LOGO

www.themegallery.com
OSNOVI
MENADMENTA

Doc.dr.sc. Enes Huseinagi
huseinagic_e@hotmail.com
Vrste planiranja
Danas postoji vie kriterija za podjelu planiranja i
planova. Najee podjele su u pravcu
kvantitativnog i kvalitativnog, kratkoronog i
dugoronog ili racionalanog i politikog planiranja.
Slijedea faza podjele planiranja je u pravcu koji je
orijentiran ka ciljevima i fokusiran prema
aktivnostima, inkrementalno i neinkrementalno.
U literaturi novijeg datuma artikulirana su etiri
osnovna kriterija za podjelu planiranja, i to:
- prema prirodi odluka;
- prema vremenskom horizontu;
- prema funkcionalnom podruju;
- prema pristupima.
Kako je plan ustvari program, nacrt, namjera,
osnova, zamisao (Klai, 1957.) njegovi osnovni
elementi su:
- Ciljevi ta do kada?
- Premise Pod kojim uvjetima?
- Problem Zato?
- Mjere Kako?
- Resursi ime?
- Termini Kada?
- Nosioci Ko?
- Rezultati Kakvi uinci, ishodi?

Ovakav pregled osnovnih elemenata planiranja, kao i
njihove kombinacije, predstavljaju osnovu u definiranju
kriterija razlikovanja pojednih vrsta planova.








Slika ilustrira klasifikaciju planova:













Svaka podjela projecira neki aspekt planiranja. Kako je
planiranje sloen proces, adekvatno tome i pojedine
vrste planiranja se odnose na samo jedan odabran
entitet jedne cjeline.


Planiranje prema prirodi odluka
Podjela na strategijsko, operativno i taktiko
planiranje je izvrena prema prirodi problema koji se
rjeava i planskih odluka koje proizilaze iz toga. Ova
podjela, s obzirom na mjeru operacionalnosti,
vremenski je neovisna, te se konkretizira na
relevantnost aktivnosti pojedinih planova.
Strategijsko planiranje se provodi na najviem
nivou upravljanja i njime se utvruju strategije za
organizacije (ustanove, preduzea,...) i odreena
poslovna polja. Obuhvata faktore, izvore i aktivnosti
koje rezultiraju ishodom. Zbog ireg planskog
horizonta i time prisutne nesigurnosti u okviru
strategijskog planiranja, planiraju se samo relativno
pribline vrijednosti koje se operativnim planiranjem
detaljiziraju.
Operativno planiranje se izvodi iz strategijskog
planiranja. U literaturi se ponekad ovo planiranje
poistovjeuje sa taktikim, mada se ona razlikuju.
Karakteristika operativnog planiranja je da je ono
kratkorono orijentirano ka rjeavanju konkretnih i
praktinih problema koji se javljaju u operativnom
funkcioniranju organizacije. Kao detaljnije i konkretnije u
odnosu na strategijsko, provodi se na nivou poslovnih
podruja. Ono se tie odluka o obezbjeivanju resursa,
normi, rasporeda rada i slino. Kvalitetno sprovedeno
operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih
odluka.
Taktiko planiranje je takvo planiranje gdje se
zadane vrijednosti diferenciraju na pojedina funkcionalna
podruja i mjesta trokova: prodaja, proizvodnja,
realizacija, finansiranje, itd. i provodi se na najniem
hijerarhijskom nivou planiranja. Najee obuhvata
vremenski period od 30 dana.
Ako se entitetski procesi planiranja involviraju u
pojedine hijerarhijske nivoe upravljanja dobiva se
slijedei prikaz:












Planiranje prema vremenskom horizontu
S obzirom da je vrijeme jedan od najvanijih faktora
poslovanja, najei kriterij menadera pri podjeli
planiranja, je planiranje prema vremenskom
horizontu. Vremenska dimenzija u planiranju se
obino definira pojmom planski horizont.
Planiranjem se determinira budue stanje koje treba
ostvariti u odreenom vremenskom intervalu, a
vjerovatnoa da e biti i ostvareno proporcionalna je
sa vremenskim horizontom planiranja. to je on
krai, vjerovatnost je vea, i obrnuto.
Na slici je ilustrirana je pojednostavljena verzija vremenskog
slijeda, koji je vrlo vaan jer menaderu omoguava da se
ono to treba uiniti, uini po tanom redoslijedu i zavri do
roka koji je organizacija odredila za postizanje eljenog
stanja:


















U zavisnosti od vremena razlikuju se tri tipa planiranja:
- dugorono
- srednjorono i
- kratkorono razdoblje planiranja

Dugorono planiranje se odnosi na period dui od 5
godina. S obzirom na veliku mogunsot rizika,
neizvjesnosti i mogunosti promjena u duem
vremenskom roku (vie od 5 godina), ovo planiranje
ima irok horizont u sagledavanju moguih trendova
koji e uticati na poslovanje organizacije. Zbog toga se
od ovog planiranja oekuje izuzetna preciznost.
Planski horizont dugoronog planiranja protee se
obino na razvoj nove generacije proizvoda u
proizvodnim organizacijama, a u obrazovnim to je
jedan odreeni obrazovni ciklus.






Srednjorono planiranje obuhvata vremenski period od
2 do 5 godina (Osmanagi-Bedenik, 2002). Ovaj period
u menadmentu se smatra srednjim rokom u kome se
mogu donijeti odreene odluke, preduzeti akcija i
sagledati njeni efekti (Milisavljevi i Todorovi, 1992).
Srednjorono planiranje zavrava s predvienim rokom
ili poetkom novog razvoja i unutar toga obuhvata
rokove odluivanja i rokove potrebne realizacije.
Granica izmeu dugoronog i srednjeronog planiranja
je najee pet godina.
Kratkorono planiranje omoguava parcijalno
prilagoavanje dosadanje generacije ishoda tako da
podruje njegovog djelovanja ovisi o vrsti i strukturi
programa uinaka. Obino se ovo planiranje odnosi na
jednu godinu ili krae. Ono treba u potpunosti da
odgovara finansijskom i pravnom razdoblju (Robbins i
Coulter, 2005:163).
Slika ilustrira hijerarhiju nivoa planiranja u odnosu na
vrijeme:










Svaka promjena jednog plana vodi potrebnim promjenama
svih odnosnih planova. Postoji bezbroj mogunosti za
oblikovanje ritma prilogoavanja planiranja. Prikladni se
ritam definira u svakoj organizaciji u zavisnosti o njegovim
specifinostima. Shodno tome prikazan je slijedei
tabelarni pregled nivoa planiranja i revidirajuih procesa:











Planiranje prema funkcionalnom podruju
Podjela planiranja po poslovnim funkcijama
obuhvata vie vrsta planiranja: planiranje
marketinga, finansija, kadrova, proizvodnje,
trokova, kvalitete, insvesticija, meunarodne
poslovne aktivnosti, itd.

Planiranje prema pristupima
Planiranje prema pristupima predstavlja odnos
ljudi prema planiranju i cjelokupnom procesu
upravljanja. Ackoff (1974.) definira etiri mogua
pristupa planiranju. To su:
1. Neaktivistiki rije je o pristupu koji bi
mogao biti zadovoljavajui. Ustvari, kod ovog
pristupa menaderi su zadovoljni postojeim
stanjem i ne bi gotovo nita mijenjali.
2. Reaktivistiki rije je o pristupu kod kojeg
dolazi do izraaja orijentacija ka prolosti.
Menaderi smatraju da su prola rjeenja uvijek
sigurnija i da su se ranije radile prave stvari.
Ni ovaj, kao ni prethodni pristup ne moe
garantirati uspjeh u budunosti.
3. Proaktivan pristup - orijentiranje ka
budunosti. Menaderi ga posmatraju kao
pozitivnog i prihvataju promjene. Meutim,
nisu za nagle i brze promjene, ve tee
postepenom prilagoavanju.
4. Interaktivni pristup pojam koji se esto koristi
i odnosi na menadere koji takoe pozitivno
gledaju na budunost. Meutim, za razliku od
proaktivno orijentiranih, ovaj tip menadera je
za nagle i brze promjene. Oni ne prihvataju
postojee stanje i kreiraju neto novo.
Okruenje prilagoavaju organizaciji, a ne
obrnuto. Smatra se da ovaj pristup daje
najbolje rezultate u kombinaciji sa proaktivnim
pristupom.
Ostali kriteriji za podjelu planiranja
Planiranje je mogue podijeliti i na druge naine.
Tako se moe posmatrati i sa:
- makro i
- mikro nivoa.
Znaaj makro planiranja se artikulira poetkom 20.
stoljea. U to vrijeme planiranje je trebalo da bude
alternativa trinoj metodologiji privreivanja. Od
tada se razvijaju pojmovi kao to su nacionalno,
regionalno planiranje, planiranje privrednog rasta i
razvoja itd, kao i kompatibilne naune discipline kao
to su: ekonomsko planiranje i drutveno planiranje
itd.
Drugi aspekt planiranja, mikro planiranje, se
posmatra kao aktivnost ili funkcija menadmenta koja
je najprihvatljivija u neprofitabilnim organizacijama.
Kao prvoj u odnosu na ostale funkcije menadmenta
(organiziranje, voenje, kadrovsko djelovanje i
kontrola), moe joj se pristupiti sa razliitih aspekata.
Prema pogledu u budunost mogue je
razlikovati perspektivno i introspektivno planiranje.
Perspektivno planiranje je ustvari planiranje unaprijed.
To znai da je ovakva projekcija na planiranje,
sagledavanje budunosti i iznalaenje naina kako da
se ostvari.
Introspektivni pogled polazi od budunosti, odnosno
od onoga to elimo da budemo od onoga to jesmo.

Kao posebna vrsta planiranja u literaturi se javlja i
kontingencijsko planiranje. Svako planiranje
projecira razmiljanja unaprijed, odnosno pogled u
budunost, koja moe da bude i neizvjesna. Zbog toga
je neophodno identificirati vie moguih smjerova
akcije za razliite odluke, te je zbog toga i potrebno
identificirati alternativne planove koji se mogu
primijeniti u toku odreenog vremena.
Kontingencijskim planiranjem, organizacije unaprijed
definiraju kako e reagirati u novonastalim
situacijama. Ovu vrstu planiranja najee primjenjuju
organizacije koje se susreu sa problemima i krizama.
Manju tetu pretrpe one organizacije koje posjeduju
kontingencijske planove.

Slino kontingencijskom planiranju je i
adaptivno planiranje . Ovo planiranje je pokuaj
obezbijeivanja fleksibilnosti u odnosu na budue
promjene u okruenju i razvoju alternativnih scenarija.
Kroz ovo planiranje organizacije nastoje da iskoriste
svoje jae strane.




Proces planiranja
Ve 1962. godine Gilmore i Brandenburg objavljuju
prvi rad koji tretira proces planiranja pod nazivom
Anatomija korporativnog planiranja objavljenog
u strunom asopisu Harvard Business Review.
Od tada se u literaturi pojavljuju razni modeli
procesa planiranja u kojima su inkorporirani mnogi
pristupi formuliranju i operacionalizaciji strategije.
Oni definiraju odnos izmeu organizacije i njenog
konkurentskog okruenja u sklopu glavnog plana
(danas poznat kao poslovni-biznis plan) koji se
sastoji od tri komponente:
- ekonomske misije,
- konkurentske strategije i
- programa akcije.
Sam proces planiranja se sastoji od etiri temeljne faze:
1. Formuliranja ekonomske misije u smislu analize
eksternog i internog okruenja i formuliranja
odgovarajueg seta ciljeva;
2. Formuliranja konkurentske strategije u smislu
iznalaenja naina za realiziranje postavljenih
ciljeva kroz harmoninu kombinaciju proizvoda
(usluge) i trita;
3. Specificiranja programa akcije, to ukljuuje
traenje najefikasnijih metodologija za
implementaciju formulirane strategije. Takav
pogled podrazumijeva definiranje, vremensko
terminiranje svih aktivnosti i dogaaja koji moraju
doprinijeti ostvarivanju postavljenih ciljeva;
4. Faza ocjene i kontrole, gdje se sagledavaju uinci,
(efekti) preduzetih akcija, promjene u elementima
eksternog i internog okruenja i po potrebi definiraju
pravci za modificiranje ostalih odluka.
Steiner (1969.) projecira jo jedan klasini model
procesa planiranja u svoj knjizi Planiranje top
menadmenta.
Njegov model se sastoji iz tri osnovna dijela:
1. Premise,
2. Planiranja i
3. Implementacije i kontrole.
Premisa se odnosi na definiranje organizacione
socio-ekonomske svrhe, utvrivanje vrijednosti
menadementa i ocjene eksternih i internih ansi,
opasnosti, problema, slabih i jakih strana, itd.
Planiranje se posmatra na tri nivoa i to kao:
- strategijsko planiranje,
- srednjorono programiranje i
- kratkorono planiranje i budetiranje (Steiner,
1969.).
Implementacija obuhvata definiranje organizacionih
pitanja i informacionog sistema koji trebaju biti u funkciji
ostvarivanja postavljenih odluka.
Univerzalni model za definiranje procesa planiranja
osigurava tri horizonta plana: dugi, srednji i kratki.
Dugoroni plan je strategijski plan, srednjoroni plan je
taktiki, a kratkoroni plan je operativni. Kroz cijeli proces
planiranja aktivan je sistem povratne veze i promatranja.

Postoji pet osnovnih koraka u procesu planiranja, to
je prikazano na slici:






Pet osnovnih koraka u planiranju (Dujani, 2007:30)
Weihrich i Koontz, (1998.)
daju neto proireniju
metodologiju. Sl. ilustrira
osam koraka u procesu
planiranja:














Poetni korak u planiranju je postojanje prilika u vanjskom
okruenju organizacije, kao i unutar organizacije, a
najee pod nazivom SWOT analiza. Da bi se ocijenili
kapaciteti menadmenta i voenja, ljudskih resursa,
opreme, tehnologije, finansijskih sredstava i komunikacije,
najpraktinije je koristiti SWOT analizu. Pomou dobivene
ocjene odreuje se cilj stratekog menadmenta. Swot
analiza predstavlja alat za procjenu mogunosti
poduzea ili institucije. Koristi se za relativno brzo
utvrivanje prednosti, nedostataka, mogunosti i rizika
koji prijete poduzeu. Cilj analize je dobra preglednost
nad procjenom cijele grupe. Skup prednosti i nedostataka
daje sliku postojee situacije, dok razmiljanje o
mogunostima i rizicima vie usmjerava na budunost.
Ono to je pozitivno, svjesno se suoava s onim to je
negativno.

Slika ilustrira formuliranje strategije:











Nakon analize se postavljaju ciljevi i to
prvenstveno za cjelokupnu organizaciju, a potom za
pojedine entitete organizacije. Ciljevi se postavljaju za
dua i kraa razdoblja. Ciljevi glavnih odjela
kontroliraju ciljeve podreenih odjela, pa prema tome i
ciljevi formiraju hijerarhiju. Trei korak je utvrivanje
presudnih pretpostavki planiranja, odnosno prognoze,
temeljnih politika organizacije (ustanove) i postojeih
planova, upoznavanje svih koji uestvuju s tim
pretpostavkama i postizanje saglasnosti. Razmatranje
pretpostavki planiranja, objanjava, da pojedinci
zadueni za planiranje treba da to potpunije razumiju i
odobravaju upotrebu konzistentnih pretpostavki
planiranja pa e planiranje organizacije (ustanove) biti
koordinirano.


etvrti korak planiranja je traenje i dijagnosticiranje
alternativnih rjeenja, odnosno pravaca djelovanja.
Slijedei korak je uporeivanje alternativa u svrhu
postavljenih ciljeva. esti korak, imenovan kao izbor
alternative, je ustvari usvajanje plana i to je stvarna taka
odluivanja. Menaderi ponekad odlue slijediti vie
pravaca djelovanja umjesto jednog, ako je to za njih i
organizaciju povoljnije rjeenje. Slijedi sainjavanje
izvedbenih planova koji su nuni da bi podrali temeljni
plan organizacije. Nakon donoenja odluka i postavljanja
planova zavrni korak je u njihovom osmiljavanju, a to je
kvantifikacija u obliku prorauna. Cjelokupan proraun
ustanove predstavlja ukupan iznos dohotka i trokova s
ishodom, odnosno uinkom. Svaki entitet ili pojedinani
program organizacije (ustanove), moe imati vlastite
proraune koji se vezuju uz cjelokupni proraun. Na taj
nain planiranje postaje zatvoreni krug u kojem tekui
rezultati pomau da se oblikuje budua akcija.
Pored analize ciljeva,
definiranja logike
intervencije, analize
pretpostavki i rizika
kao alata za uinkovito
planiranje razvoja u
organizacijama,
najee se koristi
problemsko stablo.
Slika ilustrira stablo
institucije:





Vizija
Menadment organizacija koristei razliite naune
metode, moe i treba kvalitetno uspostaviti najvie nivoe
planova, kao to su vizija i misija, te kroz njih zajedniki
s osnivakim (vlasnikim) strukturama postaviti
zajednike strateke ciljeve pri kojima se stvara
pozitivna klima u organizaciji (ustanovi, instituciji,....).
Termin vizija potie od latinske rijei visio to
oznaava vienje, gledanje.... (Vujaklija, 1980). Vizija
pretpostavlja sliku budueg idealnog stanja s kolekcijom
oekivanih kljunih vrijednosti, ponaanja, znanja,
vjetina i kompetencija; usaglaavanje ciljeva i
zajedniko razumijevanje, zajedniko odluivanje,
zajedniko vrjednovanje. Ona u principu projecira
optimizam i budi entuzijazam, daje smisao i svrhu
onome to radimo. Ona uvijek saima zajedniko dobro.
Vizije predstavljaju neto to nas ini jedinstvenim i
drugaijim od drugih. Ne predstavljaju apstrakcije, ve
ivopisne mentalne slike pogleda u budunost.
Dobro definirana vizija sadri dvije osnovne
komponente:
- temeljnu ideologiju i
- predvidivu budunost.









Temeljna ideologija definira prirodu i i dentitet
organizacije (ustanove), predstavlja trajni elemenat
vizije. Sastoji se od temeljnih vrijednosti i temeljnih
svrha. Temeljne vrijednosti obuhvataju sistem vodeih
naela i dogmi po kojima se ustanova vodi i vodi su za
prihvatljive naine postizanja ciljeva i dugoronih
rezultata ustanove. Osnovna svrha predstavlja najvaniji
razlog postojanja organizacije, odnosno ustanove ili
doprinos drutvu. Poslije definiranja ideologije poeljno
je mijenjati sve to nije u skladu s njom.
Predvidiva budunost podrazumijeva predvianje
ciljeva na dui rok, najee preko deset godina i nain
njihove realizacije. Ona objanjava budui izgled
organizacije, parametre poslovanja i kakve e biti
osnovne vrijednosti.

Viziju definiraju menaderi samostalno ili uz pomo
svojih saradnika i uposlenika.
Najee se vizije definiraju pomou slijedeih
metoda:
- metode samoispitivanja,
- metode sastavljanja Mars grupe i
- metode samoispitivanja uposlenih pojedinano.








Samoispitivanje organizacije ima za cilj ispitivanje same
sebe sve dok ne doe do konanog odgovora, odnosno
osnovnih vrijednosti do kojih se ne smije odstupati.
Mars grupu pozicionira najvii menadment (vrhovni)
sastavljen od kompetentnih osoba (5 do 7 osoba) koji se
dislocira na neko imaginarno i izolirano mjesto (Mars) sa
zadatkom da tamo osnuju identinu organizaciju po uzoru
na onu na Zemlji, uz pretpostavku da su izabrane osobe
one koje imaju najvjernije ili najprihvaenije shvaanje
temeljnih vrijednosti organizacije, najvii stepen
zajednikih vrijednosti i najvii stepen strunosti.
Pojedinanim ispitivanjem uposlenih, spoznaju se
njihovi stavovi i odanost utvrenim vrijednostima
organizacije (ustanove).
Ono to je najvanije je to da svaka savremena
organizacija tei da zajedniki definira vizija.
Ono to karakterizira viziju je to da je:
- projecirana ka dalekoj budunosti,
- kratka,
- jasna,
- snana i zavodljiva,
- opisuje stabilnu fazu,
- da odreuje pravac, odnosno objanjava ta
raditi i
- da je moe dijeliti vie organizacija
(organizacija, ustanova, ...).




Korist od vizije za organizaciju je u funkciji:
- osnaivanja uposlenika (svih konzumenata),
- usmjeravanja energije,
- unaprjeenja (uveanje) standarda izvrsnosti,
- egzistiranja nade u budunosti,
- predanosti poslu i
- donoenja pozitivnih promjena.





Smatra se da dobar rukovodilac posjeduje viziju
razvoja organizacije i svu svoju sposobnost usmjerava
ka eljenoj budunosti. On svojim kompetencijama
animira svoje uposlenike da viziju prihvate kao svoju
zamisao. Vizije ne bi trebale biti formulirane kao
preobimne i nezanimljive, jer uposlenike ne mogu
inspirirati. Zbog toga dobro formulirana i precizna
vizija uinkovito uvjerava sve konzumente da je
vrijedno istu ostvariti. Smatra se da je kvalitetno
osmiljena vizija poetni reper mjerenja napretka u
ostvarenju ciljeva koji proizilaze iz nje u jednoj
ustanovi.
Vizija je usko povezana sa ulogom menadera kao
lidera da uvjeri sve konzumente organizacije da
prihvate rizik za intelektualnu utakmicu. To se prije
svega odnosi na injenicu da se uposlenici trebaju
mijenjati to je uslov za bilo koje uvoenje promjena
u ustanovu.



Poruke Welcha pod naslovom Artikuliraj svoju viziju
najbolje odslikavaju (vlastitu) viziju:

Lideri inspiriraju ljude s jasnim vizijama kako se
edukativni, proizvodni procesi mogu unaprijediti.
Najbolji lideri ne daju gotove korak po - korak
instrutkivne prirunike. Najbolji lideri su oni koji dolaze s
novim idejama i koji znaju artikulirati viziju koja inspirira
druge na djelovanje.





Organizacije koje nemaju postavljenu viziju za
budui razvoj i nemaju volje za usmjerenim
promjenama, ne mogu biti mjesto planiranoga napretka
i kvalitetnoga rada. Strateki pristup menadmentu
zahtijeva dobro profiliran osjeaj za smjer i svrhu.
Definiranje jasne vizije koja je inspirirajua i koja je u
stvari skup nada, snova i aspiracija, daje sliku u
budunosti kako bi npr. Reformirana organizacija u
budunosti bila kreirana i na kraju kako bi egzistirala.
Vizija organizacije zahtijeva kompetentnog menadera
(rukovodioca) od kojeg se oekuje da zna anticipirati
budunost i formulirati viziju razvoja, a sve u interesu
unaprjeenja procesa proizvodnje ili.... Njegovu viziju
bi trebala prihvatiti veina konzumenata organizacije.
Nisu svi ljudi sposobni anticipirati budunost, jer
za to treba imati i dara (intuicija) i naravno,
kompetencija.
Smatra se da gradnja vizije zauzima posebno
mjesto u obrazovnom menadmentu. Beare (1993.)
smatra da termin vizija ne opisuje novi fenomen u
menadmentu i voenju.
Kod izvanrednih lidera Beare vidi upotrebu vizije
tako to:
- Izvanredni lideri imaju viziju za svoju
organizaciju;
- Svi lanovi organizacije moraju komunicirati o
viziji da se osigura privrenost;
- Komunikacija o viziji zahtijeva smislenu
komunikaciju.
Upute za kreiranje vizije Beare vidi kroz slijedee:
- Vizija lidera sadri mentalnu sliku mogueg i
poeljnog budueg stanja institucije.
- Vizija e definirati liderovu vlastitu projekciju to
konstituira izvrsnost u instituciji.
- Vizija lidera ukljuuje mentalnu sliku mogueg i
poeljnog stanja za iru scenu i drutvo uope.
- Vizija lidera ukljuuje mentalnu sliku mogueg i
poeljnog procesa promjene pomou koje e
anticipirano budue stanje biti ostvareno.
- Vizija pojedine organizacije i svaki njen entitet
odraava razliite pretpostavke, vrijednosti i
vjerovanja o dimenzijama kao to su ljudski rod,
svrha rada,uloge porodice, vjerskih institucija,
pristupi pouavanju i uenju, pristupi
menadmentu promjena itd.
Foreman (1998.) naglaava da razvoj vizije nije
jednostavan: Vizije se ne mogu nametnuti ili narediti
odozgo. Kod gradnje vizije treba ukljuiti sve interese i
aspiracije svih konzumenata sistema jer problem koji
se pojavljuje je u okviru linih snova koji animiraju i
bude entuzijazam kod drugih koji podravaju i one koji
imaju svoje potrebe i vrijednosti. Za mnoge ovo nije
prirodna uloga (Foreman, 1998. u Vidovi 2009:26).
Zajedniki stav svih autora koji tretiraju ovu
problematiku je u tome da je odgovornost za gradnju
zajednike vizije najee na rukovodiocu (direktoru,
menaderu,.....).


Tipovi planova
Imajui u vidu injenicu da plan obuhvata bilo
koji pravac budue akcije, moe se uoiti da
postoje razne vrste planova.
Oni se ovdje klasificiraju kao:
- svrhe ili misije,
- ciljevi,
- strategije,
- politike,
- procedure,
- pravila,
- programi i
- prorauni (Weihrich i Koontz, 1998:122).
Misija
Termin misija potie od latinske rijei mittere to
znai poslati, slati, misio slanje, poslanje (Vujalija,
1980). U menadmentu termin misija ili svrha oznaava
funkciju ili zadatak organizacije po kojem se ona
razlikuje od ostalih organizacija. U provrednoj sferi
misija podrazumijeva svrhu rada i funkciju postojanja
organizacije, povjereni zadatak organizaciji od osnivaa
(drutva, vlasnika,..), njezine vrijednosti, kultura, etos,
karakter, smjer u kojem se institucija razvija. Misije
odreuju ciljeve u prostoru i vremenu. Dobro definirana
misija je osnova za izvoenje ciljeva i ostalih planova
prema hijerarhiji. Misija se sastoji od:
- svrhe,
- strategije,
- standarda ponaanja i
- vrijednosti.
Na slici je ilustriran najee prezentiran model
vizije nazvan po samom autoru Ashridgeu:











Vremenom, zbog promjenjivog okruenja, misija
organizacije (preduzea,...) koja je na poetku bila relativno
jasna, postaje nejasna i neprimjerena. Iz tog razloga
menadment mora esto preispitivati misiju.
Kvalitetna misija je kratka i koncizna i obuhvata sve
dimenzije interesa. Ovako dimenzionirana misija projecira
ta treba i ta ne treba raditi. Ona pokazuje smjer u kojem
seorganizacija razvija i tako stvara entuzijazam za budui
razvoj. Sadrajno definira sveukupne ciljeve i filozofiju
organizacije. U nekim sluajevima se filozofija i vrijednosti
formuliraju posebnom izjavom. U veini sluajeva misija
organizacije je kratka izjava koja se lako pamti. Kao jednim
od osnovnih menaderskih pojmova, misijom posebno
akcentiramo vrijednosti koje organizacija njeguje. Everard
i Morris (1990.) misiju smatraju fundamentalnom: Ona je
poetna taka u definiranju razloga postojanja
organizacije. Zato ona postoji?......
Kvalitetno formulirana misija bi trebala:
- Da karakterizira organizaciju u svojoj lokalnoj
zajednici, ........;
- Da daje osjeaj smjera i svrhe;
- Da slui kao kriterij kod donoenja razvojne
politike;
- Da izgrauje kulturu organizacije
(preduzea,...);
- Da generira konzistenciju djelovanja;
- Da identificira uesnike;
- Da slui za motiviranje i izazov (West-Burnham,
1992).


Ciljevi organizacije
Svaka organizacija mora imati jedan ili vie
ciljeva kojima tei. Veina autora ima zajedniki stav
u tvrdnji da je organizacija sredstvo za postizanje
ciljeva. Proces menadmenta poinje definiranjem
svrhe i ciljeva organizacije, pa je nunost precizno
definirati pojam cilja. Definiranje odreenog
izabranog cilja je izbor izmeu vie razliitih
moguih ciljeva. Kao i svaka druga odluka, tako i ova
moe biti improvizirana ili provedena prema
inoviranom procesu planiranja: analiza postojeeg
stanja, analiza moguih ostvarivih alternativnih
ciljeva, te odluka za konkretan cilj ili skup ciljeva.
esto se u praksi dogaa da su stavovi oko sadraja,
mjera ili pogledi oko vremenskih aspekata poeljnih
ciljeva neusaglaeni, to znai da nosioci
odgovornosti u svom odluivanju polaze od razliitih
stavova o budunosti. U takvim okolnostima definirani
ciljevi ne odgovaraju mogunostima organizacije ili se
ne prihvataju kao obavezujue naelo. Prostor izmeu
potpunog odustajanja od oblikovanih konkretnih
ciljeva za organizaciju i njihovog sistemskog planiranja
je podruje improvizacije. Sa improvizacijom se ne
trai rjeenje za poeljno stanje ve se trai izlaz iz
nezadovoljavajue situacije. Improvizirano odreenje
ciljeva sadri mnogo nedostataka.

Ciljeve je mogue diferencirati prema konceptu
ilustriranom na slici:













Namjera je pojam, odnosno koncept cilja koji
projecira razloge zbog kojih organizacija (ustanova,
preduzee,...) i postoji (npr. cilj je opstanak).
Usmjerenje definira smjer akcije ali ne i njen intenzitet i
domet.
Cilj koji moe biti predstavljen kao rezultat koji se eli
postii je takav cilj koji omoguava racionalan pristup
profiliranju potrebnih resursa, oblikovanju
organizacijske strukture i definiranju mjera koje su
potrebne za realizaciju.
Definiranje ciljeva sa procesnog aspekta
podrazumijeva:
- proces djelovanja okruenja na ciljeve
organizacije i
- proces formuliranja i ostvarivanja ciljeva.
Uspjenost ostvarivanja ciljeva organizacije
proporcionalna je uspjenosti njenih odnosa s
okruenjem. Proces formuliranja i proces realiziranja
ciljeva nisu isti. Nain formuliranja ciljeva moe biti
uspostavljen u rasponu od autokratskog do potpuno
demokratskog, dok ostvarivanje ciljeva uvijek sadri
neku vrstu hijerarhijske strukture. Hijerarhija ciljeva
predstavlja formalnu povezanost ciljeva izmeu i
unutar organizacijskih nivoa u organizaciji (poduzeu,
ustanovi,...).
Zbog razliitih shvatanja u definiranju cilja,
organizacija moe teiti usmjerenju prema
postignuima, dobiti, rastu, trinim udjelima,
neovisnosti, moi ili ugledu.

Slika ilustrira grupe ciljeva koje mogu slijediti pojedine
organizacije:












Strategijski ciljevi koji se izvode iz misije trebaju
svoju panju da usmjere prema:
- stanju trita,
- inovacijama,
- fizikim i finansijskim resursima,
- performansama i razvoju menadmenta,
- performansama i stavovima uposlenika,
- javnoj odgovornosti i
- uinkovitosti.





Taktiki ciljevi proizilaze iz stratekih ciljeva. Oni
podrazumijevaju rezultate koji se namjeravaju ostvariti
u okviru pojedinih entiteta organizacije. Taktiki ciljevi
predstavljaju osnovu za definiranje operativnih ciljeva
kojima se definiraju specifini rezultati koje trebaju
ostvariti odjeli, radne grupe, pojednici i td.
Operativni ciljevi su precizni i mjerljivi, i
izraavaju se kvantitativnim dimenzijama.
Ciljevi se rijetko mogu posmatrati kao autonomni
ciljevi, jer svaki pojedinani cilj podrava ostvarenje
nekog drugog cilja, a i sam je podran od drugih
ciljeva. I u teoriji, a i u praksi menadmenta,
prepoznatljiva su dva osnovna pristupa u postavljanju
ciljeva:
- top-down pristup i
- bottom-up pristup.
Kod top-down pristupa vii nivo menadmenta odreuje
ciljeve niem nivou. Prednosti ovog pristupa su
harmoniziranost ciljeva, a nedostatak je nedovoljna
motivacija podreenih.
Bottom-up pristup ciljeve odreuje obrnutim redoslijedom
i nadreeni trebaju uskladiti utvrene ciljeve. Prednost
ovog pristupa je u izuzetnoj motiviranosti podreenih
(uposlenika) da se ciljevi ostvare. Nedostatak je u okvirima
moguih konflikata meu ciljevima.
Praksa je pokazala da je pri postavljanju ciljeva mogua
jedino kombinacija spomenutih pristupa, jer na
postavljanje ciljeva uvijek utiu razne eksterne i interne
interesne grupe. Eksterne interesne grupe predstavljaju
konkurenti, konzumenti, osnivai, vlada, dioniari, razliite
vladine i nevladine organizacije, dok interne interesne
grupe predstavljaju menaderi i uposlenici
Pri odreivanju ciljeva menaderi su primorani da se
pridravaju odreenih kriterija.
Najpoznatiji kriteriji za postavljanje ciljeva su 5C
i SMART kriteriji.
Kriterij 5C podrazumijeva da:
- ciljevi trebaju svima biti jasni,
- svaki cilj treba biti konzistentan s drugim
ciljevima ime se osigurava njihova
kohezivnost,
- svaki cilj mora biti mjerljiv kako bi se mogla
kontrolirati njegova realizacija i
ciljevi trebaju biti izazovni i dostini.
Prema kriteriju SMART:
- dobri ciljevi izraavaju tano ono to se eli
ostvariti,
- dobri ciljevi su mjerljivi,
- u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole
akcije,
- dobri ciljevi moraju biti ostvarljivi i predstavljati
izazov i
- potrebno je definirati vrijeme u kojem e ciljevi
biti realizirani.
Iz svega izloenog proizilazi, da karakteristike
uinkovitog postavljanja ciljeva imaju slijedee dimenzije:
- specifinost i mjerljivost,
- izazovnost ali i realistinost,
- definiranost vremenskog razdoblja,
- obuhvaenost podruja kljunih rezultata i
- povezanost s nagraivanjem
Koristi od kvalitetno postavljenih ciljeva su viestruke.
Organizacija, odjeli, radne grupe i uposlenici
imaju slijedee koristi:
- usmjerenost na odluke i napore,
- pomo u procesu planiranja,
- motiviranje uposlenih,
- stimuliranje ishoda i
- pomo u evaluaciji i kontroli performansi.







Kako su ciljevi odredita prema kojima su usmjerene
aktivnosti, oni imaju i svoje elemente. Cilj mora imati
svoje poetno odredite ili postojee stanje, mora
utvrditi konano odredite i mora definirati vrijeme u
kojem e se prijei put od poetne do konane take.
Iako organizacije tee postignuti razliite vrste ciljeva,
evidentno je da dominiraju ekonomski ciljevi.
Pet najee citiranih ciljeva u literaturi su:
- Profitabilnost;
- Rast;
- Drutvena odgovornost;
- Kvaliteta proizvoda i usluga;
- Blagostanje uposlenih.
Strategija
Termin strategija je izveden iz grke rijei strategos
to znai vojskovoa. Strategija se odnosi na
odreivanje svrhe (ili misije) i osnovnih dugoronih
ciljeva organizacije, usvajanje pravaca akcije i alociranje
resursa nunih za njihovo ostvarenje (Weihrich i Koontz,
1998:169). Znai, strategija predstavlja opi program
akcije i rasporeda resursa da bi se dostigli racionalni
ciljevi. Strategija nastaje iz ciljeva. Organizacija najprije
predstavlja svoje ciljeve, a zatim formulira aktivnosti
potrebne za njihovo ostvarenje. Ona daje odgovor na
pitanje: Kako ostvariti cilj?
Ekonomisti su etrdesetih godina XX stoljea razvili
strategijski pristup po kojem se poslovanje jedne
organizacije ne moe zasnivati samo na proizvodnim
aktivnostima ve i na potivanju uvjeta koje stvara
okruenje.
Thompson i Strickland (1987.) strategiju
predstavljaju kao definiranje osnovnih pravaca razvoja
organizacije i naina ostvarivanja ciljeva u odreenom
planskom razdoblju. Strategija predstavlja nain kako
treba koristiti pojedine resurse da bi se iskoristile
prednosti pogodnih okolnosti za minimiziranje tekoa
pri stvaranju eljenih uinaka.
Danas se najee upotrebljavaju dva naina
formuliranja strategije. Prvi je Pristup analize jaza,
gdje se uporeuje eljeni strategijski cilj s tekuim
stanjem. Identificira se odstupanje (jaz), te se poslije
analize internih prednosti i slabosti kao i eksternih
prijetnji i prilika, formulira strategija koja e omoguiti
prevazilaenje jaza.

Pristup analize jazaje ilustriran na slici:














Pristup stratekih pitanja, ilustriran je na slici:












Kod ovog pristupa karakteristino je to da organizacija
ispituje svoj strateki profil i analizira promjene u
razvoju koje se dogaaju u njenom internom i eksternom
okruenju. Nakon toga definira glavna pitanja koja treba
rijeiti kroz specifine strategije.
Politika
Termin politika vodi porijeklo od grke rijei plis
to znai drava grad (Vujaklija, 1980:724). Pojam
politiks se vezivao za vjetinu upravljanja
dravom. Sredinom XX stoljea pojavio se termin
poslovna politika (business policy), koji se odnosi
na vjetinu upravljanja organizacijama. Ona se kao
nauna kategorija instalirala u menadmentu i
predstavljala je pokuaj sistematizacije razliitih
znanja i vjetina radi osposobljavanja menadera za
uspjeno upravljanje. U okviru ovakve projekcije
politike, postavljena je osnova za strategijsko
planiranje i pojavu stratekog menadmenta.
Politika predstavlja vrstu permanentnog plana i
najee se definira kao skup stavova, naela,
principa i kriterija kojima se usmjerava odluivanje i
akcija u poslovanju organizacija. Kako je ine
relativno trajna ljudska opredijeljenja (naela,
principi,.....) bit politike je da olaka i obezbijedi
principijelno, dosljedno i konzistentno odluivanje. Na
taj nain politika predstavlja put za donoenje drugih
odluka i preduzimanje akcija. Takoe, ona regulira
ponaanje ljudi u odreenim situacijama i ujedno
obezbjeuje stabilnost, konzistentnost i uniformnost u
organizaciji.
Politika moe biti formulirana u usmenoj ili
pismenoj formi. Moe postojati na svim
organizacijskim nivoima i za sve poslovne funkcije.

Naini nastajanja politike u osnovi su interni i eksterni.
Interno nastajanje politike moe rezultirati iz:
- Odluka najviih organa upravljanja, gdje se
utvruju odgovarajui sadraji, odnosno
stavovi, naela, principi ili kriteriji koji e
obrazovati politiku;
- Rjeavanja odgovarajuih problema, gdje
menaderi stiu odgovarajue iskustvo koje
poslije pokuavaju da formalno zaokrue
formuliranjem odgovarajue politike. Inicijativa
kod ovakve metodologije nastanka politike
moe dolaziti i od niih nivoa odluivanja;
- Presedana, tj. od sluaja do sluaja, to je
najloiji nain nastajanja politike.
Eksterno nastajanje politike je povezano sa prihvatanjem
stavova, principa, naela ili kriterija iz saradnje sa
eksternim partnerima.
Podjela politike sa aspekta nivoa na kome se
formulira, kree se u pravcu pojedinih entiteta
organizacije do nivoa cijele organizacije.
Prema sadraju politika se moe dijeliti i sa
aspekta poslovnih funkcija:
- na politiku proizvodnje,
- marketinga,
- finansija,
- kadrova,
- investicija itd.

Sa aspekta vremena dijeli se na:
- kratkoronu i
- dugoronu.

Kriteriji za podjelu politike na kratkoronu i dugoronu su
vremenski odreeni kao to je to sluaj kod planiranja.
Osnova za podjelu je tzv. operaciono vrijeme u kome je
mogue izvriti potpunu harmonizaciju svih elemenata. Po
tom kriteriju u duem roku organizacija moe sve da
promijeni - misiju, djelatnost, kapacitete, kadrove,
menadera, trita, itd.
Kvalitetna politika treba imati slijedee karakteristike:
- Treba biti zasnovana na ciljevima organizacije i biti
pravilno objanjena svim uposlenicima u
organizaciji.
- Treba biti prezentirana u razumljivoj formi.
- Treba da sadri odreene smjernice i ogranienja za
budue akcije.
- Da je relativno stabilna, ali da se moe mijenjati.
- Da je opravdana i da je ostvarljiva.
U praksi mnoge organizacije kreiraju svoje specifine
politike, ali svrha je odrediti smjer kretanja.