Sadraj

Uvod ........................................................................................................................................... 1
1.Pojam rukovoenja .................................................................................................................. 2
1.1.Tipovi rukovoenja .......................................................................................................... 3
1.2.Voe u organizaciji .......................................................................................................... 4
2.Motivacija zaposlenih ............................................................................................................. 5
3.Nagraivanje ........................................................................................................................... 6
3.1.Pohvala kao tip nagraivanja ........................................................................................... 7
3.2.Odnos pohvale I kritike .................................................................................................... 7
4.Pohvala kao stil rukovoenja .................................................................................................. 8
5.Razlozi za pohvalu .................................................................................................................. 9
Zakljuak .................................................................................................................................. 11
Literatura .................................................................................................................................. 12

1

Uvod
ivimo u vremenu gde se sve menja, gde su promene rapidne I konstantne, pa se I menaderi
susreu sa enormnim promenama. Menaderi treba odlino da poznaju svoju struku, trite
kao I usluge koje pruaju kako bi postigli dobar nivo poslovanja. U suprotnom, ukoliko ne
poznaje struku, trite i slino nee poslovati efikasno i nee ostvariti dobre rezultete. Takvi
menaderi nisu cenjeni, tako da se trude da svojim poslovanjem doprinesu drutvu a pre svega
organizaciji u kojoj posluju.
Najvanije u jednoj organizaciji je upravljanje ljudskim resursima, pa samim tim ljudi
predstavljaju najvaniji faktor u organizaciji. Upravo zbog toga, jedna od primarnih uloga
menadera je upravljanje ljudima, kao glavnim izvorom prihoda jedne organizacije. Ta uloga
se karakterie najboljom motivacijom ljudi, kroz novane I nenovane nagrade, bonuse,
obuke I sl. Potom, na koji nain voditi ljude I kako izvui maksimalni potencijal, reagovanje
na probleme I slino predstavljaju glavne menaderske aktivnosti.
Ni jedna individual nije ista, njihove potrebe su drugaije I potrebno je pronai prave naine
da se podstakne njihov maksimum. To nam govori da rukovoenje nije ni malo jednostavan
posao, jer das u svi ljudi isti, rukovoenje bi se odigravalo po jednostavnoj formuli I sve
organizacije na tritu bi perfektno poslovale.
Postavlja se pitanje kako menaderi mogu da upravljaju tuim ponaanjem. Odgovor lei u
nagraivanju. Menaderi koji dobro obavljaju svoj posao znaju I svesni su toga da e
zaposleni najbolje da se ponaaju I da rade ukoliko se njihov rad I trud nagradi, nagrada
najbolje podstie oveka na uspeh, jer se na taj nain vrednuje njihov rad.
Najbolja vrsta nagrade je pohvala. Pohvala predstavlja uspeh I odobravanje rada zaposlenog.
Pohvala izaziva zadovoljstvo kod zaposlenih, daje im dodatnog samopouzdanja I motivie ga
da obavlja svoj posao na to viem nivou.
Cilj ovog rada je da objasni pre svega ta znai rukovoenje, koji sve tipovi rukovoenja
postoje kao I njihovu povezanost. Potom, rad se odnosi na motivaciju zaposlenih I krucijalnu
stavku motivacije, pohvalu. Zatim, kako se rukovodi uz pomo pohvale, razliiti primeri
pohvale kao I njen znaaj. Sve zajedno, od rukovoenja, preko motivacije, nagraivanja,
pohvala I njihovih veza koje dovode do pozitivnog poslovnog uinka, bie prikazano u ovom
radu.







2

1.Pojam rukovoenja
Vrhovni rukovodioci su odgovorni za 85% neuspeha u pogledu kvaliteta, pa oni i moraju
biti predvodioci promena J. M. Duran
Rukovoenje se moe definisati kao vostvo niza odreenih akcija u pogledu ostvarenja
odreenih poslovnih ciljeva jedne ogranizacije. Meutim, menadment je znatno opseniji
pojam od rukovoenja. Akcenat je, to se menadmenta tie, na razvoju strategija,
koordinacije aktivnosti, upravljanju odnosno kontroli zaposlenih.
Da bi kvalitet bio obezbeen, potrebni su i rukovoenje i menadment. Tanije, stalni i
neprestani uspeh jedne organizacije i nadogradnja kvaliteta deava se smenjivanjem i
dopunjavanjem ova dva procesa. Naime, dobar voa nije u obavezi da poseduje menaderske
vetine, to mogu imati njegovi saradnici. Dok, uspean menader mora da zna kako da
upravlja i vodi ljude.
Menader je po definiciji lider. Lider treba da poseduje odreenu harizmu, koja zavisi od
raznolikih faktora, kao na primer, zajedniki interes sa zaposlenima, visok stepen poverenja u
zaposlene, da se dopada zaposlenima, da ima sposobnost da utie na njih, da poseduje imid
kompetentnosti, strunu osobenost, uspenost u rukovoenju i radu i mnoge druge.
Da bi rukovodilac bio uspean u voenju ljudi treba da ima odreene moi. Izvori tih moi su
razliiti i mogu se podeliti na:
Legitimna mo, koja je zasnovana na autoritetu i hijerarhiji same funkcije
Mo nagraivanja, koja se odnosi na nagraivanje poeljnog ponaanja u vidu zarada,
napredovanja, nagrada, bonusa i sl.
Prinudna mo, koja se stie putem kazni
Referentna mo, koja se odnosi na zaposlene putem linog primera i
Strunjaka, ekspertska mo, zasnovana na strunom znanju rukovodioca.
1

Postoje tri pristupa rukovoenja i oni nam daju odgovor na pitanje zbog ega su neki
rukovodioci uspeni a zbog ega neki nisu. Ta tri pristupa su:
Pristup personalnih karakteristika voe,
Bihejvioristiki pristup i
Kontigentni pristup.
2

Pristup personalnih karakteristika voe, kao to I samo ime kae, na karakteristike koje su
vezane za postojanje voa. Ove karakteristike su prouavane sa dva apekta. Prvi je
stavljanjem u odnos karakteristika voe I karakteristika podreenih lanova organizacije.
Drugi aspekt se odnosi na karakteristike efektivnih I neefektivnih voa.
Bihejvioristiki pristup se vezuje za prouavanje ponaanja voa, dok kontigentni pristup se
odnosi na pronalaenje situacionih faktora koji tiu na samo voenje.



1
Preuzeto sa www.biznis-akademija.com 7.mart 2014.godine
2
uriin D., Janoevi S., Kalianin .,(2012). Menadment i strategija(sedmo izdanje). Centar za izdavaku
delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu,198.strana
3

1.1.Tipovi rukovoenja
Kada se kae rukovoenje, ne treba se misliti da je re o jednostavnom obavljanu aktivnosti.
Nasuprot tome, rukovoenje je kompleksna aktivnost. Postoje mnogobrojni naini i tipovi
upravljanja koji se diferenciraju po svojim brojnim karakteristikama, ali najpoznatija podela
tipova rukovoenja je na:
Autokratsko liderstvo,
Demokratsko liderstvo,
Laissez-faire i
Distributivno liderstvo
3

Autokratski lider svoje odluke donosi sam. Istraivanja su dokazala da se autokratsko
liderstvo javlja kod osoba antidemokratske orijentacije. Meutim, ovaj vid liderstva nije
pogodan za dugorono rukovoenje jer izaziva demotivaciju kod zaposlenih pa samim tim ne
daje pozitivne rezultate.
Demokratsko liderstvo se shvata kao prikladan i uspean tip rukovoenja, zbog potovanja i
uvaavanja cele grupe. Meutim, to nije uvek tako, jer demokratski lider generalno rukovodi
demokratski, ali je po potrebi i bilo koji od navedenih tipova rukovoenja, samo radi
ostvarenja pozitivnog poslovnog uinka.
Laissez-faire liderstvo se odnosi na liberalan nain rukovoenja. Lider je dao svojih
zaposenih, stapa se u njih kako se ne bi isticao. Ovo je vrlo oigledno za vreme trajkova, a
takvi lideri su uglavnom neefikasni.
Distributivno liderstvo je najefikasniji tip rukovoenja. Zasniva se na tome da lider daje
dodatnu funkciju svojim saradnicima, tako to su oni zadueni za odreene manje grupe
kolektiva ili pak celi kolektiv u odreenim aktivnostima. Meutim, nai lideri nisu dovoljno
upoznati sa ovim tipom rukovoenja.
Slika broj 1. Tipovi rukovoenja

Izvor: Suzi,N.(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje). Banja Luka:XBS, 117.strana

3
Suzi,N.(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja Luka:XBS, 116.strana
4

1.2.Voe u organizaciji
U svakoj organizaciji postoji neko ko ima dominantan poloaj. Takva osoba naziva se voa.
Osnovno obeleje voe je njegova mo kojom on utie na lanove organizacije. Mnogi
smatraju da voa treba da bude spontano prihvaen od ostalih lanova organizacije i da treba
da ima ekspertsku mo. Takvog vou njegova organizacija veoma uvaava, potuje, ceni pa
dolazi i do emotivnog vezivanja.
Drugi pak smatraju da voa ne mora da bude omiljen u organizaciji, ve da su voe samo oni
koji zauzimaju poloaj. Matim, voa kao osoba na elu organizacije, raspolae velikim
brojem sredstava kojima moe uticati na organizaciju. Tako da, oni vremenom, pokazujui
svoju strunost postaju potovani i cenjeniu organizaciji. Smatra se, dakle, da je voa onaj
koji je priznat od strane svojih zaposlenih, tj.da ima referentnu mo a i da zauzima poloaj
voe, tj.da ima legitimnu mo.
Uloga voe je vrlo kompleksna i sastoji se od velikog broja aktivnosti. Voa je taj koji
odreuje ciljeve i zadatke organizacije kao i da kreira politiku. Sa jedne strane tu su aktivnosti
koje se odnose na koordinaciju organizacije ali sa druge strane tu su aktivnosti koje su vezane
za motivaciju i zadovoljstvo svojih zaposlenih.
Voa je onaj koji nagrauje i kanjava, ali i model na koga se svi lanovi organizacije
ugledaju. Meutim, kada doe do nekih neprilika i kriza voa je deurni krivac, onaj koji
snosi svu odgovornost, dok sa druge strane kada je situacija odlina dobija se pohvale i
nagrade.
Smatra se da bi voa bio uspean on mora izvravati brojne zahteve, meu kojima su
najpoznatiji:
Struni, gde se smatra da voa odlino poznaje svoju struku,
Socijalni, gde se smatra da voa ima sposobnosti organizovanja I planiranja,
Psiholoki, gde se smatra da efikasno motivie zaposlene.
4

uveni harvardski professor Dejvid Mekiliand(1973) smatra da voa treba da poseduje
osnovne sposobnosti,tj.intelektualne sposobnosti ali I emocionalne, kao to su sposobnost
timskog rada, ambicije, inicijative I sl.
Maslov tvrdi da bi voa bio uspean da mora posedovati u sebi demokratiju, lojalnost ,
spremnost da pomogne, spremnost da prihvati da je nevoljen, nepopularan I dr.
Voa ne moe postojati bez zaposlenih. Da bi voa bio dobro prihvaen od strane svojih
zaposlenih treba da lii na svoje zaposlene, da dele uverenja, verovanja I slino. Postoje
zaposleni koji se vezuju za vou kao linost, ali postoje I oni koji se vezuju samo za nain
obavljanja posla.




4
Trebjeanin .,Lalovi Z.,(2011) Pojedinac u grupi(udbenik za 3.ili 4.razred gimnazije),Zavod za udbenike i
nastavna sredstva, Podgorica, 166.strana
5

2.Motivacija zaposlenih
Motivacija predstavlja jednu od glavnih karakteristika u rukovoenju. Najbolji pokazatelj toga
je da se ciljevi u organizaciji ostvaruju putem zaposlenih, odn.menadera, odn.njihovih radnih
uinaka. Radni uinak proizilazi iz tri bitna faktora:
Sposobnosti zaposlenih,
anse zaposlenih i
Volje, odn.motivacije da se ostvari radni uinak.
5

Sposobnost se postie obukom I obrazovanjem.
Slika broj 2.Determinante uinka zaposlenih

Izvor:Ivancevich J.,Konopaske R.,Matteson M.,(2005).Organizational Behavior and
Management,Boston:McGraw Hill, 137.strana
Rukovoenje ljudima direktno je povezano sa motivacijom ljudi. Vlasnici organizacija pored
toga to imaju veliki broj zadataka u upravljanju firmom, oni su zadueni I da na odgovarajui
nain motiviu svoje zaposlene kako bi ostvarili pozitivne rezultate. Osnovni cilj preduzea je
da napravi kombinaciju materijalnih I nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene. Zadatak
menadera je da shvate ljudsku sloenost I osobenost motivacione teorije te da u zavisnosti od
specijalnih okolnosti u kojima preduzee posluje izaberu I primenjuju materijalne I
nematerijalne motivacione tehnike.
6
To se postie kroz odgovarajueg nivoa zarada, to
predstavlja materijalni podsticaj. Ali ovo samo po sebi nije dovoljno, nego se motivacija
ostvaruje kroz nematerijalna nadograivanja.
Da bi motivacija zaposlenih dostigla vii nivo, osnovna stvar koja treba da se uradi jeste da se
uklone sve prepreke u okruenju kao I demotiviui faktori. Potom, svi zaposleni treba da
imaju potrebne materijale I alate za obavljanje posla. I na kraju da bi motivacija zaposlenih
ostvarila kontinualno poboljanje treba da se dodaju I posebne mere za motivisanje.
7

Kada novi radnici treba da budu zaposleni, jedna od krucijalnih aktivnosti je voenje rauna o
motivaciji, tj.o tome ta radnika motivie I na koji nain je to povezano sa poslom kojim se
bave.

5
Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M.,(2005) Organizational Behavior and Management, Boston:McGraw
Hill, 137.strana
6
Eminovi J.(2005).Motivacija zaposlenih, Fakultet za poslovne studije Banja Luka, 2.strana
7
Exporter, (2007)asopis agencije za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije-SIEPA, broj
7.Beograd, 12.strana
6

to se tie tipova rukovoenja, sa naredne slike moemo zakljuiti da demokratski pristup I
distributivno liderstvo daju najvie nivoe rezultata to se motivacije zaposlenih tie, dok
autokratski tip rukovoenja daje efikasnije rezultate nego laissez-faire.

Slika broj 3.Poslovna kultura, motivisanost zaposlenih I uspeh firme

Izvor:Suzi N.,(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja Luka:XBS, 119.strana
3.Nagraivanje
Nagraivanje se moe objasniti na svakodnevnim primerima, na vrlo jednostavan nain. Jedan
od njih je primer psa I loptice. Kada vlasnik psa baci lopticu psu, on e potrati za njom.
Ukoliko je vrati sa lopticom, vlasnik e ga na neki nain nagraditi I pas e tako stei sigurnost
da kad opet uradi isto dobie neku vrstu nagrade. Meutim, ovek je znatno sloeniji I
njegovo ponaanje I odnosi su na znato viem nivou. Pojedinac ui da se ponaa na osnovu
posledica ili pak ispravnih aktivnosti u ponaanju. Dakle, ukoliko pojedinac, tj.u naem
sluaju zaposleni, uradi odreeni zadatak ispavno dobie nagradu, a samim I dodatnu volju,
samopouzdanje I motivaciju.
Postoje razliite vrste nagrada, a nekeod njih su:
Fiksni interval nagraivanja-nagrada se daje posle odreenog vremenskog perioda.
Ovaj nain nagraivanja nije efikasan jer se kontrola uvek oekuje u isto vreme, tako
da nepravilnosti mogu ostati neuoene.
Promenljiv interval nagraivanja-ovaj vid nagraivanja je efikasniji zato to se ne zna
tano vreme kontrole, pa zaposleni pokuavaju sve vreme da zadre nivo
funkcionalnosti.
Fiksni racio pojaavanja-ovaj vid nagraivanja je znaajan zbog toga to se nagrade
daju posle odreenih radnji. Na primer, posle dobro obavljenog posla, posle uspenog
sastanka I slino.
7

Promenljiv racio pojaavanja-ovaj vid nagraivanja je najefikasniji od svih zato to se
ne zna kada e doi do nagrade pa se zaposleni trude da kontinuirano efikasno
obavljaju posao
8

3.1.Pohvala kao tip nagraivanja
Narodna poslovica kae Lepa re I gvozdena vrata otvara. Upravo ta poslovica moe
posluiti kao savren nain za objanjenje pohvale. Pohvala, kao vrlo znaajna vrsta
nagraivanja, predstavlja vrednovanje rada I truda zaposlenih, zatim odobravanja I
potvrivanja I odobravanja ponaanja zaposlenih.
Poruke koje rukovodioci alju svojim zaposlenima direktno se kodiraju u njihovim glavama,
gde se potom formira identitet. Tako pohvala postaje deo njihove linosti. Kada doe do
ponavljanja pohvale za odreeni uinak zaposleni izgrauju odreenu dozu poverenja. Na taj
nain se utie na samopouzdanje zaposlenih, gradi pa I uvruje dobro miljenje o sebi.
Meutim, sve pohvale treba das u realne, jer moe doi do preterivanja koje moe stvoriti
razliite poremeaje. Vrlo je vano da uloeni trud u komunikaciji rezultira realistinim
porukama.
Poruke koje zaposleni primaju treba da se odnose uvek na odreeno ponaanje, ne na linost,
jer moe doi do emocionalnih nesuglasica. Tanije, treba biti oprezan to se tie stavljanja
akcenta na odreene kvalitete.na primer, rukovodilac nikada ne sme dati pohvalu na osnovu
izgleda zaposlenog, ve samo iskljuivo zbog postignutih rezultata.
3.2.Odnos pohvale I kritike
Menaderi dosta ukazuju na greke, ak mnogo vie nego to hvale svoje zaposlene.
Meutim, to je velika greka. Ako menaderi ele dobre I motivisane radnike treba ih hvaliti.
Naravno, ne treba preterivati u davanju pohvala, I obavezno je to da se hvali rad ili ponaanje,
ne linost.
Sa jedne strane imamo aktivnosti,tj.zadatke u kojima su zaposleni dobri, a sa druge
zadatke,odnosno aktivnosti gde su loiji. Ako je fokus konstantno na onim aktivnostimagde se
prave greke, doi e do poboljanja,ali isto tako do smanjenja onih aktivnosti gde su
zaposleni dobri. Tada e se dobiti jedan prosean radnik. Cilj svakog menadera je da ima
odline radnike, ne prosene.
U sluaju da menaderi ne hvale svoje zaposlene u tolikoj meri, vano je napomenuti da je
delotvorna akcija hvaljenja samog sebe. Svako zna koliko vredi, pa dodatno podseanje
pomae u efektivnosti.
Znaajno je da se pohvala zaposlenih odvija pred drugim zaposlenima, jer e na taj nain
ostali zaposleni imati veu motivaciju da rade bolje, da bi I oni dobili tu vrstu nagrade.
Prilikom kritikovanja, niko sa strane ne treba biti prisutan, ve da se deava iza zatvorenih
vrata, u etiri oka.


8
Preuzeto sa http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-KAKO-MOTIVISATI-ZAPOSLENE-ZA-
POSTIZANJE-MAKSIMALNIH-REZULTATA---ANA-VAZIC_1002 16.mart 2014.godine
8

Da bi dolo do rezultata, treba postojati odgovarajua povratna informacija. Tu je od velikog
znaaja poznata Sendvi tehnika, koja se sastoji iz tri koraka:
1. Poinje se sa onim to je dobro uraeno, kako ne bi dolo do demotivacije,
2. Potom se prelazi na ono ponaanje koje treba unaprediti
3. Zavrava se sa ponaanjem koje e biti pohvaljeno.
Ova tehnika je vrlo znaajna jer u isto vreme dolazi do pohvale zaposlenog ali I do ukazivanja
na nedostatke.
Ve je napomenuto da je jedan od osnovnih fokusa na pohvali, odnosno kritici zaposlenog, ali
znaajan je I fokus na budunost. To se odnosi na to da iz povratne informacije treba da bude
rezultat koji se odnosi na konkretna reenja.
Uvek kada dolazi do pohvale zaposlenog ne treba postojati veznika ali jer odmah asocira na
kritiku. Treba takoe izbegavati upotrebu rei ne zna, ne ume, ne eli I slino.
Takoe, jedna vrlo znaajna napomena je da menaderi treba uvek da potuju I uvaavaju
svoje zaposlene, ne da ih posmatraju kao obine radnike na niem nivou, kako bi I sami oni
bili potovani.
9

4.Pohvala kao stil rukovoenja
Kao to znamo postoje etiri tipa liderstva: autokratsko, demokratsko, lese-fer I distributivno
liderstvo. Kako su sva etiri razliita tako ne doivljavaju pohvalu na isti nain. Na primer,
demokratski I distributivni se vie oslanjaju na pohvalu, nego lese-fer I autokratski tip
liderstva.
Kada bi autokratsko ili direktivno liderstvo primenilo pohvalu, dolo bi do velike promene.
Umesto neprijatelja koje su imali u organizaciji, dobili bi prijatelje. Dejli Karngeri to odlino
objasnio na primeru:

10



Ovaj primer se odnosi na to da je u kolektivu postojalo 314 ljudi. Kada je primenjena pohvala
zaposlenih, kada su zaposleni dobili dodatnu motivaciju I samopouzdanje promenili su I
miljenje pored naina rada. Sada tih 314 ljudu u kolektivu nisu bili samo saradnici
rukovodiocu ve njegovi prijatelji. Primer oslikava to da je rukovoenje putem pohvale jako
efikasno I da dovodi do harmonije u organizaciji.
Ljudima je mnogo lake nareivati I biti strog nego razmiljati o njihovim potrebama.
Meutim, efikasan menader razmilja o potrebama svojih zaposlenih kao to razmilja o
svojim. Jer organizaciju ne ini samo menader, on je na vrhu, ali ispod njega nalaze se oni
koji pokreu I donose rezultate organizaciji. Kada su zaposleni demotivisani, menader treba
da im prui podrku, u vidu pohvale, kako bi radili svoj posao na najbolji nain. Karnegi I za
to ima odlian primer:


9
Preuzeto sa www.youtube.com/watch?v=7LINbdEaldU 14.mart 2014.godine
10
Suzi N.,(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja Luka:XBS,121.strana
Nekada kada sam prolazio preduzeem, niko me nije pozdravljao. im bi osetili da
im se pribliavam, slubenici bi okretali pogled u stranu. A sad su mi svi prijatelji, pa
ak me i vratar oslovljava po imenu.(Karnegi,2002,str.10)
9


11




U osnovi svake organizacije je da radi u harmoniji I kolektivu. U tom sluaju timski duh je
vrlo znaajan, jer rad u grupi je mnogo jednostavniji I ini posao idilinim. Timski duh I
funkcionisanje tima su jedne od glavnih karakteristika uspenosti, kao I odnosi izmedju
rukovodioca sa ostalim zaposlenima. Rad u organizaciji koja je suvie stroga, kruta, hladna
bez imalo kolegijalnosti, humora, ambicija bio bi neuspean. Nema uspeha ukoliko
rukovodilac radi sam, timski rad je taj koji donosi pozitivne ishode. Takoe Karnegi I za ovu
situaciju ima odgovarajuu izreku:

12



Svaki uspean rikovodilac treba da bude razumljiv prema svojim zaposlenima, da ih potuje,
uvaava I ceni. Normalno je da u organizacijama dolazi do greaka. Kada se desi na jedan
lan organizacije pogrei, rukovodilac je taj koji treba da mu pomogne a ne da kritikuje
direktno zaposlenog. Prvo treba da pomogne, da zaposleni prevazie taj neuspeh, pa potom da
nagovesti gde se desila greka kako se sledei put ne bi ponovila. Izreka Dejla Karnegija na
ovu situaciju je sledea:

13


5.Razlozi za pohvalu
Ni jedna individua na svetu nije ista, pa samim tim nemogue je da sve osobe imaju iste
potrebe, elje, namere, miljenja I slino. Ne moe se nai odreeni okvir po kojem e se sve
potrebe ispunjavati, kada svako zadovoljava sebe na drugaiji nain. Uzmimo na primer jednu
stavku iz Maslovljeve hijererhije potreba, na primer, potreba uvaavanja. Pojedinci e je
zadovoljiti kroz samopotovanje, jer sebe stavljaju na prvo mesto. Drugi e je zadovoljiti kroz
uspeh drugih ljudi, a pak neki trei kroz priznanje svojih uspeha.
Ove potrebe, odnosno nain zadovoljenja se nastavlja na ciljeve ljudi. Postavljaju se razna
pitanja kao to su koji su to ciljevi ljudi, kako se oni dele, koji je najbolji nain njihovog
zadovoljenja I slino. Efikasni rukovodilac je taj koji treba da zna odgovore na sva ta pitanja
kako bi organizacija uspeno poslovala.



11
Preuzeto sa http://www.mudremisli.com/tag/dejl-karnegi/ 16.mart 2014.godine
12
Preuzeto sa http://najlepsicitati.com/autor/dejl-karnegi/ 16.mart 2014.godine
13
Preuzeto sa http://najlepsicitati.com/autor/dejl-karnegi/page/2/ 16.mart 2014.godine
Lino najvie volim jagode sa slagom, ali sam otkrio da, iz meni neobjanjivih
razloga, ribe vie vole gliste. Zbog toga, kada idem na pecanje, ne razmiljam o tome
ta ja volim-vodim rauna o tome ta ribe vole.
Nema oveka koji e postati lider ako eli da uradi sve sam ili dobije sve zasluge za to
to radi.
Kada radite sa ljudima, zapamtite da ne radite sa liginim ve emotivnim
stvorenjima.
10

Postoji veliki broj ljudskih ciljeva, a jedni od najpoznatijih su:
1. Zdravlje I dug ivot
2. Dovoljno hrane
3. Dovoljno sna
4. Novac I sve to se novcem moe kupiti
5. Srean seksualni ivot
6. Dobrobit svojoj deci
7. Oseanje da neto znai
14

Ova podela se dosta poklapa sa Maslovljevom hijerarhijom potreba, tanije poklapaju se sa
biolokim potrebama kod Maslova.
U organizaciji potrebno je harmonino i slono delovanje. Rukovodilac treba da privue
zaposlene sebi, da potuju njegov rad, kao i on da potuje njihov. Ukoliko komunikacija
izmeu njih nije zadovoljavajua, ni rezultati nee biti dobri. Pohvala je jedan od bitnih
delova komunikacija i bez pohvala organizacija ne bi delovala. Ona predstavlja oseaj
samopotovanja, pripadnosti, samopouzdanosti, oseaj zadovoljstva i sigurnosti. Potrebno je
odravati pohvalu unutar ogranizacije izmeu sebe, jer u suprotnom rezultati nee biti dobri, a
zaposleni bez samopouzdanja i volje za radom.
U situacijama kada rukovodilac hvali svog zaposlenog, moe doi do verovanja da je pohvala
izreena zbog manipulacije zaposlenog. Meutim to nije sasvim tano. Postoje oni, kojima
kada se pohvala iskae pokazuju mo i stabilnost. Mo i stabilnost su od izuzetnog znaaja u
poslovanju, jer ljudi imaju veliku potrebu da budu prihvaeni od stane drugih.
Svaki rukovodilac, kao to je ve napomenuto, treba da zna sve o potrebama svojih
zaposlenih, njihovim eljama i reavanjem situacija. Mogu se desiti mnogobrojne nepoeljne
situacije, i rukovodilac treba znati kako se ponaati u tim situacijama. Kroz odreeni niz
koraka situacije se reavaju. Na prvom mestu je neformalni razgovor, bez povreivanja
zaposlenog. Potom, ako se situacija ponovi sledi formalno upozorenje, u vidu pisma,
elektronske pote i slino. Ako se situacija i dalje ne reava, sledi neplaena suspenzija sa
posla i na kraju otputanje radnika. Meutim, u savremenom drutvu, ovakve situacije su
reene jos na prvom koraku, odnosno samo neformalnim razgovorom.









14
Suzi N.,(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja Luka:XBS.123.strana
11

Zakljuak
Rukovoenje je veoma obimno i sloeno i zbog toga je potrebno iroko izuavanje.
Rukovoenje putem pohvale, kao samo jedan deo rukovoenja, je od velikog znaaja ukoliko
elimo da dobijemo radno angaovane organizacije. U okviru ovog rada, pokuano je okvirno
prikazati uticaj pohvale na samo rukovoenje.
Pohvala je bitan aspekt ivota, ne samo u rukovoenju, nego i u ivotu. Ne postoji osoba koja
ne voli biti hvaljena, kojoj pohvala ne utie na samopouzdanje, pripadnost, znaaj. Pohvala
daje dodatnu mo, snagu da se ponaanje ili posao rade na jo boljem nivou.
Kao to je navedeno u radu, pohvala predstavlja vrednovanje neijeg truda. Da bi rukovoenje
bilo uspeno potrebno je pridravati se pohvala, ceniti, potovati i nagraivati tu rad i
zalaganje. Rukovoenje putem pohvale je znaajno i za rukovodioce i za zaposlene.
Zakljuili smo da je za rukovoenje putem pohvale od krucijalnog znaaja motivacija
zaposlenih. ta je to to ih podstie na rad, kako da rade bolje, da li e biti nagraeni za to,
predstavljaju delove motivacije. Poslovanje organizacije je mnogo efektivnije ukoliko su
zaposleni motivisani na pravi nain, samim tim imaju volju da rade bolje i da e na kraju
posla dobiti odreenu nagradu.
Nagrade mogu biti materijalne i nematerijalne. Pohvala, kao bitna nagrada je nematerijalna,
verbalna i besplatna. Ali nije kompliment, ve se pohvala odnosi samo iskljuivo na rad
zaposlenog.
Ukoliko se pohvala odreenog zaposlenog desi pred svim zaposlenima, svi u organizaciji
elee da budu pohvaljeni, da se i oni dokau na pravi nain, kako ne bi bili loiji od drugih.
Takoe, zakljueno je i da je kolektiv od izuzetnog znaaja za poslovanje.
Rukovoenje putem pohvale je veoma znaajno i direktno utie na samo rukovoenje. Upravo
zbog toga je bitno izuavanje pohvale kako bi se pozitivna iskustva i stavovi koristili u
rukovoenju.











12

Literatura
1. Eminovi J.(2005).Motivacija zaposlenih, Fakultet za poslovne studije Banja Luka
2. Exporter, (2007)asopis agencije za strana ulaganja i promociju izvoza Republike
Srbije-SIEPA, broj 7.Beograd
3. uriin D., Janoevi S., Kalianin .,(2012). Menadment i strategija(sedmo
izdanje). Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu
4. Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M.,(2005) Organizational Behavior and
Management, Boston:McGraw Hill
5. Trebjeanin .,Lalovi Z.,(2011) Pojedinac u grupi(udbenik za 3.ili 4.razred
gimnazije),Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Podgorica
6. Suzi N.,(2006).Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja Luka:XBS
7. www.biznis-akademija.com
8. www.mudremisli.com
9. www.najlepsicitati.com
10. www.youtube.com/watch?v=7LINbdEaldU