1

1. UVOD


Svi smo mi samo deo neega veeg i u okviru tog veeg, svakodnevno radimo,
stvaramo i ivimo. Moda je najbolje poreenje, odnosno primer, naa porodica, jer i nju
moemo da posmatramo kao jedan tim.

Svaki lan porodice radi u interesu i za interes i dobrobit cele porodice. Pri tome, svi
zajedno moramo (bar bi tako trebalo da bude) sa velikim uvaavanjem, panjom, brigom i
ljubavlju da se ophodimo jedni prema drugima. Potpuno je nebitno da li je to majka, mu,
sestra, malo dete ili baka koja ima 80 godina. Svako od njih ima svoj poseban
zadatak. Uspenost i napredak jedne porodice se ogleda i u izvravanju zadataka svih
ukuana.
Efikasnost radnog tima se posmatra kao kljuni faktor uspeha u stvaranju konkurentske
prednosti kao rezultat razvoja.
Za maksimalno iskorienje znanja u preduzeu potreban je uhodan timski rad usled
poznate injenice da je zbir efekata rada pojedinaca manji od efekta rada tima sastavljenog od
tih istih pojedinaca - efekat sinergije.
Jedno od najboljih objanjenja same rei tim, dala je atletiarka i dobitnica zlatne
medalje na Olimpijskim igrama 1984. Godine Meri Lu Reton. Njeno tumaenje jeste da je
tim grupa koja lanovima omoguuje da zajedno svaki postigne vie. Timski rad omoguava
zbirno daleko vee rezultate od bilo kog pojedinanog. Pri tome, svaki pojedinac postie vie
nego to bi ikada mogao sam.
















2

2. T I M

Timovi su bili poznati i priznati i ranije, prvenstveno u sportu. Ipak, tek nedavno se mo
timskog rada prepoznala i poela primenjivati u poslovanju organizacija. lanovi tima ne
deluju individualno van tima - individualni uspeh je mogu jedino kao uspeh tima. Nepanja
ili neznanje jednog lana dovodi u pitanje uspeh itavog tima. Svi u timu zainteresovani su za
visoke perfomanse svakog ponaosob, do te mere da su spremni kao pojedinci uestvovati u
podizanju nivoa znanja i sposobnosti drugih lanova.

Re tim se esto poistoveuje s bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije tano; tim je
mala, tesno povezana grupa ljudi usmerena na postizanje jasno odredjenih ciljeva u kojoj su
svi lanovi tima odluni da ih postignu zajedno.


3. TIMSKI RAD

Timski rad je pre svega konceptualni prestup organizovanja i obavljanja preduzetnukih
i kreativnih poslova ili projekata. Istovremeno, o timskom radu treba govoriti kao o
konkretnom obliku relizacije kreativnih poslova u bilo kojoj poslovnoj funkciji.

Timski rad se zasniva na skupu vrednosti koje podstiu uspeno gripno ponaanje kao
to su sposobnost sluanja i konstruktivnog razgovora, tolerantnog reagovanja na tue
stavova, pruanje podrke saradnicima, prepoznavanje interesa i uspeha drugih. Timski rad
pomae i podstie uspeh tima, ali sam po sebi ne ini tim, jer bilo koja grupa ljudi iji je
zadatak da obave neki zadatak, uopte ne mora biti tim. Timovi se, pre svega razlikuju od
radnih grupa. Radna grupa je nii nivo organizovane grupe ljudi koja ostajezajedno dok ta to
postoji potreba. Pravi timovi su retki. Njih karakterie visok stepen zajednitva lanova,
fleksibilnost miljenja, sposobnost zajednikog uenja, te lagano preovladavanje konflikta u
grupi. Timovi i timski rad u nedavnom vremenu, obeleila su dva u nauci o menadmentu
veoma znaajna i aktuelna pristupa. To nisu potpuni i konzistentni teorijski pristupi, ali ipak
imaju jasnu orijentaciju i pristup.
To su:
-Teorija sociotehnikih sistema
-Teorija krugova kvaliteta







3

3.1. Teorija sociotehnikih sistema

Prva od njih, teorija sociotehnikih sistema, vezuje se za evropski model upravljanja
ljudskim resursima, iako se u izvesnoj meri primenjuje i u SAD i u drugi delovima sveta.
Autori i pobornici ovog pristupa ele da pomire dva, u osnovi suprotstavljena cilja. Oni
nastoje da nau najracionalnije oblike povezivanja i udruivanja ljudi u radu i kroz rad, kako
bi se obezbedio dalji ekonomski rast, kojim bi se zadovoljila potrebe vlasnika kapitala opte
drutvene potrebe za stalnim tehniko - tehnolokom razvojem, sa jedne strane, i potrebe
radnika za dodatnim jaanjem svog materijalnog i socijalnog poloaja, na drugoj strani.

Ciljevi i zadaci su bitan osnov osnivanja tima. lanovi tima mogu uestvovati u
definisanju tih zadataka i ciljeva. Oni se ukljuuju i u dizajniranje tima, to se u praksi
pokazalo viestruko korisnim. lanovi tima su najee ovlaeni i osposobljeni da
samostalno reavaju probleme na koje tim nailazi. Ukoliko u tome ne uspeju, mogu se obratiti
za pomo nadlenim faktorima preduzea ili drugim odgovarajuim subjektima, u zavisnosti
od konkretnih prilika i okolnosti. Da bi tim uspeno funkcionisao i efikasno izvravao
postavljene zadatke, neophodna je i prethodna odluka njegovih lanova kako bi im se uveala
znanja i sposobnosti i popravila spretnost i vetina.

Infomacije, a posebno one kljune i relevantne, interne ili eksterne prirode su bitne za
funkcionisanje tima. Sve znaajnije informacije moraju mu biti dostupne. lanovi tima treba
da se meusobno uvaavaju, a po potrebi i ispomau. Svaki lan tima i tim kao celina treba da
razvijaju oseaj odgovornosti za ono to rade. Oseaj odgovornosti podrazumava i oseaj za
samokontrolu, kao i neophodnost prepoznavanja motiva i svrhe timskog rada.

Ovaj pristup je nastao u visokorazvijenim zemljama trine privrede sa namerom da
uvai drutvene i tehnike aspekte organizacije. Nastao je i Zapadnoj Evropi, e prvenstveno u
Nemakoj i vedskoj, gde se najvie i koristi, ali i u Holandiji, Danskoj, Austriji i drugim
zemljama. Razvija se veoma uspeno, iri se i van Evrope, zahvaljujui pozitivnim
iskustvima, ostvarenom primenom navedenih pravila i principa. Za relativno kratko vreme
sociothniki pristup je dao veliki doprinos afirmaciji radnih i drugih timova i timskog rada.


3.2. Teorija krugova kvaliteta

Pristup krugova kvaliteta se vezuje za praksu japanskog menadmenza i japanske
proizvodne filozofije. Zahvaljujui postignutim rezultatima i ekonomskim efektima, ovaj
pristup, kao i sociotehniko pristup, mogu se smatrati prethodnicomtimskog naina rada i
razmiljanja. Japanska proizvodna filozofija i japanski koncept tretitanja ljudskog faktora u
procesu rada zapoinje sedamdesetih i osamdesetih godina prolog veka, kada je japanska
privreda doivljavana kao pravo udo. Iz godine u godinu beleila je stalni privredni rast, po
vrlo zavidnoj stopi. Vremenom se svet vie poeo zanimati pitanjem kako se do tog rasta
dolazi, nego samim rastom. Na kraju se ispostavilo da su za takav rast najzasluniji ljudi i
njihov adekvatan poloaj u procesu rada.


4

4. Definicija tima

Tim je novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom
radu grupe specijalista, iji je konaan zadatak obavljanje odreenog posla ili projekta kojima
upravlja menader, odnosno rukovodilac tima.
Tim se najbolje definie kao mala grupa ljudi komlementarnih znanja i vetina koji su
predani zajednikoj svrsi, zajednikim poslovnim ciljevima i zajednikom pristupu za koju su
uzajamno odgovorni. Tim mora da zadovolji sledeih est komponenti:

1.Mala grupa
Veliina tima varira od 2 do 25 pojedinaca, zavisno od svrhe, vetina i odgovornosti
njihovog rada.

2.Zajedniki pristup
U timu mora da vlada zajednitvo s raznih aspekata: ekonomskog, administrativnog i
socijalnog. Razni lanovi imaju u timu razne uloga, ali tako da se uzajamno nadopunjavaju i
upotpunjavaju.

3.Komlementarna znanja i vetine
Tim sainjavaju pojedinci koji poseduju tri grupe vetina i to:
1) Tehnike vetine (funkcionalne)
2) Vetine reavanja problema i dinoenje odluka i
3) Socijalne vetine (spremnost na rizik, objektivnost, nepristasnost, zdrava
kritinost ) .
4.Predanost zajednikoj svrsi
Svrha zajednikog rada daje i timu i njegovim lanovima identitet, smer, smisao i
motivaciju za delovanje.

5.Specifini poslovni ciljevi
Konkretni i merljivi, odnosno takvi da opisuju zajedniki radni uinak i olakavaju
komunikaciju unutar tima.

6.Zajednika odgovornost
Vana psiholoka pretpostavka zajednitva svakog tima je postojanje oseanja
odgovornosti svakog pojedinca pred grupom i grupe pred svakim pojedincem.



5

Postoje jo neke definicije dobrog tima, osim onih iz gornje definicije:
*Zajedniko geslo i identitet
Svaki tim karakteriu nivoi interne ifre, ale, govorne fraze i moralno okruenje koji
su svojstveni samo lanovima istog tima i po kojima se oni uzajamno prepoznaju.
*Entuzijazam
lanovi dobrog tima samoinicijativno su spremni, ako je potrebno, da rade koliko je
potrebno.

*Zajedniki preivljeni dogaaji
U svakom timu postoje zajednika iskustva, prole krize i uspesi koji spajaju, jaaju
uzajamno poverenje i oseaj zajednitva; uzajamna naklonost lanova - oseaj sree i
zadovoljstva to se radi zajedno redovna je pojava meu lanovima dobrog tima.


5. Karakteristike tima


Priroda i sutina timskog rada je od posebnog znaaja za razumevanje funkcionisanja
timova za voenje menadmenta. Timski rad se, pre svega, odnosi na nain reavanja
problema u procesu dostizanja ciljeva u realizaciji zadataka.

Bitne karakteristike jednog tima su:
*Svaki tim ima svoj identitet koji ga razlikuje od drugih timova,
*Tim kao celina ima jedan primarni cilj, ostali ciljevi su manje vani,
*Struktura tima je fleksibilna i prilagoava se zahtevima situacije,
*Voa odreuje odgovornost i aktivnosti tima i njihovih delova,
*Nagradjivanje tima ukljuuje unutranje i spoljanje vidove,
*Karakteristike tima definisane su irom organizacionih sistema,
*Odnose lanova tima karakterie kooperativnost,
*Meuzavisnost lanova determinie opstanak i uspenost tima i
*lanovi tima moraju imati odgovarajue sposobnosti i umea...
Prema Katzenbachu i Smitu, est je osnovnih karakteristika pravog tima:



6

*Mali broj lanova - timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom lanovi tima nee moi
dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a to je preduslov dobrog funkcionisanja
tima.

*Zajednika odgovornost i zajedniki rezultat - timovi ne trebaju gazdu koji daje
zapovedi; umesto toga lanovi tima zajedniki donose odluke koje su rezultat svih - a to je u
pravilu uvek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizilazi interes za ujednaenim
nivoom znanja svakog pojedinca.

*Odgovarajue vetine - timovi moraju imati odgovarajui kvantum znanja i vatina
neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Razliiti timovi imaju razliite vetine. Osim
specijalistikih, strunih, svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i reavanje
problema, donoenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Uenje i lini razvoj je temelj
kvalitetnog tima.

*Svrha postojanja tima - menadment treba definisati granice i opseg autoriteta tima, ali
biti spreman i korigovati ih ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vreme u
razumevanje, podeavanje i prihvaanje smisla svoga postojanja i naina funkcionisanja, da bi
tek onda poeli davati znaajne i velike rezultate.

*Jasno definisani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi
pomau timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omoguavaju lanovima da vide
napredak i prepoznaju rezultate svoga rada.

*Opti pristup - lanovi tima se moraju sloiti oko optih pitanja - ko ta radi, kako se
koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se
metodologija primenjuje i sl.

Ue posmatrano, karakteristike uspenih timova su:
1. Razumevanje
2. Saglasnost i
3. Identifikacija sa primarnim ciljem (osnovnom svrhom postojanja tima)
Problem izgradnje ili stvaranja uspenih timova povezan je sa razmatranjem timskog
rada uopte. Postiji vie razliitih timova, od kojih su najkarakteristiniji oni u
projektantskim i konsultantskim organizacijama i oni u proizvodnim i drugim slinim
organizacijama.

Karakteristike uspenih menaderskih timova su:
1) Razumevanje, saglasnost, identifikacija sa primarnim zadatkom. To je pitanje
u kom biznisu smo mi u stvari? To nije pitanje samo proizvoda i trita, nego i ostalog to
biznis ukljuuje. To je pitanje misije firme.

2) Otvorena komunikacija. Doivljaji i oseanja su relevantni faktori uspenog rada
tima. Intelektualne ideje, objektivne injenice, logini argumenti, relavantni su za probleme


7

koji se razmatraju i moraju biti javno dostipni svim lanovima tima. Komunikacija u
uspenom timu mora biti otvorena kako bi rad tima bio uspean.

3) Poverenje. To znai ja znam da ti nee svesno ili nesvesno preduzeti nefer
postupke prema meni. To znai da lanovi grupe mogu imati potpuno meusobno poverenje.
Poverenje je znaajna vrednost koju tim ima. Potrebno je dosta vremena da se to izgradi, ali
moe vrlo brzo da se to pokvari. Doivljaj poverenja je pod snanim uticajem emocija kao to
su potrebe, oekivanja, krivica i nadanja.

4) Uzajamna podrka. Podrka u timu podrazumeva i emocionalne i realne aspekte. To
su situacije kada lanovi pomau jedni drugima, kada postoji prijateljstvo i ljubav. Ovo se
ogleda u situacijama kada se reavaju problemi, nailazi na prepreke ili kada neko neto
pogrei.

5) Upravljanje ljudskim razliitostima. Odreene razlike meu lanovima tima su
neminovne, neke ak i poeljne. Usklaivsnje tih razlika, bez obzira na uzrok i vrstu,
predstavljaju problem. Razlike u stavovima, prirodi i predstavama lanova tima mogu biti
katastrofalne.

6) Selektivno korienje tima. Nije neophodno za sve odluke koristiti ceo tim. Nekada
samo pojedinci ili delovi tima treba da obave poslove, ali ostaje obaveza uzajamnog
informisanja radi ouvanja poverenja u timu kao celini.

7) Odgovarajue sposobnosti lanova tima. Timovi se formiraju po vie osnova.
Prvo je funkcionalna pripadnost timu (proizvodnja, finansije, marketing), drugo su uloge u
timu. Tu su ciljane uloge, kao to su iniciranje aktivnosti, traenje informacija, traenje
miljenja, davanje informacija, davanje moljenja, elaboracija, koordinacija, sumiranje,
provera izvodljivosti i vrednovanje. A tu su i tzv. odravajie uloge: ohrabrivanje,
obezbeivanje prohodnosti, praenje, oslobaanje tenzija.

8) Vostvo. Postoje neke karakteristike uspenih timova. Odluujua karakteristika
uspenih menaderskih timova je vostvo u timu - lina kvalifikacija, vetina, uloga i
strategija voe tima.



6. Razlike tima i grupe

Timovi se najee poistoveuju sa grupama, iz razloga to timovi i jesu specifina
vrsta grupe, ali se od grupe znaajno razlikuju. Nekoliko bitnih razlika izmeu grupe i tima
su:
*u grupi rezultati zavise od individualnih performansi lanova,dok uinak tima zavisi
od ukupnog rezultata kolektivnog rada svih lanova tima,
*lanovi grupe preuzimaju odgovornost samo za sopstveni rad, dok lanovi tima snose
kako individualnu tako i zajedniku odgovornost,



8

*lanovi grupe mogu imati zajedniki interes ili cilj, dok lanovi tima dele zajedniku
posveenost i lojalnost postavljenom cilju i

*timovi se razlikuju od grupa i po odnosu prema menadmentu u organizaciji, dok
grupe izvravaju naloge menadmenta, timovi su fleksibilni i autonomni, jedino kada je
definisana misija zbog koje su osnovani.

Nije pogreno rei da je tim specifina vrsta grupe iji lanovi poseduju
komlementarna znanja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki
lan snosi odgovornost. Rezultat rada grupe je jednostavan zbir pojedinanih doprinosa
svakog lana grupe, dok je rezultat timskog rada vei od prostora zbira pojedinanih rezultata
njegovih lanova; timski rad proizvodi sinergiju po principu 2+2=5.


7. Stvaranje tima

Pitanje zato se ljudi povezuju i stvaraju grupu moe se posmatrati sa dva aspekta,
funkcionalnog i interpersonalnog. Prvi se odnosi na injenicu da grupe postiu vie nego sami
pojedinci, a drugi da povezivanje pomae ispunjavanju drutvenih potreba.

Prema funkcionalnoj perspektivi, prve grupe su nastale sa ciljem preivljavanja -
obezbeivanja hrane, sigurnosti, podrke. Razvoj ove perspektive doveo je do teorije da grupe
nisu obezbeivale samo preivljavanje ve su i dovodile do poboljanja kvaliteta ivota
pojedinca. U grupama rad je efikasniji, poslovi se bre obavljaju, izvravaju se zadaci koje
pojedinac ne moe da izvede, pa se samim tim i poboljava i kvalitet ivota. Dakle potreba za
grupama je postala ekonomski izbor. Ova perspektiva je preneta i na poslovanje - u timovima
radnici su produktivni i efikasniji.

Preme interpersonalnoj perspektivi grupe se formiraju zbog uroene potrebe pojedinca
za drutvom i vezivanjem. Razlozi za pristupanje grupi mogu biti i iskazivanje moi nad
drugima, kada voa grupe vri uticaj na ostale lanove, ili potreba za informacijama o
stavoima i ponaanjem drugih ljudi i poreenje sa njima.

Primenjena na poslovanje, ova perspektiva timove povezuje sa ostvarenjem veeg
zadovoljstva poslom, dostojanstva i slobode. Timovi dozvoljavaju znanije drutvene veze i
odnose to stvara okruenje koje zadovoljava lanove tima.

Povezane, ove dve perspektive pokazuju da su u veini sluajeva timovi sposobni da
postignu ono to druge konstrukcije rada nisu - poboljanje produktivnosti kao i kvalitet
ivota i rada zaposlenih. Kako su zahtavi za to boljim perfomansama organizacije sve vei,
raste i interes za timove. Razlozi za ovaj interes su sledei:

*Timovi obino postiu vie o pojedinaca ili grupa koje rade nezavisno,
*Timovi su posebno korisni u situacijama koje zahtevaju kreativnost, kada
metode za postizanje rezultata nisu jasne i kada je teko podeliti posao na nezavisne jedinice,
*lanovi tima pokazuju vei stepen zadovoljstva,


9

*U timovima postoji oseanje uzajamne podrke, to smanjuje mounost da
lanovi odustanu od posla i omoguava lanovima da peuzimaju rizik i nove obaveze,
*U timovima postoji direktna komunikacija meu lanovima,
*Timovi bre reaguju i fleksibilniji su u odnosu na promene,
*Promene u ponaanju su bre i lake se podnose zbog oseaja individualne
sigurnosti,
*Timovi su prirodno uee organizacije.

Kada je organizacija utvrdila da postoji potreba za timskim pristupom, potrebno je
koncentrisati se na sledee osnovne oblasti koje prethode implementaciji uspenog tima: svrha
tima, mesto u organizaciji, mo, plan i ljudi.

Timovi treba da budu deo strategije preuzea u celini. Njihovo formiranje utie na
globalnu strategiju i misiju i na sagledavanje prirode posla, podele zadataka, zaposlene,
strukturu organizacije. Uvoenje timova zahteva korenite promene. Iako formiranje timova
izgleda kao najbolje reenje za vecinu problema u organizaciji, pre sprovoenja ovog koraka
potrebno je utvrditi pravi razlog za njihovo postojanje. Za stvaranje timova nije potrebna
samo dobra volja nego i svrha njihovog postojanja, inae dolazi do neuspeha: resursi se u
velikim koliinama troe na nekoliko strana, lanovi gube identitet zato to nema svrhe
postojanja tima koji ih motivie...Da bi tim bio efikasan, vaan preduslov je da ima svoju
svrhu, odnosno da odgovori na pitanje: zato se tim koristi, ta se od njega oekuje da radi, da
li e biti stalan ili privremen itd. Osnovna svrha svih timova je spajanje ljudi, iji posao je
povezan i meuzavisan, u tim koji im omoguava da sarauju da bi postigli individualne i
organizacione ciljeve.

Pitanje svrha tima vodi i do pitanja mesta tima u organizacionoj strukturi. Uvoenje
timova ne zahteva samo razmatranje organizacione strukture nego i pitanje promene
razmiljanja u organizaciji i stvaranje okruenja koje razume i prihvata novu strukturu
poslovanja. U nekim sluajevima moe doi i do stvaranja prirodnog tima (timovi koji rade
zajedno, ali nisu formalna struktura). U velikom broju ovakvih sluajeva lanovi odbijaju da
formiraju tim ve nastavljaju da rade neformalno.

Ovo je primer kada je potrebno menjati atmosferu u organizaciji da bi timovi bili
uspeni. Takoe je potrebno zaposlene upoznati sa novom timskom strategijom. Da bi timovi
bili efikasni najbolje je identifikovati oblasti i grupe koje su perspektivne za prihvatanje
novog oblika poslovanja, upoznati ih sa rasporedima, oekivanjima i njihovim ulogama i tu
stvoriti timove i na taj nain ubediti jedinice koje ne prihvataju timove da ih podre i
pomognu u njihovom razvoju.

Nakon utvrivanja svrha i mesta tima u organizaciji, sledei korak je organizovanje
tima u odreenoj organizaciji u zavisnosti od svrhe i strukture - ta se od tima oekuje i koje
je njegovo mesto u organizaciji. Mogue je da svaki tim u jednoj organizaciji ima razliito
objanjenje ili definiciju u zavisnosti od ove dve stvari.

Sladee pitanje je pitanje moi u timu i odnosi se na odgovornost i autoritet. Kada se
daje odgovor na ovo pitanje, razmatra se ne samo definicija tima nego i vrsta tima kao i
karakteristike organizacije. Ovo je posebno vano pitanje kada se zna koliko lanovi tima
mogu biti razliiti, sa razliitim stavovima, idejama, stilovima rada i potrebama.



10

Plan se odnosi na strukturu tima, odnosno ko ta radi u timu i kako. Ove stvari mogu
reavati sami lanovi tima ili mogu dobiti gotova uputstva. Utvruje se broj lanova tima,
vrsta vostva, detalji o sastancima itd. I ovo je oblast koja zavisi od organizacione strukture,
kulture i potreba organizacije.

Osnovna stvar kod svakog tima su ljudi koji ga ine. Svrha, mesto, autoritet i planovi
samo predstavljaju okvire za njihovo uspeno delovanje. Ovo je oblast gde je potrebno to
bolje znati ljude koji su u timu, njihove vetine, iskustva i znanje i odrediti kako se oni
uklapaju u utvrenu definiciju tima i ko od zaposlenih moe napraviti takvu kombinaciju
resursa koja e doneti najbolje rezultate.

U uspenim organizacijama formalne grupe ispunjavaju postavljene ciljeve. Grupa
ima vee anse da bude efikasna ako okruenje (organizacija) prua podrku, lanovi grupe su
struni i konstruktivni, veliina je odgovarajua, jasne su uloge, norme i pravila, ostvarena je
relativno visoka kohezija, liderstvo je fokusirano ka ostvarenju postavljenih ciljeva, konflikti
ne ugriavaju grupu i pojedince u njoj. lanovi takve grupe mogu biti takoe efektivni u
jaanju grupnih vrednosti i u participativnom odluivanju.

Ako takva grupa ima potrebu da povea uinak ona je potencijalni tim. Da bi
potencijalni tim postao realan tim, najvaniji razlog je postizanje potrebnog uinka (npr.
unapreenje procesa, izvrenje projekta po planu, brz odgovor na zahtev kupaca itd. ). Takoe
da bi dolo do stvaranja realnog tima potrebna je pomo i podrka od strane menadmenta.

Hakman je izloio model koji prua korisna uputstva kako stvoriti timove. Ovaj model
ima etiri faze:

*Predrad
*Stvaranje uslova za rad
*Formiranje tima i
*Pruanje stalne asistencije.

Predrad - U ovoj fazi menadment odreuje ukupan zadatak koji tim treba da ispuni.
Ukoliko je u pitanju prosean zadatak, zakoji je dovoljan osrednji nivo uinka, posao e
verovatno moi da bude obavljen i od strane formalne grupe. Menadment donosi odluke da li
e tim imati lidera koji e da preuzme punu odgovornost za obavljanje posla ili e formirati
samoupravni tim, koji funkcionie bez lidera.

Stvaranje uslova za rad - Menadment treba da obezbedi uslove koje tim treba da ima
kako bi postiga uspeh. Ovde spada obezbeivanje materijala, opreme, novca i prostora kao i
izbor ljudi koji treba da poseduju znanja i vetine potrebne za obavljanje posla.

Formiranje tima - u ovoj fazi tano se zna koji lanovi ine tim. Menadment iznosi
timu ta se oekuje od njega, a lanovi prihvataju zadatak tima. Dalje sledi proces izgradnje
tima.



11

Pruanje stalne asistencije - Menadment moe pomoi timovima u njihovom radu
tako to prua podrku i otklanja organizacione prepreke koje su smetnja timskom uspehu.
Ukoliko je ovo postignuto, rezultat tima u njegovom daljem radu ponajvie zavisi od lidera i
lanova.

Kako se postepano stiu iskustva u radu sa timovima jasne su i koristi - realni timovi
znaajno prevazilaze i najbolje grupe u pogledu performansi. Ali potrebno je mnogo znanja i
napora da se tim stvori i efektivno njime upravlja. To zahteva i preuzimanje rizika lidera i
lanova ukljuujui konflikt, poverenje, saradnju i naporan rad.

Zajednika odgovornost zahteva poveano poverenje i saradnju. lanivi tima moraju da
nagrade znanje i razviju vetine potrebne timu. Konflikt je sastavni deo timskog rada i upravo
najuspeniji timovi prepoznaju konflikt kao izvor snage. Sve ovo podrazumeva naporan rad i
rizik za svakog u timu. Nekonstruktivni konflikti, nedostatak potrebnih vetina, nespremnost
na saradnju, akcije koje rue umesto da grade meusobno poverenje, pogreno vostvo i drugi
faktori mogu da umanje timski uinak. Kada se ovo dogaa, neko ko je naporno radio i
investirao sebe u tim trpi gubitak vremena i doivljava razoarenje.

Iako ne postoji recept za kreiranje idealnih timova, postoje odreene preporuke kojih
se treba pridravati prilikom formiranja timova. Neke od njih su sledee:

*Nije poeljno da u jednom timu veina ili vie lanova ima analitike sposobnosti, jer
je primeeno da taj tim naginje loem uinku. Ti ljudi nisu skloni da se oslone na miljenje
strunjaka, radije vole da sami procenjuju. Nisu spremni da preduzimaju hrabre poteze, jer ne
prihvataju neizvsnost. Oni su sumnjiavi, preterano skeptini i neodluni, to je za
funkcionisanje tima pogubno.

*Treba izbegavati da se na jednom mestu okpi vie ljudi slinih ili istih osobina, jer se
onda mogu oekivati slabi rezultati, s obzirom da lanovi imaju iste interese, tj. oni se bore za
iste ili sline uloge, a neke vane uloge u timu u tom sluaju ostaju zapostavljene.

*Nije preporuljivo u timu imati vie od jednog kreativca. Iako je kreativnost vrlo
visoko vrednovana pozitivna osobina, ona u timu ima i tamnu stranu medalje. Ako su u timu
dvojica ili vie kreativaca, tim se iscrpljuje u opredeljivanju ije su ideje bolje, a ne koja je od
njih bolja za reenje problema.

*I pored toga to nije prijatno, ponekad treba namerno uvoditi neprijatnog oveka u
tim. Ovo se radi zbog toga da bi se uticalo na promenu komforne, porodine i neproduktivne
atmosfere u timu. Efikasan tim ne mora da bude lien meusobnih konflikata. Konflikti se
moraju dopustiti i ne smeju se guiti, ali se moraju i kontrolisati, jer su destruktivni konflikti
veoma opasni za organizaciju.

*Izbor voe tima predstavlja najvaniji korak u formiranju uspenih timova. Uz
postavljene ciljeve, ali i pre njih voa i njegova uloga su presudni za funkcionisanje tima.
Uspean je onaj voa koji efikasno ostvaruje najbolje rezultate u poslovanju, koji je
prilagodljiv i spreman da ukae poverenje drugima, tj. onaj koji je spreman da delegira i
participira svij autoritet. Takav voa ima vee izglede da pravilno usmeri njegovu mogunost
nego onaj koji svojom tenjom za dominacijom po svaku cenu, gui dobre ideje pojedinanih
lanova tima.



12

Postizanje harmonije i lojalnosti prema individui i prema sistemu, predstavljaju
sposobnost dobrog voe. Naravno ovo nije konaan popis preporuka koje su od koristi u
formiranju tima. U praksi ih je jo mnogo, a pored toga, svaki iskusan voa tima ima svoju
sopstvanu, iskustvom verifikovanu, rejting listu preporuka.



8. IZBOR LANOVA TIMA



Moe se zakljuiti da izbor lanova tima veoma utie na njegovu efikasnost. esto je to
najvanija karika u lancu stvaranja uspenog tima, koji se moe uporediti sa podelom uloga u
pozorinom ili filmskom projektu. Ukoliko se podela dobro izvede ona postaje zalog
uspenosti a ako se u tome uine pogreke one su stalni generator tekoa u funkcionisanju
tima i teko se mogu umanjiti drugim intervencijama. Stoga je izbor lanova tima jedan od
najvanijih karika u njegovom funkcionisanju.

Sloeni zadatak izbora lanova tima obavlja se na osnovu niza podataka koje osniva
tima tj voa treba da ima o potencijalnim saradnicima. Na njega utiu postavljeni ciljevi,
zadaci, usvojeni standardi ali i raspoloive mogunosti izbora. Iskustvo pokazuje da je sastav
tima kljuni faktor uspeha i efikasnosti timskog rada.

Ova faza podrazumeva vei broj postupaka i neophodnih aktivnosti, meu kojima treba
razlikovati postupke za izbor samih lanova tima i izbor voe tima. I jedan i drugi postupak
zapoinju utvrivanjem polaznih kriterijuma na osnovu kojih se obavlja konaan izbor.

Zahtevi timskih funkcija su iskazani kroz osobine linosti njegovih lanova koji se
mogu sistematizovati u tri globalne grupe:

- Struni
- Bifizioloki
- Psiholoki
-
Globalno sistematizovani zahtevi koje uesnici tima imaju mogu se operacionalizovati
kroz sledee popise :

- Prethodno profesionalno iskustvo i kvalifikacije
- Iskustvo u timskom radu
- Potrebna tehnika znanja i stepen strunosti
- Sposobnost komunikacije
- Spremnost na prihvatanje rizika i odgovornosti i
- Samopouzdanje


Za efikasnost tima, pored selekcije njegovih lanova, presudan je i izbor voe. Taj izbor
je od presudnog znaaja, obzirom na samu njegovu poziciju i funkciju i ulogu u izboru ostalih
saradnika. Voa tima najee uspostavlja kriterijume izbora i samu selekciju ostalih lanova.



13

Izbor voe tima podrazumeva odgovarajue zahteve koje ova kljuna funkcija namee
pred izvrioce. Mogue su raznovrsne sistematizacije zahteva funkcije rukovodioca tima.

Meu njima je najee isticana ona koja govori o vetinama uspenog
rukovodioca.Prema njoj rukovodilac efikasnog tima treba da poseduje tri grupe vetina a to su
:

- Strune
- Interpersonalne (ljudske) i
- Konceptualne (organizacione,kreativne,liderske) vetine

U praksi izbor voe tima obavljaju, najese, nosioci menadment funkcija u
organizaciji u kojoj se tim formira ili inicijatori njegovog formiranja ukoliko tim deluje kao
samostalna celina. Poeljno je da u izboru voe tima uestvuju i ostali lanovi tima, ukoliko
je to mogue. Taj izbor menadment tima ili inicijator bazira na nizu podataka koje dobija od
strunih slubi zaduenih za poslove profesionalne selekcije i orejentacije. Praksa timskog
rada pokazuje da je efikasan voa tima onaj pojedinac koji poseduje sledee osobine:

- Podstie lanove tima na kolektivno angaovanje i uinak
- Ima sposobnost da saslua druge
- Razume poslovnu klimu i uslove rada tima i kompanije
- Spreman je na prihvatanje neoekivanih i oekivanih rizika
- Moe uvek da prui kompletne informacije
- Prihvata dinamiku i probleme timskog rada
- Voli da pomae ljudima i
- Ume da unosi i odrava entuzijazam kod saradnika
-
Izbor lanova tima se vri u zavisnosti od koncepcije, ciljeva i uloge tima, utvrene
organizacione strukture i zadataka. Prilokom donoenja odluka o izboru lanova tima vodi se
rauna i o njegovoj veliini. Ne postoji obrazac u pogledu broja lanova tima mada se smatra
da je broj od 10-12 ljudi optimalan za timski rad. U tom poslu ipak su presudni sadraji,
aktivnosti koje oni podrazumevaju i uslovi pod kojima se obavljaju. Svi su oni kondenzovani
u odgovoru na pitanje ,,Kakav izvrilac treba da bude da bi sa uspehom mogao da obavi
poverenu timsku funkciju?''

Potrebno je da se za lanove tima biraju pojedinci koji imaju neopshodne tehnike i
profesionalne sposobnosti, kao i odreene sposobnosti linosti. Poeljno je da se odaberu ljudi
koji e se kao linosti i kroz timski rad meusobno dopunjavati i initi komplementarnost,
stvarajui harmoniju i obezbeujui timsku efikasnost.

Praksa organizacija pokazuje da se u okviru timova odravaju dve vrste interakcija:

- Koperacija
- Konkurentnost

Kroz ove interakcije u timovima se razvija duh zajednitva, lojalnost, poverenje,
meusobna saradnja ali i meusobna konkurencija. Ove pojave obezbeuju uslove za razvoj,
stabilnost i dinamiku radnog tima.




14

9. ULOGA VOE TIMA



Voa tima nije definisan ni dekretom ni odlukom. On je najee neformalno prepoznat
od lanova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih lider. Da bi se postiglo ispravno
funkcionisanje tima, voa tima trebao bi inspirisati lanove tima na kreativnost i inovacije. On
bi morao znati uravnoteiti stepen kontrole i samostalnosti svakog lana tima da bi tim
funkcionisao optimalno. Naophodno je da su takve voe i sami aktivni, energini i predani
zadatku kojeg izvrsavaju. Inspirisanje tima se ne postie, ni u jednom sliaju, agresivnou i
bukom.

esto timovi radei na svakodnevnim konkretnim zadacima gube viziju i smisao
vlastitog postojanja. Jedan od osnovnih zadataka voe je dati lanovima tima iru perspektivu
tima koja e osigurati vlastiti doprinos svakog pojedinca u dostizanju viih ciljeva
organizacije, a ne samo pojedinanih zadataka.

Glavni zadatak voe tima je da da jasne i realne ciljeve timu. Timovi esto gree jer
lanovi tima:

- Ne veruju u ispravnost ciljeva
- Ne razumeju ta se oekuje kao krajnji rezultat i
- Ne veruju da je krajnji rezultat dostian

este greke koje se javljaju su postavljanje dugoronih, irokih superciljeva, kao i
definisanje prevelikog broja ciljeva. Uspeni timovi postavljaju ciljeve za dui rok, ali ive i
deluju u sadanjosti. Ambiciozni superciljevi bi se morali razbiti u kratkorone i to ne due od
6 meseci. Srednjeroni bi trebali pokrivati periode od 1-3 meseca, a kratkoroni ne due od 1
meseca. Radei sa kraim periodima, tim kontinuirano moe dobiti svee ciljeve, to e ih
drati budnim i motivisanim. Kratkoroni ciljevi, takoe, dozvoljavaju uvaavanje promena:
tehnologije, znanja...

U pre - timskoj eri uloge u organizaciji bili su jasno definisane ljudi su postavljeni u
organizacijske funkcionalno orjentirane ,,kuice''. Danas, tim se bazira na viefunkionalnoj
interakciji, a ne na pojedinanim zadacima. Od svakog se pojedinca u timu oekuje
komunikacija, korordinacija i kooperacija sa ostalim lanovima tima u cilju postizanja
zajednikog cilja. U okviru tima postoji puno vie slobode. Centralno pitanje nije definisanje
pojedinih zadataka, ve opsega odgovornosti.

Prilikom podele zadataka potrebno je poznavati :
- Cilj zadatka
- Precizan rezultat zadate aktivnosti
- Standarde kojih se treba pridravati ( i to jasno obrazloiti )
- Stepen slobode i nivo ovlaenja
- Raspoloive resurse i
- Faze i rokove

Vodje trebaju imati vetinu poklanjanja panje (raspoloivost, razumevanje i poverenje)
vetina praenja (sluanje, postavljanje pravih pitanja, vetinu prepoznavanja sadraja (
interpretacija i sumiranje oseaja i razmiljanja ).


15


Ako neko napravi neto dobro, neka to svi znaju. Ako je loe, dajte primedbu ali sa
pozitivnim naglaskom:

- Promenite lanove tima onda ako e to unaprediti budue performance,
- Korigujte njihove greke odmah
- Dajte negativnu povratnu vezu privatno
- Usmerite se na reenje, ne na problem
- Zavrite razgovor u pozitivnom tonu i
- Prepoznajte napredak kada se dogodi



10. MODEL UINKA TIMOVA



Postavljanje pitanja zato su neki timovi efikasniji od drugih? Ovo je pitanje bilo
predmet rasprava mnogih israivakih pojava u organizacijama, a rezultat toga je velik model
uinka timova koji su stvoreni tokom godina. Uinak tima se odnosi na kako tim utice na
organizaciju, pojedince tj. lanove tima, a ina timsko postojanje.

Kao prvo svrha postojanja veine timova je da pomognu u ostvarivanju ciljeva cele
organizacije, iji je tim deo. Npr. kod Daimler Chrysler timovi su formirani da poveaju
efikasnost, brzinu i zadovoljstvo kupaca sa novim dizajnom vozila.

Drugi timski uinak podrazumeva i satisfakciju lanova tima. Ljudi se prikljuuju
timovima esto da bi ispunili svoje line ciljeve i potrebe, trude se da prue maksimum u
radu. Na kraju, timski uinak podrazumeva i sposobnost tima da preivi, pogotovo u fazama
razvoja i promena u okruenju, u kojim postoji velika verovatnoa da se timovi raspadnu zbog
smanjene privrenosti lanova tima.




11. VRSTE TIMOVA



Mnogo je podela timova, najei pristup polazi od sadraja njihovog rada, kriterijuma
svrha, radnih misija, njihove samostalnosti i autonomije

Prema dominantnom sadraju rada timovi se mogu svrstati :

- radne timove i
- timove za unapreenje rada

Radni timovi se bave odreenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koje
obavlja preduzee i njegov organizacioni deo. To su obino poslovi razvoja i proizvodnje


16

novih proizvod, marketng, pruanje raznovrsnih usluga i sl. Glavni cilj radnih timova je
efektivno korienje raspoloivih resursa organizacije za stvaranje profita preduzea.

Prema vremenskoj dimenziji postoje :

Trajni timovi se vezani za trajanje obavljanja poslova, proces osnovne delatnosti i
tehnoglogiju radnog procesa. Njihov vek trajanja je po pravilu , vezan za trajanje preduzea u
kome postoji i funkcionie.

Privremeni i povremeni timovi su vezani za odreene projekte i poslove (projektni
timovi) sa odreenim vremenom trajanja. Oni vremenski traju dok traje projekat ili specifini
posao koji obavljaju, a po njihovom zavretku se rasformiu ili nestaju.

Kriterijum podele moe biti i autonomija, stepen samostalnosti tima. J. Shonk smatra
da autonomija predstavlja jedan od osnovnih kriterijuma razlike izmeu timova i grupa.

Postoje:
-Autonomni timovi
-Poluautonomni i timovi sa niskom autonomijom

Autonomni timovi mogu sami da odreuju svoje ciljeve u okviru postavljenih ciljeva
ire organizacije, organizaciju i pristup poslu, kao i nain obavljanja poslova. U zavisnosti od
stepena intervencije menadera i rukovodilaca izvan tima, utvruje se i stepen autonomije
tima. Ukoliko je taj stepen intervencije vei i uestaliji, nii je stepen autonomije tima. Najvii
stepen autonomije tzv. Samoupravni timovi. Ovi timovi, shodno dodeljenim poslovima i
zadacima upravljaju sami sobom, bez kontrole sa strane. Samoupravni timovi sami reavaju
probleme svog timskog rada. Obino se sastoje od malog broja zaposlenih (oko deset), koji
najee obavljaju raspodelu radnih zadataka, odreuju tempo timskog rada, utvruju naine i
modalitete za procenu kvaliteta i sl.



Organizacioni timovi se razlikuju od samostalnih u pogledu privremene, odnosno stalne
pripode, meusobne promenljivosti pojedinih lanova i zadataka, kao i u pogledu obima
zadataka ili funkcija u okviru tima.

Za organizacione timove karakteristini su :

-Vremenski interval
-Meusobna promenljivost i
-Obim zadataka i funkcija

Piter Draker (Peter Drucker) doao je do zakljuka da postoje tri vrste timova koji se
razlikuju po svojoj strukturi, ponaanjima lanova tima, svojim snagama, slabostima,
ogranienjima i zahtevima.

Draker je ove tri vrste timova predstavio u analogiji sa sportskim timovima:

Bejzbol tim Igrai u timu ne igraju kao tim. Oni u stvari imaju fiksirane pozicije koje
nikada ne naputaju. Igra na drugoj fazi nikada ne tri da pomogne pieru. Anesteziolog,


17

nikad ne pomae hirurgu. Automobilne montane linije, kao i nain razvoja novih modela,
takoe priadaju ovoj vrsti tima. Dizajneri urade svoj deo posla, koji zatim proslede
ininjerima za razvoj, koji ga dalje prosleuju proizvodnji a ona na kraju marketingu.

Fudbalski tim Simfoniski orkestar i japanski proizvoai pripadaju ovoj vrsti tima.
Igra u fudbalskom timu ili lanvi orkestra imaju fiksirane pozicije. Oboe nikad ne priskau u
pomo violinama, bez obzira koliko ove mogu loe zvuati. Ali u ovim timovima igrai zaista
igraju kao tim. Japanski proizvoa automobila, koje P & G kao i ameriki proizvoai
automobila pokuavaju da imitiraju, ustvari su vrsta fudbalskog tima. Dizajneri, ininjeri,
proizvodnja i marketing rade paralelno i u stalnoj su interakciji.

Teniski dubl tim Tim za koje se GM nada da e zameniti tradicionalnu montanu
traku. U ovu kategoriju spadaju i dez orkestri, timovi top menadera koji ine ,, predsedniki
kabinet u velikim kompanijama, kao i timovi koji stvaraju inovacije kao to je vie od 15god
bio PC. U ovakvim timovima lanovi imaju primarne ali ne i fiksirane pozicije. Oni
,,pokrivaju greke svojih kolega.

Alpinistiki tim Osmilja, planira i izvodi poduhvat, a karakteristino je da u ovoj
fazi ima razliitu strukturu. Propusti u jednoj fazi mogu biti kobni u narednoj, propust jednog
lana moe imati posledice za ceo tim. Oni funkcioniu po principu: svi za jednog jedan za
sve! Ovi timovi bave se poduhvatima visokog rizika i velike neizvesnosti, te su
karakteristine za poduhvate poput osvajanja Himalaja.




12. TIPOVI TIMOVA



Opta ekspanzija timova kao organizacionih formi i ulazni trend timskog rada
uzrokovali su pojavu mnotva raznovrsnih tvorevina i funkcija. S tim u vezi pojavljuju se i
raznovrsne tipologazacije timova sainjenih po raznim osnovama, pristupima i kriterijumima.
U poetku je to bilo njihovo trajanje i odnos prema dominantnom zadatku. Kasnije su
klasifikacije graene prema stepenu formalizacije unutranje organizacije i mogunostima
reagovanja na spoljne sadraje, a u sadanjem vremenu tipologizacije se grade prema
funkcionalnim kriterijumima.

Klasifikacija koja sledi sainjena je prema dominantnoj funkciji koju tim vri. Te
funkcije su organizaciono tehnoloke, ali i socijalno psiholoke prirode. Za razliku od
prethodne, koja govori o vrstama, u ovoj se timovi kategoriu prema tipovima.











18

12.1. TIMOVI ZA PROIZVODNJU I USLUGE


Tip timova za proizvodnju i usluge je verovatno najpoznatiji i najei oblik timskog
rada. U funkciji je proizvodnje ili usluga, mada se ponekad ove delatnosti mogu preplitati.
Oni se uobiajno sreu na najniem organizacijskom nivou gde nastaju sa uverenjem da e
biti najkorisniji za organizaciju. Danas se najee formiraju u firmama koje se bave
proizvodnjom automobila, elektronske opreme, raunara. Zbog naina na koji funkcioniu
esto se nazivaju i samostalni timovi.

Samostalni timovi su orjentisani na celokupan zadatak koji je segment ukupnog
proizvodnog ili uslunog sistema. Takav tim obino ine ljudi sa sposobnostima rada na
odravanju, posebnim tehnikim sposobnostima i razliitim sklopom sposobnosti, ljudi koji
e sami sebi biti dovoljni i nezavisni, posebno kada je u pitanju ekanje na podrku drugih
delova organizacije. Najvanije je da svi lanovi tima imaju sve neophodne sposobnosti.

Primeri poznatih kompanija koje koriste ove timove se Digital, Coca Cola, Motorola,
Procter & Gamble i Federal Expres. Iako su se u poetku koristili samo u proizvodnom
sektoru, ovakvi timovi se sve vie koriste u sektoru usluga.

U nekim timovima se od samog poetka imenuje lider, a u ostalima on se izdvaja. Koji
god da je proces u pitanju lider ostaje na istom nivou kao i ostali zaposleni i u potpunosti je
ukljuen u obavljanje zadataka tima. Lideri, stoga nisu deo tradicionalne menaderske
hijerarhije, a ipak moraju preuzeti menaderske zadatke kao to je planiranje, organizovanje,
pruanje podrke pojedincima, davanje informacija i predstavljanje tima u organizaciji.

Pristup zasnovan na samo stalnim timovima zahteva svesno zalaganje menadmenta u
smislu odravanja i podsticanja kako pojedinca ta ko i celog tima. Kao sredstvo menadment
koristi stimulativna pitanja osmiljena tako da motiviu pojedinca da sebe posmatra u odnosu
na postizanje ciljeva grupe. Problemi koji mogu nastati pri uvoenju samostalnog tima mogu
biti : otpor unutar tima, otpor saradnika i otpor drugih delova organizacije.

Samostalni timovi imaju jasan domino efekat na ostale delove organizacije koji e
reagovati. Ukoliko tradicionalni menaderi ne usmeravaju i ne kontroliu tim, stvorie se
konflikt ve na samom poetku povodom toga ko donosi odluke. Ukoliko oni ne uspeju da
prue podrku i obuku, tim se moe oseati naputeno i nesigurno. Opte gledano, klima
organizacije mora biti takva da prua podrku tj da istie vrednosti individualne autonomije i
uenja. Takoe, postoje situacije u kojima organizacije propagiraju prebacivanje
odgovornosti na tim ali u kojima menadment ne odustaje od vlasnitva nad odreenim
zadatkom.

Pojedincima koji su niz godina radili ono to im se kae moe biti potrebno izvesno
vreme da preuzmu odgovornost. Za one koji ele da naprave promene kljuna je vanost
timske selekcije novih lanova i selekcija sposobnosti koje odgovaraju okruenju tima, kao i
osnovnih tehnikih sposobnosti. Salem, Lazarus i Cullen istiu da su najee citirane
individualne karakteristike timskog okruenja: interpersonalne sposobnosti, lina
motivisanost, sposobnost pojedinca da se nosi sa pritiscima, odreen nivo tehnikog
administrativnog iskustva, komunikativne sposobnosti i sposobnost pojedinca da izdri stres.
Meu ostalim karakteristikama pominje se sposobnost reagovanja u nejasnim situacijama i
reavanja konflikta na konstruktivan nain.


19


Sekundarna posledica pritiska saradnika jeste smanjenje stepena odsustvovanja i to
zahvaljujui svesti o tome da e posao onoga ko odsustvuje morati da odrade kolege, kao i
veem stepenu proizvodnje kako se kolege ne bi ostavile na cedilu. Intenzivan pritisak
saradnika moe dovesti do stresnih situacija i iz perspektive zaposlenog unititi mnotvo
dobrih elemenata timske saradnje.



12.2. PROJEKTNI TIMOVI



Projektni timovi ili unakrsno funkcionalni menadment timovi sastavljeni su od
lanova razliitih organiacionih celina. Oni se veoma razlikuju od proizvodnih i uslunih
timova a njihovi lanovi uglavnom zadravaju I druge uloge u organizaciji. Oni se obino
ponaaju kao lanovi svojih organizacionih celina, bila to marketinka, istaivaka, prodajna
ili razvojna organizaciona celina, ali i kao lanovi tima na odreenom projektu.

Najei zadatak projektnog tima jeste da zaokrui razvoj odreenog proizvoda od
njegovog stvaranja do prodaje npr novog raunarskog paketa, nekog medikamenta ili dela
elektro opreme. Mnogi unakrsno funkcionalni timovi su zapravo virtualni timovi i premda
tesno sarauju retko su fiziki zajedno.

Henry i Hartzler definiu virtualne timove kao grupe ljudi koje tesno sarauju ak i ako
su geografski udaljeni, ive u razliitim vremenskim zonama ili razliitim delovima sveta. U
takvim sluajevima na scenu stupa tehnologija npr. Videokonferencije, elekronska pota, fax,
telefon.
Trebalo bi da se podrazumeva da iza svakog tima stoji njegov lan, koji prua
ekspertize iz svoje oblasti i pritom je posveen ostvarivanju zadataka tima koji radi na nekom
proizvodu ili projektu. Spajanje pojedinca u tim i sam projekat je na dobitku, zahvaljujui
posveenosti lanova tima zadatku nad kojim oseaju da imaju vlasnitvo. Spajanje, ovih
pojedinaca moe doi zajednikog jezika i prevazilaenja prepreka meu odeljenjima.

Mejer istie vanost mera rezultata rada za unakrsno funkcionalne timove i mere
procesa sagledava pre kao kljune nego kao mere dostignutog. On smatra da mere procesa
pomau timu da proceni svoje napredovanje i ispravi greke. Iz toga sledi da one mere
rezultata rada koje se koriste mora osmisliti tim, umesto da ih nametne vii menadment. One
e se kreirati u skladu sa stratekim kontekstom koji je postavio vii menadment.

On daje dobar primer za probleme koji se mogu javiti ukoliko menaderi umesto da
jaaju lanove tima pokuaju da kontroliu proces merenja rezultata rada. Taj proces takoe
e pomoi timu da otkrije razliita oekivanja i precepcije svakog od lanova i povede
razgovor o jasnim ciljevima tima. Sve to doprinosi udruivanju tima, stvaranju zajednikog
jezika i sigurnosti da svi rade u istom smeru. Posebna forma unakrsno funkcionalno
menadment timova jesu timovi glavnog menadmenta u organizaciji direktora. Ovakvi
timovi su naravno specifini po tome to su stalni, a ne orjentisani na jedan projekat, u njima
je najbitniji rad u timu, a ne rad grupe pojedinca.



20

Primetno je da u okviru takvih timova mnogo tee uspostaviti saradnju jer su njihovi
lanovi uglavnom individualisti. Direktori sebe esto vide kao predstavnike odreenih
organizacionih celina nego kao lanove timova, pa e stoga najee braniti svoju poziciju i
pokuavati da utiu jedni na druge umesto da zajedniki rade. Katzenbah smatra da jako
izvrno liderstvo i istinski timski rad zahtevaju razliite, ali i jednako vane discipline, koje
moraju biti integrisane tj. ne smeju se posmatrati kao alternative.



12.3. FUNKCIONALNI TIMOVI TIMOVI JEDNE RADNE CELINE



Kao i to sam naziv kae ovi timovi su sastavljeni od pojedinaca u okviru jedne
organizacione celine. Na primer sekcija za obuku u okviru odeljenja za ljudske resurse moe
se nazvati timom za obuku. Razliite grupe medicinskog osoblja u razliitim bolnikim
odeljenjima mogu biti podeljene na recimo ,,crvene i ,,plave timove. Osoblje iz prodaje se
moe organizovati u timove po proizvodima ili po regionima. Na primer tim za prodaju
Pampers pelena ili Apple-ov prodajni tim za istonu Evropu. Jedan od razloga takve podele
moe biti i pruanje informacija odreenoj grupi pojedinca sa kojom kupci treba da se
poveu. Budui da je takva grupa svakako ua od celog odeljenja, ona moe da stekne
potpunije znanje o pojedinim kupcima i da bolje razume njihove potrebe.




12.4. TIMOVI ZA REAVANJE PROBLEMA


Timovi za reavanje problema mogu biti u okviru jedne organizacione celine ili
unakrsni (timovi koji ukljuuju vie organizacionih celina). Timovi u okviru jedne
organizacione celine mogu biti u formi krugova koje zaposleni sami formiraju da bi podstakli
proizvodnju i pitanja kvaliteta to utie na njihov rad. Mnogi od ovih timova imaju, na alost
malu pomo tako da predloene promene i unapreenja nije lako sprovesti zbog toga to
menadment zadrava kontrolu. Ostali timovi u okviru jedne organizacione celine mogu se
sastojati od posebno odabranih pojedinaca koji e biti ukljueni u impementaciju glanog
razvoja u obliku organizacione celine ili odeljenja. Implementaciju menadmenta radne
efikasnosti mogu na primer, podati odreeni ljudi koji u svakom odeljenju obavljaju
odgovarajuu obuku, nude pomo, savete i usvajaju organizacionu politiku tako da odgovara i
potrebama odeljenja. Oni mogu postati tim za menadment radne efikasnosti odeljenja.
Unakrsno funkcionalni timovi se formiraju ad hoc, kada se uoi organizacioni problem i oni
funkcioniu u kraem periodu. Kada se problem rei timovi se rasformiraju. Razlikuju se
unakrsno funkcionalnih timova po tome to njihova uloga nije upravljanje svime, ve da
prikupe i analiziraju podatke, razumeju prirodu problema. Na osnovu toga, predlau mogua
reenja koja se zatim predaju viem menadmentu. Sami imaju malo ili nikakvo uee u
impementaciji, zadravaju svoje uobiajene radne uloge istovremeno sa ueem u timu.






21


12.5. TOP MENADMENT TIMOVI



Permanente promene u okruenju organizacije i potreba upravljanja fleksibilnim
organizacijama zahteva novu, savremenu vrstu top menadera. Re je o tzv. fleksibilnom top
menaderu. Fleksibilnost top menadera determinisana je prisustvom izvesnih kvaliteta kojim
top menadment treba da raspolae. Odlike kvaliteta su prvenstveno:

Timski rad, podrazumeva sposobnost formiranja tzv. top menaderskih timova

Liderstvo, to je pre svega kvalitet transformacionog liderstva i

Preduzetnitvo tj preduzetniki stil rada

Karakteristina je pojava timova u korporacijama, sada ve poznata pod opte
usvojenim imenom timovi na vrhu (TMT Top Management Teams) ili top menadment
timovi. Taj deo organizacije sainjavaju menaderi i rukovodioci razliitih organizacionih
nivoa tj. njihov najvii sloj: top menadment, divizioni ili funkcionalni rukovodioci. Ovakvi
timovi su relativno stalni ali se TMT timovi formiraju za odreene strateke i razvojne
projekte. U savremenim svetskim ekonomijama TMT timovi se javljaju u obliku upravnih i
izvrnih odbora, tzv ,,bordova komisija, predsednitva i sl.

Sposobnost prilagoavanja top menadmenta ogleda se, pre svega, kroz timski rad kao
uspenu formu organizovanja vrha menaderske strukture. Brojni su primeri da jedan deo
svoga posla menaderi sa vrha menaderske hijerarhije mogu da obavljaju samostalno i bez
potrebe vee pomoi saradnika.

Ima meutim i takvih poslova iz domene topmenaderske funkcije koji svojom sloenou I
obuhvatnoi zahtevaju ukljuivanje manjeg ili veeg broja stunih ljudi razliitih profila, odnosno za
ije je obavljanje potrebno formirati odgovarajui tim.

Mogue je uoiti tri modela funkcionisanja menadment tima ( Crithcley, Casey ), a to su:
- model izvesnosti i nepostojanja zajednitva
- model kooperacije i
- model zajednitva i neizvesnosti.

Model izvesnosti i nepostojanja potrebe za zajednitvom ogleda se u funkcionisanju onih
menadment timova iji je zadatak usmeren na reavanje jednostavnih problema. Svaki lan tima je
relativno kopetentan za obavljanje dela zadatka koji mu je poveren. To uzrokuje da meu lanovima
ovakvog tima nije izraena potreba za zajednitvom, iako oni, ine tim ili grupu zbog zajednikog
osnovnog zadatka koji obavljaju u okviru organizacije.



22

Model kooperacije se najee sree u situacijama kada se manaderski tim suoava sa viim
nivoom neizvesnosti u obavljanju zadataka. Takve situacije nameu da lanovi tima uviaju potrebu
za zajednitvom, tj. za vrstom meusobnom profesionalnom saradnjom koja ima omoguava da, u
izvesnim situacijama, putem pregovaranja ili konsultovanja, dou do zajednikog reavanja problema.

Model zajednitva i neizvesnosti ii prelaz od konvenijonalnog modela timskog rada menadera
ka modelu tzv. kreativnog menadmenta. Neophodan prelaz obuhvata prevazilaenje barijere
neizvesnosti koja oznaava nivo do kojeg je nemogue reavati kompleksne prbleme bez postojanja
potpunog zajednitva meu lanovima tima i barijere zajednitva, koja oznaava do kog nivoa
neizvesnosti zadatka nije potrebno potpuno zajednitvo lanova tima. Model zajednitva i
neizvesnosti odraava funkcionisanje menadment tima u situacijama kada se tim bavi reavanjem
kompleksnih problema, odnosno kada obavlja zadatke iji je stepen neizvesnosti izrazito veliki.

Predpostavka za uspean rad tima u ovakvim uslovima jeste potpuno zajednitvo lanova koje
im omoguava da funkcioniu na kreativan nain. Ovaj nivo zajednitva podrazumeva da:

- lanovi tima brinu jedni o drugima
- meusobno su otvoreni i iskreni
- postoji visok stepen poverenja meu lanovima tima
- odluke se donose konsenzusom, postoji jaka privrenost timu
- oseanja se izraavaju slobodno.

Uspeh ili neuspeh TMT povlai odgovornost njegovog mandata i dovodi u sumnju njegovu
sposobnost da uspeno povezuje i usmerava profesionalne akcije izabranih lanova tima.

Zbog toga se sa pravom insistira na razumevanju ciljeva, na poverenju, otvorenosti,
tolerantnosti, odgovornosti i visokom stepenu samopouzdanja lanova tima koji vodi mendadment
aktivnosti u organizaciji.

U veini uglednih, velikih svetskih korporacija njihovo sutinsko jezgro je TMT. Uspenost
koropracije i performanse preduzea bitno su uslovljene znanjem, profesionalnou, vrednostima i
stavovima top menaderskog tima. lanovi ovakvog tima imaju potrebne kvalitete za liderstvo, a ne
samo sposobnost da obavljaju tekue poslove u preduzeu.






23

Karakteristike uspenih menaderskih timova su sledee:

- Razumevanje, saglasnost, indetifikacija sa primarnim zadatkom. To je pitanje
odreenja osnovne svrhe postojanja tima. To nije samo pitanje proizvoda i trita nego i
ostalog to biznis ukljuuje. To je pitanje misije firme.
- Otvorena komunikacija. Doivljaj i oseanja su relativni faktori uspenog rada tima.
Intelektualne ideje, objektivne injenice, logiki argumenti, relevantni su za probleme koji se
razmatraju i moraju biti javno dostupni svim lanovima tima. Komunikacija u uspenom timu
mora biti otvorena kako bi rad tima bio uspean.
- Poverenje. Podrazumeva da lanovi tima nee, svesno ili nesvesno preuzet nefer
postupke jedni prema drugima, odnosno mogu imati potpuno poverenje. To je znaajna
vredost koju tim ima. Potrebno je dosta vremena da se izgradi i moe vrlo brzo da se i pokvari.
Nesporazum moe da uzrokuje odsustvo poverenja u timu. Poverenje je ee pervepcija,
opaanje i individualni doivljaj neke situacije nego realnost. Doivljaj poverenja je pod
snanim uticajem emocija kao to su potrebe, oekivanja, krivica i nadanja.
- Uzajamna podrka. Podrka u timu podrazumeva i emocionalne i realne aspekte. To
su situacije kada lanovi tima pomau jedni drugima, kada postoji prijateljstvo i ljubav. Ovo
se ogleda u situacijama kada se reavaju problemi, nailazi na prepreke ili kada neko neto
pogrei.
- Upravljanje ljudskim razliitostima. Odreenje razlike meu lanovima tima su
neminovne, neke ak i poeljne. Usklaivanje tih razlika, bez obzira na uzrok i vrstu,
predstavlja problem. Razlike u stavovima, prirodi predstavama lanova tima mogu da budu
katastrofalne. Za uspean rad tima izvesne razlike meu lanovima su poeljne jer to izaziva
kreativnu atmosferu. Osnovno pitanje menadmenta je kako nai pravu meru? Upravljanje
konfliktima vodi do dobrih reenja pre nego guenje konfilikta, jer ono moe da izazove
sabotau u timskom radu.
- Selektivno korienje tima. Nije neophodno za sve odluke koristiti ceo tim. Nekada
samo pojedinci ili delovi tima treba da obave poslove ali ostaje obaveza uzajamnog
informisanja zbog ouvanja poverenja u timu kao celini.
- Odgovarajue sposobnosti lanova tima. Timovi se formiraju po vie osnova, prvo
je funkcionalna pripadnost timu, a drugo su uloge u timu. To su ciljne uloge ili uloge
zadataka, kao to su iniciranje aktivnosti, traenje informacija, traenje miljenja, davanje
informacija, davanje miljenja, elaboracija, koordinacija, sumiranje, provera izvodljivosti i
vrednovanje.
- Vodjstvo. Postoje jos neke karakteristike uspenih timova. Prethodnih sedam su
najznaajnije. Neke od navedenih karakteristika imaju meusobni uticaj. Odluujua
karakteristika uspenih menaderskih timova je vostvo u timu lina kvalifikacija, vetina,
uloga i strategija voe tima.



13. Konflikti u timu

Znaajna prednost koju tim ima u odnosu na pojedinca nastaje usred raznolikosti resursa,
znanja i ideja. Meutim, usled raznolikosti nastaju i konflikti. Pojavom timova u organizacijama
razvija se i potreba za treningom u oblasti upravljanja konfliktima. Upravo prevazilaenje konflikta
predstavlja najvei problem, ak i timovima koji s obuavani i trenirani kako da ree konflikte i


24

minimiziraju negativne uticaje na lanove tima. Stoga je neophodno da menaderi usmere punu panju
na znaaj kvalitetnog upravljanja konfliktima u timu i da lanovi tima razvijaju vetinu reavanja
meusobnih konflikata.

Kada lanovi tima uu u tim sa razliitim stavovima, vrednostima, i socijalnim faktorima
nastaje konflikt. esto je teko odrediti precizne uzroke konflikata jer mogu biti jako sloei, ali
generalno spadaju u tri kategorije:

- Komunikacion faktori. Izvori konflikata koji spadaju u katergoriju komunikacije su
najei. Oni nastaju usled nerazvijene vetine sluanja meu lanovima tima, nedostupnosti
informacija, razliitosti interpretacije i percepcija i zanemarivanja znaaja neverbalne
komunikacije.
- Strukturni faktori. Uzroci konflikata koji spadaju u ovu katerogirju su: veliina
organizacije, posledice restuktuiranja, stepen participacije, sistem nagraivanja i stepen
povezanosti meu zaposlenima,
- Lini faktori. Ova kategorija obuhvata izvore konflikata vezanih za line ciljeve
lanova, njihove potrebe i motive, odnosno faktore koji su odreeni linou lanova tima.

Konfliktnte situacije su veoma raznovrsne i uvek specifine za konkretnu situaciju i tim, ali neki
elementi su zajedniki za sve. Ti elementi poznati su kao 5P upravljanja konfliktima i obuhvataju
Percepciju, Problem, Proce, Principe i Praksu. Percepcija se odnosi na injenicu da ljudi povezuju
konflikt sa negativnim oseanjima kao to su ljutnja, strah, napetost i neprijatnost.

Retko postoji svest o pozitivnim aspektima sukoba. Stoga, negativna percepcija utie na pristup
konfliktu jer elimo da eliminiemo uzorke tih negativnih oseanja.

Problem je svakako neizostavan deo konflikta i svako moe doi u konfliktnu situaciju. Od
kompleksnosti problema koje karakteriu razliiti uzroci, manifestacije i posledice zavisi koliina
vremena, novca i akcije potrebnih za njihovo reavanje. Proces kao element konflikta podrazumeva da
se konflikt moe reavati na razliite naine, odnosno razliitim metodama, tehnikama u zavisnosti od
situacije i problema. Principi su takoe neizostavni deo jer se u procesu reavanja svakog konflikta
odreivanje prioriteta vri na osnovu fundamentalnih vrednosti kao to su ravnopravnost, efikasnost,
participacija, potovanje. I praksa kao deo konflikta odnosi se na nain na koji se problem reava i on
zavisi od faktora kao to su mo, lini interesi, meuljudski odnosi.

Da bi se uspno upravljalo konfliktima, menaeri, kao i lanovi tima treba da budu svesni
nepredvidivosti konflikta i uticaja istih na tim i njegove lanove. Konflikti su, redovni pratioci ljudske
prirode i nema naina da se od njih pobegne.



25

Za veinu ljudi konflikt predstavlja neprijatno i negativno iskustvo, mnogi bi sve uinili da ga
izbegnu. U neefikasnim timovima konflikte prate grube reci, nadvikivanje, lupanje po stolu i slino,
to vrlo esto ima za posledicu povreenje oseanja, povlaenje ljudi, konfuziju i bespovratno
izgubljenu nit sa osnovnim ciljem tima. Ideje prestanu da teku, ljudi da priaju i sve stane.

Umesto da se neslaganja pretvore u svae sa puno emotivnog naboja, lanovi uspenog tima u
konfliktima vide ansu da se detaljno istrae sva pitanja i razlike, pribave novi podaci i odluka donese
nakon to se problem sagleda iz vie uglova. U uspenim timovima konflikti se ne skrivaju ili
zanemaruju, jer oni su odlina prilika da se problem potpuno razjasni. Ovde vidimo razliku izmeu
destruktivnih i konstruktivnih konflikata.

Smatra se da su konflikti vezani ili za zadatak ili za odnose meu lanovima. Konflikti
zadataka nazivaju se i kongnitivni konflikti i najee podrazumevaju neslaganja prilikom reavanja
problema koji vode ostvarenju zajednikog cilja lanova tima. Ova vrsta konflikta je po pravilu
konstruktivana, funckcionalna i od koristi za tim, kohezivnost, kreativnost, razumevanje i posveenost
timskom radu i ciljevima, utiu na smanjenj apatije i pasivnosti. Zbog brojnih prednosti i poboljanja
koja mogu proizai iz ovih konflikata nikako ih ne treba ignorisati ve slobodno ispoljavati i
istraivati.

Drugi tip konflikta vezan je za odnose meu lanovima, nazivaju se jo i interpersonalni ili
afekti konflikti. Vezani su za neslaganja koja proizilaze iz linih i emocionalnih sukoga i lanovi ih
doivljavaju kao lini napad. Ovi su konflikti po pravilu destruktivni i disfunkcionalni. Ukoliko se u
startu ne razree ugroavaju timski duh i skreu panju i aktivnost sa zadatka. Pojava ovog tipa
konflikta negativno utie na kohezivnost tima i nastaju podele meu lanovima, ugroava se itav
proces rada usled prateih pojava kao to su nepoverenje, neprijateljstvo, cinizam. Izuzetno je vano
ove konflikte prepoznati, razreiti i redukovati pre nego to izmaknu kontroli i stvore ratnu atmosferu.

Destruktivni konflikti veoma brzo mogu da unite tim. Najee se javljaju u sledeim
podruijima kao posledica loeg planiranja:
- Administrativne procedure. Ukoliko se ne precizira nain rada u timu lanovi e se
susresti sa problemima pri koorinaciji rada.
- Raspoloivi ljudski resursi. Ako u timu nije usaglaena koliina posla sa koliinom i
kvalitetom resursa, neizbeno je da e pojedini lanovi biti preoptereeni to e izazvati
nezadovoljstvo.
- Prekoraenje trokova. Problem prekoraenja trokova javlja se gotovo uvek ako
nisu preduzete odgovarajue mere zatite. Svi lanovi tima treba blagovremeno da budu
obaveteni o nedostatku novca kako bi se obezbedilo dodatno finansiranje i efikasnija kontrola
trokova. Na taj nain ovaj problem moze biti reen pre nego to ugrozi rad tima.
- Plan rada i rokovi. Potovanje plana rada utie na produktivnost tima. lanovi nikad
ne treba da izgube iz vida rokove i treba da uine sve da se oni ispotuju.
- Raspodela rada. Zaduenja laova tima treba da budu jasno odreena.


26

- Posveenost. Vano je da lanovi budu koncentrisani na aktuelni problem u
potpunosti, a sve ostale aktivnosti obave nakon uspno realizovanog zadatka. Nije
preporuljivo da se radi vie vanih projekata istovremeno jer se aktivnosti rasplinjuju.
Tim treba da ima u vidu mogunost pojave negativnih konflikata i pokua da ih sprei dobrim
planiranjem. Kada se ipak pojave u zavisnosti od okolnosti, moemo koristiti jednu do sledeih
tehnika za reavanje konflikata.
- Direktan pristup. Ovaj pristup je verovatno najefikasniji. Podrazumeva direktno
suoeljavanje lidera i nastalog problema. Iako je sueljavanje sa konfliktnom situacijom
neprijatn, esto je najbolje sagledati problem objektivno, prihvatiti ga kao injenicu i pokutai
reiti. Ako lider uputi kritiku, ona mora biti konstruktivna i neuvredljiva. Samo prihvatanje
problema smanjuje tenziju meu lanovima.
- Nagodba. Ovo je odlina metoda u situaciji kada sukobljene strane imaju ideje reenja
ali en mogu da pronau zajedniko stanovite. Tada trea strana najee lider, treba da
pomogne u sklapanju nagodbe. Nagodba podrazumeva ustupke obe strane, ali tako da jednako
nezadovoljne izau iz konflikta.
- Presuda. Ovu metodu treba izbegavati koliko je to mogue jer izaziva nezadovoljstvo
u timu i negativne emocije prema lideru odnosno lanu koji donosi presudu. Koristi se samo u
situacijama kada lanovi tima koji su u konfliktu oigledno ne ele da potuju pravila timskog
rada. Ukoliko pojedinac ne prihvati pravila i principe rada u timu treba da izae iz njega.
- Povlaenje. Metoda povlaenja koristi se kada je problem oko kog nastaje konflikt
nebitan. Jednostavnim zaobilaenjem problema lider esto moe da skrene panju tako da se
konflikt ne razvije. Kada se koristi u odgovarajuoj sredini i situaciji moe da sprei ozbiljnu
pojavu konflikta oko problema koji je rezultat prolazne nervoze.
- Promena smera. Ova metoda je oblik nagodbe. Postie se tako to se lanovi usmere
da u traenju reenja prvo sagledaju pitanja po kojima se slau. Kada nau zajedniku osnovu,
lake i bre dolaze do nagodbe u onim podrujima u kojima imaju razliite stavove.

Iako se esto smatraju nepoeljnim, oni su u timu neophodni da bi uspeno funkcionisao.
Konstruktivni konflikti doprinose efektivnijem reavanju problema i donoenju odluka jer motiviu
lanove da problem detaljno razmotre. Iznose se razliita miljenja, ohrabruju lanovi da trae
superiorna reenja i tei se integraciji nekoliko ideja da bi se dolo do visokog kvalitetnog reenja.
Postojanje ovih konflikata poboljava timski rad na svim nivoima. Kljuna predpostavka je umee
upravljanja konfliktima tako da kao pobednik uvek izae tim. Adekvatno upravljanje konfliktom
odreuje da li e on biti destruktivan ili konstruktivan. lanovima tima esto nedostaju potrebne
vetine da bi uspeno upravljali njima. Zbog toga je neophodan trening i edukacija kako bi lanovi
razlikovali zdravu debatu od disfunkcionalne svae.

Zdrava debata podrazumeva: otvorenost prema tuim idejama, aktivno sluanje, reagovanje na
iznete ideje, razumevanje stanovita ostalih lanova, objektivnost, fokusiranost na injenice,
sistematinu analizu situacije i nalaenje reenja bez troenja vremena na nebitne detalje. Otvorena
diskusija problema doprinosi razumevanju drugaijih stavova i motivie pojedinca da preispita
ispravnost sopstvenih pogleda i pobolja ih. Na taj nain pojedinac moe da sagleda sopstvena
ogranienja i iskoristi priliku da svoje ideje upotpuni vrednim informacijama, to direktno poboljava
kvalitet odluka koje donosi tim. S druge strane disfunkcionalnu svau karakterie: crno- belo
razmiljanje gde je jedina mogunost ja sam u pravu, ti grei, ne uvaavanje i ne reagovanje na
tue ideje, napadanje osobe umesto problema. Lider je taj koji treba da ohrabri zdravu debatu, a
uspenost zavisi od njegovog umea upravljanja konfliktima.


27


U upravljanju konfliktima vano je imati u vidu da naglasak ne treba da bude na samom
konfliktu ve na problemu koji se reava i pristupu. Ideja upravljanja konfliktima nije da se oni
elimiiu, ve da se kontroliu u okviru konstruktivnog. lanovi uspenog tima moraju da naue da
ulaze u konflikte bez opasnosti da ugroze proces rada tima i na taj nain poboljaju produktivnost
svoga rada i unaprede meusobne odnose.

TRP ( Team Resolution Process) je jedan od naina na koji moemo upravljati konfliktom u
timu. Razvili su ga Rajeski i Brajant, definiu ga kao proces u kom pojedinac, kada mu je pruena
mogunost poboljanja, donosi svesnu, samostalnu odluku i pristaje da datu priliku iskoristi. U TRP
procesu konflikt najpre treba da bude razmotren izmeu pojedinaca koji uestvuju u konfliktu.
Ukoliko se konflikt ne razrei, uvodi se posrednik koji treba da pomogne razreenju situacije. Ako i
nakon toga konflikt ostane nereen, itav tim treba otvoreno prodiskutovati problem. Koraci TRP su
sledei:

- Saradnja (jedan na jedan). Na poetku, im se problem pojavi, lanovi ukljueni u
konflikt treba neformalno, u privatnoj reiji, da pokuaju da ga razree. Svaki lan treba da
iznese to je mogue vie injeica koje se tiu problema u otvorenom i iskrenom razgovoru.
Ovaj nain saradnje daje prilik lanovima da se samostalno upotpune i koriguju stavove kako
ne bi bilo potrebe za formalnim akcijama reavanja konflikta. Pri usaglaavanju suprostavljene
strane treba da usmere snage ka zajednikom cilju. Nakon dogovora sve strane potpisuju
dokumentovanu kopiju diskusije sa sastanka.
- Posredovanje (jedan na jedan sa savetnikom). Ukoliko se konfliktna situacija ne
razrei, uvodi se posrednik koji treba da pomogne lanovima u konfliktu da se usaglase. Ovaj
korak je neophodan kada nesuglasice meu pojedincima prete da ugroze saradnju i rad u
itavom timu. Posrednik treba da naglasi zajednike ciljeve tima i organizacije, da podstakne
saradnju u tom pravcu. Takoe se potpisuje dokumentovana kopija diskusije sa sastanka, a
uspenost ovog koraka zavisi od objektivnosti posrednika i stepenu poverenja koju tim ima
prema toj osobi.
- Savetovanje (TIM). Ukoliko se prva dva koraka pokaz neuspenim u reavanju
konflikta prelazi se na finalnu fazu razreavanja situacije. Savetovanje je korak koji se obavlja
na sastanku tima uz obavezno prisustvo svih lanova. Sve injenice vezane za problem treba
izneti i paljivo razmotriti. Ciljevi tima i organizacije su osnovni kriterijumi pri traenju
reenja. Takoe se potpisuje slubeni dokument sa sastanka.
-
Treba napomenuti da koju god metodu primenili pri upravljanju i reavanju konflikta ni u
jednom timu nee biti uspeha bez potovanja meu lanovima i volje da se neslaganja ree. Da bi
pojedinac uestvovao u timskom radu na pravi nain, mora biti u stanju da efikasno komunicira,
artikulie svoje ideje, aktivno slua i da ne izbegava da izrazi neslaganje. Kada lanovi tima naue da
cene i vrednuju tue miljenje, to direktno utie na uspenost tima u upravljanju konfliktima. Konflikt
se ne sme ignorisati i nadati se da nestati sam od sebe. Konflikte treba negovati zbog svih njegovih
pozitivnih i neophodnih posledica.

Odgovornost je svakog lana da razvija vetine kako bi mogao da uestvuje u raspravama bez
opasnosti da e se razviti destruktivni konflikt:


28


- Sluanje. Ovde se misli na aktivno sluanje koje podrazumeva da slualac treba da
zanemari sve smetnje i da se koncentrie na ono to sagovornik govori, kao i na neverbalne
inioce komunikacije kao to su mimika, ton, gestovi. Dobar slualac ne se trudi da razume
sutinu poruke koju alje sagovornik, da bude objektivan i racionalan.
- Prihvatanje. Podrazumeva sposobnost da se razumeju stavovi i oseanja drugih iako
se sa njima ne slaemo. Prihvataje tueg stanovita ne mora da znai da se sa njim slaemo.
To moe da se izrazi reenicom kao sto je: Ako sam te dobro razumeo, ti misli da . Iako
se miljenja i dalje razlikuju na ovaj nain lanovi daju do znanja jedni drugima da se
razumeju.
- Reagovanje. Ova vetina odnosi se na pruanje kvalitetne povratne informacije.
Neslaganja ili kritika treba da budu konstruktivni i da sadre alternative reenja. Nikada ne
treba kritikovati osobu, ve samo problem, i to tako da niko ne doe u situaciju da mora da se
brani.
- Usaglaavanje razlika. Problem najpre treba definisati na osnovu njegovog direktnog
uzroka. Zatim se analiziraju pojedinani segmenti problema. U ovoj taki. Sukobljene strane
treba da sarauju predlaui alternative reenja za svaki segment pojedinano dok ne dou do
celovitog reenja koji svi mogu da prihvate.



14. Prednosti timskog rada

Da li je timski rad najbolji oblik organizovanja ljudi u procesu rada? Mnogi e rei da nije jer
ne postoji najbolji oblik. Za svaki oblik rada, pa samim tim i za timski nain rada, vezuju se odreene
prednosti i nedostaci. Prednost su, dakako brojnije, to pokazuju mnogobrojna pozitivna iskustva iz
proteklog perioda. U svakom sluaju, jedno je evidentno: timski kocept rada je sve aktuelniji i
trenutno najefikasniji nain rada, rasprostranjen i prihvaen gotovo irom sveta. Razlog za to je, u
prvom redu, poveana produktivnost rada. Koncept timskog rada moe se sa uspehom primeniti u
gotovo svim situacijam, to je jo jedna prednost takvog naina rada. Pod najznaajnim prednostima
timskog naina rada podrazumeva se:

- poveana motivacija za rad i poveana produktivnost rada
- bolji rezultati poslvanja
- sinergija, kao dodatna vrednost u radu tima
- privreenost lanova tima ciljevima tima i organizacije
- bogatstvo raznovrsnosti i razliitosti
- dobri meuljudski odnosi u timu
- sposobnost za brzo regovanje i prilagoavanje oraganizacionim promenama
- spremnost lanova tima na kontinuirano uenje i usavravanje
- poveana radna disciplina
- efikasnije odluivanje
- smanjenje pritubi i nezadovoljstva zaposlenih, odnosno lanova tima
- vei stepen spremnosti za preuzimanje rizika
- poboljanje komunikacije izmeu lanova tima i informisanosti
- racionalna iskoritenost ljudskih reusrsa


29

- smanjenje trokova u poslovanju.

Pomenute prednosti timskog naina rada dokazane su u praksi vodeih svetskih kompanija. U
mnogima od njih dominira timski koncept rada. Zahvaljujui, izmeu ostalog, tako organizovanom
radu njihovo poslovanje je sve rentabilnije. Koliko dugo e se za taj koncept vezati, pokazae vreme.



15. Nedostaci timskog rada

Iako su prednosti timskog rada postale gotivo oigledne, ni pred nedostacima takvog naina
rada ne treba zatvarati oi. Savrenog oblika rada nema i verovatno ga nikad nee ni biti, jer ivek
neprestano tei boljem i savrenijem. Steena iskustva ukazuju da ni timski rad nije bez nedostataka.
Meu najznaajnijim nedostacima takvog koncepta rada smatraju se:

- pojava stresa i frustracije
- ograniavanje razvoja liderstva
- bojazan od prezasienosti timskim radom.

esto se moe primetiti da se pjedinci teko uklapaju u timski koncept rada, odnosno da se
teko integriu. Otean proces integracije moe proisticati iz prirode pojedinca ili iz ponaanja tima.
Neki timovi su tako zatvoreni da je prosto nemogue prodreti u njih, a i kada to nekom poe za rukom,
lanovi tima nisu spremni da prihvate pridolicu. Pojedinci ne mogu ili zbog neodgovarajueg sastava
tima, ne ele da prihvate timski koncept rada. U oba sluaja, kod oveka se stvara napetost koja vodi
stresu i frustraciji.

Drugi problem proizilazi iz injenice da se u uslovima timskog rada smanjuje potreba za
menaderima, naroito onim na operativnim i srednjim pozicijama u preduzeu. Desetkovanjem
tako pozicioniranih menadera desetkuje se i kadrovski rasadnik iz koga se regrutuju potencijalni
kandidati za lidere i vodee menaderske organizacije.

Trei nedostatak se tie budunosti i predpostavke da e se timski rad organizovati i tamo gde
za tim realno nema potrebe. Pojedini poslovi ne zahtevaju timski rad i lake ih je obaviti na klasian
nain. Timski koncept rada, po pravilu, ne treba uvoditi tamo gde postojei oblik rada zadovoljava
potrebe organizacije i obezbeuje visoku produktivnst. Organizacije koje se dre tog prvila ne mogu
pogreiti, jer svako preterivanje, pre ili kasnije, dovodi do neeljenih posledica.


30

U timskom radu strunjaka razliitih profila i specijalnosti akumuliraju se znanja, rasporeuje
odgovornost i maksimalno primenjuju specifina saznanja i iskustva svakog pojedinca.



16. Zakljuak



Niko od nas nije pametan kao svi mi.

Ken Blanard