pod 118,
str. 33.-35.
dualne odgovornosti. Lokalni management odgovoran je za komercijalnu i
proizvodnu politiku u svojoj zemlji. On je potpuno odgovoran i za socijalnu
politiku.
I u mnogim drugim velikim svjetskim kompanijama zadnjih
dvadeset godina, uslijed diverzifikacije proizvodnje i divizijskalizacije orga-
nizacije, dolo je do podjele odgovornosti izmeu sjedita kompanije i njezi-
nih poslovnih podruja (divisions). U novoj decentraliziranoj organizaciji u
tim poduzeima poslovna podruja (divisions) u svojim okvirima organiziraju
obavljanje proizvodnje, prodaje, marketinga pa ak i jedan dio istraivanja.
Centralne slube na razini kompanije zaduuju se za administrativne
aktivnosti i usluge, uz naglaeno prisutnu financijsku, kadrovsku i razvojnu
funkciju na razini centrale.
Usporedimo ove procese u svijetu s procesima reorganizacije u
naim poduzeima. Nakon pretjerane i neopravdane decentralizacije, koja je
bila karakteristina za raniji sustav, sada se odvijaju suprotni procesi, tj.
procesi centralizacije koji su naglaeno prisutni u naim velikim organizaci-
jama. Takvi procesi predstavljaju drugu krajnost i suprotna kretanja u odno-
su na europske i svjetske tokove. Istina, moe se rei da, npr. Pliva, nije
isto to i Ciba-Geigy ih Konar kao Siemens, ali bez obzira na njihovu
veliinu, diverzifikacija proizvodnje i u naim poduzeima zahtijeva divizio-
nalizaciju njihove organizacije i decentralizaciju odluivanja. Veliku pomo u
tome pruit e uspostava centara odgovornosti u poduzeima.

Pitanja za raspravu:


Centri odgovornosti u organizacijskoj
strukturi poduzea
250

Unutarnje organizacijske jedinice koje se formiraju u podu-
zeu, bilo da je rije o funkcijskim ili divizijskim organizacijskim jedinicama,
mogu imati razliiti ekonomski, pravni i organizacijski status. U pravilu,
unutarnje organizacijske jedinice u poduzeu nemaju status pravne osobe,
a njihov ekonomski i organizacijski status ovisi o tome jesu li primamo
strukturirane na naelu funkcijske ili federalne decentralizacije. U
zavisnosti od toga unutarnje organizacijske jedinice u poduzeu meusobno
e se razlikovati po tehnoloko-ekonomskoj zaokruenosti i sposobnosti sa-
mostalnog razvoja.
Upravo prema tehnoloko-ekonomskoj zaokruenosti i
sposobnosti samostalnog razvoja razlikovat e se divizijske od funkcijskih
organizacijskih jedinica. Divizijske organizacijske jedinice predstavljaju
tehnoloko-ekonomski zaokruene cjeline koje imaju sposobnost samostal-
nog razvoja, za razliku od funkcijskih organizacijskih jedinica koje ne
zadovoljavaju te kriterije.
Od razine, odnosno intenziteta, tehnoloko-ekonomske za- okruenosti
zavisi ne samo naziv, ve i sadraj unutarnjih organizacijskih jedinica u poduzeu. S

250
Onaj je tekst u cijelosti moj lanak (uz neznatno proirenje) preuzet iz rlnformatorat, Zagrebi
br. 4032 od 28. 10. 1992. god., koji je nastao rta temelju sljedeih izvora: W. F. Glueck: Management,
Second Edition, The Dryden Press, Hinsdale, Illinois, 1980.; R. L. Daft; Management, The Dryden
Press, Chicago etc., 1988.; J. A. F. Stoner, R. E. Freeman: Management Fourth Edition, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1989.; L. S. Baird, J. E. Post, J. F. Mahon: Management - Functions and
Responsibilities, Harper and Row, Publishers, New York, 1990.; H. J. Reilz, L. N. Jewell Managing,
Scott, Forestnan and Company, 1985.

5 ^U:lmjm:se
T
inayoder^ .
:
nekih moeim^iiomp^ja^
li' rAr/iVi/i nvn'Ao4'l>'iaivi
obzirom na stupanj samostalnosti u odnosu na poduzee te znaenje odreene
djelatnosti za poduzee, kao i mogunost i sposobnost daljnjeg razvoja, divizijske
organizacijske jedinice imat e razliiti status.
U poduzeu je, dakle, mogue formirati razliite oblike unutarnjih
organizacijskih jedinica. Svaka unutarnja organizacijska jedinica u poduzeu, kojom
rukovodi manager koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti, naziva se centar
odgovornosti (Responsibilify Center). Dakle, centar odgovornosti je zajedniki naziv za sve
vrste unutarnjih organizacijskih jedinica u poduzeu, bez obzira na to o kojoj
konkretnoj vrsti organizacijskih jedinica je rije.
U centru odgovornosti manager je odgovoran za ostvarivanje odreenih
budetskih ciljeva. Manager svake takve jedinice ima budetsku odgovornost.
Odgovornost managera bit e razliita u zavisnosti od toga ima li i koliku kontrolu nad
odreenim budetskim aktivnostima. Ako je njegova kontrola vea, vea e biti i
odgovornost i obrnuto. Tako e, npr., manager u marketingu biti odgovoran za prihod
od prodaje kao i za trokove koji su direktno vezani za prodaju, jer nad njima moe
imati kontrolu, dok, npr., ne moe biti direktno odgovoran za profit s obzirom na to da
marketing manager ne moe biti primamo odgovoran za trokove proizvodnje.
Nasuprot marketmg-manageru manager proizvodnje odgovara za sve one trokove koji
su pod njegovim utjecajem, ali ne odgovara za prihode od prodaje jer na njih ne moe
utjecati. Meutim, u oba navedena sluaja, manageri marketinga i proizvodnje bit e
odgovorni za trokove svoje organizacijske jedinice.
Svi centri odgovornosti, neovisno o kojem je konkretnom obliku rije,
koriste odreene resurse (inpute) te imaju odreene trokove za proizvodnju outputa ili
prihoda.
Vrhovno rukovodstvo odnosno top management poduzea delegira
odreene ovlasti na managere u centrima odgovornosti, koji snose odgovornost za
rezultate svoje poslovne aktivnosti, obino na odreeno vrijeme, najee godinu dana.
Iz same definicije centra odgovornosti, kao i iz injenice da manager tog
centra odgovara za budet svoje jedinice u odreenom vremenskom razdoblju, proizlazi
potreba da se objasni pojam budeta centra odgovornosti.
Budet uope predstavlja plan prihoda i rashoda za odreeno vremensko
razdoblje, najee za godinu dana, pa to znaenje budeta vrijedi i za centre
odgovornosti.
Budetiranje u poduzeu pomae managerima u planiranju poslovnih
aktivnosti. Na temelju budeta odnosno njegova ostvarenja ocjenjuje se svaki pojedini
centar odgovornosti. Da bi se budet mogao upotrijebiti kao efikasan kontrolni
instrument; poduzee mora podijeliti svoju organizaciju na smislene ue organizacijske
jedinice u avrhu budetiranja. Te jedinice sadre sve ljude kao i ostale resurse
neophodne za dostizanje specifinih budetskih ciljeva. Da bi mogli upravljati budetom
svoje jedinice, manageri tih organizacijskih jedinica moraju znati za to je pojedina
jedinica u poduzeu odgovorna.
Svrha formiranja centara odgovornosti ogleda se u tome to oni
kontroliraju uvijek tamo gdje je neto potrebno kontrolirati kao i da kontroliraju sve to
je potrebno kontrolirati. Istovremeno, manageri u centrima odgovornosti imaju pravo
donositi odluke koje inae trebaju donijeti. Formiranje centara odgovornosti omoguava
poduzeu da osigura odgovarajuu razinu kontrole na svim odgovarajuim razinama u
poduzeu.
U poduzeima je mogue formirati nekoliko vrsta centara odgovornosti i
to:
1. trokovne centre (Costs centers),
2. prihodne centre (Revenue centers),
3. profitne centre (Profit centers) i
4. investicijske centre (Investment centers).
Te etiri osnovne vrste centara odgovornosti korespondiraju s etiri
osnovne budetske veliine, a to su:
1. rashodi,
2. prihodi,
3. profit i
4. investicije.
Postavlja se pitanje koji organizacijski dijelovi poduzea, odnosno koje
unutarnje organizacijske jedinice, mogu biti budetske jedinice, 1j. jedna od vrsta
centara odgovornosti? Kako poduzee moe prepoznati budetsku jedinicu? Za to
budetska jedinica moe biti odgovorna?
U odgovoru na ova pitanja treba rei da su centri odgovornosti (sve vrste)
usko povezani s vrstama organizacijskih struktura poduzea. Tako, u pravilu, trokovni
centri i prihodni centri postoje u funkcijskoj organizacijskoj strukturi, dok emo profitne centre i
investicijske centre formirati u divizijskoj organizacijskoj strukturi. Funkcijske organizacijske
jedinice, kao to su: proizvodnja, nabava, raunovodstvo, kadrovska sluba itd., takve
su organizacijske jedinice iji manageri mogu kontrolirati trokove odnosno rashode, dok
je prodaja takva funkcijska jedinica u kojoj je mogue kontrolirati prihode. Kod
divizijskih organizacijskih jedinica, kao to su razliite proizvodnje tehnoloki meusobno
nezavisne, ma- nager divizijske jedinice moe kontrolirati i profit.
Iako vrste organizacijske strukture poduzea odreuju i vrstu centara
odgovornosti, ipak odluka o tome o kojoj je vrsti centara odgovornosti u nekoj
konkretnoj situaciji rije, ovisi o aktivnostima odnosno zadacima koje pojedina
organizacijska jedinica obavlja u poduzeu, kao i o nainu na koji se mjere inputi i
outputi te organizacijske jedinice.
Trokovni centri (Cost centers)
4.11.1. Ml II ....................... mi
Prilikom oblikovanja organizacijske strukture poduzea potrebno je
formirati razliite unutarnje organizacijske jedinice kako bi se realizirao ukupan
zadatak poduzea. Sve su te organizacijske jedinice nune u organizacijskoj strukturi,
mada za sve njih nije Iako, a za neke je gotovo nemogue utvrditi to je njihov output.
U takvim organizacijskim jedinicama njihovi manageri mogu kontrolirati samo njihove
rashode odnosno trokove, dok je kontrola nad njihovim outputom dvojbena.
Primjeri za ovakve organizacijske jedinice su servisne ili pomone slube
koje su u funkciji osnovne djelatnosti poduzea. One imaju veoma malo ili nimalo
outputa odnosno prihoda. Rezultati njihovog rada ne mogu se trino valorizirati, jer
oni jedino odgovaraju za racionalno poslovanje unutar delegiranih zadataka i
planiranih trokova. To su razliite administrativne jedinice kao to su:
raunovodstvena sluba, kadrovski poslovi, opa sluba, pravna sluba, istraivaka
jedinica i slino, ah ne i samo one. To mogu biti i proizvodni pogoni koji imaju samo
kontrolu nad trokovima, ali ne i prihodima. Takve se jedinice esto smatraju
trokovnim centrima odnosno centrima rashoda.
Trokovni je centar organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad
trokovima, ali ne i nad prihodima. Trokovni centri ili centri rashoda sve su one
organizacijske jedinice iji se budet temelji na procjeni koliko e kotati usluge koje te
jedinice pruaju proizvodnim dijelovima poduzea. Neke od trokova ovih jedinica
mogue je i prethodno utvrditi. Drugi se, pak, mogu sigurno procijeniti. To su trokovi
direktnog rada zaposlenih u tim organizacijskim jedinicama kao i trokovi materijala,
npr. kancelarijskog materijala. Meutim, sve trokove nije mogue utvrditi odnosno
procijeniti. Neki ee trokovi ne mogu pouzdano utvrditi prije poetka budetskog raz-
doblja, ve se ostavljaju kao diskrecijsko pravo managera te organizacijske jedinice da
odredi njihovu veliinu. Tako, npr., manager organizacijske jedinice Istraivanje i
razvoj moe imati, diskrecijski budet za stimuliranje istraivanja koja obeavaju da bi
se mogla vrlo brzo pretvoriti u komercijalne proizvode.
Ne samo da se unutar odreenog trokovnog centra mogu utvrditi ili
procijeniti trokovi (odnosno za neke se manageru daje diskrecijsko pravo da ih odredi),
ve se s obzirom na to koji su trokovi dominantni u pojedinom trokovnom centru
razlikuju i sami trokovni centri. Tako se oni centri iji se trokovi ne mogu unaprijed
sigurno procijeniti nazivaju diskrecijski centri (Discretionary centers) budui da oni u
velikoj mjeri ovise o managerovoj diskrecijskoj moi. Jedan takav centar mogla bi biti
istra- ivako-razvojna jedinica u poduzeu.
Dakle, u trokovnim centrima inputi se mjere u novcu, ali ne i outputi
zbog ega se i budet tih jedinica utvruje samo za ulaznu stranu (input). Manageri
trokovnih centara moraju stvarne trokove svoje jedinice drati u granicama
utvrenim budetom te jedinice.
- , Prihodni centri (Revenue centers)
4.11.2.
Prihodni centri odnosno centri prihoda takve su organizacijske jedinice u
kojima se njihovi outputi mjere u novanim i/ili naturalnim pokazateljima, ali se
direktno ne kompariraju s trokovima inputa. Dakle, kao to trokovni centri nemaju
outputa ili prihoda, tako isto i centri prihoda nemaju trokova ili rashoda za inpute.
Prihodni su centri organizacijske jedinice koje imaju vrlo malo kontrole
nad trokovima, ali su zato izrazito odgovorni za marketinki out- put. Korisnost
centara prihoda za poduzee lei u njihovoj efikasnosti u generiranju prihoda i u
poveanju prometa proizvoda i usluga koje poduzee proizvodi.
Najtipiniji je primjer prihodnog centra organizacijska jedinica koja se
bavi prodajom u poduzeu. Svaki prihodni centar dobije svoj budet prodaje, koji se
izraava u naturalnim veliinama u pogledu koliine proizvoda i usluga koje treba
prodati, kao i u vrijednosnim pokazateljima u pogledu prihoda koji se tom prodajom
moraju ostvariti.
Budet prihoda moe se takoer izraunati i kao broj grupa roba koje
treba prodati, radije nego kao ukupan prihod. Tako, npr., budet
4.11.3
prihoda u trgovini bijele tehnike moe ukljuivati prodaju 100 hladnjaka, 50 strojeva za
pranje rublja, 30 mikrovalnih penica itd. koje treba prodati u jednoj godini.
Svaki centar prihoda odgovoran je za ostvarenje budeta prodaje.
Efikasnost centra prihoda ne mjeri se pokazateljem koliko prihodi nad- mauju
rashode, ve po tome kako je (odnosno kojim postotkom) ostvaren budet prodaje.
Centrima prihoda budetom se odreuju prodajne kvote. Usporedbom stvarne prodaje s
prodajnim kvotama dolazimo do spoznaje o efikasnosti centara prihoda.
Prihodni centri odreuju budet prodaje i za svaku svoju pojedinicu, pa
ak i za svakog prodavaa, tako da svaki prodava ima svoj godinji cilj prodaje.
Usporedbom prodajnih kvota za svakog prodavaa s njegovom stvarnom prodajom
dolazimo do podataka o efikasnosti tog konkretnog prodavaa.
Profitni centri (Profit centers)
Profitni su centri takve organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad
svojim prihodima i rashodima. Cilj je svakog profitnog centra profit
definiran kao razlika izmeu prihoda i rashoda. Uspjeh svakog profitnog centra mjeri
se veliinom te razlike. Sto je prihod vei od rashoda, to je vei i profit, kao i
ekonominost profitnog centra i obrnuto. to je vei profit profitnog centra, to onda
znai da i manager tog profitnog centra bolje radi.
Profitni centar definira se kao kompletna, posebna i samodovoljna
organizacijska jedinica u poduzeu koja za cilj ima ostvarenje odreene koliine
odnosno stope profita.
Glavni manager profitnog centra odgovoran je za odravanje ravnotee
izmeu prihoda i trokova, odnosno odgovoran je za ostvarivanje odreene razine
profita. Svaki profitni centar u velikoj je mjeri nezavisan i autonoman u odluivanju o
alokaciji budeta profitnog centra, ali uz pretpostavku da ostvari utvrenu razinu
profita, koja mu je odreena od strane vrhovnog managementa poduzea. S izuzetkom
te razine profita, koju manager profitnog centra mora ostvariti, sloboda glavnog
managera profitnog centra gotovo je neograniena.
Dakle, profitni je centar relativno autonoman dio poduzea koji nastaje
kao rezultat diverzifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske strukture i
decentralizacije ovlatenja i odgovornosti u poduzeu.
Profitne centre obino nalazimo u velikim decentraliziranim
organizacijama. Tako npr. velike robne kue odnosno prodajni lanci mogu svoje trgovine
(duane) tretirati kao profitne centre. Cilj je svakog tog duana ostvarivanje
maksimalne razine profita.
Profitni se centri najee formiraju o okviru divizijske organizacijske
strukture poduzea, u kojoj je svaka divizijska jedinica kompletno odgovorna za vlastitu
proizvodnu liniju. U pravilu, odvojene divizijske jedinice smatraju se profitnim centrima.
Svaka divizijska jedinica organizira se kao jedan profitni centar. Rashodi svake
divizijske podjedimce zbrajaju se, a zatim oduzimaju od prihoda deriviranih iz
proizvoda i usluga divizijskih jedinica. Neto rezultat je mjera profitabilnosti te
divizijske organizacijske jedinice. Dakle, svaki division moe biti vrednovan na bazi
razlike izmeu njegovih prihoda i trokova.
U mnogim velikim kompanijama veoma je est sluaj, bolje rei pravilo,
da se podruja djelatnosti (divisions) formiraju kao profitni centri. Tako je, npr. meu
inima, i u General Motorsu primijenjena koncepcija organizacije divisions kao profitnih
centara. Svaki division u okviru General Motorsa, kao to su: Chevrolet, Buick,
Oldmobile, Pontiac, Cadillac it., organiziran je kao profitni centar koji nastoji
maksimalizirati prihode i minimizirati trokove.
Znatno je rjei sluaj da se profitni centri formiraju u nedivi- zijskoj, bolje
rei funkcijskoj, organizacijskoj strukturi ili pak unutar nekog divisiona - od nekih
njegovih dijelova. Istina, pojedine funkcijske organizacijske jedinice ili odjeli takoer
mogu biti profitni centri, ah na nain da im se pripisuju njihovi prihodi i zaraunavaju
rashodi. Tako se npr. i proizvodnja moe organizirati kao profitni centar. Naime,
proizvodnja se obino smatra trokovnim centrom. Meutim, dopusti li se proizvodnji
da svoje promode prodaje prodaji po prethodno dogovorenoj cijeni (internoj ili, kako se
jo naziva, transfemoj cijeni), tada se i proizvodnja moe organizirati kao' profitni
centar. U tom e sluaju razlika izmeu transfeme cijene i trokova proizvodnje
predstavljati profit proizvodnje. Navodni znaci stavljeni kod prodaje (kao i kod
profita) ukazuju kako to nije ni prava prodaja niti pravi profit, zbog ega ovakve
profitne centre treba izbjegavati.
Dakle, premda se profitni centri, u pravilu, formiraju od divizija, oni
mogu egzistirati i na razini odjela, odnosno na nekoj drugoj razini. Ili, drugim rijeima
reeno, profitni centri formiraju se svugdje gdje neka organizacijska jedinica ima
odgovornost za zaraivanje profita.
Kod pravih profitnih centara, koji se formiraju u multipro- izvodnom
poduzeu od svake pojedine organizacijske jedinice (divisions), za matino poduzee ili
roditeljsku kompaniju koja je formirala profitne centre, profitni centar mora proizvoditi
najvei mogui profit uz istovremeno odravanje vrijednosti sredstava.
Profit centar kao relativno autonomna jedinica ima veliku kontrolu nad
trokovima i prihodima, ah ne i nad investicijama, fj. kako, kada i gdje investirati
kapital. Odluku o tome donosi vrhovni management poduzea. Dakle, profitni centar
nema investicijsku fleksibilnost pa on ne moe niti kupovati ili prodavati druga
poduzea.
Investicijski centri (Investment centers) 4.11.4.
.......... ................................... ...........
Investicijski centri organizacijske su jedinice u kojima ma- nageri imaju
kontrolu odnosno odgovaraju za prihode, trokove, ali i za stopu povrata uloenog
kapitala. Upravo po ovome zadnjemu, po stopi povrata uloenog kapitala za ije je
ostvarivanje odgovoran manager investicijskog centra, razlikuje se investicijski centar
od profitnog centra. Zato se kao kriterij, odnosno osnovica za ocjenu uspjeha
investicijskog centra, uzi- xa ostvarena stopa povrata uloenog kapitala. To znai da,
ako management kompanije odredi kao cilj investicijskog centra npr. 10%-tnu stopu
povrata uloenog kapitala, tada se manager investicijskog centra nee brinuti o visiiri
prihoda, trokova odnosno profita, ve samo o tome da ostvari stopu povrata uloenog
kapitala od 10% ili viu. Dakle, kod investicijskog centra se kao glavni cilj odreuje
stopa povrata od investicija, budui da se investicijski centar bazira na vrijednosti
imovine upotrijebljene za proizvodnju dane razine profita.
Od svih navedenih centara odgovornosti investicijski su centri najvee
jedinice u koje roditeljska kompanija obino investira veliku koliinu kapitala, za koji
od investicijskog centra trai odreenu stopu povrata investicija odnosno najkrae
mogue vrijeme povrata kapitala. Sto je ta stopa povrata kapitala vea, to je krae
vrijeme povrata odreene investicije, a taj investicijski centar smatra se uspjenim i
obrnuto.
Stopa povrata investicija rauna se kao razlika izmeu prihoda i rashoda
podijeljena s uloenim - investiranim kapitalom. Top management poduzea svakom
investicijskom centru odreuje stopu povrata kapitala koju mora ostvariti.
Ako neka divizijska organizacijska jedinica u poduzeu nema autoritet
odluivanja o investiranju kapitala, tada ona moe biti samo profitni centar, a ne i
investicijski centar. Meutim, istovremeno se bilo koji profitni centa* moe smatrati i
investicijskim centrom, ako se za njegove aktivnosti trai neki oblik kapitalnih
investicija. Ako su pak kapitalne investicije profitnog centra minorne, odnosno prema
svojoj veliini zanemarive ili
ako manager profitnog centra nema kontrolu nad kapitalnim
investicijama, onda ga je bolje smatrati istim profitnim centrom nego
investicijskim centrom.
Kao investicijski centri obino se formiraju subsidijari, od-
nosno podrunice matine kompanije. U vrlo velikim kompanijama, u koji-
ma svaki division predstavlja zaseban posao, najee im se daje status
investicijskog centra. Osnovni je preduvjet za postojanje investicijskog cen-
tra u poduzeu odnosno kompaniji visok stupanj decentralizacije u
organizaciji poduzea kao i maksimalna sloboda subsidijara odnosno
podrunica kompanije.
Od svib oblika centara odgovornosti investicijski su centri
naj- kompleksnije jedinice u smislu odgovornosti budui da one odgovaraju
ne samo za trokove, prihode i profit, ve i za stopu povrata investicija.
Dakle, investicijski su centri odgovorni za poslovni uspjeh u cjelini.
Investicijski centri predstavljaju organizacijske jedinice s najveim
stupnjem samostalnosti, to znai da oni donose sve strateke odluke pa i
one koje se odnose na razvoj i investicije.

2. Naxeiite '0sri0^er:ra5^e ieu ;M^cijskih i divizij- skit
organizacijskih jedinica u pb^iedtt:-njihoVe. mo- .
: :...cgunosti;da.;seiprganizira]u-kao1jedan:od:obhka
(vrsta) i centara odgovornosti
9
' -'~
l

3. Koji od centara odgoyornosta'5korespondiia;s kojom o
ovih budetskih'veiiina: ra^o/;pi^dii;.profit i investicije?
4: Navedite osnove. zna^jk^jfeik6yi^.i^pMfldi]ffi;
;
cen-;
: tara te pd kojihje brgai^aijsl^jedi^ca u poduzeu
mogue formiratite centre?
5: 'Navemte osno^e k^a^eristikeiprofitnih centara i in-
vesticijskih entarai, Po emu se r&zlikuju profitni centri
.. od centara investicija? Od kojffi je organizacijskih dijelo-
va u poduzeu mogue formirati profitne centre odnosno
centre investicija?
Pitanja za raspravu:

1. to su td centri odgovornosti i.koje se sve vrste centara
ORGANIZACIJA
ELEMENATA
ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE
I

i
!
ORGANIZACIJA
MATERIJALNIH
IMBENIKA
5.
Organizacija kapitalnih dobara (opreme)

U prethodnom izlaganju nabrojeni su osnovni elementi orga-
nizacijske strukture, a meu njima je istaknuto mjesto dano organizaciji
opreme. Ali, nije bilo uvijek tako. Oprema se nekad nije smatrala elementom
organizacijske strukture. Dugo ee pretpostavljalo kako je ona samo faktor
(jedan meu mnogobrojnim) koji ima neposredan utjecaj na organizacijsku
izgradnju poduzea, ali nije element organizacijske strukture odnosno objekt
organizacije. Ne udubljujui se dovoljno u problem, stvarno se mogao stei
dojam kako te pretpostavke nisu sasvim bez temelja i inilo se da postoje
mnogi, prilino vrsti, argumenti u prilog tome stavu. Navest emo samo dva
najvanija.
Oprema je ranije bila relativno stabilna pa su jednom uspo-
stavljeni odnosi, bilo meu opremom bilo prema radnicima, izgledali zaista
trajni i nepromjenljivi i nije tako esto dolazilo do promjena koje bi zahtijeva-
le da se ponovno ispitaju jednom uspostavljeni odnosi. S tog je gledita opre-
ma u veoj mjeri izgledala kao opi uvjet organizacije, jer se bez nje ne bi
uope moglo pristupiti organizaciji, nego kao element organizacijske struk-
ture. Danas je, zbog tehnikog napretka, oprema mnogo dinaminija, a njezi-
ne promjene tako brze da se uvoenjem svakog novog stroja stvaraju odnosno
otklanjaju odreene disfunkcije u organizaciji. Uvoenje automatizacije i
primjena robota u proizvodnim procesima ve danas imati snane, a u
budunosti e imati neusporedivo snanije reperkusije na cjelokupnu organi-
zaciju poduzea.
Isto se tako prilino dugo smatralo da organizacija poduzea
obuhvaa uglavnom organizaciju managementa pa su se i sva istraivanja i
objanjenja kretala u tom smjeru. Kako se pak pojam management odnosio,
u pravilu, na upravljanje ljudima, to su ostali elementi proizvodnih snaga s
organizacijskog gledita bili, ako ne zanemareni, a ono bar potisnuti u drugi
plan. Smatralo se, naime, da organizacija opreme ne predstavlja pose-

ban problem s obzirom na njezinu relativnu stabilnost i trajnost, to napro-
tiv, nije sluaj s radnicima - ivim biima koja imaju svoju volju, motive i
ponaanje i koja se samo dobrim rukovoenjem mogu usmjeriti ispunjenju
zajednikog cilja. Dostaje vremena moralo proi dok se uvidjelo da se orga-
nizacija ne svodi samo na organizaciju - management nego na cjelokupan
proces usklaivanja svih elemenata proizvodnje, meu kojima oprema zauzi-
ma istaknuto mjesto.
Vjerojatno bi se mogle navesti i druge okolnosti koje su utjeca-
le na to da se s gledita organizacije opremi ili jednom njezinom dijelu svoje-
vremeno nije poklanjala odgovarajua panja, posebno sirovinama i drugom
reprodukcijskom materijalu.
Danas je, meutim, u potpunosti spoznata vanost organizaci-
je opreme. Oprema se vie ne smatra samo tehnikim faktorom proizvodnje
nego i osnovnim elementom organizacijske strukture o ijem meusobnom
usklaivanju i usklaivanju s drugim elementima organizacijske strukture
ovisi postizanje proizvodnih i poslovnih ciljeva poduzea.
U ovom se poglavlju nee i ne moe ulaziti u sve probleme or-
ganizacije opreme jer je to vrlo iroka materija koja bi traila posebnu obra-
du. Stoga e ovdje biti vie informativno upozoreno samo na neke najvanije
probleme i otvorena pitanja koja se susreu prilikom organizacije proizvod-
nje, kao to su npr.: izbor, struktura i prostorni raspored opreme i njezina
uporaba, organizacijski problemi opskrbe materijalom, racionalno ureenje
prostora i organizacija unutarnjeg transporta itd.
Odmah na poetku mora se naglasiti, kako ne bi dolo do ne-
sporazuma, da organizacija opreme ovisi, u krajnjoj liniji, o vrsti i tipu
proizvodnje. Budui da su vrsta i tip proizvodnje odreeni ciljevima poduzea
(organizacije), ini se da u pogledu izbora opreme, njezine kvalitete i
strukture pa i prostornog rasporeda nema vise nikakvih organizacijskih pro-
blema i kao da je sve unaprijed odreeno. No, situacija nije ipak takva i pro-
blemi su mnogo vei i tei nego to se na prvi pogled ini, ak i onda kad se
ne bi uzeli u obzir svi oni problemi koji su vezani za izbor opreme prilikom
osnivanja organizacije, jer i te organizacijske zadatke netko mora obaviti.
injenica je da poduzee u svom razvitku, prolazei kroz faze rekonstrukcije
i modernizacije, esto mijenja tip proizvoda pa prelazi iz jednog tipa i vrste
proizvodnje na drugi. Svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuu opre-
mu, a tako i specifinu organizaciju uvjetovanu koliinom, rasporedom i rit-
mom proizvodnje. Meutim, uvjetovanost opreme vrstom i tipom proizvodnje
nije potpuna i ne odnosi se na sve njezine karakteristike, ve samo na one
kvalitativne znaajke koje omoguavaju da se proizvodi upravo odreeni
proizvod. U okviru toga postoje mogunosti izbora - uzimanje jedne vrste
opreme umjesto druge, opreme koja e u veoj mjeri odgovoriti postavljenim
zahtjevima tehnologije i ekonomije. Izbor opreme stoga predstavlja i
organizacijski problem, ne samo u fazi njezina nabavljanja, nego jo i vie u
fazi postavljanja i uporabe.
Izbor opreme pojavljuje se i kod osnivanja poduzea i kod re-
konstrukcije i modernizacije kao polazna toka. 0 izboru opreme, briljivosti
kojom je-izvren izbor i organizacija prihvata, ovise i mnoga druga organiza-
cijska rjeenja na ovom podruju kao to su: sastav, odnosno struktura opre-
me, njezin prostorni raspored, uporaba i odravanje. Zbog toga izbor ne moe
biti sluajan, ve mu se mora pokloniti najvea mogua panja. Osim na
vrsti, tipu i opsegu proizvodnje izbor opreme mora se bazirati i na odreenim
naelima koja omoguavaju da se izvri najpravilniji i najsvr- sishodniji
izbor, jer se tim izborom u odreenom smislu utjee na cjelokupnu buduu
proizvodnju ili na njezin dio. Oprema u prvom redu treba:'
omoguiti postizanje utede u vremenu ih u radu;
osigurati veu preciznost;
imati tono zahtijevani reim i stupanj rada;
ne zahtijevati pretjerane popravke i odravanje i
imati manje trokove uporabe itd.
Izborom opreme na tim naelima ostvaruje se optimalna
struktura (sastav) opreme. Nasuprot tome, zanemarivanjem tih naela dolazi
do veeg ih manjeg odstupanja od optimalne strukture, to onda negativno
utjee na ispunjavanje proizvodnih, a time i ostalih zadataka organizacije.
Meutim, prilikom izbora opreme mora se, osim o potivanju tih naela,
voditi rauna i o specifinostima pojedinih vrsto, opreme. Kao to je poznato,
oprema jednog poduzea sastoji se od velikog broja razliitih vrsta opreme.
Prema svrsi kojoj slui razlikuju se ove vrste opreme:
oprema koja se upotrebljava u neposrednom procesu pro-
izvodnje (strojevi, pristrojci i alati);
oprema za dobivanje i prijenos energije (elektrine centrale,
plinske generatorske stanice, kiseline... i cjevovodi);
kontrolni i mjerni instrumenti;
transportna sredstva i ureaji i
ostala oprema (telekomunikacijska sredstva, kompjutori i
druga birotehnika sredstva, inventar...).
S gledita organizacije posebno je vano da se izmeu tih vrsta
opreme, a i unutar svake od njih izmeu pojedinih strojeva ili skupina stroje-
va, postignu najpovoljniji odnosi kako na pojedinim tokama ne bi dolo do
uskih grla ili prevelikog kapaciteta. Organizacijski propusti prilikom izbora
opreme teko se vie mogu ispraviti ili se ispravljaju uz relativno visoke
J
E. M. Rabinson: Business Organisation and Praclice - II. Ud., str. 103.
trokove. Stoga svako poduzee mora nastojati ostvariti optimalnu strukturu
opreme, tj. takvu koja e omoguiti da se postignu najvei proizvodni re-
zultati uz relativno najmanje trokove.
Trea skupina organizacijskih problema vezana je za raspored
opreme. Pravilan izbor sam po sebi jo ne osigurava racionalnu eksploataciju
odnosno uporabu opreme. Moe se dogoditi da oprema bude najbriljivije
odabrana, a da se ipak ne postignu oni efekti koji bi se objektivno mogli
postii. Osnovni je razlog tome neadekvatan raspored opreme, raspored koji
se ne temelji na preciznom definiranju proizvodnog procesa i na detaljno
razraenim tehnolokim postupcima.
Raspored opreme mora biti takav da omogui najracionalnije
kretanje predmeta rada u procesu mijenjanja njegovih oblika (prerade).
Idealno bi bilo da to kretanje predmeta rada bude to krae i u pravoj liniji
jer bi na taj nain itav proces bio ne samo najbri nego i najjeftiniji. Ali,
kako to nije uvijek jednostavno postii ili je nekad ak i nemogue - pogotovo
pri rekonstrukcijama, mora se nastojati da raspored opreme bude to blii
idealnom, a to ovisi o nizu faktora izmeu kojih su najvaniji ovi:
precizno definiranje proizvodnog procesa,
detaljno razraeni tehnoloki postupci,
vrsta opreme (strojni park) i
raspoloivi prostor.
Analizom tih faktora dolazi se do zakljuka o najpovoljnijem
rasporedu opreme koji se u danom sluaju moe primijeniti. Postoje tri kla-
sina naina rasporeda opreme:
2
linijski, grupni i kombinirani raspored. Vidi
sliku 5.1.
a) Pradmel rada ----------------------- -------------------- -------------------------------------------------------- -^-Gotovi proizvod
ooooooo ------------------------------- o
2

U linijskom rasporedu (a) strojevi su poredani prema tijeku
tehnolokog procesa odnosno tijeku strojnih operacija tako da se materijalni
inputi postepeno kreu od stroja do stroja ih skupine strojeva u istom smjeru.
Linijski raspored strojeva moe se dosljedno primijeniti jedino kod lanane
proizvodnje, koja predstavlja takvu organizaciju rada u kojoj je cjelokupan
proces proizvodnje ralanjen na skup radnih hodova koji prostorno
napreduju u tono odreenim vremenskim razmacima, a meusobno su
uvjetovani, sinkronizirani i skladno povezani u jedinstvenu cjelinu.
Grupni raspored (b) opreme predstavlja takav raspored gdje su
strojevi svrstani odnosno grupirani prema svojim proizvodnim ili teh-
nolokim karakteristikama (kada se npr. tokarilice grupiraju na jednom mje-
stu, builice na drugom itd.). Takav raspored nuno pretpostavlja nerav-
nomjerno odnosno krivudavo kretanje materijalnih inputa kroz proizvodni

proces.
Kombinirani je raspored, kao to i naziv pokazuje, kombinacija
linijskog i grupnog rasporeda, a upotrebljava se u onim tehnolokim pro-
cesima koji to doputaju i to tako da se odreeni niz operacija obavlja po
linijskom, a odreeni niz po grupnom sustavu. Kombinirani raspored danas
je najraireniji jer je najvei broj proizvoda sloeni proizvodi kod kojih se
samo jedan dio moe eventualno proizvoditi po linijskom sustavu. U zadnje
se vrijeme u ovoj kombinaciji sve vie upotrebljava raspored strojeva po si-
stemu trokuta jer omoguava racionalnije kretanje materijalnih inputa i u
maloserijskoj proizvodnji, a posebno u proizvodnji na bazi tzv. grupne
tehnologije, koja je posebno dola do izraaja u strojogradnji.
U pojedinanoj i maloserijskoj proizvodnji vrlo se esto koristi
raspored strojeva po sustavu trokuta, jer on omoguava racionalno koritenje
prostora i racionalno kretanje materijalnih inputa izmeu pojedinih strojeva.
No, bez obzira na konkretno primijenjeni raspored opreme,
zajedniki je problem svih rasporeda postizanje maksimalno mogue sin-
kronizacije svih dijelova opreme u danim uvjetima. To nije ni jednostavan ni
lak zadatak. Problemu sinkronizacije treba pokloniti posebnu panju u
uvjetima rekonstrukcije kada se izmjenom jednog stroja, skupine ili dijela
opreme moe poremetiti, i u pravilu se poremeuje, postojea ravnotea
sinkronizacija, koja je ovisna o sveukupnom njihovu kapacitetu i o stupnju
uporabe, a to se, naalost, esto zaboravlja. Na taj se nain dolo do nove
skupine organizacijskih problema koji su vezani uz uporabu (i odravanje)
opreme. Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi takoer o mnogim faktorima
od kojih su najvaniji:
sinkronizacija pojedinih strojeva odnosno skupina strojeva i
druge opreme,
sinkronizacija kompletnog tehnolokog postupka,
vrsta i pritjecanje materijalnih inputa,
kvaliteta i struna izobrazba radnika i
* mnogi eksterni faktori (irina trita, cijena...).
Uvoenjem mehanizacije i automatizacije u poduzeima ne-
staje problem rasporeda opreme, jer je njezin raspored unaprijed odreen
projektom tehnolokog procesa i tako se mora izvesti ih su pak problemi ra-
sporeda opreme perifernog karaktera jer se odnose uglavnom na pomonu
opremu. Istovremeno, intenzivnijim uvoenjem automatizacije i robotizacije
problem uporabe opreme dobiva upravo izvanredno znaenje. U tim uvjeti-
ma, kad je oprema u svom globalu znatno skuplja, svaki smanjeni stupanj
uporabe ima velik upecaj na konaan rezultat poslovanja.
Postoje razliite metode kojima se mjeri stupanj uporabe ka-
paciteta: npr. metoda uporabe strojnih sati, metoda instalirane snage elek-
tromotora, metoda trenutanih zapaanja, metoda linearnog programiranja
itd. Primjenljivost navedenih metoda u pojedinom poduzeu ovisna je o spe-
cifinostima proizvodne opreme, karakteru proizvoda, strunosti kadra koji
obavlja mjerenja i si.
U najnovije se vrijeme u uporabi nalaze mnogi instrumenti
(tehnografi, centralografi) kojima se automatski mjeri uporaba kapaciteta
pojedinanog stroja ili skupine strojeva. Skoro sva novija, pa makar i manje
automatizirana, oprema ima kao svoj sastavni dio raznovrsne mjerne instru-
mente s kojima se u velikoj mjeri olakava mjerenje stupnja uporabe kapaci-
teta, ali i praenje drugih potrebnih parametara. Vidi sliku 5.2.
I na kraju, jo jedan problem vezan za opremu odnosno njezin
prostorni raspored. Prostorni raspored opreme uvjetovan je, pored tehno-
lokog procesa, u velikoj mjeri povrinom terena na kojem se poduzee nalazi,
rasporedom graevinskih objekata, njihovom podjelom i meusobnom
povezanou. Ako prostor i graevinski objekti ne omoguavaju pravilan
raspored opreme, moe doi do poveanih trokova u proizvodnom procesu.
Ta opasnost osobito dolazi do izraaja u fazi rekonstrukcije i razvoja, ako se
u prolosti nije vodilo dovoljno rauna o veliini, obliku i rasporedu
graevinskih objekata te rasporedu prostorija u njima. Rekonstrukcije,
adaptacije i posebno proirenja mogu u mnogim sluajevima biti tehniki
izvodljivi samo uz najsolidnija projektna rjeenja i uz nesrazmjerno poveane
investicijske izdatke. Da se to ne bi dogodilo, potrebno je (pri izgradnji ili
rekonstrukciji) imati na umu da se graevinski objekti ne izgrauju samo za
zadovoljenje postojee situacije, ve i za zadovoljenje potreba koje e se javiti
kroz odreeno vrijeme. Ali, uzimanje u obzir buduih potreba ne znai
izgradnju takvih graevinskih objekata koji bi ve danas zadovoljili budue
potrebe poduzea. Da bi se izbjegle obje negativne krajnosti, potrebno je u
poetku izgradnje poduzea ili u fazi njegove rekonstrukcije misliti na to da
graevinski objekti trebaju omoguiti budue proirenje i najsvrsishodniju
organizaciju tehnolokog odnosno proizvodnog procesa na osnovi optimalnog
rasporeda opreme. To se moe postii ako se prilikom izgradnje grae-

Slika 5.2. Grafikon koritenja kapaciteta

mjeseci
vinskih objekata vodi rauna o tijeku tehnolokog procesa, programiranom
rasporedu opreme i prometnica, o higijensko-zatitnim trenucima i uvjetima
rada te o njihovoj etapnoj izgradnji i mogunostima njihove kasnije adaptaci-
je i proirenja. Stoga se, u pravilu, graevinski objekti izgrauju u razini kao
prizemni objekti, osim u specijalnim sluajevima, i to uglavnom od montanih
elemenata jer takav nain gradnje ima znatne prednosti: bre se i jeftinije
gradi, velike su mogunosti adaptiranja i proirenja pa ak i premjetanja
ako se za to ukae potreba.
Organizacija materijalnih
inputa (sirovina i materijala)
5.2.
esto se pretpostavljalo da se organizacijski problemi vezani
za materijalne inpute iscrpljuju u nabavljanju odnosno utvrivanju optimal-
nih koliina za nabavu i skladite, u cijenama, rokovima i uvjetima isporuke
pa se i najvea panja koncentrirala na organiziranje nabave odnosno nabav-
ne slube. Premda je nabava besprijekorno funkcionirala, nerijetko se doga-
alo da su materijalni inputi ostali problem unutar poduzea, bilo daje kart
i otpadak prelazio razumne granice, bilo da doprema materijalnih inputa na
radna mjesta nije bila pravovremeno sinkronizirana, bilo da su materijalni
inputi prolazili kroz manji ili vei broj radnih operacija nego to je bilo pred-
vieno ih potrebno ili je pak ustlaitenje materijalnih inputa u svim njiho-
vim oblicima (nedovrena proizvodnja) bilo nedovoljno i nepravilno.
Dakle, organizacija materijalnih inputa prelazi okvire na-
bavljanja, mnogo je ira i uglavnom se odnosi na:
izbor materijalnih inputa,
pravovremenu i ujednaenu opskrbu radnih mjesta,
odreivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija,
uskladitenje te
nomenklaturu i evidenciju itd.
Izbor materijalnih inputa vrlo je vaan problem, iako je taj izbor
u krajnjoj liniji ovisan o vrsti proizvoda, jer se pravilnim izborom mogu
postii znatne utede (zbog supstitucije, bolje kvalitete, povoljnijih dimenzi-
ja...). U pripremanju izbora materijalnih inputa sluimo se istraivanjem
trita, a donoenje konane odluke uvjetovano je, izmeu ostalog:
mogunou uporabe za odreenu vrstu proizvoda (ili nje-
gova dijela),
komparativnim trokovima nabave,
visinom trokova prerade ih obrade i
trajnou materijalnih inputa i si.
Taj se izbor moe pravilno izvriti samo ako se poduzmu odgo-
varajue organizacijske mjere (izrade normativi i standardi, nomenklatura...)
i izvre druge organizacijske predradnje (usklaivanje projektantske i
nabavne djelatnosti i si.). U protivnom, izbor i nabavljanje materijalnih inpu-
ta nee biti onako efikasno kako bi trebalo biti i ponekad moe neutralizirati
efekte koji se postiu u procesu proizvodnje.
S gledita racionalnog odvijanja proizvodnog procesa, a time i
optimalne uporabe kapaciteta, posebno je vano pitanje pravovremenog i
sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta potrebnim materijalnim in-
putima odnosno sirovinama i drugim reprodukcijskim materijalom. Naime,
zastoj u opskrbi samo jednom vrstom materijalne opreme moe imati krupne
negativne posljedice na tijek odvijanja i duljinu trajanja procesa proizvodnje.
To se vrlo Iako moe dogoditi u naim organizacijama, to nije nita neobino
kad se uzme u obzir da ima stotine i tisue vrsta materijala koji ulaze i ine
materijalnu komponentu proizvoda. Iste ili priblino iste posljedice nastaju
ako se kretanje materijalnih inputa tijekom proizvodnog procesa krae ili
dulje vrijeme zaustavi na nekoj odreenoj toki. Da bi se to izbjeglo i
osigurala pravovremena i sinkronizirano opskrba radnih mjesta
odgovarajuim materijalnim inputima, treba poduzeti opsene organizacijske
zahvate. Potrebno je na osnovi opsenih priprema i uz pomo razliitih
organizacijskih sredstava izraditi grafikon proizvodnje, u koji se kronolokim
redom upisuju sva operativna vremena uz oznaku radnih mjesta i operacija
koje se obavljaju na materijalnim inputima (bilo dijelovima ili sklopovima).
Na taj nain grafikon prua uvid u sva radna mjesta na kojima se rad
obavlja, a takoer i uvid u poetak rada na pojedinim tokama procesa
proizvodnje. Na osnovi grafikona proizvodnje izrauje se tijek kretanja
materijalnih inputa kroz proizvodni proces koji se obino naziva - hodogram,
materijala. Taj hodogram slui kao baza za postizanje pravovremene
sinkronizirane dostave materijala, sklopova ili dijelova na pojedina radna
mjesta odnosno radne stanice. U sluaju veih poremeaja, a osobito prilikom
izmjene operativnog plana proizvodnje, potrebno je uvesti i druge specifine
evidencije kako bi se ublaile ih uklonile sve smetnje izazvane tim
promjenama.
Problem odreivanja pravog redoslijeda i broja radnih opera-
cija na materijalnim inputima u najuoj je vezi s prethodnim. Istina je da je
kod nekih tehnolokih procesa redoslijed i broj operacija odreen samim
procesom, kao to je sluaj u kemijskoj industriji gotovo u cjelini, a u drugim
granama u pojedinim dijelovima tehnolokog procesa (u Ijevarstvu, metalur-
giji...). Meutim, u mehanikim tehnolokim procesima ve postoje razne
opcije izmeu kojih treba znati izabrati upravo onu koja u danom trenutku
najvie odgovara i kojom se mogu postii najbolji rezultati. Ne mora uvijek
biti najbolja ona opcija koja osigurava najkrai put od poetka do zavretka
proizvodnog procesa, posebno ne u proizvodnji pojedinih sklopova ih dijelova
jer, ako ta proizvodnja nije sinkronizirana s proizvodnjom ostalih dijelova,
moe dovesti do pretjeranog gomilanja tih sklopova i zakrenja prostora na
pojedinim radnim stanicama. S druge strane, treba znati da i produenje
puta moe dovesti do slinih situacija. Organizator stoga treba pokloniti po-
trebnu panju ugaanju redoslijeda i broja operacija polazei od ovoga:
koji sklopovi i kojim redoslijedom ulaze u proizvod,
koji dijelovi i kojim redom ulaze u pojedini sklop,
koje operacije treba obavljati i na kojim mjestima,
mora li se precizirati redoslijed radnih operacija i
kakve su druge okolnosti (prostor za smjetaj dijelova, putovi
i transportna sredstva itd.).
Ako na taj nain analiziramo proizvodne postupke u obradi
materijalnih inputa, dolazimo do potrebnih podataka koji omoguavaju
utvrivanje pravilnijeg redoslijeda i broja operacija.
U zadnje vrijeme, pogotovo u Japanu, dolo se do spoznaje da
je u dobro organiziranim poduzeima mogue proizvodnju obavljati i bez
skladita koja osiguravaju neprekidan tok procesa proizvodnje. Poglavito je
to mogue ako se potrebe za nekim materijalom vremenski dobro usaglase
Gust in time) s njihovim idaskom u proizvodni proces.
Problemi organizacije uskladitavanja obuhvaaju one probleme
koji se odnose na uskladitavanje materijala, poluproizvoda i gotovih
proizvoda, kao i probleme koji su vezani uz vrstu i nain skladinog poslo-
vanja. Dobro ureeno skladite mora uvati uskladitenu robu od kvarenja i
drugih tetnih utjecaja i biti tako organizirano da za svaku vrstu materijala,
poluproizvoda ili proizvoda postoji zaseban prostor kako bi se relativno brzo
mogli spremati i uzimati iz skladita. Osim toga, skladite mora biti prostor-
no tako locirano da omogui najbri i najjeftiniji istovar (ili utovar) iz vanj-
skog transportnog sredstva, a da istovremeno udaljenost do radnih mjesta
bude najkraa. Posebno je vano da se organizira dobra evidencija koja e
bez tekoa omoguiti uvid bar u sljedee:
primljenu i izdanu koliinu,
stanje zaliha,
blokiranu koliinu (za buduu proizvodnju),
naruenu koliinu koja se oekuje it.
Evidencija se moe organizirati na razliite naine. U odree-
nom broju malih i nedovoljno opremljenih poduzea evidencija se jo uvijek
vri na karticama, dok veina poduzea kompletnu evidenciju vre na rau-
nalima (kompjutorima). Vea i velika dobro organizirana poduzea svoja
mnogobrojna raunala povezuju u jedinstvenu informatiku mreu to omo-
guava itavom managementu (pa i mnogim zaposlenima) da do podataka
dolaze veoma brzo i da se njima neposredno koriste sagledavajui i unosei
odgovarajue promjene.
Organizacija racionalne evidencije materijala nije jednostav-
na.
251
Da bi se mnogobrojne vrste i koliine materijala mogle uspjeno eviden-
tirati, potrebno je izraditi odgovarajuu nomenklaturu i pogodno oznaavati
materijal. Pod nomenklaturom i oznaavanjem materijala razumijeva se
grupiranje materijala po odreenom brojanom sustavu, koji mora zado-
voljiti npr. zahtjeve da grupira materijal prema:
skladitima;
granama djelatnosti;
vrstama;
kvaliteti i
dimenzijama, obliku ili drugim znaajkama.
Grupiranje materijala treba obuhvatiti sav materijal koji se
upotrebljava i nalazi u skladitima, a i onaj koji e se u budunosti upotre-
bljavati. Stoga je vano da ae prilikom grupiranja o tome vodi rauna kako bi
se novi materijal uspjeno mogao uklopiti u postojeu nomenklaturu i sustav
oznaavanja.
Nomenklatura i oznaavanje materijala moe se grafiki pri-
kazati ovako:
x x X X x x
I--------------------------------------------------------------------------oznakaskladita
----------------------------------------------------------------oznakagrane
-----------------------------------------------------oznakavrstematerijala
------------------------------------------oznakapodvrste
--------------------------------oznakaoblika
---------------------oznakadimenzija
Koliko e se znamenki (brojeva) upotrijebiti za svaku oznaku,
ovisi o veliini poduzea, vrsti i razliitosti materijala. Ali, postoji i mo-
gunost da se brojano oznaavanje kombinira slovima kako ne bi bilo suvie
dugo, npr. s 12, 13 ili vie znamenki.
Racionalna organizacija
unutarnjeg transporta
5.3.

251
V. Feriak napisao je vrlo iscrpnu studiju o tom problemu pod naslovom: Sistem
ifriranja u organizaciji udruenog rada* (Informator, Zagreb, 1975.).
Unutarnji transport obuhvaa cjelokupno kretanje materijal-
nih inputa u procesu proizvodnje, kao i kretanje svih materijalnih imbenika
koji se u tu svrhu koriste. Iz toga proizlazi vanost njegove organizacije u
modernoj proizvodnoj organizaciji. Unutar nje uvijek se obavljaju odreeni
prijevozi, ah su oni utoliko vei ukoliko je vea podjela rada. S porastom pri-
jevoza rastu i trokovi toga prijevoza tako da oni ve danas predstavljaju vrlo
visoke stavke. Trokovi vezani za sama transportna sredstva i nisu toliko ve-
liki, iako neprestano rastu, kao ostali trokovi koji su vezani za djelovanje
transporta na proces proizvodnje. Neka ispitivanja pokazuju da na ukupne
trokove unutarnjeg transporta otpada u prosjeku oko 25% od ukupnih
trokova proizvodnje. Stoga racionalna organizacija unutarnjeg transporta
skrauje vrijeme prijevoza, smanjuje trokove, a doprinosi brem i normalni-
jem odvijanju proizvodnog procesa. U vezi a tim pojavljuju se miljenja da e
se uvoenjem automatizacije problem unutarnjeg transporta (i skladita)
sam po sebi rijeiti jer e u budunosti biti potpuno eliminiran. To je, meu-
tim, samo djelomino tono jer uvoenje automatizacije u proizvodni proces
ve danas ima, a u budunosti e imati jo i vee, reperkusije na organizaciju
i poslovanje unutarnjeg transporta.
Uvoenjem sve potpunije automatizacije ide se za sve veom
integracijom proizvodnje i transporta u jedan jedinstveni proces u kojem e
se mnoge operacije obrade postepeno i sve vie obavljati tijekom transporta,
odnosno sve e se vie prekrivati operacije transporta operacijama obrade. To
istovremeno ne znai da e transport i stvarno biti eliminiran, ve e po-
primati druge oblike, a i obavljat e se drugim sredstvima, jednom rijeci, bit
e racionalnije organiziran. Meutim, i pored toga e neki oblici klasinog
transporta biti jo dosta dugo stalno prisutni kao neophodan uvjet za nesme-
tano odvijanje svakog procesa proizvodnje. Iz toga proizlazi da se racionalna
organizacija unutarnjeg transporta paralelno mora traiti, kako u sve veem
eliminiranju, tako i u efikasnosti klasinog unutarnjeg transporta. Budui da
na trokove unutarnjeg transporta utjeu udaljenosti koje se moraju prijei,
koliine koje se moraju prevoziti, zatim pravci kretanja i efikasnost
transportnih sredstava, na racionalnu organizaciju transporta utjeu
prvenstveno ovi faktori:
raspored prostorija i raspored radnih mjesta,
izbor pravaca kretanja i
izbor transportnog sredstva.
Da bi se, dakle, racionalno organizirao unutarnji transport,
vano je utvrditi kakav je raspored prostorija i raspored radnih mjesta unutar
prostorija izmeu kojih je potreban prijevoz materijalnih inputa i drugih
proizvoda. Istina, raspored postojeih prostorija jest dan i on se teko moe
mijenjati. No, pri izgradnji novih ih proirenju postojeih prostorija treba
paziti da njihov raspored bude takav da prati proizvodni proces i omogui
direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzee do izlaza gotovih
proizvoda. Slino je i s rasporedom radnih mjesta unutar prostorija, ah ovdje
ipak postoji vea elastinost i mogunost adaptacija.
Izbor pravaca kretanja, iako u osnovi proizlazi iz potreba
proizvodnog procesa, u najuoj je vezi i s rasporedom prostorija odnosno
radnih mjesta koja utjeu na izbor pravaca kretanja, ah i obrnuto, izbor pra-
vaca kretanja moe utjecati na raspored prostorija i posebno na raspored
radnih mjesta jer o izboru pravaca u dobroj mjeri ovisi taj raspored. Ponekad
se i prostorije projektiraju i podiu tako da se prilagode pravcima kretanja.
Iz toga se moe zakljuiti da se izbor pravaca kretanja ne obavlja samo u fazi
projektiranja i planiranja nego je on predmet stalnog izuavanja kako bi se
postojei pravci kretanja to vise racionalizirali na naelima ekonomije
prostora i vremena, tj. ostvarenjem najkraih putova s najmanjim zadr-
avanjem. Prema tome, pri izboru pravaca kretanja treba voditi rauna o
ovome:
pravac kretanja treba biti prostorno i vremenski to krai;
treba izbjegavati sve krivudave i prazne hodove i
treba izbjegavati sva suvina zaustavljanja.
Odstupanje od racionalnog izbora pravaca moe se izbjei te-
meljnim istraivanjem u kojem treba detaljno prouiti raspored radnih mje-
sta po redoslijedu tehnolokih operacija, a zatim treba ustanoviti to se
prenosi i u kojim vremenskim razmacima. Ako se to kretanje materijalnih
inputa prikae jo i grafiki, onda postoje svi uvjeti da se izabere najpovoljni-
ja varijanta pravaca unutarnjeg transporta.
Grafikon kretanja
252
materijalnih inputa rada moe biti izraen
na predmetnoj (komadnoj) ili prostornoj osnovi, tj. moe se izraditi na bazi
praenja izrade jednog dijela, sklopa ih proizvoda ili pak na osnovi praenja
kretanja unutar jedne radionice. Komponiranjem tih pojedinanih grafikona
dolazi se do grafikona cjelokupnog kretanja materijalnih inputa u poduzeu.
U svakom sluaju, bilo da se radi pojedinani grafikon kretanja bilo skupni,
da bi trebao precizirati sljedee:
radna mjesta po tehnolokom redoslijedu,
operacije koje treba izvriti na pojedinim radnim mjestima,
vrijeme trajanja operacije,
vrijeme kretanja izmeu pojedinih operacija,
duinu transportne relacije i
koliine koje se prevoze itd.
Nakon tih prouavanja relativno je lako uspostaviti najracio-
nalnije pravce kretanja inputa i odabrati najefikasnija transportna sredstva.
Pravci kretanja materijalnih inputa mogu biti vertikalni i ho-
rizontalni. Vertikalni se primjenjuju obino tamo gdje se uspjeno moemo
koristiti silom tee odnosno vlastitim teinama materijalnih inputa. Za hori

i
Kukolea-Kostii: Organizacijaproizvodnje, Informator, Zagreb, 1966., str. 27.-28.
zontalni pravac kretanja postoji vie sustava koji se mogu primijeniti, kao
to su (Vidi sliku 5.3.):
sustav obine relacije,
sustav radijalne relacije,
* sustav prstenaste ili krune relacije i
* sustav cikline ili sloene krune relacije.

2


Slika 5.3. Grafiki prikaz sustava unutarnjeg transporta
Sustav obinih relacija, kao to se iz naziva vidi, takav je sustav
transporta u kojem se teret prevozi iz skladita na radno mjesto, to znai
da se teret prenosi u jednom pravcu, a zatim se transportno sredstvo vraa
istim putem, ali u pravilu bez tereta. U ovom sustavu vrlo su veliki prazni
hodovi jer se uglavnom koristi samo polovina transportnog kapaciteta,
zbog ega je ekonomski nerentabilan.
Sustav radijalnih relacija nije nita drugo nego sloena va-
rijanta odnosno kompleks obinih relacija. Primjenjuje se u onim sluajevi-

1
Obina raladja
ma kad se iz jedne toke (npr. skladita) prevoze materijalni inputi u
raznim pravcima po sustavu obinih relacija. Zbog toga je ovaj sustav
zadrao sve nedostatke koje ima i sustav obinih relacija.
U sustav krunih ili prstenastih relacija povezuju se sva radna
mjesta tako da se materijalni inputi kruno prevoze od radnog mjesta do
radnog mjesta po redoslijedu operacija zavravajui na polaznom radnom
mjestu. I u ovom su sustavu mogui prazni hodovi na pojedinim dijelovima
puta, ali su neusporedivo manji nego u sustavu obinih ili radijalnih
relacija.
Sustav sloenih krunih ih ciklinih relacija, kao to se iz naziva
vidi, jest sloenija varijanta sustava krunih relacija.
Izbor transportnog sredstva trei je krupan problem koji
treba efikasno rijeiti da bi se postigla racionalna organizacija unutarnjeg
transporta u poduzeu. Izbor transportnih sredstava ovisi o mnogim
faktorima:
tipu proizvodnje i vrsti proizvoda,
radnim karakteristikama transportnog sredstva i
trokovima nabave i eksploatacije it.
Analizom tih faktora relativno se lako dolazi do zakljuka
koja transportna sredstva s ekonomskog i tehnikog gledita najvie
odgovaraju. Danas se u uporabi nalazi velik broj razliitih vrsta
transportnih sredstava, od najjednostavnijih do vrlo sloenih koja se, s
obzirom na pogonske karakteristike, mogu grupirati na runa i mehanika
[stabilna ih pokretna).
U mehanika pokretna transportna sredstva ubrajaju se ona
koja se mogu slobodno kretati po prometnicama, kao to su: elektrokoli- ca
i motorna kolica, viliari, vagoneti, pokretne dizalice itd.
U mehanika stabilna transportna sredstva ubrajaju se sve
vrste transportnih traka odnosno konvejera, kao to su: konvejeri na valjci-
ma, sa zgrtaljkama, s koarama, visei konvejeri, zatim razni pneumatski i
hidraulini konvejeri (cjevovodi) itd. Konvejer je najsuvremenije sredstvo
unutarnjeg transporta kod prijevoza velikih koliina s vrlo brzom uestalo-
sti, jer je izvanredno racionalan, kako u eksploatacijskom pogledu, tako i u
pogledu zatite i sigurnosti.
U zadnje se vrijeme u unutarnjem (i vanjskom) transportu
velikih koliina istovrsnih proizvoda ili predmeta rada sve vie
upotrebljavaju palete, tj. podloge ili kutije od drva, plastine mase, lima i
si., tono odreenih dimenzija, u kojima ih na kojima se nosi materijal ili
proizvodi. Za tran- sportiranje paleta u unutarnjem se transportu
upotrebljavaju konvejeri, ah jo vie viliari pomou kojih se mogu
obavljati sve operacije: utovar, prijenos i istovar palete. Upravo je
primjenom paletizacije u transportu dola do izraaja transportna i
manevarska sposobnost viliara.
Znaenje paletizacije 11 transportu vrlo je veliko. Paletizacija
je u znatnoj mjeri mehanizirala odnosno omoguila mehanizaciju i
pojeftinila transport jer se prenoenje predmeta raa ih proizvoda obavlja
na istom no- silu - paleti. Paletizacija omoguava bolju uporabu skladinog
prostora, ubrzanje utovara, prijenos i istovar, a takaor doprinosi brisanju
one vrste granice unutarnjeg i vanjskog transporta.
Paletizacija stvara integralni sustav
253
koji povezuje sve one
koji na bilo koji nain sudjeluju u prometu robe, a to su u svakom sluaju:
proizvoa, transporter i kupac. Zbog toga je i potrebno da poduzee usvoji
jedinstven tip ravnih i boks-paleta kako bi se ove mogle zamjenjivati i
meusobno koristiti. Tako se eliminira nepotrebno pretovarivanje robe, a
ostvaruju se i druge utede za poduzee jer transporter (eljeznica) daje
onoliko praznih paleta koliko je primila natovarenih, odnosno besplatno
vraa iste palete.
Kontejneri su posebna vrsta sredstava za masovni transport
po sustavu od skladita do skladita. U poetku su to bile samo kutije, s
poklopcem ih bez njega, relativno malih dimenzija, a sluile su za prijenos
svih vrsta roba. Kasnije su se njihove dimenzije sve vie uveavale dok ko-
nano nisu bile standardizirane, s dimenzijama priblinim manjim
teretnim vagonima. Kontejneri se izrauju od raznih materijala (eljeznih i
aluminijskih limova, plastinog materijala i si.) ve prema tome za prijevoz
kojeg su tereta namijenjeni. Konstruirani su tako da se lako mogu utovariti
na teretne vagone i kamione, odnosno da se u skladitima i na brodovima
mogu postavljati jedan na drugi i u vie redova.
Kontejnerizacija je dobila posebno i veliko znaenje u
meunarodnom i prekomorskom prijevozu, jer je omoguila neprekidan
transportni lanac odnosno takozvani integralni transport. Osim toga, ona
je utjecala na izgradnju posebnih VTsta transportnih sredstava (brodova i
kamiona za prijevoz kontejnera), na drukiju organizaciju luka i lukog
pretovara te osnivanje posebnih sabiralinih mjesta u lukama ili
kamionskim kolodvorima (terminalima).
Sa stajalita smanjenja trokova (unutarnjeg) transporta
znaenje paletizacije izvanredno je veliko. Prema nekim procjenama
trokovi transporta pomou paleta 18 su puta manji nego pomou
transportne trake bez paleta, 30 puta manji nego trokovi klasinim
nainom i pomou runih kolica. Nita nisu manje vane ni utede na
trokovima transporta u kontejnerima.
Pitanja za raspravu:

6
J. Posti ue (Tnformator. br. 1457/1368Zagreb).

!
f

i
6.
ORGANIZACIJA
LJUDSKIH
RESURSA
254

Ljudski resursi kao najvaniji
element organizacijske
strukture
6.1.
U izgradnji organizacijske strukture posebno mjesto zauzima
organizacija zaposlenih kao skupa ljudi koji e odgovarajuom opremom i
materijalnim inputima zajedniki moi izvriti proizvodni odnosno poslovni
zadatak poduzea. To posebno mjesto zaposlenih u izgradnji organizacijske
strukture uvjetovano je njihovom presudnom ulogom u procesu proizvodnje,
odnosno u procesu poslovanja te njihovim osobinama kao ivih bia s po-
sebnim ciljevima i interesima.
Za ispunjenje svih proizvodnih i ekonomskih zadataka poduzee treba u
prvom redu ljude, ak i u potpuno automatiziranoj organizaciji
- kada bude postojala. Materijalni imbenici mogu doi do izraaja samo
ako ih ljudi upotrebljavaju, ukljuuju i iskljuuju, kontroliraju i odravaju.
U protivnom, oni su skup nekorisnih i mrtvih predmeta. U svakom sluaju
materijalni imbenici pasivno sudjeluju u proizvodnom procesu, dok je
sudjelovanje ljudi aktivno, stvaralako i od svakog pojedinca zavisi hoe li i
kako e raditi. Dodue, ovjek kao proizvodni imbenik, kao nositelj i izvor
radne snage moe biti koriteni mimo svoje volje to, meutim, nije
dovoljno jer se neminovno postavlja pitanje stupnja te uporabe.
Maksimalan stupanj uporabe postie se onda kad ovjek sam sebe uini
korisnim, kada se rad u poduzeu organizira tako da ga zadovoljava i
osobno i kao lana organizacije. Meutim, realizacija maksimalnog stupnja
uporabe ljudskih resursa nije ni jednostavna ni laka, ne samo zbog toga to
svaki ovjek ne moe obavljati sve poslove, nego i zbog toga to svaki od
njih ima svoje posebne interese i aspiracije. Stoga ne iznenauje da je

254
S. Kukolea, . Kostii Organizacija kolektiva, Informator, Zagreb, 1961. (ovaj problem
vrlo je opirno obraen) te predavanja D. Alaeuia i M. Novaka na poslijediplomskom sludiju iz
Organizacije paduzeia na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu.
problem organizacije veeg broja ljudi jo i danas aktualan, pa makar je
dolo do takvih drutvenih promjena koje
pogoduju njegovu rjeavanju. I danas se jo postavlja pitanje kako organizi-
rati rad da se svaki pojedinac zadovolji i kao osoba i kao lan organizacije,
kako uskladiti individualne interese velikog broja pojedinaca i zajednike
interese organizacije.
Iz toga jasno proizlazi da je organizacija ljudskih resursa
jedan od osnovnih odluujuih problema izgradnje organizacijske
strukture. Vie je nego sigurno da bi svaka organizacijska struktura bila
defektna ih manjkava ako se ne bi postiglo da zaposleni istovremeno i
jedinstveno djeluju u ostvarivanju zajednikog cilja poduzea. Zato se
prilikom organizacije, bez obzira na to radi Ii se o formiranju novog ih
proirenju starog skupa zaposlenih, mora voditi rauna o mnogim
imbenicima koji utjeu na stvaranje to kvalitetnije organizacije i
upravljanja ljudskim resursima. Na kvalitetnu organizaciju ljudskih
resursa utjee preostali izbor i odgovarajua struktura zaposlenih, nain
dodjeljivanja zadataka i ostala briga za osposobljavanje za rad itd.
Za uspjeno obavljanje postavljenih zadataka od strane zapo-
slenih ipak najvei utjecaj ima njihov stvarni poloaj u poduzeu i kvaliteta
motivacijskih imbenika koji se primjenjuju u njihovu nagraivanju.
255

Meutim, u ovom e poglavlju biti rijei samo o tome kako se
stvara, popunjava ih odrava ljudski potencijal koji treba izvriti
proizvodni i poslovni zadatak te o odreenim radnim i ekonomskim
odnosima i vezama u procesu proizvodnje koji ine odreenu socijalnu
klimu odnosno preduvjet djelotvorne organizacije rada i uspjenosti
privreivanja.
Formiranje skupa zaposlenih
Skup zaposlenih, kao to je reeno, predstavlja skup ljudi
meusobno povezanih zajednikim interesima koji rade na ostvarivanju
odreenog zajednikog cilja. Iz toga proizlazi da svaki skup ljudi sam po
sebi nije skup zaposlenih. Da bi neki odreeni skup ljudi poprimio karakter
skupa zaposlenih, moraju, osim zajednikih interesa koji ih veu, biti
ispunjeni jo neki uvjeti. U prvom redu, taj skup ljudi mora biti kadar
obaviti sve radove ili organizirati njihovo obavljanje kako bi se ostvarili
proizvodni i poslovni ciljevi poduzea. Skup zaposlenih onaj je skup ljudi

255
F. Bahtijarevi-iber: Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986.
razliitih specijalnosti i zanimanja koji e moi, na osnovi izvrene podjele
rada i preuzimanja pojedinanih ili skupnih zadataka, izvriti ukupan
proizvodni ih bilo koji drugi poslovni zadatak poduzea, dakle, skup ljudi
upravo odreene strukture odnosno sastava.
Budui da postoji mah broj poduzea koja su zbog
raznovrsnih okolnosti (nedostatka nekih specijalnosti, razvoja ljudi, razvoja
samog poduzea i si.) osigurala optimalnu strukturu ljudi sa
specijalnostima i zanimanjima koja se trae na pojedinim radnim mjestima,
praktiki se svi oni bez razlike nalaze kontinuirano pred zadatkom
formiranja (popune) skupa zaposlenih.
Formiranje skupa zaposlenih, pa makar samo i s ove tehnike
strane, kompleksan je zadatak. Osnovu za formiranje skupa zaposlenih
predstavlja aktualizirana sistematizacija i procjena radnih mjesta, u kojoj su
popisana i opisana sva radna mjesta s odgovarajuim zahtjevima koje treba
ispunjavati ovjek koji e raditi na pojedinom radnom mjestu. Ona slui
kao polazna toka za ukljuivanje novih kadrova, razmjetaj i obrazovanje
postojeih, a koristi se i u razne druge svrhe (nagraivanje itd.).
Ukljuivanje novih kadrova veoma je vaan zadatak koji se
rjeava pravilnim iaborom. Izbor e biti pravilan ako bude to objektivniji,
ako se onemogue sve sluajnosti i eliminiraju deformacije kojima je taj iz-
bor podloan (razni pritisci, familijarnost, druge veze i si.). Najvei stupanj
objektivnosti postie se ako se izbor izvri na temelju procjene radnih
mjesta i ocjene linosti.
0 procjeni radnih mjesta govori se u jednom od iduih poglavlja
(Organizacija radnih mjesta). Ocjenom linosti utvruje se profil radnika,
odnosno odgovaraju li njegove strune, tjelesne i ostale osobine zahtjevima
radnog mjesta koje treba popuniti. Ocjena linosti je, moglo bi se rei, druga
strana jedinstvenog procesa procjene kojemu je osnovni cilj dovoenje
pravog ovjeka na pravo radno mjesto. Ocjena linosti normalno se
nastavlja na procjenu radnih mjesta, bez obzira na to obavlja li neko podu-
zee ili ne obavlja procjenu radnih mjesta. Praktino nema poduzea koje
na neki nain ne obavlja procjenu radnih mjesta. Razlika ipak postoji, jer se
u prvom sluaju ocjena linosti temelji na egzaktnijim podacima o
zahtjevima koji se postavljaju radnicima, a u drugom sluaju se
sistematska procjena radnih mjesta ne obavlja.
Ocjenom linosti utvruje se, zapravo, profil radnika odnosno
skup osobina koje radnik treba imati da bi se ukljuio u skup zaposlenih na
nepopunjeno radno mjesto ih, pak, da bi preuzeo posao (zadatak) na nekom
drugom radnom mjestu u poduzeu. Zapravo, njegovo ukljuivanje u skup
zaposlenih ili premjetanje na novo radno mjesto zavisi od toga odgovaraju
li i u kojoj mjeri osobine koje ima zahtjevima radnog mjesta na kojem bi
trebao raditi. Ako postoji podudarnost izmeu radnikovih osobina i zahtje-
va radnog mjesta i ako smo sigurni da je utvrivanje profila radnika pravil-
no i objektivno izvreno, moe se rei da je izabran pravi ovjek na to radno
mjesto.
Da bi ocjena linosti bila uspjena, tj. da bi bila to pravilnija
i objektivnija, treba skupiti sve dokumente o odreenim injenicama (kolo-
vanju, tjelesnom stanju itd.), a osobito treba pokloniti panju izboru naina
odnosno metode kojom e se ocjenjivati, jer sve metode nemaju istu vrijed-
nost. Danas su najee u uporabi ovi naini ocjene linosti: intervju i test.
Intervju je nain utvrivanja profila u direktnom kontaktu, u
razgovoru s kandidatom koji reflektira na to radno mjesto. Intervju se upo-
trebljava ne samo za dobivanje objektivnih podataka (kolovanju, radnom
iskustvu, fizikoj spremi i si.), ve i za prikupljanje mnogih drugih
podataka relevantnih za donoenje ukupne ocjene osobnosti. Intervju moe
pruiti podatke o tome to radnik voli, a to ne, o interesu za posao,
brigama, motivima i o spremnosti na suradnju, a moe se voditi u
slobodnom ih dirigiranom obliku.
Meutim, intervju ima i neke slabosti. Priroda, sadraj i tra-
janje intervjua u velikoj mjeri ovisi o osobi koja ga vodi i njezinoj sposobno-
sti da od kandidata izvue ono najhitnije.
256
Kandidat se nalazi u izuzetnoj i
napetoj situaciji pa se esto dogodi da se ne dobije prava slika o njegovim
osobinama.
Testovi se sve vie upotrebljavaju kao instrument ocjene osob-
nosti, bilo samostalno, bilo kao dopuna intervjua da bi se subjektivni mo-
menti sveli na to manju mjeru. Odatle i vea vrijednost testa od intervjua;
ako je dobro pripremljen i postavljen. Najvea je vrijednost testa u tome to
pokazuje razinu sposobnosti ih, bolje reeno, osobine koje za obavljanje ne-
kog rada odgovarajua osoba ima.
Postoji mnogo vrsta testova, a razlikuju se prema osobinama
koje se ispituju, ah i prema obliku u kojem se provode. Tako se, openito,
razlikuju testovi znanja i sposobnosti, psiholoki testovi, socio-dramski te-
stovi, zatim skupni i pojedinani testovi, pismeni testovi itd. U izboru
kadrova osobito je vano da se test sposobnosti odvoji od testa znanja. Ako
se radi
o ukljuivanju mladog radnika u skup zaposlenih ili o elji da se radnik
pripremi za novo radno mjesto koje trai specifine osobine, primijenit e se
test sposobnosti, test kojim e se utvrditi ima h dotini radnik te sposobno-
sti (brzo reagiranje, otar vid i sluh, potrebnu panju i si.). Ako se radi o
ukljuivanju starijeg radnika odnosno strunjaka na via radna mjesta,
ee se primjenjuje test znanja da bi se ustanovilo ima h znanja koja su
potrebna za to radno mjesto.
257

I kod primjene testa javljaju se odreeni problemi i nedostaci
kao ito su: ceste izmjene i nepostojanost, tekoa u identifikaciji i
klasifikaciji sposobnosti pa i znanja itd.

256
C. D. MiUer.V. H. Form; Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb, 1966., str. 510.-
513.
257
. Kastii Osnovi organizacije preduzea, Beograd, 1964., str. 99.
Intervju ili test (ili oboje zajedno) nisu jedine komponente po-
stupka ocjene i izbora novih radnika, a ponekad ni premjetanja na novo
radno mjesto, nego je potrebno izvriti i tjelesno ispitivanje (obino li-
jeniko ispitivanje) da bi se ustanovilo ima h dotini radnik potrebne tje-
lesne kvalitete za posao na odreenom radnom mjestu.
To ispitivanje moraju proi sve osobe da bi se utvrdilo: (1.) je
li kandidat fiziki spreman za dotino radno mjesto, (2.) kakvo mu je zdrav-
stveno stanje i (3.) ima li kakve defekte koji mu mogu onemoguavati da
radi na tom radnom mjestu. U izuzetnim sluajevima i za specifina radna
mjesta obavljaju se i druga posebna ispitivanja i provjere.
Meutim, da bi se postupak ocjene i izbora mogao zavriti,
potrebno je sva ta ispitivanja na neki nain kvantificirati. Ocjena osobnosti
mora dati odgovor na pitanje postoji li podudarnost izmeu zahtjeva radnog
mjesta i osobina i sposobnosti radnika, odnosno koji od dva ih vie kan-
didata za dotino radno mjesto ima bolji kvalifikacijski profil. Stoga se kod
ocjene osobnosti, shno kao kod procjene radnih mjesta, rabe razni postupci
kako bi se dobiveni odgovori i podaci o osobnosti koja se ocjenjuje izrazili
(po mogunosti) brojanim vrijednostima. Ima vie postupaka kvantificira-
nja, ali je najraireniji bodovno-analitikipostupak u kojem se svaka osobina i
sposobnost procjenjuje s obzirom na svoje znaenje za uspjenost u
stvarnom poslu. Osobine i sposobnosti procjenjuju se na osnovi unaprijed
utvrenih vrijednosti za svaki stupanj intenziteta. Obino se procjenjuje 10-
16 osobina i sposobnosti prema metodi koja se primjenjuje. Svaka osobina
ih sposobnost izraava se u pet stupnjeva intenziteta (slab, neznatan, do-
bar, vrlo dobar i odlian). Na osnovi utvrivanja odgovarajuih vrijednosti
odnosno bodova za svaku osobinu i sposobnost, dobije se ukupna vrijednost
bodova, koja se onda usporeuje s procijenjenim zahtjevima radnog mjesta.
Na toj je osnovi relativno lako donijeti odluku o izboru, ako je utvrivanje
bodovnih vrijednosti i relativnog odnosa u prethodnom postupku bilo
briljivo provedeno.
U dosadanjem izlaganju pretpostavljalo se da poduzee
nema nekih problema pri pronalaenju odgovarajuih kadrova,
pretpostavljalo se da na tritu postoje velike rezerve kadrova svih
specijalnosti i zanimanja i da se na svaki zahtjev (natjeaj) za popunu javlja
mnogo vei broj nego to ih je trenutno potrebno, a poduzee ne treba nita
drugo nego izvriti izbor. Situacija, meutim, nije tako jednostavna i
potrebni se kadrovi esto ne nalaze nadohvat ruke, ve ih treba pronalaziti
ili stvarati, odnosno treba poznavati izvore odakle se mogu regrutirati.
Postoje razliiti izvori, a najvaniji su ovi:
- izvori koji se nalaze u samom poduzeu (uporaba unutar-
njih rezervi, izobrazba i si.);
- kole, koje su jedan od najveih i najsigurnijih izvora, pa
njihov udio postaje sve dominantniji;
- institucije za zapoljavanje, koje se mogu efikasno koristiti
za osiguranje nekih kategorija, posebno nekvalificiranih
radnika i
- umirovljeni radnici koji i dalje ostaju na radu.
Dok u razdoblju privredne depresije problem odabira po-
trebnih kadrova nije uope akutan, dotle su u razdoblju konjunkture izvori
iz kojih se popunjavaju kadrovi (zbog velike potranje) sve manji i
nesigurniji. Da bi poduzea dola do potrebnog (visokostrunog) kadra,
posebno u malim sreditima, moraju izdvajati relativno velika financijska
sredstva za stipendiranje dokolovanja preteno postojeeg vlastitog kadra.
Naalost, u naoj se zemlji tek poela poklanjati panja otkri-
vanju i financiranju izobrazbe mladih talenata.
Integracija zaposlenih
6.3. HHHH
Osnovna je svrha izbora kadrova za pojedina radna mjesta
formiranje ili popunjavanje skupa zaposlenih, Ah, i najpaljivijim izborom i
selekcijom ne moe se automatski stvoriti takav skup zaposlenih koji bi
efikasno mogao izvriti zadatak poduzea. Potrebno je poduzeti i razliite
druge mjere, prvenstveno na radnom i organizacijskom podruju, ne zane-
marujui pri tome ni uspostavljanje takvih meuljudskih odnosa koji bi
omoguili da se prevladaju sve one razlike u osobinama i navikama, pa i u
motivima za rad, koje nuno postoje meu tjelesno i duhovno razliitim
ljudima, da se eliminiraju ih svedu na najmanju mjeru razlike izmeu
samih ljudi, a zatim i razlike izmeu elja i ciljeva tog skupa ljudi i ciljeva
poduzea i da se od izabranih kadrova stvori vrst i jedinstven skup
zaposlenih. Prema tome, taj izabrani skup ljudi postat e skup zaposlenih
tek kada se meusobno povee u homogenu organizaciju koja e imati
zajedniki cilj i jedinstven radni moral i u kojoj e pojedinci moi ostvariti
svoje ciljeve i zadovoljiti svoje osobne elje i potrebe.

Na integraciju i homogenizaciju skupa zaposlenih utjeu mnogi
imbenici o kojima valja voditi rauna i ije utjecaje valja pravilno
vrednovati. Najvaniji imbenici koji odluujue utjeu na integraciju i ho-
mogenizaciju su sljedei:
- primjeren poloaj zaposlenih u poduzeu;
- stvaranje radnog morala i samodiscipline;
- zadovoljenje osnovnih motiva za rad;
- dobro i objektivno informiranje te
- dobra organizacija ostalih uvjeta i djelatnosti kojima se rad
olakava i ini ugodnijim.
Kada se na prvom mjestu istie primjeren poloaj zaposlenih
u poduzeu onda, se pod tim podrazumijeva njihovo ukljuenje (participaci-
ja) u odluivanje o svom ivotu i radu u poduzeu. to je, uz jednake ostale
uvjete, participacija zaposlenih u odluivanju obuhvatnija i sadrajnija, vea je
integrativnost zaposlenih i obrnuto. Stoga i nije sluajno da se u svim
razvijenim zemljama (Njemaka, SAD i r.) intenzivno otvaraju ih
proiruju procesi participacije radnika i to ne samo u odluivanju o radnim
i ivotnim uvjetima nego i postupno ukljuivanje radnika u imovini
(kapitalu) sudjelovanjem u profitu i ustupanjem dionica poduzea. Posebno
je interesantan taj proces u Japanu u ijim je poduzeima uspostavljen
izuzetno povoljan poloaj zaposlenih; u njima ne samo da se mnoge odluke
donose konsenzusom (RINGI-sustav), ve se rabe i mnoga druga sredstva s
kojima se utjee na stvaranje primjerenog zadovoljstva zaposlenih kao to
su: tradicionalni sustav doivotnog zaposlenja, aktivno obrazovanje unutar
poduzea, podravanje ambicija zaposlenih za vlastiti razvoj itd. Upravo
zbog takvog izuzetno povoljnog poloaja zaposlenih njihov interes je veliki
za uspjeno poslovanje poduzea. Primjer Toyote to najbolje potvruje; u
njoj je broj prijedloga zaposlenih za rjeavanje tehniko-poslovnih i drugih
Tablica6.1.
imbeniciintegracijeidezintegracijeskupazaposlenih
.imbeniciintegracije imbenicrdezinfegracijet
iRr[mjereo'p.p!Gajupoduzeu
.trRravilhaiRodjela^
a
V
ZadovolienieosnovnihzrnotivazaTad
:'>
iranost*f
3
J"*
1J

Rjei^anjeiMmfa^fir^obfemai'' -
r

Organlzaija'2draV1^enezatite--
;
*-
1T

^v:pod(al^j}
:
^^j:u'pod(izecuLOE!
podjel/rada"
1

ji^^dot^^acijer~st(
pitanja u 1980. god. dostigao brojku od 860.000 ih vie od 18 prijedloga po
zaposlenom, od ega je ak 94% bilo prihvaeno.
258

Pravilno izvrena podjela rada meu zaposlenima jedan je od
vanih tehnikih imbenika njihove integracije. Zbog toga to se pravilno
izvrenom podjelom rada odreuju najpogodniji radnici za obavljanje
pojedinih tono utvrenih radova, tako da svaki radnik zna djelokrug svoga
rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostalih zaposlenih pa se tako
eliminiraju ih svode na najmanju mjeru eventualni sukobi koji bi mogli
nastati u vezi s obavljanjem nekog rada. Prema tome, vrlo je vano da se
podjela rada provodi i provede to pravilnije i paljivije koristei se pri tome
svim znanstvenim spoznajama jer e samo tako podjela rada postati
imbenik koji jaa uzajamnost i meusobne veze u skupu zaposlenih.
Stvaranje radnog morala izvanredno je vaan imbenik inte-
gracije odnosno meusobnog razumijevanja i pomaganja zaposlenih. Osnov-
na je znaajka radnog morala svjesno usklaivanje meusobnih interesa
radnika i, u odreenom smislu, podreivanje vlastitih interesa interesima
organizacije (poduzea). Da bi se to postiglo, potrebno je da pojedinac kao
osoba osjea zadovoljstvo u radu i u sredini koja ga okruuje, da bude svje-
stan meusobne zavisnosti izmeu zadovoljenja svojih motiva i ispunjenja
zadataka ih, krae reeno, moraju se stvoriti takvi uvjeti da se kod radnika
stvori osjeaj pripadnosti skupu zaposlenih.
Snaga i vitalnost skupa zaposlenih ovisi o spremnosti njegovih
lanova da doprinesu zajednikom cilju. to je spremnost vea, to e i
ostvarenje zajednikog cilja biti lake i efikasnije i obratno. Spremnost
zaposlenih ovisna je o zadovoljenju njihovih pojedinanih ciljeva i interesa.
Meutim, ciljevi i interesi ne iscrpljuju se u primanju odreene naknade
(plae i drO. Kad zaposleni radnik stupa u organizaciju, oekuje priznanje
ne samo kao pojedinac nego i kao linost. On zahtijeva poloaj koji odgovara
njegovim sposobnostima i odreena prava koja mu garantira drutveni
poredak. Dakle, motivi za rad razliiti su i brojni i ne mogu se svesti samo
na zadovoljenje materijalnih potreba, iako su one najvanije, posebno u
situaciji relativnog siromatva. Meu osnovne motive za rad zaposlenog
ubrajaju se ovi:
- Ostvarivanje takvih primanja koja e biti pravedan izraz
njegova doprinosa zajednikom rezultatu i koja e mu omo-
guiti da podmiri svoje potrebe i potrebe svoje obitelji.
- Zauzimanje radnog mjesta koje odgovara njegovoj strunoj
spremi i iskustvu da bi sa zadovoljstvom i zainteresirano
mogao raditi.
- Postojanje izgleda za napredovanje i osobnu afirmaciju
koja e biti izraz njegovog radnog doprinosa;

6
S. Kapusti (red.): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1931., str. 90. (M. Dujani)
- Sigurnost trajanja zaposlenja u odreenoj organizaciji kao
i openito njegov dobar poloaj, koji mu garantira tu sigur-
nost.
- Potovanje njega kao osobnosti i prisutnost takvih meu-
sobnih odnosa koji ne vrijeaju njega i njegov osjeaj
pravde itd.
Dobra informiranost zaposlenih o svim dogaajima u poduzeu
takoer je vaan imbenik njihove integracije. Stalna i svestrana infor-
miranost omoguava i ubrzava stvaranje jedinstvene akcije svih zaposlenih,
doprinosi shvaanju o podudarnosti individualnih i zajednikih interesa itd.
U protivnom, u sluaju slabe informiranosti i ogranienih mogunosti
komuniciranja (zbog prirode posla, podjele rada i veliine poduzea) radnik
se osjea usamljen i postepeno se poinje otuivati od sredine, od ostalih
zaposlenih.
I konano, meu osnovne imbenike integracije ubraja se i
dobra organizacija radnih uvjeta odnosno radne okoline u kojoj zaposleni dje-
luju; njima nije svejedno u kakvim tehnikim uvjetima rade, kako je
organizirana zdravstvena i sigurnosna zatita, prehrana i rekreacija, prije-
voz do tvornice i si. Dobri uvjeti rada i dobra organizacija svega ostalog to
olakava radne napore i vrijeme provedeno u organizaciji ini ugodnim, dje-
luju kao jak integracijski imbenik; ako je obratno, djeluju kao imbenik de-
zintegracije, to se oituje u prekomjernoj fluktuaciji i drugim pojavama.
Prema nekim istraivanjima loi radni uvjeti u normalnim okolnostima
zauzimaju vrlo visoko mjesto meu uzrocima fluktuacije.
To su u kratkim crtama opisani imbenici integracije zaposle-
nih. Njihovo djelovanje treba neprestano poticati odgovarajuim organizaci-
jskim mjerama i drugim aktivnostima kako bi njihov utjecaj doao jae do
izraaja. Samo se tako moe ublaiti, ako ne i potpuno eliminirati, utjecaj
de- zintegracijskih imbenika koji su takoer prisutni u organizaciji i
djeluju paralelno s njima kao druga, suprotna strana imbenicima
integracije. Najee pojave jesu:
- Nezdravo na^ecanje izmeu pojedinaca i skupina za' zauzi-
manje odreenih pozicija u skupu zaposlenih, koje obino
dovodi do stvaranja neformalnih skupina za daljnja
razraunavanja.
- Neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i nepravilno odrei-
vanje plaa, koji dovode do naruavanja pravednosti pa
stoga onemoguavaju ostvarivanje ili dovode do nepotpu-
nog ostvarivanja ciljeva u jednom dijelu organizacije.
- Stanje frustracije u kojem pojedinac zbog svojih mana i ne-
dostataka ne moe ostvariti svoje ciljeve ili ih ne moe
ostvariti bez veih tekoa, a izraava se obino kao agresi-
ja (prebacivanje krivice na drugoga, kritizerstvo, nehuman
postupak), regresija (impulzivno i nekontrolirano ponaa-
nje), fiksacija (ustrajanje na stavovima pod svaku cijenu) i
rezignacija (pasivan stav).
- Razliiti oblici dominacije, koji se oituju u tenji za vlau
nad drugima, ostvarivanju privilegija, omalovaavanju
drugih itd.
Ove i druge pojave dezintegracija najee se izraavaju
raznovrsnim konfliktima s negativnim predznakom odnosno
disfunkcionahmn uincima. Meutim, nasuprot ovim disfunkcionalnim
postoje funkcionalni konflikti
259
- konflikti koji se esto svjesno izazivaju i
vode radi donoenja to kvalitetnijih rjeenja poslovne odnosno razvojne
politike.
Ostali problemi organizacije
skupa zaposlenih
Osnovni zadatak organizacije skupa zaposlenih sastoji se u
pronalaenju takvih organizacijskih oblika i mjera kojima bi se neprestano
stvarao i jaao upecaj integracijskih imbenika i postigla to vea usklaenost
s ostalim elementima proizvodnje. To je posebno vano za postojea po-
duzea s obzirom na nepravilna gledita da u njima ne treba nita mijenjati
jer su skupovi zaposlenih ve formirani i prilagoeni zadacima poduzea.
Vjerojatno nema vee zablude nego to je ova kojom se problemima organi-
zacije pristupa statiki jer se ljudi koji je Gainjavaju neprestano razvijaju
kako u proizvodnom, tako i u drutveno-socijalnom pogledu pa se moe rei
da skup zaposlenih od juer nije istovjetan s dananjim, isto onako kao to
e se i dananji razlikovati od sutranjeg. Ljudskim potencijalima, znaci,
treba pristupati kao dinaminoj kategoriji koja ima svoj vlastiti razvoj i to
ne samo u pogledu osobne strukture - zbog normalnih kretanja koja se
svakodnevno dogaaju (primanje i naputanje poduzea). Osim toga, oni se
mijenju i u odnosu prema ostalim elementima proizvodnje, prvenstveno
prema opremi. Oprema se rapidno razvija, tehnoloki procesi unapreuju i
moderniziraju, a to zahtijeva da se skup zaposlenih tome to vie prilagodi,
bilo privlaenjem radnika s novim zanimanjima, bilo osposobljavanjem
postojeeg kadra koji e na osnovi vlastitog usavravanja moi i znati

S. P. Robbins: Conflict Management and Conflict Resolution are not Synonymous
Term::, California Management Review, Winter, 1978.
rukovati tom novom moderniziranom opremom odnosno upravljati novim ih
usavrenim tehnolokim procesom.
Doda Ii se tome i injenica da jednom stvoreni pogodni uvjeti
za usklaivanje individualnih ciljeva i interesa s ciljevima i interesima
poduzea mogu biti, a u stvari i jesu, stalno naruavani i da ih je potrebno
neprestano usklaivati, onda se organizacija skupa zaposlenih pokazuje
kao stalna potreba, kao zadatak koji je konstantno prisutan i koji treba
rjeavati ako se eli sprijeiti da dezintegracijski imbenici dou do
izraaja. Dostatan je samo krai vremenski interval pasivnosti ih
neodlunosti u rjeavanju nekih problema u odnosima unutar skupa
zaposlenih pa da se ubrzo osjeti pojaana negativna aktivnost neformalnih
skupina, nezadovoljstvo dijela zaposlenih, rad bez inicijative i stvaralakog
elana, slab rad i autoritet organa poduzea itd., jednom rijei, da se osjete
nezdravi odnosi meu zaposlenima. Zbog toga je potrebno da poduzea
uvijek budu spremna rjeavati sve probleme i poduzimati druge
odgovarajue organizacijske mjere koje pridonose stvaranju optimalne
organizacije kao to su npr.:
- prilagodba pojedinca zahtjevima radnog mjesta (usavra-
vanje, kolovanje i si.);
- objektiviziranje uvjeta za premjetaj i napredovanje;
- stalan rad na usklaivanju ciljeva i interesa pojedinaca i
poduzea;
- odravanje tehnoloko-radne i organizacijske samodiscipli-
ne i
- iskljuivanje pojedinaca iz svoje sredine, ako se problem ne
moe drukije rijeiti itd.
Koliko god poduzee imalo iroke mogunosti ukljuivanja no-
vih radnika za popunjavanje novostvorenih ih nepopunjenih radnih mjesta,
ono se nee moi neprestano oslanjati iskljuivo na taj izvor. Poduzee ne
moe jednostavno otputati radnike koji vie ne ispunjavaju zahtjeve refor-
miranih i moderniziranih radnih mjesta i umjesto njih ukljuivati nove rad-
nike. Takav postupak usklaivanja odnosno stvaranja optimalne strukture
zaposlenih, bez obzira na zakonske tekoe njegova provoenja, unio bi ve-
liku nesigurnost kod zaposlenih i utjecao bi na slabljenje intenziteta jednog
od osnovnih motiva za rad. Poduzee stoga mora voditi rauna o razvoju
svojih lanova, brinuti se za njihovo usavravanje i tako im pruiti ansu da
formiraju i usavravaju svoj kvalifikacijski profil prema novim zahtjevima
radnih mjesta. Neto je drukija stvar s popunjenjem novih radnih mjesta.
U tom su sluaju podjednako zastupana oba izvora kadrova - ukljuivanje
novih kadrova (posebno radnika koji se koluju na troak organizacije) i
premjetanje postojeih.
Prilagodba pojedinca njegovu radnom mjestu sastavni je dio
brige organizacije (poduzea) za zaposlene. Osnovni cilj prilagodbe sastoji
se u izmjenama i dopunama kvalifikacijskog profila radnika, u njihovu
osposobljavanju za obavljanje poslova na radnim mjestima koja imaju vee
zahtjeve, a postie se sistematskim osposobljavanjem koje je usmjereno na
produbljivanje strunosti i poveanje umjenosti u radu.
Meutim, vrlo se esto dogaa da radnik ima potreban
kvalifikacijski profil za obavljanje zadataka na svom radnom mjestu, ali
postoji potreba, a i on pokazuje zanimanje, da pobolja kvalifikacijski profil
za obavljanje poslova na sloenijem (teem) radnom mjestu. Poduzee je u
takvim sluajevima duno omoguiti realizaciju njegovih ambicija i potoni
ga razvrstati na novo, sloenije radno mjesto; krae reeno, duno je
svakom radniku omoguiti napredovanje, kao Sto se to, u pravilu, ve
dogaa u japanskim poduzeima.
Budui su to vrlo osjetljivi potezi, u kojim subjektivni trenuci
lako mogu doi do izraaja putem favoriziranja jednih i potiskivanja drugih
lanova, neophodno je da se taj izbor to vie objektivizira kako bi se pruile
jednake mogunosti svim lanovima skupa zaposlenih.
Vrlo vano pitanje u organizaciji skupa zaposlenih
predstavlja potovanje tehniko-radne i organizacijske discipline, koja se
sastoji u svjesnom i savjesnom ispunjavanju zadataka i radnih dunosti
koje u organizaciji postoje. Svaka pozljeda discipline slabi skup zaposlenih,
djeluje dezin- tegracijski, nepotrebno optereuje druge, a istovremeno je
uzrok sukoba i smetnji u ostvarivanju ciljeva pojedinaca. Ovdje treba
ponovno istaknuti povezanost izmeu motiva za rad i discipline. Slabljenje
motiva za rad lanova zaposlenih opaa se, izmeu ostalog, i po slabljenju
discipline. Naruavanje discipline teti ne samo organizaciji nego i
lanovima. Zbog toga se i primjenjuju odreene sankcije protiv onih
lanova koji se ne dre propisane i prihvaene discipline. Raspon sankcija
dosta je irok, a kada se radi o najgrubljim pozljedama discipline, moe
doi i do iskljuenja iz organizacije odnosno poduzea.
Na kraju treba istai jo samo to da u poduzeu, pored statu-
tame odnosno formalne organizacije, koja se nuno bazira na izvrenju za-
dataka proizvodnog i poslovnog procesa (o emu e biti rijei kasnije),
postoji jo i neformalna organizacija, iji su izraz neformalne skupine
stvorene na razliitim osnovama (prijateljstvo, sportska aktivnost i
posebni interesi). Na to se upozorava ne zato da bi se analizirao utjecaj
neformalne organizacije i neformalnih skupina na organizaciju zaposlenih
i njihovo sveukupno ponaanje, ve da bi se istaklo povrno shvaanje po
kojemu svaka neformalna skupina predstavlja imbenik dezintegracije
protiv kojeg treba provesti frontalan rat. Vjerojatno ne bi bilo nita gore
nego poduzimati takvu akciju protiv svih neformalnih skupina bez razlike.
To bi bilo uzaludno
i pogreno. injenica je da veliki broj neformalnih grupa prihvaa i potpo-
mae formalnu organizaciju poduzea i djeluje kao integracijski imbenik,
a samo mah broj, moglo bi se rei vrlo uzak, djeluje u suprotnom pravcu. U
pravilu, to su one neformalne skupine koje unose razdor meu pojedinim
lanovima odnosno skupinama ih one koje nastoje izvui posebnu korist za
svoje lanove, i to koristi i interese koji se ne temelje na stvarnom radnom
doprinosu u ispunjavanju zajednikog zadatka. Samo protiv ovih neformal-
nih skupina treba se boriti, jer bi za interes poduzea bilo opasno da se
produlji njihovo djelovanje. Ah, to nije uvijek jednostavno, jer je postojanje
i djelovanje upravo ovakvih neformalnih skupina vrlo esto neprimjetno,
kamuflirano i skriva se od ostalog lanstva. Ne odriui se primjene svih
vrsta sankcija koje poduzeu stoje na raspolaganju protiv djelovanja tih
skupina, siguran put za njihovu postepenu likvidaciju nalazi se
prvenstveno u razvoju demokratskog odluivanja u svim podrujima
poslovanja.

Pitanja za raspravu:

. ........................
'-' -*-J,V-,-. Vi ;' "r. -;!
5, NaW^fe(;cmb^^e ^oh:dji'
poslenih l uJrfatko opisiteitKC
..

l4. StbJjSSij
4
iazay^.i^iVrjS^^L
; ^smjeptl' od;formalne*
org- e o'na
..im^roim^liioj^orga--
^^plp^usupif dtot>in:
(i,'
1
; ^ ' v *
7
.
ORGANIZACIJA
RALANJIVANJA I
GRUPIRANJA ZADATAKA
Ralanjivanje i grupiranje
zadataka
7.1.1
Organizacijska struktura svakog
poduzea (svake organizacije) rezultat je procesa
organizacijske izgradnje, u kojem se obavlja proces ralanjivanja odnosno
podjele zadataka i proces grupiranja odnosno sinteze zadataka u
odgovarajue organizacijske jedinice u poduzeu - poevi od radnog mjesta
pa do organizacijskih jedinica na najvioj organizacijskoj razini, tj. na prvoj
razini podjele i grupiranja zadataka u poduzeu.
Ba kao to se razlikuju organizacijske strukture od jednog
do drugog poduzea, tako se isto razlikuje i dubina ralanjivanja odnosno
nain grupiranja zadataka u odgovarajue organizacijske jedinice u podu-
zeu. Svi relevantni imbenici utjecaja na oblikovanje organizacijske struk-
ture poduzea odreuju nain kao i dubinu ralanjivanja odnosno grupi-
ranja zadataka u poduzeu.
S obzirom da ralanjivanje i grupiranje zadataka spada u onaj
element organizacijske strukture koji u sebe ukljuuje i ostale elemente
organizacijske strukture i konano oblikuje organizaciju, izuzetno je vano
za svako poduzee izvriti upravo za njega, tj. za to konkretno poduzee
njemu primjereno ralanjivanje i grupiranje zadataka. Kao to je svako
poduzee zaseban entitet, unikatan i neponovljiv, tako se isto i ralanjiva-
nje i grupiranje zadataka za svako konkretno poduzee mora uraditi
upravo za to konkretno poduzee pa e, stoga, i organizacijska struktura
svakog poduzea biti unikatna jer e predstavljati odraz imbenika
organizacije koji utjeu na organizaciju ba tog poduzea.
To znai da projektant organizacije u bilo kojem poduzeu
nee biti u mogunosti koristiti se nekim kompjutorskim programom za or-
ganizaciju konkretnog poduzea. Premda ivimo u vrijeme informacijske
ekonomije, ipak nije mogue izraditi takav kompjutorski program koji bi se
mogao koristiti za oblikovanje organizacije nekog konkretnog poduzea.
Nai
me, kakva bi bila korist od kompjutorskog programa koji bi, primjerice,
ralanio svaku poslovnu funkciju na veliki broj podfunkcija, a ove opet na
jo vei broj podfunkcija pa tako sve do tisue i tisue pojedinanih
zadataka u sastavu odreene poslovne funkcije ako, npr., te zadatke
odnosno tu poslovnu funkciju treba obavljati 1, 2, 5, 10, 100 ih 1000 osoba.
To, drugim rijeima, znai da podjela zadataka kao i njihovo grupiranje
mora biti izvreno u skladu s relevantnim imbenicima organizacije ba tog
konkretnog poduzea. Iz tih razloga proizlazi da je i posao projektanta
organizacijske strukture poduzea kreativan posao koji se ne moe
kopirati, a ralanjivanje i grupiranje zadataka svakog konkretnog
poduzea osnova su za izgradnju organizacijske strukture ba tog
konkretnog poduzea.
Da bi poduzee moglo uspjeno realizirati ukupan zadatak,
tj. ono to proizvodi kao proizvod odnosno uslugu za koje se opredijelilo u
drutvenoj podjeli rada, potrebno je u njemu izvriti unutarnju podjelu
rada. Ta podjela rada koja se odvija unutar poduzea naziva se pojedinana
ih tehnika podjela rada. U osnovi pojedinane ili tehnike podjela rada podra-
zumijeva se, kako istie M. Novak,
260
podjela ukupnog zadatka poduzea na
posebne zadatke kao i podjela posebnih zadataka na pojedinane zadatke.
Za razliku ojl M. Novaka, koji govori o posebnim i pojedinanim zadacima,
E. Kosiol i S. Ivanko
261
navode da se ukupan zadatak poduzea sastoji od
brojnih djelominih zadataka do kojih se dolazi ralanjivanjem
cjelokupnog zadatka poduzea.
Dok pojedinani zadaci predstavljaju najniu razinu rala-
njivanja zadataka u poduzeu, koji se u procesu grupiranja zadataka dodje-
ljuju na izvrenje radnicima na radnim mjestima, dotle se posebni zadaci u
fazi grupiranja mogu dodjeljivati na izvrenje razliitim organizacijskim
jedinicama vieg i nieg ranga. Koliko e biti fah organizacijskih jedinica,
kako e se duboko provesti ralanjivanje zadataka kao i njihova integracija, ovisi
o utjecajnim imbenicima organizacije.
Dakle, mada ralanjivanje zadataka i njihovo grupiranje
ima svoju gornju i donju granicu, meu njih je mogue interpolirati vei broj
organizacijskih razina. Gornja granica ralanjivanja zadataka podjela je
ukupnog zadatka poduzea na posebne zadatke, koji se realiziraju posred-
stvom funkcija, dok donju granicu ralanjivanja predstavljaju pojedinani
zadaci. Isto tako gornju granicu grupiranja zadataka predstavljaju or-
ganizacijske jedinice najvie razine direktno podreene direktoru
poduzea, dok donju granicu grupiranja zadataka predstavljaju radna mjesta
kao, uvjetno reeno, organizacijske jedinice najnieg ranga u poduzeu.
Premda radna mjesta i organizacijske jedinice najvieg ranga ine donju i
gornju granicu grupiranja zadataka, njihov konkretan obuhvat, sa
stajalita poslova i zadataka koje moraju obaviti, razlikovat e se od

260
M. Novak Organizacija rada u socijalizmu, Informator, Zagreb, X, izdanje, 1989., str.
154.
261
. Ivanko: Metodologija unapreenja organizacije, ZPZ, Zagreb, 1982., str. 182.
poduzea do poduzea. Stoga e, u zavisnosti od utjecajnih imbenika
organizacije, a u prvom redu veliine poduzea, opis poslova i zadataka koji
se moraju obaviti na radnim mjestima odnosno u odgovarajuim
organizacijskim jedinicama biti ui odnosno iri. U malim i manjim
poduzeima taj e obuhvat poslova (i za pojedine organizacijske jedinice i
za sama radna mjesta) biti iri, to znai da e broj projektiranih radnih
mjesta biti manji. U velikim e poduzeima biti obrnuto, tj. zbog dublje i
detaljnije podjele rada u velikim e poduzeima obuhvat poslova u okviru
pojedinih organizacijskih jedinica i na radnim mjestima biti manji odnosno
ui, dok e broj formiranih organizacijskih jedinica kao i projektiranih
radnih mjesta biti vei.
Izmeu prve i zadnje razine ralanjivanja zadataka u podu-
zeu, tj. podjele na posebne i pojedinane zadatke, kao i prve i zadnje
razine grupiranja zadataka, tj. organizacijskih jedinica najvieg ranga i
radnih mjesta, mogue je, kao to smo vidjeh, interpohrati i neke
meustupnjeve.
Ukupan zadatak (pa i onog najmanjeg poduzea) takav je da
ga, u pravilu, ne moe izvriti jedan ovjek. Izuzetak su individualni
vlasnici koji sami obavljaju neku djelatnost bez ikakve pomoi drugih
radnika. Nasuprot individualnim poduzetnicima, koji sami obavljaju sve
poslove, u svim ostalim poduzeima, bez obzira na njihovu veliinu,
zaposlenje manji ih vei broj radnika. Cim na nekom poslu radi najmanje
dva ih vie radnika, ralanjivanje odnosno podjela zadataka, meu njima
predstavlja nunost, ah je isto tako nuno izvriti i grupiranje zadataka.
Ralanjivanje zadataka lake e se obaviti u manjini nego u veim
poduzeima. to je poduzee vee, posebno ako zapoljava vei broj
radnika, problemi ralanjivanja zadatka postaju sloeniji i tei jer je i vei
broj izvritelja kojima se konkretni zadaci dodjeljuju na izvrenje.
Ralanjivanjem zadataka u poduzeu dolazi se do potrebnih
elemenata za oblikovanje organizacijskih jedinica koje e realizirati te za-
datke pa time i do organizacijske strukture poduzea kao cjeline. Ralanji-
vanje zadataka samo je prethodna radnja, esto puta misaoni in da bi se
grupiranjem zadataka formirale odgovarajue organizacijske jedinice po
svim razinama u organizaciji sa zadatkom da te zadatke realiziraju, a u
funkciji ostvarivanja ciljeva poduzea.
Odnos ralanjivanja i grupiranja- zadataka u svakom podu-
zeu mogli bismo prikazati kao na slici 7.1.
Na shci 7.1 shematski je prikazan model ralanjivanja i
grupiranja zadataka u poduzeu. Gornji trokut na shci 7.1 predstavlja proces
ralanjivanja, dok donji trokut predstavlja proces grupiranja. Meutim, kao
to smo ve objasnili, donji trokut, tj. proces grupiranja najee ne
fUMt
o-
rtfvanla
udar
a
/ 0 ?- *. \
1%. \
/ //!; ,; #? iiiv. .<
t,-: V
III. Radna mjesta
If, Organizacijske Jedinice
(pogoni, sektori, slube)
1. Razvojna sluba
2. Nabava u zemlji
3. Uvoz
Priprema proizvodnje
5. Proizvodni pogoni
6. Odravanje
7. Prodajna sluba
6, FinancIJsko-raCunovodstvena
sluba 9. Oslali struni poslovi
I. Poduzee
rA A
I. Ukupan zadatak poduzea
II. Posebni zadaci poduzea
1. Funkcija Istraivanja I sludija proizvodnje.
2. Razvojna funkcija
3. Nabavna funkcija
4. Proizvodna funkcija
5. Prodajna funkcija
6. Financijsko raunovodstvena funkcija
7. Kadrovska funkcija
III. Pojedlnainl zadaci

Slika7.1.Ralanjivanjeigrupiranjezadatakaupoduzeu
predstavlja sliku u ogledalu gornjeg trokuta. Dok e gornji trokut, kada
je rije o osnovnoj podjeli zadataka, biti isti za sva poduzea, jer se proces
reprodukcije u svakom poduzeu ralanjuje na posebne i pojedinane za-
datke, dotle e se donji trokut razlikovati ne samo od poduzea do podu-
zea, ve i u istom poduzeu, ako se ono promatra u razliitim vremenskim
razmacima.
Nain grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina kao i
broj organizacijskih jedinica do kojih se dolazi grupiranjem zadataka ovisit
e o relevantnim imbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske
strukture svakog konkretnog poduzea. Meutim, u svakom konkretnom
poduzeu jedno od najteih pitanja na koje treba odgovoriti jest kako i
koliko duboko ii u ralanjivanju i grupiranju zadataka u poduzeu.
Nadalje, postavlja se pitanje gdje su uope granice ralanjivanja odnosno
grupiranja zadataka. Odgovor na to pitanje (u svakom konkretnom
poduzeu) mogu nam dati relevantni utjecajni imbenici na organizaciju
poduzea.

Projektiranju organizacijske strukture poduzea odnosno
oblikovanju organizacije poduzea prethodi ralanjivanje zadataka u
poduzeu. Ralanjivanjem odnosno dekomponiranjem zadataka u okviru
klasine teorije organizacije bavila se teorija departmantalizacije, tj. teorija o
podjeh poduzea na ue i ire organizacijske jedinice kao to su: odjeli,
slube, sektori i shno. Najizrazitiji predstavnici ove teorije bih su Luther
Guhck i Ljrodal Urwick. Meutim, kako navode J. March i H. Smion,
262

tragovi razraene teorije o departmantahzaciji mogu se nai ve kod
Aristotela u njegovoj Politici.
Inae, podjela rada, kako istie J. Massie/ predstavlja kutni
kamen za cjelokupnu klasinu teoriju. Posebno je velik broj autora u Nje-
makoj koji su, bavei se organizacijom, znatnu panju posvetili i
pitanjima ralanjivanjem zadataka. Meu prvima su bih: H. Nickhsch
(1922. god.), F. Nordsieck (1932. god.), W. Schramm (1936. god.), Urhch
(1949. god.), K. W. Henning (1956. god.), Otto R. Schnutenhaus (1951.
god.), E. Gutenberg (1959.god.) i K. Mellerowicz (1964. god.). Najvei
doprinos na tom podruju dao je Erich Kosiol
6
na ijem radu, u najveoj
mjeri, temeljimo ovo poglavlje.
^ ^ ^ Naela ralanjivanja zadataka
Ralanjivanjem i podjelom zadataka u poduzeu ve su se,
kao to smo vidjeh, na poetku Btoljea bavili i predstavnici klasine
teorije organizacije. Oni su pokuah utvrditi na kojim se sve naelima
moe obavljati ralanjivanje i grupiranje zadataka u poduzeu. Interes za
ovu problematiku, ve kod predstavnika klasine teorije organizacije nije
nimalo sluajan. Neovisno o tome to je u podruju organizacije bilo u
fokusu njihovog znanstvenog i strunog interesa, tj. makro ih mikro
organizacija, problematika ralanjivanje i grupiranje zadataka, kao
svojevrsna analiza i sinteza, neto je bez ega se ne moe, odnosno bez ega
je nemogue projektirati organizaciju odnosno oblikovati organizacijsku
strukturu pa i najmanjeg poduzea, a to su predstavnici klasine teorije
organizacije veoma rano uoili. Svi su oni miljenja da bi ralanjivanje
ukupnog zadatka poduzea trebalo obavljati na temelju razliitih osnova
odnosno naela. Meutim, ono po emu se oni

262
J. March iH. Simon: Teorija o organizacijama, Bigz, Beograd, 1972., str. 24-
razlikuju jest nain na koji se mogu ralanjivati i grupirati zadaci,
odnosno razlikuju se u pogledu naela na kojima se ta ralanjivanje
obavlja.
Tako npr. L. Gulick i L. Urivick
6
govore o sljedeim naelima
ralanjivanje: a) s obzirom na svrhu; b) s obzirom na proces rada; c) s obzirom na
klijentelu i d) s obzirom na mjesto i vrijeme obavljanja zadataka. Nordsieck
263

smatra da se ralanjivanje zadataka u poduzeu moe provesti na ovim
naelima: a) prema izvrenju-, b) prema objektu i c) prema svrsi; dok Rister i
Schramm polaze samo od dvije osnove ralanjivanja, i to: a) prema izvrenju
i b) prema objektu.
Na autor . Babi? navodi sljedea naela ralanjivanja za-
dataka: a) prema prirodnim vrstama poslovnih funkcija; b) prema
kvalifikacijama osoba kojima se namjerava povjeriti izvrenje zadatka; c)
prema vrsti sredstava koja e se koristiti pri radu; d) prema vremenu u
kojem se pojavljuju zadaci i e) prema mjestima rada.
Usporedimo li sve te osnove odnosno naela ralanjivanja
zadataka (ukljuivi i naela S. Babica) uoavamo da sve te klasifikacije
naela ralanjivanja imaju neke zajednike osnove.
To se, u prvom redu, odnosi na dva temeljna naela ralanji-
vanja, a to su: naelo izvrenja i naelo objekta. Iako pojedini autori govore
o razliitim naelima ralanjivanja, ipak kod svih njih dominira
ralanjivanje zadataka prema kriteriju izvrenja i kriteriju objekta.
Iako to nije eksplicite navedeno i u klasifikaciji . Babica, ipak i njegova
klasifikacija implicira i ta naela ralanjivanja zadataka u poduzeu. Sto
6e pak tie klasifikacije L. Guhcka i L. Urwicka, treba rei da neka od
njihovih naela ralanjivanje predstavljaju varijacije ralanjivanja prema
objektu. To se odnosi na naelo ralanjivanja prema klijenteli i prema
mjestu obavljanja zadataka. Naime, to je derivirano naelo objekta kao
ireg pojma odnosno kriterija ralanjivanja zadataka u poduzeu. Neka
druga naela ralanjivanja koja se u ovim klasifikacijama spominju
nemaju isti rang kao i prethodno navedena dva temeljna naela
ralanjivanja zadataka u poduzeu. Ona zapravo ine nadgradnju nad
ovim primarnim naelima odnosno kriterijima ralanjivanja zadataka.
Meu svim autorima koji su se bavili ovom problematikom
posebno mjesto pripada Erichu Kosiolu koji je dao najsustavniju klasifikaciju
ralanjivanja zadataka u poduzeu. Prema Kosiolovoj klasifikaciji
ralanjivanje zadataka u poduzeu obavlja se na temelju ovih pet naela:
264

a) izvrenje, b) objekt, c) rang, d) faza i e) svrha.
Dakle, da bi se mogla izvriti valjana analiza zadataka u
poduzeu, svaki je zadatak potrebno ralaniti na djelomine zadatke s
aspekta ovih pet nabrojenih kriterija odnosno naela ralanjivanja.

263
Nordsieck prema: . Ivanko: Metodologija unapreivanja organizacije rada, ZPZ,
Zagreb, 1982-, str. 298.-299.
8
. Babi: Uvod u ekonomiku poduzea, kotska knjiga, Zagreb, VI. izdanje, 1973-, str.
398.-299.
264
E. KosioL Temefji i metode istraivanja organizacije, Informator, Zagreb, 1972., str.
14.
a) Ralanjivanje zadataka prema izvrenju predstavlja
podjelu zadataka u poduzeu prema vrstama radnog procesa odnosno
prema funkcijama i zadacima u organizaciji. Ako se, npr., u poduzeu na
prvoj razini podjele zadataka izvri podjela na nabavu, proizvodnju,
prodaju, financije itd., tada kaemo da je u tom poduzeu pri ralanjivanju
zadataka primijenjen kriterij izvrenja. 0 ralanjivanju zadataka na bazi
izvrenja govorimo i u sluaju kada, npr., proizvodnju organiziramo u
sljedeim organizacijskim jedinicama: neposredna proizvodnja, kontrola
proizvodnje, odravanje i energetika.
b) Za razliku od ralanjivanja zadataka prema izvrenju,
ralanjivanje zadataka prema objektu predstavlja podjelu zadataka u po-
duzeu prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima, sklopovi-
ma, tritima, dobavljaima i kupcima. Ako se, npr., u poduzeu organizira
proizvodnja po proizvodnim pogonima, od kojih svaki proizvodi neki drugi
proizvod, tada govorimo o primjeni kriterija ralanjivanja zadataka prema
objektu. 0 objektu kao kriteriju ralanjivanja govorimo i u sluaju kada
se prodaja, npr., organizira ih prema proizvodima ih prema tritima
odnosno geografskim podrujima ih prema klijenteli, tj. razliitim kate-
gorijama kupaca. To isto vrijedi i za nabavu koja se organizira po robnim
grupama, a na bazi razliitih vrsta sirovina i materijala. To naelo
ralanjivanja mogue je primijeniti i kod ostalih poslovnih funkcija.
Primamo ralamba ih podjela ukupnog zadatka poduzea
uglavnom se obavlja na jednom od dva temeljna kriterija ralanjivanja, tj.
prema kriteriju izvrenja ih prema kriteriju objekta, a rezultat njihove
primjene i dvije su vrste organizacijskih struktura. Primjenom kriterija
izvrenja oblikuje se funkcijska, a primjenom kriterija objekta divizij-
ska organizacijska struktura poduzea.
U praksi su, kako istie E. Kosiol,
265
mogue kombinacije ra-
lanjivanja prema oba obiljeja, tj. prema izvrenju i prema objektu.
Ako je primarno ralanjivanje izvreno prema kriteriju izvrenja, tada
e sekilndarno (derivirano ih naknadno) ralanjivanje biti provedeno na
bazi objekta i obrnuto. Za poduzee je neobino vano hoe li svoju
organizaciju najprije formirati prema kriteriju izvrenja pa tek onda
(unutar takve strukture) obavljati ralanjivanje prema objektu ili e
postupiti obrnuto. Odluka o tome nije stvar volje i elje projektanta
organizacije, ve u prvom redu objektivnih uvjeta i utjecajnih imbenika
na oblikovanje organizacijske strukture poduzea.
Ipak, treba rei da se, u pravilu, primarno ralanjivanje
obavlja na bazi izvrenja, a tek onda kao dodatno odnosno naknadno, ako
je potrebno, ralanjivanje i na bazi objekta. Meutim, mogue je da i
derivirana podjela zadataka u poduzeu bude opet izvrena na bazi
izvrenja. S obzirom na multipliciranje istovrsnih poslova po razliitim
objektima, a to poskupljuje proizvodnju, prednost ima ralanjivanje
prema izvrenju. Ipak, ne bismo smjeh zaboraviti da je u nekim
situacijama ralanjivanje prema objektu jedina realna opcija odnosno

265
E. KosioL op. cit, pod 9, sir 17.
osnova ralanjivanja zadataka u tom konkretnom poduzeu.
S obzirom na to da svaki poslovni proces znai djelatnost
izvrenja na nekom predmetu odnosno objektu, znai da su i osnovna obiljeja
ralanjivanja upravo ralanjivanje prema izvrenju i objektu.
266

c) Ralanjivanje zadataka prema rangu polazi od injenice
da svi pojedinani odnosno djelomini zadaci unutar kompleksnog zadatka
imaju razliiti rang.'
2

Sa stajalita kriterija ranga mogue je govoriti o izvrnim
zadacima i zadacima odluivanja. Izmeu ove dvije krajnosti (u pogledu
ranga pojedinanih zadataka) postoje i takvi zadaci koji imaju i elemente
izvrenja kao i elemente odluivanja. Meutim, kada govorimo o ralambi
zadataka na bazi ranga, tada primarno mislimo na preteno ih isto
izvrne zadatke, za razliku od zadataka odluivanja koji se dodjeljuju
pojedinim radnicima (managerima) u poduzeu.
Ralanjivanje zadataka na bazi ranga temelji se na tome da
se svaki djelomini zadatak sastoji iz dva dijela, tj. od izvrenog posla kao i
od zadatka odluivanja. Sama ta podjela zadatka na njegova dva kvalitativno
razliita dijela dovodi ih u meusoban odnos razliitog ranga. Razumljivo je
kod toga da je ovaj segment djelominog zadatka, koji obuhvaa djelatnost
odluivanja, nadreen onom segmentu koji obuhvaa djelatnost
izvrenja. Cim operiramo s pojmovima nadreenosti i podreenosti, u
analizu ralanjivanja zadataka automatski uvodimo kriterij ranga.
0 rangu kao obiljeju ralanjivanja zadataka ne govorimo
u onom sluaju kada je nositelj pojedinanog zadatka istovremeno nositelj
oba njegova dijela, tj. izvrenog i onog koji se tie donoenja odluka odnosno
odluivanja. Dakle, odnosa ranga nema kada je u jednoj osobi integriran
izvrni rad kao i proces donoenja odluka.
Za primjenu kriterija ranga najvanije je to da su nositelji
dijelova djelominih zadataka (izvrsnih odnosno zadataka odluivanja)
razliite osobe.
13
U tom se sluaju te osobe nalaze u odnosu ranga, tj. onaj
koji odluuje nadreen je onome koji izvrava.
Za razliku od ralanjivanja zadataka na bazi kriterija izvr-
enja i objekta, koji sami za sebe mogu egzistirati kao samostalne osnove
ralanjivanja, to ne vrijedi za ralanjivanje zadataka na bazi ranga.
Razlog je za to vrlo jednostavan i sastoji se u tome to se rang kao
obiljeje ralanjivanja javlja tek onda kada postoje relacije izmeu barem
dvije razine u organizaciji, tj. rang kao obiljeje ralanjivanja naslanja ee
na primarno ralanjivanje koje je izvreno ih na bazi izvrenja ih na bazi
objekta.
d) Ralanjivanje zadataka prema fazi temelji ae na tome da
ee svaki djelomini zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvrenja i
kontrole.
M

I ovdje, kao i inae kada govorimo o pojeh zadataka s
razliitih stajalita, vrijedi spoznaja da se o primjeni odreenog naela

266
E. KosioL op. cit-j pod 3str. 18.
ralanjivanja moe govoriti samo u onom sluaju ako te razliite zadatke u
ovom sluaju, npr. poslove planiranja, izvrenja i kontrole, obavljaju
razliite osobe.
Ralanjivanje zadataka na temelju faze u sebi sadri, na
odreeni nain, i elemente ralanjivanja prema izvrenju (faza
planiranja
i izvrenja), kao i elemente ralanjivanja sa stajalita ranga (faza
kontrole nasuprot fazi planiranja i izvrenja).
e) Ralanjivanje zadataka prema svrsi polazi od spoznaje da
u svakom poduzeu pored primarnih postoje i sekundarni zadaci.
Dok primarni zadaci obuhvaaju poslove iz osnovne djelatno-
sti poduzea, dotle ovi posljednji, tj. sekundarni zadaci preteno imaju
administrativan karakter. Meutim, sa stajalita vanosti pojedinih
zadataka ne bi se moglo govoriti o vanijim i manje vanijim poslovima
zbog toga to su za uspjenu realizaciju ukupnog zadatka poduzea jednako
potrebni sekundarni kao i primarni zadaci. Dapae, sekundarni zadaci
omoguavaju obavljanje i primarnih zadataka.
Rezimirajui navedene Kosiolove kriterije, odnosno naela ralanjivanja
zadataka, potrebno je jo neto rei o razlikama koje postoje izmeu ovih
pet naela ralanjivanja. Sva se ta naela mogu grupirati u dvije osnovne
skupine. U jednu bismo uvrstili naela izvrenja i objekta, a u drugu
skupinu naela ranga, faze i svrhe. Osnovna razlika meu tim
skupinama naela ralanjivanja ogleda se u tome to se naela izvrenja
ih objekta uvijek koriste kao primarna naela ralanjivanja, to nije
sluaj a ovom drugom skupinom naela. Nadalje, prva dva naela mogu se
uzastopce primjenjivati, dakle, kao naelo primame i derivirane podjele, ah
i jedno za drugim. To ne vrijedi za preostala tri naela, koja nije mogue
primjenjivati niti jedno za drugim, a jo manje isto naelo uzastopce.
Naime, kako istie E. Kosiol,
267
ovo zadnje ne bi imalo nikakvog smisla.
Npr., kakvu bi svrhu imala podjela nekog djelominog zadatka na poslove
planiranja, izvrenja i kontrole pa opet svakog od tih poslova po istoj
osnovi? To bi znailo da bismo, npr. planiranje, u toj deriviranoj faznoj
podjeli dijelili na planiranje planiranja, izvrenje planiranja i kontrolu
planiranja, a to ne bi imalo smisla.
Ralanjivanje zadataka sa stajalita ranga, faze i svr-
he, kako kae E. Kosiol,
268
ima formalan karakter, za razliku od ralanji-
vanja prema izvrenju odnosno objektu kao primarnim naelima ra-
lanjivanja zadataka u poduzeu.
, S obzirom na to da naela ralanjivanja predstavljaju osnovu
za grupiranje zadataka pa, prema tome, i oblikovanje organizacijske
strukture poduzea, potrebno je znati da se sva naela ralanjivanja
meusobno iskljuuju na istom stupnju analize. To znai da se, primijeni li
se jedno od naela ralanjivanja, istovremeno ne moe primijeniti ni jedno
drugo naelo. Meutim, u sintetikoj podjeli zadataka u poduzeu mogue

267
E. Kosiol: op. cit, pod 9, str. 27.
268
E. Kosioh op. at., pod 9, str. 31.
je da se jedan pored drugog pojave razliita naela ralanjivanja na istom
stupnju.
17
To znai da se u pravilu, na istoj razini podjele i grupiranja
zadataka u poduzeu ne moe izvriti ralanjivanje prema razliitim
kriterijima. Izuzetak od toga predstavlja prva razina podjele zadataka gdje
je mogue odstupanje od navedenog naela. Ipak, to je potrebno
izbjegavati.
Naela grupiranja zadataka
7.1.2.
Nakon ralanjivanja zadataka treba uslijediti grupiranje za-
dataka kao druga strana tog jedinstvenog procesa. Ralanjivanje
zadataka je nuna pretpostavka odnosno uvjet za njihovo ponovno
grupiranje. Grupiranjem zadataka po razliitim organizacijskim razinama,
poevi od radnih mjesta pa do organizacijskih jedinica najvieg ranga,
oblikuje se organizacijska struktura poduzea. Grupiranje zadataka po
nositeljima, kako istie . Ivanko,
269
predstavlja poetak procesa sinteze
odnosno projektiranja organizacije.
Ista naela odnosno kriteriji, kao i dubina ralanjivanja
zadataka, sasvim e ae drukije grupirati ako je rije, npr., o veem ili
manjem poduzeu. Projektant organizacije, prilikom grupiranja zadataka i
formiranja organizacijskih jedinica, mora poi od analize konkretnog
poduzea pa grupiranje izvriti u skladu sa zahtjevima ba tog poduzea.
Zbog toga e i broj djelominih zadataka koji se dodjeljuju pojedinim
nositeljima i organizacijskim jedinicama, a isto tako i broj organizacijskih
jedinica kao i njihova hijerarhija (s obzirom na vei ili manji broj
organizacijskih jedinica razliitog ranga) biti razliiti od. poduzea do
poduzea. Otuda je potpuno razumljivo da se grupiranje zadataka, a to
znai i projektiranje organizacijske strukture poduzea, ne moe obavljati
kopiranjem.
Kao to se pojedini autori meusobno razlikuju u pogledu na-
voenja naela ralanjivanja zadataka, iste takve razlike postoje meu
autorima postoje kada je rije i o naelima grupiranja zadataka u poduzeu.
Tako, npr. L. Gulick
270
navodi sljedea naela grupiranja zada-
taka: a) osnovni cilj koji organizacijska jedinica slijedi; b) proces u kojem se odvijaju
djelatnosti; c) zadovoljavanje potroaa ili postupanje s materijalom i d) prostor.
L. Allen
271
smatra da su vane samo dvije osnove za grupira-
nje: a) istovrsnost posla i b) tijesna povezanost odnosno uvjetovanost poslova.
H. Koontz i O. DonnelP
1
navode sljedea naela grupiranja
poslova: a) slinost poslova; b) tijesna povezanost poslova; ) najvea uporabljivost;

269
Ivanko: Metodologija unapreivanja organizacije, ZPZ, Zagreb, 1982., str. 191.
270
Prema . Ivanko: op. rit, pod 18, str. 268.
271
Prema . Ivanko: op. cit, pod 18, str. 268.
d) posebni interes; e) natjecateljstvo i f) autonomija i koordinacija.
Za E. Kosiola su ista ona naela, koja su vrijedila za ralanji-
vanje zadataka, ujedno i naela grupiranja zadataka pa ih ovdje nema
potrebe ponavljati.
Pregledom ovih naela grupiranja zadataka uoavaju se neka'
zajednika naela grupiranja zadataka kod svih navedenih autora. Ona u
najveoj mjeri poivaju na kriteriju izvrenja i predstavljaju razliite vari-
jacije primjene tog kriterija. To se odnosi na naela grupiranja kao to su:
proces, srodnost poslova, meusobna povezanost poslova i na jo neke.
Meutim, u nekim drugim kriterijima grupiranja mogli bismo prepoznati i
preostale kriterije ralanjivanja odnosno grupiranja po Kosiolu. Tako su,
npr., zadovoljavanje potroaa, prostor, i naelo posebnog interesa va-
rijante grupiranja zadataka na bazi objekta, dok je grupiranje prema
naelu rastavljanja poslova ekvivalentno kriteriju faze, odnosno naelo
koordinacije kriteriju ranga. Dakle, grupiranje zadataka temelji se i
provodi na istim kriterijima kao i ralanjivanje zadataka.
Grupiranje odnosno sinteza djelominih zadataka obrnut je
proces od ralanjivanja ih podjele zadataka. Dok smo u procesu ralanji-
vanja zadataka polazih od ukupnog preko posebnog do pojedinanog za-
datka, dakle metodom dedukcije, u procesu grupiranja zadataka polazimo
od radnih mjesta (kao organizacijskih jedinica najnieg ranga i ujedno
prve, najnie i najelementamije razine grupiranja zadataka) da bismo
preko skupina radnih mjesta formirah ue i sve ire i ire organizacijske
jedinice do onih najvieg ranga neposredno podreenih direktoru poduzea.
Prema tome, rezultat grupiranja zadataka su: radna mjesta,
organizacijske jedinice nieg i vieg ranga (odjeli, pogoni, slube, sektori
itd.) pa sve do onih najvieg ranga neposredno podreenih direktoru podu-
zea ih predsjedniku uprave. Ih, kako navode J. March i H. Smion,
22
zadaci
se grupiraju u individualne poslove, zatim se ti poslovi grupiraju u jo vee
jedinice i najzad se uspostavljaju rukovodei sektori (odjeljenja) na vrhu.
To se hjepo vidi i na shci 7,1.
Grupiranje odnosno povezivanje zadataka,, kako istie .
Ivan- ko,
23
obavljamo tako da najprije poveemo istorodne, zatim srodne i
na kraju razhite, ah meusobno povezane i zavisne zadatke. Kad je
grupiranje zadataka zavreno, pristupa se dodjeli tih zadataka
pojedinanim odnosno zajednikim nositelj ima, ime se oblikuju
organizacijske jedinice, a ujedno i zavrava proces projektiranja
organizacijske strukture poduzea.
Pitanja za raspravu:


2. Do kakvih zadataka dolazimo tehnikom podjelom ;
rada, ig, podjelom ukupnog zadatka poduzea? Kako
se nazivaju ti zadaci na pojedinim razinama
ralanjivanja?
. 3. Koji zadaci predstavljaju najniu razinu
ralanjivanja zadatka u poduzeu, a koji najviu
razinu ralahji- .vanja? '
4. Kako se naziya donja i gornja granica ralanjivanja
i d o n j a igornja
granica gru- . piranja zadataka?
f ^ 5 ; i grupiranja
zadataka i;:
:
u poduzeu na osnovi slike 7.1. Koje su
slinosti i
; ;rjiizM trokuta u toj slici?
Pte-
; :.''ina-enni. e seraizljUbv&ti pojedina poduzea u
vezi s t' i f j&ada
:
tila.? '
6. .i^avedi te .naela .odnosno.kfiterije ralanjivanja
zada- ; . , : takau podij^eu prema pojediium autorima koji
se na- vode u imjmf Pokuajte izluiti zajednike osnove
kod svih naela ralanjivanja zadataka.
,, : 7i Navedite naela ralanjvanja zadataka u poduzeu ..
prema E. Kosiolu. O kojm je naelma nje? Pokuajte
objasj^vai$od. KoioloiM,naela ralanjivanja. U
kakvojtn su. odnosu pbje.diiia: Kdiolova naela rala- . ,
. ~ njiwjja?|K^^ " ' . ;
- 8. Sto ae postie gjnapiianjem zadataka u
poduzeu? Ka- , kav je.o^os.
;
j^edugrapir^ja;zad oblikovanja
orgaiuzacijske strukture poduzea? Hoe li se u svakom
poduaeu grupiranje zadataka objavljati na isti nain ih
ne? Objasnite svoj odgovor.
9. Nave&teilaela;^ u poduzeu pre
ma pojeiiiiin autorima koji e jdalaze u knjizi. Je h
mogue prepoznati neka: zajednika. naela
grupiranja . / adit^apkod svih autora? Ako je Va
odgovor potvrdan; navedite koja su to zajednika
naela grupiranja zadataka. U. kakvom je odnosu
grupiranje zadataka picima ralanjivanju zadataka?
10. to se dobije kao rezultat grupiranja zadataka u
podu- zeu? Na kojim;se naelima obavlja grupiranje od- :
> nosno -povezivanje zadataka u odgovarajue
organi-
: zacijske jedinice nie i vie razine grupiranja?
Organizacija funkcija
7.2.
^ 2 1 Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea
Ve je vie puta naglaeno da je osnovni cilj proizvodnog
poduzea da ostvaruje postavljeni (optimalni) ukupni zadatak kako u
proizvodnji (oslanjajui se na drutvenu podjelu rada), tako i u realizaciji
dohotka. Jasno da se taj ukupni zadatak optimalno moe ostvariti samo
ako se postojei materijalni imbenici i raspoloivi fond radnog vremena,
odnosno elementi proizvodnje, racionalno koriste. Meutim, racionalnu
uporabu elemenata proizvodnje nemogue je postizati ako se ostane na
njihovim globalnim veliinama i odnosima. Potrebno je da se svi elementi
proizvodnje - koji obuhvaaju razliita osnovna sredstva i reprodukcijski
materijal te proizvoae s odgovarajuim strunim kvalifikacijama i
proizvodnim iskustvom
- organiziraju tako da bi se proces proizvodnje odnosno poslovanje odvijao
to racionalnije. Kod toga treba posebno imati na umu da elemente pro-
izvodnje tako treba organizirati da mogu izvriti odgovarajui dio ukupnog,
bilo posebnog, bilo pojedinanog zadatka.
Ralanjivanje reprodukcijskog procesa na bazi tehnike podjele
rada polazna je toka u ralanjivanju ukupnog zadatka poduzea na
posebne (zaokruene) zadatke, koji se zatim dalje ralanjuju na
pojedinane zadatke, o emu e se govoriti u iduem izlaganju. Trenutno
nas zanima samo ralanjivanje ukupnog zadatka na posebne zadatke ili,
bolje reeno, zanima nas organizacija uvjeta za njihovo ostvarivanje.
Ako se poe od ope sheme reprodukcijskog ciklusa (N-R- P-
R^NJ kao ukupnog zadatka, onda ga svaka proizvodna organizacija moe
ralaniti na ove posebne zadatke:
a) proizvodnju i
b) promet odnosno nabavu elemenata proizvodnje i prodaju
proizvedene robe.
Najvaniji posebni zadatak jest proizvodnja. Ostali posebni
zadaci (prometa) odnose se na stvaranje povoljnih uvjeta za ravnomjerniji
tijek samog proizvodnog procesa.
Ralanjivanje ukupnog zadatka na posebne zadatke
zahtijeva da se unutarnja organizacija poduzea postavi tako da se
omogui optimalno ostvarivanje tih zadataka.
Iz toga bi bilo nepravilno zakljuiti da se u modernim
uvjetima ukupan zadatak moe ralaniti samo na ta dva posebna zadatka.
Naprotiv, u modernim uvjetima, u kakvima djeluju i naa poduzea,
objektivno je potrebno da se ukupan zadatak ralani na mnogo vei broj
posebnih zadataka. Istina, poduzea iz poetnog razdoblja kapitalizma
ralanjivala su ukupan zadatak na dva spomenuta posebna zadatka,
kojima se brzo prikljuio i trei posebni zadatak - zadatak pribavljanja
potrebnih novanih sredstava i praenja krunog kretanja kapitala ili
(krae reeno, financijsko-raunovodstve- ni zadatak. S razvojem
proizvodnih snaga i irenjem trita kupoprodaja se sve vie distingvira
odnosno cijepa na dva posebna zadatka - na kupnju elemenata proizvodnje i
prodaju proizvedenih proizvoda, koji su se u daljnjem tijeku povremeno
sjedinjavali, a povremeno razdvajah, ovisno o vrsti, veliini i poloaju
pojedinog poduzea. Budui je razdoblje takva ralanjivanja ukupnog
zadatka najdulje trajalo, vladalo je openito uvjerenje (a i danas ponegdje
vlada) da u proizvodnom poduzeu postoje samo etiri posebna zadatka:
nabavljanje, proizvodnja, prodaja i financijsko-raunovodstveno praenje
rezultata poslovanja.
Na dananjem stupnju razvoja proizvodnih snaga i
organizacije drutvene privrede reprodukcijski ciklus vrlo je sloen jer se
sastoji od vie posebnih (zaokruenih) zadataka koji su nastali pojavom
novih, diobom postojeih odnosno izdvajanjem dijela njihovih pojedinanih
zadataka u samostalan zadatak. Tako su, na primjer, istraivanje i studij
proizvoda prestali biti dio proizvodnog zadatka. Hi drugi primjer: nekad
jedinstveni posebni zadatak - nabava elemenata proizvodnje ve je dugo
podijeljen na dva posebna, na nabavu sredstava za proizvodnju i osiguranje
potrebne radne snage; ne zato to se htjela razlikovati nabava tih dviju
vrsta razliitih roba, nego zato to se toj specifinoj robi - radnoj snazi
morala pokloniti posebna panja i u samom procesu rada i izvan njega
(kolovanje, stanovanje, rekreacija...).
Veoma krupan zaokret u ralanjivanju ukupnog zadatka, ne
toliko na posebne koliko na pojedinane zadatke, izvren je krajem 60-ih i
poetkom 70-ih godina kad su mnoga poduzea svoju poslovnu filozofiju
poela temeljiti na trinim mogunostima, a ne vie samo na postojeem
proizvodnom potencijalu. Ta nova poslovna filozofija nastala je kao rezultat
sve ee primjene marketing-istraivanja odnosno uporabe marketing-po-
Stupka, kojim se ne unapreuje samo prodaja, nego se intenzivno stimulira
potranja za proizvodima.
272

Promjene izazvane marketing-istraivanjima i primjenom
marketing-postupka u rjeavanju problema poslovanja poduzea nisu
utjecale samo na unapreenje prodaje proizvoda putem stimuliranja
potranje za proizvodima poduzea; marketing-istraivanja i marketing-
postupak utjecali su takoer i na pojavu novih ili jau afirmaciju postojeih
pojedinanih poslova skoro u svim ostalim funkcijama, od istraivanja
proizvoda preko razvoja do nabavljanja.
Budui se u nas trina privreda dugo potiskivala, veliki broj
teoretiara marketinga inzistira na tome da se u organizacijskoj strukturi
marketingu prizna status funkcije. Taj zahtjev, prema naem miljenju, nije
teoretski sasvim opravdan pa ni ispravan. Priznavanjem statusa funkcije
marketingu ne samo da se odstupa od definicije funkcije koju smo
prihvatili, ve ju u dobroj mjeri i degradira. Naime, ako se prihvati
Kotlerova definicija da je marketing nova poslovna filozofija kojom se
realizira drutveni proces,
25
onda je skoro itav reprodukcijski proces
ispunjen raznovrsnim marketinkim zadacima odnosno poslovima.

272
P. Kotler: Upravljanje marketingom I, Informator, Zagreb, 1988-, str. 16.-28.
Slobodno se, stoga, moe rei da ti poslovi ine sastavni dio dviju ili vie
funkcija, to im (pored pripadnosti odgovarajuim funkcijama) daje
karakter infrastrukturnih poslova.
Iz svega toga proizlazi da se u dananjim sloenim tehnikim,
ekonomskim i drutvenim uvjetima ukupan zadatak mora ralaniti na ne-
koliko posebnih zadataka da bi se to uspjenije realizirao ukupan zadatak,
odnosno proces proirene reprodukcije. U ralanjivanju tog ukupnog za-
datka na posebne ne moe se, meutim, poi od globalne odnosno ope she-
me procesa reprodukcije, jer je nepogodna za organizacijske svrhe. Za
organizacijske svrhe ta opa shema mora se na pogodan nain prilagoditi,
ali tako da omogui obuhvaanje svih, danas ve oblikovanih, posebnih
zadataka. Poe li se od toga, ini se da bi se ukupan zadatak poduzea mogao
prikazati ovim obrascem:
/
K
\
N P ----- R' ------ N
Ukupan zadatak poduzea, kao to se vidi iz razvijene sheme
procesa reprodukcije, sastoji se od ovih posebnih zadataka odnosno funkcija
-
,
istraivanje i studij proizvoda (T), razvoj (R), briga o kadrovima (K),
nabava (Na), proizvodnja (P), prodaja (R-N) i fmancijsko-raunovod- stveni
zadaci (N...N).
Funkcija kao sredstvo ^ ^
ostvarivanja posebnog zadatka
Autori nisu jedinstveni u definiranju funkcije. Jedni je po-
istovjeuju sa slubom te smatraju da je funkcija odreena skupina ljudi
posebne strunosti koja odgovarajuim sredstvima obavlja odreeni
zadatak koji je dio ukupnog zadatka poduzea. Drugi smatraju da je
funkcija vea ili manja skupina meusobno srodnih, ili slinih poslova, a
neki opet dre da je ona skup istovrsnih ili srodnih radnih operacija
28
ima i
drugih miljenja, uglavnom baziranih na konvencionalnoj teoriji
funkcionalizma. Meutim, ralanjuje li se, na primjer, bilo koja tako
organizirana funkcija u bilo kojem poduzeu, vrlo e malo ostati od
srodnosti njezinih poslova ili radnih operacija. Tipinoj prodajnoj funkciji
ne pripada samo prodaja nego i istraivanje trita, utvrivanje cijena,
sluba potroaa, pakiranje, reklama i propaganda, statistika prodaje itd.
Ako se ralani svaki od tih poslova koji pripadaju prodajnoj funkciji, vidjet
e se da su i oni sami skup veeg ili manjeg broja pojedinanih poslova, kao
to je npr. sluaj s istraivanjem trita, to u sebe ukljuuje irok raspon
tehnikih i istraivakih radova. I sama proizvodna funkcija ima neobino
irok raspon poslova koje u sebi sjedinjuje (kao to su sama proizvodnja,
kontrola, transportiranje itdj, a da se i ne govori o mnogim razliitim
radovima koji se obavljaju u samom procesu proizvodnje. Stoga se moe
rei upravo obrnuto - funkcija se u proizvodnoj organizaciji manje temelji
na srodnosti, a vie na razliitosti i povezanosti poslova. Prema tome, ne
moe biti unaprijed utvrena i definirana kao neki opi model koji se moe
primijeniti u organizaciji funkcija, bez obzira na karakter i vrstu poduzea,
ve moe biti definirana jedino u zavisnosti od posebnih zadataka koji se
trebaju obaviti. Ono to udbenici smatraju aksiomom funkcionalizma ne
znai nita drugo nego organizacija proizvodnje od prije pedeset ili ezdeset
godina - danas nepovratno prevladana. Tada je pogon zaista bio tako
organiziran da su se svi istovrsni strojevi nalazili na okupu: glodalice u
jednom kutu, builice u drugom, blanjalice u treem itd., a istovremeno su
im bili pridodani radnici odgovarajuih struka - gloai, buai, blanjai
itd. TJ meuvremenu se spoznalo da je prvi i osnovni zadatak dobre
organizacije rada da se strojevi odnose k poslu, a ne obratno. Jeftinije je da
rad tee prema svojoj unutarnjoj logici, ak ako bi to zahtijevalo i nekoliko
strojeva vie, nego da se materijal povlai ovamo-onamo.
to je onda funkcija i kako bismo je mogli definirati?
7,2.3.
Na osnovi toga moglo bi se rei da funkcija obuhvaa skup po-
vezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak podu-
zeca. To znai a za definiranje funkcija nije toliko bitno radi li se o
srodnim ili razliitim poslovima, koliko je bitno da se radi o meusobno
povezanim poslovima odnosno radnim operacijama. Ba ta povezanost
poslova na ispunjavanju posebnog zadatka ima presudan utjecaj da taj
skup, od vie srodnih ili razliitih poslova - svejedno, predstavlja funkciju.
Isto tako funkcija nije odreena radna skupina ljudi posebne strunosti
koja odgovarajuim sredstvima obavlja poseban zadatak, jer funkcija
obuhvaa sve poslove kojima se izvrava taj posebni zadatak. Ako bi se u
vezi s tim htjela ukratko definirati funkcija, moglo bi se rei da je ona
specifian oblik posebnog zadatka poduzea.
Klasifikacija funkcija
Kao to postoji razmimoilaenje u definiranju funkcije, tako
(upravo zbog toga) postoji i razmimoilaenje u broju, a time i u
obujmu i vrsti funkcija. Ta razmimoilaenja u podjeli ukupnog zadatka na
pojedine funkcije rezultat su prvenstveno razliitih koncepcija koje pojedini
autori imaju o organizaciji poduzea i izgradnji njegove organizacijske
strukture. Fayol je jedan od prvih koji je izvrio klasifikaciju funkcija.
Prema njegovom shvaanju u poduzeu postoji est funkcija: tehnika,
komercijalna, financijska, raunovodstvena te funkcija sigurnosti i
administrativna funkcija. Poslije njega pojavio se niz autora koji su se
bavili utvrivanjem i klasifikacijom funkcija.
I u strunoj literaturi u ovim krajevima bilo je mnogo
pokuaja klasifikacije funkcija u proizvodnoj organizaciji s razliitim
uspjehom, kao to se vidi iz ovog pregleda:

Tablica 7.1.
Klasifikacijafunkcija


Nasuprot tim autorima, koji su klasifikaciju funkcija izvrili
polazei vie-manje od tradicionalnih shvaanja koja se baziraju na
skupinama srodnih poslova, Kukolea
273
je izvrio klasifikaciju na osnovi
loginog redoslijeda odvijanja svake aktivnosti posebno. On smatra da
postoje ove faze u kojima se realizira svaka aktivnost: predvianje odnosno
planiranje, priprema za izvrenje i samo izvrenje predvienih ciljeva i
zadataka i, konano, kontrola rezultata rada. Prema tome, u poduzeu
postoje etiri funkcije: planska, pripremna, izvrna i kontrolna. Polazei od
naina na koji su zaposleni ukljueni u obavljanje poslova, Z. Kosti smatra
da se u poduzeu obavljaju samo ove tri funkcije: funkcija upravljanja,
rukovoenja i izvrenja.
ini se da bi se polazei od iznesene definicije, a na osnovi do-
sadanje razine znanosti, tehnike, tehnologije j tendencija koje se naziru u
njihovu razvoju, mogla izvriti ova racionalna klasifikacija funkcija koje
obuhvaaju uzajamno povezane poslove za izvrenje svih zadataka u
procesu proizvodnje i poslovanja poduzea:
istraivanje i studij proizvoda,
razvojna,
proizvodna,
kadrovska,
nabavna,
prodajna i
financijsko-raunovodstvena funkcija.
Ostale skupine poslova koje se obavljaju u poduzeu, kao to
su: planiranje, revizija i kontrola, prikupljanje i analiza statistikih
podataka (pa ak i upravljanje i rukovoenje), svojstvene su i zajednike svim
funkcijama i ne predstavljaju zaokruenu fazu procesa proizvodnje odnosno
poslovanja uope pa se zbog toga ne mogu smatrati funkcija ma poduzea. To
to ove poslove u sadanjoj situaciji obavljaju posebne skupine radnika
organizacijski postavljenih u tzv. infrastrukturne strune ih tabne slube,
ne moe biti argument za suprotan stav. Ne smije se izgubiti iz vida da sve
slube, makar i organizacijski neovisne, obavljaju, u pravilu, dio poslova
koji su vezani uz navedene funkcije.
Na kraju treba istai da sva proizvodna poduzea bez razlike
i bez obzira na veliinu imaju isti broj funkcija, jer one predstavljaju
sveukupnost njihovog procesa reprodukcije. Ono u emu se poduzea
razlikuju nije broj funkcija nego njhova organizacijska realizacija.
Najmanja poduzea (od npr. desetak radnika) nesumnjivo moraju obavljati
sve poslove imanentne procesu reprodukcije - od nabave do realizacije i
razvoja, koje e vjerojatno realizirati u jednoj jedinoj organizacijskoj
jedinici. Najvea e poduzea (od desetak i vie tisua zaposlenih),
naprotiv, realizirati funkcije u desetinama odnosno stotinama
organizacijskih jedinica odnosno slubi.

273
5. Kukolea: Ekonomika i organizacija industrijskih poduzea.
Koordinacija funkcija
26

7 I24B
Koordinacija i usklaivanje funkcija u organizaciji imaju vrlo
vanu ulogu zbog toga to su one meusobno tako povezane da se jedna
funkcija ne moe uspjeno realizirati ako njezino djelovanje nije usklaeno
s djelovanjem ostalih funkcija, odnosno ako se djelovanje ostalih funkcija
ne ostvaruje uspjeno. To meusobno djelovanje i povezanost funkcija mogli
bi se usporediti s lancem u kojem funkcije predstavljaju njegove karike.
Tako e npr. optimalna proizvodnja biti mogua ako se pravodobno nabavi
oprema u koliinama, kvaliteti i asortimanu koji su potrebni. Nabava e
proizvodnji moi osigurati potrebne materijalne imbenike ako joj bude
stavljeno na raspolaganje dovoljno financijskih sredstava, a njih treba
osigurati prodaja prodajom proizvoda po odgovarajuim cijenama.
Meutim, proizvodnja nee moi sasvim ispuniti svoju ulogu, iako ima sve
potrebne materijalne imbenike, ako ne bude dovoljno strunog i
kvalificiranog kadra ili pak ako sluba istraivanja i studija proizvoda
konstruira takav proizvod koji po svojoj uporabnoj vrijednosti (kvaliteti i
obliku) i visini cijena zaostaje za proizvodima konkurentskih poduzea.
S druge strane, problem meusobne povezanosti funkcija u
poduzeu ne sastoji se samo u koordiniranju i usklaivanju funkcija kao
cjeline, ve i u meusobnom usklaivanju njihovih pojedinih poslova,
osobito perifernih, za koje se esto ne moe sa sigurnou utvrditi u koju bi
ih funkciju trebalo ukljuiti. Upravo je zbog toga vano da se vodi rauna o
tome da svi dijelovi pojedine funkcije budu obuhvaeni, povezani i
usklaeni u efikasan sustav rada jer e se samo tako znati jesu li svi
dijelovi obuhvaeni ili su neki ostali nepokriveni ih su pak neki povjereni
dvjema funkcijama.
7.2.5
Slika7.2.Odnosfunkcijaiorganizacijskihjedinica(slubi)
Ovom se prilikom nee ulaziti u daljnje razmatranje
problema konkretne organizacijske realizacije funkcija jer je to predmet
posebnih izlaganja. Ovdje emo samo povrno upozoriti na oblike i veze
meusobnog djelovanja funkcija kako bi se to pravilnije mogla ocijeniti
vanost pojedine funkcije u izvravanju ukupnog zadatka. Naime, esto se
apsolutizirala vanost nekih funkcija, posebno proizvodnje, kojoj se, navodno,
uvijek mora pokloniti najvea panja jer je ta funkcija najvanija i
odluujua za uspjeh poduzea. Takvi stavovi imaju za posljedicu
zapostavljanje drugih, toboe manje vanih funkcija. Meutim, kako je
djelovanje funkcije proizvodnje u najuoj vezi s ostalim funkcijama, u
takvim se sluajevima dogaa da ni sama funkcija proizvodnje nije dovoljno
razvijena ni dobro organizirana ako nisu dobro organizirane ostale
funkcije. Stoga se ini da je najpravilnija gledite da se svim funkcijama u
organizaciji mora, u pravilu, pokloniti podjednaka panja jer su sve vane
za normalno odvijanje poslovanja. U izuzetnim sluajevima, kada se radi o
zaostajanju neke funkcije, toj se naslabijoj funkciji mora pokloniti najvea
panja. U protivnom bi njezina nerazvijenost dovela u pitanje optimalno
ispunjenje proizvodnih i poslovnih zadataka poduzea.
Odnos funkcija i organizacijskih
jedinica
U sklopu ovih razmatranja potrebno je odgovoriti na pitanje
postoje li izmeu funkcija i organizacijskih jedinica odnosno slubi razlike
i, ako postoje, kakve su i kakav je njihov meusobni odnos razmatran s gle-
dita organizacije.
Funkcija je djelatnost u poduzeu koja se sastoji od niza
meusobno povezanih i usklaenih poslova kojom se ostvaruje dio ukupnog
zadatka poduzea. Organizacijska jedinica takva je ekonomsko-socioloka
grupacija radnika koja na sebe preuzima racionalnu realizaciju jednog
dijela proizvodnog ih poslovnog procesa. U praksi se organizacijske
jedinice, koje realiziraju sve funkcije osim proizvodnje, nazivaju strunim
slubama, iako je to samo djelomino tono. Naime, strune slube obavljaju
sve poslove izvan neposrednog procesa rada pa, prema tome, i odreene
poslove u proizvodnji.
Iz toga jasno proizlazi razlika izmeu funkcije i organizacij-
skih jedinica te se vidi njihov meusobni odnos. Organizacijska jedinica za-
pravo je nositelj odreene funkcije ih samo jednoga njezina dijela. Budui se
u ovim razmatranjima radi i o proizvodnoj organizaciji, to e proizvodna
funkcija, u pravilu, imati vie nositelja, to znai da e biti organizirana u
dvije ili vie organizacijskih jedinica. No, i sve ostale funkcije, pogotovo ako
se radi o veim poduzeima, takoer se mogu realizirati u razliitim kombi-
nacijama. Ta razliitost, po naem miljenju, ne mora bitno utjecati na
racionalnost i efikasnost njihove realizacije ukoliko smo se pridravah
organizacijskih pravila i postupaka. Djelotvornost tako konkretizirardh
funkcija moe biti isto tako kvalitetna ako se organizacijski oforme u
samostalnu organizacijsku jedinicu ih s drugim srodnim odnosno
povezanim funkcijama u
zajedniku organizacijsku jedinicu u malom i velikom poduzeu, u
poduzeu kemijske ili tekstilne industrije itd.; ne mora se realizirati putem
vlastitih organizacijskih jedinica, odnosno slubi s jednakim brojem i
istovrsnim radnim mjestima. U praksi mogu postojati, a stvarno i postoje,
osjetne razlike. U jednom poduzeu prodajna funkcija moe se realizirati
putem prodajne slube, u drugom putem komercijalne slube ili pak, kao
to je u novije vrijeme preteito, putem slube marketinga; u jednom se
poduzeu moe rala-


niti na 2, a u drugima na 10, 30, 40 i vie radnih mjesta; u jednom
poduzeu osnova za realizaciju organizacijskog rjeenja mogu biti proizvodi
koje poduzee prodaje, u drugom sluaju regije odnosno zemlje, a u treem
najvei kupci proizvoda itd. I obratno, pogotovo u malim poduzeima,
mogue je da se zadaci svih funkcija odnosno poslovi obavljaju u
jedinstvenoj organizacijskoj jedinici.
Meutim, takoer postoji mogunost (koja i nije tako rijetka)
da se samo pojedini zadaci odnosno poslovi neke funkcije organizacijski
realiziraju (u odreenom razdoblju ili pak stalno) u dvije ili vie
organizacijskih jedinica. Mogue je npr. da se trina istraivanja koja se
odnose na budui proizvod (istraivanje novog proizvoda) organizacijski
realiziraju u slubi za istraivanje i razvoj proizvoda, a istraivanje trita

a) preteno ranija (klasina) rjeenja

a) povremena novija (modema) ijeenja
potrebnih materijala i dijelova u nabavnoj slubi i si. U takvim
organizacijskim rjeenjima koordinacija svih zadataka odnosno poslova
marketinga ne mora doi u pitanje. Ona se moe obavljati putem
interorganizacijskih organa (odbora, komisija...). Kako e se, meutim,
ostvariti realizacija funkcija u nekom poduzeu, ovisi, kao to je prethodno
istaknuto, o mnogim faktorima i stvar je svakog pojedinog poduzea da
pronae najpovoljnija rjeenja.
Mogua su i drukija rjeenja, rjeenja po kojima poduzee
ne obavlja poslove neke funkcije u svojim okvirima, tj. u svojim
organizacijskim jedinicama, ve realizaciju tih poslova povjerava
specijaliziranim samostalnim organizacijama. Tako, npr., poslove vezane za
razvoj proizvoda ili tehnologije povjerava odgovarajuoj inenjering-
organizaciji, poslove istraivanja prodajnog trita povjerava
specijaliziranoj marketing-organizaciji. Povjeravanje tih poslova ne znai
da se poduzee odrie odgovarajuih funkcija, jer one i dalje postoje i ine
sastavni dio njezina ukupna zadatka.

Pitanja za raspravu:


Organizacija radnih mjesta

7.3.
Definiranje radnog mjesta
7.3.1. &
ijaagm^-:U^6tiiS[^^S^^ai&S^pmdfi^ii.p
,
Bto)e



Prilikom razmatranja funkcija u organizaciji odnosno podu
zeu izvrena je zapravo samo konkretizacija globalnog ralanjivanja ukup-
nog zadatka na posebne zadatke. Pritom se nije ulazilo u njihovu pojedinanu
kompoziciju ni u nain odnosno metodu daljnjeg ralanjivanja tih posebnih
zadataka na pojedinane zadatke, ve je reeno da e to biti predmet posebnog
izlaganja. Sada emo se pozabaviti daljnjim aspektom konkre- tizacije
pojedinanih zadataka - problemom organizacije radnih mjesta.
Pojedinani zadaci unutar jednog posebnog zadatka odreuju se
zavisno od niza faktora kao to su: vrsta djelatnosti organizacije i njezina
veliina, vrsta posebnog zadatka i osobito stupanj podjele rada. U vezi s tim
pojedini se posebni zadaci u poduzeu mogu ralaniti na razhit broj
pojedinanih. To se ralanjivanje postie tzv. horizontalnom podjelom rada. Kako
se posebni zadaci organizacijski konkretiziraju u odgovarajui broj funkcija,
tako se pojedinani zadaci konkretiziraju u odgovarajui broj radnih mjesta,
odnosno pojedinani zadatak obavlja se na radnom mjestu.
Funkcija i nije nita drugo nego vea ih manja skupina meu-
sobno povezanih poslova kojima se izvrava poseban zadatak. Na koliko e se
radnih mjesta konkretizirati pojedina funkcija, ovisi o prirodi same funkcije,
zatim o sredstvima i ljudima kojima raspolae te openito o svrsi koja se u
svakom konkretnom sluaju eli postii. To moe biti elja za to pravilnijom
podjelom rada, racionalnijom uporabom sredstava, boljim vremenskim i
prostornim rasporedom rada itd.
Iz onoga to je do sada reeno proizlazi da je radno mjesto,
ustvari, prostorno ogranien dio organizacije (poduzea) na kojemu se nalazi
sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ih vie radnika
(obavljajui odgovarajui posao) izvravaju pojedinani zadatak. Radno mjesto,
dakle, ine ovi elementi:
ovjek,
oprema i drugi materijalni imbenici i
prostor za rad s odgovarajuim radnim uvjetima.
Ako nedostaje bilo koji od tih elemenata, ne postoji ni radno
mjesto. Sva tri elementa moraju biti prisutna i to u tono odreenim onosi-
ma, koji su zapravo definirani zadatkom koji na tom radnom mjestu treba
izvriti. Prema tome, ne radi se o odnosima koji su diktirani jedinicom poje-
dinog elementa, npr. jednim radnikom ili jednim strojem. Stoga se i ini da su
nepravilna shvaanja da se radi o vie radnih mjesta ako jedan radnik
istovremeno posluuje vie strojeva, kao to je sluaj u tkaonicama gdje jedan
radnik radi na vie razboja. Pogrena su, po naem miljenju, i shvaanja da
se radi o vie radnih mjesta ako vie radnika istovremeno radi za jednim
strojem ih da poslovi za koje je potrebna ista strunost i odgovornost (kao to
su npr. tokarenje i pakiranje) ine jedno radno mjesto na kojem radi vie
izvritelja.
Ako se analizira definicija radnog mjesta, koju smo naprijed
naveh, moe se bez dvojbe zakljuiti da se radi o neargumentiranoj kritici, jer
se uporabom pojma radnog mjesta radnik ne potiskuje u drugi plan, ve se
stavlja u adekvatne radne uvjete u kojima obavlja poslove radi izvrenja
svojega zadatka. S druge strane, pojmovi koji se predlau za zamjenu (radin
zadaci, poslovi i si.) ne mogu ni priblino izraziti ono to se izraava pojmom
radnog mjesta. Radnim zadatkom odreuje se samo ono to proizvoa (radnik)
treba postii, ah se ne odreuju i sredstva za rad kojima e to postii, kao ni
drugi radni uvjeti u kojima e radnik (ih vie njih) izvriti svoj zadatak. Posao
kao aktivnost u realizaciji pojedinih radnih zadataka moe biti utvren tek
nakon to se zna kakvim e sredstvima i u kojim uvjetima radnik (ih vie njih)
raditi. Zbog svega nam se toga inilo da se pojam radnog mjesta i ubudue
moe i treba rabiti jer najadekvatnije izraava smisao i nain izvravanja
pojedinanih zadataka.
Elementi radnog mjesta
7.3.2.
Prije nego to se pristupi objanjenju problema vezanih uz
projektiranje odnosno formiranje radnog mjesta te opisu, kategorizaciji i
procjeni radnog mjesta, odreenu je panju potrebno pokloniti samim ele-
mentima radnog mjesta radi toga da bi se vidjelo s kojim kvalitativnim i
kvantitativnim obiljejima ovjek, oprema i prostor predstavljaju elemente
radnog mjesta.
ovjek kao element radnog mjesta jest neodreen ovjek,
29
to
znai da se prilikom projektiranja radnog mjesta ne radi o odreenom,
konkretnom ovjeku, a ni o ovjeku kao pojedincu. Radno mjesto nije
izgraeno prema odreenom ovjeku nego prema svakom radniku koji odgo-
vara zahtjevima tog radnog mjesta. Isto tako nije obvezatno da na svakom
radnom mjestu radi samo jedan ovjek. U modernim proizvodnim procesima
sve je vie radnih mjesta na kojima radi vei broj radnika. Ali, ovjek (ili vie
ljudi) uvijek mora biti prisutan kada se god organizira (projektira, formira)
radno mjesto i moraju se nuno uzeti u obzir granice njegovih umnih i
tjelesnih sposobnosti. Ne moe se organizirati takvo radno mjesto iji bi
zahtjevi nadilazili tjelesnu snagu ovjeka (jednog, dva) ili za koje bi se pred-
viala takva znanja i strunost da se ovjek ne bi mogao pravilno i racionalno
sluiti opremom koja pripada tom radnom mjestu. U takvu sluaju postoje
disproporcije meu elementima radnog mjesta i na njemu se ne moe
realizirati pojedinani zadatak.
Oprema i drugi materijalni imbenici predstavljaju element radnog
mjesta samo ako ih ovjek moe upotrebljavati, tj. ako su usklaeni sa
zadatkom radnog mjesta i s ovjekom koji e na tom radnom mjestu raditi. Ta
usklaenost mora biti ostvarena po funkciji, broju, snazi i drugim znaajkama
opreme za rad (s jedne strane) i po kvaliteti, kvantiteti i pritjecanju
materijalnih mputa, koji moraju biti sinkronizirani s ritmom rada (s druge
strane). Ako doe do pretjerana gomilanja ili pak do nedostatka materijalnih
imbenika na pojedinom radnom mjestu, radi se o defektnim ili nedovoljno
opremljenim radnim mjestima koja, oigledno, nee moi ispuniti proizvodni ili
drugi zadatak.
Prostor (s radnim uvjetima i radnom okolinom) neki autori ne
ubrajaju u elemente radnog mjesta, ve u materijalne uvjete u kojima radno
mjesto djeluje. Ali, bez obzira na ta razmimoilaenja u shvaanjima, potrebno
je da prostor (bilo otvoreni ili zatvoreni) odgovara materijalnim imbenicima i
ovjeku, odnosno da omogui njihovu nesmetanu uporabu i da na tom prostoru
postoje povoljni radni uvjeti kao to su: svjetlost, pro- zranost, mir, zatitne
naprave itd. Ako je prostor radnog mjesta tijesan i premalen, dola- zi do
velikih smetnji prilikom uporabe opreme i do zakrenosti materijalom, to
smanjuje uinak i poveava opasnost od nezgoda. Meutim, ni pretjerano velik
prostor nije poeljan; to pokazuje da se prostor nije racionalno koristio.
U automatiziranom ili djelomino automatiziranom proizvodnom
procesu dolazi do krupnih promjena u organizaciji radnog mjesta i posebno u
pojedinim njegovim elementima. Oprema postaje sve opsenija, obuhvaa
krupne automatizirane agregate, a u pojedinim sluajevima i opremu
cjelokupnog pogona. Paralelno s okrupnjavanjem opreme na radnom mjestu
iri se i njegov prostor kao neophodan element za nesmetano pokretanje
opreme te upravljanje i kontrolu koje obavlja ovjek.
Projektiranje odnosno formiranje
radnog mjesta
Projektiranje odnosno osnovni problem vezan uz radno mjesto u
bilo kojoj djelatnosti (proizvodnji, nabavi, istraivanju i si.) sastoji se u tome da
se ovjek, oprema i materijal te prostor s uvjetima rada usklade tako da se
njihovim meusobnim djelovanjem vri takav radni postupak koji e omoguiti
postizanje optimalnog uinka uz najmanji napor i naprezanje radnika. A to,
kao to je poznato, nije jednostavan zadatak koji se moe rijeiti bez velikog
praktinog iskustva i tehniko-ekonomskih znanja nunih za ovu vrstu
poslova. Da bi se to ostvarilo, potrebno je, prije svega, dobro poznavanje
specifinog zadatka radnog mjesta jer se prema njemu odreuju kvaliteta i
dimenzije pojedinog elementa, to se postie projektiranjem radnog mjesta.
Projektiranje radnog mjesta vrlo je sloen i odgovoran posao jer o
njemu, u krajnjoj liniji, ovisi kako e se i s kakvim uspjehom odvijati
proizvodni odnosno poslovni proces. U naim se poduzeima vrlo esto dogaa
da se projektiranje radnih mjesta uope ne izvodi ili se izvodi dosta povrno i
ne provjerava se nakon definitivnog formiranja. Zbog toga dolazi do mnogih
organizacijskih slabosti i propusta koji se teko mogu ukloniti ili se ispravljaju
uz prilino visoke trokove.
Ovom prilikom neemo ulaziti u sve pojedinosti projektiranja
radnog mjesta iz jednostavnog razloga to u tom pogledu postoje velike razlike
izmeu pojedinih (skupina) radnih mjesta koja su obuhvaena u pojedinoj
djelatnosti. Tako se, na primjer, radno mjesto u proizvodnji gotovo u svim
svojim elementima razlikuje od radnog mjesta u prodaji, nabavi i si., a osjetne
razlike postoje i izmeu pojedinih radnih mjesta jedne te iste funkcije. tovie,
mogue su i razlike na jednom istom radnom mjestu promatranom u vremenu,
jer svaka promjena zadatka zahtijeva drukije elemente i njihove drukije
meusobne odnose.
Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je drati se
odreenih naela kako bi se postigla to svrsishodnija i pravilnija organizacija i
optimalni rezultati rada na pojedinom radnom mjestu. Prije svega, potrebno je
to detaljnije i tonije utvrditi pojedinani zadatak koji na odgovarajuem
radnom mjestu treba izvriti, a potom je posebno vano sljedee:
274

- Rad na radnom mjestu treba to vie mehanizirati (zamjenom
runog rada strojem) gdje god to priroda posla doputa.
- Rad na radnom mjestu treba se odvijati po unaprijed
utvrenom racionalnom redoslijedu, kako po vremenu, tako i
po opsegu rada.
- Radno mjesto treba organizirati tako da se na njemu obavlja
samo onaj rad koji je propisan i koji je po mogunosti
osloboen svih sporednih ih nepotrebnih poslova, jer ob-
jektivno umanjuju efikasnost rada na radnom mjestu.
- Radno mjesto ne smije biti izolirano, postojati samo za sebe.
Ono mora biti povezano (u veoj ih manjoj mjeri) sa svim
ostalim radnim mjestima o emu svakako treba voditi rauna.
- Radno mjesto nije statina ve dinamina kategorija pa je
stalno usavravanje radnog mjesta zadatak koji se nikad ne
zavrava. Radno mjesto nije nikad tako dobro organizirano da
se ne bi moglo i bolje organizirati.
Nakon toga pristupa se utvrivanju strunog profila radnika koji e
raditi na odgovarajuim radnim mjestima. Utvrivanje strunog profila
radnika nije volonterski posao, ve posao koji se temelji na procjeni radnih
mjesta.
Projektiranje radnih mjesta jedno je od najslabijih podruja u
organizaciji naih poduzea. Malo je njih koji tom poslu pridaju odgovarajue
znaenje. Svu brigu oko projektiranja (ako se uope vri) i organiziranja
radnog mjesta preputaju nadreenim managerima. Zbog toga postoji velika
razlika u organizaciji radnih mjesta izmeu pojedinih proizvodnih odjeljenja u
istom pogonu ih strunoj slubi, a da se i ne govori o razlikama izmeu
pojedinih pogona ih slubi. Rijetka su poduzea koja projektiranju radnih
mjesta prilaze znanstveno ispravno utvrujui, prije svega, naela od kojih e

274
V. Deii op. cit., str. 237.
se polaziti u projektiranju radnih mjesta.
Prilikom formiranja radnog mjesta vano je, pored navedenih
naela, drati se i odreenih organizacijskih pravila koja se odnose na opremu i
ostale materijalne imbenike, ovjeka i prostor, a doprinose boljem formiranju
i ureenju radnog mjesta. Navodimo neka najvanija organizacijska pravila:
- Stroj treba tako postaviti da osigura maksimalnu preciznost
rada.
- Pokretni dijelovi stroja moraju imati dovoljno prostora za
kretanje i pri najnepovoljnijem poloaju.
- Radno mjesto mora biti osigurano i opskrbljeno zatitnim
sredstvima prema propisima o higijensko-tehnikoj zatiti.
- Sve to Je potrebno za nesmetano odvijanje rada na radnom
mjestu (materijal, alat, dokumentacija) treba pravovremeno
dostaviti na radno mjesto da se nalazi nadohvat ruku radnika
ih u najveoj blizini.
- Mora se osigurati dostatan prostor za smjetaj ili odlaganje
alata, materijala ili poluproizvoda.
- Na radnom mjestu ne smiju se drati nikakvi suvini ili ne-
potrebni predmeti.
- ovjek treba imati tako povoljan poloaj da svoj rad moe
obaviti s najmanjim naprezanjem i bez zamaranja. Stoga
kretnje koje radnik vri dok radi treba maksimalno pribliiti
njegovim prirodnim kretnjama.
- Radna dokumentacija treba biti tako postavljena da se radnik
moe njome koristiti bez uporabe ruku.
- Poloaj komandnog ureaja treba biti takav da od radnika ne
zahtijeva naporne pokrete.
Vjerojatno bi se moglo nabrojiti jo nekoliko organizacijskih
pravila kojih bi se trebalo drati prilikom organiziranja radnog mjesta. Isto je
tako sigurno da se kod nekih radnih mjesta nee moi primjenjivati sva
nabrojena pravila, pogotovo ako se radi o specifinim radnim mjestima.
Na kraju treba rei nekoliko rijei o pogrekama u reorgar nizaciji
radnog mjesta. Obino se prilikom reorganizacije radnog mjesta zapada u dvije
krajnosti: prvo, sva briga za reorganizaciju radnog mjesta preputa se
radniku, iako je poznato da radnik sam moe rijeiti samo dio tih problema,
dok je drugi dio izvan njegova domaaja i mogunosti; drugo, reorganizaciju
radnog mjesta vre iskljuivo strunjaci ne uzimajui u obzir prijedloge i
iskustvo radnika, to dovodi do nesavrene i radniku tue organizacije radnog
mjesta. Tome, svakako, treba dodati i pogreke koje nastaju petrifieiranjem
organizacije radnog mjesta, koja je svojevremeno moda i bila dobra, ali je zbog
izmijenjenih okolnosti postala neadekvatna. Zadravanje takve organizacije
radnog mjesta ima iste negativne posljedice kao da se radi o pogrenoj
organizaciji.
Organizacija radnog mjesta je sloen posao pa trai najuu su-
radnju radnika i strune ekipe (analitiara rada, psihologa, tehnologa, li-
jenika i ekonomista). Ako se, pak, takva ekipa ne moe osigurati, treba bar
teiti, da se radno mjesto razmotri i kritiki analizira sa svih aspekata i nita
se ne poduzima i ne mijenja bez savjetovanja i dogovora s radnikom koji radi
na dotinom radnom mjestu.
Procjena radnih mjesta
275


Radi svrsishodnije organizacije rada; izbora adekvatnih mate-
rijalnih imbenika, voenja kadrovske politike, a u odreenom smislu i pra-
vilnijeg nagraivanja pojedinaca obavlja se procjena radnih mjesta (pravilnije
bi bilo rei procjena rada na radnom mjestu). injenica je da je rad na pojedinim
radnim mjestima tei nego na drugima, zahtijeva vei napor, umjenost i
znanje, a sasvim je pravilno da radnik na tim teim radnim mjestima bude
bolje nagraen, iako njegova konkretna nagrada ovisi i o drugim okolnostima.
Osnovu za utvrivanje teine pojedinih radnih mjesta predstavlja procjena
rada na radnom mjestu.
Odreeni broj autora nije shvatio bit modeme procjene pa joj
odriu svaki smisao i smatraju je, uglavnom, sredstvom kadrovske (perso-
nalne) administracije u poduzeima. U tom pogledu osobno karakteristino
stajalite zastupa Ph. Jones koji smatra da je procjena novo i popularno ime
za tehniku, sada aktualnu, koja se nesvjesno prakticirala otkada ovjek radi
kao najamni radnik. On smatra da su i poslodavac i radnik uvijek na neki
nain procjenjivah rad, a modema procjena zapravo je novo ime za pojavu koja
je, u pravilu, postojala i u prolosti. Ipak, veina autora procjenu radnih
mjesta smatra vanom pojavom modernih industrijskih odnosa pomou koje se
sustavno utvruju relativne vrijednosti pojedinih radnih mjesta.
Procjena, dakle, predstavlja komparativnu klasifikaciju radnih
mjesta neovisno o radniku koji na njima radi. Drukije reeno, procjena radnih
mjesta postupak je kojim se za sva mjesta u organizaciji odreuju njihove
vrijednosti i na osnovi toga klasificiraju u pojedine skupine. Vrijednost radnog
mjesta ovisna je o veliini i stupnju zahtjeva i trajanju napora kojemu su
radnici podvrgnuti radei na tom radnom mjestu.
Procjena se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju
po odreenim kriterijima u pojedine kategorije i to po, moglo bi se rei,
unaprijed utvrenom rasporedu odnosno redoslijedu koji se ostvaruje u tri
faze, a to su:
- popis i opis radnih mjesta,

275
Detaljnije o tome vidi M. Novak: Teorija i praksa procjene rada, izdanje Centra za izobrazbu
rukovodnih kadrova u privredi, Zagreb, 1961., odnosno M Novak (red.): Vrednovanje rada i raspodjela
osobnih dohodaka, Informator, Zagreb, 1977., str. 47.-98.
- analiza i stupnjevanje radnih mjesta te
- bodovanje odnosno rangiranje radnih mjesta.
Popisom se utvruje broj radnih mjesta potrebnih za izvrenje
pojedine funkcije odnosno ukupnog zadatka. Popis radnih mjesta obavlja se
razliito, ali prevladava nain popisa po pojedinim odjeljenjima ili po drugim
organizacijskim jedinicama koje postoje u poduzeu.
Opis radnog mjesta sastoji se od niza podataka (koji se skupljaju
na posebnim obrascima) o djelokrugu rada i normalnom uinku na radnom
mjestu, pogonskim ureajima i alatima, tehnolokom procesu i tijeku radova i
od niza drugih relevantnih podataka kojima se pojedino radno mjesto
identificira.
Poslije ovoga pristupa se drugoj fazi - analizi i stupnjevanju radnih
mjesta. To se postie kvalitativnom analizom i kvantitativnom klasifikacijom
radnih mjesta.
Kvalitativna analiza moe se izvriti pomou zbrojne ili analitike
procjene, to zavisi od toga kako se pristupa radu i radnim tekoama. Prema
zbrojnoj metodi neposredno se promatra ukupan rad na radnom mjestu, rad
kao cjelina i na osnovi toga procjenjuje se teina pojedinog radnog mjesta.
Prema analitikoj metodi teina rada na radnom mjestu procjenjuje se na
osnovi prethodne procjene svakog radnog zahtjeva (znanja, strunosti, napora
itd.).
Kvantitativna klasifikacija moe se takoer izvriti na dva razliita
naina. Prvi se sastoji u tome da se jednostavnim redanjem utvrdi teinski red
radova na pojedinom radnom mjestu. Pritom se procijenjena radna mjesta piu
jedno ispod drugoga tako da radno mjesto koje je najvie procijenjeno stoji na
vrhu, a ono koje je najnie procijenjeno na dnu rang-liste. Izmeu njih se
uvrtavaju ostala radna mjesta prema teini (visini) koju su dobila. Drugi
postupak sastoji se u prethodnom odreivanju nekoliko stupnjeva za svaki
zahtjev. Svaki rad ili skupina radova na pojedinim radnim mjestima (sa
slinom ili istom visinom zahtjeva) uvrtava se u odgovarajui stupanj. Obino
se primjenjuje pet stupnjeva, osim za takve zahtjeve kao to su iskustvo i
kolska sprema. Kod oba postupka klasifikacije kao osnova se moe
upotrijebiti zbrojna ili analitika procjena.
Konano se pristupa treoj, zadnjoj fazi procjene - bodovar nju
odnosno rangiranju radnih mjesta u kojoj se, zavisno od primijenjene metode,
odreuju brojane vrijednosti za svako radno mjesto.
Radi bolje preglednosti metoda i postupaka koje se primjenjuju
ih su se primjenjivali kod procjene radnih mjesta, vidi tablicu 7.2.
Koja e se od tih metoda i koji postupci primjenjivati, ovisi u
prvom redu o veliini i strukturi poduzea, svrsi koja se eli postii i troko-
vima koje zahtijevaju. Mala i srednja poduzea (s jednostavnim tehnolokim
odnosno proizvodnim procesom ih malo radnika) odnosno poduzea koja ele
postii ogranienu svrhu uz male trokove provedbe, koristit e jednostavnije
metode i globalne postupke. Velika poduzea i ona koja ele provesti to
kvalitetniju procjenu i s njome postii niz organizacijskih poboljanja i
motivacijskih ciljeva, koristit e sloeniju analitiku metodu i bodovni postu-
pak. Normalno je da neka poduzea upotrebljavaju i kombiniranu metodu da
bi izbjegla razliite tekoe ove ili one metode ili pak smanjila trokove po-
trebne za provedbu procjene radnih mjesta. Ipak, u praksi zapadnih zemalja
najee se koriste razni sustavi analitike procjene, ne samo zato to je naj-
kvalitetnija, ve i zato to se ona u pravilu koristi kao podloga za odreivanje
osnovnih iznosa plaa u kolektivnim ugovorima koje vlasnici odnosno poslo-
vodstva poduzea ih njihova udruenja sklapaju s radnikim sindikatima.
A i 'c ifvi ivV. *4 1 yi i *
U nas je procjena rada uvedena zakonom 1956. godine. Sva
poduzea bila su duna da u roku od dvije godine zavre procjenu rada.
Meutim, mnoga je poduzea nisu nikad zavrila, barem ne s predvienim
sadrajem, a u nekima veoma povrno i sa sumnjivim rezultatima. "U onim
poduzeima u kojima se procjena rada zavrila, slabo se primjenjivala pa se
postupno poela sve vie zapostavljati. Bez pretjerivanja moe se rei da i da-
nas u naoj zemlji veoma malo poduzea ima aktualiziranu procjenu rada s
kojom se koriste. Razlog za takav nemaran i potcjenjival odnos prema
procjeni rada proiziao je dijelom zbog toga to se nije shvaala njezina orga-
nizacijska vrijednost, jer se o njoj malo znalo, a dijelom zbog toga to je
izabrani i forsirani sustav bio veoma sloen i nepogodan, pa i skup za mnoga
naa poduzea. Ako se tome doda i nedostatak strunih kadrova koji bi se
profesionalno bavili procjenom, onda nije iznenaujue da ni poslije skoro 40
godina od uvoenja procjena rada nema svoje pravo mjesto, niti se uspjeno
obavlja i dri stalno aktualnom, ve je gotovo sasvim naputena.
Dok se takav odnos prema procjeni rada u prijanjem razdoblju
mogao jo nekako i shvatiti, dotle je sasvim neshvatljivo da se isti odnos
zadrao i kontinuirano nastavljao sve do dananjih dana. Razlika je moda
samo u tome to su se u kasnijem razdoblju (za razliku od prijanjeg) startne
osnove plaa formalno morale temeljiti na rezultatima procjene rada izraenim
u bodovnim vrijednostima. Meutim, do tih su bodovnih vrijednosti poduzea
dolazila na razne naine, esto i bez ikakvih istraivanja, prepisi-
vanjem tuih bodovnih vrijednosti za ista ili srodna radna mjesta, a neka su
poduzea procjenu rada dala izraditi profesionalnim institucijama. S druge
strane, dobivene odnosno uporabljene bodovne vrijednosti rijetko su se mi-
jenjale odnosno usuglaavale s nastaJim promjenama do kojih je u meu-
Tablica 7.2.
Pregled metoda i postupaka u procjeni radnih mjesta
psissi
1-' r-'tfT jiA'A
ii-'. .'A1-i



a'
:
usporedbe

vremenu dolo u opremi, tehnologiji ili uvjetima rada. Ako su se ponekad i
mijenjale, onda se to inilo pod pritiskom ili meusobnim nagodbama.
Nema sumnje da naa poduzea moraju im prije promijeniti
svoj odnos prema procjeni rada; moraju je uvaavati i koristiti isto onako
kao to je uvaavaju u svim modernim poduzeima trine privrede u
kojima se vodi rauna o dobroj organizaciji, efikasnosti poslovanja i
motivacijskom ponaanju radnika.
Analiza radnog mjesta
Ako se u poduzeu ne obavlja sustavna procjena radnih mje-
sta, koja omoguava svestranu analizu ili je zbog dinaminog razvoja dolo do
mijenjanja elemenata na pojedinim radnim mjestima, u praksi se poma-
emo razliitim metodama. Kod toga treba za taj rad utroiti samo onoliko
vremena i novaca koliko se za to dobiva odgovarajui ekvivalent. To znai
da analizu treba izvriti samo na onim radnim mjestima za koja se predvia
da e ostvariti (najvee) utede. Obujam analize ogranienje rentabilnou
analize i nalazi se u proporciji sa znaenjem radnih mjesta koja se
analiziraju.
U amerikoj praksi organizacije
276
uglavnom se primjenjuju
etiri razliita tipa analize, koji se ne razlikuju po idejama nego po obujmu.
Najira analiza sastoji se od:
- pisanog opisa radnog mjesta i to uporabom simbola za radni
proces (1.),
- analize rada i prouavanja metoda (2.),
- - ispitivanja tehnoloke opremljenosti radnog mjesta i razvoja
novih pomonih sredstava (3.),
- prouavanje procesa u pojedinostima, primjenom gotovih
podataka o simultanim pokretima i podataka o sinhronizi-,
ranom radu ovjeka i stroja (4.),
- prouavanja potrebnog radnog vremena (5.) i
- ocjenjivanja rezultata analize (6,).
- Ostali tipovi analize postupno isputaju po jedan (ili vie) tih
elemenata, dok se ne doe do analize koja sadri svega tri
elementa (i to 2., 5. i 6.).
Budui da je najvei broj tili elemenata ve sporadino obja-
njavan, zadrat emo se na objanjenju samo nekih od njih.

31
B. Fali, lanak iz asopisa iDer Betriebi, prijeood u Biblioteci ekonomike prediaea, kolo
U-, knjiga 2., str. 8.-20.
U opisu radnog procesa na radnom mjestu sluimo se naj-
razliitijim pomonim sredstvima. Uporaba simbola omoguava bolju vizualnu
predodbu radnog procesa na pojedinom radnom mjestu. Pritom nije bitno koje
se vrste simbola upotrebljavaju. Vano je da oni prue bolju vizualnu
predodbu radnog procesa na radnom mjestu. Najee su u uporabi ovi
simboli:
- operacija - djelatnost kojom se neto mijenja, Btvara ili
dodaje,
- kontrola - neto se provjerava odnosno kontrolira,
- transport - neto se kree odnosno mijenja mjesto,
- zadravanje - neto se zadrava ili uskladitava,
- zastoj - odreene okolnosti ne zahtijevaju ili ne doputaju
da se odmah izvede radni postupak koji je projektiran kao
sljedei i
- kombinacija - mora se prikazati da se radni postupci
obavljaju istovremeno, u ovom sluaju - operacija i kontrola.
Da bi se poveala preglednost viekratnog ponavljanja, ti se
simboli mogu numerirati. Oznaavanjem cjelokupnog radnog postupka spo-
menutim simbolima dobiva se grafiki prikaz tijeka proizvodnog procesa - u
konkretnom sluaju grafiki prikaz proizvodnog procesa sredstava za zatitu
bilja (si. 7.3).
Analiza rada i prouavanje metoda jesu sr itava posla.
Uspjeno okonanje posla zavisi od toga hoe li se temeljito, svestrano i kva-
litetno obaviti analiza samoga rada i prouavanje metoda. Osnovu za taj dio
ini opis radnog mjesta i pregled tog rada, a poinje davanjem odgovora na ova
pitanja:
Zato se taj posao mora raditi?
to je cilj tog rada?
Koje je najpogodnije vrijeme da se rad obavi?
Koje je najbolje mjesto za obavljanje rada?
Tko je najprikladniji da obavi rad?
Moe li se rad bolje obaviti?

Prouavanje tehnike opremljenosti radnog mjesta treba po-
kazati postoji li potreba za boljom opremom. Ako situacija to nalae, onda
prvenstveno treba vidjeti moe li se postojea oprema poboljati. Cesto se
to moe postii neznatnim izmjenama i dodacima, npr. stavljanjem klupe
za noge, dodavanjem pristrojaka i si. Ako postojea oprema ne moe u
zadovoljavajuoj mjeri poboljati situaciju, mora se nabaviti nova oprema.
I na ovom se podruju upotrebljava itav niz pitanja da bi se dobila
egzaktnija slika, kao to su npr.:
Je li oprema u dobrom stanju?
Ako nije, bi li zadovoljila kad bi bila u ispravnom stanju?
ak ako i jest u dobru stanju, zadovoljava li sve potrebe?
Moe li se postii poboljanje i na koji nain?
Kakva bi oprema bila najprikladnija?
U analizi prostornog rasporeda treba ustanoviti kakav je ra-
spored radnih mjesta i njegovih pojedinih elemenata, je li ispravan ili po-
grean i kakav bi morao biti. Posebno valja ustanoviti je li prostor racionalno
iskoriten. Da bi analiza prostornog rasporeda bila to bolja, izrauju se
Kartonske Papirne Aktivna Aklivna Sirovi laik
kutije vreice komponenta A komponenta 8

Slika7.3.Grafikiprikazproizvodnogprocesasredstavazazatitubilja
potrebne skice, a vrlo esto i crtei u prirodnoj veliini. Istovremeno se po-
stavljaju i odreena pitanja na koja treba dati to potpunije odgovore, kao to
su npr.:
Kako se odvija tijek rada u prostoru?
Ima li radnik dovoljno prostora da svoj rad neometano
obavlja?
Kako je prostor iskoriten?
Kakvi su uvjeti rada na radnom mjestu?.
Poto se obavi prouavanje pokreta u pojedinostima i proua-
vanje potrebnog vremena, pristupa se konanoj ocjeni situacije na odreenim
radnim mjestima i ukazuje na rjeavanje pojedinih uoenih problema.
y 2 g Povezivanje radnih mjesta
Osnova povezivanja. Iako je svrsishodna organizacija radnih
mjesta osnova racionalnosti svake aktivnosti odnosno funkcije, to ipak ne
znai da je organizacija radnog mjesta sama po sebi dostatna da bi se ra-
cionalno organizirala realizacija pojedine aktivnosti ili funkcije, a time i rea-
lizacija cjelokupnog poslovanja. Normalno odvijanje jednog dijela ili kom-
pletnog reprodukcijskog procesa zahtijeva punu i stalnu koordinaciju radnih
mjesta, naroito onih koja su procesno povezana. Bez te povezanosti moglo bi
doi do nepotrebnih zastoja, uskih grla ili ak predimenzioniranja pojedinih
radnih mjesta s gledita izvravanja funkcije kao cjeline. Cilj organizacije
funkcije i jest uspostavljanje optimalne kompozicije radnih mjesta.
U literaturi (i naoj) esto se susreemo s gleditem da se radna
mjesta uglavnom povezuju radi lakeg upravljanja. Istie se da se ona
grupiraju (povezuju) u ue ili ire skupine radnih mjesta koje se nazivaju
slubama i koje na razliitim stupnjevima grupiranja sainjavaju jednu lje-
stvicu hijerarhije slubi. Slino je gledite izraeno i u stavu da je za broj i opseg
radnih skupina osobito vano pitanje sposobnih managera i da e u
poduzeima u kojima postoji jak management biti manje radnih skupina koje
e obuhvatiti vei broj radnih mjesta i obratno.
Ne umanjujui znaenje managementa u komponiranju radnih
mjesta, posebno u poduzeima trine privrede, ipak treba naglasiti da se u
osnovi povezivanja radnih mjesta nalazi proizvodni odnosno poslovni proces koji
se obavlja u svakom pojedinom poduzeu. Proizvodni (poslovni) proces u
sutini namee, ne samo potrebu i nain povezivanja radnih mjesta, nego i
stupanj njihove meusobne (poslovne) povezanosti. Slobodno se moe rei da
proizvodni proces i nije u stvari nita drugo nego kretanje (obrada i obraun)
materijala i drugih uloaka u proizvodnji i ostalim fazama reprodukcijskog
ciklusa, od ulaza sirovine do prodaje gotovih proizvoda kroz odgovarajui broj
povezanih radnih mjesta. Promatrana s toga gledita, sva su radna mjesta u
poduzeu povezana, samo je intenzitet veza razliit. Najjaa povezanost postoji
izmeu susjednih radnih mjesta, susjednih u vremenskom ili prostomo-
proizvonoin smislu, jer drugo radno mjesto preuzima odnosno nastavlja rad
prvog, tree radno mjesto drugog itd. pa tako nastaje lanana povezanost
odreenog broja radnih mjesta (skupina), a u krajnjoj liniji meusobna
povezanost izmeu kompletnih skupina radnih mjesta, jasno, i opet preko
takozvanih perifernih odnosno graninih radnih mjesta. Odatle i injenica da
zastoj na jednom radnom mjestu ima razliit utjecaj na rad i aktivnost drugih
radnih mjesta, vei na radno mjesto iste djelatnosti, a manji na radno mjesto
drugih djelatnosti.
To povezivanje radnih mjesta u skupine odnosno njihovo gru-
piranje direktno je vezano jedino uz proizvodni ili poslovni proces, dok su sva
ostala grupiranja stvar konvencije i tradicije, posebno grupiranja s gledita
upravljanja.
Proizvodno-poslovni proces osnova je za grupiranje odnosno
povezivanje radnih mjesta. Proizvodno-poslovni proces, ustvari, diktira ne
samo potrebu, nego i vrstinu i stupnjevitost povezivanja radnih mjesta na
kojima se ostvaruju pojedinani zadaci. Meutim, tu ovisnost grupiranja
odnosno povezivanja radnih mjesta o proizvodno-poslovnim procesima ne
smije se doslovno shvatiti, ne smijemo shvatiti da je grupiranje i povezivanje
radnih mjesta apsolutno podreeno proizvodno-poslovnim procesima. Mogua
su odreena odstupanja i ona se posebno odnose na izvanproizvodna radna
mjesta. Ali, i u proizvodnoj sferi neke je poslove mogue obaviti na razliite
naine, pa ak i na razliitim radnim mjestima, ime se otvaraju mogunosti
za neto drukije grupiranje radnih mjesta. injenica je da izmeu svih radnih
mjesta grupiranih u istoj organizacijskoj jedinici
- organizacijskoj jedinici na najnioj razini ne postoji isti intenzitet poveza-
nosti; neka su radna mjesta vre meusobno povezana, a neka slabije. To
posebno vrijedi za takozvana granina radna mjesta koja preuzimaju poslove od
jedne organizacijske jedinice odnosno predaju ih drugoj organizacijskoj
jedinici. Osim toga, mogue je da se pri ustrojstvu organizacijskih jedinica na
najnioj razini obuhvati vie ili manje radnih mjesta; mogue je da se npr.
odgovarajui broj radnih mjesta na najnioj razini obuhvati u dvije umjesto u
jednoj organizacijskoj jedinici. Kako e se postupati u svakom pojedinom
sluaju ustrojstva organizacijskih jedinica, ovisi o nekoliko faktora: njihovom
znaenju, prostornim mogunostima, a ponajvie o kvaliteti raspoloivog
managementa.
Iz navedenoga o grupiranju odnosno povezivanju radnih mjesta
proizlazi da se radno mjesto pojavljuje kao polazna toka za njihovo grupiranje
u razhito velike organizacijske jedinice, od onih formiranih na najnioj razini
do razine samog poduzea.
Kad se raspravlja o grupiranju radnih mjesta, onda valja znati
da se neposredno grupiranje radnih mjesta, ustvari, obavlja samo u organi-
zacijskim jedinicama na najnioj razini, tako da su u njima obuhvaeni svi
izvrni radnici i njima nadreeni manageri u poduzeu ih pak, ako se radi o
malom poduzeu, svi radnici ukljuujui i managera poduzea, jer ono obino
nije podijeljeno na organizacijske jedinice. U veim i velikim poduzeima u
kojima se organizacijske jedinice uspostavljaju na dvije, tri ih vie razina sva
se povezivanja iznad najnie razine, ustvari, obavljaju posredno i to
ukljuivanjem organizacijskih jedinica nie razine u organizacijske jedinice
sve vie razine, dok se konano ne povezu na razini poduzea.
Opisani nain ukljuivanja organizacijskih jedinica nie razine u
organizacijske jedinice vie razine predstavlja standardni nain koji se
prvenstveno koristi pri organiziranju novog poduzea. U praksi postojeih
poduzea oformljene organizacijske jedinice na razliitim razinama mogu se i
esto se reorganiziraju u suglasnosti s promjenama do kojih je dolo u cilje-
vima poslovanja, tehnologiji i prostornom rasporedu, ah nadasve u promje-
nama managementa. Novi kadrovi u pravilu nisu nikad zadovoljni s bilo kojim
zateenim organizacijskim rjeenjima.
Povezivanje radnih mjesta na osnovi upravljanja. Razliit nain
grupiranja radnih mjesta u organizacijske jedinice i njihovo stupnjevano
povezivanje u organizacijske jedinice sve vie razine, iako je, kao to smo
istakli, u velikoj mjeri uvjetovano proizvodno-poslovnim procesom, to ipak
nikako ne umanjuje utjecaj koji rukovoenje ima na te procese. Naime, u
organizacijskoj je teoriji dugo vremena prevladavalo stajalite o znaenju i
vrijednosti hijerarhijskog upravljanja za efikasno funkcioniranje organizacije.
Praksa ga je uglavnom akceptirala iz uvjerenja da stupnjevano odnosno
hijerarhijsko rukovoenje osigurava najefikasnije izvravanje zadataka na
svim radnim mjestima, a time i ukupnog zadatka poduzea. Odatle i mnoge
teorije i stavovi o rasponu kontrole i upravljanja, prema kojima je idealno da svaki
rukovoditelj na najnioj stepenici piramide ima pod neposrednom nadlenou
10 do 15 radnih mjesta. Prema vrhu piramide broj organizacijskih jedinica
kojima rukovodi jedan rukovodilac treba se sve vie smanjivati.
Afirmacijom suvremene organizacijske teorije prestaje teoretska
dominacija (mada je u praksi jo uvijek prisutna) iste hijerarhijske
organizacije upravljanja temeljene na stupnjevanom povezivanju organiza-
cijskih jedinica. Suvremena organizacijska teorija u temelje grupiranja i
povezivanja radnih mjesta stavlja timsku organizaciju kojom se u velikoj mjeri
eliminira ili smanjuje hijerarhijska odnosno piramidalna organizacija
rukovoenja.
Grupiranje radnih mjesta na osnovi rukovoenja odnosno podjele
poduzea na odjele ovisno je uglavnom o veliini poduzea, formi organizacije i
sposobnosti managementa. Dosadanja iskustva pokazuju da su se u prosjeno
velikom poduzeu radna mjesta grupirala po odjelima i to obino u 5 razina
pod nazivima:
277

- uprava,
- glavni odjeli,

277
Vidi: Untemehmungsorganisation, Westdeutscher Verlag, Koeln und Opladen, 1957., str.
21. -22.
- odjeli,
- sloene grupe i
- osnovne grupe.
Ta podjela na nizove odjela vezana je prvenstveno uz proporcije
poduzea. Sasvim je razumljivo da manja poduzea imaju manji broj razina, a
kod posebno velikih poduzea broj razina mora se jo i poveati. Kao to je broj
razina razliit, tako je razliito i oznaavanje nizova odjela. U nekim
poduzeima ono se obavljalo prema djelatnostima (npr. prodaja, nabava,
raunovodstvo itd.), a u nekima prema predmetu poslovanja na koji se podjela
formalno oslanjala (npr. investicijski odjel, financijski odjel, sldadie itd.).
Ponekad su se ti nizovi odjela i drukije oznaavali (npr. poslovno podruje,
radno podruje, mjesto, biro, radna grupa itd.). U podruju proizvodnje
najuobiajeniji su nazivi brigada ili odjel, radionica, pogon i si.
Najvie naih poduzea organizirano je jo uvijek na klasian
nain, pa stoga u nas i prevladava grupiranje i povezivanje radnih mjesta
kojem je osnova hijerarhija rukovoenja i to u podruju proizvodnje najee u
ove skupine, radnih mjesta: brigade, radionika odjeljenja, radionice i pogoni,
a u podruju izvan neposredne proizvodnje u odsjeke, odjele, slube i sektore.
Sve te skupine radnih mjesta su u biti ostaci prethodne organizacije, dodue
ilavi ostaci, koji e se u odreenom vremenskom intervalu ipak morati
prevladati. To e se ostvariti jaanjem poduzea te njihovom sve veom
drutveno-ekonomskom i tehniko-organizacijskom afirmacijom.
Pitanja za raspravu:
4
io je pro^^-radiuh%iajMWi^og^^^j^6votb.? Na -ko]i na]i; ;kojim se
metodama i;postupciina xQOe provoditi procjena
1

rada?' \.. : V- .. ' v;';-,i--
;
..'-
-
T
.
5
$$9 J. ^^5^. ad. se ona
:
6bavlja? U
emu se anahza radiih;'injesta raililnije od ,-procjeni! riida?
v
' -
" -

.
ORGANIZACIJA
UPRAVLJANJA I
MANAGEMENTA
Razgranienje sadraja pojmova
upravljanja, managementa i
izvrenja
8.1.
Da bismo objasnili pojam managementa prethodno je potrebno
upoznati pojmove kao to su: upravljanje, rukovoenje i izvrenje, kako bismo
lake situirah management u taj jedinstveni proces upravljanja.
Klasina teorija organizacije koristi se pojmovima upravlja-
nje i rukovoenje, meutim, ti pojmovi u literaturi nemaju podjednako
znaenje. Budui da graanska organizacijska znanoBt, kako istie F.
Lipovac/ poznaje samo jedan oblik upravljanja - vlasniko upravljanje, ona
zbog toga svu svoju panju usmjerava na podruje managementa, tj. na
management.
Ni s promjenama koje su nastale pojavom neoklasine i mo-
derne teorije organizacije teite organizacijske problematike nije se promi-
jenilo. Ostala je i dalje organizacija managementa odnosno management.
Istraivau organizacije i upravljanja u nas, u pogledu
razgranienja ovih pojmova, jo je tee. Ti problemi diferencijacije javljaju
se u jo otrijoj formi, kako zbog toga to je kod nas dugo godina dominiralo
drutveno vlasnitvo (oficijelno sve do 30. VI. 1992.) kao kvazi-vlasnitvo,
a upravljanje se (ba zbog nerijeenih vlasnikih odnosa) izraavalo kao
kvazi-upravljanje.
U ovom dijelu rada cilj nam je objasniti pojmove kao to su:
upravljanje, rukovoenje i izvrenje u irem drutveno-ekonomskom
kontekstu, prvenstveno s aspekta vlasnikih odnosa. A sam sadraj, u
prvom redu funkcije managementa (management), bit e predmet naeg
interesa u nastavku izlaganja u ovom poglavlju.
1
F. Lipovac Teorija organizacije, Ljubljana, 1974., str. 44.
Veina autora na ovim prostorima, koji su se bavili pitanjima
ekonomike i organizacije poduzeaj nastojali su definirati i kategorije
upravljanja, managementa i izvrenja. Kod tog definiranja, postoji dosta
podudarnosti i slaganja, ali su prisutne i razlike koje najee proistjeu iz
razliitih aspekata promatranja pojedinih istraivaa. Tako se, npr.,
problemu upravljanja pristupa
2
s tehnike, pravne, socioloke, psiholoke,
ekonomske, financijske ih neke druge strane pa otuda i mnogo razliitih
definicija.
Ipak, veina tih definicija upravljanja, pored organizacijsko- -
tehnikog aspekta, obuhvaa i drutveno-ekonomsko odreenje
upravljanja.
S. Babi? upravljanje definira s organizacijsko-tehnikog as-
pekta. Meutim, autor razlikuje upravljanje u uem i irem smislu. Upra-
vljanje u irem smislu sadri u sebi etiri nove funkcije: upravljanje u
uem smislu i rukovoenje odnosno odluivanje i nareivanje; planiranje;
organiziranje i nadziranje odnosno kontrolu. Ako ovjek - vlasnik kapitala
u proizvodnji sam obavlja svjesnu ljudsku djelatnost, onda je i sam nositelj
upravljakih i izvrnih funkcija, ah kad poraste broj radnika u proizvodnji,
a s tim i tehnika podjela rada, onda dolazi do dijeljenja funkcije
upravljanja koju vlasnik kapitala zadrava za sebe, dok funkciju izvrenja
ostavlja radnicima.
M. Dautovi* naglaava potrebu promatranja funkcije upra-
vljanja ne samo kao poslovne i organizacijske djelatnosti, ve znatno ire
ukljuujui u to promatranje i rutveno-ekonomsku komponentu.
D. Gorupu? funkciju upravljanja definira kao sastavni dio
ljudske djelatnosti upravljen prema postizanju odreenog cilja, nezavisno
od toga tko je nositelj te funkcije. Autor funkciju upravljanja izjednaava s
procesom odluivanja te kae da upravljati poduzeem znai voditi
poslovnu politiku odnosno odluivati o bitnim stvarima za poslovni uspjeh
poduzea i uvjete ivota i rada kolektiva. Promatrajui upravljanje u irem
smislu, autor ga izvodi iz vlasnitva nad materijalnim imbenicima.
Z. Kosti? definira upravljanje u irem i uem smislu. Upra-
vljanje u uem smislu sastoji se u donoenju odluka odnosno u odluivanju.
Sire drutveno-ekonomsko interpretiranje upravljanja autor daje vezujui
sadraj, oblik i osnovu upravljanja u zavisnosti od vladajuih proizvodnih
odnosa. Bitne znaajke funkcije upravljanja definira odgovorima na
sljedea tri pitanja: a) Po kojoj se osnovi upravlja? b) Tko upravlja? i c) Koji
je cilj upravljanja?
M. Novak
1
u definiranju upravljanja polazi od ireg drutve-
no-ekonomskog aspekta vezujui definiranje upravljanja za vlasnitvo nad
materijalnim imbenicima proizvodnje koje mu odreuje i sadraj.
Naglaava da se nita bitno nije izmijenilo u poloaju vlasnika
materijalnih imbenika proizvodnje u kapitalizmu, ni u poloaju
nevlasnika (radnika) transformacijama u kapitalizmu, pa ak ni time to u
ime i umjesto vlasnika upravljaju profesionalni rukovodioci. Odluivanje se
u kapitalizmu temelji na vlasnitvu, pa je zato pravo odluivanja
rezervirano samo za vlasnika materijalnih imbenika. Delegiranjem tog
prava na managere u temeljima odluivanja nita se bitno nije izmijenilo.
F. Lipovac
278
u definiranju upravljanja polazi od drutveno-
eko- nomskog odreenja upravljanja, od odnosa vlasnitva i oblika
vlasnitva u kapitalizmu te njihove transformacije od privatnog vlasnitva
na temelju naturalne proizvodnje, preko individualnog vlasnitva sitnog
robnog prorvo- aa, individualnog kapitalistikog vlasnitva, udruenog
kapitalistikog vlasnitva u raznim oblicima, dravnog vlasnitva u
kapitalizmu i socijalizmu do drutvenog vlasnitva. Autor istie da
upravljanje ne moe prekoraiti granice koje mu postavlja dani razvoj
odnosno oblik vlasnitva. Transformacijom oblika vlasnitva pokazuje se
kako se i funkcija upravljanja transformirala. Odnosno, jedinstvena
funkcija upravljanja, iji je nositelj u uvjetima privatnog vlasnitva na
temelju naturalne proizvodnje bio jedna osoba, transformacijom oblika
vlasnitva i narastanjem kapitalizma ta se jedinstvena funkcija
upravljanja razdijelila na funkcije upravljanja, manor gementa i izvravanja.
Proces razdvajanja jedinstvene funkcije upravljanja tekao je
u razliitim oblicima kapitalistikog vlasnitva i dravnog kapitalizma i
socijalistikog vlasnitva na sljedei nain:
279

U privatnom vlasnitvu na temelju naturalne proizvodnje
pojedinac je bio nositelj cjelokupne upravljake djelatnosti (upravlja,
mana- ger i izvritelj).
Pri individualnom vlasnikom upravljanju vlasnik je upravlja i
manager, a u poetku i izvritelj da bi narastanjem poduzea funkciju
izvrenja prepustio najamnim radnicima.
Pri ortakom obliku vlasnitva prisutno je kolektivno vlasniko
upravljanje gdje su jo uvijek ujedinjene funkcije upravljanja i mana-
gementa.
Pojavom dionikih drutava odvajaju se nositelji funkcije
upravljanja od vlasnitva. Naime, svi su dioniari vlasnici, a upravljai su
samo preko skuptine dioniara. Dioniar nema nikakvih rukovodnih ovla-
tenja, jer ih je prenio na profesionalno rukovodstvo (management), koje je
takoer stekao na tritu radne snage, kao i neposredne izvritelje. Ovdje
su se odvojili nositelji funkcije upravljanja od managementa.
U dravnom vlasnitvu u kapitalizmu i socijalizmu upravni odbor
ne ine vlasnici nego predstavnici vlasnika - drave. Ovdje se odvajaju
forme upravljanja od vlasnitva.

278
F. Lipouac: op. cil. pod 1, str. 34.-39.
279
F. Lipouac: op. cit. pod 1, sir. 47.-50.
inilo se kao da se u uvjetima samoupravnog poduzea, OOUR-
a ili do 30. VI. 1992. drutvenog poduzea ostvaruje ponovna reintegracija
izvrne i upravljake funkcije. Valja rei da se u toj reintegraciji
ogledao i osnovni smisao samoupravnog sustava. To bi znailo da se u
uvjetima samoupravljanja, upravljanje ponovno vraa izvriteljima, koji su
ujedno i upravljai. Meutim, u toj najveoj tekovini samoupravnog susta-
va, izgleda da se, prema svemu sudei, krila i najvea zabluda tog
sustava. Nevlasnici su imali vlasnika prava, tj. postali su upravljai, a s
obzirom da za to nisu imali valjanu osnovu, bilo bi ispravnije rei da su u
samoupravnom drutvu kvazi-vlasnici postali i kvazi-upravljai.
Dosadanja je praksa pokazala da je drutveno vlasnitvo
(bez jasno odreenog titulara vlasnitva) rezultiralo neracionalnim
ponaanjem nositelja funkcije upravljanja. U svojoj operacionalizaciji
drutveno se vlasnitvo nerijetko, tretiralo kao individualno ili u najboljem
sluaju skupno pa su se pozitivni rezultati upravljanja drutvenim
sredstvima individualizirali, a negativni kolektivizirali i socijalizirali.
Taj problem kvazi-vlasnitva i kvazi upravljanja ostao je
otvoren i u Zakonu o poduzeima. Meutim, Zakonom o pretvorbi drutve-
nih poduzea, uz sve primjedbe na nain provoenja tog procesa, stvaraju
se uvjeti za odreivanje titulara vlasnitva nad drutvenim sredstvima, a
to je konano razrijeeno u Zakonu o trgovakim drutvima iz 1993.
godine.
Da bismo odredili zadatak i ulogu svake od ovih funkcija
(upravljanja, managementa i izvrenja) tog jedinstvenog upravljakog procesa,
u novim je uvjetima potrebno napraviti kratak povijesni presjek kroz
transformaciju nositelja integralne funkcije upravljanja i pojedinih nje-
zinih segmenata u razvitku ljudskog drutva.
Taj je proces tekao na nain kako to prikazujemo na slici 8.1.
integracij
a
upravljanj
a r
izvrenja

















samoupravnopoduzee(1950.-1971.)OOUR
(1971.-
1989.)
drutveno
poduzee
(1990.-
1992.)
Legenda:
U-upravljanje
R -
rukovoenje I
-izvrenje
Slika8.1.Shemaupravljakogprocesainjegovinosioci
9 Ii

S
fS

razdvajanje
izvrenja
ortako
drutvo
(ortakluk)
razdvajanje
izvrenja
razdvajanje
rukovoenj
a od
upravljanja
i
razdvajanje
upravljanja
od
vlasnitva
dioniko
drutvo(DD)
dravno
kapitalistik
o
poduzee
organ
upravljanja
delegiran
dravno
socijalistik
o
poduzee
organ
upravljanja
delegiran
Integracijasviju
podfunkcija
jedinstvenog
procesa
upravljanjeu
besklasnom
drutvu
pretkapitalistike
drutveno--
ekonomskeform.
inokosno
kapitalistiko
poduzee
Ovo ralanjivanje jedinstvene funkcije upravljanja na
pojedine njezine segmente proizalo je iz toga to su nositelji pojedinih
njezinih dijelova razliiti. Dakle, ne radi se o posebnim funkcijama
upravljanja, managementa i izvrenja, ve o upravljanju kao integralnom
procesu - drutvenom odnosu ije su razliite aktivnosti u razliitim
odnosima vlasnitva imale razliite nositelje.
Ova shema nositelja funkcije upravljanja i pojedinih njezinih
segmenata [Vidi shku 8.1.) istovremeno je povijesna - kada je rije o global-
nom drutvenom planu, ah i aktualna na pojedinanom planu - kada se
radi
o konkretnoj drutvenoj zajednici. Naime, u svakoj drutvenoj zajednici
naii emo na pluralizam vlasnikih odnosa pa, prema tome, i na razliite
oblike poduzea kao to su: inokosna poduzea, razliiti oblici ortakih
drutava kao i dionika drutva te dravna odnosno javna poduzea. Naa su
specifinost (u prijelaznom razdoblju na poduzee, poduzetnitvo i trinu
privredu) drutvena poduzea koja se uskoro moraju transformirati u oblike
poduzea s poznatim vlasnikom ih vlasnicima. Taj proces jo nije zavren.
Iz navedenog proizlazi da je funkcija upravljanja funkcija
vlasnitva. Upravljanje se, prema tome, bazira na pravu vlasnitva nad
materijalnim imbenicima proizvodnje. Onaj tko je vlasnik materijalnih
imbenika proizvodnje, taj je ujedno i nositelj funkcije upravljanja.
Za razliku od upravljanja definiranje managementa u ovom
irem, drutveno-ekonomskom kontekstu polazi od upravljanja i trai vezu
izmeu upravljanja i managementa te rukovoenje tretira kao izvrnu
aktivnost upravljanja. Osnova je, odnosno izvor managementa, tehnika
podjela rada, dok upravljanje ima svoju osnovu u vlasnitvu. Dakle, dok je
funkcija upravljanja funkcija kapitala, funkcija managementa proizlazi iz
poloaja u procesu rada, jer je tehnika podjela rada podjela u procesu rada,
prema kojoj najvie zaposlenih obavlja izvrne poslove, dok manji broj
(rukovoditelji) obavljaju poslove planiranja, organiziranja, voenja i
kontrole, dakle, rukovodee poslove. Jer, ne zaboravimo, im se rad dijeli,
funkcija nadzora, kontrole i managementa postaje nuna.
Transformacijom vlasnitva te rastom i razvojem poduzea,
a s tim u vezi i poveanjem broja dioniara u poduzeu, dolazi do
razdvajanja, ne samo funkcije managementa od funkcije upravljanja, ve
ak i do razdvajanja funkcije upravljanja od vlasnitva.
Rukovoenje je odreeno upravljanjem, odnosno nositelji
funkcije upravljanja odreuju i nositelje rukovodee aktivnosti u poduzeu.
Promjenom nositelja funkcije upravljanja mijenjah su se i nositelji
rukovodee djelatnosti. Nositelj rukovodee djelatnosti najprije je sam bio
individualni poduzetnik koji je ujedno i upravlja jer radi s vlastitim
sredstvima, ali i
Slika8.2.Poloajrukovoenjauodnosunaupravljanjeiizvrenjett
10
M. Mesii: Rukovoenje i organizacija rada, tKulturni radnik i, Zagreb, br. 3, 1977., sir. 24.
ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 379
izvritelj jer sam radi izvrne poslove. Razvitkom podjele rada, a posebno
produbljivanjem tehnike podjele rada, rukovoenje se ne javlja kao po-
sebna aktivnost, jer je ono postojalo i prije, ve se javlja kao aktivnost po-
sebne kategorije ljudi (managera). Dakle, rukovoenje se izdvojilo iz
upravljanja te postalo aktivnost posebnog sloja ljudi pa figurira i kao po-
sebna funkcija. Potreba za angairanjem posebnih ljudi (specijalista za
rukovoenje) zbog sve sloenijih proizvodnih i poslovnih zadataka
rukovoditelje i rukovoenje stavlja u povlateni poloaj u odnosu na
izvritelje i rukovoenju daje posebno mjesto u organizaciji.
Funkcija izvrenja antipod je upravljakoj funkciji i ona pri-
pada nevlasnicima. Kod toga, naravno, mislimo na vea poduzea u koji-
ma je dolo do razdvajanja ovih triju funkcija i njihovog dodjeljivanja
razliitim nositeljima.
U jedinstvenom procesu upravljanja funkcija managementa
je kao transmisija, interpolirana izmeu upravljanja i izvrenja i ima
znaajke i jedne i druge aktivnosti, zavisno od toga u odnosu na koju
funkciju analiziramo rukovoenje.
Rukovoenje nije funkcija sama po sebi, ona je to samo u od-
nosu na podreene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke, iji rad
koordinira, kontrolira i slino.
Ako se rukovoenje promatra u odnosu na neposredne izvri-
telje, onda ono ima znaajke upravljanja, jer je vlasnik sredstava (kao
upravlja) prenio tu funkciju na profesionalne upravljae (rukovoditelje ili
managere). Meutim, ako se rukovoenje promatra u odnosu na vlasnike
sredstava - prave upravljae, onda ono ima znaajke izvrne funkcije, jer se
rukovoenje pojavljuje kao izvrna funkcija upravljanja. Funkcija manage-
menta dvostruko je proturjena:
10
a) u odnosu na vlasnike i b) u odnosu na
radnike.
Grafiki bismo te odnose mogli prikazati kao na slici 8.2.


Rukovoenje je upravljaka funkcija u odnosu na izvrnu
funkciju, ali je i samo rukovoenje izvrna funkcija upravljanja. Ta podjela
jedinstvene funkcije upravljanja na njezine podfunkcije na odreeni je
nain uvjetna i zbog toga to su u svakoj od podfunkcija prisutni elementi i
upravljanja i managementa i izvrenja. Ipak, funkcija upravljanja
nadreena je funkcija koja opredjeljuje sve ostale podfunkcije jedinstvenog
procesa upravljanja.

Management
8i2a
Pojam i definiranje managementa 8.2.1.
mnnMHUBnnn
Pitanja za raspravu:

\
U poimanju i definiranju managementa suoavamo se s mnogo
problema. Neki od tih problema semantike su prirode, s obzirom na to da se
razliitim pojmovima pripisuje isti sadraj, ali i obrnuto, tj. pod istim se pojmom
razumijevaju razliiti sadraji.
Tako se, npr., u literaturi na Zapadu izraz management javlja u tri
razliita znaenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovoenje.
Skup metoda koje su razvijene u prvom razdoblju prouavanja
organizacije u SAD-u u organizacijskoj se literaturi oznaava kao Scientific Management
(znanstveno upravljanje, znanstveno rukovoenje, znanstvena organizacija rada).
Dodamo li tome i prve prijevode Taylorovih djela Shop Management i The
Principles of Scientific Management kao Upravljanje pogonom odnosno
Znanstveno upravljanje, tada je situacija s razumijevanjem izraza management jo
sloenija.
280

Ameriki teoretiar organizacije Joseph L. Massie definira management
kao posebnu skupinu ljudi iji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednikim
ciljevima aktivnou drugih ljudi. Meutim, ta definicija managementa jo uvijek ne
omoguava da se utvrdi podrazumijeva li se pod tim pojmom upravljanje,
rukovoenje ili organizacija. U daljnjem tekstu, tamo gdje se autor poziva na
Harbisona i Myersa, koji na management (u zavisnosti od toga promatra li se taj izraz
sa stajalita ekonomista, specijalista u administraciji ili sociologa) gledaju kao na:
ekonomski izvor (Dakle, management je faktor proizvodnje isto kao zemlja, rad i
kapital.); sustav vlasti i klasu ili neku poloajnu skupinu, mogue je zakljuiti da se
taj izraz odnosi na aktivnost managementa.
Meutim, u drugom radu, koji nosi naslov Management Theory, isti
autor (Joseph L. Massie) zapravo obrauje razvoj teorije organizacije, a ne teorije
upravljanja, kao to se vidi iz sadraja rada.
281
To znaci da antor, n ovom sluaju, rije
management upotrebljava u znaenju organizacija.
Ovi sluajevi, kao i mnogi drugi koje ovdje nismo navodili, kazuju da se
izraz management od sluaja do sluaja upotrebljava u razliitim znaenjima; jednom
kao upravljanje, drugi put kao rukovoenje [to je znatno ee), a trei put, opet, kao
organizacija.
U engleskom jeziku za upravljanje, pored izraza management, egzistira
jo i administration, government i leadership, iako se ovaj zadnji pojam u veoj mjeri
koristi za oznaavanje jedne od funkcija ma- nagementa - za voenje, pa je u tom
smislu ui pojam od pojma manage- menta. Slino je i u njemakom jeziku gdje se
izraz Leitung upotrebljava u smislu upravljanja, ali i voenja, dok se Fiihrung odnosi
samo na voenje. Angloamerikom pojmu management odgovara u njemakom i izraz

280
. Ivanko: Dijagnosticiranje i projektiranje organizacijskog modela industrijskog poduzea, Kamnik,
1972., doktorska disertacija, str. 12.-13.
281
J. L. Massie: Management Theory, a u knjizi James G. March, Handbook of Organizations, Rand Me
Nally and Company, Chicago, 1965., sir. 387.-422.
Fhrungsgruppe. I jedan od najpoznatijih predstavnika klasine teorije organizacije H.
Fayol upravljanje je oznaio izrazom government.
Ovim problemima semantike prirode trebalo bi dodati i probleme
adekvatnog prevoenja izraza management na hrvatski jezik. Gotovo je nemogue
nai adekvatan izraz u hrvatskom, kao u ostalom i u bilo kojem drugom jeziku, koji bi
odravao puni sadraj managementa.
Kada je rije o prevoenju rijei management na hrvatski jezik
(gledajui na sam korijen te rijei) ini se da bi izraz management (koji je zapravo teko
prevesti na hrvatski jezik) prema samoj etimologiji vie odgovarao pojmu
managementa, jer glagol manage potjee od latinske rijei manus (ruka), a prvotno je
oznaavao obuavanje konja u hodu.
Takoer, s obzirom na sadraj koji se podrazumijeva pod pojmom
management, a imajui u vidu osnovne funkcije managementa, vidljivo je da se one u
najveoj mjeri podudaraju s funkcijama managementa pa proizlazi da su pojmovi
management i rukovoenje sinonimi.
Na moguu podudarnost odnosno slinost izmeu izraza management i
rukovoenje upuuje i injenica da se oba izraza koriste u opem, neodreenom
znaenju za bilo koju razinu u organizaciji. Tako se govori .0 Top managementu ih
vrhovnom rukovodstvu, zatim o Middle managementu ih srednjem rukovodstvu i o First level
managementu ih prvoj (najnioj) razini managementa. Robovlasniko drutvo socijalna
282
je
kolijevka managementa u relativno samostalnoj egzistenciji, odvojeno od vlasnike
funkcije. Tako je poznata institucija Vilieusa u antikom Rimu, koji je bio upravitelj
poljoprivrednog imanja i nadzornik robova u ime ro- bovlasnika. Za razliku od tog
doba, rani kapitalizam ne poznaje funkciju ma- nagementa kao posebnu funkciju koja
bi bila izdvojena od vlasnika materijalnih imbenika proizvodnje. To je i razumljivo jer
su vlasnici sredstava (kao upravljai) ujedno i organizatori procesa proizvodnje i
proizvoai. im je akumulacija sredstava omoguila vlasniku da prenese neke
funkcije na posebne kategorije ljudi, vlasnici su se postupno oslobaali izvrne, a
potom i funkcije managementa (managements). Korijen je managementa, kako istie
P. Drucker, tamo gdje su vlasnici malog ili rastueg poduzea na suradnike delegirali
zadatke koje oni sami nisu mogli obaviti.
Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na
postizanje odreenih unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih ljudi.
16
Osnovne
funkcije managementa su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,
voenje i kontrola,
Management
11
je proces usmjeravanja ponaanja drugih prema izvrenju
odreenog zadatka. Definiranje managementa kao procesa koordiniranja imbenika
proizvodnje odnosno poslovanja, u svrhu postizanja odreenih ciljeva, jedna je od
najeih definicija managementa.
Suvremeno poduzee teko da bi moglo egzistirati bez managementa jer
je danas isuvie puno izazova kojima je izloeno ovjeanstvo, a koji trebaju upravo

1
^ J L. Massie: op. ili., pod 12, str. 4.-7.
management za njihovo savladavanje. A management nije nita drugo nego dio stare
prie o ljudskoj organizaciji.
1
Zapravo, management se bavi ljudima i njihovim
odnosima u organizaciji. Upravo moderni management naglaava vanost tzv. mekih
varijabli, kao to su: ljudi u organizaciji, njihova znanja i sposobnosti te stilovi
voenja, za razliku od ranijih faza u razvoju managementa koje su se fokusirale na
tzv. tvrde varijable kao to su: strategija, struktura, veliina, tehnologija, planiranje,
kontrola itd.
Management je sam po sebi, kako istie P. Drucker,
J9
znatna inovacija.
On je djelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja zadnjih sto godina. U tom
razdoblju istaknuto mjesto pripada managerskoj revoluciji. Managerska je revolucija (na
isti nain kao i automobil ili telekomunikacije) promijenila nain ivota u cijelom
svijetu. Ona je, kao svaka revolucija proizvela, mnotvo razliitih ljudi, ideja i
okolnosti. Tako se, s pravom, govori o teorijskoj dungli managementa odnosno o
dungli managerskih teorija.
Ishodite svih tih managerskih teorija, koje se kreu u rasponu od
empirijskog pristupa, interpersonalnog ponaanja, skupnog ponaanja, socijalnog sustava,
sociotehnikog sustava, teorije odluivanja, sustavskog pristupa i matematikog pristupa pa sve
do situacij- skog ili kontingencijskog pristupa predstavlja H. Fayol, kojega moemo
smatrati pravim ocem modeme teorije managementa. S obzirom da je H. Fayol isto tako
jedan od pionira i teorije organizacije, to znai da se teorija organizacije i teorija
managementa toliko meusobno isprepliu da ih je nemogue odvojeno promatrati.
I danas teorijska dungla managementa,
283
ne samo da cvjeta, nego
postaje i sve gua, a ima gotovo dvostruko vie Ikola i pravaca nego to ih je imala
prije dvadeset godina. Stoga se i do danas proces inoviranja u managementu zapravo
bavi samo y>skupljanjem tih dijelova.
No, unato dungli managerskih teorija, ipak je kroz povijest mogue
prepoznati etri osnovne domene kroz koje je management proao u svom razvoju i
to:
284
primami, racionalni, razvojni i metafiziki management. I dok primami management
naglaava osobno i zajedniko, racionalni management teite stavlja na funkcijsko i
organizacijsko, za razliku od razvojnog managementa koji se fokusira na individualno
i neovisno te metafizikog managementa koji u prvi plan stavlja duhovno i kulturno.
Svaka nova faza u razvoju managementa pratila je i sam Tazvoj
poduzea, koji je trebao sve vie sustava i struktura, zbog ega se mijenjala i sama
organizacija poduzea.
Veza izmeu organizacije i managementa moda se najbolje vidi u
biblijskom primjeru egzodusa Izraelaca iz Egipta oko 1200. godine prije Krista kada je
Mojsije, vjerojatno prvi u povijesti, zaposho prvog konzul- tanta managementa (svog
tasta) kako bi mu pomogao u kreiranju organizacije izlaska svog naroda iz Egipta.
285


^ P. Drucker prema: Ronnie Lessem: Global Management Principles, Prentice-Hall, New York etc.,
1989., str. 73.
284
R- Lessen: Global Management Principles, Prentice-HaU, Neui York, 1989., sir. 74.-88.
285
J. R. Gordon, R. W. Moody, A. Sliarplin, S. R. Premeaujc Management and Organizational Behavior,
Allyn and Bacon, Boston etc., 1990., str. 2$.
Jer, management se i bavi, kako istie John P. Kotter,
M
savladavanjem sloenosti.
I danas je, kao i uvijek, jedan od najveih problema managementa kako
najbolje upotrijebiti resurse organizacije u promjenjivoj okolini ili ak u turbulentnoj
okolini.
24
Dakle, optimalna kombinacija resursa i njihova najbolja uporaba jedan su
od najteih problema s kojima se suoava moderan management. Sa sloenou
organizacije ti problemi postaju jo i tei.
U rjeavanju tih problema nema jedinstvene prakse manage- menta
koja bi bila univerzalno primjenjiva. Tako postoje znatne razlike u praksi amerikog i
japanskog managementa, ali i managementa u pojedinim europskim zemljama. I dok Japan,
za razliku od SAD-a, teite stavlja na doivotnu zaposlenost i sporazumno donoenje
odluka, u Njemakoj je npr. naglasak na ovlastima managementa, ali i na participaciji
zaposlenih u odluivanju, za razliku od Velike Britanije gdje je u prvom planu
sigurnost.
Sto od toga, odnosno koja iskustva i kako primjenjivati u Hrvatskoj?
Prvo i najvanije - treba naglasiti da Hrvatska treba uiti od svih, a implementirati
ona iskustva i praksu managementa koja najbolje odgovaraju okolini u kojoj naa
poduzea djeluju. Drugo je vano pravilo da nije mogue preslikavati i mehaniki
prenositi iskustva managerske prakse iz pojedinih zemalja.
Teoriju i praksu managementa u hrvatskim poduzeima ne bi trebalo
primjenjivati nekritiki. Trebalo bi izbjegavati izrazito retrogradne procese, kada ;e
rije o managementa u praksi. Gotovo da se u ponekim sredinama zaboravlja
dostignuti stupanj razvoja managementa pa se u nekim sluajevima vraamo na
pionirsko doba managementa.
Ono na to jo treba upozoriti, kada je rije o hrvatskim poduzeima,
jest sve prisutnija tendencija centralizacije upravljanja i voenja poduzea, uz
istovremenu marginalizaciju svib ostalih zaposlenih. To ne bi trebalo biti pravilo
ponaanja u upravljanju naim poduzeima jer, zadri li se ta tendencija due vrijeme,
prijeti opasnost da se u tom procesu ide ispod civilizacijske razine ve dostignutog.
Decentralizacija kao prirodni proces, a kao posljedica rasta i razvoja,
njegove diverzifikacije i divizionalizacije, u novije vrijeme ustupa mjesto centralizaciji
upravljanja i voenja poduzea u sve veem broju poduzea u nas. Isto tako,
demokratski stilovi voenja ustupaju mjesto autokratskim. U hrvatskim poduzeima
javlja se i kriza srednjeg managementa kao posljedica naglaenih ovlasta top
managementa i marginalizacije srednjeg managementa u procesu odluivanja. Tek s
uspostavom centara odgovornosti po dijelovima poduzea i uvoenjem interne
ekonomije vratit e se dignitet srednjem managementa, koji e na taj nain
uspostaviti ravnoteu izmeu ovlasta i odgovornosti na managerskoj razini na kojoj se
nalazi.
Iz svega prethodno navedenog vidljivo je da je managementj
25

kao pojam kompleksan i interdisciplinaran te da je vieznaan pa se
odnosi na proces i djelatnost, kao i na nositelje i realizatore managerskih
funkcija u organizaciji, a ujedno predstavlja i specifinu disciplinu, tj.
ukupno znanje i praksu na tom podruju.
managements i managera

Znaajke modernog
8.2.2.
Iako su osnove odnosno naela managementa poznati jo od davnina,
modemi je management fenomen XX. stoljea. Unato postojanju brojnih kola i
pravaca u okviru teorije managementa, jo uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija
koja bi se mogla implementirati u praksi. Naime, najblia je tom cilju teorija
kontingencije, koja istie vanost realne situacije u kojoj se manager nalazi, bez obzira
je li rije o SAD-u ili nekoj drugoj zemlji.
25
Upravo zbog toga management kao pojam,
osim svoje znanstvene dimenzije, sadri i elemente umjetnosti i vjetine. Preciznije
reeno,
7
management je znanost, a uspjean management je umjetnost. To je osnovni
razlog zbog kojeg se management ne moe nikada do kraja nauiti, a jo manje
Pitanja za raspravu:

kopirati.
Ba kao to ne postoji recept ili neka opa strategija kojom bi se jamio
uspjeh poduzea, tako isto ne postoji ni recept za djelotvoran management. I kao to
su temelji uspjeha svake kompanije jedinstveni, tako su isto i teorija i praksa
managementa u svakom poduzeu unikatni i neprepi- sivi jer, kada to ne bi bilo tako,
kako bismo mogli objasniti razliite poslovne rezultate kompanija koje pripadaju istoj
privrednoj grani i posluju u istim trinim uvjetima?
Uspjeh kompanija, danas vie nego ikada prije, rezultat je djelotvornog
managementa. Polovina svih novih biznisa propadne tijekom prve dvije godine
poslovanja, a u tijeku pet godina propadne oko 70% novih poslova. U najveem broju,
u vie od 90% sluajeva, razlog neuspjeha i propadanja tih poduzea lei u
nedjelotvornom managementu.
286

Iz toga proizlazi i izuzetna vanost koja se danas pridaje managementu
u svakoj zemlji jer se management nalazi u procesu stalne evolucije, koja se dogaa
uslijed djelovanja brojnih imbenika organizacije, a poglavito imbenika okoline.
Vanost managementa i kvalitetnih managera neosporna je za uspjeh
svake organizacije. Uspjeh organizacije bit e tim vei ako management uvaava
ljudskuperspektivu odnosno ljudsku komponentu organizacije. Upravo u odnosu prema
ljudima u organizaciji diferencira se moderni management od klasinog
managementa.

286
J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux- op. ciL pod 22, sir. 3.
Modemi management istovremeno je izuzetno zahtjevan, a opet, na
odreeni nain, jednostavan. Ono to je izuzetno zahtjevno pronalaenje je najboljeg
naina voenja poduzea, e8to puta u turbulentnoj i neizvjesnoj okolini. Ono
jednostavno nalazi se u samom ovjeku koji kao manager ima naina i zna postupati
sa svojim suradnicima. Onaj manager koji uspjeno savlada tu prepreku u svojoj
karijeri, bit e uspjean manager.
Kao to nema managementa bez managera, tako nema ni uspjenog
managementa bez kreativnih, sposobnih i talentiranih managera. Samo oni manager!
koji imaju izraenu individualnost i inovatorske sposobnosti mogu zadovoljiti izazove
okoline koji ih ekaju, ne samo danas, ve u jo veoj mjeri u budunosti.
Jedan je od najvanijih zadataka modernog managera da motivira svoje
suradnike, odnosno da inspirira druge, a to esto puta ovisi o njegovoj karizmi i
njegovim osobnim znaajkama.
287
Upravo iz tih razloga isti su ljudi, npr., voljni
slijediti jednog vou, ah ne i nekog drugog. Za svakog je managera najvanije da
savreno razumije svoj posao, a jo vie da je u stanju razumjeti svoje ljude odnosno
svoje suradnike.
Tri su kljune toke koje diferenciraju uspjenog od neuspjenih
managera. Prva je, kako istie W. B. Wriston,
288
u pronalaenju najboljih suradnika.
Druga je u pronalaenju naina za motiviranje svojih suradnika, a trea bitna
odrednica uspjenih managera ogleda se u davanju dovoljno slobode suradnicima da
rade svoj vlastiti nain.
Od modernog se managera, kao uostalom i od svakog drugog
profesionalca na bilo kojem drugom podruju djelovanja, oekuje da bude potpuno
predan svom poslu. U tom smislu moderan manager nema niti klasino, a jo manje
osmosatno radno vrijeme. On, u pravilu, radi dok to zahtijeva posao.
Visoki stupanj samopuzdanja, manja organizacijska zavisnost i puno
vea vlastita autonomija znaajke su managera budunosti, koji e za svoj posao biti i
izuzetno dobro plaen. Manager budunosti?
1
bit e mlai od svojih dosadanjih kolega.
On e biti sposoban za donoenje pravilnih odluka u razliitim situacijama. Budui e
manager (u puno veem broju sluajeva nego to je to danas biti) ena sa svojevrsnim
vlastitim, samo enama znanim, instinktom i osobnou, vrlo fleksibilna,
samouvjerena, bistra i s naglaenim smislom za oganizaciju i koordinaciju poslova.
Modemi manageri, kako istie W. B. Wriston,
289
prvenstveno moraju znati
kako motivirati, koordinirati i povezivati te razliite individue, bilo da se nalaze u
proizvodnji ili u slubama.
To znai da se moderan manager, nakon to je dobio bitku n okolini i s
konkurencijom, mora vratiti u poduzee i posvetiti se usklaivanju odnosa meu
ljudima.
Modemi manager od klasinog se razlikuje i po tome to ne stavlja

287
J. S. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. rit pod 22, str. 6.
288
W, B Wrislon: The Slate of American Management, HBR, January - February 1990-, str. 80.
289
W. B. Wriston: op. cil. pod 30, sir. BO.
teite na traenje idealne organizacijske strukture, ve se fokusira na upravljanje u
skladu s promjenjivom okolinom i zahtjevima konkurencije.
290

Idealna organizacijska struktura ini se skoro nedostina, posebno u
propulzivnim granama firmi visokih tehnologija, koje posluju u uvjetima ne samo
sloene, ve i izuzetno promjenjive okoline. Najvanije to se u takvim uvjetima
zahtijeva od managements jest da aurno odgovara na izazove okoline.
Takvim poimanjem i gledanjem na management on kao znanost, a
posebno kada je rije o uspjenom managementu, postaje umjetnost. Ba kao to
nema velikih umjetnika bez izrazitog talenta odnosno umjetnike crte, tako isto nema
ni velikih managera bez svojevrsnog talenta odnosno smisla zavoenje koje, u pravilu,
nije mogue pronai u knjigama. On je zapisan u genetskom kodu svakog pojedinog
ovjeka. Zbog toga se manageri i razlikuju od hdera, jer manageri su ljudi koji rade
stvari na pravi nain, a lideri su ljudi koji rade prave stvari.
291

Za uspjean management manageri moraju nauiti sluati i biti
spremni na kompromise. Jer, kako istie Raymond Smith, predsjednik Bell
Atlantica,
292
na stolu jednog managera lei ploica na kojoj pie Budi sada ovdje!. To
znai daje vano sluati i biti potpuno ukljuen u diskusiju koja se vodi. Manageri, u
Bell Atlanticu obino otvaraju sjednice rijeima: Danas moramo razbiti kutove. To
znai da treba prihvaati kompromise i prestati razmiljati iskljuivo o vlastitom
podruju i interesu samo svoje organizacijske jedinice. Svi se manageri neega moraju
odrei, ako je to za dobrobit kompanije.

290
C. A. Bartlett, S. Ghoshak Mairix Management: Not a Structure a Frame od Mind, HBR, July-
August 19$0.t str. 145.
291
Colin A. Camatl Managing Change in Organizations, Preniice-Hatl, New York e t c s t r .
171.
a5
. M. Kanter: Championing Change: An Interview with Be/i Atlantic's CEO Raymond Smith, HBR,
Januaiy-Fehruary 199L, str. 112.

Teorija managementa bogata je brojnim klasifikacijama funk-
cija managementa. Prvu poznatu klasifikaciju managerskill funkcija dao je
H. Fayol, zbog ega se smatra pravim ocem teorije managementa.
H. Fayol poredao je elemente managementa loginim redosli-
jedom po funkcijama managementa kao to su:
35
planiranje, organtirctr nje,
nareivanje, koordiniranje i kontroliranje. On smatra da su sve te funkcije
potrebne, ne samo za uspjeno voenje poslova, ve i u politici, religiji,
vojsci i drugdje, to znai da su funkcije managementa univerzalno
primjenjive.
Najbolju potvrdu ovoj Fayolovoj tezi o univerzalnoj primjenjivosti
managerskih funkcija dale su poslije brojne poslovne kole po cijelom svijetu na
kojima se studiraju teorija i praksa managementa, a iji su polaznici diplomirani
studenti razliitih fakulteta koji obnaaju managereke funkcije u biznisu, vladinim
ustanovama, ministarstvima, bolnicama, kulturnim, znanstvenim i umjetnikim
Pitanja za raspravu:

institucijama, brojnim drugim neprofitnim organizacijama i slino.
- Polazei od Fayolove klasifikacije funkcija managementa, tridesetih
godina ovog stoljea Luther Gulich navodi sljedee managerske funkcije:
1
planiranje,
organiziranje, briga o zaposlenima, nareivar nje, usklaivanje, izvjetavanje i budetiranje -
poznate pod zajednikim skraenim nazivom POSDCORB, a prema prvim slovima
na engleskom jeziku svake od funkcija managementa.
Prema Management Enzyklopdie primame su funkcije ma-
nagementa:
3
postavljanje ciljeva, planiranje, organiziranje, voenje i kontrola. Za J.
Massiea sljedeih sedam poslova ini osnovne funkcije managementa:
293
donoenje
odluka, tj. odluivanje, organiziranje, izgradnja kolektiva, planiranje, kontroliranje,
komuniciranje i usmjeravanje.
Prema ope prihvaenom miljenju proces managementa sastoji se od
etiri funkcije:
10
planiranje, organiziranje, utjecanje i kontrola. Vidi sliku 8.3.
294


Slika8.3.Procesmanagementa /
Neki autori u klasifikacijama funkcija managementa umjesto
uveanja navode funkciju voenja pa se za njih proces managementa sastoji o:
42

planiranja, organiziranja? voenja i kontrole. Vidi sliku 8.4.
43


293
J L. Massie: op. cit pod 12, str. 6.-7.
J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit pod 22,
str. 5.

Kontrola - ---------------- Utjecanje

H. Koontz i C. O. Donnell
44
ukazuju na potrebu razlikovanja poslovnih
funkcija kao to su: proizvodnja, marketing, financije, raunovodstvo itd., od funkcija
managementa kao to su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,
voenje i kontroliranje. Nadalje, isti autori istiu da je sutina dobrog managementa
koordinacija. Oni koordinaciju smatraju tzv. meta funkcijom koja vri krajnju
kontrolu pa je zbog toga povezana sa svih pet managerskih funkcija. Koordinacija,
kako istiu H. Koontz i H. Weihrich,
46
nije posebna funkcija managementa ve sama
bit managementa.
________ /
42
R. E. Griffin, R. J. Ebert: Business^ Prentice-IIallj Englewaod Cliffs, New Jersey, 1989., str. 103.
43
J. R. Schermerkorn jr.: Management and OrganizationaL Behavior3 John Willey and Sons,
Ckiscester etc., 1996., str. 6.
44
H. Koontz i C. 0L Dannell prema; R. Lessent; op, cit. pod 37t str. 244. i 251.
45
H. Weihrich, H. Koontz: Menedment, tMatef, X. izdanje; Zagreb, 1994-, str. 22.
S. C. Certo u osnovne funkcije managementa ubraja:
40
planiranje,
organiziranje, utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao to su: niotiviranje, voenje i
komuniciranje) i kontrola.
U klasifikacijama managerskih funkcija ima miljenja da je odluivanje
najvanija funkcija managementa. Tako, npr. Akio Morita
295
predsjedavajui Vijea
direktora i CEO u Sony Company, smatra da je primarna funkcija managementa
donoenje odluka odnosno odluivanje. Od svib podruja managementa znanstvene

295
Akio Morita prema knjizi W. Jack Duncan.' Great Ideas in Management, Jossey-Bass Pahli- skers,
San Francisco-London, 989., str. 69.

Slika 8.4. etiri funkcije managementa: planiranje, organiziranje, voenje i
controlling (kontroliranje)
metode najvie se koriste u podruju odluivanja.
118
Odluivanje nije jedina, ali je
osnovna, funkcija mana- gementa. Potreba za odluivanjem toliko je rairena da je
odluivanje postalo sinonim za upravljanje (managing).
Mogli bismo se sloiti s A. Moritom da je odluivanje izuzetno vano za
management. Zapravo, management ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donoenje
odluka odnosno kroz proces odluivanja. Premda odluke donose i drugi subjekti u
organizaciji, ipak su odluke od najvee vanosti u domeni upravljanja i
managementa. Odluivanje je imanentno svakoj mana- gerskoj funkciji kao nain
ostvarivanja te funkcije.
Odnos funkcija managementa i odluivanja mogli bismo prikazati kao
na slici 8.5.
296


Slika 8.5. Odluivanje i managerske funkcije
Rezimirajui sve naprijed navedene i nenavedene klasifikacije funkcija
managementa, moglo bi se rei da danas dominira sljedea klasifikacija managerskili
funkcija:
60
planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voenje i kontrola.
Izgleda da je to danas dominantan nain strukturiranja managerskih funkcija.
Iz ovih managerskili funkcija izvode se i osnovni poslovi ma- nagera pa
tako svaki manager mora planirati, organizirati, upravljati ljudskim potencijalima,
voditi i kontrolirati.
Manageri se meusobno ne razlikuju po tome trebaju li obavljati neke
ili sve ove poslove odnosno funkcije, ve po tome u kojoj e se mjeri posvetiti
pojedinim od ovih poslova odnosno funkcija. Dakle, svi manageri, bez obzira na kojoj
se organizacijskoj razini nalaze, obavljaju sve mana- gerske funkcije, a razlikuju se po
tome koliko vremena posveuju pojedinoj od funkcija managementa.
esto se pogreno misli, budui manageri obavljaju funkcije planiranja,
organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontrole, kako nema potrebe za
pofesionalnim obavljanjem tih funkcija u poduzeu od strane eksperata za planiranje,
organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontrolu u okviru odgovarajuih
oganizacijskih jedinica. Da je to potpuno pogreno, najbolje se moe vidjeti po

40
J. Gordon, R. W. Mondy, A. SharpUn, S. R. Premeaux: op. cit. pod 22, str. 8.

formiranim oganizacijskim jedinicama u poduzeu za obavljanje tih funkcija. To to
se, npr. manager, bavi planiranjem ili nekom drugom funkcijom managementa, nikako
ne znai da poduzeu nije potrebno profesionalno bavljenje planiranjem, orga-
niziranjem, upravljanjem ljudskim potencijalima i kontrolom.
Jedina funkcija managementa koja je doista izvorna mana- gerska
funkcija i s kojom se nitko drugi u poduzeu ne bavi jest funkcija voenja, jer ni u
jednom poduzeu nema posebne organizacijske jedinice koja bi se bavila funkcijom
voenja, jer je voenje par exeUence posao mana- gera.
Premda su osnovni managerski poslovi dobro poznati svakom
manageru, ipak i dalje ostaje, kako istiu H. Koontz i H. Weihrich,
1
kao otvoreni
izazov nain integracije cjelokupnog managerskog znanja u jedinstvenu teoriju.
Razlog tome lei u injenici to su managerski poslovi, za razliku od drugih poslova,
pomalo neodreeni, nejasni i magloviti, to znai da se ne mogu u potpunosti i u
detalje opisati i odrediti.
62
Upravo je to izazov svakom manageru koji mu omoguava
slobodu djelovanja i kreativnost.
Prije nego to se kratko osvrnemo na znaajke svake od managerskih
funkcija, potrebno je ukazati na jedno izdvojeno gledanje na mana- gerske funkcije.
Tako H. Mintzberg
297
kritizira tradicionalni pristup mana- gerskiin funkcijama i
smatra da je puno vanije usredotoiti se na mana- gerske uloge. Mmtzberg navodi
deset managerskih uloga, koje je grupirao u tri osnovne skupine: a) uloge s podruja
meuljudskih odnosa (1. Zastupanje interesa poduzea u javnosti, 2. Voenje i 3.
Uspostavljanje veza i poznanstava), b) uloge s podruja informacija (4. Kontrolna
funkcija, 5. Funkcija prijenosa informacija i 6. Funkcija predstavnika) i c) uloge s po-
druja donoenja odluka (7. Poduzetnik, 8. Kontrolor poremeaja, 9. Alo- kator resursa i
10. Pregovara).
Iako na prvi pogled izgleda da su ova dva pristupa (mana- gerskim
funkcijama i managerskim ulogama) meusobno suprotstavljena, ipak nam se ini da to
nije tako. Ova dva pristupa meusobno se proimaju i na odreeni su nain
komplementarni, jer u svakoj od mana- gerskib uloga manager obavlja odreenu
funkciju i obratno, u svakoj mana- gerskoj funkciji mogu se nai i odreene
managerske uloge. I sam H. Mintzberg navodi da je klasifikacija managerskih
funkcija korisna u odreivanju zadataka managera, a mi bismo tome dodali da se
upravo kroz realizaciju managerskih zadataka ostvaruju i managerske uloge.
Meusobni odnos izmeu managerskih funkcija i managerskih uloga
dajemo na slici 8.6.
298

I --------------------- 1 ----------------- T ------------ A

G3
if. Minteberg: The Managers Job: Folklore and Facl; HBRj March-April, 1990w str. 168--I69-
^ G. Moorhead, R. W. Griffirv Organizational Behavior, Second Edition, Hought on Mifflin Company, Boston etc.,
1989., $tr. 22.

Dakle, budui nema managerskih uloga izvan zadataka mana- gera, a
oni su sastavni dio svake managerske funkcije, u nastavku izlaganja zadrat emo se
na osnovnim managerskim funkcijama.
1. Planiranje je najosnovnija od svih managerskih funkcija. Ona
ukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se
premoava jaz izmeu onoga to je kompanija sada i onoga to ona eli biti u
budunosti.
65
To znai da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema
budunosti. Zbog toga se planovi i javljaju kao putokaz, kako za managere, tako isto i
za sve zaposlene u poduzeu.
66
Planovima se odreuje to poduzee mora uraditi i
kako to najbolje napraviti.
67

Premda se planiranjem profesionalno bave odgovarajue slube u
poduzeu, planiranje je, kako navodi J. R. Schermerhom Jr.,
53
neophodna i neizbjena
odgovornost svih managera. Upravo se uspjenost managers i temelji na njihovoj
sposobnosti da misle dalekovidno, razumiju sve dinaminiju okolinu i pronau
dalekovidne odgovore za uspjeno poslovanje poduzea u novim promijenjenim
uvjetima.
Proces planiranja sastoji se od pet faza:
69
a) definiranje ciljeva
poduzea, b) odreivanje stvarnog poloaja poduzea u odnosu na postavljene ciljeve,
c) predvianje buduih dogaaja, d) izrada planova za ostvarivanje ciljeva i d)
implementacija plana i ostvarivanje rezultata.
Planovi se mogu klasificirati na razliite naine i po razliitim
osnovama: a) s obzirom na vremenski obuhvat planovi mogu biti: kratkoroni,
srednjoroni i dugoroni, b) s obzirom na opseg aktivnosti planovi mogu biti: strateki,
taktiki ih operativni, c) s obzirom na uestalost uporabe planova oni mogu biti: trajni i
jednokratni i ) s obzirom na nain planiranja planovi mogu biti: inside-out planiranje,
outsie-in planiranje, top-down planiranje, bottom-up planiranje i situacijsko
planiranje.
Planiranje kao funkcija managementa povezao je sa svim ostalim

Slika8.6.Posaomanagera
managerskim funkcijama, a posebno s funkcijom kontrole. Planiranje i kontroliranje su,
kako navode H. Weihrich i H. Koontz,
299
nerazdruivi, oni su sijamski blizanci
managementa. Bilo kakav pokuaj kontroliranja bez plana je besmislen.
2. Organiziranje je druga velika funkcija managementa koja slijedi
nakon planiranja. Da bi se planirani ciljevi ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje e
pojedini lanovi organizacije obavljati, a to je zadatak funkcije organiziranja.
Funkcija organiziranja ima zadatak da: uspostavi i klasificira sve
potrebne aktivnosti u poduzeu; grupira aktivnosti na jednom od naela izgradnje
organizacijske strukture; dodjeljuje aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama,
managerima i zaposlenima; odredi uloge ljudima koji rade zajedno u poduzeima i da
osigura koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzea. Najvaniji je zadatak
funkcije oganiziranja odreivanje uloga ljudima koji rade zajedno. Ljudi e najbolje raditi
zajedno ako znaju koje uloge trebaju igrati. A u tome im pomae funkcija
organiziranja.
Funkcijom organiziranja, u zavisnosti od utjecajnih imbenika
organizacije, definiraju se kljune dimenzije organizacije pa se u svakom poduzeu
postie odreena razina formalizacije, sloenosti i centralizacije u organizaciji. Tako
e neke organizacije biti u veoj mjeri formalizirane, sloene
i centralizirane, za razliku od drugih koje e u manjoj mjeri biti formalizirane,
sloene i centralizirane. Te kljune dimenzije organizacije utjeu na lake ili tee
ostvarivanje svih managerskih funkcija.
3. Upravljanje Sudskim potencijalima jedna je od najvanijih funkcija
managementa kojoj se u zadnje vrijeme pridaje izuzetna panja. To je i razumljivo, jer
je jedino ovjek ivi element organizacije, svaki za sebe jedinstven, unikatan i
neponovljiv, zbog ega nema jednog jedinstvenog obrasca u radu a ljudima koji bi
garantirao uspjeh. Zato je vana, ne samo ova funkcija kao funkcija managementa,
ve isto tako i jo vie potreba uspostave odgovarajue organizacijske jedinice koja e
se baviti svim pitanjima upravljanja ljudskim potencijalima.
Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijalima svodi se
na:
83
a) popunjavanje radnih mjesta u organizaciji, b) odravanje radnih mjesta popunjenim i
c) stalna izobrazba, usavravanje i trening zaposlenih.
Sustav upravljanja ljudskim potencijalima u irem smislu obuhvaa:
300

istraivanje ljudskih resursa, kadrovsko popunjavanje, razvoj ljudskih resursa,
naknade, briga o zdravlju i ivotu zaposlenih i odnosi sa zaposlenima i sindikatom.
Za uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je vano
ostvarivanje svit zadataka u okviru funkcija HRM-a. I najbolja selekcija i odabir
kadrova nee biti od velike koristi za poduzee ako ne postoji briga za zadravanje
ljudi, posebno kvalitetnih ljudi, u organizaciji i ako se ne radi na stalnom
usavravanju i izobrazbi zaposlenih.

299
H. Weihrich, H. Koontz: op. cit pod 45, str. 119.
ei
J. Gordon, Ii. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaar op. cit. pod 22, str. 272.
U dananje vrijeme, kada se znanja udvostruavaju u sve kraem i
kraem vremenu, uspjeh i opstanak svakog pojedinca, a time i organizacije kao
cjeline, uvjetovan je stahmn razvojem i usavravanjem svih zaposlenih. One
kompanije koje su to uoile na vrijeme i ovom ee problemu posvetile vodee su
kompanije u svojoj djelatnosti.
Samo one oganizacije, kako navode D. A. De Cenzo i S. P. Robbins,
301

koje su sposobne zadobiti, razvijati, poticati i zadravati istaknute radnike, bit e
sposobne ostvarivati svoje ciljeve.
Koliko su ljudi u dananjem konkurentskom okruenju dragocjen
resurs, najbolje potvruju sljedee reenice:
302
Ljudi su nae najvanije bogatstvo.,
Razlika je upravo u ljudima., Ljudi koji rade za nas, zapravo su ti koji odreuju
hoe li naa kompanija napredovati ili propasti.... Zbog toga se poduzea moraju
ekipirati s kvalitetnim ljudima kako bi ostvarila planirane ciljeve. Glavni cilj
upravljanja ljudskim potencijalima jest da u svakoj kompaniji prave ljude razmjesti na
prava radna mjesta.
4. Voenje je jedina prava funkcija managementa. Sve ostale funkcije
managementa, pored toga to su sastavni dio managerskog posla, u zavisnosti od
veliine organizacije obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajuih
organizacijskih jedinica. Upravo zbog toga je voenje, kako navode H. Koontz i H.
Weihrich,
303
najvaniji aspekt managementa. Bit je voenja u slijeenju, u volji ljudi da
slijede i pridravaju se onoga to je voa naredio ili rekao.
Voenje je jedna od najvanijih funkcija managementa. Voenje
zapravo znai pripremu drugih da rade ono to voa eli da oni doista i naprave.
Voenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmeu
managera i suradnika. Najvanija je kod voenja sposobnost voe da utjee na ljude
kako bi oni svojim radom doprinijeli organizaciji i zajednikim ciljevima. Bit je
voenja u tome to se ono bavi meuljudskim aspektom managementa pa voenje
ukljuuje i motiviranje, stilove voenja i komuniciranje.
5. Kontrola je zadnja, ali ne zato i manje vana, managerska funkcija
koja usporedbom ostvarenog s planiranim povezuje odnosno .integrira cjelokupni
proces managementa. Bez funkcije kontrole posao manage- menta bio bi neuinkovit.
Kontrola kao funkcija managementa predstavlja nadzor nad
djelovanjem poduzea sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja
ciljeva poduzea. Proces kontrole zapoinje usporedbom ostvarenog sa standardima i
zadacima koje kompanija eli postii.
304

Proces kontrole ukljuuje tri koraka:
305
a) pvi korak predstavlja
odreivanje standarda kao referentne veliine za usporedbu ostvarenog s planiranim, b)
drugi je korak mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan i c) trei je korak
otklanjanje odstupanja od standarda i plana.

301
jD. A. De Cenzo, S. P Robbins: Personnel/Human Resource Management Preniie-HaUj Englewood
Cliffs, New Jersey, 1988., str. 3.
J. R. Schermerhorrv op. cit pod 43, sir. 250.
303
H. Koontz, II. Weihrich; op. cit. pod 20, str. 251.
9
R. E. Griffin, R. J. Ebert; op. cit pod 42sir. 105.
305
R. Lessem: Global Management Principles; Prentice-Hall, New York etc., 1989. sir. 248.
Razliite faze managerske kontrole moemo pokazati kao na
shci 8.7.
306


Slika8.7.Fazemanagerskekontrole

A\ N. Anthony, D. W- Young: Management Control in Nonprofit Organizations, IRWIN, 1988.,
Homewood, Illinois, str. 18.
Van/ske
Informacija

\fenjske
Informacija
Da bi kontrola bila uinkovita, ona mora biti pravovremena. To
se posebno odnosi na preventivnu kontrolu, a u odreenoj mjeri i na tekuu
kontrolu. Najmanje je uinkovita naknadna kontrola ili post fe- stum kontrola.
Suvremeni pristup ovoj managerskoj funkciji polazi od sin-
tagme TQM (Total quality management) ili potpunog upravljanja kvalitetom
to samo po sebi implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole na
svakom radnom mjestu i u poduzeu kao cjelini.

Pitanja za raspravu:


___ , Razine managementa
8.2.4.
Organizacijska struktura svakog poduzea je vieerazinska, a
veim ili manjim brojem razina managementa. Broj razina managementa
u nekom poduzeu ovisi o mnogobrojnim imbenicima organizacije, o vrsti
organizacijske strukture poduzea, o stupnju centralizacije odnosno decen-
tralizacije u poduzeu, odnosno o dubini ili visini organizacije.
Iako je u suvremenoj organizaciji poduzea pravilo da
njegova organizacijska struktura bude u to veoj mjeri decentralizirana,
kao i da ima to manje razina managementa da bi organizacija bila plia
i pro- hodnija, ipak je u svakom poduzeu mogue govoriti o nekoliko
razina managementa.
Prema Management Eiizyklopdie
307
mogue je govoriti o
etiri stupnja u hijerarhiji poduzea odnosno o etiri razine managementa.
Te su razine: 1. rukovodstvo najvie razine (Top Management), 2. starije ru-
kovodstvo (Senior Management), 3. visi srednji rukovodioci (Upper Middle
Management) i 4. nii srednji rukovodioci (Lower Middle Management).
Prema drugom izvoru
308
mogue je govoriti o tri osnovne
razine managementa i to: 1. rukovodioci najvie razine (Top level Managers),
2. Rukovodioci srednje razine (Middle level Managers) i 3. Prva razina nadzornika (Middle
level Managers).

307
Management Enzykiop, op. rit pod 33, str. 273.
308
H. Koontz, H. Weikrick op. ciL pod 20, str. 6.

Iz navedenog se moe zakljuiti da se sve razine managemen- ta mogu
grupirati u tri osnovne kategorije i to: 1. vrhovno rukovodstvo, 2. srednje rukovodstvo i 3.
poslovodni kadar.
U vrhovno rukovodstvo ili top management ubrajamo: predsjedavajueg
Upravnog odbora (Chairmen of the Board), predsjednika ili direktora kompanije
(President), glavnog i izvrnog direktora (Chief Executive Officer-CEO), glavnog
operativnog direktora (Chief Operating Officer
- COO) i potpredsjednika (Vicepresident). U srednje rukovodstvo ubrajamo: direktore
divizija (Division Director), managere podruja (Area Managers), managere tvornica
(Plant Managers) i managere odjela (Department Managers). U rukovodstvo najnie razine
(nadzornike) ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i managere ureda (Office Managers).
309

Hijerarhija naziva za pojedine razine managementa u jednoj kompaniji
moe izgledati i ovako:
16
predsjednik, potpredsjednik, manageri zona (Zone Managers),
manageri distrikta (District Managers), manageri ogranka (Branch Managers) i
nadzornici.
Razlikovanje pojedinih razina managementa nije bitno samo sa stajalita
hijerarhije, tj, odnosa nadreenosti i podreenosti, ve prvenstveno zbog razliitih uloga
koje su svojstvene odnosno namijenjene pojedinim razinama managementa. Te se uloge
ne bi smjele pomijeati, tj. svaka razina managementa odnosno manageri na toj razini
morali bi izvriti svoje uloge.
Meu mnogobrojnim ulogama managera, po svim organizacijskim
razinama, u literaturi se najee navode sljedee funkcije managera:
a) planiranje, organiziranje i kontrola;
310
b) postavljanje ciljeva, planiranje,
organiziranje, voenje i kontrola i c) donoenje odluka, organiziranje, izgradnja
kolektiva, planiranje, kontroliranje, komuniciranje i usmjeravanje.
311
Mogli bismo ovako
nizati i druge klasifikacije uloga odnosno funkcija managera, meutim, smatramo kako
to nije potrebno s obzirom da se u svim tim klasifikacijama istiu tri bitne uloge
managera, a to su: planiranje, organiziranje i kontrola.

309
J. Gordon, R. W.Mondy;A Sharplin,S.R. Premeaux; op. at-pod 22, str. 9.
16
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: Management, Harper and Row; New York, 1985., sir.
171.
311
Joseph L. Massie: op. eit. pod 12, str. 6.
Planiranje Organiziranje Kontrola

Sa stajalita ovog dijela rada valjalo bi utvTiti ulogu pojedinih razina
managementa u obavljanju ovih funkcija (planiranja, organiziranja i kontrole), jer je
oito da se pojedine razine managementa moraju razlikovati upravo po tome koje su od
tih funkcija kljune ih vane, a koje marginalne na njihovoj razini managementa.
Aktivnosti managera na pojedinim razinama managementa mogli bismo
prikazati kao na slici 8.8.
Vrhovno
rukovodstvo
Srednje
rukovodstvo
Nie
rukovodstvo
Slika6.8.Struktura radnog vremena
managera
Struktura radnog vremena managera pojedinih razina managementa bit
e razliita s obzirom na postotak od ukupnog vremena koji e posvetiti nekim poslovima
odnosno fuiikcijama kao to su: planiranje, organiziranje i kontrola, Idui od vrha prema
dnu piramide, manageri e sve vie vremena troiti na organiziranje odnosno kontrolu.
U novije vrijeme, s afirmacijom managementa i managera iskristalizirale
su se etiri managerske funkcije i to: planiranje, organiziranje, voenje i kontrola. Neovisno o
tome o kojoj je managerskoj razini rije, svaki nianager obavlja sve etiri managerske
funkcije. Razlika meu njima je u tome koliko vremena za pojedinu od tih funkcija
manageri troe na pojedinoj organizacijskoj razini managementa. Koliinu vremena koju
manageri troe za obavljanje pojedinih managerskih funkcija na pojedinim
organizacijskim razinama managementa dajemo na slici 8.9.
M

Na shci 8.9 uoljivo je da manageri najvie organizacijske razine najvie
raspoloivog vremena troe na organiziranje, neto manje na planiranje, a jo manje na
kontrolu i voenje. Nasuprot njima, najnia razina managementa najvei dio vremena
troi na poslove voenja, zatim organizacije, planiranja i kontrole.

to se tie odnosa pojedinih managerskih funkcija i pojedinih
organizacijskih razina, u odnosu na prethodnu sliku (8.8), ini nam se da je struktura
managerskih funkcija prema pojedinim organizacijskim razinama na slici 8.9
primjerenija manageru koji djeluje u suvremenim uvjetima.
Manageri razliitih razina managementa, pored toga to se razlikuju po
vrstama koje troe za obavljanje pojedinih managerskih funkcija, razlikuju se i po
ciljevima koje utvruju na pojedinim razinama managementa.
Tako je npr. vrhovni management zaduen za donoenje korporacijskih
ciljeva, a management srednje razine za utvrivanje ciljeva pojedinih poslovnih funkcija,
dok je najnia razina managementa zaduena za utvrivanje ciljeva i zadataka pojedinih
radnih skupina, kad to to pokazuje slika 8.10.
312

Razliite razine managementa kao i manageri na tim razinama imaju
razliite uloge. Tako, npr
313
manageri koji su na hijerarhijskoj ljestvici nie, mogu
preciznije odrediti probleme nego vrhovni rukovodioci (Top Managers). Najnii odnosno
nadzomiki stupanj managementa (poslovodni kadar) ima vrlo specifine obaveze i
odgovornosti. Predsjednik kompanije odnosno direktor poduzea, nasuprot ostalim
razinama managementa, ima najveu odgovornost.

31
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R Premeaux: op. ciL pod 22, str. 110.
313
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. eil pod 76, str. 510.-511.

Slika 8.9. Vrijeme utroeno za obavljanje managerskih funkcija
u odnosu na ukupno raspoloivo vrijeme managera

8 2 4 1 Vrhovnorukovodstvo(Topmanagement)
Vrhovni manageri najvii su izvrni manageri u poduzeu. Oni su odgovorni
za upravljanje nad cijelom kompanijom.
314
Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti,
kao i ireg raspona odgovornosti managers najvie razine, oni su i najbolje plaeni
manageri u kompaniji.
Odluke su vrhovnog rukovodstva [u odnosu na druge razine
managementa) malobrojne, ah veoma kompleksne. S tim u vezi, govorei o Karlu de
Benedettiju kao spasitelju od propasti Ohvettija, Elserino Piol - izvrni potpredsjednik
za strategiju i razvoj u Olivettiju navodi: Benedetti je uvijek jedan korak ispred mene.
Njegov je posao da razmilja i planira budunost, a moj je da te njegove zamisli
sprovodim u djela.
315

Jedan je od najvanijih zadataka generalnog managera postavljanje ciljeva
organizacije. Vrhovno je rukovodstvo stalno ukljueno u formuliranje strategije
poduzea. Prije svih ostalih u poduzeu vrhovno rukovodstvo mora imati strateku viziju
za svaki posao.
316

Vrhovni managen (Top level Managers) u mnogim dananjim vodeim
kompanijama gube kontrolu nad svojom kompanijom. Osnovni je razlog u tome to su
njihove kompanije postale organizacijski nesposobne u pronalaenju sloenih strategija

314
J. Gordon, R. IV. Mondy, A. SkarpUn, S. R. Premeaux: op. dl pod 22, str. 9.
8i
Graham Turner: Inside Europes Giant Companies: Oliuetti Goes Bear-hunting, Long Range Planning, VoL 19,
No.2, 1986., sir. 17.
316
Andrall E. Pearson: Six Basics for General Managers, Harvard Butiness Review, July-August
1989., str. 9S.-96.

Slika8.10. Usklaenost ciljeva po pojedinim razinama
managementa
kao odgovora na stanje okoline u kojoj kompanija djeluje.
66
Da bi se takve situacije
izbjegle, generalni manageri, kako istie AndraU E. Pearson,
81
moraju imati strateku
viziju za svaki posap. A meu kljucne zadatke svakog generalnog managera isti autor
ubraja:
317
oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije poduzea, rasporeivanje
sredstava (alokacija resursa), razvijanje managera na niim razinama u organizaciji
(obuavanje), izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja.
Analizom je utvreno da vrhovni manageri (top executives) dane obino
troe (u najveoj mjeri) na sastanke i druge forme interperso- nalnih odnosa odnosno
komuniciranja.
318
Neka ispitivanja pokazuju da direktori viih razina troe i do 80%
vremena na komuniciranje.
80
To se, u prvom redu, odnosi na komuniciranje sa sebi
neposredno podreenim. Koliko je vaan kontakt pretpostavljenih i njihovih podreenih,
najbolje ocrtava primjer Akija Morite,
319
osnivaa Sonyja, koji je znao sa svojim
rukovodiocima na nioj razini, uglavnom mlaim ljudima, provoditi i s njima raspravljati
i po nekoliko sati kroz dugi niz godina i to gotovo svaku veer.
Vrhovni manageri odnosno manageri najvie razine manage- menta bit e
to uspjeniji ukoliko su nauili istinski sluati to njihovi suradnici misle o poslu,
konkurenciji, strategiji poduzea, organizaciji, drugim ljudima i tome slino. Tu potrebu
za sluanjem drugih Lawrence Bossidy, potpredsjednik GEa izrazio je sljedeim rijeima:
Ako tvoji suradnici nemaju dobre ideje, oslobodi ih se i nai nekoga tko ima. Ali kada
ima dobre ljude, budi vraki siguran da slua ono to govore.
320

8 2 4*2 ^
redr|
j
e
rukovodstvo(MiddleManagement)
Izmeu vrhovnog rukovodstva i poslovodnog kadra nalazi se kategorija
srednje razine managementa (middle managers), koji nisu tako homogeni kao ove dvije
prethodne kategorije managera. Naime, svako poduzee ima i vrh i dno odnosno osnovicu
piramide pa je lako odrediti najviu i najniu razinu managementa, dok srednja razina
roanagementa ima vie potkategorija. Meutim, za potrebe ovog rada zadovoljit emo sve
te kategorije zajednikim nazivom manageri srednje razine managementa.
Manageri srednje hijerarhijske razine, koji su odgovorni za odreenu
poslovnu jedinicu, izravna su posljedica, kako istie H. Uyterhoe- ven,
321
divizijskog
oblika organizacijske strukture poduzea. Diverzifikacijom proizvodnje i
divizionahzacijom organizacijske strukture poduzea naglo je porasla potreba za
managerima srednje razine managementa. S obzirom da je divizionalizacija organizacije
zahvatila SAD i neto poslije Europu, osobito naglaeno zadnja tri desetljea, ni teorija i
praksa managementa nisu tako brzo mogle odgovoriti na sva pitanja vezana uz

317
AndraU E. Peareoru op.cit pod 85, str. 94.
318
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit pod 76, str. 511.
319
Jurgen H. 0. Hofmann: Japans Management richtet die Untemehmenskultur auf den Market,
Management Zeitschrift, Zrich 57 (1988.), No. 6, str. 269.
320
AndraU E. Pearson: op. clt pod 85, str. 100.-I01.

93
Hugo Uylcrhoeuen: General Managers in the. Middle; Harvard Business Review,Septem- ber-Qctober 1989,, $tr.
136.
managere srednje razine. Znanja koja su bila poznata u vezi s funkcijom vrhovnog
managementa nisu se mogla mehaniki primijeniti i na managere srednje razine
managementa.
Poloaj i uloga managera na srednjoj razini managementa su specifini.
Manageri na srednjoj razini managementa imaju trostruku ulogu:
322
i podreenih, i
ravnopravnih kolega i nadreenih managera. U odnosu na svoje efove oni su podreeni.
Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadreeni, a prema drugim menagerima
na srednjoj razini managementa obino se odnose kao ravnopravni kolege.
Na taj nain, obavljajui poslove managementa, manager na srednjoj razini
managementa mora nositi tri eira.
323
Manageri srednje razine moraju biti u stanju
uspjeno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu. Manageri srednje
razine istovremeno su i stratezi i izvritelji, odnosno slino kao u sportu, oni su i treneri i
igrai. A iskustva u sportu pokazuju da je najtee biti trener koji je ujedno i igra. Zbog
toga je i uloga managera na srednjoj razini managementa posebno odgovorna i teka.
Zbog toga je danas, kako istie Rod Wilis,
324
puno tee popuniti mjesta managera srednje
razine managementa nego mjesto generalnog direktora.
Odreeno ohrabrenje u vezi s tom kategorijom managera, odnosno
rjeavanjem problema oskudnosti managera te razine, prua P. Druc- ker
07
u svojoj viziji
dolazee organizacije koju naziva informacijski bazirana organizacija. Rad u toj
organizaciji, prema P.Druckeru, bit e veinom timski, s tono odreenim zadacima.
Ovakvoj je organizaciji potreban centralno voen rad, a potrebe za ljudima koji mogu
samo savjetovati i koordinirati drastino e se smanjiti. Napredak u vodee kadrove bit
e izuzetak, jer e postojati puno manje pozicija srednje razine managementa.
8243
Poslovn
'
kadar
(FirstLevelSupervisors)
Najnia razina managementa odnosno poslovodni kadar u neposrednom je
kontaktu s izvriteljima. Ta razina managementa ima specifine poslove, obveze i
odgovornosti meu kojima dominiraju operativni zadaci. Za razliku od ostalih razina
managementa manageri najnie razine managementa u mogunosti su najpreciznije
odrediti probleme s kojima se suoava poduzee.
Oni to mogu najlake postii zato to izravno nadgledaju radnike koji
obavljaju odreene operativne poslove pa vrlo lako uoavaju probleme.
S obzirom da se organizacijska piramida iri, to se sve vie sputamo
prema niim razinama u organizaciji, proizlazi da e najvei broj managera u poduzeu
obnaati upravo nadzorniku funkciju.
Danas su nadzornici neka vrsta amortizera izmeu vieg rukovodstva,
sindikata i radnika. I poput svih amortizera, glavna im je uloga da primaju i ublaavaju

322
Hugo Uyterhoeuen: op. cit pod 33; sir. 137.
05
Hugo Uyterhoeveru op. cit pod 93, sir. 137.-138.
323
Rod Wilis: Whats happening to Americas middle Managers?; Management Review, January
atr.24.
udarce (P. Drucker, 1997.). S obzirom da se nadzornici nalaze izmeu radnika i
rukovodstva (pravog managementa), oni se ne mogu svrstati iskljuivo ni na jednu
stranu.
88

Znanjaodnosnovjetine8 2 4 4
mora
^
u
P
os
i
edovati
manageri
Manageri na svim organizacijskim razinama moraju posjedovati odreene
(iste) vjetine i znanja. Diferencijacija izmeu pojedinih razina managementa ogleda se u
tome koliko od pojedinih znanja mora posjedovati pojedina razina managementa. Uspjeh
managera na pojedinoj razini managementa ovisi o tome kako manager kombinira i
razvija potrebna znanja za djelotvoran management na toj razini managementa.
S obzirom da managerske vjetine, prema Robertu L. Katzu,
93
zahtijevaju
tehnika znanja, znanja u ophoenju s ljudima, konceptualni znanja i znanja oblikovanja, ona e se
razlikovati u ovisnosti o kojoj je razini managementa rije. Tehnika znanja bit e
najvanija na niim razinama managements, dok e konceptualna znanja i znanja
oblikovanja biti najvanija na najviim razinama managementa, tj. na razini vrhovnog
managementa. Znanja u ophoenju odnosno u komuniciranju s ljudima bit e
podjednako vana na svim razinama managementa, to je potpuno razumljivo, jer
manageri na svakoj razini managementa usmjeravaju svoje suradnike u pravcu
ostvarivanja ciljeva organizacije.
Pod konceptualnim vjetinama i znanjima razumijevamo sposobnost
shvaanja apstraktnih ili opih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifinu situaciju.
Usavravanjem konceptualnih znanja manageri e biti u mogunosti lake razumjeti svu
zamrenost i sloenost organizacije. Pod tehnikim znanjima misli se na sposobnost
uporabe posebnih znanja, tj. znanja struke, odnosno metoda i tehnika u izvravanju
posla. Pod znanjima o ophoenju s ljudima razumijevamo razliite tehnike organizacijskog
ponaanja, kao to su uspjeno komuniciranje, voenje i motiviranje suradnika.
325

Odnos izmeu pojedinih razina managementa i potrebnih znanja koja
manager na pojedinoj razini managementa mora posjedovati dajemo na slici 8.II.
326

Iz ove je slike vidljivo da e, to idemo dalje od vrha prema niim razinama
managementa, na njima biti potrebnija tehnika znanja i obrnuto, ako poemo od
najnie razine managementa prema vrhu organizacijske piramide, to su potrebnija
konceptualna znanja i znanja oblikovanja. Znanja u ophoenju s ljudima jednako su
potrebna na svim razinama managementa.
Budui manageri djeluju u razliitim uvjetima, u uvjetima tur- bulentne
okoline i sve otrije konkurencije na tritu i neophodno je da se kontinuirano educiraju
za nove i nove situacije. Ba iz tih razloga visokorazvijeni zapadni svijet ve je odavno
spoznao vanost stalne edukacije managers. Vodee kompanije u svijetu godinje troe
na stotine tisua pa i milijune dolara za obrazovanje svojih zaposlenih. Postoji mnogo

325
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A SharpUn, S. R. Premeaux: op. cit pod 22, str. 11.-12.
326
Samuel C. Certo: op. cil pod 17, sir. 16.
modaliteta i naina izvoenja tog obrazovanja meu kojima primat ima tzv. kuni tre-
ning, tj. obrazovanje unutar tvrtke putem T-grupa [trening-grupa) i radionica
(Workshops). Pored toga, prisutni su i sljedei naini obrazovanja kao to

su:
1
konferencijski programi; sveuilini seminari, teajevi odnosno programi za
managere (koji mogu trajati due ili krae, zavisno od zahtjeva naruitelja programa
edukacije); samostalno prouavanje relevantne literature; programi poslovne stimulacije;
specijalni trening-programi i slino.
Svakoj managerskoj funkciji imanentno je odluivanje ba kao i
komuniciranje. Na svakoj od razina managementa donose se odreene odluke. Bit e
prijeko potrebno razgraniiti odluke u poduzeu s obzirom na razine na kojima se
pojedine odluke donose. Strateke odluke donosit e vrhovno rukovodstvo, taktike e
odluke biti u nadlenosti srednjeg mana- gerskog kadra, dok e operativne i rutinske
odluke donositi poslovodni kadar.
Jednostavnija podjela odluka bila bi na rutinske i nerutinske odluke. I dok su
rutinske odluke dominantno u nadlenosti najnie razine managementa, nerutinske su u
ingerenciji najviih razina managementa.
Odnos izmeu rutinskih i nerutinskih odluka te pojedinih razina
managementa koje donose pojedine odluke prikazujemo na slici 8.12.
327

327
J. R. Gordon, R. W. Mondvj A. Shajptin, S. S. Premeoitc op. cit. pad 22, str. 17$.

Slika 8.11. Odnos izmeu razina managementa I potrebnih
znanja na pojedinoj razini

Vrste odluka koje se donose na pojedinim razinama manage-
menta u izravnoj su vezi s razinom odgovornosti managera pa e se u tom
istom odnosu kretati i odgovornost managera, ali i nagraivanje pojedinih
razina managementa. Tako e najveu odgovornost imati vrhovno ruko-
vodstvo (Top management), srednju odgovornost - srednji managerski ka-
dar (Middle management), a najmanju odgovornost imat e poslovoni
kadar (Supervisors). U tom e S6 odnosu kretati i njihovo nagraivanje (s
daleko veom diferencijacijom u plaama) prema pojedinim razinama
manage- menta, u zavisnosti od stupnja odgovornosti, veliine organizacije
i broja razina managementa u hijerarhijskoj strukturi poduzea.
Pitanja za raspravu:

Nlil management Srednji management VISI management Slika8.12.Razinemanagementai
relativniudiorutinskihinerutlnskihodluka

Sikavica ___________ ________ ____________________________ Organizacija upravljanja i managements
Sustavi managementa
Pod sustavima managementa razumijevamo razliite oblike
organizacije, tj. nain organizacije funkcije managementa. Organizacijska
teorija pozna nekoliko osnovnih, tradicionalnih odnosno klasinih sustava
managementa, ali i novije, modeme odnosno suvremene sustave manage-
menta.
U veoma bogatoj organizacijskoj literaturi kod pojedinih
autora naii emo na razliite klasifikacije sustava managementa, a
posebno kada je rije o novijim sustavima managementa. Daleko bi nas
odvelo ako bismo ovdje nabrajah sve te sustave. Miljenja smo da to nije ni
potrebno. ini nam se kljunim da naglasimo da se sve te razliite
klasifikacije sustava managementa, svode na dvije osnovne skupine. U
jednu ubrajamo klasine, a u drugu modeme sustave managementa. Istina,
postoje i razlike u pogledu toga to tko ubraja u jedan odnosno u drugi
sustav managementa. Ovdje emo obuhvatiti one sustave koji se
nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji.
Osnovni tradicionalni ih klasini sustavi managementa su: a)
linijski, b) funkcijski c) tabno-linijski. Meu najpoznatije moderne sustave
managementa ubrajamo: d) projektni i e) matrini sustav managementa.
0
___Linijskisustavmanagementa
0(25lli I" " mu
mm ......
Linijski sustav managementa predstavlja najstariji poznati
sustav managementa, iju prethodnicu predstavlja personalno-patrijar- halni
sustav managementa.
104

Personalno-patrijarhalni sustav managementa, kao to mu i sam
naziv govori, predstavlja takav sustav managementa u kojem rukovodi
samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast i mo u odluivanju. Drugi dio

t !=
;
i/fikcije' kje
; se iia toj razim: obavljaju Postoji.B irazlika izmeu ma-
naziva ovog sustava managementa asocira na obitelj u kojoj je otac - pa- ter
familias glava kue koji odluuje o svemu, a ostali lanovi obitelji moraju
izvravati naloge glave obitelji. T'
Personalno-patrijarhalni sustav managementa, bez obzira na
svoju povijesnu prevladanost kada je rije o rukovoenju poduzeem, mo-
gue je nai i danas, u pravilu, u malim poduzeima sa svega nekoliko
zaposlenih radnika. esto puta poduzee koje se osniva, dok jo ima mali
broj
10,1
ViSe o tome u radu: Rolf Vieweg: Der Einfluss der Organisations aufden
Entscheidungsprosess, Zeitschrift fr Organisation, br. 2/1972.
radnika, zapoinje rad s ovim sustavom managementa. Karakterizira ga
injenica da jedna osoba, vodea linost, vodi cijelo poduzee. Ta osoba
preuzima, kako sva prava u odluivanju, tako isto i cjelokupnu
odgovornost. Izmeu vodee osobe i izvritelja nema nikakvih
meustepenica, ve se radi
o direktnom kontaktu pretpostavljenog sa svim izvriteljima, pa je stoga u
personalno-patrijarhalnom sustavu managementa organizacija veoma plit-
ka, a sastoji se od jedne rukovodee i jedne izvrne razine.
Grafiki bismo personalno-patrijarhalni sustav
managementa mogli prikazati kao na slici 8.13.

Rastom i razvojom poduzea te s poveanjem broja
zaposlenih radnika, organizacija managementa nee se moi uspjeno
provesti na per- sonalno-patrijarhalnom sustavu managementa zbog
veoma irokog raspona kontrole, koji e onemoguiti managerima da
uspjeno obavljaju rukovodeu funkciju. Bit e nuno neke managerske
poslove delegirati na nie razine managementa. Na taj se nain
organizacija produbljava, poveava se broj hijerarhijskih razina i
uspostavlja se linijski sustav managementa.

Linijski sustav managementa naziva se jo i hijerarhijski ih
piramidalni, a zbog strogog potivanja hijerarhijskog reda naziva se jo i
vojnikim sustavom managementa. Linijski sustav managementa posebno je
karakteristian za vojsku, vjerske i dravne organizacije, ah i za privredne
subjekte. Teorijski ga je objasnio, pa ak pokuao i unaprijediti, H. Fayol.
Osnovna znaajka linijskog sustava managementa ogleda se
u tome to svaki zaposleni u organizaciji (bilo manager nie razine ih
izvrni radnik) prima nareenja od jednog njemu neposredno
pretpostavljenog ma- nagera. To se naelo u organizacijskoj teoriji naziva
princip jedinstva zapovijedanja, a prvi se put spominje kod idova 1491. god.
p. Krista. U linijskom sustavu veoma su precizno i jasno razgranieni
odnosi nadreeno- sti i podreenosti.
U linijskom sustavu managementa zadaci, nareenja, upute i
kontrola teku od najvie prema najnioj razini organizacijske piramide u
poduzeu. Ovaj sustav managementa dovodi do strogog nadreivanja
odnosno podreivanja pojedinih mjesta u organizacijskoj strukturi
poduzea. S obzirom da u linijskom sustavu managementa nareenja idu
odozgo prema dolje, to dovodi do stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja
se na taj nain stvara zove se lanac zapovijedanja Najtipiniji je primjer
lanca zapovijedanja hijerarhija vojnike organizacije.
Linijski sustav managementa karakteristian je za centralizi-
rani nain donoenja odluka, to znai da se u linijskom sustavu manage-
menta najvanije odluke donose na vrhu organizacijske piramide. Vrh
organizacijske piramide ima i najveu ovlast u organizaciji.
Linijski sustav managementa shematski bismo mogh
prikazati kao na shci 8.14.



Koliko e biti duboka organizacija u linijskom sustavu mana-
gementa, ovisi o broju zaposlenih u poduzeu i irini raspona kontrole. Ako
je broj zaposlenih manji, a raspon kontrole iri, u poduzeu e biti manji
broj razina managements pa, prema tome, i manji broj linijskih managera.
U protivnom, kod ueg raspona kontrole, broj linijskih managera kod
istog broja zaposlenih radnika u poduzeu bit e vei.
Meutim, u linijskom sustavu managementa valja voditi
rauna o optimalnom broju organizacijskih razina u poduzeu jer
preduboka organizacija ini poduzee tromim i nesposobnim za
prilagoavanje zahtjevima okoline.
Linijski sustav managementa, kao uostalom i sve u
organizaciji, ima neke svoje dobre ali i slabe strane. Ono to je pozitivno u
tom sustavu jesu precizno i jasno odreene nadlenosti. Svaki zaposleni u
organizaciji prima zadatke samo od jednog, njemu neposredno
pretpostavljenog managera. Najvea slabost ovog sustava managementa je
u tome to se od managera na viim, a posebno od onih na najviim
razinama organizacijske piramide zahtijeva odnosno oekuje iroko polje
znanja. Meutim, u sloenim uvjetima poslovanja sve intenzivnije
primjene suvremene tehnike i tehnologije tom je zahtjevu sve tee
udovoljiti.
g2Funkcijskisustavmanagementa
Funkcijski sustav managementa javlja se kao posljedica rasta i
razvoja poduzea kada isti linijski sustav vie nije mogao osigurati
uspjeno rukovoenje s obzirom na nemogunost da jedan manager ovlada
irokim podrujem znanja. Budui su problemi managementa postali sve
sloeniji, zadaci na viim managerskim razinama vie se nisu mogli
dodjeljivati samo jednom manageru. Izlaz se potraio u zamjeni linijskog s

Slika8.14.Linijskisustavmanagementa
funkcijskim sustavom managementa.
Teorijske osnove funkcijskog sustava managementa postavio
je F. W. Taylor, koji je ista naela specijalizacije radnika u proizvodnji
primijenio i na specijalizaciju managera koji bi pokrivali samo jedan
segment ma- nagerske aktivnosti, a svi funkcijski manageri zajedno
cjelokupnu funkciju managementa.
Funkcijski je sustav managementa nastojao eliminirati
slabosti linijskog sustava. U funkcijskom sustavu managementa svaki je
manager specijalist za odreeno podruje. Umjesto jednog pretpostavljenog
odnosno nadreenog managera, koji je u linijskom sustavu davao
nareenja veem broju izvritelja, u funkcijskom sustavu managementa
izvritelj dobiva nareenja od veeg broja nadreenih, a svaki od njih
specijaliziran je za odreeni dio posla. Izvrni radnik u poduzeu s
funkcijskim sustavom mana- gementa dobiva nareenja i upute za rad od
veeg broja neposrednih mana- gera.
U Taylorovu sustavu funkcijskog managementa svaki je rad-
nik bio podreen osmorici funkcijskih efova ili poslovoa. Grafiki bismo
to mogli prikazati kao na shci 8.15.

Malo je vjerojatno da e se funkcijski sustav managementa
ostvariti u praksi na ovaj nain, a posebno ne po svim razinama organiza-
cijske piramide. Naime, vjerojatnije je da e u praksi egzistirati odreeni
modificirani funkcijaki sustav managementa. Kod toga mislimo na sva ona
poduzea koja imaju divizijsku organizacijsku strukturu, tj. organizaciju
prema proizvodnim jedinicama koje opsluuju funkcijske organizacijske
jedinice, to se organiziraju na razini poduzea za servisiranje svih
proizvodnih jedinica. Manageri svih funkcijskih jedinica daju potrebne
naloge, instrukcije i zadatke proizvodnim organizacijskim jedinicama.
Model takvog funkcijskog sustava managementa prikazujemo na shci 8.16.
I funkcijski sustav managementa ima odreene prednosti i
Predranid - specijalisti za pojedina podruja

nedostatke u odnosu na druge sustave managementa. Najvea prednost
funkcijskog sustava managementa ogleda se u tome to olakava
osposobljavanje kao i zamjenjivost managera s obzirom na to da oni
pokrivaju samo odreeno specijalistiko podruje. Svaki funkcijski manager
specijalist je za odreenu funkciju ih dio funkcije. Funkcijski sustav
managementa vodi k de- centrahziranom rukovoenju budui se svaka
odluka donosi, ne samo na vie razina, ve i na vie mjesta na istoj
organizacijskoj razini. Sve to omoguava efikasnije odluivanje.
Meu najvee slabosti ovog sustava managementa ubraja se
mijeanje kompetencija i nadlenosti, odnosno zbrka koja se moe pojaviti

zbog toga to pojedini izvritelj odnosno organizacijska jedinica prima
upute od veeg broja pretpostavljenih managera, odnosno od vie instanci s
odreene organizacijske razine. Zbog ecentraliziranog odluivanja prisut-
na je opasnost donoenja suboptimalnih odluka s obzirom na usku specijali-
zaciju funkcijskih managera.
81S 3 tab
no
-linij
s
ki sustav managementa
tabno-linijski sustav managementa predstavlja kombinaciju
linijskog i funkcijskog sustava managementa. Ovaj sustav managementa
pokuava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava, a iskoristiti
prednosti odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. tabno-linijski
sustav je, kako navodi F. Lipovac,
10
od funkcijskog sustava preuzeo
specijalizaciju, a od linijskog zapovjednu liniju.

Slika8.16.Funkcijskisustavmanagementa
Premda se pojam taba prvi put spominje u vojsci Aleksandra
Velikog (336.-323. god. p. Krista),'
7
ipak je teorijsku osnovu tabno-linij-
skog sustava managementa razvio ameriki teoretiar organizacije Haring-
ton Emerson.
Ideja za formiranje taba nametnula se Aleksandru Velikom
iz samih, problema ratovanja. Naime, veoma je teko asniku u jeku borbe
istovremeno uspjeno zapovijedati svojoj vojsci, ah i planirati strategiju.
Meutim, da bi se u ratu pobjeivalo, potrebno je uspjeno zapovjedati u
bitkama kao i planirati stategiju. Rjeenje ovog problema nije se moglo nai
u staroj, dotadanjoj koncepciji managementa. Izlaz je bio u novom nainu
manage- menta koji polazi od podjele zadataka pobjeivanja u ratovima na
dvije grupe asnika: a) jedni koji planiraju i b) drugi koji zapovijedaju. Meutim,
budui da su vojnici duni sluati naredbe svih asnika, ovakvom podjelom
zadataka postojala je opasnost da naredbe ove dvije kategorije asnika
budu meusobno u koliziji. Postavlja se pitanje kako onda postupiti. Time
se naruava osnovno naelo linijskog sustava managementa, tj. naelo
jedinstva zapovijedanja, koje se do savrenstva razvilo ba u vojsci. Izlaz je
iz ovog problema naen tako da se odvoji ovlast zapovjedanja od planiranja.
asnici koji planiraju dodjeljuju se linijskom managementu, u ovom sluaju
vrhovnom komandantu kao njegov tabni organ koji ga savjetuje, dok su
asnici koji vode bitke nazvani linijskim asnicima. Svrha je taba da, kako
istie E. Pusi,
108
razmilja prije akcije.
U tabno-linijskom sustavu managementa osnovna je
struktura linijska, u koju se, na pojedinim organizacijskim razinama, a
osobito na viim i najviim, interpoliraju tabovi funkcijskih strunjaka,
specijalista za pojedina podruja kako bi pomogh linijskom managementu
svaki iz svog djelokruga rada. Sto je organizacija vea i organizacijska
piramida dublja, to je formiranje tabova neophodnije, posebno na najviim
razinama u organizaciji.
Za razliku od linijskog managementa tab (kao
organizacijska jedinica sastavljena od specijalista) u pravilu ima
savjetodavnu ulogu. Istina, mogue je formirati razhite vrste tabova koji
mogu imati i razliite ovlasti. Ipak, u tabno-linijskoj strukturi
managementa na 6nazi ostaju linijski odnosi nadreenosti i podreenosti.
Uz pomo taba odnosno tabnog osoblja prevladava se struna
ogranienost pojedinca, osobito linijskih managera na viim razinama
organizacijske piramide, koji ne mogu biti strunjaci, a jo manje
specijalisti za razhita podruja koja svojim mjestom u organizaciji
pokrivaju. Stoga im se kao pomo dodjeljuju strunjaci, specijalisti
zaj>ojedina podruja, iz njihovog djelokruga rada kao tabna radna mjesta.
tabovi su, kako navodi S.Kapusti,
105
opa ih specijalistika pomona
radna mjesta koja su stvorena za posebnu podrku i rastereenje jedne ih
vie instanci.
tabno-hnijski sustav managementa mogli bismo prikazati
kao na shci 8.17.
Direktor
poduzea




Na slici 8.17 prikazali smo model tabno-linijskog sustava
managements u kojemu je tab formiran na najvioj razini organizacijske
piramide, tj. na razini vrhovnog managementa. U veim poduzeima s
dubljom organizacijom mogue je formirati tabove i na niim
organizacijskim razinama. U svim tim modelima osnovna struktura uvijek
ostaje linijska, a u nju se interpoliraju strunjaci za pojedina funkcijska
podruja. Naravno, to se vie udaljavamo od vrha piramide, to i potreba za
formiranjem tabova postaje manja, s obzirom da su i linijski manageri na
niim organizacijskim razinama ve dovoljno specijalistiki orijentirani.
Prednosti tabno-linijskog sustava managementa ogledaju se
u tome to i u velikim poduzeima, koja bi zbog duboke linijske organizacije
mogla biti neefikasna i troma, uz formiranje tabova management postaje
djelotvorniji, a samo poduzee efikasnije.
Osnovna slabost ovog sustava managementa nalazi se u la-
tentnoj opasnosti da tabovi koji imaju savjetodavnu ulogu pokuaju
preuzeti naredbodavnu ulogu koja inae pripada linijskom managements
Rjeavanje problema na relaciji linijski management i tab- no
osoblje zahtijeva veliku sposobnost. Dok linijski management donosi odluke,
tabni ga specijalisti pomau odnosno savjetuju u odluivanju. Linijski
management nee nita izgubiti od svojih ovlasta ako doista shvati da
tabspecijalistaza:
razvojne
!
poslv
tehniE
ke-
.poslbv
;
korne
ra
-jalne
poslo
ve
financij
ske i
reuno-
vodstv
e- n
.poslov
e.
kad
rov?
ske;
poslov
e
'Rukovodila
c
328

sektora"B'
Rukovodila
c sektora
C
Rukovodil
ac sektora
"A"
i i i i
IB3E3Q
Slika8.17. tabno-linijskisustavmanagements
mU tab nudi prijedloge za rjeavanje problema. Jedna je od najveih slabo-
sti tabova u tome to tabrd specijalisti rade u vakuumu, tj. nemaju
svoju bazu u smislu odreene poslovne funkcije iji posao koordinira linij-
ski manager, koji mora informirati tabnog specijalista kako bi on mogao
savjetovati.
329

g2^^Projektnisustavmanagementa
Projektni sustav managementa vezan je uz nastanak projektne
organizacijske strukture. S obzirom da smo projektnu organizacijsku
strukturu cjelovito obuhvatili u poglavlju 4.6.4, ovdje neemo ponavljati bit-
ne znaajke projektne organizacije, ve emo se kritiki osvrnuti na kon-
cepciju managementa u projektnoj organizaciji.
Projekt-management ih upravljanje projektom djelotvorno se
moe primijeniti na bilo koje ad hoc poslovanje. Ako se radi o novom, do
tada nepoznatom poslu u tom poduzeu, tada je jo vea potreba za primje-
nom projektnog managementa. Ako taj novi posao po svom opsegu odnosno
obuhvatu posla prelazi mogunosti bilo koje od postojeih organizacijskih
jedinica, tada se formira jedno posebno arino mjesto (projekt) koji e
objediniti sve potrebne napore za realizaciju tog posla. Za primjenu
projektnog managementa izuzetno je vano prepoznati kada je potreban
projekt, a kada neki drugi obhci organizacije.
330

Svaki projekt mora imati svoj management na elu s manage-
rom projekta (Project manager). Manager projekta postavlja se za voenje
svakog projekta bez obzira na njegovu veliinu, vrijednost ih vrijeme traja-
nja. Manager projekta odgovoran je za realizaciju projekta. Postoje
odreene razhke u poloaju managera projekta u istoj odnosno
individualnoj projektnoj organizaciji. U istoj projektnoj organizaciji
manageru projekta podreeni su suradnici koji sudjeluju u realizaciji
projekta. Ipak, odnos izmeu voditelja projekta i suradnika na projektu
nema obiljeja strogo hijerarhijskog odnosa. U individualnoj projektnoj
organizaciji manager projekta nema radni tim pa se on javlja u ulozi
koordinatora radova na projektu koji se obavlja u okviru funkcijskih
organizacijskih jedinica.
Projektni sustav managementa otklanja hijerarhijske odnose
u rukovoenju odnosno ublaava hijerarhiju, naputa naelo jedinstva za-
povijedanja, koje predstavlja temeljno naelo hijerarhijske i linijske
organizacije. Projektnim sustavom managementa rukovoenje se
demokratizira. U projektnoj organizaciji ne postoji klasini hijerarhijski
odnos nadreenosti i podreenosti. Manager projekta samo je prvi meu

1111
H. Koontz, ff. Welhrich: op. ciL pod 20, str. 198.-139.
330
D. I. Kleland: Project Management: strategic design and implnmcntation, TAB Books Inc., Bine Ridge Summit,
1990., sir. 39-40,
jednakima. Istina, kada se radi o velikim projektima, tada je (umjesto
timske organizacije na projektu) mogue da i unutar projekta egzistira
linijska struktura.
U projektnom sustavu managements postoji opasnost, ne
toliko od hipertrofije managementa (iako i to nije zanemarivo s obzirom da
pored linijske strukture managementa postoji jo i rukovoenje projektom)
koliko od potencijalnih konflikata koji se mogu pojaviti na relaciji: linijski
management u funkcijskim organizacijskim jedinicama koje servisiraju
projekte i management projekta (Project management). Ta latentna
opasnost od konflikata jest prisutna, stoga Matthias Hirzel
2
s pravom
ukazuje na zamke projektmanagementa kao i na nain njihova otklanjanja.
ini nam se vano na tome se zadrati ba zbog toga to projekt-
management danas ima iroku primjenu pa je potrebno znati kako izbjei
odnosno otkloniti sve zamke koje se javljaju na relaciji
projektmanagementa i linijskog managementa.
Osnovne zamke u projekt-managementu kao i nain njihova
otklanjanja bili bi:
331

1. Projekt-management uzdignut na pijedestal heroja
U zadnje se vrijeme pridaje sve vee znaenje projekt-
manage- mentu, a linijskom managementu opada znaenje, odnosno malo-
pomalo gubi na vanosti, zapravo se osjea ugroenost od strane projekt-
manage- menta. Tako se umjesto zajednitva izmeu linijskog i projektnog
managementa razvija neprijateljstvo, suparnitvo i borba za mo i utjecaj u
organizaciji. Ukoliko se ti konflikti produbljuju, mogu blokirati svako
kretanje naprijed.
Svaka organizacija koja misli o svojoj budunosti trebala bi
voditi rauna o ovim konfliktima i nai naina da ih otkloni. Izlaz iz ovog
konflikta moe se rijeiti tako da se projekt koncipira kao zajedniki
zadatak i linijskog i projektnog managementa. Potrebno je razvijati timski
duh kao i matrinu odgovornost za realizaciju projekta.
2. Linijski management degradira se na pomonu izvrnu
snagu
Linijski management se sve vie pretvara u svojevrsnu radio-
nicu za proizvodnju znanja, koje projektni management koristi prema
potrebi. Slave se i poznati su manageri projekata i projektni timovi, a
linijska organizacija koja opsluuje projekt sa svim potrebnim znanjima,
ostaje anonimna i u sjeni. Naravno da to ne zadovoljava linijski
management koji stupa u vie ili manje prikrivenu pa i otvorenu borbu sa

331
M. HirzeL op. cit pod 112, str. 175.-177.
projektnim mana- gementom.
Izlaz iz ovakve situacije vidi se u davanju perspektive linij-
skom managementu na taj nain da on pored servisiranja projekta dugo-
rono mora planirati i razvijati struku, tj. ono podruje za koje je zaduen.
Jer u protivnom, nee ni moi zadovoljiti zahtjeve projekata u budunosti.
Dakle, afirmiranje i razvijanje struke ono je to linijskom managementu
moe dati perspektivu.
3. Projektni management tretira se kao
protuorganizacija
Do dodatnih problema na relaciji linija - projekt moe doi u
onom sluaju kada vrhovni management u poduzeu, po miljenju linijskog
managementa, nepotrebno i nekontrolirano umnoava nove i nove vodi-
telje projekata. Razumljivo je da linijski manageri to doivljavaju kao
prijetnju svom poloaju u organizaciji.
Kao protumjera za otklanjanje ovog konflikta predlae se
integracija projektne organizacije, 1j. linijska organizacija unutar svoje
strukture formira projektni tim u kojemu e voditelji pojedinih
organizacijskih jedinica iz hnijske strukture istovremeno biti i lanovi
projektnog tima.
4. Kompetencije se artikuliraju jednostrano i
provokativno
To se najee dogaa na tetu linijskog managementa. Da bi
se izbjegle razmirice oko stupnja uljecaja linijskog odnosno projektnog ma-
nagementa, potrebno je razlikovati sadraj uljecaja od trajanja uljecaja.
Kada se to dvoje kombinira, dobiva se jedna matrica s poljima odnosno po-
drujima utjecaja. Na nekima od tih polja bit e dominantan utjecaj
linijskog, a na drugima projektnog managementa.
5. Neadekvatni i nerazumljivi instrumenti mogu projekt
management pretvoriti u birokratsku organizaciju
Da bi se to izbjeglo, potrebno je instrumente projekta
pravilno dozirati i usuglasiti.
6. Gajenje iluzija o beskonfliktnom svijetu donosi razoarenja
velikih razmjera
Naime, prisutna je praksa da se od projekt-managementa
oekuje da bude sve bolji pa se u njega polau velike nade kao u sustav
managementa koji e rijeiti sve probleme i konflikte. Naravno da je to
iluzija bez ikakve utemeljenosti. Nemogue je izbjei konflikte.
Projekt-management ne eliminira konflikte, ve ih prebacuje
u prvu liniju gdje se planira i odluuje. Konflikt moe ak imati, ako se
njime dobro upravlja, i konstruktivnu ulogu. Kad naie konflikt, linijski se
management ne smije poput jea saviti u klupko i naotriti bodlje, ve sva
ta razliita shvaanja i nesuglasice mora sintetizirati u bolju cjelinu.
^2.5.5
Matr
'nisustavmanagementa
Matrini sustav managementa primjenjuje se u uvjetima
posebne vrste organizacije koju nazivamo matrina organizacija odnosno
matrina organizacijska struktura.
Uvijek kada strategija trai optimalizaciju nekoliko
dimenzija organizacije (npr. proizvod, trite, teritorij ih vrijeme) i kada
podjednaku panju valja posvetiti svim kritikim imbenicima
organizacije, tada e se, kako istiu D. A. Nadler i M. L. Tushman,
1

upotrijebiti matrina organizacijska struktura.
S obzirom da smo matrinu organizacijsku strukturu
cjelovito obradili u toki 4.6.5 ove knjige, neemo ponavljati bitne znaajke
matrine organizacije, ve emo se samo zadrati na koncepciji managementa
u matrinoj organizaciji.
Matrinu organizaciju karakterizira podjela ukupnog
zadatka poduzea na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice s
jedne strane te upravljanje i rukovoenje projektom s druge strane.
U matrinoj organizaciji postoje dva lanca zapovijedanja
odnosno dva lanca komandi. Na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli,
koji egzistiraju kontinuirano kao stalna organizacijska struktura, a na
drugoj strani je projektni management, koji koordinira aktivnostima
pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu.
U matrinom se sustavu managementa ovlast i odgovornost
ostvaruju po vertikali, tj. po dubini organizacijske piramide, a njihov je
nor
ni
David A. Nadler, Michaet L. Tashman u knjizi Michael L, Tushman, William L. Moore:
Readings in the Management of Innovation; Second Edition, Ballinger Publishing Company,
Cambridge, Massachuscts, A. Subsidiary of Harper ond Row, Publichers Inc., 1S88-, sir. 478.-
479.
sitelj linijski management. Managerima funkcijskih jedinica podreeni su
lanovi pojedinih projektnih timova, koji svoju djelatnost realiziraju prema
pojedinim projektima. S druge strane, istovremeno upravljanje i rukovoe-
nje projektom ostvaruje se po horizontali. Matrini sustav managementa
predstavlja oblik decentraliziranog odluivanja kod kojega se donoenje
odluka prenosi duboko u organizaciju u okviru projekata koji presijecaju
tradicionalnu linijsku strukturu managementa i odluivanja.
U tome se ogleda osnovna slabost matrinog sustava manage-
menta. Naime, za matrini sustav managementa karakteristina je dvo-
struka (dualna) odgovornost lanova projektnog fama, koji su istovremeno
struno odgovorni manageru projekta, a disciplinski manageru funkcijske
organizacijske jedinice u koju su inae stalno organizacijski rasporeeni.
Zbog toga je i odgovornost za realizaciju projekta podijeljena izmeu
projektnog managementa i linijskog managementa. Sve to smo prethodno
rekli za zamke koje se mogu pojaviti izmeu projektnog i linijskog manage-
menta, kao i o nainu njihova otklanjanja, vrijedi i za matrini sustav
managementa.
8236
0stalisustavi
managementa
Navoenjem osnovnih klasinih i suvremenih sustava mana-
gementa lista svih sustava managementa, naravno, nije iscrpljena. Mogue
su njihove razliite kombinacije, s veim ili manjim naglaskom na
demokratizaciji i decentralizaciji managementa. To posebno vrijedi za
sustave managementa koji se razvijaju u Japanu, s velikim naglaskom na
timski rad odnosno na participativni management. Pored timske organizacije
mogui su i razliiti oblici organizacije slobodne forme.
Sustavi managements, kao to su Management by Objectives
(Upravljanje pomou ciljeva), Management by Exception (Upravljanje s
izuzetkom) i Management by Result (Upravljanje pomou rezultata), pred-
stavljaju razliite oblike decentraliziranog upravljanja odnosno manage-
menta.
Kod upravljanja pomou ciljeva koncepcija managementa
usredotoena je na ostvarivanje ciljeva, koje su zajedniki definirali i utvr-
dili i manageri i suradnici.
Upravljanje s izuzetkom takoer predstavlja decentralizi- rani
oblik upravljanja odnosno managementa u kojemu manageri veliku slo-
bodu daju suradnicima, a oni se ukljuuju u rjeavanje problema samo u
izuzetnim sluajevima, koji odstupaju od standardnog naina rjeavanja
problema. U ovom sustavu managementa niim organizacijskim razinama
ostavljena je relativno velika sloboda u djelovanju.
Upravljanje pomou rezultata nain je managementa
usredotoen na uspjeh poduzea, najee na rezultat izraen visinom
profita kao agregatnog pokazatelja uspjeha poduzea. Kod ovog naina
management treba imati mogunost komparacije, tj. usporedbe ciljeva i
rezultata. U tom se sluaju ciljevi poduzea javljaju kao mjera uspjeha
poduzea.
Robert R. Blake i Jane S. Moutont
116
misle da mnoge nove
metode managementa zapravo predstavljaju samo nova imena za ve
poznate sadraje. Tako kau da se npr. ono to se nekada zvalo
Management by Objectives danas zove strateko planiranje. Isto se
tako, kau ovi autori, dogodilo i s kontrolom kvalitete. Cijelo desetljee to
se zvalo progTam nulte pogreke, a poslije krugovi kvalitete. Autori
misle da se i danas management nalazi bez djelatnog koncepta, s obzirom
da su kako stare, tako isto i nove metode zastarjele budui da vrijeme high
technology (visokih tehnologija) unitava hijerarhijske odnose i trai jo
decentraliziranije forme managementa.

Pitanja za raspravu:

115
'Robert L. Blake, Jane S. Mauiont: Besseres Management fr den technischen Wandel; IO, Management
Zeitschrift, 57 (1988.), No. 10, slr. 452.
x._^ ii
" l 3u'U^#
k

-V $$139
" ^ifeesififlraSKa
i
r
'*SMK \ ^ MMii U' < a - uiMm
HV* -A ji\.^
/'.v^y, CtarS
^ JMK

k g < ~--> 11 ^ *>. 1
B
^'^P
T fr 1i 1^ 4^
^ "
iJ
- i ^ r-t , f^_j:
l*i>
l t i
^
f l
l
i ;
*T jife. ...... S2L.,(..0^ .5U.... .... JL-uJ}*,^^,*.
Kj iv c i Jtisacra"*sr<if tt: -i- .................. ........
^ 'Tv^ r i ^ -> v
[i u'' i ip ii ir i
L ~ t * ^ f f
1
^ uZsmm^^M;
r - r0s u"f Mt-^iri _,
1Xw=i
f --i 'f-Ot , i _ ^ S
f

t -i VVR' J' V >1. A v_V
bi

, 1"i(_T1> i l- X 3U
i - - i t J L " S r ~ ' & * ' * V ^tllfe
. ^ ^
j

L
; r i -
j
ri f^S
: i ^ rrj K-\ * >; r ._ tj j > t br
Ci^iM
3i
'

>
j^
r
^ l -i-Tj J
F * vy
[
icti]n ( i ^i $i T
l
u>j ,

Tipine pogreke u managementu
332

U prethodnoj smo toki iznijeli razhite modalitete odnosno
sustave managementa. Svaki sustav managementa kao i nain voenja su-
radnika izaziva i odreeno ponaanje suradnika odnosno podreenih. Pre-
ma nekim istraivanjima sve je vei broj suradnika, a procjenjuje se i do
50%, koji se zbog pogreaka u managementu i voenju zatvaraju u sebe,

3i6
Cijelo ovo poglavlje napisano je na temelju ruda: Hartmut Volk: Aus falschen
Fhrungsverhallen lernen; Der Organisators sijeanj 1990., No. 850, Zrich, str. 14.-22.

SSVv^i

oslobaaju od rada i na radnom mjestu samo statiraju. Nije potrebno
posebno naglaavati to to znaci za konkretno poduzee. Stoga je neobino
vano razvijati dobre meuljudske odnose na relaciji pretpostavljeni -
suradnik, jer je iskustvo pokazalo da je upravo to ono to najvie motivira
suradnike;
Naalost, mnogi manageri ili to ne znaju ili ne ele znati pa ine neke
tipine pogreke koje rezultiraju frustracijom i nezadovoljstvom suradnika.
Osnovno to se od managera trai u komunikaciji s podreenima jest
primjeren odnos prema njima kako bi se izbjegla stresna stanja u koja ih
moe dovesti. Ukoliko u tome uspije, vodit e poduzee s lakoom. U
protivnom, bit e teko njegovim suradnicima, ali i njemu samome.
Meu tipine pogreke u managementu, koje se negativno
reflektiraju na ukupno ozraje na poslu i rad suradnika i koje uzrokuju
vie ili manje prikriveni otpor ili apsentizam suradnika, mogu se ubrojiti:
1. Lieemjerstvo pretpostavljenih
U praksi manager toboe daje samo poneki dobronamjeran
savjet suradnicima, meutim, nerijetko taj dobronamjeran savjet ima ka-
rakter imperativne zapovijedi da se neto tiradi upravo tako i nikako
drukije. Ponekad manager doda i Teenicu: Mislim da amo se razumjeli?.
Naravno da nakon takve reenice nema nikakve diskusije ni pitanja. esto
puta to je poetak udaljavanja suradnika, ne samo od pretpostavljenog
nego i od rada. Pojedini manageri vole se mijeati u posao svojih suradnika
pa ak i odluuju umjesto njih. Nisu rijetke situacije kada manager
dodjeljuje posao podreenima svog suradnika, mimo njegovog znanja i
uputa. To je znak da manager ne potiva svog suradnika te se ne dri
organizacijskog reda odnosno organizacijske hijerarhije. Ukoliko se takva
ponaanja managera ponavljaju iz dana u dan, suradnik e prije ili kasnije
klonuti duhom, zatvorit e se u sebe, a potvrdu sebe kao osobe potrait e
izvan mjesta rada odnosno poslije radnog vremena.
2. Neadekvatno ili nedovoljno informiranje
Neovisno o tome je li po broju zaposlenih poduzee vee ili
manje, uvijek, tj. u svakoj situaciji da bi se postigla identifikacija s
organizacijom i njezinim ciljevima, suradnici takoer moraju biti dobro
informirani. Teko je od suradnika oekivati identifikaciju s organizacijom
i aktivno sudjelovanje u realizaciji zadataka ako ne znaju to se dogaa, tj.
ako nemaju ni najosnovnije informacije. Stoga je pravovremena, jasna i
otvorena informacija jedno od najvanijih sredstava u rukama
pretpostavljenih. Putem objektivnog informiranja razvija se meusobno
povjerenje izmeu pretpostavljenih i njihovih suradnika.
priu s ushienjem i voljom kao da su ih oni sami donijeli. Odluke u podu-
zeu nikako ne bi smjele postati sredstvo iskazivanja moi managera. U
protivnom, manageri se ne bi trebali uditi zato njihovi suradnici ne dijele
njihovo ushienje i energiju, odnosno zato nisu spremni zasukati
rukave, to bi od njih manager oekivao. U dananjim uvjetima
poslovanja suradnici vie nisu spremni da samo provode odluke oni ele
znati i pozadinu tih odluka da bi se mogli identificirati s njima.
4. Nedostatak mogunosti sudjelovanja
Manageri moraju omoguiti suradnicima sudjelovanje u pro-
cesu izgradnje poslovnog miljenja, poslovne filozofije i poslovnog odluiva-
nja. Sto e suradnicima vie biti omogueno da sami ostvaruju ciljeve od-
nosno zadatke, to e u veoj mjeri pokazati lojalnost poduzeu kao i sprem-
nost da sve svoje sposobnosti i kreativnost stave u funkciju ostvarivanja
ciljeva organizacije.
5. Nedovoljna spremnost za razgovor i diskusiju
Mnogi manageri nisu spremni razgovarati, a jo manje znaju
voditi rasprave sa svojim suradnicima. Cesto puta znaju rei: Ovdje se ne
raspravlja, ovdje se radi. Manager koji tako govori vrlo e brzo udaljiti
svoje suradnike od sebe. Mnogi se manageri boje da bi voenjem diskusija
o problemima konkretnog posla izgubili od svojih ovlasta pa suradnike
radije dre na odreenoj distanci. S time ih udaljavaju, ne samo od sebe
nego, to je jo vanije, i od posla.
U tom e sluaju negativni efekti pogreaka u managementu vrlo brzo doi
na vidjelo, naime, imat e razorno djelovanje. Suradnici e pruati vie ili
manje prikriveni odnosno otvoreni otpor. Bit e i podmetanja pretpostavlje-
nom tamo gdje je to mogue. Pustit e ga da se nasue i na taj e mu se
nain dati do znanja da nema pravo. Meutim, kada u poduzeu imamo
ovakvu situaciju, to je znak da su odnosi ozbiljno narueni, da su suradnici
frustrirani i pitanje je dana kada e, ako mogu, napustiti poduzee. Oni
koji to ne mogu, odsjedit e svoje radno vrijeme na poslu, a svu svoju
energiju, inicijativu i kreativnost uvat e za hobi i obiteljski ivot.
Postavlja se pitanje gdje je izlaz, tj. kako izii iz te situacije?
Peters i Waterman u svom su bestseleru U potrazi za izvrsnou pokazali
gdje treba traiti izlaz sljedeom reenicom: Postupaj s ljudima kao s odra-
slim osobama, kao s partnerima. Postupaj s njima s dostojanstvom i
panjom, kao s najvanijim izvorom porasta proizvodnosti.
Pogreke u managementu, to su zapravo iste pogreke u
ponaanju managera vis a vis podreenih, mogu se izbjei promjenom po-
naanja managera i to na sljedee naine:
a) Kod svakog kontakta sa svojim suradnicima mislite na to
da svi radite na zajednikom zadatku, ali na razliitim
pojedinanim zadacima. Takoer, budite uvijek svjesni
toga da se zadatak moe rijeiti samo zajednikim
snagama.
b) U kontaktu sa svojim suradnicima nastojte se postaviti u
njihov poloaj. Dajte im do znanja da prema vama mogu
sasvim otvoreno nastupati.
c) Ne prebacujte automatski krivicu za nastale probleme na
svoje suradnike.
d) Ne pokuavajte interpretirati svoje suradnike, nastojte ih
dosljedno razumjeti.
c) Imajte svoje vTste stavove i branite ih argumentima. Su-
radnici puno lake podnose onog managera koji ima svoje
ja, koji zna to hoe i to se ne ustruava rei nego onog
koji se okree kako vjetar pue.
f) uvajte se da se ne zapletete u shemu predodbi i
miljenja svojih suradnika, o kojoj moete samo nagaati.
Zato suradnike pitajte otvoreno kad mislite da vam nisu
rekli ono to su zaista mislili.
g) Ponaajte se tako da svatko tko je u kontaktu s vama u
svakoj situaciji moe braniti svoj obraz. Ne zaboravite da
se povrijediti moe ne samo rijeima, ve i gestama.
Izbjegavajte takve dvosmislene rijei kao i geste koje same
za sebe dovoljno govore o vaem odnosu prema
suradnicima.
h) Prilagodite svoje ponaanje prema suradnicima u skladu s
poznatom Goetheovom reenicom: Ne pristoji se za sva-
koga isto.
i) U ophoenju sa suradnicima rabite simboline geste ili,
drugim rijeima, ono to bi se zvalo lijepo ponaanje. Ako
vam netko ulazi u sobu, a vi upravo pijete kavu, ponudite
i njega kavom. Vodite razgovore sa suradnikom kao ovjek
sa ovjekom, a ne kao s nositeljem posla. Odreenu, dozu
ljudskosti valja imati na poslu.
j) Manageri trebaju imati na umu da su njihovi suradnici
prije svega ljudi, sa svojim brigama, emocijama i
razliitim raspoloenjima. Suradnicima treba dopustiti da
se izjadaju, jer je bolje da eksplodiraju pred vama nego
pred klijentima.
k) Takoer, iskaite i vi svoje emocije. Ne trebate se osjeati
krivim ako se poneki put i vi izjadate, naravno da to ne
smije biti pravilo u vaem ponaanju.
1) Sasluajte svoje suradnike. Ni u kojem sluaju, dok vam
suradnik govori, ne biste smjeli raditi neki drugi posao. U
tom trenutku za vas to mora biti najvaniji posao.
m)U ophoenju sa suradnicima izjanjavajte se tako da vas
mogu razumjeti. Provjerite jeste li pravilno shvaeni. u-
vajte se dvosmislenih rijei, primjedbi i si., koje mogu
duboko povrijediti.
n) U svojim suradnicima prvenstveno i uvijek gledajte ljude.
Vae ophoenje s njima bit e bogatije ukoliko ste u stanju
s njima podijeliti neke njihove obiteljske brige i radosti.
Naravno da u tome valja imati mjeru.
Raspoloenje koje vlada u jednoj organizaciji ima znatan
utjecaj na njezine poslovne rezultate. Naravno, to raspoloenje nije rezultat
sluajnosti, ve izraz ophoenja meu ljudima. Budui da nain ophoenja
odreuju manageri, na njima je velika odgovornost da svojim ponaanjem u
odnosu na suradnike stvore takvu radnu klimu gdje e svaki suradnik sa
zadovoljstvom zapoinjati radni dan; u protivnom, kao u nesretnoj obitelji,
svakodnevni e posao za njih biti pravi pakao.

Kako manageri
trebaju upravljati svojim vremenom
8.2.7
Jedna od vanih zadaa managera u novim uvjetima jest da
naue upravljati svojim vremenom. Vrijeme za managere, znatno vie nego
za ostale zaposlene, postaje rijedak resurs pa za njih doista vrijedi ona
maksima Vrijeme je novac. Vrijeme je jedini imbenik ija je ponuda
neelastina. Kako god bila velika potranja za vremenom, vrijeme se nee
poveati. Jedino to moemo s vremenom uiniti jest da nauimo bolje
upravljati s vremenom. Koliko je to vano uope, a za managere posebno,
najbolje potvruje Tom Peters koji s tim u svezi tvrdi da danas postoje
Pitanja za raspravu:

dvije vrste managera. Jedni su brzi, koji pravovremeno reagiraju na
promjene i prila- goavaju se uvjetima okoline, a drugi su mrtvi, koje su
pregazili vrijeme i promjene.
333

Zbog vanosti pravilne uporabe vremena manageri moraju
nauiti upravljati svojim vremenom. To se moe postii na nekoliko nai-
na:
334
a) pripremom dnevnih rezultata koji se moraju ostvariti; b) pravljenjem liste
zadataka koje valja obaviti, kao i grupiranjem zadataka u tri kategorije: A, B i
C, c) odreivanjem prioritetnih zadataka unutar skupine; d) odbacivanjem
zadataka iz skupine C; e) delegiranjem poslova; f) radom samo na jednom poslu u
isto vrijeme i g) poboljanjem sposobnosti komuniciranja sa svojim suradnicima.
Vrijeme managera moe se racionalizirati i na taj nain da se
eliminiraju ili svedu na najmanju moguu mjeru svi nepotrebni prekidi u radu zbog
davanja informacija i pomoi podreenima. Analizom pitanja s kojima podreeni
dolaze pretpostavljenom manageru mogue je, grupiranjem tih pitanja s obzirom na
to tko na ta pitanja moe dati dogovore, doi do svega 20% pitanja za koja je nuno
obratiti se pretpostavljenom. Na sva ostala pitanja podreeni mogu odgovarati sami
ih im odgovore mogu dati njihove kolege na poslu. Ovakvim sustavom organizacije
rada managera omoguava im se da posao ne prekidaju za vrijeme efove odsutnosti.
Time se takoer poveava interakcija samih podreenih, otrije se definira uloga
managera i vanost njihova vremena.
335

Napadaj na radno vrijeme managera ine i nepredvieni sastanci i
avrljanja u uredu, pretjerani telefonski razgovori i sluajni posjeti.
336

Postavlja se pitanje zato se mnogi manageri ne mogu osloboditi
nepoeljnih posjetitelja u svom uredu. Razloga tome moe biti vie:
337
a) kolovanje i
odgoj, b) zahtjevi uredske politike, c) podvojenost prema sastancima, d) potreba da se
igra uloga roditelja i e) traenje mogunosti za bijeg od posla. Sve su to razlozi koji
managere onemoguavaju da se olako rijee sluajnih posjeta i nepoeljnih
posjetitelja.
Tako npr. ameriki sustav odgoja, kao uostalom i svaki odgoj koji se
temelji na pravilima lijepog ponaanja, trai od djece da sluaju roditelje, potuju
starije, gledaju u oi sugovornika i tome slino. Ako se na tome inzistira kod mladih
generacija, teko je oekivati od tog mladog ovjeka da se, jednog dana kada doe u
poduzee i postane manager, ne ponaa u skladu s tim naelima. Naravno, posao nije
isto to i obitelj odnosno drutvo i prijatelji pa e se manager ponekad nai u situaciji
da satima slua gluposti, jer mu pristojnost i odgoj nalau, da se tako ponaa. Prije

333
Tom Peters; Vie o tome vidjeli u radu; S. urokovii- Upravljanje vremenom, Slobodno
poduzetnitvo, TEB, Zagreb, br. 14-15/1994., str. 226.
334
Harold B. Crapojr.: Take time to uioadcrt manage more effectively, Data Management, rujan
1985., str. 38.-39.
11S
Vie o tome u radu: Jeffrey P. Davidson: Revising interruption quality! improves time manor
gement, Data Management, April 1986., str. 31.-32.
336
S. Strasser and John Sena: Why Managers Can't Disengage, Business Horizons, January- February
1986. str. 26.
337
S. Strasser, J. Sena: op. at. pod 120, str. 27-28.
ili kasnije i najuljudniji manager shvatit e da mora promijeniti svoje ponaanje,
koliko se god to kosilo s njegovim odgojnim naelima, jer ako ima vei broj takvih
suradnika, manager e biti potpuno onemoguen u radu.
U odreenim situacijama manager mora trpjeti i one osobe koje mu
doista oduzimaju dragocjeno vrijeme zbog tzv. viih interesa kompanije, bilo da je
rije o suradniku ih ee o klijentu, kojega treba prihvatiti sa svim njegovim
manama, jer je, npr., vaan kupac kompanijmih proizvoda.
I sami manageri ponekad imaju bipolaran odnos prema sastancima.
Koliko su god svjesne i odgovorne osobe, ponekad bi im dobro doao jedan krai
sastanak na kojemu bi malo poavrljah, odnosno opustili se.
Neki manageri vole igrati ulogu roditelja spram mlaih suradnika.
Vole kada ih suradnici tretiraju kao roditelje. A uloga roditelja takva je da su
spremni uvijek pomoi svojoj djeci. Ako se takav odnos, roditelj - dijete razvije na
relaciji pretpostavljeni - suradnik, manager e znatan dio vremena morati odvojiti za
povjerljive i privatne razgovore sa suradnicima, najee izvan podruja radnih
zadataka, to e mu oduzimati sve vie i vie vremena.
U uredima je mnogo onih koji trae mogunost da pobjegnu od posla
pa se ele nekome utrpati, ime se dvostruko gubi - kako njihovo vrijeme, tako i
vrijeme onih kojima su se nametnuli. Razloga za bijeg od posla moe biti vie, o
nekima smo govorili u prethodnom poglavlju, no neo-
Tabiica 8.1.
Aktivnostikojesusastavnidioivotamanagera

visno o razlozima to predstavlja problem za svaku organizaciju, a osobito za one gdje
je to preraslo u masovnu pojavu. Jer, kako kau S. Strasser i J. Sena, hodnici su

puni uredskih uljeza koji trae nekoga kome bi se utrpa- li.
338

Ukupno raspoloivo vrijeme managera moglo bi se grupirati u tri
osnovne kategorije kao to su: prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi
vrijeme (gutai vremena). U tablici 8.1. navodimo koje sve aktivnosti spadaju u posao
managera.
339

Grafiki bismo te odnose izmeu pojedinih aktivnosti managera u
obavljanju svog managerskog posla mogli prikazati kao na slici 8.18.
340

Strukturiramo li te managerske poslove po vanosti, dobit emo
sljedee odnose izmeu pojedinih vrsta managerskog posla, kao to to pokazuje slika
8.19.
341


Slika 6.18 Posao managera koji se sastoji od prioriteta, vremenskih obaveza, poeljnih
aktivnosti i onih na koje se gubi vrijeme {gutaa vremena)
I dok managerske poslove koji spadaju u kategoriju prioriteta manageri
moraju sami obavljati, dotle dio vremenskih obveza mogu delegirati, a gubitke vremena
trebali bi potpuno eliminirati. Potpunu elimina-

338
S. Strasser, J. Sena: op. ciL pod 120, str.28.
339
H. L. Taylor: Delegate, the Key to successful Management, Warner Books, 1991., sir. 40-
340
H. L. Taylor: op. cit pod 123, str. 38.
341
H. L. Taylor, op. cit- pod 123, str. 39.

. Prioriteti
Vremenske
obaveze O Poeljne
aktivnosti
Aktivnosti na koje
se gubi vrijeme
(gutaCT vremena)

Slika8.19.Posaomanagerasraliitimodvojenimaktivnostima
ciju aktivnosti na koje se gubi vrijeme manageri moga postii na razliite naine.
Tato se, npr. manager pa i suradnici mogu rijeiti nepoeljnih posjetitelja na
jedan od sljedeih naina:
1

6
a) Zatvaranjem vrata svog ureda, jer su zatvorena vrata
znak da vas puste raditi u miru. b) Ako va ured ima staklene pregrade, prekrijte ih
platnom da se ne vidi sto radite jer, u protivnom, uvijek e netko imati potrebu da
navrati do vas. c) Raskoni uredi s mnogo fotelja, koje su uz to bogate i udobne, bit e
privlani za mnoge da skoknu do vas, stoga ih se nastojte osloboditi ih barem neka
ne budu pretjerano udobne, d) Ukoliko u uredu imate aparat za aj ih kavu, to e
stalno izazivati mnoge da navrate do vas na aj ili kavu, stoga se nastojte to prije
osloboditi tih aparata.
Meutim, i vlastitim ponaanjem moete pridonijeti da vam nepoeljni
posjetitelji ne oduzimaju vrijeme i to na sljedei nain:
127
a) Ako ne elite da vas
ometaju u radu, svakog onog koji ulazi u val ured doekajte na nogama. Tako i
ostanite jer je to najbolji znak, istina ne i uljudan, da nemate puno vremena za
razgovore, b) Ako vam netko nenajavljeno ulazi u ured i pita vas imate h par
minuta vremena, najbolje ete uraditi ako kaete da ste zauzeti, da vam je ao i da
nemate vremena, c) Ako ve morate voditi razgovor s osobom koja nema mjeru za
vrijeme, onda vi morate kontrolirati duinu odgovora suradnika odnosno
sugovornika tako da pitanja
formulirate na nain da su mogui odgovori s da i ne, d) Ako je pak va
sugovornik neunitiv u tom smislu da ne moete ni nazrijeti kraj
razgovora, pokuajte, mada to nije u skladu s lijepim ponaanjem,
pospremati stol, trbu ili slino, to e biti uvjerljiv znak sugovorniku da
doista vie nemate vremena za taj razgovor, e) Ako ste iscrpili sva druga
raspoloiva sredstva i mogunosti, posluite se nekom dobronamjernom

lai kako biste se oslobodili napornog sugovornika.
Onim managerima koji su svjesni da im sastanci
oduzimaju vrijeme, ali im je avrljanje ugodno pa ga se ne mogu tako
jednostavno odrei, preporua se sljedee:
1
a) Neka svaki dan dio vremena
odvoje za doputene sastanke, b) Neka iskoriste sastanke kao nagradu
za dobar rad. c) Neka nikada ne sastane puno s kolegama pa tek onda
rade da bi nadoknadili proputeno. Redoslijed treba biti obrnut, prvo
zavrite posao pa se tek onda opustite, d) Budite oprezni pri pozivanju
kolega na sastanke. Ostavite im mogunost da sami izaberu hoe li
avrljati s vama ili ne.
No, i pored velike vanosti koja se u zadnje vrijeme pridaje
racionalnom upravljanju raspoloivim vremenom managera, prema dva
britanska istraivanja
342
manageri su prosjeno proveli ak 66% donosno
80% svog vremena u usmenoj komunikaciji. A prema dnevniku
prouavanja 160 britanskih srednjih i vrhovnih managera, koje je provela
Rosemary Stewarts,
343
oni su 47% svog vremena proveli u komunikaciji s
monicima (uglavnom s osobama izvan kompanije), 41% s ljudima unutar
svoje jedinice kojom rukovode i samo 12% svog vremena utroili su na
komunikaciju sa svojim nadreenim. U tom pogledu, kako navodi Henry
Mintzberg,
344
manageri se bitno ne razlikuju od svojih kolega prije sto ili
ak tisuu godina. Istina, informacije koje trebaju dobiti razliite su, ali ih
oni nastoje dobiti istim putem kao i nekada - usmenim. Njihove odluke tiu
se modeme tehnologije, ali su postupci koje koriste za dobivanje tih
informacija isti kao i postupci managera X3X. stoljea. ak ni kompjutor,
toliko vaan za poslovanje u novim uvjetima, oito nema utjecaja na
postupke vrhovnog managementa.
Usporeujui tekst u ovoj toki s onim u prethodnoj, kao i s
tekstom koji e obraivati stilove voenja, stjee se dojam da su oni na
odreeni nain u koliziji. Iako na prvi pogled izgleda da je ta konstatacija
tona, ipak treba Tei da sve ove preporuke, koje se odnose na
racionalizaciju i upravljanje vremenom managera, valja shvatiti ne kruto
ve elastino, to znai da sam manager mora procijeniti i ocijeniti
situaciju kada i kako treba postupiti. Kao to vrijedi i za sve drugo u
organizaciji, i ovdje valja nai pravu mjeru izmeu ponuenih krajnosti.

342
H. Mintzberg: op cit pod 53, str. 166.
343
H. Mintzberg: op. cit pod 53, str. 169.
344
if. Mintzberg: op. cil. pod S3, str. 167.

Pojam i definiranje voenja
8.3.1. MHHBnaHnn
Voenje je jedna od funkcija managementa, a moda bi se
moglo rei da je voenje i najvanija funkcija managementa. Premda BU
sve managerske funkcije, gledajui teorijski, podjednako vane, ini se
opravdanim miljenje da je voenje ipak najvanija funkcija managementa
jer je voenje jedina prava funkcija managementa. Ni od jedne druge
mana-
gerske funkcije uspjenost managementa ne zavisi toliko kao od funkcije voenja.
Pitanja za raspravu:

Dok se management definira kao proces usmjeravanja drugih prema
izvrenju odreenog zadatka, kod voenja se vie naglaava sposobnost utjecaja na druge
koji izvravaju neki zadatak.
132
Voenje je, dakle, umjetnost uveanja na ljude, tako
da oni spremno i poletno tee ostvarivanju ciljeva organizacije. Zbog toga se i kae da
je bit voenja u slijeenju, tj. u spremnosti i volji ljudi da shjede vou.
133
Shjeenje je
druga strana voenja.
Voenje i shjeenje uzajamno su uvjetovani; to su dvije strane jedne te
iste medalje. Bez voenja nema ni slijeenja, a bez slijeenja nema ni pravog
voenja.
Voenje i sljedbenitvo se, kako istiu Katzenback i Smith ( 1993. ) , na
neki nain uvijek moraju uzeti u obzir zajedno u odnosu jedan prema drugome. I za
Hollandera (1995.)
m
voenje ukljuuje meuzavisan odnos sljedbenika koji imaju za
cilj ostvarivanje kooperativnih grupnih dostignua.
Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj u organizaciji. Poeljno je da
manageri, a posebno oni na najvioj razini managementa, budu i voe (lideri),
premda na voe nailazimo i izvan hijerarhijske strukture i uope izvan formalnih
organizacija. To je zato to je voenje, kako kae James H. Boren,
345
akcija a ne pozicija.
Nitko ne postaje voom automatski svojim poloajem koji zauzima u organizaciji.
I dok se managerom postaje automatski, zauzimanjem odreenog
poloaja u organizacijskoj hijerarhiji, za voenje je potrebno puno vie od formalnog
organizacijskog poloaja. Voenje uope, a djelotvorno voenje posebno, nikada se ne
moe u potpunosti i do kraja nauiti- Za voenje treba jo i neto vie. Zbog toga je
fenomen voenja i uspjenih voa uvijek zaokupljao panju ne samo znanstvene
javnosti ve i ire, tj. ukupne drutvene javnosti, jer se uspjeni voe javljaju na
razliitim podrujima - od dravnika preko vojskovoa i politiara pa sve do voa u
biznisu.
To je dovelo i do pojave razliitih teorija o voenju i voama. Sve se teorije
o voenju mogu svesti na nekoliko osnovnih teorija. Jedna od najstarijih teorija polazi
od znaajki voe. Po ovoj teoriji voe se raaju, a ne stvaraju. Ova teorija
pretpostavlja daj e svojstvo voenja uroeno ovjeku i da se neki ljudi raaju s
posebnim osobinama koje ih pre- dodreuju za voe. Druga teorija o voenju, tzv.
bihevioralna teorija voenja temelji se na ponaanju uspjenih voa i istrauje postoji li
neto zajedniko u ponaanju uspjenih voa. Po ovoj teoriji voenje se moe nauiti.
Trea, u zadnje vrijeme sve prisutnija teorija voenja jest kontin- gencijska ili situacijeka
teorija voenja, koja polazi od situacije u kojoj se voa nalazi. Po ovoj teoriji ponaanje
voa ovisi o okolnostima u kojima se oni nalaze, zbog ega ni nema jedinstvenog stila
voenja koji bi odgovarao svim situacijama.
346

Bilo bi teko zauzeti decidiran stav u pogledu opredjeljenja za neku od
teorija voenja. Sigurno je da ni jedno iskljuivo gledanje na voenje nije znanstveno
utemeljeno. Meutim, isto bi tako bilo teko argumentirano braniti tezu da voenje, a

J3B
J. H. Boren prema knjizi S. L. Goldman, R. N. Nagel> K. Preiss: Agile Competitors and Virtual
Organizations, Van Nostrand Reinhold, 1TM, New York etc., 1995., str. 185- i dalje.
346
Vie o lome vidjeti u rodovima: S. Dawsoru op. ciL pod 134, str. 220., S. P. Robbins: op. at, pod 132,
str. 135.-151., H. Weihrich, H. Koontc op. at pod 45, str. 493-, R. Bennelt- Management, Informator-Polecon,
1994., Zagreb, str. 242.
uspjeno voenje posebno, u sebi nema ni malo elemenata i znaajki osobnosti ih
teorije o ponaanju voa i situacijske teorije voenja. Brojni nam primjeri potvruju
da je djelotvorno voenje amalgam svih teorija voenja. Jer u protivnom, kada ne bi
bilo tako, bilo bi teko objasniti zato se dvojica voa u potpuno istim poslovnim
uvjetima i s istim formalnim obrazovanjem bitno razlikuju po uspjenosti voenja. S
druge pak strane, kada se o voenju nita ne bi moglo nauiti, bilo bi jako teko ob-
jasniti potrebu za tolikim poslovnim kolama po svijetu. I konano, situacija bitno
odreuje, a to najbolje pokazuju primjeri brojnih voa kroz povijest koji su u
razliitim situacijama i razliito postupali, kako zbog razliitih okolnosti u kojima su
se nalazili, tako isto i zbog razliitih sljedbenika.
Danas, u novim poslovnim uvjetima i voenje se mora mijenjati. Voa
nije vie onaj klasini voa, ve ovjek iz sjene koji se ne namee suradnicima s
pozicije vlasti i moi, ve s njima komunicira kao a ravnopravnim partnerima.
Moderno voenje karakteriziraju tri temeljne orijentact je:
I3S
a) orijentacija na
potroae, b) orijentacija na zaposlene i c) stalne inovacije i promjene. Svaka od ovih
orijentacija trai i promjene u voenju, a posebno se to odnosi na stalne inovacije i
promjene. Upravo se voenje, kako istie Colin A. CarnaU,
189
javlja kao klju za
upravljanje organizacijama u razdoblju promjena i kriza.
Mnoge su promjene bezbolno provedene i brojne su krize uspjeno
savladane upravo zahvaljujui uinkovitom voenju od strine sposobnih voa koji su
bili u stanju suoiti se sa izazovima.
Nova informacijska tehnologija, koja je snano obiljeila zadnja
desetljea ovog stoljea i koja e u jo veoj mjeri obiljeiti nastupajue XXI. stoljee
izaziva velike promjene i u voenju. Novi oganizacijski obhci, tehnoloki uvjetovana
organizacija te mrena i virtualna organizacija mijenjaju strukturu managementa ah
i voenja.
Sve vei i vei broj radnih mjesta u brojnim kompanijama postaju
mobilna radna mjesta bez vlastitog radnog prostora, opreme ih tajnice. Tako npr.
IMB sada ima ve 5% takvih radnih mjesta, a u bliskoj budunosti raunaju s
najmanje 10%. Urede e u budunosti zamijeniti tzv. pristahita gdje se zaposleni
mogu zaustaviti, privremeno stacionirati i povezati elektroniku putem. Uspjeh
kompanija sve e vie ovistiti o stvarnom upravljanju putem elektronikog sustava.
Od 2.000 najveih amerikih kompanija 1994. godine njih 55% koristilo je neku
verziju elektronikog komuniciranja za razliku od 1991. kada je takav nain
komuniciranja koristilo samo 30% tih kompanija. Tako elektronika pota u sve veoj
mjeri zamjenjuje tzv. puevu potu. Umreavanje omoguava lake povezivanje
ljudi izmeu odjela ruei tako unutarnje i vanjske barijere. Neki ljudi takav nain
rada i komuniciranja osjeaju kao izolaciju, a drugi kao prozor u svijet bez granica.
347


J4
J. J. Cotter: The 20% Solution, John Wiley and Sons Inc., New York etc., 1995,, sir. 208.-217.
111
Bums prema knjizi S. Dawson: op. cit pod 134, sir. 227.
142
Kauzes, Pesner prema knjizi S. Dawson: op. cit. pod 134, sir. 227.-228.
Benrtis prema knjizi. S. Dawson: op. cit. pod 134, sir. 227.
Voenje u tim novim uvjetima sve vie poprima obiljeja tran-
sformacijskog voenja za razliku od transakcijskog voenja koje se zasniva na primjeni
nagrada ih kazni. Transformacijsko je voenje takvo voenje, kako navodi Burns
(1978.),
348
gdje se jedna ih vie osoba povezuje tako da voa i sljedbenici potiu jedni
druge. Transformacijski e voa prema Kouzesu i Pesneru (1987.)
ua
preuzimati rizike
i uiti na pogrekama, inspirirati i proirivati zajedniku viziju, omoguiti drugima
da djeluju, dati primjer drugima, ohrabriti srce, slaviti uspjeh i prepoznati doprinose.
Za Bennisa
143
je transformacijski voa onaj koji inovira, za razliku od transakcijskog
voe koji je samo manager koji upravlja. Otuda i razlikovanje kod ovog autora voa
od managera. Dok su manageri ljudi koji rade stvari na pravi nain, voe odnosno
lideri rade prave stvari.''
U ovoj, moglo bi se rei, igri rijei primjetna je bitna, sutinska razlika
izmeu managera i voa. Lidere odnosno voe karakterizira to to oni rade prave
stvari, a da bi mogli raditi prave stvari, moraju imati viziju i znanja o tome to,
kada i kako treba poduzeti. Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su
individualne vrijednosti koje karakteriziraju uspjene voe.

348
C. A. Carnal!: op. cit pod 34, sir. 71.

Delegiranje ovlasti i
odgovornosti Q - osnova uspjenog
voenja
U najuoj su vezi s voenjem pojmovi ovlasti (autoriteta) i
odgovornosti. Nemogue je govoriti o uspjenom voenju, a da se ne
zadrimo na pitanjima vezanim za delegiranje ovlasti i odgovornosti.
Pojmovi kao to su ovlast i odgovornost posebno dobivaju na znaenju u
suvremenim uvjetima poslovanja velikih meunarodnih kompanija, ali i
ne samo u njima, koje imaju diverzificiran proizvodni program i sloenu
organizacijsku strukturu u kojima je decentralizacija managementa
nunost pa se u njima i delegiranje ovlasti i odgovornosti (po svim
razinama organizacijske piramide) javlja kao imperativ. Koliko je to vano
pitanje, uvjerili su se mnogi ma- nageri u povijesti.
S promjenama organizacijskih struktura poduzea, od kla-
sinih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji, mijenja se i koncepcija
managementa i voenja poduzea. Piramidalna je struktura, kako istie
John Naisbitt,
1,16
stoljeima bila naelo naeg organiziranja i rukovoenja.
J. Naisbitt: Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1985., sir. 257.
Od rimske vojske preko Katolike crkve do organizacijske strukture General Motor sa
i IBM-a. Okupili smo se na ruevinama piramide da bismo se dogovorili kako dalje.
Pitanja za raspravu:

Poeli smo komunicirati izvan hijerarhijskih struktura pa su tako nastale mrene
strukture koje su oznaene naputanjem hijerarhije i bit e zamijenjene novim
obrascima organizacije i komuniciranja mrea koje su se razvile iz spontanog
okupljanja istomiljenika.
Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzea odvijao
se i proces decentralizacije managementa. Divizionalizacija organizacijske strukture i
decentralizacija managementa dvije su strane jednog te istog procesa. Taj je proces
snanije zahvatio najprije amerike, a zatim i europske kompanije zadnjih 20-30
godina.
Tako je demokratizaciju organizacijske strukture i decentralizaciju
managementa u ranim osamdesetim godinama zapoela i kompanija Ford. Jedna od
prvih promjena bila je, kako navode Koontz H. i H. Weihrich,
1
"
16
zamjena stare
birokratske strukture s timskim pristupom odnosno upravljanjem programima.
Tadanji predsjednik Forda Donald Pe- terson najzasluniji je za takav zaokret u
Fordu. On je delegirao ovlasti na nie razine u organizaciji kroz organizacijsku
hijerarhiju do samih radnika. Donoenje odluka vie nije bilo iskljuivo u samom
upravljakom vrhu (Top managementu) nego u timu koji je radio na nekom zadatku.
Peterson je prakticirao upravljanje dok luta naokolo posjeujui tvornice i sluajui
radnike.
Do promjena u organizaciji managementa poduzea dolazi i zbog sve
ire primjene informacijske tehnologije i uredske opreme s obzirom da je do promjene
te tehnologije, kako navodi Jrg Strasser,
U7
postojala vertikalizacija odnosa u
poduzeu koja sada ustupa mjesto zajednikom radu u projektnim timovima, to
drugim rijeima znai da se organizacijska struktura poduzea, uslijed primjene nove
tehnologije, decentralizira i demokratizira.
Zbog sve otrije konkurentske borbe na tritu, koja uzrokuje primjenu
sve modernijih tehnologija, dolazi do pojaane decentralizacije proizvodnje i
poslovanja. Veina poduzea koja su decentralizirana, kako istie Paul
Weilenmann,
349
posluje na razliitim geografskim podrujima i razliitim tritima. U
takvoj je situaciji za vrhovni management ne samo teko nego i nemogue prikupiti
sve relevantne informacije za odluivanje u tim dislociranim jedinicama. Zbog toga se
prednost u odluivanju daje lokalnom managementu koji posjeduje bolje informacije
za donoenje odluka. De- centralizirane odluke moda nisu uvijek optimalne, jer ne
uzimaju u obzir sve postojee veze i odnose, ali je neosporno da su za uspjeh poduzea
sve vanije.
Sve su to razlozi koji nameu potrebu da se pitanjima delegi- ranja ovlasti
i odgovornosti pozabavimo kao krucijalnim pitanjima decentralizacije managementa u
poduzeima.

113
p. Weilenmann; D. Fhrung: Leistungsbeurieung und Verrechnungspreise; Zeitschrift fr
Betriebswirtschaft, Wiesbaden, 59. Jahrgang 1989., No. 9,, str. 934./93S.
- -
Ovlasti odnosno ovlast
350
mogla bi se definirati kao ogranieno pravo
uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u eljenom pravcu. Kod
toga valja rei da se ovlasti prenose na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima
odreeno mjesto u organizaciji.
Prema drugom miljenju
351
ovlasti se mogu definirati kao pravo
nareivanja. Koliinu ovlasti koju neka osoba ima, na nekom mjestu u organizaciji,
odreuje organizacijska razina na kojoj'se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri
vrhu organizacijske piramide imaju vie ovlasti od onih ija se radna mjesta nalaze
pri dnu ih na samom dnu organizacijske hijerarhije.
Postoje dva osnovna tipa ovlasti:
352
a) linijska i b) tabna ovlast Ovim
osnovnim tipovima ovlasti moe se dodati i trei koji se naziva c) funkcijska ovlast.'
62

1. Linijska je ovlast temeljna ovlast unutar poduzea koja se prenosi s
nadreenog na podreenog, od najviih prema sve niim i niim razinama u
organizacijskoj strukturi poduzea. Linijska ovlast predstavlja takav odnos u
organizaciji u kojem nadreeni direktno nadgleda podreenog. to je jasnija linijska
ovlast, kako navode H. Koontz i H. Weihrich,
163
bit e jasnija i odgovornost za
donoenje odluka, a i komunikacija u organizaciji bit e uspjenija. Linijskom ovlasti
stvara se organizacijska hijerarhija koja se naziva lanac zapovijedanjaih skalami
lanac. Najjasniji primjer lanca zapovijedanja predstavlja hijerarhija vojnike
organizacije, kao to to pokazuje slika 8.20.
1B4


350
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: Management, Harper and Row, New York, 1985., str. 184.
160
Samuel C. Certo: op. ciL pod 17, str. 229.
352
MesconM., Albert M., Khedouri F.: op. rit pod 76, str. 288.

2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s tom ovlau ima pravo
donositi odluke i davati nareenja podreenima, osobe sa tab- nom ovlau imaju pravo
samo davati savjete u odluivanju onima koji imaju linijsku ovlast.
155

to se pak tie tabne ovlasti, valja rei da se pojam taba, kako navodi
Claude George,
353
prvi put metodiki koristio u vojsci Aleksandra Velikog (336.-323.
god. p. Krista).
Uloga taba i tabnog osoblja raste s veliinom organizacije. Potreba za
tabnim osobljem bit e vea u velikim organizacijama kao i na viim razinama
organizacijske piramide. lanovi tabova su specijalisti odnosno strunjaci za
odreena funkcijska podruja pa mogu uspjeno savjetovati linijskog managera iz
domene funkcije za koju su dobili mjesto u tabu. Sto je organizacijska razina u
poduzeu nia, to je potreba za tabnim osobljem manja.
Mogua su tri osnovna tipa taba:
354
a) savjetodavni tab, b) usluni tab i
c) osobni tab. U suvremenoj organizaciji vano je znati kakvu ovlast tab moe imati.
to se tie ovlasti, tab moe imati sljedee vrste ovlasti:
168
a) savjetodavnu ovlast, b)
ovlast obavezne konzultacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e) linijsku
ovlast unutar taba.
Za razliku od ove vrste klasifikacije tabne ovlasti, Harold Stieglitz
169


353
Mescon M., Albert M., Kkedouri F.: op. cit pod 76, str 290.
354
Mescon M., Albert M., Kkedouri F.: op. cit pod 76, str. 293.

daje slinu klasifikaciju pa govori o savjetodavnoj, uslunoj i kontrolnoj ulozi tabnog
osoblja. Valja rei da se sve ove uloge mogu prepoznati i u prethodnoj klasifikaciji.
Savjetodavna ovlast, kao to joj i sam naziv govori, svodi se na
savjetovanje linijskog managementa kada taj management zatrai savjet od svog
tabnog organa.
Ovlast obvezatne konzultacije daje vea prava odnosno veu ovlast tabu.
tab s tom vrstom ovlasti mora biti konzultiran od strane linijskog managementa.
Konkurentna ovlast takva je ovlast koja daje pravo tabnom osoblju da se
suprotstavlja odlukama linijskog managementa. Ideja za davanje te vrste ovlasti
tabu ogleda se u tome da se u konkurenciji ideja, miljenja, odluka i rjeenja doe do
optimalnih rjeenja.
tab moe posjedovati i funkcijsku ovlast. 0 funkcijskoj ovlasti govorimo u
onom sluaju kada linijski management na tab prenese ovlast i odluivanje na
nekom podruju djelatnosti odnosno o nekim pitanjima.
3. Funkcijska je ovlast, kako istiu H. Koontz i H. Wi- hreich,
355
u
suprotnosti s naelom jedinstva zapovijedanja, jer bi prema ovom naelu ovlast
imah samo linijski manageri. Meutim, u poduzeima postoje odgovarajue tabne
organizacijske jedinice ih odjeli s visokospeci- jaliziranim osobljem kojima se moe
dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje i npr. kontroli u
poduzeu. Zapravo, funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskog managera. Kada
linijski manager na savjetnike u tabu delegira pravo da daju instrukcije direktno
linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijska ovlast. Delegiranje funkcijske
ovlasti od strane linijskog managementa mogh bismo prikazati kao na shci 8.21.
1S!

Linijsku ovlast unutar taba ne bismo mogh smatrati vrstom tabne
ovlasti, ve se tu zapravo radi o tabovima s veim brojem ljudi koji, upravo zbog
veeg broja lanova taba, sm taborganiziraju na
naelima linijske organizacije. Sto se tie ovlasti kod ove vrste taba,mo
gue su sve navedene mogunosti.

355
Harold Koontz, Heinz Weihrich: op. cit. pod 20, str. 181.

Slika8.21.Delegiranjefunkcijskeovlasti
U tabno-linijskim odnosima moe doi i do konfliktnih situacija. Uzroci
konflikata mogu biti na strani linijskog kao i tabnog osoblja. Nerijetko se, posebno
kod visokih tabnih specijalista za pojedina podruja, javlja elja tabnog osoblja da
uspostave linijsku ovlast emu se linijsko osoblje suprotstavlja. S druge pak strane,
Stabno osoblje smatra da mu linijsko osoblje ne daje dovoljno ovlasti.
8 3 2 2
0d
9
vomost

Odgovornost
356
bi se mogla definirati kao obveza izvrenja zadatka uz
zadovoljavajue rjeenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su to dvije
strane jedne te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji je u
svakom trenutku potrebno postii ravnoteu izmeu ovlasti i odgovornosti. Odreeni
stupanj ovlasti povlai za sobom i odgovarajui stupanj odgovornosti.
Upravo razmjeran odnos izmeu ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti
po svim organizacijskim razinama. Tako vie organizacijske razine posjeduju veu
ovlast, ali isto tako imaju i veu odgovornost za izvrenje zadatka, nasuprot niim
organizacijskim razinama u poduzeu koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato i

356
Mescon M-, Atberi M-, Khcouri F.: op. ciL pod 76, str- 283.
Unflskl aulorilet predsjednica

Legenda; DelegJranjefunkcionalnogautoriteta s Brdskog autoritetapredsjednika
NormaH Jf/i^sSd odnosi
odgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzea valja
izbjegavati odnose raskoraka izmeu ovlasti i odgovornosti. Takve su situacije
viestruko negativne za poduzea.
S obzirom da niti jedna osoba ne moe biti zaduena ili odgovorna za
izvrenje svib zadataka, u poduzeu je potrebno izvriti podjelu zadataka i
odgovornosti koja bi bila primjerena odgovarajuim zadacima koji se dodjeljuju
pojedinim radnim mjestima odnosno zaposlenima na tim radnim mjestima. Najei je
nain podjele zadataka na bazi funkcijske slinosti.
357
Thierauf, Klekamp i Geeding
upozoravaju da je kod podjele zadataka na bazi funkcijske slinosti potrebno voditi
rauna o tome da se izbjegne:
358

1

a) preklapajua odgovornost, tj. takva odgovornost kod koje dvije ili vise osoba
odgovaraju za izvrenje istih aktivnosti; b) jaz odgovornosti, tj. situacije u kojima
odreeni zadaci nisu ukljueni u podruje odgovornosti nekog pojedinca i c) sue one
radne aktivnosti koje ne doprinose ostvarenju cilja.
Svako radno mjesto u organizaciji, neovisno na kojoj se organizacijskoj
razini nalazi, mora imati odreeni stupanj odgovornosti za realizaciju preuzetog
zadatka. Naravno, ta je odgovornost neusporedivo vea kod rukovodeih radnih
mjesta, a posebno onih na razini vrhovnog managemen- ta. Zato se s pravom kae da
je raspon odgovornosti jedan od razloga zato su direktori, posebno oni na vrhu velikih
kompanija, tako dobro plaeni.
359
A pod rasponom odgovornosti razumijevamo broj
svih onih posredno i neposredno podreenih jednom manageru na odreenoj razini
organizacijske piramide. Ilustraciju irine raspona odgovornosti na tri organizacijske
razine prikazujemo na shci 8.22.
Iscrtkani trokuti na pojedinim organizacijskim razinama sa slike 8.22,
prikazuju irinu raspona odgovornosti na toj organizacijskoj razini. Tako je raspon
odgovornosti na najvioj razini managementa (na razini vrhovnog managementa)
1:14, to znai daj e direktor poduzea odgovoran za ukupan zadatak poduzea koji
obavljaju svi zaposleni, dok je manager srednje razine managementa odgovoran za
cjelokupni zadatak pogona I., tj. svih 6 zaposlenih radnika u tom pogonu, a poslovoa
(kao najnia razina managementa) odgovoran je za zadatak svoje smjene koju u ovom
konkretnom primjeru ine dva radnika.

357
Samuel C. Cerio: op. cii pod 17, str. 224.
Samuel C. Cerio: op. at pod 17, str. 224.
359
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. dt pod 76, str. 284.
Raspon odgovornosti
1 : 1 4
Si
pi
3T
Organizacija upravljanja i managements
Razine
rukovoenja
III.















Slika8.22.Rasponodgovornostinapojedinimorganizacijskimrazinamaupoduzeu
ft^o?
De,e
9
iran
J
e
ovlastiiodgovornosti
I ir L i i injjfgiiniwinnmm nm
Proces rasta i razvoja poduzea, diverzifikacije proizvodnje i
divizionalizacije organizacijske strukture treba pratiti i proces
decentralizacije managementa. Decentralizacija managementa u poduzeu
u najuoj je vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti.
Pod delegiranjem razumijevamo prenoenje zadataka i ovlasti
onim primateljima koji e biti odgovorni za njihovo izvrenje.
360
Umijee
odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenoenja ovlatenja i odgovornosti na
nie organizacijske razine smatra se jednom od najvanijih vjetina
managementa i voenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnosti
delegiranja ovlasti bio je Mojsije (oko 1200. godine p, Krista) u egzodusu
Izraelaca iz Egipta. Od tada pa do danas su se u potrebu delegiranja
uvjerili mnogi manageri, posebno u velikim poduzeima gdje je delegiranje

lGG
Mescon M., Albert M-, Khcdoun F.: op. rit pod 76, str. 382.
condicio sine qua non uspjenog voenja poduzea.
Delegiranje je neophodno za opstanak i funkcioniranje
organizacija s obzirom da je nemogue da jedna osoba ima cjelokupnu
ovlast u donoenju odluka.
361
U vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti u
praksi se mogu pojaviti situacije tzv. rascjepkane ih podijeljene ovlasti. 0
podijeljenoj ovlasti govori se u onom sluaju kada odreenu odluku
donose manageri dviju organizacijskih jedinica s obzirom na to da
manager jedne organizacijske jedinice nema ingerencije na donoenje
odluka u drugoj organizacijskoj jedinici, koje su od vitalnog interesa za
funkcioniranje prve organizacijske jedinice. Ovaj problem podijeljene
ovlasti moe se rijeiti i na taj nain da se odluka proshjeuje dalje u
organizaciji dok ne doe do one organizacijske razine odnosno osobe koja
ima ovlast da donese tu odluku.
362

Iako je delegiranje ovlasti i odgovornosti nunost, ipak kod
toga valja voditi rauna na koga se ovlast i odgovornost prenose. Dajui i
ovlast i odgovornost, kako kae Donald J. Berardo,
363
pogrenoj osobi,
moete opasno ojaati tu osobu koja moe ugroziti ne samo va poloaj u
organizaciji, nego i organizaciju samu. Meutim, to nikako ne bi trebao
biti argument za apstinenciju od delegiranja ovlasti ih pak samo za
delegiranje odgovornosti bez ovlasti. U delegiranju, tj. u prenoenju
ovlatenja s nadreenog na podreene osobe, uvijek treba postii
ravnoteu izmeu ovlasti
i odgovornosti.
U procesu delegiranja javljaju se odreene potekoe, bilo da
je rije o nespremnosti nadreenih da prenose ovlasti i odgovornost na po-
dreene, bilo da podreeni nisu spremni prihvatiti dodijeljenu im ovlast i
odgovornost. Prema Wilhamu H. Newmanu zapreke u procesu delegiranja
mogu se klasificirati u tri kategorije:
364
a) zapreke koje se odnose na
nadreene, b) zapreke koje se odnose na podreene i c) zapreke koje se odnose na
organizaciju.
a) Nesklonost odnosno nespremnost delegiranju odnosno
prenoenju ovlatenja od strane nadreenih na podreene moe biti
uzrokovana sljedeim razlozima:
365
1) Nadreeni misle da svaki posao
mogu uraditi bolje od podreenih. Takav stav od strane nadreenih moe
blokirati funkcioniranje organizacije, jer e oni nadreeni neskloni
delegiranju biti u nemogunosti uspjeno obaviti sve poslove koji se od njih
oekuju. 2) Pomanjkanje komunikacija izmeu nadreenog i podreenih.
3) Pomanjkanje povjerenja u suradnike. 4) Averzija prema riziku na strani
nadreenog u sluaju delegiranja ovlatenja na podreene.
b) Zapreke u procesu delegiranja mogu se javiti i na strani

361
Harold Koontz, Heim Weihrich; op. cit. pod 20, sir. 186.
362
Harold Koontz, Heinz Weihrich op. cit. pod 20, sir. 187.
363
Donald J. Berardo: Positive delegation techniques reduce anxiety, tension;Data
Management, December 1985., sir. 10.
364
Samuel C. Certo: op. cit pod 17, sir. 237.-238.
365
Samuel C. Certo: op. cit pod 17, sir. 237.-238.
podreenih i to iz sljedeih razloga:
112
1) Podreeni smatraju da je lake
upitati efa da on rijei problem, nego da preuzmu ovlast i odgovornost za
rjeavanje problema. 2) Strah od pogreke javlja se kod podreenih ukoliko
preuzmu ovlatenje za realizaciju nekog odreenog zadatka. 3)
Pomanjkanje informacija i podataka, onemoguava podreenog da preuzme
delegirani zadatak. 4) Podreeni misle da imaju puno vie posla nego to
ga mogu obaviti pa nisu spremni preuzeti i dodatnu odgovornost za nove
poslove. 5) Pomanjkanje samopouzdanja kod podreenih. 6) Nepostojanje
poticaja kod podreenih za preuzimanje dodatne odgovornosti.
c) Zapreke procesu delegiranja mogu se nai i u znaajkama same
organizacije. Naime, u malim ih manjim organizacijama koje su autokratski
strukturirane glavni manager moe biti nespreman da delegira poslove uz
obrazloenje da se radi o maloj organizaciji u kojoj to nije neophodno
uraditi.
366
Brojni su primjeri u praksi naih poduzea iz blie ili dalje
prolosti kada su mnogi, za te prilike veoma uspjeni, manageri u manjim
poduzeima od 100 ili neto vie zaposlenih za nagradu bih premjeteni u
srednja i velika poduzea u kojima su, u pravilu, bili manje uspjeni nego
dotad ili ak i neuspjeni. Jedan od osnovnih razloga za izostanak uspjeha
u novim poduzeima nalazi se u nesposobnosti delegiranja ovlasti na
suradnike od strane tih managera. Dok to u malim poduzeima nije bilo
potrebno pa se nisu ni nauili delegirati, u veim i velikim poduzeima to je
bila nunost. Nerijetko je to bio i poetak kraja za mnoge s dotad veoma
uspjenim karijerama.
Otklanjanje zapreka u delegiranju moe se rijeiti na sljedei
nain:
1
''
367
a) Razvijanje komunikacija izmeu nadreenih i. podreenih,
b) Naelom jednakosti, tj, nadreeni mora povjeriti dovoljno ovlasti
podreenima koji su preuzeli odgovornost za rjeavanje problema. Dakle, u
delegiranju valja postii ravnoteu izmeu koliine ovlasti i odgovornosti,
c) Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost, to se postie dodatnim
plaanjem podreenih, unapreivanjem podreenih, dodjeljivanjem
nagrada i slino.
Problem delegiranja u najuoj je vezi s pojavama kao to su
centralizacija i decentralizacija, s obzirom na to da centralizacija predstavlja
koncentraciju, a decentralizacija disperziju ovlasti. U uvjetima apsolutne
centralizacije ovlasti u jednoj osobi, kako navode H. Koontz i H.
Weihrich,
176
iskljuuju se podreeni manageri, a time i organizacijska
struktura. Istu situaciju imali bismo i u uvjetima potpune decentralizacije,
tj.

1,2
Mescon M~, Albert M., Khedouri F.: op. ciL pod 76, str. 302.
113
Vidi, s Um u vezi, Samuel C. Certo: op. rit pod 17, sir. 238.
367
Mcscon M., Albert M., Khedouri F: op. ciL pod 76, str. 304.
kada bi vrhovni manageri svu svoju ovlast delegirah na podreene, njihov
bi poloaj bio eliminiran i opet ne bi bilo organizacije.
Odnos centralizacije i decentralizacije s obzirom na delegi-
ranje ovlasti mogli bismo pokazati kao na slici 8.23.
17


Slika 8.23. Centralizacija i decentralizacija kao tendencija
S obzirom na ove dvije krajnosti u svakom je poduzeu
potrebno postii ravnoteu, tj. pravu mjeru izmeu centralizacije i
decentralizacije. Pretjerana decentralizacija uzrokuje gubitak kontrole, a
nasuprot tome, pretjerana centralizacija ini organizaciju neefikasnom i
tromom. S tim u vezi valja ukazati na iskustvo Alfreda Sloana koji je sa
svojom ekipom, postavljajui management u General Motorsu, shvatio da
nema ni jednog odjela ih divizije kojima bi se mogla dati potpuna
sloboda.
368
To, meutim, ne znai da decentralizacija nee biti prisutna u
tim organizacijskim jedinicama. Problem se zapravo svodi na to koje e se
odluke centralizirati na vrhu poduzea, a koje e biti decentrahzirane.
Pitanja za raspravu:

368
HanU Koontz, Heinz Wethrich: op. cit. pod 20, sir 191
Kompletnacentralizacija Kompletnadecentralizacija
(nemaorganizacijskestrukture) (nemaorganizacijskestrukture)

i


' ..y.-'. I?'' V" > p - >
r
" ' : '(.'V>' ^i
:-:l.,Uk^pia;suodnosUiOvlasti;odgoyomq?tLsprain-ni4na^
- gementa?-Kakav utjecajna deleg^anj.pylasfa.i^qdgyor-'-;.:''':
; nostiima divizionaiizacija organizacijske struktijre p; ^
duzea i decentralizacija maingmnta u poduzeu
9

' '.ii
stiy^fobnp^ je
' ----- J -----
J
- ikako.;
2
.
vstikPju posjeduje jedna osoba?
3 Navdite*!o3hovne tipove^ ov] astikao i/znaajke, svakog
od^^pM^vlasti. ' " ' f'Zlr::
vfi-ggEW-iiii;Y- ' . i - "
4 XI^M$^^vnav.TazMka<vmnMuK.ia^^i/j^Mi
:

A 'prajVa'imajUipsob^jsa?stebiioin-'oviaBti?
** ^^^^^T|i>diiosutvecitfa^podi^fa'-i
:
potreba za
v
.
emBtebpvgiHrj
li Naf^^^snovnefipdye^ta^pv^ fznScajke ^vakog'od >
T

tigbia.it'abova?
Kakva!je to funkcijska ovlast? kakvom su odnosu funkcijska
oviat.
r
iri aelb
;
jein tv ' zapovij&danja? Kome
sg'dodjljuj;fij^cijgka'oylast--u-po'duzeu?
''^to^dtflazirido'lkdiiflikata: u^BtabnorlvujsMm^odnoSi-;
ma? ;*V
i 10 -
S^?;>r^
?Hbjyii);od
:
p6jmom\
raspon-.^ sti?(UJ^omSu.'od^^^ ^xi^adiyanie maiiagera? l
j
i:
; .
:
i i ; < ^
r

h

12i ptoiae'ppifrasnjjmyeva:]^
se"sy :moe.dele^ati?Kakva je.vanosti elegiraiijau , velikim
pbdueima? ; .. : .
13. ;. to. je^tbpocLLjeljena ili rascj epana oviaffti^kako se '.
taj; problem ..podijeljeneovlasti moe< rijeiti? v
14 Kojeisjs^ve zapreke mogu javiti u prpcesu delegiranja.
, oblasti?
15. Gune^sve-moe biti uzrokovana>nespremnostfodnosnp
nesklonost delegiranju ovlasti od: strane nadreemb maiiagera
koji bi, inae, tu ovlast trebali delegirati?

16 i Koje se sve zapreke ii.ve'iiS
rSmft?'
1
'
8.3.3.
Wk -
jsle^anjeminogu
javiti ptfreem-
nesprem- ti ;
!lWnalazevu
znaaj-
$ i f
^legiraiijii
ovlasti?:iy
i -I :.V
r^.fl;cenpaJizaQH;
'/mftStdiatiin. odnosi
f iWv
fefc' i m




Stilovi voenja
U teoriji kao i u praksi voenja prisutni su brojni naini od-
nosno stilovi voenja koji se kreu izmeu dvije krajnosti.
Jednu krajnost ini autokratski stil voenja, dok drugu krajnost
predstavlja potpuno demokratski stil voenja.
Pored ova dva osnovna stila voenja u teoriji i praksi organi-
zacije i managementa razvili su se brojni stilovi voenja koji su u obzir uzi-
mali razliite imbenike odnosno njihov uijecaj na nain voenja. Mnoge
od tih teorija, u izboru odgovarajueg stila voenja, polaze od znaajki voe
kao
i znaajki podreenih, ah i od konkretne situacije. Neki od stilova voenja
kombiniraju razliite utjecajne imbenike kao to su: struktura,
uvaavanje, briga za ljude, briga za proizvodnju, odnos izmeu voe i
podreenog, struktura zadatka i pozicija vlasti odnosno mo voe u
organizaciji.
... Autokratskistilvoenja
| # )IP*WWBIWP
Autokratski stil voenja, kao to mu i sam naziv govori,
predstavlja takav nain voenja kod kojega je sva vlast koncentrirana u
8

rukama jedne osobe koja ima neogranienu mo u donoenju odluka, tj. u

odluivanju. Lider - autokrat
176
komandira, zapovijeda te radi uz primjenu
sustava kazni i nagrada.
Za autokratski stil voenja karakteristine su jednosmjerne
veze, tj. davanje naredbi od strane nadreenog podreenima. Grafiki
bismo to mogli prikazati kao na slici 8.24.
119


Slika8.24.Autokratskistilvoenja
Zagovornici autokratskog stila, voenja smatraju da je taj
nain voenja superioran jer omoguava brzo,- donoenje odluka bez
konzultacija s podreenima, ime se poveava mo voe kao i njegova
mogunost da utjee na izvrenje zadataka. Prema ovim miljenjima
autokratski nain voenja poveava proizvodnost rada.
160

8332demokratskistilvoenja
Nasuprot autokratskom stilu voenja kao njegov antipod se
javlja demokratski stil voenja. Demokratski stdl voenja karakterizira
ukljuivanje podreenih u proces donoenja odluka. Naime, u demokrat
skom stilu voenja pretpostavljeni voa, prije nego to donese odluku kon-
zultira podreene. S obzirom da u ovom sustavu voenja podreeni sudje-
luju odnosno participiraju u procesu donoenja odluka ovaj se sustav jo
naziva i participativno-demokratskim.
Grafiki bismo odnose izmeu pretpostavljenog voe i po-
dreenih u demokratskom stilu voenja mogh prikazati kao na shci 8.25.
161

Demokratski stil voenja veliku panju poklanja meuljud-
skim odnosima, dapae, dohri meuljudski odnosi temelj su ovog stila vo-


enja. Predstavnici ovog stila voenja miljenja su da e dobri meuljudski
odnosi rezultirati veim zadovoljstvom radnika na poslu, to e u konanici
rezultirati i veim uinkom radnika odnosno veom proizvodnou.
Meu participativno-demokratskim stilovima voenja u
literaturi se posebno istie Likertov sustav 4. R. Likert je ve 1961. god.
objavio temelje svoje teorije o voenju u djelu Nove zakonitosti
managementa. Novina odnosno spoznaja do koje je Likert doao odnosi se
na konstataciju da su najuspjeniji voe odnosno manageri oni koji ine
vezu izmeu ljudi koji se nalaze iznad i ispod njih u organizaciji.
18
*
Likertov sustav 4 poiva na linkmg-pm konceptu, tj. konceptu
povezujuih toaka.
Rensis Likert taj sustav naziva participativno-demokratskim
sustavom efikasnih radnih skupina, a karakterizira ga:
1BS
potpuno povjerenje
u podreene; uporaba ideja i miljenja podreenih; nagraivanje
podreenih na osnovi grupne participacije i djelovanje pretpostavljenog
zajedno s podreenim kao homogena cjelina neovisna o organizacijskoj hije-
rarhiji. Likert je uoio da voe koji koriste sustav 4 postiu puno bolje re-
zultate od drugih voa.
Svaki od ova dva navedena stila voenja odgovara odreenoj
situaciji i odreenim uvjetima, a svaki od njih ima svoje dobre i slabe
strane. Ne moe se a priori tvrditi da je demokratski stil voenja bez mane,
ba kao to bi bilo neopravdano potpuno odbaciti autokratski stil voenja.
U nekim posebnim, izvanrednim situacijama autokratski stil voenja moe
pokazati svoje prednosti. Meutim, kao trajan nain voenja, a posebno u
suvremenim uvjetima poslovanja, on nije poeljan.
Ipak, ima sluajeva da je i autokratski stil voenja dao dobre
rezultate u poslovanju. Kao primjer za to moe posluiti sluaj Thomasa
Watsona jr., koji je imao reputaciju tiranina, ali je i pored takve reputacije
od IBM-a stvorio vodeu kompaniju na podruju visoke tehnologije.'
84

Premda ni jedan od ova dva naina voenja nije superioran,
ipak primat pripada demokratskom stilu voenja, posebno u dananjim
modernim kompanijama koje karakterizira uporaba visoke tehnologije kao
i di- verzifikacija proizvodnje i decentralizacija organizacijske strukture

Slika8.25,Demokratskistilvoenja
poduzea. Demokratski stil voenja rezultira veim zadovoljstvom radnika
na radu, a to u konanici dovodi do veeg uinka poduzea.
S obzirom na stil voenja valja rei da se uspjenim manage-
rom odnosno voom ne smatra onaj koji ispoljava dominaciju nad drugim,
ve onaj koji stvara takvu klimu u meusobnim odnosima s podreenim da
im omoguava da razviju samostalnost i odgovornost. Uspjean voa ne do-
nosi odluku za svoje podreene ve ih ui kako mogu rijeiti probleme u po-
slu. Sposobni voe ne prisiljavaju svoje podreene da slijede njegovu volju,
ve im pokazuju to trebaju uraditi da do izraaja doe njihova
odgovornost. Najuspjeniji voe moraju osposobiti svoje podreene da oni
postanu voe sami sebi.
369

...TeorijaXiteorijaY
ViVtV
Svojevrsnu sintezu autokratskog i demokratskog stila
voenja predstavlja teorija X i teorija Y Douglasa Mc Gregora.
186
Autor je
osnovu svoje teorije objavio 1960. god. u djelu Ljudska strana poduzea.
Polazna osnova teorije X i teorije Y u tome je da se stil voenja mora
podrediti znaajkama podreenih, odnosno on ovisi o tome kako se ljudi
ponaaju.
Prema teoriji X,
370
koja se jo naziva i tradicionalni pogled
na upravljanje i kontrolu, ljudi su prirodno lijeni i imaju antipatiju prema
radu pa e rad izbjegavati koliko god mogu zbog ega ih na rad valja primo-
ravati, kontrolirati pa i prijetiti kaznama. Prema toj teoriji ljudi ele sigur-
nost i vole da ih netko vodi jer tako izbjegavaju odgovornost. S obzirom na
stil voenja teorija X podsjea na autokratski nain voenja.

Vie o ome u radu: W. Jack Duncan: op. cit. pod. 47, str.137.-188.
370
Prema: IV. Jack Duncan: op. cit. pod 47, sir. 187.
8

8.3.3.4.
Teorija Y,
ISE
koju D. Mc Gregor naziva sredstvom
integracije pojedinca i organizacije, polazi s potpuno suprotnih polazita u
odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y ljudi vole raditi, umni i tjelesni
napor ini im zadovoljstvo ba kao i odmor ili zabava, nije im potrebna
vanjska kontrola, sposobni su provesti samokontrolu kao i preuzimanje
odgovornosti za izvrenje zadatka. Razumljivo je da u takvim uvjetima i
voenje mora imati elemente demokratskog stila voenja.
Kontinuumvoenja
Da se voenje u ivotu, tj. u praksi veoma rijetko ostvaruje u
svojim krajnostima, pokazao je model kontinuuma voenja
(leaership continum concept) R. Tannenbauma i W.H. Schmidta u kojemu
se daje suptilnija gradacija stilova voenja ije su krajnje toke autokratski
i demokratski stilovi voenja.
Model ponaanja managera u procesu, prema R. Tannenbau-
mu i W. H. SchmidtUj dajemo na slici 8.26.
180




Voenje po utjecajem
managera
Voenje pod utjecajem
podreenih
Slika8.26.Ponaanjemanagerauprocesudonoenjaodluka
(premaTannenbaumuiSchmidtu)
Prema ovom modelu umjesto dva krajnja stila voenja, gdje
kod jednoga (situacija na slici 8.26 krajnje lijevo) voa ima cjelokupnu
vlast nad procesom odluivanja i uope ne daje nikakvu slobodu
podreenima, a kod drugog (situacija na slici 8.26 krajnje desno) voa daje
veliku slobodu podreenima, navodi se jo pet stilova voenja
interpoliranih izmeu ova dva (autokratskog i demokratskog). Autori ne
sugeriraju koji je stil voenja najbolji odnosno najpoeljniji upravo zato to
odreeni stil voenja moe biti dobar u jednoj, ali ne i u nekoj drugoj
situaciji. Zato autori sugeriraju da izbor odgovarajueg stila voenja mora
biti rezultanta znaajki voe, znaajki podreenih i situacije.
8 3 3.5
<
-
>dnos
''
strukture

Na Ohio State Umversityju identificirali su dva imbenika
odnosno dvije dimenzije stilova voenja i to:
191
odnosi ili uvaavanje (Consi-
deration) i strukture. Uspjeni bi voe morali uskladiti obje dimenzije
organizacije. Kombiniranjem ovih dviju dimenzija voenja, kada se stave u
matricu, dobiju se etiri mogua stila voenja, kao to to pokazuje slika
8.27.
132


Slika8.27.Matricastilovavoenjasobziromnaodnoseistrukturu
l<JD
Harold Koontz, Heinz Weihrich-- op. dt pod 20, str. 355.
101
Vile o tome u knjigama: Samuel C. Certo; op. cit pod 17, str. 361. i W. Jack Duncan: op. cit
pod 47, str. 185.

niska visoka
S t r u k t u r a
Poeljno ponaanje u voenju je ono koje je pokazano u gor-
njem desnom kvadrantu, tj. takvo voenje koje naglaava vanost odnosa u
organizaciji kao i vanost strukture. Nasuprot tome, donji lijevi kvadrant
pokazuje nepoeljno ponaanje u voenju.
8336^
eor
'i
a
ivotnogciklusavoenja
Teorija ivotnog ciklusa voenja (The Life Cycle Theory of
Leadership)
371
temelji se na spoznajama Ohio State University, koje smo
prethodno izloili, s tom razlikom da za imbenike odnosno dimenzije
voenja uzima zadatak i ponaanje u meusobnim odnosima,
Grafiki bi se teorija ivotnog ciklusa voenja mogla
prikazati kao na shci 8.28.
134

371
Prema: Samuel C. Cerio; op. rit pod 17, str. 362.
Jaki
(visoki)
Odnosi
(Ponaanje)
slabi



Slika8.28.Modelteorijeivotnogciklusavoenja
Krivulja na shci 8.28 pokazuje stupanj zrelosti sljedbenika
(podreenih). Budui da krivulja ide od donjeg desnog prema donjem lije-
vom uglu, to zrelost podreenog raste.
Djelotvorni stilovi
Visoki f n od no i
w
* \ * r * rV*
r
lllililli
T
; * r
r
f
J
i

dHnBl
&smm
nizak visok
zrelost 4 ------------------------ nezrelost
ponaanje zadataka -------------
Briga
za
ljude
niska
2 . 3 4 5 6
7 8 9
visoka
Briga za proizvodnju
Slika8.29.Managerskamrea
Teorija ivotnog ciklusa voenja temelji se na ponaanju ma-
nagera, na zrelosti odnosno sposobnosti podreenih, kao i na meusobnom
odnosu managera i podreenih. U zavisnosti od zrelosti odnosno sposobno-
sti podreenih birao bi se i odgovarajui stil voenja.
Osnovni je zakljuak, koji se moe izvui iz ove teorije, da se
stil voenja mora mijenjati u zavisnosti od toga kako se mijenja zrelost od-
nosno sposobnost podreenih da rjeavaju probleme odnosno zadatke koji
se pred njih postavljaju.
Managerskamrea
S.3.3.7.
Managerska mrea (The manageriel grid)
195
iji su autori
Robert Blake i Jane Moutont (1981. god.), kombiniranjem dviju dimenzija:
brige za ljude i brige za proizvodnju u 9 stupnjeva (od niske do viso-
ke) rezultira matricom razliitih stilova voenja u zavisnosti od odnosa pre-
ma ljudima i proizvodnji.

Grafiki bismo managersku mreu mogli prikazati kao na
slici
8.29.
196

Kombinacijom ovih dviju dimenzija, kao to je to vidljivo iz
slike 8.29, mogu se prepoznati etiri ekstremna stila voenja i to: 1) osiro-
maeno voenje (polje 1.1), kod kojega je prisutna mala briga kako za ljude,
tako isto i za proizvodnju; 2) timsko voenje (polje 9.9), kod kojega se najvea
panja posveuje ljudima u organizaciji, ali isto tako i proizvodnji; 3)
Country club management (polje 1.9) predstavlja takav stil voenja kod
kojega se posveuje velika briga ljudima, a mala proizvodnji i 4) autokratsko
voenje (polje 9.1) stil je kod kojeg se posveuje velika briga proizvodnji, a
mala ljudima. Sredina mree (toka 5.5) predstavlja takav stil voenja kod
kojega se podjednaka, ali srednja briga posveuje i ljudima i proizvodnji.
....Fiedlerovasituacijskateorijavoenja
amHWWBW WIHIHW IMUf^MMM
Meu kontingencijskim odnosno situacijskim teorijama voe-
nja, koje polaze od toga da situacije u kojima se manager nalazi odreuju
njegovo ponaanje odnosno njegov stil voenja, posebno mjesto pripada
Fiedle- rovoj (1967. god.) situacijskoj teoriji voenja (Situational theorie of
leadership).
97

Fred Fiedler je 1967. god. objavio knjigu pod naslovom
Teorija uspjenog voenja u kojoj iznosi koncept situacijske teorije
voenja. Fiedler je uoio tri kljuna imbenika koji utjeu na odreivanje
stila voenja. Ti su imbenici: a) odnos voa - podreeni; b) struktura zadatka i
c) pozicija moi voe. U zavisnosti od toga: a) jesu li voe korektni prema
podreenima odnosno jesu li podreeni lojalni voama, to znai da imaju
povjerenja u vou ili ne, a zatim b) jesu li zadaci koje treba obaviti visoko-
strukturirani, jasni i dobro definirani ili ne te c) ima li voa jasnu poziciju
moi ili ne, ovsit e i izbor stila voenja.
Kombinacijom ovih triju imbenika dolazi se do osam
potencijalnih situacija, tzv. oktave u emu se voa moe nai.
Te su kombinacije sljedee:
372



372
R- R. Blake, J. S. Moutonl prema: Harold Koonti, Heinz Weihrich: op. cit pod 20, sir.
353.
Situacija Odnosivoa-
podreeni
.triJtourazadatka: :Rozicijamoivoe
1. Dobri visoka jaka
II. dobri visoka slaba
III. dobri niska jaka
IV. dobri niska slaba
V. loi visoka jaka
VI. loi visoka slaba
VII. loi niska jaka
VIII. loi niska slaba
Prva je kombinacija najpovoljnija za voenje s obzirom na to
to je odnos voa - podreeni dobar, zadatak visoko strukturiran, a po-
zicijska mo voe jaka. Nasuprot ovoj najnepovoljnija je osma
kombinacija kod koje je odnos voe i sljedbenika lo, zadatak
nestrukturiran, a mo voe slaba.
Za ove potencijalne situacije F. Fiedler predlae dva stila
voenja: a) prvi, koji je orijentiran na zadatak i b) drugi koji je
orijentiran na dobre meuljudske odnose.
U izboru odgovarajueg stila voenja za prethodno navedene
situacije, Fiedler smatra da je za ekstremne situacije, kao to su I. i VHL,
pogodniji stil voenja koji se orijentira na zadatak, dok je za umjerene
situacije povoljniji stil koji se orijentira na dobre meuljudske odnose. To
je potpuno logino jer i u najnepoeljnijoj (VIH.) kao i u najpoeljnijoj (I.)
situaciji najuspjenije e biti oni voe koji se orijentiraju na zadatak. U
ostalim situacijama (od II. do VII.) najuspjenije e hiti oni voe koji se u
veoj mjeri orijentiraju na ljude nego na zadatak.
Spoznaje do kojih je doao Fiedler rue neke od dotadanjih
mitova, tj. ne postoji jedan najbolji stil voenja, niti ne postoje sposobni ili
nesposobni voe, ve postoji vie stilova voenja, a pojedini e manager u
zavisnosti od situacije ponekad biti uspjeniji, a ponekad neuspjeniji.
Meutim, svaki voa koji se nae u situaciji pogodnoj za njegov stil
voenja sigurno je kako e se pokazati kao uspjean voa.
8 3 3 9
Teor
'i
a >>Put do c
ia
Teorija Put do cilja (Path-goal theory) takoer se ubraja u
situacijske teorije voenja, to znai da i kod ove teorije odgovarajui stil
voenja u prvom redu ovisi o konkretnoj situaciji. Prema teoriji Put do
cilja
373
glavna je funkcija managera da zada i razjasni ciljeve
podreenima, zatim im pomogne da nau najbolji put 2a postizanje ciljeva i
konano im ukloni sve zapreke koje stoje na putu ostvarivanja ciljeva.
U ovom su modelu mogua etiri stila voenja:
374
a) podra-
vajui, koji karakterizira prijateljski odnos managera prema podreenima,
u kojemu se podreeni tretiraju kao sebi ravnima; b) instrumentalni, u
kojemu manager daje podreenima na znanje to se od njih oekuje, to
trebaju uraditi i kako to trebaju uraditi; c) participativni, u kojemu
podreeni participiraju u donoenju odluka zajedno s man agerom i d)
voenje orijentirano na izvrenje zadatka, karakterizira postavljanje
ambicioznih ciljeva za koje se od podreenih oekuje da ih dostignu
odnosno ostvare.
Koji e se od nabrojanih stilova voenja upotrijebiti ovisi o
razliitim imbenicima, u prvom redu o znaajkama podreenih i

373
Prema Horo Idu Koontzu i Heinzu Weihriehu: op. dt pod 20, str. 360.
374
Vie o tome u knjigama: Harald Koontz, Heinz Weihnch; op. rit pod 20, str. 360., i
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. ciL pod 76, str. 505.-506.
pritiscima odnosno zahtjevima okoline.
00oiAVroom-Yettonovmodelodluivanja0*3*3*
10*
I Vroom-Yettonov model odluivanja
375
spada u situacijske
teorije voenja, a karakterizira ga pet stilova voenja koje manageri
koriste u procesu donoenja odluka. Specifinost je ovog modela u tome to
se u njegovom sreditu nalazi upravo proces donoenja odluka. Stilovi
voenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju
sudjelovanja podreenih u donoenju odluka. Prvi stil karakterizira
autokratski nain odluivanja, nakon ega slijede stilovi koji postupno u
taj proces ukljuuju i podreene te zavrava s petim stilom voenja za koji
je karakteristino da podreeni potpuno sudjeluju u odluivanju.
Koji e se od svih prethodno navedenih stilova voenja upo-
trijebiti u praksi, ovisi 0 znaajkama problema koje valja rijeiti kao i 0 situaciji
u kojoj se treba donijeti odluka.
Svi izloeni modeli odnosno stilovi voenja imaju neke zajed-
nike znaajke. Ono to je zajedniko za sve modele jest kretanje u rasponu
od autokratskog do demokratskog voenja. U tom se rasponu izmeu dva
ekstremna stila voenja u pojedinim teorijama dodaje vei ih manji broj
meu- stilova s veim ih manjim naglaskom na autokratsko ih
demokratsko voenje. To vrijedi i za one stilove koji u obzir uzimaju i neke
druge relevantne imbenike, odnosno za sve kontingencijske odnosno
situacijske teorije voenja.
U suvremenim uvjetima proizvodnje i poslovanja, a osobito u
velikim kompanijama, apsolutna prednost pripada participativnom odnosno
demokratskom stilu, voenja. Meutim, ni sve industrijski visokorazvijene
zemlje svijeta nisu podjednako iskoristile prednosti demokratskog stila
voenja.
Prvi koji au ne samo uoili, ve u znatnoj mjeri i iskoristili
prednosti demokratskog ili participativnog stila voenja bila su japanska
poduzea. Istina, mada je participativni stil voenja danas ve primijenjen
u mnogim uspjenim poduzeima diljem svijeta, ipak japanska poduzea u
tome imaju odreenu prednost, to se reflektirala i na konkurentsku mo
japanskih kompanija i njihovih proizvoda vis a vis svojih konkurenata u
Europi i SAD-u npr.
Japanska poduzea, kau mnogi,
376
svoj uspjeh u zadnjem de-
setljeu duguju prvenstveno svojoj komunikativnosti i naglasku na
participativnom stilu voenja. Uspjeh japanskih poduzea na svjetskom
tritu, ne lei ni u kakvim novim teorijama ili posebnim planovima, ve u
ozraju poduzea, povjerenju i suradnji, koji se sustavno izgrauje izmeu
managera i njihovih podreenih.
Svakoj osobi u poduzeu valja dati odgovarajuu

375
Prema knjizi: Mescon M, Albert M.f Khedouri F: op. cit. pod 76, str. 506.-507.
ios
M. Godet: op. eit pod 185, str. 169.
samostalnost kao i odgovornost koju je sposobna preuzeti. Upravo se kroz
te kategorije i mjeri stvarna mo managera, tj. koliko je sposoban, kako
istie Michel Godet,
203
razvijati samostalnost i odgovornost svojih
podreenih.
Prednost japanskih kompanija pred amerikim i europskim
(zbog drukijeg naina voenja) najbolje je izrazio predsjednik jedne japan-
ske kompanije pred skupinom francuskih managera sljedeim rijeima: Mi
idemo pobijediti, a industrijski Zapad ide gubiti. Vi tu ne moete puno
uiniti jer imate slabost unutar sebe. Vaa je organizacija tajloristika, ali,
to je jo gore, i vae su glave tajloristike. Vi ste posve uvjereni da moete
napraviti organizaciju drei efove na jednoj strani, a operativce na drugoj;
s jedne strane su mislioci, a s druge oni koji prljaju ruke. Za vas je voenje
umjetnost prolaza efovskih ideja prema radnicima. Mi smo posttajloristi.
Mi znamo da je posao postao tako kompleksan i tako teak, a opstanak
kompanija problematian i dvojben (uz porast te opasnosti nepoznato i
konkurentno okruenje) da kompanija mora svaki dan mobilizirati svu
inteligenciju kako bi posjedovala sposobnost mobilizacije sve te inteligencije
zajedno koja bi sluila globalnom planu kompanije.
201
Nema sumnje da
japanski stil voenja znatnu prednost daje japanskim kompanijama pred
konkurentskim tvrtkama u svijetu.
Na cijelo bogatstvo stilova voenja, s naglaskom na sve iroj
primjeni participativnog odnosno demokratskog stila voenja, bilo je
potrebno ukazati i zbog sve prisutnijih tendencija u pravcu centralizacije
voenja u naim poduzeima te marginalizacije ostalih zaposlenih u tom
procesu. Ovakva kretanja mogu se opravdati samo kao privremena,
prolazna pojava, a nikako ne kao pravilo ponaanja u upravljanju i voenju
poduzea. U protivnom, zadri li se takva tendencija u voenju due
vrijeme, a uz to i nerijeenim vlasnikim odnosima, prijeti opasnost da se u
tom procesu ide ispod civilizacijske razine ve dostignutog. Vjerujemo da e
brzo rjeavanje vlasnikih odnosa, kao i trini uvjeti, slijedom ekonomske
logike unijeti red i na ovo podruje.


U prethodnim smo poglavljima ukazali na razliku izmeu
ma- nagementa i voenja (Leadership), a ovdje bismo se samo kratko zadrali
na njihovom meusobnom odnosu. S obzirom da je voenje jedna od funk-
cija managementa, potpuno je razumljivo da je management iri, a voenje
ui pojam.
Ordway Tead
377
u svojoj knjizi Umjetnost voenja, objavlje-
noj 1935. god., voenje definira kao aktivnost utjecajnih ljudi ija suradnja
dovodi do nekog cilja koji smatraju poeljnim. Voenje je, kako istie W.
Jack Duncan,
378
umjetnost koja se mora razvijati i usavravati. Voenje je

377
Ordway Tead prema knjizU W. Jack Duncan: op. ciL pod 47, str. I SI.
378
W. Jack Duncan: ap. ciL pod 47, sir. 199.-ZOO.

Pitanja za
raspravu:
or
-
ii g
o'ejjija
iMsto'je enja
9

Kako se

fundamentalno i vano za uspjeh svih tipova organizacija, poduzea odnosno
kompanija.
Voenje (leadership) je
379
proces usmjeravanja ponaanja drugih prema
izvrenju odreenog zadatka. Voenje je, prema H. Koontzu i H. Weihrichu,
380

najvaniji aspekt upravljanja (managing). Bit je voenja u slijeenju, tj. u volji ljudi da
slijede i pridravaju se onoga to je voa rekao ili naredio. Voenje je definirano kao
utjecaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i s entuzijazmom izvriti
zadatke koje pred njih postavlja voa.
Pogreno hi bilo izjednaavati management i voenje kao sinonime.
Koliko se god management i voenje izjednaavali, oni se ne mogu izjednaiti. Voenje
i management nisu jedna te ista stvar, kako kae Samuel S. Certo,
204
jer voenje nije
isto to imanaging. Unato tome to su neki manageri i voe, a neki voe i manageri,
voenje i managerstvo nisu identine aktivnosti.
Dok su osnovne funkcije managements:
381
planiranje; organiziranje;
utjecanje (koje se sastoji od podfunkcija kao to su: motiviranje, voenje, usmjeravanje i
poticanje) i kontrola, dotle je voenje samo jedna od podfunkcija managementa.
Odnos voenja prema managamentu mogao bi se prikazati kao odnos
podskupa prema skupu, to znai da je u ovom sluaju voenje podskup managementa
kao skupa. Grafiki bismo taj odnos managementa i voenja mogli prikazati kao na
slici 8.30.
Na razlikovanje voenja i managementa ukazuje se i u najnovijim
radovima, kao npr. u radu Johna P. Kottera,
382
koji istie da se voenje razlikuje od
managementa, ali ne iz razloga na koje veina ljudi misli. Voenje nije niti mistino, a
ni misteriozno. Ono nema nikakve veze s posjedovanjem karizme niti bilo kojih
drugih egzotinih osobnih znaajki. Ono nije podruje malog broja izabranih. Voenje
nije obvezatno bolje od managementa, a niti je ono zamjena za management. Zapravo,
voenje i management su, istie u nastavku J. P. Kotter, dva osobita i nadopunjujua
sustava. Svaki ima svoju funkciju i karakteristine aktivnosti. Oba su ne-

379
Samuel C. Certo: op. ciL pod 17, str. 351
380
Harold Koontz, Heinz Weihrich: op. ciL pod20, str. 343.-344.
381
Samuel C. Certo: op. at pod 17, str. 351.
382
John P. Kotter: What Leaders Really Do; Harvard Business Review, Aiay-June 1990. god, Volume 68., No. 2, str. 103.-
104.

Slika 8.30. Odnos managements ! voenja
ophodca za uspjeh u sve sloenijoj i promijenjenoj okolini. Dok se management bavi
svladavanjem sloenosti, voenje se bavi svladavanjem promjena. To je osnovni
razlog zato voenje zadnjih godina dobiva tako puno na vanosti s obzirom da
suvremene uvjete poslovanja u kojima kompanije djeluju karakterizira velika brzina
promjena.
Svako bi poduzee trebalo teiti da ima jaki management, ah isto tako i
jako voenje. Naravno svatko ne moe biti dobar i u voenju i u managements. Neki
ljudi imaju, npr. sposobnost da postanu odlini manage- ri, ah ne i dobri voe. Drugi,
nasuprot njima, imaju velike potencijale za voenje, ah iz cijelog niza razloga ne mogu
postati dobri manageri.
Nije neophodno da su svi manageri istovremeno i voe, mada veina
aktivnih i uspjenih managera to postane tijekom vremena. Odnos managera i voa
mogao bi se prikazati kao na slici 8.31.
383

Ako managera, kao to navodi H. Mintzberg,
384
definiramo kao osobu
koja je zaduena za funkcioniranje organizacije ih nekog njena dijela, onda se
managerima smatraju ne samo predsjednik ih potpredsjednik kompanije, ve i
biskupi, premijeri, voe sportskih timova, poslovoe itd. Sve ove managere
karakterizira formalna ovlast nad organizacijom kojom rukovode.

383
Samutil C.Certo: op. ciipod 17, str. 352.
384 Henry Mintzberg: op. cit. pod 53, str. 168.


Dok prijanja istraivanja voenja, kako istie Samuel C. Cer- to,
2U

polaze od toga da dobar voa moe biti samo onaj tko je roen s talentom za voenje,
jer se to ne da nauiti, modemi pristup voenju temelji se na pretpostavci a je
voenje puno kompleksnije pitanje te da uspjeno voenje u sebi sadri kombinaciju
samih voda, njihovih sljedbenika i specifinih situacija vezanih za voenje. Stoga bi se
uspjeno voenje moglo izraziti i sljedeom funkcijom: SL =f ( L, F, S).
m
Dakle, uspjeno
je voenje funkcija voa, sljedbenika i situacije.
Jedan od prvih pionira koji je osporavao tradicionalni nain gledanja na
voenje bio je Ralph M. StrogdiU. Sve do pedesetih godina ovog stoljea aspekt
osobina linosti bio je dominantan u vezi s voenjem. StrogdiU taj aspekt 1974. god.
mijenja i argumentira da je voenje najbolje ako se pod tim terminom razumijeva
interakcija varijabli koje neprestano struje i mijenjaju se.
385

Voenje i voe su veoma vani, ne samo za poduzea, nego i uope. Na
vanost voenja u novim, sve sloenijim uvjetima poslovanja ukazuje i sljedei stav:
Zahvaljujui upravo vidovitosti i sposobnosti voenja nekolicine ljudi, osnovane su
nacije, izvojevane su na izgled nemogue vojnike pobjede, stvorene su mone
kompanije, izgraeni su snani radniki sindikati. Danas je nemogue zamisliti
uspjenog managera koji nije relativno dobar voa.
386
Moda nita snanije, na
sublimiran nain u odnosu na ono to je izloeno u prethodnom stavu, ne govori o
vanosti voenja i voa, kako za kompanije, tako isto i za sve druge oblasti rada i
ivota. Otuda i najvea vanost koja se pridaje voenju u literaturi uope, a u
amerikoj posebno, s obzirom da je voenje, prema Strogdillu,
387
kao predmet teorije i
istraivanja izriito amerika tvorevina.
I dok, kako kae Strogdill, Jazz nije jedini izvorni ameriki doprinos

385
Ralph M. StrogdiU prema: IV. Jack Duncan: ap. cit. pod 47, str. IBS.
2,7
W. Jack Duncan; op. tit pod 47, str. 180.
387
StrogdiU prema: W. Jack Duncan: op.cit pod 47, etr. ISO.

Slika 8.31. Odnos managera i voa
svijetu kulture, ve je to i voenje,
388
danas, nakon snanog razvoja teorije i prakse
managementa i voenja, posebno zadnjih desetljea u Japanu, ah i u svim
visokorazvijenim zemljama, to je opeprihvaena znanost, vjetina i praksa koja je
univerzalno primjenjiva.
Danas su teorija i praksa managementa u svijetu veoma razvijene.
Postoje, kao to smo vidjeh, brojne kole i pravci, posebno u SAD-u, Europi i Japanu.
Stoga ne treba ni uditi da meu njima postoje i odreene razlike koje se
manifestiraju u praksi managementa pojedinih zemalja. Tako se, npr. japanska
praksa managementa, u znatnoj mjeri razlikuje od one u SAD-u i Europi. Japanski
management kao" specifinost karakterizira doivotna zaposlenost i naelo senioriteta
kao i sporazumno donoenje odluka izmeu managera i suradnika odnosno zaposlenihir.
389

Meutim, to ne smeta Japanu da svoje mlade strunjake, a managere posebno, alje
na studij managementa u SAD, inae kolijevku managementa. No, i pored toga to je
SAD kohjevka managementa, Japan je na nekim podrujima primjene managementa
teorije znatno ispred. Zato se danas i ameriki manageri na nekim podrujima
ugledaju na japanski management. U zadnje se vrijeme javljaju i neke azijske zemlje
kao predvodnice u praksi managementa pa tako i korejski manageri
390
dolaze do
vlastitog stila voenja kojima uvaavaju i zemlje koje su odigrale pionirsku ulogu u
razvoju teorije organizacije i managementa.

218
StrogdiU prema: W Jack Duncan: op. ciL pod 47, sir. ISO.
389
Harold Kontz, Heim Weikrich: op.cit. pod 20, sir. 492.-493.
281
Harold Kontz, Heinz Weihriclv op.cit. pod 20, str. 507.
8.5
.
8.5.1.
Pojam i definiranje odluivanja i odluka
Odluivanje je kao pojam u irokoj uporabi, meutim, pojedini
autori pod tim pojmom razumijevaju razliite procese. Odluivanje je u najuoj
vezi s upravljanjem.

Odluivanje
Pitanja za raspravu:

Razliite definicije odluivanja kod pojedinih autora mogli bismo
grupirati u dvije osnovne skupine:
a) Za najvei broj autora odluivanje je temelj upravljanja. Tako npr. I.
Turk
391
odluivanje shvaa kao bit upravljanja. Za M. Novaka
392
odluivanje
predstavlja osnovni konstitutivni element upravljake djelatnosti. D. Gorupi
221

smatra da upravljati poduzeem znai odluivati. Za F. Lipovca
393
upravljanje i
odluivanje su dvije strane, sadrajna i metodoloka, jednog te istog upravljakog
procesa. Za . Kotica upravljanje u poduzeu je donoenje odluka...
226

Dakle, zajedniko je svim citiranim autorima izjednaavanje procesa
odluivanja s kompleksnom funkcijom upravljanja. I iz analize procesa odluivanja,
koji prolazi kroz fazu inicijative, pripreme odluke, donoenja odluke, realizacije i
kontrole,
394
evidentno je da se proces odluivanja izjednaava s funkcijom upravljanja.
Na izjednaavanje funkcije upravljanja i odluivanja nailazimo i kod
inozemnih autora. Ako funkciju upravljanja ini: postavljanje ciljeva, planiranje,
organiziranje, voenje i kontrola, onda je iznad svih ovih dijelova (faza) funkcije
upravljanja proces odluivanja.
395
Tako npr. i poznati teoretiar organizacije Herbert
A. Simon upotrebljava termin odluivanje (decisin making) kao sinonim za
upravljanje.
396
1 za Akija Moritu
397
je primarna funkcija managementa donoenje
odluka odnosno odluivanje. Ako pak odluivanje nije jedina funkcija managementa,
kako istie W. Jack Dlinean,
281
onda je sigurno osnovna funkcija managementa.
Odluivanje, prema Mesconu, Albertu i Khedouriju,
398
djeluje na sve aspekte
upravljanja. Management u ovom kontekstu moemo izjednaiti s integralnom
funkcijom upravljanja.

391
I. Turk u knjizi' J. Kralj': Poslovna politika, Informator, Zagreb, 1972., str. 76.
392
M. Nouah: Problemi odluivanja u organizacijama udruenog rada, a u knjizi: Problemi
393
F. Lipovac: op. ciL pod 1, str. 175.
226
. Kosti Osnovi organizadje pred uzela, SA, Beograd, 10. izdanje 1972., sir. 165.
394
M. Novak Organizacija rada u socijalizmu, VZff. izdanje, Informator, Zagreb, 1984., str. 253.
395
Wemer Siegert: u Management Enzyklopdie, Veriag modeme Industrie, Mnchen, 1971., svezak IV,
str. 350. i351.
396
Herbert A Simon: The new Sciences of Management Decisions, Harper and Row, New York,
str. 1.
397
W. Jack Duncan: op. rit pod 47, sir. 69.
398
Mescoit M-, AlbertM., KhedouH F.: op. cit pod 76, str. 170.
b) Za odreeni krug autora neopravdano je izjednaavati
odluivanje i upravljanje. A. Dragievi istie da je upravljanje znatno ire od
odluivanja. U obrazloenju teze autor kae da upravljanje obuhvaa sve
faze procesa odluivanja, a ne samo proces donoenja odluka.
399
ini se da
je osnova za ovakvu autorovu tvrdnju u izjednaavanju procesa odluivanja
samo s fazom donoenja odluka, to nije tono jer se pod tim procesom po-
drazumijevaju sve faze procesa odluivanja. Isto tako i Inge Perko-Separo-
vi
2M
smatra da je ispravnije rei da odluivanje dominira itavim procesom
upravljanja te je upravljanje prvenstveno, ali ne i iskljuivo, odluivanje.
Slaemo se s prvom skupinom autora koji smatraju da se
upravo kroz proces odluivanja realizira funkcija upravljanja.
Odluivanje je Cisto kao i komuniciranje) zajedniko svakoj
managerskoj funkciji. Sposobnost donoenja odluka vjetina je koja se usa-
vrava s vremenom i iskustvom. Svaki ovjek svakodnevno donosi na de-
setke pa i stotine odluka, a da ni ne govorimo o broju odluka koje ovjek
donese tijekom svog ivota. Odluka nije nita drugo nego izbor izmeu vie
alternativa. I dok ovjek u svakodnevnom ivotu relativno lako obavlja
izbor, 1j. donosi odluke, (npr. to obui danas), meutim, znatno tee
odluuje o tome koju kolu, fakultet ili slino odabrati, gdje se zaposliti,
koga odabrati za branog partnera i tome slino. Ipak, za veinu odluka u
privatnom ivotu dovoljna je intuicija. Meutim, to ne vrijedi i za
odluivanje u poduzeu.
400

Odluivanje u poslu veoma je vano za svako poduzee zbog
ega se prvenstveno mora temeljiti na znanstvenim metodama. Stoga ne
treba ni uditi da su teorija odluivanja, kao i kvantitativne metode za
poslovno upravljanje i odluivanje, postali glavni predmeti na kolama za
poslovno upravljanje u svijetu, a u zadnje vrijeme i u nas. Dapae, od svib
podruja managements upravo na podruju odluivanja mogua je najira
primjena znanstvenih metoda za donoenje odluka.
Odluke, kao rezultat procesa odluivanja, moemo klasificirati
po razliitim osnovama. Tako E. Pusi
401
govori o vezanim i slobodnim
odlukama. Gore William J.
231
odluke dijeli na: rutinske, adaptivne i inovativne.
Rutinske su odluke one koje se ponavljaju u istom nainu donoenja.
Adaptivne se odluke bave problemima, a ne zadatkom, dok su inovativne
odluke usmjerene na promjenu ciljeva, svrhe i politike poduzea.
Jedna od najeih klasifikacija odluka polazi od vanosti
odluka te ih dijeli na: strateke, taktike i operativne. Strateke odluke, kao to
im i sam naziv govori, spadaju u najvanije odluke u poduzeu. Njima se
odreuje strategija poduzea kao i ciljevi poduzea u budunosti. Ovu vrstu

399
A. Dragievi: Temeljne suprotnosti udruenog rado i samoupravljanja, ^Kulturni
radnih*, br. 4/1977., Zagreb, str. 36.
400
Vie o tome u radu: Mescon M-, Albert M, Kkedauri F.: op. cit. pod 76, str, J6S.-16S.
401
E. Pusi prema knjizi- Inge Perko-eparoui op at pod 234, str. 135.
odluka donose najvii organi upravljanja u poduzeu. Taktike odluke
predstavljaju odluke nieg reda putem kojih se realiziraju strateke odluke,
dok su operativne odluke potrebne za realizaciju taktikih odluka.
Strategija se, prema A. M. Ruskinu,
402
definira kao umjetnost i
znanost uporabe politikih i ekonomsko-psiholokih snaga za podravanje
usvojene politike. Taktika se, pak, definira kao metoda za postizanje cilja.
Taktici se pripisuje manja snaga odnosno manji domet nego strategiji.
Meutim, i strategiju i taktiku valja promatrati hijerarhijski pa neija
taktika moe biti strategija za neku drugu organizacijsku razinu.
Strategija koja ne moe osigurati budunost poduzea naziva
se pogrena strategija, a strategija koja moe osigurati budunost poduzea,
ah se ne moe postii ni jednom moguom taktikom, naziva se nedostina
strategija. Taktika koja ne moe postii zacrtanu strategiju naziva se lana
taktika, a taktika koja moe postii zacrtanu strategiju, ah je loe izvedena,
naziva se neuspjena taktikaii;
403

_ _ Programirano i neprogramirano odluivanje
0.5.2. BognHMnnnHiBBnHHHms
Programirano i neprogramirano odluivanje u najuoj je vezi
s vrstama odluka. Zapravo, sve odluke koje se donose u poduzeu mogu se
dijeliti na programirane i neprogramirane odluke.
Programirane u odluke one odluke koje se koriste za rjea-
vanje rutinskih problema. U pravilu se temelje na prethodno ustaljenim
kriterijima odluivanja.
404
Programirane se odluke primjenjuju u
situacijama koje se ponavljaju,
405
Kod programiranog su odluivanja
postupak odnosno koraci u odluivanju poznati, s obzirom na prijanja
iskustva u donoenju istovrsnih odluka.
Za razliku od programiranog odluivanja neprogramirano
odluivanje primjenjuje se u situacijama koje nisu redovite i koje se ne po-

402
Arnold M. Rushin: The Nature of Strategy and Tactics, Executives and Managers, and
Executive and Managerial Decisions, Managerial Planningt, br. S/1985., str. 11.
403
Prema: Arnold M. Ruskim op. cit pod 238, sir. IS.
404
H. Kooal?, H. Weihrieh: op. at pod 20, sir. 115.
405
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit pod 76, str. 170.
najvi
a
razina
navijaju.
242
Dakle, u novim situacijama, koje se javljaju po prvi put,
koristimo se neprogramiranim odluivanjem. To znai da u tom procesu
donoenja odluka nema poznatih postupaka ni modela odluivanja, ve je
svaka situacija sluaj za sebe i treba je rjeavati individualno. Naravno, za
donositelja odluka neusporedivo je tee neprogramirano odluivanje,
meutim, ono mu {s druge strane) moe pruiti ne samo vei napor u
iznalaenju rjeenja i donoenja najboljih odluka, ve i prostor i vrijeme za
stvaralaki poticaj i kreativnost.
Iz navedenog proizlazi odreeni odnos, koji se javlja kao
zakonitost, izmeu pojedinih razina odluivanja u poduzeu, karaktera
odnosno prirode problema o kojemu se odluuje i naina odluivanja.
Taj bismo odnos najbolje mogli prikazati kao na slici S.32.
243


Slika 8.32. Priroda problema i donoenja odluka u poduzeu
Iz slike 8.32. vidljivo je da postoji znatna razlika u
odluivanju izmeu razine vrhovnog managementa i npr. najniih razina
managementa u poduzeu. Tako e vrhovni management najvei dio odluka
koje donosi donositi na naelu neprogramiranog odluivanja, a to e biti
odluke koje se u najveoj mjeri tiu nestrukturiramh problema. Nasuprot
vrhovnom rukovodstvu na najniim e razinama managementa odluivanje
biti programirano i to za stukturirane probleme, tj. takve koji se ponavljaju
u istom nainu izvoenja.
priroda priroda
problema odluivanja

Bez obzira na to je li odluivanje programirano ili
neprogrami- rano i sa strukturiranim ili nestrukturiranim problemima,
svaki proces odluivanja nastoji kao krajnji rezultat imati samo pozitivne
efekte. To e biti tee postii kod neprogramiranog odluivanja i
nestrukturiranih problema o kojima se odluuje nego kod programiranog
odluivanja, meutim, kod oba naina odluivanja pojavit e se i pozitivne i
negativne posljedice. I u donoenju odluka, ba kao i u medicini gdje, u
pravilu, svaka terapija izaziva odreene kontraindikacije pa se i lijenik
opredjeljuje za onu terapiju kod koje su kontraindikacije najblae za
pacijenta, tako isto valja postupiti i donositelj odluka, tj. donijeti takvu
odluku koja e imati puno vie pozitivnih nego negativnih efekata.
Za odluivanje bi se moglo rei da je, kako istiu Mescon, Al-
bert i Khedouri,
406
ono relativno lako, ako polazimo od toga da treba
izabrati jednu od alternativa, meutim, tei dio toga procesa odluivanja je
izbor prave alternative, tj. donoenje najbolje odluke.
Intuitivno odluivanje, odluivanje na
temelju ^ ^ prosuivanja i racionalno
odluivanje
Svaka je odluka spoj triju faktora: intuicije, procjene i racio-
nalnosti pa se moe govoriti o: intuitivnom odluivanju, odluivanju na temelju
prosuivanja i o racionalnom odluivanju
Ovakav je redoslijed naina odluivanja na odreeni nain hi-
jerarhijski jer bi se operativne odluke, u pravilu, morale donositi intuitivno,
taktike na temelju prosuivanja, a strateke racionalnim odluivanjem. To
je, meutim, samo teorijski koncept. Nee biti rijetke situacije u praksi kad
e se odluke od najvee vanosti, dakle strateke odluke, donositi intuici-
jom. Praksa ne samo naih poduzea, nego i svjetskih korporacija bogata je
primjerima intuitivnog odluivanja o bitnim pitanjima za budunost kom-
panije.
Intuitivno odluivanje, kao to mu i sam naziv govori,
odluivanje je na temelju intuicije, odnosno osjeaja donositelja odluke. Do-
nositelj odluka na ovaj nain, dakle intuitivno, nije u mogunosti objasniti
razloge zato je u odluivanju postupio tako kako je postupio. Naime, racio-
nalno je to i nemogue objasniti jer kod intuitivnog odluivanja donositelj
odluke jednostavno izabire izmeu moguih alternativa. Ukoliko je broj al-
ternativa manji,' vea je vjerojatnost da e se intuitivnim odluivanjem

406
MesconM., AlbertMKhedouriF.: op. cit. pod 76str. 174.
izabrati prava alternativa.
I dok je taj nain odluivanja dominantan u svakodnevnom
osobnom ivotu, ipak, kada je rije o poslovnom odluivanju gdje je mogu
veliki broj alternativnih rjeenja, odluivanje na temelju intuicije prua
male mogunosti za izbor najpovoljnije odluke. Zbog toga intuitivno
odluivanje i u osobnom ivotu, a osobito u poslovnom svijetu, valja svesti
na najmanju moguu mjeru.
Prethodno smo naveh da e se poduzea odnosno kompanije
nerijetko nai u situaciji da im intuitivno odluivanje ostaje kao jedini
nain odluivanja. Posebno e to biti sluaj u uvjetima nestabilne,
turbulentne okoline gdje se uvjeti poslovanja iz dana u dan drastino
mijenjaju i gdje samo pogaanje u odluivanju moe poluiti odreene
rezultate, ah isto tako imati i katastrofalne posljedice. Kod toga valja
naglasiti da intuicija u mnogim sluajevima ima neku racionalnu podlogu,
koje moda ni donositelj odluke nije svjestan, a temelji se na znanju
odnosno iskustvu, mada to odluivanje ima sve znaajke intuitivnog
odluivanja. Otuda pojedini manageri intuitivnim odluivanjem gotovo
uvijek pogode najbolje rjeenje, a drugima to uspijeva rijetko ih nikada.
Odluivanje na temelju prosuivanja, gledajui ga vrijednosno u
skali naina odluivanja, ima veu vrijednost od intuitivnog odluivanja, a
manju od racionalnog odluivanja. Ovaj nain odluivanja blii je
intuitivnom nego racionalnom odluivanju. Odluivanje na temelju prosui-
vanja koristi se u situacijama koje se ponavljaju, dakle u programiranom
odluivanju. To je, dakle, odluivanje na temelju prijanjih iskustava i
znanja za iste ih vrlo sline situacije.
Mogunost uporabe odluivanja na temelju prosuivanja ovisi
o tome donosi li se ponovljena odluka u istim ih barem priblino istim
uvjetima. Ukoliko su se okolnosti bitno izmijenile u odnosu na prijanju
situaciju, tada nam iskustva od ranije puno ne vrijede pa odluivanje (u
takvim izmijenjenim uvjetima) ima sve elemente intuitivnog odluivanja.
Odluivanje je na temelju prosuivanja relativno jeftino i
brzo, ah je ogranienog dometa, jer se odnosi samo na situacije koje se
ponavljaju. U novim izmijenjenim uvjetima odluka se moe donijeti ih na
bazi intuicije ih racionalnim odluivanjem. Meutim, to ne znai da ovaj
nain odluivanja nema vano mjesto u poslovnom odluivanju. Dapae,
moglo bi se rei da je velik broj odluka koje se odnose na repetitivne
situacije, a gdje je ovaj nain odluivanja najpogodniji.
U skali naina odluivanja racionalnom odluivanju pripada
najvea vrijednost. Za razhku od prethodnih naina odluivanja racionalno
se odluivanje temelji na analitikom pristupu koji se sastoji od odreenih
faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.
Jedan od najutjecajnijih zastupnika ideje racionalnosti u
odluivanju bio je Max Weber (1864.-1920.)- Rezultat Weberove teorije
idealne birokracije oblik je racionalnosti koji je postao standardan u veini
teorija modernog odluivanja. Iako je Weber prvi ukazao na vanost
racionalnosti u odluivanju, Herbert Simon bio je prvi koji je tu ideju
racionalnog odluivanja primijenio na poslovno odluivanje.
Racionalno odluivanje najpogodniji je nain odluivanja,
ukoliko se u meuvremenu parametri odnosno imbenici utjecaja iznenada
ne promijene. Ovaj nain je odluivanja, zbog svog analitikog postupka,
relativno spor, a ujedno i skup. Meutim, koristimo ga u situacijama gdje
su trokovi tog naina odluivanja manji od uinka koji se postie
donoenjem odluka na ovaj nain.
Racionalno se odluivanje odvija kroz sljedee faze:
407
a) dija-
gnosticiranje problema, b) prepoznavanje ogranienja u odluivanju, c) pre-
poznavanje mogunosti odnosno odreivanje alternativa, d) procjena mo-
gunosti odnosno ocjena alternativa i e) izbor alternative odnosno donoe-
nje odluke. .
a) Dijagnosticiranje problema odnosno identifikacija problema prva
je faza s kojom zapoinje svaki proces racionalnog odluivanja. I u
poduzeu, ba kao i u medicini, da bismo odredili terapiju za probleme s
kojima se poduzee suoava, potrebno je prije identificirati, tj. otkriti
probleme.
Empirijska istraivanja pokazuju da manageri pri donoenju
odluka vrlo rijetko daju sebi dovoljno vremena za postizanje zacrtane
strategije i da, naprotiv, vrlo brzo ele realizirati ono rjeenje koje im u
samom trenutku uoavanja problema izgleda najbolje. Rezultat je takvog
postupka najee smanjena kreativnost i efikasnost.
8

b) Prepoznavanje ogranienja u odluivanju nezaobilazna je faza
upravo zbog toga to ona odreuje okvir unutar kojega moemo traiti
alternativna rjeenja. Limiti u odluivanju mogu biti razliiti, od sredstava
s kojima raspolaemo za neku akciju pa do vremena u kojem elimo to
ostvariti.
c) Poto smo odredili okvire za traenje rjeenja, u ovoj fazi
prepoznajemo sve mogunosti odnosno odreujemo alternativu izmeu ega e se
odabrati jedna kao najpovoljnija. Ukoliko je i pored limita, o kojima je bilo
rijei, broj alternativa jo uvijek suvie irok, ekstremna alternativna
rjeenja trebalo bi eliminirati i broj alternativnih rjeenja svesti na
razuman broj.
d) U etvrtoj se fazi obavlja procjena odnosno ocjenjivanje svake
od predloenih alternativa. Ocjena odnosno procjena svake od alternativa
trebala bi se temeljiti na kvalitativnim i kvantitativnim imbenicimal
Kvantitativni se imbenici mogu izraziti brojkama i oni su manji problem,
meutim, u ocjeni alternativa, kao i uope u odluivanju, znatno vei
problem predstavlja kvalitativno vrednovanje pojedinih alternativa. Kod

407
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. rit pod 76, sir. 177.-182.
toga mislimo na politiko stanje, stabilnost, tehniki napredak i slino, to
je veoma teko izmjeriti brojkama, ali bitno, a ponekad i presudno, utjee
na ostvarivanje odluka.
Upravo na temelju ocjene alternative obavlja se njihova se-
lekcija na manji broj. To nije nimalo jednostavno zato to pojedina alterna-
tivna rjeenja imaju pozitivne i negativne aspekte. Sve je to potrebno
zbrojiti i meusobno komparirati kako bi se za konanu odluku ostvarila
ona alternativa kod koje prevladavaju pozitivni faktori.
e) Peta odnosno zadnja faza jest izbor najpovoljnije altemor tive
odnosno donoenje odluke. Taj je posao jednostavan ako je bila mogua
adekvatna valorizacija svake od alternativa. U protivnom e se donoenje
odluka u ovoj zadnjoj fazi racionalnog procesa odluivanja morati temeljiti
ili na intuiciji ili na prosuivanju.
Da bi se racionalno odluivalo, istiu H. Koontz i H. Weih-
rich,
M9
potrebno je poznavati sve naine za postizanje cilja, ali i samog cilja
kao takvog. Izmeu razliitih alternativa odabire se najprikladniji put za
ostvarenje cilja uzimajui u obzir postojee okolnosti i ogranienja. Ako
nam se ini da se problem moe rijeiti samo na jedan nain, esto je to i
pogrean nain, a ujedno i znak da nismo dobro prouili problem. Dakle,
jednako je vano odrediti alternativu, kao to je vano i odabrati jednu od
njih.
Slina klasifikacija faza u procesu racionalnog odluivanja
moe se nai i kod drugih autora. Tako npr. R. Vieweg
260
navodi tri osnovne
faze u procesu odluivanja: a) faza pobude - poticaja, b) faza traenja -
istraivanja i c) faza optimiranja. Takoer, isti autor istie da bi se proces
odluivanja detaljnije mogao ralaniti na ove faze: a) postavljanje
problema,
b) prikupljanje informacija, c) zbirka alternativa, d) ocjenjivanje
alternative,
e) izbor alternative i f) realizacija, uenje i revidiranje.
Model stratekog odluivanja H.Thomasa i C. R. Schwenks
251

ima ove faze: a) identifikacija razlika, tj. prepoznavanje problema, b) dija-
gnosticiranje problema odnosno formuliranje, c) uopavanje alternativa, d)
selekcioniranje alternative i e) odabir najpovoljnije alternative.
I za P. Druckera
408
se proces odluivanja sastoji od pet faza i
to: a) definiranje problema, b) analiza problema, c) razrada razliitih rjee-
nja, d) odluka o najboljem rjeenju i e) praktino provoenje odluke u djelo.
Sline klasifikacije faza procesa odluivanja mogu ee nai i
kod naih autora, kao to su M. Novak, D. Gorupi, S. Moina i drugi.
Odluivanje u novim uvjetima sve se vie mora temeljiti na

408
P. Drucker Praksa rukovoenju, Zagreb, 1961., str. 397.
odluivanju na temelju prosuivanja odnosno na racionalnom odluiva-
nju, a sve manje odluke mogu biti rezultat intuicije. Intuitivno odluiva-
nje u poslovnim odlukama ne moe dati rezultate. Za sve situacije koje se
ponavljaju odluka se donosi, u pravilu, na temelju prijanjih iskustava, dok
racionalno odluivanje mora poivati na analitikim podlogama.
Q g ^ Okolnosti u kojima se odluuje
Odluivanje u poduzeu, kao i inae u svim podrujima rada i
ivota bez obzira na koji se nain odluke donose, odvija se u razliitim okol-
nostima. Te okolnosti mogu biti povoljne ih nepovoljne. Hoe li biti rije o
povoljnim ili nepovoljnim okolnostima, ovisi o tome s kakvom se vjerojat-
nou odnosno sigurnou moe procijeniti oekivani rezultat.
Svaka odluka u sebi ukljuuje odreenu, veu ili manju, dozu
rizika. Kod toga se rizik ne uzima, kako navode Mescon, Albert i Khedou
ri,
409
u smislu opasnosti, ve kao stupanj sigurnosti s kojom se moe pred-
vidjeti rezultat.
U procesu donoenja odluka donositelj odluke mora procijeni-
ti mogue rezultate odluke u razliitim okolnostima odnosno uvjetima. Te
su okolnosti:
261
a) sigurnost, b) rizik i c) nesigurnost Dakle, odluivati se moe
u uvjetima: sigurnosti, rizika i nesigurnosti. I kod intuitivnog odlui-
vanja, kao i kod odluivanja na temelju prosuivanja te racionalnog odlui-
vanja, mora se voditi briga o okolnostima u kojima ae odluuje.
Odluka se donosi u uvjetima sigurnosti kad se tono moe
predvidjeti rezultat svake od mogunosti odnosno alternativnih rjeenja.
Naravno, najpovoljnija je situacija kad se odluke donose u uvjetima
sigurnosti. Meutim, najvie e se odluka morati donositi u uvjetima rizika
i nesigurnosti pa je stoga i oekivani rezultat od odluivanja u takvim
okolnostima puno nesiguraiji od odluivanja u uvjetima sigurnosti.
Odluivanje u uvjetima rizika
s
odluivanje je u okolnostima u
kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za razliite rezul-
tate. Stupanj vjerojatnosti da e se odreeni dogaaj dogoditi rangira se od
0 do 1 tako da je zbroj vjerojatnosti za sve mogunosti 1. Kod odlui-
vanja u uvjetima rizika poeljno je da donositelj odluke odredi vjerojatnost
za svaku mogunost.
Npr., uzmimo jednostavan primjer s bacanjem kocke i odrei-

409
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. dt pod 76, str. 186.
261
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. eit pod 76, str. 186.
vanjem vjerojatnosti da e kocka pasti na bilo koji broj od 1 do 6. Naravno,
kod ovog primjera imamo 6 mogunosti i za svaku od tih mogunosti vjero-
jatnost je ista, odnosno rizik da e kocka pasti na neki od brojeva od 1 do 6.
Meutim, u poslovnom odluivanju, naalost, situacija nije tako jednostav-
na. Nerijetko postoji vei broj mogunosti i alternativnih rjeenja, s razlii-
tim vjerojatnostima njihova dogaanja.
Odluivanje u uvjetima rizika uobiajena je okolnost odlui-
vanja. Vjerojatnost da e se odreena mogunost ostvariti odnosno da e ri-
zik biti manji, ovisi i o iskustvu, ali i o informacijama s kojima donositelj
odluka raspolae. Ako se odreena pojava promatra kroz due razdoblje,
mogu se utvrditi odreene zakonitosti u njezinu ponaanju pa je onda i s
veom vjerojatnou odnosno sigurnou mogue izvriti izbor odluke od-
nosno najpovoljnije mogunosti.
Odluka se donosi u uvjetima nesigurnostii
256
kada se uope ne
mogu odrediti vjerojatnosti svake od mogunosti, odnosno kada se ne moe
odrediti vjerojatnost za mogue rezultate. Iako su u praksi rijetke situacije
kad se odluka mora donositi u okolnostima totalne nesigurnosti, donositelj
odluke morao bi nastojati da dodatnim informacijama ovo odluivanje pret-
vori barem u odluivanje u uvjetima rizika. Ako nema drugih mogunosti,
potrebno je na bazi iskustva odnosno intuicije procijeniti subjektivnu vjero-
jatnost za svaku od mogunosti.
^ imbenici koji utjeu na odluivanje
Odluivanje predstavlja sloen proces donoenja mnogobroj-
nih. odluka na razliitim razinama, kao i na razliitim mjestima
odluivanja. Meutim, kvaliteta donesenih odluka, pored onoga to se
objektivno moe utvrditi - kao to su dobra i struna pripremljenost odluke,
ovisi i o mnogobrojnim subjektivnim imbenicima kao to su dobra i
objektivna informi- ranost donositelja odluka; obrazovanost uope a za
odluivanje posebno; motiviranost za odluivanje', odgovornost za odluke koje se
donose te adekvatna raspodjela moi i utjecaja u poduzeu. Teko je bilo,
zapravo i nemogue, egzaktno utvrditi upecaj ovih imbenika na kvalitetu
ostvarivanja odluivanja, ali je sigurno da utjecaj tih faktora nije malen, a
niti je za potcjenjivanje. To najbolje potvruju podaci za japanske
kompanije koje su demokratizacijom managementa, dobrom informiranou
i motiviranou zaposlenih za rezultate poslovanja kompanije postigli
znatne rezultate na svjetskom tritu (prema amerikim istraivanjima)
upravo zahvaljujui ukljuivanju to ireg kruga zaposlenih u proces
odluivanja.
Svaki od nabrojanih imbenika, u veoj ih manjoj mjeri,
utjee na kvalitetu odluivanja. Njihov upecaj moe biti pozitivan ili
negativan.
Sasvim je sigurno da e kvaliteta odluivanja biti bitno
drukija ako su, npr., mo i utjecaj odnosno odgovornost u organizaciji
ravnomjerno i pravilno distribuirani, po svim razinama organizacijske
piramide,te ako su informiranost, obrazovanost i motiviranost donositelja
odluka na zavidnoj razini. Obrnuto, odluivanje e biti kvalitetom drukije
ako su mo i odgovornost nepravilno distribuirane i ako je informiranost za
odluivanje slaba ili nikakva, a obrazovanost uope i za odluivanje posebno
mala.
Dakle, za kvalitetu odluivanja nije bitno samo postojanje ili
nepostojanje nekog od ovih imbenika. Takoer su vane razina i kvaliteta
utjecaja svakog od njih, jer upravo o tome ovisi i kvaliteta ostvarivanja
procesa odluivanja, odnosno kvaliteta donesenih odluka.
Kada je rije o subjektivnim imbenicima koji utjeu na
odluivanje, onda se nekako uvijek na prvo mjesto stavlja informiranje
subjekata odluivanja - donositelja odluka u poduzeu. Informiranje je
vano za odluivanje uope jer, kako istie H. Mintzberg,
267
informacija nije
sama sebi svrha. Ona, u prvom redu, slui za pothranjivanje donoenja
odluka.
Dobar odnosno lo sustav informiranja direktno se reflektira
na kvalitetu donoenih odluka. Ako nositelji procesa odluivanja raspolau
s kvalitetnim (sadrajnim) informacijama, onda e i odluke donesene na
osnovi tih informacija hiti kvalitetne i obrnuto, ako su informacije
neadekvatne, lako se moe dogoditi da se na osnovi takvih informacija
donesu pogrene odluke, ije su negativne posljedice ponekad i nesagledive.
Pored ovih tzv. subjektivnih imbenika, koji u znatnoj mjeri
odreuju kvalitetu poslovnog odluivanja, na taj proces uljeu i jo neki
imbenici. Neke od njih emo u nastavku komentirati.
1. Na kvalitetu kao i uope na proces poslovnog odluivanja
utjee i hijerarhija u odluivanju, koja se mora respektirati. Pod tim pojmom
ne podrazumijevamo hijerarhiju u onom klasinom smislu, ah se ipak pod
tim misli na meusobnu uvjetovanost odluka s obzirom na organe koji
donose odluke, zatim s obzirom na organizacijske razine na kojima se
odluuje te s obzirom na vrstu odluka koje se donose (strateke, taktike i
operativne). O svojevrsnoj hijerarhiji odluivanja govorimo i s aspekta vre-
menske dimenzije na koju se odluke odnose (dugorone, srednjorone,
kratkorone i tekue te odluke koje se odnose na sadanjost i one koje se
odnose na budunost). Dakle, moglo bi se zakljuiti daje poslovno
odluivanje, na neki nain, hijerarhijsko. Sloboda odluivanja pojedinih
razina u poduzeu odreena je okvirima u koje su ih postavile druge razine
u poduzeu.
2. Na kvalitetu poslovnog odluivanja znatno utjeu i razliiti
interesi subjekata odluivanja (vlasnika, managementa i radnika). U svakom
drutvu vlada pluralizam interesa pa se moraju i zadovoljiti svi ti razliiti
interesi, to se uvijek ne ostvaruje bez tekoa i bezbolno. Nisu samo
interesi esto puta razliiti na relaciji poduzee - njegovo okruenje, nego
oni nisu homogeni ni unutar samog poduzea.
3. Isto tako, na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i
tehnologija (procedura) odluivanja, koja je ponegdje jako dugaka, neracional-
na i skupa. Procedura odluivanja mora biti to jednostavnija, a odluka se
mora donijeti u najkraem moguem roku.
4. Velike rezerve za ostvarivanje kvalitete procesa poslovnog
odluivanja nalaze se u tome ito se brojna pitanja nepotrebno povlae po
razliitim mjestima i razinama odluivanja, a isto se taiko, to je poseban
problem, skupi organi odluivanja esto optereuju i perifernim
pitanjima kojima uope nije mjesto na toj razini odluivanja pa dolazi do
onih situacija, koje je S. Nortkot Parkinson nazvao zakonom
trivijalnosti,
268
a to znai da pri donoenju odluka esto vie vremena i
energije utroimo za, u osnovi, nevana i periferna pitanja i na tome se
iscrpljujemo, dok ona strateka pitanja nerijetko prou bez ikakve
diskusije ih primjedbe. Od te bolesti posebno pate organi upravljanja i
odluivanja u naim poduzeima. Takvo bi ponaanje u odluivanju P.
Drucker komentirao sljedeim rijeima: Previe je managera koji iz topova
gaaju vrapce, a na slonove idu zranim pukama.
5. Na kvalitetu odluivanja znatan utjecaj ima i primjena su-
vremenih matematiko-statistikih metoda, posebno u fazi pripremanja odluke.
Tu se posebno istiu metode operativnog istraivanja, linearnog i di-
naminog programiranja, teorije redova ekanja, teorije igara, metode
simu- lacije, sustavna analiza i druge, koje mogu biti vano pomagalo u
objek- tiviziranju parametra koji utjeu na donoenje neke odluke.
Meutim, pritom ne treba suvie oekivati od primjene tih metoda budui
da se mnogi utjecajni imbenici (i to relevantni imbenici) nee moi
ukljuiti u model jer, kako kae T. L. Saaty: Operativno istraivanje
predstavlja umjetnost davanja loih rjeenja za probleme koji bi se inae
rjeavah jo loije.
255

6. Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee razlika izmeu
normativno odreenog i stvarnog procesa odluivanja. Iako su organi upravljanja
i management osnovni nositelji i subjekti poslovnog odluivanja, ipak u
praksi ima odstupanja od tog koncepta te se stvarna mo i utjecaj na
odluke redistribuiraju u korist nekih drugih struktura u poduzeu, koje na
taj nain imaju veu mo i utjecaj nego to bi im to objektivno pripadalo.
7. Na poslovno odluivanje utjee i meusobna povezanost
odluka i to horizontalna i vertikalna povezanost odluka. Ni jedna odluka u
poduzeu nije nezavisna od neke druge odluke, bilo unutar poduzea ih one
koja je donesena u okruenju tog poduzea. To znai da kod donoenja bilo
koje odluke moramo voditi brigu o tome da ona ne derogira prethodno
donesene odluke, koje su po rangu starije, a unutar njih bi se ova odluka
trebala kretati.
Modeli i tehnike odluivanja
410

O5*6o
U sve sloenijim uvjetima poslovanja odluivanje uope, a po-
sebno racionalno odluivanje, sve se vie temelji na znanstvenim modelima
i tehnikama.
Prvi ozbiljniji pokuaj primjene znanstvenih modela u odlui-
vanju koriten je u Engleskoj tijekom II. svjetskog rata za rjeavanje nekih
problema vojske kao to su: optimalna lokacija za obranu; optimalna
lokacija za unitavanje protivnikih podmornica; optimalna veliina
konvoja za praenje brodova itd. Od tada pa do danas znanstveni modeli i
tehnike imaju sve veu primjenu u poslovnom odluivanju.
U literaturi se susreu razliiti nazivi za ove modele kao to
su: znanost o upravljanju (management science), znanost o odluivanju (decision
science), sustavna analiza, sustavna znanost (systems sciences), a osobito se
puno upotrebljava termin operativno istraivanje (operational research).
Znaajka suvremene znanosti o managementu je: a) uporaba
znanstvenih metoda, b) sustavna orijentacija i c) uporaba modela.
Znanstvene metode sastoje se od tri koraka: a) promatranje, koje
se odnosi na prikupljanje informacija o problemu odnosno o odreenoj
situaciji; b) postavljanje hipoteze, koje se temelji na promatranju i c)
verifikacija odnosno provjera hipoteze.
Odluivanje u naim uvjetima mora polaziti od sustavnog
pristupa s obzirom da je poduzee otvoreni sustav na koji djeluju mnogo-
brojni utjecajni imbenici. Zanemarivanjem te injenice odluke koje bismo
donijeli bile bi najee izvan vremena i prostora.
Uporaba znanstvenih modela vana je za odluivanje uope, a
za poslovno odluivanje posebno. U velikom broju sloenih odnosno kom-
pleksnih situacija nema mogunosti da se provede eksperiment pa u tom
sluaju uporaba modela moe biti dobra podloga za donoenje odluka. Nai-
me, zbog prevelikog broja utjecajnih imbenika, koje je gotovo nemogue
sve uzeti u obzir, potrebno je odluiti se na neke kljune imbenike i na
njima graditi model koji e vie ili manje biti vjeran odraz stvarnosti.
Model je re- prezentant objekta u malom. Bitno je da se u modelu stvarnost
u to veoj mjeri pojednostavni. Modeli imaju veliku prednost pred
eksperimentom, koji je znatno skuplji, a u sluaju promaaja moe imati

410
Ovaj se tekst u najveoj mjeri temelji na radu: MesconM., AlbertM., KhedouriF.: op. cit
pod 76, str. 196.-225.
katastrofalne posljedice za poduzee.
Postoje tri osnovna tipa modela: a) fizikalni, kod kojih ono to
elimo proizvesti izradimo u minijaturnom obliku, u obliku makete, b)
analogni, koji reprezentiraju objekt koji se prouava sa supstitutom koji se
ponaa kao pravi objekt i c) matematiki koji su, kao to im i sam naziv go-
vori, simbolini modeli koji upotrebljavaju simbole da bi objasnili znaajke
objekta ih dogaaja.
U poslovnom se odluivanju puno upotrebljavaju
matematiki modeli. Meutim, koristi od matematikih modela e biti
slabe ili nikakve ako nisu ostvarene potrebne pretpostavke za primjenu tog
modela. Ako se modeliranje zasniva na pogrenim pretpostavkama i
nedostatnim informacijama, tada ni najpouzdaniji matematiki model ne
moe pomoi u rjeavanju problema.
Najei modeli kojima se koristimo u poslovnom odluivanju
bili bi: teorija igara, model redova ekanja, model zaliha, model linearnog
programiranja te simulaja i ekonomska analiza, u kojoj posebno mjesto
pripada analizi toke pokria kao jo neki drugi modeli.
Iako se ovi modeli mogu koristiti u razliitim situacijama
odluivanja, ipak pojedini od njih imaju iru primjenu na jednom podruju,
za razliku od drugih koji e se u veoj mjeri primjenjivati na nekom drugom
podruju. Tako e se model redova ekanja, kao to mu i sam naziv govori,
moi koristiti svuda gdje se javljaju uska grla u opsluivanju klijenata, npr.
u banci iza altera, u luci kod utovara odnosno istovara robe i u drugim
slinim situacijama, Nasuprot tome, model zaliha koristit e se u optima-
lizaciji nabave potrebnih sirovina i materijala, kako po koliinama, tako
isto i po vremenskoj dinamici. Linearno programiranje korisno e posluiti za
optimalnu alokaciju resursa, kao i za optimalizaciju proizvodnje. Model
ekonomske analize koristit e se kod procjene trokova i koristi od pojedinih
rjeenja odnosno odluka, dok se simulacija moe koristiti kao model
oponaanja stvarnosti na razliitim podrujima.
Meu najpoznatijim tehnikama koje poboljavaju kvalitetu
odluivanja u literaturi se najee spominje stablo odluivanja (decision
tree).
411
Stablo odluivanja koristi se u sekvencijalnom odluivanju u
kojemu donositelj odluke moe tako dugo odlagati odluku odnosno
donoenje odluke dok ne doe do zadovoljavajueg rjeenja. U tom sluaju
dolazi do sve veeg grananja u stablu odluivanja. Svako novo grananje
zahtijeva i dodatne informacije u procesu odluivanja.
Stablo odluivanja na plastian i grafiki prihvatljiv nain po-
kazuje mjesto gdje se odluka donosi, smjer djelovanja odnosno postupka
odluivanja i, konano, posljedice djelovanja odnosno odluivanja.

411
Vie o tome vidi, npr., u radouisna: Harold Koantz, Heinz Weihrich; op. ciL pod 20, str.
117. -118. i MesconM., Albert M., KhedouriF.; op. dl. pod 76, str. 218.-219.
Grafiki bismo stablo odluivanja mogli prikazati kao na slici
8.33.
Kao to se iz slike 8.33 vidi stablo odluivanja se sastoji od
sljedeih elemenata: a) vorovi odluivanja, koji se oznaavaju kvadratom, a u
njima se nalazi donositelj odluke koji mora izvriti izbor izmeu vie akcija
ih aktivnosti odnosno mogunosti, b) grana, koja se oznaava linijama i
predstavlja odreene akcije odnosno mogunosti i c) vorovi mogunosti, koji
se oznaavaju kruiima, a predstavaljaju mogue ishode pojedinih akcija
odnosno mogunosti.

Slika8.33.Stabloodluivanja
Stablo odluivanja moe imati vei broj koraka u kojima se
izmjenjuju mogua djelovanja ili pravci akcije, dogaanja i oekivani rezul-
tati.


6. UM^in^su Gdiioau:orgaiuz^ei)^eiTa2inevna;'tojnaa--
se^^^^fjdonoBe^piireda^roMefisa^jK^kojemu^e>
odiucujeii:jirirodaodiuiYaDja?i
1

7. Ko|^^^6ioynB znaEa)ke-odIiieivaxi]^3ia=tenie]jujiitui-
j~^cije?;^2iw^je;,uesJ^Q8fcpi^]eqe^MLtmtairaaog<;G(31uGi-
vafl]S|U(osobuomizito1|i i:uKposlo^om
r
!cllu^.vanju?;;:.
.Sji'tb^^aMerizira^o^uivaiijevnaieifleijuiip^osuiva-;
njaJftKobkoi'secestota^naEmr.oSlucivanjaiipotreblja-
?
- ^ t v t ' ^
Pitanja za raspravu:





9
.
ORGANIZACIJA
VREMENSKOG
REDOSLIJEDA
OBAVLJANJA
POSLOVA
Pojam i
definiranje
vremenskog redoslijeda obavljanja
poslova
9.1.
Odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova ubraja se
u jedan od elemenata organizacijske strukture. Za razliku od ostalih
elementa organizacijske strukture, koji imaju svoje materijalno odreenje,
ovaj element organizacijske strukture ima, na odreeni nain, infra-
strukturni karakter. Infrastrukturni karakter ovog elementa
organizacijske strukture ogleda se u tome to on, s pomou managementa,
povezuje na najbolji mogui nain, materijalne i ljudske imbenike
proizvodnje, odnosno poslovanja.
Optimalno usklaivanje imbenika proizvodnje, odnosno po-
slovanja, u znatnoj mjeri, ovisi o dobroj organizaciji vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova.
Iako je u brojnim proizvodnim i poslovnim procesima, a
osobito u proizvodnim procesima, vremenski redoslijed obavljanja poslova,
odreen prirodom samoga procesa, ipak je u suvremenim i sve sloenijim
uvjetima poslovanja, u najveem broju sluajeva, odreivanje optimalnog
vremenskog redoslijeda obavljanja poslova sve vei organizacijski problem.
Cak, tovie, mnoge istovrsne, srodne ili sline organizacije, diferenciraju
se jedna od druge, sa stajalita uspjenosti organizacije, i po tome kako su i
koliko uspjeno uspostavile optimalan vremenski redoslijed obavljanja
poslova.
Problem vremenskog redoslijeda obavljanja poslova nije uvi-
jek podjednako zaokupljao panju, kako prakse, tako isto i znanstvene i
strune javnosti. Ba kao to se organizacijska teorija, kao znanost,
pojavila na poetku XX. stoljea, kad brojne i nagomilane probleme
organizacije nije vie bilo mogue rjeavati iskustveno, ve je za njihovo
rjeavanje bila prijeko potrebna primjena znanstvenih metoda, tako isto, s
rastom i razvojem organizacije, i odreivanje pravilnog vremenskog
redoslijeda obavljanja poslo-
va, postaje sve sloeniji i sve vei organizacijski problem, koji je traio
suvremene metode njegova rjeavanja.
Svaka organizacija, svojim rastom i razvojem, postaje ne
samo vea ve i sloenija, kako po irini tako i po dubini, pa je i
usklaivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova u takvim
organizacijama sve tee.
Dok je kod malih, plitkih i jednostavno organiziranih podu-
zea i usklaivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova relativno
jednostavno, ono je znatno sloenije i tee u velikim, dubokim i sloenim
organizacijama.
Kod malih organizacija, usklaivanje vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova svodi se samo na horizontalno usklaivanje pojedinih
procesa, a u velikim organizacijama, s vierazinskom organizacijskom
strukturom, to se usklaivanje mora ostvariti i po dubini kao i po irini
organizacije. To znai, da je potrebno postii sklad u vremenskom
redoslijedu obavljanja poslova, do kojih se dolazi horizontalnom i
vertikalnom diferencijacijom u poduzeu. A to je neusporedivo sloenije i
tee.
Priroda procesa kao kriterij za odreivanje ^
vremenskog redoslijeda obavljanja poslova
Sve procese u prirodi kao i drutvu pa, prema tome, i u
organizaciji, od pamtivijeka pa do danas kao i ubudue, mogue je
najjednostavnije prikazati kao proces transformacije inputa u outpute. To
jednako vrijedi kako za ljudske, ivotinjske ili biljne organizme, tako i za
tehnike kao i drutvene organizme.
I dok se brojni prirodni procesi odvijaju po biolokom, tj. lo-
ginom i prirodnom redoslijedu, pa je kod njih nemogue pogrijeiti glede
odreivanja vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, dotle je znatno tee
utvrditi optimalan vremenski redoslijed obavljanja poslova u drutvenim,
odnosno proizvodnim i poslovnim procesima, u kojima se poslovni procesi
ne odvijaju na takav prirodan, bioloki, odnosno logian nain. Do odree-
nog proizvoda moe se doi razliitim nainima proizvodnje, ali treba pro-
nai najbolji. Zato je u tome znaajan pravilan vremenski redoslijed oba-
vljanja poslova.
Taj univerzalni proces transformacije inputa u outpute, koji
je imanentan svim organizmima i organizacijama, mogli bismo prikazati
kao na slici 9.I.
412


412
D. K. Carr, H.J. Johansson; Best Practices in Reengineering, Me Gmw-HiU, Inc., New
York etc.,
1995., str. 9.

Jednostavnost, odnosno sloenost ovog procesa transformaci-
je inputa u outpute, ovisi o brojnim imbenicima, kao to su: broj i
sloenost ulaznih komponenti u proces transformacije, broj dobavljaa, broj
i kvalifikacijska struktura zaposlenih, dubina ralanjivanja zadataka i
nain formiranja radnih mjesta, vrsta i sloenost proizvodnog procesa, broj
podprocesa u glavnom proizvodnom, tehnolokom, odnosno poslovnom
procesu, stupanj automatizacije proizvodnih i poslovnih procesa, vrsta i
broj proizvoda, trite kupaca i broj kupaca itd.
U zavisnosti od jednostavnosti, odnosno sloenosti procesa
transformacije inputa u outpute, ovisi i nain, odnosno teina i sloenost
odreivanja vremenskog redoslijeda obavljanja poslova u procesu transfor-
macije inputa u outpute.
Sasvim e biti drukije odreivanje vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova kod, npr., nekog jednostavnog proizvoda, koji se proizvodi
iz jedne osnovne sirovine ili materijala, jednim odreenim, jednostavnim
proizvodnim postupkom i koji se prodaje odreenom kupcu, za razliku od
proizvodnje veeg broja, i to razliitih proizvoda, koji se proizvode iz razliitih
ulaznih komponenti, razliitim tehnolokim, proizvodnim ih poslovnim
postupcima, a koji su namijenjeni razliitim tritima kao i razliitim
kategorijama kupaca.
U ovom drugom sluaju, glavni proizvodni, odnosno poslovni
proces, sastojat e se od veeg broja podprocesa, unutar kojih se mora po-
stii usklaivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, kako unutar
svakog podprocesa, tako isto i izmeu pojedinih podprocesa, odnosno u po-
duzeu kao cjelini.
U oba se sluaja, na najvioj globalnoj razini, radi o tri osnov-
na procesa: a) nabavi osnovnih elemenata za proizvodnju, b) proizvodnji
gotovih proizvoda i c) prodaji gotovih proizvoda kupcima. Upravo je tim re

9.1.2.
- Pr
doslijedom odreen i vremenski redoslijed obavljanja poslova, pa se ne
moe proizvoditi prije nego to su nabavljene potrebne komponente za
proizvodnju, kao to se ne moe ni prodavati, prije nego to su proizvedeni
proizvodi.
U osnovi, taj globalni vremenski redoslijed obavljanja
poslova, izmeu osnovnih poslovnih procesa vrijedi jednako za mala kao i
velika poduzea, kao to vrijedi i za jednostavna i sloena poduzea.
Meutim, problem usklaivanja je neusporedivo tei u sloenim i velikim
poduzeima.
Poslovne funkcije u reprodukcijskom
procesu kao vremenski redoslijed
obavljanja poslova
Svaki reprodukcijski proces koji obuhvaa proizvodnju
proizvoda i usluga, sastoji se od sedam temeljnih poslovnih
funkcija, koje su i razmjetene u tom procesu po logikom i
racionalnom redoslijedu, kako slijedi:
/
K
\
N P-
R--^ ^ Na ^
Financije
Legenda:
N,N =novac K =kadrovi
l =istra.istudijproizvoda P =proizvodnja
R =razvoj Pr =prodaja
Na =nabava
Iz ove sheme reprodukcije, po kojoj se odvija poslovanje svih
gospodarskih subjekata u trinim uvjetima, uoavamo da ona uvaava
vremenski redoslijed obavljanja poslova. Da bi se uope pokrenuo neki
poslovni pothvat, potrebno je raspolagati novcem, kao elementom
financijske funkcije. Meutim, prije nego se krene u nabavu potrebnih
elemenata za proizvodnju (3. i 4. funkcija), potrebno je znati ime se
elimo baviti, kojom proizvodnjom, odnosno kojim poslovanjem i kakve su
perspektive tog naeg
posla u budunosti (funkcije 1. i 2.). Nakon nabave potrebnih elemenata za
proizvodnju (materijala, opreme i izbora ljudi), kree se u samu
proizvodnju, nakon koje slijedi prodaja gotovih proizvoda, odnosno usluga,
koji se naplauju u novcu.
Unutar ovog logikog vremenskog redoslijeda obavljanja po-
slova, po poslovnim funkcijama, unutar svake poslovne funkcije, zavisno od
sloenosti i veliine poduzea, obavlja se vei ih manji broj podfunkcija,
koje su opet razmjetene logikim vremenskim redoslijedom. Tako e, npr.,
u sklopu proizvodnje, priprema proizvodnje prethoditi neposrednoj
proizvodnji. To isto vrijedi i za pripremu nabave, koja prethodi neposrednoj
nabavi, kao i za pripremu prodaje, koja prethodi neposrednoj prodaji.
Dakako, to je vea diferencijacija unutar organizacije pojedi-
ne poslovne funkcije, to je sloenije i tee, ne samo vremensko usklaivanje
obavljanja poslova unutar te poslovne funkcije, ve i vremensko usklaiva-
nje obavljanja poslova izmeu pojedinih poslovnih funkcija, i u poduzeu
kao cjelini.
Radi ilustracije sloenosti usklaivanja vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova u poduzeu, u nastavku emo' pokazati
ulaznoizlazne veze slube pripreme proizvodnje s ostalim dijelovima
poduzea, kao to to pokazuje slika 9.2.
Znamo li da je sluba pripreme proizvodnje tek jedna od pod-
funkcija proizvodnje, a proizvodnja samo jedna od poslovnih funkcija onda
e biti pobuno jasna sva sloenost usklaivanja vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova svih poslovnih aktivnosti u poduzeu.
Redoslijed odvijanja poslovnih aktivnosti
U svakom proizvodnom i/ili poslovnom procesu, svaka
poslovna aktivnost traje odreeno vrijeme, a zapoinje i zavrava nekim
dogaajem. Ako, npr., aktivnost A mora biti zavrena da bi aktivnost B
mogla zapoeti, tada aktivnost A mora biti vremenski rasporeena prije
aktivnosti B, kao to to pokazuje slika 9.3.
413


413
Vie o tome, u knjizi; J. Brandenberger, R KonratL Tehnika mrenog planiranja.
Tehnika knjiga, Zagreb, 1970., str. 19.
Slika9.3.Redoslijedodvijanjaposlovnihaktivnosti
Pretpostavimo Ii, na prethodnoj slici, da aktivnosti A, B i
C traju, gledajui vremenski, podjednako, tada je ukupno trajanje tog po-
slovnog procesa odreeno trajanjem bilo koje od aktivnosti od A do C
uveano za vrijeme potrebno za obavljanje aktivnosti D.
U sluaju da aktivnosti od A - C traju vremenski razliito,
Meutim, u brojnim proizvodnim i poslovnim procesima, od-
reeni broj aktivnosti se moe odvijati istovremeno i usporedno dok neke

tada je ukupno trajanje ovog poslovnog procesa odreeno vremenskim tra-
janjem najdue aktivnosti od A do C, uveano za vrijeme trajanja aktiv-
nosti D. Naravno, da i u ovom sluaju aktivnost D moe zapoeti tek
nakon to su zavrene aktivnosti A, B i C. Kod toga postoji odreena
vremenska rezerva za otpoinjanje aktivnosti od A do C, koje traju
krae u odnosu na onu aktivnost koja traje najdue. Meutim, sve one
moraju zavriti u trenutku zavretka aktivnosti s najduim trajanjem,
kako bi mogla otpoeti aktivnost D i kako bi ukupno trajanje proizvodnog,
odnosno poslovnog procesa bilo najkrae.
Odreivanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja po-
slova kao i skraivanje vremenskog trajanja ukupnog proizvodnog, odnosno
poslovnog procesa, ima iznimne ekonomske uinke na svaku organizaciju, u
poveanju obrtaja kapitala, a to se konano manifestira u poveanju profi-
ta. Zato je pitanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, ne
samo organizacijsko, ve bitno ekonomsko pitanje svakog poslovnog sub-
jekta.
Sluba
prodaje
Sluba
nabave
Sluba sklad. _
i transporta
Sektor kvafil
Proizvodnja
Sluba
nabave
Sluba
prodaje
Sluba
prodaje
Sluba
prodaje
Sluba teh.
podrke
Sfuba teh.
podrke
Proizvodnja
Proizvodnja
Proizvodnja
Sluba sklad, i
transporta
SLUBA PRIPREME PROIZVODNJE
Mjeseni plan prodaje
Obavijest o mogunostima nabave
materijala
Dostava repromaterijala
Verifikacija tehniko-
tehnofoke dokumentacije
Izvjetaj o radu smjene
Zahtjev za osiguranje
repromaterijala
Obavijest o nemogunosti
odravanja raka isporuke
Obavijest o mogunosti
poveanja proizvodnje radi
popunjavanja kapaciteta
IzvjeStaj o Ijednom f
mjesenom izvrenju plana
Nalog za izdavanje alata
Nalog za montau alata i
naprava
Dnevni pfartproizvonje
Tehniko- lehnoloSka
dokumentacija
ftadni halog (za sada ga
nema ali ga treba uvesti)
Dnevni nalog za izdavanje
materijala

Slika9.2.Ulazno-izlaznevezeSlubepripremeproizvodnjesostalim
organizacijskimjedinicama
P^O-^-P
druge aktivnosti mogu uslijediti tek nakon to su zavrene aktivnosti koje su
se mogle odvijati istovremeno.
Ako se, npr., u nekom poslovnom procesu aktivnosti A, B i
C mogu odvijati istovremeno i usporedno, i ako one moraju biti zavrene
prije nego to zapone aktivnost D, tada se vremenski redoslijed obavljanja
poslova u tom poslovnom procesu moe pokazati kao na slici 9.4.

Slika9.4.Odreivanjevremenskogredoslijedaobavljanjaaktivnosti
Znanstveni pristup g ^ ^
praenju poslovnih aktivnosti
Od svojih najranijih poetaka pa eve do danas, organizacijska se
teorija bavila pitanjima planiranja proizvodnje i odreivanja pravilnog
vremenskog redoslijeda obavljanja poslova.
Jedan od prvih pokuaja odreivanja pravilnog vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova, jo u sklopu klasine teorije organizacije, bio je
pokuaj H. Gantta, da sa svojim kartama, nazvanim po njemu, Gantove karte
ili gantogrami, prikae odvijanje poslovnog procesa i trajanje pojedinih
operacija, a da bi se smanjili zastoji u radu i gubici vremena. Te su se karte
koristile i kao karte rasporeda poslova kojima se planirao rad, kako bi se
izbjegao zastoj ljudi i opreme i da bi se rad obavljao prema hitnosti izvrenja,
Gantove karte rasporeda poslova koristile su se za izradu plana iskoritavanja
ljudi i opreme. Kod toga je potrebno znati: a) Kad odreeni poslovi trebaju
poeti? b) Koliko e dugo odreeni poslovi trajati? i c) Tko treba raditi
odreeni posao?
414

Prva izdanja Gantovih karata javljaju se ak daleke 1922. godi-
ne (The Ronald Press, New York, 1922.) tako da su one tada pa i u sljedeih
nekoliko desetljea odigrale znaajnu ulogu u rasporeivanju poslova i
smanjivanju zastoja u radu i gubicima vremena u mnogim poduzeima irom
svijeta.

414
Vie o tome u knjizi- W. Clark: Gantove karte, Privreda, Zagreb, 1962., str. 19., 21., 63. i
64.
A

Gantogrami su pokazivali kad se moraju obavljati pojedini po-
slovi u sklopu nekog projekta, meutim, oni nisu nita govorili o meusobnoj
ovisnosti izmeu pojedinih poslova kao i vremenskim priuvama u
proizvodnom, odnosno poslovnom procesu.'
1
Ti novi elementi su iznimno
znaajni za optimalnu organizaciju vremenskog redoslijeda obavljanja poslo-
va, ponajprije zato to skrauju proizvodni, odnosno poslovni ciklus na naj-
krae mogue vrijeme i to odreuju koji se poslovi, odnosno procesi mogu
obavljati istovremeno i usporedno, kao i to, koji procesi prethode drugim
procesima.
Razliite tehnike mrenog planiranja, kao to su CPM (Critical
Path Method - 1956.) i PERT (Project Evaluation and Review Techni- qe -
1958.), koje su se javile tridesetak godina kasnije, pokuale su otkloniti
nedostatke i slabosti prijanjeg naina planiranja.
Tehnike mrenog planiranja dale su odgovore na cijeli niz pi-
tanja, kao to su: Kako napraviti dobar vremenski redoslijed poslova? Kako
dobar vremenski redoslijed poslova moe smanjiti trokove i poveati prihode?
Kako optimalni vremenski redoslijed poslova skrauje ukupno vrijeme
trajanja proizvodnog, odnosno poslovnog procesa? Koji se poslovi mogu
odvijati istovremeno i usporedno? Koji poslovi prethode drugim poslovima i
koji poslovi slijede nakon odreenih poslova? Koji se poslovi moraju obavljati
jedan za drugim? Itd.
U tehnici mrenog planiranja, u prvoj fazi, promatra se iskljuivo
logika ovisnost poslova, koji se moraju obaviti. Pritom krugovi predstavljaju
stanje poetka, odnosno zavretka (dogaaj) pojedinih radova. Sami radovi,
odnosno aktivnosti oznaavaju se strelicama. U drugoj fazi, procjenjuje se
vrijeme, tj. provodi se analiza vremena za svaki djelomini posao. Vrijeme se
oznaava brojevima. U treoj fazi valja uzeti u obzir trokove te raspoloiva
sredstva rada i radnu snagu.
415

Jedan jednostavan mreni dijagram, koji pokazuje odreeni
proces, s veim brojem aktivnosti, odreenog vremenskog trajanja, moe se
prikazati kao na shci 9.5.
G



415
J. Bmndenberger, R. Konrad: op. cit. pod 2, str. 12.

Slika9.5.Jednostavanmrenidijagram
Tehnika mrenog planiranja i danas ima iroku primjenu, po-
sebice u organizaciji i realizaciji velikih i sloenih projekata, u kojima je po-
trebno vremenski uskladiti napore velikog broja ljudi, s brojnim aktivnostima,
unutar glavnog projekta i velikog broja podprojekata. U sluaju veeg broja
podprojekata, a to je pravilo kod svakog sloenog projekta, potrebno je
vremenski uskladiti podprojekte, unutar raspoloivog vremena za realizaciju
glavnog projekta.
Danas bi bilo teko zamisliti iole ozbiljniji poslovni ili neki drugi
projekt, koji se sastoji od brojnih aktivnosti i podprojekata, koji moraju
biti zavreni u odreenom vremenskom roku, bez tehnike mrenog planira-
nja. To vrijedi za projekt izgradnje bilo kojeg, npr. graevinskog objekta,
broda ih nekog drugog proizvoda pojedinane proizvodnje, ali isto tako i za
organizaciju neke velike sportske manifestacije, kao to su svjetska
prvenstva ili olimpijske igre, pa sve do organizacije nekog veeg ili manjeg
koncerta, spektakla Hi neke druge kulturne manifestacije.
U dananje vrijeme, sveope uporabe elektronikih raunala,
i odreivanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova,
posebice kad je rije o proizvodnim procesima, dobiva sasvim nove
dimenzije. Sve vie su u uporabi CAD/CAM sustavi (Computer-aided
design/computer- -aided manufacturing), tj. projektiranje i proizvodnja s
pomou raunala. Takvu kompjutorski integriranu proizvodnju
karakterizira integracija svih aktivnosti u poslovnom procesu, od nabave
materijala, preko rasporeda poslova do upravljanja tokovima rada i
procesima.
Meutim, i danas jo uvijek postoje brojna poslovna podruja
u kojima je potrebno projektirati optimalan vremenski redoslijed
obavljanja poslova. Unato progresivnom irenju informatizacije i
telekomunikacija, koje su promijenile cijeli svijet i koje sve vie odreuju,
ne samo na poslovni ve i privatni ivot, na mnogim podrujima, a osobito
izvan proizvodnje, u obavljanju svih poslovnih funkcija, i dalje se
suoavamo s problemima odreivanja pravilnog vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova. To je posebice naglaeno u velikim i sloenim
poduzeima, u kojima je potrebno vremensko usklaivanje velikog broja
razliitih aktivnosti.
Pitanja za raspravu:

! 13.: Kakve su razlike u uskladivtojii vremenskog rfedo i
;;.>/ obavljanja pbsleva u malim] fcikirii i jednostavno
.orga-- niiranim poduzeima ii odnosu na velika, duboka :-i .
. sloen,a poduzea? . . ..
4. Kako priroda procesaj u prirpdi npr; kod ivih bia,- .
utjee na optimalno usklaivanje vremenskog redoslijed
da obavljanja poslova?
5. U kialreom'su:odnosu poalovne .funkcije' u poduzeu i ' optim'alno
usklaivanje vremenskog--redosHjeda
1
; tibii-:.vijanja
;
p6'sitiva? V:: ^


to sve utjee na organizaciju vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova
9.2.
imbenici organizacije, koji utjeu na organizaciju uope,
utjeu i na organizaciju vremenskog redoslijeda obavljanja poslova.
1. Kkkva Je uloiga i znaaj vr'eirienskog; redoslijeda oba- ; vijanja poslova u
odnosu na ostale:eleniiente organizam ..' v cijske strukture? ?
....
1
- -----



Dakako, da svi imbenici organizacije nemaju podjednako djelovanje na
odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova. Dok je utjecaj nekih
imbenika periferan, gotovo beznaajan, neki drugi imbenici organizacije
bitno odreuju vremenski redoslijed obavljanja poslova. Nema sumnje da, u
tom pogledu, istaknuto mjesto pripada tehnologiji i veliini poduzea kao
imbenicima organizacije.
Tehnologija proizvodnje, odnosno poslovanja, kao znanje o
nainu da se neto uradi, moe biti razliita, od najjednostavnije pa do
najsloenije i najsofisticiranije.

TI I
Tako e se, npr., znatno razlikovati organizacija vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova, u pojedinanoj od one u serijskoj, odnosno
masovnoj i procesnoj proizvodnji. Najtee e biti odrediti pravilan vremenski
redoslijed obavljanja poslova u pojedinanoj proizvodnji, neto lake u
serijskoj i masovnoj, a najlake u procesnoj proizvodnji. Ovo stoga, to je u
masovnoj proizvodnji, a posebice u procesnoj, najvei dio ili cijeli proizvodni
proces, u potpunosti automatiziran, te su u njemu integrirane sve potrebne
proizvodne operacije to, naravno, nije sluaj u pojedinanoj proizvodnji.
Meutim, i u tim poduzeima ostaje problem usklaivanja vremenskog re-
doslijeda obavljanja poslova izmeu proizvodnje i ostalih poslovnih funkcija,
koje prethode ili slijede nakon proizvodnje.
Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova bit e
tea u diskontinuiranim nego u kontinuiranim proizvodnim procesima. U
kemijskoj industriji, npr., vremenski redoslijed obavljanja poslova odreen je
samim tehnolokim procesom, to e biti sluaj i u svim kontinuiranim
proizvodnjama, odnosno u procesnoj industriji.
Meutim, problematika optimalnog usklaivanja vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova, puno je sloenija i tea u diskontinuiranim
proizvodnim procesima, koji su karakteristini za pojedinanu proizvodnju.
Jednako je teko odrediti pravilan vremenski redoslijed obavljanja poslova u
izvanproizvodnim poslovima, koji su danas postali dominantni i na kojima
radi sve vei broj zaposlenih.
Na odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova
utjee i tehnoloka meuzavisnost izmeu pojedinih dijelova poduzea. Kako,
prema J. Trompsonu, postoje tri osnovna tipa meuzavisnosti, i to: paralelna,
sekvencijalna i reciprona meuzavisnost, to e se razlikovati i organizacija
vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, u svakoj od
njih. Vidi sliku 9.6
7
.
9*9
PARALELNA SEKVENCIJALNA RECIPRONA
MEUZAVISNOST MEUZAVISNOST MEUZAVISNOST
Slika9.6.Thompsonovaklasifikacijameuzavisnostipojedinihdijelovapoduzea
U poduzeima izmeu ijih dijelova postoji usporedna veza, nema
potrebe za usklaivanjem vremenskog redoslijeda obavljanja poslova izmeu
njegovih pojedinih dijelova, ve samo unutar svakog pojedinog dijela. Svaki od
dijelova je u velikoj mjeri, gotovo potpuno, autonoman, zbog ega i nema
potrebe za usklaivanjem poslovanja izmeu pojedinih njegovih dijelova. Na
taj nain posluju brojne poslovnice banaka, potanski uredi, predstavnitva
poduzea i slino.
U poduzeima izmeu ijih dijelova postoji sekvencijalna
meuzavisnost, odnosno serijska veza, odreivanje pravilnog vremenskog
redoshjeda obavljanja poslova je vano pitanje njihove uspjene organizacije.
To je potpuno razumljivo, jer se mora obaviti neka prethodna aktivnost da bi
se mogla poduzeti sljedea. To je znatno lake odrediti u kontinuiranim nego u
diskontinuiranim procesima.
Problem pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova
jo je vei i tei u uvjetima reciprone meuzavisnosti, gdje meu dijelovima
poduzea postoji, ne samo vei broj ulazno-izlaznih veza, ve i veliki broj
povratnih veza. U takvim organizacijama odreivanje pravilnog vremenskog
redoshjeda obavljanja poslova je najsloenije i treba mu posvetiti izuzetnu
panju. Kao dobar primjer takve tehnologije mogli bismo navesti primjer
bolnice, gdje su brojni bolniki odjeli, upravo na taj nain vezani, bez obzira
o lijeenju koje bolesti je rije-
Na pravilnu organizaciju vremenskog redoslijeda obavljanja
poslova, uz tehnologiju proizvodnje, odnosno poslovanja, znaajan utjecaj ima
i veliina organizacije. Ovisno o tome, poevi od malih, preko srednjih i velikih
poduzea, organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova bit e sve
sloenija i tea s rastom veliine poduzea.
S obzirom da e vea poduzea biti u veoj mjeri sloena, kako
horizontalno, s veim brojem organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj
razini, tako isto i vertikalno, s veim brojem organizacijskih razina, to e i
usklaivanje vremenskog redoshjeda obavljanja poslova u njima biti tee.
Na jednostavnost, odnosno sloenost usklaivanja vremenskog
redoshjeda obavljanja poslova utjee i priroda procesa proizvodnje, odnosno
poslovanja. Kad je rije o prirodnim procesima, koji karakteriziraju
poljoprivredu, umarstvo i neke druge djelatnosti, to se usklaivanje obavlja
logikom prirodnog procesa, pa je tako, npr. nemogue imati etvu prije sjetve,
kao to je nemogue imati sjeu prije sadnje.
U prirodnim procesima, i izmjena godinjih doba, na svoj nain,
odreuje vremenski redoslijed obavljanja pojedinih poslova. To ide tako
daleko, u nekim naim krajevima, i ne samo kod nas, da utjee i na drutveni
ivot sredine, pa se tako brojne sveanosti, a posebice svadbene, odvijaju u
mrtvoj sezoni poljoprivrednih radova, kad zemlja miruje.

Primjeri vremenskog
redoslijeda obavljanja
poslova
9.3.
Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova te-
melji se na procesnom pristupu, koji se inae nalazi 11 fokusu nove poslovne
filozofije poznate pod nazivom reinenjering poslovnih procesa fBu- siness
procese reengineering - BPR), o emu e biti rijei u nastavku ovog
poglavlja.
S obzirom da je u inenjeringu naglasak na procesima, a ne
na strukturama ili funkcijama, to i vremenski redoslijed obavljanja
Pitanja za raspravu:

poslova,
kao element organizacijske strukture poduzea, doivljava svojevrsnu reafir- maciju.
Budui da su procesi sve vie u fokusu interesa konzultanata za
organizaciju, bit e korisno da navedemo nekoliko primjera poslovnih procesa, koji e
dobro posluiti za definiranje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova u
tim organizacijama.
Proizvodnja i ekstrakcija nafte odvija se prema sljedeim proizvodnim i
poslovnim fazama, odnosno vremenskim redoslijedom poslova kao to je to prikazano
na slici 9.7.

Na ovom je primjeru vidljivo da tehnoloke faze u naftnoj industriji
slijede vremenski logino jedna za drugom, i da je nemogue otpoeti eksploataciju
nafte, prije nego to su provedena opsena istraivanja potencijalnih nalazita nafte.
Isto tako, proizvodnja nafte i naftnih derivata moe uslijediti tek nakon faze
eksploatacije. Nakon proizvodnje, logiki slijedi marketing, prodaja i distribucija.
Slina je situacija i u automobilskoj industriji, premda su u njoj pojedine
faze proizvodnog, odnosno poslovnog procesa, u manjoj mjeri, prirodno uvjetovane.
Tako organizacija, u automobilskoj industriji, s gledita vremenskog redoslijeda
obavljanja pojedinih poslova, moe imati izgled kao na slici 9.8.
416

F. J. Gotililart, J. N. Kelly: Transforming the Organization, Me GraurHill, Inc., New York etc.,
1995., etr. 105.
/. R. Galbraith: Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1095, str.
120.

Slika9.7.Fazeuprocesuproizvodnjeiekstrakcijenafte
Sja
D|
J
elovi
^>
Po[isisl6
^>
T
^
U
te ^
Didribug
^>
5ervisKu
P
ac

Slika9.8.Vrijednosnilanacuautomobilskojindustriji
Sa stajalita naina organizacije pojedinih radnih mjesta, sa
uim ili irim djelokrugom obavljanja poslova, montana vrpca u
proizvodnji automobilskih motora, sa stajalita vremenskog redoslijeda
obavljanja poslova, mogla bi imati izgled kao na slici 9.9. i 9.10.
417

Slika9.10.SAAB-ovamontanatrakauproizvodnjinakonproirivanjaradnihmjesta



Prosjek na svakoj slanici: 1.8 minuta
SJika9,9.SAAB-ovamontanatrakauproizvodnjimotoraprijeproSirivanjaradnih
mjesta


Blokovi cilindra
Glave cilindra
Klipnjae
(spojnice
klipova)
Radilice
Radne stanice (1-7)
Motor
Cijeli ciklus: 12.6 minuta
i
Blokovi cilindra
Glave cilindra
Klipnjaa (spojnica
klipova)
Radilica
U prvom sluaju, na slici 9.9., ulazne komponente za pro-
izvodnju automobilskih motora dopremaju se na montanu vrpcu, na kojoj se
u svakoj radnoj stanici obavljaju odreene operacije.
Sa stajalita vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, u ovom
sluaju, potrebno je istovremeno dopremiti sve potrebne dijelove motora na
montanu vrpcu, nakon ega se daljnji proces proizvodnje odvija vremenskim
redoslijedom i trajanjem, koji je ugraen u montanu vrpcu, sve do
proizvodnje automobilskog motora, na kraju proizvodnog lanca.
U drugom sluaju, koji je prikazan na slici 9.10., organizacija
proizvodnje automobilskih motora, a i vremenski redoslijed obavljanja poslova
izgleda neto drukije. Nakon faze istovremene dopreme svih potrebnih
dijelova za proizvodnju motora, svaki zaposleni sam proizvodi cijeli motor, to
znai da sam obavlja sve one faze, koje su se u prethodnom sluaju obavljale
na montanoj vrpci.
Sa stajalita usklaivanja vremenskog redoslijeda obavljanja
poslova, u ovom drugom sluaju, situacija je jednostavnija, s obzirom da nema
sedam radnih stanica, kao na slici 9.9., na kojima poslovi moraju biti
vremenski usklaeni i sinkronizirani, jer svaki pojedinani radnik proizvodi
cijeli motor i zamjenjuje tih sedam radnih stanica. To, naravno, ne znai da
svaki radnik ne treba (za sebe) izvriti pravilan redoslijed poslova u
proizvodnji automobilskog motora.
Ono to vrijedi za vremenski redoslijed obavljanja poslova, kad
je rije o proizvodnim organizacijama, vrijedi i za druge djelatnosti. Tako
bismo, npr., u izdavakoj djelatnosti, pojedine tehnoloke faze i vremenski
redoslijed poslova mogli prikazati kao na slici 9.11."
Autori Aganti^^^ Izrfavai^^^ Tlskare^^^ Dudani ^ Kupac
Slika9.11.Vrijednosnilanacuizdavakojdjelatnosti
Dok autori ne napisu tekst, izdavai nemaju ito raditi, kao to
ni tiskara nee imati posla, dok izdava ne pripremi tekst za tiskanje, nakon
ega tiskovine idu u prodaju kupcima.
Iako je ovako prikazan vremenski redoslijed obavljanja poslova
u izdavatvu logian, ipak je teko tono odrediti vrijeme, potrebno za
realizaciju jednog ovakvog pothvata, trajanje kojega u najveoj mjeri ovisi o
autoru teksta, a koje je teko tono definirati i odrediti, jer se radi o kreativ-
nom, stvaralakom, poslu za kojeg nije mogue tono i jasno odrediti vre-
mensko trajanje.
to se vie pomiemo od proizvodnje prema neproizvodnim i
uslunim djelatnostima, to je i odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja
poslova sve sloenije i tee. Da je tome tako, pokazat emo na primjeru jedne
izvozno-uvozne transakcije, koju prikazujemo na slici 9.12.
418



Iz ove jednostavne izvozno-uvozne transakcije je vidljivo kako je
velik broj razliitih pravnih i poslovnih subjekata ukljuen u ovaj proces i koje
se sve aktivnosti moraju obaviti u ovom procesu.
Usklaivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, u
ovom sluaju jo je tee, jer se to usklaivanje mora obaviti na razini ove po-
slovne transakcije, ah i u svakoj od tih organizacija, koje sudjeluju u ovoj po-
slovnoj transakciji, posebno.
I sam reinzenjering poslovnih procesa (BPR), kao jedan suvremeni i
kreativni pristup organizacijskom redizajnu, poiva na nekim fazama, koje
moraju respektirati vremenski redoslijed obavljanja poslova.

418
R- Grosse, D. Kujama: International Business, IRWIN, Homewood, Illinois, 988-, str. 506.


Te faze su:
419
a) stvaranje vizije i postavljanje ciljeva, b) usporeivanje s
drugima i definiranje uspjeha, c) inoviranje procesa, d) transformacija
organizacije i c) praenje procesa u kojima je proveden reinenjering.
Normalno je da svaki proces reinenjeringa zapoinje s
odreivanjem jasne vizije i definiranjem ciljeva, koje elimo postii, a
zavrava se transformacijom organizacije, do neke opet nove vizije i tako
stalno kroz cijeli ivotni vijek organizacije.


Reinenjering poslovnih procesa (BPR)
Od najranijih, vremena pa do danas, od pojave organizacije kao
iskustva i prakse, preko organizacijske teorije s poetka XX. stoljea, pa sve do
suvremenih trendova u organizaciji, organizacija je uvijek imala odleeni
oblik, odnosno odreeni nain strukturiranja.
Tijek promjena u organizaciji uvijek je bio refleksija svih rele-
vantnih imbenika organizacije, kako u vrijeme klasine teorije, tako i u
najnovije vrijeme informacijske tehnologije, telekomunikacija i globali- zacije
poslovanja kad ljudski kapital, odnosno znanje postaje kljuni resurs organizacije

419
W. Bennis, M. Mische: The 21 Century Organkation, Pfeiffer and Company,
Johanesburg etc., 1935-j sir. 41.
Pitanja za raspravu:

:4i ...

odre- ;
. ./m|'iWrizvodnim M .urneproiwotmim,.
odnosno'^islu.-: :
.ir.^mn^jdatnofiiima? .* * - ->< - ,">
-
L
'.v-^ '.LU .. j_ .... ti
i kad organizacije, kontinuirano mijenjajui se i prilago- avajui se
promjenama, postaju uee organizacije.
Danas posebnu ulogu u promjenama u organizaciji ima re-
inenjering poslovnik procesa (Business Process Reengineering - BPR), kao novi
pristup redizajniranju, odnosno restrukturiranju organizacije.
U najuoj vezi s reinenjeringom poslovnih procesa je i nova
poslovna orijentacija poduzea na srni-glavni program (core business), uz
istovremeno ekstemaliziranje (outsourcing) svih ostalih aktivnosti, za koje je
kompaniji povoljnije da ih nabavlja od drugih, nego da se sama njima bavi.
Dualna poslovna orijentacija poduzea koja se manifestira, s
jedne strane, u fokusiranju na core business, a s druge strane, na eksternali-
zaciju aktivnosti, izaziva potrebu za umreavanjem organizacija koje, na taj
nain, tom novom poslovnom filozofijom, razvijaju izvrsnost, ali i ovisnost o
drugim kompanijama u mrei, zbog ega su i upuene na meusobno
povezivanje.
Iako je poslovna orijentacija poduzea na core business i
outsourcing u najuoj vezi s reinenjeringom poslovnih procesa, to ne znai da
se svaki reinenjering poslovnih procesa mora provesti na taj nain: Naime,
reinenjering poslovnih procesa, uz istovremeno fokusiranje na core business i
outsourcing, karakteristina je poslovna orijentacija za firme visokih tehnologija.
U firmama visokih tehnologija, vrijeme iznoenja novih pro-
izvoda na trite sve je krae, kao to je i vrijeme zastarijevanja proizvoda i
njihove zamjene s novim proizvodima sve krae, zbog ega se kompanije mo-
raju orijentirati samo na proizvodnju onih proizvoda, u kojoj su bolje od svojih
konkurenata (orijentacija na core business), a sve ostale proizvodnje moraju
preputati drugima, svojim dotadanjim konkurentima (outsourcing).
Izbor ovakve proizvodne, odnosno poslovne filozofije, u nekim
drugim kompanijama, koje ne pripadaju u visokotehnoloke firme, bio bi
potpuno pogrean. To, meutim, nikako ne znai da, s vremena na vrijeme, i u
tim kompanijama nee biti potrebno krenuti u reinenjering i redizajnira- nje
njihove organizacije.
^ ^ Pojam i definiranje reinenjeringa
Reinenjering poslovnih procesa (BPR) predstavlja novi poslovni
koncept ili novu poslovnu filozofiju, koja se javila tek nedavno, devedesetih
godina ovog stoljea. Termin reinenjering, u ovom kontekstu, prvi put se
spominje 1990. godine u lanku Michaela Hammera, pod naslovom Ne
automatizirati, unititi, objavljenom u Harvard Business Review. Tri godine
kasnije isti autor u koautorstvu s J. Champyjem objavljuje knjigu:
Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, koja
je postala najbolje prodavana knjiga posljednjih godina. Vrlo brzo, knjiga je
prevedena na ak 14 jezika i tako postala svjetski bestseler. Knjiga je imala
izniman utjecaj, ne samo na znanstvene krugove, ve i na poslovni svijet jer,
kako navode autori,
420
pisali su knjigu kad je termin reinenjering jo uvijek bio
veoma slabo poznat pojam. Ali, kako oni kau, ne zadugo. Danas, stotine i
tisue ljudi koji su kupili knjigu, razumiju ideju reinenjeringa i znaju to je u
njoj vano.
Sredinje mjesto u filozofiji reinenjeringa pripada procesima i
taj se termin odnosi na dizajniranje procesa.
421
Revolucija inenjeringa, tvrdi
isti autor, imala je dvije glavne teme:
422
prva je organizacija oko procesa, a
druga je da se procesi organiziraju na superiorniji nain.
Pod reinenjeringom
423
se misli na poboljanje svakog poslovnog
procesa pa i na poboljanje poravajuih procesa kao i upravljakih procesa.
Pojam reinenjeringa usko je vezan za potrebu da se kompanije
ponovno naprave inventivnim, tj. to je novi poslovni model da se postigne
reinventivnost kompanija.
18

Da su kreatori reinenjeringa uvjereni u, mogli bismo rei, re-
inenjering revoluciju, koja e prema njihovom miljenju promijeniti svijet,
najbolje potvruje njihova usporedba s idejama i doprinosima Adama Smi-
tha. Oni dre da su ideje reinenjeringa toliko vane za poslovanje u dana-
njem svijetu, kao to su bile vane ideje Adama Smitha zadnjih dvjesto godi-
na. ak, tovie, misle da e primjena naela reinenjeringa imati vanije i
dramatinije efekte kao i A. Smithova naela za industrijsku organizaciju.
1

ini nam se, uz sve oduevljenje koje prati ideju reinenjeringa,
da je ipak pretenciozna usporedba s A. Smithom, posebice stoga to ideja
reinenjeringa u svojoj biti nije nova, ve je nov nain gledanja na poslovne
procese.
Pokuamo li poblie definirati pojam reinenjering, uoit emo
da se tu ipak ne radi o potpuno novoj filozofiji ve vie, moglo bi se rei, o novoj
orijentaciji, odnosno fokusu koji se usredotoava na poslovne procese. Ono to se
danas naziva reinenjeringom poslovnih procesa, moe se, u znaajnoj mjeri
nai, i u filozofiji totalnog upravljanja kvalitetom CFQM) od Josepha Jurana i W.
Edwardsa Deminga.
10

Reinenjering poslovnih procesa, kao novi pojam, filozofiju ili
poslovnu orijentaciju poduzea, nije nimalo lako, a niti jednostavno, definirati.
Stoga emo se posluiti definicijama ponajprije osnivaa nove poslovne filozofije,
poznate pod nazivom reinenjering, ali i jo nekolicine autora, ije se definicije u
biti ni ne razlikuju od definicija autora reinenjeringa.
Jedna od poetnih definicija reinenjeringa polazi od promjene
pristupa u poslu. Reinenjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni
poetak, tj. pokuaj da se cijeli posao radi bolje, najee na drugaiji nain,

11
M. Hammer, J. Champy: Reengineering the Corporation - Manifesto far Business
Revolution, Nicholas Brealey Publishing London, 1995 sir. VII.
421
M, Hammer: Beyond Reengineering, Harper Business, New York etc., 1996., sir. 78.
422
M. Hammer, J. Champy: op. cil pod 14, str. 1.
423
P. Me Hugh., G. Merit;, W. A. Wheeler HI: Beyond Business Process .Reengineering, John.
Wiley and Sons, Chichester etc. 1995., sir. 51.
nego to je to bilo uobiajeno. Reinenjering trai neki drugi, nov nain.
424

Meutim, kako istie i sam autor, ova definicija je dobra za konverzaciju, ah
ako elimo primijeniti reinenjering u kompaniji, tada trebamo neto vie.
Ako kompanija reinenjira svoje poslovne procese, postavljaju se pitanja; Gdje
to poinje? Tko je u to ukljuen? Odakle dolaze ideje za promjene?
2

Iz tih razloga, da bi poblie odredio to je to reinenjering, tj. to
on obuhvaa, isti autor definira reinenjering*
3
kao fundamentalnu (temeljitu)
promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja
dramatikih, poboljanja kljunih parametara poslovanja, kao to su: trokovi,
kakvoa, usluga i brzina, (podcrtao autor).
U ovoj definiciji etri kljune rijei bitno odreuju to je to
reinenjering. To su rijei: temeljito, radikalno, drastino i proces, ali proces
posebno.
21

Meutim, u drugoj knjizi, isti autor reinenjering definira kao
fundamentalnu promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa koji
donose dramatino poboljanje kljunih parametara poslovanja. (Podcrtao
autor).
Razlika izmeu ove i prethodne definicije je u tome, to u ovoj
definiciji autor smatra da su kljuni pojmovi reinenjeringa radikalno, redizajn,
poslovni proces i dramatino. U odnosu na prethodnu definiciju, u obje definicije
ostale su tri iste kljune rijei (dramatino, radikalno i proces), a u prethodnoj
definiciji je etvrta kljuna rije bila temeljito, dok je u ovoj definiciji to rije
redizajn. S obzirom da su inae definicije iste, mogli bismo rei da su kljuni
pojmovi vezani za reinenjering: temeljito, radikalno, redizajn, procesi i
dramatino.
Reinenjering je pojam koji je kreiran da bi opisao kreativni i
dinamiki pristup biznisu, ali umjesto opstanka upotrebljava se kao eufemi-
zam za downsizing. Meutim, downsizing je ono to manageri rade kada ne-
maju ideja.
425

Reinenjering je proces koji mijenja organizacijsku kulturu i
kreira nove procese, nove sustave, nove strukture i nove naine za provoenje
promjena i uspjeh kompanija. Za istog autora reinenjering je i re- inven-
tivnost poduzea.
426

Sve netom navedene definicije reinenjeringa u osnovi su iste ili
sline, s neznatnim nijansama u poimanju reinenjeringa. Razlika meu tim
definicijama je samo u tome, na to pojedini autori stavljaju teite.
Ono to je zajedniko u poimanju i definiranju reinenjeringa,
pa i unato tome to e i dalje biti otvorenih pitanja vezanih za objanjenje tog

51
M. Hammer, J. Champy: op. rit pod 14, str. 31.
2G
R- Katz, prema: W. Bennis, M. Mische: op. cit. pod 13, str. XII.
426
W. Bennis, M. Mische: op. cit. pod 13, str. 3. i 10.
pojma, glavne znaajke odnosno obiljeja reinenjeringa su:
a) fundamentalna promjena naina razmiljanja,
b) orijentacija prema procesima, a ne prema strukturama ili
funkcijama,
c) temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema,
d) pokuaj da se posao radi na drukiji nain, bolje,
e) drastine promjene,
f) ponovni poetak,
g) reinventivnost te dinamian i kreativan pristup poslu,
10 korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih
procesa,
i) orijentacija na temeljne poslovne procese (core business) i
slino.
Moda e se, na prvi pogled, uiniti da su ove karakteristike
reinenjeringa svojstvene i nekim drugim procesima, kao to su: reorganizacija,
redtzajniranje ili restrukturiranje poduzea. Jednako emo tako tvrditi da smo se
uvijek, pa i ranije, bavili procesima, premda smo ranije teite stavljah na
funkcije ili organizacijske strukture. Stoga se postavlja pitanje, a to je to
onda to izdvaja i razlikuje reinenjering od ostalih procesa. Upravo je to taj
novi, radikalni, drukiji pristup, koji u sredite smjeta procese.
Skupina autora
28
u definiranju reinenjeringa polazi od toga da
je smisao reinenjeringa da se kompanijina panja usmjeri na srne (core)
kompetencije, odnosno na kljune poslovne procese, te da se svaki poslovni
proces dizajnira na najbolji mogui nain.
U definiranju reinenjeringa bilo bi zgodno navesti i ono to nije
ili ne pripada u reinenjering, jer se i na taj nain moe definirati
reinenjering. Tako reinenjering nije drugo ime za downsizing. Reine-
njering nije automatizacija ih restrukturiranje. Reinenjering nije neto kao
reorganizacija ili plia organizacija, iako reinenjering dovodi do plie orga-
nizacije.
25

Za ilustraciju te razlike izmeu reinenjeringa i ostalih procesa
u organizaciji posluit emo se jednom anegdotom. U davno doba ostarjeli
kralj je imao prekrasnu ker jedinicu, koja je stasala za udaju, a i kralju je
bila potrebna muka ruka na dvoru. Izmeu brojnih prosaca, koji su molili
kralja za ruku njegove keri, kralj se nikako nije mogao odluiti izmeu
dvojice prosaca, koji su mu nekako podjednako prirasli srcu. Da bi objektivi-
zirao izbor budueg zeta, zapovjedio je potencijalnim enicima da uzjae svoje
konje i da onaj iji konj doe zadnji na cilj moe raunati na ruku njegove keri. Prosci
su uzjahali konje i sporo su se kretali, kako bi njihov konj (svakog od njih) bio
zadnji, te da bi tako dobili ruku kraljeve keri. Nakon puno dana jahanja, a da
se nisu bitno pribliili cilju, zastali su ve prilino iscrpljeni na jednom
omoritu, gdje su susreli jednog starog mudrog ovjeka. Njemu su se poalili
i zamolili su ga za pomo, kako da rijee problem, jer ve danima jau, a i
dosta su iscrpljeni, budui bi svaki od njih elio kraljevu ker za enu. Mudri
ovjek je malo razmiljao i svakom od njih apnuo neto na uho, nakon ega su
oni krenuli u nezaustavljivi galop. Postavlja se pitanje to im je taj mudri
ovjek apnuo na uho? On im je apnuo da promijene konje. Nakon toga je
svaki od njih htio biti prvi na cilju, naravno s tuim konjem (konjem onoga
drugoga), kako bi njegov konj (kojeg jai onaj drugi)'bio zadnji, te da bi na taj
nain dobio kraljevu ljepoticu za enu.
Ova anegdota izvrsno oslikava samu bit reinenjeringa. Pro-
mjenom konja, a mi bismo rekli reinenjeringom putovanja, razrijeila ee
blokada na tom putovanju. Dakle, isti ljudi i isti konji, reinenjeringom pu-
tovanja (jahanja) rijeili su problem, koji se na poetku putovanja inio
nerjeivim.
g ^ 2 J
e
potreban reinenjering?
Novo vrijeme postavlja nas pred nove izazove, koji trae da se i
problemi organizacije rjeavaju na nov nain. Otuda i potreba za reinenje-
ringom, upravo danas i sada. Brojni su razlozi koji uvjetuju potrebu za
primjenom reinenjeringa poslovnih procesa. Meu najvanije razloge mogli
bismo navesti:
0
a) sve bre promjene koje se dogaaju u svijetu, b) kupce,
odnosno potroae koji postaju sve zahtjevniji i c) konkurenciju koja postaje sve
otrija.
Dinamian razvoj informacijske tehnologije i telekomunikacija,
koji su doveli do informacijske ekonomije, toliko snano utjeu na promjene u
organizaciji, da se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika organizacije
odnosno tehnoloki uvjetovane organizacije. Konaan cilj takve nove
organizacije, nakon reinenjeringa poslovnih procesa, trebao bi rezultirati
smanjivanjem trokova.
Dodamo li tome i sve otriju konkurenciju, koja se javlja na
tritu koje se sve vie globalizira, pa svaka ona kompanija koja eli ostati u
takvim uvjetima, da bi smanjila trine nesigurnosti, mora provoditi stalne
promjene. Reinenjeringu poslovnih procesa, u tim promjenama, pripada
istaknuto mjesto, uz istovremenu orijentaciju poduzea na svoje srne, od-
nosno kljune aktivnosti i eksternalizaciju svih ostalih aktivnosti.
Razlozi za provoenje reinenjeringa mogu biti i postizanje sve
vee konkurentnosti kompanija, tj. da ona postane best in clas, odnosno ako
je izgubila konkurentnost, da je ponovno povrati.
427

Tradicionalni oblici organizacije, uz brojne svoje prednosti, ne
mogu uspjeno odgovoriti tim novim izazovima. To nikako ne znai da se ti

427
P. McHigh, G. Merit, W. A. Wheeler ni: op. dt pod 17, sir. 59.
oblici organizacije potpuno odbacuju, ve naprotiv, moraju se prilagoditi no-
vom vremenu. Procesnom i timskom organizacijom, formiranjem kros- -
funkcijskih timova, a kao posljedica reinenjeringa poslovnih procesa, rue se
granice starih, birokratskih, rigidnih struktura, koje poprimaju organske
dimenzije te postaju fleksibilne i inovativne.
Vie nego ikada do sada, u povijesti biznisa, kupac postaje
sredite oko kojeg se sve vrti. To je i razumljivo, budui je globalizacija poslo-
vanja, gotovo za svaki proizvod, stvorila svjetsku konkurenciju. Za prodaju
proizvoda putem intemeta npr., sasvim je svejedno gdje se ta proizvodnja
nalazi, bitno je da je taj proizvod dostupan bilo kojem kupcu, na bilo kojem
dijelu naeg planeta.
Svaka ona kompanija koja eli spremno odgovoriti na poslovne
izazove naeg vremena, mora se stalno mijenjati, restrukturirati, redi-
zajnirati i reorganizirati. U tome joj najbolje pomae filozofija reinenjeringa
poslovnih procesa, koja se temelji na traenju nekog drugog, boljeg, drukijeg
naina, dosad nepoznatog, u rjeavanju problema.
Vanost promjena najbolje potvruju rijei Rogera Bacona,
engleskog filozofa iz 13. stoljea, koji kae: Onaj koji ne eli upotrijebiti nove
lijekove, mora oekivati nova zla, jer vrijeme je najvei izumitelj.
428
Ovoj
izreci, premda staroj sedam stoljea, ne treba nita dodati, jer je jednako
aktualna i danas kao i u vrijeme svoga nastanka. Primijenimo h izreku ovog
filozofa na podruje organizacije, ona nam eh rei da se svaka organizacije
mora prilagoditi vremenu, ako eh opstati, a posebice ako eh biti uspjena.
Temeljna polazita reinenjeringa 9.4.3.
KUHMHESl I Milili III HUM
Cjelokupna filozofija reinenjeringa temelji se na procesima, za
razliku od ranijih pristupa reizajniranju organizacije, kod kojih je sredinje
mjesto pripadalo poslovnim funkcijama i strukturama.
Tako 8e, npr., u studiju Ghochal-a i Norhi-a iz 1993.
3a
godine
daje prednost procesima, a ne strukturama. Ovi autori ak ni klasificiranje
firmi ne rade po vrstama organizacijskih struktura, ve po internom modelu
odnosa glavna firma - ovisna firma. Na taj su nain eljeli naglasiti vanost
procesnog pristupa organizaciji.
Da se procesni pristup organizaciji bitno razlikuje od funkcij-
skog pristupa, na najupeatljiviji nain to pokazuje slika 9.13.
429


428
R. Bacon, prema: John J. Cotter: The 20% Solution - Using Rapid Redesing to Create
Tommorrow's Organization Today, John Wiiiy and Sons, Inc., New York etc., 1995., sir. 54.
D. K. Carr, H.J. Johansson. op. cit pod 1, str. 12.


Slika 9.13. Usporedba procesa I funkcija
U procesnom pristupu redizajniranju organizacije, teite jfe na
redizajniranju poslovnih procesa koji se, naravno, nakon redizajna smjetaju u
odgovarajue organizacijske strukture, koje nisu vie krute i ri- gidne, ve su
znatno meke, fleksibilnije i prilagodljivije. Briu se, odnosno rue rigidne
granice izmeu pojedinih poslovnih funkcija, kako bi se bez tekoa mogli
odvijati poslovni procesi, koji ukljuuju pojedince iz svih ili veeg dijela
poslovnih funkcija u poduzeu.
Procesnu orijentaciju., koja podrazumijeva usmjeravanje panje na
kljune procese, karakterizira:
430
a) pokuaj da se iz vie poslova napravi
jedan glavni posao, b) ukljuivanje svih zaposlenih u proces odluivanja, c)
obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, loginim i racionalnim
redoslijedom, d) spoznaja da procesi imaju vie naina na koje se mogu
obaviti, e) obavljanje posla tamo gdje za to ima najvie smisla, f) reduciranje
klasinih oblika kontrole i provjeravanja zaposlenih, jer se polazi od povje-
renja u zaposlene, g) uvoenje hibridne centrahzirano-decentralizirane orga-
nizacije.
Meu temeljna polazita reinenjeringa spada i orijentacija na
osnovnu-glavnu djelatnost uz istovremeno eksternaliziranje svih ostcdih aktivnosti iz
organizacije, to upuuje te kompanije na vanjske partnere, koji s njima mogu
biti, ah i ne moraju, umreeni.

430
M. Hammer, J. Chempy: op. cif. pod 14sir. S0.-E3.

Prema stratekoj
usredotoenosti na
poslovni proces

Razvoj 1 uvoenje
proizvoda
ID
R
a

u
n
o
v
o
d
s
t
v
o

ta
to

Primanje i ispunjenje
: narudbi jcupaca ~
<0
.O
fl
s

B -
- ' 3 .

n

. Operacije 1
logistika

e

Q.
.
' 9

Usluge na terenu 1
podrka kupdma
Administrativna
podrka .
Jedno od osnovnih polazita reinenjeringa su i visoko postavljeni
ciljevi koji se reinenjeringom poslovnih procesa ele ostvariti. Ti
visokopostavljeni ciljevi manifestiraju se u elji za izvrsnou, tj. da se bude
najbolji u onome ime se kompanija inae bavi kao svojim glavnim poslom. To
je i osnovni smisao orijentacije na ore business, koja se nalazi u samoj biti
reinenjeringa.
Krenje postojeih pravila jedno je od znaajnih polazita
reinenjeringa. Jednom konzultantu za organizaciju obratio se klijent sa, za
njega, nerjeivim problemima. Konzultant ga je paljivo sluao i predloio mu
da pone s redizajniranjem procesa. Vrijeme je, kae konzultant, za radikalnu
promjenu, razderite sve i krenite izpoetka.
431
U tom stavu konzultan- ta,
kako dalje glede problema koje treba rijeiti, ogleda se bit reinenjeringa.
Dakle, treba zaboraviti sve to je bilo i krenuti izpoetka.
Otklanjanje unaprijed definiranih, apriornih, rigidnih i vrstih stavova
jedno je od osnovnih polazita reinenjeringa. Jer, bit reinenjeringa je upravo
u fleksibilnosti, promjenama i inovativnosti, bez ega ni nema naputanja
starih pristupa.
Uvaavanje svakog pojedinca? svakog ovjeka u organizaciji jedno je od
kljunih polazita u reinenjeringu poslovnih procesa. Jer u filozofiji
reinenjeringa je, ne samo zadovoljan kupac, ve i zadovoljan zaposleni, jer
ako je onaj koji radi zadovoljan, sigurno je da e proizvesti kvalitetan
proizvod, s kojim e i kupac biti zadovoljan.
Stoga filozofija doivnsizinga, odnosno poslovna orijentacija na
smanjivanje posla kao i smanjivanje broja zaposlenih te otputanje radnika,
nema nita zajedniko s filozofijom reinenjeringa poslovnih procesa.
Jer, kako istie Jack Welch, CEO General Eletrica: Ako ne mislite itavo
vrijeme kako uiniti svakog pojedinca vanim, nemate anse. To je, ne
samo, filozofija modernog managementa, ve i credo reinenjeringa.
Za uspjeh reinenjeringa, od iznimne je vanosti upravljanje
ljudskim resursima na zadovoljstvo svih zaposlenih. Inae, da nije to tako,
teko je vjerovati da hi, npr., Matarola,
58
koja je sredinom osamdesetih
krenula u organizacijske promjene, krenula ba od radnika u proizvodnji koje
je ohrabrivala i nagraivala. Neto slino je uradio i Craig Weatherup CEO
Pepsi Cole
89
kada je 1990. godine odluio promijeniti poslovanje svoje
kompanije. U sljedee dvije godine odrao je mnotvo sastanaka na kojima su
mogli sudjelovati svi zaposleni. Na sastancima im je otvoreno govorio da je
kompanija u krizi te im je izloio i svoju viziju izlaska iz krize, nakon ega je
traio njihovu podrku za ostvarenje te vizije.
Karakteristike ^ ^ i glavna
obiljeja reinenjeringa

3fi
J. J. Cotter: ap. eit. pod 32, sir. 144.
Premda prehodno navedene definicije reinenjeringa impliciraju
i glavne karakteristike, odnosno obiljeja reinenjeringa, ipak e se ovdje
posebna panja posvetiti upravo glavnim karakteristikama i obiljejima
reinenjeringa.
Uz reinenjering se veu pojmovi kao to su kreativnost, ino-
vativnost i inventivnost.
Pod kreativnou
432
razumijevamo sposobnost gledanja na
odreenu informaciju, ne samo kao stoje vidi svatko drugi, ve je to ujedno i
sposobnost za neto drukije vienje, za ono to ipak svatko ne vidi.
Inovacija
433
nije promatranje svjetla na kraju tunela, ve je to
pronalaenje naina da taj tunel uope ne postoji.
Pod inventivnosu
434
ponajprije mislimo na inventivan pristup
promjeni procesa, a ne na neka specifina, konkretna znanja za promjenu
procesa. Reinenjering poslovnih procesa fokusira se upravo na re-
inventivnost.
Iz ovih karakteristika reinenjeringa je vidljivo da se reine-
njering hitno razlikuje od drugih procesa transformacija u organizaciji po
tome, to on u redizajniranje organizacije unosi neku novu, viu, dimenziju,
neki drugi, drukiji nain gledanja na probleme.
Reinenjering karakterizira revolucionaran, odnosno potpuno
nov nain poslovanja, kojim se dovode u pitanje svi dotadanji osnovni procesi,
pa i sama njihova daljnja egzistencija, uz istovremeno usredotoenje na
sredinje, glavne, odnosno osnovne poslovne procese, i sve to s pomou in-
formacijske tehnologije, bez koje bi taj proces bio neusporedivo sporiji i tei, a
u nekim situacijama gotovo i nepredvidiv.
Osnovni ciljevi koji se reinenjeringom poslovnih procesa ele
postii su: poveanje proizvodnosti, poveanje rezultata, postizanje najbolje
vrijednosti za dioniare, konsolidacija funkcija i uklanjanje nepotrebnih
razina i nepotrebnih poslova u organizaciji.
Glavne karakteristike, odnosno obiljeja reinenjeringa mogu se
izraziti rijeima:
435
fundamentalno, radikalno, dramatino i procesi. Upravo se tim
rijeima, na najbolji mogui nain, ukazuje na bitnu razliku izmeu
reinenjeringa i drugih oblika organizacijskih promjena. Svaka od tih rijei
ima svoju teinu i svoje znaenje.
Pod rijeju fundamentalno
46
podrazumijeva se povratak na neka
osnovna pitanja, kao to su: Zato mi radimo kako radimo? Zato radimo to to
radimo? Dakle, u procesu reinenjeringa postavljaju se ovakva i slina
fundamentalna pitanja. Reinenjeringom se odreuje to kompanija mora

432
J. J. Cotter:op. cit pod 32, sir. 145.
433
J. J. Cotter:op. cit. pod 32, sir. 145.
434
M. Hammer: op. cit. pod 15, sir. 14.
435
M. Hammer, J. Champy; op. ciL pod 14., str. 32.-33.
41
M. Hammer, J. Champy: op. ciL pod 14, sir. 33.
raditi i kako to mora raditi. Pokuava se ignorirati ono kako se posao sada
radi te se utvruje kako bi se to trebalo raditi u budunosti. Tu se ide od
samog temelja i sve zapoinje izpoetka.
Rije radikalno,
4i
kao druga kljuna rije u definiciji reine-
njeringa, upuuje na potrebu radikalnog redizajna, odnosno radikalnog
preoblikovanja organizacije. To znai potpuno zanemarivanje postojeih
struktura i oganizacijskih procedura i uvoenje potpuno novog naina rada.
Pod tim se misli na promjenu pristupa u rjeavanju problema, koji naputa
funkcijski, a afirmira procesni pristup.
Rijeju dramatino
iS
eli se naglasiti da se u reinenjeringu
poslovnih procesa ne moemo zadovoljiti nekim sitnim, malim, kozmetikim
poboljanjima postojeeg, ve da od reinenjeringa oekujemo dramatino
poboljanje, odnosno kvantitativne skokove, a to e rezultirati drastinim
poboljanjem poslovnih rezultata. U reinenjeringu se ne zadovoljavamo s
nekim malim sitnim postotnim poboljanjima od 5-10% i unapreenjima po-
slovanja. Za to nam ne treba reinenjering. Reinenjering nam treba za dra-
matine promjene, a ne za marginalna poboljanja u procesu, to moemo
postii i konvencionalnim metodama.
U definiranju reinenjeringa rije procesi
49
je najvanija kljuna
rije. Ona zadaje mnogim managerima kompanija najvee tekoe. Mnogi
poslovni ljudi nisu procesno orijentirani, oni su orijentirani na zadatak, na
posao, na ljude, na strukture, ali ne i na procese. Mi definiramo poslovni
proces kao zbroj aktivnosti koje uzimaju jednu ih vie stvari na inputu
i kreiraju output, a da to bude vrijedno i korisno za nae potroae, kupce,
odnosno klijente. Razmiljanje orijentirano na zadatak upecalo je na di-
zajniranje organizacije posljednjih dvjesto godina, dok je procesno orijenti-
rano razmiljanje ono novo to odreuje i definira specifinost reinenjeringa.
Rije proces je ve ranije objanjena i njome se eli naglasiti da
su u reinenjeringu prvenstveno vani procesi, a ne strukture, i da se
reinenjering upravo tie procesa, ba kao to o tome govori i sam njegov na-
ziv (BPR), kojeg prevodimo s engleskog jezika kao reinenjering poslovnih
procesa. Kod toga ne bismo smjeh zaboraviti da u reinenjeringu naglasak
mora biti na glavnom poslovnom procesu.
S obzirom da reinenjering poslovnih procesa u osnovi poiva na
tri temeljna stupa, kao to su: orijentacija na proces (procesni pristup), provoenje
radikalnih promjena i postizanje drastinog poboljanja, grafiki bismo ga mogli
prikazati kao na slici 9.14.
Za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju, tj. mora
se precizno i jasno znati to se reinenjeringom poslovnih procesa eli postii.
Ukoliko konzultant za organizaciju, odnosno nosilac poslovne transformacije
organizacije, nema jasnu viziju i ne zna to reinenjeringom eli postii,
najbolje je da to prije odustane od ideje reinenjeringa.
Uz jasnu viziju i ciljeve koji se reinenjeringom ele postii, re-
zultat reinenjeringa se mora moi mjeriti. Kod toga se koristi usporedba s
drugim i to najboljim poduzeima (benchmarking), to slui kao referentna
veliina za ocjenu uspjeha reinenjeringa poslovnih procesa.

Slika9.14.Temeljnistupovinakojimapoivareinenjeringposlovnihprocesa
Nakon to znamo kamo idemo i to elimo postii reinenje-
ringom, kao i da to to elimo poatii mora biti najbolje u naoj brani, pri-
stupa se inoviranju poslovnih procesa, nakon ega se i sama organizacija
transformira. I konano, preostaje samo faza praenja poslovnih procesa, koji su
se reinenjeringom redizajnirali.
Grafiki bi se faze reinenjeringa poslovnih procesa mogle pri-
kazati kao na slici 9.15.
436


Da bi se reinenjeringom poslovnih procesa uspjelo u poslovnoj
transformaciji organizacije, uz jasnu viziju, potrebno je imati i hrabrosti da se
uope upustite u takve korjenite i radikalne promjene, ali isto tako je, za
uspjeh reinenjeringa, prijeko potrebna i potpuna predanost tom poslu, uz
dovoljno vremena na raspolaganju, da se reinenjering obavi na najbolji mogui

Za uspjeh reinenjeringa vano je i to, da onaj tko vodi taj pro-
ces, doista ima mandat za provoenje promjena. U protivnom, nailazit e na
brojne i nepremostive probleme.

NAJBOLJA PRAKSA - OSNOVA
USPJEHA

Slika9.15.Fazereinenjeringaposlovnihprocesa
nain.
437

Organizacijske implikacije reinenjeringa
9.4.5.
Reinenjering poslovnih procesa izaziva izrazito velike pro-
mjene u organizaciji i to, u prvom redu, u organizacijskoj strukturi poduzea,
koja se iz osnova mijenja. Naime, s obzirom daje u samoj biti i poslovnoj
filozofiji reinenjeringa procesni pristup, to je i razumljivo da e doi do
promjena u tardicionalnim organizacijskim strukturama, koje su organi-
zirane funkcijski, odnosno divizijski. To je potpuno logino, jer im se mije-
njaju procesi, mora doi i do promjene organizacijske strukture.
I nakon provoenja reinenjeringa poslovnih procesa i nadalje
e svaka organizacija imati svoju organizacijsku strukturu, meutim, nakon
reinenjeringa poslovnih procesa, u toj strukturi bit e teite na procesima, a
ne na funkcijama. Poslovne funkcije bit e u ulozi posluitelja poslovnih
procesa, koji e sada imati primarno mjesto u organizacijskoj strukturi po-
duzea.
Procesni pristup koji lei u osnovi reinenjeringa, u znaajnoj e
mjeri smanjiti rigidost tradicionalnih organizacijskih struktura i omek- at e
krute granice koje se uspostavljaju izmeu pojedinih poslovnih funkcija
odnosno divizijskih organizacijskih jedinica u organizacijskoj strukturi
poduzea.
Reinenjeringom poslovnih procesa doi e do sljedeih znaajnih
promjena u organizaciji:
438

1. dotadanje funkcijske odjele, koji su imah primamo mjesto u
organizacijskoj strukturi, zamijenit e procesni timovi, koji se
sastoje od strunjaka, specijalista razliitih profila potrebnih
za realizaciju odreenog procesa,
2. jednostavne poslove koje su obavljali pojedinci u dubokoj i
iscrpnoj podjeli rada, zamijenit e multidimenzionalni zadaci,
to e rezultirati veim zadovoljstvom zaposlenih,
3. pojedinci koji su u dosadanjoj organizaciji bih nadgledani,
postaju samostalni nosioci poslova i u velikoj su mjeri auto-
nomni,
4. umjesto, uske, strune, specijalistike naobrazbe koja se je

5'2
Vie o tome u radu: F. J. GouiUari, J. N. Keliy: Transfontiing the Organiz/ition, Mc Groiv-HiU,
Inc., Neiu York ete., 1995., str. 141.~ 168-
,l3
M. ffammer, J. Champy: op. cil. pod 14, str. 65.-79.
traila u dosadanjoj organizaciji, nakon reinenjeringa po-
slovnih procesa, od svih zaposlenih se trai cjelovito obra-
zovanje koje omoguava ne samo veu fleksibilnost na poslu,
nego i bolje obavljanje poslova,
5. zaposleni se vie ne nagrauju prema aktivnostima koje
obavljaju, ve prema rezultatima koje postiu,
6. napreduje se na temelju sposobnosti i znanja,
7. rad mora biti usmjeren tako da osigura zadovoljstvo koris-
nika, odnosno kupaca, a ne da se udovolji pretpostavljenom
efu,
8. manageri nisu vie iskljuivo pretpostavljeni nadzornici i
kontrolori, ve se njihova uloga svodi na ulogu trenera,
9. organizacijska struktura postaje znatno nia i plia, jer se
ukidaju brojne nepotrebne razine koordinacije.
Promjene do kojih dolazi u organizaciji, a kao posljedica
reinenjeringa poslovnih procesa, doista su velike. Mnoge od tih promjena
poznate su i od ranije i vezivale su se za transformaciju birokratskih u or-
ganske strukture.
Meutim, postoji jedna kljuna razlika izmeu reinenjeringa
poslovnih procesa i do tada poznatih tendencija u demokratizaciji organizacije.
Svi dotadanji pomaci od birokratske prema organskoj strukturi dogaah su
se u okviru, odnosno u granicama klasinih organizacijskih struktura. Iskorak
do kojeg dolazi reinenjeringom poslovnih procesa je taj da se dotadanje
organizacijske strukture stavljaju u drugi plan, a da primarno mjesto u
organizaciji dobivaju poslovni procesi kojima, uostalom organizacijska
struktura mora i sluiti, odnosno koje ona mora podravati, odnosno
opsluivati. Reinenjeringom je dolo, da se tako izrazimo, do promjene
organizacijskog koda. Objekt (poslovni procesi) postaje subjekt, a subjekt
(organizacijska struktura) postaje objekt. To je onaj kljuni, radikalni iskorak,
koji je napravio reinenjering u organizaciji.
Nije reinenjering nov po tome to se on bavi procesima. Odu-
vijek se organizacija bavila procesima. Meutim, reinenjering je nov po tome
to procesima daje primarnu ulogu, to ili smjeta u sredite transformacije.
Stoga je razumljivo a se kao posljedica reinenjeringa poslovnih procesa
javljaju i nove organizacijske forme kao to su procesna i timska organizacija.
^ _ Nosioci reinenjeringa poslovnih procesa
9.4.6. BHBannnBngnmnnH
Svaka aktivnost, pa tako i reinenjering, treba odgovorne nosioce
odnosno subjekte tog procesa, koji pokreu, provode i implementiraju rezultate
reinenjeringa.
Uspjeh reinenjeringa, u bilo kojoj organizaciji, u velikoj mjeri,
ovisit e o tome, tko je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, to
reinenjeringom eli postii, s kojim ljudima namjerava realizirati taj proces i
slino.
S obzirom da je svaka organizacija, na odreeni nain, speci-
fina, a to znai da je unikatna i neponovljiva, nee biti mogue na isti nain,
pristupiti reinenjeringu u svakoj konkretnoj organizaciji. U svakom pojedi-
nom sluaju, u provoenju reinenjeringa poslovnih procesa, treba imati na
umu specifinosti konkretne organizacije. To, meutim, ne znai, da u svakoj
organizaciji neemo moi prepoznati tipine nosioce procesa reinenjeringa.
U literaturi, od jednog do drugog autora, postoji odreena
razlika glede nosilaca, odnosno subjekata reinenjeringa poslovnih procesa.
Meutim, meu svim autorima postoji podudarnost, kad je rije o kljunim
nosiocima procesa reinenjeringa.
Tako, npr., M. Hammer i J. Champy meu osnovne nosioce
procesa reinenjeringa ukljuuju:
61
nadzorni odbor (Steerring Comittee), tim za
reinenjering i lidera procesa. Za W. Bennisa i M. Mischea kljuni nosioci
reinenjeringa su:
66
izvrni sponzori, upravljaki odbor, transa formacijski voa,
zatitnik procesa i tim za reinenjering. D. K. Carr i
H. J. Johansson meu glavne sudionike procesa reinenjeringa ubrajaju:
439

vijee izvrnih direktora, radne, odnosno procesne timove za reinenjering, linijski
management i pratee osoblje, odnosno savjetnike.
Premda se, na prvi pogled, ini da postoje znaajne razlike u
ovim klasifikacijama nosilaca procesa reinenjeringa, ipak se u njima mogu
nai znaajne podudarnosti, s obzirom da se pod razliitim nazivima kriju isti
nosioci tog procesa.
Tako se mogu prepoznati tri temeljne grupacije nosilaca procesa
reinenjeringa, i to: a) nadzorni odbor ili vijee izvrnih direktora (Steerring
Comittee), b) tim sa reinenjering (radni odnosno procesni timovi za reinenjering) i c)
lider procesa (transformacijski voa).
Svaki od ovih nosilaca procesa reinenjeringa ima tono defi-
niranu ulogu, koju ne moe obaviti neki drugi nosilac u tom procesu.
Tako, npr. kljuna uloga pripada nadzornom odboru ili vijeu
izvrnih direktora, od kojih sve poinje i koji pokreu postupak reinenjeringa.
To tijelo ine manageri najvie razine managementa. Oni definiraju strategiju
reinenjeringa i nadgledaju njeno provoenje. Meu najvanije zadatke vijea
izvrnih direktora ubrajamo:
51
formuliranje poslovnih vizija, postavljanje
ciljeva, otklanjanje prepreka na putu ostvarivanja ciljeva, davanje poetnih

439
Ti. K. Carr, H. J. Johansson: op. dt pod 1, str. 69.
smjernica lanovima tima i nadgledanje rezultata rada timova.
Tim, odnosno timovi za reinenjering ine jedno ili vie operativnih
tijela koja provode reinenjering poslovnih procesa. Hoe li se formirati jedan
ih vie timova, ovisi o sloenosti problema koji se reine- njeringom eli
rijeiti. Broj lanova tima ne bi trebao biti ni velik a niti premalen. Optimalna
veliina tima je negdje izmeu 5 i 10 lanova.
Ono to nerijetko izaziva raspravu, kad je rije o timovima
uope, pa i za reinenjering posebno, je struktura lanova tima, sa stajalita
odakle ti lanovi dolaze tj. radi h se o unutranjim ih vanjskim lanovima.
Iskljuiva orijentacija samo na unutarnje ih samo na vanjske
lanove tima za provoenje reinenjeringa, ne predstavlja najbolje rjeenje ni
za jednu organizaciju.
Nije dobro da se reinenjering oslanja iskljuivo na zaposlene u
poduzeu i to zato:
440
to problemi iz individualnih podruja lanova tima
mogu odvlaiti njihovu panju od drugih problema; to lanovi tima mogu
vlastite interese stavljati na prvo mjesto; to unutarnji lanovi tima najee
nemaju dostatna specifina znanja i vjetine za provoenje reinenjeringa pa
postoji opasnost da podcijene vanost reinenjeringa it.
Nasuprot tome, oslanjanje na vanjske lanove u procesu
reinenjeringa moe imati i prednosti. Prednosti na strani vanjskih lanova za
provoenje reinenjeringa su:
13
osjeaj za perspektivu; dobro poznavanje
odgovrajuih alata i mjera za provoenje reinenjeringa; razumijevanje
strukture i tijeka samog procesa reinenjeringa; energija i predanost za
uspjeno provoenje reinenjeringa; priznata reputacija; objektivnost itd.
Meutim, oslanjanje iskljuivo na vanjske suradnike ima i svoje
slabosti, kao to su:
60
izostanak podjele odgovornosti sa zaposlenima;
nemogunost da zaposleni iznesu svoje ideje i nemogunost da zaposleni do-
prinesu procsu reinenjeringa.
Na temelju prednosti i slabosti timova za provoenje reine-
njeringa, koji bi se sastojali samo od unutranjih ih samo od vanjskih lanova,
moemo zakljuiti da su najpoeljniji timovi za provoenje reinenjeringa
poslovnih procesa oni koji se sastoje od unutranjih i vanjskih lanova.
Takvom strukturom lanova tima, potenciraju se prednosti svake od sub-
struktura u tom timu, a otklanjaju slabosti.
Ono to ovakvom strukturom lanova tima elimo postii je to
da lanovi tima, za provoenje procesa reinenjeringa, budu to kvalitetniji.
Da bi oni to bili od njih se oekuje:
61
da posjeduju specifina znanja o procesu
koji e biti podvrgnut reinenjeringu; da razvijaju viziju, smjer razvoja i
konkurentski poloaj poduzea; da budu kreativni i prilagodljivi; da budu
sposobni brzo asimilirati nove ideje, uloge i odgovorosti; da budu sposobni
procijeniti vrijednost rada; da vole izazove; da imaju veliku energiju; da budu
sposobni i voljni promijeniti postojee procedure; da budu predani procesu
promjena te da budu spremni raditi u timu.

440
W. Bennifj M. Mische: op. cit. pod 13, sir. 97.
Lider procesa je trei kljuni subjekt u provoenju procesa
reinenjeringa. To je osoba koja rukovodi procesom reinenjeringa, odnosno
osoba koja vodi tim za reinenjering. Lider procesa se moe regrutirati iz re-
dova linijskih managera i to onih koji su sposobni, ne samo voditi re-
inenjering poslovnih procesa, ve isto tako uspjeno koordinirati i voditi tim
za reinenjering.
Ovim osnovnim nosiocima reinenjeringa poslovnih procesa, u
njihovom radu, pomau i linijski management kao i pratee osoblje, odnosno
savjetnici.
Pitanja za raspravu:








IV.
ORGANIZACIJSKA
DINAMIKA
U dosadanjim dijelovima teksta bavili smo se podrujem or-
ganizacijske teorije koje bismo mogli nazvati tvrdim varijablama organizacije.
U ovom, pak, poglavlju teite u istraivanju bit e na tzv. mekim varijablama
organizacije, kao to su to organizacijske promjene, organizacijska kultura i sukobi u
organizaciji koje smo nazvali zajednikim imenom organizacijska dinamika elei i
time naglasiti, sve vei utjecaj upravo tih komponenti organizacije na postizanje
to vee organizacijske djelotvornosti.
I kao to se organizacijska teorija razvijala od klasine preko
neoklasine do moderne teorije organizacije, tako su se usporedno mijenjali i
problemi kojima se organizacijska teorija bavila, poevi od tzv. tvrdih varijabli
kao to su strategija, struktura, tehnologija, veliina, okolina itd. pa sve do
danas aktualnih tzv. mekih varijabli, kao to su organizacijske promjene,
organizacijska kultura i sukobi u organizaciji.
Naime, na odreenoj, ve dostignutoj razini organizacije, koja je
uspjela maksimalno iskoristiti tvrde varijable organizacije, daljnja dje-
lotvornost organizacije sve vile ovisi o uspjenosti provoenja organizacijskih
promjena, o sposobnosti izgradnje jasne i prepoznatljive kulture poduzea te o
sposobnosti uspjenog upravljanja sukobima u organizaciji. Sve to daje
organizaciji veu dinaminost, pa otud i naziv ovog poglavlja organizacijska
dinamika ime se eli naglasiti da ove varijable organizacijske teorije, vie nego
one iz prethodno obraenih poglavlja, unose dinamiku u organizaciju i tako
postiu potrebnu ravnoteu teksta s onim to se stvarno dogaa u ivotu
organizacije. Ovim tekstovima daje se dinamika drugim dijelovima
organizacijske teorije ime se postie dinamiko vrednovanje organizacije.
10
.
10.1.1
.
ORGANIZACIJSKE
PROMJENE
Pojam i definiranje organizacijskih
promjena
10.1.

to su to
organizacijske promjene
Danas organizacije, vie nego ikada do sada, karakterizira
proces promjena. Stoga bi se 6 pravom moglo rei da su u
modemom ivotu organizacije sigurne samo stalne
promjene
441
. Otuda i sve vee znaenje koje se, u recentnoj
literaturi iz organizacijske teorije, pridaje upravo organiza-
cijskim promjenama. Promjene obiljeavaju ivot organizacije, one su, ak
tovie, nain ivota organizacije.
Organizacijske promjene (organizational change) bi se mogle
definirati kao proces mijenjanja odnosno modificiranja postojee organi-
zacije.
442
Prema jednom drugom miljenju,
443
pod organizacijskim
promjenama razumijeva se prihvaanje novih ideja ili ponaanja
organizacije. Neki autori,
1
izjednaavaju termin promjena s terminom
inovacija. Premda se radi o srodnim i slinim pojmovima, ipak nam se
ini da njihovo izjednaavanje nije opravdano. Iako se mnoge promjene
mogu podvesti pod pojam inovacije, ipak sve promjene nisu inovacije, to
znai da je promjena siri pojam od inovacije. Hi drugim rijeima, svaka
inovacija je promjena, ali svaka promjena ne mora biti inovacija.

Robert Krener, Angelo Kmirki: Organizational Behavior, BPI Irwin, Homewood,
Boston, 1969, str. 656.
442
Samuel C. Certo: Principles of Modem Management Functions and Systems, Fourth Edition,
443
Kenichi Imai, Ikujiro Non aka, Hiratoka Takeuclu: Managing the Neui Product
Development Process: How Japanese Companies Learn and Unlearnt, a u knjizi Michael L.
Tushman, WUiiam L. Moore: Readings in the Management of Innovation, 1988. str. 551.
Premda su potrebe za promjenama u organizaciji uvjetovane
svim onim imbenicima organizacije o kojima je u ovoj knjizi ve bilo rijei,
nunost, odnosno neizbjenost promjena, proizlazi iz trajne potrebe organi-
zacije da bude uspjena. Taj cilj, odnosno elja za uspjehom i djelotvornosti,
vie od bilo ega drugog, tjera organizacije, odnosno poduzea na konti-
nuirano mijenjanje.
ini nam se da je ta elja osobit prisutna u kompaniji EPSON
koja svoju trajnu glad za razvojem i promjenama opisuje sljedeim rijeima:
Imamo onaj stalan strah da emo biti prestignuti od strane konkurencije.
Stoga mi elimo imati sljedei proizvod ve u fazi testiranja kad je novi
proizvod lansiran na trite.
444
To je, mogli bismo rei, mrtva trka sa samim
sobom. A, ne zaboravimo, najtee je biti sam sebi konkurent.
Svaka organizacija se mora, kako navodi Samuel C. Certo,
0

kontinuirano mijenjati da bi odgovorila na potrebe kupaca, tehnoloke promjene i
vladine mjere. Meutim, svaka promjena u organizaciji nosi sa sobom
neizvjesnost i rizik, a u sebi krije opasnost i od rasta trokova, kako
ekonomskih tako isto i psiholokih.
445

Iako su promjene u organizaciji nune i prijeko potrebne, to jo
uvijek ne znai da je ba svaka promjena, koja se provodi u organizaciji,
potrebna. Posebno se moramo zapitati jesu li sve promjene poeljne s gledita
mogunosti njihove realizacije, odnosno provoenja. Moe se utvrditi veoma
lako da su neke promjene nepoeljne, jer mogu izazvati vee trokove od
uinka, za razliku od nekih drugih koje su poeljne, ah su, sa stajalita
mogunosti njihove realizacije, u odreenom trenutku neostvarive.
Kod toga se susreemo s problematikom tajminga, tj. pra- vog,
optimalnog trenutka za provoenje promjena. esto se moe dogoditi da ba
zbog pomanjkanja osjeaja za vrijeme, za pravi trenutak, provoenje
promjena moe imati katastrofalne posljedice za organizaciju. Management u
poduzeu, koji je najee inicijator i nosilac promjena, mora upravo vremenu,
odnosno trenutku provoenja promjena posvetiti najveu moguu panju.
Osjeaj za vrijeme, za trenutak, je ono to razdvaja uspjene od neuspjenih
managera.
Ponekad i najuspjeniji manageri nisu u mogunosti procijeniti
kad bi valjalo krenuti u promjene. Indikatori promjena su vie ih manje
prikriveni, a kad postanu vidljivi, esto je kasno za poetak provoenja
promjena u organizaciji.
Jedan od tili zakanjelih indikatora promjena je i kriza poduzea.
Krize obino oznaavaju poetak promjena. Najznaajnije lekcije su nauene
ba u vrijeme kriza. Znai li to da za organizacije vrijede ista ona pravila kao i
za ljude, tj. da je najskuplje uiti na vlastitim grekama? Meutim, iako je to
tono, kriza na odreeni nain predstavlja i novu priliku. Ona inspirira i
motivira zaposlene, budi ih iz uspavanosti i moe biti vjesnik nove budunosti

444
Samuel C. Certo: op. cit. pod 2., str. 287.
445
Colin A. Carnali Managing Change in Organizations, Prentice-Hall, New York, 1990. str.
98.
poduzea.
446

Iznimno je vano potaknuti ljude na promjene. Kad je rije o
poduzeu, to se odnosi na suradnike za koje management mora nai naina da
prihvate promjene. To vrijedi i onda kada suradnici smatraju da promjene
nisu potrebne jer su, kako kau, uvijek to radili tako. Meutim, postavlja se
pitanje je li to dovoljno dobar razlog da nastavimo to raditi na taj nain?
Ljudi postaju zarobljenici uhodanih obrazaca ponaanja, sustava i postupaka.
Nekada razboriti i djelotvorni, u svijetu promjena postaju tetni,
447

S obzirom da promjene uvijek dovode u pitanje postojei nain
ponaanja, a da bi bile prihvaene, inicijator promjena mora moi odgovoriti
na neka pitanja: a) Koji se ciljevi promjenama ele postii i reflektiraju li se
oni na promjenu strategije poduzea? i b) Kako e se promjene odraziti na
organizaciju, njezinu strukturu i zaposlene?
448
Management poduzea mora
dati takve odgovore na ta pitanja da oni potaknu zaposlene na prihvaanje
promjena.
Promjene u organizaciji, bez obzira na kojem segmentu i na
kojoj razini organizacije se provode, lanano zahvaaju svaki dio organizacije,
a najee obuhvaaju promjenu tehnologije i proizvodnih postupaka, organizacijske
strukture kao i strukture zaposlenih u poduzeu. S obzirom da se promjene, bilo
ove ih one vrste u krajnjoj konsekvenci reflektiraju na ljude, to promjene u
organizaciji, u pravilu, ukljuuju:
449
promjene linije autoriteta u organizaciji,
promjenu razina odgovornosti pojedinih lanova organizacije, kao i promjenu
linija komuniciranja u organizaciji.
Uz ove promjene, koje se dogaaju u organizaciji poduzea kao
stalna i trajna pojava njegova funkcioniranja, u posljednje vrijeme, kako istie
Philip Sadler/
5
glavna promjena koja je nastala u novoj organizaciji odnosi se
na injenicu da nekadanje vrste granice organizacije, prelaze
u nejasne te zahvaaju i druge organizacije. U najveoj mjeri tom procesu
su doprinijeli razliiti oblici vanjskog rasta poduzea, poevi od akvizicija
preko fuzija pa sve do razliitih oblika meuorganizacijskog povezivanja.
Da bi bilo uvjerljivije kako su poljuljane, a time i postale
fluidne, vanjske granice jednog poduzea, posluit emo se primjerom Ge-
neral Electric-a koji je godine 1986. imao vie od sto kooperantskih
pothvata s drugim tvrtkama. U takvim uvjetima poslovanja jako je teko
definirati njegove granice. Danas je to sluaj s mnogim, svjetski poznatim
kompanijama, a posebice onima u podruju tvrtki visokih tehnologija gdje
je, bez zajednikih, kooperantskih odnosa, nemogue osigurati sigurnu
budunost kompanije.
Ovom dinaminom procesu, kako unutarnjih tako isto i vanj-
skih promjena organizacije, odgovaraju i novi oblici organizacijske

6
Vile o tome u radu Kenwyn K. Smith, David F. Neumann, Marc B. SokoL Labor relations
update, Personnel, January*\ 1986. sir. 4
447
Colin A. Camalt op. cit pod 7.t sir. 68/69.
448
Bradford L. Power Change creates dinamic information systems opportunities, Data Manor
gement, December, 1985. str. 20/21.
u
Samuel C. Certo: op. cit pod 2., sir. 287.
strukture poduzea, za koje se koriste razliiti termini kao to su:'
3

federalna orgar nizacija(C. Handy 1984.), dinamika mrea(Miles, Snow
1986.) i hibridna organizacija [Powell 1987.), pa sve do izraza koji se koristi
u najnovije vrijeme kao to je atomizirana organizacija.
Kad je rije o organizaciji i promjenama, onda je nedvojbeno da
e organizacija ba kao i organiziranje uvijek biti potrebno, kao to e i
promjene biti prijeko potrebne, zbog ega e organiziranje i promjene biti
stalan pratilac svake organizacije, bilo da je rije o pojedincu, poduzeu,
koli, bolnici, tvornici, vjerskoj ih vojnoj organizaciji, odnosno samoj dravi.
Jedno od pitanja koje se postavlja u svezi s promjenama u or-
ganizaciji jest: kako esto treba provoditi promjene u organizaciji? Na to pi-
tanje nije mogue dati ni jednostavan, a niti jednoznaan odgovor. Svako
poduzee, svaka organizacija je specifina i djeluje u posebnim uvjetima
koje treba uvaiti pri provoenju promjena. Ipak, prema dostupnim
istraivanjima moglo bi se utvrditi da veina kompanija provodi umjerene
organizacijske promjene najmanje jednom godinje, a brojne, odnosno vee
promjene svakih 4-5 godina (John Kotter i Leonard Schlesinger).
14
Prema
studiji Ro- nalda Daniela
16
veliki ameriki proizvoai provode glavne
promjene u organizaciji jednom u dvije godine.
Naravno, u citiranim istraivanjima rije je o velikim organi-
zacijskim promjenama, meutim, poslovni ivot je svakodnevno suoen s
veim ih manjim promjenama u organizaciji.
* U vezi s provoenjem promjena u organizaciji, postavljajuse
dva osnovna pitanja:
450
1. Treba li uope pokuati provesti promjene? i 2. to ja
kao pojedinac mogu uiniti kako bi poveao anse za uspjeno provoenje
promjena? Da bismo odgovorili na ta pitanja, pomae nam jednadba promjena.
Jednadba promjena izraava se simboliki ovako:
451

EC = A*BXD
gdje EC oznaava energiju za promjenom, A nezadovoljstvo sa sadanjim
stanjem, B razinu znanja o iduim praktinim koracima, a D predstavlja
zajedniku viziju. Iz toga bismo mogli zakljuiti da e nezadovoljstvo s
postojeim stanjem (A) rezultirati energijom za promjenom (EC) samo ako
postoji dovoljna razina znanja (B) i vizija (D) o tome to treba uiniti. Da bi
uope dolo do promjene, energija za promjenom mora biti vea od trokova
provoenja promjene odnosno EC>Z. U protivnom, promjene ne treba provoditi
jer bi uinci od tih promjena bili manji od trokova za provoenje promjena. To
je temeljno naelo, od kojeg polazimo kod odluivanja o promjenama u
organizaciji.
^ ^ 2 ^
dnos
P
rom
i
ena
* okoline organizacije

18
Coiin A. Camali op. cit pod 7., str. 99.
451
Colin A. CamalL: op. rit pod 7., str. 99.
Meu imbenicima organizacije koji izazivaju promjene, posebno
istaknuto mjesto pripada imbenicima okoline. Dananja okolina poduzea, kako
istiu Cjmthia D. Scott i Dennis T. Jaffe,
452
proizvodi promjene, ne samo
ee nego ikada do sada, nego to je jo vanije, do promjena dolazi neoekivano i
iznenada. (Podcrtao P.S.). To posebice vrijedi za poduzea, odnosno tvrtke
visokih tehnologija koje posluju u sloenoj i nestabilnoj, nesigurnoj, odnosno
neizvjesnoj okolini, gdje je turbulencija najvea, pa e i promjene biti ee.
Meutim, okolina kao vanjski svijet organizacije koja okruuje poduzea,
izazvat e promjene i u svim drugim organizacijama s veim ili manjim
stupnjem sloenosti, odnosno nestabilnosti. Okolina organizacije jedan je od
najutjecajnijih imbenika mijenjanja organizacije.
Budui da je poznato da se najznaajnije promjene u organizaciji
dogaaju kao odgovor na promjene u okolini i strategiji poduzea,
453
a s
obzirom da se i strategija poduzea esto puta mijenja ba pod utjecajem
okoline, tada proizlazi da je doista okolina najvaniji imbenik mijenjanja or-
ganizacije.
U zavisnosti od vrste poduzea i djelatnosti kojom se bavi,
promjene u njegovoj organizaciji bit e pod veim utjecajem ovog ili onog
imbenika okoline. Tako e, na primjer trite, kupci i konkurencija biti utje-
cajniji imbenik okoline koji izaziva promjene u organizaciji jednog poduzea,
za razliku od nekog drugog, gdje e presudan utjecaj na promjene u njegovoj
organizaciji imati, npr. tehnologija ili institucionalni uvjeti. U stvarnosti, u
ivotu poduzea, svi se ovi utjecajni imbenici isprepleu i u pravilu nailazi se
na situaciju da ona poduzea koja su najosjetljivija na promjene u tehnologiji
kod konkurencije, da su jednako tako osjetljiva i na promjene na tritu
ponude tj. kupaca.
Glede toga, dananja su poduzea suoena s dvostrukim izazo-
vom:
454
a) sve jaom turbulencijom okoline i b) pojaanom globalnom konkurencijom.
Naravno, jedino to u takvim uvjetima preostaje poduzeu, ako se eli odrati
na tritu, je stalno mijenjanje i prilagoavanje. Da bi u tome uspjeh,
sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost postaje najvanije obiljeje
njihove organizacije. John Atkinson (1984.) istie tri vana oblika fleksibilnosti
poduzea:
455
funkcionalna, numerika (brojana) i financijska fleksibilnost. Pod
funkcionalnom fleksibilnou podrazumijeva se sposobnost prebacivanja
zaposlenih s jednih poslova na druge. Pod numerikom, odnosno brojanom
fleksibilnou razumijeva se uspjeno obavljanje poslova s relativno manjim
brojem stalno zaposlenih, dok financijska fleksibilnost predstavlja sposobnost
brze prilagodbe trokova poslovanja i plaa trinim uvjetima.

452
Cyntia D. Scott i Dennis T. Jaffe, prema: Robert Kreitner i Angelo Ktnicki: op. cit pod 1.,
str.
656.
10
David A. Nadler: Concepts for the Management of Organisational Change, a a knjizi
Michael L. Tushrnan, William L. Moore: Readings in the Management of Innovation; Second
Editiorit Ballinger Publishing Company, Cambridge, Masachusettsj A Subsidiary Harper and Row,
Publichers Inc, 1988, sir. 722.
454
Philip Sadler; op. ciL pod 12., str. 154.
455
Philip Sadler: op. ciL pod 12., str 154-156.
Modemu organizaciju, primjerenu poslovanju na kraju ovog
stoljea, karakterizira promjena, a ne stalnost, pa je stoga fleksibilnost
najvanija karakteristika organizacije dananjice. Fleksibilna organizacija je
organizacija koja reagira na promjene u okolini kao to su:
456
promjene na
svjetskom tritu i u meunarodnoj konkurenciji, promjene u politikoj sferi,
drutvene promjene, promjene sustava vrijednosti, socijalne i demografske
promjene, promjene na podruju informacija i komunikacija, promjene u
proizvodnim tehnologijama te promjene nastale kao posljedica akvizicija i
fuzija meu poduzeima.
Iako su promjene glavno obiljeje organizacije danas, to ne znai
da e promjene podjednako zahvatiti sve dijelove organizacije kao sustava.
Poduzee je sloen sustav koji se sastoji od veeg broja dijelova, odnosno
podsustava. Promjene u jednom dijelu poduzea odrazit e se i na promjene u
nekom drugom dijelu. Meutim, tu e ipak postojati odreene razlike, jer se
moe raditi o primarnoj ih deriviranoj, odnosno induciranoj promjeni. Ono to
e biti primarna promjena za, na primjer, istraivanje i studij proizvoda, to e
biti inducirana promjena za proizvodne dijelove poduzea.
Dakle, to znai da ni u istom poduzeu, svi njegovi dijelovi nisu
jednako skloni, odnosno izloeni promjenama. Dok su neki dijelovi poduzea
prirodno orijentirani na promjene, drugi su skloni zadravanju statusa quo.
Tako e, na primjer,
457
istraivaki i razvojni odjeli stalno kreirati promjene,
za razliku od proizvodnih odjela koji e nastojati raditi u relativno stabilnim
uvjetima. To je potpuno razumljivo, jer odjeli koji se bave istraivanjem i
razvojem proizvoda, moraju stalno unapreivati postojee i kreirati nove
proizvode, za razliku od proizvodnih dijelova poduzea, u kojima svaka
promjena u proizvodnji poveava trokove. Meutim, kratkorono je to tako,
dok bi dugorono neprilagoavanje proizvodnje inovacijama proizvoda, dovelo
u pitanje i samu egzistenciju poduzea.
Najbolje su to osjetih na vlastitoj koi, vlasnici malih privatnih
restorana u mnogim zemljama svijeta, a ponajprije u SAD, nakon pojave
brojnih jeftinih restorana brze hrane (fast food) poput Me Donaldsa, Burger
Kinga i slinih. Pojava velikog broja tih restorana brze hrane za njih je
znaila potpunu promjenu okoline, kojoj su se morah prilagoditi na taj nain
da su snizili cijene, promijenili ponudu i primijenili puno djelotvorniju
tehnologiju.
458

Ako je okolina obinih, malih, restorana tako turbulentna, lako
je onda zamisliti u kakvoj turbulenciji posluju mnogobrojna sofisticirana
poduzea, posebice ona s podruja visokih tehnologija. Meu prvima su to
shvatila japanska poduzea, koja su moda vodea u svijetu glede prila-
godavanja zahtjevima okoline. Stoga japanske kompanije, prema nekim mi-
ljenjima,
26
mogu biti istovremeno produktivne i inovativne. One podravaju brzi

456
Philip Sadler: op. ciL pod 12,t str. 122-124.
457
Mescon M., Albert M., Khedouri F.: Management, Harper and Row, New York, 1985. str.
538.
u
Vie 0 lome u radu Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. ciL pod 23., str. 537-538.
razvoj proizvoda, to samo po sebi predstavlja dinamian i kreativan proces
prilagoavanja promjenama u okolini. Japanske kompanije, kao rijetko koje
druge, posjeduju fantastinu gorljivost za uenjem. Uenje je za njih stalan
proces, ba kao i proizvodnja. Zbog toga su japanske kompanije, kako navode
Lawrence i Dyer,
459
uei i socijalni sustavi, jednako tako kao i proizvodni
sustavi. Uenje im omoguava da postignu brzinu i fleksibilnost. Uenje moe
biti vierazinsko i viefunkcionalno, a provodi se na svim razinama u
poduzeu, od individualne preko skupne, do razine kompanije.
Promjene su, kao to vidimo, iznimno vane za svaku organi-
zaciju. Teko bi bilo nai ma i jednu organizaciju koja djeluje u uvjetima pot-
puno stabilne okoline. Takve okoline nema. Na odreeni nain, moe se
eventualno govoriti o relativno stabilnoj okolini.
Poduzea, stoga, moraju kontinuirano i stalno provoditi pro-
mjene. Primaran razlog za promjene u organizaciji poduzea ne bi trebala biti
kriza poduzea. Tada je, u pravilu, ve kasno da se pone s promjenama.
Poduzea bi morala provoditi promjene zato to jedino tako mogu biti
uspjena. Stalno mijenjanje organizacije jedan je od najboljih naina da
zadrite svoje visoko mjesto na tritu u odnosu na konkurenciju.
Promjena kao prijelaz ^ iz sadanjeg u budue
stanje
Organizacijsku promjenu, kao pojam, smo definirah kao proces
mijenjanja postojee organizacije. Iz te definicije proizlazi da taj proces traje
odreeno, due ih krae vrijeme, zavisno od vrste promjene i njezine
sloenosti. Ako je, dakle, promjena neto to traje, tada ona predstavlja, kako
navodi David A. Nadler,
460
prijelaz iz sadanjeg (tekueg) stanja u neko
budue (eljeno) stanje. Grafiki bismo to mogli prikazati kao na shci 10.1.
Sadanje, odnosno tekue stanje organizacije ukazuje na to kako je
organizacija funkcionirala prije provoenja organizacijskih promjena. Budue,
odnosno eljeno stanje organizacije opisuje kako e organizacija funkcionirati
nakon provoenja organizacijskih promjena, dok prijelazni stadij predstavlja
razdoblje organizacije izmeu sadanjeg i budueg stanja.
Dakle, promjena poput mosta, spaja dvije obale organizacije,
tj. onu s koje se polazi u promjenu (tekue stanje) i onu na koju se eli stii
(eljeno stanje).

459
Kenichi Imai, Ikujiro Nonaka, Hiratoka Takeucki op. cit. pod 5., sir. 545/646.
~~ David A. Nadler, prema MichaeLL. Tushman i William L. Moore: op. cit pod 19sir. 722.
David A. Nadler: op. dL pod 19., str. 721.

Slika 10.1. Organizacijska promjena
kao prijelazni stadij
Najtei problem koji se postavlja pred management u provoenju
organizacijskih promjena je upravljanje ovim prijelazom. Da bi to bilo
uspjeno, prije nego to se donese odluka o provoenju organizacijskih pro-
mjena, potrebno je:
29
potpuno poznavanje i razumijevanje sadanjeg, odnosno tekueg
stanja organizacije, zatim razvijanje jasne slike o buduem odnosno eljenom stanju
kao i djelotvorno pomicanje organizacije iz sadanjeg u budue stanje s pomou
prijelaznog razdoblja.
Odluka o tome nije nimalo jednostavna. Naime, u poslovnom
ivotu, kao uostalom i u privatnom, nee biti mogue donositi samo odluke s
pozitivnim posljedicama. Svaka od odluka imat e svoje za i protiv. Do-
nosilac odluka mora biti u stanju sve to vrednovati kako bi donio to bolju
odluku.
Sadanje stanje organizacije, iz kojeg kreemo u organizacijske
promjene, ima sigurno odreene slabosti jer, u protivnom, se ne bi odluili na
promjenu. Meutim, to stanje ima i odreene prednosti koje e se, moda,
promjenom izgubiti. Da bismo se odluili na promjenu, slabosti sadanjeg
stanja moraju premaivati njegove prednosti. Ali, time je tek jedan segment
problema rijeen. Postavlja se pitanje: to nas eka na drugoj obali, tj. to
emo dobiti promjenom?
Inicijator promjena, prije nego to krene u promjene, mora imati
jasnu sliku o buduem stanju organizacije. Kod toga valja voditi rauna da slika
budunosti organizacije bude to objektivnije utvrena, a ne da bude rezultat
elje, emocija ih osjeaja. Greka u ovom segmentu organizacijske promjene
moe imati nepovoljne posljedice na poduzee. Inicijator promjena mora imati
mogunost objektivnog utvrivanja onoga to e se dogoditi nakon promjene.
Ta slika budue organizacije mora biti to egzaktnije utvrena. U protivnom,
suoit emo se e velikim iznenaenjima, a ponekad i zaaliti to smo uope
krenuli u promjenu.

'' eljend'
i^Vstatjj
e
Trei segment ovog problema provoenja organizacijskih pro-
mjena tie se prijelaznog razdoblja, u kojemu organizacija mora prijei iz
sadanjeg u budue stanje. To prijelazno razdoblje moe biti due i krae, u
zavisnosti od sloenosti promjena koje se provode. No, u svakom sluaju,
neovisno o kakvim promjenama je rije, poeljno je da prijelazno razdoblje
bude to krae. Dva su osnovna razloga za to. Prvi je taj, to je neusporedivo
tee upravljati organizacijom u prijelaznom razdoblju, budui da se naputa
staro a uvodi novo koje jo nije zaivjelo, tako da se organizacija ponekad
nalazi u vakumu izmeu starog i novog. Drugi je razlog taj, to svaka or-
ganizacijska promjena izaziva dodatne trokove pa, ako ona traje dugo, i
trokovi promjena e biti vei. Isto tako, predugo prijelazno razdoblje moe nas
udaljiti od cilja koji elimo postii.
Postavlja se pitanje kako emo prepoznati je li organizacijska
promjena uspjeno provedena? Kod svih organizacijskih promjena to nee biti
mogue ni odmah, a niti jednostavno utvrditi. Kod jednostavnijih i manjih
promjena, djelotvornost provedenih promjena e se vrlo brzo pokazati, dok e
za ocjenu radikalnih promjena trebati due vrijeme, posebice za one promjene
koje proizvode i vane inducirane efekte.
Ipak, smatra se da je organizacijska promjena uspjeno prove-
dena:
30

a) kad je organizacija pomaknuta iz sadanjeg, odnosno tekueg
stanja u budue, odnosno eljeno stanje;
b) kad je funkcioniranje organizacije u buduem stanju ispunilo
oekivanja;
c) kad je prijelaz iz sadanjeg stanja u budue stanje ostao bez
vanijih posljedica za organizaciju i
d) kad je prijelaz iz sadanjeg stanja ubudue stanje ostao bez
pretjerane tete za pojedince, tj. zaposlene u poduzeu.
Osnovni problem kod provoenja organizacijskih promjena, u
konacnici se svodi na posljedice koje promjene izazivaju na pojedince, odnosno
zaposlene u poduzeu. Rijetke e biti promjene koje e se provesti bez
posljedica za pojedince, zato to svaka promjena djeluje na ljude i remeti, od-
nosno mijenja dotadanji red stvari. Zbog toga e biti veoma malo organiza-
cijskih promjena koje e, sa stajalita uspjenosti provoenja, zadovoljiti sve
prethodno navedene toke. Meutim, to treba shvatiti kao neto emu se tei u
provoenju promjena.
Da bismo se u to veoj mjeri pribliili uspjenom provoenju
promjena, izniman znaaj u tom procesu ima nain na koji se promjena pro-
vodi. Ba kao to lijepa rije otvara svaka vrata, tako i prikladan nain pro-
voenja promjena osigurava, ne samo njeno provoenje, ve i uspjeno
provoenje. Neprikladan, neprimjeren nain provoenja organizacijskih
promjena, unaprijed e promjene osuditi na neuspjeli.
Odnos stabilnosti i promjena
10.1.4.
Premda organizaciju danas karakterizira stalan proces pro-
mjena, to ne znai da joj nije potreban odreeni stupanj odnosno, razina sta-
bilnosti. Iako su stabilnost i promjene suprotnosti, kategorije koje se
iskljuuju, uspjena organizacija mora posjedovati odreenu razinu stabilnosti
kao i sposobnost za promjene. Teko bi bilo zamisliti djelotvorno funkcio-
niranje organizacije koja je stalno u promjenama, tj. koja je uvijek u
prijelaznom stadiju. Postavlja se pitanje gdje bi joj onda bite uporine toke,
tj. sadanje i budue stanje.
Ako tako gledamo na promjene u organizaciji, a to je jedino is-
pravno gledanje, razrjeavanje odnosa izmeu stabilnosti i promjena u or-
ganizaciji je pitanje mjere, stupnja, odnosno razine svake od tih kategorija.
Teko bi bilo zamisliti dugoroan uspjeh organizacije, koja
provodi promjene, bez odreene razine stabilnosti. Autori Hellriegel i Slo-
cum
ai
su pokazali relativnu vanost promjena i stabilnosti za opstanak i razvoj
organizacije. Iako ovi autori u svom modelu, umjesto rijei promjena fchange),
radije koriste rijeprilagoavanje (adapfcatdon), ipak valja rei da se radi o
sinonimima. Odnose izmeu stabilnosti i prilagoavanja (promjena), prema
ovim autorima, moemo pokazati kao na slici 10.2.
Iz slike 10.2. je vidljivo da poduzea posluju u uvjetima razliite
stabilnosti, koji se kreu u rasponu od visoke do niske stabilnosti, odnosno
nestabilnosti. S druge, pak, strane, sposobnost prilagoavanja, adaptacije ili
promjene za poduzee, takoer se kree u rasponu izmeu dvije krajnosti, od
niske do visoke. Postavlja se pitanje, koji su uvjeti, sa stajalita stabilnosti i
promjena, najpovoljniji za opstanak, te rast i razvoj poduzea?
Poeljno stanje za poduzee se smatra ono koje je oznaeno
brojem 3 na slici 10.2, tj. stanje visoke stabilnosti ah isto tako i visoke spo-
sobnosti za prilagoavanje, odnosno provoenje promjena. Poduzea kojima
odgovara takvo stanje imaju najveu mogunost opstanka i rasta. Nasuprot,
odnosno dijagonalno toj toki je toka 4, koju karakterizira niska stabilnost i
Visoka
t
Stabilnost
i
Niska

visokasmrtnost
(polagana)
visoka mogunost
preivljavanja
visoko
preivljavanje i
mogunost rasta
sigurna smrt
(brza)
sigurnasmrt(brza)


Slika 10.2. Prilagodba (promjena), stabilnost i organizacijsko preivljavanje
niska sposobnost adaptacije odnosno provoenja promjena. Poduzea koja
posluju u takvim uvjetima, nemaju perspektivu i eka ih sigurna i brza
smrt. Toka 2 na shci 10.2. oznaava neko srednje stanje poduzea, koje
karakterizira visoka razina stabilnosti i umjerena, odnosno srednja
sposobnost prila- goavanja, odnosno provoenja promjena. Takva
poduzea imaju visoku mogunost preivljavanja. Stanje poduzea na shci
10.2. oznaeno brojevima 1 i 5 oznaava visoku smrtnost poduzea, u
prvom sluaju polaganu, a u drugom brzu. Razlika izmeu ova dva tipa
uvjeta poslovanja u kojima se poduzea nalaze, s istim predvidivim
zavretkom, je u tome, to u prvom sluaju (1) poduzee djeluje u
visokostabilnim uvjetima, ah ne posjeduje sposobnost za prilagoavanje,
odnosno promjene, zbog ega je njegov kraj polagan i ide sporije. U drugom
sluaju (5) poduzee djeluje u uvjetima nestabilnosti pa, unato visokoj
sposobnosti adaptacije ih promjena, ono nema anse za uspjeh, ba zbog
visoke razine nestabilnosti jer, kako istiu Ohver Z. Niehouse i Karen B.
Massoni,
32
promjena za promjenom bez stabilnosti rezultira konfuzijom i
stresom zaposlenih.
Svako poduzee, odnosno svaka organizacija koja eli konti-
nuirani uspjeh, mora kontinuirano mijenjati, odnosno prilagoavati organi-
zaciju, kako prema zahtjevima okoline, tako isto i prema ostalim im-
benicima organizacije. Meutim, i uz to to su promjene u organizaciji
nune, zapravo imperativ, prijeko je potrebna i odreena razina stabilnosti
sustava, jer samo u takvim uvjetima poduzee moe osigurati svoj
1 : 2;

|4 ,5'
Niska Adaptacija Visoka
(prilagodba)
opstanak i razvoj.
Tk provodi organizacijske promjene
Na pitanje tko provodi promjene u organizaciji najei e
odgovor biti management odnosno manageri svih organizacijskih razina u
poduzeu. Budui da je organizacija poduzea unato svim doprinosima
moderne teorije organizacije i dalje, u pravilu, hijerarhijski strukturirana,
to e svaka od razina managementa odluivati o promjenama na svojoj
organizacijskoj razini. Kod toga apsolutno pravo i neograniena mo u
provoenju odluka postoji na razini vrhovnog rukovodstva, dok e nie
organizacijske razine nerijetko, u provoenju promjena, morati
konzultirati vie razine ma- nagementa. Predsjednik kompanije, CEO ih
direktor poduzea imaju glavnu ulogu u odluivanju o tome to bi i kad
trebalo promijeniti u organizaciji.
Budui da su promjene u organizaciji nune i prijeko potreb-
ne, a kao nosioci promjena javljaju se manageri, to oni moraju imati
sposobnost procjene potrebe za promjenom.
33
Kad manageri uoe
objektivnu potrebu za promjenom, ve samim time je dio problema rijeen,
jer je identifikacija problema i definiranje potrebe za promjenom prvi, ah
vaan, korak u provoenju promjena.
Iako se manageri meusobno razlikuju po razliitim obi-
ljejima kao to su: razina managementa na kojoj se oni nalaze, znanja i
vjetine koje posjeduju, nain i sposobnost delegiranja poslova, stil voenja
koji koriste i slino, jedno od bitnih obiljeja razlikovanja managera je i to
jesu li i koliko spremni za provoenje promjena i kako provode organiza-
cijske promjene?
U zavisnosti od odgovora na ta pitanja, razlikuju se uspjeni
od neuspjenih managera. Uspjeni manageri su oni koji na vrijeme pre-
poznaju potrebu za promjenom i uspjeno provode organizacijske
promjene. Za razliku od njih, neuspjeni manageri tee uoavaju potrebu
za promjenom, a kad je i uoe, oito je to prekasno, pa onda ne mogu biti ni
uspjeni u provoenju te promjene. To je osnovni razlog za diferenciranje
plaa i uope nagraivanja uspjenih od neuspjenih managera.
Iz tih je razloga, na primjer, podpredsjednik ATT godine
1968. pozvao za visoku nagradu Alvina Tofflera i ponudio mu da provede
nekoliko godina u kompaniji te da odgovori na samo dva pitanja:
34
1. Koji
je cilj ATT imajui na umu revoluciju u telekomunikacijama koja je
otpoela? i 2. Kako bi se trebala reorganizirati kompanija da bi postigla taj
cilj? Oba pitanja, kao
to vidimo, sadre potrebu za promjenom, pa bismo mogli rei da je sposob-
nost provoenja promjena onaj glavni razlog zbog kojeg su vrhunski mana-
geri tako dobro plaeni.
Manageri, uz to to su osnovni pokretai promjena, moraju
posjedovati sposobnost za stalno poticanje zaposlenih na promjene. U
General Motor su, na primjer, management potie zaposlene na promjene
nudei im listu za razmiljanje, koja sadri sljedea pitanja:
6

1. Moe li stroj biti koriten na bri i bolji nain?
2. Moe li se potrebni materijal za stroj unaprijediti?
3. Moe li se sadanja organizacija unaprijediti?
4. Moe h se specijalni alat koristiti za kombinirane
operacije?
5. Moe h se kvaliteta proizvoda unaprijediti mijenjajui dio
operacija?
6. Moe li se materijal rezati i obraivati drukije radi vee
ekonominosti ih efikasnosti?
7. Moe h se operacija u proizvodnji uiniti sigurnom?
8. Moe h se papirnati posao eliminirati?
9. Mogu Ii se uspostavljene procedure pojednostavniti?
Ovo su samo neka od moguih pitanja na koja zaposleni tre-
baju odgovoriti. Ako je odgovor bilo na jedno, neka ih sva pitanja potvrdan,
doi e do znaajnih promjena u organizaciji. ini nam se da ova lista za
razmiljanje koju u General Motorsu nude zaposlenima, moe posluiti kao
obrazac i drugim poduzeima. Takav pristup provoenju organizacijskih
promjena, od strane managementa, ukljuujui sve zaposlene u provoenje
promjena, ne samo da e olakati i ubrzati proces provoenja promjena,
ve e te promjene uiniti efikasnima odnosno djelotvornima.



Cimbenici koji utjeu
na uspjeh promjena u organizaciji
10.2.
Kao to na poduzee uope, a na izgradnju njegove organizacijske
strukture posebice, utjeu mnogobrojni imbenici organizacije, tako isto postoje
imbenici koji utjee i na uspjeh promjena u organizaciji. Budui da su promjene, i to
ne bilo kakve ve uspjene organizacijske promjene, od najvee vanosti za poduzee,
to emo se ovdje zadrati na imbenicima o kojima ovisi uspjeh promjena u
organizaciji.
Svaka uspjena promjena prolazi kroz nekoliko faza, kao to su:
461


Potreba za promjenom javlja se uvijek kad su manageri, ah i drugi
zaposleni u poduzeu nezadovoljni postojeim stanjem. Ako je raskorak izmeu
sadanjeg i eljenog stanja vei, to je i potreba za promjenom ur- gentnija i obratno.
Ako su razlike izmeu eljenog i sadanjeg stanja neznatne ih male, nee biti
2 Koji j e to oliriiv^-motiv,-^
ganizaoije.'.na ^promjene?': Zato -se.|^^i^^iajel-mSiaju' L' , ,
3 Eojai'iSU:Osno.va^odruGjaiaaioimiaiieidb'ffdSaitii pro-

potreba za promjenom, ideja, prihvaanje, primjena i sredstva. Te faze, odnosno elemente
procesa uspjene promjene, mogli bismo prikazati kao na slici 10.3.

novu ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promjene nee ni doi, pa se promjena
nee ni provesti. Ako se promjena ne provede, sve prethodne faze u ovom procesu
postaju bezvrijedne.
Posljednji element uspjene promjene su izvori, odnosno sredstva. Svaka
promjena u organizaciji, osim napora ljudi, zahtijeva i odgovarajua sredstva. Ukoliko
sredstva, u bilo kojem obliku nedostaju, od promjene nee biti nita.
Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedeim
imbenicima:
37
a) o inicijatoru promjena, b) o odreivanju onoga to treba promijeniti, c) o
tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi, d) o pojedincima, odnosno zaposlenima u
poduzeu na koje promjene utjeu, i e) o ocjeni, odnosno vrednovanju promjena.
Grafiki bismo utjecaj pet osnovnih imbenika na promjene u
organizaciji, mogli prikazati kao na slici 10.4.

potrebna brza promjena.
Ideja se javlja kao druga faza u procesu uspjene promjene. Ona
naznauje novi nain kako bi se neto trebalo obavljati u organizaciji. Ideja nudi novo
rjeenje za ono to elimo promijeniti. Ideja moe biti dana u naznakama, ah isto tako
moe biti operacionahzirana u obliku modela.
Prihvaanje odnosno implementacija je moda najvanija faza u procesu
uspjenog provoenja promjena. Ako zaposleni ne prihvate


Slika 10.4.Kolektivniutjecajpetnajvanijihimbenikanauspjehpromjene
uorganizaciji
10 2 1 *
nic
^
ator
P
rom
i
ena

Inicijator promjena, kao to i sam naziv govori, je osoba koja pokree
promjene u organizaciji. S obzirom da su manageri glavni inicijatori promjena, a da
poduzee, u ovisnosti od svoje veliine, ima manji ili vei broj managera, po svim
organizacijskim razinama, potrebno je odrediti, za svaki konkretan sluaj, koji je
manager nosilac, odnosno inicijator promjena.
Inicijator promjena moe biti bilo tko unutar ili izvan organizacije, tko
pokuava izvriti promjenu.
462
Ovo miljenje predstavlja novost, a govori o tome da
inicijatori promjena mogu biti i vanjski suradnici, koje poduzee moe angairati za
neki posao. Postoji odreena, i to znaajna, razlika u pogledu inicijatora promjena koji
dolazi iz poduzea i onoga izvan poduzea. Svaki od njih u provoenju promjena suoit
e se s odreenim prednostima i slabostima u odnosu na onoga drugoga. U pravilu, to
je prednost za jednoga, predstavlja slabost za drugoga.
Inicijator promjena koji dolazi izvan poduzea, kao vanjski suradnik,
moe objektivnije i lake provesti promjenu, jer sam ne radi u tom poduzeu, pa nije
optereen sa svim onim sa ime se suoava inicijator promjena u osobi nekog
managera u poduzeu. S druge, pak, strane on nedovoljno poznaje konkretno poduzee
kao i zaposlene u tom poduzeu, pa glede procjene mogunosti za uspjeh provoenja
promjena, moe i pogrijeiti.
Najvanija vjetina koju mora posjedovati inicijator promjena, bez
obzira dolazi li iz poduzea ih izvan poduzea je, kako navodi Samuel C. Cer to,
463

sposobnost procjene koliku promjenu zaposleni mogu podnijeti. Jednako je za poduzee
nepovoljna, nedovoljna kao i suvie radikalna promjena, u odnosu na ono to je
objektivno mogue i realno provesti. Nedovoljna promjena e rezultirati
nedjelotvornou organizacije, dok e radikalna promjena biti kontraproduktivna i

462
Samuel C. Cerio: op. cit pod 2., sir. 289/290.
30
Samuel C. Cerio: op. cU. pod 2., str. 290.

izazvat e suvie radikalne otpore i stresove, pa e opet izostati uinak od promjene.
Jer, ne zaboravimo, ljudi se boje promjena, budui da one donose neto novo, njima
nepoznato. I ovdje kao i na mnogim drugim podrujima organizacije, treba imati
osjeaj za pravu mjeru, a tu je, ini nam se, u maloj prednosti inicijator promjena iz
samog poduzea, s obzirom da poznaje zaposlene u poduzeu.
Iznimno je vano da inicijator promjena bude ona osoba koja najvie zna
o problemu kojeg treba rijeiti, bez obzira na organizacijsku razinu, odnosno mjesto
koje ta osoba zauzima u organizacijskoj strukturi poduzea. U velikoj mjeri, uspjeh
promjena ovisit e ba o tome je li osoba koja pokree promjene doista ona osoba koja
najvie zna o tome. Ako je odgovor potvrdan, takva e osoba nailaziti na uvaavanje
od strane zaposlenih i na manje otpore nego u sluaju kad se radi o osobi bez takvih
radnih i strunih kvaliteta. U protivnom, ako se radi o pogrenoj osobi, i najkorisnije
promjene rezultirat e negativnim posljedicama za organizaciju. Dakle, ovdje je vano
utvrditi, ne samo to treba uraditi nego i tko to treba uraditi.
Rezimirajui sve prethodno reeno o inicijatoru promjena, on se u
procesu provoenja promjena mora koncentrirati na tri kljune stvari. Prvo, on mora
znati to treba promijeniti u organizaciji. Drugo, on mora pouzdano utvrditi koliku
koliinu promjena zaposleni mogu podnijeti. I tree, on mora znati da u promjene treba
ulaziti postupno, pripremajui zaposlene na promjene.
10 2 2 ^
re
^'
var,
j
e ono
9
a
to treba promijeniti
Drugi vaan imbenik o kojemu ovisi uspjeb promjena u organizaciji je
odreivanje onoga to treba promijeniti. I to je zadatak mana- gementa odnosno inicijatora
promjena. Odreivanje onoga to treba promijeniti je iznimno vano za uspjeh
promjena u organizaciji. Ako je izbor onoga to treba mijenjati pogrean, to e naruiti
postojeu ravnoteu u organizaciji, a poveat e i trokove organizacije. U protivnom,
ako je precizno i jasno definirano to je to to treba mijenjati u organizaciji, to e, bez
sumnje, utjecati na porast organizacijske efikasnosti (efficiency) kao i na porast
efektivnosti (effectiveness) u poduzeu.
Promjene u organizaciji mogu biti mnogobrojne i razliite, ali se ipak
sve one, kako navode Giegold i Craig,
464
rasporeuju oko tri glavne skupine
imbenika, i to oko: ljudi, strukture i tehnologije. To znai, da u odgovoru na pitanje to
treba promijeniti u organizaciji, odgovor moe glasiti: a) ljude, odnosno zaposlene, b)
organizacijsku strukturu poduzea i c) tehnologiju proizvodnje, odnosno poslovanja. U
pravilu, promjena svakog od ovih segmenata organizacije ukljuuje i promjenu druga
dva. Posebice to vrijedi za tehnologiju, koja u konanici mora rezultirati i promjenom
strukture kao i ljudi. Zapravo, moglo bi se rei da je promjena strukture, na odreeni
nain, agregirana promjena koja u sebi ukljuuje i promjenu ostalih dvaju imbenika.
Promjena ljudskog imbenika ukljuuje promjenu poloaja ljudi u
organizaciji, njihov hijerarhijski rang, njihove sposobnosti i vjetine voenja i
komuniciranja te ostale karakteristike ljudi u organizaciji. Promjena strukturnog
imbenika ukljuuje organizacijsku kontrolu kao i politike i procedure, dok promjena
tehnolokog imbenika obuhvaa sve vrste opreme i procesa koji pomau lanovima
organizacije u izvravanju poslova.'"

464
Giegold i Craig, prema Samuel S. Certo: op. rit. pod 2.t str. 290.
Meusoban odnos ljudskog, strukturnog i tehnolokog imbenika
odreuje organizacijsku efektivnost, kao to to pokazuje slika 10.5.
12


Iz slike 10.5. je vidljivo daje organizacijska efektivnost, kao mjera
usklaenosti svih kljunih aktivnosti u poduzeu, rezultanta djelovanja sve tri grupe
imbenika koji je odreuju. Kaemo za neko poduzee da je postiglo visoku razinu
efektivnosti ako je postiglo svoje unaprijed zacrtane ciljeve i misiju poduzea.
Efektivnost
13
je iri pojam koji ukljuuje, ne samo efikasnost ve i prilagodljivost.
Efektivna organizacija je djelotvorno sposobna i u stanju je modificirati svoje ciljeve
kako se mijenjaju okolnosti u kojima ona djeluje.
Za razliku od efektivnosti kao agregatne veliine uspjenosti poduzea,
efikasnost predstavlja pokazatelj odnosa outputa prema inputu. Sto je taj pokazatelj
vei od 1 poduzee je efikasnije i obratno.
- Tip, odnosno vrsta promjena
10.2.3.
Tip odnosno vrsta promjena, kao imbenik uspjene promjene, u najuoj
su vezi s odreivanjem onoga to treba promijeniti u organizaciji. Ako smo utvrdili
da su tri osnovna podruja koja treba mijenjati u organizaciji: ljudi, strukture i
tehnologija, onda ona odreuju i tri osnovne vrste promjena.
Jedna od vrste promjena tie se promjene ljudi, odnosno promjene zaposlenih
(people change), druga obuhvaa strukturne promjene (structural change), a trea
tehnoloke promjene (technological change). Dakle, kad govorimo o vrstama promjena
teite emo staviti na promjene meu zaposlenima, zatim na promjene organizacijske

Slika 10.5. Odreivanje organizacijske efektivnosti s pomou
odnosa meu ljudima, tehnolokih i strukturnih imbenika
strukture poduzea kao i na promjene u tehnologiji proizvodnje, odnosno poslovanja.
Teko je u konkretnom poduzeu strogo diferencirati svaku od ovih
vrsta promjena jer se one meusobno isprepleu. Mi ih diferenciramo uvjetno samo sa
stajalita to je primarno za zapoinjanje procesa promjena u organizaciji. Je Ii to
neprikladna tehnologija proizvodnje koja onemoguava plasman proizvoda, s obzirom da
konkurencija raspolae sa suvremenijom tehnologijom proizvodnje, pa proizvodi i bolji
proizvod? Ili je to, u nekom drugom sluaju, organizacijska struktura poduzea koja u
velikoj mjeri odstupa od formalne organizacije? Ponekad e u sreditu promjena biti
ljudi koji, moda, nisu dorasli novim zahtjevima tehnologije i potrebama poduzea.
Iako se u poduzeu provode razliite vrste promjena, one se mogu svesti
na ove tri skupine kao najvanije vrste promjena. Svaka od ovih vrsta promjena
izaziva promjene ne samo u poduzeu, ve i na druge dvije vrste promjena. S obzirom
da emo u posebnoj toki podrobnije obraditi osnovne vrste promjena u organizaciji, u
ovom dijelu, gdje govorimo o imbenicima o kojima ovisi uspjeh promjena, na tome se
ne bismo vie zadravali.
Pojedinci pogoeni promjenama
1 0K2B4I
Meu svim imbenicima o kojima ovisi uspjeh promjena u organizaciji,
posebno mjesto pripada pojedincima pogoenim promjenama. Naime, od njih e, u
najveoj mjeri, ovisiti uspjeh promjena, u prvom redu, u ovisnosti od toga prihvaaju li
ili uope ne prihvaaju promjene.
Ljudi su jedini ivi element organizacije i sve to se u organizaciji
dogaa, provodi ili mijenja, u konanici se odraava na ljude, jer oni su ti koji sve
promjene moraju provesti. Zato su ljudi, ne samo najosjetljiviji element organizacije,
ve i onaj imbenik o kojemu ovisi uspjeh, promjena.
Prirodna reakcija ljudi na promjene je, u pravilu, pruanje otpora
promjenama, posebice u sluaju kad nasluuju da ih promjena ugroava. Veina se
ljudi boji promjena, jer svaka promjena donosi sa sobom neizvjesnost i rizik. Osim
toga, promjena znai neku novu situaciju koja se moe pretpostaviti odnosno
oekivati. A svi ljudi se puno bolje i ugodnije osjeaju u poznatoj nego u potpuno novoj,
odnosno, nepoznatoj situaciji.
Meutim, ni ljudi, odnosno pojedinci koje pogaaju promjene, nisu neka
homogena kategorija koja na promjene reagira na potpuno isti ili ak identian nain.
I meu njima, u svakom poduzeu, postoje velike razlike. Mogli bismo ih. grupirati u
tri skupine nejednake veliine.
Prvu, relativno manju skupinu ine oni ljudi koji brzo prihvaaju promjene.
Oni se lako prilagoavaju promjenama i nemaju nekih posebnih tekoa. Tko e sve u
poduzeu pripadati ovoj skupini i koliko e ona biti brojna, ovisi ponajprije o tome
kakve posljedice te promjene imaju na njih i njihov poloaj u organizaciji. Openito
reeno, ovoj skupini, u pravilu, pripadaju mlai, obrazovani i neoptereeni ljudi, s
puno znanja koje im omoguava da bez velikih problema prihvate promjenu i njoj se
prilagode.
U drugu, najbrojniju skupinu pripadaju oni lanovi organizacije koji
nisu toliko sigurni u sebe i svoje znanje i sposobnosti, te e na poetku pruati otpor
promjenama. Meutim, kako budu sazrijevale njihove spoznaje o tome to promjene
donose i gdje je njihovo mjesto u tom procesu, postupno e slabiti njihov otpor na
promjene. Nakon odreenog vremena prilagodbe, nevoljko e, ali ipak prihvatiti
promjene.
U treu i najmalobrojniju skupinu pripadaju oni lanovi organizacije
koji veoma teko prihvaaju promjene, teko se na njih privikavaju, treba im puno
vremena, a ponekad promjenu nikada ni ne prihvate. Koliko e biti brojna ova
skupina zaposlenih, ovisi o radikalnosti promjena koje se provode, ali i od znanja i
sposobnosti zaposlenih da prihvate promjene i da im se prilagode. Ako zaposleni ne
posjeduju potrebna znanja i sposobnosti, oni e uporno i do kraja pruati otpor takvim
promjenama, to je sa stajalita svakog konkretnog pojedinca i razumljivo, jer se radi
o njemu samome i njegovoj budunosti.
Kolika je vanost ljudi za uspjeh promjena u organizaciji, najbolje se
vidi po tome to i od najboljeg odreivanja i definiranja onoga to treba promijeniti
nee biti nita, ako lanovi organizacije ne podre promjenu. Da bi se poveale anse
da zaposleni podre promjenu, manageri bi trebali biti svjesni: a) uobiajenog otpora
zaposlenih na promjene, b) naina kako da se smanji otpor na promjene i c) triju faza
obino prisutnih u procesu promjena.
Otpor prema promjenama je uobiajena i normalna pojava, ba kao to su i
promjene normalna pojava. Druga je stvar to manageri ele da se otpor, ako ne u
potpunosti eliminira, a ono svede na najmanju moguu mjeru.
Da bi se smanjio otpor na promjene manageri moraju pronai nain,
odnosno biti u mogunosti da reduciraju otpor na promjene. To se moe postii na vie
razliitih naina o kojima e biti rijei kasnije.
U procesu promjena zaposleni obino prolaze kroz tri faze:
465
a) fazu
odmrzavanja, b) fazu mijenjanja i c) fazu ponovnog zamrzavanja. Odmrzavanje je stanje u
kojem pojedinci postaju spremni da steknu i naue novi nain ponaanja. Mijenjanje je
stanje u kojem pojedinci, sada ve odmrznuti, poinju eksperimentirati s novim
ponaanjem. Ponovno zamrzavanje je stanje u kojem pojedinci vide da je njihovo novo
ponaanje, koje su iskuali za vrijeme mijenjanja, dio njih.
Meusobni odnos triju faza, kroz koje prolaze zaposleni u procesu
promjena u organizaciji, moemo prikazati: kao na slici 10.6.'
16


Slika 10.6. Faze u procesu promjena
Meutim, proces promjena se moe promatrati i ire, ukljuujui u taj

1
" J R. Gordon, B. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeauz: op. cit pod 33., sir. 634.

proces, ponajprije, prepoznavanje potrebe za promjenom, zatim identifikaciju metoda
provoenja promjene, kao i ve prethodno navedene faze odmrzavanja, mijenjanja i
zamrzavanja, kao to to pokazuje slika 10.7.
47

Slika10.7.Faze uprocesu promjena, promatrajuiproces uirem smislu
ire, iscrpnije i sveobuhvatnije, na sva ova pitanja, a posebice ona koja
se tiu otpora promjenama kao i naina smanjivanja otpora na promjene, odgovorit
emo u poglavlju o upravljanju organizacijskim promjenama.
Vrednovanje promjena
1 0b2m5b
Peti imbenik koji utjee na uspjeli provoenja promjena u organizaciji
je evaltmcija, vrednovanje ili ocjena odnosno procjena promjena koje se provode. Inicijator
promjena odnosno manager koji provodi promjene, mora biti u mogunosti, vie ili
manje objektivno odnosno egzaktno, da vrednuje promjene. To znai da on mora
unaprijed, prije samog poetka provoenja promjene, biti u mogunosti procijeniti to
ta promjena donosi poduzeu glede koristi, odnosno trokova koje izaziva. Procjena
mora biti izvrena barem u grubim crtama, ako ve nije mogue da bude to
preciznija.

___________
Prepoznavanje potrebe za promjenom i
Identificiranje metode promjene
T
Povratn
a
sprega
Pitanja za raspravu:
18
Larry E. Greiner prema Samuel C. Certo: op. ciL pod 2., sir. 301.
19
Argyris prema Colin A. CarnalL op. cil. pod 7., sir. 71.
Mnogi indikatori upuuju na potrebu provoenja promjena. Kako navodi
Larry E. Greiner/
8
usmjerenost lanova organizacije vie na prolost nego na
budunost kao i vea privrenost ciljevima odjela nego ciljevima kompanije,
predstavljaju simptome koji ukazuju na potrebu provoenja promjena u organizaciji.
Ipak, u ocjeni, odnosno vrednovanju potrebe za promjenom, odreenu, i to znaajnu
panju, trebalo bi posvetiti dostupnim informacijama koje bi objektivizirale prethodno
navedene simptome, koji mogu biti i na razini osjeaja, a ne stvarnog stanja
organizacije.
Moe se smatrati da je promjena poeljna i potrebna ako poveava
efikasnost i efektivnost organizacije, a u sklopu toga rezultira veom profitabilnoiu
poduzea kao i veim zadovoljstvom zaposlenih u poduzeu.
Efektivna organizacija, prema Argyrisu,
48
osigurava ostvarivanje ciljeva,
odravanje unutarnjeg reda odnosno sustava i prilagoavanje vanjskoj okolini.









,n i i
-T
i
i-.V

Neosporno je da se organizacije moraju stalno mijenjati i ino-
virati jer e u protivnom zapadati u tekoe i propadati. Sve bre
mijenjanje poslovne okoline, dolazak u proces rada nove i sve obrazovanije
radne snage, izniman napredak na podruju tehnike i tehnologije, nameu
radikalne promjene u organizaciji. Poradi ovih promjena dolazi do sloma
tradicionalnih, hijerarhijskih, organizacijskih struktura koje su dominirale
prolou.
60
U ovakvim uvjetima organizacije se moraju mijenjati, kako
istie Richard L. Daft,
466
ne s vremena na vrijeme, ve cijelo vrijeme.
Budui da su promjene stalan pratilac svake organizacije,
postavlja se pitanje je li mogue sve organizacijske promjene klasificirati u
neke karakteristine skupine odnosno tipove ih vrsta. S obzirom na ono to
se mijenja u organizaciji, mogue je govoriti o etiri vrste promjena unutar
organizacije, i to:
62
a) o tehnolokim promjenama [technology changes), b)
o promjenama u proizvodima i uslugama (product and service changes),
c) o strukturnim i sustavnim promjenama (structure and system changes) i d) o
promjenama ljudi (people changes). Jedna druga klasifikacija govori samo o tri vrste
promjena u organizaciji, i to:
467
a) o tehnolokim promjenama, b) o strukturnim promjenama
i c) o promjenama ljudi. Ove tri vrste promjena u najuoj su vezi s tri glavne
komponente organizacije, a to su: tehnologija, struktura i ljudi. Dakle, svaka vrsta
promjene odnosi se na jednu komponentu organizacije koja istie, odnosno naglaava

466
Richard L. jDafti op. cit. pod 3., str. 230.
Samuel C. Cerio: op. cit pod 2., sir. 291.

tu vrstu promjena za razliku od preostale dvije.
Philip Sadler, na primjer, govori o promjenama koje se javljaju u
proizvodima, tehnologijama i procesima.
Da ne nabrajamo dalje pojedine klasifikacije vrsta organizacijskih
promjena, kod pojedinih autora gotovo bez izuzetka u svim klasifikacijama govori se o
tri osnovne vrste promjena: a) o promjenama u organizacijskoj strukturi poduzea, b) o
promjenama u tehnologiji proizvodnje odnosno poslovanja i c) o promjenama u
strukturi zaposlenih odnosno o promjenama ljudi.
Ove pojedine vrste organizacijskih promjena, u svakodnevnom ivotu
odnosno praksi, ne treba promatrati izolirano, tj. neovisno od drugih vrsta
organizacijskih promjena. Svaka od ovih vrsta promjena na ovaj ili onaj nain,
ukljuuje u proces promjena i ostale. Naime, ove klasifikacije promjena po vrstama,
govore nam to je osnova odnosno izvor promjena u organizaciji, a to mogu biti novi
proizvodi, struktura, tehnologija ih ljudi.
Ako se, na primjer, poduzee odlui na promjenu svoje organizacijske
strukture, ta promjena ne mora nuno izazvati promjenu tehnologije, ali e sigurno
izazvati promjene kod ljudi na ovoj ih onoj razini organizacije. Ide li pak poduzee na
promjenu proizvodne ili neke druge tehnologije, ta e promjena lanano izazvati
reakcije i u organizacijskoj strukturi poduzea ali i kod samih zaposlenih. Promjena
ljudi, na primjer, ne mora biti nuno uvjetovana promjenom tehnologije ili
organizacijske strukture. Ako je rije o managementu, te promjene mogu uvjetovati i
slabi poslovni rezultati poduzea.
2a ovo posljednje, kao dobar primjer, moe nam posluiti kompanija
United Electric Control Company koja je dobro poslovala s uhodanim metodama
proizvodnje i autokratskim stilom voenja. Godine 1987. kompanija je pretrpjela
velike gubitke. Management je pokuao traiti izlaz u promjeni strukture voenja koja
je trebala omoguiti izravnu participaciju zaposlenih, nasuprot dotadanjem
autokratskom stilu voenja. U traenju naina da motivira zaposlene management je
uveo znaajnu promjenu pod nazivom program vrednovanja ideja. Prema tom
programu, svaki zaposleni u kompaniji, za svaku uporabljivu ideju, bio je nagraen sa
100 dolara. Koliko je to motiviralo zaposlene najbolje se vidi po tome to je ve godine
1990. u tu svrhu podijeljeno 50.000 dolara, to znai da je nagraeno 500 uporabljivih
ideja od strane zaposlenih. Formiranje i Centar za akciju, u koji ulaze ljudi sposobni
za rjeavanje specifinih problema. Nakon ovih promjena kompanija je prestala biti
vrsto kontrolirana i postala je kompanija prepuna kreativne energije.
Pouan je i primjer kompanije Silicone Valley,
66
koja je promijenila
svoju strukturu 24 puta u 4 godine samo da bi bila ukorak s promjenama u okolini.
Meutim, u nekim djelatnostima, posebno u tvrtkama visokih
tehnologija, promjene poslovnih prilika mogu biti toliko radikalne da se dotadanje
nagomilano znanje i iskustvo uine gotovo bezvrijednim. Kao dobar primjer za to moe
nam posluiti IBM koji se je suoio s ozbiljnim promjenama, zbog naglog razvoja
trita personalnih kompjutora [PC}. U tablici 10.1. dajemo komparativni pregled
poslovnih prilika u kojima je djelovao IBM prije i poslije razvoja trita PC.
468


468
Philip Sadter: op. cit. pod 12., str. 130.

Sve prethodno navedene vrste organizacijskih promjena, s obzirom na
nain kako se provode, kao i to to se mijenja u organizaciji, mogu biti:
469
a) adaptivne,
b) inovativne i c) radikalno inovativne promjene. One se meusobno razlikuju prema
stupnju sloenosti, trokovi-

469
Hobe.n Kreitner, Angelo Kinicki: op. cit. pod 1., str. 657.
Tablica 10.1.
UsporednipregledposlovnihprilikaIBMprijeiposlijerazvojatritaPC
Sianje:prijerazvojattzistaPCr

~->tr
jlArealivno,malo,kupaca--v^-
2^j^a^mo^nal^|^nk'(frenafa_
3;3ifv^ka
:
promjena
i*+sr'


praksom novom za industriju'

"Ponovno
upoznavanje s ve
poznatom praksom"
Nizak Visok
ma koje izazivaju i nesigurnosti, s jedne strane i prema potencijalnoj otpor-
nosti na promjene, s druge strane. Vidi sliku 10.8.
69



inovativn
e
promjene'
'Upoznavanje s
praksom novom za
organizaciju"

> Stupanj sloenosti,
trokova i nesigurnosti
Potencijalna otpornost
na promjene

Slika10.8.Vrsteorganizacijskihpromjena
Iz slike 10.8. je vidljivo daje stupanj sloenosti, trokova i ne-
sigurnosti kao i potencijalne otpornosti na promjene, najnii kod
adaptivnih promjena, umjeren, odnosno srednji kod inovativnih promjena,
a najvii kod radikalno inovativnih promjena. Drugim rijeima to bi znailo
da su adaptivne promjene najjednostavnije, da izazivaju najmanje trokova
i nesigurnosti te da pruaju najmanji otpor, za razliku od radikalno
inovativnih promjena, koje su izuzetno sloene i skupe, a odvijaju se u
uvjetima visoke nesigurnosti i velikog otpora promjenama.
Prema irini i dubini zahvata promjena koje se provode u or-
ganizaciji, svaka promjena strukture, tehnologije ili ljudi, moe se
klasificirati u adaptivnu, inovativnu i relativno inovativnu promjenu. To
razvrstavanje je vano, zbog svega onoga to prati promjene, kako bismo
mogli pronai prave naine provoenja promjena u konkretnim uvjetima.
S tim u vezi, uvijek se namee jedna dilema, tj. treba li
promjene provoditi postupno ili radikalno. Svaka vrsta promjena moe se
provoditi na oba naina, meutim, svaki od njih je dobar samo za odreene
prilike, odnosno odreenu situaciju.
Osnovna razlika izmeu postupnih i radikalnih promjena
mogla bi se prikazati kao na slici 10.9.
470


I postupne kao i radikalne promjene imaju svoje dobre i slabe
strane. Tako, na primjer, postupne promjene smanjuju potrese u
organizaciji koji se javljaju u vezi s promjenama, zbog otpora od strane
zaposlenih; s druge strane, zbog sporosti provoenja promjena, mogu
izostati oekivani uinci od promjena. Nasuprot tome, radikalne promjene
izazivaju otpor, a ponekad i ok kod zaposlenih, meutim, ako je to jedini
mogui nain za uspjeh organizacije, onda se on mora primijeniti. I u
organizaciji, ba kao i u medicini, a kirurgiji posebice, treba se brzo odluiti
za radikalne poteze, osobito u situacijama kad je to jedini izlaz.
^ ^ Tehnoloke promjene
Pod tehnolokim promjenama razumijevamo promjene pro-
izvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako
promjene i u drugim tehnologijama koje opsluuju ostale poslovne funkcije
u poduzeu. Kao to je svojedobno promjena proizvodne tehnologije
izazivala radikalne promjene u organizaciji poduzea, na isti se nain i
danas dogaaju radikalne promjene pod utjecajem informatike tehnologije
koja postaje podloga suvremenog poslovanja.

470
A. D. Meyer, J.B Goes, G. R. Brooks: prema R. Daft op. cit. pod 3., str. 251.
Postepene promjene Radikalne promjene
Neprekidni -
napredak

Nagli lom okvira sustava

Sauvati postojeu
ravnoteu

Dostii novu ravnoteu

Utjecati na dio
organizacije

Transformacija cijele
organizacije
Normalna struktura i
procesi managementa

Kreirali novu strukturu t
menadment
Postupno
uvoenje nove
tehnologije

Puno i esto uvoenje
nove tehnologije

Usavravanje
proizvoda

Uvoenje novih proizvoda
koji kreiraju novo trite
Slika10.9.Postupnepromjenenasuprotradikalnimpromjenama
Tehnoloke promjene u procesu proizvodnje rezultiraju
jeftinijom proizvodnjom, bilo putem skraivanja vremena proizvodnje ili na
neki drugi nain smanjivanja trokova proizvodnje. Cilj tehnolokih
promjena je to vea djelotvornost proizvodnje.
Kad je pak rije o tehnolokim promjenama izazvanim uvoe-
njem informacijske tehnologije i razvijanju informacijske mree u cijelom
poduzeu, onda je najvei doprinos tih tehnolokih promjena u stvaranju
podloga za brzo poslovno odluivanje na svim razinama managementa u
poduzeu.
Danas se, primjerice, mikrokompjutorske aplikacije koriste
svuda, od industrije preko medicine do kuanstva. Razvoj kompjutora je po-
sljednjih godina eksponencijalan, informacijska oprema postaje sve jeftinija
i za rukovanje sve jednostavnija, a po broju moguih obrada sve sofi-
sticiranija. U tome je najvea mo kompjutorizacije, i informatizacije, koja
je na taj nain iroko otvorila vrata za svoju primjenu u svim podrujima
rada i ivota.
Danas, gotovo da i nema podruja ljudske djelatnosti gdje
kompjutor nije mogue koristiti. Cak, tovie, nagla eksplozija velikog broja
malih poduzea, posebno u SAD, ali i drugdje, izravna je posljedica kompju-
torizacije njihova poslovanja. Kompjutorska podrka u mnogim podrujima
rada je nezamjenjiva, osobito u aurnosti i tonosti, koju drukije nije mo-
gue postii.
Informacijska tehnologija pripada u podruje visokih tehnolo-
gija, a visoke su tehnologije danas jedan od najvanijih uzroka promjena.
Iako su tehnoloke promjene od najveeg zanimanja za organizaciju, ipak
se javljaju otpori promjenama, to je i razumljivo ako se zna kakve zahtjeve
postavljaju te nove tehnologije pred zaposlene.
61
Otpor se ne javlja toliko na
samu tehnologiju, koliko na njezine posljedice, odnosno promjene koje, s
tim u vezi, izaziva.
Jedna od najeih promjena, koje tehnologija izaziva kod za-
poslenih, jest da ih u sve veoj mjeri oslobaa repetitivnih i rutinskih poslo-
va, a ostavlja im prostor za kreativne poslove. S tim u vezi, nova
tehnologija od zaposlenih zahtijeva nove vjetine i znanja, pa se danas
gotovo svi zaposleni moraju dokolovati, prekvalificirati i usavravati da bi
odgovorili na zahtjeve koje pred njih postavlja nova tehnologija.
Ti zahtjevi za dopunskim obrazovanjem, predstavljaju vei ili
manji napor za zaposlene, emu oni pruaju otpor, a da bi se taj otpor otklo-
nio, potrebno je sve zaposlene ukljuiti u program treninga, koji je
oblikovan upravo tako da na jasan i pristupaan nain upozna ljude s
novim tehnologijama. Time se postupno otklanja i strah koji se javlja u vezi
s promjenom tehnologije.
471
Danas su investicije u ljude, po vanosti, na

2
Vie o tome u radu Colin A. Carnalk op. cit. pod 7., str. 69/70
prvom mjestu, ak i ispred dobiti. To je i razumljivo, jer ako poduzee nema
odreen, struan, sposoban i obrazovan kadar, tada nee biti nita ni od
dobiti.
Uvoenje novih tehnologija u proizvodni proces, s jedne stra-
ne poveava broj i asortiman proizvoda koji se nude tritu, a s druge
strane se sve vie i sve bre skrauje vrijeme komercijalne eksploatacije tih
novih proizvoda na tritu. Proizvodi veoma brzo zastarijevaju i u sve
kraim i kraim vremenskim razmacima se zamjenjuju s novim
proizvodima. Da je to tako najbolje potvruje injenica da danas na tritu
ponude proizvoda, najvei broj proizvoda nije stariji od 10 godina, tj.
najvei broj proizvoda na tritu pripada u kategoriju novih proizvoda kojih
nije bilo prije 10 godina.
Nova tehnologija, odnosno tehnoloke promjene dovode do
znaajnih promjena na podruju managementa. Sve vea primjena distri-
buirane obrade podataka, s obzirom na to da mini i mikro kompjutori bolje
slue kompaniji nego veliki centralizirani sustavi, potie sve veu
decentralizaciju pa i organizacijski stil bez efa (no boss). Danas, na
primjer, Me Donalds, Dunkin Danuts i devetsto drugih slinih kompanija
preplavljuju SAD s organizacijskim stilom bez efa.
472

Kompjutorska i komunikacijska veza omoguit e
informacije, a time i odluivanje po svim organizacijskim razinama u bilo
koje vrijeme i na bilo kojem mjestu. Potreba za managerima srednje razine
se smanjuje jer njihove funkcije, u najveoj mjeri, preuzima informacijska
tehnologija. Jedino to im ostaje kao posao to je kontrola obavljanja poslova
od strane radnika.Organizacija se u sve veoj mjeri atomizira, a radnici
rade u malim
poslovnim jedinicama. Ako, na primjer, ele informaciju o novom
proizvodu, oni se ne moraju obraati pretpostavljenom manageru ili nekom
u odjelu za istraivanje i razvoj proizvoda, koji je ponekad toliko daleko od
njih da moe biti i u drugom gradu, dravi pa i kontinentu, ve e se
koristiti videokaze- tom ili kabelskom televizijom (internom televizijom), te e
odmah saznati sve o proizvodu to ga zanima.
473

Tehnoloke inovacije i tehnoloke promjene dovode do zna-
ajnih promjena i u organizacijskoj strukturi poduzea. Sve vie iezavaju
tradicionalne i iste forme organizacije, a uvode se nove, koje se temelje na
kombinaciji razliitih vrsta organizacijskih struktura.
Iz ovih nekoliko ilustracija je vidljivo da tehnoloke promjene
uvjetuju mnoge druge derivirane promjene, kako one vezane za zaposleno
osoblje, tako isto i za proizvode, management i kompletnu organizacijsku
strukturu poduzea.

472
Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy: op. ciL pod SO., sir. 178.
473
Vie o tome u radu; Terrence A. Deal, Allen A. Kennedy: op. ciL pod SO., sir 87.
Strukturne promjene
10.3.2.
Pod strukturnim promjenama razumijevamo promjenu or-
ganizacijske strukture poduzea kao cjeline, ili promjenu organizacije
pojedinih njezinih dijelova, organizacijskih jedinica, pogona, odjela,
podruja djelatnosti (division's) i slino. 0 strukturnim promjenama
govorimo kao primarnom razlogu za promjene na mnogim podrujima u
organizaciji poduzea, ali i kao deriviranim promjenama, pod utjecajem
neke druge vrste promjena, na primjer, tehnologije, ljudi ili proizvoda.
Prema Richardu L. Daftu,
474
strukturne promjene se odnose
na administrativno podruje u organizaciji. Ovo podruje ukljuuje nadzor i
management, a obuhvaa promjene organizacijske strukture, strategije,
poslovne politike poduzea, sustava nagraivanja i slino. Sve su te
promjene u nadlenosti vrhovnog rukovodstva u poduzeu.
U analizi strukturnih promjena, u ovom dijelu teksta, prven-
stveno e biti rije o primarnom razlogu za mijenjanje organizacije podu-
zea.
Promjene u organizacijskoj strukturi poduzea su posljedica
rasta i razvoja poduzea kao i svih relevantnih utjecajnih imbenika
organizacije. Svako poduzee, ba kao i svaka druga organizacija, s
vremena na vrijeme, mora mijenjati svoju strukturu. Promjena
organizacijske strukture poduzea uzrokuje promjene u cjelokupnoj
organizaciji. Kakav e odnosno koliki e biti opseg tih promjena, ovisi o
tome je li rije o reorganizaciji poduzea iH pak o organizacijskoj transformaciji
poduzea.
Reorganizacija je, kako navodi Philip Sadler,
475
s vremena na
vrijeme, potrebna svim organizacijama, ako se ele prilagoditi promjenama
okoline. Reorganizacija moe biti obiaj da se nakon izvjesnog vremena
promijeaju karte. Cilj reorganizacije je ogranien. Cilj je adaptirati ili
modificirati postojeu strukturu da bi postala djelotvornija u postizanju
svojih ciljeva, ali bez mijenjanja njenih izvornih znaajki. Primjerice, ako
postojea organizacijska struktura poduzea ima karakteristike
birokratske strukture, svrha reorganizacije je da se stvori djelotvornija
birokracija, a ne da se ta struktura transformira u neku drugu.
Za razliku od reorganizacije, prema istom autoru,
476
pod orga-
nizacijskom, transformacijom razumijevaju se radikalnije promjene u or-
ganizacijskoj strukturi poduzea. Ona ukljuuje i promjenu same strukture
u odnosu na postojeu organizaciju. Organizacijska transformacija

Gs
Richard L. Daft; op. ciL pod 3., str. 253.
GC
Philip Sadler: op. cit. pod 12., sir. 135/136.
476
Philip Sadler: op. ciL pod 12., str. 136/137.
rezultira i promjenama u vrijednostima, stavovima i vjerovanjima, dakle,
ona dovodi i do promjena korporacijske kulture.
Svako poduzee povremeno mijenja svoju organizacijsku
strukturu, u prvom redu zato da bi povealo djelotvornost i efektivnost
svoje organizacije. Ako se postojea organizacijska struktura poduzea
pokazuje kao nedjelotvorna, poduzee mora krenuti u izmjenu svoje
strukture jer e, u protivnom, zapasti u ozbiljne tekoe. Isto e se dogoditi,
moda u neto blaoj mjeri, ako zakasne s promjenama.
Najei razlozi za mijenjanje organizacijske strukture podu-
zea su:
se
fuzije, akvizicije, promjene u vrhovnom rukovodstvu ali i mnogi
drugi slini razlozi.
Poslovanje poduzea u novim uvjetima, u sve turbulentnijoj i
sloenijoj okolini, zahtijeva i promjenu tradicionalnih, klasinih, odnosno
birokratskih struktura s novim formama organizacije. Tako se, kao
suvremene forme organizacije, sve vie spominju organska (organic),
slobodno plivajua organizacija {free-flowing organization) i inovativna organi-
zacija
477
kao najbolja organizacijska forma prilagoena promjenjivoj okolini.
P. Drucker,
478
na primjer, govori o informacijski baziranoj
organizaciji, koja e karakterizirati poduzea na prijelazu u XXI. stoljee.
Svojom organizacijskom strukturom te e organizacije imati vrlo malo
slinosti s tipinim proizvodnim kompanijama iz prolosti, a sve vie e
sliiti organizaciji sveuilita, bolnica ili simfonijskog orkestra. To znai, da
e nova organizacija biti niska, s manjim brojem hijerarhijskih razina, a
temeljit e se na znanju strunjaka. Vanost i ulogu koju je nekada imao
raspon kontrole u oblikovanju organizacijske strukture poduzea, sada e
preuzeti raspon komunikacija (the span of comunication) koji e, s obzirom
na veliku mo kompjutora, omoguiti iroki raspon komunikacija i nisku,
odnosno plitku organizacijsku strukturu poduzea.
479

H. Parlmutter
480
organizaciju budunosti naziva simbiotiko
poduzee (the symbiotic enterprise), i s tim nazivom naglaava vanost
ravnotee odnosno simbioze svih relevantnih utjecajnih imbenika na obli-
kovanje organizacije.
Drugi pogled na organizaciju budunosti baziran je na
promjeni vrijednosti, a to je metanoik organizacija (metanoic organization).
U sutini metanoik organizacije je dubok smisao svrhe i vizije
prieljkivane budunosti. Ona stavlja teite na organizacijski razvoj, a u
okviru toga na organizacijski dizajn. Filozofija kompanije je malo je
lijepo, pa je stoga kompanija visokodecentralizirana na divizionalne

09
Rickard L. Daft: op. at. pod 3., str. 256.
478
P. F. Druckcr: The Coming of the New Organaaiion, HBR, hr. 1/1998., str. 53.
479
Vie o tome u radu Philip Sadler: op. cit pod 12., str. 154.
480
PhiUp Sadler; op. cit pod 12., str. 165.
organizacijske jedinice Cdivisions) s manje od prosjeno 500 zaposlenih u
svakoj jedinici.
3

Jedna druga grupa autora organizacijsku strukturu podu-
zea budunosti naziva atomiziranom organizacijom (atomized organization),
da bi kroz taj naziv naglasili veliinu i fleksibilnost njezinih jedinica. Ta e
se organizacija sastojati od malih radnih jedinica, primamo orijentiranih
na zadatak, s mogunou ekonomske i upravljake kontrole i meusobnim
vezama kao i vezama sa sustavom pomou kompjutorskih i komuni-
kacijskih veza. Te jedinice, u pravilu, nee biti vee od nekoliko stotina
ljudi i bit e puno djelotvornije od velikih jedinica. Atomizirana
organizacija oslobaa kreativnost svih onih pojedinaca koji su bili sputani
u velikim i dubokim korporacijskim strukturama.
Promjene organizacijske strukture su, od svih vrsta
promjena, dominantne promjene u organizaciji. Danas promjene
organizacijske strukture znae, kako kau D. K. Carr, K. J. Hard i W. J.
Trabant,
481
pomak od klasine hijerarhijske strukture prema plitkoj
organizaciji i organizaciji na temelju procesa, umjesto dotadanje
organizacije na temelju funkcija.
Pojava novih organizacijskih struktura, razliitih oblika, ne
znai, a priori, negiranje klasinih, odnosno birokratskih struktura. U
mnogim poduzeima, gdje je okolina relativno stabilna i jednostavna, i
dalje e dominirati birokratske strukture kao odgovarajue organizacijske
forme za te uvjete. Sve ostale forme organizacije imat e karakteristike ad
hoc struktura kao zajednikog naziva za sve oblike fleksibilne organizacije.
Promjene zaposlenih
10.3.3.
Ova vrsta promjena u organizaciji bit e u fokusu kada su lju-
di glavni uzrok nedjelotvornosti organizacije. Pod promjenama zaposlenih
odnosno promjenama ljudi {people change), razumijevamo promjene u
vrijednostima, vjetinama i stavovima svakog zaposlenog.
482

Motiviranost za rad, vjetine i znanja koja posjeduju
zaposleni kao i predanost poslu, znaajni su imbenici o kojima ovisi uspjeh
organizacije. Ukoliko je motiviranost za rad na nezadovoljavajuoj razini, a
znanja i vjetine za obavljanje poslova nedostatni, to je znak da u poduzeu
treba poduzeti promjene koje se odnose upravo na tu ljudsku dimenziju
organizacije. Uspjeh organizacijskih promjena ovisit e i o tome koliko je
management poduzea u stanju spoznati sve aspekte te ljudske dimenzije
organizacije. Suvremeni management se upravo i prepoznaje po tome to
sve veu panju poklanja ljudima.
U upravljanju ljudskim potencijalima, postavljaju se sljedea

etc., 1996., str. 93.
482
Richard L. Dafk op- rit pod 3., str. 267.
kljuna pitanja
71
a) Koji e lan kolektiva biti premjeten i na koje radno
mjesto? b) Koja znanja i vjetine posjeduju zaposleni, a to im nedostaje? c)
Koji se koraci moraju poduzeti kad je rije o ljudima, da bi ee osigurale
nove mogunosti za organizaciju?
U odgovoru na ova pitanja kriju se promjene koje se tiu
ljudi, odnosno zaposlenih u organizacijama. U tom je sluaju mogue
postupiti na dva naina. Jedan se odnosi na proces stalnog obrazovanja,
usavravanja i treninga postojeih zaposlenih, a drugi se pristup oslanja na
primanje novog osoblja u organizaciju.
S obzirom na razliiti organizacijski status kao i poloaj u or-
ganizaciji pojedinih kategorija zaposlenih (proizvodnih radnika,
administrativnog osoblja i managementa), primijenit e se i razliiti naini
promjena. Kod najbrojnije kategorije zaposlenih, a to su najee
proizvodni radnici, prakticirat e se proces povremenog ciklikog
obrazovanja, putem duih ili kraih teajeva, posebice kad je rije o novim
proizvodnim tehnologijama. Na slian e se nain postupati i kod
administrativnog osoblja. Sto se, pak, tie managementa, iji pojedini
lanovi ne posjeduju potrebne managerske vjetine i znanja, kao i znanja u
ophoenju s ljudima, tu e se najee primijeniti naelo zapoljavanja
novog osoblja na te managerske razine. Takav postupak kod managera ne
iskljuuje normalnu i uobiajenu potrebu za permanentnim obrazovanjem
managera po svim razinama managementa.
Kad je o managements rije, treba rei da se u buduoj
organizaciji najdramatinije promjene predviaju na razini srednjeg
managemen- ta, koji gubi mnoge od svojih dotadanjih poslova i dobiva
sasvim nove poslove. Tako, na primjer, on sve manje postaje prijenosnik
informacija od glavnog managementa do neposrednih radnika, a sve vie
ugovara poslove s radnicima u malim poslovnim jedinicama, igra ulogu
brokera u odnosu izmeu radnika i kompanije, te postaje nositelj i
promotor nove poduzetnike kulture.
78

Promjena ljudi u organizaciji javlja se i kao derivirana
promjena, odnosno kao posljedica promjena u tehnologiji i organizacijskoj
strukturi. Teko je zamisliti bilo kakvu, pa i najmanju, promjenu na
podruju tehnologije i organizacijske strukture, a da ona ne zahtijeva
promjene i kod ljudi. Kod promjena organizacijske strukture, promjene u
ovoj ljudskoj dimenziji organizacije su sveobuhvatnije i tiu se gotovo
svakog radnog mjesta i svakog ovjeka u organizaciji, za razliku od
promjena tehnologije, koje izazivaju promjene kod onih zaposlenih koji su u
izravnom dodiru s tom novom tehnologijom.
I ne samo to, kad je rije o organizaciji budunosti, tada se
mogu oekivati radikalne promjene u strukturi zaposlenih. Organizacija
budunosti zahtijevat e manji broj stalno zaposlenih s punim radnim
vremenom. Broj stalno zaposlenih bit e ogranien na mali broj ljudi koji e
obavljati najvanije poslovne vjetine i sve ono to pripada u osnovni posao
organizacije. Kljuno osoblje u organizaciji budunosti bit e manageri,
znanstvenici, dizajneri, tehniko osoblje te osoblje u marketingu i prodaji.
Skupine oko njih bit e honorarni i privremeni radnici, agencijski radnici i
samozaposleni. Oni ine onu drugu grupu radnika, koje bismo mogli
nazvati slabo povezani.
79

Za uspjeh kompanija u budunosti, u jo veoj mjeri e dobiti
na znaenju znanja, sposobnosti i vjetine zaposlenih. 0 tome e ovisiti
sposobnost poduzea za promjene. Iz tih razloga, mnoge europske kompani-
je, ve sada imaju u svome top managementu, ljude razliitih
nacionalnosti, a sve sa svrhom da se u budunosti lake prilagode brzo
nadolazeem procesu globalizacije.
80

Zaposleni su veoma osjetljivi na ove promjene, budui da one
mijenjaju dotadanji red stvari, zadiru u meuljudske odnose i u ono, to
bismo mogli nazvati, dinamikom grupe. Drukiji raspored rada, razliite
smjene ili mjesta rada, u odnosu na dotadanju organizaciju, mogu pred-
stavljati ozbiljnu prepreku za efikasnu organizaciju.
10 34 *
:>rom
^
ene
P
ro

zvoc
*
a

us
^
u
9
a

U nekim klasifikacijama vrsta i tipova organizacijskih

promjena navode se i promjene proizvoda i usluga. Proizvodi i usluge bit e u
fokusu organizacijskih promjena, u onom sluaju, kad su oni glavni razlog
nedjelotvornosti organizacije.
Razloga za promjenu proizvoda i usluga moe biti vie, a
osnovni je taj to za njih prestaje interes kod kupaca. Razlozi zbog kojih
kupci ne kupuju odreene proizvode ili usluge, nalaze se u njihovoj
neodgovarajuoj kvaliteti, dizajnu, cijeni koja im je nedostupna,
funkcionalnosti i tome slino.
Koliko e promjena proizvoda i usluga biti ozbiljan razlog za
provoenje organizacijskih promjena, ovisi o tome da li se radi o mono-
proizvodnoj organizaciji ih pak o jednom marginalnom proizvodu koji nema
znaajniji ponder u strukturi prodaje poduzea.
Opseg organizacijskih promjena razlikovat e se u zavisnosti
od toga radi li se o manjim preinakama na postojeim proizvodima ih se
lansiraju potpuno novi proizvodi. U prvom sluaju, opseg organizacijskih
promjena bit e manji, za razliku od drugog sluaja, gdje e se dogoditi
vane promjene u podruju istraivanja i razvoja proizvoda, same njihove
proizvodnje i marketinga novih proizvoda. Jer, kako kae Richard L.
Daft,
483
kljuni odjeli u razvoju novog proizvoda su odjel za istraivanje i
razvoj, odjel marketinga i proizvodni odjel. Svi ti odjeli povezani su s okolinom,
ah i meusobno, a sa svrhom najboljeg dizajniranja novih proizvoda.
Kad je rije o novim proizvodima, vana je brzina njihove ko-
mercijalizacije, odnosno brzina iznoenja na trite. To se imperativno na-
mee kao primaran zadatak novim proizvodima u sklopu tvrtki visokih

^ Richard L. Da: ap. cit pod 3., str. 262.
tehnologija, posebice zato to njihovi proizvodi brzo zastarijevaju i imaju
veoma kratak vijek trajanja. Sigurno da jedan ovakav zahtjev za
skraivanje vremena inkubacije novog proizvoda, zahtijeva radikalne
promjene, ne samo u odjelu za istraivanje i razvoj, ve i u svim prateim
odjelima u poduzeu.
Danas se vie ne smatra konkurentskom prednou napraviti
jeftin proizvod, pa ak i visoke kvalitete, jer dobit poduzea, u prvom redu,
ovisi o brzini kojom se razvija novi proizvod i lansira na trite. Tako je, u
tom nastojanju za brzim izlaskom na trite, s novim proizvodom Honda,
na primjer, smanjila vrijeme razvoja novih automobila s 5 na 3 godine.
484

Jedno od pitanja vezanih za opseg organizacijskih promjena,
kad je rije o proizvodima i uslugama, tie se i samog trita, kojem su ti

484
Richard L. Daft: ap. cit pod 3., sir. 264.
proizvodi, odnosno usluge namijenjeni. Nije svejedno, plasirali li se novi
proizvod na ve postojee trite i dosadanjim kupcima ili, pak, na sasvim
nova trita i novim kupcima. U ovom drugom sluaju, organizacijske
promjene bit e vee i sloenije, nego kad se radi o poznatom tritu i
poznatim kupcima.

Upravljanje organizacijskim promjenama
Pitanja za raspravu:

10.4.
Manager ili inicijator promjena u procesu provoenja organi-
zacijskih promjena mora, na najbolji mogui nain, osigurati upravljanje
organizacijskim promjenama. To nije nimalo lako, a niti jednostavno provesti.
Na putu provoenja promjena manager e nailaziti na brojne probleme, od
ijeg e uspjenog rjeavanja ovisiti i uspjeh promjena.
U svakoj, pa i najmanjoj, promjeni koja se provodi, javljat e
se i otpori koje treba otkloniti. Kod velikih organizacijskih promjena, na
koje zaposleni nisu pripremljeni, provoenje promjena e izazvati ne samo
veliki otpor, nego e rezultirati i stresnim stanjima kod onih radnika koji
ne vide za sebe izlaz, odnosno rjeenje nakon provoenja promjena.
Stoga je jedan od najvanijih zadataka managementa da
pokua reducirati, odnosno smanjiti otpor na promjene i na taj nain omo-
guiti provoenje promjena. To je, esto puta, mukotrpan posao i posao koji
zahtijeva angairanje ne samo cijelog ovjeka, ve i puno vremena.
Kod upravljanja organizacijskim promjenama dobro je poti-
vati redoslijed faza i nunih koraka u upravljanju organizacijskim promje-
nama.
Otpor prema promjenama
10.4.1.
Stalna popratna pojava provoenja organizacijskih promjena
je pruanje otpora promjenama od strane zaposlenih. Inicijator promjena,
odnosno manager koji provodi promjene, o tome mora voditi rauna i pro-
nai nain kako da smanji ili ak potpuno ukloni otpor na promjene.
Moglo bi se rei, ba kao to je promjena normalna pojava,
tako isto je i otpor promjenama normalna i oekivana pojava. Zato? Zato
to promjena, sama po sebi, mijenja dotadanji uobiajeni red stvari u
poduzeu. Stanje prije promjene, za zaposlene predstavlja poznatu, a to
onda znai i sigurnu situaciju. Nasuprot tome, stanje nakon promjene, koje
je zaposlenima nepoznato, predstavlja nepoznatu, odnosno nesigurnu
situaciju. I to je onda prirodnije za oekivati od strane zaposlenih, kojih se
promjena tie, nego da pruaju otpor promjenama kao jedini njihov mogui
nain obrane od nepoznatog, Promjena moe za njih znaiti gubitak
dotadanje pozici-
je, moi, vlasti ili autoriteta, ime se rijetko tko lako miri. Nitko nije
spreman mijenjati sigurnu sadanjost za neizvjesnu budunost.
Dakle, tri su glavna problema s kojima se suoava svaka
vea organizacijska promjena:
485
a) Prvi je problem otpora, odnosno
odupiranja promjeni (Watson 1969. i ZaJtman i Duncan 1977.) iz razliitih
pobuda, a najee zato to promjena predstavlja neto nepoznato, b) Drugi
je problem otpora promjenama strah od gubitka moi, koju odreena osoba
ima u sadanjoj situaciji, c) I konano, trei je problem otpora promjenama
iz isto ideolokih razloga, jer ljudi misle da je dotadanji nain rada
najbolji i da ga ne treba mijenjati.
Iako je otpor prema promjenama uobiajena pojava kod svih
ljudi, ipak izvjesne razlike postoje ne samo kod razliitih ljudi s obzirom na
vrstu i razinu obrazovanja, ve i po zemljama s obzirom na njihovu
kulturu, tradiciju, industrijsku kulturu, mobilnost, odnosno pokretljivost
radne snage, mogunost zaposlenja i slino. Tako, primjerice, reakcije na
organizacijske promjene jednog amerikog radnika razlikovat e se od
reakcija naeg radnika, zbog toga to je ameriki radnik pokretljiviji,
normalno mu je da u tijeku svog radnog vijeka vie puta mijenja ne samo
posao, nego i mjesto rada i ivota, za razliku od naeg ovjeka, koji tome
nije sklon, a niti je ekonomski u mogunosti. Zbog toga e na ovjek tee
prihvaati promjene, jer mu je suen izbor mogunosti izlaza iz negativnih
posljedica koje promjene za njega mogu imati.
Teko bi bilo a priori tvrditi koja vrsta promjena, da li tehno-
loka, strukturna, promjena ljudi ih promjena proizvoda i usluga, izaziva
vei otpor kod zaposlenih. Unaprijed i bez poznavanja konkretne promjene,
bilo bi teko decidirano odgovoriti. Meutim, ono to je neosporno jest to,
da najvei otpor izazivaju one promjene koje zahtijevaju najvee promjene
kod ljudi. To se moe odnositi na potrebu za stjecanjem novih znanja i
vjetina, to predstavlja dodatni napor, posebice za starije radnike; na
premjetanje s vie na niu razinu u organizaciji; na premjetanje iz jedne
smjene u drugu, pa sve do ukidanja radnog mjesta. Uostalom, sve vrste
promjena, u svojoj krajnjoj konsekvenci, dovode do promjena kod
zaposlenih.
Otpor prema promjenama, kako istie David A. Nadler,
8i

mora biti svladan, jer e samo tako provoenje promjena biti uspjeno. A
kako je otpor prema promjenama iskljuivo vezan za individualnu
komponentu, tj. za svakog pojedinog ovjeka pogoenog promjenama, onda
je pridobivanje ljudi za promjenu najvaniji zadatak managementa u
cjelokupnom poslu upravljanja organizacijskim promjenama.
Osnovni izvori otpora na promjene su;
85
a) nesigurnost, b)
mogui socijalni gubici, c) ekonomski gubici, d) smetnje (neprilike), e) neodobravanje
kontrole, i) nepredvidive reperkusije, g) udruena opozicija i h) opasnost od gubitka
utjecaja.

485
David A. Nailer u knjizi' Michael L. Tushman, William L. Maare: ap. cit. pod 19., str.
7S3.
David A. Nadlerprema Michael L. Tushman, William L. Moore: op. cit. pod 19., str. 723/724.
a) Nesigurnost je jedan od razloga pruanja otpora promjena-
ma. Ljudi ne znaju to mogu oekivati od promjene, to e ona za njih
znaiti i to e im osobno donijeti ih oduzeti. Nesigurnost prati ljude od
roenja do kraja ivota. esto puta se ovjek nae u situaciji da poduzme
odreenu akciju, ali zbog nesigurnosti njenog ishoda odustaje. Koliko puta
ste moda bili u mogunosti da promijenite posao, ali se na taj korak niste
odluili, opet zbog nesigurnosti od onoga to vas oekuje u novom poslu.
Nesigurnost kao izvor otpora promjenama otpada samo u onom sluaju kad
nemate izbora, ah tada nemate to ni izgubiti.
b) Mogui socijalni gubici takoer predstavljaju jedan od izvora
otpora promjenama. Promjene, same po sebi, potenciraju pojavu socijalnih
gubitaka. Naime, jedna organizacija, jedno organizacijsko rjeenje, stvorilo
je odreenu klimu i odreene socijalne odnose u organizaciji. Orga-
nizacijske promjene mogu naruiti te socijalne odnose i uzrokovati socijalne
gubitke. Na primjer, ako se poduzee znaajnije povea ili, ako uvede novu
smjenu i slino, to naruava dotadanje socijalne odnose. Odnos nadreeno-
sti i podreenosti se mijenja. Odreeni ljudi koji su radili u jednoj smjeni i
moda zajedno putovah na posao, sada su razmjeteni u dvije razliite
smjene. I tome slino.
c) Ekonomski gubici kao izvor otpora na promjene, javljaju se
kod onih radnika koji su zbog promjena u organizaciji ostali bez posla, jer
se nisu mogli adaptirati na potrebe i zahtjeve novog radnog mjesta. Na
primjer, informatizacija, odnosno kompjutorizacija poslovanja, koja je ula
u sve pore poduzea, nije jednako utjecala. na sve zaposlene. U pravilu,
mlai, obrazovaniji radnici, lake je prihvaaju od starijih koji pruaju
izniman otpor, ba zbog oekivanih ekonomskih gubitaka.
d) Smetnje, odnosno neprilike predstavljaju onaj izvor otpora na
promjene koji se javlja kao posljedica potrebe za dodatnim znanjima,
odnosno uenjem, kako bi se svladale promjene. Promjene u organizaciji e-
sto puta trae od zaposlenih da svladaju nove tehnike i procedure, tj. da do-
punskim obrazovanjem steknu potrebna znanja za promjene. A svako novo
uenje, posebice u poodmaklim godinama, predstavlja dodatni napor zapo-
slenima kojeg nevoljko, ali ipak prihvaaju. U protivnom, dolazi u pitanje
sigurnost njihovog radnog mjesta.
e) Neodobravanje kontrole, odnosno negodovanje je reakcija na
promjene od strane zaposlenih u onom sluaju kad su svjesni da nakon
provoenja promjena, oni vie nee imati kontrolu nad nekim poslovima
nad kojim su do tada imali kontrolu, pa i odreenu razinu moi. Razum-
ljiva je njihova reakcija da u tom sluaju pruaju otpor promjenama.
f) Nepredvidive reperkusije kao izvor otpora promjenama, tiu
se onih dijelova organizacije odnosno zaposlenih u njima, koji nisu izravno
ve neizravno izloeni promjenama. Naime, svaka organizacijska promjena
izaziva promjene i u drugim dijelovima organizacije. Zbog toga zaposleni u
nekim drugim dijelovima organizacije pruaju otpor promjenama jer ne
znaju, odnosno ne mogu predvidjeti, kakve e reperkusije ta promjena
imati na njih, odnosno na druge dijelove organizacije.
g) Udruena opozicija predstavlja skupinu ljudi pogoenih
promjenama koji se povezuju da bi bili jai u svom nastupu prema manage-
mentu, a protiv provoenja promjena u organizaciji. Ta skupina se moe
formirati spontano, ah moe biti i organizirana. Njen uspjeh ovisit e,
ponajprije, o broju zaposlenih koji se boje promjena pa se prikljuuju
jednom takvom borbenom savezu.
h) Opasnost od gubitka utjecaja predstavlja vaan izvor otpora
promjenama od strane pojedinaca, skupina, odjela, podruja djelatnosti
(divisions), dakle, svih onih struktura u organizaciji koje smatraju da e
nakon organizacijskih promjena izgubiti dotadanju mo i upecaj koji su
posjedovali. Bez obzira to promjene u organizaciji mogu biti od velike
koristi za poduzee, one e naii na otpor kod onih dijelova organizacije koji
e se tim promjenama osjeati ugroenima.
Richard L. Daft
86
prepreke za provoenje organizacijskih pro-
mjena grupira u dvije kategorije. Jedne su organizacijske prirode i
obuhvaaju: pretjerano fokusiranje na trokove, preveliki rizik, manjak
koordinacije i kooperacije, nekompatibilnost sustava i slino. Druge su
personalne, odnosno ljudske prirode i odnose se na nesigurnost od promjena za
zaposlene kao i na strah od gubitka dotadanjih poloaja.
Ako se ovi izvori otpora na promjene ne otklone, mogue su
razliite reakcije zaposlenih na promjene. Reakcije se obino kreu u raspo-
nu izmeu dvije krajnosti. Jedni e ljudi reagirati tako da e se povui u
sebe, dok e se kod drugih manifestirati agresivno ponaanje s tendencijom
svaa i konflikata, to moe imati viestruke negativne posljedice kako za
te pojedince, tako isto i za organizaciju. Jedan dio zaposlenih e pokazivati,
vie ih manje prikriveni, otpor kroz smanjeni uinak, vei kart i slabiju
kvalitetu proizvoda. Ni obiteljski ivot zaposlenih nee ostati bez posljedica
uzrokovanih promjenama jer ovjek, kao sloeno sociopsiholoko bie, ne
moe svoje probleme s radnog mjesta, kad odlazi s posla kui, pospremiti u
ladicu svog radnog stola. On s problemima i dalje, odnosno stalno ivi, sve
do onog trenutka dok ih ne rijei.
>10 4 2
Pro
,
rn
-
,ene
'
stres87

Kada manageri provode promjene u organizaciji, bez obzira
na to to od promjena oekuju veu efikasnost, efektivnost i uspjenost,
moraju voditi rauna da promjene izazivaju stres odnosno stresna stanja kod
zaposlenih. Koliina, odnosno razina stresa ovisi o vrsti promjena koja se
provodi kao i o posljedicama koje promjene izazivaju kod zaposlenih.
Razina stresa ovisi o psihofizikim karakteristikama pojedinca, pa e se
razlikovati od jednog do drugog radnika. Stres moe biti tako naglaeno
prisutan u organizaciji da eliminira sve ono pozitivno to je, inae,
promjena trebala donijeti. Stres smanjuje djelotvornost organizacije i prije
provoenja same organizacijske promjene, jer zaokuplja panju zaposlenih
te im, zbog onoga to misle da ih oekuje poshje provoenja promjene,
onemoguava ostvarivanje tekuih rezultata.
Na pitanje to je to stres najkrai bi odgovor bio da je stres
tjelesni i fiziki napor koji pojedinac osjea kao rezultat utjecaja okolnih
imbenika. Stres je, prema Hansu Selysu, mjera troenja tijela.
Stres se mora izuavati zbog najmanje tri vana razloga.
Prvi razlog je taj to stres moe izazvati kod ovjeka psiholoki poremeaj i
razliite psiholoke efekte na njegovo zdravlje. Stres moe uzrokovati i
teu bolest te ovjeka onesposobiti, ne samo da odluuje, ve i da uope
obavlja posao.
Drugi razlog prouavanja stresa je taj, to to moe biti esti
razlog nedolaska radnika na posao. Najbolji primjer za ilustraciju tog
stanja su uenici koji markiraju s nastave iz straha da e ih profesor pitati
i da e dobiti negativnu ocjenu.
Trei razlog za prouavanje stresa je taj to postoji opasnost
da se stres prenese i na druge radnike u najblioj okolini, koji inae nisu
tako podloni stresu. Ako nam se, kao putnicima u avionu, za vrijeme
nevremena u zraku, obrati pilot drhtavim glasom, to je, na primjer,
najbolji znak da e njegovo stanje stresa zarazno djelovati i na ostale
lanove posade, pa dakako, i na vas kao putnika.
S obzirom da su stresovi popratna pojava svih organizacijskih
promjena koje nije lako eliminirati, onda jedino to managementu, koji
provodi promjene, preostaje, jest da naui upravljati stresom i stresnim
situacijama u poduzeu, kako bi otklonio stres, odnosno sveo ga na
poeljnu mjeru.
U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju: a) razumjeti
stres i utjecaj stresa na uinak zaposlenih, b) identificirati gdje stvarno
stres postoji u organizaciji i c) pomoi zaposlenima da kontroliraju stres.
a) Prva faza u upravljanju stresom je razumijevanje stresa
i njegovog utjecaja na uinak zaposlenih. Dakle, manager bi trebao
spoznati kakav je odnos izmeu veliine stresa i koliine uinka
radnika. Taj odnos bi se mogao prikazati kao na slici 10. IO.
486


486
J. M. Ivanceuick, M. T. Maltcson: Organisational Behavior and Management, BPI;
IRWIN; Homewood, Boston, 1990., sir. 227.

Slika10.10.Odnosizmeurazinestresairazineuinkaradnika
Slika nam govori o odnosu izmeu veliine stresa i razine
uinka radnika. Iz slike se dade lijepo zakljuiti da stres moe biti nizak,
optimalan i visok, te da niskom i visokom stresu odgovara mali, od-
nosno slabi uinak radnika, dok je uinak radnika najvei kod srednjeg od-
nosno optimalnog stresa. Dakle, krajnje niska i krajnje visoka razina
stresa ima negativan utjecaj na uinak rada radnika. Poveanje stresa od
razine niskog prema optimalnom, tei poveanju uinka radnika. Nakon
toga daljnji rast stresa, od razine optimalnog prema visokom, smanjuje
radni uinak zaposlenih. Oni pojedinci koji osjeaju optimalan stres,
doprinose poveanju uinka, za razliku od onih drugih koji osjeaju izrazito
visoki ih niski stres, pa utjeu na smanjivanje uinka radnika.
Nizak stres, koji rezultira slabim radnim uinkom, posljedica
je nedovoljnog optereenja radnika, za razliku od visokog stresa koji je po-
sljedica prekomjernog optereenja radnika.
Ovakvo ponaanje pojedinca u stresnim situacijama je potpu-
no oekivano i razumljivo. Neznatna, mala ili nikakva razina stresa,
ostavlja pojedinca ravnodunim, zbog ega izostaje uinak, ali isto tako i
preveliki stres je negativan, jer toliko blokira ovjeka da mu opet
onemoguava ostvarivanje predvienog uinka.
Izlaz je dakle u optimalnoj razini stresa, koja je poeljna za
poduzee. Meutim, tu se, u identificiranju optimalnog stresa, za managere
javljaju dva problema. Jedan se tie definiranja to je to i koja je to granica
optimalnog stresa, a drugi se odnosi na prepoznavanje te granice kod
svakog pojedinog radnika. Ovo posljednje je posebno teko, jer su ljudi
individue, svaka sa svojim osobnim karakteristikama i znaajno se
razlikuju jedni od drugih.

Nedovoljno Optimalan Prekomjerno
optereenje rad/uinak optereenje
dosada;.
'smanjenje motivacije';
nedolazak na posao
-
1
.apatija'
1
..i
Vvalika,motivacija
1

*velikaenergija
*otro;opazanje'V^
smirenost.
* nesanica
;razdraJjivost.
. viegre'aka
* neodlunost
b) Druga faza u upravljanju stresom je identificiranje gdje stres
postoji u organizaciji. Nakon to su manageri shvatih upecaj stresa na
radnika, sada moraju biti u mogunosti identificirati gdje stres stvarno po-
stoji unutar organizacije. Kada se precizno odredi gdje stres postoji, tada se
mora utvrditi je li stres na poeljnoj, odnosno odgovarajuoj razini, ih je on
prevelikih premalen. Iako smo prethodno utvrdili da za organizaciju nije
povoljan ni visok kao ni nizak stres, ipak treba rei da visok stres uzrokuje
puno vie organizacijskih problema nego niski stres. Niski stres se moe
psiholokim djelovanjem poveati, recimo do razine poeljnog, za razliku od
visokog stresa, koji se moe ublaiti puno suptilnijim i sofisticiranijim
metodama obrade zaposlenih.
Najtei posao za managere je da identificiraju, odnosno pre-
poznaju ljude u organizaciji koji osjeaju visoku razinu stresa. To je dosta
teko, zato to razliiti ljudi razhito reagiraju na promjene, pa e se i
razina stresa kod njih razlikovati. Ipak, mogue ih je prepoznati po nekim
simptomima, kao to su: visoki krvni tlak, lupanje srca, eluano-crijevni
problemi, stalni umor, slabost, neraspoloenje, poveana agresivnost,
pretjerano konzumiranje alkohola, temperamentni ispadi pojedinaca,
neumjerenost u jelu (prejedanje), visoka razina tjeskobe i kronina
zabrinutost.
Dobar i sposoban manager trebao bi prepoznati jedan ili vie,
netom navedenih simptoma stresa kod svojih suradnika, kako bi im pomo-
gao a smanje ih kontroliraju svoj stres.
c) Trea faza u upravljanju stresom je pomaganje zaposlenima
da kontroliraju, odnosno prevladavaju stres. Razliite okolnosti uvjetuju,
odnosno dovode do ljudskog stresa. To su svi oni imbenici, odnosno
promjene koje se provode u organizaciji, a zovemo ih jednim imenom streso-
ri (stressors). Dakle, kao stresor u organizaciji moe se pojaviti promjena
tehnologije, organizacijske strukture, ljudi te proizvoda i usluga. Manager
moe smanjiti stres kod radnika samo tako da djeluje na stresore, tj. na
uzronike stresa. Stresori su, kao to Samuel C. Certo navodi, kljuevi za
upravljanje stresom.
Stresori se jo nazivaju i izazivai stresa, koji uzrokuju stres, a stres
rezultira odgovarajuim uincima, kao to to pokazuje slika 10. II.
487

Izazivai stresa nalaze se po svim razinama u organizaciji,
poevi od pojedinane razine, preko razine radne skupine i razine
organizacije, pa sve do stresora koji se nalaze izvan poduzea. Oni utjeu
na pojavu stresa kod zaposlenih, koji e se manifestirati razliito, u
zavisnosti od karakteristika svakog konkretnog pojedinca. Uinci stresa e
se odraziti na zaposlene na razliite naine. Stres e utjecati i na ponaanje
zaposlenih, na njihove spoznajne sposobosti kao i na samu njihovu
fiziologiju.
Stres e biti smanjen tek kad se izmijene okolnosti koje uvje-
tuju pojavu stresa. Na primjer, ako organizacijska promjena uvjetuje preve-
liku razinu stresa, manageri mogu reducirati stres tako da pripreme
radnike na organizacijske promjene.
Da bi management u poduzeu sprijeio razvoj nepoeljnih
stresora, moe usvojiti tri strategije:
Ponaianje
zadovoljstvo
- rad
nedolazak na posao
mijenjanje radnih
mjesta
nesree
2iouporaba alkohola,
droga...
nasljednost, dob,
spol, prehrane,
druSlvena podrSka,
sposobnost
savladavanja stresa,
osobne crta
povean kfvnl
Uak visoki
kolesterol
srano
oboljenje


Grupna razina
* nedostatak
unutraSnJe
povezanosti
sukob unutar skupine
* neprimjerenost statusa
Realna oipanizadja
* klima
* tehnologija
* stilovi upravljanja
oblik organl2je
Izvan organizacije
* obitelj
* gospodarska situacija
* nedostatak
pokretljl-
vosll/mobllnosli
kvaliteta ivota

Slika10.11.Izazivaiiuincistresa

Pojedinana raiina
* prenatrpana t/loga
sukob uloga
* nejasne uloge
odgovornost za ljude
1. Stvaranje organizacijske klime koju podravaju pojedinci, kod
ega se ponajprije misli na promjenu tradicionalne, klasine, birokratske
organizcije s fleksibilnim organizacijskim formama primjerenijima ovjeku.
2. Kreiranje zanimljivih poslova koji e motivirati zaposlene i
otkloniti im stres, s obzirom da e ih osloboditi dosadnih rutinskih i re-
petitivnih poslova.
3. Kreiranje i stvaranje programa u vezi s karijerom to e
omoguiti svakom zaposlenom da spozna svoju budunost, odnosno svoje
mjesto u organizaciji nakon organizacijske promjene.
10 4 3
man
j'
var,
j
e ot
P
ora na
promjene
U uspjenom upravljanju organizacijskim promjenama,
management mora poduzimati sve potrebne aktivnosti da bi se promjene
provele. Meutim, kao to smo vidjeh, zaposleni reagiraju na promjene tako
da pruaju otpor promjenama. Situacija u pojedinim sluajevima dovodi i
do stresa kod zaposlenih. Da bi se smanjio otpor promjenama (kod
zaposlenih) i da bi se stres doveo u razumne granice, management
poduzea mora pronai mehanizme i naine za reduciranje, odnosno
smanjivanje otpora na promjene.
U inozemnoj literaturi,
488
koja se bavi tom problematikom,
navodi se vie razliitih naina smanjivanja odnosno otklanjanja otpora
promjenama. U osnovi, svi ti autori se bave istim problemom, a razlike
meu njima postoje u navoenju veeg ih manjeg broja naina smanjivanja
otpora na promjene, kao i u razliitim nazivima za pojedini od tih naina.
Tako se, u jednom radu navodi sljedei nain smanjivanja ot-
pora na promjene:
489
a) izbjegavanje iznenaenja, b) podupiranje stvarnog
razumijevanja promjene, c) stvaranje uvjeta za provoenje promjene i d) izvoenje
probnih promjena. U nastavku emo se zadrati na objanjenju svakog od
ovih naina smanjivanja otpora na promjene.
a) Izbjegavanje iznenaenja jedan je od naina za smanjivanje
otpora na promjene, to ga mora koristiti svaki manager u procesu
provoenja promjena u organizaciji. I najmanje promjene s beznaajnim po-
sljdicama za zaposlene, nailazit e na otpor, ukoliko zaposleni radnici nisu
o njima na vrijeme informirani. I obratno, najkompleksnije promjene, koje
e zadirati u poloaj najveeg broja zaposlenih, lake e se provesti ako su
ljudi imali pravovremenu informaciju o promjenama koje management tre-

488
Vidi radove Samuel C. Cerio: op. cit. pod 2, Richard L. Dafi: op. cit. pod 3., i J. R.
Gordon, R, W. Mondy, A. Sharplm, S. R. Premeaux: op. cit pod 33.
489
Samuel C. Certo: op. eit. pod 2., str. 299/300.
ba provesti. Ako se ljudima ostavi dovoljno vremena da se upoznaju s
nanije- ravanom promjenom, oni e pruati manji otpor i promjena e se
lake provesti. Pravilo za managere, u ovom sluaju moglo bi glasiti,
izbjegavajte iznenaenja kad namjeravate provesti promjene, bez obzira na
posljedice koje te promjene izazivaju u organizaciji.
b) Podupiranje stvarnog razumijevanja promjena od strane
managementa omoguit e smanjivanje otpora na promjene. Naime, po-
kazalo se da, ako zaposleni dobro razumiju promjenu, onda otpada i strah
od neizvjesnosti od osobnog gubitka. Jer, im je ovjek svjestan da
promjenom osobno nita ne gubi, on e podrati promjenu. Istina, valja rei,
da je teko zamisliti bilo kakvu promjenu u organizaciji u kojoj netko ne
dobiva, a netko ne gubi. Pitanje je samo je li vei broj onih koji dobivaju ili
onih koji gube. I o tome e ovisiti jaina otpora prema promjenama.
Da bi se otklonio strah od promjene kod pojedinaca, onih bi
trebah raspolagati informacijama koje e im omoguiti da odgovore na slje-
dea pitanja u vezi s promjenama:
490

1. Hou li izgubiti posao?
2. Hoe li moje sposobnosti biti zastarjele nakon promjene?
3. Jesam h sposoban proizvoditi uinkovito i u novom
sustavu nakon promjene?
4. Hoe li moja vlast, mo i autoritet u organizaciji opasti?
5. Hou h dobiti vie odgovornosti nego to mogu podnijeti?
6. Hou li trebati raditi due?
7. Hoe Ii me to tjerati da iznevjerim svoje dobre prijatelje?
c) Stvaranje uvjeta sa provoenje promjena kao jedan od naina
smanjivanja otpora na promjene, tie se pozitivnog stava manage- mehta
prema promjenama. Ako se management, po svim organizacijskim
razinama, uistinu zalae za promjene, ah ne za promjene radi promjena,
ve za promjene koje e poveati ukupnu djelotvornost organizacije, tada e
to biti znaajan poticaj njihovim suradnicima da prihvate promjene.
d) Izvoenje probnih promjena posebno doprinosi smanjivanju
otpora na promjene. Za vrijeme tog probnog razdoblja, zaposleni ive s
promjenom, na nju se privikavaju, prije nego to se donese konana odluka
o njezinom prihvaanju ili neprihvaanju. Smatra se da je ovo probno
razdoblje najbolja prilika za zaposlene da se upoznaju s promjenom i
otklone strah od eventualno negativnih posljedica za njih osobno.
Prema Judsonu, prednosti ovog probnog pristupa su sljedee:
1. manageri su u mogunosti da testiraju reakcije zaposlenih

490
Prema: Managerial Remeu.i, XI/1972. str. 17-25, a a knjizi Samuel C. Cerio: op. ciL pod
2., str.
na promjene, prije nego to doista krenu u promjene,
2. zaposleni e kroz probno razdoblje stei vie injenica na
kojima e temeljiti svoje stavove o promjenama,
3. oni zaposleni koji imaju a priome i to negativne stavove
prema promjenama, sada e biti u mogunosti da promjene
promatraju objektivnije,
4. management je na ovaj nain u boljoj mogunosti da proci-
jeni metode kako ii u promjene.
Otpor na promjene moe se smanjiti i na sljedee naine:
491

a) osiguranjem prikladnih informacija zaposlenima, b) podravanjem
participacije zaposlenih, c) davanjem jamstava protiv gubitka zaposlenja, d)
provoenjem samo potrebnih promjena, e) utvrivanjem korisnih obiaja i
neformalnih odnosa, f) osiguranjem konzultiranja zaposlenih, g) odobravanjem
pregovaranja i h) izgradnjom povjerenja kod suradnika.
a) Ako manageri ele to lake provesti organizacijske
promjene, jedan od naina je i taj da zaposlenima osiguraju sve potrebne
informacije koje se tiu promjena. Te informacije moraju sadravati razloge
zbog kojih se ide u promjene i predvidive mogunosti utjecaja promjena
kako na organizaciju, tako isto i na sve zaposlene u organizaciji.
b) Podravanje participacije zaposlenih jedan je od naina za
lake prihvaanje promjena. Ako zaposleni, zajedno s managementom,
sudjeluju u pripremanju promjena, oni e onda, bez posebnih problema, i
prihvati ti ti tu promjenu. U protivnom, izostane li participacija zaposlenih,
otpor promjenama e biti neizbjean, jer zaposleni takve promjene doivlja-
vaju kao neto njima strano. Da bi naglasio vanost participacije zaposlenih
u provoenju promjena, David T. Kearns, predsjednik poznate kompanije
Xerox, rekao je svojim zaposlenim radnicima: Jamim Vam da e mana-
gement ove kompanije, na svim razinama, primati, uvaavati i stavljati
vae ideje u rad.
492

c) Jamstva protiv gubitka zaposlenja takoer predstavljaju
jedan nain za smanjivanje otpora promjenama. Svaka nova tehnoloka
promjena ukida odreeni broj radnih mjesta, ah i otvara nova radna
mjesta. Zaposleni se boje promjena, ba zbog toga da ne izgube posao.
Jamenjem zaposlenima da nee biti otputeni, pa ak i to da e im za vrije-
me obuke na novu opremu koja se promjenom uvodi i razina plaa ostati
ista, oni e podrati promjene,
d) Otpor na promjene e se smanjiti ako management provodi
samo potrebne promjene. One promjene bez kojih je nemogue zamisliti
budue poslovanje organizacije, dakle, potrebne promjene, naii e na
podrku od strane zaposlenih. Da bi zaposleni podrali promjene, oni mo-

M
Judsan, prema Samuel C. Cerio: op. at pod 2., str. 300.
34
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. SharpUn, S. R. Premeaia: op. at pod 33., str- 641-643.
492
David D. Kearns, prema J. R. Gordon, R. W. MondyJ A. SharpUn, S. R. Premeaux: op.
cit. pod 33-, str. 642.
raju stei dojam, doista, o potrebnim promjenama. Promjene radi
promjena, koje su posljedica elje managementa da stalno neto mijenja,
bez utemeljene i objektivne potrebe za promjenom, nee naii na
odobravanje kod zaposlenih i oni e pruati otpor takvim promjenama.
e) Utrivanje korisnih obiaja i neformalnih odnosa ima za cilj da
se u procesu provoenja promjena sauvaju svi postojei obiaji i
uspostavljeni neformalni odnosi u organizaciji. Svaka promjena koja to ne
respektira, nailazit e na otpore zaposlenih.
f) Osiguranje konzultiranja zaposlenih olakava prihvaanje
promjena. Manger koji provodi promjene, ako eli imati to manje pro-
blema, mora se potruditi da osigura konzultacije zaposlenih, odnosno
suradnika, o toj promjeni. ak i neobavezna rasprava, odnosno
savjetovanje moe djelotvorno koristiti u provoenju promjena.
g) Odobravanje pregovaranja je takoer jedan od naina
smanjivanja otpora na promjene. Pregovori na relaciji management i zapo-
sleni mogu rezultirati smanjenim otporom na promjene. Ipak, u usporedbi s
nekim drugim nainima smanjivanja otpora na promjene, pregovori ne bi
imah prioritet. Meutim, iskustvo je pokazalo da je potrebno koristiti sve
dostupne naine smanjivanja otpora na promjene.
h) Izgradnja povjerenja koje management uiva kod suradnika
moe imati znaajni ponder u podravanju organizacijskih promjena. Ako
manager uiva glas ovjeka koji je uvijek imao korektne odnose sa su-
radnicima, tj. ovjeka kojeg suradnici zbog njegove osobnosti a priori
podravaju, tada on nee imati problema da pridobije suradnike za promje-
ne. U protivnom, ako se radi o ovjeku kojeg suradnici ne podravaju, u nje-
ga nemaju povjerenja, koji ih je vie puta iznevjerio, i najbolja promjena za
poduzee iji je inicijator takav manager, nee dobiti podrku suradnika.
Eichard L. Daft,
35
prevladavanje otpora na promjene smatra jednom od sedam
faza u sklopu tehnika za implementaciju, odnosno uvoenje organizacijske
promjene. Za njega ta faza ima etiri podfaze, i to:
a) izjednaavanje s potrebama i ciljevima korisnika, b) komunikacija i obrazovanje,
c) participacija i ukljuivanje zaposlenih i d) prisila i prinuda. Za ovog autora to su
naini da se smanji otpor promjenama kako bi zaposleni, drugi manageri
odnosno potroai, tj. svi oni na koje se promjena odnosi, doista i prihvatili
promjene.
a) Svaka promjena za koju se moe utvrditi da se podudara s
potrebama i ciljevima korisnika, lako e se provesti. Ako se ta podudarnost ne
prepoznaje, a niti ju je mogue utvrditi, tada e korisnici pruati otpor i od
promjene nee biti nita. Stoga management, da bi dobio podrku od
suradnika odnosno korisnika, mora provoditi samo one promjene kod kojih
su njihovi interesi, odnosno potrebe podudarni.
b) Svojevrstan doprinos smanjivanja otpora promjenama ma-
nagement moe osigurati tako da suradnike informira o promjenama i da im
prui dopunska znanja te potrebno obrazovanje kako bi lake prihvatili
promjenu. U protivnom, lane glasine e onemoguiti prihvaanje
promjena.
c) Participacija, odnosno ukljuivanje zaposlenih u proces
provoenja promjena jedan je od poznatih naina smanjivanja otpora na
promjene. Jer, svaki onaj sudionik koji zajedno s managementom provodi
promjenu, promjenu doivaljava kao neto u emu i sam sudjeluje, a ne kao
neto to mu je nametnuto.
d) Prisila i prinuda jedan je od naina smanjivanja otpora na
promjene na koje nismo naili kod drugih autora. Istina, ovaj se nain sma-
njivanja otpora na promjene, mora koristiti iznimno, u krajnjoj nudi, kad
su svi drugi naini iscrpljeni. I uz sve prijanje naine smanjivanja otpora
na promjene s kojima smo se upoznali u ovom dijelu rada, bit e situacija
da e suradnici i dalje pruati otpor promjenama. Ukoliko je mangement
poduzea uvjeren u potrebu provoenja promjena, a zaposleni i nadalje
pruaju otpor, kao krajnje sredstvo, primijenit e prisilu, odnosno prinudu,
u obliku prijetnji zaposlenima gubitkom posla, otputanjem ili
premjetanjem na drugo radno mjesto, koje ne bi bilo po njihovoj volji.
Svi naprijed navedeni naini smanjivanja otpora
promjenama imaju za cilj da kod managementa, koji je inicijator i nosilac
promjena, razvije osjeaj potrebe za pridobivanje zaposlenih za promjene.
Povijest, ne samo kompanija, nego i drava, zabiljeila je nemah broj
sluajeva gdje je neprikladna pripremljenost promjena rezultirala
viestrukim negativnim pa i katastrofalnim posljedicama. Ali i obratno, u
svim onim organizacijama u kojima je management svjestan potrebe
pridobivanja suradnika za promjenu, proces njene implementacije, odnosno
provoenja tekao je bez nekih veih tekoa.
10 4 4 ^
ostu
*
3a
*
(
P
rovo<
*
en
i
a
P
rom
i
ena

Provoenje organizacijskih promjena nije jednokratan in ve
sloen proces koji se sastoji od nekoliko faza. Ba kao to su promjene vane
za organizaciju, vano je i potivanje postupka provoenja promjena. Jer,
preskoi li se neka faza u tom procesu, rezultat provoenja promjena bit e
upitan.
Premda se u literaturi
493
nailazi na razliito odreenje faza,
odnosno postupka provoenja organizacijskih promjena, svaka od tih
klasifikacija sadri neke kljune korake, bez kojih bi uspjeh promjena bio
nesiguran.
Najopenitije odreenje faza, odnosno postupka provoenja
organizacijskih promjena navodi Paul Nutt
9S
u svom dinamikom i reali-
stikom modelu organizacijskih promjena kojeg je nazvao transakcijski model,

91
Vidi, na primjer, radove Richard L. Daft op. cit- pod 3, Robert Kreitner, Angelo KiniekL
op. cil. pod 1. i J. R. Gordon, R. W. Mandy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod 33.
a sastoji se od pet faza, i to: a) formulacija, b) koncept razvoja, c) detaljiranje, d)
vrednovanje, i e) instaliranje. U sreditu ovog procesa provoenja promjena
nalazi se manager, koji je formalni autoritet i odgovorna osoba za promjene.
U jednom drugom radu, navode se sljedee faze u procesu
provoenja promjena:
494
a) dijagnoza istinske potrebe za promjenom, b) pro-
nalaenje ideje koja e zadovoljiti potrebe, c) dobivanje podrke top managementa za
provoenje promjene, d) plan za smanjivanje odnosno prevladavanje otpora
promjenama, e) stvaranje tima koji e biti odgovoran za provoenje promjena, f)
podravanje ampiona, odnosno nosioca ideje za promjene i g) dizajniranje same
promjene.
Provoenje promjena moe se odvijati i prema sljedeim faza-
ma:
495
a) prepoznavanje potreba za promjenom, b) identificiranje metoda
promjene, c) odmrzavanje sadanjeg stanja, d) kretanje ka novim uvjetima, i e)
ponovno zamrzavanje i kreiranje novog statusa quo.
Najjednostavniji prikaz faza u procesu provoenja organiza-
cijskih promjena daje W. W. Burke u svom modelu upravljanja
promjenama, kojeg prikazujemo na slici 10.12.
496

93
Richard L. Daft op. rit pod 3., str. 272.
495
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. R. Premeauxi op. di pod 33, str. 637.
10J
W. W. Burke: Organization Deuelopment, Second Edition, addison-Wesley Publishing
Company, Reading etc., 1993., str. 156.
Iako svi prethodno citirani autori upotrebljavaju razliite faze
kao i nazive tih faza, za jedan te isti sadraj, tj. za proces provoenja
organizacijskih promjena, upravo je u njima mogue prepoznati upravo taj
isti odnosno zajedniki sadraj.
Posebnu vanost u tom procesu provoenja organizacijskih
promjena ima prva faza, bez obzira na to da li se ona nazivala formulacija,
dijagnoza istinske potrebe za promjenom ili prepoznavanje potreba za
promjenom, ona se svodi na dijagnozu postojeeg stanja i utvrivanje potre-
be za promjenom. Ta faza je kljuna za cijeli kasniji postupak. I u
organizaciji, ba kao i u medicini, o ispravnoj dijagnozi ovisi i uspjeh
terapije.
Ne manje vana, za uspjeh provoenja organizacijskih
promjena, bila bi prema naem miljenju, ona faza koja osigurava
prihvaanje promjena od strane zaposlenih. To je ono to se ponegdje naziva
plan za smanjivanje otpora, odnosno prevladavanje otpora promjenama,
drugdje odmrzavanje sadanjeg stanja i slino. Dakle, u ovoj, za nas, drugoj
fazi, trebalo bi stvoriti pogodnu klimu u poduzeu za prihvaanje
organizacijskih promjena.
Svaka od ovih'faza traje due, odnosno krae vrijeme, i svaka
od njih, ne obavi li se na odgovarajui nain, dovodi u pitanje uspjeh organi-
zacijskih promjena. Teko bi bilo rei koja je od njih za uspjeh provoenja

organizacijskih promjena vanija. Najtoniji bi odgovor bio da su sve pod-
jednako vane.
Vanost pravilne dijagnoze postojeeg stanja, nema ni potrebe
posebice naglaavati, jer od nje ovisi prepoznavanje pravih problema u
organizaciji kao i prilika za poboljanje organizacije. S druge pak strane, od
Faza planiranja
Stvoriti potrebu
Odredili budue
stanje
Pripremiti se za
promjenu
Faza upravljanja
Odvojiti se od
prolosti (i priopiti
to se nee mijenjati)
Organizirati
timove menadera
za prijelaz
Ukljuili lanove
organizacije
Koristiti viestruke
poluge
Pruiti povratnu
informaciju
Stvoriti simbole i jezik
Faza stabilizacije
Koristiti sustav
nagraivanja
Razmjestiti "uvare"
novog naina rada


Slika10.12.Fazeuprocesuupravljanjapromjenama
pravilne dijagnoze stanja i prepoznavanja problema nee biti velike koristi,
ako zaposleni u organizaciji nisu pripremljeni da prihvate promjene. U tom
sluaju od promjena nee biti nita. I na kraju, ako smo dobro dijagnosticira-
li probleme, pravovremeno i na odgovarajui nain pripremili zaposlene na
promjene, uspjeh cijelog tog procesa, ovisit e i o nainu kako te promjene
provodimo.
Koraci u upravljanju promjenama
497

10.4.5.
U dosadanjem dijelu teksta, u sklopu ove teme koja se bavi
organizacijskim promjenama, dotaknuli smo se mnogih aspekata
organizacijskih promjena, poevi od pojma i definiranja to su promjene,
pa sve do moguih tipova, odnosno vrsti organizacijskih promjena. Ovdje, u
ovom posljednjem poglavlju, pokuiat emo rezimirati svu tu problematiku
putem procesa upravljanja organizacijskim promjenama.
Svaka iole znaajnija, odnosno vea organizacijska promjena,
koja se namjerava provesti u poduzeu, suoava se s tri glavna problema:
1. Prvi je problem otpora, odnosno problem odupiranja promjeni od
strane zaposlenih koje ta promjena pogaa, a o emu je dosad bilo dovoljno
rijei.
2. Drugi je problem organizacijske kontrole, odnosno nadzora u fazi
prijelaza organizacije iz jednog - sadanjeg stanja u novo - budue stanje.
3. Trei je problem gubitka moi, vlasti, odnosno autoriteta
odreenih pojedinaca, skupina ili koalicija. Dakle, radi se o mogunosti
uspostave novih odnosa moi.

497
Cijelo avo pogtaulje napisano je na osnovi rada Dauid A. Nadler, u knjizi Michael L.
Tushman, William L- Moore: op. cit. pod 19., sin 723-729.
Svaki od ova tri problema (otpor, kontrola i mo), s kojima se
suoava svaka organizacija u procesu provoenja organizacijskih promjena,
vezan je za jednu komponentu organizacije. Tako je otpor vezan za indivi-
dualnu komponentu, tj. ljude, pojedince, koje u procesu eliminiranja otpora
promjenama, treba pridobiti za promjene. Problem kontrole se tie funkcio-
niranja organizacije u fazi prijelaza iz jednog stanja organizacije u drugo,
pa se kontrola odnosi na formalnu organizacijsku strukturu. I konano, pro-
blem moi, vlasti odnosno autoriteta se veu uz neformalnu organizaciju.
Kontrola
Manager koji se nalazi u ulozi inicijatora promjena, ako eli
da organizacijska promjena bude uspjeno provedena, mora uzeti u obzir
sva tri problema (otpor, kontrolu i mo) i razrijeiti ih na zadovoljavajui
nain.
Odnos izmeu ta tri problema u provenju organizacijskih
promjena i komponenti organizacije, mogao bi se prikazati kao na slici
10.13.
Mo



Olpor
Slika10.13.Problemiuprovoenjuorganizacijskihpromjena
Manager promjena, u upravljanju promjenama, mora nai
odgovore na tri osnovna problema provoenja organizacijskih promjena.
1. Da bi se rijeio problem otpora ljudi na promjene, potrebno
je motivirati promjene, odnosno motivirati ljude za promjene, kako bi se
slomio njihov prirodan otpor promjenama.
2. Da bi se rijeio problem kontrole, potrebno je osigurati
upravljanje prijelazom iz sadanjeg u budue stanje organizacije. Nadzor,
odnosno kontrola mora biti stalno prisutna i prije i za vrijeme promjena, a
isto tako i nakon provoenja organizacijske promjene.
3. Pitanje moi, odnosno vlasti, rjeava se potrebom obliko-
vanja odgovarajue politike dinamike promjena, i to tako da sredita moi u
poduzeu podre promjene, a ne da onemogue provoenje promjena.
Za svaki od ova tri problema postoji odgovarajue rjeenje,
odnosno implikacija, koja se takoer sastoji od vie faza, odnosno koraka.
Odnos izmeu osnovnih problema u provoenju organizacijskih promjena i
naina njihovog rjeavanja, kao i mogui koraci u tom procesu, mogli bi se
prikazati kao na slici 10.14.

s ; v

kv.t.'.?
*.}
TSK5T?V
i|
mm

Slika 10.14. Problemi, Implikacije I koraci u rjeavanju problema
I. Iz prethodne slike je vidljivo da su osnovni koraci u mo-
tiviranju promjena: 1. otkrivanje i identifikacija nezadovoljstva sa sadanjim
stanjem, 2. sudjelovanje u promjeni, 3. nagraivanje eljenog ponaanja i
4. vrijeme i mogunost prevladavanja sadanjeg stanja.
1. Otkrivanje i identifikacija nezadovoljstva s tekuim stanjem je
vaan korak u motiviranju zaposlenih na promjene. Naime, sve dotle dok
su ljudi zadovoljni sa sadanjim stanjem, oni nee biti motivirani za
promjene, to je potpuno razumljivo i prirodno. Manager promjena mora s
tim raunati, pa ako eli provesti promjene, mora meu zaposlenima stvo-
riti klimu nezadovoljstva sa sadanjim stanjem. To je prvi korak koji vodi
prema uspjenoj promjeni.
2. Sudjelovanje u promjeni je drugi korak koji vodi uspjenoj
promjeni. Manager promjene mora ukljuiti zaposlene u taj proces, kako bi
smanjio, odnosno otklonio otpor promjenama. Zaposleni e, kad su ukljue-
ni u proces promjena, biti motivirani za njihovo provoenje. Istina, ukljui-
vanje zaposlenih u taj proces poveava trokove, koji e se kompenzirati

smanjenim otporom na promjene i kao rezultat toga, brzim prihvaanjem
promjena.
3. Jedan od naina motiviranja promjena kojem manageri
mogu pribjei je i nagraivanje eljenog ponaanja. Naime, manageri, da bi
stimulirah zaposlene da prihvate promjene, mogu davati bonuse, poviice
Hi unapreenja, kako za vrijeme provoenja promjena tako isto i nakon
provoenja promjena.
4. etvrti korak sastoji se u tome da se ljudima da dovoljno
vremena da se oslobode sadanjeg stanja. Svaka promjena ostavlja odreeni
osjeaj praznine, izgubljenosti i neugode, zbog ega joj se ljudi opiru.
Manageri moraju raunati s takvom psiholokom reakcijom zaposlenih i
ostaviti im dovoljno vremena da prihvate novo i da prestanu aliti za
starim. U ljudskoj prirodi je da iz straha od novog, nepoznatog, ale za
dobrim, starim vremenima pa i onda kad uope nisu bila dobra.
II. Koraci u upravljanju prijelazom iz sadanjeg, tekueg stanja
organizacije u novo, budue stanje organizacije, kao to to pokazuje slika
10.14. bili bi: 5. razvoj i prenoenje jasne slite budunosti, 6. upotreba vrstih
toaka utjecaja, 7. razvoj organizacijske promjene u prijelazu, i 8. razvoj
mehanizma povratne veze.
5. Prvi i najvaniji korak u upravljanju prijelazom je razvija-
nje jasne slike budue organizacije kod zaposlenih. Ljudi prirodno pruaju otpor
na promjene, ako ne znaju to ih oekuje u budunosti od te promjene. Ako
se zaposlenima omogui dobivanje jasne slike budunosti, oni nee pruati
otpor, podravat e promjene i managementu e biti relativno lako
upravljati organizacijom u fazi prijelaza iz jednog stanja organizacije u
drugo.
6. Drugi korak u upravljanju prijelazom ukljuuje utvrivanje
vrstih toaka utjecaja. Naime, s obzirom da se organizacija poduzea odnosno
njegova struktura sastoji od odreenih komponenti, potrebno je prepoznati
kljune komponente te na njih utjecati kako bi se promijenilo ponaanje
organizacije i ljudi u toj organizaciji.
7. Trei korak obuhvaa nekoliko aktivnosti koje se tiu
razvoja organizacije u prijelazu. U toj je fazi vano da manager, odnosno
inicijator prijelaza bude osoba od najveeg autoriteta i povjerenja kod zapo-
slenih, zatim da se utvrde potrebna sredstva za provoenje prijelaza, izradi
plan prijelaza i konano uspostavi odgovarajua upravljaka struktura za
provoenje prijelaza.
8. Posljednji korak u upravljanju prijelazom je razvijanje i
uspostava mehanizma povratne veze. Manager koji upravlja prijelazom, morao
bi u svakoj fazi prijelaza, imati povratne informacije o tome kako tee
proces provoenja promjena. To je dvostruko korisno. U prvom redu
korisno je zato to je na temelju povratnih informacija mogue obavljati
korekcije, a s druge strane, korisno je i zbog toga to se na taj nain prati
dinamika provoenja promjena.
HI. I konano, koraci u oblikovanju odreene politike dinamike
promjena bili bi: 9. osiguranje podrke od strane kljunih, monih
pojedinaca i skupina, 10. koritenje ponaanja voe za poticanje energije za
promjene, 11. uporaba simbola i jezika u stvaranju energije za promjene i
12. ugradnja stabilnosti u cijelu dinamiku promjena.
9. Uspjeh provoenja promjena u organizaciji, u velikoj e
mjeri ovisiti o osiguranju podrke, kljunih, monih pojedinaca i skupina.
Manager promjene mora biti u stanju prepoznati razliite skupine u podu-
zeu i osigurati podrku najmonijih skupina za provoenje promjena.
Jednako tako je vano i neutralizirati one pojedince i skupine koji se
suprotstavljaju promjenama.
10. Uspjeh promjena ovisi i o nainu uporabe voa, odnosno
managera za poticanje energije za promjene kod ostalih zaposlenih u
poduzeu. Voa moe svojim ponaanjem, odnosom prema promjenama,
nagraivanjem suradnika za podravanje promjena i na druge naine, po-
taknuti svoje suradnike da podre promjene.
11. U stvaranju energije za promjenu, znaajnu ulogu mogu
odigrati uporaba simbola i jezika. Vjeti govor, simboli, odnosno jezik koji
koristi manager promjena, mogu tako psiholoki djelovati na zaposlene da
im daju neku dodatnu energiju i uvjeriti ih u korisnost i potrebu
provoenja promjena.
12. Posljednji i ne manje vaan korak u oblikovanju politike
dinamike promjena je potreba da se u cijelu dinamiku promjena ugradi stabilnost.
Uostalom, ve u uvodu ove teme smo istaknuli da su organizaciji potrebne
promjene ali i stabilnost i to ne samo kao razliita stanja koja se
naizmjenino smjenjuju, ve i kao usporedna stanja u organizaciji. Promje-
na, sama po sebi, donosi strah, otpor, nesigurnost i nemir. Takvo stanje ne
pogoduje promjeni. Ono se moe, uz sve prethodno reeno, ako ne u potpu-
nosti otkloniti, a ono barem ublaiti. Meutim, ljudi i u stanju promjena,
trae kakvu takvu stabilnost, barem neko vrsto uporite. Manager
promjena mora prepoznati izvore stabilnosti, tj. sve ono to se u
organizaciji nee mijenjati i s tim upoznati zaposlene, kako bi podrali
provoenje promjena u organizaciji.
-t 'A
/.'
i.
rJ'.iWf
o-
Pitanja za raspravu:
l. ;^dji:su osnovni pioblemi Vezani uz upravljaxije ofaiir;: ,
^^vraeijsfcimvpromjenama .koje management mora njesif -
-
tta?
i ^ir Koja'sutn-onoyna prlilem 'kojima se.iucicaTa sva^ ka
vebk organizacijska promjena,- T r j ;y3...i-
Za8to.zapofemp^zajU;o^6^praiTiijp.nflTifitf^rf>^ggr'iita| j
^4^^ll
po

lejuil
* i / \ 't i'
>i^f^^t^i^ia8Uodnosn-proim]eneacstxes
7
to je^t stre
7
:
iy^Vi^NdT^teds^ez^prce'm^rayljanja^fitresom
strWa azrna
* -'^Si^^^^a?
;
Koj;f razma-streainajpovoljiu-1 ja, zaura.a}
zaiposlenih?^ , - / "* v ? ^ < -
V''/vY,-:?-'-
7
' ~
:
-~i '^
:
'
y
- *
J
* L t-
6. ^iffisi^ijj
:
atrsdriiUii>rgamzaciji?rEojeStrategijeimana-
'i" gmn|'mOTa-lswdjittda'bispnj6ioaOT0j';n:ep'0zeljniii:
J
;' i
1

siicB6f?r ? * V* , ' S, I-A.
4
( *
7 $j|'^^f/ib4>We,iu|.3^-mQS9;smanjiti^otpoina-promjer ne?
Nayedite 'neke. od-eiii_:sman;jivanj a otpora^ na '7j\
prpmjene ii)bjasnite4h. '-,)i, ^

~tn;Qsnovnap;rob]emaproVoaenja:orgainzacijskihpto
'li: >N^te;y.>/objapmte!:.osnojbae^6r^;I%^t(^ii|nju]i 5f'
j< V* ., M,
12. Naveditea
1
objaBm^^osnovne-korakie^-tiga^jMj^pri; \ jelazom iz
isadanjeg ii budue :st^:'rbganizaj
v
fp _* ;
13. Navedite i objasnite osnovne korake u oblikovanju s( V odreene
politike dinamike. ii

cijfi]ifi:plii^imiSif.f .
;
O:/t^s^c^sld-nS^Fpmj es;
,pa
9
v r ^ | _
ja-su^fai osnovna'prijblenfavskojimasevauocajrd sva
:

11
.
ORGANIZACIJSKA
KULTURA
Pojam i
definiranje organizacijske
kulture
11.1.
Iako organizacijska
kultura ili kako se jo naziva korporacijska
kultura ili kultura poduzea postoji odavno ba
kao i organizacija i to prije same pojave
organizacijske teorije, bavljenje organizacijskom kulturom, odnosno pisanje
o organizacijskoj kulturi u sklopu organizacijske teorije novijeg je
nadnevka. To je i razumljivo ako se prisjetimo razvoja organizacijske
teorije, poevi od klasine i neoklasine teorije pa sve do modeme, u sklopu
kojih je najvea panja bila usmjerena na strategiju, strukturu, tehnologiju,
veliinu itd. tj. na tzv. tvrde varijable organizacije. Tek s ubrzanim
procesom diverzifikacije, divizionahzacije i decentralizacije poduzea i
oblikovanja novih organizacijskih struktura u sklopu kojih se iz tvrdih
varijabli izvuklo najvie to je bilo mogue za djelotvornost organizacije,
daljnji rast uspjenosti i djelotvornosti organizacije mogao se osigurati
samo putem suptilnijih i sofisticiranijih metoda i postupaka kod kojih je
naglasak na tzv. mekim varijablama organizacije, meu koje ubrajamo i
organizacijsku kulturu poduzea.
Zbog toga se ne treba ni uditi da se prvi znanstveni i struni
radovi na temu organizacijske kulture javljaju tek prije dvadesetak godina,
kao i da je poznato ameriko sveuilite Harvard tek 1981. god. u svoj na-
stavni plan uvelo prvi kolegij iz korporacijske kulture. Danas je u svijetu,
posebice u SAD, a pomalo i kod nas, sve vie i vie radova na temu korpora-
cijske kulture.
Stvarni prodor organizacijske kulture u svijet znanosti poeo
je godine 1972. s objavljivanjem poznate knjige-bestselera Petersa i Water-
mana U potrazi za izvrsnou. Ova su dvojica autora bih prvi koji su uka-
zali na organizacijsku kulturu kao jedan od najvanijih imbenika uspjeha
kompanija. Nakon toga, zanimanje za fenomen organizacijske kulture
naglo je poraslo, gotovo u svim razvijenim zemljama Zapada i Japanu. Jo
je jedan
razlog pobudio tato irok interes za izuavanje korporacijske kulture, a tie
se problema s kojima se suoavaju mnoge kompanije nakon akvizicija i spa-
janja ili fuzija (mergers), ba zbog jake kulture,, koja onemoguava ostvari-
vanje reorganizacija i eljenih rezultata svake od lanica te integracije.
498

Brojna su pitanja koja se postavljaju u svezi s
organizacijskom kulturom. Prvo se tie definicije to je to korporacijska
kultura? Kako ju je mogue prepoznati u poduzeu? Je li ju mogue mjeriti
i kako? to je simbolizira? Moe E se ona mijenjati? Koji imbenici na nju
utjeu? Kakva je njezina uloga u poduzeu? Kako se kultura poduzea
razvija, njeguje i unapreuje? Kako se mijenja kultura poduzea? I jo
mnoga druga pitanja. U nastavku izlaganja pokuat emo odgovoriti na ta
pitanja.
Jedno od najvanijih pitanja tie se imbenika koji djeluju na
organizacijsku kultura. Pa tako, na organizacijsku kulturu, kao i na
organizaciju uope, djeluju brojni imbenici, meu kojima posebno mjesto
pripada odnosima u radnoj skupini, stilu voenja managera, obiljejima
organizacije kao i upravnim procesima, koji egzistiraju u organizaciji. Vidi
sliku 11.1.
499


Kulturu poduzea, odnosno korporacijsku kulturu je, kako istie
Robert M. Donnelly,
500
po prirodi stvari, teko obuhvatiti, jer je zatvorena u
plimu i oseku ivota i kao takva je utjelovljena u ljudima u bilo kojoj
organizaciji. Jedna od brojnih misterija korporacijske kulture je i ta da u

498
Sire o tome, vuUuraduBateltum ValkertJ.: Culture in an Organizational Cojilex,
Department of Business Economics, Tinbergen Institute, 1991.
499
Artkur Sharplin, prema J. R. Gordon, R. W> Mondy, A. Sharplin, 5. R. Premeaux:
Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc. 1990. sir. $23.
500
Robert M. Donntdiy: The Interrelationship of Planning with Corporate Culture in the
Creation of Shared Values, Magerial Planning, May ^ June, 1984. sir. 8.

Slika 11.1. imbenici koji djeluju na kulturu
korporacije
mnogim kompanijama veina zaposlenih pa ak dobar dio srednjeg i nieg
managementa, nisu svjesni toga to je kultura poduzea i koji tip imagea je
ta kultura stvorila o poduzeu u njegovoj okolini.
Prema jednom drugom miljenju,'
1
pod kulturom poduzea ih
korporacijskom kulturom razumijeva se nain ivota i rada u poduzeu.
Ona ukljuuje i utjecaj povijesti i tradicije poduzea na njegove trine
uspjehe, kao i na ponaanje suradnika, odnosno zaposlenih. Ona govori i o
pravilima i ritualima koji se odvijaju u poduzeu. Prema tom miljenju,
poduzetniku kulturu nije mogue do kraja ni pismeno prikazati, niti ju je
mogue narediti, a ne moe se stei radom, kao to je nije mogue i precizno
mjeriti.
Dakle, kultura poduzea predstavlja jedan sloen pojam i
fenomen, kojeg nije mogue smjestiti u neke vrste granice ih okvire. Ipak,
ona je vana za poduzee jer mu olakava prilagoavanje zahtjevima
okoline, zbog ega ju je potrebno, i to je mogue preciznije, definirati.
Izmeu brojnih definicija korporacijske kulture izdvojit emo
neke. Korporacijska kultura je za Arthura Sharplina,
501
sustav vrijednosti,
uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formal-
nom strukturom, proizvodei norme ponaanja.
Na slian nain korporacijsku kulturu definira i Robert M.
Donnelly koji kae da shvaanja, vrijednosti, etika, ivotni stilovi i u
velikoj mjeri karakter izvrnih direktora, ali i neposredno podreenih,
stvara kulturu svake organizacije. Iz toga proizlazi da svaka organizacija
ima svoju uobiajenu kulturu ili osobnost, karakter (personality).
11
U ovu
skupinu definicija pripada i ona po kojoj je organizacijska kultura socijalno
spajanje lanova organizacije, s pomou prihvaanja meusobnih
vrijednosti, simbolike uporabe sredstava i socijalnih ideala.
502

Howard M. Schwartz, jedan od vodeih strunjaka u
konzultacijama o korporacijskoj kulturi, kae da kultura daje ljudima
smisao kako da se ponaaju i to trebaju initi. To je slino kao i u
meteorologiji, kae on. Isto kao to se vrijeme opisuje s pomou varijabli,
kao to su temperatura, vlanost, padavine, tako isto i korporacijska
kultura ima imbenike, kao to su prijateljstvo, podrka, preuzimanje
rizika i slino. I kao to se vrijeme u nekom dijelu zemlje moe opisati, na
primjer, kao toplo i ugodno, tako isto i zaposleni u nekoj kompaniji mogu
rei da je njihova organizacija otvorena i podravajua. To bi, dakle, bile
karakteristike, atributi ih obiljeja organizacijske kulture tog konkretnog
poduzea.
Slino kao i Howard M. Schwartz, kulturu poduzea definira
Kurt Glucksburg i Martin Ochner,
503
za koje kultura poduzea obuhvaa,
izmeu ostalog, dugogodinje, uvijek jednako, efektivno doivljavano odra-
vanje vrijednosti u odnosu na neki proizvod, odnosno neku marku. Taj po-

501
J. R. Gordon, R. W. Mortdy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: str. 621.
502
Linda Smir lieh, prema Robert Kreitner, Angelo Kinicki; Organizational Behavior,
BPI, Irwin, Homewood, Boston, 1989. str. 645.
503
Kuri Giiicksburg, Martin Ohsner: op. dt. pod 4., sir. 95.
jam, nadalje, sadri dugorono jednako ponaanje ljudi u nekom poduzeu,
u odreenim situacijama, na primjer, u voenju suradnika, u rjeavanju
reklamacija, u politici cijena, u dizajniranju proizvoda i tome slino.
Kultura poduzea je karakter i osobnost poduzea.
Iz ovih, naprijed navedenih, definicija kulture poduzea uoa-
vaju se dva pristupa u definiranju organizacijske kulture. Jedan se tie
onog, vie ih manje, vidljivog, odnosno nevidljivog koji kulturu definira kao
sustav vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, etike, ivotnih stilova, osobnosti i
karaktera poduzea. Drugi pristup u definiranju organizacijske kulture po-
duzea polazi od onog vidljivog, kao to je dugogodinje, uvijek jednako po-
naanje zaposlenih u poduzeu. Za to bismo mogli navesti neke primjere.
Ako management u nekom poduzeu godinama njeguje isti
stil voenja, autokratski ili participativni odnosno demokratski, onda to
pripada u kulturu tog poduzea. Isto tako, ako je neko poduzee
prepoznatljivo po tome to u najkraem moguem roku odgovara na sve
reklamacije kupaca, rjeava ih otklanjanjem greaka i kvarova na vlastiti
troak prema naelu kupac je kralj, onda to ini kulturu tog poduzea. To
isto vrijedi i za ona poduzea koja imaju dugogodinju konzistentnu
politiku cijena svojih proizvoda, a koja ukljuuje, na primjer, periodino
sniavanje cijena, specijalne rasprodaje i popuste, onda to isto predstavlja
element kulture tog poduzea.
U najuoj vezi s kulturom poduzea su i pojmovi kao to su
image tvrtke i eljena slika poduzea. Image tvrtke odnosno image po
duzea,'
0
daje odgovor na pitanje Kako nas vidi okolina, kupci, konkurenci-
ja, poslovni partneri i ira javnost? Za razliku od imagea tvrtke, eljena
slika poduzea,
504
ih kako se jo naziva: ideal kojemu poduzee tei, podu-
zetnika filozofija, korporacijska filozofija, poduzetnika politika i slino,
daje odgovore na pitanja: Tko smo mi? to elimo? Kakvi elimo biti?
Kako mislimo voditi poduzee? Kakav je poloaj naih, suradnika? Kakvi
su nai uspjesi na tritu? itd. eljena slika poduzea je skup predodbi o
tome kakvo bi poduzee trebalo biti.
Zapravo, sva tri pojma predstavljaju elemente jedne te iste
cjeline koji se meusobno proimaju. Kultura poduzea kreira image
poduzea, ali isto tako ona predstavlja i temelj za izradu eljene shke
poduzea.
U nekim poduzeima, koja imaju dugogodinju tradiciju i ija
je kultura prepoznatljiva, ona kreira i image tih poduzea, po kojemu su te
kompanije poznate. Takav image, zahvaljujui svojoj dugogodinjoj kulturi,
imaju, na primjer, kompanije kao to su IBM, ATT, GE i mnoge druge.
Treba rei da kultura poduzea, ve prema tome kakva je, jednako tako
kreira i negativne kao i pozitivne imagee.
505

I u naim prilikama, svi mi kao kupci, potroai ih na neki
drugi nain konzumenti proizvoda i usluga, uoavamo u vlastitoj okolini
poduzea koja imaju prepoznatljivi image, ah i ona druga poduzea, ija je

504
Kurt Glucksburg, Martin Ochsner: op. ciL pod 4., str. 96.
505
Jioberi M. Donnelly: op. cit- pod 3s t r . 8.
kultura takva da kreira negativan image. Sve vie e to ubudue biti
razdjelnica izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea.
Kultura poduzea egzistira na dvije razine u organizaciji, i
to:'
3
a) na vidljivoj razini i b) na nevidljivoj razini. Vidljivi znaci kulture bih bi:
simboli, ceremonije, prie, slogani, ponaanje, stil odijevanja i slino, dok u
nevidljive znakove kulture ubrajamo: zajednike vrijednosti, vjerovanja,
pretpostavke, stavove i osjeaje. Vidljivi i nevidljivi znaci kulture mogli bi
se grafiki prikazati kao na slici 11.2.
Razlika izmeu ove dvije razine kulture ogleda se u tome to
su vidljivi znaci kulture oiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene u
poduzeu, nego i za ljude izvan poduzea, za razliku od nevidljivih znakova
kulture koji su manje oiti i tee prepoznatljivi i za sve lanove
organizacije. Zbog toga su vidljivi znaci kulture jae usaeni u svijest
zaposlenih od onih nevidljivih. To, meutim, ne znai da su nevidljivi znaci
kulture manje vani za odreivanje kulture poduzea. Dapae, oni mogu
predstavljati elemente jake organizacijske kulture.
Elemente organizacijske kulture, odnosno pojavu kulture po-
duzea mogue je susresti na mnogim mjestima i gotovo u svim aktivnosti-
ma poduzea.
Povijest mnogih, velikih, uspjenih i svjetski poznatih
kompanija, daje nam primjere razliitih znakova svojih kultura. Radi
ilustracije ovog dijela teksta, posluit emo se za poetak primjerom IBM-a.

Slika11.2. Vidljivainevidljivarazinakorporacijskekulture
Jo od svog nastanka pa sve do danas, IBM je poznat po
svojoj specifinoj korporacijskoj kulturi. Glavni elementi te kulture su:
usluna orijentacija, konzervativno odijevanje, odnosno konzervativna
odjea, razvijanje natjecateljskog duha meu zaposlenima, podravanje
razvoja novih ideja i tome slino. Pod uslunom orijentacijom, kao

elementom organizacijske kulture IBM, razumijeva se tenja za kvalitetom,
odnosno izvrsnou proizvoda kao i stavljanje, u svakom trenutku, na
dispozicija kupcu. Odjea kao znak korporacijske kulture IBM, bila je
prepoznatljiva, a simboliziralo ju je tamno odijelo, bijela koulja i prugasta
kravata. Jedan od znakova korporacijske kulture IBM je i Big blue, tj.
veliko plavetnilo, nazvano po plavoj boji njegova logotipa. Idejni tvorac i
zaetnik IBM-ove filozofije i korporacijske kulture bio je Thomas J. Watson,
sr., predsjednik IBM od 1914. godine. On je komponirao i glavnu pjesmu
kompanije pod nazivom Uvijek naprijed, iji tekst glasi: Nai su
proizvodi znani u svakoj zoni, ugled nam poput dragulja sja, borimo se
stalno, nae su pobjede pred nama, sa IBM-om uvijek naprijed. Tekst te
pjesme predstavlja snaan primjer korporacijske kulture. Tradiciju i
kulturu IBM-a nastavio je Thomas J. Watson, jr., koji je od oca preuzeo
kompaniju godine 1960. Iako je IBM doivio do danas ozbiljne promjene i
transformacije, a posebice osamdesetih godina, pa i na podruju
korporacijske kulture, veina principa IBM-ove kulture ostala je i do
danas.
14

Nasuprot kulturi IBM-a, kao njen antipod, mogli bismo nave-
sti primjer kompanije Apple Computor, u kojoj je Steve Jobs postavio kul-
turu koja se temelji na labavijim i vile neformalnim vezama, a simbolizira
je, uz ostalo, i stil odijevanja zaposlenih u plavi jeans.
J5

U posljednje vrijeme u literaturi se navodi primjer kompanije
3 M kao izvrstan primjer inovativne organizacije, u kojoj 25% priboa od
prodaje godinje mora dolaziti od proizvoda koji su razvijeni u posljednjih 5
godina, a koja je prepoznatljiva i po svojoj kulturi ije su najvanije
karakteristike:'
6
puno povjerenje u zaposlene, maksimalno pribliavanje
svojim potroaima, uvaavanje ideja drugih ljudi, otvorenost i spremnost
na komuniciranje, strpljivost i ostavljanje dovoljno vremena novim idejama
i proizvodima, itd.
Ove, i mnoge druge nenavedene kompanije, s vidljivim i pre-
poznatljivim znacima korporacijske kulture, upravo zahvaljujui svojoj kul-
turi, postiu zavidne poslovne rezultate. Kakva je duboka veza izmeu
korporacijske kulture i uspjenosti poslovanja poduzea, to se
najupeatljivije moe vidjeti usporedbom karakteristika korporacijske
kulture kompanija u Velikoj Britaniji na poetku 20. stoljea i danas.
Kulturu mnogih kompanija u Velikoj Britaniji, na poetku
20. stoljea karakterizira:
506
samodopadljivost koja granii s arogantnou,
konzervativizam, proizvodna orijentacija, briga za status i ugled, tajna i
zatvorena klima, velika doza tolerancije nesposobnosti, nedostatak
suptilnosti u upravljanju ljudima i slino. Ovakva birokratska kultura
dovela je do stagnacije britanske industrije i njezinog gubitka
meunarodne konkurencije tijekom 1960. i 1970. godina.
Britanci su iz toga izvukli jasnu pouku i danas kulturu njiho-
vih poduzea karakterizira:
507
duboko potivanje svake osobe, maksima po

506
Philip Sadler: op. cit pod 16., sir. 139/140.
507
Philip Sadler: op. eit pod 16., sir. 42/143.
kojoj je kupac kralj, izgradnja timova, otvorenost, povjerenje i uvaavanje,
delegiranje, decentralizacija i autonomija i jaki naglasak na inovacijama.
Ovaj novi tip kulture oni nazivaju organska kultura (organic culture) ih
kultura orijentirana zadatku (task orientied culture).
Primjeri koje smo naveli trebaju posluiti i naim
poduzeima koja nemaju niti toliku industrijsku kulturu i tradiciju, a niti
korporacijsku kulturu uope. Hrvatska poduzea nemaju onoliko vremena
koliko su za tu transformaciju imala, na primjer, britanska poduzea ih
poduzea u nekoj drugoj razvijenoj zemlji Zapada. Ono to naa
poduzeamoraju vrlo brzo
nauiti i ugraditi u svoju kulturu, su dva elementa. Jedan se odnosi na
maksimalno uvaavanje kupaca u poslovnim odnosima, a drugi na
maksimalno uvaavanje zaposlenih.

Pitanja za raspravu:

Svako poduzee, kao to ima odreenu organizacijsku
strukturu, isto tako ima i odgovarajuu organizacijsku kulturu. Odreenu,
kakvu takvu, organizacijsku kulturu nai emo i u onim poduzeima za
koje nam se
ini da nemaju nikakvu kulturu. Jer, i neimanje kulture, takoer predstavlja kulturu.
Organizacijska struktura i organizacijska kultura poduzea se meusobno proimaju
i utjeu jedna na drugu. Pa, kao to ne postoji neka univerzalna organizacijska
struktura primjenjiva za sva poduzea, neovisno od njihovih karakteristika odnosno
specifinosti, tako isto ne postoji ni jedna opa, univerzalna organizacijska kultura
koja bi vrijedila za sva poduzea.
Iako svako poduzee gradi svoju specifinu organizacijsku strukturu,
kao i vlastitu organizacijsku kulturu, to ne znai da ne postoje neke, ope poznate,
vrste organizacijskih kultura, ba kao to postoje i odreene, ope prihvaene, vrste
organizacijskih struktura koje poduzee moe koristiti u izgradnji i obogaivanju
vlastite organizacijske kulture.
Organizacijska kultura je, ak i vie nego organizacijska struktura,
puna specifinosti, osobnosti koju joj daju, u pravilu, manageri, odnosno prvi ljudi
kompanije. Zbog toga se i kultura poduzea, vie od samih organizacijskih struktura,
vezuje za njihove prve ljude, pionire, osnivae kompanija i uope na sve one koji su u
povijesti svojih kompanija udahnuli duh i dah peat prepoznatljivosti kulture tog
poduzea. Danas se u literaturi, koja obrauje problematiku vezanu za organizacijsku
kulturu, a isto tako i u praksi kompanija, izdiferenciralo nekohko karakteristinih
vrsta organizacijskih kultura, promatrano s razliitih gledita.
Tako, s gledita razine analize organizacijske kulture, govorimo o
organizacijskoj kulturi drutva, kao irem okviru, unutar kojeg se smjeta
organizacijska kultura poduzea, a u sklopu nje i razliite organizacijske subkulture,
pojedinih njezinih dijelova, kao to to pokazuje slika
11.3.
508

Isto tako, s obzirom na znaenje koje organizacijska kultura ima za
svaku organizaciju razlikujemo sljedee vrste organizacijskih kultura poduzea: a)
dominantnu kulturu i subkulturu, b) jaku i slabu kulturu,
c) jasnu i nejasnu kulturu, d) odlinu (izvrsnu) i uasnu kulturu, e) postojanu i prilagodljivu
kulturu i f) participativnu i neparticipativnu kulturu. Svaka od ovih grupacija
organizacijskih kultura, u kojima su navedene njihove krajnosti, temelji se na nekom
obiljeju promatranja organizacijske kulture poduzea.
Promatramo li kulturu poduzea, s gledita broja lanova organizacije
koji je podravaju, moemo govoriti o dominantnoj kulturi i subkulturi poduzea.
Dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede veine lanova
organizacije. Unutar veih organizacija postoje i subkulture, tj. kul-

508
M. Ja Hatch: Organization Theory-Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, Oxford

Slika11.3.Razineanalizekonceptaorganizacijskekulture
tume karakteristike razliitih pojedinaca odnosno skupina unutar organizacije.
509

Svako bi poduzee trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, to, naravno ne
prijei postojanje i veeg broja subkultura. Tako e se, na primjer, sigurno razlikovati
subkultura odjela za istraivanje i razvoj od subkulture marketinga ili
raunovodstva, odnosno od subkultumih karakteristika proizvodnih dijelova
poduzea.
Odnos subkultura prema dominantnoj kulturi trebao bi biti isti kao
odnos podskupa prema skupu. Pripadnost pojedinih lanova organizacije ih njezinih
organizacijskih jedinica razliitim subkulturama, ne dovodi u pitanje i njihovu
pripadnost dominantnoj kulturi poduzea.
Poloaj pojedinih subkultura u organizacijskoj strukturi poduzea,
mogao bi se prikazati kao na slici 11.4.
510

Ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova
organizacije, kae se da organizacija posjeduje jaku kulturuPodjela na jaku i slabu
kulturu temelji se na tome postoji li u poduzeu konsenzus, sporazum, odnosno iroko
rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifinih zajednikih vrijednosti. Ako to
jedinstvo postoji, rije je o jakoj kulturi, a u protivnom, ako je malo zajednitva oko
specifinih vrijednosti, radi se o sla-

509
J. R. Goron, R. W. Moiidy, A. Sliarpliii, S. R. Premeaux: op. rit. pod 2-, str. 635.
510
D. Robey, C. A. Sates: Designing OrganUalions, FourthEdition, IRWIN, BurrRidge etc., 1994., sir.
379.


boj kulturi.
511
Jaku kulturu karakterizira i stalna uporaba njezinih specifinih
simbola. Jake kulture inzistiraju i na onome to Bi se moglo nazvati svoj nain
rada, odnosno obavljanja posla, pruanje usluga i slino. S tog stajalita moglo bi se
rei, na primjer, da IBM, UPS, 3M i mnoge druge kompanije imaju jaku kulturu.
Jake kulture imaju i neka svoja ogranienja, koja se ogledaju u tome da
se tee mijenjaju, tj. manje su podlone, odnosno nisu sklone promjenama. Gledajui
na taj nain odnos slabe i jake kulture, ponekad slabe kulture mogu imati prednost.
Jer, i od kulture kao i od organizacijske strukture, trai se istovremeno i stabilnost i
promjenjivost, a jake kulture se tee mijenjaju.
2,1

Sa stajalita jasnoe i prepoznatljivosti kulture poduzea, kultura moe
biti jasna i nejasna. Jasne kulture su, kao to im i sam naziv govori, one kulture koje
su, po nekim svojim simbolima, prepoznatljive kako za lanove organizacije tako isto
i za ljude izvan poduzea. Nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za
koje mnogi zaposleni, pa ak i dobar dio managementa, nije u stanju odgovoriti to je
i kakva je njihova kultura. Na nejasne kulture ee emo naii u poduzeima u
kojima su stalne promjene managementa, a poznato je da management etablira,
podrava i nosi odreenu kulturu kompanije. Ako su promjene managementa suvie
este, onda nitko od njih nee biti u mogunosti u veoma kratkom roku izgraditi neku
jasnu i prepoznatljivu kulturu.
Na nejasne kulture ee naizlazimo u odreenom tipu poduzea kao i
u poduzeima s odreenom vrstom managera. Sva ona poduzea, koja u veoj mjeri
pripadaju u trome industrije koje se sporo razvijaju i mijenjaju i gdje nema
revolucionarnih tehnolokih skokova, kao i poduzea koja nemaju ozbiljnu
konkurenciju, karakterizirat e, u pravilu, nejasna korporacijska kultura. Nejasnu
korporacijsku kulturu e imati i ona poduzea koja imaju slabije obrazovane
managere, tzv. managere skrbnikog tipa, ma- nagere koji su zaspali, managere
koji se nalaze pred mirovinom i nita ne poduzimaju, kao i ona poduzea koja imaju

511
Bernard. Arogyaswamy i Charles M. Byles, prema: Richard L. DafL- op. cit. pod 13., str. 321.

Slika11.4.Poloajpojedinihsubkuiturauorganizacijskojstrukturipoduzea
lijene direktore.
512

Poseban problem za poduzea s nejasnom kulturom predstavlja
injenica da je ona lake prepoznatljiva ljudima koji izvana dou u poduzee, nego
onima koji rade u poduzeu. Oni imaju odreeno sljepilo tako da uope ne vide gdje
su problemi.
S obzirom na odlike organizacijske kulture, organizacijska kultura
moe biti odlina, odnosno izvrsna i uasna. Odlinu, odnosno izvrsnu kulturu poduzea
mogue je prepoznati po nekim karakteristikama:
513
predstavlja nain planiranog
ivota kompanije; veliku panju poklanja razvoju komunikacija izmeu zaposlenih i
managementa; u njoj je planiranje standardna metoda koja se koristi na svim
razinama u organizaciji; svatko tko radi u takvom poduzeu osjea se kao lan jedne
velike obitelji (obitelji kompanije). Najkrae reeno, u poduzeima s izvrsnom
kulturom postoji odreeni red koji doprinosi toj izvrsnosti.
Nasuprot izvrsnoj kulturi, uasna kultura je njen antipod, njezina
suprotnost. Uasne kulture su obino prepoznatljive po kriznom raa- nagementu, po
stalnoj i velikoj konfuziji (zbrci), po vatrama koje se nikako ne mogu ugasiti. Klima
je u ovakvim organizacijama, za veinu zaposlenih, fmstrirajua i neugodna.
Sa stajalita postojanosti kulture poduzea, moe postojati postojana i
prilagodljiva kultura. Na kulturu poduzea ne bi trebalo gledati statiki. I ona se,
takoer, mora razvijati i mijenjati, bez obzira na neke njezine simbole koji
tradicionalno postoje, kao simboli kulture nekog konkretnog poduzea.
I na kulturu poduzea, kao i na organizaciju uope, djeluju unutarnji i
vanjski imbenici. U zavisnosti od toga kako se mijenjaju imbenici organizacije,
mijenjat e se i organizacijska kultura poduzea. Ona poduzea koja posluju u
stabilnoj okolini, imat e postojanu, odnosno konstantnu kulturu, za razliku od onih
drugih poduzea koja djeluju u turbu- lentnoj, odnosno promjenljivoj okolini, koja e
stoga imati adaptaJbilnu ili promjenljivu, odnosno prilagodljivu kulturu.
Dok postojana kultura ima teite na unutarnjim imbenicima
organizacije, promjenljiva kultura je orijentirana na vanjsku okolinu. Zbog brzib
promjena u vanjskoj okolini, ona se mora mijenjati i prilagoavati potrebama
kupaca. Prilagodljivu kulturu moraju imati sva ona poduzea iji su proizvodi
podloni velikim i. estim promjenama, kao to su marketinke kompanije, poduzea
u oblasti elektroindustrije, i uope visoke tehnologije, kompanije iz oblasti
kozmetike industrije i tome slino.
514

I konano, s obzirom na razinu participacije koja postoji meu
lanovima organizacije, kultura poduzea moe biti participativna i ne- participativna.
Ako su zaposleni u poduzeu, u znaajnoj mjeri ukljueni u proces odluivanja, tada
govorimo o participativnoj kulturi i obratno, tamo gdje odluke donosi samo
management bez konzultacija sa svojim suradnicima, govorimo o neparticipativnoj
kulturi.

512
Robert M. Donnelly: op. dl pod 3., str. 8/9.
513
Robert M. Donnelly.' op. dl pod 3., str. 9.
514
Richard L. Daft: op. cit pod 13., str. 333/324.
Kretanje od neparticipativne prema participativnoj kulturi poduzea
odvija se istovremeno i usporedno s razvojom teorija organizacije, pa je klasinoj
teoriji i birokratskoj organizaciji bila primjerena neparticipativ- na kultura, za
razliku od modeme teorije organizacije, organskih struktura kao i inovativne
organizacije, kojima je blia participativna kultura.
Otvorenu, odnosno participativnu kulturu karakterizira:
23
vjerovanje u
suradnike, odnosno podreene; otvorenost i komunikativnost; promiljeno i
podravano vodstvo; skupno rjeavanje problema; autonomija zaposlenih; podjela i
dostupnost informacija te visoki izlazni ciljevi.
Iako i neparticipativnu, zatvorenu i autokratsku kulturu mogu
karakterizirati visoki izlazni ciljevi, ipak njezina glavna obiljeja su:
515
velika
krutost; striktna odanost i sputanost komandama; uzak raspon kontrole; naglasak
na pojedincu, a ne na timskom radu i striktna individualna odgovornost.
Kao to danas ne postoje vie poduzea koja su u cijelosti cen-
tralizirana ih ecentralizirana, s obzirom da se moe raditi samo o manjem ih veem
stupnju decentralizacije, tako isto ne postoje poduzea koja bi bila obiljeena
stopostotnom participativnom, odnosno neparticipativnom kulturom. Obino se u
stvarnosti radi o poduzeima s dominantno participativnom ili neparticipativnom
kulturom.

515
J. R. Gordon, R- W. Mondy, A. Shmptin, S. R. Premeaux: op. cit pod 2., sir. 626.
Jedinstvena Raznolika- Raznolika- Raznolika- Raspad
integrirana diferencirana fragmentirana
organizacije
o
Slika11.5.Razliiterazineintegriranostiorganizacijskekulturekorporacije
Odnos participacije i neparticipacije moemo predoiti kao skalu
vrijednosti, koja se kree u rasponuod potpune neparticipativne, o- nosno
autokratske kulture pa do potpuno participativne kulture. Svako poduzee, prema
svojim specifinostima i karakteristikama, ima svoje mjesto na toj skali. Istina,
usporeujui poduzea na toj skali, nekada i sada, gledajui cjelinu privrede, jeziac
na toj skali danas pretee na stranu participativne kulture. Participativna kultura je
sve vie postala i zahtjev vremena s obzirom i na nove organizacijske strukture koje
su primjerenije dananjim poduzeima.
Bez obzira to se danas, u veini sluajeva, smatra poeljnijom
participativna od neparticipativne kulture, postoje meutim situacije, odnosno
okolnosti gdje e bolje rezultate dati upravo neparticipativna odnosno autokratska
kultura. Management svakog poduzea mora spoznati koja je kultura poeljna za
njegovo poduzee i za koje uvjete.
Participativnoj kulturi e odgovarati demokratski stilovi voenja,
zapravo participativna kultura je izvorna posljedica demokratskih stilova voenja
poduzea, dok e neparticipativna kultura karakterizirati autokratski stil voenja
poduzea.
Participacija ima svoje vrijednosti i ogranienja. Najvea vrijednost
participacije je u tome to ona utjee na porast morala zaposlenih, njihovog
zadovoljstva na radu, a u konanici, kao posljedica toga, participacija dovodi i do
rasta proizvodnosti rada. Meutim, participacija ima i svoja ogranienja. Najvea
ogranienja participacije odnose se na ogranieno vrijeme koje stoji na raspolaganju
donosiocima odluka. Ukljuivanjem, odnosno participacijom zaposlenih, to vrijeme se
poveava, a ponekad se odluka mora tako brzo donijeti da manager nema vremena za
konzultacije, pa odluku donosi sam. Drugo, ne manje ogranienje participacije, tie se
rasta trokova koje ona izaziva, ukljuivanjem veeg broja zaposlenih u proces
odluivanja.
Iz opisa naprijed navedenih vrsta organizacijskih kultura, koje smo
objasnili u parovima, a koji ukazuju na krajnosti koje kultura u organizaciji moe
dosei, proizlazi da kultura bitno opredjeljuje koheziju ili ak raspad organizacije,
kao to to pokazuje slika 11.5.
31

Ukoliko je kultura organizacije jedinstvena to e snano ho-
mogenizirati kompaniju, nasuprot potpuno nepovezanoj, neprepoznatljivoj,
nejasnoj i razliitoj organizacijskoj kulturi, koja e dovesti do raspada organizacije.
Pitanja za raspravu:

:
V' V,. ' . V. ,
1 U kakvon^^^fe'j^bnomioKg^urotganizacijska struk-;
tura " ,;: .
i . zeca.;Na;temelju-ikojih objlj^a seggovori.o'pojeduum vrstama
poduzeca^^d^^e^ek|^^ji^s)ifi^j^0.p;o'ii-'- zeca U
k'aI^6iiM|n^meusoi^^^^6su^Somnahtna "kultura *
1
-
4 ^avediteSMM^ef^M^eH^pfeke vi^labe ^kulture.-
7 t f ^
,cr
ft r-lr- ' '
,
'*-
r rf
-
u
*"
K^VceffioHpreponjiti ma^^mo^poduzee jakii di "ih-'*" '
5. K a ^ a k u l b i i a i / U : kojim:poduiecuria
6 Opi6iteiznaGajke.io'dKme?^i^sWf^^asne>Mtuie^.ii.
'
V
i ,. f % ' * ^ -y
1 T
* ^-
1
. - '
7 Kakva j e.to p os toj an a^oSosno' -ptilago d|jivakultura po-
duea?"'
,,
*, ' ^ r
*' i i
8. ,0^asmte;karakteristp:e par^dpativne i neparticipativ^ ne
p kiafe^msuj.ddn:d^u"^dvi
:
voenja i vrsta
Simboli organizacijske kulture
11.3.
U uvodnom dijelu ove teme ukazali smo na to da u svakom poduzeu
postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Ovdje emo se pozabaviti uglavnom s
vidljivim znacima kulture poduzea, s pomou kojib najlake moemo prepoznati
karakteristike i specifinosti kulture svakog poduzea. Ti vidljivi znaci kulture ili
kako bismo ih jo mogli nazvati, simboli, dokazi, indikatori ih oblici manifestacije kulture
poduzea, mogu biti razliiti. Oni su vani za poduzee, jer preko njih prepoznajemo
pojedine vrste organizacijske kulture, na primjer, jake ih slabe.
Kod pojedinih autora nailazimo na razliite klasifikacije simbola
korporacijske kulture, koje se razlikuju uglavnom po broju simbola koje navode.
Tako se u jednom radu u simbole korporacijske kulture ubrajaju:
516

statusni simboli, tradicija i povijest, rituali, argon i fizika okolina. Grafiki bismo te simbole
organizacijske kulture mogh prikazati kao na slici 11.6.
517


Slika11.6.Pokazateljikultureuorganizaciji
R. Daft simbolima korporacijske kulture smatra:
518
rituale i ceremonije,
prie, simbole i jezik.
U modelu za interpretaciju organizacijske kulture, koji je razvijen na
Harvardu, kultura poduzea se pokazuje s pomou etiri komponente, i to putem:
36

zajednikih stvari (predmeta), zajednikog govora, zajednikog ponaanja i zajednikih osjeaja
(emocija).
Uzmemo li u obzir da uz simbole korporacijske kulture na vidljivoj
razini postoje i oni drugi na nevidljivoj razini, onda bi u najvanije simbole
korporacijske kulture trebali ubrojati; a) vrijednosti, nortp-e,,stavove i uvjerenja, b)
statusne simbole, c) tradiciju, prie i povijest, d) rituale i ceremonije, e) argon i jezik te f)
fiziku okolinu. Svaki od ovih simbola izraava odnosno simbolizira kulturu na svoj
nain. Poduzee moe svoju kulturu modificirati putem veeg ili manjeg broja
simbola korporacijske kulture.
a) Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive znakove
kulture. Meutim, iako oni nisu vidljivi, imaju snaan utjecaj na ukupnu kulturu
poduzea jer je oni zapravo nose, a vidljivi znaci kulture su samo njihova vanjska
manifestacja. Tu ubrajamo sljedee; filozofiju poduzea, maksimalnu orijentaciju
prema kupcu, stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u poduzeu,
upravljanje s pomou ciljeva, sklonost promjenama, preferiranje timskog rada,

516
J. II. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeauz: op. cif. pod 2., str. 631.
517
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R- Premcamc op. cit. pod 2s t r . 631.
3i
Rickard L. Daft: op. cit pod 13., sir. 317.
35
llobcrt Krcitr.er, Angelo Kinicki op. cii. pad. 24., sir. 6ifi.

participacija radnika u upravljanju i zajedniko rjeavanje problema, poslovnu etiku,
nain informiranja i komuniciranja u poduzeu, podrku novozaposlenim radnicima,
upoznavanje novih radnika s poduzeem, ponaanje managementa, osjeaj
pripadnosti, odnosno odanosti poduzeu itd.
b) Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske
kulture. Oni govore o drutvenoj poziciji pojedinca, skupine ih cijele organizacije u
odnosu na druge. Osoba koja bi se prvi put nala u nekom poduzeu, mogla bi na
temelju tih vanjskih manifestacija, s pomou statusnih simbola, prilino pouzdano
utvrditi poziciju svake pojedine osobe u organizacijskoj hijerarhiji.
Statusni simboli kao znaci korporacijske kulture, mogu se ticati
pojedinca, ah i cijele organizacije. Stanovati u rezidencijalnoj etvrti grada, imati
poslovne prostorije u strogom centru, voziti automobil najskuplje marke, oblaiti se
po posljednjoj modi, biti prisutan svuda gdje se neto vano dogaa i tome slino, jesu
statusni simboli.
Neki tipini statusni simboli u poduzeu, bih bi:
3G
radno mjesto koje
pojedinac zauzima, visina plae, bonusi koje uiva neki lan organizacije, veliina
ureda, makro i mikro lokacija ureda, oprema-namjetaj u uredu, kvaliteta prostirki i
vrijednost slika, odnosno drugih umjetnikih djela u uredu, lokacija prostora za
parkiranje, rezervirano parkiranje, vrsta (marka) poslovnih automobila, pravo na
sekretaricu, pravo na koritenje kluba direktora, pozivnice na cocktail party,
privilegije, ukljuujui i slobodno kretanje na poslu, autonomno odreivanje odmora,
itd.
Isti statusni simboli razlikovat e se od poduzea do poduzea. Tako e,
na primjer, u jednom poduzeu, statusne simbole predstavljati namjetaj u uredu
modernih linija, jedna marka automobila, umjetnike slike odreenog stila u
slikarstvu, dok e za neko drugo poduzee statusni simbol predstavljati klasini
namjetaj, neka druga marka automobila i neki drugi stil u slikarstvu.
c) Dok statusni simboli predstavljaju aktualne simbole korporacijske
kulture, tradicija i povijest, odnosno ono to je za njih vezano, predstavljaju simbole
korporacijske kulture ba zato to traju due vrijeme i to ine kompaniju
prepoznatljivom ve od njezinih prvih dana nastanka.
Gotovo svako iole starije poduzee, s kraom ili duom povijeu moe
tradicionalno njegovati neke naine ponaanja po kojima je to poduzee postalo
prepoznatljivo u okolini i po emu se razlikuje od drugih poduzea. Njegovanje
tradicija i pozivanje na povijest kompanije, njene znaajne ljude koji su ostavili
dubokog traga, vraanje priama i herojima iz povijesti kompanije, sve su to simboh
kulture poduzea, s pomou kojih se postie jaa identifikacija s poduzeem.
Anegdote i prie o poznatim direktorima ih profesorima na fakultetu, prelaze u
legendu i prepriavaju se iz generacije u generaciju.
Ako se, na primjer, na jednoj katedri naeg fakulteta, prigodom
napredovanja u zvanjima ili objavljivanja nove knjige nekog njezinog lana, odnosno
na kraju svake kolske godine, organizira party, i ako to tako traje ve vie od
dvadeset godina, onda, u tom sluaju, s pravom moemo govoriti o tradiciji kao
simbolu kulture te katedre.
d) Rituali (obredi), ceremonije i igre jedan su od najupeatljivijih simbola
korporacijske kulture^ Iako pomalo podsjeaju na tradiciju i povijest, ipak se od njih
razlikuju. Naime, ceremonije i rituali kao simboli korporacijske kulture, mogu ui u
tradiciju i povijest poduzea, premda je tradicija i povijest poduzea bogatija od
ceremonija i rituala.
Rituali i ceremonije, nisu sinonimi i meu njima postoji odreena
razlika. Ritualisu pravila koja odreuju ponaanje u ivotu korporacije. Oni unose red
u nered odnosno kaos. Kao navike, rituah su sasvim uobiajeni i smatraju se neim
sasvim normalnim. Za razliku od rituala, ceremonije su uvijek neto izuzetno,
posebno, to zaposleni dugo pamte.
Ako, na primjer, japanski radnici u nekoj kompaniji radni dan
zapoinju s jutarnjom gimnastikom, tada govorimo o ritualu jutarnje gimnastike kao
simbola korporacijske kulture te kompanije. 0 ritualima govorimo i u onom sluaju
kad se u jednoj kompaniji, na primjer, svi zaposleni okupljaju petkom na redovitom
zajednikom ruku, za vrijeme kojeg se cjelokupno osoblje meusobno drui, naravno,
bez respektiranja formalne hijerarhije poloaja. U rituale pripada i praksa u
poduzeu Vector, u kojemu se organiziraju prijateljski rukovi na koje se svaki
ijedan moe prijaviti devetoro ljudi i ruati s jednim od potpredsjednika kompanije.
Cilj ovih ruko- va je to bolje upoznati svoje radnike.
519

Meutim, ako neka kompanija prilikom promocije svojih novih
proizvoda, pravi veliku sveanost, s bogatom lutrijom, atraktivnom prvom
nagradom, izborom ljepotice veeri i tome slino, onda to ne pripada u rituale ve u
ceremoniju, na koju je okolina nauila i koju e, stoga, oekivati prilikom svake
promocije novog modela automobila. Ta ceremonija ima svoju standardnu,
tradicionalnu strukturu to se programa tie, ali se ona moe i inovirati.
Manageri poduzea, posebno vrhovni manageri, pozvani su da njeguju
ceremonije i rituale kao vane simbole korporacijske kulture. Bogatstvo ceremonija i
rituala posebice je karakteristino za amerike kompanije, vie nego za europske,
zbog amerikog stila ivota, gdje ceremonije i rituali imaju veliku ulogu u ivotu
svakog poduzea, odnosno kompanije. Ceremonije i rituali kao posebna specifinost
amerikog naina ivota, prisutni su i na ostalim podrujima rada i ivota.
Usporedimo, na primjer, ceremonije i rituale oko proslave mature u SAD ih u Europi,
pa opet od jedne do druge kole u SAD, pa emo se u to uvjeriti.
Poduzea mogu njegovati odreene obrede odnosno rituale promocije
managera s niih u vie razine managementa. Lovaka drutva, na primjer, imaju
vrlo zanimljiv ritual i ceremoniju promocije, odnosno vatrenog krtenja svakog
novog lovca. Postoje ceremonije krtenja mladog vina, i mnoge druge, da dalje ne
nabrajamo.
Igra
520
predstavlja kreativnu snagu ivota kompanije koja sniava
napetosti i potie inovacije. Igra, u svojim razliitim oblicima, zbhava ljude, uklanja
konflikte i stvara nove vrijednosti kulture.
e) Posebno prepoznatljiv, iako ne uvijek i razumljiv i za one izvan

J. R. Gordon, R W. Mo ndyA. Sharplin, S. J2. Premeaux: op. ciL pod 2-, str. 633.
Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: op. eii. pod 37., str. 60.
^ Terence E. Deal, Allen A. Kennedy, op. cit. pod 37., sir. 62.
kompanije, jezik i argon predstavljaju znaajne simbole organizacijske kulture.
Poduzea se dosta razlikuju po svom specifinom jeziku, a jo vie argonu, koji je u
najveoj mjeri odreen vrstom djelatnosti kojom se bavi poduzee, odnosno vrstom
posla koji obavlja pojedinac.
Sigurno je da e se razlikovati jezik zaposlenih u jednom po-
ljoprivrednom dobru, od jezika onih koji rade u tvornici, koli, bolnici, kazalitu ih na
fakultetu. Svaka od tih organizacija imat e, s obzirom na svoju djelatnost, odreene
specifinosti u izraavanju i meusobnom komuniciranju, koje e s vremenom
prerasti i u simbole njegove organizacijske kulture.
Mnoge kompanije rabe specifian govor, slengove, metafore i ostale
oblike jezika, kojima alju specijalne poruke zaposlenima. Dakle, jezik u pojedinim
tvrtkama ima svoje specifinosti. Svaka tvrtka razlikuje se od druge i po specifinoj
uporabi jezika.'
11

argon bismo mogli definirati kao specifian jezik na kojemu
komuniciraju, u pravilu, odreene ue skupine u poduzeu. Upravo taj poseban
argon postaje prepoznatljiv simbol kulture odreene skupine, odnosno poduzea kao
cjeline. argon predstavlja toliko specifian jezik, u to se mogu uvjeriti svi oni koji
ne pripadaju skupini koja se u meusobnom komuniciranju slui specifinim
argonom svoje struke, da onaj tko se nae u ulozi promatraa, gotovo nita ne
razumije.
Iako argon razvijaju ljudi odreene struke, informatiari, lijenici ih
raunovoe, na primjer, on ima neke zajednike termine koji se mogu sresti u svakoj
organizaciji. Ipak, svako pojedino poduzee, unutar pojedine struke, razvija i svoj
poseban argon po kojemu se ba ono prepoznaje. To znai da argon knjigovoa nee
biti isti u poduzeu A i B, iako se u argonu oba poduzea, za T-konta kae
vjeala. I dok knjigovoa, primjerice, nee morati poznavati argon svojih kolega u
drugom poduzeu, to ne vrijedi za zaposlene u marketingu, koji e morati poznavati
argon ne samo svojih kupaca, nego isto tako i argon svojih konkurenata.
f) Fizika okolina je takoer jedan od simbola korporacijske kulture. Pod
fizikom okolinom mislimo na makro i mikro lokaciju poduzea, ah i pojedinih
njegovih odjela. Razmjetaj, na primjer, najpoznatijih svjetskih banaka u New
Yorku, na Wall Streetu, ima sasvim drugi poner od nekih drugih lokacija, za
njihovu korporacijsku kulturu. Nadalje, kad je rije
o uredima, unutar poslovnih zgrada, govorit emo o razliitoj kulturi, u sluaju tzv.
zatvorenih odnosno otvorenih ureda. Svaki od ovih tipova ureda inducira posebnu
vrstu kulture. Razumljivo je da otvoreni uredi dovode do intenzivnijih komunikacija i
jednog oblika participativne kulture, za razliku od zatvorenih ureda koji su blii
autokratskoj kulturi.
ak i namjetaj, njegov izgled i oblik mogu puno govoriti o vrsti
korporacijske kulture koja se prakticira u tom poduzeu. Ono poduzee
koje u dvorani za sastanke ima okrugli stol
521
odaje da njeguje particip

J R. Gordon, R. W. Mondy, A. Skarplin, S. R. Premeaux; op. cii. pod S., str. 634.
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 613
ativnu i demokratsku kulturu ravnopravnog ukljuivanja suradnika u
proces odluivanja.

Organizacijska kultura ima sve znaajniju ulogu za uspjeh
organizacija. U nekim kompanijama s jakom organizacijskom kulturom,
organizacijska kultura predstavlja glavnu komponentu djelotvornosti
organizacije.
Djelotvornost organizacije rezultat je, uz ostalo, i organizacij-
ske kulture, koja se oblikuje djelovanjem razliitih imbenika organizacije,
kao to to pokazuje shka 11.T/
522


113
j; M. Ivancevich, M. T. Matteson: Oiganiialional Behainor and Management, BPI,
IRWIN, Homeuiood, Boston, 1990-, sir. 39.
Pitanja za raspravu:


Organizacijska kultura se, na ovoj slici, javlja kao transmisija
interpolirana izmeu imbenika okoline i djelotvornosti organizacije. Pod
utjecajem razliitih imbenika okoline formira se odgovarajua organizaci-
jska kultura, koja snano utjee na djelotvornost organizacije. Djelotvornost
opet, sa svoje strane, povratno djeluje na organizacijsku kulturu i tako se
one uzajamno potpomau.
Upravo iz tih razloga mnoga uspjena poduzea sustavno
odravaju, njeguju i razvijaju organizacijsku kulturu.
Uloga organizacijske kulture je velika i zbog toga to ona,
preko prepoznatljivih simbola, stvara pozitivan image poduzea. Mnoge
kompanije su, upravo zahvaljujui tom i takvom imageu, s pomou simbola
njihove organizacijske kulture, postale prepoznatljive tvrtke, ne samo u
uem, ve i u irem okruenju, pa ak i u svjetskim relacijama. Otuda sve
vea panja koja se pridaje organizacijskoj kulturi danas.
Organizacijska kultura poduzea uvijek ima neku, odreenu,
konkretnu zadau odnosno misiju ili ulogu, zapravo, zadaa, odnosno misija
poduzea manifestira se i putem kulturnih obrazaca. Tako e, primjerice, u
kompaniji koja proizvodi pacemakers rei da je njezina misija
doprinositi ljudskoj srei uz primjenu biomedicinskog inenjeringa.*'
1

Uloga kulture nekog drugog poduzea bit e formulirana kroz neke druge
slogane, prie, obiaje ih rituale.
Kao dobar primjer njegovanja organizacijske kulture i
njezine iznimne uloge za djelotvornost organizacije, neka nam poslui

Slika11.7.Organizacijskakulturaidjelotvornostorganizacije
amerika kompanija UPS, za brzi prijednos pismonosrdh i paketnih
poiljaka, iju kulturu karakteriziraju etiri osnovne funkcije, odnosno
uloge, i to: a) davanje lanovima organizacije osjeaja identiteta, odnosno
pripadnosti kompaniji,
b) postizanje odanosti kompaniji od strane zaposlenih, c) stvaranje
stabilnosti u kompaniji kao socijalnom sustavu i d) strukturiranje
zaposlenih dajui im tako na znanje u kakvoj se okolini nalaze.
Kultura UPS, koja u tolikoj mjeri razvija osjeaj pripadnosti
kompaniji, omoguava da kompanija doe do najkvalitetnijih ljudi kojima
daje priliku da se razviju, a posebice se to odnosi na talente. Management
ima tolerantan odnos prema eventualnim grekama zaposlenih koje se
koriste za uenje, ah za uzvrat, zaposleni su beskrajno odani kompaniji.'
523

Odanost kompaniji postie se i time to su manageri vlasnici
gotovo svih dionica, imaju priliku za napredak u karijeri, a uz to, za svoj su
posao i odlino plaeni.
Stabilnost u kompaniji je takoer posljedica organizacijske
kulture koju karakterizira postavljanje striktnih pravila, procedura i stan-
darda, za sve poslove koji se obavljaju u kompaniji.
Specifina uloga kulture UPS se ogleda i u nainu primanja
novih ljudi. Oni odabiru svoje ljude uglavnom izmeu 40.000 studenata
koji su na privremenom radu u kompaniji. Samo onima koji najvie
obeavaju, nudi se stalan posao, meutim, i oni, bez obzira na stupanj
obrazovanja, poinju od najniih poslova kako bi nauili sve bitno o
poslu.
524

Iako je kultura svakog poduzea specifina, u smislu
njegovih posebnih vrijednosti, mogue je uoiti neke zajednike
karakteristike u korporacijskoj kulturi amerikih poduzea, koje se
znaajno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih poduzea. To je
znak da na korporacijsku kulturu vaan utjecaj imaju i imbenici izvan
poduzea pod kojima se, u prvom redu, misli na tradiciju, povijest odnosno
specifinost kulture pojedinih naroda, nacija, odnosno drava.
Najozbiljnije usporedno istraivanje o organizacijskoj kulturi
amerikih i japanskih poduzea proveo je Wilham Ouchi/
7
autor Teorije Z,
koji je te spoznaje objavio u svojoj knjizi-bestseleru Teorija Z: Kako se
ameriki biznis susree s japanskim izazovima? Autor je intervjuirao pred-
stavnike dvadesetak velikih amerikih kompanija koje posluju u SAD i
Japanu, to mu je omoguilo da doe do spoznaja, na temelju kojih je
formulirao svoju teoriju Z. Najznaajniji doprinos koji je dao W. Ouchi
ogleda se u tome da je ukazao na iznimnu vanost, odnosno ulogu koju ima

523
Kenetk Labick, prema Robert Kreitner, Angelo KinickL op. at. pod 24., str. 649.
46
Robert Kreilner, Angelo KinickL op. ciL pod 24., str. 650.
organizacijska kultura kao kljuna determinanta organizacijske
efektivnosti, odnosno djelotvornosti organizacije. Zapravo njegova teorija
Z predstavlja jedan hibridni niodel izmeu tipine amerike i tipine
japanske organizacije kao to to pokazuje slika 11.8.
46


Iz karakteristika i specifinosti organizacijske kulture
amerikih i japanskih poduzea, W. Ouchi je u teoriji Z pokuao
adaptirati japanski model organizacijske kulture kao djelotvorniji za
amerike kompanije, .112 koritenje svega onog pozitivnog iz amerikog
modela.
Analizirajui karakteristike organizacijske kulture prema
teo- riji Z, uoava se da kod nekih obiljeja kulture teorija Z, na
odreeni iiain, miri krajnosti u amerikom i japanskom modelu
organizacijske kulture, odnosno brusi njegove otre bridove. U nekim
elementima teorija Z trai sredinu izmeu amerikog i japanskog modela
kulture, a negdje spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture.

Slika11.8.OuchijevmodelorganizacijepoteorijiZ

Iz povijesti mnogih kompanija je poznato da je jedan od
vanih zadataka managementa, a posebice vrhovnog rukovodstva, razvoj,
odravanje i njegovanje korporacijske kulture. Kao to smo ve spomenuh,
kultura poduzea ima sve veu ulogu u poslovanju pa joj se mora posvetiti
odgovarajua panja. Uz organizacijsku strukturu, organizacijska kultura
danas postaje najvanijom komponentom djelotvornosti organizacije.
Posebno ta spoznaja vrijedi za ona poduzea koja imaju prepoznatljivu
kulturu, ne samo u blioj okolini, ve i u irem okruenju.
Management svakog poduzea mora razvijati svoju specifinu, unikatnu
kulturu, koja e kupca, odnosno klijenta uvijek asocirati na to odreeno, konkretno
poduzee. To uvijek nije lako, posebice zbog konkurentskih poduzea, koja na ovaj ili
onaj nain pokuavaju kopirati uspjene modele kao i simbole kulture drugih
poduzea. Stoga management poduzea mora kreirati takvu kulturu koja je teka za
imitiranje.
Za ilustraciju navest emo jedan, naoko jednostavan, ah vrlo uspjean i
efektan primjer korporacijske kulture jedne velike prodavaonice mlijenih proizvoda
Stew Lonard, s vie od 100.000 kupaca. Na ulaznim vratima postavljena je velika
Pitanja za raspravu:

ploa s natpisom: Naa pravila:
Pravilo 1. Kupac je uvijek u pravu.
Pravilo 2. Ako kupac nekad nije u pravu, proitaj pravilo !.**
Za nekog nezainteresiranog promatraa koji e proitati taj natpis, to e
biti duhovit i dobar marketinki, odnosno promidbeni slogan. Meutim, za zaposlene
u toj prodavaonici, to je puno vie od toga. To je simbol duboke kulture koja doista
kupca stavlja u prvi plan. Jer, kada bi to bio samo marketinki slogan, on bi se lako
imitirao, meutim, kada je to znak odanosti kupcu, onda je to dugogodinje njegovanje
i razvijanje takvog odnosa prema kupcu koji se ne moe preko noi, a niti po elji,
oponaati. Takav odnos prema kupcu, koji je simboliziran u ta dva pravila, duboko je
usaen u svijest svakog zaposlenog. On ni u jednom trenutku ne smije doi u pitanje,
jer bi se naruilo sve ono to je graeno due vrijeme, i zato je to prepoznatljiv znak
kulture ove prodavaonice.
I mnoge druge kompanije u svijetu na razliite naine stimuliraju,
njeguju i razvijaju svoje kulture. Kod svih njih je, nekako u prvom planu, odanost
kupcu, ah i briga za zaposlene, u smislu davanja mogunosti za afirmaciju njihovih
ideja i kreativnosti.
Kompanija 3M jedna je od poznatijih po njegovanju meusobnog
odnosa organizacijske strukture, sustava i organizacijske kulture, proizvodei tako
najbolje uinka za organizaciju. U njezinu kulturu, uz osta
lo, pripada i sljedee:
525
1) 25% prihoda od godinje prodaje mora se ostvariti od
proizvoda koji su razvijeni posljednjih 5 godina. 2) Zaposlenima je doputeno da 15%
svog radnog vremena u Ijednu troe prema vlastitoj elju, ah to mora biti u vezi s
proizvodima koji se proizvode u kompaniji. 3) Istraivaima koji imaju ideje i talent
daje se do 50.000 dolara da razviju projekte koji su proh fazu ideje. 4) Dodjeljuje se
zlatna nagrada za one proizvode koji su prodajom postigli dobit od 2 milijuna dolara i
to u roku od 3 godine od lansiranja tog proizvoda na trite.
Neke druge inovativne kompanije kao to su Hewlett-Packard,
General Electric ili Black and Decker, koje takoer njeguju svoje kulture, uz sline
mjere koje poduzima i kompanija 3M, uvode i neke druge specifinosti. Tako
General Electric razvija proizvode zajedno s kupcima, a Black and Decker ima
savjetniko vijee koje dobiva ideje za nove proizvode od svojih korisnika odnosno
kupaca.
61

U specifinu kulturu vezanu za svoje zaposlene, kao i razvijanje i
njegovanje te kulture, pripada i ono to poduzima, na primjer, kompanija Jaguar. Od
godine 1982. Jaguar je uveo proireni i drutveni program za svoje zaposlene i
njihove obitelji. Iz godine u godinu, taj program obuhvaa sljedee:
526
a) veliki broj
obiteljskih veera godinje na kojima prisustvuje na tisue ljudi, b) godinju sveanost
pod nazivom open day, takoer s desecima tisua nazonih, c) subvencioniranje

525
Sad/er: op. cit. pod 16. sr. i 14.
526
Allan Williams, Paul Dobson, Mike Wallers: Changing Culture, Institute of Personnel Management,
London, 1990. str. 156-158.
izleta zaposlenima, d) organiziranje internih sportskih natjecanja, e) prireivanje
boinog igrokaza za djecu zaposlenih, f) organiziranje ljetne i boine lutrije, g)
poklanjanje knjige Povijest Jaguara svakom zaposlenom, itd.
Svi ovi primjeri uspjenih korporacijskih kultura imaju za cilj pokazati
put kojim trebaju ii i naa poduzea. Iz njih proizlaze dvije osnovne dimenzije
korporacijske kulture. Jedna je orijentirana prema van, uglavnom prema kupcu, a
druga prema zaposlenima u kompaniji. Ako poduzee eli biti uspjeno, ono mora
njegovati obje te dimenzije korporacijske kulture.
Za razvijanje unikatne kulture, a to je cilj managementa u svakom
poduzeu, Warren Gross i Shula Shichman,
527
nude tzv. HOME model iji naziv
potjee od prvih slova engleskih rijei povijest, zajednitvo, lanstvo i izmjena lanstva
[History, Oneness, Membership i Exchange). Drugim rijeima, HOME model u
razvijanju kohezivne organizacijske kulture polazi od: a) potrebe razvoja osjeaja za
tradiciju odnosno povijest kompanije (History), preko opisa povijesti kompanije, te
razgovora
o njezinim herojima i ostalima, b) potrebe razvijanja osjeaja za zajednitvo (Oneness)
u kompaniji uz pomo uloge voenja i razvijanja sustava komuniciranja, c) potrebe
razvijanja osjeaja za lanstvo (Membership) s pomou razliitih sustava
nagraivanja, napredovanja u karijeri, sigurnosti zaposlenja, treniranja i razvoja
osoblja itd., d) potrebe za razvijanje osjeaja za

527
Robert ifmlner, .Angelo Kinickb op. til. pod 24., str. 655.
umnoavanje izmjena (Exchange) meu lanstvom, to se postie meu-
sobnim kontaktima, participativnim odluivanjem, izmjenom osoblja i
inter- grupnom koordinacijom.

Bez obzira na neke simbole korporacijske kulture, kao to su,
primjerice, tradicija i povijest, kultura poduzea se mora stalno razvijati,
pri- lagoavati ah i mijenjati. Promjena organizacijske kulture je nuna, isto
tako kao to je prijeko potrebna i promjena organizacijske strukture podu-
zea. One se meusobno proimaju i uzajamno uvjetuju. Kao to se je
razvijala i mijenjala organizacijska teorija, tako se je mijenjala i
organizacijska kultura.
Uz sve vrijednosti organizacijske kulture, koja se je razvijala u povijesti
Pitanja za raspravu:

mnogih kompanija, to ne umanjuje potrebu za mijenjanjem njihove kulture, jer
moderno gledanje na organizaciju karakteriziraju stalne promjene pa, prema tome, i
promjene organizacijske kulture.
To, meutim, ne dovodi u pitanje temeljna obiljeja i simbole kulture
nekih kompanija, koji su kreirah pozitivan im age tih kompanija.
Promjena organizacijske kulture, odnosno mijenjanje kulture poduzea
potrebno je iz vie razloga. Jedan od najvanijih je taj to je svaka organizacija ivi
organizam na koji utjeu mnogobrojni imbenici, pod ijim se utjecajem organizacija
mora mijenjati, a isto tako i njezina kultura. U ovisnosti od utjecaja okoline, razlikovat
e se organizacijske kulture poduzea, ve prema tome, posluje li poduzee u
konkurentnoj ih nekonkurentnoj okolini.
Poznato je iz povijesti mnogih velikih kompanija u svijetu, da je njihova
organizacijska kultura koju su razvijah, u pravilu, bila vezana za prve ljude tvrtke,
predsjednike kompanije. Ako je to tako, onda je potpuno razumljivo da promjena, ne
samo vrhovnog rukovodstva ve i managementa uope, dovodi i do mijenjanja
organizacijske kulture poduzea. Novo rukovodstvo, novi ljudi, ugrauju u kulturu
poduzea i svoj peat, zato je promjena kulture vezana i uz promjenu ljudi. Moglo bi se
rei, da su imbenici okohne, kao i promjena ljudi, a managera posebice, glavni razlozi
za mijenjanje organizacijske kulture.
Zbog mijenjanja imbenika okoline, gledajui povijesno, posljednjih pola
stoljea mijenjala se i organizacijska kultura poduzea, koja je naputala birokratska
obiljeja i sve vie poprimala karakteristike modeme, dinamike, organske kulture.
Proces naputanja stare organizacijske kulture kao sustava vrijednosti, obrasca
ponaanja i prihvaanje novog sustava vrijednosti nije uvijek tekao bezbolno.
Inae, da bi se uope mijenjala organizacijska kultura nekog poduzea,
potrebno je dobro poznavanje te kulture, kako bismo znah to ne zadovoljava u toj
kulturi i to treba mijenjati.
Na potrebu mijenjanja organizacijske kulture mogu upuivati sljedei
razlozi: a) ako vaa kompanija ima snane vrijednosti koje se vie ne uklapaju u
promijenjenu okolinu, b) ako je industrija kojoj pripada vae poduzee vrlo konkurentna
i razvija se brzinom svjetlosti, c) ako vaa kompanija pripada u osrednje i loije u
svojoj brani, d) ako se vaa kompanija namjerava pridruiti (pripojiti) lancu vrlo
velikih i uspjenih kompanija i e) ako vaa kompanija spada u manje kompanije, ali
koja brzo raste.
5,1
Sro Lita!, prema J. R. Gordon, R. W. Mondv, A. Sharp [ni, S. ii. Premeaui: op. cit pad 2., str.
635.
Ako su vai odgovori na sva netom postavljena pitanja potvrdni, vi
morate mijenjati organizacijsku kulturu svoje kompanije. Time je ispunjena prva
pretpostavka za promjenu kulture, a ta se sastoji u nedvojbenom utvrivanju potreba za
promjenom organizacijske kulture. Nakon to se utvrdi potreba za promjenom kulture,
treba pronai odgovarajue metode za promjenu kulture i konano, novu kulturu treba
implementirati.
U procesu mijenjanja organizacijske kulture poduzea, mijenja se dobar
broj njezinib simbola, poevi od definiranja nove misije ili uloge kompanije, preko
sustava vrijednosti, standarda, pravila, procedura, obiaja i tome slino. U mijenjanju
organizacijske kulture treba voditi rauna o dvije vane injenice. Prva se tie potrebe
utvrivanja granica promjene do koje se moe ii u promjenu, dok se druga odnosi na
spoznaju da promjena nee ii tako brzo preko noi, ba kao to se ni postojea
kultura nije izgradila u kratkom roku.
528

S obzirom da je organizacijska kultura vezana uz ljude i da potjee od
ljudi koji rade u kompaniji, a posebice od managera koji je nadahnjuju, onda je potpuno
logino da je i promjena organizacijske kulture vezana uz promjene ljudi. Dva su naina
da se to uradi:
529
a) prvi je nain, zamjena nekih ih svih kljunih igraa, odnosno
izvrnih managera s novim ljudima i b) drugi je nain da se pokua promijeniti nain
razmiljanja i rada tih kljunih igraa.
Oba ova naina imaju svoje prednosti i slabosti. Novi ljudi nisu
optereeni hipotekom staroga i mogu vrlo uspjeno kreirati i razvijati nove obrasce
kulture, to predstavlja njihovu znaajnu prednost. Slabost im je to to su novi i to ne
poznaju poduzee. S druge, pak, strane, promjena naina razmiljanja postojeeg
managerskog sloja, zahtijeva od njih da mijenjaju sami sebe, to nije uvijek ni lako, a
niti jednostavno. Nasuprot toj tekoi, njihova prednost je u tome, to poznaju
kompaniju u svim njezinim dimenzijama. U nekim sluajevima e se kombinirati obje
mogunosti, tj. dio managementa e se zamijeniti novim ljudima, a dio e ostati isti.
to se tie predvianja promjena u organizacijskoj kulturi u budunosti,
ve sada se moe rei da e ta kultura slijediti trendove promjena u buduoj
organizacijskoj strukturi poduzea. Sigurno je da e de centraliziranoj i atomiziranoj
organizaciji kompanije, po profit centrima, podrujima djelatnosti (division's) ili nekim
drugim organizacijskim jedinicama, odgovarati neki drugi tip kulture, nego u strogo
birokratskoj i centraliziranoj organizacijskoj strukturi poduzea. Meutim, i u takvoj
novoj, izmijenjenoj strukturi, moe i mora biti mjesta za neke trajne kulturne
vrijednosti.

528
Vie o tome u radu Philip Sadler: ap. cit. pod 16-, sir. 145.
5(5
Roberi M. Donnely: op. cit pod 3., sir. 10.
Najbolji primjer za to u povijesti je kultura rimokatolike crkve
koja razvija jednu od najveih i najjaih kultura koje su ikada stvorene. Ta
je kultura bogata ritualima i ceremonijama, mitovima, legendama,
svecima i misionarima, a istovremeno uz te bogate kulturne vrijednosti,
predstavlja i veoma uspjean model atomizirane organizacije, s obzirom na
njezino djelovanje meu irim i uim vjernikim zajednicama, pa sve do
najmanjih vjernikih zajednica, kao to su upe odnosno upske
zajednice.
530

Organizacija i funkcioniranje katolike crkve kroz stoljea
predstavlja idealan primjer spoja starih, tradicionalnih kulturnih vrijedno-
sti i modeme atomizirane organizacije, to moe posluiti kao obrazac po-
naanja za mnoge kompanije u procesu mijenjanja njihove organizacijske
kulture.


67
Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy: op. cit. pod 37., str.
194/195. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA
Pitanja za raspravu:


J
12
.
SUKOBI U
ORGANIZACIJI
Pojam i
definiranje sukoba
12.1.
Sukobi u organizaciji
pripadaju u tzv. meke varijable organizacije,
koje eu u meusobnom utjecaju s tzv.
tvrdim varijablama, ali su i same meke
varijable meusobno u uzajamnom utjecaju.
Posebno je naglaena veza izmeu organizacijskih promjena,
s jedne strane, i sukoba u organizaciji. Svaka promjena u organizaciji
mijenja dotadanje organizacijsko stanje, tj. dotadanju ravnoteu i
pogoduje stvaranju klime, za vie ih manje prikrivene odnosno otvorene
sukobe. I kao to su organizacijske promjene stalna pojava u organizaciji,
tako je i opasnost od sukoba stalno prisutna. Poradi provoenja
organizacijskih promjena, koje nisu uvijek po volji svih zaposlenih, doi e
do napetosti u odnosima meu ljudima koji mogu rezultirati sukobom. Iz
svih tih razloga vano je izuavati sukobe, kako bismo ih na vrijeme mogli
prepoznati, sprjeavati ih, odnosno njima upravljati.
Neke organizacijske promjene pogoduju eskalaciji sukoba
vie od nekih drugih promjena u organizaciji. Management koji provodi
promjene, trebao bi biti u mogunosti prepoznati dimenzije eventualnog
sukoba, koji e tim promjenama biti izazvan, kako bi pronaao prave
odgovore, odnosno prikladan nain za upravljanje sukobom. Tako je,
primjerice, poznato da ako poduzee prelazi B funkcijske strukture na
matrinu organizaciju, da je matrinoj strukturi inherentna eskalacija
sukoba na relaciji projektni management i linijsko rukovodstvo funkcijskih
organizacijskih jedinica. Meutim, sve potencijalne sukobe nije mogue
unaprijed predvidjeti, zbog ega e i upravljanje kao i rjeavanje tih sukoba
biti tee.
S rastom i razvojom poduzea, sloenou njegove organizaci-
je, s poveanjem broja zaposlenih, sve veim brojem organizacijskih razina
u poduzeu odnosno sve veom dubinom organizacije, disperzijom njegovih
organizacijskih jedinica, kao i umnoavanjem broja komunikacija, umno
avaju se i pretpostavke za poveanje broja sukoba. to je vei broj komu-
nikacija u poduzeu, to je i vei broj moguih kratkih spojeva pa, prema
tome, i potencijalnih sukoba.
Osnovni problem i najvea tekoa u svezi sa sukobima
odnosi se na pravovremeno prepoznavanje sukoba. To najee nije mogue
postii zato to sukob nije neka objektivna, opipljiva i lako prepoznatljiva
pojava. U fazi njegove inkubacije on postoji samo u glavama ljudi,
potencijalnih sudionika sukoba, a bit e ga mogue prepoznati tek onda
kad eskalira u obliku odreene akcije, tj. kad dobije manifestacijski
karakter.
Dva su osnovna shvaanja odnosno poimanja sukoba
531
a)
jedno je shvaanje sukoba kao oblika interakcije, odnosno borbe koja se
vodi izmeu pojedinaca, odnosno skupina kao dviju suprotstavljenih
strana i b) dok je prema drugom shavaanju sukoba, sukob situacija u
kojoj postoji mogunost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na raun
ciljeva druge strane.
U najuoj vezi sa sukobom su pojmovi kao to su: konfliktna
situacija i konfliktna akcija.
532
To su dva pola, dvije krajnje toke sukoba.
Konfliktna situacija predstavlja stanje latentne opasnosti od izbijanja
sukoba, a konfliktna akcija predstavlja oblik manifestacije sukoba. Sasvim
je prirodno za oekivati da e odreena konfliktna akcija proizai iz neke
konfliktne situacije, iako ne mora uvijek biti tako. Naime, mogue je da se
odreena konfliktna situacija razrijei bez konfliktne akcije. Isto tako i
konfliktna akcija moe dovesti do neke nove konfliktne situacije, tako da
ta spirala konfliktna situacija - konfliktna akcija moe ii u nedogled, ako
se ta spirala ne prekine odgovarajuim rjeenjem sukoba.
S obzirom da za sukob trebaju najmanje dvije strane, mnoge
definicije sukoba upravo polaze od te dvije strane. Navest emo samo neke.
Tako se, na primjer, sukob
533
definira kao nesporazum izmeu dva ih vie
dijelova koji mogu biti pojedinci ili grupe. Svaki dio pokuava postii
prihvaanje svog gledita ih cilja i sprijeiti druge dijelove u istom
djelovanju. 2a B. J. Hodgea i W. P. Anthonya,
534
sukob je sukob dva ih vie
pojedinaca ih skupina, koji imaju razliite ciljeve, ideje, filozofiju i
poslovnu orijentaciju, a koje se meusobno suprotstavljaju. Sukob je,
prema jednom drugom miljenju,
6
svjesno suprotstavljanje ponaanja
jednog aktera ih vie njih, ponaanju drugog ili drugih aktera.
I da dalje ne navodimo, manje vie, sve su definicije sukoba
vrlo sline. Sve te definicije karakteriziraju tri bitna elementa: a) prvi, da
su za sukob potrebne najmanje dvije strane, b) drugi, da strane u sukobu

531
Inge Pt'rko-eparavia Teorije organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 1975. god., str. 113.
532
Inge PerkoSeparoui: op. cit pod I-, str. 114.
533
MesconM., Albert M., Khedouri F.: Management, Harper and Row, New York, 1985.,
str. 524.
B. J. Hadge, William P. Anthony: Organisation Theory, Third. Edition, Allyn and
Bacon, Inc.,
mogu biti pojedinci ili grupe i c) trei, da su interesi sukobljenih strana
suprotstavljeni. Bez ovih elemenata nema ni sukoba.
U teoriji organizacije, od njezinog nastanka pa do danas, do-
minirala su dva potpuno razliita gledanja na sukobe.
Prema jednom miljenju, koje se vezuje za klasinu teoriju
organizacije, sukobi se smatraju krajnje negativnom i nepoeljnom pojavom
koji, ako se pojave, treba odmah rijeiti. Cijela klasina teorija i svi njezini
predstavnici bih su orijentirani na postizanje harmonije u organizaciji,
dakle, organizacije kao zatvorenog sustava i bezsukobne organizacije.
U spoznajama i doprinosima kao i primjeni scientific mana-
gement oni vide mogunost uspostave harmonine organizacije.
Izvjestan pomak u gledanju na sukobe napravljen je u sklopu
neoklasine teorije organizacije. Za neoklasicnu teoriju organizacije, sukob je
takoer nepoeljna pojava koji se, pod svaku cijenu, mora izbjei.
Neoklasiari na sukob gledaju kao na znak organizacijske neuinkovitosti
koji, ako se pojavi, treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je dola
kola meuljudskih odnosa (human relations). I za njih je mogue postii
harmoniju u organizaciji, ah na drugi nain, tj. poimanjem organizacije kao
socijalnog (drutvenog) sustava.
Tek s pojavom modeme teorije organizacije iz temelja se mijenja
i gledanje na sukobe. Na sukobe se gleda kao na potpuno normalnu,
neizbjenu pa i poeljnu pojavu. Posljednjih godina dominira pobuno poziti-
van pristup sukobima. Prema tom stajalitu sukob moe biti i koristan, pa
ak i pridonijeti veoj djelotvornosti organizacije. On na odreeni nain
unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, utjee na kreativnost i
omoguuje drukiji pogled na dogaaje u poduzeu.
535

Dakle, prema najnovijem gledanju na sukobe, za sukob se ne
moe rei da je on dobar i los, ve da on predstavlja prirodnu pojavu. Iako
svaki sukob ima svoje pozitivne i negativne aspekte, s pravom se postavlja
pitanje, kako to da i danas, unato spoznajama organizacijske teorije, tj.
spoznajama modeme teorije organizacije, jo uvijek dominira klasian po-
gled na sukobe, tj. miljenje o nepoeljnosti sukoba?

535
ire o razliitim gledanjima na sukobe, vidi ti rodovima Mescon M., Albert M.,
Khedouri F.: op. cit. pod 3. od 523-524; B. J. Hodge, William P. Anthony: op. cit pod 4., str. 563-
565; Inge Perkoeparovi: op. cit. pod 1., str. 116-118 i Leonard Greenhalgh: Managing Conflict,
u knjizi John IV. Wenestroni, Keith Davis: Organizational Behavior, Me Grou>-Hill Book
Company.
7
B. J. Hodge, WUUam P. Anthony: op. ciL pod 4., str. 566 i 5S9.
Objanjenje o tom paradoksu dao je Stephen P. Robbins. On
kae da antisukobni stav poinje ve od roenja. Ve od malih nogu djecu
uimo da budu posluni, da se pokoravaju starijima, da bi se na taj nain
izbjegao sukob. Djeca moraju prihvatiti ulogu roditelja kao onoga koji
odluuje i pridrava se onoga to roditelj kae. Te uloge se nastavljaju i u
koh, gdje je uitelj uvijek u pravu. Za suprotstavljanje uitelju uvijek
slijedi kazna. Miran razred u koh je uvijek dobivao pohvale za ponaanje.
Eto, to su razlozi zbog kojih, prema miljenju S. P. Robbinsa, mnogi jo
uvijek vjeruju u tradicionalno gledanje na sukobe.
7

No, i unato jo uvijek prisutnom tradicionalnom gledanju
na sukobe, suvremeni manager dobro zna da su sukobi realna injenica s
kojom on mora raunati. On mora biti svjestan neminovnosti pojave
sukoba za koje je ba on najpozvaniji da njima upravlja. On, takoer, mora
imati dovoljno vremena na raspolaganju za rjeavanje sukoba ah i
spremnost kao i znanje da doista i rijei sukob, na zadovoljstvo stranaka u
sukobu kao i cijele organizacije.

Pitanja za raspravu:


Uzroci sukoba
12.2.
Ve iz same definicije sukoba, na odreeni nain, proizlaze i osnovni
uzroci sukoba. Najkrae reeno, uzroci sukoba se nalaze u sukobu interesa dviju
suprotstavljenib strana. im svaka strana u nekom odnosu ima svoje, razliite,
interese, suprotstavljene interesima neke druge strane, sukob je neizbjean.
Suprotstavljeni interesi su vanjski manifestacijski znak kao uzrok sukoba, a sami
neposredni povod za sukob lei u slojevitosti razliitih nezaovoljenih potreba,
aspiracija, motiva, elja i interesa sukobljenih strana.
Uzroci sukoba e se razlikovati ovisno o tome je h rije o sukobu
izmeu pojedinaca, skupina ih organizacija. Neki e sukobi svoje uzroke imati u
prirodi same organizacije, njezinoj strukturi, dok e neki drugi biti uvjetovani
iskljuivo ljudskom prirodom, odnosno karakteristikama linosti neke osobe, koja je
jedan od sudionika u sukobu.
U literaturi nailazimo na razliite klasifikacije uzroka sukoba koje se
jednim dijelom poklapaju s klasifikacijama nekih drugih autora, dok se u drugom
dijelu od njih razlikuju. Naime, neki autori navode jedne uzroke koji se ne nalaze
kod drugih autora, i obratno.
Prema jednoj klasifikaciji, najvaniji uzroci sukoba bih bi:
8
podjela
sredstava, b) meuovisnost zadataka, c) razliitost ciljeva, d) percepcije i vrijednosti, e)
individualni stil i obrazovanje i f) slaba komunikacija. U jednom drugom radu navode se
sljedei uzroci sukoba:
9
a) sukob uloga, b) promjena ovlatenja, c) promjena statusa, d)
promjena ciljeva, e) organizacijsko preklapanje, f) konkurencija sredstava i
g) kulturni sukob. Mnoge druge klasifikacije uzroka sukoba su shne ovima, pa nema
potrebe da ih dalje navodimo. I u ove dvije klasifikacije navode se neki isti, ah, i u
svakoj od njih, i razhiti uzroci sukoba. Uzroke sukoba moemo traiti i u
karakteristikama linosti kao to su: narcisoidnost, egoizam, prepotencija,
arogantnost, ah i strah od promjena.
U nastavku emo opisati neke od najeih uzroka nastanka sukoba u
organizaciji.
Nedostatak sredstava, konkurencija na ograniena sredstva ili podjela
sredstava jedan je od eih uzroka sukoba. Uvijek kad su potrebe, elje i aspiracije za
sredstvima vee od mogunosti, dolazi do suko
ba. Ona strana koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima, izazvat e
sukob. Takve situacije su jednako tako ivotne i svakodnevne u poduzeu,
ba kao i u osobnom, privatnom, odnosno obiteljskom ivotu. U pravilu,
uvijek se suoavate s ogranienim sredstvima i velikim tenjama. Kad je
rije o poduzeima, treba donijeti takvu odluku o dodjeli sredstava da
ciljevi poduzea kao cijeline budu ispred ciljeva pojedinih njegovih dijelova.
Meuovisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, skupina
ih organizacijskih jedinica u poduzeu, moe biti uzrok sukoba. Ako njihovi
odnosi nisu meusobno usklaeni i koordinirani, a posao jednoga ovisi o
poslu drugoga, to moe lako dovesti do sukoba. Ovaj sukob, za razliku od
onog prethodno opisanog, mogue je rijeiti, ak i sprijeiti dobrom unu-
tarnjom organizacijom.
Razliitost ciljeva ah i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba.
Svako je poduzee, kao to smo vidjeh, sukobna zajednica, gdje se susreu
razliiti pa i suprotstavljeni interesi. Tako e se, unutar istog poduzea,
razlikovati ciljevi pojedinih njegovih dijelova, odnosno organizacijskih
jedinica od drugih. Odjel proizvodnje, primjerice, nastojat e imati standar-
diziran proizvodni program, koji nee biti podloan estim promjenama. S
druge pak strane, odjel istraivanja i studija proizvoda kao i odjel
marketinga teit e za inoviranjem postojeih kao i proizvodnjom novih
proizvoda. To, istina, poveava trokove poduzea, ah mu osigurava i
mirniju budunost. Promjena ciljeva takoer moe izazvati sukobe, posebice
ako se radi o nepripremljenoj, izvanrednoj, odnosno nagloj promjeni
ciljeva.
Razlike u percepcijama i vrijednostima izmeu pojedinaca i
skupina, mogu uzrokovati sukobe u poduzeima, ako su te meusobne
razlike nepremostive.
Osobni stil koji pojedinac njeguje i njegov odgoj, odnosno
obrazovanje mogu biti prepreka za komunikaciju s pripadnikom drugog sti-
la, obrazovanja, socijalnog porijekla, statusa i tome shno. Nisu nepoznate
podjele kad se o neemu treba odluiti, na inenjere i ekonomiste, na
ekonomiste i tehniare, na ekonomiste i pravnike, na one koji imaju
prirodoslovno obrazovanje i one druge s drutvenim obrazovanjem i mnoge
druge podjele.
Jedan od estih uzroka sukoba je slaba i nedovoljna komu-
nikacija izmeu pojedinaca i skupina u poduzeu. Nedovoljna meusobna
komunikacija obino je posljedica nerazvijenog sustava informiranja. U
takvim uvjetima odluivanja, teko je oekivati suglasnost za neto, o
emu nemate dovoljno informacija za meritorno odluivanje.
Do sukoba u organizaciji moe doi zbog promjene uloga meu
lanovima organizacije. S promjenom uloga moe biti povezana i promjena
ovlatenja po kojoj neka osoba gubi dotadanji autoritet i mo u korist neke
druge osobe. S tim u vezi je i promjena statusa, odnosno pomak u hijerarhiji
na nie. Svi su ovi razlozi vezani uz pojedinca, a rezultat su
organizacijskih promjena od strane managementa.
Uzrok osobnog sukoba, ah isto tako i sukoba izmeu skupina,
odnosno organizacijskih jedinica, moe biti i organizacijske prirode, tj. da
postoji organizacijsko preklapanje, to znai da odreeni posao obavljaju dvije
osobe ih dvije organizacijske jedinice. Nerijetko e oni upasti u sukob zbog
nepreciznosti i nejasnoe oko toga, to tko od njih treba obaviti. Gdje god je
to mogue u organizaciji treba izbjegavati organizacijska preklapanja, kako
bi se tako eliminirah i uzroci sukoba ove prirode.
Do sukoba moe doi i zbog razliitih organizacijskih kultura, a
s tim u vezi i oekivanja zaposlenih, vezanih uz pojedine tipove kultura.
Sukobe u poduzeu moe uzrokovati i neadekvatan sustav
nagraivanja pojedinca, pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija za-
poslenih koji mogu biti slabije vrednovani, u odnosu na neku drugu
kategoriju zaposlenih, za koju oni prvi misle da je precijenjena glede
vrednovanja njihova rada.
U organizacijskoj literaturi, koja obrauje problematiku
sukoba u organizaciji, a u vezi s uzrocima sukoba, navode se etiri razliita
modela koja se nazivaju prema svojim autorima. Louis Pondy razvio je tri
modela, dok je autor etvrtog modela Hoyt Wheeler.
L. Pondy j e autor tri modela, i to:
536
a) modela pogodbe, b) bi-
rokratskog modela i c) sistemskog modela. Naime,'u modelu pogodbe izmeu
stranaka, radi rjeavanja sukoba, ona stranka koja smatra da je u toj
pogodbi izgubila, moe u budunosti izazvati novi sukob. Za razliku od mo-
dela pogodbe, u birokratskom modelu ih vertikalnom sukobu, manager daje
zadatke svojim suradnicima koji nisu u njihovoj nadlenosti. To se posebice
odnosi na one zadatke kad manager trai od suradnika da za njega obavi
neke privatne poslove. I konano, u sustavnom modelu dolazi do sukoba na
horizontalnoj razini u organizaciji, odnosno do lateralnog sukoba. Primje-
rice, ako prodajni odjel obea kupcima da e dostavu kupljene robe obaviti
u najkraem moguem roku, a transportni odjel, koji to treba obaviti, nije u
stanju to napraviti u tako kratkom roku.
H. Wheeler je autor modela sukoba po kojem do sukoba
dolazi iz sljedeih razloga:
537
a) iz priroene ljudske predispozicije za sukob, b) iz
materijalne i socijalne dominacije korijena industrijskog sukoba, c) zbog odreenih
oekivanja i postignua zaposlenih, d) zbog spremnosti za agresivnu akciju i e) zbog
kolektivne agresivne akcije.
Neki pojedinci kao da zbog svoje prirode, odnosno priroene
predispozicije inkliniraju sukobima. Sukobi se na njih lijepe. Sto se

536
L. Pondy, prema B. J- Hadge, William P. Anthony: op. ciL pod 4.t str. 583/584.
1J
H. Wheeler, prema B. J. Hoge, William P. Anthony: op. ciL pod 4., str. 586/588.
tie materijalne i socijalne dominacije svi zaposleni ele izvui maksimum
sredstava uz minimnm ulaganja. Jasno je da u takvoj situaciji mora doi do
sukoba. Sukob e se javiti onda kada su neija oekivanja u nesrazmjeru s
postignuima. Takoer spremnost na agresivnu akciju bilo pojedinaca ili
skupina je isto tako uzrok sukoba u organizaciji.

Pod vrstama sukoba razumijevamo razliite oblike, odnosno
tipove sukoba koji se dogaaju meu odgovarajuim subjektima u
organizaciji. Subjekti, odnosno akteri sukoba mogu biti pojedinci, skupine
ili cijele organizacije. Upravo to, tko su akteri sukoba, predstavlja glavno
obiljeje za diferencijaciju sukoba po vrstama.
S obzirom da je potencijalne aktere sukoba mogue
prepoznati u svakom zaposlenom u poduzeu kao i u organizacijskim
jedinicama nieg i vieg reda, ali to mogu biti i cijela poduzea koja se
mogu nai u sukobu s nekim drugim poduzeem, odnosno okolinom, to e
biti veoma lako klasificirati sukobe po vrstama.
Na klasifikaciju sukoba po vrstama ne utjee ni
Pitanja za raspravu:

organizacijska razina na kojoj se javlja sukob. Svejedno je, radi li se o
horizontalnom, odnosno lateralnom sukobu, tj. o sukobu izmeu aktera koji se
nalaze na istoj organizacijskoj razini ili, pak, o vertikalnom sukobu, tj. o
sukobu izmeu aktera koji se nalaze na razliitim razinama hijerarhije.
Primamo obiljeje njihove klasifikacije po vrstama je odreeno time tko su
subjekti u sukobu, a ne na kojoj se organizacijskoj razini pojedini od
subjekata nalazi. Meutim, ni ta spoznaja nije zanemariva, jer e pristup u
rjeavanju i upravljanju sukobima biti drukiji, zavisno od toga je h rije o
sukobu na istoj ih razliitim razinama organizacije.
Tako e se, npr., puno jednostavnije rijeiti sukob izmeu or-
ganizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini, za razliku od sukoba
do kojeg doe izmeu organizacijskih jedinica na razliitim organizacijskim
razinama u poduzeu. Primjer takvih sukoba dajemo na shci 12.1.
n


Iz ove slite je vidljivo da e biti lake rijeiti sukobe na istoj
organizacijskoj razini, u prvom redu, zato to je za obje sukobljene
organizacijske jedinice nadreen isti pretpostavljeni manager, dok e u
drugom sluaju doi do sukoba izmeu razliitih razina managementa.
0 vertilanom sukobu moe se govoriti i na razini kompanije
majke u sukobu sa svojim kompanijama kerima, kao i o horizontalnom,
od- noso lateralnom sukobu izmeu pojedinih kompanija keri meusobno.
To su vrlo uobiajeni sukobi do kojih dolazi u multinacionalnim

Slika12.1.Tipovisukobanaistojirazliitimorganizacijskimrazinama
kompanijama, ah i ne samo u njima. Primjer takvih sukoba dajemo na slici
12.2.
538


Slika12.2.Vertikalniihorizontalnisukob
Pored ove klasifikacije sukoba, u organizacijskoj teoriji i lite-
raturi koja se bavi sukobima, gotovo kod svih autora, egzistira ista ih slina
klasifikacija sukoba. Tako se u jednom radu kao osnovne vrste sukoba
novo- de:
539
a) sukob unutar samog pojedinca, b) sukob izmeu pojedinaca, c)
sukob izmeu pojedinca i skupine i d) sukob izmeu skupina. . J. Hodge i W. P.
Anthony govore o istoj toj klasifikaciji vrsta sukoba samo pod neto
drukijim nazivima:
540
a) intrapersonalni sukob, b) interpersonalni sukob, c)
intragrupni sukob i d) intergrupni sukob. I. Perko-eparovi u svojoj
klasifikaciji, pozivajui se na Simmela, Coser, Marcha i Simona, govori na
malo drukiji nain o istoj vrsti sukoba. Za nju su to sljedee vrste su-
koba:
10
a) sukob u pojedincu, b) intraorganizacijski sukob i c) inter- organizacijski
sukob.
U odnosu na prethodne dvije klasifikacije, ova posljednja
klasifikacija je proirena s interorganizacijekim sukobima, koji neosporno
postoje na relaciji poduzee i neko drugo poduzee, odnosno okolina
poduzea. Meutim, s obzirom da se mi koncentriramo na sukobe u
poduzeu, onda ovdje neemo posebno obraivati sukobe koji su
interorganizarijske prirode. S druge, pak, strane pod intraor ganiz acijskim
sukobom u ovoj klasifikaciji, kao irem pojmu, mogue je prepoznati i
interpersonalne, intragrupne i in- tergrupne sukobe kao njegove
podskupove.
Sve prethodno navedene klasifikacije sukoba mogli bismo

538
M. Ja Hatch; Organization Theory - Modem Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, 1997., sir: 307,
539
Mescon M Albert M, Khedauri F.: op. cit pod 12., sir. 525.
540
B. J, Hodge, William P. Anthony: op. cit. pod 4-, sir. 566.

mogunost vertikalnog sukoba mogunost horizontalnog sukoba
grafiki prikazati kao na slici 12.3.
541


Iz svih, netom nabrojanih, klasifikacija, sa stajalita potrebe
postojanja najmanje dvije strane za sukob, mogue je govoriti o interperso-
nalnom i intergrupnom sukobu, kao pravim vrstama sukoba. Tim vrstama
sukoba treba pridruiti i intragrupni sukob, koji samo prividno asocira na
jednu stranu u sukobu, a zapravo se radi o dvije ili vie moguih strana u
sukobu, s obzirom da skupina nije homogena cjelina i da interesi pojedinih
njezinih lanova mogu biti razliiti. to se, pak, tie intrapersonalnog suko-
ba, on doista ne zadovoljava uvjete u smislu definicije sukoba i potrebe za
najmanje dvije strane u sukobu. Intrapersonalni sukob je sukob unutar
jedne osobe, ah koja mora odluivati izmeu dvije ih vie opcija. U tom
smislu, mogue je govoriti o intrapersonalnom sukobu, kao sukobu s
potrebne dvije strane, u ovom sluaju, karakteristike linosti, jedne te iste
osobe.
a) Intrapersonalni sukob predstavlja takvu vrst sukoba koji
pojedinac osjea sam u sebi. On se cijepa kao osoba izmeu nemogunosti
da neto uradi to se od njega trai, odnosno zbog nemogunosti da obavi
dvije stvari u isto vrijeme. Ovo potonje e biti est sluaj kad se u
rukovoenju ne potuje naelo jedinstva zapovijedanja, pa neka osoba u
organizaciji dobiva instrukcije, naloge i zadatke od veeg broja
pretpostavljenih rukovodilaca. Do ove vrste sukoba moe doi i u matrinoj
organizacijskoj strukturi, kod mijeanja kompetencija linijskog i

541
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux; Management and
Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, etd., 390., str. 534.
RAZINEKONFLIKATA

Slika12.3.Razinekonflikata
projektnog managementa. Dakle, kod ove vrste sukoba, zapravo se radi o
sukobu uloga koje pojedinac ne moe istovremeno obaviti. Ovu vrstu sukoba,
koja je uvijek posljedica ili neadekvatne organizacije ih samovolje
pretpostavljenih rukovodilaca, mogue je razrijeiti tako da se uspostavi
optimalna organizacija rada, odnosno da management ne zloupotrebljava
svoju ulogu u odnosu na suradnike. Nerjeavanje ove vrste sukoba dovodi
do frustracija, nezadovoljstva i agresivnog ponaanja pojedinaca, to moe
rezultirati drugim vrstama sukoba.
b) Interpersonalni sukob jedna je od najeih i najtipinijih
vrsta sukoba. Zapravo i sve ostale vrste sukoba u organizaciji, na odreeni
se nain svode na ovu vrstu, jer i kod sukoba meu skupinama u
organizaciji, njihovi nosioci su uvijek pojedinci, odnosno reprezentanti tih
skupina u sukobu. Kod interpersonalnog sukoba radi se o sukobu izmeu
dva ih vie pojedinaca. Uzroci ove vrste sukoba mogu biti razliiti, gotovo
svi oni koje smo navodili kao uzroke svih vrsta sukoba. Iako
interpersonalni sukob, ako se ne razrijei, moe pothranjivati i druge
sukobe, posebice ako su njegovi akteri vane osobe, s obzirom na njihov
poloaj u organizaciji, ipak ne treba a priori odbacivati sve interpersonalne
sukobe, kao uostalom, i sve ostale sukobe. Jedan blagi, latentni
interpersonaLni sukob izmeu pojedinaca na istom poslu, moe biti
poticajan i stimulativan, jer ih tjera da rade vie i bolje od svog kolege na
poslu. Naravno, da u tome treba znati mjeru.
c) Intragrupni sukob je sukob koji se javlja meu lanovima
odreene grupe, organizacijske jedinice, projekta i shno. Svaka skupina,
odnosno organizacijska jedinica u poduzeu je, vie ih manje homogena, iji
lanovi moraju obavljati poslove u funkciji ostvarivanja ciljeva skupine. U
tom smislu postoje odreeni standardi i norme raa i ponaanja u skupini
koje svi lanovi skupine moraju respektirati. U protivnom, ponaa li se
neki pojedinac suprotno interesima skupine, to moe dovesti do sukoba.
Hoe li se, kako, i koliko brzo taj sukob razrijeiti, ovisi i o kojem lanu
grupe je rije, s obzirom na njegovu mo i poloaj u organizaciji. Prema
Hammeru i Organu postoje tri osnovne vrste intragrupnih sukoba, a to
su:
18
a) sukob uloga, b) sukob rezultata i c) sukob interakcija.
0 sukobu uloga govorimo onda kad jedna osoba u skupini
obavlja posao koji je trebala obaviti neka druga osoba, odnosno kada pojedi-
nac dobiva nareenja da dva posla obavi u isto vrijeme, to nije u moguno-
sti. 0 sukobu rezultata govorimo u onom sluaju kad lanovi skupine trebaju
donijeti odreenu odluku odnosno rijeiti problem, emu se suprotstavljaju
drugi lanovi skupine. I konano, o sukobu interakcija govorimo u onom
sluaju kad pojedini lanovi skupine pripisuju uspjeh projekata sebi,
i obratno, ako projekt ne uspije, okrivljuju druge lanove za neuspjeh pro-
jekta. Svi ti razlozi e dovesti do intragrupnog sukoba.
d) Intergrupni sukob na odreeni nain je slian interperso-
nalnom sukobu, s tom razlikom to su akteri ovog sukoba skupine,
organizacijske jedinice, dijelovi poduzea i si., a u interpersonalnom sukobu
su to osobe, pojedinci. Intergrupni sukob moe biti uzrokovan propustima u
organizaciji, neformalnom organizacijom ah i nemogunou
zadovoljavanja potreba pojedinih grupa u organizaciji. Poznato je,
primjerice, da je funkcijska organizacijska struktura u odnosu na divizijsku
takva da je njoj inherentan sukob, zbog same prirode funkcijske
organizacijske strukture, u kojoj svaka funkcijska jedinica nastoji razviti
samo svoju funkciju, pa ak i na tetu neke druge poslovne funkcije u
poduzeu. Ciljevi pojedinih poslovnih funkcija su toliko razliiti da mogu
rezultirati sukobom. Dok je, primjerice, cilj funkcije istraivanja i studija
proizvoda razviti novi proizvod, cilj proizvodnje je da se proizvodni program
ne mijenja, tj. da se proizvodnja odvija uz to manje trokove. To isto
vrijedi i na relaciji prodaja i proizvodnja. Slini su odnosi i meu ostalim
poslovnim funkcijama. Za razliku od funkcijske organizacijske strukture, u
divizijskoj oganizacijskoj strukturi e se javljati sukobi, ne vie izmeu
pojedinih funkcija, ve poslovnih podruja (divisions), posebice u onom
sluaju ako su division's tehnoloki, proizvodno i poslovno, vertikalno ili
horizontalno povezani. Do sukoha moe doi i na relaciji neformalne sku-
pine i formalne organizacije. Jedan od najeih uzroka meuorganizacij-
skih sukoba su nedovoljna financijska sredstva, da bi se zadovoljile potrebe
svih dijelova organizacije. Niska formalizacija u organizaciji, nepostojanje
pravila i procedura, nepostojanje utvrenih organizacijskih postupaka,
moe takoer dovesti do sukoba izmeu razliitih skupina u poduzeu.
Na isti nain, kao to govorimo o intergrupnim sukobima,
mogue je govoriti o interorganizacijskim sukobima tj. sukobima meu po-
duzeima gdje su akteri sukoba ne organizacijske jedinice ili skupine, ve
cijela poduzea, nasuprot drugim poduzeima.
Pitanja za raspravu:

19
Bernard Schibalsky: Konfliktfhigkeit - eine Kulturrevolution im Unternehmen, IO,
Manage- ment Zeitschrift, 60 (1991), txo 4. Zrich, sir. 53.
20
S. P. Robbinst prema Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. dt. pad 3-, str. 524.
Neovisno o akterima, odnosno sudionicima sukoba, svi se ti
sukobi mogu klasificirati i po nekim drugim osnovama. Tako moemo govo-
riti o strukturalnim sukobima u koje ubrajamo:
19
sukobe izmeu tehnikog
osoblja i poslovne administracije, sukobe izmeu zaposlenih u poduzeu i
onih izvan poduzea, sukobe izmeu kupaca i prodavaa i sukobe izmeu
uprave poduzea i njezinih pojedinih ijelova-fihjala, poslovnica, di- visions
i slino. S. P. Robbins razlikuje: funkcionalne i disfunkcionalne sukobe.
Funkcionalni sukobi su poeljni i pozitivni, oni poveavaju djelotvornost
organizacije, za razliku od disfunkcionalnih sukoba, koji su nepoeljni i
predstavljaju imbenik smanjivanja djelotvornosti organizacije. Sa
stajalita trokova koje izazivaju, sukobe je mogue podijeliti na dvije
osnovne skupine:
21
jedne, koji ne kotaju puno i druge, koje organizaciju stoje
velikih sredstava. Ove prve, treba podravati, s obzirom da ne stoje mnogo, a
mogu biti poticajni za razvoj novih ideja i napretka poduzea. Kad je rije o
drugoj vrsti sukoba, odnos izmeu koristi i rtve mora biti u prilog vee
koristi od rtve, u protivnom, treba izbjegavati sukob.

Svaki sukob traje odreeno, krae ih-due, vrijeme to ovisi,
u prvom redu o sloenosti problema i broju sudionika u sukobu. Samim tim
to sukob traje odreeno vrijeme, on prolazi kroz odreene faze, poevi od
faze inkubacije, preko sukobile situacije pa sve do faze akcije, odnosno izbi-
janja sukoba i na kraju rjeavanja sukobne situacije. Sve faze sukobnog
procesa ne traju podjednako, a niti sve imaju istu vanost. U svakom
sluaju, poeljno je da sukob u cjelini, kao i pojedine njegove faze, traje
vremenski to krae. Dakle, svaki sukob se manifestira kao odreeni niz
dogaaja, odnosno faza koje zatvaraju sukobni krug, koji ima svoj poetak i
kraj.
Jedan od moguih naina prikazivanja faza u sukobu dajemo
na slici 12.4.
542

Prema ovoj slici, sukobi prolaze kroz etiri faze, odnosno eti-
ri stupnja. U prvoj fazi dolazi do protivljenja izmeu suprotstavljenih
strana, to najavljuje moguost pojave sukoba. U drugoj fazi sukob je
spoznat i ljudi ga ve osjeaju. U treoj fazi sukob je prerastao u potpuno
otvoreni sukob, da bi u etvrtoj fazi sukob rezultirao pozitivnim ili
negativnim isbodom.
Konfliktni proces se moe sastojati i od sljedeih faza:
543
a)
od spoznaje jedne strane A da postoji sukob izmeu nje i neke druge
strane B, b) strana A odluuje da je problematika sukoba za nju toliko
vana da na opravdava konfrontaciju sa stranom B, c) za razrjeavanje
sukoba strana A bira izmeu modela suradnje i modela kompromisa i
o tome

542
S. P. Robbins; EssentinLs of OrganUaiional Behavior, Fiftk Edilian, Prentice-HaU, 1997., sir.
172.


informira stranu B, d) strane u sukobu moraju precizno utvrditi uzrok sukoba, e)
nakon utvrivanja uzroka sukoba strane u sukobu nastoje smanjiti ili potpuno otkloniti
uzroke sukoba i konano, f) nakon rjeavanja sukoba, strane u sukobu bi morale
definirati redovite provjere u budunosti kako bi se osiguralo potivanje dogovorenog i
otklonila mogunost eventualne pojave novih sukoba.
U organizacijskoj literaturi, kad se pie o fazama konfliktnog procesa,
najee se citiraju Pondyeve i Rahimove faze, odnosno etape sukoba, te Deutschovih
est pravila koja odreuju sukob.
Luis R. Pondy u svom modelu sukoba, podijelio je sukob u pet faza i to:
544

a) faza prikrivenog ih latentnog sukoba, b) faza percipiranog, spoznanog, odnosno
primijeenog sukoba, c) faza u kojoj se sukob osjea, d) faza u kojoj se sukob manifestira
i e) posljedina faza, u kojoj se vide rezultati, odnosno posljedice sukoba.
Faza latentnog, prikrivenog, odnosno potencijalnog sukoba je faza u kojoj se
ve naziru mogunosti za izbijanje sukoba. U fazi percepcije sukoba jedna ih vie osoba
postaju svjesne potencijalnog sukoba i sukob samo to nije izbio. Mogue su situacije da
se latentni sukob ne pretvori u sukob, ali i to da se javlja svijest o sukobu i tamo gdje
nije postojao latentni sukob. Faz a u kojoj se sukob osjea je faza uznapredovane sukobne
situacije, u kojoj sudionici sukoba postaju razdraljivi i neprijateljski raspoloeni jedni
prema drugima, to znai da oni sukob dobro osjeaju na vlastitoj koi. Faza u kojoj se
sukob manifestira odnosno faza u kojoj sukob postaje oit je faza u kojoj je tono utvreno
neprijateljsko ponaanje izmeu sudionika sukoba. U ovoj fazi sukob se moe
manifestirati na razliite naine, od potpune apatije pa do' agresije, odnosno

544
L. R. Pondy, prema B. J. Hodge, William P. Anthony: op. cit. pod 4., sir. 577/578. Vidi takoer s
1.stupanj 2.stupanj 3.stupanj 4.stupanj
Potencijalno suprotstavljanje >- Spoznavanje i ------------------ >- Ponaanje ------------------------- > Ishodi
(protivljenje) personalizacija

Slika12.4.Fazeusukobu
buntovnitva aktera u sukobu. U posljedinoj fazi kao fazi koja nastupa poslije oitog
sukoba, mogue je postupiti na dva naina. Jedan se odnosi na rjeavanje sukoba, ime
se sukob eliminira, a drugo je rjeenje ponovno vraanje sukoba u fazu latentnog
sukoba, ako se on ne rijei. U ovom drugom sluaju doi e do ponavljanja prethodno
opisanih faza.
IM. A. Rahimov model sukoba sastoji se od pet faza, i to:
545
a) prethodnih
uvjeta, b) promjena u ponaanju, c) formulacije strukture, d) procesa odluivanja i e)
posljedica sukoba. Pod prethodnim uvjetima mislimo na stanje prije pojave sukoba koje je
uvjetovano razlikama meu ljudima u poduzeu prema dobi, spolu, obrazovanju, poloaju
u organizacijskoj strukturi i karakteristikama linosti pojedinca. Promjene u ponaanju
javljaju se nakon to je sukob zapoeo, a manifestiraju se kao agresivno ponaanje
pojedinaca ih skupina. U ovoj fazi sukob se jo ne smatra neprijateljskim. Formulacija
strukture je stanje kad odnosi meu strankama u sporu postaju toliko nepodnoljivi da
meusobno komuniciraju samo pismeno, oslovljavaju se strogo slubeno titulama, a ne
imenima. U procesu odluivanja stranke u sukobu pokuavaju pronai drukiji nain
donoenja odluka od uobiajenog, primjerice, umjesto prijateljskog razgovora ih
konsenzusa, odluka se donosi arbitriranjem. Posljedice sukoba je faza koja shjedi nakon to
je sukob rijeen. Mogue je da nakon ove faze ponovno eskalira sukob, ako on nije rijeen
na zadovoljavajui nain.
Morton Deutsch je iznio est imbenika koji odreuju sukobe, a to su:
M
a)
proces, b) prethodni odnosi stranaka u sukobu, c) priroda sukoba, d) karakteristike
strana u sukobu, e) procjena posljedica i f) ukljuivanje tree osobe.
Grafiki bismo Deutschov model sukoba mogli prikazati kao na shci
12.5.
546


tim u vezi L rad I. Perkoreparovi op. cil. 1., sir. 128/129.
546
B. J. Hodge-, W. P. Anthony: Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon Inc., Boston etc.,
IS88., str. 582.

Sfika12.5.Deutsehovmodelsukobasimbenicimakojiutjeunakonfliktnusituaciju
Proces oznauje taktiku koja se koristi u sukobu, a to moe biti prijetnja,
uvjeravanje i slino. Prethodni odnosi stranaka u sukobu nerijetko odreuju i sam ishod
sukoba. Priroda sukoba, s obzirom na to radi h se o lakem ih teem sukobu, odreuje
rjeavanje sukoba. Pojedine karakteristike sukobljenih strana takoer odreuju nain
rjeavanja sukoba. Procjena posljedica omoguava da se prosudi treba h uope ulaziti u
sukob ih ne. Ukljuivanje tree osobe u rjeavanje sukoba prakticira se onda kad nema
mogunosti da sukobljene strane rijee sukob bez pomoi sa strane.
Pitanja za raspravu:








1. Nave'tht'esve faze'o"d4i8j:
i v V ' 2: -'ifavfidit6-i obj
asniteifai
R: .Epnyji.
3 Navedite jg.olgasmte;^edNHaMld^o^f^ci3a ^remai Mi A-
Rahimu. V/"! i-rr-f-H
1
L.
f
i
i.obj^anite^eupGlioidK seeij ciujbfeniia koji :
odreuju sukobe.
J v.. . ' ' Trt '-f: * ~i i
N
CO
niska
visoka niska
Uinci sukoba
1 2 .5 .
U uvodnome dijelu ove teme govorilo se o razliitim
shvaanjima sukoba koja se kreu u rasponu od potpunog negiranja
sukoba, kao neeg negativnog i nepoeljnog, pa do pozitivnog gledanja na
sukobe danas kao na neto to nije samo neizbjeno, ve i potrebno,
odnosno poeljno za poduzee. Iz takva dva dijametralno suprotna
poimanja sukoba, mogue je naslutiti i jednako tako razliite uinke, i to
pozitivne i negativne uinke.
S obzirom na razliita gledanja na sukobe i njihovi e uinci
biti razliiti, a u zavisnosti od razine odnosno intenziteta sukoba, kao to to
pokazuje slika 12.6.




nemaju pravo
arISle
nemotivirane
loe Integrirane
kohezivne
* produktivne
surauju s ostalim
Jedinicama
nekooperativne
rastrzane (zbunjene.
1

rastresene)
politizirane
neprijateljski
raspoloene prema
ostalim jedinicama

Razina sukoba

iznad krivulje prikazane su strategije upravljanja sukobima prikladne za svaku zonu, dok su ispod krivulje prikazane tipine
osobine onih iz svake zone koji prolaze kroz sukob.
Slika12.6.Odnosizmeurazinesukobairazineuspjenostiorganizacije
Kao to je iz ove slike vidljivo, u prvoj zoni sukob treba ak
poticati, da bi se postigla visoka razina uspjenosti, a koja se postie u
drugoj zoni, u kojoj se dostie optimalna razina sukoba. Ako sukobi i dalje
eskaliraju, dolazimo u treu zonu, kad ponovno pada razina uspjenosti
organiza-
2.Zona 3. Zona
OptimalnisukobSmanjujesukob
Radne jedinice su:
1.Zona
Potiesukob
visoka
tu
5;
cij'e. Umijee je managementa poduzea odravati uvijek optimalnu razinu
sukoba, kako bi postigli i najveu uspjenost u poslu. To nije uvijek lako, a
niti mogue, jer sukobi nerijetko izmaknu kontroli.
Pozitivne uinke od sukoba mogue je oekivati samo kod
umjerenih sukoba koji ne potresaju radikalno organizaciju, ve upravo
toliko koliko je potrebno da se u poduzeu stvori ona, stalno potrebna,
klima ivosti i nemira koja rezultira novim idejama, rjeenjima i
kreativnou, ega sve ne bi bilo bez poticaja koje su tim inovativnim
procesima dali sukobi. Tako stvorena napetost, zbog blagog, kontroliranog,
sukoba, ne doputa organizaciji da se uspava, ak tovie, omoguava joj
uvid u vie razliitih pogleda i mogunosti za rjeavanje problema.
Istina, svako bogatstvo mogunosti za odluivanje, zahtijeva
dui proces donoenja odluka, ah isto tako i prua mogunost izbora
najbolje odluke.
Umjereni sukobi, koje je mogue kontrolirati, oslobaaju
kreativnu energiju, a osim toga, nakon to se sukob uspjeno rijei, odnosi
izmeu sudionika sukoba mogu biti ak i bolji nego to su bih prije tog
sukoba. U pozitivne efekte sukoba moemo ubrojiti i veu funkcionalnost,
odnosno djelotvornost organizacije.
Sukobi unapreuju organizaciju, jer kako navode P.
Lawrence
i J. Lorsch,
547
neka razina sukoba izmeu odjela u organizaciji moe imati
vrlo koristan, odnosno pozitivan uinak. Ako poduzee oskudijeva sredstvi-
ma za investicije, a meu aspirantima na ta oskudna sredstva je vei broj
odjela, tada e se svaki od njih truditi da dokae kako je investicija kod nje-
ga, tj. u njihovom odjelu, najisplativija. Odluka o tome kome e se dodijeliti
sredstva, bit e sigurno najbolja mogua odluka u tim okolnostima.
Pozitivne uinke od sukoba moemo oekivati u sluajevima
kad su uzroci sukoba profesionalne prirode. Nije dobro ako osobe, koje su u
sukobu na poslu oko rjeavanja nekog problema, u taj proces unose svoje
osobne animozitete i eventualne prijanje privatne sukobe. To e biti oz-
biljna tekoa za rjeavanje poslovnih sukoba. Privatni sukob, koji ponekad
lei u pozadini poslovnog sukoba, bit e nepremostiva barijera, zato to
akteri sukoba skrivaju da u poslovni sukob unose i svoje privatne sukobne
odnose. Rjeavanjem njihovog privatnog sukoba, rijeit e se, bez velikih
tekoa,
i njihov meusobni sukob profesionalne prirode, koji je nastao, rastao i
razvijao se na ovom sukobu privatne prirode.
50

Sukobi po samoj svojoj biti, po onome to oni doista i jesu, u
pravilu, proizvode negativne uinke. Naime, ono po emu se razlikuju

P. Lawrence i J. Lorisch prema; B. J. Hodge, WiUiam P. Anthony: op. cit pod 4. etr. 565.
brojna gledanja na konflikte je spoznaja o tome jesu li uinci sukoba za
organizaciju, u veoj mjeri, pozitivni ili negativni. Dakle, ne radi se o tome
da su efekti sukoba iskljuivo pozitivni ili negativni, ve o tome, u kojoj su
mjeri oni pozitivni, odnosno negativni. Prethodno smo naveh neke
pozitivne, a sada emo se zadrati na negativnim efektima sukoba.
Negativni uinci sukoba pojavit e se, ponajprije, kod
ekstremnih i tekih sukoba koje nije lako ni jednostavno rijeiti. Negativni
uinci sukoba mogu se odnositi na organizaciju, ah i na pojedinca, sudionika
sukoba.
U organizaciji e se negativni uinci sukoba pojaviti kao rast
trokova, disfunkcionalnosti smanjivanje djelotvornosti organizacije. Za
vrijeme sukoba trpi i proizvodnost rada u poduzeu, a zavisno od obuhvata
broja ljudi sukobom, ozbiljno se naruavaju i meuljudski odnosi u
poduzeu. Sukob moe biti tako naglaeno izraen da se oko tih pitanja,
koja su eskalirala sukobom, podijele zaposleni u poduzeu na dvije
nepomirljive strane, koje mogu ak ugroziti i sami opstanak organizacije.
Sukob moe imati i drastine posljedice za pojedinca kao su-
dionika sukoba, posebice u onom sukobu gdje je pojedinac na jednoj strani,
a cijela skupina na drugoj. Sukob e kod pojedinca, ako due potraje,
izazvati i fizike i psihike smetnje, on e ga ponekad i slomiti. Kod
dubokih sukoba
i ozbiljnih smetnji za pojedinca, neki e od pojedinaca, ne mogavsi se
odhrva- ti sukobu, izlaz, moda, potraiti u alkoholiziranju, prekomjernom
uzimanju sredstava za umirenje, ee e traiti bolovanje od lijenika, a
radni uinak e mu biti slab odnosno nikakav. Krajnja konsekvenca za
nekog pojedinca koji ne moe razrijeiti svoj sukob s drugim u organizaciji,
bit e da napusti tu organizaciju i potrai posao negdje drugdje.

Upravljanje sukobima
12.6.
Pitanja za raspravu:

S obzirom da su sukobi ne samo neizbjeni, ve i potreba svake
organzacije, jedno od najvanijih pitanja koje ae javlja u avezi sa sukobima odnosi se na
nain upravljanja sukobima. Od naina upravljanja sukobima i uspjeha u upravljanju
sukobima, ovisit e djelotvornost organizacije.
I uz to to se organizacijska teorija ve dugo bavi izuavanjem sukoba, a
posebno intenzivno posljednjih godina, zauuje, kako navodi B. Schibalskjr
31
da
organizacija svoje sukobe rjeava jo uvijek nesustavno i nestruno. Pa i onda kad su
organizacije veoma brze u rjeavanju nekih drugih pitanja, kada je rije o sukobima, to
nije sluaj. Meutim, uoeno je da pravilan pristup sukobima moe osloboditi veliku
energiju u organizaciji.
U upravljanju sukobima mogue je postupiti na vie razliitih naina. Da
bismo odabrali najpovoljniji nain upravljanja sukobima, u odreenoj situaciji,
potrebno je poznavati tu situaciju, zatim vrijeme kad je sukob nastao kao i vrijeme koje
nam stoji na raspolaganju za rjeavanje sukoba.
Za kvalitetno upravljanje sukobom potrebno je poznavati i prijanje
meusobne odnose stranaka u sukobu. Jer, ako se radi o osobama koje su i do sada
ee dolazile u sukob, postupit emo na jedan nain, tj. drukije, nego kod osoba koje
su prvi put u sukobu.
Prvo to emo pokuati uraditi u upravljanju sukobom, je izbjegavanje
sukoba, naravno, ako ga je mogue uope izbjei. Ako to nije mogue, potrebno je od
sudionika u sukobu zatraiti da jo jedanput razmisle o svojim stavovima koji su
uzrokovah sukob i da ih eventualno promijene, kako bi se izbjegao sukob. Ako ni to ne
uspije, treba pokuati utjecati na sudionike u sukobu da odustanu od sukoba. To moe
postii neka trea, neutralna, osoba s autoritetom koju respektiraju obje strane u
sukobu.
Kod sloenih i tekih sukoba gdje ne znate odakle biste krenuli, bilo bi
korisno kad biste listu spornih elemenata sveh na neki razumni broj, koji bi vas
donekle pribliili moguem rjeenju. Velik broj otvorenih pitanja, demoralizirao bi i
najoptimistinije sudionike u tom procesu.
Moderni pristup se ne suprotstavlja sukobima, ve naprotiv, smatra da
sukobe treba omoguiti i, putem optimalnog upravljanja sukobima, iz njih treba izvui
ono najkorisnije za organizaciju. Namjera je ne eliminirati vatru, niti ju pustiti da
pobjesnjelo gori, nego se pobrinuti za kontrolirani plamen. Manageri moraju znati kada
su pravi uvjeti za kontrolirani plamen i kada ga je dovoljno.
548

Upravo se u tome, u sposobnosti utvrivanja kontroliranog plamena,
krije odgovor uspjenog upravljanja sukobima. To nije nimalo lako a niti jednostavno
postii, zato to e taj kontrolirani plamen biti razliit od sluaja do sluaja, a ne
postoji ni neka mjera koja bi ga odreivala.
Najtee e biti upravljati onim sukobom u kojem nijedna strana ne
odstupa nimalo od svojih stavova, za koje je uvjerena da su ispravni i da je jedino ona u
pravu. Problem je u tome to tako misle obje suprotstavljene strane u sukobu. Ako

548
B. J. Hodge, William P. Anthony: op. dl. pod 4., str. 566.
strane u sukobu nimalo ne mijenjaju svoje stavove, ako nisu spremne na pomirenje,
ako svaka od njih misli da je onoj drugoj duna novi udarac, tada e biti iznimno teko
upravljati sukobom.
Za uspjeh upravljanja sukobom vano je i to je h stranka koja je sudionik
sukoba osoba ih organizacija s kojom smo samo tada, dakle, jednom bih u kontaktu i
moda vie nikada, ih je rije o osobama, odnosno poduzeima, stalnim poslovnim
partnerima. Naravno, sama spoznaja da e strane u sukobu i dalje morati zajedno
ivjeti i raditi, moe u znatnoj mjeri olakati i upravljanje kao i rjeavanje sukoba. :
Sukob se moe rijeiti na vie razliitih naina, kao to su:
549

prilagoavanjem jedne strane u sukobu drugoj strani, povlaenjem jedne strane iz sukoba,
izbjegavanjem odnosa izmeu sukobljenih strana, meusobnim uvjeravanjem strana u
sukobu, forsiranjem rjeavanja sukoba, pogaanjem meu stranama u sukobu i potpunim
rjeavanjem sukoba.
Slinog su miljenja i Robert Blake i Jan Mouton, za koje se sukob moe
rijeiti na pet naina, i to:
550
izbjegavanjem sukoba meu stranama u sukobu,
prilagoavanjem jedne strane u sukobu drugoj, nadmetar njem meu stranama u sukobu,
kompromisom izmeu sukobljenih strana i suradnjom meu sukobljenim stranama.
Grafiki bismo tih pet tipinih pristupa i strategija upravljanja sukobima
mogli prikazati kao na slici 12.7.
Vanu ulogu u rjeavanju posebno tekih sukoba moe odigrati trea
strana, tj. osoba ih organizacija koja e posredovati u rjeavanju sukoba izmeu
sukobljenih strana. Trea osoba posreduje izmeu sukobljenih strana, omoguava i
vodi njihove pregovore te, po potrebi, i arbitrira.

549
lie o lome u knjizi Gary A. Yukl, Kenneth N. Waley: Organizational Behavior
Ji. Blake i J. Mouton, prema John W. Weneslrom i Keith Davis: op. ciL pod 6.
*
suradnja
kompromis
niska
niska
visoka

konkurencija

Upornost
u
zadovoljavanju
osobnih
Interesa


izbjegavanje

prilagoavanje

visoka
Suradnja
Slika12.7. Pet tipinih pristupa i strategija upravljanja
konfliktima
U postizanju sporazuma u rjeavanju sukoba, znaajnu
ulogu ima i vrijeme, posebice u onom sluaju kad treba ekati da se strane
u sukobu ohlade i postanu manje emocionalne i osjetljive na svoje
stavove.
Najee se u ulozi tree osobe, odnosno tree strane, u
rjeavanju svih vrsta sukoba u poduzeu, javljaju manageri razliitih orga-
nizacijskih razina, zavisno od toga na kojoj razini je sukob nastao. U
pravilu, manager vie organizacijske razine, rjeavat e probleme nie
razine, odnosno probleme svojih suradnika. Da bi se manager djelotvorno
ukljuio u rjeavanje sukoba, on mora imati dovoljno znanja i informacija o
sukobu kao i o njegovoj genezi. On mora posjedovati veliki autoritet i imati
ono to se na engleskom naziva personally, tj. mora biti linost. Danas
manageri dobar dio svog radnog vremena posveuju rjeavanju sukoba.
Manageri moraju sustavno i trajno razvijati strategiju i tak-
tiku za rjeavanje sukoba, s obzirom da ih u suvremenim uvjetima poslova-
nja, na tom podruju, oekuje sve vie posla. U upravljanju sukobom oni
mogu upotrijebiti svoj autoritet i pokuati mirnim putem rijeiti sukob,
bilo da se sukobna situacija izgladi, bilo da se sukob izbjegne. Druga krajnost u
upravljanju sukobom koja preostaje manageru, je da sukob rijei
suprotstavljanjem. Izmeu tih krajnosti nalazi se kompromis kao metoda
rjeavanja sukoba. Fred Jandt i Paul Gillette razvili su shemu za takav
nain rjeavanja sukoba i nazvali su je mini-maic strategijcu<, a sastoji se
od 4 bitna pitanja, a to su: 1) Sto minimalno mogu prihvatiti? 2) Sto
maksimalno mogu traiti, a da to ne bude smijeno? 3) ega se
maksimalno mogu odrei?
4) to najvie mogu ponuditi da ne budem ismijan? Ova pitanja sama sebi
treba postaviti svata od strana u sukobu. Odgovori na ova etiri pitanja
daju shemu za rjeavanje sukoba putem kompromisa.
551




^ P. Gillelle i F. Jandt, prema B. J. Hodge, William P. Anthony: op. cit. pod 4., sir. 590.
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 649
Pitanja za raspravu:


V
PODUZEE
KAOOBJEKT
ORGANIZACIJE
I
13
.
PODUZEE,
PODUZETNITVO,
PODUZETNIK
Sustav organizacije drutvenog
rada
13.1.
Suvremeni svijet, u
sve veoj mjeri, karakterizira proces po-
drutvljavanja rada, pa rad svakog
pojedinca sve vie poprima drutveni ka-
rakter. Rad je oduvijek bio drutven, meutim,
u uvjetima suvremene tehnike i tehnologije,
elektronike, kompjutora i si., taj drutveni
karakter rada je naglaeno uoljiv.
Rad pojedinca pa i
drutva, kao cjeline, moe biti organiziran kako na razliite naine, tako
isto i u razliitim organizacijskim oblicima. Oblici organizacije rada,
odnosno organizacije proizvodnje ili neke druge korisne djelatnosti, u
svakom drutvu, ovisit e o mnogobrojnim imbenicima organizacije. Na
oblikovanje organizacije, uz one imbenike s kojima smo se upoznali u
treem poglavlju ove knjige, potrebno je istaknuti i vanost, odnosno utjecaj
vlasnitva, kao relevantnog imbenika utjecaja na izbor konkretnog oblika
organizacije rada u nekom drutvu. Upravo zahvaljujui razliitim
vlasnikim odnosima, javljali su se kroz povijest i razliiti organizacijski
oblici u kojima se odvijala proizvodnja u nekom drutvu.
Pod organizacijskim oblicima razumijevamo sve one oblike
organizacije u kojima se organizira ukupan drutveni rad u nekom drutvu.
A sustav organizacije drutvenog rada je skup organizacijskih jedinica razliitih
oblika unutar kojih se organizira cjelokupna privredna, odnosno poslovna
aktivnost odreenog drutva.
1
Dakle, sustav organizacije drutvenog rada
je mrea razliitih organizacijskih jedinica. Sve jedinice u toj mrei su
vane, meutim, nemaju isto znaenje. U zavisnosti od specifinosti svake
drutvene zajednice, okosnicu te mree ini temeljna jedinica organizacije
drutvenog rada, u svakom konkretnom drutvu. Osim tih temeljnih
organizacijskih jedinica i organizacijskih oblika povezivanja tih jedinica,
mreu sustava organizacije drutvenog rada ine i razliiti organizacijski
oblici naslijeeni od ranijih drutava.
Da bi razliite organizacijske jedinice, koje egzistiraju u ne-
kom drutvu, doista inile mreu, odnosno sustav, one trebaju biti meusob
no povezane. Ta povezanost ae moe temeljiti na razliitim interesnim
osnovama, a u osnovi svake povezanosti nalaze se meusobne input-output
veze. Inputoutput matricu, kao i veze meu lanicama te matrice, mogue
je analizirati na makroplanu, tj. na razini drutvene zajednice kao cjeline.
Ako na taj nain promatramo sustav organizacije drutvenog rada
odreene zemlje, onda emo vidjeti da on ima karakteristike otvorenog
sustava, to znai da se ne zavrava samo u granicama vlastite zajednice,
ve se iri i na ostale zemlje s kojima se odvija vie ili manje intenzivna
proizvodna odnosno poslovna aktivnost.
Iako sustav organizacija drutvenog rada u svakoj zemlji ima
iste karakteristike, odnosno iste konstitutivne elemente, kao to su:
2
a) te-
meljna organizacijska jedinica; b) mrea organizacijskih oblika te c) veze i odnosi
meu organizacijskim jedinicama, ipak se razlikuje sustav organizacije
drutvenog rada jedne od drugih zemalja.
Tako se sigurno razlikuje sustav organizacije drutvenog
rada u naoj zemlji, od sustava organizacije drutvenog rada u SAD, na
primjer. Razlike postoje zbog vehine svake od zemalja, irine njihovog
trita i broja potencijalnih potroaa, ah i glede broja organizacijskih
jedinica i gustoe mree organizacijskih jedinica. to je pojedina zemlja
vea, to je i broj organizacijskih jedinica u njoj vei, a sama mrea sustava
organizacije drutvenog rada znatno gua.
Tako e, npr. u zadovoljavanju istih ih slinih potreba stanov-
nitva u SAD-u, za razliku od stanovnitva Republike Hrvatske, gledajui
linearno, trebati barem 45 puta Codnos broja stanovnitva 1:45) vie
organizacijskih jedinica nego u Hrvatskoj. U SAD-u e podjela rada u
proizvodnji biti dublja i iscrpnija, a specijalizacija radnika, ah i poduzea,
znatno vea. Sve e se to odraziti na strukturu mree organizacijskih oblika
u SAD-u, odnosno u Hrvatskoj.
Ono to smo mi do sada u nas zaboravljah jest to da odnos
izmeu velikih i malih organizacija, u toj mrei sustava organizacije
drutvenog rada u svakoj zemlji, mora biti zadovoljavajui. To znai da
treba postii optimalan odnos izmeu broja velikih, srednjih i malih
organizacija.
Kakav treba biti odnos izmeu velikih, srednjih i malih
organizacija, u sustavu organizacije drutvenog rada neke zemlje, tj. u
kakvim proporcijama moraju biti zastupljene male, srednje i velike
organizacije u toj mrei, nemogue je a priori odgovoriti. Da bismo pronali
odgovor, moemo se posluiti analogijama iz prirode, analizirajui
strukturu bilo kojeg ivog organizma, poevi od biljnog svijeta pa do
ovjeka.
Struktura ih graa jednog stabla, npr. koje se sastoji od
jednog debla, debljih grana, tanjih grana, pa do najsitnijih granica, kao
posljednjih izdanaka na stablu, potvruju taj hijerarhijski red, koji moe
biti naruen jedino nekim genetskim poremeajem.
Isto vrijedi i za krvotok u ljudskom organizmu koji je takoer
hijerarhijski strukturiran, poevi od najvee arterije - aorte, preko velikih
i malih arterija pa do kapilara kao krajnjih izdanaka u toj strukturi.
Ba tako, kao to postoji ravnotea u prirodi, na isti bi nain
valjalo postupiti i u drutvu, prilikom izgradnje mree organizacijskih
jedinica, u sustavu organizacije drutvenog rada. Sustav organizacije
drutvenog rada jedne zemlje morao bi imati poeljan odnos izmeu
velikih, srednjih i malih organizacija. Razlika izmeu velike i male zemlje
u tom pogledu, bit e ista kao i razlika izmeu velikog i malog stabla,
odnosno odraslog ovjeka i djeteta. To znai da e se u oba sluaja zadrati
adekvatan odnos izmeu velikih, srednjih i malih organizacija, tj.
struktura e ostati ista, s tom razlikom to e u maloj zemlji, u pravilu, i
velike organizacije biti relativno manje, nego u velikoj zemlji s velikim
tritem. Naravno da postoje odstupanja od ovog generalnog pravila, u
nekim pojedinanim sluajevima, ako se radi o poduzeima, odnosno
kompanijama koje su orijentirane na meunarodnu djelatnost.
Za razliku od mnogih razvijenih zemalja Zapada, kod nas je
taj odnos velikih i malih organizacija, do uspostave samostalne hrvatske
drave, tj. u bivoj zajednici, bio nepovoljan, i to na tetu malih
organizacija. Naime, u ranijem smo sustavu imali relativno puno, za nae
uvjete, velikih organizacija, a premalo malih organizacija. Taj nedostatak
malih organizacija u sustavu organizacije drutvenog rada u nas, kao i
uope u svim prijanjim tzv. socijalistikim zemljama, naziva se
socijalistika crna rupa.
552
Pod socijalistikom crnom rupom misli se na
nedostatak malih organizacija od 10,20, 50 pa sve do 100 zaposlenih, u
sustavu organizacije drutvenog raa neke zemlje.
Takva struktura privrede sa socijalistikom crnom rupom
podsjeala bi na stablo koje ima nekoliko grana, ali bez tanjih grana i
najtanjih granica, putem kojih se hrane velike grane i osnovno 6tabIo, kao
i obratno. Dakako da takvo stablo ne moe ivjeti, ba kao ni privreda koja
ima slinu strukturu u pogledu odnosa tzv. velike i male privrede.
Osnovni uzrok za takvo stanje u bivoj dravi kao i u ostalim,
donedavno, socijalistikim zemljama, vidimo u vladajuem obliku
vlasnitva, bez obzira na to je li ono dravno ili drutveno, u konanici se
svodi na isto, tj. neefikasno privreivanje. Meutim, nakon osamostaljenja
Hrvatske te prelaska na pluralizam vlasnikih oblika, postupno se stvaraju
pretpostavke za nestanak i te socijalistike crne rupe.
Za razliku od gotovo svih bivih socijalistikih drava taj od-
nos izmeu velikih i malih organizacija, u visokorazvijenim zemljama tri-
ne privrede, naglaeno je u korist malih organizacija. Npr. SAD-e ima oko
12 milijuna privrednih subjekata, a svega oko 200 gigantskih korporacija
koje ine temelj stabilnosti amerike privrede.
Broj zaposlenih u maloj privredi u razvijenim kapitalistikim
zemljama kree se u rasponu od 30% do 70%. Najvei je udio male privrede
u industrijskoj strukturi Japana, s razvijenim odnosima kooperacije, gdje
sve velike tvrtke imaju iznimno mnogo malih kooperanata.
553
U Japanu
velika poduzea ine manje od 1% svih poduzea u Japanu, dok su vie od
95% mala poduzea koja zapoljavaju manje od 100 zaposlenih. Ostatak do
100% otpada na poduzea srednje veliine. Slian odnos izmeu velikih i
malih organizacija je u SR Njemakoj, u kojoj ima neto vie od 2.000
srednjih i veih dionikih drutava, ah zato vie od 300.000 drutava s

552
AleS Vahi: Institucionalni mehanizmi za unapreivanje uloge male privrede u
funkciji prestrukturiranja jugoslavenske privrede. Komparativna analiza iskustava rugiA
zemalja, nauriastruini pristup, Centar za meunarodno sodelovanje in razvoj, Ljubljana,
listopad, 1988. god, sir. 4.
553
Ale Vaki op. dl pod 3., str. 9.
ogranienom odgovornou, dakle, u pravilu, malih poduzea.
554
Sline
tendencije biljee se posljednjih godina i kod nas, u Hrvatskoj, tako da je
ve do danas registrirano vie od sto tisua razliitih poduzea, meu
kojima je najvei broj upravo malih poduzea. Meutim, ini nam se da smo
sada preli u drugu krajnost, ij. na drugu stranu klatna meusobnog
odnosa velikih i malih poduzea u naoj zemlji. Proces privatizacije tekao je
tako da je rezultirao dekompozicijom velikih poduzea, to takoer nije
dobro ni za jedno gospodarstvo, pa ni nae. Odnos izmeu velikih i malih
poduzea, gotovo da je bioloki, jer velika poduzea ne mogu opstati bez
malih, ah ni mala bez velikih. Upravo su velika poduzea bila glavno trite
za plasman proizvoda malih poduzea. Urua- vanjem i dekomponiranjem,
za hrvatske prilike, velikih poduzea, uz svega nekoliko asnih izuzetaka,
onemoguen je razvoj, ne samo malih poduzea, koja su se namnoila kao
gljive poslije kie, ve i ukupnog gospodarstva kao cjehne.
Umijee je u svakom gospodarstvu uspostaviti, pa tako i u
naem, optimalan odnos izmeu velikih i malih poduzea. Da bi se u tome
uspjelo, potrebno je imati i jasnu viziju kao i strategiju razvoja nacionalnog
gospodarstva.
Jedna od najvanijih karakteristika sustava organizacije dru-
tvenog rada svake zemlje je dinaminost sustava kao i njegova sposobnost
za prilagodbu.
Poput stabla u prirodi koje se svako proljee obogauje novim,
mladim, granama, a u kasnu jesen se isti od starih grana, tako se isto i su-
stav organizacije drutvenog rada svake zemlje mora pomlaivati, formira-
njem novih poduzea, ah se mora osloboditi i onih poduzea koja vie ne-
maju bilo kakve perspektive za razvoj.
Odnos izmen dinaminosti i sposobnosti za prilagodbu je od-
nos izmeu stabilnosti i fleksibilnosti sustava. Sustav organizacije drutve-
nog rada ne smije biti niti suvie krut, odnosno vrst, ali niti u stalnom i
pretjeranom mijenjanju. Potrebno je nai sredinu, odnosno pravu mjeru,
izmeu stabilnosti i fleksibilnosti sustava organizacije drutvenog rada.
Kod toga valja imati na umu da stabilnost sustava smanjuje trokove, ali
poveava rizik zbog neizvjesne budunosti, dok fleksibilnost sustava,
poveava trokove, ali smanjuje rizik od neizvjesne budunosti, zbog
prilagoavanja sustava zahtjevima okoline.
Kao to smo ve prethodno istaknuli, sustav organizacije dru-
tvenog rada u svakom drutvu, ini mrea razliitih organizacijskih
oblika, pa je tako i sustav organizacije drutvenog rada u nas mrea
razliitih organizacijskih oblika u kojima se odvija ukupna djelatnost
drutva.
Okosnicu te mree ini poduzee, koje se Zakonom o trgo-
vakim drutvima (a koji je stupio na snagu 1. sijenja 1995. godine) ponov-
no vraa i u privredni ivot Republike Hrvatske, kao temeljna
organizacijska jedinica drutvene proizvodnje, kao temeljni poslovni
subjekt. Orijentacijom na poduzee i poduzetnitvo, odnosno na trinu
privredu, naputa se dotadanji koncept tzv. dogovorne ekonomije i na

s
Vie o lome u rudu: Samoupravno i radno organiziranje poduzea prema novim
sistemskim zakonima, s obradom organizacijske problematike unutranje i vanjske trgovine,
Progresi, Zagreb, 1989. god, veljaa, str. 439.
njemu zasnovana koncepcija organizacije privrede.
Ve se Zakonom o pretvorbi drutvenih poduzea Ckoji je donesen
u Republici Hrvatskoj 23. travnja 1991. godine, a koji je stupio na snagu 1.
svibnja 1991. godine), sva drutvena poduzea, odnosno poduzea u
mjeovitom vlasnitvu, moraju pretvoriti u poduzea kojima je odreen
vlasnik.
Pretvorbom poduzea s drutvenim kapitalom ta poduzea
postaju dionika drutva ili odrutva s ogranienom odovomou, koja u
cjelini imaju poznatog vlasnika. Prema ovom Zakonu, poduzea su bila
duna obaviti pretvorbu do 30. lipnja 1992, godine. Nakon toga roka, u
privredi Republike Hrvatske ne bi vie trebalo biti poduzea u drutvenom
i mjeovitom vlasnitvu.
Budui da se u Zakonu o pretvorbi drutvenih poduzea pola-
zilo od sustava organizacije drutvenog rada uspostavljenog prema Zakonu
o poduzeima (iz bive SFRJ), potpuno je razumljivo da je hrvatska drava
morala izgraditi autonomno zakonodavstvo na tom podruju, to je i uinje-
no donoenjem Zakona o trgovakim drutvima, koji je stupio na snagu 1.
sijenja 1995. godine.
Osim poduzea, kao temeljnog subjekta na kojemu poiva cje-
lokupna organizacija drutvenog rada, meu elemente sustava organizacije
drutvenog rada treba ukljuiti banke i druge financijske organizacije,
organizacije za osiguranje imovine i osoba, privredne komore i druga
udruenja, te poljoprivredne i druge zadruge.
i. . f i '
r
. v f c,
s f i i O i f J i ) H f _ f c H f r
1 (
\o
L
i * 10
{
S obzirom na to da se novi sustav organizacije drutvenog
rada kao i mrea organizacijskih jedinica, u nas, izgrauje tek neto vie od
tri godine to je i suvie kratak rok da bi se mogli oekivati neki spektakular-
ni rezultati na ovom planu.
Pitanja za raspravu:



ls t l
L i I J l ) ( r
1
l
> ^5 j \ ii
. v - ' ' v ;
| c < t c \
i t > ) ] [
IJ- 19 \ ) 1 J '
: j-ifF-;"XOV; i n r
j-;i
u r
1
"
;
-si
i i _ su-, \ t nj t
,i'r' s i ir ^
k
t u / 1 J ^ \
> ' l it ' J
> t A:
I


ipjri - 1 i i < i f _ l
\i si- ^ / J i





Poduzee
13.2.
U svim dosadanjim drutvenim formacijama proizvodnja se
je odvijala u odreenim, konkretnim, specifinim organizacijskim oblicima,
pa se tako i poduzee kao oblik organizacije drutvene proizvodnje javlja u
kapitalizmu, to znai da je poduzee povijesna kategorija.
Zaeci poduzea i to onih koja su se, u prvom redu, bavila
trgovinom, javljaju se vrlo rano, ve u 12. stoljeu. Tada su to bila
privremena drutva koja su trajala koliko je trajalo jedno ili vie trgovakih
putovanja. Tada, u prvim zaecima, poduzea su imala privremeni
karakter, i uspostavljala su se za jedan ili nekoliko pothvata. Ve krajem
14. stoljea, poduzea poprimaju karakter trajnih udruenja koja su
veinom poprimala oblik dananjih javnih trgovakih drutava ih njima
ekvivalentnog organizacijskog oblika u Zakonu o trgovakim drutvima,
drutva s neogranienom odgovornou lanova. Ta prva poduzea temeljila
su se na kunoj zajednici lanova obitelji i bila su jedinstvo kapitala i
trgovake djelatnosti svih sudionika. Zapravo, poduzee je nastalo u onom
asu kad se privredna aktivnost nekog domainstva osamostalila od
njegova domainstva, odnosno kad se poslovna imovina odvojila od privatne
imovine vlasnika poduzea i kad se odvojio trgovaki znak od obiteljskog
imena.
555
Poduzee je na taj nain postalo roba, kao i svaka druga roba koja
se moe kupiti ih prodati na tritu. Samo je poduzee, kako istie Z.
Baleti,
556
predmet trinih transakcija, samo se ono mora moi prodavati
ih kupovati. Krajnji, vlasnik svog kapitala ne moe biti poduzee, jer je ono
u neijem vlasnitvu,. Upravo je kupovina poduzea jedan od najeih
naina koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala i danas, u
suvremenim uvjetima proizvodnje i poslovanja.
Na jednostavno pitanje, to je to poduzee, mogui su vise ili
manje slini, ah i razliiti odgovori, u zavisnosti od toga to tko stavlja u
fokus svoje definicije.
Tako, npr., W. Rieger smatra da je poduzee povijesni pojavni
oblik, dijete kapitalizma i slobode privreivanja.
557
Za njemaku klasinu
ekonomsku kolu, poduzee je povijesni pojavni oblik pogona. Tako misli i
osniva nauke o ekonomici poduzea Eugen Schmalenbach, ah i njegovi
kasniji sljedbenici kao E. Gutenberg i E. Kosiol. Za svu trojicu pogon je iri,
a poduzee ui pojam. Tek je za E. Heinena poduzee iri pojam od pogona,
pa je pogon podreen poduzeu. Prema tom autoru, poduzee je usmjereno
na vii cilj - profit, dok je pogon orijentiran na ue ciljeve, kao to su
proizvodnost i ekonominost. I dok je pogon tehno-ekonomska jedinica,
poduzee je autonomna trino-financijska jedinica. Poduzee je ekonomski
subjekt i pravna osoba. Ono je i ljudska organizacija, ah kao ljudska
organizacija nije interesno homogeno, jer se dijeli na poslodavce i
posloprimce. Poduzee je, s jedne strane, ekonomska cjelina, a s druge,
ljudska organizacija. Za S. Pret- nara,
558
poduzee je tvrtka, partnerstvo,

555
Drago Gorupi.' Radniko samoupravljanje i institucija poduzea u Jugoslaviji,
Ekonomski institut, Zagreb, 1978. god, str. 10/11.
556
Z. Baleli; Dekolektivizacija drutvenog vlasnitva, Infomiatort, br, 3816, od 3. 10.
1990. god, Zagrebj str. 1.
557
W. Rieger prema D, Gorupi: op. ciL pod 6., str. 65.
558
S. Pretnar prema M. Svetlii: Zlatne niti transnacionalnih prediizen, Ekonomika,
korporacija ili druga pravna ili fizika osoba, koja komercijalno djeluje i
obuhvaa grane, podrunice, afilijaci- je i druge jedinice pod neposrednom
ih posrednom kontrolom poduzea. Poduzee moe biti sasvim autonomno
ih zavisno, ah ono je ponajprije jedinica odluivanja i kontrole, a ne toliko
pravna osoba. Izraz poduzee je vie ekonomski nego pravni pojam. Za D.
Kalogjeru,
559
poduzee je organizacijsko- -pravni pojam u kojem se
ostvaruje poslovna djelatnost upravljakim odlukama managementa,
poduzetnika i vlasnika i kombiniraju proizvodni imbenici radi
ostvarivanja dobiti. Poduzee je takoer i poslovni sustav,
560
koji se sastoji
od tehnikog, prirodnog i ekonomskog podsustava. Poduzee je otvoreni i
sloen sustav. I konano, poduzee je pravna osoba koja obavlja privrednu
djelatnost radi stjecanja dobiti, odnosno profita.
Iz svih, ve nabrojanih definicija, poduzea proizlazi da je po-
duzee ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina, koja kombini-
ranjem imbenika proizvodnje, proizvodi proizvode, odnosno usluge koje se
prodaju na tritu, a radi ostvarivanja profita.
Iz definicije poduzea naziru se i osnovne karakteristike, od-
nosno bitna obiljeja ih atributi poduzea. Prema K. Mellerowiczu, osnovne
su karakteristike poduzea:
11
a) privatno vlasnitvo na sredstvima za pro-
izvodnju, _b) puno preuzimanje rizika i c) tenja za maksimalizacijom
dohotka. ini nam se da su ova tri obiljeja i dan danas temeljni atributi
poduzea uza sve promjene u suvremenom gospodarstvu, u kojem postoje
razliiti organizacijski oblici za ostvarivanje profita.
Ipak, ako bismo htjeli aktualizirati ova obiljeja poduzea,
onda bismo mogh rei da je privatno vlasnitvo doista osnova na kojoj poi-
va izgradnja poduzea, ah u dananjim uvjetima bi bilo primjerenije rei
da poduzee karakterizira potpuna imovinska samostalnost i pravni
subjektivi- tet. Kod toga je, naravno, naglasak na imovinskoj
samostalnosti, odnosno autonomiji poduzea. Meu naprijed nabrojena
obiljeja poduzea, s obzirom na injenicu da je poduzee par exellence
trini subjekt, treba dodati i atribut proizvodnja za trite.
Poduzea su u svom razvoju, povijesno, prola razliite faze
razvoja, poevi od malih, preko srednjih do velikih poduzea. Gledajui
povijesni slijed, prvi pojavni oblik bilo je inokosno poduzee, tj. poduzee u
vlasnitvu jednog individualnog vlasnika. Iza inokosnog poduzea slijedili
su razliiti oblici obiteljskih poduzea, ortakih drutava odnosno ortatoa s
dva ili vie vlasnika u poduzeu, da bi se na kraju formirala dionika
drutva, odnosno korporacije sa stotinama, tisuama, pa ak i stotinama

Beograd, 1986. god, str. 200.
!1
D. Kalogjera: Velike organizacije u sistemu samoupravnog udruenog rada kao imbenik
drutvenog i ekonomskog razvoja - problematika transformacije udruenog rada u poduzee i
vlasnike odnose, doki disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb, 1391., str. 103.
560
Prema R. Joji Preduzee - teorija i praksa organizacije i rukovoenja, V.
Maslea, Sarajevo,
str. 33/34.
tisua dioniara. To su bile tri kljune toke u razvoju poduzea. Meutim,
to nisu samo povijesne toke razvoja poduzea, s obzirom na to da u
svakom drutvu istovremeno egzistiraju svi ti oblici poduzea, pa emo u
svakom drutvu i danas nai najvei broj inokosnih poduzea, zatim neto
manje razliitih oblika ortakih drutava i najmanje dionikih drutava,
odnosno korporacija kao najrazvijenijeg oblika poduzea. Velike
korporacije, s obzirom na sloenost svoje strukture, pristupaju procesima
divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacije rukovoenja te
formiranju relativno autonomnih jedinica po podrujima djelatnosti
(divisions), profit-centara i stratekih poslovnih jedinica, kako bi izbjegli
njihovu veliku tromost i poticali prilagodljivost zahtjevima okoline u kojoj
djeluju.
U svom rastu i razvoju, mala inokosna poduzea najee su
bila obiteljska poduzea i u pravilu su orijentirana na ue, lokalno, trite.
Inokosna poduzea, u pravilu, proizvode jedan proizvod ili nekoliko srodnih
ili slinih proizvoda, odnosno jednu liniju proizvoda. U inokosnom podu-
zeu, vlasnik ne samo da upravlja ve i rukovodi poduzeem. S rastom i
razvojem poduzea, kao i poveanjem broja subjekata, tj. vlasnika, irilo se
i trite poduzea od lokalnog preko regionalnog pa do nacionalnog, da bi
velike korporacije poprimile obiljeja meunarodnih poduzea odnosno
multinacionalnih kompanija, ije se poslovne aktivnosti odvijaju na
teritoriju veeg broja zemalja.
Ba kao to i najdulja putovanja zapoinju s prvim korakom,
tako su isto i mnoga, danas velika poduzea, svoj rast i razvoj zapoela kao
mala pionirska poduzea. S obzirom na to da je takav put rasta i razvoja
zapravo povijest mnogih svjetskih poznatih kompanija, a jo vie stoga to
u posljednje vrijeme, osobito u ovom posljednjem desetljeu, u svim razvije-
nim zemljama trine privrede, iz godine u godinu, progresivno raste broj
novoosnovanih pionirskih poduzea, to je potrebno pionirskim poduzeima
posvetiti odreenu panju.
Mnoga od tih poduzea uspiju, a isto tako ih jo vei broj i po-
sustane, ponajprije, zbog mnogobrojnih zamki koje se isprijee na putu
njihovog rasta i razvoja. Pionirsko poduzee, odnosno novoosnovano mlado
poduzee da bi uspjelo, mora se ponaati bitno drukije od drugih, ve po-
stojeih poduzea na odreenom tritu. Netko moe postati dobar, poduze-
tan i uspjean pionir, kako navodi Urs Waber, samo ako zna prava pitanja
i prave odgovore.
561

U toj, naoko vrlo jednostavnoj formulaciji, krije se sva proble-
matika uspjenosti, odnosno neuspjenosti poduzea. Jer, koja su to prava
pitanja i koji su' to pravi odgovori? Onaj tko to uspije prepoznati, moe se
rei da spada u uspjene pionire. Mnoga od tili pitanja tiu se trita,
konkurencije, dobavljaa, kupaca, motivacije zaposlenih i tome slino.

561
Urs Waber: Wie Junguntemehmen zu Erfolg kommen; IO, Management Zeitschrift, 58
(1989), No. 5, Zrich, str. 76.
Osnovni preduvjeti za uspjeh mladog, pionirskog poduzea su
sljedei:
16
blizina trita, suradnika i managementa; razvijanje motivacije
kod suradnika i rukovodstva; postojanje ideje vodilje, strategije i
mogunosti njezine realizacije; razvijanje timskog duha u radu; inzistiranje
na kvaliteti proizvoda, odnosno usluga; fleksibilnost i sposobnost brzog
reagiranja na zahtjeve iz okoline; iskoritavanje svih mogunosti
kooperacije; vezivanje uz svoju kunu banku; izbor sposobnog strunog
tima (managementa) i potovanje tehnologije, odnosno procedure voenja
poduzea glede podjele zadataka koje obavljaju pojedine organizacijske
razine u poduzeu.
Uz sve prethodno navedene pretpostavke za uspjeh mladog,
pionirskog poduzea, na njegovom putu izgradnje javljaju se i mnogobrojne
prepreke te mu prijete ozbiljne zamke koje mogu dovesti u pitanje njegovu
budunost. Toga moraju biti svjesni svi poduzetnici, a pionirski poduzetnici
posebice, jer je mlado poduzee osjetljivo i na najmanje udare iz okoline, po-
put mlade biljke koja jo nije razvila pravo korijenje niti je ojaala
stabljiku, pa teko odolijeva i malo jaem povjetarcu.
Tipine zamke koje se javljaju u izgradnji poduzea bile bi:
16

a) zamka pronalazaa, koja kazuje da nije sve to je tehniki izvedivo i eko-
nomski, odnosno trino isplativo, pa treba odustati od realizacije odree-
nog pronalaska iz ekonomskih razloga; b) zamka prilike, ukazuje na
opasnost prihvaanja svake ponude, zbog ega treba nauiti rei i ixe, bez
obzira na to o emu je rije, moda, i o primamljivoj ponudi; c) zamka eks-
panzije, upuuje na opasnost od pretjerane ekspanzije poduzea koje moe
zbog toga izgubiti kontrolu nad trokovima; d) strateka zamka, govori o
opasnosti za pionirsko poduzee da se ne zanese 6 prvim uspjesima te zapo-
stavi strateku viziju budunosti poduzea; e) zamka suradnika, upozorava
na vanost brige o izboru suradnika i njihovom rasporedu na odgovarajua
radna mjesta. Budui da je rije o malom, pionirskom poduzeu, svaki
pogrean izbor moe imati dalekosene, negativne posljedice; f) zamka
poduzetnika, ukazuje na nesklonost poduzetnika da neke poslove delegira na
suradnike. Jednako je za mlado poduzee opasno prerano ali i prekasno
delegiranje; g) zamka priliva novca, ukazuje na potrebu voenja smiljene
financijske politike pionirskog poduzea, jer presue li sredstva
15
Urs Waben op. cit pod 14., str. 76/77.
10
Urs Waber; Gefhrliche Fallen beim Aufbau eines Unternehmens; IO, Management
Zeitschrift, 58 (1989), Nr. 4., Zrich, slr. 36-38.
i nakratko to moe imati lananu reakciju domino efekta i dovesti u pita-
nje budunost poduzea; h) zamka poetnike greke, ukazuje na opasnosti
pretjeranog oduevljenja i identifikacije s vlastitim aktivnostima poduzet-
nika i gubljenje potrebne kritike distance koja uvijek mora biti korektor u
odluivanju i j) zamka preuzimanja poduzea, opasnost je koja prijeti pio-
nirskom poduzeu da zbog nekih od prethodnih zamki u koje je upalo, izlaz
trai oslanjajui se na jaeg partnera. Nerijetko, u takvim situacijama, izo-
staju oekivani uinci sinergije i homogenizacija kolektiva, rastu trokovi
upravljanja, a poveava se i stopa fluktuacije radnika, to sve zajedno po-
veava trokove poslovanja i smanjuje dobit.
S obzirom na prijetee zamke u izgradnji poduzea, svakom
poduzeu nee podjednako uspjeti da ih izbjegne, pa e se prije ih kasnije
nai u krizi. Uostalom, u ivotnom ciklusu bilo kojeg poduzea, izmjenjuju
se razliite faze, vie ili manje uspjene, pa i faze krize koje, naravno,
uspjenim managementom moemo izbjei. Meutim, postavlja se pitanje
to ako se poduzee nae u krizi i kako uope prepoznati krizu? Velik je
broj simptoma koji ukazuju na stanje krize u poduzeu, kao to su:
562

dezorgani- zacija poduzea, nestabilnost cijena, proputene prilike na
tritu, loa radna klima u pogonima, slaba motivacija lanova kolektiva i
tome slino.
Naalost, ovi simptomi su znak da se kriza ve duboko
uvukla u tkivo poduzea. Sposoban management bi trebao reagirati ve na
prve simptome krize, koji se tek naziru. Upravo i po tome e neki
management biti ocijenjen uspjenim, odnosno neuspjenim, zavisno od
toga kako je i koliko pravovremeno reagirao na prve simptome krize. Jer,
ne zaboravimo, svako kanjenje u otkrivanju simptoma krize, produava
vrijeme izlaska iz krize, poveava trokove i krajnji rezultat borbe s krizom
ini neizvjesnim. Zato je izvanredno vano pravovremeno uoavanje krize.
Vrijeme izlaska iz krize je due ih krae, zavisno od
ozbiljnosti krize u koju je poduzee zapalo, a prosjeno traje izmeu jedne i
pet godina. Naravno da je to prosjeno vrijeme izlaska iz krize, i da e
svako poduzee imati neko drugo vrijeme, due ih krae, zavisno od
ozbiljnosti situacije u kojoj se nalazi.
Vrijeme izlaska iz krize poduzea moe se podijeliti u tri
faze:
563
a) faza intenzivnog programa, koja je najkraa, obino traje do jedne
godine, ah je i najvanija, poput hitne intervencije, odnosno prve pomoi u
medicini. Ona, dakle, mora donekle sanirati stanje, zaustaviti daljnju ero-
ziju poduzea, ponajprije, udarom na smanjenje trokova. To je faza u kojoj
treba preivjeti; b) faza prestrukturiranja, koja obino traje 1-3 godine, a

562
Max Zuberbuhler: Krisensignalea? Turnaround-Management isl aktueU, IO,
Management Zeitschri.fi, 57 (1988.), Nr. 1, Zurich, str. 32.
13
Max Zuberbuhler; op. rit pod 17., str: 35.
slijedi ako je poduzee preivjelo prvu fazu. U toj fazi treba stvoriti temelj
za novu strategiju poduzea. Tada se poduzee obino reorganizira,
izgrauje se adekvatan sustav upravljanja i managementa, nova trina
politika i tome slino; c) i posljednja faza stratekog novopozicioniranja, slijedi
nakon druge faze i traje obino do 5 godina, raunajui od poetka krize. U
toj fazi strategije novopozicioniranja donose se odluke o novim
tehnologijama, proizvodima, tritu, oblicima prodaje, proizvodnim
postrojenjima, kooperaciji itd. Dakle, u ovoj fazi se ponajprije osigurava
budunost poduzea, da bi se otklonile eventualne nove krize.

Poduzetnitvo
13.3.
Pojmovi kao to su poduzee, poduzetnitvo i poduzetnik su meusobno
povezani i uzajamno uvjetovani. Pojam poduzea vee se uz poduzetnika, a osnovu
poduzea ini poduzetnitvo. Bez poduzetnitva nema ni poduzea, a uspjeh, odnosno
neuspjeh poduzea ovisi o uspjenosti obavljanja poduzetnike funkcije.
Poduzetnika funkcija se sastoji u kombiniranju svih imbenika proizvodnje s
Pitanja za raspravu:

namjerom raaksimalizacije uinka u obliku dobiti, odnosno profita. U zavisnosti od
uspjenosti kombiniranja proizvodnih imbenika, govorimo o uspjenom, odnosno
neuspjenom poduzetnitvu. U tom se smislu moe govoriti o poduzetnitvu koje je
kao funkcija kombiniranja proizvodnih imbenika postojalo oduvijek, tonije otkad se
ovjek bavi proizvodnim radom. Suvremeno poimanje poduzetnitva vee se uz
nastanak poduzea.
Poduzetnitvo je kao pojam veoma teko jednoznano odrediti. Tako,
npr., Baumol
564
upozorava da je poduzetnitvo konceptualno teko odredivo, a esto
se teorijski netono upotrebljava kao sinonim za samo poduzee i managerstvo, dok
zapravo zahtijeva drukija kvalitativna odreenja. I za F. Bahtijarevi-iber,
565

odgovor na pitanje to je to poduzetnitvo, ini se da je jo uvijek otvoren. Jo uvijek
nedostaje razraena, cjelovita i sustavna ekonomska teorija fenomena
poduzetnitva.
No, i uz te nejasnoe glede odreenja poduzetnitva, u literaturi se
moe naii i na odreene definicije poduzetnitva. Tako A. Marshall navodi da su
obiljeja modernog poslovanja i modeme radinosti sve vie samopouzdanja, vie
smotrenosti i vie namjernog i slobodnog izbora. Toj svrsi ne odgovara ni jedan
postojei izraz, ali bi se sloboda djelatnosti i poduzetnitva, kao izraz mogli
upotrijebiti.
566

Bajt
567
definira poduzetnitvo kao usmjeravanje kapitala u konkretna
zaposlenja, odnosno u procese proizvodnje. U smislu te definicije poduzetnitva
stavlja se znak jednakosti izmeu poduzetnitva i investiranja. U irem smislu pod
tim pojmom se razumijeva kombiniranje imbenika proizvodnje. Za A. Bajta glavna
funkcija poduzetnitva je inoviranje pro- izvonje, tj. stalno unoenje inovacija. Za B.
Kovaa
568
poduzetnitvo se moe jednostavno definirati kao sposobnost da ae na
osnovi kreativne ovjekove ekonomske djelatnosti i ogranienih proizvodnih
imbenika formira uinkovita privredna djelatnost. S. Boli,
M
poduzetnitvo shvaa
kao najbolju (optimalnu) kombinaciju proizvodnih imbenika, unoenje inovacija u
privredni ivot i kontrolu rizika.
U osnovi sve te definicije imaju neke zajednike karakteristike,
odnosno obiljeja, koja se svode na to da se uz pojam poduzetnitva vee odreeni
pothvat, s odgovarajuim sredstvima, odnosno kapitalom, koji je u vezi s veom ih
manjom neizvjesnou i rizikom. Zapravo, uz poduzetnitvo se uvijek vee rizik.
Moderno poimanje poduzetnitva pod poduzetnitvom razumijeva i unoenje
inovacija u poduzee. Uspjeno poduzetnitvo je najbolja kombinacija talenta, znanja
i sposobnosti poduzetnika, potpomognuto, odnosno podrano s odgovarajuim
sredstvima, odnosno kapitalom. A poduzetnitvo, odnosno odreeni poslovni potezi,

564
Baumol, prema B. Kova Uloga poduzetnitva u prestrukturiranju i razvoju suvremene privrede,
iNae temei, Zagreb, br. 11/1989, str. 2802.
565
Pikreta Baktijarevi&iber. Poduzetnitvo i rukovoenje, iNae leme, Zagreb, br. 11/1989., sir.
2858.
S1
Alfred Marshall: Naela ekonomike, Cekade, Zagreb, 1987., str. 29.
568
B. Kova; op. cii. pod 19., str. 2804.
odnosno pothvati, bitno su obiljeje svake trine privrede.
Poduzetnitvo je i za I. M. Kirtznera
2
* jedno od najveih i najvanijih
socijalnih i ekonomskih snaga naeg vremena. Poduzetnitvo je, kako istie S.
Boli,
569
imanentna funkcija svakog ekonomskog sustava, pa se tako moe rei da
smo i mi, u prijanjem razdoblju, takoer imah poduzetnitvo koje se je, istina, zbog
slabog kombiniranja imbenika proizvodnje (a za to krivnju nalazimo u drutvenom
vlasnitvu koje se je tretiralo kao nevlasnitvo), moglo smatrati neuspjenim
poduzetnitvom. Upravo zbog toga su jasni vlasniki odnosi s poznatim titularom
vlasnitva nad kapitalom, koji je ujedno i nosilac rizika odreene poduzetnike
aktivnosti, temelj uspjenog poduzetnitva. Iako se privatno vlasnitvo i
funkcioniranje trita svih imbenika proizvodnje moe smatrati prirodnim
ambijentom za razvoj i afirmaciju poduzetnitva, to ne znai da se poduzetnitvo ne
moe razvijati i u drugim vlasnikim odnosima. Istina, u tom sluaju se
poduzetnika funkcija delegira, pa je mogue da taj odnos vlasnika, poduzetnika,
neizvjesnosti i rizika izgubi malo na otrici.
Osnovne karakteristike koje ine bit poduzetnitva su:
570
nemir,
imaginacija, dinamika, latentna tenja za uspjehom, mata, neizvjesnost, utopija,
pustolovina, nestrpljivost, samopotvrivanje, prodor, naporan rad, intuicija,
postojanost, realnost, procjena, vjetina, sposobnost, moral, motiviranost,
samouvjerenost i borbenost.
Analizirajui svaku od tih karakteristika poduzetnitva, valja rei da
bi bilo teko pronai instituciju u obrazovnom sustavu bilo koje zemlje, koja bi
davala potrebna znanja za poduzetniku ulogu. Zbog toga i moemo tvrditi da
poduzetnitvo nije profesija kao i neke druge, ve da je ono funkcija koju ini splet
razliitih znanja i sposobnosti pojedinca. Poduzetnike sposobnosti su prirodni dar,
mada ne treba zaboraviti da se te sposobnosti i sklonosti poduzetnitvu mogu
poticati i sustavom obrazovanja.
Poduzetnitvo kao pojam ima svoje korijenje u ekonomskoj teoriji,
571
i
prvi put se javlja u literaturi pred gotovo 250 godina. Bilo je pisaca koji su i znatno
ranije doticah pojam poduzetnitva, mada ga nisu izravno spominjali, kao to je
sluaj s Dubrovaninom Benediktom Kotruljeviem u 15. stoljeu koji, opisujui
savrenog trgovca, navodi osnovne poduzetnike funkcije. Pojam poduzetnitva se
prvi put obrauje u Opoj raspravi o prirodi trgovine Richarda CantiUona
objavljenoj 1755. god, a u vezi s kapitalom, neizvjesnou i rizikom. Iako je R.
Cantihon bio prvi koji spominje taj izraz, ipak se Jean-Baptista Say moe smatrati
najzaslunijim za razvoj teorije poduzetnitva. Njegov najvei doprinos toj teoriji
ogleda se u razlikovanju poduzetnikog profita, kao neeg drugog u odnosu na profit

569
S. Boli: op. ciL pod 24., str. 2847.
570
Prema R. Joji op. ciL pod 12., str. 56.
38
Vie o tome vidi u radovima na temelju kojih je napisan ovaj dio teksta: R. Cunidlon: Opa
rasprava o prirodi trgovine; Cekade, Zagreb, 1982. god; Joseph A. Schumpeter: Povijest ekonomske analize,
I. i II. diot Zagreb, 1975-, str, 459; B. Kova: op. cit pad 19., str. 2803/2804; Z. Baleti: O teorijama
poduzetnitva, *Nae teme*, Zagreb, br, 11/1989. god., str. 2833/2834; Vjeiti povratak novog poduzetnika,
Organizacija - rukovoenje - kadrovi/, Centar za dokumentaciju i informacije, Zagreb, br. 2/198$., str.
34/35. r D. Gorupi: op. cit. pod 6str. 12/13.
od kapitala. On poduzetniku funkciju definira kao kombinaciju razliitih
proizvodnih imbenika.
U teoriji poduzetnitva nezaobilazno ime je J. Schumpeter koji je u
odnosu na prethodne pisce uinio jedan korak naprijed, fokusirajui inovatorstvo kao
vanu poduzetniku funkciju. Iako, na prvi pogled, to izgleda znatno ua definicija
poduzetnitva, meutim, ako pod tim razumijevamo potrebu za stalnim inoviranjem
proizvodnje, iji nosilac treba biti poduzetnik, onda se pod tim pojmom krije i ire
odreenje poduzetnitva, o emu smo prethodno pisah. Za I. M. Kirtznera
poduzetnitvo je nain traenja i pribavljanja trinih mogunosti za poduzee, dok
G. Bannock, pojam poduzetnitva vee uz mala poduzea odnosno uz autonomne
jedinice u veim poduzeima.
U okviru tradicionalnih teorija poduzetnitva susreemo tri
karakteristina pristupa:
572
a) personalni, koji poduzetnitvo definira kao djelatnost
ljudi posebnih psiholokih karakteristika, b) neoklasini, za koji je poduzetnitvo
djelatnost u kojoj se postie najbolja kombinacija proizvodnih imbenika i
maksimalni profit i c) sociokulturni, za koji je poduzetni

572
B. Kova: op. cit. pod 19., str. 2802/2803.
tvo takva ekonomska djelatnost ljudi u okviru danih sociokulturnih insti-
tucija, u kojima oni efikasno koriste svoje drutveno-ekonomske
potencijale. Svi ti pristupi su statini i parcijalni, te ne obuhvaaju cjelinu
poduzetnike djelatnosti, ve samo pojedine njezine segmente.
Iako se poduzetnitvo moe razvijati u razliitim uvjetima,
postojanje privatnog vlasnitva, kapitala, trita i konkurencije, mogu se
smatrati prirodnim ambijentom za razvoj poduzetnitva. Poduzetnitvo se,
uz ve navedene uvjete, razliito razvija u velikim, odnosno malim
organizacijama. Male organizacije su, u pravilu, prave poduzetnike tvrtke
koje se veoma brzo prilagoavaju zahijevima okoline, pa e poduzetniki
duh lake realizirati svoje ideje i talent u maloj nego u velikoj organizaciji.
U maloj organizaciji je vlasnitvo, funkcija upravljanja i sno-
enje rizika u rukama jedne osobe ili nekolicine ljudi. Organizacijska
struktura malih poduzea je plia, komunikacija kraa, a elastinost vea,
pa stoga ne treba ni uditi stalan rast malih poduzea u posljednjim
desetljeima u SAD-e ili u Japanu, ali i u zemljama Europe. Ubrzani rast
malih poduzea biljee posljednjih godina i, donedavno, socijalistike
zemlje u Europi.
Do eksplozije malih poduzea i poduzetnitva u SAD-u, ali i
drugdje, dolo je, kako istie J. Naisbitt,
90
zbog toga, to u dananjem
vremenu glavni izvoT bogatstva, nije vie kapital ve su to informacije, a za
informacije um je uvijek bio vaniji od kapitala.
U posljednje vrijeme, a osobito u SAD, ene sve vie ulaze u
poduzetnitvo i svijet biznisa. Mnoge su od njih, radi osnivanja vlastitog
biznisa, ostavile uspjene karijere u velikim kompanijama.
573

Postavlja se pitanje koji su jo razlozi da je ba sada dolo do
nagle ekspanzije malih poduzea? Je li to sluajno, ili u tom procesu formi-
ranja malih poduzea ima neke zakonitosti? Ve smo prethodno istaknuli
da su mala poduzea potrebna u svakoj privredi, dapae, valja uspostaviti
odreeni proporcionalni odnos izmeu velikih i malih organizacija. Taj pro-
porcionalni odnos nije dan jednom za sva vremena, ve se moe mijenjati u
zavisnosti od promjena u strukturi privrede odreene zemlje, odnosa iz-
meu pojedinih djelatnosti, grana i grupacija, kao i tehnolokih dostignua
na pojedinim od tih podruja.
Promjene u strukturi zaposlenih, posljednjih desetljea, u
svim razvijenim trinim privredama, a kao posljedica napretka u tehnici i
tehnologiji, dovele su do pomaka u zapoljavanju, od industrije uope, a
proizvodnje posebice, u smjeru razliitih uslunih djelatnosti u sklopu
tercijarnog i kvartarnog sektora. Za veinu tih djelatnosti, u pravilu, nije
potreban ni veliki kapital, poslovni prostor kao ni broj radnika. Nerijetko i
za najsofisticiranije malo poduzee, bit e dovoljna jedna uredska
prostorija i odline komunikacijske veze (telefon, telefax, PC i si).

573
J. H- Donnelly, J. L. Gibson, J. M. Ivancevich: Fundamentals of Management, IRWIN,
Chicago etc., 1995., str. 621.
Uza svu ivost i dinaminost te poduzetniki duh koji mala
poduzea unose u privredni ivot svake zemlje, bilo bi neopravdano
zapostaviti poduzetniku ulogu velikih poduzea. Velika poduzea sa
svojom sloenom organizacijskom strukturom, dubokom hijerarhijskom
organizacijom, a esto puta i programski i teritorijalno diverzificiranom i
disperziranom djelatnou, ne mogu biti ozbiljni konkurenti malim
tvrtkama glede poduzetnitva i inovacija, koje se u Schumpeterovskom
smislu smatraju, par excellence, funkcijom poduzetnitva.
Iako su velika poduzea, uglavnom, vrlo inovativna, ona su
veoma troma u primjeni inovacija u trini proizvod koji e nai kupca. Tu
su u bitnoj prednosti mala poduzea. Posljednjih godina i velika poduzea
su pronala odgovor za razvoj i afirmaciju poduzetnitva u svojim
okvirima. Odgovor se nalazi u tzv. unutarnjem poduzetnitvu.
Pod unutarnjim poduzetnitvom razumijevamo proces formi-
ranja malih, relativno autonomnih poduzea, odnosno jedinica u sklopu
korporacije, kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i
organizacijska samostalnost, da bi svi oni pojedinci, koji imaju
poduzetnike ideje, talent i sposobnost, a u velikom sustavu su sputani,
mogli realizirati te svoje ideje, otvaranjem novih tvrtki u sklopu postojeeg
poduzea. Na taj nain, formiranjem malih, inovativnih i dinaminih
jedinica, postie se dvostruki uinak za veliku kompaniju. U prvom redu,
ona na taj nain moe sauvati najtalen- tiranije i najkreativnije kadrove,
koji bi zbog nemogunosti realizacije nekog pothvata vrlo brzo napustili
kompaniju i potraili posao u nekom manjem poduzeu ili bi ak formirali
vlastitu tvrtku. Druga se prednost ogleda u tome da i velike kompanije, u
odnosu na poduzetnitvo i inovatorstvo, mogu konkurirati malim
poduzetnikim tvrtkama.
Koncepcija realizacije internog poduzetnitva zahtijeva re-
strukturiranje organizacije poduzea, slabljenje hijerarhijskih veza i
jaanje matrinih oblika organizacije te razliitih formi decentralizirane
strukture.
Velike tvrtke se dijele na veliki broj malih jedinica. Tako je,
npr. Hewlett-Packard podijeljen na 50 podruja djelatnosti (divisions), a
Texas Instruments na vie od 30 podruja djelatnosti (divisions) i ak
250 taktikih akcijskih programa. Novi istraivako-razvojni projekti
financiraju se iz vie izvora. Ako npr. centralni strateki planski odjel
odbije financiranje nekog poduzetnikog pothvata, jer se od tog pothvata,
po njihovom miljenju, ne moe oekivati dobitak, tada se moe pronai
tzv. divlje odobrenje, tj. financiranje iz nekih drugih izvora. To je
uspostavio predsjednik korporacije Texas Instruments, kako "bi poticao
poduzetnitvo. S tim u vezi i Richard Franklin, predsjednik Keves
Corporation kae: Treba ohrabriti ljude da prave pogreke. Treba ih
pustiti da lete i usprkos aerodina- mikom ogranienju.
52
Ovom izjavom se
izravno potie poduzetnitvo u velikim kompanijama koje treba razvijati i
uz cijenu privremenih neuspjeha.
Jedno od, jo uvijek, otvorenih pitanja kad je rije o poduzet-
nitvu, odnos je izmeu vlasnitva i poduzetnitva. Neki autori poduzetnitvo
teko mogu zamisliti bez privatnog vlasnitva,
574
odnosno bez privatnog
vlasnitva i trita kapitala nema ni poduzetnitva,
575
dok neki drugi misle
da privatno vlasnitvo nije bitno za poduzetnitvo, odnosno privatno
vlasnitvo nije nuna pretpostavka za poduzetniko ponaanje.
30
1 P. Dmc-
ker,
576
pobija tezu o poduzetniku, kao vlasniku kapitala, te istie tezu da je
poduzetnitvo jednako karakteristika privatnih i javnih, privrednih i
izvan- privrednih poduzea.
Kako pomiriti ova razliita gledanja na odnos izmeu
poduzetnitva i vlasnitva? Valja istaknuti da je vlasnitvo bitno za
poduzetnitvo, mada ono ne mora biti nuno privatno, ah je sigurno da se
titular vlasnitva mora znati ih, kako kae D. Kalogjera,
48
vlasnik mora
biti identificiran, personificiran i pravno reguliran.
U prilog ovom stavu, da za poduzetnitvo nije nuno privatno
vlasnitvo, ide i, kako kae B. Horvat,
577
razdvajanje vlasnitva od
poduzetnitva. ini se da kod ove, u osnovi tone tvrdnje, treba napraviti
inverziju, tj. da se poduzetnitvo razdvaja od vlasnitva, jer je vlasnitvo
hijerarhijski nadreena kategorija, jer je u malom poduzeu upravo vlasnik
nosilac svih funkcija, pa i poduzetnike, a tek s rastom i razvojem
poduzea, poveanjem broja vlasnika u ortakim drutvima pa do velikog
broja vlasnika (dioniara) u korporacijama, dolazi do razdvajanja, ne samo
izvrne i mana- gerske funkcije, ve i poduzetnike funkcije od vlasnika. Tu
je, dakle, rije o profesionalizaciji obavljanja poduzetnike funkcije koja se
preputa odreenoj kategoriji ljudi s poduzetnikim duhom koji nisu nuno
i vlasnici kapitala.

574
V. Gligorov: Rizifc, svojina i preduzee, tNae temei, Zagreb, br. 11/1989., str. 2795.
575
B. Kova: op. ciL pod 19., str. 2814.
576
P. Dntcker: prema F. Bahtijareui&iber: op. ciL pod 20., str. 2862.
577
B. Hormi: op. eft pod 35., sir. 2831.

Izraz poduzetnik odnosi se na sve one osobe koje poduzimaju
odreene poslovne pothvate, te preuzimaju na sebe neizvjesnost i rizik za
uinak od tog pothvata. Svakom je poduzeu potreban poduzetnik kao
nosilac poduzetnike inicijative. Isto kao to su nerazdvojivi poduzee i
trite, tako su isto nerazdvojivi poduzee i poduzetnik. Cilj svakog
poduzetnika
Pitanja za raspravu:

je da njegov pothvat rezultira to veim uinkom u obliku dobiti, odnosno
profita.
Poduzetnik se, kako istie A. Marshall,"
10
pojavio u ranoj fazi
razvoja engleske poljoprivrede. Farmer je uzeo u najam zemlju od svog
zemljo vlasnika i unajmio potrebnu radnu snagu, s tim da je on bio i
odgovoran za upravljanje i rizik posla. Ali, kako u nastavku navodi isti
autor, prirodno odabiranje najsposobnijih da se bave planiranjem,
organiziranjem i upravljanjem, ima puno vee podruje rada u industriji.
Tendencije prema poveanju broja poduzetnika u proizvodnji u trgovinama
se mogu nai u preradi vune u 15. stoljeu.
Ipak, do pojave literature o poduzetnitvu i poduzetnicima,
prolo je jo dosta vremena. Ve spomenuti autor R. CantiUon/
1
bio je prvi
koji je definirao poduzetnika kao onoga koji kupuje po odreenoj cijeni i
prodaje po neodreenoj, nesigurnoj cijeni. Iz toga proizlazi daj e
poduzetnik osoba koja snosi rizik poslovnog pothvata. Zato je glavna
karakteristika poduzetnika nesigurna zarada, u odnosu na sigurnu zaradu
drugih slojeva u poduzeu. Prema toj definiciji svi oni koji rade s fiksnim
dohotkom nisu poduzetnici.
Neki misle
578
da poduzetnik ne snosi rizik, ve da rizik snosi
vlasnik kapitala. Ovo je miljenje sporno, ponajprije, zbog toga to a priori
polazi od pretpostavke da su vlasnik kapitala i poduzetnik obvezatno dvije
razliite osobe, to u svim sluajevima nije tono. U gotovo svim malim po-
duzeima vlasnik kapitala je ujedno i poduzetnik, pa rizik od poslovnog
pothvata snosi vlasnik i kao vlasnik i kao poduzetnik. S druge, pak, strane,
u onim sluajevima gdje je funkcija poduzetnitva odvojena od vlasnike
funkcije, rizik snosi i vlasnik i poduzetnik. Ako je poduzetnik osoba u
smislu prethodne definicije A. Marshalla, onda on, nema nikakve sumnje,
snosi rizik. Rizik snosi i zemljoposjednik od eventualne nemogunosti
naplate najamnine od poduzetnika. U istom poloaju je, npr., poslovna
banka koja kreditira neki poslovni pothvat odreenog poduzetnika. Rizik
snosi i poduzetnik, od eventualno neuspjenog posla, ali i banka od
nemogunosti naplate odobrenog kredita, uz sva eventualna jamstva.
U neto drukijem kontekstu o poduzetniku pie Jean-Bapti-
ste Say,
579
za kojega je poduzetnik centralna linost, jer upravo on
kombinira
imbenike proizvodnje. Jean-Baptite Say inzistira na razlikovanju
poduzetnika i kapitalista. Posebnu vanost daje sposobnosti osmiljavanja
poslovnog potbvata, nadzora i upravljanja. Smatra da meu ljudima
postoje velike razlike glede tib sposobnosti, zbog ega je u odreenoj
populaciji ogranien broj potencijalnih poduzetnika.
580

Na razlikovanje izmeu poduzetnika i kapitalista nailazimo i

578
B. Horvot: op. cit. pod 35-, str. 2830.
579
JeanBaptista Say, prema: Vjeiti povratak novog poduzetnika, Organizacija-
rukovodenje- hadrovii, br. 2/1989. Centar za dokumentaciju i informacije, Zagreb, str. 35.
4i
Prema.- Zvonimir Baletii: op. cit pod 28., str. 2833.
kod Adama Smith a,
581
koji razmatra sluaj kapitaliste koji pozajmljuje
svoj kapital drugim ljudima i tako, ini se, priznaje posebnu funkciju onih ljudi
koji na sebe preuzimaju brigu i rizik da ga upotrebljavaju.
U Engleskoj je J. S. MAI,
582
bio prvi koji je termin poduzetnik
uveo u opu uporabu meu engleskim ekonomistima. Za M. Dobba,
583
podu-
zetnici su ljudi koji donose odluujue odluke u privrednom ivotu. Za J.
Schumpetera,
584
poduzetnik je nosilac inovacija u poslovnom procesu pa se
zbog vanosti koju pridaje vizijama i inovacijama smatra nosiocem moder-
nog poduzetnitva.
Postavlja se pitanje tko su poduzetnici u suvremenom poima-
nju te rijei? Odgovor na to pitanje nije nimalo jednostavan. Prema nekim
miljenjima poduzetnik je vlasnik kapitala koji financira odreeni pothvat, a
po nekim drugima, to je osoba koja realizira taj pothvat, s pomou vlastitog
talenta, znanja, umijea i sposobnosti. Problem u definiranju poduzetnika
postaje jo sloeniji, ako jedna osoba obavlja vei broj funkcija, i to:
funkciju vlasnika, funkciju poduzetnika i funkciju managera.
Koliko je sloeno pitanje preciznog i jasnog definiranja podu-
zetnika najbolje potvruje usporedba koju je napravio V. Ghgorov izmeu
intelektualca i poduzetnika, kad kae
585
da je poduzetnik neto to je
analogno intelektualcu. Ako bi se htio definirati intelektualac, to nije ba
jednostavno. Rije je o profesionalcima koji na poseban nain obavljaju
evoje uloge. Svaki strunjak nije intelektualac, kao to ni svaki vlasnik nije
poduzetnik.
Neovisno o kojoj osobi je rije kao poduzetniku, poduzetnik je
uvijek kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzee, koja pokree
poslovne pothvate, snosi rizik poslovanja, ah i gleda u budunost.
Poduzetnik je nosilac novih ideja i inovacija, pionir je razvoja u poduzeu
ali i donosilac odluka.
Poduzetnik je kreator, vlasnik i glavni izvrni direktor. On je
osoba koja kreira posao i istovremeno upravlja poslom.
586
Unato rizicima i
opasnostima koje prijete poduzetnicima, s obzirom da u prve dvije godine,
najee zbog loeg managementa, propada 25-33% novih biznisa a u prvih
10 godina od osnivanja ak i 80%,
587
postavlja se pitanje to je to tako
privlano u poduzetnitvu, to pokree poduzetnike da poduzimaju

581
Adam Smiih, prema: Joseph A, Schumpeter: Povijest ekonomske analize, I. i U.
dio, Zagreb,
str. 459.
582
J. S. Mili, prema: Joseph A. Schumpeter; op. dt pod 45., str. 460.
<7
Prema: Joseph A. Schumpeter: op. cit pod 45-, str. 748.
iB
Joseph A Schumpeter, op. cit. pod 45., str. 464.
43
V. GUgorov: op. cit pod 33., str. 2795.
50
J. H. Donnelly, J. L. Gibson, J.M. Ivancevich: op. cit pod
31., str. 623/624.
587
J. H. Donnelly, J. L. Gibson, J.M. Ivancevich: op. cit pod
31., str. 624.
poslovne pothvate?
Brojni su razlozi koji motiviraju poduzetnike da pokrenu vla-
stiti posao. Meu njima su najvaniji:
588
a) elja za samostalnou, tj. elja
da se bude samom sebi ef (Being my own boss); b) elja za osobnim i
poslovnim rastom, tj. elja da im posao preraste u veliku kompaniju; c)
bijeg od ranijeg posla s kojim nisu bih zadovoljni; d) elja za zaradom -
profitom; e) potreba za sigurnou, u vrijeme smanjivanja korporacija i
otputanja velikog broja zaposlenih, a koju poduzetnik nalazi u vlastitom
poduzeu.
Izgleda da je puno vie u literaturi onih koji se slau s time
kako mora izgledati poduzetnik, odnosno koje su njegove zadae, nego koja
je to osoba. Pritom, naravno, ne mislimo na konkretnu osobu, ve na
apstraktnu osobu, kao nosioca odreene funkcije u poduzeu.
Teorijski je mogue da poduzetnik bude vlasnik kapitala, ali i
ne mora. Poduzetnik je, na odreeni nain, blizak vlasniku kapitala, ali i
ma- nageru, pa se ponekad moe izjednaiti s vlasnikom kapitala, a
ponekad s managerom. U malim poduzeima, posebno inokosnim, vlasnik
poduzea je nosilac funkcije upravljanja, ali i pokreta svih poslovnih
aktivnosti, daMe, poduzetnik je i organizator-manager procesa rada u
poduzeu. S obzirom na to da se u jednoj osobi isprepleu tri funkcije
(upravljaka, managerska i poduzetnika), nije uvijek jednostavno
razgraniiti koje aktivnosti otpadaju na koju funkciju. To posebice vrijedi
za relaciju poduzetnitvo - management.
U velikim poduzeima, kao to su dionika drutva, odnosno
korporacije, vlasnici, budui da ih je mnogo, ne mogu, a niti moraju biti
sposobni, za obavljanje poduzetnike funkcije. Ako neka korporacija ima
nekoliko stotina, tisua, desetaka tisua pa i vie dioniara, naravno, oni ne
mogu biti poduzetnici, u tom smislu da su sami nosioci poslovnih pothvata.
U velikim kompanijama dolazi, ne samo do razdvajanja funk-
cije managementa od upravljanja, ve i do razdvajanja funkcije upravljanja
od vlasnitva, pa je onda i razumljivo da se i poduzetnika funkcija izdvaja
od vlasnitva, a ne obratno.
53

Stoga u velikim poduzeima, vlasnici poduzetniku funkciju
prenose na profesionalne osobe-managere, to, meutim, ne znai da treba
stavljati znak jednakosti izmeu poduzetnika i managera. Podijeljena su
miljenja glede odnosa izmeu poduzetnika i managera, tj. je li rije o istim
ulogama ili ne. Dominiraju ona gledita koja smatraju da se te dvije uloge
uzajamno prepleu, stapaju odnosno da se gube jasne granice meu
njima.
6i
Ima miljenja da se radi i o razliitim ulogama, i ini se da je to
doista tako. Meutim, ono to izaziva zbrku na ovom podruju je to da te
razliite uloge - managersku i poduzetniku moe nositi ista osoba. To
dakle, mogu biti iste osobe ali i ne moraju.

588
J. II. Donnelly, J. L. Gibson, J.M. Ivancevich: op. cit pod
31., str. 625/629.
^ Nasuprot naem stavu, 3. Horvat tvrdi da se razdvaja vlasnitvo od podiizetniUiae. S
tim u uczi uidL- B, Horvak op. cit, pod 55., sir. 2831.
Konano, u velikim kompanijama postoji mnogo managera
na razliitim razinama hijerarhijske piramide, meutim, niti su svi oni
poduzetnici, niti svi mogu biti poduzetnici. Veoma je malo poduzetnika, a
osobito uspjenih poduzetnika, i u najveim kompanijama. Ed Roberts
65
je
rekao da je u velikim tvrtkama kao i u poduzeima koja tek nastaju,
poduzetnik centralna figura u uspjenoj tehnolokoj inovaciji.
Rezimirajui ovaj dio izlaganja, mogli bismo rei da je podu-
zetnik, u pravilu, vlasnik kapitala, ah nuno to ne mora biti. U nekim
situacijama bit e veoma teko razlikovati vlasnika, poduzetnika i managera,
jer to moe biti jedna te ista osoba s tri razliite uloge, ah i tri razliite
osobe, svaka sa svojom ulogom.
U suvremenim uvjetima poslovanja sve su znaajniji
poduzetnici ba kao i poduzetnitvo. Praksa, barem kad je rije o zapadnoj
privredi, pokazuje da su poduzetnici* uglavnom markantne linosti, s
izraenim osobnim sposobnostima i karakteristikama. Oni su obino prvi
ljudi tvrtke, pa su kao takvi i glavni nosioci svih tehnolokih inovacija i
tehnolokih promjena u poduzeu. Sva poduzea trebaju voe i vizionare,
67

ah management je osobito vaan kad je budunost neizvjesna i kad se
svijet mijenja veoma brzo.
Uspjene poduzetnike karakterizira:
589
elja za
ostvarivanjem profita, sposobnost planiranja, sposobnost organiziranja,
sposobnost rjeavanja problema, sposobnost donoenja odluka, sposobnost
uspjenog upravljanja ljudima i sposobnost da radi puno, tj. toliko koliko
zahtijeva posao.
Poduzetnike vie karakterizira potreba za
samopotvrivanjem i samostalnou, nego to je to tenja za moi i
statusom. Njima je ostvarivanje poslovne ideje, odnosno poslovnog
pothvata u prvom planu, a sve drugo je sekundarno. Uspjeni poduzetnici
imaju neiscrpnu energiju, iznimno su tvrdoglavi, radini, vrlo fleksibilni i
sposobni uiti na grekama. Svestranost, pregovaraka sposobnost i iroko
znanje su ono bez ega nema uspjenog poduzetnika.
590

Poduzetnici ulaze u poslovne pothvate na jedan d tri
mogua naina:
591
a) otkupom nekog poduzea (buy out), b) osnivanjem
vlastitog poduzea (startup) i c) otkupom franize od davatelja franize.
Poslovni rizik, u koji ulazi poduzetnik, razlikuje se u svakom od ovih
naina ulaska u biznis. Rizik je najvei kod osnivanja vlastitog poduzea, a
najmanji kod franize, jer se radi o ve uhodanom poslu, koji je razvio
davalac franize.
Poduzetnik nije neka opa, prosjena kategorija, koja vrijedi
za sve situacije u poduzeu i koja e nai odgovor za svaku situaciju u kojoj
se poduzee nae. Treba znati da se poduzee ne razvija linearno, ve da i
poduzee prolazi kroz razliite faze, pa kao to postoji ivotni ciklus proiz-

568.
69
Poduzetnitvo unutar poduzea, lOrganiiacija-rukoiioenje-kadroui*, Centar za
dokumentaciju
i informacije, Zagreb, br. 2/1989, str. 33.
591
J. H. Donnelly, J. L. Gibson, J. M. Ivancevich: op. cit pod 31., str. 630.
voda, tako isto postoji, kako kae Max Zuberbhler,
592
i ivotni ciklus po-
duzea.
U ivotnom ciklusu poduzea pojavljuju se razliite faze, u
kojima su potrebna drukija znanja i sposobnosti, tj, drukiji tip
poduzetnika - managera, koji bi uspjeno vodio poduzee u toj fazi razvoja.
Bez obzira na to to su neke karakteristike ili obiljeja poduzetnika
univerzalna, ipak, u specifinim uvjetima, trae se od poduzetnika i
dodatna specifina znanja i karakteristike. Zbog toga, s pravom, istie Max
Zuberbhler,
593
da svaki manager nije prikladan za svaku situaciju.
Poduzee mora prepoznati odreeni tip poduzetnika koji je najpogodniji za
voenje poduzea u odreenoj fazi razvoja poduzea.
Mogue su razliite klasifikacije faza razvoja poduzea, ali kod
mnogih autora dominira podjela u tri faze:
65
a) faza kad je kompanija mala,
odnosno poduzetnika faza; b) faza kad je kompanija srednja odnosno
integrirana i c) faza kad je kompanija velika i diverzificirana. Svaka od tih
faza razvoja poduzea zahtijeva promjene kod poduzetnika odnosno trai
drukijeg poduzetnika.
Neto suptilniju razradu faza razvoja poduzea, odnosno faza
u ivotnom ciklusu poduzea, i odgovarajuih tipova poduzetnika, koji su
primjereni pojedinim fazama, dajemo na shci 13. l.
M


Slika 13.1. ivotni ciklus poduzea (faze razvoja i
karakteristini poduzetnici za pojedinu fazu razvoja)
Na ovoj se shci uoava da je za svaku fazu ivotnog ciklusa
poduzea karakteristian odreeni tip poduzetnika, pa je tako pionir najpo-
godniji za fazu izgradnje poduzea, maher za fazu rasta poduzea, strateg za
fazu diferencijacije Tazvoja i trener za fazu konsolidacije poduzea. to se

592
Max Zuberbhler: Wer sind die erfolgreichen Unternehmer? IO, Management
Zeitschrift, SB (1989), Nr. 4, Zrich, str. 31.
Michael L. Tushman i Wititam L. Moore: op. cit pod 32., str. 570.
1 .faza _______ 2. faza' ________ 3.faza _________ 4. faza _______ 5.faz a

f
1
2 %.
r ii t i *
j

? - r#_ _ f
^ *
*.* * v.*
j' . - -

Izgradnje | Rista ':ifefen^j
a'dje'


Likvidacije
'
tie posljednje, pete faze, tj. faze likvidacije poduzea, mislimo da ni
jednom poduzeu ne treba poduzetnik koji e poduzee voditi ka likvidaciji.
Upravo je osnovni smisao poduzetnika i poduzetnitva da poduzee nikada
ne doe u tu fazu, ve da nakon faze konsolidacije, ponovno krene u novi
ciklus. Zbog toga ni ne navodimo osobu poduzetnika za tu petu fazu, koju
svako poduzee nastoji izbjei.
Iako se pojedini tipovi poduzetnika, karakteristini za pojedi-
ne faze razvoja poduzea, razlikuju po mnogim svojim specifinostima, ipak
njihovo razlikovanje temeljimo na njihovom odnosu prema riziku kao i
brzini odluivanja odnosno brzini donoenja odluka. To su konano i bitna
obiljeja poduzetnika.
Mnogi afirmirani poduzetnici, bivi i aktualni, proslavili su
se kao uspjeni poduzetnici upravo po tome kako su brzo donosili odluke u
situacijama kad je rizik od takvih odluka bio toliko velik da je premaivao i
ukupne prihode kompanije. Poznat je u literaturi sluaj Toma Watsona
Jr.,
594
predsjednika velike amerike korporacije IBM, koji je 1964, g.,
donio veoma rizinu odluku da IBM usmjeri prema izradi novih
revolucionarnih kompjutora - sustav 360. Predvieni trokovi tog programa
bili su 5 mlrd dolara i prelazili su ukupna sredstva, tj. godinju prodaju
IBM-a za tu godinu. Odluka o prihvaanju proizvodnje sustava 360
potresla je IBM do sri. Istina je, rizik od tog pothvata je bio velik, ali je
zato uspjeh IBM-a s novim sustavom 360 bio legendaran. Oito je da je
predsjednik IBM-a, donosei jednu takvu poduzetniku odluku, riskirao
opstanak svoje tvrtke, ali je za uzvrat postigao golem uspjeh. Konano, u
poslovnom svijetu je tako, odnos izmeu rizika i profita je
upravnoproporcionalan.
Sklonost prema riziku kao i brzina odluivanja,
karakteristine za pojedine tipove poduzetnika, moe se prikazati kao na
slici 13.2.
595


594
Michael L. Tushman, William L. Moore: op. cit pod 32., sir. 577.
595
Max Zuberbhler: op. ci L pod 61., str. 32.

Slika 13.2. Specifini tipovi poduzetnika s obzirom na brzinu
odluivanja i sklonost prema riziku
Na slici 13.2. je uoljivo da je: a) pionir takav poduzetnik koji
je brz u donoenju odluka i sklon je visokom riziku, tj. spreman je upustiti
se u visoki rizik; b) maher, nasuprot pioniru nije sklon riziku, tj. nije
spreman na veliki rizik, ali je takoer, kao i pionir brz u odluivanju; c)
strateg, poput pionira spreman je upustiti se u visoki rizik u nekom
pothvatu, a nasuprot njemu spor je u odluivanju, jer odluke donosi na
temelju racionalnog postupka, to traje neto due i d) trener, kao antipod
pioniru, spor je u odluivanju i nije spreman na visoki rizik.
Uz ova osnovna, bitna obiljeja, na temelju kojih se razlikuju
pojedini tipovi poduzetnika, naravno da, postoje i druge suptilnije razlike,
kao to su:
61

a) Pioniri su, kao to im samo ime govori, osnivai manje ili
vee tvrtke. Pioniri su puni energije, ideja i odlunosti. Oni su, u pravilu,
ortodoksne, jake linosti, veliki individualisti i egocentrici. Oni se potpuno
posveuju svom poduzeu. Ako su zaokupljeni nekom idejom nastoje je pod
svaku cijenu ostvariti, sve drugo je u drugom planu. Cesto puta zbog te jed-
nostrane orijentacije ne postiu onaj uspjeh koji bi ee od njih oekivao.
b) Maheri su snane, autoritativne i ambiciozne osobe, koje su
vrlo dobro organizirane i brzo se kreu naprijed. Meutim, maheri imaju
nekih slabosti. Najvea im je slabost to to im nedostaju vizije, ideje i ino-
vacije.
c) Stratezi su mislioci, vrlo angairani i eljni uspjeha. U pra-
vilu, kolovani su na najboljim sveuilitima, kreativni su i dalekovidni.
Svjesni su da sami ne mogu kontrolirati cijelo poduzee pa su veliku

slobodu u odluivanju dali decentraliziranim jedinicama u poduzeu, kao
to su strateke poslovne jedinice i profit centri.
d) Treneri su osobe koje oko sebe ire pozitivnu emocionalnu
klimu. Za njih je ovjek u sreditu zbivanja, zbog ega tee postizanju unu-
tarnje harmonije u poduzeu i razvijanju dobrih meuljudskih odnosa. Tre-
neri nastoje motivirati suradnike i koordinirati njihov rad. Treneri poput
tim-igraa konsolidiraju poduzee. Takvo stanje ne moe biti trajno, jer pri-
jeti opasnost od birokratizacije i stagnacije, budui da treneru nedostaje
kreativnost, odlunost i hrabrost.
Svim poduzetnicima je zajednika karakteristika da moraju
biti agentipromjena. Svi su tipovi poduzetnika podjednako vani za po-
duzee, dakako svaki od njih za odreenu fazu razvoja poduzea. Ipak se
neto vea briga vodi o pioniru kao najrjeem, ahnesumnjivo i
najvanijem
tipu poduzetnika. Ipak, pionir je taj koji sve pokree i od koga sve polazi. To
posebno istiemo za nae nove prilike kad se, potaknuti reformama koje
provodimo, iz dana u dan raaju nova poduzea. Takav tip poduzetnika
se
trai i u postojeim poduzeima s obzirom na njihovo dosadanje
nepoduzet- niko ponaanje. Bitna pretpostavka za njihovo poduzetniko
ponaanje je promjena vlasnikih odnosa.

Pitanja za raspravu:

PRAVNI
OBLICI
PODUZE
A
14.
Pravni oblici poduzea u svijetu
14. 1.
Sustav organizacije drutvenog rada svake zemlje ini mrea razliitih
pravnih oblika poduzea, kroz koja se ostvaruje gospodarska i ostale djelatnosti te
zemlje. Sredinje mjesto u toj mrei pripada odreenim pravnim oblicima poduzea koji
se, tu i tamo, razlikuju po nazivima od zemlje do zemlje, meutim sadrajno su vrlo
slini.
Tako, npr. Njemaka pozna sljedee pravne oblike poduzea:
596

a) individualna poduzea, b) trgovaka drutva (personalna i kapitalna), c) javno-
pravna poduzea i d) zadruge s ogranienom i neogranienom odgovornou. Meu
navedenim vrstama pravnih oblika poduzea u Njemakoj, najpoznatiji su sljedei
pravni oblici:
597
individualno poduzee, javno trgovako drutvo, komanditno drutvo, drutvo s
ogranienim jamstvom i dioniko drutvo.
U Velikoj Britaniji egzistiraju sljedei pravni oblici poduzea odnosno
tipovi trgovakih drutava:
598
a) poduzea u dravnom sektoru (javna poduzea), u koja
spadaju: al) poduzea na razini drave (Dravna tedionica, Kraljevska kovnica novca i
si.) a2) poduzea na razini lokalnih vlada i a3) dravne kompanije (Britanski
ugljenokopi, Britanske eljeznice, BBC, Bank of England itd.), b) poduzea u privatnom
sektoru, u koja spadaju) bi) poslovne organizacije (individualno poduzee, partnerska
drutva, korporacije) i b2) ostale organizacije, kao zadruge, stambena udruenja i slino.
Slina je klasifikacija pravnih oblika poduzea i u drugim zemljama. Ono
to je za klasifikaciju pravnih oblika poduzea bitno, neovisno

596
D. Gorupi: Radniko samoupravljanje i institucija poduzea u Jugoslaviji, Ekonomski institut,
Zagreb, 1978., str. 112.
597
D. Gorupi: op. cit pod 1., str. 115.
598
J. Beardshaiv, D. Palfremaru The Orgartizatioin in tts Environment, Fourth Edition, 1990. Pitman,
London, str. 72.
o njihovu nazivu, jest diferencijacija pravnih oblika poduzea sa stajalita
jesu li to drutva osoba ih drutva kapittda. Iz te injenice proizlaze i sve
bitne znaajke kao i razlike izmeu pojedinih pravnih oblika poduzea. I
upravo zato, s obzirom na to to ele, osnivai poduzea biraju pojedini od
pravnih oblika poduzea. Nije mogue rei, koji je od moguih pravnih
oblika najbolji, zato to svaki ima svoje znaajke, svoje prednosti i slabosti i
svaki odgovara odreenoj situaciji.
Kljuna razdjelnica za diferencijaciju pojedinih pravnih
oblika poduzea jest vlasnitvo, trj. je h ono u rukama jedne osobe ih veeg
odnosno vehkog broja vlasnika. Broj vlasnika, na odreeni nain, implicira
i veliinu poduzea, pa ak i pravni oblik, premda to ne mora uvijek biti
tako, iako je u pravilu tako, tj. da vei broj vlasnika predstavlja i vee
poduzee kao i sloeniji pravni oblik poduzea. To je i logino, jer i
hijerarhija pravnih oblika poduzea, na odreeni nain, prati i poveanje
broja vlasnika poduzea kao i njihove veliine.
Nerijetko se u literaturi, u nas,
599
pravni oblici poduzea
(Legal Forms Organizations) pogreno nazivaju organizacijskim oblicima
to, meutim, nije tono.
Sa stajalita organizacije poduzea posve je svejedno o kakvom
pravnom obliku poduzea je rije, kao i o kakvom vlasnikom reimu je
rije. Organizacijski oblik odnosno organizacijsku strukturu odreuju drugi
imbenici. Istina, organizacija poduzea e se, s obzirom na razhite pravne
oblike, a koji proizlaze iz razliitih vlasnikih reima, razlikovati samo po
nositeljima funkcije upravljanja u.poduzeu. Sve ostalo e biti isto. Ako
znamo da e u svim sluajevima, u svim pravnim oblicima i vlasnikim
reimima, nositelj funkcije upravljanja uvijek biti vlasnik kapitala, onda
moemo rei da zapravo nema nikakve razlike u pogledu organizacije
poduzea u razliitim vlasnikim reimima.
Ipak, kad je rije o pojedinim pravnim oblicima poduzea,
valja rei da oni impliciraju i odreenu veliinu, pa e razliiti pravni oblici
poduzea zahtijevati i razliitu organizaciju, u prvom redu, zato to je svaki
pravni oblik poduzea primjeren za odreene uvjete. Tako e sigurno dio-
nika drutva imati bitno drukiju organizaciju od npr. javnog trgovakog
drutva, ponajprije zato to se kao dionika drutva formiraju velika podu-
zea odnosno korporacije, dok su javna trgovaka drutva, u pravilu, mala
poduzea. To znai da e velikim poduzeima biti primjerena podjela podu-
zea na divizijske organizacijske jedinice kao i decentralizirana struktura,
za razliku od malih poduzea koja e karakterizirati funkcijska
organizacijska struktura i centralizirani oblik organizacije. Naravno, i
ovdje moe biti odstupanja od pravila, jer postoje i velika drutva s
ogranienom odgovornou, npr., kao i mala dionika drutva.
Kad je rije o pravnim oblicima poduzea u svijetu
uobiajena je klasifikacija na individualna (inokosna, samostalna), partnerska
drutva (ortatva) i korporacije (dionika drutva).

599
Vidi, npr. S. Orscg: Problematika financiranja poslovanja i razuoja inkorporiranog
poduzea, Institut za javne financijej Zagreb, 1990., str. 31.
14 1 1 *
nc
*'
vi<ilia,no
Pduzee
Individualno poduzee (Sole Proprietership) ili kako se jo
naziva inokosno ili samostalno poduzee je najjednostavniji pravni oblik
poduzea. To je poduzee u vlasnitvu jedne osobe. Osoba koja je vlasnik
poduzea samostalno upravlja poduzeem i odgovara za sve obveze
poduzea cijelom svojom imovinom.
Individualna poduzea su, u pravilu,, mala poduzea, koja
najee zapoljavaju samo vlasnika odnosno osnivaa poduzea, koji je
istodobno, kao vlasnik poduzea, upravlja, poduzetnik ali i manager.
Nerijetko je vlasnik ujedno i onaj koji obavlja osnovnu poslovnu aktivnost
poduzea. Naravno da B rastom opsega posla, vlasnik zapoljava i druge
osobe. Najee su to obiteljska poduzea, meutim, u tim poduzeima
mogu raditi i drugi.
Individualna poduzea su, svuda u svijetu,
najrasprostranjeniji pravni oblik poduzea. Daleko najvei broj pravnih
subjekata, vie od 2/3, otpada ba na taj oblik poduzea. To je i razumljivo,
jer se ova poduzea lako osnivaju i ne zahtijevaju veliki poetni kapital.
Meutim, kao to vlasnik u tim poduzeima sam uiva dobit, isto tako i
sam snosi sav rizik poslovnog pothvata. Slabost ovog oblika poduzea
ogleda se i u tome to je njegov rast i razvoj ogranien, sa stajalita
raspoloivog kapitala, kojeg najee pojedinac nema dostatno, a kreditna
sredstva su mu takoer limitirana, s obzirom na njegovu mogunost
zaduivanja. e6to je to razlog da ovaj pravni oblik vlasnitva preraste u
druge pravne oblike, da bi se tako namaknuo potreban kapital i osigurao
bri rast i razvoj. Mnoge velike kompanije, kako navode H. Levy i M.
Sarnat,
600
poele su svoj put s takvim oblikom vlasnitva.
Sa stajalita izbora modela organizacijske strukture tog
pravnog oblika poduzea, moe se rei da e to biti jednostavna, plitka
oganiza- cija koja e, s eventualnim rastom i razvojem, i zapoljavanjem
novih ljudi, poprimiti najjednostavnije oblike centralizirane funkcije
organizacijske strukture.
^ ^ Partnersko drutvo
Partnersko drutvo (Partnership) ih kako se jo naziva ortako
drutvo ih ortatvo, predstavlja naziv za pravne oblike poduzea u
vlasnitvu dviju ih vie osoba. S obzirom na vlasnika i pravljaka prava,
kao i odgovornost za obveze drutva, razlikuju se dva temeljna oblika part-
nerskih drutava i to: ope partnerstvo i ogranieno partnerstvo.
Ope partnerstvo (General Partnership) ih drutvo s neogra-
nienom odgovornou (Unlimited Company) je pravni oblik poduzea u
vlasnitvu dvije ih vie osoba koje, s obzirom na visinu svojih udjela, upra-
vljaju poduzeem, vode poslove poduzea te dijele dobit ah i za obveze podu-
zea odgovaraju neogranieno cjelokupnom svojom osobnom imovinom.
Ope partnerstvo razlikuje se od individualnog poduzea sa-
mo po broju vlasnika, kojih je vie od jedan. Sve ostalo je isto kao i kod indi-
vidualnog poduzea.

Jersey, 1988, str. 13.
Opa partnerstva javljaju se najee inicijativom pojedinih
individualnih poduzetnika, koji imaju dobre poduzetnike ideje, koje bi se
mogle komercijalno realizirati, kad bi posjedovah dostatan kapital za
realizaciju takvih ideja odnosno pothvata. U takvoj situaciji, kad
poduzetnik nema mogunosti za zaduivanje kod banke, on trai partnera -
ortaka da bi zajedno realizirah odreeni poslovni pothvat. Partnera moe
biti vie i njihovi ulozi u partnerstvu ne moraju biti jednaki.
Partneri upravljaju drutvom proporcionalno svojim ulozima,
a oni predstavljaju i management poduzea, s tim da se moraju meusobno
dogovoriti tko e obnaati koju managersku funkciju.
S vremenom se iz opeg partnerstva razvio pravni oblik ogra-
nienog partnerstva. Ogranieno partnerstvo (Limited Partnership) razlikuje
se od opeg partnerstva po odgovornosti ortaka za obveze drutva. U
ogranienom partnerstvu, osim opih partnera, koji upravljaju drutvom i
vode poslovanje drutva, te za obveze drutva odgovaraju cjelokupnom
svojom imovinom, postoje i ogranieni partneri, koji za obveze drutva od-
govaraju samo do visine svojih uloga koje su unijeli u drutvo. Partneri s
ogranienom odgovornou nazivaju se i spavajui partneri.
6
S obzirom na
ogranienu odgovornost spavajuih partnera i njihova prava, na
upravljanje i voenje drutva kao i na visinu dobiti, su ograniena odnosno
limitirana.
Partnerska drutva, bilo da je rije o opem ih o ogranienom
partnerstvu, u pravilu su mala i manja poduzea koja, najee izrastaju iz
individualnih poduzea, premda mogu nastati i autonomno ugovorom
izmeu dva ili vie partnera koji zajedno ulaze u odreeni poslovni pothvat.
Prednost im je u tome to lake dolaze do potrebnog kapitala, a i ukupna
znanja i sposobnosti su im vee nego kod individualnog poduzea, s obzirom
na to da svaki partner, osim kapitala, unosi u drutvo i svoje znanje i
sposobnosti.
Glede organizacije partnerskih drutava, nee biti neke zna-
ajnije razlike u odnosu na individualna poduzea. Tu ipak treba praviti
razliku izmeu opeg i ogranienog partnerstva, s obzirom na to da u ovom
drugom sluaju, poduzee moe imati vei broj partnera s ogranienom
odgovornou, to na odreeni nain implicira i vei unesem kapital u dru-
tvo, pa onda i po veliini, vee poduzee. A iz teorije organizacije je pozna-
to, da to je poduzee vee, da e biti i sloenija njegova organizacijska
struktura.
Teorijski gledano, s aspekta najveeg broja partnerskili dru-
tava, koja su u osnovi ipak mala poduzea, njihova e organizacijska
struktura biti funkcijska i to najee poetnog oblika. Mogue je da u
veim part- nerskim drutvima, po broju zaposlenih i vrijednosti uloenog
kapitala, primijenimo i oblik razvijene funkcijske strukture i organizacije
po divizijskim organizacijskim jedinicama. U tom sluaju javit e se
potreba i za formiranjem procesne odnosno timske organizacije, kod veih
poduzea, kako bi se unio dinamizam u klasine organizacijske strukture.
Korporacija 14.1.3.
ii II m
Korporacija (Corporation) je najsloeniji pravni oblik podu-
zea, koja moe biti u vlasnitvu od jednog pa do stotinu, tisuu, ili vie
stotina tisua vlasnika - dioniara. U gospodarskoj strukturi bilo koje
zemlje, korporacije ne predstavljaju po broju najzastupljeniji pravni oblik
poduzea, ali su one sigurno najvea i najsnanija i ekonomski najmonija
poduzea, na koja otpada apsolutno i relativno najvei dio ostvarenih
prihoda, prometa ili dobiti u nekoj zemlji. Korporacije su ekonomski mone
organizacije u kojima je, kao to smo istaknuli, inkorporiran kapital
velikog broja dioniara. S obzirom na to da su dioniari vlasnici korporacije
ona predstavlja i drugo ime za dioniko drutvo.
Upravo je korporacija, odnosno inkorporirano vlasnitvo ve-
likog broja dioniara omoguilo stvaranje velikih kompanija, bez kojih bi
bio nezamisliv gospodarski ivot bilo koje zemlje. Korporacije svojim
nainom prikupljanja kapitala, omoguuju da se, takoreku, preko noi,
osnivaju ve
like kompanije, za to bi pojedinanim kapitalima trebalo neizmjerno puno
godina, a moda to ne bi nikada ni postala.
Korporacija predstavlja onaj pravni oblik poduzea, u slijedu
svih ostalih pravnih oblika, koje ima svoje prednosti ah, naravno, i
odreene slabosti. Meutim, prednosti korporacije su toliko naglaene da su
korporacije, po broju vlasnika dionica, sigurno najrasprostranjeniji oblik
vlasnitva.
Meu najznaajnije prednosti korporacije, u odnosu na neke
druge pravne oblike poduzea, ubraja se ograniena odgovornost vlasnika
dionica, koji za obveze kompanije odgovara samo do visine vrijednosti svojih
dionica. Veliku prednost korporaciji daje mogunost lakog stjecanja potreb-
nog kapitala, kroz novu emisiju dionica. U odnosu na druge pravne oblike
poduzea, korporacija je dugovjena, tj. zajameno joj je, ako je dobro
upravljana i voena, stalno postojanje. S obzirom na odvojenost korporacije
od vlasnika, vlasnitvo na dionicama se lako prenosi, bilo prodajom ih
zamjenom dionica.
Korporacije su, u pravilu, velika poduzea, s velikim brojem
dioniara, premda korporacija moe biti i posve malo poduzee, ako njezin
vlasnik odlui emitirati dionice. Korporacija dakle moe biti i u vlasnitvu
jedne osobe, to je ipak iznimka. Pravilo je da korporacije imaju, ovisno o
svojoj veliini, i na tisue i tisue dioniara. Korporacijom upravljaju dio-
niari preko svojih tijela upravljanja, u prvom redu, skuptine dioniara.
Piui ih govorei o korporaciji, najee mislimo na obinu
korporaciju (The Conventional Corporation) koje, uz sve nabrojane prednosti,
imaju i jednu slabost, koja se tie dvostrukog oporezivanja, najprije dobiti
korporacije a onda i dividendi dioniara. U pojedinim pravnim sustavima
postoji i korporacija spravom odabiraporexa (The Tax Option Corporation) koje
se nazivaju i male korporacije (Small Business Corporation), a osloboene su
plaanja poreza na dohodak odnosno dobit. Kod tih je korporacija ogranien
broj dioniara i samo fizike osobe mogu biti dioniari.
S obzirom na vlasnitvo, korporacije mogu biti: privatne (Pri-
vat Company) i dravne odnosno javne (Public Corporation). Privatne su
korporacije osnovane, voene i u vlasnitvu dva ih vie pojedinaca, dok su
javne korporacije osnovane od strane vlada odnosno drave te su u vla-
snitvu i pod nadzorom,drave. Javne korporacije mogu biti na dravnoj, re-
gionalnoj ih lokalnoj razini, ovisno o tome ije interese zadovoljavaju.
S obzirom na svrhu, odnosno razlog postojanja, korporacije
mogu biti profitne (Profit Corporation), koje postoje radi ostvarivanja dobiti i
neprofitne (Nonprofit Corporation), koje imaju neku drugu svrhu ih misiju.
Najee se kao neprofitne korporacije osnivaju dobrotvorne, humanitarne,
zdravstvene, obrazovne, vjerske, kulturne i sline organizacije.
Mogue vrste neprofitnih organizacija prikazujemo na slici
14.1.
1


{proizvodnim ili teritorijalnim), ili e ak imati matrini oblik organizacije,
ije e dimenzije biti proizvodi odnosno trita. Nerijetko e one djelat
nosti koje predstavljaju ore business biti organizirane kao strateke
poslovne jedinice i profitni centri. Organizacijska struktura korporacije bit
e e- centralizirana, s naglaskom na procesnoj i timskoj strukturi, to e
biti sve primjereniji unutarnji oblik organizacije korporacije u godinama
koje dolaze.
Prednosti i slabosti 14 14
raz,i
^'
t
'
h

P
1
'
601
'*
1
ob,
'ka poduzea
Svi prethodno obrazloeni pravni obhci poduzea, koji ine
okosnicu mree sustava organizacije drutvenog rada u svakoj zemlji/ imaju
svoje dobre i alabe strane odnosno imaju odreene prednosti i slabosti. Sva-

601
C. M. Baumback: How to Organize and Operate a Small Business, Prentice-Hatl,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988., sir. 497.

Slika14.1.Vrsteneprofitnihorganizacija
ki od tih oblika odgovara odreenoj situaciji odnosno odreenim uvjetima.
Premda smo se ve upoznali s glavnim karakteristikama sva-
kog od pravnih oblika poduzea, ipak emo u tablici 14.1.
8
iznijeti po emu
se ti pravni obhci poduzea meusobno razlikuju.
Analizom podataka u tablici 14.1. moemo zakljuiti:
a) da je najjednostavnije osnovati individualno poduzee a
najtee korporaciju,
b) da upravljanje, odnosno neposredan nadzor u individual-
nom poduzeu i ortakom drutvu obavljaju izravno vlasni-
ci, dok u korporaciji ta uloga pripada vijeu direktora,
c) da je kontinuitet poslovanja jedino zajamen korporaciji,
ah ne i partnerskom drutvu ni individualnom poduzeu,
d) da u individualnom poduzeu i opem ortatvu vlasnik od-
govara neogranieno, cjelokupnom svojom imovinom, za
razliku od korporacije, gdje vlasnik odgovara samo do visi-
ne vrijednosti dionica,
e) da u inokosnom poduzeu i korporaciji vlasnici mogu pro-
dati poduzee ih dionice bilo kada, dok je u opem partner-
stvu za to potreban pristanak svih ortaka,

f) da je korporacija, s aspekta poveanja kapitala, najpri-
vlaniji pravni oblik poduzea, a individualna poduzea
najneprivlaniji, i
g) da su kod korporacija profiti podloni dvostrukom oporezi-
vanju, za razliku od individualnog poduzea i opeg part-
nerstva, gdje to nije sluaj.
Tablica 14.1.
Usporedba prednosti I slabosti razliitih pravnih oblika poduzea


Prema Zakonu o trgovakim drutvima, kojeg je usvojio Za-
stupniki dom Sabora RH 23. studenog 1993. godine, a koji je stupio na
snagu 1. sijenja 1995. godine ponovno se, nakon pedeset godina, u na
gospodarski ivot institucionalno uvode pravni oblici poduzea koji postoje
i u drugim zemljama razvijene trine privrede.
Svi ti, za nas, novi, a opet poznati i stari, pravni oblici podu-
zea, uvode se u na gospodarski sustav pod zajednikim nazivom trgovaka
drutva.
Ovaj Zakon uvodi u na pravni i gospodarski sustav, nove
pojmove kao to su: trgovac, trgovako drutvo i trgovac pojedinac.
Trgovah je pravna ili fizika osoba koja samostalno trajno
obavlja gospodarsku djelatnost radi ostvarivanja dobiti proizvodnjom, pro-
metom roba ili pruanjem usluga na tritu.
B
Zakon o trgovakim drultuima, Narodne novine, Zagreb, br. 111/1993., lanak 1.
Trgovako drutvo
602
je pravna osoba ije su osnivanje i ustrojstvo ureeni
ovim Zakonom. Trgovaka drutva su: javno trgovako drutvo i komanditno drutvo,

602
Zakon o trgovakim drutvima, op. dt pod 9L Z.
Pitanja za raspravu:

koja spadaju u drutva osoba, te dioniko drutvo i drutvo s ogranienom odgovornou
koja spadaju u drutva kapitala. Trgovako drutvo se moe osnovati za obavljanje
gospodarske ili bilo koje druge djelatnosti.
Trgovac pojedinac
603
je fizika osoba koja samostalno obavlja gospodarsku
djelatnost u skladu s propisima o obrtnitvu i upisana je u trgovaki registar kao
trgovac pojedinac.
Zakon o trgovakim drutvima uvodi i pravni pojam pod nazivom tajno
drutvo. Tajno drutvo
604
nastaje ugovorom kojim jedna osoba (tajni lan) ulae neku
imovinsku vrijednost u poduzee druge osobe (poduzetnika) te na temelju toga uloga
stjee pravo u dobiti i gubitku poduzetnika.
S obzirom na to da trgovakim drutvima pripada sredinje mjesto u
gospodarskom sustavu nae zemlje, u nastavku emo se zadrati na svim pravnim
oblicima trgovakih drutava, naglaavajui onu njihovu dimenziju koja je relevantna
sa stajalita njihove organizacije. Sve pravne i ostale aspekte emo zanemariti, budui
da su oni predmet prouavanja u nekim drugim kolegijima.
Javno trgovako drutvo
Javno trgovako drutvo
1
* je trgovako drutvo u koje se udruuju dvije ili
vie osoba zbog trajnog obavljanja djelatnosti pod zajednikom tvrtkom, a svaki lan
drutva odgovara vjerovnicima drutva neogranieno solidarno cijelom svojom
imovinom.
Javno trgovako drutvo pripada drutvima personalnog tipa. U njima
je osobito naglaena uloga osobnog rada lanova drutva, kao i njihova cjelokupna
imovina, dakle imovina unesena u drutvo kao i osobna imovina kojom odgovaraju za
obveze drutva. Vjerovnici svoja potraivanja mogu namiriti iz imovine drutva, ali i
iz osobne imovine lanova drutva.
Javno trgovako drutvo osnivaju dvije ili vie osoba. lanovi drutva
mogu biti fizike i pravne osobe. Drutvom upravljaju svi njegovi lanovi, a
poslovodnu funkciju obavlja jedan od lanova drutva. Po svim svojim znaajkama,
javno trgovako drutvo ima sva svojstva opeg partnerstva.
Javna trgovaka drutva su prikladan pravni oblik poduzea za mala i
eventualno srednja poduzea. Budui da se ona osnivaju kao mala poduzea, s malim
brojem ulagaa i malim kapitalom, sigurno je da e ta poduzea imati jednostavnu
organizacijsku strukturu, u pravilu funkcijsku, najee poetnog oblika.
^ ____ Komanditno drutvo

603
Zakon o trgovakim drutvima, op. cit pod 9-, L 3.
604
Zakon o trgovakim drutvima, op. dt pod 9., L 148.
14.2.2.
Komanditno drutvo
14
je trgovako drutvo u koje se udruuju dvije ili
vie osoba radi trajnog obavljanja djelatnosti pod zajednikom tvrtkom od kojih
najmanje jedna odgovara za obveze drutva solidarno i neogranieno cijelom svojom
imovinom (komplementr), a najmanje jedna odgovara za obveze drutva samo do
iznosa odreenog imovinskog uloga u drutvu (komanditor).
Komanditno drutvo pripada drutvima personalnog tipa. Kod drutava
personalnog tipa vaan je osobni element lanova drutva koji se u drutvu
angairaju svojom osobnou i svojim radom, meu kojima postoji vrsta povezanost.
lanovima drutva nije svejedno s kojim ortacima osnivaju drutvo.
Iz tvrtke komanditnog drutva mora se vidjeti da je rije o ko-
manitnom drutvu. Tvrtka drutva najee sadri obiteljsko ime ih najmanje ime
jednog komplementara.
U komanditnom drutvu, dakle, postoje dvije vrste lanova. Jedni
lanovi, za obveze drutva, odgovaraju cjelokupnom svojom imovinom, a to znai
imovinom unesenom u drutvo u obliku uloga kao i svojom osobnom imovinom. Ti
lanovi drutva zovu se komplementari i oni upravljaju drutvom. Komplementari se
nazivaju i posebno odgovorni lanovi, neogranieno odgovorni lanovi ih javni ortaci.
Drugi dio lanova drutva za obveze drutva odgovara samo do visine sredstava koje
su unijeli u drutvo. Ti lanovi drutva nazivaju se komanditori ili komanditisti. Oni se
nazivaju i tajni ortaci. Komanditori nemaju pravo upravljati drutvom, niti voditi
komanditno drutvo. Komanditori sudjeluju u dobitku odnosno u gubitku drutva
razmjerno svojim ulozima u glavnici drutva, odnosno proporcionalno svom udjelu u
drutvu.
Iako je komanditno drutvo ponajprije drutvo personalnog tipa, s
obzirom na dvije razliite vrste lanova komanditnog drutva, ono ima i odreene
elemente drutva kapitala. Naime, budui da su javni ortaci, tj. komplementari oni
koji upravljaju drutvom i koji za obveze drutva odgovaraju cjelokupnom svojom
imovinom, druga kategorija lanova su tajni ortaci koji odgovaraju za obveze drutva
samo do visine svog uloga, pa upravo oni daju drutvu odreene elemente drutva
kapitala. Komanditno drutvo je, zapravo, s obzirom na dvije vrste lanova, mjeavina
javnog trgovakog drutva i drutva s ogranienom odgovornou.
Komanelitnim drutvom upravljaju komplementari, a poslo- vodnu
funkciju obavlja jedna osoba, tj. jedan od komplementara.
Komanditno drutvo, za razliku od dionikog drutva i drutva s
ogranienom odgovornou, imat e, u pravilu, jednostavnu organizacijsku strukturu,
s niskom organizacijskom piramidom i plitkom organizacijom te centraliziranim
rukovoenjem. Najee e se opredijeliti za funkcijsku organizacijsku strukturu, a
samo iznimno za divizijsku. Budui da su to manja poduzea, mislimo da e funkcijski
oblik organizacije biti zadovoljavajui za taj pravni oblik poduzea.
Drutvo s ogranienom odgovornou
Drutvo a ogranienom odgovornou
15
je trgovako drutvo u koje jedna ili
vie pravnih ili fizikih osoba ulae temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed
dogovorenom temeljnom kapitalu.
Drutvo s ogranienom odgovornou jedan je od pravnih oblika poduzea,
koji je, s obzirom na vrijeme kada se pojavljuje, otprilike prije 100 godina, puno
mlai tip drutva od dionikog. Najee se javlja na podruju uslunih djelatnosti.
U tvrtki poduzea mora biti vidljivo da je rije o drutvu s ogranienom odgovornou.
Drutvo s ogranienom odgovornou osniva se ulozima ulagaa, a zbroj
svih uloga ini osnovnu glavnicu drutva. Ulozi ulagaa ne moraju biti jednaki. U tom
tipu drutva za obveze drutva, odgovara se cjelokupnom imovinom drutva, tj. do
visine iznosa osnovne glavnice, a sva- ld lan drutva (ortak-drugar) za obveze
drutva odgovara samo do visine svog uloga.
Drutvo s ogranienom odgovornou ima svojstvo pravne osobe. Iako
ima odreene personalne elemente, drutvo s ogranienom odgovornou ima ipak
znaajke kapitalnog tipa drutva. Ono je slino dionikom drutvu, a razlikuje se od
njega po tome to je broj lanova drutva (ulagaa) znatno manji od broja dioniara u
dionikom drutvu. Osim toga, u dionikom drutvu eve dionice glase na jednake
iznose, za razliku od uloga u drutvu s ogranienom odgovornou, koji ne moraju biti
jednaki. Ono to bitno opredjeljuje ovaj tip drutva kao kapitalni tip drutva jest to
to lanovi drutva - ulagai za obveze drutva odgovaraju samo do visine svog uloga u
drutvo, a ne i osobnom imovinom. S druge, pak, strane, personalni elementi drutva
se vide u tome, to drutvo ima, u pravilu, manji broj ulagaa koji se najee dobro
poznaju i koji rade u drutvu, ij. preuzimaju najvanije poslovodne funkcije.
lanovi drutva, ortaci mogu biti fizike i pravne osobe. Taj tip drutva
pogodan je za mali kapital, odnosno za mala i srednja poduzea. Meutim, mogue je
da se kao drutvo s ogranienom odgovornou osnuje i veliko poduzee, s velikim
kapitalom.
Tijela upravljanja u drutvu s ogranienom odgovornou su skuptina i
nadzorni odbor, dok poslovodna funkcija pripada upravi, koja se sastoji od jednog ili vie
direktora.
U drutvu s ogranienom odgovornou unutarnja organizacija
poduzea, zbog manjeg broja lanova drutva kao i djelatnosti u kojima se osnivaju
drutva s ogranienom odgovornou, bit e najee funkcijska. Ovisno o veliini
poduzea ta funkcijska struktura imat e izgled poetnog, standardnog ili razvijenog
oblika funkcijske strukture. U drutvima s ogranienom odgovornou, koja su vea
po broju zaposlenih, ah i po razliitim proizvodima koje proizvode, moe se, ah rjee,
unutarnja organizacija provesti prema naelu divizijske organizacije strukture.
. . . Dioniko drutvo 14.2.4.
Dioniko drutvo
605
je trgovako drutvo u kojem lanovi (dioniari)

605
Zakon o trgovakim druSltiima, op. dL pod 9., IL 385.
sudjeluju s ulozima u temeljnom kapitalu podijeljenom na dionice.
Osnivai mogu osnivati dioniko drutvo na dva naina: a) otkupom
svih dionica prilikom osnivanja, a to se zove simultano osniva^ nje i b) upuivanjem
javnog poziva na otkup dionica, to se naziva sukcesivnim osnivanjem. Osnivai
dionikog drutva moraju utvrditi iznos sredstava koja su potrebna za osnivanje i rad
drutva. Taj iznos sredstava zove se osnovna glavnica. Osnovna glavnica dionikog
drutva dijeli se na odreeni broj dionica. Broj dionica ovisi o visini osnovne glavnice i
nominalnoj vrijednosti jedne dionice. Nominalna vrijednost jedne dionice je stvar
dogovora osnivaa dionikog drutva.
Dioniko drutvo je drutvo kapitala koje sredstva za osnivanje i
poslovanje pribavlja izdavanjem dionica. Cjelokupna imovina dionikog drutva je
podijeljena na dionice koje su u rukama lanova dionikog drutva, tj. dioniara. Kada
kaemo da je dioniko drutvo drutvo kapitala, to znai da je u dionikom drutvu
osnova udruivanja kapital, za razliku od personalnih drutava, u kojima je posebno
naglaen osobni rad. U drutvima kapitala, kao to je dioniko drutvo, rad lanova
(dioniara) u drutvu uope nije bitan, jer najvei broj dioniara u takvim drutvima
uope ne radi. U pravilu, vlasnici dionica ne rade u dionikom drutvu, a iznimka je
da su zaposleni radnici ujedno i imaoci, vlasnici dionica.
U zemljama trine privrede, u posljednjem desetljeu, razvio se pokret
tzv. radnikog dioniarstva. Tu je rije o situacijama kad se iz ovih ili onih razloga, a
najee zbog tekoa u poslovanju, zaposlenima u poduzeu ponudi otkup dionica.
Neka od tih poduzea su nakon toga doivjela renesansu u poslovnom pogledu.
U dionikom drutvu, kao uostalom i u drugim trgovakim drutvima, u
osnovi, postoje dvije razliite organizacije:
606
jedna je samo dioniko drutvo koje je
asocijacija kapitala, a drugo je poduzee kao organizacija razliitih djelatnosti.
Upravo zbog toga, i organizacija dionikog drutva e biti ista ili slina kao i kod svih
ostalih poduzea, bez obzira na to o kakvom pravnom obliku poduzea je rije.
imbenici organizacije koji opredjeljuju izbor odgovarajue organizacijske strukture,
normalno su primjenjivi na sve pravne oblike poduzea pa, prema tome, i na dioniko
drutvo.
Svaki lan dionikog drutva sudjeluje s jednom ili vie dionica u
osnivanju drutva. Dionice su vrijednosni papiri koji su idealni dio vlasnitva koje
imalac dionica ima u nekom dionikom drutvu. Ako, npr. neka osoba dri 10%
dionica nekog dionikog drutva, moe se rei da je ta osoba vlasnik idealnog dijela
tog poduzea u 10% iznosu.
U velikim poduzeima sa stotinama, tisuama i vie desetaka tisua
dioniara, postoje i mali dioniari sa samo nekoliko dionica, ah i oni veliki, s velikim
brojem dionica, tzv. kontrolnim paketom dionica, koji im osigurava bitan utjecaj u
upravljanju dionikim drutvom. Svi dioniari za obveze dionikog drutva
odgovaraju samo uloenim sredstvima.
Sve dionice glase na jednake novane iznose, a s obzirom na vrstu, moe
se govoriti o dionicama na ime i dionicama na donosioca.
Dionice mogu biti, s obzirom na rod: a) redovite (obine) i prioritetne

606
Drago Gorupi: Pravno reguliranjepodiuea u SR Njemakoj, asopis tOFt, Informator, Zagreb, br.
3/1930., sir. 60.
(povlatene). Redovite (obine) dionice su one koje svojim vlasnicima daju pravo
sudjelovanja u upravljanju dionikim drutvom i podjeli dobiti u obliku dividende.
Isto tako, vlasnici obinih dionica sudjeluju
i u svim gubicima dionikog drutva.
Prioritetne (povlatene) dionice su one koje svojim vlasnicima
osiguravaju neka prioritetna prava u odnosu na vlasnike redovitih dionica. Ta
prioritetna prava mogu se sastojati od neke, unaprijed utvrene, dividende, neovisno
o dobiti koju poduzee ostvari svojim poslovanjem. U njemakom pravu, npr.
prioritetne dionice su bez prava na upravljanje u dionikom drutvu. Pri odluivanju
o nekim pitanjima, koja zadiru u interese vlasnika prioritetnih dionica, .oni mogu
imati pravo veta.
Budui da dioniko drutvo moe emitirati i obveznice, koje imaocima
jame sigurnu kamatu, u pravilu, neto viu nego da se sredstva uloe u banku, onda
u toj ljestvici vrijednosnih papira, koje emitira dioniko drutvo (obveznice,
prioritetne dionice i obine dionice), prioritetne dionice imaju neke elemente
obveznica, ah i neke elemente obinih, dakle, pravih dionica.
16
Vlasnik prioritetne
dionice, moe, ako eli, te dionice konvertirati u obine dionice. Ta konverzija mu daje
vea prava, posebice na upravljanje i u podjeli dividendi, ah ona u sebi krije i vei
rizik.
Svaka dionica mora donijeti odreeni vei ih manji prihod. Dioniari
prihod koji donosi dionica nazivaju dividenda. Dividende su
607
isplaeni iznosi dobitka
dioniarima, ah se mogu podijeliti i materijalne vrijednosti, kao i nove dionice na ime
dividendi. Dividende na obine dionice vlasnicima se obino isplauju tromjeseno ih
godinje, a prema odluci skuptine dioniara. Mogu biti isplaene u novanom iznosu
ih u obliku imovine. Dividende na prioritetne dionice plaaju se u odreenom postotku
od normalne vrijednosti dionica. Na ime dividende, vlasnicima dionica je mogue dati
i dividendne dionice, 1j. dividende u obliku dionica, umjesto novanih dividendi.
Dioniko drutvo ima svoja tijela upravljanja. Osnovna tijela
upravljanja dionikim drutvom su skuptina i nadzorni odbor. Voenje drutva
povjereno je upravi, koja se sastoji od jedne ih vie osoba (direktora). Ako se uprava
sastoji od vie osoba jedna od njih se mora imenovati za predsjednika.
Dioniko drutvo, odnosno korporacija, je najrazvijeniji oblik
kapitalistikog poduzea, koji ima brojne prednosti u odnosu na druge pravne oblike
trgovakih drutava. Dioniko drutvo je uspjelo otkloniti sve slabosti ortakih
drutava, posebno one koje se odnose na rizik, budui da u sluaju bankrota dionikog
drutva, vlasnik dionice gubi samo ono to je uloio u dionice, ali ne i svoju osobnu
imovinu.
Dioniko drutvo odnosno korporacija jedan je od najrairenijih naina
organizacije prikupljanja kapitala, posebno u onim djelatnostima U kojima priroda
procesa proizvodnje, odnosno poslovanja, zahtijeva velika financijska sredstva. U
posljednje vrijeme, kako navodi M. C. Jensen, poduzea sve vie koriste i javni i
privatni dug, a ne dionice kao izvor kapitala.
Korporacije su vrlo elastine, posebice nakon to uvedu organizaciju

607
Masmedtjin poslovni rjenik, Masmedija, Zagreb, 1991., str. 81/82.
poduzea prema naelu konfederacije ili mree poduzetnika.
608
Dionika drutva,
odnosno koxporacije, lake se preorijentiraju s jedne investicije na drugu, a ako su
uspjene, vrlo lako dolaze do dodatnog kapitala (novom emisijom dionica), a njihova
elastinost se ogleda i u tome to lako mogu smijeniti management, kao to se i
vlasnici sami lako mijenjaju kupnjom odnosno prodajom dionica na burzi vrijednosnih
papira.
Osim ve navedenih prednosti, korporacije imaju i odreene slabosti. Te
slabosti se manifestiraju tako to se u samoj osnovi korporacije nalazi konflikt izmeu
onih koji snose rizik (dioniara) i onih koji tim rizikom upravljaju (managera).
609

Pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture dionikog drutva
nije nimalo jednostavno, jer se ona meusobno razlikuju. Ipak, zajedniko im je to da
svako od njih mora predstavljati cjelinu procesa reprodukcije, dakle, mora
objedinjavati sve poslovne fiinkcije.
Dok e manjim dionikim drutvima biti primjereniji oblik funkcijske
organizacijske strukture, dotle e veim korporacijama vie odgovarati oblik
divizijske organizacijske strukture.
U veim i velikim dionikim drutvima, kao i u svim poduzeima koja
imaju diverzificiran proizvodni program, primarna organizacijska struktura bit e
divizijska i to predmetna ih teritorijalna. Na nekim razinama mogue je uspostaviti i
organizacijsku strukturu prema potroaima, kupcima odnosno klijenteli.
Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i
razvoja poduzea, koja su, zbog diverzifikacije proizvodnje i irenja asortimana
proizvoda, ekspanzijom na nova trita kao i usmjeravanjem na odreene katergorije
kupaca, nuno bila primorana zamijeniti svoju staru, tradicionalnu, funkcijsku
strukturu, novim oblicima i modelima organizacije. Ti novi oblici organizacije
pronaeni su u divizijskoj formi, to je trebalo dati odgovore na sva pitanja koja je
rast i razvoj poduzea otvorio.
Dakle, proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzeima mora
slijediti i usporedan proces divizionalizacije njihove organizacijske strukture.
Diverzifikacija proizvodnje i multidivizionahzacija poduzea su, moglo bi se rei, dvije
strane jedne te iste medalje. Divizionalizaciju organizacijske strukture poduzea
nuno e pratiti i proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija, koje e samo
jednim dijelom ostati na razini poduzea kao sredinje slube koje opsluuju sve
divizijske jedinice u poduzeu, ah e isto tako dosta tih poslovnih funkcija, odnosno
poslovi nekih funkcija biti preneseni na razinu divizijskih organizacijskih jedinica.
Divizijske organizacijske jedinice mogu imati status profit centara,
stratekih poslovnih jedinica ih samo poslovnih jedinica. Takve divizijske jedinice su
relativno autonomne i trino orijentirane, svaka od njih sa svojim proizvodom i
tritem te odgovornou za profit odnosno gubitak u poslovanju. Dok upravljaki vrh
korporacije odreuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini i svake njezine divizije
posebno, kao i koordinaciju meu divizijama, dotle su manageri pojedinih divizija

608
Vie o tome u radu: John NaisbitL- Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1SS5., sir. 22.
609
Michael C. Jemen: Ellipse ofthe Public Corporation; HBR, September-October, 1989., str. 64.
usmjereni na postizanje to boljih rezultata organizacijske jedinice kojom rukovode.
Ciljevi pojedinih jedinica izvode se iz ciljeva poduzea i moraju biti u funkciji ostva-
rivanja ciljeva poduzea kao cjeline.
Dionika drutva obino imaju veoma sloenu i razvedenu organizaciju.
U takvim poduzeima, gotovo u pravilu, formira se veliki broj divizija, stratekih
poslovnih jedinica i poslovnih jedinica.
Ako se radi o dionikom drutvu koje pripada tvrtkama visokih
tehnologija, koje karakterizira relativno visoko fokusiran proizvodni program na
jedan, dva ih svega nekoliko osnovnih proizvoda, onda se takva proizvodna struktura
korporacije reflektira i na njezinu organizacijsku strukturu, koja e takoer biti
divizijska, ah e postojati odreene razlike meu pojedinim organizacijskim
jedinicama (divisions), ovisno o tome obavlja h se u njima proizvodnja osnovnog
odnosno dominatnog proizvoda ih, pak, proizvodnja sporednih proizvoda. U prvom
sluaju organizacijske jedinice (divisions) e dobiti obiljeja strateke poslovne
jedinice, ija e unutarnja struktura takoer biti divizijska prema pojedinim od tih
proizvoda. U drugom sluaju, kada je rije o proizvodnji ostalih proizvoda koji imaju
marginalno znaenje u ukupnoj proizvodnoj strukturi poduzea, oni e imati satno
status divizijskih jedinica (divisions).
Dionika drutva odnosno korporacije imaju esto i matrini oblik
organizacije, gdje se u matrici kombiniraju dvije dimenzije organizacije, npr.
proizvodni divisions i teritorijalni divisions odnosno nacionalne kompanije.
Mogue su i druge kombinacije u toj matrici. Neke od tih korpo-
racija imaju na stotine pa i tisue lokalnih kompanija irom svijeta. Sve se
te lokalne kompanije objedinjavaju u vei ih manji broj poslovnih podruja
odnosno programa. Jedno poslovno podruje odnosno program moe objedi-
njavati ne samo vei broj tvornica, nego i tvornice iz razliitih zemalja, koje
po srodnosti spadaju u odreeno poslovno podruje. Tako su velike
kompanije od nekoliko stotina tiBua zaposlenih organizirane u veliki broj
manjih cjelina. Kao dobar primjer za ilustraciju moe nam posluiti
svjetski poznata kompanija Asea Brown Boveri (ABB), koja je podijeljena
gotovo u 1200 kompanija s prosjeno po 200 zaposlenih u svakoj od tih
kompanija ih s ukupno oko 240.000 zaposlenih. Radi uvida u sloenost
njezine organizacijske strukture recimo i to da je unutar korporacije
formirano ak 4500 profitnih centara, od kojih svaki zapoljava prosjeno
50 djelatnika.
Ovakvu i shnu strukturu ima veliki broj svjetski poznatih
kompanija. Osnovno obiljeje njihove organizacijske strukture moglo bi se
oznaiti sa 3 D, tj. njihovu organizaciju karakterizira diversifikacija,
divizionalizacija i decentralizacija.
S obzirom na to da organizacija dionikih drutava, onoso
koiporacija, predstavlja najsloeniji oblik organizacije, kako s aspekta hori-
zontalne tako isto i s aspekta vertikalne sloenosti, to e sve vie biti
potrebno njihovu organizacijsku strukturu prilagoditi novim zahtjevima
vremena. A to znai da e se u ve postojee klasine organizacijske
strukture interpo- lirati i novi oblici organizacije, kao to su procesna i
timska organizacija, a kod onih organizacija koje se orijentiraju na glavni
odnosno srni program (core business) uz istodobnu ekstemahzaciju nekih
drugih aktivnosti (outsourcing), unosit e se i elementi mrene odnosno
virtualne organizacije.

Pitanja za raspravu:


15.
OBLICI
INTEGRACIJE
PODUZEA
Pojam i definiranje integracije
15. 1.
Suvremeni svijet, ba kao i dosadanje procese u privredi, karakterizira
istodobno i proces koncentracije i centralizacije proizvodnje i kapitala, ali i proces
cijepanja, decentralizacije i davanja, vee ili manje autonomije, decentraliziranim
organizacijskim jedinicama u poduzeu. To nikako ne treba shvatiti kao dva suprotna
procesa, ve naprotiv, kao komplementarne procese. I kao to raste znaenje
decentralizacije, istodobno i usporedno se odvijaju i integracijski procesi u privredi.
Informacijska tehnologija i telekomunikacije, koje obiljeavaju dananje
vrijeme, pridonijeli su ubrzavanju procesa povezivanja poduzea, koje se ostvaruje bilo
putem meusobnog umreavanja, formiranja stratekih alijansi ili zajednikih
ulaganja, pa sve do razliitih vrstih oblika integracije.
Integracija bi se najkrae mogla definirati kao proces spajanja i pripajanja
poduzea, a radi postizanja smergikih uinaka. Integracija se, dakle, ostvaruje na
razliite naine, a jedan od tih je putem spajanja dva ili vie poduzea u jedno novo
poduzee na koje integrirana poduzea prenose svu svoju imovinu. Meutim, pod
integracijom se razumijeva i proces pripajanja jednog Hi vie manjih poduzea nekom
veem poduzeu. U ovom drugom sluaju, poduzea koja se pripajaju, unose svu svoju
imovinu u vee poduzee, te gube pravnu samostalnost, dok poduzee, kojemu se
pripaja, zadrava svoj postojei oblik i pravnu samostalnost.
U prvom sluaju, rije je o fuziji ili spajanju, a u drugom sluaju rije je o
pripajanju jednog ili vie poduzea drugom poduzeu.
Prema tome, osnovni oblici centralizacije proizvodnje i kapitala odnosno
osnovni oblici integracije poduzea su: fuzije ili spajanja poduzea (mergers) i pripajanja
poduzea [akvizicije), eng. acquisitions.
Spajanje, fuzija
610
(merger) je jedan od oblika meuorganiza-
cijskih odnosa a nastaje spajanjem (fuzioniranjem) dvaju ili vie poduzea i
osnivanjem novog, treeg, poduzea. Dakle, kod fuzije, iz dvije ranije
organizacije osniva se jedna nova. Fuzija se, u pravilu, obavlja na
prijateljskoj osnovi, tj. dogovorom, a dioniari prijanjih poduzea, koja su
se fuzionirala, dobivaju novoizdane dionice novog poduzea u zamjenu za
dionice prijanjih poduzea.
S obzirom na to da u fuziju, u pravilu, ulaze poduzea iste ih
shne veliine, tj. ravnopravni partneri, novoosnovano poduzee dobiva na-
ziv koji sadri elemente naziva poduzea koja GU se fuzionirala. Tako je,
npr. u velikoj fuziji 1987. godine
611
, dvije renomirane vedske i vicarske
kompanije, Asea i Brown Boveri, novonastala tvrtka dobila naziv
Asea-Brown Boveri (ABB).
Premda je ovo, prethodno navedeno definiranje fuzije ih spa-
janja (mergers), dominantno poimanje tog oblika spajanja poduzea, moe
se u literaturi naii i na drugo tumaenje fuzija. Po tom tumaenju fuzija
9

je oblik meuorganizacijskog povezivanja u kojem jedna vea kompanija
preuzima vlasnitvo nad drugom, manjom, kompanijom. Dakle, u tom
sluaju preivljava samo jedna kompanija, a druga ih druge gube svoju
individualnost i ulaze u sastav te kompanije. U tom sluaju one dobivaju
status subsidi- jara. Subsidijama kompanija moe ah ne mora zadrati
svoje ime uz ime roditeljske kompanije.
U ovakvom obliku fuzije jedna kompanija prestaje postojati,
dok druga nastavlja svoju egzistenciju. Ovaj oblik finije moe se provoditi
na etiri naina:
1
a) kupnjom imovine jednog poduzea od strane drugog
(Purchase of Assets), b) kupnjom obinih dionica jedne kompanije od strane druge
(Purchase of Common Stock), c) razmjenom dionica jedne kompanije za imovinu
druge (Exchange of Stock for Assets) i d) zamjenom dionica jedne kompanije za
dionice druge kompanije (Exchange of Stock for Stock).
Kao sinonim za merger, u smislu spajanja odnosno fuzije dva
ih vie poduzea ujedno novo, koristi se izraz konsolidacija (consolidation)
6
.
Konsolidacija je, dakle, drugo ime za fuziju ih spajanje (merger).
Akvizicija (pripajanje, stjecanjef {acquisitions engl.) poduzea su
drugi, veoma est, oblik meuorganizacijskih odnosa. Kod akvizicije jedna
ili vie kompanija pripaja se odnosno pripajaju se drugoj kompaniji. Ona
kompanija kojoj se pripojila druga kompanija, naziva se roditeljskom
kompanijom (perent company), a kompanija koja se pripojila, naziva se po-
drunicom (subsidiary)
612
. Podrunica, u ovom sluaju, moe zadrati svoje

610
B. J. Hodgej W. P. Anthony: Organization Theory, AUyn and Bacon Inc.,
Boston, London,
str. 219; J. A. Reinecke, G. Dessler, W. F. ShoeL Introduction to business. Six Edition, AUyn and
Bacon, 1989., sir. 90.; John J. Hampton; Financial decision making - Concepts, Problems and
Cases, Fourth Edition, Prentice-Hall International Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1989. str.
394.
611
W, Taylor The Logic of Global Business; An Interview with ABB's Percy Bamevik,
BHE, March-April, 991. god., sir. 91.
612
J. A. Relncckc, G. Dessler, W. F. SchocL: op. at. pod 1, sir. 92.
ime, ali ne mora. Ona postaje integralnim dijelom roditeljske kompanije.
Najee e podrunica dobiti status posebne organizacijske jedinice (divi-
sion) ili samo jedinice (unit). Supsidijarna kompanija potpada pod nadzor
roditeljske kompanije koja odreuje njezinu poslovnu politiku i strategiju
razvoja, a po potrebi, moe je i reorganizirati.
Dakle, kod akvizicije jedna tvrtka kupuje drugu tvrtku ili
nadzire, odnosno ima svoj udio u drugoj tvrtki. Tako je, npr.
B
ve prethodno
spomenuta ABB u veoma kratkom roku preuzela manjinska prava u vie
od 60 kompanija preko Atlantika, investirajui u te akvizicije vie od 3,6
mlrd USD, meu kojima su bile i dvije velike akvizicije. Godine 1989. ABB
sijee (acquired) 25 Westinghousovih tvornica.
Iz prethodno navedenih poimanja fuzije (mergers) i akvizicije
(acquisitions), kao dva osnovna oblika vanjskog rasta poduzea, uoavaju se i
osnovne razlike meu njima. Tako, u pravilu, u fuzije ulaze tvrtke
podjednake veliine, dok u akviziciji postoje velike razlike u veliini podu-
zea. Obino se mala poduzea pripajaju velikom. Isto tako, kod fuzija dio-
niari poduzea koja su se fuzionirala, imaju nadzor nad dionicama novo-
osnovanog poduzea, to nije sluaj kod akvizicije s poduzeem koje se pri-
pojilo. I konano, kod akvizicije se obavlja potpuna integracija manje tvrtke
u veu, dok kod fuzija poduzea koja su se fuzionirala mogu imati vei ili
manji broj relativno autonomnih funkcija na mnogim organizacijskim razi-
nama.
Razlozi koji motiviraju poduzea da ulaze u fuzije (mergers) s
drugim poduzeima ili da se pripajaju (acquisitions) drugim poduzeima,
mogu biti razliiti Najee su to ekonomski razlozi koji se manifestiraju
kroz jaanje konkurentske moi na tritu, ehminiranjem konkurencije i
poveanjem profitabilnosti poduzea.
U fuzijama kao i pripajanjima poduzea, mnogi od direktora
kao i manageri najvie razine, kao posljedica fuzija i akvizicija, najee
ostaju bez svojih radnih mjesta. U tom sluaju, u te procese se ukljuuje
zlatni padobran (golen parachutes),
613
koji predstavlja paket povlastica
koje se nude unutarnjim direktorima koji, zbog ovih razloga, ostaju bez po-
sla. Meutim, treba znati da sve akvizicije nisu prijateljske, pa onda
izostaju
i ove povlastice.
Prema nekim miljenjima,
614
pod fuzijom se razumijeva
proces spajanja kao i proces pripajanja. Mislimo da je ispravnije fuziju
koristiti kao izraz za spajanje dvaju ih vie poduzea, ravnopravnih
partnera, za razliku od pripajanja koje nije fuzija, u smislu spajanja
ravnopravnih partnera u novi zajedniki organizacijski oblik, ve upravo
to, to i sam naziv govori, pripajanje jednog poduzea drugome, to je

613
J. A. Reinecke, G. Dessler, W.F. Schoei op. cit pod 1, sir. 91.
614
V. Gorenc: Privredno pravo - statusni dio, kolska knjiga, Zagreb, /. izdanje, 1986., str.
149.
kvalitativno a ne samo lingvistiki bitno razliito od fuzije ih spajanja
poduzea.
Integracija je, neovisno o tome ostvaruje h se kao spajanje ih
pripajanje poduzea, uvijek specifian proces koncentracije i centralizacije
proizvodnje odnosno kapitala. Pojmovi, kao to su, koncentracija proiz-
vodnje i kapitala, odnosno centralizacija proizvodnje i kapitala, u najuoj
su vezi s pojmom integracije. Zapravo, integracija se ponajprije odvija
putem centralizacije ah i koncentracije.
Koncentracija proizvodnje i kapitala vie je u vezi s rastom
poduzea, i to iz sredstava vlastite akumulacije, nego to je to oblik
integracije.
Za razliku od koncentracije, centralizacija proizvodnje i kapi-
tala je drugi naziv za integraciju poduzea. Ona se ostvaruje na tritu,
konkurentskom borbom meu poduzeima, ah i sporazumijevanjem podu-
zea. Centralizacija se ostvaruje u prvom redu kroz promjenu vlasnitva.
Ako je neku kompaniju, kako kae M. ,C. Jensen,
615
unitio manager pogre-
nom poslovnom politikom, tada ona potpada pod neku drugu tvrtku. Za
razliku od izravne fuzije, ovo e biti centralizacija koja se ostvaruje
otkupom dionica tog poduzea odnosno kompanije koja je dola u
nepremostive poslovne tekoe. To je ono to bismo mogli nazvati
centralizacija koja se odvija konkurentskom borbom na tritu.
Kupnja poduzea, odnosno otkup njihovih dionica,
predstavlja jedan vaan nain ostvarivanja procesa centralizacije
proizvodnje odnosno kapitala. Mnoge, danas ve svjetski poznate
kompanije, u svom rastu i razvoju, koristile su i taj nain poveanja
kapitala. Tako je, npr. Standard Oil kojeg je 1863. god. osnovao tadanji
trgovac mjeovitom robom J. D. Rocke- feUer, svoju fantastinu ekspanziju
mogao zahvaliti upravo kupnji drugih poduzea u naftnoj brani,
616
ime je
nemilosrdno unitavao konkurenciju.
Nasuprot takvom nainu rasta poduzea, unutarnjim rastom putem
akumulacije, proces rasta i razvoja bio bi znatno sporiji, dok se otkupom
poduzea, centralizacija kapitala kao i poveanje poduzea ostvaruju preko
noi.
Stjecanje poduzea odnosno promjena vlasnitva nad podu-
zeem moe se obavljati preuzimanjem (takeover) poduzea ili kupnjom (buy
out) poduzea.
617

Preuzimanje (takeover) poduzea
618
je svako podreivanje neke
tvrtke drugoj tvrtki, odnosno stanje u kojemu jedna kompanija preuzima
kontrolu nad drugom kompanijom. Za razliku od akvizicije i fuzije, koje su

615
M. C. Jensen: Ellipse of the Public Corporation; HBR, September-Octaber; 1989., sir.
65.
616
M. Svettiii: Zlatne niti transnacionalnih preduzea; Ekonomika, Beograd, 1986., str.
35/37.
H
Ball-Mc Culoch; International Business, Homewood, Illinois, 1989. god.
618
J. A. Reinecke, G. Dessler, IV. F. Schoei op. at. pod 1, str. 91.
sporazumne poslovne kombinacije, takeover se naziva i neprijateljskim
preuzimanjem (hostile takeover) poduzea.
16
Preuzimanje se provodi s
pomou odreenih akcija koje su usmjerene na slabljenje tvrtke koja se
namjerava preuzeti. Ba zbog svoje neprijateljske namjere, ovakve
poslovne transakcije podlijeu pod antimonopolske i antitrustovske
zakone.
Obino tvrtka koja namjerava preuzeti nadzor u drugoj kom-
paniji daje jednu opu ponudu dioniarima te kompanije (takeover bid),
najee vremenski limitiranu za prihvaanje, da kupi sve ili veinu
dionica te kompanije, obino po cijeni koja je via od trine cijene dionica
te kompanije.
Upravni odbor (board of directors) tvrtke koja je cilj preuzi-
manja, najee se suprotstavlja neprijateljskom preuzimanju. Obino na
ponudu potencijalnog preuzimaa odgovara defenzivnim akcijama, tj.
pokuavaju uvjeriti svoje dioniare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja
ih eli preuzeti. Drugi nain da se odvrati pozornost od potencijalnog
preuzimaa jest da se tvrtka uini manje atraktivnim ciljem za
preuzimanje.
Jedna od metoda zatite od preuzimanja jest i otrovna pilula
(poison pili).
619
Cilj managementa je da se pilula uini toliko neukusnom
da je potencijalni trailac nee eljeti progutati. Drugi nain obrane od
preuzimanja je povratna kupnja dionica (stock buyback), u kojem tvrtka koja
je cilj preuzimanja, ponovno kupuje neke od svojih dionica s namjerom da
umjetno povea njihovu cijenu, i tako ih uini neatraktivnim za tvrtke
morske pse, koji ih ele kupiti. Meutim, zbog primamljivosti ponude
koju nudi tvrtka preuzima (esto nazvane morskim psima), upravni
odbor je, u pravilu, nemoan i ova tvrtka kupuje dostatno dionica u toj
kompaniji, da moe nad njom preuzeti nadzor.
Kupnja poduzea ili otkup njegovih dionica (buy out), najee se
obavlja s pomou financijske poluge odnosno kredita (leverage buy out).
Otkup moe biti i od strane manageia (management buy out), kao i od
strane zaposlenih (employee buy out). Ovo posljednje je osobito prisutno u
sluajevima privatizacije dravnih poduzea.
Ne samo u povijesti kompanija, nego i danas otkup poduzea
je veoma rairen nain centralizacije kapitala. Tvrtke, odnosno poduzea
mogu biti preuzete s pomou LBO (leverage buy out) i MBO (management buy
LBO otkup poduzea je kupnja poduzea s pomou financijske poluge,
odnosno kredita, za razliku od MBO otkupa, koji ne govori o nainu otkupa
odnosno nainu financiranja otkupa, ve o tome tko obavlja otkup. Kod
MBO otkupa, otkup poduzea ih svih njegovih dionica jh dijela dionica, da
bi ostvarili nadzor nad poduzeem, obavljaju manageri. S obzirom na to tko
obavlja otkup poduzea, govori se i o EBO (employee buy out), 1j. o otkupu
poduzea od zaposlenih u poduzeu. Ako u otkupu poduzea sudjeluju i
manageri uz ostale zaposlene u poduzeu, tada je rije o MESO (management

619
J. A. Reinecke, G. Dessler, W. F. Schoei- op. at. pod 1, str. 92.
employee buy out) odnosno, ako se njihov otkup financira iz kreditnih
sredstava, tada je rije o LMEBO (leverage management employee buy out).
620

Proces centralizacije proizvodnje i kapitala koji se obavlja na
razhite naine, a osobito otkupom, prelazi i nacionalne granice, tj. iri se i
na meunarodnom planu. To je osobito prisutno u posljednjim
desetljeima, gdje ekonomski mone kompanije iz pojedinih zemalja svijeta,
a osobito iz Japana, takvim otkupom, imaju sve vei nadzor nad znaajnim
dijelom brojnih kompanija u SAD-u i Europi. Ponekad je potrebna i
dravna zatita da bi se onemoguio otkup onih poduzea koja su strateki
vana za pojedinu. zemlju.
Procesi koncentracije i centralizacije se stalno odvijaju, iako
bi se, za pojedine zemlje mogla navesti i neka karakteristina razdoblja kad
su ti procesi bih intenzivniji. Tako SAD u posljednjih gotovo 100 godina
ima tri velika vala fuzija:
621
a) u razdoblju od 1898. do 1902.; b) u razdoblju
od 1925. do 1929. i c) u razdoblju od 1960. do 1969. godine. Izmeu 1919. i
1920. godine iezlo je skoro 7000 tvrtki, a kao rezultat fuzija. Od 1925. do
1929. god. bilo je 4583 fuzije i otkupa, a od 1967. do 1969. god. bilo je 3605
fuzija i otkupa.
Ti procesi nisu samo povijesni, oni su i aktualni, tako se, npr.
u zemljama EU prosjeno godinje realizira vie od 2000 razliitih oblika
integracije. U vicarskoj je,*
1
npr, 1987. god. otkupom preuzeto vie od 200
tvrtki, a slian broj pa i vei bio je i u sljedeim godinama.
Kupnjom poduzea, u zavisnosti od toga koja se poduzea
kupuju, s obzirom na proizvodno-tehnoloku poslovnu povezanost s ve po-
stojeim poduzeem, ostvaruje se i diverzificirana proizvodnja u poduzeu.
Pod diversifikacijom razumijevamo proces poveanja odnosno irenja
asortimana proizvoda u proizvodnom programu poduzea. S obzirom na
smjer diverzifikacije poduzea, diverzifikacija moe biti:
622
horizontalna, kod
koje se iri asortiman proizvoda iste ili sline namjene; vertikalna, kod koje
poduzee proizvodi i materijle odnosno dijelove i sklopove koje je prije
kupovalo od dobavljaa i konglomeratska, kod koje se proizvode razliiti,
meusobno potpuno nepovezani proizvodi, po nainu proizvodnje, ali i po
namjeni proizvoda i nainu prodaje.
Osim prethodno navedenih, vrstih oblika meuorganizacij-
skog povezivanja poduzea, kao to su fuzije i akvizicije, poslovna praksa
pozna veliki broj razliitih oblika povezivanja poduzea na nekom
zajednikom projektu odnosno pothvatu ili, pak, u nekom obliku poslovne
suradnje.
Jedan od najeih oblika meuorganizacijskog povezivanja
su zajednika ulaganja (joint venture),
623
putem kojih dva ili vie poduzea
udruuju sredstva na nekom veem projektu, s obzirom na to da na visoki

1988., No. 10, Zurich, str. 436.
,0
Z. Adravi: Model kupnje ukupne imovine, dionike glavnice, dijela poduzea u
razvijenim zemljama, Informator*, br. 3820, od 17. 10. 1990. god, str. 13.
622
Masmedijin poslovni rjenik, Aiasmedia, Zagreb, 1931., sir. 81.
623
B. J. Hodge, W. P. Anthony: op. cit. pod 1, str. 214. i 215.
stupanj rizika i nedostatak sredstava, nisu u mogunosti sama ui u taj
projekt. Motivi koji pokreu poduzea da s drugim poduzeima ulaze u
zajednika ulaganja, mogu biti razliiti. Jedan od najeih razloga je
komplementarnost proizvodnih programa dvaju ili vie poduzea.
Zajednika ulaganja su jedan od oblika globalizacije
privrede. Premda zajednika ulaganja ne predstavljaju vrsti oblik
povezivanja poduzea, ipak je puno tee voditi poslovanje u zajednikom
ulaganju nego, npr. u supsidijamoj kompaniji, od stran roditeljske
kompanije. Osnovni razlog tome je taj to u zajednikim ulaganjima, u
procesu odluivanja, sudjeluje dva ili vie partnera.
Novo vrijeme karakterizira i veliki broj drugih oblika povezi-
vanja poslovnih partnera, kao njihov odgovor na sve vee trine
nesigurnosti i rizike u poslovanju. Iako se formalno ne integriraju, mnoge
se kompanije povezuju u mree, radi zajednikog obavljanja odreene
djelatnosti. To je osobito naglaeno kod onih kompanija koje, zbog poslovne
orijentacije na core business, eksternaliziraju neke druge svoje aktivosti,
pa su zbog toga primorane na uspostavu mrene organizacije.
U ostale oblike meuorganizacijskog povezivanja poduzea
moemo uvrstiti:
24
meusobno isprepletanje ili isprepletanje direktora
{Interlocking Directores), reciprocitet (Reciprocity) i socijalno/drutveno/
isprepletanje (Social Interlocking).
Kod isprepletanja direktora rije je o osobama koje su lanovi u
dva ili vie upravnih odbora razliitih kompanija. Poznati su primjeri
velikih svjetskih, kompanija u kojima su predsjednici (CEO-i) jednih
kompanija lanovi upravnih odbora drugih kompanija. Naravno da takva
isprepletanja mogu biti vana i za poslovanje tih kompanija.
Odnosi medu poduzeima mogu se uspostavljati i na temelju
reciprociteta, tj. jedno e poduzee uraditi neto za drugo, ako je to drugo
spremno i za ovo prvo takoer neto uiniti.
I konano, ne manje vano, za poslovne odnose meu podu-
zeima je i njihovo socijalno (drutveno) isprepletanje. Istina, tu je rije o
neformalnim vezama, koje se uspostavljaju meu managerima odnosno
kljunim ljudima razliitih kompanija, a temelje se na zajednikom
druenju (zajedniko igranje tenisa, golfa i slino), prijateljstvu, stanovanju
u istim etvrtima i slino.
Naravno, eve te drutvene veze, koje se uspostavljaju, mogu
biti vane za poslovanje poduzea iji ih lanovi uspostavljaju.
^ Tipovi integracije
Neovisno o tome kako se provodi integracija poduzea, da li
spajanjem, pripajanjem ili otkupom, kvaliteta integracije ovisit e, uz
ostalo,
o meusobnoj proizvodnotehnolokoj povezanosti dijelova poduzea (pogo-
na, divisions, profifc-centara i slino), odnosno poduzea u nekom od oblika
integracije poduzea. Iako su u praksi mogui razliiti modaliteti povezi-
vanja, koji se kreu u rasponu od stopostotne povezanosti pa do potpune
nepovezanosti, ipak se vaniji uinci integracije mogu oekivati u onim
integracijskim procesima, gdje meu lanicama, partnerima, postoji vea ili
manja povezanost u materijalnim tijekovima. Konano takvim
integracijskim procesima idu u prilog i najnovije tendencije visokog
fokusiranja u tvrtkama visokih tehnologija, tj. usmjeravanja proizvodnje
na jedan ui asortiman proizvoda. Sve to upuuje na potrebu pojanjenja
moguih tipova veza izmeu integriranih organizacija.
O razliitim tipovima integracije govorimo s aspekta meu-
sobnih proizvodno-tehnolokih veza izmeu integriranih poduzea. S obzirom
na proizvodno-tehnoloku povezanost poduzea, moe se govoriti o tri
osnovna tipa integracije:
a) Prvom tipu pripadala bi ona poduzea koja se osnivaju
integracijom poduzea koja su zaista meusobno vrsto povezana i tehnoloki
upuena jedna na druga. S obzirom na vrste veza koje mogu postojati u
takvom tipu integracije poduzea, mogue je govoriti o sljedeim tipovima
veza:
624
al) serijska, a2) paralelna, a3) neposredna povratna i a4) posredna
povratna. Radi kompletiranja tipova veza meu organizacijama, koje su
meusobno dobro povezane, tim tipovima proizvodno-tehnolokih veza
trebalo bi dodati i a5) agregatnu vezu.
al) Senjska veza jedna je od najkvalitetnijih veza meu inte-
griranim organizacijama, gdje svaki dio poduzea u nekom obliku
integracije ima samo jednog partnera na ulazu odnosno na izlazu.
Dakle, to je takav tip integracije u kojem je izlaz iz jednog podsustava
(dijela poduzea ih cijelog poduzea) ujedno i ulaz u drugi podsustav (dio
poduzea ih cijelo poduzee). Na takav tip integracije naii emo u
poduzeu koje nastaje integracijom dijelova u faznoj odnosno u linijskoj
proizvodnji, gdje svaki dio sudjeluje u izradi jedne faze proizvoda. Dakle,
tu je rije o intenzivnoj povezanosti materijalnih tijekova integriranih
poduzea. Takve su integracije, u pravilu, veoma uspjene i teko se
raspadaju.
Serijska veza se naziva i sekvencijalna meuovisnost. U takvom
tipu organizacije, tj. sekvencijalne meuovisnosti, svaka se jedinica
nastavlja na prethodnu.
2

Grafiki bismo taj tip integracije odnosno serijske veze mogli
prikazati kao na shci 15.1.

M. L- Tushman, W. I. Moore: Readings in the Management of Innovation; Second
Edition, BaUnger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsiding of Harper and
Row, 1988 str 473.

Slika15.1.Serijskavezaizmeuintegriranihpoduzea

:
Podueg a w r '>Podiee'" 1

pozlee

B

c
Ulai-
a2) Paralelna veza je takav oblik meusobne povezanosti
partnera, lanica integracije, kod koje jedan subjekt (dio poduzea ili podu-
zee) opskrbljuje dva ili vie drugih subjekata. U sustavu paralelne veze je-
dan podsustav sa svojim proizvodima ili uslugama opskrbljuje dva ili vie
drugih podsustva. Grafiki bismo sustav paralelne veze mogli prikazati kao
na slici 15.2.

U svakodnevnom ivotu, odnosno praksi, moe se naii na
mnogo integracija ovog tipa, npr. kad je rije o jednom poduzeu veletrgovi-
ne koje opskrbljuje mnoga poduzea koja se bave maloprodajom ili, kad je
rije o proizvodnji, gdje jedno poduzee, proizvoa primame sirovine, tu
sirovinu dalje isporuuje u vie poduzea koja Analiziraju razliite finalne
proizvode.
a3) Neposredno-povratna veza je takav tip veza meusobno
povezanih partnera, lanica integracije, gdje meu lanicama postoji se-
rijska veza u oba smjera, kao to to pokazuje slika 15.3.

Slika15.3.Neposredno-povratnavezaizmeuintegriranihpoduzea

Slika15.2.Paralelnavezaizmeuintegriranihpoduzea


U takvom tipu integracije, koji se koristi u pojedinanoj i
malo- serijskoj proizvodnji, proizvodi se ponovno vraaju u ishodinu toku
radi odreene faze obrade koja se moe obaviti tek nakon sto su se neke
radnje obavile, odnosno zavrile u poduzeu B. Za taj tip veza treba rei
da e se najvjerojatnije pojaviti izmeu dijelova poduzea u jednom
poduzeu, a ipak, rjee izmeu dva ili vie poduzea u nekom od oblika
integracije tih poduzea.
a4) Posredno-povratna veza je takav tip veza izmeu meu-
sobno povezanih partnera gdje se na povratnoj vezi izmeu dvije lanice in-
tegracije interpolira trea koja treba obaviti neke poslove, prije nego to se
proizvod vrati u prethodnu fazu obrade. Grafiki bismo taj tip veza mogli
prikazati kao na slici 15.4.

I za taj tip meusobne povezanosti partnera valja rei da e
biti naglaenije prisutan izmeu pojedinih dijelova poduzea u poduzeu,
nego izmeu vie razliitih poduzea koja su meusobno povezana.
a5) Agregatna veza je takav oblik meusobne povezanosti
partnera, lanica integracije kod koje dva ili vie subjekata opskrbljuju
jedan subjekt dijelovima, sklopovima i si., od kojih to poduzee izrauje
finalne proizvode. Grafiki bismo taj tip veza mogli prikazati kao na slici
15.5.
Takav tip veze, kao model integracije, prisutan je u mnogim
sluajevima u praksi. Najbolji primjer za taj tip integracije je industrija
montae razliitih proizvoda od, npr., automobila pa nadalje. Proizvoai
dijelova odnosno sklopova javljaju se kao liferanti tih svojih proizvoda za
proizvoae finalnih proizvoda.
U svakom od prethodno izloenih sustava veza, pretpostavili
smo da su meusobne input-output veze stopostotne. Naravno, to je vie
idealni, teorijski, model nego stvarni. U ivotu, u praksi, takve e situacije

Slika15.4.Posredno-povratnavezaizmeuintegriranihpoduzea

Slika15.5.Agregatnavezaizmeuintegriranihpoduzea
biti rijetke, a znatno ei e biti oni tipovi integracije kod kojih su veze
meu lanicama neto slabije.
b) Drugom tipu integracije pripadala bi ona poduzea koja su
meusobno slabije povezana, fj. meu kojima postoji vie ulazno- -izlaznih
veza. Kvaliteta integracije u tom sluaju ovisit e o intenzitetu meusobnih
proizvodno-tehnoloskih veza, ali i o brojnosti i intenzitetu veza s
poduzeima koja nisu lanice te integracije. Potekoa e biti za tu integra-
cijsku cjelinu, a kohezija i integrabilnost sustava e biti slabija, ako je
jedan dio, i to vei dio tih veza, uspostavljen s partnerima iz okruenja,
posebice kao zamjena za ona poduzea koja proizvode intermedijere, tj. s
partnerima izvan vlastite integracijske cjeline. Naravno da pritom ne
mislimo na ona poduzea koja na ulazu, odnosno izlazu, moraju uspostaviti
veze s okolinom, jer bi u suprotnom, to bila zatvorena i sebi samodovoljna
poduzea, koja nita ne razmjenjuju na tritu.
Grafiki bismo taj tip integracije mogli prikazati kao na slici
15.6.
Integrabilnost takvog sustava i meusobna povezanost lani-
ca, ne moe se ocjenjivati, kao to smo rekli, samo na osnovi broja ulazno- -
izlaznih veza. Jasno, to je ulazno-izlaznih veza s okolinom vie, to je.i
zajednitvo u toj integraciji slabije i obratno. Za meritornu ocjenu kvalitete
integracije u takvom tipu veza, potrebno je analizirati kvantitativne i kva-
litativne odnose izmeu integriranih poduzea.
Za kvalitetu zajednitva izmeu integriranih poduzea nije
svejedno razmjenjuju li ona meusobno 5, 10, 50 ili 100% meusobnih ispo-
ruka. Onaj partner u integraciji koji, npr. u sustav isporui 5% svoje pro-








Slika15.6.Modelintegracijepoduzeasaslabijommeusobnompovezanou
izvodnje, a 95% na trite, pa ak i konkurenciji, ne ini neku kohezijsku
snagu. Pitanje je dana kada e taj subjekt napustiti integraciju. Posve je
obratna situacija ako pojedini lan integracije samo, npr. 5% svoje
proizvodnje plasira na trite, a ak 95% unutar vlastite integracijske
cjeline, drugim lanicama koji finaliziraju proizvode. Upravo u tom
rasponu od 1 do 100 nalaze se parametri za ocjenu kvalitete integracije.
Kvalitativne veze se takoer mogu valorizirati s pomou
kvantitativnih pokazatelja, tj. prema tome koliko je postotak meusobnih
isporuka vei, toliko je i kvaliteta zajednitva jaa. Kvaliteta odreene
integracijske cjeline mjeri se i po tome u kakvom su meusobnom odnosu
partneri u integraciji, tj. jesu li jedan drugome marginalni ili ekskluzivni
kupac odnosno dobavlja. Ako su jedan drugome ekskluzivni kupac,
odnosno dobavlja, onda je to zajednitvo kvalitetno, za razliku od onoga
gdje je jedan partner u integraciji drugome marginalan ili kao kupac ili
dobavlja. Ako su partneri uzajamno, tj. jedan drugome marginalni, tada
postoji veoma malo razloga da ta integracija i dalje opstane,
I ovaj tip integracije, kao i onaj prvi, moe se nai u svim
moguim sustavima veza.
c) Trei tip integracije, ako postoji u svom istom obliku,
onda on zapravo to i nije, tj. nije oblik integracije poduzea. U takvom tipu
integracije poduzea, poduzea su meusobno proizvodno-tehnoloki nepovezana.
Svaka lanica te integrirane cjeline dobiva ulaz iz okoline, a takoer i svoj
output plasira u okolinu.
Grafiki bismo taj tip integracije, koja to zapravo i nije,
mogli prikazati kao na slici 15.7.
Ulaz Ulaz
hy Poduzee 1 _____ ~
1-1 ............... 1
Izlaz
Ulaz
Podzfiel
CV I
Poduzea'-
'A-.- I
- Izlaz
Ulaz ------ r*
Izlaz




Slika 15.7. Integracija poduzea koja su meusobno prolzvodno-tehnoloki
nepovezana
:
jPoduzee
G" '
Poduze
e ' "A" /
Poduze
e
u
B
Diverzifikacija sama po sebi asocira na slabije mogunosti
meusobnog povezivanja partnera, lanica integracije, jer se moe oekivati
da e postojati slabije veze meu poduzeima koja proizvode posve diferent-
ne, tj. razliite proizvode, nego meu onima koja proizvode iste odnosno
srodne ili sline proizvode.
Ni diverzifikacija pa ni diverzificirano poduzee nije jed-
noznano odredivo. S obzirom na diverzifikaciju proizvodnog programa u
poduzeu, moe se govoriti o tri potkategorije odnosno tri podvrste podu-
zea i to:
2S

a) Dominantna poslovna tvrtka, je takva kompanija koja
ostvaruje izmeu 70 i 95% prodaje na jednom poslu ili unutar vertikalno
povezanih tvrtki u lanac, kao to je to sluaj, npr. u General Motorsu, IBM-
u, Xeroxu i nekim drugim kompanijama.
b) Povezana (srodna) poduzea, su takva poduzea koja se
diverzificiraju u povezana (srodna) podruja, u kojima na jedan posao ne ot-
pada vie od 70% prodaje, kao to je to sluaj, npr. u Du Pontu, General
Elec- tricu, Kodaku itd.
c) Nepovezana (nesrodna) poduzea, su poduzea koja su jako
diverzificirana, tako da najee nove poslove, odnosno proizvode, uope ne
povezuju sa starim proizvodima. Takvih poduzea je takoer mnogo, istina,
neto vie u poduzeima s klasinim tehnologijama, za razliku od
visokotehnolokib tvrtki.
Usporedimo li ova tri tipa diverzificiranih poduzea s meu-
sobnim proizvodno-tehnolokim vezama, u pojedinom od njih, mogli bismo
zakljuiti da se najintenzivnije meusobne veze mogu oekivati kod domi-
nantnih poslovnih tvrtki, neto slabije u povezanim (srodnim) poduzeima,
a najslabije u nepovezanim (nesrodnim) poduzeima.
Modeli integracije
15.3.
Bez obzira na nain kako dolazi do integracije poduzea, kao i
nezavisno od tipova meusobne proizvodno-tehnoloke povezanosti izmeu
integriranih poduzea, sve se integracije svode na nekoliko osnovnih mode-
la. Osnovni modeli integracije su: a) horizontalna i b) vertikalna integra-
M. L. Tushmnn, W. L. Moore: op. ciL pod 26, str. 573.
cija. Osim ta dva osnovna modela integracije, mogui su i neki meumodeli
ili podvarijante tih osnovnih modela. Tako se moe govoriti o: c) integraciji
na osnovi podjele asortimana, zatim o d) krunoj (cirkulamoj) integraciji, a tu
bismo mogli jo navesti i e) konglomeratsku integraciju.
Horizontalna integracija (horizontal merger) koja se naziva i
lateralna, model je integracije poduzea u kojem se povezuju poduzea koja
proizvode iste proizvode odnosno odreene skupine srodnih ili slinih
proizvoda unutar iste privredne grane, a u kojoj svaki lan integracije, na-
kon provedene integracije, proizvodi odreene dijelove ili sklopove, dok
zajedniki proizvode cijeli proizvod. Primjer za takav model integracije
moemo nai meu proizvoaima automobila, kuanskih aparata i slinih
proizvoda.
Svaku vrstu integracije, pa tako i horizontalnu, pokreu odre-
eni razlozi. Opi motiv je taj da se integracijom osigura postizanje veeg
rezultata nego to bi bio zbroj pojedinanih rezultata, do tada
neintegriranih poduzea. Taj se uinak integracije zove uinak sinergije, a
izraava se simboliki ovako: 2 + 2 = 5. Horizontalna integracija nadalje
omoguuje ostvarivanje podjele rada i specijalizacije meu lanicama
integracije, to utjee na smanjivanje trokova proizvodnje, budui da se,
nakon integracije, svaka lanica specijalizira za odreeni dio odnosno sklop
cjelokupnog proizvoda. Tim se osigurava i bri razvoj i unapreenje
proizvodnje konkretnog proizvoda kao i via razina kvalitete tog proizvoda.
Vertikalna integracija (vertical merger), za razliku od hori-
zontalne, takav je model integracije poduzea u kojemu se integriraju podu-
zea koja su meusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, polupro-
izvoda, pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Vertikalna integracija za
rezultat ima kombinatski tip organizacija poduzea. Vertikalnu integraciju
poduzea provode iz nekoliko razloga. Jedan od najvanijih jest
smanjivanje trokova proizvodnje. S obzirom na vertikalu u povezivanju
subjekata integracije, od primame proizvodnje do finalizacije, jedan od
razloga za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrba sa
sirovinama, napose u onim kombinatima gdje je osnovna sirovina (eljezna
rudaa, nafta i si.) kljuna supstancija i u finalnom proizvodu. Razlog za taj
tip integracije moe biti bolja kvaliteta proizvoda kao i jaa povezanost s
tritem za svoje proizvode.
Meu partnerima u vertikalnoj integraciji poduzea mogu biti
dva ili vie poduzea koja obavljaju jednu od faza u tom vertikalnom lancu,
do proizvodnje finalnog proizvoda. U djelatnostima gdje je taj lanac dui, u
integraciju e ui vie subjekata. Kao primjer za takav model integracije
mogli bismo navesti integraciju, npr. umskog gospodarstva - pilane -
tvornice namjetaja, pa ak i poduzea koja se bave trgovinom namjetaja.
Drugi primjer, npr. u tekstilnoj brani, bila bi integracija predionice -
tkaonice - konfekcije, a u metalnoj industriji: rudnik - visoka pe - eliana -
proizvodnja strojeva iz elika.
Sa stajalita partnera koji pokreu integraciju, ij. onog podu-
zea koje sebi prikljuuje nove subjekte, a to znai odreene proizvodne faze
koje prethode proizvodnji tog poduzea ih slijede nakon proizvodnje tog
poduzea, govorimo o dvije vrste vertikalne integracije: a) vertikalna
integracija prema unaprijed i b) vertikalna integracija prema unatrag.
Vertikalna intergracija prema unaprijed je takav tip integracije
kod kojeg poduzee prikljuuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon
njegove proizvodnje. Npr. kada pilana prikljui sebi tvornicu namjetaja.
Vertikalna integracija prema unatrag je takav tip integracije
kod kojeg poduzee koje pokree integraciju prikljuuje sebi poduzea s
fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji. To e biti sluaj,
npr. kada pilana sebi prikljui umsko gospodarstvo. Ih, ako je nosilac
integracije tvornica namjetaja, onda bi u tom modelu vertikalne integra-
cije ona sebi trebala prikljuiti pilanu.
Integracija na osnovi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo
je jedna varijanta horizontalne integracije. Taj model integracije je doista u
svojoj osnovi model horizontalne integracije, koji se razlikuje od iste
horizontalne integracije koju smo prethodno objasnili po tome, to se u tom
modelu izmeu lanica integracije ne dijele dijelovi ili sklopovi, ve cijeli
proizvodi. Dakle, u integraciji na osnovi podjele asortimana, integriraju se
poduzea koja proizvode iste ili sline proizvode da bi nakon integracije
svako od integriranih poduzea, dio asortimana gotovih proizvoda
prepustilo drugim lanicama, dok bi ono za sebe, takoer, zadralo
proizvodnju jednog dijela asortimana finalnih proizvoda.
Za ilustraciju tog modela integracije mogli bismo nai brojne
primjere. Navest emo samo neke koji su bili prisutni i u dosadanjoj naoj
praksi. Ako se, npr. udrui nekoliko proizvoaa istovrsnih proizvoda, oni
mogu meu sobom napraviti podjelu asortimana tako da se svaka lanica
integracije specijalizira za proizvodnju samo dijela asortimana, a zajedniki
tritu nude kompletnu paletu proizvoda. Poznato je, npr. da svaka
tvornica obue, u pravilu, u svom proizvodnom programu ima i muku,
ensku, djeju, sportsku it. obuu. Nakon integracije vile tvornica obue,
svaka od njih bi se specijalizirala za proizvodnju odreene vrste obue.
Tako bi jedna tvornica proizvodila sportsku obuu, druga djeju itd. To
vrijedi i za proizvoae tekstilne konfekcije koji mogu ii na podjelu
asortimana po pojedi-
23
M. SveUii: op. ciL pod 13, str. 168.
nim tvornicama koje se specijaliziraju, recimo, za sportsku odjeu, laku
konfekciju, teku konfekciju itd. Cak i unutar ove podjele mogue je ii i na
nove specijalizacije. Npr., u sklopu teke konfekcije, na muku i ensku, ili
na kapute i ogrtae odnosno odijela i kostime.
Kod integracije na osnovi podjele asortimana mogu se postii
iznimni ekonomski uinci, ali uz uvjet da se potuju pravila odnosno naela
integracije. U protivnom, ako se ne potuje dogovoreno, ve i nadalje svi
proizvode sve iz straha od dezintegracije, od te integracije nee biti
nikakvih pozitivnih rezultata. U uvjetima jasnih vlasnikih odnosa, takvo
ponaanje je nezamislivo, pa i bojazan o nepotovanju dogovorenog otpada.
Kruna (cirkularna) integracija je model integracije meusobno
nekonkurentnih poduzea koja proizvode razliite proizvode, ali takve koji
su namijenjeni istom tritu odnosno istoj kategoriji kupaca, potroaa
odnosno klijenteli. Za razliku od horizontalne ili vertikalne integracije kod
kojih postoje proizvodno-tehnoloke veze izmeu lanica integracije, kod
cirkulame integracije tih veza nema. U tom modelu integracije
uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem trokova
poslovanja, u prvom redu, trokova prodaje, ali i drugih reijskih trokova,
zbog djelovanja ekonomije opsega.
Konglomeratska ili mjeovita integracija (conglomerate merger),
kao to joj i sam naziv govori, model je integracije razliitih poduzea od
kojih e neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj osnovi, a
trea po uzoru na model krune ili cirkularne integracije. U konglo-
meratskoj integraciji bit e poduzea koja su potpuno nepovezana i koja
nee imati nita zajedniko s nekim drugim poduzeima u tom
konglomeratu. Drugim rijeima, to je model integracije koji je kombinacija
vie razliitih prethodno obrazloenih modela integracije, ali i nepovezanih
poduzea. U konglomeratskoj integraciji proizvode se razliiti proizvodi koji
meusobno nemaju nita zajedniko, a proizvodno-tehnolold i poslovno su
potpuno nepovezani. Poznati su u svijetu, osobito u velikim kompanijama,
konglomerati koji u svom proizvodnom programu, kao npr. ITT, imaju
proizvodnju koja se kree u rasponu od elektronike i telekomunikacija,
preko lanca vlastitih hotela pa do proizvodnje hrane.
U konglomeratskoj integraciji poduzee sijee drugu tvrtku u
nekonkurentskoj industriji. I upravo zbog tog irenja djelatnosti u sastavu
konglomerata, za taj model integracije koristi se i naziv diversifikacija (di-
versification),
M
jer poduzee diverzificira, odnosno iri svoje poslovanje i na
druga podruja djelatnosti izvan svoje osnovne djelatnosti.
Velika prednost konglomerata ogleda se u tome to mu iroka
paleta djelatnosti omoguava veu sigurnost u poslovanju i smanjenje
rizika i neizvjesnosti koji su, npr., osobito prisutni u tzv.
visokosofisticiranim tvrtkama na samo jedan ili nekoliko istovrsnih
proizvoda.
Mogui oblici integracije poduzea u
svijetu
15.4. m

U poslovnom svijetu poduzea se povezuju u razliite oblike
meusobne suradnje pa sve do vrstih oblika integracije. Pritom, naravno,
valja razlikovati veoma razvijene oblike suradnje koja se uspostavlja na te-
melju ugovora, kao to je proizvodna kooperacija.i zajednika ulaganja, o
razliitih oblika integracijskog povezivanja.
Tako danas, mnoge velike, svjetski poznate kompanije, razvi-
jaju meusobne oblike poslovne suradnje koji imaju ak i odreene
elemente integracije, napose sa stajalita uinaka koje ta suradnja donosi.
Tako, npr. poznata nizozemska kompanija Philips
625
danas ima na
desetke sporazuma s drugim, srodnim ili slinim kompanijama u svijetu.
Tako s ITT-om dijeli trokove istraivanja i razvoja novog narataja
telefonskih sklopova. Sa So- nyem ima ugovor o standardizaciji kompakt
diskova. Sa francuskom kompanijom Cit-Alcatel ima sporazum o
kooperaciji na podruju mobilnih automatskih telefonskih centrala.
Nadalje, Philips i poznati ameriki proizvoa kompjutora Control Data
Corporation potpisali su ugovor o daljnjem zajednikom razvoju,
proizvodnji, marketingu i prodaji sustava optikog registriranja podataka.
Philips i amerike kompanije ECA i Intel potpisale su sporazum o
suradnji na podruju odreenih tipova integriranih krugova, a Philips i
poznata japanska kompanija Sharp sporazum o transferu znanja i
tekuih informacija na podruju ekrana od tekueg kristala. Tim ugovorima
treba dodati i zajedniko ulaganje Philipsa i japanske kompanije
Kyocera na podruju kunih interaktivnih sustava i cijeli niz ugovora i
zajednikih ulaganja s drugim manje poznatim kompanijama.
U dananje vrijeme visokotehnolokog razvoja, tvrtke visokih
tehnologija, posebice u podruju informacijske tehnologije i telekomunikaci-
ja uspostavljaju sve vei broj veza sa svojim dojueranjim konkurentima, s
kojima ulaze u strateke saveze ili alijanse. Tako, npr., poznata amerika
kompanija IBM ima partnerstvo s kompanijama: Mitsubishi Group, Co-
smos, MCI, Nippon Telephone and Telegraph, ATT, Toshiba, Intel, Philips,
Sony, STET, Mitel, ROL.M itd. ATM je uao u alijanse s kompanijama:
Toshiba, Olivetti, Xerox, Lucky Goldstar, Ricoh, IBM itd., a japanska
kompanija Mitsui and Co. s: Toshiba, Olivetti, Nippon Telephone and
Telegraph, Hitachi, Nipon Electric Company, Sperry, Huges Aircraft itd.
Vei broj partnerstava, odnosno stratekih alijansi, uspostavile su
kompanije: Mitsubishi Group, Sony, Hitachi, Ericsson, Nippon Telephone and
Telegraph, Siemens, Toshiba, Olivetti, Philips i mnoge druge kompanije.
626

Slini bi se primjeri mogli navesti i za druge, svjetski poznate

625
W. Deltker Managing a Global Electronics Company in Tomorrows World, Long Range
Planning, Vol. 19, No. 2, april, 1986., sir. 36.
626
P. Dussauge, S. Hart, B. Ramanantsoa; Strategic Technology Management, John Wiley and
Sons, Chickester etc., 1997., str. 132.
kompanije. Nas u ovom dijelu rada ponajprije zanimaju oblici i organiza-
cijske forme vreg integracijskog povezivanja poduzea u razvijenim
trinim privredama. Tu mislimo, u prvom redu, na razliite oblike mono-
polskog povezivanja poduzea. Najznaajniji oblici tog povezivanja su: kar-
teli, koncerni i trustovi. Tim osnovnim oblicima trebalo bi dodati i neke, kao
to su: konzorcij i pul, koji se, istina, donekle razlikuju od ovih prethodnih
oblika povezivanja poduzea, u ijem je sreditu povezivanje kapitala.
Kartel je oblik horizontalnog povezivanja inae konkurentskih
poduzea. Svrha udruivanja u kartel jest ograniavanje meusobne
konkurencije i ostvarivanje monopolnog poloaja poduzea na tritu. Podu-
zea koja se udruuju u kartel ne gube svoju samostalnost, tj. zadravaju
punu pravnu i ekonomsku samostalnost. A s obzirom na injenicu da motivi
i svrhe udruivanja u kartel mogu biti razliiti, postoje i razliite vrste
kartela, kao to su: karteli cijena, karteli koji obavljaju geografsku podjelu
trita, karteli kvota proizvodnje itd.
Koncem je najvii oblik monopolnog udruivanja poduzea.
Koncem nastaje tako da jedno, ekonomski snano, poduzee otkupljuje vei-
nu dionica odreenog broja drugih poduzea, iz razliitih djelatnosti, kao
to su proizvodnja, promet, usluge, bankarstvo, osiguranje itd. Iz tog
zakljuujemo da se u koncem udruuju poduzea koja pripadaju razliitim
privrednim granama, pa koncem ima oblik vertikalnog modela povezivanja
poduzea. S obzirom na razliitost poduzea koja ulaze u sastav koncerna,
moe se rei da je koncem oblik konglomeratske centralizacije kapitala.
Poduzea koja su povezana u koncernu zadravaju pravnu, a gube
ekonomsku samostalnost.
Trust je takoer oblik monopolistikog udruivanja poduzea
u jedno zajedniko poduzee koje ima monopolistiki poloaj na tritu. Po-
duzea koja se udruuju u trust gube pravnu i ekonomsku samostalnost, a
samostalna su samo u pogledu organizacije proizvodnje, tj. u tehnikom po-
gledu. U trust se udruuju poduzea koja pripadaju istoj privrednoj grani. S
obzirom na injenicu da poduzea u trustu gube samostalnost, to poveava
prilagodljivost, odnosno elastinost trusta da vrlo brzo odgovori na promi-
jenjene zahtjeve iz okolice, a osobito u pogledu voenja poslovne politike i
strategije razvoja lanica trusta, ali i trusta kao cjeline. Trust moe
smanjiti pa i potpuno obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima,
tvornicama odnosno poduzeima, a poveati je u onima koja su
visokorentabilna.
Konzorcij je oblik udruivanja poduzea i/ili banaka kao i
drugih organizacija, a s namjerom zajednikog financiranja odreenog
veeg posla, poslovnog pothvata za ije financiranje pojedinano nije u mo-
gunosti, odnosno nije zainteresiran ni jedan od partnera. Veoma je est
sluaj u praksi da bankarske organizacije osnivaju konzorcij. U konzorcij
banaka udruuju se dvije ih vile banaka, najee radi ostvarivanja
razvojnih programa, radi podjele rizika kod velikih investicijskih odnosno
financijskih projekata, ili iz nekih drugih razloga. Konzorcij, osim banaka,
osnivaju i velika poduzea, najee radi zajednikog izvoenja
investicijskih radova u zemlji ih inozemstvu, koji su po svom opsegu toliko
veliki da zahtijevaju zajedniki sinkroniziran napor mnogih poduzea koja
e raditi na realizaciji tog projekta. Konzorcij se temelji na dvije vrste
ugovora: a) jedan ugovor je onaj koji se sklapa izmeu razliitih subjekata
(poduzea) koja osnivaju konzorcij, i b) drugi je ugovor koji se sklapa
izmeu, sada ve osnovanog konzorcija, i njegovih komitenata, dakle,
poduzea koja financiraju velike investicijske projekte, zbog kojih je
konzorcij i osnovan.
Pul (Pool) je odreena vrsta kartela, a najee se javlja kao
oblik udruivanja poduzea koja meusobno surauju u pogledu
proizvodnje i/ih prodajnih cijena proizvoda. lanice pula se obvezuju da e,
npr. potovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje fiksirane
na odreenoj razini (naftni pul, npr.). Pul se osniva uglavnom kao
privremeno udruenje, pa traje dok traje ugovoreni posao. Poduzea koja su
udruena u pul zadravaju potpunu pravnu samostalnost.
U razvijenim trinim privredama postoje antimonopolni za-
koni koji sprijeavaju pojavu monopola. S tim u vezi, navodi L. Iacocca,
627

da se u uvjetima krize Chryslera razmiljalo i o fuzioniranju s Fordora,
ali da Ministarstvo pravosua to sigurno ne bi dopustilo, jer bi to bila
savrena horizontalna integracija dvaju divova oligopola koji ima samo tri
lana (trei je General Motors - P. S).
Holding drutvo
15.5.
Holding drutvo (holding companyJ
628
je poduzee koje posjeduje
odnosno dri dionice drugih poduzea (subsidiary company) i to u onom
opsegu koji mu omoguava odnosno osigurava nadzor i upravljanje nad tim
poduzeima (supsidijarima). U pravilu to mora biti vie od 51% dionica,
premda je mogue drati nadzor i upravljanje nad drugim poduzeima i s
relativnom veinom, tj. s kontrolnim paketom dionica.
Holding kompanija, dakle, nadzire jedno ili vie drugih podu-
zea, na temelju vlasnitva nad dionicama tih poduzea. Ako poduzea
supsi- dijari imaju pravni oblik drutva s ogranienom odgovornou, tada

627
L. Iacocca: Autobiografija, Globus, Zagreb, 1987., str. 233.
M
Tekst je u cijelosti preuzet iz moga lanka objavljenog a asopisu Poduzetnitvom,
Zagreb, listopad 1992. god., koji je napisan na temelju sljedeih izvora: Masmedijin poslovni
rjenik, Masmedia, Zagreb, 1991. god.; M. Nouak-P. Sikavica: Poslovna organizacija, Informator,
Zagreb, 1992. god-; Roger Oldconu Management (prijevod), Svjetlost, Sarajevo, 1990. god-,
Presentation of tite ENI group, July, 1990.; Prijedlog organizacije uKRASt Zagreb, 1991.; The
Harper Collins Dictionary of Economics, New York, 1991.; Thomson's Dictionary of Banking,
Pitman, 1978. god.
holding kompanija, to je razumljivo, ima vlasnitvo nad najveim dijelom
udjela u tim drutvima.
to se tie odnosa holding kompanije i njezinih supsidijara
valja rei da oba organizacijska oblika (holding kompanija i supsidijari) po-
stoje i dalje, pa i onda kada holding kompanija preuzima 100% dionica s
pravom glasa svog supsidijara.
Holding kompanije se, u pravilu, ne bave proizvodnjom ili ne-
kom drugom poslovnom djelatnou, iako se, gledajui povijesnu pojavu od-
nosno nastanak holding kompanija, moe govoriti o dvije osnovne vrste
holding kompanija.
Na samom poetku svog nastanka, potkraj prolog stoljea,
holding kompanije su se organizirale od matinog proizvodnog poduzea, tj.
matino proizvodno poduzee se, zbog rasta i diverzifikacije svog razvoja te
osnivanja novih poduzea-keri, organiziralo kao holding kompanija, da bi
na taj nain zadralo nadzor nad zavisnim poduzeima. Ta vrsta holding
drutava nazvana jo i mjeovitim drutvima, aktivno su ukljuena u sve
poslovne aktivnosti kojima se ta poduzea - kompanije inae bave.
Druga vrsta holding kompanija, koje se javljaju kasnije, su i-
ste holding kompanije, a one i danas predstavljaju dominantan oblik holding
kompanija, koje se osnivaju kao financijska poduzea i ne bave se
proizvodnjom ili nekom drugom poslovnom djelatnou, a ija se imovina
sastoji iskljuivo od dionica drugih poduzea. Takva vrsta holding
kompanija i danas predstavlja osnovni oblik financijskog kapitala u SAD.
Osnovna djelatnost tih holding kompanija sastoji se u osnivanju,
financiranju i upravljanju drugim poduzeima.
Taj, danas dominantan oblik holding kompanija osniva se za
investiranje u vrijednosne papire drugih kompanija kako bi odrao nadzor
nad njima. Velike korporacije osnivaju svoje holding kompanije u inozem-
stvu, najee u zemljama tzv. poreznim oazama, sa zadatkom da one up-
ravljaju financijskim i drugim operacijama korporacije u toj dotinoj zemlji.
Svaka holding kompanija se vrijednuje na temelju nekoliko
pokazatelja. To su, u prvom redu, sadanja razina profita, te vrijednost
kapitala u vlasnitvu kompanije, kao i visina dugovanja kompanije.
Osnovni odnosno najvaniji ili strateki ciljevi holdinga bili bu
financijsko upravljanje drugim poduzeima; kupnja i prodaja poduzea ih
dijela poduzea odnosno preuzimanje poduzea; kupnja i prodaja dionica
poduzea kao i investiranje u vrijednosne papire drugih poduzea, sa
svrhom da se ostvari nadzor nad tim poduzeima, te investiranje na tritu
kapitala.
Osim ovih, stratekih ciljeva holdinga, holding ima i druge ne
manje vane ciljeve, kao to su stalna briga za poveanjem profitabilnosti
poduzea u sastavu holdinga. Rast profitabilnosti moe se postii na dva
naina i to smanjivanjem trokova i poveavanjem dobiti. Poveanje
dugorone profitabilnosti, to je takoer jedan od ciljeva holdinga, postie
se uvoenjem odgovornosti za profit, nadzorom profita kao i prebacivanjem
eventualnog gubitka u poslovanju na pojedine kompanije, a ne na cijelu
holding kompaniju. Holding kompanija treba ulagati kapital u razvoj onih
poduzea koja imaju najbolju razvojnu perspektivu. No, iznad svega, svaka
holding kompanija mora voditi integralnu strategiju, uvaavajui interese i
mogunosti svih svojih lanica.
U ostvarivanju svojih ciljeva holding kompanija moe
kupovati dionice odnosno ulagati kapital u istorodna poduzea, ah i u ona
koja se bave drugom djelatnou, posve razliitom od one kojom se bave
poduzea u sastavu holdinga. Istina, ako se radi o pridruenim poduzeima
koja se bave istorodnom djelatnou, lake je osigurati nadzor i integralnu
strategiju kompanije. Meutim, u drugom sluaju, dolazi do diverzifikacije,
odnosno, konglomeratskog rasta kompanije.
S obzirom na to da holding kompanija usmjerava, koordinira
i nadgleda poslovanje poduzea, svojih lanica, ona im mora ostaviti, do
odreene mjere, poduzetniku slobodu. Veze izmeu holding kompanije i
pridruenih poduzea svode se na financijske tijekove, transfer dobiti i
intervenciju u sluaju neostvarivanja zacrtane razine dobiti.
Ciljevi i zadaci holdinga su u najuoj vezi, pa se zapravo
putem zadataka postie operacionalizacija i realizacija ciljeva holdinga.
Meu najvanije zadatke holdinga ubraja se odluivanje: o poslovnim i
razvojnim ciljevima poduzea, o razvoju poduzea i investicijama, o
uspjenosti poslovanja poduzea, o podjeli dobiti, o statusnim promjenama,
o reorganizacijama poduzea u sastavu holdinga i tome slino.
Unutarnja organizacija holdinga, odnosno organizacijska
struktura holdinga, u prvom redu, ovisi o tome o kojoj vrsti holdinga je
rije. Ako se radi o holdingu koji obavlja i osnovnu privrednu djelatnost,
onda e njegova organizacijska struktura imati izgled kao i svako drugo
dioniko drutvo ili koncem, s veoma razvedenim i razvijenim slubama na
razini holdinga, koje opsluuju svojim uslugama odnosno koje servisiraju
druga poduzea - lanice holdinga. Ako je, pak, rije o istom holdingu, o
emu zapravo i piemo, tada e broj zaposlenih u holdingu biti
neusporedivo manji, a sama organizacija holdinga puno jednostavnija.
Za ilustraciju navest emo primjer francuske holding kompa-
nije Dinaction koja nadzire ak 32 male tvrtke i zapoljava samo 4
osobe. U toj holding kompaniji 55% kapitala je u vlasnitvu dvaju
Francuza. Ta kompanija je nastala kupnjom, odnosno otkupom malih
tvrtki koje su bile u tekoama, a takvih je u Francuskoj mnogo.
Iz prethodno navedenih ciljeva i zadataka holdinga, s
obzirom na prirodu tih poslova, oito je da holding ne treba imati preveliki
broj zaposlenih. Osim toga, mnoge od tih zadataka za holding mogu
obavljati i sama pridruena poduzea odnosno supsidijari.
Unutarnja organizacija holdinga je, na odreeni nain,
opredijeljena organizacijskim oblikom i vrstom holdinga, kao i ciljevima i
zadacima holdinga.
U svakom sluaju, na razini holdinga mora biti financijska
funkcija, tj. onaj njezin dio koji moe realizirati zadatke holdinga. Isto
tako, na razini holdinga bi se trebalo nai i upravljanje poduzeima u
sastavu holdinga, te strateko planiranje, razvoj, organizacija i politika
zapoljavanja.
S tim u vezi, u organizacijskoj strukturi holdinga mogli bi se
nai ovi poslovi: financije, planiranje i razvoj, meunarodne aktivnosti,
organizacija i upravljanje ljudskim potencijalima, pravni poslovi i
administracija. U organizacijskoj strukturi holdinga broj tih poslova moe
biti vei ih manji ovisno o tome to je u fokusu interesa u svakom
pojedinom holdingu, kao i o samoj veliini holdinga s obzirom na broj i
razliitost poduzea u sastavu holdinga.
Za obavljanje ovih poslova ne bi trebalo osnivati posebne
organizacijske jedinice (sektore, slube ili odjele), ve samo izabrati
direktore (izvrne direktore), koji bi bili nositelji poslovnih aktivnosti na
pojedinom podruju. Oni bi bili bez stalnog osoblja, ali bi se zato koristili
uslugama poduzea u sastavu holdinga. Za neke poslovne aktivnosti, iz
domene pojedinog izvrnog direktora, mogla bi se osnovati i posebna
poduzea, ali isto tako je mogue koristiti usluge konzultantskih,
znanstvenih i drugih savjetodavnih institucija. Neka pitanja i problemi
mogli bi se rjeavati ad hoc, ili osnivanjem stalnih projektnih timova.
Holding kompanija, kao i svako drugo poduzee koje je
organizirano kao dioniko drutvo, ima odgovarajua tijela upravljanja, kao
to su skuptina i nadzorni odbor. Voenje poslovanja holdinga u
nadlenosti je uprave.
Uprava se, kao u svakom drugom dionikom drutvu, moe
sastojati od jednog ili vie lanova. Ako se uprava sastoji od jednog lana
onda je on direktor, a u sluaju veeg broja lanova uprave, bira se i
predsjednik uprave.
Kad govorimo o upravljanju holdingom, u prvom redu mislimo
na odnose izmeu holdinga i poduzea supsidijara u sastavu holdinga.
Meu najvanija operativna tijela upravljanja holdingom
ubrajamo nadzorni odbor. Nadzorni odbor holdinga; utvruje strategiju i
razinu rasta poduzea u sastavu holdinga; utvruje trend profitabilnosti
poduzea supsidijara; razmatra i prilagoava ciljeve godinjeg rasta
poduzea supsidi- jara; razmatra plan dobiti svakog pojedinog poduzea;
mjeri uspjeh svakog direktora pojedinog poduzea; odnosno predsjednika
uprave; smjenjuje direktora odnosno predsjednika uprave pojedinog
poduzea ako poduzee ne ostvari traenu razinu dobiti.
Iz naprijed navedenog proizlazi da se na razini holdinga
odluuje: o poslovnim i razvojnim ciljevima poduzea-supsidijara; o planovi-
ma razvoja i planovima investicija; o prihvaanju godinjeg obrauna; o
podjeli dobiti holdinga; o ocjeni uspjenosti poslovanja poduzea u sastavu
holdinga; o statusnim promjenama poduzea supsidijara i tome slino.
Direktor pridruenog poduzea, odnosno predsjednik uprave,
mora podnositi godinji plan profitabilnosti nadzornom odboru holdinga na
odobravanje. Taj se plan usporeuje sa zahtjevima nadzornog odbora za
visinom dobiti tog poduzea, te se prihvaa ili odbija. Odbije li nadzorni
odbor holdinga plan dobiti poduzea, direktor odnosno predsjednik uprave
pridruenog poduzea mora ga revidirati tako da smanji trokove, a povea
prihode kako bi on bio prihvaen. Na kraju godine direktor, odnosno pred-
sjednik uprave pridruenog poduzea, predstavlja stvarno postignutu
razinu dobiti nadzornom odboru holdinga.
Najvie tijelo upravljanja holdingom je skuptina dioniara.
Dioniari odobravaju politiku nadzornog odbora holdinga, ih smjenjuju
nadzorni odbor, ovisno o rezultatima poslovanja holdinga.
Predsjednik uprave holdinga odgovara dioniarima za
ostvarivanje maksimalnog rasta dobiti kao i odgovarajue dividende, dok
direktori odnosno predsjednici uprave svakog pridruenog poduzea
odgovaraju holdingu za ostvarivanje maksimalne stope rasta dobiti kao i
maksimalnog trenda rasta pridruenog poduzea.
Inae, kad je rije o upravljanju holdingom, treba rei da je
jedno od pravila koje vrijedi u uspjenim holdinzima, davanje velike
slobode managerima u pridruenim poduzeima u upravljanju. Izbjegava
se centralizirani nadzor trokova i raunovodstvenog sustava od strane
holdinga. Direktori odnosno predsjednici uprave poduzea-supsidijara su u
velikoj mjeri autonomni u odluivanju. Odobrenje od tijela upravljanja
holdinga trae u onim sluajevima kada se radi o krupnim odlukama, kao
to su: vee investicije, velike nabave, lokacija postrojenja ili politika
zapoljavanja.
Oblici integracije poduzea
prema Zakonu o trgovakim drutvima
15.6.
Problematika integracije poduzea u Zakonu o trgovakim
drutvima obuhvaena je odredbama o povezanim drutvima kao i odred-
bama o pripajanju i spajanju drutava. Dok povezana drutva predstavljaju
ugovorne i stvarne oblike povezivanja, spajanje i pripajanje drutava
provodi se putem statusnih promjena.
M

Povezana drutvai
629
su pravno samostalna drutva koja u
meusobnom odnosu mogu stajati kao: 1. drutvo koje u drugom drutvu
ima veinski udio ih veinsko pravo u odluivanju, 2. ovisno i vladajue
drutvo, 3. drutvo s uzajamnim udjelima i 4. drutva povezana poduzet-
nikim ugovorom.
Ako jedno drutvo ima veinu udjela ih veinsko pravo
odluivanja u drugom pravno samostalnom drutvu, smatra se da se to
drugo drutvo nalazi u veinskom sudjelovanju, a prvo drutvo je drutvo s
veinskim sudjelovanjem u njemu.
630

Drutvo s veinskim sudjelovanjem ima kontrolni paket u
drugom drutvu i ono, zapravo, na taj nain preuzima to drugo drutvo.
Ovisno drutvo
631
je pravno samostalno drutvo na koje neko
drugo drutvo (vladajue drutvo) ima neposredno ili posredno prevladavajui
utjecaj.
Koncernu u naem Zakonu o trgovakim drutvima pripada
sredinje mjesto u odredbama o povezanim drutvima. Koncem je vrlo est
oblik povezanih, drutava i u drugim pravnim sustavima u Europi. Koncem
se moe osnovati na dva naina, kao to je to navedeno u Zakonu o trgo-
vakim drutvima (lanak 476.).
Ako se vladajue i jedno ili vie ovisnih drutava objedine je-
dinstvenim voenjem od strane vladajueg drutva, ona ine koncern, a
pojedinana drutva su drutva koncerna.
Ako su pravno samostalna drutva, a da jedno nije ovisno o
drugome, spojena zajednikim voenjem, ona ine koncem, a pojedinana
drutva su drutva koncerna.
Iz ovih odredbi proizlazi da postoje razliite vrste koncerna.
Jedan oblik koncerna je stvarni koncem, koji nastaje izmeu ovisnih i vla-
dajuih drutava, ali i izmeu pravno samostalnih drutava, koja su
povezana jedinstvenim i zajednikim voenjem. Drugi oblik koncerna je
ugovorni koncern koji nastaje sklapanjem ugovora o voenju poslova drutva
koja su objedinjena jedinstvenim voenjem.
Cesto se meusobno izjednaavaju pojmovi kao to su koncern
i holding. Treba rei da postoje odreene slinosti izmeu koncerna i
holdinga. Neki od oblika koncerna, u kojima postoji vladajue poduzee,
koje se obino naziva matica ili kompanija majka, i ovisna drutva, samo su
drugo ime za holding. Druga vrsta koncerna, koji se osnivaju na temelju
ugovora, nema nita zajedniko s holdingom. Dosadanja hrvatska iskustva
u osnivanju koncerna, birala su onaj oblik koncerna, koji je slian holdingu.
Koncem kao oblik povezanih drutava prua velike moguno-
sti za ostvarivanje poslovnih interesa kako koncerna tako i drutava u

30
V. Gorene: Trgovako pravo - drutva, kolska knjiga, Zagreb, 1995., str. 453.
Zakon o trgovakim drutvima, Narodne novine, Zagreb, br. 111/1993., lanak 473.
630
Zakon o trgovakim drutvima, op. dl. pod 37, lanak 474.
631
Zakon o trgovakim drutvima, op. at. pod 37, lanak 475.
njegovu sastavu.
Drutvo s uzajamnim udjelima takoer spada u jedan od oblika
povezanih drutava. To su
4!
druva kapitala sa sjeditem u Republici
Hrvatskoj koja su povezana tako da svako drutvo ima vie od etvrtine
udjela u drugom drutvu.
Drutva povezana poduzetnikim ugovorom, prema odredbama
Zakona o trgovakim drutvima, su ona drutva koja su povezana
ugovorom o voenju poslova drutva, ugovorom o prijenosu dobiti ili
ostalim poduzetnikim ugovorima.
U Zakonu o trgovakim drutvima na puno jasniji i
pregledniji nain se iznosi problematika spajanja i pripajanja dionikih
drutava, ime ae izjednaavamo s ostalim pravnim sustavima razvijenog
trinog gospodarstva, u kojima, su spajanja i pripajanja uobiajeni oblici
poslovnih kombinacija odnosno centralizacije kapitala.
Jedno ih vie dionikih drutava mogu se pripojiti (podcrtao P.
S.) drugom dionikom drutvu bez da se provede postupak likvidacije pri-
jenosom cijele imovine jednog ili vie drutava (pripojednih drutava) dru-
gom drutvu (drutvu preuzimatelju) u zamjenu za dionice tog drutva.^
2

Dva ili vie dionikih drutava mogu se spojiti (podcrtao P.
S.) bez da se provede postupak likvidacije osnivanjem novog dionikog
drutva, na koje prelazi cijela imovina svakog od drutava koja se spajaju u
zamjenu za dionice novog drutva.
632

Osim ovih poslovnih kombinacija koje se odnose na meusob-
no spajanje i pripajanje dionikih drutava, Zakon o trgovakim drutvima
regulira materiju spajanja i pripajanja i izmeu svih drutava kapitala, tj.
izmeu dionikih drutava i drutava s ogranienom odgovornou.
Tako se prema Zakonu o trgovakim drutvima dioniko
drutvo moe pripojiti drutvu s ogranienom odgovornou, ali i drutvo s
ogranienom odgovornou dionikom drutvu, kao to se i drutva s ogra-
nienom odgovornou mogu meusobno spajati i pripajati.
Spajanje drutava kapitala kao i pripajanje jednog ih vie
drutava kapitala drugome drutvu kapitala, dovodi do statusnih promjena
trgovakih drutava. Tako kod pripajanja pripojeno drutvo prestaje po-
stojati, a kod spajanja prestaju postojati drutva koja se spajaju i osnivaju
novo drutvo.

632
Zakon o trgovakim dniitvima, op. at pod 37, lanak 512., stavak 2.
Pitanja za Taspravu:
























- 'ii?
1
*
,1;
i
;o:ae stf e 'l>
11

zimmi-
privrear.
se'
!|}l|p!nzeea2

A

o^eji*feo^'entra
oiie
:
:

ORGANIZACIJA
POSLOVNIH
FUNKCIJA
16
.
MODELI
ORGANIZACIJE
POSLOVNIH
FUNKCIJA
imbenici koji
utjeu na izbor
modela
organizacije
poslovnih funkcija
16.1-
Uspjenost odvijanja svakog poslovnog procesa ovisi o djelot-
vornosti organizacije njegovih poslovnih funkcija. Ukupan zadatak svakog
poduzea, svake organizacije, realizira se posredovanjem poslovnih
funkcija, kao sredstvom i nainom ostvarivanja posebnih zadataka u
poduzeu.
Bez obzira na veliinu poduzea, tehnologiju proizvodnje ili
poslovanja, pravni oblik poduzea i tome slino, svaka organizacija se
sastoji od istog broja poslovnih funkcija. Stoga e se razlike u izgradnji
organizacijske strukture poduzea upravo oitovati u razliitim pristupima
u organizaciji poslovnih funkcija.
Kakav e konkretan model odnosno organizacijski oblik dobiti
pojedina poslovna funkcija u organizacijskoj strukturi poduzea, ovisit e o
svim relevantnim imbenicima organizacije, kao i o odgovarajuim vrstama
organizacijskih struktura poduzea.
Premda su imbenici organizacije i organizacijska struktura
poduzea uzajamno uvjetovane kategorije, na modele organizacije poslovnih
funkcija jednako e utjecati imbenici organizacije kao i same pojedine vrste
organizacijskih struktura, koje opredjeljuju odgovarajue organizacijsko
rjeenje za pojedine poslovne funkcije.
Bez obzira na to je li rije o klasinim organizacijskim
strukturama ili pak o suvremenim trendovima u oblikovanju organizacijske
strukture poduzea, problem kvalitetne organizacije poslovnih funkcija, a
posebice izvanproizvodnih funkcija, uvijek ostaje jedno od primarnih
pitanja uspjene organizacije. Nita se ne mijenja sa stajalita problematike
organiziranja poslovnih funkcija, neovisno o tome je li rije o klasinoj
funkcijskoj strukturi, divizijskoj, projektnoj, matrinoj, procesnoj ih timskoj
organizaciji. Uvijek, u svim naprijed navedenim vrstama organizacijskih
struktura, treba pronai
primjeren model organizacije za poslovne funkcije. Razlika se ogleda satno
u tome to e u pojedinim vrstama organizacijskih struktura, poslovne
funkcije imati primarno mjesto, a u nekim drugim vrstama organizacijskih
struktura, sekundarno mjesto u organizaciji. No, bez obzira na to, problem
optimalne organizacije poslovnih funkcija, u svim sluajevima, treba rijeiti
na najbolji mogui nain.
Na alost, za to ne postoji ni recept a niti rjeenja koja bi bila
univerzalno primjenjiva. Naime, svaka poslovna funkcija, u svakom podu-
zeu, zahtijevat e unikatno, zasebno, organizacijsko jesenje, primjereno
ba tom poduzeu, koje e se razlikovati od organizacije te iste funkcije kod
svih drugih poduzea, pa ak i u samom tom poduzeu, u razliitim
razdobljima njegova postojanja. To e biti stoga, to na organizaciju
poslovnih funkcija utjeu svi relevantni imbenici organizacije, o kojima je
bilo rijei u treem poglavlju ove knjige.
Ipak, da bismo doarali tu specifinost organizacije poslovnih
funkcija, koja e biti drukija u svakoj organizaciji, u svakom poduzeu,
podsjetit emo se na imbenike organizacije koji, u najveoj mjeri, utjeu na
izbor odgovarajueg modela organizacije poslovnih funkcija.
Nema dvojbe da na izbor modela organizacije poslovnih funk-
cija u znaajnoj mjeri utjee veliina poduzea, zbog ega e i horizontalna i
vertikalna diferencijacija, a to znai i irina i dubina organizacije poje-
dine poslovne funkcije, biti znatno vea u velikim nego u malim
poduzeima. To je razlog zbog kojeg nije ni mogue izraditi jedan
jedinstveni kompjutorski program, koji bi obuhvaao ralambu svih
poslovnih funkcija, do najnie ralambe zadataka, koja je dalje nedjeljiva,
jer bi taj program, kao takav, bio neuporabljiv u svakoj konkretnoj,
pojedinanoj, situaciji. Jer, to nam znai ralamba npr., funkcije nabave
na tisue i tisue pojedinanih zadataka, ako mi nabavu trebamo
organizirati u poduzeima od 1, 5, 10, 100,1000 ili sto tisua zaposlenih.
Tome treba dodati i broj trita s kojih nabavljamo kao i broj dobavljaa,
to e sve utjecati na izbor konkretnog modela organizacije nabave u nekom
poduzeu.
Slino e i tehnologija proizvodnje utjecati na izbor modela
organizacije svake pojedine poslovne funkcije. Ovisno o vrsti i tipu tehnolo-
gije kao i tipu tehnolokih veza izmeu pojedinih dijelova poduzea, ovisit
e ne samo organizacijski smjetaj, ve i obuhvat poslova pojedinih
poslovnih funkcija, u organizacijskoj strukturi tih i takvih poduzea.
Dodamo li tome i sve veu i intenzivniju primjenu informacijske
tehnologije, koja omoguava povezivanje, ne samo unutar poduzea, nego i
povezivanje partnera (razliitih poduzea) u mreu, posve je razumljivo da
e se razlikovati organizacija i razmjetaj poslova pojedinih poslovnih
funkcija, za koje vie nee biti primarno pitanje njihova prostornog
smjetaja na jednom mjestu, fiziki u istoj zgradi ili istom uredu. Sve vie
e na znaenju dobivati telerad.
Lokacija kao imbenik organizacije poslovnih funkcija, utjee
na njihovu organizaciju tako to e zahtijevati, u veoj ili manjoj mjeri, da
se neki poslovi nekih poslovnih funkcija organizacijski disperziraju na
razliite lokacije. Uporabom informacijske tehnologije, imbenik lokacije
gubi svoje prvotno znaenje, kada je rije o modelu organizacije pojedinih
poslovnih funkcija. Za najvei dio poslova svih poslovnih funkcija pitanje
lokacije, uz podrku informacijske tehnologije, postaje irelevantno.
Vaniju ulogu na modele organizacije poslovnih funkcija imat
e vanjski imbenici organizacije odnosno imbenici okoline. Posebno mjesto
meu tim imbenicima pripada integracijskim procesima kao i tritu, kao
imbenicima okoline organizacije.
Integracijski procesi, vie nego neki drugi imbenici organi-
zacije, bitno utjeu na model organizacije poslovnih funkcija, a osobito na
model organizacije izvanproizvodnih funkcija u poduzeu. Tako e na jedan
nain biti organizirane pojedine izvanproizvodne funckije, ako je rije o pri-
pajanju, a na drugi nain, ako je rije o spajanju poduzea. Kod pripajanja
jednog poduzea drugome, poslovne funkcije pripojenog poduzea e se raz-
mjestiti u organizacijske jedinice koje realiziraju te funkcije u poduzeu
kojemu se pripojilo, dok e u sluaju spajanja doi do integracije
organizacijskih jedinica, koje obavljaju poslovne funkcije, iz oba poduzea
koja su se fu- zionirala.
Na izbor modela organizacije poslovnih funkcija kod
integracije, ne utjee sama integracija kao takva nego i oblik integracije.
Ako je rije o integraciji tehnoloki povezanih poduzea doi e do jae
sprege u obavljanju poslovnih funkcija, dok e kod integracije tehnoloki
nepovezanih poduzea, vei broj poslovnih funkcija odnosno poslova tih
funkcija ostati na razini svake pojedine lanice, koja ulazi u integraciju.
Model organizacije poslovnih funkcija razlikovat e se i kod
horizontalne i vertikalne integracije. Kod horizontalne integracije vei e se
broj poslova poslovnih funkcija obavljati unutar svake lanice te integracije,
a kod vertikalne, vei e se broj poslova prenijeti na razinu integriranog po-
duzea.
Meu vanjske imbenike organizacije, koji utjeu na izbor
modela organizacije poslovnih funkcija, vana uloga pripada tritu kao
imbeniku organizacije. S obzirom na to da se na tritu poduzea susreu s
kupcima i dobavljaima, oni e znaajno utjecati na izbor modela
organizacije pojedinih poslovnih funkcija, a u prvom redu prodaje i nabave.
Tako e, npr., model organizacije prodaje ovisiti o broju proizvoda koji se
prodaju, o namjeni proizvoda, o tritima prodaje i slino, dok e model
organizacije nabave ovisiti o tritu dobavljaa, broju dobavljaa, broju
sirovina i materijala koji se nabavljaju, izvorima nabave i slino.
Osim imbenika organizacije, na izbor modela organizacije
poslovnih funkcija utjee i vrsta organizacijske strukture, za koju se pojedino
poduzee opredijelilo. Tako e se bitno razlikovati model organizacije
poslovnih funkcija u funkcijskoj, divizijskoj, projektnoj, matrinoj,
procesnoj ili timskoj organizaciji,
U funkcijskoj organizacijskoj strukturi poslovne funkcije
imaju primamo mjesto u organizaciji, za razliku od divizijske
organizacijske strukture, u kojoj e doi do razmjetaja pojedinih poslovnih
funkcija ili pojedinih poslova iz odreenih poslovnih funkcija unutar
divizijske organizacijske jedinice kao i na razinu poduzea. To e biti i u
sluaju primjene projektne ih matrine organizacijske strukture.
Procesna, odnosno timska organizacija samo na drugi nain
pristupa poslovnim funkcijama, ona stvara krosfunkcijske timove, to
znai da se u tom modelu organizacije, poslovi svih poslovnih funkcija, koji
su vezani uz odreeni proces, realiziraju kroz procesnu odnosno timsku
strukturu.
Procesni pristup organizaciji, koji je u fokusu reinenjeringa
poslovnih procesa, ne dovodi u pitanje opstojnost poslovnih funkcija, ve
samo mijenja pristup organizaciji, u kojoj opet, unutar pojedinih poslovnih
procesa, treba organizirati pojedine poslovne funkcije, bolje rei one
dijelove tih poslovih funkcija koji se tiu tih procesa.
Problemi organizacije
izvanproizvodnih
funkcija
16.2.
S obzirom na to da su u reprodukcijskom procesu svakog po-
duzea sve funkcije, osim proizvodnje, zapravo izvanproizvodne funkcije, i
da je problem njihove uspjene organizacije neusporedivo sloeniji i tei od
organizacije proizvodne funkcije, to emo tom problemu posvetiti posebnu
pozornost, a u kontekstu izbora optimalnog modela organizacije za te po-
slovne funkcije.
Problem organizacije izvanproizvodnih funkcija, jednako
dugo zaokuplja pozornost teorije i prakse, kao uostalom i problemi
cjelokupne organizacije poduzea.
U suvremenim uvjetima proizvodnje i poslovanja vanost
svrhovite organizacije izvanproizvodnih funkcija postaje sve vea. Imamo li
na umu samo broj radnika koji se zapoljava na tim poslovima, posebice u
kontinuiranim proizvodnim procesima, gdje je broj radnika na izvanpro-
izvodnim poslovima i apsolutno vei od broja radnika u neposrednoj
proizvodnji, onda nam i ta spoznaja nalae da o ovom pitanju vodimo
veliku brigu- U budunosti e to pitanje biti jo relevantnije, jer e zbog
snanog razvoja proizvodnih snaga, u prvom redu tehnike i tehnologije,
sve vei i vei broj radnika biti zaposlen izvan neposrednog procesa
proizvodnje, i to ne samo u proizvodnim-industrijskim organizacijama, ve
e i sveukupno teite ljudskog rada prijei s klasinih industrijskih
djelatnosti na kvartalne djelatnosti odnosno na postindustrijsku
privredu.
633

S tim u vezi, za ilustraciju tih procesa, bilo bi korisno analizi-
rati promjene u strukturi zaposlenih, npr. u SAD-u, kao jednoj od
industrijski najrazvijenijih zemalja svijeta.
Ve su 1956. god, prvi put u amerikoj povijesti bijeli

633
H. Kahn, W. Brown, l>. Marici- Slijedeih 200 godina. Stvarnost, Zagreb, str. 40. i 41.
ovratnici u tehnikim, upravnim i administrativnim slubama postali
brojniji od plavih ovratnika. I dok je 1950. god. samo 17% zaposlenih u
SAD-u obavljalo informatike poslove, tridesetak godina kasnije, tonije
1982. god., na tim poslovima radi vie od 60% zaposlenih. Nasuprot tome,
samo 15% amerike radne snage obavlja proizvodne poslove, dok su
slubenika zanimanja postala najbrojnija u SAD-u ve 1979. godine. Od
19 milijuna radnih mjesta otvorenih u SAD-u sedamdesetih godina, samo
5% otpada na neposrednu proizvodnju, a na cjelokupni sektor proizvodnje
samo 11% novih radnih mjesta. I dok je u SAD-u od 1970. do 1978. god.
broj radne snage porastao za 18% istodobno je broj administrativnih
radnika i slubenika porastao ak za 58%.
634
Takvi se trendovi nastavljaju
i dalje i jo veom brzinom se poveava broj izvanproizvodnih radnika u
ukupnom broju zaposlenih. Tome posebno doprinosi informatizacija
proizvodnje i poslovanja potpomognuta s telekomunikacijama.
Sve to, na odreeni nain, govori o budunosti u pogledu
promjene strukture zaposlenih, koja je ve poela, a koja ozbiljno kuca i na
naa vrata. I u nekim naim poduzeima ta budunost je ve poela, zbog
ega se svrhovitije rjeavanje problema organizacije izvanproizvodnih
funkcija, preko odgovarajuih strunih slubi, imperativno namee.
Obavljanje izvanproizvodnih poslova, odnosno poslova stru-
nih slubi ili, kako bismo to uopeno mogli nazvati, uredskih poslova, po-
staje sve znaajnije s obzirom na njihovo stalno zaostajanje u pogledu
proizvodnosti rada vizavi proizvodnosti koja se ostvaruje u proizvodnji. To
je razlog vie da se ovim poslovima posveti iznimna pozornost.
Uredski je posao, kako istie Josef Ellenrieder,
635
u
posljednjih 100 godina doivio tri vala tehnikog progresa: a) prvi val, na
poetku stoljea, uvoenjem pisaih i raunskih strojeva, b) drugi val,
dolazi u 50-im godinama, uvoenjem centraliziranih kompjutorskih
sustava i c) trei val, koji je poeo pred desetak godina, a karakteriziraju
ga decentralizirani proizvodni sustavi, inteligentni terminali i osobni
kompjutori na radnom mjestu. No, i unato tome, jo uvijek proizvodnost
rada u slubama, u uredskim poslovima, znatno sporije raste od one u
proizvodnji. Tako je, npr. u posljednjih 50 godina proizvodnost rada u
proizvodnji porasla za 1000%, a u slubama, odnosno u uredskim
poslovima samo za otprilike 50%, tj. 20 puta manje. I upravo zbog
zaostajanja proizvodnosti rada u slubama, u odnosu na proizvodnju, u
posljednje vrijeme, teite se stavlja na razvoj softwa- rea, tj. programa
kojima bi se unaprijedio rad u slubama. Po svoj prilici, posao u uredima,
tj. u slubama, u budunosti e se odvijati u dva smjera. Prvo, oni poslovi
koji bi se uvjetno mogli nazvati proizvodni poslovi u slubama, kao to
su: pisanje, odailjanje i prihvaanje pote i slini poslovi, trebah bi se u
veoj mjeri obavljati s pomou uredskih strojeva. I drugo, svi ostali uredski
poslovi, odnosno poslovi strunih slubi, trebah bi se transformirati u

634
J. Naisbitt: Megatrendavi, Globus, Zagreb, 1985. god.
Vie o tome u radu: Josef Ellenrieder: Broarbeit: Kreativitt statt Routine, OVD/Online, br. 10.
kreativne i inovativne poslove, za to bi zaposleni morah imati dostatno
vremena, budui da e biti osloboeni repetitivnih i rutinskih uredskih
poslova koje e za njih obavljati strojevi. U takvim uvjetima radikalno se
mijenjaju i radna mjesta u slubama, ona postaju multifunkcionalna.
Pojam i definiranje strunih slubi
16.3.
Postavlja se pitanje to se razumijeva pod pojmom strune
slube kao najee rabljenog izraza za organizacijske jedinice koje oba-
vljaju poslove izvanproizvodnih funkcija. Strune slube su, kako navodi M.
Novak,
636
organizacijske jedinice, koje obavljaju sve poslove vezane uz
proces reprodukcije, osim samog neposrednog procesa proizvodnje. Budui
da se reprodukcijski proces svakog poduzea sastoji od istih posebnih
zadataka - funkcija, to onda znai da realizaciju svih funkcija, osim
proizvodnje, obavljaju radnici strunih slubi. Dok proizvodni radnici
obavljaju proizvo-

1985. o, str. 108/110.
ne zadatke, sve ostale zadatke obavljaju radnici strunih slubi.
637
Otuda i
velika vanost koja se pridaje organizaciji izvanproizvodnih funkcija, zbog
ega i njihovo mjesto u organizacijskoj strukturi poduzea mora biti sve
vanije.
U definiranju strunih slubi potrebno je jasno razgraniiti
pojmove kao to su poslovne funkcije, strune slube i zajednike slube.
to se, pak, tie odnosa izmeu poslovnih funkcija, i strunih
slubi valja rei da se poduzea ne razlikuju po poslovnim funkcijama, jer
svako poduzee ima isti broj poslovnih funkcija kao to to proizlazi iz ana-
lize procesa reprodukcije, dakle, svako poduzee, kao poslovni subjekt,
mora imati sve poslovne funkcije. Ukupan zadatak svakog poduzea dijeli
se na jednak broj posebnih zadataka, tj. poslovnih funkcija. To ne znai da
e svako poduzee imati isti broj organizacijskih jedinica, odnosno nosilaca
funkcija (pogona, sektora, slubi ili odjela), za realizaciju tih posebnih
zadataka odnosno funkcija. Drugo je, dakle, pitanje kako e poduzee
organizirati obavljanje tih poslovnih funkcija. Po tome e se poduzea
meusobno razlikovati. Velika poduzea imat e veliki broj organizacijskih
jedinica za obavljanje poslovnih funkcija, dok e manja poduzea sve
funkcije obavljati u svega nekoliko organizacijskih jedinica. Ako je rije o
poslovnom subjektu koji sam radi, npr. privatniku, koji nema drugih
zaposlenih, tada on sam brine za realizaciju svih poslovnih funkcija.
To to vrijedi za sve poslovne funkcije vrijedi i za izvanpro-
izvodne funkcije koje se realiziraju posredovanjem odgovarajuih strunih
slubi. Pritom su mogui razliiti odnosi na relaciji poslovna funkcija -
strune slube.
Jedna poslovna funkcija moe biti realizirana u jednoj organi-
zacijskoj jedinici (strunoj slubi), zatim u dvije ili vie slubi, ali isto tako i
dio poslovne funkcije moe biti organiziran kao jedna struna sluba.
6

Upravo iz ta tri odnosa, koja mogu postojati na relaciji poslovna funkcija i
oblik njezine organizacije, proizai e i razliiti oblici organizacijske
strukture poduzea, konkretno razliiti oblici organizacije izvanproizvodnih
funkcija. Koje e se organizacijsko rjeenje primijeniti u praksi prilikom
organizacije izvanproizvodnih funkcija, ovisi o veliini poduzea, lokaciji
pojedinih njegovih dijelova, kao i znaenju pojedinih poslovnih funkcija za
konkretno poduzee. Iako smo istaknuli da su sve poslovne funkcije
podjednako vane i da moraju biti meusobno usklaene, ipak, s obzirom
na vrstu poduzea, u nekim sluajevima vee znaenje ima nabava, u
drugim prodaja, a u treima, npr. razvojna funkcija. I to je jedan od razloga
zbog kojeg e se iste poslovne funkcije posve razliito organizirati.
Za uspjeno poslovanje poduzea veoma je vaan odnos meu
funkcijama. Budui da funkcije, kao karike u lancu, povezuju proces repro-
dukcije u jedinstvenu cjelinu, to znai da one moraju biti podjednako
razvijene, usklaene i koordinirane. Zaostajanje u razvoju bilo koje od

s
M JVoiiefc-V. Ferisak: Organizacija strunih slubi, Informaiar, Zagreb, 1974., str. $.
^ M. Novak: op. cit pod 4> str. 60.
funkcija, dovodi u pitanje uspjeno funkcioniranje sustava kao cjeline. Ne
moe se govoriti o vanijim i manje vanim funkcijama. Sve su one
podjednako vane za uspjeno funkcioniranje procesa reprodukcije, jer one
funkcije koje su najslabije razvijene, limitiraju ukupnu razinu uspjenosti
poslovanja poduzea i postaju usko grlo. Samo u tom sluaju, dakle, u
sluaju disfunkci- je u razvoju pojedinih poslovnih funkcija u poduzeu,
moe se govoriti o vanijim i manje vanim funkcijama, do ponovnog
uspostavljanja ravnotee izmeu svih poslovnih funkcija.
I u teoriji, a napose u praksi, mijeaju se pojmovi kao to su
strune slube i zajednike slube. Vrlo je jednostavno otkloniti ovu dvojbu to
je to ako poemo od prethodne definicije strunih slubi, onda moemo
zakljuiti da su sve slube koje obavljaju poslove izvanproizvodnih funkcija
strune slube, a ovaj atribut zajednike moe dobiti bilo koja struna
sluba ih ak sve, ako obavljaju poslove odnosno pruaju usluge veem
broju poslovnih subjekata. Strune slube koje su organizirane, npr. na
razini korporacije, za potrebe svih poduzea, profit-centara, divizijskih or-
ganizacijskih jedinica (divisions) i stratekih poslovnih jedinica, doista se
mogu smatrati i nazivati zajednikim slubama, za razliku od onih
strunih slubi koje su organizirane samo za potrebe, npr. jedne divizijske
jedinice.
Inae, valja rei da pojam strune slube nije najadekvatniji
naziv za ono to smo nazvali obavljanjem izvanproizvodnih poslova. On se
kao takav veoma malo koristi u inozemnoj literaturi. Nekoliko je razloga
koji dovode u pitanje uporabu tog pojma.
Prvi, ve po samom nazivu sluba, asocira na neku slu-
nost, servilnost prema nekome, to je neosnovano, budui da je rije o
potpuno ravnopravnim dijelovima poduzea.
Drugi je razlog vezan uz sam atribut struna, to navodi na
zakljuak kao da postoje i neke nestrune slube.
Trei, i moda najvaniji razlog je vezan uz injenicu da se je-
dan od hijerarhijskih organizacijskih oblika za obavljanje poslova izvanpro-
izvodnih funkcija (strune slube), rabi kao opi, univerzalni naziv za sve
organizacijske jedinice koje obavljaju izvanproizvodne poslove.
S obzirom na organizacijsku razinu obavljanja poslova izvan-
proizvodnih funkcija, organizacijska teorija, a i praksa, poznaje sljedee na-
zive za pojedine organizacijske oblike, poevi od onoga najvie razine pa
do onog najnie razine: sektor, sluba, odjel, odsjek, referada. Ovaj redoslijed je
silazni hijerarhijski rang u kojemu je sektor najvea organizacijska je-
dinica za obavljanje poslova izvanproizvodnih funkcija, a referada najnia.
Hijerarhijski red i odnosi izmeu pojedinih organizacijskih
razina mogu se uspostaviti u veem poduzeu, s takvim brojem zaposlenih
radnika i sloenou poslova izvanproizvodnih funkcija, da njihovo uspjeno
obavljanje zahtijeva da se upotrijebe svi ve navedeni nazivi za pojedine or-
ganizacijske jedinice. Meutim, takva organizacija postaje duboka i moda
nepotrebno uvodi odreene organizacijske razine u organizacijsku
strukturu poduzea.
Kako, odnosno koliko duboko ii u ralambu i podjelu
zadataka, odnosno u njihovo razvrstavanje u odgovarajue organizacijske
jedinice za obavljanje poslova izvanproizvodnih funkcija, ovisi o svim
relevantnim imbenicima organizacije. I kod toga bi se trebalo drati, kao
uostalom i drugdje u organizaciji, onog P. Druckerova pravila da
organizacijska jedinica mora biti dostatno velika da bi mogla podnijeti
trokove svog manage- menta. To znai da treba izbjegavati nepotrebno
osnivanje malih organizacijskih jedinica, koje nemaju ekonomsku osnovu za
svoj opstanak, a jo manje rasta i razvoja.
Stoga bi u pogledu naziva organizacijskih jedinica koje oba-
vljaju poslove izvanproizvodnih funkcija, trebalo koristiti inozemna
iskustva gdje se, u pravilu, izbjegava naziv organizacijske jedinice, a navodi
se samo funkcija koju ta jedinica obavlja, npr. marketing, raunovodstvo,
istraivanje i razvoj itd. Osim toga, u uobiajenoj su uporabi dva opa
naziva i to: division i department, s tim da se prvi naziv vie koristi za
oznaavanje proizvodnih, teritorijalnih Hi slinih organizacijskih jedinica,
dok se department vie koristi kao naziv za organizacijske jedinice koje
obavljaju izvan- proizvodne poslove. Meutim, kako istiu Harold Koontz i
Heinz Weihrich,
1
department se koristi kao opi pojam, kao izraz koji
oznaava i proizvodni divison, ali i prodajni odjel ih sektor za istraivanje
trita. U nekim se kompanijama ta department terminologija rabi
neodreeno, dok opet, u nekim drugim, odreenija terminologija implicira i
hijerarhijske odnose. Tako, npr., potpredsjednik moe voditi divizijom,
direktor department, manager ogranak, a ef sekciju. Ipak, u veini
poduzea, kao to smo prethodno istaknuli, izbjegava se ova terminologija
koja implicira hijerarhijske odnose, te se naputa birokratska organizacija
u obavljanju poslova izvanproizvodnih funkcija i sve se vie zamjenjuje
timskim radom.
7
Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentials of Management, Fifth- Edition, Me Graw-
Hiil Publishing Company, New York etc. 19S0. god., str. 136.
Modeli organizacije strunih slubi
16.4.
U praksi su mogui razliiti modeli organizacije izvanproiz-
vodnih funkcija, pa se sve one mogu organizirati na razini poduzea, kao
jedna ili vie strunih slubi, ah mogua je i kombinirana organizacija
obavljanja poslova izvanproizvonih funkcija. U kombiniranoj organizaciji
obavljanja poslova izvanproizvonih funkcija, neki poslovi pojedinih poslov-
nih funkcija ili neke poslovne funkcije organizirale bi se u sklopu uih ili i-
rih organizacijskih jedinica (tvornica, pogona, division's i si.) u poduzeu,
dok bi se sve preostale poslovne funkcije odnosno neki poslovi tih poslovnih
funkcija organizirah na razini poduzea. Slojevitost organizacije obavljanja
poslova izvanproizvonih funkcija bit e jo vea ako je poduzee
integrirano u neki vili organizacijski oblik.
Na organizacijski smjetaj obavljanja poslova pojedinih
izvan- proizvodnih funkcija u poduzeu utjee i tehnoloko jedinstvo
poduzea kao i meusobna povezanost njegovih dijelova. Ako je povezanost
neznatna, slaba ih nikakva, dijelovi poduzea e nastojati da u svojim
okvirima organiziraju najvei dio poslova izvanproizvonih funkcija i
obratno, ako je ta povezanost velika, tada e se najvei broj poslova
izvanproizvonih funkcija organizirati na razini poduzea.
Iz ovih opih naznaka za izbor modela organizacije strunih
slubi proizlazi da konkretan model organizacije strunih slubi, u svakom
poduzeu, ovisi o dvije skupine imbenika: a) Prvo, o tome, koji odnosno ka-
kav model organizacije ih kakav oblik organizacijske strukture je poduzee
izabralo kao primami model organizacije. Tu svako poduzee obavlja izbor
izmeu dvije osnovne mogunosti, a to su funkcijski ih divizijski model
organizacije poduzea. b) Drugo, o tome integriraju li se poduzea dalje ili ne u
neke sloene oblike integracije poduzea. To bi bih osnovni parametri koji
bi opredijelili razliita organizacijska rjeenja za obavljanje poslova
izvanproizvonih funkcija. Kombiniranjem ovih imbenika dolazi se do
odgovarajuih modela organizacije strunih slubi za svaku konkretnu si-
tuaciju, pa su mogui sljedei modeli organizacije strunih slubi u konkret-
noj praksi:
1) Ako je rije o poduzeu koje se dalje ne integrira u neki
sloeniji oblik integracije poduzea, te ako ima funkcijsku organizacijsku
strukturu kao primarnu organizacijsku strukturu, tada e to poduzee sve
strune slube organizirati u svojim okvirima, premda je mogue da dio po-
slova nekih poslovnih funkcija prenese i izvan poduzea, npr. poslove
istraivanja i razvoja na neki fakultet ih institut, budui da je poduzee
relativno malo, pa nema dostatno strunjaka da se bave sustavno i tim
pitanjima. Ono to je znaajno u ovom modelu organizacije, a vezano je za
organizaciju strunih slubi, jest to da sve strune slube, koje obavljaju
poslove izvanproizvodnih funkcija, imaju isti organizacijski rang i status
kao i proizvodni dijelovi poduzea. Drugo je, meutim, pitanje nee li tih
organizacijskih jedinica biti jednako, vie ih manje nego poslovnih funkcija.
Ovaj model organizacije strunih slubi trebao bi imati izgled
kao na slici 16.1.

Direktor poduzea .
1
, I
jr1-
ls<ra2|V3rtj6
:;
J T razvoj
' 1
....Proizvodnja;,.*'

' JMarfcetiiig

Financije i 1
raunovodstvo 1
Ostali strUni poslovi

Slika16.1.Modelorganizacijestrunihslubiupoduzeukojenijeintegriranoiima
funkcijskuorganizacijskustrukturu
2) Ako je rije o poduzeu koje se dalje ne integrira, ah se
opredijelilo za divizijsku organizacijsku strukturu kao primarnu organizacijsku
strukturu, tada su mogua razliita rjeenja za organizaciju strunih slubi:
a) Prvo, da se sue strune slube organiziraju unutar svake
divizijske jednice (division). Takav model organizacije je teorijski mogu, ali je
on neracionalan i suvie skup, jer se s pravom postavlja pitanje to je to to
uope te divizijske jedinice (division's) integrira u jedno poduzee, ako
svaka od njih sama za sebe, obavlja sve izvanproizvodne funkcije?
Takav model organizacije strunih slubi prikazujemo na slici
16.2.
b) Drugo, da se sve strune slube organiziraju izvan divizijskih
organizacijskih jedinica (divisions), a na razini poduzea, zajedniki za potrebe
svih proizvodnih dijelova poduzea. Meutim, i taj model organizacije
strunih slubi, koji je druga krajnost u odnosu na prvi model, teko da e
se znaajnije koristiti u praksi. Naime, ovdje se s pravom postavlja pitanje
hoe li divizijske jedinice biti spremne odrei se obavljanja svih
izvanproizvodnih poslova, a da za sebe zadre samo proizvodnju? Jer, ako
bi one bile spremne na to, to bi bio neizravan znak da je izbor divizijske

'v- - : Division/
!:
V;--
|


StruCneslube
- Direktor 1 ..
poduzea '1


Divisin1
;
?
B".|


Struneslube
Division11


Struneslube
Divisin.
A"
Divisrdn'B
:
piyiapii:
:
"C
r

Slika16.3.Modelorganizacijestrunihslubinarazinipoduzeazajednikizasve
proizvodnedivision's
Slika16.2.Organizacija strunihslubiunutarsvakog
pojedinogdivisions
organizacijske strukture za to poduzee bio
pogrean izbor,
organizacijske strukture.
Znaajke divizijske organizacije i divizijskih jedinica, ogledaju se upravo u
tome, da divizije u svom sastavu obavljaju vei ili manji broj poslova
izvanproizvodnih funkcija.
Model takve organizacijske strukture prikazujemo na slici
16.3.
DirektorV-.I:
;poduzea

Razvoj.'V
!
l Marketing1

I
.Kadrovi,.r:|
P '1

i
Financije.

c) Najvie vjerojatnosti da se primijeni u praksi, imat e trei
model koji je zapravo kombinacija prethodna dva, tj. kombinirani model
organizacije strunih slubi. Bit tog modela je u tome da e se neke strune
slube, posebice vane za proizvodne divizijske jedinice (divisions), orga-
nizirati u sklopu tih proizvodnih jedinica, dok e se opet neke druge slube
organizirati zajedniki na razini poduzea, za potrebe svih proizvodnih divi-
zijskih jedinica (divisions). Taj model moe imati vie podvarijanti koje e
se razlikovati po tom. je li vie ih manje strunih slubi odnosno vise ili
manje poslova strunih slubi zadrano na razini divizijskih jedinica
(divisions) ih je sve preneseno na razinu poduzea.
Model takve organizacije strunih slubi prikazujemo na slici
16.4.





Slika16.4.Modelorganizacijestrunihslubikojeseorganizirajunarazinipoduzeaiu
divisions(kombiniranaorganizacija)
3) Ako je rije o poduzeu koje se dalje povezuje u neke ire
integracijske cjeline, tada e i model organizacije strunih slubi biti drukiji
nego da je rije o neintegriranom poduzeu. U takvom sluaju primijenit e
se model kombinirane organizacije strunih slubitj. neke e se slube ili neki
poslovi pojedinih slubi organizirati na razini integriranog poduzea, a
ostali u svakom pojedinanom poduzeu.

Ra2VojI :-.Mafketincf
;|

>1Kadrovi.
:j- DlreKfor .
'poduzea
Financije
..
DivisionB' Division"A"
Strune slube StruCneslube
DivisionC'|


Struneslube
j
MarketingI
Razvoj;
Model organizacije strunih slubi u integriranom poduzeu
mogli bismo prikazati kao na slici 16.5.
'Direktor...integriranog-.V.';p;o.tjuze3.-:



||Financije|

Division's/
struneslube
Divisions!
struneslube
Division's/
struneslube

Slika16.5.Modelorganizacijestrunihslubiuintegriranompoduzeu
Hoe li se vie ili manje poslova strunih slubi organizirati
na razini svakog pojedinog poduzea ih integriranog poduzea, ovisi u
prvom redu o modelu integracije poduzea. Ako integrirano poduzee
predstavlja model horizontalne integracije poduzea, tada e biti
primjereno da se vie poslova izvanproizvodnih funkcija organizira unutar
svakog pojedinog poduzea, a manje poslova da se prenese na razinu
integriranog poduzea. U drugom sluaju, kada integrirana poduzea
predstavljaju vertikalni model integracije poduzea, tada e biti Bvrhovito
da se vie poslova izvanproizvodnih funkcija organizira na razini
integriranog poduzea, a manje po pojedinim poduzeima, lanicama te
integracije. Razlozi za takav model organizacije u ovom sluaju nalaze se u
injenici da je vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, vri
model integracije, pa je onda potpuno logino i razumljivo da se i na razini
integriranog poduzea obavlja najvei broj poslova izvanproizvodnih
funkcija.
8
Usporedi s: Marin Bable: Pravci daljnjeg razvoja unutranje organizacije SOUR-a
Brodograevna industrija Splitu, Split, listopad, 1980. god., str. 37.
]
3
PoduzeeC PoduzeeB". .PoduzeeA.
1
.I
Kod projektne, odnosno matrine organizacijske strukture, vrijede
isti modeli organizacije strunih slubi; koji su izloeni za divizijski oblik
organizacijske strukture. Naime, ako projekte shvatimo kao nestalne
divizije onda je takav zakljuak potpuno logian. Projekti su nestalne
divizije zbog toga to se oni pokreu, traju odreeno vrijeme i zavravaju
se. Nakon toga se ponovno pokreu novi projekti. Projekti su, inae, po svo-
me unutarnjem ustrojstvu jako slini divizijskim organizacijskim jedinica-
ma, pa e za njih takoer vrijediti modeli organizacije strunih slubi, kao i
za divizijske jedinice. Jedina neznatna razlika e biti u tome, to se kod
projekata organizira manji broj poslova izvanproizvodnih funkcija unutar
projektne organizacijske strukture, a vei broj poslova pojedinih poslovnih
funkcija bit e smjeten na razini poduzea. Kod matrine organizacijske
strukture to e biti jo naglaenije.
Kod procesne, odnosno timske organizacije model organizacije
strunih slubi imat e, u odreenoj mjeri, znaajke funkcijske i divizijske
organizacijske strukture. Osnovni model organizacijske strukture
poduzea moe biti funkcijski, a unutar te strukture e se osnivati kros- -
funkcijski procesni timovi. Na taj nain e se pojedine poslovne funkcije ih
pojedini poslovi tih poslovih funkcija obavljati u sklopu funkcijskih
organizacijskih jedinica, ali i u sklopu procesnih jedinica odnosno
procesnih timova. Procesni timovi daju toj strukturi elemente divizijske
strukture.

Pitanja za rapravu:


17
.
SPECIFINOSTI ORGANIZACIJE SVAKE POSLOVNE
FUNKCIJE
Funkcija
istraivanja i studija razvoja
17.1.
^ ^ Potreba industrijskih
istraivanja
U tenji za ostvarivanjem to breg tempa
razvoja i to veih ekonomskih uinaka, poduzea moraju
pridavati veliku pozornost problemima proizvodnje, odnosno
proizvoda, koje proizvode ili namjeravaju proizvoditi. Ona
moraju biti sposobna da izmeu irokih mogunosti koje postoje izaberu upravo najbolju
i najuinkovitiju. Meutim, izbor najpovoljnije mogunosti nije jednostavna stvar koja se
moe improvizirati, ve je on rezultat sustavnog i dugotrajnog rada. Pritom se osnovni
problem sastoji, kako ispravno istie Auren Uris,
1
u znalakom predvianju stvari koje
se nee ograniavati na jednostavno protezanje sadanjih situacija, njihovo projiciranje
na budunost. To nije dostatno da obuhvati sav mogui utjecaj okolnosti koje se prije
nisu mogle predvidjeti, ve se to predvianje oslanja na realno identificiranje stvari i
dogaaja i sagledavanje potreba koje e sutra nastati, a to se postie istraivanjima.
Industrijska istraivanja u najirem smislu, a napose istraivanja proizvoda
posebno, omoguuju da poduzea konkretnije zacrtavaju svoju budunost, da dre korak
s razvojem i da svoju proizvodnju neprestano, ali svrhovito, mijenjaju i usavravaju. Jer,
mnogi proizvodi koji se sada proizvode za desetak se godina vjerojatno nee vise
proizvoditi ih e barem pretrpjeti znatne promjene. S druge strane, pojavit e se mnogi
novi proizvodi koji sadajo nisu vrsto definirani u svim svojim pojedinostima, ali se ve
nasluuju. ivimo u vrijeme kad su promjene u tehnici i tehnologiji toliko brze da se mogu
teko uoiti ako se intenzivno ne prate. Praenjem tih
promjena poduzee dolazi u situaciju da uini neto to e biti njegova pred-
nost pred drugima i to e mu omoguiti da ostvari znatne tehnike i eko-
nomske uinke. Nov proizvod, nova uporabna vrijednost starog proizvoda
ili neki drugi pronalasci daju vrlo velike prednosti i, to je osobito vano,
sigurnost u budunosti.
Openito uzevi, naa poduzea sve donedavno, osim pojedi-
nanih iznimaka, nisu problemima industrijskih istraivanja i studija pro-
izvoda poklanjala gotovo nikakvu posebnu pozornost. Do zapostavljanja je
dolazilo iz razliitih razloga, bilo zbog svakodnevnih problema i tekoa u
realizaciji, bilo zbog kampanjskog rada na podruju razvoja, jer poduzea
nisu bila nikad sigurna kada e dobiti potrebna sredstva za svoj vlastiti
razvoj, a sama ih nisu imala ih im ona nisu bila dostatna za ozbiljniji
zahvat. Razlozi su se vjerojatno nalazih i u pomanjkanju kadrova
sposobnih da svojim dobro prostudiranim prijedlozima ozbiljno i smiono
zacrtaju smjer razvoja. Zbog toga i imamo, u pravilu, takva organizacijska
rjeenja iz kojih se dobiva dojam da su se ignorirah zadaci i funkcije na
usavravanju postojeih i pronalaenju novih proizvoda, proizvoda s novim
znaajkama i proirenom uporabnom vrijednou, kao i zadaci i funkcije na
usavravanju tehnolokog procesa i razvoja poduzea uope, u to
ukljuujemo i odgovarajue obrazovanje ili popunu radne snage u
poduzeu. Poduzea su u osnovi bila zadovoljna postignutim rjeenjima,
pogotovu ako nisu imala tekoa u plasmanu. Ako su, pak, imala neke
uspjehe u izvozu, uglavnom na tritima istonih zemalja, to je zadovoljstvo
bilo potencirano i uspavljivalo ih je, umjesto da ih natjera na razmiljanje
kako da poboljaju i proire svoje komercijalno podruje. Ona su godinama
proizvodila proizvod s istim znaajkama i funkcijama, zahvaljujui
carinskoj zatiti, plasirala ga uglavnom bez tekoa, ah se nisu pripremala
da se prilagoavaju elastinim zahtjevima trita, pa su odjednom dola u
situaciju da se njihovi proizvodi ne mogu vie plasirati. I tek onda su se
poela traiti rjeenja tehnike i tehnoloke prirode.
Brojni su primjeri takvog ponaanja naih poduzea prema
istraivanjima novih proizvoda. Bez pretjerivanja se moe rei da je samo
nekoliko poduzea imalo organiziranu kakvu-takvu istraivaku slubu.
Meutim, ak su i ona najvea, velik dio svojih potreba za novim proizvodi-
ma rjeavala kupnjom licencija, a a se i ne govori o ostalim poduzeima
koja najee nisu mogla provoditi ni minimalne preinake na proizvodima
bez preuzimanja tuih rjeenja.
Situacija je danas moda jo i loija s obzirom na znatno sma-
njenje broja veih poduzea i skoro prepolovljena obujma ukupne proiz-
vodnje, to se negativno odrazilo na aktiviranje istraivakih poslova.
Zaista su rijetka poduzea koja poboljanju postojeih i istraivanju novih
proizvoda pridaju odgovarajuu pozornost, iz prostog razloga to u
sadanjim uvjetima njihove managere (vlasnike) proizvodnja uope ne
zanima; oni svu svoju pozornost i aktivnost usmjeravaju ostvarivanju
kratkoronih interesa vezanih uz jeftinu kupnju poduzea po mogunosti sa
to manje gotovinskih sredstava.
Takvo ponaanje naih poduzea, poglavito veih, ne bi se
vie smjelo nastaviti; ele li unaprijediti svoje poslovanje moraju osigurati
to bolje uvjete za provoenje tih istraivanja. U suprotnom, teko bi se
moglo i zamisliti postizanje optimalnih rezultata poslovanja oslanjajui se
iskljuivo na kupnju licencija. Danas zapravo svuda u svijetu vrijedi
pravilo da vea poduzea obavljaju s vlastitim kadrom razna poboljanja
postojeih i istraivanje novih proizvoda, a ona najmodernija ak i neka
fundamentalna istraivanja iz podruja svog proizvodnog programa. U nas,
na alost, jo uvijek nije takva situacija jer postoji samo nekoliko
znaajnijih poduzea (INA, Pliva, Konar, Podravka...) koja mogu
financirati relativno skup istraivaki rad. Meutim, taj zahtjev za
osnivanjem istraivakih organizacija odnosno slubi, ipak se ne smije
apsolutizirati i shvatiti tako da svako vee poduzee mora osnovati svoju i
to kompletnu istraivaku slubu, pa makar i nema sve potrebne uvjete za
njezino funkcioniranje. to se, pak, tie manjih i malih poduzea ona sama
ne mogu u istraivanjima skoro nita uiniti bez pomoi istraivakih
organizacija ih veih poduzea koja ih uzimaju za isporuitelje pojedinih
dijelova. Mala poduzea nemaju ni materijalnih ni kadrovskih mogunosti
za istraivanja, a esto ne mogu ni prihvatiti sve to im tehniki napredak
prua. S druge strane, postojanje specijaliziranih istraivakih centara u
poduzeima ne znai kidanje svake veze i suradnje sa samostalnim
znanstveno-strunim institucijama, jer to ne bi bilo ni mogue ni korisno.
Suradnja i zajedniki istraivaki rad uvjet su za bre, jeftinije i
uinkovitije rjeavanje svih problema na podruju istraivanja.
U vezi s tim problemom valja takoer naglasiti da je u
pojedinim poduzeima koja su ve poela istraivaki rad donedavno
vladalo uvjerenje da taj rad mogu najuspjenije obavljati zaposleni koji
rade u proizvodnji jer oni, navodno, imaju najbolju mogunost da uoavaju
odreene nedostatke postojeih proizvoda i procesa. Pritom se zaboravilo
da aktivna participacija u redovitom, pa makar i proizvodnom, radu ne
vodi do istraivanja, jer je osnovni imbenik za uspjeno istraivanje i
razvoj proizvoda - postupan, dugotrajan rad, te posjedovanje odgovarajueg
istraivakog iskustva, koje kadrovi u proizvodnji u pravilu, nemaju. S
druge strane, kadrovi zaposleni u proizvodnji skloni su da, Sto je due
mogue, zadre postojee proizvode. Oni teko prihvaaju nove proizvode, a
jo tee se odriu postojeih proizvoda.
Proces istraivanja i studija proizvoda
17.1.2.
Industrijska istraivanja obavljaju se radi postizanja osnovnih
zadataka poslovanja, u prvom redu zbog potrebe razvoja novog proizvoda,
poboljanja starog proizvoda ili pronalaenja nove uporabne vrijednosti
starog proizvoda, a zatim i zbog toga da se rijee problemi proizvodnog, od-
nosno tehnolokog procesa u vezi s tim novim rjeenjima. Jerr razvoj
proizvoda najue je povezan s proizvodnim procesom, s postrojenjima na
kojima se taj proces obavlja, kao i s uporabljenim materijalom odreenih
svojstava. Stoga nije dostatno istraiti samo ono to se odnosi na sam pro-
izvod, ve se mora postii i njegova ekonomina proizvodnja. Uzaludno bi
bilo kad bi se uspio konstruirati neki proizvod s najboljim osobinama ako bi
njegova proizvodnja bila neusporedivo skuplja od proizvodnje istog takvog
ili slinog proizvoda u konkurentskim poduzeima. Industrijska su istra-
ivanja, zapravo, dvostruka i odnose se na proizvod i njegov tehnoloki pro-
ces. U vezi s tim zadatak istraivanja moe se organizacijski sjediniti kao
ukupan razvoj, a moe se i diferencirati kao istraivanje (studij) proizvoda i
studij razvoja poduzea.
Osnovni zadatak studija proizvoda ne moe se ostvariti
odjednom i samim osnivanjem organizacijske jedinice, kako se to esto
oekuje, ve postupnim radom i dugotrajnim istraivanjima. Pritom je
teko dati tone podatke o samom postupku istraivanja novog proizvoda
ih, pak, novih osobina starog proizvoda koji bi se mogao primjenjivati u
istraivanju bilo kojeg proizvoda. Proizvodi su toliko razliiti po svom
sastavu, namjeni itd. Ipak, nastojat emo istaknuti najvanije faze i
najvjerojatniji redoslijed u istraivanju proizvoda. Postupak u istraivanju i
studiju novog proizvoda tee otprilike ovako:
638


638
Usporedi: Spriegel and Landsbourgh: Industrial Management, 5th Edition, New York-
London,
1955., str. 7-10. Istino, postoje i druge procedure u istraivanju i studiju proizvoda. Prilino irok
pregled dao je ft. Obraz u knjizi tPlaniranje, ruivoj i lansiranje proizvoda za tritet, Informator,
Zagreb, 1971.
Poticaj za nov proizvod nalazi se faktiki posvuda i dolazi iz vie
razliitih izvora. Problem je u tome da se odabere pravi proizvod, to se
postie sustavnim prouavanjem. Osnovni izvori ideja nalaze se u samom
poduzeu, ali do ideja se moe doi i na sajmovima i izlobama, u strunom
tisku i komercijalnim publikacijama, kod kupaca, privrednih udruenja i,
naravno, u istraivakim institutima. Svi ti izvori mogu posluiti kao
odlian putokaz promjena koje se pribliavaju. Cim se ideja u osnovi
oblikuje i provjeri njezina ostvarljivost, treba je postupno poeti realizirati,
u prvom redu treba nastaviti preliminarna istraivanja.
Preliminarna istraivanja odnose se na prikupljanje to
pomnijih tehnikih i ostalih podataka o proizvodima - istim ili slinim oni-
ma koji se namjeravaju proizvoditi. Izrauju ee prve skice i crtei ili
utvruje kemijski sastav proizvoda. Pritom je osobito vano ispitati je Ii
1. ideja o novom proizvodu,
2. preliminarno istraivanje, ukljuivi patentno istraivanje,
3. pretprojektiranje odnosno laboratorijsko istraivanje,
4. razvoj plana proizvodnje, ukljuivi i eventualnu
kooperaciju,
5. poluindustrijska proizvodnja,
6. konano ispravljanje i oblikovanje proizvoda.
Grafiki bismo to mogli prikazati kao na slici 17.1.

takav proizvod potpuno ili u pojedinim dijelovima patentno zatien. U
sluaju patentne zatite nastoji se pronai najpogodnije rjeenje koje nee
izazvati nepotrebne konflikte.
Nakon toga poinje izrada pretprojekta ili se obavljaju labo-
ratorijska istraivanja, ako to zahtijeva karakter proizvoda. Izrada pret-
projekta i laboratorijska istraivanja neprestano se ponavljaju sve dok se
ne postignu zadovoljavajui rezultati.
Razvijanje plana proizvodnje vrlo je vaan korak u osvajanju
novog proizvoda, to vie to se na njega u odreenoj mjeri nadovezuje
Ideja o novom;,
proizvodu-.
.:Pieliminarnor -
istraivanje.
Projektiranje odnosno.
'. iaboratdrijsko
istraivanje



Slika17.1.Procesistraivanjaproizvoda
,1..-
S-
SS
MA
I 'in S. I
Konano oblikovanje
"f
.,1 /-'OJ -i- . .*
* i >.-
G-; t '5
(0 .1
a

=
i. i
i
" I'
Razvoj plaha
proizvodnje;
'Pdluindiitrijsk
a-proizvodnja
rad skupine koja razrauje tehnoloki proces, odnosno organizacijske
jedinice za razvoj poduzea. Tim planom, koji jo nije definitivan, odreuje
se, prije svega, tehnoloki proces s odgovarajuim modifikacijama i
potrebnom dokumentacijom i specifikacijama, normativima materijala i
vremena izrade
i ostalim to je potrebno da bi se mogao definirati proces rada i proces
proizvodnje. Vrlo vaan sastavni dio razvijanja plana proizvodnje jest pred-
vianje mogue kooperacije u proizvodnji novog proizvoda. Plan kooperacije
mora se temeljiti na realnim injenicama, opremljenosti i struno- -
tehnikom iskustvu naih buduih kooperantskih partnera uvaavajui pri-
tom osnovno naelo da kooperantima treba prepustiti proizvodnju svih dije-
lova koje oni mogu bolje i jeftinije proizvoditi, a uz to se mogu drati
potrebnih rokova.
Usporedno s razvijanjem plana proizvodnje i nakon izrade
priblino definitivnog projekta, odnosno zavrnih laboratorijskih
ispitivanja, u nekim sluajevima, kada to karakter proizvoda zahtijeva,
poinje poluindu- strijska proizvodnja da bi se jo realnije mogle uoiti mnoge
stvari, pre- kontrohrati i na vrijeme obaviti odreene izmjene, bilo u
tehnologiji, bilo u materijalu potrebnom za izradu proizvoda.
Poluindustrijska proizvodnja obavlja se u posebnim radionicama
(prototipnim radionicama) ih u proizvodnim radionicama, to, naravno,
ovisi o vrsti proizvoda, veliini poduzea itd.
Na kraju postoji jo jedna faza istraivanja prije nego to po-
ne stvarni proizvodni proces, a to je - konano ispravljanje i oblikovanje
proizvoda. Svrha je ove posljednje faze, kako joj ve samo ime govori,
obavljanje posljednjih ispravaka u tehnici i tehnologiji proizvodnje, u
materijalu i obliku proizvoda i svemu ostalom to moe biti zanimljivo u
industrijskoj proizvodnji. Tako ispravljen i oblikovan proizvod prihvaaju
pripreme rada u proizvodnim organizacijskim jedinicama i one, zapravo,
pripremaju i poinju industrijski proces proizvodnje.
U mnogim se naprednim poduzeima prakticira da se prije
donoenja konane odluke o poetku stalne proizvodnje novoistraenog
proizvoda odri itav niz savjetovanja veeg ih manjeg broja zainteresiranih.
Tako se mogu takoer ispraviti mnogi nedostaci, bilo u samoj strukturi i
obliku proizvoda, bilo u tehnolokom procesu ih zacrtanim kooperantskim
odnosima. Iskustvo je pokazalo da ukljuivanje svih zainteresiranih u
pojedinim fazama istraivanja ih u trenutku donoenja konane odluke ima
neprocjenjivu korist i to ne toliko zbog pomoi u rjeavanju pojedinih
pitanja koliko zbog njihove kontrolne uloge u pogledu rada zaposlenih u
istraivanju.
Meutim, u taj redoslijed istraivakog rada, to ga
uglavnom obavljaju zaposleni tehniko-tehnolokih struka, trebaju se u
danom trenutku ukljuiti marketinki, odnosno ekonomsko-komercijalni
strunjaci, i to na onom stupnju kad je projekt dobio gotovo definitivan
obhk ih kada su zavrena laboratorijska istraivanja i kad je prilino
sigurno da e se taj proizvod moi proizvoditi. Marketinki, odnosno
komercijalni strunjaci trebaju poeti ispitivanje trita za dotini proizvod,
utvrditi kakva je njegova proizvodnja i potronja, utvrditi izglede proizvoda
koji e biti zamijenjen ovini proizvodom ili, ako je to nov proizvod, kakvi su
izgledi proizvoda koji su mu slini, koji mu mogu oduzeti potranju, te
odakle on moe oekivati svoje kupce. To je, otprilike, zadatak istraivanja
prodaje. Ali, istodobno se mora vidjeti kako je s nabavom materijala i
drugih sredstava koja su potrebna za njegovu proizvodnju, odakle se
nabavljaju i kako se nabavljaju.
639

U | Industrijsko oblikovanje
Iako je industrijsko oblikovanje sastavni dio ukupnog procesa
istraivanja i studija proizvoda, ipak je o njemu potrebno rei jo nekoliko
rijei s obzirom na relativno kritino stanje kulture oblikovanja u naoj
industrijskoj proizvodnji i s obzirom na ukorijenjena pogrena miljenja da
je industrijsko oblikovanje samo jedna faza koja se dodaje gotovom proizvo-
du i koja ga poskupljuje. Industrijsko oblikovanje, naprotiv, traje za
vrijeme itavog procesa istraivanja proizvoda, poinje fazom
preliminarnih istraivanja, a zavrava pripremom proizvodnje i ima
presudan upecaj na stvaranje racionalnog i funkcionalno-estetskog oblika
proizvoda, koja omoguuje njegovu uspjenu realizaciju na tritu. Zbog
toga industrijsko oblikovanje i nije samo stvar dizajnera, kako se esto misli,
nego kompletne ekipe strunjaka za pojedina specijalna podruja, kao to
su inenjeri, tehnolozi, konstruktori, ekonomisti itd., i, naravno dizajnera,
koji se nalazi u centru ekipe. Naime, samo ekipnim radom moe se doi do
proizvoda koji su afirmirani u svim aspektima, od funkcionalnih preko
estetskih i socijalnih pa do ekonomskih.
Ako poduzea ne mogu imati vlastite dizajnere, nedostatak
mogu nadoknaditi suradnjom s odgovarajuim institucijama za industrijsko
oblikovanje, kojih na alost u nas nema jo uvijek dovoljno, a niti su, osim
rijetkih, imale veih uspjeha u oblikovanju proizvoda. Zato se naa po-
duzea ne bi trebala dvoumi^ oko angairanja inozemnih agencija za indu-
strijsko oblikovanje (industrijski dizajn) ako prosude da im je to tehniki i
komercijalno korisno.
1712.2
Trokov
'istraivanja
Da bi se postigao uspjeh s novim proizvodom, nije dostatno

639
M. Novak: Znaaj i zadaci razvojne slube u poduzeu, Ekonomsko-iehnicki pregled,
Zagreb broj 3-4/1963.
da se u istraivanju postigne uspjeh u kvaliteti, obliku i openito u
estetskom izgledu proizvoda, ve i usporedan uspjeh u trokovima
proizvodnje, koji e omoguiti da razina cijena proizvoda ne premai kritinu
granicu koja bi smanjivala ih onemoguavala prodaju. U suprotnom
sluaju mora se nastaviti istraivanje proizvodnog ih tehnolokog procesa,
ih pak istraivanje u industrijskom oblikovanju koje e utjecati na
smanjenje trokova a da ne teti osobini koju proizvod treba imati.
Trokovi potrebni za sam istraivaki rad nisu bitni za do-
noenje odluke. Ipak se nastoji da ti trokovi budu u odreenoj bilannoj
ravnotei s drugim trokovima ih prihodima. Postoji miljenje da bi u
naim uvjetima bih razumni oni trokovi istraivanja koji ne prelaze 2-3%
dohotka poduzea, to naravno, ovisi o mnogim okolnostima, u prvom redu,
o karakteru proizvoda i karakteru istraivakog rada. Trokovi
istraivanja kemijskih proizvoda i automatiziranih procesa znatno su vei
nego trokovi istraivanja, npr., tekstilnih proizvoda. Osim toga, na visinu
trokova istraivanja utjeu i financijske mogunosti poduzea, jer se
trokovi moraju drati unutar granica koje poduzee moe podnijeti, a i to
da mora postojati odreen odnos izmeu trokova i financijskih uinaka
koji se postiu realizacijom rezultata istraivanja. Naa poduzea,
meutim, openito troe znatno manja sredstva pa su i rezultati na
podruju istraivanja znatno loiji od onih koji bi se objektivno mogli
postii. U tom pogledu bit e potrebno uiniti prekretnicu i angairati sve
drutvene snage da problemima istraivakog rada u organizacijskom i
materijalnom smislu poklone dunu pozornost. Ne smijemo, naime,
zaboraviti da industrijsko istraivanje u biti predstavlja osiguranje protiv
nepredvienih okolnosti u budunosti.
Mjesto istraivanja u organizaciji
17*1a3a
Industrijsko istraivanje treba ve jednom nai svoje mjesto
u naim proizvodnim poduzeima jer e se ona samo tako moi ukljuiti u
intenzivno koritenje svih znanstvenih dostignua u svrhu poboljanja
kvalitete svojih proizvoda i u svrhu poboljanja tehnolokog procesa. Na taj
se nain istodobno razbija izolacija koja postoji izmeu znanstvenog rada i
industrijskih istraivanja. Industrija mora ne samo prilagovati
istraivaki rad u smislu najirih aspekata, sadanjih i potencijalnih
interesa, nego takoer mora vlastiti istraivaki rad najue povezati s
radom na razvoju i, osobito, praktinim proizvodno-tehnikim radom.
U vezi s tim neizbjeno se postavlja pitanje: koje mjesto, od-
nosno koju teinutreba dati slubi istraivanja proizvoda? Postoje h u tom
pogledu neka odreena pravila koja bi se mogla primijeniti i koja bi dala
odgovor za bilo koju situaciju? Naelan stav mogao bi se formulirati
otprilike ovako: budui da predstavlja jednu od temeljnih funkcija, bas kao
i proizvodnja, prodaja ih neka druga djelatnost, istraivanje i studij
proizvoda trebao hi zauzeti isto mjesto, odnosno da se organizacijski
realizira na isti nain kao i ostale temeljne funkcije, bez obzira na to osniva
h se kao organizacijska jedinica ih kao posebna institucija [institut, centar)
sa samostalnim obraunom. Meutim, od toga naelnog stava do
konkretnog rjeenja u svakom pojedinom sluaju postoji vrlo velik dijapazon,
pa je istraivaki rad drukije organiziran u poduzeima koja proizvode
potronu robu, nego u onima koja proizvode sirovine ih sredstva za rad,
drukije u malim nego u velikim poduzeima, drukije u modernim
organizacijama s modernim proizvodnim sredstvima nego u starim,
zaostalim, ija proizvodna sredstva ne omoguuju prihvaanje novih
istraivakih rjeenja i proizvodnju na osnovi tih rjeenja. Pritom se ne
smije ignorirati ni znaenje sastava zaposlenih organizacijske jedinice koja
se bavi istraivanjima. Ako je sastav zaposlenih profesionalno spremniji,
ako moe pruiti povoljna rjeenja, on e silom svog autoriteta nametnuti
povoljnija organizacijska rjeenja, i obratno.
Dakle, kako se vidi, u pogledu mjesta istraivakog rada u
poduzeu nema nekih opih rjeenja koja bi vrijedila za sva poduzea. Ah, s
obzirom na zaostajanje u istraivakom radu u naim poduzeima, bilo bi
potrebno da mu se sada posveti iznimna pozornost kako bi se ispravili
nedostaci i krenulo naprijed. Mala proizvodna poduzea mogu taj cilj
postii udruenim snagama i sredstvima osnivajui zajednike istraivake
centre i institute koji e raditi na industrijskim istraivanjima i njihove
djelatnosti. Na taj nain mala poduzea mogu prebroditi nedostatak
sredstava i zaposlenih u aktuahzaciji svojega poslovanja, u prodoru u
sutranjicu.
Iz dosadanjeg izlaganja proizlazi da istraivakom radu u
proizvodnim poduzeima treba dati iznimno znaenje, slino kao i u indu-
strijski razvijenim zemljama. Ako, pak, stanovite okolnosti, o kojima je bilo
govora u nekim poduzeima, ne bi doputale takav tretman, moe se istra-
ivaki rad privremeno postaviti kao stabno tijelo ili kao sluba u sklopu
proizvodno-tehnike funkcije. Ah, i bez obzira na organizacijsko mjesto
istraivakog rada, on kao jedinica mora biti svrhovito organiziran.
. Organizacija istraivanja
17.1.4. nHHMBBH
Organizacija istraivanja moe se u osnovi postaviti na dva
naeina\ tako da se podjela zadataka obavi na funkcijskoj osnovi koja prati
proces istraivanja ih, to je u praksi vrlo est sluaj, tako da se ta podjela
obavi na osnovi proizvodnih skupina, odnosno na projektnoj osnovi. Koji e se
od ta dva naina primijeniti, ovisi u prvom redu o vrsti odnosno karakteru
proizvodnje, a zatim i o koncepcijama od kojih se polazi u organizaciji
istraivanja. Ako se u jednoj organizaciji proizvodi vie razliitih proizvoda
i namjerava se ostati u granicama tehniko-tehnolokog istraivanja,
prevla- dat e organizacija po skupinama ih znanstvenim podrujima, kao
to je sluaj s industrijskim institutom za fitofarmaciju jednog naeg
industrijskog poduzea (vidi si. 17.2.), i obratno, ako se proizvodi jedan
proizvod, vjerojatno e se postaviti funkcijska organizacija (vidi si. 17.3.)

To to je reeno o organizaciji istraivanja vrijedi bez obzira
na njegov formalnopravni status, tj. bez obzira na to nalazi li se u sklopu
poduzea ili kao samostalna pravna institucija koja je s matinom
organizacijom vezana uzajamnim ugovornim obvezama. Temeljne su
organizacijske postavke iste, samo to se, u pravilu, u organizacijskoj
jedinici unutar poduzea pridaje vea pozornost istraivanju postojeih
nego istraivanju novih proizvoda ili tehnikim istraivanjima uope, i
pritom se koriste raznovrsna istraivanja kooperantskih mogunosti i
namjera i stavova konkurencije.


Meutim, valja naglasiti da se u nas udomaila praksa da
se'i u onim malobrojnim znanstvenim jedinicama koje postoje zanemaruje
ekonomska strana istraivanja, da zaposleni u istraivanju, u pravilu, ignori-
raju ekonomske uinke i zadravaju se na tehnolokim istraivanjima,
premda je evidentno i znanstveno jedino opravdano da se istraivaki rad,
u krajnjoj liniji, reflektira u ekonomskim korisnostima. U sluajevima kad
su se tehniki znanstveni strunjaci i institucije bavili ekonomskom
stranom istraivanja, oni su to smatrah nunim zlom, a ne poslovnim
imperativom. Upravo se zbog toga i naglaava pozitivnost modela
organizacije istraivanja, u kojem je ova ekonomska strana takoer
zauzela svoje pravo mjesto.
S obzirom na te postavke ini se da predloeni model pred-
stavlja svrhovito rjeenje organizacije znanstveno-istraivakog rada u

velikim organizacijama, odnosno organizacije samostalne institucije
udruenih manjih i srednjih poduzea.
Organizacijska jedinica istraivanja i studija proizvoda ima
tri osnovna zadatka: istraivanje, ispitivanje i programiranje.
U sklopu osnovnog zadatka istraivanja obavljaju se zadaci
koji su vezani uz prethodnu konkretizaciju ideje o novom proizvodu (ih dru-
gom istraivakom zadatku) ponajprije s trine, a zatim s tehniko-tehno-
loke i ekonomsko-fmancijske strane. U vezi s time zaposleni koji obavljaju
istraivanje duni su obaviti sva prethodna ispitivanja i konkretizirati, od-
nosno oblikovati ideju u obliku pretprojekta, recepture ih prototipa.
Zaposleni se, takoer, mogu (ovisno o veliini i zadacima istraivanja
proizvoda) svrstati u timove koji e se baviti oblikovanjem i
konstrukcijama kao i istraivanjem namjera i inova konkurencije na istim
ih shnim proizvodima i, konano, u timove za postavljanje i izbor
ekonomski najpovoljnijih varijanti, kvaliteta, oblika, dimenzija, estetskog
izgleda i ostalog sto je vano u istraivanju proizvoda.
U sklopu osnovnog zadatka ispitivanja obavljaju se zadaci svih
moguih ispitivanja modeliranih primjeraka, receptura ih drugih istra-
ivakih prijedloga vezanih uz laboratorij, pripremu poluindustrijske pro-
izvodnje i radionicu u kojoj se obavlja poluindustrijska proizvodnja ili
izrada prototipova.
U sklopu osnovnog zadatka programiranja obavljaju se po-
sebni zadaci na projekciji tehnolokog procesa, na projekciji razvoja podu-
zea i postavljanju prethodnog plana kooperacije, u to uoj suradnji sa
zaposlenima koji obavljaju ostale osnovne zadatke, osobito s organiza-
cijskom jedinicom za razvoj poduzea; njoj rezultati rada timova za progra-
miranje slue kao osnova, polazna toka u izvravanju njezinih specifinih
zadataka.
U sklopu funkcije istraivanja i studija proizvoda valjalo bi i
u naim uvjetima obavljati poslove vezane uz zatitu i iskoritavanje prona-
lazaka. Dosadanja praksa pokazuje da na tim poslovima nije bilo sustav-
nog rada, ve povremenog angairanja, od sluaja do sluaja, ime se nije
mogla postii uinkovita zatita pronalazaka i njihovo iskoritavanje u
proizvodnji. Poslovi na zatiti i koritenju pronalazaka dobivaju sve vie na
vanosti intenzivnijim stupanjem u poslovne odnose s inozemnim partneri-
ma, bilo da ustupaju, bilo da preuzimaju hcencna prava za proizvodnju
pojedinih proizvoda ih sklopova. Zbog toga je nuno da organizacijske
jedinice imaju stalan uvid u dostignua koja su njihovi suradnici ostvarili.
Taj zadatak obavlja organizacijska jedinica u uskoj suradnji s Upravom za
patente.
Shno je i s poslovima vezanim uz koritenje tehnike doku-
mentacije u poduzeima, kojoj se takoer pridaje vrlo malo pozornosti, a e-
sto se smatrala samo arhivskim materijalom koji treba u zakonskom roku
uvati. injenica je, meutim, da tehnika dokumentacija koja je pravilno i
pregledno razvrstana i s kojom su pravodobno upoznati oni koji se njome
slue - moe znatno olakati i ubrzati posao i pojeftiniti trokove istraiva-
nja te omoguiti ostvarivanje uinkovitijih rezultata bilo u proizvodnji ih
prodaji proizvoda. Rad na tehnikoj dokumentaciji bio bi nepotpun kad bi
se ograniio samo na dokumentaciju koja je pravno vlasnitvo poduzea.
On se mora proiriti na kompletnu, znai i tuu, dokumentaciju koja
zanima organizaciju. Taj se zadatak, naravno, moe obaviti u suradnji s
odgovarajuim specijaliziranim centrima u zemlji i inozemstvu.
Na kraju je ipak potrebno jo jednom naglasiti da predloena
organizacija industrijskih istraivanja (studij proizvoda) predstavlja u biti
orijentaeijski model koji e se teko moi ovako, bez prilagoavanja, usvojiti u
nekom odreenom poduzeu, U. tom pogledu bit e potrebno obaviti
odreene konkretizacije, ali bi pritom ipak trebalo inzistirati na njihovoj
biti, na obuhvaanju kompleksnih zadataka s podruja istraivanja, i
izbjegavati jednostranosti koje su dominirale. Isto je tako potrebno
naglasiti da postoji mogunost da se funkcija istraivanja i studija
proizvoda zajedno s funkcijom razvoja organizacijski realizira u jednoj
strunoj slubi, npr. u slubi za istraivanje i razvoj.
Pitanja za raspravu:


17.2.1.

Razvojna funkcija

17.2.

Potreba i znaenje funkcije
razvoja
Nije sluajno to i ovo poglavlje poinje objanjenjem potrebe
i znaenja funkcije razvoja. To zato to se o funkciji razvoja,
isto kao i o funkciji istraivanja i studija proizvoda, nije dosad vodilo
dovoljno rauna i to je u malom broju poduzea ta funkcija dobila ono
znaenje koje bi joj, po svemu se ini, trebalo pripadati. U najveem broju
poduzea razvojna funkcija nije uope dola do izraaja, a u onima u kojima
je i doila djelomice do izraaja njezina se uloga ograniavala uglavnom na
izvrno-tehnike poslove, na poslove koji su se odnosili na realizaciju
unaprijed utvrenog investicijskog programa od strane drugih
odgovarajuih specijaliziranih ustanova izvan organizacija (poduzea).
Ba zbog toga to razvojna funkcija nije dola do izraaja,
nisu bile razvijene ni slube koje su realizirale njezine zadatke, odnosno u
obujmu u kojem su postojale obavljale su uglavnom izvrno-tehnike
poslove. Poslje-

dica toga bili su mnogi propusti, odluke donesene na brzinu povodei se tre-
nutanim situacijama, koje su vrlo esto mogle odvesti, a ponekad su i
odvodile, na pogrean put. Koliko je sluajnosti i zabluda moglo biti
uklonjeno i kolika se teta mogla sprijeiti da se u poduzeu dalo
odgovarajue mjesto i sadraj razvojnim problemima.
Danas izgleda naprosto nevjerojatno da treba dokazivati da
je razvoj jedna od temeljnih funkcija, da zahtijeva najveu moguu sustav-
nost, poznavanje problema i odgovarajue zaposlene koji e je obavljati.
Funkcija razvoja obuhvaa neto drugo nego to su obuhvaale tzv. Slube
kapitalne izgradnje to jo uvijek postoje u nekim poduzeima, odnosno slube
za investicije kako su ih preimenovali i koje se esto pogreno izjednaavaju s
razvojnim slubama. Slube za investicije bave se uglavnom onim izvrno-
tehnikim poslovima to se odnose na. realizaciju programa izgradnje ih jo
ue na ugovaranje opreme i radova te osiguranje financijskih sredstava, a
vrlo rijetko i samo u iznimnim sluajevima, bavile su se nekim razvojnim
poslovima koje u biti obavljaju razvojne slube.
U modernoj je organizaciji razvojna funkcija isto toliko vana,
ako ne i vanija, od proizvodne, nabavne, funkcije upravljanja ljudskim
potencijalima ih neke druge funkcije. U eri dananjeg burnog napretka,
razvoj poduzea se ne moe spontano provoditi nego se mora predvidjeti, a
predvianja se moraju temeljiti na najnovijim znanjima i tehnologiji s
kojima se osigurava najpovoljniji smjer i intenzitet razvoja. Razvojna
funkcija, dakle, mora omoguiti da se pri utvrivanju, a jo vie pri pro-
voenju poslovne politike, pronau najpovoljnija rjeenja i to ne samo na
osnovi postojeih materijalnih, ljudskih i drugih resursa s kojima poduzee
raspolae ili moe raspolagati nego i na osnovi tendencija to se oekuju ih
nazrijevaju. Jer, promjene su toliko brze da postoji realna opasnost da se
primijeni, npr., stari tehnoloki proces ih manje produktivna postrojenja,
pa ak i za nove proizvode, odnosno da ta postrojenja ve u fazi izgradnje
budu nemoderna i neadekvatna najsuvremenijim rjeenjima. Tehniki
napredak trai da se razvojnim problemima pokloni duna pozornost i da
se osnuje odgovarajua sluba koja e obuhvatiti irok krug specijalista koji e
zajedniki raditi na tim delikatnim i odgovornim zadacima. Stoga je jasno
da problemi razvoja ne mogu biti ukljueni u druge zadatke, pa ak ni
unutar proizvodnje, iako ona moe mnogo doprinijeti da se razvojni
problemi bolje uoe ih bre rijee, i u tom smjeru nuna je suradnja
zaposlenih u proizvodnji. I unato tome postoji bitna razlika izmeu
razvojne funkcije i proizvodne funkcije, odnosno izmeu razvojne slube i
proizvodnje. Razvojna sluba vodi rauna o tome da poduzee svoj razvoj
temelji na najmodernijim i naj- ekonominijim postrojenjima ih
tehnolokim procesima, jednom rijei, vodi brigu o budunosti poduzea.
Nasuprot tome, proizvodna funkcija brine se
o postojeem proizvodnom procesu i o uincima koji se njime postiu. To ne
znai da zaposleni u proizvodnji ne znaju za uinke postojeeg proizvodnog
procesa i za mogunosti njegova poboljanja. Oni se pritom ipak moraju
ograniiti na davanje odgovarajueg poticaja razvojnoj slubi i ne bi se
smjeli uputati u konkretno rjeavanje razvojnih problema.
Meuovisnost studija
proizvoda i studija
razvoja
17.2.2.
Istraivanje, odnosno studij proizvoda u najuoj je vezi s
proizvodnim procesom i uporabljenim reprodukcijskim materijalom odree-
nih osobina uz optimalne cijene, isto kao i s uporabljenim postrojenjima za
proizvodnju eljene vrste, oblika i kvalitete proizvoda. Proizvodnja novog
proizvoda, u pravilu, zahtijeva velike promjene, u proizvodnom procesu njega
samog ili u proizvodnom procesu reprodukcijskog materijala. Promjene
proizvodnog odnosno tehnolokog procesa vezane su, esto, za.velike
trokove za nabavu novih i modernizaciju nekih postojeih dijelova postro-
jenja, izgradnju radionikog prostora i infrastrukturnih objekata, za anga-
iranje novih i osposobljavanje postojeih zaposlenih za novu proizvodnju i
poslovanje poduzea u cijelosti.
Istraivanja u mnogim granama proizvodnje stvaraju zatvo-
ren lanac dogaaja, kojima je vrlo teko nai bilo poetak ih zavretak.
Oboje, svako istraivanje proizvoda ih svako istraivanje razvoja, reflektira
se u krupnim promjenama u proizvodnji, zahtijeva poveane trokove za
nova postrojenja kao i za promjenu kvalifikacijske strukture radnika, a
ponekad trai ak i promjenu lokacije proizvodnje.
Dakle, kako se vidi, postoji velika uzajamna ovisnost izmeu
studija proizvoda i studija razvoja, koja s razvojem znanosti i tehnike
postaje sve vea i potrebnija. Proizvodnja novog proizvoda trai, u pravilu,
uvoenje novog tehnolokog i proizvodnog procesa, i obratno, nov
tehnoloki proces rezultira, u pravilu, novim proizvodom. Neka su
poduzea ak i formalno nastojala naglasiti tu uzajamnu ovisnost time to
su programski dio razvoja vezala uz istraivanje proizvoda odnosno, kako
to oni nazivaju, cjelokupni studij razvoja, dok su operativu ostavila
samostalnom ih su je vezala uz ma- nagera tehnologije kao slubu za
investicije.
U vezi s tim potrebno je objasniti zato se u ovim izlaganjima
zauzelo gledite da se funkcija istraivanja i studija proizvoda odvojeno or-
ganizacijski konkretdzira od funkcije razvoja kad je evidentna njihova
prenaglaena uzajamna ovisnost. Tri su osnovna motiva upecala na takav
stav: prvi, to postoji relativna samostalnost tehnolokog procesa u odnosu
prema proizvodu pa zbog toga motivi za razvoj mogu biti, osim proizvoda, i
izgledi za snienje trokova, uklanjanje uskih grla, modernizacija konku-
rentskih poduzea itd.; drugi, to se razvoj i unapreenje tehnolokog
procesa ne mora nuno reflektirati u kupovanju nove opreme nego do toga
moe doi i reorganizacijom postojeeg tehnolokog procesa, poboljanjem
postojee opreme itd. i, trei, to postoje mnoge samostalne institucije
(instituti, centri) u kojima je redovito naglasak na jednoj funkciji pa bi se
orijentacijom na koritenje njihovih usluga moglo dogoditi da druga
funkcija bude u odreenoj mjeri zanemarena. Meutim, valja istaknuti da
to ne moraju biti vrsti argumenti za njihovo praktino organizacijsko
odvajanje. Vjerojatno nee biti velika pogreka ako se u nekom poduzeu
obje razvojne funkcije obuhvate u jednoj zajednikoj organizacijskoj jedinici
odnosno slubi. Osnovno je da se vodi rauna o tome da ukupni zadaci
razvoja budu izvravani, kako oni koji se odnose na proizvod, tako i oni koji
se odnose na tehnoloki odnosno proizvodni proces. Jer, zadatak poduzea
nije samo da prati tehniki razvoj nego da ga i primjenjuje, stvara i
racionalno iskoritava.
Zadatak studija razvoja
17.2.3.
Razvoj poduzea je kompleksna aktivnost usmjerena prona-
laenju najmodernijih i najracionalnijih rjeenja to bi se u neposrednoj
budunosti mogla primijeniti u proizvodnji novih ih poboljanih starih pro-
izvoda. Zato se u definiranju razvoja mora poi od istraivanja trita kojim
se doznaju relevantne injenice i tendencije trinih kretanja posebice u po-
druju asortimana proizvoda, ukljuujui poloaj i namjere konkurencije da
bi se dobili osnovni parametri za izbor odgovarajueg proizvoda i njemu
primjerenog tehnolokog procesa. Budui da su proizvodni, odnosno tehno-
loki procesi razliiti ne samo za razliite proizvode nego esto i za isti
proizvod, osnovni je zadatak studija razvoja, dakle, u tome da obavi izbor
onog procesa koji sa stajalita (tehnikih, ekonomskih, ekolokih...) osigu-
rava odreene prednosti. Razumljivo je da izbor treba ii u smjeru onih
rjeenja to su znanstveno i tehnoloki najpovoljnija. Meutim, iz toga
nuno ne slijedi da e se organizacije, im saznaju za njih, odmah za njih
odluiti jer su za njihovu primjenu isto toliko vani, ako ne i vaniji, eko-
nomski imbenici.
Zadaci studija razvoja mogu se, dakle, i unato objektivnim
tekoama podijeliti, u povlaenju jasne granice, na tehniko-tehnoloke i
ekonomske zadatke koji se odnose na budui razvoj. Tehniko-tehnoloki
zadaci obuhvaaju zadatke praenja, projektiranja i svrhovite primjene
najnovijih proizvodno-tehnolokih i organizacijskih rjeenja imajui pritom
na umu sadanju razinu poduzea i njegovih sadanjih i potencijalnih
konkurenata. Ekonomski zadaci obuhvaaju sav rad koji se odnosi na vie
varijanti financiranja i visine trokova, a kojem je svrha postizanje
povoljnijih rezultata. Oni, osim toga, obuhvaaju pronalaenje potrebnih
financijskih sredstava za realizaciju razvojnog projekta, ugovaranje
radova, nadzor faktura i, konano, definitivan obraun projekta.
S druge strane, zadaci studija razvoja mogu biti podijeljeni, s
obzirom na podruje na koje se odnose, na programske i operativne. Pro-
gramski se zadaci odnose na ispitivanje postojeeg proizvodnog i tehnolokog
procesa, istraivanje znanstvenih i tehnolokih dostignua i izradu
cjelokupnog plana razvoja, dok se operativni odnose na konkretizaciju cje-
lokupnog ili etapnog plana razvoja putem ugovaranja postrojenja i radova,
njihova nadzora i njihove predaje na uporabu.
Ispitivanje postojeeg proizvodnog i tehnolokog procesa ima svrhu
da se utvrde eventualni defekti i nedostaci i da se utvrdi razlika koja
postoji izmeu upotrijebljenih tehnolokih i proizvodnih rjeenja, po-
strojenja i drugih ureaja i onih koje prua sadanja znanost i tehnika, od-
nosno onih ija je proizvodnja najavljena ih se za kratko vrijeme oekuje.
Pritom je osobito vano utvrditi i to da h bi ae nova rjeenja mogla
svrhovito primijeniti ve na postojeu situaciju putem novog
dimenzioniranja, preureenja ih zamjene pojedinih dijelova postrojenja i
ureaja, zgrada, transporta
i si. Treba, dakle, ispitati mogu h se odreenim doradama, preinakama itd.
postii odgovarajui uinci, isplati li se ih ne postojei tehnoloki proces
dotjerati tako da se svrhovito upotrijebi u proizvodnji tog novog ih
preinaenog proizvoda.
Znanost i tehnoloka dostignua moraju se pratiti i istraivati radi toga da bi
se upoznala njihova funkcionalna vrijednost za svrhe za koje se istrauju
odnosno za procese za koje se ele upotrijebiti i da bi se mogao obaviti
najpovoljniji izbor. Jer, nova znanost i tehnika rjeenja ne moraju biti, a u
pravilu i nisu, jednako realizirana u svim organizacijama koje mogu biti
potencijalni isporuitelji opreme i ostalih sredstava za proizvodnju
poduzea koje izrauje svoj program razvoja. U tom pogledu postoje
razliite razine usvajanja novih rjeenja, raznovrsna alternativna rjeenja,
tehniki i ekonomski razliita, pa organizacija koja se eli razvijati mora
znati odabrati upravo najpovoljnije rjeenje. Ali, poduzea esto, pa makar i
imaju dobro organiziran studij za razvoj, ne mogu sama aurno pratiti
dostignua na podruju tehnike i tehnologije koja ih zanimaju. Stoga je
nuno koristiti se svim moguim sredstvima i svim moguim institucijama
koje stoje na raspolaganju da bi se u danom trenutku optimalni tehnoloki
i proizvodni procesi mogli projektirati, naruiti i primijeniti. U naoj zemlji
postoji ve prilino razvijena dokumentacijska sluba, kojom se, na alost,
koristi vrlo mali broj organizacija, pa ak i mali broj projektanata,
tehnologa itd.
Planiranje cjelokupnog, djelominog ili etapnog razvoja ima svrhu
da na osnovi prethodnih istraivanja uskladi sve komponente tehnike,
ekonomske i financijske prirode, da utvrdi optimalno rjeenje i pokae
poduzeu siguran put kojim se treba kretati. Koliko se propusta u naoj
privredi dogodilo i koliko se odugovlailo aktivizacijsko razdoblje inve-
sticijskih objekata zbog toga to se nije ilo za etapnim ih djelominim
putanjem u pogon, nego za cjelokupnim zavravanjem objekta, a to je
izazvalo znatno odgaanje stavljanja u pogon. Sigurno je da se to kod mno-
gih tehnolokih procesa ne moe napraviti, napose kod kontinuiranih procesa,
iako su i tamo mogua mnoga poboljanja. Kod tih kontinuiranih procesa
nije mogu etapni razvoj u onom stupnju kao kod mehanikih procesa.
Meutim, ni kod mehanikih procesa nije se koristila etapna izgradnja
i zbog toga je aktivizacijsko razdoblje bilo prosjeno gotovo dva puta dulje
nego u svijetu. To je ozbiljan razlog da se programiranju razvoja posveti
duna pozornost. Planiranje i programiranje razvoja zato i jest najtei i
najodgovorniji zadatak. Greke koje se poine mogu se kasnije vrlo teko
ispraviti ili se moe dogoditi da se, zbog nedovoljno brzog reagiranja na
nova tehnika rjeenja, zakasni u razvoju ih zaostane za drugim
istovrsnim organizacijama.
Postoji miljenje da operativni zadaci ne spadaju u djelokrug
zadataka, razvojne funkcije, ve da bi trebalo da ugovaranja budu zadatak
nabavne funkcije. Nadzor izvrenja isporuka ih radova trebalo bi da bude
zadatak nabavne odnosno djelomice nabavne, djelomice proizvodne
funkcije (tehnikog nadzora), a putanje u pogon spadalo bi u djelokrug
proizvodne funkcije. Ipak ima mnogo razloga da operativni zadaci ostanu u
djelokrugu razvojne funkcije. Nabava, odnosno ugovaranje, specifine
opreme ih graevinskih objekata zadaci su to ih nabava ne bi mogla lako
obaviti kao to obavlja nabavu reprodukcijskog materijala, poluproizvoda
ih nekih gotovih proizvoda za redovitu proizvodnju. Oprema za razvoj
zahtijeva vrlo esto (iz razliitih razloga - konstruktivnih, statikih,
tehnolokih itd.) najuu suradnju dobavljaa i naruitelja, koju mogu
obaviti samo specijalizirane osobe to rade na razvojnim zadacima. Osim
toga, i metode nabavljanja jednih i drugih razliite su pa se moe lako
dogoditi da neke prednosti u redovitoj nabavi i za redovitu proizvodnju
budu u drugom sluaju nedostatak, i obratno. Nadzor nad putanjem u
pogon mora svakako biti u djelokrugu razvojne funkcije, jer ga uspjeno
mogu obaviti samo oni koji su ga programirah i kojima su poznati svi
parametri to se moraju postii s novim tehnolokim procesom. Dodue,
mogue je angairati specijalizirane vanjske organizacije da nadziru putanje
u pogon kompletnog postrojenja ih jednog njegova dijela. Ali, i u tom
sluaju zadatak je onih koji rade na razvoju da u ime poduzea ugovore taj
posao, da se brinu o tome da se kvalitetno obavi i da potvrde da je uspjeno
obavljen.
Postoji takoer razmimoilaenje u vezi s organizacijskim
smjetajem poslova financijske prirode vezanih uz razvoj. Nemali je broj onih
koji smatraju da se oni trebaju obaviti u sklopu financijsko-rauno-
vodstvene funkcije. Koliko god argumenata bilo u prilog tom rjeenju, isto
toliko argumenata ima i za rjeenje koje ih ukljuuje u razvojnu funkciju.
Vjerojatno su najvea razmimoilaenja oko svrstavanja kapitalnog remonta u
zadatke, odnosno poslove studija razvoja zbog toga to se kapitalni remont
obavlja u pravilu svake godine, a opseniji razvojni radovi nakon etiri, pet
i vie godina. Ipak ima argumenata u prilog ukljuivanju kapitalnog
remonta u studij razvoja, jer se na taj nain moe realizirati kao sastavni dio
razvojnog programa.
^ Izrada i realizacija programa razvoja
Razvojni poslovi poduzea predstavljaju stalnu aktivnost u
smislu bavljenja s problemima vezanim uz razvoj koji od vremena do
vremena rezultiraju konkretnim razvojnim programom. Ah, izrada
razvojnog programa nije nimalo laka ni jednostavna s obzirom na to da se
razvoj poduzea moe ostvarivati na vie naina: modernizacijom i
proirenjem postojeih kapaciteta, primjenom nove tehnike i tehnologije,
uvoenjem nove opreme, poboljanjem starog ih uvoenjem novog
proizvoda ih pak, to je najei sluaj, njihovom kombinacijom u razliitim
razmjerima. Svaki od tih naina razvoja poduzea moe poprimiti razliit
opseg i intenzitet, a moe se realizirati kroz razliito vrijeme i u razliitim
razdobljima. Iz toga proizlazi da razvojni program svakog poduzea mora
biti prilagoen sa sadrajem, metodom i ciljevima to se ele postii i
mogunostima koje ima poduzee.
Premda je razvoj poduzea u odreenom smislu objekti vizi-
ran, ipak nije lako pronai, odnosno programirati, takav razvoj koji je u
odreeno vrijeme optimalan. Kvaliteta kadra i njegova koncepcija izrade
razvojnog programa imaju presudnu ulogu, jer o njima ovisi kako e se i u
kojoj mjeri iskoristiti imbenici razvoja.
U izradi razvojnog programa prije svega valja postaviti realne
ciljeve u vezi s proizvodom, opremom, tritem i drugim s obzirom na to da
se svako poduzee susree s odreenim vanjskim i unutarnjim ogranienji-
ma. Osim toga u izradi razvojnog programa mora se voditi rauna o duini
trajanja (vremenu) njegove izrade. To vrijeme ne smije biti previe dugo jer
ono odugovlai zavretak, a moe i obezvrijediti prikupljene informacije i
dokumentaciju ime se poduzee izvrgava ne samo dodatnim trokovima
nego i kanjenju u ostvarivanju razvojnog Bkoka. No, jo bi loije bilo za
poduzee, ako bi se nasilno skraivati rokovi izrade razvojnog programa
preskakanjem odreenih istraivakih poslova ih njihovim povrnim oba-
vljanjem.
Proces izrade razvojnog programa i njegova realizacija moe
se pojednostavnjeno prikazati kao na shci 17.4.
Jasno je da proces izrade i realizacije razvojnog programa u
svim poduzeima ne tee do u tanine ovim redoshjedom. Mogua su ak i
znatna odstupanja s obzirom na uvjete u kojima poduzee djeluje, ciljeve
koje eli ostvariti, na pristup i kadrove koji se angairaju u izradi
razvojnog programa.
Iako izrada razvojnog programa predstavlja, moglo bi se rei,
veoma vanu aktivnost jer se njome utvruju smjerovi, intenzitet i nain
ostvarivanja razvojnih ciljeva, ipak bi bilo neispravno smatrati da je time
sve rijeeno, odnosno da prestaju sve brige oko realizacije razvoja.
Naprotiv, izrada razvojnog programa, makar i najkvalitetnije iznesena,
samo je okosnica za ostvarenje konkretnih rjeenja u realizaciji razvoja
poduzea koja, kao to je iz prakse poznato, mogu znatno odstupati od onih
definiranih u razvojnom programu. Tako se s obzirom na nova tehnika,
tehnoloka i ostala saznanja do kojih se u meuvremenu dolo, moraju u
realizaciji ponekad prihvatiti novi smjerovi i rjeenja zbog niih trokova i
vee sohd- nosti ili pak zbog kanjenja ih otkazivanja pojedinih
isporuitelja (dijelova) opreme, izvoaa montanih i graevinskih radova
itd. moraju angairati novi.
Bez pretjerivanja se moe rei da je faza konkretne realizacije
razvojnog programa neusporedivo vanija i po posljedicama tea (opasnija)
od faze izrade razvojnog programa.
U fazi izrade programa izmjene i dopune obavljaju se
relativno lake i sa znatno manjim trokovima nego u fazi izvoenja. Moe
se samo zamisliti kakve bi tete nastale kad bi se nakon ugovaranja ih jo
gore nakon ugradnje opreme utvrdilo da neki njezini dijelovi nemaju istu
proizvodnu sposobnost kao svi ostali dijelovi, da su se u meuvremenu
pojavili novi strojevi ih proizvodne linije koje su znatno veeg kapaciteta od
onih predvienih razvojnim programom, odnosno da su se na tritu
pojavili mnogo jeftiniji sklopovi za koje smo ve ugradili opremu jer smo ih
namjeravah proizvoditi u vlastitim radionicama itd.
Prethodna
istraivanja
"
E
Izvoenje
(realizacija)
Kontrola ispravnosti
Razvojni ciljevi i zadaci


Znanstvena i
tehnika dostignua
Istraivanja
postojeeg
stanja

Studij
proizvoda
Istraivanje
triSta
Izbor
tehnike i
tehnologij
e
Predvianje
lokacije
Idejni projekti
graevinskih
objekata
Potrebna
infrastruktura
iir
P
r
e
l
iminarni plan
proizvodnje
Kooperativne
mogunosti
[ Plan kadrova
, Eventualne
organizacijske
promjene
, Plan trokova razvoja
, Mogui izvori
financiranja


Izrada tehniko-
tehnoloke graevinske
dokumentacije
Ugovaranje opreme,
montae i graevinskih
radova
Razrada ekonomsko-
finandjskih
podloga
Osiguranje kadrova
Osiguranje
sredstava
Provoenje
reorganizacije

Putanje u
pogon i
probni rad

Popravci i dotjerivanje
Donoenje
odluke
Razvojni
program
Kontrola i
ekspertiza
Redovni pogon
Slika17.4.Grafikiprikazizradeirealizacijerazvojnogprograma
^ Organizacija studija razvoja '
Iz svega sto je navedeno proizlazi da bi bilo najpovoljnije da
se razvojna funkcija (barem u veini poduzeima) organizira kao samostalna
sluba. Unato tome, a i podaci potvruju, malo je poduzea u nas koja
imaju organiziranu razvojnu slubu. Najrairenija je varijanta ona koja je
slubu za razvoj svela samo na jednog radnika, ali ni druge varijante u
kojima su radnici, koji rade na razvojnim poslovima, ukljueni nutar
proizvodnje ili slube za investicije, nisu ni malo bolje jer se angairani
radnici uope ne bave razvojnim problemima u pravom smislu
(projektiranjem, programiranjem) nego uglavnom obavljaju neke
ivTnotehnike poslove- To znai da najvei broj naih, poduzea mora
prije ih kasnije pokloniti veu pozornost i dati odgovarajui organizacijski
status razvojnoj slubi, pogotovo ako se ele optimalno ukljuiti u trino
poslovanje. U tom cilju razradili smo model organizacije razvojne slube u
kojem su prikazani svi glavni poslovi koji se moraju obavljati a iju
konkretnu organizaciju svako poduzee, mora prilagoditi svojim potrebama
i mogunostima.
Iz organigrama na str. 772, si. 17.5. razvidno je da razvojna
funkcija u cilju realizacije svojih zadataka obavlja ove skupine poslova:
programiranje razvoja, poslove projektiranja i izgradnje graevinskih obje-
kata i ureenje prostora sa zatitom okolia, poslove nabavljanja opreme i
putanje u pogon te ekonomsko-financijske i druge poslove (organizacijske,
pravne...) koji se odnose na realizaciju programa razvoja. .
Poslovi programiranja razvoja obuhvaaju strateka marke-
ting istraivanja, istraivanje postojeeg proizvodnog odnosno tehnolokog
procesa s pripadajuom opremom, praenje znanstvenih i tehnikih dosti-
gnua u svrhu njihova koritenja, izbor najpovoljnijeg tehnolokog procesa
i na posljetku istraivanje ekonomskih uvjeta o kojima valja voditi rauna
pri realizaciji razvoja poduzea.
Graevinska skupina izrauje projekte i brine se o ureenju
prostora, razrauje idejna rjeenja, a zatim izrauje izvedbenu
dokumentaciju objekata, prikuplja potrebne dozvole, obavlja izbor
izvoaa, nadzire i preuzima objekte.
Skupina za strojeve i postrojenja izrauje specifikaciju potrebnih
strojeva i postrojenja, izbor isporuitelja opreme i nadzor isporuene
opreme, izbor montaera i nadzor njihova rada, putanje u pogon odnosno
u redovitu proizvodnju te projektiranje i organiziranje kapitalnog remonta
kao dijela razvojnih planova.
Ekonomsko-financijska skupina sudjeluje u realizaciji razvojnog
programa obavljanjem ekonomskog vrjednovanja tehnikih rjeenja i
h ':- TehniCki: arhiv- I
Biblioteka I
Putanj
e u po
gori
Kontrol
a -
radova


Istraivanje
postojeeg
stanja
-Izvedbena ;
doku
mentacija;.
Izbor
<
o
isponjiocaopr
enle
!iOigyranje^ '
finahdji<llr.
sredstava.



Izbor
tehnolokog
procesa:
Predvianje
organ,
promjene

Slika17.5.Organigramrazvojnefunkcije
sudjelovanjem u izboru ekonomski najpovoljnije varijante. Osim toga eko-
nomsko-financijska se skupina brine za osiguranje potrebnih financijskih
sredstava i, ako je potrebno, sastavlja zahtjev za investicijskim kreditom,
obavlja ugovaranje za izradu graevinskih objekata, nabavu i montau
sredstava i opreme uz aktivno sudjelovanje ostalih skupina, nadzire
fakture i na kraju, obavlja i druge poslove [pravne, kadrovske,
organizacijske...) koji se odnose na razvoj.
U predloenom organigramu razvojna funkcija, odnosno slu-
ba koja ju realizira, tako je ustrojena da bi bila sposobna obaviti sve bitne
radove koji se odnose na programiranje i organizaciju izvoenja poslova
razvoja. Meutim, u najveem broju ak i velikih poduzea razvojna se sluba
nee organizirati tako da sama mora obavljati sve projektne i izvrne
poslove. Postoje najmanje dva vana razloga za to: prvi, to su neki poslovi
(istraivakog karaktera) toliko sloeni i raznovrsni da trae specifina
Programiranje Graevinski Strojevi i 1 .Ekonomsko.-.
razvoja ' 1 objekti 1 . postrojenja - 1 .. financijski
poslovi.
RAZVOJNA
FUNKCIJA
Stratek
i
marketing
Razrada
idejnog-
rjeenja ,
Izrada
specifikacija
pprem
Utvrivanje
potrebnih
sredstava
Konirola
ipnjeiri
opreme
pobjyanje-
dozvola Ugovaranje -
Praehjezhanps
ti I tehnologije
Istraivanje
kooperacije
- Izbor .
hioniaera
Izbor -
izvoa
a
Kontrola -
: faktura '
Ekoloki
' uvjeti-''
Kapitalni
remont -
znanja koja vlastiti zaposleni nemaju i koja mogu obaviti samo zaposleni
specijaliziranih znanstvenih i strunih organizacija i, drugi, neki su
poslovi tako malog opsega da bi bilo neracionalno i preskupo da ih
obavljaju vlastiti zaposleni ve se oni obino povjeravaju drugim slubama
u poduzeu ili vanjskim institucijama.
Polazei upravo od toga da praktiki nema poduzea pa ni
meu onim najveim u kojima razvojne slube obavljaju sve poslove,
realno je pretpostaviti da e se one razliito strukturirati, odnosno da e
njihova organizacijska podjela i popunjenost ljudskim potencijalima biti
takoer razliite.
to se tie srednjih poduzea ona, ele li opstati i
napredovati, moraju na odreeni nain voditi rauna o svom razvoju pa s
tim u vezi trebala bi imati odreeni broj zaposlenih koji e izvoditi ih se
brinuti o operativnim poslovima a moda i o jednom dijelu istraivakih
poslova.
Manja i mala poduzea, naprotiv, ne osjeaju takvu potrebu
za sustavnim bavljenjem razvojnim problemima, a ne posjeduju ni
sredstva ni zaposlene s kojima bi se mogli rjeavati. Razvoj je malih
poduzea relativno jednostavan i malog opsega pa poslovi s kojima se
realiziraju ne zahtijevaju ponekad ni itavo radno vrijeme jednog
strunjaka. Razvojne poslove u malim i manjim poduzeima obino
obavljaju manageri odnosno vlasnici poduzea.
Meu malim poduzeima najbolje prolaze ona iji je razvoj
sustavno povezan s razvojem i potrebama velikih poduzea. U toj sprezi
mala poduzea ne moraju uope imati zaposlene koji se brinu o razvoju.
Ona razvojna rjeenja dobivaju od svojih velikih partnera, koji im u svojim
Tazvojnim programima odreuju mjesto koje e zauzimali. Uspostava
takvih odnosa, meutim, zahtijeva da je poslovna etika na visokoj razini.
Pitanja za raspravij;
1. Kakvo je znaenje razvojne funkcije i u emu se razli-
kuje od nekadanje slube kapitalne izgradnje? Zato
poduzea u svojoj dosadanjoj aktivnosti nisu davala
odgovarajue znaenje funkciji razvoja?
2. Izmeu funkcije istraivanja i studija proizvoda postoji,
kao to se iz izlaganja vidi, najua meusobna veza i
odnosi. Objasnite kako se i na kojim zadacima
ostvaruju ti meusobni odnosi. Zato se te dvije
funkcije unato
17.3.1.

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima
17.3.

Znaenje upravljanja ljudskim
potencijalima
Ispunjenje proizvodnih zadataka svakog poduzea
uvjetovano je nizom imbenika, od kojih ovjek i njegovo
iskustvo imaju presudnu ulogu, ah se ipak povijesno tom imbeniku nije
pridavala onakva pozornost kao ostalim imbenicima, opremi i ostalim
materijalnim uvjetima. Ekonomiziranje materijalnim elementima
proizvodnih snaga dosegnulo je visoku razinu relativno brzo, dok se briga
za radnu snagu ogledala jedino u istiskivanju to vee koliine rada u ito
kraem vremenu. S razvojem proizvodnih snaga, emancipacijom radnika i
njihovom organiziranom borbom dolazi do uvaavanja nekih zahtjeva
radnika i do relativno vee brige za rad i uvjete rada u poduzeima.
Pojavljuje se niz novih slubi u poduzeima i niz novih teorija kojima se
nastoje aktualizirati problemi koji se tiu rada i radnika (meuljudski
odnosi, znanstveno rukovoenje i dr.). Unato razvoju teorije pa i
pojedinanim nastojanjima da se neto vie uini za zaposlene radnike
dugo je vremena trebalo da briga o njima postane opeprihvaena i da
dosegne onaj stupanj koji se pridaje materijalnim imbenicima i
graevinskim objektima.

Zanimljiva je stoga povijest nastanka i razvitka slubi koje su
se brinule o radnicima, odnosno zaposlenima u poduzeu. U poetku nisu,
takorei, ni postojale a kad su se poele sporadino javljati nisu imale ni
priblino takav sadraj kakav danas imaju, ve su se njihovi zadaci,
odnosno poslovi, svodili na primanje i otputanje radnika. Razvojem
tehnologije i angairanjem sve veeg broja radnika u poduzeu, s jedne
strane, te sindikalnim organiziranjem i jaanjem demokratskih procesa, s
druge strane, briga za radnike se postupno iri i zauzima sve vei broj
poslova najprije vezanih uz proces raa kako bi se stimulirali njihovi to
vei radni doprinosi. Ove slube, bez obzira na opseg poslova koje su imale u
vezi s organizacijom i praenjem procesa rada, veoma su se dugo zvale
personalne slube.
Personalne slube, koje su zapravo proizvod I. svjetskog rata i
koje su se brinule o regrutiranju i raskidu radnog odnosa, evidenciji radnika
i njihovih uinaka te drugim administrativnim poslovima, jo uvijek nisu
slube koje se svestrano brinu o zaposlenima kao to to ine modeme slube
upravljanja ljudskim potencijalima nastale poslije U. svjetskog rata. Razlog
tome nalazi se kako u koncepcijama personalne slube, koja se prema rad-
niku i radnoj snazi odnosila kao prema svakoj drugoj robi pa ga je stoga
stavljala u isti poloaj, tako i u metodi rada koja je bila u potpunosti
administrativna. Taj karakter personalne slube nije mogao biti izmijenjen
sitnim dotjerivanjima i ispravcima, ve se ona morala potpuno napustiti.
Trebalo je osnovati novu slubu koja e voditi svestranu brigu o uvjetima
rada i ivota zaposlenih u poduzeu a dijelom i izvan njega. Funkcija
upravljanja ljudskim potencijalima, dakle, treba obuhvatiti sve zadatke u
najirem smislu, pa je zato i osnivanje odgovarajuih slubi u poduzeima
uvjetovano sve opsenijim i sloenijim poslovima koji su vezani uz
zaposlene, njihov rad i ivot a proizlaze iz rasta i irenja poduzea, s jedne
strane, i potrebnim pruanjem podataka, analiza i prijedloga, s druge
strane.
Zadaci i specifinost funkcije
upravljanja ljudskim
potencijalima
Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ima vane i
odgovorne zadatke, u prvom redu zbog toga to se oni kreu oko ovjeka kao
proizvodnog imbenika, ovjeka koji radi i upravlja proizvodnim procesom i
koji se nalazi u sreditu privrednih zbivanja u poduzeu. Ti se zadaci defini-
raju i provode na osnovi odreene politike upravljanja ljudskim potencijali-
ma koju su utvrdila tijela poduzea, osobito zadaci koji se odnose na pla-
niranje, obrazovanje, uvjete raa i nagraivanje. Ako bismo htjeli sistemati-
zirati zadatke ove funkcije u poduzeu, bez obzira na njegovu veliinu, onda
bismo mogli rei da se oni sastoje u ovome.
640

Sluba upravljanja ljudskim potencijalima analizira stanje i
predlae plan zaposlenih, unato rairenom miljenju da se potrebe za za-
poslenima ne mogu planirati, odnosno da se to moe uiniti jedino na osnovi
iskustva i osjeaja. Meutim, injenice pokazuju da se potrebe za zaposleni-
ma kao i za drugim proizvodnim imbenicima, i uz znatne tekoe, mogu
znanstveno predvidjeti i planirati.
Vaan zadatak funkcije sastoji se u osiguranju i uvoenju u rad
potrebnih ljudi prema zahtjevima pojedinih organizacijskih jedinica u
poduzeu, u skladu s' predvienim razvojem i zacrtanom politikom upra-
vljanja ljudskim potencijalima. Pritom je bitno da se osigura upravo odgova-
rajua struktura koja e omoguiti da pravi ovjek doe na pravo mjesto u
samom poduzeu. Zaposleni se mogu osigurati u samom poduzeu (po-
trebnim usavravanjem) ih izvan njega.
Iako radnik nije na poseban nain graen ljudski automat
koji reagira iskljuivo na novani stimulans, kako se nepravilno istie u
nekim teorijama, ipak on nije indiferentan prema materijalnoj zainteresi-
ranosti, a osobito je osjetljiv prema neispravnim i subjektivnim ocjenama i
diferenciranju. U tom pogledu sluba upravljanja ljudskim potencijalima,
uz aktivnu suradnju drugih slubi, treba odigrati znatnu ulogu, da
doprinese svoj pozitivni udio u osiguranju objektivnih kriterija u ocjeni rada
i nagraivanja radnika.
Sluba mora potpomagati zadovoljenje pozitivnih tenji lano-
va skupa zaposlenih za osobnim uzdizanjem i drutvenom afirmacijom. Pri-
rodna je tenja pojedinaca da se osobno usavravaju, napreduju u zvanju i
poloaju u poduzeu. Zato slube trebaju pomoi da se racionalno kanalizi-
raju te osobne ambicije, da se po mogunosti usklade sa zadacima poduzea.
Briga za ivot i rad lanova poduzea i izvan njega vaan je
zadatak ove funkcije, jer na radnika se ne moe gledati samo kao na uvjet
nuan za odvijanje proizvodnog procesa, nego na njega treba gledati ire,
kao na linost sa eljama, tekoama i problemima. Briga za radnike
obuhvaa vrlo iroko podruje - od uvjeta rada do drutvenog standarda,
kultumo-prosvjetnog rada i sporta.
Ova funkcija, takoer treba omoguiti pravo i potpuno in-
formiranje skupa zaposlenih o svim aktima kojima se propisuju prava i
dunosti zaposlenog osoblja ih koji su vani za ostvarivanje nekih prava iz
radnog odnosa. Svaka neobavijetenost lanova skupa zaposlenih oteava
upravljanje i rukovoenje, smanjuje radni uinak i unosi nemir u meu-
ljudske odnose, dok naprotiv, objektivna informiranost stimulira radnike da
se zalau na poslu.
Obrazovanje zaposlenih jedan je od najvanijih zadataka
funkcije, koji ona obavlja u vlastitim obrazovnim centrima ili pak u odgova-
rajuim javnim institucijama.

* VidL S. Kukolea, . Kostii: Organizacija kolektiva, Zagreb, 1961., str. 100.-102., i T.
MrakovU: Kadrovska sluba u poduzeu, Zagreb, 1961., str. 14.-15.
Mjesto i organizacija funkcije
upravljanja ljudskim
potencijalima
Zadatke funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u podu-
zeu realizira odgovarajua sluba. Razvoj poduzea u tehnikom i drutve-
nom pogledu zahtijeva da se organizacija te slube prilagodi novoj situaciji i
da joj se proire zadaci i podigne rang u odnosu prema bivim personalnim
slubama koje, zbog svog naina i stila rada, nisu ostale u najboljoj uspo-
meni. Meutim, u jednom broju organizacija nisu se dogodile gotovo nikakve
promjene osim promjene naziva pa je umjesto personalnih dolo do osniva-
nja slubi upravljanja ljudskim potencijalima. Ta je transformacija bila vie
formalna nego stvarna jer je zadrana stara metoda i stil rada, a i zadaci su
ostali potpuno jednaki. Poduzea koja su ispravno shvatila bit novih slubi
upravljanja ljudskim potencijalima nala su se zbog toga u nedoumici kakav
da joj organizacijski rang daju, pa u tom pogledu postoje vrlo razliita rjeenja.
Velike su organizacije, u pravilu, dale tim slubama isti rang kao i
slubama koje obavljaju temeljne funkcije u ostalim djelatnostima, a manje
su organizacije taj problem razliito rijeile: neke su je od njih ukljuile u
opi sektor kao poseban odjel, neke u sekretarijat, ah postoje i takva
rjeenja koja su fuzijom ope i ove slube stvorila jedan odjel bez vrste
unutarnje kohezije. Postojala su i takva rjeenja daje ove poslove obavljalo
tabno tije
lo direktora poduzea.
Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima realizira se, od-
nosno konkretizira, na razliite naine jer poduzea se pri osnivanju odgo-
varajuih slubi rukovode svojim potrebama i specifinim uvjetima te vrlo
teko moemo naii na jednak organizacijski raspored i u dvije prilino isto-
rodne organizacije. Iz toga se ne bi smjelo zakljuiti kao da se kod organiza-
cijskog ustrojstva ove slube ne bi trebalo drati nikakvih pravila, kao da ne
postoje naela koja predodreuju njezinu organizacijsku strukturu. Pri po-
stavljanju organizacije slube upravljanja ljudskim potencijalima u podu-
zeima, osim stava tijela poduzea, treba uvaavati i odreene norme koje
znatno utjeu na njezinu veliinu i znaenje. Prvo, veliina organizacije
utjee na ralanjenost slube, ali nikako ne bi trebala utjecati na njezin
poloaj i na poslove koji su joj stavljeni u zadatak. U naelu, svi se poslovi
javljaju i u malim i u velikim organizacijama. Razlika je samo u opsegu tili
poslova, a on utjee na smanjenje ili proirenje broja radnih, mjesta, ah ne i
poslova. Drugo, sluba treba biti tako organizirana da zaista moe provoditi
politiku koju su zacrtala tijela poduzea. Tree, organizacija slube ovisi
mnogo o ljudima koji su angairani u samoj slubi, koji bi morah poznavati
ne samo probleme vezane uz ljudske potencijale nego istodobno i ekonomiku
i organizaciju rada.
Priloena organizacijska shema (vidi sliku 17.6.) pokazuje je-
dan od moguih naina organizacije slube upravljanja ljudskim potencijali-
ma u velikim i veim (srednjim) organizacijama, a temelji se na tome da
jedan zadatak, odnosno posao, moe obavljati vie osoba ili se vie zadataka
moe koncentrirati u jednoj osobi. U konkretnoj shemi sluba obavlja est
skupina poslova, i to: plan i analiza, radni odnosi, nagraivanje, socijalna
sluba, standard i obrazovanje. Vjerojatno ta podjela moe biti i drukije
obavljena, da se ide za jo jaom koncentracijom skupina ih, obratno, za
njihovim cijepanjem. Isto se moe dogoditi i s podjelom skupina, a nisu
iskljuena ni premjetanja nekih slubi i zadataka iz skupine u skupinu.

Skupina na plan i analizu preuzima na sebe sve poslove vezane
uz analizu postojeeg stanja zaposlenih prema nekim relevantnim
obiljejima (strukturi, strunosti, radnom stau, godinama starosti, zdrav-
stvenom stanju itd.) te na osnovi toga i prihvaenog plana proizvodnje
utvruje prijedlog plana potrebnih zaposlenih, takoer po slinim obilje-
jima. Nakon izrade plana razmatraju se mogunosti za popunjavanje nedo-
stajuih ljudskih potencijala za obavljanje postavljenog plana proizvodnje
odnosno poslovanja. Ta se skupina brine i za utvrivanje buduih potreba,
odnosno za izradu prijedloga perspektivnog plana zaposlenih. Na osnovi
perspektivnih potreba proizvodnje uoavaju se potrebe za zapoljavanjem,
utvruju mogui izvori, odnosno izrauje prijedlog i odreuje plan njihova
obrazovanja koji je onda potrebno realizirati.
Skupina sa radne odnose zadrala je u najveoj mjeri znaajke
personalne slube i jo vie onih koje su joj prethodile. Meutim, i u njezinoj
metodi rada dolo je do odreenih poboljanja. Osim toga, trebalo bi da
skupina preuzme mnoge analitike poslove u vezi s problemom fluktuacije,
ivota i atmosfere u poduzeu, s jedne strane, i velikim utedama u tro-
kovima poslovanja, s druge strane. Radnici se izabiru i primaju na osnovi
plana odnosno sistematizacije radnih mjesta. Pri izboru novih radnika mora
se paljivo postupati, jer treba izabrati upravo najbolje, one koji najvie od-

govaraju zahtjevima radnog mjesta. U tu se svrhu primjenjuju razliiti po-
stupci, o kojima je ve bilo govora (u poglavlju: Organizacija skupa zaposle-
nih). Sam prihvat izabranih radnika i njihovo uvoenje u posao obuhvaa i-
rok raspon mjera koje treba poduzeti - od upoznavanja s poduzeem i osnov-
nim injenicama o njezinu poslovanju do treninga odnosno uhodavanja na
radnom mjestu.
Zadaci skupine za nagraivanje iznimno su vani, jer problemi
plaanja radnika nisu samo stvar poduzea nego i drutvene zajednice,
posebice sindikalnih organizacija. S tim u svezi skupina ima izrazito vane
zadatke: a) pripremiti sve potrebne podloge nune pri pregovaranju i
zakljuivanju kolektivnih ugovora, b) osigurati ispravnu primjenu odredbi
kolektivnih ugovora i c) svrhovito koristiti procjenu rada i sustavno raditi
na pronalaenju najboljih i stimulativnih oblika plaanja. Sigurno je da ova
skupina ne moe sama uspjeno obavljati ove poslove bez pomoi drugih
slubi u poduzeu.
Skupina za socijalna pitanja novijeg je datuma. Zadatak joj je da
istraivanjem, savjetovanjem, promidbom i drugim sredstvima pomogne u
rjeavanju mnogih socijalnih, zdravstvenih i slinih problema lanova, da
to preciznije ispita ponaanje radnika i predlae odgovarajue mjere koje
pomau stvaranju i odravanju sve bolje radne i drutvene khme u
poduzeu.
U posljednje vrijeme u poduzeima najrazvijenijih zemalja sve
vea pozornost pridaje se postupnom ukljuivanju zaposlenih u podruje
upravljanja poduzeem, dosad rezervirano samo za vlasnike, odnosno po
njima ovlatene managere. To postupno ukljuivanje u upravljanje
poduzeem ostvaruje se na razliite naine a iniciraju ga, ne tako rijetko,
sami vlasnici ali, ipak, najee to ine politike organizacije i dravna
tijela. Nema nikakvog razloga da se i u nekim naim poduzeima ne pone
ozbiljnije razmiljati o uspostavi barem poetnih oblika participativnih
odnosa, pogotovo kad mnogi od zaposlenih posjeduju po nekoliko dionica
poduzea.
Skupina za drutveni standard ima uobiajene zadatke koji
proizlaze iz ivota i rada radnika a sastoje se u organiziranju prehrane, sta-
novanja, prijevoza na posao, odmora pa ak i razonode radnika. Rjea-
vanjem, odnosno pruanjem pomoi u rjeavanju tih pitanja, lanovi skupa
zaposlenih vre e se vezati uz poduzee pa e stoga ono postati
stabilnije, a samim tim i njegov rad mnogo uinkovitiji. Skupina je u novije
vrijeme dobila nove zadatke koji se tiu motivacije radnika. Nedvojbeno je
da je sadanja motivacija radnika razliita od one prijanje i da na nju
utjee daleko vie initelja koji se vie ne mogu svesti samo na visinu
osobnog dohotka.
641

Zadaci su skupine za obrazovanje da se brine o obrazovanju
zaposlenih. Kao to se iz organizacijske sheme vidi dva su osnovna naina
na koje poduzea obavljaju zadatke obrazovanja - da se usmjeravaju na
obrazovanje putem profesionalnih obrazovnih organizacija ih pak da

. 1. Zato je potrebno da postoji posebna sluba koja reahzi^
-- ra funkciju upravljanja ljudskim potencijalima? U emu.
. je osnovno znaenje i pravi smisao te funkcije? i ;
obrazovanje obavljaju u vlastitim centrima. Mogue je, naravno, da neka
poduzea obrazovanje obavljaju i na jedan i na drugi nain.
Dakle, poslovi to ih obavlja sluba upravljanja ljudskim po-
tencijalima u cjelini u strunom su pogledu vrlo vani, a u drutvenom
pogledu odgovorni. Ni u jednoj slubi ne zahtijevaju se od zaposlenih takve
osobne kvalitete kao u slubi upravljanja ljudskim potencijalima. To je
posve razumljivo kad se zna da oni rade s ljudima, koji imaju svoju volju,
svoje probleme i motive. Zbog toga zaposleni u ovoj slubi trebaju osim
sposobnosti, spretnosti i strunog znanja za obavljanje odgovarajuih
zadataka, imati dobar odnos prema ljudima.
Pitanja za raspravu;
2. Nabrojite i opiite najvanije zadatke koje obuhvaa ta
funkcijai na osnovi toga usporedite njezine zadatke sa
zadacima personalne slube. . ^
3. Kakvo bi, po vaem miljenju, mjesto u organizacijskoj
Etruktiiritrebalodati kadrovskoj alubiupravljahja Ijud-
skim potencijalima i zato? Navedite konkretne primje-
re iz prakse kojima biste ilustrirali; svoje; gledite, i
4. Skicirajte osnovnu sbemu 6lube upravljanja ljudskim
potencijalim'al i navedite glavne poslove koje ona oba-
vlja. \V
Nabavna funkcija
Znaenje nabavne funkcije
Nabava, na prvi pogled, nije izrazit oblik industrijske
aktivnosti kao to je, npr., proizvodnja i prodaja i zbog toga ta aktivnost nije
uvijek najispravnije ocijenjena i tretirana. Dok se proizvodnjom ostvaruju
vrijednosti u obliku novostvorenih proizvoda, a prodajom realiziraju te
proizvodne vrijednosti, dotle nabava stoji nekako po strani i izgleda kao
neto tue, neto to i ne spada u okvir poduzea. Ta posrednost nabave i
njezina prividna izoliranost od problema organizacije znatno su utjecale na
stvaranje shvaanja o drugorazrednoj vanosti nabavne slube, koje je sve
donedavno vladalo u mnogim poduzeima.
642
1 tekoe u nabavi materijala i
drugih materijalnih inputa potrebnih za proizvodnju, koje su se u
posljednje vrijeme javljale, pokazale su kakvo je znaenje dobro
organizirane nabavne slube za normalno poslovanje. Kad se ta funkcija
zanemari ili obavlja neracionalno, moe se dogoditi da proizvodnja kasni ih
se obustavi zbog pomanjkanja reprodukcijskih materijala, a to moe dovesti
do otkaza narudbi. Naprotiv, ako je nabava dobro organizirana, a nabavna
se politika vodi uspjeno i s odgovornou, poduzee radi mnogo mirnije, s
vie sistematinosti i poslovnosti.
Meutim, znaenje nabave za poslovanje poduzea neobino
je veliko i u vrijeme normalne opskrbljenosti trita reprodukcijskim
materijalom. Dovoljno je napomenuti da se vrijednost nabavljene robe penje od
50 do 60 i vie postotaka od vrijednosti ukupne godinje proizvodnje.
7
Iz
toga se moe vidjeti da trokovi materijala ine najvei dio ukupnih
trokova poslovanja pa i konana visina ukupnih trokova, a u krajnjoj
liniji i visina dohotka znatno ovisi o uspjehu koji je postignut u nabavi
reprodukcijskog i drugog materijala. Ako nabavna sluba uspije nabaviti
materijal uz povoljnije cijene, to e se neposredno odraziti u snienju
trokova proizvodnje, i obratno. To ipak ne znai da se pri nabavljanju vodi
briga samo o cijeni. Nabava, osim cijene uzima u obzir i neke druge
imbenike - kvalitetu i kvantitetu materijala, rokove isporuke itd.
Iz toga se vidi da je nabava neto vie od pomone djelatnosti,
da je ona funkcija prvog reda, isto kao i proizvodnja i prodaja. Nabava je te-
meljna funkcija i u tom smislu to na osnovi nje proizvodna organizacija prvi
put dolazi u vezu s tritem. Nabavna je sluba, stvarno, ono mjesto u
organizaciji koje prvo dolazi u dodir s novim idejama i novim proizvodima,
ona ima najui kontakt s dobavljaima, poznaje njihove sposobnosti i grani-
ce, njihove prednosti i nedostatke. Ova strana nabavne slube ima osobito
znaenje u nae dananje vrijeme sve vee podjele rada i sve vee meusob-
ne povezanosti, kad u proizvodnji jednog artikla sudjeluje velik broj pro-
izvodnih organizacija, odnosno kad proizvode istodobno mnoge materijale ih
proizvode iste ih shne namjene, a razliitih osobina, cijena itd.
^ ^ Zadatak nabavne funkcije
Osnovni je zadatak proizvodne organizacije - proizvodnja od-
govarajuih proizvoda. Da bi proizvodna organizacija mogla nesmetano i
kontinuirano proizvoditi, potrebno je da se ostvare odreeni uvjeti koji e joj
omoguiti da taj osnovni zadatak ispuni. Potrebno je da, osim ostalih imbe-
nika, bude osigurana kontinuirana opskrba potrebnim sirovinama i repro-
dukcijskim materijalom odreenih vrsta, dimenzija i kvaliteta, koji se u
procesu proizvodnje stalno i postupno troe. U modernoj organizaciji (podu-
zeu) poslove opskrbe preuzimana sebe nabavna sluba. Prema tome, njezin

c
IV. Kalvcram (Industrie Betriebslehre, Wiesbaden, 1958., str. 123.) navodi da i u
Njemakoj mnogi rukovoditelji u ide u nabavnoj slubi samo odjel trokova.
je osnovni zadatak osigurati harmonian tijek proizvodnog procesa pravo-
dobnom i ekonominom nabavom potrebnog reprodukcijskog materijala, si-
rovina i drugog, to u sebi uz poslove koji se odnose na samo kupovanje
sirovina i materijala ukljuuje preuzimanje, skladitenje i izdavanje. Ima
autora koji smatraju da i nabava opreme ulazi u okvir zadataka nabavne
slube. Nama se, naprotiv, ini da takva rjeenja nisu racionalna, pogotovu
u velikim proizvodnim organizacijama koje nabavljaju relativno mnogo
opreme zbog razloga koje smo prije naveli. U manjini je organizacijama
mogue da i nabavu opreme obavlja nabavna sluba, ah e se tada njezin
zadatak vjerojatno ograniiti samo na tehniko-izvrne poslove, a stvarnu
nabavu obavljat e projektant koji je projektirao proizvodni proces i koji je
rukovodio njegovim proirenjem, rekonstrukcijom ili modernizacijom.
Zadaci nabave nisu nimalo laki, jer njihovo obavljanje ne ovisi
samo o internim mogunostima privredne organizacije, a ni o osoblju koje je
zaposleno u nabavnoj slubi, nego i o nizu vanjskih okolnosti, u prvom redu
o trinim uvjetima. Na tritu se situacije ponekad brzo mijenjaju, tako da
odreena rjeenja koja su se u sadanjem trenutku inila optimalna, u slje-
deem postaju nepovoljna pod djelovanjem trinih imbenika. Stoga i jest
jedan od prvih specifinih zadataka nabavne slube - dobro poznavanje tri-
ta i njegovih tendencija, to se postie stalnim i sustavnim istraivanjima.
Istraivanje nabavnog trita s obzirom na metodoloka naela,
tehniku i znaenje ima mnogo slinosti s istraivanjem prodajnog trita,
jer istrauje priblino iste fenomene. Razlika je u tome to se istraivanjem
prodajnog trita istrauje vlastito trite, a u drugom se sluaju istrauje
trite dobavljaa.
643
Ali, injenica da se istraivanjem prodajnog trita
ispituju i potrebe naruitelja odgovarajuih materijala i proizvoda, stvorila
je pogrenu pretpostavku da je istraivanje nabavnog trita nepotrebna
dvostrukost, da se inicijativa na tom tritu mora prepustiti dobavljaima,
koji imaju i te kakvog interesa da prodaju svoje proizvode. Imajui na umu
da dobavljai pruaju informacije samo za svoje proizvode i da o
proizvodima drugih dobavljaa uope ne znaju, nee govoriti ih pak daju
krive obavijesti, naruitelj bi mogao donijeti pogrenu odluku o nabavi. Ta-
kva bi se odluka mogla viestruko reflektirati u poslovanju proizvodne orga-
nizacije. Stoga je istraivanje trita nabave vaan zadatak nabavne slube,
kojim ona izbjegava opasnosti takva karaktera i kojim je ona uvijek
prisutna na tritu, obavijetena o svim njegovim manifestacijama i
tendencijama.
Daljnji vaan zadatak nabavne slube jest ispitivanje i even-
tualno usklaivanje zahtjeva za nabavu materijala i druge opreme pojedinih
organizacijskih jedinica, u prvom redu proizvodnih. esto se, naima,
dogaa da je prilikom zahtjeva za nabavu nedostatno uzeta u obzir oteana
situacija nabave materijala na tritu i da se trai materijal koji se tee na-
bavlja, kojemu su dulji rokovi isporuke ili su mu cijene vie od cijena
drugog materijala. U tom sluaju nabavna sluba, koja je upoznata sa
situacijom na tritu, predlae da se zahtjevu za nabavu (u specifikaciji
materijala) umjesto jedne vrste ih kvalitete materijala navede druga (jasno,
ako su tehnike znaajke iste ih shne te se moe upotrijebiti), odnosno da
se unesu opcije kako bi se u danim situacijama mogla ugovoriti nabava bez

a
R. Obraz, F. Rocco, ap. at,, sir. 130.
opasnosti da se produlji rok. Osim toga, sluba nabave duna je provjeriti
da li se traeni materijali ih proizvodi nalaze u skladitu i, tek kad utvrdi
da nema, nalog za nabavu uzima se u daljnji postupak, a u obratnom
sluaju traitelju se vraa nalog i trailac se upuuje u skladite. Sluba
nabave duna je takoer da u sluajevima kad ne postoji jedinstveno mjesto
za postavljanje zahtjeva za nabavu - po mogunosti uskladi i razvrsta sve
zahtjeve i da ih onda plasira. Zahtjevi za nabavu materijala i proizvoda koji
nisu standardizirani ih se upotrebljavaju vrlo rijetko u normalnom
proizvodnom procesu, moraju biti osobito pomno ispitam, jer bi u sluaju
pogreke ostali dugo na skladitu, vezujui nepotrebno novana sredstva.
Nakon pomnog ispitivanja zahtjeva za nabavu i njihove obra-
de, kao i na osnovi potreba standardiziranih materijala, poinje izrada ope-
rativnog plana nabave materijala, dok se osnovni godinji plan materijala
postavlja na osnovi plana proizvodnje, uzimajui u obzir zalihe i prijelaznu
proizvodnju. Plan nabave materijala mora biti specifian za pojedini
materijal ih skupinu po rokovima, koliinama, dobavljaima, nainu
transporta i ostalim relevantnim initeljima, kako bi se kasnije mogla imati
bolja evidencija i pregled o ugovorenim i pristiglim materijalima i
proizvodima, te mogunost eventualnih intervencija.
Ispitivanje ponuda vjerojatno je najvaniji zadatak nabave, pa
je potrebno da mu se pokloni najvea pozornost, to vie to je poznato da
svaki ponua svoju ponudu sastavlja tako da upravo njegova izgleda
najpovoljnija. Ispitivanja se stoga moraju odnositi na kompletnu ponudu -
na sve njezine strane od cijene i rokova do uvjeta plaanja, naina
pakiranja i ostalog. Budui da su ponude u tom pogledu vrlo razliite,
potrebno ih je uiniti to vie usporedivima, jer e se samo tako moi
donijeti najispravnija odluka. Na primjer, ispitivanjem najpovoljnijih
cijena, moe se donekle dobiti slika veliine zadatka. Stvarnu cijenu, kao
to znamo, ne odreuje jedino ponuena cijena za mjernu jedinicu, jedinicu
proizvoda ih kompletno postrojenje. Na visinu cijene utjeu uvjeti plaanja,
visina rabata ih skonta, transportni trokovi, ako nisu ukljueni u
ponuenu cijenu, nain raunanja, pakiranja i vraanja ambalae itd. Ako
se dogodi da su ponude i u pogledu kvalitete razhite i da se moraju
najprije cijene uskladiti sa zahtijevanom kvalitetom, usporedba je jo tea.
I rokovi isporuke posredno utjeu na cijenu. Pretpostavimo da je poduzeu
hitno potrebna odreena koliina materijala, koju moe dobiti od
isporuitelja ija je cijena via. Proizvodna e se organizacija sigurno
odluiti na prihvaanje te vie cijene ako su trokovi koji bi nastali zbog
poveanja cijene manji od tete koja nastaje zaustavljanjem ih smanjenjem
proizvodnje. Ponekad ni ta injenica nee biti presudna ako poduzeu
prijeti, npr., otkazivanje ugovora i, u krajnjoj liniji, gubitak muterije. Ako
je pojedini dobavlja uredno ispunjavao ugovorne obveze u prolosti, to
moe takoer mnogo utjecati na izbor odreenog dobavljaa iako je moda
njegova ponuena cijena neto via od ostalih. Izborom najpovoljnije
ponude i sklapanjem ugovora obavljen je tek prvi dio posla. Meutim, drugi
dio posla isto je tako potreban.
Nadzor rokova isporuka vano je podruje djelovanja nabavne
slube, jer zakanjenja u isporukama mogu ometati normalan tijek
proizvodnog procesa. To bi se onda reflektiralo u velikim gubicima koji ne
bi mogli biti pokriveni penalima i drugim odtetama koje plaa isporuitelj
u sluaju zakanjenja. Zato nabavna sluba mora biti kadra na vrijeme
intervenirati kako bi se izbjegla i uklonila zakanjenja. U velikim
poduzeima ti su poslovi kompjutorizirani dok se u malim to postie
stvaranjem odgovarajue kartoteke u koju se redaju narudbe po rokovima, i
to u prvom primjerku po dobavljaima, u drugome po vrstama materijala, u
treem po proizvodnim brojevima itd.
Drugi kontrolni zadatak nabavne slube odnosi se na primar
nje materijala. Prigodom primanja obavlja se kvantitativni, kvalitativni i
raunski nadzor materijala i drugih proizvoda. Svrha tih nadzora prigodom
primanja robe jest da se utvrdi je li dobavlja isporuio robu ugovorene
kvalitete, u tono odreenim koliinama i je li faktura za prodanu robu
ispostavljena ispravno i na prave vrijednosti.
uvanje materijala takoer je zadatak nabavne slube, odnosno
njezina posebnog odjela - skladita. Uskladitenje materijala bitan je
preduvjet za nesmetanu i kontinuiranu proizvodnju. Samo, u tom se
pogledu ne smije pretjerivati i na skladitu drati prekomjerne koliine,
koje su onda zbog poveanih trokova teret za poduzee. Na skladitu
trebaju biti komer- cijalno-tehniki optimalne koliine. To su one koliine,
koje omoguuju nesmetan tijek proizvodnje. Uz dranje na skladitu takvih
koliina, koje zapravo predstavljaju minimalnu rezervu, omoguuje se
daljnji proizvodni proces iako se dogaaju uobiajeni prekidi u dovoenju
materijala. Naravno, najidealnije bi bilo kad bi poduzea radila bez
skladita i kad bi opskrba funkcionirala tako da se materijal i drugo
ubacuje u proizvodnju izravno iz transportnih sredstava. Meutim, taj cilj
u posljednje vrijeme postiu upravo najnaprednija poduzea u svijetu koja
su svoj proizvodni proces organizirala po sustavu just in time, to znai
da im narueni materijal i dijelovi pristiu u tono odreeno vrijeme i tako
pripremljeni da u proizvodni proces ulaze izravno iz transportnih
sredstava.
Voenje evidencije zaliha i briga o ambalai, njezinu vraanju
dobavljau ih o korisnoj rasprodaji i briga o ekonominijem utroku otpada-
ka, spadaju u vane zadatke nabavne slube.
Gotovo u svim tih zadacima nabavne slube dominiraju etiri
vana imbenika: kvaliteta, kvantiteta, rokovi isporuke i cijena. Razumije se
da se kvaliteta odnosi na vrstu robe koju trae proizvodne jedinice, a
odreena je tehnikim opisom i specifikacijom materijala. Meutim, pod
kvalitetom se uvijek ne podrazumijevaju osobine koje odgovaraju najviim
tehnikim zahtjevima. Apsurd je nabavljati materijal bolje kvalitete nego
to je potrebno za dotini proizvod. U pogledu kvalitete nabavna je sluba
odgovorna samo za to da je materijal nabavljen prema specifikaciji, dok je
za kvalitetu stvarno odgovoran konstrukcijski biro odnosno tehnoloka
priprema. Prigodom nabave standardiziranog i neepecificiranog materijala
nabavna je sluba odgovorna i za njegovu kvalitetu. imbenik koliine
openito odreuje izravno ih neizravno proizvodnja, odnosno njezina sluba
pripreme. Nabavna sluba treba, pak, utvrditi pravu koliinu materijala
koji se nabavlja, uzevi u obzir zalihe na skladitu i uobiajenu ih
predvienu potronju, vrijeme koje prolazi izmeu narudbe i isporuke,
koliine koje je potrebno nabavljati da bi se postigla najpovoljnija cijena.
Rokove isporuke odredila je proizvodnja ih njezina sluba terminiranja i
nabava ne snosi nikakvu odgovornost ne nabavi li robu u postavljenim ih
dogovorenim rokovima. Ta su tri faktora, dakle, manje-vie odreena
nabavnom sektoru i njegova odgovornost u vezi s tim sastoji se u tome dri
li se postavljenih zahtjeva. etvrti imbenik, cijena, u osnovi ovisi
iskljuivo o samoj nabavnoj slubi i za nju je ona neposredno odgovorna.
Org
a
niz
ac
ij
a
nabavne funkcije
U pogledu organizacijskog smjetaja i u vezi s tim
odreivanja vanosti nabavne slube postoje u privrednoj praksi razliita
rjeenja. U prolom razdoblju, kao to je ve reeno, dominiralo je ono
rjeenje u kojem su nabava i prodaja bile jedan jedinstveni sektor, nekad s
podjednakom vrijednou, a nekad je prodaja toliko dominirala da se
praktiki moglo govoriti
o nabavi kao odjelu prodajnog sektora. U nekim proizvodnim organizacija-
ma, osobito onima u kojima je problem nabave vezan uz mnoga tehnika
razjanjenja ih se nabavlja na osnovi tehnikih crtea, nabavna je sluba
bila ukljuena u proizvodni sektor, u nekima ak i u pripremu rada (neka
manja brodogradilita). Takav poloaj nabavne slube opravdavao se time
da ta organizacijska dispozicija omoguuje uinkovitije veze izmeu
nabavne slube, u ovom sluaju odjela, i odjela za projektiranje, odnosno
proizvodnog sektora u cjelini. I konano, postoje i takva rjeenja u kojima
nabava djeluje kao samostalna sluba, slino kao proizvodnja ili prodaja. To
se rjeenje sve vie rasprostranjuje meu naim veim poduzeima i u
posljednje vrijeme imamo sve vie sluajeva da se jedinstvena komercijalna
sluba cijepa na samostalne slube nabave i prodaje.
Na poloaj nabavne slube utjeu, dakle, mnogi imbenici: u
prvom redu vrsta, veliina i lokacija organizacije, koliina i asortiman ma-
terijala koji se nabavlja, izvori odakle se materijal nabavlja itd. Osim tib
imbenika, na poloaj nabavne slube utjee i oblik njezine organizacije,
koja moe biti tako postavljena da se o potrebama za reprodukcijskim
materijalom brine jedinstvena centralizirana ili decentralizirana nabavna
sluba, a mogue su i razne kombinacije. Decentralizirana sluba najee
se javlja u sluaju kad se radi o veim poduzeima s raznovrsnom
proizvodnjom odnosno poduzeu koje se sastoji od vie razliitih proizvodnih
pogona dislociranih na vie mjesta. I jedan i drugi oblik imaju prednosti i
nedostatke, ah ipak, u praksi prevladava centralizirana nabavna sluba.
Sve to e biti dalje reeno odnosi se ba na centralizirani oblik nabavne
slube.
to se pak tie organizacije nabavne slube, ona u osnovi izrasta
iz zadataka koje obavlja, isto kao i organizacija svake druge slube, a
konkretizira se takoer ovisno o veliini organizacije, veliini i vrijednosti
nabava i, to je napose vano, o ralambi zadataka i strunosti i kvalificira-
nosti njezinih radnika. Organizacija nabavne slube moe se obaviti na raz-
ne naine. Najpoznatiji su naini organizacije prema osnovnim zadacima
koje nabava obavlja, prema materijalima koji se nabavljaju, prema geo-
grafskom podruju odakle se nabavljaju, ah nisu rijetki sluajevi da se
koristi kombinirano rjeenje.
U priloenoj shemi (slika 17.7.) prikazanje model organizacije
nabavne slube koji se temelji na osnovnim zadacima i koji se vrlo lako
moe prilagoditi konkretnoj situaciji svake nae vee proizvodne organizaci-
je, bez obzira na to hoe li se grupiranja obaviti na ovaj ih na neki drugi
nain, odnosno hoe li se organizacija temeljiti na funkcionalnom naelu,
prema objektu nabave, geografskom podruju ih mjeovito. U pripremne za-
datke nabavne slube, kao ito se vidi, uvrteno je istraivanje trita, plani-
ranje i ispitivanje zahtjeva proizvodnje za nabavom materijala. U poslove
nabave u uem smislu ukljueni su poslovi prikupljanja ponuda
(odabiranje), ugovaranje, nadzor rokova, nadzor faktura i statistika nabave,
i to za nabave u zemlji i iz uvoza. Meutim, ti poslovi ne moraju obvezno
biti, a u pravilu to i nisu, zajedniki za nabave u zemlji i inozemstvu. U
veim proizvodnim organizacijama ide se za jo pomnijom podjelom
zadataka, bilo prema robnim skupinama (sirovine, pomoni materijal,
strojevi itd.) ih prema proizvodnim granama (drvo, metal, ugljen,
elektromaterijal i si.). Slino mogu biti podijeljeni poslovi uvoza, ali se oni
mogu dalje dijeliti i po zemljama. U poslove primanja materijala i robe
ukljueni su poslovi dopreme, kvantitativnog i kvalitativnog primanja i
poslovi vezani uz ambalau (vraanje). Najvee organizacije mogu sve te
poslove, odnosno zadatke, dalje ralanjivati prema svojim potrebama i
specifinostima.


17 4 4 '
or
9
an
'
zac
'i
a
skladita
Posebno, i neto podrobnije, prikazivanje organizacije skladi-
ta uinili smo dijelom zbog toga to se u trgovinskim poduzeima skladita
obino organiziraju kao samostalne organizacijske jedinice izvan nabave, a
dijelom zbog toga to u nekim proizvodnim poduzeima skladite dobiva
nove zadatke, pa se stoga ponekad organizacijski, barem dijelom, vezuje uz
proizvodnju odnosno njezinu slubu pripreme. Ipak, uzmu li se u obzir sve
okolnosti, u proizvodnim je poduzeima najpogodnije organizacijsko rjee-
nje da se skladite organizira u sklopu nabavne slube. Tako se uspostavlja
optimalno rjeenje upravljanja s materijalom, od odreivanja i naruivanja
materijala, preko preuzimanja, transporta i skladitenja, do koritenja u
proizvodnom procesu.
Skladitenje je, dakle, jo uvijek i te kako potrebno za najvei
broj proizvodnih poduzea pa stoga njegovoj organizaciji valja pokloniti
punu pozornost. Dobra organizacija skladita bitna je pretpostavka za
dobru i kontinuiranu proizvodnju. Skladite prihvaa na sebe uvanje
materijala izmeu primanja i uporabe i zbog toga prua poduzeu sigurnost
u postizanju osnovnog cilja. Meutim, u posljednje vrijeme sve jae dolazi
do izraaja i proizvodna djelatnost skladita, ako bismo je mogli tako nazvati.
Naime, sve su izraenije tendencije da skladite izdaje ist materijal u
obradu (npr. odrezano eljezo, drvo, kou i si. u tono odreenim
dimenzijama), koji se onda dostavlja proizvodnim radionicama na daljnju
obradu. U tu se svrhu unutar skladita organiziraju posebne radionice, koje
dobivaju razne nazive, kao npr., palionice u poduzeima metalne industrije,
krojanice u poduzeima konfekcije, rezaonice i tako dalje.
Najvanije djelatnosti skladita jesu primanje, uvanje i
izdavanje materijala i drugih potrebnih proizvoda, voenje evidencije o zali-
hama i poslovi u vezi s otpacima materijala. Skladite, u pravilu, prima ma-
terijal istodobno i u zajednici s nabavnom slubom, tako da se njegova uloga
u tom pogledu svodi stvarno na formalno-pravno primanje jer svu odgovor-
nost preuzima na sebe sluba nabave. No, uvanje robe vaan je zadatak,
vezan uz eventualne gubitke i tete ako se materijal loe uva i ako se
njime loe manipulira. Zadatak izdavanja, odnosno osiguranja radnog
mjesta materijalom, bit e uspjeno obavljen ako se postigne da se
eliminiraju gubici u radnom vremenu radnika povezani s traenjem
materijala i ako se traeni materijal na vrijeme dostavlja pogonu kako bi se
izbjegli zastoji postrojenja. to se tie zaliha, skladite treba biti tako
voeno da uvijek moe pruiti obavijest o materijalu koji se nalazi u
skladitu i da na vrijeme signalizira potrebu obnavljanja narudbi. Danas
to ne predstavlja vie nikakav problem jer je kompletna evidencija
kompjutorizirana. I konano, svrhovita uporaba ih prodaja otpadaka
takoer je vaan zadatak.
Iz navedenih zadataka proizlazi opa podjela i organizacija
skladita. U mnogim je poduzeima daljnja konkretna organizacijska
podjela obavljena ovisno o vrsti i koliini proizvoda koji se uskladitavaju, o
nainu primanja i izdavanja, nainu manipulacije i drugim imbenicima.
Tako se npr., u organizacijama strojogradnje vrlo esto prakticira da se u
sklopu skladita nalazi i rezaonica limova i drugih metala i na taj nain
dolazi do viestrukih uteda i u pogledu transporta (prevoze se manje
koliine, jer otpaci ostaju odmah na skladitu) i u boljem koritenju
otpadaka; u nekim organizacijama skladita izravno primaju materijal od
dobavljaa, pa je zbog toga u sklopu skladita organizirana sluba nadzora
kvalitete itd. Osim toga,
neka poduzea imaju organiziranu centraliziranu skladinu slubu, a neka
decentraliziranu (bez obzira na postojanje radioniKh pomonih i meu-
faznih skladita).
U priloenoj organizaciji nabavne slube skladite je takva
organizacijska jedinica kojoj je stavljeno u zadatak da obavlja
uskladitenje i izdavanje materijala, da se brine o otpacima i, osobito, da
prati kretanje zaliha, koje bi, u naelu morale biti minimalne, ali da
nijednog trenutka ne ugroze odvijanje proizvodnje. Vano je jo u pogledu
rada i organizacije skladita napomenuti premalu brigu da se poslovi
manipuliranja i skladitenja robe tehniki poboljaju i automatiziraju
tamo gdje je to mogue kako bi se postigla i odgovarajua ekonomska
koriBt. U praksi naih poduzea uskladitenje se najee promatralo kao
izoliran problem, kao problem za sebe, a trebalo bi ga promatrati kao
integralan dio ukupnog kretanja materijala i proizvoda u poduzeu. Onda
bi se i problemi tehnikog napretka rada u skladitu pojavljivah u drugom
svjetlu.
Na kraju treba neto rei o problemu paletizacije i njezinu
utjecaju na rad i organizaciju skladita. Paletizacija je sustav
mehaniziranog uekladitenja robe i materijala gdje se, umjesto svakim
pojedinim komadom posebno, manipulira veim brojem odnosno veom
koliinom odjednom, i to na osnovi jedinstvene skladine i tovame
povrine. Na taj nain skladite postaje jedna stanica u cjelokupnom
kretanju materijala od isporuitelja do predaje na obradu radionicama,
stanica u kojoj se obavljaju ograniene i, u pravilu, mehanizirane
manipulacije, ime se trokovi uskladitavanja znatno smanjuju. Dodaju h
se tome i utede na skladinom prostoru koje sa sobom donosi paletizacija,
onda su prednosti jo izrazitije. Organizacija skladita na osnovi paleta
mnogo je jednostavnija, zahtijeva manji prostor, manji broj radnika za
manipulaciju i evidenciju, a smanjuje se i koliina dokumenata i olakano
je utvrivanje stanja, odnosno zaliha na skladitu.

3. Je li uope potrebno ispitivati habavnotrite i u elnu je razlika
Pitanja za raspravu:

izmeu istraivanja ovog. i prodajnog trita?
4. Je li visina cijene ponuenog materijala jedini' imbenik
o kojem ovisi odluka o nabavi ili postoje! dragiiinbehi- ci? Ako p9atoje,
kojiVsU to i kkkkvje; nj^ov uijecaj?
^ 5. Koja su organizacij ska rjeenja mogua u pogledu utvrivanja
mjesta, odnpho poloaja , nabavne slube i o kojim imbenicima
ovisi njezin poloaj? \ "
6. Skicirajte imutarnju orgmizaciju nabavile
1
slube s osnovnim
poslovima koje ona obavlja. \
. 7. 0piaite podrpbno rad i organizaciju sladilta ihavedite koja BU
rjeenja mogua. : /'
Proizvodna funkcija
17.5.
Proizvodna funkcija u organizaciji
1 7.5.1 .
Proizvodna funkcija ima zadatak da, u skladu sa strukturom i
karakterom osnovnih sredstava, kvalifikacijskom strukturom zaposlenih i njihovim
radnim iskustvima, proizvodi odreenu vrstu proizvoda u odreenoj koliini i
kvaliteti, u odreeno vrijeme i s najmanjim trokovima. Da bi se taj zadatak mogao
uspjeno obaviti, treba osobito paziti da se osigura kontinuitet proizvodnje takvim
rasporeivanjem zadataka koji e omoguiti maksimalno koritenje proizvodnih
kapaciteta, odnosno svoenje mrtvog vremena na minimum ih na njegovo potpuno
odstranjenje; osim toga po- trebno je postii usklaenost radnih mjesta, eliminirati
uska grla i osigurati optimalan ritam rada, a takoer ekonomino iskoritavati
reprodukcijski i pomoni materijal, pogonsku i toplinsku energiju itd.
Zadatak je proizvodne funkcije, dakle, vrlo opsean i irok, toliko
irok da se moe obaviti samo ako se proizvodnja oslobodi svih zadataka koji nisu
posredno vezani uz neposredan proces proizvodnje. To rastereenje proizvodne
funkcije od zadataka koji ne spadaju posredno u njezino podruje ne negira potrebu
najue usklaenosti s drugim funkcijama. Naprotiv, svrhovita usklaenost
preduvjet je za ispunjenje oekivanih ciljeva u proizvodnji. Usklaenost se mora
postaviti tako da proizvodna funkcija zauzme sredinje mjesto, jer e se jedino tako
postii svrhovita organizacija i njome uvjetovana unutarnja podjela rada.
Proizvodna funkcija u najveoj mjeri odreuje kompletnu or-
ganizacijsku strukturu proizvodne organizacije; ona joj daje ton i pecat. Specifinost
proizvodnog procesa ima, kako je vie puta istaknuto, presudnu ulogu u prihvaanju
upravo odreenog oblika organizacije. tovie, i unutarnja organizacija proizvodnje
sama po sebi ima veoma velik utjecaj na organizaciju pojedinih funkcija, odnosno
poduzea u cjelini. Tu ovisnost organizacije drugih funkcija od organizacije
proizvodnje, ne treba shvatiti u apsolutnom smislu kao da su organizacijski oblici
ostalih funkcija potpuno podreeni organizacijskom obliku proizvodnje. Jer, na
organizacijski oblik utjeu i drugi imbenici, koji omoguuju da i sama organizacija
proizvodne funkcije ima relativnu samostalnost u odnosu prema proizvodnom
procesu pa je posve razumljivo to isto tako relativnu samostalnost imaju i ostale
funkcije odnosno slube u odnosu prema proizvodnji.
g- 2 Organizacijaproizvodnje
Organizacija proizvodnje, u pravilu, ovisi o karakteru proizvodnog
odnosno tehnolokog procesa. S obzirom na velik broj vrsta tehnolokih procesa, vrlo
je razliita i organizacija proizvodnje ne samo razliitih proizvoda nego, veoma esto, i
istih proizvoda u pojedinim proizvodnim organizacijama. Vjerojatno ni na jednom
podruju djelatnosti nema veih mogunosti za koritenje obilja organizacijskih
oblika nego to je to u podruju proizvodne funkcije. Stoga to namee obvezu
studioznog rjeavanja problema organizacije i prisiljava poduzea da im poklone
punu panju,
Osnovni problemi organizacije proizvodnje oituju se u karakteru
proizvodnog, odnosno tehnolokog procesa, koji u osnovi moe hiti kon- tinualan ih
diskontinualan. Kontinualan tehnoloki proces moe se pojaviti u obliku masovne
proizvodnje i u obliku radionike (cehovske) proizvodnje; to izaziva daljnje specifine
probleme. Problemi diskontinual- nog tehnolokog procesa javljaju se u odabiru
najpovoljnijeg oblika organizacije rada i ritma proizvodnje. Svi oni zajedno mogu se
dalje diferencirati prema vrsti proizvoda, stupnju tehnike podjele rada, veliini
poduzea i si.
S gledita organizacije proizvodnje, razlikuju se tri vrste proizvodnje:
osnovna, pomona i sporedna, tri osnovna tipa: pojedinana, serijska i masovna
proizvodnja i dva osnovna naina: kontinualnj i diskonti rmalni te dva osnovna
sustava: linijski i skupni. Ali, bez obzira na raznovrsnost organizacijskih oblika koji se
javljaju u organizaciji proizvodnje ovisno o karakteru proizvodnog, odnosno
tehnolokog procesa, ipak se mogu uoiti neke stvari koje su manje-vie zajednike
svim proizvodnim organizacijama.
Proizvodnja je vjerojatno najsloenija djelatnost u proizvodnoj
organizaciji,
644
u njoj sudjeluje velik broj ljudi najrazliitijih znanja, sposobnosti i
sklonosti, koji trebaju ostvariti zajedniki cilj. Taj je zajedniki cilj - rentabilna i

644
Prema predavanjima A. uraevia na poslijediplomskom studiju iz Ekonomi/te i organizacije poduzea na
Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, kolske godine 1965/66.
ekonomina proizvodnja odreene koliine proizvoda ih usluga. Je
li taj cilj uspjeno ostvaren, ne moe se tono utvrditi jer ne postoje objektivno
razraeni kriteriji s pomou kojih bi se mogla dati posve egzaktna ocjena. To u
odreenoj mjeri moe objasniti zato su postojala dugotrajna lutanja u potrazi za
najbolje komponiranom proizvodnjom i za njezinom najuinkovitijom organizacijom.
Industrijska se proizvodnja od svojih prvih poetaka temeljila na
podjeh posla. U poetku je to bila jednostavna podjela posla izmeu sudionika u
proizvodnji. Sve vea sloenost proizvoda i tehnologije proizvodnje zahtijeva vei
stupanj podjele, u kojoj se postupno iz procesa proizvodnje odnosno radionice
izdvajaju pojedini poslovi kao relativno samostalni te ih obavljaju specijalno izueni
radnici. Najprije se izdvaja kreiranje odnosno konstruiranje proizvoda, a nakon toga
priprema rada odnosno proizvodnje.
Na poetku ovog stoljea organizacija proizvodnje izgledala je otprilike
ovako:
- konstruiranje proizvoda,
- priprema rada,
- neposredna proizvodnja ih radionica.
Daljnji razvoj doveo je do novog stupnja podjele, odnosno izdvajanja,
pa se iz neposredne proizvodnje izdvajalo sve to je u danim uvjetima bilo mogue
uraditi, a dolazilo je i do podjele ve izdvojenih i samostalnih poslova. Tako se iz
neposredne proizvodnje izdvaja tehniki nadzor i odravanje opreme, a priprema
rada podijelila se na tehnoloku i operativnu.
Budui da su podjela rada i specijalizacija svaki put donosile koristi i
proirivale krug strunjaka-specijahsta koji sudjeluju u proizvodnji, nastavile su se
tendencije u tom smjeru. Od radionice se uzima raspodjela poslova, koja se povezuje
s operativnom pripremom; posebno se osniva i
Slika 17.6. Organizacijska shema proizvodne
funkcije
unutarnji transport, pa radionici ostaju relativno male mogunosti za samostalno
djelovanje i odluivanje.
Nakon II. svjetskog rata jo se vie ubrzava proces podjele rada i
specijalizacije, to dovodi do stvaranja novih zaokruenih poslova. S druge strane,
tehniko-tehnoloka zahuktalost, pogotovo u razvijenim zemljama, uvodi u
proizvodni proces potpuno novu opremu razliitih tehnikih svojstava, ukljuivi
automatizirane numeriki upravljane strojeve i itava postrojenja. A to dovodi do
krupnih promjena u postojeoj podjeh rada i organizaciji same proizvodnje.
Proizvodna funkcija u naim poduzeima, to je i razumljivo, nije
dosegnula razinu organiziranosti u poduzeima razvijenijih zemalja. Ipak, to ne
znai da neko nae poduzee ne moe uzeti njihovu organizaciju kao uzor kojem e
teiti.



Proizvodnu funkciju danas karakterizira sljedea globalna raspodjela
poslova koja obuhvaa ove vrste: poslovi prilagoavanja nacrta proizvoda, poslovi
operativne i tehnoloke pripreme, poslovi neposrednog procesa proizvodnje s
unutarnjim transportom, poslovi tehnikog nadzora, poslovi odravanja i poslovi
zatite na radu (si. 17.8.).
Navedena sheme predstavlja samo jednu veoma rairenu varijantu
organizacije za vea i tehniki naprednija proizvodna poduzea koja imaju uglavnom
velikoserijsku proizvodnju. Ah, ona je primjenjiva i za veinu drugih poduzea samo
je trebaju svrhovito prilagoditi svojim proizvodnim programima.
Budui da su poslovi istraivanja i razvoja, odnosno oblikovanja
proizvoda prikazani prije, potrebno je samo objasniti kako i na koji nain poduzea
dolaze do potrebnih tehnikih dokumenata (nacrta, sastavnica, formula, procedura)
za proizvodnju izabranih proizvoda. Poslovi izrade podrobnih nacrta proizvoda
zapravo se nastavljaju na poslove istraivanja i studija proizvoda. Kako mah broj
poduzea ima vlastitu slubu za te poslove, najvei broj njih upuen je na kupnju
hcencija, odnosno temeljnih konstruktivnih nacrta od odgovarajuih profesionalnih
organizacija za oblikovanje proizvoda. Ipak, sva poduzea, pa ak i ona koja imaju
posebnu slubu za oblikovanje, prije otpoinjanja proizvodnje, dobivene nacrte
proizvoda moraju prilagoditi tehnikim mogunostima svojih radionica i
sposobnostima radnika. Ti se poslovi u mnogim poduzeima obavljaju u tzv.
konstrukcijskim uredima, a u nekima unutar slube tehnoloke pripreme.
Premda unutarnji transport ini sastavni dio proizvodnog procesa bez
kojeg se, osim u automatiziranim pogonima, ne bi mogao uope uinkovito
realizirati, ipak ga se ovdje nee razmatrati jer je ve prikazan u sklopu organizacije
predmeta rada.
U svrhu zaokruivanja izlaganja poslova proizvodne funkcije ostaje da
se prikau rad i organizacija ostalih vrsta poslova koje ona obuhvaa.
17.5 2 1
Rad
' organizacija pripreme proizvodnje
Isto onako kao to se funkcija proizvodnje u cjelini oslobaa odreenih
sporednih zadataka, tako se i proizvodne jedinice oslobaaju mnogih zadataka
(poslova) s podruja proizvodnje kako bi mogle svu svoju pozornost koncentrirati na
neposredan proces rada. To se u prvom redu odnosi na pripremu proizvodnje, iji je
pojam, dodue, irok i protee se kod nekih autora ak i na poslove to nisu
neposredno vezani uz proces rada ih njegovo funkcioniranje.
Zadatak pripreme proizvodnje jest u tome da se jo prije poetka
proizvodnje ispitaju i utvrde sve okolnosti uz koje e se proizvoditi kako bi se
proizvodni proces mogao odvijati normalno, bez zastoja i ekscesa i bez nepotrebnih
improvizacija. Priprema proizvodnje planira proizvodnju i unaprijed odreuje sve
kvantitativne odnose. Utvruje, npr., kakvim tehnolokim postupkom i s pomou
kakve radne snage treba proizvod proizvoditi, koje se radno vrijeme smije
upotrijebiti, koji se materijal mora utroiti, kada e poeti rad odnosno proizvodni
proces itd. Priprema proizvodnje planira narudbe kooperantima i brine se (zajedno
s nabavom) da podisporuitelj na vrijeme isporui naruenu robu. Taj rad na
pripremi proizvodnje omoguuje da se proizvodne jedinice maksimalno
koncentriraju na samu proizvodnju.
Uvoenje pripreme i odvajanje pripremnih poslova od neposredne izrade
izazvali su vrlo veliko poveanje proizvodnje i proizvodnosti rada, ah su doveli i do
velikih organizacijskih problema i potreba vee organiziranosti. Znatno se bolje
iskoritavaju strojevi i druga postrojenja, ne eka se na materijal i alate, ne eka se
ni na poluproizvod ih gotov proizvod jer se priprema brine i o tome da se
poluproizvodi upute na sljedeu fazu izrade, odnosno gotovi proizvodi u skladite.
645

Da bi priprema proizvodnje mogla obaviti svoj vrlo sloeni zadatak,
treba se organizirati to racionalnije. U organizacijskom pogledu postoje dva osnovna
tipa - centralizirani i decentrahzirani. I jedan i drugi imaju svoje prednosti i
nedostatke. Openito se smatra da e priprema proizvodnje biti centralizirano
organizirana ako se radi o masovnoj proizvodnji i krupnim proizvodima velike
specifine vrijednosti, a u organizacijama koje proizvode mah broj istovrsnih
proizvoda prevladavat e decentrali- zirana priprema proizvodnje.
U priloenoj shemi (si. 17.9.) priprema je organizacijski podijeljena na
tehnoloku i operativnu pripremu, pripremu alata i studij rada. Ipak, takva se
podjela ne moe obaviti u svakoj proizvodnoj organizaciji. Neke od njih po prirodi
svoje djelatnosti nemaju neku posebnu potrebu za mnogim poslovima tehnike
pripreme; npr., cementare i eerane nemaju potrebe za konstrukcijskim biroom,
normiranjem vremena itd.
Tehnoloka priprema obavlja sve poslove vezane uz izbor i ostvarenje
tehnolokog procesa a najvaniji su sljedei: pregled, razrada i prilagoavanje
dobivenih nacrta proizvoda. Odreivanje tehnolokog postupka u cjelini i po
proizvodnim pogonima, odnosno izrada operacijskih lista u kojima se navode sve
operacije koje se moraju obaviti i na kojim radnim mjestima, odreivanje kvalitete
materijala i dijelova koji se ugrauju u proizvod, izbor odgovarajuih alata i
naprava koje bi trebalo koristiti radi jednostavnijeg i preciznijeg obavljanja radnih
operacija.
646

645
, Babid' op ciL, str. 66, i S. Kukolea, . Kosli: op. rit., str. 110.-133.
646
D. Taborak: Studij rada, Panorama, Zagreb, 1962.
; KoperadJ-:.'.l
. PRIPREMA RADA.



:
TehnofolkaV"U
ripnama
-;'/-.
;
:i-
Pi^led
-
'j
nacirtal
^1
:
:

Dria^Va
Tija ;
;
.
;
I
tehnoLpostupkai
OdreKtanj
e
.mairijfa"-
.':]
P
nprama '
V^Kdnii.iKik;d
Ja; (!Vv-C
alata -; '.'
. /.Qdredi&hja *
alata >.
Operativn
a -' I
^. pnfiraiTia I
V^P&nlrahJ;^
.
Lansltanj
;dpkunfintacij'';

.Praenje-.
%
/rezulata'-;;-
Slika 17.9. Organizacijska shema pripreme rada
Zadatak je pripreme alata da na temelju koncepcije sto ju je
odredila tehnoloka priprema konstruira i izradi odnosno nabavi
najprikladnije alate i naprave. Osim toga, priprema alata brine se i za to
da izraeni ili kupljeni alati i naprave budu uvijek ispravno uvane
(skladitene), u dobrom stanju i uz ispravnu evidenciju i dokumentaciju.
Studij rada obuhvaa poslove s kojima se odreuju naini na
koje se trebaju obaviti pojedini radovi i u kojem vremenu. Zadatak je
studija rada, dakle, istraivanje i pronalaenje najjednostavnijeg i
najuinkovitijeg naina rada, njegova vremenskog redoslijeda odnosno
odreivanje potrebnog vremena za njegovo obavljanje ako se u pogonima
provodi normiranje radnog uinka.
Operativna priprema, to se ve i po samom nazivu nazire,
operativno prati proces proizvodnje obavljajui sve poslove kojima se osigu-
rava njegovo nesmetano ostvarivanje (realizacija), kao to su: pomna
izrada
Studij
rada


-
j,'(normEranJej;j
:.l


Pofednciiavrij'
JcB /:reda ,1


: PodaynjB >:
J
Praenje
kpadteta
Odreivan
je . lta'
. SkJadite
operativnih planova proizvodnje pojedinog pogona, odreivanje koliina i
eventualno rezerviranje materijala na temelju operacijskih lista ih
sastavnica dijelova, te odreivanje radnih mjesta ih punktova na kojima ih
treba u odreeno vrijeme dostaviti.
Meu najvanije poslove operativne pripreme spadaju, dakle,
poslovi operativnog planiranja (materijala, potrebnog radnog vremena, pro-
izvodnih kapaciteta...} po pogonima, poslovi odreivanja koliina materijala
(ukljuivi i rezerviranje) a na temelju dobivenih operacijskih lista ih
sastavnica dijelova, poslovi odreivanja koliina (dimenzioniranje)
materijala i dijelova i njihova pripremljenost za koritenje ih ugradnju,
poslovi lansiranja potrebne dokumentacije (nacrta, pozicija, izdatnice
materijala i alata, industrijske liste...) te konano, praenje koritenja
proizvodnih kapaciteta i postignutih rezultata proizvodnje.
Rad i organizacija tehnikog nadzora
ii
Nadzor proizvoda jest savjest proizvodnje. On ima zadatak
nadgledati proizvodnju po kvaliteti, vratd, dimenzijama, boji i si. i utvrditi
odgovaraju h proizvodi postavljenim zahtjevima.
Nadzor je, dakle, proces mjerenja proizvoda ih usluga prema
utvrenim standardima. To samo po sebi znai da jedan dio proizvedenih
proizvoda moe biti ispod vaeih standarda pa zbog toga postaje djelomice
ih potpuno neuporabljiv. Proizvodnja ispod standardnih kvaliteta i
dimenzija predstavlja, u biti, gubitak za privrednu organizaciju, i to utoliko
vei to je vjerojatno upropaten i materijal koji je upotrijebljen za
proizvodnju. Tehniki nadzor u privrednim organizacijama u kojima je
dobro organiziran moe pravodobnom, stalnom i svrhovitom intervencijom
eliminirati takve gubitke ih ih barem smanjiti na razumnu mjeru.
Iz navedenog proizlazi da tehniki nadzor ima ove osnovne
zadatke:
1
*
a) da na prihvatljiv nain ukloni defektni materijal ih da zau-
stavi pogrean proces rada;
b) da nadzire kvalitativni standard procesa proizvodnje;
c) da skupu zaposlenih prui predodbu o kvaliteti proizvede-
nih proizvoda, stanju kvalitete materijala itd.
Nadzor proizvoda moe se organizirati na razliite naine i u
tom pogledu nema jedinstvenog rjeenja. Ovisno o znaajkama proizvoda,
irini pogleda u privrednoj organizaciji i vremenu koje se provodi u nadzoru
mogu se organizirati ovi naini nadzora proizvoda: preventivan, centralizi-
ran i katni nadzor, ili kombinacija tili tipova.
Nadzor materijala odnosi se uglavnom na kvalitativnu stranu
jer kvantitativni nadzor obavlja nabava. Kvalitativni nadzor obavlja se
uglavnom u laboratorijima (mehanikim, kemijskim i dr.).
I sama razina i organizacijska struktura tehnikog nadzora
dosta su razliite i razliito se rjeavaju u pojedinim poduzeima. Neto
zajedniko ipak postoji, a to je da sluba tehnikog nadzora ne smije nikada
biti izravno podreena onome tko je odgovoran za proizvodnju, jer elja za
poveanjem kvantitete moe dovesti do pogoranja kvalitete. U naim se
poduzeima, gotovo u pravilu, nadzor podreuje organizatoru proizvodnje
(tehnikom direktoru) i tako postaje prilino neovisan. Bilo je i sluajeva da
se tehniki nadzor zbog neprestanog pogoravanja kvalitete vezao izravno
uz glavnog organizatora (direktora).
t7S %3
1 or
9
anizaci
i
a
odravanja
Odravanje je specifina djelatnost ija je funkcija da se brine
za sigurnost strojnog parka, zgrada, ureaja i ostalog, o kojima ovisi ne sa-
mo sadanji nego i budui razvoj. Mnogi su autori zbog toga istaknuli
vrijednost odravanja jednom relativno tonom konstatacijom da se
proizvodnja rukovodi sadanjou, a odravanje omoguuje rad poduzea u
budunosti. Odravanje, prema tome, ima ulogu konzervatora opreme
koju treba drati u stanju kontinuiranog pogona.
Poslovi odravanja s obzirom na opseg popravaka na opremi,
graevinskim objektima i si. obino se dijele na tekue i investicijsko odr-
avanje odnosno kapitalni remont, kako se ee naziva. Ipak, ta podjela
praktiki ne utjee na njihovo eventualno organizacijsko podvajanje. Odra-
vanje u pravilu djeluje kao jedinstvena organizacijska jedinica pa ga tako i
organiziraju gotovo sva naa poduzea. Nema, takorei, poduzea u kojem
bi se barem pokualo pratiti najnovije trendove, koji su ve poeli u svijetu,
u pogledu sve veeg eliminiranja, izvoenja poslova odravanja s posebnim
radnicima, odnosno u vlastitoj organizaciji. Naime, u novim trendovima
izvoenja i organizacije poslova odravanja poslove tekueg odravanja
obavljaju radnici angairani u proizvodnom procesu, jer imaju dvostruko
zanimanje, dok se kapitalni remont najveim dijelom ih u cjelini povjerava
spe- cijahziranim organizacijama.
Iako se organizacija i rad slube odravanja razlikuju od
poduzea do poduzea, jer ovise o vrsti industrije, o proizvodu i nainu
izrade, ipak postoje neki zajedniki sustavi koji se danas primjenjuju.
Najee primjenjivani sustavi jesu: odravanje pod rukovodstvom proizvodnje,
odravanje kao sluba sigurnosti, odravanje po kartoteci, planirano odra-
vanje i preventivno odravanje.
U svim tim sustavima, osim u sustavu odravanja pod ruko-
vodstvom proizvodnje, postoje, gotovo u svim poduzeima, specijalizirane
slube koje obavljaju te radove. U veini je poduzea sluba odravanja
organizacijski podijeljena na odravanje graevinskih objekata, postrojenja
i ostalog.
Za ispravno funkcioniranje i nesmetanu proizvodnju vano je
da sluba odravanja bude na visini zadataka i da postoje dobri i
regulirani, posebice ekonomski, odnosi izmeu odravanja s jedne strane, i
ostalih slubi, napose proizvodnih i razvojnih, s druge strane.
j
Rad
iorganizacijazatitenaradu
Uvjeti pod kojima se obavlja rad vrlo su vaan imbenik za
ostvarivanje optimalnih rezultata u proizvodnji pa se bez dvoumljenja
moe rei da poduzea u kojima su radni uvjeti povoljniji postiu i bolje
rezultate poslovanja, i obratno. Zbog toga i nije sluajno to se radnim
uvjetima u razvijenim zemljama pridaje sve vea pozornost i to je dolo do
pojave novih znanstvenih disciplina kao to su y>ergonomija, human
enginee- ring i dr., koje se bave radnim uvjetima u proizvodnji.
U naim privrednim organizacijama, na alost, briga o
radnim uvjetima jo nije na onoj razini na kojoj bi morala biti. Nae bi se
organizacije morale vie brinuti o tome da postignu optimalne radne
uvjete, i to ne samo zbog njihova utjecaja na ostvarivanje vee proizvodnje
nego i radi olakavanja rada i zatite radnika. Mnogi izvjetaji inspektora
rada pokazuju da radni uvjeti u velikom broju poduzea ne odgovaraju
propisima i da zbog toga esto dolazi do trajne ih privremene
nesposobnosti, odnosno dugotrajnijih bolovanja radnika.
Ozbiljno stanje zatite rada namee obvezu da se taj problem
u poduzeima rjeava odlunije i kvalitetnije, to se moe postii veom bri-
gom za radnu sredinu i boljom organizacijom radnog mjesta. A jedno i
drugo zahtijeva da se osnuje posebna sluba koja e moi, uz eventualnu
pomo odgovarajuih znanstveno-istraivakih institucija, svladati
probleme i predloiti to veu humanizaciju rada i sigurnost na radu.
Zadatak te slube, prema tome, sastojao bi se u prouavanju i
prilagoavanju svih onih imbenika koji utjeu na radnu sposobnost i
zdravlje radnika, kao to su temperatura i vlanost zraka, osvjetljenje,
buka, praina, industrijski otrovi itd., zatim u
predlaganju najadekvatnijih zatitnih sredstava koja bi pomogla da se
negativni imbenici iskljue ih svedu na najmanju mjeru. Konano,
zadatak spomenute slube sastojao bi se u provedbi svrhovite i
organizirane promidbe higijene i zatite rada. Ako se zadatak proiri i na
fizioloke i psiholoke imbenike, koji takoer utjeu na radnu sposobnost
radnika, kao to su: zamor i odmor, vrijeme i ritam rada, monotonija,
poloaj tijela, psiholoka atmosfera i si., onda se, zapravo, radi o
kompletnoj organizaciji poslova to se odnose na rad i ivot radnika u
proizvodnji.


^ ^ ^ Uloga prodaje u procesu reprodukcije
Pitanja za raspravu


Prodaja je jedna od najvanijih, funkcija u procesu reprodukcije jer
omoguuje da se proizvedeni proizvodi realiziraju, pretvore u novac, odnosno da se
dostave krajnjem potroau. Proizvodi koje potroai nee kupiti, zapravo nisu
uporabne vrijednosti, pa je u tom smislu prodaja mjerilo korisnosti ostvarene
proizvodnje. Poduzea tek prodajom dobivaju svoju drutvenu potvrdu za proizvedene
robe. Osim toga, vana je i zbog toga to se prodajom dolazi do potrebnih novanih
sredstava za obnavljanje procesa proizvodnje i za nastavljanje uspjenog poslovanja
poduzea. Novcem dobivenim za prodanu robu nabavljaju se potrebna materijalna
sredstva i sve drugo to je potrebno za novu proizvodnju. Stoga je prodaja vitalna faza
poslovanja, jer o njoj ovisi mogunost odravanja kontinuiranog procesa reprodukcije.
U sluaju zastoja u prodaji, odnosno realizaciji, postoji opasnost da se i proizvodni
proces prekine, pogotovu ako je taj zastoj vremenski dulji. ak ni dopunski krediti ne
mogu u pogledu proizvodnje pobuno nadoknaditi ono to se gubi zastojem u prodaji, i
to ne samo zbog poveanih trokova za kamate nego, ponajprije, zbog nesigurnosti koja
vlada u poduzeu zbog neprestanog gomilanja razliitih vrsta robe na skladitu, koja bi
tijekom vremena mogla izgubiti na kvaliteti, ih postati demodirana, ih izgubiti na vri-
jednosti pojavom novih slinih proizvoda. Prema tome, kontinuirana je prodaja gotovo
jednako vana kao i kontinuirana proizvodnja.
Uloga prodaje i njezino znaenje kao posebne funkcije, mijenjali su se
tijekom povijesnog razvitka. Prodaja je dobila izvanredno znaenje s napretkom
proizvodnih snaga i organizacijskih metoda u privreivanju. Porast proizvodnih snaga
otvorio je velike mogunosti za proizvodnju, vee nego to su mogunosti za prodaju u
dananjim drutveno-ekonomskhn uvjetima. Tako su se pred prodajom pojavili novi
problemi kakvih prije nije bilo pri maloj proizvodnji za usko lokalno trite. Da bi se ti
problemi rjeavah, potrebno je da se u prodaji angairaju najbolje snage i da se
primjenjuju razhite mjere koje omoguuju irenje trita i razvijanje potronje.
14

Prodaja je kao djelatnost vrlo dinamina. Ona se svakog dana iri i
angaira sve vei broj razliitih specijalista kako bi mogla to uspjenije udovoljiti
svom osnovnom zadatku - osigurati stalnu, rentabilnu i optimalnu razinu prometa. U
novije vrijeme te se koncepcijske i organizacijske promjene u prodaji sve vie i
formalno istiu, pa se umjesto klasinog izraza prodaja rabi izraz marketing premda
to nije posve ispravno. Jer, marketing je neto bitno drugo i sadrajno obuhvatnije od
prodaje. Marketing znaci novo poslovno ponaanje poduzea koje integracijom
razliitih poslovnih aktivnosti nastoji spoznati i ovladati zakonitostima trita,
odnosno u skladu s njima se ponaati, dok je prodajna aktivnost usmjerena samo pre-
ma kupcima proizvoda. Marketing, dakle, osim prodajne aktivnosti ukljuuje i druge
aktivnosti, kao to su: strateka istraivanja razvoja, istraivanja novih potreba,
istraivanja nabavnog trita materijala itd.
647

Prodaja q 2.
ka

samostalna
organizacijska

druge.
jedinica
Praksa veeg broja naih industrijskih organizacija i danas ukljuuje
slubu prodaje u jedinstven komercijalni sektor zajedno sa slubom nabave i
uskladitavanja. Na taj je nain komercijalni sektor kao neki svodni sektor za sve
poslove prometa iako ti poslovi mogu imati malo ih neto vie zajednikih problema i
dodirnih toaka, to u osnovi ovisi o trinim, tehnolokim i drugim specifinostima
pojedinih privrednih djelatnosti. Tako se, primjerice, odnos meu slubama
obuhvaenim u komercijalnom sektoru u organizacijama industrije cementa mnogo
razlikuje od tog odnosa u stroj ogradnji ih brodogradnji. Dok u cementnoj industriji, sa
stajahta nesmetanog odvijanja proizvodnog procesa, funkcija prodaje ima
prvorazredno znaenje, dok je funkcija nabave sporedna i ne predstavlja neki poseban
problem, u brodogradnji je gotovo obratno. S druge strane, u brodogradnji odnosi
nabave i prodaje nisu takva karaktera i nisu tako tijesni kao to su odnosi izmeu ovih
slubi pojedinano i proizvodno-tehnikog sektora.
U vezi s tim izlaganjima moglo bi se primijetiti da su pri dokazivanju
potrebe za razdvajanje komercijalnog poslovanja u slubu nabave i slubu prodaje
upotrijebljene krajnosti, koje se ne mogu smatrati mjerodavnim. Iako je taj prigovor
relativno toan, ini se da na dananjem stupnju razvoja tehnike i na njoj temeljene
podjele rada trine okolnosti sve vie nameu openitu potrebu specijalizacije
pojedinih komercijalnih slubi, pofcre-
bu razvijanja svake komercijalne slube posebno. Trini odnosi toliko su
se izdiferencirali na nabavnom i prodajnom, na domaem i inozemnom
tritu, da se mogu uspjeno pratiti samo ako se organiziraju posebne
odgovarajue slube koje, uostalom, i nemaju ba mnogo zajednikih
dodirnih toaka, a imaju razliite zadatke i ciljeve, razliite pristupe i
metode u obavljanju svojih funkcija. Osim toga, u slubu prodaje i slubu
nabave ukljueni su mnogi novi poslovi [istraivanje trita, ekonomska
promidba i si.) koji se prije nisu obavljah jer za to nije bilo posebne
potrebe. Koncepcija organizacije jedinstvene komercijalne funkcije
odgovarala je stupnju industrijskog razvoja i razmjene kakav je bio prije II.
svjetskog rata, kad se progres odvijao u duljim intervalima i kad su odnosi
na tritu bih stabilniji.
I na kraju, valja odgovoriti na pitanje kako da se u pogledu
organizacije komercijalnog poslovanja postupa u manjim proizvodnim orga-
nizacijama. Treba li i u njima funkciju prodaje odijeliti od funkcije nabave?
ini se da se proces, koji je poeo u nekim velikim, odnosno sloenim, orga-
nizacijama nee zaustaviti samo u njima i da e se zbog objektivnih okolno-
sti, o kojima smo ve govorili, postupno iriti na sve, pa imanje
organizacije: da se funkcija nabave sve vie distancira od funkcije prodaje,
a to jasno, namee i potrebu odvajanja slubi. Meutim, ako se u maloj
organizaciji zbog nedostatnog opsega rada ne pokae potrebnim
organiziranje posebnih slubi, treba prije donoenja odluke dobro
razmisliti o tome kako razvrstati poslove, a ne da se mehaniki, iz
tradicionalnih pobuda, spoje nabava i prodaja. Analiza e u jednoj
organizaciji moda pokazati da nabavu treba spojiti s proizvodnjom, a
prodaju ostaviti samostalnu, a u drugoj obratno itd.
Zadaci prodaje

Globalni je zadatak prodajne slube u proizvodnoj
organizaciji
- pravodobna i maksimalno povoljna prodaja proizvedene robe. Taj
globalni zadatak sastoji se, zapravo, od itavog niza drugih, specifinih
zadataka, ije obavljanje poinje s pripremom prodaje. Kao to se proizvodni
proces, prije nego pone, planski priprema, tako se priprema i prodaja. Bez
tih priprema ona bi u dananjim uvjetima bila gotovo onemoguena.
Uspjeh prodaje ovisi znatno, gotovo bi se moglo rei iskljuivo, o kvaliteti
tih priprema. to su one bolje obavljene, vea je sigurnost da e uspjeh biti
potpuniji i obratno. Odatle proizlazi i vanost zadataka pripreme, a osobito
zadataka u vezi s istraivanjem trita, komercijalnom promidbom i
drugim zahvatima koji omoguuju da se realno sagleda mjesto to ga
poduzee zauzima na tritu, kakav je njegov udio u proizvodnji odreenog
proizvoda i kakav se perspek-
tivni plasman moe oekivati u budunosti ako se provedu odreeni plani-
rani zahvati.
Vanost istraivanja trita izvanredno je porasla tako da se
bez pretjerivanja moe rei a danas u industrijski razvijenim zemljama
predstavlja jedan od najvanijih zadataka prodajnog sektora, jer se brine
za skupljanje, tumaenje i ocjenu podataka da bi odluke mogle biti
donesene na racionalnoj osnovi. Zadatak istraivanja trita protee se na
domae i na vanjsko trite, a obuhvaa utvrivanje kapaciteta trita,
analizu i statistiku prodaje, utvrivanje moguih prodajnih kvota i drugih
relevantnih podataka i vijesti.
U sklopu zadataka pripreme prodaje komercijalna promidba
ih, kako se u novije vrijeme naziva, ekonomska promidba, dobiva takoer
sve vee znaenje. Njezin je glavni zadatak obavjetavati kupce o
znaajkama i prednostima proizvoda to ih naa organizacija proizvodi ih
namjerava proizvoditi. Ekonomska promidba, dakle, za razliku od istra-
ivanja trita, koje pasivno prati trina kretanja, aktivno djeluje na
tritu utjeui na sklonosti i elje potencijalnih kupaca da podmiruju svoje
potrebe upravo proizvodima koje proizvodi nae poduzee. Ona se moe
javljati u razliitim oblicima, od najjednostavnijih, kao to su oglasi u

tisku, plakati i leci, pa do sloenijih i skupljih oblika, kao to su
promidbeni filmovi na televiziji, priredbe ih nagradni natjeaji.
Meu poslovima prodaje vano mjesto zauzimaju zadaci
vezani uz davanje ponuda. Ponuda je jedan od prvih konkretnih, a
ugovaranje interesnih dodira s buduim kupcem, pa je zbog toga potrebno
da se ona dobro pripremi i sastavi kako bi djelovala privlano, a ne
odbojno. Ugovaranjem se zapravo zakljuuje posao s kupcem, utvruju svi
potrebni uvjeti koji se odnose na proizvod ih uslugu, bilo u pogledu
kvalitete, roka isporuke i cijene, bilo u pogledu nekog drugog imbenika
vanog za kupca s kojim se ugovara.
Ostali zadaci vezani uz prodaju proizvoda nisu toliko sporni i
nepriznati i dobili su svoje odgovarajue mjesto u organizaciji prodaje, pa o
njima i nije potrebno mnogo govoriti. Dostatno je istaknuti jo samo znae-
nje zadataka koji se odnose na brigu o proizvodima nakon prodaje, i to za
potronu robu i za proizvode trajne vrijednosti, jer se upravo ti zadaci
povrno obavljaju u mnogim naim organizacijama, a nedvojbena je
vrijednost takva rada. Koliko se nesporazuma, konflikata i teta moe
izbjei ako se zadri briga o proizvodima koji su prodani, ako se ispravno
analiziraju reklamacije kupaca i organizira dobra servisna sluba. U
irenju prodaje moe se dobro iskoristiti reputacija steena u obavljanju
servisa. Naprotiv, slaba tehnika pomo kupcima proizvoda velik je
nedostatak za osoblje zadueno za prodaju.
Kao i svi drugi zadaci, tako i zadaci u vezi uz prodaju
proizvoda izazivaju odreene trokove. U nekim, dodue rijetkim
sluajevima, oni premauju i trokove neposredne proizvodnje. Ta injenica
obvezuje poduzee da se o njima brine jer bi se u suprotnom sluaju moglo
dogoditi da konaan uspjeh bude manji od stvarno mogueg, odnosno da
skupa prodaja paralizira prednosti do kojih je organizacija dola
sniavajui trokove proizvodnje.
^ ^ Organizacija prodajne funkcije
Budui da smo opisali razliite djelatnosti vezane uz prodaju
proizvoda, treba neto rei i o tome kako se te djelatnosti mogu uspjenije
organizirano povezati da bi se postiglo uinkovito izvrenje i nadzor i
ispravni meusobni odnosi, u emu i jest bit organizacijske strukture. Male
organizacije trebaju imati jednostavnu organizacijsku strukturu, a velike
zahtijevaju kompleksnu strukturu da bi se uspjeno mogli ispuniti svi
zadaci o kojima je bilo govora. Ah, ni sve proizvodne organizacije ne moraju
imati istu organizaciju jer su i razhite funkcije namijenjene prodajnoj slubi,
ovisno o tipu proizvoda, homogenosti proizvodnje, prodajnim metodama, si-
tuaciji na tritu i drugom. Posve je jasno da e organizacija prodaje biti
drukija u organizaciji koja proizvodi masovne artikle za iroku potronju
nego u onoj koja proizvodi investicijsku opremu po narudbi, drukija u or-
ganizaciji koja ima vlastitu mreu prodavaonica nego u onoj koja prodaje
trgovakoj mrei, drukija u organizaciji koja proizvodi vie skupina
proizvoda nego u onoj koja proizvodi samo jedan proizvod ih jednu
istorodnu skupinu proizvoda.
U proizvodnoj organizaciji koja proizvodi vie skupina pro-
izvoda moe se pomiljati na decentraliziranu prodaju. Meutim, to je gotovo
nemogue u poduzeu koje proizvodi jedan proizvod. Vjerojatno organi-
zacija nijedne slube ne ovisi toliko o vanjskim okolnostima kao
organizacija prodaje. Situacija na tritu moe sama po sebi izazvati
potrebu izmjene organizacijske strukture prodaje, jer prodajna organizacija
mora biti konstruirana ne samo prema prirodi proizvoda nego i prema
kupovnim obiajima. Prodaja moe biti ograniena samo na jedan grad, a
moe biti i ira, pa ak i izvan zemlje itd. Na osnovi toga ini se^kao da nije
mogue dati bilo kakve preporuke za svrhovitu organizaciju prodaje bez
konkretne analize svakog pojedinog poduzea. I doista je tako, kao to je to
uostalom, i kod realiziranja ostalih funkcija, ako se oekuje rjeenje svih
organizacijskih problema, ukljuivi i uspostavu zadovoljavajuih odnosa
meu organizacijskim jedini-
SfetodiSt o
gatovi'
'
iimziva
nje
^Rekfanta
ctfe.
ama i primjenu svih funkcija u njihovu punom opsegu. U organizacijskim
rjeenjima koja se predlau treba, opet ponavljamo, gledati samo uzor koji
se moe prilagoditi konkretnoj situaciji s veim ih manjim izmjenama.
U priloenoj organizacijskoj shemi (slika 17.10.) prikazana je
mogunost podjele slube prodaje na osnovi razvrstanih zadataka po lo-
ginom redu, zadataka koji se odnose na pripremu prodaje, zadataka veza-
nih uz prodaju i izvoz i zadataka vezanih uz uskladitavanje i otpremanje
proizvoda. Meutim, postoji i druga mogunost podjele i to tako da se pri-
premne slube odijele posebno po prodaji u zemlji i po prodaji u izvozu. U
mnogim se proizvodnim organizacijama prodaja po proizvodima prakticira
onda kad organizacija proizvodi vie razliitih proizvoda pa svaki od njih
zahtijeva specijalizirano znanje i posebnu tehniku prodaje.
PRODAJNA FUNKCIJA

'PonLide>
kalkulacije'.-

'
'Ekbnbmsta'
:,.!

'.Servilna;.
: .fmreia-'-''
Slika 17.10. Organizacijska shema prodajne
funkcije
esto se prakticira da prodaja za domae trite i prodaja za
vanjsko trite budu dvije odvojene organizacijske jedinice ako se problemi
prodaje na domaem tritu potpuno razlikuju od problema izvoza. Ah, she-
ma moe imati i varijanti, ne samo u osnovnoj podjeh nego i u smjetaju
pojedinih slubi. U nekim organizacijama mogu pojedine slube biti izvue-
ne iz tog loginog reda i s obzirom na konkretnu situaciju postavljene
tako da organizacijski dobiju na vanosti. Tako npr., osnovna podjela
prodaje
V/' SliibarV
;
Vikiipa
ca-
1

-
suAfl.Siei
-'
V>o^rr
a,-.
;

;
V ;-P'npre6ift '
Prodaja,
u.- zemlji
Izvoz'
} -
Planiranje:;-
prfrdajd
3
PrtSdajna-r
- . mreja
: Rekfranje:-.-
\
J
:/Slali.tlj<a.i
. i''.
'^riaifza
moe izgledati ovako: istraivanje trita s reklamom, prodaja, izvoz, skla-
dite s otpremom i moda s transportom (ako organizacija ima vei vozni
park).
Meutim, kakva e se daljnja podjela poslova obaviti i hoe li
se uope obaviti u tim pojedinim slubama, ovisi o mnogim initeljima, pa
zbog toga postoje i mnoga rjeenja. U nekim proizvodnim organizacijama te
slube obavljaju samo pojedinani radnici, u nekim pak dvije ili vie slubi
obavlja jedan radnik, a u najveim poduzeima te slube postaju i organiza-
cijske jedinice unutar kojih je uinjena podjela raa i specijalizacija samo
za jedan dio zadataka slube. Tako, npr., sluba ekonomskog publiciteta
moe u nekim poduzeima (kozmetike), u kojima je reklama vaan
zadatak, biti organizacijski ralanjena na pojedine specijalizirane poslove,
kao to su politika reklame, kreacija reklame po vrstama, ispitivanje
uinka reklame i si.
Na kraju treba jo jednom istaknuti da se organizacija
prodaje mora uskladiti s trinom situacijom pred kojom se poduzee
nalazi. Organizacijska struktura prodaje, dakle, ne smije imati statiki,
nego dinamiki karakter. S vremenom se moe mijenjati i sama prodajna
djelatnost, koja moe rasti ili padati, trite se moe proiriti ili suziti, a i
samo trite moe se posve promijeniti.
1 7 6 4 1
r
9
an
'
zac
'i
a
istraivanjatrita
Tom se problemu pridaje posebna pozornost zbog njegove
iznimne vanosti za ispravno sagledavanje perspektive kao i zbog
indolenci- je koja jo postoji u naim proizvodnim organizacijama u pogledu
konkretnog uvrtenja slube za istraivanje trita u organizacijsku
strukturu. Mali je broj poduzea koja se mogu pohvaliti da imaju dobro
organiziranu slubu istraivanja trita.
16
Istina je da su postojali i neki
opravdani razlozi (nedostatak strunjaka specijaliziranih samostalnih
organizacija za istraivanje trita) koji su tome doprinijeli. No, takoer je
istina da se u mnogim poduzeima ne trude da istraivanje trita
(marketing) dobije odgovarajue znaenje, iako bi ve mogli raunati i na
pomo odreenog broja specijaliziranih organizacija koje se bave
marketingom. Vea poduzea ne bi trebala prezati ni od angairanja
inozemnih organizacija (iako nisu jeftini njihovi projekti), pogotovo ako se
radi o izvozno orijentiranim poduzeima. Za pretpostaviti je da bi situacija
bila jo bolja da u naoj zemlji postoje odgovarajue institucije na razini
pojedinih privrednih grana, podruja ih privrede u cjelini koje bi
osiguravale osnovne podatke o trinim kretanjima.
Organizacija istraivanja trita u proizvodnim organizacija-
ma moe se razliito postaviti; to ovisi o vrsti i koliini proizvoda koji se
prodaju, strunosti zaposlenih, usvojenoj koncepciji, itd. Ipak, ini se da bi
racionalna organizacija slube za istraivanje trita trebala imati sljedeu
strukturu:
programiranje istraivanja trita, koje u sebi ukljuuje
definiranje cilja istraivanja, granice i podruja
istraivanja, utvrivanje izbora podataka i izbor metode
istraivanja, terminski plan i potrebne trokove;
proces istraivanja, u koji ulazi prikupljanje podataka i in-
formacija iz svih dostupnih izvora, eventualno provoenje
ankete te nadzor i obrada podataka;
analiza rezultata, u koju ulazi izrada zakljuaka s potreb-
nom dokumentacijom.
Vanost istraivanja trita razliita je u pojedinim
grupacijama i privrednim organizacijama pa su, prema tome, razliiti i
naini i primijenjene metode, a razliita je i organizacija. Openito uzevi,
u organizacijama koje proizvode opremu pridavat e se manje znaenje
istraivanju trita nego u organizacijama koje proizvode potrone
proizvode. Organizacija koja proizvodi brodske limove ih motore moe
relativno lako definirati trite u neposrednoj budunosti jer ima ogranien
krug kupaca [brodogradilita). Ipak to ne znai da uope ne mora
istraivati trite ako se hoe osigurati od nepredvienih dogaaja.
Vjerojatno je da e metoda istraivanja trita biti drukija, a okviri
istraivanja ui nego kod organizacije koja proizvodi potrone, osobito
trajnije potrone proizvode. Organizacija koja proizvodi brodske limove
vjerojatno nee rabiti publicitet jaeg intenziteta, pa prema tome, nee
ispitivati ni vrijednost njegovih oblika. Naprotiv, organizacija koja
proizvodi hladnjake, perilice za rublje, a osobito ona koja proizvodi
kozmetike proizvode, pridavat e veliku pozornost ispitivanju vrijednosti
oblika publiciteta.
S obzirom na cjelokupnu nau privrednu praksu, a osobito
praksu u organizaciji, smatra se da bi slubu istraivanja, u ovom
poetnom razdoblju razvoja, bilo najbolje smjestiti u prodajnoj slubi ih, u
sluaju tekoa vezanih za zaposlene, u okviru slube za industrijska
istraivanja, s kojom ionako mora najue suraivati. Meutim, ma kakvo
bilo organizacijsko rjeenje, ono e doprinijeti da se u pogledu istraivanja
trita postigne vie sustavnosti i uinkovitija uporaba znanstvenih
saznanja pri odreivanju poslovne politike privredne organizacije.

Financijska funkcija
17.7.
Zato financijska a ne
raunovodstvena funkcija
17.7.1.
Prije nego to se pristupi prikazivanju mjesta, uloge,
zadataka odnosno poslova i organizacije financijske funkcije, nuno je
objasniti razloge koji su naveli na promjenu naslova, pa i sadraja ovog
odjeljka. Naime, u dosadanjim izdanjima vrijednosne promjene na
sredstvima, praenje i evi-
dentiranje trokova i ukupnih financijskih sredstava u poslovnom procesu
Pitanja za raspravu

izlagani su pod nazivom raunovodstvene funkcije, s tim da su joj dodani i
poneki financijski zadaci. Drugi veoma vani zadaci, odnosno poslovi, to se
u modernim poduzeima obavljaju u sklopu financijske funkcije, bih su
praktiki izostavljeni (poslovi s dionicama, zajednika ulaganja, lizing,
briga o strukturi kapitala itd.) a neki su formalno bih ukljueni u prodajnu,
nabavnu ih razvojnu funkciju (davanje i uzimanje kredita, investicijska
sredstva itd.).
Takvo je rjeenje u velikoj mjeri bilo uvjetovano kreditnom i
investicijskom politikom koje su u pravilu kreirala i vodila tijela i
organizacije izvan poduzea. S tim u svezi moglo bi se rei da se poduzea
nisu skoro ni bavila financijskim problemima; njima su dostavljena
rjeenja o odobrenju robnih ih investicijskih kredita, a oni su ih samo
trebah utroiti u skladu s dobivenim rjeenjima. Tomu treba dodati
nepovoljnu situaciju stvorenu u tijeku privatizacije kad su financijski
problemi svedeni uglavnom na pribavljanje jeftinih kredita za kupnju
(veinskog dijela) nisko procijenjenih poduzea ih pak na privatni i
zakamuflirani otkup dionica od malih dioniara uz minimalnu naknadu.
Tri su temeljna razloga zato smo se odluili za ovu
promjenu. Prvi se nalazi u bitnoj promjeni trinih i drugih uvjeta
poslovanja naih poduzea. S obzirom na promjene realno je bilo
pretpostaviti, pa i oekivati, da e financijska funkcija zauzeti mjesto koje
joj pripada. Nuno je zato bilo da se financijskoj funkciji dade odgovarajue
mjesto i uloga u poslovanju poduzea. Bez dobro organizirane financijske
funkcije teko je uope pretpostaviti da bi se moglo raunati na
zadovoljavajui uspjeh u ostvarenju pozitivnih poslovnih rezultata. Drugi
je razlogu iznimno snanoj kompjutorizaciji itavog informatikog sustava
koji omoguuje da se podaci o kapitalu, sredstvima, trokovima i drugim
relevantnim poslovnim aktivnostima, i rezultatima financijske prirode
mogu veoma dobro pratiti, odnosno evidentirati na svim zainteresiranim
radnim mjestima. Trei se razlog za ove promjene nalazi u stavovima
Komiteta za meunarodne raunovodstvene standarde koji za svoje
prihvaene standarde koristi izraz financijski a ne raunovodstveni
standardi.
648
Navodno je ovakvo imenovanje standarda uobiajeno u
trino razvijenim privredama u kojima banke, burze i osiguravajua
drutva imaju prvorazrednu ulogu u prometu kapitala, a sama poduzea
moraju se brinuti o svom kapitalu, njegovu sastavu, izvorima, optimalnoj
likvidnosti itd.
Ove promjene, naravno, ne znae potcjenjivanje uloge
raunovodstva u poslovanju poduzea; ovim smo promjenama nastojali da
se financijskim poslovima dade pravo mjesto kakvo, uostalom, imaju u

648
B. Ramljak: Meunarodni raunovodstveni standardi, u knjizi M. Buble (red): Dizajniranje
organizacije poduzea u Irzinim uvjetima priureimnja. Ekonomski fakultet Split, 1S92., str*
35. - J i3.
svim veim poduzeima u suvremenom trinom gospodarstvu. Pritom smo
zaista svjesni da financijska funkcija ne bi mogla uspjeno obaviti svoje
zadatke bez oslonca na raunovodstvo i njegove knjigovodstvene podatke o
rezultatima poslovanja u proteklom razdoblju.
A -,
0
Mjesto i uloga financijske funkcije
m m m mm
Financijska funkcija poduzea ni u zemljama u kojima se ve
stoljeima posluje u uvjetima trinih objektivnih zakonitosti nije dugo
imala ulogu i znaenje kakvu ima danas. Sve do kraja prolog i na poetku
ovog stoljea njezina je uloga bila veoma ograniena, okrenuta proteklim
dogaajima i uglavnom internog karaktera, to znai da su joj zadaci bih
preteito raunovodstvenog odnosno evidencijskog sadraja. Dok je uloga
financijske funkcije bila takvog sadraja i karaktera, njezina se sluba u
tom razdoblju uobiajeno nazivala raunovodstvenom i tek na poetku ovog
stoljea, iako dosta rijetko, financijsko-raunovodstvenom. Vjerojatno je to,
uz ostalo, i bio razlog da znaenje raunovodstvene slube nije bilo isto kao
znaenje drugih slubi. Raunovodstvena sluba bila je uvijek nekako po-
tiskivana ne samo organizacijski nego i poslovno, ona nije imala isti
organizacijski rang a niti je, jednako s ostalim slubama, bila ukljuena u
rjeavanje financijskih problema; ona im je pruala samo stanovite finan-
cijske podatke za proteklo vremensko razdoblje kao podlogu za
projektiranje njihova budueg poslovanja. Vjerojatno je i odreen utjecaj za
takav njezin podcijenjeni poloaj imala i znatno slabija struna struktura
zaposlenih, pa i znatno jednostavnija tehnika rada. U raunovodstvenoj
slubi su se zapoljavah ljudi slabije strunosti, a ni njezini manageri nisu
bih takvog formata kao u drugim slubama.
Karakter zadataka, odnosno poslova, to ih je obavljala rau-
novodstvena sluba, stalno se nadopunjavao zadacima odnosno poslovima
financijskog sadraja. Nagli rast proizvodnje i prometa, proirenje trita
izvan lokalnih okvira, i posebice novanog trita, imao je za posljedicu sve
vei, sadrajniji i sloeniji opseg financijskog poslovanja u poduzeima. Taj
je trend, moglo bi se rei, bio ravnomjeran sve do pojave kompjutora od-
nosno stvaranja modernog informacijskog sustava, koji prua izvanredne
mogunosti za stalnu i poveanu brigu o financijskim poslovima,
rjeenjima, financijskim analizama i drugim istraivakim i programskim
zadacima. Na poveanje i intenziviranje financijskih poslova u poduzeima
snaan su utjecaj imali vanjski imbenici, a u prvom redu, kao to istie J.
C. Van Horne,
649
financijsko okruenje. U njemu je dolo do veoma otre
konkurencije izmeu organizacija koje se bave financijskim poslovima,

16
J.C. Van Home: Financijsko upravljanje i politika (Financijski management) IX. izd.,
MATE, Zagreb, 1993,, str. 5.-6.
posuuju kapital ili pruaju odgovarajue usluge, a da se i ne spominje
velika i esta kolebljivost stopa inflacije i kamata te teajeva glavnih
valuta. Tome svakako treba dodati utjecaj dravnih tijela koji nikada nije
bio vei ni potpuniji, U potvrdu tome dovoljno je spomenuti brojne
gospodarske mjere i instrumente (carine, poreze, doprinose, ekoloke
norme i si.) koje oni donose a snano utjeu na uvjete poslovanja a time i
na poslovne i financijske rezultate poduzea.
Razvoj i irenje financijskog poslovanja poduzea neposredno
se odrazilo na zauzimanje odgovarajueg mjesta u organizaciji i ostvarenje
prave uloge financijske funkcije. Od prvobitnog evidencijskog sadraja vre-
menom se u financijskoj funkciji postupno dolo do spoznaje da je potrebno
svestrano analizirati uoene probleme i naknadno ocjenjivati prihvaena fi-
nancijska rjeenja da bi se dobila prava slika svih komponenti s
financijskim sadrajem, kao to su npr. sljedei: ukupna imovina, njezina
struktura i izvori, raspoloiva obrtna sredstva, vremenska razgranienja,
uzimanje i davanje kredita, investicijska ulaganja, izdavanje novih i
kupovanje tuih dionica, zajednika ulaganja, hzing poslovi, osiguranje
imovine i poslovnog rizika, upecaj carina, poreza i doprinosa na poslovanje
itd.
S velikom sigurnou moe se tvrditi da danas praktiki
nema problema, pa makar bih s malim financijskim posljedicama, da u
njihovo rjeavanje nije ukljuena i financijska funkcija. Normalno je da
njezina uloga u rjeavanju svih problema s financijskim posljedicama nije
jednaka; u nekima moglo bi se rei ima odluujuu dok u drugima ima
uglavnom savjetodavnu ulogu, a to preteito ovisi o specifinim znanjima
njezinih zaposlenih i zaposlenih drugih strunih slubi iji se problemi
rjeavaju.
Organizacija financijske funkcije
17 7 B3I
Zadaci, odnosno poslovi financijske funkcije veoma su brojni i
sloeni. Nuno je stoga da se njezinoj organizaciji pokloni puna pozornost,
a to znai da se normalno ralane, a zatim razvrstaju srodni i povezani
poslovi. U praksi postoje razliiti pristupi u oblikovanju organizacije
financijske funkcije, to je posve razumljivo ima li se na umu da se
poduzea razlikuju po veliini, sloenosti, strukturi zaposlenih i da svaki
management ima svoju organizacijsku koncepciju.
U priloenoj shemi (SI. 17.11.) prikazana je organizacija
financijske funkcije u veim i sloenijim poduzeima, u kojoj moe ali i ne
mora
PoSeeciigvm'^a
TrB'evtfifl'devtza
ma
biti ukljuena raunovodstvena funkcija. Hoe li se raunovodstvena funkcija
ukljuiti ili e joj se dati infrastrukturni karakter ovisi o veem broju ini-
telja, u prvom redu o prihvaenoj koncepciji, zaposlenima koji obavljaju
poslove, tehnike rada itd. No, bez obzira na to koje se organizacijsko
rjeenje prihvatilo i ustrojilo mora postojati vrsta veza izmeu
raunovodstvene i financijske funkcije. Financijska funkcija, kao to je ve
izneseno, ne bi uope mogla kvalitetno obavljati svoje poslove bez
pravodobnih i podrobnih knjigovodstvenih podataka s kojima se
kvantificira realno stanje raspoloivog kapitala, njegovih struktura i
izvora, potraivanja i obveza te njihova vremenska dospijea.
Flnanef|shB firntoj* - ;






BianJfldflVl
aa
Ukuprta
rajpoJoi ___
.sredstva

Flnancgikl
Slika17.11.Organizacijskashemafinancijskefunkcije
Izlaganje o organizaciji financijske funkcije poet emo poslo-
vima vezanim uz kapital, jer je on, kao to istiu Amrine i koautori
650
ila
kucavica svakog posla. Uzaludne su sve ideje ako poduzee ne posjeduje
dostatno raspoloivog kapitala s kojim bi moglo realizirati prihvaeni
poslovni

13
Amrine, Ritchey, Hulley. Manufacturing Organization and .Management, IV. hi,
Prentice-Hall, New Jersey, 1982., sir. 472.-492.
Trtttla Adyta 1.
- yiijKl/wsnlh papjri;
Raturwvo- . ,
ijitvono ; . slufbj
,
1 . L

Pro{un
poslovnih. .
prnjikala
BGanri'iiJ
uii |
lifcaz.
dobili I .
gubitka ..
Napiala- _________
potraiva
nja.
Isplata obyoui
Priratun razvojnih
profefuta
- Ukupni kaptol
; PoLtbru
Rnari iredalva
FeifBfa
naiinjn.
jrtitva .
6ulnl]eMn]
Pasp
okiiiv
H
sredltVB
Raspoloiva _______
rditva. , VteatitB I luga
>
lataztrpflft. '
.
.proizv
odnje
RofinoM.linart
iiedriava
Rotneai
fin.
U*di14
va
Odobr
avanj
e .
kredita-.
VrarMO, \
maraijatla
vakB'
Razuila'U pro}akau ,ij-
'Polnlhwij
ai
dupovflfljj
Vlitlita vaktva
U^rhonja
Vredita. TdJfavrifrt
inoilvJ .
pMgro'da
'1
J-
.
Kupepioiiaj
a .
dtontca
Unaprijed I
"J
Potrrtnl krediti
odgodenapUjanja |
\Flnancyijd _
pofcatawifl - -
Zajed
nica i
ulag
anja
iniarfa linwKSjiltl __
odfwil
.Obvonjlcb
ili investicijski projekt. Pri koncipiranju razvojne, odnosno poslovne kon-
cepcije, financijska funkcija mora voditi rauna o tome da poduzee ima
stalnu potrebu za kapitalom radi pravodobnog plaanja dospjelih obveza ili
obavljanje potrebnih kupnji.
Kad se radi o kapitalu ne smije ga se promatrati samo kao
cjelinu, kao ukupni kapital, nego se treba imati na umu njegova strukturna
obiljeja. Jer, promatranje kapitala kao cjeline ne bi bilo dostatno za
njegovu racionalnu uporabu u ostvarivanju programiranih projekata. Da bi
se kapital pravodobno i racionalno koristio treba ga razlikovati po vr6tama
(stalni i obrtni), po pripadnosti (vlastiti i tui), po moguim rokovima
koritenja odnosno rokovima dospijea (dugoroni, srednjoroni i
kratkoroni), po izvorima (tednja, uplaeni avansi, profit...) i na kraju,
valja razlikovati ukupni od raspoloivog kapitala. Ovo je razlikovanje
potrebno, jer samo raspoloivi kapital omoguuje da se poduzea uputaju
u nove poslovne odnosno razvojno- -investicijske pothvate, odnosno
projekte. Da bi se ti projekti mogli uspjeno ostvarivati financijska funkcija
treba prethodno izraditi financijski proraun ukupno raspoloivih
sredstava u odreenom vremenskom razdoblju (godini dana). Meutim, taj
proraun, ma koliko bio kvalitetan, ne moe automatski osigurati potrebna
sredstva za sve planirane projekte. Poduzea u pravilu ne raspolau
tolikim iznosima Ui su rokovi njihova koritenja neprikladni za fi-
nanciranje svih planiranih projekata. Zato je prijeko potrebno da
financijska funkcija utvrdi raspoloiva financijska sredstva po stavkama
prihoda i rokovima njihove realizacije. Financijska funkcija na temelju
knjigovodstvenih podataka, koji pokazuju financijsko stanje poduzea,
mora prikupiti podatke
o financijskim sredstvima i rokovima, odnosno kad se stvarno mogu rabiti i
kad se s njima moe raspolagati.
Ako su vlastita financijska sredstva nedostatna, financijska
funkcija mora istraiti i osigurati dodatne izvore za financiranje poslovnih
odnosno razvojno-financijskih projekata. Najei dodatni izvori su krediti
koje poduzeima daju banke ih pak kupnja na kredit potrebnih proizvodnih
sredstava, opreme i materijala. No, kad se radi o dodatnim financijskim
sredstvima ne treba zanemariti ni mogunost to ih pruaju unaprijed
plaene a jo nedospjele obveze, kao to su premije osiguranja, porezi,
doprinosi itd. I na kraju, financijska funkcija treba pokloniti dunu panju,
kao izvoru dodatnih sredstava, i poslovima s devizama, njihovim
teajevima, vremenskim dospijeima i mogunostima postizanja deviznog
optimuma pri uplati i naplati deviznih faktura
20
.
Bilanca financijskog stanja i proraun ukupnih raspoloivih
sredstava, zajedno s tehnikim, ekonomskim i drugim poslovnim projekti-
ma, predstavljaju instrumente na kojima se temelji izrada pojedinanih po-
slovnih i razvojno-investicijskih projekata. Bez tih instrumenata bilo bi
teko izraditi kvalitetan financijski proraun pojedinanih projekata a
obzirom na sloenost i pomanjkanja potrebnih znanja, pogotovo bi bilo
iznimno teko izraditi financijski proraun razvojno-investicijskih
projekata.
Financijskim proraunom pojedinanih projekata predviaju
se, dakle, financijska sredstva potrebna za njihovu uspjenu realizaciju
(tehnikih, ekonomskih i drugih projekata). Kako, meutim, poduzea, kao
stoje prije istaknuto, ne raspolau uvijek s dostatno sredstava ih ne
raspolau u pravim rokovima, financijska funkcija duna je istraiti i
osigurati izvore dodatnih sredstava iz drugih realnih izvora.
651
U veim i
sloenijim poduzeima mogu se izraivati financijski prorauni projekata
njihovih pojedinih dijelova. Ako se pak radi o holding kompaniji ih
poduzeu a organiziranim profitnim centrima onda se za njih, moglo bi se
rei, obvezno izrauju financijski prorauni njihovih projekata.
U financijskom proraunu projekta financijska funkcija mora
iskazati sve relevantne pokazatelje uspjenosti pojedinih projekata, prije
svega, ekonominosti i rentabilnosti, a ne smiju se zanemariti ni
eventualni financijski rizici pojedinih projekata.
Meutim, da bi financijska funkcija odnosno skupina koja
izrauje pojedini financijski projekt dobro obavila svoj posao, nuno je da
druge skupine ih druge funkcije kvalitetno i na vrijeme obave svoj dio
posla.
Analiza financijskih iskaza i stalni nadzor priljeva i odljeva
ukupnih financijskih sredstava i postignutih rezultata poslovanja vani su
zadaci financijske funkcije. Osim toga financijska funkcija mora, nakon to
pone proces realizacije pojedinog projekta, redovito i pomno nadzirati, a po
potrebi, i intervenirati u sluaju prekoraenja ih pak neopravdanog
troenja financijskih sredstava. Po zavretku projekta financijska funkcija
mora obaviti svestranu analizu cjelokupnog financiranja kao i poslovne
odnosno financijske uspjenosti.
Posebna je uloga financijske funkcije u praenju trine
vrijednosti poduzea. Naime, trina vrijednost poduzea najvie ovisi o
visini dividende to je poduzee isplauje svojim dioniarima. Kako visina
dividende utjee na ocjenu kreditne sposobnosti poduzea, ako su poduzeu
potrebna vea tua sredstva, predlae se financijska politika dionica kojom
bi se trebala, prije svega, odrediti visina dividende, razmjeri eventualnog
izdavanja novih dionica odnosno kupnja dionica drugih poduzea te
putanje u optjecaj raznih vrijednosnih papira itd.
Na kraju, treba jo navesti zadatke, odnosno poslove to ih fi-
nancijska funkcija obavlja na tritu novca i vrijednosnih papira. Ti se
poslovi, kao to se iz organizacijske sheme vidi, sastoje od naplate

651
D. Gulin, S. Orsag u knjizi' Planiranje u funkciji upravljanja, Hrvatska zajednica
raunovod- stuenik i financijskih djelatnika, Zagreb, 1993-, str. 67.-99.
potraivanja i isplate obveza, odobravanja i uzimanja potrebnih kredita te
prometa sa svim vrstama vrijednosnih papira, kao to su: izdavanje novih i
kupnja tuih dionica, prodaja i kupnja obveznica, prodaja i kupnja deviza
itd.
^ ^ Organizacija raunovodstvene slube
Dva su glavna razloga to se raunovodstvena sluba prika-
zuje zajedno s financijskom funkcijom, bez obzira na njezin infrastrukturni
karakter. Prvi, to postoji vrsta poslovno-procesna veza izmeu financijske
i raunovodstvene slube i drugi, to u naoj zemlji postoji i djeluje zaista
veoma mah broj poduzea, pa ak i onih velikih, koja imaju znaajnije
financijske poslove. Stoga se s velikom sigurnou moe pretpostaviti da e
gotovo sva poduzea, s malim iznimkama, ono malo financijskih poslova
koje obavljaju, kao i dosad obavljati u sklopu raunovodstvene slube.
Iako organizacija raunovodstvene slube ima prilino dugu
tradiciju, ipak je u zadnje vrijeme dolo do znaajnih promjena. Dodue, do
tih promjena nije dolo u raspodjeh i razvrstavanju poslova koje treba
obaviti raunovodstvena sluba ve ponajprije u strunosti njezinih
zaposlenih, novih poslova koji su izazvani novom tehnikom, odnosno
sredstvima kojima se slui i informatinom tehnologijom kojom se koristi.
U priloenoj shemi (slika 7.12.) vidi se, prije svega, da se
organizacijska struktura raunovodstvene slube temelji na loginom redu
kojim se kreu sredstva i nastaju promjene. Hoe h, meutim, u nekoj
organizaciji doi do promjene, do drukijeg rasporeda, podjele i
razvrstavanja poslova, ovisi o mnogim objektivnim i subjektivnim
okolnostima i to je stvar svake organizacije posebno. U postavljanju
organizacije raunovodstva osnovno je samo to da se postigne maksimalna
tonost, aurnost i autentinost. Postizanje tih kvaliteta financijskoj,
odnosno raunovodstvenoj slubi nije danas ni malo teko s obzirom na
mogunosti uporabe raznih automatiziranih sredstava, raznovrsnih
kompjutora i njihove mree pa ak i elektroniko meuorganizacijsko i
internet povezivanje.
Poslovi to ih obavlja raunovodstvena sluba razvrstani su
na temelju najprikladnije podjele rada a koliko e izvritelja biti potrebno
da poslove uspjeno obavi ovisi o koliini poslova, informatikoj tehnologiji i
drugim obiljejima. U nekim e poduzeima pojedine skupine poslova
obavljati ekipa s veim ili manjim brojem izvritelja, a u drugima e istu
skupinu obavljati moda samo jedan izvritelj. Vjerojatno e biti i takvih
poduzea u kojima e sve poslove raunovodstva obavljati svega par
izvritelja, a bit e i onih (obrtnikih) poduzea koja e sve raunovodstvene
poslove povjeriti vanjskoj profesionalnoj organizaciji.
Na prvo mjesto, kao eto se vidi, treba doi financijska opera-
tiva, to je i logino kad se imaju na umu njezini zadaci. Financijska opera-
tiva ima zadatke koji se odnose na evidenciju financijskih sredstava, uklju-
ivi i devizna, u privrednoj organizaciji, primanje dokumenata za
knjienje uz potreban nadzor, obavljanje blagajnikog poslovanja itd.
Materijalno knjigovodstvo ima osnovni zadatak pratiti sve
promjene u sirovinama i drugom materijalu, i to u naturalnim i
financijskim pokazateljima, pa se zbog toga i njegova organizacija mora
tome prilagoditi
- mora tako postaviti da moe lako pratiti promjene.
Knjigovodstvo plaa treba pratiti sva kretanja u osobnim
primanjima radnika. Prigodom postavljanja organizacije te jedinice treba
stalno imati na umu one elemente koji mogu upecati na tonost evidencije
vremena provedenog na radu i uinaka koji ostvare pojedini radnici,
skupine ih organizacijske jedinice.
Pogonsko knjigovodstvo ima zadatak da na temelju obuhvaanja
svih vrsta trokova obavi obraun proizvodnje u odreenom vremenskom
razdoblju. Ba zbog toga organizacija pogonskog knjigovodstva predstavlja
VTIO delikatan zadatak, jer je za njihovo uspjeno izvrenje potrebno ne
samo usko knjigovodstveno znanje ve i poznavanje specifinosti
proizvodnog procesa.
Financijsko knjigovodstvo ima zadatak voditi poslovne knjige
poduzea u kojima se evidentiraju sve promjene na sredstvima, utvrivati
periodino i godinje ostvarenje prihoda i njegovu raspodjelu, obveze i po-
traivanja i uvati svu potrebnu dokumentaciju. Ti se zadaci mogu
ostvariti ako se pri postavljanju organizacije financijskog knjigovodstva
vodi briga o usklaivanju kontnog plana s proizvodnim i drutvenim
okolnostima koje postoje u svakom pojedinom poduzeu.
23
Usporedi- M. Puletii, A. Jung i N, Okogovii Organizacija i tehnika raunovodstva
privrednih organizacija, Zagreb, 1961.
1. Zato se raspravlja o financijskoj a ne
raunovodstvenoj funkciji? Koji su razlozi utjecali da se
financijskoj funkciji dosad nije pridavala odgovarajua
pozornost?
2. Kako Liste opisali mjesto i ulogu financijske funkcije u
poslovanju i organizaciji poduzea a kako raunovod-
stvene slube? Treba li raunovodstvena sluba ili ne
treba biti u sklopu financijske slube? Kakvi su njihovi
meusobni odnosi u praenju financijskih tijekova?
3. Kako bi trebala biti organizirana financijska funkcija u
velikim, sloenim i modernim poduzeima? Koje skupi-
ne poslova obavlja financijska funkcija?
4. Opiite koje pojedinane poslove obavljaju pojedine
skupine. Kojoj skupini biste dah najvee znaenje a
time i utjecaj na uspjenost financijskog poslovanja
poduzea?
5. Financijska funkcija ne moe bez odreenih podloga
izraditi financijski proraun pojedinanih projekata.
Koje su joj podloge (instrumenti) potrebni i tko ih joj
treba dostaviti da bi mogla izraditi financijski
proraun tih projekata?
6. Koji su osnovni zadaci, odnosno poslovi, koje obavlja
raunovodstvena sluba.
7. Oito je da sva poduzea ne mogu imati istu
organizaciju raunovodstvene slube. O emu ovise
konkretna rjeenja organizacije financijske funkcije u
poduzeima?
Mjesto i uloga infrastrukturnih slubi
18.1.
U prethodnom au poglavlju prikazani i ralanjeni posebni
zadaci svih temeljnih funkcija (proizvodnog) poduzea i to na takav nain
da je svaka funkcija organizacijski konkretizirana u istoimenoj strunoj
aluhi. U praksi se, meutim, samo iznimno, u rijetkim sluajevima,
realiziraju takva rjeenja. Najea su ona rjeenja koja, u veoj ih manjoj
mjeri, odstupaju od tih rjeenja, bilo zato Sto se zadaci jedne funkcije
realiziraju u dvije ih vie strunih slubi i, obratno, bilo zato to se dvije ih
vie funkcija, a u manjim poduzeima i sve funkcije, realiziraju samo u
jednoj strunoj slubi.
Brojni su razlozi koji ne samo doputaju nego esto i nameu
potrebu, da se u organizacijskoj konkretizaciji pojedinih funkcija odstupi od
podudarnih rjeenja, tj. od takvih rjeenja s kojima se zadaci jedne funkcije
realiziraju samo u sklopu jedne strune slube. Poduzea se, to je
viekratno istaknuto, razlikuju po mnogim svojim obiljejima, po
prostornom i prometnom poloaju, veliini i sloenosti poslova, broju i
strukturi zaposlenih, trinom okruenju itd. Stoga je i normalno da se
ostvaruju razliita rjeenja u konkretizaciji funkcija. Osim toga, na
organizacijsku konkretizaciju funkcija snano utjee organizacijska
koncepcija koju provodi management sa svrhom ostvarenja nekih posebnih
poslovnih i drugih interesa. Osim toga, skoro u svakoj funkciji postoje
odreeni zadaci i poslovi koji su zajedniki svim funkcijama (poslovi
planiranja i organizacije, pravni poslovi i informatiki poslovi...) pa se zbog
toga javlja povremeno potreba za koordinacijom stavova u vezi s izradom
zajednike metodologije, prikupljanja odreenih informacija, podataka i si.
Na kraju, ne smije se potcijeniti ni snaga tradicije za postojanjem tzv.
tabnog tijela od svega nekoliko strunjaka pri top mana- geru (veeg ih
velikog) poduzea. Njihov je osnovni zadatak bio da managere rasterete
mnogih sporednih poslova ih, pak, da im pomognu u ostvarivanju
koordinacije, nadzora i evidencije. Za tabna tijela bitno je, meutim, da
nemaju uope naredbodavnih ovlastiti i da sve to poduzimaju ne
poduzimaju u svoje ime, nego u ime managera kojemu su izravno
podreeni.
652

Ubrzo nakon osnutka tabnih tijela pri top manageru sve se
uestalije poinju osnivati tabna tijela i uz managere na niim hijerarhij-
skim razinama, osobito u veim i velikim poduzeima u kojima ti manageri
upravljaju vanim organizacijskim dijelovima poduzea. Tako npr. uz teh-

652
Untemehmungsarganisation, 3. izd., Westdeutscher Verlag, Koeln und Opladen, 1957., str-
ne-123.
nikog direktora, odnosno direktora proizvodnje, postoji tzv. tehniki ured,
uz direktora ili managera prodaje ili izvoza postoje struni radnici za
(meunarodne) trine i pravne poslove, it. S tim u vezi zadaci tabnih
tijela predodreeni su zadacima managera uz kojeg postoje ali opseg tih
zadataka nikad ne prelazi savjetodavni karakter prema manageru uz
kojeg su vezani, dok prema managerima na niim razinama moe imati
koordinativni i nadzorni karakter.
Kako se u meuvremenu poveavao broj i irio opseg
njihovih poslova, tabna tijela poinju postupno, dodue, pod drugim
nazivom, zauzimati posve odreeno mjesto i poveavati svoju ulogu i
utjecaj u organizaciji poslovanja. Pomono-tehnike slube, kako su se
dugo nazivale, vlastitom inicijativom i uz pomo novih organizacijskih
saznanja, ne ograniavaju vie svoju djelatnost samo na savjetodavne i
pomono-tehnike poslove. Njihova se aktivnost stalno proirivala na
itavu skupinu preuzetih poslova, od njihova osmiljavanja preko
konstruiranja do operativne provedbe, poglavito onih infrastrukturnog
karaktera.
Infrastrukturne strune 6lube u suvremenoj organizaciji
obavljaju, dakle, neke od onih poslova kojima se inae obavlja dio zadataka
mnogih poslovnih funkcija, zbog toga to ih infrastrukturne slube mogu
bolje i racionalnije obaviti nego u svakoj poslovnoj funkciji posebno. To
zapravo znai da se infrastrukturnim slubama dodjeljuju na obavljanje
poglavito oni zadaci koji se u odgovarajuim slubama ne mogu obaviti jer
nemaju potrebne strunjake ili je opseg poslova nedostatan da bi se
popunile radne obveze odgovarajuih strunjaka. No, veoma su esti
sluajevi da se infrastrukturnim strunim slubama dodjeljuju na
obavljanje zadaci i onda kad je potrebno da se problemi rjeavaju
usuglaeno u itavom poduzeu, jer ih infrastrukturne slube bre,
kvalitetnije i jeftinije mogu obaviti nego ako ih preuzimaju na obavljanje
lanovi koordinacijskog odbora u ime svojih organizacijskih dijelova,
odnosno temeljnih strunih slubi poduzea. Nove organizacijske strukture
(projektna, matrina...) i vrhunska informatika tehnologija dali su
izniman doprinos neprestanom irenju slubi infrastrukturnog karaktera.
U modernom i dobro organiziranom poduzeu najee se ustrojavaju
sljedee infrastrukturne slube: raunovodstvena, revizijska, planska,
informatika, kontroling, organizacijska i sluba opih poslova.
Vrste infrastrukturnih slubi
Informatika sluba
Izlaganje o djelovanju, opsegu i organizaciji infrastrukturnih
slubi poet emo s mformatinom slubom, ponajprije zbog njezina domi-
nantnog poloaja, uloge pa i utjecaja na sve, ne samo infrastrukturne nego
i strune slube koje obavljaju temeljne funkcijske zadatke-
Meutim, informatika sluba nije uvijek imala takvo, moglo
bi se rei, sredinje mjesto i opseg rada kakav danas ima, U poetku, infor-
matika je sluba obavljala poslove s jednostavnim i mehanikim sredstvi-
ma, i to uglavnom unutar pojedinih temeljnih strunih slubi. Tek uvoe-
njem kompjutora u informatiko podruje postupno su se najopseniji i
uglavnom rutinski poslovi obavljah u posebno organiziranoj informatikoj
slubi, dok su se ostali poslovi i dalje obavljah u pojedinim strunim slu-
bama, to je i danas sluaj u manjim poduzeima.
U poetku uvoenja kompjutora u informatiko podruje nije
se ni slutilo kakav e utjecaj imati informatika tehnologija na poslovanje i
organizaciju poduzea. S njezinom sve veom sofisticiranou sve je vie
jaao njezin utjecaj na organizaciju poslovanja. Mnogi poslovi ne samo u
podruju infrastrukture nego i u osnovnim dijelovima poduzea odnosno
aktivnostima ne mogu se vie uspjeno obavljati bez suradnje informatike
slube, bez uporabe njezine informatike tehnologije i opreme te bez njezi-
nih programa i stvorene baze podataka. Bez podataka i informacija to ih
prikuplja, obrauje i stavlja na raspolaganje informatika sluba, bilo bi
vrlo teko ih ak nemogue pravodobno, tono i kvalitetno rjeavati
dananje sloene probleme, donositi odgovarajue odluke i ocjenjivati
njihovo ostvarivanje u bilo kojem podruju poslovanja poduzea. Doda h se
tomu i uloga informatikih sustava u uspostavi brzih, pouzdanih i
vizualnih komunikacija, ne samo meu zainteresiranima unutar poduzea,
ve i sa svojim poslovnim partnerima i irim okruenjem, onda se tek moe
ispravno i u potpunosti sagledati uloga informatikog sustava i njegov
upecaj na organizaciju modernih poduzea.
U dananjim uvjetima brzih promjena informatike
tehnologije, koje se gotovo svakodnevno dogaaju, teko je oblikovati
standardno rjeenje organizacije informatike slube. Ipak, bez obzira na
objektivne tekoe mora se predloiti nekakvo rjeenje, odnosno model
njezina obliko-

Slika18.1.OrganizacijskashemaInformatikeslube

i
Za osnivanje samostalne slube za organizaciju vrijede u osnovi
isti argumenti kao i za osnivanje ostalih pomono-tehnikih slubi. Iako
organizacijski poslovi nisu autonomni u smislu posebnog ostvarivanja, ve
su izravno vezani za ostale poslove ili iz nj ili proizlaze, ipak oni imaju svoj
specifini sadraj a i svoju posebnu metodologiju izvravanja. Stoga or-
ganizacijske poslove u njihovu globalnom izrazu i moe obavljati posebna
sluba (si. 18.2.), dok e najvei dio organizacijskih poslova i dalje obavljati
svaki pripadnik poduzea ovisno o svojem radnom mjestu. Istraivanja su
pokazala da organizacijski poslovi u sklopu ukupnih zadataka na radnom
mjestu zauzimaju prilino mnogo prostora i vremena. Ti poslovi zauzimaju
to vei prostor, odnosno zahtijevaju to vie vremena, to su radna mjesta
blia neposrednom izvrenju, i obratno - sloenost organizacijskih poslova je to
vea to su radna mjesta udaljenija od neposrednog izvTenja. Najsloeniji
su organizacijski poslovi na managerskim radnim mjestima. To
i jest pravi razlog to dolazi do osnivanja posebnih samostalnih slubi za or-
ganizaciju kao tabnih tijela na razliitim razinama, i to ovisno o veliini
poduzea (organizacije) i sloenosti proizvodnog odnosno poslovnog procesa.
Danas nije rijedak sluaj da se slube za organizaciju osnivaju kao tabno
ti-
SLUHA ZA ORGANIZACIJU

Slika18.2.Organizacijskashemaslubezaorganizaciju

653
Vidi lanke N. Osmanagi-Bedmik u Informatom, Zagreb, br. 4330-1 i 4337 iz 1995.
826 ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA

.jOfBantzaojl.

R0ZfddapbStupaki|

iSl
:iiMifraniB[U(lih; 1 _____
-. I

-Analjpa postfljeei 1 ___
^organizacije
653
1

Poduavanje j
: srdsfvai metode'!

Uv^isnje.ijove.il ________

riva Kle 1
4; - H v : ^ : - j l
''VGpcratlvnirad
.
I
A?:?.
'
"ra
dj/i
vKontrola'
;;; J i
iUhk'dohlran|a;
jelo, npr., pri top manageru (direktoru) poduzea, odnosno manageru pro-
izvodnje ili neke druge organizacijske jedinice.
Zadaci slube za organizaciju sastoje se ponajprije u proua-
vanju postojee organizacije i unapreenju organizacije novim teoretskim
naelima i praktinim iskustvima drugih proizvodnih organizacija, u koor-
diniranju rada organizacijskih jedinica i u kreiranju organizacijskih propi-
sa, pa i svih drugih poslova koji su s tim u neposrednoj vezi. Osnova je
organizacijskog rada, dakle, uspostava racionalnih odnosa i veza izmeu i
unutar elemenata proizvodnje, planska i uinkovita podjela zadataka i
uspostava ispravnog radnog tijeka u svim podrujima djelatnosti
proizvodne organizacije.
Sluba za organizaciju ima tri osnovne skupine zadataka, to su:
istraivaki, operativni i instruktorski zadaci. Istraivaki zadaci obu-
hvaaju sve ono to doprinosi spoznaji novih organizacijskih rjeenja, orga-
nizacijskih sredstava, metoda i procedura, i njihovu adaptiranju
konkretnoj situaciji u proizvodnoj organizaciji. Operativni zadaci odnose se
na istraivanje postojee i uvoenje nove organizacije te na nadzor njezina
funkcioniranja. U operativne zadatke ulazi i angairanje konzultanata i
drugih vanjskih suradnika koji pomau u rjeavanju organizacijskih
problema. Instruktorski zadaci obuhvaaju praenje rada ostalih
organizatora, poduavanje i informiranje lanova poduzea o novim
organizacijskim rjeenjima i njihovoj primjeni.
Konkretna organizacija slube, broj angairanih izvrilaca i
podjela zadataka meu njima, jasno nee biti jednaka u svim
organizacijama (poduzeima) pa ak nee biti jednaka ni u istovrsnim i
jednako velikim proizvodnim ili drugim organizacijama. To ovisi o mnogim
imbenicima i okolnostima, u prvom redu o veliini i vrsti djelatnosti,
sloenosti procesa i organizacijskoj koncepciji koja se primjenjuje u
poduzeu, a i o organizaciji same slube. Zbog toga je teko dati
opeprihvatljiv model, pa organizacije (poduzea) moraju, to je, uostalom,
sluaj i kod drugih slubi, same pronai naj- adekvatnije rjeenje.
Ostale infrastrukturne slube
1. Kontroling sluba.
2
1 uz golem tehniki napredak i proirenje
i produbljenje ukupnih znanja, upravljanje velikim i sloenim poslovnim
sustavima postaje sve tee. Od managementa se zahtijeva sve vei
intelektualni i fiziki napor za uspjeno upravljanje. No, u mnogim
poduzeima oni esto to nisu u stanju obaviti bez pomoi odgovarajuih
strunjaka razliitih profila. Zato se u svrhu njihova rastereenja, odnosno
pomaganja u donoenju ispravnih odluka, i provedbi odgovarajuih
rjeenja, u velikim sustavima posebice, uvodi nova sluba pod nazivom
kontroling. Njezin se osnovni zadatak sastoji u pomaganju managementu
da pravodobno i kvalitetno odluuje, odnosno prihvaa i ostvaruje rjeenja s
kojima se poslovanje i organizacija poduzea prilagoavaju unutarnjim i
vanjskim imbenicima.
Kontroling je, zapravo, struna sluba novijeg datuma iji je
zadatak da pomae managementu u osmiljanju ili pak preciziranju teh-
nikih i organizacijskih poslova u ostvarivanju njegove upravljake funkcije
(planiranja, organiziranja, nadzora i informiranja). Dodue, kontroling slu-
ba ne planira, ne organizira i ne radi ni ostale navedene funkcije, ve se
prije svega brine o tome da se poslovi pravodobno i kvalitetno obave prema
zahtjevima managementa. Kontroling sluba ima, moglo bi se rei,
poslovne ciljeve koji proizlaze a i podreeni su ciljevima managementa: ona
stoga mora svoju aktivnost usmjeriti ostvarenju svrhovite integracije i
koordinacije svih dijelova poduzea a sve sa svrhom postizanja to boljih
rezultata poslovanja.
Kontroling sluba svoju pozornost mora pokloniti istim objek-
tima kao i management, s tom razlikom da ona svoju aktivnost obavlja ne
samo u skladu sa zahtjevima managementa nego je usklauje i s njegovim
procesom i instrumentarijem za vertikalno i horizontalno usklaivanje svih
potrebnih poslovnih aktivnosti. Dva su osnovna instrumenta s kojima kon-
troling sluba ostvaruje svoje zadatke - neposrednom osobnom i propisa-
nom (tehnokratskom) komunikacijom. Na kraju, treba svakako konstatirati
da kontroling sluba zauzima sve znaajnije mjesto u organizaciji upravlja-
nja poduzeem. Danas je praktiki nezamislivo da u velikim i sloenim go-
spodarskim sustavima ne postoji kontroling sluba.
'2. Pravna sluba savjetuje management o svim pitanjima koja
zahtijevaju pravno ispitivanje i pravno formuliranje i prosuuje nacrte
ugovora, tj. sama ili izrauje ili sudjeluje pri pregovaranju. Osim toga,
pravna sluba zastupa poduzee u svim pravnim sporovima koje ono vodi
ili u kojima je tueno.
U nekim veim poduzeima, u kojima su pravni poslovi vrlo opseni, esto
se prakticira da se pravna sluba decentralizira i vee uz pojedine
organizacijske jedinice, ovisno o specifinim zadacima koje ona treba
rjeavati. Tako se obino pravni poslovi iz radnih odnosa veu uz slubu
upravljanja ljudskim potencijalima, pravni poslovi iz robnog prometa uz
prodaju i nabavu, poslovi patentnog i licencnog karaktera uz istraivanje i
studij proizvoda, poslovi kooperacijskih odnosa uz razvoj odnosno
proizvodnju, normativni poslovi uz slubu upravljanja ljudskim
potencijalima itd. Ali ima
i takvih rjeenja koja iskljuivo sredinjoj pravnoj slubi stavljaju u zadatak
da se bavi najvanijim pravnim problemima, pa makar oni bili iz specijalnih
podruja prava za koja postoje decentralizirane pravne slube.


Slika18.3. Organizacijska shema pomonih slubi
U manjim poduzeima postoji, u pravilu, jedinstvena pravna
sluba s jednim ili dva pravnika jer je i opseg njezinih poslova relativno ma-
len, iako zasijeca u sva podruja privrednog prava. Na alost, ima velik
broj poduzea meu njima i veih, koja uope nemaju pravne slube,
odnosno pravnika, te im se zbog toga dogaa da esto ne mogu ostvariti
svoja prava ili pak preuzimaju nametnute obveze koje inae ne bi
preuzimala kad bi imala organiziranu pravnu zatitu.


3. Organiziranje revizijske slube opravdano je tek kod
odreene veliine poduzea. U malim i u nekim srednjim organizacijama
poslovanje nadzire sam manager. U poduzeima u kojima postoji revizijska
sluba potrebno je prije svega odrediti njezine zadatke u pogledu pojedinih
vrsta nadzora, a takoer i nain na koji e se obavljati nadzor. To odrei-
vanje ovisit e o veliini organizacije, njezinoj lokaciji, tj. nalazi Ii se
organizacija u jednom mjestu ili se pojedini dijelovi nalaze u drugim
mjestima.
Zadatak revizijske slube svodi se u biti na nadzor financij-
skog i materijalnog poslovanja. Meutim, osim revizijske slube nadzor
obavljaju pojedini manageri, pa stoga i nije uputno da se u revizijskoj
slubi skupi velik broj kontrolora jer se oni u svojem radu mogu mnogo
koristiti nalazima pojedinih managera koji su duni obavljati nadzor. Tako,
npr., blagajnu redovito nadzire direktor ili ef raunovodstva ili, u veim
organizacijama, ef financijske operative, poslovanje pojedinih skladita
nadzire ef skladita ili direktor nabave ili, u najveim organizacijama ef
odsjeka zaliha itd. Revizijska sluba u takvim sluajevima obavlja
sporadian nadzor na osnovi tih-proba, ali moe obaviti i detaljan
nadzor ako smatra da postoje velike nepravilnosti u poslovanju.
Revizijska sluba duna je tijelima managementa podnositi
izvjetaj o nalazu, s odgovarajuim prijedlozima za poboljanje
materijalnog i financijskog poslovanja. Njezini izvjetaji moraju biti
objektivni, a prijedlozi realni.
4. Planska sluba kao tabno tijelo ima zadatak da ujedini
planove pojedinih organizacijskih jedinica, odnosno dijelova poduzea, i da
izradi prijedlog skupnog plana za cjelokupno poduzee. Taj skupni plan sa-
stoji se zapravo od nekoliko pojedinanih planova ili, bolje reeno, planova
pojedinih aktivnosti, npr. plana proizvodnje, plana realizacije, plana izvoza
i uvoza, plana ljudskih potencijala, plana materijala, plana razvoja.
Planska je sluba, dalje, obvezna izraditi prijedlog metodologije i uvjeta
kojih se moraju drati planeri pojedinih dijelova poduzea pri izradi svojih
planova.
Iz toga se jasno vidi da je planiranje po svojem karakteru ak-
tivnost svojstvena svakoj djelatnosti u organizaciji, a ne samo planskoj
slubi. Ipak, ima velik broj organizacija koje su rad na planiranju
centralizirale do te mjere da su osnovale plansku slubu kao tabno tijelo u
kojem se priprema i izrauje cjelokupan plan poduzea sa svim svojim
sastavnim dijelovima i dokumentacijom, tako da su ostale organizacijske
jedinice potpuno iskljuene. Odatle upravo i izviru mnoge slabosti u
postavljanju i ispunjavanju planskih zadataka.
5. Statistika ima zadatak skupljati statistike podatke rele-
vantne za ocjenu poslovanja svih dijelova poduzea. Statistiki podaci i
njihova obrada pomau svim tijelima da spoznaju realno stanje u kojem se
organizacija nalazi. Bez statistikih (i knjigovodstvenih) podataka bilo bi
nemogue upravljati organizacijom u cjelini ili pojedinom organizacijskom
jedinicom. Statistiki su podaci prijeko potrebni i pri postavljanju i
obavljanju planskih zadataka. Zbog toga je potrebno da se i toj slubi obrati
najvea pozornost.
Statistika sluba u veim poduzeima, u kojima se rabi mo-
dema informatika oprema i suvremeni informatiki programi, gubi veliki
dio operativnih poslova u prikupljanju i obradi statistikih podataka, jer
iste poslove preuzima informatika sluba. No, statistika sluba zbog toga
ne gubi nita na vanosti, ve samo mijenja svoj raspored vremena, pa
stoga vie vremena sada troi na istraivake i analitike poslove.
Statistika sluba pridaje daleko veu pozornost utvrivanju i svrhovitoj
izradi statistikih istraivakih obrazaca s odgovarajuim podacima.
Nakon to su podaci prikupljeni i obraeni, statistika sluba pristupa
njihovoj analizi, utvruje dobre i loe strane istraivanih pojava a zatim
izrauje statistiki izvjetaj u kojem daje svoje prijedloge u svrhu uvoenja
odreenih poboljanja bilo u kojem podruju aktivnosti poduzea.
6, Opa sluba, kao to sam naziv upuuje, obavlja poslove
opeg karaktera, koji su iz raznovrsnih razloga ostali izvan djelokruga te-
meljnih i ostalih infrastrukturnih slubi. Najei su poslovi koje, po
naem miljenju, obavlja opa sluba, poslovi uvanja imovine poduzea,
sprjeavanje ulaska u poduzee nepozvanim osobama te sprjeavanje
poara dobrom organizacijom preventive i njegovo gaenje ako doe do
poara. Zatim po vanosti dolaze poslovi organizacije prehrane to je
poduzee priprema za zaposlene te odravanje istoe u radnim prostorima,
dvoritu i prometnicama u poduzeu. No, ni poslovi primanja i otpremanja
potanskih poiljaka, pisama nisu nevani jer se s njima jo uvijek, i uz
velik napredak elektronike pote, obavljaju masovne komunikacije s
okruenjem. Na kraju, opa sluba obavlja jo neke poslove, ako ih ne
obavljaju druge slube, kao to su npr. briga o smjetaju poslovnih
partnera koji dolaze iz drugih mjesta, o motornim vozilima managementa i
njihovu prijevozu, pa i o prijevozu zaposlenih ako ga poduzee osigurava
itd.
1. to su infrastrukturne slube, koje mjesto i koju ulogu imaju u
organizacijskoj strukturi poduzea?
2. Navedite koje se infrastrukturne slube obino oblikuju u velikim i
sloenim poduzeima?
3. Zato se informatikoj slubi pripisuje najvee znaenje medu
infrastrukturnim slubama? Koje skupine poslova obavlja informatika
sluba u poduzeu?
4. Koji su osnovni zadaci to ih obavlja sluba za organizaciju?
5. Pokuajte opisati osnovne zadatke ostalih infrastrukturnih slubi?
































VII
PRIKAZIVANJE
ORGANIZACIJE
PODUZEA
19
.
ORGANIZACIJSKA
SREDSTVA
Tekoe u
prikazivanju organizacije
19.1.
Prikazati
organizaciju nekog poduzea, kao to se iz dosa-
danjeg izlaganja moe vidjeti, nije laka
stvar, iz jednostavnog razloga to prikazati
organizaciju znai prikazati kompletne odnose izmeu i unutar elemenata
(inilaca) proizvodnje, ili krae reeno, znai prikazati njezinu potpunu
organizacijsku strukturu. Prikazivanje kompleksnih odnosa izmeu i
unutar pojedinih elemenata proizvodnje odnosno organizacijske strukture
zahtijevalo bi opirno i temeljito prouavanje, veliki prostor, moglo bi se
rei kompletnu studiju, i uporabu najrazliitijih pomonih sredstava kojima
se sluimo u organizacijskoj praksi. Ali, i u sluaju poduzimanja takvih
opsenih studija nije vjerojatno da bi prikaz organizacije poduzea uvijek
odraavao njezinu dinamiku i stvarno stanje u svim njegovim pojedinosti-
ma. To je posve shvatljivo ako se ima na umu da je organizacija poduzea,
zapravo iv organizam koji se, zahvaljujui jednom svom osnovnom
elementu - ovjeku, ponaa kao i svaki drugi ivi organizam. Poduzee je
sloen organizam sa svojim posebnim zakonima ponaanja i razvoja, u
prilinoj mjeri razliitim od ponaanja i razvoja pojedinog elementa,
odnosno njegova pojedinanog dijela. Iako ovjek daje osnovni ton
organizaciji i ona zbog toga poprima karakter ivog organizma, ipak bi bilo
pogreno ne uzimati u obzir i ostale elemente organizacijske strukture,
posebice u njihovu odnosu prema ovjeku.
Organizacija nekog poduzea znai nije statika, ve dina-
mika pojava koja ima svoje zakone razvoja i koja se neprestano mijenja,
razvija i usavrava. Dananja organizacija nije isto to i jueranja, isto
onako kao to e sutranja organizacija biti drukija od dananje. Ta dina-
minost organizacije predstavlja jo jednu objektivnu tekou u prikazivanju
organizacije poduzea. Zbog toga se i prikaz organizacije odnosi na
opisivanje stanja koje je zateeno u vrijeme prouavanja. Kako je izrada
prikaza organizacije neto dui posao, iako ga obavlja i ekipa strunjaka,
posve
je jasno da e postojati odreene razlike izmeu prikazane organizacije i
faktine stvarne organizacije koja u tom trenutku funkcionira. Dodamo li
tome i injenicu da se prikaz organizacije odnosi uglavnom na formalnu a ne
na stvarnu organizaciju, onda su razlike izmeu prikazane i postojee organi-
zacije jo vee. Istini za volju valja istaknuti da je vrlo teko, a moglo bi se
rei ak i nemogue, obuhvatiti kompletnu, stvarnu organizaciju u svim
njezinim pojedinostima, jer se neke od njih ostvaruju odnosno
konkretiziraju tijekom funkcioniranja organizacije kao improvizacije ih,
pak, kao protutea formalnoj organizaciji. Improvizacija, odnosno
provoenje odreene organizacijske procedure mimo formalne organizacije
vrlo je esto pojava zbog toga to formalna organizacija ne moe uvijek
pruiti odgovarajua rjeenja za mnoge neoekivane i nove situacije.
Meutim, problem prikazivanja organizacije nije toliko u
tome to se jedanput prikazuje stanje organizacije, a drugi put samo
formalna organizacija, koliko u tome to se prikaz organizacije
pojednostavnjuje do te mjere da se umjesto organizacije poduzea prikazuje
samo jedan njezin dio odnosno jedan odnos. Moda je taj odnos u danom
trenutku dominantan, ah ipak on ne moe predstavljati kompletnu
organizaciju. Obino se organizacija managementa prikazivala kao
organizacija poduzea, pa odatle i shvaanje prema kojem su se oblici
managementa proglaavah oblicima organizacije poduzea. Ta se tradicija,
na alost, produljivala i u naem vremenu iako je doivljavala stanovite
modifikacije, pa se organizacija shvaala i prikazivala kao izrada
organizacijskih shema upravljanja odnosno managementa. U mnogim
naim poduzeima, pa ak i u njihovim slubama za organizaciju, vie se
bave crtanjem organizacijskih shema, nego to tragaju za problemima koji
se pojavljuju u organizacijskoj strukturi. Vjerojatno nema vee zablude od
one koja podrava uvjerenje da se crtanjem organizacijskih shema
rjeavaju organizacijski problemi.
Iz toga ne treba zakljuiti da organizacijske sheme (i druga
organizacijska sredstva) nisu potrebne i da se njima uope ne moe koristiti
u prikazivanju organizacije. Naprotiv, one su vrlo upotrebljive i korisne, ali
pritom treba biti nacistu da su one samo pomono organizacijsko sredstvo
kojim se grafiki pojednostavnjeno prikazuju odreeni odnosi, obino odnosi
upravljanja odnosno managementa, ah se mogu prikazati i neke druge
meusobne veze. Uporaba organizacijskih shema ima, dakle, ogranien
domet, slui vie kao ilustracija nego kao stvarno organizacijsko
reguliranje pojedinih odnosa i veza. Organizacijski pravilnici imaju u
reguliranju pojedinih odnosa i veza neusporedivo vee znaenje od
organizacijskih shema, pa ipak se rijetko uzimaju u obzir kada se prikazuje
organizacija. Ti su pravilnici u naim poduzeima iroko, moglo bi se ak
rei, pretjerano primijenjeni, pa vjerojatno postoji rijetko koje podruje
organizacije vezano uz rad, odgovornost i ponaanje radnika koje nije bilo
regulirano pravilnikom. Ne ulazei sada u ocjenu vanosti i kvalitativnog
odravanja stvarnih odnosa u svim moguim pravilnicima, potrebno je
naglasiti da e svaki prikaz organizacije biti nepotpun, pa i pogrean, ako
ne bude, uz ostalo, uzimao u obzir i organizacijska rjeenja koja su u njemu
dana. Posebice je vano da se statutima pokloni duna panja jer su u
njima dana osnovna organizacijska rjeenja. Istodobno oni su podloga za
sve druge pravilnike kojima se reguliraju pojedine strane rada i ivota u
poduzeu.
Organizacija sredstava
19.2.
Organizacijska sredstva su svi tekstualni i grafiki prikazi
kojima se u poduzeima slue u oblikovanju organizacije, pa se zbog toga
ponekad nazivaju pomonim sredstvima. Iako se radi o pomonim
sredstvima, njihov utjecaj na organizacijsku izgradnju nije tako neznatan
kao to bi se moglo na prvi pogled zakljuiti. Naprotiv, moglo bi se rei da
se organizacija u znatnoj mjeri izraava kvalitetnim i podobnim
organizacijskim sredstvima; tovie, u mnogim poduzeima mogu se neki
nedostaci organizacije zapaziti ve po tome kakvim su se organizacijskim
sredstvima koristila. Uporaba zastarjelih i neadekvatnih organizacijskih
sredstava vjerojatno se oituje u mnogim slabostima organizacijske
prirode, i obratno. Ipak, pri ocjenjivanju organizacijskih sredstava treba
uvijek imati na umu da se manje-vie radi samo o tehnikim pomagalima.
Organizacijska sredstva sama po sebi ne mogu znatno poboljati slabu
organizaciju. Ona mogu samo u ogranienoj mjeri utjecati na kvalitetu i
stupanj razvijenosti organizacije.
654

Modema organizacijska sredstva, kakva se danas rabe, relativno
su skupa. Zbog toga treba biti odmjeren u koritenju pojedinih orga-
nizacijskih sredstava. Openito uzevi, treba se koristiti onim organiza-
cijskim sredstvima koja daju adekvatan rezultat. Nekorisno je rabiti sred-
stva koja stoje vie nego to se postie njihovom uporabom. Takoer je
nekorisno rabiti sredstva koja se ne mogu potpuno iskoristiti, bilo zbog
neznanja bilo zbog nemogunosti primjene, jer se to neposredno odraava u

654
Vrlo opSiran opis organizacijskih sredstava dao je, npr., A. Jaeger u Priruniku za
organizaciju poduzea, op. ciL, sir. 283.-292., a neki opisi mogu se nai u knjigama: L. P. Alford,
J. R. Bangs: Production Handbook, New York, 1952.t str. 40.-58., i G. Fisher: Die Grundlagen
der Organisation, Dortmund, 1958., str, 91.-101., S. Kapusti: Metodika organizacijskog
projektiranja, Samobor, 1989., sir. 287.-388.
visini trokova.
Meu najvanije vrste organizacijskih sredstava spadaju or-
ganizacijski akti, raznovrsni grafiki prikazi i mnogobrojna suvremena teh-
nika pomagala. Svaka pojedina vrsta organizacijskih sredstava ima svoje
specifine znaajke, svoje podruje koritenja i svoj nain uporabe, ah se
najee rabe usporedno i kombinirano. Nemogue bi bilo uspostaviti kom-
pletnu kvalitetnu organizaciju poduzea ih jednog njegova zaokruenog
dijela uporabom samo jedne vrste organizacijskih sredstava.
Kad se ve objanjavaju organizacijska sredstva, onda nee
biti suvino upozoriti na dvije krajnosti u njihovu koritenju, obje s negativ-
nim posljedicama. Jedna se krajnost oituje u tome to se organizacijska
sredstva malo ih uope ne rabe u poduzeima (srednjim i velikim) u kojima
bi se morala rabiti. Nema nikakve dvojbe da bi bez uporabe organizacijskih
sredstava u tim poduzeima bilo veoma teko obaviti podjelu zadataka, od-
nosno poslova na pojedince, timove i organizacijske jedinice, a jo tee
imati dobar pregled nad njihovim izvrenjem. Druga se krajnost sastoji u
pretjeranoj uporabi organizacijskih sredstava to proizlazi iz elje da se sve
do najsitnijih detalja regulira. Pritom se obino zaboravlja da se
pretjeranim koritenjem organizacijskih sredstava praktiki gubi pregled
nad onim to je i kako je regulirano. Stoga se organizacijska sredstva
trebaju koristiti primjereno veliini poduzea, sloenosti poslova i procesa
te kvaliteti zaposlenog osoblja, posebice onog na rukovodnim radnim
mjestima. Meu najpoznatija organizacijska sredstva ubrajamo
organizacijske propise odnosno organizacijske akte.
Organizacijski akti (propisi) su ona organizacijska sredstva s
kojima se u tekstualnom obliku rjeavaju i ureuju temeljna, pojedinana a
takoer i proceduralna pitanja, koja se tiu stanja i odnosa u svim podruji-
ma poslovanja poduzea. Najvaniji organizacijski akti su: pravila, odnosno
statut poduzea, razni pravilnici, poslovnici, organizacijske odluke i
okrunice te postupci odnosno procedure i si.
Svi organizacijski akti, naravno, nemaju isto znaenje u obli-
kovanju organizacije niti na isti nain reguliraju organizacijsku materiju. S
organizacijskog stajalita pravila, odnosno statut je temeljni a time i
najvaniji akt jer se njegove odredbe moraju uvaavati pri formuliranju
svih drugih organizacijskih akata. Moglo bi se zapravo rei da meu
organizacijskim aktima postoji hijerarhija vrijednosti koja se priblino
poklapa s redoslijedom njihova nabrajanja odnosno opisivanja.
Pravila, odnosno statut trgovakog drutva je najvaniji or-
ganizacijski akt poduzea. Za razliku od drugih akata, statut spada meu
zakonski obvezne konstitutivne ope akte za sva poduzea koja su u
posjedu vie vlasnika (dionika drutva, komanditna drutva, drutva s
ogranienom odgovornou...). Pravilima, odnosno statutom, reguliraju se
sva najvanija pitanja organizacije poduzea, odreuju organizacijski
dijelovi i njihovi zadaci, koja e se tijela u poduzeu osnovati, njihov
djelokrug rada, ovlasti i nain ostvarivanja njihove funkcije te druga
pitanja vezana uz organizaciju poduzea koja se, ako je potrebno, zatim
razrauju u drugim organizacijskim aktima.
Pravilnikom se na cjelovit nain i podrobno ureuju, s orga-
nizacijskog stajalita, znaajna pitanja prethodno utvrena statutom ih pat
zakonskim i drugim dravnim propisima koja se tiu pojedinih aktivnosti
ih podruja unutarnjih odnosa. U poduzeu se izrauje vie pravilnika a
kao najei navode se sljedei: pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta te
njihovoj procjeni, pravilnik o plaama i nagradama, pravilnik o kliznom
radnom vremenu koji se obino rade uz sudjelovanje i suglasnost
sindikalne organizacije.
Poslovnikom se potanko ureuje nain rada pojedinih tijela i
poduzea, skuptine dionikog drutva, nadzornog odbora, uprave, a pone-
kad i njihovih pomonih tijela, odbora ih povjerenstava. Poslovnikom se
ureuju pitanja kao to su: priprema i saziv sjednice, utvrivanje dnevnog
reda, nain voenja rasprave i nain glasovanja, nain izvjetavanja o radu
i odlukama i si.
Odluke su organizacijski akti to ih donose pojedina tijela u
sklopu svojeg djelokruga, i to onda kad postoji potreba da se neka pitanja
manjeg znaenja privremeno reguliraju.
Organizacijske okrunice su specifini organizacijski akti
kojima se reguliraju pojedina manje vana organizacijska pitanja. Obino
se rabi za reguliranje meusobnih odnosa meu pojedinim organizacijskim
jedinicama ih, pak, za provoenje manjih organizacijskih promjena, npr.
promjena u nainu trebovanja materijala, obraunavanju putnih trokova i
si.
Organizacijski postupci, odnosno procedure, su takvi orga-
nizacijski akti s kojima se propisuje, a to se i njihovim nazivom naznauje,
postupak obavljanja nekih (sloenih) poslova, kao to su: postupak
primanja i izdavanja materijala, rezervnih dijelova i alata, postupak kojim
se propisuje to se sve mora poduzeti prigodom nesretnog dogaaja u
poduzeu i si. Organizacijski postupci vrlo su slini organizacijskim
okrunicama, i po obliku i po sadraju, pa ih je ponekad teko razlikovati.
Meusobno se razlikuju uglavnom po tome to su organizacijski postupci
opirniji i trajniji od organizacijskih okrunica i to, u pravilu, tretiraju
sloeniju materiju.
Organizacijske okrunice i organizacijski postupci moraju
biti koncizno i jasno napisani i nadasve razumljivi, u suprotnom, moe se
dogoditi da izgube svaku vrijednost.
Organizacijski prirunik je, zapravo, zbirka razliitih orga-
nizacijskih akata koji se koriste u oblikovanju organizacije, izraenih na
pogodan nain i u odgovarajuem obliku i klasificiranih tako da se njima
moe
lako sluiti. Organizacijski je prirunik autoritativan vodi kroz
organizaciju. Stoga moe biti vrlo koristan instrument za ispravno
funkcioniranje organizacije, jer svaki lan poduzea moe vidjeti koje su
njegove odgovornosti na poslu i u kakvim se meusobnim odnosima nalazi
s drugim lanovima. Osim toga, taj prirunik moe za mlae lanove
kolektiva to stupaju u radni odnos biti vrlo vrijedan izvor objektivnih
injenica koje ae odnose na organizaciju poduzea. Da bi spomenuti
prirunik zadrao svoju aktualnost, potrebno je obavljati povremene
revizije. One se provode obino godinje, tromjeseno ili mjeseno, a nisu
rijetki sluajevi da se obavljaju neposredno nakon to doe do
organizacijskih promjena.
Organizacijski se prirunici vrlo rijetko izrauju i
primjenjuju. Gotovo bi se moglo rei da nema organizacije koja ima opiran
i kvalitetan organizacijski prirunik. Najee su to samo osnovni podaci i
ograniene informacije o organizaciji. Meutim, praksa organizacijskih
prirunika nije ni u inozemstvu odvie rairena. Osnovni su razlog tome
relativno visoki trokovi koji se u poduzeu do 2.000 zaposlenih penju na
20-30 dolara po radniku, ne raunajui trokove za povremenu reviziju i
aktualiziranje, koji prelaze 1 dolar po radniku na godinu.

Pitanja za raspravu I
!

20
.
SREDSTVA ZA
PRIKAZIVANJE
ORGANIZACIJE
Oblici informacija i
mjesto grafikih prikaza
20.1.
Vrlo buran znanstven o-
tehniki napredak promijenio je ne samo oblik nego i sadraj mnogih aktivnosti u
razliitim podrujima poslovnog ivota. Od toga nije poteeno ni podruje organizacije
i poslovanja poduzea. I ono je postalo mnogo sloenije, podlono brzim promjenama i
ovisno o znatno veem broju imbenika, iji se utjecaji moraju to egzaktnije
kvantificirati kako bi se mogle poduzeti mjere za to bru adaptaciju promjenama i za
postizanje to boljih rezultata poslovanja. Osnova za to kvantifid- ranje utjecaja
imbenika jesu pogodne, pravodobne i dostatne informacije.
0 sustavu informacija kao podlozi za pripremu i donoenje poslovnih
odluka ve je bilo rijei na vie mjesta, a tome treba dodati i to da se
o informacijama opirno raspravlja u mnogim disciplinama, posebice u poslovnoj
informatici. Ovdje e se stoga ukazati samo na jedan aspekt informacija, i to onaj koji
se odnosi na grafiko prikazivanje organizacije i poslovanja poduzea.
U praksi vie nije sporno jesu h informacije potrebne. Sporno je to koje je
informacije potrebno imati da bi se mogle donijeti uinkovite i racionalne odluke. Posve
je sigurno da premala kohina informacija ne moe rezultirati kvalitetnim odlukama.
Meutim, manje je poznato da i prevelika kohina informacija moe takoer biti tetna.
K. H, Wilhelm
655
smatra da broj pogreaka u poslovnom odluivanju raste u istom
omjeru u kojem raste broj informacija iznad kohina koje su potrebne. Viak
informacija ne samo da dovodi do krupnih promaaja ve i do nepotrebnih trokova
njihova prikupljanja i obrade pogotovo ako poduzee nema takav informatiki sustav
kojim moe automatski vriti potreban odabir (selekciju) podataka i informacija.

655
K. H. Wilhelm: Graphische Darstellung in Leitung und Organisation, Verlag die Wirtschaft, Berlin*
1971., str. 9.
Danas je osobito aktualan problem kako doi do prave koliine informacija
koju sa sobom donosi znanstveno-tehnika revolucija. A to nije ba tako jednostavno
zbog toga to koliina informacija, uz ostalo, ovisi
o vrsti odluka koje se na temelju njih donose. Bitne, strateke odluke zahtijevaju,
svakako, veu koliinu informacija od svakodnevnih i taktikih odluka s obzirom na
njihovo znaenje za poslovanje poduzea. Ali, ni sve strateke kao ni sve taktike i
svakodnevne odluke ne zahtijevaju istu koliinu informacija. I meu njima samima
mogu postojati znatne razlike. Neke strateke odluke mogu se donositi na temelju
manje koliine informacije od drugih. Sigurno je da e odluka o proirenju izvoza u jo
jednu zemlju u organizaciji koja ve izvozi u pet-est zemalja zahtijevati manju
koliinu informacija nego npr. odluka o uvozu novog proizvoda koji e predstavljati
30% ukupne proizvodnje.
Istina, danas postoji odgovarajua informatika oprema a izraene su i
prikladne matematike metode kojima se moe nadzirati pa i utvrditi potrebna
minimalna koliina informacija. No, pritom valja imati na umu da se do iste koliine
informacija moe doi na razliite naine i, razumljivo, uz razliite trokove ako se
primijene odgovarajui oblici i utvrdi njihova ispravna kompozicija. Jer, uporabom
odgovarajuih oblika i njihovom ispravnom kompozicijom mogu se znatno smanjiti
trokovi prikupljanja, obrade i distribucije informacija ili, drukije reeno, sustav
informacija moe se uiniti izvanredno racionalnim, a nita manje tehniki
uinkovitim.
Iz onoga to je dosad reeno proizlazi da u suvremenoj organizacijskoj
praksi postoji mnotvo oblika informacija, ija uporaba ovisi o:
koliini informacija,
vrsti odluka koje se donose,
ljudima kojima su informacije namijenjene.
Sto je koliina informacija vea, vea je i mogunost da se koriste
razliiti oblici informiranja, bilo pojedinano bilo da se vie oblika upotrijebi istodobno.
Nasuprot tome, pri donoenju kapitalnih i egzaktnih odluka suava se mogunost
uporabe pojedinih oblika, pogotovo onih koji mogu pruiti samo globalnu predodbu o
nekoj pojavi kao to su plakati, grafiki prikazi i si. Sto se pak tie ljudi kojima su
informacije namijenjene, uporaba razliitih oblika uvjetovana je njihovim mjestom u
procesu odluivanja. Sasvim je normalno da se ljudima koji odluuju prue informacije
u oblicima koji najegzaktnije obavjetavaju o onom o emu odluuju. Drugima, koji ne-
maju tu ulogu u procesu odluivanja, bit e dostatni oblici koji pruaju globalnu
predodbu.
U posljednje je vrijeme poraslo zanimanje za uporabu grafikih prikaza
upravo zbog sve vee uporabe veoma sofisticirane informatike opreme koja je
omoguila stvaranje iroke komunikacijske mree, kojom se mogu predstaviti ne samo
pisani, nego i slikovni pa tako i raznovrsni grafiki oblici informacija. Ovo zbog toga
to se mnoge stvari u organizaciji i poslovanju moraju pojednostaviti, pogotovu one
rutinske, kako bi se dobilo na vremenu za rjeavanje sloenih problema i donoenje
bitnih odluka. Grafiki prikazi imaju upravo tu prednost da u mnogim sluajevima
omoguuju bolju i jasniju predodbu nego pisane informacije. Kod promatranja grafi-
kog prikaza dostatan je samo jedan pogled da bi se razlikovalo bitno od nebitnog, da bi
se u visokom stupnju dolo do ispravne spoznaje i na osnovi toga do brzih zakljuaka.
Dobar mreni dijagram moe mnogo bre i vie u globalu pokazati o stanju radova na
nekom objektu nego desetak pisanih stranica teksta. Daljnja korist grafikih prikaza
jest u tome to se njima mogu vrlo zorno prikazati tendencije, bilo prole bilo budue,
mnogih pojava u poslovanju poduzea. I na posljetku, grafiki prikazi nisu vezani za
jezik i ne moraju se prevoditi pa zbog toga olakavaju internacionalno sporazumi-
jevanje.
Ipak, iz toga se ne bi trebalo pogreno zakljuiti da grafiki prikazi mogu
uvijek i u svakom sluaju zamijeniti pisane informacije. Pisane informacije, ostaju
uvijek i dalje najvaniji obhci informacija, jer se temelje na prirodnom govoru pa su
stoga najopirnije i najrairenije.
Korisnost i vrste grafikih prikaza
20.2.
Bilo bi pogreno kad bi se grafiki prikazi precijenili kao oblik informacija.
Oni ne smiju postati feti, ve se moraju razumno rabiti. Lo sadraj nee postati nita
bolji ako se grafiki prikae. Osim toga nikad ne treba zaboraviti da je svaki grafiki
prikaz, na posljetku, samo papir kojim se prikazuju odreene pojave koje su se
dogodile ih e se dogoditi. Da bi se grafiki prikaz korisno i uinkovito uporabio, mora
postati radni instrument ija se djelotvornost odreuje njegovom vlastitom kvalitetom i
kvalitetom njegove uporabe. Za organizacijsku i poslovnu razinu nije presudan obhk
instrumenata koji se rabe, njihova tehnika pa ak ni sadrajna per- fektnost, ve
njihov uinak na ponaanje zaposlenih i posebice na njihove aktivnosti i inicijative koje
na toj osnovi poduzimaju.
656

Da bi se grafiki prikazi mogli svrhovito rabiti u prikazivanju
organizacije poslovanja, nuno je da se zna prava mjera i ispravan oblik grafikih
prikaza. Dobro poznavanje organizacije i poslovanja znai uoavanje niza injenica i
njihove meusobne povezanosti i ovisnosti. Prava mjera i ispravan oblik grafikih prikaza
osnivaju se na dva naela: na naelu oitosti (zornosti) i na naelu iznimnosti.
657

Naelo oitosti proizlazi iz potrebe da se upravljanje kao spoznajni proces

656
K. II Wilhelm: Graphische Darstellung in Leitang und Organisation Verlag die Wirtschaft, Berlin,
1971., str. 14.
657
R. Kiliarv Zur Entwicklung integrierte, Leitungs und Informations Systeme, Rechtentechnik (Daten
Verarbeitung), 4 (196?.), str. 10.
olaka i ubrza. Golemi tiskani materijal i druge brojane tablice ne pruaju dobar uvid
u injenino stanje organizacije i poslovanja poduzea. Najee su, osobito u
svakodnevnoj praksi, potrebne saete informacije. Razliit oblik grafikih prikaza
upravo je pogodan oblik za takve saete informacije. Pritom se jasno, ne smije prijei u
drugu krajnost, pa se orijentirati iskljuivo na grafike prikaze, a zanemariti ostale
oblike informacija. To bi bila krupna pogreka s nesagledivim negativnim
posljedicama. Jer grafiki prikazi ipak su samo jedan izniman oblik informacija. Mnoge
informacije zbog svojih drutvenih, socijalnih znaajki ne mogu se uope grafiki
prikazati. Neke se usporedno i grafiki prikazuju samo zato da bi se istaknula njihova
vanost i omoguilo da se one to bre uoe. Samo manji dio informacija, i to onda kada
pri donoenju odluka nije potrebna apsolutna preciznost, poprima samostalan grafiki
oblik. Prema tome, uporaba grafikih prikaza ne temelji se toliko na preciznosti i
kompleksnosti predodbi koje pruaju o organizaciji i poslovanju ve ponajprije na
jednostavnosti, oitosti i brzini kojom se dolazi do tih predodbi. Sigurno to nisu male
prednosti koje prua uporaba grafikih prikaza. Zbog toga ne iznenauje to grafiki
prikazi postaju u naprednijim poduzeima sve znaajniji oblik informacija i svrhovito
sredstvo upravljanja.
Meutim, u uporabi grafikih prikaza postoje i odreene tekoe. One
uglavnom proizlaze iz njihove kompliciranosti. Mnogi su grafiki prikazi vrlo sloeni, pa
njihovo razumijevanje, a jo vie uporaba, zahtijeva vrlo solidno obrazovanje. Inenjer
ili ekonomist, u pravilu, lake e razumjeti sloen grafiki prikaz nego radnik za
strojem. Zbog toga se u uporabi grafikih prikaza u poduzeu mora voditi rauna o
tome kome su oni namijenjeni. Ako su namijenjeni svim zaposlenima, onda grafiki
prikazi trebaju biti to jednostavniji, a sloeni grafiki prikazi moraju biti popraeni
jasnim i razumljivim tekstom.
Suvremena organizacijska i poslovna praksa ve se koristi mnotvom
grafikih prikaza. Ali, ipak svakog se dana pojavljuju nova grafika rjeenja kao
izvrsna pomagala u organizaciji i upravljanju poduzeem. Danas se grafiki prikazuju
mnoge injenice i pojave (ak i sa socijalnim znaajkama) za koje se prije smatralo da
ih je nemogue prikazati grafiki.
Postojanje i uporaba mnotva grafikih prikaza nametnulo je potrebu
njihova razvrstavanja, odnosno sistematizacije. U literaturi postoje razliiti pristupi
sistematizaciji grafikih prikaza. Jedni autori sistematizaciju grae prema
aktivnostima za koje se upotrebljavaju pojedini grafiki prikazi (organizacija,
upravljanje i poslovanje); drugi prema nainu uporabe grafikih prikaza slue li
prezentiranju podataka ili analiziranju situacije); trei obavljaju pomnu sistematizaciju
prema grafikim rjeenjima (modelima) grafikog prikazivanja, pa grafike prikaze
dijele na dijagrame, grafikone, organizacijske sheme itd.
1

Nema posebne potrebe da se u ovom poglavlju sistematiziraju grafiki
prikazi ne samo zbog toga to je svaka sistematizacija uvjetno ispravna, ve i zbog toga
to je potrebno ukazati na njihovu korist. Uostalom, bilo bi nemogue opisati i
ilustrirati sve do danas poznate i upotrebljavane grafike prikaze. Za to bi bilo
potrebno znatno vie prostora, gotovo itava knjiga. Stoga e se izlaganja ograniiti
samo na najvanije grafike prikaze, dok e se ostali uglavnom evidentirati.
_ Dijagrami i grafikoni
20.2.1.
Dijagrami i grafikoni najpoznatiji su i najrasprostranjeniji oblik grafikog
prikazivanja. Dijagram, odnosno grafikon, jest opi naziv za grafiki prikaz dviju ih
vie brojanih veliina, najee planskih i statistikih podataka iz svih podruja
drutvenog ivota. Brojane veliine obino se prikazuju geometrijskim likovima
(tokama, linijama, pravokutnicima i krugovima), ah tako da poloaj, duine, visine ili
povrine upotrijebljenih geometrijskih likova budu razmjerni s veliinama koje se
njima predouju. Postoji li funkcionalna veza, odnosno funkcionalan odnos meu
veliinama, onda se te veliine, u pravilu, prikazuju u koordinatnom sustavu.
Planski i statistiki podaci se prikazuju dijagramima, odnosno
grafikonom, radi jasnijeg predoavanja, boljeg razumijevanja, pa i populariziranja
odreenih podataka. Oni se stoga u posljednje vrijeme vrlo mnogo primjenjuju u
analizama i izvjetajima, u postavljanju zadataka, predoavanju usporedbi izmeu
planiranih i ostvarenih veliina i si. Osobito se mnogo primjenjuju u prognoziranju i
odluivanju. Nema tako rei nijednog podruja drutvenog ivota u kojem se za
prikazivanje pojava ne primjenjuju dijagrami i grafikoni (medicina, tehnika, geografija
itd.). U ekonomiji, napose u pri-
O 0me pudrabnije: K. H. Wilhelm, op. cit, G. Camnn (urcd-J: The Production Handbook- Ronald Press;
M. J. Moroney: Facts from Figures, Penguin Boohs i dr.
kazivanju poslovanja poduzea, njihova je primjena svestrana: rabe se za prikazivanje
kretanja proizvodnje, realizacije, zaliha, trokova i dr. i njihovih meusobnih odnosa;
za praenje zaposlenosti i uinkovitosti ljudi, strojeva i druge opreme; za prikazivanje
prognoziranja buduih i kvalitetnih osobina i struktura itd.
Zbog svega toga dijagrami, odnosno grafikoni, postaju vano pomagalo u
rukama managementa u upravljanju poduzeem, S pomou njih, na malom prostoru i
uz neznatne trokove, mogu se predoiti razliite pojave, njihova veliina i odnosi, u
svojem razvitku i kretanju, i to mnogo pre- glednije nego golemim tablicama i opirnim
tekstom.
S obzirom na mnogostranu primjenu dijagrama, odnosno grafikona, u
prikazivanju poslovanja, s vremenom je dolo do preteite uporabe pojedinih vrsta
dijagrama, odnosno grafikona - iako se mnoge pojave, veliine i odnosi mogu
prikazivati s vie vrsta dijagrama odnosno grafikona.
Usporedbe pojedinanih veliina (npr. proizvodnje, izvoza, uvoza) obino
se prikazuju s pomou pravaca, stupaca i povrina.
A---------
B
-------------------------------
c
--------------------------------------
D-----------------------------
(T 1o" 20 30 40 50 60~ 75 8<T 90 *


Kretanje veliina u vremenu (npr. kretanje ukupnog prihoda,
dohotka, dobiti, vrijednosti izvoza i uvoza] mogu se prikazivati takoer s pomou
pravaca, stupaca i povrina, ah se najee prikazuju u koordinatnom sustavu. Ako
su veliine razhite ih im je tempo rasta razliit, s velikim i divergentnim
oscilacijama pa se ne mogu prikazati u linearnoj ljestvici, rabi se polulogaritamska i
logaritamska ljestvica, pa u tom sluaju govorimo o polu- logaritamskom i
logaritamskom grafikonu, odnosno dijagramu.

Slika 20.2.Linearni i logaritamskigrafikon
Za prikazivanje kvantitativne strukture neke veliine s vie obiljeja
(kao to je, npr., starosna i spolna struktura zaposlenih) ih pak, odnos veeg broja
veliina u vremenu (npr. udio pojedinih zemalja u izvozu u desetogodinjem
razdoblju) obino se rabi, strukturni dijagrami, odnosno, grafikoni.
Osim tih grafiki prikazanih, postoji jo itav niz raznovrsnih
dijagrama, odnosno grafikona. Spomenut emo samo neke:
procesni dijagram, koji se posebno koristi prigodom pra enja tijeka
izvrenja rada ljudi, strojeva i opreme;

20.2.
2.







Slika 20.3. Strukturni dijagram
Z-dijagram, zapravo je kombinacija triju grafikona u jed-
nom;
soeiogram, koji slui za prikazivanje socijalne strukture za-
poslenih;
ciklogram, koji se rabi kao uinkovito sredstvo za upra-n
vijanje gradilitem itd.
U dijagrame i grafikone spadaju i Gantove karte i mreni
dijagrami, ali emo ih zbog njihove vanosti i ee uporabe u
organizacijske svrhe posebno obraditi.
Gantogrami
Gantogrami
658
su vrlo praktini i esto koriteni grafiki
prikazi to ih je uveo u praksu ameriki inenjer Henry L.
Gantt. Poznati su i pod nazivom Gantove karte, vjerojatno
zbog toga to nikada nisu koriteni u izvornom obliku
koordinatnog sustava, ve u obliku tablica, upotpunjenih ni-
zom podataka, kolona i redova, ah u kojima uvijek horizontalna omeena
duina predstavlja terminski plan nekog zadatka.
Gantogrami kao grafiki prikazi odvijanja nekog posla pri-
mjenjivani su u mnogim podrujima ljudske aktivnosti. Najee su ipak

Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Infoimator, Zagreb, 1972., str. 35-109.
G
IV. Clark Gantove karte, Privreda, Zagreb, 1963., str. 91-94.
Slika 20.4. Gantova karta optereenja u strojnoj radionici
51-
41-50
36-40
31-35
36-30
18-25
18
iflMH I
IIIIIIIIIIHIIIJ
Uf
MP
. I I I l I I I I
100 300 500 700
800 200 400 600
aoo
i i i 1 i 1 I I I
600 700 500 300
100 600 600 400
200

i
:E
M
J
A


-

>

ZE
K

c.

-
<


Z
B
1L
J*
p


2 3
4
5 6 7 S 9 10

u
%
ia
o
75
50
25
primjenjivani u planiranju i praenju proizvodnje kao i izradi svih. vrsta
rokovnika. Danas se znatno manje primjenjuju, a kod velikih i sloenih
poslova uope se ne mogu primijeniti zhog toga to se u njihovoj izradi
teko mogu upotrebljavati elektronika raunala.
Gantogram ae moe upotrijebiti na mnogo naina i za
prikazi- vanje vrlo razliitih aktivnosti u podruju poslovanja, kao to su:
iskoritavanje radnog vremena ovjeka i stroja,
raspored poslova,
pregled optereenja,
pregled izvrenja poslova.
Gantogram iskoritenja radnog vremena pokazuje je li
uraeno sve ono to je moglo, odnosno trebalo biti uraeno u odreeno
vrijeme. Ako se gantogramom prati rad ovjeka, onda on pokazuje
ispunjava li radnik svoj dnevni (Ijedni) zadatak, a ako ga ne ispunjava,
zato. Isto je i s praenjem rada strojeva.
Gantogram rasporeda poslova pokazuje kako je planiran rad
unaprijed da bi se izbjegao zastoj u radu radnika i strojeva i da bi se rad
izvravao u redovitim rokovima (prema hitnosti).
Gantogram optereenja slian je gantogramu rasporeda
poslova, ah je saetiji i pokazuje koliinu rada (u satima ih danima)
predvienog za skupinu strojeva, jedan odjel ih pogon.
Gantogram izvrenja prua informacije o napredovanju posla
u odnosu na planirane zadatke, a istodobno ukazuje na razloge
eventualnog neispunjenja planiranih zadataka.
Kao primjer navodi se gantogram optereenja alatnih
strojeva u radionici br. 10, to ga je dao W. Clark u knjizi Gantove karte.
6

Alatni strojevi poredani su u skupine, a tanke crte pokazuju koji e se dio
vremena raditi da bi se obavili ugovoreni poslovi (SI. 20.4.)
Ova je karta bila crtana u razdoblju nedostatnog zaposlenja,
pa je i obavijest o optereenju strojeva bila predoena na dva naina: na
prvoj polovici karte redaju se samo oni strojevi kojima su radnici bih dodi-
jeljeni u to doba, a na drugoj polovici karte niu se svi strojevi u radionici.
Druga polovica, meutim, pokazuje dosta unaprijed koji e strojevi biti bez
posla ako se on naknadno ne osigura, dok prva polovica ide dalje i, umjesto
da prikazuje koji e strojevi biti u zastoju, pokazuje koji e radnici u
radionici biti bez posla ako se posao ne osigura.
Radionica br to. Optereenje alatnih strojem






















Broj. ifrty
oktobar
februar
mar?" decembar novembar 'Bmjar
Horizontalna builica
Glodalica s notem
Vertikalne glodalice
BuSilice
Glodalice.
Lucas B. glodalica
H.B. glodalica
Strugovi
Strugovi za osovine
Brusilice s noem
Brusilice
Horizontalna buSHica
Glodalica s noem
Vertikalne glodalice
Builice
Glodalice
Lucas a glodalica
H.9. glodalica
Strugovi
Strugovi za osovine
Brusilice s noem
Brusilice
-li* 'a'lit az at e a Napomena: gornja kart 23:n Ji 31 a K
Iz toga gantograma dobiva se vrlo tona obavijest o opteree-
nju strojeva, odnosno zaposlenosti radionice. Uporabom gantograma otpada
potreba pisanja dugoronih izvjetaja u kratkim razmacima.
Mreni dijagram 20.2.3. Ml.
illllMIHIlU PIRI 1111 Hinili IMIIII
Mreni dijagram je grafiki izraz tehnike mrenog
planiranja, pa odatle i vrlo est naziv mreni plan.
659

Tehnika mrenog planiranja je nova metoda upravljanja
proizvodnjom ili nekom drugom aktivnou. Prvi put je primijenjena u SAD
1957./58. godine prigodom planiranja velikih projekata za kemijsku indu-
striju Du Pont de Nemours i izrade podmornice tipa Polaris za potrebe
amerike ratne mornarice, kada se moralo koordinirati nekoliko desetaka
tisua aktivnosti u desecima poduzea. Danas je u uporabi velik broj
razliitih varijanti tehnike mrenog planiranja, ali su sve manje-vie
izvedene od dvije osnovne metode: metode kritinog puta (CPM) i metode
procjene projekata (PERT).
Tehnika mrenog planiranja uvedena je zbog potrebe da se
uspostavi i odri najpovoljniji redoslijed izvrenja projekta, od prvih pristu-
pa poslu preko nunih adaptacija do njegove potpune realizacije. Uporaba
tehnike mrenog planiranja bila je omoguena pojavom elektronikih rau-
nala, kojima su se jedino mogli brzo i tono obaviti potrebni prorauni i
izabrati najpovoljnije varijante. Danas se tehnika mrenog planiranja
uspjeno rabi u mnogim podrujima poslovanja poduzea: u razvoju,
istraivanju, proizvodnji, programiranju reklame, analizi informacijskih
tijekova, organizaciji, savjetovanju itd.
Tehnika mrenog planiranja obuhvaa ove dijelove, odnosno
sastoji se iz ovih podloga:
a) iste aktivnosti, u kojoj su navedeni svi poslovi i postupci
koje treba obaviti u tijeku realizacije projekta (zadataka);
b) mrenih matrica kojima se izraunavaju najpovoljnije vre-
menske vrijednosti pojedinih aktivnosti da bi se postigli
optimalni rezultati;
c) mrenog dijagrama u kojem se grafiki prikazuje meu-
sobna povezanost svih aktivnosti i dogaaja u realizaciji
nekog projekta.
U mrenom se dijagramu aktivnosti grafiki prikazuju s po-
mou strelica koje teku u pravcu vremenskog odvijanja posla. Pritom
duina strelica nije bitna za vremensko trajanje aktivnosti. Isto tako nije

659
O tome podrobnije vidi u Informativnim izdanjima.' J. Petri (rvd.): Mreno planiranje
i upravljanje, Zagreb, 1970., i A. Vila, Z. Leicher: op. rit., sir. 1J1.-18S.
vaan ni njezin oblik. Ona moe biti ravna, izlomljena, pod otrim kutom i
si. Dogaaji eu trenutana zbivanja s kojima poinje ili zavrava projekt,
poinju ili zavravaju aktivnosti, odnosno s kojima zavrava jedna i poinju
druge aktivnosti, npr. poetak proizvodnje, poetak proizvodnje nekog
dijela, zavretak pregovora o prodaji proizvoda itd. Dogaaj se kao poetak
i zavretak neke aktivnosti grafiki prikazuje s pomou krugova. Oni se
obino obiljeavaju brojevima radi lakeg identificiranja, jer u mrenom
dijagramu mogu biti prikazane stotine aktivnosti, pa prema tome, sadri
mnoge dogaaje, u pravilu uvijek manje njih. nego to ima aktivnosti, jer
dvije ili vie aktivnosti mogu poeti ih zavriti u jednom istom dogaaju.
Nakon toga se izraunava vremenska rezerva, koja predstavlja
vremensku razliku izmeu najkasnijeg i najranijeg poetka sljedeih
aktivnosti to slijede nakon tog dogaaja. Izraunavanje vremenske
rezerve slui kao osnova za utvrivanje kritinog puta. Ako se rabi PERT-
metoda (ih metoda koja se na nju oslanja) obino se, nakon to je mrea
nacrtana, odreuje vremensko trajanje pojedinih aktivnosti i cijelog
projekta u tri varijante (optimalno, najvjerojatnije i pesimistino
vremensko trajanje). To vrijeme (dani, Ijedni) nanosi se iznad strelice u
mrenom dijagramu. Osim toga, potrebno je za svaki dogaaj pronai
njegovo najranije, odnosno najkasnije vrijeme. Najranije vrijeme unosi se u
mreu tako da se brojka upie unutar (u donju lijevu etvrtinu) ih ispod
kruga.
Naprotiv, CPM-metoda odbacuje teoriju vrijednosti pa se
oslanja samo na jednu procjenu vremenskog trajanja aktivnosti. Na osnovi
tako procijenjenog vremena ponovno se za svaki dogaaj proraunavaju
vremena najranijeg poetka svih aktivnosti to zavravaju u jednom istom
dogaaju. Nain proraunavanja tih dvaju vremena, bez obzira na
stanovite razlike u znaenju, ostaje isti kao i u PERT-metodi i jednako se
unosi u mreu. Osim toga, u CPM-metodi proraunavaju se etiri
vremenske rezerve za svaku aktivnost (ukupna, slobodna, uvjetna i
nezavisna). Nakon toga utvruju se kritine aktivnosti i kritini put koji
kao najdui put svojim trajanjem odreuje trajanje cijelog projekta.
No, bez obzira na metodu koja se primjenjuje, nain uporabe
mrenog dijagrama u planiranju i praenju izvrenja pojedinih projekata
ovisan je o veliini projekta. Ako se radi o malom samostalnom projektu, s
malim brojem aktivnosti, onda se rabi jednostavan i potpun mreni
dijagram. Ako se radi o velikom projektu sa stotinama i tisuama
aktivnosti, onda se rabi nekoliko razina mrenih dijagrama, meusobno
povezanih i usklaenih vertikalno i horizontalno, iju polaznu osnovu
predstavlja tzv. osnovni mreni dijagram.

Slika20.5.Mrenidijagram

2 ^ Organizacijske sheme
Organizacijska shema
660
je grafiki prikaz pojedinog
elementa organizacijske strukture bilo poduzea bilo jednog njegova dijela.
Organizacijske sheme rabe se zbog toga to su veoma zgodno sredstvo za
prikazivanje organizacijskih situacija i to im je posebna komponenta
plastinost. Dobro sastavljena i nacrtana organizacijska shema esto moe
vie pokazati nego stotinu paragrafa nekog pravilnika. Meutim, ipak se
ne smije zaboraviti da ona pokazuje samo formalne odnose, da je statina i
kruta i da je treba stalno usklaivati sa stvarnim stanjem.
Organizacijskom shemom nemogue je prikazati kompletnu
organizacijsku strukturu, pa makar se radilo o relativno maloj
organizaciji. Njome se prikazuju samo neki elementi i odnosi, dok se drugi,
kao to je organizacija materijalnih imbenika itd. ne mogu uope
prikazati. Za njihovo prikazivanje koriste se drugi oblici grafikog prikaza,
kao to su hodogrami, grafikoni i si. Obino se za grafiko prikazivanje
pojedinih elemenata organizacijske strukture rabe serije organizacijskih
shema koje su, po pravilu, dulje to je poduzee vee. Tako se, npr.,
organizacija poduzea prikazuje organizacijskom shemom radnih mjesta i
rasporeda zaposlenih, koja moe poprimiti vie oblika, i to najprije kao
globalna shema za itavo poduzee, a zatim kao detaljna za svaku
organizacijsku jedinicu.
Uporaba organizacijskih shema vrlo je rairena. Rabe se za
prikazivanje postojee organizacije, za prikazivanje planirane budue
organizacije, a njima se sluimo i u prikazivanju odreenih
komunikacijskih i naredbodavnih putova itd. Organizacijske sheme bile su
jedno od prvih organizacijskih sredstava kojima se prikazivala
organizacija upravljanja. Odatle su se i pojavila pogrena shvaanja da su
organizacijske sheme identine s organizacijom poduzea. Ali nema, kao
to smo vidjeli, vee zablude jer se organizacijskom shemom moe
prikazati samo jedan dio organizacije.
Sastavljanje organizacijskih shema ne moe biti proizvoljno,
ve se mora temeljiti na odreenim pravilima. Prije svega, mora se znati
to se eli prikazati, da li postojea ili budua situacija, i to sve shema
treba obuhvatiti, pa stoga organizacijske sheme moraju biti vremenski i
prostorno definirane. Zatim organizacijske sheme moraju biti preglenfe i
razumljive. Radi toga u jednom poduzeu i odreenom razdoblju uvijek se
moraju rabiti isti tipovi, jer bi uporaba razliitih tipova mogla izazvati
zabunu kod onih koji nisu dostatno upueni.

a
Organizacijske sheme nismo ilustrirali grafikim prikazom jer gotovo svi prihod
funkcija u 5. poglavlju imaju, ohlife organizacijske sheme.
Grafiki prikaz redoslijeda dogaaja
20.2.5.
Grafiki prikaz redoslijeda dogaaja vrlo je vano pomagalo
u planiranju i nadzoru izvrenja proizvodnog (poslovnog procesa). Grafiki
prikazi redoslijeda dogaaja izvrsna su dopuna, pa i osnova gantograma i
mrenih dijagrama, jer se njima vrlo potanko prikazuju pojedini dijelovi
procesa.
Grafikim prikazom redoslijeda dogaaja utvruje se najpo-
voljniji i najracionalniji tijek odvijanja nekog zaokruenog posla unutar po-
jedine faze bilo proizvodnog bilo poslovnog procesa. Tako se grafikim pri-
kazom redoslijeda dogaaja obino utvruju i predoavaju: (1) kompletan
tijek rada odreene skupine radnih mjesta na kojima se obavlja zaokruen
skup operacija, odnosno proizvodi jedan dio proizvoda (npr. izrada
poklopca leaja, bojanje proizvoda); (2) kompletan tijek manipuliranja
materijalom, poluproizvodima ih gotovim proizvodima (npr. otpremanje
gotovih proizvoda); (3) tijek popunjavanja i kretanja odreene
dokumentacije u poduzeu (npr. popunjavanje, nadzor i dostavljanje
izvjetaja o kartu u proizvodnji, izvjetaja o bolovanjima...) it.
Svi se grafiki prikazi redoslijeda dogaaja, bez obzira na
razliite namjene, daju u tablinom obliku. Razlikuju se samo po
uporablje- nim simbolima kojima se predoavaju pojedine aktivnosti ih
stope unutar prikazanog redoslijeda dogaaja. U prikazivanju redoslijeda
dogaaja u proizvodnom procesu najee se rabe simboli prikazani pri
analizi radnih mjesta.
Osim tih postoje deseci drugih simbola koji se rabe u prikazi-
vanju redoshjeda dogaaja u drugim podrujima. Radi ilustracije navodi se
nekoliko najee rabljenih simbola:

pisanje
o
diktiranje

raiunanja

konferiran
je

itanje

telefonira
nje
o
blienjekartica
o
oglaavan
je

pakiranje

Slika20.6.Grafikiprikazredoslijedadogaaja*
To su manje-vie standardizirani simboli. U pojedinom po-
duzeu mogu se uvesti i drugi simboli koji e odgovarati prirodi njegova po-
sla i njegovim potrebama. Ali, u svakom sluaju, simboli moraju biti jedno-
stavni i lako uoljivi. U suprotnom moe doi do zabune, sto onda moe
[> Rcotllied dogaala
*W-iw ________________ _
V, ml.* 3 -
0

Vut | S -
001
Izrada poklopce leaja IMH M
* Poklopac tenje I^ SiOO 0,38 N*c*1
fcr.
18-241-08
Poklopac na sklvlisfu
Pbkb&Jznsui ...........



I
i
Dlfidajl rari .! i. I I.
iililisi!
i
I
Slili \
j
j
V4(^i^ h
T
r u w u
i Oto nff sklBdlilll _ a ) T

!

2 PrHeroz-tsTovar na tlo So 5 ) V r
s
t
5
0
C
i 12

AK

3 Lei ne tlu QD OlV

1

r

f
prijenos na eisemo OD * D V 3

1
1

ai

5 OSeme-beca na tlo

3

u
m
e

no
6 Lei na tlu an oiv

i

7 Prtlenos na boiadisenje oo4bv f i
p
aa _!
7

8 Bo/aaisanie na pioci K *iTTD V

Ofi
l

9 suenje OD OlV

I

M
m Prijevoz na Tokarenje on 4d V

a 1
ti tokerenie D V

<
*
s
its
z

u Pnievoz na Kontrolu na v 7 mtoA

]W\
s
Kontrola o o >v i

o.m \
M Prilevoz na buenje OD 4 ) V $
zsci
aa

C2;
K Bvsenle OD V i : o.K'aos
t

V Prijevoz na nareztvanie O *D V 1 zw, rn m.
1
7
Rezanje nareza O ti V > p i

!
1

* CiSente
C> D V i I : :
vf0T
5
Kontrola OK C>[)
V
! i ! !
0,00i
2
0
prijevoz oo mtesia oiorsme ba utf 1 !

2
1
oka otpremu on i \? Bcoltt m i

4,0

OOD7


mrsirv < :
1



OODV
*

OD o D
v

i


rre'iT'5
'

|

QQDV

i

ncn3 d
v

\ i i

i

OD OD
V


OD O D
7

;

[


OD
OD' ?


OD7

" i
JlHJ
6 2 8
4
1

H
S5
!|S
B7
o,
s
3Sfi


Otr, MU**; A; Uli.
imati vrlo negativne posljedice.
on o c Grafiki prikaz odgovornosti
ZU.Z.K3.
Grafiki prikaz odgovornosti ili grafikon odgovornosti jedna
je od novijih tehnika grafikog prikazivanja, kojom se predoava
funkcioniranje organizacije. Za razliku od tradicionalnih tehnika, grafiki
prikaz odgovornosti ne pokazuje kako je neka organizacija strukturirana,
ve kako djeluje. Zbog toga u dananjoj sloenoj organizaciji grafiki prikaz
odgovornosti ima, prema tome, vrlo vano mjesto. Grafiki prikaz
odgovornosti slui kao izvanredna dopuna drugih grafikih tehnika u
mnogim podrujima djelatnosti, kao to su organizacija upravljanja i
rukovoenja, financija, proizvodnje, prodaje, istraivanja itd. Njime se vrlo
uspjeno odstranjuju uska grla u organizaciji i preoptereenost pojedinih
managera, uspostavlja ispravnija i ravnomjernija podjela rada itd.
Osnova svih vrsta grafikih prikaza odgovornosti jest
matrica u kojoj se prikazuju utvreni odnosi izmeu pojedinih poslova i
organizacijskih zadataka vezanih uz te poslove. Grafiki prikaz
odgovornosti izrauje se tako da se radna mjesta, odnosno poslovi
horizontalno rasporeuju na vrhu matrice, dok se zadaci koje treba obaviti
rasporeuju okomito na lijevoj strani matrice. Kvadrat u matrici, koji se
nalazi u sjecitu odgovarajueg radnog mjesta i odgovarajueg zadatka,
oznauje se simbolom koji ukazuje na prirodu odnosa izmeu dotinog
radnog mjesta i dotinog zadatka. Ti odnosi mogu biti takvi da se na
dotinom radnom mjestu izravno mora poduzimati akcija u vezi sa
zadatkom, ih da osoba koja radi na tom radnom mjestu - obavlja nadzor, ih
mora savjetovati to i kako da se radi, ih pak mora traiti savjet, odnosno
upozoriti da je posao dovren itd.
Na primjeru nabave potrebnog materijala prikazanog u gra-
fikonu vidi se tko sve sudjeluje u pojedinim fazama tog procesa, na koji
nain, kakvim utjecajem odnosno kakvom odgovornou (SI. 20.7.). S obzi-
rom na komphciranost njegove izrade, gTafiki se prikaz odgovornosti ne
izrauje za pojedinani (sitni) posao niti ih se potanko opisuje ve se
izrauje za zaokruene procese s naznakom o kojoj se vrsti sudjelovanja
radi.
SIMBOLI
^ izvrSenje R] opii
nadzor g] kontrola
0 Odluivanje
0osobakojamorabitikonzultirana(Dosoba
kojasemorasavjetovatI/j
osobakojasemorapozvatiMy*nMu sluaja
Izmjene A B C D E
ANALIZATRITAPLANIRANJE
PRIJEVOZAUTVRIVANJE
IZVORANABAVEUGOVARANJE
KONTROLANABAVLJANJA
KOORDINIRANJENABAVE
IZRADA
SPECIFIKACIJA
BRICA 0 ZALIHAMA
C/SKLADITENJE
PRIMANJE
MATERIJALA


Slika20.7.Grafikonodgovornostiprinabavljanju
Suvremena tehnika pomagala
20.3.
U ovu skupinu organizacijskih sredstava spadaju sva
suvremena sredstava za obradu podataka (elektronika raunala) i drugi
uredski strojevi, razliite tiskanice i obrasci, kartoteke i registratori,
simboli, pa ak i slova i brojevi kombinirani u razliite sustave. Upravo
zbog irine i brojnosti tehnikih pomagala kojima se sluimo u rjeavanju
organizacijskih problema nee se podrobno opisivati njihova uporaba, ve
e se ukazati samo na neke njihove glavne osobine, i to samo zato da ih ne
bismo smetnuli s uma.
Uporaba suvremenih sredstava sve se bre uvodi, a njihova
primjena iri, tako da se moe rei da nema djelatnosti u poduzeu koja se
ne bi mogla njima koristiti. Tako se i u rjeavanju organizacijskih
problema sve vie rabe suvremena sredstva, osobito u nekim fazama, kao
to je snimanje i analiza postojeeg stanja i izbor najpovoljnije varijante.
Uporaba suvremenih elektronikih sredstava znatno skrauje vrijeme
potrebno za rjeavanje problema i poveava egzaktnost i kvalitetu ijeenja.
Valja ipak rei da je uporaba tih sredstava jo prilino ograniena,
uglavnom na najvea poduzea.
Ostali uredski strojevi (pisai i raunski strojevi, strojevi za
umnoavanje i knjienje, strojevi za aresiranje i frankiranje pisama, ma-
gnetofoni i diktafoni, videorecorderi, teleprinteri, telefaks i osobna
raunala /PC/ itd.) tako su visoko automatizirani da se mnogo vie i
svestrani je rabe u razliite svrhe i na razliitim podrujima, pa tako i u
oblikovanju organizacije poduzea.
Tiskanice i obrasci jesu prijeko potrebno i vrlo raireno
sredstvo za racionalnu organizaciju i odvijanje mnogih radnih procesa. Nji-
ma se ostvaruju velike utede rada, jer mnogi se poslovi ne moraju
ponavljati budui da su tekstovi, glave, kolone, redovi i si. na njima
unaprijed tiskani. Zbog toga je potrebno da tiskanice i obrasci budu to
trajniji i to manje podloni promjenama; u suprotnom, pogotovu ako se
pretjera, moe nastati velika zbrka, a samim tim moe doi i do pojave
nepotrebnih trokova za tiskanje novih tiskanica i obrazaca dok su zalihe
starih jo prilino velike i neupotrebljive. Zbog toga se ne smije dopustiti
da svatko u poduzeu kreira i propisuje tiskanice i obrasce te da ih se esto
mijenja, ve je potrebno da se to vie standardiziraju i da ih kreiraju oni
koji to znaju raditi. Veliku racionalizaciju na tom podruju omoguava
primjena elektronikih raunala.
Kartoteka je vano i korisno organizacijsko sredstvo. Ona
omoguava da se u promijenjenim uvjetima poslovanja i organizacije
postigne brzi pregled odreenih organizacijskih injenica i rjeenja.
Posebna je prednost tog organizacijskog sredstva u tome to kartoteni
materijal moe biti poredan na najprikladniji nain, to se on moe vrlo
brzo iriti i suavati pa ak i prostorno premjetati. Uporabom filmova u
stvaranju kartotenog fonda i uporabom modernih tehnikih sredstava
(kompjutora, videokase- ta...) korisnost i uporabljivost kartoteke sve vie
raste pa se danas, tako rei, ne moe zamisliti ni jedna sustavna i
dugorona evidencija izvan kartoteke.
Registratori nisu samo mjesto za odlaganje isprava ve i
organizacijsko sredstvo. Kod registratora je najvanije da se odloene
isprave brzo nau.
Simboli, odnosno ifre sve se vie rabe. Sastoje se u tome da
se pojmovi i nazivi skrauju. Zbog toga simboli moraju biti to loginije
izvedeni kako bi se moglo s lakoom utvrditi o emu se radi.
U posljednje vrijeme dekadni sustav postaje sve vanije orga-
nizacijsko sredstvo na razliitim podrujima organizacije, poevi od
knjigo-
vodstvenih rauna preko skladine nomenklature do praenja i
terminiranja radnog procesa.
Sve naprijed nabrojano doivljava radikalne promjene ula-
skom elektronikih raunala u poduzee, bilo kao sredinjeg sustava, bilo u
obliku osobnih raunala (PC), na gotovo svakom radnom mjestu. Elektro-
nika raunala, odnosno osobni kompjutori u sebi ukljuuju, odnosno mogu
kreirati, sva prethodno navedena suvremena tehnika pomagala.

RJENIK POJMOVA
(GLOSSARY) Prof. dr. Pere S
ikavica
Acquisition. Vidi: Akvizicija poduzea.
Ad hoc struktura. Vrsta organizacijske strukture koja se stvara za izvrenje
Pitanja za raspravu

odreenog specifinog zadatka odnosno projekta ije je trajanje, u
pravilu, ogranieno. Zajedniki naziv za sve oblike fleksibilne organiza-
cije.
Adaptivna struktura. Vidi: Organska struktura
Adaptivne odluke. Odluke koje se bave problemima, a ne zadatkom.
Adaptivne promjene. Najjednostavnije promjene u poduzeu kod kojih je
stupanj sloenosti, trokova, nesigurnosti te potencijalne otpornosti na
promjene najnii.
. Adhokracija. Privremena organizacija koja se uspostavlja da bi se postigao
odreeni cilj ili vie ciljeva, a rasputa se kada je cilj postignut, odnosno
kada su ciljevi ostvareni.
. Akvizicija poduzea. Jedan od oblika vanjskog rasta poduzea. A. je pripa-
j janje, odnosno sjecanje poduzea. A. je svaka kupnja nekog poduzea
i od strane drugog poduzea.
IAmeba organizacija. Organizacija koja se temelji na autonomiji, fleksibil
nosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba orga-
nizacija je organizacija bez hijerarhije. To je jednoelijska organizacija | u
kojojsu amebe najmanje elije odnosno jedinice u organizaciji.
' Amorfna struktura. Struktura koja to nije. A. s. i nije struktura jer u njoj
ne postoje veze i odnosi izmeu elemenata u organizaciji, a bez veza i
odnosa izmeu elemenata nema ni organizacijske strukture.
Atomizirana organizacija. Organizacijska struktura poduzea u budunosti,
koja naglaava veliinu i fleksibilnost njezinih jedinica. A. o. je sa-
stavljena od malih jedinica, primarno orijentiranih na zadatak, s mo-
gunou ekonomskog i upravljakog nadzora i meusobnim vezama
kao i vezama sa sustavom s pomou kompjutorskih i komunikacijskih
veza.
Autokratska kultura poduzea. Vidi: Neparticipativna kultura.
Autokratski stil voenja. Nain voenja poduzea, odnosno suradnika, kod kojega je sva
vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neogranienu mo u
odluivanju.
Autopoietina organizacija. Samo organizacija, odnosno samotvorba razliitih sustava,
samoorganizacija poduzea.
Basis-upward sustav. Nain oblikovanja organizacijske strukture poduzea odozdo
prema gore, tj. poevi od najniih organizacijskih jedinica u poduzeu (radnih
mjesta), preko skupine radnih mjesta, organizacijskih jedinica nie i vie razine,
pa sve do razine poduzea.
Bipolarna strategija. Nain oblikovanja organizacijske strukture poduzea istodobno
odozgo prema dolje i odozdo prema gore.
Birokratska organizacija. Oblik organizacije koju je prvotno formulirao Max Weber, a
temelji se na zakonitom autoritetu, racionalnom donoenju odluka, znanju i
sposobnosti kao i strogim pravilima u organizaciji. B. o. se naziva i
tradicionalna, klasina odnosno mehanistika organizacijska struktura.
Birokratska struktura. Vidi: Birokratska organizacija.
BPR. Vidi: Reinenjering poslovnih procesa.
Budue stanje organizacije. Funkcioniranje organizacije nakon provedbe organizacijskih
promjena.
Business unit Vidi: Poslovna jedinica.
Buy out Vidi: Kupnja poduzea.
Centralizacija. Nain organizacije obavljanja odreenih poslova u organizaciji, ali jo
ee i nain organizacije obavljanja funkcija upravljanja, managementa te
odluivanja, u kojemu glavna uprava odnosno vrhovno rukovodstvo donosi sve
najvanije odluke.
Centri odgovornosti. Sve organizacijske jedinice u poduzeu koje moraju biti odgovorne
za svoje poslovne aktivnosti i ostvarivanje budetskih ciljeva.
Ceremonije. Simbol kulture poduzea. C. su sline ritualima iako nisu isto to i rituali.
Za razliku od rituala c. su uvijek neto posebno, iznimno, to zaposleni dugo
pamte.
Ciljevi organizacije. Najvanije obiljeje svake organizacije. Ciljevima se odreuje
budunost organizacije, odnosno ciljevi predstavljaju eljeno stanje organizacije
u budunosti.
Contingency. Vidi: KontLngencija.
Core business. Vidi: Glavni poslovni program.
Cost center. Vidi: Trokovni centar.
imbenici mijenjanja organizacije. imbenici o kojima ovisi uspjeh promjena u poduzeu,
a to su: inicijator promjena, odreivanje onoga to treba promijeniti, tip odnosno
vrsta promjena, pojedinci odnosno zaposleni u poduzeu na koje promjene utjera
i ocjena odnosno vrednovanje promjena.
imbenici okoline. Drugo ime za vanjske imbenike organizacije, na koje poduzee moe
samo u manjoj mjeri utjecati, ah im se zato mora prila- goavati.
imbenici organizacije. U najveoj mjeri opredjeljuju organizaciju poduzea, odnosno
uijeu na izbor odgovarajue organizacijske strukture poduzea.
ista holding kompanija. Danas dominantan oblik holding kompanija, koje se osnivaju
kao financijska poduzea, a ne bave se proizvodnjom ili nekom drugom
poslovnom djelatnou, a njihova imovina se sastoji iskljuivo od dionica drugih
poduzea.
ista projektna organizacija. Oblik projektne organizacije kod koje su projekti potpuno
samostalni, odnosno nezavisni od linijske organizacijske strukture. U . p. o.
manager projekta (Project manager) izravno je podreen direktoru poduzea, a
lanovi projektnog tima su pobuno izdvojeni iz hijerarhijske organizacije, tj.
privremeno naputaju svoje funkcijske jedinice u kojima su stalno zaposleni.
Decentralizacija. Nain organizacije obavljanja odreenih poslova u organizaciji, ah jo
ee i nain organizacije obavljanja funkcija upravljanja, managementa i
odluivanja, u kojemu se upravljanje, management
i odluivanje prenose s vrha organizacije na nie razine u organizaciji.
Dcision tree. Vidi: Drvo odluivanja.
Delegiranje. Prenoenje zadataka i ovlasti primateljima, koji e biti odgovorni za
njihovo izvrenje.
Demokratski stil voenja. Nain voenja poduzea koji ukljuuje podreene, odnosno
suradnike, u proces donoenja odluka.
Department. Vidi: Odjel.
Departmentalizacija. Teorija o podjeli poduzea na ue i ire organizacijske jedinice, kao
to su odjeli, divizije, sekcije i slino.
Departmentalizacija na osnovi vremena. Jedan je od najstarijih naela
departmentalizacije, prema kojemu se poslovi razvrstavaju na osnovi vremena u
kojemu se moraju obaviti, npr., rad u smjenama.
Departmentalizacija s pomou jednostavnih brojeva. Jedno je od najstarijih naela
departmentalizacije, prema kojemu se odreuje o- nja granica veliine skupine
koja treba obaviti neki zadatak u poduzeu.
Deutschov model sukoba. Definira est pravila koja. odreuju sukob: proces, prethodni
odnosi stranaka u sukobu, priroda sukoba, osobine strana u sukobu, procjena
posljedica i ukljuivanje tree osobe.
Desdntegracija. Proces rastavljanja neke cjeline u posebne, samostalne i neovisne
dijelove. D. poduzea je proces rastavljanja poduzea na manji ih vei broj
samostalnih poduzea, koja se osnivaju iz dijelova prijanjeg jedinstvenog
poduzea.
Dezorganizacija. Proces razgraivanja organizacije, odnosno proces naruavanja
unutarnjih veza i odnosa izmeu elemenata organizacije kao sustava. Entropija
se javlja kao mjera dezorganizacije.
Diferencijacija. Pravljanje razlika odnosno razlikovanje. Diferencijacija u organizaciji
predstavlja kreiranje razliitih organizacijskih jedinica, koje obavljaju razliite,
specijalizirane zadatke.
Dinamiki stabilna organizacija. Poduzea koja se uspjeno nose s naglim i nepredvidivim
promjenama. D. s. o. mijenja zahtjeve za proizvodima (dinamiki), dok je
izgraena na postojeim procesnim mogunostima (stabilna).
Dioniar. Vlasnik dionice u dionikom drutvu.
Dioniko drutvo. Pravni oblik trgovakog drutva. D. d. je drutvo kapitala koje
sredstva za osnivanje i poslovanje pribavlja izdavanjem dionica.
Discretionary centers. Vidi: Diskrecijski centri.
Disfunkcionalni sukobu imbenik smanjivanja djelotvornosti organizacije, zbog ega su i
nepoeljni u poduzeu.
Diskrecijski centri. Jedna od vrsti centara odgovornosti iji se trokovi ne mogu
unaprijed procijeniti, pa se daje diskrecijsko pravo manageru te organizacijske
jedinice da odredi veliinu trokova potrebnih za rad te organizacijske jedinice.
Diversifikacijal Proces poveanja, odnosno irenja asortimana proizvoda u proizvodnom
programu poduzea.
Dividenda. Prihod koji donosi dionica. D. je isplaeni iznos dobitka dioniarima.
Divizija (engL Division). Organizacijska jedinica, odnosno odjel u organizaciji poduzea
osnovan za proizvodnju pojedinih proizvoda ih usluga, odnosno za odreeno
geografsko podruje ih za posebne kategorije potroaa (kupaca).
Divizijska organizacijska struktura. Vrsta organizacijske strukture poduzea u kojoj se
organizacijske jedinice osnivaju prema: a) proizvodima odnosno uslugama, b)
geografskim podrujima i c) kategorijama kupaca (potroaa).
Dizajniranje organizacije. Oblikovanje organizacijske strukture poduzea.
Djelotvornost organizacije. Vidi: Efikasnost organizacije.
Dominantna kultura. Kultura poduzea koju podrava veina lanova organizacije.
Dominantna poslovna tvrtka. Kompanija koja ostvaruje izmeu 70 i 95% svoje prodaje na
jednom poslu ili u sklopu vertikalno povezanih tvrtki u lanac.
Downsizing. D. je poslovna orijentacija poduzea na smanjivanje posla kao
i smanjivanje broja zaposlenih te otputanje radnika.
Drutvena organizacija rada. Ukupna organizacija rada u nekom drutvu, a inije skup
svih organizacijskih oblika unutar kojih se organizira cjelokupna privredna,
odnosno ukupna poslovna aktivnost tog drutva.
Drutveno poduzee. Poduzee koje posluje sredstvima u drutvenom vlasnitvu.
Drutvo 8 ogranienom odgovornou. Pravni oblik poduzea koje se osniva ulozima
ulagaa, u kojemu se za obveze drutva odgovara cjelokupnom imovinom
drutva, a svaki lan drutva odgovara samo do visine svog uloga.
Drvo odluivanja. Jedna od najpoznatijih tehnika koje poboljavaju kvah- tet
odluivanja. Koristi se u sekvencijalnom odluivanju, u kojem donosilac odluke
moe tako dugo odgaati donoenje odluke, dok ne doe do zadovoljavajueg
rjeenja.
Dravno poduzee. Poduzee koje posluje sredstvima u dravnom vlasnitvu.
Dualna (dvostruka) odgovornost Odgovornost lanova projektnog tima u matrinoj
organizacijskoj strukturi, koji su dvostruko odgovorni, i to projektnom manageru
(Project manageru) i manageru funkcijske organizacijske jedinice, u koju su
inae stalno organizacijski rasporeeni.
Efekt sinergije. Efekt integracije kojim se postie vei uinak od zbroja pojedinanih
rezultata. Simboliki se izraava ovako: 2 + 2 = 5.
Efektivnost organizacije. Agregatna veliina uspjenosti poduzea, koja ukljuuje ne
samo djelotvornost ve i prilagodljivost. E. o. je mjera usklaenosti svih kljunih
aktivnosti u po,duzeu.
Efikasnost (uinkovitost) organizacije. Pokazatelj odnosa outputa prema inputu. Sto je taj
pokazatelj vei od 1 poduzee je uinkovitije i obratno.
Eksternalizacija aktivnosti. Orijentacija poduzea na naputanje onih proizvodnji u
kojima je konkurencija bolja, a s kojom je poduzee obino povezano u mreu.
Poduzea se orijentiraju na svoj glavni posao, a ostale poslove, u kojima su
slabiji od konkurencije, eksternalizi- raju.
Employee Buy Out (EBO). Vidi: Otkup poduzea od strane zaposlenih.
Fajolizam. Skup naela i metoda organizacije poduzea koje je razvio francuski inenjer
Henry Fayol, po kojemu se i zove ovaj smjer u razvitku organizacijske znanosti.
Faza razvoja poduzea. Vidi: ivotni ciklus poduzea.
Federalna decentralizacija- Jedno od dva osnovna naela organizacije poduzea, u
izgradnji organizacijske strukture poduzea prema kojemu se, gdje god je to
mogue, razliite djelatnosti trebaju integrirati u odgovarajue samostalne
proizvodne jedinice (divisions), svaka sa svojim vlastitim tritem i proizvodom,
svaka odgovorna za dobit i gubitak.
Financijska fleksibilnost poduzea. Sposobnost brze prilagodbe trokova poslovanja i plaa
trinim uvjetima.
Tvrtke. Ime pod kojim poduzee posluje, odnosno obavlja svoju djelatnost i pod kojim je
registrirano.
Tvrtke visokih tehnologija. Vodee tvrtke u kojima su tehnoloke promjene svakodnevne
i kontinuirane. One su visoko fokusirane na jednu proizvodnu liniju odnosno na
jedan, usko povezan, set proizvodnih linija, a vrijeme zastarijevanja proizvoda
im je sve krae. U f. v. t. ubrajamo sva poduzea iz propulzivnih djelatnosti.
Fleksibilna organizacija. Organizacija koja reagira na promjene u okolini.
Fordizam. Skup naela i metoda organizacije proizvodnje, koje je razvio ameriki
industrijalac Henry Ford, po kome se i zove ovaj smjer u razvitku organizacijske
znanosti.
Formalizacija organizacije. Jedna je od kljunih dimenzija organizacije. Pod f. o.
razumijevamo stupanj propisivanja organizacije odnosno razine standarda,
pravila i procedura, kojima je odreeno funkcioniranje organizacije kao i
ponaanje njezinih lanova.
Formalna organizacija. De jure organizacija koja je propisana i slubeno utvrena, a
nalazi se zapisana u organizacijskim sredstvima poduzea.
Formalna organizacijska struktura. Vidi: Formalna organizacija.
Fraktalna organizacija. F. o. je drugo ime za ve poznati divizijski oblik organizacije. U f.
o. divizije, odnosno fraktali, imaju veu ili manju autonomiju, ali nisu potpuno
autonomni. F. o. je decentralizirana organizacija, u kojoj su organizacijske
jedinice (fraktali) prilagodljive trinim zahtjevima i neizvjesnoj okolini.
Fraktalna tvornica. Oblik organizacije koji moe kvalitetno odgovoriti brojnim
izazovima. Fraktali su samostalni dijelovi tvornice, odnosno proizvodno-poslovni
pogoni koji imaju zaokruene programe.
Front/Back organizacija. Hibridna organizacijska struktura u kojoj je organizacija
prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela - pozadine (Back) strukturirana po
razliitim naelima strukturiranja organizacijskih jedinica. F. b. o. predstavlja
kombinaciju trine i proizvodne strukture.
Funkcije u poduzea. Skup istovrsnih, srodnih ili slinih ah meusobno povezanih
poslova, kojima se na najsvrhovitiji nain realizira neki poseban zadatak
poduzea.
Funkcijska decentralizacija. Jedno od dva osnovna naela decentralizacije poduzea u
izgradnji organizacijske strukture poduzea, prema kojemu, gdje god nije
mogue primijeniti federalnu decentralizaciju, treba poeti funkcijska
decentralizaciju, tj. od vanijih i izrazitijih radnih faza u proizvodnom procesu
treba stvoriti integralne jedinice i dati im maksimalnu odgovornost.
Funkcijska fleksibilnost poduzea. Sposobnost poduzea da prebacuje zaposlene s jednih
poslova na druge.
Funkcijska organizacijska struktura. Vrsta organizacijske strukture poduzea, u kojemu
se organizacijske jedinice osnivaju prema odgovarajuim poslovnim funkcijama
u poduzeu.
Funkcijska ovlast. Ovlast koju linijski management prenosi na tab na nekom podruju
djelatnosti odnosno o nekim pitanjima.
Funkcijski sustav managementa. Sustav managementa u kojemu suradnici dobivaju
instrukcije, naloge i zadatke od veeg broja pretpostavljenih funkcijskih
managera.
Funkcionalni sukob. Sukob koji je poeljan i pozitivan i koji poveava djelotvornost
organizacije.
Fuzija. Proces spajanja dva ili vie poduzea u jedno novo poduzee.
Gantogrami. Grafiki prikazi odvijanja nekog posla, a najee planiranja i praenja
proizvodnje, nazvani po amerikom inenjeru Henry Ganttu.
Glavni poslovni program. Glavni, kljuni program poduzea, njegova glavna poslovna
aktivnost, u kojoj je poduzee bolje od svojih konkurenata.
Filozofija poslovne orijentacije na g. p. p. jest u tome da svaka kompanija
proizvodi ono u emu je najbolja. G. p. p. je osnovni posao kompanije.
Golden parachutes. Vidi: Zlatni padobran.
Grafikon proizvodnje. Organizacijsko sredstvo kojim se osigurava pravodobna i
sinkronizirana opskrba radnih mjesta u proizvodnji odgovarajuim predmetima
rada.
Razvrstavanje zadataka. Proces sinteze zadataka u odgovarajue organizacijske jedinice,
poevi od radnog mjesta, preko skupine radnih mjesta i osnivanja uih i irih
organizacijskih jedinica, pa do organizacijskih jedinica najvie razine.
H oblik organizacije. Holding oblik organizacije, koji najbolje odgovara diverzificiranim
i nepovezanim poduzeima.
Heterarhija. Oblik organizacije s vie ravnopravnih hijerarhijskih razina, tj. s vie
centara koji su jednako vani. H. je decentralizirana organizacija.
Hibridna organizacijska struktura. Oblik organizacije u kojemu se na istoj organizacijskoj
razini kombiniraju funkcijske i multiivizijske komponente. U h. o. s. primarno
mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se dodaje jedna ili vie
funkcijskih jedinica.
High technology firms. Vidi: Tvrtke visokih tehnologija.
Hijerarhija. Naelo organizacije managementa koji se temelji na apsolutnoj
podinjenosti niih razina viima. H. predstavlja i put prenoenja zadataka,
odnosno izdavanja naredbe od najviih do najniih razina u organizaciji.
Hijerarhijski sustav managementa. Vidi: Linijski sustav managementa.
Hipertekst organizacija. H. o. je organizacija povezanih polja, koja se temelji na
poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju.
Hodogram materijala. Organizacijsko sredstvo koje pokazuje tijek kretanja predmeta
rada u procesu proizvodnje, a izrauje se na osnovi grafikona proizvodnje.
Holding company. Vidi: Holding drutvo.
Holding drutvo. Poduzee koje posjeduje, odnosno dri dionice drugih poduzea,
supsidijarnih kompanija, i to u onom opsegu koji mu omoguava, odnosno
osigurava nadzor i upravljanje nad tim poduzeima.
HOME modeL Model iji su autori W. Grass i S. Shichman, koji slui za razvijanje
unikatne organizacijske kulture. Naziv modela potjee od prvih slova engleskih
rijei: povijest, zajednitvo, lanstvo i izmjena lanstva (History, Oneness,
Membership i Exchange).
Horizontalna diferencijacija. Podjela rada u poduzeu na zadatke i podza- datke, koji se
obavljaju u organizacijskim jedinicama na istoj organizacijskoj razini.
Horizontalna diversifikacija. Nain diverzifikacije proizvodnje, odnosno irenja ili
poveanja asortimana proizvoda u proizvodnom programu poduzea, koji se
razlikuju od postojeih proizvoda poduzea, ah koji pripadaju istoj grani
djelatnosti ih su iste ih sline vrste odnosno namjene kao i postojei proizvodi.
Horizontalna integracija. Model integracije poduzea u kojemu se povezuju proizvoai
istog proizvoda, odnosno odreene skupine srodnih ih slinih proizvoda u sklopu
iste privredne grane, a u kojoj svaki lan integracije proizvodi odreene dijelove
ih sklopove, dok zajedniki proizvode cijeh proizvod.
Horizontalna koordinacija. Usklaivanje razliitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ih funkcija
izmeu istih hijerarhijskih razina u poduzeu, odnosno na istoj hijerarhijskoj
razini.
Horizontalna sloenost poduzea. Organizacija poduzea u kojoj je osnovan vei broj
organizacijskih jedinica (sektora, divisions, slubi, odjela itd.) na pojedinim
organizacijskim razinama u organizacijskoj strukturi poduzea.
Horizontalni sukob. Sukob izmeu sudionika koji se nalaze na istoj organizacijskoj
razini.
Hostile takeover. Vidi: Neprijateljsko preuzimanje.
Humanizacija rada. Proces oslobaanja ovjeka to predstavlja osnovu svakog
humanizma. H. r. nije nita drugo nego poovjeenje rada.
Image tvrtke. U najuoj je vezi s kulturom poduzea. 1.1. daje odgovor na pitanje kako
nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i ira javnost. I. t. moe
biti pozitivan i negativan.
Imitacija. Bavljenje idejama koje su razvili drugi.
Individualna projektna organizacija. Oblik projektne organizacije koja ima izabranog
voditelja projekta (Project manager), neposredno odgovornog direktoru
poduzea, ah bez izdvojenog radnog tima, odnosno radne skupine koja bi
realizirala projekt.
Individualno poduzee. I. p. je najjednostavniji pravni oblik poduzea. I. p. se jo naziva
inokosno ih samostalno poduzee. I. p. je u vlasnitvu jedne osobe koja
samostalno upravlja poduzeem i odgovara za sve obveze poduzea cijelom
svojom imovinom.
Inicijator promjene. Osoba, odnosno osobe koje pokreu i provode promjene u
organizaciji. Najee su to manageri u poduzeu ah i vanjski suradnici.
Inovacija. Razvoj i primjena novih, ideja od strane ljudi koji ih tijekom vremena ire n
odreenom institucionalnom okviru. I. je nova ideja koja moe biti i prilagoena
stara ideja.
Inovativna organizacija. Organizacija koja se stalno mijenja, obnavlja i inovira.
Inovativna organizacija temelji se na poznatom Mc Kinseye- vom 7-S modelu.
Inovativne odluke. Odluke koje su usmjerene na "promjenu ciljeva, svrhe i politike
poduzea.
Inovativne promjene. Promjene kod kojih je stupanj sloenosti, trokova, nesigurnosti te
potencijalne otpornosti na promjene umjeren ih srednji.
Institucionalni uvjeti. Vanjski imbenik organizacije na koji poduzee ne moe uope
djelovati vemu se mora prilagoavati. I. u. su drutveno- -kulturno-politiki i
pravni imbenici, odnosno mjere gospodarskog sustava i ekonomske politike te
zakonski i drugi propisi kojima se regulira poslovanje poduzea.
Integracija na osnovi podjele asortimana. Varijanta horizontalne integracije u kojoj lanice
nakon integracije proizvode pojedine ah cijele proizvode; a ostale proizvode
preputaju drugim lanicama integracije.
Integracija. Spajanje poduzea radi postizanja efekta sinergije. Integracija se ostvaruje
spajanjem dva ih vie poduzea u jedno novo poduzee ah i pripajanjem jednog
ih vie poduzea nekom veem poduzeu.
Interskupni sukob. Sukob u kojem su sudionici sukoba skupine, organizacijske jedinice,
dijelovi poduzea i shno. I. s. moe biti uzrokovan propustima u organizaciji,
neformalnom organizacijom ah i nemogunou zadovoljavanja potreba
pojedinih skupina u organizaciji.
Interorganizacijski sukob. Sukob izmeu dvije ih vie razliitih organizacija, odnosno
sukob izmeu dva ih vie poduzea.
Interpersonalni sukob. Sukob izmeu dva ih vie pojedinaca. I. s. jedan je od najeih i
najtipinijih vrsti sukoba.
Intraskupni sukob. Sukob koji se javlja meu lanovima odreene skupine,
organizacijske jedinice, projekta ih shno.
Intrapersonalni sukob. Sukob koji pojedinac osjea sam u sebi. Pojedinac se cijepa kao
osoba izmeu nemogunosti da uradi neto to se od njega trai, odnosno zbog
nemogunosti da obavi dvije stvari u isto vrijeme.
Intuitivno odluivanje. Odluivanje na temelju intuicije, odnosno osjeaja donositelja
odluke.
Investicijski centar. Organizacijska jedinica u poduzeu u kojoj manageri, osim nadzora
nad trokovima i prihodima, odgovaraju i za stopu povrata uloenog kapitala.
Investment center. Vidi: Investicijski centar.
Izvrnuta organizacija. Jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. I. o. je drugo ime za
beskrajno nisku ili plitku organizaciju. I. o. je pogodna za poduzea u kojima
svaki pojedinac zna veinu znanja organizacije.
Jaka kultura. Kultura poduzea koju podrava veina lanova organizacije. To je
kultura kod koje postoji konsenzus, odnosno iroko rasprostranjeno jedinstvo
oko nekih specifinih, zajednikih vrijednosti.
Jasna kultura. Kultura poduzea koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva
kako za lanove organizacije tako i za ljude izvan poduzea.
Javno poduzee. Poduzee u vlasnitvu i pod nadzorom drave, koje se osniva u
podruju privredne infrastrukture, komunalnih djelatnosti kao i u podrujima
gdje se proizvode dobra od opeg interesa.
Javno trgovako drutvo. Pravni oblik poduzea u kojemu lanovi drutva za obveze
drutva odgovaraju imovinom unesenom u drutvo i svojom osobnom imovinom.
Jaz odgovornosti. Stanje u organizaciji u kojoj odreeni zadaci nisu ukljueni u podruje
odgovornosti nekog pojedinca.
Jednadba promjena. Simboliki se izraava ovako: Energija za promjenom =
Nezadovoljstvo sa sadanjim stanjem * Razina znanja o sljedeim praktinim
koracima
x
Zajednike vizije.
Jednokratni projekti. Projekti koji se pojavljuju jednom ili veoma rijetko u istom nainu
izvoenja.
Jednostavna struktura. Vrsta organizacije poduzea koja je neformalna i
visokocentralizirana, s malim brojem pomonog osoblja, sa slabom podjelom
rada, plitkom organizacijom i malom upravljakom hijerarhijom.
Jezik. Jedan od simbola korporacijske kulture.
Just in time. Sustav kontinuirane opskrbe proizvodnje potrebnim materijalom
izravno od dobavljaa, bez prethodnog skladitenja.
Kartel. Oblik horizontalnog povezivanja inae konkurentskih poduzea. Svrha
udruivanja u k. jest ograniavanje konkurencije i ostvarivanje monopolskog
poloaja poduzea. Poduzea koja se udruuju u kartel gube svoju samostalnost.
Klasina organizacijska struktura. Vidi: Birokratska organizacija.
Klasina teorija organizacije. Prva prava teorija organizacije nastala na poetku 20.
stoljea. Glavni predstavnici k. t. o. su Taylor, Fayol i Weber. K. t. o. teite
stavlja na tehniku stranu organizacije, a zanemaruje socijalni aspekt
organizacije.
Klaster (Cluster) organizacija. Jedan je od oblika divizijske organizacijske strukture. K. o.
se koristi u organizacijama koje istodobno rabe vei broj razliitih strategija. K.
o. se koristi u poduzeima koja su orijentirana na strategiju nepovezane
diverzifikacije. K. o. predstavlja decentralizirani oblik organizacije.
Komanditno drutvo. Drutvo u koje se udruuje dvije ih vie osoba radi zajednikog
poslovanja. S obzirom na odgovornost kao i prava lanova drutva postoje dvije
vrste lanova: komplementari i komanditori.
Komanditori. lanovi komanditnog drutva koji za obveze drutva odgovaraju samo do
visine sredstava koja su unijeli u drutvo. K. se nazivaju i tajni ortaci.
Kombinat. Organizacijski oblik vertikalne integracije poduzea, u ijem sastavu se
organizira primarna proizvodnja kao i nie i vise faze prerade sve do proizvodnje
finalnih proizvoda.
Kombinirana organizacijska struktura. Predstavlja kombinaciju razliitih vrsti
organizacijskih struktura i najeu situaciju u praksi modeliranja
organizacijske strukture poduzea.
KomplementarL lanovi komanditnog drutva koji za obvezu drutva odgovaraju
cjelokupnom svojojn imovinom. K. se nazivaju i javni ortaci, posebice odgovorni
lanovi i neogranieno odgovorni lanovi.
Koncem. Najvii oblik monopolskog udruivanja poduzea. K. nastaje tako da jedno,
ekonomski snano poduzee otkupljuje veinu dionica odreenog broja drugih
poduzea iz djelatnosti proizvodnje, prometa, usluga, bankarstva, osiguranja i
shno. Poduzea udruena u k. gube svoju samostalnost.
Konfliktna akcija. Jedna od dvije krajnje toke sukoba. K. a. predstavlja oblik
manifestacije sukoba.
Konfliktna situacija. Jedna od dvije krajnje toke sukoba. K. s. predstavlja stanje
latentne opasnosti od izbijanja sukoba.
Konglomerat. Vrsta poduzea koje u svom proizvodnom programu ima veoma irok
asortiman razliitih proizvoda, od kojih se mnogi meusobno razlikuju.
Konglomeratska diversifikacija. Proces irenja asortimana proizvoda u proizvodnom
programu poduzea, koji su razliiti i meusobno potpuno nepovezani, kako po
nainu proizvodnje tako i po namjeni proizvoda i nainu prodaje.
Konglomeratska organizacija. Vidi: Kombinirana organizacijska struktura.
Konkurentna ovlast. Ovlast koja daje pravo tabnom osoblju da se suprotstavlja
odlukama linijskog managementa.
Konsolidacija. Sinonim za fuziju ili spajanje dvaju ili vie poduzea u jedno novo
poduzee. K. je drugo ime za merger.
Kontingencija. Smjer u organizacijskoj teoriji koji se temelji na organizaciji kao
otvorenom sustavu, a polazi od brojnosti i sloenosti imbenika koji utjeu na
organizaciju pa, budui da ih. je nemogue sve svladati, potrebno je prepoznati
one najrelevantnije, koji u najveoj mjeri utjeu na organizaciju nekog
konkretnog poduzea. K. se naziva i situacijski pristup.
Konzorcij. Oblik udruivanja poduzea i/ih banaka i drugih organizacija radi
zajednikog financiranja odreenog veeg posla, za ije financiranje pojedinano
nije zainteresiran niti jedan od partnera.
Kooperacijo. Bilo koji oblik suradnje veeg broja ljudi, dijelova poduzea ili cijelih
poduzea na nekom zajednikom poslu.
Koordinacija. Usklaivanje razliitih aktivnosti ljudi, razliitih djelatnosti ili funkcija u
nekom zajednikom poslu.
Korporacija. K. je najsloeniji pravni oblik poduzea i najrazvijeniji oblik
kapitalistikog poduzea. K. se najee osnivaju kao dionika drutva s velikim
brojem dionica i dioniara. K. se dijele na privatne i javne, profitne i neprofitne,
zatvorene i otvorene.
Korporacijska kultura. Vidi: Organizacijska kultura.
Kriza poduzea. Stanje u poduzeu koje karakteriziraju sljedei simptomi:
dezorganizacija poduzea, nestabilnost cijena, proputene prilike na tritu, loa
radna klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slino.
Kros (CrossJ-funkcijski Umovi. Timovi u timskoj organizaciji koji se inter- poliraju u
funkcijsku organizacijsku strukturu.
Kruna (cirkularna) integracija. Model integracije nekonkurentnih poduzea, koja
proizvode razliite proizvode, ali koji su namijenjeni istom tritu, odnosno istoj
kategoriji kupaca.
Kultura poduzea. Vidi: Organizacijska kultura.
Kupnja poduzea. Jedan od naina sijeanja poduzea odnosno promjene vlasnitva nad
poduzeem jest kupnja poduzea ih otkup njegovih dionica, poznat pod nazivom
buy out. Obino se kupuje kontrolni paket dionica.
Lanac zapovijedanja. Organizacijska hijerarhija koju stvara linijska ovlast u poduzeu,
u kojem se naredbe prenose odozgo prema dolje.
Lateralna integracija. Vidi: Horizontalna integracija.
Lateralna koordinacija. Vidi: Horizontalna koordinacija.
Lateralni sukob. Vidi: Horizontalni sukob.
Lana taktika. Taktika koja ne moe postii zacrtanu strategiju.
Lean Production. Vidi: Vitka proizvodnja,
Leverage Buy Out (LBO'). Kupnja poduzea ili otkup njegovih dionica s pomou
financijske poluge odnosno kredita.
Linijska organizacija. Vidi: Linijski sustav managementa.
Linijska ovlast Temeljna ovlast unutar poduzea, koja se prenosi s nadreenog na
podreenog, od najviih prema sve niim i niim razinama u organizacijskoj
strukturi poduzea.
Linijska struktura. Vidi: Linijski sustav managementa.
Linijski sustav managementa. Najstariji poznati sustav managementa koji karakterizira
injenica da svaki zaposleni u organizaciji prima naredbe od jednog, njemu
neposredno pretpostavljenog managera. L. s. r. naziva se i tradicionalni,
hijerarhijski, piramidalni ih vojniki sustav managementa.
M oblik organizacije. Oblik organizacije koji se koristi u multidivizij- skom poduzeu,
tj. u poduzeu s veim brojem proizvoda ih usluga, s veim brojem geografskih
jedinica ih s veim brojem razliitih kategorija kupaca.
Maher. Tip poduzetnika koji je najpogodniji za fazu rasta poduzea.
Management Buy Out (MBO). Kupnja poduzea ih otkup njegovih dionica od strane
managera. MBO se stimulira u trinim privredama kako bi se management u
jo veoj mjeri uinio odgovornim za poslovne rezultate poduzea.
Management by Exception. Vidi: Upravljanje s iznimkom.
Management by Objectives. Vidi: Upravljanje s pomou ciljeva.
Management by Result Vidi: Upravljanje s pomou rezultata.
Management Aktivnost usmjerena na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih
ciljeva, ah naporima drugih ljudi. Osnovne funkcije managementa su:
planiranje, organiziranje, postavljanje osoblja, voenje i nadzor. M. kombinira
imbenike proizvodnje. Management kao pojam najblii je naem pojmu
rukovoenja.
Manager projekta. Osoba koja je odgovorna za realizaciju svih poslova i aktivnosti na
odreenom projektu i izravno je odgovorna direktoru poduzea.
Manager. Osoba zaduena za funkcioniranje organizacije ili nekog njezina dijela.
Managerima se smatraju rukovoditelji svib organizacijskih jedinica u poduzeu,
poevi od onih najviih, direktora poduzea, pa sve do onih najniih, poslovoa.
Manageri obavljaju sve managerske funkcije. Manageri su istodobno i
poduzetnici i nadzornici, alokatori resursa i posrednici. Manageri obavljaju
interpersonalne uloge, informacijske uloge i uloge donoenja odluka.
Managersha mrea. Matrica razliitih stilova voenja koji nastaju kombinacijom brige
za ljude i brige za proizvodnju. Autori managerske mree su R. Blake i J.
Moutont.
Matovita kompanija. Kompanija koja vjetim kombiniranjem proizvodnog i
marketinkog managementa vodi svoje potroae idui ispred njihovih potreba.
Matrina organizacija. Vidi: Matrina organizacijska struktura.
Matrina organizacijska struktura. Vrsta organizacijske strukture poduzea koja
predstavlja jedan oblik svrhovito prilagoene projektne organizacije. M. o. s.
predstavlja teorijski kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije
objekta. M. o. s. je prikladna za poduzea koja istodobno proizvode vei broj
projekata. U m. o. s. na jednoj strani matrice postoji projektna organizacija a na
drugoj funkcijska organizacijska struktura. Njihovim meusobnim krianjem
dobivamo matricu, pa otuda i naziv za ovu vrstu strukture.
Mehanistika struktura. Vidi: Birokratska organizacija.
Merger. Vidi: Fuzija.
Mini-max strategija. Nain rjeavanja sukoba koji su razvili F. Jandt i P. Gillette, a
sastoji se od etiri pitanja. Odgovori na ta pitanja daju shemu za rjeavanje
sukoba kompromisom.
Misija poduzea. Skup organizacijskih ciljeva odnosno razlog, svrha postojanja
poduzea. M. p. je uloga ili zadaa poduzea pod kojom razumijevamo filozofiju
organizacije i namjere poduzea.
Mjeovita organizacija. Multidivizijeka organizacijska struktura u kojoj se kombiniraju
dvije ih vie vrsti divizijskih organizacijskih jedinica, na istoj organizacijskoj
razini.
Mjeovita organizacijska struktura. Vidi: Kombinirana organizacijska struktura.
Modeli integracije. Razliite osnove povezivanja poduzea.
Modeli odluivanja. Znanstveni modeli koji se koriste u odluivanju uope, a za poslovno
odluivanje posebice. Model odluivanja je reprezentant stvarnosti. U modelu
odluivanja stvarnost se mora Ito vie pojednostaviti. M. o. predstavljaju dobru
podlogu za uspjeno odluivanje.
Modularna organizacija. Predstavlja svojevrstan oblik mrene organizacije.
Mrena organizacija. M. o. je novi oblik organizacije koji je u najuoj vezi s virtualnom
organizacijom. M. o. je oblik virtualne organizacije, odnosno ona pokazuje nain
povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji. M. o. se naziva i organizacija bez
granica, budui da su mogunosti ulaska u mreu i izlaska iz mree
neograniene.
Multifunkcijski timovi. Vidi: Kros-funkcijski timovi.
Multifunkcionalnost novih tehnologija. Viestruka namjena novih tehnologija.
Multitehnologija. Pojam koji ukazuje na to da se nijedan proizvod u elektronikoj
industriji ne temelji samo na jednoj tehnologiji.
Naelo jedinstva zapovijedanja. Naelo linijskog sustava managementa prema kojemu
svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja samo od jednog, njemu
neposredno pretpostavljenog managera.
Naela razvrstavanja zadataka- Razliiti naini razvrstavanja zadataka po razliitim
organizacijskim razinama u poduzeu, poevi od radnih mjesta, pa sve do
organizacijskih jedinica najvieg ranga. Primjenom pojedinih N. r. z. oblikuju se
razliite vrste organizacijskih struktura poduzea.
Naeta organizacije rada. Naela, osnova, odnosno temelj na kojem poiva racionalna
organizacija rada, odnosno organizacija radnih procesa.
Naela ralanjivanja zadataka. Razliiti naini ralanjivanja zadataka u poduzeu.
Temeljna naela ralanjivanja zadataka su naelo izvrenja i naelo
objekta.
Nedostina strategija. Strategija koja mora osigurati budunost poduzea, aH se ne
moe postii nijednom moguom taktikom.
Neformalna organizacija. De facto organizacija koja nije obvezno sankcionirana od de jure
organizacije. N. o. spontano osnivanju skupine ljudi koji zajedniki djeluju radi
ostvarivanja nekih identinih ciljeva. N. o. se moe uspostaviti na interesnoj ih
prijateljskoj osnovi.
Neformalne skupine. S obzirom na motive osnivanja, mogu biti interesne i prijateljske.
Uz neformalne skupine vezuje se i neformalna organizacija. N. g. ne moraju a
priori biti negativne.
Negativni uinci sukoba. Javljaju se kod ekstremnih i tekih sukoba koje nije Iako i
jednostavno rijeiti. N. e. s. se mogu odnositi na organizaciju, ah i na pojedince,
sudonike sukoba.
Nejasna kultura. Kultura poduzea koju nije lako prepoznati. Nejasne kulture su takve
kulture za koje mnogi zaposleni, pa ak i management, ne mogu odgovoriti to je
i kakva je njihova kultura.
Neparticipativna kultura. Kultura poduzea koja ne ukljuuje zaposlene u proces
odluivanja i u kojoj sve odluke donosi management, bez konzultacije sa svojim
suradnicima.
Nepovezana (nesrodna) poduzea. Poduzea koja su jako diferencirana, tako da najee
nove poslove odnosno proizvode, uope ne povezuju sa svojim starim
proizvodima.
Neprijateljsko preuzimanje poduzea. Za razliku od akvizicije i fuzije, koje su sporazumne
poslovne kombinacije, takeover se esto naziva i neprijateljskim
preuzimanjem poduzea.
Neprogramirano odluivanje. Nain odluivanja koji se primjenjuje u situacijama koje
nisu redovite i koje se ne ponavljaju. N.o. primjenjuje se u novim situacijama.
Neprogramirane odluke. Odluke koje se donose za rjeavanje nerutinskih problema.
Nestabilna okolina. Okolina poduzea koja se brzo mijenja, esto puta ne- predvidivo i
neoekivano.
Nestalna projektna organizacija. Poseban oblik timske organizacije koja se koristi za
jednokratne projekte.
Neuspjena taktika. Taktika koja moe postii zacrtanu strategiju, ah je loe izvedena.
Niska (plitka) organizacija. Organizacija koja ima irok raspon nadzora i svega nekoliko
razina rukovoenja.
Nomenklatura materijala. Svrstavanje materijala po odreenom brojanom sustavu, ija
ifra sadri oznaku: vrste, podvrste, kvalitete, dimenzija, oblika i drugih
svojstava materijala.
Normativ utroka materijala. Potrebna koliina materijala za izradu jedne jedinice
proizvoda.
Normativ zaliha materijala. Donja granica potrebne koliine materijala koja se mora
nalaziti na skladitu, da bi se osigurala nesmetana i kontinuirana proizvodnja
bez zastoja.
Numerika (brojana) fleksibilnost poduzea. Sposobnost poduzea da uspjeno obavlja
poslove s relativno manjim brojem stalno zaposlenih radnika.
Oblikovanje organizacijske strukture. Proces izgradnje i uspostave organizacijske
strukture poduzea. 0. o. s. poduzea predstavlja jednu od najvanijih odluka u
poduzeu. Ne postoji jedan nain kao najbolji nain strukturiranja organizacije.
Mogui su razliiti pristupi u oblikovanju organizacijske strukture poduzea.
Odgovornost Obveza izvrenja zadatka uz zadovoljavajue jelenje. Biti odgovoran znaci
odgovarati za svoj posao nadlenome. U organizaciji mora postojati ravnotea
izmeu ovlasti i odgovornosti.
Odjel. Unutarnja organizacijska jedinica u poduzeu, najee u sastavu odreene
slube ili sektora. Najei naziv za organizacijske jedinice koje obavljaju poslove
svih funkcija osim proizvodnje. Svaki odjel obavlja srodne ili sline poslove, ali
razliite od poslova drugog odjela.
Odluivanje na temelju prosuivanja. Nain odluivanja koji se koristi u situacijama koje
se ponavljaju, tj. odluuje se na-temelju prijanjih iskustava i znanja za iste ili
vrlo sline situacije.
Odluivanje u uvjetima nesigurnosti. Odluivanje u takvim okolnostima u kojima se uope
ne mogu odrediti vjerojatnosti svake od mogunosti, odnosno kada se ne moe
odrediti vjerojatnost za mogue rezultate.
Odluivanje u uvjetima rizika. Odluivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni,
ali su poznate vjerojatnosti za razliite rezultate.
Odluivanje u uvjetima sigurnosti Odluivanje u takvim okolnostima u kojima se tono
moe predvidjeti rezultat svake mogunosti odnosno rjeenja.
Odluivanje. Temelj upravljanja, zbog ega upravljati poduzeem znai odluivati. Kroz
proces odluivanja realizira se funkcija upravljanja. 0. je primarna funkcija
managementa.
Odluka. Izbor izmeu vie mogunosti.
Ogranieno partnerstvo. 0. p. je pravni oblik poduzea u kojemu, osim opih partnera,
koji u upravljanju drutvom i vode poslovanje drutva, te za obveze drutva
odgovaraju cjelokupnom svojom imovinom, postoje i partneri s ogranienom
odgovornou, koji za obveze drutva odgovaraju samo do visine svojih uloga koje
su unijeli u drutvo. Oni se nazivaju spavajui lanovi.
Okolina organizacije. Dio je vanjskog svijeta organizacije s kojim ona dolazi u kontakt. 0.
o. predstavlja ukupnost vanjskih imbenika koji utjeu na organizaciju, na
njezino oblikovanje i ponaanje kao i na ponaanje njezinih lanova. 0. o. je
beskonana i pod njom se razumijeva sve to je izvan poduzea. Okolini
organizacije, kao vanjskom imbeniku, poduzee se mora prilagoditi.
Okotalapoduzea. Poduzea koja zanemaruju tehnoloko inoviranje, a na tehnoloke
inovacije u okolini odgovaraju perfekcioniranjem svoje postojee tehnologije, to
se ne moe smatrati adekvatnim odgovorom. 0. p. ne provode tehnoloke
inovacije pa stagniraju, ne samo tehnoloki, ve e se brzo nai i pred
ekonomskim tekoama.
Ope partnerstvo. O. p. je pravni oblik poduzea u vlasnitvu dviju ih vie osoba koje, s
obzirom na visinu svojih uloga, upravljaju poduzeem, vode poslove poduzea te
dijele dobit, ah i za obveze poduzea odgovaraju neogranieno cjelokupnom
svojom osobnom imovinom.
Optimalna veliina poduzea. Veliina poduzea koja osigurava najpovoljniji odnos
izmeu uinaka i trokova. 0. v. p. je ona veliina poduzea kod koje su trokovi
po jedinici proizvoda najmanji, a masa ostvarene dobiti najvea.
Organigram. Grafiki prikaz organizacijske strukture poduzea, pojedinih njegovih
elemenata, kao i veza i odnosa meu elementima sustava. Najei oblik
organigrama su organizacijske sheme.
Organizacija paukove mree. Jedan je od oblika mrene organizacije. 0. p. m. nije
stalna ve ad hoc organizacija, koja se osniva po potrebi.
Organizacija poduzea u obliku pelinjeg saa. Poslovno i organizacijsko povezivanje
malih poduzea radi meusobnog ispomaganja u ostvarivanju poslovnih
rezultata. Pod organizacijom pelinjeg saa misli se i na organizaciju
polusamostalnih ehja u poduzeu, koje imaju relativno zaokruene poslove.
Organizacija rada. Svjesna djelatnost ovjeka kojom se usklauju svi imbenici
proizvodnje: predmeti rada, sredstva za rad i ljudski rad radi postizanja
optimalnih rezultata rada odnosno poslovanja. Ovisno o tome jesu li imbenici
proizvodnje optimalno usklaeni ih ne, govori se o optimalnoj i suboptimalnoj
organizaciji rada.
Organizacija. Kao opi, univerzalni, pojam predstavlja svjesno udruivanje ljudi,
kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke, s
najmanjim moguim naporom, na bilo kojem podruju rada i ivota. Termin o.
rabi se za oznaavanje: procesa organiziranja, rezultata organiziranja,
organizacije kao institucije - poduzea ih ustanove
i organizacije kao znanstvene discipline. 0. je sinonim za stabilnost i red u
sustavu.
Organizacije intenzivne znanjem. Suvremene organizacije koje osobitu panju poklanjaju
znanju zaposlenih, zbog ega se i kae da su to organizacije intenzivne znanjem,
koje postaje glavni resurs organizacije.
Organizacijska dinamika. Predstavlja tzv. meke varijable organizacije, kao to su
organizacijske promjene, organizacijska kultura i sukobi u organizaciji koji
unose dinamiku u organizaciju. Njome se postie dinamiko vrednovanje
organizacije.
Organizacijska jedinica. Opi, neodreeni naziv za bilo koji dio u organizacijskoj
strukturi poduzea.
Organizacijska kultura. Nain ivota i raa u poduzeu. Organizacijska kultura je
sustav vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije, koji su u
interakciji s formalnom strukturom proizvodei norme ponaanja. 0. k.
predstavlja osobnost odnosno karakter ili personality poduzea.
Organizacijska rupa. Organizacijsko stanje u kojem zadatak ili funkcija organizacije,
koji su potrebni za postizanje cilja, ostanu neobavljeni.
Organizacijska shema. Vrlo rasprostranjeno organizacijsko sredstvo koje se koristi za
grafiko prikazivanje organizacije. Organizacijskom shemom se prikazuju
pojedini elementi organizacijske strukture poduzea. 0. s. je statina i prikazuje
formalnu organizaciju. 0. s. mora biti preglena i lako razumljiva.
Organizacijska sredstva. Predmeti kojima se poduzee slui u organizacijskoj izgradnji.
0. s. su sredstva za prikazivanje organizacije.
Organizacijska struktura prema potroaima. Vrsta organizacijske strukture poduzea u
kojoj se organizacijske jedinice (divisions) osnivaju prema skupinama
potroaa odnosno prema kategorijama kupaca ili klijenteli.
Organizacijska struktura. Sveukupnost veza i odnosa izmeu svih imbenika proizvodnje
i poslovanja kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog imbenika
posebno. 0. s. je najvaniji dio svake organizacije, svakog poduzea. O. s. je
dinamian element organizacije poduzea.
Organizacijske promjene. Proces mijenjanja, odnosno modificiranja postojee
organizacije. 0. p. predstavljaju prijelaz iz sadanjeg (tekueg) stanja
organizacije u neko budue (eljeno) stanje organizacije.
Organizacijske vrste. Razliiti postupci u provoenju organizacije.
Organizacijski darvinizam. Pojam kojim se oznaava vanost i sposobnost prilagodbe
poduzea u sve neizvjesnijoj okolini.
Organizacijski kaos. Nered, zbrka, mete u organizaciji. 0. k. znai da je organizacija u
stanju entropije, a entropija je mjera dezorganizacije sustava.
Organizacijski paralelizam. Stanje u organizaciji u kojem se status i mo danih
organizacijskih senzora suoava sa statusom i moi drugih organizacijskih
senzora u okolini.
Organizacijsko preklapanje. Stanje u organizaciji kad jedan posao obavljaju dvije osobe
ili dvije organizacijske jedinice, a neprecizno i nejasno je odreeno to tko od njih
treba obavljati.
Organizacijsko sljepilo. Nesposobnost uoavanja problema od strane zaposlenih u
poduzeu, zbog toga to se na probleme priviknu tako da im uope vie ne
smetaju, pa ih i ne smatraju problemima koje bi trebalo rjeavati.
Organizator. Svaka osoba koja organizira rad drugih. O. je i osoba koja se profesionalno
bavi organizacijom kao svojom strukom. 0. je organizacijski strunjak iji je
zadatak da potpomae management u rjeavanju organizacijskih problema.
Organska struktura. Antipod birokratskoj strukturi. 0. s. se javlja 60-ih godina, u
suvremenim uvjetima poslovanja, kad tradicionalne ih klasine strukture nisu
mogle funkcionirati na zadovoljavajui nain. 0. s. se bolje prilagoavala brzim
promjenama i visokoj tehnologiji. Upravo zahvaljujui toj svojoj velikoj
prilagodljivosti promjenama okoline i potrebama organizacije ta struktura je
nazvana jo i adaptivnom strukturom. Najvanije vrste organske strukture su
projektna i matrina organizacija.
Osnovna glavnica. Iznos kapitala koji je potreban za osnivanje i poetak rada drutva.
Osnovna glavnica dijeli se na odreeni broj dionica u dionikom drutvu,
odnosno na odreeni broj udjela u drutvu s ogranienom odgovornou.
Otkup poduzea od strane zaposlenih. est nain otkupa dravnih poduzea, koja su
suoena s tekoama u poslovanju.
Otpor prema promjenama. Uobiajena i normalna reakcija zaposlenih na promjene u
organizaciji zbog neizvjesnosti i rizika koje promjene sa sobom nose.
Otrovna pilula. Jedan od naina da se tvrtka uini manje atraktivnom za preuzimanje
od strane potencijalnog preuzimatelja. 0. p. je jedna od metoda zatite poduzea
od preuzimanja. Cilj managementa je da se pilula uini toliko neukusnom, da
je potencijalni preuzimatelj nee eljeti progutati.
Outsourcing. Vidi: Ekstemahzacija aktivnosti.
Ovisno drutvo. 0. d. je pravno samostalno drutvo na koje neko drugo drutvo
(vladajue drutvo) ima neposredno ih posredno prevladavajui utjecaj.
Ovlast. Ogranieno pravo koritenja sredstava organizacije i usmjeravanja napora
ljudi u eljenom pravcu. 0. se prenosi na poziciju, a ne na pojedinca, koji zauima
odreeno mjesto u organizaciji. 0. je pravo nareivanja.
Ovlast obvezne konzultacije. Ovlast koja daje vea prava, odnosno veu ovlast tabu, koji
s ovom vrstom ovlasti obvezno mora biti konzultiran od linijskog managementa.
Paralelni (usporedni) inenjering. Koncept organizacijskog povezivanja pojedinih,
podruja odnosno dijelova poduzea, sa svrhom skraivanja vremena, a time i
smanjivanja trokova proizvodnje.
Participativna kultura. Kultura poduzea u kojoj su zaposleni u znatnoj mjeri ukljueni
u proces odluivanja.
Partnersko drutvo. P. d. ili kako se jo naziva ortako drutvo ili ortatvo, predstavlja
naziv za pravni oblik poduzea u vlasnitvu dviju ili vie osoba.
Personalno-patrijarhalni sustav managementa. Sustav managementa u kojem rukovodi
samo jedna osoba koja ima potpunu vlast i mo u odluivanju.
PERT. Tehnika mrenog planiranja koja se temelji na procjeni projekta.
Pionir. Tip poduzetnika koji je najpogodniji za fazu izgradnje poduzea.
Piramidalni sustav managementa. Vidi: Linijski sustav managementa.
Poetni oblik funkcijske organizacijske strukture. Vrsta funkcijske organizacijske strukture
poduzea u kojoj je broj osnovanih funkcionalnih organizacijskih jedinica manji
od broja poslovnih funkcija u podu- zeu.
Podjela rada. Temeljno naelo organizacije. P. r. predstavlja podjelu cjelokupnog
drutvenog rada na razliite djelatnosti, grane, grupacije, poduzea, funkcije i
radna mjesta.
Podijeljena ovlast Stanje u odluivanju kad odreenu odluku donose managen dviju
organizacijskih jedinica, s obzirom na to da manager jedne organizacijske
jedinice nema ingerencije na donoenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinici,
koje su od vitalnog interesa za funkcioniranje prve organizacijske jedinice.
Poduzee. Ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina, koja kombiniranjem
imbenika proizvodnje proizvodi proizvode, odnosno usluge, koji se prodaju na
tritu, a radi ostvarivanja profita.
Poduzetnik. Osoba koja poduzima odreene poslovne pothvate te preuzima na sebe
neizvjesnost i rizik za uinak tog pothvata. P. je osoba koja kupuje po odreenoj
cijeni, a prodaje po neodreenoj, nesigurnoj, cijeni. Glavna karakteristika
poduzetnika je nesigurna zarada.
Poduzetnitvo. Kombiniranje imbenika proizvodnje sa svrhom maksimali- zacije
uinka u obliku dobiti, odnosno profita. P. je poslovni pothvat, s odgovarajuim
kapitalom, koji je povezan s veom ili manjom neizvjesnou i rizikom. P. je
najbolja kombinacija talenta, znanja i sposobnosti poduzetnika, podrano s
odgovarajuim kapitalom.
Pogon. Organizacijska jedinica proizvodnje. P. je dio poduzea ili tvornice, koji
predstavlja odreenu tehniko-tehnoloku cjelinu u kojoj se proizvode odreeni
proizvodi ili skupine proizvoda.
Pogrena strategija. Strategija koja ne moe osigurati budunost poduzea.
Poison pili. Vidi: Otrovna pilula.
Pondyevi modeli sukoba. Modeli sukoba nazvani po njihovom autoru. P. m. s. su model
pogodbe, birokratski model i sistemski model.
Pool. Vidi: Pul.
Poslovna jedinica. Opi, univerzalni naziv za sve teritorijalno dislocirane odnosno
izdvojene dijelove poduzea izvan sjedita poduzea, koje obavljaju vei ili manji
djelokrug poslova iz osnovne djelatnosti poduzea, u ime i za raun poduzea, ali
samo na svom uem podruju.
Poslovna organizacija poduzea. P. o. p. je pojam koji se odnosi na cjelokupno poslovanje
poduzea. Ona je iri pojam od organizacije rada. P. o. p. obuhvaa, osim
usklaivanja imbenika proizvodnje u neposrednom procesu rada, i usklaivanje
ostalih poslova, odnosno organizacijskih jedinica.
Poslovne funkcije. Vidi: Funkcije u poduzeu.
Postojana kultura. Kultura poduzea koja djeluju u stabilnoj okolini.
Povezana (srodna) poduzea. Poduzea koja se diverzificiraju u povezana (srodna)
podruja, u kojima na jedan posao ne otpada vie od 70% prodaje.
Povezana drutva. P. d. su pravno samostalna drutva koja u meusobnom odnosu
mogu stajali kao: 1. drutvo koje u drugom drutvu ima veinski udio ih
veinsko pravo u odluivanju, 2. ovisno i vladajue drutvo, 3. drutvo s
uzajamnim udjelima i 4. drutva povezana poduzetnikim ugovorom.
Pozitivni efekti (uinci) sukoba. Oekuju se samo kod manjih sukoba koji ne potresaju
radikalno organizaciju, ve upravo toliko koliko je potrebno da se u poduzeu
stvori ona stalno potrebna klima ivosti i nemira, koja rezultira novim idejama,
rjeenjima i kreativnou.
Predmetna organizacijska struktura. Vrsta organizacijske strukture poduzea u kojoj se
organizacijske jedinice (divisions) osnivaju prema proizvodima, odnosno
uslugama. P. o. s. se jo naziva i proizvodna odnosno produktna organizacijska
struktura.
Preklapajuea odgovornost. Odgovornost kod koje dvije ih vie osoba odgovaraju za
izvrenje istih aktivnosti.
Preuzimanje poduzea. Svako podreivanje neke tvrtke drugoj tvrtki, odnosno stanje u
kojem jedna kompanija preuzima kontrolu nad drugom. To je opi naziv za
svako prebacivanje kontrolnog paketa dionica nekog poduzea, s jedne skupine
dioniara na drugu. P. p. jedan je od dva naina stjecanja poduzea, odnosno
promjene vlasnitva nad poduzeem.
Prihodni centru Organizacijska jedinica u poduzeu u kojoj manager ima kontrolu samo
nad prihodima te organizacijske jedinice, ali ne i nad trokovima. Rezultati
prihodnih centara mjere se u novanim ili/i naturalnim pokazateljima. P.c. su
organizacijske jedinice koje su odgovorne za prodaju.
Prijelazni stadij. Vrijeme provoenja organizacijskih promjena u poduzeu, odnosno
razdoblje u organizaciji izmeu sadanjeg i budueg stanja organizacije.
Prilagodljiva kultura. Kultura poduzea koja djeluju u promjenjivoj okolini. P. k. se jo
naziva i adaptivnom, odnosno promjenjivom kulturom.
Pripajanje. Vidi: Akvizicija.
Procesna organizacijska struktura. Temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa, kao
kriteriju za osnivanje organizacijskih jedinica ili radnih timova, umjesto na
poslovnim funkcijama. P. o. s. u najuoj je vezi s funkcijskom organizacijskom
strukturom. Ona u funkcijsku organizacijsku strukturu unosi organske
elemente. P. o. s. se jo naziva i horizontalna organizacija.
Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura. Vrsta funkcijske organizacijske
strukture poduzea, u kojoj se organizacijske jedinice osnivaju prema fazama
procesa proizvodnje, odnosno prema fazama tehnolokog procesa.
Profitni centar. Organizacijska jedinica u poduzeu koja ima kontrolu nad svojim
prihodima i rashodima. Cilj svakog profitnog centra je dobit, kao razlika izmeu
prihoda i rashoda. Manager svakog profitnog centra odgovoran je za
ostvarivanje odreene razine dobiti.
Programirane odluke. Odluke koje se odnose na rjeavanje rutinskih problema. P. o. se
donose u situacijama koje se ponavljaju.
Programirano odluivanje. Koristi se u rjeavanju rutinskih problema, na temelju
prethodno ustaljenih kriterija odluivanja. P. o. se koristi u situacijama koje se
ponavljaju. Kod programiranog odluivanja koraci, odnosno postupak
odluivanja su poznati s obzirom na prijanja iskustva u odluivanju.
Programsko-matrina struktura. Vrsta matrine organizacijske strukture koja je
prikladna za one organizacije koje istovremeno izvode vei broj programa. U P.
m. e. na jednoj strani matrice su programi, a na drugoj funkcijske organizacijske
jedinice, koje svojim osobljem opsluuju realizaciju pojedinih programa.
Proizvodno-matrina struktura. Vrsta matrine organizacijske strukture koja je
prikladna za ona poduzea koja istovremeno proizvode vei broj razliitih
proizvoda. Najee e to biti sluaj s poduzeima koja se bave proizvodnjom
pojedinanih proizvoda. U P. m. s. na jednoj strani matrice su proizvodi, a na
drugoj funkcijske organizacijske jedinice, koje svojim osobljem opsluuju
proizvodnju pojedinih proizvoda.
Project manager. Vidi: Manager projekta.
Projekt. Svaki zaokruen, cjelovit i sloen pothvat, ije se karakteristike i cilj mogu
definirati, a koji se mora ostvariti u odreenom vremenu, te zahtijeva
koordinirane napore nekoliko slubi, odnosno zaposlenih radnika u tim
slubama.
Projektna organizacija. Vidi: Projektna organizacijska struktura.
Projektna organizacijska struktura. Vrsta organizacijske stukture poduzea koja se
uspostavlja za odreeni zadatak, odnosno projekt, tj. orijentirana je na
realizaciju odreenog konkretnog zadataka, odnosno projekta. P. o. s.
predstavlja privremenu organizacijsku formu. P. o. s. je poseban obhk timske
organizacije.
Projektni procesi. Projekti koji se ponavljaju vie puta uzastopce, koji su slini po nainu
izvoenja i koji zahtijevaju neki ustaljeni nain rukovoenja.
Projektni sustav managementa. Jedan od modernih naina organizacije funkcije
managementa, u kojem manager projekta (Project manager) koordinira sve
aktivnosti vezane uz taj projekt.
Projektno-matrina struktura. Vidi: Matrina organizacijska struktura.
Put. Vrsta kartela, a najee se javlja kao oblik udruivanja poduzea koja
meusobno surauju glede proizvodnje i/ih prodajnih cijena proizvoda. P. se
osniva uglavnom kao privremeno udruenje, pa traje dok traje ugovorni posao.
Racionalizacija- Skup mjera za pojednostavljenje, poboljanje, a time i pojeftinjenje
procesa rada, u prvom redu u proizvodnji, ah isto tako i u ostalim poslovnim
funkcijama. R. skrauje vrijeme obavljanja nekog posla, smanjuje trokove i
tedi radnu snagu.
Racionalno odluivanje. Nain odluivanja koji se temelji na analitikom pristupu,
sastoji se od nekoliko faza, a koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju. R. o.
je najkvalitetniji nain odluivanja.
Radikalno inovativne promjene. Promjene kod kojih je stupanj sloenosti, trokova i
nesigurnosti kao i potencijalne otpornosti na promjene, najvei.
Radno mjesto. Prostorno ogranieni dio poduzea na kojemu se nalaze sva potrebna
sredstva za rad i predmeti rada, i na kojem jedan ili vie izvritelja; obavljajui
odreeni posao, realiziraju pojedinani zadatak. Radna mjesta su najmanje
organizacijske jedinice u poduzeu i prva najnia razina grupiranja zadataka.
Rahimov model sukoba. Model sukoba nazvan po svom autoru, koji se sastoji od pet faza,
i to od: prethodnih uvjeta, promjena u ponaanju, formulacije strukture, procesa
odluivanja i posljedica sukoba.
Rascjepkana ovlast Vidi: Podijeljena ovlast.
Raspon komunikacija. Osnova za uspostavljanje informacijski temeljene organizacije, u
kojoj e uporaba kompjutora omoguiti irok raspon komunikacija odnosno nisku
ili plitku organizaciju.
Raspon kontrole. Broj neposredno, izravno, podreenih jednom raanage- ru.
Raspon odgovornosti. Broj svih podreenih, posredno i neposredno podreenih, jednom
manageru na pojedinim razinama organizacijske piramide. R. o. je broj ljudstva
koje pretpostavljeni manager treba potpomagati u radu.
Raspon rukovoenja. Vidi: Raspon kontrole.
Ralanjivanje zadataka. Proces podjele zadataka u poduzeu. R. z. predstavlja podjelu
ukupnog zadatka poduzea na posebne zadatke kao i podjelu posebnih zadataka
na pojedinane zadatke.
Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture. Vrsta funkcijske organizacijske
strukture poduzea, u kojoj je broj osnovanih funkcijskih organizacijskih jedinica
vei od broja poslovnih funkcija u poduzeu.
Reinenjering poslovnih procesa. R, p. p. je novi poslovni koncept ili nova poslovna
filozofija. Sredinje mjesto u r. p. p. pripada procesima. R. p. p. je ponovni
poetak, tj- pokuaj da se cijeli posao radi bolje, najee na drukiji nain. R. p.
p. predstavlja fundamentalnu promjenu miljenja i radikalni redizajn poslovnih
procesa sa svrhom postizanja dramatinih poboljanja kljunih parametara
poslovanja, kao to su: trokovi, kvaliteta, usluga i brzina.
Reorganizacija. Jedna od vrsta organizacije, a odnosi se na promjene u organizaciji ve
postojeeg (osnovanog) poduzea ili nekog drugog pravnog subjekta. R. je s
vremena na vrijeme potrebna svim organizacijama, ako se ele prilagoditi
promjenama okoline. Cilj reogranizacije je adaptirati ili modificirati postojeu
strukturu da bi postala djelotvorna u postizanju svojih ciljeva, ah bez mijenjanja
njezinih izvornih osobina.
Rituali. Simbol korporacijske kulture. R. predstavljaju pravila koja odreuju ponaanje
u ivotu kompanije.
Rukovoenje. Funkcija koja proizlazi iz poloaja u procesu rada, a uvjetovana je
tehnikom podjelom rada. R. je aktivnost usmjerena na postizanje odreenih,
unaprijed zacrtanih ciljeva, ah naporima drugih ljudi. Osnovne funkcije
rukovoenja su: planiranje, organiziranje, postavljanje osoblja, voenje i
kontrola pa se rukovoenje moe smatrati drugim nazivom za management.
Rutinske odluke. Odluke koje se ponavljaju u istom nainu izvoenja.
Sadanje stanje organizacije. Stanje organizacije prije poetka provoenja organizacijskih
promjena.
Savjetodavna ovlast- Ovlast koju posjeduje tab specijalista u savjetovanju linijskog
managementa, kad management zatrai savjet od svog taba.
Savjetodavni tab. tab specijalista koji savjetuju linijski management.
Sektor. Naziv za funkcijsku organizacijsku jedinicu na najvioj razini, koja objedinjava
obavljanje poslova neke poslovne funkcije. S. predstavlja organizacijsku jedinicu
najvie razine, unutar koje se, hijerarhijskim redom, osnivaju slube, odjeli,
odsjeci i referada.
Simboli organizacijske kulture. Vidljivi i nevidljivi znaci korporacijske kulture. Preko S.
o. k. prepoznajemo kulturu poduzea. Najpoznatiji simboli organizacijske
kulture bih bi: vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenje, statusni simboli, tradicija,
prie i povijest, rituali i ceremonije, argon i jezik te fizika okolina.
Situacijski pristup. Vidi: Kontingencija.
Skalarni lanac. Vidi: Lanac zapovijedanja.
Slaba kultura. Kultura kod koje ne postoji jedinstvo lanova organizacije oko nekih
specifinih vrijednosti.
Sloenost organizacije. Jedna od Mjunih dimenzija organizacije. Pod s. o. razumijeva se
razina vodoravne i okomite diferencijacije u organizaciji.
Spajanje poduzea. Vidi: Fuzija.
Specijalizacija. Rezultat i posljedica podjele rada. S. se primarno odnosi na ljudski rad,
a moe se proiriti i na ostale imbenike proizvodnje: sredstava za rad i
predmete rada. S. se kao pojam koristi i u irem znaenju, pa se govori o
specijalizaciji radionice, pogona, tvornice ili cijelog poduzea za neku odreenu
proizvodnju.
Stalna projektna organizacija. Poseban oblik timske organizacije koja se koristi kod
projektnih procesa.
Standard. Rezultat standardizacije.
Standardizacija. Specifian postupak utvrivanja jednoobraznih svojstava materijala,
dijelova, sklopova i finalnih proizvoda, glede dimenzija, oblika, kvalitete,
odnosno fizikih i/ili kemijskih svojstava, to ili materijal, dio, sklop ili konani
proizvod moraju imati.
Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture. Vrsta funkcijske organizacijske
strukture poduzea u kojoj je broj osnovanih funkcijskih organizacijskih jedinica
jednak broju poslovnih funkcija u poduzeu.
Statusni simbolu Jedan od znakova, odnosno obiljeja korporacijske kulture koji su lako
vidljivi i prepoznatljivi. S. s. ukazuju na drutvenu poziciju bilo pojedinca,
skupine ili cijele organizacije u odnosu na druge.
Stilovi voenja. Nain voenja poduzea od managementa. Autokratski i demokratski
stil voenja su dvije krajnosti meu brojnim stilovima voenja. Na stilove
voenja utjeu karakteristike voe, karakteristike podreenih i karakteristike
same situacije.
Strateg. Tip poduzetnika karakteristian za fazu diferencijacije razvoja poduzea.
Strategic Alliances. Vidi: Strateke alijanse.
Strategic Business Unit(SBU)- Vidi: Strateka poslovna jedinica.
Strategija klincu Nain oblikovanja organizacijske strukture poduzea prema kojemu
promjene u organizaciji zapoinju od srednjih razina managementa.
Strategija veeg broja nukleusa. Nain oblikovanja organizacijske strukture poduzea,
kod kojeg organizacijske promjene u poduzeu zapoinju istovremeno na
razliitim razinama i u razliitim dijelovima poduzea.
Strategija, Utvrivanje dugoronih ciljeva poduzea. Strategija odgovora na pitanje
kako e organizacija postii zacrtane ciljeve?
Strateka poslovna jedinica. Oblik divizijske organizacijske jedinice u poduzeu,
primarno orijentirane na strateko planiranje, relativno autonomna i trino
orijentirana. S. p. j. utemeljena je na vanim stratekim elementima, slini jedni
drugima, kao to su: tehnologija, marketing, proizvodnja, distribucija, it. Svaka
S. p. j. odgovorna je za profit, odnosno gubitak u poslovanju svoje jedinice.
Strateke alijanse. Oblici suradnje izmeu poduzea, koji mogu biti forma- lizirani, ali
ne kao vrsti oblici integracije. To su razliiti oblici partnerstava izmeu
kompanija.
Strateke odluke. Najvanije odluke koje se donose u poduzeu, kojima se odreuju
ciljevi i strategija poduzea u budunosti.
Stres. Tjelesni i fiziki napor koji pojedinac osjea kao rezultat utjecaja okolnih
imbenika. S. je mjera troenja tijela.
Stresori. imbenici, odnosno promjene u organizaciji koje dovode do ljudskog stresa. S.
su kljuevi za upravljanje stresom. S. su izazivai stresa.
Struktura. Sastavni dio svakog organizma svake organizacije. Svaka organizacija, pa
tako i poduzee, ima neku svoju odreenu strukturu, neki svoj sustav
unutranjih veza i odnosa. S. predstavlja najvaniji dio svake organizacije.
Strukturne promjene. Promjene organizacijske strukture poduzea kao cjeline ili
promjene organizacije pojedinih njegovih dijelova, organiza- cijskih jedinica,
pogona, odjela, divisions i slino.
Stupanj koncentracije ponude. Postotno uee nekog poduzea u ponudi odreenog
proizvoda na tritu u odnosu na ukupnu ponudu tog proizvoda na tritu.
Stvarna organizacija. Objektivno postojea organizacija koja djeluje u svakom poduzeu.
S.o. nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacije.
Subkultura poduzea. Kultura razliitih pojedinaca, odnosno skupina unutar
organizacije.
Sukob i interakcije. Vrsta intraskupnog sukoba u kojem jedan lan skupine pripisuje
sebi uspjeh projekta i obratno, a ako projekt ne uspije, okrivljuje druge lanove
za neuspjeh projekta.
Sukob rezultata. Vrsta intraskupnog sukoba koji nastaje u organizaciji kad lanovi
skupine trebaju donijeti neku odluku, odnosno rijeiti problem, emu se
suprotstavljaju drugi lanovi skupine.
Sukob uloga. Vrsta intraskupnog sukoba koji nastaje kad jedna osoba u skupini obavlja
posao koji bi trebala obavljati neka druga osoba ih kad pojedinac dobiva
nareenja da dva posla obavi u isto vrijeme, to nije u mogunosti.
Sukob. Sukob dvaju ih vie pojedinaca ih skupina, koje su meusobno suprotstavljene,
a koje imaju razliite ideje, ciljeve, filozofiju i poslovnu orijentaciju.
Sustavi managementa. Razliiti obhci organizacije, odnosno razliiti naini orgnizacije
funkcije managementa. S. r. mogu biti tradicionalni ili klasini, odnosno
suvremeni.
irok raspon kontrole. Raspon kontrole u kojemu manager koordinira rad veeg broja
podreenih, npr., 10, 15 ili vie suradnika.
tabna ovlast Ovlast imaju tabna tijela u tabnolinijskoj strukturi mana- gementa. .
o. predstavlja pravo na preporuke i sugestije koje daju tabna tijela linijskom
managementu u procesu odluivanja.
tabno-linijska organizacija. Kombinacija linijske i funkcijske organizacije
managementa. U. . 1. o. osnovna struktura je linijska u koju se, na pojedinim
razinama organizacijske piramide, interpoliraju tabni specijalisti za pojedina
podruja, kako bi bili od pomoi linijskom managementu.
tabno-linijski sistem managementa. Vidi: tabno-linijska organizacija.
Takeover. Vidi: Preuzimanje poduzea.
Taktike odluke. Odluke nieg reda u odnosu na strateke odluke. Putem taktikih
odluka realiziraju se strateke odluke poduzea.
Taylorizam. Skup naela i metoda organizacije poduzea, koje je razvio ameriki
teoretiar organizacije F. W. Taylor. T. je sinonim za znanstveno upravljanje,
odnosno za znanstvenu organizaciju rada. T. je predstavljao prekretnicu u
prouavnju organizacije na poetku 20. stoljea.
Tehnika podjela rada. Podjela rada unutar poduzea, tvornice ih pogona, a naziva se jo
i pojedinana podjela rada.
Tehnoloki diskontinuitet Stanje tehnolokog zaostajanja poduzea koja su zakasnila u
tehnolokim promjenama i tehnolokim inovacijama.
Teorija X. Jedan pogled na upravljanje i kontrolu po kojemu su ljudi prirodno lijeni,
imaju antipatiju prema radu, rad izbjegavaju koliko mogu, zbog ega ih valja
primoravati na rad, kontrolirati pa ak i prijetiti
Teorija Y. Jedan pogled na upravljanje i kontrolu po kojemu ljudi vole raditi,
mentalni i fiziki napor im ini zadovoljstvo ba kao i odmor i zabava, pa im nije
potrebna vanjska kontrola, jer su sposobni da provedu samokontrolu kao i
preuzimanje odgovornosti za izvrenje zadatka.
Teorija Z. Predstavlja hibridni model izmeu tipine amerike i tipine japanske
organizacije. Autor ove teorije W. Ouchi ukazuje na iznimnu vanost, odnosno
ulogu koju ima organizacijska kultura kao kljuna determinanta organizacijske
efektivnosti. T. Z. kod nekih obiljeja organizacijske kulture miri krajnosti u
amerikom i japanskom modelu kulture, odnosno brusi njegove otre bridove,
u nekim drugim elementima trai sredinu izmeu amerikog i japanskog modela
kulture, a negdje opet spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture.
Teorija departmentalizacije. Vidi: Departmentalizacija.
Teorijska dungla managementa. Izraz koji se koristi da bi se oznailo mnotvo smjerova,
kola i teorija managementa.
Teritorijalna organizacijska struktura. Vrsta organizacijske strukture poduzea u kojoj se
organizacijske jedinice (divisions) formiraju prema teritoriju, odnosno
zemljopisnim podrujima, zbog ega se ova struktura naziva jo i zemljopisna
organizacijska struktura.
Timska organizacija. Jedan je od oblika suvremene organizacije. T. o. se temelji na
osnivanju timova unutar klasine organizacijske strukture, putem kojih se unosi
dinamizam u organizaciju. T. o. otklanja rigidnost klasinih struktura i rui"
granice izmeu pojedinih dijelova organizacije. T. o. je interpolirana u funkcijsku
organizacijsku strukturu.
Tipizacija. Postupak suavanja asortimana standardiziranih proizvoda. T. je u najuoj
vezi sa standardizacijom i ima karakteristike selektivne standardizacije. T.
smanjuje broj tipova proizvoda u proizvodnom programu nekog konkretnog
poduzea.
Top down postupak. Pristup oblikovanju organizacijske strukture poduzea odozgo
prema dolje, prema kojemu se najprije dizajniraju globalne organizacijske
jedinice, a tek na kraju specifini zadaci.
T-oblik organizacije. Tehnoloki uvjetovana organizacija odnosno tehnoloka
organizacija. T. o. o. je organizacija za 21. stoljee. To nije neka posebna vrsta
organizacije, ve se samo kroz taj naziv eli naglasiti izrazito veliki upecaj
informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije.
Tradicionalna organizacijska struktura. Vidi: Birokratska struktura.
Transakcijski model. Dinamiki i realistiki model organizacijskih promjena P. Nutta,
koji se sastoji od pet faza provoenja organizacijskih promjena, i to od faza:
formulacije, koncepta razvoja, detaljiranja, vrednovanja i instalacije.
Transformacija poduzea. Radikalnija promjena u organizacijskoj strukturi poduzea od
reorganizacije. T. p. ukljuuje i promjenu same strukture u odnosu na postojeu
organizaciju. T. p. rezultira i promjenama u vrijednostima, stavovimai i
vjerovanjima.
Trea strana u sukobu. Osoba Hi organizacija koja posreduje u rjeavanju posebno
tekih sukoba izmeu sukobljenih strana. Trea strana u sukobu posreduje
izmeu sukobljenih strana, omoguava i vodi njihove pregovore a, po potrebi, i
arbitrira.
Trener. Tip poduzetnika karakteristian za fazu konsolidacije poduzea.
Trgovako drutvo. Zajedniko ime za sve praviie oblike poduzea.
Trokovni centar. Organizacijska jedinica u poduzeu u kojoj manageri imaju
mogunost kontrole trokova, odnosno rashoda. Rezultati rada T.c. ne mogu se
trino valorizirati, pa oni odgovaraju samo za racionalno poslovanje unutar
planiranih trokova. Kao trokovni centri osnivaju se razliite administrativne
jedinice u poduzeu.
Trust. Organizacijski oblik monopolistikog udruivanja poduzea u jedno zajedniko
poduzee koje ima monopolistiki poloaj na tritu. Poduzea koja se udruuju u
trust gube svoju pravnu i ekonomsku samostalnost, a samostalna su samo u
pogledu organizacije proizvodnje, tj. u tehnikom pogledu. U trust se udruuju
poduzea koja pripadaju istoj privrednoj grani.
Turbulentna okolina. Vidi: Nestabilna okolina.
Tvornica. Organizacijski oblik industrijskog poduzea koji predstavlja teh-
noekonomsku i poslovnu cjelinu, koja se sastoji od jednog ili vie proizvodnih
objekata, koji su namijenjeni industrijskoj proizvodnji. Ui organizacijski dijelovi
tvornice su: pogoni, radne jedinice, radionice, radionika odjeljenja i brigade.
U forma organizacije. Najjednostavniji oblik organizacijske strukture poduzea. U
forma organizacije predstavlja unitarni oblik organizacije koji je prikladan za
mala poduzea.
Uee organizacije. Organizacija koja stalno ui. U.o. su organizacije koje se
kontinuirano prilagoavaju promjenama.
Uei sustavu Naziv za one organizacije, ona poduzea, koja pokazuju fantastinu
gorljivost za uenjem. Uenje im omoguava da postignu brzinu i fleksibilnost na
izazove okoline, a provodi se po svim razinama u poduzeu.
Unifikacija, Postupak kojim se smanjuje broj tipova proizvoda u potronji, koji slue
istoj ili slinoj namjeri. U. je u uskoj vezi sa standardizacijom i tipizacijom. U.
provodi potroa, dok standardizaciju i tipizaciju provodi proizvoa.
Unitarna organizacija. Najei oblik organizacije malih, monoproizvod- nih poduzea,
koja imaju jednostavnu (unitarnu) strukturu, centraliziranu organizaciju i
upravljanje, te ovlast odluivanja na najvioj organizacijskoj razini. U unitarnoj
organizaciji primijenit e se unitarni oblik organizacijske strukture, tzv. U
forma, to proizlazi od prvog slova unitarne organizacije.
Unutarnje poduzetnitvo. Proces osnivanja malih, relativno autonomnih poduzea,
odnosno jedinica u sklopu korporacije, kojima se dodjeljuju potrebna sredstva,
kadrovi i organizacijska samostalnost, da bi svi oni pojedinci koji imaju
poduzetnike ideje, talent i sposobnost, a u velikom sustavu su sputam, mogli
realizirati te svoje ideje, otvaranjem novih tvrtki u okvirima postojeeg
poduzea.
Unutarnji imbenici organizacije. imbenici koji utjeu na oblikovanje organizacijske
strukture poduzea, na koje poduzee moe utjecati. Poduzee upravlja
unutarnjim imbenicima organizacije, za razliku od vanjskih imbenika kojima
se mora prilagoavati i koji upravljaju poduzeem.
Upravljanje s pomou ciljeva. Nain upravljanja usredotoen na ostvarivanje ciljeva koje
su zajedniki definirah i utvrdili i manageri i suradnici.
Upravljanje s pomou rezultata. Nain upravljanja usredotoen na uspjeh poduzea,
najee na rezultat izraen visinom profita kao agregatnog pokazatelja uspjeha
poduzea.
Upravljanje s izuzetkom. Decentrahzirani oblik upravljanja, odnosno ma- nagementa u
kojem manageri daju veliku slobodu suradnicima, a oni se ukljuuju u
rjeavanje problema samo u iznimnim sluajevima koji odstupaju od standamog
naina rjeavanja problema.
Upravljanje. U. je funkcija vlasnitva. U. se temelji na pravu vlasnitva nad
sredstvima. Onaj tko je vlasnik sredstava, odnosno kapitala, taj je i nositelj
funkcije upravljanja. U. se ostvaruje kroz proces donoenja odluka, odnosno kroz
odluivanje.
Usmjerena diversifikacija. Nain irenja asortimana proizvoda u proizvodnom programu
poduzea na taj nain da su novi proizvodi usko povezani s njihovim primamim
proizvodima.
Uzak raspon kontrole. Raspon kontrole u kojem manager koordinira rad manjeg broja
podreenih, npr. 4-5 suradnika.
Vanjski imbenici organizacije. Vidi: imbenik okoline.
Veliko/malo poduzee. Velika poduzea koja se unutarnjim restrukturiranjem i podjelom
na divisions, profitne centre i strateke poslovne jednice transformiraju u
konfederaciju velikog broja malih poduzea., Na taj nain ona mogu ouvati
prednosti velikih organizacija, ah i istovremeno uivati pogodnosti malih
organizacija, kao to su fleksibilnost i jednostavnost.
Vertikalna diferencijacija. Proces irenja asortimana proizvoda u proizvodnom programu
poduzea u smjeru proizvodnje materijala, odnosno dijelova i sklopova, koje je
poduzee prije kupovalo od dobavljaa.
Vertikalna integracija prema unaprijed. Model vertikalne integracije u kojemu poduzee,
koje se odluuje na integraciju, prikljuuje sebi poduzea koja obavljaju one
proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje.
Vertikalna integracija prema unatrag. Model vertikalne integracije u kojem poduzee,
koje se odluuje na integraciju, prikljuuje sebi poduzea koja obavljaju one
proizvodne faze koje prethode njegovoj proizvodnji.
Vertikalna integracija. Model integracije poduzea u kojemu se udruuju poduzea koja
su meusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda, pa sve
do proizvodnje finalnih proizvoda. V. i. stvara kombinirani tip integracije
poduzea.
Vertikalna koordinacija. Usklaivanje razliitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ili funkcija
izmeu razliitih hijerarhijskih razina u poduzeu.
Vertikalna sloenost. Oblik organizacijske strukture poduzea koje ima veliki broj
organizacijskih razina u hijerarhijskoj strukturi poduzea. Karakteristika
poduzea s dubokom organizacijom.
Vertikalni sukob. Sukob izmeu sudionika koji se nalaze na razliitim razinama
hijerarhije.
Virtualna korporacija. Privremena mrea nezavisnih kompanija, koje se povezuju, kako
bi uzajamno dijelile vjetine, trokove, znanje i trite.
Virtualna organizacija. V. o. je organizacija koja sve ono to postoji u tradicionalnoj
organizaciji zamjenjuje elektronikom verzijom. V. o. je prividna organizacija. V.
o. predstavlja zamjenu za stvarnu organizaciju. V. o. nema svoju strukturu i ona
je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija.
Visoka organizacija. Organizacija koja ima relativno uzak raspon kontrole i puno razina
managementa. Visoka organizacija naziva se jo i duboka organizacija.
Visoko fokusiranje. Usmjerenost poduzea na kontrakciju, odnosno suavanje
asortimana proizvoda u proizvodnom programu poduzea, posebice u tvrtkama
visokih tehnologija, na jedan relativno uzak asortiman proizvoda.
Vitka proizvodnja. Decentralizirana organizacija, s velikom slobodom poslovnih jedinica,
koje se ne kontroliraju strogo od strane top managementa. V. p. e predstavljati
znaajni oblik budue organizacije poduzea.
Voe. Voe su samo neki, odnosno rijetki meu managerima. Voama se pripisuju
gotovo boanske osobine, odnosno sposobnosti. V. imaju aktivan i osoban odnos
prema ciljevima. Voe stvaraju ideje. Voe karakteriziraju novi pristup
problemima. Voe su sklone velikim opasnostima i visokom riziku. Voe su one
osobe koje vuku cijelo poduzee. Drugo ime za vou je lider.
Voenje. Jedna od funkcija managementa. V. je najvaniji aspekt manage- menta. Bit
voenja je u slijeenju. V. se vie oslanja na predvianje onoga to bi moglo biti,
nego na analizu onoga to jest. V. je koordinacija poslova koje obavljaju drugi. V.
se bavi savladavanjem promjena.
Vremenski redoslijed obavljanja poslova. Jedan je od elementa organizacijske strukture
koji, s pomou managementa, povezuje materijalne i ljudske imbenike
proizvodnje, odnosno poslovanja.
Vrste organizacijske kulture. V. o. k. mogu biti razliite pa tako razlikujemo: dominantnu
kulturu i subkulturu, jaku i slabu kulturu, jasnu i nejasnu kulturu, odlinu i
uasnu kulturu, postojanu i prilagodljivu kulturu te participativnu i
neparticipativnu kulturu.
Vrste organizacijske strukture poduzea. Razliiti nain provoenja unutarnje podjele
rada u poduzeu i osnivanje niih orgnizacijskih jedinica po svim razinama u
poduzeu. Osnovne V. o. e. p. su funkcionalna i divizionalna organizacijska
struktura.
Vrste sukoba. Razliiti oblici, odnosno tipovi sukoba koji se dogaaju meu razliitim
sudionicima sukoba. Upravo to, tko su sudionici sukoba, opredjeljuje razliite
vrste sukoba.
Web. Jedan od naina prikazivanja organizacije podataka na Internetu, koji je
hijerarhijski strukturiran i koji omoguava korisniku mree, da na vrlo lagan i
jednostavan nain doe do traene informacije. Web je jedan od kljunih servisa
Interneta koji je danas postao dominantan.
Wheelerov model sukoba. W. m. s. polazi od pet razloga koji uzrokuju sukob. Ti razlozi
su: priroena ljudska predispozicija sukoba, materijalna i socijalna dominacija,
odreena oekivanja i postignua zaposlenih, spremnost na agresivnu akciju i
kolektivna agresivna akcija.
Zajednika ulaganja. Oblik povezivanja poduzea putem udruivanja kapitala na nekom
zajednikom projektu, odnosno pothvatu, ih pak u nekom obliku poslovne
suradnje. Z. u. (Joint venture) jedan su od najeih oblika meuorganiacijskog
povezivanja poduzea.
Zajednike slube. Strune slube koje pruaju usluge, iz podruja svoje djelatnosti,
veem broju poslovnih subjekata.
Zlatni padobran. Paket povlastica koje se nude direktorima poduzea koji su, zbog
fuzije ih pripajanja poduzea, ostali bez svojih radnih mjesta.
Znanstvena organizacija rada. Vidi: Znanstveno upravljanje.
Znanstveno rukovoenje. Vidi: Znanstveno upravljanje.
Znanstveno upravljanje. Skup metoda koje su razvijene u prvom razdoblju prouavanja
organizacije u SAD. U izvornom znaenju Z. u. predstavlja nain rukovoenja u
kojemu rukovoditelj, polazei od pretpostavke da radnik ne zna najbolji nain
obavljanja posla, preuzima niz poslova, koji e radniku olakati rad, ali ga
istovremeno i prisiliti da radi vie i bolje. Kao sinonim za Z. u. upotrebljavaju se
izrazi: znanstveno rukovoenje i znanstvena organizacija rada.
argon. Simbol korporacijske kulture je specifian jezik na kojemu komuniciraju, u
pravilu, odreene, ue skupine u poduzeu. Svako poduzee, unutar pojedine
struke, razvija i svoj poseban argon, po kojemu se ba ono prepoznaje.
eljena slika poduzea. Ideal kojemu svako poduzee tei. Z. s. p. je skup predodbi o
tome kakvo bi poduzee trebalo biti. Z, s. p. daje odgovor na pitanje: Tko smo mi?
to elimo? Kakvi elimo biti? Kakvi su nai uspjesi na tritu? itd.
ivotni ciklus poduzea. Razliite faze kroz koje prolaze poduzea u svom razvoju. Svako
poduzee u svom razvoju prolazi kroz fazu nastanka odnosno izgradnje, fazu
rasta, fazu diverzifikacije, fazu konsolidacije i moebitno fazu likvidacije. Svako
poduzee, u svom razvoju, nastoji izbjei fazu likvidacije.
KAZALO POJMOVA
A
Acquisition, 701, 703 Ad
hoc struktura, 170, 667
Adaptation, 543
Adaptibilna ili promjenljiva
kultura, 605
Adaptivna odluka, 474 Adaptivne
promjene, 561 Adaptivne
strukture, 168 Adekvatna
raspodjela moi i utjecaja,
483
Adhokkracija, 168
Administration, 382 Agenti
promjena 679 Aktivnosti na koje
ae gubi vrijeme (gutai vremena),
434 Akvizicija, 701, 703 Ameba
organizacija, 86, 118, 169,
263, 264 Ameriki manageri,
471 Amorfna struktura, 170, 209
Analitike metode, 36 Analiza i
stupnjevanje radnih mjesta, 362
Analiza radnog mjesta, 364
Anatomija, 139 Atomized
organization, 667 Atomizirana
organizacija, 231, 536, 567, 623
Autokratski stil voenja, 454, 455,
456, 457 Autokratsko voenje, 462
Autokratska kultura, 605
Automatizacija, 80
B
Basis-upward,
148
Benchmarking,
521 Bez efa 564
Bihevioralna teorija voenja, 440
Bipolarna strategija 148
Birokratska organizacija, 49, 81,
129,
223, 224, 225, 226 Birokratska
organizacijska struktura,
223
Birokratska struktura, 168, 167,
223,
224, 226, 227
Bitna obiljeja organizacije, 13
Board of directors, 705 Bodovno-
analitiki postupak, 321 Budet,
288
Budet centra odgovornosti, 288
Budetiranje, 289 Business
Process Reengineering - BPR, 182,
504, 510 Business Units, 188 Buy
out, 706
C
CAD, 126
CAD/CAM sustavi, 500
CAM, 126
CentaT odgovornosti, 288
Centralizacija, 32, 90, 160, 163,
224, 385, 451, 452, 704
Centralizacija odluivanja, 105,
160 Centralizirana organizacija,
105 Centri odgovornosti, 287, 288,
289, 294, 295 Centri prihoda, 291
Centri rashoda, 290 Ceremonije i
igTe, 610, 611 Change, 543 Cijena
promjena, 130 Ciljevi, 70, 73, 74,
75, 77, 78 Close Corporation, 687
Cluster organization, 266
Computer-aided design/computer-
-aided manufacturing, 600
Conglomerate organization, 219
Consideration, 459 Consolidation,
702 Contingency model, 119
Conventional Corporation, 686
Core business, 114, 123, 239, 240,
241, 510 Corporation, 685
Costs of Change 130 Costs
centers, 289 Customer
departmentation, 188 CPM
(Critical Path Method - 1956.),
498
CPM-metoda, 852 Cross-
Functiona] Team, 268 Country
club management, 462

imbenici kontingencije, 68
imbenici oblikovanja organizacije,
67
imbenici okoline, 103, 110, 157,
537 imbenici organizacije, 67,
68, 72,
76, 87, 88, 96, 110, 112, 113,
114, 116, 117, 118, 119, 121,
140, 150, 159 ista
funkcijska struktura, 167 ista
holding kompanija, 722 ista
projektna organizacija, 207, 421
ista projektna organizacijska
struktura, 208 ovjek, 356
ovjek i organizacija,
3 uvanje
materijala, 785
vorovi mogunosti,
487 vorovi
odluivanja, 487
D
Davanje ponuda, 805
Decentralizacija, 32, 63, 126,
160,
161, 163, 385, 451, 452, 699
Decentralizacija odluivanja,
85, 160 Decentralizacija u
organizaciji, 90,
105
Decision Science, 486 Decision
tree, 487 eduktivni pristup
organizaciji, 48 Definiranje
organizacije, 12 Definiranje
radnog mjesta, 355 Delegiranje,
449, 450 Delegiranje ovlasti,
442, 444, 449,
450
Delegiranje ovlasti i odgovornosti,
442, 449
Demokratski stil voenja, 385, 454,
455, 465, 466 Departmantalizacija,
165, 166 Departmantalizacija na bazi
jednostavnih brojeva, 166
Departmantalizacija na bazi
vremena, 166 Department, 173, 281,
741 Departmentation, 165 Dijagrami i
grafikoni, 845 Dinamika mrea, 248,
536 Dinamika stabilnost, 119, 226
Dinamiki stabilne organizacije, 105,
226
Dionica, 695, 696
Dioniko drutvo, 376, 657, 661, 681,
694, 695, 697, 698, 699 Discretionary
center, 291 Diskontinualni tehnoloki
proces, 792 Diskontinuirani proizvodni
proces, 100
Diskrecioni centri, 291 Diverzificirano
poduzee, 187, 715 Diverzifikacija,
129, 699, 707 Diverzifikacija
proizvodnje, 76, 85,
187, 188, 698
Dividenda, 696
Division, 88, 165, 173, 188, 191, 196,
220, 281, 286, 293, 741 Divisional
organization structure, 188 Divizije,
165, 188, 209, 285 Divizijska
organizacija, 187 Divizijska
organizacijska jedinica,
188, 287, 294
Divizijska organizacijska struktura,
77, 98, 113, 167, 168, 185, 186,
188, 189, 190, 209, 266 Divizijske
jedinice, 209 Divizijska struktura, 210
Divizionalizacija, 187, 699
Divizionalizacija organizacijske
strukture, 187 Dizajniranje
organizacije, 147, 150, 271
Dizajniranje organizacijske strukture,
111
Dizajniranje procesa, 511 Djelomina
organizacija, 30 Djelotvorno voenje,
439 Dobavljai, 112, 116, 116 Dobra i
objektivna informiranost, 483
Dobrovoljna organizacija, 6
Dobrovoljno ukljuivanje u
organizaciju, 22 Dominantna poslovna
tvrtka, 187,
715
Dominantna kultura poduzea, 601
Donoenje odluka, 480 Downsizing,
513, 514, 518 Dramatino, 521 Drutva
koncerna, 727 Drutva povezana
poduzetnikim ugovorom, 728
Drutveno vlasnitvo, 376 Drutveno-
ekonomsld uvjeti, 71 Drutvo kapitala,
682, 691, 695 Drutvo osoba, 682, 691
Drutvo s neogranienom
odgovornou, 684 Drutvo s
ogranienim jamstvom,
681
Drutvo s ogranienom
odgovornou, 657, 693
Drutvo s uzajamnim udjelima, 727
Drutvo s veinskim sudjelovanjem,
727
Dravne korporacije, 686 Dravno
vlasnitvo u kapitalizmu,
376
Duboka organizacija, 272
E
EBO (employee buy out), 706
Efektivna organizacija, 557
Efektivnost, 551, 552
Effectiveness, 551 Efficiency, 551
Efikasnost, 551, 552, 557
Efikasnost organizacije, 557
Ekonomija tranzicije, 134
Ekonomska analiza, 487
Ekonomska promidba, 805
Ekonomski gubici, 574 Ekonomski
zadaci, 766 Ekstemalizacija, 239,
510 Ekstemalizacija aktivnosti,
114, 239, 242, 510, 518 Elementi
organizacijske strukture, 143, 144,
145 Elementi radnog mjesta, 356
Ergonomija, 800 Evidencija, 308
Evolucija, 556
F
Factory American Net - FAN, 248
Faze razvoja poduzea, 676 Faze
konfliktnog procesa, 639, 640 Faze
u procesu provoenja promjena,
585
Federalna decentralizacija, 162,
276 Federalna organizacija, 536
Fiedlerova situacijska teorija
voenja (Situational theorie of
leadership), 462 Financijska
fleksibilnost, 538 Financijska
funkcija, 810, 813, 814,
816
Financijska operativa, 818
Financijska uloga, 812
Financijsko knjigovodstvo, 818
Pirme visoHh tehnologija, 123,
510 First level management, 382
First Level Supervisor, 408
Fizika okolina, 612 Flat
organization, 273 Fleksibilna
organizacija, 538 Fleksibilni
proizvodni sustavi, 126
Fleksibilnost, 149, 538
Formalizacija, 90, 224
Formalizacija organizacije, 159
Formalizacija organizacijske
strukture, 90 Formalna i
neformalna organizacija, 152
Formalna organizacija, 69, 153,
154, 156
Formalna organizacijska
struktura, 96, 152, 153, 269
Formiranje skupa zaposlenih, 318
Fotomka, 125 Fraktal, 265
Fraktalna organizacija, 169, 264,
265 Fraktalna tvornica, 63
Franiza, 242
Free-flowing organization, 566
Front / Back organizacija, 260,
261 Front / Back struktura, 261,
262 Fhrung, 382
Fhrungsgruppe, 382 Funkcija,
347
Funkcija istraivanja i studija
razvoja, 749 Funkcija
izvravanja, 375, 379 Funkcija
kontrole, 396 Funkcija
managementa, 375, 379,
390, 391, 392, 393, 394,
396, 397, 398, 468
Funkcija organiziranja, 397
Funkcija upravljanja, 374, 375,
378 Funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima, 774 Funkcija
voenja, 394 Funkcija managera,
402 Funkcijska decentralizacija,
162 Funkcijska organizacija, 187
Funkcijska organizacijska
struktura, 89, 99, 167, 168, 171,
172, 173, 177, 178, 180, 181, 182,
184, 185, 186, 189, 190, 191, 212,
278
Funkcijska ovlast, 446 Funkcijska
struktura, 180, 181, 182, 219, 279
Funkcijske organizacijske jedinice,
173, 201, 287 Funkcijski
sustav managementa, 416, 417
Funkcijsko-predmetna matrica,
211 Funkcijako-teritorijalna
matrica, 211 Funkcionalna
fleksibilnost, 538 Funkcionalni i
diafunkcionalni sukob, 638
Fuzija [spajanje) 113, 701, 702,
703, 704
Fuzija poduzea, 701 Fuzije i
pripajanja, 114
G
Gantogrami, 498, 848 Gantove
karte i mreni dijagrami,
848
General Partnership, 684
Generalni manager, 406
Geografska organizacijska
struktura, 199, 201, 278
Glavne karakteristike
reinenjeringa, 513
Glavni poslovni program, 241
Globali2acija poslovanja, 510
Globalna organizacijska
struktura, 111
Golden parachute, 704
Government, 382 Grafiki prikaz,
842 Grafiki prikaz odgovornosti,
857 Grafiki prikaz redoslijeda
ogaaja, 855
Grafikon odgovornosti,
857 Grafikon
proizvodnje, 307 Grana,
487
Grupiranje materijala, 309
Grupiranje zadataka, 331, 340,
341 Grupna tehnologija, 303
Grupni raspored, 303
H
H oblik organizacijske strukture
168 Heterarchy, 267 Heterarhija,
118, 169, 267, 268 Hibridna
funkcijsko-geografska struktura,
216, 278 Hibridna organizacija,
215, 216, 217, 536
Hibridna organizacijska
struktura, 215, 217, 261 Hibridna
struktura, 170 High technology,
123, 126 High technology firms,
123 Hijerarhija ciljeva, 74
Hijerarhija u odluivanju, 484
Hijerarhijski sustav
managementa, 414
Hipertekst organizacija, 268, 269
Hodogram materijala, 307
Holding company, 722 Holding
drutvo, 722 Holding kompanija,
722, 723, 725 Holding struktura,
77 Holon, 265 HOME model 619
Horizontal merger, 716
Horizontalna diferencijacija, 158
Horizontalna diverzifikacija, 707
Horizontalna integracija, 715, 716
Horizontalna organizacija, 184
Horizontalna podjela rada, 355
Horizontalna povezanost odluka,
485 Horizontalna sloenost, 91
Horizontalni model integracije,
113 Human engineering 800
Hybrid organization structure,
215
I
Ideja, 548 Igra, 611
Image poduzea, 596 Individualno
poduzee 683 Independent
Business Units, 195
Institucionalni uvjeti 110, 111
Image tvrtke, 596 Imitacija, 131
Implementacija, 548 Individualna
(specifina) organizacija, 31
Individualna projektna
organizacija,
206, 207, 421 Individualno
poduzee, 681, 683 Individualno
vlasniko upravljanje, 375
Industrijska ekonomija, 134
Industrijska istraivanja, 749,
752, 756
Industrijsko oblikovanje, 755
Informacija, 133
Informacijska ekonomija, 134,
515 Informacijska tehnologija,
84, 104, 117, 118, 125, 133, 134,
135,
233, 234, 235,236,237, 241,
250, 260, 441,510,515, 563,
564
Informacijska tehnologija i
telekomunikacije 227
Informacijski bazirana
organizacija, 169, 230, 231, 276,
566 Informal organization, 154
Informatika sluba, 823
Informatika tehnologija, 118,
239 Infrastrukturne strune
slube, 349, 821, 822
Infrastrukturne tabne slube,
349 Inicijator promjena, 541,
549, 550,
551, 572 Inokosno poduzee,
661 Inovacija, 131, 132, 519, 533
Inovativna odluka, 474
Inovativna organizacija, 131,
133, 169, 172, 230, 231, 566
Inovativna organizacija
poduzea, 132
Inovativne promjene, 561
Inovativnost, 519 Inoviranje, 94
Inputi, 68
Institucionalni uvjeti, 71, 110, 111
Integracija, 113, 124, 701, 704
Integracija na osnovi podjele
asortimana, 716 Integracija na
osnovi podjele
asortimana gotovih proizvoda,
717
Integracija poduzea, 704
Integracija zaposlenih, 322
Integracijski procesi, 71, 110, 112,
113, 735 Interesne grupe, 155
Intergrupni sukob, 637 Interne
mree, 260 Interno poduzetnitvo,
129 Interorganizacijski sukob, 637
Interpersonalni sukob, 636
Intervju, 320, 321 Intra
poduzetnitvo, 129 Intragrupni
sukob, 636 Intrapersonalni sukob,
636 Intuicija, 477
Intuitivno odluivanje, 477
Inventivne kompanije, 511
Inventivnost, 519 Inverting
organization, 252 Investicijski
centri, 289, 294, 295 Investicijsko
odravanje, 799 Investment
centers, 294 Ispitivanje, 760
Ispitivanje ponuda, 784
Istraivanje nabavnog trita, 783
Istraivanje trita, 805 Izbor
materijalnih inputa, 306 Izbor
opreme, 301 Izgradnja
organizacijske strukture, 147, 151
Izrada pretprojekta, 753
Izvanproizvodne funkcije, 101, 113
Izvori otpora na promjene, 574,
575 Izvrnuta (izokrenuta)
organizacija, 169, 252, 253, 254,
252, 255, 256
Izvrsna kultura, 604
Izvrenje, 373, 374, 376, 378
Izvrni manageri, 405
Izvrni sponzori, 525
Jaka kultura, 602
Japanski management, 471
Jasna kultura, 603
Javne korporacije, 686
Javno trgovako drutvo, 681, 691
Javno-pravna poduzea, 681
Jaz odgovornosti, 448
Jednadba promjena, 537
Jednokratna organizacija, 33
Jednokratni projekti, 205
Jednostavna struktura, 168
Jednostavni brojevi, 166
Jezik, 612
Jezik i argon, 611
JIT sustav, 116, 117
Joint venture, 707
Just in time sustav, 116, 308
K
Kadrovi, 73, 95, 96
Kartel, 720
Kartoteka, 859
Keiretsu, 251
Kibernetski pristup, 56
Klasian sustav managementa,
413
Klasina teorija, 51
Klasina teorija organizacije, 46
Klasine strukture, 167
Klasini sustavi managementa,
413
Klasifikacija funkcija, 348, 349
Klasni karakter, 8
Klasni karakter organizacije, 9
Klaster (claster), 169, 250, 266
Klaster organizacija, 266
Kljuna tehnologija
(Core technology), 84
Knjigovodstvo plaa,
8X8 Komanditist, 692
Komanditno drutvo, 681, 692,
693 Komanditor, 692 Kombinirane
strukture, 169 Kombinirani
pristup, 148 Kombinirani
raspored, 303 Kompleksna
analitika metoda, 36
Kompleksno-matrina metoda, 38,
39 Komplementr, 692
Koncentracija, 704 Konceptualna
znanja, 409 Konceptualne
vjetine, 409 Koncem, 720, 727
Koncern i holding, 727 Konfliktna
akcija, 626 Konfliktna situacija,
626 Konglomeratska
diverziHkacija, 707
Konglomeratska ili mjeovita
integracija (conglomerate merger),
716, 718 Konglomeratska
organizacija, 170, 219
Konkurencija, 112, 115, 117
Konkurentna ovlast, 446
Konkurentska okolina, 109
Konsolidacija, 702 Kontejneri, 314
Kontejnerizacija, 314
Kontingencijska ili situacijska
teorija voenja, 440
KontingendjsM imbenici, 68
Kontinualan tehnoloki proces,
792 Kontinualni i diskontinualni,
793 Kontinuum voenja
(leadership continum concept),
458 Kontrola, 399, 402, 403
Kontrola kvalitete 426 Kontroling,
827 Kontroling sluba, 826, 827
Konzorcij, 720, 721 Kooperativni
sporazum, 242 Koordinacija, 22
Koordinacija funkcija, 350
Koordinacija radnih mjesta, 367
Koraci u upravljanju promjenama,
587
Korejski manageri, 471
Korporacija, 685, 686, 687, 697
Korporacija s pravom odabira
poreza, 686
Korporacije (dionika drutva),
683 Korporacijska kultura, 593,
595 Kreativnost, 519 Kreativna
destrukcija, 134 Kriterij
izvrenja, 167 Kriterij objekta,
167 Kriza, 663
Kriza poduzea, 535,
540 Kriza voenja, 93
Kros-funkcijski timovi, 184, 268,
259, 516
Krugovi kvalitete, 426 Kruna
(cirkulama) integracija, 716,
718
Kuni trening, 409 Kultura, 68
Kultura drutva, 601 Kultura
orijentirana zadatku, 599 Kultura
poduzea, 593, 595, 596, 597, 601
Kupci, 112, 115, 116 Kupnja (buy
out) poduzea, 704, 705, 706
Kvalitativna analiza,
362 Kvalitet
odluivanja, 483
Kvalitetna organizacijska
struktura, 151
Kvantitativna klasifikacija, 362
Kvazi upravljanje, 376 Kvazi
vlasnitvo, 376
L
Laboratorijska istraivanja, 753
Lanac zapovijedanja, 416, 444
Lateralna decentralizacija, 260
Lateralni sukobi, 633
Lana taktika, 475
LBO (leverage buy out), 706
Leadership, 382, 468
Leadership continum concept, 458
Legal Forms Organizations, 682
Leitung, 382
Leverage buy out, 706
Licence, 242
Lider procesa, 525, 527
Lideri, 389, 441
Life Cycle Theory of Leadership,
460 Likertov sustav 4., 4S6
Limited Partnership, 684
Linearno programiranje, 487
Linijska organizacija, 423
Linijska ovlast, 444 Linijska
ovlast unutar taba, 446 Linijski,
413, 793
Linijski management, 420, 422,
423, 525
Linijski raspored opreme, 100
Linijski sustav managementa,
413, 414, 415, 416 LMEBO
(leverage management employee
buy out), 706 Lokacija, 73, 100,
101, 735 Lokacija poduzea, 71,
100
Lower Middle Management, 401
Ljudi, 551 Ljudski kapital, 510
Ljudski potencijali, 95
M
M oblik organizacijske kulture,
168 Maher, 97, 677, 678, 679 Male
korporacije, 686 Maloserijska
proizvodnja, 99 Managerial grid,
461 Management, 93, 373, 374,
376, 378, 381, 382, 383, 384, 385,
386, 387, 388, 389, 439, 468, 469
Management by Exception
(Upravljanje s izuzetkom),
425, 426
Management by Objectives
(Upravljanje pomou ciljeva),
425, 426
Management by Result
(Upravljanje pomou rezultata),
425 Management i voenje
(Leadership), 467
Management science, 486
Management srednje razine, 404
Manager, 382, 387, 388, 389, 394,
395, 404, 405, 407, 421, 441, 469
Manager budunosti, 388 Manager
projekta (Project manager), 207,
212, 421 Manager promjena, 591
Manageri zona (Zone Managers),
manageri distrikta (District
Managers), manageri ogranka
(Branch Managers), 402 Managed
najnie razine managementa, 408
Manageri najvie razine, 406
Manageri srednje razine, 407
Manageri treneri, 258
Managerska funkcija, 390, 391,
394, 395, 396, 399, 400
Managerska mrea (The
managerial grid), 461
Managerska revolucija, 383
Managerska uloga, 395, 396
Managerske funkcije, 394, 403
Masovna proizvodnja, 80, 81
Matovita kompanija, 130
Matematike metode, 40
Matematiki model, 466
Materijalno knjigovodstvo, 818
Matrina organizacija, 168, 211,
212, 213, 214, 424 Matrina
organizacijska struktura, 168,
209, 210, 211, 212, 214,
235, 280, 424 Matrina
struktura, 235 Matrini sustav
managementa, 424, 425
Matrix management, 61 Matrix
organization, 168 MBO
(management buy out), 706
MEBO (management employee
buy out), 706 Meuovisnost
studija proizvoda i studija
razvoja, 764 Mehanicistika
(birokratska) organizacija, 223
Mehanika pokretna transportna
sredstva, 313 Mehanika stabilna
transportna sredstva, 313
Mehanistika struktura, 81, 107
Meke varijable organizacije, 105
Management, 381, 383 Mergers,
701, 702, 703
Metanoic organization, 567
Metanoik organizacija, 231 Metoda
indukcije i metoda dedukcije, 35
Metoda ocjenjivanja organizacije
prema procesnim
funkcijama, 37, 38
Metode kritinog puta (CPM) 851
Metode procjene projekata (PERT),
851
Metode oblikovanja organizacije,
39 Metode organizacije, 35
Middle level manager, 402
Middle management, 382, 406,
411 Mijenjanje organizacijske
kulture, 621, 622
Mikroelektronika, 80, 125 Mini-
max strategija 648 Mirror image
structure, 260 Misija (mission),
74 Mixed organization, 218
Mjerljivost ciljeva, 74 Mjeovita
organizacija, 218 Mjeovita
organizacijska struktura, 218,
219, 220 Moda, 68
Model kontingencije, 119 Model
ekonomske analize, 487 Model
linearnog programiranja, 487
Model organizacije strunih slubi,
745, 746, 747 Model redova
ekanja, 487 Model teritorijalne
organizacijske strukture, 280
Model zaliha, 487 Modeli
organizacije poslovnih funkcija,
735 Modeli organizacije strunih
slubi, 743
Modeliranje organizacijske
strukture, 67, 73, 97, 119, 167
Moderan sustav management,
413 Moderna organizacija, 56, 538
Moderne teorije managements, 384
Moderne teorije organizacije, 627
Moderni management, 388
Moderni manager, 388, 389
Moderno voenje, 440 Mogui
socijalni gubici, 574 Motiviranost
za odluivanje, 483 Mrea, 246,
249, 250, 251, 252, 257 Mrea
umreenih organizacija, 256
Mrena organizacija, 118, 169,
234, 246, 247, 249, 250, 251, 252,
253, 268 Mrena struktura, 443
Mreni dijagram, 499, 843, 851
Multidimenzionalni zadaci, 524
Multidivizijska organizacijska
struktura, 218
Multidivizionalizacija poduzea,
187, 698
Multifunkcijski timovi, 258
Multifunkcionalnost, 124 Multiple
nucleus, 148 Multi tehnologija, 124
N
Nabavna funkcija, 781 Naela
grupiranja poslova, 341 Naela
grupiranja zadataka, 340, 341
Naela organizacije, 17, 18, 20, 229
Naelo izvrenja, 336 Naelo
objekta, 336 Naela ralanjivanja
zadataka, 336, 340
Nadzor materijala, 799
Nadzor proizvoda, 798 Nadzor
rokova isporuka, 785 Nadzorni
odbor, 525, 696 Nadzornici, 402,
408 Najnia razina
managementa, 404, 408
Najnovije tendencije u razvoju
organizacijske teorije, 59
Naknadna kontrola, 400
Nedostina strategija, 475
Neformalna organizacija, 69, 154,
155, 156, 329 Neformalna
organizacijska struktura, 154
Neformalne skupine, 154, 155, 329
Negodovanje, 574 Nejasne kulture,
604 Neoklasina teorija
organizacije, 51, 627
Neparticipativnu kulturu, 605
Nepovezana (nesrodna)
poduzea,
188, 715 Nepovezana
iverzifikacija, 77 Nepredvidive
reperkusije, 575 Neprijateljsko
preuzimanje (hostile takeover)
poduzea, 705 Neprofitne
koiporacije, 686
Neprogramirano odluivanje,
475,
476, 477 Nerutinske
odluke, 410 Nesigurnost, 481,
482, 574 Nesklonost, 450
Nestabilna okolina, 105, 109
Network organization, 246
Neuspjeni manageri, 545
Neuspjena taktika, 475
Nezavisne poslovne jedinice,
195 Nii srednji rukovodioci
(Lower middle management),
401
No boss, 564 Nomenklatura, 308
Nonprofit Corporation, 686 Nove
korporacije, 242 Numerika
fleksibilnost, 538
o
0 pogreSkama u reorganizaciji,
360 Obina korporacija, 686
Obiljeja reinenjeringa, 520
Objedinjena tehnologija, 82 Oblid
mree, 248, 249 Oblici
organizacije, 3, 4 Oblici
organizacije slobodne forme, 425
Oblik organizacije rada, 14
Oblikovanje organizacije, 67, 110
Oblikovanje organizacijske
strukture,
77, 87, 96, 104, 119, 140,
150, 163, 271, 279 Oblikovanje
proizvoda, 754 Obrazovanost, 483
Obrazovanje zaposlenih, 777
Obveznica, 696 Ocjena linosti,
319, 321 Odgovornost, 442, 444,
447 Odgovornost za odluke, 483
Odjeli, 165, 740
Odluivanje, 393, 410, 472, 473,
474, 477, 483
Odluivanje na temelju
prosuivanja,
477, 478 Odluke, 474, 839
Odnos dobavlja-kupac, 242
Odnos funkcija i organizacijskih
jedinica, 351 Odnosi ili
uvaavanje (Consideration), 459
Odozdo prema gore,
148 Odsjek, 740
Ogranieno partnerstvo, 684
Okolina, 68, 69, 71, 104, 106
Okolina koja miruje, 107 Okolina
organizacije, 69, 104, 105, 111, 537
Okotala poduzea, 132 Okrunice,
838
Opasnost od gubitka utjecaja, 576
Opa sluba, 830 Ope
partnerstvo, 684 Open
organization, 234 Operational
research, 486 Operativna odluka,
475 Operativna priprema, 797
Operativni zadaci, 767 .
Operativno istraivanje
(operational research), 486 Opis
radnog mjesta, 362 Oprema i drugi
materijalni imbenici, 357
Organic structure, 168
Organizacija, 71, 140, 149, 381,
382 Organizacija paukove mree,
169, 256
Organizacija budunosti, 230,
567, 569
Organizacija financijske funkcije,
813 Organizacija funkcija, 344
Organizacija i njezini oblici, 11
Organizacija i reorganizacija, 34
Organizacija istraivanja, 757
Organizacija istraivanja trita,
808 Organizacija izvanproizvonih
funkcija, 736 Organizacija
japanskih poduzea, 57
Organizacija kapitalnih dobara
(opreme), 299
Organizacija ljudskih resursa,
317 Organizacija ljudskog
imbenika, 145, 146
Organizacija materijalnih
imbenika, 145, 146
Organizacija materijalnih inputa,
305 Organizacija nabavne
funkcije, 786 Organizacija
nabavne slube, 787 Organizacija
odravanja, 799 Organizacija
otvorenog tipa, 234 Organizacija
poduzea, 62, 72, 682
Organizacija prodaje, 808
Organizacija prodajne funkcije,
806 Organizacija proizvodnje,
792, 793 Organizacija
raunovodstvene slube,
817
Organizacija rada, 13, 14, 15
Organizacija Tadnih mjesta, 355
Organizacija ralanjivanja
zadataka, 145
Organizacija razvojne slube, 771
Organizacija skladita, 788
Organizacija sredstava, 837
Organizacija studija razvoja, 771
Organizacija tehnikog nadzora,
798 Organizacija unutarnjeg
transporta, 309
Organizacija upravljanja i
managementa, 146, 146
Organizacija uskladitavanja, 308
Organizacija vremenskog
redoslijeda odvijanja poslova, 145,
146 Organizacija zatite na radu,
800 Organizacije bez granica, 247
Organizacije na osnovi procesa,
183 Organizacijska dinamika,
631, 532 Organizacijska
efektivnost, 652 Organizacijska
izgradnja, 153 Organizacijska
kultura, 532, 593, 594, 597, 600,
601, 614, 615
Organizacijska okolina, 108
Organizacijska okrunica, 839
Organizacijska pravila, 359
Organizacijska promjena, 532,
540, 546
Organizacijska shema, 171, 178,
836, 854
Organizacijska sredstva, 140, 835,
837
Organizacijska struktura, 72, 76,
77,
78, 81, 84, 86, 113, 139,
140, 141, 143, 144, 150,
151, 158, 161, 165, 167,
171, 173, 232,
234, 274, 275, 278,
282, 524 Organizacijska struktura
orijentirana potroaima
(kupcima), 202, 203
Organizacijska struktura
poduzea,
71, 74
Organizacijska teorija, 62
Organizacijska transformacija,
566 Organizacijska znanost, 6
Organizacijske odluke, 838
Organizacijske okoline, 104
Organizacijske promjene, 113,
533,
542, 558, 674
Organizacijske sheme, 854
Organizacijske vrste, 27, 28
Organizacijski akti (propisi), 838
Organizacijski darvinizam, 226
Organizacijski oblici, 653
Organizacijski postupci, 140, 839
Organizacijski pravilnici, 836
Organizacijski prirunik, 839
Organizacijski zadaci, 78
Organizacijsko preklapanje, 631
Organizacijska transformacija
poduzea, 565 Organizational
change, 533 Organizaciologija, 11
Organiziranje, 397, 402, 403
Organska (organic) organizacija,
566
Organic culture, 599 Organska
kultura, 599 Organska
(adaptivna) organizacija, 223
Organska organizacijska
struktura, 223
Organske strukture, 81, 85, 107,
109, 129, 158, 161, 167, 168,
170, 223, 224, 225, 226, 227,
231,
258, 276, 524
Orijentacija na osnovnu-
glavnu djelatnost, 518
Ortaci, 694
Ortaka drutva, 661, 684 Ortaki
oblik vlasnitva, 376 Ortatvo,
661, 684 Osiromaeno voenje,
462 Osobni tab, 445
Otklanjanje zapreka u delegiranju,
451
Otkup njegovih dionica, 706 Otpor
prema promjenama, 555, 572, 573
Otrovna pilula, 705 Otvorene
korporacije, 687 Outputi, 69
Outsoureing, 114, 123, 239, 240,
242, 251, 510 Ovisno drutvo, 727
Ovlast (autoritet), 442, 444, 447
Ovlast obvezatne konzultacije,
446
P
Paleta, 313 Paletizacija, 790
Paralelna meuovisnost, 502
Paralelni inenjering, 62
Participativna kultura, 605, 606
Participativni stil voenja, 464,
465
Participativno-demokratski
stilovi voenja, 455, 456
Partnership, 684
Partnerska drutva (ortatva),
683, 684, 685 Partnerski
odnosi, 114 Partnerstvo, 242
Path-goal theory, 463 People
change, 553, 568 Personality,
595 Personalna sluba, 775
Personalni kompjutori, 118
Personalno-patrijarhalni
sustav managementa, 413, 414
PERT (Project Evaluation and
Review Technique - 1958.),
498, 852 Petrificiranje
organizacije, 360 Photonic, 125
Pionir, 97, 677, 678, 679
Piramidalni sustav
managementa,
414
Plan zaposlenih, 776 Planiranje,
396, 402, 403 Planska sluba, 829
Plitka organizacija, 273 Poetni
oblik funkcijske strukture,
174
Podijeljene ovlasti, 450 Podjela
rada, 113, 158 Podjela raa i
specijalizacija, 21, 158
Podorganizacijska struktura, 141,
142 Poduzee 657, 658, 660
Poduzetnika funkcija, 665
Poduzetnika kultura, 129
Poduzetnik, 671, 672, 673, 674,
675, 676, 677
Poduzetnitvo, 665, 666, 667, 668,
670
Pogonsko knjigovodstvo, 818
Poison pili, 705 Pojam
organizacije, 4, 10, 12
Pojedinana proizvodnja, 80, 81,
99, 100
Pojedinana, serijska i masovna
proizvodnja, 793 Pojedinani
zadaci, 332, 355 Pojedinci, 69
Poluindustrijska proizvodnja, 754
Pool, 721 Popis, 361 Posao, 356
Posebne metode, 36 Posebni
zadaci, 332 Poslovna organizacija
poduzea, 15 Poslovne funkcije,
113, 392, 733, 734, 739
Poslovne jedinice, 188 Poslovni
kadar (First Level Supervisors),
408 Poslovni procesi, 512
Poslovnik, 839
Poslovodni kadar (Supervisors),
402,
404, 408, 411 Post festum
kontrola, 400 Postojana i
prilagodljiva kultura,
604, 605 Postupci, 838
Postupna organizacija, 33 Poticaj
za nov proizvod, 753 Potpuna
organizacija, 29 Potreba i
znaenje funkcije razvoja, 762
Potreba za promjenom, 548
Povezana (srodna) poduzea, 187,
715
Povezana diverzifikacija, 77
Povezana drutva, 726
Povezivanje initelja proizvodnje,
21 Povezivanje radnih mjesta,
367 Povijest, 610 Povijest
organizacije, 69 Povratna kupnja
dionica, 705 Pravila, 838
Pravilnici, poslovnici, 838, 839
Pravna sluba, 827 Pravni oblik
poduzea, 681, 682, 688, 690
Pravovremeno i sinkronizirano
opskrbljivanje radnih mjesta,
306
Predmetna (proizvodna)
organizacijska struktura, 84,
99, 190, 191, 192,195 Predmetno-
teritorijalna matrica, 211
Prednosti decentralizacije, 161
Preklapajua odgovornost, 448
Preliminarna istraivanja, 753
Prema potroaima, 167 Preteno
birokratska struktura, 225
Preteno organska struktura, 225
Prethodna prouavanja
organizacije, 43
Preuzimanje (takeover) poduzea,
705 Prihodni centri, 291, 292
Prijateljske grupe, 155 Prijelazni
stadij, 540, 543 Prijelazno
razdoblje, 542 Prilagodljiva
kultura, 605 Prilagodavanje, 543
Primanje materijala, 785 Princip
jedinstva zapovijedanja, 414
Prioriteti, 434
Pripajanje, 113, 701, 703, 728
Pripajanje poduzea, 701
Priprema alata, 797 Priprema
prodaje, 804
Priprema proizvodnje, 795
Prisila i ponuda, 584
Private Company, 686
Privatne kompanije, 686
Privatno vlasnitvo, 375
Prividna organizacija, 238
Procedure, 838 Proces, 521
Proces istraivanja proizvoda, 752
Proces odluivanja, 474, 481
Proces promjena, 555 Procesi, 521
Procesna organizacija, 99, 184,
516 Procesna organizacijska
struktura, 181, 182, 183, 184, 185
Procesna orijentacija, 518
Procesna proizvodnja, 80, 81, 100
Procesna struktura, 181 Procesni
pristup, 517, 523 Procesni timovi,
523 Procesno orijentirana
funkcijska organizacijska
struktura, 179 Procesno
orijentirana funkcijska struktura,
167 Procjena, 477 Procjena
promjena, 556 Procjena radnih
mjesta, 319, 361 Prodajna
funkcija, 802 Product
departmentation, 188 Product-
matrix structure, 214
Profesionalna birokracija, 168,
254 Profit Corporation, 686 Profit
profitnog centra, 292 Profitne
korporacije, 686 Profitni centar,
292, 294 Profitni centri, 86, 88,
89, 97, 188, 289, 292, 293, 294,
698 Program nulte pogreke, 426
Programirane odluke, 475
Programirano odluivanje, 475,
477 Programiranje, 760 Program-
matrix structure, 214 ProgTamslri
zadaci, 766 Programsko-matrina
struktura, 214 Proizvod, 73, 98, 99
Proizvodna funkcija, 791
Proizvodna organizacijska
struktura,
196, 196, 197 Proizvodna
sredstva, 71 Proizvodna
tehnologija, 79, 82 Proizvodno-
matrina struktura, 210, 214
Proizvodno-teritorijalne matrice,
211 Proizvodnja, 99, 793 Project
management, 422 Project
manager, 207, 212 Project
organization, 168 Project-matrix
structure, 214 Projekt, 205, 206,
209, 423 Projektiranje i
proizvodnja pomou raunala, 126
Projektiranje Tadnog mjesta, 358,
359 Projekt-management, 421,
422, 424 Projektna organizacija,
168, 205, 206,
207, 208, 209, 212, 423
Projektna organizacijska
struktura, .
168, 185, 205, 206, 209, 212
Projektni manager, 206, 213
Projektni procesi, 205 Projektni
sustav managementa, 421, 422
Projektno-matrina organizacijska
struktura, 212 Projektno-matrina
struktura, 214 Promjena ljudi,
568, 569 Promjena organizacijske
kulture, 621 Promjena
organizacijske strukture, 567
Promjena proizvoda i usluga, 570
Promjena zaposlenih, 668
Promjene, 533, 534, 535, 539, 540,
542, 543, 558 Promjene i
stres, 576 Promjene proizvoda i
usluga, 570 Promjene u
organizaciji, 134, 534,
535, 536, 637, 645, 651
Promjene zaposlenih, 553
Prostor, 357
Prostorni raspored opreme, 304
Provoenje organizacijskih
promjena,
543, 585
Prva (najnia) razina
managements, 382
Prva razina nadzornika (First
level supervisors), 402 Public
Corporation, 686 Pul, 720, 721
R
Racionalizacija, 25 Racionalno
odluivanje, 477, 478,
479, 480, 485
Racionalnost, 477
Raunovodstvena sluba, 817
Raunovodstvo, 811 Radikalno,
520
Radikalno inovativne promjene,
560, 561
Radna snaga, 115 Radni
postupak, 358 Radni zadatak, 356
Radno mjesto, 365, 361
Rangiranje radnih mjesta, 362
Raspon, 276
Raspon komunikacije, 231, 566
Raspon kontrole, 96, 135, 231, 271,
272, 274, 275, 277, 566 Raspon
odgovornosti, 448 Raspon
rukovoenja, 81, 84, 272 Raspored
opreme, 302 Raspored strojeva po
sustavu trokuta, 303
Ralanjivanje i grupiranja
zadataka, 331, 332, 333, 335
Ralanjivanje reprodukcijskog
procesa, 344 Ralanjivanje
ukupnog zadatka poduzee, 344
Ralanjivanje zadataka, 146,
332, 333, 336, 337, 338, 339, 340
Razina managementa, 401, 404
Razina stresa, 576 Razliiti
interesi subjekata odluivanja,
484 Razvijanje plana
proizvodnje, 753 Razvijeni oblik
funkcijske strukture, 174, 176,
177 Razvoj nauke, 71 Razvoj
znanosti i tehnike, 110 Razvoj
znanosti i tehnologije, 117
Razvojna funkcija, 762, 763
Reciprona meuovisnost, 602,
503 Reciprona tehnologija, 83
Redizajniranje, 510
Redizajniranje poduzea, 614
Referada, 740 Registrator!, 859
Reinenjering, 60, 511, 512, 513,
514, 515, 516, 618, 519, 620, 521,
522, 523, 524, 525, 526,
527 Reinenjering poslovnih
procesa
(BPR), 118, 182, 504, 508, 510,
611, 512, 515, 616, 520, 521,
523, 524, 525,
627 Reorganizacija,
111, 565
Reorganizacija poduzea, 514, 565
Reprodukcijski ciklus, 344
Responsibility center, 288
Restrukturiranje organizacije, 510
Restrukturiranje poduzea, 514
Resursi, 69
Revenue centers, 289, 291
Revizijsta sluba, 829 Rituali
(obredi), 610 Rizik, 481, 482
Rukovodioci, 97
Rukovodioci najvie razine (Top
level managers), 401 Rukovodioci
srednje razine (Middle level
managers), 402 Rukovodstvo
najnie razine, 402 Rukovodstvo
najvie razine (Top management),
401 Rukovoenje 373, 378, 379,
380, 381, 382
Rutinske odluke, 410, 474
s
Sadanje stanje organizacije, 541
Samoorganizacija, 264
Savjetodavna ovlast, 446
Savjetodavni tab, 445 SBU -
Strategic Business Unity, 193
Scientific Management
(znanstveno upravljanje,
znanstveno rukovoenje,
znanstvena organizacija rada),
381 Section, 165 Sekcije, 165
Sektor, 740
Sekvencijalna meuovisnost, 502,
503 Senior Management, 401
Serijska veza, 503
Service technologies 79
Shematska organizacija, 31
Sigurnost, 481, 482 Simbiotiko
poduzee, 231, 567 Simboli, 859
Simboli korporacijske kulture,
620 Simboli organizacijske
kulture, 608 Simulacija, 487
Sistematizacija i procjena radnih
mjesta, 319 Situacijska teorija
voenja, 463, 464 Situacijski
pristup, 68, 120 Situational
theorie of leadership, 462 Skalami
lanac, 444 Skupina (grozd), 250
Skuptina, 696 Slaba kultura, 02
Slobodno plivajua organizacija,
231, 566
Sloenija okolina, 107 Sloenost
(kompleksnost), 90 Sloenost
organizacije, 158, 224 Sloenost
organizacijske strukture,
91
Sloenost,
formalizacija i
centralizacija, 157
Sluba, 740
Sluba kapitalne izgradnje,
763 Sluba za investicije, 763
Sluba za organizaciju, 825
Small Business Corporation,
686 Smanjivanje otpora na
promjene,
580, 681, 583, 584
Smetnje, 574
Socijalistika crna rupa,
655 Software, 125 Sole
Proprietorship, 683 Span
of comunication, 566
Spajanje, 701, 702, 728
Spajanje poduzea, 701
Specijalizacija, 158 Specijalizacija
u proizvodnji, 113 Spiders web of
network, 256 Srednje razine
managementa (middle managers),
406, 407 Srednje rukovodstvo
(Middle management), 382, 402,
406 Sredstva za prikazivanje
organizacije, 841
Srni program, 114, 123, 239
Srni-glavni program, 510
Stabilna okolina, 105, 109
Stabilnost, 543 Stabilnost
strukture, 149 Stablo odluivanja
(dcision tree), 487, 488
Standardizacija, 23
Standardizacija i tipizacija, 22
Standardni oblik funkcijske
strukture, 174 Standardni oblik
funkcijske strukture poduzea,
175 Starije rukovodstvo (Senior
management), 401 Starost
organizacije, 71 Starost poduzea,
68 Statistika, 830 Statusni
simboli, 609 Statut, 838 Statut
poduzea, 838 Steerring Comittee,
525 Stil voenja, 454, 459, 463,
464 Stjecanje, 703 Stock buyback,
705 Stopa povrata investicija, 294
Strateg, 97, 677, 679 Stratgie
Business Units, 188
Strategija, 69, 70, 71, 73, 74, 75,
76,
77, 475 Strategija
diferencijacije, 76 Strategija-
diverzifikacije, 77 Strategija ldina,
148 Strategija veeg broja
nukleusa, 148 Strategic alliances,
114 Strategijske poslovne jedinice
(SBU), 88, 97, 188, 193, 194
Strateka odluka, 410, 475
Strateke alijanse, 114, 242
Strateko planiranje, 426 Stratezi,
679 Stres, 576, 578, 579, 580
Stresori (Stressors), 578 Strojna
birokracija, 168 Structura, 139
Structural ehange, 553 Strune
slube, 351, 738, 739, 740
Struktura, 76, 77, 81, 139, 551
Struktura (sastav) opreme, 301
Struktura promjene, 553
Strukturalni sukobi, 638
Strukturne promjene, 565 Studij
proizvoda, 71 Studij rada, 797
Stvarna (objektivno postojea)
organizacijska struktura, 153
Stvarna organizacija, 238 Stvarna
organizacijska struktura, 153, 154
Stvarni koncern, 727 Subkultura,
601 Subkultura poduzea, 601
Sudjelujua organizacija, 241
Sukob, 626
Sukob interakcija, 637 Sukob
rezultata, 637 Sukob uloga, 637
Sukobi u organizaciji, 532, 625
Supervisor, 411 Supsiijar, 295,
722 Sustav informiranja, 483
Sustav ciklinih relacija, 313
Sustav krunih relacija, 313
Sustav prstenastih relacija, 313
Sustav managements, 425 Sustav
obinih relacija, 312 Sustav
organizacije drutvenog rada,
653, 654, 656, 657, 658
Sustav radijalnih relacija, 313
Sustav sloenih krunih relacija,
313 Sustav upravljanja, 68
Sustavi managements, 413
Sustavna analiza (systems
analysis), 486
Sustavna znanost (systems
sciences), 486
Sustavni pristup, 486
Suvremena organizacija, 229
Suvremena organizacija
poduzea, 229
Suvremena sredstva, 858
Suvremena tehnika pomagala,
858 Suvremene teorije
organizacije, 53 Suvremeni pogled
na organizaciju, 9 Symbiotic
enterprise, 567 Systems sciences,
486

ifre, 859 tab, 445 tabna ovlast,
445 tabno osoblje, 420, 445
tabno-linijski sustav
managementa 418, 419, 420
T
Tajno drutvo, 691 Taktika
odluka, 475 Taktika, 475
Tax Option Corporation, 686 Tall
organization, 272 Task orientied
culture, 599 Technological change,
553 Tehnika opremljenost
radnog mjesta, 366 Tehnika
znanja, 409 Tehniki sustav, 68
Tehniko-tehnoloki zadaci, 765
Tehnika, 71, 80, 122 Tehnike
mrenog planiranja, 498,
499, 500
Tehnologija, 70, 71, 73, 78, 80, 82,
83, 84, 87, 112, 122, 501,
551, 734
Tehnologija (procedura)
odluivanja,
484
Tehnologija paralelne
meuovisnosti, 82
Tehnologija proizvodnje, 83
Tehnologija znanja, 83
Tehnoloka organizacija, 234
Tehnoloka priprema, 796
Tehnoloke inovacije, 130, 564
Tehnoloke promjene, 125, 130,
133, 553, 662, 563, 564, 565
Tehnoloki diskontmuitet, 133
Tehnoloki uvjetovana
organizacija, 236
Tehnoloko vodstvo, 125 Tekue
odravanje, 799 Tekue stanje
organizacije, 540
Telekomunikacije, 104, 114, 118,
134, 237, 250, 510, 615 Telerad,
135
Teleradnici, 238
Teorija Put do
cilja (Path-goal
theory), 463
Teorija X,
457, 458 Teorija
Y, 457 Teorija
Z, 616
Teorija departmentalizacije, 165,
335 Teorija igara, 487 Teorija
kontingencije, 120 Teorija
managementa, 390 Teorija o
voenju, 439 Teorija odluivanja,
474 Teorija ponaanja, teorija o
meuljudskim odnosima, 62
Teorija ivotnog ciklusa voenja
(The Life Cycle Theory of
Leadership), 460 Teorije
managementa, 390 Teorije
organizacije, 43, 67, 139, 238, 299
Teorijska dungla managementa,
384 Teritorijalna organizacijska
struktura, 89, 167, 197, 198,
199, 200, 202 Territorial
epartmentation, 188 Test, 320,
321
Tekoe u prikazivanju
organizacije, 83B
Tim za reinenjering, 525,
526 Timovi, 259
Timska organizacija, 118, 169,
206, 266, 257, 258, 259, 263,
425,
516
Timska struktura, 257, 268, 260
Timsko voenje, 462 Tip
integracije, 712, 713 Tipine
pogreke u managements 428
Tipizacija, 24
Tipovi integracije, 708, 709, 713
Tipovi poduzetnika, 677
Tiskanice i obrasci, 859 T-oblik
organizacije, 61, 118, 169, 233,
234, 235, 236, 237, 516 Top
down, 147 Top executives, 406
Top level managers, 401, 406
Top management, 74, 94, 382,
401, 402, 405, 411 Top
managers, 404 Totalno
upravljanje kvalitetom (TQM),
612 TQM (Total quality
management), 400 Tradicija, 610
Tradicionalna teorija organizacije,
54 Transakcijsko voenje, 441
Transformacijski voa, 525
Transformacijsko voenje, 441
Trener, 97, 98, 677, 679 Trgovac,
690
Trgovac pojedinac, 690, 691
Trgovaka drutva, 681, 690, 691
Trokovi istraivanja, 755
Trokovni centri, 289, 290, 291
Trust, 720
Trite, 71, 110, 112, 114 Trite
nabave, 114, 115, 116 Trite
prodaje, 114 Turbulentna okolina,
107 Tvrtke visoke tehnologije, 126,
127, 128, 129, 130, 133
U
U oblik organizacijske strukture,
168
Uee organizacije, 510 Uinci
sukoba, 643 Uinak sinergije, 716
Udruena opozicija; 575 Ugovorni
koncern, 727 Ujednaavanje, 26
Ukupan zadatak, 333 Ukupan
zadatak poduzea, 346 Uloga i
znaenje organizacije, 3 Uloga
organizacijske kulture, 613, 614
Umreavanje, 441 Umreavanje
kompanija, 249 Umreavanje
organizacija, 249, 510 Umreena
amerika tvornica, 248 Umreena
kompanija, 247 Unifikacija, 24
Unlimited Company, 684
Unutarnje poduzetnitvo, 669
Unutarnji imbenici organizacije,
67,
72, 73, 122 Unutarnji
transport, 794 Upper middle
management, 401 Uprava,
696
Upravljaki odbor, 525, 705
Upravljanje, 373, 374, 375, 376,
378, 381, 382
Upravljanje ljudskim
potencijalima, 397, 398, 519, 568
Upravljanje pomou ciljeva, 425
Upravljanje pomou rezultata, 426
Upravljanje s izuzetkom 425
Upravljanje organizacijskim
promjenama, 572, 588 Upravljanje
projektom, 421 Upravljanje
stresom, 577 Upravljanje
sukobom, 646, 647 Uredski
strojevi, 859 Usluga, 98
Usluna tehnologija, 79
Usluni tab, 445 Usmjerena
diverzifikacija, 128
Uspjean management,
389 Uspjena promjena,
548 Uspjeni manageri,
545 Uspjeno voenje,
470 Usporedna veza, 503
Uznemirena okolina, 107
Uzroci sukoba, 629, 630
Uasna kultura, 604
V
Vanjski imbenici organizacije, 67,
103, 104, 110, 112, 117, 123
Veliina, 71, 73, 85, 86, 87, 88, 89
Veliina organizacije, 503 Veliina
poduzea, 68, 70, 71, 734 Veliko-
mala poduzea, 88 Vertical
merger, 716 Vertikalna
diferencijacija, 158 Vertikalna
diverzifikacija, 707 Vertikalna
integracija, 715, 716 Vertikalna
povezanost odluka, 485 Vertikalna
sloenost, 91 Vertikalni model
integracije, 113 Vertikalni sukobi,
633 Vijee izvrnih direktora, 525
Virtual organization, 236, 238
Virtualna korporacija, 240
Virtualna organizacija, 118, 169,
234,
236, 237, 238, 239, 240, 241,
242, 243, 244, 246
Virtualna organizacijska
struktura, 238
Virtualne komponente
organizacije, 135, 236, 239
Virtualne korporacije, 240
Virtualne zalihe, 238 Virtualno
poduzee, 240 Visoke tehnologije,
122, 563
Visoko fokusiranje, 123, 128
Visoko formalizirana organizacija,
77 Vii srednji rukovodioci [Upper
middle management), 401 Vitka
proizvodnja (Lean production), 62
Vladajue drutvo, 727 Vlasniko
upravljanje, 373 Vlasnitvo, 68,
670, 682 Voa, 439, 440, 441, 463,
469, 471 Voenje (leadership),
398, 403, 438,
439, 441, 467, 468, 469, 470,
471
Voenje orijentirano na izvrenje
zadatka, 464 Vojniki sustav
managements, 414 Vrednovanje
promjena, 556 Vremenske obveze,
434 Vremenski redoslijed
obavljanja
poslova, 491, 492, 493, 494,
495, 497, 498, 500, 502, 503, 504,
505, 506, 507, 508 Vrhovni
management, 404, 407, 409, 476
Vrhovni manageri (Top level
managers), 94, 405, 406 Vrhovni
rukovodioci (Top managers) 404
Vrhovno rukovodstvo (Top
management), 74, 94, 382,
402,
405, 406, 476 Vrijednosti,
norme, stavovi i uvjerenja, 609
Vroom-Yettonov model
odluivanja, 464
Vrsta organizacijskih kultura,
601 Vrsta promjene, 553, 558,
559, 561, 573
Vrste grafikih prikaza, 843 Vrste
infrastrukturnih slubi, 823
Vrste organizacijskih promjena,
558 Vrste organizacijskih
struktura, 165, 170
Vrste sukoba, 632
w
Web, 242
z
Zadaci, 69, 73, 78 Zadaci prodaje,
804 Zadaci studija razvoja, 765
Zadatak nabavne funkcije, 782
Zadatak pripreme proizvodnje,
796 Zadatak proizvodne funkcije,
791 Zajednika ulaganja, 242, 707
Zajednike slube, 739, 740 Zakon
o trgovakom drutvu, 690 Zakon
trivijalnosti, 484 Zatitnik
procesa, 525 Zatita i
iskoritavanje pronalazaka, 760
Zlatni padobran, 704 Znaenje
organizacije, 5, 6 Znanost o
odluivanju (decision Science),
486 Znanost o organizaciji, 8, 11
Znanost o upravljanju
(Management science), 486
Znanstvena metoda, 486
Znanstvena organizacija, 48
Znanstvena organizacija rada, 12
Znanstveni karakter organizacije,
7 Zakon o ophoenju s ljudima,
409 Znanja oblikovanja, 409
Znanje, 133, 510 Zrcalne
strukture, 260

argon, 612
eljena slika poduzea, 596 eljeno
stanje organizacije; 640 ivotni
ciklus, 71
ivotni ciklus organizacije
(Organizational life cycle), 92
ivotni ciklus poduzea, 73, 92, 97,
676
ivotni ciklus proizvoda,
130 ivotni ciklus voenja,
461
KAZALO AUTORA
Adam, J. H., 702
Adamiecki, K., 8,
48 Adrovi, Z., 706
Albert, M., 68, 70, 71, 72, 77, 78,
80, 87, 95, 96, 97,106,110,116,122,
141, 149, 155, 160,165, 170, 173,
177, 189,196, 199, 202, 203, 205,
213, 219, 271, 272, 402, 406, 415,
418, 444, 445, 446, 449, 451, 455,
462, 464, 473, 475, 479, 481, 485,
539, 626, 627, 638 Aldrich, H. E.,
105 Alford, L. P., 19, 48, 837 Allen,
L. A., 171 Allen, L., 341 Amrine,
814 Anderson, P., 254, 256
Andretech, D. B., 132 Andie, R., 45
Ansoff, J., 56, 77, 107 Anthony, R.
N., 399 Anthony, W. P., 214. 217,
626, 627, 628, 631, 634, 637, 640,
641, 644, 647, 649, 702, 703,
707,708, 718 Appelbaum, S. A.,
385 Argyries, C., 52, 557 Aristotel,
44 Arogyaswamy, B., 603 Ase, Z.
J., 132 Atkinson, J., 569
Babbage, Ch., 45
Babifi, M., 13, 71, 107, 120, 139,
152,
174, 180, 188, 189, 191, 202,
Babifi, ., 20, 336, 348, 350, 374,
796, 802
Bacon, R., 516 Bahrami, H., 129
Bahtijarevic-Siber, F., 59,80, 318,
386,
440, 647, 665, 670, 675,
780 Baird, L. S., 287 Bajt, A.,
665
Bale tie, Z., 659, 667, 672, 673
BangeB, J. R., 19, 837 Baric, G.,
265 Barnard, Ch., 52 Batellan, V.
J., 594 Bates, F. J., 80 Baumback,
C. M., 86, 688 Baumol, 665
Beard&haw, J., 681, 705 Beck, C.
E., 406 Beck, E. A., 406 Bennett,
R., 62, 232, 440, 684 Bennis, W.,
40, 60, 509, 513, 519, 520, 525, 527
Berardo, D. J., 450 Berndt, R., 815
Bertletit, C. A., 389, 406 BirchaU,
D., 135, 232, 250, 256
Blake, R. L., 56, 426, 461, 462, 647
Bober, J., 709
Bolcic, S., 666, 670
Boren, J. H., 439
Bosner, R., 25,
Bovery, W. E., 17 Bowen, D. E., 79
Bowman, E., 116, 159, 181, 215,
218, 251, 267, 517 Boynton, A. C.,
105, 110, 117, 119, 226, 232
Brandenberger, J., 495, 498, 499
Braut, R., 14, 23, 29, 71
Brawerman, H., 382
Brooks, G. R., 562
Brown, J, A. G., 56
Brown, W., 737
Buble, M., 36, 746, 811
Bulat, V., 45, 49, 52, 53, 205, 212
Burke, W. W., 585
Bums, T., 106
Burton, D. F., Jr., 124, 130
Byles, C. M., 603
Byrne, J. A., 88
c
Cameron, K., 92,
95 Cantilion, R.,
667, 672 CarnaU,
C. A., 589, 440,
441, 535, 537,
552, 557, 564 Carr, D. K., 116,
183, 204, 492, 512, 517, 521, 525,
569 Carson, G., 845
Certo, S. C., 155, 200, 383, 393,
409, 444, 445, 446, 448, 450,
459, 460, 462, 468, 469, 470,
633, 534, 535,
543, 546, 549, 555,559, 576,581
Champy, J 511, 512, 513, 514,
517, 519, 520, 523, 525 Chandler,
A. D., 75, 76, 141, 151, 676
Chesbrough, H. W., 135, 242, 245
Cmgula, M., 26, 46 Clark, W., 498,
848, 849 Coriat, B., 80
Cotter, J. J., 135, 258, 516, 518,
519 Crapo, H. B. Jr., 433 Croson,
D. C., 134, 232
v
c
ati, I., 265
D
Daft, R. L., 74, 75, 79, 82, 88, 92,
104, 108, 211, 224, 231, 263,
264, 267, 287, 502, 533, 558,
565, 570, 575, 583, 585, 597,
603, 609,612, 615, 633 Dale,
E., 272
Dautovi, M., 347, 348, 374
Davidow, W. H., 63, 241 Davidson,
J. P., 433 Davis, K., 627, 638, 639,
647 Dawson, S., 133, 439, 441 De
Cenzo, D. A-, 398 De Leener, ?.,
19,
Deal, T. E, 230, 231, 558, 564, 567,
610, 623
Dekker, W., 124, 125, 204, 212,
285,
719
Deming, W. E., 512 Derek, T., 387,
394 Desaler, G., 702, 703, 704, 705
DeSic, V., 36, 302, 302, 34, 358
Deutsch, M., 641, 642
Devis, R. C., 48 Dickson, W., 52
Dimitrijcvi, S., 49 Dobson, P., 619
Domainko, D., 25 Donnell, C. 0.,
192, 341, 392 Donnelly, J. H., 75,
157, 158,159, 185, 197, 209, 240,
241, 247, 251, 506, 519, 668, 674,
675, 676 Donnelly, R. M., 595, 597
Dorn, D., 285 Dragievi, A., 474
Drucker, P., 56, 85, 98, 99, 100,
140, 161,169, 230, 231, 276, 383,
407, 408, 481, 566 Duli, ., 62,
63, 67, 68, 168 Duncan, R. R., 106
Duncan, W. J., 456, 457, 458, 459,
467, 468, 473, 479 Dussauge, P.,
130, 195, 240, 720
D
Dinovi, M., 336

uraevi, A:, 107, 793 uri, M.,
60 urokovi, S., 432
E
Ebert, J. E., 392, 396, 398
EUenrieder, J., 738 Emerson, H.,
48 Emery, F. E., 105, 107 Essen,
U. von, 285 Evans, S., 129
F
Falk, B., 364
Fayol, H., 12, 18, 19, 48, 49, 147,
390
Ferisak, V., 308
Fiedler, F., 462, 463
Finkelstein, S., 254, 256
Fischer, G., 28, 56, 837
Ford, H., 48
Form, V. H., 320
Foster, R, N., 133
Freeman, R. E., 287
G
Galbraith, J. R., 77, 150, 181, 182,
183, 184, 216, 238, 243, 245, 249,
259, 260, 261, 262, 263, 266,
278,
505, 507, 676 Gales, L., 214,
217 Galilei, G., 45 Gantt, H. L., 48
George, C. S., Jr., 43, 52 George,
C., 445 Gerstein, M. S., 232, 247,
258 Ghoshal, S., 389, 406 Gibson,
J. L., 75, 157, 158, 159, 185,
197, 209, 240, 241, 247, 251,
506, 519, 668, 674, 675, 676
Gilbreth, F., 48
Gillette, P., 649
Gligorov, V., 670, 673
Glcksburg, K., 595,
596 Glueck, W. F.,
287 Godet, M., 457,
465, 466 Goes, J. B.,
562
Goldman, S. L., 239, 241, 242, 244,
246, 248, 251, 258, 439
Gordon, J. R., 68, 384, 387, 388,
391, 393, 402, 409, 410, 545, 555,
563, 574, 583, 685, 594, 595, 598,
599, 698, 613, 621, 635 Gore, W.
J., 474 Gorenc; V., 704, 726
Gorupic, D., 20, 188, 374, 473, 481,
659, 667, 681, 695 Gorupic, D., Jr.,
659 Gorz, A., 57, 126 Gotbaum, V.,
124, 130 Gouillard, F. J., 503, 523
Greenhalgh, L., 627 Greiner, L. E.,
92, 95 Griffin, R. E., 392, 396, 398
Griffin, R. W., 395 Grosse, R., 508
Gulick, L., 335, 336, 341, 391
Guilin, D., 816 Gutenberg, E., 335
Gwisiani, M. M., 48
H
Hammer, M., 511, 512, 513, 514,
517, 519, 520, 523, 525 Hampton,
Y. Y., 702 Hamurabi, 44 Han, S., 7
Hard, K. J., 183, 204, 567, 569
Hart, S., 130, 195, 210, 720 Hatch,
M. J., 84, 104, 250, 252 Hatch, M.
Jo., 601, 607 Hauc, A., 205, 206
Hayes, R. H., 126, 127, 128, 670
Henning, K. W., 335 Hicks, H. G.,
6 Hirzel, M,, 422
Hodge, B. J., 214, 217, 626, 627,
628, 631, 634, 637, 640, 641, 644,
647, 649, 702, 703, 707, 708, 718
Hofmann, J. H. O., 406, 465
Hollander, 439 Hopeland, J., 240
Horvat, B., 670, 674 Hulley, 814
I
Iacocca, L,, 721 Imai, K., 534, 539
Inman, B. R., 124, 130 Ivancevich,
J. M., 75, 167, 158, 159, 185,197,
209, 240, 241, 247, 251,
506, 519, 577, 614, 674, 675,
676 668, 674, 675, 676 Ivanko, S.,
36, 37, 38, 39, 46, 54, 62, 131,141,
149, 163, 169, 332, 336, 341, 342,
381
J
Jaeger, A., 14, 20, 23, 25, 29, 71,
141, 347, 356, 387 Jaffe, D. T., 537
Jandt, F., 649 Jensen, M. C., 704
Jermanskij, A. C., 48 Jewell, L. N.,
287
Johansson, H. J., 116, 183, 492,
512, 517, 521, 525 Johns, K., 383,
388, 408 Johnson, R,, 56
Jojic, R., 43, 44, 52, 57, 660, 666
Jung, A., 818 Juran, J., 512
K
Kagono, T., 276, 277 Kahn, H., 737
Kalogjera, D., 193, 660, 670
Kalveram, W., 781 Kan ter, R. M.,
389
Kapustic, S., 4, 12, 36, 40, 107,
170, 211, 324, 419, 837 Kast, P.,
66 Katon, 44
Katz, R. L., 409, 513 Katzenback,
439 Keegan, W. J., 192,199 Kelly,
J. N., 505, 523 Kennedy, A. A.,
230, 231, 558, 664, 567, 610, 623
Khedouri, F., 68, 70, 71, 72, 77,
78,80, 87, 95, 96, 97,105,110,
116,122, 141, 149, 155, 160,165,
170, 173, 177,189,196,199,202,
203,206, 213, 219, 271, 272, 402,
406, 415, 418, 444, 445, 446, 449,
451, 455, 462, 464, 473, 475, 479,
481, 485, 639, 626, 627, 638
Kieser, A., 243 Kihan, R., 844
KincUer, H. S., 479
Kinicki, A., 86, 92, 214, 223, 533,
537, 560, 661, 579 , 595, 603, 616,
616, 619 Kirsty, J., 387, 394 Klaic,
B., 139 Klelflnd, D. I., 421
Knowles, R. D., 19
Kogut, B. M., 116, 159,181, 215,
218,
251, 267,
517 Kolaric, V.,
49 Konno, 268
Konrad, R., 495, 498, 499
Koontz, H., 156, 179, 208, 341,
384, 387, 392, 396,398, 401,
409, 421,
439, 440, 443, 444, 445, 446,
450,
461, 452, 454, 455, 459, 461,
471, 475, 480, 487, 741 Kosiol, E.,
335, 336, 337, 338, 339, 340, 341
Kosti, ., 49, 311, 317, 320, 374,
473, 776, 792, 796, 817 Kotier, P.,
76, 204, 345, 346, 803 Kotter, I.,
536 Kotter, J. P., 150, 384, 468
Kova, B., 665, 666, 667, 670, 672
Kreitner, R., 86, 92, 214, 223, 533,
537, 560, 561, 579 , 595, 603, 615,
616, 619 Ksenofont, 44 Kujawa, i).,
508
Kukolea, S., 311, 317, 349, 776,
792, 796, 817
L
Labich, K., 615 Landsburgh, 798
Lawler, E. E., IH. 77, 249, 259,
260, 261, 262, 266 Lawrence, P. R.,
70, 80, 107, 644 Le Chatelier, 49
Leavitt, H. J., 61, 53, 54, 135
Leicher, Z., 848, 851, 856 Lenjin,
V. I., 48 Leonardo da Vinci, 44
Lessem, R., 230, 383, 384, 391,
392, 397, 399 Levine, E. L,, 406
Levy, H., 683 Lewin, K., 655
Lickert, R., 52, 456 Lipinik, B.,
248
Lipovac, F., 373, 375, 418,
473 Lippitt, G. L., 95 Lital,
B., 621
Litterer, J. A., 56, 78, 79, 104
Lorsch, J. W., 70, 107, 644 Lucas,
H. C., 61, 135, 233, 234, 239, 241,
243, 245 Luka, ., 50
Lyons, L., 135, 232, 250, 256
M
Mahon, J. F., 287
Maidique, M. A., 126, 127, 128,
132, 151, 187, 670, 675 Malone, M.
S., 63, 241 March, J. G., 5, 56, 335,
342 Marshall, A., 665, 672 Martel,
L., 737
Massie, J. L., 335, 381, 382, 383,
391, 402
Massoni, k. B., 544 Matteaon, M.
T., 577, 614 Mayo, E., 52 Me
Culock, B., 705 Me Hugh, P., 511
Mc Gregor, D., 52, 457 Meveek,
1., 782 Meisner, H.. 167, 178, 192,
211 Mellerowitz, K., 19, 32, 335,
660 Merh, G., 511
Mescon, M., 68, 70, 71, 72, 77, 78,
80, 87, 95, 96, 97,105, 110,
115, 122,
141, 149, 155, 160,165, 170,
173, 177,189,196,199, 202,
203, 205, 213, 219, 271, 272,
402, 406, 415, 418, 444, 445,
446, 449, 451, 455,
462, 464, 473, 475, 479, 481,
485, 539, 626, 627, 638 Mesi, M.,
379, 382
Meyer, A. D., 562 Miksic, D., 265
Miles, R. E., 250 Milic, V., 50 Mill,
J. S., 673 Miller, C. D 320
Mintzberg, H., 68, 107, 143, 144,
168,
264, 395, 437, 469, 483
Mische, M., 40, 60, 509, 513, 519,
520, 525, 527
Mondy, R. W., 68, 384, 387, 388,
391,
393,402, 409, 410, 545, 555,
563, 574, 583, 585, 594, 595, 598,
599, 608, 613, 621> 635 Mooney, J.
D, 20, 48, 147 Moore, W. L., 68,
126, 127, 128, 131, 132, 133,150,
424, 538, 587, 670, 675, 676, 678,
709, 715 Moorhead, G., 395 Morita,
A., 393 Moroney, M. J., 845
Moutont, J. S., 426, 461, 462, 647
Mozina, S., 481
N
Nadler, D. A., 68, 69, 166, 212, 214,
232, 247, 258, 424, 538, 540, 541,
542, 573, 587 Nagel, R. N., 239,
241, 242, 244, 246, 248, 261, 258,
439 Naisbitt, J., 169, 276, 442, 668,
737 Neightman, J., 387, 394
Neumann, D. F., 5, 35 Nevens, T.
M., 127, 128, 129 Newman, W. H.,
450 Nickliach, H., 335 Niehouse,
O. Z., 544 Nolan, L. R., 134, 232
Nonaka, I., 276, 277, 534, 539
Nordsieck, F., 12, 48, 335, 336
Novak, M., 14, 17, 23, 29, 60, 71,
141,
142, 144, 332, 361, 375, 473,
653,
654, 722, 738, 739,
755 Nutt, P., 585
o
Obraz, R., 752, 783, 808 Ochsner,
M., 595, 596 Okumura, A., 276,
277 Oldcorn, R., 722 Orsag, S., 682
Osmanagic-Bedenik, N., 826
Ouchi, W., 616 Ovsenik, J., 6, 11,
36 Owen, D. E., 139 Ozkogovic, N.,
818
P
Page-Jones, M., 153, 154
Palfreman, D., 681, 705 Parker-
FoUet, M., 52, 147 Parkinson, S.
N., 484 Parlmutter, H., 231 Pavic,
I., .62, 63, 67, 68, 168 Pearson, A.
E 75, 148, 405, 406 Perko-
eparovic, I., 49, 80, 141, 474, 626,
627, 634, 653, 640 Perrow, C., 83,
84, 141 Peters, T., 432 Petkovic,
M., 77, 120 Petrie, J., 851 Platon,
44
Pondy, L., 631, 632, 640, 642 Poor,
H., 45 Posavec, J., 314
Post, J. E., 287 Power, M. B., 535
Preiss, K., 239, 241, 242, 244, 246,
248, 251, 439 Prel, V. Z., 150
Premeaux, S. R., 68, 384, 387, 388,
391, 393,402, 409, 410, 545,
555, 563, 574, 583, 585, 594, 595,
598, 599, 608, 613, 621, 635
Pretnar, S., 660 Prusak, L., 268,
269 Puletic, M., 818
Pusic, E 53, 141, 152, 154, 419,
474
Q
Quinn, J. B., 254, 256 Quinn, R.
E., 92, 95
R
Radunovic, D., 100
Raffaele, J. A., 55
Rahim, M. A., 641, 642
Ramanantsua, B., 130, 195, 210,
720
Ramljak, B., 811
Reiley, A- C., 20, 147
Reinecke, J. A., 702, 703, 704, 705
Reitz, H. J., 287
Rieger, W., 659
Riester, W., 18, 336
Ritchey, 814
Robbins, S. P., 82, 83, 107, 120,
227, 248, 251, 326, 398, 439, 440,
555, 638, 639 Roberts, E., 131, 675
Robey, D., 62, 258, 602 Robinson,
E. M., 301 Roceo, F., 783, 803, 808
Rohatyn, F. G., 124, 130 Ross, I.
M., 124, 125 RotMieberger, F. J.,
52 Rovan, M., 62, 63, 67, 68, 168
Regg, H., 706, 707 Rum eit, R., 76
Ruskin, A., M., 475 Russel, B., 19
s
Saaty, T. L., 485
Sadler, P., 231, 535, 538, 545, 559,
560, 565, 567,599,618,619, 622
Sakakibara, K., 276, 277 Sales, C.
A., 62, 258, 602 Samuelson, P. A.,
696 Sarnat, M., 683 Say, J. B.,
672, 673 Schermerhorn, J, R. Jr.,
225, 253, 392, 396
Schibalsky, B., 638, 646
Schlesinger, L., 150, 536 Schmidt,
W. H., 95, 458 Schneider, B., 79
Schnutenhaus, O. R., 335
Schramm, W., 335, 336 Schroeder,
R. G., 116 Schumpeter, J. A., 667,
669, 671, 672, 673
Schwartz, H. M., 696 Schwenk, C.
R., 481 Scott, C. D., 537, 676 Scott,
W. G., 141 Sena, J., 433, 434, 436,
437 Sheldon, O., 52
Sharplin, A., 68, 384, 387, 388,
391,
393,402, 409, 410, 545, 555,
563,
574, 583, 585, 594, 595, 598,
599, 608, 613, 621, 635 Shaw, R.
B 232, 247, 258 Shoel, W. F., 702,
703, 704, 705 Siegert, W., 473
Siehl, C., 79 Sikavica, P., 722
Simon, H. A., 5, 56, 335, 342, 473
Smich, L., 595
Smith, A., 673
Smith, K. K., 535
Snow, C. C., 250
Sokol, M. B., 535
Srica, V., 141, 263, 485
Stalker, G. M., 106
Stefanovic, ., 71, 77, 148
Stieglitz, H., 446
Stoner, I., 77
Stoner, J, A. F., 51, 52, 287
Straser, S., 433, 434, 436, 437
Strasser, J., 443 Strogdill, R.
M., 470, 471 Summe, G. L.,
127,128, 129 Svetli6ic, M.,
660, 704, 714, 717
s
Sarman, Z., 55, 57 Stimac, A.,
230
T
Taborsak, D., 796
Takeuchi, H., 534, 539
Tannenbaum, R., 458
Taylor, F. W, 12,17, 46, 48, 51,147,
Taylor, H. L., 434
Taylor, W., 702, 703
Tead, O., 467
Teece, D. J., 135, 242, 245 Terssac,
G. de, 80 Thomas, H., 481
Thompson, J. D., 19, 80, 82, 602
Torrington, D., 383, 388, 408
Trabant, W. J., 183, 204, 567, 569
Trist, E. L., 105, 107 Turk, I., 473
Turner, G., 75, 405 Tushman, M.
L., 68, 126, 127, 128,
131,132,133,150, 153, 212, 214,
424, 538, 587, 675, 676, 678, 709,
715
u
Urwick, L., 48, 147, 335, 336
Uttal, B., 127, 128, 129
Uyterhoeven, H., 187, 190, 407
V
Vahi, A., 181, 655, 656
Vajner, Z., 12, 18, 20
Van de Ven, A, H., 131
Van Home, J. C., 812
Vea, I., 62, 63, 67, 68, 168
Victor, B.,
105,110,117,119,226,232
Vieweg, R., 413, 480
Vila, A., 848, 849
Vojnovi, M. D., 706
Volk, H., 427
Voren, 44
Vrakking, W. J, 131, 132
w
Waber, Urs, 660, 662, 675 Walker,
Ch., R., 56
Walters, M., 619 Watson, T. Jr.,
457 Weber, M., 48, 49, 50, 167
Weihrich, H, 156, 179, 208, 384,
387,
392, 396,398, 401, 409, 421,
439,
440, 443, 444, 445, 446, 450,
451, 452, 454, 455, 459, 461,
471, 475,
480, 487, 741 Weilenmann, P,
443 Weinghtman, J., 383, 388, 408
Wenestrom, J. W., 627, 638,
639,647 Wexley, K. N., 647
Wheeler, H., 631, 632 Wheeler, III
W. A., 511 Wiener, N., 56
Wilhelm, K. H., 841, 843, 845
Wilis, R, 407 Williams, A., 619
Williamson, O, 168 Wohlgemuth,
A. C., 72 Wolf, W. B., 68
Woodward, J, 80, 81, 82, 87
Worthy, J., 96, 275 Wriston, W. B,
388, 389
Y
Young, A, 687 Young, D. W., 399
Yukl, G. A., 647
z
Zeldman, M. I., 126 Zuberhiihler,
M, 97, 663, 676, 677, 678, 679
z
Zugaj, M., 28, 36, 46
LITERATURA
Adam, J. H.: Longman dictionary of Business English, Longman, York Press,
1982.
Adamiecki, K.: Nauke o organizaciji, I. izd., Ekonomika, Moskva, 1972.
Adrovi, Z.: Model kupnje ukupne imovine, dionike glavnice, dijela
poduzea u razvijenim zemljama, Informator, br. 3820, od 17. 10.
1990. god.
Alford, L. P.-Banges, J. R.; Production Handbook, N. Y., 1952.
Alford, L. P.-Russel, B.: Principles of Industrial Management for Engineers, N.
Y., 1949.
Amriric, Ritchey, Hulley: Manufacturing Organization and Management, IV.
i2d., Prentice Hal], New Jersey, 1982.
Ani, R.. Teorija organizacije i organizacijska struktura upravljanja,
Organizacija i kadrovi, br. 7/1980.
Anthony, R. N., Young, D. W.: Management Control in Nonprofit Organizations,
IRWIN, 1988., Homewood, Illinois.
Appelbamn, S. A.: The Strategic Management Model: A Prescription (Rx)
for the CEO, International Journal of Public Sector Management, Vol.
4., No. 1., 1991.
Asc, Z. J., Andretsch, D. B.: Innovation in Large and Small Firms: An
Empirical Analysis, The American Economic Review, Vol. 78., No. 4.,
September, 1988.
Babi, M.: Osnovi organizacije, IP Svjetlost, Sarajevo, 1976.
Babi, M.: Modeli oblikovanja organizacione strukture preduzea; referat na II.
jugoslavenskom savjetovanju Organizevanje i funkcionisanje
predu- zea kao osnovnog subjekta trinog privreivanja,
Opatija, decembar, 1988.
Babi, M.: Osnove organizacije, fflizd., Svjetlost, Sarajevo, 1985.
Babi, M.: Modeli oblikovanja organizacijske strukturepreduzea; Referat na II.
jugoslavenskom savjetovanju Organizovanje i funkcionisanje
preduzea kao osnovnog subjekta trinog privreivanja, Opatija,
decembar,
1988.
Babi, M.: Specifinosti dizajniranja organizacijske strukture pod utjecajem
okruenja, III. memorijal A. uraevi: Organizacija, znanost i
struka u suvremenom druStvu, II. dio, Varadin, 8.-10. VI. 1989.
Babi, .: Uvod u ekonomiku poduzea, Zagreb, 1959.
Babi, .: Uvod u ekonomiku poduzea, Zagreb, 1967.
Babi, .: Uvod u ekonomiku poduzea, kolska knjiga, Zagreb, VI. izdanje,
1973.
Bahrami, H, Evans, S.: Strategy Making in High-Technology Firms: The
Empiricist Mode, California Management Review, Berkeley, Vol. 31,
No. 2, Winter 1989.
Bahtijarevi-ibeT, F.: Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986.
Bahtijarevi-iber, F.: Od managements ka voenju, Slobodno poduzetnitvo,
TEB, Zagreb, br. 14-15/1994.
Bahtijarevi-iber, F.: Poduzetnitvo i rukovoenje, Nae teme, Zagreb, br.
11/1989.
Bahtijarevi-iber, F.: Promjene u modernom managements, Slobodno
poduzetnitvo, TEB, Zagreb, br. 16/1994.
Bahtijarevi-iber, F.: Utjecaj tehnologije na organizaciju - teorijske spoznaje i
mogunosti empirijske analize, u knjizi: Tehnologija i organizacija,
Ekonomski fakultet, Institut za ekonomska istraivanja, Zagreb,
1988.
Bahtijarevi-iber, F.: Zadaci menadera u upravljanju konfliktima u
poduzeu, Raunovodstvo i financije, br. 5/1993.
Bajt, A.: Samoupravni oblik drutvene svojine. Globus, Zagreb, 1988. god.
Baleti, Z.: Dekolektivizacija drutvenog vlasnitva, Informator, br. 3816 od
3. 10. 1990. god., Zagreb.
Baleti, Z.: 0 teorijama poduzetnitva, Nae teme, Zagreb, br. 11/1989. god.
Ball-Mc Culoch: International Business, Homewood, Illinois, 1989. god.
Bartlett, C. A., Ghoshal, S.: Matrix Management: Not a Structure, a Frame
of Mind; Harvard Business Review, July-August, 1990.
Baumback, C. M.: How to Organize and Operate a Small Business, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
Beardshaw, J, Palfreman, D.: The Organization in its Environment, Fourth
Edition, 1990. Pitman London.
Beck, C. E. and Beck, E. A.: The Managers Open Door and the
Communication Climate, Business Horizons, January-February,
1986.
Bennett, R.: Management, Informator-Potecon, 1994, Zagreb.
Bennis, W, Mische, M.: The 21-st. Century Organization - Reinvesting
through Reengineering, Johannesburg, 1996.
Berardo, D. J.: Positive delegation techniques reduce enxiety, tension; Data
Management, December 1985.
Berndt, R.: Global Management, Springer, Berlin i ost, 1996.
Birchall, D, Lyons, L.: Creating Tomorrows Organization - Unlocking ike
Benefits of Future Work, Pitman Publishing, London, 1995.
Blake, R. L., Moutont, J. S.: Besseres Management ftir den technischen
Wandel; IO, Management Zeitschrift, 57 (1988), No. 10.
Bober, J,: Sistem, ovjek, drutvo, Naprijed, Zagreb, 1970. god.
Boli, S.: Socioloki pristup poduzetnitvu, Nae teme, Zagreb, br. 11/1989.
Bosner, R.: Ekonomika industrijskih poduzea - Osnove i organizacija
proizvodnje, Zagreb, 1964.
Bowman, E., Kogut, B.: Redesigning the Firm, Oxford University Presa, New
York, Oxford, 1996.
Boynton, A. C., Victor, B.: Beyond Flexibility - Building and Managing the
Dynamically Stable Orzanization, California Management Review,
Fall 1991., Vol. 34., No. 1.
Brandenberger, J., Konrad, B.: Tehnika mrenog planiranja, Tehnika knjiga,
ZagTeb, 1970.
Braut, Jaeger, Novak: Prirunik o organizaciji poduzea, tnformator, Zagreb,
1962.
Brawerman, H.: Rad i monopolisiiki kapital, Zagreb, 19S3.
Brian Quinn, J., Anderson, P., Finkelstein, S.: Managing Profesional
Intellect - - Making the Most of the Best, HBR, March-April, 1996.,
Vol. 74., No. 2.
Bufble, M.: Dizajniranje organizacije poduzea u trinim uvjetima privreivanja,
Ekonomski fakultet Split, 1992.
Buble, M.: Pravci daljnjeg razvoja unutranje organizacije SOUR-a
Brodograevna industrija Split, Split, listopad, 1980. god.
Bulat, V.: Teorija organizacije, Informator, Zagreb, 1977.
Burke, W. W.: Organization Development, Second Edition, Addison-Wesley
Publishing Company, Reading etc., 1993.
Burns, T. and Stalker, G. M.: The Management of Innovation, London,
Tavistock Publications, 1961.
Burton, D. F. Jr., Gotbaum, V., Rohatyn, F. G.: Vision for the 1990s., US
Strategy and Global Economy; Ballinger Publishing Company,
Cambridge, Massachusetts, 1989.
Cantillon, R.: Opa rasprava o prirodi trgovine, Cekade, Zagreb, 1982. god.
Carnall, C. A.: Managing Change in Organizations, Prentice Hall, New York,
1990.
Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J.: Managing the Change Process,
McGraw-Hill, New York etc., 1996.
Carr, D. K., Johansson, H, J.: Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill
Inc., New York, etc., 1995.
Certo, S. C.. Principles of Modem Management' Functions and Systems, Fourth
Edition, Allyn and Bacon, Boston etc., 1989. god.
Chandler, A.: Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, 1962.
Chesbrough, H. W., Teece, D. J.: When is Virtual Virtuons - Organizing for
Innovation, HBR, 1-n 1996.
Clark, W.: Gantove karte, Privreda, Zagreb, 1962.
Colin A. Camall: Managing Change in Organisations, Prentice Hall, New York
etc., 1990.
Cotter, J. J.: The 20% Solution - Using Sapid Redesign to Create Tommor- rows
Organization Today, John Wiley and Sons, Inc., New York etc.,
1995.
Crapo, H. B, jr.: Take time to wonder manage more effectively, Data
Management, September, 1985.
ati, I., Miki, D., Bari, G.: Fraktalna poduzetnika kultura - koncept bu-
dunosti, referat na 13. Danima DPG-a, Zagreb, Fakultet
strojarstva i brodogradnje, 26.-29. 9. 1995.
Daft, R.: Organization Theory and Design, West Publishing Company, Saint
Paul etc.. Fourth Edition, 1992.
Dale, E.: Organization, American Management Association, New York, 1967.
Dautovi, M.: Osnovi ekonomike i organizacijepreduzea, SA, Beograd, 1965.
Davidow, W. H., Malone, M. S.: The Virtual Corporation, Harper Business,
1992.
Davidson, J. P.: Revising interruption quality improves time
management, Data Management, April, 1986.
Dawson, S.: Analysing Organization, Third Edition, MacMillan Business, Lon-
don, 1996.
De Cenzo, A., Robbins, S. P.: Personnel/Human Resource Management, Prenti-
ce Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
De Terssac, G., Coriat, D.: Mikroelektronika i posao radnika u procesnim
industrijama, Marksizam u svetu, Beograd, br. 3/1986.
Deal, T. E., Kennedy, A. A.: Corporate Cultures: The Rites and Rituales of Cor-
porate Life, Penguin Books, 1988.
Dekker, W.: Managing a Global Electronics Company in Tomorrows World,
Long Range Planning, Vol. 19, No. 2, april, 1986. god.
Derek, T., Neightman, J., Kirsty, J.: Effective Management: People and Organi-
zation, Prentice Hall, New York, etc., 1989.
Dei, V.: Metode naune organizacije rada, Beograd, 1964.
Domainko, D.: Ekonomika proizvodnje u industrijskim poduzeima, Zagreb,
1960.
Donnelly, J. H. Jr., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Fundamentals of Manage-
ment, Ninth Edition, IRWIN, Chichago etc., 1995.
DonneUy, R. M.: The Interrelationship of Planning with Corporate Culture
in the Creation of Shared Values, Managerial Planning, May-June,
1984.
Dorn, D.: Betrieblicher Umweltschutz in einer Grossunternehmen - Das
Beispiel Siemens AG, ZfO, br. 2/1989.
Dragievi, A.: Temeljne suprotnosti udruenog rada i samoupravljanja,
Kulturni radnik, br. 4/1977., Zagreb.
Drucker, P. F.: The Coming of the New Organization; Harvard Business
Review, br. 1/1988.
Drucker, P.: Praksa rukovoenja, Zagreb, 1961.
Duli, ., Pavi, I., Rovan, M., Vea, I.: Proizvodni menedment, Ekonomski
fakultet Split, Split, 1996.
Duncan, W. J.: Greatldeas in Management, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco-London, 1989.
Dussauge, P., Hart, S., Ramanantsua, B.: Strategie Technology Management,
John Wiley and Sons, Chichester etc., 1997.
Dzinovi, M.: Osnovi samouprave organizacije rada, Savremena administracija,
Beograd, 1979.
uraevi, A. - Predavanja na poslijediplomskom studiju iz Ekonomike i
organizacije poduzea na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu,
kolske godine 1965./66.
uri, M.: Sociologija Maxa Webera, Matica Hrvatska, Zagreb, 1964.
urokovi, S.: Upravljanje vremenom, Slobodno poduzetnitvo, TEB, Zagreb,
br. 14-15/1994.
Ellenrieder, J.: Broarbeit: Kreativitt statt Routine, OVD/Online, br. 10.
1985. god.
Fayol, H.: General and Industrial Management, Pitnian Press, 1949., str. V. -
prvi je rad izloen 1900., a drugi 1908.
Fayol, H.: Administracija i organizacija industrije i drugih tehnikih poduzea,
Beograd, 1920.
Feriak, V.: Sistem ifriranja u organizaciji udruenog rada, Informator, Zagreb,
1975.
Fischer, G.: Die Grundlagen der Organisation, Dortmund, 1948.
Frst, R. W., Theamey, M. G., Weiner, A., Sikavica, P.: Management u konku-
rentskoj svjetskoj ekonomiji - Iskustva i sugestije za hrvatske ma- nagere,
University of Kentucky, Ekonomski fakultet Zagreb, TEB, Zagreb,
Pula, svibanj, 1995.
Galbraith, J. R.: Designing Organizations, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1995.
Galbraith, J. R., Lawler E. E.: Ill and Associates: Organizing for the future:
The New logic for Managing Complex Organizations, Jossey-Bass
Publishers, San FVancisco, 1993.
George, C. S.: Management in Industry, Prentice Hall, 1959.
Gligorov, V.: Rizik, svojina i preduzee, Nae teme, Zagreb, br. 11/1989.
Gliicksburg, K., Ochsner, M.: Untemehmenskultur, Image, Leitbild,
Strategie, IO Management Zeitschrift, 58 (1989).
Godet, M.: Scenarios tmd Strategie Management; Butterworth Scientific Ltd.,
London etc., London, 1987,
Goldman, S. L., Nagel, R. N., Preiss, K.: Agile Competitors and Virtual Organi-
zations: - strategies for enriching the customer, Van Nostrand Reinhold,
New York etc., 1995.
Gordon, J. R., Mondy, R. W., Shaiplin, A., Premeaux, S. RManagement and
Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston, etc., 1990.
Gorenc, V.: Privredno pravo - statusni dio, kolska knjiga, Zagreb, I. izdanje,
1986. god.
Gorenc, V.: Trgovako pravo - drutva, kolska knjiga, Zagreb, 1995.
Gorupi, D.: Poslovna politika poduzea, Informator, Zagreb, 1963.
Gorupi, D.: Poslovna politika poduzea, II. izdanje, II. knjiga, VVT, Zagreb,
1875.
Gorupi, D. i Gorupi, D. jr.: Poduzee - postanak i razvoj poduzetnitva i po-
duzea, Informator, 1990..
Gorupi, D.: Pravno reguliranje poduzea u SR Njemakoj, asopis OF,
Informator, Zagreb, br. 3/1990. god.
Gorupi, D.: Radniko samoupravljanje i institucija poduzea u Jugoslaviji,
Ekonomski institut, Zagreb, 1978.
Gorupi, D.: Suvremene tendencije u razvoju kapitalistikog poduzea,
Ekonomski pregled, Zagreb, br. 7-8/1979.
Gorz, A.: Ukidanje rada, agonija kapitala. Marksizam u sveta, Beograd, br.
3/1986.
Gorz, A.: Zbornik Zbogom proletarijatu, Radnika tampa, Beograd, 1982.
Gouillart, F. J., Kelly, J. N.: Transforming the Organization, Me Graw-Hill,
Inc., New York etc., 1995.
Griffin, R. E., Ebert, R. J.: Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey,
1989.
Grosse, R., Kujawa, D.: International Business, IRWIN, Homewood, Illinois,
1988.
Grupa autora: Osnove organiziranja poslovanja in dela, VEK, Maribor, 1990.
(F. Lipovac).
Gwisiani, M. M.: Organizacija i upravljanja, Moskva, 1972.
Hammer, M., Champy, J.: Reengineering the Corporation - Manifesto for Business
Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995.
Hammer, M.: Beyond Reengineering, Harper Business, New York etc., 1996.
Hammer, M.: The Reengineering Revolution; Harper Collins Publishers, Lon-
don, 1995.
Hampton, J. J.: Financial decision making - Concepts, Problems and Cases,
Fourth Edition, Prentice Hall International Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1989.
Han, S.: Epistemoloki pristup organizacionim naukama, u zborniku Teorija i
praksa samoupravne organizacije, Beograd, 1983.
Hatch, M. J.: Organization Theory - Modem Simbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford etc., 1997.
Haue, A.: Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.
Hicks, H. G.: Management of Organizations, McGraw Hill Comp., New York,
1967.
Hirzel, M.: Warnung! Projektmanagement hat seine Tcken; IO,
Management Zeitschrift, 57 (19880, No. 4., Zrich.
Hodge, B. J., Anthony, W. P.: Organization Theory, Third Edition, Allyn and
Bacon, Inc., Boston etc., 1988.
Hodge, B. J., Anthony, W. P., Gales, L.: Organisation Theory - Fifth Edition,
Prentice Hall International, London, 1996.
HorVat, D.: Poduzetnitvo s drutvenim kapitalom, Nase teme, br. 11/1989.
god.
Iacocca, L.: Autobiografija, Globus, Zagreb, 1987.
Imai, K., Nonaka, I., Takeuchi, H.: Managing the New Product Development
Process; How Japanese Companies Leam and Unlearn, a u knjizi
Michael L. Tuahman, William L. Moore: Readings in the
Management of Innovation, 1988.
Ivancevich, J. M., Matteson, M. T.: Organizational Behavior and Management,
BPI; IRWIN; Homewood, Boston, 1990.
Ivanko, S.: Dijagnosticiranje i projektiranje organizacijskog modela industrijskog
poduzea, Kamnik, 1972.
Ivanko, .: Metodologija unapreivanja organizacije, Zavod za produktivnost,
Zagreb, 1982.
Ivanko, .: Neka inostrana iskustva u organizovanju privrednih subjekata, a u
Zborniku: Drugo jugoslavensko savjetovanje Organizovanje i
funkcio- nieanje poduzea kao osnovnog subjekta trinog
poslovanja, Opatija, decembar, 1988.
Ivanko, .: Organizacijska teorija, VEK, Maribor, 1972,
Ivanko, .: Prihajajoe oblike organiziranosti, Organizacija, Kranj, 8/1995.
Jensen, M. C.: Ellipse of the Public Corporation, HBR, September-October,
1989.
Joji, R.: Preduzee - teorija i praksa organizacije i rukovoenja, V. Maslea,
Sarajevo, 1989. god.
Joji, R.: Teorija i praksa organizacije i rukovoenja, Veselin Maslea, Sarajevo,
1987. god.
Jrgen H. O. Hofmann: Japans Management richtet die
Untemehmenskultur auf den Market, IO, Management Zeitschrift,
Zrich, 57 (1988.), No. 6.
Kagono, T., Nonaka, I., Sakakibara, K., Okumura, A.: Evolutional or
Organizational Adaptation / United States ve. Japanese Firms/, The
Annals of the School of Business Administration, Kobe University,
1984., No. 28.
Kahn, H., Brown, W., Martel, L.: Slijedeih 200 godina, Stvarnost, Zagreb.
Kalogjera, D.: Poduzetnitvo i vlasnitvo, Nae teme, br. 11/1989., Zagreb.
Kalogjera, D.: Velike organizacije u sistemu samoupravnog udruenog rada kao
imbenik drutvenog i ekonomskog razvoja - problematika transformacije
udruenog rada u poduzee i vlasnike odnose, dokt. disertacija,
Ekonomski fakultet Zagreb, 1991.
Kalogjera, D.: Upecaj tehnolokog napretka na organiziranost privrede, u radu
Tehnologija i organizacija, Ekonomski fakultet. Institut za eko-
nomska istraivanja, Zagreb, 1988.
Kanter, R. M.: Championing Change: An Interview with Bell Atlantics
CEO Raymond Smith, HBR, January-February 1991.
Kapusti, S. (red.): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991.
Kapusti, S. u zborniku Organizacija - znanost i struka u suvremenom drutvu,
FOI, Varadin, 1989.
Kapusti, S.: Metodika organizacijskog projektiranja, Samobor, 1984.
Kapusti, S.: Metodika organizacijskog projektiranja, Samobor, 1989.
Keegan, W. J.: Global Marketing Management, Fourth Edition, Prentice-HaU
International Editions, Englewood Cliffs, N. J., 1989.
Kieser, A.: Moden und Mythen des Organisierens: Die Betriebswirscfuift,
DBW, Vol. 56., No. 1., 1996.
Kilian, R.: Zur Entwicklung integrierte Leitungs und Informations
Systeme, Rechtentechnik (Daten Verarbeitung), 4 (1967,).
Kindler, H. S.: Decisions, decisions: Which Approach to Take?, Personnel,
br. 1/1985.
Klai, B.: Veliki rjenik stranih rijei, Zora, Zagreb, 1968.
Kleland, D. I.: Project Management: strategie design and implementation, TAB
Books Inc., Blue Ridge Summit, 1990.
Kolari-Kosti-Stefanovi: Osnovi organizacije, Rad, Beograd, 1980.
Koontz, H. and Donnell, C. 0.: Management: A Systems and Contingency
Analysis of Managerial Functions - 6
a1
ed., New York, McGraw-Hill,
1976.
Koontz, H., Weihrich, H.: Essentiales of Management - Fifth Edition,
McGraw- -Hill Publishing Company, New York etc., 1990.
Koontz, H., Weihrich, H.: Management, Me Graw-Hill, New York, 1988.
Kosiol, E.: Temelji i metode istraivanja organizacije, Informator, Zagreb, 1972.
Kosti, E.: Osnovi organizacije preduzea, Beograd, 1964.
Kosti, .: Osnovi organizacije preduzea, SA, Beograd, 10. izdanje 1972.
Kotier, P.: Upravljanje marketingom I, Informator, Zagreb, 1988.
Kotter, J. P.: What Leaders Really Do; Harvard Business Review, May-June,
1990. god.. Volume 68., No. 2.
Kova, B.: Uloga poduzetnitva u prestrukturiranju i razvoju suvremene
privrede, Nae teme, Zagreb, br. 11/1989.
Kralj, J.: Poslovna politika, Informator, Zagreb, 1972.
Kreitner, R., Kinicki, A.: Organizational Behavior, BPI, IRWIN, Homewood,
Boston, 1989.
Kukolea, S., Kosti, .: Organizacija kolektiva, Informator, Zagreb, 1961.
Kukolea, S.: Ekonomika preduzea, Informator, Zagreb, 1965.
Kukolea-Kosti: Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1966.
Lavrencea, P. R. i Lorisch, J.: Organizations and Environment: Managing Dif-
ferentiation and Integration, Boston, Harvard University, Graduate
School of Business Administration, 1967.
Lessem, R.: Global Management Principles, Prentice Hall, New York etc., 1989.
Levy, H., Sarnat, M.: Principles of Financial Management, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
Lipinik, B.: Organizacija podjetja, 2. Knjiga, Ekonomski fakultet Ljubljana,
1994.
Lipovac, F.: Teorija organizacije, Ljubljana, 1974.
Litterer, J. A.: The Analysis of Organizations, John Wiley and Sons, Inc., New
York, 1973.
Lucas, H. C. jr.: The T-Form Organization, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1996.
Management Enzyklopdie, Vierte Band, Verlag Moderne Industrije,
Mnchen, 1971.
March, J. G.: Handbook of Organizations, Rand Me Nally and Company,
Chicago, 1965.
March, J.-Simon, S.: Teorija o organizacijama, BIGZ, Beograd, 1972.
Marshall, A.: Naela ekonomike, Cekade, Zagreb, 1987.
Masmedijin poslovni rjenik, Masmedia, Zagreb, 1991. god.
Massie, J. L.: Essentiales of Management, Second Edition, Prentice-Hall, Inc.
Englewood Cliffs, New Jersey, 1971.
Max Zuberbhler: Krisensignalen? Tumaround-Management ist aktuell,
IO, Management Zeitschrift, 57 (1988.), Nr. 1, Zrich.
Me Hugh, P., Merli, G., Wheeler, W. A. Ill: Beyond Business Process
Reengineering, John Wiley and Sons, Chichester etc., 1995.
Medveek, I.: Organizacija nabave, Zagreb, 1962.
Meisner, H.: Information und Organisation beeinflussen sich, Online, br.
6/1986.
Mellerowicz, K.. Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, I. dio, Berlin, 1958.
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, P.: Management, Harper and Row; New
York,
1985.
Mesi, M.: Rukovoenje i organizacija rada. Kulturni radnik, ZagTeb, br. 3.,
1977,
Michael Nevens, T., Summe, G. L., Uttal, B.: Commercializing Technology:
What the Best Companies Do, Harvard Business Review, May-June,
1990.
Mili, V.: Pogovor WeberovojProtestantskojetici, V. Maslea, Sarajevo, 1968.
Miller, C. D., Form, V. H.: Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb, 1966.
Mintzberg, H.: Legenda i injenice o radu managera, ORG - reporter,
serija: Upravljanje i rukovoenje, Zagreb, br. 1/1978.
Mintzberg, H.: Organization Design: Fashion or Fit? HBR, January-
February 1981.
Mintzberg, H.: Structure in 5 s, Management Science, 1979.
Mintzberg, H.: The Managers Job: Folklore and Fact, HBR, March-April,
1990.
Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.
Mitsui and Co. Ltd.; Annual Report 1988. god,
Moorhead, G., Griffin, R. W.: Organisational Behavior, Second Edition,
Houghton Mifflin Company, Boston etc., 1989.
Mrakovi, T.: Kadrovska sluba u poduzeu, Zagreb, 1961.
Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. and Associates: Organizational
Archi- tecture-Designs for Changing Organizations, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, 1992.
Naisbitt, J.: Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1985.
Nolan, H. L., Croson, D. G.: Creative Destruction, A Six Stage Process for
Transforming the Organization, Harvard School Press, Boston, 1995.
Novak, M.-Feriak, V.: Organizacija strunih slubi, Informator, Zagreb, 1974.
god.
Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1992.
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, Informator, Zagreb, V. izdanje,
1976.
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, VI. izdanje, Zagreb, 1978. god
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, VIII. izdanje, Informator, Zagreb,
1984.
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, Informator, IX. izdanje, Zagreb,
1987.
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, Informator, Zagreb, X. izdanje,
1989.
Novak, M.: Problemi odluivanja u organizacijama udruenog rada, u knjizi:
Problemi privrednog razvoja i privrednog sistema Jugoslavije,
Ekonomski institut, Zagreb, 1977.
Novak, M.: Teorija i praksa procjene rada, izdanje Centra za izobrazbu
rukovodnih kadrova u privredi, Zagreb, 1961.
Novak, M.: Znaaj i zadaci razvojne slube u poduzeu, Ekonomsko-tehniki
pregled, Zagreb, broj 3-4/1963.
Novak, M.: Najnovija rjeenja i oblici organizacije i managements,
Raunovodstvo
i financije, Zagreb, 6/1996.
Obraz, R., Rocco, P.: Istraivanje trita, Informator, Zagreb, 1960.
Obraz, R.: Planiranje, razvoj i lansiranje proizvoda za trite, Informator, Zagreb,
1971.
Organizacija-rukovoenje-kadrovi, Zagreb, br. 2/1989. god.
Orsag, S.: Problematika financiranja poslovanja i razvoja inkorporiranog poduzea,
Institut za javne financije, Zagreb, 1990.
Osmanagi-Bedenik, N.: u Informatoru, Zagreb, br. 4330-1 i 4337 iz 1995.
Ouchi, W. G.: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenger, Reading, Mass., Addison - Wesley Publishing, 1981.
Ovsenik, J.: Organizacija in na sedanji trenutak razvoja organizacijske misli,
Visoka ola za organizacijo dela, Kranj, 1979.
Owen, D. E.: The Managerial Wedge, Managerial Planning, May-June.
Page-Jones, M.: Manifesto of excellence, good service squelches DP
mediocracy, Data management, November, 1985.
Parkinson, N. S.: Parkinsonov zakon i druge studije o administraciji, Beograd,
1974.
Pearson, A. E.: Six Basics for General Managers, Harvard Business Review,
July-August, 1989.
Perko-eparovi, I.: Teorije organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 1975.
Petkovi, M.: Odnos strategije i organizacijske strukture savremenog preduzea, u
Zborniku radova Strategija razvoja samoupravnog preduzea,
Centar za marksizam Univerziteta u Beogradu, Beograd, 1988.
Petkovi, M.: Organizaciona struktura radne organizacije (uloga, imbenici i
modeli). Referat na II. jugoslavenskom savjetovanju
Organizovanje i funkcionisanje preduzea kao osnovnog subjekta
trinog privreivanja, Opatija, decembar 1988.
Pfizer Inc. - Erfolgreiches Vorgehen auf intemationalen Marketen mit einer
globa- len Produktstructur und einer starken Organizations
Kultur, ZfO, Heft 7/1984.
Planiranje u funkciji upravljanja, Hrvatska zajednica raunovodstvenih i finan-
cijskih djelatnika, Zagreb, 1993.
Poduzetnitvo unutar poduzea, Organizacija-rukovoenje-kadrovi, Centar za
dokumentaciju i informacije, Zagreb, br. 2/1989.
Posavec, J.: Informator, br. 1457/1968., Zagreb.
Power, B. L.: Change creates inamic information systems opportunities,
Data Management, December, 1985.
Prel, V. Z.: Some Management Aspects of Multinational Companies,
Management International Review, 1974.
Prusak, L.: Knowledge in Organizations, Butterworth-Heinemann, Boston etc.,
1997.
Puleti, M., Jung, A. i Oegovi, N.: Organizacija i tehnika raunovodstva pri-
vrednih organizacija, Zagreb, 1961.
Pusi, E.: Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb, 1971.
Pusi, E,: Nauka o upravi, VIII. izdanje, Zagreb, 1986.
Pusi, E.: Samoupravljanje - Prilozi teoriji i praktini problemi', Narodne novine,
Zagreb, 1968.
Radunovi, D.: Uvod u organizaciju, u knjizi: Savremena organizacija rada,
Beograd, 1969.
Raffaele, J. A.: Automation and the Coming Diffusion of Power in Industry,
Personnel, 5-6/1962.
Reinecke, J. A., Dessler, G., Shoel, W. F.: Introduction to business, Six Edition,
Allyn and Bacon, 1989.
Robbins, S.: Organization Theory, Prentice-HaH, Inc., 1987.
Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, III. izdanje, MATE,
Zagreb, 1995.
Robbins, S. P.: Conflict Management and Conflict Resolution are not
Synonymous Terms, California Management Review, Winter, 1978.
Robbins, S. P.: Essentiales of Organizational Behavior, Fifth Edition, Prentice
Hal], 1997.
Robey, D.-Sales, C. A.: Designing Organization, IV. izd. IRWIN-Burr Ridge,
Bo- ston-Sidney, 1994.
Robinson, E. M.: Business Organisation and Practice - II. izdanje.
Riiegg, H.: Risikofaktoren beim Kauf eines Unternehmens, IO, Management
Zeitschrift, 57, 1988, No. 10, Zrich.
Rumelt, E.: Strategy, Structure and Economic Performance, Boston, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1974.
Ruskin, A. M.: The Nature of Strategy and Tactics, Executives and
Managers, and Executive and Managerial Decisions, Managerial
Planning, br. 5/1985.
Sadler, P.: Designing Organisations, Mercury, London, 1991.
Samoupravno i radno organiziranje poduzea prema novim sistemskim zakonima, s
obradom organizacijske problematike unutranje i vanjske trgovine,
Progres, Zagreh, 1989. god.
Samuelson, P. A.: Ekonomija, Savremena administracija, BeogTad, 1969.
god.
Schermerhom, J. R. jr.: Management and Organizational Behavior, John Willey
and sons, Chirchester etc., 1996.
Schibalsky, B.: Konflikthigkeit - eine Kulturrevolution im Unternehmen,
IO, Management Zeitschrift, 60 (1991), No. 4, Zrich.
Schroeder, R. G.: Operations Management, McGTaw-HiU Inc., New York,
1989.
Schumpeter, J. A.: Povijest ekonomske analize, I. i . dio, Informator, Zagreb,
1975.
Siegert, W.: Management Enzyklopdie, Verlag moderne Industrie, Mnchen,
1971., svezak IV.
Sikavica, P., Bebek, B.: Macroeconomic modelling: Learning models. Interna-
tional Conference Transition 97., Polska akademija nauk, System
Research Institute, Warsaw.
Sikavica, P., Bebek, B.: Managerial decision making (Experience in Croatia),
referat The Seventh Annual ENDEC World Conference on
Entrepreneurship, Globalisation and Entrepreneurship,
Singapore, 1996.
Sikavica, P., Bebek, B.: The knowledge and the skills that characterise a suc-
cessful entrepreneur, referat na ICSB 42'"' World Conference, San
Francisco, 1997.
Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, . izmijenjeno i dopunjeno
izdanje, Informator, Zagreb, 1993.
Sikavica, P., Skoko, H., Tipuri, D., Dali, M., u redakciji Sikavica, P.:
Poslovno odluivanje - teorija i praksa donoenja odluka, Informator,
Zagreb, 1994.
Sikavica, P.: Corporate Governance and Decision Making, A Case-Study; u knji-
zi Restructuring Eastern Europe - The Microeconomics of the
Transition Process; Edward Elgar; Cheltenham, UK, 1997.
Sikavica, P.: Management in Croatia Companies, Asian Journal of Economics
and Social Studies; Vol. 13., No. 3., 1994.
Sikavica, P.: Modeliranje organizacijske strukture poduzea, Informator, Zagreb,
1991.
Sikavica, P.: Similarities and Differences of Managerial Decision Making in
American and Croatian Companies, Ekonomski pregled, Zagreb, br.
7/8,
1996.
Sikavica, P.: The most Recent Trends in Organisation and Management,
Metallurgy, Vol. 35., No. 2., Zagreb, 1996.
Simon, H. A.: 77ie new Sciences of Management Decision, Harper and Row,
New York, 1960. god.
Spriegel and Landsbourgh: Industrial Management, 5
th
Edition, New York-
Lon- don, 1955.
Smith, K. K., Neumann, D. F., Sokol, M. B.: Labor relations update,
Personnel, January, 1986.
Sria, V.: Inventivni meneder, Croman, MEP Consult, Zagreb, 1994.
Sria, V.r Moderne tehnike metode za pripremu informacijske podloge odlu-
ivanja, Materijal za PDS iz Organizacije i upravljanja, Zagreb,
1980., str. 4. (apirografirano interno na Ekonomskom fakultetu u
Zagrebu).
Sria, V.: Sistem, informacija, kompjutor, Informator, Zagreb, 1981.
Stefanovi, ,: Strategije pramena organizacione strukture predusea, u Zborniku
s naunog savjetovanja Strategije razvoja samoupravnog predu-
zea, Centar za marksizam univerziteta u Beogradu, Beograd,
1988.
Stefanovi, .: Teorija organizacije - Opti i poseban deo, Nauna knjiga, Beo-
grad, 1987.
Stoner, J. A. F.: Management, II. izdanje Prentice Hali International Eds.,
New York, 1982.
Strasser, J.: Flexibilitt am Broarbeitplatz, IO, Management Zeitschrift,
Zrich, 57 (1988.), Nr. 3.
Strasser, S. and Sena, J.: Why Managers Can't Disengage, Business
Horizons, January-February, 1986.
Svetlii, M.: Zlatne niti transnacionalnih preduzea, Ekonomika, Beograd,
1986. god.
arman, Z.: Poloaj radnika u upravljanju japanskim poduzeima, Informator,
Zagreb, 1990.
eparovi-Perko, I.: Teorije organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 1975.
timac, A.: Management i organizacijska struktura modernih kompanija,
Ekonomski fakultet Zagreb, 1995. (diplomski rad).
Taborak, D.: Studij rada, Panorama, Zagreb, 1962.
Taylor, H. L.: Delegate, the Key to successful Management, Warner Books,
1991.
Taylor, W.: Nauno upravljanje, Rad, Beograd, 1967.
Taylor, W.: The Logic of Global Business: An Interview vith ABBs Percy
Barnevik, HBR, March-April, 1991. god.
Thomas, H., Schwenk, C. R.: Decision Analysis as an Aid to Strategy, MD,
22., 2./1984.
Torrington, D., Weinghtman, J., Johns, K.: Effective Management, People and
Organization, Prentice Hall, New York, 1989.
Turner, G.: Inside Europes Giant Companies: Olivetti Goes Bearhunting,
Long Range Planning, Vol. 19., No, 2., 1986.
Tushmari, M. L., Moore, W. L.: Readings in the Management of Innovation; Se-
cond Edition, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusets, A. Subsidiary of Harper and Row, Publishers Inc.,
1988-
Unternehmungsorganisation, Westdeutscher Verlag, Koelnund Opladen, 1957.
Uyterhoeven, H.: General Managers in the Middle; Harvard Business Review,
September-October, 1989.
Vahi, A.: Institucionalni mehanizmi za unapreivanje uloge male privrede u
funkciji prestrukturiranja jugoslavenske privrede, Komparativna
analiza iskustava drugih zemalja, naunostruni pristup, Centar
za meunarodno sodelovanje in razvoj, Ljubljana, listopad, 1988.
god.
Van Home, J. C.: Financijsko upravljanje i politika (Financijski management)
IX izd., MATE, Zagreb, 1993.
Vieweg, R.: Der Einfluss der Organisations auf den Entscheidungsprocess,
Zeitschrift fr Organisation, br. 2/1972.
Vila, A., Leicher, Z.: Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Za-
greb, 1972.
Vojnovi, M. D.: Ameriki kapitalizam, Beograd, 1984.
Volkert, B. J.: Culture in an Organizational Context, Department of Business
Economics, Tinbergen Institute, 1991.
Vrakking, W. J.: The Innovative Organization, Long Range Planning, Vol.
23., No. 2., 1990.
Weber, Urs: Gefhrliche Fallen beim Aufbau einen Unternehmens; IO,
Management Zeitschrift, 58 (1989), Nr. 4., Zrich.
Weber, Urs: Wie Junguntemehmen zu Erfolg kommen; 10, Management Zeit-
schrift, 58 (1989), Nr. 5., Zrich.
Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, Mate, X. izdanje, Zagreb, 1994.
Weilenmann, P., Fhrung, D.: Leistungsbeurteilung und Verrechnungs-
preise;
Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Wiesbaden, 59., Jahrgang, 1989.,
No. 9.
Wilhelm, K. H.: Graphische Darstellung' in Leitung und Organisation, Verlag die
Wirtschaft, Berlin, 1971.
Wilis, R.: Whats happening to Americas middle Managers?; Management Re-
view, January, 1987.
Williams, A., Dobson, P., Walters, M.: Changing Culture, Institute of
Personnel Management, London, 1990.
Wohlgemuth, C.: Berater fr Organisationsentwicklung: externe, interne
oder kombinierte Integration?, Zeitschrift fr Organisation, br.
2/1986.
Worthy, J.: Organizational Structures and Employee Morali, American
Sociological Review, 1950., No. 15.
Wriston, W. B.: The State of American Management, HBR, January-
February
1990.
Young, A.: Management Control in Nonprofit Organizations, IRWIN, Homewood,
1988.
Zakon o trgovakim drutvima, Narodne novine, Zagreb, br. 111/1993.
Zeldman, M. I.: The myth and reality of robots. Sam Advanced Management
Journal, Autumn 1984.
Zuberbhler, M.: Wer sind die erfolgreichen Unternehmer? 10, Management
Zeitschrift, 58 (1989), Nr. 4, Zrich.
ugaj, M.-Cingula, M.: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992.
4
J. March-H. Simtm, Teorija a organizacijama, BIGZBeograd, 1972., sir. 6.
5
M. Babi, isto, str. 7.
6
H. G. Hicks, Management of Organizations, McGraw HtU Comp., New York, 1967., str.
7.
9
K. Adamiecki, Nauke o organizaciji, I. od-, Ekonomika, Moskva, 1972., str. 153.
22
Braut-Jaeger-Novak, op. rit, str. 134.
26
Vidi: Braut-Jaeger-Novak, op. ciL, str. 311./312. Meutim, o ovom e se problemu vie
govoriti u sljedeim dijelouima ove knjige.
28
V. Dei, Metode naune organizacija tada, Beograd, 1964. U zadnje vrijeme
metodama organizacije bavi se sve vei broj znanstvenih radnika, posebno istiemo: . Ivanka,
Organizacijska teorija, VEES, Maribor, 1972.; M. Buble, Projektiranje organizacije, Informator,
Zagreb, 1976,, U. izdanje, 1981.; J. Ovsenik, Uvod u metode organizacijske rekonstrukciji,
Modema organizacija, 1976.; S. Kapusti, Metodika projektiranja organizacije, Zagreb, 1986, M.
ugaj (red.), Metode i modeli planiranja i upravljanja proizvodnjom, FOI, Varadin, 1994.
1
R. Joji, Teorija i praksa organizacije i rukovoenja, Veselin Maslesa, Samjeuo, 1987.
1
Sustavni pregled ovih prethodnih prouavanja organizacije dao je Claude S.
George, Jr. u knjizi
5
R. Ani, Teorija organizacije i organizacijska struktura upravljanja, u asopisu
Organizacija i
li
Kolari- Kosli-Slefanovi, Osnovi organizacije, Rad, Beograd, 1980., str. 2S.-S3.
15
I. Perko-eparovie, Teorija organizacije. kolska knjiga, Zagreb, 1975., str. 15.
18
M. uri, Sociologija Moxa Webern, Matica Hrvatska, Zagreb, 1964., str. 155.-1S6.
19
. Luka, Razaranje ama, Kultura, Beograd, 1966., str. 46.
V. Bulat, Teorija organizacije, Informator; Zagreb, 1977., str. 103.-
104. R. Joji, isto, str. 285.
E. Pusti, Problemi upravljanja. Naprijed, Zagreb, 1971., str. 50.
24
H. J. Leavitt, isto, sir. 260.
90
<7. A. Raffaele, Automation and the Corning Diffusion of Power in Industry, Personnel,
5-6/1962.
81
Z. arman, Poloaj radnika u upravljanju japanskim poduzeima, Informator, Zagreb, 1990.
33
A. Gon, Zbornik iZbogom proUtanjalut, Radnika lampa, Beograd, 1982., str. 141.
35
F. BahtijareviiSiber, Promjene u modemom managementu, Slobodno poduzetnitvo,
TEB, Zagreb, br. 16/1994.
8
J. W. Lorsch and P. R. Lawrence, prema; Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.:
Management, Harper and Row, New York, 1985., sir. 670.
14
Mescon, M., Albert, M-, Kkedouri, F.: op. ciL pod 8, str. 670.
16
Vie o tome u radu; op cit. pod ft s(r. 671.
17
R.L. Dafk Organisation Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company,
Saint Paul elc., 1992., Str. 40.
16
Vie o tome u radu: op. dt pod 8, Str. 671.-672.
26
Vie o tome u knjizi; P. Kotler: Upravljanje marketingom 1, Informator, Zagreb, 1988.,
str. 36.-38.
3i
J. A. Litterer: The Analysis of Organizations, John Wiley and Sons Inc., New York,
1973., str.
423.
35
Vie o tome u knjizi: R. L. Daft Organization Theory and Design - Fourth Edition, West
Publishing Company, Saint Paul etc., 1992., str. 115.
40
J. Woodward prema Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F: op. cit. pod 8r sir. 674.-677.
41
J. Woodward, prema: Mescon, M., Albert, M., Kkedouri, F.: ap. cit pod 8, str. 67.
44
Thompsonova klasifikacgo. tehnologija prema: JI. L. DafU op. cii. pod 17, str. 132.
116
C. Perrow prema; S. P. Robbins: op. at pod 43, str. 214.-215.
47
C. Perroui prema: S. P. Robbins: op. ciL pod. 43, str. 21S.
43
M. J Hatch: Organization Theory - Modem SimboUc and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford etc.t 1997.J sir. 131.
M
C M Baumbach: How to Organize and Operate a Small Business, Prentice Hail, Englewood Cliffs,
New Jersey, 1988., $tr. 1.-3.
51
Kreitner, R. iRinicki, A: Organizational Behavior; BPI, IRWIN, Homewood, Boston, 1989., str.
626.
65
J. A. Byrne, a prema knjai: R. L. Da: op. cit pod 35, str. 154.
M
Vie o tame u knjizi: R. L. Daft: op. cit pod 35, str. 155.
55
Konstruirano prema knjizi: R- L. Daft cp. rit pod 35, str. 158.
Konstruirano prema tekstu u knjizi- R. L. Daft op. cit. pod 35, str. 159.-160.
67
Ovo poglavlje napisano je na temelju teksta Organizational Life Cyclet u knjizi R. L.
Dafla: ap. cit pod 35, str. 163.-166.
ii. L. Daft: op. ciL pod 35j str. 164., prema R. E. Quinnu, K. Cameronu. i L. E. Greineru
60
A. KinickL- op, cii pod 51, str. 613.
62
Vie o tome u rodu J. Worihyja: Organizational Structures and Employee Moral, American
Sociological Review, 1550., No.15, sir. J69.-J7S.
53
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. cit pod 8, str. 679.-680.
6<
Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.: op. ciL pod 8, str. 170.
65
M. Zuberbiihler: Wer sind die
erfolgreichen Unternehmer?, IO Management
Zeitschrift, 56 (1989.), Zrich, sir. 31.
Organization, California Manogentent Reoieu/t Fall 1991., VoL 34, No. 1, str. 53.-54.
82
Vidi rad P. R. Lauirencea i J. W. Lorscha: Organizations and Environment- Managing
Differentiation and Integration, Boston, Harvard University, Graduate School of Business
Administration, 1967., kao i knjizi- op. cit pod 8, str. 685.-686.
84
Vile o tome u radu: op. cit. pod 67, sir. 61.
85
R. L. Da ft op. ciL pod 35, str. 85.
Slika3.17.Matricapromjeneproizvodaiprocesa
86
Andreio C. Boynton, Bart Victor ep. cit pod 74, str. 54.
1
&- Bowman, B. M. Kogut: Redesigning Vie Firm, Oxford University Press, New York,
Oxford,
1995., str. 208.
92
D. K. Carr, H. J. Johansson.' Best Practices in Reengineering, McGnuv-HiU Inc., New
York, etc.,
1995., str. 3.
94
A C. Bofl on, B. Victor: op cit pod 74, str. 62.-SS.
7
Vidi, npr., rodove: M. Petkovi: Organizaciona struktura radne organizacije
(uloga, imbenici i
modeli) i V. Babi: Modeli oblikovanja organizacijske strukture poduzea u Zborniku radova op,
cit
pod 13.
99
Mescon, M-, Albert, M., Khedouri, F.: op. cit. pod 8, str. 671,
Eksponencijalni razvoj suvremenih tehnologija, nema sumnje,
najutjecajniji je imbenik organizacije. Istina, razvoj tehnike i tehnologije
na svim podrujima nije podjednako intenzivan. Postoje i danas tzv.
klasine tehnologije, koje se veoma sporo mijenjaju i kod kojih se znatnije
promjene ne dogaaju desetljeima pa i u veim vremenskim intervalima.
Meutim, znatno su brojnije one druge oblasti, iz tzv. propulzivnih
djelatnosti, gdje su tehnoloke promjene brze, takoreku svakodnevne.
Predvodnice su tih djelatnosti kemijska i farmaceutska industrija,
kompjutorska industrija, uredska oprema, elektronika oprema i
komunikacije te raketna i avionska industrija, koje se smatraju tvtkama
visoke tehnologije (high technology firms).
Nema sumnje da elektronikoj industriji meu djelatnostima
visokih tehnologija (high technology) pripada vodee mjesto. S obzirom na
101
W. Dekker; op. cit pod 100, str. 36.
1M
I. M. Ross, a u knjizi- D. F. Burton Jr., V. Gotbaum, F. G. Rokatyn: op. cit. pod 103, str. 62.
109
A. Gorz: Ukidanje rada, agonija kapitala, Marksizam u svetu, Beograd, br. 3/1986., str.
49.
115
M. A. Maidique, R. H. Hoyes, a u knjizi: M. L. Tushman, L. Moore: op. cit. pod 6, str 692.
117
M. A. Maidique, R. H. Hoyes, a u knjizi M. L. Tushman, W. L. Moore: op. cit pod 6, str.
692.
123
W. J. Vrakking: The Innovative Organization, Long Range Planning, VoL 23, No. 2,
1990., str.
35.
125
McKmseyevih 7~S One: Strateg,' (strategija), Structure (struktura), System (sustav),
Style (stU), Staff (kadrovi odnosno osoblje), Skill (umijee) i Shared Values (zajednike
vrijednosti).
128
M. A. Maidique, a u knjiiL- M. L. Tushman, W. L. JWoore: op. cit pod 6, str. 581.
189
W. J. Vmkking: op. at pod 123, str. 96.
JS2
R. N. Foster, a u knjizi' M. R. Tushman, W. L. Moore: op. ciL pod 6, str. 215.
1M
R. N. Foster, a u iknjizi: M. R. Tushman, W. L. Moore: op. dt pod 6, str. 227.
134
S. Dawson.' Analysing Organisations, Third Edition, MacMillan Business, London,
1996., str.
61.
138
Detaljnije o tome vidi j mdovima: H. L. Lucas Jr.: op. cit pod 137, str. 3-5, 35-
26,126-136; J. J.Catter: The 20% Solution, Using Rapid Redesign to Create Tomorrow's
Organizations Today, John Wiley and Sons Inc., New York etc., 1995., str. 152.; H.
W.Chesbrough, D. J.Teece: Organizing for Innovation, HBR, I-U 1996.; D. Birchali, i. Lyons:
Creating TomorrowsOrganization - Unlocking the Benefits of jpliiure Work, Pitman
Publishing London, 1995., str. 92, 101.
1
B. Klai Veliki rjeinik stranih rijeli, Zora, Zagreb, 1968., str. 1250.-1251.
8
William G. Scott prema: Mes con, M., A Ibcrt, M., Khedouri, F.: Management, Harper
and Row, New York, 1985., sir. 71.
23
Mescon, M., Albert, Ai., Khedouri, F.: op. cit. pod S., str. 310.
24
Prema . Stefammiu: Strategije pramena organizacione strukture preduzeat u
zborniku sa znanstvenog savjetovanja Strategije razvoja samoupravnogpreduzefai, Centar za
marksizam Univerziteta u Beogradu, Beograd, 1988., str. 87.-93.'
26
Prema . Imnko: Neka inostrana iskustva u organiziranju privrednih subjekata, a u
zborniku: Drugo jugoslavensko savjetovanje tOrganizovanje i funkcioniranje preduzea kao
osnovnog subjekta trinog pt>slovar\iat, Opatija, prosinac, 1988., str. 130.-131.
28
V. Z. Prel; Some Management Aspects of Multinational Companies, Management
International Review, 1974., str. 54.
i9
V. Z. Prel op. cit pod 28, str. 54.
i0
J. P. Kolter and L. Scklesinp.et-. prema knjizi: op. ciL pad 8, str. 537.
34
Prema M. Novaku: op. cit. pod 5, str. 152.
88
M. Babi: Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1985., str. 66.
41
E. Pusi; op. cii pod 11, str. 167.
and Bacon, Boston etc, 1989., sir. 414.
48
J. H. Donelly Jr., J. L. Gibsan, J. M. Ivanceuick: Fundamentals of Management,
IRWIN -
50
J. H. Donnelly, J. L. Gibson, J. M. Ivancevick: op. ciL pod 48, str. 209. i E. Bowman, B.
M. Kogut: Redesigning the Firm, Oxford University Press, New York - Oxford, 1995., sir. 204.
Li
Prema knjizi- Mescon, Atberi, Khedouri: op. cit pod 8, sir. 330.
55
P. Drucker prema knjizi op. cit pod 8, str. 337.
56
P. Drucker: The Corning of the Neui Organization, Harvard Business Reuieu/, br.
1/1988., str.
45.
67
Prema knjizi: op. cit pod 8, str. 331.
58
P. Drucker: op. cit pod 5, str. 232.
69
P. Drucker: op. cit pod 5, str. 232.-233.
61
Vie o tome u rada . Ivanka: op. cit. pod 26, sir. 131.
51
H. Meisner govori da se u organizacijskoj znanosti nalikuju dva generalna
organizacijska tipa.' a) onaj koji u prvi plan slavlja proces ispunjenja zadatka odnosno funkcija i
b) onaj kofi naglasak stavlja na objekte poduzetnike djelatnosti - proizvode. Izvor: H. Meisnen
Information und Organisation beeinflussen sich. Online, br. 6/1986., str. 38.
6i
Mescon, M., Albert, M., Khedouri F,.: op. ciL pod 8., str. 315.
67
Vise o tome u knjizL op. cii. pod 8, str. 310 -312.
08
Mescon, M., A. M., Khedouri, F.: op. eit. pod 8, str. 311.
69
Vie o tome u knjizi: op. ciL pod 8, Str. 322.-326.
71
0. WiiIiamso/t prema: , Duli, I. Pavi, M. Rovan, l. Vea: Proizvodni menedmnt,
Ekonomski fakultet Split, Split, 1996., str. 43.
74
J NaisbitL- Megatrendavi, Globus, Zagreb, 1985., str. 257.
75
P. F. Drucker: The Corning of the New Organaon; Harvard Business Review, br.
1/1988., str.
75
Meseon, M.t Albart, M., Kkedouri, K: op. cif. pod 8, str. 328.
n
Vie o tome u knjuv S. Kapustii: Metodika organizacijskog projektiranja, Samobor; 1984.,
str.
6.-47.
87
U razuijcnim zemljama, kao Sto su zemlje Zapadne Europe, SAD i Japan, segment malih i
srednjih poduzea zapoljava izmeu 30 pa ak i do 70% zaposlenik, a u strukturi broja privrednih
subjekata na mula i srednja poduzea otpada vise od S0% od ukupnog broja. Vie o tome u radu: A.
Vahic i suradnici: Institucionalni mehanizmi za unapreivanje uloge male privrede u funkciji
prestrukturiranja jugoslavenske privrede, Komparativna analiza iskustava drugih zemalja - nauno-
struni pristup, Centar za meunarodno sodelavanje in razvojLjubljana, listopad 1988.
85
J. R. Galbraith: Designing Organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995., str. 26. i
E. Bowman, S.KoguU op.cit. pod 50, str. 209.
0
D. K. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahanl Managing the Change Process, McGraw-IIi,
New York etc., 1996., sir. $3.
102
H. Uyterhoeven: op. ciL pod 96, str. 143.
106
Prema D. Kalogjeri Utjecaj tehnolokog napretka na organiziranost privrede, u rada
Tehnologija i organizacija, Ekonomski fakultet, Institut za ekonomska istraivanja, Zagreb,
1988., str. 76.
jama, a svaka od njih obuhvaa odreenu skupinu srodnih ih slinih
proizvoda odnosno usluga te su orijentirane na odreenu skupinu potroaa.
Strateke poslovne jedinice utemeljene su na vanim stratekim
elementima
i sline jedni drugima, kao to su: tehnologija, marketing, proizvodnja, di-
stribucija itd. Svaka je strateka poslovna jedinica odgovorna za profit od-
nosno gubitak u poslovanju svoje jedinice. Segmentacijom poduzea na
strateke poslovne jedinice ostvaruje se koncepcija stratekog poslovnog
upravljanja u poduzeu. Strateke poslovne jedinice dalje se mogu dijeliti
na poslovne jedinice odnosno podruje djelatnosti (divisions). Vrlo je bitno
za strateke poslovne jedinice da definiraju optimalnu uporabu
raspoloivih sredstava. Strateke poslovne jedinice formiraju se najee u
onim poduzeima koja imaju (s obzirom na njihov udio u prihodima
poduzea) jednu glavnu liniju proizvoda i nekoliko manje vanih proizvoda.
Obino se SBU formira za glavnu liniju proizvoda. SBU se formira i u onim
velikim kompanijama koje imaju vei broj linija proizvoda, kako bi se od
svake proizvodne linije formirao SBU, s ciljem da se ouva poduzetniki
duh male kompanije i u tako velikim kompanijama.
Pored strategijskih poslovnih jedinica neke firme, koje nuno
ne moraju biti organizirane na naelu divizija, mogu formirati potpuno
odvojene, zasebne poslovne jedinice za kreiranje novih proizvoda i procesa.
Model proizvodne organizacijske strukture primamo se kori-
sti u velikim multiproizvodnim j multiuslunim poduzeima, ah i kao
derivirani oblik organizacijske strukture na niim organizacijskim
razinama, npr. u velikim proizvodnim i trgovakim poduzeima u kojima je
nabavu i prodaju, ah i ostale poslovne funkcije, mogue organizirati na
predmetnom naelu, tj. po robnim skupinama.
Predmetna odnosno proizvodna organizacijska struktura ja-
vlja se kao odgovor na neke slabosti funkcijske organizacijske strukture,
meutim, upotrebljava se kao prikladan oblik organizacije samo onda kada
se za to ispune potrebni uvjeti.
U izboru odgovarajue vrste organizacijske strukture podu-
zea u svakodnevnom ivotu, odnosno u praksi provoenja reorganizacija u
poduzeima, nije uvijek bas jednostavno i lako, bez dilema, opredijeliti se.
Projektant organizacije ponekad e se nai u situaciji da se opredijeli
izmeu dvije mogunosti, tj. da poduzee primarno organizira po
proizvodima odnosno po geografskim podrujima. S tim u vezi, a radi
otklanjanja te dileme, Mescon, Albert i Khedouri
10
kau daje globalna
proizvodna organizacijska struktura prikladnija za ona poduzea u
kojima je razliitost proizvoda dominantna karakteristika, koja zahtijeva
razliite tehnologije pa i razliite marketing-akcije kao i kanale distribucije.
Prednost primjene predmetne (proizvodne) organizacijske
strukture poduzea ogleda se u tome to su proizvodne jedinice (divisions)
daleko sposobnije da odgovore na zahtjeve iz okoline, one trine i one teh-
118
Vie o tame u knjii- P. Kotlen Upravljanje marketingom 1, Informator, Zagreb, 1988.,
str. 750.-751.
121
Prema knjizi: op. ciL pod 8, str. 325.
122
V. Bulat Teorija organaarije, Informator, Zagreb, 1977., str. 122.
129
Richard L. DafU Organization Theory and Design, West Publishers Company,
Saint Paul etc.,
str. 237.
130
H. Meisner: op. tit. pod 64, sir. 40.
U matrinoj organizaciji, kako navode Mescon, Aibert i Khe-
douri,
34
projektni su manageri odgovorni za integraciju svih aktivnosti i re-
sursa vezanih za projekt, a direktori funkcijskih organizacijskih jedinica
odreuju kako e se i gdje obavljati posao pa rasporeuju dunosti i
kontroliraju izvedbu zadataka.
Za matrinu organizaciju karakteristina je dualna (dvostruka)
odgovornost lanova projektnog tima, koji su odgovorni i projektnom
manageru (project manager) i manageru funkcijske organizacijske jedinice
u koju su, inae, stalno organizacijski rasporeeni. lanovi projektnog tima
struno su podreeni manageru projekta, a disciplinski manageru matine
funkcijske organizacijske jedinice, tj. pogona, odjela, slube ih sektora. Ta
dvostruka odgovornost lanova projektnog tima i najvea je slabost
matrine organizacije. Zbog te dvostruke odgovornosti matrina orga-
nizacija ima veliki broj horizontalnih i vertikalnih veza tako da se ponekad
ne zna tko je zapravo pravi ef kojemu su svi odgovorni. Iz istih je razloga
u matrinoj organizaciji i odgovornost za izvrenje projekta podijeljena
izmeu managementa projekta i managera linijske organizacije.
155
D, A. Nadler, M. L. Tushman u knjizi: op. cil. pod 31, str. 480.
,se
B. J. Hodge, W. P. Anthony, L. Gales: Organization. Theory - Piftk Edition, Prentice Hall
International, London, 1396., sir. 223.
137
R. Kreitner, A. KinickL Organizational Behavior, BPI, IRWIN, Homewood, Boston,
1989., sir.
632.
110
B. J. Hodge, W. P. Anthony, L. Gales: op tit. pod 136, str. 220.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
>,
'
i
Prema knjizi: Mescon, M., Albert, M Khedouri, F.: op. dl pad 8, sir. 328.
143
Neznatno izmijenjena organizacijska shema u pogledu naziva nekih organizacijskih
jedinica sa slike $.10, a u knjizi: S. C. Cerio: op. cit. pod 44, str. 205.
144
Pfizer Inc. - Erfolgreiches Vorgehen auf internationalen Mrkelen mit einer globalen
Pro- duktstructur und einer starken Organizations Kultur, ZfO, He 7/1984., sir. 418.
146
Kreitner, R., Kinicki, A: op. cit. pod 136, str.
621.
MG
Kreitner, R., Kinicki, A.: op. cit. pod 136, str.
622.
150
S. P. Robbins: Essenliales of Organizational Behauior, Fifik Edition, Prentice-Hall,
1997., str.
198.
151
H. Koontz, H. Weihrich; Essentudes of Management - Fifih Edition, McGraw-HiU
Publishing
Company, New York etc., 1990., str. 212.
162 p p rucker: The Corning of the New Organization, HBR, br. 1/1988-, str. 45.-46.
153
it Lessem: Global Management Principles, Prentice Halt, New York etc., 1989., str. 143.
164
R. Lessem: op. cit pod 153, str. 143.
155
Vie o tome vidi u diplomskom radu: Andrea timac: Management i organizacijska
struktura modernih kompanijat, Ekonomski fakultet Zagreb, travanj 1995.
166
P. F. Drucker: op. ciL pod 151, sir. 53.
167
R. L. Daft op. ciL pod 128, str. 256.
167
H. C. Lucas Jr.: ap.cit pod 164, str. 6., 8. i 9.
168
S L. Goldman, R. N- Nagel, K. Preiss: Agile Competitors and Virtual Organizations -
strategies for enriching the customer, Van Nostrand Reinhold, New York etc,. 1995., str. 87.
110
S. L.Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: op. cit pod 168., sir. 201. i204.
111
J. H. Donnelly Jr., J. L. Gibson, J. M. loancevich; op. cit. pod. 48.,sir. 243.; H. C.
Lucas: op. cit.
pod 164., str. 9.
173
S. L.Goidman, R. N. Nagel, K. Preiss: op. cit pod 168.; str. 208.
180
J. R. Galbraitk: op. eil. pod 88, str. 104.-105.
181
fi L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: op. rit pod 168, sir. 207.-209.

182
S. L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: op. cil pod 168, str. 210.-218.
1SS
D. A. Nadler, M. S. Gerstein, R. B. Shaw and associates: op. dl pod 63, str. 33.
187
iJ. H. Donnelly, J. L. Gibson, J. M. Ivanceuich op. ciL pod 48, str. 257.
188
S. P. Robbins: op. cit pod ISO, str. 130.
B. Lipiinik: Organizacija pojetja, Ekonomski fakultet Ljubljana, 1994., str. 69.
J9
S, L. Goldman, R. N. 1Vagel, K. Preiss: op.cit. pod 168, str. 27.
194
S. L. Goldman, R. N. Nagel, K Preiss: op. cit pod 168, str. 221.
204
D. Birchall, L. Lyons: op. cit. pod 192, Str. 72.
J. J. Cotter: The 20% Solution, Using Rapid Redesign to Creole Tomorrow's Orga-
nizations Today, John Wiley and Sons Inc,. New York, etc., 1995., sir. 162.
212
Vie o tome vidjeti u radu: J. R. Galbraith, E. E. Lawler III and Associates: op. cif. pod
191, str. 23.-24. i 54.-55.
213
J. R. Galbraith: op. ciL pod 88, str. 84.
stii najpovoljnije poslovne rezultate i od proizvoda i od trita. Kompanije
se ne opredjeljuju sluajno za ovakav model organizacije. Uvijek je to
uvjetovano vanjskim imbenicima, najee trinim okolnostima.
2!l
R.L. DafL- op. dl pod 129, str. 224.
E. H. Boivnutoj B. M. Kugut: op. ciL 13S, str. 214.-215.
221
R. L. Daft: op. ciL pod 129, str. 237.-241.
237
J. NaiibitL op. cit pod 74, str. 257.
210
P. F. Drucker op. cit pod 56, str. 53.
244
Mitsui and Co. Ltd.: Annual Report 1998.
245
Mitsui and Co. Ltd.; Annual Report 1988. god., organizacijska shema u prilogu.
21
^ Nagase: Katalog kompanije tNagase and Co. Lid.t, Tokyo, 1989. god.
D. Dom: Betrieblicher Umweltschutz in einer Grossunternehmen - Das Beispiel Siemens AG,
ZfO, br. 2/1989., str. 89.-90.
250
W. Dekker: op. eit pod 119, str. 33.-35.
4
J. L. Massie'. Theory, a u knjizi; March G. James: Handbook of Organizationst Rand
McNally and Com., Chicago, 1965., sir. 400.-401.
5
Vidi knjigu: E. Kosiol: Temelji i metode istraivanja organizacije, Informator, Zagreb,
1972.
G
L. Gulick i L. Uruiick prema: M. Dinovi: Osnovi samouprave organizacije rada,
Savremena administracija, Beograd, 1979., str. 37.
12
E. KosioL op. cil., pod 9. str. 18.
13
E. KosioL o/i cilj pod 9, str. 18.
11
E. KosioL- op. ciL, pod 20, str. 21.
21
Prema . Ivanko: op. cit, pod 18, str. 268.
26
Vidi; M. DautouU, isto, str. 58.; A. Jaeger, isto, str. 124., a takoer i glavu 1.5. u ovoj
knjizi
28
VidL . Babi: Uvod u ekonomiku privrednik poduzea, Zagreb, 1959., sir. 152.
2
E. Pasi: Samoupravljanje - Prilozi. teoriji i p rak lini problemi; Narodne novine,
Zagreb, 1968.,
str. 7.
3
. Babi: Uvod ti ekonomika poduzea, Zagreb, 1967., str. S./9.
4
M. Vautovi: Osnovi ekonomike i organizacije preduzea, SA, Beograd, 1965., sir. 60.
s
D. Gorupi: Poslovna politika poduzea, II. izdanje, VVT, knjiga U., Zagreb, 1975., str. 95.
6
. Kosti: Osnovi organizacije preduzea, X. izdanje, SA, Beograd, 1972., sir. 165., 167.,
163. i
171.
7
M. Novak: Organizacija rada u socijalizmu, Informator; Zagreb, V. izdanje, 1976., str. 7., 156. i
194.
12
J. L. Massie: Essentiales of Management, Second Edition, Prentice-Hali, Inc.
Engleuiood Cliffs, New Jersey, 1971., str. 4.-7.
14
H. Brauierman: Rad i monopotistiki kapital, Zagreb, 1983., sir. 61.
15
M. Mesi: op. eit. pod 10., str. 25.
17
jS. C. Cerio: Principles of modem Management: Functions and Systems, Fourth
Edition, Allyn and Bacon, Boston etc. 1989. god., str. 351.
18 Torrington, J. Weiiightman i K. Johns: Effective Management, People and
Organization. PrenUCL-Uall, New York, 1989-, str. 7.
20
H. Koontz i H. Weihricll- Essentials of Management, Fiflk Edition, McGraw-Hill
Publishing Company; New York,. 1990., sir. 514.
23
J. P. Kotter: What Leaders Really Do?, HBR, May-June 1990., sir. 103.-104.
21
S. A Appelbaumj The Stratgie Management Model: A Prescription (Ex) for the CEO,
International Journal of Publie Sector Management, Vol 4, No. I, 1991., str. 41.
26
F. Bahtijareuiiiber u knjizi: Organizacijska teorija, red. S Kapusiiii
Inforrmtor, Zagreb, 1991., sir. 222.-223.
26
H. Kaanlz, H. Weihrick Essentials of Management, Fifth Edition, McGraui-Hill
Publishing Company, New York etc., 1990., sir. S04.
27
T. Derek, J. Neightman, J. Kirsty: Effective Management People and Organisation,
Prentice- -Hall, New York etc., 1989., sir. 393.
31
D. Torrington, J. Weightman, K. Johns; op. ciL pod 18, str. 392.
36
H. Fayol prema knjizi: H. Koonlz, H. Weihridu Management, Me Graw-Hill, New York,
1988.,
str. 33.
31
L. Gulich prema: R. Lessem: Global Management principies, Prentice-JIaO, New York
etc., 1989-, str. 237.
38
Management Enzyklopdie, Verlag Moderne Industrie, Mnchen, 1971., Vierte
Band, Str. 350.
40
J.Gor don, R. W. Mondy, A. Sharplin, S.R. Premeaiuc: op. ciLpod 22,
str. 4.
46
S. C. Certo: op. ciL pod 17, str. 252.
48
J. R. Gordon, R. W. Mnndy, A SharpUn, S. R. Premeaui: Management and
organaational bekauior, Altyn and Bacon, Boston etc., 1990., str. 173.
60
H. Koontz, H. Weihrick: op. ciL pod 20, str. 504.
51
H- Koontz, H. Wetfirich: op. ciL pad 20, str. 504.
52
T. Derek, J. Neightman, J. Kirsty: op. rit. pod 27, str. 27.
55
H. Weihrich, B. Koontz op. cit pod 46, str. 118.
ss
J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premtaux: op. cit pod 32, sir. 5.
67
R- E. Griffin, R. J. EberL- op. cit pod 43, str. 103.
58
J. R. Schermerhom: op. ciL pod 43, str. 64.
69
J. R. Schermerhom: op. cit pod 43, str. 65.
^ J R. Schermerhom: op. cit pod 43, str. 64.-67.
62
H. Weihrick, H. Koontz: op. cit. pod 45, str. 4.
63
Vise o tome u radovima: R. Lessem: Global Management Principles, Preniice-HaU,
New York etc., 1989., str. 246.; H. WeDirich, H. Koontz; op. ciL pod 45, str. 21. i 356.
68
Vie o tome u rodovima: J. Gordon, R. W. Mondy,A. Sharplin,
S. R, Premeaux: op. cit pod 22,
str. 6.; H. Weihrich, H. Koontz: op. cit pad 45, str. 21. i 460. i
E. Griffin, J?. J, Ebert op. cit. pod 42, str.
105.
15
D. Robey, C. A. Sales: Designing Organizations, Fourth Edition, IRWIN, Burr Ridge
etc., 1994., str. 292.
77
Management EmyklopatHe: op. at pod 20, sir. 350.
79
Management EmykIopadie: op. dt pod 20, str. 3B6.
60
H. KooiitzH. Weihrich: op- cit. pod 20, str. 6.
86
Christopher A Bertlett, Sumantm GhoekaL- Matrix Management Not a Structure, a Frame of
Mind; Harvard Business Review, July-August 1990., sir. 138.
87
AndraU E. Pearsotu op. cit. pod 85, str. 96.
90
Edward L. Levine: prema: Chartes E. Beck and Elizabeth A. Beck: The Managers Open Door
and the Communication Climate, Business Horizons, January-Febraary 1986., str. 6.
97
Peter F. Drucher: The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, br.
1/1988*, str. 45., 46. i 51.
98
D. Torrington, J. Weightman, K. Johns: op. tit pod 18, str. 36.
99
Robert L. Katz prema; Harold Kooniz, Heinz Weihrick op. tit pad 20, str. 6.-7.
102
H. Koontz, H. Wcihrich: op. ciL pod 20, str. 278.-282.
1DG
F. Lipovac: op- til pod I, str. 128.
107
Vise o tome u radu: Aiescon M.J Aibert M,, Khedouri H: op. cit. pod 76, str. 290.
E. Pusi: Nauka o upravi, VUL izdanje, Zagreb, 1986., str. 157.
109
S. Kapusti u knjizi red. S. Kapusti: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str.
286.
112
M. Hirzel; Wamung! Projeklmanagement hat seine Tcken, IO, Management
Zeiischrift, 57 (1988.), Na. 4, Zurich, str. 175.-177.
3. Osamljene odluke
Manageri su skloni sami donositi odluke, bez konzultiranja su
radnika pa je onda veoma teko oekivati od suradnika da realizaciji odluka
6. Pogreke u komuniciranju
Ponekad se dogaa da i oni manageri koji bi inae bili
spremni na suradnju s podreenima nisu u stanju, odnosno ne znaju
komunicirati sa suradnicima. Radi se o takvim osobama koje bi to moda i
htjele, ali su takve linosti da to nisu u stanju provesti. Naime,
podreenima se valja obraati na taj nain da se kod njih potakne
spremnost za razumijevanje i rjeavanje problema, a ne na obrambeno
dranje. Ako to postane pravilo u komuniciranju izmeu managera i
suradnika, postii e se zadovoljavajui rezultati; u protivnom, suradnik e
se prilikom svakog ophoenja s pretpostavljenim a priori postavljati u
obrambenu poziciju, ak se nee koncentrirati na ono to pretpostvljeni
govori jer e oekivati napad pa e ve unaprijed smiljati obrambeni
mehanizam.
Iako smo ove pogreke u managementu iznijeli pojedinano,
naalost, u ivotu, u praksi one ne djeluju izolirano, ve najee povezano.
186
S. Slrasstr, J. Sena: op. dl pod 120, str. 28.-19.
147
iS. Strasser, J. Sena: op. dt pod 120, str. 29.
128
JS. Strasser, J. Sena: op. cit. pod 120, str. 30.
182
S. P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, m. izdanje, MATE, Zagreb,
1995., str.
135.
11. WeVirich, H. Koonlz; op. cit. pod 4 S s t r 490.
131
Katzenback i Smith prenut: S. Dawson: Analysing Organizations, Third Edition,
Macmillan Businesst 1996.* str. 216.
ias
Hollander prema: S. Dawson: op, til pod 134, str 216.
138
F. Bahtijareviiber. Od managementa k voenju, Slobodno poduzetnitvo, TEB,
Zagreb, br. 14.-15/1994., str. 205.
139
C. A. CamalL op. cit pod 34, sir. 170.
146
H. Koontz, Heinz Weihrich: ap. ciL pod 20, str. 137.
147
J. Strasscr: JIexibilitt am Broarbeitplatz, IO Management Zeitschrift, Zrich, 57
(198$), Nr. 3, str. 151.
162
Vidi, npr., 'u knjizi: Samuel C. Certo: op. cil pod 17, str. 230.
153
Harold Koontz, Heinz Weihrich: op. dt pod. 20, str. 178.
154
Mescon M., Albert M, Khedouri F.: op. cit pod 76, str. 289.
165
Samusl C. Cerio: op. cit. pod 17, str. 231.
168
MesconMAlbert M., Khedouri F.: op. cit pod 76, str. 293.-297.
168
Samuel C. Cerio: op. cit. pod- 17, str. 283.
161
Harold Koontz, Heinz Weihrich: op. pod 20, str. 182.
1,6
Harold Koontz, Heinz Weihrui: op. ciL pod 20, str. 185.
1,6
Harald Kaante, Heinz Weihtich: op. cit. pod 20, str. 1
178
Harold Koontz, Heinz Weihrick op. cit. pod 20, str. 347.
179
Haroid Koontz, Heinz Weihrich: op. cit pod 20', str. 348.
180
Mescon M Albert M., Kkedouri F,: op. dt pod 76, slr.497.
131
Haroid Koontz, Heinz Weihiich: op. cit pod 20, str. 348.
182
W. Jack Duncan: op. ei'L pod 47, str. 190.-191.
183
R. Likert prema: Harold Koontz, Heinz Weihrich: op. cit pod 20, sir. 350.
184
Mescon M., Albert M., Kkeduri F.: op. at pod 76t str. 498.
Michel GodeL- Scenarios and strategic management; Butterworth Scientific Ltd., London ete.,
1987., str. 169.
Prema: Vf. Jack Duncan: op. ciL pod 47, sir. 187./188
183
R. Tannenbaum i W. H. Schmidt prema: Samuel C. Certo: op. cit. pod 17, sir. 354.
194
Prema: Samiut C. Cerio: op. cit pod 17, str. 3S2.
197
Prema: Samuel C. Cerio: op. cit, pod 17, str. 365.-367; Harold Koontz, Heinz Weikrich
op. cit. pod 20, str. 355.-3S7; W. Jack Duncan: op. cit. pod 47, sir. 193.-199. iMescon M., Albert
M., Khedouri
: op. cit pod 76, str. 500.-503.
198
Prema Samuel C. Certo: op. ciL pod 17, sir. 365. i Mescon M., Albert M., Khedouri F.:
op. cit pod 76, str. 501.
202
Jrgen H. 0. Hofmann: Japans Management richtet die Untemehmenskultur auf den
Markei, IO, Management Zeitschrift, Zrich, 57 (198B.), No. 6, str. 269.
209
Samuel C. Certo: op. rif. pod 17, str. 351.
215
Samuel C. Cerio: op. cit pod 17, str. 353.
215
SL = Successful Leadership (uspjeno voenje)
} = funkcija F =
Flloujer (sljedbenik)
L = Ltafer (voda)
S = Situation (situacija)
privrednog navoja i privrednog sistema Jugoslavije, Ekonomski institut, Zagreb, 1977., str. 249.
22
D. Corupii Poslovna politika poduzea, II. izdanje, H. knjiga, VVT, Zagreb, 1975., str. 95.
231
W. Jack DuTican: op. rit pod 47, str. 69.
234
Inge Perkoeparovi: Teorije organizacije, K, Zagreb, 1975., sir, 134.
231
Gore William J. prema knjii; Inge PerkoeparovK: op. cit pod 234., sir. 135.
li2 Mescon M., Aibert M., Khedouri F.: op. rit pod 76, sir. 172.
213
H. KoonLz, H. Weihriei- op. dt pod 20, str. 116.
245
Prema: Mescon M., Albert M., Khedouri F.: op. cit. pod 76, str. 174.
246
Vie o tome u radu: W. Jack Duncan: op. ciL 47, sir. 72.
248
Herbert S. Kindler: Decisions, decisions: Which Approach, to Take?, Personnel, br.
1/1985., str.
47.
i4i
H. Koontz, H. Weihrich: op. aL pod 20, str. 109.-110.
250
Roi/ Vieweg: op. cit pod 142.
251
Howard Thomas, Charles R. Schwenk: Decision Analysis as an Aid to Strategy, MD, 22-
, 2./1984sir. 54.
257
Henry Mintzberg: Legenda i injenice o radu managera, ORG - reporter, serija:
Upravljanje i
rukovoenje, Zagreb, br. 1/1978., sir. 16.
258
Vise o tome u radu: S. Nortkot Parkinson: Parkmsonou zakon i druge studije o
administraciji, Beograd, 1974., str. 47.-53.
\ 259 j, Saaty prema: V. Sria: Modeme tehnike i metode za pripremit informacijske podloge
odluivanja, Materijal za PDS iz ^Organizacija i uprauljanjat, Zagreb, 1980-, str. 4. fmtemo
apiro- grafirano na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu)
4
J. Brandenberger, R. Konrad: op. cit. pod 2, str. 11.
5
J. Brandenberger, R. Konrad: op. ciL pod 2, str. 12. i 13.
1
J. D. Thompson, prema: R. Daft: Organization Theory and Design, Wesl Publishing
Company, Saint Paul etc., Fourth Edition, 1992., sir. 132.
11
J. R. Galbrailh: op. rit. pod 9, str. 126.
ie
M. Hammer op. ciL pod 15', $tr. $2.-83.
19
M. Hammer, J. Champy: op. cii pod 14, str. 6.
20
D. K. Carr, H. J. Johansson-- op. ciL pod 1, str. 5.
22
M. Hammer, J. Champy: op. ciL pod 14, sir. 32.
23
M. Hammer, J. Champy: op. cit. pod 14, str. 32.
24
M. Hammer, J. Ckampy: op. dl pod 14, str. 36.
25
M. Hammer: Reengineering Reuolution, Harper Coliins Pubtickers, London, 1996-, sir.
3.-4.
23
P. Me Hugh, G. Merli, W. A Wheeler III; op. cil. pod 17, sir. 10. i 13.
29
M. Hammer, J. Champy: op. rit. pod 14, str. 47/48.
30
M. Hammer, J. Ckampy: op. c/J. pod 14, sir. 24.
33
Ghochal Norhia, prema: E. Bowman, B Kogut Redesigning The Firm, Oxford University
Press, New York-Oxford, 1395., sir. 204.
37
W. Bennis, M. Mische: op. cit pod 13, sir. 91.
aa
J. H. Donnelly, J L. Gibson, J. M. Ivancevich: op. ciL pod 10, str. 207.
J. J. Cotter op. cit pod 32, sir. 57.
43
Vie o tome u knjii D K. Carr, H. J. JohanssorL' op. dL pod 1, str. 16.
11
W. Bcnnis, M. Mische: op. ciL pod 13, str. 12.
M. Hammer, J. Champy; op. ciL pod 14, str. 32.Z35.
18
M. Hammer, J. Champy: op. at pod 4, str. 33-/34.
19
M. Hammer; J. Champy: op. ciL pod 14, str. 35.-36.
so
D. K. Carr, H J. Johansson: op. rit. pod 1, sir. 8.
54
M. Hammer, J. Champy: op. eil pod 14, str. 102.
65
W. Bennis, M. Mische: op. dt pod 13, str. 92.
57
D. K. Carrj H. J. Johdnsson: op. ciL pod 1, str. 72.
IV. Bennis, M. Mische: op. cil. pod 13, str. 97. i 98.
0
IV.Ben.iis, M.Mische: op. dl pod 13, sir. 98.
01
W.Bennis,M. Mische: op. c/f. pod 13, str. 96.
Allyn and Bacon, Boston etc. 1989. str 287.
a
Richard L. Daft Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing
Company, Saint Paul et, 1992. str. 254.
12
Philip Sadler: Designing Organisations; Mercury, London, 1991. str. 158.
13
Prema: Philip Sadler: opcit. pod 12, sir. 160. i Terrence E. Deal, AUan A.
Kennedy: Corporate
Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin Books, 1988. sir, 177,
^ John Kotter i Leonard Schlesinger u knjizL Mescon Af.j Albert M., Khedouri F.:
Management, Harper and Hour, New York, 1385- sir. 537.
25
Kerdcht Ima i, Ikujiro Nonaka, Hira Joha Takeuchi: op. cit pod 5., sir. 533/534.
33
J. R. Gardon, R.W. Mcndy, A. Sharptin, S.R. Premeaux; Management and
organizational bchauior, Allyn and Bacan, Boston, clc, 1990. str. 634/635.
31
Philip Sadler: op. ciL pod 12., sir. 133.
41
Samuel C. Cerio: op. cit pod 2., sir. 290/291.
41
San; u cl C. Certo: ap. at. pod 2., sir. 291.
43
Colin A. Camall: ap. ct pod 7 sir. 70/71.
41
Samuel C. Cerio: op. cit pod 2., str. 298.
'
,5
Kurt Leuiin, prema Samuel C. Cerio: op. dl pod 2., str. 300.
'
<(i
K Leuiin, prema: S. P. Robbins: Essentials of Organizational Behavior, Fifth Edliion, Prentice-
-Hali, 1997., sir. 25S.
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 555
50
Vie o tome u radu Terrence E. Deal, AUen A. Kennedy: Corporate
Cultures - The Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin Books, 1988- sir. 177.
52
Richard L. Daft: op. cit pod 5.f sir. 252.
54
Philip Sadler: op. cit. pod 12., str. 155.
55
Richard L. Daft: op. cit pod 3., str. 249.
Se
Richard L. Dafk op. cit. pod 3., str. 250.
Bradford L Power: op. ciL pod 10., sir. 20.
73
Philip Sadler: op. cit, pod 12-, sir. 167.
74
Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy: op.cit pod 50., str. 184.
75
D. K. Carr, K J. Hard, W. J. TrahanL Managing the Change Process, Me Gra w UUt,
New York,
77
Drad/ord L. Power: op. cil. pod 10., str. 22.
73
Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy, op. cit. pod 50., str. J86.
,a
John Athinson prema Philip Sadler: op. cit. pod 12., str, 155.
S0
D. K. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant; op. cit pod 75., sir. 102-104.
299.
98
Paul Nutt, prema Robert Kreitner, Angelo Kinicki; op. ciL pod 1, str. 57/658.
4
Kurt Glcksburg, Martin Ochsner Untemehmenskultur, Image, Leitbild, Strategie, 10
Management Zeitschrift, 58 (1989), str. 95.
G
Robert M, Donnelly; op. cit. pod 3., str. 8.
8
Howard M. Schwartz, prema J. R. Gordon, R. IV. Mondy, A. Sharplin, S. R.
Premeaux: op. cit.
pod 2., str. 621.
10
Kurt Glucksburg Martin Ocksner: op. eit. pod. 4., str. 95/96.
13
Rickard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, H'csC Publishing
Company Saint Paul, etc. 1992- sir. 317.
lj
J. R. Gordon, R. W. Mondy', A. Skarptin, S.R. Premeaite op. rit. pad 2-, sir. 621.
10
Philip Sadler; Designing Organizations, Mercury, London, 1991. sir, 115.
University Press, 1997., sir. 227.
22
11. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. dt. pod 2., str. 625.
24
Vie a tome u radu Robert Kreitner, Angelo KinickL- Organizationa! Behaaior, BPI.
Inuin, Homeuiood, Boston, 1989. str. 321.
27
Robert M. Donnelly: op. cit pod 3., str. 9. i 10.
2S
J. R. Gordon, JI. W. Mondy, A. Skarplin, S. R. Premeaux: op. ciL pod 2 str.
626.
35
J. R. Gordim, R. IV. Mondy\ A. Sharptin, S. R. Premeaux: op. cit pod 2., sir. 632/633.
37
Terence E. Deal, Allen j4. Kennedy: Corporate Cultures - The Rites and Rituales of
Corporate Life, Penguin Books, 1988. sir. 62.
44
Rickard L. Dafi: op. at. pod 13., str. 325.
47
Vie a tome u knjizi Ouchi: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenger kao i 4 radu; Robert Kreitner, Angelo KinidtL- op. ciL pod 24., sir. 650/651.
Adaptiran o prema IV. Ouchi, a prema knjizi Robert Kreitner. Angelo Kinicki: op. cit. pad
24.. Sir. 651. ~ '
^ Robert Kreitnerj Angelo Kiniki: op. cit. pod 24.t str. 654,
51
Philip Sadler; op. ciL pod 16., str. 116.
Boston, eta, 1988. sir. 5S3.
12
R. L. Da- Organization Theory and Design, West Publishing Company, Saint Fauletc.,
Fourth Edition, 1992., sir, 430.
16
1. Perko-eparovi op. eit pod 1., str. 114.
26
M. A. Rahim prema B. J. Hodge, William P. Ani/ion}
1
: ap. ciL pod 4., str. 579/580.
2G
Morton Deutsch, prema B. J. Hodge, WiUtam P. Anthony: op. cit. pad 4., str. 581.
35
R. Btake, J. Moutan, prema: F. Bahtijarevi-tb?r: Zadaci menadera u upravljanju
konfliktima u poduzeu, /Raunovodstvo i financije*, br. 5/1993., str. 62.
9
Drago Gorupi i Drago Gorupi, jr: Poduzee - postanak i razvoj poduzetnitva i
poduzea, informator, 1990, str. 3/12.
13
K. Mtlkrou.'ia prema; D. Gorupi: Teorije kapitalistikog poduzea, Ekonomski
pregledi, Zagreb, br. 10/11, str. 517/518.
24
S. Boli: Socioloki pristup poduzetnitvu, Nae teme, Zagreb, br. 11/1989, str. 2849.
26
I. M. Kirtzner: B. Kova: op. ciL pod 19., str. 2799.
30
John NaisbitL Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1985. god., str. 22/23.
32
Modeslo A. Maidique, Robert H. Hayes: u knjizi: Michael L. Tushman, William L.
Maore: Readings in the Management of Innovation, Second Edition, Ballinger Publishing
Company,. Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of Harper and Row. Publishers, Inc., 1S88.,
str. 697.
35
B. HomaL- Poduzetnitvo s drutvenim kapitalom, *Nae Iemet, br. 11/1989., str. 2831.
36
S. Bolit op. at. pod 24., str. 2847.
38
D. Kalogjera: Poduzetnitvo i vlasnitvo, Nae leme*, br. 11/1989., Zagreb, str. 2878.
A. Marshall op. rit pod 21., str. 449/450.
41
Vie o tome u radovima: 3. Kova: op. cit pod 19., str. 2803/4, Z. Baleti: op. cit pod 28.,
str. 2833/2835, J. Schumpeter: Povijest ekonomske analize, I. i II. dio, Zagreb, 1975-, str. 459. i
Vjeiti povratak novog poduzetnika, lOrganizacija-rukovodenje-kadrow, Zagreb, br. 2/1989. gad,
str. 34/35.
54
Vie o tome u radu: F. Bahtijarcuiiber: op. cit pod 20., str. 2864.
s5
Ed Roberts, prema: Modesto A. Maidique, a u knjizi Michael L. Tushman i William L Moore: op.
cit pod 32., str. 565.
56
Urs Waber: op. cit pod 14., str. 78/79.
57
Modeslo A. Maidique, a u knjizi Michael L. Tushman i WiUiam L. Moore: op. cit pod 32., sir.
Max Zuberbhler op. cit pod 61., Str. 31.
63
Takvo miljenje dijele Chandler (1962), Galbraith. (1987) i Scotl (1971). Vie o
tome u radu:
64
Max Zuberbuhler: op. rit pod 61., str. 31.
67
Max Zuberbiikler: op. cit pod 61., str. 33/34.
66
Max Zuberbuhler. op. cit pod 61., str. 34.
5
H. Levy, M. Sarnat: Principles of Financial Management, Prenticc ffaU,
Englewood Cliffs, New
S obzirom na dostupnost za kupnju dionica, korporacije mogu
biti zatvorene (Close Corporation), tj. one ije dionice ne mogu kupiti vanjski
lanovi, najee su to obiteljska poduzea i otvorene (Close Corporation),
ije dionice moe kupiti svatko.
U pogledu izbora organizacijske strukture poduzea,
organizacija korporacije e se umnogome razlikovati od organizacije drugih
oblika poduzea. Ta razlika nee biti tolika zbog razliitog pravnog oblika,
koliko zbog onoga to se vee uz korporaciju kao, po broju zaposlenih,
vrijednosti kapitala, vrijednosti proizvodnje, koliini i visini prometa kao i
iznosu ostvarene dobiti, veliku organizaciju. A ako je korporacija, u pravilu,
veliko poduzee, onda e njezinu organizaciju pratiti sve one znaajke, koje
su svojstvene velikim poduzeima.
Korporacija e imati vrlo razvedenu i sloenu organizacijsku
strukturu, najee strukturiranu po divizijskim organizacijskim
jedinicama
13
Zakon o trgovakim drutvima, op. dt pod 9., L 68.
18
Vie o tome u radu Paul A. Samuelson: Ekonomija, Sauremena administracija,
Beograd, 1969.,
str. 99.
20
Michael C. Jensert Ellipse of tke Public Corporation, Harvard Business Sview,
September- October, 1989., str. 61.
3
J. H. Adam: Longman dictionary of Business English, Longman, York Press. 1982.
4
J. 11. Hampton: op. cit, pod 1, str. 394.
5
J. J. Hampton: op. cii pod 1, sir. 395.
c
J. B. Hadge, W. P. Anthony: op. cit. pod 1, str. 219 i J- A. Reineckij G. Desster, IV. F.
Schoel: op. cit. pod 1, str. 90.
&
W. Taylor: op. cit. pod 2., str. 91.
3
J. B- HodgeW. P. Anthony: op. cit. pod I, sir. 215. i 220.
15
Masmedijin poslovni rjelnik, Masmedia, Zagreb, 1991. god. i John Beardshow,
Danid'Pal- freman: The organization in its Environment, 4. izdanje, 1990., sir. 288.
18
H. Riiegg: Risikofaktoren beim Kalif eines Untemehmens, IOManagement Zeitschrift,
57,
21
Heinz Regg: op. cit. pod. 18., str. 435.
Iako nam se, gledajui ovu sliku, odmah namee pitanje zato
su se uope ta poduzea integrirala, ako nemaju nikakve meusobne
povezanosti u materijalnim tijkovima, mogue je da je moda rije o nekim
poslovnim vezama koje takoer mogu biti neka osnova zajednitva. Istina,
te poslovne veze su, u pravilu, slabije od povezanosti u materijalnim
tijekovima. Premda nam se taj tip integracije ini kao primjer promaene
integracije, valja rei da povezanost partnera ne mora biti uvijek samo
proizvodno- -tehnoloka. Mogui su i drugi motivi za meusobno
povezivanje.
Inzistiranje na povezanosti u materijalnim tijekovima, od-
nosno na proizvodno-tehnolokim vezama, izmeu lanica jedne
integrirane cjeline, praksa je i razvijenih trinih privreda na Zapadu.
Prema jednoj studiji, koju su pred neto vie od 10 godina pripremili
Dunning i Pearce,
27
pokazalo se da su najvee multinacionalne kompanije
iz SAD-a, Japana i Zapadne Europe, gotovo 1/3 svog izvoza usmjeravale u
svoje afilijacije u svijetu, tj. da im je intraizvozni koeficijent iznosio oko 33%.
U pojedinanim sluajevima taj postotak se znao popeti i do 45%, kao to je
bio sluaj s najveim multinacionalnim kompanijama u SAD-u. Pod
intraizvoznim koeficijentom razumijevamo postotak izvoza iz matine
kompanije u svoje afilijacije u odnosu na njezin ukupan izvoz.
Razumljivo je da su takvi procesi naglaeno prisutni kod onih
kompanija koje su., vile ili manje, s obzirom na svoj proizvodni program, ho-
mogene. Postavlja se pitanje kakva je situacija u onim kompanijama koje
karakterizira diverzificiran proizvodni program i jedna velika paleta pro-
izvoda.
35
Izazov specijalizaciji, prema The Econamislt, 1990. god.
40
Zakon o trgovakim drutvima, op. rit pod 37, lanak 476.
'
11
Zakon 0 trgovakim drutvima, op. dl pod 37, lanak 477.
Zakon o trgovaciim drutvima, op. cit. pod 37, lanak 512., stavak 1.
V Nabato alata '
15
Vidi Ph. Kotier: op eit., F. Rocco: Osnove trinog poslovanja, Informator, Zagreb, 1974.
i
van ja, koje je u suglasnosti s rjeenjima ostalih infrastrukturnih, ali i te-
meljnih slubi, u velikim i sloenim poduzeima.
Kao to se iz slike 18.1. vidi, informatika sluba, sama ili u
suradnji gotovo sa svim ostalim slubama, obavlja etiri opsene skupine
poslova, jasno, uvijek u skladu sa zahtjevima managementa. Prva skupina
obuhvaa izradu, odnosno projektiranje programa praenja stanja i
kretanja svih materijalnih, kadrovskih i financijskih sredstava u poduzeu i
u svim njegovim dijelovima. Druga skupina poslova odnosi se na konkretno
izvoenje tih programa, a obuhvaa prikupljanje podataka iz svih moguih
izvora, njihovu svrhovitu obradu i stavljanje operativnih podataka kao i
stvorene baze podataka o svim relevantnim prolim, sadanjim i
planiranim ciljevima
i aktivnostima na raspolaganje svim korisnicima. Trea skupina poslova
obuhvaa uspostavu odgovarajuih komunikacijskih veza i stvaranje komu-
nikacijske mree s kojom se ponajprije koriste lanovi managementa, ali i
svi drugi ovlateni sudionici u poslovima. U etvrtoj su skupini obuhvaeni
poslovi projektiranja informatike opreme, sudjelovanje odnosno predlaga-
nje njezina izbora, miljenje, odnosno prijedlozi o moguoj uporabi informa-
tike opreme zajedniki s drugim organizacijama ili iznajmljivanja
pojedinih dijelova opreme (lizing) i na kraju, osoblje informatike slube
mora se brinuti o redovitom odravanju opreme.
5
0 tome vidi podrobnije.' W. Clark: Gaulovc karte, Privreda Zagreb, 1962., i A. Vila, Z Leicher: