1

Projektni rizik predstavlja kumulativni efekat dogaanja

neeljenih pojava koje e negativno uticati na projektne ciljeve,
odnosno stepen izlaganja negativnim dogaajima i njihove
verovatne posledice.
Projektni rizik krakteriu tri faktora:
1) Rizini dogaaj precizan opis onoga to se moe dogoditi sa
delovima projekta
2) Verovatnoa rizinog dogaaja verovatnoa da se rizini
dogaaj odigra
3) Meusobno povezani rizici proirenje neeljenih posledica
koje se mogu pojaviti u projektu
UPRAVLJANJE RIZIKOM
2
Rizik se moe definisati kao funkcija neizvesnosti i tete:
RIZIK = f (Neizvesnost, teta)
Projektni rizik se deli na dva osnovna tipa:
1) Poslovni rizik mogunost ostvarenja profita ili gubitka
2) ist ili siguran rizik mogunost ostvarenja samo gubitka
a) direktni materijalni gubitak
b) indirektni gubitak
c) sklonost ka gubitku
d) personalni gubitak
UPRAVLJANJE RIZIKOM
Upravljanje rizikom, u projektnom kontekstu, predstavlja
umetnost i nauku u definisanju, analiziranju i reagovanju na
faktore rizika kroz ceo ivotni vek projekta i njegovih ciljeva.
Koncept upravljanja rizikom obuhvata sledee faze:
1) identifikacija rizika
2) analiza i procena rizika
3) definisanje protivmera
4) raspored protivmera
5) kontrola rizika
6) upravljanje informacijama
UPRAVLJANJE RIZIKOM
3
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja i klasifikacije
svih rizinih dogaaja koji u budunosti mogu imati negativan
uticaj na projekat koji se realizuje i mogu dovesti do gubitaka
Identifikacija se vri na osnovu iskustva i podataka iz slinih
projekata i uraene WBS tehnike
Metode koje se mogu koristiti prilikom identifikacije su metoda
anketiranja, metoda intervjua, brainstorming metoda, metoda
uzrok posledica.
Identifikacija rizika
4
Rizik
Identifikacija rizika
Interni
Eksterni
Zakonski licence, patenti, ugovor, parnica
Netehniki kanjenje plana i prekoraenje trokova
Tehniki tehnoloka reenja i realizacija
Nepredvidivi nepogode, bankrotstva, propisi
Predvidivi trite, ekologija, drutvo, inflacija
Detaljna analiza uticaja pojedinih rizinih dogaaja na rezultate
projekta vri se kroz istraivanje prirode rizinih dogaaja, analizu
i procenu verovatnoe nastajanja rizinih dogaaja, analizu
meuzavisnosti i kvantifikaciju veliine uticaja rizinih dogaaja.
Procena se vri na osnovu sledeih kriterijuma:
A - Kriterijum za procenu verovatnoe rizinog dogaaja
B - Kriterijum za procenu uticaja rizinog dogaaja na rezultat
C - Kriterijum za procenu otkrivanja greke
Analiza i procena rizika
5
Kvantitativna mera rizika se predstavlja skalom:
Zanemarljiv
Nizak
Podnoljiv
Znaajan
Kritian
Veliina verovatnoe moe biti:
Zanemarljiva
Mala
Srednja
Velika
Kritina
Analiza i procena rizika
6
7
Primenom navedenih kriterijuma dobijamo vrednosti faktora rizika
f1, f2 i f3.
f1 prognoza mogueg nastajanja rizinog dogaaja,
verovatnoa pojave greke
f2 uticaj na rezultat projekta, teina greke
f3 verovatnoa otkrivanja greke
Na osnovu dobijenih vrednosti f1, f2 i f3 vri se izraunavanje
ukupnog faktora rizika za svaki navedeni dogaaj po obrascu:
f = f1 f2 f3
Analiza i procena rizika
8
Planiranje odgovarajuih akcija odbrambenog karaktera koje
slue za smanjenje verovatnoe ostvarenja rizinih dogaaja koji
bi negativno uticali na rezultate projekta.
Mogunost odluivanja za jednu ili kombinaciju sledeih akcija:
Smanjivanje rizika unapred definisana reenja za smanjenje
verovatnoe deavanja rizinog dogaaja
Prebacivanje rizika preusmeravanje rizika na drugu stranu ili
osobu, ugovorom o osiguranju ili definisanjem
rizika kao ugovorne obaveze
Planiranje eventualnosti definisanje naina postupanja sa
rizinim dogaajem u sluaju njegovog
deavanja
Definisanje protivmera
Uvoenje i rasporeivanje protivmera najvieg ranga, vaniji
scenariji i ukupna slika rizika zasnivaju se na oekivanom efektu
protivmera.
Raspored protivmera predstavlja plan zatite od rizika na projektu
koji nikada ne moe biti potpuno kompletiran, jer se stalno vri
ponovno razmatranje novoidentifikovanih korisnih mogunosti.
Raspored protivmera obuhvata i stvaranje planova kontigencije
snalaenja u rizinim situacijama ako se dese (transfer rizika na
osiguranika, alokacija rizika u ugovorima, regulisanje trokova...)
Raspored protivmera
9
Raspored protivmera
esto je neophodno ponavljanje prethodnih koraka analize
rizika kako bi se dobila realna slika rizika.
U zavisnosti od vrste i veliine projekta, kontrola treba da se
obavlja na sedam dana, dve nedelje ili mesec dana. Kontrolu
vri rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja
odeljenje za plan i praenje.
Svi podaci se uvaju u bazi podataka, koja treba da poslui kao
iskustvo za realizaciju buduih projekata.
Kontrola rizika
10
Kontrola rizika
uvanje postojeih podataka o riziku, podataka o specifinim
projektnim rizicima i stvaranje razliitih izvetaja
Znaajne informacije moraju biti dopunjene izvorima koji
ukazuju na poreklo tih informacija, vreme nastanka i tanost
Ciljevi voenja dokumentacije:
1) prikaz obrazloenja
2) prisvajanje znanja korporacija
3) jasna potreba za podacima
Upravljanje informacijama
11
METODE I TEHNIKE
UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Struktuiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na
manje, sastavne delove u cilju sagledavanja.
Dekompozicija se moe vriti na osnovu vie kriterijuma:
- na osnovu poslova koje treba uraditi
- na osnovu organizacije projekta
- na osnovu sastavnih delova proizvoda projekta
U skladu s tim formiraju se posebni strukturni dijagrami:
- PBS (product breakdown structure)
- WBS (work breakdown structure)
- OBS (organization breakdown structure)
STRUKTUIRANJE PROJEKTA
12
PBS dijagram predstavlja metod koji omoguava da se neki
zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove, odnosno
komponente, pri emu se daje i prikaz veza izmeu delova i
celokupnog zadatka.
PBS tehnika se najee koristi u proizvodnoj delatnosti za
utvrivanje liste sastavnih delova proizvoda, tzv. sastavnice
proizvoda.
PBS ne pokazuje, poslove potrebne za zavretak proizvoda, kao
to je projektovanje, konstruisanje, izrada, montaa, itd, ve
samo delove iz kojih se proizvod sastoji.
PBS DIJAGRAM
Glavne prednosti PBS dijagrama su:
Utvruje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine,
Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije,
Svode se na minimum mogunosti propusta i greaka,
Strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje,
Svakom lanu tima moe se dodeliti odgovornost za odgovarajuu
komponentu.
PBS DIJAGRAM
13
WBS tehnika definie poslove i zadatke koje treba uraditi da bi
se jedan poduhvat zavrio.
Mogue je da prvi nivo ili prva dva nivoa budu delovi projekta
dobijeni PBS struktuiranjem, a zatim se prelazi na zadatke koje
daje WBS struktuiranje. Znai, prvo PBS deli projekat na
podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi.
Nezaobilazni alat u planiranju projekta, daje jednostavan i
razumljiv ematski prikaz projekta sa svim fazama i
aktivnostima, prua ulaz za planiranje mnogih drugih elemenata
projekta: vremena, materijalnih i ljudskih resursa, trokova,
rizika, odgovornosti, itd.
WBS DIJAGRAM
WBS tehnika omoguava da se prema njoj formiraju odgovarajui
planovi realizacije projekta, bilo gantogrami ili mreni planovi i da
se izvri odgovarajua organizaciona podela upravljanja
projektom.
Dva osnovna naina za konstruisanje WBS dijagrama:
Prvi pristup polazi od projekta kao celine, a zatim ga ralanjuje
na odreene faze, aktivnosti, zadatke, itd.
Drugi pristup polazi od definisanja aktivnosti koje treba izvriti
kako bi se ostvarili rezultati i ciljevi projekta. Nakon toga pristupa
se njihovom grupisanju u odreene celine, faze ili podfaze.
WBS DIJAGRAM
14
WBS DIJAGRAM
OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno
njene organizacione strukture na odreene poslove i zadatke i
odreivanje izvrioca tih poslova i zadataka.
WBS dijagam pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta
treba uraditi, a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te
poslove i zadatke.
Uz pomo OBS tehnike se dobija jedna organizaciona ema ili
dijagram koji se esto naziva organigram ili upravljaka struktura
preduzea
OBS DIJAGRAM
15
OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne
odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti
pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji odreenog projekta
OBS DIJAGRAM
RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti predstavlja
kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje treba
izvriti, dobijene WBS tehnikom, sa izvriocima tih poslova, koji su
odreeni OBS tehnikom.
Naziv RACI matrice potie od engleskih rei:
Responsibility odgovornost za aktivnost ili zadatak
Accountability ira, kompletna odgovornost za fazu ili aktivnost
Communication odgovornost za komuniciranje i konsultovanje
Information odgovornost za informisanje
RACI MATRICA
16
Glavne prednosti matrice odgovornosti su:
Smanjenje nesporazuma oko raspodele posla,
Uspostavljanje bolje komunikacije,
Omoguavanje preciznijeg utvrivanja odgovornosti za izvravanje pojedinih
zadataka i projekta u celini,
Onemoguavanje preoptereenost pojedinca ili sektora, itd.
RACI MATRICA
Dokument koji na pregledan i saet nain prikazuje osnovne
elemente projekta.
Najee se koristi za prezentovanje projekta u kontekstu
njegovog odobrenja kod viih nivoa menadmenta.
Predstavlja linu kartu" poslovnog poduhvata i treba da poslui
projektnom menaderu i drugim projektnim stejkholderima da
steknu grubu sliku o projektu
KARTA PROJEKTA
17
Primer sadri osnovne elemente projekta, ali u odreenim organizacijama se
mogu dodati ili oduzeti odreeni elementi, kako bi se dobio dokument koji
odgovara specifinim zahtevima.
KARTA PROJEKTA
Jedna od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omoguava
grafiko i vremensko planiranje odvijanja odreenih zadataka ili
poslova, odnosno grafiki prikaz odvijanja odreenih zadataka u
vremenu.
Tvorac tehnike je jedan od pionira menadmenta H. Gantt, koji je
ovu tehniku koristio za planiranje proizvodnje.
I danas u vreme korienja raunara i savremenih upravljakih
metoda i dalje se veoma uspeno koristi za planiranje poslova
koje obavlja pojedinac, za planiranje i praenje proizvodnje, za
planiranje i praenje realizacije graevinskih i drugih projekata i
poduhvata, i dr.
GANTOGRAM
18
GANTOGRAM
Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na ijoj
horizontalnoj osi je naznaeno vreme u odreenim vremenskim
jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi ili
zadaci ije izvoenje elimo planirati po redosledu izvoenja.
GANTOGRAM
19
Predstavlja grafikon na kome su kljuni dogaaji projekta
predstavljeni u vremenu.
Metoda veoma je slina gantogramu, izuzev to se na vertikalnoj
osi umesto aktivnosti prikazuju kljuni dogaaji.
Moe se raditi na razliitim nivoima planiranja, tj. WBS-a to
direktno utie na nivo njene detaljnosti.
Manje detaljne karte su veoma pogodne za vie nivoe
menadmenta kako bi njihovu panju usmerili iskljuivo na
kljune dogaaje.
KARTA KLJUNIH DOGAAJA
Pored vizuelizacije i jasnosti koju prua, stavlja akcenat na
rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvrenje.
Veina softverskih alata za upravljanje projektima omoguava
prikaz ove karte.
KARTA KLJUNIH DOGAAJA
20
Planira celokupan tok realizacije odreenog projekta i operativno
prati i kontrolie odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog
stanovita, tako i u pogledu trokova
Bazira se na grafikom prikazu redosleda aktivnosti u okviru
jednog projekta (posla) i njihovih meusobnih zavisnosti preko
mrenog dijagrama.
Novi kvalitet u odnosu na prethodne metode planiranja izvoenja
pojedinih aktivnosti, jer prikazuje i povezanost aktivnosti u
procesu realizacije odreenog projekta.
Posebno vri analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti,
odnosno analizu strukture projekta, a posebno analizu vremena.
TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA
Projekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici
mrenog planiranja nazivaju aktivnostima.
Aktivnosti su pojedinani, tehnoloki zaokrueni zadaci ili poslovi
ija logika povezanost ini celinu posmatranog projekta i ije
izvrenje zahteva odreena sredstva i odreeno vreme.
Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv.
fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni
vreme i koje omoguavaju realan prikaz povezanosti pojedinih
aktivnosti u celini projekta.
Aktivnosti se grafiki predstavljaju orijentisanom strelicom, ija
duina nije povezana sa vremenom izvoenja aktivnosti. Fiktivne
aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.
TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA
21
Dogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odreeno
stanje, koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti i nema
vremensku dimenziju.
Dogaaji se grafiki predstavljaju krugom u koji se upisuju
potrebni podaci.
Mreni dijagram se konstruie uz pomo aktivnosti - strelica i
dogaaja kruia i on predstavlja grafiki prikaz realizacije
posmatranog projekta.
Aktivnosti i celokupan mreni dijagram, su orijentisane u pravcu
odvijanja projekta, od poetnog dogaaja i aktivnosti, pa sve do
zavrnih u skladu sa svojim tehnolokim redosledom.
TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA
U tehnici mrenog planiranja koriste se tzv. "i-j" mreni dijagrami,
gde aktivnost ima svoj poetni (i) i svoj zavrni (j) dogaaj.
Stoga se opti simbol za aktivnost (i-j) koristi kao naziv za ovu
vrstu mrenih dijagrama.
TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA
22
U tehnici mrenog planiranja postoji odreeni broj osnovnih
pravila, kojih se treba pridravati radi pravilnog konstruisanja
mrenog dijagrama.
Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost poinje jednim dogaajem i zavrava se u
jednom narednom dogaaju.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Nepravilno Pravilno
Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora zavriti pre poetka naredne
aktivnosti, onda se moraju postaviti u red, tako da je zavrni dogaaj prve
aktivnosti identian sa poetnim dogaajem druge aktivnosti.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Pravilo br. 3 - Ako se vie aktivnosti mora zavriti pre nego to moe poeti
sledea aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u poetnom
dogaaju sledee aktivnosti.
23
Pravilo br. 4 - Ako vie aktivnosti moe otpoeti posle zavretka prethodne
aktivnosti, onda sve te aktivnosti poinju u zavrnom dogaaju prethodne
aktivnosti.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Pravilo br. 5 - Ako dve ili vie aktivnosti imaju zajedniki zavrni i poetni
dogaaj, onda se mora obezbediti jednoznano oznaavanje ukljuivanjem
fiktivne (prividne) aktivnosti.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Nepravilno
Pravilno
24
Pravilo br. 6 - Ako se u jednom dogaaju zavrava i poinje vie aktivnosti koje
nisu sve meusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta
prikazuje fiktivnim aktivnostima.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Nepravilno
Pravilno
Prema ovoj emi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D
mogu otpoeti tek nakon zavretka aktivnosti A i B. Meutim, ukoliko odvijanje
projekta doputa da aktivnost C moe otpoeti nakon zavretka aktivnosti A i B,
a aktivnost D nakon zavretka aktivnosti B, neophodno je uneti fiktivnu
aktivnost.
Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti moe se ukljuiti proizvoljan broj fiktivnih
aktivnosti.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost moe otpoeti pre nego to se prethodna
aktivnost sasvim zavri, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve
aktivnosti.
Nepravilno Pravilno
25
Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrenom dijagramu moe se vremenski
odigrati samo jednom, to znai da se u mrenom dijagramu ne smeju pojaviti
petlje".
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Nepravilno
Analiza strukture obuhvata odreivanje tehnolokog redosleda i
uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje
mrenog dijagrama kao grafikog prikaza odvijanja projekta.
Analiza strukture se odvija kroz sledee zadatke:
Sastavljanje liste aktivnosti projekta
Izrada eme meuzavisnosti aktivnosti,
Konstruisanje mrenog dijagrama
Numerisanje mrenog dijagrama i
Kontrola
ANALIZA STRUKTURE PROJEKTA
26
Sastavljanje liste aktivnosti otpoinje detaljnim prouavanjem
svih karakteristika projekta koji predstavljamo mrenim
dijagramom.
Prouavanje omoguava da sa to vie potrebnih podataka
uemo u sastavljanje liste aktivnosti i uradimo je to tanije.
Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu
aktivnosti prema redosledu njihovog odvijanja.
Lista aktivnosti
Lista aktivnosti
27
ema meuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno
konstruisanje mrenog dijagrama
ema prikazuje uzajamne odnose izmeu pojedinih aktivnosti i
odreuje koje aktivnosti se moraju zavriti kako bi posmatrana
aktivnost mogla otpoeti.
Izrada eme meuzavisnosti obino se ne vri kod projekata sa
veim brojem aktivnosti, jer su praktine mogunosti izrade
takve eme ograniene.
ema meuzavisnosti
ema meuzavisnosti
28
Konstruisanje mrenog dijagrama je veoma znaajno za
celokupno upravljanje projektom
Treba raditi lagano i paljivo kako bi se izbegle eventualne
greke.
Mreni dijagram je osnova za kasniju analizu vremena, tako da
rezultati analize vremena zavise od prethodno obavljene analize
strukture.
Mreni dijagram
Numerisanje predstavlja obeleavanje svih dogaaja projekta
Treba koristiti tzv. rastue numerisanje, gde se koriste celi
pozitivni brojevi u rastuem nizu, od poetnog, pa sve do
zadnjeg dogaaja.
Najpre se poetni dogaaj obelei jednim brojem, npr.
jedinicom. Zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog poetnog
dogaaja precrtaju. Kao drugi (broj 2) bie obeleen onaj
dogaaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane.
Ako imamo sluaj da se odjednom nae vie dogaaja koje
moemo obeleiti, onda se obeleavanje najee vri odozgo
na dole.
Numerisanje
29
Kontrola treba da utvrdi da li je mreni dijagram konstruisan i
numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrenog planiranja.
Kontrolu obaviti detaljno i veoma paljivo kako bi se otklonile
eventualne greke i nepravilnosti koje u daljem toku upravljanja
realizacijom projekta mogu dovesti do teih posledica.
U eventualnim sluajevima treba ii, ukoliko je potrebno, na
delimino ili potpuno ponovno crtanje mrenog dijagrama
projekta.
Kontrola dijagrama
Mreni dijagram
30
Analiza vremena obuhvata procenu i utvrivanje vremena
potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta
u celini
Trajanje odreene aktivnosti i-j, koje se obeleava sa tij moe
se prikazati razliitim vremenskim jedinicama kao to su minut,
as, dan, mesec, i dr.
S obzirom da poetak i zavretak aktivnosti moe da se dogodi
u izvesnom periodu vremena, u analizi vremena razlikujemo
sledee vremenske parametre:
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
Izmeu najranijeg poetka aktivnosti t
0
i i najkasnijeg zavretka
aktivnosti t
1
j nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se
mora izvriti posmatrana aktivnost.
Metoda kritinog puta koristi se u sluajevima kada se vreme
trajanja pojedinih aktivnosti u projektu moe jednoznano
odrediti.
Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, koje se
mogu oznaiti i na samom mrenom dijagramu, vri se
izraunavanje najranijeg i najkasnijeg poetka aktivnosti i
najranijeg i najkasnijeg zavretka aktivnosti, koji odreuju i
vreme zbivanja pojedinih dogaaja. Podaci o najranijem i
najkasnijem zavretku dogaaja se unose u krui kojim se
oznaava dogaaj.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
31
Proraun navedenih vremenskih parametara vri se postupkom
progresivnog i retrogradnog izraunavanja vremena.
Progresivnom metodom se izraunava najraniji poetak i
najraniji zavretak pojedinih aktivnosti, i to od poetnog
dogaaja ka zavrnom.
Najraniji poetak aktivnosti i-j koji se oznaava sa t
0
i (najranije
vreme nastanka dogaaja i), odreen je vremenom trajanja
najdueg puta koji ulazi u dogaaj i za poetni dogaaj u
mrenom dijagramu ima vrednost t
0
i = 0.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
Ostale vrednosti najranijih poetaka aktivnosti izraunavaju se
dodavanjem najdueg trajanja prethodne aktivnosti max t
i
j.
Najraniji zavretak aktivnosti t
0
j, dobija se kao zbir vremena
najranijeg poetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
32
Najkasniji zavretak aktivnosti t
1
j izraunava se retrogradnom
metodom i to polazei od krajnjeg dogaaja ka poetnom.
Najkasnije vreme zavretka zadnje aktivnosti, odnosno
najkasnije vreme zadnjeg dogaaja, jednako je najranijem
vremenu zadnjeg dogaaja, odnosno najranijem vremenu
zavretka projekta T(t
0
i= t
1
j=T).
Polazei od najkasnijeg vremena zavrnog dogaaja mogu se
odrediti najkasnija vremena zavretka svih aktivnosti
oduzimanjem odgovarajuih vremena aktivnosti. Najkasniji
poetak aktivnosti t
1
i izraunava se kao razlika najkasnijeg
zavretka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j), predstavlja
period izmeu najranijeg poetka aktivnosti t
0
j i najkasnijeg
zavretka aktivnosti t
1
j Ako je vreme trajanja jedne aktivnosti
jednako razlici vremena najkasnijeg zavretka i najranijeg
poetka te aktivnosti (tij = t
1
j - t
0
j), onda se ova aktivnost naziva
kritinom.
Dogaaji kod kojih se poklapaju najranija i najkasnija vremena
(t
0
i = t
1
j) nazivaju se kritini dogaaji.
Ovaj put u mrenom dijagramu, koji se sastoji od kritinih
aktivnosti, raunajui od poetnog do zavrnog dogaaja,
naziva se kritian put i predstavlja najdue vreme trajanja u
celom mrenom dijagramu.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
33
Kritine aktivnosti se moraju izvriti za predvieno vreme, jer
prekoraenje vremena zavretka kritine aktivnosti dovodi do
prekoraenja zavretka celog projekta.
Aktivnosti koje nisu kritine, kod kojih je razlika najkasnijeg
zavretka i najranijeg poetka aktivnosti vea od vremena
trajanja aktivnosti, imaji odreeni vremenski zazor, odnosno
vremensku rezervu.
Analiza vremenskih rezervi ima veliki znaaj u analizi vremena
jer omoguava skraivanje i prepravljanje mrenog dijagrama
projekta.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
Postoje etiri vrste vremenskih rezervi:
Ukupna vremenska rezerva - vreme za koje se odreena aktivnost moe
produiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok zavretka projekta.
Slobodna vremenska rezerva - vreme za koje se odreena aktivnost moe
odloiti ili produiti, a da ne ugrozi najranije poetke sledeih aktivnosti.
Nezavisna vremenska rezerva - vreme za koje se aktivnost i-j moe
produiti ili odloiti pod uslovom da je dogaaj i, usled usporenja prethodne
aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za dogadaj j postigne
najranije vreme.
Uslovna vremenska rezerva - vremenska rezerva koja se odnosi na
dogaaj i manje se koristi u praksi.
ANALIZA VREMENA PO METODI CPM
34
Primer analize vremena po metodi CPM
Primer analize vremena po metodi CPM
Progresivni proraun:
35
Primer analize vremena po metodi CPM
Najranije vreme zavrnog dogaaja iznosi t
0
14 = 39 meseci, to
je ujedno i vreme trajanja celog projekta. Rezultati progresivnog
prorauna uneti su u mreni dijagram.
Primer analize vremena po metodi CPM
Retrogardni proraun:
36
Primer analize vremena po metodi CPM
Prvi kritian put obeleen na dijagramu obuhvata sledee
aktivnosti ABCDFGIJMOP, odnosno dogaaje 1 2 3 4 5 6 7 9
10 12 13 14, a drugi kritian put obuhvata dogaaje 1 2 3 4 5 6
7 9 10 11 12 13 14.
PERT metoda se upotrebljava za one projekte ija je realizacija
obavijena znatnom neizvesnou, kod kojih vreme realizacije
pojedinih aktivnosti nije mogue jednoznano predvideti, ve se
vri procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti:
Optimistiko vreme trajanja aktivnosti (a) je ono vreme koje se moe
postii pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno
vreme.
Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je vreme koje se moe
postii pod normalnim uslovima izvoenja aktivnosti.
Pesimistiko vreme trajanja aktivnosti (b) je ono vreme koje se moe
postii pod nepovoljnim uslovima izvoenja aktivnosti i predstavlja
najdue vreme.
ANALIZA VREMENA PO METODI PERT
37
Na osnovu ovih vremenskih parametara, u okviru analize vremena
po metodi PERT, vri se izraunavanje oekivanog vremena
trajanja aktivnosti i varijanse.
Oekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (te) se izraunava
po sledeoj formuli:
Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i
izraunava se po formuli:
ANALIZA VREMENA PO METODI PERT
Zatim se izraunava najranije vreme odigravanja dogaaja (TE) i
najkasnije vreme odigravanja dogaaja (TL) - krajnje vreme u
kome se jedan dogaaj mora odigrati da bi se projekat zavrio u
predvienom vremenu.
Najranije i najkasnije vreme odigravanja dogaaja raunaju se po
sledeim formulama:
ANALIZA VREMENA PO METODI PERT
38
Razlika izmeu najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja
jednog dogaaja predstavlja vremensku rezervu.
U sluaju kada nema vremenske rezerve dogaaj je kritian.
U okviru analize vremena vri se i izraunavanje verovatnoe
ispunjavanja planiranih rokova po formuli:
Ts predstavlja planirano vreme zavretka projekta ili nekog
dogaaja koji smo uzeli u razmatranje.
ANALIZA VREMENA PO METODI PERT
Planiranje trokova, pored planiranja vremena predstavlja jedan
od najbitnijih podprocesa upravljanja projektima.
etiri osnovne metode za planiranje trokova:
metoda procene trokova - iskustveno, statistiki i normativno,
planiranje odozdo",
vremenski fazni budet,
S-kriva trokova.
METODE PLANIRANJA TROKOVA
39
Procena trokova se vri nakon to se analizom strukture ili na
drugi nain projekat razradi do najelementarnijih zadataka koji se
zovu aktivnosti.
Zatim se za svaku aktivnost procenjuje koliko je vremena i ljudi
potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti i koliko je potrebno
materijala, opreme, delova, i dr.
Potrebni radni sati se pretvaraju u novane iznose uz pomo
definisane cene radnog sata za odreenu vrstu posla, a za
materijal i opremu se uzimaju stvarni trokovi nabavke materijala i
opreme.
Metoda procene trokova
Metoda procene trokova
40
Metoda procene trokova
Iskustveni metod rastavlja projekat na odreene delovei onda
na osnovu sopstvenih i tuih iskustava procenjuje i dodeljuje
trokove za pojedine zadatke.
Statistiki metod - koristi prethodno prikupljene i statistiki
obraene podatke o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i
poslova na ve zavrenim projektima.
Normativni metod - vri se procena trokova na osnovu
normativa ili standarda vremena potrebnog za izvoenje
posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala.
Metoda procene trokova
41
Zasniva se na proceni trokova za svaki pojedinani zadatak ili
aktivnost, da bi se zatim sabiranjem tako dobijenih trokova
dobili ukupni trokovi faze, a potom i projekta u celini.
Neophodno je da imamo prethodno uraen WBS, tj. da imamo
odreene sve neophodne aktivnosti.
Jednostavan za primenu i daje veoma dobre i precizne rezultate
vezane za plan trokova, ali zahteva dosta vremena i dobro
poznavanje svih detalja projekta.
Metoda planiranja odozdo
Metoda planiranja odozdo
42
Vremenski fazni budet ili presek stanja trokova se koristi za
prikazivanje trokova u vremenu, kako u fazi planiranja, tako i u
fazi praenja projekta.
Da bi se izradio ovaj fazni budet neophodno je prethodno
uraditi vremenski i trokovni plan aktivnosti, nakon ega se za
svaku aktivnost rasporede trokovi u vremenu.
Bez ovakvog plana projekat moe zapasti u ozbiljne potekoe
usled nemogunosti da se na vreme pokriju nastali trokovi.
Vremenski fazni budet
Vremenski fazni budet
43
Grafikon predstavlja kumulativne trokove tokom realizacije
projekta, na osnovu uraenog vremenskog faznog budeta.
S-kriva trokova se dobija kumulativnim sabiranjem trokova po
aktivnostima.
Na x osi se prikazuju inkrementalni trokovi po vremenskim
periodima, a na y osi se prikazuju kumulirani trokovi projekta.
Moe se raditi za pojedinane podfaze, faze ili projekat u celini,
a vremenski intervali mogu biti razliiti: dan, mesec, godina, itd.
S kriva trokova
S kriva trokova