Menadment ljudskog potencijala / HR

1. KADROVSKA OBLAST KAO SISTEM

1.1. SADRAJNO-TERMINOLOKO DEFINISANJE KADROVSKE
OBLASTI I SISTEMA
Kadrovska oblast predstavlja deo ukupnog sistema svake radne organizacije, koja
funkcionie uporedo i u sprezi sa ostalim komponentama izgraujui celinu
organizacionog bia odrenih karaktera i vrednosti. U njoj se ispoljavaju uticaji
okruenja, strogo postavljaju ogranienja, ponekad i protivrena i nastaju sloene
veze izmeu procesa i pojava. Uticaj ostvaruju organizacione promene, koncepcijska
opredeljenja, nauno!tehnoloki i ukupan razvoj, reenja definisana kadrovskom
politikom i propisima i line elje i ambicije pojedinaca i mnogi drugi merljivi faktori.
Kadrovska oblast nije do kraja sadrajno!terminoloki definisana i ne postoji opte
prihvaeni koncept kao okvir i polazite za njeno integralno sagledavanje, bez ega
nema obuhvatne analize niti potpunog razvoja delova u okviru jedinstvenog sistema.
"ezultat takvog stanja su neusaglaenost u pristupu i definisanju kadrovskih
pojmova, terminoloka nerazgranienost i meanje pojmova, parcijalno, a ne
integralno posmatranje i usmeravanje kadrovskih procesa i aktivnosti u okviru
segmenata, nedovoljna primena naunih saznanja, nesistematizovanost saznanja u
ovoj oblasti i sporije uvoenje integralne informatike.
#a bi se to potpunije i kvalitetnije spoznala kadrovska oblast, neophodno je izvriti
njenu operacionalizaciju. Konkretno, to znai da treba sagledati i analizirati strukturne
sadraje, segmente, funkcije, procese, ciljeve kadrovske oblasti, kadrovskog sistema
i svih podsistema.
$lika %. kadrovska oblast. Kadrovsku oblast ine&
%. Kadrologija 'nauna disciplina o kadrovima(,
). Kadrovski sistem&
).%. kadrovska funkcija 'kadrovska politika i zakonska regulativa,
kadrovska tehnologija i kadrovska operativa(
).). kadrovski podsistemi 'kompleks planiranja, obrazovanja,
napredovanja, plaanja, zatite, rada itd.(
).*. kadrovski procesi 'radni, obrazovni, proces nagraivanja, proces
informisanja, itd(
).+. kadrovska sluba 'struna sluba koja realizuje poslove i zadatne(
*. Kadrovska praksa.
%.( Kadrologija je nauka o zakonomernosti razvoja kadrova i delatnosti vezane za
svoj razvoj. ,iljevi i zadaci kadrologije su da istrauje, analizira, interpretira
sutinu empirijski utvrenih stalnih veza, osmiljava injenice i uobliava ih u
opte koncepte budueg razvoja, opti ciljevi i zadaci kadrologije su&
1
$reivanje saznajnog materijala o kadru,
Utvrivanje vrednosnih normi za orijentaciju u praksi,
$agledavanje meuzavisnih procesa u razvoju kadrova,
Kritinko koncipiranje kadrovskog sistema.
).( Kadrovski sistem ini kompleks kadrovskih funkcija, odluka, ragulativa,
isprepletenih uticaja i kretanja kadrovskih varijabli, koje se viestruko odraavaju na
kadrove. Kadrovski sistem obuhvata&
Kadrovsku funkciju,
Kadrovske podsisteme
Kadrovske procese
Kadrovsku slubu.
).%. kadrovska funkcija ili delatnost ima zadatak da omogui uspeno kadrovsko
poslovanje i da usklauje interkadrovske odnose. -jen osnovni zadatak jeste
usklaivanje razvoja kadrova sa dugoronim razvojem organizacije, kao i
obezbeivanje, prilagoavanje, podsticanje i razvoj optimalnih profila kadrova
neophodnih za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Kadrovska funkcija se definie
kao interkadrovski odnosi i kadrovsko poslovanje, a ine je&
kadrovska politika, kao skup principa i naela kadrovskog delovanja,
zakonske regulative, kao okvir mogueg delovanja i postupanja
kadrovska tehnologija, kao skup metoda i postupaka delovanja,
kadrovske operative, koja donosi odluke i reenja.
).%.%. voenje kadrovske politike je pojam za postupke u praksi koji ukljuuju
definisanje i primenjivanje politike, odnosno njenih principa, .sto tako, voenje
politike obuhvata i odreivanje veliine doputenih odstupanja od izabranih
principa. /od kadrovskom politikom podrazumevaju se metode sagledavanja i
reavanja kadrovskih odnosa i problema, te usklaivanje kadrovskih
potencijala s materijalnim i ostalim resursima radi stvaranja uslova za razvoj
kadra. Kadrovskom politikom se utvruju ciljevi koje treba realizovati, definiu
naela, preciziraju postupci kojima se ostvaruju utvreni ciljevi i naela i
razrauje sistem kontrole sprovoenja utvrene politike. Kadrovska politika se
moe definisati kao skup naela, principa i metoda za utvrivanje i donoenja
odluka na osnovu kojih se planira, bira, rasporeuje, obrazuje kadar i
razrauju sistemska i statusna pitanja.
0eu najvanija opta naela kadrovske politike spadaju&
dugoronost u planiranju,
javnost u radu komisija,
selektivnost kadra prema merilima,
adekvatan izbor kadrova,
smenjivost kadra,
stimulativnost u raspodeli zarada,
stabilnost i sigurnost kadra u odreenim granicama,
odreena ogranienja.
2
Kvalitet kadrovske politike odreen je karakteristikama koje je ine upotrebljivom,
tj.primenjivom. Koncepcija kadrovske politike je u stvari idejno reenje kojim se
usklauju potrebe i mogunosti uz date zahteve.
).%.). 1lement kadrovske funkcije jeste i oblast zakonske regulative koja definie
prava, obaveze i odgovornosti kadrova.
).%.*. $ledei element kadrovske funkcije je kadrovska tehnologija koja oznaava
skup kadrologijskih metoda, postupaka, i tehnika u pripremi, donoenju i
realizaciji kadrovskih odluka.
).%.+. /oslednji element kadrovske funkcije je kadrovska operativa koja obuhvata
sve ono to se odnosi na donoenje i realizaciju propisa i usklaivanje
interkadrovskih odnosa na osnovu dugorone kadrovske politike.
).). U kadrovskom sistemu postoje podsistemi koji ine odreene celine, a odnose
se na& sveukupno planiranje2 regrutovanje, izbor i prijem u radni odnos2
obrazovanje 3 obuku2 raspored 'postavljenje( i voenje2 korienje kadrova2
plaanje i nagraivanje 'vrednovanje i motivisanje(.
).*. U kadrovskom sistemu se odvijaju procesi i tokovi pod kojima se podrazumeva
tok meusobno zavisnih dogaaja iaktivnosti. 4bir svih kadrovskih procesa ini
totalitet kadrovske funkcije, tako da se moe govoriti o njihovom poklapanju s
posebnim delovima kadrovske politike. 4ato se moe rei da kadrovski sistem
predstavlja sintezu razliitih meusobno povezanih procesa koji su izuzetno
znaajni i vani kako za kadrove tako i za organizaciju. "adi se o sledeim
procesima&
"adni proces
/roces planiranja
/roces obrazovanja
/roces nagraivanja
/roces zatite ivotnih i radnih uslova
/roces informisanja.
).+. /oslovi kadrovske slube su&
Utvrivanje poslova i zadataka, sistematizacija
.ntegralno planiranje kadra i predlaganje principa kadrovske politike
/rijem u radni odnos i regulisanje statusa
5kolovanje, obuka i usavravanje
Usmeravanje i praenje razvoja
/latni sistem i nagraivanje
4atita i sigurnost radnika
*. Kadrovska praksa se realizuje u svim segmentima kadrovskog sistema na
osnovu praktino potvrenih teorijskih postavki i reenja.
3
1.2. CILJEVI KADROVSKOG SISTEMA I NJIHOVA POVEZANOST
,iljevi predstavljaju kvalitativna i kvantitativna budua znanja prema kojima treba
usmeravati aktivnosti kadrovskog sistema. 6snovni ciljevi kadrovskog sistema su&
/oveanje znanja, radnih sposobnosti i motivacije kadrova 'kompetencija(
/oveanje radnih rezultata 'produktivnosti(
/oveanje nivoa informisanosti kadrova
/oveanje zatite radne i ivotne sredine radnika
Usklaivanje strukture kadrova sa zahtevima rada
$manjenje fluktuacije kadrova
$timulisanje kadrova.
6snovnu podelu ciljeva koji se definiu u kadrovskom sistemu moemo izvriti prema
+ osnovna kriterijuma&
/rema vremenu realizacije tih ciljeva, pri emu postoje dugoroni 3 strategijski
'gde nema velikog detaljisanja planskih zadataka(, kao i srednjeroni i
kratkoroni 'detaljni(
/rema optosti ciljeva, pri emu postoje&zajedniki 'odnose se na celinu
kadrovskog sistema( i pojedinani,
/rema osnovnom smeru delovanja, pri emu se mogu odnositi na& smanjenje
'da se smanji odliv kadra(2 poveanje 'da se povea priliv kadra(2 stabilizaciju
pojedinih stanja kadrovske strukture,
/rema osnovnim komponentama, pri emu se ciljevi mogu podeliti na ciljeve
radnog procesa, ciljeve obrazovanja i ciljeve informisanja.
1.3. OKRUENJE I KADROVSKI SISTEM
-a zahteve okruenja kadrovski sistem reaguje odgovarajuim adaptivnim
aktivnostima bilo to u smislu planske pripreme za ono to dolazi ili realizacijom
manjih ili veih promena. U sutini sve zavisi od toga da li su uticaji okruenja&
4anemarljivi 'nije potrebno nikakvo prilagoavanje(
1fektni 'zahtevaju izmenu ponaanja kadrovskog sistema(
#estruktivni 'deluju snano negativno na kadrovski sistem i na njih se moe
uticati promenom ponaanja ili izmenom organizacione strukture(.
Uskalivanjem razvoja rada 'potreba za kadrovima( sa kadrovima, znaajno se
smanjuje stohastinost 'stohastika je vetina pogaanja, uenje o onom to je
verovatno( uticaja okruenja na kadrovski sistem.
1.4. USMERAVANJE KADROVSKOG SISTEMA
6snovne usmeravajue funkcije u kadrovskom sistemu su&
/laniranje
6rganizovanje
4
Kontrola
1.5. UPRAVLJAJ! "A#R$V%"&M %&%'!M$M
7unkcijom upravljanja kadrovskim sistemom usmerava se ukupnost kvalitativne i
kvantitativne strukture kadrova i njihova dinamika. Upravljaka funkcija, uz
odgovarajue informacije, dovodi kadrovski sistem u ravnoteu ili mu obezbeuje
rast i razvoj. #akle, sve funkcije na osnovu upravljakih impulsa ili uz pomo
povratne sprege koja faktiki zatvara proces planiranja i praenja aktivnosti
kadrovskog sistema.
6snovni delovi upravljanke funkcije su&
Kontrola i izvetavanje
Komuniciranje informacijama
6dluivanje
2. OSNOVE MENADMENTA KADROVSKOG POTENCIJALA
LJUDSKIH RESURSA!
2.1. POJAM I ZNA"AJ MENADMENTA KADROVSKOG
POTENCIJALA
0enadment ljudskog potencijala 'kadrovski menadment( predstavlja skup
organizacionih aktivnosti kroz koje se planira i obezbeuje kadar, vri njegova obuka
i osposobljavanje, raspored i radno angaovanje, promocija, motivacija i
nagraivanje, kao i zatita zdravlja i obezbeenje sigurnosti.
#a bi menadment ljudskog potencijala realizovao osnovni zahtev koji se svodi na
obezbeenje potrebnog broja adekvatnih i motivisanih radnika, kadrovska funkcija
mora da bazira na osnovnom principu koncepta savremenih funkcija, a to je da vri
stalnu sinhronizaciju i integraciju politike i prakse upravljanja.
4ato se kae da se menadment ljudskog potencijala odnosi na politiku i praksu koje
su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa zaposlenima.
#akle, naglasak mora biti na kadrovima, a ne resursima. Uloga menadmenta
ljudskog potencijala je da obezbedi vee radno angaovanje zaposlenih i njihovu
motivisanost kao i struno napredovanje i promociju, da bi iz toga proizala
profitabilnost organizacije.
8emin 90enadment ljudskog potencijala: je po svojoj prirodi mnogo iri i ukljuuje
kompleksno sagledavanje zaposlenih, a to znai njihov razvoj, motivaciju i
napredovanje i zatitu, odnosno njihovu participaciju kao put i nain njihovog
maksimalnog angaovanja koje e, u konanom dovesti do najveeg profita.
5
2.2. PRETPOSTAVKE EFIKASNOG MENADMENTA
KADROVSKOG POTENCIJALA
6snovne pretpostavke efikasnog kadrovskog menadmenta mogu se podeliti u dve
grupe. /rvu grupu ini adekvatno strategijsko i razvojno planiranje kao i savremeni
sistem upravljanja odnosno rukovoenja 3 voenja u radnoj organizaciji, a drugu ine
pretpostavke sadrane u samom kadrovskom sistemu 'koncept i model
menadmenta, kadrovska politika, sistem planiranja i organizacija kadrovske slube(.
Konkretno, to znai da se u okviru dugoronog razvoja organizacije moraju postaviti
kadrovski ciljevi tako da kadrovski razvoj postane istinska osnova 'stoer( ukupnog
razvoja itave radne organizacije. ;ko se poe od injenice da po novoj paradigmi
zaposleni ostvaruju konkuretsku prednost, onda je jasno da menadment ljudskog
potencijala kroz svoje osnovne zadatke ima kljunu ulogu u planiranju i ostvarenju
uspeha firme.
-a primer, ako manadment za ljudkse potencijale utvrdi politiku i praksu kojom se
unapreuje uinak zaposlenih i organizacione performanse, to bi moglo rezultirati
time da kompanija ima vei broj kandidata za posao, efektivnije biranje kandidata,
pruanje bolje i obuhvatnije obuke, eksplicitnije dovoenje u vezu plate i uinka itd.
6pti ciljevi strategije menadmenta su&
$trateka integracija
/osveenost
7leksibilnost
Kvalitet.
5to se tie druge grupe odnosno direktnih pretpostavki sadranih u kadrovskom
sistemu, treba istai etiri osnove&
$avremeni koncept i modeli kadrovskog menadmenta
Kadrovska politika
$istem planiranja i praenja razvoja kadrova
1fikasna organizacija kadrovske slube i menadmenta.
Kadrovska politika predstavlja skup principa, mera i postupaka kojima se utvruju i
donose odluke na osnovu kojih se planira kadar, vri izbor, premetanje i
postavljenje kadrova, planira kolovanje i obezbeuje adekvatno kratanje i razvoj.
Sistem planiranja kadrova moe graditi efikasnost kroz integralnost koja
podrazumeva povezano planiranje u sva tri segmenta&
a( planiranje potreba za kadrovima
b( planiranje razvoja kadrova
c( usaglaavanje potreba za postojeim i buduim kadrom.
Efikasna organizacija kadrovske slube koja je zaduena da predlae principe
kadrovske politike i prati njenu realizaciju, da planira varijante budueg razvoja
kadrova i obezbeuje potreban broj kadrova odgovarajue kvalifikacione strukture.
6
Kadrovske zadatke zajedno reavaju kadrovski i linijski menaderi u uslovima iroke
decentralizacije ovlaenja nadlenosti.
2.3. FUNKCIJE I ZADACI MENADMENTA LJUDSKOG
POTENCIJALA
1fikasan kadrovski menadment se realizuje kroz pet osnovnih funkcija&
/laniranje i obezbeenje potrebnog kadra
5kolovanje, obuku i usavravanje kadrova
Kadrovanje
-agraivanje
4atitu zdravlja, obezbeenje sigurnosti
Kadrovsko administriranje i voenje evidencije
.straivanje u kadrovskoj oblasti.
Plani(anje i o)e*)e+enje pot(e)nog kad(a je sloen proces kojim se najpre
definiu uslovi i zahtevi ' poslovi, radni zadaci, radna mesta(, a onda prema njima
obezbeuje i brojno i strukturno adekvatan kadar sposoban da uspeno realizuje sve
zadatke i obaveze. U svakom planu obezbeenja kadrova definiu se i izvori i naini
dobijanja kadrova 'interni, iz kolslskih sistema, stipendisti itd(. Analizu posla kojim
se utvruje struktura i sloenost posla i na osnovu toga odreuje potreban broj
kadrova odreene kvalifikacije i sposobnosti. -ajpre se vri identifikacija poslova.
$ve se to oblikuje u poseban dokument koji se zove 9sistematizacija poslova i radnih
zadataka:. U ovom dokumentu se utvruje jo i odgovornost za obavljanje posla,
oblici povezanosti sa drugim poslovima odnosno radnim mestima, kao i neki posebni
zahtevi 'znanje stranog jezika, rada na raunaru itd(. /rema tome, sistematizacija
kao dokument mora da sadri&
$trukturu poslova i zadataka koja se obavlja na radnom mestu
/otrebno radno vreme za svaki zadatak
$tandarde 'normative( za obavljanje radnog zadatka,
/otreban broj radnika za svaki posao
/ovezanost sa drugim radnim zadacima kao uslov za realizaciju
/otrebne maine i opremu
"ealne opasnosti od povrede na radu.
,apo-lja.anje 3 priliv kadrova je oblik obezbeenja deficitarnih, odnosno
nedostajuih radnika iz eksternih internih izvora dobijanja kadra. 8rae se i primaju
radnici koji imaju potrebno znanje i radne kvalifikacije u skladu sa zahtevima procesa
rada i to se naznaava u oglasu za prijem. /rednosti internog prijema radnika su u
tome to se poveava motivisanost jer se pokazuje da se najozbiljnije rauna na njih
i da im se daje prednost u odnosu na radnike koji dolaze iz eksternog izvora,
osnovna slabost izvora je to za konkretne situacije nema uvek odgovarajui kadar
pa se prihvataju loija kadrovska reenja. -akon izvrenog izbora, vri se prijem i
uvoenje radnika u posao. .zuzetno je vano da prvi radni dan nekog poetnika bude
dobro isplaniran, organizovan i realizovan pod nadzorom pretpostavljanog.
/kolo.anje0 o)uka i usa.(-a.anje predstavlja sutinsku neophodnost koju diktira
stalno menjanje i usavravanje posla koje trai radnika koji e u svakom momentu
moi da odgovori svim zahtevima koje se postavljaju pred njega. 6rganizacije treba
7
da definisu programe za obuku i razvoj zaposlenih u kojima e predvideti inovaciju
znanja svojih radnika kao i sticanje potrebnih novih znanja. Konaan efekat obuke
zaposlenih posmatra se kroz osnovni pokazatelj, a to je poveanje radne
sposobnosti i efikasnost zaposlenih. Uvoenje u posao se svodi na pruanje pomoi
kako bi se zaposleni to pre i lake prilagodili poslovima, radnoj grupi i organizaciji.
/itanje pripreme i poetne obuke novozaposlenih je izuzetno znaajno i treba da se
realizuje pod nadzorom mentora odnosno strunog lica.
"ad(o.anje je znaajna i sloena sistemska aktivnost kojom se reava irok spektar
kadrovskih pitanja, od prijema kadra i popune, preko postavljenja do izbora i
unapreenja. #akle, od kvaliteta kadrovanja zavisi kako e biti realizovan osnovni
princip 9da se pravi ovek nae na pravom mestu:, odnosno da li e pojedinac
napredovati u struci i hijerarhiji u skladu sa ukupnim sposobnostima. $utina
kadrovanja jeste u obezbeenju jednakih uslova za sve kako bi napredovali u okviru
profesionalnih potreba u skladu sa stvarnim sposobnostima i rezultatima rad. 8o je
mogue ako se obezbedi objektivno vrednovanje rada i ukupnih kvaliteta zaposlenih
prema unapred definisanim i merljivim kriterijumima.
ag(a+i.anje predstavlja znaajan motivator ponaanja i radnog angaovanja
zaposlenih. 4ato je izuzetno vano da se postavi sistem nagraivanja koji e biti
adekvatan i pravedan, a to znai da stimulie one koji to zasluuju i da bude u skladu
sa stvarnim rezultatima rad i doprinosom radnika. $istem nagraivanja ima nekoliko
osnovnih oblika&
-ovane nagrade
6stvarivanje prava na deonice firme
/ovlastice 'plaeni godinji odmor, plaeno kolovanje itd(
-efinansijske 'neekonomske( nagrade 'bolji posao itd(.
,a-tita *d(a.lja i sigu(nost zaposlenih predstavlja drutvenu i zakonsku obavezu
svake organizacije koja se mora propratiti podzakonskim aktima koje donosi firma, a
zatim i do kraja sprovesti u praksi. 0eutim, to nije samo zakonska obaveza, ve i
neohodnost kroz koju radna organizacija stvara uslove za potpunije i kvalitetnije
angaovanje radnika. $igurnost je oblik osloboenja zaposlenih od odreenih
spoljnih opasnosti kao i odreena garancija koju radnik dobija u svojoj organizaciji
'sigurnost radnog mesta 3 koliko je to mogue, zbrinjavanje u sluaju povrede itd(
"ad(o.sko administ(i(anje i .o+enje e.idencije obuhvata niz razliitih aktivnosti
poev od regulisanja statusa, voenje evidencije, pa do obezbeenja pravne zatite
zaposlenih.
&st(ai.anje 1 anali*a razvoja kadrova predstavlja izuzetno znaajnu funkciju
kadrovskog menadmenta. Konkretna istraivanja se mogu vriti u gotovo svim
oblastima kadrovskog razvoja& izbor i selekcija, zapoljavanje, raspored i radno
angaovanje, nepredovanje, promocija, motivacija i nagraivanje, razvoj rada i
usaglaavanje potreba za kadrom sa razvojem kadrova. Uviajui znaaj ovog
pitanja mnoge moderne organizacije su definisale istraivake timove koji se bave
kadrovskom problematikom.
8
2.4. IZAZOVI SAVREMENOG MENADMENTA KADROVSKOG
POTENCIJALA
U okruenju se deavaju velike promene iji trendovi u sutini zahtevaju da se
preduzea i njihov menadment sve vie usresreuju na konkurentonst i
performanse. U tom kontekstu treba pomenuti globalizaciju koja donosi proirenje
prodaje, vlasnitva i proizvodnje na nova inostrana trita, na kojima se definiu nova
pravila meunarodne trgovine, komunikacija i internacionalnog upravljanja. .sto tako,
tehnoloki napredak donosi velike promene u smislu modernizacije, automatizacije,
komunikacije i zamene ljudskog rada, zatim u prirodi posla i metodama rad, koji
trae drugaija znanja i profesionalne sposobnosti zaposlenih. Uloga menadera nije
vie da odravanju standarde ponaanja zaposlenih ve da omogue njegovo brzo
prilagoavanje u svrhu ostvarenja konkurentnosti na promenljivom tritu. <ane su
sve vetine potrebne za efikasno upravljanje radnom organizacijom, ali su ipak
kljune one koje se odnose na upravljanje ljudima.
3. PLANIRANJE KADROVA
3.1. POJAM PLANIRANJA KADROVA

/laniranje je manaderska funkcija kojom se bira efikasan pravac akcija za
pribavljanje alokaciju, korienje i zamenu resursa organizacije. 0oe se rei da je
planiranje kadrova subproces planiranja ukupnog razvoja radne organizacije i oblik
realizacije kadrovske politike i da ima poseban znaaj i ulogu jer se bavi ljudima i ini
osnovu svih ostalih planova. /laniranjem kadrova se utvruju ciljevi i zadaci u
kadrovskoj oblasti i definie nain njihove realizacije u okviru razvojne i kadrovske
politike.
3.2. ANALIZA MODELA ZA PLANIRANJE KADROVA
#a bi planiranje kadrova moglo da odgovori postavljenim zahtevima neophodno ga je
metodoloki locirati tako da zaista postane integralni deo ukupnog razvoja, odnosno
da sainjava deo strategije razvoja radne organizacije. 8akav odnos izmeu ukupnog
razvoja i sistema planiranja obezbedie de se kroz plan razvoja utvruju zadaci koje
treba realizovati u odreenom periodu, da bi onda iz tih obaveza proistekli zahtevi o
potrebnoj organizacijskoj strukturi i radnim mestima kao i broju i vrsti potrebnog
kadra. /rema tome, da bi se mogle dovesti u sklad strune, radne i druge osobine i
kvalifikacije kadrova sa sadanjim i buduim zahtevima poslova i zadataka,
neophodne je u skladu sa usvojenim smernicama o planiranju razvoja radne
organizacije, utvrdi broj i struktura potrebnog kadra.
U tom kontekstu je i pitanje organizaciono metodolokih reenja vezanih za pripremu
studija i izradu programa i planova razvoja u okviru koga se javlja potreba
koordinacije zbog veeg broja nosilaca po pojedinim komponentama 'tehniki razvoj i
opremanje, proizvodnja, graevinski objekti, organizacija i metode rada(. $utina
ovog pitanja je u tome da se mora obezbediti i metodoloki definisati da svaki nosilac
9
planirajui razvoj kpmponente za koju je zaduen, sagleda i iskae efekte tih
promena na kadrove ' promena u broju i strukturi buduih kadrova(.
U konanom zakljuku moe se rei da je analiza pokazala da su postojea
metodoloka reenja i pored odreenih ogranienja omoguila da planiranje kadrova
ostvari ulogu ali u uslovima kada se od planiranja kadrova trailo mnogo manje nego
danas. .zuzetno je znaajno to su u meuvremenu prevaziene i dileme oko toga
da li se mogu kvantifikovati kadrovske varijable odnosno primenjivati metode i modeli
u planiranju kadrova. /rihvaen je stav da nema nikakvog opravdanja da se
postupak procene potreba za kadrovima i planiranje razvoja kadrova smatra manje
preciznim i rigoroznim nego kada su u pitanju materijani resursi. #akle, primena
modela je mogua, a obzirom na zahteve koji se postavljaju planiranju, modeli su i
neophodni.
3.3. DEFINISANJE MODELA ZA INTEGRANO PLANIRANJE
KADROVA
U gradnji adekvatnog koncepta planiranja kadrova postoji nekoliko osnovnih zahteva
koje treba zadovoljiti. /re svega treba stvoriti metodoloki zaokruen sistem
planiranja koji e imati integralnu dimenziju i biti u stanju da ostvari svoju sve
sloeniju ulogu i to u okviru ukupnog planiranja razvoja velikih sistema. 8ako
definisan predlog koncepta planiranja kadrova ima nekoliko bitnih odrednica. /rva je
da proces planiranja kadrova treba da ine metodoloki povezani segmenti
zaokruenim fazama i to&
/rognoziranje razvoja bitnih faktora i njihovog uticaja na potrebe za kadrovima
1gzaktno merenje uticaja faktora 'posebno potreba za kadrovima( na razvoj
kadrova,
.skazivanje razvoja kadrova posredstvom matrice prelaenja 'razvoja( i
izraunavanje,
"azvoja kadrova u svim varijantama 'zavisno od postavljenih zadataka(
Konkretno, to znai da treba ponuditi reenja koja e omoguiti da se vri&
-auno prognoziranje razvoja faktora koji utiu na potrebe za kadrovima i
razvoj kadroava
Kvantifikacija uticaja bitnih faktora na kadrove.
$lika * strana ==
/laniranje kadrova mora biti s jedne strane, oslonjeno na definisanu kadrovsku
politiku, a sa druge davati polazita za izradu planova razvoja organizacije, koji e biti
ostvariv. 6d stepena i kvaliteta ostvarenog metodolokog ukljuivanja kadrovske
komponente u pojedine segmente plana razvoja velikih sistema i povratno od
uvaavanja reenja iz tih planova u izradi plana kadrova, zavisi uspenost planiranja
u celini.
#akle, integralno planiranje predstvalja kompleksan, nauno zasnovan sistem
planiranja kadrova. 6snovu tog sistema ini integralni model 'sa strukturnom
matricom( koji omoguuje da se kompleksno sagleda i kvantifikuje uticaj faktora na
10
kadrove, optimizaciju potreba za kadrovima i planira razvoj kadrova u funkciji
postavljanih opredeljenja, definisanih principa i ukupnih potreba.
3.4. VRSTE PLANOVA I POSTUPAK IZRADE
/laniranje je menaderska funkcija. /ripremu plana kadrovskog potencijala za
organizaciju vri kadrovska sluba na osnovu iskazanih potreba koje dostavljaju
nosioci planiranja svih segmenata i svih nivoa.
/lanovi se mogu deliti na vie naina zavisno od kriterijuma. ;ko se podela vri
prema duini vremenskog perioda&
#ugoroni planovi 'za period od %>!)> godina(
$rednjeroni planovi 'obino za = godina(
Kratkoroni planovi ' obino godinji(.
/rema osnovnom sadraju, planovi kadrova mogu se odnositi na& potrebe za
kadrovima, stanje strukture, odlive, prilive, napredovanje i obrazovanje, s tim to
mogu obuhvatati odreene grupe kadrova ' iz organizaionih celina, odreenih
zanimanja ili struktura( ili pojedince. 4apravo treba traiti reenja koja e omoguiti
celovito i kvalitetno planiranje, kome nee smetati te specifinosti. 8u se pre svega
misli na na&
$tepen departmenizacije
Ukupan broj i strukturu kadrova
#inamika kadrovskog i materijalnog razvoja
$tepen povezanosti sa okruenjem
/riprema metodologije za izradu planova
/rikupljanje podataka i analiza stanja dostignutog nivoa uz naglaavanje
slabosti i problema
.zrada predloga plana razvoja kadrova
"asprava, korekcija i verifikacija plana.
#akle, kadrovi se ne mogu planirati kao drugi resursi, jer je taj proces sloeniji i
svakako odgovorniji.
4. METODOLOGIJA PREDVI#ANJA POTREBA ZA KADROVIMA
4.1. POTREBE ZA KADROVIMA I MODELSKI PRISTUP U
PREDVI#ANJU POTREBA
/redvianje potreba za kadrovima predstavlja prvi segment integralnog planiranja
kadrova u okviru koga se sagledava budui razvoj rada i organizacije, do koga dolazi
pod uticajem mnogih faktora, na osnovu koga se utvruje potreban profil buduih
kadrova. /otrebe za kadrovima su sintetiki izraz ukupnog razvoja organizacije.
/redvianje potreba za kadrovima 'iskazane kao radna mesta, poslovi i zadaci(
predstavlja znaajan i istovremeno najsloeniji segment procesa planiranja kadrova.
6bzirom da je predvianje razvoja faktora i kvantifikacija njihovog uticaja izuzetno
sloen proces sa puno stohastinosti i neizvesnosti, to je i samo predvianje potreba
za kadrovima dosta teko. .z tog razloga se u reavanju tih problema ponekad
11
pribegava pojednostavljenim i parcijalnim reenjima uz primenu jednostavnih
modela.
/redvianje potreba za kadrovima se vri na osnovu dva pristupa&
/laniranje na osnovu ostvarenog razvoja zaposlenosti i
/laniranje na osnovu analize rada.
6granienost jednofaktorskih i viefaktorskih modela uslovljena je nemogunou
potpunog predvianja razvoja odreenih varijabli koje utiu na potrebe za
kadrovima. .z tog razloga se polazi od pretpostavke da je odreena veliina data i
kao takva se ukljuuje u model.
#rugi pristup u predvianju potreba za kadrovima zasniva se na analizi razvoja rada.
6bino se polazi od pojedinih funkcija organizacije kod kojih e se promeniti sadraj
rada pod uticajem tehnolokih, organizacionih ili drugih promena i na bazi toga
predviaju i ralanjuju budui poslovi i zadaci.
-ormativna metoda 'matematiki proraun(.
4.2. DOGRADNJA PREDVI#ANJA POTREBA ZA KADROVIMA
8ehniki faktor svakako je jedan od znaajnijih faktora koji viestruko 'direktno i
indirektno( utie na potrebe za kadrovima. 0etodoloke faze kroz koje se u stvari
realizuje prvi deo procesa planiranja kadrova odnosno u okviru koga se nauno
prognozira razvoj jednog od bitnih faktora 'tehnika sredstva( koji utie na potrebe za
kadrovima.
/retpostavka za uspenu realizaciju prve faze naunog prognoziranja je
sveobuhvatna identifikacija i kompleksno sagledavanje inilaca i uticaja od kojih
zavisi razvoj tehnikih sredstava. ?inioci su brojni, a uticaji veoma razliiti. -a razvoj
ukupne tehnike komponente utiu, pre svega naunotehnoloki razvoj odnosno
budui tehnoloki nivo 'u svetu, zemlji(, zatim naunoistraivaki potencijal i
ekonomske mogunosti zemlje odnosno konkretnog preduzea.
/arametri ukupnog tehnikog napretka predstavljaju najpouzdanije pokazatelje
potencijalnih proizvodnih mogunosti tehnikih sredstava.
"ealizacija zadataka makro i mikro projektovanja moe se ostvariti primenom
odgovarajuih modela optimizacije 'linearno programiranje, modeli iz teorije
masovnog opsluivanja, matematiki modeli itd.(. Kao konano reenje dobie se
rang lista predloenih alternativa ' npr, vrsta sredstava( od koje treba poi konanom
izboru prema unapred definisanim zahtevima.
/odaci o tehnikom sistemu koji se dobijaju u toku modelovanja i eksperimentalnog
istraivanja 'primenom modela viekriterijumske optimizacije(, omoguuju da se
doe do optimalne strukture sistema, odrede optimalne vrednosti njegovih
karakteristika i argumentovano obrazloe tehniki zahtevi. 8akvim postupkom se
obezbeuje da izabrana varijanta ili karakteristike sistema odgovaraju postavljanim
ciljevima razvoja odnosno da sredstva poseduju zahtevanu efikasnost. 8o je
pretpostavka za donoenje valjanih odluka.
12
Kvantifikacija uticaja faktora na potrebe za kadrovima predstavlja drugi deo istog
pitanja. 8reba stvoriti uslove da se mogu dovesti u vezu kvantifikacije uticaja faktora
sa potrebama za kadrovima. /roces identifikacije faktora identifikikacije faktora i
kvanitifikacije utica tehnikih sredstava na potrebe za kadrovima treba realizovati u tri
faze&
U prvoj fazi treba sagledati opti cilj oekujuih promena u strukturi radnih
mesta ' potreba za kadrovima(, koje nastaju pod uticajem naunotehnikog i
ukupnog razvoja.
U drugoj fazi treba na osnovu podataka o optimalno izabranom tehnikom
sredstvu izvriti procenu potrebnih kadrova 'za svaku varijantu se utvruju
potrebe za kadrovima(, ime se definiu nove potrebe za kadrovima i vre
izmene u postojeem broju i strukturi radnih mesta koje su uslovljene
tehnikim faktorom.
U treoj fazi se na osnovu podataka iz prethodne dve faze, utvruje ukupna
struktura radnih mesta 'potreba za kadrovima( po svim kadrovskim
elementima 'stepen strune spreme, dunost i dr.( kao i organizacijskim
nivoima preduzea.
4.3. SINTETI"KI MODEL ZA PLANIRANJE POTREBA KADROVIMA
@rupu metoda i modela za planiranje potreba za kadrovima u okviru integralnog
modela ine&
a( metode i modeli za nauno predvianje razvoja kljunih faktora 'delfi
metoda, matematiko!statistiki metod, metoda uporeenja i
makroprojektovanje(2
b( metode i modeli za identifikaciju uticaja faktora na potrebe za kadrovima
'viekriterijumska optimizacija, teorija igara, modeli za izbor varijante
modernizacije i organizacijsko!formacijske dogradnje i dr(
c( metode i modeli za kvantifikaciju i iskazivanje promena formacijskih 3
radnih mesta, 'modeli za iskazivanje ukupnog poveanja broja
formacijskih 3 radnih mesta, modeli za iskazivanje novih jedinica, modeli za
iskazivanje broja novih tehnikih sredstava, kao jednofaktorski i
viefaktorski modeli kod kojih je prethodno reen problem predvianja
budueg nivoa uinka sa poduticajem promena, tehnologije, odnosno
promenljivih koje utiu na potrebe za kadrovima(.
$. METODOLOGIJA KADROVA I MODELSKI PRISTUP U
SAGLEDAVANJU RAZVOJA
$.1. RAZVOJ KADROVA I MODELSKI PRISTUP U SAGLEDAVANJU
RAZVOJA
/laniranje razvoja kadrova predstavlja drugi segment integralnog planiranja kadrova
u okviru koga se sagledavaju promene strukture kadrova do kojih dolazi zbog
13
ostvarenog napredovanja, promocije i razmetanja kadra, a koje se realizuje u datim
okvirima 'zakonska i druga reenja, smernice, sistem voenja itd(. /laniranje razvoja
kadrova predstavlja najsloeniji segment integralnog planiranja i praenja razvoja
kadrova.
$.2. MODELI ZA PLANIRANJE RAZVOJA KADROVA
U okviru modela za predvianje stanja razvoja kadrova najee se sree
0arkovljev model ili neka modifikacija ovog osnovnog modela. 6vaj model se naziva
potisnim modelom obzirom da su prelazni delovi 'koji iskazuju razvoj kadrova(
unapred dati, dok se budua distribucija 'stanje kadrova( utvruje na osnovu
vrednosti prelaznih delova. /olazi se od pretpostavke da je broj kadrova koji prelaze
iz jednog u drugi stepen struni spreme konstantan i iskazan koeficijentom 'u
odgovarajuoj matrici prelaenja(. #akle, postojei broj kadrova u ovim stepenima,
prelazni delovi i oekujua popuna su unapred date veliine, a prognozira se budui
broj kadrova u svim stepenima strune spreme. Uzima se da je odliv potisni tok.
0arkovljev model se korisi za dinamiko predvianje stanja i promena strukture
kadrova. U 0arkovljevom modelu, karakteristike kao kao obleja kadrova mogu se
birati tako da se u model ukljui nekoliko svojstava kadrova, stvarajui tako proireni
model.
0arkovljev model moe ukljuiti i iskazati mogue varijante koje proistiu iz politike
razvoja kadrova i zato je taj model primenljiv kod uporeenja uticaja alternativnih
karijernih politika na kadrove. U potisnim modelima se karijerne politike mogu
proveravati i podeavati sve dok se planirani razvoj radrova 'utvren proraunom( ne
podudari sa onim to se eli ostvariti.
0arkovljev model omoguuje&
%( predvianje potreba za kadrovima
)( predvianje razvoja kadrova i
*( delimino usklaivanje potreba za kadrovima sa razvojem kadrova.
0arkovljev model se, isto tako moe iskoristiti samo za predvianje kretanja i
promena kadrova.
#rugu grupu modela ine modeli obnavljanja strukture kadrova, pomou kojih se vri
predvianje onih tokova koji su potrebi da bi se obezbedio odreeni broj kadrova u
svim stepenima 'rangovima, nivoima( strune spreme. 4a to su potrebi podaci o
postojeoj distribuciji kadrova, eljenom 'buduem( stanju i odlivu kadrova. 8okovi
unapreenja i prijema utvruju se na osnovu upranjenih radnih mesta to ovim
modelima daje osnovnu odliku 3 9vuenje:. U ovom tipu modela, planiranje razvoja i
proces podeavanja su integrisani, dok se odliv smatra deterministikim tokom.
Uglavnom se primenjuje model povlaenja gde se daje razvoj veliine, a ne razvoj
ulaznih podataka ' dat je traeni efekat, a odgovarajui unosi i stope prelaenja
zavise od tog efekta(. ;ko model povlaenja ide na zadravanje poetno datih
karakteristika, radi se o modelu obnavljanja. U modelu povlaenja, priliv mora ne
samo da nadomesti odliv ve i zadovolji traeno poveanje broja kadrova 'ako je dat
razvoj kadrova(.
14
0odeli obnavljanja nisu mnogo pogodni za prikazivanje uticaja politike razvoja
kadrova u slubi, jer se preko elementa potiska naglaava ogranienje odobrene
distribucije kadrova.
Uvoenjem u model mogunosti obnavljanja nekih karakteristika kadrova, kao to su
strarosna dob i stareinstvo u rangu, stvaraju se uslovi za kombinaciju elemenata
povlaenja i potiskivanja.
8reu grupu ine modeli optimizacije. -eki od ovih modela sadre kombinaciju
planiranja razvoja kadrova i usklaivanja tog razvoja sa potrebama za kadrovima u
okviru definisanih pretpostavki. 8o je, dakle, kombinacija onog to daju 0arkovljevi
modeli 'uticaj konstantnih prelaenja na evoluciju distribucije ljudstva( i modeli
obnavljanja 'odraz date distribucije na veliinu prelaenja(. #rugi tip optimizacionih
modela nudi mogunost nalaenja najboljeg izbora u okviru alternativnih reenja,
uzimajui u obzir cene kotanja.
%. METODOLOGIJA USAGLAAVANJA RAZVOJA POTREBA ZA
KADROVIMA SA RAZVOJEM KADROVA
%.1. ZNA"AJ I SUTINA USKLA#IVANJA RAZVOJA POTREBA ZA
KADROVIMA I KADROVA
/roces i postupak usklaivanja kompleksno sagledanih buduih poslova i radnih
mesta 'potreba za kadrovima( sa kadrovima koji se postavljaju na ta mesta, radi
ostvarenja maksimalne podudarnosti mesta i ljudi, predstavljaju osnovnu
pretpostavku za efikasnije angaovanje, vei uinak i puno zadovoljstvo zaposlenih.
Usklaivanje razvoja rada i kadrova moe se vriti na tri osnovna naina&
1ksternim prijemom novih radnika,
;dekvatnom obukom postojeih kadrova
/romocijom ili internim razmetajem kadrova.
%.2. POSTUPAK I MODELI USKLA#IVANJA POTREBA ZA
KADROVIMA I KADROVA
0ark model predstavlja kompjuterizovan dinamiki i interaktivni model za mikro i
makro usklaivanje potreba za kadrovima sa razvojem kadrova. 6snovu modela
0ark ine& 0arkovljev i statistiki model i model kadrovkse strukture. 0odel se moe
uspeno primenjivati kod srednjeronog planiranja kadrova i obrzoavnja i to kod
veih organizacija.
0odel 0ark obezbeuje etiri osnovne vrste izlaznih rezultata 'prema elementima
strukture kadrova(&
15
razvoj potreba za kadrovima
odliv
priliv i
napredovanje kadrova.
.zlazni rezultati metode 9mark: razvijaju se prema pojedinim elementima kadrovske
strukture& stepenima strunosti, strukama i zanimanjima itd.
/rema tome, model nudi mnogo korisnih podataka onima koji planiraju i usmeravaju
kadar, odnosno odluuju o prijemu i otputanju radnika i okvirima moguih
napredovanja, promocija i razmetanja. -a taj nain se razvoj kadrova ini izvesnijim
i transparentnijim uz mogunost da se potpuno kontrolie.
$ve ovo se moe dosta jednostavno izraunati u okviru 0ark modela, tako to se
poetna kadrovska struktura iz bazne godine mnoi matricom prelaenja, a onda
dobijeni rezultat 'nova kadrovska struktura za prvu narednu godinu( oduzme od
strukture buduih potreba, koje su definisane srednjeronim planom.
U okviru modela usaglaavanja potreba i kadrova postoji jedna itava grupa
optimizacionih modela, sa nekoliko varijantnih tipova&
Modeli optimizacije dinamike kadrovskog razvoja sa kontrolom priliva
Modeli optimizacije dinamike kadrovskog razvoja sa kontrolom napredovanja
Modeli optimizacije rasporeda kadrova na radna mesta,
0odeli optimizacije kori!enja radnog vremena"
/roblem optimizacije dinamike kadrovskog razvoja sa kontrolom priliva, moe se
definisati kao pronalaenje odgovarajue strukture priliva, kojom e se minimizirati
razlike izmeu postojeeg stanja i onog koje je iskazano potrebama u okviru razvoja
kadrova.
/roblem optimizacije dinamike kadrovskog razvoja sa kontrolom napredovanja moe
se definisati kao odreivanje strukture i dinamike napredovanja kadrova, kojom e se
minimizirati odstupanje stvarnih eljenih stanja iskazanih u okviru razvoja kadrova.
#ptimizacije rasporeda kadrova na poslove i radne zadatke predstavlja oblik
pronalaenja najpogodnijeg rasporeda u cilju ostvarenja kljunog zahteva 9da se
pravi ovek nae na pravom mestu u pravo vreme:. 8o je put kojim se obezbeuje
da svaki pojedinac maksimalno ispolji raspoloive potencijale i zadovolji svoja
oekivanja. 8ako se stvara zadovoljan i motivisan radnik koji e biti maksimalno
efikasan i koristan za svoju organizaciju.
#ptimalna iskori!enost radnog vremena kadrova moe se definisati kao
pronalaenje one strukture i obima aktivnosti kod kojih e se koristei date normative
radnog vremena, maksimalno iskoristiti raspoloivo radno vreme kadrova.
%.3. KADROVSKI INFORMACIONI SISTEM KIS! KAO PODRKA
INTEGRALNOM PLANIRANJU KADROVA
16
6vde se kao kljuno pitanje postavlja definisanje adekvatnog sadraja statistiko 3
informacione baze, u kojoj se moraju nai podaci koji su potrebni za kompleksno
planiranje, kao i oni do kojih se dolazi u fazi predvianja razvoja faktora 'tehnika
sredstva, organizaciona struktura i dr.(, zatim podaci o potrebanma za kadrovima i
najzad o razvoju kadrova.
Aedinstveni informacioni sistem treba da sadri podatke o potrebama za kadrovima
'radnim mestima( kao i samim kadrovima, odnosno njihovom razvoju. 0ora se
prevazii nepovezanost i odvojenost , odnosno nekompatibilnost postojeih baza
'tamo gde se posebno vode podaci o radnim mestima, a posebno o kadrovskoj
strukturi(, jer to oteava proces planiranja i praenja razvoja.
U bazi o kadrovima moraju postojati iz kojih e se videti razvojni put svakog
pojedinca 'stupanje na posao, unapreenje i promocija, ocena, dunosti koju su
obavljene, zavrene kole i kursevi itd(, kao i kadrovski, zakonski i ostali uslovi i
reenja 'ema mogueg napredovanja, normativna, regulativna itd(, kojima se blie
regulie razvoj zaposlenih. 8i podaci onemoguuju da se vri kvantifikovanje uticaja
pojedinih faktora i zakonskih reenja na razvoj kadrova i egzaktno izraunaju
vrednosti koeficijenata prelaenja u matrici.
6d posebnog je zanaaja da se osiguraju uslovi i definie postupak preko koga se
ostvaruje meusobna povezanost procesa i planiranja kadrova sa normativno!
pravnim regulisanjem statusnih pitanja kadrova.
$avremeni kadrovski informacioni sistem treba da obavlja ulogu servisa u procesu
donoenja menaderskih odluka i da se zasniva na pet osnovnih elemenata&
.zlaznim rezultatima,
$trukturi i sadraju izlaznih informacija i izvetaja
6bradi i uvanju podataka
$trukturi potrebnih podataka
.zvorima podataka
/raenje razvoja kadrova je izuzetno znaajna funkcija kadrovskog menadmenta.
#akle, menaderi na svim nivoima su odgovorni za razvoj kadrova i u skladu sa tim
se moraju na pravi nain ukljuiti i u sistem praenja razvoja kadrova. -aravno, taj
sistem mora biti zaokruen tako da sadri&
a( definisane standarde za praenje razvoja kadrova,
b( proceduru prikupljanja podataka i
c( skup izvetaja o ostvarenom razvoju kadrova.
Binijski menaderi 'prvi nivo( kontroliu kvalitativne i kvantitativne rezultate radnog
procesa, radno angaovanje i motivaciju radnika. $rednji nivo menadmenta prati
razvoj kadrova pojedinih funkcija organizacije u odnosu na planom postavljene
rezultate. 0enadment najvieg nivoa prati ostvarenje politike i strategijskih ciljeva
razvoja kadrova. .nae proces kontrole se realizuje tako to se vri ocenjivanje
performansi prema postavljenim standardima, a onda u skladu sa potrebom
preduzimaju korektivne akcije.
17
&. KADROVSKA SLUBA I KADROVSKI MENADMENT
&.1 KADROVSKA SLUBA I NJEN RAZVOJ
Kadrovska sluba predstavlja strunu slubu koja zajedno sa kadrovskim menadmentom
realizuje poslove i zadatke u kadrovskom sistemu. $avremeno postavljena kadrovska sluba
obavlja itav kompleks zadataka poev od predlaganja principa kadrovske politike,
integralnog planiranja razvoja i obezbeenja kadrova pa do operativne realizacije brojnih
zadataka koji su definisani kadrovskim funkcijama 'reavanje statusnih pitanja, bavljenje
motivacijom, obukom i kolovanjem itd.(
/rvi nastanci slube koja predstavlja preteu kadrovske 'personalne( slube kao zasebne
organizacione jedinice vezuju se za pojavu industrijskog naina rada. -ajpre su se u $;#
pojavili uredi koji su bili zadueni za :blagostanjeC radnika i koji su zajedno sa socijalnim
sekretarima preduzea planirali i radili na poboljanju radnih uslova, shvaenih u najirem
smislu. #akle, oni su primali i reavali albe radnika, rukovodili takozvanim bolesnikim
sobama, brinuli se o odmoru i obrazovanju radnika, rukovodili premetajima nezadovoljnih
radnika, brinuli se o prostorijama za ishranu i o samoj ishrani zaposlenih.
#alji razvoj kadrovske slube u smislu nekih novih intencija i novih pristupa kadrovima vezuje
se za razvoj naunog menadmenta i industrijske psihologije. "ezultati koji su proistekli iz tih
istraivanja predstavljali su osnovu za definisanje kako novih zadataka tako i novih pristupa
kadrovske slube u reavanju konkretnih sluajeva. 8u se pre svega, misli na 8ejlorova
istraivanja koja su vrena sa ciljem da se povea produktivnost rada, kroz obezbeenje
odgovarajue pretpostavke za to. $voje razmiljanje i predloge 8ejlor je definisao u okviru
studije vremena i novog vienja uloge rukovodioca 3 nadzornika.
6dreeni doprinos u definisanju pitanja koja spadaju u segment koji se odnosi na kadrove,
8ejlor je dao i kroz opis dunosti 9redara radnje: kao i navoenje poeljnih osobina i
karakteristika tih predradnika. 8ejlor ih opisuje kao operativce koji vode izvetaje o radu,
reavaju probleme discipline zaposlenih, vre isplatu nadnica i slue kao 9mirovne sudije:.
Konkretan doprinos organizaciji kadrovskih poslova dao je Dugo 0instberg, tvorac
industrijske psihologije. 0intsberg je prouavao tri oblasti kadrovskog menadmenta, u
okviru kojih se u konkretnim postupanjima mogu koristiti znanja iz psihologije &
! izbor kandidata radi zaposlenja, unapreenja, postavljenja i sl.,
! definisanje i poboljanje radnih uslova prema zahtevima radnika,
! delovanje na ljudske potrebe i motivaciju u cilju stvaranja najboljih rezultata.
18
&.2 PRINCIPI ORGANIZACIJE KADROVSKE SLUBE
0oe se rei da postoji pet osnovnih principa u organizaciji kadrovske slube
A'()*)+,-.,)/*0 - 1-./*) 1-)*2)1
"adi se o slubi koja obavlja jednostavne i rutinske poslove 'regulisanje radnog odnosa,
realizacija zapoljavanja, voenje kadrovske evidencije itd.( u skladu sa zakonom i drugim
propisima. #akle, u pitanju je sluba koja ima potpuno pasivnu ulogu u procesu planiranja i
upravljanja kadrovskim razvojem.
E30*0(+3) 1-)*2)1
8o je kadrovska sluba koja istrauje varijante efikasnog korienja kadrovskih potencijala,
kako bi se planirani razultati ostvarili sa minimalnim trokovima. Eudui da se za radnike
izdvajaju znaajna finansijska sredstva, bitno je da se ostvare utede kroz optimalno
korienje zaposlenih.
M4*.'54-+3) 1-)*2)1
6vaj princip naglaava potrebu ukljuivanja kadrovske slube u istraivanje i realizaciju
strategijskog razvoja organizacije. 8o je potvrda osnovnog zahteva da plan razvoja kadrova
mora biti sadran u okviru ukupnog plana razvoja organizacije. Uloga kadrovske slube je da
vri dugorono usmeravanje kadrovskog razvoja kao i usklaivanje odnosa na relaciji linijski
rukovodilac neposredni izvrilac.
H6(.*)+,)73) 1-)*2)1
6vaj princip naglaava potrebu potpunog uvaavanja zaposlenih. 6tuda i obaveza
kadrovske slube da sa puno panje i odgovornosti reava sutinska pitanja. 6vakvim
pristupom obezbeuje se planiranje, usmeravanje i kontrola razvoja i obrazovanja kadrova
uz maksimalno uvaavanje potreba i zahteva zaposlenih.
B)84/)0-.9*) 1-)+,61
Eitna odrednica ovog pristupa je da bazira na izuavanju ponaanja radnika kako bi se ta
saznanja iskoristila za definisanje osnovnih reenja, koja su prihvatljiva za zaposlene, a
istovremeno osiguravaju veu efikasnost kadrova. $vi kljuni poslovi dele se izmeu
kadrovske slube i linijskih menadera 'menaderi na prvoj liniji(, pri emu je ta ista struna
sluba zaduena za osposobljavanje i kontrolu tih menadera.
/osebno znaajna dimenzija odnosi se na decentralizaciju odluivanja koja donosi vee
angaovanje drugih subjekata u reavanju kadrovskih pitanja. 8ako koncipirana kadrovska
sluba ima sledee zadatke&
predlaganje ciljeva i principa kadrovske politike,
19
definisanje i unapreenje metodologije za planiranje kadrova kao i sistema za
planiranje,
objedinjavanje planova obezbeenja i razvoja kadra na nivou organizacije,
utvrivanje potreba za kadrovima i obezbeenje adekvatnog kadra,
analiza posla i sistematizacija radnih mesta, uslovi rada i zatita na radu,
obrazovanje, obuka i trening,
razvoj sistema za inovaciju znanja rukovodeeg kadra i unapreenje sistema za
komuniciranje i menadersku koordinaciju,
razvoj motivacije i radnog angaovanja,
razvoj efikasnog kadrovskog informacionog sistema,
kadrovsko administrativni poslovi i savetodavna uloga,
sistem plaanja i nagraivanja.
Kadrovski menader je zaduen za tri osnovne grupe zadataka, koje realizuje sa ostalim
kadrovskim subjektima&
razvoj strunog odnosa i autoriteta prema zaposlenim u kadrovskoj slubi,
puna i osmiljena saradnja sa linijskim menaderima,
razvoj odgovornosti prema centralnom menadmentu po pitanjima koja su u
zajednikoj nadlenosti
&.3. ZAJEDNI"KA REALIZACIJA ZADATAKA KADROVSKOG I
LINIJSKOG MENADMENTA
$vi su menaderi, ujedno i menaderi ljudskih resursa, poto su svi ukljueni u zadatke koji
se odnose na zaposlene. 8ako nastaje najneposrednija saradnja izmeu linijskih menadera,
koji imaju ovlaenja da upravljaju radnom snagom, i kadrovskih menadera koji imaju
ovlaenja i odgovornost da savetuju sve one koji uestvuju u realizaciji kadrovskih
zadataka.
/ronalaenje i izbor radnika
linijski 'operativni( menader& utvruje plan potreba za kadrovima i dostavlja
kadrovskoj slubi
kadrovski menader i kadrovska sluba& pronalaze potrebne kadrove, analiziraju
izvore, utvruju podobnost kadrova i najbolje upuuju linijskom menaderu koji vri
konaan izbor.
6buka i struno usavravanje radnika
linijski menader& odgovoran je za izvoenje obuke i za rezultate obuke. 6buku i
trening realizuje u skladu sa zahtevima i potrebama.
20
kadrovski menadment i kadrovska sluba& analiziraju potrebe za obukom i
usavravanjem i preporuuju politiku, metode i program obuke, kao i sisteme ocene
efekata obuavanja
-agraivanje radnika
linijski menader& odluuje o platama i nagradama i odgovoran je za ukupan platni
fond koji mu je dodeljen
kadrovski menader i kadrovska sluba& analiziraju visinu i odnose zarada
uestvuju u definisanju sistema za ocenjivanje i vrednovanje zaposlenih i raspodelu
zarada
6cena rada
linijski menader& rangira radnike prema prethodno sainjenom sistemu za
ocenjivanje i rangiranje i predlae mere poboljanja
kadrovski menader i kadrovska sluba& pomau i daju savete kod izrade rang liste i
definisanja politike nagraivanja
7luktuacija radnika
linijski menader& preduzima mere za popunu upranjenih radnih mesta i vri izbor
radnika
kadrovski menader i kadrovska sluba& prikupljaju podatke o broju i strukturi radnika
koji su napustili organizaciju i uzrocima odliva
4atita na radu i zdravstvena zatita
linijski menader& odgovoran za primenu mera zatite na radu, kao i zdravstvenu
zatitu
kadrovski menader i kadrovska sluba& prate zakonske i sudske odluke, informiu
linijske menadere o standardima o zatiti radnika i kontroliu realizaciju programa
zatite
6dnos radnika i menadera
linijski menader& odgovoran za rezultate zajednikih pregovora i potovanje propisa i
uslova definisanih ugovorom sa radnicima
kadrovski menader i kadrovska sluba& prikupljaju podatke znaajne za
pregovaranje radnika 'sindikata( i menadera 'zakonski propisi, ugovori, sudske
odluke itd.(
&.4 SAVREMENI PRISTUP MENADMENTU KADROVSKIH
POTENCIJALA
U literaturi se najee navode tri osnovna oblika 'tipa( modernog kadrovskog
menadmenta&
21
0enadment 9totalnog kvaliteta:
0enadment 9otvorene knjige:
0enadment 9internog trita radne snage:
M4*.'5(4*, ,0,.9*0: 3/.9),4,.
6vakav pristup zasniva se na primeni reenja koja obezbeuju efikasnije korienje
kadrovskog potencijala u okviru poslovnog koncpeta 9A.8:. #akle, radi se o celovitoj i
kompleksnoj pripremi zaposlenih 'ukljuujui i motivaciju(, tako da su potpuno spremni i
sposobni da ispune zadatke koje postavlja savremeni koncept rada i proizvodnje. U pitanju je
koncept totalnog kvaliteta koji se bazira na shvatanju da se proces proizvodnje moe
postaviti tek onda kada se utvrde celovite potrebe potroaa i osigura strategijska
povezanost i potpuna saradnja svih uesnika u reprodukcionom lancu 'dobavljaa,
proizvoaa i kupaca(.
4adaci i zahtevi koji se postavljaju kadrovskom menadmentu totalnog kvaliteta su izuzetno
sloeni i odgovorni. Binijski menaderi kontroliu proizvodni proces i efikasnost angaovanja
radnika. 4bog toga je neophodno da imaju adekvatnu obuku, kako bi stekli neophodna
znanja i sposobnosti, kao i da budu na odgovarajui nain stimulisani.

M4*.'5(4*, ;0,/0-4*4 3*<):4=
-aglasak je na tome da se radnici upuuju i osposobljavaju da sami procenjuju sopstvene
rezultate i da znaju kako e ti rezultati uticati na poslovni uspeh organizacije. -a taj nain,
radnici se vie usmeravaju ka tome da uspeh grade kroz stvaranje i merenje sagledivih
finansijskih rezultata, a ne kroz podizanje kvaliteta kao naina za pojedinani i zajedniki
uspeh.
M4*.'5(4*, ;)*,4-*0: ,-5)>,. -.'*4 +*.:4=
$utina ovog tipa menadmenta je da se prijem radne snage u radnu organizaciju vri za
najnii nivo 'poetne i pripravnike( dunosti, da bi se onda svi oni vodili kroz itav sistem, a
kroz selekciju birali oni koji e doi na rukovodea i via mesta.
&.$ NIVOI MENADMENTA
O14-.,)/*) (4*.'5(4*, *.<*)5) *)/0! - realizuje operativne odluke i u
neposrednom je kontaktu sa izvriocima. 8o je takozvani linijski menader koji prati i
kontrolie realizaciju aktivnosti na tom prvom upravljako organizacionom nivou.
22
M4*.'5(4*, +-4'*<4: ,.3,)730:! *)/0. - zaduen je za upravljanje kadrovima na
tom organizacionom nivou
M4*.'5(4*, *.</)>4: *)/0. ,01 (4*.'5(4*,! - postavlja opte pravce
strategijskog razvoja i nalazi se na institucionalnom nivou
?. VO#ENJE - RUKOVO#ENJE I LIDERSTVO
?.1 POJAM I SUTINA VO#ENJA @ RUKOVO#ENJA
<oenje ! rukovoenje se moe definisati kao proces usmeravanja zaposlenih ili kao
sposobnost rukovodioca da kroz meusobnu saradnju, komuniciranje i rasporeivanje, utie
na radno angaovanje i motivaciju radnika da efikasnije izvravaju zadatke i doprinose
ostvarivanju organizacionih ciljeva. <oenje je fokusirano i usmereno na interakcije meu
zaposlenima, a menadment je vie usmeren na procedure i radne rezultate. 0enadment
se bavi planiranjem i kontrolom poslovnih aktivnosti, a rukovoenje njihovom
operacionalizacijom.
7unkcija rukovoenja obuhvata skup razliitih zadataka, koordinacije i motivacije, usmerenih
na efikasnije korienje kadrovskih resursa.
$istem rukovoenja predstavlja nain organizovanja funkcije rukovoenja, to jest nain
uspostavljanja odnosa izmeu rukovodioca i izvrioca kao i izmeu samih rukovodilaca.
/od metodama i stilom rukovoenja podrazumeva se nain na koji rukovodioci pretvaraju
odluke organa upravljanja u zadatke izvriocima.
/od rasponom rukovoenja podrazumeva se broj podreenih kojima moe da rukovodi jedan
rukovodilac, direktno ili indirektno preko potinjenih.
6snov rukovodeih aktivnosti ine dva organizaciona elementa& rad i kadrovi. 6vi elementi
se usmeravaju preko sledeih funkcija&
planiranje razvoja rada i kadrova
organizovanje rada, raspodela poslova i stimulisanje radnika
kadrovanje ! prijem, obuka, napredovanje
koordinacija i komunikacija sa radnicima
kontrola i vrednovanje rezultata rada
?.2 SUTINSKA ODREDNICA STILOVA RUKOVO#ENJA
Kada se raspravlja o stilovima i metodama rukovoenja 3 voenja u literaturi se sree veliki
broj razliitih podela. U sutini, sve te podele predstavljaju varijacije u okviru osnovnih
stilova, koje blie opredeljuju 0'*0+ -630/0')02. 1-4(. .! A.10+94*)(. ) B! 1-4(.
23
A.'.2)(.. $tilovi se kreu od autokratskog ! birokratskog stila 'potpuna okrenutost ka
zadacima( do participativnog stila 'maksimalno uvaavanje zasposlenih( sa mnogim
moguim varijantama izmeu ove dve krajnosti 'paternalistiki, demokratski itd..(
R630/0C4*<4 16,4( 1-./)9. primenjuje se u situacijama uvoenja radnika u posao, ili
potrebe za obuavanjem i usavravanjem zaposlenih.
R630/0C4*<4 16,4( 2)9<4/. primenjuje se kada postoje definisane metode rada i standardi i
kada su u pitanju obueni radnici.
R630/0C4*<4 0-)<4*,)+.*0 *. 1-024+ primenjuje se u situaciji kada su zaposleni savladali
metode rada, mogu sami da ih primenjuju, menjaju i razvijaju preme potrebama, samostalno
odravaju kvalitet, sagledavaju rezultate rada i ostvarivanje ciljeva.
R630/0C4*<4 16,4( 6A.<.(*4 +.:9.+*0+,) primenjuje se u sitaciji kada radnici imaju
visok nivo kompetencija, mogu savladati vie od tekueg rada i poslovanja i ispuniti tekue
ciljeve.
?.3 IZAZOVI SAVREMENOG VO#ENJA @ LIDERSTVA
#anas je glavni posao lidera da pospei procese u kojima se naputaju prevaziene
pretpostavke uz istovremenu pripremu ljudi i organizacije da se suoe sa brzim promenama i
da ih realizuju na najbolji nain. $vakim svojim potezom moraju da pokazuju neophodnost
hitnih promena i da smanjuju strah zaposlenih od menjanja postojeeg.
$uperiorni lideri moraju da imaju sposobnost da prvi osete vetrove koji donose nesto novo.
Bider u takvim okolnostima mora sagledati viziju, koju u svakoj situaciji moe jasno i
sadrajno da formulie i operacionalizuje.
#a bi lider odgovorio svim novim zahtevima i uestalim promenama, neophodno je da se
ustanovi praksa tzv. vidljivog menadmenta odnosno lidera koji deluje linim primerom i
autoritetom strunjaka i vizionara. $amo menader koji je uvek prisutan i koji stalno obuava,
podstie, informie i brine o zaposlenima moe biti ubedljiv i istinski voa u promenama.
#a bi lider bio uspean mora da bude u prvim borbenim redovima odnosno zajedno sa
neposrednim izvriocima zadataka i u kontaktu sa tritem. Bjudi sa prve borbene linije su
najvaniji faktor organizacije i treba im dati punu podrku, kako bi povukli napred itavu
organizaciju.
6snovna pitanja koja se odnose na nove momente koji menjaju principe rukovoenja& 'a(
zahtevi kontinuelnih i brzih promena2 'b( neophodnost decentralizacije odgovornosti2 'c(
potreba menjanja ranijih pradigmi i aksioma2 'd( drugaiji pristup zaposlenima2 'e( drugaiji
oblici kontrole.
?.4 PRETPOSTAVKE EFIKASNOG RUKOVO#ENJA
"asprave treba da vode ka traenju i definisanju sadraja stilova i metoda koji e omoguiti
efikasno rukovoenje, pri emu opta usmerenja mogu biti&
24
potpuna usresreenost na ljude, rad sa ljudima i njihova puna participacija,
razumno korienje pritisaka i formalne kontrole,
okvirni, a ne detaljni nadzor saradnika,
u sluaju greke ili neuspeha, poi od razgovora i pokuati utvrditi uzroke,
vise autonomije u rukovoenju i radu, potpuno osamostaljivanje u okviru nadlenosti,
esti radni sastanci, kao i drugi oblici okupljanja tima,
podsticanje zaposlenih i maksimalno korienje njihovih ideja i predloga,
spremnost rukovodioca da uvai predloge i preuzme odgovornost.
Uslovi za uspeno rukovoenje&
dobra komunikacija u organizaciji i klima podrke,
stvaranje podsticajnog organizacionog ambijenta,
puno uvaavanje i poverenje,
garancija zaposlenim po osnovnim pitanjima, puna podrka i stvaranje oseaja
sigurnosti za sve.
Kod ireg raspona 'izvrena decentralizacija(, javlja se ravna odnosno pljosnata struktura,
koja donosi konkretne prednosti&
uproena komunikacija,
stimulie se doslednija decentralizacija,
ostvaruje se vea komparativnost u odluivanju,
podstie se inicijativnost,
jaa lina odgovornost,
ostvaruje se samokontrola.
-edostaci su&
horizontalna komunikacija moe biti oteana odsustvom izdiferenciranih statusnih
pozicija sa oteanom koordinacijom.
/articipativno rukovoenje je stil potpune okrenutosti prema ljudima u kome je participacija
zaposlenih u odluivanju vaan instrument. /olazi se od onoga to definie teorija 9FC, a to je
da ovek voli da radi, da moe biti kreativan i posedovati vei stepen samoinicijative i
samokontrole nego to mu to dozvoljava formalna organizacija. 0ogue prednosti ovog
rukovoenja su vea efikasnost, zadovoljstvo poslom, smanjenje fluktuacije zaposlenih i
apsentizma, kontinuirano poveanje kvaliteta...6vaj stil rukovoenja zahteva visok nivo
kompetencija i odgovornosti saradnika, ali i doprinosi daljem razvoju potencijala zaposlenih
koji se zasniva na integraciji ciljeva pojednica sa ciljevima i zahtevima organizacije.
#a bi se stvorio okvir u kome se moe ostvariti pomak od postojeeg ka participativnom
rukovoenju, potrebno je &
definisati pravila i standarde koji su objektivni, ostvarivi i koji se potuju,
jasno postaviti zahteve i oekivanja organizacije i pojedinaca,
postaviti i saoptiti zadatke i realne rokove, uz uee zaposlenih,
25
dati odgovarajuu podrku za realizaciju zadataka, pratiti i kontrolisati njihovu
realizaciju,
tano i objektivno sprovoditi postupak kontrole i pruiti pomo,
adekvatno nagraivati zaposlene, prema jasnim i objektivnim kriterijumima,
pratiti rad svih i stalno poveavati nivo njihove samostalnosti, odgovornosti i
samokontrole
D. PARTICIPACIJA U SISTEMU ODLU"IVANJA
D.1 POJAM I SUTINA ODLU"IVANJA
#onoenje odluka je znaajno i svakodnevno pitanje u ivotu i radu svakog pojedinca i
svakako centralni elemenat upravljake i rukovodne aktivnosti sa efektima i posledicama za
sve. 6dluka se definie kao izbor jednog reenja iz mnotva koje stoje na raspolaganju u
datoj situaciji. #onoenje odluke je svakako spojeno sa rizikom i odgovornou, koji su
srazmerni nivou odluivanja i poznavanja stvari. 6d donosioca odluka se trai kompetentnost
i informisanost. Eez poznavanja svih faktora, smanjuje se informaciona osnova za donoenje
kvalitetnih odluka, a to znai da se ulazi u podruje neizvesnosti i rizika.
D.2 FAZE PROCESA ODLU"IVANJA
/roces donoenja odluke u naelu sadri tri faze& a( uoavanje potrebe da se donese
odluka, b( definisanje varijanti moguih odstupanja, c( izbor najbolje od ponuenih varijanti.
I*)2)<.,)/. )9) 674>E4 +/)8 A.10+94*)8
4a kvalitetno odluivanje neophodne su dobre ideje koje nastaju iz predloga zaposlenih.
.nicijativa podrazumeva aktivno uee zaposlenih u identifikovanju problema i davanju
predloga za njegovo reavanje. 6dlika uspenih organizacija je upravo u tome to u
predlaganju inicijativa uestvuju gotovo svi zaposleni.
P-)1-4(. 0'9634
/ripremanje odluke je sloen i odgovoran zadatak od koga zavisi brzina, kvalitet i
racionalnost procesa odluivanja, kvalitet odluke i uspenost primene.
D0*0>4*<4 0'9634
$vakako najvanija faza u procesu odluivanja u kojoj subjekti vre izbor jedne od ponuenih
varijanti , koja e se implementirati. <ano je da se obezbede sve pretpostavke da se odluka
donese brzo i da bude optimalna.
IA/->4*<4 0'9634
26
"ukovodilac doneenu odluku organa upravljanja pretvara u konkretne zadatke lanovima
kolektiva , odreujui vreme, sredstva i nain izvrenja svake aktivnosti.
K0*,-09. )A/->4*<.
Kontrola izvrenja je izuzetno vana jer omoguuje da se sagleda realnost i kvalitet donetih
odluka i njihovo praktino reenje.
D.3 PROBLEMI U REALIZACIJI PROCESA ODLU"IVANJA
6snovni problem odnosi se na odsustvo motivacije veine radnika da uestvuje u
odluivanju. 8o je ozbiljan problem, a razlozi mogu biti razliiti 'lose iskustvo sa dosadanjim
ueem u odluivanju, zaposleni nemaju odgovarajue kompetencije i informacije, ne
oseaju se kao deo organizacijeG( $til rukovoenja moe dovesti do donoenja odluka bez
ukljuenja zaposlenih. 8o su rukovodioci koji izbegavaju da grade dobre i neporedne veze sa
zaposlenima, pravdajui to nastojanjem da se izbegne familijarnost koja navodno moe tetiti
radnoj disciplini.
Eitno je da izmeu radne organizacije i zaposlenih postoji puno poverenje i uvaavanje, tako
da radnik bezrezervno vezuje svoju sudbinu za opstanak i uspeh organizacije.
-edovoljna strunost, kao i informisanost zaposlenih moe biti uzrok neadakvatne
participacije u odluivanju.
/reduslovi obezbeenja optimalnog ekonomskog odluivanja su .! (0,)/)+.*0+, 10<4')*2.
A. 0'967)/.*<. 30<. +6 )+,0/-4(4*0 01,)(.9*. ) A. *<4:. ) A. 0:.*)A.2)<6F B!
30(14,4*,*0+, ) )*G0-()+.*0+,F 2! '4(03-.,)7*0+, 1-024'6-. '0*0>4*<. 0'963..
0otivacija je znaajan faktor koji utie na participaciju zaposlenih u odluivanju, ali i na
stvarno angaovanje i efikasnost u radu.
$tvaranje demokratske atmosfere uz puno uvaavanje linosti predstavlja bazu u kojoj se
moe graditi puna participacija radnika, adekvatan sistem odluivanja i odgovarajui sistem
informisanja.
1H. GRUPE I TIMSKI RAD
1H.1 POJAM I ULOGA GRUPA @ TIMOVA
"adna organizacija se moe posmatrati kao neka vrsta grupnog rada. @rupa je manja
jedinica koju ine zaposleni okupljeni oko nekog zadatka i ukojoj je ponaanje pojedinaca
pod uticajem ostalih lanova. @rupa ili tim predstavlja skup dve ili vie osobe, koje su
meusobno povezane zajednikim ciljevima, potrebama, interesima ili pak tenjom da budu
27
fiziki bliske i meu kojima postoji zajednika interakcija, u smislu saradnje ili konflikta.
$vaku grupu karakterie i postojanje voe, kao i pravila ponaanja i razliiti status i uloga
lanova.
U radnim organizacija postoje razni oblici formalnih radnih grupa 'odseci, odelenja..( koje se
formiraju na osnovu trajnih poslova i radnih zadataka sa racionalno izgraenim sistemom
uloga u radu i jasnim odnosom nadreenosti i podreenosti. 4a potrebe realizacije
specijalnih projekata, formiraju se formalne projektne radne grupe, sa ogranienim rokom
postojanja. -aravno, u radnim organizacijama se mogu formirati i neformalne grupe, koje
nastaju spontano iz psiholokih i socijalnih potreba zaposlenih.
8imovi su specijalna vrsta grupe, koji svoje aktivnosti sprovode na grupnoj koordinaciji.
#akle, svi timovi su grupe, dok se sve grupe ne moraju ponaati kao timovi. 6snovna
karakteristika time je da su njegovi lanovi visoko meuzavisni i da njihova individualnost
moe doi do izraaja samo u okviru definisanih uloga u timu. 8imovi funkcioniu kroz
povezivanje i dopunjavanje razliitih uloga, koje mogu obavljati lanovi sa odgovarajuim
znanjima i sposobnostima. 8imovi mogu biti efikasan instrument za reavanje problema,
naravno pod uslovom da su adekvatno formirani i da se timskim radom upravlja na
profesionalan nain.
1H.2 FORMIRANJE GRUPE - TIMA
8im formira nadleno rukovodstvo organizacije ili dela organizacije u okviru koga treba
reavati neki problem odnosno realizovati zadatak. 8imu se prenosi odgovornost za
reavanje zadatka u celini svega onog to prati tu realizaciju, kao operativni deo posla, dok
rukovodstvo ostaje odgovorno za reavanje problema u celini, izbor i funkcionisanje tima i
stvaranje uslova potrebnih za uspean timski rad. <ou tima moe da imenuje nadleni
rukovodilac, ili organ rukovoenja, ili ga pak biraju lanovi.
-a osnovu zadatka, ciljeva, oekivanih efekata i rokova, organ koji je doneo odluku o
formiranju tima, treba da definie strukturu, odnosno funkcije lanova tima, potrebna znanja,
sposobnosti i osobine linosti. U tom kontekstu otvara se pitanje izbora lanova tima u
skladu sa postavljenim kriterijumima,kao i definisanje pojedinanih uloga i ovlaenja u timu i
regulisanja itavog kompleksa pitanja vezanih za tim i lanove.
Kritrijumi za izbor lanova tima definiu se na osnovu prethodno utvrenih zahteva posla koji
je dodeljen timu, zahteva pojedinih uloga u timu kao i zahteva koji prizilaze iz prirode samog
timskog rada. Kada je u pitanju izbor voa timova,pored zadovoljenja osnovnih kriterijuma
oni terba da poseduju i vetine upravljanja, komuniciranja, prihvatanja rizika i odgovornosti,
rada sa ljudima kao i posebna znanja i sposobnosti.
Uloge u timu se utvruju u skladu sa konkretnom situacijom i uslovima u kojima e raditi
svaki lan tima. .nae postoji vie podela tipinih uloga i tipinih lanova tima, koji daju neki
opti okvir u preciziranju traenih osobina za konkretne prilike. /o jednoj od njih,u timu treba
da postoji& 300-')*.,0- tima, koji mora biti mentalno stabilna i dominantna osoba, koja sa
lakoom razjanjava i podstie potinjene2 -.'*)3 u timu, koji je sposoban za opaanje,
identifikaciju problema i unoenje harmonije u grupu2 +142)<.9)+,, koji je posveen profesiji i
koji vodi i unapreuje tehnike sposobnosti i znanja2 3-4.,)/.2, koji koji je glavni izvor ideja i
kreativnosti u timu i koji problem reava inteligencijom i imaginacijom2 :-.'),49<F ')A.<*4-,
koji je dinamian, ekstravagantan i vrlo napet i koji je orjentisan na zadatak2 G)*)>4-, koji
dovrava poslove i obino su to marljivi i savesni ljudi koji imaju stalni oseaj hitnosti2
28
014-.,0-F )(194(4*,.,0-, koji je obino praktiar, koji je postojan i sposoban da ideju
pretvori u akciju jer je disciplinovan i pouzdan2 1-024*<)/.7 vie je kritiar 'u principu
korektan( nego kreator u emu mu pomae inteligencija i sposobnost za duboku analizu2
10'+,-43.7, koji je obino pozitivan i entuzijasta do odreene mere.
/ostoje etiri faze koncepcijskog oblikovanja grupe
O1-4'49<4*<4. ?lanovi grupe razmatraju strukturu i sadraj zadatka grupe, oblike
grupnog rada, oblike poeljnog ponaanja i odnose meu lanovima.
P-40-)<4*,.2)<.. @rupa se preorijentie na druge zadatke i usaglaava svoje
stavove,ciljeve i strategije.
K00-')*.2)<.. U ovoj fazi prikupljaju se potrebne informacije i raspravlja o ponuenim
programima i vri usaglaavanje miljenja lanova grupe
F0-(.9)A.2)<.. 7ormalizuju se odluke o funkcionisanju grupe, strukturi njenih
zadataka i oblicima unapreenja.
1H.3 OSNOVNI FAKTORI EFIKASNOG TIMSKOG RADA
#obro poznavanje problematike grupa i zakonitosti njihovog funkcionisanja je od velikog
znaaja za sve radne organizacije, jer se samo tako mogu graditi pretpostavke za podizanje
ukupne efikasnosti, bilo kroz stvaranje kvalitetnog socio!psiholokog ambijenta organizacije
'odnosi, motivacija, prihvatanje ciljeva organizacije, stavovi, vrednosti, uverenja( ili kroz
operativnu realizaciju prihvaenih principa uspenog funkcionisanja timova.8reba traiti
naine da se stvara kompetentan tim i adekvatni uslovi rada i funkcionisanja, razvija duh
timskog rada i jaa organizaciona kultura.
Kada se razmatra problematika timova, osnovno razmiljanje i nastojanje ide u pravcu da se
oni uine efikasnim. #a bi se to obezbedilo, neophodno je u startu uiniti nekolilo stvari& 'a(
da svaki lan grupe jasno iskae prioritet za uestvovanju u radu grupe2 'b( da svaki
pojedinac iskae svoja oekivanja vezano za angaovanje u grupi2 'c( da se izvri precizno
delegiranje odgovornosti2 'd( da se svakom lanu grupe objasne ciljevi grupe i da ih prihvati2
'e( da se definie operativni vodi za donoenje odluka 'metode radi i oblici participacije
lanova u donoenju odluka( i koordinaciju2 'f( da se postavi objektivni sistem praenja i
ocenjivanja rada svakog lana i u skladu sa tim vri nagraivanje.
Unutar tima treba postia visok stepen slaganja, mnogo interakcija i podrke kao i
zajednikog uea u reavanju problema, savladavanju prepreka i postizanju rezultata.
$vaki lan tima mora iskazivati prema drugim lanovima visoko potovanje i veliko
zadovoljstvo to pripada timu.
8reba imati u vidu i injenicu da znaajnu ulogu u stvaranju efikasnog tima imaju
rukovodioci!voe, kroz nain rukovoenja, lini primer, stvaranje odnosa i organizacione
kulture. 8imski rad zahteva fleksibilan situacioni stil rukovoenja. .zuzetno je znaajno i to
koliko je voa spreman da prenese delove svoje kompleksne uloge na ostale lanove tima,
zadravajui odgovornost za funkionisanje tima u celini.
6snov 8oHotine poslovne filozofije oslonjene na timski rad zasniva se na nekoliko principa &
stalno obuavanje radnika za rad2 stvaranje multifunkcionalnih radnika i njihova rotacija na
vie radnih mesta2 organizacija radnih mesta u bliku preglednom za rukovodioce2 formiranje
29
malih fleksibilnih timova i efikasnog menadmenta koji primenjuje principe i standarde
savremenog rukovoenja.
@rupa se moe determinisati na osnovu nekoliko B),*)8 0+0B)*. 30<4 6 +6>,)*) 01-4'49<6<6
4G)3.+*0+, :-61*0: -.'..
S,-63,6-. :-614 je odreena sistemom veza koje su uspostavljene u grupi a njihova
sloenost zavisi od veliine same grupe. .nae, grupa ima svoju CspoljnuCstrukturu, koja se
naziva
organizovanou, kao i :unutranjuCstrukturu, koja predstavlja koheziju.
@rupa e biti nedovoljo homogena ako je rukovodilac nepotrebno grub i odbojan pa radnici
zauzimaju opozicioni stav prema njemu, ako se radnici meusobno puno razlikuju po nekim
bitni obelejima 'starost, stepen strune spreme, itd(, ako radnici ne zadovoljavaju svoje
osnovne potrebe, ukoliko se radi o velikim grupama i slaboj meusobnoj komunikaciji.
5to se tie dimenzionisanja optimalne /49)7)*4 :-614, istraivanja su pokazala da to
umnogome zavisi od zadatka koji se postavlja pred grupu i forme odluivanja po konkretnim
pitanjima.
U kontekstu veliine grupe je i pitanje adekvatnog definisanja i podele uloga meu lanovima
tima. Uloga je zapravo normativno odreeni i oekivani nain ponaanja koji proizilazi iz
delokruga rada pojedinca. -orme se mogu razvijati na sledee naine&
rukovodioci sami 'ili sa saradnicima( formiraju oekivane oblike ponaanja,
postavljanje normi na osnovu pozitivnih oblika ponaanja u prolosti,
postojei nain ponaanja moe se prihvatiti kao norma,
prenoenje pozitivnih oblika ponaanja iz drugih grupa
A'.1,)B)9*0+, grupe je sposobnost grupe da uva svoj utvreni sistem vrednosti
S02)<.9*. 39)(. unutar jedne grupe ili unutar vee organizacione celine karakteristina je za
sve njene lanove i oznaava ukupno raspoloenje proeto emocijama.
S)*:4-)A.( je kooperativna akcija dve ili vie osoba, koje radei zajedno ostvaruju vie nego
to bi ostvarile da rade pojedinano.
1H.4 UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
U kontekstu razmatranja efikasnog timskog rada svakako se treba osvrnuti i na pitanje
30*G9)3.,., koji neminovno prate rad ljudi u grupama i koji mogu ozbiljno da narue sve
naznaene prednosti singerizma. Uzrok konflikta jeste rivalstvo ili razlika u gleditima.
4a menadera je bitno da shvata sutinu i neminovnost konflikata i da je upoznat sa
moguim oblicima i tehnikama reavanja konflikta. #akle, u prvom koraku se otvara
mogunost preventivnog delovanja u smislu eventualnog spreavanja nastanka konflikta,
pod uslovom da se dobro poznaju njihovi izvori i uzroci nastanka. -astale konflikte treba to
30
pre i to efikasnije reavati, jer je to pretpostavka dalje homogenizacije, efikasnijeg rada i
ukupnog razvoja kolektiva.
4a reavanje konflikta se koriste razliiti pristupi, sredstva, metodi i naini. Konkretna
primena zavisi od karaktera i otrine konflikta, od uslova i ambijenta, od linih osobina i
karakteristika sukobljenih strana. 6snovne tehnike za reavanje konflikta su&
'0()*.2)<. *.' '-6:0( 0+0B0( ! kada se reava konflikt na relaciji nadreeni!
podreeni, pri emu se jedna strana moe oseati kao pobednik a druga kao
poraena, a time i nezadovoljna. -e smatra se efikasnim nainom reavanja
konflikta.
30-)>E4*<4 +109<*0: 6,)2.<.F .-B),-.5. ) 10+-4'0/.*<4 ! kada se ukljuuje trea
strana koja pomae svojim autoritetom, ili pak arbitar koji donosi odluku ili posrednik
koji pomae u pravljenju sporazuma izmeu sukobljenih strana.
19.*)-.*0 0'9.:.*<4 ! kada se eli kroz uvoenje perioda mirovanja odloiti
reavanje konflikta za neki povoljniji trenutak, kada se smanji emocionalna napetost.
1016>,.*<4 ) 10/9.74*<4 ! kada jedna strana shvati sopstvenu greku ili odustane od
najavljenih stavova i oblika reavanja konflikta.
30(1-0()+*0 -4>4*<4 ! najee korieni pritup u reavanju problema na relaciji
radnik ! uprava firme i predstavlja obostrano prihvatljivo reenje.
-4>./.*<4 1-0B94(. ! kada se moe izgraditi zajedniko poverenje uesnika u
konfliktu i menjati njihov poetni stav u odnosu na mogue opcije reavanja
problema.
11. ORGANIZACIONA KULTURAFORGANIZACIONO PONAANJE I
PROMENE ORGANIZACIONI RAZVOJ!
11.1 POJAM I ZNA"AJ ORGANIZACIONE KULTURE
6rganizaciona kultura radne organizacije predstavlja sistem opteprihvaenih stavova,
shvatanja i ubeenja zaposlenih po svim kljunim pitanjima koja se tiu rada, ponaanja,
vrednosnih i ostalih kategorija 'oblikovanje posla, radno angaovanje, odnos prema radu i
licima, sistem selekcije, obuavanje, donoenje odluka, itd.( #akle, organizaciona kultura
obuhvata skup vrednosti i brojnih standarda po mnogim pitanjima, kojima se usmerava
ponaanje i delovanje zaposlenih odnosno definie kako da se ponaaju i ta i kako treba da
rade.
6rganizaciona kultura moe biti prihvaena na nivou itave radne organizacije ili pak samo
na nivou jednog njenog dela, kao i od strane velike veine ili pak samo proste veine
zaposlenih.
6rganizaciona kultura, kao skup vrednosti i standarda, moe se posmatrati sa aspekta
organizacije ili sa aspekta pojedinca. 6rganizacija definie, razvija i podrava one oblike
organizacione kulture koji su u funkciji kvalitetnijeg izvravanja zadataka i ukupnog razvoja.U
31
skladu sa tim, organizacija zadrava one pojedince koji prihvataju takvu organizacionu
kulturu kao polazite u svom menjenju, delovanju i ponaanju.
U principu, organizacionu 'korporativnu( kulturu moe da promeni menadment 'prvenstveno
:topC menadment( prilagoavajui je novim zahtevima koji proistiu iz osnovnih
opredeljenja organizacije ili uvaavajui obrazloene argumente zaposlenih.
.ako je organizaciona kultura nov pojam u savremenom menadmentu, u literaturi se mogu
sresti razliite klasifikacije.
30:*),)/*4 elemente 'ono to je u glavama ljudi i to se ne vidi(,
+)(B09)734 elemente 'ono to je spolja, to se vidi(
#akle, 30:*),)/*) 494(4*,) su& pretpostavke, stavovi, vrednosti, uverenje, zajednika
oekivanja, miljenja, neformalna pravila, duh firme, itd.
$imboliki elementi se odnose na skup vidljivih spoljnih obeleja, koji oznaavaju status
pojedinca 'titula, povlastice,itd.( ili su u pitanju oblici formalnog ponaanja i rituala koji su
izraz tradicije 'procedure promocija(, posebnog argona 'karakteristian za neke skupine( i
tome slino ili je u pitanju fiziki ambijent 'zgrada, kancelarije, itd.( koji svojim izgledom ili
nekim detaljem moe ukazivati na neke elemente vaee korporativne kulture 'npr.zgrada
kao statusni simbol firme, otvorena ili zatvorena vrata na kancelarijama mogu ukazivati na
stepen formalnosti i stil menadmenta(
11.2 TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE
6snovni tipovi organizacione kulture 3 karakteristike &
K69,6-. (0E) - u osnovi je orijentisana ka lideru. $va sredstva i svi postupci za ostvarenje
ciljeva su u rukama voe, a meusobni odnosi zasnovani na poslunosti, pa ak i
strahopotovanju potinjenih. .zvor moi lidera proistie iz apsolutne i lino nadzirane
kontrole resursa ili usmeravane kontrole preko svojih ljudi. $elekciju i izbor ljudi vri lino ili
indirektno preko svojih komisija. U najgoroj varijanti, kultura moe dovesti do diktature.
K69,6-. 690:. - u osnovi birokratska kultura. -astaje u organizacijama u kojima je sve
regulisano pravilima, propisima i procedurama na nain da to potpuno odgovara ljudima koji
trae sigurnost i izbegavaju rizik. 4ato je to u neku ruku depersonalizovana organizacija u
kojoj izvor moi proistie iz hijerarhijskog poloaja i ekpertskog znanja. @lavna prednost
kulture uloga je pouzdanost i efikasnost kao rezultat jasnih procedura, dok se nedostatak
odnosi na sporo reagovanje i nefleksibilnost, a posebno na nedostatak inicijative
stvaralakog preduzetnitva.
K69,6-. A.'.,3.. $ve je orijentisano ka poslu, ka izvravanju obaveza, tako da se ljudi cene
po sposobnosti da kvalitetno obave zadatak, bez obzira na hijerarhijski nivo na kome se
nalazi. 4ato se mo izvodi upravo iz kompetencija, a delom iz harizme zaposlenog.
K69,6-. 10'->34. 7okus je na pojedincu kome treba omoguiti da ostvari svoje ciljeve i
interese. #akle,visoko se ceni lina sloboda i prua estok otpor ugroavanju sloboda.
$hodno tome, mo je iroko disribuirana.
32
11.3 FAKTORI KOJI UTI"U NA ORGANIZACIONU KULTURU
/ostoji nekoliko osnovnih faktora koji utiu na organizacionu kulturu, gradei je tako da bude
u stanju da osvari svoju osnovnu ulogu u domenu poveanja motivacije i stepena lojalnosti
zaposlenih.
-.'*. :-61. sa svojim osnovnim karakteristikama i odreenjima.
+,)9 /0C4*<.. Ukoliko rukovodilac koristi autokratski stil voenja, ne konsultujui i ne
uvaavajui potinjene, sigurno je da e se to odraziti na zainteresovanost,
inicijativnost i angaovanje zaposlenih
0-:.*)A.2)0*4 +142)G)7*0+,) koje utiu na organizacione karakteristike korporativne
kulture. 8u se pre svega misli na veliinu organizacije, njenu sloenost, oblik
organizovanja, stepen decentralizacije itd. $ve su to faktori koji na odreeni nain
determiniu elemente organizacione kulture.
.'()*)+,-.,)/*) 1-024+), a pre svega oni koji se odnose na stimulisanje radnih
rezultata, slobodu komuniciranja, toleranciju i slino. 4avisno od toga kako je to
postavljeno i regulisano u radnoj organizaciji i koliko je to prihvatljivo za zaposlenog,
formirae se zvanian stav prema tim reenjima pa i prema toj radnoj sredini.
11.4 PARTICIPATIVNA ORGANIZACIONA KULTURA
/articipacija predstavlja oblik organizacione kulture koji se moe afirmisati i u okviru jasno
postavljenih naredbodavnih i izvrnih delova formalne organizacije. #akle, tako establirana
formalna struktura nikako ne ograniava potrebu i zahtev graenja partnerskih i saradnikih
odnosa izmeu rukovodilaca i potinjenih. /articipacija predstavlja oblik organizacione
kulture koji u sutini obezbeuje ono to se postavlja kao osnovni zahtev pred organizacionu
kulturu i to kroz nekoliko elemenata. /rvo, nema sumnje da se ukljuivanjem to veeg broja
ljudi u proces donoenja odluka podie zainteresovanost i motivisanost zaposlenih, to se
direktno odraava na poboljanje produktivnosti rada i efikasnost.
-asuprot participativne kulture postoji zatvorena 'autokratska( kultura koja bazira na strogo
formalnom nareivanju i nadgledanoj kontroli, parcijalnom i individulanom a ne timskom
radu, pri emu se uloga radnika svodi na to da rade samo ono to im je i kako im je
menadment postavio. 8u se ne gradi meusobno poverenje, otvoreno meusobno
33
komuniciranje niti autonomija zaposlenih u izvravanju posla, a samim tim ni zadovoljstvo i
preko potrebna inicijativnost zaposlenih.
11. ORGANIZACIONO PONAANJE I RAZVOJ
Ukupno delovanje zaposlenih koje se ostvaruje u skladu sa postavljenim standardima i
opteprihvaenim vrednostima definie se kao organizaciono ponaanje, koje ima svoj
razvojni trend. 8o predstavlja potencijalnu snagu koja determinie ukupno stanje i mogunost
kolektiva. $utina kompleksnog pristupa je u potpunom razumevanju i objanjenju pojava,
utvrivanju uzrono posledinih veza i meusobnih uticaja i predlaganju reenja kojima se
moe predvideti ishod u sagledivoj budunosti, to omoguuje kontrolu i pravovremeno
reagovanje.
11.% ORGANIZACIONE PROMENE I OTPORI
$utina je, da se na vreme mora uoiti potreba za promenama, a onda da se definiu i
sprovedu te promene, uz to veu saglasnost i prihvatanje zaposlenih. U sutini, proces
sprovoenja organizacionih promena se ralizuje kroz pet faza, u okviru kojih se realizuju
konkretni zadaci sa svrsishodnim ciljem &
)'4*,)G)3.2)<. 10,-4B. A. 1-0(4*.(.. .dentifikaciju treba izvriti na osnovu
celovitog sagledavanja i procene da li su te potrebe zaista neophodne.
)AB0- (4,0'. A. +1-0/0C4*<4 1-0(4*.. 8reba se opredeliti za neku od postojeih
metoda koji najvie odgovara datoj situaciji.
1-0(4*. +,./0/.F 6/4-4*<. ) 10*.>.*<. A.10+94*)8. 6vo je preduslov za uspeno
izvrenje organizacionih promena, jer prosto treba pridobiti zaposlene za ono to
treba realizovati.
+1-0/0C4*<4 1-0(4*.. Eilo da to rade menaderi svojim autoritetom 'promene se
sprovode naredbama, pretnjama i strogom kontrolom(, ili sami zaposleni ili pak
menaderi u saradnji sa radnicima 'dvosmerna izmeu onih koji iniciraju i sprovode
promene(.
A.'-5./.*<4 1-0(4*<4*0: +,.*<.. .zuzetno je vano da se sprovedu stabilne i trajne
promene na nain da daju to bre i vidljive efekte.
<rlo esto se najtei deo sprovoenja promena sastoji u prevazilaenju otpora zaposlenih
prema konkretnoj promeni. #akle, otpori pojedinca ili itavih grupa organizacionim
promenama predstavljaju realnost sa kojom moraju da raunaju menaderi.
U sutini zaposleni mogu pruati otpor promenama zbog & evidentne nesigurnosti koja se
nasluuje i koja neminovno raa skepticizam2 gubitka socijalne moi i uopte smanjenja
ukupne moi, koji je rezultat premetaja po bilo kom osnovu2 ekonomskih gubitaka koji znae
umanjenje ili gubitak plate2 neugodnosti koje e nastati jer se trai poveano angaovanje
zaposlenih.
U tom kontekstu, sasvim logino se postavlja pitanje delovanja menadera u pravcu
smanjenja otpora promenama, koje su ipak neophodne i neminovne. 6snovno je da
menaderi moraju dobro obrazloiti razloge i posledice promena, naroito ako one dovode
do smanjenja broja zaposlenih. #a bi u tome uspeo , menader treba da koristi neke
konkretne postupke &
34
)A:-.'*<. 10/4-4*<.. 8o je neto to se gradi tokom dueg perioda i kroz zajedniko
delovanje.
+,.9*. 30(6*)3.2)<. izmeu menadera i radnika, rukovodstva i sindikata.
0B4AB4C4*<4 10,16*)8 ) 1-./0/-4(4*)8 )*G0-(.2)<..
10'+,)2.*<4 1.-,)2)1.2)<4 -.'*)3.. ;ko menader poe od pretpostavke da su
podreeni u stanju da kreiraju i implementiraju organizacione promene, traie i nai
nain da podstie zaposlene da participiraju u donoenju odluka.
0+):6-.*<4 0' :6B),3.. U meri u kojoj je to mogue menader treba da garantuje
zaposlenima da nee postati viak i da e zajedno traiti najprihvatljivije reenje.
0'-5./.*<4 30-)+*)8 0B)7.<. ) *4G0-(.9*)8 0'*0+.. /romene koje naruavaju
neto to je uspostavljeno tokom dugih godina, nee biti lako prihvaeno.
'./.*<4 +./4,.. .zuzetno je znaajno i korisno ako menaderi uvedu praksu da u
jednoj oputenoj situaciji razgovaraju sa zaposlenima o svim pitanjima, ukljuujui i
davanje potrebnih saveta i sugestija.
1-0:-.() A. (4*.'54-4. 0noge organizacije koriste programe za razvoj
menadmenta u okviru kojih se vri unapreenje vetina i stavova menadera po
pitanjima organizacionih promena.
12. MOTIVACIJA
12.1 UOPTE O MOTIVACIJI
0otivacija se posmatra s aspekta traenja odgovora na pitanje kako se u konanom
zaposleni mogu 9privoleti: da rade onako kako to od njih trai menadment, a da pri tome
osete zadovoljstvo takvim radom i maksimalno ispolje svoje potencijale. 0enadmentu, iji je
osnovni zadatak da stvara motivacioni ambijent, su potrebni praktino primenjivi odgovori na
pitanje koji su to najpouzdaniji, najjednostavniji i najneposredniji naini da se neko pridobije
da samoinicijativno i optimalno deluje u definisanim okvirima.
"adi potpunijeg shvatanja motivacije, treba poi od definisanja osnovnih pojmova & motiv 3
potreba, motivacija, motivatori i sagledati kako na to pitanje gledaju neke aktuelne teorije,
stvarajui tako osnovu za nalaenje adekvatnih reenja za konkretno motivisanje zaposlenih.
-ajee se pod motivom podrazumeva unutranja pobuda koja podstie, usmerava i
integrie ovekovu aktivnost i ponaanje, pri emu ciljevi koji se tom aktivnou nastoje
ostvariti, predstavljaju spoljne podsticaje. 0otivi se esto poistoveuju sa potrebama,
stavovima, interesima, eljama i nagonima. 8radicionalna psihologija smatrala je motive
9uzronicima: voljnog akta, to je dalo povod razliitoj metafizikoj kategorizaciji i valorizaciji
motiva u filozofskoj diskusiji 9o slobodi volje:.
-. 0aier o motivaciji kae 9/itanje dovoenja sposobnosti do izraaja, pitanje je motivacije.
"azumemo 9zato: aktivnosti nekog oveka ako znamo njegov motiv. 0otiv je stoga, razlog
izraavanja neke odreene sposobnosti. ;ko kontroliemo motive oveka, moemo
kontrolisati ponaanje koje e izraziti:.
/rof. -ikola "ot motivacijom naziva proces pokretanja aktivnosti oveka, usmeravanje
njegove aktivnosti na odreene objekte i regulisanje te aktivnosti radi postizanja odreenih
ciljeva.
4oran Eujas kae da bi dolo do oveije aktivnosti potrebne su odreene unutranje
pobude i spoljani podsticaji.
35
/od motivatorima 'stimulansom, podsticajem( se podrazumevaju sredstva 'situacije( kojima
se neposredno aktiviraju ili zaustavljaju, ubrzavaju ili usporavaju, pojaavaju ili slabe
odreene aktivnosti.
12.2 TEORIJE MOTIVACIJE
$ocijalna psihologija, kao posebna nauna disciplina, posmatra meusobne uticaje ljudi u
kontekstu promena, sagledavajui kako izvriti promene i kako smanjiti otpore koji nastaju pri
tome. -a bazi ovih saznanja i steenih iskustava razvijene su na desetine razliitih teorija
motivacije, koje se prema svom osnovnom sadraju i pristupu mogu podeliti u dve grupe &
%( 8eorije osobina linosti '0c @regor!ova, ;rgiris!ova(
)( 8eorija radne motivacije
*( 8eorije sadraja motivacije '0aslovljeva, ;lderferova, Dercbergova, 0c
,lellendova, itd.(
+( 8eorije procesa motivacije '<rum!ova, teorija privlanosti, teorija postavljanja
cilja.(
%).).% 8eorija osobina linosti
1! M2 G-4:0--0/. ,40-)<. I J
/rvo postavljenoj teoriji I 'u sutini 8ejlorova(, ija je osnovna odrednica bila da su ljudi po
prirodi stvari neambiciozni i lenji i da im je zato potrebna kontrola i neka vrsta gonjenja da bi
radili, 0c @regor je suprotstavio 8eoriju F koja polazi od toga da se ljudi mogu motivisati i da
su spremni da preuzmu svoj deo odgovornosti. 0c @regor je poao od toga da je koncept
teorije I pogrean jer mea uzroke i posledice i na toj osnovi gradi neadekvatan sistem
motivisanja. -aime, po teoriji I ljude treba terati da rade ono to je u interesu preduzea, jer
oni to nee sami, pa je akcent na postupcima i metodama koji omoguavaju da rukovodstvo
propie ta i kako treba raditi, da bi potom mogli proveravati kako je to uraeno. 0c @regor
nudi teoriju F koja polazi od sledeih pretpostavki &
zaposleni mogu gledati na rad pozitivno,
osoba e se samousmeravati i samokontrolisati ako je predana ciljevima,
prosena osoba moe nauiti prihvatati odgovornost, pa ak i tome teiti,
sposobnost donoenja dobrih odlika 'kreativnost( iroko je rasprostranjena meu
ljudima i ne mora biti iskljuivo podruje delovanja onih koji su na rukovodeim
poloajima
0c @regor predlae primenu sledeih mera &
36
decentralizacija i delegiranje odgovornosti,
obogaivanje i proirivanje rutinskog i monotong posla,
participacija u procesu odluivanja i konsultativni menadment
2! A-:K-)+-0/. ,40-)<. A-490+,)
;rgHris je smatrao da se razvoj linosti u toku radnog veka kree kroz kontinum od poetne
nezrelosti ka potpunoj zrelosti, pri emu formalna struktura organizacije svojim odrednicama i
naelima moe u izvesnom smislu spreiti taj razvoj ili onemoguiti ispoljavanje zrelosti 'da
je pojedinac aktivan, nezavisan i samostalan u radu(. Ukoliko se rado o formalnoj organizaciji
koja se temelji na striktnoj primeni organizacijskih naela centralizivanoh upravljanja, stroge
podele i usmeravanja radnih obaveza kao i formalne kontrole, zaposleni e postepeno doi u
potpuno zavisan poloaj u odnosu na rukovodioca, uz linu pasivizaciju. -e bi bilo
iznenaenje da se takva formalna organizacija doivi kao uzronik frustracija, konflikta i
neuspeha pojedinca.
3! T40-)<. ;+.(0)A/->4*<. 0743)/.*<.L
6snovna ideja ove teorije je da pozitivno ili negativno oekivanje i postupanje rukovodioca u
odnosu na podreene ima znaajan uticaj na motivaciju zaposlenih i njihovo stvarno radno
angaovanje i rezultate. /otpuno poverenje koje iskazuje rukovodilac prema podreenima
moe uticati na jaanje njihovog samozadovoljstva i podstai ih na poveane napore u radu
kao i u linom usavravanju i napredovanju.
%).).) 8eorije sadraja motivacije
1! M.+90M-9<4/. ,40-)<. 10,-4B.
0asloJ u svojoj teoriji nastoji da sve ljudske potrebe svrsta u odgovarajue grupe i da odredi
njihovu hijerarhiju i meuzavisnost. 6n razlikuje osnovne potrebe 'fizioloke i druge( , kao i
parcijalne potrebe derevirane iz osnovnih, prema sledeoj hijerarhiji.
37
7iziloke potrebe 'glad, e itd.(, koje su bez sumnje najjae od svih potreba.
potrebe za sigurnou 'sigurnost i zatita od fizike i emocionalne povrede(.
drutvene potrebe 3 ljubav i oseanje pripadnosti nas podstie da razvijamo i
negujemo vrste, prisne i prijateljske odnose sa ljudima
potrebe za potovanjem 3 ego potrebe
ovek izraava potrebu za samopotovanjem odnosno linim vrednovanjem 'interne
ego potrebe(, kao i potrebu da ga drugi cene i potuju 'eksterne ego potrebe(
potreba za samiopotvrivanjem 3 razvojne potrebe
2! A9'4-G-0/. ,40-)<. 10,-4B.
;lderfer je revidirao 0asloJ!ljevu hijerarhiju potreba i predloio umesto pet, tri nivoa
potreba & '%( egzistencijalne potrebe2 ')( potrebe druenja2 '*( potrebe razvoja.
3! M2 C9499.*'-0/. ,40-)<. 10,-4B.
/otrebe za postignuem 3 nagon za isticanjem, za postignuem, tenja prema
uspehu
/otreba za moi, predstavlja elju da se bude uticajan i da se kontroliu drugi. 8akve
osobe vole takmienje i konkurenciju, ali uz uslov da budu u povoljnijem statusu
odnosno poziciji u odnosu na druge.
potreba pripadanja
4! H4-AB4-: @ 0/. '/0G.3,0-+3. ,40-)<.
/rvu grupu ine faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva pa do onih koji izazivaju
zadovoljstvo 'uspeh u poslu, postignuti rezultati, priznanja, napredovanje itd.(. 6vo su
9motivatoriC ili faktori sadraja rada.
38
#rugu grupu ine faktori koji izazivaju nezadovoljstvo pa do onih koji ne izazivaju
nezadovoljstvo 'fiziki uslovi radne sredine, sistem upravljanja i rukovoenja, meuljudski
odnosi, bezbednost na poslu itd.(. 6vo su 9kontekstualni faktori: ili 9higijenski faktori: koji
deluju kao preventiva, spreavajui nezadovoljstvo.
%).).* 8eorije procesa motivacije
1! V-00( @ 0/. ,40-)<. (0,)/.2)<4
$utina ove teorije je u tome to motivaciju za rad i motivacione procese posmatra kao
izborno ponaanje pojedinaca. #akle, svaka individua bira odreeno ponaanje, stepen svog
zalaganja i rezultate koje e postii, u zavisnosti od linog uverenja o korisnosti i pogodnosti
toga to oekuje. 8eorija oekivanja pomae da se objasni motivacija sa aspekta eljenih
ciljeva, njihovog znaenja i oekivanja radnika da e odreeni napori voditi ostvarenju tih
ciljeva. -ajpotpuniju teroiju dao je <rum koji je istraivao vezu izmeu zadovoljstva radnika i
produktivnosti. <rum je pokazao da je ponaanje pojedinca delom pod uticajem sopstvene
kontrole, a drugim delom je determinisano situacijom u kojoj se nalazi. /ojedinac ima
sopstvene ciljeve koji se mogu razlikovati od ciljeva organizacije, a mogu biti ak i u
suprotnosti sa njima. /ojedinac e prihvatiti ciljeve organizacije ako su oni u funkciji
ostvarivanja njegovih ciljeva. 4adovoljstvo radom, determinisano je izmeu ostalog '%( stilom
rukovodioca, koji se ispoljava u njegovom stavu prema radnicima, ali i veliinom njegovog
uticaja u organizaciji, ')( uticajem na proces odluivanja, '*( mogunou interakcije unutar
grupe, '+( sadrajem i podelom rada, '=( kontrolom rada, 'K( uspehom ili neuspehom u
obavljanju posla kao i platom, 'L( mogunou napredovanja, 'M( radnim vremenom.
2! T40-)<. 10+,./9<.*<. 2)9<.
6va teorija se smatra savremenom i spada u grupu teorija procesa motivacije. $utina ove
teorije je u postavci da namere koje su izraene u obliku ciljeva mogu biti veliki izvor radne
motivacije. /ri tome, specifini ciljevi, koje je inae teko postii, proizvode vii nivo autputa
od optih ciljeva tipa :uradi to najbolje to umeC.
3! T40-)<. -./*0,454 B.9.*+.!
6va teorija izvore motivacije nalazi u stalnom nastojanju linosti da uspostavi ravnoteu i to
kako u okviru unutranjih elemenata 'individualna ravnotea( tako i sa organizacijom u kojoj
radi 'organizaciona ravnotea(. /o teoriji individulane ravnotee, ovek svoju motivaciju za
rad gradi na bazi slike koju ima o sebi i samopotovanja odnosno kompetentnosti. -a
osnovu toga kako ovek vidi i ceni svoje sposobnosti on postavlja kriterijume svoga rada i
angaovanja, nastojei da kroz delovanje i rezultate potvrdi svoje miljenje.
4! T40-)<. 10'-5./.*<.
6va teorija se zasniva na ideji da ljudi ele zadovoljstvo, izbegavaju neprijatnosti i da tragaju
za akcijom koja im uz najmanje rtve donosi najvie koristi.
39
12.3 MOTIVISANJE ZAPOSLENIH
-ema sumnje da je motivacija jedan od najbitnijih faktora koji utie na poveanje
produktivnosti zaposlenih kroz njihovu veu zainteresovanost i voljnost za rad. "adnik e
ostvariti visoku produktivnost kada njegove predispozicije, znanje i motivi budu meusobno
usklaeni, a onda i sa poslom koji obavlja. /ored produktivnosti kao osnovnog cilja postoji
jo jedan jednako vaan cilj, a to je smanjenje stepena otuenosti oveka od procesa rada i
plodova takvog rada, tj. humanizacija rada.
%).*.%. $istem raspodele zarada
Kod nas se motivacija odnosno motivisanje zaposlenih povezuje skoro iskljuivo sa novcem,
a da pri tome uglavnom nije ispunjen nijedan uslov pod kojim visina zarade moe da deluje
motivaciono odnosno da se tu uspostavi merljiva meuzavisnost. $istem raspodele zarada
treba da ima posebno znaajan uticaj na motivaciju i kvaliteet rada zaposlenih. #a bi ta
raspodela zaista bila u funkciji ostvarivanja poslovnog uspeha organizacije, sistem mora
stimulisati radno i organizaciono ponaanje zaposlenih koje vodi ostvarenju postavljenih
ciljeva. #a bi se uspostavila jasna veza izmeu rada i zarada u funkciji adekvatnog
motivisanja, sistem raspodele treba da sadri tri osnovna dela &
prvi deo, koji je vezan za posao koji zaposleni obavlja i koji je vrednovan 'bodovan(
na osnovu sloenosti, odgovornosti, uslova rada.
drugi deo, koji je vezan za radni sta, trokove ivota 'koji se ugovara iNili automatski
prilagoava( koje je stekao odnosno ostvario zaposleni.
trei deo, koji je promenjiv i zavisi od linog uspeha zaposlenog u ostvarenju poslova.
%).*.). 0otivisanje novcem
/lata se koristi za zadovoljenje potreba, i to uglavnom prema sledeem redosledu &
osnovne ivotne potrebe 'hrana, odevanje, itd.(,
potrebe zdravlja i vaspitanja,
luksuz 'radi se o steenim potrebama(,
drutveni poloaj,
mo.
%).*.* .ndividualne i grupne stimulacije
.ndividulne stimulacije za ostvareni doprinos u radu, pokazale su se kao najefikasniji oblik
stimulacije. 6vaj oblik stimulacije efektivan je kod poslova koji su meusobno nezavisni i to
je najvanije, kod poslova gde je individulani doprinos vidljiv odnosno merljiv. U naoj sredini,
loe iskustvo sa grupnim formama rada u samoupravljanju kao i izuzetno niske zarade i
40
potreba da se rei pitanje uspostavljanja kvantitativne veze izmeu rezultata i nagrada, jo
dugo e u prvi plan gurati individualno stimulisanje zaposlenih.
%).*.+ $istem sugestije
U Aapanu je razvijen uveni sistem sugestije koji je omoguio da se ispolje nesluene
kreativnosti zaposlenih. 7aze sistema sugestije su &
podsticanje zaposlenih da daju predloge,
menaderi se trude i obezbeuju da svaki zaposleni predloi mogua poboljanja.
/odstiu radnike da bolje rade i misle o tome kako bi jos bolje radili,
obrazovanje zaposlenih u oblasti posla,
radnici se podstiu na obrazovanje, kako bi bili u stanju da daju predloge za
poboljanja na bazi kvalitetnijeg sagledavanja procesa rada i ukupne situacije,
procena ekonomskih efekata predloga, novano stimulisanje i drugo,
procenjuju se predlozi i stimuliu predlagai.
%).*.=. -enovano motivisanje
P0+.0 )9) -.' +.( 10 +4B)
Ukoliko je rad neugodan za oveka onda je to vie posledica loeg planiranja posla ili
kontrole koja se sprovodi, nego to je averzija radnika prema poslu. 6dbojan stav prema
poslu javlja se i onda kada je rad lien sadraja koji trae kreativnost od zaposlenog, kao i
kada je preterano usitnjen i pojednostavljen. "eenje je u proirivanju i obogaivanju posla,
tako da postane interesantniji i sa vie faza koje se daju u nadlenost izvrilaca.
P08/.94 ) 630-)
/ohvale, bez izuzetka predstavljaju snaan podsticaj na aktivnost, dok ukori, po pravilu
smanjuju stepen zalaganja radnika na poslu. /riznanja u obliku pohvala, priznanja ili
unapreenja podstiu ljude na aktivnost jer im omouuje da zadovolje vrlo izrazite potrebe za
afirmacijom. -egativni podsticaji nanose tetu egu oveka. Kanjavanje moe frustrirati
kanjenu osobu, biti destruktivni nain pristupa formiranju ovekovog ponaanja, razvijati
strah u oveku ili oteavati asocijaciju radnika.
K0*G9)3,*4 +),6.2)<4
U konfliktnoj situaciji se ovek nalazi svaki put kada ga unutranje pobude ili spoljni
podsticaji podstiu na aktivnost koju ne moe ostvariti bez savladavanja prepreka i
potekoa. /onaanje koje dovodi do uspenog smanjenja unutranje napetosti i do
nekakvog zadovoljenja potreba, a da pri tome pojedinac ne doe u nove konfliktne situacije
naziva se prilagoenim ponaanjem. U suprotnom ovek dospeva u stanje emocionalne
napetosti i nezadovoljstva 'stanje frustracije(, to se ispoljava agresivnim ponaanjem,
fiksacijom ili rezignacijom.
41
T.3()74*<4
$tepen zalaganja oveka na radu svakako je pod uticajem onoga to on od sebe oekuje i
onoga to drugi ostvaruju radei na istim poslovima. /ojedinci se meusobno takmie ne
samo za podsticanje ve i radi samog zadovoljstva pobeivanja. 8akmienje moe delovati i
kao igra i kao pretnja, zavisno od toga kako se sprovodi. 4ato je opravdano organizovati
takmienje samo u grupama gde meu pojedincima nema znaajnih razlika u njihovim
mogunostima. 6dreena koliina napetosti je motiviua i ugodna, ali ako je ima suvie
onda frustira.
S.-.'*<.
$aradnja je oblik kolektivnog ponaanja, gde se ostvaruje koordinacija pomaganja meu
lanovima grupe, sa svrhom postizanja zajednikih ciljeva uz utvrivanje pojedinanih
doprinosa.
D-6>,/4*. =39)(.=
Kada se govori o ovom znaajnom faktoru treba naglasiti da se moe posmatrati sa dva
spekta a( 9klima: neposrednog okruenja pojedinca, do granice preduzea, b( 9klima: drutva
u celini.
12.4 M4*.'5(4*, ) (0,)/.2)<.
-ema sumnje da je pitanje motivacije zaposlenih jedno od najvanijih pitanja koje spada u
nadlenost kadrovskog menadmenta i da je to kljuna determinanta efikasnosti svake
organizacije i kvaliteta ukupnog rada menadmenta. Aer, motivisani radnik je najbolji i
najuspeniji radnik. /rema tome, pitanje svih pitanja jeste kako stvoriti uslove u praksi i
obezbediti maksimalnu motivisanost svih zaposlenih. $utinsku pretpostavku za uspeno
upravljanje i voenje kadrova predstavlja ambijent koga ine sistemska reenja u okviru kojih
e kadrovski menadment moi da deluje osmiljeno i jedinstveno, obezbeujui adekvatnu
motivisanost zaposlenih. 8o se pre svega odnosi na definisanje kompleksnog sistema
nagraivanja zaposlenih, kao i njihovu doslednu primenu u praksi. #akle, ne misli se samo
na onu lako vidljivu dimenziju nagraivanja koja se svodi na direktnu nagradu za uraeno,
ve i na sve ono to moe dovesti do zadovoljnijeg radnika koji e se vie i uspenije
angaovati.
$ druge strane tu se javlja i ono osnovno pitanje, a to je definisanje sistema nagraivanja koji
e obezbediti da u tom procesu sve bude adekvatno i pravino.
$em reenog, da bi se mogao izgraditi adekvatan sistem nagraivanja zaposlenih
neophodno je definisati pravi i potpuni sistem za vrednovanje rada i rezultata rada. U pitanju
su sistemi koji omoguuju da se na to objektivniji nain vrednuju 'a( radna mesta 'po
sloenosti,odgovornosti itd( kao i 'b( rezultati rada pojedinca odnosno njegovi doprinosi u
relizaciji zajednikih zadataka.
Komandno rukovoenje u okviru strogo definisane hijerarhijske strukture koja stvara i
prihvata samo one radnike koji su spremni samo da sluaju i automatski izvravaju zadatke,
42
mora ustupiti mesto participativnom voenju koje stvara horizontalnu strukturu kojoj su
potrebni radnici i strunjaci koji se pitaju i uestvuju u donoenju odluka.
13. VREDNOVANJE RADA I PROCENA USPENOSTI U FUNKCIJI
MOTIVISANJA
13.1 SISTEMI VREDNOVANJA U FUNKCIJI MOTIVISANJA
;ko je jasno koja i kakva je uloga motivacije i nagraivanja, onda se sasvim prirodno javlja
pitanje definisanja sistema koji e obezbediti da u tom procesu sve bude adekvatno i
pravino. #akle, sistem treba da omogui da nagradu dobije onaj ko zasluuje i da ona bude
u skladu sa njegovim angaovanjem i rezultatima rada. ; to se moe obezbediti jedino
sistemom objektivnog vrednovanja. U pitanju su sistemi koji omoguuju da se na to
objektivnioji nain vrednuju poslovi i zadaci odnosno radna mesta 'po sloenosti,
odgovornosti itd( i vri procena uspenosti pojedinca odnosno njegove performanse
posmatrane kroz ostavrene rezultate, ponaanje i karakteristike. $ve to se smeta u koncept
upravljanje performansama zaposlenih koji treba da bude deo koncepta upravljanja
kadrovima.
%*.*.* ;nalitiko vrednovanje posla
0etodologija vrednovanja posla moe posluiti za voenje politike raspodele, jer objektivno
utvrena relativna vrednost poslova predstavlja odgovarajuu polaznu osnovu za utvrivanje
visine dela zarada. /osmatrajui odreene poslove moe se zakljuiti da razliitu teinu i
razliitu vrednost poslova odreuju etiri osnovna ionioca '%( sloenost rada, ')(
odgovornost u radu, '*( napori u radu i '+( uslovi rada. U okviru svake grupe zahteva definiu
se pojedinani zahtevi, koji blie odreuju ta se oekuje od izvrioca odreenih poslova.
"ezultati analitikog vrednovanja poslova iskazuju se numeriki i to brojem bodova, na
osnovu ega se vri rangiranje poslova prema :teiniC. #a bi se stvorili uslovi za objektivno
procenjivanje teine poslova, neophodno je razraditi prikazane grupe zahteva na
pojedinane radne zahteve.
@rupa zahteva koja se odnosi na SLOENOST RADA
U ovoj grupi zahteva vrednuju se znanja i sposobnosti koje se trae od izvrioca posla &
%. 5kolska znanja ! teorijska obuka
). $trunost 3 praktina obuka
*. $pretnost 'umenost(
+. $posobnost rukovoenja
@rupa zahteva koja se odnosi na ODGOVORNOST U RADU
%. 6dgovornost za ivot i bezbednost drugih ljudi
). 6dgovornost za poslove i radne zadatke
*. 6dgovornost za racionalno korienje sredstava i predmeta rada
+. 6dgovornost za organizaciju procesa proizvodnje i rada
43
@rupa zahteva koja se odnosi na NAPORE U RADU
%. 7iziki napor
). Umni napor
*. -apor ula i nerava
+. -apor u radu sa drugima
@rupa zahteva koja se odnosi na USLOVE RADA
%. 6pasnost od prehlade i rad na otvorenom prostoru
). 6pasnost od nesrenih sluajeva
*. Uticaj temperature, vlage, prljavtine i slino
+. -edostatak svetla
%*.%.) <rednovanje 'procena( uspenosti zaposlenih 'performansi(
4a merenje uspeha zaposlenih mogu se koristiti razni kriterijumi, zavisno od veliine
organizacije, vrste delatnosti i posla, koncepcije upravljanja kadrovima i slino. -eki
kriterijumi se mogu kvantifikovati i spadaju u grupu objektivnih 'tamo gde je pokazatelj
uspena norma 3 vremenska ili koliinska(, a za neke se moe rei da to nisu jer se koriste
kod poslova koji se ne mogu meriti konkretnim radnim uinkom.
K/.*,),4, -.'.
Kvantitet rada se u principu lako odreuje, posebno kada se radi o proizvodnim poslovima, i
to putem utvrenih jedinica mere 'komad, as, itd(. -aravno to je tee uraditi kod
neproizvodnih odnosno administrativnih poslova. 0eutim, ovde treba ukazati i na
neophodnost uzajamnog posmatranja kvantiteta i kvaliteta, obzirom na njihovu meusobnu
povezanost.
K/.9),4, -.'.
6vaj kriterijum je izuzetno vaan za vrednovanje rezultata rada zaposlenog, a kao njegove
bitne komponente uzimaju se & snienje trokova, smanjenje karta i dorade, poboljanje
kvaliteta proizvoda i njegovog izgleda, natprosena briga za maine itd. 0eutim, injenica je
da je merenje kvaliteta rada znatno sloenije nego merenje kvantiteta rada.
/ostoji veliki broj metoda za vrednovanje uspenosti zaposlenih, poev od onih koji se
odlikuju globalnim ocenjivanjem uspeha zaposlenih kroz istovremeno sagledavanje po svim
kriterijumima 'znanje, zalaganje itd(, pa do onih u kojima se ocenjivanje vri kroz
pojedinano posmatranje bitnih kriterijuma, uz manju ili veu kvantifikaciju uticaja tih faktora
na mogue rezultate rada. U grupu tih jednostavnih i subjektivnih metoda spadaju (4,0'4
-.*:0/.*<. i (4,0'4 6-4C4*<. 10 1.-0/)(.. U drugu grupu metoda, koje su sloenije i u
kojima postoji odreena kvantifikacija uoenih zavisnosti spadaju &
1! (4,0' +3.94 +6'0/.F 2! (4,0' +90B0'*0: )AB0-. ,/-'*<)F 3! M4,0' 1-)+)9*0: )AB0-.
tvrdnji itd.
44
$utina metode rangovanja sastoji se u tome to kandidati dobijaju globalne ocene
uspenosti 'sumarno se razmatraju njihova znanja, zalaganje, rezultati(, a onda meusobno
uporeuju i rangiraju.
0etod uporeivanja po parovima predstavlja varijantu metoda obinog rangovanja. $utina
je da se svaki ovek u grupi uporeuje sa svakim i to po parovima. "ang se pravi tako to se
na prvo mesto stavlja onaj koji je u najveem broju parova ocenjen kao :boljiC.
Kod metode skale sudova vrednovanje uspeha vri se preko nekoliko izabranih osobina
'kvalitet rada, poznavanje posla itd(, za koje se sainjava skala mogueg ocenjivanja 'od
neke minimalne do maksimalne vrednosti, data u kontinuitetu ili intervalima(.
$utinu metode slobodnog izbora tvrdnji ini navoenje niza tvrdnji koje izraavaju pojedine
osobine i odreena ponaanja zaposlenih.
/ostoje posebne metode za ocenjivanje rukovodilaca odnosno menadera, a koje su
usmerene na utvrivanje njihovog radnog uinka. -ajee se koriste sledee metode &
0etod vezivanja uinka rukovodilaca sa rezultatima poslovanja organizacione celine
0etod upravljanja pomou ciljeva
0etod analize puta
13. 2 MOGUNE GREKE U VREDNOVANJU
G-4>34 8.90 4G43,.. -a osnovu opteg utiska ili jedne ocene daju se sve druge
ocene bez posebnog razmatranja.
G-4>34 +,-0:0+,) ) :-4>34 B9.:0+,). -astaju kao posledica uroenih osobina
procenjivaa ili pod uticajem nekih okolnosti 'poznanstvo, strah, interes, namera itd(
G-4>34 30*,-.+,. ) :-4>34 +9)7*0+,). -astaju ako procenjiva kao meru vrednosti
uzima svoje osobine i u tom svetlu posmatra kandidate.
G-4>34 24*,-.9*4 ,4*'4*2)<4. -astojanje da se izvri uproseavanje ocena
kandidata, odnosno da sve ocene budu oko nekog proseka.
G-4>34 1-)9.:0C./.*<. 30*3-4,*0< 10169.2)<). Kriterijum ocenjivanja se smanjuje ili
pak poveava zavisno od 9jaineC kandidata.
G-4>34 10:-4>*0 0+,./9<4*0: '0B-0: 6,)+3.. -astaju ako se vre povremeno,
nepripremljeno i povrno ocenjivanje.
14. PARTICIPACIJA U FUNKCIJI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
14.1 PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH KAO PODSTREK MOTIVACIJI
-ema sumnje da je moderna teorija organizacije i menadmenta prihvatila stav da je za
uspenost svake organizacije presudan stepen ukljuenja radnika u proces odluivanja uz
jaanje samoodgovornosti i samokontrole. #akle, za uspeh su neophodni uslovi koji
omoguuju svakom pojedincu da ispolji svoju inicijativu i svoje sposobnosti, da uestvuje u
predlaganju zadataka i definisanju zajednikih ciljeva i odluka, da bude odgovoran za ono to
radi i da zna ta dobija time to zavrava svoje obaveze. 7ormu za takvo angaovanje
zaposlenih ponudili su japanski privrednici u vidu tzv. :krugova kvaliteta:. U pitanju su
45
autonomni timovi koji imaju visoki stepen samostalnosti i u okviru kojih postoji interna podela
posla i transparentno praenje rezultata rada, zajednika odgovornost za timski rad i visok
stepen samokontrole. /ojedinac je privren grupi i potpuno je zadovoljan klimom u timu,
poistoveuje se sa timom i kroz realizaciju svojih interesa ostvaruje zajednike ciljeve.
14.2 SADRAJNO @ TERMINOLOKO DEFINISANJE
PARTICIPACIJE
U39<67),) +/.30: A.10+94*0: 6 +/4 .3,)/*0+,) ) 10'+,)2.,) )*)2)<.,)/6
/rava snaga i potpuno korienje ljudskih potencijala se postie samo adekvatnim
ukljuivanjem zaposlenih u posao sa zadatkom da proizvode robu vrhunskog kvaliteta uz
linu odgovornost za to, bez neke posebne kontrole za to. 8reba stvarati klimu koja podstie
samoinicijativnost i uvaava konstruktivnu participaciju zaposlenih, jer nita ne moe biti tako
snano kao inicijativa koja dolazi od irokog kruga zaposlenih.
K0-)+,),) .6,0*0(*4 ,)(0/4
;utonomni timovi treba da postanu osnovni element u izgradnji fleksibilne organizacione
strukture i da u potpunosti preuzmu odgovornost za celinu posla, od planiranja preko obuke
do obezbeenja kvaliteta, ukljuujui i reavanje problema.
V->),) )AB0- 3.'-0/. 10 6,/-C4*0< 1-024'6-)
U svaki izbor kadrova 'za prijem, unapreenje, postavljanje itd.( ukljuiti sva zainteresovana
lica, a ne samo kadrovsku slubu i zahtevati pojedinanu punu angaovanost i odgovornost.
,eo postupak mora biti jasno definisan i maksimalno transparentan. 8raiti naine kako bi se
izvrila to objektivnija selekcija kandidata prema jasno definisanim i unapred poznatim
kriterijumima. .skljuiti svaku subjektivnost i izabrati najboljeg kandidata u interesu
organizacije.
A'43/.,*0 ) 1-./0/-4(4*0 0B67./.*<4 ) 6+./->./.*<4
OB4AB4'),) .'43/.,.* *0/7.*) +,)(69.*+
OB4AB4'),) :.-.*,0/.*0 A.10+94*<4 6 :-.*)2.(. -4.9*0 (0:6E4:
U tom kontekstu se moe predloiti okvirna lista moguih praktinih koraka &
konkretne garancije koje se mogu dati zaposlenima su razliite zavisno od kategorije
kadra, dunosti, strunosti duine radnog staa i slino,
postoje neke promene kod kojih se mogu predviati efekti i dati neke garancije, dok je
kod drugih to nemogue,
garancija se moe dati i u vidu dobijanja posla ali na drugoj lokaciji ili pak na slinom
radnom mestu,
ponekad se garancija moe dati samo uz odreena ogranienja 'smanjena zarada( ili
da bude uslovljena prihvatanjem nekog zahteva 'prekovremeni rad(,
garancija moe biti data za odreeni period ili uz odreene ustupke.
P0<4'*0+,./),) ) +(.*<),) B-0< *)/0. 8)<4-.-8)<+34 +,-63,6-4 6A -4'4G)*)+.*<4
690:4 (4*.'54-.
E9)()+.*<4 B)-03-.,+3)8 1-./)9. 30<. 1.+)/)A)-.<6 A.10+94*4
46
1$.PRILIV @ ZAPOLJAVANJE
1$.1. POJAMF SUTINA I ZNA"AJ PRILIVA- ZAPOLJAVANJA
/riliv!zapoljavanje kadrovapredstavlja tokove kadrova koji iz okruenja dolaze u
radnu organizaciju odnosno kadrovski sistem, ime se zadovoljavaju iskazane
potrebe organizacije za kadrovima ' po broju i strukturi(. /otrebe za zapoljavanjem
novih radnika mogu nastati zbog&
6dliva postojeih kadrova,
6tvaranja novih radnih mesta
/romene strukture postojeih potreba.
/riliv potrebnog kadra moe se ostvariti iz )*,4-*)8 )A/0-. u okviru radne
organizacije 'unutranja preraspodela 3 razmetaj kadrova, uz prethodnu pripremu
kadrova za druga radna mesta( i 43+,4-*i 3 iz okruenja 'obrazovni sistem, trite
rada ili druge organizacije(.
.nterni izvori dobijanja kadra predstavljaju dobro reenje ako ne predstoje velike
promene i ubrzani razvoj organizacije, ukoliko se eli posebno motivisati postojei
kadar pokazujui mu da se njanjega rauna ili pak ukoliko za zaposlene nisu
prihvatljive vee kadrovske promene.
-aravno, prijemom kadrova iz eksternih ozvora 'ukljuujui i dovoenje istaknutih
strunjaka(, otvaraju se vee mogunosti za stvaranje snanijeg kolektiva koji e
omoguiti skokoviti razvoj i napredak organizacije i osigurati komparativnu prednost
na tritu. 0eutim, s druge strane, to moe da demotivie postojee kadrove koji
tako gube poziciju u organizaciji ili ansu za dalje napredovanje, to moe imati niz
negativnih posledica 'ne prihvatanje lica sa strane, naruavanje odnosa, opadanje
radnog angaovanja itd(.
/riliv se ostvaruje nakon izvrene selekcije. U postupku meusobnog usaglaavanja,
izuzetno je znaajno i pitanje odgovarajue pripreme kandidata za ono to ih oekuje
i emu moraju da odgovare u smislu sopstvenih kompetencija.
1$.2 FAZE U REALIZACIJI PRILIVA
/riliv kadrova se realzuje u nekoliko faza u okviru kojih se vri&
Utvrivanje realnih potreba za kadrovima
$agledavanje moguih obezbeenja kadrova, iz internih izvora
"aspisivanje konkursa radi prijema kadrova iz eksternih izvora
/rijem molbi po objavljenom konkursu, selekcija i izbor kadrova
/rijem u radni odnos i usmeravanje zaposlenih.
47
/rvo pitanje koje se pojavljuje u realizaciji priliva vezano je za utvrivanje potreba za
kadrovima, koje faktiki opredeljuju obim i strukturu priliva, odnosno zapoljavanja
kadrova. /otrebe za novim radnicima mogu nastati iz dva osnovna razloga
a( "adi popune radnih mesta koja su ostala upranjena i
b( "adi popune novoiskazanih potreba za kadrovima 'poveanje proizvodnje,
novi profil...(
8reba razlikovati termin 9bruto: i 9neto: potreba za kadrovima. Eruto potrebe
predstavljaju ukupne iskazane potrebe za radnicima, dok neto predstavlja razliku
izmeu bruto potreba i stvarnog stanja kadrova 'nepopunjenost(. -akon definisanja
potreba za kadrovima, u drugom koraku sledi utvrivanje izvora iz kojih se mogu
dobiti kadrovi koji su potrebni.
$ve ovo predstavlja neku vrstu pripreme za kvalitetnu realizaciju selekcije i sam izbor
kadrova, koji predstavlja izuzetno znaajnu aktivnost u smislu stvaranja pretpostvki
za uspenost i efikasnost organizacije. 6sanovni cilj selekcije i usmeravanja je da se
sotvari to bolja usklaenost izmeu zahteva posla, uslova u kojima se posao obavlja
i ciljeva organizacije, s jedne strane i sposobnosti i karakteristika zaposlenog, s
druge strane.
-akon slekcije i izbora, vri se prijem u radni odnos i usmeravanje novozaposlenih
'pri rasporeivanju na drugo mesto ili formiranju grupe kadrova predviene za
odreene dunosti(, kako je to regulisano zakonom i podzakonskim propisima.
1$.3.POSTUPAKF METODE I TEHNIKE SELEKCIJE I IZBORA

$elekcija i usmeravanje kadrova se vre prema unapred definisanim kriterijumimaza
koje se proceni da su bitni i koje treba da zadovolji pojedinac da bi bio uspean u
poslu, a to su najee & znanje 'teorijsko i praktino(2 sposobnost2 osobine linosti2
volja2 inteligencija kao i drugi opti kriterijumi poput godina ivota i starosti, uspeha u
kolovanju i slino.
/rvi pokuaj da se metodi psihologije uvedu u postupak izbora radnika vezuju se za
Duga 0inzberga, koji kae 9...mi biramo tri glavna cilja poslovnog ivota, koji su vani
u trgovini i industriji i u svakom ekonomskom poduhvatu. /itamo se, prvo, kako
moemo pronai ljude kojima njihove duhovne osobine omoguuju da se najbolje
uklope u rad to ga moraju obaviti2 drugo, u kojim psiholokim uslovima moemo
osigurati najvei i optimalni radni uinak svakog oveka i na kraju, kako najbolje
moemo ostvariti uticaj na duh onih ljudi, koji su potrebni za ostvarivanje poslovnih
interesa.:
#a bi se dolo do novog kriterijuma odnosno specifinih faktora uspenosti, potrebno
je da postupak selekcije proe kroz sledee faze&
;naliza poslova
6dreivanje kriterijuma za selekciju i izbor prema definisanom prioncipu
9uspenost na poslu:
48
.zbor metoda i tehnika za utvrivanje potrebnih svojstava kandidata
8estiranje kandidata
/rovera rezultata testiranja sa praktino ostvarenim rezultatima.
U postupku traenja kriterijuma za selekciju, izuzetno je bitno definisati ta se
podrazumeva 9 uspehom na poslu:, jer je upravo to ono to se eli ostvariti i ujedno
najbolja garancija da e test na pravi nain odraavati sadraj posla. 8ime se
stvaraju uslovi da se postave validni kriterijumi 'standardi( za merenje tako
definisanog uspeha. 8o nikako ne znai da je identifikacija, a potom i kvantifikacija
kriterijuma za izbor i selekciju kadrova lak i jednostavan posao.
4a identifikaciju sposobnosti, znanja, osobina linosti i slino, koriste se odgovarajui
psiholoki i ostali testovi, upitnici, intervjui, baze podataka, prethodne procene itd.
-ajee se koriste sledee metode&
0etoda 9ocenjivaki centar:
<iekriterijumska analiza
.ntervjui
8estovi
/rovera referenci i lini utisci
;naliza dosadanjih aktivnosti kandidata.
Kod metode 9ocenjivaki centri: podobnost kandidata se utvruje od strane vie
posmatraa prema napred utvrenim zahtevima. Kandidati koji konkuriu za radna
mesta menadera polau testove i donose odluke u simuliranim situacijama, a
posmatrai boduju njihov uinak.
Kod viekriterijumske analize koja se koristi u cilju selekcije kandidata postupak se
realizuje kroz definisanje bitnih osobina koje su reperi za ocenjivanje, zatim
utvrivanje raspoloivih osobina potencijalnih kandidta i brojano iskazivanje njivovih
vrednosti, zavisno koliko su 9dobre: i konano korienjem odgovarajueg algoritma,
vri se rangiranja kandidata.
.ntervju je esto korieni oblik procene kandidata prilikom zapoljavanja, pri emu
se dolazi do podataka o radnim, strunim i personalnim karakteristikama.6snovna
podela je na struktuirani i nestruktuirani intervju. 8okom nestruktuiranog intervjua,
ispitiva, postavlja pitanja po sopstvenom nahoenju, odnosno bez unapred
pripremljenog obrasca koji bi nam sluio kao vodi. U struktuiranom intervjuu postoje
unapred pripremljena pitanja, a ponekad i odgovori, koji se smatraju prihvatljivim.
#a bi se intervju to kvalitetnije pripremio i realizovao trebalo bi ispotovati smernice
koje su natale kao rezultat dobre prakse. /reporuka je da se ceo proces realizuje
kroz sledee korake&
/laniranje intervua
$truktuirati intervju 'formular( 3 na osnovu detaljnog poznavanja radnog mesta
koje se popunjuju, definisanje situacija u koje e se postavljati kandidati,
ujednaavanje pitanja za sve kandidate, pripremu skale za ocenjivanje,
pripremu drugih ispitivaa, voenje beleki itd.
49
$provoenje intrvjua po odreenim pravilima ! uspostaviti prijateljski odnos
sa ispitanicima, postavljati prava pitanja, ostaviti vreme za odgovore na pitanje
ispitanika.
/siholozi i sociolozi smatraju da intervjui nisu dovoljno pouzdani ni validni zato to tu
moe da prevagne prvi utisak i pristrasnost posmatraa 3 ocenjivaa. Konkretno,
utisci o jednom kandidatu zavise u velikoj meri od kvaliteta ostalih kandidata, a tu su i
predrasude osoba koje vode intervju vezano za njihovo shvatanje pravih i poeljnih
osobina kandidata.
Aedno je sigurno, a to je da intervjui mogu dati bolje rezultate o proceni
komunikativnosti i opte inteligencije kandidata, nego o strunim i profesionalnim
sposobnostima kandidata.
<eliku primenu imaju psihometrijski testovi, uz napomenu da se pomou njih ne
mogu uvek dobiti dobri rezultati o povezanosti strunih karakteristika osobe sa
performansama rada.
/ostoje dve osnovne i sutinske karakteristike testova. /rva je validnost, a druga
pouzdanost testova. <alidnost testa ukazuje na to da li ponueni test meri ono to
treba da meri.
Kod provere referenci se vri provera linosti kandidata, odnosno linih karakteristika
koje bi mogle biti bitne za izvravanje konkretnih poslova, kao to su& tip osobe2kako
komunicira2 na emu insistira2 da li koristi savte2 kako razmilja i rezonuje itd. #o tih
podataka se dolazi na osnovu upitnika, intervjua, testova i drugih izvora.
Analizom dosadanjih aktivnosti kandidata, dolazi se do podataka o nihovoj razvojnoj
karijeri, uspehu, grekama i drugim aktivnostima koje mogu biti vrlo znaajne pri
donoenju odluke o prijemu na odreeno radno mesto. /onekad se ti podaci
kombinuju sa onim do kojih se dolazi kroz upitnike, testove i intervjue i neposredne
line kontakte.
1$.4 KRITERIJUMI ZA IZBOR I SELEKCIJU MENADERA
$elekcija kadrova prema kriterijumima izvedenim iz osobina linosti, linih vrednosti i
unutranje motivacije je posebno vana kada se radi o kadrovima za radna mesta
koja zahtevaju izuzetnu odgovornost i neposrednu komunikaciju sa zaposlenima.
.ndustrijska psihologija je smatrala da se pomou testova sposobnosti moe
unapred utvrditi podobnost ljudi za obavljanje raznih poslova, svrstavajui ih prema
stepenu intelighencije, fizikim spoosobnostima, optoj prilagodljivosti i drugim
karakteristikama i osobinama. Kasnija istraivanja su pokazala da pored sposobnosti
zaposlenih postoji jo neto to je vrlo bitno, a to je segment ponaanja u grupama
koja u dobroj meri zavisi od psiholokih osobina pojedinaca.
$vakako da struktura i zastupljenost ovih osobina kod pojedinih menadera zavisi od
mnogo razliitih faktora, poev od delatnosti firme i njenog razvojnog programa,
organizacionog nivoa na kome se nalazi menader pa do funkcije i konkretne
50
situacije. 8ako su linijskom menaderu potrebne vie tehnika znanja, funkcionalnom
3 upravljaka i organizaciona, a top menadmentu 3 kreativna znanja i intuitivne
sposobnosti.
U ovom kontekstu se moe razmotriti i opti psiholoki profil uspenog menadera&
;mbicioznost,
$klonost ka promenama
/rihvatanje odgovornosti i rizika
0aterijalna orijentacija
$klonost ka razvijanju vlastitih planova
8enja za vostvom.
1$.$. OPTA PITANJA VEZANA ZA SELEKCIJU I IZBOR
/itanje koje se tu postavlja je ko vri selekciju i usmeravanje kandidata. $vakako u
komisiji za izbor treba da bude psiholog, jedan ili vie strunjaka iz raznih oblasti, kao
i neposredni rukovodilac, koji imanezamenljivu ulogu u opisu posla i utvrivanju
potrebnih svojstava buduih radnika.
6bzirom na veliku ulogu i znaaj procesa izbora i selekcije kadrova, odnosno prijema
na posao, sasvim je razumljivo zato se otvorilo pitanje savetovanje pri
zapoljavanju. U vezu sa ovim prilagoavanje, nailazi se na razliite izraze na ovaj
pojam, kao 9savetovanje pri zapoljavanju: , 9profesionalna orijentacia:,
9posredovanje pri zapoljavanju:, 9profesionalna selekcija: i 9profesionalna
klasifikacija:.
$avetovanje pri zapoljavanju treba da olaka proces zapoljavanja tako to e
9pribliiti: podobvnost oveka za posao, odnosno omoguiti usklaivanje njegovih
radnih mogunosti i potreba sa zahtevima posla.
/rofesionalna orijentacija je namenjena onima koji po prvi put zasnivaju radni odnos,
ali i onima koji iz razliitih razloga menjaju svoje profesionalno zanimanje. ; takvih je
sve vie, bilo zato to tehnoloki razvoj ini neka zvanja i zanimanja nepotrebnim, ili
zato to restruktuiranjem privrede donosi 9viak: odreenog kadra, ili to pojedinsi
nastoje da naprave zaokret u svojoj profesionalnoj karijeri, odluujui se za nepto
novo.
1%.UVO#ENJE USMERAVANJE! KADROVA U POSAO
1%. 1 ULOGA I ZNA"AJ ORGANIZOVANOG UVO#ENJA U POSAO
/o okonanju konkursne procedure i donoenju odluke o izboru odgovarajuih
kadrova, namee se pitanje njihovog prijema, pripreme i ukljuivanja u posao
odnosno radnu organizaciju ili tim.
51
$vaki od tih aktivnosti treba detaljno operacionalizovati,odrediti nosioce obaveza i
rokove izvrenja, koji se prevashodno odnose na samu pripremu tih aktivnosti. ,ilj
organizovanog uvodjenja 'usmeravanja( u posao novo primljenih radnika je da se
ubrza njihova socijalna, radna i psiholoka adaptacija u organizacijskoj celini, kroz
odgovarajue pripreme i dobijanje osnovnih podataka potrebnih za obavljanje posla.
4aista je bitno da novoprimljeni radnik u startu stekne pravu sliku o preduzeu i
radnoj sredini, da se oseti poeljnim i vanim, da zapone sa formiranjem dobrih
radnih navika i da se potpuno osposobi za rad na poslovima za koje je primljen.
6rganizovanje aktivnosti uvoenja u posao treba da imaju karakter neke vrste rituala,
jer tako jae uticu na oseaj vanosti pripadanja organizaciji i prihvatanja njenih
kulturnih vrednosti.$adraj rituala treba da bude ciljno usmeren ka formiranju stavova
i vrednosti vaznih za kvalitet.
/rvi zadatak koji se pri tom javlja i koga treba na pravi nain realizovati odnosi se na
adekvatan prijem mladih radnika.8o treba odraditi tako da novoprimljeni lan
kolektiva ne doivi razoaranje na prvom koraku.Bice koje prvi put stupa u radni
odnos, oekuje da pri prvom susretu sa novom sredinom uje zvanino izgovoren
stav da se od njega oekuje odreeni doprinos u razvoju kolektiva./rema tome
organizovan, dobro isplaniran i programiran prijem odnosno prihvatanje izabranih
kadidata i njihovo osmiljeno uvoenje u posao je presudno, kako za ispoljavanje
strucnih radnih potencijala tako i za dalji razvoj u karijeri.
1%.2. PRIJEM NOVIH RADNIKA I PO"ETNI RAZMETAJ
U sutini radi se o znaajnim momentima koje je lako odraditi uz malo volje i
strpljenja&
<rlo je bitno da se licu koje radi na recepciji stavi do znaja da dolazi novi
radnik i da mu se pri tome daju osnovni podaci o njemu i radnom mestu na
koje dolazi.
Eilo bi dobro, a verovatno nije nekakav problem da na recepciji novog radnika
doeka i predstavnik ueg kolektiva i da ga odvede do neposredno
pretpostavljenog rukovodioca.
-eposredni rukovodilac treba da isplanira sebi slobodno vreme u treminu
dolaska novog radnika kako bi mu mogao posvetiti dovoljno panje.
-a progodan nain treba predstaviti novog radnika itavom kolektivu bilo na
zajednokom sastanku ili to e ga odgoovrno lice provesti kroz sve
kancelarije i prostorije.
-ovoprimljenom lanu kolektiva treba dati i sve druge informacije koje se tiu
statusa, optih stvari, zajednikih pitanja itd.8u se misli na trajanje radnog
vremena, regulisanje svih onih pitanja koja proistiu iz rada i u vezi sa radom,
rasporedom prostorija ukljuujuci i one za drutvenu ishranu itd.
52
Ukoliko se u organizaciju istovremeno prima vei broj radnika, bilo bi dobro da
ih na prigodnoj sveanosti primi i pozdravi najodgovornije lice iz firme ili pak
neko ko pripada top menadmentu.
1%.3. UVO#ENJE RADNIKA U POSAO
/ostupak uvoenja novog radnika sadri niz postupaka koji su praktino univerzalno
i opte primenljivi,ali ione koji su specifini, zavisno od vrste posla i profila radnika.
/rvi deo procesa uvoenja radnika u posao odnosi se na njegovu pripremu za
obuku, zatim raslanjivanje posla, pripremanje porebnih sredstava i sreivanje
radnog mesta prema zahtevima radnika.
$am proces obuavanja obuhvata&
/ripremu radnika
/rikazivanje postupaka i radnih operacija
/roveravanje na poslu
/raenje radnika na poslu
1%.4. KORINENJE RADNIH POTENCIJALA ZAPOSLENIH
$tupajui u radni odnos, svaki pijedinac mora sebi da postavi obavezu koja se odnosi
na razvoj i kultivisanje sopstvenih sposobnosti i osobina, kao bi se to lake ukljuio
u kolektiv i posebno u proces socijalizacije 'kolektivisanja(.
6no sto se postavlja kao prvo pitanje kada se radi o korienju kadra, jeste
usaglaenost osnovnih karakteristika radnika sa zahtevima i potrebama radnih mesta
odnosno organizacije. $matra se da svaka organizacija postavlja svom lanu
kolektiva sledea etiri osnovna zahteva&
#a hoe da radi
#a moe da radi
#a zna da radi
#a ume da radi
6d izuzetnog znaaja za racionalno korisenje kadrova, kako sa aspekta pojedinca
tako i organizacije jesu meuljudski odnosi, a posebno odnosi izmeu rukovodilaca i
zaposlenih u procesu podele rada i ostvarivanja postavljenih zadataka.
/onaanje pretpostavljenog ne sme da se gradi sa pozicije vlasti i moi, jer on onda
nee stvarati saradnike oko sebe nego potinjene koji rade za njega, a ne za sistem.
U takvim uslovima potinjeni ima utisak da ga pretpostavljeni koristi za svoj lini
interes, a pretpostavljeni ini sve da to zaista tako i bude.
53
U ovom kontestu treba razmatrati i pitanje preoptereenosti zaposlenih budui da to
utie na graenje odnosa izmeu rukovodilaca i radnika kao i na meuljudske
odnose u itavoj radnoj organizaciji. -ema sumnje da su odreena preoptereenja
podreenih doputena, pa ak i poeljna samo ako takav posao koristi razvijanju i
uvebavanju radnih karakteristika radnika i ako radnik uvia svrsishodnost toga.
-a kraju treba izneti neke opte principe!stavove koji se odnose na ukljuivanje
radnika u radnu sredinu, a tiu se odnosa izmeu potinenih i pretpostavljenih u
procesu rada&
$vaki ovek grei, a najvie onaj koji stalno tvrdi da je nepogreiv
o grekama treba govoriti javno, ali ne i o grenicima
ako se jedan posao stimulie samo novcem, onda ima vrlo malo ljudi koi e
pristati da ga rade.
veliina greke se odreuje prema odstupanju od nauke a ne od dogme,
ljude treba voditi, a ne goniti
uzbueni ljudi ne mogu donostiti pametne zakljuke i odluke
to to podreeni dobro radi nije opravdanje da se o njemu ne vodi rauna
preterivanje u korienju poloajnog autoriteta utie na gublenje linog
autoriteta
treba razlikovati obzire prema pretpostavljenom od obaveza prema poslu
od podreenog treba traiti izvrenje obaveza, ali mu i pruati pomo.
1&. RAZVOJ I NAPREDOVANJE KADROVA
1&.1 SUTINA I ZNA"AJ KOMPLEKSNOG RAZVOJA KADROVA
Kompleksan razvoj kadrova podrazumeva ostvarenje razvojne karijere definisane
kao niz jasno i logiki posavljenih poslova odnosno radnih mesta u hijerarhijskom
redu do najviih dunosti, uz sticanje i neprekidno podizanje ukupne kompetentnosti
'znanja, vetine,osobine,stavovi...( u skladu sa specificiranim optim i linim
zahtevima i potrebama. 8o se moe shvatiti kao individualni razvoj kroz uenje,
kvalitativne promene i rad, kao i kretanje po dunostima tokom radnog veka u skladu
sa potrebama i zahtevima poslovai linim ambicijama.
#akle kompleksan razvoj podrazumeva kako kvalitativne promene pojedinca 'znanja
vetine,vrednosti,stavovi..( tako i sve oblike napredovanja u smislu kretanja!
54
pomeranja i razvoja koji iz toga proistie.Unapred definisane razvojne karijere sadre
mogue razvojne puteve kao i zahteve koji se postavljaju kao uslov za njihovo
ostvarenje, to omoguuje zaposlenima da istrae ponuene varijante i odrede
puteve svoje karijere, a time i svoje obaveze i napore koje e uloiti u karijernom
voenju.
0ogue varijante razvojnih karijera koje se zvanino definiu u radnoj organizaciji
moraju biti osmiljene, planirane transparentne, sa jasno postavljenom ulogom
zaposlenih, menadera i poslodavca.
/itanje razvoja kadrova postaje sve sloenije i znaajnije u uslovima sveoptih
promena i potenciranja nove uloge kadrova. #akle, razvoj ljudskih potenciijala treba
da se zasniva na integraciji ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije, odnosno da je
razvoj kadrova u funkciji potreba organizacije i linih interesa i ambicija zaposlenih.
$utina je u tome da zaposlenima treba omoguiti da sami uvide i razumeju kakve se
kompetencije u kontinuitetu trae od njih i da u skladu sa tim usmeravaju svoje
napore, elje i ambicije.
1&.2 KOMPLEKSAN PRISTUP RAZVOJU KADROVA
/ostoje mnogi pristupi kompleksnom razvoju kadrova, ali su svima zajednika dva
momenta koji postavljaju nove odrednice menadmentu u reavanju tog pitanja.
/rvi, to je opte prihvaeno shvatanje da su kadrovi zaista kljuno pitanje koje utie
na ostvarenje produktivnosti i konkurentske prednosti.
#rugi, shvatanje da postoji sloeno uzajamno delovanje izmeu pojedinanog i
skupnog razvoja, to znai da brzina i nivo razvoja pojedinca moe odrediti razvoj i
napredak organizacije kao celine i obrnuto.
"adna organizaija upravlja razvojem kadrova putem&
planiranja, odnosno definisanja razvojne karijere zaposlenih, posebno kljunih
kategorija kadra, na bazi realnih potreba i mogunosti,
dosledne realizacije definisanih razvojnih karijera u svakom pojedinanom
sluaju 'objektivno vrednovanje ljudi i primena tih rezultata u odluivanju(
ukljuujui i praenje i korigovanje tog razvoja.
izgradnja podsticajnog organizacionog ambijenta za razvoj kadrova 'timski
rad, participacija ...(
-ajvaniju operativnu ulogu u obezbeenju razvoja kadrova ima neposredni
rukovodilac 'linijski menader( koji uoava kompetencije sradnika, kao i sposobnosti i
vetine koje treba menjati i usavravati. /ojedinac koji gradi karijeru moe traiti
kretanje prema viim poslovima u okviru same organizacije ili meu poslovima u
okviru zanimanja u razliitim organizacijama ili kombinovano.
#akle treba graditi koncept karijernog voenja pod kojim se podrazumeva niz
aktivnosti koje osposobljavaju pojedinca da u svakom trenutku radnog veka,
55
identifikuje sopstvene sposobnosti, kompetencije i interese i donosi odluke koje se
tiu njegovog obrazovanja, osposobljavanja i profesije i da upravlja tokovima svoga
ivota u oblasti uenja, rada i drugih oblasti u kojima moe da stekne ili promeni
sposobnosti i kompetencije.
1&.3 NAPREDOVANJE KADROVA
-apredovanje kadrova moe imati dva osnovna oblika&
%.( napredovanje kadrova u stepenima stunosti 'struno napredovanje(
).( napredovanje kadrova u poslovima i radnim zadacima 'promocija(
-apredovanje kadrova u stepenima strunosti trebalo bi da donese poveanje
potencijalnih radnih sposobnosti zaposlenih, jer je faktiki povezano sa sistemom
formalnog obrazovanja, kroz koje se stiu nova znanja, navike i radne sposobnosti.
-apredovanje kadrova u poslovima i radnim zadacima 'promocija( oznaava
vertikalnu pokretljivost u okviru poslova i organizacionih nivoa. Kod ovog oblika
napredovanja obino se definiu precizni zahtevi ijim ispunjenjem se stiu uslovi za
promociju.-ema sumnje da promocija donosi mnogo pozitivnih podsticaja i to na
dosta vidljivim elementima. 8u se pre svega ima u vidu injenica da je promocija
poeljna za veinu zaposlenih jer donosi veu zaradu, bolji status, nove izazove itd.
1&.4 NAPREDOVANJE RUKOVODENEG KADRA
/rema savremenm psiholokim saznanjima za uspeno rukovoenje su vane line
sposobnosti i osobine kao i znanja i vetine steene obrazovanjem, obuavanjem,
iskustvom. $hodno tome bitno je da se izvi identifikacija pojedinaca koji poseduju
osnovne sposobnosti i osobine linosti neophodne za uspeno rukovoenje, a zatim
da se pristupi planskom i organizovanom sticanju potrebnih znanja, vetina i
iskustva.
Kljune aktivnosti koje se predviaju i razgrauju u programu razvoja rukovodilaca
su&
selekcija i usmeravanje kadrova!baza potencijalnih rukovodilaca.
planirana edukacija i praktina priprema za preuzimanje rukovodeih uloga,
promocija, odnosno rasporeivanje na posao rukvodioca
praenje razvoja i procena uspenosti ovih kadrova.
Kadrovsku bazu za dalje napredovanje u rukovoenje ine uspeni rukovodioci koji
se nalaze na neposrednom i srednjem nivou rukovoenja. @lavno pitanje je kako
razvijati novu generaciju voa ije se karakteristike razlikuju od onih koje poseduju
stari kadrovi i koje su primerenije novonastalim uslovima.$ve je vea saglasnost oko
toga da se to ne moe postii samo kroz aktivnosti osposobljavanja na poslu i
56
neformalno mentorstvo, ve da je to mnogo kompleksniji posao koji zahteva
posebne progarame pripreme i osposobljavanja.,ilj je razviti iroke liderske
kompetencije koje su garancija opstanka preduzea u uslovima stalnih promena i
potpune otvoranosti prema okruenju.
1?. OBU"AVANJE I OBRAZOVANJE
1?.1 POJAM OBU"AVANJA I OBRAZOVANJA
$)u2a.anje podrazumeva sticanje novih praktinih znanja i vetina potrebnih za
rad, rukovoenje, upravljanje i organizaciono ponaanje, u skladu sa usvojenim
pravilima, propsima i standardima.?injenica je da se na obuku i njen znaaj gleda
drugaije nego pre nekoliko godina i da e se njena uloga sve vie iriti i uslonjavati
u skladu sa optim promenama i zahtevima koji iz toga proistiu.
6brazovanje 'edukacija je sticanje i stalno inoviranje irih znanja iz primenjenih
naunih disciplina i uspene poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve
preduzea radi unapreenja sadraja i metoda rada, rukovoenja i upravljanaja
/ostoje dva osnovna zadatka u procesu obrazovanja&
da polaznici naue koko se stiu znanja 'nauiti sticati znanja(
da polaznici ue za rad 'nauiti raditi i zaraditi(
7ormalno obrazovanje se realizuje u obrazovnoj ustanovi, vie je apstraktno, due
traje i ima iri obrazovni sadraj. /raksa potvruje da formalni sistem obrazovanja,
ma koliko bio fleksibilan ne moe uvek i u potpunosti da zadovolji potrebe privrede,
pogotovo danas u uslovima velikih promena i jo veih zahteva. 5kola uglavnom nije
u stanju da brzo i kvaliteto reaguje na promene u sadraju i nainima rada, a
pogotovo na specifine potrebe zaposlenih u funkciji zahteva konkurentne i
fleksibilne organizacije.
-eformalno obrazovanje je takoe sistematizovani oblik sticanja znanja, s tim to nije
ukljueno u formalni sistem obrazovnja. 6snovni oblici neformalnog obrazovanja su &
!programi treninga! uvebavanja i
!programi za inovaciju znanja
8rening podrazumeva uvebavanje specifinih meusobno povezanih radnji, odnosi
se na uu oblast i sadri vie detalja. 8rening moe mnogo da pomogne u pripremi
radnika kada se menja tehnologija, proizvodni program, metode rada ili delatnost
firme, tako da se ne moraju traiti novi, niti premetati radnici, ve postojei provesti
kroz utvreni program treninga. 4nanje i obrazovanje kao intelektualni kapital
postaju sve vaniji resurs kojim se ostvaruje konkurentska prednost.4bog takvog
znaaja i uloge manja preduzea su razvila kompletnu funkciju obrazovanja i
obuavanja tako da ona sve vie postaje kljuna funkcija menadmenta ljudskog
potencijala i generalnog menadmenta.
57
1?.2 SAVREMENI PRISTUP ORGANIZOVANJU
U uslovima brzog naunog, tehnikog, organizacionog i ukupnog razvoja dolazi do
zastarevanja znanja, tako da se u sve kraim periodima dolazi u situaciju da
raspoloivo struno obrazovanje i steene radne sposobnosti ne zadovoljavaju
izmenjene zahteve rada. .stovremeno pod uticajem tog razvoja nestaju ili stagniraju
odreena zanimanja, a pojavljuju se nova. .z istog razloga obrazovne institucije su
sve vie u obavezi da nude polaznicima takvu strukturu znanja koja e biti dovoljno
iroka kako bi im omoguila da se u toku svog radnog veka prekvalifikuju i kroz
permanentno obrazovanje lake prilagoavaju novonastalim uslovima.
$avremeni pristup obrazovanju nastoji da ponudi odgovor upravo na taj osnovni
zahtev koji proistie iz stalnih promena i potrebe neprekidnog podizanja
konkurentske prednosti i to kroz stalno auriranje ukupnih kompetencija
zaposlenih.$amo se kroz kontinuirano sticanje novih znanja i vetina u obavljanju
postojeih, kao i planirano osposobljavanje za nova zanimanja moe obezbediti
kompetentan i efikasan kadar.
$utinsku promenu u tom novom konceptu predstavlja to to su polaznici postavljeni
u centar obrazovng procesa, ime oni faktiki postaju subjekti obrazovanja i
obuavanja. /otpuno se menjaju metode, uloge i oblici nastave koji od polaznika
trae vee angaovanje,vie samouenja i pripreme za drugaije organizovanu
nastavu, kreativno reavanje problema u okviru radionica i studija sluaja, pri emu
su predavai sve vie medijatori i permanentni uenici.
$avremeni koncept obrazovanja i obuavanja u funkciji obezbeenja kvaliteta
podrazumeva adekvatan odnos i jasne uloge svih zaposlenih poev od top
menadmenta do neposrednog rukovodioca, kadrovske slube i funkcije obazovanja
i svakog zaposlenog pojedinano.#oivotno obrazovanje je izraz neophodnosti
kontinuiranog uenja kao odgovora na zahteve koji se neprekidno postavljaju pred
zaposlene, a posledica su pre svega, nauno tehnikog progresa, ukupnog razvoja,
potrebe poveanja konkurentnosti i kvaliteta i upravljanje promenama.
1?.3 PLANIRANJE OBRAZOVANJA I OBU"AVANJA
/osebno mesto i vrlo vanu ulogu ima proces planiranja obrazovanja i obuavanja
ljudi. /laniranje obuavanja i obrazovanja je utvrivanje skupa globalnih potreba
preduzea za obuavanjem i obrazovanjem u odgovarajuem planskom periodu, na
bazi plana rada i razvoja organizacije, izvetaja o kvalitetu, inicijativa i uvida
menadmenta i kadrovske funkcije.
/roces obuavanja i obrazovanja se realizuje kroz sledee faze&
.niciranje, utvrivanje potreba za obukom
/laniranje , plan obuavanja
58
#efinisanje ciljeva, operacionalizacija pojedinanih ciljeva
/rogramiranje
6rganizacija i realizacija
/rocena rezultata obuavanja i obrazovanja
1?.4 OSPOSOBLJAVANJE I RAZVOJA ZAPOSLENIH
6buavanje i obrazovanje kroz koje je proao pojedinac treba da bude uzeto kao
osnovni podatak od koga se polazi kada se odluuje o rasporedu zaposlenih
odnosno njihovom postavljanju na dunost, a onda i o ukupnoj razvojnoj karijeri. 8o
je razumljivo ako se zna da se kroz proces obrazovanja i obuavanja u krajnoj liniji
vri osposobljavanje radnika za kvalitetniji i uspeniji rad. #akle cilj obrazovanja i
obuavanja u organizaciji nije sticanje znanja radi pukog znanja, ve radi uspenijeg
rada, funkcionalnijeg ponaanja i ukupnog razvoja zaposlenih.
1D. ABSENTIZAM I ODLIV KADROVA
1D.1 ABSENTIZAM ODSUSTVOVANJE SA POSLA
;bsentizam oznaava odsutnost radnika sa redovnog posla odnosno radnog mesta,
do koga dolazi iz opravdanih i neopravdanih razloga. ;ko se detaljnije razmotre
pojavni oblici absentizma kao i uzroci njegovog nastajanja, moe se zakljuiti da je
absentizam neminovni pratilac svakog kadrovskog sistema odnosno radne
organizacije i da se u tom kontekstu moe razgovarati o mogunostima smanjenja
odsutnosti radnika na poslu, a ne o njegovom potpunom eliminisanju.
6snovni uzroci nastanka absentiza su&
Korienje godinjih odmora
upuivanje na kolovanje i usavravanje zaposlenih
prekidi radnog vremena 'sastanici, trajkovi, zastoji(
bolovanje, posebno ono koje je nastalo usled povrede na radu
korienje plaenog ili neplaenog odsustva iz raznih razloga 'selidba, smrtni
sluaj, reavanje privatnih pitanja(
59
-egativni efekti absentizma su viestruki, od toga da se gubi deo radnog vremena,
smanjuje radna efikasnost organizacije, do toga da se moraju pribavljati rezervni
kadrovski potencijali, koji se angauju po ugovoru na odreeno vreme i dodatno
poveavaju trokove poslovanja. 0eutim treba istai da neki oblici absentizma
'odmor, struno usavravanje( imaju trenutno negativne efekte u smislu umanjena
ukupnog fonda asova, ali sa u kasnijem periodu dolazi do potpune kompenzaaije
svih negativnih efekata, pa ak i znaajnijeg boljitka, obzirom da se u posao
ukljuuju odmorniji i jo struniji radnici. S,010( .B+4*,)A(. se meri intenzitet
absentizma, stavljajui u odnos izgubljeno vreme zbog absentizma prema ukupnom
radnom vremenu svih zaposlenih
1D.2 ODLIV KADROVA
6dliv kadrova predstavlja spoljne tokove kadrova na relaciji kadrovski sistem!
okruenje, kroz koje po raznim osnovama odlazi deo kadra iz organizacije.6dliv 3
odlazak kadrova iz svake organizacije predstavlja neminovan tok koji moe biti
uslovljen razliitim razlozima na osnovu ega se vri kategorizacija odliva po
grupama.
U osnovi ukupan odliv kadrova iz organizacije moe se podeliti u dve grupe&
redovan odliv 'odliv po osnovu sticanja prava na penziju!po godinama ivota i
ili radnom stau kako je utveno zakonom,
prevremeni odliv 'svaki odliv pre ostvarenja prava na penziju!odlazak u drugu
organizaciju, smrt,invalidnost...(
/roblem predstavlja prevremeni odliv jer ga je teko predviati, to znatno usloava i
postupak nalaenja zamene za te kadrove. 6bzirom da je procentualni udeo
prevremenog odliva u ukupnom odlivu ponegde veoma velik '=>O i vie( namee se
potreba nalaenja postupaka koji e osigurati preciznije predvianje te vrste odliva.
U okviru analize empirijskih podatakaa o odlivu kadra, uvek se pokuavaju
identifikovati uzroci odliva u kontekstu postojeih uslova i izmeriti intenzitet tih uticaja.
Kroz analizu se dolazi do podataka o intetnzitetu i strukturi prevremenog odliva, pri
emu se prave razliiti grafikoni kojima se odliv posmatra u funkciji konkretnih
parametara ' godine ivota, radni sta, odreene kategorije kadra...(
.nae za kompenzaciju kadra koriste se &
%. interni izvori 'od postojeeg kadra organizacije(
). eksterni izvori dobijanja kadra 'iz kolskog sistema, tita rada, drugih firmi
itd...(
4a merenje ostvarenog odliva koriste se tri osnovna pokazatelja&
/rosena stopa odliva
/relazna stopa odliva
60
.ndeP stabilnosti rada
2H. PODELA I RAZVOJ RADA
2H.1 OSNOVE PODELE RADA
/odela rada je neophodnost koju diktiraju brojni razlozi& stalno poveanje obima i
sloenosti posla2 nastojanje da se omogui adekvatna usklaenost izmeu
promeljivih zahteva posla i zaposlenih kao i sve naglaenija potreba rada za
specifinim vetinama i znanjima. Kroz podelu rada faktiki se dolazi do konkretnog
sadraja rada koji omoguuje meusobno razlikovanje i razvrstavanje pojedinih vrsta
rada, za koje se onda mogu iskazati konkretni zahtevi po pitanju neophodne strune
spreme traenog iskustva, naina rada i potrebnih sredstava kao i bitne odrednice i
karakteristike.
4ato se kae da podela rada predstavlja osnovnu organizacionu funkciju kojom se
deluje na radnu i poslovnu efikasnost organizacije, kroz stvaranje uslova da radnici
rade bre, efikasnije uz istovremeno lino zadovoljstvo takvim radom i ostvarenje
ciljeva organizacije.
Kvalitetna analiza uticaja podele rada na zaposlene zahteva prethodno detaljno
sagledavanje sadraja i sutine same podele koja faktiki moe biti&
podela po irini!koja obuhvata broj operacija koje obavlja jedan radnik. 5irina
rada se posmatra u obliku ciklusa rada koga ine poslovi koji se ponavljaju
podela po dubini!koja predstavlja broj faza nekog posla.U sutini svaki posao
se realizuje u etiri faze&planiranje posla!odreivanje potrebnih resursa za
realizaciju posla!realizacija posla i kontrola kvaliteta i rokova obavljenog posla.
U sutini bitno je da se podela vri tako da se vodi rauna o zahtevima i potrebama
radnika koji e izvravati te zadatke odnosno da se usklauju prednosti podele rada
sa humanim aspektom rada.
2H.2 PROJEKTOVANJE - DIZAJNIRANJE RADA
#izajniranje ili projektovanje posla je proces u okviru koga se odreuju zadaci koje
treba izvravati, vri izbor metoda koje e se koristiti i utvuju oblasti povezanosti tog
posla sa drugim u okviru radne organizacije.
6snovni prametri dizajna posla su&
nivo i irina posla
61
fleksibilnost radnih zadataka
kombinovanje specijalizovanih zadataka
izbor alternativa!pojedinac ili tim
nivo autonomije
6vde se kao sasvim logino namee pitanje ta je to to treba konkretno uraditi kroz
dizajniranje rada 'posmatrano kroz parametre( da bi se 9amortizovale: posledice
neminovne podele rada a zadovoljili zahtevi humanog aspekta./re svega treba
nastojati da se promeni nivo i obim posla kroz proirenje i obogaivanje posla.;ko se
ovekov radni zadatak proiruje u tom smislu da on ne vri samo parcijalizovanu
operaciju, nego vie njih istovremeno, onda se radi o irenju obima
posla.6bogaivanje posla predstavlja promenu u sadraju posla i nivou
odgovornosti i to faktiki donosi vertikalno ukljuenje zadataka u posao.
.sto tako treba dosledno sprovoditi princip promene radnih zadataka kroz promenu
poslojee strukture radnih zadataka ili premetanje radnika na druge radne zadatke
'rotacija i fleksibilnost u dodeli zadataka(."adniku treba dati mogunost a umesto
jedne te iste parcijalizovane operacije posle izvesnog vremena obavlja novi zadatak.
2H.3 ANALIZA POSLA
2H.3.1 S6>,)*. ) A*.7.< .*.9)A4 10+9.
/osao predstavlja zaokruen skup unapred utvrenih dunosti!obaveza koje
predstavljaju osnov za odreivanje potrebnog znanja i radnih sposobnosti i
utvrivanje nivoa odgovornosti i autoriteta. u tom kontekstu govori se i o radnom
mestu kao o najmanjoj ekonomsko tehnikoj celini u procesu proizvodnje, gde se
odvija postupak izrade proizvoda i gde se faktiki nalazi radnik.
0enadment sve ee trai od zaposlenih da shvate da su njihova radna mesta ira
i promenljivija nego to su bila do sada.;naliza posla je izuzetno sloen i odgovoran
proces jer se u okviru njega utvruje obim, struktura i sloenost poslova i odreuje
potreban broj kadrova odreenih strunih, radnih i drugih sposobnosti.
.straivanje osnovnih karakteristika pojedinih poslova i njihovo grupisanje prema
odreenom kriterijumima predstavlja osnov za &
%.utvrivanje potreba za kadrovima
).vrednovanje i rangiranje poslova
*.planiranje i praenje razvoja kadrova
+. rasporeivanje i voenje kadrova.
4nai analiza posla je neophodna da bi se dobili podaci na osnovu kojih e se na
vreme pripremiti potreban broj kadrova odreenih znanja i sposobnosti i tako stvoriti
uslovi da se na pravom mestu nae pravi ovek.
62
2H.3.2 M4,0'4 ) 10+,61.3 A. .*.9)A6 1-024*4 10+9.
;naliza posla treba da prui osnovu za sastavljanje opisa posla. U opisu posla se
daje ta zaposleni radi, kako to radi i pod kojim uslovima se posao obavlja. 8i podaci
se koriste da bi se sastavio opis radnog mesta, pri emu navodi znanje, sposobnost
i vetine neophodne za kvalitetno obavljanje posla.
#akle opis posla sadri sledee stavke&
utvrivanje posla! naziv radnog mesta
prikaz posla!opisuje se opta priroda posla, navodei samo glavne dunosti
odnosi sa drugima! ta nadgleda, kome podnosi izvetaj, sa kim sarauje
odgovornosti i dunosti! glavni i detaljni opis posla
nadlenost! navode se konkretna ovlaenja po pitanju odluivanja
standardi poslovnih rezultata ! standard koji treba dostii u izvravanju
dunosti
radni uslovi i fiziko okruenje
/ostupak procene rada obavlja se postupno po fazama&
prva faza popis posla."adi se o jednostavnom postupku popisa radnih mesta
po organizacionim jedinicama, s tim to se prvo popisuju radna mesta viih
rukovodilaca, pa onda sva ostala
druga faza 3 opis posla. 6pis posla se sastoji od niza podataka koji govore o
poslovima koji se obavljaju na odreenom radnom mestu
8rea faza 3 analiza posla. -a osnovu podataka koji su prikupljeni u drugoj
fazi pristupa se detaljnoj analizi kao bi se najpre utvrdilo koji se od konkretnih
zahteva ! kriterijuma javljaju kod tih poslova a koji e se postaviti kao uslov
kadrovima koji e se postavljati na ta mesta.
?etvrta faza 3 stepenovanje. $tepenovanjem se utrvuje intenzitet svakog
pojedinano iskazanog elementa u okviru zahteva koji su identifikovani kroz
analizu posla
/eta faza 3 bodovanje. Kada se za poslove utvrde odgovarajui stepeni koji
oznaavaju intenzitet ispoljavanja svakog zahteva 'na bazi elemenata koje
sadri( onda je lako to iskazati brojem bodova preuzetih iz unapred sainjene
bodovne tabele.
5esta faza 3 rangovanje. U ovoj fazi se vri kontrola loginosti i objektivnosti
dobijenih rezultata i u skladu sa tim se vri korekcija.
63
$edma faza ! albeni postupak. Kada se zavri vrednovanje poslova, rezultati
se saoptavaju zaposlenima s tim to im se ostavlja mogunost prigovora u
odreenom roku.
21. ZATITA ZAPOSLENIH
21.1 SIGURNOST I ZDRAVLJE ZAPOSLENIH
Aedan od osnovnih zadataka koji je u nadlenosti menadmenta jeste stvaranje
bezbednog i zdravog radnog okruenja s ciljem da se kroz to maksimalno zatiti
sopstveni kadrovski potencijal i kroz to stvore uslove za nesmetano ispoljavanje
njihovih kompetencija i potencijala.
6sim toga to su pitanja koja su striktno dfinisana zakonom u okviru koga su propisani
nivoi sigurnosti koji se moraju odravati u svakom radnom okruenju. $ve se mora
uiniti da ne doe do nesree na poslu odnosno do povrede ili profesionalnog
oboljenja zaposlenih. /ovreda predstavlja telesno ili funkcionalno oteenje
organizma koje nastaje na radu ili u vezi sa radom.8ermin 9povreda na poslu: ima
ire znaenje od 9povrede na radu: jer podrazumeva kako povredu oveka, tako i
povredu van radnog mesta. /rofesionalna oboljenja predstavljaju bilo koje
abnormalno zdravstveno stanje ili poremeaj kao posledica izlaganja zaposlenog
razliitim faktorima prisutnim u radnom okruenju 'delovanje elemenata fizike radne
sredine i uslova rada(.
21.2 UZROCI NESRENA NA POSLU
/ostoje tri glavna uzroka nesree na radu i oni su&
sluajni dogaaj
opasnii radni uslovi
opasni postupci zaposlenih
$luajni dogaaj je neto to se ne moe predvideti nit preventivno preduprediti, pa
je manje!vie izvan kontrole menadmenta.6pasni radni uslovi su jedan od glavnih
uzroka nesrea na radu. 8u spadaju faktori kao to su&
64
- neadekvatna ili pak neispravna zatitna oprema
- loe osvetljenje loa ventilacija, neodgovarajui klimatski uslovi
- neobezbeeno skladitenje, smetanje
6pasni postupci se vezuju za zaposlene koji se ne pridravaju standarda i uputstava
i tako izazivaju nesree. 8o se pre svega odnosi na &
- neprilagoenu brzinu rada ili upravljanja mainom
- uklanjanje ili iskljuivanje sigurnosnih ureaja
- manipulaciju sredstvima i materijalima na pogrean nain
.skustva prakse pokazuju da se brojni uzroci povreda na radu mogu faktiki grupisati
u dve osnovne grupe&
- $ubjektivni faktori! koji su vezani za linost. 8u spadaju oni uzroci koji
proistiu iz neadekvatnih sposobnosti zaposlenog za obavljanje odreenog
posla. U pitanju je trajna neprilagoenost za vrenje nekog posla, koja je
najee rezultat nedostatka ili nerazvijenosti nekih psihofizikih funkcija,
psihomotorika, ulni organi,inteligencija(
- 6bjektivni faktori koji se vezuju za sredstva za rad 'ispravnost maine, opasne
materije itd( i radnu sredinu 'od fizikih uslova rada do organizacije rada(
21.3 ZDRAVLJE ZAPOSLENIH
6dravanje zdravlja je kompleks koji se odnosi na odravanje ukupnog blagostanja
pojedinca 'da je zdrav, da nema mentalne i emocionalne probleme(.
U tipine opasnosti na radnom mestu spadaju&
alkoholizam i narkotici
hemikalije i druge opasne materije
prevelika buka i vibracije
previsoka ili preniska temperatura
tetni agensi
ergonomske opasnosti 'rad u neprirodnom poloaju(
65
klizavi podovi i slino
/oseban osvrt zahtevaju problemi koji se odnose na stres i premorenost zaposlenih.
?injenica je da su stresne situacije neizbean pratilac radnog okruenja, mada nisu
sve profesije i sva radna mesta podjednako izloena visokom riziku od stresa.
?inenica je da stres ima ozbiljne posledice i za zapolsenog i za organizaciju. /od
uticajem stresa ljudi postaju uznemireni, depresivni, ljuti i doivljavaju razliite fizike
tegobe 'bolest , glavobolja( to se odraava na njihovo zdravlje i radnu sposobnost.
/osledice takvog stanja zaposlenih osea i radna organizacija jer sa jedne strane
dolazi do smanjenja uinka i dobiti, a sa druge do poveanih trokova zdravstvene
nege i drugih novanih davanja./remorenost 'potpuna fizika i mentalna iscrpljenost(
je pojava koja je blisko pvezana sa stresom prouzrokovana neumerenim ambicijama
da se ostvare nerealno postavljeni ciljevi.Kada su ljudi izloeni stresu u duem
vremenskom periodu mogu da doive tzv. premor. $imptomi premora ispoljavaju se
preko tri kategorije&
fiziko stanje
izmene u ponaanju i
radni uinak.
/roblem mobinga postaje sve aktuelniji i sve izraeniji i zahteva adekvatno delovanje
u smislu zakonskog regulisanja i konkretnog delovanja nadlenih subjekata na svim
nivoima. .nae mobing se moe odrediti kao psiholoki teror u poslovnom ivotu i
odnosi se na neprijateljsku i neetinu komunikaciju i maltretiranja.
21.4 MERE ZA SPRE"AVANJE NESRENA NA POSLU
4a menadere je neobino vano da sagledaju i definiu segment koji se odnosi na
osmiljavanje i preduzimanje mera za spreavanje povreda na radu.U praksi se
koriste razliite mere za spreavanje povreda zavisno od uzroka i karaktera
potencijalnih opasnosti.6igledno je da su u praksi uzroci nesrea obino vieslojni i
imaju vie razliitih aspekata pa zato i pristup koji menaderi koriste za spreavanje
nesrea na radu takoe treba da ima vie aspekata.
U tom smislu se moe govoriti o sledeim aspektima nivoima delovanja odnosno
reavanja&
6tkloniti opasnosti na radnom mestu, organizacija fizikih uslova
/rofesionalna orjentacija i sprovoenja selekcije sa ciljem da se smanji broj
opasnih postpaka.
#obro informisanje
6buka i bezbednost
/odsticanje radnika na brigu o bezbednosti
.sticanje posveenosti top menadentaa
66
"azvoj organizacione kulture zasnovane na ouvanju bezbednosti
Eezbednosna pravila i konkretni bezbednosni ciljevi
"edovno proveravanje zdravstvenih i bezbednosnih uslova
4atita 9ranjivih: 'hedikepirani, ljudi u godinama...(
Eriga za radnikove privatne probleme
$istem zatite postaje sve znaajniji u uslovima tehniko!tehnolokog progresa
nastajanja sve komplikovanijih sredstava za rad koja se koncentriu i ukrupnjavaju i
promena u svim faktorima proizvodnje. /ostoje razliite vrste zatite na radu&
tehnika, higijenska, medicinska, psiholoka, socijalna i ekonomska. #akle to je
mnogo iri pojam od nekadanje higijensko3tehnike zatite ili D84!a.
21.$ POSLEDICE POVREDA NA RADU
$ledee pitanje koje se otvara i koje je vrlo bitno odnosi se na kompleksno
sagledavanje posledica povreda na radu koje mogu biti brojne i raznovrsne. /o svom
karakteru one su pre svega& ekonomske i socijalno 3 sanitarne. #akle u konanom
efektu one se iskazuju kroz umanjenje ekonomskih efekata 'manje zarade za
pojedinca i organizaciju( kao i kroz vea socijalna davanja na ime naknade i
odreenih zdravstvanih pomagala.
22.UPRAVLJANJE RADNIM ODNOSIMA I KOLEKTIVNO
PREGOVARANJE
22.1 KOLEKTIVNO PREGOVARANJE
0eunarodna organizacija rada definie kolektivno pregovaranje kao 9metod
odreivanja uslov azaposlenja i rada kroz pregovore izmeu poslodavaca i sindikata,
sa obostranim nastojanjem da se postigne sporazum:. #akle kolektivno pregovanje
je proces u kome uestvuju sa jedne strane sindikati u ime radnika a sa druge strane
predstavnici menadmenta odnosno poslodavaca ili njihova udruenja, radi
utvrivanja nadnica, zaposlenosti i otalih uslova rada. "ezultat kolektivnog
pregovaranja je kolektivni ugovor na osnovu kojeg se prave pojedinani ugovori o
radu.
$utinski zahtev koji se postavlja pred sve subjekte u kolektivnom ugovaranju jeste
da u osnovi tog procesa budu dobre namere svih uesnika. /regovaranje sa 9dobrim
namerama: znai da se predlozi sa uvaavanjem uporeuju sa protivpredlozima i da
pri tom obe strane ulau odgovarajui napor da bi postigle dogovor.
. sindikat i menadment za pregovarakim stolom imaju svoje pregovarake timove
koji obino pre toga sprovode odreena istraivanja i pokuavaju da predvide
67
mogue zahteve drugih strana./regovaranje se obino odvija u nekoliko faza u prvoj
fazi svaka strana predstavlja svoje zahteve tako da obino postoje znaajna
neslaganja izmeu njih po mnogim pitanjima. U drugoj fazi se broj zahteva smanjuje
jer svaka strana odustaje od nekog zahteva nakon to su izvili meusobnu razmenu
i uporeenje.
22.2 SUBJEKTI KOLEKTIVNOG PREGOVARANJA
Kao subjekti u kolektivnom pregovaranju pojavljuje se sindikat, predstavnici
menadmenta odnosno poslodavaca kao i drava.
Uloga sindikata je rasla uporedo sa otvaranjem prostora u okiru izmenjene zakonske
regulative. 4ato se potreba za lanstvom u sindikatu sve vie vezuje za uvernje
zaposlenih da e samo udueni moi da dobiju odgovarajuu zaradu i da e ih
sindikat zatititi od proizvoljnih zahteva menadera.
$indikati su najpre nastajali kao strukovne organizacije, udruenja radnika istog
zanata ili profesije 'horizontalni nain povezivanja(./otom nastaju granski sindikati
koji nastoje da obuhvate sve radnike zaposlene u odreenoj industrijskoj grani
nezavisno od njihovog konkretnog zanimanja. $trukovni i granski sindikati se
najee povezuju u nacionalne centrale 'sindikalne konferencije( U osnovi strukture
jednog tipinog granskog sindikata je lokalni odnosno sindikalni ogranak u
pjedinanom preduzeu. 8ek kada je kolektivno pregovaranje institucionalizovano
kao trajan oblik komunikacije izmeu sindikata i poslodavaca afirmisala se uloga
udruenja poslodavaca koja su postala snanije i vre organizacije.
22.3 ZASTOJ U PREGOVORIMAF POSREDOVANJE I TRAJKOVI
/otpisivanje ugovora znai da je sve u redu i da ne postoje nikakve nepremostiv
eprepreke. 0eutim ako takvih prepreka ima pregovarai mogu najaviti zastoj u
pregovorima. #o zastoja u pregovorima obino dolazi zato to jedna strana trai vie
nego to druga strana nudi. /onekad tako nastali problem moe reiti trea strana,
kao to je posrednik ili arbitar.
/od trajkom se podrazumeva organizovana i privremena suspenzija odreenih
redovnih aktivnosti koja je usmerena na to da se na taj nain izri pritisak na drugu
stranu unutara iste socijalne jedinice u cilju ostvarenja odreenog interesa. #akle
trajk je oblik radnog konflikta odnosno oblik protesta i borbe za neto, a protiv
neega i predstavlja obustavu rada.
/ostoje razliite podele trajkova zavisno od toga prema kojim kriterijumima se
posmatraju 'zakonitost, irina, organizovanost(.
?etiri osnovna tipa trajka&
ekonomski trajk! proizilazi iz zastoja u pregovorima iz nemogunosti da se
postigne dogovor oko uslova pregovora.
68
5tajkovi izazvani nepravednim odnosom prema zaposlenima!posledica su
nezakonitih postupaka poslodavaca.
nenajavljeni tajk!nije odobren od strane sindikata i odvija se dok je i govor jo
na snazi
trajk podrke ! kada jedan sindikat daje podrku drugom.
6sim trajka postoje i druga sredstva odnosno mogunosti koje koriste sindikati ili
poslodavci da bi se prevazili zastoji u pregovorima i ostvarili ciljevi 'uticaj na ostale
sindikate u korporaciji 9sabotaa:speavanje trajkaa da uu u fabriku i drugo.(
69