Kriteriji za ocjenu performansi zaposlenika

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praenja,

vrednovanja, usmjeravanja i prilagoavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponaanja.To
je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspjenosti. Ciljevi ocenjivanja radne
uspjenosti su podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donoenje kvalitetnih odluka u
vezi sa nagraivanjem i profesionalnim usmjeravanjem zaposlenih, utvrivanje adekvatnih
programa za o!razovanje i usavravanje kadrova i sli"no. #rednosti do!rog sistema ocenjivanja
radne uspjenosti su
o!jektivno vrednovanje uspejenosti,
podsticanje razvoja karijere,
povezivanje sistema nagraivanja i radne uspjenosti.
Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mjesto $ #%
menad&era su
kvalitet i kvantitet posla,
poznavanje posla ' do!ro poznavanje materije posla, uz male nedostatke, postoji
mogunost proirenja znanja(,
odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima 'komunikativan, otvoren za
saradnju sa zaposlenima(,
pouzdanost ' odgovoran, sposo!an za izvrenje svih zadataka,(,
odgovornost 'izuzetna posveenost poslu(,
sposo!nost 'zadovoljavajue predispozicije (,
zainteresovanost za posao ' &elja za sticanjem novih znanja(.
OC)*+),-.+)* /0#)*1+O0T,
Ocjenjivanje uspjenosti je formalni sistem periodi"ne evaluacije radnika na radu, u odnosu na
standarde koje je postavilo preduzee.
O!i"no podrazumijeva razgovor s radnicima o rezultatima, s planom po!oljanja. Ono !i tre!alo
udovoljiti osnovnim zahtjevima stru"nog ocjenjivanja relevantnost, osjetljivost instrumenata,
pouzdanost.
/ svakom postupku ocjenjivanja tre!ali !i postojati ovi elementi stru"ni instrumenti
'upitnici(, pripremljeni ocjenjiva"i, izra"un prosje"ne ocjene za svakog zaposlenog i osiguranje
stru"nog nadzora 'konzultantske ekipe, psiholog tj. direktora ljudskih potencijala(.
Ciljevi ocjenjivanja u politici ,menad&menta ljudskih potencijala su viestruki
u stru"nom podupiranju odluka za promociju radnika, da upozori na loe radnike, otkrije
nedostatke kod vei grupa, a osnovni im je cilj nagrada, ne kazna
upozorava na pro!lem u organizaciju posla, te potre!e premjetaja ili otkaza
slu&i kao provjera dosadanjih personalnih postupaka, raspon plata, stimulansa, nagrada i
eventualnih kazni
slu&i kao osnova za postavljanje sistema razvoja karijere sa utvrivanjem, potencijala za
svakog zaposlenog
da poslu&i kao prvi korak u odreivanju programa permanentnog o!razovanja
u preduzeu za radnike i rukovoditelje
da upozori na potre!ne oso!ine ljudi to e se u !udunosti tra&iti kod novog
zapoljavanja
Najee pogreke pri ocjenjivanju kako ih izbjei:
+aj"ee kritike su nepripremljenost ocjenjiva"a ili instrumenti nisu u&e vezani uz opise poslova
na radnim mjestima. / praksi naj"ee pogreke
Pomanjkanje objektivnosti 2 odreena su!jektivnost uvijek e postojati a smanjit se mo&e
kvalitetnim upitnicima i treningom ocjenjiva"a
Halo-efekt 2 ukoliko neka zna"ajka koja je ocjenjiva"u oso!no uo"io presudna, najvie mu zna"i
i utje"e na ostale
Navlaenje rezultata 2 prema veem polo&aju na ljestvici rangiranja2 !lagost. #revladati,
koritenjem veeg !roja ocjenjiva"a i vje&!anjem ocjenjivanju
zuzetna strogost 2 navla"enje rezultata prema dole. ,z!jegava se ako u upitnicima postoji vei
!roj do!ro iza!ranih i za ocjenjiva"a razumljivih karakteristika.
!entralna ten"encija 2 svih se smjetava ocjenom u prostor osrednjosti, ocjena 3, iz!jegavajui
tako do!re i loe ocijene, ocjenjiva" nije o!avezan pru&ati argumente. ,z!jegavanje takve greke
zamjenom ocjenjiva"a ili da izvri ocjenjivanje jo jednom,
#empirano ponaanje 2 tre!a uzeti u o!zir da e se zaposleni druk"ije nego o!i"no ponaati ako
znaju da predstoji ocjenjivanje uspjenosti.
Pre"rasu"e ocjenjivaa 2 mogu negativno utjecati na o!jektivnost ocjenjivanja. 4o&emo ga
u!la&iti s veim !rojem precizno definiranih karakteristika koje se ocjenjuju stupnjevima od 526
ili 5257.
$eto"e i tehnike ocjenjivanja njihov sa"r%aj
,mamo ih vie
Opisne ocjene rukovoditelja 'na!rajanje pozitivnih i negativnih oso!ina(, rangiranje
unutar grupe, uspored!e u parovima, prisilna distri!ucija, "ek2liste, upitnici, opisi kriti"kih
incidenata, grafi"ke skale,
8atim metoda slo!odnog iz!ora tvrdnji i o!veznog iz!ora tvrdnji, metoda kontrole
vlastite akcije, T.4 metoda 'sposo!nost, uspjenost mogunosti(
+aj"ee primjenjivanje metode u nas
/pitnici 'skale( 9 za sve zaposlene izuzev rukovoditelja ocjenjuju se jedinstvenim
upitnikom, koji sadr&i skale od 526 za ocjenjivanje niza karakteristika zaposlenih 9 faktori
ocjenjivanja.. 8na"aje koje tre!a sadr&avati predstavljaju sa&etak velikog !roja oso!ina. Krajnji
rezultat ocjenjivanja !iti e !olji ako radnika ocjenjuje najmanje dvojica 'jedan neposredni i
jedan vii rukovoditelj2prosje"nu ocjenu korisno je izra&avati s dvije decimale( i ako se umjesto
sa&etih koriste dulji upitnici jer su precizniji.
/pitnik za ocjenjivanje rukovoditelja princip isti, ocjenjuju ih suradnici sa skalom, ocjena se
!rojkom od 526, slijedi z!roj ocjena i izra"unava se prosjek s dvije decimale.
/spored!e u parovima koristi se u slu"aju kada poduzee odlu"i upozoriti naradnike ili
rukovoditelje koji eventualno ne zadovoljavaju ili kada &ele precizniju uspored!u vie sli"nih
kandidata u jednoj grupi ili djelu. 0vaki se zaposlenik izmanje grupe usporeuje sa svim
drugima, a uspored!e se rade za samo jednu ili nekoliko zna"ajki. %ang se do!ije z!rojem
pozitivnih ocjena u paru.
4etoda prinudne distri!ucije isto se koristi u slu"aju donoenja neugodnih odluka. +akon
to se ispuni osnovni upitnik mo&e se koristiti normalna ili zvonolika krivulja. %ukovoditelju
tre!aju smjestiti pojedine radnike u postotke krivulje. Ovom metodom razlu"uju se radnici koji
su u prethodno pripremljeni upitnicima imali sli"ne ocjene.
%angiranje , imamo
)ednostavno rangiranje ocjenjiva" tre!a samo razvrstati radnike u grupe od naj!oljeg do
najsla!ijeg i alternativno rangiranje , slo&enije. +ajprije tre!a poredati imena svih radnika odjela,
s te liste najprije !ira zaposlenog kojega smatra !rojem 5, pa zatim najsla!ijeg, zatim opisuje
drugoga po kvaliteti i drugoga odozdo i tako slijedom mijenjajui vrh i dno ljestvice dok ne upie
sva imena.
Kriti"ni incident 9 za!iljeke rukovoditelja o nekim potezima ili ponaanju zaposlenih
koje su !ile pose!ice do!re ili izrazito loe. +aglasak je ovdje na ponaanju a ne na oso!i
kandidata. 0lu&e kao dodatak "ek2listama
:rafi"ke skale 2 najpopularnija metoda u .merici, koriste se kao samostalni instrument.
%adi se o nekoj vrsti "ek2liste, ocjenjiva" !ilje&i ocjene u odgovarajui prazan prostor. 0lu&e kao
kostur ocjenjivanja '!rzo se sastavljaju i ocjenjuju(.+o ne mogu sagledati du!inu ponaanja
radnika kao to to mo&e uraditi !iljeka okriti"nom incidentu.
+oviji trendovi s promjenama organizacije u poduzeu s mehani"ke na organi"ku is
naglaskom na fleksi!ilnosti odnosno manjim razinom rukovoenja postojeim tehnikama
ocjenjivanja dodaju se neke nove sustav ocjenjivanje nije vie centraliziran, pre!acuje se na
srednju razinu, uvodi se samoocjenjivanje, sve vie se koristi ocjenjivanje kolega 'peer
assessment(, kod ocjenjivanja tra&i se i komentar ocjena2z!og faktora su!jektivnosti u
ocjenjivanju, sve "ee se tra&e vanjske agencije da uvedu sustav, izvre prvih nekoliko
ocjenjivanja i treniraju ocjenjiva"e.
0-*/;,<,1T* / %,)*C, *KO+O40K, =.K/<T*T %,)*K. /#%.-<).+)* <)/>0K,4
#OT*+C,).<,4. 0kripta 2 #o knjizi 4arui, 0. /pravljanje ljudskim potencijalima, ,,,
izmijenjeno i dopunjeno izdanje,.>*CO d.o.o., 8agre! ?775.
OC)*+. #*%=O%4.+0, 8.#O0<*+,@
0vakodnevno se naemo u situaciji da prosuujemo o ne"ijoj uspjenosti u radu. 4eutim, ta
naa svakodnevna opa&anja ne mogu !iti osnova za donoenje !itnih odluka vezanih za
napredovanje zaposlenih, njihovo nagraivanje ili otputanje. Kako !i smo mogli donositi
racionalne i na dokazima zasnovane odluke vezane za zaposlene, potre!an nam je sistematski
pristup u praenju i ocjenjivanju njihove radne uspjenosti. 4ogli !ismo rei da je praenje i
ocjenjivanje radne uspjenosti jedan od najdelikatnijih zadataka upravljanja humanim
potencijalima, jer odluke donesene na osnovu toga direktno uti"u na &ivot naih zaposlenih.
#rocjena uspjenosti zaposlenih je jedan od najva&nijih zadataka menad&menta humanih resursa.
Ona govori o uspjenosti selekcije, o!uke i treninga i daje smjernice za dalje planiranje razvoja
zaposlenih, sistema nagraivanja i disciplineA.Ocjena je mehanizam koji poma&e oso!ama da
svoj posao rade !olje a putem pozitivnog feed!ack2a, to vodi ka dogovorenom procesu li"nog
razvoja i u"enja. Tipi"no je da je ocjena povjerljiva transakcija sa kolegom kako !i se
identifikovale potre!e za u"enjem i razvojem. %adi se o pomaganju ljudima da !olje i jo !olje
rade svoj posao. #roces kojim se o!servira i diskutuje trenutna performansa na poslu je u svrhu
dodavanja vrijednosti na taj nivo performanse. Kao to vidimo u definicijama koje !li&e
o!janjavaju ta je ocjena performansi skoro uvijek se koristi izraz $procesB. Ovo nas upuuje da
ocjena performansi zaposlenih je jedan kontunuirana aktivnost preduzea koja se zasniva na
>emingovom #>C. ciklusu. 0hodno $procesnom pristupuB rezultati do!ijenu na osnovu
realizacije planiranih aktivnosti postaju ulaz u ponovno planiranje aktivnosti. Ovaj proces
mo&emo podijeliti na nekoliko faza u kojima se vri ocjena performansi zaposlenih. 0vaka od tih
faza predstavlja istovremeno i sama za se!e podproces, ali se ne smije za!oraviti njihova
meuso!na veza i uticaj. Ovaj fazni pristup ocjeni performansi korien je radi lakeg
sagledavanje i analize pro!lema ocjene performansi zaposlenih i predstavljen je kao
=aza , 2 ocjena potre!nih performansi za odreeno radno mjesto ili radno zadu&enje,
=aza ,, 2 ocjena potre!nih performansi ve zaposlenih,
=aza ,,, 2 ocjena performansi zaposlenih sa ciljem njihovog $pomjeranjaC u organizaciji
Ditan "inilac pri ocjeni performansi zaposlenih predstavljaju i korieni kriterijumi za
ocjenjivanje. -eoma je va&no da kriterijumi ocjenjivanja !udu pa&ljivo oda!rani. )edan
od prijedloga iz literature je i da se performanse mogu procjenjivati u odnosu na
0tandarde 9 koli"ina i kvalitet proizvoda...
Ciljeve 9 npr. poveanje prodaje za ?7E...
8nanja, vjetine i odgovornosti 9 npr. komunikacione i liderske sposo!nosti, timski rad,
do!ro strateko planiranje...
#rocjena potre!nih performasi za odreeno radno mjesto ili radno zadu&enje u sutini zna"i
$Oda!rati pravog "ovjeka, za pravo mjesto i u pravo vrijeme.C #erformanse zaposlenih za
odreeno radno mjesto tre!a da !udu unaprijed definisane
potre!na stru"na sprema,
profesionalno iskustvo,
O!u"enost,
dodatna znanja i vjetine,
individualne performanse 'sklonost timskom radu, inovativnost i sl.(.
#ravilan iz!or pojedinaca na odreene poslove zasniva se upravo jasnom i preciznom definisanju
zahtjeva za odreeno radno mjesto. #otre!ne performanse i u naoj poslovnoj praksi koje
o!uhvataju
stru"na sprema '-00, -10 i sl.(,
profesionalno iskustvo 'minimalno 3 godine radnog sta&a i sl.(,
o!u"enost 'npr. serfikovani zavariva"i, kurs slijepog kucanja, srednji nivo znanja
engleskog jezika i sl.( su dosta "esto i definisane kroz #ravilnik o sistematizaciji radnih mjesta.
4eutim, induvidualne performanse kao to je sklonosti timskom radu i sl. "esto nisu predmet
ovakve vrste dokumenata. ;ak i novije vrijeme, u kome se sve vie uklju"uju u definisanje
sistematizacije i opisa radnih mjesta stru"njaci za ovu o!last individualne performanse nisu jasno
i precizno, ponekad ni adekvatno definisane, "ak ni kada su navedene. Ocjena individualnih
performansi u poslednje vrijeme "esto je jedna od o!aveznih karakteristika koja se procjenjuje
pri zapoljavanja, kada to rade stru"njaci za @% u okviru organizacije ili eksterno anga&ovane
specijalisti"ke agencije. +ivo domae poslovne klime i kulture u okviru preduzea jo uvijek
ipak nije dovoljno razvijen da !i pravilno iskoristio ove podatke, tako da o!i"no ostanu i
neza!ilje&eni ili samo formalno evidentirani u organizacijama. Kriterijumi i njihova va&nost kada
su u pitanju performanse kao to su stru"na sprema, profesionalno iskustvo, pa "ak i o!u"enost,
nisu toliko pro!lemati"ni za definisanje i ocjenu, ali shvatanje zna"aja individualnih performansi
"esto je vei pro!lem u poslovnoj realnosti. 8ato su va&ne individualne performanse i kako ih
definisatiF =ormiranje do!rog radnog okru&enja i tima saglasnih individualnih oso!ina je jedan
od veoma va&nih preduslova za do!ro funkcionisanje preduzea. / zavisnosti od &ivotne faze
preduzea, odnosno organizacionog dijela, kao i opteg stanja na tr&itu zahtjevi u vezi
performansi zaposlenih mogu da se mijenjaju i to za ista radna mjesta. #onekad je potre!no da u
start2up preduzeima ili u kriznim tr&inim situacijama na istim radnim mjestima imamo
zaposlene koji su skloniji inovativnosti ili individualnom radu, dok u vremenu sta!ilnog
poslovanja na ista radna mjesta tre!a zapoljavati pojedince sa izra&enim timskim duhom i
radom po unaprijed definisanim procedurama. 1ta organizaciji tre!a, odnosno gore navedene
karakteristike do!ijaju se na osnovu zahtjeva menad&menta, njihovih !iznis planova i sl, :.#
analize, odnosno analize tr&ita. / prvoj fazi, stupanje na posao, veoma je po&eljno, "ak i
neophodno definisati i zahtjeve za kontinuiranu o!uku novozaposlenih. Dilo !i do!ro da se
isplaniraju i faze o!uka 'uvoenje u posao, osnovne o!uke koje zaposleni prolazi za odreeno
radno mjesto u prvoj godini zaposlenja, ali i u ostalima.(. Tokom svog radnog vijeka i same
performance zaposlenih, kao i zahtjevi za odreena radna mjesta se mijenjaju. 0hodno tome
potre!no je permanentno vriti procjenu performansi zaposlenih, ali i procjenu po"etnih zahtjeva
za odreena radna mjesta. G
>a !i se mogunost greke u ocjenjivanju svela na minimum, preporu"uje se sistem ocjenjivanja
Cocjena od 3H7 stepeniB. / o!zir se uzimaju ocjene neposrednog rukovodioca, podreenih,
saradnika i samog zaposlenog i na osnovu njih planira dalji razvoj zaposlenog. / okviru
individualnog plana razvoja zaposlenog, zajedno sa zaposlenim, postavljaju se individualni
ciljevi i planiraju sredstva potre!na za njihovo postizanje. 0 tim u vezi velike kompanija ovo
rade na godinjem nivou i to po sledeem principu
0ami zaposleni 9 li"nom analizom performansi zaposlenih 'miljenje samog zaposlenog o
svojim performansama 9 jakim i sla!im stranama 9 davanje predloga zasvoje stru"no i li"no
usavravanje.
+eposredni rukovodioci 9 analiza performansi zaposlenih od strane nadle&nih
rukovodilaca 'ocjena efektivnosti izvrenih o!uka, ocjena li"nih performansi zaposlenih s
o!zirom na radno okru&enje, motivisanost, inovativnosti i sl.(
0aradnici 9 analiza performansi zaposlenog od strane ostalih zaposlenih,
kolega, podreenih, "lanova tima...
-ii nivo menad&menta 2 analiza performansi zaposlenih sa aspekta organizacije u cjelini
9 u koju je uklju"en top menad&ment i mo&e da se radi u okviru preispitivanja od strane
rukovodstva, ali i na odvojenim sastancima koji se !ave upravljanjem humanim resursima u
organizaciji.
Klijenti 9 analiza miljenja klijenata, njihovih &al!i, pohvala i sl. na zaposlene.
*ksterni ocjenjiva"i 9 mogu !iti treneri, ali i ostali vidovi ocjenjiva"a organizacije, kao
to su ocjenjiva"i sistema kvaliteta, revizori, ocjenjiva"i iz drugih o!lasti rada preduzea,
odnosno specijalizovane kue za ovu djelatnost 'inspektori i sl.(. Ovaj na"in procjene
performansi zaposlenih predstavlja najsveo!uhvatniji o!lik poto uklju"uje evaluacije svih strana
zainteresovanih strana za poslovanje preduzea, odnosno o!uhvata skoro sve dostupne
informacije iz izvora koji posmatraju odreenu oso!u u akciji. >a !i ova analiza !ila potpuna i
omoguila dostupnost informacija i za treu fazu potre!no je izvriti i procjenu induvidualnih
afiniteta ka napredovanju, kao i orjentaciju kompanijskog razvoja. Tokom razvoja kompanije i
shodno tr&inom okru&enju, po"etne performance zaposlenih je potre!no preispitivati, odnosno
fazu , 'po"etne zahtjeve iz faze i u vezi stru"ne spreme, o!razovanja, iskustva i sl.(, to mo&e
rezultirati procjenom da je po"etne performanse
G 2 -an 4esdag, %azmiljajte marketinki, #rivredni pregled, Deograd, 5GG5 godine
potre!no promjeniti. Ovo preispitivanje tre!alo !i da !ude u okviru preispitivanja od strane
rukovodstva. Ovom prilikom preispituje se #ravilnik o sistematizaciji radnih mjesta, ali i
opisi poslova i radnih zadataka. Kao rezultat ovog preispitivanja mogue je da samo odlukom
nekom zaposlenom dodijele druga zadu&enja, odnosno dodatni zahtjevi. ,stra&ivanja i prakti"na
iskustva pokazuju da se u organizacijama najvie koristi !odovni metod, dok se za menad&erske
poslove u novije vrijeme sve vie upotre!ljava tzv.@aI metod. Dodovnim metodom definiu se
koeficijenti za procjenu koji mogu o!uhvatati o!razovanje, iskustvo, slo&enost posla,
odgovornost, kao i radne uslove. +eto slo&eniji pro!lem i u praksi je procjena performansi
menad&era, poto ni po"etni kriterijum vrlo "esto nisu jasno i precizno definisani, a sama
uspjenost menad&era vrlo "esto se zasniva vie na onim individualnim karakteristikama, nego
na znanju, iskustvu stru"nosti i o!ukama. 8a procjenu performansi menad&era u svjetskoj praksi
vrlo "esto se koristi tzv. @aImetod. Ovaj metod je do!io naziv po imenu konsultantske kue @aI
and .ssociates, koja ga je razvila i uklju"uje sve vjetine, znanja i sposo!nosti koje posao
zahtjeva, tzv. knoJ2hoJ 'znati kako(, stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla, odnosno
rjeavanje pro!lema, kao i stepen odgovornosti posla i zna"aj koji posao ima za organizaciju.
K.#%.L*+)* , #%OC)*+),-.+)* %.>+* /0#)*1+O0T, 8.#O0<*+,@
#raenje i ocjenjivanje performansi zaposlenih je procjena kontinuiranog praenja, vrednovanja i
usmjeravanja radnih rezultata i radnog ponaanja, zasnovanog na odgovarajuim kriterijima,
metodama i sistemima procjene. To je formalizovan i strukturiran postupak na odreeni
vremenski period, za razliku od svakodnevnog ad2hoc procesa vrednovanja i ocjenjivanja od
strane neposrednih rukovodilaca. Ovaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione
uspjenosti i jedan je od najva&nijih aspekata menad&menta humanih resursa.
$/pravljanje radnom uspjenou definiemo kao proces koji menad&eri o!ez!jeuju da su
aktivnosti i rezultati zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzea. /pravljanje uspjenosti je od
klju"ne va&nosti za postizanje konkurentske prednostiC. / postupku ocjenjivanja fokus je
usmjeren na povezivanje pojedinih radnih rezultata sa organizacionim rezultatima i ciljevima.
$ +amjene efikasnog sistema upravljanja uspjenosti su da se aktivnosti zaposlenih pove&u sa
strategijskim ciljevima preduzea iskoriste valjane i korisne informacije u donoenju
administrativnih odluka o zaposlenim i pru&a zaposlenim povratne informacije koje e im
koristiti u razvoju. ,spunjenje ove tri namjene klju"no je postizanje konkurentske prednosti
pomou humanih potencijalaC.57
Kao i drugi procesi u menad&mentu humanih resursa, ocjena performansi ili vrednovanje radne
uspjenosti neposredno uti"e na organizacione rezultate i ima sna&an motivacioni potencijal za
zaposlene. Ciljevi preduzea su prvenstveno u podizanju opte radne efikasnosti, o!ez!jeenju
o!jektivnih informacija o radnom ponaanju, procjeni ukupnog potencijala radi o!jektivnog
postavljanja razvojnih ciljeva, motivacija zaposlenih i donoenju niza kvalitetnih odluka !itnih
za uspjeno upravljanje humanim resursima kao to su nagraivanje, planiranje karijere,
optimalno rasporeivanje, o!razovanje, identifikovanje razvojnih potencijala zaposlenih i sl.
#raenjem i ocjenjivanjem radne uspjenosti zaposlenih, preduzea u osnovi ostvaruju dva
najva&nija cilja
#oveanje stepena zalaganja zaposlenih na radu,
/tvrivanje plana !udueg razvoja zaposlenih.
57 +oeM@olle!eckMNright4enad&ment humanih potencijala, 4ate, 8agre!, ?77H godine

OC)*+. /;,+K.
>*=,+,C,).
#rocjena radnog u"inka je formalni sistem upravljanja koji omoguava evaluaciju kvaliteta
radnog u"inka zaposlenog u organizaciji. Ovu procjenu o!i"no priprema neposredni rukovodilac
zaposlenog. Ova procedura o!i"no zahtjeva od nadreenog da popuni standardizovani o!razac za
procenu koji ocenjuje zaposlenog u nekoliko dimenzija i potom diskutuje o rezultatima
evaluacije sa zaposlenim.O
:rout, >. #rocena i unapreenje radnog u"inka, .0** doo, +ovi 0ad, ?77P.
i davanje informacija o tim ocjenama samim zaposlenima kao i drugim korisnicima u preduzeu.
Trendovi u ocjenjivanju u"inka
sve se vie !ave ponaanjima i ciljevima
viestruka upotre!a ' ne samo u svrhu administracije(
napraviti ih legalno od!ranjivim.
.li i dalje #. nisu popularni i niko im se na raduje. )edan od razloga je to to ni radnik, a ni
njegov supervizor nisu zadovoljni trenutnim #. sistemom u njihovoj organizaciji.
8ato zaposlenici tre!aju #.F
da !i znali kako supervizori gledaju na njihov u"inak
da !i znali koje zadatke tre!aju da ispune
da !i im se pomoglo da razviju svoj potencijal do kraja
da !i imali formalni na"in komunikacije izmeu njih i menad&menta
8ato menad&eri i supervizori tre!aju #.F
da se identifikuju ljudi koji !i mogli !iti unaprijeeni
da !i definisali koji su treninzi neophodni
da !i se po!oljali odnosi izmeu radnika i supervizora
da zaposlenicima daju dugoro"niji pregled njihovog u"inka
da otkriju na"ine da odr&e i po!oljaju u"inak radnika.
8ato organizacije tre!aju #.F
pru&aju osnovu za administrativne i organizacijske odluke.
koriste se u @% planiranju '$succession planningC(.
poveavaju lojalnost radnika organizaciji
pru&aju osnove dijagnostici ali i organizacionim promjenama
/ toku razgovora nije najpametnije spominjati unapreenje i poveenje plate jer u tom momentu
radnici po"nu misliti samo o tome, jer je tu novac, a ne o svom u"inku.

OD)*K.T, 0/D)*K.T , >,+.4,K. OC)*+),-.+).
/ #. procesu se ocenjuju svi zaposleni. 8a razli"ite kategorije zaposlenih koristi se razli"it
pristup ocenjivanju, pogotovo kod menad&era.Ocjenjiva"i mogu !iti
+eposredni rukovodioci 'imaju do!ar uvid u rad zaposlenih, poznaju poslove i zadatke, imaju
iskustvo u ocjenjivanju(. #ro!lem je da "esto nemaju uvid u rad radnika i to to su su!jektivni.
8aposleni 2 samoocjenjivanje i ocjenjivanje rukovodilaca 'imaju do!ar uvid u sopstveni rad,
motivisani su, ali su su!jektivni i imaju lo uvid u rezultate(,
0aradnici 2 kolege '%aspola&u informacijama o ocenjivanom, raspola&u znanjem o poslu,
ocjenjuju vie dimenzija ponaanja i rezultata, ali su su!jektivni smanjenje ili poveavanje
ocjena u zavisnosti od odnosa sa ocjenjivanim(,
-ii menad&ment 9 supervizori ocjenjivanja 'ira perspektiva, strateki ciljevi, ali evidentan je
nedostatak uvida u performanse zaposlenih(. #rimjenjuje se u malim organizacijama.
*ksterna lica partneri, kupci, profesionalni ocjenjiva"i $misterI shopersC'o!jektivnost, fokus na
performanse !itne za kupca, o!u"enost(,
0vi 9 QR3H7S feed!ackRR u kom svako do!ija ocjenu iz O izvora od neposrednog nadreenog, od
podreenih, od kolega, od samog se!e. +aj"ee se koristi za razvoj menad&era.
>inami"ki ocjenjivanje mo&e !iti
Kontinuirano periodi"no ocjenjivanje mjese"no, kvartalno, polugodinje i godinje.
#olugodinje i godinje ocenivanje je naj"ee. 4jese"no i kvartalno samo u slu"aju povezanosti
sa nagradjivanjem prema performansama.
>iskontinuelno, prema potre!ama pri zapoljavanju, napredovanju, transferu ili odlasku.
#%*>4*T OC)*+),-.+).
<,;+* K.%.KT*%,0T,K* 8.#O0<*+,@
kreativnost, odlu"nost, lojalnost,komunikativnost
<i"ne karakteristike nisu uvek vezane sa ponaanjem na poslu 'situacioni faktori(, ne moraju !iti
povezane za po&eljnim performansama na poslu i teko ih je mijenjati . Ocjena li"nih
karakteristika zavisi od referentne ta"ke 9 ocjenjiva"a.
#O+.1.+)* 8.#O0<*+,@
zakanjavanje, davanje inicijative, disciplina na poslu
1ta zaposleni rade na poslu i kako se ponaaju i ta je ispravno ponaanjeF
%*8/<T.T,
koli"ina, kvalitet proizvoda ili usluga
8a neke poslove je teko odrediti pokazatelje ili nisu pod kontrolom zaposlenog. ,maju
kratkoro"nu perspektivu i propagiraju QRrezultat po svaku cijenuRR. ,z svega gore navedenog
zaklju"ujemo da pojedina"no ocjenjivanje jedne od karakteristika nee pokazati potpunu sliku o
zaposleniku te zato kom!inujemo ocjene li"nih karakteristika, ponaanja i rezultata ocjenjujui
zaposlenika po vie faktora koje razvrstavamo na sljedei na"in
Kvalitet u"inka 2 0tepen pri!li&avanja idealnom stepenu kvaliteta.
Kvantitet u"inka 2 Koli"ina u"inka izra&ena u fizi"kim ili vrijednosnim jedinicama mjere.
-remenska dinamika u"inka 2 0tepen do koga je u"inak proizveden u predvienimterminima i u
skladu sa predvienom dinamikom 'na primjer, potovanje rokova(
*fikasnost u"inka 2 Odnos u"inaka i resursa koji su upotre!ljeni za njegovu proizvodnju 'na
primjer, uteda materijala(.
#otre!a za nadzorom i instrukta&om 2 0tepen samostalnosti u radu
,nicijativa, u"enje i razvoj 2 0tepen usavravanja metoda rada, u"enja, kreiranja i primjene novih
ideja, fleksi!ilnost u toku rada
,nterpersonalni uticaj 2 0tepen i kvalitet odnosa zaposlenog sa kolegama na radnommjestu.
4*TO>, OC)*+),-.+).
4*TO> %.+:,%.+).
>irektno rangiranje ili rangiranje na osnovu uparenih poreenja,
#rednosti jednostavnost, razumljivost, manje greaka,
+edostaci ne ocenjuju se specifi"na ponaanja ve ukupne performanse, su!jektivno poreenje,
mo&e pokriti mali !roj zaposlenih
4*TO> K<.0,=,KO-.+). 9 skala nametnute distri!ucije
+ema greaka centralne tendencije i !lagog ocjenjivanja,
Otpor menad&era i zaposlenih
4*TO> <,0T* #O+.1.+). '"ek lista(
>o!ro sarauje sa kolegama na poslu
Odr&ava "istou na radnom mjestu
8avrava posao na vrijeme
+e mo&e da prihvati kritiku
4*TO> :%.=,;K* 0K.<* ocjenjiva" markira poziciju zaposlenog na skali o"ekivanih
ponaanja
4*TO> 0K.<* #O+.1.+). ocjenjiva" ocjenjuje performanse zaposlenog po svakoj
dimenziji pose!no na osnovu unaprijed definisane skale
4*TO> K%,T,;+,@ ,+C,>*+.T. !ilje&enje kriti"nih ponaanja i sumiranje na kraju
perioda ocjenjivanja
4*TO> 0,>%. #O+.1.+).'!ehavioral anchored rating skales 9 D.%0(
,dentifikuje se tri do pet dimenzija radnog mjesta i identifikuje se pet nivoa performansi po
svakoj dimenziji
5 9 neprihvatljive, loe performance
? 9 ispodprosje"ne, ispod standarda performance
3 9 prosje"ne, standardne performance
O 9 iznad prosje"ne, do!re performance
6 9 odli"ne, superiorne performance
8a svaku dimenziju radnog mjesta i za svaki od pet nivoa performansi, identifkuje se po tri
primjera specifi"nog ponaanja zaposlenog koji manifestuju ili vode ka tom nivou performansi.
Ocjenjiva" daje ocjenu zaposlenom tako to procjenjuje da li su u period ocjenjivanja
!ila prisutna odredjena specifi"na ponaanja zaposlenog odnosno da li su uo"eni konkretni
primjeri ponaanja zaposlenog povezani sa odreenim nivoom performansi. Ovaj metod tra&i
dosta vremena da se razviju skale ocjene ali je zato kasnije jednostavniji za primjenu i precizniji
u ocjenama.
4*TO> /#%.-<).+). #/T*4 C,<)*-. ocjenjivanje performansi uporeivanjem
saunapried postavljenim ciljevima. Koristi se za ocjenjivanje menad&era i stru"njaka.

:%*1K* OC)*+),-.+).
:reke u ocjenjivanju nije mogue u potpunosti sprije"iti, ali ih mo&emo svesti nanajmanju
moguu mjeru aktivnim odnosom ocjenjiva"a prema njima. Kvalitet rada ocjenjiva"a kao
menad&era se ocjenjuje i na osnovu kvaliteta ocjenjivanja u"inaka zaposlenih.
-%0T* :%*1.K.
R@aloRR greka
:reka posljednjeg utiska
:reka prvog utiska
:reka ekstremizma u ocjenjivanju 9 pre!lago ili prestrogo ocjenjivanje
:reka stereotipa
:reka neopravdanog pripisivanja
:reka kontrasta
:reka centralne tendencije
:reka sli"nosti
:reka ocjene na osnovu incidenta
+amjerne greke
:reka egocentri"nosti
/8%OC, , #O0<)*>,C* :%*1.K.
+erazvijena svijest ocjenjiva"a o zna"aju sistema ocjenjivanja i njihova nespremnost da ulo&e
vrijeme i napor u ocjenjivanje "et je uzrok greke. +aj"ei uzroci su nedovoljno znanje i
o!u"enost ocjenjiva"a, nespremnost ocjenjiva"a da se zameraju podreenima, ispravljanje T
nepravdi T u sistemu kompenzacije, neadekvatni kriterijumi i metodi ocjenjivanja i na kraju
nedostatak vrijemena. +aj"ee posljedice greaka u procesu ocjenjivanja
:u!ljenje motivacije i vjere u sisteme kompenzacije i ocjenjivanja,
+ezadovoljstvo zaposlenih,
#ad produktivnosti i sla!ije iskorienje ljudskih resursa
>a !i se iz!jegli nedostatci u procesu ocjenjivanja u"inka neophodno je redovno vriti reviziju
procesa. Tako e nivo odgovornosti ocjenjiva"a !iti povean. #otre!no je periodi"no analizirati i
kontrolisati ocjenu u"inaka po ocjenjiva"ima, organizacionim cjelinama, kriterijumima itd.
Osnova za ovu reviziju !i !ila analiza ocjena i njihova korelacija sa u"incima organizacionih
jedinica koju priprema @% menad&er. ,z ovog zaklju"ujemo da je potre!an stalni pritisak
rukovodstva na ocjenjiva"e