作者以偏離核心的樂高、飄移的史密斯書店與擴張的諾基亞為例，指出這些坊

間雜誌對其發展所下的註解：偏離、飄移、擴張，都過於武斷。上述案例，不

外乎圍繞在企業最根本的問題：怎樣創造卓越的績效？為什麼很難明確指出影

響公司績效的因素？沒有人願意承認自己所知有限，總是追求合理的解釋讓自

己安心，所以才會說某些公司偏離或飄移。作者指出，許多企業問題的確可透

過科學性的試驗找出答案，如哈樂斯娛樂即利用科學思考－嘗試和觀察－提升

了績效。但大部分企業的問題並不適合這類試驗。

作者認為分辨報導和故事的差別是很重要的。一篇報導最重要的是提供事

實真相，沒有人為操縱或是曲意解釋。故事是人們把周遭生活和經驗合理化的

一種方式，不必負責事實真相，也不需對事件提出合理的解釋。當然，以故事

題材寫作並無不可，但前提是要分辨真假，不能全盤接受，還信以為真。作者

認為，假藉科學之名，宣稱具有科學的效力，然而卻沒有科學的嚴謹和邏輯，

頂多稱為偽科學（Pseudoscience）或貨機膜拜科學（Cargo Cult

Science）。而商界充滿了「貨機膜拜科學」，一些書籍文章都宣稱內容是經

過嚴謹的科學方法而來，實際上卻停留在說故事的階段。

作者以思科的案例指出坊間報章雜誌的報導並不具完全客觀性。思科系統

公司在其高峰時，被譽為網路設備的龍頭。當時，許多頗具權威性的商業雜誌，

如：財星、商業週刊，對此公司都抱以高度的評價，甚至將思科成功的秘訣歸

功於其顧客導向、企業文化、卓越的管理購併整合能力以及執行長優秀的領導
力。然而，在思科股價衰退時，這些造成思科成功的因素，在坊間商業雜誌的

報導上，反而成為其失敗的原因，各商業雜誌對思科的報導 180 度大轉變。

作者進一步指出，這些根據事實真相，重新修改過去的歷史，呈現一個較

真實完整的故事，就是所謂的歐威爾主義者（Orwellian）。但作者也認為，

與其說思科的故事是媒體渲染誇大的例子，倒不如說是根本的問題：即使是真

像赤裸裸攤在眼前，我們仍很難瞭解公司的績效。很多時候，我們對於卓越績

效的原因一無所知，才以三言兩語將發生的事情合理化。

錯覺一：光環效應

其實光環效應是一種心理作用，通常一般人會依據一般印象或較具體的資

訊來判斷其他比較模糊的項目，這就是光環效應。光環效應會影響個人對決策

過程、組織員工和領導力等項目的判斷，尤其是受到公司績效表現的影響，例

如文中所提到的「艾波比公司」，當其公司績效佳時，所有相關評比皆是正面

的；但當其績效變差時，當初被讚譽的特質、因素，此時被解讀成負面的評論，

這就是受到光環效應的影響，缺乏客觀的分析，產生思考上的錯覺。其不僅會

降低資訊品質亦無法清楚判斷影響公司績效的真正因素。然而，一旦忽略可明

確衡量的指標(例如：財務績效)，則難以證明、判斷其他特質之優劣。

研究其實應設法抽離一些字變數對於因變數（既有結果）的影響。

錯覺二：關聯性與因果關係的錯覺
 若要回答企業如何達成卓越的基本問題，要先避免光環效應，研究員必須

蒐集不受績效影響的資料，讓自變數可以獨立解釋一些現象。若只是掌握事情

的相關性，實在無從判斷因果關係。

只蒐集某一個時間點的資料(橫切面)，便無從判斷因果關係。要提昇解釋

因果關係的能力，必須蒐集不同時期的資料(縱切面)，才可以明確剝離某種變

數對於後續結果的影響。

錯覺三：單一解釋的錯覺

大多數問題都不是單憑認知，而是需要客觀的事實根據才能回答。在研究

題目設計上盡可能降低光環效應，同時拉長研究時間，以避免混淆關聯性與因

果關係。任何有關企業績效的研究，通常只觀察單一因素，忽略其他部分。如

果是無關績效的因素則無所謂，但從常理判斷，一家公司的績效應該同時受到

各種因素的影響。

企業績效的動因錯縱複雜，很難認定特定單一因素的貢獻。即使我們試著

控制公司外部變數，但對企業內部的變數，還是沒辦法加以控制。

由湯姆 ‧彼得斯與鮑伯‧ 華特曼所出版的《追求卓越》，在全球熱賣狂銷歷

久不衰，是第一本暢銷商管書。雖然此書顛覆了許多傳統觀念，但我們還是該

從光環效應和其他經營錯覺的角度，重新檢驗書中內容。

他們採用嚴謹流程過濾篩選，最後有 43 家企業脫穎而出。他們為探索這

些企業的成功之道，採訪許多員工並蒐集大量資料。
 整理出企業追求卓越的八大秘訣：行動導向、貼近顧客、自製和企業精神、

激發員工生產力、親自參與，價值導向、堅守本業、簡化組織、精簡人事、寬

嚴並濟。

但彼得斯坦承他們事先找到結論，再進行大規模的資料分析，且捏造資料。

作者雖然不懂所謂的捏造資料所指為何，但作者認為資料不需要捏造，因為訪

問經理人的看法，或是引用雜誌、媒體誇大的報導，這些資料很可能一開始就

受到光環效應的汙染。

《追求卓越》造成轟動的原因，在於不只是敘述症狀，還有醫療處方。但

也因此有一些企業誤入歧途，偏重某些特質，卻忽略其他的部分，沒有做到均

衡發展。

為了追根究柢，作者搜尋了這些公司後來的表現，結果差強人意，某些知

名企業甚至還低於市場平均水準，大多數的表現連平平都談不上，遑論卓越。

這種績效下滑的現象，原因很單純：股市反映投資人的預期心理。彼得斯解釋

此現象：我們不可能期待這些企業的表現歷久不衰。

但我們總會期待至少維持幾年的卓越表現。作者認為彼得斯和華特曼不該

聲稱，所提出的原則只是用解釋卓越的績效，而對於績效變差卻視若無睹。

作者整理以下原因：

(1) 所謂卓越企業一開始便是虛有其名。

(2) 這些企業改弦易轍，捨棄原先致勝作法，以至於每況愈下。
 這些企業因為強烈的價值觀、紀律、文化和專注，脫穎而出成為卓越企業，

不太可能迅速沒落。可能的情況是，這些卓越企業做事的方法沒變，只是原本

的做法並不是成功保證---當初成功的並不全然歸功於落實這八項原則，而是另

有其它因素。這八個原則可能只是反映成功企業的特質，而不是成功的動因。

錯覺四：按圖索驥的錯覺

首先，蒐集的資料即有可能受到光環效應的影響。因此根本就不需要捏造

分析資料，因為一開始這些資料的正確性就已受到質疑。

第二，是強化光環效應，彼得斯和華特曼的研究對象全都是傑出企業，這

叫做根據應變數選擇樣本，也就是根據結果挑選樣本。

作者把這種現象叫做按圖索驥的錯覺，因為研究對象如果只是成功企業，

雖然可以歸納各種特質，卻無法一窺全貌並找出真相。最理想的做法是針對不

同主題，提供不同措施，然後比較結果。雖然能夠理解彼得斯和華特曼根據事

後結果挑選樣本的做法，但這種研究方法無法分辨成功和失敗企業之間的差異

所在，歸納所得的成功企業特質，不過是投射成功企業的光環效應而已。

探索企業的黃金國

《基業長青》是柯林斯和伯勒斯先從各行各業，找出 200 家傑出企業，然

後精挑細選歷久不衰和最成功的「萬中選一」頂尖企業。這些企業都符合卓越、

永續經營和高瞻遠矚的標準。但只探討成功企業的共同點，是方法上最嚴重的

瑕疵，根本是按圖索驥。等於是先有定論再找答案。這種方法找不到卓越和平

凡企業的差異之處，也找不出成功的動因。所以他們又針對每一家高瞻遠屬的
企業，從同一產業中找出創業時間相信，而且績效也不錯的對照企業。再比較

這 18 組企業的績效表現，將結果歸納成幾項「長青原則」。

事實上，柯林斯和博樂斯承認，結果和彼得斯與華特曼的發現大同小異，

所提出的重要議題完全相同：員工、價值觀、文化、行動與專注。

雖然這份研究工程浩大，卻沒有解決最根本的問題：光環效應。如果資料

受到光環的照射，即使蒐集車載斗量的資料也是枉然。除非蒐集資料的方式完

全獨立於績效之外，也就是完全避開光環效應，否則仍然無法解釋績效的動因。

作者認為，如果《基業長青》的準則真的不受時空限制，永遠只是用於績

效的解釋，那麼這些企業在研究結果結束後應該依然表現亮眼；相反地，如果

無法維持高績效表現，或許可以推測所為不受時空限制的準則，其實還是受到

光環效應的影響，也就是說，這些準則是投射高績效的光環，而不是高績效的

動因。

錯覺五：嚴謹研究的錯覺

《基業長青》已加入對照企業的方式，努力避免按圖索驥的錯覺，但仍無

法擺脫揮之不去的光環效應。我們往往查覺不到研究的破綻，是因為另一種錯

覺作祟：嚴謹研究的錯覺。

錯覺六：永續成功的錯覺

《基業長青》的原始用意，是要發現成為永續成功卓越企業的成功之鑰，

但此前提本身就是一種錯覺。企業歷久不衰只是種錯覺。如果客觀觀察且蒐集
公司過去幾年的完整資料，就會發現企業的表現不會永遠都獨占鰲頭，而是有

起有落，成長衰退交替。

而企業在傑出表現之後呈現衰退現象，完全符合常理，也是可以預期的事。

但重點在於，企業很難維持高績效於不墜，原因很簡單：在自由市場體系中，

高利潤往往因為「模仿、競爭和徵收等力量的侵蝕」而下降。對手抄襲領導者

的成功手法、新進公司進入試場、顧問公司傳授成功的實務典範、員工跳槽等

因素，都使企業的高績效難以為繼。因為績效不是僥倖得來，而是長期經營的

結果。

許多暢銷書都宣稱他們是「全球最有系統、最大規模研究成功之道的書籍」。

且是「經過嚴謹的科學方法、有事實根據的研究」。但這或許都只是一種表面

的假象而已，許多書籍其實都還是存在著潛在的瑕疵。例如「追求卓越」一書，

依據結果來挑選樣本，只觀察卓越企業，而沒有和一般的企業作比較；「基業

長青」著重於長期的變化，卻未指出某一時點採取的措施，及對於後來績效所

造成的影響。

「長青計畫」將企業分為「成功型」、「進步型」、「退步型」、「失敗

型」，期望能藉此顯示出經營決策的因果關係。此計畫自詡是有史以來，對於

公司績效最有系統和最大規模的研究，而且採用的研究方法「正確、公正、有

效，十分客觀可靠」。但這「有史以來最龐大的資料分析工作」，卻很可能受

到「光環」的影響，因為人們都是根據績效來進行作答及判斷。
 而「4+2 方程式」認為績效與策略、執行力、文化、組織架構有高度相關

性，但事實上其研究方法仍不夠嚴謹。我們對於公司文化與其他層面的描述與

解釋，幾乎都是根植於績效的結果。

錯覺七：絕對績效的錯覺

一般我們在評論一間公司的成敗，往往是根據其行動的優劣。但在真實世界

的競爭市場中，企業的成敗與對手的行動息息相關。競爭對手越多、進入市場

的門檻越低、技術變化越快，企業就越難維持成功。企業績效的動因之中，有

很多是我們無法控制的，絕不可忽略對手或競爭產業的動態，「相對績效」比

「絕對績效」更能決定一間公司的興衰。

錯覺八：孤注一擲的錯覺

「從 A 到 A+」一書中讓人印象最深的，是所謂的「刺蝟觀念」－刺蝟只知

道一件大事，看起來笨重遲緩、做事慢條斯理，但是專注於單一目標，然後貫

徹紀律、全力以赴。相反的，狐狸則博學多聞、狡猾敏捷，追求多重目標。他

們常會分散注意力和能力，並經常更換目標。

柯林斯認為，刺蝟型企業比狐狸型企業更能達到卓越的績效。但事實上，

狐狸會仔細研究各方資料，面對詭譎多變的局勢，隨時修正自己的觀點，故判

斷未來事件的準確度較高。一間能夠隨著外在環境變遷，進而彈性調整策略和

作法的 狐狸型企業，比刺蝟型企業更懂得分散風險的道理。

錯覺九：組織物理的錯覺
 柯林斯在「從 A 到 A+」中曾提到，「要找出不受時空限制，任何企業都一

體適用的答案」。這就是市面上琳瑯滿目的商管類暢銷書，所強調的「凡是都

具有確定性及明確的因果關係，而不是充滿隨機和不確定性」。但事實上，商

場最根本的問題，就在於無法像物理學一樣，具有可預測性和複製性。即使是

最傑出的企業研究、採取嚴謹的研究方法、避免光環效應、控制競爭變數，並

釐清相關性和因果關係，還是永遠無法達成物理學那樣精準和可複製的境界－

所有宣稱發現組織績效不變定律的說法，根本是無稽之談。

每項研究都自詡，資料蒐集完備、專家背書肯定、研究窮極心力、分析精闢

透徹，且是前所未有的創舉、突破性的發展，能更加接近事實真相。但這些作

者都忽略了問題的癥結所在，也就是過度依賴報章雜誌的報導、商學院的個案

研究，及回顧式的訪談。那些受到光環污染的資料，讓所有研究都功虧一簣。

包括柯林斯在內，他們都只是「說故事高手」－嚴謹的科學研究未必能成為精

彩動人的故事；但他們的故事把周遭世界描述得合情合理、提供行動方針，讓

經理人對未來充滿信心。這些作者以簡單的故事傳遞正面訊息，固然值得肯定，

但若能再以嚴謹的科學包裝，就更具說服力了。事實上，一篇好的故事應該要

能引導大家尋找真相，或至少激勵大家採取正確的作法。

有關於組織績效的研究結果，分為兩種截然不同的世界－第一種世界告訴經

理人要如何提升績效，和伴隨而來的獎酬。這類研究的主要用意在激勵人心、
讓人感到放心。而第二種世界，則著眼於遵守嚴謹學術標準的需要，以及伴隨

的成就感。這類研究將科學擺第一，說故事則其次。

無法從現有資料推論績效的成因，但另一方面卻又迫不及待推出結論，這

種現象就叫做「精神分裂的傑作」，即「顧問和學者的角色需求和研究員的角

色需求脫勾」。兩種世界根據不同的邏輯運轉，依循不同法則，針對不同讀者

說不同的話，彷彿是永不交會的兩條平行線。

作者認為滿意的員工、強健企業文化、顧客導向、領導力…等，都不是造

成高績效的原因。而到底何為高績效的動因呢？作者的看法如下：策略與執行

力。

策略

所謂策略就是執行不同於對手的作法，或是以不同的方式執行相同的作法，

與對手進行差異化區隔的重要作法。而執行力便是落實這些作法的能力，一群

員工在完善的組織環境下，合作無間、動用資源、落實策略。但這兩件事卻是

充滿了不確定性，而選擇差異，同時也隱含風險。

從大部分的商管書籍中，可能無法找到認知策略本身帶有風險的說法。這些書

籍都忽略了商場上的重要事實：因為無法預測策略選擇的最終結果，所以策略

必有風險存在。其風險充滿不確定的原因有幾項：

一、顧客。我們很難掌握顧客對於新產品的接受度，以及願意支付價格。
二、競爭者。有些競爭對手同樣精準掌握顧客，可能採取同樣的策略，甚至推

出革命性產品或是服務而遙遙領先。

三、科技。有些產業產品性質穩定，顧客需求長期固定不變，所以績效相對穩

定。

四、企業內部能力的不確定性。經理人無法依據公司既有的人才、技術和經驗，

預測實行新措施的最後結果。

因此領導人的任務，便是蒐集正確的資訊仔細評估後，衡量現有的競爭環境，

做出帶有風險，但最有成功把握的決定。

執行力

執行力就發生在周遭的工作環境，由企業員工團結合作，努力達成事先取

得共識的策略，完全由公司內部決定。然而，執行力還是充滿了許多變數，畢

竟組織不是機器的零件系統，可以隨時互換或替代。誰能反對零缺點執行力的

重要性？但經理人最好找出落實既定策略最重要的幾項因素。關鍵在於問問自

己，公司在與競爭對手廝殺時，哪些執行面向最重要？哪些項目要優先執行？

如果要達到優先順序的共識，就必須找出答案，而且是做得到的。但把重先放

在執行力上，可能會忽略策略選擇。

而到底何為高績效的動因呢？作者的看法：策略與執行力。前者具有風險，

這是基於對顧客、競爭對手和科技的猜測，還牽涉到公司內部的能力；後者具

有不確定性，因為同樣的措施，不同組織採用可能產生不同的結果。睿智的經
理人知道，企業的天職是想盡辦法提高成功的機，但從不認為有保證成功這件

事。

企業成功的方程式是什麼？答案簡單明瞭，根本沒有，至少沒有永遠適用

的答案。談管理就是要付諸行動，首先要擺脫蒙蔽企業經營思考的種種錯覺，

要認清事實。經理人應該了解，企業的成功是相對而不是覺得的觀念、取得競

爭優勢是要冒風險的、成功不墜的企業屈指可數，而且長期績效良好的企業是

靠一連串短期成功累積達成，不是刻意追求而來的。聰明的企業會評估各項選

擇，盡力提高成功機率，但成敗卻依舊是未定數。

結語

如果無法單獨衡量自變數的影響，我們可能只是發現光環。

如果資料受到光環的汙染，即使資料堆積如山，分析再繁雜辛苦，都是於事無

補。

企業很少能持續長期的榮景，大部分的長期成功，都只是事後根據結果挑選的

錯覺。企業的績效好壞是相對而不是絕對，一家企業可能在逐步改善績效的同

時，也遠遠於落後對手。或許有些企業是靠孤注一擲才成功，但這種作法通常

不會導致成功。任何宣稱發現企業物理學定律的人，不是對於企業一無所知，

就是對物理學一無所知，或者是對兩者都一無所知。坊間追求成功之道的書籍，

很少揭露真實的商業世界，卻對研究員的抱負和渴望確定性大書特書。

在掃除了這些錯覺之後接下來該怎麼辦？談到如何管理企業、求卓越績效，

精明的管理人都知道；再好的策略也難免有風險，如果你認為自己萬無一失，
你就是笨蛋。執行力也有不確定性，同樣的一套作法，由不同的公司執行可能

有截然不同的結果。

即使成功的經理人不願意承認，但是運氣的重要性超乎一般人的認知。

投入和產出沒有必然的關係。績效不彰的結果未必表示經理人決策錯誤，績效

卓越的結果也不表示經理人的決策英明。

一但做出決定，優秀的經理人不會把希望寄託在運氣上，而是不屈不撓的

堅持到底。以上的忠告不保證成功，但至少能提高勝算，達到合理的目標。