Abid Hodzic

PANEVROPSKI UNIVERZITET
APEIRON
BANJA LUKA
Fakultet poslovne ekonomije

Mr Abid Hodi dipl. ecc.

ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEA
USLOVLJENO NJEGOVOM RAZVOJNOM
STRATEGIJOM I POSLOVNOM POLITIKOM

Doktorska disertacija

BANJA LUKA, 2006.

PANEVROPSKI UNIVERZITET
APEIRON
BANJA LUKA
Fakultet poslovne ekonomije

Mr Abid Hodi dipl. ecc.

STRATEGIJOM I POSLOVNOM POLITIKOM

Doktorska disertacija

MENTOR:
Prof. dr eljko Baro

BANJA LUKA, 2006.

Mr Abid Hodi Doktorska disertacija

I
PREDGOVOR

eophodnost ubrzanog razvoja nae zemlje, koji treba da
omogui odgovarajue ukljuivanje u meunarodno trite,
podrazumijeva, pored ostalog, dobro organizovana
preduzea, ije se funkcionisanje zasniva na efikasnom radu i
efektivnom privreivanju. S obzirom da je organizaciona struktura
preduzea bitna okosnica efikasnosti i efektivnosti preduzea, ovaj
istraivaki rad je posvetio panju upravo modelovanju
organizacionih struktura preduzea u uslovima privredne tranzicije,
odnosno izboru modela organizacione strukture koji bi bili
primjereni potrebama tekueg procesa tranzicije na trine
kriterijume poslovanja domaih preduzea. Istraivanje, odnosno
izbor modela organizacione strukture, zapoeto je temeljitom
kritikom analizom postojeih organizacionih struktura domaih
preduzea te je izvrena komparacija sa teorijskim saznanjima u
oblasti organizacije i menadmenta, kao i sa uspjenim rjeenjima u
praksi kompanija u privredno razvijenim zemljama.
Opredjeljenje za obradu ove teme u doktorskoj tezi uslovljeno
je viegodinjim bavljenjem problematikom vezanom za razvoj i
unapreenje preduzetnitva te funkcionisanjem preduzea kao
osnovne preduzetnike jedinice. Meutim, to je istovremeno bio i
svojevrsni izazov, jer proces tranzicije domae privrede na trine
kriterijume poslovanja preduzea, pa prema tome i privatizacija
dravnog kapitala, jo uvijek traje i ne daje oekivane rezultate. To
je zbog toga to se u proces tranzicije ulo nespremno, pa ak i
nestruno, jer tranzicija nije samo privatizovanje dravnog kapitala.
Ona je mnogo iri pojam i podrazumijeva restruktuiranje domaih
preduzea kako u vlasnikom tako i u upravljakom,
organizacionom, programskom, finansijskom i trinom smislu.
S obzirom da je domaa privreda, upravo zbog nedostataka
rjeenja u voenju preduzea, kao i zbog zbivanja u proteklih
desetak godina na ovim prostorima, znatno zaostala za
konkurentima u svom okruenju, neophodno je proces tranzicije
izvesti do kraja to efikasnije. Cilj istraivanja u ovom radu jeste
upravo taj, da se pomogne u uspjenijem zavretku zapoete
tranzicije u smislu nuenja organizacionih rjeenja u konstituisanju
i voenju domaih preduzea, iako smo svjesni injenice, da je
tranzicija u nekim segmentima kontinuiran proces, a to znai, da e
N


I I
domaa preduzea i nakon zavretka vlasnikog, organizacionog,
upravljakog, programskog, finansijskog i trinog restruktuiranja,
morati kontinuirano se prilagoavati svom okruenju koje je sve
vie globalno i turbulentno. U tom smislu, ona e permanentno
prilagoavati svoju organizacionu strukturu potrebama ostvarivanja
njihove misije u okruenju, a to znai, kontinuirano organizaciono,
programsko i trino restruktuiranje, to ine i preduzea razvijenih
privrednih zemalja.
Nadam se da je ovaj rad bar u izvjesnoj mjeri bacio odreeno
svjetlo i da e proiriti vidike menadmentu domaih preduzea u
efikasnom sprovoenju tranzicije na trine kriterijume poslovanja.
Ako sam u tome uspio, elim da se i ovom prilikom zahvalim
mentoru prof. dr. eljku Barou, koji mi je, kroz intenzivnu saradnju,
a na osnovu svog ogromnog teoretskog i praktinog iskustva,
davao korisne sugestije i podrku.

Mr Abid Hodi, dipl. ecc.

U Sarajevu,
Jula 2006.


I


I I


I I I
SADRAJ
UVOD............................................................................................................................8
1. PREDMET I CILJ ISTRAIVANJA............................................................................9
2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAIVANJA.................................................................12
3. METODE ISTRAIVANJA ......................................................................................13

PRVI DIO

NASTANAK PREDUZEA KAO OSNOVNOG SUBJEKTA TRINE PRIVREDE

1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA......................................................17
1.1. Definisanje organizacije i organizovanja ..........................................................17
1.2. Organizovanje kao funkcija menadmenta ......................................................18
1.3. Istorijski osvrt na razvoj organizacije................................................................20
1.4. Pojam, vrste i karakteristike organizacionih sistema........................................21
1.5. Entropija organizacionog sistema ....................................................................22
2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE......................................................22
2.1. Podjela rada i ralanjivanje ukupnog zadatka................................................22
2.2. Grupisanje poslova, metode i principi ..............................................................23
2.3. Koordinacija, delegiranje autoriteta i raspon kontrole......................................24
3. PREDUZEE KAO OSNOVNI SUBJEKT TRINE PRIVREDE ..........................26
3.1. Istorijski razvoj organizacionih oblika privrednih subjekata..............................26
3.2. Kapitalistiki nain proizvodnje.........................................................................27
3.3. Nastanak preduzea kao osnovnog subjekta trine privrede.........................28
3.4. Istorijat organizovanja privrednih subjekata u domaoj privredi ......................29
3.5. Karakteristike primjenjivanih organizacionih oblika..........................................31
3.5.1. Osnovni kriterijumi za izbor organizacionih rjeenja..............................34
4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEA U FUNKCIJI
PRILAGOAVANJA TRINOM I UKUPNOM DRUTVENOM OKRUENJU ....36
4.1. Organizaciona struktura u funkciji ekonomske uspjenosti .............................36
4.2. Potreba ukljuivanja nae privrede u meunarodnu podjelu rada...................38
4.3. Evropske integracije .........................................................................................39
4.4. Restruktuiranje ekonomskog i drutvenog sistema..........................................41
4.5. Menadment u uslovima transformacije privrednih subjekata .........................44
4.6. Privatizacija da ili ne?.......................................................................................46
4.7. Odnos menadmenta i vlasnike svojine.........................................................48
4.8. Tranzicija preduzea ........................................................................................49
4.9. Privatizacija kao neophodan uslov procesa tranzicije......................................52
4.10. Misija preduzea u savremenim uslovima poslovanja...................................54
4.11. SWOT analiza u funkciji restruktuiranja organizacije.....................................56

DRUGI DIO
VRSTE I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONIH STRUKTURA PRIMJERENI
TRINOJ PRIVREDI


I V
1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEA KAO DINAMINAN ELEMENT
ORIJENTACIJE.......................................................................................................59
2. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEA.........................61
3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U PREDUZEU.......................................65
3.1. Organizaciona kultura.......................................................................................65
3.1.1. Vrste organizacionih kultura...................................................................67
3.1.2. Oblici manifestacije kulture preduzea ..................................................68
3.1.3. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh preduzea........69
3.1.4. Menadment i organizaciona kultura preduzea ...................................71
3.2. Organizaciona klima.........................................................................................71
4. ORGANIZACIONI DIZAJN......................................................................................72
4.1. Birokratski dizajn organizacije..........................................................................72
4.2. Adaptivni dizajn.................................................................................................73
4.3. Kontigentni pristup i novije tendencije u organizacionom dizajnu....................73
5. DECENTRALIZACIJA ODLUIVANJA...................................................................74
5.1. Profitni centri .....................................................................................................75
5.2. Strategijske poslovne jedinice..........................................................................75
5.3. Trokovni centri i centri prihoda........................................................................76
5.4. Investicioni centri ..............................................................................................76
6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEA ..................................................
U TRINIM PRIVREDAMA...................................................................................77
6.1. Uvodna razmatranja .........................................................................................77
6.2. Inokosno preduzee .........................................................................................78
6.3. Drutvo lica.......................................................................................................78
6.3.1. Ortako drutvo......................................................................................78
6.3.2. Komanditno drutvo ...............................................................................79
6.4. Drutvo kapitala................................................................................................79
6.4.1. Akcionarsko drutvo...............................................................................80
6.4.2. Drutvo sa ogranienom odgovornou ................................................81
6.5. Javno preduzee ..............................................................................................82
6.6. Povezana preduzea........................................................................................82
6.7. Organizovanje velikih poslovnih sistema..........................................................83
6.7.1. Holding ...................................................................................................83
6.7.2. Korporacija .............................................................................................84
7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA.............................................................86
7.1. Tradicionalni oblici organizacione strukture .....................................................88
7.2. Funkcionalna organizaciona struktura..............................................................90
7.3. Divizionalna organizaciona struktura................................................................92
7.3.1. Predmetna divizionalna struktura...........................................................93
7.3.2. Teritorijalna divizionalna organizaciona struktura..................................94
7.4. Matrina organizaciona struktura .....................................................................96
7.5. Projektna i produktno - menaderska organizaciona struktura........................97
7.6. Procesna, trina i numerika organizaciona struktura....................................99
7.7. Novi oblici organizacionih struktura..................................................................99
7.7.1. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama.......................100
7.7.2. Struktura po profitnim i drugim centrima..............................................101
7.7.3. Inovativna organizaciona struktura ......................................................102
7.7.4. Dejzi (Daisy) timska organizaciona struktura.......................................103


V
8. RAZLIKE IZMEU KLASINE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE.........................105
9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA ORGANIZACIONIH STRUKTURA..........106
9.1. Horizontalna korporacija.................................................................................106
9.2. Reinenjering..................................................................................................107
9.3. Dinamika organizaciona mrea....................................................................109
10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA........................................110
10.1. Definisanje nivoa menadmenta i tipova menadmenta...........................113
11. POTREBNA ZNANJA I VJETINE MENADMENTA........................................115
12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA .....................................................118
12.1. Vrste organizacionih promjena...................................................................121
12.2. Uzroci organizacionih promjena.................................................................123
12.2.1. Spoljani izvori promjena ...............................................................125
12.2.2. Unutranji izvori promjena..............................................................126
12.3. Odbojnost prema promjenama...................................................................128
12.4. Stvaranje uslova za realizaciju promjena...................................................129
12.5. Upravljanje organizacionim promjenama...................................................130
12.6. Radikalne organizacione promjene............................................................132
12.6.1. TQM upravljanje totalnim kvalitetom...........................................134
12.6.2. Daunsajzing (downsizing) kao radikalna strategija promjene
organizacione strukture..................................................................................135
12.7. Uticaj novih tehnologija na organizacionu strukturu...................................136
12.8. Potreba organizacionih promjena kao element prilagoavanja preduzea
trinom i ukupnom drutvenom okruenju...........................................................140
12.9. Modeli stratekih promjena organizacione strukture..................................143
12.10. Poteba promjene organizacione kulture i klime .......................................144
12.10.1. Organizaciona klima...................................................................148
12.11. Upravljanje organizacionom kulturom......................................................149
12.11.1. Proces promjena organizacione stukture...................................150
13. ORGANSKA I BIROKRATSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA ....................154
14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU
ORGANIZACIONE STRUKTURE.......................................................................157
14.1. T oblik organizacije..................................................................................159
14.2. Virtualna organizacija .................................................................................161
14.3. Mrena organizacija ...................................................................................163
14.4. Izvrnuta organizacija...................................................................................165
14.5. Organizacija paukove mree......................................................................166
14.6. Timska organizacija....................................................................................167
15. MENADMENT KAO SPOSOBNOST OBLIKOVANJA PONAANJA I
MOTIVACIJE LJUDI U ORGANIZACIJI....168
16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA IZRAEN KAO ODNOS
REZULTATA I ULAGANJA....169
16.1. Produktivnost ..............................................................................................170
16.2. Ekonominost .............................................................................................172
16.3. Rentabilnost................................................................................................175
16.4. Finansijski pokazatelji kao mjerilo efikasnosti preduzea..........................176
17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH FAKTORA NA KVALITET
EKONOMIJE.181


VI
18. UPRAVLJAKE MJERE U PRAVCU POBOLJANJA KVALITETA
EKONOMIJE.184
18.1. Mjere za poveanje produktivnosti ............................................................185
18.2. Mjere za poveanje ekonominosti ...........................................................186
18.3. Mjere za poveanje rentabilnosti ...............................................................187
18.4. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzea.....................................187
18.5. Hardverska komponenta uspjenosti ........................................................191
18.6. Softverska komponenta uspjenosti..........................................................193
18.7. Upravljake mjere u pravcu otklanjanja organizaciono
uslovljenih slabosti u poslovanju preduzea.195
18.8. Investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja kapitala198
u ciklusu reprodukcije198
19. MEUSOBNA USLOVLJENOST ORGANIZACIONE STRUKTURE
ISTRATEGIJE ....202
20. ULOGA MENADMENTA U IZBORU RAZVOJNE STRATEGIJE I
NJENE IMPLEMENTACIJE...205
20.1. Definisanje politike preduzea kao element planskog odluivanja
o ciljevima poslovanja...208
20.2. Uloga generalnog menadera u uspjenosti trinog preduzea.............210

TREI DIO
ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEA USLOVLJENO NJEGOVOM
RAZVOJNOM STRATEGIJOM

1. STRATEGIJA KAO NAIN OSTVARIVANJA CILJEVA.......................................212
1.1. Strategija razvoja............................................................................................214
2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U FUNKCIJI
KORIENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA...216
3. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEA PRILAGOENA
UKLJUIVANJU U STRATEKE ALIJANSE 218
4. REINENJERING KAO KONCEPT ZASNOVAN NA KRITERIJUMU
REZULTATA A NE AKTIVNOSTI.220
4.1. Definisanje reinenjeringa poslovnih procesa kao novog koncepta
poslovanja......................................................................................................220
4.2. Karakteristike i glavna obiljeja reinenjeringa ..............................................222
4.3. Organizacione implikacije reinenjeringa.......................................................223
4.4. Nosioci reinenjeringa poslovnih procesa......................................................224
5. PROCES GLOBALIZACIJE TRITA I NJEN UTICAJ NA
POSLOVANJE PREDUZEA...225
5.1. Uticaj globalizacije na menadment ...............................................................227
5.2. Globalizacija kao faktor organizacionog struktuiranja....................................229
5.3. Korporativna organizacija kao baza organizacione strukture
preduzea primjerena kapital odnosima..232
5.3.1. Definisanje multinacionalnih korporacija..............................................234
5.3.2. Razvoj i efekti multinacionalnih korporacija .........................................236
6. PREDUZETNITVO KAO ANSA RAZVOJA BiH PRIVREDE ...........................237


VI I
7. OSNOVNA OBILJEJA MULTINACIONALNIH KOMAPNIJA..............................239
8. MENADMENT I BUDUNOST...........................................................................240
8.1. Kvalitet kroz upravljanje ljudskim resursima...................................................243
8.2. Strategija za ulazak na internacionalna trita...............................................244
8.2.1. Izvoz .....................................................................................................246
8.2.2. Licencni aranmani ..............................................................................247
8.2.3. Franizing.............................................................................................247
8.2.4. Zajednika ulaganja .............................................................................248
8.2.5. Zajednika ulaganja .............................................................................249
9. ODNOS MENADMENTA PREMA OKRUENJU...............................................249
9.2. Makro okruenje .............................................................................................250
9.2.1. Politiko okruenje ...............................................................................251
9.2.2. Pravno okruenje .................................................................................251
9.2.3. Ekonomsko okruenje..........................................................................252
9.2.4. Demografsko okruenje .......................................................................252
9.2.5. Poslovno i tehniko okruenje..............................................................253
9.2.6. Socijalno - kulturno okruenje..............................................................254

ZAKLJUAK..............................................................................................................256

LITERATURA............................................................................................................261


8

UVOD
1. PREDMET I CILJ ISTRAIVANJA
2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAIVANJA
3. METODE ISTRAIVANJA


9
1. PREDMET I CILJ ISTRAIVANJA
Organizaciona struktura preduzea predstavlja bitnu odrednicu efikasnosti
korienja raspoloivih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efektivnosti
zadovoljavanja potroaa, izraenih u vidu trine tranje. Polazei od ovakve,
opteprihvaene konstatacije, ovaj istraivaki rad posveuje posebnu panju, pri
konstituisanju, funkcionisanju i razvoju domaih preduzea kao osnovnih subjekata
trine privrede, njihovoj organizacionoj strukturi. Ovo tim prije to je u toku proces
tranzicije domae privrede na trine kriterijume poslovanja preduzea, iju vanu
fazu ini organizaciono restruktuiranje.
Jednom uspostavljena organizaciona struktura preduzea ne moe biti
zadovoljavajua za due vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u trinom i
ukupnom okruenju nameu imperativ menadmentu da stalno usavrava
organizacionu strukturu kompanije kako bi stekao, ouvao i unapreivao njenu
poziciju na tritu, a time doprinosio njenoj poslovnoj uspjenosti.
Istraivanje koje je samim naslovom najvaljno usmjereno je na strategiju
razvoja preduzea kao planskog odluivanja i poboljanja kvaliteta ekonomije.
Formulisanje razvoja strategije uslovljeno je kako promjenama u trinom i ukupnom
drutvenom okruenju preduzea, tako i njegovom unutranjom organizacionom
strukturom. Zato je strateko opredjeljenje menadmenta preduzea u procesu
njegovog rasta i razvoja, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione
strukture ovog osnovnog subjekta trine privrede.
S obzirom na injenicu da je domaa privreda u znatnom zaostajanju u
razvoju u odnosu na privredno razvijene zemlje, to je uslovljeno brojnim faktorima,
meu kojima su najvie uticala zbivanja u proteklih deset godina, neophodno je
izvriti korjenite promjene u njenoj strukturi. To, posebno, podrazumijeva tranziciju na
trine kriterijume poslovanja preduzea.
Proces tranzicije domae privrede na trine kriterijume poslovanja
podrazumijeva, prije svega, restruktuiranje preduzea koja ine njene osnovne
subjekte. Pored toga, neophodno je izvriti transformaciju cjelokupne privredne i
drutvene infrastrukture, kako bi organizaciono restruktuiranje preduzea moglo da
se izvede to uspjenije.
Iz navedenih postavki proistie i neophodnost istraivanja odnosa izmeu
ciljeva i razvojne strategije preduzea i njegovog organizacionog struktuiranja. Na taj
nain se moe formulisati i predmet ovog istraivanja, to se svodi na ulogu
organizacionog struktuiranja preduzea u funkciji njegovog rasta i razvoja. Pri tome,
stalne promjene u trinom i ukupnom drutvenom preduzeu nameu i neophodnost
odgovarajueg modelovanja organizacione strukture preduzea kao bitnog faktora
uspjenog ostvarivanja njegovog tekueg poslovanja i razvoja.
Ovako globalno postavljen predmet istraivanja u ovoj doktorskoj disertaciji
podrazumijeva i odgovarajuu razradu, to se posebno odnosi na problematiku
uvoenja novih tehnologija, kao i nove tehnike. Naime, implementacija razvojne
strategije preduzea iziskuje uvoenje nove tehhnike i tehnologije kao bitnih
pretpostavki sticanja, odravanja i poboljanja trine pozicije preduzea. A trina


10
pozicija preduzea predstavlja krucijalni faktor uspjenosti njegovog tekueg
poslovanja, kao i rasta i razvoja. Pri tome, uvoenje nove tehnike, kao i novih
tehnologija uslovljeno je investicionim ulaganjima bilo ostvarene akumulacije iz
poslovanja preduzea u prethodnim periodima, bilo anticipiranja akumulacionih
iznosa zaduivanja preduzea kod finansijskih organizacija ili drugih kreditora.
Stavljanje organizacione strukture preduzea u fokus ovog istraivanja ima za
cilj da se doe do saznanja o znaaju ovog segmenta funkcionisanja privrednih
subjekata za njihov razvoj. Naime, efikasnost korienja raspoloivih materijalnih i
ljudskih resursa, kao i efektivnost zadovoljavanja potreba potroaa, izraenih u vidu
trine tranje, u znatnoj mjeri zavisi od stepena usaglaenosti organizacione
strukture sa poslovnim okruenjem. A kako su ove promjene u okruenju, bilo da se
radi o tritu, bilo da su u pitanju razvojne tendencije u oblasti tehnike i tehnologije,
stalne i intenzivne, neophodno je permanentno i osmiljeno modelovanje
organizacione strukture u skladu sa takvim promjenama, kako bi se ouvala, pa ak i
poboljala pozicija preduzea.
Savremeno preduzee kao osnovni subjekt razvijene trine privrede ponaa
se kao samostalni ekonomski sistem koji projektuje i koristi organizacionu strukturu
kao komponentu svojih stratekih prednosti u odnosu na okruenje. Zato se njegova
organizaciona struktura mora tako modelovati da omoguuje usklaivanje sa
razvojnom strategijom kao posebnom upravljakom aktivnou menadmenta, koja
je usmjerena na definisanje i ralizovanje kljunih ciljeva kako tekueg poslovanja tako
i rasta i razvoja. Naime, razvojna strategija preduzea podrazumijeva i odgovarajue
nastojanje menadmenta da se u toku poslovnih aktivnosti preduzee prilagoava
prilikama na tritu, to doprinosi ouvanju, ali i poboljaanju njegove poslovne
uspjenosti.
Domaa preduzea, kao i preduzea u ostalim zemljama ija privreda prolazi
kroz proces tranzicije na trine kriterijume poslovanja, treba da izvre temeljito
transformisanje u oblasti organizacionog, vlasnikog, tehniko tehnolokog,
finansijskog, marketinkog i upravljakog restruktuiranja, kako bi se to uspjenije
ukljuila u meunarodnu podjelu rada i konkurenciju na svjetskom tritu.
Organizacija kao kategorija posmatra se i izuava kao odreeno svrsishodno,
radno sposobno stanje preduzea, zajedno sa aktivnou koju stvaranje, odravanje
i poboljanje takvog stanja pretpostavlja. U tom smislu, posebno znaajno za
izuavanje organizacije jeste organizaciona struktura, koja se moe shvatiti kao
skladni raspored ljudskih i materijalnih resursa i odnosa meu njima. Na taj nain
omoguuje se efikasno funkcionisanje organizacionog sistema. Pri tome, fenomen
organizacione strukture podrazumijeva i odgovarajue promjene pomenutog
skladnog rasporeda ljudskih i materijalnih resursa u funkciji promjena koje se
deavaju i prijete da se dese u trinom i ukupnom drutvenom okruenju. Zato se iz
toga moe izvui zakljuak da je organizaciona struktura bitan, ako ne i kljuni faktor
uspjenosti kako tekueg poslovanja preduzea, tako i njegovog rasta i razvoja.
Ovako posmatrano, organizaciona struktura preduzea mora se posebno
tretirati u procesu formulisanja razvojne strategije ovog privrednog subjekta, u emu
glavnu ulogu ima menadment kao njegov upravljaki podsistem. Zato je u procesu
formulisanja razvojne strategije i definisanja politike rasta i razvoja preduzea
potrebno uzeti u obzir karakteristike postojee organizacione strukture preduzea i
sagledati mogunosti, ali i neophodnosti njenog mjenjanja i prilagoavanja


11
promjenama u okruenju. Pri tome, u savremenoj trinoj privredi, u kojoj je
preduzee osnovni organizacioni sistem kao samostalni subjekt poslovanja,
promjene u okruenju su veoma esto i intenzivno izraene. Zato se moe rei da su
kretanja u trinom i ukupnom drutvenom okruenju preduzea veoma turbulentna,
to je jedna od bitnih karakteristika savremenih uslova poslovanja. Iz toga proistiu i
veoma sloeni i odgovorni zadaci menadmenta preduzea, kao i veliki rizici za
akcionare i druge vlasnike kapitala, na ijem ulaganju se zasniva uspostavljanje,
tekue poslovanje i razvoj osnovnih subjekata trine privrede.
S obzirom na injenicu da je organizaciona struktura preduzea podlona
dijalektikim promjenama, kao i da ima bitan uticaj na kvalitet ekonomije, odnosno na
sticanje, ouvanje i poboljavanje njegove pozicije na tritu, njeno istraivanje
predstavlja veliki izazov za sve uposlenike u oblasti ekonomske teorije i prakse.
Otuda i ova doktorska disertacija ima za predmet izuavanje funkcionalne
uslovljenosti poslovnog uspjeha preduzea, ne samo problematikom njegove
organizacione strukture ve i uslovljenou kvaliteta ekonomije tom strukturom i
njenim promjenama u funkciji zahtjeva trita koji su imperativ za svaki privredni
subjekt.
Kako bi se dokazala uslovljenost poslovnog uspjeha preduzea odnosno
njegovog poloaja na tritu, njegovom organizacionom strukturom, neophodno je u
ovom istraivakom radu prikazati i odreene konkretne primjere iz prakse domaih
preduzea. Ovo tim prije to su domaa preduzea u procesu tranzicije na trine
kriterijume poslovanja. Ovo tim prije to proces tranzicije podrazumijeva kako
privatizaciju drutvenog kapitala, tako i druge oblike dokapitalizacije. Naime, u ovom
procesu tranzicije neophodno je izvriti niz upravljakih mjera u pravcu
prestruktuiranja domaih preduzea, kao to su organizaciono, trino, finansijsko i
proizvodno, kako bi se domaa preduzea prilagodila prilikama u svjetskom
okruenju.
Iz navedenog proistie da je uspostavljanje i mjenjanje organizacione strukture
preduzea u funkciji procesa tranzicije domae privrede na trine kriterijume
poslovanja. Zato je u ovom istraivakom radu kao cilj postavljeno, prije svega,
modelovanje organizacione strukture u funkciji uspjenosti poslovanja preduzea. A
to podrazumijeva jedan od elemenata procesa tranzicije domae privrede na trine
kriterijume poslovanja preduzea. Na taj nain, trebalo bi sprovesti organizaciono,
upravljako, programsko i trino restruktuiranje domaih preduzea zahtjevima
ireg, odnosno svjetskog okruenja.
Ovako posmatrano cilj ovog istraivakog rada postavljen je veoma iroko, to
je naznaeno i njegovim naslovom, ali i prethodno obrazloenim predmetom.
U organizovanju preduzea, a u vezi sa njegovim nastupom na tritu, na
kome vlada otra konkurencija, potrebno je obezbijediti da menadment vodi rauna i
da bude odgovoran za sprovoenje ekonomskih principa reprodukcije. Pri tome, ovi
ekonomski principi reprodukcije za menadment preduzea predstavljaju norme ili
standarde ostvarivanja ekonomskih ciljeva poslovanja na racionalan nain. Otuda i
zahtjev za modelovanje odgovarajue organizacione strukture preduzea, koji se
postavlja pred njegov menadment u neprekidnom procesu obavljanja upravljakih
aktivnosti. To, drugim rijeima, znai da se modelovanje organizacione strukture
preduzea, kao kontinualan proces, mora obavljati u funkciji sprovoenja ekonomskih
principa poslovanja, to podrazumijeva stalno nastojanje da rezultati budu vei od


12
ulaganja. Time se obezbijeuje sticanje, ouvanje i poboljaanja pozicije preduzea
na trinom i u ukupnom drutvenom okruenju.
Polazei od navedenog, ovo istraivanje usmjereno je na izbor modela
organizacione strukture koji bi bili primjereni potrebama kako tekueg procesa
tranzicije na trine kriterijume poslovanja domaih preduzea, tako i njihovih
razvojnih ciljeva. Pri tome, neophodno je istraivanje usmjeriti na nain modelovanja
organizacione strukture domaih preduzea, u kontekstu sa saznanjima
organizacione nauke, ali i prema iskustvima uspjene prakse preduzea u privredno
razvijenim zemljama. Iz toga proistie i naznaka predmeta ovog istraivanja, koje
treba da zapone temeljitom kritikom analizom postojeih organizacionih struktura
domaih preduzea, u komparaciji sa teorijskim saznanjima u oblasti nauke o
organizaciji i menadmentu, kao i sa uspjenim rjeenjima u praksi kompanija u
privredno razvijenim zemljama.
Predmet i cilj istraivanja u ovoj doktorskoj disertaciji zasniva se na
odgovarajuim naunim hipotezama, koje je neophodno dokazivati primjenom
naunih metoda koje su primjerene drutvenim, a posebno ekonomskim naukama.
Zato se u nastavku ovog uvodnog dijela disertacije ukazuje na naune metode koje
su primjenjene u obradi predmetne problematike, kao i na osnovne hipoteze od kojih
se, kao naunih postavki, polo u ukupnom istraivakom radu koji tretira naslovom
najavljeni predmet izuavanja.
2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAIVANJA
Nauni pristup problematici modelovanja organizacione strukture preduzea u
funkciji njegove razvojne strategije predstavlja ozbiljan istraivaki izazov, ime je i
opredjeljeno usmjerenje na izradu doktorske disertacije na ovu temu. U tom smislu,
neophodno je izvesti odgovarajue dokaze najavljene osnovne istraivake hipoteze
koja se zasniva na uvjerenju o uslovljenosti promjena organizacione strukture
preduzea izborom njegove strategije rasta i razvoja, koju zahtjevaju stalne i
intenzivne promjene u trinom i ukupnom drutvenom okruenju.
Nauna hipoteza je, po definiciji koju daje ugledni naunik iz oblasti
metodologije nauno istraivakog rada
1
pretpostavka kojom se objanjavaju
utvrene injenice. Ona prua rjeenje problema zbog kojeg su nauna istraivanja
preduzeta i moe biti provjerena i dokazana u praksi. Mnoge injenice nisu, u
stvari, injenice, jer ih nije lako utvrditi i provjeriti. One su sline nekim biohemijskim
procesima, nainu djelovanja pojedinih lijekova, praenju uzroka inflacije u privredi i
slino. U tom smislu, mnogi od zakona jo nisu nauni zakoni, poto ne
objanjavaju adekvatno i objektivno odreene pojave, ak i kad su zasnovani na
injenicama. Zbog svih tih tekoa, mnogi nauni zakoni su, u stvari, samo hipoteze,
koje jo treba provjeriti praksom, odnosno dokazati. Treba istai da su svi danas
opteusvojeni i priznati zakoni proli fazu hipoteze, a neki od njih e biti obojeni
primjenom novih metoda istraivanja, koje e omoguiti otkrivanje novih injenica
2
.

1
Vidjeti opirnije i detaljnije: Borojevi, S.: Metodologija eksperimentalnog naunog rada, Novi Sad,
1974, str. 27.
2
Vidjeti opirnije i detaljnije: Ibidem, str. 28.


13
Osnovna hipoteza od koje polazi ovo istraivanje formulisana je kao
uvjerenje da se oblikovanjem odgovarajueg modela organizacione strukture
preduzea moe znatno doprinijeti uspjenosti procesa tranzicije domae privrede na
trine kriterijume poslovanja. Iz toga treba da proistekne i jedno od rjeenja u vidu
organizacione konstitucije osnovnih privrednih subjekata preduzea zasnovane
na kapital odnosima. To, drugim rjeima, znai da bi domaa preduzea poslovala na
bazi privatne svojine uloenog kapitala i prisvajanja neto rezultata privreivanja.
Konstituisana na kapital odnosima, domaa preduzea mogla bi se lake i
uspjenije ukljuivati u meunarodnu podjelu rada, ali i stupati u odgovarajue
strategijske alijanse i druge integracione procese na meunarodnom planu. Pri tome,
modelovanje organizacionih struktura transformisanih domaih preduzea treba tako
izvoditi da budu adaptibilna za uspjeno stupanje u konkurentske odnose na
svjetskom tritu, kao i za povezivanjem u privredno razvijenim zemljama. To,
svakako, podrazumijeva pripremanje, po savremenim kriterijumima, organizacionih
struktura domaih preduzea da budu osposobljena da odgovore na sve izazove i
prijetnje iz ireg okruenja, kao i da to vjetije iskoriste anse koje im to okruenje
prua.
Kao druga istraivaka hipoteza koja, na odreeni nain, proistie iz
osnovne, moe se objasniti u vidu oekivanja da odgovarajua mikro i makro
organizaciona struktura domaih preduzea, modelovana na uzorima trino
orijentisanih privrednih subjekata u razvijenim zemljama, moe obezbijediti znatno
poboljanje njihovog kvaliteta ekonomije. Takvo oekivanje, odnosno istraivaka
hipoteza, zasniva se na ve opte prihvaenoj injenici da modelovanje
organizacione strukture preduzea polazi od principa efikasnosti korienja
raspoloivih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efektivnosti zadovoljenje potreba
potroaa, izraenih u vidu trine tranje. Ovakvo mjerenje moe se potkrijepiti i
dosadanjim saznanjima da je privatna svojina, u njenim razliitim oblicima od
inokosnog preduzetnitva, preko ortakih i akcionarskih odnosa, do multinacionalnih
kompanija bitan uslov uspjenosti poslovanja preduzea.
Trea istraivaka hipoteza polazi od uvjerenja da e odgovarajui modeli
organizacione strukture domaih preduzea, izvedeni u procesu tranzicije, a prema
uzoru uspjenih firmi u svjetskoj privredi, znatno doprinijeti humanizaciji rada i
meuljudskih odnosa. Na tome, kao na bitnom preduslovu, mogao bi se razvijati
menadment kao uspjean upravljaki podsistem organizacione strukture preduzea.
U takvim uslovima omoguio bi se i razvoj primjerenog sistema participacije radnika u
odluivanju o tekuem poslovanju, kao i o razvojnim programima preduzea, to bi
bio bitan faktor motivacije za vee zalaganje na korienju resursa, ali i postizanju
veih poslovnih rezultata.
3. METODE ISTRAIVANJA
Ovo istraivanje opredijeljeno je, prije svega, na primjenu naune mtode
modelovanja. Takvo opredjeljenje najvaljeno je ve samim naslovom teme doktorske
disertacije, a zasnovano je na shvatanju da se aktuelni proces sprovodi i na planu
organizacionog restruktuiranja. U ovom segmentu procesa tranzicije, kao i u cjelini


14
aktivnosti na promjeni domaeg privrednog i ukupnog drutvenog sistema,
podrazumijeva se prelazak na trine kriterijume poslovanja preduzea. Pri tome,
kao uzor, odnosno model na kome e ukupni proces tranzicije pa, prema tome, i
organizaciono restruktuiranje domaih preduzea zasnivati, jeste praksa osnovnih
privrednih subjekata u razvijenim zemljama.
Glavna karakteristika metode modelovanja sastoji se u tijesnoj povezanosti i
uslovljenosti teorije i prakse, to se odnosi i na fenomen organizacionog struktuiranja
preduzea kao osnovnih subjekata trine privrede. Ova metoda polazi od premise
da svaka teorijsko misaona djelatnost ovjeka predstavlja, pored ostalog, nauno
potkrijepljeno modelovanje pojava koje se istrauju.
Ovako opredjeljenje za izbor osnovne naune metode u doktorskoj disertaciji
na navedenu temu, zasniva se na injenici da svako ovjekovo praktino ostvarenje,
svaki proizvod ovjekove djelatnosti, predstavlja primjenu postupaka modelovanja
odreenih teorijskih, ali i praktino uspjeno ostvarenih uzora. A preko ovakvih uzora,
metoda modelovanja obuhvata i one pojave na koje se teorijski stavovi odnose.
Polazei od navedenih osnovnih karakteristika naune metode modelovanja,
njena primjena je dominantna u istraivanju koje obuhvata ova doktorska disertacija.
Kao struktura uopte pa, prema tome, i organizaciona struktura preduzea posebno
ini bitnu komponentu svakog procesa ona je i jedan od glavnih predmeta
modelovanja. Meutim, ukupni predmet modelovanja, pored strukture, obuhvata i
funkciju uopte, pa time, i poslovanje preduzea posebno.
S obzirom na sloenost problematike koja je obuhvaena temom ove
doktorske disertacije, u ovom istraivanju neophodna je primjena i drugih nauniih
metoda koje su imanentne drutvenim naukama uopte. Ovo tim prije to je
organizaciono struktuiranje preduzea, uglavnom, predmet nauke o organizaciji, koja
predstavlja multidisciplinarno uenje. Naime, samom orijentacijom na izuavanje
organizacionih struktura, ovo istraivanje upueno je na primjenu ireg spektra
naunih metoda. U tom smislu, u ovom istraivakom radu primjenjena je
komparativna metoda, kojom se omoguuje uporeivanje postojeih i buduih
rjeenja u organizacionom struktuiranju domaih preduzea, s jedne strane, i
uspjenih rjeenja toga pitanja u praksi preduzea privredno razvijenih zemalja, s
druge strane. Takoe, ovom istraivanju primjereno je i korienje deduktivno
induktivne metode, kao i metode analize i sinteze. To, svakako, podrazumijeva
dijalektiki pristup istraivanim pojavama, s obzirom na injenicu da su organizacione
strukture preduzea, kao i pojave u trinom i ukupnom drutvenom okruenju,
podlone stalnom mijenjanju i razvoju.
U vezi sa naprijed navedenim, pouzdanost zakljuivanja u ovom istraivakom
radu bie tim prije obezbijeena, kada se najavljene hipoteze potvrde i primjenom jo
jedne istraivake metode. Naime, pouzdanosti zakljuivanja u ovom radu znatno
doprinosi i primjena istraivake metode case study, odnosno studije sluaja, koja
podrazumijeva provjeru hipoteze na konkretnom primjeru poslovne prakse datog
preduzea. Pored toga, pouzdanost zakljuivanja o dokazivosti najavljenih
istraivakih hipoteza treba da doprinese i primjena desk metode, odnosno
korienje strune i naune literature, to podrazumijeva kako knjige, tako i
odgovarajue radove objavljene u asopisima.


15
I, na kraju, ali ne po znaaju ve samo po navoenju, treba pomenuti i
primjenu field metode, to podrazumijeva istraivanje na terenu, odnosno provjeru
istraivakih hipoteza u poslovnoj praksi.


16

PRVI DIO
NASTANAK PREDUZEA KAO OSNOVNOG
SUBJEKTA TRINE PRIVREDE
1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA
2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
3. PREDUZEE KAO OSNOVNI SUBJEKT TRINE
PRIVREDE
4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
PREDUZEA U FUNKCIJI PRILAGOAVANJA
TRINOM I UKUPNOM DRUTVENOM OKRUENJU


17
1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA
1.1. Definisanje organizacije i organizovanja
Prisustvo organizacije identifikovano je jo u prvim periodima razvoja ljudskog
drutva. Iako su od tada do danas doivjele veliki napredak i pretrpile radikalne
promjene, najprimitivnije organizacije imaju gotovo iste osnovne ciljeve i namjene kao
i savremene organizacije.
Presudnu ulogu u razvoju ovjeanstva ima nauka, odnosno brojne naune
discipline. Organizacija kao jedna od njih dala je poseban doprinos, omoguujui da
se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan nain. Slino poznatoj izreci da
snaga bez kontrole i neznai nita, moe se rei da rad ili posao bez organizacije
ne znai nita.
Danas, kada je ljudska civilizacija dostigla visok stepen razvoja, organizacija
dobija sve vei znaaj. Zadovoljavanje sve veeg broja ljudskih potreba sa
ogranienim resursima, u izrazito dinaminom okruenju otvara nove izazove za
organizaciju, evolutivne promjene koje sve vie zahvataju privredu i drutvo
zahtjevaju nova organizaciona rjeenja.
Organizacija ini jedan od najstarijih i najvanijih tvorevina ovjeka.
Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili vie lica
obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom.
Kao rezultat sloenosti fenomena organizacije i razliitih pristupa njenom
prouavanju pojam organizacije jo uvijek nije precizno odreen.
Brojni pristupi, razliita shvatanja i rad velikog broja autora imali su za rezultat
brojne definicije organizacije. Prema jednoj od njih, organizacija je ema (mrea)
veza i odnosa putem koje ljudi prema uputstvima menadera ostvaruju zajednike
ciljeve.
3

Organizaciju je mogue definisati kao grupu ljudi sa zajednikim ciljem.
4

Organizacija nije isto to i organizovanje. Iako slina i meusobno uslovljena,
ta dva pojma ne znae isto. Organizovanje je proces, tj. funkcija menadmenta koji
obuhvata vei broj aktivnosti istovremeno. Ono omoguava razvoj organizacionih
resursa kako bi se donesene planske odluke ostvarile kroz seriju preduzetih akcija.
To je sloena upravljaka aktivnost koja obuhvata vei broj poslova. Organizovanju
e kasnije biti posveeno vie panje, a sada emo se jo zadrati na pojmu
organizacije.
Organizacija predstavlja najefikasnije sredstvo za ostvarenje cilja. Omoguava
ostvarivanje efekata sinergije.
M. Babi navodi sljedea shvatanja organizacije:
organizacija kao organizam;

3
Stoner D., Freman E., Gilbert D., Menadment, elind, Beograd, 2000., str. 290
4
Eri D., Uvod u menadment, igoja tampa, Beograd, Via kola za sportske trenere, Beograd
2000.


18
birokratska tvorevina;
socijalni sistem;
radne cjeline i
djelatnost organizovanja.
5

Sutina prvog shvatanja svodi se na izjednaavanje organizacije i organizma,
na njeno identifikovanje sa ivom prirodnom cjelinom.
Prema drugom shvatanju, organizacija ini sistem koji se bazira na brojnim
precizno utvrenim regulama i pravilima kojim uprava i diriguje birokratija sastavljena
od rukovodilaca razliitih profila i nivoa.
Prema treem. Organizaciju ine ljudi i sistem odnosa meu njima.
Prema etvrtom, organizacija ini jednu organsku cjelinu sposobnu za
samostalno djelovanje i samostalan ivot.
Konano peto shvatanje odreuje organizaciju kao djelatnost organizovanja,
kao svojevrstan proces i smiljenu djelatnost ovjeka.
Organizacija se posmatra kao nauka. Ona sistematski prikuplja i prezentira u
vidu jednog zaokruenog sistema, zaokruene sume znanja, sve ono to je vezano i
to je bitno za adekvatno struktuiranje i efikasno funkcionisanje radnih i drugih
organizacija i najposlije za ponaanje ljudi u njima i regulisanje njihovih meusobnih
odnosa.
6

Organizacioni sistem je sredstvo za bezbjedno, sigurno i kvalitetno ostvarenje
ciljeva proizvodno poslovnog i drugog sistema.
1.2. Organizovanje kao funkcija menadmenta
I pored nejasnoe izmeu pojmova organizacije i organizovanja, njihove
razlike su oigledne. Meutim, one su, kao to je napomenuto, meusobno
uslovljene i zavisne i uspjeno ostvarivanje organizovanja nije mogue bez
poznavanja organizacije.
Organizovanje je faza procesa menadmenta u kojoj se definiu poslovi koje
treba uraditi, vri podjela rada, grupiu poslovi u odgovarajue strukture i koordiniraju
aktivnosti svih lanova organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva.
7

Budui da ne postoji potpuna saglasnost u pogledu definisanja i shvatanja
menadmenta, postoji vie razliitih shvatanja i naina definisanja ovog pojma u
teoriji i praksi.
Veina autora menadment posmatra kao proces koji se sastoji iz veeg broja
faza, odnosno aktivnosti. U pogledu definisanja ovih faza postoji vie miljenja koja u
osnovi imaju slinosti.
iroko prihvaeno je stanovite da se proces menadmenta sastoji iz sljedee
etiri funkcije, odnosno faze ili aktivnosti:

5
Babi M., Stavri B., Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.8
6
7
2000., str. 347


19
planiranje;
organizovanje;
voenje i
kontrola.
8

Autor ovog stanovita je Dejms Stoner.
Izmeu ovih aktivnosti, koje se sastoje iz vie dijelova, postoji snana
meusobna povezanost i uslovljenost, to je prikazano slikom 1.

Slika 1. Funkcije menadment procesa

Nakon zavrene aktivnosti procesa planiranja, u kome se donose odluke o
misiji i ciljevima, planovima, programima, politikama i strategijama, slijedi aktivnost
organizovanja. Odnosi se na heterogenu aktivnost menadmenta i obuhvata vie
aktivnosti istovremeno. Smatra se da je ova aktivnost procesa menadmenta
najsloenija. Svodi se u osnovi na tranje odgovora na pitanje kako donesene odluke
pretvoriti u akcije? To je odreivanje naina kako da se postavljeni ciljevi i ostvare.
U okviru organizovanja menaderi moraju odrediti resurse, definisati poslove i
konkretne zadatke, izvriti podjelu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni
za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Pored toga sve aktivnosti i poslove je neophodno
grupisati u odgovarajue strukture, ljudima u okviru struktura dodijeliti konkretne
zadatke, ovlatenja i odgovornosti za uspjeno izvravanje konkretnih aktivnosti.
Neposredni rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura.
Ova aktivnost ukljuuje izvrenje vie zadataka, kao to su; odreivanje posla,
podjela rada i dizajniranje posla, kreiranje radnih i organizacionih jedinica,
koordiniranje aktivnosti, uspostavljanje moi i autoriteta, delegiranje autoriteta i
odgovornosti, centralizacija decentralizacija odluivanja i sl.
lanovima organizacije potreban je i razumljiv okvir, unutar koga mogu da
rade u sadejstvu kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Proces organizovanja trai od
Menadmenta da donosi odluke u vezi sa izradom takvog okvira kako bi se
organizacija odrala dui period. Organizovanje je proces koji traje neprekidno.
Jednom definisana organizaciona struktura ne moe da bude konana jer se
organizacija, pogotovo u dananje vrijeme, nalaze u turbulnetnom prostoru.
Samim tim, organizacija se mora neprekidno mijenjati i poboljavati, tanije
prilagoavati uslovima u kojima se nalazi, tim to su ti uslovi podloni promjenama.

8
2000., str. 29
Organizovanje
Voenje Planiranje
Kontrola


20
Produktivnost i efikasnost proistekle iz aktivnosti organizovanja uvijek ne
zadovoljavaju menadere, a njihovo nezadovoljstvo je osnovni pokretaki motiv za
uvoenje promjena.
Iako veoma sloena i kompleksna aktivnost, organizovanje se moe podijeliti u
dvije osnovne grupe poslova:
dizajniranje organizacione strukture i
upravljanje kadrovima.
Za dizajniranje organizacione strukture potrebno je poznavati ne samo metode
dizajniranja, ve i metode i principe podjele posla, delegiranja autoriteta itd. Upravo o
tome e biti rijei u narednim izlaganjima.
Dakle, organizovanje je aktivnost koji slijedi nakon planiranja organizacionih
resursa kako bi se donesene planske odluke ostvarile kroz seriju preduzetih akcija.
To je sloena upravljaka aktivnost koja obuhvata vei broj poslova.
Organizovanje kao aktivnost menadmenta je doprinijelo nastajanju nekoliko
naunih disciplina, kao to su organizaciona teorija, organizaciono ponaanje,
organizacija razvoja itd.
1.3. Istorijski osvrt na razvoj organizacije
Organizacija je stara koliko i svjestan, smiljen ljudski rad. Nastala je u dalekoj
prolosti i razvijala se uporedo sa razvojem ovjeka kao drutvenog bia.
Prve pisane dokaze o postojanju organizacije nalazimo u drevnom Vavilonu,
kod kralja Hamurabija, u kojem se govori o propisivanju minimalne nadnice, uvoenju
kontrole proizvodnje, planiranja zadataka itd.
Zapisi iz stare Kine svjedoe o izgradnji Kineskog zida, kao i Konfuijeve
parabole o upravljanju i izboru kadrova. Izvjesni podaci postoje i u Bibliji.
Grki filozofi Sokrat, Platon, Ksenofan, Aristotel i drugi su u svojim dijelima
nastojali da rijee organizacione probleme, a neke misterije o izradnji objekata u
starom Egiptu ni danas nisu rijeene.
Prouavanje organizacije nastavljeno je i u srednjem vijeku, dok je industrijska
revolucija dovela do prave eksplozije njenog razvoja.
Nauno tehniki progres u dvadesetom vijeku doveo je do nesluenog razvoja
organizacije.
Ameriki inenjer Frederik Tejlor uoio je potrebu uvoenja novog sistema
rukovoenja zasnovanog na naunim saznanjima. Smatrao je da nauno
upravljanje povlai potpunu mentalnu revoluciju ljudi, kako u pogledu dunosti tako
i odnosa.
Francuz Anri Fajol i Amerikanac Henri Ford se pored Tejlora smatraju
osnivaima naune organizacije rada. Fajol je smatrao da kljuni problemi u
preduzeu lee upravo u rukovodstvu i nejedinstvu uprave. Ford je ukazivao na
uzroke niske produktivnosti u proizvodnji i zalagao se za uvoenje rada po sistemu
tekue trake.
Pored ovih autora, osnivaa naune organizacije rada, poznajemo veliki broj
istraivaa koji su dali znaajan doprinos dostignutom nivou razvoja ljudskog drutva.


21
1.4. Pojam, vrste i karakteristike organizacionih sistema
Pod sistemom podrazumijevamo skup (kompoziciju) elemenata (dijelova) iji
meusobni odnosi poivaju na odreenim zakonima ili principima.
9

Sve materijalne umne i moralne tekovine koje je ovjek stvorio predstavljaju
organizacione sisteme. Ovi sistemi, iako predstavljaju ovjekovo djelo ne postoje
izvan prirodnih sistema. Prirodni i tehniki sistemi postoje i funkcioniu kao
podsistemi organizacionih sistema. ovjek je element, podsistem organizacionih
sistema. Organizacioni sistem je sredstvo za bezbjedno, sigurno i kvalitetno
ostvarenje ciljeva proizvodno poslovnog i drugog sistema.
10

Organizacione sisteme moemo podijeliti na:
moralne sisteme;
instrumentalne sisteme i
materijalne sisteme.
Moralni sistemi su oni sistemi koji su osnovani u svrhu ostvrenja nekog
moralnog cilja. To su ciljevi ijim se ostvarenjem uspostavljaju izvjesni odnosi meu
ljudima. Rezultat funkcionisanja ovih sistema su odreene moralne vrijednosti.
Instrumentalni organizacioni sistemi su oni sistemi organizacione prirode ija
je namjena da poslue kao instrument bilo kojoj ljudskoj individualnoj ili drutvenoj
aktivnosti s izuzetkom onih instrumenata koji po svojoj stukturi predstavljaju tehnike
sisteme. Oni su rezultat ovjekovog filozofskog, umjetnikog, naunog i strunog
rada. Rezultat funkcionisanja ovih sistema ispoljava se kroz uticaj koji oni vre na
korisnike sistema.
Materijalni organizacioni sistemi su svi oni koji konstituiu i funkcioniu na
potpunom ili na djeliminom materijalnom ulazu i izlazu iz sistema. Tu su svi
ekonomski sistemi. Za neke je karakteristino da imaju materijalni ulaz i izlaz
(ekonomski sistemi). Za druge da imaju materijalni ulaz, a nematerijalni izlaz (npr.
Drutvene djelatnosti), a za tree da imaju nematerijalni ulaz, a materijalni izlaz (npr.
autorski honorari).
Osnovne karakteristike sistema je njegovo kretanje i podrazumijeva sljedee
pretpostavke za ostvarenje cilja:
smjer kretanja sistema
razmjer kretanja sistema i
intenzitet kretanja sistema.
Smjer kretanja sistema kvalitativno trasira dinamiku sistema. Njime su
izraena ona kvalitativna svojstva sistema koji se, u rezultatu njegovog djelovanja
ispoljavaju kao efekti sistema.
Razmjere kretanja sistema predstavljaju irinu fronte na kojoj je sistem u
dejstvu u svojoj dinamici. One su obino odraz irine strukture sistema.

9
Kukolea Stevan, Osnovi teorije organizacionih sistema, IRO Privredno finansijski vodi,
Beograd, 1980., str. 1
10
omi Ratko, Organizacija proizvodnje i menadmenta u umarstvu, umarski fakultet Banja Luka,
1999., str. 27


22
Intenzitet kretanja predstavlja znaajno obiljeje promjena koje nastaju na
tehnolokoj liniji kretanja sistema, posmatrano sa stanovitva efekata kretanja.
1.5. Entropija organizacionog sistema
Entropija organizacionog sistema je njegova tenja ka stanju najvee
vjerovatnoe.
11
Stanje najvee vjerovatnoe u organizacionim sistemima je
organizacioni haos, a to podrazumijeva raspad sistema. Entropija je prirodna
karakteristika svih sistema, a posebno organizacionih. Ovi posljednji su ljudskim
radom nastali iz stanja haosa i dezorganizovanja. Sa smanjenjem entropije smanjuje
se i stabilnost sistema i poveava njegova tenja ka dezorganizaciji.
Dijelovi organizacionog sistema imaju svoje ciljeve koji se moraju uklopiti u
zajedniki cilj, to nije prirodno stanje, a takvo stanje doprinosi entropiji.
Nijedna pojava smanjenja entropije ne predstavlja spontani efekat, i ne
predstavlja prirodno, ve organizovano ponaanje. Ovo ponaanje obezbijeuje
upravljaki podsistem koristei organizacioni potencijal, koji se izraava stepenom
efikasnosti sistema u ostvarivanju njegovih ciljeva.
U cilju smanjenja entropije koriste se metode organizovanja, o kojima e biti
rijei u narednim izlaganjima.
2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
2.1. Podjela rada i ralanjivanje ukupnog zadatka
Svaka organizacija obavlja velik broj aktivnosti, koje opet sadre na desetine i
stotine pojedinanih zadataka. Kada menaderi identifikuju sve njih, neophodno je
omoguiti efikasan rad i funkcionisanje organizacije. Taj posao se obavlja podjelom
rada, omoguujui racionalan rad organizacije.
Podjela rada je stara koliko i civilizacija.
12
Podjela rada se esto zasniva na
specijalizaciji. Sutina se sastoji u rastavljanju poslova na pojedinane zadatke i
osposobljavanju zaposlenih za uspjeno obavljanje. Svaki radnik obavlja onu
aktivnost za koju je najbolje obuen.
Da bi se struktuiranje organizacije moglo obaviti, neophodno je da se znaju
poslovi koji se obavljaju. Zadatak organizacije predstavlja polaznu osnovu za analizu.
Od njega poinje analiza, a zavrava se na njegovim elementarnim dijelovima. Odvija
se postepeno, od pojedinih komponenti preko njihovih ralanjivanja do utvrivanja
sve niih i sve brojnijih pojedinanih elemenata. Mjere koje se ne bi odnosile na

11
Kukolea Stevan, Osnovi teorije organizacionih sistema, IRO Privredno finansijski vodi,

12
2000., str. 350


23
zadatak organizacije ne bi imale nikakvog smisla. Postaviti zadatak znai postaviti
zadano to treba izvriti.
13

Prema tome, sutina ralanjivanja ukupnog zadatka svodi se na njegovu
analizu i podjelu na ue, jo uvijek sloene zadatke, zatim podjela ovih na jo ue i
tako redom sve dok se ne doe do elementarnih zadataka i poslova organizacije koji
se mogu dodijeliti pojedincima na izvrenje. Ralanjivanje ukupnog zadatka se prvo
utvruju primarna grupa meusobno vezanih i uslovljenih poslova, koje nazivamo
funkcijama, zatim sekundarne, koje nazivamo podfunkcijama, i tako redom.
Ovakve detaljne podjele se vre za organizacije koje su u osnivanju i one
organizacije u kojima je dolo do promjena.
Prvi rezultat analize zadataka jesu poslovne funkcije. One predstavljaju
sloene dijelove ukupnog zadatka i obuhvataju sline ili razliite, ali meusobno
uslovljene poslove.
U daljem postupku analize, odnosno ralanjivanja zadataka, dolazi se do
podruja rada. Podruje rada je skup istovjetnih ili istorodnih radnih operacija u okviru
jedne poslovne funkcije. Podruje rada definiu sadraj rada pojedine poslovne
funkcije. Broj struktura i vrsta poslovnih funkcija i podruja rada zavisi od specifinih
zahtjeva organizacije.
Ralanjivanjem podruja rada dolazi se do elemenata poslovanja. Elementi
poslovanja imaju karakter faza rada unutar podruja rada.
Najuu grupu ukupng zadatka ine radni postupci unutar faza rada. Oni se
mogu poistovijetiti sa konkretnim pojedinanim radom. Oblikovanje radnih postupaka
predstavlja najtei i najobimniji zadatak u koncipiranju mikroorganizacionog modela.
Vano pitanje ralanjivanja ukupnog zadatka predstavlja granica
ralanjivanja. Ona nije vidljivo oznaena. Ralanjivanje ukupnog zadatka treba da
se vri do nivoa dok se ne doe do elementarnih dijelova posla, kao to su pokreti i
zahvati. Dalje ralanjivanje vri se za neke druge potrebe, kao to je studija rada.
Granica ralanjivanja preteno zavisi od podruja ili organizacionog nivoa koji
se analizira. Ona zavisi od svrhe za koju se analiza vri.
2.2. Grupisanje poslova, metode i principi
Kada se definiu pojedinani poslovi poveu u primarne grupe poslova ili
radne zadatke, tada se pristupa njihovom grupisanju. To je jedini nain za
obezbjeivanje efikasne koordinacije i usmjeravanje njihovog obavljanja u skladu sa
postavljenim ciljevima i planovima organizacije. Ova aktivnost je vanija ukoliko se
obavlja na viem nivou organizovanja.
Grupisanje je u sutini suprotna aktivnost od ralanjivanja ukupnog zadatka i
svodi se na formiranje zadataka i radnih mjesta i formiranje i povezivanje
organizacionih jedinica.
Formiranje zadataka predstavlja sloen proces sinteze poslova. Obavlja se
putem povezivanja poslova, to predstavlja aktivnost grupisanja odnosno
segmentiranja aktivnosti u cilju njihovog to racionalnijeg i efikasnijeg obavljanja.

13


24
Radni zadaci individualnih izvrioca se meusobno veu i svrstavaju u odgovarajue
grupe, prvo ue, ove u ire i tako redom sve do njihovog konanog uklapanja i
objedinjavanja na nivou cijele organizacije.
U ue grupe se svrstavaju istorodni poslovi, u ire grupe slini poslovi, a u
najvee razliiti ali meusobno uslovljeni poslovi. Potrebno je izbjei svrstavanje
poslova u grupe koji ne idu zajedno.
Definisanjem radnih postupaka se definiu zadaci radnog mjesta i vri detaljno
podjela posla i nadlenosti izmeu radnih mjesta. Za svako radno mjesto je potrebno
definisati odnose prema drugim radnim mjestima. Na ovaj nain jo uvijek nisu
formirana radna mjesta, a taj postupak se obavlja kroz odreivanje radnog prostora i
lociranje sredstava za rad. Prema tome, radno mjesto ine:
radni zadatak;
radni izvrioci;
sredstva za rad i
prostor za rad uz ispunjenje odgovarajuih uslova.
Kada su radna mjesta formirana pristupa se formiranju organizacionih jedinica
i njihovo meusobno povezivanje. Ovaj postupak se obavlja tako to se radna mjesta
grupiu, tanije svrstavaju u ire ili ue grupe i na taj nain formiraju segmenti
organizacije, koji preuzimaju obavljanje skupih zadataka poslova organizacije.
Formiranje i meusobno povezivanje organizacionih jedinica predstavlja
nunu radnju u svim organizacijama, sa izuzetkom onih koje imaju mali obim radnih
aktivnosti.
Kada se poslovi organizacije poveaju, javalja se potreba za daljom
segmentacijom, a taj proces se naziva departmanizacijom.
Grupisanje poslova vri se po nekoliko metoda, a u veini organizacija je
rijetko u primjeni samo jedan metod.
2.3. Koordinacija, delegiranje autoriteta i raspon kontrole
Koordinacija predstavlja jednu od najvanijih aktivnosti menadera u okviru
funkcije organizovanja. Zbog njenog znaaja se, ponekad, cjelokupan proces
organizovanja izjednaava sa koordinacijom. Bez koordinacije se mogu javiti mnogi
konflikti u organizaciji.
Koordinacija moe biti horizontalna i vertikalna.
Vertikalna koordinacija povezuje vrh organizacije sa ostalim nivoima
organizacije. Ona odraava hijerarhiju organizacije i postie se formalizacijom,
rasponom kontrole, centralizacijom i decentralizacijom i linijskim poloajem osoblja.
Horizontalna koordinacija se odnosi na koordiniranje aktivnosti organizacionih
dijelova na istom hijerarhijskom nivou. Posebno je znaajna za adekvatno
komuniciranje.


25
U savremenim uslovima znaaj koordinacije raste, pa mnoge organizacije s
tim u vezi angauju koordinatora ili integracionog menadera.
14

Delegiranje autoriteta je vjetina ostvarivanja rezultata posredstvom drugih.
15

Ovaj proces se odvija u tri faze:
dodjela zadataka podreenim;
dodjela ovlatenja podreenim i
kreiranje odgovornosti za rad.
Podsjeanja radi, mo je sposobnost da se utie na druge, dok je autoritet
vrsta moi.
Linost koja posjeduje autoritet moe tu svoju mo ili prava prenijeti na druge.
To je proces prenosa upravljake moi na nie nivoe u hijerarhiji upravljanja.
Delegiranje autoriteta podrazumijeva i delegiranje odgovornosti, odnosno obaveze. U
cilju poveanja fleksibilnosti organizacija i kreativnosti zaposlenih potrebno je
podsticati proces delegiranja. Za lice koje odlui da ne delegira autoritet, kae se da
je zadralo autoritet. Delegirani i zadrani autoritet predstvalja dvije krajnosti, a
izmeu njih postoji vie mogunosti. Ukoliko je visok stepen zadranog autoriteta,
odluivanje je centralizovano.
Menaderi se odluuju na delegiranje, najee iz razloga to nisu u
mogunosti da sve poslove samostalno obavljaju. Delegiranje se vri u cilju
postizanja fleksibilnosti organizacija, te u cilju podsticanja kreativnosti i
preduzetnitva na niim nivoima upravljanja.
Raspon kontrole je odnos menadera i njemu podreenih, tanije reeno, broj
zaposlenih koje menader moe efikasno da kontrolie.
Ne postoji pravilo koliki raspon kontrole treba da bude. Na viim nivoima on ne
bi trebalo da prelazi 1:6, a na niim nivoima, kako poslovi postaju jednostavniji, taj
odnos se poveava. Mali raspon kontrole omoguava blii kontakt sa podreenim i
efikasniju kontrolu. Ovo, meutim podrazumijeva vie hijerarhijskih nivoa, odnosno
visoku (duboku) organizacionu strukturu i dug lanac komandovanja.
Veliki raspon kontrole podrazumijeva udaljenije odnose izmeu menadera i
podreenih, pliu, odnosno iru organizacionu strukturu. Ovo posljednje predstavlja
zahtjev savremenih organizacija, a to je povezano sa potrebom veeg delegiranja
autoriteta.

14
2000., str. 355
15
Lonarevi Ranko, predavanja menadment kolske 2001/02, Ekonomski fakultet, Banja Luka,
2002.


26
3. PREDUZEE KAO OSNOVNI SUBJEKT
TRINE PRIVREDE
3.1. Istorijski razvoj organizacionih oblika privrednih
subjekata
Preduzee predstavlja specifini organizacioni sistem svojstven jedino trinoj
privredi. Takva njegova karakteristika zasniva se na dijalektikoj zakonitosti razvoja
privrednih subjekata, od nastanka ljudskog drutva do danas. Naime, proces u kome
je obavljano privreivanje imao je vie razvojnih faza koje su bile determinisane
drutveno ekonomskim formacijama. Tako, u prvobitnoj zajednici organizacioni
sistemi u kojima se obavljalo privreivanje bili su horde, rodovi, ili plemena, u kojima
su bile zastupljene i sve ostale drutvene aktivnosti, jer nije bila razvijena podjela
rada.
U daljem procesu razvoja drutveno ekonomskog ivota, pomenuti primitivni
oblik organizvanja privreivanja evoluirao je u robovlasnika imanja, u kojima su se
takoe obavljale i ostale ljudske aktivnosti. Napokon, jo i u sljedeoj drutveno
ekonomskoj formaciji, koja je takoe imala karakeristike naturalne privrede, proces
privreivanja obavljao se u organizacionim sistemima zajedno sa ostalim drutvenim
aktivnostima. Pri tome, ovi organizacioni sistemi u obliku feudalnih posjeda bili su
najsavreniji nosioci naturalne privrede, iako su i oni obuhvatali ukupne aktivnosti
ljudi.
Naprijed navedene promjene ovih nosilaca privrednih aktivnosti kao
organizacionih sistema imanentnih pojedinim drutveno ekonomskim formacijama
odvijale su se u okviru naturalnog naina privreivanja. Time su, pored ostalog, bile
odreene i karakteristike organizovanja ekonomskog ivota ljudi. Tome treba dodati i
injenicu da su se u pretkapitalistikim drutveno ekonomskim formacijama
privredne aktivnosti obavljale u okviru organizacionih sistema koji su obuhvatali
ukupni ivot ljudi. Naime, primitivna proizvodnja kao i ostali oblici drutvenog ivota
uslovljavali su i primitivnu organizaciju ljudskih kolektiva. U okviru tih primitivnih
zajednica, ekonomske aktivnosti ljudi nisu se obavljale odvojeno od ostalih
drutvenih poslova i ostalih manifestacija u ivotu ljudi. ak su isti pojedinci bili
nosioci kako ratnikih dunosti tako i obaveza u pribavljanju materijalnih dobara za
svoj ivot i ivot cijele zajednice kojoj su pripadali. Otuda i veoma niska efikasnost
takvih organizacionih sistema u korienju, inae veoma oskudnih, materijalnih i
ljudskih mogunosti kojima je drutvo raspolagalo.
16

Tek pojavom klasnih odnosa i privatne svojine nad uslovima privreivanja,
uslovljene razvojem proizvodnih snaga, proces privreivanja obavlja se u drukije
organizovanim oblicima. To su robovlasnika gazdinstva koja se organizuju na
principu rada robova i privatne svojine robovlasnika, pa prema tome i njihovog
upravljanja ukupnim drutvenim ivotom takvih zajednica. Odnosi proizvodnje

16
B. Stavri, G. Kokeza, Upravljanje poslovnim sistemom, tehnoloko metalurki fakultet, Beograd,
2002, str. 13.


27
ispoljavaju se u fizikoj prinudi nad robovima koji predstavljaju izvor radne snage koja
se reprodukuje na minimumu bioloke egzistencije.
U epohi feudalizma, proces privreivanja organizuje se na feudima
zemljinim posjedima feudalaca kao nosilaca vlasnitva i upravljake moi nad
ukupnim drutvenim aktivnostima takvih organizacionih sistema. U tom smislu, i za
ovakve organizacione sisteme karakteristino je da se privredni ivot ne odvaja od
ostalih drutvenih manifestacija, to je izraz niskog stepena razvijenosti proizvodnih
snaga i nedovoljno izraene podjele rada. Kmet kao nosilac izvrnih funkcija
politikom prinudom vezan je za posjed feudalca, ime je odreena i organizaciona
struktura ovakvih privrednih, ali i drutvenih jedinica.
Polazei od navedenih karakteristika ovih drutveno ekonomskih formacija,
meusobno povezivanje privrednih subjekata, kako u robovlasnitvu, tako i u
feudalizmu, obavljalo se sporadinom razmjenom samo skromnog obima vika
proizvoda. S druge strane, veina potreba lanova takvih zajednica zadovoljavala se
bez posredstva ove tek embrionalno razvijene faze ciklusa reprodukcije, u okviru
gazdinstva kao organizacionog sistema koji je obuhvatao ukupni drutveno
ekonomski ivot takve zajednice.
3.2. Kapitalistiki nain proizvodnje
Kapitalistiki nain proizvodnje, koji je nastao zahvaljujui razvoju proizvodnih
snaga i intenziviranju podjele rada i razmjene materijalnih dobara izmeu subjekata
procesa privreivanja, karakterie se robno novanim odnosima, a svojina
sredstava za proizvodnju i rezultata proizvodnje izraava se u novcu kao optem
ekvivalentu vrijednosti. Ovaj oblik vrijednosti predstavlja kapital, koji podrazumijeva
uloeni novac radi njegovog uveanja u procesu reprodukcije, izraavanje
ekonomskih vrijednosti u novcu omoguuje njihovu neogranienu pokretljivost, kao i
odvajanje od zemljita i sreditva njihovog vlasnika.
Ovakav razvoj uslova proizvodnje i produkcionih odnosa omoguuje da se
privredna aktivnost organizuje u preduzeu kao osnovnoj eliji drutvene
reprodukcije, koja je sada specijalizovani organizacioni sistem uspostavljen samo za
obavljanje privredne djelatnosti. Sada se funkcionisanje privrednih subjekata odvaja
od svih ostalih segmenata drutvene organizacije, koji se bave preostalim
aktivnostima ljudi, kao to su kultura, obrazovanje, nauka i zdravstvo, i dr. U takvim
uslovima dolo je i do politikog oslobaanja linosti ovjeka kao nosioca radne
snage, ali i ostalih aktivnosti.
17

Kao osnovni subjekt trine privrede, kapitalistiko preduzee svoje
formiranje, funkcionisanje i razvoj zasniva na privatnoj svojini sredstava za
proizvodnju i privatnom prisvajanju vika vrijednosti u vidu profita. U takvom
privrednom subjektu, kao specijalizovanom organizacionom sistemu rade radnici koji
su politiki slobodni, ali ekonomski zavisni od vlasnika kapitala. Pri tome, ovo
vlasnitvo kapitala moe se posmatrati veoma iroko, tako da i radnici, u uslovima

17
Vidjeti opirnije i detaljnije: B. Stavri, R. Anelkovi, G. Kokeza, S. Milai, Ekonomika preduzea
KIZ Centar Beograd, 2002, str. 20.


28
akcionarskih firmi, mogu biti suvlasnici prduzea. Meutim, to im ne daje posebno
pravo u vezi sa radnim odnosom koji su uspostavili sa upravom preduzea.
Polazei od injenice da se ekonomske vrijednosti u kapitalizmu izraavaju u
novcu, odnosno kapitalu, privatni preduzetnici, ili menaderi u ime vlasnika kapitala,
istupaju na tritu radi nabavke materijalnih elemenata proizvodnje i angaovanja
radnika koji nude svoju radnu snagu. Nakon obezbjeenja ovih potrebnih elemenata
proizvodnje, preduzetnici, ili njihovi menaderi, organizuju njihovo kombinovanje u
procesu poslovanja, te tako dobijene rezultate prodaju na tritu kao robu, ijom
cijenom reprodukuju trokove poslovanja i, ukoliko su racionalno poslovali, stiu
profit, kao izraz uspjenosti privreivanja.
3.3. Nastanak preduzea kao osnovnog subjekta trine
privrede
Preduzee kao specijalizovani organizacioni sistem u sferi procesa
privreivanja nastaje u uslovima izraavanja svojine u novcu, ime je omoguena
velika pokretljivost elemenata i rezultata proizvodnje. Na toj osnovi razvila se opta
konkurencija izmeu ovako konstituisanih privrednih subjekata, koji samostalno
istupaju na tritu. Takoe, time je omogueno i selenje kapitala iz jedne privredne
djelatnosti ili grane u drugu, kao i sa jedne teritorije u drugu, to je postao bitan uslov
i za pokretljivost radne snage. Takvi uslovi omoguili su vii stepen efikasnosti
korienja materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba
potroaa. Uenici u procesu privreivanja, konstituisani u vidu preduzea,
podstaknuti su na veu racionalnost korienja, inae oskudnih u odnosu na potrebe,
elemenata proizvodnje kao i rezultata poslovanja. Pri tome, glavni regulator
raspodjele ukupnog drutvenog rezultata privreivanja, koji je nastao poslovanjem
preduzea, jeste trite, izraeno u vidu odnosa ponude i tranje, kako elemenata
proizvodnje tako i gotovih proizvoda i usluga, odnosno datih upotrebnih kvaliteta.
Robno novana privreda i privatna svojina sredstava za proizvodnju i
rezultata proizvodnje predstavljaju osnovne uslove za razvoj mnogobrojnih
preduzea razliite veliine i organizacione strukture. Tome je doprinijela i sve
dispergovanija, kao i uestalija podjela rada, koja je nastajala stihijski, pod dejstvom
zakona vrijednosti, odnosno trinih odnosa ponude i tranje.
Ovako posmatrano, preduzee kao osnovni subjekt trine privrede posluje
rukovodei se motivom sticanja profita, koji nastaje prisvajanjem dijela vika
vrijednosti na osnovu privatne svojine sredstava za proizvodnju, odnosno kapitala.
Takav motiv poslovanja preduzea u privatnoj ili akcionarskoj svojini uslovljava i
stalno usavravanje organizacione strukture ovakvih privrednih organizacionih
sistema. Naime, usavravanje organizacione strukture preduzea omogueno je
pomenutom sve izrazitijom podjelom rada, ali i koncentracijom kapitala i
centralizacijom upravljanja. A sistem upravljanja razvija se u vidu menadmenta, koji
funkcionie prema principima efikasnosti korienja materijalnih i ljudskih resursa,
kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potroaa, izraenih u vidu sve suptilnije i
zahtjevanije trine tranje. Ovakve tendencije dovele su do stvaranja veoma
razvijenih oblika preduzea na bazi udruivanja kapitala, kao to su korporacije,


29
holdinzi, multinacionalne kompanije, menaderi druge asocijacije po horizontalnoj i
vertikalnoj liniji povezivanja.
U kontekstu navedenih uslova za nastanak privrednih subjekata primjerenih
trinim kriterijumima poslovanja, preduzee se moe definisati kao samostalna
privredna organizacija, u kojoj su meusobni odnosi elemenata proizvodnje
usklaeni kvalitativno, kvantitativno i vremenski, a koja obavlja odreene funkcije u
procesu drutvene reprodukcije. Pri tome, funkcije koje preduzee obavlja rezultat su
drutvene podjele rada, koja se uspostavlja na osnovu trinih kriterijuma, to znai
stihijski, odnosno na osnovu zakona ponude i tranje date vrste proizvoda koji se
iznose na trite.
Uslovi koji su stvoreni navedenim promjenama doveli su do pojave robno
novane privrede kao dominirajueg odnosa proizvodnje, to je praeno i privatnom
svojinom sredstava i rezultata proizvodnje. Na toj osnovi razvila su se mnogobrojna
preduzea kao nosioci odreenih funkcija u procesu drutvene reprodukcije. Pri
tome, osnovni motiv organizovanja proizvodnje u preduzeu jeste profit, koji nastaje
prisvajanjem vika rada na osnovu prava privatne svojine nad uslovima i rezultatima
privreivanja. Time je podstaknuto i usavravanje organizacije procesa privreivanja,
emu je posebno doprinijela podjela rada meu osnovnim subjektima trinog
poslovanja. Ovako nastali uslovi omoguili su visok stepen efikasnosti korienja
tada raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja sve
suptilnijih potreba potroaa.
18

Polazei od prethodno navedenih postavki, preduzee se moe definisati kao
privredna organizacija u kojoj su meusobni odnosi elemenata proizvodnje usklaeni
kvalitativno, kvantitativno i vremenski. Pri tome, pod kvalitativnom usklaenou
elemenata privreivanja podrazumijeva se kako odgovarajua kvalifikovanost radne
snage, tako i vrste sredstava za rad i materijala. Dok se kvantitativno usklaivanje
ovih elemenata ogleda u odgovarajuim koliinama i srazmjerama elemenata
proizvodnje, da bi se, na kraju vremenska usklaenost mogla postii obezbjeenjem
kontinuiteta poslovanja. To znai, drugim rjeima, da sredstva za proizvodnju treba
da budu na raspolaganju radnicima odgovarajue kvalifikacije blagovremeno, kako bi
se omoguilo racionalno kombinovanje elemenata proizvodnje u tehnolokom
procesu, kao i u ostalim fazama ciklusa poslovanja preduzea.
3.4. Istorijat organizovanja privrednih subjekata u domaoj
privredi
Razvoj domaih privrednih subjekata odvijao se u nekoliko razvojnih istorijskih
talasa, a oni obuhvataju periode od prvog i izmeu dva svjetska rata, period
samoupravnog sistema i trenutno aktuelni period njegovog razmontiranja, tj.
tranzicije.
Prvi period obuhvata vrijeme od sredine devetnaestog do poetka dvadesetog
vijeka u kojem je zapoet proces industrijalizacije, ali sa znatnim zaostatkom u
odnosu na ostale evropske zemlje. U tom periodu pojavljuju se prvi pravno
organizacioni entiteti kao pretee dananjih preduzea. Ta preduzea u tehnolokom

18
Vidjeti detaljnije: S. Kukolea, et al.: Ekonomika preduzea, Centar, Beograd, 1991, str. 28.


30
pogledu predstavljaju zanatske ili manufakturne radionice, sa ogranienim radnim,
proizvodnim i trinim potencijalom.
U periodu izmeu dva svjetska rata dolazi do veeg zamaha u industrijalizaciji
domae privrede, te se razvijaju prvi industrijski pogoni u kojima se podie ukupni
proizvodni i poslovni potencijal preduzea (opremeljenost mainama, serijska
proizvodnja). U skladu sa ovim razvija se i njihova organizaciono upravljaka
struktura. Ovaj period je obiljeen prvim, embrionalnim organizacionim uobliavanjem
preduzea, diferenciranjem elemenata njihove strukture i postepenim razuivanjem i
razgraivanjem hijerarhije upravljakog sistema.
Poslije Drugog svjetskog rata domaa privreda potpada pod zonu
komunistikog, kasnije socijalistikog sistema. U ovom periodu prekinut je politikim
zaokretom, razvoj trinih oblika privreivanja, koji je do pred Drugi svjetski rat dobio
na zamahu. Zemlja je uvedena u centralno planski oblik organizovanja, koji je
obuhvatao sve sfere ivota, pa i ekonomsku. Preduzea su postala dio jedinstvenog
ekonomskog organizma kojim se upravlja iz jednog centra. Preduzea su u ovom
periodu uglavnom zadrala svoju klasinu formu, ali kljuna promjena je nainjena u
domenu stakeholder-a. Na mjestu privatnih vlasnika i akcionara sada se pojavljuju
partija i drava kroz razueni sistem institucija.
Sa razvojem samoupravljanja, koji je zapoeo 50-ih godina, a posebno od
sredine 70-ih pokrenut je talas transformisanja privrede, koji je dobio razmjere
socijalnog inenjeringa karakteristinog za socijalistika drutva uopte. Preduzee i
sve kategorije koje se vezuju za njega (profit, zarade, trina konkurencija, itd.)
zamijenjene su novim pojmovima. Cjelokupna arhitektura organizacije privrede
zasnovana je na ideji o asocijaciji slobodnih radnika i na njihovom neotuivom
pravu da rade sa drutvenim sredstvima i da slobodno raspolau ostvarenom
novostvorenom vrijednou, tj. njenom trinom formom dohotkom. Tada su se
primjenjivale institucionalne forme organizovanja privrednih subjekata koje niko drugi
nije imao u svijetu. Zbog toga kaemo da su nai privredni subjekti bili originalni, da
su se razlikovali od svih do tad poznatih institucionalnih formi organizovanja
preduzea, kako u kapitalistikim tako i u socijalistikim zemljama i to po raznim
kriterijima (po nazivu, karakteru, statusu, unutranjem ustrojstvu i sl.). Oni su
koncipirani na osnovu Zakona o udruenom radu (ZUR) kao i oblici organizovanja
udruenog rada. Te oblike je inila jedna lepeza samoupravnih formi organizovanja
privrednih jedinica kao to su:
osnovne organizacije udruenog rada,
radne organizacije,
sloene organizacije udruenog rada,
radne zajednice itd.
Sama osnovna organizacija udruenog rada je zamiljena kao nesamostalna
elija koja nije mogla egzistirati samostalno ve je morala da se udruuje sa drugim
jedinicama u sloenije oblike (radne organizacije, sloene organizacije udruenog
rada).
Sistem udruenog rada pokuao je da prevazie jednu od bazinih
protivrjenosti i kontroverzi trine privrede: pravinost i efikasnost, ali se u tome nije
uspjelo.


31
Prema osnovnoj koncepciji, osnovne organizacije udruenog rada trebalo je
da predstavljaju eliju na kojoj se ostvaruju sve osnovne funkcije drutvenog
organizma, a to su: prava radnika da rade i da odluuju (primarne funkcije), ali i
mjesta na kojima se proizvodi za ciljna trita, ostavaruje odreeni prihod, te vri
raspodjela ostvarenih rezultata. Dakle, osnovna organizacija udruenog rada bila je
mjesto ostvarivanja veine prava radnika (princip pravinosti), ali i mjesto na kome se
trino efektuira rad (princip efektivnosti).
U ranijem drutveno ekonomskom sistemu zemlje, gdje je dominirala
dogovorna ekonomija, trebalo je protei dugo vremena da se shvati da nai privredni
subjekti sa takvom institucionalnom formom organizovanja ne mogu biti efikasni i
profitabilni u radu, ne mogu biti sposobni za trinu utakmicu i trini sistem
privreivanja uopte. Zbog toga je 1989. godine u domaoj privredi naputen ovaj
sistem institucionalnog organizovanja privrednih jedinica, te se prilo uvoenju
novog, adekvatnijeg sistema organizovanja. Donesen je prvi reformski zakon
Zakon o preduzeima, kojim su stvorene institucionalne pretpostavke za
reorganizovanje privrednih subjekata iz osnovne organizacije udruenog rada u
preduzea.
Transformacija organizacija udruenog rada u drutvene preduzea imala je
uglavnom, karakter kozmetikih promjena u strukturi osnovnih privrednih subjekata.
Zanemareno je osnovno shvatanje preduzea kao organizacionog sistema
specijalizovanog za ostvarivanje iskljuivo ekonomskih ciljeva, a to su zadovoljavanje
potreba trita, a time i sticanja profita i uveavanje vrijednosti uloenog kapitala.
Nakon toga, Savezna vlada, na elu sa Antom Markoviem, kreirala je Zakon o
preobraaju drutvene svojine u druge svojinske oblike. Ovim zakonom se ubrzao i
proirio proces reformi domaih preduzea sve do nemilog graanskog rata i
raspada zajednike Jugoslavije, kada je taj proces reformi morao stati.
Novonastale dravice su, po zavretku rata, nastavile sa tranzicijom svoje
privrede, te su svojim programnima zacrtale nunost restruktuiranja svojih preduzea
u vlasnikom, organizacionom, upravljakom i trinom smislu. Tako je u Bosni i
Hercegovini Zakon o privrednim drutvima definisao sistem institucionalnog
organizovanja preduzea, koji se koristi u razvijenim zemljama trine ekonomije
(inokosna preduzea, drutva lica, drutva kapitala i zadruge). Koje su prednosti ovih
oblika institucionalnog organizovanja privrednih subjekata nad onim iz socijalistike
dogovorne ekonomije, vidjet e se u narednim dijelovima disertacije.
3.5. Karakteristike primjenjivanih organizacionih oblika
U periodu samoupravnog organizovanja privrednih subjekata proklamovano je
drutveno vlasnitvo nad sredstvima za proizvodnju. Drutveno (svaije i niije)
vlasnitvo nad sredstvima za proizvodnju nije omoguavalo efikasnost i efektivnost
poslovanja preduzea. Nije se znalo ko je vlansnik kapitala u preduzeima i ko taj
kapital treba da titi i da za njega trai odgovarajui prinos. Drutveni kapital se
putem raznih marifetluka i nelegalnih radnji pretakao u privatne depove i time se
stalno umanjivala materijalna osnova drutvenih preduzea. Poto taj kapital nije
niiji i o njemu se niko posebno ne brine, od menadera drutvenih preduzea niko
nije traio odreeni rezultat, niko na njih nije vrio pritisak da taj rezultat bude vei.


32
Zbog toga ova preduzea nisu mogla biti efikasna i efektivna u poslovanju, pa time ni
konkurentna na tritu. Odgovorni rukovodioci u preduzeima su, zapravo, bili
politiki funkcioneri koji za rezultate preduzea nisu morali odgovarati nikom.
Poslovanje preduzea se zasnivalo na taktiki orijentisanom ili pak defanzivno
konzervativnom modelu. Oblici inovativno adaptivnog modela poslovanja bili su
rjee ili nikako zastupljeni. Sve se, uglavnom, preputalo dnevnom, impulsivnom
reagovanju i dovijanju, bez jasno koncipirane i implementirane strategije. Ako su i
postojale neke formalno usvojene strategije, one su predstavljale vie formalno
odreene partijske dokumente koje je trebalo imati zbog stvaranja utiska u okruenju
nego to se stvarno postupalo u skladu sa njima. Apsolutizacija principa
neotuivosti prava radnika da radi i raspolae sredstvima i rezultatima rada uinila
je da osnovne organizacije udruenog rada postanu preduzea u preduzeu i da tako
prednosti divizionalizacije budu u mnogim sluajevima potisnute njenim slabostima.
Jedna od tih slabosti je i stavljanje interesa dijelova ispred efekata cjeline. Ova
sistemski ugraena slabost uzrokovala je niz nepovoljnih efekata:
19

slabljenje uloge strategije i uopte mogunosti strategijskog usmjeravanja
preduzea kao cjeline,
slabljenje pozitivnih efekata sinergije,
oteano ispoljavanje ili gubitak efekata ekonomije obima,
prenaglaenost interesa dijelova u alokaciji investicionih fondova
nametnula je dominaciju parcijalnih kriterija.
Ove slabosti su se po svojoj prirodi manifestovale u domenu organizacije i
upravljanja preduzea, a ujedno su i same bile njime uslovljene.
Formiranjem organizacija udruenog rada u ranijem periodu imalo je ciljnu
funkciju povezivanje ljudi u procesu rada, a ne u procesu privreivanja. Kasnijom
transformacijom organizacija udruenog rada u drutvena preduzea nije se sutinski
nita dobilo, izuzev odreenih kozmetikih promjena. Postizanje vee efikasnosti i
efektivnosti u poslovanju preduzea moglo se postii samo korjenitim
restruktuiranjem u vlasnikom, upravljakom, organizacionom i trinom smislu.
Donoenjem Zakona o privrednim drutvima u Bosni i Hercegovini omogueno je
definisanje i implementacija organizacione strukture, ime se domaa preduzea u
modelu poslovanja pribliuju preduzeima trine ekonomije.
Kad su u pitanju prednosti (ako ih uopte i ima) primjenjivanih modela
organizacione strukture preduzea u samoupravnoj ekonomiji, mora se istai da je
samoupravljanje odluujue uticalo na formiranje relativno efektivnog sistema
zajednikih vrijednosti. Ona je izgraena na veoma razuenim pravima i praksi
uzimanja uea radnika u procesima (strategijskog) odluivanja, zatim u optoj
visokoj zatiti zaposlenih, itd.
Pravo zaposlenih radnika da uzimaju uee u donoenju poslovnih odluka
pravno je regulisano kao ostvarivanje prava na rad i na raspolaganje rezultatima
svog rada. Radnici su imali sva ovlaenja da kroz razliite oblike posrednog i
neposrednog izjanjavanja donose odluke. Direktori, koji su imali izvjesne atribute
menadera, nisu mogli donijeti ni jednu znaajniju (strategijsku) odluku bez konane
saglasnosti samoupravnog organa. Ova praksa, koja se sistematski sprovodila vie

19
Brnja Zvonko: Strategijski menadment, PS Grme, Beograd, 2000, str. 427


33
od dvije decenije, izgradila je sistem vrijednosti kod radnika koji podrazumijeva
njihovo prirodno pravo da se pitaju za veinu problema u vezi sa poslovanjem
preduzea.
Samoupravni sistem je podrazumijevao koncept doivotne zaposlenosti.
Smanjivanje broja zaposlenih, kao uobiajena mjera u trinoj privredi u situacijama
kada opada tranja, u samoupravnom preduzeu gotovo da nije bila poznata.
Tretirajui pravo na rad kao opte pravo koje imaju i oni koji rade i oni koji trae
posao, preduzea su bila obavezna da svake godine zaposle odreeni broj
pripravnika, bez obzira na potrebu za tim radnicima. Radnik se u preduzeu
samoupravne firme osjeao previe lagodno, ivio je bez straha da e izgubiti posao
iako ne ostvaruje planom zacrtane rezultate, jer je on samoupravlja.
Radnici su samoupravnim odluivanjem bili u poziciji da definiu ciljeve i
postavljaju standarde koje lako mogu da ostvare. Kratkorono gledano, radnik se
osjeao kao u raju. Pojam trajka je u tom modelu poslovanja bio nepoznanica i
radnik nije osjeao niti poznavao ekonomsku surovost koju e upoznati
restruktuiranjem preduzea i prelaskom na trine kriterije poslovanja. Nadalje,
samoupravljanje je razvilo snaan osjeaj zajednitva i pripadnosti kolektivu koji se
manifestovao u jakoj lojalnosti radnika prema preduzeu.
S obzirom na to da je dvadesetih godina prolog vijeka domaa privreda, u
uslovima sve vee globalizacije poslovanja i bespotedne borbe u sticanju profita u
svjetskim razmjerama, osjetila veliko nazadovanje prijetnjom kolapsa, intenzivno se
poelo razmiljati o nunosti naputanja dotadanjeg modela poslovanja i prelaska
na trine kriterijume poslovanja. Upravo zbog neminovnosti hitnog prelaska na
trine kriterijume poslovanja, u odreenim segmentima tranzicije desile su se i
greke koje e imati dalekosene posljedice.
Zakonom o privrednim drutvima u Bosni i Hercegovini propisani su i
razraeni pravni oblici organizovanja preduzea, tako da ih preduzea sama odabiru
i implementiraju kod sebe, vodei rauna da u svakom momentu imaju onaj oblik
institucionalnog organizovanja koji im najvie odgovara.
S obzirom na to da je tranzicija nae privrede u toku, ne moemo govoriti jo o
prednostima i nedostacima primjenjivanih organizacionih formi u domaoj privredi, ali
je potrebno ukazati na prednosti i nedostatke institucionalnih formi organizovanja
preduzea prema Zakonu o privrednim drutvima u Bosni i Hercegovini (inokosna
preduzea, drutva lica, drutva kapitala i zadruge). Ove organizacione forme
zasnivaju se na uvoenju modernog, profesionalnog sistema menadmenta, kakav
imaju preduzea razvijenih zemalja trine privrede, a baziraju se na:
razdvajanju menadmenta i vlasnitva,
profesionalizaciji menaderskog kadra,
uspostavljanju standarda (normi uinka menadera),
praenju i ocjenjivanju uspjenosti rada menadera,
nagraivanju uspjenih i kanjavanju neuspjenih menadera,
potpisivanju profesionalnih menaderskih ugovora i
razvoju trita menadera.
Dosadanja domaa preduzea nisu nita od ovog imala te su zbog toga bila
neplodotvorna i inferiorna na tritu. U sadanjim i buduim preduzeima koja e


34
prei na trine kriterije poslovanja, menadment se pretvara u posebnu funkciju, u
poseban posao. Menaderi su unajmljeni eksperti koji sa profesionalnom revnou i
uz profesionalnu odgovornost za ostvarene rezultate rada vode poslovanje
preduzea, odgovaraju za njegov rast i razvoj. Poto oni nisu vlasnici preduzea, ve
voditelji poslovanja u njima, njihov uinak se mora stalno pratiti i ocjenjivati.
3.5.1. Osnovni kriterijumi za izbor organizacionih rjeenja
Preduzee je ivi organizam koji u toku svog ivotnog vijeka stalno doivljava
transformacije, a sve u cilju svog efikasnog prilagoavanja turbulentnom okruenju.
Da bi u preduzeu dolo do transformacije, potrebno je izvriti izbor tog novog,
adekvatnijeg oblika organizovanja, to se ini analizom relevantnih faktora kao to
su:
pribavljanje kapitala,
odgovornost prema treim licima,
uticaj vlasnika (ortaka, akcionara) na voenje poslovanja,
uee u dobitku i snoenje gubitka,
poreska optereenja,
saodluivanje radnika,
trokovi osnivanja, itd.
Zakon o privrednim drutvima u Bosni i Hercegovini predvidio je etiri osnovne
grupe pravnih formi institucionalnog organizovanja preduzea, koje se meusobno
razlikuju prema napred navedenim kriterijima, a to su:
a) inokosna preduzea,
b) drutva lica,
c) drutva kapitala i
d) zadruge
(a) Inokosno preduzee je najjednostavnija pravna forma preduzetnog
organizovanja u privredi. To je firma koju osniva i vodi pojedinac (pojedinani
preduzetnik). To lice pribavlja sav potrebni kapital preduzea (osnivaki kapital).
Inokosni vlasnik je nosilac potpunog rizika poslovanja u njemu, tj. on odgovara za
njegove obaveze povjeriocima cjelokupnom svojom imovinom (poslovnom i
privatnom). Inokosno preduzee ima svoju firmu koja, po pravilu, sadri porodino i
jedno roeno ime. Osnivanje inokosnog preduzea ne podlijee oporezivnju, a tokom
poslovanja plaa razne vrste poreza kao i sva druga preduzea.
(b) Drutva lica (nazivaju se jo i partnerska ili ortaka drutva) su takve forme
ili institucionalni oblici organizovanja preduzea u koje se udruuju dva ili vie lica
(partnera) radi ostvarivanja odreenih ciljeva. Postoje dva osnovna oblika
organizovanja preduzea kao drutva lica:
javno trgovako ili ortako drutvo i
komanditno drutvo.
Ortako drutvo moe biti javno ili tajno, to ovisi od toga da li su neki ortaci
tajni ili javni. Ugovorom o osnivanju ortakog drutva utvruje se: visina i vrsta uloga u
drutvu, trajanje drutva, uee u ostvarenom profitu, poravnanje drugara koji je
istupio iz drutva, itd.


35
Komanditno drutvo nastaje sporazumijevanjem dva ili vie lica putem
ugovora o obavljanju odreene djelatnosti pod zajednikom firmom, s tom razlikom to
u njemu bar jedan ortak ne odgovara neogranieno i solidarno za obaveze prema
povjeriocima drutva, ve ogranieno, i to u visini njegovog uloga u drutvo.
Komanditno drutvo, dakle, ima dvije vrste lanova sa stanovita odgovornosti prema
treim licima i to: komplementari i komanditori. Komplementari vode poslovanje
drutva i odgovaraju za njegove obaveze prema treim licima neogranieno solidarno,
a komanditori ne uestvuju u voenju poslovanja drutva i ogranieno odgovaraju za
njegove obaveze prema treim licima. Komanditno drutvo se osniva kao i ortako,
ugovorom, koji sadri sljedee elemente: ukupnu vrijednost uloga svih ortaka, iznos
uloga svakog lana drutva komplementara i komanditora, udio svakog lana
drutva u raspodjeli i pokrivanju gubitaka, reim prenosa udjela izmeu ortaka i na
trea lica.
(c) Drutva kapitala, kako sam naziv govori, prilikom svog osnivanja, imaju u
centru panje kapital, a ne lica sa kojima se ulazi u taj poduhvat i iji se kapital
angauje u te svrhe. Osnivai ovog drutva mogu da budu bilo koja lica (fizika i
pravna) koja raspolau kapitalom i koja su voljna da taj svoj kapital uloe u njih. Ulozi
u ovim drutvima su lako prenosivi zato to ulagai sredstava nisu bitni, zatim oni se
lako prodaju na tritu kapitala bez saglasnosti ostalih ulagaa, to nije sluaj kod
drutva lica. Kod ovih drutva odgovornost za obaveze prema treim licima postoji
samo za drutvo a ne i za ulagae. Ova drutva javljaju se u slijedee tri forme:
akcionarska drutva,
drutva sa ogranienom odgovornou i
komanditna drutva na akcije.
Akcionarsko drutvo moe se definisati kao privredno drutvo koje osniva
jedno (jednopersonalno akcionarsko drutvo) ili vie pravnih ili fizikih lica, pod
zajednikom firmom, radi obavljanja odreene djelatnosti, a ija je osnovna glavnica
unaprijed definisana i podijeljena na akcije odreene nominalne vrijednosti. Ovo
drutvo se moe osnivati na dva naina i to: sukcesivno i simultano. Sukcesivno
osnivanje se javlja onda kad osnivai upuuju javni poziv za upis i otkup emitovanih
akcija drutva (otkup akcija pored njih samih vre i trea lica), a simultano osnivanje
se javlja onda kad osnivai sami otkupe emitovane akcije drutva i ne upuuje se
nikakav javni poziv treim licima.
Za akcionarko drutvo je bitno istai sljedee karakteristike: ima svojstvo
privrednog drutva bez obzira na djelatnost kojom se bavi, ima svojstvo pravnog lica,
ima osnovni kapital podijeljen na jednake dijelove akcije, ima sopstvenu obavezu i
odgovornost prema treim licima (tu obavezu nemaju suvlasnici, tj. imaoci akcija).
Prednosti ove forme organizovanja preduzea su: mogunost pribavljanja ogromnog
kapitala od niza sitnih investitora, pravo da se organizuje biznis a da sami partneri ne
uestvuju u njemu, ogranienje rizika partnera na visinu uloga, pravo upravljanja po
osnovu vlasnitva uloga u drutvo, mogunost prenosa vlasnitva prodaja akcija
itd. Pored ukazanih prednosti, ova forma organizovanja preduzea ima i nedostataka
kao to su: visoki trokovi osnivanja, nemogunost uestvovanja svih imaoca akcija u
upravljanju drutvom, nesigurnost lanova uprave kad ne raspolau kontrolnim
paketom akcija drutva, poveani formalizam u sazivanju i radu generalne skuptine
drutva, itd. Upravljanje akcionarskim drutvom vre organi upravljanja: skuptina


36
akcionara, upravni odbor drutva, nadzorni odbor drutva i direktor (menader)
drutva.
Drutvo sa ogranienom odgovornou je privredno drutvo koje radi
obavljanja odreene djelatnosti osniva jedno ili vie pravnih ili fizikih lica sa
unaprijed utvrenom osnovnom glavnicom i sa rizikom ortaka za poslovanje drutva
do visine svog uloga u njemu. Ovo drutvo se razlikuje od akcionarskog po tome to
u njemu ne postoje akcije, ve ulozi, to ulozi nisu izraeni u vidu hartija od
vrijednosti te se ne mogu koristiti u berzanskim operacijama. Ugovor o osnivanju
drutva sa ogranienom odgovornou sadri: firmu i sjedite drutva, predmet
poslovanja drutva, nain i vrijeme uplate novanih uloga, imenovanje direktora i
zastupnika drutva, uslove i nain utvrivanja i rasporeivanja dobiti i snoenje rizika.
Ovim drutvom upravljaju isti organi kao i kod akcionarskog drutva.
Komanditno drutvo na akcije je, ustvari, kombinacija komanditnog i
akcionarskog drutva. Ono je, dakle, mjeovita pravna forma organizovanja
preduzea.
(d) Zadruge su pravne forme organizovanja preduzea koje se formiraju
udruivanjem lanova sa ciljem da se njihovo poslovanje podstie i pospjeuje
zajednikim preduzetnitvom. One se mogu osnivati sa neogranienom
odgovornou, sa ogranienom odgovornou i bez obaveze jemstva.
4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE PREDUZEA U FUNKCIJI
PRILAGOAVANJA TRINOM I UKUPNOM
DRUTVENOM OKRUENJU
4.1. Organizaciona struktura u funkciji ekonomske
uspjenosti
Ukoliko se eli da se postojea preduzea u Bosni i Hercegovini ukljue u
trinu utakmicu i time poveaju kvalitet ekonomije domae privrede, nuno je, pored
promjene titulara vlasnitva nad sredstvima za proizvodnju, izvriti i organizacione
promjene (restruktuiranje). Ovo posebno istiemo zato to mnogi autori, kad govore o
restruktuiranju privrede, misle na vlasniko restruktuiranje preduzea njihovu
privatizaciju, a zaboravljaju na nunost njihovog organizacionog i upravljakog
transformisanja u poslovne sisteme koji ve dugo godina egzistiraju u razvijenim
zemljama trine privrede. Dakle, tranzicija nije samo dovoljna u domenu promjene
vlasnike strukture kapitala. Uz privatizaciju je nuno preduzeti i druge tranzicione
poduhvate, a prije svega u domenu organizacije i upravljanja. To pretpostavlja
obavljanje brojnih i znaajnih promjena i inovacija u sistemu organizacije poslovanja
preduzea, a meu njima se kao najvanije istiu:
20

20
Babi M, i dr.: Reforma preduzea, PS Grme Privredni pregled, Beograd, 1997, str. 20


37
Naputanje drutvenog preduzea kao institucionalnog oblika
organizovanja preduzea u naoj privredi,
Transformisanje drutvenih preduzea u odgovarajue, trinoj privredi
imanentne, oblike institucionalne organizacije, i
Dekomponovanje, odnosno profitno decentralizovanje drutvenih
preduzea na odgovarajue, vie ili manje, autonomne poslovno
organizacione i obraunske cjeline.
U organizacionoj tranziciji najvei prioritet je u naputanju drutvenog
preduzea kao institucionalnog oblika organizovanja preduzea. Za to postoji vie
razloga. Drutveno preduzee kao obllik organizovanja ne postoji nigdje u svjetskoj
ekonomiji kojoj tei i naa privreda. Drutveno preduzee je inferioran subjekt
privreivanja koji ozbiljno ugroava razvoj nae privrede i ne samo to dovodi u
pitanje rast i razvoj, ve i opstanak u narednom periodu. Naputanje ovog
institucionalnog oblika organizacije preduzea je nuno i zato da bi se prilagodili
modernoj, efikasnoj institucionalnoj organizacionoj strukturi koja postoji u razvijenim
zemljama trine ekonomije.
Naputanjem drutvenog preduzea kao institucionalnog oblika organizacije
preduzea rijeili bi se jednog naslijeenog neuspjenog oblika organizacije koji u
novonastalim drutveno ekonomskim uslovima predstavlja idealnu osnovu za
pretakanje drutvenog kapitala u privatne depove.
Kada se govori o transformisanju drutvenih preduzea u odgovorajue, tritu
imanentne, oblike institucionalne organizacije, onda se misli na pojavu modernih
formi organizovanja preduzea predvienim Zakonom o privrednim drutvima u
Bosni i Hercegovini (inokosna preduzea, drutva lica, drutva kapitala, zadruge) i
transformisanje drutvenih preduzea u takve oblike, o emu e kasnije biti vie
rijei.
Sljedei tranzicioni poduhvat u domenu organizacije odnosi se na
dekomponovanje ili profitno decentralizovanje drutvenih preduzea na manje
autonomne, poslovno obraunske jedinice, kao na primjer: strategijske poslovne
jedinice, profitni centri, trokovni centri, centri prihoda, investicioni centri.
21

Profitno decentralizovanje drutvenih preduzea je potrebno uraditi zato to je
ovakav decentralizovani sistem organizacije i obrauna rezultata osnov i uslov
uspjenog poslovanja veih i velikih preduzea u trinoj privredi i to ga imaju sva
preduzea ove vrste u razvijenim zemljama svijeta. Nadalje, decentralizovani sistem
organizacije omoguava prenoenje preduzetnitva i preduzetnikog traganja za
razvojnim ansama u okruenju na dijelove preduzea organizovane u navedene
jedinice. Ovi departmani (dijelovi preduzea) ine se odgovornim za rezultate rada, a
posebno za trokove i profit.
Naa preduzea (do poetka tranzicije) organizovana su suprotno ovom
konceptu. Kod njih je skoro sve koncentrisano na upravljakom vrhu, te nema
kontrole trokova i profita po dijelovima poslovanja, pa otud ni motivacije da se
trokovi u njima minimiziraju a profiti maksimiziraju.

21
Vie o ovim jedinicama vidi: M. Babi i B. Stavri: Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd,
2003.


38
4.2. Potreba ukljuivanja nae privrede u meunarodnu
podjelu rada
Jedna od veoma vanih komponenti tranzicije domaih preduzea jeste
stabilizacija globalnih privrednih tokova. Domaa preduzea, nakon viegodinjeg
neefikasnog poslovanja u samoupravnoj socijalistikoj ekonomiji, doivjela su
ekonomsku katastrofu raspadom jedinstvenog jugoslovenskog trita i posljedicama
nemilog rata. Ti potresi uzdrmali su gotovo sve aspekte njihovog poslovanja kao, na
primjer, razaranje finansijske strukture preduzea, smanjenje iskorienosti
kapaciteta, kidanje poslovnih i reprodukcionih veza, zamrzavanje tehnolokog
razvoja itd.
U sklopu potrebe stabilizovanja globalnih privrednih tokova naglaava se
potreba za obnavljanjem, gdje je to mogue, pokidanih reprodukcionih veza.
Raspadom jedinstvenog trinog prostora potreba za otvaranjem privrede i za
ukljuivanje domaih preduzea u meunarodne tokove namee se jo veom
urgentnou nego to je to bilo ranije. To e svakako biti veoma delikatno i sloeno
pitanje, imajui u vidu pomenuto zaostajanje domaih preduzea uslovljeno
potresima koji su se desili u okruenju u proteklom periodu. S druge strane, u
meunarodnom okruenju se odvijao (i dalje se odvija nesmanjenim intenzitetom)
izuzetno dinamian i snaan proces globalizacije i povezivanja zemalja u okviru
svjetskih integracionih tokova.
U ovom kontekstu, jedno od moguih rjeenja za domaa preduzea jeste
stupanje u strategijske alijanse sa firmama iz razvijenih trinih zemalja. Kroz ovakve
forme poslovanja domaa preduzea bi na najjednostavniji i najbri nain ostvarivala
svoje restruktuiranje koje ne bi bilo formalno (na primjer, promjena organizacione
strukture) ve bi bilo sadrinsko, tj. obezbijedilo bi njihovo osposobljavanje da se
suprotstave rivalima na svjetskom tritu. Kroz strategijske alijanse domaa
preduzea bi obezbijedila transfer tehnologije i znanja i nadoknadila svoje
zaostajanje na ovom polju iz prolog perioda.
Stupanje u strategijske alijanse sa partnerima iz razvijenih trinih zemalja ima
i skrivenih prijetnji za domaa preduzea. Iskustva pokazuju da ovakve forme mogu
da daju rezultate samo ako ih sainjavaju ravnopravni partneri. Imajui u vidu stanje
u strategijskim alijansama. Velike su i realne opasnosti da superiorni partner
ukljuuje naa domaa preduzea u alijansu ne zato to voli Bosnu i Hercegovinu i
njezine graane, ve to se rukovodi profitabilnou. On to ini da bi sa domaim
partnerom uao na naa trita i pri tome izbjegao nepotrebne trokove, prevaziao
lokalne barijere, da bi iskoristio resurse domaeg preduzea (prije svega,
kvalifikovanu, a po standardima svjetskog trita, jeftinu radnu snagu, lokacije,
objekte itd). Ovakva saradnja, naravno, moe da se okona veoma nepovoljno po
domaeg partnera. Jedini nain da se to izbjegne jeste da se strategijski partner
paljivo bira, da se dobro istrae motivi ulaska u alijansu, da se unaprijed formira
jasna vlstita strategija u odnosu na partnera i da se ona na odgovarajui nain
primjenjuje u toku saradnje.
Dakle, naa preduzea da bi se restruktuirala (i na kraju da bi opstala), moraju
se ukljuiti u meunarodne poslovne i finansijske tokove. Ukoliko efikasno izvrimo
sami tranziciju domaih preduzea u svakom pogledu (vlasnikom, upravljakom,


39
organizacionom, trinom, programskom itd), utoliko emo biti ravnopravniji partneri
u strategijskim alijansama sa inostranim partnerom, manje e biti skrivenih prijetnji, a
vie efekata od tih alijansi.
Na svjetskoj sceni dolazi do intenziviranja globalnog procesa povezivanja
privrednih subjekata. To se deava u eri unifikacije politike slike svijeta i razvoja
savremene informatike tehnologije.
Domaa privreda je do poetka 90-tih godina imala prednost u odnosu na sve
istonoevropske zemlje u pogledu pribliavanja trinim oblicima, ali i prema
uspostavljenim poslovnim vezama sa partnerima sa Zapada. Njen ponovni ulazak na
svjetsku arenu bit e praen velikim zaostacima i hendikepima u odnosu na rivale. U
svakom sluaju taj proces je neizbjean, a svako odlaganje e ga uiniti teim i
bolnijim. Domaa preduzea (kao i privreda u cjelini) imaju velike unutranje i spoljne
dugove koji se ne mogu servisirati bez inostrane pomoi. Rat i izolovanost od
svjetskih tehnolokih dostignua koja su u svijetu rasla geometrijskom progresijom,
uinila su da je proces moralnog amortizovanja opreme domaih preduzea kao i
zastarijevanje znanja i know-how-a u svim oblastima rada i poslovanja dobio
dramatine razmjere. Ovo je posebno naglaeno oteanom komunikacijom sa
naunoistraivakim centrima u svijetu, kao i sa emigracijom mladih perspektivnih
kadrova na Zapad (odliv mozgova).
4.3. Evropske integracije
Proces tranzicije bosanskohercegovake privrede punim kapacitetom zapoeo
je 1996. godine (iako je on u beznaajnim elementima zapoeo i ranije) i on se
implementira na pravilima igre Washington skog konsenzusa. Kao to e se
kasnije vidjeti, tranzicija privrede u Bosni i Hercegovini kao i u ostalim
postsocijalistikim zemljama, je veoma kompleksan problem, problem koji ne mogu
rijeiti same vlade tih zemalja, a posebno vlada Bosne i Hercegovine, jer je to veoma
specifina drutvena zajednica nastala raspadom bive Jugoslavije na neprirodan
nain i uz negativno uplitanje meunarodnog faktora. Taj proces tranzicije treba da
bude sveobuhvatan, tj. treba da se sprovede u vlasnikom, upravljakom,
organizacionom, finansijskom, trinom i programskom smislu.
Konani cilj tranzicije je osposobljavanje domaih preduzea da se ukljue u
meunarodnu podjelu rada koja bi trebalo da doprinese podizanju kvaliteta interne
ekonomije rada na vii nivo, a to znai ostvarivanje boljih rezultata i podizanja
kvaliteta ivljenja naih graana na vii nivo. Upravo zbog ozbiljnosti problema
tranzicije i efekata koji se od nje oekuju, tranziciju domae privrede na
meunarodnom nivou vode, za sada, Meunarodni monetarni fond, Svjetska banka i
USAID.
Orijentisanost na evropske integracije jeste cilj kojem tei privreda svake
Evropske zemlje. Meutim, da bi se igralo, na primjer, na tritu Evropske Unije
potrebno je dosta toga uraditi na osposobljavanju domae privrede i preduzea, a to
e se postii kroz tranziciju.
Meunarodna zajednica ponudila je alernativni metod ekonomskog razvoja za
Bosnu i Hercegovinu i druge balkanske zemlje. Ona osniva Pakt stabilnosti
(niskorazredni klub u odnosu na prvoligaa Evropsku Uniju) koji nudi alternativu


40
balkanskim zemljama koje su u tranziciji. On ima za cilj osnaivanje zemalja
jugoistone Evrope u naporima da unaprijede mir, demokratiju, potovanje ljudskih
prava i ekonomski prosperitet da bi postigli stabilnost u cijelom regionu. Dakle,
ekonomski aspekt osnivanja Pakta stabilnosti ima za cilj stvaranje ivih trinih
ekonomija zasnovanih na zdravim makropolitikama, tritima otvorenim za sve veu
spoljnu trgovinu i investicije u privatni sektor, razvoj jakih trita kapitala, raznovrstan
sistem vlasnitva, ukljuujui i privatizaciju, to vodi irenju ciklusa prosperiteta za
sve nae graane. Pakt promovira ekonomsku saradnju u regionu i izmeu regiona i
ostatka Evrope i svijeta.
Potrebno je ukazati na argumente u korist Pakta stabilnosti i balkanske
ekonomske integracije. Ti argumenti proizilaze iz osnovnih dosadanjih iskustava
tranzicijskih zemalja, a oni su:
makroekonomska stabilnost treba da doe prije procesa privatizacije,
22

proces privatizacije je dugoroan proces i on e trajati 10 15 godina,
moda i due,
proces privatizacije je izuzetno skup,
23

proces privatizacije je dobio enormnu snagu i brzinu od 1994. godine i on
postaje sve vie komplikovan i upitan iz ugla ekonomske efikasnosti,
24

privatizacija dravnih sredstava bez restruktuiranja tih sredstava niti
garantira poveanje ekonomske efikasnosti, niti poveava bruto nacionalni
proizvod,
temeljni uvjeti za restruktuiranje dravnih sredstava su: kapital, bolji
menadment, gradnja institucija, vrijeme, trite, adekvatan
makroekonomski menadment.
Iz istorijskog iskustva, a i poznavanja ekonomske teorije, poznato je da nema
brze, efikasne i bezbolne tranzicije sa dogovorne na slobodnu trinu ekonomiju. U
praksi, novostvorene drave na balkanskom regionu ve su uvele svoje valute i svoje
carinske sisteme. Pokuavaju da prate svoj neovisni put ka trinoj ekonomiji.
Meutim, svima njima nedostaje kapital, trina struktura i menadersko iskustvo.
Njihove valute su postale konvertibilne dekretom. Njihove karakteristike su: da imaju
velike budetske i platne deficite, suoavaju se sa velikom nelikvidnou, visokom
nezaposlenou i sve veim siromatvom. Nema dovoljno stranih direktnih ulaganja
u regionu, a posebno u zemljama kao to su Hrvatska i Bosna i Hercegovina. Osim
toga, ove zemlje imaju veoma ograniena trita koja ne mogu ni biti atraktivna za
direktna strana ulaganja.
Na osnovu svega reenog, postavlja se pitanje o balkanskim zemljama (pa i
Bosni i Hercegovini) da li one treba da idu neovisnim putem ka ekonomskom razvoju
i da ne obraaju panju na cijenu takvog ekonomskog razvoja, ili da li bi tim

22
Ovo je posebno znaajno za regione kao to su Hrvatska, Bosna i Hercegovina i Makedonija, gdje
problem nezaposlenosti, uz ekonomske, otvara i znaajna etika i politika pitanja
23
Prilog ovoj tvrdnji je injenica da su godinji transferi sredstava iz Savezne Republike Njemake u
bivu DDR godinje iznosili oko 150 miliona DM
24
Postoji istorijska razlika u pogledu procesa privatizacije koji se deava u zreloj trinoj ekonomiji i u
bivoj socijalistikoj ekonomiji. U ovom drugom sluaju, mi privatiziramo cijelu ekonomiju i
transformiramo cijeli, politiki, socijalni i ekonomski sistem. Ovo je revolucionaran korak.


41
zemljama bilo bolje da se jedna drugoj priodrue na nain slian zemljama zapadne
Evrope nakon Drugog svjetskog rata?
Za balkanske zemlje u tranziciji (pa i za Bosnu i Hercegovinu), postoji
alternativni pristup sadran u konceptu balkanske ekonomske integracije. Taj
koncept pretpostavlja stvaranje carinske unije zemalja lanica. Zemlje lanice
balkanske ekonomske integracije (pa i one koje nisu lanice) imale bi korist koja se
ogleda u sljedeem:
poveanje uzajamne trgovine izmeu zemalja lanica i stvaranje velikog
trita koje omoguava specijalizaciju i druge efekte,
ovako nekoliko puta poveano trite stvara veliki prostor za ekonomiju
veeg obima,
velika trina stimuliraju konkurenciju to, s druge strane, stimulira
efikasnost,
stvaranje velikih trita i velikog obima trgovine stimulira bolje korienje
kapaciteta, a vee investicije vode ka vioj stopi rasta, a sve to smanjuje
nezaposlenost,
velika trita privlae produktivni inostrani kapital i smanjuje odliv kadrova.
Nakon osposobljavanja domae privrede (to znai i njenih preduzea) kroz
proces tranzicije, a koje e se provjeravati na igralitu Pakta stabilnosti, eventualno
na igralitu balkanske ekonomske integracije, moe se razmiljati o sudjelovanju u
trinim utakmicama na prostorima Evropske Unije.
4.4. Restruktuiranje ekonomskog i drutvenog sistema
Preduzea u Bosni i Hercegovini nalaze se u procesu tranzicije koja je u
nekim formalnim elmentima poodmakla, ali u sutinskim elementima je jo uvijek na
niskom stepenu. Njihovo uspjeno transformisanje u efikasne i efektivne
organizacione entitete predstavlja jedan od kljunih faktora uspjenog okonanja
tranzicije. Da bi se to ostvarilo, neophodno je implementirati itav niz konzistentnih
promjena koje zadiru u sve segmente strategijskog procesa. One se mogu grupisati u
dvije osnovne grupe:
jednu koja se tie promjena u eksternom okruenju i
drugu koja se tie promjena unutar samih preduzea.
Segmenti eksternog okruenja u kojima bi trebalo uiniti promjene jesu:
dogradnja ekonomskog sistema, i promjene u ostalim segmentima drutvenog
sistema. Naem ekonomskom sistemu su potrebne jo znatne dogradnje i dopune da
bi se pribliio teorijskom ili trinom modelu koji je danas aktuelan u razvijenim
privredama svijeta. Nedostaju vani sistemski elementi bez kojih nije mogue
uspostaviti cjelovite trine odnose. Zato je hitno potrebno uiniti sljedee:
okonati proces privatizacije koji je do sad tekao veoma traljavo i koji ni
izbliza nije postigao zacrtane ciljeve koji su se trebali ostvariti
privatizacijom,
dogradnja i stabilizovanje finansijskog sistema,
razvoj trita kapitala,


42
uspostavljanje efikasnog trita rada,
stabilizacija globalnih privrednih tokova,
reformisanje pravosudnog sistema u cilju efikasne zatite privatne imovine,
ukljuivanje u meunarodne poslovne i finansijske tokove.
Iz navedenog moe se zakljuiti da je potrebno ostvariti cjelovit pristup u
transformaciji i dogradnji ekonomskog sistema.
Poto se trini oblici privreivanja u osnovi baziraju na privatnoj svojini kao
dominantnom obliku, to govori da je privatizacija kao jedna od faza procesa tranzicije
uslov svih uslova. U Bosni i Hercegovini taj proces je poprilino odmakao ali do
sad ni izbliza nije postigao efekte koji su se oekivali. Ve sad se sa pravom moe
diskutovati da li je Bosna i Hercegovina izabrala model privatizacije od kojeg se
oekuje: da se privatizacija izvri brzo i efikasno, i da se u implementaciji modela
privatizacije ukljue svi relevantni stakeholder-i.
Svjedoci smo svakodnevnih trajkova i drugih izraavanja nezadovoljstva
radnika i graana ove napaene zemlje. Praksa pokazuje da je u dosadanjem
procesu privatizacije u Bosni i Hercegovini izvrena neviena pljaka, iji su sudionici
i sami predstavnici dravne vlasti koji su najodgovorniji da se ona izvri brzo i
efikasno.
Kad je u pitanju dogradnja i stabilizovanje finansijskog sistema moe se
konstatovati da je to jedina neto svjetlija taka dosadanjeg procesa tranzicije, iako i
na ovom polju treba toga jo puno dograditi. Potrebno je privesti kraju privtizaciju
banaka iji je kapital u dravnom vlasnitvu. Za restruktuiranje finansijskog sektora
najvie moemo zahvaliti na pomoi meunarodne zajednice koja je dala znatan
doprinos u ovom segmentu. Povjerenje privrednika i graana u institucije finansijskog
sistema konstantno raste, to je vidljivo iz pokazatelja stalnog rasta tednje, kao i
deviznih rezervi i sl.
Razvoj trita kapitala predstavlja dio cjelovitog finansijskog sistema ali, zbog
njegove uloge u trinoj privredi opravdano ga je odvojeno posmatrati. U Bosni i
Hercegovini su stvoreni formalno pravni uslovi za razvoj trita kapitala (osnovana
sarajevska i banjaluka berza, komisije za vrijednosne papire, i sline institucije) ali je
ono jo uvijek na samom poetku upravo zato to privatizacija nije okonana ili nije
postigla efekte u smislu privrednog zaokreta u dotinom privatiziranom preduzeu.
Zasad na bosanskohercegovakim berzama kotiraju dionice samo onih preduzea
koja su kvalitetno privatizovana, tj. ijom privatizacijom su postignuti ciljevi privrednog
zaokreta. Dakle, jo nije formiran odgovarajui volumen kapitala na berzi i zbog toga
su dnevne transakcije na njima veoma male. Radi uporeenja, u najznaajnijim
fnansijskim centrima u svijetu vrijednosti akcija koje se na njima kotiraju, a pogotovo
vrijednosti ukupnih realizovanih transakcija, esto viestruko prevazilazi drutvene
proizvode najrazvijenih zemalja, dok na naim berzama je to simbolino.
Trite rada je jedno od dijelova integralnog trita i ono je u dosadanjim
periodima bilo potisnuto iz raznih ideolokih (eliminisanje eksploatacije), ili
koncepcijskih (participacija radnika u upravljakom procesu) razloga. Jednom
zauzeto radno mjesto teko se gubilo, bez obzira na rezultate koji bi se na njemu
postigli.
Otpoetom tranzicijom raskida se sa tom negativnom praksom i uvodi se
trite rada. Poseban akcenat treba staviti na razvoj trita kreativnih kadrova, a


43
posebno menadera. Samoupravni menaderi ili direktori su u dosadanjem sistemu
imali status prvog meu jakima i oni su u dobroj mjeri bili eksponenti najznaajnijih
eksternih stakeholder-a (partijskih/stranakih i dravnih organa). Sutinu ovog
restruktuiranja ini uvoenje modernog, profesionalnog sistema menadmenta,
kakav imaju preduzea razvijenih zemalja trine privrede.
Raspad jedinstvenog jugoslovenskog ekonomskog prostora i nemili graanski
rat na tim prostorima imao je ogromne posljedice na privredne subjekte, koje su jo
vie multiplikovale njihove slabosti i nisku efikasnost nasljeenu iz ranijeg sistema.
Prema tome, potrebno je stabilizirati globalne privredne tokove, obnoviti pokidane
reprodukcione veze i uspostavljati nove poslovne veze. Potrebno je ostvariti
otvaranje privrede i ukljuivanje naih preduzea u meunarodne ekonomske tokove.
Potrebno je insistirati na formiranju tzv. Strategijskih alijansi izmeu domaih i firmi
razvijenih trinih zemalja. Na taj nain doi e do transfera tehnologije, znanja i
kapitala, to e doprinijeti ubrzanijem ekonomskom i ukupnom drutvenom
restruktuiranju.
Kao to je prethodno reeno, potrebno je izvriti promjene i u ostalim
segmentima drutvenog sistema. Dananje privredno okruenje u kojem posluju
privredni subjekti karakteristino je po rastu turbulencije, to znai da pojave iz
okruenja intenzivnije i dublje djeluju na preduzee. Veliki je uticaj politikog faktora u
Bosni i Hercegovini koji se manifestuje u tome da se politiari u dravi praktino ne
mogu dogovoriti ni o emu kad su u pitanju reforme i putevi njihovog sprovoenja, to
dovodi do neophodnosti arbitriranja meunarodne zajednice za koju smo mi
pokusni kuni u njihovom eksperimentisanju.
Sljedei segment okruenja na koji je potrebno staviti poseban naglasak jeste
tehniko tehnoloki razvoj. Zbog ratnih dogaaja, domaa privreda je izgubila
korak, pa i kontakt sa tehniko tehnolokim razvojem u svijetu. Hvatanje
prikljuka sa osnovnim trendovima tehniko tehnolokog razvoja jeste jedan od
najvanijih izazova sa kojima e se domaa preduzea suoiti nakon otvaranja
ekonomskog prostora u irem regionalnom okruenju. Prevazilaenje zaostajanja u
tehniko tehnolokom razvoju u odnosu na razvijeni svijet, zahtijeva zatvaranje
gep-a u najmanje tri segmenta:
obnavljanje zastarjele opreme koja je i fiziki i moralno ve amortizovana,
uvoenje novih tehnolokih rjeenja i
preduzimanje mjera na zaokretu u zaostajanju u domenu znanja, jer pored
slabog poznavanja novih trendova u razvoju, zbog nemogunosti da se oni
prate, veliki dio znanja se jednostavno odlio sa odlaskom najiskusnijih i
najkreativnijih kadrova.
Od preostalih segmenata eksternog okruenja potrebno je izvriti promjene
ukupne drutvene klime, a naroito opteg odnosa prema preduzetniko
inovativnim oblicima ponaanja.


44
4.5. Menadment u uslovima transformacije privrednih
subjekata
Ono to je dosad uraeno u sistemu menadmenta od donoenja Zakona o
pretvaranju drutvene svojine u druge svojinske oblike je jako simbolino. Nije
znaajnije izmjenjen, nedjelotvorni menaderski sistem, nije dobiven novi kvalitet niti
nova produktivna snaga, slina onoj koju ima menaderski sistem u preduzeima
razvijenih zemalja trine privrede. Ona su u njega unijela samo formalne novine,
samo nove institucionalne upravljake organe kao to su skuptina akcionara i
upravni odbor.
Sutinske promjene i inovacije u svom sistemu menadmenta domaa
preduzea moraju da izvre ve u prvim godinama tranzicije, jer na drugi nain ne
mogu da otklone brojne slabosti od kojih ovdje navodimo samo najizraenije.
25

Prva slabost ovog sistema menadmenta je mogunost zloupotrebe
menadera, forsiranje vlastitih interesa i ciljeva na raun interesa i ciljeva preduzea.
Oni ovo mogu poto ne postoji vlasnika kontrola njihovih uinaka, niti drugi, trinoj
privredi svojstveni instrumenti te kontrole kao to su kotiranje akcija preduzea na
tritu kapitala, funkcionisanje trita menadera i sl. Sa ovakvim sistemom
menadmenta u kome se interesi i ciljevi preduzea i menadera ne poklapaju, naa
preduzea i privreda nemaju nikakve anse u konkurentskoj borbi na svjetskom
tritu.
Druga slabost ovog sistema menadmenta je upravljaki dualizam baziran na
razdvajanju upravljanja i rukovoenja preduzeem. To razdvajanje je izvreno tako
to su ove dvije povezane i uslovljene aktivnosti proglaene dvjema razliitim
funkcijama u preduzeu koje obavljaju i razliiti organi. Funkciju upravljanja obavlja
radniki savjet, odnosno upravni odbor a funkciju rukovoenja obavlja poslovodni
organ preduzea. Time to je ovo uraeno stvoren je dualni sistem menadmenta u
kome se tano nezna ta ko radi i za ta ko odgovara u preduzeu. esto jedan
organ ini radnje koje bi trebalo da ini onaj drugi organ, i obratno. Direktor u
donoenju odreenih odluka smiljeno uvlai radniki savjet, odnosno upravni odbor,
da bi skinuo sa sebe odgovornost za pogreno donesene odluke. Ovaj sistem
menadmenta u kome su izmijeane nadlenosti, u kome je zamagljena
odgovornost, ne moe da bude djelotvoran.
Treu veoma izraenu slabost sistema menadmenta domaih preduzea ini
specifini status direktora. Status direktora ne lii na status poslovnog ovjeka u
sistemu trine privrede. On je u ovom sistemu menadmenta vie funkconer a
manje poslovni ovjek.
26
On se u preduzee dovodi po nalogu partije ili po njenoj
preutnoj saglasnosti. Tako nominovan direktor u preduzeu bio je razapet na dvije
strane, dijelom je bio okrenut preduzeu a dijelom partiji koja je eljela njegovu
nominaciju. Osnovni kriterij za izbor direktora su bili poslunost i lojalnost vladajuoj
partiji a ne njihova strunost i dokazana efikasnost u radu. Ovakav sistem
menadmenta ne daje eljene rezultate i zato se sa njim ne moe ii u trini sistem
privreivanja u kome konkurentska preduzea vode najsposobniji kadrovi.

25
M. Babi, Lj. Madar i dr.: Menadment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 124-127
26
M. Babi, Lj. Madar i dr, ibidem, str. 125


45
etvrtu slabost ovog sistema menadmenta ini nedostatak profesionalizma u
obavljanju menaderske funkcije. Menaderi u ovom sistemu nisu profesionalci, nisu
eksperti koji u ime i za raun vlasnika vode poslovanje preduzea i to ine na
profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za ostvarene rezultate rada.
Oni nemaju taj status i tu ulogu u preduzeu jer, kao to smo rekli, nije bitna
strunost i efikasnost menadera u njihovom postavljenju, bitna je samo poslunost i
lojalnost vladajuim strukturama. Zato menaderi djeluju kao rukovodioci amateri,
kao zaposleni radni ljudi koji obavljaju odreene rukovodne poslove i radne
zadatke i koji stoga imaju posebna ovlaenja u radu. Njihova je dunost da
obavljaju navedene poslove i radne zadatke, a ne da stvaraju i maksimiziraju profit
preduzea. Niko se od menadera ne trudi da to bolje iskoristi svoje struno znanje i
intelektualne sposobnosti i da iz raspoloivih resursa preduzea izvue maksimum.
Oni to ne ine jer ih ne obavezuje na to. U ovom sistemu menadmenta uglasnom
dominira leernost menadera u radu, njihovo nastojanje da se poslovi otaljavaju i
da se izbjegava svako zamjeranje sa potinjenim. Takvo ponaanje menadera ima
za posljedicu ne samo nisku efikasnost u radu zaposlenih ve i pasivizaciju ili
odlaenje najboljih strunjaka i rukovodilaca iz preduzea.
Petu i, moglo bi se rei, najveu slabost ovog sistema menadmenta ini
nedostatak jasne, unaprijed precizirane i ugovorom regulisane odgovornosti
menadera za ostvarene pozitivne rezultate poslovanja preduzea i za njihovo stalno
uveavanje. Takve odgovornosti i ne moe ni biti jer direktor preduzea nije
profesionalni menader (profesionalni voditelj poslovanja preduzea) ve menader
funkcioner. Umjesto ove odgovornosti, u njemu postoji deklarativna odgovornost,
odnosno verbalna obaveza direktora da savjesno i uspjeno vodi poslovanje
preduzea. Ta obaveza o savjesnosti voenja preduzea nije niim kvantificirana pa
se nikad ne zna da li ju je direktor ispunio ili nije. Takoe je nejasno prema kome je ta
obaveza postavljena: da li prema radnicima samoupravljaima, dravi, partiji na vlasti
itd. Poto je to nejasno i neodreeno postavljeno, to daje prostora direktoru i drugim
menaderima u preduzeu da godinama neuspjeno vode poslovanje preduzea a
da ga niko ne pomjeri sa te funkcije. Takav sistem menadmenta u kojem su se
zadravali nesposobni menaderi vodio je privredu nae zemlje u kolaps.
estu slabost ovog sistema menadmenta ini nepostojanje stalne, striktne
kontrole i ocjene uspjenosti rada menadera. Te kontrole i ocjene nema ni na
jednom organizacionom obliku ni nivou. Ni za jednog menadera se ne prati, ne mjeri
i ne ocjenjuje uspjenost u radu tako da se u ovom sistemu menadmenta ne moe
znati ko su uspjeni menaderi, ko su ekstra uspjeni a ko su neuspjeni menaderi.
To je i nevano, poto navedeni menaderi nisu u ulozi profesionalaca iji bi se
uinak morao permanentno mjeriti i ocjenjivati radi zatite interesa vlasnika
preduzea. Poto ne postoji interes za ocjenjivanje i mjerenje uspjenosti rada
menadera u ovom sistemu menadmenta ne postoje ni druge potrebne
pretpostavke kao to su standardi uinka menadera. Ti standardi se ne postavljaju.
Menaderima se ne utvruju norme uinka pa zato se ostvareni uinak nema sa im
porediti.
Sedmu slabost ovog sistema menadmenta ini naslijeeni, po mnogo emu
samoupravni, pa time i nedovoljno stimulativni sistem plaanja menadera. Ova
slabost je vjerovatno jedan od glavnih razloga loeg rada i skromnih rezultata
poslovanja domaih preduzea. Ona je evidentna u svim jo neprivatizovanim


46
preduzeima, a manifestuje se u tretiranju i nagraivanju menadera kao zaposlenih
radnika preduzea. Menaderima se daje status kao i radnicima preduzea. Oni se
tretiraju kao lanovi radnog kolektiva koji se plaaju neto vie od ostalih lanova
kolektiva, shodno utvrenom stepenu sloenosti i odgovornosti poslova koje
obavljaju. Menaderi su umrtvljeni i nezainteresovani, a sa njima i itav ljudski
potencijal u preduzeu. Mnogi sposobni menaderi naputaju takva preduzea i
odlaze u privatne firme ili prave sopstveni biznis.
Iz svega dosad reenog proizlazi da je sistem menadmenta u domaim
preduzeima defektan, da on ima niz veoma ozbiljnih nedostataka koji se nikakvim
modifikacijama i popravkama ne mogu otkloniti. Ti nedostaci su toliko ozbiljni da ako
se brzo i temeljito ne eliminiu, naa privreda nema nikakve anse da se oporavi, a
pogotovo da se modernizuje i ukljui u svjetsku podjelu rada, to je neminovnost
dananjeg opstanka. Ti nedostaci se mogu otkloniti samo uvoenjem novih rjeenja
koje treba izvriti zajedno sa drugim reformskim (tranzicionim) procesima u domaoj
privredi, a koji su u toku. Ti tranzicioni procesi do sad nisu postigli oekivane
rezultate jer su oni dugotrajni, veoma sloeni i ne obuhvataju samo privatizaciju i
neke druge vlasniko upravljake inovacije. Privatizacija jeste jezgro i najsloeniji
dio tranzicije, ali tranzicija podrazumijeva akciju i u gotovo svim drugim oblastima
ekonomskog ivota.
27
Tranzicija od socijalistike ka modernoj, trinoj ekonomiji
nuno obuhvata slijedee transformacione procese u privredi i preduzeu:
vlasniko restruktuiranje,
organizaciono restruktuiranje,
upravljako restruktuiranje,
trino restruktuiranje i
finansijsko restruktuiranje.
O ovim tranzicijskim procesima u narednim dijelovima disertacije e biti vie
rijei. Upravljako restruktuiranje kao i drugi reformski procesi u domaoj privredi ne
idu lako i brzo. Oni su oteani veoma ozbiljnim preprekama. Te prepreke su, u prvom
redu, vlasnikog i organizacionog karaktera, o kojima se govori u narednim
naslovima.
4.6. Privatizacija da ili ne?
U Bosni i Hercegovini, kao i u drugim tranzicijskim zemljama, postoje brojne
vlasnike prepreke i ogranienja uvoenju savremenog profesionalnog sistema
menadmenta u preduzeima. Jedna od njih je i vjerovanje da privatizacija nije
nuna. Takvo vjerovanje su zastupali (ili jo uvijek zastupaju) i jedan broj lijevo
orijentisanih ekonomista, koji jo uvijek vjeruju u neki moderniji oblik socijalistikog
drutva. Za ove ekonomiste
28
postoje i druge mogunosti za poveanje efikasnosti

27
Tranzicija podrazumijeva redefinisanje uloge drave u ekonomskom ivotu, stvaraenj osnovnih
institucija koje odgovaraju trinom sistemu, makroekonomsku stabilizaciju, reformu cijena, stvaranje
konkurentskog okruenja, razvoj privatnog sektora, restruktuiranje preduzea, ukljuivanje u svjetsku
trgovinu, finansijske reforme, intervencije na tritu radne snage itd.
28
Lijevo orijentisani ekonomisti, meu kojima se istie Branko Horvat, vjeruju da privatizacija nije uslov
za efikasno poslovanje preduzea i uspjeno upravljanje u njima. On se zalae za drutvenu


47
domaih preduzea osim svojinske transformacije. Oni nude oblike preduzea koji bi
u reformisanom obliku bio uspjean u poslovanju i sa drutvenom i dravnom
svojinom. Tako oni nude sljedee oblike: mjeovito preduzee, dravna korporacija i
drutvena korporacija.
29

Sljedea smetnja ili prepreka uspostavljanju profesionalnog sistema
menadmenta u domaim preduzeima je zalaganje za odravanje drutvene svojine
kao dominantnog oblika vlasnitva. Takvo zalaganje je u osnovi usmjereno na
ouvanje samoupravljanja u neto izmijenjenom, reformisanom obliku. Zastupnici
drutvene svojine svoju tezu brane stavom da za efikasno poslovanje preduzea nije
bitan oblik svojine, ve kvalitet, odnosno koncept ili sistem upravljanja. Poto je
sistem profesionalnog menadmenta inkopatibilan sa samoupravljanjem, to znai da
drutvena preduzea ne moe nita uiniti efikasnim i konkurentnim u poslovanju dok
ne izmjene svoju vlasniku strukturu. Jedino rjeenje za domaa preduzea, njihov
oporavak i uspjeniji razvoj je naputanje drutvene svojine i njeno transformisanje u
druge svojinske oblike svojstvene trinom sistemu privreivanja.
Sljedee ogranienje uvoenju profesionalnog sistema menadmenta u
domaa preduzea jeste zalaganje odreenih ekonomista za ravnopravnost svih
oblika svojine. Sutina ovog koncepta je u postavci da svi oblici svojine treba da
imaju jednak tretman, da koegzistiraju i da se kroz trinu konkurenciju pokau koji je
od njih i u kojoj mjeri superiorniji. Meutim, u viepartijskom sistemu koji je danas na
sceni jasno je da je drutvena imovina, bez zakonom regulisane privatizacije,
osuena na propast. Ona je na putu da nestane, da se putem raznih legalnih i
nelegalnih radnji pretoi u privatne depove, jer o njoj se niko ne brine, niko je ne
uva. Ranije je taj zadatak imala partija, a sad niko. Zbog toga to nema zatitnika,
drutvena svojina je u novim uslovima izgubila svaku ansu. Nju ne bi mogao da
spasi bilo kakav oblik menadmenta u privredi.
Jedna od konica uvoenju profesionalnog sistema menadmenta u domaa
preduzea jeste i zastupanje stanovita o institucionalizovanju autonomije preduzea
u odluivanju o privatizaciji. Postoji jo vjerovanje da se drutvena svojina kod nas
moe spasiti i da se s njom i ubudue moe uspjeno poslovati. Zastupnici ovog
stava smatraju da preduzea imaju neotuivo pravo donoenja odluke o ulasku ili ne
ulasku u proces vlasnike transformacije.
30
Pobornici tog koncepta nisu svjesni
posljedica koje e imati drutvo zbog odlaganja privatizacije. Zadravanje drutvenog
(dravnog) vlasnitva due nego to je potrebno uzrokuje loe voena, gomilaju
gubitke ili minimalnu dobit, nedostaje im sopstveni kapital, ostaju tehnoloki
zastarjela i sl. Zaposleni i menaderi kao i spoljni investitori ne ele da investiraju u
preduzee jer im je neizvjesna njihova budunost. Sa protokom vremena i jaanjem

korporaciju tipa akcionarskog drutva ili drutva sa ogranienom odgovornou i to tako da se
vrijednost preduzea pokrije internim akcijama koje se dre u fondu preduzea.
29
Za mjeovito preduzee se najvie zalagao Ivan Maksimovi koji smatra da je ekonomski
opravdano zadrati drutvenu svojinu u temeljno reformisanom obliku. Za dravnu korporaciju se
zalae Kosta Mihajlovi koji smatra da bi drutvenu svojinu trebalo pretvoriti u dravnu a zatim
preduzea sa ovakvim kapitalom korporatizovati.
30
Neotuivo pravo preduzea u donoenju odluke o ulasku ili neulasku u proces privatizacije
normativno je regulisano samo u Srbiji kroz Zakon o preduzeima a kasnije i kroz Zakon o vlasnikoj
transformaciji Srbije. Meutim, u Bosni i Hercegovini nema ove mogunosti jer je Zakon o privatizaciji
preduzea i banaka decidno naloio obavezu vlasnike transformacije u svim drutvenim (dravnim)
preduzeima u kojima je kapital u veinskom dravnom vlasnitvu.


48
privatnog sektora drutvena ili dravna preduzea osuena su na nestanak i propast
pred nadmonom konkurencijom. Zalaganje za drutvenu svojinu i autonomiju
preduzea u odluivanju o njenoj privatizaciji motivisano je razlogom o mogunosti
menadera ovih preduzea da u sprezi sa privatnim preduzeima prisvajaju znatan
dio njihovog prihoda i da se tako na nelegalan nain bogate.
4.7. Odnos menadmenta i vlasnike svojine
Uvoenje savremenog sistema menadmenta u domaa preduzea nailazi ne
samo na vlasnika ogranienja ve i na znatna organizaciona ogranienja. Ta
organizaciona ogranienja proizlaze iz naeg dosadanjeg privrednog i ukupnog
drutvenog razvoja. Ona se uglavnom nalaze u domenu organizacione strukture,
pravnih formi, odnosno institucionalnih oblika organizovanja domaih preduzea,
centralizacije i decentralizacije i sl. Svaki od ovih problema predstavlja kompleksan
problem, koji je neophodno posebno izuiti kako bi se dolo do saznanja o
adekvatnim metodama za njegovo prevazilaenje i doprinijelo uvoenju savremenog
menadmenta u domaim preduzeima.
Preduzee kao osnovni subjekt trine privrede zahtijeva organizacionu
strukturu primjerenu trinim kriterijima privreivanja. Neophodno je stalno izgraivati
i usavravati organizacionu strukturu preduzea u skladu sa razvojem trinih
odnosa. Razvoj trinih odnosa u procesu privreivanja uslovio je izgradnju
savremenog menadmenta kao upravljakog podsistema prduzea koji je doprinosio
stalnom poveanju efikasnosti poslovanja. U preduzeima razvijenih zemalja dolo je
do takvog usavravanja sistema menadmenta koji je postao pokretaka snaga
privrednog i ukupnog drutvenog progresa.
Kod preduzea savremene trine privrede uoava se stalno usavravanje
organizacione strukture koja obezbjeuje visok stepen efikasnosti poslovanja.
Adekvatna organizaciona struktura je uslov za funkcionisanje savremenog sistema
menadmenta. Ako posmatramo organizacionu strukturu naih preduzea zapaa se
znatno odstupanje od organizacione strukture preduzea u razvijenim zemljama
trine privrede. To se odnosi kako na izbor organizacionih oblika preduzea kao
cjeline, tako i na odgovarajue dekomponovanje preduzea prema razliitim
kriterijima. Savremeni menadment u svijetu razvijao se u uslovima organizovanja
privrednih subjekata u vidu drutva lica i drutva kapitala.
31
Ovi oblici preduzea
zasnovani su na upravljanju tokovima kapitala u procesu reprodukcije, to
omoguava stvaranje malih i srednjih preduzea kojima upravljaju uspjeni
preduzetnici, tako i gigantskih korporacija u kojima se razvio profesionalni
menadment.
U naoj privredi pred poetak tranzicije egzistirala su preduzea zasnovana na
drutvenoj i dravnoj svojini. Takva preduzea su ogranienje za uvoenje
savremenog sistema menadmenta. Nigdje u svijetu nije uspjelo da se savremeni
sistem menadmenta uspostavi u takvim oblicima preduzea. Nae opredjeljenje za
ukljuivanje u proces tranzicije na trine kriterijume poslovanja uslovljeno je upravo
nedovoljnom efikasnou ranijeg sistema upravljanja i neadekvatne organizacione

31
M. Babi, B. Stavri: Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd, 2003, str. 210


49
strukture tih preduzea. Da bi domaa preduzea opstala na tritu koje je danas
globalno, moraju imati svrsishodnu organizacionu strukturu sa kojom e moi
uspjeno ostvarivati tekue i dugorone ciljeve preduzea. Meutim, poto u
domaim preduzeima nisu precizno definisani tekui i dugoroni ciljevi poslovanja,
odnosno nije izgraena strategija razvoja u skladu sa trinim uslovima poslovanja,
ni organizaciona struktura nije adekvatno izgraena. Otuda je i nunost promjene
organizacione strukture domaih preduzea za primjenu savremenog koncepta
menadmenta, koji podrazumijeva jasno i precizno definisanje ciljeva poslovanja na
osnovama trinih kriterijuma privreivanja i upravljanja privrednim subjektima na
osnovu kapitalnih odnosa. Organizaciona struktura mora biti prohodna za
inovativnost a to znai mora biti spremna na prilagoavanje veoma sloenom
turbulentnom okruenju. Takva organizaciona struktura e biti podobna za uvoenje
savremenog sistema menadmenta.
Proklamovana orijentacija na proces tranzicije domae privrede koji se bazira
na trinim kriterijumima poslovanja preduzea stvorila je odreene obaveze za sve
drutvene subjekte. To se u prvom redu odnosilo na obaveze preduzea da izvre
organizaciono i upravljako restruktuiranje. Meutim, kod preduzea se osjea opta
nedosljednost u opredjeljenju za proces tranzicije. Deklarativno prihvatajui
opredjeljenja za proces tranzicije, izvrene su odreene kvazi organizacione i
upravljake promjene. Nastali su specifini oblici holdinga i drugih vrsta poslovnih
sistema sa naznakom akcionarskih drutava. Ovako konstituisani privredni subjekti
nisu primjereni, ni po obliku ni po vlasnikim odnosima, primjeni savremenog sistema
menadmenta. Zato je neophodno izvriti organizaciono upravljako restruktuiranje
privrednih subjekata u duhu zahtijeva savremene svjetske ekonomije. Naravno, tome
mora prethoditi proces privatizacije. To znai da, uporedo sa vlasnikom
transformacijom, treba vriti i organizaciono restruktuiranje drutvenih preduzea,
kako bi se ovi subjekti uinili efikasnijim i profitabilnim.
Centralizacija upravljanja i otpori profitnoj decentralizaciji preduzea su takoe
veoma vana smetnja uvoenju profesionalnog sistema menadmenta u domaa
preduzea. Centralizacija upravljanja je deformacija nastala iz perioda restruktuiranja
naih preduzea iz samoupravnog sistema u centralistiki voene organizacione
sisteme. Ove deformacije su naroito izraene kod velikih poslovnih sistema koji su
organizovani u kvazi holdinge i koncerne kakvi ne postoje nigdje u svijetu. Znaajni
tranzicioni poduhvat u domenu organizacionog i upravljakog restruktuiranja domaih
preduzea treba da ini dekomponovanje ili profitno decentralizovanje na vie ili
manje autonomne poslovno obraunske cjeline. To podrazumijeva stvaranje
odgovarajuih poslovnih jedinica kao to su: strategijske poslovne jedinice, profitni
centri, centri prihoda i investicioni centri, o emu e biti vie rijei u narednim
dijelovima disertacije.
4.8. Tranzicija preduzea
Bosanskohercegovaka privreda, kao i privreda ostalih bivih socijalistikih
zemalja, od kraja 80-tih godina nalazi se u procesu transformacije iz netrine, ranije
samoupravne, u savremenu trinu privredu. Tranzicijski paket koji se implementira u
Bosni i Hercegovini zasnovan je na pravilima igre Washington skog konsenzusa.


50
Na meunarodnom nivou, za sada, tranziciju u Bosni i Hercegovini vode
Meunarodni monetarni fond, Svjetska banka i USAID.
Postoji istorijska razlika u pogledu procesa tranzicije koji se deava u zreloj
trinoj ekonomiji i u bivoj socijalistikoj ekonomiji. U ovom drugom sluaju, mi
privatiziramo cijelu ekonomiju i transformiramo cijeli politiki, socijalni i ekonomski
sistem. Ovo je revolucionarni korak! Temeljni uslovi za restruktuiranje dravnih
sredstava su:
kapital,
bolji menadment,
gradnja institucija,
vrijeme,
trite,
adekvatan makroekonomski menadment.
Pod tranzicijom privrede jedne zemlje podrazumijevamo njeno prevoenje na
kolosjek propulzivnog trinog privreivanja, a to znai suoavanje preduzea sa
probirljivim, organizovanim i sofisticiranim potroaima i agresivnom (domaom i
stranom) konkurencijom. Neki autori poistovjeuju tranziciju sa reformom. Smatramo
da se to ne moe poistovjeivati, jer tranzicija predstavlja proces radikalniji od
reforme. Dok reforma oznaava promjenu unutar istog sistema, tranzicija je prijelaz iz
jednog sistema u drugi, odnosno iz socijalizma u trinu privredu.
Konstituisanje sistema trine privrede i formiranje trino orijentisanog
preduzea predstavljaju dva aksioma procesa tranzicije. To podrazumijeva, na
makroekonomskom nivou, izgradnju poslovnog ambijenta primjerenog razvijenim
trinim privredama, a na mikroekonomskom nivou to podrazumijeva niz strukturnih
promjena preduzea, usmjerenih ka unapreenju efikasnosti poslovanja i
prilagoavanju zahtjevima trita.
Da bi jedna zemlja efikasno izvrila tranziciju svoje privrede, neminovno je
krenuti od tranzicije preduzea. Tranzicija preduzea se mora vriti cjelovito, na
odgovarajui nain i po odgovarajuoj metodologiji, a ne po zahtjevima i eljama
neke politike partije ili grupacije. Tranzicija (restruktuiranje) preduzea predstavlja
aktivnost pronalaenja puta kojim se najefikasnije i najefektnije ostvaruju ciljevi
jednog preduzea sa aspekta svih njegovih internih i eksternih stakeholder-a, ta
aktivnost ima za posljedicu ubrzani ekonomski razvoj i podizanje ivotnog standarda
na vii nivo.
Tranzicija se permanentno praktikuje u razvijenim zemljama trine privrede i
ona nije naa specifinost niti samo nama svojstven proces u privredi. Gotovo u svim
zemljama trine privrede ine se kontinuirano razni transformacioni procesi u
domenu vlasnitva, organizacije, upravljanja, kao i trinog i finansijskog
restruktuiranja, kako bi se poveala efikasnost i konkurentnost preduzea na
domaem i svjetskom tritu. U te procese spadaju:
prodaja preduzea ili njihovih dijelova,
prodaja kontrolnog paketa akcija,
povezivanje preduzea u razne upravljake sisteme tipa holdinga i
koncerna,
dekomponovanje preduzea na vie zavisnih (supsidijarnih) preduzea,


51
integrisanje i spajanje preduzea,
decentralizovanje preduzea i formiranje raznih tipova poslovnih jedinica u
njemu kao to su strategijske poslovne jedinice, trokovni, profitni i
investicioni centri,
poslovna preorijentacija preduzea,
sanacija preduzea,
likvidacija preduzea i slino.
Pored ovih transformacionih poduhvata koje preduzimaju sama preduzea,
interesantni su i oni transformacioni poduhvati koje preduzima drava posredstvom
svojih specijalizovanih agencija u cilju podsticanja ulaganja kapitala preduzea u
prosperitetne djelatnosti.
Dakle, restruktuiranje je danas opti proces u trinim ekonomijama. Ono je
uslov i osnov efikasnog i efektivnog poslovanja njihovih preduzea. Poto svako
preduzee u trinoj privredi ima svoje razvojne stadijume, rast, stabilizacija,
stagnacija i ozdravljenje (ili likvidacija), ono prije ili kasnije pronalazi izlaz iz krize u
nekom od naprijed navedenih transformacionih poduhvata.
32

Preduzea u Bosni i Hercegovini su dobrim dijelom zakoraila na put ka
poslovanju na trinim kriterijima. Za njih je restruktuiranje ne samo nuan zahvat
ve neto bez ega ne mogu opstati u trinoj privredi baziranoj na vlasnikom riziku
i otroj konkurentskoj borbi na tritu. Ona moraju iz temelja da se reformiu, a to
znai da se vlasniki, organizaciono i upravljaki ustroje na slian nain kao i
preduzea razvijenih zemalja trine privrede.
Restruktuiranje domaih preduzea pored vlasnike, upravljake i
organizacione transformacije, zahtijeva reviziju proizvodnih programa i ciljnih trita,
kao i promjenu strategije trinog nastupa. Izolovanost od meunarodnog okruenja,
kao i odreena trapavost i neodlunost u prilagoavanju privrednog sistema, uinili
su postojanje gepova na podruju menadmenta i marketinga, tehnologije,
organizacije i motivisanja. Te gepove je potrebno otkloniti ukljuivanjem naih
preduzea u meunarodnu podjelu rada na bazi standarda meunarodnog
marketinga.
Opstanak preduzea uslovljen je njegovom sposobnou da modifikuje svoju
ponudu kroz relokaciju svojih resursa i uspostavljanje novih odnosa sa izazovima i
ogranienjima iz okruenja. Preduzee je na tritu onoliko vrijedno koliko u datom
trinom ambijentu ostvaruje profit. Domaa preduzea, u cilju redefinisanja trine
orijentacije, moraju pristupiti redefinisanju svog poslovnog portfolija. Svi napori na
planu upravljakog, organizacionog ili finansijskog restruktuiranja vrlo brzo e
ieznuti ukoliko nisu praeni trinim, a time i programskim restruktuiranjem.
Potreba za programskim restruktuiranjem e biti jo vie izraena ukljuivanjem
naih preduzea u meunarodnu podjelu rada.

32
O tome detaljnije vidjeti: M. Milisavljevi i J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1991, str. 237


52
4.9. Privatizacija kao neophodan uslov procesa tranzicije
Kraj dvadesetog vijeka vrlo je slian njegovom poetku u bar jednom pogledu.
Nakon viedecenijskog pokuaja izgradnje socijalizma i kreiranja treeg puta,
svijet se vratio u jedinstveni kapitalizam, uz potpunu globalizaciju ekonomskih tokova.
Veliki broj zemalja biveg socijalistikog bloka ili pripadnica treeg puta nastoji se
ukljuiti u globalne ekonomske tokove, pri emu promjena strukture vlasnitva
predstavlja prvi neophodan korak. Proces privatizacije po obimu i intenzitetu
prevazilazi sve dogaaje u meunarodnoj ekonomiji dvadesetog vijeka i predstavlja
najznaajniju karakteristiku njegove posljednje decenije. Pri tome, privatizacija nije
karakteristina samo za zemlje na putu povratka u kapitalizam ve je nalazimo u
velikom broju zemalja, pa i onih u kojima je privatna svojina ve bila dominantna.
Prije masovne privatizacije u centralnoj i istonoj Evropi, privatizacija preduzea u
veinskom dravnom vlasnitvu odvijala se u velikom broju zemalja, od kojih su
najpoznatije i po obimu najvee privatizacije u Velikoj Britaniji i ileu.
Zato je privatizacija postala svjetski fenomen? Da li je to trenutna moda ili
predstavlja konaan raskid sa raznim oblicima kolektivnog vlasnitva? Na ovo pitanje
je lako odgovoriti ako se ima u vidu da privatno vlasnitvo proizvodi veu efikasnost
iz pet razloga:
privatno vlasnitvo uspostavlja trite menadera proizvodei kvalitetnije
upravljanje,
trite kapitala disciplinuje privatne firme mnogo snanije od firmi u javnom
vlasnitvu, koje djeluje uz mekana budetska ogranienja,
privatne firme su mnogo sklonije izlasku sa trita, odnosno ee su
predmet bankrotstva, likvidacije i neprijateljskog preuzimanja,
uticaj politiara na firme u privatnom vlasnitvu je mnogo manji nego u
firmama u javnom vlasnitvu i
privatne firme su predmet nadzora stakeholder-a i, na osnovu toga,
efikasnije koriste kapital i druge faktore proizvodnje.
Drava se uvijek i u svim ekonomskim sistemima smatrala loim vlasnikom.
Njezina uloga u socijalistikom okruenju je jo izraenija zbog nepostojanja
preduzetnitva koje bi ulaganje resursa usmjeravalo u produktivne svrhe. Upravo ta
injenica i nemogunost da se na temelju dravnog ili drutvenog vlasnitva
organizira efikasna ekonomija i demokratski drutveni sistem izazvale su globalnu
krizu drutva socijalizma. Drava prisiljava svoja preduzea da vie ostvaruju
politike nego ekonomske ciljeve. Tako, na primjer, drava od svojih preduzea trai:
odravanje cijena svojih proizvoda na odreenom nivou kako bi omoguila kupnju i
potroaima s malim prihodima, kao i odravanje visoke stope zaposlenosti.
Suprotno tome, privatne fimre rukovode se principom profitabilnosti i socijalna
komponenta ih ne interesuje.
Privatizacija se moe definisati kao opti proces uvoenja privatnog sektora u
vlasniku strukturu dravnih preduzea. Takoe, pojam privatizacije najee
oznaava transfer ukupnog vlasnitva, ili veeg dijela vlasnitva, dravnog
(drutvenog) sektora privatnim osobama. U zemljama sa razvijenim trinim
mehanizmima i institucijama, privatizacija nije presudno vana za dalji razvoj
nacionalne ekonomije, a u postsocijalistikim zemljama privatizacija je preduvjet


53
raskida sa socijalistikim sistemom, odnosno osnova prelaska na trini nain
privreivanja i na demokratski sistem vrijednosti. Prema tome, privatizacija nije samo
osnovna pretpostavka nego determinanta ukupnog ekonomskog i politikog razvoja.
Privatizacija je samo jedna od faza procesa tranzicije. Sprovoditi privatizaciju
dravnih sredstava bez restruktuiranja tih sredstava ne garantira poveanje
ekonomske efikasnosti niti poveanja bruto nacionalnog proizvoda.
Polazei od razliitosti temeljnih naela u vezi sa promjenom vlasnike
strukture, kao i cijelog ekonomskog sistema, razvijene su odreene strategije
privatizacije. Svim modelima zajednika je karakteristika prisutnost drave, putem
djeliminog ili potpunog angairanja, kao koordinatora aktivnosti vezanih za pitanja
osiguranja institucionalno pravnih uvjeta, ili kao aktivnog sudionika privatizacije.
Uloga drave je presudna za modele koji se temelje na brzoj i radikalnoj privatizaciji
najveeg dijela preduzea javnog sektora. Svaka postsocijalistika zemlja,
rukovoena svojim specifinostima i naslijeenom ekonomskom strukturom, u
procesu privatizacije krenula je svojim putem. Kao najznaajniji modeli privatizacije u
istonoevropskim zemljama mogu se izdvojiti:
klasina prodaja preduzea,
spontana privatizacija,
masovna privatizacija, model vauera i investicionih fondova.
Privatizacija je neophodan preduslov za trinu tranziciju naih dravnih
preduzea. Savremeni trini sistem privreivanja ima svoje temelje u etiri stuba:
33

dominantna uloga privatnog vlasnitva u biznisu,
profit je jedino objektivno mjerilo uspjeha u svim aktivnostima koje
zahtjevaju trinu valorizaciju,
svaki je pojedinac slobodan da u skladu sa svojim znanjima i
sposobnostima odluuje na koji nain e obezbijediti egzistenciju, i
konkurenciju treba obezbijediti u svim oblastima gdje je to mogue jer ona
motivie svakoga da kvalitetnije obavlja svoj posao i doprinosi boljem
zadovoljavanju brojnih ljudskih potreba.
Privatizacija preduzea u dravnom vlasnitvu u Bosni i Hercegovini otpoela
je ugraivanjem prvog stuba na kojem lei itav sistem trinog privreivanja. Ona
sama po sebi nee rijeiti ekonomske probleme postojeih dravnih preduzea.
Naprotiv, vjerovatno e ih poveati. To je, meutim, cijena koja se mora platiti kao
ulaznica u sistem trine ekonomije. Taj sistem nije savren, ali je najbolji koji su ljudi
do sada stvorili, to dokazuje ekonomski razvoj i nivo ivotnog standarda u mnogim
zemljama savremenog svijeta.
Proces privatizacije u Bosni i Hercegovini je otpoeo donoenjem Zakona o
privatizaciji preduzea i banaka i on je u toku sa razliitim intenzitetom u dravnim
entitetima. Sva preduzea koja imaju u strukturi kapitala (prema Zakonu o dravnom
kapitalu) dravu kao vlasnika ili suvlasnika morala su pristupiti izradi programa
privatizacije i slijediti proces privatizacije kako je to Zakon predvidio.
Zato je u Bosni i Hercegovini nuno prii izmjeni vlasnike strukture kapitala
u preduzeima? Odgovor je vrlo lako dati jer dosadanji vlasnik kapitala (drutveno

33
R. L. Heilbroner, L. C. Thurow: Economics Explained, Simon and Shuster, Inc., New York, 1987,
str.12.


54
vlasnitvo svaije i niije, a kasnije drava koja nema ula vida, osjeaja,
mozga itd) koja ne zna i ne moe znati da efikasno upravlja tim kapitalom, mora
predati to vlasnitvo onima koji e ga uspjeno stavljati u funkciju podizanja
ekonomskog prosperiteta u naoj dravi. Dosadanji drutveni, a poslije dravni
kapital se putem raznih nelegalnih radnji razvlaio i pretakao u privatne depove i
time se stalno umaljivala ekonomska osnova preduzea. Od menadera drutvenih,
odnosno dravnih preduzea niko nije traio odgovornost za vei poslovni rezultat.
Takvi menaderi su obino postavljeni po nekakvom politikom i rodbinsko
kumovskom kljuu, bez ekonomskih kriterija uspjenog menadera. Sve je to imalo
za posljedicu da preduzea nisu mogla biti efikasna na tritu niti su mogla
doprinositi poboljanju kvaliteta ivljenja na makro nivou. Prema tome, sve se vie
istie potreba obavezne, brze i efikasne privatizacije preduzea u cilju podizanja
kvaliteta nacionalne ekonomije, ali to je potrebno izvriti i zbog onih koji polau pravo
na jedan dio drutvenog kapitala u naoj privredi a to su: zaposleni radnici, graani,
devizne tedie i eventualno inostrani povjerioci.
Uee zaposlenih radnika (sadanjih i bivih) u procesu privatizacije
preduzea omoguit e da se ona obavi jednostavno, pravino i uz podrku onih koji
su godinama ulagali svoj rad i trud u proirivanje ekonomske osnove preduzea (kroz
akumulaciju). U cilju postizanja socijalne pravde u Bosni i Hercegovini omogueno je
da u procesu privatizacije preduzea uestvuju i ostali graani zemlje (vlasnici
certifikata)
4.10. Misija preduzea u savremenim uslovima poslovanja
Do otpoinjanja procesa tranzicije preduzea su razvijala svijest o iroj
drutvenoj misiji koju imaju kao proizvoai odreenih dobara. U njihovom
strategijskom ponaanju moe se esto identifikovati svijest o vlastitoj drutvenoj
odgovornosti i mjestu u ukupnom ekonomskom sistemu. Poto su neka od njih
faktiki bila osloboena konkurentskog pritiska i time potrebe za svakodnevnom
rigoroznom kontrolom ekonomije svog poslovanja, ona su svoju drutvenu funkciju
ponekad stavljala ispred trine, ponekad se obaveza isporuke odreenih proizvoda
na tritu stavljala ispred, na primjer, injenice da se to ini bez profita ili ak sa
odreenim gubitkom. Naravno, odluke ovakvog tipa su se obino donosile u
dogovoru sa predstavnicima drave i sa organima ekonomske politike, pa su se
preduzea eksplicitno pojavljivala kao akteri realizacije drutvene funkcije.
Imajui sve ovo u vidu, mora se konstatovati da je nuna promjena misije
domaeg preduzea. Da bi misija postala efektivan upravljaki instrument, ona mora
da bude eksplicitno formulisana i izraena kao sastavni dio upravljake prakse.
Kao to je ranije reeno, misija samoupravnih preduzea bila je u vidu
snabdijevanja trita. Time je njihova proizvodno komercijalna poslovna
preorijentacija bila gotovo predodreena. Meutim, zavretkom tranzicije domaih
preduzea, moe se oekivati da e ona doi u iskuenja sa kojima se nee moi
nositi ukoliko ostanu pri staroj orijentaciji i na stari nain shvaenoj svrsi svojih
ukupnih aktivnosti. Osnovni princip poslovanja u trinim uslovima profitabilnost e
se sukobiti sa misijom oslonjenom na zadovoljavanje irih drutvenih potreba.


55
Polazei od iskustva kompanija iz razvijenih privreda, naim preduzeima
stoje na raspolaganju dva pristupa u definisanju misije:
preusmjeravanje poslovnog fokusa sa proizvodno tehnolokih pitanja na
zadovoljavanje generikih potreba i
suavanje i fokusiranje na zadovoljavanje odreenih potreba specifinih
trinih segmenata.
Prema miljenju domaih eksperata, za nae uslove je prihvatljiviji ovaj drugi
pristup u definisanju misije zato to prvi pristup (zadovoljavanje generinih potreba)
teko realizuju ak i velike kompanije sa obilnim resursima.
Sljedei korak u formiranju strategijski usmjerenog preduzea jeste
uspostavljanje konzistentnog sistema dugoronih ciljeva na visokom i realnom nivou,
usaglaenom sa uslovima u okruenju i sa internim resursima.
Opisane promjene u misiji i sistemu strategijskih ciljeva dobijaju svoj konani
smisao u promjeni strategije, tj. oblika strategijskog ponaanja domaih preduzea.
Pored niza promjena koje je nuno implementirati u ovom domenu, navodimo
nekoliko kljunih:
reinenjering poslovnih procesa (poeti ispoetka),
ukljuivanje u svjetske tokove globalizacije,
optimiziranje portfolia,
strategija diferenciranje.
Reinenjering poslovnih procesa podrazumijeva razvijanje naina razmiljanja
top menadmenta da pojedine ili sveukupne poslovne procese u preduzeu
podvrgne radikalnom restruktuiranju. Stanje u kojem se nalaze domaa preduzea
namee kao nunost pristup koji podrazumijeva reinenjering slogana poeti
ispoetka.
Jedna od kljunih promjena u strategiji domaih preduzea u narednom
periodu e morati da bude njihovo ukljuivanje u svjetski proces opte globalizacije.
Ukljuivanje u svjetske i finansijske tokove je jedini nain da se prevaziu gap ovi u
odnosu na konkurente iz razvijeniih privreda. Poto je jedna od optih karakteristika
svih sadanjih domaih preduzea nedostatak obrtnih sredstava, moe se oekivati
da e finansijska injekcija ovog tipa biti jedan od prioritetnih oblika ulaska inokapitala
u domau privredu. Nakon toga e slijediti ulaganja u revitalizaciju opreme koja je jo
upotrebljiva. Konano, preduzea koja uspiju da saniraju akutne probleme, u
narednim fazama bi mogla da se na ambiciozniji nain ukljue u ove tokove,
investirajui u nove, tehnoloki i poslovno konkurentne programe , sa kojima bi bili u
stanju da se na ravnopravan nain suoe sa rivalima iz razvijenih privreda. Ulazak i
formiranje alijansi domaih preduzea moe da bude jedna od efektivnih strategijskih
varijanti sa kojom bi se preicom moglo realizovati nihovo restruktuiranje i
prevazilaenje krize, a ujedno i hvatanje prikljuka sa rivalima sa meunarodne
scene. Naalost, ta varijanta je dostupna samo onim preduzeima koja posluju u
najatraktivnijim (najprofitabilnijim) granama, koja mogu da budu interesantna za
strane partnere (na primjer Bh - telekomunikacije).
Portfolio domaih preduzea je u ovom trenutku u velikoj mjeri neusaglaen sa
sadanjom, a vjerovatno jo vie sa potencijalnom tranjom i buduim zahtjevima
trita. On je optereen dominantnim prisustvom proizvoda koji su zastarjeli po


56
konkurentskim i funkcionalnim osobinama, dizajnu, kvalitetu i koji ne moe da bude ni
na priblinom nivou koji potroai u razvijenom svijetu oekuju. Portfolio velikih
sloenih sistema je optereen i drugim brojnim neusklaenostima koje su posljedica
kidanja reprodukcionih veza raspadom Jugoslavije.
4.11. SWOT analiza u funkciji restruktuiranja organizacije
Preduzee svoju misiju vri u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne
prirode. Pobude, aspiracija i strategije ostvarivanja djelatnosti preduzea odreeni su
stanjem trinih, tehnolokih, privrednosistemskih i drugih faktora u ijoj interakciji se
kreiraju anse i opasnosti za njegovo poslovanje. Radi se o faktorima koji direktno ili
indirektno utiu na kvalitet privrednog ambijenta u kojem e preduzee ostvarivati
svoju misiju. Neki od tih faktora su izvan kontrole preduzea, pa im se ono mora
prilagoavati. Dok se na neke moe djelimino ili znaajno uticati kroz odreene
strategijske poduhvate preduzea. Zbog toga se od menadmenta preduzea
oekuje da temeljno razumije prirodu i znaaj ovih faktora, te da mudrom
upravljakom aktivnou iskoristi izazove, odnosno minimizira nepovoljne okolnosti.
Menadment mora kontinuirano da analizira i predvia eksterno okruenje u
cilju spoznaje ekonomskog horizonta na temelju koga e opredijeliti misiju i ciljeve
preduzea. Dakle, osnovno je da se kroz tzv. skeniranje okruenja identifikuju
budue anse i opasnosti koje mogu uticati na ostvarenje ciljeva preduzea.
Okruenje moe biti: stabilno, promjenjivo i turbulentno. Sadanje vrijeme je
poznato po turbulentnom okruenju koje karakteriu neoekivani prodori konkurenata
sa novim proizvodima na novim tritima. Kada se pojavi period turbulencije, zadatak
menadmenta u tom periodu je da amortizuje udare brze i radikalne promjene,
prilagoavajui se njenim glavnim zahtjevima. Jedan od naina da se to postigne
predstavlja i prilagoavanje organizacije. Zbog toga anse, izazovi i prijetnje iz
okruanja predstavljaju podsticaj organizacionom prestruktuiranju.
Preduzee je izloeno stalnoj neizvjesnosti i ono je pod stalnim pritiskom
prilagoavanja strategije i organizacione strukture. Javlja se novi koncept
neposrednog okruenja preduzea. Umjesto grane kao neposrednog okruenja
preduzea, javalja se koncept tzv. lanca snabdijevanja, koji predstavlja integraciju
dobavljaa, kupaca i stratekih partnera. U takvim uslovima dolazi do novog
koncepta organizovanja. Umjesto konvencionalne piramidalne organizacije (ili
funkcionalne hijerarhije) javalja se tzv. reetkasta organizacija koja obezbjeuje
nesmetan protok informacija, neformalnu komunikaciju i ispoljavanje liderstva
nezavisno od hijerarhijskog nivoa. Dakle, organizaciona struktura mora biti
prilagoena tipu okruenja. Tako, stabilnom okruenju pripada mehanika
organizacija za koju je karakteristino da su aktivnosti podjeljene na specijalizovane
podaktivnosti, a autoritet i odgovornost za definisanje ciljeva i podjelu rada pripada
vrhovnom menadmentu. Kada se preduzee nae u turbulentnom okruenju ono se
organizaciono prestruktuira u organski tip organizacije u kojoj grupa ima mnogo vei
znaaj od pojedinca nezavisno od hijerarhijskog nivoa na kome se pojedinac nalazi.
U ovom tipu organizacije svi lanovi komuniciraju sa svim organizacionim nivoima.


57
Karakter okruenja utie na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente.
Konkretno, preduzea koja posluju u stabilnom okruenju nemaju potrebu za
diferenciranjem, a ona koja posluju u promjenjivom okruenju nastoje na razne
naine (elementi marketing mix-a) da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Kod
preduzea koja posluju u turbulentnom okruenju inovacije predstavljaju glavni izvor
diferenciranja. Takoe, razvoj tehnologije daje poticaj organizacionom
prestruktuiranju. Sa rastom sloenosti tehnologije raste broj menadera i
menaderskih nivoa, drugim rjeima, uslonjavanje tehnologije vodi ka visokoj
organizaciji.
Dakle, menadment preduzea u turbulnetnom okruenju mora stalno aurirati
svoju poslovnu strategiju koja predstavlja organizaciono odredite i ishodite
(budueg) biznisa odredite u smislu jasne svijesti gdje smo i ishodite u smislu
kuda i kako usmjeriti biznis u buduem periodu. Nakon oblikovanja poslovne
strategije,
34
top menadment ukrtava identifikovane anse i slabosti iz okruenje sa
identifikovanim snagama i slabostima sopstvenog preduzea i na temelju toga
projektuje poslovne ciljeve posredstvom definisane poslovne strategije, on definie i
organizacionu strukturu u kojoj e se realizovati poslovna strategija. Ove radnje se
odvijaju kontinuirano, to znai da se organizaciona struktura stalno prilagoava
ansama, izazovima i prijetnjama iz okruanja. Promjena organizacione strukture
predstavlja radikalnu promjenu. Sutinu radikalne promjene ini zamjena
funkcionalne organizacije posla procesnom organizacijom. Sredstvo za ostvarenje te
namjere je tzv. reinenjering poslovnih procesa, a cilj te radikalne promjene
organizacije jeste ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi veeg stepena
stvorene vrijednosti za kupce i vlasnike.

34
Oblikovanje poslovne strategije podrazumijeva: identifikaciju misije preduzea, identifikacija sa
akcentom na idetifikaciju ansi i opasnosti iz okruenja, analiza preduzea sa ciljem identifikacije
sopstvenih snaga i slabosti.


58
DRUGI DIO
VRSTE I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONIH
STRUKTURA PRIMJERENI TRINOJ PRIVREDI
1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEA KAO DINAMIAN ELEMENT
ORGANIZACIJE
2. MODELOVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEA
3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U PREDUZEU
4. ORGANIZACIONI DIZAJN
5. DECENTRALIZACIJA ODLUIVANJA
6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEA U TRINIM PRIVREDAMA
7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA
8. RAZLIKA IZMEU KLASINE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE
9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA ORGANIZACIONIH STRUKTURA
10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA
11. POTREBNA ZNANJA I VJETINE MENADMENTA
12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA
13. ORGANSKA I BIROKRATSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA
14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU ORGANIZACIONE STRUKTURE
15. MENADMENT KAO SPOSOBNOST OBLIKOVANJA PONAANJA I
MOTIVACIJE LJUDI U ORGANIZACIJI
16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA IZRAENI KAO ODNOS REZULTATA
I ULAGANJA
17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH FAKTORA NA KVALITET
EKONOMIJE
18. UPRAVLJAKE MJERE U PRAVCU POBOLJANJA KVALITETA
EKONOMIJE
19. MEUSOBNA USLOVLJENOST ORGANIZACIONE STRUKTURE I
STRATEGIJE
20. ULOGA MENADMENTA U IZBORU RAZVOJNE STRATEGIJE I NJENE
IMPLEMETACIJE


59
1. ORGANIZACIONA STRUKTURA
PREDUZEA KAO DINAMINAN ELEMENT
ORIJENTACIJE
Utvrivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za strategiju, ljude,
tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Vanost
organizacione strukture toliko je velika za preduzee da se ona esto pogreno
poistovjeuje sa organizacijom. Organizacija je iri pojam od organizacione strukture
jer je ova samo jedan, premda najvaniji, element organizacije. Organizacija, kao iri
pojam, pored organizacione strukture obuhvata jo i organizaciona sredstva,
organizacione metode i organizacione postupke.
Struktura
35
predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije.
Ona je ujedno i najvaniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i
preduzee ima neku svoju odreenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutarnjih
veza i odnosa. Vanost strukture za preduzee jednaka je vanosti anatomije za
ljudski ili neki drugi ivi organizam, pa se ona esto naziva anatomijom preduzea.
Bez prave organizacione strukture e i najbolji uinak u svim podrujima rukovoenja
ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzee kao
prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.
Organizaciona struktura preduzea ne predstavlja statian, ve je to
dinamian element organizacije. O statinosti strukture se moe govoriti samo
uslovno, tj. samo kad se ona posmatra u jednom momentu. Meutim, ako se ona
posmatra i analizira u duem vremenskom periodu, ona gubi karakter statinosti i
pretvara se u dinaminu kategoriju. Ono to je statino nije struktura, ve ema ili
grafiki prikaz organizacije. U preduzeu se, kao ivom organizmu, stalno deavaju
promjene pa se i organizaciona struktura preduzea mijenja u zavisnosti od uticajnih
faktora organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture.
Organizaciona struktura preduzea slijedi ciljeve preduzea, a oni proizilaze iz
strategije razvoja preduzea. Uticaj faktora organizacije je neobino vaan za
oblikovanje organizacione strukture preduzea jer, ako preduzee posluje u
nemirnom, nestabilnom (turbulentnom) okruenju, ono e biti primorano da ee
mijenja svoju organizacionu strukturu i da se prilagoava tom okruenju.
Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je proces koji
traje neprekidno. Organizacionom strukturom se ureuju odnosi izmeu dijelova
organizacije i odgovarajuih nadlenosti. Menaderi prilikom donoenja prvih odluka
o organizaciji koriste etiri mjere:
36

podjela posla djele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez
pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe,
podjela na sektore na logian i efikasan nain kombinuju zadatke te
formiraju grupe radnika i zadataka,

35
M. Babi, B. Stavri: Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd, 2003, str. 113
36
A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr: Menadment, elind, Beograd, 2000, str. 291


60
hijerarhija preciziraju ko e kome unutar organizacije podnositi izvjetaje i
kooordinacija - postavljaju se mehanizmi koji e integrisati aktivnosti
pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost ove
integracije.
Prednost podjele posla je u tome to se razbijanjem cjelokupnog posla na
manje, jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijalizuju
uveava ukupnu produktivnost geometrijskom progresijom. Podjela na sektore je
rezultat odluke menadera da se odreene radne aktivnosti, poto se podijele na
poslovne zadatke, poveu u grupe slinih poslovnih zadataka. Menaderi u
preduzeu oduvijek su vodili rauna o broju ljudi i sektora kojim se moe efikasno
rukovoditi. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole, menaderi mogu da donose
odluku o lancu komandovanja odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi
izvjetaje.
Rezultat ovih odluka je vieslojna ema koja obuhvata razliite nivoe, a koja
se naziva hijerarhija. Na elu organizacione hijerarhije nalazi se menader sa
najveim zvanjem (CEO, predsjednik, generalni direktor) koji je odgovoran za
funkcionisanje cjelokupne organizacije. Drugi menaderi sa niim zvanjima,
razmjeteni su na razliitim nivoima organizacije.
Kooordinacija je proces kojim se integriu aktivnosti pojedinanog sektora da
bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o
ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskuenje da krenu putem
interesa sopstvenih sektora na utrb organizacionih ciljeva. Obim koordinacije zavisi
od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena meuzavisnosti ljudi u razliitim
jedinicama koje ih obavljaju.
Koordinacija je komplementarna, a ponekad i protivtea, podjeli rada i
specijalizaciji poslova. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama
razdvaja, poto su poslovi po definiciji zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti, a
koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu u njoj, kao i na to kako se pojedinci
meusobno ophode. Ove razlike se nazivaju diferencijacije i one mogu da budu
prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.
Organizaciona struktura ima svoje elemente. Veoma je interesantno stajalite
H. Mintzberga, po kojem organizacionu strukturu preduzea ine sljedei elementi:
37

operativni dio, koji ine svi izvrni radnici,
strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo, odnosno top menadment,
srednji dio, koji ine menaderi srednjeg nivoa,
tehnostruktura, koju ine strunjaci s velikim autoritetom,
tabni dio, koji ima zadatak da pomae linijskom menadmentu.
Ako se eli osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture, potrebno
ju je adekvatno postaviti i oblikovati, a to se moe ukoliko se ima jasna predstava ta
ona treba da odraava i koja sve uslove i zahtjeve da ispunjava. Organizaciona
struktura je adekvatna ako ispunjava sljedee uslove:
38

37
H. Mintzberg: Strukture in 5 s, Managament Science, 1979, str. 323
38
Koontz and O Donell: Principles of Management, McGraw Hill Book, Co, New York, 1968, str. 154


61
da odraava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na
poslovima koji iz njih proizlaze,
da ukljuuje i jasno oznaava ovlaenje rukovodioca organizacije koja su
im dali vlasnici sredstava za proizvodnju,
da odraava svoju sredinu, da ukljuuje sve njene vanije premise, kao to
su ekonomske, politike, tehnike, tehnoloke, socijalne, etike itd. i
da se bazira na obuenim ljudima i da respektuje njihove mogunosti,
ogranienja i obiaje.
Idealna organizaciona struktura je obino izraena u vidu organizacione eme.
Meutim, mnogo vanije od same eme su definisanje ciljeva svake glavne
komponente koje se trae u idealnoj strukturi, zatim definisanost dunosti i
odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente
uinio odgovornim za njihovo ostvarivanje.
Po miljenju profesora Manojla Babia i Boidara Stavria
39
, da bi struktura
bila kvalitetna i udovoljila svojoj svrsi, ona mora:
da se sistemtski i struno gradi,
da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije,
da se usmjeri ka budunosti, da se tako komponuje da je u stanju da
uspjeno ostvaruje kako tekue tako i budue ciljeve organizacije,
da se uini fleksibilnom, prilagodljivom promjenama u okruenju,
da se postavi cjelovito, tj. da ukljuuje sve neophodne elemnte za njeno
uspjeno funkcionisanje,
da se izgradi i usvoji uz svestranu podrku lanova organizacije
da se tako komponuje da u to veoj mjeri odraava svoju okolinu i
postojee drutveno ekonomske odnose.
2. MODELIRANJE ORGANIZACIONE
STRUKTURE PREDUZEA
Menaderi donose odluku o dizajnu organizacije. To je izbor organizacione
strukture koja odgovara strategiji organizacije i okruenju u kome e lanovi
organizacije realizovati strategiju. Tako dizajn organizacije postavlja menadere u
poloaj u kome moraju istovremeno da prate ta se dogaa unutar organizacije, a ta
izvan nje.
Izbor organizacione strukture u preduzeu predstavlja odluku od stratekog
znaaja, jer izbor neadekvatne organizacione strukture moe usporiti ili zakoiti
sposobnosti upravljakog sistema. Menadment ima zadatak da izabere takvu
strukturu koja e biti najprimjerenija konkretnom preduzeu, a to e biti ona struktura
koja e biti temeljna na strategiji i ciljevima preduzea.

39
M. Mami, B. Stavri: Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ
Centar, Beograd, 2003, str. 164


62
Organizaciona struktura je rezultat svjesne ljudske djelatnosti, koju nazivamo
organizacionom izgradnjom. Organizaciona izgradnja je svojevrstan proces kojim se
uspostavlja odreena nova ili mijenja postojea organizaciona struktura. Proces
organizacione izgradnje novog preduzea sastoji se u svrsishodnom usklaivanju
svih elemenata proizvodnje u jednu novu harmoninu cjelinu. Kao rezultat ovih
zahvata jeste pojava da se organizaciona struktura nuno razlikuje, i to ne samo od
organizacije do organizacije, ve i u istoj organizaciji u razliitim vremenskim
periodima. Dakle, organizaciona struktura je dinamina kategorija koja se stalno
mijenja, nadopunjuje, aktualizira. Do potpune, cjelovite izmjene organizacione
strukture dolazi tokom vremena u gotovo svakoj organizaciji. Do toga dolazi iz vie
razloga, a posebno zato to se vremenom u svakoj od njih mijenjaju ciljevi
poslovanja, to se oni modifikuju, nadomjetaju novim ciljevima, a za sve potreban je
drugaiji raspored organizacionog potencijala od prijanjeg, a to znai da je potrebna
nova organizaciona struktura. Za razliku od potpune, do djelimine promjene
organizacione strukture dolazi svakodnevno, i to je uglavnom rezultata manjih
organizacionih zahvata u okviru pojedinih funkcija.
injenica da razliite organizacije primjenjuju razliite strukture, ukazuje da
nema univerzalne strukture koja bi se mogla uspjeno primjenjivati u svim
organizacijama. Takva struktura nije jo pronaena niti e se pronai. Svaka
organizacija ima brojne specifinosti koje struktura mora da respektuje, pa zato ona
mora da odabere i primjeni onu strukturu koja samo njoj odgovara. Kvalitetna
organizaciona struktura mora osigurati:
40

ostvarivanje ciljeva organizacije,
optimalnu podjelu rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se
dodjeljuju menaderima,
punu panju kljunim funkcijama u organizaciji,
efikasnu upotrebu svih raspoloivih resursa,
fleksibilnost organizacije,
jasno alociranje odgovornosti,
racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalistikih znanja.
U procesu organizacione izgradnje uspostavlja se formalna organizaciona
struktura. To je struktura koja je propisana i slubeno utvrena. Njome se utvruju
sva relevantna pitanja funkcionisanja organizacije. Za razliku od formalne, u svakom
preduzeu djeluje i stvarna (objektivno postojea ili neformalna) organizaciona
struktura.
Stvarana struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne
organizacione strukture. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacione
strukture preduzea, stvarana organizaciona struktura odgovara formalnoj. Meutim,
s vremenom funkcionisanjem organizacije dolazi do raskoraka izmeu tih dviju
organiazcionih struktura to je vidljivo na slici 2.

40
R. B. Kemball Cook, prema M. Babiu: Osnovi organizacije, Svijetlost, Sarajevo, 1985, str. 71


63

Slika 2. Odnos formalne i neformalne strukture posmatran u tri vremenske
take
Organizaciona izgradnja je stalan proces i cilj je da se formalna organizaciona
struktura stalno pribliava stvaranoj. Ako je raskorak izmeu formalne i neformalne
organizacione strukture manji, to prilagoavanje se odvija u hodu, a ako je velik,
treba pristupiti reorganizaciji.
Neformalna organizacija je, kao i formalna, vrlo sloena. Ona ima odreene,
specifine karakteristike koje se uglavnom ogledaju u sljedeem:
grupe se formiraju na bazi linih simpatija, uzajamne naklonosti,
prijateljstva i slinih determinanti,
organizacija izmeu grupa i lanova uzima u obzir njihova prava, obaveze,
presti i uticaje koje imaju na druge,
pravila ponaanja za lanove grupe, nastala pod uticajem navika, obiaja i
normi, reguliu djelovanje ljudi unutar neformalne organizacije i prema
formalnoj organizaciji,
utemeljena pravila ponaanja ukljuuju i vrednovanje izmeu lanova i
izmeu grupa,
grupe ukljuuju u svoje djelovanje cjelokupnu aktivnost lanova, tj. radnu i
vanradnu (igre, sport, zabave i slino),
svaka grupa izgrauje svoj sistem uzajamnog sporazumijevanja, kojim se
informiu lanovi o dogaajima, stavovima, osjeanjima i rezultataima, to


64
je od posebne vanosti za djelatnost grupa i izgradnju oblika pomoi i
solidarnosti izmeu lanova.
Prikaz formalne organizacije jednog poslovnog sistema, kao to je preduzee,
te tokovi formalnih i neformalnih informacionih tokova u tom sistemu dati su slikom 3.

Slika 3. Formalni i neformalni informacioni odnosi
Organizaciona ema slui za simbolino predstavljanje organizacione
strukture. Ona opisuje pet bitnih elemenata organizacione strukture:
41

podjelu rada,
menadere i podreene,
tip posla koji se obavlja,
kriterijume grupisanja poslova i
upravljake nivoe.
Organizacioni model predstavlja uproenu sliku realne organizacije. Sutinu
organizacionog modela ine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione
dijelove i nain njihove integracije u cjelinu. Svako preduzee moe biti struktuirano
prema funkcijama, prema proizvodima/tritima i kombinovano. Pri tome postoje
etiri glavna organizaciona modela:
funkcionalni,
divizioni,
hibridni i
matrini.

41
Dejms A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr.: Menadment, elind, Beograd, 2000,
str. 291


65
Funkcionalni model organizacije poslova prema kriterijumu poslovne funkcije.
U jednom organizacionom dijelu nalaze se svi pojedinci koji obavljaju poslove iz
okvira iste poslovne funkcije. U pitanju je uniformna organizacija koja se sastoji od
sektora proizvodnje, sektora marketinga, sektora finansija, opteg sektora i sl.
U divizionom modelu diferenciranje poslova vri se primjenom kriterijuma
proizvoda/trita. Ovaj model poznat kao M forma. U okviru divizije nalaze se svi
odgovorni za proizvodnju i prodaju jednog proizvoda (ili grupe proizvoda). Svaka
divizija je odgovorna za tehniku pripremu, proizvodnju i prodaju proizvoda iz svoje
nadlenosti. Organizacioni model u kome se diferenciranje poslova vri
kombinovanom primjenom kriterijuma funkcije i proizvod/trite je poznat kao hibridni
organizacioni model. Specifinost ovog modela je postojanje dvije dimenzije kontrole:
funkcionalne i divizione. Kod matrinog organizacionog modela konstantna
dimenzija.
3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U
PREDUZEU
3.1. Organizaciona kultura
Brojna pitanja u vezi s organizacionom kulturom kao na primjer: ta je to
korporacijska struktura? Kako ju je mogue prepoznati u preduzeu? Je li je mogue
mjeriti i kako? ta je simbolizira? Moe li se ona mijenjati? Koji faktori utiu na nju?
Kakva je njezina uloga u preduzeu? Kako se kultura preduzea razvija, njeguje,
unapreuje i mijenja?
Organizaciona kultura je uobiajeni nain razmiljanja ili nain na koji se stvari
rade, koji je manje vie zajedniki za sve lanove organizacije; njega moraju da
naue ili bar djelimino prihvate novi lanovi ukoliko ele da budu primljeni u firmu.
Drugim rjeima, organizaciona kultura je okvir koji usmjerava svakodnevno
ponaanje i odluivanje zaposlenih i vodi njihove aktivnosti ka ostvarenju
organizacionih ciljeva. Kultura je zapravo, ono to raa i definie organizacione
ciljeve.
Na organizacionu kulturu djeluju brojni faktori meu kojima posebno mjesto
pripada odnosima u radnoj skupini, stilu voenja menadera, obiljejima organizacije
i upravnim procesima a to je vidljivo na slici 4.
Organizaciona kultura preduzea je jedna od kljunih varijabli organizacionog
ponaanja. Ona zajedno sa strategijom i voenjem (leadership) ini okosnicu
poslovnog uspjeha preduzea.
Pojam kulture ukljuuje niz elemenata, kao to su:
42

tradicija,
obiaji,

42
Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Sain
Paul, 1992, str. 317


66
navike,
vrijednosni sistemi,
vjerovanja,
stavovi,
mjerila i
norme ponaanja.

Slika 4. Faktori koji djeluju na kulturu korporacije
43

Po ovim elementima razlikuju se narodi, drutva i civilizacije. Slino drutvu,
organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju i razlikuju jedna od druge.
Ako menadment u preduzeu njeguje godinama isti stil voenja, autokratski ili
participativni (demokratski), onda to pripada kulturi tog preduzea. Isto tako, ako je
neko preduzee prepoznatljivo po tome to u najkraem moguem roku odgovara na
sve reklamacije kupaca, rjeava ih otklanjanjem greaka i kvarova na vlastiti troak,
onda to ini kulturu tog preduzea. To isto vrijedi i za ona preduzea koja imaju
dugogodinju konzistentnu politiku cijena svojih proizvoda.
U najuoj vezi s kulturom su pojmovi image preduzea i eljena slika
preduzea. Image preduzea daje odgovor na pitanje Kako nas vidi okolina, kupci,
konkurencija, poslovni partneri i ira javnost?. eljena slika preduzea ili kako se jo
naziva: ideal kojem preduzee tei, preduzetnika filozofija, korporacijska filozofija,
preduzetnika politika i slino, daje odgovore na pitanja Ko smo mi? ta elimo?
Kakvi elimo biti? Kako mislimo voditi preduzee? Kakvi su nai uspjesi na tritu?
Zapravo, sva tri pojma predstavljaju elemente jedne cjeline koji se meusobno

43
J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, str. 623
Faktori koji
djeluju na
kulturu
korporacije
RADNA GRUPA
- predanost
- zapreke
- moral
- prijateljstvo
STIL VOENJA MENADERA
- rezervisanost/distanciranost
- naglasak na koliini proizvodnje
- obzirnost
- zabada nos u sve
OBILJEJE ORGANIZACIJE
- veliina
- sloenost
- formalizovanost
- autonomija
UPRAVNI PROCESI
- sistem nagraivanja
- sistem komunikacije
- sukob/saradnja
- tolerancija rizika


67
proimaju. Kultura preduzea kreira image preduzea, ali isto tako ona predstavlja i
temelj za izradu eljene slike preduzea.
Kultura preduzea egzistira na dva nivoa:
vidljivom nivou i
nevidljivom nivou.
Vidljivi znaci kulture bili bi: simboli, ceremonije, prie, slogani, ponaanje, stil
odjevanja i slino, dok u nevidljive znakove kulture ubrajamo: zajednike vrijednosti,
vjerovanja, pretpostavke, stavove i osjeaje. Tako, na primjer, IBM je od svog
nastanka do danas poznat po svojoj specifinoj korporacijskoj kulturi iji su glavni
elementi: usluna orijentacija, konzevativno odijevanje, razvijanje natjecateljskog
duha meu zaposlenima, podravanje razvoja novih ideja i tome slino. Ili kompanija
3M je poznata po karakteristikama svoje kulture: puno povjerenje u zaposlene,
maksimalno pribliavanje svojim potroaima, uvaavanje ideja drugih ljudi,
otvorenost i spremnost na komuniciranje itd. dakle, svako preduzee ima svoju
orgaizaciomu kulturu kakvu takvu.
Organizacion kultura preduzea je steeno znanje i iskustvo koje pojedinac
koristi u razvoju svog organizacionog ponaanja. Njene karakteristike se ogledaju u
tome da se ona stie, tj. ona nema genetsko (bioloko) porijeklo. Ona nije
specifinost pojedinca, ve se dijeli i mijea izmeu lanova organizacije. Ona je
transgeneracijska jer se prenosi sa generacije na generaciju. Organizaciona kultura
je adaptivna jer se zasniva na sposobnosti ljudi da se prilagoava sredini i
dogaajima.
3.1.1. Vrste organizacionih kultura
Svako preduzee, kao to ima odreenu organizacionu strukturu, isto tako ima
i odgovarajuu organizacionu kulturu. Organizacionu kulturu emo nai i u onim
preduzeima za koje nam se ini da nemaju nikakvu kulturu. I nemanje kulture
predstavlja kulturu. Kao to ne postoji neka univerzalna organizaciona struktura
primjenjiva za sva preduzea, tako isto ne postoji ni univerzalna organizaciona
kultura koja bi vrijedila za sva preduzea. Organizaciona kultura je neto vie od
organizacione strukture. Ona je puna specifinosti koju joj daju prvi ljudi kompanije.
Zbog toga se kultura vezuje za prve ljude kompanije.
Ako organizacionu kulturu posmatramo s gledita broja lanova organizacije
koji je podravaju, tada govorimo o dominantnoj kulturi i subkulturi. Dominantne
kulture su one kulture koju podrava veina lanova u preduzeu. Svako preduzee
treba imati prepoznatljivu dominantnu kulturu i vei broj subkultura. Pripadnost
pojedinih lanova organizacije ili njezinih organizacionih jedinica razliitim
subkulturama, ne dovodi u pitanje i njihovu pripadnost dominantnoj kulturi preduzea.
Kulturu moemo podijeliti na jaku i slabu organizacionu kulturu sa stanovita
postojanja sporazuma ili iroko rasprostranjenog jedinstva oko nekih specifinih
zajednikih vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, rije je o jakoj kulturi. Ogranienja
jake kulture se ogledaju u tome da se tee mijenjaju. Sa stanovita jasnoe i
prepoznatljivosti kulture preduzea, kultura moe biti jasna i nejasna. Jasne kulture
su one koje su prepoznatljive po nekim svojim simbolima kako lanovima u
organizaciji tako i za ljude izvan organizacije. Nejasne kulture su one za koje mnogi


68
zaposleni nisu u stanju odgovoriti ta je i kakva je njihova kultura. Nejasne kulture su
posljedica estih promjena menadmenta jer ako su promjene menadmenta este,
onda niko od njih nee biti u mogunosti u veoma kratkom roku izgraditi neku jasnu i
prepoznatljivu kulturu.
S obzirom na odlike organizacione kulture, ona moe biti odlina (izvrsna) i
loa (uasna). U preduzeima s izvornom kulturom postoji odreeni red koji doprinosi
toj izvrsnosti. Loa ili uasna kultura je suprotnost odline i one su obino
prepoznatljive po kriznom menadmentu, po stalnoj i velikoj konfuziji. Za veinu
zaposlenih u preduzeu sa ovakovom kulturom klima je frustrirajua i neugodna.
I na kulturu preduzea, kao i na organizaciju uopte, djeluju unutranji ili
vanjski faktori. U zavisnosti od toga kako se mijenjaju faktori organizacije, mijenjat e
se i organizaciona kultura preduzea. Ona preduzea koja posluju u stabilnom
okruenju e imati postojanu (konstantnu) kulturu, dok ona koja posluju s
turbulentnom, promjenjivom okruenju imat e adaptibilnu (promjenjivu, prilagodljivu)
kulturu.
S obzirom na nivo participacije koja postoji meu lanovima organizacije,
kultura preduzea moe biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u
preduzeu, u znaajnoj mjeri ukljueni u proces odluivanja, tada govorimo o
participativnoj kulturi i obratno, tamo gdje odluke donosi samo menadment bez
konsultacija sa svojim saradnicima, govorimo o neparticipativnoj kulturi.
Neparticipativna organizaciona kultura je bila primjerena birokratskoj organizaciji, dok
participativna pripada modernim oblicima organizacije (organska struktura
preduzea). Participativna organizaciona kultura je sve vie postala i zahtjev
vremena s obzirom na nove organizacione strukture koje se primjenjuju u sadanjim
preduzeima. Participativnoj kulturi e odgovarati demokratski stilovi voenja, a
neparticipativnoj bit e svojstven autokratski stil voenja preduzea. Participacija ima
svoje vrijednosti i ogranienja. Najvea vrijednost participacije je u tome to ona utie
na porast morala zaposlenih, njihovog zadovoljstva na radu, na porast produktivnosti.
Najvea ogranienja participacije odnose se na ogranieno vrijeme koje stoji na
raspolaganju donosiocima odluka. Poto se nekad odluka mora brzo donijeti,
menader nema vremena za konsultacije (za participiranje i drugih u donoenju
odluke), pa odluku donosi sam.
3.1.2. Oblici manifestacije kulture preduzea
U svakom preduzeu postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Ovdje nas
interesuju vidljivi znaci kulture pomou kojih najlake moemo prepoznati
karakteristike i specifinosti kulture svakog preduzea. Ti vidljivi znaci kulture
(simboli, dokazi, indikatori ili oblici kulture preduzea) mogu biti razliiti. Uzmemo li u
obzir da uz simbole korporacijske kulture na vidljivom nivou postoje i oni drugi na
nevidljivom nivou, onda bi u najvanije simbole korporacijske kulture trebali ubrojiti:
vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja,
statusne simbole,
tradiciju, prie i istoriju,
rituale i ceremonije,
argon i jezik te


69
fiziku okolinu.
Svaki od ovih simbola izraava kulturu na svoj nain.
Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive znakove kulture.
Iako oni nisu vidljivi, oni imaju snaan uticaj na ukupnu kulturu preduzea jer oni
nose, a vidljivi znaci kulture su samo njihova vanjska manifestacija. Tu ubrajamo
sljedee: filozofiju preduzea, maksimalnu orijentaciju prema kupcu, stimuliranje
natjecateljskog duha i inovativnog procesa u preduzeu, upravljanje pomou ciljeva,
sklonost promjenama, preferiranje timskog rada, participacija radnika u upravljanju,
podrka novozaposlenim radnicima, osjeaj pripadnosti i odanosti preduzeu, itd.
Statusni simboli su jako vidljivi znakovi korporacijske kulture. Oni se mogu
ticati pojedinca ali i cijele organizacije. Neki tipini statusni simboli u preduzeu bi bili:
radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina plate, bonusi koje uiva neki lan
organizacije, veliina kancelarije, oprema namjetaj u kancelariji, kvaliteta prostirki i
vrijednost umjetnikih djela u kancelariji, pravo na sekretaricu, privilegije ukljuujui i
slobodno kretanje na poslu itd.
Dok statusni simboli predstavljaju aktuelne simbole korporacijske kulture,
tradicija i istorija predstavljaju simbole korporacijske kulture na due vrijeme i ine
korporacijsku prepoznatljivom od njezinih prvih dana nastanka.
Rituali, ceremonije i igre jedan su od najupeatljivijih simbola korporacijske
kulture. Rituali su pravila koja odreuju ponaanje u ivotu korporacije. Ako japanski
radnici u nekoj kompaniji radni dan zapoinju s jutarnjom gimnastikom, tada
govorimo o ritualu jutarnje gimnastike kao simbola korporacijske kulture te
kompanije. Ritual je i kad se, na primjer, petkom sastaje osoblje kompanije na
zajednikom ruku, bez respektovanja formalne hijerarhije poloaja, radi zajednikog
druenja.
Jezik i argon predstavljaju znaajne simbole organizacione kulture. Sigurno
je da e se razlikovati jezik zaposlenih u jednom poljoprivrednom dobru, od jezika
onih koji rade u fabrici, koli, bolnici, pozoritu ili na fakultetu. Svaka od tih
organizacija imat e odreene specifinosti u izraavanju i meusobnom
komuniciranju, koje e vremenom prerasti i u simbole njegove organizacione kulture.
argon je specifian jezik na kojem komuniciraju odreene ue skupine u preduzeu.
Fizika okolina je takoe jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizikom
okolinom mislimo na makro i mikro lokaciju preduzea i pojedinih njegovih odjela. Na
primjer, razmjetaj najpoznatijih svjetskih banaka u New Yorku, na Wall Street-u, ima
sasvim drugi ponder od nekih drugih lokacija, za njihovu korporacijsku kulturu.
3.1.3. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh
preduzea
Organizaciona kultura ima sve znaajniju ulogu za uspjeh organizacija. U
nekim kompanijama organizaciona kultura predstavlja glavnu komponentu
djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije je rezultat organizacione
kulture, koja se oblikuje djelovanjem razliitih faktora organizacije, kao to to
prikazuje slika 5.


70

Slika 5. Organizaciona kultura i djelotvornost organizacije
44

Na slici 5. organizaciona kultura se javlja kao transmisija interpolirana izmeu
faktora okoline i djelotvornosti organizacije. Pod uticajem razliitih faktora okoline
formira se odgovarajua organizaciona kultura, koja snano utie na djelotvornost
organizacije.
Uloga organizacione kulture je velika i zbog toga to ona, preko prepoznatljivih
simbola, stvara pozitivan image preduzea. Mnoge su kompanije, zahvaljujui tom i
takvom image-u, pomou simbola njihove organizacione kulture, postale
prepoznatljive u svijetu. Ona u preduzeu uvijek ima neku, odreenu, konkretnu
zadau (misiju ili ulogu). Tako e, na primjer, kompanija koja proizvodi
pacemakers rei da je njezina misija doprinositi ljudskoj srei za primjenu
biomedicinskog inenjeringa.
Na korporacijsku kulturu vaan uticaj imaju i faktori izvan preduzea kao to
su, na primjer, tradicija, istorija, odnosno specifinost kulture pojedinih naroda, nacija,
odnosno drava. Tako se mogu uoiti neke zajednike karakteristike korporacijske
kulture ameriih preduzea, koje se znatno razlikuju od kulturnih karakteristika
japanskih preduzea. Za tipine amerike organizacije vrijede sljedea pravila:
zaposlenje na kratko vremensko razdoblje, vrlo brzo ocjenjivanje i unapreivanje na
poslu, specijalistiki odreena karijera, glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu,
individualno odluivanje, individualna odgovornost, briga o ulozi ljudi u organizaciji.
Za tipine japanske organizacije vrijede pravila: doivotna zaposlenja, strogo
(rigorozno) ocjenjivanje i sporo unapreivanje na poslu, nespecijalistiki odreena
karijera, glavni oslonac na implicitnu kontrolu (samokontrola), kolektivno odluivanje,
kolektivna odgovornost, briga o ivotu ljudi uopte.

44
J. M. Ivancevich, M. T. Matteson: Organization Behavior and Managament, BPI, IRWIN,
Homewood, Boston, 1990, str. 39


71
3.1.4. Menadment i organizaciona kultura preduzea
Jedan od vanih zadataka vrhovnog rukovodstva preduzea jeste razvoj,
odravanje i njegovanje korporacijske kulture zato to ona ima sve veu ulogu u
poslovanju preduzea pa joj se mora posvetiti odgovarajua panja. Uz
organizacionu strukturu, organizaciona kultura danas postaje najvanijom
komponentom djelotvornosti organizacije.
Menadment preduzea mora razvijati svoju specifinu, unikatnu kulturu,
teku za imitiranje od konkurencije, koja e kupca uvijek asocirati na to konkretno
preduzee. Organizaciona kultura preduzea se mora stalno razvijati, prilagoavati,
ali i mijenjati, a isto tako i njezina kultura. Poto je iz iskustva poznato da se kultura
jedne kompanije obino vezala za prve ljude firme, predsjednik kompanije, onda
mijenjanje rukovodstva dovodi i do mijenjanja organizacione kulture preduzea. Novo
rukovodstvo, novi ljudi, ugrauju u kulturu preduzea i svoj peat, zato je promjena
kulture vezana i uz promjenu ljudi. Zbog promjena faktora okoline mijenjala se i
organizaciona struktura ali i organizaciona kultura preduzea, koja je naputala
birokratska obiljeja i sve vie poprimala karakteristike moderne, dinamike,
organske kulture. Proces naputanja stare organizacione kulture kao sistema
vrijednosti, obrasca ponaanja i prihvatanje novog sistema vrijednosti nije uvijek
tekao bezbolno. Inae, da bi se uopte mijenjala organizaciona kultura preduzea,
potrebno je dobro poznavanje te kulture, kako bismo znali to ne valja u toj kulturi i
ta treba mijenjati.
Nakon utvrivanja potebe za promjenom organizacione kulture, treba pronai
odgovarajue metode za promjenu kulture i, konano, novu kulturu treba
implementirati. U procesu mienjanja organizacione kulture preduzea, mijenja se
dobar broj njezinih simbola, poevi od definisanja nove misije ili uloge kompanije,
preko sistema vrijednosti, standarda, pravila, procedura, obiaja i sl. Poto je
organizaciona kultura vezana uz ljude koji rade u kompaniji, a posebno za
menadere koji je nadahnjuju, onda je sasvim logino da je promjena organizacione
kulture vezana uz promjene ljudi. To se moe uraditi zamjenom nekih ili svih izvrnih
menadera s novim ljudima ili treba pokuati promijeniti nain razmiljanja tih ljudi
(izvrnih menadera). Oba ova naina imaju svojih prednosti i slabosti. Novi ljudi nisu
optereeni hipotekom staroga i mogu vrlo uspjeno kreirati i razvijati nove obrasce
kulture, to predstavlja njihovu znatnu prednost. Slabost im je to su novi i to ne
poznaju preduzee.
3.2. Organizaciona klima
Organizaciona klima je takoe znaajna varijabla organizacionog ponaanja.
U operativnom smislu ona je vladajui model radne sredine (radna atmosfera), koji se
oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione kulture. Klima je osnovni
pokazatelj organizacione kulture preduzea. Kultura organizacije utie na ponaanje
zaposlenih oblikujui njihova osjeanja, stav prema poslu, odnos prema
rukovodiocima, prema kolegama i organizaciji u cjelini. Klima u organizaciji se formira
kao varijabla izvedena iz njene kulture. Proistie da je organizaciona kultura iri
pojam, a klima, koja iz nje proizilazi je ui pojam organizacionog ponaanja. Kultura


72
odraava osobine preduzea u cjelini, a klima odraava osobine internih odnosa u
preduzeu, kao to su: stavovi i osjeanja zaposlenih, njihova uloga u procesu
upravljanja, sistem raspodjele i politika plata, personalna politika i sl.
Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najvii rukovodioci. Osjeaj zaposlenih
da su oni sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utie na njihovo ponaanje i
stavove. Rukovodstvo preduzea treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac
osjea da pripada organizaciji, da je dobrodoao, da je potreban i koristan. Sve ovo
motivie zaposlene na visok uinak, pojaava sigurnost, vjernost i odanost
preduzeu. Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike
nagraivnja i stila voenja. Klima i kultura preduzea oblikuje njegov imid, kao
predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglaava jedno preduzee dobrim ili
loim.
4. ORGANIZACIONI DIZAJN
Proces kreiranja i primjene organizacione strukture kojom se omoguuje
efikasno koritenje resursa i ostvarivanje misije i ciljeva organizacije, naziva se
organizacioni dizajn. Njegova svrha je da pomogne da se pravilno formulie struktura
pomou koje e se ciljevi organizacije ostvariti na efektivan i efikasan nain.
Organizacioni dizajn ukljuuje sljedee osnovne parametre:
dizajniranje individualnih pozicija u organizaciji,
dizajniranje superstruktura, odnosno skeleta organizacije i jedinice u
okviru organizacije;
dizajniranje veza izmeu superstruktura i
definisanje naina za donoenje odluka u smislu odnosa decentralizacije i
centralizacije.
45

4.1. Birokratski dizajn organizacije
Birokratski dizajn pripada klasinomn pristupu struktuiranja organizacije. Maks
Veber je smatrao da birokratija predstavlja idealan nain organizovanja. Traio je
nain za borbu protiv subjektivnih slabosti u izgradnji organizacije. Po njemu, idealna
birokratija je nain za pravilno struktuiranje organizacije, to podrazumijeva jasnu
podjelu rada, vertikalno definisanje hijerarhijske linije autoriteta, formalna pravila itd.
U novije vrijeme birokratija se ne smatra dobrim pristupom u dizajniranju
organizacione strukture. Polazne pretpostavke nisu realne, naroito one o stabilnosti
okruenja. Smatra se krutom, rigidnom, pretjerano formalizovanom itd.
Vie birokratizovana forma se naziva mehanika organizacija, koja odgovara
uslovima stabilnog okruenja. U uslovima visokog stepena promjena, predlae se
promjena manje birokratizovanog sistema i to organske organizacije.

45
2000., str. 372


73
Mehaniku organizaciju karakteriu: centralizacija, vertikalna integracija
nadreenih i podreenih, velika formalizacija, mali raspon kontrole, hijerarhija itd.
4.2. Adaptivni dizajn
Adaptivni dizajn se naziva organski. Nastao je kao rezultat nastojanja
menadera i teoretiara da pronau nain za poveanje fleksibilnosti i brzine
reagovanja, budui da birokratski pristup nije dao eljene rezultate.
Adaptivni dizajn podrazumijeva minimum birokratije. Podrazumijeva
participaciju zaposlenih u odluivanju. Karakterie ga decentralizovano odluivanje,
prilagoavanje i redefinisanje pojedinanih zadataka u interakciji sa drugima, mala
formalizacija, irok raspon kontrole itd. adaptivan pristup dizajniranju organizacija je
pogodan za primjenu u uslovima nestabilnog i dinamikog okruenja.
4.3. Kontigentni pristup i novije tendencije u
organizacionom dizajnu
Od izbora organizacionog dizajna zavisi izbor organizacionih struktura koje
treba da omogue organizacijama da uz efikasno korienje resursa ostvare ciljeve.
Prema savremenom pristupu ne postoji univerzalno pravilo i najbolji pristup ovom
pitanju. Koji e pristup biti primjenjen zavisi od konkretne situacije. Postoje brojni
faktori koji na to utiu pa e neki od njih biti navedeni.
Veliina organizacije. U manjim organizacijama postoji manji broj zadataka,
lake je organizovati i kordinirati poslove, dok je kod veih organizacija situacija
obrnuta.
Faza ivotnog ciklusa organizacije. Svaka organizacija, kao i ivi organizam
ima svoj ivotni ciklus i u okviru njega faze raanja, srednje doba i starost. Kako se u
razliitim fazama organizacije postavljaju razliiti zahtjevi pred nju, to se ona mora
prilagoavati fazi ivotnog ciklusa u kojoj se nalazi.
Upravljake odluke. Ciljevi i strategije, kao najvanije upravljake odluke, u
velikoj mjeri utiu na izbor organizacione strukture, poto strukture moraju podravati
strategiju u ostvarivanju eljenih ciljeva.
Karakter okruenja. Okruenje donosi kako anse, tako i opasnosti, pa na taj
nain stvara rizik i neizvjesnost, emu organizacione strukture moraju biti
maksimalno prilagoene. Razliiti uslovi zahtjevaju razliite pristupe struktuiranju
organizacije.
Tehnologija. Organizacioni dizajn mora da omogui koritenje svih
raspoloivih tehnolokih resursa.
Veze izmeu organizacionih dijelova. Tehniko tehnoloka povezanost i
potreban nivo vertikalne integracije znaajno utiu na struktuiranje organizacije.
Ljudi. Kako su ljudi odnosno kadrovi najvaniji resurs svake organizacije, to
oni sa svojim karakteristikama znaajno utiu na strukturu organizacije.
Jedna od novijih tendencija u vezi sa organizacionim dizajnom je dizajniranje
radnih procesa, kako bi se analizirali novi i bolji. Orijentisan je ka potroaima,


74
budunosti i poboljanju poslovnih performansi u kratkom periodu. Sutina se nalazi
u ocjeni pojedinanih zadataka i aktivnosti kako bi se uoile greke i nepravilnosti i sl.
Znaajne pozitivne pomake u organizacionom dizajnu donijele su savremene
informacione tehnologije.
5. DECENTRALIZACIJA ODLUIVANJA
Pitanja decentralizacije uglavnom nisu relevantna za manje organizacije,
poto preteno imaju jednostavnu organizaciju i centralizovano odluivanje. Meutim
sa rastom organizacije ova pitanja postaju sve znaajnija jer zadravanje na istom
nivou centralizacije moe dovesti do znaajnijih problema.
U nekim organizacijama decentralizacija se svodi na prenoenje poslova i
ovlatenja na podreene menadere, dok u nekim podrazumijeva formiranje
autonomnih poslovnih obraunskih cjelina. Obim decentralizacije ide od skromnih do
irokih razmjera to uglavnom zavisi od veliine organizacije.
Centralizacija podrazumijeva kontrolisanje ovlatenja i odluivanje na
upravljakom vrhu. Suprotan proces centralizaciji je decentralizacija. One, iako
suprotne, se meusobno ne iskljuuju, budui da ne postoje potpuno centralizovane
organizacije. Decentralizacija je sredstvo za poveanje efikasnosti i fleksibilnosti
organizacije, a sa porastom veliine i sloenosti poslovanja, te turbulentnosti
okruenja pronalazi sve veu primjenu.
Pored privrednih decentralizacija sve vie zahvata neprivredne, neprofitne
organizacije koje tee sve veem osamostaljivanju svojih organizacionih jedinica.
Na decentralizaciju utie vie faktora kao to su stav menadera, strategija,
veliina i rast organizacije, okruenje i slino.
Za ocjenu potrebnog nivoa decentralizacije mogu se koristiti sljedei
kriterijumi:
to se vie odluka donosi na niim nivoima vea je decentralizacija;
to se znaajnije odluke donose na niim nivoima, vea je decentralizacija.
to je vei broj odluka koje se donose na niim nivoima, odnosi na vie
funkcija vea je decentralizacija i
to je manji broj odluka pod kontrolom top menadmenta, vea je
decentralizacija.
Prema tome, decentralizacija ima dva vida: prvi se odnosi na delegiranje posla
i ovlatenja na nie rukovodioce a drugi na dekomponovanje organizacije na
poslovno zaokruene cjeline.
to su organizacije sloenije i diverzifikovanije, to je decentralizacija vea. To
meutim ne znai da su samo velike organizacije decentralizovano orijentisane. U
cilju rentabilnijeg poslovanja i poveanja fleksibilnosti, manje organizacije se odluuju
na odgovarajui stepen decentralizacije. U monoproizvodnim preduzeima
decentralizacija se vri na taj nain to se poslovne cjeline formiraju po fazama
proizvodnje. U poliproizvodnim preduzeima, segmentacija se vri po proizvodnim
djelatnostima, grupama proizvoda, linijama proizvodnje itd. Svaki od ovih segmenata


75
postaje zasebna poslovna organizaciona i obraunska jedinica sa odgovarajuim
nivoom autonomije. Razumije se, svi segmenti nemaju isti nivo autonomije.
U sutini, profitna decentralizacija ima dva osnovna cilja.
Prvi cilj jeste podsticanja preduzetnitva na niim nivoima organizacione
strukture. Razvijanje preduzetnike inicijative na vrhu organizacije postaje sve tee,
pa se javlja potreba za njeno sputanje na nie nivoe u vidu formiranja autonomnih i
poluautonomnih poslovnih jedinica.
Drugi cilj je povezan sa prvim, a pretpostavlja sputanje odgovornosti na nii
nivo organizovanja. Postizanje ovog cilja mogue je samo putem dekomponovanja
organizovanja organizacije na poslovne jedinice koje su odgovorne za rezultate u
skladu sa svojim mogunostima.
5.1. Profitni centri
Profitni centri nastaju dekomponovanjem preduzea na odgovarajui broj
poslovno zaokruenih cjelina usmjernih na samostalno voenje vlastitog poslovanja i
na toj osnovi stvaranje i uveavanje vlastitog profita, a time i profita preduzea.
Profitni centri su sasatvni dio unutranje organizacione strukture. Njihov uinak se
permanetno prati i ocjenjuje i to u vidu ostvarenog profita.
Dakle, najvanije obiljeje profitnih centara jeste da im se rezultat planira i
utvruje u vidu profita. Bez ovog obiljeja profitni centri ne mogu postojati.
Sljedee znaajno obiljeje je da profitni centri predstavljaju zaokruenu
poslovnu cjelinu, to znai da posjeduju sve osnovne funkcije za samostalno
obavljanje djelatnosti. Izuzetak postoji kad u sluaju manjih profitnih centara koj se
obino formiraju unutar diviziona, budui da im sve funkcije nisu potrebne, niti mogu
racionalno organizovati njihov rad.
Posljednje znaajno obiljeje je njihova relativna autonomnost u poslovanju,
budui da posjeduju neophodne resurse i slobodu njihove upotrebe.
Razlikuju se dva tipa profitnih centara. Prvi tip ine poslovno razvojni centri.
Njih karakteriu preduzetniko razvojne aktivnosti, a posjeduje oblik segmenata koji
su formirani po proizvodnim djelatnostima. Imaju visoku autonomiju u radu
preduzetniku aktivnost i visoku odgovornost. Drugi tip profitnih centara ine plansko
obraunski centri. Njihov osnovni cilj je planiranje, praenje i utvrivanje ostvarenog
profita. Njihovo formiranje se vri u uim poslovnim segmentima preduzea. Da bi se
svi centri formirali, potrebno je da imaju takav poslovni rezultat koji se moe izraziti u
ostvarenom profitu.
5.2. Strategijske poslovne jedinice
Kako su strategijske poslovne jedinice razmatrane u okviru organizacionih
struktura, ovdje e biti karakterisane sa stanovita decentralizacije.
Strategijske poslovne jedinice su sastavni dio unutranje organizacije velikih
preduzea. Nastale su kao rezultat potrebe da se strategijsko planiranje obavlja na
dva nivoa. Prvi nivo pripada top menadmentu i vri se za cijelo preduzee, a drugi
nivo se obavlja u okviru pojedinih diviziona.


76
Da bi se navedeno moglo uspjeno obaviti, potrebno je obezbijediti plansko
organizaciono rjeenje, koje se svodi na:
kreiranje bazinih grupa poslovanja (portfolio) i
alokacija resursa na nosioce poslovnih aktivnosti unutar portfolija.
Prva aktivnost u kreiranju strategijskih poslovnih jedinica sastoji se u
razvrstavanju poslova preduzea na divizione. Dalje, definisanjem strategije za
pojedine divizione, oni se pretvaraju u strategijsko poslovne jedinice.
Ove jedinice se obrazuju od poslovnih segmenata preduzea. Ukoliko to nije
mogue obrazuju se od drugih segmenata koji ne predstavljaju poslovno zaokruene
cjeline. U svakom sluaju ove jedinice imaju obavezu da donose i sprovode
strategiju. Ove jedinice se zaduuju za ostvareni profit.
5.3. Trokovni centri i centri prihoda
Ukoliko se rezultati poslovnih jedinica ne mogu iskazati i planirati u vidu
profita, tada se oni organizuju kao trokovni centri. Umjesto u profitu, standard
njihovog poslovanja se postavlja u trokovima, odnosno u razlici izmeu planiranih i
ostvarenih trokova. Ovi centri su slini profitnim s tim to je cilj njihovog formiranja
usmjeren na smanjenje trokova. Formiraju se u onim dijelovima preduzea u kojim
se trokovi mogu adekvatno pratiti i planirati. Ovi centri se ne formiraju samo u
proizvodnim dijelovima preduzea, nego i u ostalim, neproizvodnim dijelovima.
U pogledu veliine, kada se radi o proizvodnji, trokovni centri su manji od
profitnih, tako da trokovni centri mogu da uu u sasatv profitnih centara. Oni su
komplementarni sa profitnim centrima, jer kroz usmjeravanje napora u pravcu
ekonominosti poslovanja doprinose poveanju profitabilnosti.
Trokovni centri mogu biti tehniki i diskrecioni. Tehniki trokovni centri se
formiraju za proizvodne jedinice, njihovi trokovi se mogu sa velikom sigurnou i
tanou predvidjeti i planirati. Trokove diskrecionih centara nije mogue realno
planirati. Oni se obino planiraju empirijski ili na osnovu trokova iz prethodnog
perioda. U ove centre se uglavnom organizuju tabne i servisne jedinice preduzea.
Jedinice iji se poslovni rezultat ne moe planirati i iskazivati u vidu profita, ve
im se uinak mjeri kroz vrijednost realizacije, nazivaju se centri prihoda. Oni se
iskljuivo formiraju u okviru prodajne djelatnosti preduzea.
Za centre prihoda postavljaju se standardi na taj nain to se utvruje prihod,
odnosno vrijednost realizacije koju treba da ostvare u toku planskog perioda.
Poreenjem planiranog i ostvarenog prihoda, vri se ocjena rada ovih centara.
Centri prihoda se mogu organizovati za prodaju u cjelini, ili za pojedince
prodaje, to zavisi od obima i strukture prodajne djelatnosti. Za ove centre se
utvruju i planirani trokovi poslovanja.
5.4. Investicioni centri
U cilju boljeg koritenja resursa, pristupa se formiranju investicionih centara
kao posebne vrste profitnih centara. Ako segmentacija pored proizvodnje i prodaje


77
uinaka i upravljanja zalihama uinaka ima ovlatenje nabavke za sopstvene
potrebe, pa i finansijskog zaduenja, takav segment ima status investicionog
centra.
46
Prema tome, kod investicionih centara rezultat poslovanja se iskazuje u
mjeri u vidu prinosa na investicije, tj. prinose na uloeni kapital.
Formiranje investicionih centara daje rezultata namjere da se zatite interesi
akcionara. Prinos na investicije je kljuni pokazatelj uspjenosti poslovanja. Ako svaki
divizion ili strategijsko poslovna jedinica ostvari zadovoljavajui nivo prinosa na
investicije ostvarie ga i preduzee kao cjelina.
6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA
PREDUZEA U TRINIM PRIVREDAMA
6.1. Uvodna razmatranja
Privredni subjekti se osnivaju u procesu cjelokupnih odnosa drutvene
reprodukcije radi sticanja profita. Najraireniji njihov opti naziv je preduzee.
Preduzee je pravno lice koje samostalno obavlja djelatnosti radi sticanja profita.
47

Svako preduzee, pored organizacione strukture mora da ima pravnu,
odnosno institucionalnu formu svoje organizacije. Bez te forme ne moe djelovati kao
preduzee, odnosno stupati u pravni i poslovni promet sa treim licima. Prilikom
osnivanja, preduzee mora da bude upisano u sudski registar i tada stie pravnu i
poslovnu sposobnost. U sudski registar se upisuju naknadne promjene (ukoliko do
njih doe) u institucionalnoj organizacionoj formi.
Ovaj vid organizacije preduzea nije stvar njegove volje, ve zakonske
obaveze. Koji oblik e preduzee primjeniti moe da odluuje samo u okviru
propisanih granica. Institucionalne forme organizovanja preduzea propisuju se
zakonom, koji se razlikuje od jedne do druge zemlje (Zakon o preduzeima RS,
Zakon o privrednim drutvima FBiH, Zakon o udruenom radu bive SFRJ i sl.) u
zemljama sa trinim privredama, ovi zakoni su u osnovi slini.
Kao pravno lice, preduzee posjeduje imovinu kojom slobodno upravlja i
raspolae u cilju obavljanja djelatnosti u proizvodnji i prometu robe i vrenju usluga
na tritu u cilju sticanja dobiti. Preduzee moe da obavlja samo pravne poslove iz
okvira svoje djelatnosti. Obim pravne sposobnosti vidi se iz statuta ili ugovora o
osnivanju.
U trinim privredama postoje dva osnovna oblika preduzea i to: privredna
drutva i javna preduzea. Privredna drutva se dijela na inokosno preduzee,
drutva lica i drutva kapitala. Takoe postoje i razliiti oblici povezanih preduzea,
odnosno mogunosti povezivanja preduzea. Posebnim zakonom moe biti odreen
radni oblik za privredna drutva koja obavljaju odreenu dijelatnost.

46
Mikerevi Dragan, Finansijski menadment, Ekonomski fakultet Banja Luka, FINRAR, Banja Luka
2001., str. 381.
47
Kasagi Rajko, Osnovi prava i poslovno pravo, Ekonomski fakultet, Banja Luka, Ekonomski fakultet,
Brko, 2003., str. 268


78
6.2. Inokosno preduzee
Inokosno preduzee je najjednostavnija pravna forma organizovanja u trinoj
privredi. U ovom preduzeu privrednu djelatnost obavlja samo jedan vlasnik. Osniva
ga i vodi jedno lice, pribavlja sav potreban kapital, neogranieno solidarno odgovara
za obaveze preduzea cjelokupnom svojom imovinom. Osnivanje se vri aktom o
osnivanju.
Ova preduzea su najbrojnija u privredama razvijenih zemalja.
6.3. Drutvo lica
6.3.1. Ortako drutvo
Ortako drutvo se formira ugovorom dva ili vie fizikih lica koja se obavezuju
da uz sopstvenu neogranienu solidarnu odgovornost za obaveze drutva obavljaju
privrednu djelatnost pod zajednikom firmom. Pri tome, pod neogranienom
solidarnom odgovornou podrazumijeva se da za obaveze drutva njegovi lanovi
istovremeno odgovaraju cjelokupnom svojom imovinom.
Prema tome ovo drutvo predstavlja ortakluk zajednicu izmeu dva ili vie
lica s namjerom da zajednikim sredstvima ili radom ostvare zajedniki cilj. Osnivaju
ga iskljuivo fizika lica, iji se odnosi zasnivaju na meusobnom povjerenju. Kako
drutvo ne donosi statut, njegov osnivaki i najvii akt je ugovor o osnivanju.
Osnivaki kapital drutva se formira iz uloga lanova drutva. Ulozi mogu biti u
novcu, stvarima, pravu, radu i uslugama. Bez obzira na njihov oblik, moraju se
procijeniti i iskazati u novcu. Uneseni ulozi postaju svojina drutva.
lanovi drutva imaju obavezu da unesu ugovorom definisan ulog i da se
lojalno ponaaju, to znai da svojim lanstvom u drugom drutvu sline djelatnosti
ne mogu konkurisati drutvu.
Pravo na udio se sastoji od udjela u kapitalu i lanskim pravima. Raspolaganje
svojim udjelom je slobodno, s tim to je lan drutva koji odluuje da svoj udio otui
duan obavijestiti lanove drutva, a koji imaju pravo pree kupovine. Pravo na
informisanje pretpostavlja blagovremeno informisanje lanova drutva pitanjima
bitnim za poslovanje drutva.
Svaki lan drutva ima pravo na upravljanje drutvom, to se odnosi na
ravnopravnost lanova drutva ukoliko ugovorom nije drugaije predvieno. Iz tog
proizilazi da svaki lan drutva ima jednako pravo na poslovodstvo i zastupanje
drutva. Te poslove obavlja direktor, koji je obavezan organ, dok e ostali organi
upravljanja (skuptina, upravni odbor) postojati ukoliko je to ugovorom predvieno.
Funkciju direktora moe obavljati jedan ili vie lanova drutva, a moe biti povjerena
treem licu izvan drutva.
Postojanje ortakog drutva prestaje otkazom, iskljuenjem iz drutva, smru
lana drutva, gubitkom ili ogranienjem poslovne sposobnosti ili pravosnanom
sudskom odlukom o prestanku drutva.
U praksi postoje dva tipa ortakog drutva:


79
javno ortako drutvo i
tajno ortako drutvo.
U javnom ortakom drutvu, imena lanova drutva i njihove aktivnosti su
poznate javnosti. Tajno ortako drutvo postoji kada jedan ili vie lanova drutva
nisu poznati javnosti. Nastaje sporazumnim uestvovanjem tajnog ortaka u privrednoj
djelatnosti koju obavlja neko drugi, sa odgovarajuim ulogom imovine. Osnivanje
tajnog ortakluka je motivisano eljom tajnog ortaka da njegova aktivnost u drutvu
ostane izvan saznanja javnosti. Minimalni osnivaki ulog se najee ne propisuje
zakonom.
Kljuni motiv ulaska u ortakluk je sticanje prava na dobit.
6.3.2. Komanditno drutvo
Komanditno drutvo se osniva ugovorom o osnivanju, to je ujedno jedini opti
akt drutva. Slino ortakom nastaje sporazumom dva ili vie lica o obavljanju
odreene privredne djelatnosti pod zajednikom firmom, s tim to bar jedan lan
drutva odgovara ogranieno solidarno za obaveze drutva, i to u visini njegovog
uloga. Komanditno drutvo ima dvije vrste lanova sa stanovita odgovornosti prema
treim licima i to: komanditore i komplementare.
Komplementari vode poslovanje drutva i za njegove obaveze odgovaraju
neogranieno solidarno, prema treim licima. Komplementari imaju isti poloaj i ulogu
kao lanovi ortakog drutva. Oni mogu biti samo fizika lica.
Komanditori uestvuju u upravljanju poslovanjem preduzea, a za obaveze
drutva prema treim licima odgovaraju ogranieno solidarno. To znai da rizik
poslovanja snose samo u visini uloenog kapitala, a njihova imovina je zatiena. Oni
nemaju obavezu da rade u drutvu. Obavezni su da u vidu uloga unesu odgovarajui
kapital u drutvo i po osnovu toga uestvuju u raspodjeli ostvarene dobiti. Taj ulog
moe biti u novcu i stvarima, dok se ulog u uslugama obino zakonom ograniava.
Komanditori mogu biti kako fizika, tako i pravna lica.
Imovinu drutva ini osnivaki kapital i vrijednost koje drutvo stvori svojim
poslovanjem.
Komanditno drutvo osnivaju lica od povjerenja, pa nemaju pravo da
konkuriu drutvu angaovanjem u istoj ili slinoj djeltanosti kojom se bavi drutvo.
Pravo na dobit ili obaveza snoenja gubitka utvruje se na osnovu viisne
uloga. Unutranji prenos meu lanovima drutva je slobodan, a eksterni promet je
mogu uz veinsku saglasnost ostalih lanova drutva.
Minimalni osnivaki ulog drutva se obino ne propisuje zakonom.
Upravljanje komanditnim drutvom se vri preko organa upravljanja slino
ortakom drutvu.
6.4. Drutvo kapitala
Drutvo kapitala se, u institucionalnom obliku, razlikuje od drutva lica, po
tome to je kod ovih drutava dominantan kapital, a ne lica sa kojima se ulazi u


80
poslovni poduhvat. Kako ulagai sredstava nisu vani, to su ulozi u ovim drutvima
lako prenosivi. Vlasnici kapitala za obaveze drutva prema treim licima odgovaraju
ogranieno solidarno.
Ova drutva su dominantan oblik privrednih organizacija u trinim privredama
i koriste se za organizovanje veih poslovnih sistema.
6.4.1. Akcionarsko drutvo
Akcionarsko drutvo je najpoznatije i najznaajnije drutvo kapitala. To je
privredno preduzee koje osniva jedno ili vie fizikih lica, pod zajednikom firmom, a
ija je osnovna glavnica (osnovni kapital) unaprijed definisana i podijeljena na akcije
odreene nominalne vrijednosti.
48

Ukoliko drutvo osniva vie lica, osniva se ugovorom o osnivanju, a ukoliko ga
osniva jedno lice, onda odlukom o osnivanju.
Osnovni kapital akcionarskog drutva se stvara upisom i uplatom akcija.
Osnovni kapital je trajna kategorija koja moe biti promijenjena samo odlukom
skuptine akcionara.
Osnivanje drutva moe biti simultano i sukcesivno.
Simultano (istovremeno) je takav nain osnivanja akcionarskog drutva u
kojem osnivai otkupljuju akcije prilikom osnivanja, bez upuivanja javnog poziva za
upis i uplatu akcija. Na ovaj nain se obino osniva drutvo sa manjim brojem
osnivaa, a moe ga osnovati samo jedan osniva.
Sukcesivno (postepeno) osnivanje akcionarskog drutva je takav nain
osnivanja u kojem se upuuju javni pozivi treim licima za upis i uplatu akcija. Na
ovaj nain akcionarsko drutvo mogu osnivati najmanje dva osnivaa. Koristi se za
osnivanje veih drutava sa veim brojem lanova. Ulozi mogu biti u novcu, te
stvarima i pravima izraenim u novanoj vrijednosti.
Ve je reeno, ugovor o osnivanju je osnivaki akt. Upisu akcija prethodi
objavljivanje javnog poziva. Zainteresovana lica potpisuju izjavu o upisu akcija.
Upisnici akcija su duni da do odravanja osnivake skuptine uplate odreeni dio
kapitala, ija visina se propisuje zakonom, a ostatak se uplauje u periodu nakon
upisa u sudski registar, koji je takoe propisan zakonom.
Minimalni iznos ulaganja jednog akcionara, minimalna visina kapitala, te
najnia minimalna vrijednost akcije propisuje se zakonom.
Kao institucionalni oblik organizovanja preduzea, akcionarsko drutvo ima
odgovarajue karakteristike.
Akcionarsko drutvo ima svojstvo privrednog drutva, to znai da se mora
pridravati svih zakonskih propisa i plaati porez.
Akcionarsko drutvo ima status pravnog lica, to znai da ima sopstvenu
pravnu i poslovnu sposobnost i obaveze.
Akcionarsko drutvo ima osnovni kapital podijeljen na jednake dijelove
akcije. Formiranje kapitala svodi se na upisivanje i otkup odreenog broja akcija.
Akcije vlasnicima daju pravo uea u raspodjeli dobiti i pravo uea u upravljanju.

48
Kasagi Rajko, Osnovi prava i poslovno pravo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Ekonomski fakultet,
Brko, 2003., str. 240


81
Akcionarsko drutvo ima mogunost pribavljanja velike koliine kapitala,
omoguuje da se organizuje posao bez uea vlasnika u njemu, pravo upravljanja
po osnovu vlasnitva, mogunost jednostavnog prenosa vlasnitva itd.
Meutim, akcionarsko drutvo ima visoke trokove osnivanja, ne prua
mogunost svim vlasnicima da uestvuju u upravljanju, povean formalizam u radu
skuptine itd.
Sistem upravljanja akcionarskim drutvom treba da obezbijedi akcionarima
adekvatan povrat uloenih sredstava. Upravljanje je zasnovano na vlasnitvu, pa se
naziva upravljanje po kapitalu. Organi upravljanja su: skuptina kao organ vlasnika,
upravni odbor, kao organ upravljanja, direktor kao organ poslovoenja i nadzorni
odbor, kao organ nadzora. Poslove skuptine i upravnog odbora u jednolanom
drutvu obavlja vlasnik, ukoliko odlukom o osnivanju nije drugaije odreeno.
Skuptina akcionara je najvii organ upravljanja. Svi akcionari imaju pravo
lanstva u skuptini s tim to ne moraju uestvovati u njenom radu.
Skuptina moe biti osnivaka, redovna i vanredna. Osnivaka se odrava
radi konstituisanja drutva, redovna najmanje jednom godinje za rjeavanje
redovnih pitanja, a vanredna povodom vanredno nastalih situacija.
Skuptina usvaja i mijenja statut, usvaja periodini i godinji izvjetaj, donosi
odluku o raspodjeli dobitka i pokriu gubitka, imenuje i razrjeava lanove upravnog i
nadzornog odbora i sl.
Odluke u skuptini se donose veinom glasova, a glasovi pripadaju lanovima
srazmjerno njihovom vlasnitvu nad kapitalom. lanove upravnog odbora imenuje i
razrjeava skuptina akcionara. Upravnim odborom rukovodi njegov predsjednik
kojeg biraju njegovi lanovi. Obavlja sljedee poslove: priprema razliite prijedloge za
skuptinu, imenuje i razrjeava direktora i slino.
Nadzorni odbor se formira u cilju praenja i kontrole rada organa upravljanja i
zatite interesa akcionara.
Direktor je struno lice koje vodi poslovanje drutva. On organizuje i vodi
poslovanje drutva, zastupa drutvo prema treim licima i odgovara za rad pred
zakonom.
Kao pomoni izvrni organ direktora, moe se formirati odbor drektora, kao i
savjet zaposlenih u cilju zatite interesa zaposlenih radnika.
6.4.2. Drutvo sa ogranienom odgovornou
Drutvo sa ogranienom odgovornou je drutvo kapitala koje obavljajui
privrednu djelatnost ostvaruje profit, iji lanovi snose rizik za poslovanje do visine
uloga. Osnovni kapital je podijeljen na uloge. Ovo drutvo ima izvjesne karakteristike
ortakog drutva, pa je pogodno za organizovanje manjih preduzea.
Za obaveze prema treim licima vlasnici odgovaraju ogranieno solidarno,
odnosno, snose rizik poslovanja drutva samo u visini uloenog kapitala.
Drutvo sa ogranienom odgovornou je slino akcionarskom drutvu. Ono
ima iste organe upravljanja kao i akcionarsko drutvo. Razlikuje se od njega po tome
to nema akcije, lanstvo u njemu ima lini karakter a ortakim ugovorom mogu da


82
se uvrste veze izmeu ortaka. Osnivaju ga jedno ili vie fizikih ili pravnih lica
(odlukom osnivanja ili ugovorom o osnivanju), a iz drutva se istupa prodajom udjela.
Shodno visini udjela, lanovi drutva imaju pravo na raspodjelu dobiti i pravo
uea u organima upravljanja. Minimalna visina osnovnog kapitala, minimalna visina
udjela, kao i maksimalan broj lanova drutva propisuju se zakonom.
Kako ova drutva imaju izvjesne prednosti, kao to su jednostavne
mogunosti promjene oblika, fleksibilnost rukovoenja i zastupanja, porske olakice i
sl., predstavlja atraktivan oblik institucionalnog organizovanja preduzea, prije svega
malih i srednjih.
6.5. Javno preduzee
Javno preduzee je preduzee koje obavlja djelatnost od opteg, javnog
interesa. Osniva ga drava ili jedinica lokalne samouprave. Svoju djelatnost obavljaju
u cilju zadovoljavanja potreba svih graana.
Javno preduzee se osniva donoenjem osnivakog akta i upisom u sudski
registar. Ima status pravnog lica sa punom pravnom i poslovnom sposobnou i
odgovornou. Javno preduzee se osniva kao akcionarsko drutvo ili kao neki drugi
oblik drutva, to se propisuje zakonom.
6.6. Povezana preduzea
U svrhu postizanja odreenih ekonomskih ciljeva preduzea se mogu
povezivati u vie sisteme, zadravajui svoj pravni subjektivitet. Putem kapital
odnosa se stvaraju velika sloena preduzea.
Matino i zavisno preduzee je takav oblik povezivanja kojem je jedno
preduzee matino, a jedno ili vie njih zavisno. Matino preduzee ima veinsko
(vee od 50%) ili znaajno (izmeu 25% i 50%) uea u kapitalu zavisnog
preduzea, a time veinski ili znaajan broj glasova u skuptini zavisnog preduzea.
Preduzee sa uzajamnim ueem je oblik povezivanja preduzea kod kojih
svako preduzee ima uee u kapitalu drugog predzea. Povezivanje preduzea
moe da bude: jednako ueu preduzea u kapitalu drugog i uee preduzea sa
veim ueem kapitala jednog preduzea.
Holding kao oblik povezanih preduzea je razmatran u okviru organizovanja
velikih poslovnih sistema.


83
6.7. Organizovanje velikih poslovnih sistema
6.7.1. Holding
Holding je oblik organizovanja velikih poslovnih sistema. Holding je preduzee
koje ima u svojini akcije ili udjele u zavisnog preduzea, a prvenstveno obavlja
djelatnost upravljanja, sticanja uea kapital u drugom preduzeu putem akcija,
udjela ili zamjenom obveznica, kao i djelatnost raspolaganja tim hartijama. Moe da
bude u formi svakog drugog oblika preduzea. Prema tome holding je matino, a
ostala zavisna ili kontrolisana preduzea.
Kao sloen oblik, sa vie preduzea u svom sastavu koji imaju status pravnih
lica, holding nije jedinstvena poslovan cjelina. Sve lanice su potpuno autonomne u
poslovanju. Koordinacija njihovog rada se ne vri iz upravljakog vrha.
Holding podrazumijeva vlasniku objedinjenost lanica. Matino preduzee
ima udio u kapitalu svake lanice 51%, pa preko vlasnike dominacije ima
upravljaku dominaciju nad lanicama i nad cijelim sistemom.
Jedinstvenost i meupovezanost u radu nije svrha ovog oblika organizacije,
ve uspostavljanje vlasnike i upravljake dominacije nad lanicama. Holdinzi mogu
nastati kupovinom akcija ili udjela, te ulaganjem kapitala u zavisna preduzea.
Takoe. Mogu nastati putem pripajanja i integracije, kao i osnivanjem novih
preduzea. Preduzea koja ulaze u sastav holdinga ne gube poslovnu samostalnost,
ali postaju indirektno upravljaki podreena matinom preduzeu.
Holding postoji kao preduzee i kao grupa preduzea.
Kao preduzee ima formu matinog preduzea. Iako ima karakteristike kao
ostala preduzea, razlikuje se i od njih jer ima uee u vlasnitvu, time i u
upravljanju u zavisnim preduzeima, a preko toga i u rasodjeli dobiti.
Posmatrano kao grupa preduzea, holding ine matina i zavisna preduzea.
Grupa preduzea nema institucionalnu formu niti status pravnog lica.
Matino preduzee upravlja zavisnim preko svojih predstavnika u skupini
akcionara i upravnom odboru, a srazmjerno uloenom kapitalu. U sluaju loeg
poslovanja zavisnog preduzea matino preduzee gubi uloeni kapital, a samim tim
snosi rizik njihovog poslovanja.
Da bi se uspostvaili holding odnosi potrebno je obezbijediti odreeno uee u
kapitalu povezanih preduzea. Uee koje obezbjeuje upravljaku dominaciju
mora biti vee od 51%. Zbog velike disperzije naroito sitnih akcionara to uee
moe biti i manje, pri emu je vano da bude obezbijeen kontrolni paket akcija.
Postoje dvije vrste holdinga i to: isti i mjeoviti. Djelatnost istog holdinga
sastoji se iskljuivo u osnivanju, finansiranju, upravljanju, dok mjeoviti holding, pored
navedenih, ukljuuje proizvodnu ili uslunu djelatnost.


84
6.7.2. Korporacija
Korporacija je drugi oblik organizovanja velikih poslovnih sistema, ovaj oblik
organizacije dominira svijetom. Korporacije su najee velika, gigantska preduzea,
to ne znai da se na ovaj nain ne organizuju srednja, pa i mala preduzea.
esta primjena korporativne organizacije posljedica prednosti koje donosi.
Prvo od njih je ograniena odgovornost vlasnika, budui da snose rizik samo u visini
uloenog kapitala. S tim je povezana karakteristika korporacije da je ona
institucionalno organizovana kao akcionarsko drutvo, to znai da je njen kapital
podijeljen na akcije ili dionice, kako se jo nazivaju.
Druga prednost korporacije je i prenos vlasnitva. Vlasnici akcija iste mogu
brzo i jednostavno prodati, a taj posao je olakan putem berzanskog poslovanja.
Moda i najznaajnija prednost korporacije je to ona prua mogunost
prikupljanja velikih finansijskih sredstava, odnosno velikog kapitala putem emisije
akcija.
Ono to karakterie korporaciju je injenica da ona predstavlja jedinstvenu
cjelinu kako u poslovnom tako i u vlasnikom pogledu. On predstavlja jedno
preduzee, jedno pravno lice i jednu obraunsku jedinicu sa drutvom. Ima svoj
kapital i organe upravljanja.
Iako se u sasatvu korporacije nalaze brojne organizacione jedinice one po sili
zakona nemaju pravno ekonomsku samostalnost. Meutim, korporacije esto pruaju
mogunost, odnosno ovlaenje tim jedinicama da stupaju u pravni i ekonomski
promet u ime i za raun korporacije. Dijelovi korporacije nemaju svoja sredstva i
kapital.
Sve korporacije su u manjoj ili veoj mjeri decentralizovane. U svom sasatvu
imaju vei ili manji broj razliitih poslovnih jedinica razliitih nivoa autonomsnosti.
Najee se organizuju u onim segmentima korporacije koje ine zaokruene
poslovne cjeline.
Ove jedinice se organizuju kao profitni centri, centri trokova, strategijske
poslovne jedinice itd. to su korporacije vee, sloenije i vie diverzifikovane, to ove
organizacione jedinice imaju vei stepen autonomije i samostalnosti. Takav status
imaju pripojena preduzea.
Kako samo korporacija posjeduje kapital, to se samo u njoj formiraju
upravljaki organi, a ine ih skuptina akcionara, upravni odbor i nadzorni odbor.
Donesene upravljake odluke u vrhu korporacije su obavezujue za sve njene
dijelove.
U nastavku se daje uporedni pregled prednosti i slabosti razliitih pravnih
oblika preduzea u savremenoj trinoj privredi, slika 6.


85

Pravni
Oblik
Osobine
Inokosno
preduzee
Opte partnerstvo Korporacija
Pogodnost i
troak
organizacije
Najjednostavniji
put do
poslovanja; bez
registracije ili
takse za upis
Nema registracije ni
upisa
Zahtijeva ovlast te
plaanje upisne takse i
poreza
Menaderski
nadzor, uprava
Vlasnik ima
potpunu
slobodu, sam
odluuje
Dijeli se izmeu
ortaka; jedan od njih
moe prisiliti druge
na poslovni dogovor
Skupljena u odboru
direktora i elnika
korporacije
Kontinuite
poslovanja
Firma se
rasputa
prilikom smrti
vlasnika
Moe se raspustiti
prilikom smrti ili
povlaenja jednog
od partnera
Kontinuitet postoji: ne
rasputa se kad jedan
vlasnik (dioniar) umre ili
proda svoje dionice
Odgovornost
prema
obavezama
preduzea
Neograniena
lina
odgovronost
Svaki ortak je
jednako odgovoran
za sve dugove
Do visine vrijednosti
akcija
Prenosivost
vlasnikog
kapitala
Mogunost
prodaje bilo kada
Potreban pristanak
svih ortaka
Mogunost prodaje
dionica bilo kada
Privlanost
zbog poveanja
kapitala
Najmanje
privlaan zbog
gore navedenih
nedostataka
Ogranieno
privlaan zbog gore
navedenih
nedostataka
Najprivlaniji zbog gore
navedenih prednosti
Oporezivanje Profiti
oporezivani
samo kao lini
dohodak
Profiti oporezivani
samo kao lini
dohodak
Poslovni profiti
oporezivani po
korporacijskim poreznim
stopama, s dividendama
ponovo oporezivanim kao
lini prihod
Slika 6. Usporedba prednosti i nedostataka razliitih pravnih oblika
preduzea u savremenoj trinoj privredi
Analizom podataka iz ove tabele moemo zakljuiti sljedee:
da je najjednostavnije osnovati individualno preduzee, a najtee
korporaciju,
da upravljanje, odnosno neposredan nadzor u individualnom preduzeu i
ortakom drutvu obavljaju direktno vlasnici, dok u korporaciji ta uloga
pripada vijeu direktora,
da je kontinuitet poslovanja jedino zajamen korporaciji, ali ne i
partnerskom drutvu ni individualnom preduzeu,
da u individualnom preduzeu i optem ortatvu vlasnik odgovara
neogranieno, cjelokupnom svojom imovinom, za razliku od korporacije
gdje vlasnik odgovara samo do visine vrijednosti dionica,


86
da u inokosnom preduzeu i korporaciji vlasnici mogu prodati preduzee ili
dionice bilo kada, dok je u optem partnerstvu za to potreban pristanak
ortaka,
da je korporacija, s aspekta poveanja kapitala, najprivlaniji pravni oblik
preduzea, a individualna preduzea najneprivlaniji.
7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Svaka organizacija ima, u embrionalnom ili razvijenom obliku, svoju strukturu,
svoj konkretni sistem unutranjih veza i odnosa. Ovo samim tim to svaka raspolae
odreenim kvantitativno razliitim iniocima rada, koji se, kao takvi, moraju
meusobno usklaivati i povezati u odgovarajue kompaktne cjeline, u jedan
adekvatno postavljen i objedinjen sistem rada.
Organizaciona struktura, prema tome, predstavlja sastavni i najvaniji dio
svake organizacije. Oko ovog pojma ne postoji potpuna teorijska saglasnost. Neki
autori organizacionu strukturu posmatraju kao statiki element, a njen proces kao
dinamiki. Drugi opet smatraju da se organizaciona struktura ne moe posmatrati kao
statiki element, osim u jednom vremenskom trenutku.
Iz iroke lepeze miljenja i definicija organizacione strukture moda je
najprihvatljivija sljedea: Organizaciona struktura predstavlja sistem zadataka, radnih
tokova, odnosa odluivanja, izvjetaja i komunikacionih kanala koji u organizaciji
povezuju razliite pojedince i grupe u zajednikim naporima da se ostvare
organizacioni ciljevi.
49

Dobra struktura daje stabilnost organizaciji. U tom smislu ona predstavlja
jednu od vrijednosti organizacije, njenu svojstvenu aktivu. Organizacionu strukturu
nije mogue poistovijetiti sa organizacijom, koja pored strukture podrazumijeva druge
aspekte, kao to su organizacione metode i organizacioni postupci i procedure.
Dizajniranje organizacione strukture je izbor takve organizacione strukture
koja najbolje odgovara strategiji organizacije, njenim ciljevima, dimenzijama i nainu
rada. Podrazumijeva grupisanje poslova i kreiranje radnih i organizacionih jedinica, te
uspostavljanje odgovarajuih veza i odnosa izmeu njih. Sutinski ova aktivnost
sastoji se iz dijeljenja radnih aktivnosti i formiranju specijalizovanih grupa kako bi se
to bolje ostvarili organizacioni ciljevi, a istovremeno olakao i pojednostavio posao
menadera i olakala kontrola.
U procesu dizajniranja organizacione strukture, treba voditi rauna o sljedeim
momentima:
organizaciona struktura predstavlja skup formalnih zadataka koji se
dodjeljuju pojedincima i organizacionim dijelovima;

49
2000., str. 352


87
ona ukljuuje odnose formalnog izvjetavanja koji obuhvataju linije
autoriteta, odgovornost za odluke, broj hijerarhijskih nivoa, raspon kontrole
i slino.
obavezno dizajniranje sistema koji mora da omogui efikasnu koordinaciju
zaposlenih izmeu organizacionih dijelova.
Svaka organizaciona struktura je podreena ciljevima i zadacima organizacije.
Zadaci su pod uticajem faze razvoja i strategije. Pored zadataka, na strukturu utiu
ljudi, sistemi nagraivanja i procesi. Izmeu elemenata organizacione strukture mora
da postoji visok stepen harmonije i koordinacije. Organizaciona struktura se, kao i
organizacije moraju prilagoavati promjenama faktora okruenja.
Kao to je sluaj sa definisanjem, ne postoji univerzalna formula za
dizajniranje organizacione strukture. iroko prihvaena su tri metoda:
osnovni metod;
pomoni metod i
nove forme organizacionih struktura.
Na donoenje odluka o organizacionom dizajnu, utie veliki broj faktora, koji
su po svojoj prirodi situacioni, a svode se na:
veliina i djelatnost organizacije;
faza ivotnog ciklusa organizacije;
upravljake odluke i
karakter okruenja.
Neophodno je voditi rauna da se kreiraju takve strukture koje e pomoi u
rjeavanju najvanijih problema, koritenju pozitivnih uticaja okruenja i izbjegavanja
opasnosti.
Jedna od novih tendencija u oblasti organizacionog dizajna je vezana za
dizajniranja radnih procesa. Vezana je za pojavu koncepta poslovnog reinenjeringa
sistemskog pristupa u analizi radnih procesa. Veliki doprinos dizajniranju dali su
moderna informaciona tehnologija i matematike metode i modeli.
Upoznajmo se sa jo jednim modernim shvatanjem organizacionog dizajna
modela organizacije. Organizacioni dizajn je pojavna forma ili model koji reflektuje
stanje elemenata u organizaciji, oblik interakcija, uloge pojedinaca u izvrnim i
kompetencije u upravljakim procesima. On izraava autonomiju i fiziologiju
organizacije. Mincberg razlikuje sljedee modele organizacione strukture: prosta
struktura, mainska birokratija, profesionalna birokratija, diviziona forma, inovativan ili
adhok organizacija i politika organizacija.
50

Struktura organizacije koja se smiljeno i planski gradi, naziva se formalnom.
Ona ini skelet svake organizacije. U njoj su smjeteni i rasporeeni svi materijali i
ljudski resursi. Formalna struktura je, u stvari propisana i zvanino ustanovljena.
Sastoji se od sistema formiranih odnosa i dunosti i formalnih pravila.

50
Petkovi M., Jovanovi Boinov., Organizaciono ponaanje nova korporativna organizacija,
Poslovna kola Megatrend, Beograd, 1996., str. 23


88
Formalnom strukturom se utvruju, opisuju i povezuju poslovi koje treba
obaviti i dovode u neposrednu vezu organizaciju i njene ciljeve. Njome se definiu i
druga znaajna podruja kao to su hijerarhijski nivoi, subordinacija, sistem komande
itd.
Formalna organizaciona struktura se esto posmatra sa stanovita odnosa
vlasti, odgovornosti, funkcije grupa i sitema kontrolisanja. Nije je mogue razmatrati
apstraktno, samo sa gledita naela, pravila, propisa i metoda, ve treba analizirati
uslove i odnose koji su omoguili postavljanje organizacije i uzroke koji onemoguuju
njeno pravilno funkcionisanje.
Ako je stvarno djelovanje ljudi u organizaciji suprotno postavkama i
oekivanjima utvrenih formalnom organizacionom strukturom, znak je da ona nije
dobro postavljena.
Pored formalne, svaka organizacija ima i neformalnu strukturu, koja ne mora
da bude u suprotnosti sa formalnom, ali nerijetko to jeste. Nastaje spontano,
neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi, pa se pod njom podrazumijevaju
zajednike aktivnosti ljudi koje nisu odreene formalnim propisima i pravilima.
Obuhvata niz linih i drutvenih odnosa koje formalna organizacija ne regulie. Ljudi
se povezuju po osnovu prijateljstva, geografskog porijekla, vjeroispovijesti,
nacionalnosti itd. dakle ukljuuje socijalne aspekte djelovanja ljudi.
7.1. Tradicionalni oblici organizacione strukture
Tradicionalni oblici organizacione strukture polaze od pretpostavke da ove
strukture ine razliiti oblici i naini uspostavljanja odnosa nadreenosti i
podreenosti u organizaciji. Ovaj koncept je u savremenim uslovima izgubio svoju
punu primjenu, ali se moe posmatrati sa aspekta sistema voenja.
Prvi meu njima jeste linijski sistem organizovanja i rukovoenja. Predstavlja i
najstariji sistem organizacije i rukovoenja u drutvu. Najee je primjenjen u vojsci.
Na njemu se uglavnom zasnivaju savremeni sistemi rukovoenja.
Linijski sistemi rukovoenja karakteriu direktni vertikalni odnosi dunosti
nadlenosti odgovornosti koji povezuju poslove i poloaje u organizaciji. Ti
hijerarhijski odnosi se zasnivaju na nadreenosti viih i podreenosti niih poloaja,
to ini lanac komandovanja od vrha organizacije do dna. Komunikacija u organizaciji
se vri putem tog lanca, a hijerarhijski nivoi se mogu posmatrati kao karike u tom
lancu (skalarnom lancu, kako se jo naziva), imaju pravo da izdaju naloge i trae
odgovornosti od onih koji se nalaze na prvom podreenom nivou. Odgovornosti i
obaveze imaju u odnosu na prvi nadreeni nivo.
U ovom sistemu je prioritetan princip jedinstva komande. Svaki zaposleni ima
jednog nadreenog. Top menadment moe komunicirati sa zaposlenim na niim
nivoima samo preko linijskih rukovodioca rukovodilaca pojedinih funkcija.
U linijskom sistemu rukovoenja su jasni i jednostavni odnosi poloaja.
Omoguava jedinstvenu koordinaciju i funkcionisanje organizacije. Meutim, linijski
rukovodioci moraju da, pored svoje djelatnosti, obavljaju poslove za ije obavljanje


89
nisu struni. Pored toga u organizacijama u kojima je lanac komandovanja dug, javlja
se oteana komunikacija izmeu hijerarhijskih nivoa koji su daleko.
Linijsko tabni sistem organizacije i rukovoenja je slian prethodnom, sa
tim, to pored linijskih djeluju i tabne jedinice (nabavka, kadrovi, opti poslovi itd.).
Tako se eliminiu slabosti prethodno opisanog sistema budui da se linijskim
rukovodiocima dodaju strunjaci za pojedine poslove.
Linijske jedinice su primarne, odgovorne za obavljanje osnovne djelatnosti
organizacije. tabne jedinice su pomone slube i imaju namjenu da prue
specijalistike usluge i savjete linijskim rukovodiocima kako bi im bio olakan proces
donoenja odluka. tabni rukovodioci nemaju poloaj linijskih rukovodioca. Oni imaju
ovlatenja samo u okviru tabne funkcije na ijem se elu nalaze, i to linijska.
tabno linijski sistem rukovoenja omoguava da linijski rukovodioci dobiju
neophodnu strunu i specijalistiku podrku kod donoenja odluka za koje nemaju
odgovarajue sposobnosti. Meutim, tabne jedinice naruavaju jedinstvo komande,
oteana je komunikacija i koordinacija u organizaciji.
Funkcionalni sistem organizacije i rukovoenja pretpostavlja funkcionalni
komandni autoritet. Ovaj sistem nastaje sa tabnim rukovodiocima dodijeli autoriteta
u odnosu na linijske rukovodioce.
Funcionalni autoritet ne pretpostavlja komandovanje ljudima, ve zahtjev za
sprovoenje odluka. Obino ukljuuje propisivanje radnih postupaka i donoenje
odgovarajuih pravila.
Funkcionalni sistem se uglavnom primjenjuje u malim i srednjim preduzeima,
ali i u velikim korporacijama u ijem sastavu posluju polu autonomne poslovne
jedinice. Ovaj sistem omoguava primjenu jednoobraznih politika, procedura i
sistema, skrauju se putevi komunikacija, efikasnija je kontrola i koordinacija.
Funkcionalni sistem pretpostavlja dualni sistem rukovoenja i dualnu odgovornost,
to ini kljuni nedostatak ovog sistema.
Kombinovani sistem organizacije i rukovoenja znai rukovoenje putem
komiteta. Primjenjuju ga velike organizacije. Komiteti se formiraju kao stalni ili
povremeni organi. Slue za donoenje odluka u organizaciji, a povremeni za
rjeavanje problema koji nisu stalnog karaktera.
Ovaj sistem omoguava da se lake i bre postavljaju ciljevi, planovi i politike.
Uspjenije se rijeavaju problemi i poveava motivacija za rad. Ukoliko u organizaciji
postoje ljudi koji nisu spremni na kompromise, ovaj sistem otvara prostor za konflikte
i poskupljuje proces donoenja odluka.


90
7.2. Funkcionalna organizaciona struktura
Osnovna karakteristika organizacione strukture ogleda se u meusobnoj
povezanosti i objedinjenosti poslova bazinih funkcija organizacije. Povezivanje i
objedinjavanje poslova vri se na principu njihove slinosti ili neposredne
povezanosti. Svi poslovi date funkcije se meusobno veu i svrstavaju u
organizacionu jedinicu koja se esto naziva sektorom i na ijem elu stoji, za te
poslove struan, rukovodilac.
To lice je neposredno odgovorno glavnom rukovodiocu direktoru. Prema
tome, funkcionalna struktura se zasniva na sektorskoj organizaciji (sastavljena je od
veeg broja sektora). Funkcionalno povezivanje poslova vri se postepeno i na vie
mjesta i nivoa. Na slici 7. predstavljena je funkcionalna organizaciona struktura.

Slika 7. Model funkcionalne organizacije preduzea
Prvo se formiraju ue, a zatim ire grupe poslova, koje se zatim uvezuju u
sektor (funkciju). Formiranje se vri na principu identinosti ili slinosti poslova.
Svaka funkcija dijeli se na organizacione dijelove (cjeline), na ijem elu stoje
rukovodioci.
Funkcionalna struktura stavlja u prvi plan funkcije organizacije, tanije njihovo
efikasno i racionalno obavljanje.
Funkcionalna struktura se najee komponuje po principu jedna funkcija
jedan sektor. Ovaj princip treba shvatiti uslovno. Prije svega, sa teorijskog aspekta,
postoji itav niz neslaganja meu autorima u pogledu definisanja pojma funkcije i
naina grupisanja poslova. U praksi se sree veliki broj razliitih organizacija. U
manjim organizacijama mogue je dvije ili vie funkcija objediniti u jedan sektor. Osim
toga, razlog za prethodno moe da bude odsustvo dovoljnog broja specijalizovanih
kadrova.


91
S druge strane, velike organizacije, zbog velikog broja i sloenosti poslovanja,
pojedine sline ili istovrsne poslove grupiu u vei broj sektora vezanih za glavnog
rukovodioca koordinatora rada u organizaciji.
Prethodno navedene injenice ukazuju da funkcionalna struktura ima vie
varijanti.
Poetni oblik predstavlja i najjednostavniji. Naziva se jo i primarni. Iskljuivo
se koristi u malim organizacijama (preduzeima) koja imaju ogranien obim
poslovanja. Njegova osnovna odlika je grupisanje dvije ili vie funkcija u jedan sektor.
Obino su to povezane funkcije kao to su poslovi nabavke i prodaje, finansije,
planiranje i raunovodstvo i sl.
Standardni oblik funkcionalne strukture primjenjuje se u srednjim i velikim
preduzeima, i za veinu njih predstavlja sljedei, tj. drugi oblik organizacione
strukture u razvojnim etapama. Karakterie ga ralanjenost poslova bazinih
funkcija i njihova povezanost, odnosno objedinjavanje na nivou sektora. Svaka
funkcija ini jednu zaokruenu cjelinu i smjetena je u poseban sektor. Bazine
funkcije imaju isto mjesto i isti tretman u organizaciji. Organizovane su po principu
jedna funkcija jedan sektor.
Razvijeni oblik funkcionalne strukture primjenjuje se uglavnom u velikim
preduzeima. Obino slijedi nakon standardnog obllika kada preduzee ide ka
divizionalizaciji pa se zato naziva i prelazni oblik. Uvodi se kada preduzee znatno
proiri svoju djelatnost i kada poslovi nekih funkcija postanu isuvie sloeni. Tada
preduzee prihvata princip jedna funkcija dva ili vie sektora.
To je obino sluaj sa preduzeima koja obavljaju vie djelatnosti (npr.
umarstvo i prerada drveta, tekstilni kombinat i sl.).
Funkcionalna struktura je najstariji i najrasprostranjeniji oblik organizovanja.
Za mala preduzea je jedino rjeenje, jer je kod njih naglasak na obavljanju poslova,
a ne na rukovoenje. Na viem stepenu razvoja preduzea njena primjena se
uglavnom naputa.
Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i
zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koje izraavaju u procesu
proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje
poslova koji su srodni po karakteru, sadraju i svrsi. Osnovna karakteristika modela
funkcionalane organizacije jesu:
funkcionalna podjela rada,
vertikalna organizacija u cilju usaglaavanja aktivnosti,
odluivanje je centralizovano na nivou preduzea.
Prema Richard-u Daft-u funkcionalna organizaciona struktura je
primjerna preduzeu koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom
nepredvidivih promjena u okruenju, zatim kada je broj kupaca i
proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije
odgovara malom ili srednjem preduzeu koje koristi rutinske tehnologije.
Saeto, strateke prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione
strukture dati su u tabeli, slika 8.


92

STRATEKE PREDNOSTI
Centralizovana kontrola stratekih
rezultata
Najbolja struktura za organizacije koje se
bave jednom poslovnom djelatnou
Pogodna za poslove kod kojih se
komponente stratekog lanca vrijednosti
sastoje iz specifinih disciplina ili
procesno orijentisanih aktivnosti
Promovie strunjake unutar funkcije
(odjela)
Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili
procesno zavrnih vjetina i sposobnosti
Utie na iskoriavanje efekata krive
uenja u vezi sa funkcionalnom
specijalizacijom
Uveava operativnu efikasnost kod
rutinskih i ponavljajuih poslova
Moe biti osnova konkurentske prednosti
kada je dominantni odjel u funkciji ili
procesu klju uspjeha
Procesna organizacija prua mogunost
da se izbjegne fragmentacija stratekih
kljunih aktivnosti kroz funkcionalne
odjele
STRATEKI NEDOSTACI
Funkcionalna specijalizacija utie na
fragmentaciju strateki kritinih procesa
Funkcionalna specijalizacija stvara
organizacione barijere kod viefunkcijskih
osnovnih djelatnosti i smanjuje
mogunost saradnje izmeu linijskih
odjela
Moe dovesti do meufunkcijskog
rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja
atmosfere timskog rada i saradnje
Birokratsko upravljanje i centralizovano
odluivanje usporavaju vrijeme
reagovanja na promjene u okruenju.
Moraju se organizovati odjeli za razvoj
menadera za vie funkcija
Odgovornost za profit je na top
menadmentu
Specijalisti unutar funkcija obino pridaju
vie panje onome to je bitnije za
funkciju, nego onom to je bitno za
cjelokupno preduzee
Funkcionalna kratkovidost obino gui
kreativne preduzetnike i bru adaptaciju
na promjene trinih uslova
Funkcionalna specijalizacija stvara
barijere za viefunkcijske djelatnosti i
onemoguuje meufunkcijsku saradnju
Slika 8. Strateke prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture
Slabost funkcionalne organizacione strukture poinje naroito da
se ispoljava porastom broja proizvoda, odnosno ulaskom preduzea na
nova nestabilna trita.
7.3. Divizionalna organizaciona struktura
Divizionalna organizaciona struktura se naziva i vielinijska. Dizajnira se po
predmetnom ili teritorijalnom metodu. U njoj poslovi bazinih funkcija nisu objedinjeni,
pa time ni locirani na jednom mjestu. Oni su ralanjeni po proizvodno trinim
segmentima. Divizija je veliki sektor preduzea (organizacije) koji lii na manje
preduzee; moe da se bavi izradom ili prodajom specifinih proizvoda ili da prua
usluge na odreenom tritu.
Osnovnu karakteristiku divizionalne strukture ini vezivanje i meusobno
objedinjavanje poslova preduzea po proizvodima ili regijama. Svi poslovi bez obzira
na njihovu vrstu funkcionalna pripadnost treba da se meusobno poveu i svrstaju
u jednu grupu. Dakle, ovaj model podrazumijeva razbijenost funkcija organizacije, to
se ogleda u formiranju brojnih, relativno samostalnih poslovno organizacionih
segmenata, kojim rukovode posebna lica. Ta lica nisu funkcionalni rukovodioci, ve
rukovodioci odnosnih poslovnih jedinica.


93
Jo neke odlike ovih struktura su: istraivanje i razvoj usmjeren na uvoenje
novih proizvoda, profitno mjerilo uspjenosti, nagrade vezane za realizaciju, glavna
panja je usmjerena na osiguranje eljenog stepena integracije, ekspanzija razvojno
istraivakih poslova.
Divizionalna struktura se uglavnom primjenjuje u velikim preduzeima i
najee predstavlja jedinu mogunost. S tim u vezi nema karakter primarne ve
naredne strukture, tj. one koju preduzea koriste na odreenom stepenu razvoja i
rasta.
7.3.1. Predmetna divizionalna struktura
Predmetna organizaciona struktura se ogleda u formiranju vie zasebnih,
poslovnih, zaokruenih segmenata u okviru istog preduzea, usmjerenih na
proizvodnju i prodaju odreenih grupa proizvoda iz njegovog asortimana. Formiranje
ovih segmenata vri se za svaku grupu proizvoda ili za svaki proizvod. Vri se uvijek
kada preduzee ima vie linija proizvodnje ili pruanja usluga, kada su znaajne
razlike u proizvodima ili uslugama, prirodi trita itd.
Osnovni ciljevi ovog postupka ili naina organizovanja je decentralizovanje
svih funkcija prema oblastima aktivnosti, odnosno prema proizvodima. Naime, sa
pojavom vertikalne, horizontalne, a naroito konglomeratske diverzifikacije,
preovlauje miljenje da je tradicionalni centralizovani funkcionalni pristup
neprikladan.
Predmetna struktura, dakle, uvijek pretpostavlja decentralizaciju
ralanjivanje funkcija i njihovo lociranje u okviru proizvodnih segmenata poslovanja
organizovanih u vidu zasebnih linija jedinica poslovanja. Poslovanje ovih jedinica je
relativno samostalno obavljanje funkcionalnih poslova koje je podreeno interesima
proizvoda ili usluga. Na slici 9. predstavljen je model predmetne organizacione
strukture.
Slika 9. Model predmetne divizionalne organizacione strukture


94
Izvor: Babi M., Stavri B., Organizacija preduzea, KIZ centar, Beograd,
2003., str.148
Predmetna struktura pretpostavlja formiranje svakog proizvoda ili grupe
proizvoda kao relativno autonomne, integralne jedinice unutar preduzea.
Prednosti predmetno organizacione strukture:
bliska saradnja u istraivakom radu i naznaena uloga NIR-a;
podstie timski rad i samostalno djelovanje;
omoguava razvoj menadera za obavljanje top funkcije;
velika fleksibilnost u reagovanju na promjene;
bolja efikasnost zbog nagraivanja i mjerenja uinka zasnovanog na
rezultatu.
Kljuni nedostaci ogledaju se u sljedeem:
zahtijeva izuzetno kvalitetan menadment;
postoji opasnost od pretjeranog osamostaljivanja pojedinih diviziona;
namee niz problema vezanih za koordinaciju.
7.3.2. Teritorijalna divizionalna organizaciona struktura
Teritorijalna organizaciona struktura pretpostavlja grupisanje proizvodnih
djelatnosti preduzea po geografskim regionima ili teritorijama. Kad se cjelovito
oblikuje, teritorijalne grupe postaju kompletne, relativno zaokruene organizacione
jedinice. Svaka grupa, odnosno jedinica, obuhvata sve neophodne djelatnosti i
slube za samostalno djelovanje na svom terenu. Tako svaka ima svoju proizvodnju,
prodaju, kadrove, ija se koordinacija vri sa jednog mjesta i od jednog lica
odgovornog glavnom rukovodiocu. Na slici 10. predstavljen je model teritorijalne
organizacione strukture.
Slika 10. Model teritorijalne divizionalne organizacione strukture


95
2003., str.150
Ovo ne treba bukvalno shvatiti u smislu da pomenute jedinice imaju sve ove
slube, ve da je to najei sluaj.
Teritorijalno organizovanje vri se onda kada se potrebe kupca mogu najbolje
zadovoljavati na lokalnoj osnovi, zbog iskoritavanja prirodnih resursa ili boljih uslova
poslovanja (nii porezi, jeftina radna snaga i sl.).
Izuzetne prednosti se postiu u oblast rudarstva, umarstva, prehrambene
industrije, trgovine, osiguranja i bankarstva, restorana brze hrane itd.
Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture su u osnovi sline kao kod
predmetne, ali dodajemo jo da se organizacione jedinice bolje prilagoavaju
okruenju (npr. menaderi bolje poznaju mentalne karakteristike stanovnitva,
smanjenje transportnih trokova, ali se namee problem efikasne kontrole i
koordinacije zbog geografske udaljenosti.

Mjeoviti oblici organizacione strukture
Pored istih, postoje i mjeoviti oblici organizacione strukture. Nastaju u cilju
koritenja prednosti pojedinih oblika strukture. Nastaju najee kombinovanjem
teritorijalne i predmetne strukture, ali su mogue i njihove kombinacije sa
funkcionalnom strukturom. Ove kombinacije mogu da budu jednostavne i sloene.
Jednostavno kombinovanje nejee postoji u vrhu organizacije. Javlja se u vidu
predmetno teritorijalnog, predmetno funkcionalnog i teritorijalno funkcionalnog
struktuiranje.
U praksi su rijetka velika preduzea koja koriste samo jedan oblik strukture.
Sloeno kombinovanje se sree na niim nivoima grupisanje, unutar pojedinih
djelatnosti segmenata rada.
Tako na primjer, kod funkcionalno organizovanih preduzea, centralizuju se
poslovne funkcije, a poslovi tih funkcija se organizuju po predmetnom ili teritorijalnom
principu, ili se centralizuju samo neke funkcije (npr. finansije, kadrovi, opti i pravni
poslovi), dok se ostale funkcije decentralizuju (nabava, proizvodnja itd.). Preduzea
koja imaju raznorodnu djelatnost, na razliitim geografskim podrujima, obino
kombinuju predmetnu i teritorijalnu organizacionu strukturu, dok pojedini divizioni
mogu da budu funkcionalno organizovani.
Prethodne organizacione strukture spadaju u osnovne metode dizajniranja
organizacione strukture. One u osnovi imaju veliku primjenu ali se zbog izmijenjenih
uslova privreivanja javila potreba za njihovu izmjenu i izgradnju pomou metoda
dizajniranja, kao i potreba za potpuno novim organizacionim strukturama, o kojima e
u narednim izlaganjima biti rijei.


96
7.4. Matrina organizaciona struktura
Ova struktura je relativno stalan oblik organizovanja. Ona je projektnog
karaktera i zasniva se na proizvodima kao posebnim projektima preduzea.
Primjenjuje se u preduzeima sa stalnom proizvodnjom tih proizvoda i gdje su lanovi
projektnih timova pod nadzorom i projektnih i funkcionalnih rukovodilaca.
Matrina organizaciona struktura nastala je kao oblik kombinovanja
funkcionalne i divizione organizacione strukture.
51
Svoju prvu primjenu nala je u avio
industriji. Najee se primjenjuje u oblasti visokih tehnologija, elektronike,
graevinarstva kao i u oblasti usluga i neprofitnih organizacija.
U matrinoj organizaciji rukovoenje je dvojakog karaktera: vertikalno i
horizontalno. Prvo se obavlja u okviru funkcija, a drugo presjeca funkcije i obavljaju
ga projektni rukovodioci. Tako se stvara matrini ili mreni tok rukovoenja.
Upravljanje projektima se postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu. lanovi
projektnog tima imaju dualne obaveze prema projektima i prema matinim
departmanima. Naglasak se stavlja s jedne strane na tehnologiju poslovanja, a s
druge strane na projekte i njihove specifine ciljeve. Na slici 11. predstavljen je model
matrine organizacione strukture.
Model matrine organizacije predstavlja kombinaciju modela funkcionalne
strukture i modela projektne strukture preduzea. Ovaj model se manifestuje kao
kombinacija postojeih funkcija i formiranih projektnih grupa. Slika 11. pokazuje
model matrine organizacije.

Slika11. Matrina organizaciona struktura

51
Eri D., Uvod u menadment, igoja tampa, Beograd, Via kola za sportske trenera, Beograd
2000, str. 364


97
Za svaki projekat formira se projektni tim, na ijem elu stoji projektni
rukovodilac odgovoran za koordinaciju rada i uspjeno obavljanje projektnih
zadataka. Projektni tim djeluje dok se projekat ne zavri. Kada se projekat zavri,
projektni tim se rasformira. lanovi projekata se vraaju u matine funkcije ili se
angauju na nekom drugom projektu.
Matrina struktura stavlja naglasak na viestruku meuzavisnost funkcija u
organizaciji to je ini adaptibilnom i fleksibilnom, a navedeno predstvalja osnovnu
prednost ovih struktura. Kljuna slabost jeste to ona dovodi u pitanje jedinstvo
komande, to moe dovesti do konflikta i konfuzije u pogledu: prioriteta primljenih
naloga. Pored toga matrina organizacija je skupa, a moe dovesti do opadanja
morala zaposlenih.
STRATEKE PREDNOSTI
Formalna panja se obraa na svaku
dimenziju stratekih prioriteta
Jednaka vanost svih aktivnosti
Olakana primjena funkcionalnih
strategija u diversifikovanim
preduzeima
Odluke se donose po principu onoga
to je najbolje za organizaciju kao
cjelinu
Ohrabruje se saradnja, konsenzus,
smanjenje konflikta i koordinacija
zavisnih aktivnosti
STRATEKI NEDOSTACI
Vrlo sloena za upravljanje
Teko je odrati balans izmeu dvije
linije ovlaenja
Toliko izdjeljena ovlaenja mogu
rezultirati zaguenjem transakcija i
nesrazmjernim vremenom utroenim
za komuniciranje, konsenzus i
saradnju
Brze promjene su nemogue bez
konsultovanja sa mnogim ljudima
Stvara se organizaciona birokratija i
gui kreativno preduzetnitvo i
inicijativa
Ispreplitanje u ovlatenjima komandne
linije i zaposlenih
Strateke prednosti i nedostaci matrine organizacije
7.5. Projektna i produktno - menaderska organizaciona
struktura
Projektna organizaciona struktura je slina prethodnoj opisanoj matrinoj
organizacionoj strukturi. Ona je preteno privremena forma organizacije. Koristi se
tamo gdje postoji potreba za usmjeravanjem, nadzorom nad izradom proizvoda i
projektima.
Odreivanje rukovodioca projekata je prvi korak u formiranju ove strukture. On
se imenuje iz reda strunjaka koji se nalaze u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih
ili nekih drugih poslovnih jedinica. Nakon odreivanja rukovodilaca, pristupa se
formiranju projektnog tima, vri se njegovo usmjeravanje i rasputanje nakon to se
postignu njegovi ciljevi. Prikaz navedene strukture dat je na slici 12.
Osnovna prednost ove strukture jeste njena fleksibilnost i pogodnost za
investicije i nove ideje. Njen veliki nedostatak se nalazi u injenici da ona otvara
prostor za konflikte izmeu projektnih i funkcionalnih rukovodilaca, budui da svaki
od njih nastoji da blagovremeno obavi poslove iz domena svoje nadlenosti. Kako im
teite nije isto, to su meu njima mogui esti konflikti. Osim navedenog, dodatnu


98
slabost predstavlja nesigurnost lanova projektnog tima, zbog straha da e nakon
rasformiranja projektnog tima ostati bez posla.
Slika12. Model projektne organizacione strukture
2003., str.153
Sutinu projektno menadeske strukture predstavlja poseban sistem
upravljanja proizvodima. Kao ni prethodna ova struktura se neupotrebljava
samostalno, ve najee u kombinaciji sa funkcionalnom organizacionom
strukturom. U okviru funkcionalne organizacione strukture odreuju se rukovodioci za
svaki pojedinani proizvod ili proizvodnu liniju.
Primjenjuje se u organizacijama koje ela da obezbijede poseban nadzor nad
proizvodnjom svakog proizvoda. Ova organizaciona struktura slina je prethodnoj, a
njen prikaz je dat slikom 13.
Slika13. Model produktno-menadeske organizacione strukture


99
2003., str.150
7.6. Procesna, trina i numerika organizaciona struktura
Procesno struktuiranje organizacije se koristi za segmentiranje dijela
poslovanja preduzea ili jedne njegove poslovne funkcije. Primjenjuje se u
preduzeima koja imaju specifian proizvodni proces ili specifinu proizvodnu
opremu. Njegovom primjenom pojedine faze proizvodnje (obino po pojedinim
pogonima) se organizuju u posebne organizacione jedinice.
Trina organizaciona struktura se preteno koristi za segmentiranje
komercijalnih i marketing poslova. Koristi se u onim poslovnim sistemima u kojima je
vaan diferenciran pristup kupcima preduzea.
52

Numeriki metod struktuiranja predstavlja najstariji metod. Povezivanje
poslova i formiranje radnih grupa i organizacionih jedinica na numerikoj osnovi pri
emu navedene grupe i jedinice imaju jednak broj radnika. Najee se koristi u
vojnim organizacijama. U privredi se koristi rijetko. Koristi se za organizovanje rada
na niim nivoima, preteno fizike radne snage. Pogodan je za primjenu u
poljoprivredi, graevinarstvu, umarstvu i sl.
7.7. Novi oblici organizacionih struktura
Internacionalizacija i stvaranje globalne svjetske privrede doveli su do rasta
pritiska na savremene organizacije usljed pojave hiperkonkurencije. U takvim
uslovima menaderi su prinueni da trae nove oblike organizacionih struktura kako
bi se prilagodili brojnim promjenama koje se deavaju u okruenju.
Ove strukture se uglavnom zasnivaju na modifikovanju bazinih struktura,
odnosno na prilagoavanju funkcionalne i divizione organizacione strukture
promjenama. Temeljnu komponentu ovih struktura ini decentralizacija odluivanja i
poslovanje, to je dovelo do izgradnje vie modaliteta ovih struktura koje su preteno
zasnovane na timskom radu, pa se jo nazivaju timski orijentisane organizacione
strukture.
Treba napomenuti da su sve uspjenija japanska preduzea primorala
evropska na ove promjene zaotravajui konkurenciju na svjetskom tritu. Cilj
navedenih promjena je pronalaenje takvih organizacionih rjeenja koja e im
omoguiti koritenje malih i velikih preduzea, to znai da e postati fleksibilne i
inovativne. Ove promjene pratila su i druga organizaciona rjeenja kao to su modeli
organizovanja za menadment totalnog kvaliteta.

52
Teodosijevi R., Ahmeti E., Babi M., Penezi R., Menadment, Ekonomski fakultet Subotica,
1994., str. 288.


100
7.7.1. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama
Ovaj oblik modifikovane strukture se ve dugo primjenjuje u velikim
preduzeima razvijenih zemalja svijeta. Nastao je u navedenom periodu, kao rezultat
razvoja strategijskog menadmenta, a posebno portfolio analize u okviru njega. Po
svom karakteru ne predstavlja novu zasebnu strukturu. esto se ove dvije strukture
ak i poklapaju. To je sluaj onda kada se strategijski poslovne jedinice formiraju od
diviziona.
Ono to bitno razlikuje ove dvije strukture su njihovi kljuni elementi kod
modifikovane divizione organizacione strukture ovog tipa ine strategijske poslovne
jedinice (stategic business units) (SBU), a kod divizionalne, divizioni. I jedne i druge
organizacione cjeline imaju najvii rang u organizaciji, tako da su neposredno
podreene top mendmentu. Nadalje, obe ove cjeline imaju i visok, ali ne i identian
stepen samostalnosti u poslovanju. U divizionalnoj strukturi strategija se donosi u
vrhu preduzea a realizuje na nivou diviziona. U SBU strukturi uspostavlja se
jedinstvo ideja i akcija, odnosno strategijska poslovna jedinica dobija ovlaenja da,
u skladu sa poslovnim podrujem koje pokriva, samostalno donosi i realizuje
strategiju. I ovdje se radi o kontrolisanoj decentralizaciji s tim to se kontrola vrha
preduzea nad autonomijom BM svodi na nadziranje da ona ne prekorai ovlaenje
izvan svog poslovnog podruja skraeno SBA (strategic business area). To znai
da SBU korespondira sa SBA.
53

Iz izloenog se vidi da se SBU struktura bitno razlikuje od divizionalne
strukture i po tome to u njoj postoje dva nivoa strategijskog planiranja. Prvi ini nivo
preduzea ili poslovanja u cjelini, a drugi, nivo strategijskih poslovnih jedinica ili
poslovanja po pojedinim djelatnostima organizovanim u odnosne jedinice. Ono to je,
dakle, u ovoj strukturi novo, pa time i drukije od divizionalne strukture, jeste to to se
u njoj i za kljune djelatnosti preduzea vri strategijsko planiranje i rade strategijski
planovi slini onim koji se rade za preduzea kao cjelinu.
Uspostavljanje ove strukture i ovakav sistem strategijskog planiranja u
preduzeu pretpostavlja prvo kreiranje odgovarajuih bazinih grupa poslovanja (ili
portfolija) u njemu, a zatim organizovanje ovih grupa odnosno djelova preduzea u
strategijske poslovne jedinice to se u praksi moe urediti na razliite naine.
Najbolje je kad se ove grupe poklapaju sa djelatnostima diviziona i kad se, shodno
tome, od diviziona organizuju strategijske poslovne jedinice moraju se obrazovati i od
drugih poslovno organizacionih dijelova preduzea koji ne predstavljaju divizione,
odnosno zasebne proizvodno trine dijelove preduzea. To je esto sluaj u
velikim preduzeima za proizvodnju hrane u kojim se ove jedinice obrazuju po
vrstama i u kojima one, zbog ekonomije obima i sinergetskih efekata, koriste
zajedniku proizvodnju i zajedniku distribuciju, odnosno prodaju proizvoda.
Uproen primjer strukture po strategijskim poslovnim jedinicama dat je na
slici 14.
I ova struktura, kao i divizionalna pretpostavlja lokaciju neproizvodnih funkcija
na dva nivoa:

53
. Stevanovi, M. Petkovi, i dr. Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd,
1999. str. 160.


101
na nivou preduzea,
na nivou strategijskih poslovnih jedinica.
Na prvom nivou lociraju se oni poslovi navedenih funkcija ije zajedniko
obavljanje obezbjeuje dodatne, sinergijske efekte, a na drugom, oni koji nemaju to
svojstvo, a koji su neposredno vezani za obavljanje osnovne djelatnosti SBU.

Slika14. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama
7.7.2. Struktura po profitnim i drugim centrima
Sutina profitne decentralizacije i na njoj zasnovane modifikacije
organizacione strukture sastoji se u deobi, odnosno dekomponovanju preduzea na
vei broj zasebnih poslovno trinih i drugih obraunskih cjelina sposobnih za vie
ili manje samostalno voenje svog poslovanja i na toj osnovi stvaranje i stalno
uveanje vlastitog profita (ili nekog drugog korisnog uinka), pa time i profita
preduzea kao cjeline. Deoba ili segmentacija preduzea u navedenom smislu vri
se po raznim osnovama, a najee po proizvodnim djelatnostima, familijama
proizvoda, linijama proizvodnje, itd. Svaka od ovih komponenti poslovanja preduzea
postaje zasebna poslovno organizaciona i obraunska jedinica sa svojim jasno
definisanim inputom i autputom, kao i sa svojim decidno odreenim stepenom
autonomije u poslovanju koji varira od jedinice do jedinice. Najvii stepen
samostalnosti u poslovanju dobijaju one poslovno organizacione cjeline koje su u
programskom pogledu najire, a to znai koje obuhvataju proizvodne djelatnosti ili
pak familije, odnosno skupove proizvoda i koje obino ine divizione u divizionalno
oblikovanoj organizaciji preduzea.
Profitna decentralizacija se, dakle, u osnovi svodi na formiranje i
funkcionisanje raznih tipova poslovnih jedinica ili, kako se to izvorno kae, Business
Units u preduzeu, odgovornih za vlastito poslovanje i vlastite rezultate rada,
izraene u profitu, ali i u nekim drugim znaajnim vrijednostima kategorisana za
preduzee. Te jedinice se meusobno razlikuju kako po karakteru, tako i po svojoj
veliini. Po karakteru, odnosno prirodi one mogu da budu: profitni centri, trokovni
centri, investicioni centri, centri prihoda, itd. Slino je i sa veliinom, jer ove jedinice
se, po pravilu, mogu formirati kao vrlo krupne, ali i vrlo sitne poslovno


102
organizacione cjeline. to je i razumljivo, ako se ima u vidu da je determinirajua
odrednica njihove veliine mogunost planiranja i utvrivanja rezultata njihovog
poslovanja. Od svih ovih jedinica najvanije i najvie u upotebi su profitni trokovni
centri.
54

Uproen primjer strukture po profitnim i trokovnim centrima dat je na slici 15.
Slika15. Model strukture po profitnim i trokovnim centrima
7.7.3. Inovativna organizaciona struktura
I ova struktura je novijeg datuma. Nastala je kao izraz potrebe savremenog
preduzea za stalnim inovacijama i modifikacijama proizvodnog programa, a sa njima
i ponude kupcima. Kreirana u tom cilju, ova struktura se u literaturi definie kao
struktura koja ubrzava transformaciju rezultata istraivakih i razvojnih aktivnosti u
nove aktivnosti vezane za proizvod i trite.
Inovativna struktura ima dva potpuno razdvojena dijela zbog ega se tretira
kao dualna struktura. Prvi dio ini onaj koji se bavi istraivakom, odnosno
inovativnom djelatnou, a drugi onaj koji se bavi operativnom djelatnou. Inovativni
dio se sastoji od strunjaka razliitih profila, iji je osnovni zadatak da pronalaze nove
ideje i da razrauju inovaciona rjeenja. Inovativni dio je nosilac preduzetnitva i
rizika. On je ekstravertno orijentisan i favorizuje efektivnosti. S obzirom da ideje ne
moraju biti realizovane i da su istraivanja finasirana, to se inovativni dio smatra
cijenom troka.
55
Strukturu ovog dijela, koja je matrinog oblika, ine inovativne
jedinice koje se, zbog istraivakog karaktera, nazivaju i jedinicama rizika. Tih
jedinica u strukturi ovog dijela ima, kao to se iz prethodnog vidi, pa time i trokovni
centara u tome dijelu preduzea.

54
Detaljnije o profitnoj decentralizaciji i raznim tipovima poslovnih jedinica vidi: u ovoj knjizi u poglavlju
Profitna decentralizacija velikih preduzea.
55
. Stevanovi, M. Petkovi, ibidem, str. 162.


103
Za razliku od istraivakog djela, operativni dio preduzea je nosilac izvrnih
aktivnosti u njemu. U ovom djelu se implementiraju nove ideje, programi i projekti do
kojih se dolo u istraivakom dijelu preduzea. To se ini na to efikasniji nain tako
to se operativne aktivnosti na razliitim programima i projektima organizuju kao
profitni centri.
Struktura operativnog dijela je najee divizionalno komponovana sa vie
profitnih centara u svakom divizionu.
Ova struktura je nastala tako to je veoma povean istraivako razvojni
sektor i transformisan u posebni dio preduzea ravan njegovom preostalom dijelu.
Model inovativne organizacije predstavlja strukturu koja ubrzava
transformaciju istraivakih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za
proizvodne i trite. Inovativna struktura je dualna struktura, u kojoj su odvojeni
inovativni i operativni dio preduzea.
Inovativni dio sastoji se od razvojnih timova (RT) razliitih profila, iji je
osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i razrauju inovacione projekte,
Operativni dio nosilac je izvrnih aktivnosti. U ovom djelu se
operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. Struktura je diviziona, i u
njoj su divizioni, profitni centri, sa odgovarajuim funkcionalnim jedinicama
(FJ).

Slika16. Model inovativne organizacije preduzea
Glavna prednost ovog modela jeste to to se njime poveava strateka,
struktura i operativna efikasnost preduzea.
7.7.4. Dejzi (Daisy) timska organizaciona struktura
Daisy struktura je oblikovana u vidu kruga sa svim karakteristikama plitke
organizacije. Kljune komponente ove organizacije ine timovi sastavljeni od


104
menadera razliitih nivoa. U samom centru kruga nalazi se vlasnik i CEO. CEO,
odnosno top menadment, radi sa timom formiranim od menadera drugih po rangu
viih timova u organizaciji. Ovaj tim je oznaen kao A tim i smjeten je unutar
centralnog kruga. Svaki lan ovog tima je u isto vrijeme lan drugog tima, smjetenog
u drugom, narednom krugu. Tako je, na primjer, menader AB, takoe lan tima B.
Ovo pravilo vai i za lanove B tima. Svaki od njih je lan narednog tima iz sljedeeg
kruga (na primjer, tima F, K ili J), to se jasno vidi na slici.
Rasporeeni u vie timova navedeni menaderi Daisy oblikovane
organizacije nisu vie menaderi u uobiajenom, uem smislu rijei. Umjesto
naredbodavca, oni u ovako dizajniranoj organizaciji djeluju kao tim lideri, kao treneri
lanova tima koji rade sa njima, a ne za njih. Lieni strogih odnosa nadreenosti
podreenosti, karakteristinih za kruta mehanika organizaciona rjeenja,
omoguavaju i podstinu slobodne, direktne komunikacije izmeu svih lanova tima,
pa i spoljnih poslovnih partnera. U emi je dato posebno mjesto licima koja se
nalaze u direktnom kontaktu sa kupevim okruenjem. Ta lica se tretiraju kao trupe
prve linije fronta, a ine ih oni koje primaju i odgovaraju na kupeve pozive, zatim
raunovoe koji alju raune kupcima, isporuioce proizvoda koji postupaju po
njihovim narudbama, itd.
Slika17. Model Daisy organizacione strukture


105
8. RAZLIKE IZMEU KLASINE I INOVATIVNE
ORGANIZACIJE
Nova organizacija prilagoena za inovacije i nove tehnologije,
usmjerena je prema potroaima (potrebama, eljama, zahtjevima i
oekivanjima).
Modifikacije nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju
sve ono to donosi promjene u potencijalu preduzea, poev od
istraivanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama,
marketingu, investiranju i voenju preduzea. Inovacija nije uvijek
tehnika ili tehnoloka. Ona je, bez obzira gdje bila uvedena, orijentisana
na promjene u organizaciji i organizacionoj strukturi.
Promjene u organizacionoj strukturi na taj nain postaju
neophodnost kako bi se stvorile mogunosti za uspjeno funkcionisanje
preduzea u savremenim turbulentnim uslovima poslovanja. Promjene
se ne odvijaju same po sebi, nego one treba da se odvijaju na bazi
postavljenih ciljeva i treba da su u okviru opte teorije sistema upravljive.
Adekvatnom organizacijom se omoguuje utvrivanje realno
ostvarljivih i obezbjeuje efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih
ciljeva, a kako inovacije uglavnom podrazumijevaju nove tehnologije,
one podrazumijevaju i razvoj adekvatne organizacije ili tehnologije
menadmenta, u naem sluaju efektivnog menadmenta fleksibilne
proizvodnje.
Radi preglednosti, razlike izmeu klasine i inovativne organizacije
predstaviemo u narednim tabelama.
Atributi Inovativno preduzee Tradicionalno preduzee
Orijentacija u
rjeavanju
upravljakih problema
Eksterna
Dugoroni vremenski horizonti
Interna
Kratkoroni vremenski horizonti
Karakteristike
aktivnosti
Jedinstvene kreativne Repetitivne i programirane
Postoji formalni opis poslova i
radnih zadataka
Resursi Visokoobueni profesionalci
Znanjem intenzivni
Kadrovi sa manjim kvalifikac.
Kapitalom intenzivni
Osnova sistema
nagraivanja
Samopotvrivanje
Intelektualna radoznalost
Ekonomski status vezuje se za
hijerarhijsku poziciju
Stil upravljanja Participacija
Decentralizacija
Deregulacija
Na bazi formalnog autoriteta
Mnogo neformalnih grupa
Visok nivo konfliktnosti interesa
Proces odluivanja Intuitivni modeli sa ad hoc
analitikim studijama
Analiza odluka uz korienje
kvantitativnih metoda i tehnika


106
Ekspertni sistem
Rizik Koristi vidljive i konkretne
anse i mogunosti
Visok nivo sklonosti riziku
Toleriu se neuspjesi
Kontrole neizvjesnosti
Osnovne ocjene Samoocjenjivanje
uporeivanjem
Formalni sistem uz korienje
standarda i kriterijuma
Tehnologija Kompleksna Relativno jednostavna
Pozajmljena ili preuzeta od
inovativne grupe
esto kopiranje
Koordinacija Licem u lice
Dvosmjerna komunikacija
Planovima
Jednosmjerne direktive
Razlika meu atributima inovativnog i tradicionalnog preduzea

Tradicionalni menadment Inovativni menadment
Oslanjanje na pravila i dogovore
(konvencije)
Preispitivanje pravila i dogovora
(konvencije)
Opsene analize Eksperimentisanje
Nepovjerenje prema novim idejama Aktivno traenje novih ideja
Smanjenje nesigurnosti Podnoenje nesigurnosti
Izbjegavanje greaka Doputanje greaka
Odravanje reda i poretka Doputanje nereda i zbrke
Sigurnost putem opsenih analiza Sigurnost uz sposobne saradnike
Razlika izmeu tradicionalnog i inovativnog menadmenta
9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA
ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Osnovne karakteristike novijih organizacionih koncepata jesu:
Znaajno naglaavanje horizontalne, uz istovremeno smanjenje vertikalne
koordinacije,
Radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao reininjering,
Korienje dinamikih mrenih struktura.
9.1. Horizontalna korporacija
Mnoge od dananjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko
funkcionalnih organizacionih struktura u nove organizacione oblike, koje eliminiu


107
vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima
sljedee karakteristike:
1. Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada. Granice
izmeu tradicionalnih odjeljenja nestaju.
2. Vertikalna hijerarhija je poravnata, uz zadravanje nekoliko viih izvrnih
direktora u standardnim potpornim funkcijama, kao to su recimo, finansije
i kadrovi.
3. Zadaci menadmenta su prebaeni na najnie nivoe. Veina zaposlenih
radi u multidisciplinarnim, samorukovodeim timovima koji su usmjereni na
poslovne procese.
4. Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni u
direktnom, redovnom kontaktu sa kupcima, kao i sa dobavljaima.
Naredna tabela pokazuje strateke prednosti i nedostatke horizontalne
organizacione strukture, (slika 18).
STRATEKE PREDNOSTI
Poveana brzina i efikasnost rada
Krae vrijeme za odgovor na zahtjeve
potroaa
Ukidanje barijera izmeu odjela, to
omoguava izvravanje zadataka uz
poznavanje cjelokupne problematike
Moral zaposlenih je na viem nivou,
jer se zaposlenim daje podsticaj za
vee ukljuivanje i uee u radu
Administrativni trokovi su umanjeni,
jer se timovi samostalno povezuju
STRATEKI NEDOSTACI
Prelaz na horizontalnu strukturu moe
biti dug i teak proces
Otpor srednjeg rukovodeeg sloja
prema horizontalnoj strukturi,
motivisan strahom da e ostati bez
posla
Ponekad previe troenje vremena na
koordinaciju i oteano dogovaranje do
postizanja konsenzusa
Brze promjene su nemogue bez
konsultovanja sa mnogim ljudima
Opasnost da e se decentralizacija
poslova i odgovornosti po timovima
zanemariti analiziranje i povezivanje
sa glavnim ciljevima.
Slika 18. Strateke prednosti i nedostaci horizontalne korporacije
9.2. Reinenjering
Reininjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo
njegovo dramatino poboljanje u cijenu kotanja, kvalitetu, usluzi i brzini.
Na ovaj nain se eli, prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura, koje
su razvijene u duem periodu i kao takve su postale sastavni dio preduzea.
Reininjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila i procedura, koji
ranije nikad nisu bili dovoeni u pitanje, prihvatani su takvi kakvi jesu dui niz
godina. Naime, menadment preduzea se nije pitao:
Kako mi to moemo raditi bre?
Kako mi to moemo raditi bolje?


108
Kako mi to moemo uraditi uz nie trokove? i sl.
Umjesto ovih pitanja obino se ulo:
Zato da ne radimo kao i sve drugo to radimo?
ta imam od toga to u vie i kvalitetnije raditi?
I ranije smo ovako radili, pa je bilo dobro i sl.
Reininjeringom se prekida sa kontinuiranim nainom razmiljanja i o fokusu
je ta bi moglo, umjesto ta jeste. Zato, kada se govori o reininjeringu, on se
uglavnom vezuje za efikasnu implementaciju strategije. Dakle, to je strategija kojom
se pravi apsolutni zaokret u poslovanju preduzea. Pri emu novi nain poslovanja
ima malo zajednikog sa onim iz prethodnog.
Michael Hammer za ije se ime vezuje koncept reininjeringa, sugerie
sljedee principe reininjeringa.
1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati
pojedinane ili poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne
jednostavno postaviti zadatke ili seriju zadataka.
2. U skladu sa nainom korienja rezultata procesa, kreirati sam
proces stvaranja tih rezultata. Primjenom informacionog sistema,
baziranog na upotrebi kompjutera, proces moe biti redizajniran tako
da ljudi koji trebaju rezultat konkretnog procesa mogu to uraditi
samostalno (samostalno dizajnirati proces shodno svojim
potrebama).
3. Ukljuiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi
informacije. Ljudi ili odjeljenja koja proizvode informacije mogu,
takoe, koristiti taj proces za sebe, umjesto da samo alju sirove
podatke drugima da ih interpretiraju.
4. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. Sa modernim
informacionim sistemom preduzea mogu obezbijediti fleksibilne
usluge lokalno, zadravajui stvarne resurse centralizovano, s ciljem
bolje koordinacije.
5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata.
Umjesto posjedovanja posebnih jedinica, koje ostvaruju razliite
aktivnosti, koje se eventualno deavaju zajedno, treba ih povezati
tako da djeluju kao integrisana cjelina.
6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. Kontrolne take
postaviti tako da ljudi dok rade mogu donijeti samostalno odluku i biti
sami sebi kontrolori.
7. Prikupiti informaciju jednom i na izvoru. Umjesto da svaka jedinica
razvija svoju bazu podataka i aktivnosti informacionog procesiranja,
informacije treba staviti u mreu, tako da svi imaju pristup
jedinstvenoj bazi podataka.
Na osnovi iznesenih principa reininjeringa, moe se zakljuiti da, u osnovi,
reininjering koristi informacionu tehnologiju, u cilju otklanjanja barijera meu


109
funkcijama i kreiranje sistema rada na bazi poslovnog procesa, proizvoda, odnosno
rezultata uopte, radije nego na bazi funkcija ili inputa. Temelji reininjeringa su
decentralizacija, reciprona meuzavisnost, i uee u informacijama.
9.3. Dinamika organizaciona mrea
Jedan od tipova organizacione strukture, koji se javio u trendu 90-tih godina,
jesu tzv. dinamike mree ili u literaturi poznate kao modularne korporacije.
Dinamika mrea jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerena slobodnom
tritu, bez vertikalne koordinacije. Preduzea zadravaju kljune aktivnosti
kod sebe, a ostale aktivnosti, kao to su prodaja, knjigovodstvo i proizvodnja
povjerava se drugim firmama. U mnogo sluajeva nove separatne firme su
elektronski povezane sa centralnim uredom. Slika 19. ilustruje mogui oblik
dinamike organizacione mree.

Slika 19. Dinamika organizaciona mrea
Iz slike se vidi da preduzee za proizvodnju modne odjee povezuje,
koordinira aktivnosti koje se deavaju u drugim firmama. Dakle, preduzee profitira
na djelatnosti savrene organizacije i koordinacije sa vrlo malim brojem zaposlenih
organizuj i uivaj.
Kao primjer moe posluiti firma Lewis Galoob Toys koja primjenjuje
dinamiku organizacionu mreu, pravi promet od oko 58 miliona US dolara na
igrakama, a pri tome zapoljava svega 115 radnika.


110
10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON
UPRAVLJANJA
Raspon menadmenta predstavlja broj ljudi koji su direktno podreeni jednom
rukovodiocu. Taj broj varira od organizacije do organizacije, pa ak i od jednog
perioda do drugog u istoj organizaciji. to je broj podreenih u odnosu na jednog
nadreenog vei, raspon menadmenta je vei, kao i obrnuto. Poto se jednom
posao podijeli, zatim uspostave sektori i odredi raspon kontrole, menaderi mogu da
donesu odluku o lancu komandovanja, odnosno o planu kojim se precizira ko kome
podnosi izvjetaje.
Oblikovanjem organizacione strukture u preduzeu susreemo se sa dva bitna
pojma: specijalizirana podjela rada i raspon kontrole ili raspon menadmenta.
Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) ini neizbjenu potebu za
koordinacijom. to je podjela rada dublja i detaljnija, poslovi menadmenta postaju
sve sloeniji i tei, a vanost koordinacije sve vea. Otuda i zakljuak da je raspon
kontrole (raspon menadmenta) glavni aspekt organizacione strukture.
Iz prethodnog proistie da raspon menadmenta ima izuzetno vanu ulogu u
dizajniranju organizacione strukture, odnosno u segmentiranju organizacije
preduzea. Time se uslovljava formiranje razliitih departmana, odnosno
organizacionih jedinica kao i nivoa organizovanja. To se namee samim tim to jedan
menader nije u stanju da rukovodi neogranienim brojem podreenih. Naime, kad bi
on to mogao, ne bi postojala potreba za departmanizacijom, a to znai da bi
organizacija imala jednog menadera i odgovarajui broj podreenih izvrilaca. Poto
u praksi to nije sluaj, gotovo u svim srednjim i veim preduzeima, u cilju njihovog
efikasnog funkcionisanja, formiraju se razliiti departami, a time i nivoi organizovanja.
Pri oblikovanju organizacione strukture, menadment nastoji da dizajnira to
pliu organizacionu strukturu, a to znai to manje razuenu sa spekta upravljanja i
rukovoenja. Kompleksna upravljako organizaciona struktura, sa brojnim
departmanima i organizacionim nivoima zahtijeva angaovanje mnotva menadera,
to sve poveava input-e reprodukcionog procesa. Nadalje, kompleksna upravljako
organizaciona struktura oteava i umanjuje efikasnost ukupnog ruovoenja, jer
poruke idu suvie sporo od poiljaoca do primaoca. Te poruke su, obino, nejasne i
neprecizne, jer u lancu njihovog prenoenja ima vei broj ljudi. Nakon velikog broja
prenosilaca, ove poruke dou na odredite u znatnoj mjeri izmjenjene. U takvoj
upravljako organizacionoj strukturi oteano je planiranje, jer se planovi moraju
raditi po organizacionim jedinicama, a zatim objedinjavati i koordinirati na svakom
organizacionom nivou.
Meutim, ni suvie plitka organizaciona struktura nije najbolje rjeenje. To
podstie iz injenice to takva organizaciona struktura zahtijeva irok raspon
menadmenta, a to moe imati posljedice po sudbinu radnih odnosa unutar jednog
sektora. Isuvie veliki raspon znai da menader pokriva isuvie veliko polje i da
podreeno osoblje ne dobija dovoljan obim uputstava niti kontrole. Kad doe do
ovog, menader moe da se nae pod pretjeranim pritiskom i da zbog toga zanemari
ozbiljne greke. Tako se demotiviu svi napori koje uloe radnici. U sektoru gdje u


111
jednom trenutku vie od desetina radnika zahtijeva od menadera odreena
uputstva, postoje velika vjerovatnoa da e doi do raznih neracionalnosti koje
umanjuju ukupne efekete preduzea.
Oito je postojanje korelacione veze u obrnutoj proporciji izmeu raspona
menadmenta i broja organizacionih nivoa, s jedne strane i oblika organizacione
strukture, s druge strane. Vei raspon menadmenta, odnosno vei broj podreenih u
odnosu na jednog rukovodioca, ima za posljedicu manji broj organizacionih nivoa, a
to znai pliu (iru) organizacionu strukturu. Manji raspon menadmenta ima za
posljedicu vei broj organizacionih nivoa, to znai uu, a time i dublju organizacionu
strukturu. Ova korelaciona veza izmeu raspona menadmenta i oblka organizacione
strukture vidljiva je na slikama 19 i 20.
Preduzee prikazano na slici 19, zapoljava 63 radnika i ima karakteristike
visoke organizacione strukture, odnosno duboke organizacije sa est organizacionih
nivoa. Takva dubina organizacije i visina organizacione piramide su posljedica uskog
raspona kontrole (1:2), zbog ega na 63 radnika postoji ak 31 menader razliitih
organizacionih nivoa. Moe se samo pretpostaviti kako bi izgledala organizaciona
struktura nekog, po broju radnika, znatno veeg preduzea ukoliko bismo zadrali
ovako uzan raspon kontrole. Organizacija tog preduzea bi bila izuzetno visoka,
odnosno duboka, s velikim brojem organizacionih nivoa menadmenta, to bi to
preduzee uinilo potpuno neefikasnim i nesposobnim da brzo reagira na zahtjeve
okoline.
Slika 19. Visoka organizaciona struktura preduzea na uskim rasponima
kontrole
56

Druga krajnost bi bila kada bismo imali preduzee sa jednim organizacionim
nivoom, u kojem jedna menader koordinira i usmjerava rad svih zaposlenih. Slika 20
prikazuje nisku organizacionu strukturu preduzea sa irokim rasponom kontrole.

56
Vie o tome vidjeti u radu: J. Worthy: Organizacional Structures and Enployee Morale: American
Sociological Review, 1950. No 15, str. 169-179


112

Slika 20. Niska organizaciona struktura preduzea na irokim rasponima
kontrole
57

Idealni raspon kontrole, a time i broj organizacionih nivoa ne postoji i on se
utvruje u svakoj organizaciji posebno u zavisnosti od sljedeih faktora: priroda
zadatka, osobine podreenih i sposobnost menadera. Meutim, koliko god priroda
zadatka u istovrsnim organizacijama bila ista, one e imati razliit raspon
menadmenta upravo zbog osobina podreenih i sposobnosti menadmenta. Taj
raspon kontrole ne bi smio da bude ni suvie uzak, ni suvie irok, jer prvi dovodi do
nedovoljnog koritenja menaderskog kadra u organizaciji, kao i do pretjerane
kontrole potinjenih, a drugi uslovljava prezaposlenost menadera, pa stoga i
nedovoljno voenje i usmjeravanje rada potinjenih u organizaciji.
Dakle, pitanje raspona menadmenta nije vano samo sa stanovita
dizajniranja organizacione strukture i na taj nain projektovanje plitke ili duboke
organizacione strukture, ve je vanije sa stajalita ukupnog funkcionisanja i
efikasnosti organizacije.
U savremenim uslovima proizvodnje i poslovanja, kada se javljaju organske
strukture, organizacija menadmenta, a time i raspon kontrole menadmenta dobija
druge dimenzije. Peter Drucker
58
tvrdi da e firme u budunosti imati manji broj nivoa
u organizaciji, tj. pliu organizaciju i manje menadera. One e biti organizovane kao
bolnice, fakulteti i bit e sastavljene veinom od specijalista. To e biti, kako P.
Drucker kae, informaciono bazirane organizacije i put do njih e se razlikovati kako
od zemlje do zemlje tako i od preduzea do preduzea u istoj zemlji.

57
Vie o tome vidjeti u radu: J. Worthy: Organizacional Structures and Enployee Morale: American
Sociological Review, 1950. No 15, str. 169-179
58
P. Drucker: The Coming of the New Organizaction, Hardvard Business Review, br. 1/1988, str. 45


113
10.1. Definisanje nivoa menadmenta i tipova
menadmenta
Aktivnost upravljanja je definisana kao proces planiranja, organizovanja,
zapoljavanja, voenja i kontrolisanja napora lanova kolektiva i korienja svih
resursa preduzea radi ostvarivanja njegovih ciljeva. Ovako izraena sloenost
aktivnosti upravljanja uslovljena je sloenou organizacione strukture preduzea.
Uspjeno funkcionisanje preduzea je uslovljeno aktivnostima njegovog
menademnta na skladnom povezivanju svih elemenata njegove organizacione
strukture i usmjeravanju na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Jedan od naina da
shvatimo kompleksnost menadmenta jeste da posmatramo menadere kako rade
na razliitim nivoima u organizaciji i s razliitim rasponoom organizacionih aktivnosti.
Organizaciona struktura svakog preduzea je sa vie nivoa i sa veim ili
manjim brojem nivoa menadmenta. Broj nivoa menadmenta u preduzeu, pored
ostalog, zavisi od:
vrste organizacione strukture preduzea,
stepena centralizacije, odnosno decentralizacije u preduzeu i
dubine ili visine organizacije.
Iako je u savremenoj organizaciji preduzea pravilo da njegova organizaciona
struktura bude u to veoj mjeri decentralizovana, kao i da ima to manje nivoa
menadmenta da bi organizacija bila plia i prohodnija, ipak je u svakom preduzeu
mogue govoriti o nekoliko nivoa menadmenta. Tako imamo:
1. menadere prve linije (ili prvog nivoa),
2. srednje menadere i
3. glavne menadere.
1. Menaderi prve linije ili prvog nivoa (First Level Supevisors) odgovaraju
samo za rad zaposlenih i ne nadgledaju druge menadere. Menaderi ovog nivoa
vode sve zaposlene koji nemaju udjela u upravljanju. Primjer menadera prve linije
jeste predradnik ili supervizor proizvodnje u fabrici, tehniki supervizor u odjeljenju za
istraivanje i supervizor kancelarijskog osoblja u administraciji. Zbog toga menaderi
ovog nivoa nazivaju se supervizori. Poto je ovaj kadar u neposrednom kontaktu sa
izvriocima, on je u mogunosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suoava
preduzee. Oni to mogu jer direktno nadgledaju operativne poslove i vrlo lako
uoavaju probleme.
2. Srednji menadment (Middle Level Mangers) moe da obuhvati vie nivoa
unutar organizacije. Ovi menaderi su posljedica divizionalnog oblika organizacione
strukture. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacione strukture
preduzea naglo je porasla potreba za menaderima srednjeg nivoa. Poloaj i uloga
ovih menadera su specifini. Oni imaju trostruku ulogu: i podreenih, i ravnopravnih
i nadreenih menadera. U odnosu na svoje efove oni su podreeni. Prema svojim
radnim timovima oni su nadreeni, a prema drugim menaderima na srednjem nivou
menadmenta obino se odnose kao ravnopravne kolege. Menaderi srednjeg nivoa
moraju biti u stanju uspjeno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti sa jedne na


114
drugu. Oni su istovremeno i stratezi i izvrioci ili, kao i sportu, oni su i treneri i igrai.
Iskustva pokazuju da je najtee biti trener koji je ujedno i igra. To ukazuje da je
uloga menadera ne srednjem nivou veoma odgovorna i teka. Dakle, srednji
menaderi rukovode radom menadera nieg nivoa, a ponekad i aktivnostima radnog
osoblja. Ovi menaderi na srednjem nivou hijerarhije organizacije odgovaraju za
druge (nie) menadere, a ponekad i za rad zaposlenih. Oni podnose izvjetaj viem
menaderu. Primjer srednjih menadera su: direktori divizije (Division Director),
menaderi podruja (Area Managers), menaderi fabrika (Department Managers).
3. Glavni menaderi (Top Level Managers) su relativno mala grupa ljudi, ili ak
pojedinci koji su zadueni za kompletno rukovoenje organizacijom. To je vrhovno
rukovodstvo ili top menadement. Tu ubrajamo predsjednika upavnog odbora
(Chairman of the Board), predsjednika ili direktora kompanije (Chief Executive Officer
CEO), glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer COO) i
podpredsjednika (Vicepresident).
Glavni menaderi nadgledaju kompleksnu jedinicu, kao to su kompanija,
podrunica ili nezavisna radna divizija. Oni odgovaraju za sve aktivnosti te jedinice,
kao to su proizvodnja, marketing, finansije i dr. Mala kompanija obino ima jednog
generalnog menadera, dok velika moe imati vie, tako da ima po jednog na elu
svake nezavisne divizije. U velikoj prehrambenoj kompaniji, koja ima vie odjeljenja,
moe biti po jedan generalni menader na elu svakog odjeljenja. Slino generalnom
direktoru male kompanije, svaki od ovih direktora divizija odgovara za sve aktivnosti
u okviru svoje jedinice. Vrhovni menaderi (glavni menaderi) su upravo zbog
visokog stepena i irokog raspona odgovoarnosti najbolje plaen kadar u kompaniji.
Odluke vrhovonog rukovodstva su, u odnosu na druge nivoe menadmenta,
malobrojne, ali veoma kompleksne.
Kljuni zadaci svakog generalnog menadera su:
59

Razmatranje i stalno analiziranje misije preduzea u smislu ta je na
sadanji biznis, a ta bi u narednom periodu trebao da bude. Uz to,
generalni menader postavlja ciljeve, definie strategije i izrauje
strategijske planove. Ove zadatke moe samo efikasno da izvrava
generalni menader, jer je on u stanju da sagledava poslovanje u cjelini;
Generalni menader postavlja standarde uspjenosti menaderima na
svim nivoima menaderske odgovornosti u preduzeu, mjeri i kontrolie
njihove uinke i poredi ih sa definisanim standardima. Taj zadatak je vrlo
znaajan zbog potrebe smanjivanja razlike izmeu onoga to preduzee
eli i onoga to stvarno postie;
Sljedei zadatak je izgradnja savremene, adekvatne organizacije ljudi, u
kojoj postoje sve pretpostavke za razvoj i maksimalno korienje ljudskih
resursa, posebno korienje menaderske sutranjice;
Prouavanje i unapreenje (projektovanje) novog modela organizovanja;

59
Vidjeti vie o tome u knjizi M. Babi, B. Stavri: Menadment struktura i funkcije, KIZ Centar,
Beograd, 1999.


115
Uspostavljanje i odravanje glavnih odnosa preduzea sa internim i
eksternim stakeholder-ima (sindikatima, kupcima, dobavljaima,
finansijskim institucijama, vladom itd.);
Ceremonijalna aktivnost prisustvovanje vanim drutvenim dogaajima i
raznim manifestacijama u okruenju;
Gaenje poara, odnosno rjeavanje kriznih situacija u preduzeu
trajkova, pobuna, obustava rada itd.
Druga podjela menadera moe se uraditi na osnovu obima aktivnosti kojima
rukovode. Organizacija se esto opisuje kao skup funkcija, a funkcija je zbir slinih
aktivnosti. Tako imamo funkcionalne menadere koji su zadueni samo za jedno
podruje (djelatnost), kao to su proizvodnja, marketing, finansije itd. Funkcionalni
menaderi (kao i generalni) planiraju, organizuju, vode i kontroliu poslovanje.
Razlika kod ovih aktivnosti funkcionalnog menadra u odnosu na generalnog je u
rasponu aktivnosti koje nadgledaju.
11. POTREBNA ZNANJA I VJETINE
MENADMENTA
Menaderi na svim organizacionim nivoima moraju posjedovati odreene
vjetine i znanja. Diferencijacija izmeu pojedinih nivoa menadmenta ogleda se u
tome koliko od pojedinih znanja mora posjedovati pojedini nivo menadmenta.
Uspjeh menadera na nekom nivou menadmenta ovisi o tome kako on kombinira i
razvija potrebna znanja za djelotvoran menadment na tom nivou. Menaderske
vjetine zahtijevaju:
tehnika znanja,
znanja u ophoenju sa ljudima,
konceptualna znanja i
znanja oblikovanja.
60

Ova znanja e se razlikovati ovisno o kojem nivou menadmenta
je rije. Tako, tehnika znanja bit e najvanija na niim nivoima
menadmenta, dok e konceptualna znanja i znanja oblikovanja biti
najvanija na nivou vrhovnog menadmenta. Znanja u ophoenju,
odnosno u komuniciranju s ljudima bit e podjednako vana na svim
nivoima menadmenta, to je raumljivo, jer menaderi na svakom nivou
usmjeravaju svoje saradnike u pravcu ostvarivanje ciljeva organizacije.

60
Robert L. Katz prema: Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentials of Managament, Fifth Edition,
McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1990, str. 6


116
Pod konceptualnim vjetinama i znanjima podrazumijevamo
sposobnost shvatanja apstraktnih ili otih ideja i njihovu aplikaciju na
neku specifinu situaciju. Usavravanjem konceptualnih znanja
menaderi e biti u mogunosti lake razumjeti svu zamrenost i
sloenost organizacije.
Tehnika znanja obuhvataju sposobnost upotrebe posebnih
znanja, tj. znanja struke, odnosno metoda i tehnika u izvravanju posla.
Znanja o ophoenju s ljudima podrazumijevaju razliite tehnike
organizacionog ponaanja, kao to su uspjeno komuniciranje, voenje i
motivisanje saradnika.
Odnos izmeu pojedinih nivoa menadmenta i potrebnih znanja i
vjetina vidljiv je na slici 21. Iz ove slike je vidljivo da e, to idemo dalje
od vrha prema niim nivoima menadmenta, biti potrebnija tehnika
znanja, a smanjivae se potreba za konceptualnim znanjima. Ili, ako
poemo od najnieg nivoa menadmenta prema vrhu organizacione
piramide, sve su potrebnija konceptualna znanja, a potreba za tehnikim
znanjima opada. Znanja u ophoenju s ljudima jednako su potrebna na
svim nivoima menadmenta.
Sadanji, a posebno budui, menaderi djeluju u razliitim
uslovima turbulentne okoline i sve otrije konkurencije na tritu, pa je
zato neophodno da se permanentno educiraju za nove i nove situacije.
Vodee kompanije u svijetu troe veliki procenat svog dohotka na
obrazovanje svojih kadrova, a posebno menadera. Postoji puno
modaliteta i naina izvoenja tog obrazovanja, meu kojima su
najpoznatiji: obrazovanje unutar firme putem trening grupa i radionica,
razni konferencijski progami, seminari, teajevi.
Svakoj menaderskoj funkciji imanentno je odluivanje ba kao i
komuniciranje. Na svakom nivou menadmenta donose se odreene
odluke. S obzirom na nivoe menadmenta na kojima se odluke donose,
razlikuju se:
strateke odluke (u nadlenosti vrhovnog rukovodstva),
tehnike odluke (u nadlenosti srednjeg menaderskog kadra) i
operativne odluke (u nadlenosti mendera prve linije).
Dok su rutinske odluke dominantno u nadlenosti najnieg nivoa
menadmenta, nerutinske su u integraciji najviih nivoa menadmenta, to je vidljivo
na slici 22.
Vrste odluka koje se donose na pojedinim nivoima menadmenta u direktnoj
su vezi s nivoom menadera, pa e se u tom istom odnosu kretati i odgovornost


117
menadera. Tako e najveu odgovornost imati vrhovno rukovodstvo (Top Level
Mangers), srednju odgovornost srednji menaderski kadar (Middle Level
Managers), a najmanju odgovornost imat e menaderi prve linije (First Level
Supervisors). U tom odnosu e se kretati i njihovo nagraivanje, u zavisnosti od
stepena odgovornosti, veliine organizacije i broja nivoa menadmenta u
hijerarhijskoj strukturi preduzea.

Slika 21. Odnos izmeu nivoa menadmenta i potrebnih znanja na
pojedinom nivou
61

Jednostavnija podjela odluka bi bila na:
rutinske i
nerutinske.

61
Samuel C. Certo: Principles of modern Management: Functions and System, Fourth Edition, Allyn
and Bacon, Boston etc. 1989, str. 16


118
Slika 22. Nivoi menadmenta i relativni udio rutinskih i nerutinskih odluka
62

12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA
Pod organizacionim promjenama podrazumijeva se proces mijenjanja,
odnosno modificiranja postojee organizacije, proces prihavatanja novih ideja ili
ponaanja organizacija. Svaka organizacija se mora kontinuirano mijenjati da bi
odgovorila na potrebe kupaca, tehnoloke promjene i vladine mjere. Meutim, svaka
promjena u organizaciji nosi sa sobom neizvjesnosti i rizik. Iako su promjene u
organizaciji prijeko potrebne, to jo uvijek ne znai da je ba svaka promjena
potrebna, ili mogua sa aspekta njene realizacije. Zbog toga, strateki menadment
kao inicijator i nosilac promjena, mora voditi rauna o izvodivosti promjene, a
posebno o vremenu i trenutku kad treba izvriti promjenu. Taj osjeaj za vrijeme, za
trenutak, je ono to razdvaja uspjene od neuspjenih menadera. Jedan od
zakanjelih indikatora promjena je i kriza preduzea.
Promjene u organizaciji, bez obzira na kojem se nivou sprovode, lanano
zahvataju svaki dio organizacije, a najee obuhvataju:
promjenu tehnologije i proizvodnih postupaka,
promjenu organizacione strukture i
promjenu strukture zaposlenih.
Jedno od esto postavljenih pitanja u vezi s promjenama u organizaciji jeste:
kako esto sprovoditi promjene u organizaciji? Na ovo pitanje nije mogue dati

62
J. R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Managament and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, str. 179


119
jednostavan odgovor, jer svako preduzee egzistira i djeluje u specifinim uslovima
kojima se mora prilagoavati. Okruenje je jedan od najuticajnijih faktora
organizacionih promjena, zato to se takve promjene deavaju kao odgovor na
promjene u okolini i strategiji preduzea.
Faktori iz okruenja razliito djeluju na organizacione promjene u preduzeu.
Tako e, na primjer, kupci i konkurencija biti uticajni faktor okruenja koji izaziva
promjene u organizaciji jednog preduzea, dok e kod drugog uticajni faktor biti
tehnologija ili institucionalni uslovi.
Dananja preduzea suoena su sa dvostrukim izazovom:
sve jaom turbulencijom okruenja i
pojaanom globalnom konkurencijom.
Jedino to u takvim uslovima preostaje preduzeu, ako se eli odrati na
tritu, jeste stalno mijenjanje i prilagoavanje. To govori o tome da je fleksibilnost
danas najvanije obiljeje preduzea.
Organizaciona promjena je proces koji traje, due ili krae vrijeme i s kojim
se organizacija prevodi iz sadanjeg stanja u eljeno budue stanje (vidi sliku 23).

Slika 23. Organizaciona promjena ka prijelazni stadij
Za menadment preduzea najtei je problem u toku organizacione promjene
prijelazni period (na slici stanje C). Prije donoenja odluke o organizacionoj
promjeni menadment preduzea mora potpuno poznavati sadanje stanje
organizacije, zatim razvijanje jasne slike o buduem, odnosno eljenom stanju, kao i
efikasno pomicanje organizacije iz sadanjeg u budue stanje. Sadanje stanje
organizacije, iz kojeg kreemo u organizacione promjene, ima zasigurno odreene
slabosti jer, u protivnom, ne bi se ni odluili na promjenu.
Inicijator promjena, prije nego to krene u promjene, mora imati jasnu sliku o
buduem stanju organizacije. Ta slika budue organizacije mora biti egzaktno
utvrena. U protivnom, suoit emo se s velikim iznenaenjima i zaaliti to smo
uopte krenuli u promjenu.
Prelazno razdoblje, u kojem organizacija mora prei iz sadanjeg u budue
stanje, moe biti due ili krae, u zavisnosti od promjena koje se sprovode.
Svaka uspjena promjena prolazi kroz nekoliko faza:
poteba za promjenom,
ideja,
prihvatanje,
A
Sadanje stanje
organizacije
B
eljeno stanje
organizacije
C
Prijelazni stadij


120
primjena i
sredstva.
63

Poteba za promjenom javalja se uvijek kada su menaderi, ali i drugi
zaposleni u preduzeu nezadovoljni postojeim stanjem. Ideja o organizacionoj
promjeni naznauje novi nain kako bi se neto trebalo obavljati u organizaciji.
Prihvatanje je moda najvanija faza u procesu uspjenog provoenja promjena. Ako
zaposleni ne prihvate ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promjene nee ni doi, pa
se promjena nee ni sprovesti. Svaka promjena u organizaciji, osim napora ljudi,
zahtijeva i odgovarajua srestva.
Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedeim faktorima:
64

inicijatoru promjena,
odreivanju onoga ta treba promijeniti,
tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi,
pojedincima u preduzeu na koje promjene utiu,
vrednovanju promjena.
Inicijator promjena je obino top menader, ali to mogu biti i menaderi nieg
nivoa, vanjski saradnici i drugi. Najvanija vjetina koju mora posjedovati inicijator
promjena, bez obzira na to otkud inicijativa dolazila, jeste sposobnost procjene koliku
promjenu zaposleni mogu podnijeti. Nedovoljna promjena e rezultirati neefikasnou
organizacije, dok e radikalna promjena biti kontraproduktivna i izazvat e suvie
radikalne otpore, pa e opet izostati uinak od promjene. Ljudi se boje promjena jer
one donose neto novo, njima nepoznato. Iznimno je vano da inicijator promjena
bude ona osoba koja najvie zna o problemu kojeg treba rijeiti i od toga velikim
dijelom zavisi uspjeh promjene.
Odreivanje onoga ta treba promijeniti jeste zadatak inicijatora promjene.
Ako je precizno i jasno definirano ta je to to teba mijenjati u organizaciji, to e
uticati na porast organizacione efikasnosti i efektivnosti u preduzeu.
Promjene u organizaciji mogu biti mnogobrojne i razliite ali se one uglavnom
svode na: promjene ljudskog faktora, strukturne promjene i promjene tehnologije.
Promjena ljudskog faktora podrazumijeva promjenu poloaja ljudi u
organizaciji, njihov hijerarhijski nivo, njihove sposobnosti i vjetine voenja i
komuniciranja, te ostale karakteristike ljudi u organizaciji. Pod tehnolokim
promjenama podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih
sredstava i postupaka. Vie rijei o tehnolokim promjenama i njihovom uticaju na
promjene organizacione strukture bit e u narednim poglavljima.

63
Richard L. Daft: Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing
Saint Paul et, str 254
64


121
12.1. Vrste organizacionih promjena
Organizacija preduzea se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su
strategija, organizaciona struktura i stil voenja preduzea u skladu sa njegovom
internom i eksternom sredinom. Tada se funkcionisanje preduzea obavlja prema
ustaljenoj poslovnoj formuli, prema pravilima modela, organizacione strukture i
usvojenog obrasca ponaanja rukovodstva i zaposlenih, koji se uvruje i postaje
navika, rutina ili norma ponaanja.
Meutim, stanje stabilnosti organizacije se teko odraava jer ga promjene u
okruenju (internom i eksternom) stalno naruavaju. Zbog ovih promjena faktora koji
determiniu organizaciju preduzea neminovne su promjene strategije, strukture i stil
voenja preduzea. To znai da menadment preduzea mora ivjeti sa promjenama
faktora iz okruenja. Okruenje, kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzea
koji remete stanje njegove ravnotee i stabilnosti, bilo je i ostalo najjaa snaga
promjena. Meutim, okruenje je mijenjalo svoju strukturu i karakteristike, od
stabilnog, preko dinaminog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruenja je uticao na
pojavu stratekih problema u funkcionisanju preduzea. U turbulentnom okruenju
znanje organizovanja je postalo kljuni faktor strateke sposobnosti preduzea,
odnosno njegovog menadmenta. To je impliciralo pojavu menaderske tehnologije
know how koja u savremenim uslovima postaje veoma dragocjen resurs.
Najee korieni kriterij u podjeli organizacionih promjena su:
irina ili obuhvat promjena,
dubina promjena,
vremenska dimenzija i
voljnost promjena.
Prema irini ili obuhvatu promjene mogu biti parcijalne ili sveobuhvatne.
Parcijalne organizacione promjene su one koje obuhvataju samo jednu ili nekoliko
uih komponenti organizacije. Primjer za ovu vrstu organizacione promjene prdstavlja
reorganizacija prodajne slube preduzea dok ostale slube ostaju nepromijenjene.
Sveobuhvatne promjene su one koje ukljuuju itavu organizaciju, odnosno sve
njene komponente. U tom sluaju svi dijelovi preduzea postaju objekt promjena.
Dubina promjene se odnosi na stepen noviteta koje promjene sobom donose.
Duboke organizacione promjene su one koje unose visok stepen noviteta u svaku
organizacionu komponentu ili dimenziju. Nasuprot dubokim, plitke organizacione
promjene mijenjaju organizacione elemente veoma malo u odnosu na postojee
stanje. Obino se dubina kao dimenzija organizacionih promjena izjednaava se
njenom revolucionarnou ili stepenom radikalnosti ili diskontinuiteta.
65

Zbog toga kaemo da su duboke organizacione promjene ujedno i
revolucionarne, tj. promjene su evolutivnog karaktera jer unose inkrementalne (korak
po korak), postepene promjene kojima se novo stanje malo razlikuje od prethodnog.

65
M. Petkovi, N. Janiijevi, B. Bogievi: Organizacija teorije, dizajn, ponaanje i promjene,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 533


122
irina i dubina organizacionih promjena se nalaze u meusobno uzrono
posljedinom odnosu. To znai da duboke promjene impliciraju istovremeno i iroke
promjene. Vrijedi i obratno. Razlog tome lei u meusobnim vezama izmeu
elemenata organizacije koji ne dozvoljavaju da se jedna organizaciona komponenta
dublje mijenja ako se ne promijene i ostale komponente koje su sa njome u vezi. Na
primjer, ne moemo u znaajnijoj mjeri izvriti decentralizaciju strukture a da nismo
izvrili grupisanje jedinica kojim se kreiraju profitni centri i centri trokova u
preduzeu.
Trea dimenzija organizacionih promjena jeste vremenska. Prema ovoj
dimenziji razlikujemo anticipativne ili proaktivne i reaktivne promjene. Anticipativne
promjene nastaju prije nego to uzroci promjena ponu stvarano da djeluju. To su
one promjene kojima se organizacija unaprijed prilagoava nekim faktorima koji e
tek djelovati. To je svakako povoljnije za preduzee nego da menadment samo
raguje na ono to se ve desilo. Reaktivne promjene su one kojima se organizacija
prilagoava promjenama u eksternoj i internoj sredini. Reakcija reagovanja
preduzea na promjene iz sredine obino kasni i to donosi preduzeu izvjesne tete.
Anticipativne i reaktivne promjene prema dubini mogu biti radikalne i inkrementalne
to je vidljivo na slici 24.

Radikalne promjene Inkrementalne
promjene
Anticipativne
promjene
REORIJENTACIJA PODEAVANJE
Reaktivne
promjene
PONOVNA KREACIJA ADAPTACIJA
Slika 24. Tipovi promjena
66

etvrta dimenzija prema kojoj se mogu izdiferencirati vrste organizacionih
promjena jeste voljnost promjena. Prema ovom kriterijumu razlikujemo svjesne,
planske promjene i nesvjesne, spontane promjene. Svjesne promjene su one koje
menadment preduzea preduzima promiljeno i prema unaprijed utvrenom planu
akcije. Rezultat promjena je poznat od samog poetka procesa. Spontane su one
promjene koje se deavaju, ne po volji menadmenta preduzea, ve pod pritiskom
uzroka ili faktora promjena. Tok ovih promjena nije unaprijed specificiran te se ne
moe unaprijed predvidjeti njihov rezultat.
Postoji visoka korelacija izmeu voljne i vremenske dimezije promjena.
Svjesne planske promjene su gotovo uvijek anticipativne dok su raktivne promjene
najee spontane.
Da bi se u potpunosti objasnile organizacione promjene potrebno je dati
odgovor na tri kljuna pitanja:
67

66
Vidjeti vie o tome u knjizi: Kilman Covin: Organizational Transformations, Jossey-Bass, San
Francisco, 1988.


123
Zato dolazi do organizacionih promjena?
ta se mijenja u organizacionim promjenama?
Kako se organizacione promjene deavaju?
Odgovorom na prvo pitanje saznajemo uzroke organizacionih promjena.
Odgovorom na drugo pitanje saznajemo sadraj organizacionih promjena a
odgovorom na tree pitanje objanjavamo proces organizacionih promjena u
preduzeu.
12.2. Uzroci organizacionih promjena
Ranije smo rekli da mnogi faktori iz okruenja djeluju na poslovanje
preduzea. Ti faktori primoravaju preduzea da kontinuirano prilagoavaju svoju
organizacionu strukturu onoj strukturi koja obezbjeuje ostvarivanje zacrtanih ciljeva.
Sve te faktore smo podijelili na interne i eksterne.
U organizacionom razvoju preduzea, od prirode pojave prvih korporativnih
oblika do danas, razlikujemo dva karakteristina perioda u smislu dejstva internih i
eksternih faktora iz okruenja na organizacione promjene. Tako je period do 60-ih
godina 20-og vijeka bio karakteristian po dejstvu internih faktora na organizaciono
restruktuiranje. Za dizajniranje i redizajniranje organizacione strukture u tom periodu
korieni su kritini faktori kao, na primjer, ciljevi preduzea, starost i veliina
preduzea, modernizacija tehniko tehnoloke osnove, unapreenje kvalifikacione
osnove zaposlenih, razvoj odnosa izmeu akcionara i zaposlenih itd. Tek od sredine
60-ih godina okruenje i faktori iz okruenja dobijaju na znaaju u postupku
dizajniranja i redizajniranja organizacione strukture. Veliki talas integracionih procesa
koji doivaljava ekspanziju 70-ih godina, zatim elektronska revolucija tokom 80-ih,
globalizacija ekonomije tokom 90-ih i afirmacija pokreta za kvalitet, radikalno su
promijenili karakteristike okruenja. Okruenje kao sloena struktura sastavljena od
mnotva razliitih komponenata znaajnih za poslovanje preduzea, postaje alfa i
omega svih promjena u preduzeu. Promjene strategije i organizacije su kljune
promjene za efikasnost i efektivnost preduzea.
Uzrok organizacionih promjena je debalans ili naruavanje ravnotee izmeu:
organizacije i okruenja i
unutar same organizacije, tj. izmeu njenih podsistema.
Eksterna ili interna neravnotea dovodi do realnog ili anticipiranog pada
performansi i krize preduzea. Organizacione promjene predstavljaju nain da
preduzee izbjegne anticipiranu ili otkloni ve nastalu neravnoteu, odnosno pad
performansi. Dakle, osnovni uzroci organizacionih promjena su promjene u okruenju
i promjene u samom preduzeu kojima se organizacija mora prilagoditi. Top
menadment preduzea moe da anticipira ili barem vrlo brzo uoava promjene kako
u eksternoj tako i u internoj sredini i da prilagoava organizaciju preduzea tim
promjenama prije nego potencijalna neravnotea zaista i nestane. U tom sluaju se
promjene deavaju bez pojave realne krize i organizacija se prilagoava kontinualno
promjenama u okruenju i u samom preduzeu. Meutim, esto se deava da

67
M. Petkovi, N. Janiijevi, B. Bogievi: ibidem, str. 533


124
menadment preduzea nije u stanju da prati promjene u okruenju i u samom
preduzeu i da prilagoava organizaciju tim promjenama. Tad se stvara realna
neravnotea, dolazi do pada performansi i do krize preduzea. Preduzea suoena
sa nastalom krizom imaju dva puta: promjene ili propast. Cjelokupna slika uzroka
organizacionih promjena moe se predstaviti na nain kako to pokazuje slika 25.

Slika 25. Model uzroka organizacionih promjena
Prije preduzimanja bilo kakvih organizacionih promjena menadment mora
nai odgovore na sljedea pitanja:
a. Koje su to promjene u okruenju koje zahtijevaju prilagoavanje
organizacije preduzea?
b. Koje promjene unutar samog preduzea izazivaju potrebu za
prilagoavanjem njegove organizacije?
c. Zato dolazi do inercije organizacije preduzea i da li je neophodno da
kriza prethodi promjenama?


125
Odgovor na ova pitanja bi se mogao nai detaljnijom analizom slike 26. koja
pokazuje snage organizacionih promjena.
Slika 26. Snage organizacionih promjena
12.2.1. Spoljani izvori promjena
Eksterni uzroci (ili snage) organizacioni promjena sastoje se u promjenama u
okruenju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnotee organizacije,
odnosno njene neusklaenosti sa zahtjevima okruenja. Na primjer, intenziviranje
promjena u okruenju zahtijeva da organizacija preduzea postane fleksibilnija to
izaziva decentralizaciju, timsko grupisanje, lateralno komuniciranje i smanjivanje
broja hijerarhijskih nivoa u organizaciji. S obzirom da se eksterni faktori kao uzroci
organizacionih promjena pojedinano detaljnije elaboriraju u narednim poglavljima,
ovdje emo ih samo definisati i vrlo kratko rei o njihovom uzrokovanju
organizacionih promjena.
Za razliku od internih faktora, eksterni faktori vre znatno jai uticaj na
preduzee, mijenjajui prirodu i karakteristike uslova sa kojima se ona suoavaju.
Informatizacija, elektronska revolucija i pojava interneta, zatim globalizacija i
liberalizacija poslovanja, demografske, socijalne i obrazovne promjene, migraciona
kretanja stanovnitva, demokratizacija drutva i tranzicija netrinih privreda na
pragu 21. vijeka predstavljaju generike sile koje mijenjaju definiciju biznisa,
preduzea i organizacije. Neminovan je raskid sa starom praksom, sa tradicionalnom
organizacijom, sa organizacionom kulturom koja je podravala hijerarhiju,
centralizaciju moi i poslovnu formulu gomilanja resursa. Novo vrijeme nametnulo je
poterbu redefinisanja svega postojeeg, tranziciju preduzea kao sveobuhvatnu i
fundamentalnu promjenu njegove strukture, kulture i procesa.
Jedan od najjaih faktora uticaja na nunost sprovoenja organizacionih
promjena jeste trite i konkurencija. To je glavna komponenta koja prijeti da ugrozi
stabilnost i ravnoteu odnosa u preduzeu i preduzea sa okruenjem. Trite kreira


126
dinaminost a okruenje generie promjene u preduzeu, sa ciljem da se preduzee
prilagodi okruenju putem promjene strategije i strukture.
Informaciona tehnologija je znaajan generator organizacionih promjena.
Ona je generisala radikalnu promjenu startegije, strukture, procesa i kulture
preduzea na taj nain to je kreirala pretpostavke za njihovo redefinisanje.
Najznaajnije implikacije informacione tehnologije u podruju organizacije i
ekonomije poslovanja jeste globalizacija poslovanja. Ona je omoguila preduzeima
pristup svjetskim tritima, a isto tako, i pristup informacijama, inovativnim
dostignuima i znanju.
Globalizacija i liberalizacija je veoma vaan faktor okruenja koji utie na
organizacione promjene. To je privredni fenomen 20-og vijeka sa tendencijom da se
intenzivira. Globalizacija poslovanja se ogleda u brisanju tradicionalnih trinih
granica tako da svjetsko trite postaje jedno jedinstveno trite. Pored informacione
tehnologije, pojavi globalizacije su pogodovali i drugi savremeni razvojni ekonomski i
drutveni trendovi. Tako su procesi regionalnih integracija potpuno otvorili
tradicionalne meudravne granice (Evropska unija), ili su ih uinili znatno
propustljivim za cirkulaciju resursa (WTO, OPEC, ASEAN i drugi sporazumi).
Menadment preduzea je prinuen:
68
da globalno traga za mogunostima i
resursima, da maksimizira prinose na uloena sredstva, da se orijentie na aktivnosti
u kojima je preduzee najbolje ili na one poslove koje moe kompetentno da razvija,
da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da obavljaju bre itd.
Demografske promjene, migracije i socijalni trendovi su takoe znaajne
eksterne snage organizacionih promjena. Njihov uticaj se ogleda u tome da mnoga
preduzea iz razvijenih zemalja premjetaju svoju proizvodnju u podruja sa jeftinom
i fleksibilnom radnom snagom. Dolo je do novog talasa migracija iz nerazvijenih
zemalja u razvijene zemlje, naroito tokom 90-ih godina kada je otpoeo proces
tranzicije privreda istone i Jugoistone Evrope. Savremena preduzea su se nala u
izmijenjenom demografskom ambijentu u kojem su se javila dva znaajna pitanja:
Kako se osloboditi vika zaposlenih?
Kako doi do jeftinije radne snage?
U oba ova sluaja rjeenje je u promjeni organizacije.
Kada je u pitanju religija i nacionalna kultura, menadment mora i ovom
eksternom faktoru organizacije posvetiti odreenu panju. Savremeni menaderi
moraju poznavati ne samo nacionalnu kulturu nego i religiju pojedinih naroda, jer je
ponaanje ljudi odreeno etikim elementima, koji su iz religije prenijeti u nacionalnu
kulturu, a zatim u kulturu organizacija.
12.2.2. Unutranji izvori promjena
Analiza internih uzroka organizacionih promjena treba da pokae koje su to
promjene internih komponenti preduzea koje kreiraju internu neravnoteu. Iskustva
mnogobrojnih preduzea u svijetu govore da su to sljedee promjene internih

68
M. Petkovi, M. Jovanovi: ibidem, str. 409


127
komponenti preduzea: promjene razvojne i poslovne strategije; promjene starosti i
veliine preduzea; promjena lidera i organizacione kulture.
Promjena ciljeva i strategije preduzea su u visokom stepenu korelacije sa
organizacijom preduzea. Strategije genaralno dijelimo na razvojne (korporativne) i
konkurentske (poslovne). Svaka strategija implicira odreenu organizacionu
strukturu. Razvojne strategije
69
impliciraju razliite organizacione modele te e
promjena te strategije zahtijevati neminovno i promjenu organizacione strukture
preduzea. Konkurentske strategije
70
zahtijevaju sasvim razliite organizacione
modele te e promjenom ove strategije preduzee morati promijeniti i organizacioni
model.
Promjena starosti i veliine preduzea implicira organizacione promjene.
Model ivotnog ciklusa preduzea objanjava da su promjene organizacije
preduzea zakonita pojava koja se deava, prije svega, pod uticajem rasta i razvoja
preduzea. Sa rastom i starenjem preduzea postojea organizaciona struktura
postaje neadekvatna. Za narasle poslovne aktivnosti i povean broj zaposlenih
postojea organizacija predstavlja usko grlo i menadment mora pokrenuti
organizacione promjene. Uspjeni lideri se ponaaju proaktivno tako da
organizacionu promjenu zapoinju planski, na vrijeme, ne ekajui da se pojavi
mogua organizaciona kriza.
Sa promjenom veliine preduzea i orijentacijom na trino poslovanje dolazi
do redistribucije moi u preduzeu. Decentralizacija odluivanja, sa kojom se vri
delegiranje ovlaenja sa vieg nivoa na nie organizacione nivoe, predstavlja opti
trend i najveu inovaciju u organizaciji i menadmentu u 20. vijeku. Distribucijom
moi, koja ima za posljedicu decentralizaciju odluivanja, pokazuje da se upravljaki
vrh odluio za promjene stila voenja, umjesto autokratskog za demokratsko
voenje.
Promjenom lidera u organizaciji dolazi i do promjene u nainu na koji
zaposleni u preduzeu razumiju svijet oko sebe i naina na koji se ponaaju u tom
svijetu. Novi lider preduzea nosi sa sobom nove pretpostavke i vjerovanja i namee
ih ostalima u preduzeu koji ih prihvataju. irokim prihvatanjem novih pogleda, ideja,
stavova i vrijednosti stvara se potreba za organizacionim promjenama jer se
organizacija preduzea prilagoava novoj realnosti koju je donio novi lider.
Promjena vlasnike strukture preduzea takoe implicira promjenu
organizacione strukture. Preduzee kao korporativni oblik organizaovanja
ekonomske aktivnosti podlijee stalnim promjenama vlasnike strukture, do koje
dolazi zahvaljujui prometnosti akcija i prduzea koja se kupuju i prodaju na berzi.
Takoe, integracionim procesima spajanja i pripajanja mijenja se kako veliina tako i
vlasnika struktura preduzea. Talas integracionih procesa tokom 60-ih godina 20.
vijeka doveo je do pojave velikih preduzea koja su kasnije poprimila razmjere
mamutske organizacije, u kojima su glavnu rije imali vlasnici kontrolnog paketa
akcija. U dananjem vremenu se susreemo sa tzv. Megaintegracijom, kojom nastaju
velika preduzea koja sa sobom donose ekonomske, organizacione, politike i

69
U razvojne strategije spadaju: penetracija, razvoj trita, razvoj proizvoda i diverzifikacija
70
U konkurentske strategije spadaju: strategija vostva u trokovima, strategijama diferenciranja i
fokusiranja


128
socijalne implikacije. Megaintegracijom stvaraju se velike grupe povezanih preduzea
u kojima veinski vlasnik kreira i namee strategiju, struktru i kulturu.
12.3. Odbojnost prema promjenama
Kao to je prethodno reeno, procesu organizacionih promjena imanentno je
pruanje otpora tim pormjenama. Ti otpori su razumljivi, ako se ima u vidu da
organizaciona promjena za nosioce otpora, odnosno za pojedince i radne grupe,
moe znaiti gubitak dotadanje pozicije, moi vlasti i autoriteta, ime se rijetko neko
miri. Niko nije spreman mijenjati sigurnu sadanjost za neizvjesnu budunost.
Iako je otpor promjenama uobiajena pojava kod svih ljudi, ipak postoje
izvjesne razlike kod razliitih ljudi, a one su posljedica vrste i nivoa obrazovanja,
zanimanja, kulture, tradicije i sl. Na primjer, reakcije na organizacione promjene
jednog amerikog radnika razlikovat e se od reakcija naeg radnika. To je zbog toga
to je ameriki radnik pokretljiv, normalno mu je da u toku radnog vijeka vie puta
mijenja posao, mjesto rada i ivota, za razliku od naeg ovjeka koji tome nije sklon,
jer mu je suen izbor mogunosti izlaza iz negativnih posljedica koje promjene
donose. Poto je otpor promjenama iskljuivo vezan za pojedince ili radne grupe,
onda je pridobijanje ljudi za promjene najvaniji zadatak menadmenta u
cjelokupnom poslu upravljanja organizacionim promjenama.
Osnovni izvori otpora na promena su:
71

nesigurnost,
mogui socijalni gubici,
ekonomski gubici,
smetnje, odnosno neprilike,
neodobravanje kontrole,
nepredvidive posljedice,
udruena opozicija i
opasnost od gubitka uticaja.
Nesigurnost je jedan od razloga pruanja otpora promjenama, jer ljudi ne
znaju ta e promjene njima lino donijeti ili oduzeti.
Mogui socijalni gubici potenciraju otpor organizacionim promjenama, jer te
promjene mogu naruiti ranije uspostavljene socijalne odnose. Na primjer, ako
preduzee uvede novu smjenu, to naruava dotadanje socijalne odnose, jer se
odnosi nadreenosti i podreenosti mijenjaju. Odreeni ljudi su radili zajedno u
jednoj smjeni, moda zajedno i putovali na posao, sada su razmjeteni u dvije
smjene.
Ekonomski gubici kao izvor otpora na promjene, javljaju se kod onih
pojedinaca koji su zbog promjena u organizaciji ostali bez posla, jer se nisu mogli

71
J. R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational
Behavior Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, str. 637


129
adaptirati na potrebe i zahtjeve novog radnog mjesta. Na primjer, organizacione
promjene usljed kompjuterizacije lake podnose mlai ljudi, dok stariji pruaju otpor
zbog oekivanih ekonomskih gubitaka.
Smetnje, odnosno neprilike predstavljaju onaj izvor otpora na promjene koji
se javlja kao posljedica potreba za dodatnim znanjima, odnosno uenjem, kako bi se
savladale promjene. Promjene u organizaciji esto trae od zaposlenih da savladaju
nove tehnike i procedure, to se postie dodatnim obrazovanjem, a na koje oni nisu
spremni, pa radije pruaju otpor promjenama.
Neodobravanje kontrole je reakcija na promjene od strane zaposlenih koji su
svjesni da, nakon organizacionih promjena, nee imati kontrolu nad nekim poslovima
koji su do tada imali.
Udruena opozicija predstavlja skupinu ljudi pogoenih promjenama, koji se
povezuju da bi bili jai u svom nastupu prema menadmentu.
Opasnost od gubitka uticaja predstavalja izvor otpora promjenama svih onih
struktura u organizaciji koje smatraju da e nakon organizacionih promjena izgubiti
dotadanju mo i uticaj, koje su posjedovali.
Kada menaderi provode promjene u organizaciji, bez obzira na to to od
promjena oekuju veu efikasnost, efektivnost i uspjenost, moraju voditi rauna da
promjene izazivaju kod zaposlenih stres, odnosno stresna stanja, koliina, odnosno
nivo stresa ovisi o vrsti promjena koje se provode, kao i o posljedicama koje
promjene izazivaju kod zaposlenih. Stres moe biti tako naglaen u organizaciji da
eliminira sve ono pozitivno to bi promjena trebala donijeti. Poto se stres moe iriti
u organizaciji i na one zaposlene koji nisu tako podloni stresu, veoma je vano da
menadment, koji provodi promjene, efikasno upravlja stresom i svodi ga na poeljnu
mjeru.
12.4. Stvaranje uslova za realizaciju promjena
U tenji ka, uspjenom upravljanju organizacionim promjenama,
menadment mora preduzimati sve potrebne aktivnosti da bi se promjene provele.
Kao to smo prethodno vidjeli, pojedinci i radne grupe reaguju na promjene tako da
im pruaju otpor. U nekim sluajevima dolazi i do stresa kod zaposlenih.
Menadment mora pronai mehanizme smanjivanja otpora promjenama i svoenje
stresa u razumne granice.
Izbjegavanje iznenaenja jedan je od naina smanjivanja otpora na
promjene. To znai da je vano zaposlene na vrijeme i detaljno informisati o potrebi
nunih promjena. Na taj nain smanjit e se otpor provoenju promjena. Podupiranje
stvarnog razumijvanja promjena od strane menadmenta omoguit e smanjivanje
otpora promjenama. Ako zaposleni dobro razumiju promjenu, otpada i strah od
neizvjesnosti od linog gubitka. Da bi se otklonio strah kod pojedinaca od promjena,
oni bi trebali raspolagati informacijama koji e im omoguiti odgovore na pitanja.
72

72


130
Hou li izgubiti posao?
Hoe li moje sposobnosti biti zastarjele nakon promjene?
Jesam li sposoban proizvoditi efikasno i nakon promjene?
Hoe li moja vlast, mo i autoritet u organizaciji opasti?
Hou li dobiti vie odgovornosti nego to mogu podnijeti?
Hou li trebati raditi due?
Stvaranje uslova za provoenje promjena podrazumijeva zalaganje
menadmenta po svim organizacionim nivoima za istinske promjene, a ne promjene
radi promjena, ime e se poveati ukupna efikasnost organizacije. Izvoenje
probnih promjena doprinosi smanjivanju otpora na promjene. Za vrijeme tog probnog
razdoblja, zaposleni ive s promjenom, na nju se privikavaju, prije nego to se
donese konana odluka o njenom prihvatanju ili neprihvatanju.
Jedan od naina lakeg prihvatanja promjena jeste i podravanje participacije
zaposlenih. Ako zaposleni zajedno s menadmentom sudjeluju u pripremanju
promjena, oni e bez problema i prihvatiti tu promjenu.
Garancije protiv gubitka zaposlenja takoe predstavljaju jedan nain
smanjivanja otpora promjenama. Zaposleni se boje promjena ba zbog toga da ne
izgube posao.
Otpor na promjene e se smanjiti ako menadment provodi samo potrebne
promjene. One promjene bez kojih je nemogue zamisliti budue poslovanje
organizacije naii e na podrku zaposlenih, a promjene radi promjena, koje su
posljedice elje menadmenta da stalno neto mijenja, nee naii na podrku.
U podravanju organizacionih promjena veoma je vaan faktor izgraenog
povjerenja koje menadment uiva kod zaposlenih. Ako menader uiva glas ovjeka
koji je uvijek imao korektne odnose sa saradnicima, tj. ovjeka kojeg saradnici zbog
njegove linosti a priori podravaju, nee imati problema da pridobije saradnike za
promjene.
Prisila i prinuda je jedan od naina smanjivanja otpora na promjene, ali se to
koristi u krajnjoj nudi ako su svi drugi naini iscrpljeni i nisu dali oekivane rezultate.
12.5. Upravljanje organizacionim promjenama
Provoenje organizacionih promjena nije jednokratan in ve sloen proces
koji se sastoji od nekoliko faza. Ba kao to su promjene vane za organizaciju,
vano je i potivanje postupka njihovog provoenja. Tako je veoma vano utvrditi
dijagnozu postojeeg stanja i utvrditi potrebe za promjenama. Od pravilne dijagnoze
postojeeg stanja ovisi prepoznavanje pravih problema u organizaciji, kao i prilika za
odreivanje terapije u lijeenju postojeeg stanja. To bi bila prva faza koja je kljuna
za cijeli kasniji postupak. Sljedea faza bi bila prihvatanje promjena od strane
zaposlenih. U ovoj fazi treba stvoriti pogodnu klimu u preduzeu za prihvatanje
organizacionih promjena.


131
Svaka iole znaajnija organizaciona promjena, koja se namjerava provesti u
preduzeu, suoava se sa tri glavna problema: problem odupiranja promjeni, problem
organizacione kontrole (nadzora) u fazi prelaza iz sadanjeg u novo budue stanje i
problem gubitka moi (vlasti, autoriteta) pojedinaca, skupina ili koalicija. Menader u
upravljanju promjenama mora nai odgovarajue rjeenje ovih problema. Tako, da bi
se rijeio problem otpora ljudi na promjene, potrebno ih je motivisati na promjene. Da
bi se rijeio problem kontrole, potrebno je osigurati upravljanje prelazom iz sadanjeg
u budue stanje organizacije. Pitanje moi, odnosno vlasti, rjeava se oblikovanjem
odgovarajue politike dinamike promjena. Odnos izmeu osnovnih problema u
provoenju organizacionih promjena i naina njihovog rjeavanja, kao i mogui koraci
u tom procesu, mogli bi se prikazati kao na slici 27.
Slika 27. Problemi, implikacije ikoraci u rjeavanju problema
Kao to je iz slike 24 vidljivo, otkrivanje i identifikacija nezadovoljstva s
tekuim stanjem je vaan korak u motivisanju zaposlenih za promjene. Ukoliko
menader eli provesti promjene, on mora meu zaposlenima stvoriti klimu
nezadovoljstva sa sadanjim stanjem. To je prvi korak koji vodi prema uspjenoj
promjeni. Sudjelovanje u promjeni je drugi korak ka uspjenoj promjeni. Menader
mora ukljuiti zaposlene u proces promjena kako bi ih na taj nain motivisao za
njihovo provoenje. Nagraivanje zaposlenih za eljeno ponaanje je jedan od
vidova motivisanja. etvrti korak sastoji se u tome da se ljudima da dovoljno
vremena da se oslobode sadanjeg stanja. Svaka promjena ostavlja odreeni osjeaj
praznine, izgubljenosti i neugode, zbog ega joj se ljudi opiru. Menaderi moraju
raunati s takvom psiholokom reakcijom zaposlenih i ostaviti im dovoljno vremena
da prihvate novo i prestanu aliti za starim.
Prvi i najvaniji korak u upravljanju prelazom iz sadanjeg (tekueg) u
budue stanje je razvijanje jasne slike budue organizacije kod zaposlenih. Ljudi
prirodno pruaju otpor na promjene ako ne znaju ta ih oekuje u budunosti. Drugi


132
korak u upravljanju prelazom ukljuuje utvrivanje kljunih taaka uticaja. Poto se
organizaciona struktura preduzea sastoji od odreenih komponenti, potrebno je
prepoznati kljune komponente, te ne njih uticati kako bi se promijenilo ponaanje
organizacije u prelazu. Posljednji korak u upravljanju prelazom je razvijanje i
uspostava mehanizma povratne veze. Menader koji upravlja prelazom, morao bi u
svakoj fazi prelaza, imati povratne informacije o tome kako tee proces provoenja
promjena. To je korisno zato to menader na bazi tih informacija obavlja korekcije, a
ujedno i prati dinamiku provoenja promjena.
Uspjeh provoenja promjena u organizaciji, u velikoj mjeri e ovisiti o
osiguranju podrke, kljunih, monih pojedinaca i skupina. Uspjeh promjena ovisi i o
nainu iskoriavanja voa za poticanje energije za promjene kod ostalih zaposlenih
u preduzeu. Voa moe svojim ponaanjem, odnosom prema promjenama,
nagraivanjem saradnika i na druge naine, potaknuti svoje saradnike da podre
promjene. U stvaranju energije za promjenu, znaajnu ulogu mogu odigrati upotreba
simbola i jezika. Vjeti govor, simboli, mogu tako psiholoki djelovati na zaposlene da
im daju neku dodatnu energiju i uvjeriti ih u korisnost i potrebu provoenja promjena.
Posljednji i ne manje vaan korak u oblikovanju politike dinamike promjena jeste
potreba da se u cijelu dinamiku promjena ugradi stabilnost.
12.6. Radikalne organizacione promjene
Ranije smo rekli da se organizacione promjene, prema irini i obuhvatu
promjena, dijele na inkrementalne (adaptivne) i radikalne (transformiue). Takva
podjela organizacionih promjena opredjeljuje i izbor odgovarajuih programa.
Adaptivne promjene se mogu uvesti primjenom programa organizacionog razvoja koji
ukljuuje brojne tehnike, kao to su: trening osjetljivosti, izgradnja tima, obogaivanje
posla i sl. Zajedniko svim tehnikama adaptivnih promjena jeste da one fokusiraju
ponaanje zaposlenih kao osnovnu pretpostavku za uvoenje promjena.
Menadment preduzea koristi motivaciju, participaciju i druge oblike uticaja na
zaposlene da prihvate promjenu.
Radikalne promjene podrazumijevaju radikalne programe kao to su:
program organizacione transformacije, reinenjering poslovnih procesa, totalno
upravljanje kvalitetom i smanjivanje organizacije (downsizing). Zajedniko ovim
programima jeste to da radikalno mijenjaju izgled organizacije, kulturni obrazac i
ponaanje zaposlenih. Jedna od nadramatinijih karakteristika ovih programa jeste
viak i otputanje zaposlenih. Programi promjena se razlikuju ne samo prema irini i
dubini zahvata nego i prema redoslijedu mijenjanja onoga to je predmet promjena.
U programima organizacionog razvoja i organizacione transformacije tok
promjena ide u smjeru od promjene strukture ka promjenama kulture i sistema, to
indirektno vodi promjeni i poboljanju kvaliteta poslovnih procesa u preduzeu.
Nasuprot tome, program reinenjeringa poslovnih procesa poinje sa redefinisanjem
svega postojeeg, preko redizajna poslovnih procesa ka promjenama organizacione
strukture, organizacione kulture i sistema (informisanja, komuniciranja, motivisanja,
nagraivanja, stimulisanja).


133
Program organizacionog razvoja predstavlja prvi i najstariji program
organizacionih promjena. Organizacioni razvoj je planiran. S obzirom da zahtijeva
sistemsku analizu i dijagnozu postojee organizacije mora biti razraen plan
obavljanja ovih aktivnosti. Organizacioni razvoj mora da doprinese poboljanju
zdravlja i efikasnosti preduzea. Ovaj program se realizuje uz pomo sljedeih
tehnika:
73
trening senzitivnosti, razmjena informacija, proces konsultovanja, izgradnja
tima, integrupni razvoj.
Organizaciona transformacija je koncept promjena koji podrazumijeva skup
povezanih aktivnosti uvoenja radikalnih, sveobuhvatnih i fundamentalnih promjena.
To je nain ili strategija promjena sa ciljem da se organizacija preduzea uskladi sa
novim uslovima. Organizaciona transformacija je generisana dogaajima iz okruenja
koji remete stanje stvari i izbacuju preduzee iz ravnotee. Ovi dogaaji su se
deavali u ciklusima, tako da je u razvoju savremenog preduzea zabiljeeno
nekoliko karakteristinih kriznih i transformacionih perioda. Kreiranje programa
organizacione transformacije vezuje se za period 80-ih godina 20. vijeka, kada je
dolo do velikih turbulencija u okruenju, izazvanih snanim pritiskom japanske
konkurencije, informatizacijom poslovanja i prodorom masovnog pokreta za kvalitet.
Mnoge do tada uspjene amerike i evropske kompanije sa jakom kulturom, bile su
prinuene da naprave radikalan zaokret. Kriza u kojoj su se nale te kompanije nije
se mogla rijeiti adaptivnim promjenama.
Osnovne karakteristike programa organizacione transformacije odreene su:
sadrajem, aktivnostima, procesom i posljedicama promjena. Sadraj organizacione
transformacije ine promjene svih komponenti organizacije preduzea (strukture,
kulture i procesa). Transformiu se organizacioni parametri koji kreiraju novi model
organizacione strukture. Aktivnosti transformacije su: kreiranje vizije, prihvatanje
vizije i institucionalizacija promjena. Proces organizacione transformacije je nain na
koji rukovodstvo organizacije ostvaruje transformacionu promjenu ili to je model
prema kojem se odvija proces promjena.
Posljedice organizacione transformacije je teko predvidjeti. Smatra se da je
transformacija uspjela kada preduzee prebrodi krizu i pone da se oporavlja. To i
jeste osnovni cilj transformacije. Posljedice transformacije su: gaenje proizvodnih
linija; ukidanje programa; eliminisanje odreenih poslova; otputanje radnika,
menadera i strunjaka, trokovi socijalnih davanja za nezaposlene; otpremnine u
penziju, trokovi prekvalifikacija i sl.
Jedan od vrlo interesantnih radikalnih programa organizacionih promjena
jeste reinenjering poslovnih procesa. On se bazira na konceptu procesne
orijentacije menadmenta, prema kojem se konkurentska sposobnost preduzea
kreira kroz adekvatne poslovne procese.
74
Koncept procesne orijentacije i
reinenjering kao program radikalnih promjena zasnovan na procesnoj orijentaciji
uvedeni su u primjenu poetkom 90-ih godina i oznaili su revoluciju u menadmetu
promjena koji se zasniva na sistemu izbjegavanja greaka, umjesto da se naknadno
otklanjaju posljedice, a reinenjering je menaderska tehnologija za sprovoenje
radikalnih promjena organizacije kroz intervencije u poslovnim procesima.

73
M. Petkovi, M. Jovanovi: ibidem, str. 443
74
Poslovni proces se definie kao skup aktivnosti u kojima se koriste razliite vrste inputa da bi se
kreirao output koji predstavlja odreenu vrijednost za potroae.


134
12.6.1. TQM upravljanje totalnim kvalitetom
Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management TQM) je
program radikalnih promjena organizacije. Zasniva se na konceptu kvaliteta koji se
afirmisao u japanskom menadmentu i predstavlja tajnu japanskog proizvodnog
uda. Pojave visokokvalitetne japanske ponude na svjetskom tritu poetkom 70-ih
godina prolog vijeka izazvala je pravu revoluciju kvaliteta. Ova pojava pokrenula je
talas radiklanih promjena i aktivnosti menadera na kreiranju nove tehnologije
promjena koja e poboljati kvalitet proizvoda, usluga i radnih procesa. Japansko
iskustvo je ukazivalo na vrstu vezu izmeu kvaliteta i ponaanja zaposlenih.
Japansko iskustvo, a zatim i iskustvo amerikih i evropskih preduzea, pokazala su
da je menadment totalnog kvaliteta, ustvari, program stvaranja nove organizacione
kulture.
Tokom 80-ih godina TQM je dobio veliku popularnost nakon evidentnih
rezultata u poveanju produktivnosti, snienju trokova i poveanju profita. Ovaj
program (TQM) zajedno sa reinenjeringom mnoga preduzea primjenjuju kao
jedinstven program radikalnih promjena.
TQM je
75
organizaciona strategija posveena zadovoljstvu kupaca, tako to
razvija tehnike koje paljivo upravljaju nivoom kvaliteta proizvoda. TQM je slian
reinenjeringu, ali se od njega razlikuje u tome, to ne preispituje ispravnost onoga
to preduzee radi, nego se bavi pitanjem moe li ono to preduzee radi biti bolje
uraeno i kako? Radi se o stvaranju nove organizacione kulture koja podrava
kvalitet. Ovaj koncept organizacione kulture na kojem su japanske kompanije
izgradile svoju konkurentsku mo, privukao je panju menadera i konsultanata
amerikih i evropskih kompanija, koje su tokom 80-ih godina 20. vijeka zapoele
proces radikalnih promjena. Sutina ovog programa je da on dizajnira novi
organizacioni model u kojem e svi zaposleni inspirisati i motivisati da razmiljaju o
potrebama kupaca. Za primjenu TQM programa potrebno je odbaciti stare, a prihvatiti
nove pretpostavke koje podravaju kvalitet. Radi se o sljedeim pretpostavakama:
pretpostavke o kvalitetu,
pretpostavke o ljudima,
pretpostavke o organizaciji i
pretpostavke o menadmentu.
Pretpostavka o kvalitetu se zasniva na injenici da su trokovi loeg kvaliteta
mnogo vei nego trokovi razvojnog procesa koji obezbjeuje kvalitetne proizvode i
usluge. Menadment preduzea koji nastoji da odri niske trokove rtvujui kvalitet
nema perspektivu. Pretpostavka o ljudima se zasniva na onim uenjima o ljudskoj
prirodi koja ovjeka vide kao mislee, kreativno i stvaralako bie. Pretpostavka o
organizaciji se zasniva na konceptu organizacije kao sistema meufunkcionalnih
timova, interakcijama unutar sistema, ali i eksterno sa dobavljaima, prodavcima,
konkurencijom i dr. Pretpostavka o menadmentu zasniva se na vrstoj vezi izmeu

75
Vie o tome vidjeti u knjizi: Grinberg J., Baron R.: Behavior in Organizactions, Prentce Hall Inc,
1995.


135
kvaliteta i posveenosti menadera ideji kvaliteta. Kvalitet se smatra najvanijom
odgovornou top menadmenta.
12.6.2. Daunsajzing (downsizing) kao radikalna strategija promjene
organizacione strukture
Smanjivanje preduzea kao program radikalnih promjena organizacije poznat
je pod nazivom downsizing (daunsajzing) a pojavio se 80-ih godina 20. vijeka kada je
mnogim velikim preduzeima zaprijetila finansijska kriza. Ovaj program, je program
radikalnih promjena organizacije, koji ima za posljedicu smanjivanje organizacije a
time i zaposlenih. Velika preduzea poela su da se gue u sopstvenoj veliini, tako
da je nastala kriza inicirala radikalne promjene u strategiji i strukturi preduzea.
Ranija strategija upsize (poveanja) se zamjenjuje strategijom downsize
(smanjenje). Strategija downsize je prerasla u downsizing program, koji je iroko
primjenjen u transformacijama savremenih preduzea. Menaderi velikih preduzea
tee da velika preduzea uine malim, fleksibilnim, prilagodljivim turbulentnom
okruenju.
Sutinu programa downsizing ine aktivnosti redefinisanja strategije,
strukture, sistema i ponaanja zaposlenih. Cilj programa je da se kreira odgovarajua
veliina preduzea, kroz odbacivanje svega nepotrebnog kako bi se poboljale
performanse. Najei razlozi zbog kojih preduzea pribjegavaju downsizing-u su
sljedei: zaostajanje u razvoju, nedostatak inovativnosti, gubljenje prestia i pad
profitabilnosti. Da bi obezbijedili rast, a najee da bi zaustavili daljni pad
performansi., menaderi se odluuju na ovaj program koji znai restruktuiranje
aktivnosti, redukovanje broja zaposlenih i podjelu preduzea na manje inovativne
jedinice.
Upotrebu ovog programa organizacionih promjena podstiu sljedee snage:
76

koncept kompetentnosti,
moda u menadmentu,
pritisci iz okruenja i
interorganizaciono uenje.
Koncept kompetentnosti je promijenio definiciju preduzea. Dosadanje velio
preduzee koje je u sebi imalo svata, sad se okree svojoj bazinoj kompetentnosti,
tj. onim aktivnostima koje umije najbolje da radi a sve drugo izmjeta iz svoje
poslovne strukture drugima koji to bolje rade. Downsizing je postao program za
operacionalizaciju koncepta kompetentnosti.
Moda u menadmentu se potvrdila kao znaajan faktor koji podstie
promjene i tamo gdje one nisu potrebne. Radi se o imitiranju drugih da bi se bilo u
trendu, i to je neodgovoran potez menadmenta, koji rtvuje dugoronu stabilnost za
kratkorone interese.

76
Vidjeti o tome vie u knjizi: M. Petkovi, M. Jovanovi: Organizaciono ponaanje novi koncept
voenja preduzea, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002


136
Pritisci iz okruenja su takoe znaajna snaga koja podstie downsizing.
Trite, berze i finansijske institucije imaju snaan uticaj na irenje strategije
smanjivanja.
12.7. Uticaj novih tehnologija na organizacionu strukturu
Tehnika i tehnologija se danas javljaju kao dvostruki faktor koji utie na
organizaciju preduzea i to kao vanjski i kao unutarnji faktor organizacije. Imajui u
vidu sve bri razvoj tehnike i tehnologije, posebno u tzv. propulznim granama,
neophodno je sveobuhvatnije sagledavanje odnosa tehnologije i organizacije, a
posebno u tzv. visokim tehnologijama.
Pod tehnologijom kao unutranjim faktorom misli se na tip tehnologije koju
preduzee koristi, dok se pod tehnologijom kao vanjskim faktorom misli na dostupnu
tehnologiju koju organizacija moe da koristi, ali je ne koristi. im je na tritu
dostupna savremena tehnologija, koju neka preduzea ve posjeduju ona se
neminovno javlja kao faktor organizacije i za sva ostala preduzea iz te djelatnosti.
Eksponencijalni razvoj savremenih tehnologija je najuticajniji faktor organizacije.
Razvoj tehnike i tehnologije na svim podrujima nije jednako intenzivan. Tako,
postoje klasine tehnologije koje se sporo mijenjaju, za razliku od onih u tzv.
propulzivnim djelatnostima koje se veoma brzo mijenjaju. Predvodnice tih tehnologija
sa brzim promjenama su, na prvom mjestu, kompjuterska industrija, zatim hemijska i
farmaceutska industrija, rudarska oprema, elektronika oprema i komunikacije.
Ono to je najvanije postii u novim tehnologijama jeste vrijeme njihove
primjene na proizvode. Obino je potrebno nekih 15 20 godina da bi tehnoloka
inovacija prela put od labaratorije do proizvoda koji se plasira na tritu. Danas se
svjetske kompanije na otroj trinoj utakmici bore da skrauju ovo vrijeme i to e
initi jo agresivnije u budunosti. Uspjeh preduzea e najvie ovisiti od
informacione tehnologije i tehnolokog vostva. Pod tehnolokim vostvom
podrazumijeva se odreena prednost pojedinih zemalja, odnosno kompanija, u
odnosu na druge kada je rije o razvoju i o komercijalnoj primjeni novih tehnologija.
Tehnoloko vostvo ovisi o snanoj tehnolokoj infrastrukturi, posebno u obliku jakih
obrazovnih i akademskih institucija.
Firme visoke tehnologije po mnogo emu se razlikuju od ostalih firmi u
nacionalnoj ekonomiji bilo koje zemlje. One su u pravilu i vodee firme, ali isto tako u
njima je neizvjesnost i rizik za budue poslovanje vei nego kod ostalih firmi. Na
primjer, nekada vodea firma Xerox, koja je dominirala na tritu fotokopirnih
aparata, sedamdesetih godina dvadesetog vijeka izgubila je taj primat zbog relativno
dugog ciklusa razvoja novih proizvoda (od 4 do 7 godina). Da bi izbjegle rizik i
neizvjesnost, visokotehnoloke firme danas izgrauju neke specifine mehanizme
organizacije i upavljanja, koji im omoguavaju zadravanje visokog poloaja u
drutvu elitnih. One su visoko fokusirane, koncentriu se na jednu proizvodnu liniju
i dominiraju na tritu u uskom proizvodnom programu.
U strategiji firmi visoke tehnologije posveuje se velika panja brzoj
komercijalizaciji tehnologije. S obzirom na to da je ivotni ciklus kod ovih firmi sve
krai, to je brzo izlaenje na trite s novim proizvodima presudno da bi sauvale


137
primat u odreenoj proizvodnji. Upravo to vrijeme prodaje novih proizvoda, s kojima
se firma pojavljuje na tritu prije svojih konkurenata, jeste razdoblje koje donosi
najvei profit. Firme visoke tehnologije moraju biti inovativne i spremne na stalne
tehnoloke promjene jer samo tako mogu zadrati inovativnost i atribut
visokotehnolokih firmi. Cilj inovativnosti je stjecanje konkurentske prednosti u to
duem periodu. Visokotehnoloke firme postaju matovite kompanije koje vjetim
kombinovanjem proizvodnog i marketinkog menadmenta vode svoje potroae,
idui ispred njihovih potreba.
Proces inovacija definie se kao razvoj i primjena novih ideja. Inovacija je
nova ideja ili prilagoena stara ideja. Dok je ideja jo u rukama onih koji je razvijaju,
to je inovacija. Kada se tom idejom ponu baviti drugi, to postaje imitacija neeg to
ve postoji. Na stalni proces inoviranja organizacije, preduzee tjera ne samo
tehnoloki, ve prvenstveno ekonomski razlozi.
Posebno vano pitanje kod visokotehnologiziranih firmi jeste kada provoditi
tehnoloke promjene. Kanjenje u tom pogledu moe imati poraavajue rezultate za
do tada vodee firme. Zapadanje u tehnoloki diskontinuitet je vrlo opasno. Da li e
firma zapasti u tehnoloki diskontinuitet, ovisi o njenom menadmentu, istraivanju i
razvoju, fleksibilnosti organizacije i njezinoj sposobnosti za inovacije.
Tehnoloke promjene u sadanjem vremenu, a posebno tehnologije iz tzv.
propulzivnih djelatnosti kao to su informacije i dr. tehnologije, imaju veoma veliki
uticaj na promjene u organizacionoj strukturi preduzea.
Pod tehnolokim promjenama, kao to smo vidjeli, podrazumijevaju se
promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako
promjene i u drugim tehnologijama koje opsluuju ostale poslovne funkcije u
preduzeu. Kao to je nekada promjena proizvodne tehnologije izazivala radikalne
promjene u organizaciji preduzea, na isti nain i danas se dogaaju radiklne
promjene pod uticajem informatike tehnologije koja postaje podloga savremenog
poslovanja.
Tehnoloke promjene u procesu proizvodnje rezultiraju jeftinijom
proizvodnjom, bilo putem skraivanja vremena proizvodnje, ili na neki drugi nain
smanjivanja trokova proizvodnje. Cilj tehnolokih promjena je vea efikasnost
proizvodnje. Kad je rije o tehnolokim promjenama izazavanim uvoenjem
informacione tehnologije i o razvijanju informacione mree u cijelom preduzeu,
najvei doprinos tih tehnolokih promjena sastoji se u stvaranju podloga za brzo
poslovno odluivanje na svim nivoima menadmenta preduzea. Danas se, na
primjer, mikrokompjuterske aplikacije koriste svuda, od industrije, preko medicine, do
kuanstva. Razvoj kompjutera je posljednjih godina eksponencijalan, informaciona
oprema postaje sve jeftinija i jednostavnija za rukovanje, a po broju moguih obrada
sve sofisticiranija. Informaciona tehnologija pripada podruju visokih tehnologija, a
visoke tehnologije su danas jedan od najveih faktora promjena.
Jedna od najeih promjena, koje tehnologija izaziva kod zaposlenih, jeste
da ih u sve veoj mjeri oslobaa repetitivnih i rutinskih poslova, a ostavlja im prostor
za kreativne poslove. S tim u vezi, nova tehnologija zahtjeva od zaposlenih nove
vjetine i znanja, pa se danas gotovo svi moraju dokolovati, prekvalificirati i
usavravati da bi odgovorili na zahtijeve koji se pred njih postavljaju. Sve to


138
predstavlja vei ili manji napor za zaposlene, emu oni esto pruaju otpor. Danas su
investicije u ljude, po vanosti, na prvom mjestu, ak i ispred dobiti.
Uvoenje novih tehnologija u proizvodni proces, s jedne strane, poveava
broj i asortiman proizvoda koji se nude na tritu a, s druge strane, sve vie i sve
bre skrauje se vrijeme komercijalne eksploatacije tih novih proizvoda na tritu.
Proizvodi veoma brzo zastarijevaju i u sve kraim periodima se zamjenjuju novim
proizvodima.
Tehnoloke promjene dovode i do promjena na podruju mendmenta. Sve
vea primjena distribuirane obrade podataka potie sve veu decentralizaciju, pa i
organizacioni stil bez efa (no boss).
77
Kompjuterska i komunikaciona veza
omoguava informacije, a time i odluivanje po svim organizacionim nivoima u bilo
koje vrijeme i na bilo kojem mjestu. Potreba za menaderima srednjeg nivoa se
smanjuje, jer njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija. Jedino to im ostaje
kao posao jeste kontrola obavaljanja poslova od strane radnika. Organizacija se u
sve veoj mjeri atomizira, a radnici rade u malim poslovnim jedinicama.
Tehnoloke inovacije i tehnoloke promjene dovode do znatnih promjena i u
organizacionoj strukturi preduzea. Sve vie iezavaju tradicionalne i iste fomre
organizacije, a uvode se nove, koje se temelje na kombinaciji razliitih vrsta
organizacionih struktura.
Danas ivimo u vrijeme informatike, kompjutera i telekomunikacija, kada
informacije i znanja postaju glavni resurs koji kompanijama daju prednost nad
konkurencijom. Informaciona tehnologija postaje sve vanija u modernom svijetu. Istu
onu ulogu koju je imala procesna tehnologija u pedesetim i ezdesetim godinama
dvadesetog vijeka, danas ima mikroelektronika tehnologija. Ova tehnologija moe
procesuirati ogromnu koliinu podataka i to velikom brzinom, a utjee i na
smanjivanje trokova, poveanje efikasnosti i kvalitete proizvoda te olakava kontrolu
menadmenta.
U posljednej tri decenije razvoj ove tehnologije je proao kroz tri faze:
doba obrade informacija,
doba mikrokomopjutera i
doba umreavanja.
U prvoj fazi (1960-1980) fokus je bio na automatizaciji rune obrade
podataka. U drugoj fazi (1980-1995) fokus je usmjeren na mo profesionalanca
inenjera, finansijskih analitiara i menadera koji koriste kompjutere za pristup,
analizu i prikaz podataka. Trea faza (umreavanje), koja poinje 90-ih godina 20.
vijeka, omoguila je revolucionarne iskorake u poslovanju kompanija. Uloga
informacione tehnologije u dananjem poslovnom svijetu toliko je velika da je ona
izazvala poslovnu transformaciju industrijske u informacionu ekonomiju. I dok
razdoblje industrijske ekonomije zavrava sedamdesetih godina (20-og vijeka), novo
razdoblje ekonomije tranzicije traje do 1995. (u nekim zemljama jo uvijek traje), da

77
Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate Life,
Penguin Books, 1988, str. 178


139
bi nakon toga nastupilo razdoblje informacione ekonomije, koja ve obiljeava nae
dananje vrijeme.
Informaciona tehnologija u spoju sa telekomunikacijama, promijenila je nain
ivota u cijelom svijetu. Svijet, vie nego ikada ranije, postaje globalno selo. To
postavlja kompanije pred nove izazove svjetske konkurencije u mnogim podrujima
poslovanja koja su do sada bila zatiena. Informaciona tehnologija brie ak i
vremenske zone izmeu pojedinih dijelova svijeta. Nema podruja ljudske djelatnosti
na koje ova tehnologija ne djeluje, bilo da je rije o proizvodnji, trgovini, nauci,
obrazovanju, umjetnosti, zabavi i slino. Mnoge kompanije se nalaze pred izazovom
prilagoditi se i uklopiti u tokove informacione tehnologije ili propasti.
Informaciona tehnologija je akcelerator velikih promjena u organizacionoj
strukturi i organizacionom ponaanju. Povezivanje i meusobno umreavanje
kompanija kupaca, dobavljaa i konkurenata rui granice organizacije pa i
hijerarhijske odnose u organizaciji. Najvanije promjene koje se dogaaju u
organizacijama (pod uticajem informacione tehnologije) bile bi sljedee:
tradicionalne organizacione strukture zamjenjuju se novim strukturama
netradicionalnim organizacijama, kao to su mree i virtualna
organizacija;
naputa se klasina organizaciona podjela po funkcijama s naglaenom
hijerarhoijom menadmenta u zamjenu s nehijerarhijskom timskom
organizacijom;
smanjuje se broj nivoa menadmenta kao i broj menadera srednjeg
nivoa;
stvaraju se nove mogunosti u nainu i dizajniranju poslova;
informacije koje teku slobodno elektronskim putem zamjenjuju silnu
papirologiju;
organizacije postaju sve plie, a proces odluivanja u njima se
decentralizuje;
sve vee znaenje dobija raspon komunikacije umjesto ranijeg raspona
kontrole;
dolazi do vee mobilnosti radne snage;
mogue je zajedniki raditi bez fizike interakcije i blizine smjetaja
radnika, kao to je mogue odravanje telekonferencija, odnosno
elektronskih sastanaka.
Informaciona tehnologija omoguava uspostavljanje globalnog elektronskog
trita na kojemu e kupci moi pretraivati najpovoljnije ponude za kupvinu robe.
Poevi od narudbe, preko isporuke, fakturisanja i plaanja rauna sve se moe
obaviti elektronskim putem. Na taj se nain stvara mrea odnosa kupaca, dobavljaa
i svih ostalih zaintersiranih partnera koji mogu formirati i strategijske saveze. Sve to
otvara nove mogunosti za redizajniranje organizacije kao i nov nain oblikovanja
poslova.


140
12.8. Potreba organizacionih promjena kao element
prilagoavanja preduzea trinom i ukupnom drutvenom
okruenju
Preduzee kao organizacioni sistem djeluje u odreenom trinom i
drutvenom okruenju. Pod dejstvom faktora iz okruenja, koji su pomenuti u
prethodnom tekstu, menadment preduzea, pored ostalih aspekata ponaanja svoje
firme, mora modelovati i njenu organizacionu strukturu i formulisati strategiju njenog
tekueg poslovanja i razvoja. A kako je preduzee, prije svega, organizacioni sistem
svojstven uslovima trine privrede, osnovni element njegovog okruenja jeste
trite. Pri tome, ne smije se zanemariti ni injenica da se preko poslovanja i razvoja
preduzea prelamaju ciljevi i interesi veeg broja drutvenih subjekata. Iz toga
proistie i zakljuak da se tekue poslovanje i razvoj preduzea odvijaju pod
dejstvom ireg spektra uticaja iz ne samo trinog ve i ukupnog drutvenog
okruenja. U tom kontekstu interesantno je ukazati na stavove uglednih autora o
tome iji sve ciljevi i interesi se susreu kroz funkcionisanje organizacinog sistema
preduzea. Piter Draker ukazuje na potrebu da menadment utvruje ciljeve
preduzea u sljedeim oblastima, i to:
Poloaj na tritu;
Inovacije;
Ljudska organizacija;
Fiziki resursi;
Finansijski resursi;
Drutvena odgovornost;
Produktivnost;
Odgovornost za profit.
78

Polazei od navedenog stava doajena uenja o menadmnentu, Pitera
Drakera, njegovi sljedbenici u ovoj oblasti ukazuju na ciljeve koji se prikazuju u
godinjim izvjetajima poslovnih firmi akcionarima u Sjedinjenim Amerikim
Dravama, ali i u preduzeima u drugim privredno razvijenim zemljama. Skoro bez
izuzetka, najuspjenije firme, u svojim izvjetajima, nude brojne ciljeve ija je svrha
udovoljavanje zahtjevima koje postavljaju:
akcionari (profit i dividende);
potroai (cijene i kvalitet);
zaposleni (nadnice, odnosno plate i sadrajan posao);
javnost (briga o zajednici).
79

78
Wren A.D., Voich D. Jr.: Mendment proces, struktura i ponaanje, Privredni pregled, Beograd,
1994., str. 95.
79
Vidjeti opirnije: Wren A.D., Voich D. Jr.: Mendment proces, struktura i ponaanje, Privredni
pregled, Beograd, 1994., str. 95.


141
Preduzea kao poslovni organizacioni sistemi svoje brojne ciljeve, kao to su
profit na izvrena ulaganja kapitala, udio u tritu date vrste proizvoda i usluga,
vlastiti rast i razvoj, obezbjeenje odgovarajuih kadrova, angaovanost u drutvenoj
zajednici i sl., svrstavaju po odreenoj hijerarhiji njihovog znaaja. Ova hijerarhija
ciljeva preduzea zasniva se na odnosima koji postoje izmeu optih i posebnih
ciljeva, kao i izmeu ciljeva viih i niih organizacionih jedinica.
Svaka poslovna organizacija treba da uspostavi mreu odnosa ciljeva i
sredstava za njihovo ostvarivanje. Time se iskazuje meusobna povezanost ciljeva
organizacije u cjelini, odnosno na nivou preduzea i ciljeva pojedinih poslovnih
jedinica kao segmenata organizacione strukture tog preduzea. Na sljedeem
primjeru hijerarhijskog lanca u okviru industrijskog preduzea mogue je sagledati
odnose izmeu opteg cilja firme i posebnih ciljeva njenih organizacionih jedinica:
Na nivou preduzea kao cjeline Cilj: Provesti i iznijeti
na trite cjelokupni
asortiman robe.
Na nivou proizvodnog pogona Cilj: Proizvesti i spakovati
sav asortiman robe.
Na nivou nabavne slube Cilj: Nabaviti materijal i
Opremu.
Kupac proizvoda Cilj: odabrati i kupiti robu
Iz prikazanog primjera hijerarhijskog odnosa izmeu ciljeva organizacije,
razvrstanih po samo jednom kriterijumu, moe se sagledati neophodnost
usklaivanja struktuiranja preduzea prema okruenju. Istina samo prema jednom
aspektu trinog okruenja, kao to je prodaja vlastitih proizvoda i usluga na tritu.
Uspjenost poslovanja preduzea uslovljena je, pored ostalih faktora,
pronalaenjem svog mjesta u optem poretku elemenata globalnog ekonomskog i
ukupnog drutvenog okruanja. Takvo pojedinano mjesto koje moe da nae
odreena firma u svom okruenju naziva se nia, to je pojmovno, preuzeto iz
ekologije. Naime, teoretiari menadmenta uporeuju traenje mjesta firme u
okruenju, sa pojavom u ivotinjskom svijetu, gdje se ivotinje prilagoavaju prirodnoj
sredini. Pri tome, neophodno je imati na umu da je ponaanje firme bitno drukije
nego to je sluaj sa ivotinjama. Zato se mora poi od toga da poslovna firma moe
da reaguje na procjene i odluke svog menadmenta. Menader moe da izabere
odreenu niu, kao mjesto svoje firme u optem poretku stvari, na kome firma moe
najbolje da opstane i da napreduje. Takav izbor prdstavlja aktivnost menadmenta
poslovne firme, koja se moe nazvati borbom za diferencijalnu prednost.
Preduzee kao poslovna firma moe da stekne diferencijalnu prednost na
tritu po vie osnova. Najee se tu radi o vrsti i kvalitetu proizvoda, o prodajnoj
cijeni, o uslugama prema kupcima i sl. Na primjer, proizvodi datog preduzea mogu
biti slini sa proizvodima drugih proizvoaa, ali prodavci mogu da ih predstave
kupcima kao izuzetne ili jedinstvene prema kvalitetu. Tako, razlikovanje jedne vrste
proizvoda od druge moe biti realno, a mogue je da se zasniva na odnosu kupca
prema datom proizvodu.


142
U vezi sa neophodnou prilagoavanja preduzea prilikama u trinom i
ukupnom drutvenom okruenju, menadment mora da se angauje na izboru i
modeliranju odgovarajue organizacione strukture. Naime, organizaciona struktura
treba da bude tako modelovana da preduzee pripremi da moe na adekvatan nain
reagovati na anse i prijetnje koje se javljaju u okruenju.
Modelovanje organizacione strukture preduzea menadmnet sprovodi u vezi
sa stratekim ciljevima preduzea. Prema tome, u teoriji i praksi menadmenta polazi
se od pretpostavke da je formulisanje i implementacija strategije preduzea osnova
za modelovanje njegove organizacione strukture. U tom smislu, zavisno od
opredjeljenja menadmenta za jednu od varijanti globalne strategije preduzea, bie
neophodno izgraivati neki od poznatih modela organizacione strukture. Glavne
strategije usmjerene su, kao to je u prvom dijelu ovog istraivanja navedeno, na
rast, stabilnost i ogranienje, odnosno smanjenje. U zavisnosti od toga koju od
varijanti navedenih strategija bude formulisao, menadment e modelovati i
odgovarajuu organizacionu strukturu. Kao potvrda ovakvog stava, interesantno je
ukazati na miljenje kompetentnog autora, koji o tome kae sljedee: Pod impaktom
okruenja, a prije svega zahtjeva trita, dolazi do decentralizacije preduzea,
njegove strukture, i stvaranja relativno samostalnih i fleksibilnih jedinica koje su u
stanju da se uspjeno suprotstave iznenadnim promjenama i udarima, zahtjevima i
potrebama.
80
U tom smislu, sa procesom decentralizacije organizacione strukture, a
time i menadmenta, odvija se i aktivnost na uspostavljanju odgovarajuih poslovnih
jedinica, kojima se dodjeljuju posebna sredstva i status i koje formuliu svoju
posebnnu strategiju.
Svaka nova strategija koju formulie menadment preduzea ili njegovih
poslovnih jedinica zahtijeva nove uslove, novu poslovnu klimu i kulturu. To, sa druge
strane, podrazumijeva neophodnost izbora novog stila upravljanja kojim se
usmjeravaju zaposleni na novi nain razmiljanja, rada i ponaanja. Na taj nain,
nova poslovna strategija zahtijeva novo dizajniranje organizacione strukture, koja
podrazumijeva i novi raspored nadlenosti i odgovornosti, kao i autoriteta
organizacionih jedinica i pojedinaca. Takoe, nova organizaciona struktura,
prilagoena stratekim ciljevima preduzea ili njegovih poslovnih jedinica, zahtijeva i
formiranje odgovarajuih radnih timova. Ovi radni timovi formiraju se u skladu sa
specifinostima poslovnih aktivnosti koje im se dodjeljuju, kao i u vezi sa stepenom
centralizacije ili decentralizacije upravljanja. U tom smislu, modelovanje
organizacione strukture slijedi novu poslovnu strategiju, koju je formulisao
menadment preduzea ili odgovarajue poslovne jedinice.
Iz prethodno navedenog moe se zakljuiti da su promjene organizacione
strukture, na odreeni nain, odgoovr na zahtjeve koje namee trino i ukupno
drutveno okruenje, a kojima je uslovljena neophodnost formulisanja nove poslovne
strategije.

80
Vidjeti opirnije: . Stefanovi, Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999., str. 168.


143
12.9. Modeli stratekih promjena organizacione strukture
Polazei od prethodno prihvaenih stavova da je preduzee jedan dinamiki
sistem, iji su dijelovi povezani u skladnu cjelinu i koji je u stalnom interaktivnom
odnosu sa svojim okruenjem, neophodno je stalno mijenjanje njegove poslovne
strategije i organizacione strukture. Naime, sistem veza i odnosa izmeu dijelova
preduzea, koji predstvavlja njegovu organizacionu strukturu, mora se stalno
prilagoavati promjenama u okruenju. Zato se organizaciona strukutra mora
posmatrati kao aktivni dinamiki instrument upravljakog procesa preduzea, koji
treba da obezbijedi odgovore na izazove, u vidu ansi i prijetnji, koji djeluju iz
ambijenata u kojem preduzee posluje.
Modelovanje organizacione strukture kao instrument menadmenta treba da
osposobi preduzee da:
efikasno reaguje na anse i prijetnje iz okruenja i
uspjeno koordinira svoje aktivnosti u cilju postizanja efektivnosti
zadovoljavanja potreba potroaa.
Polazei od postavki koje proistiu iz naunog metoda modelovanja, mogue
je izvesti zakljuak da se organizaciona struktura formira prema ve potvrenim
rjeenjima u teoriji i praksi menadmenta. U tom kontekstu, metod modelovanja
moe se shvatiti kao opti postupak predstavljanja raznovrsnih pojava na razliite
naine. Tako, strukturu modelovanja ine sljedei elementi i to:
pasivni objektivni faktor, odnosno predmet modelovanja;
aktivni subjektivni faktor, odnosno kolektiv ili jedinka koji istrauju model
date pojave;
sredstva, odnosno orua pomou kojih se model istrauje i gradi; i
poloaj u objektivnoj stvarnosti i uslovi u kojima se model gradi.
U ovakvom svjetlu posmatrano, u procesu modelovanja organizacione
strukture preduzea mogue je izdvojiti tri osnovna modela stratekih i organizacionih
promjena, i to:
model evolutivnih promjena;
model prekinute ravnotee i
model revolutivnih promjena.
Model evolutivnih promjena organizacione strukture zasniva se na stanovnitu
da se preduzea postepeno adaptiraju promjenama u okruenju. Ovo adaptiranje
promjenama u okruenju je stalno, ali parcijalno i sporo. Pri tome, ogranienje u
primjeni ovog modela stratekih organizacionih promjena ispoljava se u vidu
tolerantnog stepena promjena u okruenju, kada su preduzea potpuno prilagodljiva i
ne pokazuju znake inertnosti.
Model prekinute ravnotee, odnosno diskontinuiteta, zasniva se na stavu da
promjene u okruenju, po svojoj uestalosti, po svom stepenu noviteta i po svom
intenzitetu prevazilaze mogunosti preduzea da ih slijedi svojim razvojnim


144
mijenjanjem. Zato se preduzea, esto, opredjeljuju samo za djelimine i postepene
promjene, kojima prilagoava svoju organizacionu strukturu zahtjevima okruenja.
Time se preduzee opredjeljuje samo za modifikovanje svoje postojee razvojne
strategije i organizacione strukture, to se ispoljava u smanjivanju procesa
prilagoavanja i stanja inertnosti u pojedinim vremenskim intervalima.
Model revolutivnih promjena sastoji se u neogranienoj prilagodljivosti
preduzea prilikama u okruenju, jer se odlikuje punom transformacijom strategije i
organizacione strukture prema zahtjevima trita. Zato su promjene strategije, ali i
organizacione strukture, u okviru ovog modela, kvalitativne, kreativne i inovativne.
Ovakav model promjena strategije i organizacione strukture preduzea zasniva se na
generativnom uenju, koje predstavlja osposobljavanje datog privrednog subjekta da
stalno preispituje svoje poslove i da ih, u tom kontekstu, blagovremeno redefinie,
formuliui nova pravila ponaanja u svom biznisu.
Svakom od modela stratekih promjena odgovara primjena nekog od modela
organizacione strukture preduzea. U zavisnosti od toga da li se preduzee
opredjeljuje za strategiju rasta, ili strategiju stabilnosti ili strategiju ogranienja,
menadment e modelovati jednu od varijanti organizacione strukture.
12.10. Poteba promjene organizacione kulture i klime
Savremeni menaderi sve vie rade u globalnom ekonomskom okruenju, pa
moraju da razmiljaju globalno ukoliko ele da se uspjeno ukljue u meunarodne
tokove i tendencije. Da bi menaderi odgovorili zahtjevima globalne ekonomije,
neophodno je da se osposobe za premoavanje kulturnih razlika i preoblikovanje
svojih uloga u skladu sa stalnim promjenama i uticajima konkurencije.
U cilju uspjenog poslovanja menadment je prinuen da u procesu
internacionalizacije poslovanja prilagoava svoje strategije, strukturu i tehnoloku
kompetentnost. Uz to, prinuava menadment da uporeuje performans gep
organizacije u zemlji i inostranstvu, nastojei da ga pobolja u skladu sa datim
potencijalima i ansama koje prua globalno trite.
Kljuni faktor u internacionalnim poslovima jeste kultura. Poto se zemlje
upravo razlikuju prema kulturi, to je potrebno da menadment usklauje svoje uloge i
akcije prema dominantnim sadrajima vrijednostima pojedinih nacionalnih kultura.
Nacionalna kultura utie na razliite naine i brojne sektore drutvenog i
privrednog ivota. Kultura utie na rad preduzea, menadere i zaposlene; na
ponaanje pojedinaca, izbor odluka i akcija, karakter, odgovornost, aspiracije i
shvatanje ivota. Razlike u nacionalnim kulturama utiu na stvaranje uslova za rad i
razvoj ekonomije i preduzea i predstavljaju odreene limite koje treba uzeti u obzir
prilikom donoenja poslovnih odluka. Ponaanje menadera i zaposlenih preduzea
uslovljeno je, dakle, karakterom nacionalnih kultura u kojima se odvija proces
internacionalizacije poslova. Ono je uslovljeno i inertnim organizacionim faktorima,
kao to je strategija, struktura, proizvodni program ili tehnologija.


145
Organizaciona kultura predstavlja jednu od kljunih varijabli organizacionog
ponaanja. Sa strategijom i voenjem, kultura organizacije ini okosnicu njenog
poslovnog uspjeha. Kultura je bazina dimenzija organizacione sredine.
Pojam kulture uopte ukljuuje niz elemenata, kao to su: tradicija, obiaji,
navike, vrijednosni sistem, vjerovanja, stavovi, mjerila i norme ponaanja. Po ovim
elementima razlikuju se narodi, drutva i civilizacije. Slino drutvu, organizacije
imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju jedna od druge.
Kulturna tradicija jednog preduzea oliena je u sistemu kulturnih virjednosti,
zatim u normama ponaanja, standardima, jeziku i tehnologiji. Filozofija preduzea
odraava ciljeve, vrijednosti, ubjeenja, ideje i ideale. Filozofiju preduzea oblikuju
uzorne linosti. U poetku je to osniva preduzea, pojedinac ili grupa pojedinaca koji
imaju kapital, ideje i sposobnost da vode preduzee.
Norme ponaanja govore o nainu komuniciranja sa internom i eksternom
sredinom. To je ideja kojom se rukovodi svaki pojedinac u organizaciji u internim i
eksternim odnosima.
Standardi govore o tome kako poslove treba obavljati. To je opte prihvaeni
nain na koji svaki pojedinac, u okviru odreene funkcije ili sektora rada obavlja
dodijeljeni zadatak.
Jezik u poslovnim, radnim i tehnolokim procesima kao i primjenjena
tehnologija govore o djelatnosti preduzea.
Organizaciona kultura je steeno znanje i iskustvo, koje pojedinci koriste u
razvoju svog organizacionog ponaanja. Njene karakteristike su:
Stie se (nema genetsko, odnosno bioloko proijeklo),
Djeljiva je (kultura nije specifinost pojedinca; ona se dijeli i mijea izmeu
lanova organizacije),
Transgenetska je (prenosi se sa generacije na generaciju),
Simbolika je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne
stvari, uz pomo drugih),
Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoavaju sredini i
dogaajima).
Sa rastom i razvojem preduzea uspostavljeni model poslovne filozofije
postaje nain miljenja, komuniciranja i ponaanja. Ona je za dato preduzee uzor ili
paradigma, model koji se njeguje i prenosi sa starijih na mlae generacije zaposlenih,
sa osnivaa na svakog pojedinca, sa rukovodilaca na vrhu na srednju liniju i
operativu.
Ulogu pravog ovjeka preuzima profesionalni menader ili lider, koji prihvata
kulturne tradicije preduzea i nastoji da adekvatnim strategijama upravljanja odri
vladajui pristup poslovanja. Nesaglasnost izmeu kulturne tradicije preduzea i
dominantnih virjednosti novog voe koji dolazi kao nasljednik, je est uzrok
poslovnog posrtanja mnogih preduzea. Zato je nasljeivanje ili zamjena
upravljakog tima jedno od kljunih pitanja upravljanja organizacionom kulturom. U


146
preduzeu sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rjeava strategijskim pristupom u
razvoju kadrova ili razvojem karijere.
Smisao koncepta organizacione kulture je u tome da svaka organizacija
(preduzee) definie svoje sisteme vrijednosti, vjerovanje i normi, koji e biti dovoljno
vrijedni da ih prihvate i usvoje svi lanovi u organizaciji, kao i novozaposleni. Opte
prihvaen sistem vrijednosti, vjerovanja i normi postaje kodeks ponaanja u internim i
eksternim komunikacijama zaposlenih, a za nove lanove prva i osnovna lekcija koju
treba savladati radi uspjene integracije u novu sredinu. Preduzea sa dugom
poslovnom tradicijom, po pravilu, imaju pisane monografije o svom razvojnom putu.
Savremni privredni razvoj, zahvaljujui razvoju tehnike i tehnologije, kao i
zahvaljujui stalnom usavravanju sposobnosti radnika, omoguio je izuzetno veliki
obim proizvodnje. Ponuda proizvoda na tritu stalno se uveava, a i obim potronje,
zahvaljujui tome, sve je vei. Tako je kvantitativno izraen razvoj dostigao
nesluene razmjere. Zato je u novije vrijeme, posebno u privredno razvijenim
zemljama, bilo potrebno usavravati kvalitet ne samo proizvoda i usluga ve i odnosa
unutar preduzea i prema njegovom okruenju. Ti odnosi se ispoljavaju u vidu
odreenog organizacionog ponaanja i osnova su razvoja organizacione kulture i
organizacione klime.
Organizaciona kultura predstavlja model vrijednosti, ubjeenja i normi koji
vladaju u datom preduzeu ili drugom organizacionom sistemu. Ona se ispoljava u
primjeni odreenih simbola, jezika, tehnologije, upravljanja i meuljudskih odnosa
usmjerenih na ostvarivanje ciljeva organizacionog sistema. To je svojevrsna filozofija
preduzea, kojom su obuhvaene komunikacije unutar njegove organizacione
strukture i prema okruenju, a koja odraava njegove ciljeve, vrijednosti, uvjerenja i
ideje u procesu poslovanja.
Osnivai preduzea ili drugih organizacionih sistema, osnivakim aktom,
elaboratom o opravdanosti osnivanja, kao i tokom izgraivanja datog poslovnog
subjekta, iniciraju razvoj organizacione kulture tog poslovnog subjekta. Svjetski
poznate firme prepoznatljive su po svojoj organizacionoj kulturi, koju su zaeli njihovi
osnivai. Na primjer Ford, Simens, Filips, Mekdonalds i druge firme slijede
tradiciju svojih osnivaa, pa je njihova organizaciona kultura prepoznatljiva, kako u
meuljudskim odnosima i ponaanju menadmenta, tako i u odnosima prema
potroaima. U svijetu je poznata Fordova organizacija servisne slube, koja
efikasno uvaava opravdane primjedbe kupaca. Isto tako, u svim restoranima brze
hrane, koje je irom svijeta organizovao Mekdonalds, potroai se posluuju na
isti nain i namirnicama istog kvaliteta.
Organizaciona kultura pojedinih preduzea je njihova odlika po kojoj se
prepoznaju u trinoj komunikaciji. Organizaciona kultura, takoe, obuhvata usvojeni
sistem vrijednosti koji se njeguje u preduzeu i koji prihvataju svi zaposleni. Ovako
usvojen sistem vrijednosti, koji obuhvata odreene norme, pravila, vjerovanja i ideje u
meuljudskim odnosima, ureuje se u obliku odreenog kodeksa (lat. Codex
trupac, knjiga), odnosno propisa, ili pravila ponaanja. Utvrena pravila ponaanja
postaju obaveza svih zaposlenih.
Najbolja organizaciona kultura omoguava najkorisniju upotrebu ljudskih
resursa i omoguava da se zaposleni dobro osjeaju. Takva kultura, po pravilu,


147
naglaava znaaj talenata, ideja i kreativnih potencijala svih lanova organizacije.
Koncept tradicionalnog menadmenta bio je zasnovan na strogom formalizmu i
insistiranju na obavezama i ponaanju u skladu sa formama, propisima i
instrukcijama. Koncept savremenog menadmenta zasniva se na progresivnom
stavu i potrebi da se stvori kultura na osnovu podsticanja i jaanja motivacionih
snaga zaposlenih.
U organizacijama, kao i drutvu, postoje grupe ljudi koje imaju zajedniku
kulturu, kulturu sa slinim vrijednostima i vjerovanjima, dakle subkulturu. Organizacije
sadre sljedee subkulture:
etnika i rasna subkultura
generacijska subkultura, i
polna subkultura.
Menadment se u radu sa zaposlenima, izmeu ostalog, suoava sa razliitim
formalnim ili neformalnim grupama, motivima i interesima pojedinaca, od kojih zavisi
uspjeh preduzea. Uspjeh preduzea zavisi i od nivoa homogenosti menaderskih
struktura na pojedinim nivoima, od naina njihove saradnje i spremnosti da djeluju u
okvirima kolektivnih napora i nastojanja. Nivo kohezije izvjesnih grupa zavisi od
razliitih faktora, od cilja grupe, naina povezivanja pojedinaca, formiranja i
djelovanja grupa u strukturi preduzea. Profesionalna subkultura bazira se na
profesionalnim znanjima, navikama i orijentacijama pojedinaca iste profesije. Ona
ima izvjesne strateke elemente kada se radi o odbrani ugleda i asti profesije, ali i
odreene kulturne sadraje gledanja na problem, na rjeenje problema i odgovornost
profesija za posljedice. Istraivanja pokazuju da profesionalci ele da budu
autonomni, sa potrebnim stepenom tolerancije prema drugima, ali relativno iskljuivi
kad su u pitanju struna stanovita i znanja. Izvjesne prepreke za potpuniju
integraciju profesionalne subkulture u kulturu preduzea nastaju zbog otpora i
konflikta sa klasinim metodama kontrole i usmjeravanja. Otuda je zadatak
menadera da prilagodi svoje metode rada i omogui profesionalcima da svoje
strune interese, mogunosti i znanja ispolje na najbolji mogui nain.
Razlike u kulturama po osnovu etnikih i rasnih karakteristika utiu na ukupnu
kulturu preduzea, na proces integrisanja pojedinaca i grupa, razumjevanje i
toleranciju pojedinaca i grupa. Ulazak pojedinaca u drugi kulturni milje podrazumijeva
odreeno vrijeme prilagoavanja, uoavanja razlika i njihovog prihvatanja kao
organizacione konstante. Menaderi su duni da rade na stvaranju odgovarajue
komunikacije izmeu etnikih kultura, razjanjenu etnikih normi i gledanja na svijet
korienju etnikih razlika za dokazivanje da je bogatstvo razliitih kultura potrebno i
poeljno za razvoj preduzea i dalju internacionalizaciju poslovanja. U procesu
globalizacije neophodno je unaprijediti razumijevanje razliitih kultura i omoguiit da
ljudi razliitih etnikih i rasnih subkultura efikasnije rade zajedno.
Generacijska subkultura karakteristina je po neemu to se naziva
generacijski gep, kao posljedica razliitih shvatanja i vrijednosti. Izvjestan konflikt
razliitih vrijednosti negativno djeluje na proces promjena organizacije i na njenu
efikasnost. Generacije koje dolaze, po pravilu, su spremne da prihvate rizik i da
hrabro uu u nove poslove i poslovne izazove.


148
Polna subkultura moe da utie na radnu atmosferu, nivo saradnje i upotrebu
sportskih metafora. Predstavnici polova u obavljanju odreenih poslova ispoljavju
vrijednosti svoje subkulture to treba imati u vidu prilikom njihove zamjene i
postavljanja na odreene funkcije.
Multikulturalizam ukljuuje pluralizam i potovanje razlika na radnim mjestima
u preduzeu. On se zasniva na: pluralizmu, strukturalnoj integraciji, integraciji
neformalne mree, odsustvu prejudiciranja i diskriminacije i minimalnom
intergrupnom konfliktu.
Internacionalni menadmetn suoava se sa sloenim aspektima nacionalne
kulture. Otuda je neophodno da poznaje kljune elemente organizacione kulture,
naine njene promjene i mogunosti establiranja njenog kvaliteta.
12.10.1. Organizaciona klima
Organizaciona klima je znaajna varijabla organizacionog ponaanja. Znaaj
klime, kao organizacionog fenomena, zapaen je znatno ranije, prije nego to su
razvijeni pojam kulture organizacija i organizaciono ponaanje ljudi u organizacijama.
U operativnom smislu, klima organizacije je vladajui model radne sredine, koji
se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione strukture. Pojedinci u
organizaciji imaju razliite sposobnosti percepcije i zato na razliite naine tumae i
doivljavaju i karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Radi toga, u definisanju i
razumijevanju pojma organizaciona klima treba poi od onih zapaanja lanova
organizacije koja su postojana i imaju trajniji karakter. Ovo upozorenje je znaajno za
praksu rukovoenja da se ne bi, na osnovu pogrenih zapaanja, izvodili zakljuci o
dobroj ili looj klimi organizacije.
Kultura organizacije utie na ponaanje zaposlenih, oblikujui njihova
osjeanja, stav prema poslu, odnos prema menaderu prema kolegama i organizaciji
u cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Iz
toga proistie da je kultura organizacije iri, a klima koja iz nje proizlazi, ui pojam
organizacionog ponaanja. Kultura odraava osobine preduzea u cjelini, a klima
odraava osobine internih odnosa u preduzeu, kao to su: stavovi i osjeanja
zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodjele i politike plata,
personalna politika i sl. Organizaciona klima je nain na koji lanovi organizacije
zapaaju (vide i osjeaju) kulturu koja je stvorena i koja se njeguje u njihovoj
organizaciji.
Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najvii mendaeri. Osjeaj ili
doivljaj zaposlenih da su sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utie na
njihovo ponaanje i stavove. Menadment preduzea treba da stvori takvu atmosferu
da svaki pojedinac osjea da pripada organizaciji, da je dobrodoao, da je poteban i
koristan. Taj osjeaj treba da proima cijelu organizaciju, od navieg do najnieg
nivoa. On motivie zaposlene na visok uinak, pojaava sigurnost, vjernost i odanost
preduzeu.
Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagraivanja
i naina voenja. Klima i kultura preduzea oblikuju njegov imid, kao predstavu na
osnovu koje javno mnjenje proglaava jedno preduzee dobrim ili loim. Predstavu o


149
preduzeu kao dobrom ili loem ire oni koji u njemu rade i oni koji sa njima sarauju.
Za ove prve klima organizacije je od presudnog znaaja. Ona utie na njihovu odluku
da ostanu ili da odu iz preduzea. Za spoljni svijet znaajnija je kultura preduzea.
Vladajui pristup poslovanja, po kome se preduzee prepoznaje i razlikuje od drugih,
moe privlano ili odbojno djelovati na poslovne partnere i na one pojedince koji
trae posao.
Klima je organizaciona varijabla na koju se moe efikasno uticati: promjenom
politike i promjenom organizacije, zavisna od cilja koji se eli postii i datog
organizacionog konteksta. Radi se zapravo o promjeni kulture (filozofije) preduzea,
koja je faktor organizacione strukture. Ako je cilj da se ostvare vei proizvodni uinci,
menadment treba da prilagodi politiku raspodjele i nagraivanja. S druge strane,
vee organizacione performanse (zadovoljstvo i lini uspjeh) zahtjevae
prilagoavanje personalne politike i politike karijere. Vee poslovne performanse
preduzea u cjelini zahtjevae prilagoavanje i politike i organizacije. U praksi se, po
pravilu, ove promjene vre sinhronizovano. Krajnji rezultat ovih promjena je novi oblik
kulture preduzea, koji vodi promjeni organizacione strukture. Zbog razliitog
organizacionog konteksta, strategije promjene se razlikuju od preduzea do
preduzea.
12.11. Upravljanje organizacionom kulturom
Upravljanje kulturom je znaajno podruje aktivnosti voenja preduzea. Ono
ukljuuje set upravljakih aktivnosti, kao to su: stvaranje, ovladavanje i promjena
kulture.
Stvaranje (oblikovanje) kulture odvija se:
1. jedna linost (osniva) ima ideju za novo preduzee,
2. osniva okuplja kljune ljude i obrazuje osnivaku grupu koja dijeli
zajedniku viziju sa osnivaem. Grupa stvara uvjerenje da je ideja dobra,
izvodljiva i vrijedna rizika i investiranja vremena, novca i stvaralake
energije,
3. osnivaka grupa radi na stvaranju preduzea: prikuplja sredstva, razmatra
patente, odreuje lokaciju, gradi objekte i sl.,
4. dovode se ljudi u organizaciju na koje se prenose zadaci i delegira
odgovornost
Kultura preduzea je oblikovana. Poinje proces razvoja kulture u smislu
ovladavanja i prihvatanja sutinskih vrijednosti koje su oblikovane od strane
osnvake grupe. Otpoinje proces socijalizacije u organizaciji.
Proces ovladavanja (organizacione socijalizacije) ima za cilj da svakog
pojedinca osposobi za integraciju u kolektiv, da prihvati sistem kulturnih vrijednosti i
da ovlada kulturom preduzea. Obino se poinje sa definisanjem kriterijuma za izbor
pojedinaca za odreeni posao. U ovoj fazi uspostavlja se veza izmeu osobine
pojedinaca i kulture preduzea. Sljedei korak je intenzivna obuka izabranih. Zatim
dolazi ocjenivanje rezultata i odreivanje potinjenih pozicija u zvanju i plati.
U novoformiranom preduzeu praktino svi moraju da ue. Cilj kojem streme i
kojim su voeni je vizija menaderskog tima. Nakon socijalizacije otpoinje proces


150
sticanja iskustva, profesionalizacije i razvoja karijere. Preduzea koja imaju planski
pristup razvoju organizacije donose programe profesionalizacije.
Sa rastom i razvojem preduzea oblikovani sistem vrijednosti se uvruje i
postaje dominantna kultura. Mada svi pojedinci u organizaciji prihvataju i dijele istu
kulturu, najee je ne usvajaju u istom stepenu. Pored dominantne kulture oblikuje
se i niz podkultura. Dominantna kultura je niz sutinskih vrijednosti koje dijeli veina
zaposlenih, a potkultura je niz vrijednosti koje dijeli grupa zaposlenih. U preduzeu sa
razvijenom podjelom rada i specijalizacijom i, shodno tome, razvijenom unutranjom
organizacijom, dijelovi preduzea imaju svoje kulturne specifinosti. Istraivako
razvojni sektor, proizvodni sektor, finansijsko raunovodstveni sektor, marketing
sektor i sl. imaju razliite kulturne profile. Vano je da menaderi ovih sektora dijele
zajedniku viziju sa vrhom i da svojim ponaanjem odraavaju dominantne kulturne
vrijednosti preduzea.
12.11.1. Proces promjena organizacione stukture
Kultura se vremenom mijenja pod uticajem razliitih faktora, kao to su
ekonomski uslovi, tehnologija, sistem komuniciranja, obrazovanja i sl. promjene u
kulturi ne nastaju odjednom, iznenada i na radikalan nain. One se odvijaju
postepeno, na evolutivan nain, potpomognut sistematskom akcijom prilagoavanja
kulturnih vrijednosti eksternih promjena i promjenama koje se dogaaju u internoj
strukturi preduzea. Na slici broj 28. prikazan je proces promjena organizacione
kulture.

Slika 28. Proces promjena organizacione kulture
U cilju uspjene promjene organizacione kulture neophodno je da
menadment poznaje karakteristike postojee kulture i karakteristike eksternih
promjena koje utiu na preduzee njegove kulturne sadraje.


151

Slika 29. Klasina konfrotacija rezistentnih snaga i snaga za promjenu
Prije svoenja bilo kakvih promjena u postojeim normama i vrijednostima
neophodno je jasno definisati sve organizacione karakteristike i mogunosti
zaposlenih da prihvate nove, izmijenjene kulturne obrasce; neophodno je ubijediti
zaposlene da je kontinuitet napretka jedino mogu kroz kontinuitet promjena.
Tekoe u sprovoenju promjena nastaju kao posljedice izvjesne rezistentnosti na
promjene pojedinaca i grupa u organizaciji. Na slici 30. prikazana je organizacija sa
dvije kulture u odnosu na promjene: jednom koja je za promjene i drugom koja je
rezistentna na promjene.
Zagovornici promjena polaze od injenice da su promjene poeljne jer donose
izvjesne beneficije, kako za zaposlene tako i za organizaciju. Kad zagovornika
promjena mogue koristi su iznad tekoa u sprovoenju promjena. Protivnici
promjena, pak, u prvi red istiu tekoe u izvoenju promjena i nejasne posljedice
promjena na njihov status, sigurnost, navike i sl. slika 29. pokazuje kako zagovornici i
protivnici imaju razliite percepcije o nekim promjenama u organizaciji.
Promjene Percepcija zagovornika Percepcija protivnika
1. Poboljava se
produktivnost
1. Pretnja sigurnosti na
poslu
1. Automatizacija procesa
proizvodnje

2. Fokus na mentalne
resurse za poboljanje
poslovanja
2. Gubljenje autoriteta 2. Ukljuivanje zaposlenih u
odluivanje

3. Koristi od poslovnih
alijansi
3. Unitavanje postojeih
kanala snabdijevanja
3. Partnerstvo sa
ponuaima proizvoda

4. Podizanje znanja i vjetina 4. Visoki trokovi 4. Organizovanje programa
obrazovanja i obuke
zaposlenih

5. Ukljuivanje u mreu
5. Jaanje konkurentske
sposobnosti, podijela
trokova i resursa
5. Konkurenti e imati
prednost jer e da naue od
nas
Slika 30. Razliite percepcije


152
Polazei od percepcija pobornika promjena i protivnika promjena moe se
zakljuiti da u organizaciji postoji klasian sukob kultura, koje su refleksija
shvatanja uticaja na poslovanje. Zadatak je mendera da rezistentne dijelove
organizacije prevede u dijelove koji podravaju promjene. To nije lak zadatak, budui
da prevoenje ne moe da se postigne klasinim organizacionim sredstvima, kao to
je nareenje, pisano uputstvo ili instrukcija. Prevoenje kulturnih vrijednosti postie
se ubjeivanjem, demonstriranjem prednosti, davanjem garancija, ukljuivanjem u
odluivanje, i podsticanjem inicijatiiva. Meutim, svakako najznaajnija stvar je da
menadment umije da shvati poziciju potencijalnih protivnika promjena da stavi
sebe u njihovu poziciju. Tako Philip E. Atkinson smatra da su ljudi rezistentni na
promjene iz sljedeih razloga:
da postoji strah od nepoznatog, od promjena,
da postoji osjeanje da se promjenama gubi kontrola nad vanim
elementima ivota,
da promjene donose nesigurnost i vie rada jer pojedinci moraju da ue i
da se osposobljavaju za nov rad i vjetine.
Da bi se prevladala rezistentnost lanova organizacije Joseph M. Juran
predlae implementaciju sljedeih strategija:
Ukljuivanje potencijalnih protivnika u proces planiranja promjena, kako bi
razumjeli promjenu i bili u prilici da izraze sopstvena gledita i poziciju u
njoj. Na ovaj nain potencijalni protivnici razvijaju osjeaj sopstvene uloge
u promjenama i konvertuju se u zagovornike promjena sa pozitivnim
predznakom svojih percepcija.
Izbjegavanje iznenaenja je znaajna stvar, budui da promjene same po
sebi kriju vie nepoznatih. Otuda je od koristi da potencijalni protivnici budu
ukljueni u proces i pripremljeni za mogua iznenaenja. Iznenadna najava
promjene bez detaljnih objanjenja njenog karaktera, naina sprovoenja i
posljedica, stvara otpor kod zaposlenih, ili ih ini indiferentnim na dogaaje
i procese.
U cilju dobijanja podrke od zaposlenih nuno je u poetku ii polako.
lanovima organizacije treba omoguiti da procjene promjene, da izraze
svoje pozicije, oekivanja, tekoe i da nau naine za olakavanje
problema.
Promjene e biti lake prihvaene ako se startuje sa malo i na fleksibilan
nain. Ovaj prilaz podrazumijeva startovanje sa eksperimentom ili pilot
testom. Pilot test moe da omogui identifikovanje neanticipiranih
problema i korigovanje planova promjena, kako bi se izbjegli nepotrebni
izdaci.
Promjene se lake izvode u relaksiranoj atmosferi i pozitivnom okruenju.
Menaderi svojim stavovima i ponaanjem, primjerima i odnosom prema
zaposlenima stvaraju pozitivno okruenje. Pretnje ili eventualno kazne nisu
u funkciji stvaranja uslova za promjene.
Promjene e biti bre prihvaene ako menaderi uspjeno inkorporiraju
promjene u postojeu kulturu organizacije. To nije jednostavno, ali
predstavlja dobar nain za eliminisanje rezistentnosti na promjene.
U prihvatanju promjena od koristi je strategija zahtjevam neto, dajem
neto, odnosno strategija quid pro quo, promene po pravilu zahtijevaju


153
dodatne napore od zaposlenih koji treba da budu i dodatno plaeni pre ili
neposredno po implementaciji promjena.
Kada potencijalni protivnici istiu odreena pitanja, izraavaju rezervu ili
brigu u vezi promjena, neophodno je da im pobornici promjena odgovore
odmah i pozitivno. ekanje na odgovor ima negativne posljedice, jer
pojaava brigu i uvjerava protivnike da treba da budu oprezni i promiljeni.
Pozitivan odgovor treba da omogui stvaranje povoljne atmosfere, jer
negativan stav prema pitanjima samo pojaava brigu i odbojnost prema
promjenama.
Gotovo u svim organizacijama postoje lideri, formalno ili neformalno
establirani. Otuda se treba osloniti na njih, traiti njihovu pomo i uee u
promjenama. Najbolji je nain da se lideri ukljue u proces planiranja
promjena, jer njihovo znanje i iskustvo mogu da budu od velike koristi.
Uticaj lidera moe da bude od velikog znaaja za pozitivan stav zaposlenih
u vezi promjena.
Uspjeh u prevladavanju rezistentnosti na promjene zavisi od strategije koja
se primjenjuje u radu sa ljudima. Ona mora da se zasniva na stavu da
ljudima treba prilaziti sa dignitetom i respektom. Takvo ponaanje mora da
se zasniva na poznavanju ljudskih faktora i njegove uloge u radu
organizacije.
Promjena se vri radi promjene. Ona se sprovodi u interesu stalnog
napretka, poboljanja poslovanja. Otuda treba da bude konstruktivna
upravo iz ugla stvaranja uslova da se napredak ostvaruje i nastavlja.
Strategije za odreivanje kvaliteta kulture su: identifikovanje potreba za
promjenama, iznoenje planiranih promjena u pisanoj formi, razvijanje plana
promjena, razumijevanje emocionalnog tranzicionog procesa, identifikovanje kljunih
ljudi i pridobijanje za planirane promjene, jaanje svijesti o razlozima za promjenu,
primjena strategije i podrke. Ljudi se u organizaciji ponaaju ne razliite naine, ali
na isti ili slian nain kada je u pitanju diktat kulture, njenih vrijednosti. Nain
ponaanja, reagovanja na izvjesne probleme i uspostavljanje brojnih interpersonalnih
kontakata pod snanim su uticajem organizacione kulture.
Kvalitetna kultura ispoljava sljedee karakteristike: otvorena je i u njoj se
odvija kontinualno komuniciranje, postoji uzajamna potpora internog partnerstva,
ostvaruje se timski rad u rjeavanju problema i odreenih procesa, zaposleni su
opsjednuti kontinualnim napretkom, involviran je veliki broj zaposlenih, i iskrena elja
za input kupca i povratnu vezu. Da bi se ustanovio kvalitet kulture, dakle njene
karakteristike, neophodno je raspolagati skupom informacija o percepcijama
zaposlenih na svim nivoima organizacije. Na slici broj 31. prikazani su elementi za
provjeru kvaliteta organizacione kulture.
Na osnovu ocjene postojee organizacione kulture identifikuju se potrebe i
mogunosti za njeno poboljanje. Poto je poboljanje kulturnog kontesta povezano
sa promjenama, to je neophodno da se bez posebnog komentara i objanjenja
sastavi lista promjena. Lista treba da bude potpuna, precizna i realna u odnosu na
stanje i potrebe organizacije. Na osnovu liste promjena razvija se odgovarajui plan
promjena koji sadri ko, ta, kad, gdje i kako. Ko e morati da se ukljui da bi se
ostvarila promjena, koji zadaci moraju da se ostvare, kad treba da se promjena
implementira, gdje e biti implementirana, kako da se promjena izvede.


154
Identifikuj stavove ponaanje, procese i procedure koje treba primjeniti.
Planiranje promjene prikai u pisanoj formi.
Razvij potpun plan za pravljenje promjena.
Uini da svi zagovornici promjena poznaju emocionalnu tranziciju kroz
koju prolaze ljudi kad su suoeni sa promjenama.
Identifikuj kljune ljude u organizaciji koji mogu da konvertuju rad.
Identifikuj kljune ljude tima koji mora da se pridobiju za pobornike
promjena.
Srcem i duom prihvati proces uvoenja nove kulture.
Primjeni strategije pravinosti u uspostavljanju i odravanju
interpersonalnih relacija.
Potpora, podrka, podrka.
Slika 31.Elementi za ocjenu karakteristika kulture na
osnovu stavova menadera
13. ORGANSKA I BIROKRATSKA
ORGANIZACIONA STRUKTURA
Kao to smo ranije vidjeli, postoje brojne klasifikacije organizacionih struktura
koje se temelje na razliitim naelima. Jedno od temeljnih naela klasificiranja
organizacionih struktura polazi od toga, ta je u osnovi ralanjivanja i grupisanja, te
formiranja organizacionih jedinica u preduzeu. Sve poznate organizacione strukture,
koje se temelje na prethodnom naelu dizajniranja organizacije, podijelili smo u dvije
grupe:
birokratske (tradicionalne, klasine ili mehanike) i
organske (adaptivne).
Birokratske organizacije su krute birokratije, sa strogim pravilima i usko
definisanim zadacima, za razliku od organskih struktura koje su fleksibilne mree
strunjaka specijalista koji obavljaju mnotvo zadataka. Svaka od tih vrsta
organizacije ima svoje karakteristike, svoje prednosti i nedostatke, i svaka od njih je
prihvatljiva za odreene uslove. U tabeli se daje uporedni pregled karakteristika
birokratskih i organskih struktura.


155

Red.
br.
K a r a k t e r i s t i k e Birokratska
organizacija
Organska
organizacija
1. Definisanje zadataka i potrebno
znanje
usko, tehniko iroko, sveobuhvatno
2. Doprinos pojedinca cilju
organizacije
neodreen, indirektan jasan i direktan
3. Fleksibilnost zadatka mala naglaena
4. Specifikacija pravila, obaveza i
prava
odreena ota
5. Stepen hijerarhijske kontrole visok nzak
6. Komunikacija vertikalna hoizontalna
7. Stil odluivanja autokratski dmokratski
8. Naglasak na potivanje hijerarhije i
odanost
velika mla
Slika 32. Uporedni pregled karakteristika birokratskih i organskih struktura
Ne moe se a priori rei koji je nain organizacije bolji, premda u dananjim
poslovnim uslovima sve sloenije i neizvjesnije okoline, prednost pripada organskim
nad birokratskim strukturama. Izbor birokratske ili organske strukture nije stvar volje
ili elje menadmenta neke organizacije, ve je taj izbor objektivno uslovljen
djelovanjem faktora organizacije. Tako e, na primjer, preduzeima masovne
proizvodnje, kao i velikim preduzeima koja posluju u jednostavnoj i stabilnoj okolini,
vie odgovarati birokratska organizacija. Za ona preduzea koja posluju u sloenoj i
turbulentnoj okolini, bit e primjerenija organska struktura.
Organska struktura razlikuje se od birokratske po nekim kljunim dimenzijama
organizacije kao to su:
81
formalizacija, centralizacija, kvalifikacija zaposlenih, raspon
kontrole i nain komuniciranja u organizaciji.
Birokratske organizacije su u velikoj mjeri sloene i formalizovane, sa strogim
pravilima i procedurama koje se moraju potovati. One su i naglaeno
centralizovane. Nju karakterie duboka i detaljna podjela rada te visoka
specijalizacija radnika, irok raspon kontrole, te vei broj saradnika iji posao
koordinira jedan pretpostavljni menader. Komuniciranje je vertikalno, tj. odozgo
prema dolje i iskljuivo je u pisanoj formi.
Organska struktura je suprotnost birokratskoj organizaciji, pa nju karakterie
vrlo mala ili niska sloenost, kao i slaba formalizacija organizacije. Organska
struktura predstavlja plitku organizaciju, s blagom podjelom rada i irokim
djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac. U ovom obliku organizacije potrebno je
kvalitetno obrazovanje zaposlenih kao i odgovarajue radno iskustvo. Zbog
sloenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi, raspon kontrole
je uzak, a zbog visokog stepena decentralizacije u organizaciji, komuniciranje je
horizontalno, a ne vertikalno.
Danas se najvei broj organizacija, s obzirom na snagu djelovanja uticajnih
faktora organizacije, nalazi negdje izmeu birokratske i organske strukture, tj. blie

81
Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Sain
Paul, 1992, str. 130


156
su birokratskom ili organskom modelu organizacije, pa zbog toga kaemo da imamo
ili preteno birokratske ili preteno organske strukture. Ta alternativa organizacionog
oblikovanja od birokratske do organske strukture prikazan je na slici 33.
Iz ove slike je vidljivo, ukoliko su ovlaenja, pravila i utvreni postupci, raspon
kontrole, zadaci, timovi i radne grupe te koordinacija pomaknuti vie ulijevo, radi se o
preteno organskoj strukturi. Bez obzira to dananjim uslovima vie pristaje
organska struktura, to ne znai da za mnoga preduzea nee biti primjerena
birokratska organizacija. Birokratska organizacija je poeljan oblik organizacije u
svim onim djelatnostima gdje priroda posla to zahtijeva.
Mnoge uspjene amerike kompanije u djelatnostima brze hrane poput
McDonaldsa, nebi bile to to jesu, bez odgovarajue birokratske strukture koja im,
jasno definisanim standardima, pravilima i procedurama u poslu, daje prednost nad
konkurencijom.
Slika 33. Alternativa organizacionog oblikovanja od birokratske do
organske strukture
Bez obzira to su birokratske strukture danas poeljne i potrebne u brojnim
organizacijama, ipak je uinjen znaajan iskorak prema organskim strukturama.
Najvei uticaj na to imala je globalizacija poslovanja potaknuta brzim razvojem
informacionih tehnologija i telekomunikacija. U takvim, novim, izmijenjenim i sve
sloenijim uslovima poslovanja, preduzea mogu opstati jedino ako su sposobna za
promjene. Ovu sposobnost za promjene danas neki nazivaju organizacionim
darvinizmom kako bi naglasili vanost i sposobnost prilagoavanja preduzea.
Grafika usporedba birokratske i organske organizacione strukture izgleda kao
na slici 34.
I dok su birokratske strukture, kao to se vidi na slici, vertikalno i horizontalno
sloene, s rigidnim hijerarhijskim odnosima i centralizacijom odluivanja, te formalnim
kanalima komuniciranja, dotle organske strukture karakterie mala diferencijacija i
formalizacija, vertikalna i horizontalna saradnja, te neformalna komunikacija i
decentralizovano odluivanje.


157
Slika 34. Organska nasuprot birokratskoj organizacionoj strukturi
14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU
ORGANIZACIONE STRUKTURE
Pored tradicionalnih (klasinih, birokratskih) organizacionih struktura kao to
su funkcionalne, divizionalne organizacione strukture, danas imamo nove
organizacione oblike koji su posljedica promijenjenog okruenja, a posebno nalog
razvoja tehnike i tehnologije u svim oblastima, a posebno u informatici i
telekomunikacijama.
Savremena organizacija preduzea ne pozna neka nova naela organizacije,
koja nebi bila poznata i klasinim oblicima. Razlika je samo u tome gdje se stavlja
teite. Da li se teite u organizaciji stavlja na:
centralizaciji ili decentralizaciji,
dubljoj ili plioj podjeli rada,
uskom ili irokom rasponu kontrole,
krutoj ili fleksibilnoj strukturi,
statinoj ili inovativnoj organizaciji,
birokratskim ili organskim strukturama,
autoritetu pojedinca ili timskom radu,
uvaavanju ili neuvaavanju ljudi u organizaciji,
upavljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima,
napostojanju ili postojanju korporativne kulture,


158
nespremnosti ili spremnosti za provoenje organizacionih promjena.
Dakle, razlika izmeu klasine i savremene organizacije preduzea ogleda se
samo u tome gdje je teite, na kojoj strani krajnjih taaka karakteristinih za sva
organizaciona naela.
Organizacija preduzea na prelazu iz 20-og u 21. vijek, usmjerava preduzea
u pravcu decentralizovane, fleksibilne i inovativne organizacije. Te moderne
organizacione strukture e se temeljiti na autonomnim organizacionim jedinicama, kao
to su strategijske poslovne jedinice, profitni centri, trokovni centri, itd., timskom radu
i uvaavanju ljudi. Organizacija budunosti imae razvijenu korporativnu kulturu i bit e
spremne za sprovoenje organizacionih promjena. Kao to smo ranije vidjeli,
dosadanje organizacije su imale ui raspon kontrole i dublju organizacionu piramidu.
Savremene organizacije, zasnovane na razvoju informatike tehnologije, postaju sve
plie i sa irim rasponom kontrole. To demokratizira i proces odluivanja jer se u
niim, odnosno pliim organizacijama, odluke donose znatno bre. Organizacija se na
taj nain pretvara od vertiklne u horizontalnu. Horizontalna organizacija e biti
dominantan oblik organizacije u nastupajuim godinama. Kod horizontalne
organizacije nema klasine hijerarhije, ve postoje timovi strunjaka odgovrni za
pojedine poslove.
U vezi sa nadolazeom organizacijom P. Drucker
82
kae da se sada nalazimo
na prelazu iz komandno kontrolne organizacije odjela i divizija prema informaciono
baziranoj organizaciji, organizaciji znanja specijalista. U ovoj organizaciji vanost koju
je nekada imao raspon kontrole preuzet e raspon komunikacije, koji e s obzirom na
veliku mo kompjutera, omguiti irok raspon komunikacija i nisku, odnosno plitku
organizacionu strukturu.
Zbog promjena uslova poslovanja, u sve turbulentnoj i sloenijoj okolini,
birokratske organizacione strukture zamjenjuju se novim formama organizacije, kao
to su: organska struktura, slobodno plivajua organizacija i inovativna organizacija.
Organizacija preduzea u budunosti e imati drugaiji nain grafikog prikazivanja
organizacije. Umjesto hijerarhije unutar pojedinih organizacionih jedinica, formiraju se
multidisciplinarni timovi u kojima se ta hijerarhija otklanja.
S pravom se kae da ivimo u informacionoj ekonomiji. Informaciona
tehnologija uz pomo telekomunikacija olakava umreavanje organizacija, a to sve
dovodi do ruenja granica meu organizacijama.
Oito je potrebno praviti distinkciju izmeu organzacionih struktura i novih
trendova u oblikovanju organizacije. Naime, novi trendovi u oblikovanju organizacije
podrazumijevaju uspostavu:
T-oblika organizacije,
mrene ili virtualne organizacije,
timske,
procesne,
izvrnute,

82
P. Drucker: The Coming of the New Organization, Hardvard Business Review, br. 1/1988, str. 46


159
organizacija paukove mree.
Sasvim je pogreno mijeati ove nove trendove u organizaciji s
organizacionim strukturama, odnosno vrstama organizacionih struktura. Pojavom, na
primjer, mrene, virtualne, timske ili procesne organizacije, ne dovode se u pitanje
postojee organizacione strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik
organizacije preduzea, ve one samo dobijaju organske dimenzije. Tako, na primjer,
procesna ili timska organizacija, unose dinamizam u tradicionalnu funkcionalnu
organizacionu strukturu i daju joj obiljeja organske strukture. S druge pak strane, T-
oblik organizacije, mrena ili virtualna organizacija, predstavljju oblik povezivanja
preduzea, ime se ne dovode u pitanje njihove organizacione strukture, vee se
time rui rigidnost tih struktura, ije granice putem meusobnog umreavanja kao da
se briu.
14.1. T oblik organizacije
Ranije smo vidjeli da informaciona tehnologija ima ogromnu mo i ulogu u
poslovnoj transformaciji preduzea i ekonomije u cjelini. Ona omoguava uspostavu
T-oblika organizacije, odnosno tehnoloki uvjetovane organizacije ili tehnoloke
organizacije (TO). Ova organizacija je organizacija 21. vijeka. Zapravo to nije neka
posebna vrsta organizacije, ve se kroz taj naziv eli istai uticaj informacione
tehnologije na oblikovanje organizacije. Kao to smo ranije rekli, upotreba
informacione tehnologije, potpomognuta telekomunikcijama, otvara nesluene
mogunosti preduzeima za meusobna povezivanja.
T-oblik organizacije ne predstavlja neku novu vrstu organizacione strukture niti
izdvaja neku organizacionu strukturu kao organizaciju budunosti, ve samo putem
meusobnog umreavanja i povezivanja organizacija ini neke oblike organizacije
atraktivnijim od drugih. Informaciona tehnologija rui granice postojeih organizacija i
na taj nain mjenja odnose meu preduzeima. Organizaciona struktura svakog
preduzea u tim novim odnosima, kada ona imaju uspostavljenu meusobnu
elektronsku vezu, nije vie odreena samo njihovim okvirom, ve nju ine i svi
partneri u mrei pa se moe govoriti o organizaciji otvorenog tipa. Najee
korieno ime za takvu organizaciju je mrena i virtualna organizacija.
Kao to je vidljivo na slici 35. T-oblik organizacija je oblik umreenih
organizacija: dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalih virtualnih komponenti
uz pomo informacione tehnologije. Menadment ima veliku slobodu u kreiranju
organizacione strukture s malim brojem nivoa menadmenta i sa irokim rasponom
kontrole. Uz pomo informacione tehnologije, koja predstavlja materijalnu podlogu T-
oblika organizacije, menadment moe komunicirati s daleko veim brojem
saradnika, a moe i nadgledati njihov rad.


160
Slika 35. T oblik organizacije
83

Informaciona tehnologija nije dovoljna sama po sebi za stvaranje T-oblika
organizacije. Kod organizacije se mora promijeniti organizaciona struktura kao i
organizaciona klima. Ovaj oblik organizacije karakterie vea zaokupljenost logikom
nego fizikom strukturom. To znai da preduzee moe zadrati svoju fiziku
strukturu, za koju menadment misli da je najbolje rjeenje organizacije prema
unutra. Meutim, svako preduzee postoji da bi ostvarilo svoju svrhu, misiju ili ciljeve
organizacije, ali zadovoljavajui potrebe i elje svojih kupaca. U tom e sluaju
preduzee koristiti logiku strukturu u nastupu prema kupcima, tj. takvu organizaciju
koja mu omoguuje najlake zadovoljavanje potreba kupaca. Logika struktura je
ona koju vidi vanjski svijet.
T-oblik organizacije karakterie i fleksibilnost te brzo rjeavanje problema,
nadzor koji se temelji na povjerenju, a ne na kontroli, funkcionalni odjeli se
zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni poslovi se zamjenjuju
multidimezionalnim zadacima. Ovaj oblik organizacije omoguava uspostavu direktne
kupac dobavlja veze. to osigurava isporuku kupcu po sistemu JIT (just in time), a
isto tako i nabavku sirovina i materijala od kupaca, to omoguava proizvodnju bez
zaliha.
Dakle, u T-obliku organizacije ine se sljedee stvari: razvijaju se virtualne
komponente organizacije, formiraju se privremeni projektni timovi, afirmira se matrini
menadment, organizacije se udruuju u strategijske saveze s ostalim
organizacijama, uspostavlja se elektronska komunikacija i nadgledanje zaposlenih na
daljinu, tehnologija zamjenjuje neke nivoe manadmenta i pomae rjeavanju
zadataka, otvaraju se satelitski uredi i pruaju mogunosti za rad kod kue.
Na kraju, moemo rezimirati prednosti T-oblika organizacije, a one se ogledaju
u sljedeem:

83
H. C. Lucas: The T-Form Organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996, str.11


161
fleksibilnost,
smanjivanje birokratije,
zaposleni koji vjeruju menadmentu,
niska organizacija,
mali broj nadreenih,
djelotvorna prodaja proizvoda,
decentralizovano odluivanje,
virtualne komponente,
visoka konkurentnost i
mogunost uspostave strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa.
14.2. Virtualna organizacija
ivimo u vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije, kada znanje i informacije
postaju kljuni resurs za uspjeh u poslovanju. Informatika revolucija i razvoj
telekomunikacija briu granice izmeu konkurentskih kompanija, regija, drava, te na
taj nain dovode do globalizacije poslovanja. U takvim novim, izmjenjenim uslovima
poslovanja na prelazu u 21. vijek, sve se kompanije nalaze pred izazovima kako se
uklopiti u nove globalne tokove. Stare rigidne strukture nisu zadovoljavajue u novim
okolnostima. Jedan od naina za uklapanje u savremene globalne tokove je virtualna
organizacija.
Virtualna organizacija je prividna organizacija, odnosno zamjena za stvarnost.
Ona u pravilu nema svoju strukturu, zbog ega se i govori o virtualnoj organizaciji a
ne o virtualnoj organizacionoj strukturi. Ukoliko se pak koristi izraz virtualna
organizaciona struktura, tad se opet misli na prividnu, a ne na stvarnu organizacionu
strukturu. Svaka kompanija u mrei virtualne organizacije eksternalizira sve aktivnosti
u kojima nije najbolja, a zadrava samo one u kojima je lider.
Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija,
koje samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne organizacije s drugim
kompanijama s kojima razmjenjuje sirovine, materijale, informacije, znanje,
tehnologiju, istraivanje i razvoj, proizvode i usluge. Sve ovo nabrojano nazivamo
virtualnim komponenatama organizacije. Uspostava virtualne organizacije od strane
vie kompanija predstavlja njihov odgovor na trinu nesigurnost. U virtualnoj
organizaciji svaka lanica u svojoj djelatnosti mora biti lider, tj. mora biti najbolja u
proizvodnji konkretnog proizvoda ili usluge. Da bi to postigla, mora se fokusirati na
srni program, tj. na one aktivnosti u kojima je najbolja od konkurencije. Ba zbog tog
fokusiranja na srni program javlja se potreba za eksternalizacijom nekih drugih
proizvoda ili usluga, koje je do jue kompanija proizvodila a sad se mogu povoljnije
nabaviti od drugih lanica virtualne organizacije.
Virtualna organizacija moe biti uspostavljena izmeu pojedinih dijelova unutar
jedne velike kompanije, ali i izmeu grupa nezavisnih kompanija. U osnovi formiranja
virtualnih organizacija, nalaze se ekonoski interesi svake od lanica tih orgniazacija,


162
koje su motivisane trinim nesigurnostima kompanija u sve nesigurnijoj poslovnoj
okolini. Pored glavne karakteristike, da se lanica mree virtualne organizacije
usredotouje na glavni poslovni program, tj. na osnovni posao, a sve ostalo se
preputa partnerima u mrei, virtualnu organizaciju karakteriu i sljedee osobine:
fleksibilnost,
prilagodljivost i modularnost, te
sposobnost brzog reagovanja na promjene.
Da bi virtualna organizacija uspjela, potrebno je izgraditi meusobno
povjerenje izmeu partnera u mrei, potrebna je tenja za izvrsnim performansama
kao i na savrenom zadovoljavanju potreba kupaca.
Postavlja se pitanje, kakvo je mjesto i uloga pojedinih lanova virtualne
organizacije u interaktivnoj mrei? Budui da je virtualna organizacija, po svojoj
definiciji, nehijarhijska organizacija, a da bi ona funkcionisala meu partnerima se
uspostavljaju dogovori razliitih vrsta oblika. Iako su sve kompanije u virtualnoj
organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju vee znaenje u mrei. Na primjer,
u automobilskoj industriji firma proizvoa auta, vee na sebe stotine i hiljade drugih
firmi dobavljaa dijelova.
Da bi se formirala virtualna organizacija, potrebno je:
definisati partnersku strategiju,
formirati vanjske saveze,
odabrati partnera,
definisati strukturu partnerstva i
razviti politiku podrke.
Izuzetno je vano definisati partnersku strategiju jer ona odreuje veze izmeu
umreenih kompanija, kao i mjesto i ulogu kompanija u mrei.
Virtualna organizacija je danas, a to e biti i u budunosti, izuzetno dobro
prihvaena zbog brojnih svojih prednosti. Sa njom se uspjeno savlauju
neizvjesnosti i rizici koje sa sobom nosi trite. Virtualna organizacija omoguava
brzo ulaenje u posao, obavljanje poslova, obavljanje poslova u puno kraem
vremenu, sa znatno niim trokovima i manjim rizikom. Jedna od najveih prednosti
virtualne organizacije jeste to ona omoguava brzo prilagoavanje promjenama.
Nakon elaboriranja prednosti virtualne organizacije, potrebo je ukazati i na
nedostatke. Ono to joj daje najveu prednost, a to je ovladavanje tritem, ujedno
joj je i najvea mana, jer u virtualnom savezu kompanije gube neto od svoje
autnomije za ono zajedniko to dobijaju. Da li e se odreena kompanija odluiti za
virtualnu organizaciju, ili neki drugi oblik organizacionog povezivanja ovisi, o tipu
inovacije s kojim organizacija ulazi u neko partnerstvo, a to je vidljivo na slici 36.


163

Tip inovacije

autonomna sistemska
Postoje
vani
VIRTUALNA
ORGANIZACIJA
MRENA
ORGANIZACIJA
Potrebni
kapaciteti
Moraju se
tek stvoriti
STRATEKI SAVEZ
ILI UNUTRANJI
RAZVOJ
UNUTRANJI
RAZVOJ
Slika 36. Izbor odgovarajueg oblika organizacionog povezivanja
kompanije u zavisnosti od tipa inovacije
Kao to je vidljivo na slici, kompanije e se odluiti za virtualnu organizaciju
kad posjeduju autonomnu inovaciju, jer e putem virtualne organizacije najlake
optimizirati svoje poslovne rezultate.
Glavni nedostaci virtualne organizacije su:
84
gubitak vlastitog znanja, jer
informacijama koje razmjenjuje s drugim kompanijama, moe sebi stvoriti
potencijalne konkurente; smanjenje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer se sve
vie poslova preputa drugima u mrei, a za sebe zadrava samo srni program,
gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.
Postoje okolnosti kada ne treba ulaziti u virtualnu organizaciju. Kada
kompanija posjeduje takve kompetencije i vjetine, koje joj omoguavaju da sama
moe zadovoljiti potrebe trita, tada nema potrebe da ista ulazi u virtualnu
organizaciju. Ovako e se ponaati i kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu
organizaciju i kada nema povjerenja meu partnerima.
14.3. Mrena organizacija
Mrena organizacija prdstavlja novi oblik organizacije koji je u najblioj vezi sa
virtualnom organizacijom. Mrea predstavlja oblik virtualne organizacije, odnosno
ona pokazuje nain povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji. S obzirom na sve
sloeniju i nesigurniju okolinu u kojoj posluju dananja preduzea, sve vei broj
kompanija pribjegava mrenoj organizaciji u kojoj nalaze zatitu od trine
nesigurnosti. S obzirom da su mogunosti izlaska u mreu i izlaska iz mree,
praktino neograniene, takve se organizacije nazivaju i organizacijama bez granica.
Mrena organizacija ne dovodi u pitanje postojanje organizacione strukture svaka
svoje lanice. Oblici povezivanja preduzea u mreu mogu biti:
u obliku lanca,
u obliku kotaa i
viekanalna mrea.

84
Vie o tome vidjeti u knjizi: J. R. Galbraith: Designing Organization, Jossey-Bass Publishers, San
Francisko, 1995, str. 201


164
Oblici povezivanja u mreu izgledaju kao na slici 37.
Slika 37. Razliiti oblici mree
U mrei poput lanca, neki lanovi mree imaju neposredne veze, a drugi imaju
posredne veze. U mrei poput kotaa, jedan lan je kljuni lan mree i on je u centru
a svi ostali lanovi su vezani za njega. Dobar primjer za ovu mreu je proizvoa
automobila, koji na sebe vee veliki broj dobavljaa rezervinih dijelova. Viekanalna
mrea je najei oblik mree, kojeg omoguva informaciona tehnologija i on e
karakterisati buduu organizaciju.
Razlozi za umreavanje organizacije su isti oni, koje smo naveli kod virtualne
organizacije. Meutim, pored tih optepoznatih razloga za umreavanje kompanije,
postoje i neki drugi posebni razlozi koji su vezani za znaenje pojedine poslovne
funkcije. Tako e u kompanijama koje proizvode proizvode iroke potronje
integrativnu ulogu u mrei imati funkciju marketinga, za razliku od kompanija koje
proizvode proizvode visoke tehnologije u kojima e integrativnu ulogu u mrei imati
funkcija istraivanja i razvoja proizvoda i proizvodni inenjering.
Mrene organizacije mogu biti razliite, u zavisnosti od broja faktora. Tako e
se mree razlikovati s obzirom na razloge umreavanja, broj lanova u mrei, jainu
ili snagu pojedinog lana mree, meusobnu povezanost lanova (iz iste ili iz
razliitih kompanija), kao i s obzirom na specifinost kulture pojedinih zemalja.
Mrena organizacija je nehijerarhijski oblik organizacije. Ovaj oblik
organizacije puno je prihvatljiviji za kompanije koje proivljavaju brze tehnoloke
promjene, zatim one kompanije koje imaju krai ivotni ciklus proizvoda, za one koje
imaju fragmentirana i specijalizirana trita. Zavisno od broja lanica mree, mree
mogu biti vie ili manje stabilne. Na stabilnost mree utie stepen meusobne
povezanosti lanova. Mree su stabilnije ako su lanovi povezani vertikalno, za
razliku od onih mrea gdje su lanovi povezani horizontalno.
Danas u svijetu egzistiraju i uspjeno djeluju brojne mrene organizacije. Na
primjer, poznata japanska mrea Keiretsu, koja predstavlja mreu velikih finansijskh
institucija, velikih industrijskih konglomerata i malih preduzea, u kojoj velika
preduzea proizvode finalne proizvode (na primjer, montaa automobila), a mala ih
preduzea snabdijevaju dijelovima. Mrea pogoduje velikim ali i malim preduzeima,
koja na taj nain lake rjeavaju svoje razvojne probleme. Jedan od najpoznatijih


165
primjera Keiretsu-a je primjer japanske kompanije Mitsubishi, u ijoj se mrei
nalaze razliite kompanije specijalizirane za hemikalije, elektroniku, teku industriju,
trgovinu itd.
14.4. Izvrnuta organizacija
Izvrnuta organizacija, kao to joj sam naziv govori, predstavlja jedan od oblika
nehijerarhijske organizacije. Ovaj naziv ne treba doslovno shvatiti, ve kao izraz koji
objanjava oblik promjena u pravcu decentralizovane nehijerarhijske organizacije,
kao filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima, to je vidljivo na slici
38.
Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i vrlo plitka organizacija. Upravo ta
mala dubina organizacije, kada je rije o velikom broju zaposlenih, daje joj pravo na
taj naziv izvrnuta organizacija. Zapravo, u tom obliku organizacije veliina gotovo
da uopte ne utie na organizaciju. Za izvrnutu organizaciju sasvim je svejedno ima li
10, 100, 1000 ili 10.000 zaposlenih. Izvrnutu organizaciju karakterie to to najvei
broj zaposlenih, a to znai svi, osim malog broja lanova uprave, obavljaju isti posao,
ali na irokom podruju za veliki broj klijenata. Po ovom modelu mogle bi biti
organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog
proizvoda, ili odreenog ueg asortimana proizvoda, ali na vrlo irokom podruju
(kozmetike, posua, usisivaa za prainu itd). Za sve njih je karakteristino da imaju
relativno malu upravu s prateim slubama, i na hiljada direktnih prodavaa koji su u
kontaktu s centralom, i prodaju obavljaju na irokom podruju na temelju tano
definisanih pravila i standarda. Sa stanovita koncepcije i dubine organizacije,
sasvim je svejedno, djeluje li na jedan ili hiljade prodavaa, od kojih svi prodaju isti
proizvod, ali na razliitim podrujima, tj. razliitim kupcima.
Slika 38. Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutranje organizacije


166
Po ovom modelu organizacije, mogle bi se organizovati brojne naune,
obrazovne i zdravstvene institucije, ali i sve one organizacije koje se temelje na
znanju, kao to su konsalting organizacije, projektantske, softwerske i sline kue.
14.5. Organizacija paukove mree
Organizacija paukove mree je jedan od oblika mrene organizacije. Za
razliku od klasinih mrenih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene
stalne mree s brojnim lanstvom, organizacije paukove mree nije stalna
organizacija, ve je ad hoc organizacija. Slinost izmeu organizacije paukove
mree, projektne i timske organizacije je u tome to sve te organizacije spadaju u ad
hoc strukture. Upravo to daje privid kao da se radi o istim ili slinim organizacijama.
Meutim, meu njima ipak postoje odreene razlike.
Projektna i timska organizacija u pravilu interpoliraju u klasine funkcionalne ili
divizionalne organizacione strukture, za razliku od organizacije paukove mree koja
je blia nehijerarhijskim organizacijama, odnosno organizacijama s plitkom
organizacionom struktuom. Organizacija paukove mree je nestalni oblik
organizacije. Organizacija, po modelu paukove mree, esto se koristi u izvrnutoj
organizaciji kada ona naie na komplicirane /probleme za koje niko u organizaciji ne
zna ko bi ih mogao rijeiti. S obzirom na prirodu te organizacije, koja nema unaprijed
definisanu hijerarhiju koja bi rijeila probleme, potrebno je formirati tim i upravo se tu
koristi paukova mrea, koja skuplja ljude za rjeavanje odreenog problema. Nakon
to se problem rijei, mrea se raspada. Obino mreu ini 8 10 nezavisnih
profesionalaca. Za uspjeh i djelotvornost mree vana je i meusobna povezanost
lanova, a to omoguava informaciona tehnologija.
Organizaciju, po modelu paukove mree, mogu koristiti i sve druge kompanije,
bez obzira na njihovu primarnu organizacionu strukturu, kada naiu na probleme koje
ne mogu na drugi nain rjeiti, ve povezivanjem najsposobnijih ljudi na odgovarajui
problem. O paukovoj mrei moemo govoriti kao mrei umreenih organizacija to je
vidljivo na slici 39.
Slika 39. Paukova mrea umreenih organizacija


167
Prema slici 39. mogli bismo zakljuiti da je svaka mrea, na odreeni nain,
paukova mrea, bilo da se radi o mrei pojedinaca ili organizacija. Meusobna
isprepletanost lanova te mree (pojedinaca ili organizacije) govori o umreenosti i
sloenosti mree te o brojnim interakcijama izmeu lanova mree.
14.6. Timska organizacija
Jedan od naina novog pristupa dizajniranju organizacione strukture je timska
organizacija, u kojoj sredinje mjesto zauzimaju timovi. Formiranjem timova unutar
klasine funkcionalne i divizionalne organizacione strukture unosi se dinamizam u
organizaciju. Timska organizacija otklanja rigidnost klasinih struktura, rui granice
izmeu pojedinih organizacionih jedinica, smanjuje hijerarhiju te strukturu ini pliom i
fleksibilnom. Timska struktura najee se koristi za otklanjanje slabosti, odnosno
rigidnosti funkcionalne strukture. Ova struktura unosi elemente organske strukture u
postojee klasine modele organizacije. Ona poveava djelokrug poslova koje
obavljaju pojedinci i na taj nain ukupnu organizaciju ini spremnom i sposobnom za
kontinuirane promjene.
U timskoj organizaciji su organizacione jedinice i timovi relativno autonomni.
Umjesto tradicionalnih menadera naredbodavaca, na njihovo mjesto dolaze
menaderi treneri, koji pomau zaposlenima u zajednikom postavljanju i rjeavanju
problema. Samim tim i organizaciona struktura postaje plia. Teite menaderskog
posla, a posebno lidera, bie usredotoeno na pronalaenje novih vizija za
kompaniju.
S obzirom da se timska organizacija, dananja a i budua organizacija e biti
plia, sa vie laterarnih (bonih), odnosno horizontalnih veza i manje hijerarhijska.
Ona e se sastojati od kros funkcionalnih timova koji su orijentisani na proizvode,
projekte ili na potroae.
U timskoj organizaciji hijerarhija ustupa mjesto laterarnim vezama, kao to
prikazuje slika 40.
Slika 40. Prikaz horizontalnog lateralnog procesa u funkcionalnoj
organizaciji


168
15. MENADMENT KAO SPOSOBNOST
OBLIKOVANJA PONAANJA I MOTIVACIJE
LJUDI U ORGANIZACIJI
Organizaciono ponaanje je nova upravljaka aktivnost koja se sastoji u
oblikovanju ljudi u organizacijama. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji.
ovjek u organizacijama se posmatra kao aktivan inilac koji u organizaciju dolazi sa
svojim linim osobinama i iskustvom. Organizaciona sredina, u koju se on ukljuuje,
predstavlja njegovo okruenje. Poto je ovjek aktivan faktor, on reaguje na sredinu i
sa njom uspostavlja interakcije. U tom procesu se formira ponaanje kao funkcija
linih karakteristika i organizacione sredine. Formiranje ponaanja ljudi u
organizacijama je upravljaka aktivnost i ona je u nadlenosti menadera.
Pristup organizacionom ponaanju polazi od saznanja da ponaanje ljudi
moe biti propisano ili naueno. Propisno ponaanje je odreeno pisanim pravilima,
a naueno ponaanje je ono koje je vremenom prihvaeno kao nepisana norma
ponaanja u datoj situaciji. Uslovi ili situacija su bitan faktor ponaanja ljudi. Veoma
je vano da menadment u preduzeu dobro razumije ponaanje ljudi i da posjeduje
sposobnosti i vjetine uticaja da se ponaanje formira ili oblikuje na nain koji e
doprinijeti ostvarenju ciljeva preduzea. Menadment kao sposobnost da se poslovi
obave preko ljudi u pristupu organizacionog ponaanja dobija puni smisao. Odgovor
na pitanje, kako pridobiti ljude da korektno izvravaju odluke u kojima esto uopte
nisu uestvovali, nije ni malo jednostavan. Odgovor moe da glasi ljude treba
ukljuiti u proces donoenja odluka ili ljude treba dobro motivisati pa e oni biti
predani poslu. Sasvim je izvjesno da e se razliite osobe u istoj situaciji i istim
uslovima ponaati razliito. Ipak, ponaanje ljudi u organizaciji je predvidivo.
Organizaciono ponaanje sugerie menaderima situacioni pristup i
poznavanje brojnih koncepata koji e pomoi da se razumije ljudska priroda i
ponaanje ljudi u datoj situaciji. Istorijski posmatrano menaderima nikada do sada
nije bilo toliko vano razumijevanje organizacionog ponaanja kao danas. U prilog
tome govore i sljedee injenice: visoka prosjena starost zaposlenih i problem koji
nastaje zbog sukoba generacija, sve vee uee ena u strukturi zaposlenih,
naroito u SAD i Japanu, globalizacija i informatizacija poslovanja, sve uestalija
restruktuiranja organizacija i pritisak da se smanje trokovi poslovanja i dr. Svi ovi
trendovi utiu na promjene u ponaanju zaposlenih, njihove individualne uinke pa
time i na performanse preduzea. Menaderi se suoavaju sa novim izazovima: kako
da poboljaju produktivnost i kvalitet, kako da poveaju lojalnost zaposlenih, kako da
pomire kulturne razliitosti, kako da pomire generacijske razlike itd.
Diverzifikacija radne snage je takoe veliki izazov. Ako se dobro upravlja
diversifikanou, moe se poveati kreativnost i inovacije u organizaciji. Takoe se
moe poboljati i proces donoenja odluka, tako to e omoguiti da se jedan
problem sagleda iz vie razliitih perspektiva. Suprotno tome, ako se diverzifikanou
loe upravlja, moe doi do oteane komunikacije i konflikata, a to e umanjiti
efikasnost organizacije. Kad je u pitanju izazov globalizacije, odgovor se postie


169
putem osposobljavanja menadera da pravilno percepiraju okruenje, i da uspjeno
rade sa ljudima iz razliitih kultura. Odgovor na este i brze promjene sa kojima se
suoava savremena ogranizacija, takoe, je nov problem u ijem rjeavanju pomae
organizaciono ponaanje. Danas se organizacije nalaze u stalnom fluktuirajuem
stanju, reorganizuju svoju unutranju strukturu, gase slabosti i uvode profitabilne
poslove.
Odgovor na opadanje lojalnosti zaposlenih je moda najvei izazov od svih
izazova, pred kojima se nalazi savremeni menadment. Zaposleni su nekad vjerovali
da e njihova lojalnost i dobri rezultati biti nagraeni sigurnou posla i poveanjem
plate, to je i bilo. Ove tradicionalne vrijednosti bile su adekvatno nagraene. Sa
globalizacijom i informatizacijom poslovanja dolo je do radikalnih promjena u
organizaciji i naputanju mnogih tradicionalnih vrijednosti. Smanjivanjem
organizacije
85
(downsizing ili kresanje) i otputanjem zaposlenih, dolo je do
obostranog pada lojalnosti.
Odgovor je da sve vee prisustvo ena u organizacijama brine menadment
onih organizacija i drutava, gdje su ene u poslu tradicionalne bile u manjini, kao to
su SAD, Japan i druge azijske zemlje, kao i neke evropske zemlje.
U savremenoj organizaciji postoji vie od jednog generacijskog jaza. Sa
pristizanjem najmlae generacije, tzv. kompjuterskih beba ili generacije virtuelne
stvarnosti, menaderi su se suoili sa tri generacijska sistema vrijednosti: jedini
preferiraju izazovan posao i sigurnost, drugi novac i fleksibilno radno vrijeme, dok
trei preferiraju izazovan posao, nagrade i napredovanje. Zato menaderi starije
generacije moraju puno da ue, ili da se povuku. Organizacijama u budunosti
predstoji velika smjena menadera. U protivnom, doi e do ozbiljnog generacijskog
nerazumijevanja i opteg pada performansi.
Koliki je znaaj organizacionog ponaanja za uspjeh neke firme, govori
injenica da nekadanje poluge konkurentnosti, ogledane u veliini i tehnolokoj
nadmoi, nisu vie faktori konkurentnosti u poreenju sa moi japanskih kompanija,
zasnovanoj na internoj snazi i korportivnom duhu, izgraenom na poslovnoj filozofiji
veliki uinak i veliko zadovoljstvo zaposlenih.
16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA
IZRAEN KAO ODNOS REZULTATA I
ULAGANJA
Poslovanje preduzea odvija se po odreenim normama ponaanja kako bi se
obezbijedilo to vii stepen efikasnosti korienja raspoloivih materijalnih i ljudskih

85
Smanjivanje organizacije je pozanto pod nazivom Downsizing. To je oblik organizacione
rekonstrukcije kojom se smanjuju organizacije i dovodi do ravne organizacione strukture; hijerarhija je
stanjena, ime se dobija fleksibilnija struktura koja se lake prilagoava tempu promjena globalnog
trita.


170
resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potroaa.
86
Ove norme ponaanja
preduzea kao osnovnog subjekta trine privrede izraavaju se u vidu principa
reprodukcije uspostavlja se zahtjev da se ostvari to vei rezultat reprodukcije sa to
manjim ulaganjima u poslovanje preduzea.
Ovako izraen osnovni ekonomski princip reprodukcije predstavlja odreeno
pravilo po kome se mora ponaati menadment preduzea kao njegov upavljaki
podsistem. Zato je neophodno da se pred menadment postave precizno formulisani
kriterijumi uspjenosti njegovog djelovanja, kako bi to bolje pripremio svoje
aktivnosti usmjeravanja, koordinacije i kontrole poslovanja preduzea.
Kvalitet ekonomije preduzea predstavlja odnos elemenata izlaza (proizvod,
vrijednost proizvodnje, dohodak i profit) i elemenata ulaza u sistem reprodukcije
(utroci radne snage, trokovi, suma angaovanih sredstava). Preduzee je
dinamiki sistem i mijenja se odnos ovih elemenata u vremenu, to govori da se
mijenja i kvalitet ekonomije preduzea u vremenu. Promjena tih odnosa u vremenu
izraava dinamiku kvaliteta ekonomije preduzea. Kriteriji ocjene te dinamike lee u
osnovnim ekonomskim principima po kojima menadmet treba da vodi preduzee.
Opti ekonomski princip (ostvariti maksimalne rezultate reprodukcije uz minimalna
ulaganja) je, kao to smo vidjeli, veoma kompleksan u praenju i kontroli primjene i
sprovoenja u praksi, pa je stoga neophodna primjena parcijalnih principa
reprodukcije koji izraavaju pojedinane odnose rezultata reprodukcije i ulaganja u
reprodukciju. Stoga se namee potreba da se ovdje elaboriraju parcijalni principi
reprodukcije (produktivnost, ekonominost i rentabilnost) kao pokazatelji kvaliteta
ekonomije preduzea.
16.1. Produktivnost
Princip produktivnosti je jedan od parcijalnih ekonomskih principa reprodukcije
kojim se izraava odnos obima proizvodnje i utroene radne snage. On zahtijeva
ostvarenje odreene proizvodnje s minimalnim utrocima radne snage za tu
proizvodnju. Cilj proizvodnje jeste podmirenje identifikovanih potreba na tritu.
Potrebe se stalno ire, to znai da je potrebno poveavati i proizvodnju. Proirenje
podmirenja potreba (poveenje potronje a time i ivotnog standarda) se postie:
poveanjem ukupne mase proizvoda i poveanjem radnog uinka, tj. poveanjem
koliine proizvoda po jedinici utroene radne snage, poveanje ukupne mase
proizvoda po jedinici utroene radne snage. Poveanje ukupne mase proizvoda u
apsolutnom iznosu se postie ili poveanjem radnog uinka ili ukljuivanjem vie
radnih ljudi u proizvodnji. Menaderi vie pribjegavaju ovom drugom nainu
poveanja proizvodnje, a to je podizanjem radnog uinka produktivnosti, jer na taj
nain postaju konkurentniji na tritu, podiu kvalitet ekonomije svoga preduzea. Pri
ovom poveanju produktivnosti poveava se koliina proizvoda koju moe da
proizvede odreeni, fiksirani obim radne snage.
Produktivnost kao parcijalni pokazatelj moe se posmatrati sa dva aspekta. Sa
stanovita drutvene zajednice, produktivnost preduzea pokazuje sposobnost

86
Vidjeti opirnije: Stavri B., Berberovi ., Anelkovi R. Ekonomika preduzea, KIZ, Beograd,
1998, str. 65.


171
proizvodnje, tj. koliki obim proizvodnje je to preduzee spremno da stavi drutvenoj
zajednici na raspolaganje. Sa stanovita preduzea i kvaliteta njegove ekonomije,
produktivnost pokazuje racionalnost troenja radne snage, tj. sposobnost da po
jedinici rada ostvari veu proizvodnju.
87
Na produktivnost utie mnogo faktora. S
obzirom da se oni detaljno elaboriraju u drugom naslovu, ovdje emo samo
spomenuti da smo ih klasifikovali na objektivne i subjektivne faktore.
Produktivnost se moe izraziti na vie naina zavisno od toga kako
izraavamo proizvod. Tako, imamo naturalno i naturalno uslovno izraavanje
produktivnosti. Koji emo nain u praksi upotrebljavati, zavisi od homogenosti
proizvodnog asortimana.
Svaki proizvod se iskazuje u odreenim jedinicama mjere. Ako je proizvodni
asortiman homogen, produktivnost lako izraavamo naturalno pa kaemo da je
ostvarena proizvodnja po radniku npr. 50 kg eera. Ovaj nain iskazivanja
produktivnosti je najpravilniji za realno iskazivanje produktivnosti. Meutim, u praksi
preduzea je najee heterogena proizvodnja gdje se proizvodi razlikuju po kvaliteti,
dimenzijama, asortimanu i sl. Osim toga, u preduzeu se esto mijenja proizvodni
program usljed tehnolokih inovacija. Jedni proizvodi odumiru (posljednja faza
ivotnog ciklusa proizvoda), a drugi se uvode. Sve to govori da se dubina i irina
proizvodnog programa stalno mijenja i razvija. U tim uslovima primjena naturalnog
naina izraavanja produktivnosti je ograniena pa se pribjegava primjeni naturalno
uslovnog naina izraavanja produktivnosti.
Sutina naturalno uslovnog naina izraavanja produktivnosti se sastoji u
tome da se svi proizvodi jednog preduzea uslovno preraunavaju na jednu vrstu
proizvoda. U strukturu proizvodnje odreuje se jedan proizvod koji je najpogodniji za
izraavanje cjelokupne proizvodnje, koji je reprezentativan u preduzeu i najdue
zastupljen. Ovaj nain izraavanja produktivnosti ima svojih nedostataka koji se
ogledaju u sljedeem:
zbog velikog broja proizvoda u preduzeu, oteano je utvivanje
koeficijenta ekvivalencije za svaki proizvod,
potrebno radno vrijeme za proizvodnju odreenog proizvoda se vremenski
mijenja usljed poboljanja efikasnosti ivog rad i uvoenja nove tehnike i
tehnologije.
Produktivnost rada se mjeri odnosom obima proizvodnje i utroene radne
snage. Postoji vie metoda za mjerenje produktivnosti a ovdje istiemo najvanije:
fizikim jedinicama mjere,
trinom cijenom proizvoda,
cijenom kotanja i
drutveno potrebnim radom.
Mjerenje produktivnosti fizikim jedinicama mjere je najprostija, ali je njena
primjena ograniena zbog heterogenosti proizvodnje. Ovdje se izrava odnos fizikog

87
B. Stavri i dr, Ekonomika preduzea, Ekonomski fakultet, Priina, 1992, str. 226


172
obima proizvodnje (Q) u odreenom periodu prema utroenoj radnoj snazi
ukupnom fondu radnih sati (L). Prema tome imamo:
L
Q
P =
U sluajevima heterogenosti proizvoda, produktivnost mjerimo trinom
cijenom proizvoda, tj. imamo:
L
Cq Q
P
i i
=
pri emu je Cq = trina cijena po jedinici proizvoda, dok ostali simboli imaju
isto znaenje kao u prethodnim obrascima.
Ova metoda ponekad daje pogrenu sliku o produktivnosti zbog faktora cijene
koje se mijenjaju. Stoga je vano u ovoj metodi koristiti stalne standardne cijene.
Onaj dio cijene kotanja koji se formira pod dejstvom objektivnih faktora
naziva se objektivno uslovljena cijena kotanja. Nju uslovljavaju drutveni faktori
preko trinih cijena sredstava za proizvodnju i tehniki faktori u preduzeu na kojima
poiva proizvodnja. S obzirom da je dominantan uticaj tehnikog faktora na cijenu
kotanja, pribjegava se upotrebi metode mjerenja produktivnosti na osnovu
objektivno uslovljene cijene kotanja. U tom sluaju produktivnost je:
L
QTq
P

=
gdje je Tq= objektivno uslovljena cijena kotanja po jedinici proizvoda.
Mjerenje produktivnosti na osnovu drutveno potrebnog rada bazira se na
pretpostavki da se proces rada odvija uz prosjene drutveno potrebne uslove.
Obino u praksi utroci radne snage u preduzeu ne odgovaraju prosjenim
drutveno potrebnim utrocima iz razloga to konkretni proizvoa, usljed
organizacionih nedostataka, trpi izvjesne gubitke u troenju radne snage.
88

16.2. Ekonominost
Ekonominost je pokazatelj koji govori o racionalnosti troenja ulaznih
elemenata u proces reprodukcije. Cilj svakog menadmenta u preduzeu je ostvariti
odreene vrijednosti uz minimalna troenja vrijednosti u reprodukciji za proizvodnju
te vrijednosti. Sa ovim pokazateljem se ire izraava kvalitet ekonomije preduzea
nego pokazateljem produktivnosti. Ovaj pokazatelj je kompleksniji od pokazatelja
produktivnosti jer on obuhvata praenje racionalnosti troenja ne samo ivog rada
ve i minulog rada koji ulazi u proces reprodukcije u obliku sredstava za rad i
predmet rada. Prema tome, on je jedan od irih instrumenata kontrole ekonomske
uspjenosti poslovanja preduzea jer odraava odnos proizvodnje prema ukupnim
trokovima.

88
Vidjeti: B. Stavri, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnoloko metalurki fakultet,
Beograd, 2001


173
Ekonominost se moe izraziti neturalno i vrijednosno. Naturalno izraavanje
ekonominosti iskazuje odnos fizikog obima prozvodnje (Q) i fizikog troenja
elemenata proizvodnje (M, I, L) tj.
L I M
Q
E
+ +
=
Ekonominost zavisi od mnotva faktora. Poto e oni biti elaborirani u
posebnom poglavlju, ovdje emo ih samo spomenuti da su svrstani u dvije grupe i to:
objektivni i subjektivni faktori. Ako se troenja elemenata proizvodnje u procesu
reprodukcije vre iskljuivo pod uticajem objektivnih faktora (drutvenih i tehnikih),
onda e ti utroci biti objektivno uslovljeni. Meutim u praksi se javljaju, zbog
organizacionih i subjektivnih slabosti, da su stvarni utroci obino iznad objektivno
uslovljenih, to daje menadmentu prostora za svoje dokazivanje u smanjivanju tog
odstupanja.
Vrijednosno izraavanje ekonominosti predstavlja odnos vrijednosti
ostvarene proizvodnje i vrijednosti elemenata proizvodnje, to se moe predstaviti
obrazcem:
TI Ti Tm
V
E
+ +
=
pri emu su: V= vrijednost ostvarene proizvodnje, Tm=MCm= trokovi
materijala, Ti=ICi= trokovi sredstava za rad, TI=LCI= trokovi radne snage.
Dakle, kod vrijednosnog izraavanja ekonominosti je vidljivo da je ona
funkcija fizikih utroaka elemenata proizvodnje i kretanja cijena sredstava za
proizvodnju (Cm, Ci) i zarada (CI). Cijene sredstava za proizvodnju su pod uticajem
trinih i organizacionih faktora i one u praksi se mijenjaju u korelaciji sa promjenom
faktora kojih ih determiniraju. Zbog toga ekonominost vrijednosno izraena, odstupa
od objektivno uslovljene za iznose koji su rezultat organizacionih i subjektivnih
faktora u samom fizikom troenju elemenata proizvodnje i nabavnim cijenama.
Ekonominost se moe izraziti i kao odnos cijene proizvodnje i cijene kotanja.
Cijena kotanja je rezultat fizikih troenja elemenata proizvodnje (U) i cijena
sredstava za proizvodnju (Cmi), te zarada po cijeni rada (CI) tj.
T=f(U, Cmi, CI),
Pri emu su u veliini U sadrani objektivno uslovljeni utroci sva tri elemenata
proizvodnje (M, I, L). Prema tome, objektivno uslovljena cijena kotana (T) moe se
predstaviti kao rezultat utroaka svakog elementa proizvodnje i njihovih novanih
multiplikatora tj:
T=MCm+ICi+LCI.
Cijena kotanja formirana na osnovu objektivnih (drutvenih i tehnikih)
faktora je objektivno uslovljena. Meutim, u praksi ona odstupa od te razine usljed
organizacionih i subjektivnih slabosti.
Struktura cijene proizvodnje (C) obuhvata cijenu kotanja (T) i viak vrijednosti
tj. dio dohotka za proirenu reprodukciju. Inae dohodak sa svojom raspodjelom


174
razlae se na tri komponente: (DI) za linu potronju, (Ds) za proirenu reprodukciju i
(D) za optu i zajedniku potronju. Dakle D=DI+Ds+ D
Prema tome struktura proizvodnje se moe grafiki prikazati kao na slici 41.
Slika 41. Struktura vrijednosti proizvodnje
89

S obzirom de se proizvodnja preduzea realizuje na tritu, istu izraavamo
cijenovno: C=Q Cq. U tom sluaju ekonominost je:
,
T
C
E =
Ako ralanimo vrijednost proizvodnje izraene cijenovno i trokove
elemenata proizvodnje po njihovoj strukturi, uoiemo kvantitativnu razliku izmeu
rezultata i ulaganja:
C = Tm + Ti + D,
Pri emu se dohodak razlae na tri komponente (DI, Ds, D)
T = Tm + Ti + TI,
Razlika izmeu proizvodnje realizovane na tritu i trokova elemenata
proizvodnje predstavlja viak vrijednosti (Ds i D) koji se obino zove akumulacija.
Zbog toga kaemo da ekonominost izraava akumulativnu sposobnost preduzea,
tj. sposobnost preduzea da stvori odreeni iznos vika vrijednosti po jedinici
utroenih vrijednosti:
TI Ti Tm
D Ds
TI Ti Tm
D Ds DI Ti Tm
E
+ +
+
+ =
+ +
+ + + +
=

1
90

Svi trokovi nisu adekvatan izraz ostvarene proizvodnje, ve samo oni koji su
nastali pod dejstvom objektivnih faktora. Obino stvarni trokovi odstupaju od
objektivno uslovljnih za organizaciono uslovljenu komponentu, te to stvara prostora
menadmentu za dokazivanje u podizanju kvaliteta ekonomije u preduzeu na vii
nivo.

89
Vidjeti: . Berberovi, B. Stavri: Trokovi i poslovna politika preduzea, Ekonomski fakultet, Banja
Luka, 1990, str. 32
90
Vidjeti: S. Kukolea, B. Stavri: Ekonomika i organizacija preduzea, Savremena Administracija,
Beograd, 1990


175
16.3. Rentabilnost
Rentabilnost je globalni pokazatelj poslovnog uspjeha i on u sebi sadri
rezultate i ulaganja u izrazima produktivnosti i ekonominosti za odreeni period. To
je konani izraz finansijskg rezultata koji indicira sveukupni uspjeh preduzea.
Rentabilnost je mjerilo privreivake aktivnosti i poslovnosti preduzea. esto se
kae da je to sintetiki indikator i pokazatelj ukupnog kvaliteta ekonomije preduzea.
Princip rentabilnosti zahtijeva od menadmenta preduzea ostvarenje to
veeg dohotka uz to manje angaovanje sredstava tj.
S
D
R =
S obzirom da je dohodak jednak razlici izmeu s jedne strane, bruto prihoda
i trokova materijalne reprodukcije, to nam govori da je rentabilnost, funkcija bruto
prihoda (vrijednosti proizvodnje) i veliine trokova materijalne reprodukcije.
Angaovana sredstva zavise od suma koje se ulau u reprodukciju i od
trajanja njihovog vezivanja, tj. od duine ciklusa reprodukcije.
Rentabilnost se moe izraziti na nekoliko naina:
1. rentabilnost uslovljena vrijednou proizvodnje,
2. rentabilnost u funkciji trokova sredstava za proizvodnju,
3. rentabilnost u funkciji koeficijenta angaovanja,
4. renatbilnost izraena profitnom stopom.
Ako preduzee prodaje svoje proizvode po trinim cijenama, radi punim
kapacitetom i ako se pretpostavi da su njegovi trokovi materijalne reprodukcije (Tm
+ Ti) objektivno uslovljeni, onda je dohodak preduzea
D = Q Cq (Tm + TI),
Takoe objektivno uslovljen, tj. maksimalno mogu. Pri tome e preduzee (uz
ostale nepromijenjene uslove) ostvarivati maksimalnu rentabilnost. Meutim, usljed
organizacionih i subjektivnih faktora obino se ne koriste kapaciteti u punom iznosu,
prodajne cijene proizvoda odstupaju od prosjenih, trinih, a to znai i dohodak
odstupa od objektivno uslovljenog, to znai da je rentabilnost ispod maksimalno
mogue.
Sa stanovita trokova materijalne proizvodnje, dohodak e biti maksimalan
ukoliko su trokovi jednaki objektivno uslovljenim. Meutim, u praksi su trokovi
materijalne proizvodnje obino iznad objektivno uslovljenih za organizacionu
(subjektivnu) komponentu odstupanja kao posljedica porasta utroaka sredstava za
proizvodnju iznad objektivno potrebnih, te odstupanja nabavnih cijena sredstava za
proizvodnju od njihovih prosjenih, trinih cijena.
Poto je koeficijent angaovanja = S/T, onda se rentabilnost moe izraziti
kao:


176
T
D
R
=
Preduzee e ostvariti ovu rentabilnost samo u sluaju ako su njegovi trokovi
jednaki objektivno uslovljenim trokovima i ako je ciklus angaovanja sredstava
jednak objektivno uslovljenom ciklusu angaovanja.
U toku procesa proizvodnje prenosi se vrijednost sredstva za proizvodnju na
gotov proizvod i stvara se dodatna vrijednost. Kada se proizvod realizira na tritu
naplauje se prenesena vrijednost sredstava za proizvodnju i dohodak kao izraz
drutvenog priznanja i opravdanost te proizvodnje. Ostvarenim dohotkom uveava se
vrijednost imovine preduzea. Obrascem rentabilnost R = D/S sagledavamo za koliko
se angaovana vrijednost u procesu reprodukcije uveala, odnosno oplodila.
Posmatrano sa stanovita vlasnika kapitala, rentabilnost se izraava profitnom
stopom tj.
S
Pf
R =
pri emu je pf = iznos profita.
Vlasnik kapitala (dionica) zainteresovan je za ostvarenje to vee profitne
stope jer e mu to donositi vee prihode u vidu dividende ali istovremeno e mu to
dizati cijenu na tritu hartija od vrijednosti.
16.4. Finansijski pokazatelji kao mjerilo efikasnosti
preduzea
Finansijski pokazatelji, kao mjerni instrumenti, imaju veoma iroku primjenu u
izraavanju efikasnosti preduzea.
Rije je o koeficijentima usmjerenim ka razliitim pravcima finansijske analize,
kao to su:
1. analiza likvidnosti,
2. analiza upravljanja zalihama,
3. analiza dugorone finansijske pozicije preduzea,
4. analiza profitabilnosti,
5. ostali finansijski pokazatelji uspjenosti poslovanja preduzea
6. analiza rentabiliteta.
Analiza likvidnosti

obaveze Tekue
sredstva obrtna Tekue
i likvidnost tekue t Koeficijen =


177
Osnovni test solventnosti, koji pokazuje sposobnost da se izmire tekue
obaveze iz tekuih obrtnih sredstava procjenjuje trenutnu sposobnost da se izmire
kratkorone obaveze.

obaveze Tekue
sredstva likvidna Visoko
i likvidnost trenutne t Koeficijen =
Test trenutne solventnosti, kojim se procjenjuje trenutna sposobnost za
izmirenje tekuih obaveza.
obaveze Tekue sredstva obrtna Tekue kapital Obrtni =
Odreuje viak tekuih obrtnih sredstava iznad tekuih obaveza.

sredstva Ukupna
kapital Obrtni
sredstva ukupna na odnosu u kapital Obrtni =
Pokazuje relativnu likvidnost ukupnih sredstava i raspodjelu angaovanih
izvora.
Analiza upravljanja zalihama

ja potraivan prosjero
kredit na prodaja Neto
ja potraivan Obrt =
Pokazuje poziciju potraivanja i priblino vrijeme naplate, testira efektivnost
naplate.

ja potraivan Obrt
prodaje osnovu po ja potraivan vezivanja dana Broj
365
=
Pokazuje prosjeno vrijeme naplate potraivanja.

robe zaliha prosjek
robe prodate Troak
preduzer g trgovinsko zaliha obrta Koef = .
Oznaava koliko su se puta, u prosjeku zalihe obrnule, odnosno prodale i
ponovo popunile za vrijeme obraunskog perioda.

proizvoda h gotovinski zaliha prosjek
robe prodate Troak
proizvoda gotovih obrta Koef = .
Oznaava koliko su se puta, u prosjeku zalihe obrnule, odnosno prodale i
ponovo popunile za vrijeme obraunskog perioda.

materijala zaliha prosjek
materijala Troak
materijala zaliha obrta Koef = .
Oznaava koliko su se puta, u prosjeku zalihe upotrebile i ponovo popunile za
vrijeme obraunskog perioda.


178

robe prodate troak dnevni prosjero
zaliha prosjek
ili
zaliha obrta Koef
prodaje osnovu po zaliha vezivanja dana Broj
.
365
=

Procjenjuje prosjean broj dana potrban da se uobiajene zalihe prodaju ili
utroe.

prodaje osnovu po ja potraivan vezivanja dana broj
prodaje osnovu po zaliha vezivanja dana Broj
ciklus Poslovni
+
=
1

Oznaava poslovni ciklus izraen brojem dana

ma dobavljao prema obaveza prosjek
dobavljao od kredit na nabavka Ukupna
ma dobavljao prema obaveza obrta Koef = .

Odreuje obrt obaveza koje treba izmiriti, odnosno njihovu uestalost.

dobavljaca od kredit na nabavki dnevni prosjek
ma dobavljaci prema obaveza prosjek
ili
ma dobavljaci prema obaveza obrta Koef
ma dobavljaci prema obaveze osnovu po zaliha vezivanja dana Broj
.
365
=

Oznaava broj dana vezivanja u obavezama prema dobavljaima, odnosno
prosjeni period plaanja obaveza prema dobavljaima.

sredstva ukupna prosjecna
prodaja Neto
sredstava ukupnih obrta Koef = .
Mjeri efikasnost iskoriavanja ukupnih sredstava.
Analiza dugorone finansijske pozicije preduzea

obaveze Ukupne
kapital Vlasnila
duga t koeficijen na odnosu u kapitala Koef = .
Pokazuje proporcionalni dio vlasnikog kapitala u odnosu na ukupna sredstva.

( )
sredstva Ukupna
obaveze Ukupne
sredstva ukupna na odnosu u obaveza ukupnih koeficijen odnosno duga Koef = .

Pokazuje dio ukupnih sredstava obezbijeenih od strane povjerilaca, odnosno
stepen finansijske poluge koji se odnosi na upotebu pozajmljenih sredstava. Korist
moe biti vea ukoliko dodati prihodi ostvareni iz poslovanja, a kroz korienje
pozajmljenih sredstava premauju trokove pozajmice.


179

kapital Vlasnicki
obaveze Ukupne
kapitalu prema duga Koef = .
Procjenjuje izvore obezbijeene od strane vlasnika; odrava snagu i slabosti
osnovnih finansijskih operacija.

dionica redovnih izdatih Broj
dionica redovnih Kapital
dionici redovnoj po vrijednost tvena Knjigovods =
Procjenjuje vlastiti kapital po vrijednosti redovne dionice. Analiza nekretnina,
postrojenja i opreme.

obaveze Dugorocne
neto oprema i a postrojenj Nekretnine
obaveze dugorocne na odnosu u sredstva na Stal
) ( ,
=

Oznaava stepen iskoriavanja izvora obezbijeenih dugoronim
obavezama, kao i stepen zatite koju imaju povjerioci dugoronih kredita. To je
takoe, i pokazatelj mogunosti dodatnih pozajmica na osnovu raspoloivih
garancija.

kapital i Dionicarsk
kapital vlasnicki na odnosu u sredstva na Stal
) ( ,
=

Odreuje stepen iskorienih izvora obezbijeenih od strane dioniara,
procjenjuje efektivnost investicija uloenih od strane vlasnika i predstavlja test
finansijske poluge.

sredstva Ukupna
srdstva ukupna na odnosu u sredstva na Stal
) ( ,
=

Ukazuje na moguu prekomjernu ekspanziju nekretnina, postrojenja i opreme.

) ( ,
,
prodaja Neto
opremu i a postrojenj nekretnine na odnosu u prodaja Neto =

Vrednuje efektivno upravljanje i iskoriavanje stalnih sredstava u obliku
stvari; obezbjeuje informacije o odgovarajuim povratima koji se mogu izvesti iz
svake izdane novane jedinice stalnih sredstava u obliku stvari.
Analiza profitabilnosti

prodaja Neto
dobit Neto
prodaje od povrata stopa prodaju neto na odnosu u dobit Neto = ,
Oznaava neto porfitabilnost ostvarenu po iskazanoj novanoj jedinici prodaje.


180

sredstva Ukupna
dobit Neto
sredstva obrtna
tekuca na povrata stopa ili sredstva ukupna na odnosu u odbit Neto
= )
(

Mjeri povrat na ukupno angaovane izvore.

sredstva obrtna tekuca prosjecna
dobit Neto
sredstva obrtna
tekuca na povrata stopa odnosno sredstva obrtna tekuca na odnosu u dobit Neto
= )
(

Mjeri profitabilnost uloenih tekuih sredstava.

kapital obrtni prosjecni
dobit Neto
kapitala obrtnog
povrata stopa odnosno kapital obrtni tekuca na odnosu u dobit Neto
= )
(

Procjenjuje profitabilnost u upotrebi obrtnog kapitala.

kapital vlasnicki prosjecni
dobit Neto
kapitala povrat odnosno kapital vlasnicki na odnosu u dobit Neto = ) (

Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstva obezbijeenih od strane
vlasnika.

dionica redovnih izdatih broj
profit Neto
dionici redovnoj po ren ostva profit Neto =
Vrednuje povrat u odnosu na svaku izdatu dionicu, takoe pokazuje
sposobnost da se isplate dividende.
Ostali finansijski pokazatelji uspjenosti poslovanja

dionici po Zarada
dionice vrijednost Trzisna
zarada i cijena Odnos =
Vrednuje atraktivnost dionice kao investicije.

dionica izdatih broj
dionica vlasnicima isplacena Dividenda
dionici po Dividenda =
Vrednuje dividende po dionici.

dionice izdate svake vrijednost Trzisna
dionica izdatoj po Dividende
dionice na inos r P =
Mjeri stopu povrata koji dioniar ostvaruje od ulaganja.

prodaja Neto
profit Bruto
prodaje neto i dobiti bruto t Koeficijen =


181
Vrednuje razliku u cijeni po iskazanoj novanoj jedinici prodaje koja e
apsorbovati trokove poslovanja.
17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH
FAKTORA NA KVALITET EKONOMIJE
Kvalitet ekonomije preduzea je determinanta odnosa rezultata reprodukcije i
ulaganja u reprodukciju potrebnih za ostvarenje tih rezultata. Vidjeli smo da se
kvalitet ekonomije u preduzeu izraava uspjenou u sprovoenju optih i
parcijalnih ekonomskih principa poslovanja (produktivnosti, ekonominosti i
rentabilnosti). Sprovoenje svakog od ovih principa (bilo kroz rezultate, bilo kroz
ulaganja) je uvjetovano velikim brojem faktora koji stoje u poslovnom okruenju
menadmenta i menader ih mora dobro iskoristiti u cilju podizanja kvaliteta
ekonomije na vii nivo. Generalno, sve te faktore moemo podijeliti na:
objektivne i
subjektivne.
Tako npr. u objektivne faktore produktivnosti spadaju: tehniki i drutveni
faktori. U tehnike faktore se ubrajaju sva materijalna i tehnika sredstva koja
preduzeu stoje na raspolaganju. Ona su objektivno dana kao takva i proizvoa je
prinuen da potuje njihove karakteristike u procesu proizvodnje. Nadalje, u tehnike
faktore spadaju i sva nauna i tehnika dostignua koja e se u budunosti primijeniti
u preduzeu. Tako, moemo rei da u tehnike faktore produktivnosti ubrajamo:
91

1. karakteristike proizvoda,
2. karakteristike tehnolokog procesa,
3. karakteristike sredstava za rad,
4. karakteristike materijala,
5. radna sredina,
6. obim proizvodnje,
7. vid organizacije rada i
8. nivo organizacije.
Karakteristike proizvoda u velikoj mjeri utiu na ekonomske principe
reprodukcije kroz utroke. Na primjer, proizvodnja procesora 1000 megaherca
zahtijevala je vie rada (posebno inventivnog u procesu istraivanja) nego
proizvodnja procesora 333 megaherca. Tehnike karakeristike svakog proizvoda su
polazna osnova za utvivanje minimalno potrebnih utroaka radne snage da bi
proizvod mogao da se izradi. Na osnovu tih tehnikih karakteristika utvruju se
normativi rada po jedinici proizvoda i oni predstavljaju objektivno potrebne utroke po
jedinici izrade.

91
Vidjeti: S. Kukolea: Ekonomika preduzea, Informator, Zagreb, 1981, str. 157


182
Uticaj tehnolokog procesa na principe reprodukcije, a time i na kvalitet
ekonomije preduzea je takoe interesantan iz razloga to proizvod ako se proizvodi
razliitim tehnolokim postupcima zahtijeva i razliite utroke radne snage i ostalih
inputa u procesu reprodukcije.
Karakteristika sredstava za rad imaju veliki uticaj na kvalitet ekonomije
preduzea. Kad je u pitanju utroak radne snage, moe se rei da je on u obrnutoj
srazmjeri sa djelotvornou sredstava za rad. Ukoliko proizvoa radi sa tehnoloki
zastarjelim i prevazienim sredstvima za rad, njegovo radno vrijeme za izradu
proizvoda bie due. Zbog toga menadment preduzea treba da poklanja veliku
panju tehnikom i tehnolokom progresu kao najvanijem faktoru opstanka i
razvoja. Takoe, ekonominost je u velikoj mjeri uvjetovana karakteristikama
sredstava za rad jer je sasvim jasno da novije i savremenije maine ine manje
karta i loma u tehnolokom procesu, nego zastarjele maine.
Kad je u pitanju kvalitet materijala, mora se rei da on u velikoj mjeri utie na
kvalitet ekonomije preduzea. Tehniki uslovljeni utroci radne snage po jedinici
varirae s promjenama tehnikih karakteristika materijala. Na primjer, u tekstilnoj
industriji u proizvodnji tkanina, lo kvalitet materijala u velikoj mjeri utie i na
produktivnost i na ekonominost. Predivo loeg kvaliteta smanjuje produktivnost jer
iziskuje este zastoje, smanjuje ekonominost jer poveava utroke materijala po
jedinici proizvoda kroz vee kartove.
Radna sredina je od velikog uticaja na kvalitet ekonomije u preduzeu. Ona
moe biti prirodno uslovljena ili vjetaki stvorena. Na primjer, u poljoprivrednoj
proizvodnji povoljni atmosferski uslovi pozitivno djeluju na sprovoenje svih
ekonomskih principa reprodukcije, a time i kvaliteta ekonomije preduzea. Vjetaki
stvorena radna sredina je rezultat mjera koje se preduzimaju radi stvaranja to
povoljnijih psihofizikih uslova za rad. Na primjer, provjetrena radna sredina ima za
posljedicu poveanje produktivnosti, a samim tim i poveanje ekonominosti, jer se
smanjuju utroci po jedinici radne snage kao jednog elementa ulaza u proces
reprodukcije.
Obim proizvodnje utie na kvallitet ekonomije na specifian nain zbog razlika
u karakteristikama troenja ulaznih elemanata u reprodukciju. Pri veem koritenju
instaliranih kapaciteta podie se ekonominost proizvodnje zbog fiksnih trokova
(trokova srestava za rad) koji po jedinici proizvoda imaju degresiju. Takoe, utroci
radne snage su ovisni o obimu proizvodnje. Npr. u tehnolokim radnim mjestima
utroci radne snage se proporcionalno mijenjaju s promjenom obima proizvodnje.
Utroci radne snage predradnika i na tehnikim poslovima mjenjaju se skoro
proporcionalno s promjenom obima proizvodnje. Meutim, utroci radne snage na
poslovima planiranja, tehnike kontrole, administrativnim izvrnim radnim mjestima,
imaju karakter relativno fiksnih utroaka u odnosu na promjenu obima proizvodnje.
Utroci radne snage upravljakog organa, menadmenta, imaju karakter fiksnih
utroaka.
Kad su u pitanju vidovi organizacije, mora se rei da je ovaj faktor u velikoj
korelaciji sa karakteristikama sredstava za rad iz razloga to je kod viih vidova
organizacije proizvodnje tehnika opremljenost via. Via tehnika opremljenost i vii
vidovi organizacije poveavaju produktivnost, a time i kvalitet ekonomije preduzea.


183
Nivo organizacije preduzea je uslovljen tehnikom opremljenou. Npr, ako
se, umjesto transporta materijala obinim kolima, uvede transport motornim kolima,
smanjie se ili eliminisati gubitci radnog vremena radnika na tehnolokim radnim
mjestima. Ako se, dalje, motorna kola zamijene konvejerima, gubici radnog vremena
e se jo vie smanjiti i produktivnost e se poveati.
Pored troenja radne snage, ekonominost troenja ostalih elemenata
procesa proizvodnje obino nije jednaka objektivno uslovljenoj. U praksi se obino
troe dodajne koliine elemenata proizvodnje koje nisu neophodne i to su tzv.
organizaciono uslovljena poveanja troenja koja se najee ispoljavaju kroz kvar
materijala i povean kart, rasipanje materijala, lom sredstava za rad, poveani
otpaci u proizvodnji, suvina troenja elemenata proizvodnje preko objektivnih imaju
za smanjenje ekonominosti ispod nivoa koji je objektivno uslovljen. Kasnije, u
obrazloenju subjektivnih faktora, vidjet emo kako subjektivni faktor neutralie oba
objektivno uslovljena poveanja utroaka elemenata proizvodnje i dovodi ih na
minimalni nivo.
Pored tehnikih faktora koji su objektivno dati, u objektivne faktore spadaju i
drutveni faktori koji, zapravo, ine sve drutvene institucije i drutvene vrijednosti
koje utiu na tok drutvenih zbivanja, a to su: kulturni nivo, proizvodni odnosi,
privredne prilike i stepen razvoja proizvodnih snaga, trite, saobraajna mrea,
obiaj i navike stanovnitva, zdravstveno stanje, natalitet i mortalitet i dr. Sa ovim
faktorima menadment preduzea mora da rauna pri organizovanju svoje
proizvodnje. Oni su objektivno dati. Menadment na njih ne moe direktno uticati ve
samo indirektno preko politikih institucija i taj je uticaj ogranienog karaktera.
Subjektivni faktori su vezani za ovjekovu linost i za njegove napore u
organizaovanju proizvodnje. Po nainu na koji se ispoljavaju, oni mogu da djeluju
kroz:
izbor i odluivanje o nizu tehnikih i drutvenih uslova proizvodnje,
kvalifikovani lik proizvoaa,
njegov intenzitet rada i
organizacione mjere i napore u ostvarivanju ciljeva preduzea.
Kada menadment preduzea odlui o karakteristikama proizvoda,
tehnolokog procesa, izboru materijala itd., tada takva odluka objektivno uslovljava
odreeni nivo ekonominosti, produktivnosti i rentabilnosti. Tako odabrana alternativa
objektivno utie na kvalitet ekonomije preduzea sve dok menadment (subjektivni
faktor) ne odlui drugaiji izbor. Prema tome, subjektivni faktor ispoljen kroz izbor i
odluivanje o nizu tehnikih uslova proizvodnje, ima veliku ulogu u trasiranju eljenog
kvaliteta ekonomije preduzea.
Kvalifikovanost proizvoaa je subjektivni faktor koji se pokazao kao vrlo
uticajan u podizanju produktivnosti, pa i ekonominosti proizvodnje. Svakako, obuen
i kvalifikovan radnik je produktivniji od neobuenog i nekvalifikovanog. On spretnije
rukuje sredstvima za rad, ne ini nepotrebne pokrete i zahvate, tj. racionalno troi
radnu snagu. Menadment treba da preduzme mjere u cilju pribliavanja obuenosti i
kvalificiranosti radnika prema objektivno potrebnoj (standardnoj).


184
Intenzitet rada (troenje radnikove bioenergije) je potrebno uskladiti sa
standardom. Vei intenzitet rada doprinosi veem troenju bioenergije, ali i veoj
proizvodnji, to ima za posljedicu poveanje produktivnosti (vrijedi i obrnuto).
Organizacione mjere i organizacioni napori su veoma vaan subjektivni faktor
u podizanju kvaliteta ekonomije preduzea. Proces proizvodnje u preduzeu se
obavlja na tehnolokim radnim mjestima i po tehnolokom postupku koji je unaprijed
preciziran od strane tehnologa. Cijeli tehnoloki proces je podijeljen na vei ili manji
broj radnih operacija za ije odvijanje su predvieni i tehniki uslovi. Daljnim
ralanjivanjem radne operacije na jo sitnije sastavne elemente vidljive su potrebe
za izvravanjem veeg ili manjeg broja pokreta radnika na radnom mjestu. Dobrom
organizacijom rada se nastoji minimizirati nepotrebni pokreti, hodanja, zastoji i svesti
utroke radne snage na objektivno potrebne. Na ovaj nain postoje potencijalne
mogunosti poveanja produktivnosti.
U praksi preduzea dolazi do odstupanja nabavnih cijena sredstava za
proizvodnju i konkretnih zarada po jedinici rada na vie ili nie prosjenih. Dok u sferi
razmjene dolazi do odstupanja u oba smjera. Ovo proistie iz okolnosti to su pojave
u sferi proizvodnje uslovljene dejstvom tehnikog faktora kojim se moe efikasnije
upravljati. Pojave u sferi razmjene su podlone dejstvu faktora iz okruenja na koje
menadment preduzea ne moe uticati.
18. UPRAVLJAKE MJERE U PRAVCU
POBOLJANJA KVALITETA EKONOMIJE
Rekli smo da je kvalitet ekonomije jednog preduzea izraen odnosom
rezultata reprodukcije i ulaganja u reprodukciju da se ti rezultati dobiju. Vidjeli smo da
se kvalitet ekonomije preduzea izraava uspjenou sprovoenja opteg
ekonomskog principa po kojem je cilj ostvariti maksimalne rezultate uz minimalna
ulaganja. Takoe, kvalitet ekonomije se izraava i sprovoenjem parcijalnih principa:
principa produktivnosti, principa ekonominosti i principa rentabinosti. Vidjeli smo da
egzistira mnotvo faktora koji utiu na sprovoenje ovih principa a time i na kvalitet
ekonomije preduzea. Svi su oni podijeljeni na objektivne i subjetivne, a nas u ovom
dijelu najvie zanimaju subjektivni faktori (organizacioni) koji u jendom preduzeu
predstavljaju softversku komponentu uspjenosti, dok objektivni faktori (posebno
tehniki) predstavljaju hardversku komponentu uspjenosti. S obzirom da
menadment preduzea ima okvir u kojem e uspjeno voditi svoje preduzee, mora
stalno preduzimati mjere organizacione prirode na otklanjanju organizaciono
uslovljenog poveanja utroaka elemenata proizvodnje svih vrsta, svoditi ih to je
vie mogue na vii nivo. Time menadment, a i preduzee dobija na svojoj
vrijednosti, to e biti jedan od vanih faktora uspjene privatizacije preduzea, to
e se vidjeti u treem dijelu rada.
Dakle, kljuna aktivnost menadmenta u podizanju kvaliteta ekonomije
preduzea jeste sprovoenje u djelo opteg i parcijalnog principa reprodukcije.


185
18.1. Mjere za poveanje produktivnosti
Produktivnost u preduzeu se moe poveati sprovoenjem u djelo principa
produktivnosti to podrazumijeva preduzimanje raznih mjera organizacione prirode
kojima se utie na poveanje produktivnosti i pribliavanje objektivno uslovljenoj.
Dakle, mjere se odnose na otklanjanje organizaciono uslovljenih utroaka radne
snage. Ekonomski smisao ovih mjera je tenja da se povea proizvodna snaga rada
u odnosu na nnivo koji je postojao. U konkretne mjere u sprovoenju principa
produktivnosti spadaju otklanjanje odstupanja od: standardne kvalifikovanosti
radnika, standardnog intenziteta rada, kao i standardne organizacije rada. Podizanje
produktivnosti rada na vii nivo postie se uvoenjem nove tehnike, to
podrazumijeva investiciona ulaganja. Time se poveava tehnika opremeljenost
rada, to ima za posljedicu poboljanje uslova proizvodnje. Proizvodni radnik bolje
opremljen tehnikim sredstvima ima mogunost da za isto vrijeme proizvede vie
proizvoda u odnosu na koritenje zastarjelih sredstava za rad. Posljedice nove
tehnike je prelazak sa pojedinane i male serijske proizvodnje na velikoserijsku i
masovnu proizvodnju koju esto prati i automatska kontrola izvrnih operacija. Pored
uvoenja nove tehnike (znai podizanja tehnikog faktora na vii nivo),
produktivnost se moe poveati nizom organizacionih mjera u procesu reprodukcije
kao to su: organizacione mjere, mjere tehnikih racionalizacija i rekonstrukcija i
mjere drutvenog karaktera.
Organizacione mjere u cilju podizanja produktivnosti se svode na potpunije
iskoritavanje unutarnjih rezervi (rezerve unutar preduzea). Svaka organizaciona
racionalizacija dovodi do smanjenja utroka radne snage po jedinici proizvoda. U
mjere organizacione prirode kojima se poveava produktivnost rada najee
spadaju: koritenje instalisanih kapaciteta, poboljanje kvalifikacione strukture
radnika, obezbjeenje normalnog intenziteta rada i razne mjere organizacije rada.
Poveanje koritenja instalisanih kapaciteta je naroito znaajno kod kapitalno
intenzivnih djelatnosti koje imaju visoku tehniku opremljenost. Ova mjera je naroito
korisna kod onih vrsta proizvodnje kod kojih utroci radne snage imaju fiksni karakter.
Kad je u pitanju mjera kvalificiranosti radnika na vii nivo, treba rei da je
optimalna kvalificiranost ona koja je jednaka standardnoj, propisanoj za to radno
mjesto.
Mjera obezbjeenja normalnog intenziteta rad podrazumijeva utvivanje
objektivnih mjerila vremenskog trajanja izvrenja svakog zadatka. Te radne norme su
jedan od znaajnih kontrolnih instrumenata za obezbjeenje standardnog intenziteta
rada.
Svaki proces rada ima neiskoritene unutarnje rezerve, gdje je mogue izvriti
organizacione racionalizacije i unapreenja. Smisao tih racionalizacija je skraenje
radnog vremena za izvrenje istog zadatka, a to znai podizanje produktivnosti na
vii nivo.
Mjerenje tehnike racionalizacije i rekonstrukcije imaju za cilj podizanje
tehnikih uslova za rad na vii nivo, to doprinosi znatnom poveanju produktivnosti
rada. I ne samo to, ove mjere dublje prodiru u strukturu ekonomije preduzea. One
dovode do izmjene trokova, do sume angaovanih sredstava, do promejne ritma


186
proizvodnje itd. ove mjere prije njihovog sprovoenja, menadment mora dobro izuiti
kako sa njima ne bi, u cilju dizanja produktivnosti rada, poremetio i pogorao
ekonomiju preduzea na drugom podruju. Npr, uvoenje novih kapaciteta u cilju
poveanja produktivnosti rada bez prethodno neistraenog trita o mogunosti
plasmana, moe se negativno odraziti na cijenu kotanja a time i konkurentnost na
tritu. Ovakvi promaaji su bili u praksi rukovodstva preduzea u prethodnom
sistemu i za te promaaje niko nije morao odgovarati.
18.2. Mjere za poveanje ekonominosti
U cilju podizanja kvaliteta ekonomije preduzea, menadment nastoji da
ostvari odreene rezultate reprodukcije uz minimalna ulaganja. U ostvarenju ovog
cilja stoji mu na raspolaganju princip ekonominosti za ije sprovoenje u djelo je
menadment mnogo zainteresovan. Sprovoditi u djelo ovaj princip, ne znai da treba
ostvariti apsolutnu tednju, tj. proizvoditi uz to manje utroke elemenata proizvodnje.
U sprovoenju mjera za podizanje ekonominosti cilj je smanjiti ili eliminisati
odstupanja izmeu stvarnih i potrebnih utroaka. Ove mjere se razliito u praksi
sprovode zbog toga to se i razliito ponaaju elementi reprodukcije u svom troenju.
Stoga je, prije preduzimanja mjera, potrebno imati utvrene normirane utroke
materijala, sredstava rada i radne snage. Dakle, ekonominost troenja elemenata
reprodukcije zavisi od:
drutveno uslovljenih elemenata proizvodnje,
tehniki uslovljenih troenja elemenata proizvodnje,
drutevno uslovljenih cijena sredstava za proizvodnju i zarada radnika,
organizaciono uslovljenih troenja elemenata proizvodnje i
organizaciono uslovljenih cijena sredstava za proizvodnju i zarada radnika.
Druteno uslovljena troenja elemenata proizvodnje zavise od privredne
strukture zemlje i ostalih drutvenih uslova proizvodnje. Uticaj menadmenta na ove
uslove je minimalan ili nikakav zbog toga to su oni van preduzea.
Tehniki elementi koji uslovljavaju troenja se nalaze u samom preduzeu i
predstavljaju sastavni dio njegove ekonomije. Menadment i uprava preduzea
odluuju o veliini tih elemenata, njihovim karakteristikama i kapacitetima bilo u
momentu izgradnje preduzea ili periodino u momentu zamjene.
Kad su u pitanu trine cijene sredstava za proizvodnju, moe se rei da su
one drutveno uslovljene i menadment preduzea ne moe u bitnijoj mjeri uticati na
ekonominost a time i kvalitet ekonomije preduzea.
Menadment preduzea baca teite svog djelovanja na organizacione mjere
kojima organizaciono uslovljena troenja svodi na minimalan iznos preko uteda u
materijalu, spreavanju rasipanja, pravilnom odravanju maina, uvanju maina od
loma, racionalnom koritenju alata, opreme, sitnog inventara, kontinuelno i normalno
iskoritavanje radne snage, itd. Sa ovim mjerama znatno se doprinosi poveanju
ekonominosti.


187
18.3. Mjere za poveanje rentabilnosti
Kao to smo vidjeli, rentabilnost je globalni pokazatelj poslovnog uspjeha i
sadri rezultate ostvarene produktivnosti i ekonominosti u istom periodu. On je
odluujue mjerilo efikasnosti koritenja sredstava, mjerilo uspjeha privreivake
aktivnosti i poslovnosti preduzea. Prema tome, menadment preduzea u cilju
ostvarenja to veeg dohotka sa to manjim angaovanim sredstvima u reprodukciji
mora veliku panju posvetiti ovom sintetikom indikatoru i pokazatelju ukupnog
kvaliteta ekonomije, te raditi na njegovom sprovoenju u djelo.
Sprovoditi princip rentabinosti u djelo u preduzeu podrazumijeva
preduzimanje mjera koje utiu na visinu dohotka, odnosno profita i angaovanih
sredstava. Potrebno je te mjere diferencirati na one koje se preduzimaju u tekuem
periodu od onih koje se preduzimaju u dinamici reprodukcije. Kao to smo vidjeli, u
tekuem periodu na visinu dohotka utie: obim proizvodnje, asortiman proizvoda,
cijena proizvoda, utroci sredstava za proizvodnju i radne snage, cijena sredstava za
proizvodnju i zarada, stepen koritenja instaliranih kapaciteta, razne organizacione
mjere. Prodajne cijene proizvoda se formiraju na tritu djelovanjem ekonomskih
zakona odnosa ponude i poranje. Visina trokova sredstava za proizvodnju i
radne snage utie na visinu dohotka a time i na rentabilnost. Menadment preduzea
posebnu panju mora posvetiti identifikaciji uzroka poveanja utroaka elemenata
proizvodnje iznad prosjenih (tj. utvrditi dijagnozu bolesti) te preduzeti mjere na
njihovom otklanjaju (propisati terapiju) u cilju svoenja organizaciono uslovljenih
utroaka na minimalan obim to za sobom povlai poveanje rentabilnosti i podizanje
kvaliteta ekonomije preduzea na vii nivo. U praksi se obino utvruju standardi
utroaka elemenata proizvodnje (objektivno uslovljeni utroci), a kolektiv se
organizacionim mjerama i sistemom nagraivanja nastoji usmjeriti na te standarde da
se izvravaju.
Visina angaovanih sredstava, kao to smo vidjeli, zavisi od duine vremena
angaovanja i sume angaovanih vrijednosti po pojedinim fazama ciklusa
reprodukcije. Uz krae vrijeme angaovanja sredstava potrebna je manja visina
angaovanih sredstava. Ovdje je bitan koeficijent obrta kao pokazatelj koji pokazuje
koliko se puta sredstva obrnu u ciklusu reprodukcije. Uz vei koeficijent obrta
potrebna je manja suma angaovanih sredstava. Treba rei da je duina vremena
angaovanja esto podruje gdje se preduzimaju razne organizacione mjere u cilju
skraenja vremena angaovanja sredstava.
18.4. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzea
Razvojna politika je uoptena planska odluka koja odraava bazine stavove o
rastu i razvoju preduzea. Ona svoju prvu konkretizaciju doivljava u strategiji rasta
preduzea. Rast i razvoj preduzea odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju
podsticajni i ograniavajui faktori. Preduzee kao nosilac privredne aktivnosti mora
da prilagoava svoje razvojno ponaanje promjenama u poslovnom ambijentu. Rast
preduzea kao i promjene koje doivljava u toku svog funkcionisanja obiljeeni su
odlukama iz domena ureivanja njegovog odnosa sa faktorima okoline. Zbog prirode


188
veza sa faktorima koji determiniu njegovu poziciju, preduzeu je svojstven rast ili
propadanje. Preduzee ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog toga
mora odravati aktivni odnos izmeu svoje unutranje konfiguracije i faktora okoline.
Preduzee se putem rasta i prilagoavanja svoje unutranje snage osposobljava da
efikasno reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituiu uslovi privreivanja.
Ukoliko nema ovog rasta i prilagoavanja, dolazi do propadanja preduzea i
preuzimanja njegove misije od drugih, uspjenih preduzea. Dakle, okruenje
inspirie preduzee, ali i kanjava.
Preduzee, kroz ureivanje svojih odnosa sa okruenjem, treba da bira one
pravce, metode i tempo svoga rasata i razvoja koji e mu omoguiti da obezbijedi
vitalnost tokom vremena. Poslovni ambijent preduzea je dinamian i detrminisan je,
kako promjenama egzogenih faktora tranje, tako i akcijama dotinog preduzea i
njegovih konkurenata.
Preduzee se u obezbjeivanju svog rasta susree sa konfliktnim i rizinim
situacijama i vrlo je vano da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije, kao i
elastinost djelovanja drugih faktora na poslovne poteze koje planira da preduzme. U
borbi sa neizvjenou, preduzee je prinueno da izgrauje i permanentno
osavremenjava svoje strategije proizvoda, marketinga, diverzifikacije cijena i drugih
podruja svog djelovanja u trinom okruenju. Upravljanje rastom i razvojem
preduzea ukljuuje rjeavanje niza pitanja i poteza koji su u svojoj prirodi
strategijskog karaktera. Preduzee, u cilju uspostavljanja korespodencije izmeu
predmeta i naina poslovanja i njegovog okruanja, primorano je da vri manje ili
vee radikalne promjene u pravcu, nainu i brzini reagovanja na impulse iz
okruenja. U svom razvojnom ponaanju, preduzee ini prodore u okruenju, inicira
promjene u njemu ili se prilagoava promjenama u poslovnom ambijentu. Ono koristi
strategiju koja e kroz izbor pravaca, metoda i tempa rasta znaiti konkretizaciju
razvojne politike.
Strategija rasta, dakle, ukljuuje donoenje odluka o pravcima, metodama i
tempu rasta, kao i o poeljnom nivou fleksibilnosti. U formulisanju razvojne strategije
neophodn je poi od razvojnih ciljeva i izvora rasta. Formulisanje razvojne strategije
ukljuuje sljedee aktivnosti:
definisanje ciljeva rasta (podrazumijeva opredjeljivanje situacije ili stanja u
koje se eli doi, tj. rezultata koji se ele ostvariti u datom stepenu razvoja),
identifikovanje izvora rasta (podrazumijeva utvrivanje podruja preko kojih
e se ti ciljevi ostavriti),
utvrivanje pravaca rasta (podrazumijeva smjer kojim e se ii da bi se
izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima),
utvrivanje metoda rasta, tj. naina da se efikasno ostvare odreeni pravci
rasta,
odmjeravanje tempa rasta, tj. brzine kojom e preduzee uveavati obim
svog poslovanja i
opredjeljivanje poeljnog i naina obezbjeivanja fleksibilnosti preduzea,
to znai osposobljavanje preduzea da blagovremeno i uz najnie
trokove reaguje na nove anse i opasnosti u poslovnom okruenju.


189
Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije mogue je grafiki
predstaviti kao na slici 42. S obzirom da elaboracija elemenata strategije
rasta preduzea zahtjeva mnogo prostora, u ovom radu emo se zadovoljiti
samo osnovnim napomenama o svakom od njih.
Slika 42. Proces formulisanja strategije rasta preduzea
Ciljevi rasta preduzea. Veoma je teko jednim pokazateljem iskazati ciljeve
rasta preduzea zato to veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast
preduzea. Preduzeu je eminentan rast ili propadanje. Ono se rastom osposobljava
da efikasnije ostvaruje postojee i prihvata nove zadatke u procesu drutvene
reprodukcije. Ciljevi rasta su sadrani u nastojanjima preduzea da obezbijedi takvu
veliinu, organizacionu strukturu i sistem veza sa okruenjem koji e mu omoguiti
da efikasnije koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. Dakle, rast nije cilj za
sebe, ve put kojim preduzee proiruje svoje izvore prihoda i dobiti. Ciljevi
preduzea su primarna odluka u razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvruje
strategija rasta i set pojedinanih planova.
Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzea na kljune faktore na kojima e
zasnivati svoju poziciju robnog proizvoaa. Rast konkretnog preduzea moe da
bude usmjeren na: poveanje trinog uea, otklanjanje uskih grla u proizvonji,
efikasnije uklapanje u meunarodnu podjelu rada, minimiziranje trokova poslovanja,
smanjenje intenziteta konkurencije itd. Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzea
treba polaziti od vlasnike i upravljake strukture preduzea, kao i motiva kljunih
stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za poslovanje preduzea. V.
Starbak (W. Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzea:
92

samopotvrivanje preduzea,

92
Starbuck, W. (1972): Organizacional Growth and Development, Pengun Book, str. 15-32


190
avanture i rizik,
presti, mo i sigurnost posla,
plata rukovodilaca,
maksimiranje profita,
minimiziranje trokova po jedinici proizvoda,
uveanje prihoda,
sticanje monopolskog poloaja,
stabilnost i
opstanak.
Izvori i pravci rasta preduzea. Rast preduzea se ostvaruje poveanjem
proizvodnje i prodaje postojeih proizvoda ili kroz ukljuivanje novih proizvoda u
proizvodni program. Izvori za rast sadrani su u potencijalu trita postojeih
proizvoda preduzea kao i u potencijalu alternativnih trita postojeih proizvoda kao
izvor rasta onda se misli na to da se rast moe obezbijediti bilo usavravanjem i
poveanjem obima prodaje postojeih ili uvoenjem novih proizvoda i linija u
proizvodni program. Kad je rije o tritu, rast se moe obezbijediti bilo proirivanjem
postojeeg ili ulaskom na nova trita,. Obezbjeivanje rasta naelno je mogue
postii primjenom sljedeih strategija i kombinovanja proizvoda i trita:
poveanjem prodaje postojeeg proizvoda na postojeem tritu
(penetracija),
poveanjem prodaje postojeeg proizvoda na novim tritima (razvoj
trita),
uvoenjem novih proizvoda na postojea trita (razvoj proizvoda),
uvoenjem novih proizvoda na nova trita (diversifikacija).
Dakle, ovdje se radi o moguim pravcima i varijantama rasta. Pri odmjeravanju
koji e se pravac prihvatiti mora se voditi rauna o tome da li se preduzee ponaa
kao uesnik u igri ili kao uesnik u trci. Ako se radi o preduzeu kao uesnik u igri,
vrlo je vano anticipirati intenzitet konkurencije, veliinu trita i uslove da bi se na
njemu uspjelo. Meutim, ako se radi o preduzeu koji je uesnik u trci, gdje se
konkurenti takmie ko e prije razviti nov proizvod i ponuditi ga tritu, vrlo je vano
razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom e preduzee uveavati obim
svoga poslovanja.
Metodi rasta. Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer
izmjena obima i strukture djelatnosti, metodi rasta predstavljaju naine na koje e
preduzee realizovati svoje razvojne aktivnosti. Naelno posmatrano, preduzee
moe svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedei nain:
izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda
tzv. interni rast,
spajanjem ili udruivanjem sa drugim preduzeima tzv. eksterni rast
kombinacijom prethodna dva metoda.


191
Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje
sopstvenih novih proizvoda. Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta
ekspanziji ili diversifikaciji. Eksterni rast se bazira na etiri tipine strategije:
pripajanje (merder, fuzija), udruivanje (kada se dva preduzea dobrovoljno spajaju
i tako formiraju novi poslovni subjekt), kupovina cijelog ili samo jednog dijela
preduzea od strane drugog, preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje kontrolnog paketa
akcija nad eljenim drugim preduzeem. Kada je rije o sloenom preduzeu koje je
sastavljeno od dijelova razliitog organizacionog i pravnog statusa, kombinovanje
internog i eksternog rasta je najprirodnji nain za optimiziranje organizacionih dijelova
i ekonomskih veza meu njima.
Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je
rije o preduzeima koja rast obezbjeuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Ovaj
metod je danas zastupljen u razvojnoj strategiji velikih meunarodnih korporacija.
Tempo rasta. Tempo rasta je brzina kojom preduzee vri okrupnjavanje
svoje veliine. On se manifestuje u veliini stope rasta broja zaposlenih, snage
instaliranih kapaciteta, ukupnog prihoda, profita i sl. Znaaj tempa rasta proizlazi iz
oekivanja da e preduzee, zahvaljujui veliini ulaganja u svoj rast, prije doi u
poziciju da koristi efekte svoje veliine. Tempo rasta treba odreivati zavisno od
metode rasta budui da oni direktno utiu na brzinnu rasta preduzea. Tako, eksterni
metod rasta omoguava preduzeu da izvri munjevito poveanje svoje veliine, dok
interni rast zahtijeva vie ulaganja, pa moe da uspori rast. Dakle, rast moe biti
ofanzivni ili defanzivni.
Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadmenta da
balansira mogunosti sa ansama iz okruenja. U tom pogledu ukazuje se na
klasifikaciju strategije rasta:
93

strategija ogranienog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim
preduzeima koja radije plivaju niz struju, briljivo balansiraju investicione
napore i okolnosti u okruenju),
strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na irokom frontu rasta i
ofanzivnom pristupu njihovom aktiviziranju) i
strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije.
18.5. Hardverska komponenta uspjenosti
Uspjena preduzea u trinoj ekonomiji imaju jasno definisanu strategiju na
bazi koje se formira adekvatna organizaciona struktura podrana sistemima kao to
su informacioni, tehnoloki i drugi.
Kod uspjenih preduzea trine ekonomije moe se uoiti da su menaderi
znatno izmijenili svoj nain stratekog upavljanja zbog neophodnosti prilagoavanja
okruenja koje je veoma dinamino. Strateke prednosti se stiu sve veom brzinom
u prilagoavanju izmjenama na tritu i fleksibilnou u vlastitoj ponudi. Menaderi

93
R. L. Heilbroner, L. C. Thurow: Economics Explained. Simon and Shuster, New York, 1987, str.
12


192
sve vie prihvataju marketinki pristup i imaju aktivan odnos prema potrebama svojih
kupaca. Prethodni drutveni sistem i inertnost dravnih preduzea uzrok su injenice
da im je upavo strategija jedna od najslabijih taaka. Nita se nije inilo na
poboljanju stratekog upravljanja na nivou svakog preduzea, iako se zna da se u
trinom sistemu vie panje mora poklanjati strategiji preduzea nego strategiji
drave, koja se svodi na stvaranje ambijenta koji je povoljan za uspjena preduzea.
Trina tranzicija domaih preduzea, nakon privatizacije, morae otpoeti sa
traenjem odgovora na veoma teka pitanja kao to su:
U kojem biznisu elimo da budemo, odnosno koje sutinske potrebe naih
kupaca elimo da zadovoljimo?
Gdje se sada nalazimo?
Kuda elimo da stignemo?
Znamo li kojim putem emo tamo stii?
Koliko nam ljudskih i materijalnih resursa za to treba?
Kako odabrati naa ciljna trita i pozicionirati se u odnosu na
konkurenciju?
Kakve proizvode i usluge ponuditi na tritu, pod kojim uslovima, kako ih
distribuirati i promovisati?
Od odgovora i akcija na ova pitanja ovisi sudbina, opstanak i razvoj
preduzea. Domaa e preduzea morati drastino izmijeniti svoju strukturu,
odnosno nain organizovanja svih svojih aktivnosti da bi mogla uspjeno osmisliti
svoju strategiju i implementirati je na tritu. Peter Draker (Peter Drucker), kao
najvei autritet iz podruja menadmenta, nagovjetava dolazak nove organizacije
bazirane na znanju.
94
Razlog za ovo on vidi u razvoju informacijskih i komunikacijskih
tehnologija koje e omoguiti svima daleko vie znanja u procesu donoenja
poslovnih odluka. Postojea organizaciona struktura, sa puno hijerarhijskih nivoa, nije
u stanju da podrava brze izmjene u strategiji. Budunost je u tzv. plitkoj formaciji, sa
malo osoblja u vrhu i veim brojem samostalnih i interdisciplinarnih timova na
principu projektnih zadataka.
Nova organizacija, koju e morati uvoditi domaa preduzea u procesu svoje
trine tranzicije, naii e na dodatne tekoe koje su uzrokovane nasljeem iz
prolosti. Samoupavljanje je stvorilo loe navike u vidu sporog i neracionalnog
procesa donoenja poslovnih odluka na svim nivoima u preduzeu. Nije postojala ni
prava motivacija za drugaiji pristup, ali ona e doi privatizacijom.
U predstojeem procesu trine priatizacije domaa preduzea e imati veu
samostalnost u odluivanju, ali e zato i posljedice pogrenih odluka sama snositi.
Privatnici vlasnici nee toleriati loe menadere, a kvalitet njihovog rada e cijeniti
iskljuivo trinom vrijednou akcija i visinom dividendi.
U procesu tranzicije najveu panju treba posvetiti informacionom sistemu
planiranja i finansijskom sistemu. U trinoj ekonomiji informacije su resurs koji
donosi odluujuu konkurentsku prednost preduzea. Kvalitetna trina tranzicija je

94
Vidjeti: P. Drucker: Dolazak nove organizacije, Harvard Business Review, Paperback, 1991


193
neizvodiva bez sistemskih rjeenja koja omoguuju informisanost o svim bitnim
faktorima koji determiniu tranju. Potrebno je kontinuirano traiti odgovorne na
pitanja:
Ko su nai kupci i koje njihove potrebe zadovoljavamo?
ta za njih predstavalja vrijednost u odnosu na novac koji su spremni da
daju?
Kakva je njihova demografska struktura, kupovna mo, psiholoke
karakteristike i ponaanje u kupovini?
Ko su nai konkurenti, koje su im prednosti i nedostaci?
Kako optimalno kombinovati na proizvodni i usluni program, cijene,
distribuciju i promociju, sa ciljem da na tritu ostvarimo konkurentsku
prednost?
Kako uskladiti prodajne i profitne ciljeve?
Dosadanji odnos prema planovima i procesima planiranja u preduzeu nee
vie biti mogu nakon privatizacije. U prolom drutveno ekonomskom sistemu smo
mnogo pisali planova i na makro i na mikro nivou, ali u sutini, pravog planiranja nije
bilo. Planiranje u savremenom, trino orijentisanom preduzeu je dio procesa
upravljanja. Svaki menader mora planirati, organizaovati i kontrolisati sve zadatke iz
njegovog domena.
Trino orijentisano preduzee mora imati podrku svoga finansijskog
sistema. U trinoj ekonomiji postoje strogo definisana pravila ponaanja kad se radi o
finansiranju preduzea i izvravanju njegovih finansijskih obaveza. Naa preduzea e
u procesu svoje tranzicije morati nauiti da sistemski rjeavaju probleme stabilnosti
izvora finasiranja, likvidnosti i finansijske disclipline. Posebna panja e se trebati
posvetiti upravljanju tokovima gotovine, zbog opasnosti da se profitabilna strategije na
tritu pretvori u finansijski krah.
Pored toga to se uspjeno, trino voeno preduzee prepoznaje po svojoj
strategiji, strukturi i sistemima, postoji onaj suptilniji, softverski dio, koji je isto toliko
znaajan.
18.6. Softverska komponenta uspjenosti
Uspjena preduzea imaju kvalifikovano osoblje, sa specifinim znanjima i
sposobnostima, prepoznatljivu korporacijsku kulturu i vrijednosti koje su im zajednike.
Osoblje je resurs koji kreira i obavlja najvanije aktivnosti u preduzeu. Upravljanje
ljudskim resursima je u savremenom preduzeu postalo toliko znaajna funkcija da se
tretira ravnopravno sa proizvodnjom, marketingom i finansijama. Prijem osoblja,
ocjena njihovih znanja i sposobnosti, nagraivanje, kanjavanje, komuniciranje,
edukacija i otputanje su najvaniji problemi koje treba rjeavati u okviru ove funkcije.
Domaa preduzea su u prethodnom sistemu uglavnom nekontrolisano primala
znatno vie osoblja u radni odnos nego to je bilo potrebno, ne vodei mnogo rauna
o kvalitetu mezoekonomije. To je injeno, uglavnom, pod politikim pritiskom, u cilju
rjeavanja socijalnih problema. U tranziciji koja je u toku toga ne moe biti i morat e


194
se posvetiti vea panja ocjeni znanja i strunosti novih radnika koji se primaju u radni
odnos.
Nagraivanje osoblja je snano oruje u rukama menadera i u trinom
sistemu je individualizirano, za razliku od navika iz samoupravljanja. Materijalni
stimulansi su vezani za doprinos profitabilnosti preduzea.
Kanjavanje, ukljuujui i oputanje, sastavni su dio upravljanja ljudskim
resursima. U trinim sistemima privreivanja sigurnost zaposlenih nije ni blizu takvoj
na koju smo navikli u prolom sistemu. Edukaciji kadrova e se poklanjati velika
panja zbog brzine izmjena tehnologije i razvoja svih podruja nauke, kao i
dinaminosti kompletnog makro i mikro okruenja preduzea.
Savremena i trino orijentisana preduzea izuzetno cijene kreativnost svoga
osoblja. Do novih i boljih rjeenja se dolazi samo kreativnim razmiljanjem. to
dugorono doprinosi profitabilnosti.
Za privatno preduzee je karakteristino njegovanje specifinog stila
poslovanja, odnosno korporacijske kulture. U periodu samoupravljanja sva preduzea
su imala veoma sline odnose, naine komuniciranja i principe koje su potovali. To je
bila unificiranost, kao logina posljedica velikog uticaja vladajue ideologije na biznis.
Tako su se forsirali potpuno ravnopravni odnosi izmeu visokostrunog i
nekvalifikovanog osoblja u domenu odluivanja, kao i u nizu drugih stvari. U trinim
sistemima situacija je potpuno drugaija, nema unificiranosti, niti uravnilovke bilo koje
vrste. Svaki pojedinac se cijeni u skladu sa njegovim linim doprinosom profitabilnosti
preduzea. Svako preduzee nastoji da izgradi svoj vlastiti stil. Privatizacija e prisiliti i
domaa preduzea da razmiljaju o svom specifinom stilu rada, poto to moe
znatno doprinijeti poboljanju pozicije na tritu.
Ukoliko preduzee u trinoj privredi ostvaruje profit, mnogi od toga imaju
koristi. Zbog toga postoji jaka motivacija da se ostvaruju zajednike vrijednosti. Svi oni
koji dijele te zajednike vrijednosti zovu se stakeholder-i, a tu spadaju: vlasnici firme,
menaderi, ostalo zaposleno osoblje, dobavljai, kupci i regija u kojoj preduzee
posluje. Vlasnici firme imaju jasan interes da trina cijena njihovih dionica raste i da
dobivaju to veu dividendu. Menaderi koji ostvaruju povoljan odnos profita i
uloenog kapitala dobijaju razne vrste materijalnih stimulansa, a osim toga raste i
njihov ugled, pa i anse za napredovanje u karijeri.
Jedna od posljedica procesa privatizacije kod nas e biti i formiranje trita
dionica. Na taj nain e postojati i objektivniji kriteriji za mjerenje uspjenosti
poslovanja preduzea, odnosno menadmenta.
Mada trini sistem donosi mnoge prednosti preduzee u privatnom
vlasnitvu, motiviui stakeholders-e za stvaranje zajednike vrijednosti, mogui su i
konflikti interesa. To se prvenstveno odnosi na vlasnike preduzea i menadere.
Postoji miljenje
95
da menaderi esto preferiraju strategije koje forsiraju kratkorone
u odnosu na dugorone ekonomske efekte ili pak one koje preferiraju rast preduzea
na raun profitabilnosti. Ovakvi konflikti interesa se nastoje prevazii stimulisanjem
menadera da postanu suvlasnici preduzea. U tom smislu znaajna je i uloga

95
J. Eatwell, M. Eliman, M. Karlsson, D.M. Nati, J. Shairo: Transformation and Integation, IPPR,
London, 1995, str. 129


195
upravnog odbora kao organa koji zastupa interese vlasnika, ali sarauje sa
menaderskom strukturom u nalaenju strategija koje maksimiraju interese vlasnika u
dugom roku. Iskustva sa radom upravnih odbora iz prethodnog drutveno
ekonomskog sistema su vrlo negativna.
Od upravnog odbora u trino orijentisanom preduzee se oekuje da aktivno
uestvuje u sljedeim stratekim odlukama:
definisanje misije i ciljeva preduzea,
konkurentsko pozicioniranje,
izbor ciljnih trita i marketing strategija,
alokacija resursa izmeu stratekih poslovnih jedinica i
investiranje i dezinvestiranje
18.7. Upravljake mjere u pravcu otklanjanja organizaciono
uslovljenih slabosti u poslovanju preduzea
Objektivno dati uslovi poslovanja preduzea predstavljaju okvir u kome se, u
svojim tekuim aktivnostima, kree menadement. To je neka vrsta standarda
uspjenosti, koja podrazumijeva objektivnu uslovljenu veliinu ulaganja, kao i
objektivno uslovljenu veliinu rezultata. Ovakav okvir za djelovanje svih nosilaca
menadmenta, svakako, moe se smatrati privremenim. Naime, i ovi objektivno dati
uslovi, posmatrano u duem vremenskom periodu, odnosno u dinamici, podloni su
uticaju promjene, koje nastaju bilo u okruenju preduzea, bilo zahvaljujui
investicionom ulaganjima u nove tehniko tehnoloke faktore, predstavljaju nunost
u procesu rasta i razvoja preduzea.
S obzirom na injenicu da do uticaja organizaciono uslovljenih faktora dolazi u
svim fazama poslovanja preduzea, kao i na svim nivoima organiozacione strukture,
neophodno je analitiki prii njihovom identifikovanju kako po vrstama tako i po
intenzitetu. Zato se upravljake mjere usmjeravaju na svaku od grupa organizaciono
uslovljenih faktora, u skladu sa podjelom nadlenosti izmeu segmenata
menadmenta, kao jedinstvenog upravljakog sistema preduzea.
Polazei od ovako posmatranog pristupa problematici otklanjanja
organizaciono uslovljenih faktora, menadment svakog od tri sektora organizacione
strukture ekonomskog podsistema preduzea mora pripremiti odgovarajui skup
mjera za otklanjanje organizaciono uslovljenih slabosti u svom dijelu nadlenosti.
Meutim, pored organizaciono uslovljenih slabosti u korienju objektivno
datih uslova poslovanja, menadment preduzea mora imati i odreene prednosti u
odnosu na zadane veliine ulaganja i rezultata. To se odnosi, uglavnom, na situaciju
kada su kao objektivno date veliine odreene prosjene, odnosno trine cijene
materijalnih inputa i trine cijene vlastitih proizvoda i usluga.
U ovakvim sluajevima, menadment nabavke ili prodaje moe, u konkretnim
sluajevima, postizati povoljnije cijene u odnosu na zadane, tj. trine cijene, tako,
nabavna sluba, svojim natprosjenim zalaganjem moe postii nie nabavne cijene


196
materijalnih inputa nego to su prosjeno postignute cijene u datoj privrednoj
djelatnosti. Takoe, prodajna sluba moe postii vie konkretne prodajne cijene
vlastitih proizvoda i usluga nego to su prosjeno postignute cijene na datom
tritu.
96

Kada se javljaju takvi sluajevi, top menadment preduzea treba da nagradi
svoje saradnike za natprosjeno zalaganje u odnosima prema tritu materijalnih
inputa i gotovih proizvoda. Zato se, u ovakvim sluajevima, radi o podsticanju
subjektivno, odnosno organizaciono uslovljenih prednosti, to je mogue samo u vezi
sa pozitivnim odstupanjima u odnosu na zadate prosjeno postignute cijene, bilo
materijalnih inputa, bilo vlastitih proizvoda ili usluga.
Pored navedenih djleovanja organizaciono uslovljenih faktora, u
funkcionisanju preduzea javaljaju se i druge unutranje rezerve za poveanje
poslovnog uspjeha.
To se posebno odnosi na probleme vezane za organizacionu strukturu, kao i
za organizaciono ponaanje preduzea.
U takvim sluajevima, menadment moe preduzeti niz specifinih
upravljakih mjera kako bi se ostvario vii stepen efikasnosti korienja raspoloivih
materijalnih i kadrovskih resursa, kao i vii stepen efektivnosti zadovoljenja poteba
potroaa.
Govorei o ovakvim situacijama, interesantno je ukazati i na miljenje uglednih
autora koji se bave problematikom organizacione strukture i organizacionog
ponaanja preduzea u funkciji njihove poslovne uspjenosti. Evo jednog takvog
miljenja koje je usmjereno na korporativniju strategiju preduzea. Jednostavnost
strategije trai jednostavne ili labave oblike strukture da bi se to izvrilo. Odluke
mogu biti centralizovane u rukama jednog jedinog glavnog direktora, dok e
sloenost i formalizam biti na niskom nivou. Rastom organizacije, njihove strategije
postaju ambicioznije i razreenije. Od jedne jedine linije proizvoda, kompanije esto
proiruju svoju aktivnost unutar njihove industrijske grane. Strategija okomite
integracije vodi do poveane meuzavisnosti izmeu organizacionih jedinica i stvara
potrebu za njihovom boljom koordinacijom. To se postie preoblikovanjem
organizacione strukture tako da se stvaraju specijalizovane jedinice, utemeljene na
funkcijama.
97

Meutim, ako se rast nastavi dalje prema diversifikaciji proizvoda, kae isti
autor, struktura se mora ponovo prilagoditi kako bi se postigla efikasnost. Naime,
strategija diversifikacije proizvoda zahtijeva strukturalni oblik koji doputa efikasniju
alokaciju materijalnih i ljudskih resursa, zatim odgovornost za radni uinak i
koordinaciju izmeu poslovnih jedinica. Ovo se moe najbolje postii ako se stvore
mnogi nezavisni sektori od kojih je svaki odgovoran za specifinu liniju proizvoda.
Menadment preduzea, u nastojanju da otkloni to je vie mogue
organizaciono uslovljene slabosti, odnosno da iskoristi unutranje rezerve u
poslovanju, sprovodi mjere u pravcu smanjivanja trokova i poveanja profita.

96
Vidjeti opirnije i detaljnije: B. Stavri, R. Anelkovi, . Berberovi: Ekonomika preduzea, KIZ
Centar, Beograd, 1994., str. 156
97
Stephen P. Robbins: Bitni elementi organizacionog ponaanja, tree izdanje, MATE, Zagreb, 1996.,
str. 211.


197
U tom smislu posebna panja posveuje se organizacionoj strukturi koja
predstavlja bitan faktor u postizanju ciljeva poslovanja. A poto su ciljevi izvedeni iz
ukupne poslovne strategije preduzea, logino je da strategija i struktura moraju biti
tijesno povezane. Iz toga proistie zakljuak da organizaciona struktura mora da se
zasniva na poslovnoj strategiji preduzea. Ukoliko menament znatno promijeni
strategiju preduzea, morae mijenjati i organizacionu strukturu irem koja bi mogla
da podri promjenu strategije.
Postoje mnogi naini na koje menadment moe izmijeati i uskladiti tri
strukturalne komponente: sloenost, formalizaciju i centralizaciju. Ipak, generalna
struktura organizacije potpada pod jedan od dva dizajna. Jedan je mehanika
struktura koju karakterie visok stepen sloenosti (posebno velika vodoravna
diversifikacija), visok stepen formalizacije, ograniena informaciona mrea (veinom
tok informacija prema dolje) i mali stepen participacije zaposlenih na niskim nivoima
u odluivanju. Mehanika je struktura istovjetna sa krutom organizacijom
oblikovanom poput piramide. Na drugom kraju su organske strukture. Imaju nii
stepen sloenosti i formalizacije, sveobuhvatnu informacionu mreu i visok stepen
participacije u odluivanju.
98

Organizaciona struktura preduzea, kao i faktori koji u okviru nje djeluju, nije
konstanta. Ona je izloena promjenama.
ak i kad je organizaciona struktura potpuno prilagoena okruenju,
menaderi se moraju ukljuiti i u proces stvaranja promjena.
U tom smislu, interesantno je ukazati na jo neka kompetentna miljenja o
ovoj problematici.
Pored faktora koji utiu na promjene, na organizaciju djeluju i faktori koji utiu
na stabilnost ili status quo. Pri tome su faktori promjena i faktori status quo u
svojevrsnoj interakciji. Svako ponaanje je rezultat ravnotee izmeu snaga koje
usmjeravaju unaprijed i snaga koje usmjeravaju unazad.
99

Ponaanje organizacije je posljedica djelovanja veeg broja faktora.
Ovi faktori djeluju kako na pojedinca, tako i na grupu, kao i na cijelu
organizaciju. Pri tome, svi relevantni faktori mogu se podijeliti na one koji utiu na
smanjenje rezultata ili poveanje ulaganja, to negativno utie na poslovni uspjeh
preduzea, kao i na one koji djeluju na rast rezultata ili smanjenje ulaganja, to
pozitivno utie na poslovni uspjeh preduzea.
Otklanjanje negativnog djelovanja organizaciono uslovljenih faktora
podrazumijeva niz promjena u organizacionoj strukturi i organizacionom ponaanju
preduzea. To izaziva potrebu za promjenama na svim nivoima organizacione
strukture preduzea, kao i na svim nivoima menadmenta. Meutim, u preduzeu
kao organizacionom sistemu javljaju se otpori takvim promjenama, bilo od strane
pojedinaca, bilo od strane odreenih grupa, pa ak i cijelog kolektiva. Zato je
neophodno angaovanje menadmenta na savladavanju takvih otpora, to
podrazumijeva itav niz organizacionih mjera i upravljakih aktivnosti. Najvea

98
Stephen P. Robbins: Bitni elementi organizacionog ponaanja, tree izdanje, MATE, Zagreb, 1996.,
str. 211
99
Vidjeti J. Todorovi i dr.: Strategijski menadment, IZIT, Beograd, 1998., str. 85.


198
smetnja uvoenju promjena jeste otpor na promjene. U najveem broju sluajeva
promjene u jednu organizaciju ulaze posredstvom spoljnog agenta. Ova injenica
dovoljno govori o znaaju otpora na promjene. Otpor promjenama je signal
menadmentu da predloene odluke imaju slabosti i/ili da je njihova interpretacija
neadekvatna.
Zato je neophodno izgraditi odgovarajue metode za otklanjanje otpora na
promjene, kako bi se to vie doprinijelo poboljanju poslovnog uspjeha preduzea
bez dodatnih investicionih ulaganja.
Meutim, u procesu izgradnje ili promjena organizacione strukture preduzea
nastaju i odreeni konflikti. Ovi konflikti su u direktnoj vezi sa kreativnou u smislu
pretvaranja problema, koji su izazvani postojanjem konflikta, u odreene prednosti.
Pri tome, prejaki konflikti, kao i nedostaci konflikta, mogu negativno djelovati na
kreativnost. To proistie iz injenice da se svaki dio organizacione strukture
preduzea, kao i svaki pojedinac ili grupa, u skladu sa tehnikom podjelom rada,
zalae za to bolje izvravanje svojih parcijalnih zadataka. Zato je menadment
preduzea obavezan da tako suprotstavljene parcijalne interesa pomiruje u skladu sa
principom jedinstva ciljeva organizacije u cjelini.
100

Kako se organizaciono, odnosno subjektivno uslovljene slabosti javljaju u svim
fazama procesa privreivanja, neophodno je posebno razmotriti dejstvo svake od
njih. U tom smislu, u sljedeem izlaganju daje se pregled nekih od mjera koje
menadment mora preduzimati u cilju otklanjanja pojedinih organiazciono uslovljenih
slabosti.
18.8. Investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja
kapitala u ciklusu reprodukcije
Kao trei parcijalni princip reprodukcije princip rentabilnosti predstavlja zahtjev
da se ostvari to vei dohodak (odnosno profit, kada se radi o interesima akcionara
kao vlasnika kapitala) uz to manja ulaganja kapitala u proces reprodukcije. U vezi s
tim, investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja kapitala u ciklusu
reprodukcije izvode se sa ciljem poveanja objektivno uslovljene rentabilnosti.
Zato se, ovako posmatrano, promjene objektivno uslovljene rentabilnosti
svode samo na racionalnije cirkulisanje kapitala u ciklusu reprodukcije?
Odgovor na ovo pitanje nalazi se u injenici da su ostali elementi ulaza, kao
to su utroci radne snage (L) i ukupni trokovi elemenata proizvodnje (T), kao i
elementi izlaza, kao to su fiziki obim proizvodnje (Q) i novano izraene vrijednosti
proizvodnje, odnosno cijena (C), sadrani u izrazima produktivnosti i ekonominosti.
Naime, o tome kako se mijenjaju objetivno uslovljena produktivnost i ekonominost
posebno je razmatrano u prethodne dvije take ovog dijela istraivanja. Zato se ovdje
razmatra samo problematika duine ciklusa angaovanja, koja se moe iskazati
preko relativnog broja kao to je koeficijent angaovanja .

100
Vidjeti: S. Kukolea, B. Stavri i dr: Ekonomika i organizacija prduzea, Privredni pregled, Beograd,
1993., str. 298.


199
Objektivno uslovljena duina ciklusa angaovanja odreena je duinom
pojedinih njegovih faza, kao to su:
faza poetnog oblika (H
2
),
faza prelaznog oblika (H
3
),
faza preklapanja uzastopnih tehnolokih postupaka (H
4
) i
faza zavrnog robnog oblika (H
5
).
Iz prethodnog prikaza faza ciklusa angaovanja, moe se zakljuiti da je ciklus
angaovanja krai od ciklusa reprodukcije za jednu fazu i to za:
fazu novanog oblika vrijednosti (H
1
), koja uslovljava produavanje
vremena kruenja kapitala.
Investicionim ulaganjem usmjerenim u cilju racionalnjeg cirkulisanja kapitala u
procesu reprodukcije, menadment nastoji da doprinese skraivanju vremena
vezivanja vrijednosti u odreenom procesu poslovanja. To znai da ovako usmjerena
investiciona ulaganja dodatnog kapitala treba da omogue objektivno uslovljeno
krae vrijeme zadravanja vrijednosti u pojedinanim ciklusima reprodukcije.
Posmatrajui proces reprodukcije na slici 43. moe se zakljuiti da se
organizacionim mjerama, mogu skratiti faze: novanog oblika vrijednosti poetnog
robnog oblika (H
2
) i faza zavrnog robnog oblika (H
5
).

Slika 43. Proces reprodukcije
Meutim, organizacionim aktivnostima menadmenta nije mogue skraivanje
faze prelaznog tehnolokog oblika vrijednosti (H
3
), jer je to vrijeme objektivno
uslovljeno tehnikim faktorima poslovanja preduzea. Zato se, u okviru razvojne
strategije preduzea, koju formulie njegov menadment, mora planirati investiciono
ulaganje u nove tehnologije, koje treba da omoguuje skraivanje objektivno
uslovljenog trajanja tehnoloke faze ciklusa reprodukcije. Na taj nain omoguie se
ubrzavanje cirkulacije kapitala, a time i poveanja broja ciklusa reprodukcije u jedinici
vremena. Pri tome, kao osnovna vremenska jedinica rauna se jedna godina, te se u
tom periodu posmatra cirkulacija vrijednosti, odnosno uloenog kapitala.
Investiciona ulaganja u cilju skraivanja ciklusa reprodukcije, a posebno
tehnoloke faze, podrazumijevaju i djelovanje u pravcu intenziviranja proizvodnje. To
je mogue i preklapanjem uzastopnih tehnolokih postupaka, to se sprovodi


200
tehnikom podjelom rada i specijalizacijom izvrilaca parcijalnih zadataka. Naime,
faza preklapanja uzastopnih tehnolokih postupaka (H
4
) upravo omoguuje da se
istovremeno obavlja tehnoloka obrada vie predmeta rada, kao i da u kraem
vremenu iz proizvodnje izlaze novi proizvodi.
Ovako posmatrano, moe se izvesti zakljuak da investiciono ulaganje u nove
tehnologije doprinosi ne samo racionalnijem troenju elemenata proizvodnje i
poveanju obima i kvaliteta proizvoda ve i ubzanoj cirkulaciji kapitala. Na taj nain, u
jedinici vremena, na primjer u jednoj godini, nova tehnologija omoguuje vei broj
obrta kapitala, a time i viekratno oploavanje uloene vrijednosti, odnosno sticanje
veeg profita.
Na dananjem stepenu razvoja svjetske privrede, tehnologija je jedan od bitnih
faktora uspjenosti poslovanja preduzea. Njome se omoguuju krupne strategijske
promjene kako na nivou preduzea kao osnovnih ekonomskih subjekata, tako i
privrede u cjelini.
Tehnologija ima veoma intenzivan i sloen uticaj na poslovanje preduzea, a
posebno na njegov rast i razvoj. Ova sloenost ispoljava se kako u mnogim
globalnim aspektima poslovanja tako i u konkretnim pitanjima kao to su: ta, gdje i
kako se proizvodi i prodaje.
Tehnoloke promjene utiu na mijenjanje svih segmenata ciklusa reprodukcije
u okviru preduzea. Te promjene uzrokuju niz organizacionih promjena u samom
preduzeu, koje su meusobno povezane i uslovljene.
Uticaj tehnolokih promjena razliit je u zavisnosti od toga o kojoj privrednoj
grani se radi. Posljednjih godina pod uticajem razvoja tehnologije dolo je do velikih
promjena u poslovanju, kako na nacionalnom tako i na meunarodnom planu.
Odreene privredne grane kao to su, na primjer, elektronika, zatim farmaceutska i
petrohemijska industrija, i sl. doivjele su progres, dok su druge industrijske grane,
kao to je, na primjer, industrija elika, stagnirale i pogorale svoju trinu poziciju.
Prva grupa grana nazivaju se tehnoloki intenzivnim granama i postale su takve
zahvaljujui sposobnosti privrednih subjekata koji u njima posluju da prate,
primjenjuju i razvijaju tehnologiju.
101

Kao to je prethodno reeno, tehnologijom kao najbitnijim razvojnim faktorom
preduzee moe upravljati i transformisati ga iz opasnosti u svoju ansu za uspjeh u
poslovanju. Zato rjeenje problema tehnolokog razvoja preduzea zahtijeva
strategijski pristup. Globalno gledano, tehnoloka strategija preduzea moe se
definisati kao njegovo dugorono opredjeljenje prema mjestu i ulozi tehnologije u
njegovom poslovanju.
Kao takva, tehnoloka strategija je bitan element ukupne razvojne strategije
preduzea i treba da obezbijedi odgovore na tri bitna pitanja i to:
koje tehnologije preduzee treba da razvija,
da li treba nastojati da se ostvari tehnoloko vostvo u djelatnostima u
kojima dato preduzee posluje i

101
B. Stavri, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnoloko metalurki fakultet, Beograd,
2002., str. 271.


201
kakve su mogunosti prodajne tehnologije koju je dato preduzee razvilo ili
pribavilo na neki drugi nain.
102

Savremeni uslovi privreivanja odlikuju se velikom promjenjivou i
neizvjesnou. U skladu s tim, globalna strategija preduzea, pa prema tome i
strategija tehnolokog razvoja kao njen integralni dio, mora se stalno prilagoavati
promjenama u trinom i ukupnom drutvenom okruenju. Kontinuelno praenje i
analiza tekuih tehnolokih promjena jeste preduslov stvaranja odgovarajue osnove
za donoenje strategijskih odluka u okviru funkcije planiranje kao primarne
menaderske aktivnosti. Realnost date baze utoliko je znaajnija ukoliko se ima u
vidu da odluke donesene danas imaju posljedice tek u budunosti.
Prema tome, strategijske odluke ne smiju se donositi retroaktivno to znai da
se njima moraju anticipirati uslovi u kojima e se ispoljiti njihovi efekti. Kako
tehnoloki razvoj zauzima veoma vano mjesto u strukturi razvojnih ciljeva
preduzea, od velike je vanosti da preduzee, u okviru svoje razvojne strategije,
obezbijedi usaglaenost tehnolokog razvoja sa drugim razvojnim ciljevima. Ova
usaglaenost trebalo bi da omogui da ostvarivanje ciljeva tehnolokog razvoja bude
u funkciji ostvarivanja ukupnih razvojnih ciljeva preduzea.
Pri tome, izbor strategije tehnolokog razvoja preduzea zavisi, prije svega, od
inovativnih potencijala samog preduzea. Pod inovativnim potencijalom datog
preduzea podrazumijeva se njegova sposobnost da razvija nova rjeenja, poev od
pojave ideje do njene prve komercijalne primjene. Osnovu inovativnog potencijala
preduzea ini preteno njegova istraivako razvojna djelatnost, koja, uz
racionalno korienje rasploivih ljudskih i materijalnih resursa, rezultira u novim ili
poboljanim proizvodima ili procesima.
103

Tehnoloki razvoj nastaje kao posljedica generisanja ideja, kreiranja znanja i
primjene datih ideja i znanja u razvoju novih proizvoda i procesa. Znanje i informacije
su sterilni sve dok se ne upotrijebe i primjene.
104

Pri tome, upotreba znanja podrazumijeva njegov transfer, odnosno kupovinu u
okviru investicionih ulaganja kapitala, od subjekta koji ga kreira, ili njima raspolae,
do subjekta koji elli da ga primjenjuje. Dvadeseti vijek, a posebno njegova druga
polovina, bio je karakteristian po rapidnom razvoju novog znanja i proirenju
informacionih sistema koji omoguuju da se dati tehnoloki, kao i ukupni ekonomski,
razvoj ubrza.
Pod transferom tehnologije podrazumijeva se proces prenoenja tehnike i
znanja iz jedne zemlje u drugu, ili iz jedne radne sredine u drugu, pri emu se pod
tehnologijom podrazumijevaju kako proizvodna znanja, tako i informacije i metode
koje se tiu razvoja proizvodnje, projektovanja, plasmana proizvoda, upravljanja
poslovanjem i sl., koji predstavljaju preduslove za kreiranje sopstvene tehnologije,
kao i njen razvoj i dufuziju.
105

102
Vidjeti opirnije i detaljnije: M- Milisavljevi, J. Todorovi: Strategijsko upravljanje preduzeem,
Ekonomski fakultet Beograd, 1991., str. 155
103
Vidjeti opirnije i detaljnije: B. Twiss, M. Goodbridge: Managing Technology for Competitive
Advantage; Pitman, London, 1989., str. 10.
104
Vidjeti: C. Freeman: The Economic of Industrial Inovation, Penguin Books, London, 1982., str. 228.
105
R. Dubonji: Transfer tehnologije u industriji Jugosalvije, Poslovna politika, Beograd, 1983., str.15


202
Bilo o kojem obliku ili metodu tehnolokog razvoja da se radi, smisao njegove
implementacije u praksi konkretnog preduzea jeste efikasnost korienja
raspoloivih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potroaa. Pri tome,
materijalni i kadrovski resursi mogu se pribavljati ulaganjem kapitala u okviru
investicionih ulaganja programa, koji su usmjereni na poboljanje trine pozicije
preduzea, to treba da rezultira u poveanju rentabilnosti poslovanja preduzea.
A kako se ovdje radi o nastojanju da se racionalizira cirkulisanje kapitala u
ciklusu reprodukcije, cilj investicionih ulaganja svodi se na skraivanje vremena
pojedinih obrta vrijednosti kojima preduzee raspolae. Naime, na ovaj nain
potrebno je postii da se objektivno uslovljeni koeficijent angaovanja () smanji, to
se moe predstaviti kvantitativnom upotrebom kako slijedi:
t
<
o

pri emu je:
t
= objektivno uslovljeni koeficijent angaovanja kapitala nakon investicionog
ulaganja u cilju racionalizacije cirkulisanja kapitala u ciklusu reprodukcije, a
o
= objektivno uslovljeni koeficijent angaovanja kapitala prije investicionog
ulaganja, odnosno u baznom periodu.
Dok koeficijent angaovanja kapitala () pokazuje brzinu obrta uloenih
sredstava, dotle njegova reciprona vrijednost (1/) pokazuje brzinu obrta uloenih
sredstava, odnosno brzinu cirkulacije kapitala u jedinici vremena, to znai u jednoj
godini.
106
Skraivanje vremena angaovanja kapitala u procesu reprodukcije mogue
je ubrzavanjem njegovog cirkulisanja, to se moe postii kako pomenutim
organizacionim mjerama menadmenta u pravcu otklanjanja subjektivno uslovljenih
slabosti, tako i skraivanjem objektivno uslovljene duine pojedinih ciklusa
reprodukcije. Na ovaj nain upotpunjuje se pristup promjeni tehnikih faktora kao
objektivno uslovljenih dejstava na poslovanje preduzea, poev od investicionih
ulaganja u cilju poveanja objektivno uslovljene produktivnosti, preko promjena
objektivno uslovljene ekonominosti, do promjena objektivno uslovljene rentabilnosti.
Time se obuhvataju svi ekonomski relevantni elementi uspjenosti poslovanja
preduzea.
19. MEUSOBNA USLOVLJENOST
ORGANIZACIONE STRUKTURE I STRATEGIJE
Organizaciona struktura predstavlja jedan od faktora uspjeha, pa se iz tog
razloga u ekonomskoj teoriji sugerie viefazni postupak usklaivanja strukture i
strategije koji podrazumijeva:
1. Potrebno je najprije ukazati na kljune funkcije i zadatke potrebne za
sprovoenje strategije,

106
Vidjeti: B. Stavri, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnoloko metalurki fakultet,


203
2. Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u preduzeu kritine za
uspjeh strategije, a koje mogu imati savjetodavni karakter,
3. Nastojati da za strategiju kritine funkcije i organizacione jedinice postanu
glavni blokovi organizacije,
4. Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom
organizacionom jedinicom, imajui u vidu oboje korist i trokove i korist
decentralizovanog odluivanja,
5. Obezbijediti potreban nivo koordinacije izmeu organizacionih jedinica.
107

Dakle nova strategija po pravilu zahtijeva i redefinisanje organizacione
strukture, u smislu prilagoavanja i podrke strategijskoj viziji. Prilagoavanje
organizacione strukture potrebama razvojne strategije manifestuje se razliito, u
zavisnosti od uzroka koji je doveo do nesklada, pa e u pojedinim uslovima
usklaivanje organizacione strukture s strategijom razvoja podrazumijevati
organizacioni inenjering, dok u drugim uslovima prilagoavanje strukutre e se
odnositi na zajednika ulaganja, stupanje u alijanse, i sl.
Shodno iznijetom miljenju moe se zakljuiti da se organizaciona struktura ne
moe planirati bez poznavanja strategije, kao i da nema efikasne strategije bez
adekvatne strukture. U prilog ovoj tezi, govore i istraivanja, kojima su se bavili,
mnoga priznata imena ove naune oblasti, na osnovu kojih su razvili modele odnosa
strukture i strategije.
Jedan od prvih modela koji se bavi problematikom odnosa strukture i strategije
jeste Kosiolov model. Ovaj model se zasniva na funkciji ostvarivanja osnovnih
zadataka, tj. njihovog razlaganja na nie nivoe, odnosno organizacione dijelove, a
sve u funkciji ostvarivanja planskih strategija.
Osnovni element Kosiolovog modela struktuiranja organizacije jesu:
stvaranje organizacione strukture zapoinje od definisanih ciljeva,
odnosno zadataka koje treba odrediti i prenijeti na izvravanje;
u postupku analize planskih zadataka organizator zanemaruje neke
sadraje, kao to je inae sluaj sa okruenjem i materijalnim
pretpostavkama;
odreeni uticaji, kao to su na primjer proizvodni program, procedure i
postupci, ili normativno uoblieni okvir, uzimaju se u obzir u postupku
povezivanja tj. sinteze radnih zadataka;
sinteza zadataka treba (i osigurava) da omogui artikulaciju organizacione
strukure i strategije.
108

Dakle, Kosiolov model, zasniva se na osmiljavanju prihvatljivog modela
organizacione strukture, uz konstataciju da je prilagodljiva samo struktura, a ne i
strategija.
Sljedei model, koji u teoriji struktuiranja organizacije zauzima bitno mjesto
jeste endlerov model. Ovaj se model temelji na shvatanju da je strategija, odnosno

107
Milisavljevi, M.: Strategijski menadment, Megatrend, Beograd, 1996. , str. 197
108
Stefanovi, .: Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994., str. 212


204
njena implementacija osnova za formiranje organizacione strukture. U tom smislu,
endlerov model se zasniva na shvatanju da:
svaka organizacija najprije nastoji da odabere odgovarajuu poslovnu
strategiju, imajui u vidu brojne eksterne i interne faktore, kao i mogunosti
efikasnijeg ostvarivanja svojih potreba i apetita i boljeg korienja
raspoloivih potencijala;
poslije odreivanja svojih strategijskih aspiracija, organizacija po prirodi
nastoji da konceptualizira organizaciono rjeenje koje e biti prikladno
zahtjevanoj strategiji. Ovo je druga faza organizacionog razmiljanja u
kojoj se skiciraju strukturni elementi preduzea ija primjena tek slijedi;
posljednji postupak ima svoj praktini smisao, jer se radi o primjeni
konceptualizirane strukture u funkciji sagledane strategije procjenjenih
stvarnih i potencijalnih mogunosti.
109

Dakle, po endlerovom modelu strategija je dominirajua veliina, to znai
da joj je organizaciona struktura podreena.
Trei model promjena organizacione strukture jeste model endlerovih
nasljednika, koji su nastavili istraivanja na polju odnosa organizacione strukture i
strategije. Njihov model temelji se na endlerovom istraivanju, koje je empirijski
dopunjeno. Osnova ovog modela je shvatanje da:
endlerov stav da strategija odreuje strukturu treba dopuniti stavom da i
strategija sljedi strukturu, to je potvreno u sluaju preduzea koja su prvo
vrila promjene u organizaciji, a zatim promjene u strategiji.
Se organizaciona strukutra prilagoava uticajima mode, pa i tu dodatnu
hipotezu treba imati u vidu pri objaanjavanju reverzibilnih dejstava svih
organizacionih veliina, od ije usklaenosti presudno zavisi opstanak i
razvoj svakog preduzea i irih privrednih asocijacija.
110

Situacioni model zasniva se na saznanju o djelovanju internih i eksternih
faktora, kako na organizacionu strukturu, tako i na strategiju, kao i na saznanju da se
preduzee razliito ponaaju ak i pod dejstvom istih ili slinih faktora. Osnovna
polazita ovog modela jesu:
da odreene varijable okruenja odreuju organizacionu strukturu, njen
obim i nain povezivanja poslova, radnih zadataka i organizacionih
dijelova, po divizionalnom, funkcionalnom adaptivnim i inoviranim
pravilima. One odreuju way of life svake organizacije.
da odreene varijable date situacije zahtjevaju strateka prilagoavanja u
dijelu formulisanih strategija, ali i u djelu organizacione strukture koja se
ovoj prilagoava;
da je situacija data i iskljuivo odreujua veliina;
da je usklaivanje strukture i strategije odmah ostvareno;
da je situacija i jasno i blagovremeno percipirana.

109
Ibidem, str. 212
110
Ibidem, str. 214


205
Naprijed uzeti stavovi, po pitanju odnosa strukture i strategije, su u odreenom
periodu bili u mogunosti da prate odnose strukture i strategije, meutim, razvojem
trita i multiplikacijom odnosa preduzea sa okruenjem, oni su postali uski za
razmatranje i analizu savremenih trinih odnosa. Meutim, iskustva prethodnih
modela organizacione strukture, u korelaciji sa savremenim naunim saznanjima iz
oblasti: organizacione strukture, strategije i odnosa preduzea sa okruenjem, dovela
su do konceptualizacije elemenata jednog dinamikog modela organizacione
strukture. Osnovni elementi ovog modela podrazumijevaju:
da je organizacija dio odreenog okruenja, odnosno vieg sistema;
da je u pitanju odreena struktura iji se stavovi, vrijednosti i konstruktivni
elementi izvode iz konkretnih drutveno ekonomskih uslova;
da se organizacioni ciljevi i aspiracije izvode iz optih ciljeva, aspiracija i
nastojanja;
da je organizacija jednostavno mjesto ispoljavanja drutveno ekonomskih
osobenosti;
da se svi organizacioni inputi uzimaju iz okruenja, a da mu se vraaju
gotovi proizvodi i usluge;
da organizacija povratno i modifikujue djeluje na svoju uu i iru
drutveno politiku zajednicu, kultiviui svoje uslove i stvarajui
mogunost za svoj svestrani razvoj ne samo u materijalnom smislu;
da se organizacija i okruenje nalaze u konstantnom kretanju i prelazu iz
nieg u vie stanje, u jedan vii kvalitet;
da je struktura primjerena svojoj strategiji, a strategija svojoj strukturi;
da izmeu njih mora da bude vremenski artikulisan odnos koji njihova
meusobna dejstva smjeta u vremenski prihvatljiv rok u kome nema
znatnijeg prednjaenja strukture;
da okruenje utie na strategiju i da odreeni strategijski izbori djeluju
povratno i modifikujue na svoje okruenje;
da sve tri veliine predstavljaju dinamiku cjelinu u kojoj postoji dijalektiko
jedinstvo odreenih suprotnosti. S tog stanovita moe se govoriti o
modelu dijalektike artikulacije sistema razliitog reda i veliina.
20. ULOGA MENADMENTA U IZBORU
RAZVOJNE STRATEGIJE I NJENE
IMPLEMENTACIJE
U izboru razvojne strategije i njene implemantacije kljunu ulogu ima top
menadment preduzea. Jedan od prioritetnih zadataka top menadmenta je
razmatranje i stalno analiziranje misije preduzea u smislu to je na sadanji biznis,


206
a ta bi u narednom periodu trebalo da bude. Top menadment postavlja planske
ciljeve preduzea, definie strategije, pravce i metode rasta, utvruje tempo rasta.
Top menadment postavlja standarde uspjenosti menadera na svim nivoima
menaderske odgovornosti i on permanentno mjeri i kontrolie uspjenost
menadera na nioj ljestvici poredei ostvarene uinke sa standardnim
(programiranim). On izgrauje savremenu, adekvatnu organizaciju koritenja ljudskih
resursa, prouava, unapreuje i projektuje nove modele organizovanja i
menadmenta preduzea.
Svakako da je kreiranje strategije rasta i razvoja preduzea jedan od
najkreativnijih i najsloenijih zadataka top menadmenta. Analiza poslovnog
ambijenta grane u kojoj preduzee posluje kao i anticipiranje faktora koji e
uslovljavati njenu buduu konjukturu je prvi korak u utvrivanju razvojnih mogunosti
preduzea. Top menadment je u obavezi istraivanja veeg broja faktora koji utiu
na rast preduzea. Umjesto klasinog pristupa i utvrivanja u kojem podruju
djelatnosti se nalazi preduzee, kod savremenog preduzea top menadment
mora pronai odgovor na pitanje u kojim djelatnostima preduzee treba da bude.
On mora da anticipira anse, odnosno opasnosti koje e se javiti u evoluciji faktora
okruenja, kao i da utvrdi mogunosti narastanja internih sposobnosti preduzea. Cilj
je da se istrae uslovi za uspostavljanje najboljeg balansa izmeu eksternih i internih
mogunosti. To je vidljivo na slici 44.
Slika 44. Faktori rasta preduzea
111

Top menadment ima obavezu, da na bazi kvalitetnog informacionog
sistema, na pravi nain spozna anse i opasnosti preduzea u poslovnom okruenju.
On e nastojati da u djelo sprovede preaktivistiku orjentaciju (da pliva ispred struje)
tj. da se blagovremeno prilagodi na nove trine i tehnoloke trendove (preusmjerava
struju). Njegovo reagovanje e biti uslovljeno i stanjem sadanje pozicije preduzea
(dominantna ili ugroena), kao i mogunou da obezbijedi potrebne resurse za
eventulanu promjenu pozicije. Top menadment se umjesto introvertnog pristupa
(okretanja ka postojeoj unutranjoj konfiguraciji) sve vie opredjeljuje za
ekstrovertan pristup, tj. okree se spoljnim faktorima i nastoji da u njihovom
dinamizmu otkrije izvore rasta svoga preduzea.
Svako preduzee posluje u veoma kompleksnim, neizvjesnim i turbulentnim
okolnostima, pa zbog toga top menadment, da bi bio to uspjeniji, mora svoje

111
J. Todorovi i dr.: Strategijski menadment, Centar za trina istraivanja, Beograd, 2000, 2str. 407


207
poslovno okruenje segmentirati na strategijska podruja: resursa, tehnologije i
drutveno politikog uticaja na poslovanje preduzea. U cilju identifikovanja
buduih razvojnih mogunosti preduzea, svako od ovih podruja treba opisati sa
stanovita trendova razvoja, prijetnji i ansi. Top menadment sagledava
mogunosti preduzea da rentabilno posluje u nekom od strategijskih poslovnih
podruja. Znaajnu komponentu analize koju ini top menadment jest ocjena
mogunosti diferenciranja proizvoda i postizanja jedinstvenosti trinog ugleda
preduzea. Menadmentu stoje na raspolaganju strategijske komponente
proizvodnog i trinog diferenciranja proizvoda. Mogunosti za sticanje konkurentske
nadmoi se vezuju za etiri dimenzije diferenciranja i to: kroz imid preduzea,
performanse proizvoda, trino uee i patentnu zatienost proizvoda.
Top menadment u izboru strategije preduzea mora da usaglasi razvojne
mogunosti i intenzitet izazova, odnosno prijetnji koje se formiraju u okruenju.
Anticipirane anse stiuliu odreene razvojne interese, dok stanje mogunosti
preduzea opredjeljuje naine njihove ralizacije. Mogunosti koje stoje na
raspolaganju top menadmentu u izboru razvojne strategije su prikazane grafiki
na slici 45.
Kvadrant I (vidi sliku) obuhvata strategije koje podrazumijevaju da se slabosti
prebrode uz oslanjanje na interni metod rasta. Rast i rentabilnost se nastoje
obezbijediti bilo preusmjeravanjem resursa sa nerentabilnih na rentabilna podruja,
smanjenjem nekih aktivnosti ili njihovim potpunim gaanjem. Kvadrant II nudi top
menadmentu mogue strategijske pravce rasta ako preduzee eli da prebrodi
slabosti uz oslanjanje na eksterni metod rasta. Slabosti preduzea proizilaze iz
injenice da se prekomjerno angaovao na jednom podruju koje ima ograniene
anse daljnjeg rasta. U takvoj situaciji razumno je ii na strategiju vertikalne
integracije da bi se smanjile neizvjesnosti u pogledu obezbjeivanja proizvodnih
inputa. Konglomeratska diversifikacija se javlja kao efikasna nain da se povea
eksterna fleksibilnost, tj. smanji zavisnost prihoda preduzea samo od jedne
djelatnosti.
U kvadrantu III na raspolaganju su atraktivne strategije razvoja trita i razvoja
proizvoda. Kvadrant IV obuhvata orijentaciju preduzea da maksimizira prednosti
kroz eksterni metod rasta. U takvoj situaciji razumno je ii na strategije horizontalne
integracije i koncentrine diversifikacije joint venture. U cilju breg ovladavanja
odreenom djelatnou, preduzee se oslanja na spajanje i pripajanje sa istorodnim
preduzeem, tj. na horizontalnu integraciju.


208

NAINI REALIZACIJE
INTERNI
(Preusmjeravanje resursa u
okviru preduzea)
EKSTERNI
(Spajanje ili pripajanje za
uveanje resursa)

PREBRODITI
SLABOSTI
KVADRANT I
- PREORJENTACIJA ILI
SMANJIVANJE
- DEZINVESTIRANJE
- LIKVIDACIJA
KVADRANT II
- VERTIKALNA
INTEGRACIJA
- KONGLOMERATSKA
DIVERSIFIKACIJA
C
I
L
J
E
V
I

B
A
Z
I
N
E

S
T
R
A
T
E
G
I
J
E

MAKSIMIZIRATI
PREDNOSTI
KVADRANT III
- KONCENTRACIJA
- RAZVOJ TRITA
- RAZVOJ PROIZVODA
- INOVACIJE
KVADRANT IV
- HORIZONTALNA
INTEGRACIJA
- KONCENTRINA
DIVERSIFIKACIJA
- JOINT VENTURE
Slika 45. Izbor razvojne strategije
112

20.1. Definisanje politike preduzea kao element planskog
odluivanja o ciljevima poslovanja
Svako preduzee ima svoje planske ciljeve i glavna zadaa menadmenta je
ostvarenje tih ciljeva. Kao sredstvo ostvarenja planskih ciljeva menadment koristi
definisanu politiku koja podrazumijeva skup odluka kojima se preciziraju ponaanja
preduzea u realizovanju njegovih planskih ciljeva. Definisanom politikom se
preciziraju principi, metode i kriteriji kojima se usmjeravaju poslovne aktivnosti
preduzea u realizaciji postavljenih planskih ciljeva. Politika je elemenat procesa
planiranja i nju utvruje top menadment uz pomo svojih suradnika. Definisanom
politikom utvrena su pravila ponaanja preduzea (kolektiva u cjelini) na realizaciji
planskih zadataka.
Savremeno preduzee posluje u vrlo sloenim privrdnim uslovima i u svom
poslovanju, na realizaciji postavljenih ciljeva, nailazi na mnotvo prepreka (barijera),
pa je menadment prinuen donositi mnotvo odluka u razliitim podrujima i zbog
toga kaemo da se u preduzeu definiu politike u vie podruja a ne jedna politika.
Dakle, radi se o nizu specifinih odluka koje se odnose na pojedina poslovna
podruja preduzea.
Poslovna politika je posebna vrsta planske odluke kojom se izraava stav
menadmenta pri usmjeravanju aktivnosti preduzea. Jednom definisani stav se
primjenjuje pri donoenju odluka u viekratnom ponavljanju. Na primjer, ako je kao
politika preduzea usvojen stav da se vodi rauna o blagovremenom izvravanju
narudbi kupaca, onda od takvog stava se ne odstupa kod svake narudbe i kod
svakog kupca. Poslovnu politiku preduzea utvruje njegov menadment formuliui
je kao globalni koncept usmjeravanja ponaanja datog preduzea prema planiranim

112
J. Todorovi i dr: Strategijski menadment, Centar za trina istraivanja, Beograd, 2000, str. 410


209
ciljevima. Zavisno od planiranih ciljeva i zadataka preduzea, ona se moe utvrditi na
krai i dui rok. Utvrena poslovna politika na krai rok obuhvata proces odluivanja
o ponaanju preduzea u neposrednom predstojeem periodu, dok poslovna politika
na dui rok podrazumijeva odluivanje o stratekim ciljevima.
Poslovne politike preduzea se klasifikuju po tri kriterija i to prema:
113

obuhvatanju elemenata organizacione strukture preduzea,
perioda za koji se utvruju i
poslovnim aktivnostima.
Obuhvatanje elemenata organizacione strukture preduzea u procesu
utvrivanja njegove poslovne politike polazi od razliitih naina odluivanja kada se
radi o manjim ili veim organizacionim jedinicama, ili o cjelini preduzea. Tako, za
pojedine centre trokovna politika e obuhvatiti odluivanje o visini i strukturi trokova
u tom centru. Meutim, u veim organizacionim jedinicama politikom e biti
obuhvaene odluke o kompletnom ciklusu reprodukcije. Zavisno od toga na kojoj se
hijerarhijskoj ljestvici nalazi odreena organizaciona jedinica u strukturi organizacije
preduzea, za njenu poslovnu politiku bit e nadleni razliiti nivoi menaderske
hijerarhije.
Prema vremenu, poslovne politike se klasifikuju na kratkorone i dugorone.
Kratkorone poslovne politike se odnose na kratkoroni period do jedne godine i one
obuhvataju ponaanje preduzea u periodu u kojem nema bitnijih promjena u
uslovima poslovanja. One se odnose na tekue poslovanje, pa se zato i zovu tekue
poslovne politike. Dugorone poslovne politike se odnose na dui period od jedne
godine i one obuhvataju predvianje promjena u uslovima privreivanja. Naprimjer, u
duim periodima moe se oekivati modernizacija proizvodnje usljed tehniko
tehnolokih unapreenja, uvoenje novih proizvoda, zapoljavanje strunih kadrova,
poveanje kupovne moi stanovnitva, promjene navika potroaa u potronji itd.
Zbog toga dugorona poslovna politika obuhvata odluke dugoronijeg znaaja, te se
njima predvia i usmjerava ponaanje preduzea u daljoj budunosti. Dugorona
politika je, zapravo, razvojna politika preduzea i njome se donose odluke i
preduzimaju aktivnosti kojima se mijenjaju: trina pozicija preduzea, raspoloiva
tehnika, primjenjena tehnologija, kadrovska struktura, finansijski resursi itd.
Klasifikovanje poslovnih politika prema poslovnim aktivnostima podrazumijeva
obuhvatanje pojedinih funkcija kod odluivanja o buduem ponaanju, pa tako
razlikujemo politike kojima se usmjeravaju funkcije: proizvodnje, marketinga,
finansija, istraivanja i razvoja i dr. Za svaku od ovih funkcija definiu se specifine
politike i one su, zapravo, elementi globalne poslovne politike preduzea. Ove
specifine politike moraju biti usklaene meu sobom i sa generalnom politikom
preduzea ako elimo da preduzee uspjeno ostvaruje svoje planirane ciljeve. Na
primjer, odluke o obimu i strukturi proizvodnje moraju se zasnivati na politici
maketinga, politika proizvodnje i politika marketinga su u tijesnoj vezi sa finansijskom
politikom, a sve tri zajedno su u tijesnoj vezi sa kadrovskom politikom.

113
Milisavljevi, M. I Todorovi, J.: Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995, str.
108


210
20.2. Uloga generalnog menadera u uspjenosti trinog
preduzea
U privatnim firmama je od izuzetnog znaaja linost prvog ovjeka preduzea,
odnosno generalnog menadera (Chief executive officer CEO). I menader je
profesija kao i svaka druga, npr. ljekarska, advokatska. Menader ima klijenta -
preduzee. On mora vlastite interese podrediti klijentovim. Posao profesionalnog
menadera nije da se svia ljudima, niti da ih mijenja, nego da njihove snage pretoi
u akciju. Interesantna su stajalita Miela Forda (Mitchell Ford)
114
o osobinama
generalnog menadera. On te osobine svrstava u konvencionalne (sposobnost da
bude dobar donosilac odluka, dobar planer, ekonomista i strateg), te osobine koje
zahtijeva novo okruenje i koje ranije nisu bile neophodne (savjetnik, arbitar, lider u
filozofskom smislu, borac).
Biti dobar donosilac odluka znai, u sutini, sposobnost da se, nakon
sasluanog miljenja svih eksperata i proitanih izvjetaja o datom problemu,
konano kae: Idemo u akciju ili Ne. Biti dobar ekonomista, znai imati
odgovornost za racionalno troenje ogranienih resursa preduzea i njihovu
alokaciju. Kao glavni strateg, prvi ovjek preduzea je i njegov futurista. On u tom
smislu treba da ima sposobnost identifikovanja promjena i kreiranje mehanizama za
upravljanje njima.
Kao prvi ovjek preduzea, generalni menader je glavni savjetnik koji
donesene odluke treba da sprovedu. Uestali konflikti izmeu funkcionalnih
menadera, zaposlenih, vlasnika i ostalih koji su zainteresovani za rezultate
preduzea, ine sve znaajnijom ulogu generalnog menadera kao arbitra. U
savremenom preduzeu generalni menader bi trebao biti lider u filozofskom smislu
rijei, odnosno simbol personalnosti i karakter biznisa. To zahtijeva od njega vie
intelektualne irine i spremnosti da prihvati nove stavove prema kvalitetu rada i
ivota. I konano, prvi ovjek preduzea mora danas biti i borac to podrazumijeva
kontinuiranu borbu protiv status quo situacije u preduzeu. On treba imati
kreativnu sposobnost da vidi problem gdje ga drugi jo ne vide. Generalni menader
mora, dakle, postati ekspert za koritenje eksperata. Znati upravljati promjenama i
znati koristiti eksperte, vjerovatno e biti kritina masa kvaliteta generalnog
menadera budunosti.

114
T. M. Ford: The Job of the Chief Executive, Managament Handbook, John Wiley, New York,
1981, str.291


211

TREI DIO
STRATEGIJOM
1. STRATEGIJA KAO NAIN OSTVARIVANJA CILJEVA
2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U FUNKCIJI KORIENJA
KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA
3. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEA PRILAGOENA U STRATEKE
ALIJANSE
4. REINENJERING KAO KONCEPT ZASNOVAN NA KRITERIJUMU
REZULTATA A NE AKTIVNOSTI
5. GLOBALIZACIJA TRITA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEA
6. PREDUZETNITVO KAO ANSA RAZVOJA PRIVREDE BiH
7. OSNOVNA OBILJEJA MULTINACIONALNIH KOMPANIJA
8. MENADMENT I BUDUNOST
9. ODNOS MENADMENTA PREMA OKRUENJU


212
1. STRATEGIJA KAO NAIN OSTVARIVANJA
CILJEVA
Svaka ciljna aktivnost, podrazumijeva odreene predradnje kako bi se
postavljeni cilj i ostvario. Prihod, uee na tritu, rast i razvoj, odnosno dobit u
krajnjoj instanci jesu cilj svakog preduzea. Meutim, kako je svako preduzee dio
drutvene i trine stvarnosti, to i aktivnosti preduzea na ostvarivanju postavljenih
ciljeva nailaze na brojna ogranienja. Osnovni izvor ogranienja jeste nesklad izmeu
aktuelnog trinog miljea i resursnih mogunosti preduzea.
Trite je u permanentnom sprintu, diktirajui uvijek nove uslove i pravila i
dajui veoma malo vremena za razmiljanje kojim putem krenuti. Pri tome sve je tee
struktuirati i konceptualizovati promjene u okruenju budui da su one vrlo
raznovrsne, sve manje predvidljive i meusobno povezane. Sve je tee definisati
faktore koji predstavljaju generator promjena u okruenju.
Globalizacije svjetske privrede, kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od
najbitnijih faktora uticaja na trite, jer kako kae Kenii Ohmae svi su potroai
podjednako udaljeni od preduzea. Pored globalizacije, izdvaja se proces
vlasnikog restruktuiranja privrede koji iz dana u dan bitno mijenja privredu i trinu
strukturu.
Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzee moglo da opstane, tj. da
zadri postojei nivo aktivnosti ili da njegov menadment razmilja o razvoju,
neophodno je permanentno preispitivanje mogunosti preduzea i njihovo
usklaivanje sa trinim uslovima. Dakle, iskoristiti anse koje turbulentno okruenje
prua, ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti predstavlja put ka opstanku i
razvoju preduzea. Ukoliko strategiju shvatimo kao izbor pravca metoda i
instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzea u datom privrednom ambijentu
kakao bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa izmeu okruenja i resursnih
mogunosti preduzea eliminisao gep izmeu potencijalnih i sadanjih performansi u
poslovanju preduzea, to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi
mirnijem trinom nastupu preduzea.
Strategiju moemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava
poslovno ponaanje preduzea u odnosu na okruenje i to kroz irok spektar
poslovnih poteza koji su dugoronog karaktera sa vrlo izraenim posljedicama po
poslovni uspjeh preduzea.
Strategijom se kanalie:
odnos prema okruenju u smislu oportunosti i mogunosti uticaja,
pacifikovanja ili prilagoavanja okruenja,
struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus
simplifikacija djelatnost, irina i dubina tehnolokih i drugih znanja),
ponaanje prema konkurenciji (napad, odbrana, ignorisanje, saradanja),
metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja,


213
poeljni nivoi vrste fleksibilnosti.
Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa
preduzea i ograniavajuih faktora okruenja u cilju pronalaenja najboljeg naina
za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea. Osnovne karkateristike strategije kao
planske odluke proizilaze iz njenog sutinskog vezivanja za cjelokupno tkivo
preduzea, a one su:
Iniciranje i upravljanje promjenama to podrazumijeva suoavnje sa novim
okolnostima, inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik,
Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzea kao cjeline, tj.
holistiki pristup resursima i drugim sposobnostima preduzea,
Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo
propulzivno inoviranje u realizaciju biznisa preduzea,
Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija,
organizacionu infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski
levrid, tj. povea vrijednost preduzea,
Interakcija sa okruenjem u smislu da se odabranom strategijom
amortizuje negativan uticaj okruenja, ouva ili pobolja pozicija u
povoljnom okruenju, promijeni nepovoljno okruenje i sl.,
Uslovljenost ponaanja konkurencije, te se od strategije oekuje da
odgovara na pitanja: a) da li napadati, koje konkurente i kako napadati, b)
organizovati odbranu i kako, c) ignorisati, odnosno mimoilaziti
konkurenciju.
Ukljuenje obino ponaanje u konfliktnim situacijama, te podrzumijeva
testiranje scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez
aponenta (ponaanje u igri), ili pak ponaanje kao uesnika u trci u smislu
ko e prije razviti proizvod, osvojiti trite, te podrazumijeva ocjenu jakih i
slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke,
Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzea slui kao prva primjesa
za strategiju poslovnih jedinica i funkcija kao i za podeavanje
organizacione strukture i poslovne kulture preduzea,
Konkurentnost u smislu da strategija niej spisak elja i imaginacija, nego
podrazumijeva konkretno angaovanje i alokaciju resursa,
Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog,
obraunskog perioda, ve kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci
poslovnih poduhvata koji se iniciraju.
Donoenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku
predstavlja potreban ali ne i dovoljan korak menadmenta preduzea ka izvjesnijoj
budunosti, samo pravilna i istrajna implementacija donijetog plana daje konkretne
pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka donijeta na osnovu relevantnih
informacija.


214
1.1. Strategija razvoja
Jedan od fundamentalnih ciljeva preduzea u dinaminom i konfliktnom
okruenju jeste rast i razvoj.
Ostvarivanje navedenih ciljeva preduzea u turbulentnom okruenju zahtjeva
izuzetno temeljnu analizu u smislu: naina, pravca i sredstava, kako bi se postavljeni
cilj ostvario. Na rast i razvoj preduzea utie itav niz faktora u zavisnosti od trine
pozicije konkretnog preduzea, tj. da li su rast i razvoj posljedica tenji menadmenta
ka tehniko tehnolokom i proirivanju djelatnosti ili pak nunosti praenja
konkurencije u nadi da se trina pozicija nee bitno mijenjati.
U literaturi postoji podvojeno miljenje o tome ta predstavlja rast, a ta razvoj
preduzea.
Rast preduzea se, uglavnom, definie kao proces fizikih promjena u strukturi
preduzea, koje su inicirane bilo pod uticajem trinih pretnji tehniko tehnolokih
dostignua, ili su rezultat pripreme za budua oekivana trina kretanja. Tako se
rast preduzea definie kao poveanje njegove veliine i irine djelatnosti kako bi se
kroz ostvarivanje ekonomije obima i irine, odnosno sinergije u poslovanju
obezbijedila efektiva i efikasna realizacija misije preduzea u datoj konstelaciji
trinih, tehnolokih i privredno sistemskih faktora. Ili pak, rast preduzea se
manifestuje kao promjena u njegovoj veliini, mjerei veliinu brojem zaposlenih i
snagom instaliranih kapaciteta.
115

Bitan i neizbjean pratilac rasta jesu odreene kvalitativne promjene koje
nuno prate promjenu fizikog sklopa preduzea. Rast nuno izaziva promjena na
planu rekonceptulacije misije, odnosno promjena preduzea sa okruenjem,
redizajniranjem makroorganizacije, redefinisanju poslovne strategije, to po svojoj
sutini ne predstavlja nita drugo do razvoj.
Dakle, razvoj preduzea jeste poveanje njegovih dimenzija, odnosno
opsega aktivnosti u svim podrujima, u proizvodnji, plasmanu, kadrovima,
unutranjim odnosima, ekonomskoj efikasnosti.
116

Slika 46. Tok rasta i razvoja preduzea prema Todorovi, J. Op-cit. str.337.
Na osnovu naprijed iznijetog, dolazi se do zakljuka da rast i razvoj
predstavljju simbiozu jednog procesa kvantitativne i kvalitativne nadgradnje
preduzea. Krajnji cilj ovakvih procesa jeste maksimizacija profita, dok su tekui

115
Starbuck, W: Organization Growth and Development, March J. (1965): Handbook Organization,
Red Mc Nally, Chicago, str. 451.
116
Novak M., Popovi, . (1976): Razvojna politika, Informator str. 91.


215
ciljevi mnogobrojni i raznovrsni kao npr; poveanje trinog uea, minimiziranje
trokova, efikasnije korienje tehniko tehnolokih inovacija...
Imajui u vidu turbulentno okruenje, koje prua ansu uesnicima trine
utakmice za rast, razvoj, maksimizaciju profita, s jedne strane i elje kao krajnje
ciljeve preduzea, s druge strane, postavlja se pitanje ta je to to e elje pretoiti u
realnost, odnosno usmjeriti inicijalnu energiju u pravom smjeru. Odgovor na
postavljeno pitanje jeste strategija, odnosno najpovoljnija kombinacija mogunosti
preduzea, trinih uslova i cilja.
Postoje brojne podjele strategije razvoja preduzea u zavisnosti od pravca
njegovog rasta, ali je svakako najprihvatljivija podjela na:
strategiju ogranienog rasta (stabiizacije),
strategiju ekspanzivnog rasat,
strategiju redukcije (kontrakcije) poslovanja,
kombinovanu strategiju.
117

Strategiju stabilizacije karakterie hod po utabanim stazama, tj. opreznost i
preferiranje stabilnom umjerenom rastu. Upravo iz naina reagovanja preduzea,
sprovoenje strategije ogranienog rasta obvlja se kroz:
strategiju (dodajnog) inkrementalnog rasta,
strategiju profita,
strategiju pauze i
strategiju odrivog rasta.
118

Nasuprot strategiji ogranienog rasta, strategija ekspanzivnog rasta
karakteristina je po nastojanju ka irenju mogunosti za rast putem: penetracije
trita, razvoja trita, razvoja proizvoda, proizvodnih linija tj. ekspanzije i putem
diverzifikacije (vertikalna, horizontalna, konglomeratska). Strategija redukcije
poslovanja najee je primjenjiva u situaciji kada menadment preduzea, usljed
trinih poremeaja, tj. u gaenju pojedinih proizvodnih programa, sutinskim
zaokretima u poslovanju, likvidaciji...
Menadment preduzea se moe odluiti za praenje jedne ili kombinovanje
vie strategijskih koncepata, u zavisnosti od stanja okruenje, ciljeva preduzea,
raspoloivih resursa preduzea...
Ne moe se, dakle, preporuiti najbolja strategija rasta i razvoja preduzea,
jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili vei rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha. Ono
to je dosadanja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje
rizika, ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke bez rizika nema ni
dobiti. Polazei od ove konstatacije, svaki razvoj e imati implikacije na lokaciju
resursa i stepena rizika, sa kojima e se susresti preduzee. to se preduzee sve

117
Todotovi, J. I dr.: Strategijski menadment, Institut za trina istraivanja, Beograd, 1998. str. 248.
118
Glueck, W. F., prema R. Seni (1993): Upravljanje rastom i razvojem preduzea, savremena
Administracija, Bgd., str. 296.


216
vie i vie udaljava od svoje inicijalne baze, nivo rizika e se poveati strategija
penetracije trita e traiti i daleko manje ulaganje od strategije diverzifikacije.
119

Kao to se iz slike 47. moe vidjeti
Slika 47. Razmatranje rizik prinos u promjeni proizvoda
Preuzeto prema: Seni, R. Upravljanje rastom i razvojem preduzea,
Savremena administracija, Beograd, 1993., str. 412
2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U
FUNKCIJI KORIENJA KONKURENTSKIH
PREDNOSTI PREDUZEA
Rast preduzea i promjene koje doivljava tokom svog ivotnog ciklusa
posljedica su njegovog interaktivnog odnosa sa okruenjem. Dinamizam okruenja
uzrokuje potrebu odravanja aktivnog odnosa izmeu unutranje konfiguracije
preduzea i faktora okruenja. Preduzee treba da razumije i artikulie izvore svoje
distinktivne kompetentnosti, te da kombinuje komplementarne sposobnosti u cilju
efikasnog reagovanja na povoljan izazov ili prijetnje koje kreira okruenje. Okruenje
inspirie, ali i kanjava, te kroz proces usklaivanja odnosa sa okruenjem
preduzee treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji e mu
obezbijediti vitalnost tokom vremena.
Strategijsko upravljanje se, kako istie J. Ansof (J. Ansoff), odnosi na
utvrivanje ciljeva preduzea i takvih veza sa okruenjem koje:
omoguavaju da slijedi te ciljeve,
uvaavaju i usklauju mogunosti preduzea,

119
Ibidem, str. 412.


217
da preduzee bude kontinuelno responsivno prema zahtjevima
okruenja.
120

U svom razvojnom ponaanju preduzee dolazi u poziciju da ini prodore u
okruenju, inicira promjene u njima ili, pak, da vri prilagoavanje interno izazvanim
promjenama u poslovnom ambijentu. Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove
unutranje konfiguracije i faktora okoline. Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan
je kako promjenama egzogenih faktora tranje tako i akcijama dotinog preduzea i
njegovih konkurenata. Zbog toga se zahtjeva strategija koja e kroz izbor pravaca,
metoda i tempa ukrupnjavanja znaiti konkretizaciju razvojne politike. Po svom
obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i
funkcionalnih podruja aktivnosti.
Formulisanje strategije rasta ukljuuje sljedee aktivnosti i odluke:
Definisanje ciljeva rasta - opredjeljivanje situacija ili stanja u koje se eli
doi, odnosno, rezultata koji se ele ostvariti rastom u datom stadijumu
razvoja preduzea;
Identifikovanje izvora rasta, tj. utvrivanje podruja preko kojih e se ti
ciljevi ostvariti;
Utvrivanje pravca rasta, tj. smjera kojim e se ii da bi se izvori rasta
orjentisali ka razvojnim ciljevima;
Opredjeljivanje metoda rasta, tj. naina da se efikasno ostvare odreeni
pravci rasta;
Odmjeravanje tempa rasta, tj. brzine kojom e preduzee uveati obim
svog poslovanja.
Opredjeljijvanje poeljnog nivoa i naina obezbjeivanja fleksibilnog
preduzea, tj. osposobljavanje preduzea da blagovremeno i uz to nie
trokove reaguje na nove anse, odnosno opasnosti u poslovnom
okruenju.
121

U trinim uslovima poslovanja, struktura konkretnog okruenja direktno utie
na izbor pravaca, metoda i tempa rasta preduzea, te je potrebno analizirati i
anticipirati snage koje odreuju sadanje i budue karaktristike poslovnog ambijenta
u grani. Stanje konkurencije u nekoj grani zavisi od faktora kao to su: intenzitet
konkurencije, mogunosti pojave supstituta, uslovi ulaska, pregovaraka snaga
kupca i pregovaraka snaga dobavljaa.
Poznavanje fundamnetalnih izvora konkurentnog pritiska obezbjeuje
pripremene radove za mendment preduzea koji e definisati strategijski program
rada akcije. Strategijskim programom se: istiu kritine snage i slabosti preduzea,
pokree pozicioniranje preduzea u grani, otkrivaju podruja gdje strateke promjene
mogu biti najlukrativnije, i istiu mjesta gdje industrijski trendovi obeavaju najvie
bilo kao mogunosti ili kao prijetnje. Menaderski plan akcije moe sadrati:

120
J. Todorovi i dr.: Strategijski menadment, Institut za trina ispitivanja, Beograd, 1998., str. 355.
121
Ibidem, str. 357.


218
1. Pozicioniranje preduzea tako da se obezbijedi najbolja odbrana od
konkurencije;
2. Uticaj na ravnoteu sila pomou stratekih poteza, iji je zadatak da
pobolja poziciju preduzea;
3. Anticipiranje promjena u faktorima okruenja sa nadom da e se biranjem
odgovarajue strategije na novu konkurentsku ravnoteu iznenaditi
konkurencija.
Prvi pristup uzima strukturu grane kao datu i usklauje sa njom prednosti i
slabosti preduzea. Strategija se moe sagledati kao izgraivanje odbrane od
konkurencije i kao traenje pozicije u grani gdje su te sile najslabije. Znanje o
mogunostima preduzea i o uticaju konkurentnih faktora e osvijetliti podruja
gdje bi preduzee trebalo da se suprotstavi konkurenciji, a gdje bi trebalo da je
izbjegne.
Kada se savladaju sile koje pokreu konkurenciju, preduzee moe razmisliti o
strategiji koja nosi sa sobom ofanzivu. Inovacije u marketingu mogu poboljati
identifikaciju robne marke, ili uticati na to da se proizvod razlikuje. Kapitalne
investicije u kapacitete velikog obima ili u vertikalnu integraciju utiu na ulazne
barijere. Ravnotea sile djelimino je rezultat eksternih faktora, a djelimino je pod
kontrolama preduzea. Industrijska evolucija je strateki vana zato to donosi
promjene u izvorima konkurencije. Tako, u obrascu ivotnog ciklusa preduzea
mjenjaju se stopa rasta, diferencijacija proizvoda je u padu poto biznis postaje zreliji
i preduzee ima tendenciju da se integrie vertikalno.
122

Analiza konkurencije moe se takoe koristiti za predvianje eventualne
profitabilnosti neke grane. U dugoronom planiranju zadatak je da se istrai svaki
faktor konkurentnosti, da se predvidi amplituda svakog uzroka i da se onda napravi
potpuna slika profitnog potencijala grane.
3. ORGANIZACIONA STRUKTURA
PREDUZEA PRILAGOENA UKLJUIVANJU
U STRATEKE ALIJANSE
Kao to je ranije reeno, jedan od veoma vanih vajskih faktora koji utiu na
organizacionu strukturu preduzea jesu integracioni procesi koji su u savremenim
uslovima poslovanja veoma izraeni, osim vrstih oblika integracije, kao to su fuzije i
pripajanje preduzea, u savremenim uslovima poslovanja preduzea sve vie ulaze u
partnerske odnose i strateke alijanse, te druge razliite oblike saradnje. Sve to utie
na neophodnost njihovog organizacionog prilagoavanja novim uslovima poslovanja.
U uslovima sve vee globalne meuzavisnosti svijeta i poveane
internacionalizacije poslovanja, prirodno je da dolazi do zaotravanja konkurencije,

122
Porter, M.: What is strategy, Harvard Bysiness Review, 1996., str. 68.


219
kao i do sve oitije opasnosti od uske trine identifikacije. Formiranje meunarodnih
strategijskih alijansi jeste jedan od moguih odgovora na navedene razvojene
tendencije i savremene izazove globalizacije. Do 80-ih godina 20-og vijeka uglavnom
je dominirao tradicionalni pristup kompanija pri internacionalizaciji svoga poslovanja.
Akcenat je bio na:
Samostalnoj ekspanziji i individualnoj realizaciji meunarodnih poslovnih
operacija;
Na pripajanju drugih firmi, kroz merdere i akvizicije, ili pak na realizaciji
projekata zajednikih ulaganja.
Devedesete godine e ostati zabiljeene po afirmaciji novog poslovnog
odnosa i fenomena, koji u prvi plan ne stavlja vlasniku dimenziju, nacionalno
porijeklo kapitala i pravo kontrole, ve strateke poslovne i menadadment efekte.
Meunarodne strategijske alijanse prdstavljaju specifine forme partnerskih
aranmana koji se, po pravilu, zakljuuju izmeu jednakih i ravnopravnih kompanija,
uz zadravanje njihove poslovne samostalnosti, a radi ostvarivanja jednog ili vie
zajednikih ciljeva na globalizovanom tritu. Poto su partneri obino konkurenti,
esto se koristi termin konkurentske alijanse, jer se smatra da taj termin bolje
odraava specifinosti ovog tipa partnerstva, razlikujui ga od licencnih i drugih
tipova kooperativnih aranmana, kao i od modela zajednikih ulaganja.
Model strategijskih alijansi afirmie novi nain trinog ponaanja, koji bi se
mogao oznaiti kao konkurencija kroz sardanju. Veina alijansi ima precizno
definisane strategijske ciljeve koje treba ostvariti na globalnom tritu. Sutinu
strategijskih alijansi odslikava sljedeih pet karakteristika:
radi se o partnerskom aranmanu dvije ili vie ravnopravnih firmi koje
povezuje ostvarivanje zajedniki definisanih ciljeva;
partneri dijele kako efekte, tako i rizik, obaveze i kontrolu nad izvoenjem
dodijeljenih zadataka;
partnerske firme kontinuirano doprinose unapreivanju jedne ili vie
strategijskih oblasti, koje su od podjednakog znaaja za njihovu
meunarodnu i globalnu konkurentnost;
otvara se mogunost da kompanija bude aktivna u itavoj mrei alijansi, a
ne da formira samo jedan poslovni odnos i
vremensko trajanje strategijskih alijansi, po pravilu, ne postoji.
Razlozi korienja meunarodnih strategijskih alijansi proizlaze iz njihovih
osnovnih poslovnih prednosti
123
kao to su:
osposobljavanje za poslovanje u globalnim trinim razmjerama,
124

racionalan odgovor na eskalaciju trokova istraivanja i razvoja proizvoda i
tehnologije,

123
Couley M: Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborations, Addisn Wesley
Publising Company, 1995, str. 7.
124
Na primjer alijansa koju ine Ford Motor Company i Mazda Motor Corporation


220
prikljuivanje liderskoj grupi konkurenata,
125

bre uvoenje novih proizvoda i njihova difuzija u svjetskim razmjerama,
126

racionalan odgovor na sve veu sofisticiranost i tehnoloku sloenost
pojedinih proizvoda, zbog ega potroai trae sistemsko i kompetentno
rjeavanje svojih problema,
odravanje kapaciteta i kvaliteta svjetske klase, zbog ega globalni lideri
koriste alijanse da bi dobili nove ideje i stalno drali inicijativu,
doprinos definisanju globalnih standarda kod proizvoda visoke tehnologije,
prevazilaenje trinih barijera i obezbjeivanje sigurnije trine infiltracije
preko lokalnih partnera,
smanjivanje operativnih trokova, i
efikasnije i racionalnije udovoljavanje ekolokim standardima i globalnoj
ekolokoj regulativi.
Strategijske alijanse nisu univerzalno primjenjive u savremenim uslovima
poslovanje. One ne moraju biti ni najpoeljnije rjeenje u svim situacijama.
Pretpostavke za njihovu primjenu i realizaciju ne ispunjavaju sva preduzea.
Strategijske alijanse se mogu posmatrati i kroz prizmu sve zastupljenijeg
konkurentskog preispitivanja i redefinisanja kompetentnosti pojedinih kompanija za
poslovanje u globalnim trinim uslovima. Koncentracija na prepoznatljivu djelatnost i
kompetentnost prdstavlja jedan od globalnih trendova u savremenim procesima
restruktuiranja mnogih poznatih kompanija u svijetu. Upravo u takvoj jednoj
orijentaciji i poslovnom preispitivanju, meunarodne strategijske alijanse dobijaju svoj
znaajno mjesto i punu relevantnost.
4. REINENJERING KAO KONCEPT
ZASNOVAN NA KRITERIJUMU REZULTATA A
NE AKTIVNOSTI
4.1. Definisanje reinenjeringa poslovnih procesa kao
novog koncepta poslovanja
Danas posebnu ulogu u promjenama u organizaciji ima reinenjering
poslovnih procesa kao novi pristup redizajniranju, odnosno restruktuiranju
organizacije. To je novi poslovni koncept ili nova poslovna filozofija, nastao 90-ih
godina 20-og vijeka.

125
Ako ne moe da ih pobijedi pridrui im se - Clarc Equipment i Volvo se povezuju kako bi se
pridruili konurentima Caterpillar i Kamatsu
126
Simens, Toshiba i IBM su mogli i samostalno da razviju 256 megabajtni DRAM ip, ali bi im za
osvajanje trita trebalo vie vremena zbog ega su uli u strategijsku alijansu


221
Reinenjering je proces koji mijenja organizacionu strukturu i kreira nove
procese, nove sisteme, nove strukture i nove naine za provoenje promjena i uspjeh
kompanija. Ono to se danas naziva reinenjeringom poslovnih procesa moe se
nai u poslovnoj filozofiji upravljanja totalnim kvalitetom (TQM).
127

Glavne karakteristike reinenjeringa su:
fundamnetalna promjena naina razmiljanja,
orijenatcija prema procesima, a ne prema strukturama ili funkcijama,
temeljna promjena pristupa u rjeavanju problema,
pokuaj da se posao radi na drugaiji, bolji nain,
drastine promjene,
ponovni poetak,
reinventivnost, te dinamian i kreativan pristup poslu,
korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa,
orijentacija na temeljne poslovne procese i sl.
Brojni su razlozi koji uslovljavaju potrebu za primjenom reinenjeringa
poslovnih procesa, a meu njima su najznaajniji: sve bre promjene koje se
deavaju u svijetu, kupci postaju sve zahtijevniji, konkurencija postaje sve otrija i
nemilosrdnija. Dinamiki razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija snano
utiu na promjene u organizaciji, pa se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika
organizacije, ili tehnoloki uvjetovane organizacije koju karakterie brojne prednosti
kao to su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji vjeruju menadmentu,
niska organizacija, mali broj nadreenih, djelotvorna prodaja proizvoda,
decentralizovano odluivanje, visoka konkurentnost, mogunost uspostave
strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa, kupac postaje sredite oko kojeg se
sve vrti.
U ovom procesnom pristup redizajniranja, organizacije teite se stavlja na
redizajniranje poslovnih procesa. Nakon tog redizajniranja, poslovni procesi, se
stavljaju u odgovarajue organizacione strukture koje nisu vie krute i rigidne, ve su
znatno meke, fleksibilnije i prilagodljivije. Procesnu orijentaciju, koja podrazumijeva
usmjeravanje panje na kljune procese, karakterie:
128

pokuaj da se iz vie poslova napravi jedan glavni posao;
ukljuivanje svih zaposlenih u proces odluivanja;
obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, loginim i racionalnim
redosljedom;
spoznaja da procesi imaju vie naina na koje se mogu obaviti;
obavljanje posla tamo gdje za to ima najvie smisla;

127
D. K. Carr, H. J. Johansson: Best Practices in Reengineering, Mc Graw-Hill. Inc, New Zork etc,
1995, str. 5
128
M. Hammer, J. Champy: Reeingineering the Corporation Manifesto for Business Revolution,
Nicholas Brealey Publishing, London, 1995, str. 50


222
reduciranje klasinih oblika kontrole i provjeravalja radnika jer se polazi od
povjerenja u zaposlene;
uvoenje hibridne centralizovano decentralizovane organizacije.
Meu temeljna polazita reinenjeringa spada i orjentacija na osnovnu
glavnu djelatnost uz istovremeno eksternaliziranje svih ostalih aktivnosti iz
organizacije, to upuuje te kompanije na vanjske partnere. Za reinenjering je
takoe znaajno visoko postavljanje ciljeva koji se reinenjeringom poslovnih
procesa ele ostvariti. Ti visokopostavljeni ciljevi manifestuju se u elji za izvrsnou,
tj. da se bude najbolji u onome ime se kompanija bavi. Otklanjanje unaprijed
definisanih, apriornih, rigidnih i vrstih stavova jedno je od osnovnih polazita
reinenjeringa, jer bit reinenjeringa je upravo u fleksibilnosti, promjenama i
inovativnosti, bez ega ni nema naputanja starih pristupa. Uvaavanje svakog
pojedinca, svakog ovjeka u organizaciji je vano polazite u reinenjeringu
poslovnih procesa, zato to u poslovnoj filozofiji reinenjeringa mora biti zadovoljan
ne samo kupac ve i zaposleni koji proizvode proizvod za kupca sa kojim on treba biti
zadovoljan.
4.2. Karakteristike i glavna obiljeja reinenjeringa
Za reinenjering se veu pojmovi kao to su kreativnost, inovativnost i
inventivnost. Reinenjering poslovnih procesa se fokusira na reinventivnost. On se
bitno razlikuje od drugih procesa transformacija u organizaciji po tome to on u
redizajniranje organizacije unosi neku novu, viu dimenziju, neki drugaiji nain
gledanja na probleme. Reinenjering karkterie revolucionaran, potpuno nov nain
poslovanja. Osnovni ciljevi koji se ele postii ovim konceptom poslovanja su:
poveanje produktivnosti,
poveanje rezutata,
postizanje najbolje vrijednosti za dioniare,
konsolidacija funkcija i
uklanjanje nepotrebnih poslova u organizaciji.
Reinenjering poslovnih procesa u osnovi poiva na tri temeljna stuba:
129

orijentacija na proces (procesni pristup), provoenje radikalnih promjena i postizanje
drastinog poboljanja.
Za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju, tj. mora se jasno znati
ta se njime eli postii. Za jasnu viziju i ciljeve koji se ele postii, rezultat
reinenjeringa mora biti mjerljiv. Kod toga se koristi usporedba s drugim i to najboljim
preduzeima.
130
Nakon to znamo kuda idemo i ta elimo postii reinenjeringom,
pristupa se inoviranju poslovnih procesa, nakon ega se i sama organizacija
transformie. I konano, preostaje faza praenja poslovnih procesa, koji su se

129
D.K. Carr, H.J. Johansson: Best Practices in Reeingineering, Mc Graw-Hill, Inc, New York etc,
1995, str. 8
130
Uporedba sa drugim, najpovoljnijim preduzeima definie se kao benmarking (benchmarking).


223
reinenjeringom redizajnirali. Dakle, faze reinenjeringa poslovnih procesa bi se
mogle prikazati kao na slici 48.
Da bi se reinenjeringom poslovnih procesa uspjelo u poslovnoj transformaciji
organizacije, uz jasnu viziju, potrebno je imati i hrabrosti da se ue u korijenite i
radikalne promjene. Za uspjeh reinenjeringa je takoe potrebna potpuna predanost
tom poslu.
Slika 48. Faze reinenjeringa poslovnih procesa
4.3. Organizacione implikacije reinenjeringa
Reinenjering poslovnih procesa izaziva izrazito velike promjene u
organizacionoj strukturi koja se iz temelja mijenja. To je i razumljivo ako se ima u vidu
da je u poslovnoj filozofiji reinenjeringa procesni pristup. Mijenjanjem procesa mora
doi i do promjene organizacione strukture. Nakon reinenjeringa poslovnih procesa,
u organizacionoj strukturi e biti teite na procesima, a ne na funkcijama. Poslovne
funkcije e biti u ulozi posluitelja poslovnih procesa, koji e sada imati primjerno
mjesto u organizacionoj strukturi. Procesni pristup koji lei u osnovi reinenjeringa, e
u znatnoj mjeri smanjiti rigidnost tradicionalnih organizacionih struktura i omekat e
krute granice koje se uspostavljaju izmeu pojedinih poslovnih funkcija, odnosno
divizionih organizacionioh jedinica u organizacionoj strukturi preduzea.
Reinenjeringom e doi do sljedeih znaajnihjih promjena:
131

dotadanje funkcionalne odjele, koji su imali primjerno mjesto u
organizacionoj strukturi, zamjenit e procesni timovi, koji se sastoje od
strunjaka, specijalista razliitih profila potrebnih za realizaciju odreenog
procesa;
jednostavne poslove koji su obavljali pojedinci u dubokoj i iscrpnoj podjeli
rada, zamjenit e multidimenzionalni zadaci, to e rezultirati veim
zadovoljstvom zaposlenih;
pojedinci koji su u dosadanjoj organizaciji bili nadgledani, postaju
samostalni nosioci poslova i u velikoj mjeri su autonomni;
umjesto uskog, strunog, specijalistikog obrazovanja koji se traio u
dosadanjoj organizaciji, nakon reinenjeringa poslovnih procesa, od svih
zaposlenih se trai cjelovito obrazovanje koje omoguava ne samo veu
fleksibilnost na poslu nego i bolje obavljanje poslova;
zaposleni se vie ne nagrauju prema aktivnostima koje obavljaju, ve
prema rezultatima koje postiu;

131
M. Hammer, J. Champy: ibidem, str. 65


224
na poslu se napreduje na temelju sposobnosti i znanja;
rad mora biti usmjeren tako da osigura zadovoljstvo korisnika, odnosno
kupaca, a ne da se udovolji pretpostavljenom efu;
menaderi nisu vie iskljuivo pretpostavljeni nadzornici i kontrolori, ve se
njihova uloga svodi na ulogu trenera;
organizaciona struktura postaje nia i plia, jer se ukidaju brojni nepotrebni
nivoi koordinacije.
Dakle, promjene do kojih dolazi u organizaciji, na temelju reinenjeringa
poslovniih procesa, su doista velike. Mnoge od tih promjena poznate su i od ranije i
vezivale su se za transformaciju birokratskih u organske strukture. Meutim, postoji
jedna kljuna razlika izmeu reinenjeringa poslovnih procesa i do tada poznatih
tendencija u demokratizaciji organizacije. Svi dotadanji pomaci od birokratske
prema organskoj strukturi dogaali su se u okviru klasinih organizacionih struktura.
Iskorak do kojeg dolazi reinenjeringom poslovnih procesa jeste taj da se dotadanje
organizacione strukture stavljaju u drugi plan, a da primarno mjesto u organizaciji
dobijaju poslovni procesi koje e ta organizaciona struktura opsluivati. Kao
posljedica reinenjeringa poslovnih procesa javaljaju se i nove organizacione forme
kao to su procesna i timska organizacija.
4.4. Nosioci reinenjeringa poslovnih procesa
Kao svaka aktivnost, pa tako i reinenjering treba da ima odgovorne nosioce,
odnosno subjekte tog procesa, koji pokreu, proizvode i implemetiraju rezultate
reinenjeringa. Uspjeh reinenjeringa u bilo kojoj organizaciji e ovisiti od toga ko je
taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, ta se reinenjeringom eli postii, sa
kojim ljudima se namjerava realizovati taj proces i slino. S obzirom da je svaka
organizacija, na odreeni nain, specifina, unikatna i neponovljiva, nee biti mogue
na isti nain pristupiti reinenjeringu u svakoj konkretnoj organizaciji.
Nosioci procesa reinenjeringa u preduzeu su:
132

nadzorni odbor ili vijee izvrnih direktora,
tim za reinenjering (radni, odnosno procesni timovi za reinenjering) i
lider procesa (transformacioni voa).
Svaki od ovih nosioca procesa reinenjeringa ima tano definisanu ulogu.
Kljuna uloga u tom procesu pripada nadzornom odboru ili vijeu izvrnih direktora
koji pokreu postupak reinenjeringa. To tijelo ine menaderi najvieg nivoa
menadmenta. Oni definiu strategiju reinenjeringa i nadgledaju njezino provoenje.
Meu najvanije zadatke vijea izvrnih direktora ubrajamo: formulisanje poslovnih
vizija, postavljanje ciljeva, otklanjanje prepreka na putu ostvarivanja ciljeva, davanje
poetnih smjernica lanovima tima i nadgledanje rezultata rada timova.
Timovi za reinenjering ine jedno ili vie operativnih tijela koja provode
reinenjering poslovnih procesa. Vrlo je bitna struktura lanova tima za reinenjering,

132
M. Hammer, J. Champy: ibidem, str. 102


225
sa stanovita odakle ti lanovi dolaze, tj. radi li se o unutranjim ili vanjskim
lanovima. Nije se dobro vezati za iskljuivo ni unutranje ni vanjske lanove.
Vezanje za iskljuivo unutranje lanove nije dobro zato to lanovi tima mogu
vlastite interese staviti na prvo mjesto, to unutranji lanovi time nemaju najee
dovoljna specifina znanja i vjetine za provoenje reinenjeringa itd. iskljuivo
oslanjanje na vanjske saradnike ima svoje slabosti, kao to su: izostanak podjele
odgovornosti sa zaposlenima, nemogunost da zaposleni iznesu svoje ideje i
nemogunost da zaposleni doprinesu procesu reinenjeringa.
Dakle, imajui u vidu prednosti i nedostatke unutranjih i vanjskih timova u
procesu reinenjeringa oni koji se sastoje od unutranjih i vanjskih lanova.
Lider procesa je trei kljuni subjekt u provoenju procesa reinenjeringa. To
je osoba koja rukovodi procesom reinenjeringa, tj. vodi tim za reinenjering. Lider
procesa se moe regrutovati iz redova linijskih menadera.
5. PROCES GLOBALIZACIJE TRITA I NJEN
UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEA
Globalizacija svjetske ekonomije stvra vie profita ali i vie prijetnji kako za
postojee, tako i za potencijalne uesnike u grani. Ova injenica prisiljava preduzea
da prave dramatine strateke preokrete u pravcu poboljanja svojih performansi, ne
samo da bi bila konkurentnija ve i da bi opstala.
Globalizaciju pokree irok i moan skup snaga povezanih sa tehnolokim
promjenama, meusobnim ekonomskim integracijama, kolaps komunizma u
svjetskim razmjerama i sl. vidjeti sliku 49.
Menadment svakog preduzea mora biti svjestan ovih promjena. ak i kompanije
koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima osjetie posljedicu
globalizacije, bilo direktno, bilo indirektno. U tom kontekstu valja posmatrati i
preduzea na podruju nae drave.
Nova ekonomija nije samo informatika, nego i globalna. Zbog toga niti jedna
kompanija na svijetu ne moe se vie smatrati zatienom od konkurencije druge
kompanije iz bilo kojeg regiona na planeti zemlji.
Sa druge strane, globalna ekonomija prua ansu ak i malim lokalnim
kompanijama da konkuriu bilo gdje na svijetu, nudei svoje proizvode i usluge
putem interneta, na primjer.
Slogan misli globalno - djeluj lokalno, kojeg se doslovno pridravaju
transnacionalne kompanije, ima svoje znaenje i za sve ostale, a imae sve vie u
budunosti.
Brzina promjena u novoj ekonomiji je takva da se trita bre mijenjaju od
marketinga kompanija,pa je zbog toga i marketing strategije takvih kompanija danas
ve zastario.


226
Slika 49. Proces globalizacije trita i njen uticaj na poslovanje preduzea
Zbog nove ekonomije, koju slobodno moemo nazvati i ekonomijom
baziranom na znanju, budue uspjene kompanije e biti samo one koje brzo ue.
Posmatrano sa aspekta marketinga najvanije e biti da naue kako da
to bolje razumiju potroae.
Zbog toga su se u novijoj literaturi ve pojavile knjige u kojima se detaljno
objanjavaju metode mjerenja zadovoljstva kupaca a rezultati predstavljaju
informacionu podrku menaderima koji na ovom principu treba da kreiraju nove
marketinge strategije.
Veoma bitna promjena je prelazak sa strategije osvajanja novih kupaca na
strategiju zadravanja postojeih, odnosno nalaenje najboljih naina da se
uspostave takvi odnosi sa kupcima koji e dovesti do njihove dugorone lojalnosti
kompaniji i njenoj marki. Informaciona podrka ovakvoj marketing strategiji treba
da bude baza podataka o kupcima koja je toliko detaljna i aktuelna da omoguava
praenje ponaanja svakog individualnog kupca i prilagoavanje njegovim
specifinim potrebama i eljama. To ve rade, npr. bolji lanci hotela i maloprodaje i
na taj nain postiu dugoronu lojalnost kupaca.


227
Bitne promjene u okruenju oigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u
novu eru konkurencije, koja se sve ee naziva hiper konkurencija.
Preduzea koja su na neki nain uivala lokalno-geografsku zatitu u novim
uslovima, gube tu zatitu koja im je omoguila prodaju po viim cijenama i na taj
nain porast profita.
Period adaptacije firme na nove uslove je drastino smanjen. Brzina
promjena je vanija nego ikada. Lojalnost proizvodu i marki postaje snano oruje
u procesu poslovanja.
5.1. Uticaj globalizacije na menadment
Razvijene zemlje insistiraju na intenzivnijoj liberalizaciji u sferi privrede. Za njih
liberalizacija treba da ide bez ikakvih ogranienja roba, ideja, informacija i kapitala.
Oni na nju gledaju sa vrha, dakle odozgo i sasvim jednosmjerno. Meutim, polako se
institucionalizuje pokret za suprotstavljanje djelovanju multinacionalnim kompanija sa
naznakom globalno protiv globalizacije. Zahvaljujui Intenetu pokret se iri i tako
dobija globalne karakteristike. Razliite grupe u svijetu, sagledavi negativnu ulogu
multinacionalnih kompanija, suprotstavljaju se globalnim tendencijama i
jednosmjernom liberalizmu koji iskljuivo odogovara velikim i bogatim.
U globalnoj ekonomiji liberalizam je potreban, ali u oba smjera kao
univerzalno prihvatljiv metod slobodne cirkulacije roba, ljudi, novca. Meutim,
liberalizam za koji se zalau i podstiu multinacionalne kompanije koristi iskljuivo
njihovim interesima, ak i po cijenu produbljivanja postojeih ekonomskih razlika. Na
pragu XXI vijeka najvei dio svijeta suoen je sa visokom nezaposlenou,
siromatvom, tehnolokom zaostalou, bolestima i sl., i indiferentnim odnosom
multinacionalnih kompanija u njihovom rjeavanju. Na sastanku u Kjotu (Japan) gdje
se raspravljalo o zatiti ivotne sredine, predstavnici multinacionalnih kompanija, koje
inae optuuju za njeno zagaivanje, nisu uestvovali. Intenzivna liberalizacija
svjetske privrede, kao prioritet XXI vijeka, podrazumijeva promjenu odnosa izmeu
bogatih i siromanih i poveanu odgovornost za negativne posljedice tehnoloke
ekspanzije i probleme savremenog svijeta.
Da bi se uspjeno razvijale internacionalne relacije nuno je da menadment
upozna i razumije irok set faktora okruenja koji su izvjesno tipini za domae
uslove, odnosno pojedine nacionalne ekonomije. Otuda je kod izbora orijentacija i
strategijskih varijanti kljuni faktor ocjena efekata razliitih elemenata
internacionalnog okruenja. Karakter opeg ili mega okruenja djeluje na prirodu
internacionalnog menadmenta, poto ispoljava irok trend uslova unutar kojih treba
pozicionirati odreenu kompaniju. Kljune faktore opteg okruenja ini ekonomija,
zakoni, socio kulturni kontekst i dr.


228

Slika 50. Kljuni faktori ekonomskog okruenja
Ekonomsko okruenje reprezentuje ekonomske uslove u kojima djeluju
internacionalne organizacije. Ono ukljuuje ekonomski razvoj, resurse i proizvodna
trita, inflaciju, kamatne stope i ekonomski rast.
Stepen ekonomskog razvoja razlikuje se od zemlje do zemlje, od jedne do
druge regije. Na bazi ekonomskog razvoja zemlje se klasifikuju u dvije glavne grupe:
u razvijene, sa visokim nivooom ekonomskog ili industrijskog razvoja, kao to je SAD,
zemlje Zapadne Evrope, Japan, Kanada, Australija i Novi Zeland.
Nerazvijene zemlje su potencijalno podruje za rad veeg broja
multinacionalnih korporacija i intenzivnije investiranje slobodnog kapitala profitabilne
projekte.
Pri donoenju odluke o organizovanju multinacionalnih korporacija vodi se
rauna o kapacitetu i kvalitetu infrastrukture. Ona podrazumijeva adekvatnost putne
mree, avio prevoza, eljeznice, komunikacione mree i dr. Sa poveanjem znaaja
informacione infrastukture raste i uloga ovog faktora u privrednom razvoju zemlje, i
ona postaje indikator intenziteta i obima ekonomskog razvoja pojedinih zemalja. Kod
manje razvijenih zemalja infrastruktura funkcionie na niem tehnolokom nivou, to
oteava njenu logistiku ulogu u stvaranju uslova da se nesmetano odvijaju
ekonomske aktivnosti. Saglasno posljednjim procjenama Azijske banke za razvoj
zemlje unutar tog regiona treba da potroe 150 milijardi dolara u narednih 5 do 10


229
godina za modernizaciju telekomunikacione infrastrukture i 300 milijardi dolara za
investiranje u transport, energiju i sisteme za snabdijevanje vodom.
Kad se organizuje proizvodnja u drugim zemljama zadatak je menadera da
ustanove stvarnu i potencijalnu tranju za svojim proizvodima i raspoloivost tj.
bogatstvo izvjesnih resursa potrebnih za proizvodnju. Postojanje visoke tranje, dakle
trita, omoguava menaderima da donose racionalne odluke o obimu, asortimanu i
kvalitetu ponude, a raspoloivost resursa da racionalno projektuju proizvodne
potencijale i mogunosti kombinovanja raspoloivih faktora. Izvjesni proizvoai, kao
na primjer McDonalds, mora da rauna na tekoe u obezbjeivanju sirovina iji su
standardi definisani u zemlji matici, kako bi kvalitet proizvoda (hrane) ostao
nepromijenjn.
Nema sumnje da se praksa menadmenta prilagoava odreenim uslovima.
Posljednje godine su pod snanim uticajem industrijske globalizacije i nastojanja
menadera da odgovori na njegove posljedice i izazove. U skladu s tim, jeste trend
prilagoavanja japanskog menadmenta i stvaranje uslova da se obezbijedi i
sprovede set posebnih menaderskih kvaliteta i organizacija sposobnih da se odre
u internacinalnoj konkurenciji. U okviru toga, poseban naglasak je na kvalitetu.
5.2. Globalizacija kao faktor organizacionog struktuiranja
Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno trite sa jakim
inostranim konkurentima. Preduzea su danas primorana na jo veu inicijativu na
polju inovacija i daljem smanjenju trokova poslovanja. Talas novih tehnolokih
prodora kreira nove industrijske oblasti. Razvoj i primjena informacionih tehnologija
doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Dananje
kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moi e da raunaju na vee
profite i nastup na veem dijelu trita. Sve bi to trebalo da obezbijedi bri ekonomski
rast, manje budetske deficite i talase inflacije, kao i poveanje ivotnog standarda.
Meutim, sa sve veim stepenom globalizacije, brze tehnoloke promjene neizbjeno
dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do
poveanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu.
Tehnologija je postala kljuni faktor konkurentnosti poslovanja i ekonomskog
rasta. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem
znanja. Visoke tehnologije, prvestveno informacione, omoguile su poveanje
konkurentnosti, produktivnosti i ukupnog kvaliteta poslovanja. Kreiranje novih
proizvoda i usluga, kao i tehnoloke inovacije, donose nove mogunosti za
poboljanje konkurentnosti i rast kompanija. Kompanije samostalno ili kroz
partnerstvo ulau poveane napore u ouvanje i pospjeivanje tehnolokih prednosti
kao kljunom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti.
Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzea i
rizik i ansu. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tritu povoljne,
uspjeh nijednog preduzea nije siguran. Prevazilaenje ovih izazova je mogue uz
adekvatno organizaciono prilagoavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle,
prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti
u ovom trenutku je nunost. Uslov opstanka preduzea jeste meunarodna


230
orjentisanost zato to dananju meunarodnu ekonomiju detrminiu tri kljuna
faktora:
kontinuirana integracija svjetske ekonomije,
brze tehnoloke promjene i
kreiranje konkurentskog okruenje na globalnoj osnovi.
Rastua internacionalizacija meunarodnog poslovanja iz 70-ih godina 20-og
vijeka, potpomognuta procesima regionalizacije u 80-im, dovela je do najave kljunih
karakteristika globalizacije u 90-im godinama:
globalizacija trita,
globalizacija operacija i
globalizacija konkurencije.
Na savremeno poslovanje danas bitan uticaj imaju takve promjene koje
donose: novi geopolitiki poredak, nova tehnologija, novo poslovno okruenje i
profilisanje novog tipa preduzea. ematski prikaz navedenih promjena je vidljiv na
slici 51.
Pod uticajem dananjeg razvoja svjetske ekonomije, padanjem
barijera za trgovinu, kao i kretanja ljudi, robe, usluga, znanja i novca,
jaanjem intenziteta meunarodne konkurencije, tehnologije, mogunosti i rasta
pojedinih trita na mnogo irem nivou od nacionalnog, otvara se era globalnog
poslovanja, koja omoguava kompanijama kombinovanje domaih i inostranih
marketing aktivnosti na nain koji zajedniki i sinergetski doprinose ostvarivanju
ciljeva pojedinih preduzea.
Ukupne marketing aktivnosti ne moraju vie da budu ispresjecane nacionalnim
granicama. Globalno orijentisane kompanije sve vie koriste svoju slodnu strategiju
kao baznu taku za integrisanje i koordiniranje domaih i inostranih marketing
aktivnosti.
Nekada je bila nezamisliva injenica da e doi do opadanja nekih od najveih
svjetskih korporacija. Sada je to ve uobiajen dogaaj tokom posljednjih godina.
Strateke greke i previdi menadmenta doveli su do pada poslovanja jakih giganata,
kao to su AT & T, Nissan, General Motors i neki drugi.


231
Slika 51. Novi okviri razvijanja savremenog poslovanja
Sposobnost brze adaptacije u meunarodnom okruenju turbulentnih
tehnolokih promjena jeste imperativ opstanka na meunarodnoj privrednoj sceni.
Poslije masivnih investicija u visoku tehnologiju, menadment poinje da vri
potrebne organizacione promjene u preduzeu, koje bi omoguile da se informaciona
tehnologija pretvori u jedno jako orue koje povezuje kompaniju sa njenim klijentima,
snabdjevaima i zaposlenima. S stanovnitva strategije i strukture korporacije, dolazi
do pomjeranja fokusa:
sa samostalnog nastupa na saradnju sa partnerima,
sa ekonomije obima na mogunost osvajanja vie segmenata trita,
sa kvantiteta na kvalitet rasta,
sa entiteta na unutranju fleksibilnu organizacionu strukturu,
sa vlasnitva na partnerstvo,
sa nacionalnih na meunarodne standarde uspjenosti.
Fleksibilna organizacija korporacije treba da se gradi na prednostima koje
pruaju tehnoloka dostignua, a ne, kao do sada, na bazi veliine i eliminacije
konkurenata. Nova pravila na polju konkurentnosti zahtijevaju takve organizacione
forme korporacije koje su sposobne da se fleksibilno adaptiraju na tekue nastale


232
promjene. Sa stanovita upravljanja korporacijom treba naznaiti neke kljune
preporuke uspjenosti svjetskih kompanija:
133

Mrea, mrea, mrea. Tehnologija dozvoljava vezu sa klijentima,
dobavljaima, poslovnim partnerima i zaposlenim radnicima. Trebalo bi
iskoristiti prednost brzine i produktivnosti koja je ovim omoguena.
Fokus je na klijentu. Trebalo bi dopustiti da kljuni klijenti aktivno uestvuju
u utvrivanju ciljeva stratekog poslovanja korporacije. Oni su bolje
upoznati sa svojim potrebama nego vrhunski rukovodioci korporacije
ponuaa.
Kupovati pametno. Trebalo bi ii na akvizicije ali ne sa ciljem da se doe
do breg fizikog rasta ili oveanja udjela na tritu per se, nego na one
akvizicije sa kojima se obezbjeuju intelektualni kadrovi koji e omoguiti
realizaciju proizvoda sljedee generacije.
Ujedinjene radi timskog rada koji vodi do uspjeha. Kreirati veze sa
partnerima, koje se baziraju na povjerenju i zajednikom potencijalu radi
ostvarenja kratkoronih i dugoronih pozitivnih rezultata.
Omoguiti uee u dobiti. Uvesti opciju interne kupovine akcija na najiroj
osnovi, da bi se nagradili i zadrali kljuni ljudi.
Lino obiljje. Tehnologija omoguuje uspjenost do izvjesnih granica.
Lini odnosi mnogo znae. Rukovodioci korporacija moraju da provode
dosta vremena u prenoenju znanja, nadgledanju i uopte u
komunikacijama sa zaposlenima i sl.
5.3. Korporativna organizacija kao baza organizacione
strukture preduzea primjerena kapital odnosima
Zahvaljujui okolnostima da se sve ekonomske vrijednosti izraavaju i mjere u
novcu, koji predstvalja osnovni uslov otpoinjanja i odvijanja procesa reprodukcije na
racionalan nain, funkcionisanje preduzea zasniva se na kapital odnosu. To
proistie iz injenice to preduzee sve potrebne resurse (radnu snagu, sredstva za
rad i materijal) pribavlja za novac, jer je to najefikasniji nain njegovog poslovanja.
Isto tako, sve svoje proizvode i usluge preduzee razmjenjuje za novac, ime se
omoguuje reprodukovanje uloenih resursa, kao i sticanje profita.
Ovako posmatrano preduzee predstavlja organizacioni sistem koji se
konstituie na principima kapital odnosa. Sve ime preduzee raspolae izraava se
u novcu koji treba da se oplodi njegovim funkcionisanjem. Na taj nain posmatrano,
kapital je uslov funkcionisanja preduzea, ali istovremno i njegov rezultat.
Polazei od ovakvog pristupa, konstituiu se veoma razliiti oblici preduzea,
veoma sloene organizacione strukture i menadment. Na toj osnovi nastale su
korporacije kao oblik organizaovanja preduzea na bazi akcionarskog kapitala. A

133
Dragoljub Kosti: Upravljanje korporacijom u procesu globalizacije, VII meunarodni simpozijum
menadment promjena, Zlatibor, 2000, str. 207.


233
kako je i preduzee svojevrsna roba, u novije vrijeme uspostavljaju se specifini oblici
organizovanja privrednih subjekata kupovinom veeg broja preduzea od strane
pojedinih monih firmi. Tako nastaju holdinzi, koji u svojoj organizacionoj i
upravljakoj strukturi imaju firme majke i firme erke.
Korporacija je najsloeniji pravni oblik preduzea u svjetskoj privredi, koja
moe biti u vlasnitvu od jednog do stotinu, hiljadu i vie vlasnika dioniara. Iako
korporacija ne predstavlja u ekonomskoj strukturi neke zemlje najzastupljnijji oblik
preduzea, ona su zasigurno najsnanija i ekonomski najmonija preduzea na koja
otpada apsolutno i relativno najvei dio ostvarenih prihoda, prometa ili dobiti u nekoj
zemlji. Korporacija svojim nainom prikupljanja kapitala omoguuje preko noi
osnivanje velike kompanije. Prednosti ovog pravnog oblika, u odnosu na druge
pravne oblike, ogledaju se u sljedeem:
Korporacija je po svom institucionalnom ustrojstvu akcionarsko drutvo
koje kapital za svoje poslovanje pribavlja emitovanjem i prodajom akcija;
Ona predstavlja jedinstvenu cjelinu u poslovnom i vlasnikom pogledu,
jedan cjeloviti poslovno organizacioni sistem, to nije sluaj sa
holdingom. Takoe ima svoju imovinu (svoj kapital), svoju djelatnost, svoje
organe upravljanja, a stupa i u pravni promet sa drugim preduzeima i
poslovnim partnerima;
Korporacija je sama obraunska jedinica sa drutvom, bez obzira na njenu
veliinu i broj dijelova koje ima u sebi (strategijskih poslovnih jedinica,
profitnih i trokovnih centara). Samo se na njenom nivou vri utvrivanje
poslovnog rezultata, pa shodno tome, i praenje poreskih i drugih obaveza
prema drutvu. Tu karakteristiku nema nijedan njen dio bez obzira da li se
zvao divizion, departman, strategijska poslovna jedinica, profitni centar itd.
Njeni dijelovi su obraunska jedinica kao jedinstvena poslovno upravljaka
cjelina koja je, vie ili manje decentralizovana i ima u svom sastavu brojne poslovne
jedinice razliitog tipa i razliitog stepena samostalnosti u poslovanju. Ove poslovne
jedinice unutar korporacije imaju znatnu autonomiju u poslovanju. Ponekad je ta
autonomija veoma visoka, naroito u velikim i jako diverzifikovanim korporacijama,
kao i u korporacijama konglomeratskog tipa. U ovim korporacijama poslovne jedinice
tipa profitnih i drugih slinih centara odgovornosti djeluju skoro kao zasebna
preduzea. One samostalno vode svoje poslovanje, obavljajui sve poslove i
poslovne funkcije koje su neposredno vezane za njihovu osnovnu djelatnost (funkcija
istraivanja i razvoja proizvoda, marketing, raunovodstvo itd). Nadalje, one
samostalno utvruju i rasporeuju svoj ukupni prihod, pridravajui se globalnih
proporcija utvrenih na nivou korporacije kroz njihove planove.
Sav kapital je u posjedu korporacije. On je podijeljen na akcije koje dre
njihovi individualni vlasnici, a koje glase na korporaciju. Kapital kojim se slue dijelovi
nije njihov, ve korporacijski. Poto nemaju svoj kapital, dijelovi korporacije nemaju ni
udjela u upravljanju korporacijom. Oni nemaju upravljake organe, ne emituju i ne
prodaju akcije, ne utvruju i ne isplauju dividende vlasnicima dionica. Sve to radi
korporacija, odnosno njen upravljaki vrh.
Upravljake organe korporacije ine:


234
skuptina akcionara,
upravni odbor i
nadzorni odbor.
Ovi organi donose sve upravljake odluke u korporaciji, a to znai i one koje
se odnose na njene dijelove. ematski prikaz organa upravljanja u korporaciji izgleda
kao na slici 52.
Slika 52. Uproen primjer upravljake strukture korporacije
5.3.1. Definisanje multinacionalnih korporacija
Multinacionalne korporacije predstavljaju glavne aktere
savremenog meunarodnog poslovanja u svijetu. One predstavljaju onu vrstu
kompanija koje proizvode i prodaju u veem broju zemalja svijeta. Multinnacionalne
korporacije u drugoj polovini 20-og vijeka predstavljaju najznaajniji pojedinani
faktor aktivnog uobliavanja savremnog okvira meunarodne trgovine i
meunarodnih tokova kapitala. Njihov privredni i trini znaaj je ogroman i viestruk,
a ogleda se u sljedeem:
uticaj na alokaciju i korienje resursa u svjetskim razmjerama,
stvaranje novih proizvoda i usluga,
stimulisanje novih vidova tranje,
razvoj novih metoda proizvodnje i distribucije.
Procjenjuje se da je danas oko polovine industrijskih output-a stvoreno u
okviru multinacionalnih organizacionih struktura. Tipina organizaciona predstava o


235
mulitnacionalnim korporacijama vezuje se za iroku mreu sopstvenih filijala i fabrika
lociranih u inostranstvu, preko kojih se kontrolie proizvodnja i distribucija proizvoda i
usluga.
Interesantna je definicija mulitnacionalnih kompanija od strane Ujedinjenih
nacija, koje po prirodi svoje djelatnosti, intenzivno prate razvoj i privredno razvojne
implikacije pojedinih aktivnosti mulitnacionalnih korporacija. Poetkom 70-ih godina
20-og vijeka UN definiu multinacionalne korporacije (MNK) kao preduzea koja
kontroliu svoju aktivu fabrike, rudnike, prodajne filijale i sl. u dvije ili vie zemalja.
Sredinom 80-ih godina, afirmiui pojam transnacionalnih korporacija kao novi
naziv za MNK, UN daju neto sloeniju definiciju, vezujui je za sva preduzea koja
imaju poslovne entitete u dvije ili vie zemalja, bez obzira na pravnu formu i polje
aktivnosti tih entiteta.
Mulitnacionalne korporacije se obino definiu preko strukturnih kriterija, kao i
preko poslovnih performansi. Uzimajui u obzir struktrne kriterije, multinacionalne
korporacije definiu se kao firme koje imau razvijene sopstvene aktivnosti u nekoliko
zemalja, za razliku od onih firmi koje razvijaju svoje aktivnosti samo unutar jedne
zemlje. To bi bile sve one firme koje koriste ili licencu i franizing, ili razne forme
kooprativnih i zajednikih ulaganja, ili pak direktne investicije u inostranstvu.
Definisanje MNK preko performansi vezuje se uglavnom za obim prodaje, za
imovinu, za dohodak ili za broj zaoslenih. Osnovni problem sa performansama jeste
njihova arbitriranost i relativnost. Teko je odluiti ta je to odgovaraui nivo
inostranih performansi za definisanje MNK. Ukoliko se koriste razliiti kriteriji
poslovnih performansi (prodaja, zarada, imovina, zaposleni stranci), tada e biti
ukljuene i meusobno razliite firme u listu MNK. MNK uglavnom podrazumijevaju i
stimuliu meunarodno kretanje radne snage i meunarodno preplitanje zaposlenih.
Tako, na primjer, Ford Motor CO. ima polovinu zaposlenih van SAD, dok Philips ima
preko tri etvrtine zaposlenih van granica Holandije, a Mitsushita Electric preko
polovine zaposenih van Japana.
Dakle, MNK predstavljaju sve one kompanije koje razmiljaju i slijede
meunarodnu i nadnacionalnu logiku pri razvoju trita, proizvodnje i tehnologije, i
koje, pri tome, mogu aktivno i direktno da utiu na ispoljavanje konkurentskih odnosa
u multinacionalnim razmjerama. Prvi dio ove definicije ukazuje na poslovni odnos
prema svjetskom tritu, koji mora da bude strategijskog i dugoronog karaktera, a
drugi dio definicije govori o trinoj i konkurentskoj snazi kao vrlo bitnom obiljeju
MNK.
Danas je izraeno vie favorizovanje pojma multinacionalnih (MNK) u odnosu
na transnacionalne korporacije (TNK). Kao prvo, MNK predstavlja iri pojam. TNK
osnovni pravac svoje internacionalizacije vezuje za direktne investicije u inostranstvu
i za razvoj iroke mree sopstvenih fabrika, pogona i filijala. Drugi razlog za ovo je
poslovno koncepcijskog karaktera. Naime, kroz pojam MNK vie se naglaava
trina snaga i karakter poslovnog ponaanja u svjetskim razmjerama, a kroz pojam
TNK se vie naglaava meunarodno kretanje kapitala i makroekonomski znaaj
krupnih i najjaih kompanija.


236
5.3.2. Razvoj i efekti multinacionalnih korporacija
Multinacionalne korporacije su, po pravilu, velika i mona preduzea, ali to ne
moe biti osnovni kriterij za identifikovanje njihovog multinacionalizma. Istorijski
posmatrano. MNK su se prvo pojavile u okviru ekstraaktivnih djelatnosti u cilju to
potpunijeg korienja prirodnih resursa u svjetskim razmjerama. Sirovinska i resursna
osnova mulitnacionalizma je bila karakteristina za kraj 19-og i poetak 20-og vijeka.
Meutim, prva konglomeratska, trino diverzifikovana i marketinki orjentisana era
multinacionalizma u biznisu je karakteristina za period poslije Drugog svjetskog rata.
Osnovni razvojni impuls i ton tom procesu 50-h i 60-ih godina su opet davale
amerike kompanije. One su bile dominantne i po broju i po snazi.
Najnoviji razvoj multinacionalizma u svijetu karakteriu sljedea obiljeja:
134

Nova struktura faktora rizika koji pogaaju aktivnosti MNK (eksproprijacija,
fluktuacija valuta, pravni problemi, socio politika nestabilnost i
sl.).Kontinualan rast MNK koje se nalaze u amerikom vlasnitvu. Njihov
karakter i okretaki faktori su razliiti u zavisnosti od toga da li dolaze iz
Japana, June Koreje, Brazila, Meksika, Evropskih ili pak zemalja Srednjeg
Istoka.
Poveano uee dravnih preduzea u krugu MNK. Razlozi veeg
aktivnog ukljuivanja pojedinih drava u savremene tokove meunarodnog
biznisa i marketinga su uglavnom makroekonomskog i privredno razvojnog
karaktera.
elja da se obezbijedi to povoljnija pozicija u meunarodnim tokovima
kapitala i tehnologije.
Vei nadzor nad aktivnostima privatnih MNK, ne samo od strane zemalja u
razvoju nego i razvijenih.
Danas SAD i Japan ostvaruju vie od jedne polovine ukupne trgovine kroz
unutarkompanijske transakcije. Veoma je teko utvrditi nacionalno porijeklo nekog
proizvoda. Proizvodi se montiraju od komponenti koje su proizvedene u razliitim
dijelovima svijeta.
Podaci svjetske banke pokazuju da je prihod MNK vei od ukupnog drutenog
proizvoda mnogih zemalja. Na primjer, General Motors ostvaruje godinji prihod vei
od Danske i Grke.
MNK se razvijaju zbog sebe samih i zbog svojih interesa. Meutim, njihova
ogromna proizvodnja, finansijska, tehnoloka i trino upravljaka sposobnost i
snaga ne mogu a da ne ostavljaju znaajne eksterne efekte u svakoj zemlji gdje
razvijaju svoje aktivnosti. Zbog toga se kae da MNK nisu samo poslovne, nego vrlo
znaajne i politike i drutvene institucije 20-og vijeka.
MNK kao nosioci kontinuiranih promjena poveavaju stepen meuzavisnosti
ljudi, privreda i zemalja. to je god vei stepen meuzavisnosti, postoje i vee
mogunosti za izbijanje konflikta. U tome i lei kontroverznost fenomena MNK.

134
Shanks C. David: Strategic Planing for Global Competition, The Journal of Business Strategy,
Winter 1985, str.168


237
Neosporno je da MNK poveavaju stepen tehnoloke zavisnosti, pogotovo
manje razvijenih zemalja, ali pritom i ostvaljaju znatne pozitivne efekte. Snagom
svojih razvojnih i trinih potencijala MNK obezbjeuju:
dodatne resurse za mnoge zemlje,
transfer tehnologije,
transfer znanja na lokalne graane,
meunarodne trine standarde.
Menaderi podstiu i usmjeravaju rad zaposlenih u preduzeu u pravu
utvrenih ciljeva. Oni se brinu da zaposleni u preduzeu obave svoje konkretne
poslove, da to urade blagovremeno, kvalitetno i racionalno i u skladu sa postavljenim
ciljevima. Dakle, specijalizovani nosioci funkcije upravljanja i rukovoenja u
preduzeu ispoljavaju se bilo kao preduzetnik, bilo kao menader ili kao lider, u
zavisnosti od uloge koju imaju u preduzeu. Ove tri varijante ispoljavanja funkcije
menadmenta najee se meusobno isprepliu u istoj linosti.
6. PREDUZETNITVO KAO ANSA RAZVOJA
BiH PRIVREDE
Pojmovi kao to su preduzee, preduzetnitvo i preduzetnik su meusobno
povezani i uslovljeni. Pojam preduzea vee se uz preduzetnika, a osnovu
preduzea ini preduzetnitvo. Bez preduzetnitva nema ni preduzea, a uspjeh ili
neuspjeh preduzea ovisi o uspjenosti obavljanja preduzetnike funkcije. Uz pojam
preduzetnitva se uvijek vee odreeni poduhvat, s odgovarajuim sredstvima,
odnosno kapitalom, koji je u vezi s veom ili manjom neivjesnou i rizikom. Moderno
poimanje preduzetnitva u taj pojam jo unosi inovacije u preduzeu. Uspjeno
preduzetnitvo je najbolja kombinacija talenta, znanja i sposobnosti preduzetnika,
potpomognuto odgovarajuim sredstvima izraenim kapitalom. Osnovne
karakteristike preduzetnitva koje ine njegovu bit su:
135
nemir, imaginacija,
dinamika, latentna tenja za uspjehom, mata, neizvjesnot, pustolovina, nestrpljivost,
samopotvrivanje, prodor, naporan rad, procjena, vjetina, sposobnost, motiviranost,
samouvjerenost i borbenost.
Preduzetnitvo nije profesija kao i neke druge. To je funkcija koju ini splet
razliitih zanimanja i sposobnosti pojedinca. Preduzetnike sposobnosti su prirodan
dar, mada se te sposobnosti mogu podsticati i sistemom obrazovanja. Prirodni
ambijent za razvoj preduzetnitva podrazumijeva postojanje privatnog vlasnitva,
kapitala, trita i konkurencije. Preduzetnitvo se razliito razvija u velikim, odnosno
malim organizacijama. Male organizacije su prave preduzetnike firme koje se
veoma brzo prilagoavaju zahtjevima okoline, pa e se preduzetniki duh lake
realizovati svoje ideje i talent u maloj nego u velikoj organizaciji. U maloj organizaciji

135
R. Joji: Preduzee teorija i praksa organizacije i rukovoenja, V. Maslea, Sarajevo, 1989, str.
56.


238
je vlasnitvo, funkcija upravljanja i snoenja rizika u rukama jednog lica ili grupe ljudi.
Organizaciona struktura malih preduzea je plia, komunikacija kraa, a elastinost
vea.
Uz svu ivost i dinaminost, te preduzetniki duh koji mala preduzea unose u
privredni ivot svake zemlje, bilo bi neopravdano zapostaviti preduzetniku ulogu
velikih preduzea. Velika preduzea sa svojom sloenom organizacionom
strukturom, dubokom hijerarhijskom organizacijom, a esto i programski i teritorijalno
diverzificiranom i disperziranom djelatnou, ne mogu biti ozbiljni konkurenti malim
firmama u vezi sa preduzetnitvom i inovacijama. Iako su velika preduzea veoma
inovativna, ona su veoma troma u primjeni inovacaija u trini proizvod koji e nai
kupca.
Posljednjih godina velika preduzea su pronala odgovor za afirmaciju
preduzetnitva u svojim okvirima, tj. u unutranjem preduzetnitvu. Unutar
korporacije formiraju se manje, relativno autonomne jedinice, kao to su profitni
centri, trokovni centri, centri prihoda, strategijske poslovne jedinice i dr. u cilju
podsticanja razvoja prduzetnike inicijative. Koncepcija realizacije internog
preduzetnitva zahtijeva restruktuiranje organizacije preduzea, slabljenje
hijerarhijskih veza i jaanje matinih oblika organizacije, te razliitih formi
decentralizovane strukture.
Izraz preduzetnik odnosi se na sve osobe koje preduzimaju odreene
poslovne poduhvate, te preuzimaju na sebe neizvjesnost i rizik za uinak tog
poduhvata. Svakom je preduzeu potreban preduzetnik kao nosilac preduzetnike
inicijative. U savremenom poimanju, prema jednim autorima, preduzetnik je vlasnik
kapitala koji finansira odreeni poduhvat a, po nekim drugima, to je osoba koja
realizira taj poduhvat, pomou vlastitog talenta, znanja, umjea i sposobnosti.
Definisati preduzetnika je jo tee ako jedna osoba obavlja i funkciju vlasnika i
funkciju preduzetnika i funkciju menadera.
Preduzetnik je uvijek kreativna i sposobna osoba koja osniva preduzee, koja
pokree poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja, ali i gleda u budunost. On je
nosilac novih ideja i inovacija, pionir je razvoja u preduzeu, ali i donosilac odluka.
On je osoba koja kreira posao i istovremeno upravlja poslom. U malim preduzeima,
posebno inokosnim, vlasnik preduzea je nosilac funkcije upravljanja, ali i pokreta
svih poslovnih aktivnosti, organizator menader procesa rada u preduzeu.
Preduzetnik je uvijek kreativna i sposobna osoba koja osniva preduzee, koja
pokree poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja, ali i gleda u budunost. On je
nosilac novih ideja i inovacija, pionir je razvoja u preduzeu, ali i donosilac odluka.
On je osoba koja kreira posao i istovremeno upravlja poslom. U malim preduzeima,
posebno inokosnim, vlasnik preduzea je nosilac funkcije upravljanja, ali i pokreta
svih poslovnih aktivnosti, organizator menader procesa rada u preduzeu. U
velikim preduzeima, vlasnici preduzetniku funkciju prenose na profesionalne osobe
menadere, to ne znai da treba stavljati znak jednakosti izmeu preduzetnika i
menadera. U zapadnoj praksi, preduzetnici su uglavnom markantne linosti s
izraenim linim sposobnostima i karaktristikama. Oni su obino prvi ljudi firme, pa su
kao takvi i glavni nosioci tehnolokih inovacija i drugih promjena u preduzeu.
Preduzetnici ulaze u poslovne poduhvate na jedan od tri mogua naina:


239
otkupom nekog preduzea,
osnivanjem vlastitog preduzea i
otkupom franize od njenog davaoca.
7. OSNOVNA OBILJEJA MULTINACIONALNIH
KOMAPNIJA
Brzi razvoj proizvodnih snaga u zemljama sa trinom privredom doveo je do
stvaranja velikih i ekonomskih, veoma snanih privrednih subjekata, koje su svojim
poslovanjem poele da prelaze granice matine zemlje. Privredni subjekti koji svoje
aktivnosti obavljaju u dvije ili vie zemalja poznati su pod nazivom multinacionalne
kompanije. Sutinu privrednih aktivnosti multinacionalnih kompanija sainjava
trgovina i plasiranje kapitala osnivanjem preduzea u drugim zemljama.
Multinacionalne kompanije obuhvataju iroku lepezu organizacionih formi, ali
se ipak u njihovoj organizaciji mogu uoiti odreene zajednike karakteristike meu
kojima se po znaaju izdvajaju:
Multinacionalne kompanije razvijaju svoju privrednu djelatnost van granica
matine zemlje. Sadraj ovih aktivnosti je u prvom redu u meunarodnom
transferu kapitala, tehnologija i kadrova.
Multinacionalne kompanije kontinuirano ire funkcije nabavke i prodaje na
vie zemalja, kao i investicije u sferi proizvodnje.
Multinacionalne kompanije i pored pravne i organizacione samostalnosti
dijelova preduzea, funkcioniu pod centralnim rukovodstvom kompanije,
jer se sve strateke odluke vezane za poslovnu politiku donose na nivou
kompanije. Jedinstvena politika preduzea posebno se realizuje u oblasi
finansijske politike, kadrova, investicija, kontrole i sl.
Multinacionalne kompanije se najee karakteriu irokim asortimanom
proizvoda i usluga.
Ciljevi multinacionalnih kompanija se veoma esto ne poklapaju sa
privrednim ciljevima zemlje u kojoj funkcioniu dijelovi multinacionalne
kompanije, pa otuda one predstavljaju opasnost za ugroavanje
nacionalne, ekonomske i druge politike u konkretnoj zemlji s druge strane
ekonomije imaju ogranien uticaj na poslovanje multinacionalnih
kompanija.
Kako je razmak izmeu odluke i izvrenja veoma velik, to praktino
poslovna politika kompanije ima obiljeja anonimnosti.
Multinacionalne kompanije su, zbog prisustva u vie zemalja, u mogunosti
da izbjegavaju nacionalne carinske granice, jer najee imaju svoja
preduzea u tim zemljama. S druge strane, ostvarenu dobit neprikazuju po


240
mjestima nastanka ve je usmjeravaju ka zemlji u kojoj su povoljniji poreski
uslovi i smanjene ostale obaveze iz poslovanja.
Snaan uticaj multinacionalnih kompanija pospjeen je i razvojem medija
komuniciranja i prenosa informacija u meunarodnim razmjerama. Ako se ovom
doda i prisutna pokretljivost kapitala s savremnim transportnim sredstvima, sasvim je
izvjesno da savremeni uslovi privreivanja idu u prilog uspjenom razvoju
multinacionalnih kompanija.
Monopolski poloaj multinacionalnih kompanija je danas toliko izraen da se
njihov uticaj sa podruja trita proirio na oblast privrednog i politikog razvoja
pojedinih zemalja. Multinacionalne kompanije vre snaan uticaj na odreivanje
granice izmeu razvijenih i nerazvijenih zemalja. Naime i pored pokretljivosti kapitala,
preraspodjela kapitala je pod neposrednom kontrolom vrha preduzea, koji na ovaj
nain ostvaruje uticaj na tempo privrednog razvoja u podrujima za koja su
zainteresovana iz ekonomskih ili neekonomskih razloga.
8. MENADMENT I BUDUNOST
Danas nije isto kao i jue, niti e sutra biti kao i danas. Postoje
lekcije u prolosti i trendovi u sadanjosti koji bacaju svoje sjenke na
budunost.
Menadment je preao dug put i nastavlja da se razvija kao nauka,
a tehnologija obezbjeuje nove povoljne prilike i izazove koji se moraju
izmijeati sa promjenjivim potrebama i vrijednostima grupa na radu u
okviru nacionalnog i meunarodnog okruenja u kojem ivimo.
Menadment je umjetnost i nauka. Neke uloge mogu da se naue i savladaju
kroz praksu, kao, na primjer, uloga potparola, pregovaraa ili korektora izvjesnih
akcija zaposlenih u organizaciji. Ali je neke uloge teko nauiti i koristiti ako nema
sklonosti i vjetine da se one izvedu. One su, nema sumnje, stvar uroenog dara i
zavise od line sposobnosti pojedinca. Kroz studije menadmenta ljudi se
osposobljavaju da shvate i vide razliite stvari u organizaciji, njenoj ullozi, ciljevima,
nainu rada, rezultatima i tekoama da se efikasno posluje. Na pragu novog vijeka
menaderi mora da se pripreme za promjene koje se tiu:
izmjene paradigme
teorije haosa,
strukture radne snage i
globalizacije.
Izmjena paradigme podrazumijeva nov nain razmiljanja, percepcije i
razumijevanja svijeta u kome ivimo. Sutinski je povezana sa rapidnim
promjenama proizvoda, tehnologija i menaderskih tehnika. ta znai rapidna
promjena ilustrativan je primjer sa proizvodnjom satova. Kao to se zna, vajcarska
je pravila najbolje satove na svijetu, drala je 65% prodaje i ostvarivala 80% profita.


241
Promjena u nainu izrade satova (od mehanikog u elektronski) dovela je do
drastinog pada uea vajcarske u prodaji satova sa 10% i uee manje od 20%
u ostvarenom profitu. Ili, na primjer, odluka Forda, Honde i Crysler-a da skrate
vrijeme razvoja novog automobila sa pet na tri godine.
Teorija haosa zasniva se na stavu da unutar velikih struktura postoji
nered i nasuminost. Ovo, pak, znai da velike organizacije imaju tekoe u
sreivanju stanja i predvianja buduih dogaaja. Paradigma promjene zasniva se
na injenici da menaderska filozofija mora da bude okrenuta ka stvaranju fluidne
organizacije, adaptibilne i u stalnoj vezi, iz dana u dan, sa kupcima i okruenjem u
kome radi. Ona, dakle, mora da bude okrenuta prema novom nainu razmiljanja i
shvatanja interakcije dijelova i cjeline, prema poimanju svijeta sa neoekivanim
tendecijama i posljedicama. Ona mora da ide ka menaderskoj paradigmi
zasnovanoj na diskontinuitetu i radikalnim promjenama.
U prelasku u novi milenijum organizacija mora da naui da e u njenoj
strukturi zaposlenih biti novih ljudi sa razliitim stilovima i vjerovanjima.
Kulturne razlike bie jo prisutnije, a nain njihovog premoavanja dodatno e
poveati procenat zaposlenih u korist ena, posebno u domenu biznisa, koje imaju
razliit i esto superiorni stil upravljanja u odnosu na mukarce.
Meutim, prilika moe da se iskoristi ukoliko su menaderi sposobni da brzo
reaguju, uoavaju i sprovode mjere unutar novog organizacionog konteksta i nove
korporativne strukture, i ukoliko su vlasnici kapitala spremni da rizikuju da promjena
uprave ne bude u skladu sa njihovim optimizmom i oekivanjima. Praksa, naime,
pokazuje da promjena uprave sama po sebi, ili promjena organizacije, nije dovoljna i
da se ekonomski pad nastavlja.
Globalizacija najvie utie na menadment. Ovaj trend ima razliite
ekonomske, socijalne i politike posljedice na organizaciju. Ona prouzrokuje potrebu
stalnih inovacija i zadovoljenje potroakih potreba na viem nivou. Organizacije
mora da skrauju vrijeme razvoja novih proizvoda, da stalno investiraju u proizvode i
tehnologiju i da dre korak sa vodeim organizacijama u svijetu. Proizvodi modernih
tehnologija zahtijevaju visok nivo odravanja i dobru organizaciju snabdijevanja
rezervnim dijelovima na razliitim prodajnim mjestima u svijetu.
Mada su menaderi, naroito posljednjih godina, modifikovali svoje
tehnike i ideje, ini se da su dva perioda od posebnog znaaja u odgovoru na
internacionalnu konkurenciju modifikacija menaderske tehnike Japana i napor
da se ostvari ekselentnost u kvalitetu proizvoda i usluga. Posljednjih godina japanska
praksa menadmenta stvorila je efikasnije i efektivnije organizacije, u odnosu na one
u SAD ili Zapadnoj Evropi. Na izvjestan nain visok kvalitet proizvoda i niska cijena
postali su svjetski standard kod automobila, televizora, motocikla, kamera i dr. U
svijetu, u SAD prije svega, postavljeno je pitanje na koji nain biti konkurentan takvim
proizvoaima kao to je Nissan, Sanyo, Sony, Kawasaki ili Toyota.
Interesantna je komparativna analiza produktivnosti automobilske industrije u
Japanu, SAD i Evropi. Na slici broj 53 prikazan je prosjean broj sati koje treba
utroiti za proizvodnju jednog automobila.


242

Slika 53. Produktivnost proizvoaa automobila
Japanske firme za proizvodnju automobila prosjeno potroe 17 sati.
Evropskim firmama potrebno je vie nego duplo sati. Japanske firme koje rade u
SAD troe u prosjeku 21 sat za proizvodnju jednog automobila. Firme u SAD kao to
su General Motors, Chrysler i Ford zahtjevaju prosjeno 25 sati po automobilu.
Drugo podruje u kome japanske firme imaju znaajnu kompetitivnu prednost
jeste razvoj proizvoda. U Japanu je u odnosu na SAD i Evropu znaajno smanjeno
vrijeme razvoja proizvoda. Firmama u Japanu u prosjeku treba tri godine da
kompletiraju ciklus razvoja proizvoda, od ideje do gotovog proizvoda, a firmama u
SAD i Evropi vie od pet godina.
Tree podruje u kome japanske firme imaju konkurentsku prednost je kvalitet.
Na slici broj 54 prikazana je uestalost defekata na sto proizvedenih.

Slika 54. Uestalost defekata kod proizvoaa automobila u razliitim zemljama


243
8.1. Kvalitet kroz upravljanje ljudskim resursima
Uspjean odgovor na proces globalizacije, odnosno internacionalizacije
konkurencije poslova, jeste nastojanje menadera u SAD da se u proizvodnji dobiju
proizvodi visokih kvaliteta, kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima. Peters i
Woterman napisali su knjigu u kojoj su iznijeli rezultate istraivanja veeg broja
kompanija u SAD, kao to je Digital Equipment, 3M, Johnson and Johnson, i Mc
Donalds. Pomenuti autori su pokuali da otkriju zato ove kompanije imaju
nadprosjene performanse, uspjeh u poslovanju za vie godina. Zakljuili su da
menadment ovih kompanija ima osam posebnih (ekselentnih) karakteristika:
1. Naglasak je na akciji. Kompanije treba da naginju ka akciji, prije
svega i procesu implementacije. Stav prema ovome moda najbolje
ilustruje sljedei primjer: u jednoj kompaniji kad ljudi vide zmiju
odmah pokuavaju da je ubiju, u drugoj kompaniji kad ljudi vide
zmiju razmiljaju da li da organizuju sastanak, odnosno komitet o
zmijama, da konsultuju nekog ko neto zna o zmijama, ili da o tome
priaju godinu dana.
2. Bliskost sa kupcem. Uspjene kompanije su okrenute kupcu,
njegovim potrebama i eljama. Menadment ovih kompanija visoko
vrednuje potrebu da se zadovolje potrebe kupaca kvalitetnim
proizvodima, servisom i poeljnom inovacijom. U tom nastojanju
ostvaruje se neposredna saradnja sa kupcima i identifikuju njihove
elje i potrebe.
3. Anatomija i preduzetnitvo. Uspjene kompanije dizajnirale su svoju
organizacionu strukturu za potrebe inovacija i promjena.
Organizacione jedinice su tako postavljene da podstiu inovacije,
promjene i stvaranje novih ideja. One su srazmjerno male, postojane
cjeline, samostalne i preduzimljive u poslu i akcijama.
4. Produktivnost pomou ljudi. Uspjene kompanije podstiu ljude da
uestvuju u donoenju odluka o proizvodnji, tritu i novim
proizvodima. One nastoje da stvore uslove za poveanje
motivisanosti i da omogue inovaciju i efikasnost.
5. Jasan sistem vrijednosti. Uspjene kompanije imaju jasan stav o
sopstvenom sistemu vrijednosti. I zaposleni i lideri dobro poznaju
svoju kompaniju. I na neki nain, svi znaju svoje uloge i poziciju u
ostvarivanju odreene vizije.
6. Povezanost sa onim to se zna i razumije. Uspjene kompanije
ostaju familijarne sa poslovima koje poznaju i u koje se razumiju.
One zapravo rade ono to inae najbolje znaju i na taj nain imaju
prednost u odnosu na druge.
7. Jednostavna forma, mali tab. Uspjene kompanije imaju
jednostavnu formu i ogranien broj zaposlenih u tabnim
pozicijama. Velike kompanije stvaraju manje divizije, redukuju
tabne funkcije i skrauju vertikalnu liniju u strukturi menadmenta.


244
8. Simultano gubljenje i postizanje potpune kontrole vlasnitva, ini se
da je paradoks, ali je injenica da uspjene kompanije imaju potpunu
kontrolu u nekim podrujima i gube kontrolu u drugim. Najee
kompanije dre vrstu kontrolu nad jezgrom vrijednosti, dok druga
podruja mogu da budu pod manjom kontrolom. Ono to ini jezgro
identiteta to mora da se kontrolie, dakle uva, dok sa drugim
aspektima moe da se eksperimentie, ukoliko se procjenjuje da je
to od koristi za organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva.
Istraivanja su pokazala da sve kompanije nemaju visok stepen kod svih osam
vrijednosti. Meutim, prosjek njihove ekselentnosti je iznad drugih kompanija. Pepsi
Co. posjeduje najvei broj navedenih karakteristika, usmjerena je na akciju, prije
nego na studiranje stvari, okrenuta je kupcima, ima decentralizovanu strukturu i
autonomiju dijelova koja podstie na angaovanje i visoke performanse.
Slika 55 ilustruje razlike u menadment prilozima koji se koriste u Japanu i
SAD.

Slika 55. Karakteristike teorije Z menadmenta
U tip A spadaju organizacije u SAD, a u tip J organizacije u Japanu. U tipu Z
koriste se japanske karakteristike dugoronog zapoljavanja kao osnova za potpuno
integrisanje u organizaciju zaposlenih u organizaciji i prilaz sporijeg vrednovanja i
promocije zaposlenih. Osim toga, u teoriji Z kombinuje se prilaz kontroli baziran na
eksplicitnim i preciznim mjerama, kakav je u SAD, sa prilazom koji je baziran na
socijalnim vrijednostima. Kakav je u Japanu, sa individualnom odgovornou za
posljedice kakva je praksa u SAD. Konano, u toriji Z prihvata se holistiki prilaz u
tretiranju zaposlenih, ukljuujui i lanove porodice, dakle familije.
8.2. Strategija za ulazak na internacionalna trita
Savremeni menaderi sve vie djeluju u globalnoj ekonomskoj areni. Postoje
brojni razlozi zbog kojih menaderi, posebno velikih preduzea, moraju da razmiljaju
i djeluju globalno. Na primjer, japanska preduzea Honda, Hitachi i druga, rade u
velikom broju zemalja. Coca-cola i Pepsi-Cola imaju znaajne motive da se proire


245
na gotovo sve zemlje svijeta, naroito na one koje imaju velika trita, kao to je
sluaj sa Indijom ili Kinom. Ukljuivanje u meunarodne tokove motivisano je:
profitom,
novim tritima,
finansijskim kapitalom
niim trokovima radne snage.
Uspjene globalne operacije mogu da budu profitabilne i da obezbjede uslove
za potencijalno nove profite. Ulaskom na nova trita stvaraju se uslovi za poveanu
prodaju pojedinih proizvoda i testiranje spremnosti trita da prihvati nove ili
modifikovane proizvode. Globalne operacije esto nude ire mogunosti za nabavku
sirovina, po niim cijenama i viim kvalitetom. Nedostatak izvjesnih sirovina, ili
njihova ogranienost, nagoni velike korporacije da trae nove, dodatne izvore
energije, kako bi zapoele sa proizvodnjom novih proizvoda ili poveanjem
proizvodnje postojeih proizvoda. Osim toga, globalne operacije nude dodatne
mogunosti za obezbje|enje finansijskih sredstava i radne snage po nioj cijeni u
nerazvijenim zemljama ili zemljama u razvoju.
Internacionalni menadment je menadment koji podrazumijeva upravljanje
biznisom ili drugim operacijama u inostranstvu. Ovaj termin odnosi se na razliite
organizacije iji poslovi (i interesi) prelaze nacionalne granice. Globalne tendecije i
promjene na tritu, u tehnologijama, kod radne snage, utiu na mjesto, ulogu i nain
odluivanja menadera zaposlenih u velikim korporacijama, profitnog ili neprofitnog
karaktera. Globalni razvoj ispostavlja specifine zahtjeve za menadere i pojedince
koji ele da zaponu svoje poslove u drugim zemljama.
Izvjesne specifinosti proistiu iz injenice da li je menader zaposlen u
domaoj firmi na poslu koji podrazumijeva internacionalnu odgovornost; u inostranoj
firmi koja pokuava da osvoji domae trite, da stekne specifino iskustvo i da
pobolja postojei rad i efikasnost; ili je zaposlen u inostranstvu kao profesionalac,
to je vie praksa zemalja Srednjeg Istoka ili Istone Evrope, ije su privrede u fazi
intenzivne tranzicije.
U savremenom okruenju dogaaju se razliite promjene sa znaajnim
posljedicama na ekonomske ili socijalne drutvene perspektive pojedinih nacionalnih
ekonomija i regionalnih organizacija i asocijacija. Otuda nije lako razumjeti kompleks
politikih ili ekonomskih injenica bez dovoenja u vezu sa odreenim interesima u
meunarodnim razmjerama i perspektivama. Ovo je doba globalne ekonomije koja se
zasniva na irokoj meuzavisnosti trita, poslovne konkurencije i snabdijevanja, i
naglaavanju ekonomskog razvoja i integracije pojedinih regiona. Da bi menaderi
uspjeno odgovorili na izazove i zahtjeve globalne ekonomije potrebno je da budu
informisani, komunikativni, obrazovni, struni u poslu kojim se bave, tolerantni i
spremni da premouju kulturne razlike i prepreke nastale iz razliitosti svijeta i
shvatanja.
U globalnoj ekonomiji kljune regije su Evropa, SAD, Azija i Pacifik, Afrika i
Istona Evropa. Evropska unija zvanino je poela da funkcionie 1992. godine kada
je 12 zemalja Zapadne Evrope prihvatilo ideju da se uzajamno pomau u
ekonomskom razvoju tako to e sklanjati izvjesne barijere koje su ranije


246
ograniavale njihov razvoj i trgovinu. lanice Evropske Unije otvaraju svoje granice
za slobodan promet roba, usluga i radnika. U tom smislu su sklopile saglasnost o
eliminisanju kontrole na svojim granicama i trgovinskih barijera, uvele odreene
proizvodne i tehnike standarde radi ujednaavanja kvaliteta roba i usluga i unificirale
finansijske propise i postupke u bankama, osiguranju, prevozu roba i dr.
Postoji pet metoda za ulazak kompanija na trita drugih zemalja:
1. izvoz,
2. licencni aranmani,
3. franizing,
4. zajednika ulaganja, i
5. potpuno vlasnitvo.
Na slici 56. prikazane su strategije ulaska na strana trita.

Slika 56.Strategije za ulazak na internacionalna trita
8.2.1. Izvoz
Izvoz je znaajan jer omoguava korporaciji da odri postojei nivo
zaposlenosti i da ostvari dodatne prihode na inostranom tritu. Izlaskom korporacija
provjerava sopstvene mogunosti na drugim tritima, na kojima najee posluje
vei broj konkurenata sa razliitim cijenama, kvalitetom i uslovima prodaje. U
meunarodnoj konkurenciji kompanije sa razvijenim i efikasnim tehnolokim
mogunostima, proizvodom visokih kvaliteta i niim trokovima imaju ansu za
uspjeh. Velike korporacije tee da izvoze na trite sa kupcima visoke platene
mogunosti, koja su upravo teka jer su atraktivna, razvijena i ekonomski isplativa.
Takva trita postavljaju visoke zahtjeve u vezi kvaliteta, koliine, rokova isporuke,
servisiranja, pakovanja i potovanja strogih ekolokih pravila i zakonskih propisa o
prevozu, osiguranju i prometu roba i usluga. Izvozna strategija na tzv. laka trita sa
manjim brojem konkurenata, povezana je sa rizikom jer je slaba tranja i slaba


247
kupovna sposobnost stanovnitva, postoje tekoe u prevozu i eventualnom
povraaju robe, naroito ako su u pitanju sezonski proizvodi, podloni modi i sl. Osim
toga, kod ovih trita su manje razvijene potrebe i zahtjevi o emu treba voditi rauna
prilikom donoenja odluke da se krene sa izvozom odreenih roba. S druge strane,
pak, tzv. laka trita mogu vremenom da postanu znaajna ukoliko se intenziviraju.
Manje razvijene zemlje danas koriste formu izvoza koja se naziva barter
trgovina. Barter trgovina je zapravo neka vrsta trampe, dobijanja proizvoda za
proizvod, bez gotovinskog plaanja. Veliki broj manje razvijenih zemalja ima potebu
za razmjenu proizvoda, ali zbog tekoa u plaanju nije u stanju da uvozi. Neke
procejene govore da oko 20% svjetske trgovine ide preko barter aranmana. Radi
podsticanja izvoza, naroito savremene tehnologije i proizvoda koji omoguavaju
efikasniju proizvodnju i adekvatno korienje raspoloivih privrednih resursa
neophodno je da razvijene zemlje, potencijalni izvoznici opreme, davanjem kredita
pod povoljnim uslovima omogue kupovinu. Pored toga, da podstiu izvoz davanjem
beneficija zemljama u razvoju i pomoi za posebne nabavke i investicione potrebe.
8.2.2. Licencni aranmani
Danas je naroito znaajan izvoz, pored proizvoda, opreme, alata, kapitala,
znanja, specifinog znanja, radi osvajanja odreenih tehnolokih postupaka i
dobijanja proizvoda sofisticiranih karaktristika. Kupovinom licenci kompanije se
osposobljavaju da participiraju u proizvodnji i prodaji odreenih proizvoda koji su
poznati tritu. Izvoznik moe trajno da proda ustupi pravo za proizvodnju i prodaju,
ukoliko procjenjuje da treba prei na drugu proizvodnju, savremniju i trino
atraktivniju, ili da ogranii korienje prava na odreeno vrijeme.
Kupovina licenci je, nema sumnje, korisna za izvoznika i uvoznika. Prodavac
dobija priliku da uestvuje u proizvodnji i prodaji proizvoda u drugoj zemlji, na drugom
tritu. Uvoznik, opet, stie znanje i ansu da ovlada odreenom proizvodnjom i
tritem na kome prodaje proizvod. Negativna strana moe da bude injenica da se
uvoznik osposobni za rad na postojeim tehnologijama ili da propusti ansu da radi
na inovacijama i rjeenjima koja su naprednija. Osim toga, vremenom izgubi
potrebne trine reflekse i zadovoljava se postignutom pozicijom, koja moe brzo da
se promijeni ukoliko na nju djeluju novi proizvoai ili proizvodi supstituti. Pojedini
izvoznici, tj. davaoci licenci, esto odreenim odredbama ograniavaju uvozniku
trini prostor i na taj nain sputavaju razvoj konkurentskih sposobnosti, pa i
koritenje trita sa povoljnim kupoprodajnim uslovima. Sve govori o potrebi
prerastanja licencing aranmana u vie oblike poslovne saradnje i vlasnitva, to
moe da bude od obostranog interesa za partnere.
8.2.3. Franizing
Franizing je forma licencnog aranmana u kome jedna kompanija
obezbjeuje drugoj kompaniji kompletan materijal, usluge, opremu, proizvod, ime,
marku, savjete i sistem rada koji je standardizovan i funkcionalno usavren.
Kompanija koja ulazi u franizing aranman na jednostavan nain dolazi do razvijene
tehnologije i iskustva koje je potvreno na vie razliitih trita, najee u razliitim


248
djelovima svijeta. Smatra se da je ovo koristan nain da manje razvijene zemlje oive
proizvodnju, utede na istraivanju i dobiju sistem rada koji omoguava odreenu
edukaciju zaposlenih i stvaranje organizacione klime koja podstiue djeluje na
efikasan rad, tj. angaovanje. U strategiji izlaska na meunarodno trite proizvoai
brze hrane imaju najvanije mjesto u primjeni franizing aranmana. To su na primjer
Wend*s i Mc Donald*s, Burger King, Kentucki Fried Chicken, koji imaju svoje
restorane praktino po cijelom svijetu. U SAD 35% maloprodaje ide kroz franizing, u
Japanu oko 100%, u Zapadnoj Evropi oko 5%.
Franizing doivljava svoj bum devedesetih godina naeg vijeka, uprkos
odreenom riziku koji prati izlazak na meunarodno trite. U SAD u franizingu u
prvih pet godina propadne oko 20% novih poslova. IFA internacionalna franizing
organizacija navodi da samo 4,4% primalaca franize godinje naputa zapoeti
posao. Meutim, novi poslovi organizovani na drugi nain propadnu samo u SAD u
80% sluajeva ve u prvoj godini, a ak u 92% u prvih pet godina.
Kod privreda u tranziciji franizing ima pozitivne efekte jer skrauje put, uvodi
visoke standarde poslovanja i promovie svjetski kvalitet. U Istonoj Evropi SFRJ je
bila prva zemlja u koju su uli Avis, Koka Kola, Interkontinental, Amerikan ekspres,
jo 1965. godine. U 1988. godini u Beogradu je otvoren Mc Donald*s. Danas, pak,
Maarska je na prvom mjestu po broju franizing aranmana.
8.2.4. Zajednika ulaganja
Putem direktnih investicija ostvaruje se visok nivo ukljuenosti u meunarodne
poslove, odnosno, meunarodno trite. Direktno investiranje je strategija ulaska koja
omoguava kompaniji da upravlja svojim proizvodnim mogunostima u drugoj zemlji.
Danas je popularan oblik direktnih investicija i stupanje kompanija u strategijske
alijanse i partnerstvo. Zajedniko ulaganje je forma partnerstva kompanija radi
ostvarivanja odreenih poslovnih ciljeva. Ova forma se proiruje posebno kod
kompanija koje ele da poveaju obim i asortiman proizvodnje, kvalitet proizvoda, i
da zajednikim sredstvima dou do novih proizvoda i trita. Najee se radi o
velikim investicijama, istraivakim projektima i inovacijama od kapitalnog znaaja za
razvoj grane ili nacionalne ekonomije. U ovaj oblik partnerstva stupaju razliite
kompanije iz oblasti proizvodnje nafte, rudarstva, automobilske industrije, i dr.
Ameriki General Motors i japanski Suzuki Motor Company sarauju kroz
formu zajednikog ulaganja. Strategijske alijanse su druga forma ulaska korporacija
na meunarodna trita. One predstavljaju posebne forme poslovnih aranmana koji
se zakljuuju izmeu kompanija, u kome one zadravaju poslovnu samostalnost, u
nadi postizanja odreenog cilja na globalnom tritu. Osnovne karakteristike
strategijskih alijansi su:
udruuju se dvije ili vie kompanija,
partneri dijele zarade,
zajedniki snose rizik i ispunjavaju obaveze,
vremenska ogranienost trajanja alijanse i dr.


249
Danas se strategijske alijanse formiraju na razliitim podrujima, najee u
domenu proizvodnje, distribucije, istraivanja i razvoja, finansija i dr.
8.2.5. Zajednika ulaganja
Konano, kupovina preduzea je jedna od moguih strategija izlaska, odnosno
ulaska, na strana trita. Po pravilu, kapital je zainteresovan za preduzee iji su
proizvodni programi ili tehnologija, znanje ili trina pozicija atraktivni i na odreeni
rok prosperitetni; ili za preduzee ije je poslovanje na margini a ija pozicija moe
da se ojaa izvjesnim promjenama, koje zahtijevaju relativno manja ulaganja. Poto
je kupovina preduzea najrizinija strategija izlaska na inostrano trite, to njoj, po
pravilu prethode druge strategije, kao to je kupovina, odnosno prodaja licenci,
franizing, neki oblik direktnih investicija i dr. partneri zainteresovani za kupovinu
rukovode se logikom ako neto vrijedi za druge, onda vrijedi i za nas. S druge
strane, prodavac nastoji da pobolja poziciju pregovora, na taj nain to konsoliduje
svoju poziciju i podie cijenu svoje imovine. Sa stanovita nacionalnog interesa, bez
obzira na potebe za stranim kapitalom, prodaja preduzea u oblasti korienja
prirodnog bogatstva (eksploatacije i prerade, nije prihvatljiva, ve se preporuuju
druge varijante, kojima se obezbjeuju odreena ulaganja, ali po osnovu koncesija,
kojima se ograniava pravo korienja, i titi vitalan dio nacionalnog bogatstva, ije
rezerve nisu neograniene).
9. ODNOS MENADMENTA PREMA
OKRUENJU
Aktivnost menadmenta mora se shvatiti kao dio okruenja. Pod
okruenjem mislimo na one dogaaje, institucije i druge sile drutvene, privredne,
tehnoloke i politike prirode koji su izvan direktne kontrole menadmenta.
U osnovi organizacija moe imati dva koncepta u vlastitom odnosu prema
okruenju. Prvo, pasivnim pristupom prema uticajima okruenja, preduzee iste
prihvata kao neto na ta se nemoe uticati.
Kod ovog pristupa ponaanja, preduzee je u osnovi relativno, nalazi se u
stanju ekanja, pasivan je posmatra dogaaja i ne preduzima mjere koje bi bile u
funkciji prilagoavanja promjenama u okruenju.
Drugo, aktivnim pristupom prema silama okruenja preduzee nastoji i
pokuava uticati na okruenje u cilju njegovog prilagoavanja i usklaivanja sa
interesima preduzea. Ako je nemogue uticati na promjene u okruenju, onda je
druga varijanta da se preduzee prilagoava nastalim promjenama.
Ukratko, organizacija je otvoreni sistem u smislu da utie na cijelu mreu
sila u okruenju koje istovremeno utiu na organizaciju.
Okruenje organizacije moe se u osnovi podijeliti na mikro okruenje i
makro okruenje.


250
Mikro okruenje preduzea ine ustvari druga preduzea sa kojima je ono
poslovno povezano u cilju ispunjavanja svog osnovnog zadatka.
Makro okruenje je okruenje koje svojim razliitim varijablama utie na
poslovanje, kako samog preduzea tako i njegove mikro okoline.
9.2. Makro okruenje
Organizacioni sistem je po svojoj definiciji, cjelina koja funkcionie u datom
okruenju. U osnovi, sistem predstavlja podsistem svog okruenja, pa otuda mora
uspostavljati odreene odnose sa okruenjem. Savremeno okruenje, u kojem
funkcioniu organizacioni sistemi karakteriu se velikom meuzavisnou,
nestabilnou i promjenama koje esto imaju turbulentni karakter. Promjene se
deavaju kako na podruju tehnike i tehnologije tako i na tritu i u drutveno
ekonomskim odnosima.
Makro okruenje preduzea mogue je prikazati na sljedeoj slici:

Slika 57. Makro okruenje preduzea
Dakle, makro okruenje podrazumijeva:
politiko,


251
pravno,
ekonomsko,
demografsko,
poslovno tehnoloko i
socijalno kulturno okruenje.
9.2.1. Politiko okruenje
Politike institucije i sile su brojne i njihov uticaj na organizaciju je
sveobuhvatan. Da bi se vidjela prava uloga drave u poslovnju, potrebno je samo
podnijeti zahtjev za osnivanje privatne firme. Vrlo brzo budui vlasnik firme upoznaje
se sa problemima dozvola, urbanistikih planova, sa razliitim vrstama poreza, sa
formularima, izvjetajima i tome slino. U sluaju veih poslovnih organizacija, sve
ovo je potrebno pomoiti sa brojem lokalnih, dravnih i saveznih propisa koje treba
uzeti u obzir poslije ega postaje svakome jasno zato je potrebno da organizacija
ima brojnu slubu ili da angauje usluge jedne takve slube.
U osnovi politiko okruenje moe da nametne niz ogranienja uspjenom
poslovanju, ali moe isto tako i da ponudi nove i do tada neoekivane mogunosti,
kreirajui jedan liberalniji ekonomski ambijent.
Odnos preduzea prema politikom okruenju moe biti pasivan ili aktivan.
Pasivnim pristupom, preduzee se prema politikom okruenju postavlja kao prema
neemu to je van dometa njegovog uticaja. Aktivnim odnosom preduzee pokuava
uticati na vlastito politiko okruenje. Ovo se ogleda prije svega u davanju materijalne
potpore odreenoj politikoj opciji, te izboru njenih kandidata u dravne organe.
Moe se konstatovati da je uticaj odreenog preduzea ili grupacije na politiko
okruenje srazmjeran ekonomskoj moi toga preduzea ili grupacije.
U osnovi definisani politiki ciljevi definiu ciljeve u okviru ekonomske
politike. Postojei nivo ekonomskog razvoja znaajno utie na definisanje politikih
ciljeva.
9.2.2. Pravno okruenje
Pravno okruenje definie pravila ponaanja preduzea u uslovima trine
ekonomije.
Analizom postojeeg pravnog okruenja moemo da sagledamo u kojoj mjeri
je postojei pravni sistem efikasan u smislu stvarne primjene zadatih propisa u
praksi.
esta promjena zakonskih propisa iz domena poslovanja preduzea
negativno se odraava na efikasnost organizacije. Takve promjene zakonskih
propisa definiu, kako domae tako i strane investitore, jer nikad nisu sigurni da li e
se uslovi privreivanja pod kojim su poeli privrednu aktivnost biznis promijeniti.
U okviru poslovanja preduzea, postoje zakonski propisi koji se moraju
potovati, a to su:


252
Zakon o preduzeu,
Zakon o raunovodstvu,
Zakon o obligacijama,
Zakon o finansijskom poslovanju,
Zakon o radnim odnosima,
Zakon o trgovini,
Zakon iz oblasti ekologije i drugi zakoni.
Dakle, pravno okruenje zakonskim i podzakonskim aktima definie pravila
ponaanja preduzea u njegovom poslovanju.
9.2.3. Ekonomsko okruenje
Uticaj politike na ekonomska kretanja veoma je znaajna. Razliiti politiki
koncepti impliciraju u razliitim pristupima rjeavanju kako globalnih tako i parcijalnih
ekonomskih problema. Svaka nova vlada u skladu sa definisanim politikim ciljevima
definie svoj ekonomski program.
Ekonomskim programom vlada daje svoj koncept razvoja nacionalne
ekonomije potencirajui odreene sektore, industrijski, usluni ili poljoprivredni npr.
nadalje vie ili manje preferira privatni ili javni sektor. Ono to je posebno vano,
definie svoj odnos prema izvozno uvoznoj politici.
Vlada definie i svoj odnos prema socijalnoj problematici i pitanjima
zapoljavanja, to ima direktan uticaj na poresku politiku vlade, itd.
Sve ovo odraava se na pojavu ili eliminaciju deviznih ogranienja, carinske
politike, organizovanja ili jaanja kreditne aktivnosti bankarskog sektora, poveanje ili
smanjenje poreskih optereenja, naina institucionalne ili vaninstitucionalne podrke
izvozu, itd.
Sve ovo, jedno preduzee, ukoliko eli da uspjeno posluje i ima stabilan
rast, mora uzeti kao elemente bitne za kreiranje vlastite strategije poslovanja.
Pogrene procjene u ovim oblastima dovode do veoma tekih posljedica po
poslovanje preduzea.
9.2.4. Demografsko okruenje
Karakteristike demografskog okruenja su:
broj stanovnika,
stopa prirasta,
starosna struktura,
struktura domainstva,
obrazovna struktura,
polna struktura,


253
etnika kultura,
vjerska struktura,
rasna struktura,
geografska struktura.
Uopte uzevi, svjetsko stanovnitvo ekspanzivno raste. Poetkom
osamdesetih godina, u svijetu je bilo 4,4 milijarde stanovnika. Prosjena godinja
stopa rasta je 1,8%. Ovakva demografska kretanja izvor su optimizma, ali i mnogo
vie strahova. Rast populacije uzrokuje rast potreba resursa potrebnih za ivot
ovjeka. Zabrinjavajua je okolnost da je svjetsko stanovnitvo neravnomjerno
distribuirano. U siromanim zemljama svijeta sada ivi gotovo 3,9 milijardi
stanovnika, dok u razvijenim zemljama ivi 1 milijarda stanovnika. Na jednoj strani je
izraena tenja za egzistencijalnim dobrima, a na drugoj luksuznim.
9.2.5. Poslovno i tehniko okruenje
Nove tehnologije poveavaju produktivnost i omoguavaju proizvodnju
sasvim novih, do danas nepoznatih proizvoda. Poveanje produktivnosti u novim
tehnologijama, znaajno reducira fiksne trokove pa ak i varijabilne. Nove
tehnologije, na polju audio vizuelnih komunikacija omoguavaju irok spektar
promotivnih aktivnosti.
Meutim, pored toga to nove tehnologije nude iroke mogunosti upotrebe u
cilju poveanja profitabilnosti poslovanja, one sa sobom nose i mnoge drutvene
izazove. Nove tehnologije esto imaju, tako predvidive dugorone posljedice.
Tehnologije mogu da poboljaju kvalitet ivota unapreujui mnoge sfere ljudskog
djelovanja, ali mogu taj kvalitet da umanje izazivajui zagaenje okoline,
nezaposlenost, psiholoke i druge zdravstvene probleme.
Za tehnoloki razvoj jednog drutva, veoma je bitna strategija preduzea. S
obzirom da razvoj novih preduzea zahtijeva visoka ulaganja na dugi rok, prisustvo
velikih finansijskih i snanih korporacija je neophodno. ak i rad na modifikaciji
postojeih tehnologija zahtjeva visoka ulaganja i postojanje veih kompanija, koje to
mogu finansijski podnijeti.
Uklapanja u istraivanje novih tehnologija je veoma skupo i bez preduzea
visoke finansijske moi i odgovarajue pomoi drave nisu mogua.
Preduzea se bave, radije inovacijama, nego neizvjesnim istraivanjima.
Neograniene mogunosti tehnolokih inovacija i proizvodnje novih proizvoda, uzrok
su i visokog porasta rizika u poslovanju preduzea. Analiza tehniko tehnolokog
okruenja moe nam korisno posluiti u smislu sagledavanja naih poslovnih ansi u
postojeoj sistuaciji. Naalost, moemo konstatovati da smo u velikom tehniko
tehnolokom zaostatku u poreenju sa naim makro okruenjem, Evropom i ostalim
razvijenim zemljama.
Tehnoloki razvoj utie na menadersko odluivanje u smislu donoenja
poslovnih odluka, kao i na primjer, moemo li sa planiranom proizvodnjom nekog
proizvoda biti konkurentni, kako po kvalitetu tako i po cijeni, na svjetskom tritu.


254
Analiza makro okruenja treba da pokae gdje su nae komparativne prednosti u
odnosu na dato okruenje.
9.2.6. Socijalno - kulturno okruenje
Socijalno kulturno okruenje, ima veoma snaan uticaj na formiranje
potreba i navika u potronji.
Odreena sutinska, kulturna usmjerenja veoma su postojana i nisu
podlona promjenama, a i ukoliko jesu, radi se o nijansama. Ovdje ogroman uticaj
imaju religijska uvjerenja, sistem vrijednosti (odnos prema radu, prema dravi, prema
braku), te obrazovni sistem, koji je znaajno podloan uticaju prethodna dva.
Socijalno kulturno okruenje, prije svega, ima u okviru odreene marketing
strategije, snaan uticaj na proizvod i promociju. Jednoj hindu zajednici sigurno
neete pokuati da ponudite govee meso, s obzirom da je za njih krava sveta
ivotinja, dok jednoj muslimanskoj zajednici neete ponuditi svinjetinu, kao to na
libijskom tritu nemojte ni pokuavati da nudite drvene podove, parkete i sl. jer to
jednostavno nije dio njihove tradicije stanovanja. U promotivnoj kampanji na
japanskom tritu ne biste trebali npr. kao zatitni znak za proizvod koristiti leptira, jer
leptir je u njihovoj kulturi simbol kratkovjenosti.
Osnovni elementi makro okruenja esto djeluju u sprezi. Npr. politiko,
pravno i ekonomsko okruenje. Odreeni politiki koncept u sebi sadri vizije
ekonomskog razvoja, odnosno makroekonomskog modela i njegovih segmenata, dok
pravni sistem, odnosno pravno okruenje treba da definie zakonske okvire i
sankcionie poslovanje.
U biti elementi makro okruenja nalaze se u interakciji i ispoljavaju relativno
visok stepen dinaminosti. este promjene u makro okruenju izazivaju prave
okove za poslovanje preduzea. Dobar primjer za ovo je npr. propast komunizma u
Istonoj Evropi, ali i izbijanje rata u bivoj Jugoslaviji.
S obzirom na naprijed navedeno istraivanje i analiza okruenja bitna je
djelatnost u okviru sveobuhvatne aktivnosti preduzea. Ovo pogotovo, ako se radi o
namjeri da se izae na nova, inostrana trita.
Istraivanjem okruenja prikupljaju se sve bitne informacije, politike, pravne,
ekonomske, demografske, tehnoloke i kulturne prirode. Analizom ovih informacija,
tumai se postojee okruenje i predviaju se njegove promjene u budunosti.


255

ZAKLJUAK


256
ZAKLJUAK
Preduzee kao osnovni subjekt trine privrede obavlja svoje poslovanje u
uslovima otre konkurencije i sve suptilnijih zahtjeva potroaa. U toj konkurenciji
preduzea se sueljavaju sa drugim nosiocima privredne aktivnosti, nastojei da to
efektnije zadovolje potrebe kupaca, izraene u vidu trine tranje. Pri tome,
menadment preduzea usmjerava svoju aktivnost na korienje ansi, ali i na
izbjegavanje prijetnji, koje se javljaju u trinom i ukupnom drutvenom okruenju.
Kao to je i samim naslovom ove doktorske disertacije naznaeno,
istraivanje je fokusirano na problematiku modelovanja organizacione strukture
preduzea. Pri tome polo se od pretpostavke da je preduzee osnovni subjekt
trine privrede, ime se njegovo osnivanje, poslovanje i razvoj moraju posmatrati
dijalektiki, odnosno u stalnom kretanju u skladu sa promjenama u trinom i
ukupnom drutvenom okruenju.
Polazei od navedenih postavki, organizovanje preduzea zasniva se na
odgovarajuim planskim odlukama, koje se artikuliu u vidu:
ciljeva,
politika i
strategija.
U tom kontekstu, kao jedna od bitnih komponenti planskog odluivanja jeste
formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzea. A efikasnost i efektivnost
stratekih odluka i njihovog sprovoenja bitno se opredjeljuje organizacionom
strukturom preduzea, koja mora biti fleksibilna, odnosno prilagodljiva promjenama
zahtjeva trita.
Formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzea uslovljena je
kako promjenama u trinom i ukupnom drutvenom okruenju, tako i njegovom
unutranjom organizacionom strukturom. To podrazumijeva primjenu novih
tehnologija i novog naina upravljanja, to iziskuje neophodnost promjena u
organizacionoj strukturi preduzea i u stilu menadmenta. Zato je strateko
opredjeljenje menadmenta u procesu rasta i razvoja preduzea u velikoj mjeri
uslovljeno modelovanjem organizacione strukture. Time je uslovljena i neophodnost
istraivanja odnosa izmeu ciljeva razvojne strategije preduzea i njegovog
organizacionog struktuiranja.
Istraivanje u ovoj doktorskoj disertaciji polo je od shvatanja organizacione
strukture preduzea kao skladnog, sistematizovanog rasporeda raspoloivih ljudskih i
materijalnih resursa i odgovarajuih odnosa meu njima, ime se omoguuje
efikasno i efektivno funkcionisanje tog privrednog subjekta, moe se zakljuiti da je to
bitan faktor kako tekueg poslovanja i rasta i razvoja. Zato je u procesu formulisanja i
implementacije razvojne strategije potrebno uzeti u obzir karakteristike postojee
organizacione strukture preduzea i sagledati mogunosti njenog mijenjanja i
prilagoavanja promjenama u trinom i ukupnom drutvenom okruenju.


257
Domaa privreda prolazi kroz proces tranzicije na trine kriterijume
poslovanja preduzea kao njenih osnovnih subjekata. To podrazumijeva primjenu
odreenih rjeenja u uspostavljanju takvih organizacionih rjeenja koja e biti
primjerena rjeenjima koja poznaje praksa uspjenih preduzea u privredno
razvijenim zemljama. Otuda i neophodnost modelovanja organizacione strukture
domaih preduzea prema uzorima iz prakse u privredno razvijenim zemljama, ije
poslovanje je pokazalo visok stepen uspjenosti u sporvoenju principa efikasnosti
korienja materijalnih i ljudskih resursa i efektivnosti zadovoljavanja sve suptilnijih i
sve rigoroznijih zahtjeva potroaa, iskazanih u vidu tranje.
Dokazujui osnovnu istraivaku hipotezu, steklo se uvjerenje da
formulisanje i implementacija razvojne strategije mora biti praena odgovarajuim
konstituisanjem, ali i stalnim mjenjanjem organizacione strukture preduzea. Pri
tome, koristei se pored ostalih, naunom metodom modelovanja, dolo se do
zakljuka da je neophodno organizacionu strukturu domaih preduzea uspostvaljti i
usavravati prema modelu organizaovanja preduzea u privredno razvijenim
zemljama, a prema trinim kriterijumima poslovanja. To je, na odreeni nain,
imperativ koji se postavlja pred domau privredu u procesu tranzicije, koji treba da
omogui to uspjenije ukljuivanje u meunarodu podjelu rada i svjetsku
konkurenciju.
Polazei od saznanja do kojih se dolo ovim istraivanjem, mogue je izvesti
zakljuke koji upuuju na takva rjeenja koja treba da obezbijede to povoljniju
organizacionu strukturu preduzea, prilagodljivu promjenama u trinom i ukupnom
drutvenom okruenju. Pri tome, da bi model organizacione strukture bio
odgovarajua osnova za formulisanje i implementaciju razvojne strategije preduzea
neophodno je sprovesti niz upravljakih mjera kao to su:
utvrivanje ciljeva tekueg poslovanja i razvoja domaih preduzea prema
trinim kriterijumima uspjenosti, ime se omoguuje pospjeivanje
kvaliteta ekonomije,
formulisanje i implemetnacija strategije rasta i razvoja domaih preduzea
na novim, trinim osnovama, to treba da doprinese uspjenijem
ukljuivanju u meunarodnu podjelu rada, posebno u pogledu korienja
prednosti i ansi koje postoje u trinom i ukupnom drutvenom okruenju,
ali i izbjegavanje opasnosti koje se ispoljavaju u vidu prijetnji iz okruenja,
sprovoenje procesa privatizacije drutvenog kapitala prema svjetski
potvrenim kriterijumima uz uvoenje razliitih formi dokapitalizacije i
investicionog ulaganja u oivljavanje poslovne aktivnosti domaih
preduzea,
uvoenje i primjena menadmenta kao savremenog sistema upravljanja,
primjerenog poslovanju privrednih subjekata prema trinim kriterijumima
poslovanja,
programsko restruktuiranje domaih preduzea u skladu sa zahtjevima
trita, ime treba da se doprinese efektivnijem poslovanju, odnosno
opredjeljenje na proizvode koji su traeni na tritu i koji mogu da podnesu
sve otriju konkurenciju i koji predstavljaju rezultat komparativnih prednosti
u odnosu na konkurente,


258
organizaciono restruktuiranje domaih preduzea oslanjanjem na modele
koji su potvreni kao uspjena rjeenja u svjetskoj privrednoj praksi, to
podrazumijeva primjenu naune metode modelovanja, posebno imajui u
vidu dijalektiki proces stalnog razvoja i usavravanja rjeenja u ovoj
oblasti,
dinamiki pristup uspostvaljanju i usavravanju organizacione strukture
domaih preduzea, uz kritiko odabiranje i prihvatanje novih rjeenja koja
su potvrena u privrednoj praksi firmi u razvijenim zemljama,
stupanje u odreene oblike integracija, kako na polju domae privrede,
tako i u meunarodnim razmjerama, bilo u vidu poslovne kooperacije, bilo
u sferi finasijskih odnosa izraenih kroz stvaranje holdinga i drugih
korporativnih odnosa, ime treba da se doprinese to uspjenijem
korienju domaih materijalnih i ljudskih resursa,
organizovanje finansijskog sektora, ali i drugih segmenata organizacione
strukture prema modelu preduzea u privredno razvijenim zemljama, kako
bi se obezbijedila kompatibilnost domaih firmi sa inostranim partnerima,
bilo da su u pitanju preduzea ili banke, ali i drugi poslovni subjekti svjetske
privrede,
organizovanje funkcije raunovodstva i njeno pozicioniranje u
organizacionoj strukturi preduzea prema kriterijumima i usvojenim
standardima u privredno razvijenim zemljama, kako bi se obezbijedila
kompatibilnost u izvjetavanju o poslovnim rashodima i prihodima,a time i o
kvalitetu ekonomije.
priprema za uvoenje i primjenu nove tehnike i tehnologije, kao i kadrovsko
osposobljavanje za korienjen takvih rjeenja,
edukovanje irokog kruga domaih kadrova, kako bi se stvorila kritina
masa shvatanja prednosti koje prua trina privreda i nain
konstituisanja preduzea primjeren uslovima koji vladaju u irem
okruenju,
stvaranje klime u domaim preduzeima za uvoenje profesionalnog
menadmenta kao provjerenog naina uspjenijeg voenja preduzea,
korienjem saznanja koja prua savremena nauka, ali i praksa u
privredno razvijenim zemljama i zemljama koje su sprovele glavne faze
procesa tranzicije,
neophodno je da se u domaim preduzeima uspostavi i dalje razvija
savremni sistem menadmenta, koji podrazumijeva kvalitativno novi pristup
voenju poslova. Umjesto rukovodioca funkcionera, na elu domaih
preduzea treba da se nau profesionalni menaderi koji svoje upravljake
aktivnosti obavljaju na osnovu principa efikasnosti korienja raspoloivih
resursa i efektivnosti zadovoljavanja potreba potroaa. Uslov za
ostvarivnje ovakvog cilja jeste sprovoenje svih osnovnih faza procesa
tranzicije, kao to su vlasniko, organizaciono, trino, programsko i
finansijsko restruktuiranje. Takoe, to podrazumijeva i uspostavljanje
uee organizacije, kao i menadmenta znanja, u kome e doi do


259
izraaja stvaralake sposobnosti svih zaposlenih u ostvarivanju ciljeva
tekueg poslovanja i razvoja preduzea,
u sprovoenju procesa tranzicije domae privrede, a posebno u izboru
odgovarajuih modela organizacione strukture preduzea, neophodno je
pronalaenje stratekih partnera iz okruenja u privredno razvijenim
zemljama, kako bi se to bezbolnije, a to uspjenije dolo do primjerenih
rjeenja,
izbor varijanti organizacionih struktura domaih preduzea bilo bi znatno
olakan angaovanjem kompetntnih savjetnika, koji su stekli iskustva kako
u firmama razvijenih zemalja, tako i u sprovoenju tranzicionih procesa u
zemljama centralne i istone Evrope,
konstituisanje organizacionih struktura u domaim preduzeima znatno bi
se olakalo kroz odreene oblike dokapitalizacije, ime bi se pokrenuli
neiskorieni i zaputeni potencijali, te stvorili uslovi za njihov dinaminiji
rast i razvoj,
modelovanje organizacione strukture domaih preduzea neophodno je
izvriti na osnovu iroke lepeze postojeih dostignua u kompanijama
privredno razvijenih zemalja, koje se kreu od razliitih klasinih varijanti,
preko brojnih modernih rjeenja, pa sve do najavljenih virtuelnih struktura
kakve e biti primjerene novim periodima informatike revolucije,
djelatnosti koje obavljaju domaa preduzea sa odreenim komparativnim
prednostima u odnosu na firme u okruenju treba da se tako organizaciono
struktuiraju da njihova konkurentska premo doe to vie do izraaja,
odnosno da se efektuira u poslovnom uspjehu koji se iz toga oekuje,
modelovanje organizacione strukture domaih preduzea, u okviru
ukupnog procesa tranzicije na trine kriterijume poslovanja, uslovljeno je
restruktuiranjem institucija koje mogu da bitno utiu na uspjenost njihovog
poslovanja u budunosti, a to su, prije svega, banke i osiguravajue firme,
kao i subjekti u infrastrukturnoj sferi privrede i ostalih segmenata
drutvenog ivota.


260

LITERATURA


261
LITERATURA

1.
Adies, I.: Upravljanje promjenama, Grme - Privredni pregled, Beograd
2.
Adies, I.: ivotni ciklus preduzea, Prometej, Novi sad, 1994.
3. Agarwal R. D.: Organisation and Management, McGraw Hill, New York,
1990.
4. Babi, M., Stavri, B.: Menadment - struktura i funkcije, "Centar", Beograd,
1999.
5.
Babi, M., Stavri, B.: Organizacija preduzea, KIZ "Centar", Beograd, 1996.
6.
Baro, .: Organizacija i upravljanje preduzeem, Banja Luka, 2004.
7.
Baro, .: Osnove menadmenta, Vizija, Banja Luka, 2005.
8. Baro, .: Preduzetnitvo i preduzetniki menadment, Vizija, Banja Luka,
2006.
9. Bendekovi J., Lasi, V.: Vrednovanje imovine i poslovanja preduzea,
Ekonomski institut, Zagreb, 1991.
10.
Boi, Vojislav: Management Economics, Galaksija, Beograd, 1991.
11. Brnja, Zvonko: Strategijski menadmetn - teorijske osnove sa primjerima
iz prakse, PS Grme, Beograd, 2000.
12. Carr, D.K., Johansson, H.J.: Best Practices in Reengineering, McGraw Hill.
Inc, New York etc, 1995.
13. Dalton, E. Mc Farland.: Management, MacMilan, Publishing, Co, New York,
1974
14. Damjanovi, M.: Menaderska revolucija, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva, Beograd, 1990.
15.
Deming, W. Edwards: Kako izai iz krize, PS Grme, Beograd, 1996.
16.
Deming, W. Edwards: Nova ekonomska nauka, PS Grme, Beograd, 1996.
17. Dibonji, R.: Transfer tehnologije u industriji Jugoslavije, poslovna politika,
Beograd, 1983.
18. Drucker, P.: Dolazak nove organizacije, Harvard Business Review,
Paperback, 1991.
19.
Drucker, P.: Menadment za budunost, PS Grme, Beograd, 1995.
20. Drucker, P.: Postkapitalistiko drutvo, Grme - Privredni pregled, Beograd,
1995.
21. Dulanovi, ., Dinovi, M.: Osnovi organizacije, FON - menadment,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1994.
22. Dulanovi, ., jako, O.: Projektovanje organizacione strukture,
FON-menadment, Beograd, 1995.
23. Dulanovi, ., Levi-Jaki, M.: Inovativno preduzee, upravljanje
dinamikom tehnologija i razvoja inovativne organizacije, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 1995.
24. Feeman, C.: The Economic of Industrial Inovation, Pengguin Books,
London, 1982.


262
25. Jovanovi, P.: Organizacija i upravljanje poslovnim sistemima, Nauna
knjiga, Beograd, 1987.
26. Jovanovi, P.: Upravljanje razvojem preduzea, fakultet organizacionih
nauka, Beograd, 1992.
27.
Keni, O.: Kako razilja strateg, Grme - Privredni pregled, Beograd, 1995.
28. Kiler, W.: Enfuhring in die Konstenrechining, Westdeutscher Verlay,
Opladen, 1976.
29.
Klaus, G.: Erkenntisthorie, Berlin, 1996.
30. Koontz and O*Donnell: Principles of Management, McGraw Hill Book, Co,
New York, 1968.
31. Kosti, .: Organizacija preduzea, Savremena administracija, Beograd,
1995.
32.
Kotler, F.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988.
33. Kukolea, S., Kosti, .: Ekonomika preduzea, Savremena administracija,
Beograd, 1984.
34. Kukolea, S., Stavri, B., Stojakovi, S., Zdravkovi, R.: Ekonomika i
organizacija proizvodnje - tehnoekonomski aspekt, Savremena administracija,
Beograd, 1989.
35. Kukolea, S., Stavri, B.: Ekonomika i organizacija preduzea, Privredni
pregled, 1993.
36. Kukolea, S.: Ekonomika preduzea, Savremena administracija, Beograd,
1991.
37. Kukolea, S.: Osnovi teorije organizacionih sistema, Privredno finansijski
vodi, Beograd, 1980.
38.
Levi - Jaki, M.: Strateki menadment tehnologije, FON, Beograd, 2001.
39. Levi-Jaki, M.: Upravljanje tehnolokim razvojem, Nauna knjiga, Beograd,
1990.
40.
Malini, S.: Organizacija raunovodstva, Ekonomski fakultet Kragujevac, 2001.
41.
Mikerevi, D.: Finansijski menadment, Bijeljina, 1996.
42. Milisavljevi, M., Todorovi, J.: Planiranje i razvojna politika preduzea,
Savremena administracija, Beograd, 1995.
43. Milisavljevi, M.: Savremeni strategijski menadment, Institut ekonomskih
nauka, Beograd, 2002.
44.
Milisavljevi, m.: Strategijski menadment, "Megatrend", Beograd, 1996.
45. Nadler, Organizational Frame Bending: Types of Chenge in the Cimplex
Organizations, Kimann Covin, Corporate transformation, Jossey Bass,
San Francisco, 1988.
46.
Novak, M., Popovi, .: Razvojna politika, Informator, Zagreb, 1976.
47. Omae, K.: Kako razmilja strteg - umjetnost japanskog poslovanja,
PS Grme, beograd, 1995.
48. Paunovi, B.: Investicione odluke preduzea u uslovima grupnog upravljanja,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1994.
49.
Peters, T.: Uspjean u haosu, PD Grme, Beograd, 1996.
50. Petkovi, M., Jovanovi, M.: Organizaciono ponaanje - novi koncept
voenja preduzea, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002.
51. Porter, M.: The Competetive Advantages of Nations, The MacMillan Press
LTD, London, 1990.


263
52.
Porter, M.: What is strategy, Harvard Bysiness Review, 1996.
53.
Robbins, S.: Bitni elementi organizacionog ponaanja, MATE, Zagreb, 1996.
54. Samuel C. Certo and J. Paul Peter: Strategic management, Concepts and
Aplication, McGraw - Hill, Inc. 1991.
55.
Seni, R.: Krizni menadment, BMG, Beograd, 1996.
56. Seni, R.: Upravljanje rastom i razvojem preduzea, Savremena
administracija, Beograd, 1993.
57.
Seni. R.: Krizni menadment, BMG, Beograd, 1996.
58.
ei, B.: Osnovi metodologije drutvenih nauka, Nauna knjiga, Beograd
59.
Sindi, M.: Informacija i akcija, Zbornik radova Partizanske vode, 1976.
60.
Stavri, B. I dr.: Ekonomika preduzea, Ekonomski fakultet, Pritina, 1992.
61. Stavri, B., Anelkovi, R., Berberovi, .: Ekonomika preduzea,
KIZ "Centar", Beograd, 1994.
62. Stavri, B., Anelkovi, R., Milai, S., Kokeza, G.: Ekonomika preduzea,
KIZ "Centar", Beograd, 2002.
63. Stavri, B., Berberovi, .: Teorija ekonomije preduzea, KIZ "Centar",
Beograd, 1991.
64. Stavri, B., Kokeza, G.: Upravljanje poslovnim sistemom,
Tehnoloko - metalurki fakultet, Beograd, 2000.
65.
Stefanovi, .: Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.
66.
Stefanovi, .: Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994.
67. Stevanovi, N.: Upravljako raunovodstvo, Ekonomski fakultet, Beograd,
2000.
68. Stojanovi, R.: Veliki ekonomski sistemi, Savremena administracija,
Beograd, 1972.
69.
Stropolis, M.: Menadment malog preduzea, Mate, Zagreb, 1998.
70. Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S.: Strategijski menadment,
Institut za trina istraivanja, Beograd, 1998.
71. Todorovi, J.: japanski menadment -tajne uspjeha japanske
proizvodnje, FON, Beograd, 1997.
72. Todorovi, J.: Koncepcije strategije rasta preduzea, Nauna knjiga,
Beograd, 1975.
73. Twiss, B. Goodbridge: Managing Technology of Competitive Adventage,
Pitman, London, 1989.


3

Abid Hodzic

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Abid Hodzic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PANEVROPSKI UNIVERZITET

You might also like