MEGATREND UNIVERZITET PRIMENJENIH NAUKA

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE

Seminarski rad:
TEHNIKE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH

Predmet:
Organizaciono ponaanje

Profesor:
DR. Tatjana Cvetkovski

Student:
Djoka Djokic F666/01

Beograd, 2007/8.

SADRAJ
1. UVOD
2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
2.1. Strategija radne motivacije
2.2. Motivacioni ciklus

3
4
5
6

3. TIPOVI MOTIVACIJE
3.1. Unutrnja motivacija
3.1. Spoljanja motivacija

7
7
7

4. TEORIJE MOTIVACIJE
4.1. Teorija instrumentalnosti
4.2. Teorija sadraja

9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
11

4.2.1. Masavljev model hijerarhije potreba

4.2.2. Alderferov ERG model
4.2.3. McCillilandov model postignua
4.2.4. Hercbergov model dva faktora

4.3. Teorija procesa

4.3.1. Model oekivanja
4.3.2. Model jednakosti
4.3.3. Model postavljanja ciljeva

ZAKLJUAK

12

LITERATURA

13

1. UVOD
Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje
se u poslednjih nekoliko godina sve ee postavlja i sve vie dobija na znaaju.
Dosadanji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju
nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenocu
i svestranocu dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time
istovremeno i ostvariti uspjeno poslovanje.
Kako bi uspeno poslovalo, svako preduzee mora da pronae optimalnu kombinaciju
materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih
faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla,
strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajui kvalitet zaposlenih u preduzeu,
neophodno je ponuditi odgovarajui nivo zarada, ali je to samo potreban uslov ne i
dovoljan.

2. MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Pojmovi motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma sloeni i vieznani. Stoga se u
objanjavanju i razumevanju ovih pojmova mora prevashodno poi od teorija motivacije
koje su razvijene u okviru teorije organizacije i upravljanja, ali i rezultata empirijskih
istraivanja koja su raena u svetu i kod nas.
Motivacija predstavlja sloenu oblast ljudskog ponaanja. Sam izraz motivacija potie od
latinske rei moves, movere to znai; kretati se. Motivacija je veoma sloen fenomen koji
ini veliki broj inilaca koji utiu da se ljudi u organizaciji ponaaju na odreeni nain,
naroito da ulau napore kako bi neto postigli, ostvarili. Iz mnogobrojih definicija
motivacije kojima obiluje teorija organizacije i upravljanja moe se zakljuiti da definicija
motivacije sadri tri imenitelja. Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju
motivacije postavio je V. VROOM
1. valence / vrednosti / koje pojedinac najvie ceni,
2. oekivanja da e ono to ini dovesti do takvog ishoda i
3. motivacione sile koja nastaje kao rezultat oekivanja i valence.
Zadovoljstvo se esto u literaturi, pa i u empirijskim istraivanjima poistoveuje sa
pojmom motivacije. Ova dva pojma su sigurno povezana i u velikoj meri se meusobno
uslovljavaju, ali nesumnjivo je i da se razlikuju.
Jedna anketa koju je pre par godina sprovela Agencija za istraivanje Galup izazvala je
svojim rezultatima
veliku panju poslovne javnosti irom sveta. Cak 19 odsto zaposlenih koji su ucestvovali u
anketi izjavilo je za sebe da su na poslu aktivno iskljuceni. Ti ljudi su se alili da nemaju
alat koji im je potreban da bi uspeno obavljali poslove koji su im povereni, da ne znaju ta
se od njih ocekuje. Da ih njihovi efovi ne sluaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je
procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom
tetom koja iznosi izmedu 292 i 355 milijarde americkih dolara godinje. U ovom
istraivanju takode je zakljuceno da nemotivisani zaposleni primetno vie odsustvuju s
posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.
Prvi korak koji treba nainiti kako bi se poveala motivacija zaposlenih je ukloniti sve
prepreke i demotiviue elemente u radnom okruenju. Rezultati pomenute Galupove
ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotiviu zaposlene i koje je relativno lako
otkloniti. Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogui da imaju sve alate
potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju ta se tano od njih oekuje i da
sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi
za visoku motivaciju. U najvecem broju sluajeva zaposleni e u takvim uslovima sami
sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.
Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mere za motivisanje zaposlenih, moe
se oekivati kontinualno poboljanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

2.1. Strategija radne motivacije

Menaderi koriste razliitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za
cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije, kroz odgovoarajue organizaciono
ponaanje.
Meutim veoma je teko rei koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje
odreene efekte z razliitim organizacionim situacijama.Praksa je pokazala da je
kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije.
Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA.
Dobra komunikacija oymeu menadera i njemu subordinarnih struktura obezbeuje
zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komunikacije moraju biti
menaderi. Nihova naklonost prema subordinirani, spremnost da saznaju njihove probleme
i da ih reavaju, obezvedie da se zaposleni oseaju sigurnije, da imaju oseaj pripadnosti
kompaniji, a samim tim i oseaj samopotvrivanja kroz rad za kompaniju. Ta tri oseaja su
osnovne ljudske potrebe.
Druga strategija radne motivacije je STAV menadera prema zaposlenima.
Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menaderi imaju prema
sebi subordinarnim lanovima organizacije. Ako se pod sadrajem negatvinog X stava
podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti
za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da e
takav stav uvek delovati nemotivirajue. Meutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki
da su radnici vredni, portvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno e delovati
motivirajue na radnike
Trea
strategija
motivisanja
zaposlenih
je
OSMILJAVANJE
I
OBOGAIVANJE POSLA
Ova strategija ima zua cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih naina
eliminacije dosade kroz osmiljavanje posla je rotacija, radnik se ne zadrava dug
vremenski period na istom radnom mestu, ve ga menader u toku odreenog vremenskog
ciklusap preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeva viestruku kvalifikaciju
zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao, onda se radi o
deliminoj rotaciji
etvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAANJA
Ovaj koncep zasniva se na podsticanju odreenog ponaanja, a u zavisnosti od posledica
koje takvo ponaanje proizvodi. Tako pojedinac tei da ponavlja ponaanje koje se
nagrauje, a da eliminie ono koje se kanjava. Da bi strategija promene ponaanja imala
pozitine efekte na radnu motivaciju menader mora jasno informisati zaposlene o odnosu
ponaanja na poslu.

2.2. Motivacioni ciklus

Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafikom
prikazu

Motivacija

Uinak

(nastajanje motiva)

(Ne)
zadovoljstvo

Povratna
sprega

Slika. Model motivacionog ciklusa

Prva faza je motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreu se aktivnosti
zaposlenog ka ostvarenju odreenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti prozvode odreeni
uinak, a u treoj javlja se zadovoljstvo radnika uinkom, posto je logina posledica
uinka odreena nagrada. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog
rada, odnosno nagradom ponovo proizvodi motiv i tako zatvara krug, a motivacioni ciklus
ponovo poinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je
nova poslednja faza umesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menaderi u nameri da to vie
iskoriste fizike i psiholoke karakteristike svojih zaposlenih dre ih u stanju permanentne
napetosti da mogu da urade vie i bolje.Tako da radnik u drugoj fayi motivacionog ciklusa
postigne odreeni uinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja moe
imati loe posledice ukoliko menader ne zna za meru odnosnot kad treba da prekine sa
ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja moe doi do potpunog
gubljenjaradne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je
posle dva ciklusa negativne motivacije ve u sledeem ciklusu poslednju fazu zameniti
zadovoljstvom, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za uinak. Na taj nain radnik e
zaista poverovati da moe vie i bolje.

3. TIPOVI MOTIVACIJE
Po Hercegu definiemo dva tipa motivacije.
1. Unutrnja motivacija
2. Spoljna motivacija
Rezultati istraivanja pokazuju da prvo valja reiti unutranje motive radi postizanja
prosene produktivnosti, a zatim ukljuiti unutranje inioce radi postizanja vee
motivisanosti i nadprosene produktivnosti.

3.1. Unutrnja motivacija

Kako motivisati ljude, esto je pitanje u svakodnevnom ivotu. Teorijske postavke o
djelovanju niza vanjskih i unutranjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u
itav niz praktinih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim
postupcima poveaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. est modifikovanih
saveta glasilo bi:
da bi se poveala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu koliinu uspenih iskustava,
korisno je dozvoliti lanovima tima prihvatanje vee line odgovornosti za odluke
(voenje dela zadataka, dela projekta, odluivanje),
na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje vanosti uloge svakog pojedinca za
postizanje zajednikog cilja), nasuprot kritici,
motivacija povezana je i s umeem postavljanja realistinih ciljeva (ciljevi dostupni uz
ulaganje odreene koliine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podeljen u
male meuciljeve),
negovati potrebu za istraivanjem, koju posjeduju sva ljudska bia (postavljanje novih
zadataka, izmena uloga u timu i sl.),
stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagoenost zahteva svim
mogunostima pojedinca.

3.2. Spoljanja motivacija

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika
motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih
i finansijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste
finansijskih kompenzacija :
1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i
2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda
zaposlenika i koje ne dobijaju u plati ili uopte u obliku novca.
Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska
praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i
prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije
8

vidljivi su mehanizmi alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i

prakse svake pojedinane organizacije.
Novac je najstariji i "najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motivisanja za
rad. Nesumljivo i jedan od vrlo znaajnih problema koji privlai sve veu panju zbog
velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju
poveanja produktivnosti rada, dolazi se do injenice da svako poveanje plate ne vodi i
poveanju proizvodnosti.
Zato je nuno slediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja
na efikasnost individualnog rada i radni uinak:
1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje
pojedinac moze uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagraivanja mora se zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponaanja,
4. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji
se ulae,
5. poveanje plate mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspenosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u poreenju s
drugima,
7. razlike u plati izmedu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulisale dobar
rad.
Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeu
vezane su uz rezultate rada, a neke ve uz samu pripadnost preduzeu.
Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plate jer
su motivacija i plata usko povezane.
Uz materijalne kompenzacije koje ine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i
sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i
potvrivanje, uvaavanje, status i drugo.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadmenta,
participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim
strategijama ine celovit motivacioni sistem.
Vrlo raireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja,
napredovanje u poslu, vea neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih,
statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.
Traganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije
zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih
odnosa u savremenim poduzeima.

4. TEORIJE MOTIVACIJE
Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledei nain:
Teorija instrumentalnosti
Teorija sadraja
Teorija procesa

4.1. Teorija instrumentalnosti

Instrumentalnost je verovanje da ako radimo jednu stvar ona e voditi drugoj. U svakom
nagrubljem obliku, teorija instrumentalnosti tvrdi da ljudi rade samo za novac. Teorija
predpostavlja da e osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne direktno povezane
sa njenim rezultatima. Motivacija korienjem ovog pristupa bila je, i jo je uvek, iroko
prihvaena i moe biti uspena u nekim okolnostima.

4.2. Teorija sadraja

Ove teorije obuhvataju faktore koji podstiu usmeravaju i zaustavljaju ponaanje osobe.
Cetiri poznata motivaciona modela su:

Masovljeva hijerarhija potreba

Alderferov ERG model
McCillilandov model postignua
Hercbergov model fva faktora

4.2.1. Masavljev model hijerarhije potreba

- Fizioloke potrebe (Zarada Lini ivot)
- Potreba sigurnosti i zatite (Kvalitet nadzora, uslovi rada, sigurnost na poslu)
- Potreba naklonosti i pripadanja grupi (Meuljudski odnosi, politika kompanije i
upravljanja kvaliteta nadzora)
- Uvaavanje i status (unapreenje, priznanje, status)
- Samopotvrivanje (Izazov posla, ostvarenje, napredovanje na poslu, odgovornost)
4.2.2. Alderferov ERG model
-

Egzistencijalne potrebe (hrana, vazduh, plata)

Potrebe za povezivanje (dobri meuljudski odnosi na poslu)
Potrebe rasta (lini razvoj i doprinos poslu)

10

4.2.3. McCillilandov model postignua

-

Potreba za dotignuem
Potreba za pripadanjem
Potreba za moi

4.2.4. Hercbergov model dva faktora

-

Motivacioni faktor (posao, priznanje, napredovanje, i odgovornost)

Higijenski faktor (politika kompanije, administracija, plata, beneficije, radni uslovi itd)

4.3. Teorija procesa

etiri najpoznatija modela procesa motivacije su oekivanje, pojaanje, jednakost i
postavljanje cilja.
4.3.1. Model oekivanja
etiri predpostavke u vezi sa uzrocima ponaanja u organizacijjama obezbeuju osnovu za
ovaj model.
-

Kombinacija snaga u pojednicu i onih iz okruenja odreuje ponaanje

Pojedinci odluuju kako e se ponaati u organizaciji iako individualno ponaanje
ograniavaju mnogi faktori. Ljudi donose dve vrste odluka, da li doci na posao i koliko
raditi.
Razliite osobe imaju razliite potrebe i ciljeve
Pojedinci donose odluke na osnovu njihove ocene da li e odreeno ponaanje voditi
do eljenih izlaza.

4.3.2. Model jednakosti

Model se fokusira na oseanju pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u
poreenju sa ostalima
Model sadri dve osnovne predpostavke:
-

Pojedinac procenjuje svoje odnose na isti nain kao sto procenjuje bilo kakvu npr
kupovinu
Porede situacije u kojma se nalaze sa situacijama u kojima se nalaze drugi i tako
odredili jednakost u nekoj razmeri

Model je baziran na poreenju dve varijable ULAZA I IZLAZA.

11

4.3.3. Model postavljanja ciljeva

Proces postavljanja ciljeva jedan je od vanih motivacionih alata koji utiu na zaposlene
organizaciji.
Osnovne karakteristike ovog modela su:
-

Izazov
Moderatori
Medijatori
Performanse
Nagrade
Satisfakcija
Posledice

12

ZAKLJUAK
Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju kljuna pitanja savremene organizacije.
Zajedniki cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je tenja da
se kod svakog pojedinca razvije oseaj da zaposleni dele zajedniku sudbinu - sudbinu
kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi
stvaralaki potencijal zaposlenih.

13

LITERATURA
1. Jovanovi-Boinov M., ivkovi M., Cvetkovski T.: Organizaciono ponaanje,
Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003.
2. http://www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/
3. http://www.serbianfurniture.org/sprski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima
_do_rezultata.htm
4. Interkulturalni menadment

14