1

2
Izdava:
ODRAZ Odrivi razvoj zajednice (e-mail: odraz@odraz.hr)
Tekst pripremile:
Ivana Laginja i Lidija Pavi-Rogoi
Tekst uredile:
Nikolina Bonjak
Tihana Damjanovi
Ksenija Vidovi Vorberger
Suradnici
Sanja Bingula
Alan Vojvodi
Kornelija Mrnjaus
Grafiko oblikovanje
Ksenija Vidovi Vorberger
Zagreb, srpanj 2010.
III. Izdanje
Naklada 500 primjeraka







CIP zapis dostupan u raunalnome katalogu
Nacionalne i sveuiline knjinice u Zagrebu
pod brojem 739904

Nacionalna i sveuilina knjinica-Zagreb
UDK 061.2 : 65.012.4 > (035)
65.012.4 : 0.61.2 > (035)
NVO prirunik < kuharica za udruge> / <tekst pripremile Ivana Laginja ...et al.>.
- 3. Izd. Zagreb : ODRAZ Odrivi razvoj zajednice, 2010.
Bibliografija uz svako poglavlje.
ISBN 978-953-7765-00-2
Udruenja Menadment Prirunik
Menadment Udruenja Prirunik

Sva prava pridrana. Niti jedan dio Prirunika ne smije
se koristiti ili reproducirati bet pisanog doputenja izdavaa.

3
SADRAJ
1. Upravljanje
Menadment udruga
Jeste li prirodno nadareni ili trebate nauiti? ________________________ 7
Razine sloenosti u organizacijama vrst i povezan organizam ________ 7
Funkcija menadmenta stvoriti stimulativno okruenje _______________ 8
Problemi u menadmentu udruga izazovi uspjeha _________________ 10
Zbog ega postojimo koje su nam temeljne vrijednosti? _____________ 10
Misija i vizija ambiciozna, ali ostvariva __________________________ 10
Kako ostvariti ciljeve? _________________________________________ 11
Postavljanje prioriteta najvaniji imbenici uspjeha _________________ 11
Planiranje radnog vremena
naporno i dugo ne znai pametno i uinkovito ____________________ 11
Tipovi planiranja _____________________________________________ 12
Procjena rezultata vaan putokaz menadmentu __________________ 13
Kako se organizirati u udruzi? __________________________________ 14
Unutranja politika udruge utvrena pravila i postupci ______________ 16
Odluivanje i raspodjela odgovornosti za donoenje odluka __________ 17
Rad sa zaposlenicima ljudi su najvaniji, zar ne? __________________ 17
Protok podataka za bolje prepoznavanje vanosti _________________ 17
Pohrana dokumenata valja se potruditi __________________________ 18
to nam jo treba ne zaboravite tehniku potporu _________________ 18
Voenje ljudi u organizaciji kako do ostvarenja ciljeva? _____________ 19
Nakon donoenja odluke je li to najbolje rijeenje? _________________ 21
Nadzor nije bauk kakvim se ini _______________________________ 22
Ocjena zaposlenika to treba zapamtiti __________________________ 22
Situacijsko voenje to je to? ________________________________ 23
Literatura __________________________________________________ 24
Strategijsko planiranje
Svoj uspjeh planirajte iscrpno i dugorono _________________________ 26
Zato planiramo _____________________________________________ 27
Strategijsko planiranje - zahtjevan ali dragocjen posao _______________ 28
Mogue prepreke u procesu planiranja
planirati treba u pravo vrijeme _________________________________ 29
Strategijsko nasuprot operativnom planiranju ______________________ 29
Jezik strategijskog planiranja razumijemo li se? ___________________ 30
Koraci u strategijskom planiranju logika ima rije __________________ 31
Priprema djelatnosti planiranja redoslijed koraka __________________ 31
Vizija organizacije ____________________________________________ 33
Misija organizacije ___________________________________________ 33
Oblikovanje izjave o misiji ______________________________________ 35
SWOT analiza podatke obuhvatiti cjelinom _______________________ 35
PE(E)ST analiza koje opasnosti prijete organizaciji iz okruenja ______ 36
Definiranje strategijskih i operativnih ciljeva organizacije
iscrpno ili openito __________________________________________ 37
Razvijanje strategije i donoenje strategijskih odluka
naelo smanjenja rizika i poveanja koristi _______________________ 38
est moguih strategija udruga _________________________________ 40
Kriteriji za ocjenjivanje nacrta strategije
za rjeenja koja najvie obeavaju _____________________________ 41
Strategijski plan to sve dokument treba sadravati ________________ 42
Planiranje kao timski rad ljudi koji pozitivno gledaju na budunost _____ 42
Mali prirunik _______________________________________________ 43
SWOT _____________________________________________________ 43
Provjera kapaciteta ___________________________________________ 44
Analiza vanjskih imbenika (stakeholders) ________________________ 46
Organiziranje sastanaka
Izbjegnite metodu vlastite koe ________________________________ 48
Vrste sastanaka _____________________________________________ 48
Planiranje i priprema sastanaka promislite o svim imbenicima _______ 49
Voenje sastanka stvorite ugodno ozraje _______________________ 51
Zakljuak sastanka toka na i _______________________________ 57
Literatura __________________________________________________ 57

2. Financiranje
Prikupljanje sredstava
Znati to je prikupljanje sredstava pronai pravi put ________________ 60
Prikupljanje sredstava kao stjecanje prijatelja ______________________ 60
Uinite vaeg donatora partnerom _______________________________ 61
Zato, a ne to ______________________________________________ 61
Temeljna naela prikupljanja sredstava ___________________________ 61
Vjetine potrebne za prikupljanje sredstava ________________________ 63
Razvijanje strategije prikupljanja sredstava ________________________ 65
Ciklus prikupljanja sredstava ___________________________________ 68

4
Izvori ______________________________________________________ 69
Zato ljudi daju ______________________________________________ 69
Ostvarenje kontakta __________________________________________ 70
Davanja tvrtki razlozi i mogunosti _____________________________ 71
Poslovna sponzorstva ________________________________________ 75
Zaklade ____________________________________________________ 77
Ostali izvori _________________________________________________ 78
Izrada prijedloga projekta
Priprema i pisanje prijedloga projekta budite uvjerljivi _______________ 82
Planiranje zahtjeva - dugotrajan i sloen proces ____________________ 82
Upoznajte donatore __________________________________________ 86
Pisanje prijedloga projekta _____________________________________ 89
Standardna struktura zahtjeva __________________________________ 90
Jezik komunikacije ___________________________________________ 97
Izrada prorauna
Definicija i svrha prorauna ___________________________________ 104
Pregled izrade prorauna _____________________________________ 104
Odabir metode za izradu prorauna _____________________________ 105
Tko je odgovoran za izradu prorauna? __________________________ 106
Razdoblje za koje se izrauje proraun __________________________ 106
to ukljuuje proraun? ______________________________________ 107
to treba znati pri izradi prorauna? _____________________________ 108
Koraci u izradi prorauna _____________________________________ 110
Trokovi i njihova podjela _____________________________________ 113
Proraun projekta kao dio prijedloga projekta za potporu ____________ 114
Kako razvrstati neizravne trokove po projektima __________________ 115
Elementi prorauna projekta___________________________________ 116
Obrazac saetka prorauna projekta ____________________________ 118
Literatura _________________________________________________ 119

3. Okolina
O civilnom drutvu
Izazov savjesti svijeta ________________________________________ 122
Demokratska graanska kultura kako je stei ____________________ 122
Naelo supsidijarnosti odnosi meu razinama ___________________ 123
Sudjelovanje graana udruge, novi pristup ______________________ 123
Suradnja izmeu lokalnih vlasti i udruga potivanje razlika __________ 124
Lokalne vlasti udrugama vie od bogatog ujaka _______________ 1255
Veliina treeg sektora _______________________________________ 125
Ukljuenost u rad udruga _____________________________________ 126
Borba s lokalnim problemima kako ne izgorjeti ? ________________ 126
Koji su problemi pitajte, istraite ______________________________ 127
Otvorena pitanja i upitnici dobre i loe strane ____________________ 128
Prikupljanje podataka pitanja, pitanja, pitanja ____________________ 128
Pronalaenje rjeenja ukljuite to vie ljudi _____________________ 129
Kako biti aktivan ? i mali doprinos znai puno ____________________ 135
Lokalna politika neizostavni okvir _____________________________ 136
Lokalni izbori uskoite u vlak _________________________________ 137
Literatura _________________________________________________ 138
Zagovaranje
I protivnike uinite saveznicima ________________________________ 140
Obiljeja zagovaranja ________________________________________ 140
Osnovni elementi procesa zagovaranja __________________________ 141
Zagovaranje trai pripremu ____________________________________ 142
Koritenje statistikih podataka i rezultata istraivanja
- znati nai i znati predstaviti __________________________________ 143
Odabir izravnih ciljeva zagovaranja odredite kriterije ______________ 144
Ciljevi i specifini ciljevi zagovaranja ____________________________ 145
Na koga je zagovaranje usmjereno ? - odaberite metu _____________ 146
Stvaranje saveza sami ne moete naprijed ______________________ 148
Stvaranje koalicije - vie truda - bolji rezultat ______________________ 149
Potpora na osnovnoj (lokalnoj) razini ____________________________ 152
Kako utjecati na izabranu ciljanu skupinu? ________________________ 153
Korisni alati _______________________________________________ 155
Oblikovanje poruka za razliitu publiku ___________________________ 158
Donositelji odluka ___________________________________________ 158
Organizacije ukljuene u zagovaranje ____________________________ 158
Javnost ___________________________________________________ 158
Literatura __________________________________________________ 159





5
















I.
Upravljanje

6
















Menadment udruga
u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

7
Menadment udruga

Jesteliprirodnonadareni
ilitrebatenauiti?
tojemenadmentnedostupnazagonetkailisvakodnevna
vjetina?
Tijekom posljednjih godina uvjerili smo se da menadment postaje sve vanijim
elementom poslovanja. Pokazala se potreba za njegovim uvoenjem, za
stjecanjem znanja uporabom suvremenih prirunika i sudjelovanjem na
radionicama, seminarima i slinim skupovima. No ipak, esto smatramo da
menadment nije primjenjiv u radu udruga. ini nam se da se na taj nain moe
upravljati velikom tvrtkom ili bankom, ali kako ga primijeniti u udrugama koje se
temelje poglavito na dobrovoljnom radu male skupine predanih ljudi?
Menadment na teorijskoj ali i praktinoj razini polako ulazi u sve pore drutva to
poveava razumijevanje, ali jo uvijek ostaje zagonetka za mnoge. Ono to ne
poznajemo esto mistificiramo, pa sukladno tomu drimo da je menadment
dostupan samo visoko obrazovanim, natprosjeno inteligentnim i osobito
djelotvornim pojedincima, a istodobno smo previe kritini prema sebi i dvojimo
hoemo li i mi jednog dana dobiti propusnicu za takvo drutvo.
No, stvarnost je drukija: menadmentom, i to vrlo visoke razine, koristimo se
svakodnevno. Pripremanje doruka za obitelj, odvoenje djece u kolu, dolazak
na radno mjesto na vrijeme, probijanje kroz gradsku vrevu, prehranjivanje obitelji
radom, vjetine su vrlo dobrog menadera. Samo valja vjerovati sebi i svojim
sposobnostima u svakodnevnim okolnostima.
Radei u udruzi esto razmiljamo to moemo uiniti za nezaposlene, osobe s
posebnim potrebama ili mlade, ne uzimajui u obzir pitanje kako to uiniti.
Odgovor na to pitanje je svjesni menadment, jednako vaan za veliku banku kao
i za malu lokalnu udrugu.
Bez obzira na sve, volonteri i zaposlenici udruga esto ne vjeruju tehnikama
profesionalnog menadmenta. Improvizacija i spontanost, premda esto dovode
do kaosa i manjka sigurnosti, njima predstavljaju vrijednost - vrsto povezanu sa
specifinom radnom atmosferom. Uporaba metoda drugog (poslovnog) svijeta
predstavlja prijetnju identitetu udruge i pomie osnovni razlog postojanja udruge u
drugu perspektivu.
No, upravo dobar menadment omoguuje povezivanje misije s uspjenou
njenog ostvarenja, osiguravajui ouvanje jedinstvenosti udruge. Koritenje
menadmenta pobuuje odreeni strah kod volontera u udrugama, ali je on
jednostavno posljedica razvoja i uspjeha udruge. Vie ljudi znai i vie novaca,
iri djelokrug rada i vie zadataka - to sve zajedno zahtijeva drukiji pristup nego
na poetku, kada nam je samo naa vizija davala polet za rad. Ako to ne
prihvatimo kao nudu - neemo uspjeti. To vrijedi, kako za pojedine organizacije,
tako i za trei sektor u cijelosti.
Jedan od uzroka naglog razvoja tog sektora u posljednjih nekoliko godina je i rast
oekivanja javnosti i iznimna odgovornost u ispunjavanju tih oekivanja. Moemo
li iskoristiti mogunosti i upotrijebiti na utjecaj na razvoj promjena u zemlji,
istodobno razvijajui razinu svijesti graana, uvelike e ovisiti o tomu jesmo li mi -
volonteri i zaposlenici u udruzi - sposobni ispuniti misiju udruge, koristei
suvremene tehnike menadmenta koje su u pravilu razvijene za poslovni sektor.

Razinesloenostiuorganizacijama
vrstipovezanorganizam
Da su udruge i zaklade organizacije svima je poznata injenica. Privatne tvrtke,
banke i tvornice takoer su organizacije. Unato razlikama, sve vrste organizacija
imaju sljedea zajednika obiljeja:
Identitet organizacije i organizacijska kultura - razlog postojanja
organizacije, njena vizija, misija i javno iznesene vrijednosti. Organizacija
bez jakog osjeaja identiteta, bez suglasnosti svih lanova i zaposlenika oko
misije specifine skupine ciljeva zbog kojih organizacija postoji, ciljeva koji
ine organizaciju drukijom od ostalih organizacija - ne moe predvidjeti i
isplanirati budui razvoj ili vrednovati uinkovitost svojih aktivnosti.

8
S druge strane, takozvana organizacijska kultura ukljuuje obiaje, navike,
stavove, vjerovanja i vrijednosti koje postaju zajednike svim lanovima
odreene skupine volontera ili zaposlenika. Organizacijska kultura e
predstavljati doprinos organizaciji - ukoliko je u skladu s njenim potrebama,
ili e pak biti prepreka - ukoliko sprjeava provedbu nunih promjena. U
ovom drugom sluaju, osnovni preduvjet za uspjene strukturalne ili
tehnike promjene bila bi promjena organizacijske kulture.
Strategija nain ispunjavanja misije i njenih ciljeva. Mnoge organizacije
mogu imati sline misije, ali se njihov identitet razlikuje na razini strategije.
Zahvaljujui vrstoj strategiji, organizacija moe usmjeriti svoju energiju i
sredstva na aktivnosti koje pruaju maksimalan uinak - ispunjavanje
krajnjeg cilja. Razvoj vrste strategije ukljuuje planiranje i odreivanje
mjerila za mjerenje uspjeha (vrednovanje).
Ljudi u organizaciji - nema dvojbe da su ljudi iznimno vaan i esto
zanemaren dio organizacije. Ovo se odnosi na ljude kao pojedince, ali i ljude
kao skupinu. Ovo pitanje ukljuuje zapoljavanje i uvjete rada, motivaciju i
specifine vjetine zaposlenih.
Struktura i postupci - rad organizacije, podjela i izvrenje zadataka i
odgovornosti, donoenje odluka te razmjena informacija.
Tehnika potpora - administracija organizacije, financije, materijalna
sredstva, prostor, oprema.
Svi tipovi menadmenta, u profitnim ili neprofitnim organizacijama zahtijevaju rad
na gore spomenutim razinama. Te razine zajedno predstavljaju sloeni
organizam organizacije i meusobno su vrsto povezane. Pogreke koje se
dogode pri razvoju naina poslovanja i strukture, utjecat e na rezultate
planiranja. Zaposlenik koji ne razumije misiju svoje organizacije ili je pak razumije
drukije od upravnog odbora organizacije, nee nikad biti u mogunosti uspjeno
djelovati unutar organizacijske strukture. Neodgovarajui menadment zaposlenih
moe imati snaan utjecaj na rad itave organizacije. Zahvaljujui djelotvornom
menadmentu, takve se okolnosti mogu izbjei.
Djelotvoran menadment zahtijeva kombinaciju zdravog razuma, osjetljivosti i
predanosti organizacijskom duhu i vrijednostima te primjenu menaderskih
vjetina u praksi na svim razinama u organizaciji. Neki su ljudi u tome prirodno
nadareni, dok drugi to trebaju nauiti.

Dobro je zapamtiti da nitko ne moe biti dobar u svim aspektima menadmenta.
Zato je dobro i ostale suradnike ukljuiti u upravljanje. Sljedea poglavlja govore
kako postati dobrim menaderom, koji na najbolji nain koristi vlastite i tue
kvalitete.

Funkcijamenadmentastvoriti
stimulativnookruenje

Djelotvoran menadment podrazumijeva planiranje, organiziranje i

koordiniranje aktivnosti koje vode ispunjenju planiranih ciljeva
organizacije, koritenjem svih raspoloivih sredstava na odgovarajui
nain.
Djelotvoran menadment podrazumijeva da:
svi ljudi u udruzi razumiju njezine ciljeve i smisao njezinog postojanja, a
ne samo oni koji su izravno ukljueni u menadment udruge,
svi ljudi u udruzi dijele viziju i razumiju razloge postojanja organizacije i
njene ope ciljeve,
dugoroni i kratkoroni ciljevi organizacije jasni su i ljudi u udruzi ih
razumiju,
ljudi su upueni u stanje raspoloivih sredstava (ljudi, novac, vrijeme,
oprema, prostor, materijal),
postavljeni su precizni kriteriji za ocjenu djelotvornosti organizacije (kada
i kako emo znati da smo ispunili nae ciljeve?),
postoji mogunost i elja da se postave i mjere radni standardi,
postoji mogunost izmjene planova i ciljeva sukladno promjenama
vanjskih i unutranjih uvjeta,

9
informacije nune za kvalitetno donoenje odluka su dostupne,
unutar organizacije postoje mehanizmi koji omoguavaju djelovanje u
tekim okolnostima (rjeavanje problema).

Oito je da bi uinkovit menadment morao biti dio svih organizacijskih aktivnosti.
(Biti djelotvoran, prema slavnoj definiciji Petera Druckera, znai initi prave stvari,
biti uinkovit znai - initi stvari na pravi nain).
Takoer je bitno uoiti vanost razna odgovornosti u postupku upravljanja.
1. Odgovornost za upravljanje organizacijom definiranje i nadzor
dugoronih ciljeva, razvoj odgovarajue strategije i postupaka.

2. Odgovornost za svakodnevno upravljanje aktivnostima organizacije
ispunjavanj strategije koja se provodi putem pojedinih zadataka, koordinacija
rada ljudi i uporaba sredstava, nadzor kvalitete svij aktivnosti do samog kraja

3. Odgovornost za upravljanje odreenim timom, odjelom ili projektom.

4. Pojedinana odgovornost za upravljanje vlastitim radom.

Gornja je podjela vana zbog toga to se esto misli da menadment postoji
samo na najviim, izvrnim razinama. ak i najbolji menader nee sam nita
postii. S druge strane, ukoliko nije spreman dijeliti svoje odgovornosti i obveze
s ostalima (raspodijeliti odgovornost), znaajno e se smanjiti angaman
zaposlenih u organizaciji i njihova motiviranost za ostanak u organizaciji.
Skup djelatnosti nunih za djelotvoran menadment moe se predstaviti i na
manje sloen nain. Onaj koji pozorno ita ovaj tekst primijetit e da se djelatnosti
mogu svrstati u etiri ire kategorije:
PLANIRANJE,
ORGANIZIRANJE,
VOENJE,
NADZOR.
Planiranje se odnosi na definiranje krajnjeg cilja, te dugoronih i
kratkoronih ciljeva organizacije, kao i odreivanje najboljeg naina za
ostvarivanje tih ciljeva.
Organiziranje znai stvaranje strukture - odluivanje o vrstama aktivnosti
koje su prikladne za ostvarenje planiranih ciljeva. Ne postoji univerzalna
struktura koja e omoguiti ostvarenje svakog tipa misije. Tvrtka koja
proizvodi elektronsku opremu oblikovat e drukiju strukturu organizacije od
centra za oboljele od raka ili institucije koja se bavi ouvanjem regionalne
kulture i tradicije. U svakom od ovih sluajeva postojat e razliita podjela
odgovornosti, sustav donoenja odluka, razmjena informacija i drugo.
Organiziranje takoer obuhvaa odabir i obuku novih zaposlenika /
volontera.
Voenje znai rad s ljudima u cilju ostvarenja misije/ciljeva udruge, uz
optimalno koritenje njihova znanja i vjetina. To je specifini dio
organiziranja koji se odnosi na motiviranje zaposlenika, rjeavanje
problema, integriranje zadataka i skupina, koritenje mehanizama
komunikacije unutar organizacije, raspodjelu posla i odgovornosti.
Nadzor je, jednostavno reeno, provjera da e sve aktivnosti i sav posao
ljudi u organizaciji uistinu voditi ostvarenju krajnjeg cilja organizacije.
Postoje mnoge metode menadmenta, mnogi pristupi i tehnike ispunjavanja
navedenih funkcija. Glavni razlozi razilaenja postoje zbog razliitih pogleda na
motivaciju za rad.
Prema vie tradicionalnoj teoriji, nazvanoj Teorija X, ljudi rade upravo onoliko
koliko trebaju da bi opstali, a inae izbjegavaju rad. Teorija Y kae da rad u
prikladnim uvjetima, gdje se potuju pojedinane potrebe i kreativnost, moe
postati izvorom velikog zadovoljstva. Pristup Teorije Y su blia naem
razumijevanju problema i zbog toga e na pregled dobrog i djelotvornog
menadmenta moda biti pomalo subjektivan. Mi emo najee uzeti u obzir one
metode koje tretiraju zaposlenike kao samodisciplinirane osobe, spremne na
prihvaanje odgovornosti u poticajnom okruenju. To je vjerojatno temeljna
funkcija menadmenta.


10
Problemiumenadmentuudruga
izazovuspjeha
Na poetku lanovi nove udruge najee rade volonterski kao neformalna
skupina ljudi koji dijele jednake vrijednosti i vizije, ljudi koji su aktivni i ele neto
uiniti za druge, povezani zajednikim raspoznavanjem problema i idejom kako
problem rijeiti. U takvim skupinama ne postoji formalna struktura, mehanizmi
donoenja odluka i slino. Mnoge se udruge zaustave na toj razini, ne osjeajui
potrebu za poboljanjem svojih aktivnosti. Ipak, ovaj poetni stupanj
organizacije mora, u odreenom trenutku, zavriti i to je trenutak suoavanja s
izazovima vlastitog uspjeha.
Razvoj organizacije je sloen postupak, posebno stoga jer je vrlo lako izgubiti
kvalitetu koja je bila temelj djelovanja organizacije kao, primjerice, osjeaj
zajednitva, entuzijazam volontera i lanova, jasna slika ciljeva i misije. Dobar
menadment uvijek mora raunati na ove opasnosti i prijetnje. Slijedi i nekoliko
ostalih, specifinih, problema i pitanja:
podcjenjivanje vanosti postupka definiranja dugoronih i kratkoronih
ciljeva organizacije,
nedostatak jasne podjele djelokruga rada i definicije odnosa izmeu
upravnog odbora, menadera, zaposlenika, volontera i korisnika,
nesklad izmeu oekivanja zaposlenika, s jedne strane i ostvarivih
mogunosti s druge strane,
nesigurnost ili previe samopouzdanja upravnog odbora - to moe
rezultirati
izbjegavanjem ili uzurpiranjem odgovornosti,
loe planiranje i sastanci bez rezultata,
nejasni mehanizmi donoenja odluka i raspodjela informacija,
nejasan djelokrug rada i odgovornosti pojedinih zaposlenika - poloaj
gdje im je teko ispuniti oekivanja menadmenta i drugih kolega,
nedostatak jasnih postupaka u sluajevima kada zaposleni nisu ispunili
oekivane zadatke ili ne zadovoljavaju standarde rada postavljene
unutar organizacije,
loi mehanizmi financijskog menadmenta,
zanemarivanje ili podcjenjivanje sukoba unutar organizacije,
zanemarivanje individualnih frustracija i stresa (zaposleni i
sagorijevaju).

Zbogegapostojimo
kojesunamtemeljnevrijednosti?
Odluili smo raditi u udruzi zbog odreenih vrijednosti koje su nama jako vane.
O tim vrijednostima ne moramo svakodnevno raspravljati s kolegama. No, ipak,
upravo te vrijednosti stalno odreuju stav prema provedenim promjenama i
poduzetim aktivnostima u organizaciji. Javno izgovorene vrijednosti odreuju
nain na koji elimo raditi (nain na koji bi se trebale donositi odluke, prihvatljivi
izvori financiranja, i drugo).
Vaan element menadmenta je i spoznaja o tomu koje su vrijednosti vane
pojedinim zaposlenicima, te koje su vrijednosti zajednike svim zaposlenima.
Teko je upravljati organizacijom protiv ljudi - menadment bi trebao podupirati
njihov rad.
MisijaiVizija
ambiciozna,aliostvariva
Vizija udruge definira stanje stvari koje elimo postii. Odluka o viziji i to treba
uiniti da bi je ostvarili je temelj cjelokupnog planiranja i polazna toka pri
vrednovanju aktivnosti. Bez zajednike vizije je nemogue ustanoviti prioritete i /
ili odrediti odgovornosti zaposlenika. Vizija (ili nepostojanje vizije), takoer, utjee
i na angaman zaposlenika - ljudi ele znati, ne samo ono to trebaju raditi, ve i

11
zato to rade (ovdje uloga vizije ima veliku vanost pri zapoljavanju novih ljudi i
njihove integracije u postojei tim).
Misija udruge je izravno povezana s vizijom. Misija predstavlja neku vrstu izjave
namjera udruge i vrijednosti koje ona zagovara, a istodobno pokazuje koliko su te
namjere i vrijednosti u suglasju s praksom udruge. Misija mora postojati u
pisanom obliku i svi je zaposleni moraju znati i podupirati (zbog jednakih razloga
koji su prije navedeni). Izjava o misiji mora biti afirmativna, odraavati vjerovanje,
opisivati izazov, a ne organizaciju. Osim to je ambiciozna, dakako mora biti i
ostvariva. Primjerice ne moete napisati da e se za pet godina potpuno rijeiti
nezaposlenost, jer je to jednostavno nemogue.

Kakoostvariticiljeve?
Odgovor na ovo pitanje je planiranje. No, pitanje kako, vodi ka mnogim drugim
pitanjima: Tko e to napraviti? Kada e biti napravljeno?
Premda je planiranje temelj djelovanja, mnoge udruge uope ne planiraju ili ne
planiraju dovoljno. Takve se organizacije ne mogu razviti (prilagoditi svoje
strategije, aktivnosti i usluge promjeni uvjeta) i ne napreduju ili, jednostavno,
nemaju uspjeha.

Postavljanjeprioriteta
najvanijiimbeniciuspjeha
Dvije su stvari na koje je ljude teko navesti: na razmiljanje i na svrstavanje
aktivnosti prema vanosti - vjetine koje razlikuju profesionalca od amatera.
Svrstavanje aktivnosti prema njihovoj vanosti je, precizno reeno, postavljanje
prioriteta. Ovo se odnosi na sve vrste planiranja, kako za udruge, tako i za
osobno planiranje.
Red prioriteta i mogunost rada prema precizno odabranim ciljevima su najvaniji
imbenici uspjeha u menadmentu.
VALJAZAPAMTITI
Svrstavajte vae aktivnosti prema sljedeoj shemi:
Vrlo vano / Hitno: to treba prvo uiniti
Vrlo vano / Nije previe hitno: odredite rokove, ukljuite te zadatke u svoj
plan rada
Nije jako vano / Hitno: pronaite brzi nain da to rijeite, ukljuite i suradnike
Nije jako vano / Nije previe hitno: Skupljajte ovakve zadatke i redovno im
posvetite odreenu koliinu vremena (primjerice, pola sata tjedno) ili neka ih
netko drugi uinu, ili (ukoliko ne postoji druga mogunost) jednostavno ih
preskoite!
Iskustvo nas ui da je ovaj naizgled jednostavan model ponaanja vrlo
teko postii i da esto osjeamo potrebu obavljati sve odjedanput.
Prilaemo praktian savjet svima koji se susreu s ovim problemom:
Paretovonaelo:
20 posto prioriteta e vam osigurati 80 posto uspjeha
ako
potroite 80 posto vaeg vremena, energije i novca
za onih 20 posto najvanijih zadataka
Valja zapamtiti da se prioriteti redovno mijenjaju i zbog toga zahtijevaju stalnu
pozornost.

Planiranjeradnogvremena
napornoidugoneznaipametnoiuinkovito
Postavljanje prioriteta je dio problematike koji je od vitalne vanosti za sve koji
vode udruge, a to je: planiranje vremena.
Nekada je netko tko radi 60 sati tjedno smatran dobrim menaderom (tako
predan udruzi / tvrtki), no moemo li rei da je osoba koja nije sposobna raditi

12
disciplinirano, u skladu s hijerarhijom vanosti zadataka (vidi poglavlje o
prioritetima) dobar menader? Cilj nije nuno raditi naporno i dugo, ve obaviti
odreen posao pametno i uinkovito.
Prvi korak prema boljem koritenju vremena je svjesnost o:
koliini vremena posveenoj radu u tjedan dana paziti da se ne
zamjeni s vremenom provedenim na radnom mjestu,
prosjenoj koliini vremena namijenjenoj osobnim, malim zadacima i
odgovornostima,
koliini vremena provedenoj na trajnim, redovnim zadacima i
odgovornostima,
koliini vremena provedenoj na nepredvienim zadacima (onima koji,
primjerice, ovise o broju stranaka i o vrsti njihovih zahtjeva).

Ponete li sebe promatrati na poslu i zapisivati stvarne koliine vremena
posveenog osobnim zadacima i tipinim skupinama zadataka, nakon nekoliko
tjedana bit ete sposobni raspoznati svoj nain koritenja vremena i, ovisno o
vaoj osobnoj prosudbi, napraviti odgovarajue promjene u svom nainu
koritenja vremena (u skladu s Paretovim naelom).
Postoji jo nekoliko imbenika koji e vam, takoer, pomoi progodomk promjene
naina koritenja vremena. To su:
planirajte nekoliko mjeseci unaprijed uzimajui u obzir redovne -
predviene zadatke + vrijeme rezervirano za one nepredviene,
izradite tjedni radni plan s preciznou do pola sata; popunjavajte
tromjesene planove s detaljima, (sjetite se principa da uvijek dodate
20% na oekivano vrijeme. Vremenske podjele su esto manje od
stvarno potrebnih. Obino se ne uraunavaju vrijeme odlaska na toalet,
pet minutna pauze za kavu, nervozni ispad kolege iz iste sobe kojeg ne
moete ostaviti u takvom stanju itd.),
pridravajte se tih planova i prihvaajte novih zadataka samo u sluaju
da su vieg prioriteta od onih s vae liste.
VALJAZAPAMTITI!
Dodatna pomo u djelotvornom koritenju vremena moe biti i odgovarajua
organizacija vaeg radnog okruenja kao primjerice:
oglasna ploa s podacima kamo i kada pojedini zaposlenici idu,
mjesto za sve i sve na svom mjestu; materijali koji se bave pojedinim
pitanjima trebaju biti na jednom mjestu; tematski raspodijeljeni,
redovito odbacivanje nepotrebnih papira i smea,
jasna metoda pohrane informacija i materijala; njihova raspoloivost
svima, ne samo osobi koja je zadnja poistila nered,
mnoga druga poboljanja kojih ete se dosjetiti u trenutku kada shvatite
njihovu vanost.

Tipoviplaniranja
Strategijsko planiranje; dugorono (najmanje za trogodinje razdoblje)
planiranje koje obuhvaa opu politiku organizacije i njene postojee i planirane
aktivnosti;
Taktiko planiranje; koraci potrebni za izvrenje stratekog plana i / ili
dugoronih zadataka (najmanje jednu godinu);
Periodiko planiranje; planiranje aktivnosti i dogaaja koji se ponavljaju u
pravilnim razmacima (primjerice tromjeseni izvjetaji, godinja bilanca i slino);
Projektno planiranje; za odabrane projekte / aktivnosti s ogranienim trajanjem;
Operativno planiranje; planiranje i usklaivanje rada organizacije kao cjeline -
unutar ranije razraene strategije (utemeljene na strategijskom planu);
Dnevno planiranje; planiranje radnog dana ukljuujui i rjeavanje
nepredvienih, ali neodgodivih zadataka.


13
Kao i prioriteti, i planovi se trebaju mijenjati u skladu sa sljedeim ciklusom:
StrategijaPlaniranjeProcjenarezultataNovastrategija
StrategijaPlaniranjeProcjenarezultata
Taj ciklus, takoer zvan spirala aktivnosti, sastoji se od sljedeeg:
procjena okruenja u kojem organizacija djeluje - potrebe i oekivanja
lanova, zaposlenika, donatora, korisnika, postojeih sredstava i
opasnosti i mogunosti koje one u sebi nose; promjene koje se dogaaju
izvan organizacije,
odreivanje misije i dugoronih ciljeva organizacije,
odreivanje kratkoronih ciljeva,
odreivanje rokova za postizanje individualnih ciljeva i zadataka te
raspodjela odgovornosti,
izvrenje zadataka,
procjena djelotvornosti i kvalitete poduzetih aktivnosti,
nova procjena okruenja, koja se temelji na rezultatima evaluacije.

Procjenarezultata
vaanputokazumenadmentu
Procjena rezultata (evaluacija) jako je vaan dio planiranja i iznimno je
djelotvorno sredstvo menadmenta. Dva su temeljna tipa procjene rezultata:
1. procjena rezultata aktivnosti
2. procjena djelotvornosti organizacije / postupka (postupci pri odluivanju,
meuljudski odnosi, struktura organizacije).
Ova druga vrsta procjene rezultata bit e opisana u dijelu posveenom aspektima
menadmenta u radu s ljudima.
Temeljni uvjet za uspjenost procjene rezultata aktivnosti je prikupljanje
informacija o njihovoj provedbi i obiljejima. Ti materijali trebaju ukljuivati
podatke o:
korisnicima vaih aktivnosti (odnosno tko su korisnici, koliko ih ima i na
koji nain koriste nae usluge),
sredstva koja su koritena,
trajanje aktivnosti,
tko je koristio sredstva i za to (primjerice fotokopirni stroj),
koliko je ljudi i u kojem vremenskom razdoblju sudjelovalo na provedbi
projekta, itd.

Drugim rijeima, moramo prikupiti sve podatke koji e nam omoguiti da
odgovorimo na sljedea pitanja:
izvrava li udruga postavljene prioritete i ako ne izvrava - zato?
je li posao bio dobro organiziran?
jesu li zadaci bili dobro izvreni (u skladu sa standardima organizacije)?
to je jo preostalo za obaviti?
kako su koritena sredstva (ima li sluajeva rasipanja, nepotrebnih
gubitaka i slinog)?

Procjena rezultata izrauje se na razini:
pojedinca (zaposlenika) i
razini organizacije (ovdje se vrednovanje rezultata s osobne razine
uzima u obzir, ali postupak vode odabrane osobe).
Procjena postignutih rezultata moe se djelotvorno provesti samo ako ste ve
prigodom planiranja postavili mjerila ili kriterije za procjenu. Tako ete moi
usporeivati postignuto u odnosu na planirane kriterije za mjerenje uspjeha.

14
VALJAZAPAMTITI!
Uvjeti za djelotvornu procjenu rezultata
jasno odreeni ciljevi, oekivanja zaposlenika, standardi za izvrenje
osobnih zadataka i odgovornost - sve to mora biti pripremljeno prije
poduzimanja bilo koje aktivnosti,
prikupljanje i analiza razliitih vrsta podataka o aktivnostima,
kritika i samokritika - predvidjeti vrijeme u kojem zaposlenici mogu
izraziti svoje nezadovoljstvo postignutim rezultatima - ljudi moraju
prihvatiti tzv. neugodnu istinu,
praenje postizanja rezultata - elja da se analizira, naprave zakljuci i
primijene promjene.

Kakoseorganiziratiuudruzi?
Strukturanijeonotostepomislili
Vei dio nas, kad ujemo pojam struktura udruge odmah pomislimo
birokracija, neprilagoenost, vrsti oblik. to je, zapravo, struktura udruge?
Struktura udruge definira podjelu rada i odgovornosti. Ona odreuje odnose
izmeu radnih mjesta (funkcija) i izvrenja zadataka te osigurava trajnost i
stabilnost udruge. Struktura nije sama sebi svrha. Ona samo osigurava
uvjete za ostvarenje temeljnih ciljeva udruge.
Upravljamo li malom, neformalnom skupinom ljudi, nemamo potrebu za razvojem
strukture. Upravljanje je logian, prirodan postupak utemeljen na jednostavnoj
podjeli zadataka, izravnoj komunikaciji i jednostavnom tijeku financijskih
sredstava.
Skupina koja je prela u sljedeu fazu razvoja i upravo kree s razvojem svoje
unutranje strukture, jo je uvijek relativno nerazvijena - voditelju je mogue
neposrednim nadzorom obuhvatiti sve aktivnosti. Kako se udruga nastavlja
razvijati, postaje nuno razvijati strukturu i organizacija mora donijeti vanu
odluku: kakvu strukturu eli izgraditi.
Problemi povezani sa strukturom ne odnose se samo na mlade udruge. Svaka
jaa udruga koja djeluje godinama, stalno se suoava s pitanjem omoguuje li joj
postojea struktura uinkovito izvravanje temeljnih ciljeva - kako je poboljati,
kakve strukturne promjene obaviti u cilju sprjeavanja krize.
Sve promjene trebaju biti primijenjene svjesno. Vrlo je vano uzeti u obzir
mogue dobitke, ali i tekoe do kojih e doi zbog promjene odreene strukture.
Meu moguim strukturama organizacija nabrojanim u prirunicima o
menadmentu, elimo se zadrati na sljedee tri:
funkcionalna struktura
projektna struktura
struktura grozda.

Funkcionalnastrukturaklasinahijerarhijskastruktura
To je klasina hijerarhijska struktura s unutranjom okomitom podjelom prema
djelatnosti, primjerice na administraciju, projekte, usluge i drugo.
U toj okomitoj podjeli, svaki je dio odgovoran za ostvarenje zadataka vanih za
djelovanje udruge. Funkcionalnu strukturu najee moemo nai u velikim,
tradicionalnim udrugama.

Osnovne prednosti tog tipa strukture su:
grupiranje ljudi slinih znanja za provedbu slinih poslova olakava
specijalizaciju rada,
mogunost za usavravanjem jedne vjetine; zaposlenici mogu uiti od
svojih iskusnijih kolega ili nadreenih,

15
nadzor rada i napredovanja je laki, s obzirom na slinosti zadataka koji
se ostvaruju,
mogunost razvoja karijere svakog zaposlenika je jasno definirana.

Funkcionalna struktura, premda esto primjenjivana, ima nedostataka.
Najizraeniji su:
nedostatak neposredne suradnje meu odjelima koji se koncentriraju
samo na pitanja vana za njihovo podruje djelovanja - moe dovesti do
pojave sukoba interesa,
nedostatak razumijevanja organizacije kao cjeline, to dalje rezultira
nedostatkom odgovornosti za krajnji uinak aktivnosti organizacije,
tekoe u komunikaciji.
Znakovita reakcija zaposlenika na gore spomenute probleme i tekoe je
prebacivanje odgovornosti na voditelja organizacije. Rezultat je esto
preoptereeni ef, koji jedini ima pregled nad djelovanjem organizacije i njezinim
pojedinim dijelovima.
Projektnastrukturaprilagodljivostnapromjenekaopoticaj
razvojuili...?
Projektna struktura je vjerojatno najzanimljivija onim udrugama koje djeluju od
projekta do projekta. Ta struktura moe se temeljiti na funkcionalnoj strukturi. U
tom sluaju postoje dva mogua rjeenja:
dodavanje novog odjela postojeoj tradicionalnoj podjeli. Taj odjel bit e
odgovoran za provedbu dobivenog projekta - nakon zavretka projekta
odjel prestaje postojati,
smjetaj - unutar postojee strukture - mree viestrukih odnosa meu
zaposlenicima koji su angairani na provedbi projekta. Voditelj projekta
odgovoran je menadmentu udruge i njegova skupina postaje odvojena
stanica. Tako oblikovana cjelina postaje neovisan tim koji nesmetano
djeluje u razliitim odjelima.
Prednost tog tipa strukture je nedvojbeno njena prilagodljivost i sposobnost brzog
reagiranja na sve promjene - od proirenja podruja djelovanja i aktivnosti udruge
do prilagoivanja stvarnim mogunostima potpora i donacija.
Ta sposobnost promjene utjee na mnoge nove pojave u udruzi i tako stimulira
njen razvoj. S druge strane, postoji rizik da te kreativne promjene prijeu u
sveopi kaos. Voditelj organizacije suoava se s tekim zadatkom usuglaavanja
esto vrlo razliitih projekata i istodobno odrava osnovni, stabilno utemeljeni
ivot udruge
Projektna struktura nije najprihvatljivija ideja za stabilne i vrste strukture
organizacija. Premda se to moda ne ini, ona zahtijeva visok stupanj
organizacijskih vjetina i visoku kvalificiranost zaposlenih. Ipak, ovaj bi model
mogao biti vrlo koristan kao vrsta alternativnog pristupa koji osigurava
prilagodljivu i djelotvornu provedbu projekta.
Strukturagrozdaneovisnitimovi,zanimljivizazovzaudruge
Ta se struktura naziva i struktura neovisnih timova i zahtijeva visoki stupanj
znanja, vjetina i mnogo iskustva. Nalazimo je esto u prirunicima s opisima
snanih i uglednih tvrtki. U strukturi grozda, rad je podijeljen na odvojene,
cjelovite zadatke koji su povjereni neovisnim timovima. Oni preuzimaju potpunu
odgovornost za rezultate njihova rada - svi elementi projekta ili zadatka su
iskljuivo njihov posao. Svaki se od timova, zbog toga, mora sastojati od visoko
kvalificiranog osoblja, ije su vjetine meusobno sukladne, te specijalista
razliitih podruja nunih za izvrenje zadatka.
Takav tim nema niti demokratinu niti anarhinu strukture. On ima voditelja koji
usklauje sve aktivnosti i odreuje podaktivnosti. S druge strane, takva osoba nije
voditelj u uobiajenom znaenju te rijei, jer je u strukturi neovisnih timova
voenje podijeljeno izmeu vie ljudi.
Prednosti strukture grozda prilino je dugaak. On ukljuuje:
jak osjeaj skupne odgovornosti za konaan rezultat,
svaki pojedini zaposlenik ima cjelovitu sliku posla kojeg obavlja,
skupina je unutar sebe disciplinirana,

16
zaposlenici pomau jedni drugima i probleme rjeavaju zajedno,
postoje mogunosti za daljnje profesionalno usavravanje,
komunikacija je brza i jednostavna.

Dakako, idealnih rijeenja nema. Struktura grozda ima brojen slabosti:
vrlo visoki zahtjevi strunosti zaposlenika,
timovi moraju sadravati dovoljan broj strunjaka iz razliitih podruja ,
moe doi do velike neravnotee u koliini uinjenog posla - neki timovi
radit e vie i tee, drugi manje, jer nisu svi zadaci izjednaeni u teini i
potrebnom vremenu za izvrenje,
intenzivan rad unutar vlastite skupine onemoguuje pregled nad onim
to rade drugi - izgubljen je odnos meu aktivnostima (sagledavanje
aktivnosti) drugih skupina,
menadment pojedinih timova nije dovoljno odreen.

U djelovanju udruga mogu se primijetiti neke prilagoene primjene strukture
grozda. Teko je govoriti o stvarnoj strukturi grozda u sluajevima kad
organizacija zapoljava 5 - 10 osoba sline kvalifikacije. U tom sluaju, u 2/3
timova rade isti ljudi. S obzirom na mali broj zaposlenika u organizaciji i injenicu
da se organizacija eli baviti iskljuivo odreenim aktivnostima, neovisnost i
samostalnost timova ostaje samo puka iluzija.
Ipak, struktura grozda je zanimljiv izazov kojeg nevladine udruge moda mogu
lake primijeniti nego tvrtke koje imaju mnoge konkurente u svakodnevnoj borbi
za preivljavanje.
toizabrati?
Prigodom stvaranja ili mijenjanja strukture udruge, moramo imati na umu nekoliko
uvjeta koje izabrana struktura mora ispunjavati:
treba biti usmjerena na rezultate naih aktivnosti i treba nam omoguiti
da se iskljuivo usmjerimo na ispunjavanje krajnjih ciljeva udruge,
svi odnosi trebaju biti jasni i logini,
opis zadataka i odgovornosti zaposlenika mora biti to je mogue
jednostavniji,
to je mogue manji broj razina upravljanja, jer to omoguuje bolji
nadzor i komunikaciju,
stabilnost i prilagodljivost.
I jo nekoliko rijei za kraj. Prigodom oblikovanja strukture, vrlo je vano uzeti u
obzir ogranienja koja donosi pravni okvir u kojem se udruge osnivaju. Struktura
udruga definirana je Zakonom o udrugama, koji propisuje obvezatna tijela udruge
(skuptina i predsjednik udruge). Ukoliko organizacija ima drukiji pravni status
(zaklada i fondacija - Zakon o zakladama i Pravilnik o fondacijama; Pravilnik o
upisu u zakladni upisnik), moramo se raspitati o pravnim propisima predvienim
za taj tip organizacije.

Unutranjapolitikaudruge
utvrenapravilaipostupci
Svaka uspjena udruga mora neizostavno obavljati utvrene osnovne zadatke u
skladu s odreenim i ope priznatim pravilima. Puno je jednostavnije ispei kruh
prema starom provjerenom receptu nego eksperimentirati, pokuavajui svako
jutro dodavati razliite sastojke ili dodavati iste sastojke razliitim redoslijedom.
Utvrena pravila i postupci ne bi se smjeli primjenjivati samo na poslove razmjene
dokumentacije i poiljki. I pri odluivanju, nadzoru, organiziranju protoka podataka
i dr. valjalo bi primjenjivati takva pravila. Poeljno je da pravila i postupci budu
zapisani te da svi zaposlenici i volonteri s njima budu upoznati.


17
Odluivanjeiraspodjela
odgovornostizadonoenjeodluka
Odluke koje se donose unutar udruge moemo podijeliti na taktike, rutinske i
strateke. Prve dvije bave se prvenstveno operativnim i praktinim pitanjima, dok
se strateka - koja je od temeljne vanosti za udrugu - bavi sloenim problemima.
Od osobite je vanosti jasno raspodijeliti odgovornost za donoenje neke od
spomenutih skupina odluka.
VALJAZAPAMTITI!
postupak odluivanja treba ukljuivati sve na koje se ta odluka odnosi,
odluke se trebaju usmjeriti na odgovarajue probleme i treba ih se
donijeti na to je mogue nioj razini upravljanja.

Radsazaposlenicima
ljudisunajvaniji,zarne?
Svi se slaemo da su ljudi najvaniji dio jedne udruge. Naalost, rijetko je taj stav
potkrijepljen kvalitetnom politikom rada sa zaposlenicima.
Prvi temeljni element je odabir odgovarajueg osoblja. Kandidati se odabiru u
skladu sa zahtjevima radnih mjesta, prema potrebama udruge. Valja izbjegavati
zapoljavanje novog osoblja dok radno mjesto nije jasno definirano, pripremljena
procjena korisnosti otvaranja tog radnog mjesta i opisana potrebna kvalifikacija.
Jo je tei zadatak procjena zaposlenika. Ovaj zadatak je olakan ukoliko
imamo jasne i precizne kriterije koji se odnose na zahtjeve i oekivanja.
Zaposlenik mora znati cilj svog rada, te standarde koje bi trebao zadovoljavati.
Ciljevi bi trebali biti ambiciozni, ali ipak ostvarivi i mjerljivi.
Temelj vrednovanja trebala bi biti dostignua, i pritom je vano da se svaki uspjeh
nagradi. Nagrada ne mora nuno biti novac - ljudi u puno manjoj mjeri rade za
novac nego to to veina poslodavaca misli. Vano je primijetiti to je uinjeno,
pokazati iskreno zadovoljstvo i pohvaliti zaposlenika.
Druga strana istog problema je upuivanje kritike. To nikad nije ugodno, ali se
ponekad ne moe izbjei. Razgovori o tomu moraju biti saeti i dovesti do
odreenih zakljuaka i odluka o vrsti i nainu promjena koje zaposlenik treba
primijeniti u svom radu.

Protokpodataka
zaboljeprepoznavanjevanosti
Ve smo naglasili vanost dobrog sustava protoka podataka. On omoguuje
djelotvorniju koordinaciju zadataka, pospjeuje donoenje ispravnih odluka,
omoguuje izbjegavanje brojnih pogreaka i nesporazuma.
Zahvaljujui dobrom protoku podataka svi zaposlenici mogu bolje razumjeti
naela djelovanja svoje udruge koja moe biti vie ili manje sloena. Jednako
tako to omoguuje i bolje prepoznavanje vanosti udjela svake osobe u
konanom rezultatu.
Stoga, odravanje dobrog protoka podataka treba postati uobiajeni posao unutar
odreenih postupaka ili dnevne prakse. Vei dio podataka raspodjeljuje se samo
zahvaljujui organizacijskoj strukturi, ali to ne znai da do njih dolaze svi
istodobno. U tom smislu valja razmisliti o ostavljanju oglasnih ploa i unutranjem
sustavu raspodjele informacija.

Pohranadokumenatavaljasepotruditi
Dokumente udruge dijelimo na sljedee kategorije:
financijski dokumenti,
dokumenti s pravnim uinkom (primjerice statut, ugovori, sporazumi,
tube),

18
potanske poiljke (ukljuujui faks i e-mail poruke),
dokumenti karakteristini za organizaciju kao to su izvjetaji o radu
projektne ponude i slino.

Pohrana prve dvije kategorije dokumenata odreena je propisima i tomu udruge
posveuju najvie pozornosti. Pravi problem je pohrana potanskih poiljaka i
korespondencije. Valjalo bi uvesti sredinji sustav pohranjivanja potanskih
poiljaka, dokumentacije i svega to se odnosi na rad organizacije. Ukoliko
udruga nema razraen postupak protoka dokumenata, on se isprva moe uiniti
doista sloenim. No, nakon njegovog uvoenja, ubrzo e se pokazati prednosti.
Prigodom stvaranja sustava pohranjivanja dokumenata vano je imati na umu:
put dokumenta treba biti to krai, (to manje ruku proe - to bolje),
izbjegavajte ukljuivanje menadmenta udruge u protok dokumenata,
postupak pohranjivanja dokumenata treba biti to krai,
svaki se dokument prije pohrane mora obraditi .

Da bi protok informacija bio uspjean potrebno je izraditi:
plan pohrane podataka - plan se mora temeljiti na strukturi udruge i njenoj
djelatnosti; ponekad nain pohrane dokumenata odreuju propisi, kao u
sluaju raunovodstva i knjigovodstva;
prikaz pohrane dokumenata (na temelju plana) - svi zaposleni u
organizaciji trebaju biti upoznati s prikazom u cilju kvalitetne pohrane
podataka i njihova koritenja;
urudbeni zapisnik - upisivanje svih ulaznih i izlaznih potanskih poiljaka,
s naznakom: datum primitka / slanja, ime primatelja / poiljatelja, vrsta
poiljke, kratak sadraj i datum poslanog odgovora.
VALJAZAPAMTITI!
Tijekom vremena, svaka udruga razvije vie ili manje formalna pravila ili postupke
koji doprinose kvalitetnijem i ugodnijem radu zaposlenika. No, ta pravila moraju
biti razumljiva i ope prihvaena, te dosljedno primijenjena na sve zaposlenike,
bez obzira na njihov poloaj u organizaciji.
svaka organizacijska struktura ima svoje dobre i loe strane. Odabir
strukture mora biti svjestan i odraavati narav i stvarne potrebe udruge,
svaka bi udruga trebala razviti i uvesti interna pravila i postupke koje bi
svi zaposlenici trebali prihvatiti i primjenjivati. Vrijeme e pokazati da
takav pristup tedi vrijeme i poboljava radne uvjete,
broj pravila bi trebao biti to manji i valjalo bi ih primjenjivati na sve
zaposlenike, bez obzira na poloaj u udruzi.

tonamjotrebane
zaboravitetehnikupotporu
Potrebno je jo organizirati tzv. tehniku potporu naim aktivnostima. Zaokupljeni
stvaranjem vizije i razvojem novih projekata, ponekad podcjenjujemo pitanja
upravljanja organizacijom i sredstvima. Negativne posljedice usmjeravanja samo
na prioritete, prije ili kasnije postat e oite.
Tehnika se potpora izmeu ostalog sastoji i od:
administrativnih poslova (ured i sve potrebno za njegovo djelovanje,
zalihe, tehniko osoblje i drugo),
materijalnih sredstava (prostori, oprema, materijal),
financija (osiguravanje sredstava za aktivnosti organizacije, izrada
prorauna i izvjetaja, nadzor protoka financijskih sredstava,
knjigovodstvo / raunovodstvo).
Svi gore navedeni elementi odreuju hoe li udruga biti u stanju ispuniti svoje
ambiciozne planove. Stoga, oni zahtijevaju iscrpan plan upravljanja i nadzora kao
to je planiranje, razvoj programskih aktivnosti i osnivanje tima.
Uvrijeeno je, premda pogreno miljenje mi smo premala organizacija i te nas
se stvari ne tiu - zapravo nemamo potrebu za uspostavljanjem vrste strukture

19
organizacije. Ali, niti jedna organizacija ne djeluje u potpunoj izolaciji. Koristimo
telefone, potreban nam je prostor za sastanke, koristimo papir za dokumente.
Ukoliko ne svladamo tu dosadnu stranu organizacijskog ivota, neemo biti u
mogunosti bilo to nauiti o menadmentu.
Natovaljaobratitipozornost?
Neki od najvanijih elemenata su:
djelotvorna organizacija rada ureda, mjesta gdje se rjeavaju sva
formalna pitanja udruge. Ured prima i alje potanske poiljke, to je
mjesto gdje se mogu dobiti sve vane informacije, prvo mjesto gdje
zainteresirani uspostavljaju kontakt s udrugom,
materijalna sredstva - nain na koji koristimo prostor (definirana podruja
djelovanja, izdvojeno mjesto za sastanke, briga o radnom prostoru i
odravanju opreme, jasan pravni status i drugo), utjee na organizaciju i
kvalitetu posla.
Jednako se odnosi i na opremu. Valja je ispravno odravati i servisirati prema
potrebi - prije kupnje opreme korisno je sastaviti popis potrebne opreme prema
prioritetima i razumno kupovati - ukoliko nam moe pomoi pisai stroj, dat emo
mu prednost pred najmodernijim raunalom na tritu.
Sve se ovo ini tako oitim i banalnim, meutim svakodnevna praksa je u mnogim
sluajevima pokazala neto potpuno suprotno - te stvari izgledaju jednostavne i
oite samo na papiru.
VALJAZAPAMTITI!
upravljanje materijalnim sredstvima organizacije je pitanje od velikog
znaaja. Potreban nam je radni prostor, pribor za rad i sredstva,
trebalo bi posvetiti dovoljno pozornosti djelotvornoj organizaciji rada
ureda, budui da je to stjecite svih podataka i djelatnosti kojima se
organizacija bavi - naa posjetnica prema vanjskom svijetu i izvor
podataka i zaposlenicima i korisnicima.
Voenjeljudiuorganizaciji
kakodoostvarenjaciljeva?
Cilj voenja ljudi, odnosno liderstva, je usmjeravanje djelovanja lanova ili
zaposlenika prema ostvarenju planiranih ciljeva organizacije.
To ukljuuje:
omoguavanje prepoznavanja vrijednosti svih zaposlenika i lanova, kao
i ugraivanje njihovih vrijednosti u organizaciju,
ukljuivanje zaposlenika u rasprave i donoenje odluka koje su u
izravnoj vezi s njihovim radom,
razumijevanje zaposlenika, njihovih radnih zadataka, kao i vanost rada
svakog zaposlenika za cijelu udrugu,
pruanje podrke i pomaganje zaposlenicima u planiranju posla i
odreivanju prioriteta,
pruanje podrke zaposlenicima u prepoznavanju i prevladavanju
intelektualnih i tehnikih prepreka na koje nailaze u svom radu,
osiguravanje mogunosti daljnjeg kolovanja i usavravanja
zaposlenika, otvaranje prostora za njihov daljnji razvoj i napredovanje,
utvrivanje rokova za izvrenje pojedinanih zadataka / projekata, stalna
informiranost o tijeku provedbe i pridravanju rokova,
definiranje standarda kvalitete rada (i normi ponaanja na radnom
mjestu) te nadgledanje njihova ispunjavanja u skladu s prethodno
razraenim postupcima,
uvoenje mehanizama za rjeavanje sukoba unutar organizacije,
provoenje disciplinskih mjera ukoliko je potrebno.

20
Motiviranjetemeljdjelotvornogliderstva
Iskusni menaderi dre da su odgovarajui postupci motivacije temelj
djelotvornog voenja. Sustav nagrada i kazni nije dovoljan. Utemeljenje
djelotvornog motiviranja ljudi je razumijevanje njihovih individualnih potreba i
stvaranje realnih mogunosti u cilju ostvarenja potreba na radnom mjestu.
Menaderi bi trebali:
aktivno i svjesno motivirati osoblje,
prepoznati vlastite jake i slabe strane prije analiziranja tuih,
razumjeti da svaki zaposlenik ima drukiju motivaciju, vjetine i talent,
temeljiti nagraivanje na uspjenosti u radu, a ne na godinama iskustva,
definirati odgovornost kao izazov i ukljuiti raznolike zadatke,
jasno i precizno odrediti oekivanja od zaposlenih,
ostati blizak osoblju i pomoi im u rjeavanju problema.

Voditeljima udruga vano je uzeti u obzir i financijsku motivaciju zaposlenih.
VALJAZAPAMTITI!
Raditi na ostvarenju ciljeva organizacije ne znai ne eljeti zaraditi novac.
Ulaganjeurazvojzaposlenikaljudinajvanijastavkau
proraunu
Ljudi su najvee dobro organizacije. Oni su i najvanija stavka u proraunu
trokova. Meutim, to su i trokovi koje je vrijedno pokriti. Ako to nije tako,
cjelokupna aktivnost udruge gubi smisao.
Glavnina onog o emu smo do sada govorili - zapoevi od vizije i misije i
zavravajui sa sustavom odluivanja - su naini ulaganja u ljude.
Sada ve znamo da upravljanje ukljuuje postavljanje prioriteta, podjelu zadataka
i njihovu provedbu, uz nadzor zadovoljenja odreenih standarda kvalitete.
Istodobno, menader je duan provjeriti jesu li zaposlenici u mogunosti ispuniti
zadatke koji su im postavljeni, imaju li odgovarajue uvjete rada (rijeen radni
odnos, tehniku pomo i drugo), kao i potrebno znanje i vjetine.
Stoga bi menader trebao:
pobrinuti se za ispravno upoznavanje novih zaposlenika i volontera s
udrugom te s njihovim obvezama i odgovornostima,
omoguiti sudjelovanje zaposlenika u edukaciji organiziranoj unutar i
izvan organizacije,
odrediti odgovarajui mehanizam za evaluaciju obuke.
VALJAZAPAMTITI!
Osobni razvoj zaposlenika je najvaniji imbenik u organizacijskom razvoju.
Dobreodluke
U dijelu teksta o postupcima, bilo je govora o postupku donoenja odluka u
organizaciji. U ovom dijelu obraamo pozornost na vanost ljudi u ovom
postupku. To ukljuuje osobni stil u postupku odluivanja, kao i skupine osnovnih
ljudskih potreba koje imaju vanu ulogu u tom postupku:
osnovne potrebe
to su novac, vrijeme i raspodjela rada, a te bi se potrebe trebale zadovoljiti
primjerenim i kvalitetnim odluivanjem,
potrebe utvrivanja postupaka
odnose se na to kako se pitanja rjeavaju unutar tima, kako rijeiti probleme
koji nastanu kao posljedica razliitih motrita, te koji se postupci primjenjuju
kad se sasluaju osobna miljenja. To isto valja zadovoljiti i prigodom
donoenja odluke,

21
psiholoke potrebe
povezane su sa osjeajem samopotovanja, dostojanstva i povjerenja. One
bi trebale biti zadovoljene odgovarajuim odnosom rukovodeih osoba
prema zaposlenicima.
Odluke se mogu donositi prema jednom od sljedeih naina:
OSOBNI:

autoritarni:
to se tie ovog problema moja odluka je sljedea... Ima li netko pitanja i
komentara?
humani diktator:
Ovo je moja odlukao ovom problemu i ja sam siguran/na da e to ispunit vaa
oekivanja

voenje kao posljedica nedostatka inicijative:
S obzirom da nitko ne poduzima korake za rjeenje ovog problema, ja u teinu
odluivanja preuzeti na sebe.
intervencionist:
ini se da imate probleme s donoenjem odluke. Ja znam to se treba initi u
ovakvim okolnostima, tako da u ja umjesto vas donijeti odluku.
karizmatini:
udno je kako dolaze k meni i oekuju da ja donesem vane odluke.
SKUPNI:

konzultantski:
Prije donoenja odluke elio bih vas pitati za vae miljenje. Ima li netko ideju o
tomu to bi se moglo poduzeti?!
demokratski:
Ova odluka bi trebala ukljuiti cijelu skupinu (ili predstavljanje svakog tima).
Koje informacije bi trebao/la pripremiti za sljedei sastanak?
lani demokratski:
Ova odluka u potpunosto ovisi o meni, ali, s obzirom d ja elim da se osoblje
osjea dijelom ovog postupka, ja u raspraviti o tom problemu na sljedeem
sastanku osoblja (bez pravodobne dostave obavijesti ili bez stvarnog vremena za
raspravu).
LIJENI:
Ja mislim da mi u ovom sluaju ne trebamo nita poduzeti. Priejkamo i vidjet
emo to e se dogoditi. Neko e se rjeenje pojaviti samo od sebe.

Nakondonoenjaodluke
jelitouvijeknajboljerijeenje?

Svaka odluka, na neki nain, nosi u sebi element nesigurnosti. I kada je odluka
jedanput provedena, nije sigurno da su dobiveni rezultati najbolji. Stoga se esto
dogaa da ljudi zapadnu u esprit d'escalier - poznat kao sindrom analiziranja
odluke nakon njene primjene i dvojbe je li to bilo najbolje rjeenje. U tom sluaju,
moda je dobro zapamtiti nekoliko savjeta:
Budite spremni sasluati druge. Pritajeni strahovi i dvojbe puno su
opasniji za neku odluku od javno izraene suzdranosti.
Sjetite se injenica koje su bile u korist toj odluci. injenice pomau za
razuvjeravanje nepovjerljivih. Svi vam podaci koje ste skupili tijekom
istraivanja uvijek trebaju biti na raspolaganju.
Izjasnite se o spremnosti na razmatranje potencijalnih promjena. esto
sama spoznaja o mogunosti otvorenih vrata djeluje ohrabrujue.

Nadzornijebaukkakvimseini
Nadzor je, uz planiranje, organiziranje i usmjeravanje - jedna od etiri glavne
funkcije menadmenta. To je postupak koji omoguuje ispunjenje zadataka
prema planu.

22
Svi se slaemo da je nadzor klju djelotvornosti, ali u praksi tomu se posveuje
vrlo malo pozornosti i vrlo mali broj udruga ima razvijen jednostavan i djelotvoran
sustav nadzora. Jedan od razloga je i to nadzor izaziva negativne osjeaje.
Okolnosti u kojima mi nekoga nadziremo ili smo sami nadzirani, doivljavaju se
kao potencijalna prijetnja neovisnosti pojedinca. Stoga je vrlo teko razviti sustav
nadzora ujednaenog odnosa izmeu neophodnog nadzora i osobnih sloboda
pojedinaca.
Procesi promjena koji djeluju na udrugu - ljudi, tehnologije i dinamiko okruenje -
izazov su koji zahtijeva izravni odgovor na te promjene. Ukoliko nema sustava
nadzora, planiranje postaje beskorisna mjera te se udruga ne moe razvijati i
napredovati.

Ocjenazaposlenika
totrebazapamtiti
Premda je povremeno vrednovanje rada zaposlenika vrlo vaan element u
sustavu nadzora, ipak je veina zaposlenika nezadovoljna nainom na koji se
vrednovanje provodi. Stoga je vano poblie razmotriti neke od vanijih aspekata
povremenog vrednovanja.
Zaposlenik moe unaprijediti svoj rad samo ukoliko je upoznat s vrednovanjem
rezultata svog rada, pa je stoga nuno redovno procjenjivati njegove uspjehe i
neuspjehe. Periodika procjena omoguuje ispravak pogreaka i prihvaanje
novih vjetina. Prvi cilj evaluacije je motiviranje zaposlenih i to se podudara s
jednim od temeljnih ciljeva svih evaluacijskih sustava. Drugi ukljuuju:
unaprjeenje rada / ispravak pogreaka,
poticanje nastavka uspjenog naina rada,
profesionalni razvoj zaposlenika - odreivanje ciljeva koje zaposlenik
treba ostvariti.
Povremeno vrednovanje se obino vodi u pisanom obliku ispunjavanjem tzv.
obrasca o ispunjavanju obveza zaposlenika. Uloga menadera u tom postupku
je postavljanje unaprijed pripremljenih pitanja i ... pozorno sluanje. Zaposlenik u
najveem broju sluajeva zna i sam procijeniti uspjenost svog rada.
Tijekom sastanka na kojem se provodi ocjena zaposlenikovog rada trebalo bi se
odgovoriti na sljedea jednostavna pitanja:
koji su bili zadaci zaposlenika u odreenom razdoblju?
jesu li bili uspjeno ostvareni?
to se treba poduzeti u bliskoj budunosti?
ime moemo potkrijepiti uspjenost ostvarenih zadataka?

Meutim, najvaniji je ishod sastanka. Svi bi se rezultati trebali saeti zajedno sa
zakljucima i prijedlozima za dalje:
aktivnosti koje bi zaposlenik trebao ili elio poduzeti (izraene kao jasni i
ostvarivi ciljevi),
slabe strane zaposlenika i sredstva kojima raspolae,
vjetine i sredstva potrebni za ostvarenje planiranih aktivnosti,
potpora na koju zaposlenik moe raunati.

Na kraju treba naglasiti da bi zaposlenik svakako trebao sudjelovati u postupku
vrednovanja.
Zaposlenik bi trebao biti aktivan u postavljanju pitanja samom sebi i u traenju
odgovora. Vrednovanje nije suenje, odnosno zaposlenik nije optuenik.
Vrednovanje bi trebalo biti redovito i djelotvorno sredstvo pruanja potpore
osobnom profesionalnom razvoju zaposlenih.
VALJAZAPAMTITI!
Djelotvoran menadment zahtijeva koritenje djelotvornog sustava
nadzora. Nadzor daje smisao svakom planiranju.

23
Nadzor, jednako tako, pomae prepoznavanju jakih i slabih strana
udruge, te po potrebi prua mogua rjeenja.
Dobro voeno periodiko vrednovanje zaposlenikova rada jak je
motivirajui imbenik, jer pomae zaposleniku u odreivanju pravog
smjera svog osobnog profesionalnog razvoja.

Situacijskovoenjetojeto?
Teorija situacijskog voenja temelji se na pretpostavci da, objektivno gledajui,
nema najboljeg naina voenja. Postoje primjeri autoritativnih voa koji ne samo
da znaju izvrsno organizirati skupinu i njene zadatke, nego su i svi zaposlenici
zadovoljni - jednako tako postoje i demokrati pod ijim se vodstvom gubi snaga
grupe, a ciljevi udruge se ne mogu odrediti.
Sve ovisi o situaciji. Uspjean voditelj je onaj koji moe svoj stil i metode
prilagoditi specifinim i promjenjivim uvjetima. Ti specifini uvjeti trebali bi
ukljuiti:
odnose meu zaposlenicima i voditeljem - to su odnosi bolji to je lake
upravljati skupinom,
strukturu obavljenih zadataka - lake je utjecati na provedbu
jednostavnih strukturiranih zadataka nego na provedbu zadataka kod
kojih se ne mogu utvrditi najbolja rjeenja i postupci (primjerice priprema
promocijske kampanje),
poloaj voditelja - to je poloaj vii, to je ljudima lake prihvatiti njegovu
dominaciju.
S druge su strane specifini uvjeti povezani sa stupnjem zrelosti skupine.
Zrelost je odreena sljedeim imbenicima:
stupanj kompetencije - profesionalne kvalifikacije, iskustvo, znanje i
sposobnosti,
predanost i spremnost preuzimanja odgovornosti za izvrenje zadataka,
stupanj razvoja zaposlenika kao skupine u kojoj ljudi meusobno
surauju.
Stoga u situacijskom voenju postoje dva vana aspekta ponaanja voditelja
stres prigodom provedbe zadatka (usmjeravanje) i meuljudski odnosi
(psiholoka potpora).
Voditelj svoju ulogu zaposlenicima prenosi upravljanjem - to e se i kada izvriti.
Voditelj strogo nadzire aktivnosti zaposlenika.
Pruanje potpore temelji se na obinoj - dvosmjernoj komunikaciji. Uloga voditelja
je sluanje, uvjeravanje, ohrabrivanje i olakavanje komunikacije unutar grupe,
ukljuujui zaposlenike u postupak odluivanja.
Razliite kombinacije imbenika usmjeravanja i potpore ine temelj etiriju stilova
voenja:
jaka potpora - slabo usmjeravanje (podupirajui),
jaka potpora - jako usmjeravanje (vodei),
slaba potpora - slabo usmjeravanje (delegirajui),
slaba potpora - jako usmjeravanje (usmjeravajui).

Podupirajui stil - voditelj donosi odluke zajedno sa zaposlenicima koji su
odgovorni za njihovu provedbu, aktivno slua, izraava svoju potporu,
predlae mogua rjeenja i pomae koordinaciji rada skupine.
Vodei stil - voditelj objanjava ciljeve i oekivanja i nadgleda provedbu
zadataka. On, takoer, ostavlja prostora za izraavanje osjeaja i miljenja
zaposlenika, kao i prijedloga rjeenja odreenih odluka.
Delegirajui stil - voditelj doputa da skupina provodi individualne
zadatke.Skupina je odgovorna i za potporu svojim lanovima u njihovom
radu. Voditelj predaje skupini odgovornost za donoenje odluka i
provoenje aktivnosti.
Usmjeravajui stil - voditelj definira ciljeve i uloge, priprema iscrpne
upute i ima strogi nadzor nad provedbom zadataka.

24
U teoriji postoje etiri stupnja napredovanja skupnih zadataka:
Prvi stupanj obiljeava pristup novom zadatku u kojem pojedini
zaposlenici nemaju iskustvau odreenom tipu aktivnosti, ali su puni
entuzijazma i elje za uenjem

Drugi se stupanj dostie kada skupina poinje ispunjavati zadatak. esto
se zadatak pokae teim nego se optimistino planiralo ili je ponekad
znatno manje zanimljiv. Tada razina zainteresiranosti zaposlenika pada.
Trei stupanj. Unato pomoi menadera zaposlenicima u planiranju i
organiziranju izvrenja zadataka, neki od zaposlenika ozbiljno e dvojiti u
svoje sposobnosti pripreuzimanju novih izazova. Njihov osobni stav kree
se izmeu osjeaja entuzijazma, nesigurnosti i odustajanja.
etvrti stupanj je dostignut kada su zaposlenici sposobni djelotvorno i
kompetentno ispuniti zadatke, a razina njihove predanosti je visoka.
Ovako jezgrovito predstavljene razine napretka skupnog zadatka usko su
povezane (ili skoro usporedne) sa stupnjevima opeg razvoja skupine (to su faze
orijentacije, nezadovoljstva, rjeenja i proizvodnje).
Situacijski voditelj, nakon analize dviju razina razvoja grupe zaposlenika
(napredni stupanj ili sposobnost ispunjavanja specifinih zadataka i razvoj
skupine kao tim ljudi koji rade zajedno) odluuje o prilagodbi odreenog stila
voenja.
Primjena situacijskog voenja zahtijeva poznavanje gore navedenih postupaka i
prihvaanje promjena na pojedinim razinama, ne samo od strane voditelja nego i
zaposlenika, ukoliko ele postati partneri u ostvarenju zajednikih ciljeva.
ZAPAMTITE!
Situacijsko voenje nije utvreni nain voenja skupine. Voditelj prilagoava
svoju usmjerenost na izvrenje zadatka i pokazivanje potpore skupini, ovisno o
trenutanom stupnju zrelosti skupine.

Literatura
Upravljanje kreativnou
Velimir Sria (1994.)
Zagreb: kolska knjiga
Meneder i pobjedniki timovi: meneder vodi za razvoj timskog rada
Velimir Sria (1995.)
Zagreb: MEP Consuir
Inventivni meneder: putokazi za hrvatski gospodarski preporod
Velimir Sria (1995.)
Zagreb: Croman, MEP Consuir
Managing Without Profit
Mike Hudson (1999.)
Penguin Books
Management Challenges for the 21st Century
Peter Drucker
Butterworth-Heinemann



25

Strategijsko planiranje
u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

26
Strategijsko planiranje

Svojuspjehplanirajte
iscrpnoidugorono
Elementiorganizacijevanizaopstanakorganizacijeimanje
vani
Svaka je organizacija vrlo sloen sustav koji se sastoji od brojnih meusobno
povezanih elemenata koji se esto preklapaju i utjeu jedan na drugi. Stoga je
teko jasno i precizno definirati elemente koji ine organizaciju.
Sr organizacije ine dva temeljna elementa koji se nadopunjuju. Svi se problemi
mogu prevladati, no bez vizije i vodstva niti jedna organizacija ne moe opstati.
Vizija, misija, vrijednosti
To je bit organizacije, razlog njena nastanka i postojanja. Organizacija zaivi kad
skupina ljudi koji dijele sline vrijednosti odlui ispuniti odreenu misiju.
Vodstvo
Vodstvo upravlja organizacijom u pravom smjeru, kojeg odreuje zajednika vizija
lanova organizacije i zaposlenika.
Napominjemo da su ostali elementi koje emo spomenuti u nastavku vani i
jednako nuni svakoj organizaciji kao i ve spomenuti, no ukoliko nisu razvijeni,
opstanak organizacije nee biti doveden u pitanje. Od etiri imbenika, tri su
osobito vana za poslovanje, dok etvrti - strategija - rjeava budunost
organizacije i osigurava bolje koritenje ostale tri.
Sredstva - administracija
Ovaj element obuhvaa sve to se tie "materijalne" strane organizacije kao i
njenog "gospodarenja". Ti elementi ukljuuju financijska sredstva i ostalu imovinu,
opremu koju organizacija posjeduje ili koristi. Vaan je i nain na koji organizacija
koristi ta sredstva te kako s njima raspolae.
Struktura - postupci
Struktura i temeljni postupci koji omoguavaju djelovanje organizacije temelj su
koordinacije organizacije kao sustava. Oni povezuju sve elemente i moguavaju
njihovo uinkovito zajedniko djelovanje. Struktura se odnosi na: hijerarhiju,
odgovornost, projekte ili ogranke, raspored zaposlenika unutar organizacije.
Komunikacija izmeu tih elemenata, proces odluivanja, provedba odreenih
odluka, nadgledanje i nadzor upravljani su odgovarajuim postupcima.
Tim - ljudi
Ljudi koji ine udrugu su obino lanovi, zaposlenici, direktor i lanovi upravnog
odbora. Uinkovitost organizacije ovisi o njihovim pojedinanim vjetinama i
sposobnostima, kao i o njihovoj meusobnoj suradnji.
Strategija - ciljevi
Strategija precizno odreuje naine i aktivnosti koji vode do postizanja ciljeva
organizacije. Strategijom odreujemo naine poboljanja djelovanja razliitih
elemenata organizacije u cilju stvaranja djelotvornih mehanizama strukture i
postupaka. Jasna e strategija omoguiti usmjeravanje energije na postizanje
ciljeva i maksimalno koritenje raspoloivih sredstava. Strategija e omoguiti da
svi ljudi organizacije ukljueni u ostvarenje vizije, dobiju sliku o svom mjestu u
organizaciji i svojoj ulozi u postizanju ciljeva.
Okruenjeorganizacijeisvetoihpovezuje

Elementi organizacije ne daju nam njenu potpunu sliku. Organizacija ne djeluje

izdvojeno, ve je snano povezana s okruenjem u kojem djeluje. Bila bi velika
pogreka analizirati organizaciju kao apstraktni entitet izvuen iz svog konteksta.

27
Vezu izmeu organizacije i vanjskog svijeta ine korisnici i druge osobe kojima
organizacija prua usluge. Oni su dio okruenja, no njihovi su odnosi s
organizacijom najjai.
Sljedea skupina sastoji se od drugih organizacija, institucija i ljudi iz
okruenja s kojima je organizacija u drukijim odnosima. Nju ine saveznici,
organizacije ili pojedinci koji daju potporu, donatori, konkurencija, pa ak i
neprijatelji. Ova je skupina vrlo raznolika jer ukljuuje itav spektar koji se kree
od nevladinih udruga, medija, lokalnih vlasti, privatnih tvrtki i njihovih vlasnika, do
bolnica i centara socijalne skrbi.
Posljednji imbenik koji se mora uzeti u obzir je vanjsko okruenje. Pomalo
apstraktno i teko za analiziranje, okruenje ipak snano utjee na stanje u
organizaciji. Nae politiko, zakonodavno, socijalno i ekonomsko stanje ini okvir,
kontekst u kojem djelujemo i znaajan je imbenik u razvoju organizacije.

Planiranjejedanodvanijih
postupakaupravljanja
Moete li mi rei, molim, koji put vodi odavde?
To ovisi u o tome gdje elite stii ree Maak
Nije me previe briga gdje odgovori Alisa
Onda nije ni vano kojim putem idete - zakljui Maak
Lewis Carrol, Alisa u zemlju udesa
to se moe uiniti, a to moe ekati
Svi svakodnevno planiramo. Razmiljamo o onomu to elimo postii i na tomu
temeljimo plan aktivnosti za taj dan, odluujui to se mora uiniti, a to moe
ekati. Planiranje nam omoguuje uinkovitije upravljanje sredstvima. Ako je
vrijeme dobro isplanirano, moemo uiniti bolje i vie. Bez obzira jesmo li
znanstvenici, radnici, lijenici ili slubenici - uvijek planiramo i u profesionalnom i
u privatnom ivotu.
Prilagoavanje promjenama u okruenju
U ivotu organizacije odvija se mnogo razliitih stvari. Promjene u okruenju i
potreba da im se prilagoavamo zahtijevaju dugorono planiranje. Planiranje je,
stoga, jedan od vanih postupaka upravljanja.
STRATEGIJSKO planiranje je proces odluivanja o putu i mjestu na kojem
e organizacija biti u budunosti. Strategijsko planiranje obuhvaa mnoge
aspekte organizacije, uvjete i okolnosti njene djelatnosti i ciljeve koje eli
postii. Na taj je nain planiranje uvijek dugorono i obino pokriva
razdoblje od jedne do pet godina. Svim organizacijama, bez obzira na
njihovu veliinu i stupanj razvoja, strategijsko planiranje - koristi. Ono gradi
vrste temelje za zajednike aktivnosti u svrhu postizanja zajednikog cilja.
Svim organizacijama, bez obzira na njihovu veliinu i stupanj razvoja, strategijsko
planiranje koristi. Ono gradi vrste temelje za zajednike aktivnosti u svrhu
postizanja zajednikog cilja.

Zatoplaniramo?
Planodreujeputkretanja
Vlak, trkai automobil, trka - svi se kreu brzo i uinkovito odreenim putem.
Putovi su obino ravniji i ujednaeniji nego to su livade, potoci i ume. Put
kretanja je jasno odreen. Ako smo na odreenom putu, moemo se usmjeriti na
ritam, stupanj brzine i cilj, a ne troiti vrijeme pazei, primjerice, na lokve ili rupe
na cesti.
Planodreujeprioritete
Ne moemo sve uiniti odjedanput. Neke se stvari mogu odgoditi, druge se
moraju napraviti odmah. ak i zadaci koje smatramo prioritetima ne mogu svi biti

28
izvreni odjedanput. Zahvaljujui planu, znamo to emo uiniti odmah, a to
kasnije. Poteeni smo neugodnih iznenaenja i svoje sposobnosti i vjetine
moemo usmjeriti na odreeni zadatak. Prilazei problematici prema odreenom
redu - radimo bre i uinkovitije.
Plantedivrijeme
Zahvaljujui planu izbjegavaju se nepotrebni poslovi, troenje novca i snage tima.
Nitko ne moe zapamtiti sve kad je rije o mnotvu stvari koje treba uiniti. Plan
slui za rasporeivanje zadataka, predvianje problema i koritenje prigoda.
Mnoge se opasnosti mogu izbjei ili se barem njihove posljedice mogu ublaiti.
Jednako tako, to ranije uoimo nove prigode, to vie koristi moemo iz njih
izvui.
"Planiranjejenovac"
Planirati ne znai nuno i provedbu svih planiranih aktivnosti. No, dobar,
razuman, ostvariv plan pomae poboljanju provedbe i prikupljanju sredstava.
Ako imate plan, vee su mogunosti za dostizanje financijske stabilnosti
organizacije. Takoer je lake traiti mogue naine utede.
Planiskoritavaprednostivaesnage,kvalifikacijeitalente
Svako ljudsko bie i svaka skupina posjeduju odreene talente, no oni se esto
ne primjeuju, podcjenjuju se i stoga ne koriste. Dobar plan pomae njihovu
otkrivanju i koritenju u konstruktivne svrhe na dobrobit skupine ili organizacije.
Planstvaraosjeajsigurnosti
Svi zaposlenici i lanovi organizacije moraju se osjeati sigurnima unutar
organizacije. Dobar plan dokazuje da vodstvo zna to radi i da budunost
organizacije nije tajna.

Strategijskoplaniranje
zahtjevanalidragocjenposao
Priprema strategijskog plana nije lagan zadatak. Velik broj ljudi organizacije treba
mu posvetiti puno vremena. No, dobrobit je neizmjerna. Koristi od strategijskog
plana su:
Budunost organizacije definirana na pravi nain
Mnoge organizacije djeluju u skladu s izrekom "sigurno je samo to da nita nije
sigurno". Uslijed stalnih promjena okruenja, organizacija se mora razvijati, ne
smije ostati nepromijenjena, ne moe se okameniti. Meutim, vodstvo
organizacije mora imati jasnu sliku organizacije u budunosti - njene strukture,
uinkovitog koritenja sredstava i postizanja ciljeva. Ta slika organizacije u
budunosti odreena je strategijskim planom. To je orue koje pomae voenju
razvoja organizacije, a ne samo svakodnevnoj borbi s tekoama.
Odreivanje i zadravanje pravog smjera
Promjene u zakonodavstvu, novi drutveni trendovi, ekonomske i politike
promjene, novi izvori financiranja, kratkoroni prioriteti i drugo, mogu dovesti do
toga da organizacija reagira iskljuivo na vanjske poticaje. U tom se sluaju
organizaciji moe dogoditi da se bavi aktivnostima izvan svog djelokruga rada ili
ak aktivnostima suprotnim ciljevima koje eli dostii. Da bi odrala svoj identitet,
vodstvo i ljudi u organizaciji moraju zastati i zapitati se koji su njihovi stvarni ciljevi
i prioriteti. Moraju odluiti kamo ide organizacija. Umjesto jednostavnog reagiranja
na dogaaje u vanjskom svijetu, moramo utjecati i mijenjati stvarnost koja nas
okruuje. U svrhu odreivanja i zadravanja pravog smjera naih aktivnosti,
moramo definirati strategijski plan.
Transparentnost
Neke organizacije podupiru inozemni donatori. Oni ele znati hoe li se
organizacija koju pomau dugorono razvijati ili e nestati u trenutku prestanka
dobivanja potpore. Stoga esto trae prijedloge projekata s dugoronom vizijom

29
razvoja organizacije. Ta je vizija dio strategijskog plana. Ona donatorima govori
puno vie o aktivnostima organizacije nego primjerice opis jednog odabranog
projekta koji bi trebali financijski podupirati. Strategijskim planom je djelovanje
organizacije puno predvidljivije. To je vaan argument koji utjee na odluku
donatora.

Moguepreprekeprocesuplaniranja
planiratitrebaupravovrijeme
Stvaranje strategijskog plana ima veliki znaaj za organizaciju. To, meutim, ne
znai da ga se moe pripremati u bilo koje vrijeme. Strategijsko planiranje je
ozbiljan pothvat i da bi ga se moglo zapoeti i uspjeno zavriti, moraju biti
zadovoljeni odreeni uvjeti. Strategijsko planiranje je bolje ne zapoinjati ako
postoje odreene nepovoljne okolnosti.
Organizacijaimaozbiljnihproblemanemautemeljenjaza
dobarplan
Strategijsko planiranje nije nain za rjeavanje problema. To je proces koji mora
zapoeti kad je stanje u organizaciji stabilno. Planiranje ne moe zapoeti ako
organizacija nema sredstava za svakodnevne aktivnosti, ako postoje ozbiljni
sukobi unutar tima i ako zaposlenici nemaju dovoljno vremena za provoenje
svojih zadataka. Nedostatak kvalitetnog vodstva, primjerice nepopunjeno mjesto
direktora/ predsjednika, imbenik je koji oteava planiranje. Opisane okolnosti
zahtijevaju intervenciju u sluaju krize. U takvim sluajevima nema vrstog
temelja na kojemu se plan moe izgraditi. Planiranje bi trebalo poeti tek kad su
problemi rijeeni.
Vodstvoilinadreeninerazumijuzatotrebaizraditistrategijski
planplaniranjeninezapoinjite
Vodstvo organizacije mora uvidjeti nunost strategijskog planiranja. Vodstvo mora
biti ukljueno i u proces stvaranja plana i u njegovu provedbu. Ako tomu nije tako,
priprema strategijskog plana bit e samo jo jedan dokument na polici. Ukoliko
nitko strategijsko planiranje ne shvaa ozbiljno i organizacija namjerava nastaviti
djelovati prema starim provjerenim pravilima, bolje je uope ne zapoinjati
planiranje.

Strategijskonasuprot
operativnomplaniranju
Svako planiranje ne rezultira strategijom. Ovisno o obiljeju plana, problematici
kojom se bavi, predvienom vremenu, plan moe biti strategijski ili operativni.
Kad usporedimo organizaciju s timom istraivaa koji se sprema na put -
razlikujemo dva tipa planiranja. Planovi povezani s ciljem puta, s najvanijim
mjestima su - strategijski planovi. Planovi koji se tiu preciznog plana puta,
trokova, sadraja kutije prve pomoi i slinog su - operativni planovi. Drugim
rijeima to znai:
Operativno planiranje je
kratkorono (godinu ili manje),
tie se ostvarenja odreenih zadataka,
odnosi se na odreene dijelove organizacije, odreene probleme,
odreeno je raspoloivim sredstvima (primjerice proraun, osoblje).
Strategijsko planiranje je
dugorono,
bavi se razvojem organizacije,
tie se organizacije kao cjeline,
odreeno je vizijom organizacije u budunosti.


30
OPERATIVNO PLANIRANJE
odgovara na sljedea pitanja:
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
odgovara na sljedea pitanja:

Kada odreena aktivnost poinje
i zavrava? Tko je odgovoran i
tko provodi zadatke?
Kako se zadatak ostvaruje?
Koliki su trokovi?

Koji su ciljevi organizacije - koja
jer svrha njenog osnivanja?
Koje su naine ostvarivanja tih
ciljeva odabrali lanovi
organizacije?
Kako bi organizacija trebala
izgledati u svrhu postizanja
ciljeva?

Jezikstrategijskogplaniranja
razumijemolise?
Razliiti autori razliito koriste izraze: ciljevi, vizija, strategija. Ne postoji
standardiziran rjenik strategijskog planiranja i stoga valja prvo definirati
odreene izraze da bismo bili sigurni da jednake rijei uvijek izraavaju jednake
ideje.
Vizija
Slika budunosti zajednika svim lanovima organizacije - drukiji svijet koji se
eli postii. Ideal kojem se tei kroz aktivnosti organizacije.
Misija
Opisuje to organizacija ini da bi postigla svoju viziju, koji je njen posao. Definira
obiljeje organizacije i vrijednosti u koje ona vjeruje. Misija opisuje organizaciju,
njene ciljeve i djelovanje. Obavjetava ime se organizacija bavi i zato.

Ciljevi
Definiraju smjer djelovanja organizacije. Oni su deklaracija temeljnih prioriteta u
radu institucije i trenutano i dugorono.
Specifini ciljevi
Precizni, odreeni planovi promjena organizacije koji su nuni u svrhu postizanja
svakog cilja. Oni trebaju opisivati mjerljive rezultate naega rada.
Strategija
Plan dugoronog djelovanja koji omoguuje vrsto ostvarenje strategijskih ciljeva
organizacije.

Strategija obino objanjava:
odluke koje se tiu prioriteta i razvojnih smjernica organizacije,
kako e sadanje aktivnosti doprinijeti planovima za budunost,
kako e se osigurati nuno potrebna sredstva,
ciljeve organizacije.

Strategijski plan

Dokument koji opisuje viziju, misiju i strategiju organizacije. Uvijek bi trebao biti
dostupan, jer to je temeljni dokument organizacije.
Operativni plan
Popisuje specifine ciljeve i opisuje kako e ih se postii. Obuhvaa i popis
zadataka, oekivanih rezultata, odgovornih ljudi, prorauna i vremenskog okvira s
krajnjim rokovima.


31
Plan postupaka
Opisuje standardne postupke u specifinim okolnostima (primjerice, postupci u
sluaju poara, plaanje unaprijed i slino).

Koraciustrategijskomplaniranju
logikaimarije
Model planiranja koji predlaemo sastoji se od est temeljnih koraka. Redoslijed
koraka moe se prilagoavati specifinim potrebama organizacije. Meutim,
vano je zadrati logian slijed u kojem je ostvarenje jednog poetak drugog
koraka.
1. Priprema planiranja
Valja razmisliti je li pravi trenutak za poetak procesa planiranja; odluiti tko e
sudjelovati u procesu; izraditi plan s rasporedom koraka/stupnjeva i odluiti tko e
biti odgovoran za njihovo izvrenje.
2. Izrada vizije i misije organizacije
Valja se zapitati koja je vizija razvoja organizacije; pokuati nainiti zajedniku
sliku odnosno propitati postojeu. Polazei od te slike valja definirati misiju
organizacije, koja na jasan i saet nain opisuje funkciju organizacije u drutvu.
3. Analiza organizacije - jake strane i slabosti
Uzimajui u obzir stanje organizacije, treba pripremiti analizu organizacije. Pritom
treba voditi rauna o elementima koji ine organizaciju i odrediti njene jake strane
i slabosti.
4. Analiza okruenja - mogunosti i opasnosti
Treba odrediti znaajke okruenja u kojem organizacija djeluje - socijalne,
gospodarske, politike i tehnoloke okolnosti, kao i ljude i institucije o kojima
organizacija ovisi. Vano je i provjeriti mogunosti i opasnosti za organizaciju koje
proizlaze iz tog okruenja.
5. Razvojna strategija
Valja kombinirati i obraditi rezultate prethodnih koraka procesa planiranja; uzeti u
obzir slabosti i jake strane kao i mogunosti i opasnosti okruenja i pokuati
odgovoriti na pitanje na koji e nain organizacija "promijeniti svijet".
6. Priprema i konano itanje strategijskog plana kao dokumenta
Valja napisati nacrt zakljuaka i odluka svakog koraka strategijskog planiranja.
Prigodom konanog itanja materijala, valja unijeti sve potrebne ispravke. Zavrni
dokument - Strategijski plan koji je ostvariv i spreman za primjenu - ne bi smio biti
opseniji od trideset stranica.

Pripremadjelatnostiplaniranja
redoslijedkoraka
Prigodom procesa planiranja, valja slijediti korake kako je navedeno u nastavku:
1. Organizirati tim za planiranje:
odabrati odgovarajue ljude za tim (iz same organizacije i izvan nje),
raspodijeliti odgovornost za proces planiranja,
obavijestiti sve lanove i zaposlenike o postupcima planiranja i
dodijeljenim zadacima.



32
2. Odrediti raspored i pregled sastanaka
odrediti duljinu trajanja procesa planiranja,
odrediti datume i broj sastanaka te sudionike.
3. Odrediti zajedniki postupak planiranja za cijelu organizaciju
razviti oblik dokumenta za strategijski plan,
obavijestiti sudionike o postupcima procesa planiranja koji moraju biti
jednaki za cijelu organizaciju.

4. Prikupiti najnoviju dokumentaciju i relevantne podatake
prikupiti vaee temeljne dokumente organizacije (statut, pravilnike,
vane ugovore i odluke i slino).

PRIMJER
Raspored sastanaka
U nastavku je naveden popis sastanaka tijekom kojih se provodi proces
strategijskog planiranja u manjoj organizaciji:
1. Priprema za planiranje (trajanje: 1-2 sata)
sudionici: inicijatori procesa planiranja iz organizacije

rezultati: planirani raspored i logistika sljedeeg sastanka, raspored zadataka i
odgovornosti.
2. Odreivanje zajednike vizije razvoja organizacije
(trajanje: ovisno o broju sudionika: 2-5 sati)
sudionici: bilo bi najbolje da sudjeluju svi lanovi organizacije (u sluaju da je taj
broj prevelik - u malim skupinama + zajedniki sastanci)

rezultati: pronalaenje i definiranje zajednikih ideja budueg razvoja
organizacije.
3. Razvojna misija (trajanje: priblino 2 sata)
sudionici: tim za planiranje + (mogue) savjetnici
rezultati: izjava o misiji organizacije u pisanom obliku.
4. Analiza jakih strana i slabosti organizacije (trajanje: priblino 2-4 sata)
sudionici: tim za planiranje, odbor, predstavnici svih odsjeka organizacije
rezultati: analiza elemenata organizacije, identifikacija materijalnih
sredstava; kapacitet osoblja, vjetine i znanje; analiza strukture i postupaka.
5. Analiza vanjskog okruenja (trajanje: priblino 3-5 sati)
sudionici: tim za planiranje, odbor, predstavnici svih odsjeka organizacije, prijatelji
izvan organizacije
rezultati: identifikacija ljudi i institucija vanih za razvoj organizacije,analiza
mogunosti suradnje i/ili konkurencije, odreivanje vanjskih imbenika koji bi
mogli utjecati na razvojni proces.
6. Rad na elementima budue strategije (trajanje: 5-8 sati)
sudionici: tim za planiranje, odbor, predstavnici svih odsjeka organizacije
rezultati: popis projekata, programa, dugoronih ciljeva koje e organizacija u
sljedeih nekoliko godina nastojati postii, popis prioriteta proizalih iz vizije i
misije organizacije.
7. Odabir strategije (trajanje: priblino 5-8 sati)
sudionici: tim za planiranje, odbor, predstavnici svih odsjeka organizacije
rezultati: pripremljene alternativne mogunosti dugoronih planova

33
- mogui scenariji budunosti organizacije, procjena potreba organizacije vezanih
za njen razvoj.
8. Donoenje odluka (trajanje: priblino 2-3 sata)
sudionici: tim za planiranje, odbor
rezultati: odabrana i opisana strategija organizacije.
9. Vrednovanje strategijskog plana (trajanje: priblino 2-3 sata)
sudionici: tim za planiranje, odbor, predstavnici svih odsjeka organizacije
rezultati: vrednovanje i revizija (ukoliko je potrebno) strategijskog plana, prijedlozi
za uvoenje njegovih naela u praksu organizacije.
10. Odobrenje strategijskog plana
sudionici: statutarna tijela za donoenje odluka (odbor - izvrni ili upravni, opa
skuptina, osnivai)
rezultati: slubeno odobrenje strategijskog plana organizacije.

Vizijaorganizacije
Ukoliko vaa organizacija nema primarni razlog postojanja, a to je jasno
odreena vizija - vrlo je vjerojatno da nikad nee napredovati. Ona e
jednostavno reagirati na svakodnevne probleme. Dugorono gledano, to je vrlo
skupo, neuinkovito i nepoticajno. Odreivanjem vizije organizacije (vizije
zajednike svim sudionicima u ivotu organizacije), mogu se odrediti smjernice
njenog razvoja, moe se odrediti sustav vrijednosti, podruje djelovanja, ciljane
skupine i slino.
Viziju obino teko razumiju ljudi izvan organizacije. Stoga se u svrhu boljeg
prenoenja vizije iroj publici i boljeg razumijevanja njenih naela unutar same
skupine, razrauje izjava o misiji. Ovaj precizan kratak tekst sadri kljune
podatke o organizaciji.
Misijaorganizacije
Zatojepotrebnaizjavaomisiji?
Izjava o misiji kratka je izjava koja opisuje viziju organizacije. To je kratka poruka
o najvanijim vidovima njene aktivnosti. Pripremanje misije u pisanom obliku nije
lako, s obzirom da tekst mora ujednaeno iznijeti jasne i saete obavijesti. Izjava
o misiji morala bi izraavati, u najtemeljnijem smislu, specifino obiljeje
organizacije.
Izjava o misiji ne bi smjela biti previe dugaka (nekoliko reenica) i moe biti
podijeljena u odlomke. Dobra izjava o misiji ukljuuje:
ime organizacije,
ciljeve organizacije,
nain djelovanja organizacije,
oekivane rezultate aktivnosti organizacije,
ciljane skupine,
sustav vrijednosti.

Izjava o misiji vana je i za komunikaciju unutar organizacije i za prenoenje
jasne i jednostavne poruke o organizaciji u vanjski svijet. Izjava o misiji:
definira jasno i saeto bit organizacije;
usmjerava proces donoenja strategijskih i operativnih odluka;
opisuje na razumljiv nain viziju organizacije;
pomae razumijevanju razloga postojanja organizacije;
pomae vrednovanju aktivnosti organizacije.
Izjava o misiji mora biti saeta i napisana razumljivim i jednostavnim
jezikom.

34
PRIMJER
Izjaveomisiji
Ne postoji recept za nain pisanja izjave o misiji organizacije. Ope naelo je da
mora biti kratka i jednostavna, jasno i precizno objanjavati razlog postojanja
organizacije te nain djelovanja. U daljnjem tekstu su prikazani primjeri izjava o
misiji razliitih institucija, ne samo nevladinih organizacija.
Izjava o misiji Centra za dobrovoljni rad u Velikoj Britaniji relativno je duga.
Meutim, jo uvijek nije previe duga i sadri sve potrebne elemente. Zanimljiv
primjer je dio posveen ideji drutveno korisnog rada i objanjenje njegove
vanosti. Cijela misija Centra za dobrovoljni rad izgraena je na tom dijelu.
Misijacentrazadobrovoljnirad:
Cilj postojanja Centra za dobrovoljni rad je promicanje ideje dobrovoljnog rada.
Korisnici dobrovoljnog rada su i sami dobrovoljci i dio su zajednice u kojoj rade.
Dobrovoljni rad omoguuje ljudima druenje i zajedniki rad. Zahvaljujui
dobrovoljnom radu, ljudi rue svoje unutranje prepreke. Rad obogauje njihov
ivot, razvija vjetine, donosi im radost, zadovoljstvo, samo potovanje i osjeaj
pripadanja.
Centar za dobrovoljni rad vodea je organizacija koja radi na poveavanju koristi
koja proizlazi iz dobro organiziranog dobrovoljnog rada. Da bi postigli taj cilj, mi
emo:
promicati znanje i prihvaanje vrijednosti dobrovoljnog rada meu svim
drutvenim skupinama,
razvijati i provoditi standarde voenja dobrovoljnog rada,
omoguiti visokokvalitetnu pomo svima zainteresiranima za drutveni
rad
U naem emo radu naglasiti:
otvorenost prema potrebama naih korisnika,
profesionalne radne standarde,
naelo jednakih mogunosti zaposlenja osoblja,
stalan rast broja i poboljanje kvalitete usluga.
Drugikraiprimjer:
Zaklada za razvoj civilnog drutva (CSDF) je poljska neprofitna organizacija
koja radi na jaanju i poboljanju uinkovitosti inicijativa graana u Poljskoj i
drugim zemljama istone i srednje Europe. Ona podupire raznolike
organizacije i skupine kroz treninge, savjetovanja, tehniku pomo i
omoguuje razmjenu podataka i iskustava.
Voena vjerovanjem da se jako demokratsko drutvo oslanja na sposobnost
suradnje javnog, privatnog i nevladinog sektora, CSDF potie, promie i
prouava mehanizme, radi razvoja te suradnje i prevladavanja predrasuda i
optereenja.
Sljedea misija primjer je krajnje saetosti, izjave su ograniene na jednu
reenicu. Takva misija, dobro formulirana vrlo je privlana - lako se citira, ita i
pamti. Odlian primjer je misija Policije Seattlea (SAD). U jednoj vrlo kratkoj
reenici, imamo ime, cilj, ciljanu skupinu i temeljne naine djelovanja.
Zajednika misija policije Seattlea i mjesne zajednice je uiniti na grad
mjestom gdje ljudi mogu ivjeti sigurno i bez straha.
Drugi je primjer misija World WildLife Funda. Ona odraava i namjeru i vrijednosti
organizacije.
Misija WWF-a je postizanje ouvanja prirode i ekolokih procesa pomou:
ouvanja raznolikosti vrsta i eko sustava,
osiguravanja odrivosti koritenja obnovljivih prirodnih izvora sada i
dugorono za dobrobit sveukupnog ivota na Zemlji,
promicanja akcija radi smanjenja na najmanju moguu mjeru
oneienja

35
i rastronog iskoritavanja i koritenja izvora energije.
Krajni cilj WWF-a je zaustaviti ubrzanu degradaciju prirodnog okolia naeg
Planeta, te pomoi izgradnju budunosti u kojoj e ljudi ivjeti u skladu s
prirodom.

Oblikovanjeizjaveomisiji
Sljedea tablica moe se koristiti za pripremu i oblikovanje izjave po misiji vae
organizacije.
Imeorganizacije:
Glavni ciljevi,
Oekivani rezultati

-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

Ciljane skupine, korisnici,
mjesto, gdje djeluje

-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

Metode


-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

Vrijednosti zajednike
osnivaima organizacije

-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

SWOTanaliza
podatkeobuhvatiticjelinom

Nakon prikupljanja podataka i analize odreenih elemenata organizacije, vrijeme
je za sintezu rezultata koja se radi u obliku cjelovitog dokumenta. Dobro poznat i
rasprostranjen nain u procesu planiranja je SWOT (PiSMO) analiza. Analiza se
temelji na ukljuivanju sudionika u planiranju i raspravi o sljedeim elementima:
Strengths(Prednostijakestrane)
Weaknesses(Slabostislabestrane)
Opportunities(Mogunosti)
Threats(Opasnosti)
Prvim dvjema kategorijama - jakim stranama i slabostima - odreuje se
trenutano stanje organizacije. Prednosti i slabosti se prikazuju u dva stupca. Ako
su prethodne djelomine analize iscrpne i vaee, prikupljanje rezultata ne bi
trebalo uzrokovati nikakve probleme.
Koristei ovaj nain, esto se moemo susresti sa sljedeim okolnostima:
Ljudima je lake nabrojiti negativne nego pozitivne imbenike. Zbog toga
treba pripaziti da lanovi skupine budu objektivniji to je vie mogue.
Uvijek postoje dvije strane, pa ako skupini manjka ideja za pronalaenje
pozitivnih aspekata aktivnosti organizacije, uloga je voditelja sastanka
da iznese neke primjere, da usmjeri sudionike na pozitivne "staze".
Slabosti mogu za neke biti prednosti i obrnuto. Rasprava o razliitim
vienjima moe biti iznimno plodna i moe dovesti do iznenaujuih
zakljuaka.
Neki se imbenici ine neutralni (ni pozitivni ni negativni). Stoga je vrlo
korisno postaviti pitanje koje upuuje na "strategijski" nain razmiljanja:
"to bismo trebali uiniti da odreeni imbenici postanu naa snaga?"

36
PEST
Ljudi se tijekom razmiljanja o strategiji obino koncentriraju na
prevladavanje slabosti i izbjegavanje opasnosti. Vrlo je vano da se
dovoljno vremena posveti jakim stranama i razmiljanju o prigodama i
nainu njihova koritenja. Bitno je odrediti to pogoduje pozitivnim
imbenicima te koristiti te elemente kao temelje za izgradnju budunosti
organizacije.

Rezultati ove analize su vrlo korisni za iznoenje informacija u naem
strategijskom planu.
Drugi dio SWOT (PiSMO) analize (toka O & T) odnosi se na okruenje
organizacije i kao takav bit e obraen u dijelu posveenom PE(E)ST tehnici.

SWOT

Analizajakihstranaislabosti
Prednosti:
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
.
.
.
Slabosti:
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
.
.
.

Analizamogunostiiopasnosti
Mogunosti:
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
.
.
.
Opasnostii:
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
.
.
.

PESTanalizakojeopasnosti
prijeteorganizacijiizokruenja
Drugi dio SWOT (PiSMO) analize je posveen mogunostima i vanjskim
opasnostima koje prijete organizaciji - iz njene okoline, okruenja. Na ovaj nain
se mogu stvoriti strategije koje e se temeljiti na objektivnoj procjeni okruenja u
kojem organizacija djeluje. Da ne bi izostavili niti jedno vano pitanje, analiza se
obavlja po skupinama. GFFGFFGFGFGFGFGDGDFGDGFDGFDGDFGDGFDG


Mogunosti
---------------
---------------
---------------
Slabosti
---------------
---------------
---------------
Opasnosti
---------------
---------------
---------------
Pednosti
---------------
---------------
---------------

37

Naziv PE(E)ST je izveden od poetnih slova glavnih skupina:
Politika,
Ekonomska
Socijalna
Tehnoloka.
Analizirajui mogunosti koje se pruaju organizaciji i opasnosti s kojima se moe
suoiti, u obzir moramo uzeti sljedee imbenike:
Politiki imbenici
Tko je na vlasti i kakva je politika vezana za podruje djelatnosti
organizacije? Koji zakonski propisi pospjeuju ili sprjeavaju uinkovito
djelovanje? Jesu li vlasti otvorene za prijedloge i dijalog s drutvom?
Ekonomski imbenici
Postoje li lokalni potencijali za prikupljanje sredstava? Kakvo je stanje
gospodarstva, je li stabilno? Koje su najjae gospodarske grane?
Obogauje li se drutvo?
Socijalni imbenici
Kako drutvo doivljava problematiku s kojom se organizacija bavi? Je li to
to radite neka vrsta tabua ? Postoji li tradicija podupiranja nevladinih
organizacija? Je li zajednica otvorena prema novim idejama?
Tehnoloki imbenici
Na koji nain zemljopisni uvjeti, mediji, uinkovitost pote, transporta te
drugih pozitivnih ili negativnih imbenika utjeu na mogunost djelotvornog
razvoja organizacije?

Definiranjestrategijskih
ioperativnihciljevaorganizacije
iscrpnoiliopenito
Za razliku od definicije misije koja opisuje ciljeve organizacije na openit nain,
strategijski ciljevi su iscrpni. Ako je misija nevladine udruge podupiranje razvoja
drugih organizacija u Hrvatskoj, njeni strategijski ciljevi mogu ukljuivati,
primjerice, rad na profesionalnom razvoju voditelja udruga:
Strategijskicilj
Unaprijediti vjetine i znanja voditelja udruga u Hrvatskoj u cilju njihovog
djelotvornog i profesionalnog upravljanja udrugama.
Kriteriji za ispravno definiranje strategijskog cilja:
podudaranje s misijom,
precizna definicija djelovanja,
usmjerenost k rezultatu,
usklaenost s ostalim strategijskim ciljevima,
realistinost i ostvarivost.

Operativni ciljevi prevode strateke ciljeve u jezik djelovanja, koje je nuno za
njihovo ostvarenje. Operativni ciljevi su opisi pojedinih aktivnosti.
Operativnicilj
Obrazovnim programima unaprijediti menaderske vjetine 500 voditelja udruga
tijekom jedne godine.
kriteriji za ispravno formuliranje operativnog cilja,

38
usklaenost s misijom,
pomo u ostvarivanju stratekih ciljeva,
mjerljivost - treba biti mogue provjeriti je li i kada cilj postignut,
usmjerenost na rezultate, ne samo na djelovanje,
kratkoa, jednostavnost, preciznost i razumljivost,
imenovanje odreenih osoba/skupina odgovornih za njegovu provedbu,
objektivnost i uravnoteenost - nije previe teak ni previe lagan za
ostvarenje.

Razvijanjestrategijeidonoenje
strategijskihodlukanaelo
smanjenjarizikaipoveanjakoristi
Proveli smo analizu unutranjih i vanjskih imbenika koji utjeu na djelovanje
organizacije. Sada emo, na temelju te analize, pokuati izraditi ostvarivu
strategiju djelovanja u budunosti. Prigodom utvrivanja strategije koristimo se
naelom smanjenja rizika i poveanja koristi. Primjerice, ako je vlada nestabilna,
ne bi trebali posvetiti previe pozornosti zajednikim programima s dravnom
administracijom. Postoje tri osnovne metode stvaranja strategija organizacije.
Strategije se mogu utvrditi temeljei se na:
kljunim pitanjima,
strategijskim ciljevima,
predvianju budunosti organizacije.
Ove metode se mogu koristiti zasebno ili ih se moe kombinirati. Ako se tijekom
procesa metoda pokae neodgovarajuom, skupina moe odluiti o njenoj
promjeni.
Utvrivanjestrategijenatemeljukljunihpitanjauzpopise
problema
Ovaj se pristup temelji na prethodnoj analizi elemenata organizacije. Skupina
zaduena za planiranje analizira rezultate SWOT (PISMO) analize i odreuje
kljuna pitanja za razvoj organizacije. Aktivnosti, financije, administracija,
struktura - za svaki od onih aspekata izrauje se popis problema koje je potrebno
rijeiti.
PRIMJER

Financije
kako nadoknaditi manjak koji se pojavio zbog manjeg priljeva sredstava?
koji izvori financiranja podupiru programe koji su u deficitu?
kako doi do sredstava iz prorauna susjedne regije u kojoj ive mnogi
korisnici vaih programa?
Sljedei korak je rasprava, procjena i odabir najboljih rjeenja za svaki pojedini
problem. Odabrana rjeenja ine okvir za strategiju. Trebala bi biti strukturirana
tako da ine potpunu cjelinu, a da strategija bude ostvariva, osobito to se tie
sredstava koje organizacija ima na raspolaganju. Sljedei korak je opisivanje i
ocjena nacrta strategije.
Ovaj pristup moe biti vrlo koristan kod utvrivanja strategije za male
organizacije.
Koraci koje ova metoda koristi ukljuuju:
pronalaenje kljunih problema i popisivanje pitanja vezanih za svaki
kljuni problem,
pojedinano pronalaenje, ocjenjivanje i odabir rjeenja koja najvie
obeavaju,
provjeru usklaenosti rjeenja - sainjavaju li ona koherentnu strategiju,
opis strategije.

39

Utvrivanjestrategijenatemeljustrategijskihciljeva
uzrazliitescenarije
Ovu metodu najee upotrebljavaju udruge i tvrtke. Ovaj pristup zahtijeva
definiranje strategijskih ciljeva koje organizacija namjerava postii.
PRIMJER

Strategijski ciljevi (razliitih organizacija)

Vanjski
Unapreivanje edukacije voditelja udruga u Hrvatskoj u svrhu vee
djelotvornosti neprofitnog sektora.
Unapreivanje organizacija koje se bave oboljelima od astme u rijekoj
regiji.
Unutranji
Poveanje dohotka od usluga i ugovora do 60 posto.
Poveanje broja lanova Trenerske udruge i proirenje mree na cijelu
dravu.
Nakon definiranja strategijskih ciljeva, skupina zaduena za planiranje stvara
odreeni broj moguih scenarija - odnosno opisuje na koji se nain strategijski
ciljevi mogu postii. Iz "paketa" mogunosti izabiremo one koji nam se najvie
sviaju i koji zajedno ine skladnu cjelinu. Nakon postavljanja okvira strategije,
zapoinjemo s izradom iscrpnijih planova koji e sadravati i operativne ciljeve.
Sljedei korak je opisivanje strategije kao opeg plana djelovanja, a nakon toga
slijedi evaluacija.
Ovaj se pristup sastoji od sljedeih koraka:
definiranje opih strategijskih ciljeva,
prepoznavanje moguih strategija - operativnih ciljeva koji su bitni za
ostvarivanje strategijskih ciljeva,
odabir najbolje strategije - naini da se strategijski ciljevi ostvare,
priprema iscrpnih planova za provoenje strategije,
opis strategije.

Utvrivanjestrategijenatemeljupredvianjabudunosti
organizacijeodnajgorihdonajboljihmogunosti
Na temelju rezultata analize organizacije i njene okoline predviamo razliite
mogunosti razvoja organizacije u budunosti. U obzir moramo uzeti sve
mogunosti - od najboljih (ruiastih) do najgorih (crnih) scenarija. Ovaj pristup se
primjenjuje u sluaju vrlo sloenih mehanizama, primjerice izrade stratekog
plana za gradove.

Potrebno je definirati zajednike toke i vane razlike. Na ovaj nain stvaramo
osnovne mogunosti koje se onda ocjenjuju u odnosu na misiju organizacije,
drutvene potrebe i financijske mogunosti.
Sljedei korak je utvrivanje strategije koja je kombinacija scenarija - ostvariva
varijanta. Takva strategija ipak jo zahtijeva dodatnu razradu, odnosno
ODABIRPRIKAZABUDUNOSTIORGANIZACIJE
(strategijskiplangrada)
imbenici
koji opisuju
promjenu
Trenutano
stanje
Crni
scenario
Plavi
scenario
Ruiasti
scenario
Zatita okolia:
Koliina otpada po
stanovniku
1,3 m
3
Poveanje
na vie do
3 m
3

Poveanje
do 3 m
3

Priblino 1,5
m
3

Stanovanje:
Ukupni stambeni
prostor po osobi
cca 18 m
2
18m
2
20 - 22 m
2
Preko 25 m
2


40
objanjavanje nedovoljno objanjenih toaka i pronalaenje strategijskih rjeenja
za pitanja na koja jo uvijek ne znamo odgovor. Na kraju, opisujemo strategiju i
podvrgavamo je preliminarnoj analizi.
Ovaj pristup se sastoji od sljedeih koraka:
utvrivanje osnovnih mogunosti razvitka u budunosti, definiranje
zajednikih toaka i razlika,
procjena razliitih mogunosti razvitka i odabir najkvalitetnije,
dodatna razrada i dodavanje potankosti.

Odabirstrategijejestelimaliilimalovei
Nisu sve strategije jednake. Dvije organizacije sa slinim vizijama i misijama
mogu izabrati razliite naine za postizanje svojih ciljeva. esto se organizacije
prigodom stvaranja vlastite strategije ograniavaju na najjednostavnije ideje:
odustajanje od programa koji ne zadovoljavaju potrebe korisnika,
nastojanje da se ne koriste metode koje koriste druge organizacije -
nastojanje da se bude originalan,
nastojanje da se ima vie donatora kako ne bi postali ovisni samo o
jednom,
podjela tereta neprivlanih programa s drugim organizacijama.
Uistinu, postoji veliki broj razliitih strategija koje se mogu primijeniti, ovisno o
okolnostima i potrebama organizacije. Pojam strategijskog planiranja je prvobitno
bio povezan s poslovnim sektorom. Zbog toga, jedna od temeljnih podjela
razlikuje tri tipa strategija. One ovise o planu, ali se u obzir uzima i udjel na
tritu.
Defanzivna strategija - zadravanje korisnika
U sluaju udruga, ova strategija znai zadravanje postojee skupine donatora i
korisnika. Ova strategija je korisna, primjerice, onima koji djeluju u vrlo malom,
specijaliziranom podruju ili organizacijama koje su svoje dugorono djelovanje
usmjerile na odreenu skupinu korisnika.
Razvojna strategija - korisnicima se nude nove usluge
Udruga, koja je u zajednici vrlo poznata u radu s odreenom drutvenom
skupinom, ne mora brinuti o potrazi za novim korisnicima. U takvim okolnostima
sve nae vrijeme i energiju moemo posvetiti proirenju naih aktivnosti.
Napadaka strategija - privlaenje novih korisnika
Ova vrsta strategije je primjenjiva za nove organizacije koje tek trebaju biti
primijeene i priznate u zajednici, te u sluajevima kada nam se uini da je naa
organizacija izgubila na dinamici razvoja i da se nalazi u razdoblju stagnacije.
Provedba ove strategije zahtijeva odreenu razinu odlunosti i puno napora. No,
ipak, ona poveava mogunosti privlaenja novih korisnika ili donatora.
Razlike u gore navedenim strategijama su ograniene, ovisno o odravanju ili
poveanju sudjelovanja na tritu.
Odabir je vaan za udruge (budui da se primjenjuje i na donatorskom tritu), ali
nije jedina mogunost. Analizom aktivnosti razliitih organizacija moemo uoiti
est osnovnih strategija. Male organizacije e obino izabrati jednu od njih, dok
e one srednje velike koristiti kombinacije odreenog broja strategija, koje najvie
odgovaraju njihovim potrebama.

estmoguihstrategijaudruga
Strategija "novih izazova"
Premda je to vrlo teak zadatak, postoji mogunost da se organizacija bavi
djelatnostima kojima se ne bavi niti jedna druga organizacija. Ponekad takva
strategija postavlja temelje za stvaranje jedne nove udruge (udruge se osnivaju s
namjerom zadovoljavanja potreba na koje nitko do tada nije obraao). Ova
strategija moe biti svjesno odabrana tijekom procesa planiranja.

41
Strategija ciljanja
Druga mogunost je da se napori usmjere na specifinu skupinu korisnika. U
ovom sluaju se bavimo slinim aktivnostima kao i druge organizacije, ali usluge
pruamo skupini ljudi koji su samo nai korisnici. Takve strategije koriste udruge
ljudi koji boluju od nekih rijetkih bolesti (primjerice genetska oboljenja kao to su
Rettov i Marfov sindrom).
Strategija kvalitete
Radimo to i drugi, ali bolje. Ovo nije lako, osobito u sluajevima jake
konkurencije. Druga potekoa se javlja zbog injenice da nije dovoljno biti
najbolji. Potrebno je uvjeriti javnost da je to uistinu tako. Biti najbolji esto
zahtijeva vrlo specifino znanje. Da bi ga se prikazalo potrebne su dodatne
marketinke vjetine.
Strategija oponaanja
Mnoge organizacije se odluuju za aktivnosti koje bi trebale izazvati lananu
reakciju rezultata. Uinak umnoavanja se moe postii obukom trenera, uitelja i
slinim, kao i aktivnostima koje su usmjerene - ne samo na korisnike - nego i na
"posrednike" koji e prenijeti vae ideje.
Strategija drutvene promjene
Postoje organizacije koje se, uvjerene da treba zadovoljavati potrebe, a ne lijeiti
simptome, odluuju utjecati na drutvo. Takve organizacije provode istraivanja i
objavljuju rezultate (podizanje razine svijesti), zagovaraju (u cilju promjene
pravnih propisa) i, konano, rade s drugim organizacijama i institucijama te ulaze
u koalicije radi eljenih promjena.
Strategija profitne misije
Cilj neprofitne udruge nije stvaranje profita, to ne znai da bi ona trebala
poslovati s financijskim gubitkom. Postoje organizacije koje ne ovise o
donatorima, ve same stvaraju sredstva za svoj rad. Ukoliko se organizacija bavi
radom u kulturi, izdavaka djelatnost jedan je od moguih naina prikupljanja
sredstava. Time se moe ostvariti dohodak za neprofitne aktivnosti.

Kriterijizaocjenjivanje
nacrtastrategijezarjeenja
kojanajvieobeavaju
Bez obzira na pristup koji se koristio prigodom procesa odabira strategije,
potreban je niz kriterija za ocjenjivanje odabranih rjeenja. Prigodom ocjenjivanja,
trebali biste odabrati ona koja najvie obeavaju i koja su najprikladnija za nae
okolnosti. Bilo bi korisno provesti postupak u kojem sudjeluju odbor, zaposlenici i
lanovi organizacije. Da bi se svaka od mogunosti poblie razmotrila, moete se
posluiti sljedeim pitanjima. Dobivene rezultate bi trebalo tada raspraviti unutar
cijele skupine zaduene za donoenje odluka:
je li strategija ostvariva, uzimajui u obzir uvjete u kojima organizacija
djeluje ili druge vanjske imbenike?
je li utemeljena na iskustvima i vjetinama ljudi koji ine organizaciju?
na koji nain strategija koristi dostupne materijalne, ljudske i financijske
izvore?
jesu li aktivnosti u okviru strategije u skladu s misijom organizacije?
koja e financijska i druga sredstva biti potrebna za provedbu strategije?
Je li to opravdano s ekonomskog motrita?
Odgovori na ova i slina pitanja e vam omoguiti da preispitate rezultate
vaegrada i da izaberete konana - optimalna rjeenja koja e tada oblikovati
strategiju za razvoj organizacije u nadolazeim godinama.

42
Strategijskiplantosve
dokumenttrebasadravati
Svi koraci izrade strategijskog plana moraju biti dokumentirani. Odluke i rjeenja
uoblieni i ukljueni u jedinstveni dokument, kojeg nazivamo: Strategijski plan
organizacije. Tablica koja slijedi predstavlja osnovne elemente koje bi takav
dokument trebao sadravati:
Poglavlje: Sadraj:
Uvod
Krai opis sadraja dokumenta treba informirati o
predloenim pravcima aktivnosti i razvoja, kljunim
zadacima i openitim ciljevima organizacije. Najvie
jedna stranica teksta.
Misija
Cjelovita definicija misije.
Opisorganizacije
Kratki opis organizacije, njen status, popis svih
dokumenata koji odreuju njenu strukturu i naine
rada plus sve informacije koje omoguavaju itatelju
dobivanje potpune slike organizacije (na pr:
informacije o osoblju, korisnicima, podruju/
lokalitetu djelovanja i t.d.)
Opisranijihaktivnosti
Krae predstavljanje povijesti organizacije.
Znaajnija postignua te problemi s kojima se
susree u svakodnevnom djelovanju. SWOT analiza
je jako dobar izvor informacija za to poglavlje.
Oekivanitrendovi
Po tokama. Oekivane promjene u okolini opis
se koncentrira na potrebama koje e se vrlo
vjerojatno pojaviti i na koje e organizacija pokuati
odgovoriti u blioj budunosti.
Strategijskesmjernice
Opis glavnih prioriteta koji e odrediti aktivnosti i
razvoj organizacije u blioj budunosti. Koje e biti
najvanije razlike i promjene u usporedbi sa
sadanjom situacijom.
Strategijskiciljevi
Predstavljanje strategijskih ciljeva za slijedeih
nekoliko godina. To moe biti popraeno sa kraim
popisom / opisom predloenih podciljeva za svaki
od stratekih ciljeva.
Oekivanirezultati
Ovo poglavlje treba sadravati promjene koje e
doi kao posljedica aktivnosti napravljenih u
procesu strategijskog planiranja na pr. promjena
profila organizacije, promjene u pravnom statusu i
t.d.
Financijskeimplikacije
Kako e plan ostvariti? Planirani prihodi i rashodi u
sljedeoj godini i oni oekivani u sljedeih nekoliko
godina. Popis naela kojima e se urediti financijska
politika organizacije u sljedeih nekoliko godina.
Kratkoroanoperativni
plan
Specifini zadaci za poduzimanje prvih koraka
opisanih u strategijskom planu.

Planiranjekaotimskiradljudi
kojipozitivnogledajunabudunost
Dvije osnovne funkcije tima koji obavlja planiranje su: voenje procesa planiranja
u skladu s odreenim postupcima te prikupljanje podataka koji e biti ukljueni u
dokument Strategijski plan organizacije. Zbog toga je iznimno vano da tim
ukljuuje to vei broj ljudi s razliitim pozitivnim pogledima na budunost
organizacije. Uzimajui u obzir potrebu za brzim i djelotvornim donoenjem
odluka, u timu ne bi smjelo biti vie od 10 osoba (optimalno 5).

43
Neke od osnovnih funkcija tima za planiranje:
utvruje datume sastanaka (primjerice, svakog ponedjeljka, svakog
prvog tjedna u mjesecu),
odluuje o temama o kojima e se raspravljati,
priprema popis sudionika i poziva ih,
priprema dnevni red i vodi sastanke,
prikuplja dokumente - podatke nune za postupak donoenja odluka,
odgovoran je za zapisnik,
prikuplja materijale za dokument Strategijski plan organizacije.

Stupanj ukljuenosti u proces planiranja
Tim za planiranje odluuje, izmeu ostalog, tko e sudjelovati na odreenim
sastancima. Vano je da u proces donoenja odluka budu ukljueni ljudi koji e ih
provoditi. Svaki lan organizacije je ukljuen u postupak planiranja. Neki su
odgovorni za strategijsko planiranje, neki za operativne planove, neki opet
sudjeluju u oba procesa. Osobe na viim poloajima u organizaciji trebale bi u
veoj mjeri biti ukljuene u strategijsko planiranje.

Maliprirunik
U daljnjem tekstu vodimo vas iscrpnije kroz dio procesa izrade strategijskog
plana:
SWOT,
provjera kapaciteta,
provjera sredstava,
procjena vaih trenutanih sposobnosti,
analiza vanjskih imbenika.
SWOT

Svrha: identificirati jake strane i slabosti organizacije te identificirati vanjske
mogunosti i opasnosti s kojima se organozacja suoava
Koraci
1. Podijelite svakom sudioniku nekoliko praznih kartica na kojima treba upisati
odgovore nasljedea pitanja:
s kojim emo se opasnostima suoiti u nastupajuem razdoblju?
koje su nam mogunosti?

Zamolite sudionike da rasporede kartice u dva stupca.
Grupirajte sline izjave i ostavite mjesta za raspravu u skupini.
Dopustite skupini da preoblikuje izjave (ako je to potrebno).
2. Zamolite sudionike da odrede jake strane i slabosti organizacije, pa slijedite
jednaki postupak kao u prvom koraku.

3. Raspravite (iznesite) potencijalne aktivnosti koje moemo poduzeti:
Mogunosti: to trebamo uiniti da bi iskoristili prigode koje se pruaju
Opasnosti: to moemo uiniti da prijetnje svedemo na najmanju
moguu mjeru
Jake strane: kako moemo iskoristiti nae jake strane?
Slabosti: to moramo razviti u cilju prevladavanja naih slabosti?

4. Sintetizirajte rezultate i odredite prioritete.


44
Provjerakapaciteta
Svrha: procjena trenutanih kapaciteta organizacije

Sredstva sve to posjedujemo Sposobnosti sve to smo u stanju uiniti
sredstva + sposobnosti = kapacitet

A.Provjerasredstava
Svrha: temeljito ispitati kojim sredstvima trenutano raspolaemo:
1. Imovina
Zemljite
Zgrade
Kapitalna imovina (provjerite koja je u najmu, a koja u vlasnitvu)
vozila
raunala
namjetaj
uredska oprema
posebna oprema
ostalo

Knjige, publikacije, materijali

Mjesto gdje se materijali dre
. je li dobro odravano?
. da li se odgovarajue koristi?
Publikacije, knjige
Materijali za edukaciju
Kako koristimo ova sredstva?
Postoji li viak?
Postoje li vei zahtjevi za jednima, a manji za drugima?
2. Tehnologija koju koristite

Je li prikladna?
Previe suvremena za nae potrebe?
Davno zastarjela?
3. Pristup ciljanoj skupini (ogranci, ciljana podruja itd.
Kako smo zemljopisno rasrostranjeni?
Jesmo li previe rasprostranjeni?
Jesmo li se usmjerili na premalo podruje?

4. Kljuni kontakti (kratak opis vanih odnosa koje organizacija ima, primjerice
sa zajednicom, gospodarstvenicima, drugim institucijama i organizacijama)
Jesu li ti odnosi:
Loi / slabi?
Uinkoviti?
5. Ljudi
Naziv
radnog
mjesta
Polovica
radnog
mjesta,puno
radnovrijeme,
ugovor
Spol
M/
Financira
nju/njega
Razdobljena
kojejeosoba
angairanja



6. Financije
Okvirni godinji prorauni za sljedee 2-3 godine.

45
B.Procjenatrenutanihsposobnosti
Koraci
1. Opiite tri podruja vaih sposobnosti (konceptualna, drutvena i tehnika):
Konceptualna sposobnost znai sposobnost ljudi u organozaciji da
koristeznanje, ideje, podatke i njihovu mogunost stvaranja vizija, predvianja,
usporedbi, sinteza i planova.
Ona znai sposobnost da se:
razumiju procesi promjene okruenja koj idovode do razliitog utjecaja
na organozaciju i nain na koji e se organozacija mijenjati,
razvija misiju i viziju organizacije,
na kreativan nain suoava s turbulentnom i promjenjivom okolinom.

Drutvena sposobnost se modnosi na djelotovorno uspostavljanje odnosa,
njihovo ouvanje i upravljanje (unutar organizacij i s vanjskim suradnicima i
protivnicima); u kolikoj su mjeri ljudi u organizaciji spremni za ostvarenje svojih
potencijala; djelotvornost u radu; sposobnost ljudi da pregovaraju, rjeavaju
sukobe, raspravljau o emotivnim stanjima i osjeajima, te da uravnotee osobne i
profesionalne interese
Tehnika sposobnost ukljuuje iroki opseg sposobnosti koji bi se jednim
imenom mogao nazvati kako urediti teren. U ovo se moe ukljuiti kako
uspostaviti sustave (financije, komunikacije, administraciju, itd.); oblikovati,
planirati i provoditi aktivnosti; pronai, usporediti, pohraniti i distribuirati podatke;
organizirati plan rada; koristiti tehnologiju; urediti pohranu podataka.

2. Zamolite sudionike da ocijene ova tri podruja tako da se za svako odredi:
koje su kljune jake strane organizacije,
koja su slaba podruja organizacije.

3. Usporedite i raspravite.
Neka problematina pitanja...
Koristimo li uinkovito sredstva?
Koristimo li sva naa raunala?
Popravljamo li i odravamo nau opremu?
Imamo li neiskoritenog prostora?
Imamo li ugovore za usluge koje trebamo?
Radimo li na razvoju naih zaposlenika i lanova?
Dolazimo li do podatakakoji su nam potrebni?
Ima li meu naim ljudima neiskoritenih potencijala?
inimo li stvari za koje bi bilo bolje da ih izostavimo?
Doputamo li da se sukobi bespotrebno poveavaju?
Tratimo li vrijeme, zato?
Iamo li ovisnike odnose s naim donatorima?
Jesmo li razvili vjetine planiranja, nadzora i procjene?

4. Kojem od ovih podruja se moramo vie posvetiti da bi organizacija bila
uspjena i odriva?
5. Kako emo to postii?

46
Analizavanjskihimbenika
(Stakeholders)
Svrha: Identificirati kljune ibenike koji utjeu na organizaciju, prepoznati
njihove brige i oekivanja, te istraiti kakvog utjecaja oni imaju na organizaciju.
Koraci
1. Zamolite sudionike da identificiraju sve imbenike vane za organizaciju.
Napravite popis. Zamolite sudionike da odgovore na sljedea pitanja:
Vanjski
imbenici
(stakeholders)
Njihovi interesi Oekivanja Potencijali
to ih zanima
u organizaciji?
to oekuje od
odnosa s nama?
to bi moga biti
njihov doprinos
tom odnosu?



2. Ocjenite uinke organizacije u odnosu na oekivanja imbenika.

3. Zamolite sudionike da ocijene utjecaj koji imbenici imaju na organizaciju.

4. Zabiljeite to organizaciji treba od imbenika.

5. Neka sudionici svrstaju imbenike prema vanosti za organizaciju.




47

Organiziranje sastanaka
u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

48
Organiziranje sastanaka

Izbjegnitemetodu
vlastitekoe
Veina voditelja / menadera ima veliko iskustvo u organizaciji sastanaka. O
voenju sastanka znanja se ponajvie stjeu metodom vlastite koe, odnosno
uenja na pogrekama. Ovu metodu osim voditelja, plaaju i oni koji
prisustvuju sastanku, a budui da nema univerzalne sheme ili modela
organizacije sastanka, esto se ine nenamjerne pogreke, meu kojima
dominiraju: olako shvaanje sastanka, nepoznavanje tehnologije i namjerno
obezvrjeivanje i zloporaba sastanka.
Zato se ljudi sastaju? Prije svega, jer time pospjeuju komunikaciju, proces
planiranja, utvrivanje postupaka i odluka. Upravo stoga, djelotvorni sastanci imat
e vanu ulogu u poslovanju/ivotu jedne organizacije.

Vrstesastanaka
Sastanak je organizirani zajedniki misaoni rad vie ljudi koji planiranom
razmjenom miljenja sudjeluju u pripremi, odluivanju i traenju rjeenja
problema ili provedbi aktivnosti.
Sastanke moemo podijeliti s obzirom na cilj, broj sudionika
i nain voenja sastanka.
I.podjelasobziromnacilj:
A. informativni sastanak (3)
B. sastanak na kojem se donose odluke (1+6)
C. sastanak na kojem se planira (6+7)
D. sastanak na kojem se procjenjuje (9)

Logiki proces kroz koji se vodi skupina sastoji se od nekoliko toaka:
1. definiranje problema
2. prikupljanje dodatnih informacija od prisutnih
3. podjela informacija
4. razmiljanja o moguim rjeenjima
5. utvrivanje kriterija
6. odluivanje
7. podjela zadataka
8. procjena rezultata.

II.podjelasobziromnabrojsudionika
1. konzultacije
2. timski dogovor
3. sjednica
4. Kongres, konferencija ili savjetovanje
5. Sabor, skuptina, konvencija
U male sastanke spadaju konzultacije i timski dogovor; u srednje sastanke
spadaju timski dogovor i sjednica, a u velike - konferencija, kongres i sabor.
III.podjelasobziromnanainvoenjasastanka
prema Likertu (Rahn, 1992.)

49
A. IZRABLJIVAKO - AUTORITATIVAN - voditelj usmjerava, odluuje, ispravlja,
odobrava, donosi odluke, koristi prisilu, poziva se na i vie sile i vie
interese.
B. DOBRONAMJERNO - AUTORITATIVAN - voditelj smanjuje eventualni otpor
su-dionika autoritativnim odlukama, uz ogranieno sudjelovanje sudionika u
odluivanju.
C. KONZULTACIJSKI - voditelj koristi blagi nadzor uz priznavanje suradnika i do-
putanje savjetodavne uloge suradnika u odluivanju.
D. SKUPNO - PARTICIPACIJSKI -voenje usmjereno na skupinu,voditelj
facilitira - nema nadreen poloaj, olakava skupini da odluuje.

Ove podjele e vam pomoi pri organizaciji sastanka. Organiziranje sastanka
odite prema sljedeim fazama:
planiranje i priprema sastanka,
voenje sastanka,
zakljuni dio sastanka.

Planiranjeipripremasastanaka
promisliteosvimimbenicima
Planiranje sastanka vano je stoga da bi se:
pravodobno pozvali sudionici,
pravodobno obavile pripreme,
uskladili terminski planovi aktivnosti i sastanka.
Kada govorimo o pripremi sastanka, moemo razlikovati tehnike i sadrajne
pripreme.
Tehnikepripreme Sadrajnepripreme
Vrijeme Cilj sastanka potrebno ga je jasno
definirati
Mjesto Definiranje problema
Prostor Nain rada i dnevni red ovisi o broju
sudionika i cilju (rasprava, odmor...)
Pomagala Mogua rjeenja
Pozivi Strunjaci za uvodna obrazloenja
Materijali ovise p vrsti sastanaka Izvritelji
Biljeenje - zapisnik Problem odgovornosti

Kako bi lake obavili tehnike pripreme, posluit e vam sljedee upute:
Ne aljite previe materijala ukoliko elite da ga sudionici proitaju. Ukoliko to
uinite u zadnji as, sudionici e vam prigovoriti ili stii na sastanak nepri-
premljeni. Osnovni materijal bi trebao sadravati:
pozivnicu (naslov sastanka, kada i gdje se odrava),
dnevni red i kratak opis pojedinih toaka,
materijale za raspravu, najnovije informacije.

Vodite brigu o svemu to je potrebno za ugodno, nesmetano i djelotvorno
odvijanje sastanka. Provjerite je li mjesto odravanja sastanka lako dostupno
svim sudionicima, ukljuujui invalidne osobe i slino. Pokuajte uzeti u obzir:
prijevoz do mjesta odravanja sastanka,
akustinost prostora u kojem se odrava sastanak,
grijanje, svjetlost i rashladne ureaje,

50
stolice - jesu li ugodne?
stolovi - jesu li odgovarajui?
oprema - ploa, papir, flomasteri, olovke,
je li mogue koristiti video ili projektor,
smetnje - buka, telefon, graevinski radovi,
toaleti, napitci itd.

Da bi lake obavili sadrajne pripreme, odgovorite na sljedea pitanja:
kakav bi bio ishod uspjenog sastanka?
kakve su posljedice ukoliko se sastanak ne odri?
moe li se ishod djelotvornije postii putem kratke pisane obavijesti, tele-
fonskog razgovora ili nekom drugom metodom?

Odredite eljeni cilj sastanka. Na taj ete nain uvidjeti o kojoj vrsti sastanka je
rije, to e vam pomoi pri planiranju dnevnog reda. Jasno definirajte oekivane
rezultate sastanka, odnosno utvrdite jesu li u vezi s:
prenoenjem informacija ili iznoenjem miljenja,
donoenjem odluka ili rjeavanjem problema,
procesom planiranja ili planiranjem akcije,
evaluacijom.

Vodei se oekivanim rezultatima sastanka, odluite se za dnevni red i vrijeme
potrebno za postizanje cilja. Hoe li vam dnevni red pomoi pri ostvarenju
rezultata? to je sve potrebno obaviti tijekom sastanka?
odredite ukupno vrijeme trajanja sastanka (idealno ne dulje od dva sata),
odredite kritine toke dnevnog reda koje se moraju postii (najvie pet
ili est),
odluite se za osobe odgovorne za svaku toku dnevnog reda
(predlagai, govornici),
odredite doputeno vrijeme za svaku toku sastanka.

Pregledajte dnevni red i to tako da obratite pozornost na svaku njegovu toku.
Ukoliko je mogue, potraite savjet svojih suradnika. Pri tomu e vam pomoi
odgovori na sljedea pitanja:
jesu li sve toke dnevnog reda nune? Otklonite one koje nisu.
jesu li sve toke dnevnog reda razumljive? Dodajte objanjenja ukoliko
je potrebno.
koja pitanja bi sudionici mogli postaviti za svaku toku dnevnog reda?
je li redoslijed logian? Uvrstite rutinske, kratke i vane informacije na
poetak, tee probleme u sredinu i za kraj planirajte lake i zanimljivije
informacije.
koje su mogue praktine posljedice odluka koje e se donijeti tijekom
sastanka?

Cilj sastanka odredit e osobe koje bi trebale biti nazone. Uzimajui u obzir
zavrnu verziju dnevnog reda, odluite koga ete pozvati. Kvaliteta sastanka ovisi
o sudionicima. Pozovite:
one koji donose odluke relevantne za ostvarenje cilja sastanka,
one koji raspolau informacijama, strunjake i savjetnike,
one koji trae informaciju,
one na koje e odluka djelovati (primjerice osoblje koje e odluku
primjenjivati).

51
Voenjesastanaka
stvoriteugodnoozraje
Uspjeh sastanka u velikoj mjeri ovisi o voditelju sastanka koji treba dopustiti
najveu moguu slobodu miljenja i iznoenja stavova, ali samo u skladu s ciljem
zbog kojega je sastanak sazvan.








Ovisno o cilju sastanka, sudionicima, prostoru, vremenu i nainu voenja
sastanka uzmite u obzir:
Tonost! Ponite na vrijeme. Ukoliko vam to ne uspije, vjerojatno ete kasniti i sa
sljedeim sastankom. Kada 12 osoba eka 10 minuta, vi niste izgubili samo 10
minuta ve dva sata.
Nain predstavljanja - Nain na koji ete se predstaviti je vrlo vaan, jer e
pomoi uspostavljanju ugodnog ozraja, a to je i poetak uspostavljanja veze sa
sudionicima. Jednako tako, takvo ozraje e djelovati na odnos koji sudionici
uspostave izmeu sebe. Srdaan i prijateljski ton, popraen kratkim osobnim
predstavljanjem je nuan, jer sudionici obino ele saznati neto o vaem radu i
iskustvu. Smisao za humor e vam pri tome pomoi i ukoliko uspijete nasmijati
sudionike, oni e se osjeati oputeno to e im pomoi da pomnije prate i
sudjeluju na sastanku. Provjerite poznaju li se svi prisutni, a ukoliko ne - dopustite
im da se upoznaju, dakako ukoliko nije rije o konferenciji ili slinom.
Osnovna pravila ponaanja - Svrha osnovnih pravila ponaanja za vrijeme
sastanka je osigurati sudjelovanje sudionika. Potivanje tih pravila e zajamiti
uvjete za otvoren dijalog i omoguit e sudionicima da iznesu svoje miljenje bez
straha da e zbog toga biti ugroeni. Evo nekoliko osnovnih pravila ponaanja za
voditelje i sudionike:
u svakom trenutku budite iskreni,
odnosite se povjerljivo prema informacijama iznesenima na sastanku,
sasluajte svakoga, ak i onda kada se ne slaete,
ne upadajte u rije,
izbjegavajte etnike, opresivne, rasne i seksistike komentare,
sudjelujte,
potujete dogovoreno vrijeme odmora, poetka i zavretka sastanka.

Uspostavljanje osjeaja sigurnosti - Sigurnost se odnosi na uspostavljanje
atmosfere u kojoj se sudionici osjeaju ugodno iznosei svoje osjeaje i
iskustva.Rasizam, seksizam i druge vrste socijalnog pritiska bolne su i
zabranjene teme u skupnoj raspravi. Voditelj bi trebao uspostaviti uvjete u kojim
se sudionici osjeaju sposobnim prepoznati okolnosti kada spomenuti pritisci
vrijeaju i to treba izbjegavati. Uspostavljanje osjeaja sigurnosti, kao i
postavljanje osnovnih pravila ponaanja vane su pretpostavke za okruenje u
kojem vlada otvorenost i iskrenost. Pozitivni rezultati ovog emotivno zahtjevnog
posla javit e se kad skupina pone vjerovati voditelju. Sigurnost ne smije znaiti
vladavinu lagode gdje sudionici ne obavljaju svoje zadatke ili samo nekolicina
sudjeluje u raspravi i iznosi svoje stavove. Sudionike u raspravu uvodite postupno
i nemojte ih siliti na sudjelovanje. Ne dopustite nepotivanje, vrijeanje i
nepotpune informacije. Ne oekujte i ne zahtijevajte od sudionika da predstavljaju
cijelu skupinu. S ciljem stvaranja osjeaja sigu-rnosti za vrijeme sastanka, voditelj
bi trebao:
osjeati se sigurno / ugodno s temom koju predstavlja ili izlae,
Tijek poslovnih sastanaka
Uvod otvaranje sastanka
Dnevni red (usvajanje)
1.
toka
2.
toka
3.
toka

52
sasluati svakog i potaknuti na sudjelovanje,
jasno iznositi informacije,
govoriti na nain koji odaje potovanje svih sudionika,
potivati i cijeniti iskustvo svakog sudionika,
ne osuivati sudionike,
biti iskren u svom odnosu sa skupinom - ukoliko nemate informacije koje
skupina od vas zahtijeva, jasno to recite, voditelju je takoer
idoputenoda bude ovjek.

Ukljuivanje - Ukoliko se skupina prvi put sastaje, a sudjelovanje svih prisutnih
vano je za uspjeh sastanka te ukoliko elite postii oputeno ozraje ponite
sastanak s nekom od aktivnosti ukljuivanja. Aktivnosti ukljuivanja imaju cilj
osigurati aktivno sudjelovanje, oputenost i postizanje cilja sastanka.
PRIMJER
Igra pitanja - Stolice postavite u krug, tako da svatko moe vidjeti
svakoga.Izreite trake papira i neka svatko na traku napie po jedno pitanje.
Pitanja stavite u omotnicu. Voditelj sastanka zapoinje aktivnost tako da uzima
traku iz omotnice i daje odgovor na pitanje, odgovarajui otprilike dvije minute, te
potom prua omotnicu sljedeoj osobi koja izvue jednu traku i odgovori na
pitanje. Nakon to su svi sudionici sudjelovali, voditelj sastanka zavrava ili otvara
novi krug. -to je vea potreba za ukljuivanjem, to se koristi vei broj krugova.
Najmanji broj igraa je tri, najvei deset, a ukoliko ih je vie od deset podijelite ih
u manje skupine. Pitanja za omotnicu ovise o cilju sastanka i sudionicima.
(primjerice, to vas ini sretnim? to vas ljuti? to vam je u ivotu najvanije? to
ste se bojali uiniti, a ipak ste uinili? Koje odlike traite kod prijatelja? )
Korijeni reenica - Voditelj zapoinje reenicu, a svaka je osoba redom
zavrava. Primjeri takvih reenica:
Najbolje to mi se ovaj tjedan dogodilo bilo je
Ponosan sam na (neto vezano uz posao)
Uspio sam (danas, ovaj tjedan, ovaj mjesec)
elim (neto vezano uz posao)
Pozitivno bombardiranje- Ova je aktivnost namijenjena onima koje se
ve poznaju i rade zajedno neko vrijeme. Voditelj sastanka zapoinje tako da se
obrati jednoj osobi imenom i kae: primijetio sam tvoju dobru osobinu da.. ili
hvala ti to si. Voditelj tada prozove nekog od sudionika i zamoli tu osobu da
i ona kae jednu dobru osobinu koju je zamijetila kod osobe. Kada se svi izjasne
o osobi, voditelj sastanka nastavlja sa sljedeom osobom. Do kraja igre svi
sudionici ut e svoje odlike od svakog sudionika. Ova aktivnost je korisna i
potrebna, preporua se njeno esto koritenje u radnim timovima.
Uloge sudionika s obzirom na njihov doprinos u raspravi
Uloga Opis ponaanja
Inicijator
Osoba s novim, stvaralakim idejama. Uporna, inteligentna, s
iskustvom. Ukoliko se njene ideje ne prihvate, to ju ne smeta
jer stalno pronalazi druge za koje se uporno bori. Vrijedan je
lan skupine ali moe biti i napast. Stvaralatvo je osobina
manjeg broja ljudi, pa takve osobe treba poticati kako bi iznijeli
to vie ideja.
Pitalica
Osoba kojoj nikada nije sve do kraja jasno. Stalno postavlja
dodatna pitanja. Zapitikivanje moe biti uzrokovano
nedovoljnim poznavanjem problema, a ponekad i eljom da
druge sudionike u raspravi i voditeja sastanaka dovede u
nezgodan poloaj.
Kritiar
Stavlja sve pod mikroskop. Trai dodatna objanjenja i slabe
strane. Ne doputa brzoplete zakljuke.


53
Uloga Opis ponaanja
Usmjeriva
rasprave
Uz voditelja sastanka nastoji usmjeravati raspravu, desna je
ruka voditelja. Obino je osoba s veliokim znanjem, iskustvom i
dobrim analitikim sposobnostima, ime usmjerava raspravu i
poboljava koncentraciju prisutnih
Posrednik
Osoba kompromisa. Smanjuje napetost u skupini. Pokuava
posredovati izmeu dviju skupina ili pojedinaca suprotnih
miljenja. Ponekad svojim ponaanjem ublaava borbu
miljenja i prekida tijek rasprave da bi dovela do boljih rjeenja.
Davatelj
informacija

Osoba koja po svom strunom znanju ili iskustvu moe

odgovarati na pitanja lanova skupine i davati objanjanja.
esto je voditelj rsprave. Sudionici rado postaju informatori ako
im se za to prua prilika.

Razorna ponaanja sudionika tijekom sastanka
Tijekom sastanka moe doi do izazovnih stanja za voditelja. Sudionici zastupaju
svoje stavove i iskazuju ih ponaanjem. Pomoi e vam ako predvidite takva
stanja. Za voditelja je vano biti maksimalno koncentriran, procijeniti okolnosti i
postupiti u skladu s njima. U nastavku ete nai nekoliko primjera i savjeta kako
postupiti u odreenim okolnostima:
Ponaanje Tehnike
Jednaosoba
dominiraili
upadadrugima
urije
Ukoliko jedna osoba uporno sudjelouje u raspravi i ne
doputa primjereno sudjelovanje drugih, voditelj bi mogao
bez pokazivanja prstom u tu osobu naglasiti da bi elio uti i
druge: Bi li netko tko jo nije uspio iznijeti svoje miljenje
htio to uiniti? Primjetio/la samda a neki nisu uspjeli doi do
rijei. Bi li sada htjeli neto rei?
Koristite aktvnosti koje zahtjevaju sudjelovanje svih,
primjerice prikupljanje pitanja.
Ukoliko netko uzastopce prekida i upada u rije, ne
uzvraajte obrambeno i ne ignorirajte tu osobu. Umjesto
toga, naglasite vrijednost njihova sudjelovanja i interes
skupine da to manje prekidate jedni druge. Da bi se
pojedinici osjeali zadovoljeno, moete im ponuditi svoje
vrijeme u odmoru ili nakon sastanka.
Sudionikodbija
sudjelovatii
ponaase
pasivno
Pokuajte dokuiti razloge takvog ponaanja. Ako je rije o
nekoliko sudionika, podijelite ih u parove, ili nmanje skupine
od tri do etiri lana. Sudionici koji ne ele sudjelovati u
velikoj skupini ponekad se osjeaju ugodnije u manjim
skupinama.
Podijelite manje komade papira i zatraite sudionike da
napiu odgovor na postavljeno pitanje. To je sigurnij nain
sudjelovanja za one sudionike koji se osjeaju nelagodno u
velikoj skupini. Pokupite papire s odgovorima, zamolite
nekog da ih promijea, a nakon toga svaki sudionik dobija
odgovor nekog drugog koji ga onda proita cijeloj skupini.
Na taj nain e i introvertni sudionici sudjelovati.
Crtanje moe biti korisna tehnika koja poneke moe
potaknuti na sudjelovanje.
Sudionik
rijeimanapada
vasinain
nakojivodite
sastanak
Obino se to dogaa kada je osoba nezadovoljna, te
usmjerava svoje nezadovoljstvo na vas. Ne uzimajte si to k
srcu i ne dopustite da vas smete. Objasnite razlog vaih
postupaka. Raspravite to, ukoliko je potrebno, za vrijeme
odmora. Ukoliko smatrate potrebnim, ispriajte se i nastavite
sa sastankom.

54
Sudionikiznosi
netonu
informacijuili
usmjerava
raspravuu
krivompravcu
Dopustite rugim sudionicima da to primjete ili/i odbace
informaciju ili komentar. Pozovite sudionike da isprave
informaciju, a ukoliko im to ne poe za rukom uinite to
sami. Ukoliko niste sigurni u ispravnost informacije, priznajte
to i obveite se da ete potraiti informaciju koja nedostaje i
podijeliti je sa skupinom to je prije mogue. Ne ostavljajte
skupinu s netonim ili nedoreenim podacima.
Osjeate
antipatiju,
odbojnost
prema
pojedinom
sudioniku
Ne uznemiravajte se. I vi imate pravo na osobne osjeaje.
Ipak, razmislite na koji nain oni djeluju na vae ponaanje
kao voditelja. Priznajte sebi osjeaje i nastavite s radom.
Netkood
sudionika
izjavi:sveje
uzaludno,
problem
jenemogue
rijeiti.
emugubiti
vrijeme?
Pokaite da razumijete sudionikove osjeaje. Ukaite na
injenicu da je rjeenje problema teak i dugotrajan proces
te da ste do sada uspjelio rijeiti veinu. Pokuajte izbjei
raspravu o tomu ima li ili nema smisla nastaviti sa
sastankom.
Primjetite
dajeskupina
skrenula
sputa
Preusmjeravanje rasprave skupine ponekad zahtijeva
prekidanje neijeg izlaganja ili dijaloga koji ne vodi nikamo.
Premda ete moda oklijevati to uiniti, podsjetite sudionike
na cilj sastanka i zamolite ih da se dre teme
Napomena: Postoje i druge tehnike koje moemo koristiti kako bi djelovali na
tetna ponaanja tijekom sastanka. S vremenom ete razviti vae osobne tehnike
i stil.
Potiite sudjelovanje! Cilj sastanka je razmjena ideja. Moe se dogoditi da bitna
ideja nee biti iznesena ukoliko se osoba osjea posramljeno ili skupinom
dominira nekoliko pojedinaca. Pobrinite se da je svakom sudioniku osiguran
prostor za raspravu. Primijetite tko ne sudjeluje i ukljuite i potaknite tu osobu na
sudjelovanje, a ograniite one koji previe sudjeluju. Osiguravanje svakom
sudioniku jednakog prostora osobito je vano kod raspravljanja o prijepornim
problemima. Najpopularnije tehnike kojima se to moe osigurati su:
Jednakovrijemezasve - svi prisutni iznose stavove odreeni broj minuta
prije nego zapone otvorena rasprava.
Kruni tok - kada se sastanak pretvori u dijalog izmeu dvije
osobe,zaponite kruni tok, to znai da ete traiti dobrovoljca ili izabrati
osobu koja e zapoeti iznositi svoje miljenje o temi i tako u krug dok u
raspravu ne ukljuite sve sudionike.
2:1 - nitko ne sudjeluje dva puta prije nego su svi ostali lanovi skupine
sudjelovali jedanput. Nitko ne iznosi miljenje etiri puta prije nego su svi
ostalisudjelovali dva puta.
ibice - za vrijeme duljih rasprava kada se od svakog sudionika oekuje da
sudjeluje u raspravi nekoliko puta vrlo je lako osigurati jednako sudjelovanje
svih tako da im podijelite odreeni broj ibica.
Vrijeme za odabranu skupinu / pojedinca - ako primijetite da samo
stariji sudionici sudjeluju u raspravi, predloite: Sljedeih deset minuta svi
oni koji imaju iskustva neka dopuste mlaima da vode raspravu.
Kako bi disciplinirali one koji ele sudjelovati u isto vrijeme kada i drugi, mogu
vam koristiti neke od sljedeih tehnika:
Mikrofon- neki predmet koji se alje sudioniku/ci koji eli sudjelovati u
raspravi. Samo osoba kojoj je voditelj dodijelio mikrofon moe sudjelovati u
raspravi.
Vrui krumpir - je modifikacija mikrofon tehnike koja se koristi ukoliko
nema veih neslaganja u skupini. U tom sluaju predmet se alje od jednog
sudionika do drugog, bez intervencije voditelja.


55
Uloga voditelja sastanka
Najavite planirani tok sastanka i dopustite da ga prisutni prihvate ili
preinae. Napiite na papiru i predstavite cilj, dnevni red i vrijeme
trajanja sastanka (tako da je vidljivo tijekom cijelog sastanka). Provjerite
postoji li zajednika elja da se ostvari postavljeni cilj.
Nadzirite raspravu koristei se dnevnim redom i osvrui se na cilj
sastanka.Time ete usmjeriti i voditi raspravu prema eljenom rezultatu.
Katkad budite popustljivi. Ponekad e se u skupini javiti potreba za
raspravom o temi koja nije planirana za sastanak, dopustite to samo
ukoliko ste sigurni da ete do kraja sastanka uspjeti obraditi sve toke
dnevnog reda.
Postavljajte pitanja s ciljem poticanja rasprave, potiite sudionike na
razmjenu miljenja, stvorite uvjete za siguran dijalog i raspravu, prikupite
predloena rjeenja, ukazujte na zajednike toke, pomaite pri
postizanju suglasnosti, saimljite raspravu, predlaite uvoenje drugih
procesa donoenja odluke ukoliko uvidite da je nemogue postii
suglasnost.
Nadzirite dogovoreni postupak. Sudionici moraju potivati temeljna
pravila ponaanja ukoliko su dogovorena na poetku sastanka. Ukoliko
pravila ne doprinose djelotvornom odvijanju sastanka, ukaite na to i
zatraite od skupine da predloi nova pravila ili nadopuni stara. Na taj
nain postii ete maksimalno sudjelovanje svih prisutnih. Drite se
dogovorenog vremena. Ukoliko je sastanak naporan za voditelja i
oduzima veinu vae koncentracije, zamolite nekog iz skupine da vodi
rauna o vremenu - na taj nain bit ete sigurni da e sastanak zavriti
na vrijeme.
Jasno odvojite pojedine dijelove dnevnog reda. Ne zaponite sljedeu
toku dnevnog reda prije nego to zakljuite prethodnu, pa ak i onda
kada su usko povezane. Proces e se odvijati djelotvornije ukoliko se
gradi na donesenim odlukama iz prethodnih toaka. Kada prelazite na
sljedeu toku dnevnog reda, razjasnite njenu svrhu i zaponite
iznoenjem relevantnih informacija. Nakon rasprave i prelaska na
sljedeu toku dnevnog reda, vano je saeti prethodnu. Jednako tako,
saetak e dobro posluiti onda kada rasprava nije usmjerena.
Podsjetite to je dosad postignuto raspravom i ukaite na nesuglasice
koje su jo uvijek prisutne.
Zatvaranje sastanka je vano kao i otvaranje. Identitet skupine treba
potvrditi u cilju razvijanja osjeaja zajednitva. Objedinite donesene
odluke i ukaite na zadatke koji e uslijediti. Naglasite pozitivne rezultate
sastanka i na kraju zahvalite svim prisutnima na prisustvovanju i
sudjelovanju.
Facilitacijaolakavanjeradasastanka
Vaa uloga kao facilitatora sastanka se u velikoj mjeri razlikuje od uloge
profesora, predavaa ili autoritativnog voditelja sastanka. Facilitator je neutralan
posrednik, a zadatak mu je davanje informacija, osiguravanje izmjene dijaloga i
postavljanje pitanja koja e voditi skupinu do rezultata. Facilitacija zahtijeva
objektivnost, ravnomjernu brigu o svima, suosjeanje, popustljivost, posveivanje
pozornosti iskustvima drugih i dobru sposobnost komuniciranja. Va zadatak je,
prije svega, aktivno sluanje i davanje informacija. Vae miljenje i osobna
iskustva nisu toliko bitna u ovoj ulozi; ako bi ih iznosili oni bi naruili vau
vjerodostojnost kao posrednika.
U sluaju da doe do sueljavanja razliitih miljenja, uloga facilitatora je da
intervenira, a da pri tome ne osporava ni jednog lana skupine. Istodobno, vano
je da svi sasluaju jedni druge. U takvim je trenucima neutralnost najvanija i
koristi se kao most kojim osobe razliitih miljenja zapoinju proces dijaloga.
Tijekom sastanka, vano je poticati sudionike da iznose svoje osjeaje. Veliki broj
osoba, osobito mlaih, mogu pri tome imati probleme. Vaa portvovnost,
koncentriranost i usmjerenost na sudionike doprinijet e komunikaciji, to je
preduvjet za uspjeh sastanka. Individualna razmiljanja, bez sudjelovanja ostalih
sudionika, nee vas dovesti do najboljeg rjeenja problema. Facilitator mora
nadzirati smjer dijaloga, usmjeravajui ga prema zajednikom sporazumu.
Poeljnesposobnostiiosobinefacilitatorasu:
lakoa izraavanja,
sposobnosti predstavljanja,

56
povjerenje,
nepristranost,
popustljivost,
vedrina, otvorenost, humor,
sposobnost sluanja i uvaavanja razlika u miljenju,
poznavanje problema,
sposobnost analiziranja,
brzo reagiranje,
dobro izvoenje zakljuaka.

Tehnike poticanja stvaralakog procesa meu sudionicima
Ovisno o cilju, sudionicima i nainu voenja sastanka, razmislite o koritenju
nekih od spomenutih tehnika. One se esto koriste radi razmjene informacija,
otkrivanja novih spoznaja, dolaenja do inovacija ili rjeavanja problema.
Olujamozgovailibrainstormingiznoenjeideja
Skupina od 6-10 sudionika sastaje se najmanje dva puta. Na prvom
sastanku slobodno se iznose najneobinije ideje, koje naizgled nemaju
veze s problemom. Ideje se ne komentiraju i ne vrednuju, vana je
koliina. Sastanak traje izmeu 30-45 minuta, nakon ega je dobro da se
mozgovi ohladenekoliko dana.
Nakon toga, saziva se drugi sastanak na kojem se ideje vrednuju. Postoji
nekoliko varijanti ove tehnike, spomenut emo samo neke.
1. Obrnuta oluja mozgova - ova preinaka tehnike koristi se u
vrednovanju i kritici prijedloga dobivenih obinom olujom mozgova.
Umjesto da nam je polazite u pitanju Kako rijeiti problem?,
postavljamo se u ulogu vrajeg advokata pa pitamo Na koje sve
naine predloene ideje mogu doivjeti neuspjeh?
2. Zapisivanje misli ili brainwriting - omoguava pronalaenje jo vie
prijedloga nego oluja mozgova. Kod ove tehnike svatko pojedinano na
komad papira zapisuje ideje, potom se papiri sa zapisanim idejama
kreu kruno. Sudionici odluuju hoe li svojim novim prijedlozima
razraditi i promijeniti neku od navedenih ideja ili e dodavati nova
rjeenja. Na kraju, svaki sudionik obrazlae svoje ideje ili oznai tri
najbolja prijedloga.
Pro et contra - stara tehnika koju su za rjeavanje problema koristili filozofi.
Sastoji se u navoenju razloga za odnosno protiv. Nakon odmjeravanja
argumenata, glasovanjem se bira najbolje rjeenje.
Ulazizlaz - Ova tehnika pomae nam da mogua rjeenja problema
sagledamo tako da analiziramo ulaz i izlaz, odnosno to sve treba uloiti, nainiti i
sl. te koji je dobitak ili rezultat. Problem se rjeava analizirajui mogue posljedice
pojedinih rjeenja. Pritom je vrlo vano da se logiki slijedi preobrazba ulaz. u
izlaz.
Evaluacijski sastanak
Ukoliko je cilj sastanka evaluacija, obavite sve zadatke vezane uz pripremu
takvog sastanka. Sljedea pitanja e vam pri tome pomoi:

CILJ
Zbog ega smo se odluili
na evaluaciju / procjenu?
SUDIONICI / TEMA
Za koga emo obaviti
evaluaciju / procjenu?
TEMA
Koje elemente, imbenike,
sadraj prosuujemo?
KRITERIJ
to e nam posluiti
kao mjerilo?

57
Zakljuaksastanka
tokanai
Zakljuak je posljednji i najvaniji korak sastanka. Kada se vei broj sudionika
opredijeli za jedno ili vie miljenja - tek tada su stvoreni uvjeti za donoenje
zakljuaka i odluka. Zakljuci ili odluke sastanka trebaju biti kratke i razumljive, te
se pri tomu treba drati naela razumljivosti, saetosti i prihvatljivosti zakljuaka.
Donoenjem zakljuka sastanak je zavren.
Svakako utvrdite zakljuke na sastanku, a u pisanom obliku ih dostavite
sudionicima.esto se zakljuci utvruju poslije odranog sastanka, to daje
mogunost pojedincima ili skupinama da zakljuak oblikuju u skladu sa svojim
interesima. Takoer je poeljno da se na sastanku odredi tko je zaduen za
provoenje odreenog zakljuka, te u kojem vremenskom razdoblju.
Zapisnik

Voenjem zapisnika zadovoljava se funkcija sastanka. Zapisnik zastanka slui
kao podsjetnik za one koji su prisustvovali i kao sredstvo informiranja za sve one
koji su bili sprijeeni da se odazovu pozivu. Nemogue je voditi i sastanak i
zapisnik, tako da je najbolje na poetku sastanka dogovoriti tko e preuzeti
odgovornost voenja zapisnika. Ukoliko imate posebne zahtjeve vezane uz
zapisnik o tomu obavijestite zapisniara.

Literatura
Dobro je biti ef
E. Perry Good
Sastanci
Vidoslav Gnjato
Rukovoenje i organizacijsko ponaanje
Milan Jurina
Handbook of Management Skills
Dorothy M. Stewart
Upravljanje kreativnou
Velimir Sria




58








II.
Financiranje

59






Prikupljanje sredstava
f
i
n
a
n
c
i
r
a
n
j
e

60
Prikupljanje sredstava

Znatitojeprikupljanje
sredstavapronaipraviput
Ne postoji univerzalna, svima prihvatljiva definicija o prikupljanju sredstava.
Prikupljanje sredstava nije znanost nego je, kako veina autora ukazuje, zbroj
razliitih iskustava. Rije je o procesu koji ima odreene faze.
Razlikujemo dva osnovna naina prikupljanja sredstava:
Oportunistiki prikupljanje sredstava prema ukazanoj prigodi. Uvijek
je odgovor na okolnosti u kojima se udruga nalazi (primjerice, rupe u
proraunu). To je obino jednokratna aktivnost kao odgovor na stvarnost
koja nas okruuje i u veoj mjeri ovisi o vjetinama i spretnosti onih koji
je provode.
Strategijski - prikupljanje sredstava motivirano je i pokree se ciljevima
udruge, a ne utjecajima iz njene okoline. Za takvo prikupljanje sredstava
treba postojati jasna vizija onog to udruga eli ostvariti, treba imati
isplanirane korake za ostvarenje tog cilja, a sve aktivnosti su rezultat
dugoronog planiranja udruge. To istodobno ne znai da strategijski
pristup prikupljanju sredstava ne doputa prihvaanje prigodde koja se
udruzi iznenada ukae.

U ovom poglavlju prvenstveno elimo pribliiti strategijski nain prikupljanja
sredstava i to stoga to vjerujemo da upravo taj nain osigurava mirniji i stabilniji
razvoj i rad udruge.
Prikupljanjesredstavakao
stjecanjeprijatelja
Sukladno teoriji nekih autora, definicija prikupljanja sredstava (fundraising)
zapravo je stjecanje prijatelja (friendraising) a neki ga opisuju i kao rukovanje
(handshaking).
Strategija prikupljanja sredstava treba se usmjeriti na temeljni cilj prenoenje
podataka o onomu to udruga radi ili namjerava raditi na zanimljiv i privlaan
nain, sa svrhom okupljanja ljudi koji ele i mogu financijski podupirati udrugu.
Oni koji prikupljaju sredstva i oni koji ih daju na istoj su strani.
Novana sredstva koja su na raspolaganju udrugama uvijek su ograniena i pri
njihovom dodjeljivanju od udruga se trai najvea mogua uinkovitost. Izmeu
davatelja i primatelja potpora tijekom trajanja projekta nuno se razvija specifian
odnos, koji postupno moe prerasti u partnerstvo.
Proces prikupljanja sredstava u idealnom bi sluaju trebao voditi partnerstvu
izmeu udruge i donatora. Udruga ima ideje i kapacitet za rjeavanje problema,
ali nema novca koji bi omoguio uporabu tih kapaciteta. Donator ima financijske
mogunosti, ali ne i kapacitete za kreiranje programa koji bi rijeili problem.
Djelotvorna suradnja udruge i donatora dovest e do rezultata u kojem je jasno
da je financiranje nemogue odvojiti od rjeavanja problema, te da su i donatori -
partneri u projektu. Projekt je njihov koliko i na. (Ken Burnett, Relationskip
Fundraising: A Donor-Based Aproach to the Business of Raising Money, Heights
International, New York, 1996.)
Prema miljanju nekih autora koji piu o prikupljanju sredstava, tijekom
osamdesetih godina, prikupljai sredstava na Zapadu koristili su pogrean pristup
prodavali su donatorima ideje koristei marketinke tehnike. Prema njihovu
miljenju, pristup prodaje je u konanici kontraproduktivan, jer reducira
prikupljanje sredstava na oglaavanje i ini ga tek jednom od vrsta komercijalne
transakcije, a donatori ne vole kad im se neto pokuava prodati. Koji bi, znai,
mogao biti bolji pristup prikupljanju sredstava?

61
Uinitevaegdonatorapartnerom
Neka vaa razmiljanja prigodom prikupljanja sredstava budu usmjerena i na
donatore, a ne samo na vau udrugu. Poite od onoga to je osoblju prihvatljivo,
umjesto onoga to je osoblju vae udruge najjednostavnije. Vrlo precizno i jasno
obavijetavajte donatore kako troite sredstva to su vam ih dodijelili. Ponudite
povrat novca ako ga ne troite za prethodno utvrene namjene.
Stjecanje prijatelja kao i svaki odnos, temelji se na povjerenju. Umjesto da
pokuavamo neto prodati donatorima, pokuajte s njima izgraditi odnos. Budite
na raspolaganju kada vas donator trai. Moete ih pitati i to misle o vaim
aktivnostima prikupljanja sredstava, kakav im se pristup vie svia preferiraju li
vie telefonsku-usmenu ili pisanu komunikaciju.
Uinite vaeg donatora vaim partnerom. Kolikogod to moda zvui deklaracijski,
najdjelotvornije je kod vaih potencijalnih donatora pobuditi interes za to to
radite. To moe znaiti i njihovo ukljuivanje u projekt na nain koji nisu oekivali,
to je ipak bolje od uobiajenog zahtjeva za novcem. Moete provesti malo
istraivanje o tomu to misle o vaoj planiranoj aktivnosti, s tim da potraite
prijedloge i savjete: Na koju bismo se aktivnost, prema Vaem miljenju, trebali
vie usmjeriti tijekom sljedee godine? Ponudite odgovore s vaim planiranim
aktivnostima, te prostorom za ostale prijedloge. Koji su Vam od sljedeih
programa (tema, potreba...) vani ? i nabrojite ih prema prioritetima.
Dopustite donatorima da s vama podijele miljenje o vaem radu. Kad je mogue,
ukljuite ih u proces planiranja aktivnosti vae udruge. To moe biti, ne samo
izvor novih informacija i besplatne pomoi za vas, nego se ljudi osjeaju vani
kada ih pitate za miljenje pa e bolje reagirati na vae molbe. U SAD-u, 33%
donatora dri da bi se njihov odnos s nevladinim udrugama u velikoj mjeri
unaprijedio kad bi osoblju udruge mogli prenijeti svoje poglede, ideje i brige.
Njegujte odnos s donatorima. Osnovna zamisao stratekog pristupa donato-rima
je njegovanje odnosa s njima to e pogodovati mogunosti za njihovo vee
davanje, te smanjiti va troak prikupljanja sredstava. Trajanje njego-vanja
odnosa vremenski je ogranieno, odnosno ovisi o injenici ostvarujete li od toga
financijsku korist. S druge strane, opravdano je pitanje imaju li takvi odnosi smisla
i nije li rije tek o ugodnoj i skupoj zabavi. Za neke, ideja izgradnje odnosa s
neizvjesnim, dugoronim ciljevima puno je privlanija i prihvatljivija od klasinog
traenja novca. U svakom sluaju, potreban vam je plan kojim biste potaknuli
ljude da vam doniraju, a ako nemate takvu strategiju izgradnjom odnosa s
donatorom samo ete gubiti va vrijeme i novac.
Zato,aneto
Prikupljanje sredstava je iznimno vana komponenta uspjeha udruge i znai
mnogo vie od samog novca. Koja je svrha prikupljanja sredstava? Poveati
prihod? Neto izgraditi?
Koja je svrha prikupljanja sredstava: Poveati prihod? Neto izgraditi?
Budite oprezni - to su sredstva, ne ciljevi. Zapitajte zato radije nego to i
odgovor e najvjerojatnije biti: zato da bi se osigurali izvori sredstava koji e
osigurati organizaciji ostvarenje njenog temeljnog cilja. To znai da sve to
traite mora biti vezano za problem vae ciljane skupine.
Uinkovito prikupljanje sredstava proizvodi istovremeno dva jednako vana,
simultana rezultata:
osigurava sredstva za neposredan rad,
polae financijske temelje za vae budue pothvate i time oslobaa vas i
vau udrugu od iznalaenja novih naina prikupljanja sredstava svake
godine.

Temeljnanaela
prikupljanjasredstava
Prikupljanje sredstava nije proenje, nego profesionalna disciplina od presudne
vanosti za neprofitni sektor, jer gradi snane veze i povjerenje ljudi koji podupiru
sektor.
Kod prikupljanja sredstava nije rije samo o novcu, nego i o ljudima. Svi brinemo
o novcu, stalno neto raunamo, provjeravamo koliko nam novca manjka i pritom

62
zaboravljamo da je u prikupljanju sredstava rije o ljudima. Ne zaboravljamo
samo nae korisnike, kojima sluimo, nego zaboravljamo da su ljudi i oni od
kojih traimo novac. Njih se mora upoznati jer oni su vaan dio svakog projekta,
dio naeg tima, nai prijatelji, a ne puki novanici ili bankovni rauni.
Moratetraiti
Dio istraivanja koje je provela velika dobrotvorna udruga sastojao se i u
ispitivanju ne-davatelja, odnosno ispitivanju njihovih glavnih razloga da ne daju
sredstva. Odgovor je bio jednostavan - glavni razlog za suzdravanje od davanja
sredstava jest to ih nitko nije traio (?!). Iskoristite mogunosti koje postoje da bi
se sakupio novac - to je temeljno pravilo. Pozvati na djelovanje, otvoreno traiti
ljude da daju bitan je dio poruke. Osim toga, morate omoguiti potencijalnom
donatoru da vam se to jednostavnije obrati.
tomotiviraljudedadaju?
esto razmiljamo o tomu koliko mogunost poreznih olakica zbog davanja u
oe korisne svrhe utjee na davanje ljudi u te svrhe, osobito na Zapadu. injenica
je, meutim, da 75 posto Amerikanaca ne koristi tu mogunost, dok ih 25 posto to
ini. S druge strane, priblino 80 posto Amerikanaca daje novac u ope korisne
svrhe. (izvor: Peter Ascolli). Iz toga moemo zakljuiti da se u Americi u
dobrotvorne svrhe daje velika koliina novca, ali samo manji dio darovatelja eli
odbiti te iznose od poreza.
Postojilitradicijadavanja?
U zemljama srednje i istone Europe esto se uje argument kako su ta drutva
tradicionalno zatvorena prema ideji davanja sredstava u ope korisne svrhe.
injenica je, meutim, da u svim drutvima postoji tradicija pomaganja obitelji,
susjedima, susjednom selu, ili zajednici. Zadaa nevladinih udruga je da tu
tradiciju podignu na viu razinu.
Morateproniknutitomotiviradonatora
Kada donosi odluku da daje, donatoru se namee itav spektar osjeaja i
razmiljanja. Taj proces u njegovoj glavi vi morate razumjeti.
to donator dobiva?
osjeaj da je uinio neto vrijedno i da je uspio uiniti pozitivan pomak u
neijem ivotu,
potvrdu svoje velikodunosti kod drugih ljudi i zajednice, premda ima i
onih koji radije daju anonimno.
Donatori mogu, takoer, imati neki osobni razlog za davanje: primjerice, zbog
straha od odreene bolesti, zbog moralnih ili vjerskih uvjerenja ili vrste vjere u
odreene ciljeve.
Ako razumijete motivaciju svog donatora, uspjet ete!
Prikupljanjesredstavajeposaozaljude
Ljudi ne daju organizacijama, niti apstraktnim koncepcijama. Oni daju radi pomoi
ljudima ili da bi uinili neto radi stvaranja boljeg svijeta. Va posao je pokazati
donatorima kako njihov novac moe uiniti pomak u ivotima ljudi. To se moe
postii, primjerice, prikazivanjem razliitih sluajeva i drugim nainima ilustriranja
vaeg rada.
Jednako je vano usmjeriti vae prikupljanje sredstava na specifine projekte,
radije nego na cjelokupan posao udruge, jer je na taj nain lake potaknuti
entuzijazam vaih donatora.
Dobriodnosisjavnoupoveavajuugled
Ljudi daju prednost i pomau udrugama za koje su uli. To znai da su ugled
udruge i dobri odnosi s javnou iznimno vani. Novinski napisi o vaem radu,
naglaavanje vaih uspjeha u lecima ili godinjim izvjeima koje aljete onima
koji vas podupiru, potvrda kvalitete vaeg rada od strunjaka i istaknutijih osoba,
pisma zahvale od vaih korisnika - sve to moe potaknuti ljude da uvide vanost
vaeg rada i zadobiju povjerenje u va posao, a sve im to olakava odluku da vas
podupru.

63
Dugoroniangamandobarjeuvjetzarazvijanjeosjeaja
predanostiudruziudonatora
Ono to zapravo elite je da vam ljudi daju i da vam daju redovito. Sav trud oko
pronalaenja i uvjeravanja donatora da vam da sredstva, biti e vrijedan samo
ako on i dalje nastavi davati te kroz godine ta sredstva moda i povea. Da bi to
postigli, trebate donatore ukljuiti u rad organizacije i obvezati ih na njen uspjeh.
Predanost gradite na sljedei nain:
Recite hvala neposredno nakon to vam daju sredstva i recite im to
planirate uiniti sa njihovim novcem.
Redovito izvjetavajte donatora o svemu to ste postigli njihovim novcem.
Podijelite zamisli i nade za budue aktivnosti.
Pozivite donatore u posjetu kako bi vidjeli rad udruge uivo, tebi bili u
prigodi susresti neke od ljudi kojima pomau.
Ponudite donatorima mogunost da se sastanu sa zaposlenicima,
lanovima i volonterima koji provode aktivnosti, te s vienim osobama
koje su povezane sa udrugom i njezinim aktivnostima.

Odgovornost
Kada od nekoga dobivate novac, duni ste osigurati:
troenje novca u one svrhe za koje je prikupljen. U suprotnom, dogodit
e vam se gubitak povjerenja,
da novac bude odgovarajue potroen i da se njegovim koritenjem
postigne predvien cilj.

Vjetinepotrebne
zaprikupljanjesredstava
Brojne su vjetine potrebne za uspjeno prikupljanje sredstava. Ako ih znate,
lake ete procijeniti svoje jake strane na kojima ete temeljiti svoj rad, kao i
prepoznati one na kojima jo morate raditi i razvijati ih u cilju boljeg i
djelotvornijeg prikupljanja sredstava.
Predanostsvrsimoratevrstovjerovatiuonoimesebavite
Ako vi ne drite kako je svrha vaeg rada iznimno vana, kako ete onda uvjeriti
druge u vanost vaeg rada? Morate vrsto vjerovati u ono ime se bavite. esto
pomislimo: Kada bih samo trebao skupiti novac za gladnu djecu, bilo bi mi puno
lake. Ali vaa svrha je jednako bitna i vi moete druge uvjeriti u to.
Sposobnosttraenjanesmijevambitineugodnotraitinovac
Mnogim ljudima je neugodna pomisao da moraju traiti novac. Svatko tko se tako
osjea ne moe biti dobar u prikupljanju sredstava, bilo da se to odnosi na pisanje
molbi, odravanje govora ili prikupljanje sredstava telefonom. Sve to iziskuje
sposobnost izravne komunikacije, odnosno traenja.
Uvjerljivostulaganjeuudruguvrijednainvesticija
Ljudi slobodno odluuju to e uiniti sa svojim novcem, a svakodnevno im se
prua mnogo prilika za to. Va posao je da ih uvjerite kako je podupiranje vae
udruge vrijedna investicija za njihov teko zaraeni novac. Morate svoj projekt
predstaviti na uvjerljiv nain. To zahtijeva dobre vjetine pregovaranja i
komunikacije. Posebno morate biti sposobni upotrebljavati nepobitne argumente,
pisati pisma koja zaokupljaju pozornost, govoriti nadahnuto i zanimljivo o projektu
u javnosti i privatno te stvoriti osjeaj uzbuenja.

64
Samosvijestisueljavanjesodbijanjemzadritevjeruusebei
kadvasodbiju
Kada traite novac, morate zraiti sigurnou. Ako se stalno ispriavate ili ste
nesigurni, vjerojatno neete dobiti nita. Jedan od najveih problema je
odravanje vae samosvijesti kada se susretnete s odbijanjem. esto puta
moete biti neuspjeni jednostavno stoga to je velika konkurencija za sredstvima
ili niste imali sree. Nakon nekoliko odbijanja, moete poeti vjerovati da vam
nitko ne eli pruiti potporu. Morate se znati suoavati sa odbijanjem i zapoeti
svaki put iznova kao da je to prvi put. Nemojte okrivljavati druge za svoj neuspjeh.
Razmislite u emu ste pogrijeili, moete o razlozima raspraviti s donatorom.
Drugi put nastojte ne ponoviti jednake pogreke.
Pretvoriteneudanekakodobarizazov
Mnogi prikupljai sredstava prerano odustanu. Ljudi esto misle da "ne" znai
"ne" - radije nego da to "ne" prihvate kao izazov u pokuaju pretvaranja "ne " u
"da". Ako odmah odustanete, nemate uope anse. Ako doista vjerujete da bi
donator mogao biti zainteresiran za va program, pronai ete nain kako ga u to
uvjeriti i navesti da promijeni svoje miljenje ili mu ponuditi drugi program koji se
bolje uklapa ui njegove planove i ideje.
to valja initi ako su odbili va zahtjev.
1. Nazovite ih i pokuajte saznati zato su vam ovog puta odluili rei NE.
2. Pokuajte saznati koje aspekte vaeg posla bi bili zainteresirani
podupirati.
3. Pitajte za mogunost slanja druge ponude.
4. Zamolite za sastanak kako biste osobno mogli predstaviti svoj projekt.
5. Ostanite u vezi - nastavite slati izvjetaje o radu i novosti o napretku
aktivnosti.

Drutvenevjetinesigurnost,strpljanjeitaktinost
Dobar prikuplja sredstava treba biti siguran, strpljiv i taktian.. Strpljiv, jer je
uvjerljivu molbu teko odbiti. Strpljiv, kako bi se mogao sueljavati s mnogim
pitanjima donatora (primjerice, kada ve po trei put pitaju o prihodima udruge).
Taktian i oprezan kad se govori o pitanjima poput nasljedstva s osobom koja eli
svoj imetak ostaviti u opekorisne svrhe. Dobar prikuplja sredstava mora voljeti
susretati nove ljude i baviti se njima.
Organizacijskevjetinedobroorganiziratiposaoibitiotvoren
zaljude
Osoba koja prikuplja sredstva esto mora odravati kontakte s velikim brojem
ljudi/ davatelja i potencijalnih davatelja s kojima treba izgraditi poseban odnos.
Dobra organiziranost je iznimno vana. Trebate uvati podatke o korespondenciji
i primljenim donacijama za svakog donatora. Sve to mora biti organizirano tako
da se ni jedan protekli dogaaj ili djeli velikodunosti ne zaboravi. Ako dobro
pamtite lica, to vam moe takoer pomoi.
Matovitostikreativnostnezamjenjivevrline
Prikuplja sredstava koji doe u udrugu neiskusan, ustanovit e te da je
matovitost nezamjenjiva vrlina. Stalno se mijenjaju uvjeti i raaju se nove
okolnosti pa stoga trebate pronai nove pristupe, a ne se samo oslanjati na ono
to je uinjeno u prolosti.
Vezeiuspostavljanjenovihsmisaozanovapoznanstva
Posjedovanje drutvenih veza je neprocjenjiva vrijednost za prukupljaa
sredstava. Ali, jo je vanija sposobnost uspostavljanja novih poznanstava i
smisao za pronalaenje onih koji bi mogli biti zainteresirani za aktivnost i rad
udruge.

65
Koritenjeprigodaprepoznatipravitrenutak
Morate iskoristiti svaku prigodu koja vam se prui. Primjerice, kada vama dobro
znani donator dobije neku nagradu ili priznanje, ne bi li vaa molba za dodjelu
sredstava trebala biti prva stvar na njegovom stolu idueg jutra? Ili, ako vodea
kompanija oglasi veliki rast zarade, dobro sastavljena molba za financiranjem bi
mogla uroditi uspjehom.
Najjednostavniji primjeri oportunistikog prikupljanja sredstava mogu se nai u
novinskim napisima. Ako znate da e pisati o vaoj organizaciji ili projektu,
razmislite o tomu da odmah objavite oglas u kojemu traite pomo. Ili jo bolje,
zamolite novinara da to napie na kraju lanka te da objavi vau adresu. Godinji
kalendar moe vam pomoi u planiranju vaih aktivnosti i ukazati na razne
mogunosti tijekom godine. Naime, postoje vjerski blagdani, festivali, razne
obljetnice koje takoer mogu biti prigode za prikupljanje sredstava.

Razvijanjestrategije
prikupljanjasredstava
Strategija prikupljanja sredstava je temelj prikupljanja sredstava. Da biste je
kvalitetno razvili, morate biti vrlo oprezni u samom poetku. Ako dobro ne
razmislite o onomu to radite, moglo bi se dogoditi da uzalud potroite svoj trud i
vrijeme.
Oblikujtepotrebe
Poetni korak svake strategije prikupljanja sredstava je definiranje potreba
udruge. To se moe uiniti na etiri razine:
1. Financijska sredstva potrebna za odranje rada udruge
Kakve su financijske potrebe da bi udruga nastavila s dosadanjim radom? Koliko
novca je ve osigurano i koliko ga treba jo prikupiti? Odgovore na ova pitanja
obino daje godinji proraun.
2. Financijska sredstva potreban za proirenje djelatnosti udruge i rastue
potrebe
Mnoge udruge e rei kako rjeavaju samo djeli golemog problema te da bi kada
bi imali vie sredstava - mogli mnogo bolje zadovoljiti potrebe. No, da bi to
postigli, moda bi morali postaviti sljedea pitanja:
koji je toan stupanj neispunjenih potreba?
kako potrebe rastu i koje promjene predviate u iduim godinama?
djeluje li jo koja organizacija ili pojedinci na rjeavanju problema kojim
se bavi?
to biste trebali uiniti kako bi odgovorili na izazove u budunosti?
je li je va plan za rjeavanje problema uinkovit, s obzirom na
ograniene prihode koji e vam najvjerojatnije biti dostupni?

Sva ova pitanja e vam pomoi da razvijete razliite mehanizme rjeavanja
problema te da sastavite jednostavan plan prikupljanja sredstava.
3. Budui razvoj posla udruge
Kakav razvoj elite u budunosti? Kakve usluge elite pruati? Kakvim projektima
se elite baviti? elite li raditi i u drugim upanijama? Jeste li spremni sklopiti
partnerstvo s vlastima i raditi s njima na rjeavanju zajednikih problema? Sve to
zahtijeva investiranje i nekog tko e prikupiti sredstva.
4. Kako e se razvijati sama udruga
Uz financiranje projekata, morate nai sredstva i za rad udruge. Ima nekoliko
imbenika koje treba razmotriti:

66
Glavnirazvoj
Koje su vae temeljne potrebe u budunosti? Hoete li razviti centar za obuku?
Hoete li kupovati zemlju i graditi objekte? Hoete li se iriti ili poboljavati
postojee prostorije?
Smanjitiovisnost
Postoji kljuna razlika izmeu udruge koja dobiva sav svoj novac iz jednog izvora
i udruge koja ima irok spektar izvora. Prevelika ovisnosti o jednom izvoru
(donatoru) stvara veliki pritisak na udrugu da ispuni plan i ciljeve tog donatora a i
vrlo je rizina. Moguima povlaenjejm donatora (sredstava) - udruga nee
preivjeti.
Razvitilanstvoiliokosnicupodupiratelja
To je jo jedan aspekt financijske neovisnosti, pri emu udruga privlai veliki broj
samostalnih podupiratelja. To ne samo da donosi novac, ve i ojaava udrugu, jer
izgrauje lokalne temelje udruge (odnos s lokalnom zajednicom e biti bolji budu
li sredstva dobivana iz njenih izvora nego odnekud izvana) i stvara mogunosti za
daljnje prikupljanje sredstava.
Gledajte na pomo kao na investiciju za razvoj vae udruge, a ne kao na puku
naknadu za va rad.
Imenujteizvore
Prigodom razrade strategije prikupljanja sredstava, korisno je prvo prepoznati
mogue naine financiranja. To mogu biti:
potpore pojedinaca putem lanarina ili donacija,
javne priredbe za prikupljanje sredstava za rad udruge,
potpore u naturi (od pojedinaca ili tvrtki),
aktivnosti koje donose prihod - poput prodaje vlastitih usluga,
potpore na dravnoj razini,
potpore lokalnih vlasti,
ugovor o pruanju usluga s nekim od gore navedenih tijela,
potpore od meunarodnih donatorskih institucija,
potpore tvrtki.

Procijenitevlastitemogunosti
Pri donoenju odluke o tomu na koje se izvore usmjeriti, u obzir uzmite sljedee
imbenike:
Iskustva iz prolosti. Dosadanji rezultati prikupljanja sredstava dobar su
pokazatelj o mogunostima budueg uspjeha.
Tip udruge koji elite biti. elite li biti udruga s lanstvom? elite li da vas
podupiru prestini meunarodni donatori ili elite biti jae povezani s
poslovnim sektorom? Sve to utjee na stil vaeg rada i na nain kako e vas
ljudi doivljavati.
Stil vaeg rada. Jeste li radikalni ili konzervativni? Mladi i neiskusni ili
renomirani i iskusni? Inovativni i u samom vrhu sektora? Svaka udruga treba
biti sposobna prepoznati donatora koji dijeli njenu viziju i sliku budunosti.
Sredstva s kojima raspolaete. Ima li udruga ljude sposobne za
organiziranje planiranih aktivnosti i potrebne vjetine? Ima li ugled kod
potencijalnih donatora i vrijeme potrebno da se posveti potencijalnim
donatorima?
Postojei donatori. Prvenstveno se bavite onim izvorima koji se mogu
nadograditi na ve postojee izvore financiranja s kojima raspolaete.
Nove mogunosti koje vam se pruaju. Vodea tvrtka otvara
predstavnitvo u vaoj upaniji, kree novi vladin program i slino.

67
Poznanstva. Ima li udruga poznanstva koja moe koristiti kako bi dola do
vanih i utjecajnih osoba.
Uz to, procijenite mogue izvore prema sljedeim kriterijima:
hoe li planirani izvor osigurati znatan prihod?
je li primjereno obratiti se planiranom izvoru te uklapa li se u nae etike
norme?
ukljuuje li to rizik?
hoe li dobivena sredstva imati znaajan, dodatan utjecaj na razvoj nae
udruge kao primjerice razvoj nae baze podataka ili unaprjeenja
odnosa s javnou?
odgovara li uloeni trud visini moguih prihoda?

Mislitenabudunost
Neki su izvori kratkoroni, dok se drugi mogu razviti u dugoroan odnos i
partnerstvo. Ako prikupljate novac iskljuivo na kratak rok, moda ete zadovoljiti
ciljeve za ovu i sljedeu godinu, ali na kraju ete se ipak suoiti s gubitkom. Za
vau budunost vrlo je vano procijeniti mogunost dugoronog financiranja iz
svakog potencijalnog izvora. Razmislite o sljedeim pitanjima:
ukoliko dobijete veliku potporu od zaklade ili potpiete ugovor za
pruanje odreenih usluga, postoji li mogunost nastavka suradnje i
nakon isteka ugovora?
ukoliko dobijete potporu od pojedinaca, hoe li e ta potpora biti
dugorona i hoe li se moi poveavati?
ako organizirate veliki dogaaj na kojem ete prikupljati sredstva,
moete li planirati da ga ponovite sljedee godine i godinu kasnije?
Moete li biti sve bolji svaki put kada takav dogaaj organizirate?

Ostalastrategijskanaela
Budite tedljivi
U radu udruge i prikupljanju sredstava treba tedjeti novac. Za to postoje dva
dobra razloga: trait ete samo za ono to vam je doista nuno i, koliko god je
mogue, od onoga to dobijete usmjerit ete za rad udruge. Svaka uteda e biti
pokazatelj da upravljate sigurnim brodom.
Usmjerite prikupljanje sredstava prioritetima
Ako raspolaete financijskom potporom koja ini 70% vaeg godinjeg prihoda,
morate uloiti vrijeme i trud u izgradnju dobrog naina suradnje s tim izvorom,
inei vie od samo onoga to se od vas trai. Aktivnosti prikupljanja sredstava
esto znaju biti usmjerena na stalno nalaenje novih izvora novca i troenje puno
vremena na sredstava koja su marginalna u usporedbi s cjelokupnim
proraunom. Morate uskladiti vanost prihoda s uloenim trudom.
Osigurajte dobit
Svaka aktivnost prikupljanja sredstava morala bi djelomino osiguravati dobit.
Dakako da je bolje dobiti nova sredstva od ve postojeeg donatora nego traiti
novog. No, kod prikupljanja sredstava gledajte da troak samog prikupljanja bude
izmeu 10 i najvie 25% od prikupljenih sredstava.
Izbjegavajte rizik
Prikupljanje sredstava ponekad je veliki rizik. Ako, primjerice, planirate sveanu
veeru u lokalnom centru kulture, moda ete morati platiti najam i izvoae,
oglas u novinama, te polog za veeru. Trokovnik za sve to mora biti uinjen prije
nego li ikakav novac pone pristizati. Ako se nitko ne pojavi na takvoj veeri,
izgubit ete znaajnu sumu novca. To ne znai da dogaaj ne smijete
organizirati, ve znai da morate uiniti sve to je u vaoj mogunosti kako biste
smanjili rizik. Primjerice, neka lokalne novine budu glavni sponzor, naite deset
podupiratelja i recite im da dovedu svaki 20 osoba. Ili, u ugovor ukljuite klauzulu

68
o otkazivanju, tako ete imati mogunost sve otkazati bude li se stanje nepovoljno
razvijalo.
Zapamtite
Sve to vaa udruga radi - netko mora platiti. Postoji vie naina pokrivanja
trokova - u pokrivanju dijela trokova mogu sudjelovati i sami korisnici, sredstva
mogu doi od donatora ili sponzora ili volonteri mogu pokloniti svoj besplatan rad.
Najei nain prikupljanja sredstava je kombinacija nekih od gore navedenih
mogunosti. U svakom sluaju, ukoliko elite nastaviti posao koji ste zapoeli -
kontinuirano ete morati prikupljati sredstva kako biste se odrali.

Ciklusprikupljanjasredstava
Uspjeno prikupljanje sredstava je proces s etiri glavna koraka.






1. Definiranje: potreba, usluga, svrhe i trokova prikupljanja sredstava.
Jednostavna, snana, hitna i iskrena svrha je nuna da bi motivirali donatora. No,
dok je javnost podlona osjeajnim molitvama za pomo, poslovni sektor i
donatorske institucije oekuju osmiljenu i briljivo pripremljenu ponudu za
financiranje projekta. Da bi va projekt proao, moete naglasiti sljedee:

tko ste,
to moete uiniti,
zato je svrha koju ste naveli hitna i vana,
kako ete raditi, koje ete metode primjenjivati i zato e one biti
djelotvorne,
zato e to biti uinkovito,
kako donator moe pomoi u rjeavanju tih potreba.
2. Istraivanje i ciljanje: istraite mogue izvore financiranja (koji su donatori
prisutni u regiji ili financiraju projekte u regiji, koji donatori mogu biti zainteresirani
za rad vae udruge). Provjerite razumiju li donatori problem kojim se bavite i bi li
mogli imati predrasude prema njemu. Pokuajte skupiti sve bitne podatke o
donatoru (koji su njegovi ciljevi, maksimalni iznosi koje daje, koja ogranienja
primjenjuje i slino).
3. Struktura i strategija: metode, strategija, osoblje i struktura, izvori i ulaganja.
Sve udruge, pa tako i vaa, imaju ogranieno vrijeme, novac i energiju - iskoristite
ih mudro. Uspjeh e biti izravno vezan za kvalitetu planiranja. Prigodom
planiranja ne zaboravite na sljedee:
razmislite o budunosti vae udruge,
definirajte ciljeve,
planirajte korake u ostvarivanju zadanih ciljeva,
razmislite o tehnikama prikupljanja sredstava.
4. Nadzor i evaluacija: promatrajte, zapisujte, uite na pogrekama i natemelju
prikupljenih podataka krenite dalje. Proces praenja i vrednovanja jedan je od
najboljih naina utvrivanja uspjenosti ili neuspjenosti vaih aktivnosti u
prikupljanju sredstava.
Na kraju ciklusa, sve prikupljene podatke o donatorima uredno pohranite, unesite
nadopune i korekcije, analizirajte rezultate prikupljanja sredstava i spoznajte
pouke.
2 .istraivanje
i ciljanje
1. definiranje
3. struktura i
strategija
4. nadzor i
evaluacija

69
Prigodom sljedeeg planiranja, sve naueno uzmite u obzir i izbjegavajte ve
uinjene pogreke.

Izvori
Pojedinanidonatoripristupprilagoditidonatoru
Postoji iroki spektar potencijalnih donatora vaih djelatnosti - svaki s razliitim
znaajkama, s razliitom motivacijom, svaki daje prednost drukijem nainu
davanja i do svakog je razliit put i drukiji nain sporazumijevanja. Vano je imati
jasnu ideju kome elite pristupiti i kako dobiti njihovu potporu. Spektar
potencijalnih donatora ukljuuje:
donatorske institucije i pojedince. Od institucija to mogu biti primjerice
Rotary klub ili sline filantropske skupine, a pojedinci mogu dolaziti iz
lokalnih tvrtki, kola, fakulteta, sindikata i slino,
siromane kao i imune (esto se kae da su siromani dareljiviji),
mlade i stare. Ljudi imaju razliite interese u razliitoj ivotnoj dobi. U
mlaoj dobi vie se brinu o zatiti okolia i AIDS-u, a ljudi starije dobi
vie brinu zdravstveni problemi i slino,
one koji imaju odreeni problem ili su na neki nain povezani s
problemom, kao i oni koji su samo umjereno zainteresirani. Roditelj
djeteta s posebnim potrebama ima vie interesa za takve probleme nego
ovjek koji s tim nije ni u kakvoj vezi.
cjelokupnu javnost i odreene strukovne krugove (poput odvjetnika,
lijenika, znanstvenika, inenjera, uitelja i slinih zanimanja),
obitelj i prijatelje vaih podupiratelja. esto ljudi pomau dobrotvorne
akcije samo zato jer ih se trai. A ako ih trai netko koga dobro znaju,
tee im je odbiti ih.
to jasnije navedete one koji bi mogli biti zainteresirani za va projekt / aktivnosti,
odnosno poduprijeti vau svrhu, to ete biti uspjeniji u ostvarivanju kontakata s
njima.
U cilju procjene potencijala za prikupljanje sredstava vae organizacije, moete
provesti jednostavno istraivanje s vaim sadanjim donatorima ili odreenim
skupinama vezanim za vau organizaciju o temi zato ste odluili poduprijeti
ba nas?.

Zatoljudidaju?
Ako moete razumjeti zato ljudi daju, lake ete dobiti njihovu potporu. Teko je
nagaati o razlozima, no neki od poticaja za njihovu motivaciju mogu biti kako
slijedi.
Briga,najeioblikdavanja
To je vjerojatno najvaniji razlog zato ljudi daju. Ljubitelji prirode zabrinuti su za
stanje okolia, roditelji za sigurnost vlastite djece i slino. Davanje omoguuje
onomu tko ima mogunosti uiniti neto vrijedno za svrhu u koju vjeruje.
Dunost,kaoznakzahvalnosti
Vjerojatno je to drugi snaan razlog za davanje. Svijest da smo financijski
zbrinuti, a drugi siromani. Osjeaj da je ivot prema nama bio dobar (imamo
kuu, posao, prihod i ugodan ivot). Ljudi ele kao zahvalnost svojoj srei - uiniti
dobro djelo. Mnoge vjere promiu naelo dobroinstva. Neki ak predlau svojim
pripadnicima da priloe odreeni dio redovnih prihoda u dobrotvorne svrhe.
Krivica,davanjezaiskupljenje
To je jo jedna od motivacija. Ali, nasuprot dunosti - ako ljudi daju zbogosjeaja
krivice - tada to esto nee ostati dugoroan odnos. Krivica potie donatora da
daje u nadi da e problem (i vi s njim) nestati.

70
Osobnoiskustvo,najjaamotivacija
Ljudi koji su sami bili pogoeni tekom boleu esto su motivirani pomoi
drugima u slinom stanju. Jednako tako, oni koji imaju djecu u koli podupirat e
kolu ili bilo to drugo to pomae obrazovanju vlastitog djeteta. Sva istraivanja
pokazuju da je osobni interes jedna od najjaih motivacija za pomaganje.
Osobniprobitak,sebiniciljevi
Mnogi ljudi vole priznanje nakon to se o njihovoj velikodunosti pie i govoriu
javnosti. Vole biti povezivani s poznatim osobama vezanim uz udrugu, drutvene
veze za njih su vrlo vane, a davanje u dobrotvorne svrhe je samo jedan od
naina da postignu takve - sebine ciljeve.
Zamoljenisudadaju,dalibiiranijedaihjenetkotraio
Glavni razlog zato ljudi NE daju je taj to ih nitko nije nikad nita traio.
Istraivanja to stalno potvruju.
Pritisakokoline,bitijednakdrugimakojidaju
Ako ljudi znaju da su njihovi prijatelji i suradnici poznati po davanju, postoji
pritisak okoline na one koji jo nisu nita dali, a prijatelji i suradnici ih trae da i
oni pomognu. Jedan od naina da traite pomo na ovaj nain je da osobe koje
vam ve pomau, zamolite da trae svoje kolege i poznanike da i oni daju svoj
udjel.
Porez,alineiodluujuiimbenik
Pri tome osobito mislimo na mogunost smanjenja poreza glede darovanja u
dobrotvorne i druge opekorisne svrhe. Porez najee nije glavna motivacija za
pomaganje, ali moe biti vaan imbenik u poticanju ljudi da budu to dareljiviji.

Ostvarenjekontakta
Da bi bili uspjeni trebate uiniti etiri koraka:
1. istaknite mogue davatelje,
2. osmislite poruku koja e ih zainteresirati,
3. poaljite poruku,
4. podrite svoj rad s dobrim odnosima s javnou.
Traite osobe i institucije koje se uklapaju u vau sliku o idealnom donatoru vae
organizacije. To su oni ija povijest, motivacija i filozofija najbolje odgovaraju
ciljevima vae organizacije i aktivnostima/projektima koje elite ostvariti.
Prava poruka je ona (a moe ih biti i vie) koja se temelji na motivaciji
potencijalnog donatora i njegovom razumijevanju postavljenih ciljeva, uzima u
obzir razloge njegove neodlunosti ili suzdranosti prema predloenom projektu
(primjerice mogu biti zabrinuti zbog visokih administrativnih trokova, moda su
za neto slino nedavno dali sredstva ili jednostavno nisu zainteresirani za vau
udrugu).
Jednako je vano pronai ispravnu metodu pomou koje ete dospjeti do ciljanih
ljudi. To znai da prigodom odabira ciljane skupine morate odmah definirati i
naine na koje mislite doi do njih. Primjerice, ako su va cilj iskusni poslovni
ljudi, postoji mnogo naina kojima moete do njih doprijeti: poslovna glasila, popis
adresa najjaih poslovnih poduzea, gospodarska komora ili pozivom na primanje
vae udruge od strane vaih poznanika iz poslovnog sektora.
I konano, ljudi e vas prije poduprijeti ukoliko su ve uli za vau udrugu, njen
rad i vanost svrhe za koju se zalaete.
Zapoetijenajteejednostavnijejenastavitispostojeim
donatorom,ali...
Puno je jednostavnije prihod od donacija graditi na ve postojeim temeljima
nego poeti ispoetka. Postojei donator e deset puta vjerojatnije pomoi nego
netko tko nije nikada nita dao. Ipak, mnoge udruge su u takvom poloaju da

71
nemaju stalnih donatora. Ako je to i va sluaj, to moete uiniti? Evo nekoliko
mogunosti:
Sastavite jednostavan letak koji objanjava va rad i upuuje na to da
trebate novac. U letak umetnite obrazac koji moe ispuniti svatko
zainteresiran za vie podataka o vaoj udruzi, a vi na taj nain moete proiriti
vau bazu podataka. Ukoliko elite dobiti vie podataka o osobi, predvidite
vie mjesta u letku za nekoliko kratkih odgovora (ele li dati novac, ulaniti se
ili samo pomoi radom). Letak ne bi smio biti vei od jednog lista papira (A4)
presavijen tako da tvori etverostrani letak. Trebao bi, takoer, sadravati
fotografije koje prikazuju rad udruge.
Objavite napise u novinama. Napis o aktivnostima/projektima objavite u
dnevnom tisku ili asopisu. U tekst ukljuite podatke o udruzi, tonu adresu i
telefon kako bi vam se zainteresirani mogli javiti.
Razmislite o izlaganju na sajmu. Meunarodni ili dravni sajam knjiga,
poslovni sajam - to je mogunost da potaknete interes i zadobijete potporu.
Ali, morate imati zanimljiv izlobeni prostor, letke i ostale materijale o vaem
radu i aktiviste spremne govoriti i predstaviti rad i aktivnosti udruge.
Pripremite popis adresa na koje moete poslati svoj letak i molbu za
financijskom pomoi.
Razmislite o skupljanju od vrata-do-vrata. To je odlian nain traenja
pomoi. Pripremite i pristupnice za ulanjenje u udrugu kako biste odmah
ulanili zainteresirane. Osobni pristup e uvijek bolje proi nego slanje molbi,
ali jasno je da iziskuje vie truda i vremena.
Pokuajte zadrati postojeeg donatora 'doivotno'. Da biste ostvarili to
bolji odnos sa svojim donatorima i dobili znatna sredstva potrebno je redovno
izvjetavati, odravati bliske odnose i gdje je mogue ukljuivati ih u rad
udruge.


Naelojednostavnosti

Vano naelo pri stvaranju vae poruke jest jednostavnost.

Na engleskom jeziku taj akronim glasi KISS (Keep It Simple & Short).
Zapamtite:
Pitagorin teorem je napisan u 24 rijei.
Amerika deklaracija nezavisnosti u 300 rijei.
Nedavno uputstvo Europske komisije za hranu je napisano u 3,427 rijei!

Davanjetvrtkirazloziimogunosti
Drutvenaodgovornosttvrtki
Tvrtka je sastavni dio zajednice i na mnoge naine doprinosi drutvu. Kao prvo i
osnovno ona kupcima osigurava dobra i usluge te na taj nain stvara radna
mjesta i plaa poreze koji su vaan dio odravanja drutvenog i kulturnog ivota
zajednice. Uspjeh u poslu temelj je na kojem poivaju svi ostali zajedniki
doprinosi.
Dobrog graanina tradicionalno definiramo kao onoga tko etiki obavlja svoje
poslove, a kao dodatak daje dragovoljne doprinose, obino novac, u dobrotovrne
svrhe. Meutim, praksa ukljuenja tvrtki u zajednicu od nedavno se vrlo brzo
razvija na Zapadu. Danas ona ide preko granice dobrotvornog davanja.
Motivizaukljuivanjetvrtkiuzajednicu
Tvrtke danas imaju sloen i profinjen odnos sa zajednicom kojim treba dobro
upravljati. Openito govorei, poslovanje poznaje tri komplementarna motiva za
ire ukljuenje zajednice. Oni mogu biti definirani kao:
osjeaj moralne i drutvene odgovornosti koji odgovara drutvenim
oekivanjima ukljuivanja u zajednicu i njenog podravanja,

72
uvjerenje da tvrtka ima dugorone interese u njegovanju zdrave
zajednice kroz dobro promiljene i odrive oblike drutvene investicije,
saznanje da ukljuivanje zajednice koju ine i zaposlenici tvrtke, njeni
klijenti dobavljai moe pridonijeti izravnoj koristi svim razinama
organizacije. Ono moe poveati profit, unaprijediti ugled tvrtke, pomoi
u smanjenju trokova, unaprijediti motivaciju zaposlenika i odanost
kupaca.

Ovi motivi ine osnovu novog pristupa ukljuivanja tvrtki u aktivnosti zajednice
koji se moe saeti u tri osnovna izraza:
dobroinstvo - odgovara moralnoj i drutvenoj odgovornosti,
drutvena investicija - odgovara dugoronoj zajednikoj koristi,
trgovinske inicijative - odgovaraju profitu.

Drutvenaimoralnaodgovornost
Osjeaj drutvene ili moralne odgovornosti javlja se na poslu, to odgovara
oekivanjima drutva da e tvrtka dati iri doprinos zajednikom dobru.
Tradiocionalno se ispoljava kroz dobrovoljna davanja, a u porastu je pruanje
podrke osobnom ukljuivanju zaposlenika u aktivnosti zajednice. Kada je
ukljuena u ovaj oblik aktivnosti, tvrtka ne oekuje neku dopunsku ili izravnu
korist; openito, aktinosti su usmjerene k promociji javnih interesa i ako od toga
imaju koristi i zaposlenici i kupci, sve je to za javno dobro.
Dugoronizajednikiinteresi
Prihvaanje dubokog simbiotskog odnosa koji postoji izmeu poslovnog svijeta i
drutva navodi tvrtke na ukljuivanje u zajednicu i promoviranje zdrave
ekonomske i pozitivne drutvene klime u kojoj bi poslovali. Na primjer, tvrtke
mogu teiti da pomognu kolama i fakultetima u stvaranju generacije mladih ljudi
koji e biti bolji zaposlenici. Ova aktivnost naziva se drutvenom investicijom,
jer postoji namjera tvtke da se za uloeno neto dobije za uzvrat. Naknada za
uloeno moe biti dugorona, ali tvrtke na drutvenu investiciju gledaju kao na
svrhovitu aktivnost od koje koristi imaju i tvrtke i drutvo.
Izravniposlovniinteresi
Odreena djelovanja u zajednici, kao to su ciljani marketing povezan s
dobrotvornom udrugom, mogu poveati ugled i profit tvrtke. I ostale sline
aktivnosti mogu poboljati sliku tvrtke, smanjiti trokove i podrati druge ciljeve
tvrtke. Takve aktivnosti donose jasnu i mjerljivu korist, no i opet ne samo tvrtki
nego i drutvu. Fondovi osnovani u dobrotvorne svrhe i ostale filantropske
namjene iz poslovnih ponuda esto prilino nadmauju sredstva u proraunu
tvrtke namijenjena u iste svrhe.
Tvrtkedajusredstvaotkrijterazlogenjihovadavanja!
Tvrtke nemaju obveu davati novac u dobrotovrne svrhe ili podupirati projekt eu
lokalnoj zajednici. Ali ipak daju. Glavni razlog za davanje je najee vlastiti
interes, a ne isti altruizam. Slijede neki od razloga za davanje:
Tvrtka eli stvoriti pozitivnu sliku o sebi. ele biti prihvaeni kao dobri
graani u lokalnim zajednicama, ali isto tako da bi stvorili pozitivno ozraje
meu zaposlenima kojima e uvid u posao koji kompanija podrava biti
impresivan.
Tvtka eli biti povezana s odreenom problematikom. Kompanije koje se
bave eksplozivima za rudarstvo esto podravaju programe zatite okoline,
farmaceutske kompanije zdravstvene projekte, banke projekte ekonomskog
razvoja i tako dalje. to im moe podii imid, ali isto tako moe biti razlog
saznanje o injenicama koje ih zanimaju iz druge perspektive.
Zato jer ste od njih traili i to se od njih oekuje. Ne ele da ih se
negativno doivljava. Ako jedna velika banka eli poduprijeti projekt u kulturi,
moda e i ostale banke eljeti poduprijeti isti projekt zbog straha da ne
zaostanu za konkurencijom.
Zato jer je predsjednik ili lan uprave zainteresiran za odreena pitanja (i
moda ih osobno podupire). Ne zaboravite da i predsjednikova supruga moe
imati znaajnu ulogu zahvaljujui svojem poloaju i utjecaju.
Porezi. Ako se daje u dobrotvorne ili druge opekorisne svrhe, u velikom
broju zemalja tvrtke ostvaruju porezne olakice.

73
tosutvtkesklonepodupirati
Tvrtke vole podupirati razliite vrste projekata. Sljedee su vrste aktivnosti za koje
bi mogli biti posebno zainteresirani:
Vani lokalni projekti na podruju gdje poslovno djeluju.
Prestini umjetniki i kulturni dogaaji.
Sportske priredbe i natjecanja, osobito ona koja privlae iroku javnost.
Aktivnosti povezane s njihovim proizvodima, primjerice, slastiarnica eli
podupirati dobrotvorne aktivnosti za djecu.
Projekti gospodarskog razvoja (primjerice, razvoj malog poduzetnitva),
zato jer razvijeno gospodarstvo otvara mogunosti daljnjeg drutvenog
razvoja.
Inicijative koje imaju potporu uglednih osoba.

Gore navedene ideje mogu vama, kao osobi koja radi na prikupljanju sredstava
za svoju udrugu, pomoi u odabiru moguih tvrtki kojima bi se vrijedilo obratiti.
Takoer je vano znati kada tvrtke najee nisu zainteresirane davati svoja
sredstva. To su:
zahtjevi za lokalne potrebe izvan podruja gdje poslovno djeluju,
crkveni pozivi za odreene vjerske potrebe, premda to ne iskljuuje potporu
za drutvene projekte predvoene crkvenim tijelima,
cirkularna pisma koja se tiskaju i alju stotinama tvrtki (obino zavre u kou
za smee),
kontroverzne svrhe, koje im mogu donijeti lo publicitet. Radije e igrati na
sigurno, a rijetko su zainteresirani pomoi aktivnostima u okviru pojedinih
kampanja.
Potporatvrtkinijeuvijekrijeonovcu
Postoje razliiti naini na koji vas tvrtke mogu podupirati. To moe biti:
donacija u gotovini,
sponzoriranje dogaaja i aktivnosti,
sponzoriranje promocijskih i obrazovnih materijala,
koritenje prostorija tvrtke, ukljuujui prostoriju za sastanke, koritenje
fotokopirnog stroja, pomo pri slanju poiljki i slino,
pomo u naturi, tvrtke daju proizvode ili uredsku opremu koja im vie nije
potrebna (to im je esto lake dati nego novac),
posudba zaposlenika za rad u dobrotvorne svrhe, gdje on pomae u
dogovorenim poslovima, a ostaje zaposlen (plaen) u svojoj matinoj
tvrtki,
ukljuivanje starijeg lana osoblja u Upravni odbor neprofitne, nevladine
udruge,
struna pomo i savjetovanje,
poticanje zaposlenika na volontiranje u udruzi,
organiziranje prikupljanja sredstava meu zaposlenicima,
oglaavanje u brourama i publikacijama neprofitnog sektora.

Znai, postoji puno naina da vam tvrtka pomogne, to je bitno drukije od ostalih
izvora sredstava, od kojih vam veina moe dati samo novac. Zato dobro
razmislite o nainu na koji vam tvrtka moe pomoi. Moda saznate da ne daju
puno u gotovinskim donacijama, te da bi bilo lake (i jeftinije za njih) da vam
pomognu na neki drukiji nain. Budite kreativni, razmislite o mogunostima.

74
Razliitevrstetvrtkikojedaju
Meunarodne i multinacionalne poslovni interes ne poznaje
granice
Multinacionalne kompanije mogu imati uspostavljene programe potpora u
svojoj matinoj zemlji. Posljednjih godina postoji trend davanja kompanija
izvan svoga sjedita u druga podruja, gdje imaju poslovni interes, kao i u
zemlje gdje planiraju svoje poslovanje (primjerice American Express je
davao potporu u Vijetnamu to je bila priprema za poetak njihova rada).
Neke multinacionalne kompanije imaju razvijenu strukturu upravljanja
davanjima, s proraunima sastavljenim posebno za svaku zemlju i sa
zajednikom politikom o vrsti aktivnosti koju su voljni podupirati (tako je
primjerice s IBM-om i Levi Straussom). Druge namjenjuju odreeni proraun
pojedinim zemljama za male potpore po vlastitom izboru. S ostalima je to
potpuno na razini lokalne odluke.
Vodee nacionalne tvrtke slijede obiaje meunarodnih
kompanija
Veina nacionalnih tvrtki daje odreena sredstva neprofitnim udrugama.
Ponajvie kao odgovor na davanja meunarodnih kompanija i djelomino jer
to stvara pozitivnu sliku u javnosti. Odluke najee donosi predsje-
dnik/direktor ili specijalizirano osoblje (kao u donatorskim institucijama).
Vee lokalne tvrtke sukladno interesu zajednice u prilog
vlastitompublicitetu
U gradu ili upaniji postoje velike tvrtke vane za lokalno gospodarstvo. Te
tvrtke esto osjeaju odgovornost da uine neto, odnosno podupru
aktivnost i inicijative zajednice u tom podruju, a pritom ele ostvariti i vlastiti
publicitet.
Manjelokalnetvrtkemoguvasiznenaditi
Ako pripremate projekt ili akciju u svojoj lokalnoj zajednici, svakako se
obratite i manjim tvrtkama. One najee mogu pruiti pomo u naturi
(vlastitim proizvodima, angairanjem svojih zaposlenika ili posudbom
materijala), a o tomu odluuje vlasnik ili direktor.
Kakozapoeti?
Postoje tri koraka s kojima morate poeti:
saznajte kakve ste prethodne kontakte imali (ako ste ih imali) s tvrtkama
i kakav je bio ishod,
identificirajte i istaknite potencijalne donatore za razliite aspekte vaeg
posla. Posebno potraite lokalne tvrtke poznate po dareljivosti,
saznajte ima li itko od vaih suradnika poznanike u nekoj od tvrtki kojima
se elite obratiti.
Upoznavanje,nazoviteinapiitepismotoosobnijeijednostavnije
Najbolji je osobni pristup, ali esto ga je najtee postii. U manjim tvrtkama
najee nema osoblja zaduenog za davanje sredstava, pa se sva potraivanja
moraju obavljati preko direktora. Kao prvi korak, nazovite tvrtku i pokuajte
saznati sljedee:
tko se bavi pomaganjem u dobrotvorne svrhe,
ime osobe i dunost koju obnaa,
koje vam podatke mogu poslati o tvrtki (brouru, godinji izvjetaj), a da
vam time omogue uvid u njihov rad i drutveni program,
postupak i rokove za slanje molbi,
jesu li zainteresirani doi i vidjeti rad vae udruge.
Vau molbu sroite u obliku pisma. Napiite ga to osobnije, krae i izravnije!
Jednostavno pismo e najvjerojatnije biti proitano. Budui da kompanije primaju
puno molbi, njihova prva misao bit e rei ne. esto puta na obian poziv na
Otvoreni dan stigne standardizirano pismo odbijanja - premda niste traili novac

75
- jednostavno stoga to je poziv stigao od udruge. Zato, popratite svako pismo
telefonskim pozivom.
Neka pitanja koja tvrtke esto postavljaju...s ponuenim odgovorima:
Zatojedavanjevanomojojtvrtki?
Poslovni sektor ne moe djelovati izolirano od drutva.
Brinui o drutvenom razvoju tvrtke rade i na svom poslovnom razvoju.
Svaka suvremena tvrtka mora imati strategiju drutvenog ulaganja.
Kvalitetni profesionalci vie ele raditi za tvrtku koja preuzima odreene
drutvene obveze.
Poslovni partneri pokazuju vei interes za suradnju s tvrtkama koje brinu
za sredinu u kojoj posluju i razvoj drutva.
Zatobihtomoraoja?Zarnebitrebalapomoivlada?
Ve primamo izvjesnu pomo od vlade (ako primate), a novac koji
traimo od vas je za unapreenje razvoja naeg rada.
Vlada nema uvijek mogunosti i sredstva da sve financira.
Neke stvari najbolje rade neprofitne udruge i lokalni ljudi.
Neku vrste potpore i strune pomoi moe omoguiti samo poslovni
sektor.
Kakomogubitisigurandaenovacbitinamjenskipotroen?
Izaberite projekt koji zadovoljava vae kriterije, ima jasno definirane
ciljeve i pravi pristup rjeavanju problema.
Usmjerite vau pomo kroz uglednu razvojnu agenciju, ako mislite da je
to bolje nego da projekt podupirete izravno.
Ustrajte na povratnim informacijama o provedbi projekta.
Razmislite o tomu da posjetite mjesto projekta.
Ne mogu doprinijeti cijelim iznosom, pa kako ete onda popuniti
prazninuilihoelimojnovacbitineracionalnopotroen?
Razliku emo nadomjestiti iz drugih izvora, a va dar bi mogao biti
dodatni motiv ostalima da daju.
Moda nam moete pomoi tako da nas upoznate s drugim tvrtkama
koje bi nam bile spremne dati dio iznosa.
Akodamzavaprojekt,bitupreplavljenzahtjevimadrugih?
Napravite godinji proraun i utvrdite politiku davanja. Tako moete
podupirati projekte koje vi elite i jednostavno obrazloiti zato niste
zainteresirani za neke projekte.

Poslovnasponzorstva
Postoji znaajna razlika izmeu donacije i sponzorstva. S donacijom tvrtka ne
dobiva nita, osim zahvale i priznanja. Sponzorstvom tvrtka namjerava vratiti
novac koji utroi. Taj povrat moe biti u vidu publiciteta ili organiziranja zabavnih
sadraja za kupce u cilju vlastite promocije (primjerice na prestinom kulturnom
dogaaju u dobrotvorne svrhe).
Tkosponzorira
Veina sponzora su tvrtke, ukljuujui industriju u vlasnitvu drave. Ali, i vladini
uredi, javne osobe, banke, sveuilita i druge institucije sponzoriraju ponekad,
ako se - inei to - mogu na neki nain izboriti za povlastice ili imati odreenu
korist.



76
etiri su glavne mogunosti sponzoriranja:
One tvrtke koje se ele promovirati kako bi poveale ugled ili se predstaviti
javnosti u lokalnim zajednicama gdje djeluju. To ukljuuje i tvrtke koje imaju
problema s imidom - primjerice, one koje proizvode sredstva za zatitu bilja
mogle bi biti zainteresirane za projekte zatite okolia.
Tvrtke s posebnim proizvodom ili uslugom koje ele predstaviti i
promovirati proizvod ili uslugu. To moe ukljuiti novu pastu za zube, novo
pivo ili pak novi prodajni centar koji se otvara u gradu. Javno miljenje je
vano za prihvaanje novog proizvoda/usluge. Stoga je lako uvidjeti zato bi
tvrtke mogle biti zainteresirane za ponude koje njihovom proizvodu/usluzi
omoguuje vie izlaganja oku javnosti.
Tvrtke koje trae prigode kako bi na zabavan nain utjecale na kupce,
nabavljae, upravljae, medije i ostale koji oblikuju javno miljenje. Mogli bi
biti zainteresirani sponzorirati prestini koncert, likovnu izlobu, konjsku utrku
ili portsko natjecanje.
I napokon, one tvrtke koje su privreni podupiratelji vae udruge. One bi
mogle odluiti sponzorirati vau udrugu iz istih filantropskih razloga.
Banke i tvrtke koje pruaju financijske usluge su iznimno sklone sponzoriranju i
esto sponzoriraju prestine kulturne dogaaje. Inozemni avioprijevoznici bi mogli
biti zainteresirani za sponzoriranje dogaaja koji pruaju mogunost
predstavljanja kulture zemlje iz koje dolaze. Velike meunarodne kompanije i one
koje se tek ire u vaoj zemlji, mogu imati dobro razvijen program meunarodnih
sponzorstava.
tomoebitisponzorirano
Postoji iznimno irok spektar aktivnosti koje mogu biti sponzorirane.
Najpopularniji za sponzoriranje su:
kulturni i sportski dogaaji,
priredbe i masovna okupljanja javnosti, kao to je maratonska trka i sl.,
objavljivanje izvjetaja ili knjige uz domjenak,
proizvodnja materijala za prikupljanje sredstava kao leci i posteri,
vozila sa zatitnim znakom sponzora,
oprema poput raunala,
natjecanja, priznanja i nagrade,
kolarine i trokovi puta,
konferencije i seminari, posebno oni za specijaliziranu publiku (poput
lijenika), gdje se mogu izloiti promocijski materijali.
Paketsponzorstva
Prije nego osmislite pristup, morate odluiti je li obiljeje tvrtke, njen proizvod,
njena etika i djelovanje u suprotnosti s vaim vlastitim djelovanjem i etikom, te
elite li blisko suraivati s tom tvrtkom. Ako je odgovor DA, tada morate odluiti o:
tonoj naravi projekta i aktivnosti i nainu kako e se provesti
dijelu javnosti kojem se namjeravate obratiti i o publicitetu koji e se postii.
To bi trebalo predvidjeti to tonije (koliko napisa i u kojim novinama se moe
oekivati, koliko e postera biti postavljeno, koliko i koji tip ljudi e pohoditi
dogaaj ...). Zapamtite da e tvrtka biti primarno zainteresirana da doe do
onih koji su njena ciljana skupina,
zemljopisnoj zastupljenosti,
imidu koji tvrtka eli promovirati odreenim dogaajem i kako e to
odgovarati onomu to tvrtka trai,
posebnim mogunostima oglaavanja koje e biti sadrane u posterima,
natpisima na vozilima, na televiziji
nekim drugim mogunostima koje sponzorstvo moe donijeti tvrtki. Utjecaj
na njeno osoblje, na poslovne kontakte, na vlasti i druge vane osobe,
cijeni sponzorstva i koristi od sponzorstva kao i usporedbi te koristi s drugim
mogunostima izlaska u javnost, odnosno postizanja predvienih promocijskih
ciljeva udruge.

77
Sve ovo treba biti profesionalno organizirano (ne i skupo), zajedno s fotografijama
i napisima o prethodnim priredbama, kao i kratak materijal o vaoj udruzi.
Ugovorniodnosi
Budui da sponzorstvo ukljuuje vraanje protuvrijednosti primljenog novca,
mogue je sloiti se o uvjetima kroz neku vrstu ugovora. Veliki broj znaajnih
stavki treba biti zastupljen kada se pregovara o sponzorstvu i to:
koliko e dugo dogovor biti na snazi. Ako je to jedna godina, sljedee
godine morate traiti novog sponzora. Ili, moete se obvezati na tri ili vie
godina? A to e se dogoditi nakon tog vremena - hoe li sponzor odbiti
program za sljedeu godinu? Veina uspjenih sponzorstava traje nekoliko
godina, a uspjeh se poveava tijekom vremena - premda tvrtke ponekad ne
vole biti neogranieno vezane sponzorstvima.
iznos sponzorstva i broj obroka u kojima e se iznos isplatiti.
to treba uiniti zauzvrat sponzorstva? To treba odrediti to jasnije kako bi
znali na to vas ugovor obvezuje.
tko treba platiti koje trokove? To je neto na to se esto zaboravlja. Tko
primjerice plaa dodatni publicitet koji sponzor zahtijeva? Morate omoguiti da
je sve pokriveno i da kasnije nema nesporazuma.
tko je za to zaduen? Tko e biti glasnogovornik? Tko e pozivati
uzvanike? ije e osoblje brinuti o gostima?
tko e pozivati goste? I sve ostale potankosti vezane za pozivanje i
obavjetavanje.
dogovor o otkazivanju, ukoliko se neka aktivnost mora otkazati.
tko je zaduen za odravanje kontakata sa svake strane?
Ako je sve napisano u ugovoru, manje je vjerojatno da e se kasnije javiti
problemi.
Zaklade
Zaklade su institucije koje dodjeljuju financijsku pomo.
Zaklade raspolau osnovnom imovinom, a esto dodatna sredstva prikupljaju
same. Javljaju se u svim veliinama i oblicima, ukljuujui goleme zaklade u
svijetu koje su osnovali uspjeni poslovni ljudi ili velike kompanije, do malih
zaklada koje su osnovale pojedine vjerske institucije ili obitelji kako bi podravali
odreene filantropske ciljeve. Svaka ima vlastitu politiku poslovanja i prioritete, te
mehanizme za razmatranje ponuda. Zaklade su vrlo vaan izvor potpora, jer su i
osnovane s izriitom namjerom da daju svoj novac. Sam utjecaj zaklada u
drutvu ovisi o tradiciji davanja u samoj zemlji.
Kakozakladedaju?
Openito, zaklade vole podupirati projekte koji imaju jasno definirane ciljeve,
poetak i kraj te odgovaraju na potrebe sredine u kojoj djeluju. Veina zaklada
daje gotovinu. To moe biti jednokratna pomo ili redovita pomo tijekom vie
godina. Premda dobijete i jednokratnu pomo, mogue je da e ista zaklada
podupirati neki drugi aspekt vaeg rada u budunosti, ali se ne ele unaprijed
obvezati na dugorono pomaganje istog projekta. Zato prikuplja sredstava mora
biti jasan u pogledu dugoronih ciljeva i strategije prikupljanja sredstava.
Iznimno je vano da poslana ponuda bude ispravno ciljana kako bi odgovarala:
politici poslovanja i prioritetima zaklade (nema smisla slati ponudu
zakladi koja nije zainteresirana pomagati va tip rada),
visini financiranja zaklade (nema smisla traiti od malene zaklade velika
sredstva),
etici i vrijednostima zaklade (imat ete najvie uspjeha ako zaklada dijeli
ciljeve i vrijednosti vae udruge),
rokovima zaklade (i ostalim formalnim zahtjevima).

78
Meunarodnezaklade,premdastedalekoimateansu
Veina velikih meunarodnih zaklada je smjetena u Sjedinjenim Amerikim
Dravama i Velikoj Britaniji, potom u Europi, a nekoliko u Japanu. Prikupljanje
novca od njih je teko, osim ako postoji poseban razlog davanja odreenoj dravi.
U tom sluaju, imaju razvijen sustav primanja i ocjenjivanja prijedloga projekata.
Vi ste daleko i vjerojatno nisu nikad uli za vas. Njihov pogled na svijet i prioriteti
mogu biti potpuno razliiti od vaih (veliki broj stranih zaklada, primjerice,
promovira demokraciju definiranu na razliit nain, odnosno ovisno o njihovom
vlastitom motritu). Ali, postoje neke mogunosti:
poduzimanje aktivnosti za koje su oni osobito zainteresirani, a gdje vi
moete prikazati svoju djelotvornost i strunost,
ako postoji meunarodna dimenzija vaeg rada, bilateralni ili
multilateralni projekt, pri emu se usporeuju pristupi i praksa u razliitim
dravama,
zajedniki interes vas i udruge koja ima sline ciljeve i dolazi iz zemlje iz
koje zaklada potjee,
organizirati put u inozemstvo u svrhu stvaranja kontakata s
meunarodnim zakladama (prije nego to krenete na put razmislite o
isplativosti troka).
O zakladama u Hrvatskoj moete vie nai u publikaciji Zaklade, djelatnosti i
osnivanje; autori Gojko Beovan, Mihajlo Dika i Mladen Ivanovi, izdava
CERANEO, 1999.
U Hrvatskoj je pitanje zaklada ureeno Zakonom o zakladama i fondacijama
objavljenom u Narodnim novinama 36/95. Napominjemo da je u Hrvatskoj
neprecizno uporabljen pojam fondacije, to je sinonim za zakladu. Pojam
fondacije trebalo bi zamijeniti pojmom fond, s obzirom da slui odreenoj svrsi u
odreenom vremenskom razdoblju, ne duljem od 5 godina.

Ostaliizvori
Posebnasredstva
Posebni fondovi koje osnivaju inozemne vlade, Ujedinjeni narodi, Europska unija
(PHARE, CARDS), Svjetska banka i sline institucije. Namjera im je promovirati i
podupirati odreene planirane ciljeve, zajednice i regije. Saznajte postoje li takvi
posebni programi u vaoj zemlji, upoznajte se s nekim od projekata koji su na taj
nain financirani kako bi procijenili vlastite mogunosti.
lanskeorganizacije
Rije je o organizacijama kao to su gospodarske komore, poslovne i trgovinske
udruge, Lions klub i cijeli spektar slinih udruga koje mogu otvoritii vane
mogunosti za prikupljanje sredstava. Obino sami ne daju velika sredstva, ve
potiu svoje lanove na davanje. Stoga, saznajte koje udruge ovog tipa postoje u
zemlji i uspostavite kontakt. Mnoge udruge u svijetu su bile u mogunosti razviti
znaajnu potporu iz ovih izvora.
Veleposlanstva
esto veleposlanstva imaju na raspolaganju manja sredstva koja su znak dobre
volje i o njihovoj dodjeli odluuje sam veleposlanik ili nadlena sluba unutar
veleposlanstva. Raspitajte se koja veleposlanstva u zemlji raspolau sredstvima
namijenjenim udrugama i u koje svrhe daju.
kole
Premda kole esto i same jedva prikupljaju sredstva za vlastite potrebe, neke
mogu biti zainteresirane potaknuti svoje uenike za rad u dobrotvornim
udrugama. Bilo da je to kroz razvoj graanske dunosti ili je na neki nain
povezano s obrazovanjem (primjerice zatita okolia moe se vezati za nastavu
biologije i slino).

79
Turizamituristi
Za mnoge zemlje turizam predstavlja znaajni imbenik gospodarskog razvitka.
Pokuajte to iskoristiti. Neki turisti se vrsto dre predvienog rasporeda i nikad
se ne odvajaju od skupine, dok su drugi vie skloni avanturizmu. Ova druga
skupina bi vama mogla biti zanimljiva. Organiziranje posjeta lokalnim majstorima
(i moda kupovanje onoga to proizvode), upoznavanje s programom lokalnog
razvitka, kao i razgledavanje muzeja uz strunog vodia - mogunosti su
beskrajne. Moete izloiti na ploi lokalnog hotela plan dogaaja koje
organizirate. Moete biti i vrlo domiljati, pa dizajnirati aktivnosti koje nisu
povezane s vaim poslom - primjerice obilazak grada, ali dovoljno zanimljiv kako
bi turisti eljeli sudjelovati. To e vam dati mogunost da ih upoznate s vaim
radom i potaknete njihovo zanimanje.
Zajednicestranaca
Uz rastuu globalizaciju poslovanja te gospodarske i politike migracije, sve je
vie takvih zajednica u veini zemalja. One predstavljaju znaajan izvor
prikupljanja sredstava za neprofitne udruge. Kako da s njima stupite u kontakt i
to da od njih traite? Postoje dva mogua pristupa. Prvi je openiti publicitet
kako bi za vas svi saznali. Drugi je da pronaete pojedinca koji je zainteresiran i
eli vam pomoi kroz organiziranje prikupljanja sredstava. Neke druge ideje su:
kontaktirajte veleposlanstva za potankosti o poslovnim okupljanjima i
zajednicama stranaca u zemlji,
koristite osobne i obiteljske kontakte - zaudit ete se do koga sve moete
doi ako samo razmislite ili pitate prijatelje,
poduzmite pripremnu posjetu, ne da bi prikupili novac, ve da uspostavite
kontakte i da vidite moete li nai ljude koji bi vam pomogli (ostavite podatke
da vam se mogu javiti ako su zainteresirani),
organizirajte kulturni ili drutveni dogaaj - mnogi stranci tuguju za
domovinom i rado bi doli primjerice na doek Nove godine, gdje bi se svi
mogli okupiti.

Iseljenitvo
Objavljujte i oglaavajte u novinama koje itaju ljudi u iseljenitvu. esto postoji
glasilo koje odrava zajednitvo (jednih s drugima i s onime to se dogaa kod
kue). Pokuajte u njima predstaviti va rad. Ili, napiite pismo traei pomo od
nekoga tko bi bio zainteresiran za inicijativu prikupljanja sredstava.

I na kraju, ako ste ve vjeti u prikupljanju sredstava ili tek zapoinjete, nemojte
zaboraviti na sljedea zlatna pravila prikupljanja sredstava:
Obvezno!
Imenujte svoju udrugu kratkim i privlanim nazivom.
Isplanirajte svoju strategiju prikupljanja sredstava.
Budite uporni.
Razmiljajte pozitivno.
Zahvalite donatorima.
Svaku prigodu koristite za prikupljanje sredstava - adresu, broj telefona i
bankovni raun istaknite na svim svojim dokumentima i publikacijama.
Upoznajte svog donatora.
Ukljuite i vae korisnike u proces prikupljanja sredstava.
Svi lanovi vae udruge mogu raditi na prikupljanju sredstava (samo to
to jo ne znaju).

Nikako!
Ne propustite niti jednu prigodu za prikupljanje sredstava.
Ne prihvaajte NE kao konaan odgovor (osim ako nije rije, primjerice,
o natjeaju).
Ne odluujte u donatorovo ime o tomu koliko treba dati.

80
Ne oekujte da e novac doi samo stoga to obavljate dobar i human
posao, nije dovoljno imati plemeniti cilj.
Nemojte se bojati traiti vie puta sredstva od istog donatora.
Nemojte zaboraviti svoje korisnike u procesu prikupljanja sredstava.
Ne zaboravite da prikupljanje sredstava ne smije biti koncentrirano u
rukama premalog broja ljudi.



81

Izrada prijedloga projekta
f
i
n
a
n
c
i
r
a
n
j
e

82
Izrada prijedloga projekta
Pripremaipisanjeprijedloga
projektabuditeuvjerljivi
Najei nain prikupljanja sredstava od donatorskih institucija je podnoenje
prijedloga projekta za dobivanje financijske potpore. Prijedlog projekta je
dokument koji uistinu predstavlja investicijsku ponudu i opisuje za to traimo
potporu. On treba sadravati iscrpan prikaz aktivnosti planiranih tijekom
provoenja projekta koji potencijalnom donatoru daje jasne odgovore na sljedea
pitanja.
Tko?
to?
Za koga?
Zato?
Kada?
Gdje?
Koliko?
Koliko kota izvoenje?

S obzirom da se prijedlog projekta priprema za odreenog donatora, potrebno ga
je prilagoditi upravo tom potencijalnom donatoru i jasno naznaiti vrstu i stupanj
ukljuenosti koji oekujemo od donatora.
Veina donatora precizira vrstu i podruje svog sudjelovanja u uputama za izradu
prijedloga projekta, a neki donatori (osobito poduzea) rado prihvaaju i sugestije.
U svakom sluaju kad se prijavljujete morate biti vrlo precizni u svom zahtjevu.
Pisanje prijedloga projekta za potporu, ini se nije teak posao. No, pisanje
uspjenih prijedloga je vjetina za sebe. Svaki je prijedlog projekta drugaiji, a
najuspjeniji sakupljai sredstava stjeu ovu vjetinu kroz uestalu praksu i to
dobrom starom metodom uenje na pogrekama. Usprkos tomu, postoje neka
openita pravila za pisanje uspjenog prijedloga projekta, koja umanjuju
mogunost neuspjeha. Ta pravila treba prihvatiti vie kao vodi u razmiljanju i
osmiljavanju projekta, a ne kao univerzalno zlatno pravilo.
Prikupljanje sredstava je posao s ljudima i kao i u svakoj drugoj prigodi koja
ukljuuje komunikaciju i suradnju, velikim se dijelom oslanja na individualne
imbenike.
Prikupljanje sredstava poinje nakon briljivo isplaniranog projekta i
aktivnosti.

Planiranjezahtjeva
dugotrajanisloenproces
Prieljkujete li uspjeh? Isplanirajte ga! Premda je u svijetu udruga spontanost
vrlina, kad govorimo o prikupljanju sredstava potrebno je smiljeno uravnoteiti
spontanost i planiranje. Zahtjev za dobivanje potpore je proizvod dugog i
sloenog procesa. Prije poetka pisanja zahtjeva za dobivanje potpore (prijedloga
projekta), potrebno je slijediti odreene korake.
Sadrajodluitetoeteprikazatiuprijedloguprojektaza
financijskupotporu
Pretpostavimo da sve nae aktivnosti planiramo u okviru odreenih projekata
(veina organizacija jo uvijek planira prvenstveno akcije i aktivnosti, ali ne i
cjelovite projekte). Pitanje je koje od njih elimo predstaviti? Moe li zahtjev za
potporu obuhvatiti cijeli projekt ili samo neke njegove dijelove? Bilo kako bilo,

83
aktivnosti i projekt ne bi trebali biti u okviru procesa prikupljanja sredstava, nego
kao dio procesa planiranja ( na taj nain planiramo nae aktivnosti sukladno
naim ciljevima i misiji , a ne prema trenutno pristupanim izvorima sredstava).
Meutim, prilikom prikupljanja sredstava sami odluujemo kako emo predstaviti
svoj projekt. Promatrajui projekt s razliitih motrita, moemo ga predstaviti na
vie naina. Stoga, prije svega treba izabrati to treba naglasiti u odreenom
projektu. Mogunosti su brojne, svaka sa svojim prednostima i nedostacima, a
organizacija e odluiti to i kako s prijedlogom projekta za potporu.
PRIMJER:
Hendikep je udruga koja organizira sportske aktivnosti (plivanje, stolni tenis,
pikado) za osobe s posebnim potrebama u mjestu Bregana, zatim drutvena
okupljanja (veeri poezije, zabave, kole plesa u invalidskim kolicima), radionice
umjetnosti (slikanje, kiparstvo) isto kao i rehabilitacijske i drutvene usluge koje
se redovno pruaju (masaa, rehabilitacija i revalidacija, psihoterapija i dr.).
Udruga organizira festivale, izlobe, sportska natjecanja i okupljanja u prirodi u
kojim sudjeluju lanovi udruge, njihove obitelji i ira zajednica Bregane. Proizvodi
koje izrauju osobe s posebnim potrebama prodaju se na aukcijama i prihod se
troi za potrebe osoba s posebnim potrebama. Za proces prikupljanja sredstava
za svoje aktivnosti, udruga moe prezentirati svoj rad kao:
projekt rehabilitacije i revalidacije koji poveava fizike sposobnosti
svojih lanova i korisnika,
projekt osnaivanja koji pomae u razvoju novih vjetina kojima se
poveava samopotovanje osoba s posebnim potrebama,
projekt integracije kojim se osobe s posebnim potrebama ukljuuju u
zajednicu, kao partneri koji mogu mnogo ponuditi toj zajednici,
kombinacija gore navedenih projekata.

Privlanost i konkurentnost projektnog prijedloga u velikoj mjeri ovisit e o izboru
sadraja za koji se organizacija odlui. Najea pogreka veine onih koji piu
prijedloga projekata je nedovoljno razmiljanje o samom zahtjevu prije nego to
se otpone s pisanjem.
Pisanje prijedloga zahtjeva za dobivanje potpore moemo shvatiti kao umjetnost
prodaje. Stoga to zahtijeva vjetine s podruja marketinga, kao i sposobnost
pismenog izraavanja. Za postizanje uspjeha potrebno je:
razmisliti o proizvodu,
razmisliti o kupcu,
spojiti jedno s drugim - proizvod i kupca,
izabrati odgovarajui nain komunikacije.

Strategijaosmislitepristupdonatoru
Ovdje je poglavito rije o izboru strategije. Hoemo li poslati pismo u kojim emo
se predstaviti i zatraiti informacije o donatoru ili emo radije poslati pismo
namjere s ukratko opisanim moguim projektom? Hoemo li nazvati potencijalnog
donatora ili emo pokuati ugovoriti sastanak kako bismo izloili projekt? Moda
emo odluiti odmah poslati zahtjev za dobivanje potpore? Na ova pitanja nema
pravog odgovora. Nedvojbeno je:
to vie prikupljenih informacija o donatoru
bolja prilagodba projekta
vea mogunost za uspjeh.
Za uspjenu strategiju potrebno je:
saznati uklapate li se (itajui, istraujui, telefonskim razgovorom
sastancima ili upitom) u podruje djelovanja/interesa donatora, odnosno
njihove ciljeve,
pokazati da se uklapate predstavljanjem projekta u pismu namjere i
prijedlogom projekta za potporu , na sastancima odranim prije
podnoenja samog zahtjeva,
provjerite da li se uklapate (spremnou da se odgovori na daljnja
pitanja, sastancima ili telefonskim razgovorima nakon podnoenja
zahtjeva),

84
graditi odnose, to intenzivnije i prisnije to bolje (najbolji rezultati se
postiu sastancima lice u lice).
Premda donatori preporuuju odreene naine uspostavljanja kontakata, uvijek je
mogue dati svoj prijedlog. Ukoliko se eli graditi dugogodinji odnos s
donatorom koji je strategijski znaajan, dobro je ugovoriti sastanak kako bi se
meusobno upoznali. Takoer, ne treba zaboraviti pozivati znaajne osobe
(donatore, ugledne osobe iz djelatnosti kojom se bavite, koje bi vas mogle
zagovarati kod donatora) da prisustvuju dogaajima koje udruga organizira.
PRIMJER:
Udruga Borba protiv druge radi na podruju ovisnosti o drogama. U sklopu svog
djelovanja provodi dugorone terapije za ovisnike, kao i intenzivne kampanje
protiv droge (maratone, koncerte, izlobe). Na svaki od ovih dogaaja poziva sve
donatore aktivne u ovom podruju, predstavnike vlasti i znaajne osobe u
zajednici. Donatori se vrlo rijetko odazivaju pozivu, ali bez obzira na to ime
organizacije esto se spominje meu donatorima. Istodobno potencijalni donatori
koji se odazovu pozivu nau se u drutvu znaajnih osoba lokalne zajednice to
je dobra preporuka za organizaciju. Jednom prilikom organizacija je uputila poziv
znaajnom donatoru da prisustvuje sastanku u terapijskom centru organizacije.
Cilj sastanka nije bio prikupljanje sredstava, ve razmatranja trenutanih trendova
u terapiji ovisnosti. Tijekom sastanka, donator je zamoljen da savjetuje udrugu s
obzirom na dugogodinje iskustvo na tom podruju. Nakon nekoliko tjedana,
udrugu je posjetio isti donator koji je istaknuo da je impresioniran njihovim radom,
sposobnou i prije svega otvorenou to je jamstvo povjerenja. Ponekad kada
traimo novac dobijemo savjet, a kada traimo savjet moe se dogoditi da
dobijemo - novac.
Podijeliteuloge,aliirazluitetkojezatoodgovoran
Ako ste odluili da e proces pripreme prijedloga projekta voditi skupina ljudi,
bitno je na samom poetku razjasniti tko je odgovoran za odreene dijelove
procesa. Premda se proces sastoji od nekoliko zadataka koji se mogu shvatiti kao
jedan vei, bitno je da proces koordinira jedna osoba koja je upoznata sa svim
detaljima i zadacima procesa.
esto glavni dio projekta napie osoba zaduena za prikupljanje sredstava ili
koordinator projekta, dok proraun sastavlja direktor organizacije ili neka duga
struna osoba. U tom sluaju vano je osigurati usklaenost glavnog dijela
projekta i prorauna kroz redovnu komunikaciju svih osoba ukljuenih u pisanje
projekta.
esta pogreka je pri pisanju projekta je podjela pisanja na manje dijelove, da bi
se pisanje zavrilo prije isteka roka za podnoenje zahtjeva. To obino rezultira
nedoraenim projektom ili dvostruko uloenim trudom, da se od usitnjenog
projekta dobije skladna cjelina. Vano je dobro planirati i razmisliti o
najracionalnijoj podjeli odgovornosti u odnosu na vrijeme i kvalitetu.
Ako spadate u organizacije koje pripremaju projekt, tek kada je objavljen natjeaj
za mogunost dobivanja potpore (to nije na savjet, ali s obzirom na to esto
dogaa u praksi, ne moemo to ignorirati), vjerojatno ete se suoiti s problemom
usklaivanja vremena i s potrebom da u taj posao ukljuite vie ljudi. Pritom
izbjegavajte mehaniko planiranje. Bolje je izravno na sastanku raspraviti o
projektu (ak i kad imate vrlo malo vremena na raspolaganju) nego naslijepo
podijeliti pisanje projekta lanovima radne skupine. Tako e svi imati mogunost
dati svoje miljenje o tomu to e se iznijeti donatoru.
Isplanirajterokovenepodcjenjujtevrijeme
Upoznajte se sa svim aktivnostima koje je potrebno poduzeti da bi ispunili uvjete
za podnoenje zahtjeva, te osigurajte da su oni ispunjeni kvalitetno i pravodobno.
to manje iskustva imate u prikupljanju sredstava, podrobnije planirajte. Moe biti
iznenaujue koliko je razliitih aktivnosti koje se odnose na pripremu uspjenog
zahtjeva. Upisivanje svih aktivnosti na kalendar pomae praenju tko je obvezan
to izvriti i u jokem vremenskom roku. To je vrlo koristan nain praenja onima s
manje iskustva i veim skupinama, a pomae ouvanju cjelovitog procesa
prikupljanja sredstava kao i dovrenju zadataka prije isteka roka.
Ako nemate puno iskustva u prikupljanju sredstava, razmislite koliko vremena je
potrebno da napiete odreeni projekt. Vrlo je vjerojatno da e vam trebati vie
vremena od predvienog, ali pitanje je hoe li vam trebati dva ili deset puta vie
vremena nego to ste planirali.

85
Sjetite se Murphyjeva zakona Sve to moe krivo ii, ii e krivo. To je vrlo
tono to se tie prikupljanja sredstava, naroito ako ste iskljuili mogunost
dogaaja koji vas mogu sprijeiti u podnoenju prijedloga projekta prije isteka
roka. Osim to morate napisati projekt, isto tako morate ga ispisati i poslati. to je
krai rok, to se neobinije stvari dogaaju ak i u stadiju ispisivanja i slanja
projekta. Dobro je razmisliti o njima i planirati kao da i postoji mogunost da se
dogode. Mogunost nepredvienih dogaaja (kvar raunala ili printera, nestanak
struje ili tonera) obino se poveava ako sve ostavite za zadnji as. Razliite
nezgode unitile su tisue dobrih projekata.
Ovo se moe dogoditi i vama (nadamo se da nee) :
kompjuterski virus uniti projekt i prije nego to je zavren,
printer ne radi,
nestalo je elektrine energije zbog nevremena,
zbog velike guve u prometu ne stignete doi do donatora prije kraja
radnog dana,
trajk potanskih slubi,
netko je prolio kavu na jedinu kopiju projekta koju je potpisao
direktor/predsjednik prije nego to je otiao na Bahame,
nova tajnica je dokument reciklirala umjesto kopirala,
slomite nogu, netko vas pokrade, zavrite u zatvoru, zaljubite se i sve
to na putu do vaeg donatora.

Provjeriteimatelisvetovamjepotrebno
Cilj procesa je prikupljanje sredstava, ali i sam proces, da bi se osigurao uspjeh,
zahtjeva odreena sredstva, ponekad i financijska. Prije nego to zaponete
proces podnoenja prijedloga, provjerite da li imate ljude sposobne obaviti taj
zadatak na zadovoljavajui nain, sposobnosti koje proces zahtjeva kao i novac
(npr. ako proces prikupljanja sredstava zahtjeva putovanje). Prije samog poetka
prikupljanja sredstava razmislite da li posjedujete (ili moete stei) slijedee:
Sposobnosti i vjetine:
Jeste li sposobni napisati projekt?
Postoji li mogunost pohaanja obuke za stjecanje tih vjetina?
Moete li se obratiti nekome za pomo?
Piete li i govorite engleski jezik(ovisno o donatoru)?
Vrijeme.
Imate li dovoljno vremena za pisanje kvalitetnog projekta ? Je li vrijeme
koje moete odvojiti dovoljno za pisanje kvalitetnog projekta (ne vrijedi
utroiti vrijeme na projekt koji e biti lo i ostaviti lo dojam)
Moete li se osloniti na lanove tima i njihovo vrijeme?
Moete li se obratiti vaem direktoru za pomo u bilo koje vrijeme?
Postoji li u vaem organizacijskom planu vrijeme predvieno za
prikupljanje sredstava u tom trenutku?
Sredstva
Imate li opremu koja vam je potrebna?
Moete li posuditi/kupiti sve to vam je potrebno?
Imate li financijska sredstava (za prijevod ili putovanje ako je potrebno)?

Pravovremenoprikupitepotrebnepodatke
Za pripremu uspjenog projektnog prijedloga potrebni su vam razliiti podaci i
informacije koje ete koristiti u pisanju. Potrebno je biti dobro pripremljen i
kompetentan, to znai da je vae znanje i iskustvo potrebno poduprijeti raznim
relevantnim podacima koje ete biti u mogunosti argumentirati i naglasiti ih u
vaem zahtjevu. Razmislite i prikupite injenice, statistike podatke, rezultate
istraivanja koji se odnose na problem koji namjeravate rijeiti.

86
Upoznajtedonatore
Nakon to ste prepoznali potencijalne donatore i izabrali one kojima ete se
obratiti, potrebno je uloiti trud i saznati to je vie mogue o njima. Oni e
prouavati va zahtjev i donijeti odluku. Upoznati donatora je klju cijelog
procesa. Ako je obavljeno temeljito, pomoi e da prilagodite svoj zahtjev
donatorovim potrebama, oekivanjima, sklonostima i uvjetima.
Uspostavite djelotvornu komunikaciju ne samo na razini izraavanja, nego
jednako tako usklaujui interese i vanost oba partnera: organizacije (koja ima
odreeno zanimanje za ostvarenje nekog cilja, ideju kako to uiniti i potrauje
financijska sredstva za realizaciju tog cilja putem predvienih aktivnosti) i
mogueg donatora (ima odreeno zanimanje za problematiku i posjeduje
financijska sredstva koja moe donirati u svrhu realizacije tog projekta).
Informacija koju traite najee je dostupna u uputama za pisanje zahtjeva
odnosno projektnog prijedloga. Veina institucija izdaje u godinje izvjetaje,
prirunike, broure i druge publikacije u kojima se nalaze dragocjene informacije
o donatoru, projektima i iznosima novca koje su donirali. Veinu ovih dokumenata
mogue je pronai na Internetu. Jednako tako, korisno je razgovarati s
pojedincima iz drugih udruga koje su pokuale dobiti ili dobile sredstva od tog
donatora. Ako imate nekih specifinih pitanja uvijek se moete obratiti donatoru
telefonski ili putem e-maila, veina njih e vam vrlo rado pomoi.
Ako je potencijalni donator u vaoj blizini, moete pokuati ugovoriti sastanak na
kojem ete predstaviti svoju ideju i potaknuti sugovornika da vas informira i
savjetuje. Neki od njih e se pokazati iznimno korisnim. Pomoi e vam da jo
jedanput razmislite o vaem projektu i uredite ga na prikladan nain, kako bi bio
to atraktivniji i uspjeniji. Nauite sluati i itati izmeu redaka. Premda veinu
tih podataka vjerojatno neete koristiti, dobro je biti upuen i graditi korisne veze.
Podaciodonatorumorajubititoni!
Znate li tonu adresu i naziv potencijalnog donatora. Vjerojatno zvui banalno, ali
ipak provjerite tonu adresu i naziv potencijalnog donatora. Jedna od veih
organizacija jednom je prilikom u nazivu napisala Levi Straus umjesto Levi
Strauss ili Charles Steward Mott Foundation umjesto Charles Stewart Mott
Foundation. Tko e razmatrati va zahtjev? Kod veine donatorskih institucija,
osobe zaduene za programe razmatraju zahtjeve i izvjetavaju o njima na
sastancima na kojima se donose odluke. Znate li ime osobe koja e razmatrati
va zahtjev? Imajte na umu da ljudi esto mijenjaju poslove i da se taj podatak u
meuvremenu mogao promijeniti. Provjerite imate li tona imena i nazive funkcija
osoba (greka u pisanju imena ili funkcije moe ostaviti lo dojam o vama).
Upoznajtemisijuvaegdonatora,njegoveprimarneciljeve
Kao to je netko jednom rekao, prikupljanje sredstava je graenje partnerstva
izmeu dviju organizacija koje dijele iste ciljeve, to znai da ukoliko elite biti
uspjeni u prikupljanju sredstava, trebate saznati koji su temeljni ciljevi vaeg
donatora. Ne postoji donator iji je cilj podijeliti novac. Sreom, veina e
naglasiti razlog svog djelovanja u obliku misije ili jasno definiranih ciljeva. Ako ih
poznajete, biti e lake pozvati se na njih direktno ili indirektno u vae zahtjevu.
PRIMJER:
Academy for Education Development,
Program razvoja neprofitnih organizacija
Ciljevi programa
poveanje utjecaja nevladinih organizacija na procese donoenja i
provoenja programa drutvenog razvoja na lokalnoj razini,
promicanje vee odgovornosti graana na rjeavanje drutvenih
problema, graanskih inicijativa i samoorganiziranja, osobito na lokalnoj
razini,
promicanje koalicija izmeu organizacija, lokalnih vlasti, politikih
stranaka i sindikata ili poduzea u vezi sa specifinim problemima.

Prouitekorijeneiprolostzaboljerazumijevanjesadanjosti
Svaka organizacija ima svoje korijene i prolost. Njihovo poznavanje pomoi e u
razumijevanju odakle donator dolazi, koji je povijesni kontekst njegovog

87
djelovanja, koje su vrijednosti osnova njegovog djelovanja i kroz koje razvojne
stadije je proao. Zaklada koja je utemeljena prije mnogo godina u bivem
politikom sustavu i koja je u to vrijeme smatrana kao protuvladina, sigurno nema
interesa dodijeliti financijska sredstva institucijama koje vuku korijene iz te vlade
(ak i ako su se okolnosti potpuno promijenile).
Saznajtetovieoprogramimadonatora
Koji programi postoje u donatorske institucije? Koji su ciljevi tih programa? Koje
strategije se koriste da bi se ostvarili ciljevi programa? Koje su programske
smjernice za odreeno podruje?
PRIMJER:
Rockefeller Brothers Fund
Neprofitni sektor programske upute
Cilj
Promicati razvoj neprofitnog sektora na nacionalnoj i meunarodnoj razini, a
osobito u onim dijelovima svijeta u kojima zaklada financira i druge programe
Strategija
Pomo u razvijanju financijskih, ljudskih i strukturalnih potencijala potrebnih
neprofitnom sektoru, s teitem na poticanju rasta filantropije/dobrotvornosti.
Poticanje vee odgovornosti unutar neprofitnog sektora s posebnim naglaskom
na ulogu lanova upravnih odbora i direktora neprofitnih organizacija u cilju
osiguranja etike poslovanja
Jaanje razumijevanja ire javnosti i pojedinaca ukljuenih u civilni sektor,
neprofitne organizacije i uloge koju one imaju u drutvu s ciljem poboljanja
suradnje i komunikacije izmeu neprofitnih organizacija na nacionalnoj i
meunarodnoj razini.

todonatorfinancijskipodupireuitedonatorupodkou
to donatori podupiru? Koje programe? Koje skupine trokova? to je potpuno
iskljueno iz mogue potpore? Koji je njihov teritorijalni doseg? Ukoliko ne znate
odgovore na ova pitanja, izgubiti ete svoje vrijeme. Ostavit ete lo dojam kao
organizacija koja ne obavlja svoje zadae. Kakva je naelno njihova politika, koji
su im prioriteti i smjernice? Postoje li iznimke, vrste projekata ili trokova koji
donator nee podrati ni pod kojim okolnostima? Trae li nove programe i
organizacije? Jesu li inovativni? ele li biti prvi ili s potporama slijediti druge?
Neka od ovih pitanja jamano e oblikovati vau strategiju. Ako je smjer kojeg se
dri va donator financijski podupirati ono to drugi jo ne podupiru, vee su
vjerojatnosti da se prihvati inovativni i riziniji projekt. Ako donator slijedi ve
uvrijeene trendove donatorskog trita i preferira dobra stara, provjerena
rjeenja moete se koristiti slinostima vaeg projekta i projekata prijanjih
korisnika potpora istog donatora.
PRIMJER:
Organizacija Izbavljenje od neimatine zakljuila je na temelju opsenog
materijala da jedan od izglednih donatora (British Foundation) preferira projekte
koji prvenstveno prenose vjetine i iskustva iz Velike Britanije u druge zemlje, te
je stoga odlueno da se ukljui engleski savjetnik umjesto belgijskog, koji je bio
prvobitni izbor.
Promjena nije umanjila kvalitetu projekta, ali je uvelike pospjeila njegove anse.
PRIMJERIZPOLJSKE
Program Phare LIEN male potpore (micro grants)
Organizacija koja se prijavljuje mora zadovoljavati sljedee kriterije:
mora biti formalno registrirana u Poljskoj i imati Statut,
mora biti neprofitna,

88
mora djelovati neovisno o vladi prigodom pripreme i provoenja svojih
programa.
Izuzeti su:
institucije dravne uprave.
Trokovi koji se ne pokrivaju:
kupnja graevine, uredskog prostora i zemljita,
kupnja opreme ili namjetaja koja premauje 25% od ukupne donacije,
kKupnja opreme ili namjetaja proizvedenih u dravama koje nisu
lanice EU te koje nisu ukljuene u Phare program,
politika aktivnost,
proraunski manjak,
darovanje i financijske investicije,
donacije treoj strani,
izdaci do kojih je dolo prije potpisivanja ugovora o realizaciji projekta,
konferencije, stipendije i znanstvena istraivanja osim u sluaju kada su
one dio veeg projekta.

Odaberitenajprikladnijesredstvozaprvikorak
Koji je postupak prijavljivanja? Koji je najbolji nain za prvi kontakt: telefon,
sastanak, pismo (obinom ili elektronskom potom) ili gotov prijedlog? Jesu li
potrebne preporuke osoba / institucija koje poznaju vau organizaciju?
Prijavniobrazacuobiajenilisdodatnimzahtjevima
Postoji li posebni prijavni obrazac? Postoje li glede toga posebni zahtjevi? Kakav
je jezik i stil obrazaca? Koji se materijali i dopune zahtijevaju, a koji se
preporuaju? Kakva je struktura stavki prorauna poeljna?
Uitenauspjesimaipogrekamaprijanjihkorisnikapotpora
Jo jedna informacija koja nije ukljuena, ali moe biti korisna. Prijanji korisnici
potpora su istinski iskaz misije te prioriteta donatora na temelju kojeg moemo
razmatrati vjerojatnost naeg uspjeha. Umreavanje i razmjena iskustva s
prijanjim korisnicima potpora, prua mogunost uenja na tuim iskustvima i
eventualnim pogrekama to je bolje nego initi vlastite.
Donoenjeodlukatko,kakoikada?
Tko donosi odluke? Kako se one donose? Postoji li vremensko
ogranienje?
PRIMJERIZPOLJSKE
Program Phare partnerstvo male donacije
Prijavu e razmatrati Odbor kojeg je imenovala Europska komisija. Odbor e
razmotriti prijave uzimajui u obzir: jesu li i koliko su u skladu s ciljevima Phare
programa, te s potrebama ciljanih skupina projekata; vanost projekta za lokalnu
zajednicu; kvaliteta projekta; vjerojatnost nastavka projekta nakon zavretka
potpore iz programa malih potpora (ovi elementi iznositi e 70 % ukupne
procjene) jasnoa i usklaenost prorauna s aktivnostima projekta (30 %
procjene). Odbor moe predloiti dodjelu samo jednog dijela traenog iznosa.
Na osnovu procjene i miljenja Odbora, odabrat e se organizacije kojima e se
dodijeliti potpore. Odbor nije obvezan opravdati svoje miljenje, a odluke ne mogu
biti predmet albi. Konane odluke biti e donesene na osnovu miljenja i
preporuka koje e odboru dati Europska komisija u Poljskoj. Kandidati e biti
obavijeteni do unaprijed odreenog roka.

89
Pisanjeprijedlogaprojekta
Prikupljanje sredstava je u osnovi prodaja dobrih ideja nekome tko moe
pomoi pri njihovoj realizaciji: davanjem financijske potpore (donacija ili oblik
sponzorstva u zamjenu za javnu korist/uslugu), pruanjem pomoi u naturi ili
kvalificiranom osoblju koje e besplatno pruati profesionalne usluge udrugama.
Ovdje se namjerno koristi termin prodavanje, to zvui udno jer rije je o
aktivnostima neprofitnih organizacija. Premda je to teko uvidjeti kroz
svakodnevne aktivnosti, neprofitne organizacije djeluju u uvjetima slinim onima
koje postoje u poslovnom svijetu. Zastupnik osiguranja mora uloiti velike napore
kako bi nekoga nagovorio da koristi usluge tvrtke koju on predstavlja, budui da
ivotno osiguranje nije obvezno te postoje iroke mogunosti izbora.
Slino tome, ne postoji obveza podravanja kulture, osoba s posebnim
potrebama, beskunika ili djece. Naa je uloga i odgovornost uvjeravati o
dobrobiti aktivnosti koje predlaemo, probuditi donatorov interes kako bi pruio
potporu. Takoer ih moramo uvjeriti da naa organizacija, izmeu mnotva drugih
koje djeluju na istom podruju djelovanja, donosi neto novo, zanimljivo. Mi
stvaramo i dodajemo vrijednost.
Bolji rezultati uz osobne i neposredne kontakte
Ve je prije reeno da se potpora moe traiti na razliite naine. Moemo
direktno pitati konkretne pojedince, moemo nau ideju predstaviti prilikom
sastanka s veom grupom donatora, moemo prilikom traenja potpore koristiti
telefon (prokuana i testirana metoda u mnogim zemljama Zapada, premda je u
pojedinim dijelovima Europe podcijenjena). Na kraju, moemo podnijeti pismeni
prijedlog za dobivanje potpore, organizirati posebne dogaaje, javna prikupljanja
novanih sredstava. Razmiljajui o najboljem izboru, treba upamtiti da
stvaranjem osobnih i direktnih kontakata postiemo najbolje rezultate.
Postoji niz elemenata koji odreuju na uspjeh u prikupljanju sredstava: ope
stanje u naoj organizaciji, njeno funkcioniranje i upravljaka struktura,
(menadment) razvijena strategija financiranja, dobro poznavanje donatorskog
trita te odgovarajue istraivanje tog trita, na ugled, prilagodljivost
potrebama i oekivanjima donatora itd. Ipak, osnovica svih aktivnosti prikupljanja
sredstava je odgovarajue predstavljanje aktivnosti za ije provoenje nam je
potrebna potpora.
Forma ne spaava sadraj
Lijep omot nee spasiti program loe kvalitete (iako je bilo sluajeva kada je
forma uspjela prikriti sadraj), ali zato moemo biti sigurni da loe predstavljanje
dobrog projekta smanjuje vjerojatnost uspjeha.
Dobro predstavljanje zamisli mora sadravati dva glavna dijela:
narav problema / objasniti zato je potrebno provesti projekt,
djelotvornost organizacije.

Naravproblema
zato je problem vaan?
koje je podruje djelovanja?
koje su drutvene / socijalne posljedice tog problema?
koje su mogue posljedice zapostavljanja tog problema?
moe li se rei da e se problemi uveati u bliskoj budunosti?
tko su korisnici vaih aktivnosti? Kakvu e korist imati?
zato su njihove potrebe tako vane? ( detaljni opis ciljanih grupa)

Na ova pitanja treba dati iscrpne odgovore ukljuujui i statistike podatke te
rezultate anketa. Treba izbjegavati uopavanja i reenice kao to je primjerice
dramatian porast problema. Statistiki podaci predoeni na odgovarajui
mjestu korisniji su od pompoznih rijei

90
Djelotvornostorganizacije
moete li dokazati da ste djelotvorni?
moete li dokazati da su rjeenja koja predlaete dobra i izvediva?
moete li dokazati kvalitetu vaeg rada i ostaviti dobar dojam uz pomo
vaih prijanjih dostignua?
je li va rad vrijedan novca koji e se u njega uloiti?
kako se to moe usporediti sa drugim alternativnim rjeenjima?

Jasno je da mala sredstva ne mogu omoguiti provedbu projekta. Meutim,
trokovi uvijek moraju biti opravdani, odnosno mora se dokazati da se predloena
kvaliteta rada / rjeenja problema ne moe postii uz manju cijenu od predloene.
Osim toga, razmislite o odgovorima na sljedea pitanja:
to je u vaem radu jedinstveno, po emu se razlikujete od drugih
organizacija koje imaju isto podruje djelovanja?
to ste do sada postigli?
to e privui panju donatora?
to su njihove potrebe, motivacija i oekivanja?
zato bi donator dodijelio svoja novana sredstva naem projektu?
Dobro objanjenje razloga zbog kojih je na projekt vrijedno podravati
temelj je uspjeha. Uvjeriti druge u kvalitetu projekta iskljuivo je vaa
odgovornost.
Stoga bi, osim predstavljanja vlastitog rada, bilo poeljno pokazati da projekt
zadovoljava donatorove potrebe, vrijednosti i oekivanja te da je vaan za drutvo
i zajednicu.
Dodatni pozitivni dojam pojaava se ako:
u vaoj organizaciji rade volonteri,
dobijte potporu od drugih izvora, posebno dravnih,
zajednica podrava organizaciju i njen rad,
koritenjem relativno malih resursa postie se veliki uinak.

Standardnastrukturazahtjeva
Obrazac zahtjeva za potporu razlikuje se od donatora do donatora. Neki imaju
vlastite obrasce, drugi e vam dati upute kako zahtjev treba izgledati (obino
nekoliko toaka koje zahtjev treba obuhvatiti). Jo uvijek ima i donatora koji ne
daju nikakve upute o tome to bi eljeli vidjeti u zahtjevu.
Zadatak i cilj zahtjeva za potporu (prijedlog za financijsku potporu, prijedlog
projekta) je komunikacija. Zahtjev mora sadravati razumljive, potpune i
sveobuhvatne podatke o vaem projektu. Projekt je jezgra oko koje se gradi
zahtjev. Mnoge organizacije grijee koncentrirajui se na sebe i svoje aktivnosti,
umjesto da se uvijek, u prijedlogu projekta usmjere na usmjere na projekt.
Jednostavnije, projekt je slijed aktivnosti s glavnim ciljem koji se postie
ostvarenjem skupine odreenih, specifinih ciljeva - rezultata. Projekt ima
odreen poetak i kraj, a u neprofitnome sektoru projekti se provode za ciljane
skupine koje su ujedno i korisnici.
Uvodnopismokratkoijezgrovitoreisve
Prijedlog za financijsku potporu popraen je uvodnim pismom koje ukratko
predstavlja projekt osobi koja ga ita. Iako donekle konvencionalna, uloga
uvodnoga pisma je vana i ne smije je se podcijeniti. Najee je to pismo od
jedne stranice (najvie dvije) koje obino potpisuje izvrni direktor ili predsjednik
organizacije.
Premda se moe initi nemoguim, uvodno pismo treba ukratko opisati projekt,
za to i za koga se donacija trai te koji je traeni te koji je traeni iznos potpore.
Pismo uvijek predlae i nain daljnje komunikacije s organizacijom. Nemojte se
ustruavati koristiti uobiajena pravila u pisanju pisma, veina uvodnih pisama ih
je prepuna. Zapamtite da kroz pristojan i formalan jezik morate naglasiti kljune
toke vaeg projekta.

91
Napomena: U sluaju da postoje iscrpne upute za izradu projekta te obrasci
trebate razmotriti je li potrebno priloiti uvodno pismo.
PRIMJER:
g. Ivan Dobrica,
Direktor
Zaklada Nada,
Zagreb, 10. sijenja 1999.

Potovani gospodine Dobrica,
U ime hrvatske udruge Razvoj civilnog drutva prilaem Vaoj zakladi na
razmatranje za potporu prijedlog projekta Program obuavanja za razvoj udruga.
Projekt je usmjeren na obuku 25 voditelja udruga u Hrvatskoj koji bi trebali postati
osposobljeni treneri i pruati raznolike usluge brojnim udrugama, ustanovama te
lokalnoj upravi u Hrvatskoj. Na taj nain pripomoi ete i razvoju potencijala koji
su nastali kao rezultat demokratizacije naeg drutva.
Udruga Razvoj civilnog drutva je hrvatska neprofitna, nevladina organizacija
osnovana s ciljem potpore razliitih civilnih inicijativa u Hrvatskoj i u drugim
tranzicijskim zemljama. Udruga prua usluge obuavanja nune za djelotvorno
voenje organizacija civilnog sektora.
Obuavanje koje prua Razvoj civilnog drutva i drugi predavai u neprofitnom
sektoru, znaajno poveavaju organizacijski kapacitet udruga u Hrvatskoj.
Meutim, jo postoji potreba za obukom novih skupina predavaa koji bi
doprinijeli jaanju infrastrukture hrvatskog civilnog sektora.
Kao donator koji podupire projekte usmjerene pruanju potpore pluralistikim
demokratskim institucijama, nadamo se da e Zaklada Nada biti u mogunosti
pruiti nunu potporu razvoju infrastrukture koja bi ojaala kulturu demokracije u
Hrvatskoj. Obraamo se s molbom da Vaa zaklada razmotri mogunost pruanja
financijske potpore u iznosu od 80,000 kn za nae aktivnosti od lipnja 1999. do
lipnja 2000. godine.
Hvala Vam na razmatranju nae molbe. Ukoliko imate dodatnih pitanja o
predloenom projektu, molim Vas da se obratite meni ili koordinatorici projekta,
gici Ani Buimski.
Josip Rajek, izvrni direktor
Naslovnastranicaodabratiimekojeprivlaipozornost
Projekt je, u neku ruku, va prodajni letak. Na razliite naine promicati ono to
radite. Prva stvar koju donator uoava je naziv projekta (ako ga projekt ima).
Mudro je dati projektu privlano, prihvatljivo i razumljivo ime. Ono moe biti
razliito. Na primjer, projekt koji se bavi zlostavljanim enama moe se zvati
Nikad vie rtve, dok projekt razmjene i povezivanja javnog, privatnog i
nevladinog sektora moe nositi naslov Povezivanje sektora.
Nakon odreivanja naziva koji zvui kao slogan, moete ga upotpuniti reenicom
koja objanjava vrstu projekta, npr. Nikad vie rtve projekt pomoi
zlostavljanim enama grada Splita. Kad naziv projekta zapone vlastiti ivot,
odnosno kad donatori ponu zvati projekt originalnim imenom postajete
uspjeni.
Dakako, naziv projekta nee donijeti financijsku potporu, ali dobro ime zaista
poveava mogunost pozitivnog ishoda. Zapamtite, mnotvo je slinosti izmeu
onoga to vi radite i onoga to se dogaa u svijetu marketinga (zgodnije ime -
lake se pamti i stvara sliku o vama). Openito, naziv treba definirati projekt u
smislu njegovih krajnjih rezultata (ne metoda), ali istodobno treba biti jezgrovit i
lak za pamenje.
Saetakprojektaotvoritevratacjelokupnomprojektu
(Priprema ga izvrni direktor ili predsjednik organizacije u suradnji sa voditeljem
projekta).
Ova je komponenta vrlo vana. Premda se saetak prilae na samom poetku,
on mora biti napisan nakon dovretka pisanja prijedloga. Saetak ukratko
objanjava cilj projekta osobi koja ita cjelokupan sadraj projekta. Osobito je
vaan kod dugakih prijedloga, jer objanjava sr onoga ime se projekt bavi i
omoguuje itatelju spoznaju da li mu je projekt uope zanimljiv za financiranje.

92
Saetak mora biti zanimljiv, jezgrovit i odreen. On treba objanjavati:
tko je podnositelj zahtjeva za potporu (naglasiti kompetentnost i
kredibilitet),
definirati probleme i potrebe kojima se projekt bavi te mogua rjeenja,
ciljeve koji e se ostvariti ako se dobije potpora,
metode provoenja ciljeva (glavne aktivnosti),
ukupni iznos prorauna projekta iznos koji je ve osiguran te iznos
zatraen od donatora kojemu je prijedlog namijenjen.

Saetak je prvi dio vaeg prijedloga koji e se itati i treba se potruditi da ne bude
i zadnji!
Uvodpredstavitesekaosigurnomjestozainvestiranje
Ovo je dio prijedloga u kojem se predstavljate. Mnogi prijedlozi ne govore nita ili
govore vrlo malo o organizaciji, usmjeravajui se na projekt. Dakako, projekt jest
osnovica prijedloga, ali valja zapamtiti da udruga treba osigurati provoenje
projekta, pa kao takva i treba biti prikazana na pravi nain.
Ako je vaa organizacija ope poznata (ime, misija, ciljevi), informacija o vama
moe biti napisana u jednoj do dvije reenice. Meutim, obino treba napisati vie
od toga. Vrlo esto su potpore temeljene ne samo na predstavljanju projekta
nego i na dobrom ugledu udruge i njezinih kljunih ljudi. Uvod je dio u kojemu
gradite svoj kredibilitet kao udruga s potrebnim potencijalima, mogunostima i
tradicijom - koja zasluuje da bude financirana.
U uvodu o svojoj organizaciji moete navesti sljedee:
misiju i aktivnosti organizacije, kao i naelo i filozofiju koja ih naglaava,
informaciju o osnivanju i kratku povijest organizacije,
najvanije ostvarene rezultate,
jeste li ve kontaktirali s donatorom, jeste li ve predlagali projekte za
potporu, te kakvi su bili rezultati,
godinji proraun organizacije za zadnje dvije do tri godine,
dosadanje potpore dobivene od drugih institucija i pojedinaca.
Povijest udruge ne prikazuje se zbog nje same, ve u cilju izgraivanja
kredibiliteta i prikaza dodatnih informacija o nositelju projekta. Pokuavate uvjeriti
ljude da ste marka dobre kvalitete i da ste sigurno mjesto za investiranje.
Izjavaopotrebama/definicijaproblemaizgraditemostprema
predvienomrjeenju
Vrijeme je da objasnite zato se nekome obraate i troite svoje vrijeme i
energiju. Potrebno je objasniti problem koji se projektom eli rijeiti i potrebe
koje treba zadovoljiti, odnosno to vas je navelo da ponete planirati svoj projekt.
Mnoge udruge ine pogreku pokuavajui preiroko oslikati stanje. Pri tome su
previe openite. Projekt treba svesti na odreeni problem koji je mogue rijeiti.
Izjava o potrebama treba imati ime i predstaviti konkretan problem, pokazujui
njegovu vanost, ali tako da se jasno pokae da se ciljevi mogu ostvariti u
razumnom vremenu i u okvirima danih mogunosti.
Treba voditi rauna o predstavljanju problema, kojeg elimo predoiti donatoru i
zainteresirati ga za njega. Donatora ne treba obeshrabriti veliinom problema.
Ukratko, problem mora biti dovoljno velik da bi dobio na vanosti, ali istodobno
mora biti rjeiv u okviru projekta i sredstava koja traimo.
Definicija problema mora biti most prema predvienom rjeenju.
Jedna od uobiajenih pogreaka je i ei prikaz problema s kojima se suoava
sama udruga , umjesto predstavljanja problema zajednice u kojoj organizacija
radi. Ukoliko smo objektivni izjava udruga je pred bankrotom nije problem bitan
donatoru. Potrebe koje navodimo u prijedlogu projekta treba predstaviti iz
perspektive korisnika, njegovih potreba, problema i namjera. Djeca nemaju
centar za dnevni boravak nije problem samo po sebi, nego predloeno
neiskazano rjeenje problema. Da biste bili uspjeni, treba duboko uroniti u pravi
problem/potrebu. Provjerite uoavate li jasnu razliku izmeu stvarnih razloga i
simptoma.

93
Potkrijepite problem. Kako znate da problem stvarno postoji? Nemojte
pretpostavljati problem. Vrlo esto ne raspolau svi jednakim podacima, no
ukoliko to i jest sluaj, nee svi prepoznati iste stvari kao problem. Koristite
konkretne podatke (umjesto pretpostavki ili vjerovanja ) u cilju podupiranja vaeg
projekta.
Reenica Kao to se zna, duljina trajanja nezaposlenosti smanjuje vae
mogunosti za pronalazak novog posla trebala bi biti zamijenjena reenicom
Nedavni izvjetaj o istraivanju nezaposlenosti pokazuje da svaka godina
nezaposlenosti smanjuje vae mogunosti za pronalaenje novog posla za 2%.
Istraivanje koje je proveo Meunarodni institut za nezaposlenost zakljuuje...
Dobro je pretpostaviti da va potencijalni donator ne zna nita o problemu, a i ako
zna, moe imati potpuno drugaije miljenje o naravi i utjecaju tog problema.
Razmiljajte o injenicama kojima moete informirati nekoga tko koji nije
informiran i uvjeriti nekoga tko ne vjeruje. Donatoru su potrebni vjerodostojni
dokazi o potrebama za projektom pripremite ih.
Pritom ne pretjerujte. Ne pretrpavajte svoj projekt kartama i tablicama koje mogu
prekinuti tijek vae argumentacije. Podaci su korisni onda kada potkrepljuju
odreene planove i razloge za njihovo provoenje. Ukoliko je uistinu potrebno
koristiti vie statistikih podataka i prikaza, priloite ih projektu (u prilogu), a samo
kljune statistike podatke prikaite u projektu.
ZAPAMTITE:
napravite logian spoj izmeu djelatnosti vae organizacije i problema i
potreba na kojima ete raditi u okviru predvienog projekta,
potkrijepite izjavu o problemu argumentima usprkos statistikim
podacima va glavni argument o problemu moe biti glas zajednice,
uglednih korisnika i ostalih organizacija koje rade na istom problemu ili
eksperata iz tog podruja,
jasno definirajte probleme na kojima mislite raditi,
vodite brigu o tomu da ono na emu mislite raditi ima ostvarivu osnovicu
za uspjeh, da to vaa organizacija moe obaviti u predvienom roku i s
razumnom koliinom novca.
Ciljeviirezultatinazovitestvaripravimimenomirazluiteih
Do sada ste objasnili to je problem i koje su trenutane prioritetne potrebe. Sada
je vrijeme da predloite rjeenje i najbolji nain postavljanja cilja, odnosno ciljeva
koje elite postii.
Ciljevi su ostvareni planirani rezultati. Rezultat je specifian, mjerljiv proizvod
projekta koji se postie provoenjem razliitih aktivnosti udruge. (Vidi sliku 1.)

Mnoge udruge mijeaju ciljeve, rezultate i aktivnosti, pa su tako njihove ponude
nedoreene. Primjerice, ukoliko je problem koji elite rijeiti nedostatak
profesionalnih vjetina kod voditelja udruga, cilj moe biti unaprjeenje znanja i
vjetina voditelja udruga u cilju njihovog profesionalnog voenja. Jedan od
eljenih rezultata moe biti provoenje obuke za voditelje, a aktivnosti potrebne
za postizanje tog rezultata su primjerice: sklapanje ugovora s trenerskom
organizacijom, odabir polaznika, definiranje sadraja obuke, provoenje obuke i
slino.
Ukoliko imate problem odijeliti ciljeve (to elite postii) od metoda (kako to elite
uiniti), pomae razmiljanje o tome koje promjene elite vidjeti nakon primjerice,
dvije godine kao rezultate vaeg rada, s obzirom da je sama promjena cilj koji
elite postii svojim projektom.

94
Pri opisivanju ciljeva projekta navedite promjene koje elite postii. Kad navodite
rezultate trebate biti to odreeniji, dajui iscrpne podatke o kvalitativnim i
kvantitativnim promjenama, te o utjecaju na ciljanu skupinu.
Osim predstavljanja samog projekta, vano je dati jasne indikatore za mjerenje
uspjenosti rada. Kriteriji za procjenu su indikatori uspjenosti projekta koji moraju
biti odreeni kvantitativno i kvalitativno (primjerice, tiskat e se 1500 primjeraka
biltena, tri puta godinje; na radionici e sudjelovati 50 lanova NVO-a i slino).
Organizacija si postavlja ( i radi sebe same ) mjerljive rezultate kako bi udovoljila
kriterijima koji odreuju djelotvornost projekta. Prigodom razmiljanja o ciljevima i
rezultatima treba razmiljati o sljedeem:
tko je korisnik aktivnosti predvienih projektom,
tko e provoditi aktivnosti,
kada,
to se eli postii,
koliko dugo e trajati,
kako e biti mjereno.

Metodeiaktivnostiodaberitepravinainpostizanja
rezultataiciljeva
Ovo poglavlje opisuje metode koje ete koristiti i aktivnosti koje ete provoditi u
cilju postizanja rezultata i ciljeva koje smo spominjali u prethodnom poglavlju.
Metodologija rada proizlazi iz planiranih ciljeva i trebala biti njima opravdana.
Treba upoznati i ostale metode koje se mogu koristiti sa svrhom rjeenja
odreenog problema i ostvarenja odreenih ciljeva. Poznavanje rada drugih
organizacija na terenu pomoi e vam da uspjeno obranite svoj izbor. Osim
toga, radi izbjegavanja istih pogreaka i pripreme za probleme koji e se
vjerojatno pojaviti, provjerite jeste li uzeli u obzir sve potekoe na koje su naile
druge organizacije u projektima slinim vaem.
Predloene e aktivnosti biti ostvarene uz potporu donatora. Stoga moraju biti
jasne i iscrpne te moraju pruati mogunost razumijevanja plana njihove
izvoenja prikazanog u projektu. Potrebno je razumljivo prikazati sve dijelove
plana ostvarenja svakog pojedinog koraka projekta i njihovu meusobnu
povezanost.
Sve planirane aktivnosti moraju voditi k ostvarenju rezultata i ciljeva projekta na
takav nain da osiguraju uvjerljivost cjelokupnog projekta: nita ne smije manjkati
i sve to se prikae mora imati svoju svrhu.
Pri rjeavanju istog problema mogu se koristiti razliite metode.
PRIMJER:
Pitanje smanjenja ovisnosti kod mladih moe se rjeavati radom s roditeljima u
cilju prevencije izoliranja mladih unutar obitelji ili izravno u radu s mladima i
razvijanjem pozitivnog razmiljanja i njihovim ukljuivanjem u razliite aktivnosti.
Isti bi se problem mogao pokuati rijeiti pomou meditacije ili hipnoze.
Na vama je da uvjerite donatora da su metode koje ete koristiti odgovarajue
rjeenje pojedinog problema i ostvarenje ciljeva te da su primjerene vaoj
organizaciji (odnosno da je va izbor opravdan s organizacijske toke gledita)
To moete postii tako da spomenete sljedee:
da se projekt temelji na modelu koji je ve koriten, provjeren i koje je
dao pozitivne rezultate,
da je logian dodatak ostalim aktivnostima koje provodi vaa
organizacija, te da se uklapa u misiju, ciljeve i interes udruge,
da su zaposleni i lanovi udruge iskusni i kvalificirani za provoenje
navedenih aktivnosti,
da je ciljana skupina bila ukljuena u planiranje i razvoj projekta.
Osim toga, korisno je u ovom odjeljku pokazati da ste sve temeljito isplanirali i da
ste dobro razmislili o procesu praenja i ocjene uspjenosti projekta koji e
osigurati mogunost brze intervencije i prema potrebi, prilagodbu projektnog

95
plana ukoliko se pokae da postoje vee razlike izmeu planiranih i oekivanih
rezultata.
Ukoliko uspijete prikazati provediv plan aktivnosti koji vodi k ostvarenju zadanih
ciljeva projekta, morate uvjeriti itatelja projektnog prijedloga u odrivost
cjelokupnog projekta. To se moe ostvariti detaljnim opisom i rasporedom rada i
odgovornosti. Sve aktivnosti koje provodite, udruga mora moi provesti u
zadanom roku. Organizacija svakako treba izraditi plan i raspored aktivnosti
projekta koji e jasnije opisati dogaaje i dijelove aktivnosti projekta iz mjeseca u
mjesec (ili tjedna u tjedan, ovisno o trajanju projekta). Pojedini donatori unaprijed
trae da se takav raspored priloi, a ako ne trae, bilo bi ga korisno ipak priloiti.
Opisujui metode kojima elite postii zadane ciljeve projekta, provjerite da ste
ukljuili i detaljne informacije o ciljanoj skupini kojoj je program namijenjen i
metodi njenog odabira. Ukoliko je edukacija namijenjena dvadesetorici voditelja
NVO-a, navedite tko su oni i kako ete ih odabrati, koji e biti glavni kriteriji
odabira i sl.
Evaluacija(ocjenjivanje,vrednovanje)prosuditejesteli,ikoliko
stebiliuspjeni
Evaluacija je vrednovanje, (ocjenjivanje) rezultata u odnosu na prethodno
postavljene ciljeve. Vrednovanje pomae pri mjerenju uspjenosti projekta i
njegove uinkovitosti.
Vrednovanje je lake provesti ako su:
ciljevi jasno formulirani i uvjerljivi,
ako je jasno to je predmet oekivane promjene koja se nastoji provesti
projektom,
ako su navedeni pokazatelji promjene i skala njihove procjene i
ako su odreeni vremenski okviri i trokovi projekta.
Vrednovanje se bavi proizvodom projekta, to znai da daje odgovor na pitanja
da li je i u kojoj mjeri projekt dostigao postavljene ciljeve i u kojoj su mjeri ciljevi
postignuti zahvaljujui projektu.
Premda se poglavito odnosi na sam proizvod projekta evaluacija ne ignorira
proces realizacije projekta (je li se projekt provodimo onako kako je opisano u
prijedlogu projekta).
Vrednovanje se moe provoditi posebnim metodama (upitnici za ciljane skupine,
evaluacijski intervjui). Treba odrediti naine prikupljanja podataka potrebnih da bi
se provela evaluacija prema opisanom planu. Izbor odreene metode ovisi o
tome na koja pitanja elite dobiti odgovore i koliko iscrpni odgovori moraju biti.
Treba definirati i naine analize podataka.
Vrednovanje projekta je vrlo ozbiljan posao i kao takav trebao bi se dobro
isplanirati. Projektom treba predvidjeti osobe koje e provoditi evaluaciju bilo da
dolaze iz organizacije ili izvan nje.
Napomena:Ne zaboravite trokove evaluacije ukljuiti u proraun.
Odrivostorganizacijeviidetedalje!
Ovo je poglavlje koje opisuje budue planove udruge koja se natjee za dodjelu
financijske potpore za predloeni projekt. Projekti su najee integralni dio
udruge, a ne neki izolirani dogaaj. Ako projekt ima mogunost nastavka ili
postoje planovi za dodatne aktivnosti, donator e to sigurno eljeti znati.
to vie radimo na projektu i izgraujemo ga, projekt e izgledati uvjerljivije. Svaki
donator radije ulae sredstva u projekt za koji procjeni da ve ima isplaniranu
budunost, a injenica da ima dugoronu financijsku odrivost moe biti
odluujua.
Dajui sredstva, donator eli biti siguran da sredstva koja e se uloiti u
predloene aktivnosti nisu samo jednokratna investicija. To ne znai da ne postoji
mogunost potpore jednokratnih dogaaja, kao to su razliite konferencije,
skupovi i slino.
Obvezno ukljuite informacije o sljedeem:
kako ete financirati sljedei razvojni korak projekta ukoliko traite
sredstva za ostvarivanje samo jednog dijela (komponente) vaeg
projekta,

96
financiranje mogueg nastavka projekta,
va cilj je u ovom sluaju, ne samo pokazati da razmiljate o moguim
nainima produavanja ivota donacije za koju se upravo prijavljujete,
ve takoer morate dokazati da va projekt nee ovisiti o samo jednom
donatoru. Treba naglasiti strategiju koja se temelji na raznolikosti
donatora i izvora sredstava.
donator oekuje ne samo dugoronu perspektivu projekta koji financira,
ve i potvrdu samoodrivosti vae organizacije. Razmislite dobro, da li
tip projekta za koji traite sredstva sadri mogunost budueg
samofinanciranja. Ako je to tako, lako ete uvjeriti svog budueg
donatora o planu strategije samofinanciranja.
PRIMJER
Prijavljujui se za sredstva za nove aktivnosti udruge i pokrivanje trokova
dvogodinjeg rada, trebat ete priloiti i dugoroni plan rada, kao i plan
samoodrivosti i samofinanciranja organizacije. To dakako ne znai da ete
nakon dvije godine biti u stanju potpuno se samofinancirati od prihoda steenih
davanjem usluga, jer to niti jedan razuman donator ne moe oekivati. Meutim,
svakako moete unaprijed planirati samofinanciranje, te kako ga moete postii.
Osim toga, moete odrediti vremenske okvire za svaki korak razvoja udruge koja
vodi samofinanciranju ( primjerice, 10% vlastitog financiranja nakon dvije godine i
slino.)
Proraunprosuditetrokove,popratiteihargumentima
S obzirom da je izrada prorauna posebno obraena tema u ovom priruniku,
ovdje emo dati samo nekoliko openitih postavki.
Vano je zapamtiti:
proraun treba biti razumljiv i u neposrednoj vezi s planiranim
aktivnostima,
iznosi naznaeni u proraunu trebaju biti popraeni objanjenjima
obrauna stavaka i trebaju se temeljiti na postojeim cijenama i
trokovima za proizvoda ili usluga,
treba obuhvatiti sve trokove koji su u vezi s ostvarivanjem predloenog
projekta (ali i indirektne trokove koji se odnose na trokove ureda i
ostale administracijske trokove u odgovarajuem omjeru,
proraun je procjena stvarnih trokova provedbe projekta i nitko ne
oekuje da e preliminarni proraun projekta biti jednak ostvarenom,
meutim u sluaju prevelikih razlika izmeu ta dva prorauna trebat e
se traiti odobrenje donatora,
ukupni planirani proraun trokova treba biti popraen saetkom
proraunom koji prikazuje temeljne skupine trokova.
Prilozipomorazumijevanju,dokazugleda
Vanost priloga o radu udruge je vrlo velika i ne bi trebala biti zanemarena.
Primjeren materijal koji e biti uvrten u prilog projekta trebalo bi sustavno
prikupljati i odabirati.
Neki donatori primjerice zahtijevaju odreeni popratni materijal, npr. statut i ostala
temeljna dokumentacija udruge a neki drugi odluku o izboru popratnih dodataka
preputaju predlagatelju projekta. U svakom sluaju, prilaganje popratnog
materijala ovisi o slobodnoj procjeni i pristupu udruge.
Prilozi pomau pri opisu organizacijske strukture, statuta i godinjeg izvjea i
esto su dokaz vjerodostojnosti i ugleda, (ovisno o znaajkama projekta). Prilog
moe sadravati:
statistike podatke,
rezultate istraivanja i ispitivanja,
pismo potpore,
izjave prijanjih korisnika usluga organizacije,
slike i/ili video vrpce,

97
lanke o organizaciji i njenim aktivnostima objavljene u medijima,
pisma partnera o meusobnoj suradnji,
dokumentaciju o projektu,
ivotopis osoba odgovornih za provedbu projekta,
popis donatora koji su dali financijsku potporu,
studiju o problemu/potrebama,
popis zaposlenika/uprave /pokrovitelja/ klijenata.

Jezikkomunikacije
Pisanje prijedloga projekta je vjetina komunikacije. Ono to je ini zahtjevnom
jest injenica da je takva komunikacija jednostrana (nema pitanja na koje moete
odgovoriti i time pojasniti projekt) a osim toga je u pisanoj formi (stoga se ne
moe na itateljevu licu vidjeti da li mu se projekt svia i je li mu razumljiv).
Stoga projekt treba pisati u stilu koji je itatelju razumljiv. Jednako tako treba imati
na umu da itatelj moda ima ogranieno znanje o temi, a time i vrlo malo
interesa za sam projekt. Pri radu na sadraju projekta treba imati na umu da
jednostavan stil moe omoguiti lake razumijevanje, dok sloeniji moe sprijeiti
razumijevanje. Pri pisanju prijedloga projekta nastaju neke tipine pogreke koje
bi trebalo izbjegavati. Slijede primjeri moguih pogreaka_
Previe struni prijedlozi
Treba pretpostaviti da e va projekt proitati osoba prosjene izobrazbe
i rjenika, pa prema tome treba prilagoditi stil teksta. Ne treba se
pretpostaviti da svi razumiju to je Gaussova krivulja ili to projekcija
znai u psihologiji. Nemojte pokuavati nikoga impresionirati koritenjem
previe strunih izraza koji su itatelju nepoznati. Uvijek je bolje koristiti
skromniji rjenik nego izazivati dvojbe.

Upotreba argona
Mnogi strunjaci imaju tendenciju razvijanja posebnog jezika,
takozvanog argona, koji je znakovit za njihov posao i specijalizaciju.
Neki argoni su vie, a neki manje specijalizirani, ali svi su neprihvatljivi
pri pisanju prijedloga projekta. Osobe koje piu projekte koriste argon
kako bi djelovali profesionalnije ili stoga to ne mogu pisati jednostavnim
jezikom i razumljivim rjenikom. Pri uvoenju nekog termina ili kratica,
potrebno ih je objasniti.
NVO je nedostatan u organizacijskim treninzima i procesima
organizacijskog razvoja (OR) koje vode iskusni OR strunjaci. to ova
reenica uistinu govori? Razumije li je uope netko? to znai kratica
NVO? Koje je znaenje organizacijskih treninga i procesa
organizacijskog razvoja? ak i ako se projekt upuuje poznavatelju
problematike projekta, razumljivo predstavljanje termina i pojmova
projekta bit e od velike pomoi.
Upotreba besmislenih pojmova
Svaka rije ili pojam ima svoje znaenje. Mnogi od onih koji piu
prijedloge projekta upotrebljavaju previe rijei ili pojmova i fraza
jednostavno stoga da bi uinili projekt duljim ili da bi impresionirali
itatelja. Projekt bi trebao biti itljiv, a ne pretrpan nepotrebnim rijeima.
U sluaju da upotrebljavate rijei koje dobivaju na znaenju u odnosu s
drugima, treba navesti njihovu vezu (npr. jednostavni uvjeti za ivot u
usporedbi s im?).
"Poloaj samohranih majki u Hrvatskoj je nezavidan. ivei u skromnim
uvjetima, u neimatini i beznau, poduzimaju oajnike mjere da bi se
izvukle iz te situacije". Ima li ova reenica stvarno znaenje ili je samo
izjava koja zahtjeva pozornost?
Slino tomu, esto se upotrebljavaju fraze koje sugeriraju zajedniko
znanje ili stav koji nuno ne postoji: npr. svi znaju, kao to je poznato itd.
Bolje je koristiti slubeni jezik jer uobiajene fraze nisu od pomoi.


98
Pretjerana upotreba rijei
Dogaa se da se autor prijedloga projekta izgubi u pojedinostima, gubei
pri tome smisao i bit problema. Ukoliko se to uistinu dogodi, vrlo je
vjerojatno da e se itatelj potpuno izgubiti. Pri razradi problematike
treba biti umjeren, ne ulazei u previe iscrpnu razradu koja moe samo
opteretiti itatelja.
Pretjerana upotreba rijei ne doprinosi kvaliteti teksta. Ako je reenica
besmislena nemojte je upotrijebiti. Moglo bi se rei da ono to ne
pomae- teti. tovie, moe se dogoditi da itatelj preskoi cijele
odlomke ili propusti upravo one rijei koje su odluujue za va projekt.
Upotreba izraza koji odaju dojam nesigurnosti
Potencijalnog donatora treba uvjeriti u vlastitu strunost i sposobnost
izvedbe projekta. To emo postii koritenjem odgovarajuih izraza
pozitivnog znaaja (primjerice, hoemo, izvrit emo i drugim), umjesto
upotrebe izraza kao to su moda, nadam se eljeli bi, pokuat emo,
koje stvaraju dojam nesigurnosti).
Upotreba dugakih rijei i reenica
Dugake rijei, fraze, reenice i odlomci najee nisu od koristi. Stil
izraavanja u zahtjevu za financijsku pomo trebao bi nalikovati
novinarskom. Upotrijebite krae fraze, krae izraze, podijelite dugake
reenice u nekoliko kraih, a ukoliko ste napisali dugaak odlomak, koji
nije nuan u sadraju prijedloga projekta, premjestite ga u prilog
projektu. Koristite znakove interpunkcije (ispravno!), kako bi smisao bio
razumljiv. Sadraj mora biti jezgrovit.
Upotreba stilskih figura
Previe metafora, poslovica, usporedbi i drugih oblika govornog izraza
uinit e va zahtjev nerazumljivim ili ak smijenim. Bitno je ujednaiti
poslovni jezik i svakodnevni jezik, a ako tome niste vini, tada je najbolje
zadrati razinu poslovne komunikacije.
Korisnisavjetizaboljepisanje
sastavljajte preteno kratke reenice,
varirajte duinu reenica kao biste izbjegli monotoniju,
koristite kratke, a ne dugake rijei,
iIzbjegavajte nerazumljive pojmove,
iIzbjegavajte preesto koritenje superlativa,
budite kratki i jednostavni, ali obuhvatite sve to je bitno
piite jasno i logino,
poboljajte vizualni utisak i itanost tako da koristite krae odlomke,
naslove, podnaslove i saetke umjesto dugih odlomaka,
piite za itaoca uzimajui u obzir razinu njegova znanja, upuenosti i
vienje problema,
izbjegavajte koritenje rijei i proturjenih koncepata, koristite uobiajeni,
prepoznatljiv rjenik,
ne povlaujte niti donatoru niti korisnicima, ali vodite rauna o njihovim
ciljevima, mogunostima i potrebama.
U nastavku ete nai prijedlog uputa koje moete koristiti prigodom pisanja
projekata (osobito ako donator nema razraene upute). Za neke dijelove dali smo
samo naputke to treba navesti, a za neke smo upisali i konkretne primjere.
Primjere smo naveli kako bismo vas podsjetili da je potrebno logino povezati
ciljeve rezultate, aktivnosti i kriterije za ocjenu uspjenosti. Dakako sve aktivnosti
moraju biti pokrivene i u proraunu.
I. OSNOVNI PODACI O ORGANIZACIJI
1. Naziv projekta: Zajedno gradimo zajednicu program razvoja
zajednice Mali gaj
2. Organizacija: Udruga mladih Tara
3. Broj, datum i mjesto registracije:

99
4. Adresa:
5. Telefon: Faks: E-mail:
6. Voditelj projekta:
7. Trajanje projekta: 12 mjeseci
Poetak: sijeanj 2009 Kraj: prosinac 2009.
8. Ukupni proraun projekta (ukljuujui druge donacije i pomo):
9. Iznos koji se trai od donatora:
10. Ukupni godinji proraun organizacije:
11. Navedite tri donatora vae organizacije (sadanji ili bivi):
12. Navedite tri osobe koje mogu dati preporuke:
(To mogu biti pojedinci koji predstavljaju donatora ili drugu organizaciju
koja je upoznata s radom vae organizacije)

Osoba za kontakt
Organizacija
Adresa
Telefon
13. Naziv partnerske organizacije:

Osoba za kontakt
Adresa i telefon
II. SAETAK PROJEKTA







III. OPISNI DIO PROJEKTA
1.Opisorganizacije
Udruga Tara je osnovana poetkom 2006. kao neprofitna nepolitina udruga. Uz
Skuptinu ima Upravni odbor od 5 lanova, te Nadzorni odbor. Udrugu
predstavlja predsjednik, koji je odgovoran za njezin rad. Predsjednik upravlja
radom organizacije u skladu s odlukama upravnog odbora, koji se sastoji od
poznatih i kompetentnih ljudi s dugim iskustvom. Udruga ima priblino 30 aktivnih
lanova, koji sudjeluju redovito u svim aktivnostima te priblino 100 lanova koji
se ukljuuju povremeno.
1.1. Misija
Misija udruge je potpora i motiviranje lanova zajednice da zajednikim
snagama osiguraju bolje uvjete za ivot lanova nae lokalne zajednice.
1.2. Najnoviji rezultati rada
Ukratko navedite nekoliko najvanijih aktivnosti koje ste proveli u
prethodnoj i tekuoj godini.
1.3. Podaci o zaposlenicima
Navedite koliko imate stalno zaposlenih te koliko na odreeno vrijeme.
Navedite koliko volontera redovito sudjeluje u radu organizacije.
1.4. Informacije o financijskom stanju organizacije

Prihodi:
Br. Projekt Donator Iznos

Ukupno
OPIS PROBLEMA:


MOGUA RJEENJA:

100

2.Partneriuprojektu
kratak opis predloenih partnera
njihova uloga i konkretan doprinos projektu

3.Opisprojekta
3.1. Opis problema i potrebe za provoenjem projekta
Saeto objasnite problem koji projekt eli rijeiti (ne probleme Vae organizacije) i
potrebe koje treba zadovoljiti u ovom sluaju lokalne zajednice. Ne opisujte
openite probleme, ve samo one koje elite i moete rijeiti u odreeno vrijeme i
s raspoloivim sredstvima.
4.Ciljeviprojekta
Ciljevimorajuizraavatipromjenekojeelitepostii
inicirati sudjelovanje javnosti u procesima odluivanja na lokalnoj razini
te motivirati zainteresirane (stanovnike nae zajednice, druge udruge,
strunjake, predstavnike opine) da se ukljue u aktivnosti lokalne
zajednice,
poveati svijest stanovnika nae zajednice o graanskoj odgovornosti za
rjeavanje problema zajednice,
promocija dobrovoljnog rada i okupljanje dobrovoljaca.
5.Planiranirezultatiiaktivnostizapostizanjerezultatas
kriterijimazaocjenjivanjeuspjenosti
Rezultati AktivnostiKriterijizaocjenjivanje
1. Razvijen
pozitivan primjer
koji moe
posluiti kao
model
ukljuivanja
graana u
procese
odluivanja na
lokalnoj razini
1.1. Uspostaviti kontakt s predstavnicima opine i drugim
dijelovima zajednice
Organizirati dva do tri sastanka s predstavnicima opine
i naelnikom, kako bi im se objasnio projekt i njihova
uloga u njemu. Postignue naelne suglasnosti da se
osiguraju besplatni prostori do kraja godine. Sastanak s
voditeljima kluba omladine i tvornice.
1.2. Inicirati odravanje redovitih sastanaka na kojima
graani mogu iznijeti probleme i prijedloge za njihovo
rjeavanje predstavnicima opine te tako zapoeti dijalog
izmeu graana i lokalnih vlasti.
Odrana tri javna sastanka, jedanput u dva mjeseca o
sljedeim temama : odlagalite otpada, strategija
razvoja opine u sljedeem razdoblju, problemi osnovne
kole.

Sudjelovanje barem 100 graana relevantnih strunjaka
iz svakog podruja te nadlenih predstavnika opine.
2. Stanovnici
aktivno ukljueni
u ivot nae
zajednice
2.1. Pripremiti informativne materijale

Tiskano 1000 letaka o naem projektu putem kojih su
stanovnici obavijeteni o naim aktivnostima. Materijali
podijeljeni u koli, itaonici, videoteci i duanima.

Tiskano 200 plakata i 400 pozivnica koje su podijeljene
graanima za dolazak na javne sastanke i sudjelovanje u
aktivnostima.
Trokovi:
Br. Skupina trokova Iznos
1 Plae zaposlenicima
2 Honorari
3 Oprema
4 Itd.
Ukupno

101
2. Stanovnici
aktivno ukljueni
u ivot nae
zajednice
2.2. Organizirati zajednike akcije
Organizirane 4 zajednike akcije koje je koordinirala
naa udruga, uz pomo dobrovoljaca. Oekujemo da e
se u ove poetne akcije ukljuiti priblino stotinu ljudi.
Opina i komunalno poduzee ukljueni u akcije, tako
da osiguraju besplatnu opremu za provoenje akcija.
3. Okupljena
skupina od 20
volontera koja e
stalno pomagati u
organiziranju i
provoenju
aktivnosti
3.1. Organizirati javna predavanja i radionice
Organizirana tri javna predavanja (u osnovnoj i srednjoj
koli i omladinskom klubu) Provedene 4 radionice za
potencijalne volontere (40 60 sudionika).

6.Evaluacija
Navedite kako e se provesti evaluacija, kojim metodama i tko e je provesti.
7.Odrivost
Objasnite kako ste isplanirali ivot projekta nakon isteka ove potpore i koje ste
korake ve poduzeli. Postoji li sufinanciranje i hoe li ti izvori financiranja i dalje
biti dostupni.
8.Strukturaupravljanjaprojektom
Navedite koje e osobe sudjelovati u provoenju projekta, njihove nadlenosti i
kratak opis poslova.
9.Planaktivnosti
Popunite tablicu kako biste lake mogli planirati tijek provoenja projekta i
uskladiti aktivnosti.
Br. Aktivnost Poetak Kraj Planirano
postignue
Odgovorna
osoba
1. Uspostaviti
kontakt s
predstavnicim
a opina
1.
mjesec
2.
mjesec
Jedan sastanak
s naelnikom
opine;
Dva sastanka s
predstavnicima
opine ;
Postignut dogovor
o suradnji
Voditelj
projekta
2. Uspostaviti
kontakt s
drugim
dijelovima
zajednice
1.
mjesec
2.
mjesec
Jedan sastanak
s voditeljem
kluba omladine;
Jedan sastanak
s predstavnicima
tvornice;
Postignut dogovor
o suradnji
Voditelj
projekta
Koordinator
projekta
3. Pripremiti prvi
javni sastanak
o temi
Odlagalite
otpada.
Poslati
pozivnice
graanima i
medijima
2.
mjesec
3.
mjesec
Organiziran prvi
sastanak;
35 sudionika
rezultati
prezentirani u
lokalnim
novinama i na
radiju
Voditelj
projekta
Predstavnik
opine

Aktivnost: Opisati tko radi to, kada i kako
Proizvod/dostignue: Planirani broj ukljuenih ljudi, eljeni zakljuci, planirane radionice,
predavanja, izvjea, prirunici itd.

102
9.Prilozi
Primjere eljenih priloga nai ete u tekstu
IV PRORAUN
1. Saetak prorauna
2. Obrazloenje prorauna
Primjer ete nai u poglavlju o pripremi prorauna.

Potpis voditelja projekta Datum

Potpis predsjednika organizacije Datum

103





Izrada prorauna
f
i
n
a
n
c
i
r
a
n
j
e

104
Izrada prorauna
Definicijaisvrhaprorauna
Pojam proraun ima razliite, vie ili manje, sloene definicije. U svakodnevnom
govoru esto pod pojmom proraun mislimo na raspoloiva sredstva
organizacije. No, u ovom naem kontekstu proraun znai: popis svih unaprijed
predvienih prihoda i rashoda za predloene aktivnosti unutar (odreenog)
vremenskog razdoblja.
Iz definicije se moe zakljuiti da proraun izraava namjere organizacije: to
organizacija eli initi, to oekuje da e se dogoditi. Proraun se obino odnosi
prvenstveno na novana sredstva, ali moe biti proiren i ukljuivati i nenovana
sredstva, potporu u naturi (usluge, proizvodi, oprema) ili vrijednost dobrovoljnog
(volonterskog) rada.
Organizacije koriste proraune za razne svrhe. Tri su osnovna razloga za
pripremu i upotrebu prorauna: nadzor, planiranje i odgovornost.
Nadzorakoganema,neizvjestanjeidugoroniopstanak
organizacije
Organizacija mora nadgledati svoje financijsko poslovanje. Ukoliko to ne ini,
odnosno ako ne nadgleda svoje prihode i rashode, njen dugoroni opstanak je
neizvjestan. Nadzor podrazumijeva redovito usporeivanje planova i ostvarenja,
objanjenje razlika izmeu njih i aktivnosti za uvoenje potrebnih promjena.
Proraun je jedan od najvanijih i najdjelotvornijih sredstava nadzora.
Planiranjepromiljanjenainaprikupljanjainamjenskog
troenjasredstava
Proraun se takoer koristi i prigodom planiranja, prisiljavajui na taj nain
organizaciju na promiljanje o nainu prikupljanja i namjenskom troenju
sredstava. Bez obzira na to koliko je potanko strukturiran ili koja je metoda
koritena pri njegovoj izradi, proraun prisiljava organizaciju na planiranje. Prema
svojoj naravi, izrada prorauna je planiranje.
Odgovornostnesamozafinancijskoposlovanjenegoiza
postojanjeorganizacije
Konano, izrada prorauna namee odgovornost. Definirajui proraun prihoda i
rashoda, vodstvo organizacije (uprava) prihvaa odgovornost za financijsko
poslovanje organizacije. Prihvaajui takvu odgovornost, vodstvo postaje
odgovorno ne samo za financijsko poslovanje nego i za postojanje organizacije.
Izrada prorauna nije samo obini aritmetiki postanak. Proraun je temeljni
element funkcije upravljanja planiranja i nadzora i stoga je usko povezan s
procesima odluivanja i odreivanja ovlasti u organizaciji.

Pregledizradeprorauna
Metodeizradeproraunaprednostiinedostaci
Prilikom izrade prorauna, moe se koristiti jedna od est osnovnih metoda:
odozgo prema dolje (top-down),
odozdo prema gore (bottom-up),
utemeljeno na prihodima (revenue based),
utemeljeno na rashodima (expense based),
utemeljeno na izravnoj dobiti (direct profit based),
utemeljena na zaposlenicima (staffing based).

Svaka od navedenih metoda ima svojih prednosti, ali i nedostataka. Glavni
imbenik koji treba uzeti u obzir prigodom odabira metode izrade prorauna nain
strategijskog upravljanja organizacijom. Organizacija bi kratkorono i
srednjorono trebala koristiti jednaku metodu za izradu prorauna. To znai da

105
organizacija ne bi trebala jednu godinu izraivati svoj proraun koristei odozgo
prema dolje metodu, a potom sljedee godine koristiti metoduodozdo prema
gore.
Tkotrebaraditiproraunzatovanojeiskustvo
U izradi prorauna trebaju sudjelovati osobe s iskustvom u podruju financijskog
poslovanja. Pojedinci odgovorni za stavke prorauna, trebali bi ili sami pripremati
proraun ili odobriti konani proraun. Najee su predsjednik organizacije il
upravni odbor odgovorni za konanu potvrdu godinjeg prorauna (ovisno o tome
kako je odreeno Statutom).
Uestalostizradeproraunanajeezajednogodinje
razdoblje
Prorauni bi trebali biti pripremljeni na godinjoj osnovi i podudarati se s
godinjim financijskim izvjeem. Postupak izrade prorauna obino prosjeno
traje mjesec do dva (u sluaju malih grass-root organizacija tek dva tjedna).
Operativniprorauniikapitalniprorauni
Postoje dvije razliite vrste prorauna: operativni i kapitalni prorauni. Operativni
prorauni pokrivaju prihode i rashode koji se redovito pojavljuju. Kapitalni
prorauni su posebni prorauni koji pokrivaju vee projekte i trokove, kao to su
kupnja zgrade ili opreme.

Odabirmetodezaizraduprorauna
Na raspolaganju imamo est metoda izrade prorauna, premda nisu sve jednako
primjenjive na udruge. U ovom e se dijelu opisati openito neke metode izrade
prorauna, s njihovim prednostima i nedostacima.

Izradaproraunametodomodozgopremadoljenasuprot
metodiodozdopremagore
Metoda izrade prorauna odozgo prema dolje temelji se na cjelokupnim
proraunskim ciljevima organizacije koje je utvrdilo vodstvo organizacije (direktor,
predsjednik, upravni odbor itd).
prednost
Jedna od prednosti ove metode je da je postupak izrade prorauna u velikoj mjeri
laki i bri (obino je prvi proraun koji se predstavlja upravi i proraun koji je
sukladan njenim ciljevima). Metoda moe biti korisna ukoliko organizaciji manjka
iskustva u izradi prorauna. Ona pomae pri utvrivanju najvanijih financijskih
ciljeva organizacije.
nedostatak
Nedostatak ove metode je nefleksibilnost. Cilj kojeg je postavio direktor ili
predsjednik moe biti neostvariv. Takoer, moe se dogoditi da metoda ne uzme
u obzir trokove koji su ukljueni u cijenu ili koji se poveavaju (izvan nadzora
organizacije). Metoda stoga ne doputa individualni doprinos lanova organizacije
ili zaposlenika, to moe utjecati na rad organizacije.
Proraun izraen metodom odozdo prema gore omoguuje voditelju
pojedinog projekta ili direktoru/predsjedniku kreativnost. Proraun, koji je obino
utemeljen na financijskom poslovanju prethodnog razdoblja, te prilagoen onomu
to e se dogoditi tijekom godine, pripremit e voditelj/koordinator projekta i
dostaviti ga upravi na pregled, odobrenje ili preinaku.
prednost
Prednosti ove metode u osnovici odraavaju nedostatke metode odozgo prema
dolje - veu fleksibilnost, jasne raunovodstvene stavke, sudjelovanje zaposlenih
lanova u izradi prorauna i stvaranje realnog cilja i prorauna.
nedostatak
Nedostatci metode odozdo prema gore su: vie vremena potrebno za dovrenje
prorauna (obino dva do tri puta dulje), a ukoliko zaposlenici nemaju
odgovarajue iskustvo u financijskim poslovima mogu se pojaviti potekoe.

106
Ukoliko organizacija ima jasno odreen strategijski plan i vrijeme njegove
provedbe, najbolje je odabrati metodu odozdo prema gore.
Izradaproraunautemeljenanaprihodimairashodima
Izrada stavki prihoda unutar prorauna temeljit e se na financijskim ciljevima,
oekivanim izvorima financiranja, rezultatima iz prethodnog razdoblja i slino.
Stavke trokova u proraunu ovisit e o visini prihoda.
Osnovna vrijednost ovakve izrade prorauna jest injenica da se planirana razina
trokova mijenja u odnosu na razinu prihoda. Stoga se rashodi mogu jednostavno
prilagoditi financijskim sredstvima koje je organizacija prikupila.
Izrada prorauna utemeljena na rashodima slina je prethodnoj metodi, s tim da
se kao poetna toka uzimaju trokovi. Na temelju predvienih trokova izvodi se
proraun oekivanih prihoda.
prednost
Najvea prednost ove metode je da, teoretski, organizacija ima vei nadzor nad
svojim trokovima, te e i razina potrebnih prihoda biti tonije procijenjena.

Tkojeodgovoranzaizraduprorauna?
Prije poetka pripreme prorauna, organizacija treba utvrditi tko je odgovoran za
pripremu prorauna, a tko za njegovo odobrenje. U svakom sluaju, ove dvije
odgovornosti trebaju biti dodijeljene razliitim osobama (osoba koja priprema
proraun ne moe biti i osoba koja ga odobrava).
Tkotrebapriprematiproraun?
Proraun treba pripremati osoba s najvie znanja o financijskom poslovanju. Dok
u velikim organizacijama vie osoba priprema godinji proraun, u manjim
organizacijama obino to ini jedna osoba odgovorna za izvjetavanje i
pripremanje godinjeg prorauna.
Tkotrebapregledatiiodobritiproraun
Godinji proraun treba pregledati grupa ili pojedinac koji nisu sudjelovali u izradi
prorauna. Oni imaju punu odgovornost za odobravanje ili izmjenu prorauna.
Obino predsjednik donosi ili konano potvruje godinji proraun, ovisno o
unutranjem ustrojstvu organizacije koje je regulirano statutom. Prigodom
provjere prorauna treba obratiti pozornost na sljedea pitanja:
je li prologodinji proraun odgovarao planovima i potrebama
organizacije?
kako se proraun uklapa u planove organizacije?
postoji li dostatna dokumentacija za izradu prorauna?
smatraju li odgovorne osobe ostvarivim?
je li i kako uraunata inflacija?
jesu li i kako su uraunate nove usluge?

To su samo neka od pitanja koja treba razmotriti prigodom provjere prorauna.
Osoba koja pregledava proraun ne bi se trebala baviti svakom pojedinom
stavkom ili iznosom (osim ukoliko je rije o znaajnim iznosima), ve treba
razmotriti temeljne postavke prorauna i trendove. Takoer treba utvrditi na to
se ta pitanja i trendovi odnose i kako se uklapaju u sveukupne ciljeve
organizacije. Stavke koje zahtijevaju posebnu promjenu su vee nabave i
kapitalni trokovi kao i one koje imaju utjecaj na dugorono djelovanje
organizacije.

Razdobljezakojeseizraujeproraun
Prigodom planiranja izrade prorauna, u obzir se mora uzeti nekoliko pitanja koja
se odnose na uestalost izrade prorauna i razdoblja koja proraun pokriva;
kada i koliko esto bi trebalo pripremati proraun?
koja razdoblja moraju biti pokrivena proraunom?

107
Uestalostizradeprorauna
Proraun treba pripremati jedanput godinje. Proraun treba biti izraen za
tekuu financijsku godinu koja poinje u sijenju i zavrava u prosincu. Na
poetku je ve reeno da se proraun, odnosno prihodi i rashodi trebaju
nadgledati. Znai, treba usporeivati plan i ostvarenje, objasniti razliku izmeu
njih i predvidjeti aktivnosti za uvoenje potrebnih promjena. Tijekom godine moe
doi do promjena u godinjem proraunu organizacije. Meutim, te promjene se
ne bi smjele unositi u godinji proraun esto, ve se o njima mora temeljito
promisliti, te napraviti dobra procjena. Promjeni prorauna (rebalansu) pristupa se
u sluaju kad izvrenje planiranog prorauna nije mogue zbog bitnih u
ostvarivanju prihoda, odnosno rashoda, (primjerice planirana donacija nije
dobivena ili su zbog nepredvienog preseljenja trokovi najma prostora drastino
porasli). Promjena prorauna i prihvaanje provodi se jednakim postupkom i
metodama kao i kod godinjeg prorauna.
Razdobljakojaproraunpokriva
Godinji proraun treba biti podijeljen po mjesecima. Takva struktura prorauna
omoguuje organizacijama dovoljan nadzor bez prevelikog ulaenja u potankosti.
Druga mogunost je tromjesena podjela. U tom sluaju nema toliko potankosti i
manja je mogunost nadzora, ali ovaj nain ipak omoguava organizaciji
planiranje svojih financija.
Razdioba godinjeg prorauna po stavkama trebala bi biti u skladu s redovitim
financijskim izvjetavanjem organizacije. Ipak, dijelovi takvog prorauna ne bi
trebali pokrivati razdoblje dulje od tri ili krae od jednog mjeseca.

toukljuujeproraun?
Prije svega, u postupku izrade prorauna treba razmotriti i odluiti to trebamo
ukljuiti u proraun i kako to oblikovati. Dvije glavne podjele u proraunu
organizacije su raunovodstvo i organizacijska struktura/programi.

Raunovodstvo
Osoba koja priprema proraun treba nainiti popis glavnih stavki prihoda i
rashoda koje organizacija oekuje (primjerice prihodi iz dravnog prorauna, od
lanarina, nakladnike djelatnosti i slino; rashodi plae, doprinosi, porezi, najam
poslovnog prostora, reije, papir i ostalo). Svaka stavka prihoda i rashoda moe
biti prikazana analitiki, kao to se knjii u glavnoj knjizi (vidi primjer u daljnjem
tekstu) ili kao jedna zbirna stavka (primjerice, ukupan oekivani prihod).
Preporua se to je mogue iscrpnija izrada prorauna. Proraun se treba
pripremati po kontima (raunima) koji e se koristiti pri knjienju u glavnu knjigu.
Na taj nain se stvarne i proraunske stavke mogu lako usporeivati.
Neprofitne organizacije (Uredba o raunovodstvu neprofitnih organizacija NN
10/08 07/09; Pravilnik o knjigovodstvu i raunskom planu neprofitnih organizacija
NN 20/94 i 40/94) vode knjigovodstvo prema posebnom raunskom planu s
analitikim raunom. Raunski plan nisu obavezne koristiti udruge i organizacije
kojima je ukupna vrijednost imovine i godinji prihod manji od 100 000,00 kn u
protekle tri godine.
Radi lakeg voenja knjiga preporuano jo jedanput da prigodom odreivanja
stavki koristite konta (raune) prema Pravilniku ili da knjigovodstvo prepustite
strunoj osobi.
Uzmimo primjer telefonskh trokova za koje proraun moe biti izraen kako
slijedi:
PRORAUN

Konto br. Proraunska Broj mjeseci Mjeseni Ukupno
4101 Telefon 12 1.800kn 21.600kn

Kad stvarni telefonski raun stigne, rashodi se mogu unijeti pod konto br. 4101
kako bi voditelj mogao usporediti iznos prorauna sa stvarnim rashodima




108
UNOSUGLAVNUKNJIGU

Konto Naziv Sijeanj Veljaa Oujak Travanj Svibanj Lipanj Ukupno
4101 Telefon 1.200kn 1.500kn 1.500kn 1.800kn 1.800kn 2.000kn 9.800kn

ANALIZAPOLUGODINJEGSTANJA

Stanje 30.06. Stvarni troak do 30.06. Proraun Utroeno % Neutroeno
KTO 4101 9.800kn 21.600kn 44,4% 11.800kn

Ako organizacija ima odgovarajui dobro strukturirani kontni plan, financijski
resursi se mogu lake nadzirati. Dobar kontni plan, takoer, ini i financijsko
izvjetavanje jednostavnijim.

Struktura/programiorganizacije
Za razvijenije organizacije koje imaju vie odjela ili provode razliite programe,
potrebno je pripremiti odvojene proraune za svaki odjel, funkciju, program. U
malim organizacijama ne postoje takve potrebe.

totrebaznatipriizradiprorauna?
Podaciizprethodnograzdobljadragocjensustavpohrane
dokumentacije
Kao dio postupka izrade prorauna, organizacija mora pregledati svoje financijsko
poslovanje iz prethodnog razdoblja. To zahtijeva, prije svega, pregled prethodnih
financijskih rezultata. Ukoliko to iz bilo kojeg nije mogue, izrada prorauna bit e
puno zahtjevnija. U tom sluaju, organizacija moe koristiti i prilagoditi proraune i
izvjetaje drugih srodnih institucija sline veliine i obiljeja kako bi dola do
potrebnih osnovnih pretpostavki za proraun. Ukoliko takva informacija nije
dostupna, organizacija mora poeti od samog poetka, briljivo planirajui
oekivanu razinu prihoda i rashoda.
Razvijen sustav pohrane dokumentacije organizacije najbolje je polazite za
dobivanje financijskih podataka u svrhu kvalitetne procjene buduih financijskih
potreba. Neki se imbenici mogu mijenjati ali ope pretpostavke najee ostaju
nepromijenjene. Na temelju prethodne informacije o organizaciji, osoba koja
obavlja analizu mora uzeti u obzir imbenike kao to su jednokratne stavke,
promjene u okruenju (primjerice, porezni sustav, novi zakoni, nova
konkurencija).
Inflacijasvugdjepoveavaprihodeirashode
U zemljama gdje inflacija moe znaajno utjecati na financijsko poslovanje, ona
se mora uzeti u obzir pri izradi prorauna. Porast inflacije ili teaja strane valute
utjee na porast prihoda i rashoda u svim zemljama.
U sluaju visoke inflacije, faktor inflacije treba se uzeti u obzir pri izradi prorauna.
On se moe temeljiti na podacima objavljenim u sredstvima javnog priopavanja.
PRIMJER:
Prole godine potanski trokovi organizacije iznosili su 3.000,00 kn i nije
najavljeno poskupljenje potanskih usluga, ali oekivani porast inflacije iznosi 10
%. Zato potanski trokovi u novom proraunu (pod pretpostavkom da se radi o
istoj koliini pisama) trebaju iznositi 3.300,00 kn. U sluaju gdje je poveanje
cijene slubeno najavljeno, umjesto stope inflacije treba uraunati tu cijenu.
Noveusluge/proizvodiitrokovikoristitepretpostaveako
nemateiskustva
Stavke u proraunu kao to su novi proizvodi/usluge i novi trokovi podruja su
za koja je najtee napraviti proraun. Kada organizacija nema iskustva u odnosu
na nove usluge ili trokove, potrebno je zasnivati proraun na razliitim
pretpostavkama.
PRIMJER
Ako organizacija eli poeti s tiskanjem biltena, ona mora razmotriti hoe li ga
naplaivati i koliko e kotati. Pretpostavimo da organizacija eli besplatno

109
podijeliti svoj bilten i ukoliko je to aktivnost koju organizacija do sada nije
provodila, tada mora razmotriti sljedee:
koliko e biti naklada biltena
kakva e biti dinamika izlaenja biltena
kako e se pripremati (u organizaciji ili izvan nje)
gdje e se tiskati i koliki su okvirni trokovi
kako e ga se distribuirati

Ovaj primjer ilustrira koja se sve pitanja moraju razmotriti prigodom izrade
prorauna za novu uslugu. Mnoge od navedenih stavki trebale bi biti naznaene u
poslovnom, odnosno strategijskom planu, koji bi trebao biti pripremljen prije nego
se uvede novi proizvod ili usluga.
Poslovni plan najee ukljuuje: analizu okruenja u kojem udruga djeluje, plan
aktivnosti financijski plan i studiju izvodljivosti. Ukoliko toga nema (ponekad moe
koristiti i vrlo jednostavan poslovni plan), tada nije preporuljivo da organizacija
pokua ponuditi novi proizvod ili uslugu u bliskoj budunosti.

Dokumentacijavaanputokaz
Jedan od najvanijih elemenata u procesu izrade prorauna je razvijen sustav
obrade i pohrane dokumentacije, koje ukljuuju i podatke o financijskom
poslovanju. Primjeri takve dokumentacije su sljedei:
Proraunskastavka Dokumentacija
Sredstva od lokalne
uprave/samouprave
Pisani sporazum izmeu LU i
organizacije
Sredstva dobivena od zaklade X Ugovor
Porezi Prologodinji izvod iz poreznog
ureda
Trokovi najma Ugovor o najmu
Potanski trokovi Telefonski rauni iz prole godine

Sustav pohrane dokumentacije trebao bi biti razvijen i odgovarajue odravan. Na
taj nain, ukoliko se postavi pitanje podataka iz prorauna, informacije koje
trebamo odmah su dostupne. Ukoliko to nije sluaj, osoba koja je vodila izradu
prorauna treba zapisati nain na koji su izraunati iznosi u proraunu.
Objanjenjeproraunasvimarazumljivo
Stavke prorauna treba dobro objasniti kako bi svatko tko ima uvid u proraun
mogao jasno razabrati kako je do prorauna dolo.
Pregled, saetak prorauna mora biti takoer ukljuen u proraunsku
dokumentaciju: uz svaku stavku treba biti kratak opis, kako se do prorauna
dolo, koji su bili stvarni rezultati prole godine i koliki je proraun.
PRIMJER
Kategorija Vaee
za
tekuu
god.
Proraun Objanjenje
Telefon 20.000,00
kn
27.600,00
kn
1. Najavljeno je poveanje cijena
telefonskih usluga HT-a za 15 %. To
poveanje oekuje se u travnju i
poveat e trokove telefona za 3.000
Kn godinje..
2. Program A ukljuit e dvoje novih
uposlenika i jedan novi telefon, koji e
poveati trokove za 20 %. I to iznosi
4.600 Kn godinje.

110

Ovakvo objanjenje omoguit e upravi organizacije i financijskom voditelju bolje
razumijevanje financijskih informacija i olakati postupak pregledavanja i
odobravanja prorauna, te izradu preporuka o daljnjem unapreenju poslovanja
organizacije.

Koraciuizradiprorauna
Kako bi proraun bio uspjeno izraen i sadravao sve ono to je potrebno,
moraju se provesti odreeni koraci i to kako slijedi:
odabir metode za izradu prorauna,
definiranje ciljeva prorauna,
izrada plana prorauna,
izrada proraunske tablice,
izrada prve verzije prorauna,
Vodite rauna o stavkama koje se jednokratno pojavljuju, faktoru
inflacije, novim proizvodima/uslugama. Budite sigurni da proraun
odgovara planu organizacije.
izmjene i dopune prve verzijem prorauna s upravom,
zavrno itanje i odobravanje prorauna od strane uprave.
Tablicepojaavajupreglednost
Da bi cijeli proraun bio pregledan, potrebno ga je odgovarajue oblikovati. U
veini sluajeva proraun se prikazuje u obliku tablice. Ona moe biti proizvod
nekog raunalnog programa ili otisnuta tablica ispisana rukom.
U prilogu je primjer jedne proraunske tablice. Ona prikazuje razliite stavke koje
se mogu ukljuiti u proraun. Meutim, te stavke nisu tono odreene i svaka
organizacija ih treba odrediti u skladu sa svojim planovima i potrebama.
Organizacija treba odrediti koja konta troka valja ukljuiti u proraun (jednako
kao u kontnoj knjizi).
U priloenoj tablici mjeseci u godini prikazani su na vrhu stranice. Uprava mora
odluiti za koje razdoblje se proraun izrauje. Kao to je ranije spomenuto,
godinji je proraun podijeljen na mjesena ili tromjesena razdoblja. Rad uloen
u izradu bilo mjesenih bilo tromjesenih prorauna je priblino jednak.
Odreujui imbenik u odluivanju za koja e se razdoblja raditi proraun je
uestalost financijskog izvjetavanja. Ukoliko se financijsko izvjetavanje mora
obavljati mjeseno, tada je to razdoblje koje proraun treba obuhvatiti.
Proraunska tablica moe se kreirati onda kada se utvrde konta i
vremenska razdoblja.

PRIMJER

Proraunskatablica
Organzacija
Razdoblje:godina1999.
Br. Imekonta Sij Velj Ou Tra Svi Lip Srp Kol Ruj Lis Stu Pro

PRIHODI

3001 Prihodiiz
upanijskog
prorauna

3002 Prihodiiz
gradskogili
opinskog
prorauna

3291 Prihodiiz
donacijai
dotacija

3102 Orihodod
prodaje
proizvodaiz
vlastite
proizvodnje

3103 Prihodiod
prodaje
suvenira,
znaki,
tiskanicai
sl.


111
Br. Imekonta Sij Velj Ou Tra Svi Lip Srp Kol Ruj Lis Stu Pro
3202 Prihodod
kamatana
depozite

Ukupni
prihodi

RASHODI
4200 Netoplae
zaposlenih

4220 Porezna
dohodakiz
plaai
nadokanda

424 Doprinosza
MIO
osiguranje

4161 Trokoviza
Rspo
ugovoru
(bto)i
ugovoruo
djelu

4140 Usluge
najma
poslovnog
prostora

4101 Usluge
telefonai
potarine

4002 Uredski
potroni
materijal

4181 Uslugetiska
iuveza

4640 Premija
osiguranja
nekretnina

4600 Dnevniceza
slubena
putovanj

4601 Naknade
putnih
trokovaza
slubena
putovanja

4700 Izdaciza
struno
obrazovanje
i
savjetovanje

4701 Izdaciza
strunu
literaturui
slubena
glasila

Ostali
trokovi

Ukupni
rashod


Neto
novani
promet


Izradaprorauna
Odozgo prema dolje
1. Prije poetka izrade prorauna, uprava organizacije mora pregledati
prethodne financijske rezultate, po mogunosti za dvije posljednje
godine. Iz ovog se moe izvesti openiti trend prihoda, trokova i izravne
zarade.
2. Uprava organizacije u planiranju prorauna treba krenuti od strategijskog
plana organizacije kako bi se provjerili opi ciljevi i financijsko planiranje
uskladilo s njima. Tada bi trebao biti pregledan i godinji plan rada
organizacije da bi se postavili odreeni ciljevi za prihode i rashode.
Ciljevi se moraju postaviti na godinjoj osnovici, a ne mjeseno ili
tromjeseno. Zacrtani iznosi za svaku od ovih stavki mogu biti prikazani
u apsolutnom iznosu ili kao postotak financijskih rezultata ostvarenih u
proloj godini (primjerice proraunski prihod u 2008 iznosit e 110 %
prihoda iz 2007.)
3. Financijske ciljeve treba raspraviti sa zaposlenicima i lanovima osoblja
odgovornima za rad odjela odnosno provoenje programa / zadataka.
4. Kad su ustanovljen cilj prorauna, moe se pristupiti iscrpnoj izradi
prorauna. Prema utvrenim ciljevima, osoba koja priprema proraun
radi u proraunskoj tablici popis stavki / konta koje treba obuhvatiti

112
proraun. Ukoliko postoji vie od jednog izvora prihoda, mora se odrediti
udjel svakog prihoda u ukupnoj stavci prihoda. To se ini
pregledavanjem pristiglih prihoda za prolu godinu i plana prikupljanja
sredstava. Osoba zaduena za izradu prorauna treba odgovoriti na
sljedea pitanja:
Hoe li ti iznosi ostati jednaki, porasti ili opasti? Za koliko?
Oekuju li se novi izvori financiranja? Ukoliko oni postoje, o
kojim je izvorima rije i kojem se iznosu radi?
Ima li moguih novih izvora financiranja koji jo nisu izvjesni, ali
su dio plana prikupljanja sredstava? Ako ima, koliki je mogui
iznos?
Postoji li podbaaj (manjak) u oekivanim prihodima i utvrenim
ciljevima?
Ako je tako, treba li promijeniti cilj ili treba pronai nove izvore
prihoda?
Kada se oekuje primitak sredstava?

Nakon utvrivanja kada e i koja sredstva biti primljena, iznosi mogu biti prikazani
u proraunskoj tablici.
5. Sljedei korak je odreivanje trokova. Preporuuje se poeti s
pregledom trokova iz prolih razdoblja i planiranih aktivnosti. Osoba
zaduena za izradu prorauna treba provjeriti vaee cijene, uzimajui u
obzir koja podruja trokova e porasti ili se umanjiti sljedeih dvanaest
mjeseci.

PRIMJERI
Ako su telefonski trokovi iznosili mjeseno 2.000,00 kn posljednjih est mjeseci,
treba li osoba zaduena za izradu prorauna proraunati mjeseno 2.000,00 kn
sljedeih dvanaest mjeseci? Ne nuno. Osoba zaduena za izradu prorauna
treba obratiti pozornost na broj telefonskih aparata i broj zaposlenih/lanova
osoblja/volontera u organizaciji, te utvrditi hoe li biti promjena u broju osoba ili
telefona u sljedeih dvanaest mjeseci i ako e ih biti, kada e doi do tih
promjena. Nadalje, organizacija treba provjeriti planira li se poveanje telefonske
pretplate, cijena impulsa itd. Konano, ukoliko se ne planiraju nikakve promjene,
osoba zaduena za izradu prorauna treba uzeti u obzir stopu inflacije.
6. Osoba zaduena za izradu prorauna mora biti potpuno upoznata s
promjenama organizacijske strukture, kao i sa svakom promjenom u
vezi opreme, reijskih trokova, namjetaja i slino. Te stavke utjeu na
strukturu trokova organizacije.
7. Zavrni korak je pregled i odobrenje prorauna od strane uprave
organizacije. Obzirom da se ovdje radi o metodi odozgo prema dolje
(Top-down proraunu), uprava bi trebala:
osigurati da se postignu postavljeni ciljevi,
pregledati sve proraunate stavke kako bi bila sigurna da su u
obzir uzeti svi operativni imbenici (na primjer organizacijske
promjene, promjene u nekretninama, promjene planiranih
aktivnosti itd.),
tamo gdje postoje razlike izmeu onog to uprava vjeruje da
treba biti ukljueno u proraun i onog to je zapravo
proraunato, stavke treba raspraviti s osobom zaduenom za
izradu prorauna i zaposlenicima koji su radili na proraunu, u
cilju objanjenja razlika.
Odozdo prema gore
1. Tri do etiri mjeseca prije zavretka prikupljanja podataka potrebnih za
izradu prorauna, osoba zaduena za izradu prorauna treba kontaktirati
svakog lana osoblja koji ima odgovornost voenja upravljanja
odjelom/projektom. Svrha takvog sastanka je raspraviti godinji
proraun.
2. Osoba zaduena za izradu prorauna trebala bi biti pripremljena za
sastanak, da raspravi samo openita pitanja koja se odnose na:

113
oblik prorauna, ukljuujui primjerak predloene proraunske
tablice,
proraunska/financijska pitanja koja imaju utjeu na
organizaciju,
odreivanje vremenskih rokova i popis osoba odgovornih za
proraun.
Glavno pitanje koje treba rijeiti je hoe li osoba zaduena za izradu prorauna
pripremati detaljni proraun za svaki odjel/projekt, a voditelj/koordinator e samo
pregledati proraun ili e voditelj sam pripremiti svoj vlastiti proraun. Ako e
voditelj pripremati proraun, osoba zaduena za izradu prorauna bi trebala
dostaviti proraunsku tablicu s openitim uputama za popunjavanje. Osoba
zaduena za izradu prorauna trebala bi odrediti datum do kojeg proraun mora
biti dovren, s tim da bi se trebalo predvidjeti vrijeme za izmjene i dopune.
Osoba odgovorna za izradu prorauna treba istraiti raspoloive financijske
informacije za stavke koje treba ukljuiti u proraun. Ukoliko e voditelj pripremati
proraun, osoba zaduena za izradu prorauna trebala bi dostaviti proraunsku
tablicu s opim uvjetima za popunjavanje. Dodatno treba dokumentirani reviziju
plana i oekivane promjene. To moe ukljuivati: nove izvore financiranja, novi
uredski prostor i novo osoblje (vidi: 4-6 u Top-down metodi). Pripremljena prvu
verziju prorauna je poetna toka za rasprave s upravom.
3. Proraunu, bilo da ga je pripremila osoba zaduena za izradu prorauna
ili koordinator, raspravljat e se u cilju provjere ostvarivosti predvienih
iznosa. Svaka stavka bit e pregledana radi usklaenja s dugoronim i
kratkoronim planovima organizacije. Prilagodba e se provesti tamo
gdje je potrebno.
4. Nakon sastanka osoba zaduena za izradu prorauna /voditelj e
pripremiti konani proraun uzimajui u obzir stavke raspravljene u
prethodnom koraku. Predviene brojke ne bi smjele biti nametnute od
uprave, ve raspravljane i procijenjene od voditelja odjela/koordinatora i
osoba zaduena za izradu prorauna. Vano je da u ovoj vrsti izrade
prorauna iznosi prihoda i trokova nisu jednostavno nametnuti
organizaciji.
5. Proraun pregledava / provjerava i potpisuje direktor /predsjednik ili
upravni odbor ovisno o tomu kako je odreeno statutom organizacije.

Trokoviinjihovapodjela
Proraun moe biti podijeljen na dva glavna dijela: na trokove zaposlenika i
materijalne trokove.
1. Izdaci za zaposlenike - tu spadaju plae, porezi i doprinosi zaposlenika.
Dvije preostale kategorije unutar ove skupine su suradnici na ugovor o
djelu i studentskom servisu za koje se podmiruju prihodi i porezi.
2. Materijalni trokovi - trokovi koje se ne odnose na zaposlenike, mogu
se podijeliti na:
Izravne / direktne trokove one koji se pripisuju izravno pruenim
uslugama ili programu koji vodi organizacija.
U cijeni usluga/programa obino je lako prepoznati sve one trokove
koje se odnose na tu uslugu.
Neizravne / indirektne trokove (ope i operativne trokove) s
druge strane, ima puno trokova, kao to su na primjer telefon ili
tiskanje, koji su potrebni da bi se osigurala usluga, ali koji se ne mogu
direktno pripisati odreenom projektu te ih je potrebno razumno
rasporediti.(vidi poglavlje Kako rasporediti neizravne trokove
odreenom projektu?. Neizravni, indirektni trokovi su oni koji se
odnose na voenje i odravanje ureda i administrativne poslove.
Posebnu kategoriju indirektnih trokova ine financijski trokovi( trokovi
bankarskih provizija, trokovi vezani na razlike u teaju, dospjele
kamate).

114
Proraunprojekta
kaodioprijedlogaprojektazapotporu
Sada emo razmatrati proraun kao dio prijedloga projekta za potporu. On je
neobino vaan sastavni dio vae aplikacije (zahtjeva) jer idejama predstavljenim
u opisnom dijelu projekta potkrepljuje brojevima. Dakako, proraun mora biti
podudaran s potanko opisanim ciljevima i aktivnostima u prijedlogu projekta.
Dobro pripremljen proraun opravdava sve trokove i prihode. Ukoliko je
proraun neizvriv ili nekonzistentan s opisnim dijelom, ak i ako je prijedlog
projekta izvrstan - mogue je da ne bude odobren. Ne smije postojati nesklad
izmeu sadraja projekta i njegovih trokova.
Oni koji itaju prijedloge projekata i odluuju o financijskoj potpori ne moraju biti
osobito upoznati sa sadrajem samog projekta, ali obino znaju koji bi bili
razumni trokovi osoblja, ugovornih usluga, putovanja, opreme i slino, ili to mogu
vrlo jednostavno provjeriti. Trokovi projekta podijeljeni su u dvije glavne skupine:
trokovi zaposlenika, lanova i suradnika (ljudstvo), te materijalni trokovi.
Trokovizaposlenika,lanovaisuradnika
Trokovi zaposlenika ukljuuju plae svih zaposlenika koji e biti rasporeeni na
projektu. Treba odrediti udjel svakog radnog mjesta i postotak utroenog vremena
na projektu. Za bolju procjenu te raspodjele dobro je koristiti evidenciju utroenog
radnog vremena zaposlenika, u kojoj je prikazano sudjelovanje pojedinog
zaposlenika na svakom projektu (u satima). Ugovorne usluge, ukljuujui
procjenu sati/dana i satnice / dnevnica, trebaju biti prikazane izdvojeno od plaa.
Materijalnitrokovi
Izravni nasuprot neizravnim trokovima
Zbog razlika u definiranju (odreivanju) i primjeni neizravnih trokova, esto
nastaju nesporazumi izmeu onih koji dodjeljuju potpore i onih koji ih trae.
Najei i vjerojatno najprikladniji nain definiranja neizravnih trokova jest - prvo
definirati direktne trokove, jer je udjel neizravnih trokova u odreenom projektu
esto vrlo teko odrediti. Primjerice, teko je precizno odrediti doprinos direktora
organizacije ili udjel telefonskih trokova u nekom projektu.
Skoro svaki troak mogue je opravdati ili kao izravni ili kao neizravni troak.
Cijena rada, na primjer, moe spadati u izravne trokove kada se radi o osoblju
koje radi na projektu ili u neizravne trokove u sluaju osoblja koje radi na
odravanju ili administraciji. Slino tome, razliiti potroni materijal koji se kupuje
naveliko za ured (primjerice papiri, markeri i olovke) smatra se neizravnim
trokom dok se materijal potreban za pojedini projekt (primjerice olovke papir,
markeri, materijal potreban za provoenje edukacije) smatra izravnim trokom.
Trokovi koji obino spadaju u izravne trokove
projektno osoblje,
savjetnici, predavai, treneri, ostale ugovorne usluge,
oprema i materijal za projekt,
putovanja,
publikacije

Trokovi koji mogu biti rasporeeni kao izravni i neizravni
telefon i faks,
upotreba raunala,
pomono osoblje (na primjer raunovoa),
potanski trokovi i dostava,
tiskanje,
razni uredski materijal
Trokovi koji se obino rasporeuju u neizravne trokove
reijski trokovi,

115
najam,
revizija knjiga poslovanja, pregled rauna i pravni savjeti,
administrativno osoblje (tajnica, odravanje),
najam opreme

Kakorazvrstatineizravnetrokove
poprojektima
Razvrstavanjesluajposluajnasuprotprorata
Jedan od problema koje valja rijeiti u proraunu je raspodjela neizravnih
trokova po projektima. S obzirom da je to vrlo teko precizno izraunati,
razvrstavanje trokova moe biti samo priblino tono, bez obzira na metodu koja
se koristi.
Dvije najee metode koje se koriste za razvrstavanje neizravnih trokova jesu
metoda sluaj po sluaj i metoda pro rata.
Metoda razvrstavanja sluaj po sluaj temelji se na slobodnoj procjeni udjela
svakog pojedinog projekta u ukupnim neizravnim trokovima organizacije. U obzir
se moe uzeti i mogunost projekta da pokrije odreeni dio trokova organizacije,
pripravnost pojedinih donatora da pokriju te odreene trokove, kao i sveukupno
financijsko stanje organizacije. Ova metoda obino se koristi u organizacijama
koje nemaju razvijeno raunovodstvo. Ovdje nije rije o jedinstvenoj metodologiji,
ve o specifinim rjeenjima prilagoenim specifinim problemima.
Nasuprot tomu, pro rata razvrstavanje temelji se iskljuivo na jedinstveno
primijenjenim procjenama udjela svih projekata u neizravnim trokovima
organizacije. Dodatni imbenici, primjerice, mogunost projekta da pokrije
odreeni dio neizravnih trokova organizacije - ne uzima se u obzir.
Ova metoda osigurava da svaki projekt sudjeluje u pokrivanju neizravnih trokova
razmjerno trokovima koje e njihove aktivnosti stvoriti. Primjerice, koristei
etvorni metar kao jedinicu mjere za trokove najma, organizacija osigurava da
projekt kojem treba puno prostora u uredu odgovarajue sudjeluje u pokrivanju
trokova najma.
PRIMJERI
Sljedei primjeri ilustriraju razlike izmeu dviju metoda:
Razvrstavanje sluajposluaj:
Plaa voditelja projekta 35.000 kn
Plaa suradnika na projektu 68.000 kn
Doprinosi (45 posto od bruto dohotka) 46.350 kn
Plaa tajnice (ukljuujui doprinose) 14.400 kn
Putovanja 29.000 kn
*Uredski materijal 2.700 kn
*Telefon 2.400 kn
*Kopiranje 3.400 kn
*Potanske usluge 2.500 kn
UKUPNO 203.750 kn

Neizravni trokovi su oznaeni zvjezdicama. Iznosi za svaki navedeni neizravni
troak odreeni su pojedinano, izraunavanjem udjela svakog projekta na
temelju razliitih kriterija ili pripravnosti donatora da pokriju odreene skupine
trokova. Proraun ne odreuje toni udjel projekta u svakoj stavci neizravnih
trokova organizacije, odnosno nema jedinstvenih pravila raspodjele neizravnih
trokova.
Proratarazvrstavanje:
Plaa voditelja projekta 35.000 kn
Plaa suradnika na projektu 68.000 kn

116
Doprinosi 46.350 kn
Plaa tajnice (ukljuujui doprinose) 14.400 kn
Putovanja 29.000 kn
*Uredski materijal (30 posto od ukupnih trokova) 3.000 kn
*Telefon (50 posto od ukupnih trokova) 3.200 kn
*Kopiranje (40 posto od ukupnih trokova) 2.700 kn
*Potanske usluge (25 posto od ukupnih trokova) 2.100 kn
UKUPNO 203.750 kn

Organizacija je definirala odgovarajue udjele projekata u svakoj stavci
neizravnog troka i ti su udjeli prikazani u zagradama kao postotak od ukupnih
neizravnih trokova organizacije u toj stavci (skupini). Postotak se mijenja u
skladu s udjelom projekta u odreenoj stavci.
Prorata razvrstavanje sa skupnim neizravnim trokovima:
Plaa voditelja projekta 35.000 kn
Plaa suradnika na projektu 68.000 kn
Doprinosi 46.350 kn
Plaa tajnice (ukljuujui doprinose) 1 14.400 kn
Putovanja 29.000 kn
Ukupni izravni trokovi 192.750 kn
Neizravni trokovi (16.5 posto od ukupnih izravnih trokova) 31.804 kn
UKUPNO 224.554 kn


Rije je o istom projektu i ponovno metodi pro rata, ali su svi neizravni trokovi
svrstani u jednu stavku. Taj iznos ukljuuje trokove uredskog materijala,
telefona, kopiranja i potanskih usluga. Organizacija je definirala ukupne izravne
trokove projekta i od tog iznosa ovaj projekt treba pokriti 16.5 posto izravnih
trokova u cilju pokrivanja neizravnih trokova organizacije. Ovu metodu nerado
prihvaaju donatori, jer dovode u pitanje takvu nedefiniranu zasebnu stavku.

Elementiproraunaprojekta
Prijedlog prorauna projekta obino sadrava:
saetak prorauna projekta,
proraun po stavkama za cijeli projekt, ukljuujui izvore financijskih
sredstava,
objanjenje prorauna koje pokazuje kako je svaka stavka prorauna
vezana na projekt i kako se dolo do iznosa prorauna (kako je
izraunat).

Saetakproraunamoguabrzaprovjera
Saetak prorauna je kratka financijska informacija koja predstavlja razvrstane
trokove i glavne izvore financiranja.
On omoguuje brzu provjeru financijskog raspona projekta, kako je postavljen,
to su temeljne aktivnosti. Moe izgledati ovako:
Trokovi DonatorA DonatorB Vlastita
sredstva
Ukupno
Osoblje 120 000 40 000 0 160 000
Ured 20 000 50 00 1 500 26 500
Publikacije 50 000 50 000 10 000 110 000
Konferencije 20 000 0 2 000 220 00
Treninzi 30 000 40 000 0 70 000
Ukupno 240 000 135 000 13 500 388 500

117
Proraunpostavkamailijednostavnoprojektniproraun
To je jednostavan proraun koji predstavlja sve skupine trokova izravno ili
neizravno vezanih uz projekt. On prikazuje stavke prorauna projekta, jedinice,
jedinine trokove, broj, koliinu i ukupan troak svake stavke prorauna.
Umjesto jednog zbrojnog stupca ukupno esto ima vie stupaca za vie
donatora zajedno sa zbrojenim stupcem.
Pomo u naturi (besplatno davanje usluga, materijala, prostora i drugo) treba
takoer prikazati u proraunu, ali odvojeno od novanih sredstava.
Objanjenjeprorauna
U opisnom dijelu prorauna mora se objasniti osnovica prema kojoj se
obraunavaju pojedine stavke. Sljedee napomene neka vam poslue kao
podsjetnik pri izradi obrazloenja prorauna.
Plae i honorari
Plae lanova organizacije. Treba specificirati punu plau i postotak
vremena koje voditelj projekta i lanovi /zaposlenici provode na projektu.
Navesti broj i poloaj zaposlenika i koliko dugo e raditi na projektu. Sjetite se
ukljuiti poreze i doprinose koje nalau zakoni.
Savjetnici. Njihovi honorari ne bi trebali nadilaziti uobiajene cijene savjetnika
u Hrvatskoj. Koritenje inozemnih savjetnika potrebno je podrobno obrazloiti.
Ako su savjetnici angairani direktno u pojedinim projektnim AKTIVNOSTIMA,
njihov se honorar prikazuje u tome dijelu.
Oprema. Navedite vrstu opreme koju traite, koliinu, trokove po jedinici i za
koju svrhu je potrebna. Ako organizacija ve ima neku opremu koju e koristiti
za projekt to treba navesti (ukljuujui procijenjenu vrijednost opreme ili dijela
opreme u postotku u kojem e se koristiti za projekt minus amortizacija).


Putovanja
Prijevoz. Navesti vrstu prijevoza koju namjeravate koristiti i svrhu
predloenog putovanja. Koritenje osobnog automobila treba obraunati u
skladu s vaeim propisom. (Eventualno koritenje rent-a-cara ili aviona dobro
je iscrpno obrazloiti i opravdati.
Dnevnice. Treba navesti priblian broj ljudi i broj dana. Iznosi dnevnica
moraju biti usklaeni s hrvatskim propisima.
Hotel. Obino se prihvaaju rauni hotela do B kategorije.
Najam ureda. Navedite koliki e se dio trokova najma i poslovanja ureda
pokrivati za pojedini projekt (u postotku od iznosa za cijeli ured), te tko snosi
te trokove (da li je to sama organizacija, ili se sredstva trae od pojedinog
donatora). Ovdje je logika takva da ako ve imamo ured koji nam otprije
pokriva neki donator ili npr. lokalna uprava, moemo navesti da je to doprinos
organizacije.
Trokovi najma i poslovanja
Trokovi najma ureda. Navedite sve tekue trokove ureda koji se koriste i u
kojem dijelu (postotku) za pojedini projekt. Ovdje ukljuite sve od odravanja,
reija, papira i tonera do trokova banke, voenja knjiga ili revizije.
Publikacije. Trokovi publikacija - opiite publikacije, odnosno priblian broj
stranica i koliinu u kojoj e tiskati, te nain distribucije
Aktivnosti (npr, seminari, treninzi, proizvodi, publikacije, akcije...). Ovdje
se treba sjetiti svega to u okviru nekog projekta namjeravate organizirati.
Projekt moe pokrivati kombinaciju seminara, izrade publikacija i suvenira, te
razliite akcije.
Seminari, treninzi. Sjetite se svega to vam treba za organizaciju pojedinog
seminara. Ovdje ukljuite najam prostora, rukove, osvjeenja, troak
putovanja sudionika, honorare za predavae, honorar za osobu iz udruge koja
e sve organizirati, komunikacijske trokove, najam posebne opreme i sl.)

118
PRIMJER
Obrazacsaetkaproraunaprojekta

Stavke
prorauna
Ukupni
iznos
Iznoskoji
setrai

Plae i honorari
1. Plae zaposlenih u organizaciji
2. Savjetnici
Oprema
3. Raunalo
4. Pisa
5. Skener
6. Fotokopirni aparat
7. Telefon
8. Telefaks
9. Ostalo
Putovanja
10. Prijevoz
11. Dnevnice
12. Hotel
Trokovi najma
13. Najamnina ureda
14. Prostor za konferencije i sl.
Trokovi poslovanja
15. Potroni materijal
16. Reije
17. Kompjuterske usluge
18. Usluge prevoenja
19. Potarina, telefon
20. Kopiranje
21. Ostalo
Proizvodi projekta
i ostali trokovi

22. Trokovi publikacija
23. Trokovi konferencije
24. Koncert
Ukupno

Potpis voditelja projekta:

Datum:

119
Literatura

Raunovodstvo za neraunovoe
V. Vaiek, K. ager, L. ager, C.D. Maray
Sveuilina tiskara d.o.o. Zagreb 1995.

Moderna praksa prorauna
Alexander Hamilton Institute
Potecon d.o.o. 1997.

Raunovodstvo neprofitnih organizacija
III nadopunjeno izdanje
RRIF 1998.

Financijska kontrola u udrugama
I izdanje, Zagreb, 1999.

Program financijskih potpora
Upute za izradu prijedloga projekta
AED, 1998.


120



















III.
Okolina

121





O civilnom drutvu
o
k
o
l
i
n
a

122
O civilnom drutvu
Izazovsavjestisvijeta
Ako nema borbe, nema napretka. Oni koji se prave da podupiru
slobodu, a sada izbjegavaju suoavanje s ljudima razliitog miljenja,
ljudi su koji ele plodove bez da uzoru zemlju. Oni ele kiu bez
gromova i munja; oni ele ocean bez uma njegove vode.
(Frederick Douglass)
Premda su slom Sovjetskog saveza i pad berlinskog zida 1989. godine okrenuli
novu stranicu povijesti, paradoksalno je da je zavretak hladnog rata koji je
obiljeio prethodna desetljea, donio sloeniji, nesigurniji, i vjerojatno opasniji
svijet. Moda je hladni rat dugo priguivao latentne napetosti meu nacijama,
etnikim skupinama I vjerskim zajednicama - one sad ponovno izbijaju na
povrinu i stvaraju bezbrojna podruja nemira i izazivaju otvorene sukobe. Ulazak
u svijet prepun opasnosti (ili koji se takvim poima), ije mnoge elemente nije
mogue odgonetnuti, jedno je od tipinih obiljeja kraja dvadesetog i poetka
dvadeset i prvog stoljea, koje duboko uznemiruje i predstavlja izazov za svjetsku
savjest.
U posljednje se vrijeme sve vie govori o problemima u drutvu: nasilje, slaba
obrazovanost, neangairanost ljudi, udaljavanje jednih od drugih, ekonomski,
drutveni, ekoloki, politiki i drugi problemi. Nude se razliita rjeenja, osnivaju
se udruge, a ini se da se nita ne mijenja - kao da smo stalno na istoj toki. U
emu je problem? to uiniti? to promijeniti? Jedan od moguih odgovora je i
odgoj i obrazovanje za civilno drutvo.
kole i vladu okrivljuje se za propadanje tradicionalnih vrijednosti, pojedinaca i
obitelji, porast kriminala, nasilja, uzimanje droga. Istodobno se ovim institucijama
namee odgovornost da graanima prue obrazovanje koje e im omoguiti da
se nose sa suvremenim svijetom 21. stoljea.
Demokratskagraanskakultura
kakojestei
Od graana se oekuje da sudjeluju u ivotu zajednice, da posjeduju odreene
vjetine i prepoznaju vrijednosti. Da bi odgovorno sudjelovali, graani trebaju
"razviti interes za politike procese, osjetiti smisao politike djelotvornosti i uvidjeti
potrebu izlaska izvan uskih osobnih interesa, kao i potrebu razvoja osjeaja
graanske dunosti". (Branson, 1991.).
Graani trebaju posjedovati odreenu "zalihu" znanja i iskustva na kojima
ustavna demokracija i njena demokratska graanska kultura mora poivati. Ta
znanja, graani bi trebali stjecati u kolama tijekom redovnog obrazovanja, ali
jednako tako u udrugama graana i neslubenim skupinama koje su nastale
sukladno potrebama graana da odgovore na postojee probleme i potrebe u
zajednici u kojoj ive.
Obrazovanje bi trebalo omoguiti graanima kompetentno i odgovorno
sudjelovanje u nadzoru i utjecanju na drutvene procese i promjene. Ono bi
trebalo poveati toleranciju, prihvaanje razliitog miljenja, bolje razumijevanje
razlika i aktivniju ukljuenost graana u proces uenja, te unaprijediti zajednike
politike, intelektualne i socijalne veze nune za demokratsku graansku kulturu.
ivei u odreenoj zajednici, uoavamo razliite potrebe i probleme te zajednice
(primjerice, nedostatak ili nepostojanje mjesta na kojem bi se mladi mogli okupiti i
zabaviti na kreativan nain, porast broja mladih koji uivaju drogu, porast broja
nezaposlenih, nepostojanje kontejnera za odvoz smea, itd.). Naa je obveza
reagirati na te probleme, te pokuati neto uiniti u cilju njihovog rjeenja. Na
sljedeim stranicama nai ete primjere na koje se sve naine moete ukljuiti u
aktivnosti zajednice ili ih ak samostalno potaknuti da budu to djelotvornije da
potaknu to vei broj ljudi na ukljuivanje u njih, te da u to kraem roku
djelotvorno rijee problem.

123
Naelosupsidijarnosti
odnosimeurazinama
Naelo supsidijarnosti povezano je sa socijalnim uenjem Katolike crkve. Za
socijalno uenje Katolike crkve vana je papinska enciklika "Rerum novarum" iz
1891. godine, gdje se raspravlja o socijalnim pitanjima. Enciklika pape Pia XI
"Quadragesimo anno" iz 1931. godine bavi se opom obnovom drutvenog
poretka.
"Lokalne zajednice bi uvijek trebale djelovati prve. Organiziranije, vie
zajednice, imaju se pravo ukljuiti samo onda kada lokalna zajednica
nije u mogunosti ispuniti svoje odgovornosti."
Ovakva tvorba stvara itav lanac entiteta izmeu pojedinca i drave. Ako ja nisam
u mogunosti rijeiti svoj problem, moja bi me obitelj trebala poduprijeti. Ima
problema koje obitelj ne moe prevladati, tada bi trebalo pripomoi susjedstvo - to
znai: susjedi, upa, lokalne udruge. Ponekad su pitanja za njih previe ozbiljna i
tada se trebaju ukljuiti lokalne vlasti. Postoje okolnosti kada ni lokalne vlasti ne
mogu pomoi, a u takvom sluaju trebala bi reagirati sljedea razina lokalne vlasti
ili sredinja vlast.

Naelo supsidijarnosti treba ispuniti tri funkcije:
1. Obrana. Naelo supsidijarnosti brani manje entitete od intervencije
veih organizacija. Organizacijama "vie razine" nije doputeno da
rjeavaju pitanja koja mogu rijeiti organizacije lokalne razine.
2. Promocija. Naelo supsidijarnosti obvezuje viu razinu dravnu
administraciju - na podupiranje i poticanje ljudi u samo oblikovanju
njihovih ivota. Prema tomu, drava treba potpomagati lokalne vlasti,
udruge i ostale lokalne entitete u njihovu radu.
3. Izgradnja lokalne svijesti. Naelo supsidijarnosti izgrauje svijest
lokalnih organizacija da preuzmu sve zadatke koji mogu biti rijeeni na
lokalnoj razini, daje im ulogu najvanijih subjekata koji bi trebali
poduprijeti pojedince u rjeavanju njihovih problema.
U zemljama gdje je naelo propisano zakonom, to praktiki znai da drava
prebacuje svoje odgovornosti na nie razine. Lokalne vlasti i udruge su puno
djelotvornije I primaju sredstva za ispunjavanje razliitih dravnih zadataka. U tom
smislu, supsidijarnost znai decentralizaciju. Naelo supsidijarnosti ukljueno je u
ustave mnogih europskih zemalja. U Europsku uniju je uveden lankom 3B
Maastrichtskog sporazuma.

Sudjelovanjegraana
udruge,novipristup
Kraj 20. stoljea donio je novi pristup ulozi vlasti i ulozi nevladinih, neprofitnih
organizacija u cijelom svijetu. Znaajne promjene dogaaju se tek u posljednjih
nekoliko desetljea.
Godina 1960.
U ezdesetim godinama ovog stoljea, na graanske se inicijative gledalo kao na
neprijatelje konzervativnih vlada koje su svu mo drale u svojim rukama.
Neovisne akcije unutar zajednice prihvaane su s velikim nepovjerenjem. Vrlo
esto je administracija koristila svoju mo da bi se obraunala s anarhistima'.
Ovo je uzrokovalo frustracije, ljutnju i nasilje. Rezultat je bio slijed nasilja, ija je
rtva uvijek bilo drutvo. Dakako, svaki od tih sukoba treba sagledavati zasebno.
Meutim, zajednika slinost izmeu svih njih (primjerice mirovni pokret protiv
rata u Vijetnamu, Pariz 1968., ehoslovaka 1968.) bila je pobuna naroda protiv
autoriteta.

Godina 1980.
U osamdesetima su u Sjedinjenim Amerikim Dravama predsjednici Reagan i
Bush, koji su traili smanjenje federalnog prorauna, ohrabrili ponovno
promiljanje o ulozi graanskih inicijativa. Pozvali su privatne volonterske
inicijative da preuzmu veu odgovornost pri zadovoljavanju potreba drutva.
Neprofitni sektor je poeo imati znaajniju ulogu u obrazovanju, zdravstvu i

124
socijalnoj skrbi. Slian trend je zapoeo i u Velikoj Britaniji. Volonterske udruge,
koje su provodile programe paralelno s dravom, pozvane su za vrijeme vlasti M.
Thatcher da surauju u ispunjenju obveza drave u podruju socijalne skrbi. U
mnogim zemljama sredinje Europe, graanski pokreti su bili snaga koja je,
koristei slabosti komunistike ekonomije, preuzela inicijativu i promijenila sustav.
Godina 2000.
Udruge su sve snanije i snanije. Nije vano je li to Hrvatska, Kina, Sjedinjene
Amerike Drave, Brazil ili Poljska. Naelo supsidijarnosti je postalo norma u
suvremenim dravama. Umjesto drave blagostanja, razvijen je koncept civilnog
drutva. Umjesto dominacije drave suoavamo se s fazom modela suradnje,
gdje raste broj usluga koje pruaju udruge, a uloga je drave da ih financijski
podupire. Ako se trenutana kretanja ne promijene, ini se da e trei sektor
dostii snaan poloaj u drutvu. Vjerojatno ne moemo predvidjeti to e se
tono dogoditi u 2020. godini, ali valja stvoriti novu kvalitetu koja e utjecati na
drutvo nae djece i unuka.

Suradnjaizmeulokalnihvlasti
iudrugapotivanjerazlika
Jedan od uzroka potekoa u uspostavljanju djelotvorne suradnje izmeu lokalnih
vlasti i udruga je nedovoljno razumijevanje izmeu partnera. I slubenici u upravi i
aktivisti u udrugama ne znaju ba puno jedni o drugima. esto ni ne ulau napore
da bi neto nauili. Jedan od naina za uspostavu dobre suradnje je uoavanje i
prihvaanje razlika izmeu neprofitnog sektora i lokalnih vlasti. Premda i jedni i
drugi rade na lokalnoj razini, postoje neke bitne znaajke prema kojima se
razlikuju.
Obvezatno/dobrovoljno
Prva znaajka koju treba spomenuti je injenica da je lokalna uprava obvezatna
institucija. Njeno postojanje je propisano zakonom. Nevladine udruge su u ovom
smislu dobrovoljne. One su doputene, ali niti jedan zakon ne zahtijeva njihovu
uspostavu. One su in volje aktivnih ljudi koji ele neto uiniti. U sluaju lokalnih
vlasti, politiari i slubenici rade u okviru strukture koja nije stvorena njihovom
odlukom.
Veliko/malo
Lokalne vlasti su odgovorne za lokalnu zajednicu. Mi biramo predstavnike
lokalnih vlasti, a onda ti ljudi, na neki nain, upravljaju nama. Ovo ukljuuje brojne
zadatke - aktivnosti koje se poduzimaju na lokalnoj razini: obrazovanje, briga za
zdravlje, socijalna skrb, kultura, sport, zatita okolia. Ovaj dugi niz odgovornosti
zahtijeva "ustroj" - stotine zaposlenih, brojne institucije. U sluaju nevladinih
organizacija broj lanova ili korisnika najee je puno manji, pa time i sam i
"ustroj".
Bogato/siromano
Budui da su odgovorne za tako brojne zadatke, lokalne vlasti trebaju imati
prikladna sredstva. Usporedba prorauna lokalnih vlasti i prorauna nevladinih
organizacija je kao usporedba velike i male ribe. Iznosi kojima raspolau
neprofitne organizacije viestruko su puta manji nego prorauni lokalnih vlasti.
Strukturirano/prilagodljivo
Svugdje gdje je rije o velikim institucijama koje raspolau velikim novanim
iznosima potrebno je uspostaviti vrste postupke, hijerarhiju i strukturu. Savjeti,
izvrni odbori, odjeli, uredbe - realnost su rada lokalnih vlasti. U usporedbi s
njima, nevladine organizacije mogu biti fleksibilnije, neovisnije, voene samo
misijom i potrebama lanova. Prema tomu, udruge mogu reagirati bre i biti
uinkovitije.
Navedene injenice ne znae da su udruge "dobre", a lokalne vlasti "loe" i
obrnuto. Zapravo je takvo razmiljanje s obje strane uzrok problema u
komunikaciji. Ako se prema drugoj strani odnosi kao prema "loijoj", teko je da
e doi do suradnje. Istina je da smo svi jednostavno razliiti. Uviajui to, udruge
i lokalne vlasti moi e se nadopunjavati, a ne biti konkurencija jedni drugima.

125
Lokalnevlastiudrugama
vieodbogatogujaka
Meu udrugama postoji uobiajeni stav o lokalnim vlastima - prema njima se
treba odnositi samo kao prema "bogatom ujaku", samo izvoru sredstava. Istina je
da lokalne vlasti imaju novca, a kao prirodni partner udruga trebale bi ga s njima i
podijeliti. Istodobno, ne smijemo zaboraviti da postoje i drugi oblici suradnje. Oni
ovise o propisima, lokalnom kontekstu i ljudima koji su u to ukljueni. Razmotrite
neke od mogunosti:
Ugovor (sredstva za udruge za obavljanje usluga koje su naruile
lokalne vlasti), potpora (novac za ostvarenje odreenog programa koji je
predloila udruga, a sufinanciraju ga lokalne vlasti) ili donacija
(nenamjenski novac, openita potpora za organizaciju).
Prostor za aktivnosti. Moe biti dodijeljen ili iznajmljen uz minimalnu
naknadu, a omoguuje udrugama ostvarenje njihovih programa, koji su
vani za lokalnu zajednicu.
Materijalna pomo. Ponekad lokalne vlasti zbog razliitih razloga nisu u
mogunosti udrugama dodijeliti novac. Ako lokalna vlast ipak eli
poduprijeti udruge, postoji mogunost davanja materijalne pomoi.
Gradsko poglavarstvo moe osigurati besplatan prijevoz (svojim
vozilima), besplatno tiskanje materijala (koristei vlastitu opremu),
pomoi u slanju pisama (omotnice i potanske marke) itd.
Savjetovanja. U strukturama lokalnih vlasti ima puno strunjaka:
pravnika, knjigovoa, arhitekata... Dakako da se od njih ne moe
oekivati da e se stalno posveivati radu u vaoj udruzi, ali ako su
lokalne vlasti voljne, one mogu s vremena na vrijeme osigurati vrlo
korisnu i potrebnu uslugu.
Pismo potpore. Jeftin, ali djelotvoran oblik potpore. Lokalne vlasti su
vana institucija i na mnogim ih se mjestima doivljava kao takve. Pismo
potpore lokalne vlasti ne stoji nita, a ono moe biti vrlo snano orue
udrugama u namicanju sredstava.
Kontakti. Lokalne vlasti su domain na svom podruju. One su vrlo
mona institucija. Lokalni politiari znaju (skoro) svakoga. Ako oni ele
poduprijeti vau organizaciju, mogu vam omoguiti pristup bilo kojoj
osobi koju elite susresti.
Gornji su primjeri iz poljske prakse. Neki od njih moda ne pristaju hrvatskoj
stvarnosti. elimo vam dati do znanja da je do prije 5 godina veina ovih
aktivnosti bila nerealna i za Poljsku. Poljaci nisu odustali i tu su rezultati...
SRETNO!

Veliinatreegsektora
Procijenjena veliina nevladinog neprofitnog sektora kao postotak bruto
nacionalnog proizvoda , u odabranim dravama 1994. godine:

Zemlja
Udjelneprofitnog
sektorakao
postociBNPa
SAD 6,3
Velika Britanija 4,8
Njemaka 3,6
Francuska 3,3
Japan 3,2
Italija 2,0
Maarska 1,2
Indija 0,5
Kina 0,2



126
Ukljuenosturadudruga
Jeste li dobrovljno radili bilo kakvu vrstu neplaenog rada u posljednjih 12
mjeseci?

Borbaslokalnimproblemima
kakoneizgorjeti?
Razlog za bilo koju graansku aktivnost je neslaganje s postojeom stvarnosti. Mi
elimo izmijeniti stanje to je prije mogue. Vrlo esto djelujemo spontano, bez
plana, pa je tako zavrni rezultat neprimjeren uloenom vremenu i naporima.
Nakon nekog vremena osjeamo da smo iizgorjeli - Nema smisla, nita se ne
moe uiniti Pogledajmo kako to moemo uiniti na drukiji nain.
Vi moete prepoznati odreene probleme, ali to nije dostatno da potakne lokalnu
zajednicu da neto promijeni. Vi elite djelovati uinkovito, to znai utjecati na
ivote mnogih ljudi. Nije ba mudro angairati se s lokalne razine u makro-
regionalnu ili dravnu. To vas moe svladati i nadmaiti vae potencijalne
mogunosti, vodei ka odustajanju i pogrekama. Bolje je definirati probleme koje
mnogo ljudi moe razumjeti, dijeliti i pokuati ih rijeiti lokalno.
Ako ne elite ostati ravnoduni prema problemima koji vas se tiu, postoje dva
naina, filozofije djelovanja.
Prvi nain - ui pristup - je poeti od problema, kojeg vi (i moda samo
jo nekolicina drugih ljudi) drite najvanijim. Ako prema vaem miljenju
ljudi nisu dovoljno predani i voljni raditi na promjeni okolnosti, tada ih
pokuavate okupiti oko jednog ueg, odreenog problema. Pozitivan
rezultat moe natjerati ljude da uine vie.
Drugi nain - iri pristup - je pokuati ukljuiti zajednicu da prepozna
razliite probleme i da zajedniki razmilja o moguim rjeenjima. Iz
naeg iskustva nauili smo da je takav nain mogu u zajednicama
starije dobne skupine (gdje postoje jake meusobne veze) i u mladim
skupinama (gdje su ljudi puni entuzijazma i vrlo otvoreni za nove ideje).
Temeljna je razlika u pristupu. U prvom sluaju, pokuavate okupiti ljude oko
jednog manjeg problema i usmjeriti ih na njegovo rjeavanje. U drugom sluaju,
premda poinjete od jednog problema, elite proiriti temu i koristiti zanimanje
ljudi da ukau na vie problema, usmjeriti ih prema holistikom pristupu.

127

Kojisuproblemi
pitajte,istraite
Zamislimo da sretnete nekoliko ljudi. Svaki od njih promilja i prepoznaje neke
lokalne probleme. Svaki od njih iznosi osobno motrite.
Za Martinu postoji problem u svezi s djetetom. Ona ne moe osigurati djeji vrti
za svoje dijete s posebnim potrebama, pa se stoga ne moe ni zaposliti. Petar je
upravo izgubio posao i on gleda na porast nezaposlenosti u regiji kao na glavni
problem. Lenka promatra djecu kako se igraju oko trgovine nakon nastave bez
nadzora. Obino tamo ima pijanaca koji bi mogli ugroziti sigurnost djece.
Jedan od naina ukljuivanja ljudi u problem je postavljati im pitanja, pustiti ih
da imenuju stvari koje su njima vane. Prvi korak, nakon to vi (sami ili zajedno s
drugima) odluite djelovati, jest istraivanje. Pokuajte osmisliti hipotezu za koju
moete pronai raspoznatljive, jasne dokaze. Takvo istraivanje je dobro sredstvo
da ukljuite jo vie ljudi u vau akciju. Napravite takvo istraivanje koje e vam
pomoi da sagledate koji su problemi i koje teme prepoznate od strane drutva -
koji bi razlog/povod potencijalno ohrabrio ljude da uloe i vrijeme i napor.

Uipristup
Ako se odluite baviti jednim problemom (ui pristup), potrebno vam je postaviti
manje pitanja. Cilj istraivanja bio bi, prije svega, odrediti koliko ljudi dijeli taj
problem, ukazati na njega onima koji ga ne primjeuju i doi do dokaza da je on
vaan za iri krug ljudi. Neka pitanja mogu se odnositi na stvari koje su bliske
problemu da bi se dobio uvid na koji je sve nain na problem povezan s drugim
temama.
iripristup
U drugom sluaju (iri pristup), odluite raditi temeljitije istraivanje da biste
provjerili koji su sve problemi zajednice. Tada to zahtijeva sloenija sredstva,
puno vie vremena, ali e rezultati biti zanimljiviji. Imat ete pregled vanih stvari i
prioriteta. Budite pripravni na to da e ih biti mnogo i obino se neete moi
poeti svima baviti u dogledno vrijeme.
Postavljajte pitanja obinim ljudima. Valja znati to drugi graani misle i kako
shvaaju okolnosti. Nakon to prosudite da je problem ljudima vaan, doi e
vrijeme to pitanje postaviti i lokalnim vlastima. U prvom redu, postavljajte pitanja
ljudima iz razliitih okruja, koji ne predstavljaju neku odreenu organizaciju ili
instituciju, primjerice:
vaoj obitelji,
prijateljima, kolegama, susjedima,
uenicima i uiteljima iz susjedne kole,
poznanicima iz oblinje trgovine,
nezaposlenim enama iz susjedstva.

Provoenje istraivanja je, takoer, i nain da ukljuite nove ljude u vau skupinu.
inite to tako da ujedno moete procijeniti i tko bi mogao biti zainteresiran
pridruiti se buduim aktivnostima i radu skupine.

128
Otvorenapitanjaiupitnici
dobreiloestrane
Naini prikupljanja podataka u takvom istraivanju mogu biti:
razgovori s otvorenim pitanjima,
upitnik s pitanjima viestrukog izbora i prostorom za individualne
odgovore.

Otvorena pitanja obino poinju s kako, to, i omoguuju dulje nestrukturirane
odgovore:

Koja su to najvanija pitanja o kojima bi se trebalo pobrinuti u naem susjedstvu?
Moete li ih nabrojiti prema njihovoj vanosti? to, prema vaem miljenju, moe
pokrenuti ljude na rjeavanje problema naeg susjedstva?
Struktura upitnika pomae ispitaniku da ga brzo popuni. Za istraivaa je lake
organizirati podatke za buduu obradu.
PRIMJER
Pitanja s viestrukim izborom:

Slaete li se da u naem susjedstvu postoje vani problemi koje bi trebalo rijeiti:
Alkoholizam da ne
Ovisnost o drogi da ne
Djeca bez skrbi da ne
Nezaposlenost da ne
Beskunitvo da ne
Drugo (molim opiite)..........................................................

Koja obiljeja biste koristili da opiete vae odnose sa slubenicima u Gradskom
vijeu (molimo oznaite va izbor):
Strah
Otpor
Nemo
Ljutnja
Indiferentnost
Povjerenje
Prijateljstvo
Izbjegavam biti tamo

Pozitivna strana razgovora je osobni kontakt i mogunost da se uputi vie pitanja
u otvorenom dijalogu. Upitnik ne omoguuje individualni kontakt, ali omoguava
bre prikupljanje informacija i svrstavanje odgovora.
Prikupljanje i obrada podataka ne bi smjela trajati previe dugo. Sjetimo se kako
je porastao poetni interes i radimo na tomu - nae intervjuirane osobe vjerojatno
e eljeti saznati kakve smo informacije prikupili. Osigurajte da javnost, na neki
nain, bude informirana o vaim spoznajama.

Prikupljanjepodataka
pitanja,pitanja,pitanja...
I kad se svi slau o vanosti odreenih problema, to nije kraj pripreme za
djelovanje. Istraivanje vam daje odgovor koje probleme ljudi identificiraju i
opaaju kao hitne. Potrebno je da saznate koja je pozadina problema.
Je li ovaj problem posao lokalne uprave ili sredinjih dravnih tijela?
Koji odjel i tko je osobno odgovoran za ovo pitanje?

129
Jesu li donoene ikakve odluke vezane s problemom?
Postoje li bilo kakve ideje o tomu kako rijeiti problem? Tko ih je predloio?
Jesu li postojali ikakvi pokuaji da se rijei problem, kada, kakav je bio rezultat?
Koliki su procijenjeni trokovi primjene?
Postoje li bilo kakve institucije koje mogu stvarati smetnje? Zato?
Je li slian problem bio rijeen na drugim mjestima i kako?
Kao to moete vidjeti, postoji puno pitanja. Obino ljudi na njih nee moi
odgovoriti, nego e trebati provesti istraivanje u razliitim institucijama. To mogu
biti:
predstavnici institucija lokalne vlasti:
gradonaelnik, slubenici gradskog poglavarstva
predsjednik ili lanovi gradskog vijea (osobito oni izabrani iz vaeg
susjedstva)
socijalni radnici
ravnatelji kola
ravnatelji lokalnih kulturnih centara
policajci i zapovjednici lokalne policijske stanice
ravnatelji bolnica, doktori i medicinske sestre
lanovi lokalne vatrogasne jedinice
znanstvene institucije - sveuilita
znanstvenici specijalizirani u odreenim podrujima
predstavnici lokalnih neprofitnih, nevladinih organizacija
udruge, zaklade, sindikati
predstavnici crkve
sveenici,
vijee upljana
predstavnici lokalnih medija
predstavnici lokalne poslovne zajednice
lokalni aktivisti
sportski, aktivisti u kulturi i drutvenim djelatnostima.
Ponovno prikupljanje informacija moe biti koriteno da bi se dolo do novih,
dobro informiranih i osposobljenih saveznika. Nedostatak je da, ako je va cilj
suprotan onomu to ini lokalna vlast ili druge institucije, moete dobiti mone
neprijatelje. U takvim okolnostima, teko ete iz tih izvora dobiti informacije. Ipak,
nakon ovog koraka trebale bi vam biti jasne okolnosti i poloaj razliitih utjecajnih
osoba ili institucija.
Pronalaenjerjeenja
ukljuitetovieljudi
Kada smo dovrili sva istraivanja, kada imamo ljude koji su se posvetili tom
poslu, tada je vrijeme za donoenje odluka. Ako elimo da ljudi ostanu
zainteresirani za aktivnosti, rjeenja trebamo pronalaziti zajedno.
Vrlo esta pogreka koju tada inimo je uvjerenje da je dovoljno pozvati ljude i
pitati ih: to emo uiniti? Takav pristup nee naii na odziv. Da bi pomogli
ljudima u raspravljanju i dolaenju do zajednikog rjeenja, predlaemo tehniku
promiljanja ili oslobaanja (technique of deliberation) koju prakticiraju u SAD-u, a
promovirala ju je zaklada Kettering iz Daytona, OH.
Osnove vrijednosti promiljanja su:
povezivanje - ukljuivanje ljudi u donoenje odluka od drutvene
vanosti,

130
sudjelovanje - svi zainteresirani mogu ravnopravno sudjelovati u raspravi
i procesu donoenja odluka,
dijalog - svi su pozorno sasluani i miljenje svakog pojedinca se uzima
u obzir,
suglasnost (konsenzus) - raspravljanje i dolaenje do zajednikih
rjeenja, umjesto glasovanja.
Obiljeje promiljanja je dobra i briljiva priprema. Na temelju prijanjih
istraivanja, organizatori pripremaju materijale opisujui problem. Sudionici dobiju
opis nekoliko mogunosti za rjeavanje problema. Ovakva priprema pomae pri
strukturiranju rasprave, omoguava sudionicima da se usredotoe, a raspravu
ini djelotvornijom i pomae u pronalaenju boljeg rjeenja.
Treba zapamtiti da e rezultati rasprave dijelom ovisiti i o sastavu skupine. esto
ete biti u prigodi identificirati saveznike i ljude koji su zainteresirani za problem.
Da bi raspravu uinili to uspjenijom, dobro je u nju ukljuiti i ljude koji imaju
suprotne interese, kako bi uli protuargumente. Ne trebate ih ukljuiti u donoenje
konane odluke, ali vas mogu potaknuti na kreativnije razmiljanje. Ako s njima
budete raspravljali o prijedlozima, mogu vam pomoi da doete do jo boljih.
Dodatna prednost je mogunost da ih tijekom rasprave uvjerite u ispravnost
vaeg stava i ukljuite u provoenje rjeenja.
Primjena donesenih odluka je druga pria koja moe biti spoj lobiranja,
pregovaranja s lokalnim vlastima, nenasilnih akcija, suradnje s poslovnim
sektorom, rad s medijima i mnogi drugi instrumenti. Na vama je da izaberete put
koji e vas dovesti do uspjeha. Iskoristite to da ojaate ljude i potaknete ih na
akcije koje e uslijediti.
PRIMJER1
Siromatvo devedesetih godina: kako izai iz njega?
Predmet: Siromatvo - utjee na osjeaje ekonomske sigurnosti i propadanje
drutvene strukture. Koji put valja izabrati da bi se prevladao problem?

Prviizbor
Jednakost:
osigurati dravni
sustav jamstava
Drugiizbor
Razvoj:
dati ljudima vie
mogunosti da
zarade
Treiizbor
Inicijativa:
pomoi ljudima
da sami sebi
pomognu
Problem Nedostatak
dravnih
jamstava za
graane
Neprijateljska
sredina
za poslovanje,
potisnuta inicijativa
ljudi
Ljudi ne posjeduju
vjetine s kojima
bi
opstali na
slobodnom
tritu
Mogua
poboljanja
Osigurati ljudima
dravna jamstva
Potaknuti ekonomiju
slobodnog trita
Promijeniti
mentalitet
i stavove ljudi
Mogunosti
djelovanja
Besplatno
stanovanje,
zdravstvene
usluge,
obrazovanje

Razliite olakice

Dravni nadzor
gospodarstva
(velika poduzea)
Dravna zatita
novih tvrtki

Porezni sustav koji
podupire
proizvodnju

Strana ulaganja u
gospodarstvo
Novi radni moral

Prekvalifikacija

Moderni pristup
kolovanju

Najbolji e
preivjeti
Vrijednosti
nakon
takvog
izbora
Stabilnost
Pravda
Jednakost
Sigurnost
Razvoj
Jednakost
mogunosti
Inicijativa
Sloboda
Obrazovanje
Moralnost
Rad
Natjecateljski duh

131
Razlozi
protiv
Korupcija
Nestaica
Prevelika
centralizacija
Kriminal
Propadanje starih
vrijednosti
Gubitak neovisnosti
Prebrze promjene
Problem razdoblja
tranzicije
Nehumanost
Nedostatak
jednakosti
Nedostatak
dravnog nadzora
to
riskiramo
ili ustupak
za
Napomena: sami izlistajte svoje ideje!

Izvor: International Deliberative Democracy Workshop, 1998.
Kettering Foundation i AED
PRIMJER2
Kako moemo smanjiti rasnu i etniku napetost u zajednici i zemlji
Rasna i etnika napetost ugroava sigurnost i kvalitetu ivota svakoga, ne samo
manjina i drugih ugnjetavanih skupina. Ta napetost rezultira nejednakim
mogunostima za zaposlenje, siromatvom i politikom nestabilnou, te
onemoguava demokratski razvoj. Sve to vodi krenju ljudskih prava, a esto i
nasilju.
Ti problemi nee nestati sami od sebe. to ih dulje zanemarujemo, to e oni
postati vei. Moramo provesti i nametnuti odrivu politiku kako bi sprijeili
propadanje i neizbjene posljedice. No, da bi bilo koja politika bila djelotvorna,
mora imati potporu ljudi koju su pogoeni tim problemima. Stoga je vano da
meusobno razgovaramo i promiljamo koji smjer bi zemlja trebala odabrati za
rjeavanje tog problema.
Sljedei okvir za promiljanje nudi etiri mogunosti za pronalaenje rjeenja
problema etnike i rasne napetosti:
zagovornici prvog izbora kau da trebamo unaprijediti uzajamno
razumijevanje kroz obrazovanje, medije i kulturne programe,
oni koji podupiru drugi izbor vjeruju da su vlada i druge institucije
odgovorne za osiguravanje jednakosti i smanjenje napetosti meu
skupinama,
oni koji podupiru trei izbor uvjeravaju da je bolje i realnije razdvojiti
rasne i etnike skupine, nego insistirati na integraciji,
poklonici etvrtog izbora insistiraju na tomu da trebamo izravno istaknuti
socio-ekonomske nejednakosti koje su proizale iz dugogodinje rasne i
etnike diskriminacije.
Svaki od ova etiri izbora ima svoje prednosti, ali i nedostatke. Mi trebamo
razgovarati o sva etiri izbora, otvoreno razmotriti vrijednosti svakoga, prosuditi
loe strane i posljedice, te zajednikim promiljanjem postaviti smjernice za
drutvo i zemlju.
Prvi izbor: Unaprijediti uzajamno razumijevanje
Predrasude su rezultat ovjekove sklonosti da nema povjerenja u ono
to mu je nepoznato. Ako ljudi imaju vie mogunosti da stupe u kontakt
jedni s drugima i ue o drugim rasnim i etnikim skupinama, napetosti
meu tim skupinama bi se oito smanjile. Tolerancija i potovanje bi
zamijenile strah i nepovjerenje.
Aktivnosti
Razviti standardni kolski program prema kojem bi se mladi ljudi
uili o drugim kulturama.
Povezati kole to je ire mogue.
Ojaati programe za javno promiljanje i dijalog kroz rad
organizacija na lokalnoj razini.
Organizirati kulturne dogaaje gdje e ljudi moi nauiti jedni o
drugima i zajedno se zabavljati.
Potaknuti medije da osiguraju ravnopravno zastupljeno emitiranje o
razliitim kulturnim skupinama i dogaajima, a ne da se naglaavaju
samo negativne, senzacionalistike prie koje potiu rasnu i etniku
napetost.

132
Zatooveaktivnosti?
Razgovor o strahu i nepovjerenju meu onima koji se ne poznaju
sveobuhvatno je i dugorono rjeenje ovog problema.
Prigoda da se utjee na djecu u kolama omoguila bi nam da ih
obrazujemo, prije nego to se predrasude ukorijene.
Mediji su djelotvorno sredstvo preko kojega se moe doi do velikog
broja ljudi i tako promijeniti mnoge stavove.
Ukljuivanje razliitih sektora i otvaranje mjesta za sudjelovanje
graana osigurava javnu potporu i tako se poveavaju mogunosti
za uspjeh.
Kada se ljudi znaju i razumiju jedni druge, pronalaze da su njihove
meusobne slinosti vee od razlika.
tokaukritiari?
Raditi temeljite promjene kolskih programa bilo bi vrlo skupo.
Programi za kulturoloko obrazovanje oduzeli bi previe vremena i
sredstava za ionako preoptereene kolske programe.
Nerealno je oekivati da e mediji dobrovoljno i besplatno pokrivati
kulturne (etnike) skupine i kulturne dogaaje radije nego
senzacionalistike sukobe.
Umjetno spajanje ljudi za meukulturalne dogaaje savjet je za
propast. Sukobi bi bili skoro neizbjeni.
Ovaj pristup zanemaruje ekonomske i institucijske uzroke rasne i
etnike napetosti.
Nenamjerne posljedice mogu ugroziti ak i najbriljivije planirane
programe uspostavljanja normalnih odnosa u kolama. U nekim
zajednicama u SAD-u, primjerice, bijele obitelji koje to mogu
financijski podnijeti, jednostavno alju djecu u privatne kole.

Drugi izbor: Osmisliti i provesti institucijske reforme
Rasna i etnika napetost je, moe se rei, beskonaan problem. Djeca
preuzimaju predrasude od svojih roditelja, koji su ih preuzeli od svojih roditelja i
tako redom nadalje. Jedini nain da se prekine taj lanac je kroz vrsti institucijski
okvir. Vlade i druge institucije moraju osigurati provoenje postojeih zakona i
potaknuti reforme da bi se osigurala jednakost i smanjile napetosti.
Aktivnosti
Kanjavati krenje ljudskih prava i osigurati dodatne izvore kao
pomo provoenju zakona, te osigurati pristupana sredstva za
isplatu odteta ukoliko doe do zloporabe.
Uvesti i osigurati provoenje zakona o jednakim pravima na
dobivanje stanova, zapoljavanje, sudjelovanje u politici i
drugo.
Traiti od medija da se usmjere na pozitivne aspekte rasnih i
etnikih kultura, a ne na sukobe meu skupinama.
Organizirati vieetnike politike stranke i dobrovoljake
organizacije koje bi premostile etnike razlike.
Izmijeniti religijske norme koje zabranjuju brakove meu
religijama ili na bilo koji nain obeshrabruju odnose meu
skupinama.
Zatooveaktivnosti?
Snano poticanje primjene jasno definiranih zakona jedini je
nain da se djelotvorno obeshrabri etnika i rasna
diskriminacija.
Vlada i druge vane institucije odgovorne su za podravanje
sklada i jedinstva.
U demokraciji je temeljno naelo da manjine i druge
marginalizirane skupine imaju jednako pravo na zakonsku
zatitu.

133
Bilo bi lijepo kada bi se mogli promijeniti stavovi ljudi, no istina
je da e puno vei uinak na promjene u ivotima imati
zakonska i institucijska zatita.
Budui da mediji nee dobrovoljno odustati od unosnih
programa koji potiu etniku i rasnu napetost, vlada mora
zahtijevati od njih odgovorniji pristup.
tokaukritiari?
Ova strategija je neprovediva jer su politike voe najee
licemjeri; u Ruandi, primjerice, voe su izabrale iskoristiti
ljudske predrasude umjesto da ih smanje.
Pojedine postojee etnike stranke nee rtvovati vlastitu mo
da bi poduprle takve reforme.
Ljudski stavovi se ne mogu promijeniti vladinim odlukama,
propisi mogu sprijeiti diskriminacijske akcije, ali ne mogu
osigurati sklad.
Regulirajui to mediji smiju, a to ne smiju rei o rasnim i
etnikim problemima, krimo njihovo temeljno pravo na slobodu
govora.
Nerealno je vjerovati da se duboko ukorijenjene religijske
norme mogu jednostavno promijeniti. Vjerska uvjerenja ne
funkcioniraju na taj nain.
Kojisuustupci?
Razmislite o njima sami.

Trei izbor: Odvojiti rasne i etnike skupine
Ljudi su roeni s naslijeenim razlikama i prirodno se udruuju s lanovima
vlastite etnike i rasne skupine. Pokuaji umjetnih spajanja razliitih skupina
neizbjeno dovode do napetosti. Odvajanje skupina je najbolji nain za suzbijanje
napetosti i izbjegavanje nasilnih posljedica kao to su rat i genocid.
Aktivnosti
Zatititi integritet rasnih i etnikih skupina kroz promicanje
zasebnog razvoja kulturnih, jezinih i religijskih institucija.
Provesti strogo smanjenje kvota imigracije i osiguravanje
poticaja koristei primjerice novane nagrade, da bi se ohrabrilo
imigrante na povratak u svoje matine zemlje.
Odvojiti skupine stvarajui suverene nacije-drave za svaku,
slino nainu na koji se ehoslovaka podijelila na Slovaku i
eku.
U mijeanim zajednicama stvoriti odvojene i jednake kole,
sveuilita, crkve i druge institucije za one koji ele izbjei
druge rasne i etnike skupine.
Onemoguiti i oteati, kroz zakonodavstvo ili religijski i
drutveni pritisak, brakove izvan vlastite skupine.
Zatooveaktivnosti?
Prirodno je za razliite skupine da ele ivjeti i razvijati se u
skladu sa svojim vlastitim kulturnim i religijskim vrijednostima.
Odvajanje znaajno smanjuje mogunost nasilnih sukoba meu
skupinama.
Sve skupine zasluuju slobodu da donose odluke u skladu s
vlastitim drutvenim, ekonomskim, religijskim i politikim
normama. Ljudi imaju pravo upravljati svojim vlastitim
identitetom, jezikom i kulturnim tradicijama.
Mnoge razorene obitelji u dananjim drutvima posljedica su
brakova u kojima su ljudi spoznali da nemaju zajednike
duboko ukorijenjene kulturne veze. Djeca iz takvih brakova
esto su zbunjena i u sukobu sa svojim identitetom.
Odvojeni, ali jednaki ideal je koji se moe dostii ako graani i
institucije to ele.

134
tokaukritiari?
Izbjegavajui izazov koji je postavila razliitost, uskraujemo
ljudima bogatstva koje su naslijedili iz svoje razliitosti.
Ogranienje osobne slobode time to traimo od ljudi da ive
na odreenim mjestima ili da idu u odreene kole -
neprihvatljivo je u demokraciji.
Bez obzira kako snano to drutvo eli izbjei, poticanje
odvajanja e zahtijevati ovisnost o nasilnim mjerama za
provoenje.
Vrlo malo ljudi pripada samo jednoj etnikoj ili rasnoj skupini.
Nae obitelji i nae zajednice su previe mijeane da bi se
mogle odvojiti.
U dananjem dinamikom, globalnom drutvu jednostavno bi
bilo nemogue odravati homogeno drutvo.
Kojisuustupci?
Razmislite

etvrti izbor: Usredotoenje na socioekonomski razvoj
Najnepravednije naslijee rasnog i etnikog nepovjerenja je golema drutvena i
ekonomska nejednakost koja je nastala kao rezultat dugogodinje diskriminacije
odreenih skupina. Tako dugo dok se ove nejednakosti ostavljaju po strani,
napetost e se nastaviti poveavati. Drutvena i ekonomska poboljanja za sve,
ali osobito za marginalizirane skupine, temelji su za osiguranje odrivog rjeenja
problema.
Aktivnosti
Uvesti i provesti akcije u cilju poveanja zaposlenosti, te
poboljanja obrazovanja i uvjeta stanovanja.
Osigurati ravnomjernu raspodijeljenost sredstava svim kolskim
institucijama, te programe strune izobrazbe uiniti
pristupanim svima.
Stvoriti ili poboljati infrastrukturu kao to su ceste i mostovi u
ekonomski nerazvijenim podrujima, poveati mogunost
zapoljavanja.
Utemeljiti projekte ekonomskog razvoja malih razmjera i
temeljenih na zajednici u podrujima niskih prihoda.
Ohrabriti banke i druge vodee institucije da podupru razvoj
malih poduzetnika meu marginaliziranim rasnim i etnikim
skupinama.
Zatooveaktivnosti?
Uistinu, svi ljudi imaju mogunosti da uspiju - jednostavno
trebaju prigodu da to uine.
Poveavanje vjetina radnika i stvaranje mogunosti za
zapoljavanje djelotvorno e smanjiti ekonomsku nejednakost,
koja je primarni izvor napetosti meu skupinama.
Jednaka prava su bez znaaja ako ne postoji jednakost
mogunosti.
Djeca koja rastu u uvjerenju da e biti u prigodi uspjeti u ivotu,
vjerojatno e uspjeti. Osiguravanje takvih okolnosti prekinut e
krug beznaa koji doprinosi rasnim i etnikim napetostima.
Rije je o potenju: skupine kojima su uskraivane mogunosti
u prolosti, sada zasluuju dodatnu pomo.
tokaukritiari?
Stvarni izvor etnikih i rasnih predrasuda je ljudska priroda,
strah i nepovjerenje prema onomu to je drukije. Ovaj pristup
proputa osvrnuti se na tu injenicu.

135
Programi pozitivnih aktivnosti su po naravi nepravedni, jer su
jednostavno . Dalekoseni uinak bit e smanjenje napetosti
izmeu socioekonomskih klasa.
Vrste programa koji se zahtijevaju ovim pristupom su
jednostavno preskupe. Mi imamo ograniene izvore, tako da bi
se trebali usmjeriti na razvoj velikih tvrtki od kojih e koristi imati
najvei broj graana.
Obrazovanje i zaposlenje su dostupni onima koji su voljni
naporno raditi.
Programi pozitivnih aktivnosti i posebni programi dodjele
povoljnih kredita usmjereni marginaliziranim skupinama, ojaali
su ovisnost to se odrazilo na spremnost ljudi da si sami
pomau.
Kojisuustupci?

I kod ovog pristupa razmislite o njima.

Kakobitiaktivan?
imalidoprinosznaipuno
Sudjelovanje graana ne znai samo ukljuenost u ozbiljne aktivnosti, dogaaje i
akcije. Doista, koristei naelo i male opeke, vrlo esto moete postii izvrsne
rezultate. Takva opeka je vaa svakodnevna ukljuenost u aktivnosti zajednice i
va svakodnevni doprinos. Glavni uvjet da bi se bio uspjean jest poticanje
svijesti stotina tisua ljudi i njihov pojedinani doprinos. Takav pristup moe
izgledati vrlo idealistian, ali iskustva mnogih zajednica pokazuju da je to uvjet za
uspjeh, za promjene. U nastavku predstavljamo nekoliko jednostavnih primjera.
Oni nisu previe zahtjevni za provoenje (ak i vrlo zaposleni ljudi mogu biti dio
pokreta). Kada bi ovakva ponaanja bila uobiajena, mogla bi promijeniti ivot
vae zajednice, vaeg grada, vae drave.

touiniti?

Zato? Kojijeuinak?
Budite volonter u
lokalnim udrugama
posvetite dio svog
vremena aktivnostima za
koje drite da su vane
za vau zajednicu.
Premda ste visoko
kvalificiran
profesionalac, i premda
ste jako zaposleni,
pokuajte se ukljuiti.
Donirajte udrugama
malo svog vremena,
pomognite savjetom o
vrlo vanoj temi, jer to im
moe jako pomoi.
Svatko je u neemu
vjet, ima znanja i
iskustva. Podupirui bilo
koju aktivnost
dobrovoljnim radom,
prenosite organzaciji dio
svojih vjetina. Ako niste
strunjak, dajte im svoje
vrijeme radei
jednostavne poslove, to
je takoer jako potrebno.
Ako pronaete pravu
organizaciju, neete se
rtvovati nego ete
uivati u radu.
Odlukom koga ete
poduprijeti i kojim
akcijama ete se
prikljuiti vi glasujete
za odreeni problem koji
bi trebao biti rijeen to
hitnije. Rad dobrovoljaca
doputa udrugama da
rade djelotvornije i bre
dostiu svje ciljeve koji
su vani za vas, za njih,
za vau zajednicu.
Poduprite kolu vae
djece budite ukljueni
u ivot kole. To moe
biti aktivnost u kolskom
vijeu (ako ne postoji-
osnujte ga), suradnja s
ravnateljem kole ili
uiteljima. Ako je zgrada
stara i runa, nemojte
ekati. Moete ju
osvjeiti. To je za vau
djecu.
kole su previe vane
da bi se upravljanje
prepustilo samo vlasti i
uiteljima. Roditelji su
najzainteresiranija
skupina za obrazovanje.
Trebate znati to se
tamo dogaa. Moete
poduprijeti aktivnosti
koje drite prikladnima i
pokuatio utjecati na
kolu kada ne radi
ispravno. Imate pravo i
obvezu to uiniti.
Dobrovoljni rad u
kolama jednak je radu
u udrugama. Pomaete
im da dostignu cilj na to
djelotvorniji nain.
Dodatna prednost je da
stjeete uvid u to kako
obrazovne institucije
rade i utjeu na vau
djecu. Vaa ukljuenost
je takoer vana za vau
djecu. Ona osjeaju da
vam je stalo i ponosna
su na vas.

136
Donirajte za
provoenje aktivnosti
udruga to ne trebate
initi svaki tjedan. Vaa
odluka ovisi o vaim
mogunostima. Donesite
svjesnu odluku koga
ete poduprijeti. Dajte
novac organizaciji koja
radi neto vano, i samo
kada ste uvjereni da e
se novac primjereno
koristiti.
Udruge su vrlo vane za
drutvo. One stvaraju
neovisan sektor, civilno
drutvo. One provode
aktivnosti koje su vane i
hitne za ljude. U svom
radu trebaju potporu. To
moe biti dobrovoljni
rad, materijalne stvari ili
samo gotovina. Sve je
podjednako potrebno
iorganizacije ne mogu
opstati bez toga.
Davanjem donacija
podupirite ih novcem
(to je vrlo vasno).
Istodobno, pokazujete
ovim ljudima da cijenite
njihov rad. Ovdje,
takoer, postoji uinak
trita. Dobre
organizacije to dokazuju
svojim rado i dobit e
vie novca i razvit e se.
One koje su manje
kvalitetne, izgubit e.
Dajte staru odjeu ili
namjetaj
dobrotovrnim
ustanovama
ienjem vae kue
pronai ete razliite
stvari koje vam vie nisu
korisne. Umjesto da ih
bacite razvrstajte ih,
oistite, spakirajte i
odnesite u organizaciju
koja e ih dati onima
kojima su potrebne.
Postoji jako puno ljudi
koji teko ive radi tekih
ekonomskih uvjeta.
Mnoge udruge, skupine,
nastoje im pomoi.
Neto to je za vas
beskorisno i bez
vrijednosti, moe biti
potrebn o nekom
drugom. To se odnosi i
na odrasle (podijelite s
njima) i na djecu
(nauite ih da dijele):
Trenutana razlika
izmeu bogatih i
siromanih je u porastu.
Podupirui
najsiromanije, dajete im
darove koji su korisni ,
ali pokazjete i
suosjeanje s njima.
Pokazujete im da nisu
zaboravljeni, da su dio
iste zajednice.
Vodite brigu o zelenim
povrinama vjerojatno
postoje zelene povrine
oko vae kue. Nemojte
biti samoivi, vodite
brigu o njima. Premda to
nije prioritet za vas,
uinite to sami ili
poduprite ljude koji to
ine.
Primarni razlog je da
okoli bude lijep. Vodei
brigu o zelenim
povrinama, pokazujete
svoj stav prema
susjedstvu kao
zajednikom dobru, kao
vrijednosti.
Pokazujui interes za
travu ili biljke, ne
pokazujete samo da ih
volite. Potiete ljude da
razmiljaju, ne samo o
svojim stanovima ili
kuama, nego takoer i
jedni o drugima.
Budite ekoloki svjesni
ne trebate biti fanatik.
tedite elektrinu
energiju, bacajte baterije
u posebne kontejnere,
reciklirajte papir, limenke
i boce, koristite manje
plastinih vreica itd.
Dalekoseno gledano, to
e dati rezultate
Vrlo esto niste ni
svjesni posljedica svog
ponaanja. Koliko
izgubite elektrine
energije (koja je skupa),
koliko otrova iz baterija
oneiuju zemlju,
posredno nau hranu ili
koliko lokalna uprava
plaa (iz vaih poreza)
za odlaganje smea.
Utedom elektrine
energije ili papira
utedjet ete novac. Ali,
drutveni uinak e se
vidjeti tek kada se
poduzmu masovne
akcije. Lokalna vlast e
utroiti manje novca za
zbrinjavanje smea, va
grad e izgledati ii,
vie ivotinja e ivjeti u
okolnim umama. Vaa
djeca i unuci e biti u
prigodi doivjeti prirodu.
(Upo)znajte svoje
susjede-
to nije vrlo zahtjevno, ali
niti uobiajeno. Vrlo
esto nemamo kontakte
ili uope ne poznajemo
ljude koji ive oko nas.
Na poetku pokuajte s
njih nekoliko.
ivot na istom mjestu je
vana veza. Poznavajui
se meusobno, moemo
pomoi jedni drugima.
To je, takoer, vrlo
snano sredstvo u
stvaranju sigurnosti u
vaoj okolini. Odmah
primjetite kada se pojavi
stranac (Moe biti
lopov).
Moete pitati za pomo i
potporu jedni druge u
malim, svakodnevnim
stvarima. Ovo ukljuuje
osobne stvari, ali i ire
aktivnosti. Podijelit ete
probleme i lake
poduzeti zajednike
akcije da bi ih rijeili.

Izvor: International Deliberative Democracy Workshop, 1998.
Kettering Foundation i AED

Lokalnapolitikaneizostavniokvir
Lokalna politika scena je vaan dio akcija graana. Nikad neete moi izbjei
politiku. Poduzimajui prve korake, moete ju ignorirati neko vrijeme, ali ete prije
ili kasnije shvatiti da ste ukljueni u politiku. To je rezultat primjene naela

137
supsidijarnosti. Lokalne vlasti su zaduene za sve vie i vie lokalnih pitanja. To
znai da ete, togod uinili, biti u odnosu s lokalnom upravom. Dakako, to mogu
biti razliite vrste odnosa.
Moete:
organizirati dogaaj u suradnji s gradom ili opinom
dobiti potporu lokalnih vlasti za ono ime se bavite
boriti se s gradskim vijeem protiv planiranih akcija
dobiti informacije od lokalnih vlasti o onomu to vas zanima
opskrbiti gradonaelnika informacijama da bi utjecali na odluke
lobirati kandidate na lokalnim izborima za odreeni problem
jo puno toga...

Lokalniizboriuskoiteuvlak
Iskustvo demokratskog drutva u razliitim zemljama dokazuje da su u tijelima
lokalne vlasti esto ljudi koji su prethodno bili aktivisti u lokalnoj zajednici. Svaki
skup ima u sebi politike elemente. Ali, na samoj lokalnoj razini, ljudi znaju jedni
druge bolje i mogu odluiti glasovati za odreenu osobu, a ne za politiku
stranku. Dakako puno ovisi o izbornom zakonu, ali se ak i tamo gdje zakon
podupire velike stranke i ne odnosi se prijateljski prema lokalnim aktivistima,
pokazalo koliko su oni moni.
Pa, ako ste u igri, trebate odluiti koja e biti vaa uloga u lokalnim izborima.
Moete izabrati sljedee mogunosti:
Registrirajte svoje kandidate kao predstavnike svoje skupine, udruge,
koalicije. Ovo je mogue samo kada vam izborni zakon daje mogunost
da pobijedite, kada imate sredstva za kampanju i kada ste prepoznati u
svojoj zajednici.
Budite dio jake koalicije, to znai utjecanje na program, mogunost da
se ukljue na popis vlastiti neovisni kandidati i podijeli mogui uspjeh.
ak i ako va kandidat izgubi, imat ete dobar pristup ljudima koji su
uspjeli.
Suraujte s kandidatima ili njihovim strankama, da biste ukljuili vae
ciljeve u njihove programe. Ako ste skupina ili udruga, vrlo ste privlani
prije izbora. Ponekad je teko ispuniti obeanja, ali ipak ete biti u
boljem poloaju nego da niste ukljueni.
Glasujte za najboljeg kandidata. Ako su svi loi, glasujte za one koji su
manje loi nego drugi. Nemojte biti pasivni. Va glas je vaan.

138
Literatura
Center for Civic Education
http://www.civiced.org/
CIVNET - International resource for civic education and civil society
http://www.civnet.org/
Articles and Papers on Civic Education

http://www.civiced.org/articles.html
"Neprofitne organizacije i kombinirani model socijalne politike"

Beovan, G. (1995.)
Rev. soc. polit., god. II, br. 3, str. 195-214, Zagreb
CIVITAS: A Framework for Civic Education
(1991.), Calabasas, CA: Center for Civic Education
Odgajati za demokraciju
Mougniotte, A. (1995.)
Zagreb: Educa
Graansko drutvo i drava. Povijest razlike i nove rasprave
Riedel, M., Keane, J., Prpi, I. i ostali (1991.)
Zagreb: Naprijed
The Idea of Civil Society
Seligman, A.B. (1995.)
Princeton, New Yersey: Princeton University Press

139





Zagovaranje
o
k
o
l
i
n
a

140
Zagovaranje
Iprotivnikeuinitesaveznicima
Doista je teko dati jasnu i razumljivu definiciju pojma zagovaranje. Za neke ljude
to znai zastupati neije interese, dok drugi dre da je to sinonim za kampanju ili
lobiranje. Ovdje emo koristiti pojam zagovaranje u irem smislu, odnosno naa
e definicija obuhvaati razliite oblike drutvenih utjecaja na procese donoenja
odluka. Razlog tomu je injenica to se tehnike zagovaranja mogu
primijeniti svugdje gdje postoji potreba za promjenama.
Definicije
Zagovaranje je niz organiziranih i zahtjevnih akcija u kojima se koriste
instrumenti demokracije da bi se donijeli i primijenili zakoni i politike, koji e
stvoriti pravedno i nepristrano drutvo.
Zagovaranje je i akcija usmjerena na promjenu politike, poloaja ili
programa unutar jedne institucije.
Zagovaranje ukljuuje razliite strategije i tehnike koje su oblikovane sa
svrhom utjecaja na lokalnoj, regionalnoj, nacionalnoj i meunarodnoj razini.
Ponekad se tehnike zagovaranja, takoer, koriste kao sredstvo utjecaja na
odluke koje se donose unutar neke organizacije.
Strategija zagovaranja ukljuuje lobiranje, socijalni marketing, izravnu
akciju, reklamne i informativne kampanje, koritenje zakonskih odredbi
(primjerice sudske akcije) i druge.
Zagovaranje se bavi i pitanjima politike i gospodarske moi, te na taj nain
zadire u politiku. Da bi se uspjeno zagovaralo potrebno je koristiti mnoge
metode i tehnike, strategije i taktike te izazivati izvore moi u mnogim
podrujima. Zagovaranje se ne oslanja samo na jednu od ovih metoda.

Obiljejazagovaranja
Zagovaranje ima brojna obiljeja. Izmeu ostalog zagovaranje:
trai neto od drugih - pojedinaca, skupina i institucija,
postavlja zahtjeve politikim sustavima i sustavima upravljanja,
bavi se spornim pitanjima / sukobima kojima se inae nitko ne bi bavio
otvara pitanja i stvara politiko iskustvo koje se ni na koji drugi nain ne
bi razvilo,
ukljuuje ljude koji imaju korist od promjene odreenih politikih stavova
ili osvjeuje ljude u tom pogledu,
inicira drutvene promjene.

Zagovaranje otvara prostor za javnu raspravu, a ona zahtijeva:
dokumentiranje i analizu,
razvoj prie (poruke) koja e biti popraena tekstom, brojkama i slikama,
zadobivanje potpore javnosti,
zadobivanje potpore javnosti,
minimalno - dobivanje priznanja od drugih
poeljno - dobivanje potpore od drugih
idealno - aktivno sudjelovanje saveznika pri utjecanju na donositelje
odluka.

141
Osnovnielementi
procesazagovaranja
Bez obzira na odabrane metode, potrebno je uvijek imati na umu osnovne
elemente procesa zagovaranja. Oni ukljuuju sljedee:
Definicijaciljevaispecifinihciljevasuglasjesvih
Da bi zapoeli uspjenu akciju zagovaranja potrebno je, prije svega, izabrati i
definirati problem ili ciljanu skupinu. To bi trebalo biti specifino pitanje - stav ili
odreeno ponaanje - koje sudionici kampanje zagovaranja ele promijeniti.
Iznimno je vano imati vrlo specifino i usko podruje djelovanja akcije
zagovaranja. Problemi koji su predmet zagovaranja esto su vrlo sloeni. Stoga
je u mnogim sluajevima vrijedno razmisliti o sljedeim pitanjima:
koji su aspekti problema relevantni iroj drutvenoj skupini?
to je doista mogue uiniti?
koji je kljuni aspekt problema?

Od odluujue je vanosti da se sve skupine , koje su u savezu jedne kampanje
zagovaranja, sloe s izborom i definicijom cilja zagovaranja.
Izborciljanihskupinatkosusaveznici,atkoprotivnici
Akcija zagovaranja mora biti usmjerena na tono odreenu ciljanu skupinu na
donositelje odluka i na ljude koji imaju utjecaj na njih. Tko su osobe prema kojima
emo usmjeriti akciju - njihova imena i funkcije? Tko moe utjecati na njih i koja je
to vrsta utjecaja?
Ovakva analiza moi pomae pri stvaranju jasne predodbe o tomu tko su kljuni
igrai koji mogu utjecati ili ak donositi odluke o krajnjem cilju - tko su saveznici, a
tko protivnici. Analiza moi omoguava razumijevanje mrea i odnosa meu
osobama i kljunim institucijama.
Oblikovanjeiprijenosglavneporukezagovaranja
Poruka primateljima - jednaka poetna istina "skrojena" za razliite
primatelje
Razliiti ljudi reagiraju na razliite poruke. Stoga je potrebno sastaviti niz poruka
koje su uvjerljive i koje e djelovati na razliite tipove primatelja. Premda sve te
poruke trebaju biti utemeljene na jednakoj poetnoj istini, trebaju biti razliito
skrojene za razliite tipove primatelja, ovisno o tomu to su oni spremni uti.
Prema tomu, kljuno pitanje je: Kakva treba biti poruka (glede sadraja, jezika i
oblika) koja e se prenijeti odreenoj ciljanoj skupini?
U veini sluajeva, poruke zagovaranja e sadravati dvije osnovne komponente:
poziv na ono to je ispravno i poziv na osobni interes primatelja poruke.
Argumenti - nemojte prokockati vaih pet minuta
Mogunost ostvarenja glavnih ciljeva kampanje zagovaranja obino je
ograniena. Politiar moe pristati na jedan susret tijekom kojega trebate
predstaviti problem i raspraviti o njemu, ministar e vam moda dati pet minuta i
to tijekom konferencije za tisak. Kako bi iskoristili ovakve jedinstvene prigode,
trebate briljivo i temeljito pripremiti argumente i izabrati primjereni oblik u kojem
ete predstaviti informaciju. Ako napokon uspijete dobiti eljeni susret s
donositeljima odluka, to ete im rei? Kako ete to uiniti?
Prenositelji poruke - vjerodostojni i autentini
Jednaka poruka moe imati razliitu djelotvornost, ovisno o osobi koja ju prenosi.
Koje su to osobe koje su vjerodostojni prenositelji poruke za razliite primatelje
poruka?
U nekim sluajevima, te su osobe strunjaci ija vjerodostojnost poiva na
njihovom uspjehu u struci. U ostalim je sluajevima potrebno angairati
autentian glas, odnosno osobu koja moe govoriti iz osobnog iskustva. to je
sve potrebno za jednog prenositelja poruke, koje su to informacije i sposobnosti
koje e poveati njegovu djelotvornost u prenoenju poruke?

142
Prenoenje poruke - pogoditi pravu kombinaciju
Postoje brojne mogunosti prijenosa poruke zagovaranja - od lobiranja do izravne
akcije. Najdjelotvornija taktika prijenosa poruke ovisit e o okolnostima, a osobito
je vano dobro procijeniti stanje i primijeniti najprikladniju taktiku. Uspjeh se moe
oekivati ako je pogoena prava kombinacija.
Koritenje rezultata istraivanja i statistikih podataka - dobro izabrani
podaci, najuvjerljiviji argument
Rezultati istraivanja i druge vrste podataka od neprocjenjive su vrijednosti
tijekom tri osnovna koraka pripremanja kampanje: definiranje problema,
iznalaenje rjeenja i definiranje stvarnih poetnih i dugoronih ciljeva. Jesmo li
postavili realne ciljeve s obzirom na podatke koje posjedujemo? Najee su
dobro izabrani i relevantni podaci najuvjerljiviji argumenti. Koji podaci e na
najbolji nain objasniti nae motrite?
Stvaranjekoalicijauakcijuukljuitirazliitesaveznike
Uspjeh kampanje zagovaranja u velikoj mjeri ovisi o potpori i prihvaanju drutva.
Stoga je dobro u akciju ukljuiti saveznike, koji predstavljaju razliite interesne
skupine i politike / stranake opcije. Tko jo moe biti ukljuen u koaliciju? Tko
moe biti od bilo kakve pomoi akcijama koje se planiraju poduzeti?
Osiguravanjesredstavasmiljenosnimitistanje
Zagovaranje je esto dugaak proces koji zahtjeva i vrijeme i novac. Radi toga je
potrebno razmisliti o tomu koja e se sredstva koristiti tijekom kampanje, te kako
ih osigurati. Uspjena kampanja zagovaranja vodi brigu o postojeim sredstvima
zagovaranja - prijanjim iskustvima u zagovaranju, saveznicima s kojima se ve
suraivalo, zaposlenicima i ostalim sposobnim ljudima, informacijama i politikoj
snalaljivosti.
Vrednovanjeprovjeravatiidemolipravimputemdocilja
Kako znate jeste li ispunili ciljeve vae kampanje zagovaranja? Postoje li bolji
putovi primjenjivanja izabranih strategija? Djelotvorno zagovaranje zahtijeva
stalno praenje i vrednovanje.
Kao i kod svakog duljeg putovanja, treba povremeno provjeravati kreemo li se u
pravom smjeru. Da bi ocijenili primijenjenu strategiju zagovaranja, trebamo traiti
odgovore na niz pitanja (je li naa poruka usmjerena na pravu publiku, je li ona
dobro primljena itd.). Vrlo je vana sposobnost prilagoavanja miljenja i stavova
te mijenjanja i odustajanja od onih elemenata strategije koji ne donose rezultate.
Navedeni elementi ine okosnicu bilo koje aktivnosti zagovaranja. Tijekom
pripremanja strategije zagovaranja, trebamo izabrati elemente koji su jednostavni,
isplativi i najprimjereniji okolnostima. Dakako, svaki je sluaj zaseban i zbog toga
je vano znati na emu se temelji proces zagovaranja i na koja pitanja treba
pronai odgovore.

Zagovaranjetraipripremu
Zagovaranje je dinamian proces, a ne niz nepovezanih dogaanja. Zagovaranje
se moe opisati kao proces:
koji izaziva promjene u stavovima i ponaanju skupina, institucija i vlade,
u koji je mogue ukljuiti razliite organizacije i pojedince,
koji je otvoren i javan,
koji nudi prijedloge za promjene, a ne samo kritike,
koji je utemeljenje svakog istinski demokratskog drutva.
Proces zagovaranja se moe podijeliti u nekoliko razvojnih koraka, kao to je
prikazano dijagramom Proces zagovaranja. Na dijagramu se vidi da proces
zapoinje definicijom problema i protee se kroz niz koraka prije samog poetka
planiranja i zapoinjanja aktivnosti. Iznimno je vano da se prije zapoinjanja
aktivnosti uine sljedei koraci i ispune sljedei zahtjevi:


143
utvrivanje problema,
pronalaenje rjeenja problema koje je prihvatljivo svim saveznicima,
pronalaenje politikih snaga koje e poduzeti akciju nunu za
rjeavanje problema,
potpuno upoznavanje postupka pri procesu donoenja odluka,
priprema prihvatljive strategije zagovaranja.












Praenje i vrednovanje je esto zanemarena i podcijenjena (premda iznimno
vana) faza procesa zagovaranja. Dobar zagovara uvijek procjenjuje
djelotvornost svojih akcija i definira nove ciljeve i prioritete koji se temelje na
rezultatima prethodnih kampanja. Nakon nekog vremena, kada je kampanja ve
zavrena, dobro je razmisliti je li nastala promjena doista promjena na bolje.
Ovdje iznesene faze procesa zagovaranja ne trebaju se primjenjivati u danom
redoslijedu. Neke od faza se mogu primijeniti istodobno, a ponekad ih se moe
koristiti obrnutim redoslijedom. Redoslijed ovisi o tijeku procesa zagovaranja, te o
politikim, drutvenim i gospodarskim okolnostima.

Koritenjestatistikihpodataka
irezultataistraivanja
znatinaiiznatipredstaviti
esto se koristi izraz injenice govore same za sebe. Zato se onda mnoge
odluke donose, a da se pritom ne vodi rauna o objektivnim podacima i
rezultatima istraivanja? Zato se neke izvanredne analize nisu nikada iskoristile
za usmjeravanje politike? Naime, problem moe biti u tome to su takvi podaci
esto teko dostupni ili su predstavljeni u obliku potpuno nerazumljivom
prosjenoj osobi. Dunost je zagovaraa prikazati ih onima koji donose odluke
na lako razumljiv nain.
Podaci se mogu koristiti pri:
definiranju (oblikovanju) problema,
irenju dosega moguih rjeenja,
u pripremi uvjerljive argumentacije.

Uistinu, postoje dvije vrste istraivanja: istraivanje koje provodi sama
zagovaraka organizacija i istraivanje koje provodi neutralna organizacija.
Istraivanjaneutralnestrane
Prednosti koritenja istraivanja koje provodi neutralna institucija su:
manji trokovi i laki pristup rezultatima,

144
gotov proizvod omoguuje laku procjenu upotrebljivosti dobivenih
podataka - koje elemente istraivanja koristiti i na koji nain,
ugled institucije ili osobe koja je provela istraivanje doprinosi
vjerodostojnosti rezultata.
Nedostaci:
ako su rezultati ve objavljeni i u velikoj mjeri poznati, oteano
pobuivanje interesa javnosti za predmetom istraivanja ukoliko su
rezultati ve objavljeni i u velikoj mjeri poznati,
izvjesna ogranienja koja se ponekad javljaju prigodom dobivanja
autorskih prava,
ozbiljne i opsene obrade koje zahtijevaju neki rezultati istraivanja.
Gdje se mogu pronai rezultati istraivanja?
tisak (dnevni i struni),
knjinice,
sudski arhivi i statistiki ured,
ministarstva i druge vladine institucije,
sveuilita i znanstvene institucije,
nevladine organizacije,
strukovne organizacije (gospodarske komore, obrtnike komore),
velike tvrtke (analize trita).

Istraivanjakojeprovodeorganizacijesame
Ako postojei rezultati istraivanja ne sadre potrebne podatke ili su zastarjeli,
postoji mogunost samostalnog provoenja istraivanja ili opunomoenja
specijaliziranih institucija da to uine umjesto vas.
Prednost ovakvog rjeenja je da ete na raspolaganju imati upravo onu vrstu
podataka koju trebate za kampanju zagovaranja. Provodei istraivanje
samostalno stei ete dublje i temeljitije znanje o problemu.
Nedostatak su poglavito vei trokovi takvog naina istraivanja. Jo jedna slaba
strana je mogunost optuivanja organizacije za neobjektivnost i pristranost, te za
manipuliranje podacima kako bi se odreena problematika prikazala na nain koji
odgovara samoj organizaciji.

Odabirizravnihciljevazagovaranja
odreditekriterije
Proces zagovaranja poinje prepoznavanjem problema koji, prema vaem
miljenju, zahtijeva poduzimanje ire drutvene akcije. Svaki problem moe imati
raznovrsna rjeenja. Stoga je vano odluiti koje emo od svih ponuenih
rjeenja podrati. Krajnji cilj procesa zagovaranja je pokretanje eljene promjene.
Prigodom oblikovanja ciljeva zagovaranja vano je uzeti u obzir dostupne
podatke o prepoznatom problemu, politikoj klimi, kao i vlastite organizacijske i
financijske mogunosti. Sve ovo zahtijeva stvaranje kriterija koji e nam omoguiti
i olakati izbor najprikladnijih ciljeva. ak i ako je cilj zagovaranja poznat od
samog poetka, korisno je upotrijebiti kriterije opisane u ovom dijelu pri openitoj
analizi problema, kao i kod predvianja moguih komplikacija i iznenadnih
povoljnih okolnosti.

Ciljeviispecifiniciljevi
zagovaranja
Prigodom planiranja kampanje, potrebno je znati u kojem pravcu se eli djelovati.
Stoga, najprije treba definirati ciljeve i specifine ciljeve kampanje.

145
Cilj je iskaz o eljenoj promjeni koja je dugorona i openito se odnosi na
nekoliko godina. Cilj moe biti irok i openit, primjerice poveati sigurnost u
gradovima ili omoguiti ruralnoj populaciji laki pristup visokom obrazovanju.
Cilj odgovara na pitanja: to biste postigli ako biste uspjeno proveli nau
kampanju? Koja je vaa vizija?
Specifini ciljevi
Specifini ciljevi su orijentirani prema promjeni politike, programa ili motrita
vladinih agencija, institucija ili organizacija. Oni trebaju opisivati mjerljive rezultate
vaih aktivnosti.
Potrebno je razraditi nekoliko (3 do 5) kratkoronih ciljeva za razdoblje
od mjesec dana do dvije godine, koje doprinose ostvarenju dugoronog
cilja. Njihove definicije trebale bi biti lake , specifine i trebale bi
ukazivati na mjere pomou kojih e se promijeniti rezultati aktivnosti.
Uspjeno ostvarenje kratkoronih ciljeva moe se smatrati mini-
kampanjom.
PRIMJERCILJAKOJIJESPECFIAN
Do kraja 1999. godine Udruenje slavonskih organizacija osigurat e
provoenje Programa suradnje, uz aktivno sudjelovanje lokalnih vlasti i
udruga u pet gradova slavonske regije.
PRIMJERCILJAKOJINIJESPECIFIAN:
Udruenje slavonskih organizacija nastavit e razvijati suradnju izmeu
lokalnih vlasti i udruga u Slavoniji.
Specifini ciljevi trebaju pruiti sljedee informacije:
to elite promijeniti?
tko e provesti promjenu?
kada bi se promjena trebala provesti (rokovi)?

Zatosupotrebnikriterijizaocjenuplanakampanje
zagovaranja?
Kao to je ranije spomenuto, kampanja zagovaranja treba biti usmjerena na
nekoliko briljivo odabranih i jasno definiranih ciljeva. Od odluujueg je znaaja
koje ciljeve odabrati. Ne moete nasumce odabrati samo najzanimljivije teme.
Kao u svim slinim procesima donoenja odluka vano je odabrati kriterije. U
ovom dijelu predstavljamo popis kriterija koji mogu biti korisni, ali nisu jedini
mogui izbor. Kriteriji vam omoguavaju lake uoavanje jakih i slabih strana
projekta zagovaranja kojeg pripremate.
1. Moe li se dostii krajnji cilj?
Velika irina odabranog problema ili vremenski vrlo udaljeno rjeenje tog
problema mogu ubrzo prerasti organizacijske i financijske mogunosti.
Objektivno definiranje problema i njegovog rjeenja s mogunou provedbe
pospjeit e stvaranje brojnih i snanih koalicija. Ljudi nisu eljni previe
riskirati u borbi s vjetrenjaama. Stoga je vano dobro procijeniti opozicijsku
snagu - koliko e vremena, energije i novca trebati utroiti da bi porazili (ili
uvjerili) vae protivnike.
2. Jesu li ciljevi i specifini ciljevi razumljivi drugima?
Dobro definiran cilj je onaj koji ne zahtijeva duga, komplicirana objanjenja.
Primjerice, dovoljno je rei: kod 60% djece do 7 godina starosti, lijenici su
otkrili karijes uzrokovan nedostatkom primjerene higijene usne upljine ili bilo
kojeg oblika prevencije. Pokretanjem nacionalne fluoridacijske kampanje u
djejim vrtiima, smanjit e se broj sluajeva djece oboljele od karijesa u 3
godine za 30%
3. Postoje li podaci koji ukazuju na to da e se zahvaljujui ostvarenju
ciljeva zagovaranja poboljati sadanje stanje?
Naalost, u novonastalim demokracijama, vanost informacije jo uvijek je
znatno podcijenjena. Osim toga, esto se javlja problem kako doi do
potrebnih podatka. Vrlo malo organizacija moe pronai sredstva kako bi
provele vlastito istraivanje i provedbu takvog istraivanja povjerila nekoj

146
drugoj instituciji. Stoga je uvijek korisno koristiti poznate izvore informacija,
kao to su vladini uredi za informiranje ili informacijska sluba pri parlamentu,
glasnogovornici razliitih dravnih institucija, odabrani uredi ministarstava,
sredinji ured za statistiku i slino. itanje tiska i irom otvorene oi (i ui)
takoer su mogui naini prikupljanja informacija.
4. Hoe li vai ciljevi i specifini ciljevi dobiti iru potporu? Jeste li
dovoljno vani drugim ljudima da bi poduzeli bilo kakvu akciju?
Gdje i kako moete potraiti potencijalne saveznike?
to vie ljudi podupire ciljeve, vee su mogunosti utjecanja na donositelje
odluka. Stupanj potpore je bitan imbenik za zapoinjanje procesa promjene.
Meutim, nije vana samo kvantiteta, nego i kvaliteta potpore. Hoete li biti
sposobni stvoriti saveze s utjecajnim osobama i opepriznatim autoritetima?
Pomo vanih organizacija i drugih utjecajnih osoba moe u velikoj mjeri
doprinijeti konanom ostvarenju ciljeva zagovaranja. Stoga je vano
oblikovati krajnji cilj na nain koji budi interes razliitih drutvenih skupina.
Primjerice, problem karijesa kod djece moe biti zanimljiv roditeljima,
strunjacima koji brinu o zdravlju, kao i proizvoaima paste i etkica za
zube i slino.
5. Moete li identificirati vau ciljanu skupinu donositelja odluka?
Koja su imena i na kojim su poloajima te osobe?
Vano je znati tko je odgovoran za donoenje odluka povezanih s
ostvarenjem ciljeva zagovaranja. Drugim rijeima ija e odluka omoguiti
provedbu zahtijevanih promjena koje ste ponudili kao rjeenje prepoznatog
problema? Ako postoje problemi pri odreivanju te osobe ili skupine osoba,
korisno je cilj zagovaranja uiniti jo preciznijim.
6. Hoete li biti u mogunosti osigurati financijska i druga sredstva
nuna za provedbu vaih ciljeva?
Tko moe biti zainteresiran da osigura financijsku potporu za vae akcije?
Kako namjeravate osigurati kontinuitet vae akcije zagovaranja? Kao svaka
druga aktivnost, zagovaranje treba imati financijske planove i proraune. Oni
trebaju biti unaprijed pripremljeni, tako da ne budete prisiljeni prekinuti vae
djelovanje samo zato to ste ostali bez financijskih sredstava.
7. Ima li cilj zagovaranja jasan i ostvariv vremenski okvir?
Neke godinje rasporede i satnice odreuje sama organizacija, drugi
proizlaze iz vanjskih uvjeta (primjerice, vrijeme izbora lokalnih vlasti i slino).
Pri planiranju aktivnosti vano je uzeti u obzir vlastite mogunosti (koliinu
vremena koju moete posvetiti akciji), kao i datume i rokove koje su odredili
drugi.

Nakogajezagovaranjeusmjereno?
odaberitemetu
Kada ste odredili izravni cilj zagovaranja, moe se prijei na sljedee vano
pitanje - kako planirati stvaranje potpore za vau ideju, motrite ili program.
Pritom je vano odrediti uu ciljanu skupinu koja e imati kljunu ulogu u
ostvarenju ciljeva. Ipak, nije dovoljno znati njihova imena i slubene poloaje.
Morate upoznati njihove stavove, poglede i iskustva. Ovo e olakati odreivanje
ciljanih skupina kako bi se lake utvrdilo koja precizna poruka (sadraj, jezik i
oblik) treba biti upuena svakoj od tih skupina.
Jedan od naina grupiranja ciljeva je dioba primatelja poruka na glavne / izravne i
neizravne mete.
Glavne / izravne mete (primarna publika) - donositelji odluka koji
imaju zakonsku mo provedbe zagovaranih ciljeva kampanje. To su
osobe koje utjeu na promjene u politici. One mogu biti lanovi
parlamenta, ministri, regionalni partneri, kao i drugi predstavnici lokalnih
vlasti.
Neizravne mete (sekundarna publika) - ljudi koji mogu utjecati na
donositelje odluka (glavne / izravne mete vaeg zagovaranja). Njihovo je
miljenje i djelovanje vano, jer ih donositelji odluka uzimaju u obzir.


147
Poruku prilagodite primatelju
Unutar ove jednostavne podjele postoje razliiti tipovi primatelja poruke koji se ne
razlikuju samo meusobno nego i unutar samih tipova. Primatelje poruka treba
podijeliti u razliite skupine i za svaku od tih skupina oblikovati zasebne, premda
povezane, poruke za svaku od tih skupina. Na taj ete nain jamano dobiti veu
potporu ire javnosti nego da ste svima pristupili s jednakim tipom poruke. Veina
kampanja zagovaranja usmjerenih prema iroj javnosti ciljane su, u stvari, samo
na odreene skupine primatelja poruke. Uobiajeni kriteriji za njihovo dijeljenje u
marketinke svrhe su:
socio-demografski (primjerice, dob, spol, drutveni poloaj, profesija,
zemljopisni smjetaj)
politiki (koju politiku stranku podupiru, za koga glasuju, kojoj
organizaciji pripadaju)
stil ivota (obrasci ponaanja, naini troenja novca, naini provoenja
slobodnog vremena itd.)
Grupiranje ciljanih primatelja poruke moe rezultirati modificiranjem cijele akcije,
poruka ili medija kroz koje e se poruka prenositi
Odredite izvore moi
Analizom izvora moi identificira pojedince donositelje odluka unutar institucija ili
entiteta, koji su predmet kampanje zagovaranja, kao i osobe i institucije koje
imaju utjecaj nad primarnim primateljima poruka ili im daju savjete. Analiza se,
takoer, usmjerava na mree i veze meu kljunim sudionicima budui da je
vano razumjeti tko eli promijeniti trenutanu politiku, a tko ju eli poduprijeti.
Korisno je nacrtati mapu izvora moi. U njenom sreditu su najvaniji sudionici
koji nadziru ostvarenje cilja. Oko sredita nalaze se druge osobe koje mogu
utjecati na kljune sudionike. Mapa bi, takoer, trebala prikazati i protivnike i
saveznike, te njihove meusobne odnose.
Nakon zavretka analize izvora moi, za vae je saveznike vano da ponovno
pogledaju cilj zagovaranja. Kljuna su sljedea pitanja: Je li cilj zagovaranja
ostvariv prema dobivenim rezultatima analize izvora moi ? Imate li vi i vai
saveznici dovoljno utjecaja za ostvarenje cilja ove kampanje? Analiza izvora moi
moe pokazati je li cilj zagovaranja nemogue ostvariti. U svakom sluaju, ovo je
vrijeme, prije nego se previe sredstava utroi na loe usmjerenu kampanju.
PRIMJER
Predstavljamo popis potencijalnih ciljanih skupina. Neke od osoba iz glavne /
izravne skupine mogu se, takoer, uzeti u obzir kao neizravne ciljane skupine, jer
ne donose samo odluke, nego i utjeu na druge kljune donositelje odluka.
Zapamtite da protivnici uvijek moraju biti ukljueni u strategiju zagovaranja.
Mogue ciljane skupine procesa zagovaranja mogu ukljuivati:
politiare (lokalne, regionalne, nacionalne razine),
poslovne zajednice,
nevladine organizacije,
lokalne zajednice,
crkvu i srodne organizacije,
politike stranke,
organizacije poslodavaca,
sindikate,
opozicijske voe,
sveuiline i znanstvene institucije,
slubenike dravnih administrativnih slubi,
slubenike lokalnih vlasti,
birako tijelo,
meunarodne organizacije,
ene politiara i druge utjecajne osobe,
i mnoge, mnoge druge

148
Sada ste svjesni tko mogu biti izravni, a tko neizravni ciljevi vaeg zagovaranja.
Ipak, nije dovoljno samo napraviti ovakav popis. Da bi uspjeno utjecali na ciljanu
skupinu kampanje zagovaranja, trebate upoznati njihov nain razmiljanja,
stavove i uvjerenja.
Vae istraivanje moete provesti koritenjem raznih poznatih metoda
prikupljanja podataka, kao to su:
sastanci s ljudima koji poznaju ciljane skupine vae kampanje
zagovaranja,
materijali, publikacije, govori i slino, iji su autori u vaoj ciljanoj
skupini,
rezultati istraivanja (izvjetaji, odabrane skupine ),
sudjelovanje na sastancima s osobama / skupinama od interesa za
vau akciju zagovaranja,
neslubeni sastanci (esto slijede nakon slubenih, ozbiljnih
sastanaka), mogu biti izvrsna prigoda da saznate to osoba doista misli.

Stvaranjesaveza
saminemoetenaprijed
Niti jedan zagovara ne moe biti uspjean ako pokuava raditi sam. Bez obzira
na utjecaj, organizacija zagovaranja i njegove akcije su samo jedan od elemenata
nunih da bi se ostvario zagovarani cilj - da bi se promijenio status quo. Stoga,
zagovarai uvijek trebaju stvoriti mree pojedinca i koalicije organizacija i tako
istodobno izgraivati iroku drutvenu potporu za ideje koje predstavljaju. To
zahtijeva puno vremena i energije koja se troi na prevladavanje brojnih
problema, nastalih kao rezultat poetnog nepovjerenja i na usklaivanje razlika
koje proizlaze zbog razliitih prioriteta i interesa svih ukljuenih osoba. Mnogi
zagovarai smatraju da je ovo najtei i najzahtjevniji dio posla zagovaranja, ali
jednako tako - prua i najvie zadovoljstva .

Stvorite mreu korisnih ljudi - okrenite se oko sebe
Svatko od nas ima prijatelje, roake i suradnike koje ponekad moe zamoliti za
pomo. Djelotvorno zagovaranje zahtijeva stvaranje slinog kruga korisnih ljudi, a
razlika je u tomu to se ove veze moraju konstantno odravati i grupirati oko cilja
zagovaranja. Kako je ovaj nain suradnje dosta nesluben i prilagodljiv, lako ga je
stvoriti, a i traje relativno dugo.
Mrea je skupina pojedinaca ili organizacija
koje surauju i / ili podupiru jedni druge.
Ne postoji univerzalni recept za stvaranje mree. Svaka osoba ukljuena u
zagovaranje ima svoj osobni, individualni nain rada koji ovisi o ljudima s kojima
se surauje i o sredini u kojoj se radi. Postoji nekoliko koraka izgradnje koalicije
oko izabranog cilja zagovaranja:
Identificiranje potencijalnih saveznika
Krenite od pitanja: Tko s vama dijeli zajedniko razumijevanje za
problem? Tko je ve ukljuen u proces definiranja uoenog problema? U
vaoj mrei potpore trebalo bi biti mjesta za ljude/organizacije koje rade
na ostvarenju istog cilja, s nunim stupnjem strunosti, kao i za one koji
mogu izravno ili neizravno utjecati na donositelje odluka. U sluaju
stvaranja mree saveznika pravilo to nas je vie - to bolje nije uvijek
primjenljivo. Mreom saveznika trebalo bi se moi lako upravljati i u nju
ne bi trebalo ukljuivati pojedince / skupine koje se nalaze u sukobu.
Definiranje i pregovaranje o zajednikim ciljevima i specifinim
ciljevima
Veina drutvenih problema je vrlo sloena, pa ih potencijalni lanovi
mrea mogu razliito tumaiti. Proces pregovaranja stvara prostor za
izlaganje razliitih motrita, miljenja i interesa, a takoer pomae pri
ocjeni motivacije i oekivanja ljudi. U procesu odabiranja ciljeva
zagovaranja uvijek dolazi do kompromisa, ali je vano da se u vaoj
koaliciji nitko ne osjea ni kao totalni gubitnik niti kao apsolutni
pobjednik. Odnos gubitaka i dobitaka treba za svakog lana koalicije biti
pozitivan.

149
Stvaranje atmosfere povjerenja i otvorene komunikacije
Pitanja povjerenja, osjeaja sigurnosti i otvorenosti od kljune su
vanosti za uspjenu suradnju i s njima se treba baviti od samog
poetka zajednikog rada. Bit e navedeno samo nekoliko tehnika za
izgradnju meusobnog povjerenja. Svakako, ovo nije potpuni popis,
nego vie slui za poticaj vae osobne kreativnosti.
nastojite da rad vaih suradnika bude javno prepoznatljiv,
stalno naglaavajte zajednike interese i ciljeve,
organizirano i planski poduprite svoje saveznike,
budite fleksibilni i prepustite ulogu voe drugima kada je to
potrebno,
meusobno podijelite informacije.
Budite otvoreni za njihove prijedloge, promijenite originalni koncept -
osjeaju da vas netko slua i prihvaa vae prijedloge uvijek motivira
ljude na preuzimanje odgovornosti.

Ukljuivanje ljudi
Biti neiji koalicijski partner ne znai samo pristanak na uzajamnu
suradnju, nego i preuzimanje odgovornosti i dogovor o meusobnoj
podjeli posla koji treba biti napravljen. est problem pri ovakvoj suradnji
je nepoznavanje vjetina i znanja ljudi s kojima do sada niste radili. Zbog
toga je najbolje zapoeti sa zadatkom koji je relativno lagan i nije previe
zahtjevan. Kako povjerenje prema odreenoj osobi bude raslo, moe joj
se preputati zahtjevnije zadatke, primjerice, ugovaranje sastanka,
sudjelovanje u zajednikom predstavljanju projekta itd. Meutim, treba
zapamtiti da takav odnos zahtijeva i vie odgovornosti s vae strane -
to vie ta osoba bude radila za vas, oekuje se da i vi vie pomognete
njoj.

Stvaranjekoalicije
vietrudaboljirezultat
Dobro organizirana koalicija je jo jedan nain koji vam pomae poveati
djelotvornosti kampanje zagovaranja. Stvaranje dobro organizirane koalicije
zahtijeva puno vie truda nego rad na mrei neformalnih odnosa i veza, ali
rezultati postignuti pomou ovakve strukture mogu biti puno znaajniji i utjecajniji.
Stvaranje koalicije treba pojaati i proiriti ve postojee skupine pomagaa
(podupiratelja), a ne ih zamijeniti nekim drugim.
Koalicija je skupina organizacija koje surauju
unutar strukturiranog i osmiljenog okvira kako bi ostvarili zajedniki cilj.
Brojne su prednosti, ali i nedostaci rada u koaliciji.
Prednosti:
iri djelokrug utjecaja i vie mogunosti za stvaranje pritiska na
odgovorne osobe,
koalicija osigurava potporu odreenim lanovima koalicije koji nisu u
mogunosti samostalno djelovati,
koalicija omoguava poveanje izvora tehnike, financijske i ljudske
pomoi,
istodobno se moe obaviti vie posla zahvaljujui ispravnoj raspodjeli
obveza meu lanovima koalicije,
vea vjerodostojnost kampanje zagovaranja,
pristup veem broju izvora informacija,
stvaraju se bolja rjeenja zahvaljujui sueljavanju razliitih miljenja i
ideja,
brz i djelotvoran odgovor na svaki problem koji se moe pojaviti.


150
Nedostaci:
manje vremena, novca i drugih sredstava za osnovne aktivnosti vae
organizacije,
nunost kompromisa u brojnim razliitim aspektima kampanje,
ustupanje jednog dijela autonomnosti organizacije u procesu donoenja
odluka u korist jaih lanova koalicije; (sredite moi u koaliciji je, ili bi
trebalo biti, podijeljeno proporcionalno utjecaju i izvorima sredstava
kojim pojedini lan doprinosi radu koalicije),
organizacije koje su postale dio koalicije u javnosti gube svoj identitet
odnosno javnost esto dodjeljuje svoje povjerenje koaliciji kao cjelini, a
ne njenim pojedinim lanovima,
stvaranje napetosti i natjecateljske atmosfere meu lanovima koalicije,
mogue javljanje nelojalnosti ili rizik da jedan od lanova koalicije sve
zasluge pripie sebi,
postojanje rizika da vai dananji saveznici mogu sutra postati vai
najvei neprijatelji zastupajui potpuno drugaija motrita i zbog toga je
nuno ukloniti mogue sukobe interesa.
Tipovi koalicija razliite veliine i ustrojstva
Budui da postoje razliiti tipovi kampanja zagovaranja, tako se i stvorene
koalicije koje podupiru zajedniki zagovarane ciljeve mogu javiti u razliitim
veliinama i oblicima. Pojedine se kategorije mogu preklapati i mijeati,
primjerice, koalicija moe biti trajna, odreenog oblika i usredotoena oko jednog
problema ili neslubena, lokalna i baviti se s mnogobrojnim pitanjima. Koalicije
mogu biti fleksibilne ili strogo strukturirane, a razliiti tipovi koalicija privlani su
razliitim tipovima organizacija.
Trajna koalicija: ima odreeni oblik organizacije sa stalno zaposlenim
osobljem i upravnim odborom. Postupak pri donoenju odluka i struktura
protoka informacija jasno su definirani. lanovi koalicije plaaju
lanarinu s ciljem podupiranja koalicije. U poetku mnoge koalicije
oblikuju neslubenu skupinu za suradnju koja se onda postupno razvija
u trajnu koaliciju. Razvijajui se, koalicija poprima oblik udruenja nad
udruenim organizacijama.
Privremenakoalicija: koalicije ovog tipa formiraju se oko jednog tono
odreenog cilja. Kada se cilj postigne, koalicija se raspadne ili se
dogovori oko rada na ostvarenju drugog cilja to se, meutim, u praksi
vrlo rijetko dogaa.
Slubena koalicija: kod ovakvih koalicija postoje slubena pravila koja
odreuju pitanja kao to su lanstvo, zahtjevi s obzirom na lanarine,
kao i sva druga pitanja glede ostalih obveza lanova koalicije.
Organizacije koje oblikuju koaliciju slubeno su imenovane u svim
dokumentima i javnim priopenjima koalicije. Identitet koalicije dominira
nad identitetom pojedinih organizacija koje su dio koalicije.
Neslubena koalicija: ne postoji slubeno lanstvo i organizacije koje
sudjeluju esto se mijenjaju. Takve izmjene meu organizacijama koje
su dio koalicije uzrokuju promjene u strategijama i krajnjim ciljevima.
Zemljopisna koalicija: koalicija koja je usmjerena na rjeavanje
problema odreene regije.
Sudjelovanje u koaliciji - to se od vas oekuje i to vi oekujete
Sljedee smjernice mogu pomoi vaoj organizaciji pri donoenju odluke o
pristupanju ili ne pristupanju koaliciji:
Analizirajte raspodjelu moi i utjecaja u koaliciji, definirajte osobine
njenih lanova i stvarnih voa, razmislite o krajnjim ciljevima koalicije.
Provjerite razumijete li u potpunosti to se oekuje od vae organizacije
kada su u pitanju materijalna i financijska potpora. Zapitajte se: Jesu li
su ta oekivanja realistina? Jeste li u mogunosti potroiti toliko
traenog vremena i sredstava?
Imajte jasan uvid u to to e vaa organizacija dobiti sudjelovanjem u
koaliciji. Odgovorite na ova pitanja: Koje vam nove mogunosti i prigode
nudi koalicija? Primjerice, hoe li se vaa organizacija promovirati

151
zahvaljujui sudjelovanju u koaliciji? Hoete li imati bolji pristup
donositeljima odluka i medijima?
Analizirajte takoer mogui rizik - slabe strane koalicije i njene strategije.
Postavite ovakva i slina pitanja: Koja je vjerojatnost da koalicija ne
uspije? to moete izgubiti? Imate li neko alternativno rjeenje?

Oblikovanjekoalicijeodaberitejednuoddvijemetode
Koalicije se najee stvaraju kao posljedica djelovanja jedne vodee
organizacije. Ukoliko vaa organizacija osjea potrebu i ima volju da preuzme
odgovornost za izgradnju koalicije oko problema/pitanja kojeg dri osobito
vanim, moete birati izmeu dvije metode stvaranja koalicije:
Koalicija otvorena svim zainteresiranim stranama
Dobar nain brzog oblikovanja neslubene koalicije je organiziranje otvorenog
sastanka za sve organizacije koje jesu, ili bi mogle biti, na bilo koji nain
povezane s problemom, pod uvjetom da krajnji ciljevi i strategije koalicije jo nisu
previe specificirani. U takvim okolnostima, vaa je uloga sluati sva mogua
motrita koja se odnose na problem i ispitati kakav utjecaj ona imaju na sve
sudionike sastanka. Tako se koalicija prvo oblikuje oko vrlo openito odreenog
problema, a tek se onda definiraju specifini krajnji ciljevi i planovi djelovanja,
ovisno o organizacijama koje su odluile pristupiti koaliciji i njihovim interesima.
Ovaj pristup omoguuje manipuliranje namjerama pozvanih organizacija tako da
zaponete raspravu o manje vanim aspektima zajednikog problema.
Ulazak samo nakon poziva
Ovo je dobar nain za stvaranje stabilnije i trajnije koalicije. U praksi to znai da
su krajnji ciljevi i strategije odreeni od strane jedne organizacije, koja odabire
sudionike s obzirom na to donose li ugled, utjecaj, izvore sredstava i/ili energiju
nunu za djelotvorno zagovaranje danog cilja. Ako planirate stvoriti koaliciju na
ovaj nain, najbolje je sastati se sa svim potencijalnim lanovima individualno i
raspraviti o ideji i uvjetima za njihovo sudjelovanje u koaliciji. Kao nastavak takve
rasprave trebao bi uslijediti opi sastanak i slubeno priopenje o radu koalicije.
Slaba strana ovog pristupa je u vrlo ogranienom broju moguih lanova koalicije.
Na prvom sastanku koalicije trebali bi se pojasniti razlozi njena stvaranja njeni
ciljevi i specifini ciljevi, oekivanja upuena svakom od sudionika i koristi koje
mogu imati ako se pridrue koalicijskoj skupini. Plan voenja sastanka trebao bi
biti pripremljen tako da omogui i osigura dovoljno vremena za temeljito
predstavljanje svake pozvane organizacije i za uvodnu raspravu o krajnjim
ciljevima, strategiji i taktikama koje bi se koristile pri zagovaranju.

Upravljanjekoalicijomupoznavanjedobrihiloihstranasvojih
partnera
Navest emo nekoliko smjernica za djelotvorno upravljanje koalicijom:
Provjerite postoji li suglasnost o ciljevima i specifinim ciljevima
kampanje zagovaranja. Odreujui ciljeve kampanje nemojte biti previe
ambiciozni, ali niti konformisti.
Upoznajte svoje partnere, njihove stavove, motivaciju i interese.
Potrudite se dobro procijeniti njihove dobre i loe strane. Odravajte
otvoren dijalog sa svim svojim saveznicima.
Organizirajte dobar protok informacija. Odravajte osobne kontakte s
lanovima koalicije, obavjetavajte ih redovito o razvoju stanja i svim
poduzetim akcijama, kao i o svim drugim pitanjima koja bi im mogla biti
zanimljiva.
Pobrinite se da se sastanci koalicije redovito odravaju i obavijestite sve
lanove kako bi ih mogli uvrstiti u svoje planove. Sastanci se ne bi smjeli
odravati previe esto, a niti bi smjeli trajati previe dugo, jer bi u tom
sluaju organizacije koje su dio koalicije uinile sve da ih izbjegnu. Od
velike vanosti je redovito ugovaranje sastanaka koalicije i
pravovremeno obavjetavanje lanova o programu sastanka.
Ne iskljuujte najutjecajnije lanove koalicije iz procesa donoenja
odluka, jer vam se vrlo lako moe dogoditi da vas organizacije, koje
imaju jak poloaj u koaliciji, prisile na promjenu odluke.

152
Organizirajte i stvorite atmosferu timskog rada. Shema bi trebala biti
jednostavna, laka za nadziranje, s relativno jednostavnom strukturom.
Povjeravajte rad timovima.
Zaponite rad koalicije s neim jednostavnim i lako ostvarivim. Prvi
uspjeh povezuje partnere, izgrauje meusobno povjerenje i poveava
vjerodostojnost koalicije.
Nemojte izbjegavati teke teme. Sva pitanja koja izazivaju polemike
trebaju biti otvoreno raspravljena tijekom sastanaka koalicije. Nemojte
oekivati da e se teka pitanja rijeiti sama od sebe.
Kompromis je esto nuan da bi se uspjeno suraivalo. Voditelji pojedinih
organizacija koje su dio koalicije trebali bi biti otvoreni za prijedloge i voljni
prilagoditi svoja motrita dok rade zajedno na ostvarenju zajednikog cilja.
Meutim, nikada ne bi trebali ii tako daleko da postignutim kompromisima
ugroze temeljne interese svoje organizacije.
Sastav djelotvorne koalicije i njene posebnosti mogu varirati, a od velike pomoi
je ako organizacije koje sudjeluju u koaliciji imaju zajednike ili komplementarne
misije i ciljeve, sline interese i organizacijske navike rada. Premda ova
kombinacija slinih pogleda i interesa moe pomoi pri postizanju suglasnosti i
breg donoenja odluka ona, meutim, nije osnovni element koalicije
zagovaranja. Neke od najdjelotvornijih koalicija sainjene su od vrlo razliitih
organizacija. injenica da mogu pronai zajedniko motrite i nain komunikacije
daje im dodatnu snagu.

Potporanaosnovnoj
(lokalnoj)razini
Osim izgradnje koalicije, jo jedan djelotvoran nain za bolju potporu kampanje je
ukljuivanje bitnih skupina i organizacija u nju. Ova potpora ukljuuje izravno
kontaktiranje sa svim lanovima lokalne zajednice, primjerice vlasnicima privatnih
poduzea, traei od njih da reagiraju na problem za koji drite da izravno utjee
na njihove ivote.
Ispravna upotreba potpore osnovne (lokalne) zajednice moe biti snano i
djelotvorno sredstvo u zagovaranju.
Uspjeh kampanje koja se oslanja na masovni odziv odreene drutvene skupine
ovisi o etiri imbenika:
1. Vrijeme odvijanja kampanje
Ne bi trebalo uriti s provoenjem kampanje, ali kampanja se ne smije
planirati u posljednji trenutak. Vrijeme je element koji bi se relativno lako
trebao nadzirati, jer vaa organizacija zapoinje i rukovodi kampanjom i
vaa organizacija trai od ljudi da poduzmu odreenu akciju.
2. Strunost onih koji vam daju potporu
Da bi se dobila potpora lokalne zajednice morate imati, a i redovito
provjeravati i nadopunjavati, podatke o svojim pomagaima. Te e vam
informacije pomoi da ih iskoristite u trenutku kada su vam
najpotrebnije.
3. Raspon kampanje
U pravilu, to je vei raspon kampanje, tim bolje. Ako elite maksimalnu
potporu osnovne razine vae zajednice, morate pokazati da ste aktivni,
otvoreni, uvjerljivi i morate svojim simpatizerima pruiti to je vie
mogue pomoi u zadacima koje elite da oni uine. Primjerice, moda
ete im ponuditi dokument koji oni samo trebaju potpisati. Moete im
tada poslati i kuvertu s markom i napisanom povratnom adresom.
Zapamtite da vi (vaa organizacija) definirate probleme, objanjavate
zato je to vano i nudite mogua rjeenja - prijedlog za akciju. Vaim bi
pomagaima takoer dobro doao popis s imenima i adresama njihovih
politikih-stranakih zastupnika.
4. Vjerodostojnost materijala
Akcije koje upotrebljavaju preslike istih materijala, pisma i slinog, nikad
nemaju jednaku snagu kao akcije prikupljanja potpisa za peticiju.

153
Najdjelotvorniji su materijali koji predstavljaju stanje, poglede i motrita
odreenih pomagaa. Ovo se moe postii tako da se, primjerice, ostavi
malo prostora u pismu za osobne komentare. Takoer, svi upotrijebljeni
podaci trebaju biti u potpunosti vjerodostojni. Napuhane i previe
openite informacije najlaki su nain da ne uspijete.

Kakoutjecatinaizabranu
ciljanuskupinu?
Poruka: kratka, uvjerljiva, poticajna
Osnovno pravilo zagovaranja je poveavanje pritiska na donositelje odluka i na
javno miljenje u svezi s nekim problemom koji je vaan za vau organizaciju.
imbenik koji e odluiti je li naa kampanja uspjena ili nije, nain je na koji
poruka (koja sadri glavni cilj nae akcije) komunicira s odreenom ciljanom
skupinom.
Dobro oblikovana poruka treba biti kratka i uvjerljiva. Treba iskazati vae ciljeve i
objasniti njihovu vanost. Njezin neizravni cilj je potaknuti primatelja poruke na
poduzimanje odreene akcije. U poruci se moe navesti i eljena akcija.
Jako je vano da svi oni koji govore u ime vae koalicije/mree/kampanje u
potpunosti razumiju zajedniki stav u svezi s odreenim problemom i stalno
prenose dosljednu poruku. Donositeljima odluka ili vaim pomagaima i dakako,
cjelokupnoj javnosti nita nije tako zbunjujue kao meusobno kontradiktorne
informacije koje dolaze iz istog izvora. Pruanje dosljednih poruka daje
vjerodostojnost vaem zagovaranju u oima onih koji primaju poruku.
Elementi poruke - predvidite sve imbenike
Sadraj poruke je samo jedan od niza elemenata koji oblikuju jednu dobru
poruku. Podjednako, ako ne i neto vaniji su neverbalni imbenici kao primjerice
gdje, kada i od koga e donositelji odluka dobiti poruku, odnosno injenice koje
se nalaze u poruci.
Sadraj poruke
Zapitajte se: O emu je rije u vaoj kampanji? Koje argumente ete upotrijebiti
da uvjerite druge ljude (donositelje odluka, potencijalne saveznike i suparnike)?
Prigodom oblikovanja poruke vodite rauna da odgovorite, ako je ikako mogue,
na sljedea etiri pitanja:
kakvu promjenu elite napraviti?
zato je to vano (dajte primjer pozitivne promjene koju e vaa akcija
donijeti ili negativne posljedice ako se nita ne poduzme)?
koja je vaa strategija u postizanju zacrtanog cilja?
to (koje akcije) oekujete od svojih pomagaa (ciljanih skupina)?
Jezik poruke
Pitanja na koja trebate odgovoriti: Koje kljune rijei ete upotrijebiti da doete do
vaih ciljanih primatelja poruke? Koje rijei trebate izbjegavati? Djelotvornost
poruke ovisi o tomu jeste li sposobni na pravi nain upotrijebiti rijei koje e
izazvati pozitivne konotacije u glavama onih na koje ciljate, primjerice obitelj,
samostalnost, sigurnost i slino. Razliite ciljane skupine reagiraju na razliite
kljune rijei. Takoer se preporuuje da odreene rijei koje bi mogle izazvati
negativne asocijacije zamijenite s onima koje su puno prirodnije, primjerice
kontrola raanja sa svjesno materinstvo. Jezik poruke mora biti razumljiv
onima kojima je namijenjen i bez nerazumljivog argona ili tehnikih izraza.
Prenositelj poruke
Pitajte se: Na iju e zamolbu ciljana skupina reagirati najbolje? Koga oni dre
najvjerodostojnijom osobom ili institucijom? Ovo se odnosi i na ljude i na medije,
primjerice ako se koristite novinama kao prenositeljima vae poruke, tada
izaberite novine kojima ciljana skupina vjeruje. Pogreka koju ovdje napravite,
moe vas kasnije skupo stajati.

154
Oblik ili izgled poruke
Ovisi o odgovorima na sljedea pitanja:Kako ete poslati poruku? Hoete li
organizirati sastanke ili predstavljanja, tiskati i razdijeliti broure, upotrijebiti
medije?
Vrijeme i mjesto poruke
Dobro je znati: Kada i gdje je najbolje zapoeti s odailjanjem poruke? Postoje li
neki imbenici povezani s mjestom ili vremenom odailjanja poruke koji bi mogli
poveati vjerodostojnost poruke ili je politiki obojiti?
PRIMJER
Dobro prenoenje poruke
Znate li koliko ena umire od raka dojke? To se moe dogoditi i vaoj eni, vaoj
majci, sestri ili vaoj kerki. Rano otkrie raka dojke poveava vjerojatnost
uspjenog lijeenja za 60%. Ovo se moe postii samo redovitim lijenikim
pregledima i mamografijom. Pridruite se naoj kampanji Ruiasta Vrpca i
poduprite ideju pokretanja dravnog programa za prevenciju raka dojke.

Kakoporukuuinitidjelotvornijompripremitiargumentezai
protiv
Znate osnovna pravila za uspjenu poruku kojom elite utjecati na ciljnu skupinu.
Meutim, djelotvorna komunikacija zapoinje odreivanjem potreba i oekivanja
ciljane skupine, stoga zagovara za tu skupinu treba pronai argumente za i
protiv stava vae organizacije. Iskustvo pokazuje da svi uoeni problemi i
sveukupni argumenti za i protiv trebaju biti predstavljeni i analizirani na papiru.
Analitiko-argumentacijski proces sastoji se od tri koraka:
Objanjenje injenica: Ovaj korak ukljuuje pronalaenje injenica koje
su vezane za trenutano stanje. Ovdje se mogu uvrstiti pravni propisi i
njihove praktine posljedice za odreenu drutvenu skupinu (jo bolje
ako se one usporede s namjerama donositelja zakona) ili podaci o
poloaju specifine drutvene skupine - primjerice, srednjokolci iz
malog grada. Ovaj korak zahtijeva najveu moguu objektivnost.
Uoavanje problema i nalaenje argumenata za predloenu
promjenu: Ovaj korak ukljuuje pronalaenje tko je i za to odgovoran
za sadanje nepovoljne stanje ili tko moe utjecati na budui tijek
dogaaja. Argumenti koji podupiru va pogled na stanje trebaju biti
precizni i sigurni, (primjerice, Izglasani zakon je nepravedan. Koji su
dijelovi diskriminirajui i zato? Zakon je previe kompleksan i teak za
provedbu. Ako se stanje ne promijeni, uslijedit e dugorone negativne
posljedice i tako dalje).
Nalaenje argumenata koji se protive promjenama i priprema za
obranu stavova: Pokuajte osmisliti naine kojima bi vai protivnici
opisali trenutano stanje. Razmislite tko bi mogao to izgubiti ako doe
do promjene. Moe li se gubitak smanjiti? Kako? Naite razloge zato su
argumenti vaih protivnika loi.
Kada ste zavrili ovu analizu, trebali biste je predstaviti svojim saveznicima,
pomagaima i / ili neovisnim strunjacima. Zajedno analizirajte: Je li cjelovita,
odgovarajua i dovoljno uvjerljiva? Samo kada ste odgovorili na sva ova pitanja
moete zapoeti s oblikovanjem poruke koja bi trebala uspjeno utjecati na
izabranu ciljanu skupinu. Takoer se preporuuje da razmislite o razliitim
nainima predstavljanja vaih stavova unutar zadanih okvira izabrane
argumentacije.

Korisnialati
Glavna poruka se moe prenijeti preko zagovaraa na razliite naine. Naalost,
ne postoji univerzalni model koji jami potpuni uspjeh. Sve ovisi o vrsti problema,
o strankama koje su ukljuene i o stilu rada zagovaraa. Ipak, ako pogledamo
akcije zagovaranja poduzete od strane iskusnijih praktiara zagovaranja, uoit
emo njihove osnovne alate. Slijedi kratak pregled ovih alata koji bi vas trebali
nadahnuti da razvijete vae vlastite tehnike i postupke:

155
Pisani materijali u prilog mogunosti vaeg uspjeha
Ne upotrebljavaju svi zagovarai pisane materijale. Nekima se vie svia
odravati izravne kontakte i s drutvenim skupinama koje zastupaju i s
donositeljima odluka. Meutim, razliiti pisani dokumenti mogu biti vrlo korisni i
znaajno poveati mogunosti uspjeha.
Letak kratak i pregledan izazov
Kao to samo ime kae, u ovoj vrsti dokumenta opis problema, preporuke i
argumenti nalaze se na samo jednom listu. Cilj stvaranja ovog dokumenta je da
se na jednom mjestu nau najjai argumenti koji podupiru va stav u najkraem
obliku i na nain koji je najlaki za razumijevanje i pamenje. Izgled dokumenta bi
trebao biti to jasniji i pregledan. U pravilu bi dvije minute trebale biti dovoljne da
se proita cjelokupni tekst. Ovaj oblik publikacije je dobar nain podizanja
poetnog interesa vee ciljane skupine i mnogobrojnih donositelja odluka.
Opsena prezentacija za posebne, promijenjene okolnosti
Ovo je produljen popis iscrpnih argumenata i sastoji se najee od sljedeih
dodatnih dijelova:
saetak,
predstavljanje vanih podataka i trenutane politike u svezi s definiranim
problemom,
predstavljanje pogreaka trenutane politike,
posljedice i prijedlozi,
objanjenja.
Ovaj oblik dokumenta je posebno koristan ako je zagovaranje usmjereno na
promjenu nekih zakonskih propisa i ako ste prisiljeni to poslati na adrese nekih
ministara ili njihovih zamjenika. Analiza koju vi pripremite koristit e osoblju tog
ministarstva. Nakon to proitaju i proue iscrpno napisane materijale, moi e
uspjeno i iscrpno izvijestiti donositelje odluka. Bez obzira na njegov veliki opseg,
ovaj oblik dokumenta bi trebao biti nadasve precizan, a argumenti poredani
prema redoslijedu vanosti.
Mape, grafikoni i statistiki podaci snanija poruka
Ovi dodatni podaci su provjereni nain kojim pojaavamo vanost poruke. Korisni
su za jasno predstavljanje kompleksnih, ali ipak relevantnih informacija kao to su
primjerice statistiki podaci. Postoji samo jedno pravilo za oblikovanje ovih
dokumenata: to jednostavniji i jasniji oblik grafikona koji e ostaviti najvei
utisak. Zapamtite: jednostavan tekst ili predstavljanje ne smije imati previe mapa
i tablica jer to uznemiruje itatelja ili gledatelja, a informacije koje predstavljate
vie se ne zapaaju.
Pitanja i odgovori oslabite vae protivnike
Jedan od kreativnijih naina predstavljanja vaih argumenata je priprema broure
koja sadri pitanja postavljena od strane vaih suparnika (ili postoji velika
vjerojatnost da e biti postavljena) i vi dajete odgovore na ta pitanja pokazujui da
osoba koja dvoji u vae stavove - grijei. To je nain oslabljivanja protivnika jer
dokazujete da njihovi argumenti nisu valjani.
Primjeri iz svakodnevnog ivota upotrijebite matu
Jo jedna kreativna tehnika je prikaz opeg stanja (zakonski okvir) ili neke
tendencije kroz svakodnevne primjere. Odgovorite na pitanje: Koje su njihove
posljedice za prosjeenog graanina? Ako se ovo napravi na zanimljiv i
primjereni nain, moete ostvariti znaajan utjecaj i na javno miljenje i na one
koji donose odluke.
Nije vano ako primjer kojeg koristite nije stvaran. Moe biti
hipotetian, ali istodobno realistian i vjerojatan.
Izravnakomunikacijanezamjenjivaivarije
Nije vano to zna, nego koga zna. Ovaj cinini moto je, naalost, vrlo istinit u
svakodnevnom ivotu, ali osobito u zagovaranju. U poglavlju o stvaranju koalicije
ve smo govorili o vanosti uspostavljanja dobrih odnosa s partnerima i onih koji
nas podupiru, temeljenih na meusobnom razumijevanju, povjerenju i istini. Ovo
se takoer odnosi na one koji donose odluke i na one koji imaju utjecaja na njih te
je vaan imbenik o kojem ovisi uspjeh vae kampanje zagovaranja.

156
Pitanje je: Kako ostvariti stabilan i meusobno koristan odnos s osobama koje su
od kljunog znaaja za uspjeh naih aktivnosti? Slijedi nekoliko primjera koji vam
mogu pomoi u vaoj organizaciji:
ponudite pomo u pitanjima koje su vane vaim partnerima (i koje nee
izazvati sukobe interesa unutar vae organizacije),
budite pouzdan izvor informacija,
budite jako drutveni, pokuajte razviti osobne, prijateljske odnose,
odravajte redovite kontakte ... i budite strpljivi.

Sastanak u etiri oka trebate i donositelje i provoditelje odluka
Jedan od vanih elemenata u izgradnji osobnih veza s donositeljima odluka i
vrijedan alat zagovaranja je sastanak u etiri oka sa zamjenicima, ministrima,
dravnim slubenicima ili lanovima koalicije. Kada organizirate takve sastanke,
trebate slijediti nekoliko jednostavnih pravila:
Nikada ne idite na sastanak ako ne znate to elite postii tim
sastankom, uvijek odredite jedan specifian cilj. Ovo se pravilo odnosi
na vas bez obzira jeste li ili niste organizator sastanka.
Za vrijeme sastanka ne dijelite nikakve pisane materijale jer e ih u
tom sluaju va sugovornik odmah poeti itati, umjesto da slua to mu
imate rei. To ne smijete dopustiti, jer je sastanak jedini nain da
provjerite njihove reakcije na vae stavove. Pisani materijali se trebaju
dati ili nekoliko dana prije sastanka ili nakon to je sastanak zavrio.
Predstavljanje problema i postizanje cilja ne smije potrajati dulje od
20-30 minuta. Samo nekolicina slubenika ima vie vremena za ovakve
poetne sastanke. Stoga morate biti dobro pripremljeni i organizirani.
Vae predstavljanje treba biti kratko (bez dugih uvoda), saeto i sa to
manje nepotrebnih rijei.
Nadzirite prijelaze s jedne teme sastanka na drugu. Prvo objasnite
razloge zato ste ih pozvali na ovaj sastanak, a nakon toga prijeite na
predstavljanje problema. Tada se koncentrirajte na vae argumente.
Pokuajte izbjei digresije i udaljavanje od glavne teme i cilja vaeg
sastanka. Neutralizirajte pitanja koja mogu skrenuti razgovor na druge
teme ili u krivom pravcu. Na kraju sastanka traite od sugovornika da
poduzmu konkretne akcije. Nemojte nepotrebno produljivati sastanak, jer
bi se moglo dogoditi da vai sugovornici promijene miljenje.
Kada birate sugovornike za sastanak, upotrijebite shemu i od gore i od dolje,
odnosno ne iskljuujte slubenike na niim razinama hijerarhije jer su oni esto
odgovorni za provoenje odreenih akcija, a one su takoer dio procesa
odluivanja. Ljudi na vrhu hijerarhije su u velikoj mjeri politiari, a ne strunjaci za
odreeno podruje. S druge strane, slubenici na nioj razini, premda su lake
dostupni, rijetko donose kljune odluke. Zato trebate i jedne i druge.
Sastanci s veim skupinama moguih pomagaa osmislite dobar scenarij
Izvanredan nain da se naglasi vanost nekog problema je sastanak s veom
skupinom donositelja odluka ili vaih pomagaa. U tom sluaju moete zamoliti
osobu od autoriteta da vam pomogne na taj nain da ona predstavi va sluaj.
Dakako, ovo nije uvijek mogue niti se esto za to prua prigoda. Zato ovdje
iznosimo neke prijedloge kako se djelotvorno organizira ovakva vrsta sastanka i
kako sastanak valja prilagoditi vaim potrebama, a da bude dobro strukturiran i
uspjean.
totrebanapravitidabisesastanakuopeostvario?
Organizirati jedan ovakav sastanak uistinu nije lako, jer su politiari i dravni
slubenici jako zaposleni ljudi. Do njih se moe doi samo na jedan nain - preko
nekoga tko ih osobno pozna i iju preporuku su oni spremni posluati. To moe
biti i njihov prvi susjed ili stari kolski prijatelj - to ne mora biti osoba iz protokola.
Dovoljno je da ta osoba telefonom razgovara s vaim potencijalnim pomagaem i
dakako, nakon ovog razgovora trebao bi uslijediti pisani poziv s vae strane.
Takoer, pokuajte biti nazoni na istom mjestu gdje i vai potencijalni pomagai
(primjerice na konferencijama) i pokuajte ih tu zainteresirati za va sluaj. Ako
jo uvijek niste u mogunosti organizirati ovaj sastanak s donositeljima odluka, ali
moete to uiniti s njihovim zamjenicima, potujete ih i ponaajte se prema njima
jednako kako biste se ponaali da su na njihovom mjestu njihovi nadreeni. Na
taj ete nain dobiti jako mone saveznike.

157
Kakosepripremitizasastanak?
Sve ono to smo naglasili kao jako vano kod organiziranja sastanaka u etiri
oka i kod pripreme pisanih materijala, ukljuujui i opa pravila djelotvorne
komunikacije (vrijeme, jezik, prenositelji poruke i slino), moe se takoer
primijeniti i ovdje. Osim toga, trebate uzeti u obzir i sljedee:
Prikupite to vie informacija o osobama koje ste pozvali.
Podravaju li cilj vaeg zagovaranja? Koji su problemi za njih jako vani?
to oni oekuju od sastanka s vama? I najvanije - na koje su
argumente oni posebno osjetljivi? Hoe li ih se dojmiti mape i statistika ili
fotografije koje pokazuju i naglaavaju problem?
Usmjerite se na glavnu poruku. Napravite jasan i saet uvod u
problematiku, jasno iznesite vaa oekivanja od sugovornika, ali se ne
drite strogo plana ako se predstavljanje razvije u dijalog ili pregovore
prije nego to ste to oekivali. Kada iznosite argumente u korist vaeg
stava, pokuajte ih na neki nain povezati s okolnostima i okruenjem
donositelja odluka, primjerice, pokaite im kako bi rjeenje koje
predlaete utjecalo na ivote graana koji ive u njihovim gradovima.
Vjebajte va govor pred vaim prijateljima, ali onima od kojih
moete oekivati kritiki osvrt. Dopustite im da vas pitaju sva mogua
pitanja koja bi se mogla pojaviti na vaem sastanku. Morate se dobro
uivjeti u ulogu, jer vam se moda nee tako brzo pruiti jo jedna
ovakva prigoda.
Kakovoditirazgovor?korisnisavjetiiprijedlozi
Zaponite sastanak tako da se zahvalite pozvanim gostima na prijanjoj
potpori koju su vam dali (ako su je dali) ili im zahvalite na posveenom
vremenu i pozornosti.
Sastanak bi trebala zapoeti najvanija osoba iz vae organizacije.
Razmislite kako ete podijeliti predstavljanje izmeu vaih kolega,
razmislite o potrebnim argumentima i ulogama koje e imati na sastanku
(primjerice, jedna osoba moe predstaviti sve dobre rezultate vae
akcije, dok druga moe prikazati negativne posljedice pasivnosti i
nedostatka interesa za pozitivne promjene u zajednici). Ako je mogue,
pozovite na sastanak i osobu koja vam je pomogla organizirati sastanak
(posrednik izmeu vas i vaih gostiju) ili nekoga od jednake vanosti za
vae goste da on/ona napravi mali uvod.
Iznesite najvanije stvari na poetku sastanka - moda neete imati
dovoljno vremena za sve podatke.
Nemojte dominirati sastankom, pruite vaim gostima mogunost da
govore. Ovo e osigurati da steknu pozitivan stav prema vama, a
dodatno e vam pruiti informacije o mogunostima i ogranienjima
njihovog sudjelovanja u vaoj akciji.
Prekinite razgovor ako ste se udaljili od teme. Uinite to uljudno, ali
odluno.
Ako vai gosti imaju negativan stav prema vama (ili vaem projektu),
poetni dio sastanka posvetite naglaavanju zajednikih interesa i
vrijednosti, pokaite potovanje prema njihovu znanju i dostignuima.
Tek nakon ovog dijela prijeite na predstavljanje projekta.
Nemojte insistirati na vaim poetnim oekivanjima prema donositelju
odluka. Oni mogu predloiti jednako dobre (i za njih vie realistine)
naine pomoi vaoj kampanji. Prvi prijedlog za pojedinu akciju, ipak,
mora doi od vas.
Ako tijekom sastanka izau na povrinu neka pitanja na koja ne moete
odmah odgovoriti ili dvojbe koje ne moete odmah ukloniti, priznajte to
otvoreno i obeajte da ete tim problemima posvetiti vau pozornost
kada prikupite vie informacija. Uvijek odrite ovakvo zadano obeanje.
Pri kraju sastanka pronaite nain da se zahvalite vaim sugovornicima
na tomu to su pronali vremena da se odazovu vaem pozivu,
primjerice eljeli bismo vam se jo jedanput zahvaliti na vaem dolasku
i na pokazanoj volji za ...
Nekoliko dana nakon sastanka poaljite svakom od sudionika sastanka
pismo zahvale i podsjetite ih na obveze koje su preuzeli.


158
Oblikovanjeporukaza
razliitupubliku
Opa pravila koja su vana za oblikovanje glavne poruke u kampanji zagovaranja
navedena su na poetku ovog poglavlja. Meutim, potankosti koje se odnose na
primjenu ovih pravila ovisit e o tomu kome je poruka namijenjena: jesu li to
donositelji odluka, pojedine drutvene skupine koje mogu utjecati na donositelje
odluka, druge organizacije sa slinim ciljevima koje su ukljuene u proces
zagovaranja, mediji ili openito javnost. Kratke biljeke u ovom dijelu su neka
vrsta zakljuka koji e vam pomoi pri organiziranju prije navedenih informacija.

Donositeljiodluka
Poruka upuena donositeljima odluka mora biti jasna, saeta i uvjerljiva. Sve
informacije trebaju biti tone, jasne, opravdane i cjelovite. Nemojte iznositi lane
(bablje) prie. Kadgod je to mogue, koristite ekonomske podatke (koliko se
novca moe utedjeti/zaraditi ako bi dolo do eljenih promjena). Pokaite im
kako e njihova pomo vaoj kampanji osnaiti njihov politiki ili drutveni poloaj
u zajednici. Odmah na poetku iznesite to oekujete od njih i tko sve prua
potporu vaem projektu.
Predloeni naini prenoenja poruke:
organizirati sastanak u etiri oka,
neslubeni razgovori tijekom zabava, religioznih, izbornih ili poslovnih
sastanaka (uestalost ovakvih sastanaka je doista velika i oni se
veinom odravaju u hotelima i nije teko pristupiti takvim sastancima i
bez pozivnice),
pisma: od glasaa (osnovna razina potpore), organizacije ili koalicije,
informativni sastanci,
letak,
broure s pitanjima i odgovorima.
Organizacijeukljuene
uzagovaranje
Ponekad se ne isplati zapoinjati novu kampanju zagovaranja za realizaciju
odreenog cilja. Djelotvornije je i jeftinije, pridruiti se ve zapoetoj kampanji
zagovaranja ili pozvati druge organizacije koje se bave zagovaranjem da vam se
pridrue u zajednikim naporima.
Poruka upuena drugim organizacijama ukljuenim u zagovaranje. Ovakve
organizacije trebaju nove, tone podatke koji potvruju njihove stavove i poglede.
To moe biti prilika za vas da ve postojeim podacima dodate svoje podatke koji
podupiru vae stajalite. Zapamtite da vai materijali trebaju biti odmah
upotrebljivi.
Predloeni naini prenoenja poruke:
otvoreni sastanci na kojima se razmjenjuju informacije,
sastanci s voditeljima, zaposlenicima i lanovima odreene organizacije,
letak koji je pripremljen za daljnju distribuciju,
grafikoni i tabele.

Javnost
Javnost je vana meta u kampanji zagovaranja. U veini sluajeva jedan od
glavnih razloga kampanje zagovaranja jest osvjeivanje javnosti, promjena
ponaanja ljudi ili poveanje pritiska javnosti na one koje oblikuju politiku. Javnost
je ta koja e imati izravne koristi od vaih projekata ukoliko oni zaive zahvaljujui
vaem zagovaranju. Dugorona edukacija javnosti istovremeno je i sigurna
budua podrka vaem projektu.
Poruka usmjerena javnosti mora biti jednostavna, saeta i usmjerena na tono
odreenu drutvenu akciju. Treba naglasiti pozitivne posljedice koje bi nastale u

159
ivotima prosjenih graana zahvaljujui poduzetoj akciji i, suprotno, negativne
posljedice do kojih bio dolo ukoliko se nita ne poduzme.
Predloeni nain prenoenja poruke:
promotivni materijali npr. bedevi, maskote, olovke,
plakati i veliki oglasi,
sastanci sa stanovnicima odreene regije, grada, lanovima lokalne
zajednice,
broure,
oglasi u lokalnim novinama, novinski lanci,
letak,
radijski i televizijski programi.

Literatura
Javno zagovaranje - ene za drutvene promjene u zemljama slijednicama bive
Jugoslavije (1998), Zagreb: STAR projekt, Delphi International