Dipomski Rad Metode I Tehnike Upravljanja Projektima

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SAD
FAKULTET ZA MENADMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEA, BEOGRAD
Diplomski rad
Metode i tehnike upravljanja projektima
Mentor
Student
Prof. dr Branko edovi
Igor Jelisavi
Broj indeksa 35/2005
Beograd, 2010 god.
SADRAJ
UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SAD

FAKULTET ZA MENADMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEA, BEOGRAD
1. Uvod ..................................................................................................................................................2
2. Vrste projekata i odabir metoda i tehnika upravljanja........4
2.1. Determinante efikasnog i efektivnog upravljanju projektima.............5
3. Upravljanje projektima.......................................................................8
3.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima..................................................................................8
3.2. Karakteristike savremenog upravljanja projektima................................................................9
4. Metode i tehnike u savremenom upravljanju projektima................................................11
4.1. Strukturni dijagrami...........................................................................................................11
4.1.1. PBS (Product Breakdown Structure)...11
4.1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)..13
4.1.3. WBS (Work Breakdown Structure).14
4.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure)....16
4.1.5. RACI....17
4.2. Mreno planiranje......18
4.2.1. Analiza strukture..20
4.2.2. Analiza vremena...22
4.2.3. Analiza trokova...22
4.2.3.1. Metoda PERT/COST.......23
4.2.3.2. Bilans resursa i nivelacija resursa....24
4.2.4. CPM metoda.........25
4.2.5. PERT metoda....27
4.2.6. PDM metoda.28
4.3.
5.
Ostale tehnike i metode ...29

4.3.1. Milestone metoda ........30
4.3.2. Gantt-ov dijagram (gantogram) .......31
4.3.3. Ishikawa dijagram ...........31
Primer primene modernih tehnika i metoda u procesu upravljanja projektima.......33
5.1. Opis projekta.........33
5.2. Primer Milestone metode...........38
5.3. Primer gantograma.....39
5.4. Primer mrenog dijagrama.........41
5.5. Primer PBS dijagrama....42
6.
Zakljuak..............................................................................................................................................43
7.
Literatura..............................................................................................................................................45
DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima
1. Uvod
Savremeno upravljanje projektima podrazumeva odgovarajuu organizaciju ljudi, poslova,
komunikacije i svih raspoloivih resursa, usmerenih ka ispunjenju zadatih ciljeva. Ovaj
zadatak u upravljanju projektima je osnovna determinata u procesu izvravanja projekta.
Sutinski, organizacioni proces se uklapa u emu i kalup projekta ali i odreuje njegovu
efektivnost i efikasnost pa mu, samim time, daje i ekonomsku opravdanost. Ako
pojednostavimo ove tvrdnje, dolazimo do zakljuka da je projekat plansko i sistemsko
reavanje unapred odreenog problema.
U poslovnom svetu, projekat uglavnom oznaava niz meusobno povezanih aktivnosti, koje
obino podrazumevaju grupu ljudi koji zajedno rade na jedokratnom zadatku tokom perioda
od jednog do osamnaest meseci.1
Naravno, upravljanje projektima je definisano kao nauna disciplina, koja svojim metodama i
tehnikama, upravlja alatima za procesuiranje. U savremenoj teoriji, dolo se do zakljuka da
je sinergija jedna od metodologija koja je odriva u realnosti i prihvaena u praksi. Na taj
nain, veliki je broj alata i tehnika ukljuen u realizaciju projekata i njegovo upravljanje.
Ovakav pristup zahteva od menadera, koji vode projekat i aktivno uestvuju u upravljanju,
veliko odnosno iroko tehniko i nauno znanje, kao to su: planiranje i prognoza,
kvantitativne procene dogaaja u budunosti, organizaciju izvoenja, praenja i kontrole i na
kraju, analize i upravljanje korekcijama odnosno korigovanje ulaza.
Prilikom planiranja metodologije upravljanja projektom, moraju se uzeti u obzir sve
specifinosti i osobine samog projekta. Ovde se kree od analize svih inilaca: zahtevanih
rezultata, raspoloivih fondova i budeta, planiranih resursa, itd. Sve ovo je uokvireno
metodologijom i naunim pristupom na polju upravljanja projektima, a to znai da su
definisane i opte prihvaene tehnike, alati i sredstva koji se planiraju i sistemski koriste.
U narednim poglavljima prikazaemo koji su to savremeni pristupi koji se koriste za
upravljanje projektima. Na osnovu toga, definisane su i tehnike koje su standardizovane.
Definicije svih alata i metoda e biti pojanjene na osnovu praktinih primera u praksi.
Najvanija teorema ovog rada se zasniva na ideji da se svi procesi u upravljanju mogu
definisati kao projekti. Poevi od najjednostavnijih pa do kompleksnih ciljeva i organizacija,
procesni projekti e biti uspeni ukoliko imaju zdrave i jasne osnove (temelje). Do ovog cilja
se dolazi na osnovu planski defnisane organizacje upravljanja, a klju svega toga se nalazi u
poznavanju najboljih odgovarajuih tehnika za svaki projekat. Upravo znanje metaoda
upravljanja projektima e omoguiti menaderu da bude inventivan i da improvizuje i razvija
iznova metodologiju, za svaki novi projekat, ukoliko se opredelio za ad hoc upravljnje
projektima.
Savremena teorija menadmenta je prihvatila postulate i principe projektnih organizacija, pa
je na osnovu toga nastala i forma projektne organizacje kao opozit, odnosno, varijanta
funkcionalnoj organizaciji.
Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim, formiran za
upravljanje realizacijom projekta, moe da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se
pojam projektnog tima ili tima uopte, kao organizacione jedinice, najee vezivao za
1
Mary Grace Menadment projekata, Data status, Beograd.
Diplomski rad
privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne zavri zadatak
za koji je i formirana. Meutim, razvojem teorije organizacije i posebno uih i
specijalizovanih organizaciono-upravljakih disciplina kao to je upravljanje projektom,
projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno iri dijapazon mogunosti.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da ivi zavretkom projekta,
u zadnje vreme se sve vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje
projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice sektore, slube,
odeljenja, zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju
realizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je rukovodilac, ija pozicija
obino predodreuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja, u stvari, stalnu organizacionu jedinicu u
organizaciji, iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na
jednom ili vie projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i
tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obino javlja kod veih
organizacija koje se bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.
Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu
organizaciju koja predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije.
Savremeni trendovi su okrenuti matrinim formama projekata i oranizacija. Ta matrina
organizaciona forma formirana je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti
funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine organizacije koriste se postojee
funkcionalne jedinice i takoe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije
odreenih projekata.
U narednim poglavljima ovog rada, obradiemo savremene metodologije i alate za
upravljanje projektima.
2. Vrste projekata i odabir metoda i tehnika upravljanja

Svaki skup procesa i poslova koji zahteva da se za njega saini plan izvoenja, organizuje
realizacija, vri kontrola i eventualno izvrava korekcija plana, naziva se projekat. Polazei od
ove definicije, uoava se da upravljanje projektima ima primenu u razliitim tekuim
aktivnostima poslovnih funkcija, sektora, odeljenja i pojedinaca u svakom poslovnom
sistemu.
Sloenost primene projektnog modela kao poduhvata, moramo posmatrati na osnovu irine
primene jer pojam projekat obuhvata veliki broj razliitih poduhvata, poslova i zadataka.
Primena projekata i zadataka koristi se u sledeim podrujima: privreda, proizvodnja, nauka i
tehnika, istraivanje, razvoj, vojska, finansije i organizacije.
Osnovna podela projekata jeste po oblastima u kojima se primenjuju pa iz toga proizilazi:
-
graevinski projekti (zgrade, industrijska postrojenja, fabrike, energetska postrojenja,

itd.),
planski zadaci (planovi: proizvodnje, finansiranja, prodaje, razvoja regiona, itd.),
organizacioni zadaci (koordinacija preduzea, reorganizacija, itd.),
proizvodni zadaci (planiranje radova, planiranje prozvodnje velikih maina, itd.),
nalozi za nabavku (materijal, vojni objekti, itd.),
dopuna mesta (problem zamene, programi obuke, itd.).
Postoje mnogobrojne vrste projekata zasnovane na razliitim podelama na osnovu

raznovrsnosti oblasti ivota i rada. Svaka od tih vrsta projekata je specifina. Na taj nain
projekti se razlikuju i odvajaju od ostalih vrsta projekata na osnovu procesa realizacije, samim
time i procesa upravljanja. Pored ove osnovne podele, postoji i posebna vrsta projekata pod
nazivom - Investicioni projekti. Oni se posmatraju kao posebna grupa, a najgrublja podela
jeste na:
-
projekte za ulaganje u graevinske objekte (magacini, hale, poslovni prostor, itd.),

projekte za ulaganje u opremu (maine, postrojenja, instalacje, itd.),
projekte za ulaganje u ostalo (obuka kadrova, osnovno stado, itd.).
Savremeni pogled na projekte i njihovu strukturu, promovie modele organizacija po

projektnom sistemu. Tako moemo govoriti o projektnoj emi organizacije koja je postala
popularna zajedno sa razvojem raunarske tehnike i softvera.
Prema IRMA standardima (Internacionalna organizacija za upravljanje projektima),
savremene projekte delimo na 10 kategorija:
-
Vojno odbrambeni.
Biznis i projekti organizacionih promena.
Projekti komunikacionih sistema.
Projekti specijalnih dogaaja.
Projekti idnustrijskih postrpojenja.
4
Diplomski rad
Softverski i projekti informacionih sistema.

Internacionalni razvojni projekti.
Medijski projekti.
Projekti razvoja proizvoda i usluga.
Istraivako razvojni projekti.
U savremenom menadmentu i upravljanju preduzeima, najee se govori o razvojnim ili

biznis projektima. Najei biznis projekti su sledei:
-
Projekat biznis plana firme.

Izrada analize trenutnog stanja preduzea.
Izdrada studije opravdanosti.
Projekat stratekog razvoja firme.
Projekat uvoenja informativnog sistema.
Projekat nove oraganizacije.
Uvoenje sistema kvaliteta.
Istraivanje i osvajanje novog trita.
Prezentacija firme na sajmu.
Organizovanje obuke za menadere firme.
Projekat reklamne kampanje.
Realizacija izvoza.
Kao to se vidi, u ovom primeru, nema ogranienja primene projektnih znanja unutar voenja
jedne organizacije kao to je firma. Projektni model i emu, moemo primeniti u skoro svim
njenim aspektima poslovanja. Svaki zadatak ili proces se moe postaviti kao projektni
problem. Postoje osnovne odlike biznis projekata koje menaderi moraju imati na umu.
Osnovna osobina ovih projekata jeste da su kratkotrajni i da u njihovoj realizaciji ne uestvuje
veliki broj uesnika. Resursi koji se planiraju za ovakve projekte nisu veliki i ne zahtevaju
velike i dugotrajne pripreme. Ovo nas dovodi do zakljuka da su oni manje sloeni od, na
primer, graevinskih projekata, a sama priprema obino traje due nego realizacija. Obzirom
da projektni tim upravlja i realizuje projekat u celosti i da je njihova uloga izraena,
softverska podrka nije potrebna. Planiranje je ogranieno na operativnom nivou.
2.1. Determinante efikasnog i efektivnog upravljanja projektima

Na osnovu ovih osnovnih podela, upravljanje projektima ima odreene specifinosti za svaku
vrstu ponaosob. Osnovno za sve, jeste da tok svakoga projekta i njegova uspenost zavise od
primene fundamentalne metodologije upravljanja projektom:
1.
2.
3.
4.
5.
planiranje,
organizacija realizacje,
praenje realizacije (dokumenti i dinamika izvetavanja o realizaciji),
analiza i korekcija plana (kada je to potrebno),
analiza zavrenog projekta (zakljuci za sledei projekat).
U zavisnosti od modela projekta, njegove vrste, organizacije i ostalih faktora unutar i u

okruenju, lider i voa projekta e odabrati neke od metoda upravljanja. U savremenoj
literaturi se esto spominju metode i alati za planiranje, kontrolu, praenje i analizu projekata.
Neke od ovih metoda e biti prihvatljive za svaki projekat, a neke e projektni menaderi
5
koristiti po potrebi. Ovo moemo videti na primeru odabira sistema za utvrivanje vremenske
dinamike projekta: Gantt dijagram ili neki od dijagrama toka vremena (PERT ili CPM).
Menaderi e u praksi koristiti obe metode ali u razliitim prilikama. Generalno, praenje
vremenske dinamike projekta e dati sliku o tome ta mora da se uradi i kada, koliko e
odreena aktivnost trajati, redosled tih aktivnosti i na kraju ko je odgovoran za svaku
pojedinanu aktivnost. Gantt-ov dijagram e se koristiti za prikazivanje trenutnog stanja i
napretka projekta za krajnje korisnike i stejkholdere. Dijagrami i metode PERT i CPM e se
koristiti za paljivo upravljanje projektom. Na osnovu toga, menader moe da daje detaljne
izvetaje supervizorima ili ljudima koji izvravaju poslove na projektu.
U savremenoj teoriji i praksi govori se o:
- Project Management-u, terminu koji oznaava upravljanje projektima kao
metodologija organizacije i voenja (poslovnog) projekta.
- Management by Projects, to oznaava upravljanje preduzeem uz pomo projekata
(ili projektno upravljanje preduzeima).
U oba primera, da bi projekat ili da bi upravljanje putem projekata bilo uspeno, moraju se
uoiti osnovni problemi. To su problemi sa: ciljevima, timskim radom, organizacijom
projektnog tima, planiranjem i upravljenjem projektom, savladavanjem otpora i metodoloki
problemi (inovacije, kvalitet, reinenjering, itd.). Na osnovu ovoga, moemo odrediti osnovne
determinante uspenosti savremenih projekata i ono na ta menaderi moraju obratiti panju.
Ciljevi moraju biti jasni, a ne deklarisani odnosno moraju pored dobre namere biti konkretni
odnosno sa pravim ciljem. Pravi ciljevi su merljivi i nisu previsoki niti preniski. Pored toga,
treba izbegavati previe ciljeva a sa druge strane, potrebno je potroiti mnogo energije kako bi
se motivisao tim na putu ostvarenja zadatih ciljeva.
Timski rad jeste termin koji oznaava pobedniki tim i duh. Kako se do njega stie? Tako
to se, pored jasno definisanog cilja, dodele odgovornosti lanovima. Sinergija je osnova
uspeha, a ona je izgraena na osnovu konsenzusa unutar tima kada se donose najvanije
odluke. Tim mora imati uravnoteen sastav na strunom i operativnom nivou. Najvaniji je
voa tima koji pravilno i pravovremeno usmerava ostale lanove. Takoe, on je odgovoran i
zasluan za dobru atmosferu i uslove rada. lanovi tima e biti motivisani vie ukoliko se
organizacija odlui da ih razvija kroz edukacije.
Organizacja mora biti ureena po modelu projektne organizacije. ista projektna organizacija
znai da je projektni tim nezavisan od funkcionalne oranizacije i njegovo trajanje je
ogranieno na trajanje projekta. Kada se projekat zavri, tim se rasputa. Postoji model koji se
naziva Individualna projektna organizacija. Voa samo koordinira rad tima, iji lanovi su
stalno u svojim funkcionalnim odeljenjima. Trei model jeste Matrina organizacija lanovi projektnog tima su istovremeno i lanovi svojih funkcionalnih odeljenja.
Planiranje i upravljanje ne sme biti formalno i birokratsko. To moe dovesti do povrnog
odnosa prema planiranju projekata jer se ionako u praksi radi drugaije. Ovo je opasan
momenat i mora se preduprediti kako bi projekat bio uspean. Preporuuje se i stimulie
upotreba modernih tehnologija i metodologija. Ogranienja ne treba biti. Kontrola projekata
je naknadna, a ne anticipativna (bolje je spreiti nego leiti).
Otpor promenama je oekivan ukoliko se ne pripremi strategija i plan uvoenja promena
unutar organizacije. Primer promena mora biti prikazan i prihvaen prvo kod rukovodstva
6
Diplomski rad
kako bi se kod radnika implementirao. Promena se ne sme sprovoditi bez edukacije

zaposlenih jer je to put ka razumevanju istih. Nepoznato jeste osnova za strah, a postojanje
straha indukuje otpor promenama.
Metodoloki problemi oznaavaju sledee determinante za neuspeno voenje projekata:
- nepoznavanje reinenjeringa
- nerazumevanje procesa stvaranja inovacija
- nedovoljno poznavanje problematike upravljanja kvalitetom
- nepoznavanje metodologije upravljanja projektima
Dakle, ukoliko savremeni menaderi uoe ovih nekoliko determinanti i pridravaju se njih u
potpunosti, uspeh projekta je zagarantovan.
3. Upravljanje projektima (razvoj i savremeni trendovi)

3.1. Istorijski razvoj upravljanja projektima
Disciplina upravljanja projektima je relativno mlada (u odnosu na druge ljudske nauke i
vetine). Iako bismo mogli da kaemo da je reavanje projektnih zadataka i problema nauna
disciplina sa korenima i reenjima u prapoecima oveanstva (piramide u Egiptu, Veliki
kineski zid, itd.), nauni pristup u upravljanju projektima javlja se daleko kasnije. Sredinom
20. veka, PM (Project management) doivljava potpuni procvat. Razlog ovog procvata lei u
injenici da odreena drutvena ureenja, na provom mestu kapitalizam i trini sistem
ekonomije, oblikuju pristup projektu. Investitori su eleli da unapred znaju tokove vremena,
resursa, novca kako bi procenjivali efekte u budunosti odnosno svoju dobit. Ovo je bilo
okida za veliki broj naunih tekstova, lanaka i radova posle 1960.godine. Nauni pristup i
obraunske metode za predvianje su dale koren za razvoj stabla koje danas nazivamo
naukom za upravljanje projektima.
Prapoetke nauke o upravljanju projektima moemo nai u drevnim civilizacijama i njihovim
velikim poduhvatima, pred kojima i danas stojimo sa oseanjem uzvienosti. Negde se moe
nai da je izgradnja piramida prvi primer implementacije upravljanjem projektima ali danas se
veina teoretiara slae da, zbog nekoliko kljunih faktora, ne moemo da uoimo potpuni
nauni sistem i pristup. Tek u 19. veku, kada drave organizuju velike projekte, moemo
govoriti o donoenju odluka kao formi menaderskih odluka. Tako se navodi kao primer
izgradnja transkontinentalne eleznice u SAD-u. Njena izgradnja je bila potpuno bazirana na
komercijalnim i ekonomskim osnovama.
Poetkom 20. veka, Henri Gant (Henry Gantt, 1861 1919) , koji je bio pomonik Fredrika
Tejlora (Frederick Taylor), proiruje zapaanja prouavanja rada i pokazuje da se rad moe
analizirati i poboljati. Gant je detaljno studirao redosled operacija prilikom obavljanja
odreenih poslova (konstruisanje ratnih brodova u 1. svetskom ratu). Njegov poznati dijagram
(Gantt Chart) zajedno sa radnim trakama i oznakama za kontrolu (milestones) daje pregled
redosleda i trajanja svih zadataka u jednom procesu odnosno projektu. Dijagram je od tada
ostao skoro nepromenjen i nezamenljiva je analitika alatka u procesima upravljanja
projektima.Godine 1920., kompanija Stone & Webster, specijalizovana za ispitivanje
elektrinih instalacija i konsalting, uvodi funkciju projektnog inenjera. U narednim
godinama javljaju se discipline koje su dalje nadograivale tehnike upravljanja: marketing,
industrijska psihologija, upravljanje ljudskim resursima, itd.
Teoretiari upravljanja projektima smataju da je Manhattan Project bio prvi projekat koji je
razvio koncepte savremenog upravljanja projektima. Ovaj projekat je imao za cilj da razvije i
izgradi prvu atomsku bombu. Izuzetno visok budet, a zbog toga rastui pritisak vlade SAD-a,
naterao je vodee ljude na projektu, da razviju sisteme izvetavanja o trokovima u odnosu na
napredak projekta.
Savremeno upravljanje projektima pojavljuje se tokom druge polovine 20. veka kada
organizacije uoavaju prednosti organizovanja rada i zadataka. Zbog vanosti potrebe za
komunikacijom i integracijom posla kroz viestruke sektore i profesije, sloenosti projekata
iIi brzine rada, posle 2. svetskog rata nastaju nove organizacione strukture. Krajem 50-tih
8
Diplomski rad
godina 20. veka, razvijen je kompleksni mreni dijagram za potrebe planiranja i kontrole
velikih razvojnih projekata stratekog oruja u mornarici SAD-a (Polaris projekat). Ova
tehnika je nazvana PERT metoda. Sa vojne, ova tehnologija kontrole i upravljanja, iri se na
sve ostale tipove industrije. Teorijska misao se razvija i poinje da prati razvoj tehnologije.
1962. godine, razvijena je PERT/Cost metoda u cilju praenja trokova projekta. Time je
napravljena osnova za WBS dijagram.
Richard Johnson, Fremon Kast i James Rosenzweig napisali su knjigu The Theory and
Management of Systems opisujui kako je moderno poslovanje slino ljudskom organizmu,
sa strukturom kostiju, miiima, nervnim sistemom, itd. Ovakav pogled na poslovni sistem,
kao ljudski organizam implicira da e, u namjeri da poslovni sistem preivi i raste, svi njegovi
delovi morati raditi zajedno prema zadatim ciljevima ili projektima.
U savremenoj teoriji upravljanja projektima, pojavili su se razni poslovni modeli ali su jo
uvek svi oslonjeni na zajedniku strukturu: projektom upravlja voa projekta, koji vodi tim i
osigurava integraciju i komunikaciju, horizontalno, kroz razliite organizacione jedinice.
3.2. Karakteristike savremenog upravljaja projektima

Veliki broj tehnika za upravljanje projektima proizilazi iz obimnosti samih komponenti
projekta. Cilj je kontrola ovih procesa pa je i broj tehnika, metoda i alata veliki. U narednom
poglavlju daemo pregled podela tehnika koje se koriste u Project management-u.
Osnovni faktori koji utiu na realizaciju jednog projekta su: vreme, trokovi i efikasnost. Od
navedenih faktora zavisi stepen usprenosti projekta:
-
realizacija u okviru planiranog vremena,

realizacija u okvirima zadatog budeta,
realizovane zahtevane performanse projekta.
Osnovna podela metoda kojima se upravlja projektima nastala je prema nivou sistematinosti
pristupanju problemu. Drugim reima, prema meri stepena standardizovanih metodolokih
alata i tehnika. Danas se savremene tehnike i metodologije podudaraju sa softverskim
reenjima. Bez dobrog alata, nema zanata- dobro poznata poslovica, u primeru projekata i
softvera unutar IS, ima kljuni znaaj.
Efikasno upravljanje projektima mogue je uspeno sprovesti jedino korienjem savremenih
softverskih sistema, a svaki uspean projektni menader e se sa tim u potpunosti sloiti.
Jedina dilema koja se javlja jeste: koji softver primeniti na projektu?
Na tristu i u primeni postoje dva softverska sistema za upravljanje projektima: a) Microsoft
Project i b) Primavera Project Planner. Oba su proizvodi amerikih kompanija. Prvi
softver je proizveo Microsoft Corporation, a drugi Primavera Systems. esto se ovi
proizvodi nazivaju softverski paketi, ali imajui u vidu njihovu kompleksnost i
sveobuhvatnost pre se, zapravo, radi o sistemima nego o paketima.
Iako se oba softvera primenjuju radi postizanja istog cilja (upravljanja projektima), rad u
Projectu i Primaveri se, u nekim fazama upravljanja projektima, dosta razlikuje. Rad u
Primaveri podrazumeva definisanje stroge hijerarhijske strukture u svim fazama upravljanja
projektom i na svim nivoima upravljanja projektima. Rad u Projectu je, sa tog aspekta,
9
znatno jednostavniji. Ipak, ulazni i izlazni podaci u oba softvera su slini i moe se zakljuiti
da je primena jednog ili drugog softvera sasvim adekvatna u procesu upravljanja projektima.
Upotreba ovih softverskih reenja koristi se za :
-
Eliminisanje ili smanjenje rizika usled neizvesnosti i promena.

Poveanje efikasnosti poslovanja.
Usmeravanje panje na kritine i vane probleme.
Osnovu za upravljanje i kontrolisanje radova.
Kontrolisanje trokova i zarada na dnevnom, nedeljnom, mesenom ili godinjem
nivou.
Dakle, rezime karakteristika savremenog upravljanja projektima ima osnovnu determinantu, a

to je iroka i neograniena upotreba sofverskih reenja. Kompleksnost primene raunara i
savremenih tehnologija prati razvoj upravljanja projektima u svim njegovim zahtevima
uspenosti.
10
Diplomski rad
4. Metode i tehnike u savremenom upravljanju

projektima (definicije i vrste)
Dakle, osnovna podela metoda i tehnika upravljanja projekata je na:
1. ad hoc upravljanje projektima (APM) spontanost i improvizacija,
2. standardno upravljanje projetkima (SPM) osnovna pravila i ustaljene metode.
U okviru standardizovanih tehnika, moemo napraviti podelu na:
1) STRUKTURNE DIJAGRAME (PBS dijagram, OBS dijagram, WBS dijagram, RBS
dijagram i RACI matrica),
2) MRENO PLANIRANJE (CPM metoda, PERT metoda, PDM metoda, analiza
strukture, analiza vremena i analiza trokova),
3) OSTALE METODE (Milestone metoda, Gantogram i Ishikawa dijagram).
4.1. Strukturni dijagrami

Pomone tehnike za upravljanje projektima su definisane kao strukturni dijagrami. Strukturni
dijagrami olakavaju planiranje, praenje i kontrolu odvijanja realizacije projekta.Tu spadaju:
PBS (Product Breakdown Structure), WBS (Work Breakdown Structure) i OBS (Organization
Breakdown Structure). Pored ovih dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti odnosno RACI
matrica (Responsaility, Accountability, Communication, Information). Sve ove tehnike su u
funkciji poboljavanja procesa planiranja, praenja i kontrole projekta.
Dijagrami se upotrebljavaju sa ciljem da se stvore uslovi, olaka i pobolja proces planiranja,
praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi project manager i
tim u upravljanju projektom.2
4.1.1. PBS (Product Breakdown Structure)

Dijagram PBS je alatka koja slui kako bi se prikazao projektni zadatak ili poduhvat na svoje
sastavne delove. Svi sastavni delovi odreenog projekta prikazuju se u formi strukturnog
dijagrama. Na taj nain, prikazujemo odnose izmeu sastavnih delova i celokupog projekta.
Ovaj dijagram ima iroku primenu, a najee kod proizvodnih delatnosti jer on predstavlja
sastavnicu proizvoda. Neki autori ga nazivaju komponentni dijagram prikazuje
komponente koje sainjavaju odreeni projekat (proizvod).
Dijagram se formira na osnovu njegove definicije: da pokae u kom smeru ide sastavljanje
projekta. PBS dijagram nam ne pokazuje izvrioce projekta ili njegovih segmenata niti nam
pokazuje koji su to poslovi koje treba obaviti. On se sastoji od osnovnoh komponenti, koje se
zatim dele na podkomponente pa sve do najmanjih delova koji se ne mogu dalje deliti.
2
Branko, edovi, Voenje i vrednovanje projekata, FMMSP, Beograd, 2010., 156. strana.
11
Pokazuje nam u kom se smeru treba kretati da bi se projekat zavrio. Proizvod (zadatak) se
moe podeliti na vie nivoa: Proizvod komponenta podkomponenta nivo elementa.
P B S d ija g ra m
A u to m o b il
a s i ja i k o l jk a
A g re g a(m
t o to)r
K o i o n i s is te m
P re d n j i tra p
Prednosti PBS su:

-
K lip n ja e
V e n tili
R a d ilic a
K lip o vi
B r e g a st a o so vin a
B lo k m o to r a
G la v a m o to ra
Slika 1. PBS dijagram (primer sastavnice jednog automobila).
Z a d n j i tra p
generisanje liste delova koji predstavljaju zaokruene celine,

PBS dijagram pokazuje kanale komunikacije izmeu celina,
rizici od greaka i propusta su minimalizovani,
strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje,
svakom lanu projektnog tima se moe dodeliti odgovornost za odgovorajuu
komponentu.
PBS dijagram daje iscrpnu hijerarhijsku strukturu kroz prikazano stablo projekta. Po formi
ova metoda je ista kao i WBS. Razlika je u tome to se PBS koristi u razliitom koraku
procesa planiranja projekta od WBS dijagrama. Pristalice proizvoda na bazi planiranja su
ova dva metoda objasnila na sledei nain: PBS dijagram definie gde elite da idete
(proizvod), dok WBS metoda pokazuje put kako doi do realizacije i cilja (produkcije
proizvoda).
12
M en j
Diplomski rad
4.1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)

Pravi strukturni pregled jedne organizacije moe se videti koristei OBS dijagram. Pomou
njega se vide svi zadaci i poslovi, planirani u okviru projekta sa odrednicom ko je odgovoran
za izvrenje istih. Dakle na osnovu OBS dijagrama, definiemo izvrioce u projektu. Svrha
OBS metode jeste da se odgovori na pitanja:
-
Ko je ovlaeno lice koje e obaviti posao?

Koje odgovornosti i ovlaenja ima to lice?
Kakav je odnos njegovih odgovornosti i ovlaenja prema drugima u organizaciji i
prema rukovodstvu?
Ovaj dijagram je organizaciona ema tzv. organogram upravljaka struktura jedne firme.
To je emiran prikaz odgovornosti u organizaciji koja vodi odreeni projekat ili projektni
zadatak i kao takav, on je hijerarhijski orijentisan.
O B S d ija g ra m
K o m p a n ija
D ire k to r
IT
M enad er
P ro iz v o d n j a
M a rk e ti n g
F in a n s ije
M en ad er
M en ad er
M enad er
HR
L o g is ti
M e n ad e r
M en ad
R u k o v o d ila c
ko n tro le p r o iz v o d a
R u k o v o d ila c
o b e z b e e n ja
R u k o v o d ila c
m a g a c in a g o to vih
p ro izv o d a
R u k o v o d ila c
m a g a c in a s iro vin a
R u k o v o d ila c
u n u tr a n je g
tra n s p o rta
R u k o v o d ila c
n e p o sr e d n e
p ro iz v o d n je
R u k o v o d ila c
p r ip r e m e
Slika 2. OBS dijagram (primer organizacione eme jednog privrednog drutva).
Organizaciono struktuiranje projekta (OBS) predstavlja metod kojim se formira organizaciona

ema, organizaciono ustrojstvo odnosno globalna hijerarhija, koja predstavlja odgovorne
menadere projekta i delove projekata u preduzeu. Tako se utvruje mesto svih uesnika u
realizaciji projekta i daju im se atributi obima zadataka, opredeljeni nivoi odluivanja i
13
pojedinane odgovornosti. Na elu, utvruje se voa projekta sa jasnim obavezama i

ovlaenjima. Dakle, cilj formiranja OBS-a je determinisanje odgovornosti, ovlaenja i
obaveza svih uesnika u projektu i njihovih odnosa tokom realizacije projekta. Pre poetka
definisanja OBS-a potrebno je imati WBS i spisak pojedinaca ili organizacionih jedinica koje
mogu izvriti zadatke prikazane WBS-om (tu metodu objanjavamo u narednom poglavlju).
Nakon formiranja OBS-a, poznate su sve faze projekta, tehnoloka struktura, svi uesnici u
projektu, konkretne odgovornosti i ovlaenja.
4.1.3. WBS (Work Breakdown Structure)

Pomou WBS dijagrama ondnosno tehnike, projekat se deli na manje segmente, podsisteme,
odnosno funkcionalne celine. Uproeno, ceo projekat se razbija na podzadatke i to tako to
se krene od krajnjeg cilja projekta a onda se podela vri po kriterijumima vanosti, veliine i
sloenosti. Elementi na najniem nivou su nedeljivi dalje i nazivaju se paketi ili zadaci. Na
ovaj nain nastaju podsistemi, komponente, podzadaci, itd. Ova metoda je korisna za sloene
projekte ali ima veliki nedostatak. Ne pokazuje tok vremena odnosno vreme aktivnosti na
projektu. Problem se reava tako to se, pored WBS metode, koriste i druge alatke
(Gantogram). Ovom metodom odreuju se osobe koje e biti odgovorne za rad na projektu,
procenjuje se iznos trokova, meri uinak rada, kontrolie izvrenje poslova, izrauju
terminski planovi i inicira izrada ostalih pomonih planova (izmene, kontrola kvaliteta, zatita
na radu, itd.).
WBS model
Nivo :
Projekta
Delova
Globalnog zadatka
Pojedinanog zadatka
Slika 3. WBS dijagram (model WBS nivoa osnovni elementi i zadaci).

WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se zavrio projekat u
celini. Najpre se projekat deli na osnovne elemente poklapa se sa PBS metodom u prva dva
nivoa, a zatim se projekat deli na zadatke i poslove koje treba uraditi. WBS dijagram moe da
se prikae grafiki i onda on ima oblik porodinog stabla jednog projekta (slika 3. i 4.).
14
Diplomski rad
WBS dijagram moe imati od 4 do 6 nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji objedinjuje jednu
logiku celinu (od najviih do najniih). Nivo 1 e predstavljati celokupni projekat dok e na
nivou 4 biti predstavljene grupe radova (slika 3.). Podelu po nivoima moemo predstaviti:
1 Projekat,
2 Objekti,
3 Vrste radova,
4 Grupe radova,
5 Glavne pozicije,
6 Podpozicije i radne operacije.
W B S d ija g ra m
N o v a fa b rik a
P o g o n ska h ala
K o tl a r n i c a
I n s t a la c ije
T e h n o lo k i d e o
G re ja n je
M a g a c in
P ro iz vo d n i p o g o n
G ra e v in s k i d e o
V odov od
E le k t ro
K o n tr o la r a d o v a
P o s t a v lja n je
r a d ija t o ra
U g ra d n ja k o tla i
s ist e m a za
u p ra v lja n je
P o st a v lja n je c e v i
te m o v a n je
Slika 4. WBS dijagram (primer eme izgradnje nove fabrike).
Kao to se vidi, struktura stabla aktivnosti je prikaz ralanjivanja projekta na nie projektne
zadatke (slika 4.) Sam projekat predstavlja najvii nivo WBS-a, dok su pojedinane
aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najnii nivo. Dakle, WBS dijagram je
nain da se projekat podeli na smislene i logine celine.
4.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure)

15
RBS metoda (resursna struktura projekta) je spisak resursa (radnih) grupisanih po funkcijama
i ureenih po hijerarhijskoj strukturi. Sistem koji identifikuje ko radi posao. Tim koji
upravlja projektom koristi RBS da odredi koje su uloge potrebne u izvrenju projektom
odreenih WBS elemenata
U najoptijem sluaju resursi su:
-
Radni (ljudi i maine),

Materijalni (materijali),
Novac (1. Fiksni trokovi (Cost/Use) koji se pokreu svaki put kada resursu dodelimo
aktivnost; 2. Trokovi (Cost) koji se dodeljuju aktivnostima jednokratno, nezavisno od
vremena).
R B S d ijag ram
C e n tra ln i b a z e n
T ro k o :v2.0
i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
B u d e: t3.0 0 0.0 0 0,0 0 R S D
Iz ra d a
T ro k o :v1.2
i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
B u d e: t2.0 5 0.0 0 0,0 0 R S D
D iz a jn
T ro k o:v8i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
B u d e: t9 5 0.0 0 0,0 0 R S D
M a rk o S re te n o v i
S te fa n M a rk o v i
M ila n J o v a n o v i
T ro k o:v6i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
T ro k o :v6i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
T ro k o :v8i 0 0.0 0 0,0 0 R S D
0RBS
(primerB ueme
izgradnje
bazena).
B u dSlika
e: t1.05.
5 0.0
0,0 0 Rdijagram
SD
d e: t1.0
0 0.0 0 0,0 centralnog
0R S D
B u d e: t9 5 0.0 0 0,0 0 R S D
4.1.5. RACI
Information)
matrica
(Responsibility,
Accountability,
Communication,
Kako bi se definisale i odredile odgvornosti za izvrenje odreenih poslova u projektu, koristi

se kombinacija WBS i OBS dijagrama. Jednom tehnikom (WBS), zadatke u projektu
povezujemo sa izvriocima tih istih poslova koje smo dobili drugom tehnikom (OBS).
Ovakav matrini pregled koristi se za opis uloge i odgovornosti razliitih timova ili
16
Diplomski rad
pojedinaca u projektu. Ovo je korisno kod razjanjenja i utvrivanja odgovornosti kod

projekata gde se ukrtaju i prepliu nadlenosti, na primer kada je projektni tim formiran od
vie lanova iz razliitih organizacija i koji izvetavaju razliitim menaderima. Posebno je
maksimalno koristan kod projekata gde nema nametnutih modela upravljanja a postoji veliki
pritisak ka postizanju ciljeva u zadatim rokovima.
RACI dijagram deli zadatke u 4 tipa odgovornosti kojima se zatim dodeljuju razliite uloge u
projektu. Sledee vrste odgovornosti ine RACI akronim:
R responsibility; odgovornost za operativno izvravanje (Odgovorna osoba za akcije i
implementaciju zadatka - izvrilac. Moe biti nekoliko ljudi odgovorno za jedan zadatak),
A accountability/approver; menaderska odgovornost (Odobravatelj i odgovorna osoba za
pravilan zavretak zadatka. Jedna delatnost za svaki zadatak),
C communication/consulted; konsultantska pomo (Osobe koje se konsultuju pre nego to
se donese konana odluka o izvrenju pojedinog zadatka),
I informed; pruanje informacija (Osobe koje dnevno dobijaju informacije o toku i
napredovanju projekta. Na primer, to moe biti klijent ili kupac).
RACI matrica
Milan
Zoran
Jasna
Isporuka opreme
Postavljanje opreme
Slika 6. opreme
RACI matrica (primer prikaza
aktivnosti i tipova
Kontrola
R
C odgovornosti dodeljenih
A
odreenim osobama).
Uprkos usporenom toku informacija koji se javlja kao nedostatak RACI metode, ona ipak ima
mnogo vie prednosti. To su:
-
manje nesporazuma u raspodeli posla,

uspostavljanje bolje komunikacije (ali sporije),
preciznije utvrivanje odgovornosti za zadatke i celokupan projekat,
izbegava se preoptereenost pojedinca.
4.2. Mreno planiranje

Uporedo sa razvojem industrije i tehnologije, razvile su se naune metode planiranja.
Tehnifikacija je donela saznanje da intuitivno i racionalno planiranje procesa u projektima ne
mogu sveobuhvatno dati precizna reenja. Ovo je rezultovalo malu efikasnost u projektima.
Da bi se izbegao problem nepotpunog planiranja i terminiranja, poele su da se razvijaju
naune metode a najznaajnija je tehnika mrenog planiranja.
17
Tehnika mrenog planiranja nadgrauje klasine metode planiranja, upotpunjuje ih, daje
logiku meuzavisnost procesa i projekta, te na bazi saznanja i dostignia matematikih
metoda optimizacije omoguuje efikasnije voenje procesa. Teorija mrenog planiranja
bazira se na problemima elemenata i definicije grafova.3.
Neki autori ove metode i tehnike nazivaju dinamikim planovima pravei tako dve vrste
metoda planiranja, voenja i kontrole projekata: statike i dinamike. Dinamiki planovi
sadre brojane pokazatelje o trajanju radova i vremenskom usklaenju izvrenja svih
aktivnosti na izradi objekta, kao i pregled korienja pojedinih resursa tokom izvoenja
radova. Najznaajniji dinamiki planovi su tehnike mrenog planiranja i svi alati koji se
koriste (mreni dijagram, mreni plan, gantogram, ortogonalni plan, ciklogram, itd.).
Osnovne tehnike mrenog planiranja su:
-
projekat,
aktivnost,
dogaaj i
mreni dijagram.
Projekat je skup mera (ekonomskih, organizacionih i tehnikih) koje imaju zadatak da

realizuju definisan cilj. Projekat zahteva angaovanje, organizaciju i upravljanje resursima a
sutina upravljanja projektima obuhvata organizaciju, planiranje, projektovanje, izvoenje i
kontrolu zadatih procesa.
Aktivnost je sastavni deo projekta koji je sloena celina. Aktivnosti su pojedinani, tehnoloki
zaokrueni zadaci ili poslovi ija logika povezanost ini celinu posmatranog projekta i ije
izvrenje zahteva odreena sredstva i odreeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme
i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme
i koje omoguavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta.
Aktivnosti se grafiki predstavljaju orijentisanom strelicom, ija duina nije povezana sa
vremenom izvoenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.
Dogaaj je posmatrani vremenski interval u kome zapoinje ili se zavrava odreena
aktivnost (jedna, vie njih ili ceo projekat). Milestone metoda zajedno sa WBS-om je kjuna
za odreivanje i definisanje dogaaja u jednom projektu. Dogaaj u tehnici mrenog
planiranja predstavlja odreeno stanje, koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti i nema
vremensku dimenziju. Dogaaji se grafiki predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni
podaci.
Mreni dijagram se konstruie uz pomo aktivnosti - strelica i dogaaja kruia i on
predstavlja grafiki prikaz realizacije posmatranog projekta. Aktivnosti i celokupan mreni
dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od poetnog dogaaja i aktivnosti, pa
sve do zavrnih u skladu sa svojim tehnolokim redosledom. Mreni dijagram je vana alatka,
u okviru projekta, jer prikazuje odnos strukture i vremena. Njime se utvruju: tokovi procesa,
struktura projekta (logiki tok i meuzavisnosti), vremenski parametri, analiza i kritini put.
U okviru ovog grafikog prikaza, moe se videti odnos elemenata projekta i plana vremena za
sve aktivnosti. Mreni dijagrami predstavljaju osnovni prikaz tehnike mrenog terminskog
planiranja4. Graf je osnovni prikaz mrenih dijagrama u okviru tehnike mrenog planiranja, a
on im predstavlja neku realnu situaciju, dobija atribut mreni dijagram.
3
prof. dr Branko N. edovi Voenje i vredovanje projekata, Fakultet za menadment malih i srednjih
preduzea, Beograd, 2010. str.161.
18
Diplomski rad
U okviru mrenog planiranja koriste se tehnike koje obuhvataju primenu algebre, teorije
grafova i matematike statistike. Koraci u korienju tehnike mrenog planiranja u okviru
menadmenta projekata su sledei:
-
analiza strukture
analiza vremena
analiza trokova
Analiza strukture definie tehnoloki redosled i odnose aktivnosti u projektu i konstruisanje

mrenog dijagrama grafiki prikaz toka odvijanja projekta.
Analiza vremena jeste postupak utvrivanja vremena potrebnog za izvrenje pojedinih
aktivnosti i celog projekta. Kljuno je odreivanje kritinog puta projekta.
Analiza trokova utvruje trokove pojedinanih aktivnosti i projekta u celini i pronalaenje
optimalnog odnosa izmeu vremena i cene kotanja realizacije (aktivnosti i projekta).
Osnovne metode mrenog planiranja su PERT (Program Evaluation and Review Technique) i
CPM (Critical Path Method). Vane karakteristike ovih metoda su: eksplicitni prikaz odnosa
odnosno koriste grafiki prikaz projekta mreni dijagram ili projektnu mreu.Ove dve
metode za utvrivanje vremenske dimanike projekta pogodne su jer pokazuju podatke o
svakoj fazi projekta i njihovim meusobnim povezanostima. Metode mrenog planiranja vre
analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno
analizu vremena.
Pored klasinih metoda, koje su nastale u SAD-u, neki autori navode evropski doprinos
kvantitativnim metodama upravljanja projektima i navode metodu koja je nastala u
Francuskoj MDM metodu (Metoda Potencial Methode) odnosno potencijalna metoda.
Razvio ju je francuski matematiar B. Roy krajem pedesetih godina 20. veka za potrebe
planiranja i kontrole izgradnje atomske centrale. Takoe, treba spomenuti i sve ee
korienu metodu PDM i DBPS metodu mrenog dijagrama dogaaja odluke.
Prednosti ovih metoda su mnogostruke, a najznaajnije su:
-
mogunost detaljnog prouavanja sadraja projekta,

mogunost optimalizacije svih resursa ukljuenih u realizaciju projekta,
jasno utvrivanje problematinih momenata u realizaciji projekta,
laka kontrola celog projekta i svih njegovih faza,
pouzdan proraun angaovanih resursa projekta,
utvrivanje povratnih veza u procesima realizacije projekta,
potpuno predvianje svih resursa za realizaciju projekta.
Nedostaci su ti to su ove metode dosta sloene i zahtevaju prilino vremena kako bi se njima
ovladalo.
Metode mrenog planiranja koriste se za planiranje procesa koji se jednokratno odvijaju, a to
su procesi projektnog katraktera:
4
Prof. dr Branko N. edovi Voenje i vredovanje projekata, Fakultet za menadment malih i srednjih
preduzea, Beograd, 2010. str.162.
19
uvoenje novog tehnolokog procesa,

planiranje istraivakih projekata,
realizaciju sloenih remonta,
planiranje i terminiranje proizvodnih zadataka,
upravljenje sloenim montanim radovima,
dislociranje proizvodnih objekata i postrojenja,
planiranje i realizaciju sloenih razvojnih programa i slino.
Dakle, metode mrenog planiranja pogodne su za upravljanje realizacijom kompleksnih,

dugotrajnih iIi skupih razvojnih i investicionih programa i projekata, sa velikim brojem
uesnika5.
4.2.1. Analiza strukture

Tehnika planiranja nazvana analiza strukture, razvila se iz tehnike mrenog planiranja i ona
obuhvata istraivanje i definisanje redosleda i meuzavisnosti pojedinih aktivnosti.
Celokupna analiza projekta nam daje reenje mrenog dijagrama projekta i ona je za CPM i
PERT metodu potpuno ista.
Analiza strukture projekta prolazi kroz 3 faze:
-
izrada liste aktivnosti iz kojih se dati projekat sastoji (ema meuzavisnosti),

konstrukcije mrenog dijagrama i
numerisanja mrenog dijagrama.
Lista aktivnosti je fundament konstrukcije mrenog dijagrama i obuhvata spisak svih

aktivnosti koje su relevantne za realizaciju projekta. Lista aktivnosti konkretizuje sve radove,
poslove i postupke koje treba izvesti tokom trajanja projekta6 Mrenim dijagramom dajemo
redosled i meuzavisnost aktivnosti grafikim putem.
Konstrukcija mrenog dijagrama na osnovu liste aktivnosti mora uvaavati pravila koja vae.
Tom prilikom se vri numerisanje svih dogaaja i to na dva naina: proizvoljno ili rastuim
numerisanjem. Sve ovo nam govori da je analiza strukture vrlo zahtevan posao pa se njime u
praksi bave specijalisti (eksperti) odnosno lica koja se bave i upravljanjem projektom.
Lista aktivnosti
Redni br.
Oznaka
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
i j
1
2
2
3
4
2
3
4
4
5
Opis
Izrada investicionog plana
Pribavljanje saglasnosti
Izbor izvoaa
Montaa opreme
Tehniki pregled
Vreme trajanja
3 meseca
2 nedelje
1 mesec
12 meseci
7 dana
Prof.dr. Petar Jovanovi Upravljanje projektom, Beograd 1999., str. 257.

Prof. dr Branko N. edovi i prof. Dr Boko N. Nadoveza Kvantitativne metode u menadmentu, Fakultet za
menadment malih i srednjih preduzea, Beograd, 2008. str.233.
6
20
Diplomski rad
Slika 7. Lista aktivnsoti (primer).

Posmatrana aktivnost
Prethodna
aktivnost
A
A
B
C
D
E
B
x
C
x
x
x
x
Slika 8. ema meuzavisnih aktivnosti (primer).
Mreni dijagram
B
A
1
C
2
E
4
Slika 9. Mreni dijagram projekta za dati primer liste aktivnosti.
4.2.2. Analiza vremena

Analizi toka vremena jednog projekta, pristupa se nakon oblikovanja procesa odvijanja
projekta. Uvoenje vremenske dimenzije obuhvata procenu i utvrivanje vremena potrebnog
za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizacju projekta u celini. Sutina je u tome da se to
preciznije odrede traena vremena trajanja projekta i svih njegovih faza odnosno aktivnosti.
Analiza strukture za sve metode mrenog planiranja je ista ali kada govorimo o analizi
vremena onda se stvari menjaju. Kod metoda CPM i PERT, analize vremena se razlikuju pa
se i posebno izuavaju. Nezavisno od metode koja se primenjuje u projektu, analiza vremena
obavlja se odvojeno u odnosu na analizu strukture.
21
Osnovni parametri, kojima se barata, u okviru analize vremena su:

-
ukupno trajanje aktivnosti (sekund, minut, dan, mesec, i dr.),

najraniji poetak aktivnosti,
najkasniji poetak aktivnosti,
najraniji zavretak aktivnosti,
najkasniji zavretak aktivnosti.
Na osnovu ovih vrednosti, vri se, dalje u CPM i PERT metodama, proraun ostailh
vremenskih vrednosti. Izmeu najranijeg poetka aktivnosti i najkasnijeg zavretka
aktivnosti nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se mora izvriti posmatrana
aktivnost7.
4.2.3. Analiza trokova

Nakon izvrenih analiza strukture i vremena projekta, postavlja se pitanje trokova i cene
kotanja. Investitori e uvek imati tenju da trokovi budu to manji kako bi se ostvario to
vei profit. Cilj analize trokova jeste da se nae optimalna vrednost trokova u funkciji
ostalih resursa, a najvie vremena. Analiza trokova se bazira na osnovu istraivanja i
pronalaenja najboljeg odnosa izmeu vremena i trokova realizacije projekta. Ovaj postupak
upotpunjuje sliku koja je vana za upravljanje projektom.
Svaki vremenski plan projekta, direktno ili indirektno sadri i plan angaovanja resursa,
dinamiku troenja resursa u funkciji aktivnosti projekta i trokova realizacije projekta.8
Savremeni trendovi zahtevaju od menadera, koji vode projekte, da najvie energije potroe
na pravilno planiranje a potom i upravljanje resursima, unutar projekta i njegovog budeta.
Svakako da je ovaj zadatak od najveeg znaaja jer je to od sutinskog znaaja za investitore.
Interesi stejkholdera i nunost uspenosti projekta navode menaderski kadar i voe da se
strogo dre naunih metoda prilikom analize i planiranja resursa. Tu se nalazi klju za uspeh.
Da bi se kvalitetno pripremila analiza trokova, koristei tehnike mrenog planiranja (analize
konstruisanog mrenog dijagrama) moraju se odrediti sadraji na kojima se radi. To su:
-
mogunost skraenja vremenskog trajanja projekta u funkciji ukupne cene kotanja

projekta;
simulacija gibanja trokova (iznosi poveavanja) u situacijama vanrednih produenja
rokova pojedinih aktivnosti;
analiza mogunosti preraspodele resursa/aktivnosti sa ciljem skraenja trajanja
projekta.
Dananji projekti su specifini po tome to zahtevaju ogromne budete pa je svaka

racionalizacija investitorima dobrodola. Osnovni ciljevi realizacijom projekta su najee
minimalizacija vremena i minimalizacija trokova potrebnih za realizaciju projekta.9

Branko N. edovi, Boko N. Nadoveza, Kvantitativne metode u menadmentu, Beograd, 2008, str. 255.
9
8
22
Diplomski rad
Svaki vremenski plan sadri ve u sebi i plan i dinamiku troenja resursa u funkciji projekta.
Postoji nekoliko tehnika analize trokova pa emo ih nabrojati:
-
analiza konstruisanog mrenog dijagrama,

analiza trokova metodom linearnog programiranja (CPM i PERT metode:
optimizacija trokova kada je dato vreme trajanja projekta i optimizacija trokova kada
je dato vreme trajanja projekta),
izrada bilansa resursa,
metoda PERT/TROKOVI (PERT/COST).
4.2.3.1. Analiza PERT/COST

Od ovde nabrojanih, najvie se koristi poslednja jer se postiu najbolji rezultati. Analiza
trokova PERT/COST daje pouzdaniju i realniju procenu trokova, a tokom analize moemo
dati mogunost poboljanja ekonominosti i optimizacije resursa koje eksploatiemo u
zadatom projektu.
Ova analiza temelji se na osnovama istog mrenog dijagrama koji se koristi u analizi
vremena.
Metoda se sastoji u tome da se normalno vreme trajanja projekta svede na najkrae mogue,
pri emu trokovi normalnog trajanja projekta rastu za odreeni iznos. Prosean prirast
trokova u funkciji jedinice vremena daje menadmentu informaciju o iznosu dodatnih
sredstava u cilju skraenja aktivnosti projekta. Vano je da se pored direktnih trokova uzmu
u obzir i indirektni ili naknadni trokovi (oportuenti). Na taj nain, proraun e dati
najoptimalniju vrednost: minimalni trokovi/optimalno vreme. Analiza PERT/trokovi
zahteva od voe projekta, detaljniju analizu mrenog dijagrama projekta jer uspostavlja vezu
izmeu trokova i vremena trajanja projekta sa ciljem maksimalne optimalizacije.
Skraenje se sprovodi ili od kritinog puta ili od puta s najduim usiljenim trajanjem, na
sledei nain:
-
Najpre se krati aktivnost s minimalnim prirastom trokova ( C).

Aktivnost koja se direktno kratila (oznaka "/") na jednom putu, ukoliko se nalazi i na
drugim putevima, mora se indirektno skratiti (oznaka "X").
Trokovi kraenja registriraju se samo jedanput i to prilikom direktnog kraenja
aktivnosti (ne i pri indirektnom kraenju aktivnosti).
Sve puteve, ija je vrijednost vea od vrijednosti maksimalnog usiljenog puta, treba
svesti na vrijednost maksimalnog usiljenog puta, tj. niti jedan put ne sme biti dui od
maksimalno usiljenog puta.
Prirast trokova ( C) izraunava se prema formuli :
Prirast trokova ( C) izraunava se prema formuli 7:
C=
Cu C n
t n tu
gde su:
Cn - normalni trokovi
23
Cu - usiljeni trokovi
tn - normalno vreme aktivnosti
tu - usiljeno vreme aktivnosti
Principi PERT/COST metode su sledei:
-
skraivanje aktivnosti koje su u okviru kritinog puta,

skraivanje vremena trajanja vie aktivnosti na kritinom putu sa pojedinanim
najmanjim trokovima,
kada ima vie kritinih puteva, skrauju se one aktivnosti koje imaju najmanje
trokove.
Za ovu metodu potrebno je, posle analiza vremena, odrediti normalno vreme, normalne
trokove, usiljeno vreme i usiljene (maksimalne) trokove. Treba imati na umu da je zavisnost
vremena i trokova (vreme/trokovi = obrnuta srazmera) rezultovala to da se svako
skraivanje projekta mora obazrivo i temeljno analizirati.
4.2.3.2. Bilans resursa i nivelacija resursa

Realizacija projekta zavisi od raspolivosti resursa bilo da su to ljudi, novac ili vreme.
Planirane aktivnosti zahtevaju odreene resurse u odreeno vreme, a svako iskakanje dovodi
do odlaganja ili poveanja trokova projekta.
Neki autori ovaj metod nazivaju nivelacijom resursa. Nivelacija resursa ili izrada bilansa
resursa jeste metoda kojom se vri optimalizacija projekta kroz odnos: vreme/resursi. Ovo je
vaan kriterijum oprimalizacije jer u nekim sluajevima, realizacja projekata moe biti
ograniena fiksnim vremenom ili novoom raspoloivih resursa. Jedan od prihvaenih alata
jeste metod rasporeivanja radne snage. Budet projekta je najvaniji planski dokument
koji se radi po potpisivanju ugovora, kada je definisana tehnologija izvoenja radova,
pozajmita materijala, transportne duine, itd. Tokom izrade budeta proveravaju se svi ulazni
podaci koji su korieni u fazi pripreme ponude. Pod ulaznim podacima se smatraju cenovnik
radne snage, vrednost maino-asa, vrednosti materijala, normativi vremena i tehnologija
izvoenja radova i vaee bankarske kamatne stope. Cenovnik radne snage je u uslovima
stabilnih trinih uslova najmanje podloan znaajnim promenama.
Na osnovu ovih parametara i ukupnog budeta koji je odobren za projekat, mogue je
izraunati iznos potrebnih resursa u toku trajanja projekta. Za temelj se koristi mreni
dijagram na osnovu koga se vri planiranje resursa. Metoda nivelacija resursa podrazumeva
primenu modifikovanja poetnog mrenog dijagrama ili datuma aktivnosti iz razloga
ograniene upotrebe resursa. Koraci ovog postupka su zasnovani na pravilu menjanja
rasporeda prvo onih aktivnosti koje imaju najveu vremensku rezervu (herunistiki pristup).
itav proces se sastoji iz iterativnih koraka na osnovu kojih se vri preraspodela resursa
(metod raspreivanja radne snage) po svim aktivnostima projekta. Ova preraspodela, na
osnovu toga da li su aktivnosti na kritinom putu ili ne, moe da brzo, efikasno i optimalno
raspodeli resurse.
Jedna od tehnika upravljanja resursima jeste nivelacija resursa. Glavni cilj ove tehnike je
izjednaavanje zaliha resursa na raspolaganju, smanjujui tako viak inventara kao i njegov
manjak. Potrebni podaci jesu: potranja raznih resursa predviena vremenskim periodom u
24
Diplomski rad
budunosti kao i konfiguracijom resursa koji su potrebni u potranji, i ponuda resursa

predviena vremenskim periodom u budunosti. Cilj je postizanje visokog stepena
iskorienja svih resursa koji su na raspolaganju.
Najvaniji resurs unutar jedne organizacije jesu ljudski resursi. Oni su kljuan faktor uspeha
svakog projekta. Ovom problematikom bavi se posebna nauka o upravljanju ljudskim
resursima. Osnovne uloge upravljanja ljudskim resursima su:
-
Planiranje organizacije rada

Zapoljavanje i popuna kadrovima
Razvoj timova
Svaki projekat, kao i organizacija, ima odreenu hijerarhiju. Svi su lanovi tima i to je osnov.
Ljudi na viim nivoima zadovoljavaju potrebe niih lestvica. Voa projekta ne reava
probleme ve stvara uslove kako bi oni bili reeni u to kraem roku. Kljuna uloga u
ostvarivanju ciljeva projekta je data rukovodiocu projekta. On svojim znanjem i umeem
korespondira sa svim uesnicima i iniocima projekta ka cilju uspenom okonanju
projekta.
4.2.4. CPM (Critical Path Method Metoda kritinog puta)

Osnovno obeleje ove metode jeste da je ona potpuno oslonjena na deterministiki prstup, a
to znai da se procena vremena pojedinanih aktivnosti mogu relativno vrsto odrediti. Na
osnovu toga, upotreba ove metode je ograniena na situacije tako da moemo jasno proceniti
vremena potrebna za odreene procese u poduhvatu zvanom projekat.
Vremensko analiziranje CPM metode ima samo jednu procenu vremena za bilo koju aktivnost
projekta i ono se oznaava kao procenjeno ili normirano. Ta vremena se upisuju iznad
aktivnosti unutar mrenog dijagrama. Nakon toga, nastupa odreivanje vremena odvijanja
pojedinih dogaaja. Postupci za ovaj proraun vremena poetaka i zavretaka aktivnosti se
nazivaju progresivna i regresivna metoda.
Ovde emo objasniti analizu vremena po CPM metodi jer je analiza strukuture, kao to smo
ve rekli, identina za sve metode mrenog planiranja. CPM metoda ima tri faze analize
vremena:
-
utvrivanje najranijeg poetka i najranijeg zavretka svih aktivnosti,

utvrivanje najkasnijeg poetka i najkasnijeg zavretka svih aktivnosti i
odreivanje vremenskih rezervi kritian put projekta.
Na slici 10. je grafiki prikazana ema analize vremena na mrenom dijagramu metodom
CPM iz koje se vidi da je maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti odreeno periodom
izmeu naranijeg poetka i najranije zavretka pojedinane aktivnosti. Cilj ovih prorauna
jeste kritian put koji je i put sastavljen od kritinih aktivnosti. Dogaaji kod kojih se
poklapaju najranije i najkasnija vremena su kritini dogaaji.
25
CPM analiza vrem ena
Prethodna
aktivnost
j
Aktivnost
i j
Naredn
aktivno
Ti j
Najraniji
Najraniji
poetak
zavretak
Slika
10. analiza vremena po CPM
metodi (standardni termini
dogaaja i aktivnosti).
aktivnosti
Najkasniji
aktivnosti
ij
poetak
Faze analize vremena pomou mrenog
dijagrama su sledee: i j
aktivnosti
-
Najkasnj
zavretak
aktivnost
ij
i j
odreivanje vremena najranije moguih ostvarenja dogaaja,
odreivanje koliko je dozvoljeno kanjenje svake pojedinane aktivnosti i
odreivanje vremena najkasnije dozvoljenih ostvarenja dogaaja (koja su ujedno i
poetak narednih aktivnosti).
Put u mrenom dijagramu koji se sastoji od kritinih aktivnosti, gledajui od poetnog do

zavrnog dogaaja nazivamo kritian put i on ima najdue vreme trajanja u celom mrenom
dijagramu.Odreuje se nakon analize i odreivanja svih vremena za sve vorove unutar
mrenog dijagrama. Sledei korak, kada smo odredili kritian put, jeste odreivanje etiri
vrsta vremenskih rezervi:
-
ukupna vremenska rezerva,

slobodna vremenska rezerva,
nezavisna vremenska rezerva i
uslovna vremenska rezerva.
Ove vremenske rezerve se koriste za skraivanje i prepravljanje mrenog dijagrama projekta u

cilju njegove vremenske i trokovne optimizacije. Pored mrenog dijagrama, koristi se i
pregledna tabela koja pomae da se izbegnu greke pa se preporuuje uporedna izrada.
4.2.5. PERT (Program Evaluation and Review Technique Metoda ocene i

revizije programa)
26
Diplomski rad
Metoda je razvijena 1957. godine za potrebe vojske Sjedinjenih Amerikih Drava a

primenjena je prvi put na projektu Polaris 1958. godine i smatra se da je skratila realizacju
poduhvata za 2 godine.
Budui da su projekti poduhvati koji imaju atribut budunosti, a da se u praksi pokazalo da
odreena vrsta projekata ima znatnu neizvesnost i da kod njih vreme realizacije pojedinih
aktivnosti nije poznato (pa samim time nije ni mogue ga predvideti), PERT metoda je nala
reenja kroz tri osnovne vrednosti vremena aktivnosti.
Ovim podacima se operie u analizi vremena u okviru PERT metode. Zbog ove osobenosti,
PERT metoda je, za razliku od deterministike CPM metode, potpuno stohastika. To znai
da se metoda prilagoava neizvesnostima kako bi se dolo do objektivnih predvianja
kvantitativnm metodama. Osnovno obeleje jeste uvoenje nesigurnosti vremenske procene
trajanja pojedinih aktivnosti i funkcije raspodele verovatnoe trajanja aktivnosti (beta
raspodela).
Analiza vremena u okviru PERT metode obuhvata tri procene trajanja aktivnosti:
optimistiko, najverovatnije (modusno) i pesimistiko. Optimistiko vreme trajanja aktivnosti
(To) jeste minimalno vreme trajanja aktivnosti (verovatnoa mala). Modusno vreme (Tn) jeste
ono vreme koje bi se zasigurno ostvarilo kod izvoenja aktivnsti pod normalnim okolnostima
dok je pesimistiko vreme trajanja aktivnosti (Tp), najdue vreme trajanja aktivnosti (pod
nepovoljnim uslovima).
Na osnovu ovih parametara, izraunava se oekivano ili srednje vreme aktivnosti (Te):
te = to+ 46tn+ tp
Ujedno se izrauna varijansa koja nam daje meru nepreciznosti trajanja aktivnosti po formuli:
( tp to ) 2
6
Nakon odreivanja oekivanog vremena aktivnosti i varijanse sledei korak jeste

izraunavanje vremena nastupanja pojedinih dogaaja. Ovaj postupak kod PERT metode se
izvodi na isti nain kao i kod CPM metode. Izraunava se najranije i najkasnije vreme
odigravanja dogaaja. Razlika izmeu ova dva vremena se naziva vremenska rezerva
(vremenski zazor dogaaja).
Vrednost vremenske rezerve moe biti negativna, pozitivna ili jednaka nuli. U sluaju kada je
vrednost vremenske rezerve negativna znamo da e projekat imati tedenciju kanjenja rokova.
U obrnutom sluaju, kada je vrednost pozitivna projekat e biti realizovan pre zadatih
rokova. Kada je vrednost jednaka 0 (nema vremenskih rezervi), onda to nazivamo kritian
put i on u mrenom dijagramu ima najdue trajanje.
PERT metoda daje reenje za izraunavanje trajanja i zavretka projekta odnosno verovatnoe
ispunjavanja planiranih rokova. Prvo se izrauna faktor verovatnoe po sledeem obrascu:
27
Z = Ts Te
2
Te
a na osnovu dobijenih vrednosti Z, moe se dobiti, uz pomo tablica ili algoritama,

verovatnoa odigravanja odreenog dogaaja u okviru projekta (Ts-planirano vreme
zavretka projekta; Te-oekivano vreme zavretka projekta).
4.2.6. PDM (Precedence Diagraming Methode prioritetna metoda).

Iz dve metode mrenog planiranja (PERT i CPM), razvila se PDM (Precedence Diagraming
Methode prioritetna metoda). Upotreba ove metode naglo se poveala, poslednjih godina,
jer je nala svoje mesto u okviru softverskih reenja mrenog planiranja. Kompanija IBM je
zasluna za razvoj ove metode. Nastala je iz optimalizacije PERT i CPM metoda odnosno
uoavanjem njihovih nedostataka kao to su:
-
veoma komplikovane mree,

komplikovani sistemi oznaavanja za needukovane kadrove,
nemogunost prikaza poklapanja aktivnosti.
Prioritetna metoda koristi blok mreni dijagram pa se pravila prikazivanja aktivnosti i

konstruisanje mrenog dijagrama razlikuju od klasinih metoda. Aktivnosti su prikazane
pravougaonikom (vorom) a veze odnosno zavisnosti strelicom. Neki autori ovu metodu
nazivaju metoda vorova. Blok dijagram u PDM metodi moe da se rei na sledei nain:
Najraniji poetak Trajanje aktivnosti Najkasniji poetak

Naziv aktivnosti
Najraniji zavretak Ukupna rezerva Najkasniji zavretak
Slika 11. ema oznaavanja blok dijagrama kod PDM metode
Odnos izmeu aktivnosti i prioritetnih aktivnosti prikazuje se strelicama i tabelom:
28
Diplomski rad
PDM metoda
Aktivnost A
Aktivnost C
Aktivnost Prioritetna aktivnost
Aktivnost B
Aktivnost D
Nema
Nema
A, B
A, B
Slika 12. Primer obeleavaja mree PDM metode.

Glavne prednosti prioritetne metode je mogunost grafikog prkazivanja aktivnosti koje se
preklapaju i to pogotovu od sluajeva kada postoji vei broj aktivnosti u preklapanju ili
razmaku. Nedostatak se javlja kod nezavisnog povezivanja veeg broja aktivnosti sa vie
narednih aktivnosti (ovo se kod CPM i PERT metoda reava fiktivnim aktivnostima).
4.3. Ostale metode i tehnike

Upravljanje projektom jeste primena znanja, vetina, alata i tehnika u projektnim
aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtevi. Sve ovo znai da se ukljuuje utvrivanje
zahteva, postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnotee izmeu
suprotstavljenih zahteva za kvalitet, domet, vreme i troak, prilagoenje specifikacija, planova
i pristupa interesima i oekivanjima razliitim zainteresovanih strana. Pored ad-hoc
nenaunih metoda, pokazali smo koje su naune metode prihvaene. To su strukturni
dijagrami a pored njih, najee koriene su i metode i tehnike mrenog planiranja. Pored
ovih kljunih alata, koristi se jo nekoliko. Jedinstvene po pristupu i metodologiji, nisu
grupisane u neku od prethodnih ve se jednostavno nazivaju ostale metode i tehnike.
Najznaajnije su:
-
milestone metoda (metoda kljunih dogaaja projekta),

Gantt-ov dijagram (gantogram),
Ishikawa dijagram.
Za uspeno voenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne temelju

sloenosti, rizika, veliine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnosti resursa,
koliine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na podruju upravljanja projektima i
29
na podruju primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu razvrstati u

skupine.
4.3.1. Milestone metoda (metoda kljunih dogaaja)

Kljuni dogaaji predstavljaju vane dogaaje u projektu. Oni oznaavaju zavretak ili
poetak znaajne faze projekta, definisani organizaciono-tehnolokom strukturom projekta.
Na primeru izgradnje nove fabrike, kljuni dogaaji bi predstavljali zavretak kotlarnice,
pogonske hale, portirnice, saobraajnica i slino. Izrada plana realizacije jednog projekta jeste
proces koji se naziva izrada plana kljunih dogaaja ili gantograma kljunih dogaaja. Kljuni
dogaaji predstavljaju najvanije aktivnosti na projektu ili na pojedinim fazama projekta i
njihova trajanja su najee fiktivna. Pomou metode kljunih dogaaja prati se odgovarajue
vremensko napredovanje u projektu.
Mreni plan kljunih dogaaja je veoma jednostavan plan iz razloga jer sadri mali broj
aktivnosti, odnosno mali broj kljunih dogaaja u projektu.Milestone plan se moe prikazati
putem dijagrama ili mrenim planom (slika 13.).
Milestone
B
A
Slika 13. Milestone metoda (primer mrenog plana kljunih dogaaja projekta).
Mreni plan kljunih dogaaja je jedan od znaajnijih vrsta planova u realizaciji projektnog
zadatka. Mrenim planom kljunih dogaaja vri se vremensko planiranje realizacije projekta.
Milestone sadri manji broj dogaaja od operativnog plana. Plan kljunih dogaaja, po
pravilu koristi vrhunski menadment firme i njime se upravlja projektom na stratekom nivou.
Vai pravilo da ukoliko se u toku realizacije projekta kljuni dogaaji odigravaju u
planiranim granicama, moe se oekivati da e se ceo projekat realizovati u planiranom i
ugovorenom roku. Plan kljunih dogaaja se esto pored vrhovnog rukovodstva izvoaa,
dostavlja i investitoru, zbog lake preglednosti i kontrole izvoenja projekta.
30
Diplomski rad
4.3.2. Gantt-ov dijagram (gantogram)

Gantov dijagram je najjednostavnijia tehnika planiranja. Omoguava menaderima grafiki
prikaz i vremenski plan odvijanja zadatih zadataka i projekata. Drugim reima, gantogram
jeste grafiki prikaz odvijanja odreenih zadataka u vremenu.
Vremenski plan realizacije projekta, koji nam gantogram daje, omoguava lako praenje i
kontrolu faza projekta, a time i efikasno upravljanje realizacijom projekta.
Izumitelj gantogramske tehnike je jedan od pionira menadmenta H. Gantt. Ova alatka je bila
koriena za planiranje proizvodnje, a potom je iroku primenu nala i u drugim oblastima
menadmenta.
Danas u vreme korienja raunara i savremenih softverskih reenja i dalje se veoma uspeno
koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praenje proizvodnje,
realizacije graevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr. Iako se koristi za globalno
planiranje projekata, gantogram je naao veu primenu kod operativnog planiranja i praenja
realizacije dela ili jedne faze projekta.
Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na ijoj horizontalnoj osi je naznaeno
vreme u odreenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi
ili zadaci ije izvoenje elimo planirati po redosledu izvoenja (slika 14.).
A
B
C
Slika 14. DGantogram (primer Gantovog dijagrama sa redosledm planiranih zadataka u
funkciji vremena).
Na slici 14. u kolonama su prikazane vrednosti vremena (1,2,3,), a u redovima su poreane
aktvnosti po redosledu. Ovde nije prikazana meuzavisnost aktivnosti ve samo prikaz
odnosa vreme/aktivnosti. Gantt-ov dijagram pokazuje: status i procenu trajanja projekta,
procenu trajanja i redosled zadataka.
4.3.3. Ishikawa dijagram

Ova tehnika je razvijena za potrebe reavanja sloenih projektnih problema i situacija kada
oni imaju vie povezanih uzroka. Za ovu metodu, profesor Karou Ishikawa je 1943. godine,
razvio dijagram uzroka i posledica. Metoda je prvi put koriena ezdesetih godina prolog
veka za potrebe kompanije Kawasaki. Profesor Ishikawa je bio pionir procesa
menadmenta kvaliteta a sam proces je postao jedan od osnovnih fundamenata modernog
menadmenta.
31
10
Zbog oblika dijagrama, metoda ima i popularni naziv riblja kost. Tehnika njenog korisnika
vodi do sistemske identifikacije i opisa uesnika, koji su uzrok problema a time se doprinosi
samoj eliminaciji moguih problema u toku projekta.
Najpre se definie problem, zapie na desnoj strani papira i povue horizontalna linija na levu
stranu. Potom se odreuju najbitnija uzrona podruja i svrstavaju iznad i ispod horizontalne
linije. Uzronih podruja moe biti 4 ili vie (u zavisnosti od toga u kojoj oblasti se koriste
proizvodnja ili usluge). Najee to su: ovek, maina, materijal i metoda. U sledeem koraku
za glavne uzronike odreuju se sporedni uzronici, koji se rasporeuju poput grana. Tako
nastaje riblja kost. Glavni uzronici oslikavaju samo opte kategorije. Pravi uzroci su zapravo
sporedni, koji se mogu dalje granati.
Ova tehnika je korisna jer omoguava istraivanje razliitih kategorija uzroka, stimulie
kreativnost kroz proces razmiljanja, pospeuje timski rad (esto se koristi kao pomoni alat
za brainstorming) i omoguuje vizuelnu sliku problema i potencijalnih kategorija uzroka.
uveni proizvoa vozila Mazda, koritio je tehniku sredinom 80 godina prolog veka
prilikom razvoja modela MX-5. Svi faktori koji su identifikovani u dijagramu su bili
ukljueni i uticali su na finalni dizajn ovog uspenog modela automobila.
Ishikaw a dijagram
U ZR OK
OVEK
M A IN A
P OS LE D IC A
PR OC ES
S ek u
P R O B LE M
n d a rn
k
i u zr o
Prim a rni uzrok
Slika 15. Ishikawa dijagram riblja kost (dijagram tipa 6M).

M A TE R IJA L
O K R U E N JE
M E N A D M E N T
32
Diplomski rad
5. Primer primene modernih i savremenih tehnika i

metoda u procesu upravljanja projektima
Za prikaz metoda upravljanja projektima, izabran je projekat Prvo punjenje robom trnog
centra Merkur Karaburma. Rad na projektu i njegova realizacija je bila tokom 2009.
godine. Preciznije, zavretkom graevinskih radova odnosno graevinskog projekta trnog
centra, stvorili su se uslovi za start projekta punjenja robom odnosno trgovakom opremom.
Ovaj meu-projekat je faza izmeu poekta graevinskih radova i kraja kompletnog
poduhvata izgradnje i otvaranja ovog komercijalnog objekta. Dakle, karika u lancu
vremenskog toka usmerenog ka ostvarenju cilja. Strateki cilj kompanije jeste postavljanje
nove zastavice na mapi Srbije i regiona bivih jugoslovenskih republika i osvajanje trita
trgovine tehnikom robom. Merkur je nekoliko godina u usponu kao lider u ovom segmentu i
kategoriji trita.
Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voe projekta i projektne ekipe jeste definisanje
zadataka i izvritelja. U nekim sluajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti ak i
pre formalnog poetka projekta. Za dobro i uspeno planiranje potrebno je odgovoriti na pet
temeljnih pitanja: o kome problemu je re, koji je cilj projekta, koji se zadaci moraju obaviti
kako bi se dolo do cilja, kako e se odrediti uspenost projekta i postoje li neke pretpostavke,
rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspenost projekta. Procesom planiranja odreuje se
domet projekta. To je drugi korak u voenju prokjekta. U tradicionalnom pristupu plan je
temelj svega jer predstavlja ne samo opis poslova i vremena potrebnog za njihovo
sprovoenje nego i alat za donoenje odluka. Pri planiranju se odreuju zadaci i dodjeljuju
odreenim lanovima ekipe prema potrebnim vetinama za ispunjenje zadatka. Sledei korak
je izvrenje rada na projektu. Na kraju je projekat potrebno i formalno zavriti, odnosno
zatvoriti. Time se pokazuje zavretak zadataka i predaja obavljenoga posla a se oslobaaju
resursi koji se sada mogu dodeliti nekom novom projektu
5.1. Opis projekta

Merkur int. doo jeste privredno drutvo koje je u Srbiji osnovao Merkur DD - matina
kompanija iz republike Slovenije. Pored dva trna centra (Novi Beograd i Novi Sad),
menadment je odluio da poslovanje u Srbiji proiri sa jo jednim maloprodajnim objektom,
korisne povrine cca 30.000 metara kvadratnih. Osnovna delatnost Merkur-a u Srbiji jeste
trgovina na malo i veliko.
Koncept asortimana roba i artikala u robnim kuama Merkur baziran je na DIY (do it
yourself uradi sam) konceptu maloprodaja. Generalna podela robe jeste segmentacija na
robu za dom i majstore. Majstorski deo obino zauzima prizemlje a roba koja je za dom i
vie je bazirana za domainstvo se poicionira na provom spratu. Na osnovu toga se definie
plan izlaganja robe i rasporeda odeljenja. Graevinski projekat je prilagoen ovim zahtevima
objekta. Funkcionalan prostor u ovakvom maloprodajnom objektu pored pomonih prostorija,
magacinskog, malipulativnog i svih ostalih potrebnih prostora, sadri i prostor za izlaganje i
prodaju robe i robnih grupa koje se nude u ponudi kupcima.
33
Na osnovu toga, celokupan prostor se deli na prodajna odeljenja, iji je osnovni kriterijum,
vrsta robe koja se prodaje. Tako je maloprodajni prostor organizovan po sledeim
odeljenjima:
Prizemlje (majstor):
-
Odeljenje okova i vijaka,

Odeljenje boja,
Odeljenje alata,
Drvno odeljenje,
Graevinsko odeljenje,
Odeljenje elektro instalacija,
Odeljenje vodovodnih instalacija,
Odeljenjen grejanja,
Odeljenje zelenog programa i biljaka,
Odeljenje sezone.
Prvi sprat (dom):

-
Odeljenje dekorative,
Odeljenje iroke potronje,
Audio-video odeljenje,
Odeljenje bele tehnike,
Odeljeje malih kunih aparata,
Odeljenje kupatila,
Odeljenje rasvete.
Slika 16. Nacrt rasporeda odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Trni centar Merkur
Karaburma).
34
Diplomski rad
Na osnovu tehnikog crtea plana mikro lokacija (Slika 16.) na kojem je prikazan detaljan
raspored odeljenja po asortimanu, arhitekte su izradile plan trgovake opreme u odnosu na
asortiman i zahteve svake vrste robe. Kod ovog koraka, presudna je bila saradnja voa robnih
grupa, jer su one mogle dati podatke o logistikim podacima robe. Ova informacija je
definisala izgled i projekat trgovake opreme. Proizvoa trgovake opreme je na osnovu toga
dobio porudinu za ceo trni centar. Na tom spisku se nala sledea oprema:
- postolja, metalne i drvene palete za izlaganje velikih i tekih komada robe,
- niska trgovaka oprema (do 1m visine sa nosaima za blister pakovanja),
- visoka trgovaka oprema (do 2m visine sa nosaima za blister pakovanja),
- listai za ploice i podne podloge,
- paletne mree,
- regali za odlagalna magacinska mesta,
- specijani ormani i postolja.
Slika 17. Nacrt rasporeda elektro odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Trni
centar Merkur Karaburma).
35
Projektni zadatak je imao za cilj zavrnu fazu otvaranja maloprodajnog objekta odnosno
fiziko punjenje odeljenja robom (u magacinima i prodajnim mestima) i izlaganje iste. Vreme
koje je tim imao na raspolaganju je iznosilo 75 dana od primopredaje objekta i ulaska u posed
od strane Merkur-a pa do fiskiranog datma otvaranja trnog centra za javnost i kupce.
Slika 18. Nacrt rasporeda vodovod odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Trni
centar Merkur Karaburma).
36
Diplomski rad
Projektni tim se sastojao od voe projekta, pomonika (12 osoba) i administratora (4 osobe).
Dakle ukupan broj lanova je iznosio 17 a esto je angaovan i odreen broj povremenih
saradnika za odreene faze projekta (menaderi logistike, odravanja i zatite na radu).
Na osnovu panova i nacrta za trgovaku opremu, svaki od voa robnih grupa za svoje
odeljenje, napravio je asortimanski raspored i plan robe. Ovaj asortimanski odabir i koliinski
volumen prvog punjenja, direktno je uticao ja finansijsko optereenje organizacije. Drugim
reima, popuna rafova je vrena na osnovu plana metrae robe. ta je plan metrae robe?
To je plan porudbina robe od dobavljaa na osnovu plana izlaganja robe. Plan daje po
svakom metru izlaganja robe, koliinu koja je minimalna za izlaganje plus koliinu koja je
optimalna za podrku u skladinom prostoru.
Sledei korak je priprema logistikih planova za:
-
poruivanje robe od ino-dobavljaa (planiranje rokova isporuka),

poruivanje robe od dobavljaa sa domicijalnog trita (Srbija),
poruivanje robe sa centralnog lagera preduzea,
prouivanje robe iz ostalih trnih centara.
Tako je nastao logistiki plan isporuka na osnovu kojih je kadrovski menadment napravio
plan raspodele ljudskih resursa. Logistiki plan je praen i korigovan svakodnevno od
momenta kada je startovao projekat punjenja trnog centra. Obzirom da je rok za otvaranje
trnog centra bio fiksiran i da ga je nemogue bilo promeniti, najvanije je bilo to da se odri
kontinuitet isporuke roba, od svih dobavljaa i da se sukcesivno vri izlaganje iste. Taj korak
primanja nove robe u trni centrar zahtevao je od logistike mali podprojekat jer se taj proces
sastoji od nekoliko vrlo vanih koraka:
-
najava kamiona i robe od dobavljaa,

koordinacija sa pediterskom firmom u vezi sa carinjenjem robe i prateom
dokumentacijom,
praenje i navoenje kamiona do mesta istovara odnsosno dispozicije robe,
istovar robe bez kala i oteenja,
smetanje u adekvatan prostor (razna roba zahteva razne uslove),
pregled i provera stanja robe i koliina sa dokumentacijom,
zaprimanje robe u centralni sistem,
odlaganje robe na odeljenja kao prirpema za izalaganje.
Poslednja faza u izlaganu i punjenja robe jeste popuna rafova i trgovake opreme na osnovu
projekta izlaganja i izgleda trnog centra. Svako odeljenje je posle izaganje robe moralo da je
priprmemi odnosno da zatiti od praine i obelei sa adekvatnim oznakama za cene. Tom
prilikom proiverilo se da li sva roba ima ono to se po propisima i zakonskoj regulativi
zahteva u Srbiji:
-
deklaracije,
atesti,
garantni listovi i uputstva.
Nakon punjenja i izlaganja svih odeljenja, moglo se prei na zavrni deo otvaranja obejkta.
Taj deo se odnosio na higijensku obradu prostora i uklanjanje sitnih nedostataka. Posladnja
faza jeste bila simulacija rada svih procesa kupovine unutar trnog centra: od ulaska kupca u
37
prodajni prostor od izlaska van objekta. Svi akspekti su morali da budu testirani i da
odgovaranju internim standardima trgovine koju je propisao Merkur po svojim pravilnicima
koji su priprmljeni na osnovu evrposkih regulativa.
Naune metode koje je tim koristio, kako bi sproveo i kontrolisao ovaj projekat su:
-
Milestone metoda.
Gantogram.
Mreni dijagram.
PBS dijagram.
Prikazaemo modele i primere za ove etiri metode i tehnike koje su bile primenjene na
projektu punjenja trnog centra Merkur na Karaburmi.
5.2. Primer Milestone metode na projektu Merkur trni centrar Karaburma
M ilestone M erkur
3.
P rim an je
ro b e
1.
P rim o p re d aja
o b je kta
2.
R as p o re d
ka m io n a p o
o d elje n jim a
5. P u n je n je
o d e ljen ja
ro b o m
6.
i e n je i
p rip rem a za
o tva ra n je
7.
O tva ra
ro b n e
4.
P o sta v lja n je
Slika 19. Prikaz kljunih dogaaja projekta
Karaburma punjenje.
trg o v a Mekrkur
ke
o p rem e
Na prethodoj slici (broj 17.), prikazani su kljuni dogaaji projekta. Dijagram milestone
pokazuje 7 glavnih dogaaja na kojima se zasnivaju faze projekta. Na osnovu ovog dijagrama,
menadment je napravio plan punjenja objekta. Ovaj dijagram je bio osnova za terminsko
planiranje koje je raeno u narednim fazama praenja i kontrole projekta.
Kljuni dogaaju na projektu punjenja robom, trnog centra Merkur su:
38
Diplomski rad
1.
2.
3.
4.
Primopredaja objekta i tehniki pregled ulazak u posed.

Logistiki rasored kamiona svih dobalvjaa po odeljenjima i robnim grupama.
Primanje, zaprimanje i evidencija robe.
Postavljanje trgovake opreme u prostor trgovakog centra po arhitektonskom
projektu.
5. Fiziko punjenje odeljenja robom.
6. Higijenska priprema objekta za otvaranje i simulacije rada.
7. Otvaranje objekta za javnost i kupce.
5.3. Primer gantograma (projekat Merkur trni centrar Karaburma)

Terminski raspored punjenja prodajnih odeljenja robom je napravljen u okviru softverskog
reenja Microsoft Project-a. Na slici br. 18. se moe videti ganogram koji predstavlja spisak
rasporeda odeljenja na osnovu terminskog rasporeda logistike i dosave robe na objektu. Na
osnovu tih ulaznih parametara, napravljen je terminski plan punjenja odeljenja opremom i
komercijalnom robom.
39
Slika 20. Prikaz izdrade gantograma u Microsoft Project-u za projekat Merkur.
Kompletan plan punjena robe po odeljejima na trnom centru Merkur na Karaburmi,

pripremljen je u softverskom paketu Microsoft project (u daljem tekstu Project), koji je
sastavni program Microsoft Office paketa.
Na osnou spiska aktivnsoti i odgaaja, vremena koje je predvieno za izvrenje i poetnih i
krajnjih trenutaka, moglo se pristupiti izradi mrenogo dijaframa za dati projekat. Mreni
dijagram je osnova za analiza vremena, strukture i trokova projekta. U sofverskom reenju
Porject-a, samo jednim odabirom opcije odnsono funckije Format Gantt Chart Wizard,
moemo odmah da dobijemo mreni dijagram sa ve obeleenim i oznaenim kritinim
putem za zadate parametre. Na ovaj nain, softverska reenja su koriena na izradi i kontroli
projekta Merkur Karaburma. Oblikovanje i izgled mrenog dijagrama moe se videti u
narednom polgavlju 5.4.
40
Diplomski rad
5.4. Primer Mrenog dijagrama na projektu Merkur trni centrar Karaburma

Izrada mrenog dijagrama runim putem se ne preporuuje jer se na taj nain ne uzimaju u
obzir raspoloivi resursi. Za izradu alternativnih planova potrebno je uvek ponovo raditi
mreni dijagram ali se to moe prevazii, radom u Project-u. Najznaajnija prednost crtanja
mrenog dijagrama softverski jeste to to nakon svakog prijavljivanja novog stanja aktivnosti
ne treba ponovo nacrtati mreni dijagram i izvriti vremensku analizu ve to softver izvri
automatksi.
Slika 21. Prikaz izdrade mrenog dijagrama u Microsoft Project-u za projekat

Merkur.
41
5.5. Primer PBS dijagrama na projektu Merkur trni centrar Karaburma
T C K a ra b u rm a
T r n i c e n ta r
K a ra b u rm a
P L A N O D E L J ENPJ RA O J E K A T
P U N JE N JA O B JE K T A
M a js tor p riz e m lje
D o m p rv i s p ra t
S e zo n s k a ro b a
Z e le n i p ro g ra m
A la ti
O k o v i i v ijc i
B o je i la k o v i
In s t a l a c i je
G r a e v in s k o
D rv n o
Pomou PBS dijagrama, menadment Merkur-a i voa projekta, jasno su definisali i

prokazali projektni zadatak odnsono strukturu prodajnih odeljenja trnog centra Karaburma.
Sve komponente i podkomponente su jasno prikazane i odnosi koji postoje izmeu njih.
Na osnovu ovog dijagrama, voa projekta je definisao za svaku komponentu po jednu

odgovornu osobu. To je u primeru u praksi znailo, da je svaki voa robne grupe odgovoran
za potovanje termina punjenja koji je prikazan u dijagramu za svoje odeljnje. Svi su dobili
terminske planove i jasno znali kada i kako treba da organizuju zaposlene na svojim
odeljenjima.
Koristei samo ove tri metode, voa projekta je uspeo da projekat zavri nekoliko dana pre
roka. Iako nije korien sistem matematikh metoda i nije definisan kritian put u odnosu na
analize vremena, strukture i trokova, planirani budet za ovaj projekat nije potroen u celosti
pa je viak iskorien za dopunu advertajzing aktivnosti i promociju trnog centra.
42
R as veta
K u p a til a
A u d io - v id e o
B e l a t e h n ik a
M a li k u n i a p a ra t i
iro k a p o tro n ja
Slika 21. PBS dijagram projekta punjenja trnog centra Karaburma.
Diplomski rad
6. Zakljuak
Bilo koja definicija projekata sadri osnovnu tvrdnju da je svaki projekt jedinstven. Sa druge
strane, savaki lan tima odnosno pojedinac u projektnoj ekipi, jedinstven je kao i svaka
organizacija sa svojim pravilima, okruenjem i kulturom. Veliki broj metoda i tehnika
upravljanja projektima posledica je tenji da se odgovori izazovima jedinstvenosti koje smo
nabrojali. Metodologije upravljanja projektima nastale su na podlogama tih razliitosti. To je
znailo da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene
zahtjeve projekta. Savremena nauku o menadmentu, na osnovu teorijskih razmatranja i
prouavanja primera u praksi, konstatuje da jedinstven pristup problemu upravljanju
pojektima nije odriv i mogu. U takvom okruenju nastaje vie razliitih metologija koje,
svaka ponaosob, pokuava da bude reenje za sve projekte unutar jednog podruja primene ili
ak i na projekte svih podruja. Meutim, postaje jasno da jedinstveni projekat zahteva
jedinstveni pristup upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj projekat. Sutinski
nedostatak tradicionalnih pristupa, po savremenim teoretiarima i kritirima, jeste nedovoljna
fleksibilnost.
Ovaj problem je najuoljiviji kod malih projekata i projektnih zadataka, gde menadment
troi daleko vie vremena. Antiteza ovome su agilniji pristupi gde je nepotreban posao
zanemaren i izbacije se iz planova. Naravno, kritiari su ovaj pristup ocenili loe jer nema
dokaza o uspenosti projekta koji su voeni metologijama koje su manje konzervativne i
zahtevne kao tradicionalne.Jasno je da e projekti u bliskoj i dalekoj budunosti postati jo
komplikovaniji a samim time e se i metologije razvijati i biti neophodne u primeni. Dolo se
do zakljuka da je od krucijalne vanosti pravilan odabir metologije unutar projekta odnosno
organizacije. Tehnika odabira metodologije mora voditi rauna o njenoj primjenjivosti na sve
projekte unutar jendne organizacije. U praksi je pravilo da nijedna od postojeih metologija
nee uspeti da zadovolji sve zahteve svih projekata. Zbog svih ovih problema upravljanja i
sloenosti projekata ponaosob, jedno od moguih reenja, koje se namee, jeste generika
metodologija utemeljena na postojeim metodologijama. Ovakvu metologiju bi bilo mogue
oblikovati prema zahtevu projekta i prilagoavati u toku projekta (kroz specifine zahteve i
faze). Do naunog pristupa ovakvoj metodologiji dolo bi se na temelju akumuliranog znanja
iz zavrenih projekata. Baza podataka metoda i tehnika dobro reenih i voenih projekata,
prvi je korak ka jednom informatikom sistemu za voenje i upravljanje projekata. Savremeni
projekti se ne mogu voditi bez dorbre infrastrukturne podrke informacionog sistema i
komunikacije izmeu uesnika.
Metodologija je, sitem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj
ko radi na podruju odreene discipline, gdje je procedura niz koraka koji
se da bi se neto postignulo, odvijaju po redosledu. Neki autori definiu
metodologiju kao skup smernica i principa koji se mogu skrojiti i primeniti
u specifinoj situaciji. U projektnom okruenju te smernice mogu biti popis
stvari koje treba napraviti. Takoe, metodologija moe biti specifian
pristup, predloci, obrasci korieni kroz ivotni ciklus projekta. Iako
postoje i drugaije definicije, moe se rei da metodologija nikako nije
privremeno reenje, kuvar za uspean projekt, brzo i lako reenje. Dobra
metodologija sadrava sve vane procese upravljanja projektom, te e se
podruja koja su ukljuena u procese i dalje iriti. Karakteristike dobre
metodologije su preporuen stepen detalja, upotreba ablona,
standadizovane tehnike planiranja, vremenskog odreivanja i kontrole
trokova, standardizovani oblik izvetavanja, fleksibilnost za primjenu na
43
svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost korisniku,

prihvaenost i upotebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza
ivotnog ciklusa i utemeljenost na smernicama (umesto na procedurama) i
na etici dobro obavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog
bolje kontrole nad planom projekta, moe se oekivati bre vreme izlaska
na trite, smanjeni rizik projekta, bolji proces donoenja odluka, vee
zadovoljstvo kupca a time i vie vremena za dodane vrednosti. Slino
prethodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe,
vetine, procesi, tehnike, alati i standardi koje rabi projektna ekipa. Moe
se rei da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se moe
nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cela ekipa, moe se nazvati
metodologijom.
Dosadanja reenja su dala veliki pomak ka smanjenju greaka i podrku u reavanju
optimalizacije uz neprekidno usavravanje postojeih procesa i sistema. Optimalizacija
raspoloivih resursa jeste vrlo vaan deo procesa upravljanja projektima. Ideja generike
metodologije nije nova ali se sa ultra brzim razvojem softverskih reenja, danas moe bre i
jednostavnije proveriti njena primenjljivost na razliite vrste projekata. Na kraju, ne treba
zanemariti interna pravila organizacije koja utiu na odabir metodologije. Podruje
upravljanja projektima doivjelo je velike promene. Sa druge strane, jo se i dalje intenzivno
razvija. U tom razvoju treba voditi rauna i o potrebama buduih projekata i postaviti proces
na najvii nivo zrelosti kako bi se osigurala velika fleksibilnost.
44
Diplomski rad
10. Literatura
1) edovi, N., Branko, Nadoveza, N., Boko, Kvantitativne metode u menadmentu, Fakultet
za menadment malih i srednjih preduzea, Beograd, 2008.
2) edovi, N., Branko, Voenje i vrednovanje projekata, Fakultet za menadment malih i
srednjih preduzea, Beograd, 2010.
3) Jovanovi Boinov, Mia, Langovi, Ana, Upravljanje projektom, Megatrend, Beograd,
2001.
4) Jovanovi, Petar, Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999.
5) Lock, Denis, Project Managemen, Gower, USA, 1996.
6) Nikoli, Ilija, Ili, Milivoje, Krevinac, Slobodan, Maleevi, oka, Upravljanje
projektima i korienje CA-SuperProject 2, Bor, 1998.
7) Plavi, Rada, Organizacija i upravljanje projektima, Fakultet za menadment malih i
srednjih preduzea, Beograd, 2004.
8) Vlada Repubklike Srbije, Ministarstvo finasija, Odsek upravljanje projektima Prirunik
za upravljanje projektima, Beograd, verzija 2.0., 2009.
45
46

Dipomski Rad Metode I Tehnike Upravljanja Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Dipomski Rad Metode I Tehnike Upravljanja Projektima

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Dipomski Rad Metode I Tehnike Upravljanja Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SAD

FAKULTET ZA MENADMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEA, BEOGRAD

Metode i tehnike upravljanja projektima

Prof. dr Branko edovi

Beograd, 2010 god.

UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SAD

Ostale tehnike i metode ...29

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

Mary Grace Menadment projekata, Data status, Beograd.

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

2. Vrste projekata i odabir metoda i tehnika upravljanja

graevinski projekti (zgrade, industrijska postrojenja, fabrike, energetska postrojenja,

Postoje mnogobrojne vrste projekata zasnovane na razliitim podelama na osnovu

projekte za ulaganje u graevinske objekte (magacini, hale, poslovni prostor, itd.),

Savremeni pogled na projekte i njihovu strukturu, promovie modele organizacija po

Softverski i projekti informacionih sistema.

U savremenom menadmentu i upravljanju preduzeima, najee se govori o razvojnim ili

Projekat biznis plana firme.

2.1. Determinante efikasnog i efektivnog upravljanja projektima

U zavisnosti od modela projekta, njegove vrste, organizacije i ostalih faktora unutar i u

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

kako bi se kod radnika implementirao. Promena se ne sme sprovoditi bez edukacije

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

3. Upravljanje projektima (razvoj i savremeni trendovi)

3.2. Karakteristike savremenog upravljaja projektima

realizacija u okviru planiranog vremena,

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

Eliminisanje ili smanjenje rizika usled neizvesnosti i promena.

Dakle, rezime karakteristika savremenog upravljanja projektima ima osnovnu determinantu, a

4. Metode i tehnike u savremenom upravljanju

4.1. Strukturni dijagrami

4.1.1. PBS (Product Breakdown Structure)

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

Prednosti PBS su:

Slika 1. PBS dijagram (primer sastavnice jednog automobila).

generisanje liste delova koji predstavljaju zaokruene celine,

4.1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)

Ko je ovlaeno lice koje e obaviti posao?

Slika 2. OBS dijagram (primer organizacione eme jednog privrednog drutva).

Organizaciono struktuiranje projekta (OBS) predstavlja metod kojim se formira organizaciona

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

pojedinane odgovornosti. Na elu, utvruje se voa projekta sa jasnim obavezama i

4.1.3. WBS (Work Breakdown Structure)

Slika 3. WBS dijagram (model WBS nivoa osnovni elementi i zadaci).

Slika 4. WBS dijagram (primer eme izgradnje nove fabrike).

4.1.4. RBS (Resource Breakdown Structure)

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

Radni (ljudi i maine),

Kako bi se definisale i odredile odgvornosti za izvrenje odreenih poslova u projektu, koristi

pojedinaca u projektu. Ovo je korisno kod razjanjenja i utvrivanja odgovornosti kod

manje nesporazuma u raspodeli posla,

4.2. Mreno planiranje

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

Projekat je skup mera (ekonomskih, organizacionih i tehnikih) koje imaju zadatak da

Analiza strukture definie tehnoloki redosled i odnose aktivnosti u projektu i konstruisanje

mogunost detaljnog prouavanja sadraja projekta,

DIPLOMSKI RAD Metode i tehnike upravljanje projektima

uvoenje novog tehnolokog procesa,