Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva

Menadment za organizacije
civilnog drutva
Ovaj projekt fnancira
Europska unija
Praktini alati za analizu organizacijskog razvoja
Ova je publikacija izdana uz pomo Europske unije. Iskljuivu odgovornost za njezin sadraj, koji ne odraava nuno stavove Europske
unije, snosi TACSO. Sadraj ovog prirunika smatra se javnim dobrom, pa se kao takav moe slobodno distribuirati. Ukoliko odluite
koristiti ovaj materijal, molimo vas da navedete TACSO kao izvor informacija, kao i web-stranicu s koje je materijal preuzet. U sluaju da
reproducirate tekst prirunika, molimo vas da navedete autore teksta i njihove organizacije.
Projekt TACSO implementira konzorcij partnera na elu sa SIPU International.
Konzorcij se sastoji od sljedeih organizacija:
The Swedish Institute for Public Administration - SIPU International
www.sipuinternational.se
Centar za promociju civilnog drutva
www.civilnodrustvo.ba
Human Resource Development Foundation
www.ikgv.org
Foundation in Support of Local Democracy
www.frdl.org.pl
Partners Foundation for Local Development
www.fpdl.ro
Izdava: Tehnika pomo organizacijama civilnog drutva - TACSO
Regionalni ured
Potoklinica 16, Sarajevo, Bosna i Hercegovina,
www.tacso.org
Za izdavaa: Emina Abrahamsdotter
Regionalna koordinatorica za obuku
Autori: Thomas Lewinsky, MDF Training and Consultancy, the Netherlands
Amna Muharemovic, MDF Training and Consultancy, the Netherlands
Prijevod: Natalija Gojkovi
Lektura: Vera Vujovi
Dizajn: ejla Dizdarevi, digITarija
Godina izdanja: 2011.
Zahvala
Duboko smo zahvalni svim organizacijama civilnog drutva zapadnog Balkana i Turske,
koje su podijelile svoje znanje i iskustvo s nama te time dale svoj doprinos bogatstvu ovog
prirunika.
Beogradski fond za politiku izuzetnost, Srbija
www.bfpe.org
Plavi svijet - Institut za istraivanje i zatitu mora, Hrvatska
www.blue-world.org
Centar za razvoj nevladinih organizacija, Crna Gora
www.crnvo.me
Centar za mir, nenasilje i ljudska prava, Hrvatska
www.centar-za-mir.hr
(Graanska asocijacija MOST), Biva
jugoslavenska Republika Makedonija
www.most.org.mk
Qendra EDEN (EDEN Centar), Albanija
www.eden-al.org
Grupa 484, Srbija
www.grupa484.org.rs
Insan Kaynan Gelitirme Vakf (Human Resource Development Foundation),
Turska
www.ikgv.org
Smart Kolektiv, Srbija
www.smartkolektiv.org
z plik- Sendikasi (Sindikat radnika svih tkalakih industrija, pletenine i
industrije odjee), Turska
www.oziplikis.org.tr
enska organizacija Lara, Bosna i Hercegovina
www.zenskiforum.com
Menadment za organizacije
civilnog drutva
Praktini alati za analizu
organizacijskog razvoja
SADRAJ
Predgovor 13
Pristup primijenjen u ovom priruniku 14
Struktura prirunika 16
Koncepcije i okvir 18
Temeljno pitanje 30
Brzinski snimak 40
Snimak okruenja 50
Institucijski dijagram 60
Integrirani organizacijski model 68
Strateka orijentacija i planiranje 96
Upravljanje promjenama 106
Primjena i pomo u primjeni IR/OR alata 126
Dodatak 1. Kontrolni popis IOM-a 137
Dodatak 2. Kontrolni popis za Ciklus organizacijske promjene 142
Pojmovnik kljunih izraza 146
Predgovor
13
PREDGOVOR
Tekuim aktivnostima u osam zemalja zapadnog Balkana te u Turskoj Tehnika pomo
organizacijama civilnog drutva, ili TACSO, prua podrku i otvara mogunosti za razvoj
snanog i utjecajnog civilnog drutva. Ova investicija u civilni sektor temelji se na naem
uvjerenju da politiki, gospodarski i drutveni procesi koji se odvijaju u okviru procesa
pridruivanja EU-u zahtijevaju aktivno civilno drutvo koje dobro funkcionira, kao vanu
pretpostavku demokratskog razvoja.
Vana komponenta projekta TACSO razvoj je kapaciteta organizacija civilnog drutva (OCD-a) u
odreenim kljunim podrujima uz pomo novih saznanja o suvremenim metodologijama i
tehnikama te kroz razmjenu praktinih znanja i iskustava.
Tijekom proljea 2010. godine TACSO je odrao pet regionalnih programa obuke ija su ciljna
grupa bile iskusne organizacije civilnog drutva. Po uspjenom zavretku ovih programa
obuke te u namjeri da jo vie osnai kapacitete OCD-a, TACSO je odluio pripremiti pet
prirunika:
Prikupljanje sredstava i pristup fondovima EU-a,
Menadment za organizacije civilnog drutva Praktini alati za analizu organizacijskog
razvoja
Razvoj i upravljanje projektima fnanciranim sredstvima EU-a;
Zagovaranje i lobiranje u svrhu drutvenih promjena;
Sudjelovanje graana i graanki u procesima donoenja odluka.
Namjera je ovih prirunika da poslue kao izvor informacija i pomoni materijal i za OCD-e
i za voditelj/ic/e obuke o navedenim temama. Prirunici e takoer sluiti kao izvor
informacija kod razvijanja TACSO teajeva e-uenja.
Prirunik Menadment za organizacije civilnog drutva Praktini alati za analizu organizacijskog
razvoja ima cilj poveati interne kapacitete OCD-a i time postii veu uinkovitost njihovih
aktivnosti.
Iskreno se nadamo da e vam ovaj prirunik koristiti u radu.
Palle Westergaard
Voditelj tima
14
Menadment za organizacije civilnog drutva
Pristup primijenjen u ovom priruniku
eljeli smo da ovaj prirunik bude to primjenjiviji u praksi. Stoga smo nastojali njegov sadraj
uiniti to kraim i konkretnijim, uzimajui pri tom u obzir sloenost teme. Ukljuili smo
mnotvo praktinih primjera iz prakse OCD-a u regiji, ali i u drugim zemljama. Vjerujemo
da time prirunik dobiva na relevantnosti za OCD-e te da e biti prikladan za razna radna
okruenja. Stoga su razna pomagala i razliiti pristupi predloeni u ovom priruniku prilagodljivi
i feksibilni te se mogu modifcirati prema potrebama specifnog projekta ili organizacije.
Ishodite prirunika je sama organizacija civilnog drutva, ljudi unutar te organizacije te okolina
koja je okruuje. Prirunik se usredotouje na ono to je poznato kao institucionalni razvoj (IR) i
organizacijski razvoj (OR). Institucionalni razvoj bavi se onim to se dogaa izmeu organizacija
te kako se one meusobno odnose u smislu suradnje i natjecanja. Ovdje je takoer rije o ukupnoj
svrsi organizacije i na koji nain ona nastoji postii svoje iskazane ciljeve. Organizacijski razvoj,
s druge strane, analizira i nastoji shvatiti unutarnje djelovanje organizacije, kako organizacija
razvija svoje kapacitete da bi i ona sama i njezino osoblje kontinuirano poboljavali svoj rad i
radne rezultate.
Prirunik itatelju i/ili itateljici vjerojatno nee rei puno novih stvari o njegovoj ili njezinoj
organizaciji kojih oni ve otprije nisu svjesni. Meutim, prirunik predlae drugaije naine
gledanja na organizaciju i odnos organizacije prema okruenju. Prirunik takoer potie
organizacije da postavljaju nova pitanja o sebi, svojim suradnicima i o drugim organizacijama.
To e im pomoi da razvijaju svoje kapacitete, ak i kada bi to moglo dovesti u pitanje njihove
poglede na organizaciju i nain njezina komuniciranja i odnoenja prema svom opem radnom
okruenju.
Prirunik se vodi brojnim isprobanim metodama i pristupima IR/OR-u. U tom kontekstu bismo
vam eljeli uputiti upozorenje. Jedna engleska poslovica kae: Ako je eki sve to imate, svaka
stvar nalik je avlu. Drugim rijeima, ako samo elimo potvrditi ono to ve znamo, onda nas
ove metode nee nauiti nita nova, a ak bi mogle proizvesti pogrene informacije. Kako bi se to
izbjeglo, nadamo se da e itatelji i itateljice ovim metodama pristupiti otvorena uma, isprobati
njihovu korisnost i potraiti nove perspektive.
Druga korisna poslovica u ovom nas kontekstu podsjea da mnogi putevi vode prema vrhu
planine, to znai da uvijek postoji vie nego jedan nain na koji se moe postii cilj. Nekoliko
naina rada koji se koriste usporedno esto predstavlja najbolji nain da se postigne eljeni
krajnji rezultat. No, odluka o tome koje je metode ili alate najbolje koristiti ovisi samo o vama.
Molimo da to imate na umu dok god se sluite prirunikom.
15
Ovdje koritene i predloene radne metode a za potrebe ovog prirunika najbolje ih je nazvati
alatima temeljito su prouene i paljivo odabrane prema tome to funkcionira, a to ne. One
proizlaze iz vie od dvadeset godina iskustva u radu s razvojnim organizacijama u podruju IR i
OR u Europi, Aziji, Africi i Junoj Americi, kroz savjetovanja i programe obuke za meunarodnu
publiku. Drugim rijeima, one su prole brojne testove, no i dalje ih se unapreuje i prilagouje
individualnim okolnostima, pa se nadamo da ete to i vi uiniti.
Prirunik potie organizacije da postavljaju
nova pitanja o sebi, svojim suradnicima i drugim
organizacijama.
16
Struktura prirunika
Za svako poglavlje postoji kratki uvod te nekoliko praktinih primjera iz stvarnih situacija.
Nakon toga se itatelja vodi korak po korak kroz razliite elemente alata, a ukljueni su i
primjeri organizacija civilnog drutva iz zemalja Zapadnog Balkana i Turske.
Takoer navodimo pitanja koja e itatelju ili korisniku prirunika pomoi u praktinoj
primjeni alata te potaknuti na promiljanje i diskusiju unutar pojedinih organizacija.
Prirunik sadri sljedea poglavlja:
1. Koncepcije i okvir
2. Temeljno pitanje
3. Brzinski snimak
4. Snimak okolia
5. Institucionalni dijagram
6. Integrirani organizacijski model
7. Strateka orijentacija i planiranje
8. Upravljanje promjenama
9. Primjena i pomo u primjeni alata
IR/OR
Koncepcije i okvir
19
Koncepcije i okvir
Uvod
Tijekom protekla tri desetljea koncepcija i primjena institucionalnog razvoja i
organizacijskog razvoja (IR/OR) postaju sve vanije za podruje meunarodnog razvoja. U
to su podruje ukljuene vlade, multilateralne organizacije kao to su UN, EU i Svjetska
banka, meunarodne nevladine organizacije kao to su CARE, Oxfam i World Vision, kao
i nacionalne organizacije civilnog drutva. Nacionalne organizacije civilnog drutva imaju
sve veu ulogu u nacionalnom razvoju i esto su u stanju mnogo uinkovitije rijeiti neka
nacionalna i lokalna pitanja od vlada ili inozemnih donatora.
Jasno je da slaba organizacija i loe pozicioniranje unutar lokalnog konteksta, kao znaajke
mnotva vladinih projekata i projekata fnanciranih stranim sredstvima, doprinose
neuinkovitosti i nedostatku odrivosti. Ogranieno shvaanje operativnih uvjeta na
nacionalnoj i lokalnoj razini, u sluajevima kada se projekti osmiljavaju u izolaciji od ire
stvarnosti, jo vie smanjuju izglede za odrivost. Iako su razlozi neodrivosti brojni i sloeni,
sve je vea suglasnost da je za dugoroni uinak defnitivno nuna sustavna organizacijska
prisutnost nacionalnih i lokalnih organizacija, osobito organizacija civilnog drutva
(OCD-a). OCD su esto bolje pozicionirani za djelovanje na lokalnoj razini, feksibilniji
su i prilagodljiviji, i mogu imati blii kontakt s grupama lokalnih dionika od vlada ili
meunarodnih donatora. OCD-i takoer imaju potencijala pridonositi stvaranju utjecajnijeg
civilnog drutva, u kojem graani imaju vie upliva na to kako se njihove zemlje razvijaju na
nacionalnoj, kao i na lokalnoj razini.
20
IR/OR pristup razvoju kapaciteta OCD-a
OCD-i se suoavaju ne samo s okruenjem koje se stalno i brzo mijenja, ve im krutost mnogih
projektnih planova i projekata fnanciranih vanjskim sredstvima, promjene donatorskih
politika i gospodarske, socijalne i politike promjene nadalje ograniavaju opcije koje su
na raspolaganju za borbu s tim promjenama. Iako je gotovo nemogue promijeniti stalne
pomake u prioritetima, pomo OCD-ima u razumijevanju kako najbolje odgovoriti na takvo
operativno okruenje nudi izglede za bolje pozicioniranje, kao i za uspjenije odreivanje
prioriteta. OCD-ima treba potpora u razvoju dugoronih kapaciteta i treba ih ohrabrivati
da razvijaju dugorone planove povrh kratkoronih interesa vezanih uz fnanciranje iz
donatorskih sredstava. To znai da OCD moraju nauiti kako izgraditi svoje kapacitete da bi
postale samo-odrive organizacije.
TACSO vjeruje da OCD-ima koje djeluju u takvim turbulentnim uvjetima moe itekako
koristiti kada imaju pristup prikladnim instrumentima i alatima kako bi na odgovarajui
nain analizirale promjene i njihove implikacije, te procijenile vlastite mogunosti za
uinkovit odgovor. Tu IR/OR-pristup razvoju postaje kljuan. IR/OR-pristup naglaava da
organizacije civilnog drutva, kako bi postale uinkovite, moraju biti svjesne svojih potreba
za internim organizacijskim razvojem te nai naine da se time bave tako da u dugoronoj
perspektivi postanu pouzdane i snane. Takoer moraju biti u stanju analizirati okolinu
u kojoj djeluju, ulogu drugih ukljuenih strana te naine na koje u tom okruenju mogu
dovesti do eljenih promjena.
Ovaj prirunik za IR/OR nadalje objanjava kako to initi u praksi. Prirunik e koristiti
praktine primjere iz regije kao ilustraciju stvarnih sluajeva, kao i skup jednostavnih alata
koji se mogu primijeniti u nizu kao cijeli proces IR/OR-a, ili individualno, ovisno o potrebama
odreene situacije. Drugim rijeima, prije planiranja projekata ili programa, ukljuene OCD
trebaju znati kako pripremiti odgovarajuu analizu lokalnih institucionalnih postavki i
osigurati da planovi i uloge razliitih dionika odraavaju lokalnu stvarnost ili kontekst, te
da su temeljeni na suradnji i partnerstvu, a ne na natjecanju s drugim OCD-ima.
21
Defnicija osnovnih koncepcija IR/OR-a
Prije no to krenemo u opise specifnih alata i pristupa, bit e korisno istraiti teoriju i praksu
nekih osnovnih koncepata IR/OR-a kako bismo defnirali o emu tono govorimo. Formulacije
koncepcija IR/OR i pristupa mogu varirati, ukljuuju i izraze kao to su institucionalni
razvoj ili osnaivanje, izgradnja institucionalnih kapaciteta, organizacijski razvoj ili
jednostavno razvoj kapaciteta. to se ukupno svodi na razumijevanje kako organizacije
djeluju pojedinano i kolektivno u esto sloenim okruenjima u kojima se javljaju brojne
strane i esto konfiktni interesi.
Institucija apstraktna ili konkretna?
Jednu od vjerojatno najee citiranih defnicija institucije postavio je Uphoff: Cjeline normi
i ponaanja koje traju kroz vrijeme time to slue kolektivno znaajnim svrhama.
1
Sluei se
ovom defnicijom, moemo razlikovati apstraktne i organizacijske institucije.
1
Uphoff, Norman (1986): Lokalni institucionalni razvoj: analitiki prirunik uz primjere, Kumarian Press.
Koncepcije i okvir
22
Apstraktne institucije mogu biti politika, vladavina prava, trini sustavi, drutveni kodeksi
ili kulturne prakse u zajednici, ili novac. Moe ih se smatrati dugotrajnim i opeprihvaenim
praksama, a kada bi nestale ili se naglo promijenile, njihovo bi odsustvo bilo zamjetno.
S druge strane, organizacijske institucije moemo opisati kao formalizirane strukture,
sustave i tijela koja imaju mandat zastupanja i regulacije apstraktnih institucija. Sada emo
ponovo navesti primjere apstraktnih institucija i povezati ih s njihovim organizacijskim
ekvivalentima.
Na primjer, politika kao apstraktna institucija moe imati organizacijski ekvivalent u
obliku politike stranke. Vladavina prava najee e biti regulirana ili prakticirana kroz
organizacije kao to su Ministarstvo pravosua ili Vrhovni sud, ili ak seoska vijea.
Trine sustave kao dugotrajno sluee institucije mogu predstavljati gospodarske komore
ili lokalne trine zadruge. Drutvene norme ili prakse mogu biti organizacijski izraene
kroz vijee staraca, ili ak vjerske organizacije, dok se apstrakt novca kao institucije moe
provoditi putem banaka ili lokalnih kreditnih zadruga.
Moemo zakljuiti da se veina apstraktnih institucija tijekom vremena razvije u odreene
organizacijske strukture ili tijela ija je uloga operacionalizirati ili regulirati apstraktne
institucije. Apstraktne institucije najee su vrlo snaan imbenik koji bilo koja individualna
organizacija teko moe promijeniti, no vano ih je biti svjestan jer one u velikoj mjeri
mogu defnirati kontekst u kojem e odreena organizacija djelovati, ukljuujui ono to je
prihvatljivo i ono to nije.
S druge strane, organizacijska institucija moe se defnirati kao formalni izraaj
apstraktne institucije. Na primjer, ako OCD eli ojaati ulogu ena, najee e se trebati
baviti organizacijskom institucijom kao eksponentom apstraktne institucije. Na primjer,
organizacija lokalne zajednice ili postojee organizacije rodnih prava mogu nastojati stei
utjecaj i dovesti u pitanje postojee rodne uloge.
Organizacija
Sad kad razlikujemo apstraktne i organizacijske institucije, moemo promotriti to je
organizacija. Organizacija se u svom najjednostavnijem smislu moe defnirati kao osobe i/
ili grupe koje nastoje postii jedan ili vie zajednikih ciljeva, u skladu s ope prihvaenim
pravilima i procedurama.
Sve dok postoji zajedniko shvaanje lanova o ciljevima i o nainima na koje se oni trebaju
postii, organizacija ne mora nuno biti formalna, imati pisani statut, ciljeve i procedure.
Grupa lokalnih voara moe se smatrati organizacijom, neovisno o tome da li je registrirana
ili ne, odnosno da li ima statut ili ne. Vee organizacije najee tijekom vremena razviju
formalizirane naine djelovanja, u skladu s poveanjem broja zaposlenih, rastom prorauna
i broja lokacija.
23
U tom smislu organizacija moe biti vie ili manje formalizirana, a najee se tijekom
vremena mijenja. Ponekad raste, a ponekad se smanjuje ili ak potpuno nestaje.
Razlikovanje institucijskih od organizacijskih oblika moe biti vrlo zbunjujue. Sljedei
grafkon daje jednostavan pregled s jasnim razlikama, gdje je svaka kuica prevedena u svoju
protuvrijednost. Na primjer, osobe koje trebaju kredit mogu oformiti kreditnu zadrugu kao
jednostavan organizacijski oblik. Taj organizacijski oblik predstavlja instituciju novca, koja
je opet zastupljena organizacijskom institucijom u obliku nacionalnih banaka. Iako IR/OR-
pristup ne trai da tono znate gdje unutar matrice smjestiti neku organizaciju, svejedno je
vano biti svjestan interesa koje ta organizacija moe predstavljati, s kime surauje, kao i
tko su njezini vjerojatni konkurenti ili ak suparnici.
Razlikovanje organizacija od institucija
Nije organizacija Organizacija
Nije
institucija
Neformalna grupa koja se povremeno
sastaje i djeluje
Stabilna, formalna organizacija s
odreenim stupnjem stalnosti
Osobe koje vjeruju u boga Vjerska grupa
Starije osobe Dom za starije osobe
Osobe kojima treba zajam Kreditna zadruga
Nogometni navijai na utakmici Klub nogometnih navijaa
Osobe koje rade u tvornici Lokalni sindikat
Politiki aktivisti Politika stranka
Institucija
Zajednike vrijednosti, vjerovanja i prakse
Organizacijski oblik zajednikih
vrijednosti, vjerovanja i praksi dugog
trajanja
Religija Crkva / Damija / Pagoda
Mudrost starijih Vijee staraca
Novac Banka
Nogomet Nogometna federacija (FIFA)
Pravo radnika na organiziranje Sindikat radnika
Politika Parlament
Koncepcije i okvir
24
Blii pogled na IR/OR
Kao to je to sluaj i s institucijama i organizacijama, tako i za IR i OR postoje brojne
defnicije od kojih svaka naglaava razliite aspekte, pristupe i stavove prema razvoju.
Naa defnicija koja slijedi usredotouje se na ulogu organizacija ukljuenih u razvojne
intervencije i njihove odnose unutar ireg institucijskog okruenja. To znai da iako se
slaemo da institucije mogu imati razne, ak i vrlo apstraktne oblike, mi se u svojoj analizi
uglavnom bavimo onima koje imaju neku vrstu organizacijskog izraaja.
Institucionalni razvoj defniramo kao:
Potporu stvaranju ili osnaivanju grupe ili kolektiva organizacija u odreenom
okruenju radi sustavnog i odrivog postizanja dugoronih ciljeva. arite analize
je preteito izvanjsko za pojedinane organizacije u smislu uzajamnog djelovanja
razliitih ukljuenih strana.
Perspektiva IR-a sugerira da uz pomo odgovarajue analize OCD-i mogu bolje promiljati
i analizirati svoj vlastiti kontekst ili institucionalne postavke unutar kojih djeluju,
naglaavajui ulogu ostalih sudionika i sebe samih. To moe opravdati ili ak osporiti ulogu
pojedine organizacije i vrijednosti, s obzirom na utjecaj ostalih imbenika i ukljuenih
strana.
Organizacijski razvoj defniramo kao:
Mjere za poboljanje radnog uinka ili rezultata neke organizacije razvojem njenih
internih kapaciteta za planiranje, upravljanje i izvravanje razvojnih intervencija
na profesionalan i sustavan nain. arite analize je preteito unutar individualne
organizacije.
Perspektiva OR-a, za razliku od IR-a, izriito se odnosi na razvoj vlastitih internih
organizacijskih kapaciteta za izvoenje aktivnosti u skladu s ulogom koju je organizacija
sama za sebe odredila, te na stalno traganje za poboljanjima koja mogu osigurati bolju
kvalitetu rezultata i izvoenja aktivnosti.
Kod uhodanih, iskusnih OCD-a, izazov IR/OR-a moe biti u ponovnom promiljanju
pretpostavki o tome kako se postiu eljene pozitivne promjene, odnosno kako pristupiti
starim pitanjima na nov nain. Mladi, noviji OCD-i koji su u fazi brzog razvoja, ili oni
koji jo uvijek nastoje postaviti osnove operative, mogu imati potrebu ustanoviti odreene
temeljne elemente organizacije, ukljuujui sustave, strukture, osoblje, upravu itd. kako bi
mogli rasti i osigurati sustavnu kvalitetu rada.
[ [
[ [
25
Kod IR/OR-a rije je o ukljuivanju dionika
IR/OR-pristup temelji se na ideji da je za uspjene razvojne
intervencije potrebna iroka podrka za ili od strane vie
dionika. IR/OR-programi postaju uinkoviti samo kad oni koji
su odgovorni za njihovu implementaciju te ciljani korisnici
zajedniki sudjeluju u planiranju, upravljanju i evaluaciji. Po
naem miljenju, bezuvjetno je nuno konzultirati relevantne
dionike u odreenim trenucima tijekom procesa IR/OR-a
kako bi se steklo bolje i ope prihvaeno shvaanje problema
i rjeenja.
Dionicima smatramo osoblje koje radi u organizaciji, ciljane
korisnike usluga ili intervencija, kao i razliite druge strane
koje ili pruaju podrku ili se protive tome to odreeni
OCD pokuava postii. ak smo spremni tvrditi da bez
odgovarajueg ukljuivanja dionika IR/OR-pristup vjerojatno
nee rezultirati znaajnijim poboljanjima aktivnosti OCD-a,
pa e stoga predstavljati uzaludan napor.
Dugoroan i feksibilan
IR/OR je proces koji se ne moe uspjeno postii jednim kratkoronim projektom ili
programom. Ugraivanje organizacija i njihovih ciljeva u okruenje i stvaranje odnosa
izmeu organizacija istomiljenika ili suprotstavljenih organizacija gotovo da je po defniciji
dugoroan proces koji zahtijeva znatno strpljenje i vrijeme. Osim toga, rije je o dinaminom
procesu: situacije i uvjeti se tijekom vremena mijenjaju. Stoga, osim dugoronog opredjeljenja,
proces IR/OR-a takoer zahtijeva feksibilan pristup usmjeravanju procesa i redovne provjere
stvarnog stanja. Zagovaramo pristup planiranju i implementaciji razvojnih intervencija koji
istie potrebu za feksibilnou, umjesto strogog pridravanja unaprijed defniranih ciljeva i
planova aktivnosti.
IR/OR nije vrijednosno neutralan
Iako procesi IR/OR-a i uz njih vezani alati mogu na prvi pogled izgledati neutralni u svojoj
primjeni, posljedice provoenja analize IR/OR-a mogu doista dovesti u pitanje status quo.
Smatramo da inae ne bi ni imalo smisla poduzimati neto takvo. Odluka da li primijeniti
IR/OR-proces ili ne stoga takoer nije vrijednosno neutralna, jer e vrlo vjerojatno dovesti u
pitanje postojee metode rada, to nekima moe predstavljati olakanje, dok drugima moda
moe predstavljati prijetnju. Kako bilo, odgovarajui proces IR/OR-a, primijenjen sa stavom
otvorenog uma i u sigurnom okruenju, podran od strane voditelja organizacije i dionika,
predstavlja vrijednu priliku za pozitivan razvoj i pomak naprijed za svaku organizaciju
civilnog drutva koja je voljna dublje istraiti sebe i svoju okolinu.
Koncepcije i okvir
26
Pregled koraka u primjeni procesa IR/OR-a
Slijedi saeti popis koraka primjene procesa IR/OR-a radi lakeg pregleda.
IR/OR okvir
Temeljno pitanje je kratka izjava koja defnira ukupna pitanja/probleme OCD-a koje bi
proces IR/OR-a trebao istraiti i njima se pozabaviti. Moe se usporediti s glavnim ciljem,
iako se u ovom sluaju radi o formulaciji u obliku pitanja koje zahtijeva odgovor. Jednom
oblikovano Temeljno pitanje trebalo bi biti vrlo relevantno za odreeni OCD, a u idealnom
sluaju bi ga trebala oblikovati grupa dionika zainteresiranih za organizaciju koji mogu
neto u tom pitanju i uiniti. Temeljno e pitanje voditi cijeli proces IR/OR-a i primjenu
alata, pa je vrlo vano da bude oblikovano kako valja od samog poetka. Moe se dogoditi
da se na poetku oblikovano Temeljno pitanje, nakon to se prikupe informacije koje
podrobnije tumae kontekst, treba donekle prilagoditi/uskladiti tijekom procesa IR/OR-a.
Primjer:
Recimo da mrea OCD-a eli otkriti kako da svoje aktivnosti umreavanja uini
uinkovitijim u budunosti, pa bi na poetku mogla pitati: Kako bismo mogli poveati
suradnju? Meutim, tu nije sasvim jasno to bi trebalo postii i kakva je korist od
poveane suradnje. Preciznije Temeljno pitanje bi moglo biti: Kako bismo mogli uinkovitije
suraivati radi uspjenijeg lobiranja za promjenu zakona/ukinue specifnog zakona?
1. Temeljno pitanje
2. Brzinski snimak
5. Strateka
orijentacija
6. Strateko planiranje
7. Upravljanje
promjenama
3. Institucionalna
analiza
Prilike / Izazovi
Prednosti / Mane
4. Organizacijska
analiza
KORAK 1 Poetak formuliranje Temeljnog pitanja
27
Prije no to se krene u duboku analizu organizacije, bilo da se radi o vlastitoj ili o nekoj
drugoj, esto je korisno skupiti neke inicijalne dojmove prije odluke o tome da li nastaviti
s procesom IR/OR-a. Prednost Brzinskog snimka je da zahtijeva primjenu ogranienog
napora, a moe dati naznaku bi li moglo zatrebati vie informacija prije donoenja odluke da
li nastaviti prema sljedeem koraku ili ne.
Primjer:
OCD eli dobiti pregled ostalih organizacija koje rade u istom podruju ili se bave
istim temama. Umjesto da ih sve posjeti jednu po jednu, troei pri tom nevjerojatnu
koliinu vremena i resursa, OCD odlui provesti Brzinski snimak kako bi dobio
osnovne informacije o tim ostalim organizacijama, koristei Internet, imenike i
objavljena izvjea. Tako e otkriti vie o tome to te organizacije rade, koje su njihove
misije, glavne ciljane skupine, izvori prihoda i glavni donatori.
Institucionalna analiza bavi se analiziranjem konteksta unutar kojeg neka organizacija
djeluje te njegovim znaenjem za njezino Temeljno pitanje. Kontekst e se sastojati od
vanjskih dionika ije su funkcije znaajne za misiju i polje rada dotine organizacije. Kontekst
e takoer sadravati razne imbenike koji oblikuju okruenje unutar kojeg organizacija
djeluje. Rezultat institucionalne analize je utvrivanje vanjskih prijetnji kojih organizacija
treba biti svjesna, te jo neostvarenih prilika koje bi bilo mogue iskoristiti.
Primjer:
OCD s djelatnosti zagovaranja eli ustanoviti koji vani dionici organizacije i pojedinci
podravaju njezine ciljeve, kao i koji bi konkurenti mogli pokuati osporiti njezin rad.
Ista OCD takoer eli saznati osnovnu razinu edukacije i pristupa informacijama svojih
ciljanih korisnika, kao i njihova kulturoloka vjerovanja. Sve su to vanjski imbenici
koje nije jednostavno promijeniti, a koji bi mogli sadravati vane informacije o tome
kako najbolje oblikovati kampanju radi postizanja eljenih ciljeva.

Koncepcije i okvir
KORAK 2 Brzinski snimak stjecanje poetnog dojma
KORAK 3 Institucionalna analiza
28
Dok institucionalna analiza prua uvid u prijetnje i mogunosti/prilike, organizacijska
analiza pomae utvrditi koje su prednosti, odnosno koje slabosti organizacije znaajne u
odnosu na njeno Temeljno pitanje. Organizacijska analiza je detaljnija, interna analiza koja
ispituje, primjerice, strategiju i planiranje, sustave i radne procese, strukturu, stil upravljanja.
Ova analiza treba pruiti procjenu trenutnih izvrnih kapaciteta organizacije te naznaiti
podruja koja je potrebno razvijati da bi se uspjeno odgovorilo na Temeljno pitanje.
Primjer:
Udruga zdravstvene djelatnosti uoi priliku za preuzimanje osiguranja dijela lokalnih
usluga na svom podruju od Ministarstva zdravstva. Meutim, da bi zadovoljila
kriterije za dodjelu javnih bespovratnih sredstava, ona mora poveati broj zaposlenih
osoba, unaprijediti vjetine te uposliti volontere iz lokalne zajednice na novim
podrujima rada. OCD odlui provesti organizacijsku analizu kako bi stekla uvid u
vlastiti kapacitet za takve zadatke, kako bi utvrdili svoje slabosti, ali i prednosti koje bi
mogla unaprijediti te tako ispuniti potrebne kriterije.
Po zavretku institucijske i organizacijske analize, potrebno je razmotriti kako praktino
iskoristiti novosteeno znanje da bi se poboljala radna svojstva, uinkovitost i rezultati.
Tijekom ovog koraka dublje e se prouiti i sistematizirati rezultati prethodnih analiza kako
bi se dolo do moguih stratekih opcija koje organizaciji stoje na raspolaganju u odgovor na
Temeljno pitanje.
Primjer:
Nakon to je ustanovila nekoliko opcija kojima bi mogla ispuniti uvjete za dodjelu
bespovratnih sredstava Ministarstva zdravstva za preuzimanje pruanja jednog dijela
usluga na svom podruju, OCD zdravstvene djelatnosti zna da mora odrediti prioritete.
Nee moi raditi sve, ve treba odabrati ona rjeenja za koja je najvjerojatnije da e
pridonijeti ispunjenju traenih uvjeta. Na kraju se odluila za tri kljune intervencije
koje su izvedive, ime e podrati postojee prednosti, a u isto se vrijeme i pozabaviti
nekima od trenutnih slabosti.
KORAK 4 Organizacijska analiza
KORAK 5 Strateka orijentacija
29
Nakon to OCD odabere najprikladniju strategiju kojom e najbolje odgovoriti na Temeljno
pitanje, potrebno je tu strategiju pretvoriti u konkretne planove kako bi se omoguila njezina
uspjena implementacija, osigurali potrebni resursi i pratio pravovremeni napredak. Takoer
je potrebno odluiti tko e biti odgovoran za to, kako bi se osigurala uinkovita koordinacija.
Primjer:
OCD obrazovne djelatnosti razvila je ambiciozan plan rasta. Meutim, postoji bojazan
da je plan postao preambiciozan te da bi mogao propasti, s obzirom na nedostatak
resursa i osoblja. Da bi se to izbjeglo, razvijen je detaljan plan kojim su dodijeljeni
osoblje i fnancijski resursi te su dogovoreni konkretni rokovi. Time je na kraju stvoren
ukupno realistian plan u skladu s resursima, raspoloivim osobljem i rokovima.
Koraci u IR/OR procesu podrazumijevaju promjene: nekad male, a nekad velike. Te e
promjene, svakako, pogaati pojedince ili grupe. Za neke te promjene mogu znaiti bolje
izglede za budunost, dok za druge mogu znaiti prijetnju, strah od gubitka povlastica, posla
ili ugleda. Kod upravljanja promjenama rije je o tome da se osigura obavijetenost osoblja i
njihova ukljuenost kroz cijeli proces promjene IR/OR-a, da se potencijalni otpori rijee na
konstruktivan nain te da se na njih gleda kao na priliku, a ne kao na prijetnju.
Primjer:
Kljuno se osoblje jednog obrazovnog OCD-a plai za svoja radna mjesta zbog glasina o
nedostatku sredstava. Posljedino, neki od njih poinju traiti novi posao, dok su drugi
vrlo uzrujani. Da bi uspjeno obuzdali ove strahove zbog promjene, vie rukovodee
osoblje otvoreno razgovara s osobljem o implikacijama revidiranog stratekog plana,
te ispituje razliite opcije kojima bi se umanjili negativni uinci po osoblje te poveala
podrka koncepciji novog plana.
Koncepcije i okvir
KORAK 6 Strateko planiranje
KORAK 7 Upravljanje promjenama
Temeljno pitanje
31
TEMELJNO PITANJE
ta je to?
U nastojanju da se podre
intervencije IR/OR-a, esto se
dogodi da, osim nekih opih
izjava, nije dovoljno jasno u
emu ili kako se organizacija
treba promijeniti. Temeljne
pretpostavke o tome to se treba
dogoditi nisu bile raspravljene
niti usuglaene. To onda dovodi
do intervencija koje promauju
cilj ili nisu uinkovite. Vjerovali ili ne, organizacijama moe biti prilino nejasna ukupna
svrha procesa IR/OR-a, osim nadanja da e primiti odreenu vrstu potpore od vanjskih
donatora.
Proces IR/OR-a najee poinje oblikovanjem onoga to zovemo Temeljnim pitanjem, kako
bismo utvrdili na to elimo nai odgovore. Napokon, kakvog bi imalo smisla primjenjivati
alate IR/OR-a ako ak nismo sigurni to tono traimo? Jednostavno reeno, Temeljno
pitanje je ope pitanje na koje proces IR/OR-a treba nai odgovor primjenom odabranih alata
i naknadnom analizom. Moe se usporediti s ukupnim ciljem, s time da je u ovom sluaju
rije o svjesnoj formulaciji u oblik pitanja koje trai odgovor, dok ukupni cilj sam po sebi ve
sadri odgovor. Pogledajte dva navedena primjera:
Cilj: Osigurati ravnopravan, fnancijski prihvatljiv pristup osnovnom obrazovanju
za djeake i djevojice u ruralnim podrujima, za najmanje 80 posto djece;
Temeljno pitanje: Kako bi se OCD X trebala pozicionirati da bi mogla dati
doprinos obrazovanju mladih osoba u lokalnim zajednicama, uz optimalno
koritenje svojeg osoblja, resursa i mrea?
Cilj je ve utvrdio to spomenuta organizacija eli postii. Temeljno pitanje, s druge strane,
trai od organizacije odgovor na ire pitanje, s time da nije potpuno jasno kako se to
moe najbolje uiniti s obzirom na vanjske izazove i mogunosti, kao i interni kapacitet
organizacije. Stoga ima smisla provesti proces IR/OR-a kako bi se pronali odgovori.
Temeljno pitanje
32
to njime moete postii?
Organizacija ve neko due vrijeme nije imala dobre rezultate. Umjesto da se
samo gleda na probleme i neke od uoenih potreba, oblikuje se Temeljno pitanje
kako bi ukazalo na to organizacija mora nai odgovor.
Vaa je organizacija navikla raditi u skladu s ciljevima koji su esto voeni
eljama donatora da za njih implementirate projekte ili programe. Meutim,
rijetko ste se pitali to vaa organizacija treba za vlastitu budunost. Temeljno je
pitanje moe potaknuti u novim stratekim smjerovima.
Osoblje nije nikad imalo priliku pridonijeti stratekim usmjerenjima organizacije,
a veina ima dobrih ideja i prijedloga. Proces Temeljnog pitanja potaknut e
doprinos osoblja i u isto vrijeme mu omoguiti da preuzme vlasnitvo nad tim od
samog poetka.
Kako funkcionira?
Temeljno pitanje mora biti vrlo relevantno za odreenu organizaciju civilnoga drutva i u
idealnom ga sluaju oblikuje grupa dionika koji poznaju organizaciju, zainteresirani su za
njezin rast i mogu poduzeti to je potrebno kako bi se nali odgovori. U tom smislu nije
mogue pa niti poeljno oblikovati Temeljno pitanje za neku drugu organizaciju za koju
smatramo da se treba promijeniti: Temeljno se pitanje uvijek oblikuje za vlastitu organizaciju.
Trening "Strateki razvoj OCD-a", Split, Hrvatska, 27. listopada 2010. godine
33
Temeljno e pitanje voditi cijeli proces IR/OR-a, moda i primjenu odreenih alata, pa je vrlo
vano da bude dobro formulirano od samog poetka. Dobro Temeljno pitanje osigurava da
se dijagnoza IR/OR-a usredotoi na ono to je ostvarivo i relevantno u okviru konteksta i
ogranienja pojedine organizacije. Temeljno pitanje ne smije biti preiroko niti imati previe
dionika, imbenika i dvojbi, jer bi se time moglo onemoguiti pronalaenje odgovora.
Takoer ne bi smjelo biti previe ogranieno ili formulirano na nain koji pretpostavlja neko
logiko rjeenje, kao na primjer:
Kako moemo osigurati da nai postojei obrazovni programi budu preferirano rjeenje za
postizanje primarnog obrazovanja za djeake i djevojice u ruralnim podrujima?
Tijekom procesa IR/OR-a, kako se prikupljaju informacije koje dodatno objanjavaju
kontekst, mogue su i naknadne korekcije Temeljnog pitanja. Moe se takoer dogoditi da,
zahvaljujui informacijama iz procesa IR/OR-a, osoblje shvati da originalno Temeljno pitanje
zahtijeva posve drugaiji fokus, ili da se glavni problem nalazi negdje drugdje.
Kako bi imalo potrebnu relevantnost za proces IR/OR-a, uobiajeno je da Temeljno pitanje
sadri i unutarnje i vanjske poglede na organizaciju. Na primjer, ako se Temeljno pitanje
u potpunosti usredotouje na to kako restrukturirati internu organizaciju bez ikakvih
oitih prednosti za vanjske dionike, tada je moda proces OR-a sasvim dovoljan. Meutim,
ako postoji poveznica izmeu izazova s kojima se organizacija treba uhvatiti u kotac i
unutarnjih procesa te organizacije; te naina na koji se odnosi prema vanjskom svijetu i
svojim dionicima, tada je provoenje procesa IR/OR-a opravdano.
Slijede primjeri Osnovnih pitanja kod kojih su interni i eksterni fokus u ravnovjesju koje
opravdava proces IR/OR-a.
Primjeri Osnovnih pitanja:
Kako bi Ministarstvo obrazovanja moglo poboljati funkcioniranje i kapacitete
obrazovnog sektora za rjeavanje obrazovnih potreba etnikih manjina u brdskim
podrujima?
Kako bi lokalna OCD X mogla postati sposobnija u provoenju traenih
aktivnosti obuke na pravodoban i profesionalan nain, a u isto vrijeme zadrati
svoj inovativni pristup obuci i zadovoljstvo klijenata?
Kako bi kreditna zadruga mogla pruati odrive fnancijske usluge svojim
lanovima i u isto vrijeme osigurati da se zajmovi daju samo onim lanovima koji
su razvili formalne poslovne planove i proli obuku za upravljanje zajmovima?
Temeljno pitanje
34
Vana svojstva Temeljnog pitanja
Situacija za koju se nadamo da e se promijeniti ili elimo da se promijeni u budunosti oblikuje
se u pitanje koje sadri kljuni problem koji trai rjeenje ili odgovor.
Jasno defnirajte tko ima problem te tko moe i eli neto uiniti po tom pitanju.
Razjasnite je li pitanje uglavnom interno u odnosu na organizaciju, ili orijentirano prema van, ili
mjeavina jednog i drugog,
Defnirajte subjekt ili jedinicu analize: da li se radi o organizaciji, odjelu, timu, mrei, ciljanoj grupi
itd. Bitna je praktinost i realistinost: ne defnirajte Temeljno pitanje za cijeli sektor.
Uzmite u obzir glavne dionike i njihove interese, kako zagovaratelje tako i protivnike, pa se
posavjetujte s njima.
Defnirajte kriterije za procjenu uspjenosti odgovora na pitanje, npr.: uinkovitost/ekonominost,
odrivost, vie klijenata, vea kvaliteta usluga, poveana legitimnost/prihvaenost, vidi sljedee.
Pitanje uvijek mora biti otvoreno: Kako bi moglo? Izbjei Temeljna pitanja s odgovorom da/
ne i Temeljna pitanja kod kojih je odgovor od poetka oigledan.
Konkretnost: budite jasni, suglasite se oko formulacije i terminologije kako bi postojao zajedniki
jezik.
Kratko i precizno je bolje od dugakog i detaljnog, izbjegavati previe nepotrebnih rijei.
35
Ako se osoblje i dionici ukljueni u oblikovanje Temeljnog pitanje ne poznaju od ranije,
odnosno ako osjeaju da ne mogu otvoreno govoriti jedni pred drugima, to e zahtijevati
vie vremena i pregovora nego kada je rije o manjoj grupi ljudi. Meutim, to je vie osoba
ukljueno i u stanju se suglasiti oko Temeljnog pitanja, to e pitanje biti reprezentativnije, pa
e vjerojatnost da bude podrano kao relevantno kroz cijeli proces IR/OR-a biti vea.
Primjeri najeih greaka u oblikovanju Temeljnog pitanja
Prenaglaeno interno
Vae Temeljno pitanje pita kako standardizirati procedure upravljanja, no koja
je korist od toga u eksternom smislu? Hoe li vas to osposobiti za bolje radne
rezultate, ili postoje neke druge stvari koje biste mogli uiniti, a koje bi imale vei
pozitivni uinak na radne rezultate?
Otkrili ste neko interno pitanje ili problem za koji smatrate da zahtijeva
poboljanje, no zapitajte se je li to pitanje pravi problem i na koji nain utjee na
vae radne rezultate?
Prenaglaeno eksterno
Vae se Temeljno pitanje previe bavi aktivnostima i ulogama vanjskih dionika
i svim stvarima koje biste eljeli da oni uine kako biste s njima mogli bolje
suraivati. Tako biste mogli zaboraviti da trebate gledati na sebe i pitati se da li
postoji ita to bi vas moglo uiniti poeljnim suradnikom ili partnerom u oima
drugih.
Simptomi pogreno shvaeni kao problemi
Vae Temeljno pitanje moe ustanoviti da su izostanci osoblja glavni problem,
to e voditi do elje da se ta pojava smanji. Meutim, izostanci bi mogli u
stvari biti samo simptom mnogo dubljeg problema, npr. poslovnoga stresa ili
bespredmetnih sastanaka. Stoga se radije pitajte: koji je temeljni uzrok ovog
simptoma koji trebamo rijeiti?
Uspjenost Temeljnog pitanja
Vano je postaviti jasne kriterije uspjenosti Temeljnog pitanja jer e vam to omoguiti
da kasnije procijenite jeste li na njega uspjeno i odgovorili. Ukratko: na koji su se
nain vai radni rezultati trebali poboljati nakon uspjenog procesa IR/OR-a? Bez
kriterija uspjenosti niti vi niti vai dionici neete moi znati jeste li bili uspjeni. Neki
od najeih kriterija uspjenosti nalaze se na sljedeoj stranici.
Temeljno pitanje
36
Primjerenost
Procjenjuje je li neka organizacija prikladna za provoenje traenih aktivnosti radi pruanja
odreenih usluga.
Legitimnost
Legitimnost se odnosi na prihvaanje i pravno pozicioniranje organizacije u njezinu okruenju,
ukljuujui vienja dionika..
Relevantnost
Je li to to organizacija prua relevantno za potrebe i elje njezine ciljne skupine, ili slui samo
potrebama donatora?
Uinkovitost
Je li organizacija u stanju pretvoriti svoje resurse u proizvode i usluge, i postii zadovoljavajue
radne rezultate?
Ekonominost
Koriste li se resursi, ukljuujui fnancije, tehnologiju i osoblje, na ekonomian nain kako bi se
proizvele usluge i proizvodi s najmanjim moguim trokovima, uz osiguranje kvalitete?
Kontinuitet i odrivost
Pruaju li se proizvodi i usluge na nain koji poveava izglede za odrivost, ukljuujui
kontinuiranost same organizacije?
Fleksibilnost
Moe li se organizacija prilagoditi promjenama okolnosti, ukljuujui nove ciljne skupine, te da
li je u stanju odravati istu kvalitetu i koliinu radnih uinaka pod promijenjenim okolnostima?
Transparentnost i demokratinost
Odvijaju li se interne politike i/ili procesi donoenja odluka prema prihvaenim normama
transparentnosti i sudjelovanja, te da li su otvoreni i dostupni oku javnosti?
Nema potrebe primijeniti sve ove kriterije na jedno Temeljno pitanje. Zato se suglasite oko
toga koji su kriteriji tipino dva ili tri relevantniji za vau situaciju te se usredotoite na
njih tijekom procesa IR/OR-a.
37
Problem vlasnika broj 2
Uprava za poljoprivredu (UzP)
Predloeno Temeljno pitanje:
Na koje bi bolje naine UzP mogao suraivati s podugovaraima?
Komentari:
Nije jasno to je zapravo problem;
Kriterij bolje suraivati treba konkretizirati: bolje u odnosu na to?;
Nije jasno tko bi se trebao usavriti, podugovarai ili UzP.
Poboljano Temeljno pitanje:
Kako bi UzP mogao poboljati pravovremenost i profesionalnost svojih
oitovanja na natjeajne prijedloge i fakture svojih podugovaraa i time
(p)ostati pouzdan klijent?
Mrea OCD-a koje se brinu o stanju prirodnog okolia u dravi
Kako bi OCD u mrei mogle ojaati svoju suradnju?
Komentari:
Prvenstveno interno Temeljno pitanje jer se tie odnosa unutar mree;
Nije jasno koje bi koristi proizale iz ojaane suradnje;
Kako bi Temeljno pitanje bilo odreenije, treba ga povezati s vanjskim ciljevima
mree.
Kako bi mrea OCD-a mogla reorganizirati svoje aktivnosti i time uinkovitije
suraivati i zagovarati promjenu zakona o prirodnom okoliu u odreenim
podrujima?
Primjeri Temeljnog pitanja prije i poslije unapreenja
Znati unaprijed to e sainjavati dobro Temeljno pitanje moe biti teko. Stoga dajemo
nekoliko stvarnih primjera Temeljnih pitanja koja u poetku nisu bila jasna koliko bi trebala,
te za koja smo organizacijama, nakon razmatranja, predloili poboljanja.
Temeljno pitanje
38
Tvrtka MDF za obuku i savjetovanje
Kako bi MDF mogao oblikovati izvrsne projektne prijedloge, troei
minimalnu koliinu vremena?
Komentari:
Moda bi bilo korisno prvo stei vie znanja o glavnim konkurentima;
Koji je kriterij za izvrstan projektni prijedlog: je li to onaj koji bude odabran
za fnanciranje?
Kako defnirati koliko iznosi minimalna koliina vremena?
Kako bi MDF mogao razviti interni proces odabira javnih natjeaja kojim bi
se osiguralo da se prijavljuje samo na one natjeaje za koje je vjerojatno da
bi mogao biti najpoeljniji prijavitelj i time osvojiti ugovor?
TACSO regionalni trening Upravljanje organizacijama civilnog drutva, Biva
jugoslavenska Republika Makedonija, 2010.
39
Temeljno pitanje
Savjeti za primjenu u praksi i voenju
Oblikovanje Temeljnog pitanja moe potrajati ovisno o tome koliko je osoba ukljueno,
koliko su spremne na javno istupanje, te postoji li uzajamno povjerenje. Stoga
odredite dovoljno vremena za pripremu i predloenim sudionicima objasnite ukupnu
svrhu procesa. Kvalitetan sastanak o Temeljnom pitanju obino traje izmeu dva i
etiri sata, ovisno o voditeljskim vjetinama facilitatora, te doprinosima sudionika.
Voenje sastanka moe oteati ako se neka od iznesenih pitanja smatraju osjetljivim
ili kontroverznim, pa time priprema moe zahtijevati vie vremena.
esto je potrebno, nakon to sudionici utvrde veinu osnovnih komponenata
Temeljnog pitanja, zatraiti nekoliko sudionika koji dobro i saeto piu da dovre
ili urede konanu formulaciju Temeljnog pitanja. Grupa od dvadeset osoba tee e
se dogovoriti oko jedne ili dvije reenice nego grupa od nekoliko osoba. Nakon to
manja grupa urednika zavri s radom, Temeljno se pitanje vraa u cijelu grupu radi
zavrnog usuglaavanja.
Pitanja za dalje promiljanje
to biste smatrali pitanjem relevantnim za vau organizaciju, a koje bi se moglo
detaljnije istraiti koritenjem Temeljnog pitanja radi zapoinjanja procesa IR/
OR-a?
Bi li vae Temeljno pitanje vjerojatnije bilo internog usmjerenja ili bi se takoer
odnosilo na vae odnose s drugim vanjskim dionicima ili organizacijama?
Tko bi sve trebao sudjelovati u formulaciji vaeg Temeljnog pitanja, koji bi
dionici trebali biti ukljueni, a da bi njihovi pogledi osigurali relevantnost i
vlastitost?
Koji bi bili najvaniji kriteriji uspjenosti prema kojima biste mogli procijeniti
je li postignut odgovor na Temeljno pitanje, te to bi nakon toga bilo drugaije?
Postoje li interna ili eksterna stajalita/politike kojih trebate biti svjesni, a koja
bi mogla oteati valjanu formulaciju Temeljnog pitanja? to biste u tom smislu
mogli uiniti?
Brzinski snimak
41
BRZINSKI SNIMAK
to je to?
Brzinski snimak je nain stjecanja poetnog dojma o
nekim od najvanijih obiljeja organizacije, gledano
izvana. Brzinski snimak moete napraviti ili vi sami
ili vae osoblje, gledajui na vlastitu organizaciju,
ili ga moete koristiti kako biste dobili dojam o
nekoj drugoj organizaciji s kojom imate namjeru
suraivati ili jednostavno elite saznati vie o toj
organizaciji.
Cijeli proces IR/OR-a esto je dugotrajan i moe
meu osobljem stvoriti nesigurnost. Doista, IR/
OR moe organizaciju izloiti raznim, ponekad
osjetljivim pitanjima. Stoga je, prije no to se odluite
za dubinsku analizu koja moda uope nee rezultirati odgovorima koje traite, Brzinski
snimak laki oblik organizacijske analize te moe predstavljati poetni korak prema
daljoj analizi. Brzinski vam snimak prua osnovu za prvi korak prikupljanja informacija
relevantnih za pripremu odgovora na Temeljno pitanje.
Organizacija moda trai potencijalne partnere za planiranje i implementaciju
nekog veeg programa, te eli napraviti brzi pregled organizacija s kojima bi
mogla stupiti u kontakt i razgovarati;
Konzultant ili konzultantica mogu zapoeti analizu Brzinskim snimkom kako bi
se, kao netko tko je izvana, poblie upoznali s nekom organizacijom;
Donator moe inicirati Brzinski snimak, ili biti zainteresiran za njegove rezultate,
kako bi ustanovio pod kojim bi uvjetima fnanciranje velikih inicijativa kroz
lokalne organizacije bilo uinkovito;
Moda ste se preselili u novo podruje ili regiju, pa elite dobiti dojam o tome tko
ve radi na tom podruju, to radi i s kime;
Brzinski snimak moe biti prvi krug prikupljanja informacija u potrazi za
odgovorom na Temeljno pitanje, prije no to se prijee na sveobuhvatan proces
IR/OR-a: vidi prethodno poglavlje.
Brzinski snimak
42
Kako funkcionira?
Prednost Brzinskog snimka je da prua pregled organizacije uz minimalno dosaivanje
osoblju, a zahtijeva samo ograniene resurse, ukljuujui vrijeme. Njegova primjena zahtijeva
ogranien napor, a moe naznaiti koje bi informacije mogle biti potrebne za odluku da li
nastaviti sa sljedeim korakom ili ne. Ukratko, prije no to se odluite za sveobuhvatni proces
IR/OR-a, pametno je prvo zapoeti s odreenim inicijalnim istraivanjem organizacije.
Brzinski se snimak ne bavi onim to se dogaa unutar organizacije, kao to je motivacija
osoblja, upravljanje, interne strukture i sustavi, timski rad ili organizacijska kultura. Iako
su, dakako, svi ti organizacijski elementi kljuni u utvrivanju sposobnosti organizacije za
djelovanje u openitom smislu, u ovom trenutku nismo zainteresirani za njihove detalje. Za
sada emo ove interne organizacijske elemente nazvati crnom kutijom organizacije. Crnoj
kutiji emo se vratiti naknadno, kada u sljedeim poglavljima krenemo u istraivanje
Integriranog organizacijskog modela.
Ovako ogranien fokus opravdan je svrhom radi koje se primjenjuje Brzinski snimak: namjera
nam je stei inicijalni dojam o organizaciji, gledajui na nju izvana. To ne ukljuuje detaljne
razgovore s osobljem, ili terenske posjete ciljanim korisnicima, ili ispitivanje donatorskog
mnijenja o odreenoj organizaciji. Najbolje se moe opisati terminom stolno istraivanje,
odnosno pretraivanje javno dostupnih informacija iz izvjea, broura, adresara ili elaborata
koji se nalaze na Internetu, uz neto ogranienog promatranja. Jednostavno promatranje
zgrade u kojoj je organizacija smjetena, parkinga ili susjedstva, ve moe dati odreen prvi
dojam o organizaciji. Drugim rijeima, Brzinski snimak je uglavnom injenini, temeljen na
ope dostupnim i primjetnim informacijama.
Osnovni elementi Brzinskog snimka
Brzinski snimak uzima u obzir etiri odrednice organizacije: misiju, izlazne elemente,
ulazne elemente i korisnike. Pogledajmo jednu po jednu.
Misija: Koliko je stara organizacija i iz kojeg je razloga osnovana? Dobra izjava o misiji e
nam najee rei: zato je organizacija osnovana, u to organizacija vjeruje odnosno koje su
njezine vrijednosti, to eli initi, tko su njezini ciljani korisnici, ili pristup kojim organizacija
eli ostvariti svoju misiju.
43
Centar za razvoj nevladinih organizacija, CRNA GORA
Postojimo kako bismo pruali potporu razvoju nevladinih organizacija u Crnoj Gori i pridonijeli
stvaranju poticajnog okruenja za sudjelovanje graana u pitanjima javne politike i razvoja
civilnog drutva.
EDEN Centar, ALBANIJA
Naa je misija razvoj odrivog i zdravog okruenja kroz razvoj kapaciteta, promicanje
participativnog pristupa, pruanje strunog znanja i usluga civilnom drutvu i vladinim
strukturama te zagovaranje na nacionalnoj razini.
Udruenje graana MOST, Biva jugoslavenska Republika
MAKEDONIJA
Misija MOST-a je pridonijeti razvoju demokratinije, stabilnije i uspjene Makedonije,
ukljuivanjem graana u aktivnosti i projekte koji osiguravaju transparentnost, otvorenost i
odgovornost vladinih, politikih i izbornih tijela za stvarne potrebe svih graana.
Zaklada za razvoj ljudskih resursa, TURSKA
Zaklada za razvoj ljudskih resursa je vodea neproftna, nevladina, autonomna organizacija
iz Turske, koja radi na promociji reprodukcijskog zdravlja i obrazovanja, informiranosti, obuci
i uslugama vezanim uz planiranje obitelji te osnaivanju ljudskih resursa. Zaklada razvija i
implementira projekte te sudjeluje u projektima i aktivnostima na nacionalnoj i meunarodnoj
razini, usredotoujui se na obuku i informiranje o spolno prenosivim bolestima i HIV-u/AIDS-u,
na obrazovanje i komunikaciju, usluge u zajednicama vezane uz reproduktivno zdravlje, razvoj
materijala za obuku pruatelja usluga, promicanje prava djeteta, unapreenje socijalnog i
gospodarskog statusa ena, pruanje orijentacijskih programa za izbjeglice i programe pomoi
nakon potresa.
Izlazni elementi: to organizacija ustvari proizvodi ili prua, tj. to vidimo da proizlazi
iz organizacije, a pokazuje nam to ona radi? Izlazni elementi mogu ukljuivati proizvode
ili usluge kao to su distribucija informativnih materijala, prehrambene proizvode,
promidbene kampanje, pruanje usluga obuke ili obrazovanja. Podruje djelovanja, broj
proizvoda i usluga, ili broj korisnika govore nam o veliini organizacije, a time i o njenim
izvedbenim kapacitetima.
Brzinski snimak
44
Grupa 484, SRBIJA
Grupa 484 je nevladina organizacija osnovana 1995. godine kako bi podrala organiziranje
484 izbjeglikih obitelji koje su dole u Srbiju bjeei iz Krajine tijekom Oluje - vojne operacije
Hrvatske vojske. Naziv Grupe 484 potjee od tih 484 obitelji. Od ove inicijalne grupe entuzijasta
koji su pruali humanitarnu, psiholoko-socioloku, pravnu i informativnu pomo izbjeglicama
iz Hrvatske i Bosne, a potom prognanicima s Kosova, Grupa 484 postala je formalizirana i
strukturirana organizacija sa sustavnim pristupom pitanjima prisilne migracije.
Izravnu pomo je postupno zamijenio snaniji rad na obrazovanju i istraivanju, koji e utjecati
na donositelje odluka da osmisle trajna rjeenja. Grupa 484 takoer radi na osnaivanju
prisilnih migranata i lokalnih zajednica, osobito mladih, u smislu otvorenosti i tolerancije prema
razliitostima ljudi.
Otkad je osnovana, Grupa 484
takoer je osnaivala svoje
osoblje i cijelu organizaciju
kroz preobrazbu u modernu
organizaciju koja zna uspjeno
odgovoriti na potrebe korisnika
i migracijske izazove regije.
Od svog osnutka i kroz svoje
programe, Grupa 484 pruila
je potporu i pomo za vie od
sto tisua korisnika. Radili smo
u preko 70 gradova u Srbiji,
stvorili jaku i uinkovitu mreu
suradnika, inicirali i sudjelovali
u regionalnim inicijativama.
Centar za razvoj nevladinih organizacija, CRNA GORA
Pruamo sljedee usluge: pravnu pomo kod registracije i u radu nevladinih organizacija,
informacije o nevladinom sektoru, informacije o stranim nevladinim i vladinim agencijama
u Crnoj Gori, informacije o donatorima, pomo u pripremi projektnih prijedloga, mjesenu
publikaciju Citizen, periodine informativne i obrazovne publikacije, dnevne novosti o nevladinim
organizacijama, tjedni pregled aktivnosti nevladinih organizacija (na crnogorskom i engleskom
jeziku), e-mail listu (razmjena informacija).
45
Ulazni elementi: Koju vrstu resursa organizacija treba da bi proizvela svoje izlazne elemente
te odakle oni potjeu? Bez ulaznih elemenata nijedna organizacija ne moe funkcionirati.
Ulazni elementi mogu ukljuivati vie razliitih stvari kao to su novac, osoblje, prijevozna
sredstva, zgrade, znanje, tehnologija ili ak pristup informacijama. Promatrajui ulazne
elemente takoer moemo saznati vie o tome gdje organizacija nalazi svoje resurse, da li
kod stranih donatora, kroz dobrovoljne priloge, od vlade, privatnih ulagaa ili jednostavno iz
vlastitih izvora. Raspon ulaznih elemenata rei e nam vie o veliini organizacije i poneto o
tome koliko je stabilna u dugoronom smislu.
Plavi svijet Institut za istraivanje i zatitu mora, HRVATSKA
Plavi svijet Institut za istraivanje i zatitu mora je nevladina organizacija iz Velog Loinja u
Hrvatskoj, ija je misija provoenje znanstvenih istraivanja i projekata ouvanja, te promocija
ekoloke svijesti u loinjsko-creskom arhipelagu, Hrvatskoj i u jadranskoj regiji.
Plavi svijet inicijalno je osnovan radi preuzimanja aktivnosti istraivanja i javnog osvjeivanja
koje je 1987. godine zapoeo i kojima je upravljao Tethys Research Institute u okviru projekta
istraivanja dobrih dupina (Adriatic Dolphin Project - ADP). Trenutno Plavi svijet provodi tri velika
programa koji se fokusiraju na istraivanje, ouvanje i obrazovanje, te surauje s velikim brojem
organizacija i institucija u Hrvatskoj i inozemstvu.
Plavi svijet je partner ACCOBAMS-a, Sporazuma o zatiti kitova (Cetacea) u Crnom moru,
Sredozemnom moru i susjednom atlantskom podruju.
Brzinski snimak
46
Korisnici: Veina organizacija defnira do koga eli doprijeti, koga podrati ili kome
promijeniti ivot. Korisnici proizvoda i usluga organizacije esto se navode u izjavi o misiji
organizacije. Neke organizacije mogu imati vrlo specifne grupe korisnika, kao na primjer
kuanstva samohranih ena u selu X, ili mlade osobe u dobi izmeu 14 i 20 godina. Druge
se moda nadaju da e ostvariti uinak na drutvo u cjelini, kao to je na primjer pristup
besplatnom obrazovanju za sve, ili pruanje zajmova svim malim poduzetnicima na dravnoj
razini. Ovdje defniramo korisnike kao one koji primaju izlazne elemente organizacije kao
proizvode ili usluge. Meutim, osobito bismo eljeli saznati to korisnici ine s izlaznim
elementima organizacije. Drugim rijeima, koji je uinak isporuke izlaznih elemenata; da li
oni znae bilo kakvu promjenu za ciljanog korisnika ili su korisnici tek pasivni primatelji?
Beogradski fond za politiku izuzetnost, SRBIJA
Osnovni cilj BFPI-a je doprinositi stvaranju i razvoju demokratski orijentirane politike elite
(u parlamentu, politikim strankama i institucijama na dravnoj, regionalnoj i lokalnoj razini)
i takvih lidera u ostalim sektorima drutva (dravna administracija, nevladine organizacije,
mediji, kultura, pravo, sindikati i radno okruenje).
47
Sljedea ilustracija prikazuje na to se fokusira Brzinski snimak, to je naznaeno zelenom
bojom. Iz ilustracije je vidljivo da Crna kutija nije dio Brzinskog snimka. To znai da sve
ono to se dogaa unutar organizacije nije od primarnog interesa u trenutku takve analize.
Takoer ete zapaziti postojanje nekih imbenika i moda nekih dionika koji djeluju u
podruju organizacije. Meutim, detaljna analiza tih elemenata morat e priekati dok ne
krenemo u proces IR/OR-a, ukoliko procijenimo da je on potreban.
Izlazni
elementi
Misija
Ulazni
elementi
Faktori
Uinak Utjecaj
Korisnici
Dionici
Crna kutija
Brzinski snimak
48
Brzinski snimak moe napraviti mali tim ljudi, koristei uglavnom objavljene
informacije i rezultate ogranienog, vlastitog promatranja. Ovisno o veliini
organizacije, snimak ne bi trebao iziskivati vie od nekoliko dana. Prikupljanje
informacija na poetku e uzeti odreeno vrijeme, no nakon to su informacije
prikupljene, njihov pregled i razvrstavanje u misiju, ulazne elemente, izlazne
elemente i korisnike/uinke ne bi trebalo iziskivati previe napora.
Naravno, ako je organizacija iji snimak elite napraviti vrlo velika, ili ako elite
prikupiti detaljne informacije iz vie organizacija, to e poveati opseg vremena koje
treba uloiti. Meutim, ne zaboravite da ta analiza treba biti laka i brza, inae bi
se moglo dogoditi da se udaljite of Brzinskog snimka i krenete u stvarno duboku
analizu, to nije svrha ovog alata.
to je razlog postojanja vae organizacije? Zato je uope nastala? Imate li izjavu
o misiji? Jeste li njome zadovoljni ili je nedovoljno precizna: to nedostaje? Dobra
je izjava o misiji ona s kojom se vai ciljani korisnici mogu poistovjetiti i koju
mogu dobro razumjeti.
to tono radi vaa organizacija? Kako moemo odrediti to izlazi iz vae
organizacije, tj. koji su vai izlazni elementi? Mogu li se jednostavno utvrditi? Je li
rije o proizvodima ili uslugama, ili je moda rije o aktivnostima umreavanja?
Postoji li poveznica izmeu vaih ulaznih i izlaznih elemenata?
Kako biste opisali ulazne elemente vae organizacije koji joj omoguavaju
djelovanje? Opiite osoblje, znanje, fnancijske resurse, ovisnost o donatorskom
fnanciranju i ostalim izvorima. Je li vae osoblje dovoljno osposobljeno, radi
li puno radno vrijeme ili je uglavnom rije o volonterima? to to znai za
funkcioniranje vae organizacije?
Iako moda imate jasnu ideju o tome tko su vai korisnici, jesu li i oni svjesni
da vi radite za njih? Kako znate da im vai izlazni elementi koriste? Da li oni
samo pasivno primaju vae izlazne elemente, npr. jesu li samo polaznici vaih
treninga, ili kasnije doista neto uine s njima, npr. iskoriste steeno znanje da bi
uinili neto to inae ne bi mogli uiniti? Znate li sa sigurnou da to to radite
neto znai?
Ako bi netko napravio Brzinski snimak vae organizacije, to mislite da bi
pronaao i bi li to dalo nepristranu sliku onoga to radite? Ako ne, to mislite
da je razlog? Moda se za vas ne zna ili moda postoji vrlo malo dostupnih
informacija o tome to radite? To bi ak moglo biti neto ime biste se trebali
pozabaviti u okviru svog procesa IR/OR-a.
Snimak okruenja
51
Snimak okruenja
to je to?
Organizacije esto nisu potpuno svjesne svih
vanjskih imbenika koji bi mogli utjecati na
radne rezultate bilo pozitivno, bilo negativno.
To moe dovesti do proputanja nekih prilika
ili do znatnih nepredvienih poremeaja.
Snimak okruenja alat je velikih mogunosti
koji vam moe dati sustavni pregled vanjskih
imbenika i dionika vanih za sposobnost
vae organizacije za postizanje dugoronih ciljeva.
Snimak okruenja e vam pomoi u identifkaciji potencijalno pozitivnih ili negativnih
utjecaja relevantnih imbenika iz radnog okruenja vae organizacije. Iako se ljudi esto
ale da se osjeaju kao bespomone rtve negativnih imbenika iz okruenja, Snimak
okruenja moe pomoi da razmotrite i poduzmete odreene korake ili da se prilagodite
svom okruenju.
Iako Snimak okruenja na prvi pogled izgleda kao jednostavan alat, analiza ukupnog
utjecaja utvrenih imbenika za vau organizaciju moe otkriti nekoliko razliitih tekih
i problematinih opcija koje bi trebalo uzeti u obzir kod procesa stratekog planiranja.
Ukoliko vae originalno Temeljno pitanje sadri pitanja koja ukljuuju postojanje vanjskih
imbenika ili ponaanje specifnih dionika, tada Snimak okruenja moe biti presudan u
pripremi pregleda operativnog okruenja.
Organizacija je odluila premjestiti aktivnosti u novo podruje i ima tek
ogranieno znanje o raspoloivosti kvalifciranog osoblja ili volontera, to bi
moglo ozbiljno utjecati na njezinu radnu sposobnost.
Izgleda da krajnji korisnici usluga neke organizacije nisu zainteresirani za to to
ona radi, ali organizaciji nije potpuno jasno zato je to tako, a ciljani korisnici se
nikad direktno ne ale.
Znate da postoji nekoliko potencijalnih partnera s kojima biste mogli raditi, iako
bi vas neki od njih mogli smatrati konkurencijom u natjecanju za ograniena
donatorska sredstva. elite ih identifcirati i otkriti kako biste mogli suraivati.
Snimak okruenja
52
uli ste da neke vrlo jake organizacije rade direktno protiv vaih ciljeva. Koliko
su jake i kako izbjei sukob bez odustajanja od svojih ciljeva?
Temeljno pitanje koje ste formulirali iziskuje istraivanje vanjskog okruenja, a
uspjean odgovor e uvelike ovisiti o nekoliko vanjskih imbenika ili dionika.
Centar za mir, nenasilje i ljudska prava, HRVATSKA
Snimak okruenja je alat
koji najee koristimo
kod defniranja stratekih
planova i razvoja novih
aktivnosti. SWOT-analize su
se pokazale najkorisnijima
kod kreiranja i razvijanja
planova. S jedne strane,
omoguuju nam razmatranja
prolih iskustava vezanih
uz vanjske i unutarnje
imbenike koji utjeu na
na rad. S druge strane,
podravaju proaktivno promiljanje izazova koji se nalaze pred nama. Takva nas analiza
usmjerava na stvarne potrebe zajednice.
Za nau je organizaciju vano u proces ukljuiti veliku grupu ljudi, tako da osiguramo da se u
razliite faze procesa ukljue zaposlenici organizacije, lanovi, korisnici, suradnici i ostale grupe
iz nae zajednice kojima su poznati na rad i misija.
Budui da smo velika organizacija i da ukljuujemo velik broj razliitih osoba, ovaj process moe
potrajati i nekoliko mjeseci. Meutim, za nas je vrijedno da razumijemo jedni druge, da se sloimo
i donesemo zakljuke oko zajednike pozicije. Razmiljajui na ovaj nain kao organizacija, gdje
je sudjelovanje svih dobrodolo, dolazimo do konkretnih akcijskih koraka u zajednici. Ovakav
nain dubokog promiljanja omoguuje nam da odgovorimo na stvarne potrebe zajednice i da
ostanemo dosljedni misiji organizacije.
53
Kako funkcionira?
Mnoge se OCD suoavaju s jednim ili vie sljedeih problema:
Nedostatak vladinih poticaja za razvoj lokalnih tvrtki;
Nestaica potreptina i materijala zbog sveukupnih gospodarskih problema;
Ogranieno znanje ili interes ciljane skupine;
Konkurencija ostalih OCD-a ili pruatelja usluga.
Svi navedeni problemi predstavljaju izraz imbenika ili izazova okruenja, koji mogu na
negativan nain utjecati na organizaciju, a koje je teko izravno promijeniti. Meutim, mogu
postojati i pozitivni imbenici u okruenju koji jesu ili mogu biti od koristi za organizaciju,
kao to su na primjer:
Pozitivan interes ciljane skupine za usluge projekta;
Vladino opredjeljenje za suradnju;
Politika stabilnost i smanjeno politiko uplitanje;
Donatori pokazuju interes za rad organizacije.
Osim sposobnosti vae organizacije da djeluje, i vai e dugoroni radni rezultati uvelike
ovisiti o tome to se dogaa izvan vae organizacije bilo u pozitivnom, bilo u negativnom
smislu. Meutim, esto nismo dovoljno svjesni postojanja takvih imbenika i dionika,
tako da znatne prijetnje iz okruenja mogu proi nezapaeno sve dok ne bude prekasno.
Na isti nain, u okruenju mogu postojati brojne prilike koje bi vaa organizacija mogla
iskoristiti kada biste ih bili svjesni i kada biste znali kako. Alat za okruenje sustavno locira
i kategorizira imbenike i dionike dajui koristan pregled za daljnju analizu.
OCD
Politiki i opi
imbenici
Suradnja i
natjecanje
Unutar kruga utjecaja
Izvan kruga utjecaja
i
m
b
e
n
i
c
i

p
o
n
u
d
e
i
m
b
e
n
i
c
i

p
o
t
r
a
n
j
e

-
k
o
r
i
s
n
i
c
i
Snimak okruenja
54
U sredite alata stavljamo organizaciju. Kao to moete vidjeti na ilustraciji, Snimak okruenja
dijeli imbenike i dionike u etiri razliite kategorije:
imbenici potranje koji mogu utjecati na potranju ili potrebu za uslugama vae
organizacije od strane vaih namjeravanih i sluajnih korisnika;
imbenici ponude koji mogu utjecati na vau sposobnost da proizvedete
proizvode ili usluge;
Politiki imbenici i opi imbenici koji mogu biti relevantni za vae podruje
rada;
Suradniki i konkurentni dionici koji predstavljaju imbenike kao organizacije ili
pojedince.
Pogledajmo detaljnije svaku od ove etiri kategorije.
imbenici potranje
Ovdje gledamo da li ve postoji prepoznata potreba za vaim uslugama ili trebate razmotriti
naine na koje bi bilo mogue stvoriti takvu potrebu. Na primjer, ako promiete rodna prava
u drutvu u kojem dominiraju mukarci, oigledna potranja za informacijama o rodnim
pravima moda e na poetku biti vrlo ograniena, iako ste vi uvjereni da se tom temom
treba baviti. Ovaj imbenik moe traiti strateki pristup gdje postupno stvarate potranju
kroz kampanje za poveanje javne svijesti, diskusije u enskim fokusnim skupinama, mjesne
sastanke ili razgovore s mjesnim voama. Ako se ne pozabavite tim imbenikom, vaa bi
organizacija mogla doivjeti neuspjeh jer nije bila stvorena jasna potranja. U okruenju
takoer mogu biti prisutni imbenici s negativnim implikacijama za potranju vaih usluga.
Na primjer, do sada ste pruali obuku svojoj ciljanoj skupini i pri tom ste obraunavali
nominalnu naknadu koja pokriva osnovne trokove. Iznenada neki veliki donator zapone
s pruanjem sline, ali besplatne obuke, to znai da vai ciljani korisnici idu onamo, a ne k
vama.
imbenici ponude
Brzinski snimak je utvrdio imbenike koji utjeu na ponudu odnosno ulazne elemente
relevantne za pojedinu organizaciju. Ovdje donekle proirujemo pregled jer takoer
pokuavamo prikazati imbenike iz okruenja koji mogu biti izvan direktne kontrole
organizacije, a utjeu na raspoloivost resursa. U okruenju bogatom resursima lake
je funkcionirati nego u okruenjima siromanim resursima, gdje se trebate jae boriti i
natjecati da biste osigurali svoje ulazne elemente. Moda vaa organizacija nastoji postii
neto to ne privlai potencijalne donatore ili pristae, ili je smatraju kontroverznom.
Zamislite organizaciju koja podrava etnike manjine nepriznate od strane vlade. Ili
zamislite da trebate pristup znanju unutar specifnog polja vaeg rada. Ako je to znanje
55
lako dostupno, moete zaposliti takvo osoblje. Meutim, ako takvo osoblje ne postoji u
lokalnom okruenju, to postaje imbenik izvan vaeg izravnog utjecaja. Obje e situacije
biti povezane s imbenicima ponude relevantnim za vau organizaciju.
Politiki ili opi imbenici
Ovo moe ukljuivati postojanje ili nedostatak vanih zakona koji reguliraju pitanja
znaajna za organizaciju i njezine korisnike. Na primjer, postojanje zakona o okoliu
moe biti pozitivan imbenik, iako se nedostatak njegove primjene od strane vlade moe
smatrati negativnim imbenikom. Ili, prekomjerno regulirana investicijska klima moe biti
negativan imbenik za organizaciju koja promie razvoj malog i srednjeg poduzetnitva,
iako to takoer moe predstavljati veliku priliku za napredak organizacije ako ona moe
nai naina da to promijeni, primjenom pritiska na politiare ili djelovanjem kroz lokalne
gospodarske komore.
Snimak okruenja
56
Qendra e Zhvillimit t Shoqris Civile/Civil Society
Development Center (Centar za razvoj civilnog drutva),
ALBANIJA
Naa mrea predstavlja znaajan korak naprijed za albanski nevladin sektor i njegove napore
da se ostvari kao vitalno i odrivo civilno drutvo. Ona funkcionira kao poveznica prema ostalim
zajednicama nevladinih organizacija u regiji, podravajui razvoj procesa razmjene iskustava i
informacija temelja civilnog drutva.
CSDC Korca prua usluge kao to su: tehnika pomo, savjetovanja, zagovaranje i interesno
predstavljanje za nae klijente koji ukljuuju lokalna udruenja i OCD-e, kao i drutvene skupine
koje predstavljaju razliite interesne skupine, distribucija informacija i facilitacija za nacionalne
i meunarodne donatore. Ona funkcionira kao krovna institucija za dionike lokalnog civilnog
drutva te u isto vrijeme kao most za suradnju s lokalnom upravom.
Podravati i pomoi stvaranje novih udruenja jo je jedan od ciljeva CSDC-a; injenica da
relevantne interesne skupine nisu voljne osnivati nova udruenja oteava nam ispunjenje ovog
cilja. CSDC takoer eli razviti koncepte, prakse i vrijednosti civilnog drutva. Da bi to uspio,
CSDC treba opredijeljenost i suradnju lokalnih OCD-a, organizacija drutvenih skupina i lokalne
uprave. Uspjeh CSDC-a rezultat je potpore od strane dionika lokalnog civilnog drutva u razvoju
i poboljanju ciljeva radi demokratskog razvoja regije.
imbenici iz okruenja koji utjeu na aktivnosti CSDC Korca su:
Pozitivni imbenici:
Opredjeljenje izvrnog tijela lokalne uprave za suradnju;
Interes ciljnih interesnih skupina (udruenja, OCD-a, organizacija drutvenih skupina) za
usluge CSDC-a;
Interes nacionalnih i meunarodnih donatora da tehniki i fnancijski podre CSDC Korca.
Negativni imbenici:
Nacionalne politike krize i politiko uplitanje;
Nedavna politika dogaanja, skori lokalni izbori;
Ogranieno znanje i interes potencijalnih dionika: tijela lokalne uprave koja su donositelji
odluka.
57
z plik- Sendikasi (Sindikat radnika svih tkalakih
industrija, pletenine i industrije odjee), TURSKA
Postoje neki vanjski imbenici, kao to je fnancijska kriza, koji utjeu na na rad. U sadanje
vrijeme nije lako biti sindikalac, ma s koje se strane Atlantika nalazili. Sada nije jednostavno
gledati van, kad su vlade voene gospodarskom i fnancijskom krizom, a ljudi se okreu prema
unutra, podiu barijere i okrivljuju one druge strance. Ova grupacija eli pokazati svijetu
prednosti vrstog zajednitva. Uvijek smo inzistirali na tome da radno okruenje treba biti
pravedno i treba poticati razvoj. Radili smo na stvaranju demokratskih institucija i sudjelovanju
sindikata. Pozivali smo na integracijske procese kako bismo osigurali da se ljudska prava
ukljuujui prava radnika svuda potuju, i da se iskorijeni nekanjivost koja je u nekim
zemljama jo uvijek prisutna.
Kao sindikatu, sredinji nam je cilj uvijek bio osigurati slobodu udruivanja i kolektivnog
pregovaranja. To su osnovna prava koja podupiru demokraciju. Dijalog o zapoljavanju i
drutvenim pitanjima treba produbiti i on treba ukljuiti sindikate. Treba odravati odgovarajue
standarde. Postoji zabrinutost da europske multinacionalne kompanije ne djeluju temeljem
istih standarda u Turskoj i u Europi. To se ne bi smjelo dogaati. Tvrtke trebaju potivati
naela asnog rada koja su postavili ILO i OECD. Provodimo Snimak okruenja kako bismo
utvrdili potencijalne projektne prilike koje bi nam pomogle u nalaenju fnancijske potpore
radi implementacije razliitih, konkretnih projekata u korist radnitva. Takoer istraujemo
mogunosti za partnerske aktivnosti na poboljanju radnih uvjeta i za edukaciju o nainima na
koje primjena i provedba kodeksa doprinosi tom poboljanju. Sindikati su jedinstvena adresa
s koje se radnitvo predstavlja u demokratskom drutvu, te platforma za slobode koje ine
temelje razvijenog drutva.
Konkurencija, suradniki ili protivniki dionici
Kao to je izloeno u uvodnom poglavlju o IR/OR-u, svaki e institucionalni imbenik na
neki nain biti izraen kroz neku organizaciju ili ak kroz pojedine dionike, to se takoer
dogaa i u ovoj kategoriji. Stoga, organizacija koja radi snimak svog okruenja mora
pokuati razotkriti koji su od imbenika s kojima se susree predstavljeni kroz organizacije
ili pojedine dionike koji mogu biti suprotstavljeni, podravati ili biti neutralni u odnosu
na dugorone ciljeve te organizacije. U ovoj emo kategoriji utvrditi moe li se organizacija
osloniti na nekoliko suradnikih partnera sa slinim ciljevima, ili se okruenje moe opisati
kao vrlo suparniko i puno protivnikih organizacija koje vjerojatno rade protiv ciljeva te
organizacije. Bilo da su pozitivni ili negativni, oni moraju biti ukljueni u pregled kako
bismo bili svjesni njihova postojanja i kako bismo mogli djelovati u skladu s time.
Snimak okruenja
58
Krug utjecaja
Zavrni element ovog alata nazivamo Krugom utjecaja. On naznauje moe li odreena
organizacija djelomino ili potpuno utjecati na utvrene imbenike, odnosno je li neki
imbenik predaleko, to znai da organizacija moe tek uvaiti njegovo postojanje iako
ne moe ni na koji nain na njega utjecati. Na primjer, neka organizacija sama nee moi
promijeniti neki zakon, to taj imbenik stavlja izvan njezina Kruga utjecaja. Meutim, ako
bi ta organizacija uspjela oformiti snaan savez s organizacijama civilnoga drutva koje
slino razmiljaju, to bi moglo taj imbenik premjestiti unutar Kruga utjecaja. Ili, ako ciljani
korisnici ive izvan podruja na kojima OCD prua svoje usluge, to ih stavlja izvan dosega
i utjecaja. Meutim, ako bi OCD premjestila svoje usluge blie korisnicima, taj bi imbenik
postao dosean.
U koritenju ovim alatom, svi se imbenici dijele na pozitivne (prilike, mogunosti) i
negativne (izazovi) potencijalne utjecaje na organizaciju. imbenici i dionici su dinamini
i tijekom vremena se mijenjaju. Stoga, dok vam Snimak okruenja moe pruiti koristan
pregled situacije u trenutku kada ste alat primijenili, morate biti spremni na to da se tijekom
vremena imbenici koje ste poetno dosegnuli donekle ili ak dramatino premjetaju, npr.
nakon izbora ili nakon imenovanja nove vlade.
59
Snimak okruenja
Snimak okruenja moe nainiti grupa koja ne broji vie od 20 osoba na participativnoj
osnovi. Vanjski resursi/osobe koje nemaju izravnog interesa u rezultat i smatraju
se neutralnima mogu biti korisni u fazi utvrivanja injenica. Priprema Snimka
okruenja moe biti relativno laka za organizacije kojima je djelovanje na umreen
nain ili u okruenju mnogostrukih dionika ve poznato. Ako se vaa organizacija
nikad nije doista trebala suoavati s drugim organizacijama kao partnerima ili
konkurencijom, moda e trebati vie vremena i napora da se provede Snimak
okruenja.
Osobito je vano da sudionici od poetka budu u stanju koncepcijski razlikovati
imbenike potranje, ponude, politike, suradnje i konkurencije. Druga stavka na
koju treba obratiti panju je kako utvrditi moe li organizacija utjecati na neke
imbenike ili ne, tj. jesu li ti imbenici unutar ili izvan kruga njezina utjecaja. Prema
naem iskustvu, to su kljuni momenti u primjeni Snimka okruenja koji e odrediti
korisnost alata.
Koje vanjske imbenike vidite kao najvanije izazove za vau organizaciju, koje
je nuno imati na umu kako vas ne bi previe oslabili? Kako ete se od njih
zatititi?
Koje su vanjske prilike koje najvie obeavaju, a koje biste mogli iskoristiti da
poveate svoj uinak i postignete dodatnu vrijednost za svoje ciljane korisnike?
Promislite o tome koji su od utvrenih imbenika unutar vaeg potencijalnog
utjecaja te utvrdite kako biste tono mogli ostvariti taj utjecaj i time iskoristiti
mogunosti ili smanjiti potencijalni negativni utjecaj neke prijetnje.
U kojoj je mjeri va trenutni nain djelovanja uzeo u obzir sve vanjske imbenike
iz vaeg okruenja? Zato mislite da je tako i to biste trebali uiniti da uskladite
svoj nain rada u budunosti?
Institucijski dijagram
61
INSTITUCIJSKI DIJAGRAM
to je to?
Institucijski dijagram je vizualizacija
odnosa izmeu razliitih strana aktivnih u
odreenom podruju ili sektoru. Ovaj alat
pomae u identifkaciji relevantnih dionika u
institucionalnoj postavi te prikazuje prirodu
njihovih odnosa i meuovisnosti. Takoer
moe naznaiti informacije o obrascima
suradnje koje moda treba unaprijediti ili potrebu za uspostavljanjem novih odnosa. Kao
dio procesa IR/OR-a, Institucijski dijagram moe pruiti vane informacije u potrazi za
odgovorom na Temeljno pitanje.
Institucijski dijagram vam pomae da:
Utvrdite dionike koji imaju kljunu mrenu poziciju, mo i vjetine;
Iskoristite mogunost odabira suradnika izmeu nekoliko strana;
Postanete svjesni novih dionika koji vam mogu pomoi u planiranju i
implementaciji;
Ostanete svjesni prijetnji ili ogranienja zbog konkurencije ili konfiktnih interesa;
Stvorite zajedniko razumijevanje institucionalnih postavki i izbjegnete
dupliciranje.
Temeljem Snimka okruenja moda ste identifcirali nekoliko potencijalnih
suradnika koji razmiljaju kao i vi, ali jo uvijek niste sigurni kakvi su njihovi
uzajamni odnosi niti kako da najbolje s njima koordinirate svoje aktivnosti.
uli ste govorkanja o tome da vas protivnika koalicija smatra prijetnjom i da eli
raditi protiv vas. Izrada Institucijskog dijagrama moe vam pomoi da saznate
vie o tome kako su povezani i koliko bi mogli biti jaki.
Vladine institucije nisu uinkovite u pruanju usluga iz vaeg podruja i njihovi
bi raspreni napori mogli biti prilika da vaa organizacija ostvari dodatnu
vrijednost. Stoga bi bilo dobro napraviti pregled usluga koje vladine institucije
trenutno pruaju kako biste otkrili praznine.
Donator bi elio pruiti potporu institucionalnom razvoju organizacija iz vaeg
podruja, ali nema saznanja o tome tko radi to i na koji su nain uzajamno
komplementarni.
62
Kako funkcionira?
Institucijski dijagram moe prikazati:
Relevantne dionike u nekom podruju ili sektoru;
Meuovisnosti dionika i njihove odnose;
Intenzitet postojeih odnosa;
Potencijal za poboljanje postojeih odnosa.
Slijedi jednostavan primjer Institucijskog dijagrama koji prikazuje odnose izmeu razliitih
dionika aktivnih u podruju proizvodnje mlijeka i malih zajmova. Struktura Institucijskog
dijagrama detaljnije je objanjena u sljedeem prikazu.
Institucijski dijagram: Sektor proizvodnje mlijeka
Relevantni dionici
Dionici mogu biti formalne i neformalne organizacije, kao i vane osobe. Na primjer, upan
bi mogao biti pauk u mrei vladinih organizacija i aktivnosti u upaniji. Ili, vjerski poglavar
na mjesnoj razini mogao bi imati snaan utjecaj na planove za razvoj mjesta. Postojat e
i razliite formalne organizacije koje rade u tom podruju ili imaju kontakte s drugim
organizacijama. Institucijski dijagram moe sadravati sve organizacije i dionike koji imaju
OCD-i u
poljoprivredi
Ministarstvo
poljoprivrede
Poljoprivre.
proizvoai
Posrednici
Industrija
mlijeka
Kreditne
zadruge
Komercijalne
banke
Udruenja
farmera
Trgovine i
prod. mjesta
Novani tokovi
Proizvodi i usluge
Politike veze
63
ulogu u planiranju, odobravanju, podravanju, koordinaciji ili izvravanju aktivnosti u tom
podruju. To ukljuuje skupine krajnjih korisnika, ostale OCD-e i nevladine organizacije,
specifne vladine institucije i decentralizirane vladine servise.
Budui da je u krajnoj liniji smisao svih intervencija korist za krajnje korisnike, vano je
objasniti na koji su nain skupine korisnika organizirane, da bismo znali kako ih dosei ili
kako s njima suraivati. Dobro je utvrditi koje aktivnosti su trenutno implementirane, ili bi
mogle biti implementirane od strane postojeih organizacija, kako bi se sprijeilo preklapanje
i nepotrebno natjecanje. Institucijski dijagram esto ukljuuje specifne vladine organizacije
i politiare, jer e oni uvijek imati odreenu ulogu u smislu odobravanja ili donoenja odluka.
Organizacije u Institucijskom dijagramu mogu biti aktivne na razliitim razinama, od
nacionalne ili ak meunarodne do lokalne. Razine nee imati jednaku relevantnost. Na
primjer, u sluaju nekog poljoprivrednog projekta u odreenoj regiji, bit e vano razlikovati
odjele u regionalnom uredu Ministarstva poljoprivrede, ali nee biti potrebno identifcirati
sve odjele Ministarstva u glavnom gradu. Identifcirajte samo one koji su direktno relevantni
za vau organizaciju.
Meuovisnosti dionika i njihovi odnosi
U svakom Institucijskom dijagramu postojat e razliite vrste odnosa iz kojih mogu proizai
vane informacije. Meutim, korisno je razlikovati ove odnose u smislu:
hijerarhijskih veza: tko daje naloge kome?
suradnje: tko surauje s kim?
operative: tko prua ulazne elemente/usluge kome?
fnancija: tko fnancira koga/tko plaa kome?
Utvreni odnosi i meuovisnosti prikazuju se koritenjem strelica ili linija izmeu dionika
koje ih povezuju i koje naznauju vrstu njihova odnosa. No, mogu postojati i druge vrste
odnosa koje bi bilo dobro prikazati jer ih smatrate vanim, ukljuujui politiku mo i
komunikaciju. Na kraju krajeva, odluka o tome to ukljuiti ovisi o vaem kontekstu.
Intenzitet postojeih odnosa
Strelice ili linije naznauju smjer, da li se usluge odnosno resursi primaju ili pruaju, to sa
svoje strane govori o vanim odnosima moi i meuovisnostima. Intenzitete se moe utvrditi
u smislu koliine (koliina robe, o kojem se novanom iznosu radi), uestalosti (npr. uestalost
poruka, broj kontakata) i/ili vanosti odnosa (korisnost za praktine operacije). Debela strelica
signalizira intenzivan odnos, dok tanka ili iscrtkana strelica moe oznaavati ogranieni
odnos. Kao to je bio sluaj sa Snimkom okruenja, i Institucijski dijagram predstavlja snimak
postojeih odnosa koji se mogu, i vjerojatno hoe, promijeniti s vremenom.
64
To da li je neki postojei odnos dostatan, dovoljno intenzivan ili ak nepoeljan, u konanici
e ovisiti o subjektivnosti promatraa. Ako se ini da protivniki dionici imaju snaan odnos,
vjerojatno ete eljeti nai naina da njihov utjecaj umanjite ili barem ojaate svoju poziciju u
odnosu na poziciju drugih. Moe se dogoditi i da uoite da su odreeni odnosi s dionicima
na koje se oslanjate ili s kojima biste eljeli suraivati trenutno neodgovarajui.
Trenutni Institucijski dijagram i poeljni Institucijski dijagram
Temeljem konanog Institucijskog dijagrama moete takoer stei vane indikacije o tome
gdje treba uloiti vie napora u izgradnju i jaanje odnosa, ili u stvaranje novih odnosa s
dionicima koji imaju vanu poziciju kod donoenja odluka u vaoj institucijskoj postavi.
Takoer moete, temeljem inicijalne analize, pripremiti dodatni Institucijski dijagram
(kao to prikazuje gornja ilustracija) na kojem ete prikazati kako biste eljeli da se odnosi
razvijaju kroz razdoblje od na primjer pet godina, te se zapitati to biste trebali poduzeti
da tome pridonesete.
Jo jedna mogua varijanta Institucijskog dijagrama je Radijalni institucijski dijagram, koji je
usmjeren na organizaciju, prikazujui samo odnose dionika prema specifnoj organizaciji
koja se nalazi u sreditu. Dijagram moe biti usredotoen i na meuodnose i prikazivati
odnose izmeu svih relevantnih dionika, a u tom je sluaju rije o Mrenom institucijskom
dijagramu. Usporedite sljedea dva primjera.
OCD
Vlada
Meunarod.
NVO
Udruge
Zajednica
Donatori
Org. koje
djelu. u zajed.
OCD
Vlada
Meunarod.
NVO
Udruge
Zajednica
Donatori
Org. koje
djelu. u zajed.
Usluge
Financije
Mrea
Facilitacija
65
Argumente za i protiv svakog tipa Institucijskog dijagrama trebaju utvrditi korisnici, tj. vi.
Radijalni institucijski dijagram daje jednostavan pregled odnosa iz pozicije organizacije, ali
manje naglaava vanost odnosa izmeu ostalih dionika. Mreni institucijski dijagram je
puno detaljniji, ali moe rezultirati pagetama ako povezuje prevelik broj strelica i time
smanjuje preglednost umjesto da je pobolja.
Radijalni institucijski dijagram
Mreni institucijski dijagram
OCD-i u
poljoprivredi
Ministarstvo
poljoprivrede
Poljoprivredni
proizvoai
Posrednici
Industrija
mlijeka
Kreditne
zadruge
Komercijalne
banke
Udruenja
farmera
Trgovine i
prod. mjesta
Novani tokovi
Proizvodi i usluge
Politike veze
OCD-i u
poljoprivredi
Ministarstvo
poljoprivrede
Poljoprivredni
proizvoai
Posrednici
Industrija
mlijeka
Kreditne
zadruge
Komercijalne
banke
Udruenja
farmera
Trgovine i
prod. mjesta
Novani tokovi
Proizvodi i usluge
Politike veze
66
Izrada Institucijskog dijagama ne bi trebala uzeti vie od 2 do 3 sata. Meutim,
primjena Institucijskog dijagrama zahtijeva dobro poznavanje postojeih dionika i
njihovih odnosa. Ako veina sudionika nema takvu razinu znanja, moda e biti
potrebno provesti odreeno inicijalno istraivanje ostalih dionika, koristei na
primjer Brzinski snimak ili stupiti u kontakt s organizacijama koje djeluju unutar
istog sektora ili podruja, da se prikupi vie informacija.
Naelna je preporuka da se krene s izradom Radijalnog institucijskog dijagrama prije
nego to se prijee na Mreni institucijski dijagram, stoga to je obino lake izraditi
Radijalni institucijski dijagram, jer on opisuje postojee odnose izmeu vae i ostalih
organizacija. Mreni institucijski dijagram, meutim, zahtijeva poznavanje odnosa
izmeu vie drugih dionika, to je tee identifcirati, ali je jednako vano znati u
okruenju snane konkurencije i politike osjetljivosti.
Tko su najmoniji dionici koji djeluju u vaem podruju rada, to ih ini
monima i jeste li ve s njima uspostavili dobre odnose? Ako da, zato; ako ne,
zato ne?
Gledajui na razne dionike oko vas: predstavljaju li odnosi izmeu nekih od
njih potencijalnu korist za vae dugorone ciljeve, i ako je tako, to biste mogli
poduzeti da vam njihova prisutnost donese korist u punoj mjeri?
S kojim vanim dionicima mislite da biste trebali uspostaviti kontakt, a s kojima
dosad niste radili, i ime biste ih mogli zainteresirati kao potencijalni dionik, tj.
koju bi oni korist mogli imati od toga?
Mislite li da bi se drugi dionici sloili s time kako ste ih prikazali u svom
Institucijskom dijagramu, i to mislite zato bi mogli na stvari gledati drugaije?
Integrirani
organizacijski model
69
INTEGRIRANI ORGANIZACIJSKI MODEL
to je to?
Integrirani organizacijski model (IOM) je alat koji moete iskoristiti da biste opisali, analizirali
i dijagnosticirali organizacije i njihovo neposredno okruenje. Kao i bilo koji drugi model,
IOM predstavlja pojednostavljenje kompleksne stvarnosti u kojoj razliiti aspekti utjeu
jedan na drugi. Korisnost ovog alata u mnogome ovisi o specifnoj situaciji, postavljenim
pitanjima, iskustvu korisnika i njihovoj sposobnosti da ga primijene.
IOM saima veinu elemenata relevantnih za neku organizaciju. Dok Brzinski snimak
gleda na rubove organizacije, Snimak okruenja na imbenike koji okruuju organizaciju, a
Institucijski dijagram na meuodnose dionika, IOM obraa posebnu panju na ono to smo
ranije nazvali Crnom kutijom, tj. na interne aspekte organizacije. Preporuujemo da IOM
koristite, kao i cijeli proces IR/OR-a, da biste napravili dijagnozu vae organizacije u odnosu
na Temeljno pitanje koje ste postavili.
IOM je alat koji strukturirano pristupa utvrivanju organizacijskih elemenata vanih za
SWOT-analizu. SWOT je skraenica za Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,
odnosno: snage, slabosti, mogunosti/prilike i prijetnje. Snage su neto to vaa organizacija
ve dobro radi, a pomae joj u postizanju rezultata. Slabosti predstavljaju postojee interne
izazove koji vau organizaciju onemoguavaju da bolje funkcionira. Mogunosti/prilike su
neto to bi vaa organizacija mogla iskoristiti u budunosti da bi poboljala radne rezultate,
a to jo nije uinila. Prijetnju predstavlja bilo koji vanjski imbenik koji bi mogao imati
negativan utjecaj na ono to vaa organizacija nastoji postii. Pri tome je vano razlikovanje
vanjskog i unutarnjeg: mogunosti/prilike i prijetnje su uvijek vanjske, dok su snage i slabosti
uvijek unutarnje.
Izlazni
elementi
Misija
Ulazni
elementi
imbenici: gospodarski, tehniki, politiki,
drutveno-kulturni utjecaji
Dionici: dobavljai, investitori, konkurenti,
partneri, grupe korisnika
Organizacija
Struktura
Sustavi Strategija
Stil upravljanja
Osoblje
Kultura
Integrirani organizacijski model
70
Pojam integriran svakako je prikladan za IOM, jer integrira razne institucionalne i
organizacijske dijagnostike alate u jednu cjelinu. Iako se elementi IOM-a u odreenoj mjeri
mogu uzimati odvojeno, oni su svi povezani i, u idealnom sluaju, uravnoteeni. Kada
izmeu raznih elemenata organizacije ne postoji ravnotea ili usklaenost, organizacija
nee funkcionirati na optimalan nain, a potreba za organizacijskom promjenom e prije ili
kasnije postati oigledna.
Traite alat koje je sve-u-jednom kako biste proanalizirali interne aspekte svoje
organizacije, takoer imajui na umu neke vanjske imbenike i dionike kako biste
mogli stei ukupan pregled;
Ve neko vrijeme zapaate da odreeni interni aspekti organizacije ne
funkcioniraju kako bi trebali. Meutim, niste sigurni je li problem motivacija, stil
voenja ili moda ak vaa strategija;
Vaa je organizacija narasla i sada je dolo vrijeme da se razviju stabilniji sustavi
kako bi se poveala uinkovitost, ukljuujui praenje i ocjenjivanje, fnancijsko
upravljanje i planove za razvoj osoblja. elite biti sigurni da e novi sustavi
podrati ostale aspekte koji dobro funkcioniraju te da e sve zajedno dobro raditi;
Svoju organizaciju vodite ve godinama. Meutim, skloni ste svoje vodstvo
temeljiti vie na intuiciji nego na paljivoj analizi. Kontrolna lista IOM-a upuuje
vas na nekoliko kljunih podruja koja bi potencijalno mogla zahtijevati vie
panje, to bi u konanici moglo rezultirati korisnom SWOT-analizom.
Kako funkcionira?
IOM nudi sveobuhvatni alat za organizacijsku procjenu, bez obzira je li rije o vladinom tijelu,
OCD-u, nevladinoj organizaciji, lokalnoj upravi, udruenju ili privatnom poduzeu. Koristei
IOM moi ete uhvatiti vane elemente svoje organizacije. Kao ni bilo koji drugi alat, ni
IOM vam nee rei to uiniti temeljem ostvarenih nalaza, ve e vas suoiti s potencijalnim
pitanjima o kojima biste trebali razmisliti prije no to nastavite s daljnjom analizom, dijagnozom
i, u konanici, planom promjena. Sljedeim saetim prikazom razliitih elemenata IOM-a,
pozivajui se i na ostale alate koje smo ve predstavili, istaknut emo potencijalna preklapanja
i imbenike koji se uzajamno dopunjuju.
Elementi IOM-a
IOM se sastoji od pet komponenata usmjerenih prema van: misije, izlaznih elemenata, ulaznih
elementa, imbenika i dionika. Takoer sadri i est internih komponenti koje nam najizravnije
govore o odnosima organizacije s okolinom, a to su: strategija, sustavi, strukture, stil upravljanja,
osoblje i kultura, koje e zajedniki odrediti trenutni interni kapacitet organizacije za postizanje
radnih rezultata.
71
Vanjski elementi IOM-a
Misija, izlazni elementi i ulazni elementi predstavljaju granice organizacije, kao to smo
objasnili u poglavlju o Brzinskom snimku. imbenici i dionici opisuju ukupno okruenje
organizacije, kao to prikazuju poglavlja o Snimku okruenja i Institucijskom dijagramu.
Pogledajmo vanjske elemente oznaene smeom bojom jedan po jedan, dok su interni
elementi obojeni zeleno.
Misija
Misija neke organizacije je njezin raison dtre smisao postojanja. Drugim rijeima, ukupni
cilj i osnovni pristup koji objanjavaju zato organizacija postoji, to eli postii i na koji nain.
U dananje vrijeme izjave o misiji se vrlo esto pripremaju zajedno s osobljem kako bi se stvorio
osjeaj zajednike ideologije i usmjerenja te zajedniki skup vrijednosti.
Izlazni
elementi
Misija
Ulazni
elementi
imbenici: gospodarski, tehniki, politiki,
drutveno-kulturoloki utjecaji
Dionici: dobavljai, investitori, konkurencija,
partneri, korisnike skupine
Organizacija
Struktura
Sustavi Strategija
Stil upravljanja
Osoblje
Kultura
72
Izlazni elementi
Izlazne elemente neke organizacije moe se defnirati kao sve materijalne i nematerijalne
proizvode i usluge koje organizacija isporuuje svojim raznim korisnikim skupinama
i klijentima. Radni rezultati organizacije uglavnom se mjere kvalitetom i koliinom ovih
izlaznih elemenata. Proizvodi i usluge mogu biti proirene usluge, znanje, vjetine, usluge
u zdravstvu koje prua vladino tijelo itd. Izlazne je elemente mogue procijeniti ili opisati
prema sljedeim kriterijima:
Osim dogovorenih tehnikih standarda, kvalitetu proizvoda ili usluga odreuje
razina zadovoljstva ciljanih korisnikih skupina s isporuenim proizvodima i
uslugama;
Koliina se odnosi na broj/opseg isporuenih proizvoda ili na broj posluenih
korisnika, te na to da li izlazni elementi zadovoljavaju potranju;
Obuhvat se moe opisati u terminima geografskog obuhvata ili prema razliitim
tipovima korisnikih skupina, kategoriziranih npr. prema razini prihoda,
drutvene pozicije i spola;
Dosadanji rezultati/reference odnose se na to koliko ve dugo organizacija
isporuuje proizvode i usluge, kojim korisnicima i u kojim podrujima, kako bi se
procijenila stabilnost i dugovjenost organizacije;
Raznolikost ukazuje na mjeru u kojoj je organizacija uglavnom specijalizirana
za odreene proizvode i usluge, ili posjeduje irok spektar razliitih ulaznih
elemenata, te sposobnost da razvije i ponudi nove vrste usluga.
Regionalni trening TACSO-a, Upravljanje organizacijama civilnog
drutva, Biva jugoslavenska Republika Makedonija, 2010.
73
Grupa 484, SRBIJA
Potpora za prisilne migrante
Direktna pomo najranjivijoj populaciji kroz medicinsku, socijalnu, psiholoku i
pravnu potporu. Vie od 100 tisua korisnika;
Istraivanje, prikupljanje informacija, izrada izvjea i preporuka, organizacija
zagovarakih sastanaka, analiza legislative;
Doprinos sustavnim, trajnim rjeenjima koja drava donosi kroz pravnu regulativu.
Rad s mladima
Direktan rad obrazovni i umjetniki programi, kampovi, kampanje, seminari,
lokalne aktivnosti, obuka, kreativne radionice itd. Vie od 100 tisua mladih prolo
je nae programe;
Aktivnosti zagovaranja zagovaranje sustavnih rjeenja, tj. odgovornog odnosa
prema mladima u stratekim, nacionalnim dokumentima i praksi lokalne samo-
uprave.
enska organizacija Lara, BOSNA I HERCEGOVINA
Ljudska prava ena
Pravna pomo/usluge;
Rad s romskom populacijom;
Protiv trgovine ljudima;
Psiholoko-socijalna pomo.
Lobiranje i politiko zagovaranje
Istraivanje i izdavatvo, savjeti i pravna pomo, feministiki aktivizam.
74
Ulazni elementi
Ulazni elementi organizacije ukljuuju sve resurse koji su potrebni i dostupni za izradu
proizvoda i usluga organizacije. Analizirajui prirodu i dostupnost ulaznih elemenata
moemo nauiti mnogo o opem zdravlju i odrivosti organizacije. Ulazne elemente
dijelimo na sljedee glavne kategorije:
Osoblje: to moe ukljuivati osoblje u smislu broja, kvalifkacija, starosti i iskustva,
geografski obuhvat, omjer mukog-enskog osoblja, etnike grupe, stalno u
odnosu na povremeno osoblje itd.;
Zgrade i sredstva podrke: Tip, koliina, kvaliteta zgrada, lokacija, logistike
postavke, ukljuujui prijevozna sredstva koja se koriste za isporuku robe i
usluga;
Koritena oprema, alati i materijali: koji se koriste za proizvodnju robe ili
isporuku usluga u smislu koliine, kvalitete, opsega itd.;
Informacije i znanje: pristup informacijama ili znanju drugih dionika ili
istraivakih instituta, statistici ili tehnikom znanju koje je znaajno za dizajn
programa i rad organizacije;
Financije: opisuje na koji se nain organizacija fnancira, da li od strane jednog ili
vie donatora, postoji li samofnanciranje te je li prihod stabilan ili varira, stavlja li
organizacija na stranu sredstva za teka vremena?
imbenici
Ovdje koristimo iroku defniciju koja ukljuuje sloeni skup politikih, gospodarskih,
tehnikih, socijalnih i kulturnih imbenika koji utjeu na organizaciju, ali koji su uglavnom
izvan direktnog utjecaja organizacije. imbenici mogu za organizaciju predstavljati kako
mogunosti/prilike, tako i prijetnje. Takoer mogu djelovati na potranju za proizvodima/
uslugama, opskrbu ulaznih elemenata, internu organizaciju i mogunosti za suradnju i
natjecanje. Pregled imbenika e organizaciji pomoi da razmisli kako se najbolje pozicionirati
da bi iskoristila prilike i u isto se vrijeme zatitila od najznaajnijih prijetnji. Pogledajmo
neke primjere:
Ekonomski imbenici mogu stimulirati ili smanjiti raspon investicija, korisniku
sposobnost plaanja za usluge, kreditne mogunosti poduzetnika, stope
nezaposlenosti ili donacijsko okruenje;
Tehniki imbenici mogu odrediti izvedivost modernog koritenja zemlje,
maineriju, spojivost na internet, sanitarne uvjete, pristup vodi ili proizvodnju
vanih lijekova, kao i sposobnost suoavanja s izazovima geografskih uvjeta;
75
Politiki imbenici mogu ukljuivati politiki sustav, slobodu izraavanja, dizajn
i provedbu zakona, regionalnu stabilnost, dostupnost politiara na nacionalnoj,
regionalnoj i lokalnoj razini, stupanj decentralizacije, glasaka prava, opu
sigurnost;
Drutveno-kulturni utjecaji mogu ukljuivati tradicionalni nain ivota protiv
modernog naina ivota, religiju, prilike za obrazovanje i donoenje odluka
odreene spolom, strukture lokalne uprave, djeji rad.
Iako jedna sama organizacija rijetko moe promijeniti ove imbenike, ona treba biti svjesna
njihova vjerojatnog utjecaja na svoje djelovanje, pa s time uskladiti svoje ambicije i strategije.
Dionici
Postoji nekoliko vrsta dionika
kojih organizacija treba biti
svjesna kako bi iskoristila
potencijal za iru suradnju,
zatitila se od nepravedne
konkurencije gradei koalicije
te postala svjesna potencijalnih
protivnika koji bi mogli svjesno
raditi protiv nje ili onoga to ona
eli postii. U IOM-u su dionici
uvijek vanjski u odnosu na
organizaciju. To takoer znai
da ako predstavljate podruni/lokalni ured neke meunarodne organizacije, tada moete
i svoju sredinjicu ili druge podrune/lokalne urede smatrati vanjskim dionicima. Ono to
trebate traiti kada analizirate ulogu i vanost dionika ukljuuje:
Formalne i neformalne veze izmeu sredinjica, regionalnih ureda i ureda na
terenu: Koje su formalne i neformalne poveznice, vertikalne ili horizontalne, je li
sredinjica hijerarhijski organizirana ili ima ravnu strukturu donoenja odluka?
Tko kontrolira raspodjelu resursa? Koje su implikacije toga na va nain rada?
Klijenti i korisnike skupine: Koja vrsta odnosa postoji s klijentima i korisnikim
skupinama te kakav je stav vae organizacije prema njima? Odravate li visoko
participatorni i savjetniki odnos ili im jednostavno pruate fksno odreene
usluge? Kako vas oni vide, smatraju li vas legitimnima i relevantnima za svoje
potrebe?
Konkurencija: Postoji li u okruenju konkurencija koja prua istu vrstu proizvoda
ili usluga? Kakav je va odnos prema vaem najljuem konkurentu: srdaan
ili neprijateljski? Kako je trite podijeljeno izmeu vas na podruja, prema
korisnicima, prema spolu itd.? Poduzimate li dovoljne napore da biste uli u
partnerstvo i time zajedniki postigli vie?
76
Dobavljai ulaznih elemenata: Na koje se dionike oslanjate glede opskrbe ulaznim
elementima, ukljuujui investitore, raunala, materijalne ulazne elemente,
istraivake institute ili pruatelje znanja? Smatrate li da imate konstruktivan
odnos, jesu li oni dovoljno orijentirani na kupca, plaate li pravednu cijenu,
isporuuju li oni na vrijeme, pruaju li dobar savjet, biste li mogli odabrati nekog
drugog pruatelja ako biste eljeli?
Vlada, tvorci politika, mediji, interesne skupine: Koja je uloga vladinih
organizacija, politiara, medija i drugih interesnih organizacija u vaem radnom
podruju i na koji nain utjeu na ono to moete postii? Jesu li vai odnosi s
ovom vanom grupom u naelu pozitivni ili bi se mogli poboljati? Biste li moda
mogli osnovati znaajne koalicije s nekom od tih grupa?
Interni elementi IOM-a
Interni elementi ukljuuju strategiju, strukturu, sustave, osoblje, stil upravljanja i kulturu.
Iako emo ih kroz sljedee stranice predstaviti svakog zasebno, morate zapamtiti da su
oni svi povezani na nain da promjene jednog elementa takoer utjeu na funkcioniranje
ostalih. U ilustraciji koja slijedi interni elementi su oznaeni smee, a eksterno orijentirani
elementi zeleno.
Izlazni
elementi
Misija
Ulazni
elementi
Faktori: gospodarski, tehniki, politiki,
drutveno-kulturoloki utjecaji
Dionici: dobavljai, investitori, konkurencija,
partneri, korisnike skupine
Organizacija
Struktura
Sustavi Strategija
Stil upravljanja
Osoblje
Kultura
77
Strategija
Strategija se odnosi na nain na koji organizacija prevodi svoju misiju u konkretne ciljeve i
pristupe, a koji vode organizacijskom djelovanju i radnim rezultatima. Strategija organizacije
moe se defnirati kao dugoroni plan aktivnosti koji joj pomae realizirati ciljeve sa
raspoloivim ulaznim elementima. Ako postoji neslaganje izmeu formulacije misije i
strategije, moe se dogoditi da organizacija nije sigurna koji su njeni prioriteti.
Strategija nastoji dati usmjerenje aktivnostima menadmenta i osoblja. Uvjet za to je da su
ciljevi i aktivnosti jasni, konkretni, realistini i prihvatljivi za razliite ukljuene strane kako
bi se omoguila njihova implementacija. Veina se strategija razvija za oekivano razdoblje
od 3 5 godina. Strategija je obino podrana godinjim planom rada koji osoblje treba
implementirati.
Strategije za male organizacije mogu se razviti u nekoliko dana, pod uvjetom da su i
osoblje i menadment svjesni izazova i prilika koje ih ekaju, kao i trenutnih snaga i
slabosti organizacije. Strategiju je mogue razviti i spontano, ako su menaderi organizacije
postali svjesni iznenadnih promjena u okruenju na koje je nuno brzo odgovoriti. Za vee
organizacije taj je proces znatno sloeniji i dui, te moe trajati i nekoliko mjeseci pa ak i
godina, i ukljuivati iroke konzultacije i pregovore prije no to fnalni strateki dokument
bude odobren.
78
Dobra strategija predstavlja odmjereni odgovor organizacije na okruenje u kojem djeluje.
Strategija mora organizaciji pomoi da se pozicionira na nain da iskoristi prilike i zatiti se
od glavnih vanjskih prijetnji. Manje uinkovite strategije su, s druge strane, tipino:
Nerealistine, preambiciozne i ne temelje se na odgovarajuoj analizi;
Nepotrebne, jer je postojea strategija bila dobra;
Predviaju premalo resursa u smislu vremena, osoblja, fnancija ili ostalog;
Neiskoritene jer ih se ne konzultira, nemaju vlastitosti niti entuzijazma;
Sastavljene od ciljeva postavljenih na visokoj razini koje je nemogue pretvoriti u
konkretnu, prizemljenu implementaciju;
One kojima nedostaje praenje radi korekcije usmjerenja kada i ako je potrebno.
Struktura
Strukturu organizacije moemo defnirati kao formalnu i neformalnu podjelu i koordinaciju
aktivnosti i odgovornosti. To ukljuuje podjelu organizacije na skupine (jedinice/timove,
odjele, sektore itd.), raspodjelu zadataka, odgovornosti i ovlasti izmeu ljudi te nain na koji
se koordinacija aktivnosti irom organizacije treba odvijati.
Formalna struktura odnosi se na to kako su odgovornosti i ovlatenja slubeno opisani, to
onda takoer odreuje ureenje linija upravljanja i nadreenosti. Neformalna struktura,
iako nigdje zapisana, esto odreuje kako stvari doista funkcioniraju u praksi, ukljuujui
neformalne odnose izmeu suradnika, koji odreuju kako se komunikacija i koordinacija
doista odvijaju u stvarnosti. Organizacije koje se oslanjaju na visoku razinu tehnike
ekspertize i preciznosti, kao to su npr. bolnice ili vojska, vie se oslanjaju na formalnu
strukturu. Organizacije koje djeluju u dinamikim okruenjima esto se trebaju osloniti na
sposobnost osoblja za brzu prilagodbu i primjenu vlastite procjene, kao to je npr. sluaj s
terenskim osobljem koje je dobilo zadatak da eksperimentira s novim pristupima ukljuivanju
zajednica. To onda zahtijeva neformalnije strukture koje omoguuju feksibilniji odgovor.
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Menadment
Odjel za poslovno
savjetovanje
Odjel za
organizaciju
zajednice
Tehniki
odjel
79
U praksi se panja uglavnom posveuje formalnim organizacijskim strukurama, tipino
opisanim tzv. organigramima, dok se znaajno manje napora ulae u shvaanje dinamike
neformalne komunikacije i uzajamnih prilagodbi skupina i pojedinaca unutar organizacije.
Iako formalna struktura moe dati uvid u to kako organizacije funkcioniraju (ili kako bi
trebale funkcionirati), stvarno funkcioniranje neke organizacije u veini se sluajeva mora
najvie osloniti na sposobnost ljudi da odrade posao, usprkos svim formalnim instrukcijama,
prirunicima i naputcima. Ono to tjera na razmiljanje je da kada sindikati prijete da e
protestirati protiv odluke menadmenta, vrlo esto prijete da e raditi prema pravilima i
propisima, to u stvari znai da e raditi samo ono to je formalno opisano kao njihov posao.
Posljedica je u veini sluajeva slom cijele organizacije, jer niti jedna organizacija ne moe
funkcionirati iskljuivo na temelju formalnih procedura i pravila.
Ne postoji obrazac za najbolju strukturu organizacije. Meutim, poslovica kae da forma
slijedi funkciju, to znai da se, prije no to donesete odluku o strukturi, trebate pobrinuti da
unaprijed razjasnite kojoj bi svrsi struktura trebala sluiti, i kako to onda povlai za sobom
bolje radne rezultate.
Tipini strukturni problemi odnose se na:
Nejasnu podjelu zadataka i odgovornosti to stvara konfuziju;
nedovoljne ovlasti za izvravanje zadataka, to znai da je vrh strukture preteak;
nedovoljnu koordinaciju izmeu pojedinih jedinica i odjela;
strukturu koja je toliko sloena da nitko vie ne moe vidjeti koji je osnovni cilj;
injenicu da se formalna struktura ignorira, te da se sve odluuje neformalno bez
provjere kvalitete.
80
Plavi svijet Institut za istraivanje i zatitu mora, HRVATSKA
Plavi svijet je neproftna i nevladina
organizacija locirana na otoku Loinju,
a fokusira se na cijelu jadransku
regiju. U radu teimo izvrsnosti kroz
strunost u istraivakim, obrazovnim i
konzervacijskim programima.
Od svog postanka 1999. godine, Institut
Plavi svijet poduzeo je brojne uspjene
projekte. Sada se fokusira na tri glavna
programa: znanost, edukaciju i zatitu i
ouvanje.
Program znanosti usmjeren je na ekologiju velikih morskih kraljenjaka Jadranskog mora.
Ovaj se posao provodi iz dvije terenske baze. Originalna baza locirana je na otoku Loinju,
na sjevernom Jadranu, dok se nova baza nalazi na otoku Visu, na srednjem Jadranu. Ove su
aktivnosti prepoznali Ministarstvo znanosti, obrazovanja i porta, Ministarstvo kulture i Dravni
zavod za zatitu prirode Republike Hrvatske.
Glavni centar obrazovnog programa nalazi se na Loinju, u Edukacijskom centru o moru u Velom
Loinju. Centar osigurava prostor za stalnu izlobu kojom se informira javnost, te specijalizirani
prostor za strukturirane edukacijske programe za razne interesne skupine. U Centru se takoer
odvijaju obrazovni teajevi akreditirani od strane hrvatske Agencije za odgoj i obrazovanje.
Program zatite i ouvanja pretvara istraivake rezultate u planove za zatitu morskih
kraljenjaka i njihovih stanita. Kao partneri Sporazuma o zatiti kitova (Cetacea) u Crnom moru,
Sredozemnom moru i susjednom atlantskom podruju (ACCOBAMS) lanovi Instituta Plavi svijet
bili su ukljueni u znanstveni i obrazovni rad, kao i razvoj konzervacijskih planova i programa
irom Mediterana.
Svaki od programa ima svog direktora i osoblje. Svi su programski direktori lanovi Upravnog
odbora Plavog svijeta i imaju iste mogunosti u procesima donoenja odluka.
81
Sustavi
Element sustava odnosi se na sve interne procese koji reguliraju rad organizacije. Sve
organizacije imaju sustave ili procese koji im pomau da normalno funkcioniraju. Pomislite
na raunalne programe u koje spremate podatke, obradu plaa, praenje i procjenu, proceduru
kojom zatraite vozilo potrebno za izlazak na teren, predaju dokumentacije raunovoi radi
povrata utroenih sredstava, izdavanje faktura. Niti jedna organizacije ne moe funkcionirati
bez sustava. Sustav ne mora biti formalno zabiljeen i opisan. Neformalni dogovori takoer
mogu tvoriti sustav, koji ponekad moe biti i vaniji od formalnog. Neformalni sustavi mogu
ponekad biti proturjeni formalnima.
Koristan je onaj sustav koji organizaciji omoguuje da zadatke obavlja brzo i glatko, bez da
svaki put poinje ispoetka i time nepotrebno gubi vrijeme i resurse. Beskoristan je onaj
sustav kod kojeg troite puno vremena na unos informacija i kod kojeg korisnik mora dugo
ekati da bi bio posluen, ako do toga uope i doe. Tipian primjer su ogromni vladini ili
meunarodni sustavi gdje se sve kree polako i gdje je potrebno ispunjavati
i provjeravati mnotvo obrazaca i dokumentacije. U mnogim dravama
takva velika birokracija raa korupciju, jer su ljudi spremni platiti za bru
uslugu, iako na nju imaju pravo bez ikakve naknade.
Sustavi su uglavnom ureeni kroz nekoliko procesa koje moemo opisati
kao slijed aktivnosti i odluka iji je cilj postizanje odreenog rezultata.
Na primjer, procedure za zapoljavanje osoblja trebaju osigurati da se u
konanici privue osoblje koje zna i moe odraditi posao prema oekivanjima
organizacije. Sam proces moe ukljuivati sljedee aktivnosti: objavljuje se
oglas s uvjetima radnog mjesta, priprema se popis odabranih kandidata
i kandidatkinja, pozivaju se na razgovor, komisija evaluira razgovore,
donosi se konana odluka o tome tko je najprikladnija osoba, pregovara
se o ugovoru, kandidatu ili kandidatkinji se ponudi ugovor, dogovori se
datum poetka rada. Ako proces zakae u bilo kojem stadiju, mogue je
da organizacija zaposli pogrenu osobu, to e za sobom povlaiti dodatne
trokove. Stoga uinkoviti procesi moraju uvijek biti to je mogue krai, a
u isto vrijeme osiguravati traenu kvalitetu i rezultate u svakom od stadija
sve do zavretka procesa.
Procese dijelimo na:
Primarne procese: oni koji su direktno usredotoeni na osnovnu djelatnost
organizacije, ili primarnu transformaciju ulaznih elemenata u izlazne elemente;
Procese podrke: cilj im je podravati primarne i ostale procese. To su u pravilu
fnancijski, administrativni i logistiki sustavi;
Aktivnost
Poetak
Odluka
Aktivnost
Zavretak
82
Kontrolne procese: fokusiraju se na kontrolu kvalitete ostalih procesa. Oni
ukljuuju povratne informacije, praenje i obavjetavanje o procesima odluivanja.
Tipini problemi sa sustavima u organizacijama uglavnom se oituju kao sljedee situacije:
Nema procedura, ve svatko slijedi svoja pravila;
Procedure su temeljene na planovima, a ne na praktinim potrebama;
Prevelika kontrola svega u organizaciji, tj. pretjerana birokratiziranost;
Procedure ne osiguravaju kontrolu kvalitete to dovodi do pritubi klijenata;
Dupliciranje procedura dovodi do odugovlaenja i kanjenja;
Sustavi onemoguavaju nalaenje kreativnih rjeenja za kompleksne probleme;
Organizacija se promijenila, no sustavi su ostali isti.
Osoblje
Pojam osoblja odnosi se na sve osobe koje rade u organizaciji, kao i kadrovske aktivnosti
vezane uz motivaciju, radne zadatke, razvoj kapaciteta osoblja i, u konanici, radni uinak. Bez
osoblja nema niti organizacije, a bez osoblja s dobrim radnim uinkom organizacija ne moe
postizati dobre radne rezultate. Osoblje treba jasne radne zadatke, poticajno okruenje koje
ih ohrabruje na radni uinak, odgovarajue nagrade za obavljeni posao, uvaavanje njihovih
napora, mogunosti napredovanja i razvoja karijere te izazove koji omoguavaju osobni rast
kroz rad.
Razvoj osoblja Radno okruenje
Obuka i vjetine Fiziko radno okruenje
Napredovanje i razvoj karijere Raspoloivi resursi
Povratne informacije za rast Timski rad / komunikacija
Obuavanje / mentorstvo Fleksibilno radno vrijeme
Konzultativno vodstvo
Direktne dobrobiti Indirektne dobrobiti
Rast plae Slubeno vozilo
Udio u dobiti Mirovinski plan
Poticaji / nagrade Zdravstveno osiguranje
Udio u tvrtki Praznici i godinji odmor
83
Osoblje su ljudska bia i u tom smislu neto to e motivirati jednu osobu moe biti
razliito od toga to motivira neku drugu. ini se da je najvei izazov za organizaciju i
njene menadere pronai ravnoteu izmeu individualnog i kolektivnog. Individualno
moe promicati kreativnost u rjeavanju problema i pojedinanu izvrsnost, dok kolektivno
osigurava da zbroj svih pojedinanih napora rezultira u ukupnim radnim rezultatima. U
nekim organizacijama poeljne su kreativne osobe koje su u stanju razmisliti i reagirati u
trenu. U drugima, osobito ako se bave sigurnosnim procedurama ili gdje se zahtijeva visoka
razina standardizacije, osobe kojima je drae dobiti detaljne upute i naputke e vjerojatno
biti u stanju pruiti bolji i predvidljiviji uradak od onih koji su kreativni.
Elementi koji e osigurati ostanak kvalifciranog osoblja ukljuuju:
Odgovarajui procesi za odabir osoblja;
Evaluacija osoblja i poticaji;
Mogunosti za napredovanje i osobni rast na radnom mjestu;
Mogunosti obuke i razvoja za osoblje;
Pravedno i ravnopravno postupanje s osobljem.
Neki od najeih problema vezanih uz zapoljavanje osoblja ukljuuju:
Nema jasnih kriterija i procedura za odabir i raskid ugovora o zapoljavanju;
Sustav nagraivanja temelji se na osobnim odnosima vie nego na radnim
uincima;
Poslovi i odgovornosti su nejasni, ime je teko razlikovati dobar radni uinak od
loeg;
Mogunosti napredovanja i razvoja karijere su neujednaeni: neko osoblje
napreduje vrlo brzo, drugi zapnu u odreenom odjelu;
Osoblju se nudi obuka koja nije vezana uz sadraj njihovog radnog mjesta;
Menadment ima miljenike i kanjava osobe koje dovode u pitanje
konvencionalno razmiljanje.
Stil upravljanja
Stil upravljanja moe se opisati kao nain na koji se menadment ponaa i kako se odnosi
prema osoblju. U organizacijama koje imaju vie odjela ili jedinica stilovi upravljanja se
mogu razlikovati zbog osobnih znaajki svakog pojedinog menadera. To iako se moe
smatrati normalnim takoer moe osoblju odaslati proturjene poruke. Dobar menader
zna kako motivirati i voditi razliite vrste radnih timova i osoba, dok prosjean menader
moda zna samo jedan nain kako voditi osoblje, bez obzira to u stvari moe biti potrebno.
84
Funkcija menadmenta ukljuuje oblikovanje strategije, organiziranje radnih timova,
usmjeravanje, kontroliranje, praenje i rjeavanje problema. U idealnom sluaju, menader
ujedinjuje strategiju, ciljeve, ljudstvo i sredstva za rad. Glavni zadatak menadera je
usmjeravati i koordinirati, koristei sustave, procedure i pravila, ali on ili ona takoer mora
biti izvrstan komunikator koji umije povezati razliite osobnosti kako bi ih motivirao.
Pojednostavljeno govorei, stil upravljanja moe se podijeliti prema tome kako pojedini
menader postavlja prioritete i kako on ili ona donose odluke temeljem svog vlastitog sustava
vrijednosti i vjerovanja.
Sljedea pitanja mogu pruiti blii uvid u stil upravljanja:
Da li je glavni fokus organizacije na unutarnjim ili vanjskim odnosima?
Da li se na ljude gleda kao na pojedince ili kao na sredstva za postizanje
odreenog cilja?
Da li su osobni odnosi vaniji od radnog uinka?
Da li je kontrolirati koritenje ulaznih elemenata vanije od onoga to se
proizvodi?
Da li je kvaliteta proizvoda i usluga bitnija od koliine?
Da li je stil upravljanja participativan ili nalogodavan/autoritaran?
Da li je menader osoba koja e preuzeti rizik ili on/ona tei to manjem riziku?
Da li e menader vie cijeniti formalizirani nain rada od neformalnog odnosa?
Da li se na sukobe gleda kao na prilike za nove ideje ili kao na prijetnju skladu?
Otvoreni sustav
Interni proces
Ljudski odnosi
Racionalni cilj
Fleksibilnost
Eksterno Interno
Kontrola
Mentor Inovator
Posrednik
Producent
Direktor Koordinator
Nadglednik
Onaj koji facilitira
85
Iako ne postoje jasni odgovori na to to ini dobrog menadera, dobro je zapoeti pitanjem da
li odreeni stil upravljanja unapreuje ukupne radne rezultate organizacije ili ih unazauje.
Drugi se kljuni aspekt tie pravovremenosti i konteksta. Mogue je da u nekom odreenom
trenutku organizacija treba odreeni stil upravljanja koji e joj pomoi prebroditi teka
vremena, natjerati je na obnovu i poduzimanje nekih tekih i moda nepopularnih odluka.
Meutim, isto je tako lako mogue da upravo ono zato je takav tip kriznog menadera bio
dobar u tekim uvjetima, njega ili nju moe initi neprikladnima u trenutku kada organizaciju
treba usmjeriti prema stabilnosti. Pojam situacijsko vodstvo (eng. situational leadership)
postaje vrlo popularan, jer naglaava vanost menadera koji je u stanju proanalizirati
to je u nekom odreenom trenutku potrebno i, ovisno o situaciji, s time uskladiti svoj stil
upravljanja.
Kultura
Kulturu organizacije moemo defnirati kao zajednike vrijednosti i mjerila osoba, grupa
ili cijele organizacije. Kultura se rado opisuje rijeima nain na koji mi ovdje inimo
stvari. Ponekad razliite supkulture koegzistiraju i dopunjuju ili ak sabotiraju dominantnu
organizacijsku kulturu. Organizacijska kultura je rijetko formalno zapisana i to je ono to
je osobito izdvaja. ak i kada menadment pokua formalizirati odreenu poeljnu kulturu
organizacije, to je ee temeljeno na pustim eljama nego na stvarnosti.
Novije je istraivanje zakljuilo da je 80% svih korporativnih spajanja u Americi doivjelo
neuspjeh jer nisu poklanjali dovoljno panje tome da li tvrtke koje se spajaju imaju sukladne
kulture. Fenomen kulture prouavali su desetljeima i istraivai i razni strunjaci, i svi su
se sloili da kultura predstavlja temelj veine organizacija. Relativno malo se zna o tome to
stvara kulturu, to je odrava i to unitava. Snana korporativna kultura je poeljna sve
dok dobru organizaciju ini boljom; s druge strane, kultura koja je zastarjela, praena sve
manje zadovoljavajuim radnim rezultatima moe postati glavna prepreka napretku pa ak
i opstanku.
Teko je tumaiti
kulturoloke signale
86
Smart Kolektiv, SRBIJA
Kod pokuaja da uhvatimo organizacijsku kulturu Smart Kolektiva, svojim najveim
postignuem smatramo defniranje vrijednosti nae organizacije. U svakoj organizaciji kultura
predstavlja zbroj zajednikih vrijednosti, stoga organizacija moe bolje shvatiti svoju kulturu i
ako je potrebno promijeniti je, ako ih uspije defnirati.
Kada prvi put dou u ured Smart Kolektiva, ljude obino razveseli koliko je na radni prostor
ugodan. U sredini ureda nalazi se prostor za relaksaciju sa zidovima i namjetajem obojenim
ivim bojama, to i osoblju i naim posjetiocima govori da volimo raditi u kreativnom,
nekonvencionalnom i ugodnom okruenju. Vjerujemo da se uivanje u prostoru u kojem
provode 40 sati tjedno odraava na motivaciju zaposlenika, to vodi boljem radnom uinku i
pomae nam zadrati nae ljude.
Uivati u radu s ljudima jo je vanije od toga da li vam se svia va ured. Nae vrijednosti
se odraavaju u odabiru zaposlenika u smislu privrenosti, entuzijazma, kreativnosti i radnih
rezultata. Nekoliko smo puta, ustvari, krivo posloili prioritete vrednota koje njegujemo pa smo
vrednovali entuzijazam vie od radnih rezultata, no s vremenom smo shvatili da entuzijazam
znai vrlo malo bez stvarnog rada. Ta su nas iskustva navela da panju koju poklanjamo naim
vrijedostima postavimo u ravnoteu kod zapoljavanja, to je rezultiralo ukupno boljim radnim
rezultatima i boljom reputacijom organizacije kod kljunih dionika.
U naoj organizaciji ne postoje ukoena radna atmosfera niti osobe strogog autoriteta. Nai
su zaposlenici vlasnici svojih zadataka i projekata, i ohrabrujemo ih da zatrae pomo svojih
kolega ili voditelja kad god naiu na prepreke u ostvarivanju svojih zaduenja. Od menadment
tima oekujemo da hvale uspjehe zaposlenika i da smisle konstruktivnu kritiku, kada je to
potrebno. Zaposlenici znaju da se od njih oekuje da postignu pravovremene rezultate visoke
kvalitete. I iako nije izrijekom reeno i uvijek se trudimo najbolje to moemo, svi znaju da e
biti zatieni ak i u sluaju neuspjeha.
Kao organizacija koja se bavi drutveno odgovornim poslovanjem, Smart Kolektiv usko surauje
s velikim, uglavnom meunarodnim tvrtkama. Za organizaciju civilnog drutva takva suradnja
esto predstavlja izazov na kulturolokoj razini. Mi preferiramo sutinu prije forme, dok su,
na primjer, tvrtke s kojima radimo veliki sustavi sa striktno defniranim procedurama. Mi smo
voeni idealima, dok su tvrtke voene proftom i rezultatima. Mi se prilagoujemo njihovim
procedurama, a ponekad uspijemo njihove procedure prilagoditi nama. Neke standarde
smatramo korisnima, pa ih usvojimo kao dio svoje kulture. Rad s tvrtkama pomogao nam je
shvatiti vanost organizacijske kulture i potaknuo nas je da razmislimo o naoj. Znati tko smo i
tko bismo eljeli biti pomae nam donijeti vane odluke, zadrati na organizacijski integritet i
identitet; ostati na liniji nae misije, vizije i naih vrednota.
87
Kultura utjee na sve aspekte organizacije i moe se oitovati u nainu na koji je organizacija
strukturirana, kroz odnose izmeu menadmenta i osoblja, odnose meu osobljem i obrasce
ponaanja prema vanjskim dionicima. Kultura je takoer vrsta fltera za to kako pojedine
osobe u organizaciji tumae dogaanja ili poruke. Ako samo uete u neku organizaciju kao
stranac, moete stei poetni utisak o njenoj kulturi promatrajui raspored ureda, da li se
radi o konceptu otvorenog ureda ili o zatvorenim uredima, vrstu namjetaja, nain na koji
slubenik ili slubenica na ulazu pozdravlja posjetitelje, ili to ne ini, moete li uti zaposlene
kako razgovaraju izmeu ureda, ili se radi u tiini. Novozaposleni osobito uoavaju kulturu
i usporeuju je s kulturama kojima su prije toga bili izloeni.
Neki potencijalni problemi s organizacijskom kulturom ukljuuju:
Kada utjecaj ovisi vie o tome koga znate nego to znate;
Teko je interpretirati znaenja i suptilne znakove o tome kakvo se ponaanje
oekuje od osoblja;
Neformalni voe imaju vie autoriteta nego stvarni voditelji;
Postoji nesloga izmeu kulture organizacije i kulture njenih ciljanih klijenata;
Novozaposleni su dobrodoli samo ako se pokore prevladavajuem nainu rada;
Novi naini na koje bi se stvari mogle initi doekuju se ljubaznom, ali vrstom
odbijenicom;
Vode se kulturoloki ratovi izmeu jedinica i odjela koji se bore za prevlast.
88
Moete se odluiti primijeniti samo dijelove IOM-a ili napraviti punu IOM
dijagnostiku. Ovisno o tome gdje se nalazite u svom IR/OR procesu, moda ste
ve proveli analizu faktora i dionika koristei Brzinski snimak, Snimak okruenja
i Institucijski dijagram. Dok nas analiza vanjskih faktora i dionika navodi da
identifciramo mogunosti/prilike i prijetnje, pogled unutar organizacije omoguuje
nam da ustanovimo trenutne snage i slabosti, to u konanici vodi u SWOT analizu.
Puni IOM po grupama do 20 osoba moete primijeniti unutar 2-4 sata. Preporuujemo
da koristite vanjskog facilitatora kako bi se uesnicima omoguilo da se u potpunosti
usredotoe na svoje doprinose. U smislu elemenata IOM-a koje biste mogli eljeti
naglasiti, zaponite s provjerom Temeljnog pitanja i njegovog kljunog kriterija za
procjenu: analizirajte samo one elemente koji su neupitno relevantni za vae Temeljno
pitanje.
Pitanja za daljnje promiljanje
Kako moemo biti sigurni da emo u svojoj novoj strategiji doista iskoristiti svoje
trenutne snage? Ako bismo upitali nekog stranca da naznai to smatra naim
snagama, da li bi spomenuo iste toke koje smo mi naznaili? Da li su neke od
naih slabosti toliko uoljive da nas izlau dodatnim vanjskim prijetnjama? to
bismo trebali uiniti da slabosti pretvorimo u buduu snagu?
Da li smo, koristei prethodne alate, ve pokrili sve vanjske dionike i faktore ili
je IOM otkrio neke nove informacije koje bismo trebali uzeti u obzir?
Da li smo u naelu suglasni s nalazima nae IOM analize? Ako postoje snana
neslaganja: zato? Da li je to stoga to koristimo razliite rijei ili moda zato to
imamo razliite perspektive?
Temeljem naeg IOM modela sa svim karticama, da li naa organizacije izgleda
zdrava ili se trebamo suoiti s ozbiljnim izazovima i koji bi to izazovi bili?
89
Integrirani organizacijski model u praksi
Fondacija lokalne demokracije, BOSNA I
HERCEGOVINA
Misiju Fondacije lokalne demokracije (FLD):
Spreavanje, zatita i borba protiv rodno uvjetovanog
nasilja i za drutvo jednakih mogunosti sroili
su kroz zajedniku raspravu svi zaposleni im
smo odredili novo podruje aktivnosti: otvaranje
sklonita za ene i djecu - rtve nasilja u obitelji. FLD
je organizacija koja je postigla odrivost, zapoljava
14 osoba s punim radnim vremenom i 5 sa skraenim
radnim vremenom, posjeduje dovoljno opreme, alata
i materijala, razvila je dugoronu suradnju s nekoliko
donatora (UNFPA, UNHCR itd.) te je sklopila ugovor
o su-fnanciranju sklonita s Ministarstvom za rad,
socijalnu politiku, raseljena lica i izbjeglice Kantona Sarajevo.
Meutim, FLD je tek nedavno od gradskih vlasti dobio prostor koji koristi kao svoj glavni
ured.
FLD kontinuirano procjenjuje svoje izlazne elemente, koristei nekoliko kriterija. Kvalitetu
procjenjuju korisnici sklonita (zadovoljstvo uslugama sklonita), koliinu i obuhvat
procjenjuje Centar za socijalna pitanja (broj njihovih klijenata smjetenih u sklonitu). Ovaj
se posljednji kriterij smatra temeljem procjene stabilnosti FLD-a kao organizacije koja je u
stanju ispuniti sve relevantne zahtjeve za smjetajem rtava nasilja u obitelji. Ostali relevantni
projekti koje FLD nudi (obuka o problemu nasilja u obitelji, kampanje za informiranje
javnosti, projekti za spreavanje nasilja u obitelji itd.) pokazuju sposobnost FLD-a za razvoj i
implementaciju usluga koje predstavljaju nastavak usluga, vjetina i znanja koje organizacija
ve posjeduje.
FLD je trajno svjestan socijalnih i kulturolokih faktora koji utjeu na njene aktivnosti, napose
stoga to je njen rad usredotoen na pitanja rodno uvjetovanog nasilja / nasilja u obitelji.
FLD neprekidno prati politike faktore (promjene u vladinim institucijama koje bi mogle
utjecati na implementaciju programa i projekata, provoenje relevantnih zakona i zakonskih
odredbi) i gospodarske faktore (osobito trendove i aktivnosti donatorskih agencija). FLD je
stupio u partnerstvo sa slinim nevladinim organizacijama iz cijele Bosne i Hercegovine
te osnovao mreu SAFE kako bi se unaprijedila borba protiv nasilja u obitelji (razmjenom
informacija, podataka i znanja te aktivnostima lobiranja). Partnerska mrea je vrlo zahtjevan
projekt zbog svoje sloenosti i razliitih interesa i fokusa sudjelujuih partnera.
90
Kljuni faktor uspjeha FLD-a je njena jasno defnirana struktura (u kojoj su sve obaveze,
zadaci i odgovornosti jasno defnirani i utvreni). Iako imamo tri prostora na tri razliite
lokacije, radni uspjeh odravamo temeljem jasne koordinacije izmeu ureda / jedinica i
dobrog menadment plana. Kako bismo osigurali da se sve nae aktivnosti implementiraju
u skladu s planiranom dinamikom i akcijskim planom, te kako bismo osigurali postizanje
postavljenih ciljeva, ustanovili smo i formalne i neformalne procedure za praenje i evaluaciju
procesa, kao i savjetne mehanizme (ovisno o opsegu i vrsti projekta). FLD slijedi jasno
defnirane procedure kod zapoljavanja novog osoblja (barem dva razgovora s kandidatima,
razgovore obavlja selekcijska komisija itd.). Programski menaderi rade sve potrebne procjene
vezane uz zaposlene (rad, potrebe za dodatnim obukama, nagrade itd.) svaka tri mjeseca.
Direktorica obavlja tromjesenu evaluaciju rada Programskih menaderica, a njezin radni
uinak procjenjuje Upravni odbor.
Kontinuitet osoblja i menadmenta u organizaciji upuuje na prikladnost stila upravljanja
i organizacijsku kulturu i osoblja i vanjskih partnera. FLD je nastavio s radom (aktivan
od 1996. godine) usprkos tekim vremenima i punoj ovisnosti o fnanciranju iz donacija.
Uzajamno povjerenje i potovanje meu osobljem predstavlja kljuni element. Osobni
osjeaji i primjedbe ine dio redovne tromjesene evaluacije rada osoblja. Uspjean timski
rad predstavlja temelj rada FLD-a, stoga poklanjamo veliku panju kulturi organizacije, te
osobito kulturi dijaloga.

(Makedonski centar za meunarodnu suradnju),
Biva jugoslavenska Republika Makedonija
Vizija Makedonskog centra za meunarodnu suradnju (MCMS) je mir, sklad i boljitak za ljude
u Makedoniji i na Balkanu. Naa je misija: MCMS potie i predvodi promjene promiui
ukljuivanje i primjenu novih i alternativnih rjeenja za probleme u drutvu.
Rad MCMS-a ostvaruje se kroz specifne programe. MCMS prua usluge i proizvode kao
to su programi edukacije, anti-diskriminacije, razvoj lokalnih zajednica, dobro upravljanje,
vodoopskrba, premoivanje vjerskih razlika.
MCMS je osigurao zdravu, pitku vodu za preko 250 sela, uveo model poboljanog obrazovanja
za mlade Rome i ope ukljuivanje marginaliziranih grupa koristei lobistike skupine.
Osnova svih aktivnosti MCMS je razvoj civilnog drutva i aktivnog graanstva. MCMS
je zapoeo s izgradnjom kapaciteta aktivista i aktivistica (preko 6.500 primilo trening) te
organizacija (podrano preko 200), podravajui razvoj stratekih organizacija za istraivanje
91
i podupirui institucionalni razvoj civilnog drutva NGO sajam i Graanska platforma
Makedonije. Ciljano podruje za MCMS je cijeli teritorij Republike Makedonije, dok e dio
aktivnosti biti realiziran u iroj regiji Balkana. MCMS provodi aktivnosti na svim razinama:
lokalnoj, regionalnoj (u okviru Republike Makedonije), kao i na dravnoj i meunarodnoj
razini. Prioriteti su podruja gdje se nalaze odabrane ciljane skupine.
Iako se MCMS nalazi u Skopju, programi koje MCMS provodi donose korist cijeloj dravi.
Lokalne se vlasti kontinuirano poboljavaju zahvaljujui MCMS-ovom radu na jaanju
kapaciteta lokalnih vlasti jo od osnutka 1993. godine. U dananje vrijeme MCMS i opine
zajedniki implementiraju projekte. MCMS u prosjeku ima 30 zaposlenih, od kojih veina
posjeduje veliko iskustvo i kvalifkacije. Krajem 2009. godine MCMS je imao 26 zaposlenih,
52,2% mukaraca, 47,8% ena. Obrazovna je struktura izgledala kako slijedi: 20% magistara
znanosti, 70% prvostupnika, 9% sa srednjokolskim obrazovanjem, 4% s osnovnokolskim
obrazovanjem. Prosjena starost zaposlenih je 37,7 godina.
Oprema: MCMS posjeduje potpuno opremljen ured (raunala za sve zaposlene itd.) i prostor
za sastanke (540 m2), etiri vozila, LCD monitore, foto kamere, stalke za prezentacije, pribor
za obuku, i ostalo.
92
Financije: MCMS je od svog osnutka upravljao ukupnim proraunom od oko 45 milijuna
eura. Tijekom zadnjih pet godina, MCMS ima relativno stabilni godinji proraun od oko 1,5
milijuna eura. Od nedavno je MCMS odluio proiriti svoj portfolio na razliite druge izvore
fnanciranja (npr. Europska komisija, Europska agencija za obnovu).
Gospodarski faktori: Gospodarska situacija u dravi moe utjecati na rad OCD-a. U razdoblju
recesije fnancijska se sredstva namijenjena OCD-ima znaajno smanjuju, dok su usluge i
proizvodi OCD-ova tada jo traeniji, zbog visoke nezaposlenosti, rasta siromatva, itd. No,
MCMS je uspio odrati relativno stabilan proraun (2007. 1.584.000 EUR ; 2008. 1.217.000
EUR; 2009. 1.428.000 EUR)
Politiki faktori: politiki faktori su vani za odgovarajue i transparentno djelovanje OCD-a.
U nekim dravama, gdje nema demokracije, trei sektor (organizacije civilnog drutva) uope
ne postoji. Makedonija je drava kandidatkinja za lanstvo u EU i NATO-u, koja prakticira
demokraciju i potuje slobodu udruivanja i izraavanja kao osnove aktivnog i razvijenog
civilnog drutva. Stoga, MCMS potuje europske vrijednosti i kroz svoje programe pridonosi
veoj stabilnosti u regiji, decentralizaciji i aktivnom sudjelovanju graana Makedonije.
Tehniki faktori dobra infrastruktura je kljuan faktor ruralnog razvoja. Ruralni razvoj
je jedan od ciljeva MCMS-a, stoga MCMS svojim programima pridonosi poboljanju
infrastrukture u Makedoniji, pa je, na primjer, osigurao opskrbu vodom i zdravu, pitku vodu
za preko 250 sela.
Drutveni i kulturni faktori mogu utjecati na rad OCD-a. U Makedoniji postoji jaz izmeu
ruralnih i urbanih zajednica na vie podruja. Na primjer, aktivno sudjelovanje u ruralnim
zajednicama je nie zbog nedostatka informacija, znanja o aktivnom sudjelovanju i
dostupnosti odreenih institucija. MCMS radi na tome i pokuava unaprijediti situaciju
svojim programima ruralnog razvoja i razvoja civilnog drutva.
Suradnja i partnerstvo: MCMS ima direktno iskustvo rada sa svim organizacijama na
nacionalnoj razini te sa veinom malih grassroots organizacija, neke od kojih nisu formalno
registrirane kao OCD-i. MCMS radi s razliitim organizacijama meunarodnim,
nacionalnim i lokalnim, te ima veliko iskustvo u pruanju usluga razliitih razmjera i
vrsta. Prepoznat je kao spiritus-movens u razvoju Graanske platforme Makedonije. Pored
toga, MCMS je lan Gospodarskog i socijalnog vijea UN-a (UN ECOSOC) kao nevladina
organizacija konsultativnog statusa; Svjetskog saveza za graansku participaciju CIVICUS,
ACT-a (Action for Churches Together International) i ECAS-a (European Citizens Action
Service).
Strategija (dugoroni ciljevi)
Socijalna kohezija i smanjenje siromatva;
Odrivi lokalni i ruralni razvoj;
93
Dobro upravljanje i politike, sudjelovanje graana u procesima donoenja odluka
i politike;
Ukorijenjeno i dinamino civilno drutvo koje ima utjecaja na javne politike;
Prihvaena kulturna raznolikost, meuzavisnost i dijalog;
Podrani eurointegracijski procesi i unaprijeena regionalna suradnja;
MCMS nezavisna i vjerodostojna organizacija, sposobna za jaka i uinkovita
partnerstva i saveze temeljene na jednakosti na nacionalnoj, regionalnoj i
meunarodnoj razini;
MCMS atraktivna i inovativna spoznajna organizacija, s lokalnim korijenima i
globalnim pogledima.
Struktura: Organizacijska struktura MCMS-a se sastoji od Vijea, Upravnog odbora i
Poslovnog odbora. Vijee i Upravni odbor sastoje se od vodeih osoba iz civilnog drutva,
vjerskih skupina, sveuilita, lokalnih opina i poslovnih subjekata.
MCMS mari za svoje zaposlene i njihov razvoj te im trajno prua mogunosti za unapreenje
znanja i iskustva, kroz svakodnevni rad i specijaliziranu obuku. MCMS nudi radne izazove,
dobre mogunosti obuke i trajnog usavravanja i, izmeu ostalog, sudjelovanje u raznim
procesima i zadacima unutar organizacije. Svaka zaposlena osoba ima jasan opis posla te je
prola odgovarajue procese odabira.
MCMS neprestano jaa svoju volju za uenjem (takoer i biljeenjem) rezultata svojih
aktivnosti, kako bi unaprijedio strunosti i sustave za uinkovito i djelotvorno prikupljanje i
razmjenu iskustava izmeu zaposlenih te njihovo nadgledanje i evaluaciju.
Interna komunikacija trebala bi pomoi horizontalnoj koordinaciji radi decentralizacije
MCMS-a na svim podrujima.
MCMS je mali drutveni dionik i kao takav brz, prilagodljiv, inovativan i razliit. MCMS je
organizacija temeljena na vrednotama. Uspjeh i postignuti rezultati su direktno povezani
s vrednotama. Kao zagovaraka organizacija, MCMS mora sluiti kao primjer. Svi ciljevi,
vrijednosti i naela koja MCMS promie moraju se odraavati u internoj organizaciji
MCMS-a, a svi ih zaposleni trebaju primjenjivati.
94
P
r
i
k
a
z

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
s
k
e

s
t
r
u
k
t
u
r
e

i

p
r
o
c
e
s
a

d
o
n
o
e
n
j
a

o
d
l
u
k
a

u

M
C
M
S
-
u

-

U
s
v
a
j
a

g
o
d
i
n
j
a
,

p
o
l
u
g
o
d
i
n
j
a

i

k
v
a
r
t
a
l
n
a

i
z
v
j
e
a
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
a

i
z
v
j
e
a
;
-

I
m
e
n
u
j
e

N
a
d
z
o
r
n
i

o
d
b
o
r

i

P
o
s
l
o
v
n
i

o
d
b
o
r
,

p
r
e
d
l
a
e

r
e
v
i
z
o
r
a
;
-

P
r
i
m
j
e
n
j
u
j
e

d
o
b
r
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

i

b
r
i
n
e

s
e

o

i
m
o
v
i
n
i

i

s
r
e
d
s
t
v
i
m
a

M
C
M
S
-
a
.
-

P
r
o
v
j
e
r
a
,

a
n
a
l
i
z
a

i

e
v
a
l
u
a
c
i
j
a

f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
i
h

i
z
v
j
e
a
-

B
r
i
g
a

o

t
o
n
o
s
t
i

i

t
r
a
n
s
p
a
r
e
n
t
n
o
s
t
i

f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
i
h

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a

-

A
n
a
l
i
z
a

i

e
v
a
l
u
a
c
i
j
a

s
u
s
t
a
v
a

i
n
t
e
r
n
e

k
o
n
t
r
o
l
e

i
t
d
.
-

O
d
o
b
r
a
v
a

S
t
a
t
u
t
,

s
t
r
a
t
e
k
e

d
o
k
u
m
e
n
t
e

i

g
o
d
i
n
j
a

i
z
v
j
e
a
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

r
e
v
i
z
i
j
s
k
o

i
z
v
j
e
e

e
k
s
t
e
r
n
o
g

r
e
v
i
z
o
r
a

i
t
d
.
-

I
m
e
n
u
j
e

U
p
r
a
v
n
i

o
d
b
o
r

i

o
d
a
b
i
r
e

n
e
z
a
v
i
s
n
u

r
e
v
i
z
o
r
s
k
u

t
v
r
t
k
u
-

D
o
n
o
s
i

o
d
l
u
k
e

o

v
e
l
i
k
i
m

p
o
s
l
o
v
i
m
a

i
t
d
.
V
i
j
e
e
1
9

-

2
5

l
a
n
o
v
a
7

-

9

l
a
n
o
v
a
U
p
r
a
v
n
i

o
d
b
o
r
2

i
z
v
r
n
a

d
i
r
e
k
t
o
r
a
P
o
s
l
o
v
n
i

o
d
b
o
r
I
z
v
r
n
i

u
r
e
d
V
o
d
i
t
e
l
j
i

i

v
i
e
s
t
r
u
n
o

o
s
o
b
l
j
e
K
o
l
e
g
i
j
V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
O
d
j
e
l

z
a

c
i
v
i
l
n
o
d
r
u
t
v
o
V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
O
d
j
e
l

z
a

r
a
z
v
o
j
V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
O
d
j
e
l

z
a

p
r
i
h
o
d
,
g
e
n
e
r
i
r
a
n
j
e

i
z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e

V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
O
d
j
e
l

z
a

p
r
e
k
o
-
s
e
k
t
o
r
s
k
e

i
m
e
u
n
a
r
o
d
n
e
p
r
o
g
r
a
m
e

V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
G
r
u
p
a

z
a

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

V
o
d
i
t
e
l
j

o
d
j
e
l
a
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
n
i

i
f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
i

o
d
j
e
l

P
r
o
j
e
k
t
n
o

o
s
o
b
l
j
e
P
r
o
j
e
k
t
n
o

o
s
o
b
l
j
e
P
r
o
j
e
k
t
n
o

o
s
o
b
l
j
e
P
r
o
j
e
k
t
n
o

o
s
o
b
l
j
e
P
o
m
o
n
o

o
s
o
b
l
j
e

P
o
m
o
n
o

o
s
o
b
l
j
e

-

D
j
e
l
u
j
e

k
a
o

p
r
a
v
n
i

z
a
s
t
u
p
n
i
k

u

o
d
n
o
s
i
m
a

s

t
r
e
i
m

o
s
o
b
a
m
a
;
-

P
r
i
p
r
e
m
a

i

i
z
v
r
a
v
a

s
t
r
a
t
e
k
e

i

o
p
e
r
a
t
i
v
n
e

p
o
s
l
o
v
n
e

p
l
a
n
o
v
e
;
-

U
p
r
a
v
l
j
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
o
m

i

r
a
z
v
i
j
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
s
k
u

k
u
l
t
u
r
u
;
-

D
j
e
l
o
t
v
o
r
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
m
a
,

u
z

s
v
u

p
o
t
r
e
b
n
u

p
a
n
j
u

p
r
e
m
a

v
l
a
s
n
i
t
v
u

i

i
m
o
v
i
n
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
;
-

Z
a
p
o
l
j
a
v
a
,

m
o
t
i
v
i
r
a

i

v
r
e
d
n
u
j
e

o
s
o
b
l
j
e

t
e

p
o
s
t
a
v
l
j
a

m
e
n
a
d
e
r
e
.
N
a
d
z
o
r
n
i

o
d
b
o
r
3

-

5

l
a
n
o
v
a
-

I
s
p
o
r
u
u
j
e

i
z
l
a
z
n
e

e
l
e
m
e
n
t
e

(
z
a

p
r
o
g
r
a
m
s
k
e

l
i
n
i
j
e
)

u

s
v
a
k
o
m

s
e
k
t
o
r
u

-

M
e
n
a
d
e
r

o
s
o
b
l
j
u

u

s
e
k
t
o
r
u
M
C
M
S
-
o
v
i

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
i
/
p
o
d
r
u
j
a

s
t
r
u
n
o
s
t
i
o
s
o
b
l
j
a
:
P
o
d
r
k
a

r
a
z
v
o
j
u

i
z
a
g
o
v
a
r
a
n
j
e

(
r
a
z
v
o
j
k
a
p
a
c
i
t
e
t
a

i
i
n
f
r
a
s
t
r
u
k
t
u
r
a
)
S
o
c
i
j
a
l
n
o
-
h
u
m
a
n
i
t
a
r
n
a
p
o
t
p
o
r
a

-

I
s
p
o
r
u
u
j
e

o
e
k
i
v
a
n
e

i
z
l
a
z
n
e

e
l
e
m
e
n
t
e

p
r
o
j
e
k
a
t
a
;
-

U
i
n
k
o
v
i
t
o

u
p
r
a
v
l
j
a

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a
;
-

O
d
r
a
v
a

d
n
e
v
n
u

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
u

s

d
i
o
n
i
c
i
m
a
;
-

P
r
u
a

p
o
d
r
k
u

u
p
r
a
v
n
i
m

t
i
j
e
l
i
m
a
;
-

P
r
u
a

p
o
d
r
k
u

u

i
m
p
l
e
m
e
n
t
a
c
i
j
i

p
r
o
j
e
k
t
a
;
S
t
r
u
n
o

s
a
v
j
e
t
o
d
a
v
n
o

t
i
j
e
l
o

P
o
s
l
o
v
n
o
g

o
d
b
o
r
a

Strateka orijentacija
i planiranje
97
STRATEKA ORIJENTACIJA I PLANIRANJE
to je to?
Strategiju moemo promatrati kao
pretvaranje misije organizacije u
konkretne prakse koje u konanici
dovode do izvrenja. Postojat e nekoliko
razliitih naina primjene misije, ovisno
o okruenju i postojeim kapacitetima
organizacije. Strateka orijentacija (SOR)
povezuje interne i eksterne analize IR/
OR-a te pomae u stvaranju raznih
stratekih opcija ili scenarija koji pomau
u dodjeljivanju prioriteta. Omoguuje provoenje provjera u odnosu na postojee snage i
slabosti i time prua pozadinu temeljem koje je mogue ustanoviti provedivost i poeljnost
svake opcije.
Analiza snaga, slabosti, prilika/mogunosti i prijetnji neke organizacije, odnosno SWOT-
analiza, preduvjeti su za SOR. U prethodnim smo poglavljima razmotrili nekoliko naina za
prikupljanje informacija za SWOT-analizu. Brzinski snimak, Snimak okruenja i Institucijski
dijagram pruaju informacije relevantne za eksternu analizu saetu u odreeni broj prilika/
mogunosti i prijetnji. IOM je osigurao informacije koje omoguuju utvrivanje vanih
internih snaga i slabosti. SOR moemo smatrati korakom koji defnira u procesu IR/OR-a, na
kojem je mogue prijei s analize na postavljanje stratekih prioriteta i planiranje. Ukratko,
napokon ete moi, radi planiranja i aktivnosti, povezati ustanovljene snage, slabosti, prilike/
mogunosti i prijetnje.
to njima moete postii?
Prethodni strateki planovi organizacije bili su preambiciozni, usmjereni
uglavnom na dugorone ciljeve od 5 do 10 godina s malo operativnog planiranja.
Sada elite pretvoriti svoju organizaciju od ambicioznog ne-izvritelja u onu koja
isporuuje rezultate;
Napravili ste nekoliko tipova razliitih SWOT analiza, ali ono to najee dobijete
je ploa na zidu s informacijama koje niste uspjeli provesti u djelo. SOR e vam
pomoi da poduzmete sljedei konkretni korak;
Organizacija je uvijek bila vrlo aktivna. Meutim, teko je vidjeti na to se sve to
zajedno svodi i je li jasno zato je neka odreena aktivnost bolja od neke druge ili
ne.
Strateka orijentacija i planiranje
98
Kako funkcioniraju?
SOR od svojih korisnika zahtijeva dobro poznavanje imbenika i dionika prisutnih u radnom
okruenju te razumijevanje internih resursa i opeg funkcioniranja organizacije. Obino se
do takvih spoznaja dolazi provoenjem SWOT-analize, kako je prethodno opisano. SOR
najvjerojatnije neete biti spremni provesti ako prije toga niste proveli SWOT-analizu,
podranu opsenom internom raspravom meu osobljem o vjerojatnim implikacijama.
SOR sadri odreeni broj koraka koji vode od inicijalnog Temeljnog pitanja do konanog
Stratekog plana:
Razvijte svoje Temeljno pitanje;
Utvrdite eksterne prilike/mogunosti i prijetnje;
Utvrdite interne snage i slabosti;
Postavite prilike/mogunosti i prijetnje u spregu;
Formulirajte strateke opcije;
Preispitajte strateke opcije u odnosu na Temeljno pitanje;
Provjerite provedivost predloenih stratekih opcija;
Formulirajte strateke ciljeve;
Provedite strateko planiranje.
Na sljedeoj se stranici nalazi ilustracija koja prikazuje cijeli SOR proces temeljen na procesu
IR/OR-a, poevi od Temeljenog pitanja sve do dolaska do vae Strateke orijentacije, na
temelju koje ete pripremiti svoj Strateki plan. Sada emo proi kroz svaki pojedini element.
Regionalni trening TACSO-a, Upravljanje
organizacijama civilnog drutva, Biva
jugoslavenska Republika Makedonija, 2010.
99
Od Temeljnog pitanja do Stratekog planiranja
Misija
imbenici: gospodarski, tehniki,
politiki, drutveni i kulturoloki utjecaji
Dionici: dobavljai, investitori,
konkurencija, partneri, korisnike skupine
Organizacija
Struktura
Sustavi Strategija
Stil upravljanja
Osoblje
Kultura
Misija
Ulazni
element
Faktori: gospodarski, tehniki,
politiki, drutveni i kulturoloki utjecaji
Dionici: dobavljai, investitori,
konkurencija, partneri, korisnike skupine
Organizacija
Struktura
Sustavi Strategija
Stil upravljanja
Osoblje
Kultura
1. Temeljno
pitanje
2. Eksterna
analiza
3. Interna
analiza
4. Strateka
orijentacija
5. Strateko
planiranje
Prijetnja
Prilika/
Mogunost
Snaga
Slabost
Strateke opcije
S
5 8
2
3 4 1
W
2 2
1
4 2 5 3
Strateki cilj 1
Aktivnost
Aktivnost
Aktivnost
Strateki cilj 2
Aktivnost
Aktivnost
Aktivnost
Strateki cilj 3
Aktivnost
Aktivnost
Aktivnost
Ulazni
elementi
Izlazni
elementi
Izlazni
elementi
1. Razvijte svoje Temeljno pitanje
U 3. smo poglavlju predstavili alat Temeljnog pitanja kao sredstvo koje vaoj organizaciji
moe pomoi u razvoju sveobuhvatnog pitanja koje e vas voditi kroz proces IR/OR-a.
Bez Temeljnog pitanja izlaete se riziku u provoenju procesa IR/OR-a koji, iako bi moda
pruio neke vrlo zanimljive uvide, ne bi omoguio osvjeivanje najbitnijeg odgovora o vaoj
organizaciji. Temeljno smo pitanje koristili kao referentnu toku za svaki alat predstavljen u
nastavku, kako bismo osigurali da SWOT-analiza obuhvati najbitnije elemente. Bez jasnog
100
fokusa, umjesto s upotrebljivim i korisnim SWOT-om, mogli biste zavriti s neim to je
jedan od naih sudionika svojevremeno zgodno preimenovao u So-What (hrv. I to
onda?). Temeljno pitanje ostaje kljuno na isti nain i za SOR, jer za strateke opcije koje
emo istraivati, i izmeu kojih emo u konanici nainiti izbor, moramo procijeniti koliko
su relevantne i provedive prema istim kriterijima koje smo koristili za Temeljno pitanje.
Takoer pogledati korak 5. SOR-a.
2. Utvrdite vanjske prilike/mogunosti i prijetnje
Prethodno smo istraivali metode Brzinskog snimka, Snimka okruenja i Institucijskog
dijagrama kako bismo saznali informacije relevantne za eksternu analizu. Prikupljene
informacije rezultirale su s nekoliko prilika/mogunosti i prijetnji, koje su saete na plavim
i utim karticama. Sada emo te karte ponovo ukljuiti u igru. Stoga, pripremajui se za svoj
SOR, provjerite ve prikupljene kartice s prilikama/mogunostima i prijetnjama izvedenim
iz ostalih alata, te ih imajte spremne za poetak SOR-a. To e vam kasnije omoguiti da
formulirate strateke opcije, za koje provjerite korak 4.
3. Utvrdite unutarnje snage i slabosti
Kao to je sluaj s prilikama/mogunostima i prijetnjama, SOR takoer zahtijeva da iskoristite
karte o snagama i slabostima, pripremljene kroz IOM-alat i relevantne za vae Temeljno pitanje.
Te su karte osobito znaajne za trenutak kada morate procijeniti provedivost predloene
strateke opcije u odnosu na postojee kapacitete organizacije, za to provjerite korak 6.
4. Svrstajte svoje prilike/mogunosti i prijetnje u grupe
Ovdje pravi SOR doista poinje. Gledajui na kartice prilika/mogunosti i prijetnji, sada
trebate procijeniti da li na njima postoje neke zajednike teme oko kojih biste ih mogli
svrstati u skupine. Umjesto da radite s 20-30 pojedinanih karata, pokuajte ih grupirati i
tako postii bolji pregled. Kod grupiranja kartica ne zaboravite da je mogue kombinirati
i prilike/mogunosti i prijetnje u istu grupu, naravno pod uvjetom da smatrate da imaju
nekih zajednikih dodirnih toaka. U sljedeem primjeru zelene i ute kartice su povezane
i mogu se grupirati zajedno. Nakon to je svaka grupa dovrena, potrebno je svakoj dati i
odgovarajui naslov koji e vas podsjeati na temu, kako je uinjeno u sljedeem primjeru.
Prijetnja
Mnogi si studenti ne mogu
priutiti nae kolarine
Skupina 1 Naslov: Potranja za obrazovanjem
Prilika/Mogunost
Mnogi su studenti
zainteresirani
Vlada ima ogranien
proraun za obrazovanje
Prijetnja
Lokalna uprava nudi pokrie
Prilika/Mogunost
101
Nastavite grupirati karte kako najbolje moete te svakoj grupi nadjenite naziv koji e
olakavati pregled. Najee ete na kraju imati etiri do pet skupina. Takoer, neke
kartice mogu stajati zasebno, same. Ponekad se dogaa da tijekom diskusije shvatite da
ste propustili utvrditi kljune prilike/mogunosti i prijetnje koje nisu izale na povrinu
koritenjem prethodnih analitikih alata. Ukoliko do toga doe, suglasite se koje su to
prilike/mogunosti i prijetnje, i jednostavno ih dodajte svojim skupinama. Prije nego to
nastavite, provjerite jesu li formulacije svima jasne.
5. Formulirajte strateke opcije
Nakon to su sve skupine dovrene, va je sljedei zadatak formulirati strateke opcije
organizacije, odnosno odaziv na svaku skupinu. Drugim rijeima, ako biste trebali rjeavati
problem neke odreene skupine, uzimajui u obzir potencijalne prilike i mogunosti, i ne
gubei iz vida mogue prijetnje, koja bi bila vaa najbolja reakcija. Uzimajui prethodni
primjer kao osnovu, sljedei korak, odnosno strateka opcija mogla bi biti:
Strateka opcija 1
Razviti kvalitetan nastavni plan i program za studente u suradnji
s lokalnim slubenicima zaduenim za obrazovanje kako bismo
osigurali vlastitost procesa i poveali vjerojatnost da e lokalna
uprava osigurati sufnanciranje.
Takoer je mogue da vie kartica koje su stavljene u jednu grupu dovede do nekoliko
stratekih opcija koje se mogu uzeti u razmatranje. Ne zaboravite koliko je vano da svi
sudionici shvaaju to predloena opcija znai i to podrazumijeva, kako bi kasnije tijekom
procesa mogli procijeniti koliko je provediva.
6. Preispitajte strateke opcije u odnosu na Temeljno pitanje
Nakon to ste utvrdili sve svoje strateke opcije, potrebno ih je preispitati naspram relevantnih
kriterija, a najvaniji je od njih je li vjerojatno da bi predloena strateka opcija mogla
djelomino ili u potpunosti odgovoriti na Temeljno pitanje. Stoga ponovo pogledajte svoje
Temeljno pitanje, osobito kriterije za procjenu koje ste u njega ukljuili npr. primjerenost,
legitimnost, relevantnost, uinkovitost, ekonominost, odrivost i feksibilnost.
Takoer je dobro uzeti u obzir i druge kriterije, kao to su trokovi, pozitivne ili
negativne reakcije drugih dionika, mogunosti za potporu/fnanciranje, utjecaj na pitanja
ravnopravnosti spolova, ljudska prava i slino. Samo vi moete odluiti koji su kriteriji
za vau organizaciju najvaniji. Kako biste svima omoguili da u potpunosti sudjeluju u
procesu, skupine i odgovarajue strateke opcije treba postaviti na zid kako bi bile lako
pregledne, kao na sljedeoj ilustraciji.
102
Skupina Prilika/mogunosti
+ Prijetnji
Strateka opcija Kriterij
Ocjenjena
visoko,
srednje, nisko
Razviti kvalitetan
nastavni plan
i program za
studente u
suradnji s lokalnim
slubenicima
zaduenim za
obrazovanje
kako bismo
osigurali vlastitost
procesa i poveali
vjerojatnost da
lokalna uprava
osigura su-
fnanciranje
Temeljno
pitanje,
prikladnost,
legitimnost,
relevantnost,
uinkovitost,
ekonominost,
odrivost i
feksibilnost
Nakon to se suglasite oko najznaajnijih kriterija za preispitivanje stratekih opcija, svaku
od njih ocijenite kao visoko-, srednje- ili nisko-relevantnu. To e vjerojatno rezultirati
opsenom raspravom, kojoj morate dati dovoljno vremena prije sljedeeg koraka. Ako se ne
moete sloiti, moda nee biti drugog izbora pa ete odluku morati donijeti glasanjem, iako
to obino nije najbolji nain donoenja vanih stratekih odluka.
7. Provjerite provedivost predloenih stratekih opcija
Sada kada ste utvrdili poeljne strateke opcije za koje vjerujete da e odgovoriti na vae
prilike/mogunosti i prijetnje, a u konanici i na Temeljno pitanje, morate se zapitati imate
li internih kapaciteta za realizaciju tih stratekih opcija. Drugim rijeima, u kojoj e vam
mjeri vae trenutne snage pomoi da razvijate svoje strateke opcije, a koliko e vas vae
postojee slabosti onemoguavati? Ako ste se odluili za vrlo ambiciozne opcije koje je
nemogue ostvariti, to e dovesti do razoaranja i niskog morala zaposlenih te u konanici
do negativnog eksternog imida. U okviru SOR-a postoji nain na koji moete provjeriti
provedivost stratekih opcija usporeujui ih sa svojim snagama i slabostima, tzv. SOR-
matrica, kao na sljedeem primjeru.
Prijetnja
Mnogi studenti sebi ne mogu
priutiti nae kolarine
Prijetnja
Vlada ima ogranieni
proraun za obrazovanje
Prilika/mogunost
Mnogi su studenti
zainteresirani za na
nastavni plan i program
Prilika/mogunost
Lokalna uprava je ponudila
da bi mogla pokriti kolarine
na naem podruju
103
Strateka opcija 1 Strateka opcija 2 Strateka opcija 3
Snaga 1 +++ 0 ++
Snaga 2 ++ + 0
Snaga 3 ++ +++ 0
Podzbroj + 7 + 4 + 2
Slabost 1 - 1 - 2 0
Slabost 2 - 1 0 - 3
Slabost 3 - 2 - 1 - 1
Podzbroj - 4 - 3 - 4
Total + 3 + 1 - 2
Prvo popiete sve svoje snage, a potom ocjenjujete u kojoj bi mjeri svaka od njih mogla imati
pozitivan utjecaj na ostvarenje predloene opcije. Na primjer, ako itate okomito, opcija 1
ima podzbroj +7 za snage, to naznauje da bi se one mogle dobro iskoristiti za postizanje te
strateke opcije.
Potom pogledajte utvrene slabosti pod stratekom opcijom 1, to e pokazati koliko bi vas
one mogle spreavati u ostvarenju odreene opcije ako ne budu rijeene. Podzbroj ovdje
iznosi -4. Jednostavna kalkulacija pokazuje da postoji vie pozitivnih snaga nego negativnih
slabosti, pa opcija 1 izgleda kao najbolja. Ako pogledate opciju 3, ukupna slika nije pozitivna
jer je zbroj -2, dok je opcija 2 gotovo neutralna.
Moe se dogoditi da identifcirate znaajnu slabost zbog koje sve opcije rezultiraju negativnim
zbrojem. To ne znai da biste trebali ne initi nita. Takav rezultat pokazuje da biste se hitno,
ali paljivo trebali pozabaviti tom slabosti kako biste mogli slijediti budue strateke opcije,
to ve samo po sebi moe predstavljati znaajan ulazni element za vae budue prioritete.
Obino proces zavrite s tri do pet stratekih opcija. S vie od pet postoji velika opasnost da
biste mogli razvijati previe stvari odjednom i na kraju postii manje no to ste se nadali.
Iako koritenje ove kalkulacijske metode u donoenju zakljuaka koju opciju slijediti moe
biti vrlo primamljivo, stvarno strateko planiranje zahtijeva znatnu mjeru zdravog razuma.
SOR-matrica samo izbacuje brojeve u skladu s vaom ocjenom vlastitih snaga i slabosti.
Stoga, iako kalkulacija na prvi pogled izgleda kao jednostavan nain razluivanja u sloenom
skupu varijabli, u konanici sami trebate odluiti slaete li se s rezultatom tablice ili ne.
104
Nakon to su svi imali priliku sudjelovati u raspravi, i nakon to ste postigli suglasnost o
tome kako tumaiti matricu, odnosno jedinstveno, zajedniko shvaanje problematike,
potrebno je zbrojiti koje ste strateke opcije odluili razvijati, a koje ostaviti za bolja vremena.
8. Sroite strateke ciljeve
Pogledajte odabrane strateke opcije, koje su sada dobile status stratekih ciljeva. Jo jednom
provjerite formulacije i unesite korekcije prema potrebi, no ne mijenjajte sutinu originalno
utvrenih opcija. Sada kada ste konano sroili svoje nove strateke ciljeve, vrijeme je da
otkrijete kako ih provesti u praksi.
9. Strateko planiranje
Ovim krajnjim korakom morate osigurati da ete kao organizacija biti sposobni prii
realizaciji novih stratekih ciljeva i pretvoriti ih u radne rezultate. Povedite iscrpnu raspravu
sa zaposlenima, osobito onima ija podruja rada koriste snage ili su ograniena slabostima,
te utvrdite koji bi bili najvaniji rezultati koje treba postii kako bi se ostvarila strateka
opcija. Za svaki strateki cilj utvrdite dva-tri rezultata uz pomo kojih ete kasnije moi
provjeravati ili pratiti da li ste na tragu postizanja stratekog cilja ili ne.
Strateki cilj Rezultat Aktivnost
Nakon to ste ustanovili koje glavne rezultate elite postii po svakom stratekom cilju,
na kraju trebate ustanoviti koje e specifne aktivnosti biti potrebne da biste proizveli
oekivane rezultate i u konanici postigli strateki cilj. Ilustracija na lijevoj strani prikazuje
matricu za strateko planiranje koju moete koristiti kako bi saeli strateke ciljeve, rezultate
i aktivnosti. No, koji god format odluite koristiti, vano je da i vama i vaem osoblju bude
jasno to e se od njih oekivati da ine kako bi uspjeno implementirali novi strateki plan.
105
Savjeti za praktinu primjenu i voenje
U prethodno prikazanim koracima ve su navedene detaljne instrukcije kako
primijeniti alat. Meutim, sama facilitacija ovog alata predstavlja moda najvaniji
i najtei dio cijelog procesa IR/OR-a, stoga to e kao glavna posljedica ovog alata
biti donesene dugorone strateke odluke. U tom smislu, za neke zaposlene mnogo
toga moe biti stavljeno na kocku, a meu zaposlenima takoer postoji prirodna
tendencija da slijede vlastite direktne interese i uvjerenja, osobito ako bi to moglo
utjecati na njihovu buduu poslovnu perspektivu. Stoga je kljuno da SOR vodi
vanjska osoba, kvalifcirana za strateko planiranje i bez ikakvih osobnih interesa
u odnosu na rezultat procesa. U protivnom postoji rizik da bi sudionici mogli od
samog poetka procesa taktizirati, politizirati i sudjelovati/glasati na nain koji bi
osiguravao postizanje takvog rezultata procesa koji odgovara njihovim osobnim
interesima.
Neki su se direktori ak suglasili NE sudjelovati u procesu kako bi osigurali da se
ljudi osjete slobodnima izraziti svoja gledita ak i ako se ona razlikuju od gledita
koja zastupa direktor. U veini sluajeva, nakon zavretka procesa direktor bude
pozitivno iznenaen analitikim uvidima i kreativnim doprinosima osoblja koje se
obino niti ne pita za miljenje.
Osim toga, strateki plan koji je osoblje zajedniki osmislilo vjerojatnije e postati
kolektivno vlasnitvo i referentna toka za sve, od neeg to je osmislio netko drugi,
a to u oima osoblja moe izravno biti manje relevantno. Direktor e trebati konano
odobriti predloeno, kao osoba odgovorna za cijelu organizaciju.
Pitanja za daljnje promiljanje
Smatrate li prethodne ili postojee strateke planove svoje organizacije
rezultatom participativnog i konzultativnog procesa meu osobljem, u kojem
je svatko imao mogunost sudjelovati i osjeati vlasnitvo nad njima? Zato, ili
zato ne?
Kako inae osiguravate realistinost i dostupnost svojih stratekih planova,
nasuprot pretjeranoj ambicioznosti, te kako osiguravate da resursi udovolje
potrebama?
Kada radite sa stratekim planovima, na koji nain osiguravate redovno praenje
implementacije plana u organizaciji, radi mjerenja napretka i provoenja
potrebnih usklaenja tijekom procesa?
Upravljanje promjenama
107
to je to?
Da bi preivjele, organizacije se
moraju redo-vno adaptirati kako bi
udovoljile uvjetima okruenja koje
se stalno mijenja. To vrijedi za tvrtke
u privatnom sektoru koje nastoje
ispuniti zahtjeve klijenata ili se
suoiti s novom konkurencijom. To
vrijedi za vladu kada jav-nosti treba
ponuditi nove ili razliite usluge. I
to takoer vrijedi za organizacije
civilnog drutva koje se suoavaju s
promjenama donatorskih i vladinih politika, ili potrebom za ukljuivanjem velikog broja
dionikih skupina.
Kod organizacijske promjene je vano razmotriti koje su potrebe za njom i koji se rezultati od
nje oekuju, kao i kakva je inherentna dinamika promjene.
Pitanja koja bi trebalo uzeti u obzir mogu ukljuivati:
Zato mislimo da bi nam promjena koristila?
Kako prijei od trenutne situacije do eljene budue situacije?
Koji su oekivani uvjeti za postizanje eljene promjene?
Kako emo, kao osobe i kao suradnici, vjerojatno reagirati na planirane promjene?
Razmiljanje o tim pitanjima predstavlja jedan od prvih koraka u procesu promjene, a
odgovore mogue neemo nai ili se oko njih suglasiti onako lako kako bismo mislili. ini se
da tri temeljna opaanja o promjenama igraju vanu ulogu:
Promjenu je nemogue provesti na silu. Ona predstavlja proces, a ne iznenadni
zaokret ili pritisak na tipku. Potrebni su iskustvo i praksa, koji esto ukljuuju
pokuaje i promaaje. Ne postoji brzi recept koji uvijek pali;
Promjena vodi nesigurnosti i zato stvara otpor. Iako otpor promjenama stvara
probleme, on isto tako moe uvati od prenagljenih odluka. Tjera organizaciju da
dvaput promisli i esto potie na poboljanja planova;
Promjena ne slijedi fksne prirunike niti planirani, logini pravac. ak i na najbolji
plan promjene utjeu vanjske, nekontrolirane turbulencije tehnoloke, gospodarske
i politike naravi nad kojima nemamo puno kontrole.
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
108
Promjenu je teko shvatiti, ponajvie njenu psihologiju; nepredvidljiva je jer podrazumijeva
ponaanje osoba koje su u nju ukljuene i njome pogoene. Dakle, kako motivirati ljude na
promjenu, kako prevladati mogui otpor, i kako upravljati procesom tranzicije, osiguravajui
opredijeljenost sviju? Potrebna je dobro promiljena strategija promjene, a njen vaan dio
predstavlja temeljno shvaanje da je nemogue pa i nepotrebno planirati sve promjene do
najsitnijeg detalja od samog poetka.
No, to je lake rei nego uiniti, jer tijekom promjene najee je puno toga na kocki za
velik broj ljudi. Iz svih tih razloga veina voditelja ili organizacija trai defnitivan model
organizacijske promjene, koji bi ih vodio korak po korak, bezbolno i sigurno kroz proces
promjene. Ne postoji konani raspored s unaprijed odreenim zaustavljanjima tijekom puta.
Ali, o emu u stvari govorimo i to znai pojam promjene? Doista, pojam koji se u dananje
vrijeme najvie koristi, a tie se promjene, jest kako njome upravljati, tj. menadment
promjene. Pojam menadmenta promjene dramatino se iri tijekom proteklih 15 godina. To,
meutim, ne dovodi nuno do vee suglasnosti o tome to on podrazumijeva, ak naprotiv.
ini se da ga je ukljuivanje u glavne tokove uinilo jo manje suvislim, pojmom koji se bez
diskriminacije primjenjuje na gotovo sve to je vezano uz promjene u organizaciji. Autorica
ovog prirunika nedavno je (travanj 2010. godine) pretraivala Google i pojam change
management je imao 192 milijuna pogodaka. Za usporedbu, rije McDonalds globalna
franiza fast fooda, ostvarila je samo 31 milijun pogodaka. Dakle, rije je o vrlo generikom
pojmu.
Defnirajmo prvo o emu govorimo. Postoji mnotvo defnicija za upravljanje promjenama, a
ovdje navodimo njih nekoliko:
Stil upravljanja koji nastoji ohrabriti organizacije i pojedince na uinkovito
suoavanje s promjenama koje se dogaaju u njihovu radu. (Collins New English
Dictionary);
109
Strukturirani pristup tranziciji pojedinaca, timova i organizacija od trenutnog
stanja do eljenog budueg stanja. (Wikipedia);
Koordinacija strukturiranog razdoblja tranzicije od situacije A do situacije B kako
bi se postigla trajna promjena unutar organizacije. (BNET Business Dictionary);
Proces, alati i tehnike upravljanja dijelom procesa promjene koji se tie ljudi, radi
postizanja traenih rezultata i uinkovitog ostvarenja promjene unutar pojedinaca,
timova i veih sustava. (change-management-coach.com).
Ove defnicije uglavnom proizlaze iz podruja organizacijskog razvoja, koji moemo saeti
kao planirani, cijelo-organizacijski napor kojim se upravlja odozgo, a koji cilja na veu
organizacijsku uinkovitost i zdravlje tijekom intervencijskog procesa, koristei poznavanje
psihologije i srodnih znanosti.
2
Vezano uz to, sada je ve openito prihvaeno da je podruje upravljanja promjenom izraslo
iz osnovnog vjerovanja da se organizacije sastoje od ljudi, a da ponaanje ljudi na kraju
odreuje izlazne elemente i radne rezultate organizacije.
Jesu li ljudi temeljne pretpostavke koje treba uzeti u obzir?
Ovaj prirunik ima preteito organizacijsku perspektivu u odnosu na procese promjena,
analizirajui nain koji organizacije, kolektive ljudi najbolje osposobljava za uspjeni
prolazak kroz procese promjene. Ovaj prirunik stavlja snaan naglasak na ljudski aspekt
promjene jer je, prema naem iskustvu, taj aspekt vrlo esto zanemaren. To ne znai da se u
organizacijama svjesno ignorira vanost ljudi tijekom procesa promjene. Voditelji i kljuni
donositelji odluka u organizacijama ne razumiju uvijek u potpunosti to je stvarno potrebno
da bi se ljude na odgovarajui nain ukljuilo u procese promjene, a kao posljedica toga
tzv. ljudski faktor postaje temeljna pretpostavka, tj. na kraju zapaeni otpor ljudi bude ono
to se pokae kao najbitnije za proces promjene. Nae iskustvo pak pokazuje da tijekom
procesa promjene ljudski faktor nije najvanija pretpostavka koju treba uzeti u obzir, nego
prije skriveni as u rukavu koji, pravilno upotrijebljen, predstavlja upravo ono to e osigurati
uspjeniji proces promjene.
2
Gallos, Organisation Development, 2006.
110
Promjena defnirana kao putovanje
Upravljanje promjenom moe se umnogome opisati kao putovanje, sa svim svojim pozitivnim
i negativnim konotacijama. Iako isprva izgleda uzbudljivo, vonja ne bude nuno jednako
ugodna za sve: neto to ushiuje neke ljude sigurno e demotivirati druge, a isto je tako
nemogue tono predvidjeti kako e se proces odigravati, bez obzira na to koliko dobro ljudi
bili pripremljeni. Stoga izazov nije u tome da se predvidi sve od samog poetka, ve da se
dopusti odreena koliina feksibilnosti koja e osigurati da je promjena smjera mogua ako
to bude potrebno.
Ciklus organizacijske promjene razvijen je temeljem iskustava brojnih osoba koje su radile
kao savjetnici za upravljanje promjenama, bilo kao treneri, vanjski savjetnici ili prijelazni
menaderi u organizacijama u kojima su se implementirale promjene. Taj ciklus navodi
na zakljuak da veina organizacija, osim rijetkih iznimki, slijedi slinu proceduru za
uspjeno upravljanje procesima promjene te da je redoslijed doista bitan. Na primjer, ako
vii menadment odmah nakon razvoja vrlo sloenog plana promjene za cijelu organizaciju
krene u implementaciju, s nimalo ili vrlo malo konzultacija s osobljem, tada je gotovo
sigurno da e se ta organizacija nai u problemima. Preskakanje koraka, pojednostavljivanje
predloenog ciklusa (preice) ili oslanjanje na implementaciju odozgo prema dolje gotovo e
sigurno dovesti do neuspjeha.
Ciklus se sastoji od pet glavnih faza kroz koje veina organizacija prolazi kako bi se ostvario
uspjean proces promjene:
Zajednika referenca osvijestiti;
Pripravnost stvoriti spremnost;
Organiziranje detaljno planiranje;
Implementacija razvoj sposobnosti;
Konsolidacija institucionalizirati promjene.
Na ciklus organizacijske promjene ne treba gledati kao na savreni program koji organizacije
uvijek trebaju primjenjivati daleko od toga. Ono to se ovim modelom predlae je da su
trenuci organizacijskog i individualnog promiljanja kljuni te da ih treba ugraditi od samog
poetka, dok organizacija i njeni ljudi prolaze proces razumijevanja implikacija predloenog
procesa promjena i ue kako njime upravljati.
111
Ciklus organizacijske promjene
Mi zapravo tvrdimo da donositelji odluka poine najvie pogreaka tijekom pripremne
faze, prije no to se promjene uope ponu implementirati, jer ne procijene ispravno (nego
podcijene) to je sve potrebno da bi se organizaciju i njene ljude pripremilo za promjenu.
Kako funkcionira
Ovaj model kombinira vrste organizacijske elemente, kao to su strukture, sustavi i
planovi, s mekim, humanim elementima kao to su osobnosti, razine energije, motivacija i
otpor. Na sljedeim emo stranicama proi kroz model korak po korak, istiui glavne toke
na koje treba obratiti panju i mogue, uz njih vezane, izazove.
Pokretai promjena
Pokreta promjena moemo defnirati kao neki veliki dogaaj ili imbenik koji je organizaciju
naveo na odluku o pokretanju promjene. Ako pokretai promjena nisu jasni ili nisu osvijeteni
i jasno izreeni, to moe znaiti da osobe koje bi trebale podravati ili sudjelovati u procesu
promjene ak niti ne znaju da je on pokrenut. Umjesto toga, ljudi bi mogli shvatiti proces
promjene kao skup nekoherentnih, diskretnih promjena u aktivnostima, bez uvida u cijelu
pozadinu, pa ak i u poboljanja koja promjena donosi.
Zajednike referentne
toke
Informiranost
Spremnost
Stvaranje volje
Konsolidiranje
Institucionalizacija
Razvijanje
sposobnosti
Implementacija
Detaljno
planiranje
Organiziranje
Pokretai promjena
112
Iznenauje da ak i na visokoj razini menadmenta ono to je doista dovelo do potrebe za
promjenom, u smislu malo ozbiljnije analize trenutne situacije, ne mora uvijek biti sasvim
jasno, pa ak moe biti i osporavano, ovisno o tome s kim razgovarate. Isto tako, moe postojati
nekoliko razliitih pokretaa promjena koji su zajedniki, u kombinaciji, doveli do potrebe za
promjenom.
Primjeri pokretaa promjena:
Pojavljuje se znaajna prilika koja bi organizaciji mogla omoguiti da postane
vodea na svom polju rada ako izvri odreene korekcije na svojim proizvodima ili
marketinkoj strategiji;
Poveana konkurencija slinih organizacija zahtijeva repozicioniranje ili promjene
u uslugama, ukljuujui povlaenje organizacije iz nekih tradicionalnih podruja
aktivnosti;
Spajanje s nekom drugom organizacijom, bilo u smislu preuzimanja ili partnerstva.
Zanimljivo je napomenuti da 80 posto svih korporativnih spajanja propadne jer se
ne poklanja dovoljno panje injenici da dvije organizacije koje se spajaju posjeduju
suprotne organizacijske kulture;
Korisnici ili klijenti od organizacije trae nove usluge ili proizvode, to bi je moglo
natjerati na nov nain djelovanja, traiti veu usmjerenost na kupca, feksibilnije
odgovore i nove vjetine osoblja;
Reakcija na negativan publicitet u medijima. Promijeniti javnu percepciju moda je
najtee od svega i moe traiti duboke kulturne promjene unutar organizacije i od
njezina osoblja;
Promjene donatorskih, vladinih ili globalnih politika esto pokreu promjene u
svijetu razvojne pomoi koji pati od vrlo kratkih poslovnih ciklusa; drugim rijeima,
svaki put kada donator promijeni svoje politike ili procedure, primateljska se OCD
ili vlada tome moraju prilagoditi po svaku cijenu;
Globalna recesija uz smanjenje resursa, to znai sve vea konkurencija za sve manje
razvojnih resursa, uz redovno propitivanje razvojne uinkovitosti.
Ukratko, prije nego to se krene s promjenom, vrlo je vano artikulirati odakle dolaze prijetnje
ili pritisci te gdje lee budue prilike. To e ljudima u organizaciji pomoi da shvate pozadinu
problema i osvijeste potrebu i opredijeljenost za promjenu.
Pokretae promjena ne shvaaju svi na isti nain
Pokretae promjena ne doivljavaju uvijek svi jednoliko i na isti nain diljem cijele organizacije.
Vii menadment moe doivjeti potrebu za promjenom na drukiji nain nego radnica u
proizvodnji ili srednji menadment; zbog pristupa razliitim vrstama podataka, drugim
perspektivama ili vjerovanjima, ili jednostavno zbog razlika u analizi trenutne situacije. U
pravilu, za voditelje organizacija veina pokretaa promjena defnirana je eksterno - promjene
113
u ponudi i potranji, zabrinutost ulagaa, promjene vladine politike itd. Pokretai promjena
za pojedince, meutim, mogu uglavnom biti vezani uz radne uvjete, plau i doplatke, struni
razvoj i odnose sa suradnicima.
Usklaivanje organizacijskih pokretaa promjena s pokretaima promjena pojedinaca
predstavlja jedan od glavnih problema u nastojanjima da proces promjene uspije. Takoer
mogu postojati proturjeni pokretai promjena. Na primjer, moramo smanjiti trokove kako
bismo odrali trinu poziciju, ali isto tako moramo investirati u inovaciju kako bismo osigurali
nova trita. Dakle, je li pokreta promjena smanjenje trokova ili inovacija, ili je moda rije
o kombinaciji? Ako od samog poetka postoji snaan nesklad ili nedostatak jasnoe, to moe
prerasti u sveobuhvatan otpor ili konfuziju oko toga zato je promjena potrebna.
Organizacija moe krenuti u kreaciju referentnih toaka ili informiranje tek nakon to su
pokretai promjena poznati i, do odreene razumne mjere, zajedniki. Kako bi se tono
odredilo kada je nastupilo pravo vrijeme, potrebne su konzultacije, meusobna komunikacija
i temeljita analiza s povratnim informacijama od nekoliko zaposlenih iz razliitih dijelova
organizacije. Ulaganje vremena kako bi se razumjeli stvarni pokretai promjena, ukljuujui
one proturjene, iako se esto zanemaruje, u najveem se broju primjera u dugoronoj
perspektivi isplati.
114
Zajednike referentne toke i informiranost
Ideja o tome postoje li zajednike referentne toke u pitanju promjene i to promjena doista
podrazumijeva, blisko je povezana s pokretaima promjena. Stvaranje zajednikih referentnih
toaka i informiranosti blisko su povezani s uinkovitou komunikacije od samog poetka
promiljanja procesa promjene. U stvari, u veini procesa promjene koji su poli po zlu
prethodno je bilo vidljivo smanjenje toka komunikacije, to je kod zaposlenih izazvalo
nesigurnost i tjeskobu. Tjeskoba stvarno pone tek u trenutku kada prestane komunikacija.
Postoji li osjeaj hitnosti?
Neka od pitanja koja mue ljude mogu ukljuivati i to je li mogue nanovo pregovarati o
procesu promjene ako stvari postanu teke ili neugodne tijekom procesa. Isto tako, da li se
proces promjene treba dogoditi sada ili ga se moe odgoditi do sljedee godine, ako se stvari
u meuvremenu poprave. Zapravo, mnogi se procesi promjene odgaaju sve dok vie nema
izbora. Naalost, uslijed takvog odgaanja procesa promjene esto ve proe rok, to vodi do
nepromiljenih odluka i sve vee tjeskobe.
Nain na koji ljudi doivljavaju promjenu ovisi o tome vide li je kao hitno potrebnu ili je samo
smatraju jednom od opcija. Na primjer, velika je razlika izmeu osjeaja da ste stjerani u kut i
osjeaja da iskoritavate priliku kako biste se poboljali. Ako se pokretai promjena doivljavaju
kao vrlo udaljeni i bez izravnih osobnih implikacija za zaposlene, tada je puno tee stvoriti
pozitivnu energiju ili ak samo interes za ulaganje napora. Meutim, s druge strane, ako je
svaije zaposlenje dolo u pitanje, to stvara zajedniki osjeaj hitnosti tj. status quo vie ne
predstavlja jednu od opcija. Neki od strunjaka za upravljanje promjenama ak tvrde da ako ne
postoji jasan osjeaj zajednikog nezadovoljstva s trenutnom situacijom, praktiki je nemogue
natjerati ljude da se mijenjaju.
Govoriti zajednikim i iskrenim jezikom
Ako prihvatimo da je u upravljanju promjenama rije o upravljanju procesom promjene, to
podrazumijeva da od samog poetka trebamo odrediti smjer tako da svima bude jasno gdje
e i oni sami i njihova organizacija zavriti ako proces promjene bude uspjean. Zauujue je
koliko se esto promidba procesa promjene temelji na potpuno neodreenim pojmovima, koji
nemaju puno smisla za ljude od kojih se u isto vrijeme trai da se ukljue. Neki od primjera
takvih neodreenih pojmova su: streamlining (usklaenost s tokom), rightsizing (dosizanje
prave mjere), razmiljanje izvan okvira, kreativan pristup, bolje posluivanje kupaca, trino
predvodnitvo.
to bi to trebalo znaiti u praksi? Ako su konotacije koje ljudi povezuju uz takve fraze negativne
ili potpuno drugaije od ciljanih, tada je teko stvoriti zajednike reference i osvijetenost o
potrebi za promjenom. Naalost, visoki menadment ponekad namjerno koristi nejasnu
retoriku kako ne bi previe obeali dok govore kako emo-lako emo i izbjegavaju spomenuti
vjerojatne negativne aspekte promjene koji bi mogli ukljuivati proraunske rezove i ukidanje
115
radnih mjesta. Meutim, time se rijetko ljude uspije dugorono uvjeriti u neophodnost procesa
promjene, jer e oni uvijek eljeti znati to se tono mijenja za njih same, kao lanove tima i
pojedince. Ako ljudi osjete da njihovi voditelji nisu iskreni s njima, ni oni se nee obavezati na
proces koji moda uope nije u njihovu interesu.
Hoe li nam svima biti bolje?
Bez obzira na nae napore i elje da proces promjene predstavimo u pozitivnom svjetlu,
uvijek e biti onih koji e se doivljavati kao pobjednici ili gubitnici, bili to doista ili ne: neki
e ljudi osjeati da e im promjena koristiti, drugi da e im tetiti na ovaj ili onaj nain. Iako
je esto nemogue tono predvidjeti tko e najvjerojatnije izvui korist, a kome e promjena
najvjerojatnije donijeti najvie tete, osobito jer to u velikoj mjeri ovisi o percepciji, injenica je
da percepcije ili strahovi od nepoznatog mogu prevagnuti. Kako proces napreduje, odlaganje
neminovnog moe samo tetiti njegovoj vjerodostojnosti i legitimnosti.
Stoga je kljuno ve u ranoj fazi procesa analizirati kako i u kojoj e mjeri proces pogoditi sve
ukljuene: hoe li svi biti jednako pogoeni ili samo njih nekolicina. Odgovor je ukratko da
promjena nikad ne pogaa sve na isti nain, jer e promjene u zadacima i odgovornostima
najee morati biti prilagoene sadanjim ili buduim funkcijama osoba ili odjela. Drugi je
razlog taj to je nain na koji pojedinci doivljavaju promjenu, u mentalnom ili psiholokom
smislu, u osnovi razliit od osobe do osobe. Takoer je mogue da e se promjena ticati
samo nekih ljudi, dok e ostali ostati praktiki nedotaknuti, to e kasnije takoer utjecati na
razinu otpora.
Pripremljenost i dragovoljnost
Nakon utvrivanja zajednikih referenca i informiranosti, vrijeme je za razmatranje kako
pokrenuti organizaciju i njezine ljude od svjesnosti do spremnosti i voljnosti sudjelovanja
u procesu promjene. To je lake rei nego uiniti. Najee menadment saziva sastanak da
bi obavijestio zaposlene o stvarima o kojima su oni moda ve neto openito i uli, ali ije
praktine implikacije moda jo nisu uspjeli u potpunosti shvatiti. Takvi su sastanci rijetko
korisni, osim ako se ljudi prije toga nisu imali priliku pripremiti u praktinom i mentalnom
smislu, odnosno ako nisu imali priliku razmijeniti miljenja s ostalim suradnicima na
siguran nain.
Jeste li uz mene ili protiv mene?
Prije nekoliko godina, direktor organizacije u kojoj je autor ovog prirunika radio sazvao je
jedan takav sastanak. Nakon to je objasnio neophodnost planiranih promjena, postavio je
pitanje: Na koga mogu raunati da e mi pomoi u ostvarivanju ovog procesa promjene?
Nitko se nije nita usudio rei, a veina ljudi nije ak niti u potpunosti znala na to bi se to sad
trebali obvezati. Gledajui unatrag, to je bio trenutak koji je defnirao cijeli proces promjene,
koji je na kraju zavrio vrlo loe. Nakon to su sasluali svojeg direktora, zaposleni su bili
potpuno uvjereni da e se svakog tko ne iskae oduevljenje i otvoreno se ne obvee smatrati
direktorovim neprijateljem.
116
To i nije bilo daleko od istine, jer su unutar godinu dana svi vii menaderi ili otili ili bili
zamoljeni da odu, a osobito oni koji su se usudili dovesti u pitanje neke elemente procesa
promjene. Umjesto otvorene organizacije pune topline i dijaloga, nastala je vladavina
menaderskog terora.
Stvaranje spremnosti i dragovoljnosti moe biti dugotrajan proces, ali to je dobro uloeno
vrijeme jer e bilo kakvi propusti teretiti proces promjene za vrijeme njezine implementacije.
Identifkacija i ukljuivanje koalicija koje podravaju naela procesa promjene diljem
organizacije predstavlja jedan od naina kako se bolje pripremiti. Takoer je vano biti
svjestan skupina koje se protive procesu ili imaju pitanja vezana uz njega, te vrlo jasno shvatiti
koji su tome razlozi. To e stvoriti sigurniju platformu za razgovor i vlastitost, te omoguiti
konstruktivno rjeenje doivljenog otpora prije nego to se otme kontroli.
Stvaranje prostora i izdrljivosti za promjenu
Neka je druga organizacija pokrenula proces promjene koji je, uglavnom zbog pasivnog
otpora, potpuno zapeo. Pitali smo ih kada je tekui proces promjene zapoeo, kako bismo
stekli predodbu o tome koliko se dugo time bave. Ispalo je da se nitko vie ne moe sjetiti. U
stvari, nekoliko je zaposlenih reklo da se osjeaju kao da su u neprekidnom promjenskom
nainu rada ve zadnjih 10 godina, bez i malo vremena za oporavak i bez ikakve ideje jesu li
neki stvarni rezultati uope postignuti. Na kraju smo tu organizaciju uvjerili da ono na to se
treba usredotoiti jesu stabilnost i konsolidacija, a ne jo jedan iscrpljujui proces promjene.
Zakljuak koji ovdje elimo istai jest: da bi se osoblje ukljuilo u proces promjena, nuno je
za to stvoriti prostor te osigurati vrijeme za oporavak. Stalna promjena ne predstavlja zdravo
stanje za veinu organizacija i njihovo osoblje. Osim toga, ako se proces promjene gleda i shvaa
kao jo jedan dodatni teret, uz sve ostale redovne radne zadatke, on e tada ljude iscrpljivati, a
ne krijepiti niti bodriti.
Jesmo li smo svi na istom mjestu i imamo li isti tempo?
Glavni je izazov tijekom promjene dobiti sve, od vrha do dna organizacije, da vuku u istom
smjeru u isto vrijeme. Prema naem iskustvu, to je praktiki neizvedivo iz nekoliko razloga.
Prvo, pristup informacijama razlikuje se ovisno o funkcijama ili razinama, to znai da neki ljudi
mogu imati samo dio cijele slike. Takoer e postojati odreeno oekivano kanjenje poruka
i komunikacije unutar organizacije, ukljuujui vrijeme koje je potrebno da se implikacije tih
poruka i komunikacije interno osvijeste.
Ukratko, veini ljudi potrebno je odreeno vrijeme da se pokrenu od shvaanja i svjesnosti do
prihvaanja i opredijeljenosti, kao to opisuje model.
Visoki menadment ili zastupnici promjene mogu donekle upravljati ovom mentalnom
odgodom tako da zaposlenima osiguraju vie vremena za promiljanje, te da nastave s
komunikacijom i stvaranjem prostora za dijalog na redovnoj osnovi.
117
Organiziranje i detaljno planiranje
U ovoj se fazi od organizacije oekuje da je dostigla toku na kojoj su ona i njezino osoblje
pripremljeni za proces promjene koliko je to najvie mogue u trenutnim okolnostima. No,
ne zaboravimo da nijedna organizacija nee nikada biti u potpunosti pripremljena za proces
svoje promjene, jer bi to na neki nain proturjeilo samom pojmu, jer e nepoznanice uvijek
postojati i u najbolje pripremljenim planovima. Ali organizacija i njeno vodstvo bi ipak trebali
moi iskreno i uvjereno potvrdno odgovoriti kako vjeruju da su uinili sve to su mogli da bi
se pripremili za proces promjene.
Detalj ili pregled?
Ljudi su sada ve, naravno, znatieljni i ele znati kako e promjena izgledati u praksi, i u
ovoj trenutnoj situaciji i u konanici. Praksa nam govori da mnogi procesi promjene u stvari
poinju s najavom PLANA, u pripremu kojeg ljudi uglavnom nisu bili ukljueni pa stoga
imaju vrlo ogranien osjeaj vlastitosti. Prema naem iskustvu, bolji planovi za upravljanje
promjenom poinju irim pregledom. Ono to ljudi doista trebaju u ovoj fazi jest jasnoa, ne
detalji.
To je sporno podruje, jer su mnogi menaderi promjene skloni sve unaprijed razraditi u
detalje kako bi pripremili precizan i uvjerljiv plan. Meutim, pretjerano detaljan plan ovako
rano predstavlja visoki rizik, jer u osnovi tjerate ljude da se ili sloe ili usprotive planu koji
im se predstavlja, umjesto da otvorite mogunosti za dijalog. Iako konano odredite procesa
promjene ne mora biti otvoreno za pregovore, trebala bi postojati mogunost da se zajedniki
istrai odabir najboljeg puta do nje. Kao to smo ranije napomenuli, priroda je sloenih
procesa promjene takva da - iako je openit smjer u kojem treba ii poznat - nemogue je
unaprijed znati sve odgovore.
O
p
r
e
d
j
e
l
j
e
n
j
e
Napredovanje
Veina osoblja zna
da e doi do
promjene. Istinske
implikacije jo nisu
interno osvijetene.
Zaposleni razumiju
dugorone
implikacije za sebe i
za organizaciju.
Zaposleni razvijaju
pozitivniji stav i vide
neke koristi.
Spremni su
pokuati.
Zaposleni trae
aktivno sudjelovanje
u procesu promjene
kako bi na njega
utjecali i kako bi on
uspio
Izvrni
tim
Predstavnici
promjena
Svo osoblje
Svjesnost
Razumijevanje
Prihvaanje
Opredjeljenje
118
Koliko e nas to kotati?
Planiranje resursa koji idu uz plan predstavlja jo jedno podruje koje se uglavnom previdi
kod iniciranja procesa promjene. Istina je da je teko od poetka detaljno planirati resurse,
ako ni zbog ega drugog, onda stoga to niti put niti zaustavljanja tijekom puta jo uvijek
nisu poznata. No, bez obzira na to, plan promjene trebao bi se smatrati ulaganjem kao i bilo
koje drugo veliko organizacijsko ulaganje. Ono to je potrebno uzeti u obzir ukljuuje izraun
oekivanih eksternih ulaza, ukljuujui konzultante i njihove trokove, vrijeme zaposlenih,
radionice, logistiku i putne trokove u sluaju da proces promjene ukljuuje meunarodne
konzultante iz nekoliko drava.
Vrijeme zaposlenih uglavnom je najloije uraunat ulazni element procesa promjene, iako
istodobno predstavlja najvaniji kljuni aspekt ili vrijednost uspjene promjene. Stoga
preporuujemo da svaki plan promjene koji zahtijeva zajednike, usklaene napore odreenog
broja zaposlenih svakako ukljuuje i te trokove, kako bi se mogao pripremiti iznos ukupne
cijene ili troka resursa za plan promjene koliko je u odreenom trenutku mogue. Ovaj je
izraun takoer povezan sa shvaanjem troka prilika ili mogunosti ostalih prioriteta izvan
defniranog procesa promjene. Takvi trokovi prilika ili mogunosti najee podrazumijevaju
da se relevantno osoblje oslobodi ostalih redovnih zadataka, te da ih se ne zaboravi nagraditi
za predanost procesu promjene preko redovnih oekivanja.
Najvanija je komunikacija
Tim zaduen za promjenu obino ima zadatak osigurati odgovarajue sudjelovanje svih
zaposlenih, ukljuujui pripremanje konzultacija s osobljem u odgovarajuem trenutku
tijekom procesa promjene te organiziranje manjih radnih skupina koje e detaljnije poraditi
na specifnim pitanjima koja zahtijevaju vjetine drukije od onih koje posjeduje tim zaduen
za promjenu. Razvoj uinkovite komunikacijske strategije predstavlja dio bilo kojeg ozbiljnog
procesa promjene. to je moda lake rei nego uiniti te to moe zahtijevati razne vrste
usporednih inicijativa. Takoer vrijedi zapamtiti da je odreene poruke doista potrebno
prenositi nekoliko puta i na razne naine prije no to ih ciljana skupina uinkovito apsorbira.
119
Valja izbjei komunikaciju koja u konanici generira jednosmjerne informacije, bez stvarnog
dijaloga i razmjene informacija. Komunikacijska strategija moe sadravati razne pristupe
kako bi se doprlo do svih zaposlenih, kombinirajui osobni dijalog s video-konferencijama,
tiskovinama, esto postavljanim pitanjima te pitanjima i odgovorima, gdje se zaposlenici
potiu na postavljanje pitanja, a tim zaduen za promjenu priprema odgovore.
Pokrenite plan
Sada je vrijeme da se plan i slubeno pokrene. To je obino najbolje uiniti na slubenom
okupljanju gdje e voditelj organizacije i tim zaduen za promjenu predstaviti glavne rokove
i smjernice te time signalizirati da predstavljaju grupu ljudi koja je zaduena za praenje i
koordinaciju procesa promjene. To predstavlja znaajan trenutak, jer se tim zaduen za
promjenu i voditelj organizacije obvezuju aktivno sasluati izraze zabrinutosti koji bi mogli
izai na vidjelo, te poticati zaposlene da aktivno sudjeluju tijekom cijelog procesa, izraavajui
svoju zabrinutost bez straha od kazne.
Ako su zaposleni do tog trenutka vie-manje utljivi, to bi mogao biti lo znak da se jo uvijek
ne osjeaju ugodno ili spremni iznositi problemska pitanja. Tada je to jo jedan razlog da se
pomno prati komunikacija tijekom cijelog procesa: stvarni problemi poinju kada komunikacija
prestane. S time da se komunikacija ne bi trebala fokusirati samo na sva sjajna i uzbudljiva
postignua, ve i na manje sjajne strane procesa promjene, ukljuujui i neizbjene loe vijesti
koje dolaze s procesom promjene te nain kako se s njima nositi.
Moda bi bilo korisno odrediti zaposlene za koje ljudi osjeaju da im se mogu slobodno obratiti
i s njima podijeliti svoje brige, ili zatraiti pomo da naue kako svladati oekivane promjene,
ukljuujui obuku tijekom rada, razvoj novih vjetina ili mentorstvo. Moda e biti potrebno
utvrditi razliite kompenzacijske modele u sluaju veeg broja otputanja ili promjena lokacije.
S ljudske strane promjene, potrebno je planirati inicijative za potporu osobama koje trpe stres
ili neugodnosti na osobnoj razini, kako bi frustrirano osoblje moglo nai vremena i prostora za
primanje mentalne podrke, ukljuujui i pristup strunom savjetu ako bude potreban.
Implementacija razvoj sposobnosti
Pretpostavljamo da se do dolaska u ovu fazu plan promjene ve razvio i da u itavoj organizaciji
postoji dovoljna razina vlastitosti i opredjeljenja. Vjerojatno je jo uvijek prisutan odreen
osjeaj oklijevanja, nesigurnosti i otpora meu osobljem, to je ve trebalo biti zapaeno tijekom
prethodnih faza. Mogue je da su ve pokrenute odreene inicijative u pravcu rjeavanja
kljunih zabrinutosti i prilagodbe plana promjene kojima e se osigurati vea vjerojatnost
kasnijeg uspjeha.
120
I manji se napredak rauna
Najsloeniji planovi promjene odnose se na dugorona razdoblja pa je potrebno due vrijeme
da bi se poeli pokazivati vei rezultati. Meutim, tijekom takvog dueg procesa promjene
vano je odravati i njegovati visoku razinu energije. To je mogue postii, na primjer,
proslavljanjem kratkoronih pobjeda i ostalih prijelaznih postignua najavama i dogaanjima
na kojima je vano da osobito vii menadment iskae uvaavanje i vrednovanje napora
zaposlenih cijele organizacije. To znai da je potrebno nai trenutke kada treba podvui
crtu i odati priznanje za postignute rezultate: ponekad i samo nekoliko ljubaznih rijei
moe puno znaiti.
Planovi nisu nepromjenjivi
Tijekom procesa kojima se implementiraju promjene neumitno je da e ponekad doi do
problema. Mogu isplivati i ugodna i neugodna iznenaenja, a to e se esto dogoditi ba
kada najmanje oekujete ili prieljkujete: promjena nikad nije jednostavna ili predvidiva.
Pripremite se na neoekivano: vai planovi trebaju biti dovoljno feksibilni da mogu tolerirati
kreativnost ili sluajnost. esto su najvei problemi s planovima planovi sami, osobito ako
se slijepo i rigorozno prate ak i nakon to je svima jasno da nee funkcionirati. Ljudi, osobito
voditelji, ponekad osjeaju da su uloili previe vremena, politikog kapitala i osobnog
ponosa u plan promjene da bi si mogli dopustiti da ga u nekom trenutku jednostavno odbace,
ak i ako su se svi ostali ve poeli pripremati za neto drugo. Istina, nikad nije ugodno dii
ruke od neeg to je u nekom ranijem trenutku izgledalo kao dobar plan, ali je jo gore drati
ga se i nakon to shvatimo da e vrlo vjerojatno propasti.
Pratite to se dogaa
esto je potrebno odreeno vrijeme nakon zavretka neke aktivnosti vezane uz promjenu
da bi osobe koje ta promjena direktno pogaa doista shvatile ili osjetile stvarne implikacije
u svom svakodnevnom radu. Tako se moe dogoditi da neto to je osoblju izgledalo
kao minorni detalj nakon to bude implementirano postane znaajnije nego to je itko
to mogao predvidjeti. Od kljune je vanosti redovno pratiti napredak u implementaciji
plana promjene kako biste na vrijeme zapazili pozitivne signale ili nesklad. Ako postoji
tim za implementaciju promjene, to e biti glavni zadatak koji njegovi lanovi trebaju
koordinirati.
Praenje treba predstavljati ravnoteu izmeu praenja konkretnog napretka planiranih
i dogovorenih aktivnosti te ostalih internih ili eksternih dogaanja koji bi mogli imati
utjecaj na proces promjene, bilo u pozitivnom ili negativnom smislu. Sljedea jednako
vana praksa odnosi se na praenje osjeaja zaposlenih: da li je raspoloenje uglavnom
loe, ili sve vie ljudi poinje prihvaati nove izazove? Rezultate praenja treba priopiti
zaposlenima, ne samo sve pojedinosti - koje veinu ni nee zanimati - nego i pregled ire
slike. Zaposleni koji su osobito zainteresirani mogu se nakon toga direktno obratiti timu
za implementaciju promjene, kako bi saznali vie pojedinosti o nekim aspektima za koje
smatraju da zahtijevaju dublje objanjenje.
121
Konsolidiranje institucionalizacija promjene
Pod pretpostavkom da je proces promjene gotovo zavren, sa svim popratnim korekcijama i
kako u cilju to boljeg konanog proizvoda, sada se treba pobrinuti da budu postavljeni svi
mehanizmi potpore i koordinacije i da funkcioniraju. Na taj se nain nee ugroziti postignuti
rezultati promjene vraanjem na stare naine rada. To se odnosi na ponaanje ljudi, kao i na
naine kako trajnije izmijeniti procedure i procese.
Kako osigurati trajnost promjene
Kurt Lewin, jedan od zaetnika promiljanja o promjenama, govorio je da proces
promjene izgleda ovako: odmrzni promijeni zamrzni. Pod time je mislio da prvo
treba stvoriti preduvjete za promjenu (odmrznuti), koji ukljuuju stvaranje feksibilnosti
u odnosu na postojee naine rada. Na primjer, ako je potrebno razviti nove naine
nabave proizvoda, to moe zahtijevati odreenu relaksaciju postojeih procedura kako
bi se omoguilo eksperimentiranje. Nakon to se utvrdi poboljani, eljeni, budui nain
nabave kao rezultat eksperimentiranja tj. promjene, jednako je vano ponovo zamrznuti
organizaciju u skladu s novim nainom rada. To se naziva institucionalizacijom promjene.
Ona e ukljuivati usklaivanje novih ili prilagoenih struktura, procesa i mehanizama
koordinacije, kao i novog, poeljnog ponaanja zaposlenih. Nemogue je navesti sva
podruja usklaivanja, ali u pravilu svaka interna procedura, sustav ili ponaanje
koje je proturjeno ili kompromitantno za novi nain rada moraju biti ili uklonjeni ili
prilagoeni, ak i ako to znai dodjeljivanje novih radnih mjesta zaposlenima koji najvie
smetaju provedbi promjene. Ponekad je samo potrebno aurirati formate ili obrasce,
ponekad je potrebno izvriti fnalno restrukturiranje timova ili formirati potpuno novi
sustav za upravljanje znanjem, ili osnovati posve novi odjel. Zaposlene treba nagraivati
kada primjenjuju nove postupke i sankcionirati kada se novi postupci ne primjenjuju.
Takoer moe biti potrebno zaposlenima tijekom dueg razdoblja nuditi dodatnu obuku
i stjecanje dodatnih vjetina.
Kako brzo izgubiti ono to se postiglo
Odreeni je veliki multilateralni donator provodio promjene radi razvoja novog pristupa
timskom radu, no u jednom je trenutku izgleda sve zapelo. Bez obzira na broj provedenih
radionica ili koliinu treninga i vjebi koji su izvedeni, odreeno osnovno ponaanje
zaposlenih nije se mijenjalo. Organizacija se alila da vanjski savjetnik nije u stanju izvriti
ono to je obeao. Na kraju je provedena analiza postojeeg sustava upravljanja radnim
rezultatima kako bi se vidjelo u kojoj se mjeri timski rad doista nagrauje. Otkrilo se da se
nagrauju samo individualna postignua, a da je sustav indirektno kanjavao kolektivna
postignua jer pripisivanje postignua pojedinaca nije bilo dovoljno jasno. Kada smo
predloili da organizacija uskladi svoj sustav upravljanja radnim rezultatima s novim
vrijednostima timskog rada, reeno nam je da to ne dolazi u obzir jer taj sustav postoji ve
dva desetljea te da je to politiki preosjetljivo podruje za promjenu. To je, u stvari, znailo
da je sav potencijalni dobitak pokretanja novog duha timskog rada bio izgubljen jer nije bilo
mogue institucionalizirati promjene unutar postojeih sustava i procedura.
122
Uspjeli smo, to smo nauili?
Kada proces promjene napokon zavri i eljeni je cilj napokon postignut, to se mora jasno i
glasno obznaniti kako bi svi zaposleni uli. Ljudi oekuju i imaju pravo uti to je postignuto
i kakvu e to buduu korist donijeti tvrtki u odnosu na to kako je bilo prije. To podrazumijeva
obiljeiti odreene specifne trenutke tijekom procesa i, to je moda jo vanije, odrediti
koje su se znaajne lekcije savladale za budunost.
Promjenu je mogue razmotriti na vie razliitih naina: internim istraivanjem, razgovorima
ili grupnim sesijama kako bi se uhvatila razliita razmiljanja ljudi. Mogu se koristiti i razni,
kreativniji naini. No, koji se god nain koristio, proces promjene mora se formalno zakljuiti
kako ljudi ne bi osjeali da se nalaze u trajnom modusu promjene, ili da se na kraju nikad
nije odalo priznanje za sve rtve i napore koji su bili podneseni.

123
Zavrno slovo
Promjena unutar organizacije velika je stvar i mora se kao takva i prepoznati. Ona od ljudi
zahtijeva puno, i vjerojatno e u veini sluajeva zahtijevati od svih ukljuenih vie nego to
se na poetku predvialo. Promjena kojom se dobro upravlja daje puno nade, no isto tako
sadri i znatne rizike ako se dopusti da krene krivo ili van kontrole. Ciklus organizacijske
promjene nije model koji jami da e svaka promjena biti uspjena, jer postoji previe internih
i eksternih imbenika koji utjeu na konani rezultat.
Meutim, otkrili smo da je ljudski faktor ono to e uvijek poduprijeti ili slomiti proces
promjene, osobito to koliko se uinkovito voditelji mogu mentalno povezati sa svojim
zaposlenima tijekom procesa. Iz tog se razloga ljudi uvijek moraju postaviti u centar
procesa promjene, ak i ako ponekad izgledaju previe ustraeni ili previe konzervativni
da bi pristali na (pretjerano) ambiciozan proces promjene. Na koncu, ljudi su zapravo vrlo
racionalni: u potpunosti shvaaju da su oni ti koji e morati dugorono ivjeti s promjenama
u svojoj organizaciji.
124
Facilitacija promjene u organizacijama vjerojatno predstavlja najtei dio procesa
IR/OR-a, moda najvie zbog toga to promjena rijetko prati unaprijed defnirani
scenarij. Facilitacija promjene stoga nije stvar odreivanja grupe alata koji se potom
jednostavno primjenjuju. Naprotiv, rije je o osvijetenosti procesa promjene glede
smisla te promjene i razloga iz kojeg je neophodna. Alati e vam samo pruiti razliite
opcije ili perspektive o onome to elite promijeniti u svojoj organizaciji; oni vam
nee rei to morate initi.
Bilo koji rezultat strateke (re-)orijentacije i procesa planiranja sa sobom e donijeti
promjene; neke od njih e veina zaposlenih rado prihvatiti, dok e neke druge
doivjeti kao manje poeljne. Kljuno je tijekom cijelog procesa promjene zadrati
stalan kontakt kako bi osigurali da su zaposleni za promjenu, da osjeaju da se njihov
savjet trai i da vide da im je pruena prilika aktivnog sudjelovanja. Iako je za uspjeh
procesa promjene nuno da on predstavlja vlasnitvo veine zaposlenih, ipak e
veem broju takvih procesa u odreenim trenucima koristiti eksterna perspektiva
da bi se izbjeglo gubljenje orijentacije ili zaposlenih. U poglavlju 10 ponudili smo
kontrolni popis koji e osigurati da organizacija zadri eljeni smjer.
Znamo li svi zato se trebamo promijeniti, ili je to neto to nam je reeno, bez
ikakve konzultacije, od strane efova ili donatora? to e to znaiti u smislu
vlastitosti?
Vjerujemo li da nam je vii menadment dao sve potrebne informacije o
moguim posljedicama promjene, ukljuujui mogue negativne konzekvence
svih dobrih promjena po neke od nas?
Je li proces promjene neto na to moemo utjecati i u emu moemo imati
ulogu kako bismo ostali realistini i kako ne bismo pretjerali u ambicijama koje
na kraju nismo u stanju ispuniti?
Primjena i pomo u
primjeni IR/OR alata
127
Primjena i Pomo u Primjeni ir/or alata
U ovom smo priruniku
predstavili nekoliko radnih
metoda koje smo nazvali alatima,
a ija primjena moe biti korisna
u vaoj organizacijskoj okolini.
Opisali smo o emu je rije kod
svake metode, za to ih moete
koristiti, kako funkcioniraju, i dali
smo neke savjete za facilitaciju.
Takoer smo predloili pitanja za
dalje promiljanje. U ovom emo
poglavlju predstaviti detaljne,
postupne upute koje e vama,
ili vanjskom facilitatoru, omoguiti voenje vae organizacije kroz praktinu primjenu
pojedinih alata.
Postupni, korak-po-korak pristup podrazumijeva implementaciju u odreenom poretku.
Poredak se temelji na vie godina praktinog iskustva o tome to najbolje funkcionira u
odreenim okolnostima. To meutim ne znai da alate trebate primjenjivati mehaniki.
Moe se dogoditi da odreeni, specifni koraci nisu primjenjivi u vaem sluaju, ili da ete
uloiti manje ili moda vie vremena na razliite faze u procesu.
Na primjer, ako vaa organizacija dobro poznaje veinu dionika u vaem okruenju, tada
nema potrebe da proces poinjete od nule. Ili moete odluiti da vam Brzinski snimak nee
osigurati potrebnu razinu detalja za analizu, pa ete stoga taj korak preskoiti i odmah
krenuti s drugim metodama koje e vam pruiti detaljniju sliku. Kao to smo rekli na poetku
prirunika: primijenite one alate koje smatrate korisnima unutar svog konteksta i koji vam
mogu pruiti nove uvide.
U sljedeim odjeljcima dajemo preporuene korake koji vas vode kroz alate, podsjeajui vas
to treba initi i kako postii najbolje rezultate. Kada spominjemo facilitatora mislimo na
osobu ija je odgovornost voditi kroz primjenu pojedinih alata. To moe biti osoba zaposlena
u organizaciji koja posjeduje dobre facilitatorske vjetine ili vanjski facilitator ili facilitatorica.
Tijekom primjene ovih metoda, neka svi dobiju priliku za sudjelovanje u diskusiji, ukljuujui
one koji inae nisu skloni javno iznositi svoja miljenja. Potujte miljenja koja su moda
drugaija od onih koja inae ujete i potiite razmiljanja koja odstupaju od pravila.
Primjena i pomo u primjeni IR/OR alata
128
Uenje novih metoda i alata najprikladnije je za sudionike grupe od 10 do 20 osoba, koje
treba smjestiti u ugodni prostor koji potie otvorenu diskusiju i uenje. To podrazumijeva
prijateljski postav grupe razliitih osoba oko stola, a raspored sjedenja je takav da suradnici
koji se inae nemaju priliku druiti sjednu jedan pored drugog. Svi alati zahtijevaju
prezentacijski stalak i odgovarajui papir, fomastere i kartice u boji veliine 5 cm 10 cm, te
ljepljivu traku kojom se lijepe na zid.
Pobrinite se dovesti ljude koji mogu pruiti vrijedan i raznolik doprinos, ukljuujui osobe
od kojih to inae ne biste oekivali. Ako je vaa organizacija velika, pobrinite se da bude
zastupljeno razno osoblje, u smislu hijerarhijskog poloaja, iskustva i tehnikih vjetina. U isto
vrijeme, izbjegnite mogunost da na ovakvim sastancima sudjeluje samo vii menadment,
jer ete samo dobiti potvrdu onoga to misli vii menadment. Umjesto toga, dovedite ljude
koji su spremni propitivati status quo.
Za svaki alat treba predvidjeti tri do etiri sata. Osoblju koje ima iskustva s radionicama i
organizacijskom analizom moda e trebati manje vremena. S druge strane, ako su opsene
konzultacije kod vas uvrijeene, trebat e vam vie vremena. Najvanije je da nakon
upoznavanja sa svakim od alata zaposleni sa sastanka odu s osjeajem da su dobro iskoristili
vrijeme te da je rezultat doveo do novih spoznaja o organizaciji.
Koraci za Temeljno pitanje
1. Zatraite ljude da 30 minuta diskutiraju u malim skupinama (tri do etiri osobe)
o tome to vide kao najznaajnije izazove za organizaciju zbog kojih je provedba
procesa IR/OR-a neophodna.
2. Recite grupama da u nekoliko rijei (tri do pet) fomasterima itko napiu na karticama
(5 cm 10 cm) to su identifcirali. Postavite kartice na stalak za prezentacije tako
da ih svi mogu vidjeti i proitajte njihov sadraj naglas, da provjerite je li shvaen.
Prema potrebi unesite korekcije radi jasnijeg izriaja.
3. Raspravljajte o tome to je pozadina ili koji su osnovni uzroci tih izazova, kako bi se
dolo do zajednikog tumaenja problema, te provjerite da li su sva pitanja stavljena
na kartice. Dodajte nove kartice ako je potrebno.
4. Raspravljajte o tome jesu li probleme uglavnom izazvali dionici i imbenici izvan
organizacije, ili se temelje vie na internim izazovima, ili pak oboje.
5. Sada zatraite ljude neka razmisle o tome to bi eljeli da je drugaije u organizaciji i
zato, te neka to stave na kartice. Tako ete dobiti naznake moguih kriterija za radni
uinak. Dovrene kartice postavite na prezentacijski stalak.
6. Provjerite je li postignuto zajedniko tumaenje, iako to ne mora znaiti da svi imaju
isto miljenje, ve da je svima jasno o kojim je pitanjima rije.
129
7. Temeljem prethodne diskusije pokuajte formulirati Temeljno pitanje u jednoj ili
dvije reenice, te provjerite jesu li sudionici odgovarajue ukljueni.
8. Ovaj korak obino vodi do opsene rasprave, jer e ljudi vjerojatno isticati svoje
stavove, stoga zahtijeva strpljivu i strunu facilitaciju.
9. Nakon ustre rasprave trebalo bi biti mogue pripremiti nacrt Temeljnog pitanja koje
vie-manje odgovara svima, iako jo uvijek nema savrenu formulaciju. Zabiljeite
dogovoreni nacrt reenice Temeljnog pitanja na stalak za prezentacije tako da ga svi
mogu proitati.
10. Sada zamolite tri do etiri osobe da pomognu u fnalizaciji reenice, dok su ostali na
pauzi za kavu ili ruak.
11. Ta e grupa od tri do etiri osobe potom predstaviti formulaciju Temeljnog pitanja
i objasniti pozadinu te konane formulacije. Pitajte ljude jesu li spremni prihvatiti
Temeljno pitanje kao dovoljno dobro da se s njime moe nastaviti raditi.
12. Podsjetite ih da je Temeljno pitanje poetak procesa IR/OR-a te da e moda
zahtijevati daljnja usklaenja kako prolazite kroz ostale alate koji bi mogli rezultirati
novim informacijama.
Koraci za Brzinski snimak
1. Defnirajte organizaciju koja e biti predmet Brzinskog snimka. Ako je rije o dijelu
procesa IR/OR-a, to e biti organizacija za koju ste ve defnirali Temeljno pitanje.
2. Budui da informacije uglavnom proizlaze iz istraivanja dostupne literature i
slinih izvora podataka, nema potrebe za velikim timom. Umjesto toga sastavite
tim od tri do pet osoba koje e biti odgovorne za prikupljanje inicijalnih podataka i
njihovu daljnju analizu.
3. Zatraite od tima da zapone s prikupljanjem informacija o odreenoj organizaciji
pretraivanjem Interneta, itanjem izvjea te moda propitivanjem osoba koje su
radile za tu organizaciju i s njom.
4. Potrebno je postaviti sljedea vana pitanja:
to su misija i vizija organizacije?
Koji su izlazni elementi organizacije (proizvodi/usluge, koliina i kvaliteta)?
Kako biste opisali radni uinak organizacije? Je li rije o renomiranoj
organizaciji s mnogo referenci ili o nekom tko tek poinje?
Koji su glavni ulazni elementi organizacije?
Ljudski resursi (vrste vjetina, iskustvo, strunost, volonteri)
Materijalni resursi (zgrade, automobili, raunala itd.)
130
Prirodni resursi (npr. sirovine u sluaju poljoprivrede)
Financijski resursi (novac, veliina godinjeg prorauna, njihov rast ili
smanjivanje)
Glavni izvori fnanciranja: donatori, privatne donacije, vlastiti resursi,
volonterski rad?
Tko su ciljani korisnici/ciljane skupine organizacije?
Koji su ciljani ili stvarni uinci i utjecaji toga to organizacija radi, tj. to se
promijenilo kao rezultat izlaznih elemenata organizacije?
Va utisak okruenja organizacije: npr. turbulentno, politiko, kolaborativno,
natjecateljsko, oportunistiko?
5. Nakon to su sve informacije prikupljene, tim se treba sastati kako bi pripremio
saetak. Pozovite i ostale suradnike zainteresirane za rezultate istraivanja.
6. Nacrtajte veliki model Brzinskog snimka na prezentacijskom stalku kako bi ga svi
vidjeli. Potom zamolite tim da napravi saetak svojih otkria na karticama te da
naznai pozitivne i negativne aspekte glede ulaznih elemenata, misije, izlaznih
elemenata, korisnika i uinaka. Takoer zamolite tim da napravi kartice na kojima
e stajati neto o dionicima/imbenicima znaajnim za organizaciju.
7. Prilijepite kartice na model Brzinskog snimka na zidu i prodiskutirajte jesu li sve
jasno shvaene. Samite informacije s kartica i pripremite preliminarnu ocjenu o
kvaliteti informacija koristei kriterije iz svojeg Temeljnog pitanja:
Gdje mislite da imate dovoljno informacija o relevantnosti za svoje Temeljno
pitanje?
Gdje mislite da vam trebaju dodatne informacije za dalju analizu svog
Temeljnog pitanja?
Navode li vas prikupljene informacije na korekcije Temeljnog pitanja. Ako da,
zato?
8. Uzimajui analizu kao osnovu, postoji li potreba za nastavljanjem procesa IR/OR-
a, ili ve znate dovoljno da biste mogli odgovoriti na svoje Temeljno pitanje? Ako
odluite nastaviti s analizom IR/OR-a, razmislite o tome koja vam je vrsta informacija
potrebna kako biste opravdali dalju analizu.
Koraci za Snimak okruenja
1. Najprije se suglasite koju ete organizaciju snimati. Obino je to vaa organizacija,
ali bi mogla biti i cijela mrea, ili bi mogao biti samo va lokalni ured, gdje ete
regionalni ured i sredinjicu smatrati vanjskim dionicima.
131
2. Stavite naziv organizacije ili mree u sredinu papira koji ste postavili na zid; iscrtajte
etiri kategorije alata s odgovarajuim naslovima i dodajte krug utjecaja.
3. Koristei metodu oluje ideja (brainstorming), istraite sve razliite imbenike i
dionike za koje smatrate da mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na ono to
vaa organizacija pokuava postii. Koristite ute kartice za dionike i imbenike koji
su prijetnja te plave kartice za pozitivne prilike koje jo niste iskoristili.
4. Postavite kartice u odgovarajue kategorije i odluite treba li ih smjestiti unutar
ili izvan kruga utjecaja. Provjerite jesu li kartice jasne ili postoje neka neslaganja
izmeu sudionika, ispitajte zato ona postoje i rijeite ih.
5. Ili preformulirajte nejasne kartice, ili razdvojite na dvije kartice ako neka sadri
previe problema. Najbolje bi bilo da se ograniite na maksimalno 10 utih i 10
plavih kartica vie od toga nije praktino.
6. Oznaite odabrane ute i plave kartice na zidu prema kriteriju koji od tih dionika
i/ili imbenika mogu imati najveu relevantnost u odgovaranju na vae Temeljno
pitanje, pa koje stoga trebate uzeti u obzir.
7. Napravite analizu o tome na koje od identifciranih imbenika i dionika moete
utjecati i kako, da biste poboljali svoj radni uinak i utjecaj kao organizacija. Takoer,
utvrdite na koje imbenike i dionike ne moete direktno utjecati te koje to implikacije
moe imati na vau strategiju: uskladite svoju razinu ambicije s okruenjem u kojem
djelujete.
8. Razmislite do koje mjere budua suradnja s ostalim dionicima moe ojaati vau
poziciju i vau sposobnost da utjeete na kljune imbenike i dionike koji su u ovom
trenutku izvan vaeg kruga utjecaja.
9. Razmislite ostaje li vae originalno Temeljno pitanje i dalje relevantno ili ga treba
uskladiti sa Snimkom okruenja, odnosno implikacijama koje to ima na sljedee
korake u procesu IR/OR-a.
1. Defnirajte za koju organizaciju ete raditi Institucijski dijagram. Ako se odluite za
radijalni Institucijski dijagram, napiite naziv organizacije na karticu koju smjestite
u sredinu velikog komada papira koji ste zalijepili na zid.
2. Zatraite sudionike da identifciraju dionike koje smatraju vanim za organizaciju
i njezine dugorone ciljeve. To ukljuuje dionike koji podravaju to to radite,
dionike koji su vam suprotstavljeni, pa ak i neutralne dionike koji bi mogli imati
potencijalnu ulogu u postizanju vaih ciljeva. Sudionici trebaju napisati nazive
dionika na kartice.
132
3. Postavite dionike na zid oko kartice s nazivom vae organizacije i provjerite jesu li
nazivi svih dionika svima jasni. Moete zatraiti sudionike da kartice s nazivima
dionika postave blie ili dalje od organizacije kako bi naznaili koliko blizak odnos
organizacija ima s njima.
4. U sluaju da bude previe dionika (vie od 10), pokuajte ih grupirati prema tome to
predstavljaju, npr. naziv mree umjesto naziva svih lanova mree. Takoer moete
napraviti razliku izmeu privatnih odnosno javnih organizacija, organizacija
civilnog drutva ili organizacija lokalne zajednice ako smatrate da je to vano za
vau analizu.
5. Sada zatraite sudionike da strelicama naznae vrste i smjerove odnosa izmeu
vae organizacije i ostalih dionika. Moete koristiti fomastere razliitih boja za
pojedine vrste poveznica. Na primjer, zelena boja moe znaiti tok novca, crvena
politike veze ili mo, plava razmjenu informacija itd.
6. Naznaite imaju li strelice samo jedan smjer, npr. usluge koje pruatelj usluga prua
drugoj strani, ili je odnos uzajaman, to znai da dolazi do stvarne razmjene, to
oznaite dvosmjernom strelicom.
7. Kada su svi dionici odgovarajue povezani s vaom organizacijom, suglasite se
oko intenziteta odnosa u ovom trenutku, to naznaite debljinom strelice deblja
strelica znai visoki intenzitet, a tanja ogranieni intenzitet.
8. Na kraju prodiskutirajte to vam Institucijski dijagram govori o vaoj organizaciji i
njenim odnosima s drugima:
Koje se vrste informacija otkrivaju, koje vam mogu koristiti u oblikovanju
odgovora na vae Temeljno pitanje?
Na koje vrste odnosa trebate obratiti vie pozornosti u budunosti, zato i
kako?
Ako biste radili Institucijski dijagram u kojem bi odnosi bili upravo takvi
kakve elite u budunosti, kako bi to izgledalo i to trebate uiniti da bi se to
ostvarilo?
9. Ako elite razvijati mreni Institucijski dijagram, a ne radijalni, pristup ostaje isti
uz sljedee razlike:
Umjesto da svoju organizaciju stavite u sredinu, zaponite s postavljanjem
kartica s dionicima na zid bez ikakva poretka.
Poveite dionike, ukljuujui one s kojima trenutno nemate nikakvih poveznica,
ali gdje uzajamne veze pojedinih dionika mogu imati pozitivan ili negativan
utjecaj na vae ciljeve.
133
Da ne biste zavrili sa slikom koja izgleda kao pagete dionika sa strelicama
na sve strane, zaponite s nekoliko dionika (pet do est) i poveite ih na
odgovarajui nain prije nego to nastavite s ukljuivanjem novih dionika. Na
taj ete nain zadrati dobar pregled.
Koraci za Integrirani organizacijski model
1. Zaponite tako to ete se usuglasiti oko Temeljnog pitanja ili koristite Temeljno
pitanje s kojim ve radite. Provjerite je li Temeljno pitanje jo uvijek jasno shvaeno,
jer e to voditi cijelu analizu IOM-a. Nacrtajte model IOM-a na zidu s razliitim
prisutnim elementima.
2. Zamolite ljude neka zamisle da su dobili ponudu da se prikljue nekoj privlanoj
novoj organizaciji. Prije odluke hoe li se prikljuiti ili ne, svakoj je osobi doputeno
pitati tri pitanja iji e im odgovori pomoi u odluci. Zatraite svakog sudionika da
na karticu zapie svoja pitanja.
3. Postavite pitanja na zid i grupirajte ih prema elementima IOM-a, ime ilustrirate
razliite kategorije u praksi, koristei doprinose sudionika.
4. Uzimajui Temeljno pitanje kao osnovu, zamolite ljude da razmisle o snagama
(zeleno), slabostima (crveno), prilikama/mogunostima (plavo) i prijetnjama (uto).
Neka ih napiu na kartice u skladu sa sustavom boja, pa kartice postavite na poster
IOM-a na odgovarajua mjesta.
5. Zamolite ljude da iz praktinih razloga svatko identifcira samo po dvije kartice
za svaki element IOM-a. Nastavite s karticama dok ne osjetite da ste uhvatili
najizraenije SWOT-elemente. Jo jednom provjerite sve kartice, jesu li oznaene
odgovarajuim bojama i jesu li svima jasne.
6. Nakon diskusije i objanjenja svih kartica, naznaite koje bi mogle najbolje odgovoriti
na Temeljno pitanje. SWOT-sjednica temeljena na IOM-u kljuni je doprinos za
sljedei element u procesu IR/OR-a: Strateku orijentaciju i planiranje.
7. U prilozima se nalazi razraeni IOM-kontrolni popis pitanja koja moete postaviti
za svaku kategoriju. Upamtite da nije nuno postaviti sva predloena pitanja.
Njihova je svrha da vas nadahnu. U konanici sami trebate odluiti koja su pitanja
najkorisnija za vas i vae Temeljno pitanje.
Koraci za Strateku orijentaciju i Planiranje
Ovaj alat pretpostavlja da su prethodni koraci ve poduzeti, a njihovi rezultati se ukljuuju
u Strateku orijentaciju (SOR). Stoga se podrazumijeva da su sudionici ve razvili Temeljno
134
pitanje, utvrdili prilike/mogunosti i prijetnje, kao i snage i slabosti za SWOT-analizu,
koristei razliite alate, ukljuujui IOM, u skladu s prethodno navedenim. Bez te analize
neete jo biti spremni za SOR. Specifni koraci SOR-a su detaljno, korak-po-korak opisani u
odjeljku 8.3: Kako funkcionira?
1. Razvijte Temeljno pitanje koje e vas voditi kroz cijelu analizu. to je to to vaa
organizacija eli saznati, to se treba promijeniti i zato?
2. Identifcirajte eksterne prilike/mogunosti i prijetnje koje oznauju okruenje u
kojem vaa organizacija radi, je li ono uglavnom prijateljsko ili puno izazova, je li
natjecateljsko ili suradniko.
3. Utvrdite interne snage i slabosti koje e vam rei kakvi su vai trenutni kapaciteti,
odnosno njihova relevantnost u pronalaenju odgovora na Temeljno pitanje. Koji
od tih elemenata e vam biti od pomoi, a koji e vas spreavati?
4. Posloite utvrene prilike/mogunosti i prijetnje u skupine. Prilike/mogunosti
i prijetnje mogu biti tek simptomi neeg to se dogaa u okruenju. Stoga ih
nastojte posloiti u skupine prema tematskim naslovima kako biste dobili bolji
pregled. Mogue je da ete u istoj skupini imati i prilike/mogunosti i prijetnje, ako
predstavljaju isti trend.
5. Oblikujte strateke opcije. Za svaku skupinu prilika/mogunosti i prijetnji s
naslovima formulirajte odgovarajui strateki odgovor kao opciju koju bi vaa
organizacija mogla uzeti u obzir kako bi se zatitila od prijetnji i iskoristila prilike/
mogunosti.
6. Napravite pregled stratekih opcija u odnosu na Temeljno pitanje. Ocijenite svaku
strateku opciju prema kljunim kriterijima Temeljnog pitanja kako biste ustanovili
da li opcije imaju visoko, srednje ili nisko znaenje za odgovor na Temeljno pitanje.
Odaberite samo opcije s visokom ili srednjom vjerojatnou.
7. Provjerite provedivost odabranih stratekih opcija tako to ete ih dovesti u vezu
s utvrenim snagama i slabostima. Stoga svaku opciju ocijenite prema postojeim
snagama i slabostima kako biste utvrdili u kojoj e one mjeri unaprijediti (snage) ili
koiti (slabosti) realizaciju opcija. Odaberite opcije s najviim ocjenama. Ako naiete
na znaajne slabosti radi kojih sve opcije rezultiraju niskim ocjenama, mogue je da
prije nego to krenete u implementaciju svojih stratekih opcija, prvo trebate rijeiti
te slabosti.
8. Oblikujte strateke ciljeve temeljem prethodno utvrenih stratekih opcija, iju ste
provedivost upravo provjerili u odnosu na snage i slabosti. Odabrane strateke
opcije time postaju vai strateki ciljevi. Provjerite jesu li njihove konane formulacije
svima jasne, ukljuujui i njihovo znaenje u praksi.
9. Provedite detaljno strateko planiranje u kojem ete utvrditi ogranien broj
135
rezultata koje treba postii po pojedinom stratekom cilju, kao i uz to povezane
aktivnosti. Provjerite hoete li biti u stanju osigurati odgovarajue resurse u smislu
osoblja, novca i ostalog. Dogovorite tko e voditi njihovu implementaciju i postavite
realistine rokove za njihovo dovrenje.
Koraci za Ciklus organizacijske promjene
U Dodatku 2 nalazi se Kontrolni popis za Ciklus organizacijske promjene koji e vam pomoi
da se fokusirate na osobito vane aspekte ili korake zajednike svim procesima promjene.
Prilozi
Kontrolni popis IOM-a
Kontrolni popis za Ciklus
organizacijske promjene
137
DODATAK 1. KONTROLNI POPIS IOM-A
to je to?
Kontrolni popis IOM-a slui kao nadahnue i sadri prijedloge elemenata koje treba obraditi
kod analize organizacije unutar njezina konteksta. Cilj je kontrolnog popisa pomoi pri
analizi organizacije iz razliitih kutova gledanja; ona potie irinu i dubinu shvaanja
situacije.
Kontrolni popis IOM-a moete koristiti u razliitim fazama dijagnostikog procesa:
Na poetku pregleda da biste ustanovili gdje postoje epovi i kakav je njihov
odnos prema ostalim organizacijskim elementima;
Tijekom analize, da biste provjerili jesu li utvrivanje injenica i analiza i dalje
uravnoteeni u smislu fokusa i obuhvatnosti;
Moete stei sliku jakih i slabih toaka organizacije i uoiti probleme koji
zahtijevaju dalje ispitivanje, a koji su relevantni za va proces IR/OR-a.
Kako funkcionira?
Upotrijebite kontrolni popis kao inspiraciju kod oblikovanja inicijalnih pitanja relevantnih
za vae Temeljno pitanje i va proces IR/OR-a. Ne zaboravite da popis nije sveobuhvatan: on
vas samo treba nadahnuti da postavljate neka inicijalna pitanja potencijalno relevantna za
va sluaj u primjeni IOM-a. Osim toga, on ne utvruje koji su elementi i aspekti kljuni u
vaim, specifnim okolnostima: to moete znati samo vi!
Prilog 1. IOM kontrolna lista
138
Kontrolni popis IOM-a
P
o
z
i
t
i
v
n
o
(
+
)
N
e
u
t
r
a
l
n
o
(
+
)
P
r
o
b
l
e
m
(
-
)
N
e
p
o
z
n
a
t
o
(
?
)
01.0 MISIJA
01.1 Je li misija jasno formulirana?
01.2 Je li misija relevantna za situaciju korisnika?
01.3 Da li dionici shvaaju i prihvaaju misiju?
01.4 Da li osoblje i menadment jasno podravaju misiju?
01.5 Je li misija adekvatno pretoena u dugorone ciljeve?
01.6 Je li organizacija zakonito registrirana?
01.7 Posjeduje li organizacija jasan statut?
02.0 IZLAZNI ELEMENTI
02.1 Nudi li organizacija relevantan raspon proizvoda/usluga?
02.2 Odgovaraju li proizvodi i usluge adekvatno na potrebe ciljane
skupine?
02.3 Jesu li postojei proizvodi/usluge u skladu s misijom i
dugoronim ciljevima?
02.4 Tretiraju li proizvodi/usluge adekvatno razliite uloge spolova i
pozicije ciljne skupine?
02.5 Postoji li dovoljna potranja za tim proizvodima/uslugama?
02.6 Isporuuje li organizacija znaajnu koliinu izlaznih elemenata?
02.7 Moe li organizacija odgovoriti na potranju za svojim proizvodi-
ma/uslugama?
03.0 ULAZNI ELEMENTI
03.1 Postoji li dovoljan broj zaposlenih?
03.2 Ima li dovoljno strunog osoblja?
03.3 Jesu li prostor i oprema odgovarajui?
03.4 Je li lokacija prostora prikladna?
03.5 Da li su uredi i oprema odgovarajui?
03.6 Ima li dovoljno potronog materijala?
03.7 Da li su usluge treih strana odgovarajue (voda, struja,
raunovodstvo, itd.)
03.8 Da li su fnancijska sredstva dostatna?
03.9 Da li je organizacija u stanju ispunjavati svoja kratkorona dugo-
vanja?
03.10 Postoje li znaajni fnancijski rizici i da li su pokriveni?
03.11 Postoji li dostatan pristup potrebnim informacijama?
03.12 Da li su ulazni elementi na odgovarajui nain iskoriteni
uzimajui u obzir opseg i kvalitetu izlaznih elemenata?
139
04.0 DIONICI
04.1 Da li je ciljna skupina zadovoljna kvalitetom isporuenih proiz-
voda i usluga?
04.2 Da li je ciljna skupina zadovoljna koliinom/opsegom
isporuenih proizvoda i usluga?
04.3 Da li je organizacija zadovoljna odnosima s investitorima / do-
natorima?
04.4 Da li su investitori / donatori zadovoljni rezultatima?
04.5 Da li su odnosi sa ostalim agencijama odgovarajui?
04.6 Ima li organizacija odgovarajue odnose sa donositeljima poli-
tika u regiji i dravi?
04.7 Ima li organizacija dobru sliku u javnosti?
05.0 IMBENICI
05.1 Da li je drutveno-gospodarska situacija poticajna za rad orga-
nizacije?
05.2 Da li je pravni okvir poticajan za rad?
05.3 Da li su drutveni i kulturoloki standardi i vrijednosti unutar
ciljne skupne i u drutvu poticajni za rad?
05.4 Da li je fziko okruenje poticajno (klima, infrastruktura)?
05.5 Da li je politika klima poticajna?
06.0 STRATEGIJA
06.1 Da li je strategija u skladu s misijom?
06.2 Da li je strategija jasna i realistina?
06.3 Da li je strategija pretoena u jasan, realistian godinji plan?
06.4 Da li se godinji plan redovno prati i prilagouje?
06.5 Da li je organizacija ostvarila prethodne godinje planove i
proraune?
06.6 Postoji li jasno i uinkovito planiranje rada?
06.7 Da li se plan rada prati?
06.8 Da li je osoblje ukljueno na odgovarajui nain u planiranje i
praenje?
06.9 Da li strategije i planovi uzimaju u obzir spolne razlike izmeu
osoblja i u ciljnoj skupini?
07.0 STRUKTURA
07.1 Da li je struktura za donoenje odluka temeljena na jasnoj
podjeli odgovornosti?
07.2 Da li je raspodjela zadataka i odgovornosti jasna i da li je oso-
blje razumije?
07.3 Postoji li logika raspodjela u odjele i jedinice?
07.4 Je li logistika potpora odgovarajue ureena?
140
07.5 Postoji li dovoljna koordinacija izmeu odjela/jedinica?
07.6 Postoji li odgovarajua komunikacija izmeu razina
menadmenta?
07.7 Postoji li odgovarajua ravnotea u pozicijama mukaraca i
ena u razliitim jedinicama i na raznim razinama?
08.0 SUSTAVI I PROCESI
08.1 Postoje li odgovarajue fnancijske/administrativne procedure?
08.2 Pridrava li se organizacija svojih procedura?
08.3 Jesu li radne metode i pristupi prikladni?
08.4 Slijedi li osoblje radne metode/pristupe?
08.5 Postoji li odgovarajui sustav planiranja?
08.6 Postoji li dobar sustav za praenje i evaluaciju?
08.7 Jesu li razvijeni realistini indikatori za praenje?
08.8 Poklanja li se dovoljna panja kontroli kvalitete?
08.9 Jesu li lako dostupne dovoljno iscrpne informacije o radnom
uinku?
08.10 Postoji li odgovarajui sustav izvjetavanja (fnancijskog, ne-
fnancijskog)?
08.11 Je li revizijsko izvjee od prole godine pozitivno?
08.12 Jesu li preporuke revizora provedene??
09.0 OSOBLJE
09.1 Je li radni uinak osoblja odgovarajui, uzimajui u obzir okol-
nosti?
09.2 Jesu li plae i ostale naknade koje se isplauju osoblju
odgovarajue?
09.3 Postoje li redovne, periodike evaluacije radnog uinka osoblja?
09.4 Je li radni uinak na odgovarajui nain vezan na plae i ostale
naknade?
09.5 Jesu li procedure za zapoljavanje odgovarajue?
09.6 Jesu li odljev i priljev osoblja unutar prihvatljivih granica?
09.7 Je li radno vrijeme osoblja odgovarajue iskoriteno?
09.8 Postoje li odgovarajue aktivnosti za razvoj osoblja?
09.9 Ima li osoblje dovoljno opcija za razvoj karijere?
09.10 Da li politike zapoljavanja i upravljanja osobljem na
odgovarajui nain tretiraju razlike spolova?
10.0 STIL UPRAVLJANJA
10.1 Bavi li se menadment u jednakoj mjeri internim i eksternim
odnosima?
10.2 Rasporeuje li menadment na odgovarajui nain svoju pozor-
nost i na kvalitetu i na koliinu izlaznih elemenata?
141
10.3 Dijeli li menadment na odgovarajui nain svoju panju i na
ljude i na sredstva?
10.4 Dijeli li menadment na odgovarajui nain svoju panju i na
odnose s osobljem i na uinkovito izvravanje radnih zadataka?
10.5 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu dodjele odgovornosti i
kontrole?
10.6 Da li se odluke donose na vrijeme?
10.7 Je li osoblje na odgovarajui nain ukljueno u procese
donoenja odluka?
10.8 Da li se osoblje na odgovarajui nain obavjetava o odlukama?
11.0 KULTURA
11.1 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu hijerarhije i
participacije?
11.2 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu pozornosti koja se
posveuje radnom uinku i brige za ljude?
11.3 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu kratkoronog i
dugoronog promiljanja?
11.4 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu ulaska u rizik i
smanjenja rizika?
11.5 Postoji li odgovarajua ravnotea izmeu odgovornosti
pojedinca i timskog duha?
11.6 Poklanja li se odgovarajua panja preuzimanju odgovornosti i
transparentnosti?
11.7 Poklanja li se odgovarajua panja nejednakostima (razlike
spolova, manjinske skupine)?
11.8 Je li organizacija voljna uiti iz vlastitih pogreaka?
142
DODATAK 2. KONTROLNI POPIS ZA CIKLUS
ORGANIZACIJSKE PROMJENE
Dok organizacije prolaze kroz razliite faze promjene, lako se izgubiti ili skrenuti s pravog
puta. Vrlo se rijetko moe dogoditi da bilo koje dvije organizacije slijede tono isti proces
promjene, ve svaka slijedi svoj put razliit od drugih, s razliitim poretkom koraka, i
poklanja razliite koliine panje pojedinim koracima u procesu promjene. Kontrolni popis
za Ciklus organizacijske promjene oblikovan je kako bi pomogao organizacijama da provjere
gdje se trenutno nalaze unutar procesa, jesu li i gdje propustile neke vane korake te da li su
dovoljno vremena i energije posvetile pojedinom koraku prije prelaska na sljedei.
Kontrolni popis je podijeljen u pet glavnih faza prema ciklusu organizacijske promjene:
1. Zajednika referentna toka osvjetavanje;
2. Pripremljenost stvaranje volje;
3. Organiziranje detaljno planiranje;
4. Implementiranje razvijanje sposobnosti;
5. Konsolidiranje institucionalizacija promjene.
Zajednike referentne
toke
Informiranost
Spremnost
Stvaranje volje
Konsolidiranje
Institucionalizacija
Razvijanje
sposobnosti
Implementacija
Detaljno
planiranje
Organiziranje
Pokretai promjena
143
Svaka od pet faza bit e povezana s pod-fazama ili koracima koje treba slijediti. Kontrolni popis
nije sekvencijski nacrt za svaki mogui proces promjene. Ipak, temelji se na viegodinjem
iskustvu u savjetovanju razliitih organizacija koje su prolazile kroz procese promjene. To
nam iskustvo govori da sve organizacije, na ovaj ili onaj nain, u nekom trenutku prou kroz
sve faze ciklusa promjene prije no to uspjeno dostignu krajnju toku tog putovanja, te se
esto i vraaju na odreene elemente prije nego to konano pronau odgovarajui put.
Kontrolni popis mogu koristiti organizacije koje planiraju krenuti u proces promjene, a koje
ele taj proces promiljati dovoljno vremena unaprijed kako bi ga poele provoditi na najbolji
mogui nain od samog poetka te kako bi razumjele ono to ih oekuje. Takoer moe biti
od velike koristi organizacijama koje se nalaze usred procesa promjene, kako bi provjerile
polau li dovoljno panje razliitim elementima te utvrdile gdje su se stvari poele kretati
u krivom smjeru, kako bi izvrile potrebne korekcije. Napokon, moe se koristiti i nakon
zavrenog procesa promjene da bi se utvrdile nauene lekcije o oblikovanju i implementaciji
odreenih procesa promjene kao reference za budunost.
Kontrolni popis moete koristiti i da biste zatraili miljenja pojedinaca ukljuenih u proces
promjene i tako provjerili doivljava li osoblje faze u procesu na isti nain, na primjer:
Jesu li se neki odreeni koraci odvijali nedovoljno prirodno?
Jesu li neki koraci preskoeni i zato?
Na to trebamo obratiti vie pozornosti kako bismo se vratili na pravi put?
Predloeni sustav ocjenjivanja podijeljen je na sljedei nain: 1 = malo ili nimalo panje, 2 =
na pravom putu, ali svejedno zahtijeva pozornost, 3 = ostvareno u potpunosti.
Bilo bi korisno, prije koritenja kontrolnog popisa, unaprijed prodiskutirati na koje sve naine
ljudi tumae kategorije, kako biste ostvarili sustav ocjenjivanja koji najbolje predstavlja
rezultate. Najbolje rezultate u koritenju kontrolnog popisa postii ete ako zatraite miljenje
vie razliitih tipova osoblja, jer ete na taj nain prikupiti vienja kako glavnih igraa tako i
osoba ija se miljenja i ideje moda ne trae esto.
Kontrolni popis moete koristiti bilo da ste vanjski konzultant ili interni provoditelj
promjene, kako biste lake strukturirali grupne diskusije o procesima upravljanja promjenom
unutar organizacije koju savjetujete ili za koju radite, te upozorili publiku na kljune toke
diskusije. Dobivene ocjene predstavljaju ogledalo koje upozorava osoblje, vii menadment i
provoditelje promjene, ukljuujui savjetnike, na potencijalno problematina podruja koja,
ako ih se ne rijei na odgovarajui nain, mogu stvoriti otpor i de-motivaciju. Imajte na umu
da ocjene ne treba koristiti kao dokaze uspjeha odreenog procesa promjene. One trebaju
sluiti vie kao materijal za promiljanje i kao komunikacijski alat za razgovor o tome da li su
u skladu s ambicijama provoditelja promjene i osoblja, odnosno da li proces promjene treba
korigirati.
Prilog 2. Kontrolna lista ciklusa organizacijske promjene
144
Kontrolni popis za Ciklus organizacijske promjene Ocjene 1-3
1. Zajednika referentna toka osvjetavanje
Utvreni interni/eksterni pokretai promjene jesu li isti ili suprotstavljeni?
Jesmo li svi jednako svjesni potrebe za promjenom?
Defnirajte svrhu promjene: gdje emo se nai kad proces zavri?
Je li svima jasno oko ega je mogue pregovarati, a oko ega to nije mogue?
Znamo li da li promjena pogaa sve nas?
Je li jasno da li je promjena korektivna, operativna ili transformacijska?
Toke koje zahtijevaju panju aktivnosti koje treba poduzeti.
2. Pripremljenost stvaranje volje
Je li prisutna koalicija potpore?
Je li stvoren prostor za potpuni angaman osoblja nema stvari koje bi mogle znaajnije odvlaiti
panju?
Jesu li vjerojatni pobjednici i gubitnici identifcirani, priznati i je li se netko time pozabavio?
Jesu li zamijeeni znakovi potencijalnog otpora i je li to rijeeno na konstruktivan nain?
Polazimo li svi s istih pozicija i u istom ritmu, jesmo li svi spremni krenuti?
Toke koje zahtijevaju panju aktivnosti koje treba poduzeti
3. Organiziranje detaljno planiranje
Imamo li jasan proces promjene koji ima poetak i kraj?
Je li odreen plan tranzicije: to, zato, kamo, kako, tko i kada?
Jesu li kreirani timovi zadueni za promjenu kako bi se ostvarila vlastitost s odgovarajuim
mandatom?
Je li dogovoreno sudjelovanje svih pojedinaca i grupa u procesu?
Da li je razvijena uinkovita komunikacijska strategija?
Da li su osigurani odgovarajui resursi u novcu, vremenu i osoblju za plan promjene?
Toke koje zahtijevaju panju aktivnosti koje treba poduzeti
4. Realizacija razvijanje sposobnosti
Je li plan promjene slubeno pokrenut, jesu li svi s time upoznati?
Jesu li utvrena sredstva podrke koja e osoblju olakati da se nosi s promjenom?
Sjetimo li se proslaviti kratkorone pobjede tijekom procesa?
Postoji li redovna komunikacija i dijalog s osobljem, da li se osoblje redovno obavjetava o napretku?
Da li redovno pratimo proces i korigiramo smjer kako i kada je to potrebno?
5. Konsolidiranje institucionalizacija promjene
Jesu li se postojei procesi, strukture i ponaanja uskladili s novom promjenom?
Da li se osoblje kontinuirano podrava i potie na stjecanje novih vjetina i znanja relevantnih za
promjene?
Je li izvrena evaluacija procesa promjene kako bi se prikupile nauene lekcije?
Je li proces promjene slubeno zatvoren zadatak izvren?
Nita ne moe zamijeniti vrijednost i apsolutnu neophodnost komunikacije i dijaloga tijekom svih faza. Kada
komunikacija i dijalog prestanu, lako je mogue da je proces promjene ustvari u nevolji!
Komentari i natuknice za aktivnosti
Ocjene: 1=malo ili nimalo panje, 2=na dobrom putu, ali jo uvijek zahtijeva pozornost, 3=u potpunosti ostvareno.
Pojmovnik kljunih izraza
147
BRZINSKI SNIMAK Metoda kojom se postie brzi utisak/slika o nekim najrelevantnijim
osobinama organizacije bez velikih trokova ili nepotrebnog ometanja rada organizacije.
Predstavlja prvi pokuaj prikupljanja relevantnih informacija koje bi mogle biti
relevantne za odgovor na Temeljno pitanje i mogle bi upuivati na dodatne potrebe za
informacijama.
CIKLUS UPRAVLJANJA ORGANIZACIJSKOM PROMJENOM Model koji predlae
odreeni poredak u procesima promjene kroz koje veina organizacija mora proi
kako bi postigle uspjean rezultat promjene. Kombinira vrste organizacijske elemente
(strukture, sustave i planove) s mekim, ljudskim elementima (osobnosti, energija,
motivacija i otpor).
IMBENICI imbenici koji su vanjski u odnosu na organizaciju, nad kojima obino
ima malo utjecaja i prema kojima ona stoga mora prilagoditi svoje djelovanje, proizvode
i usluge. imbenici mogu biti pozitivni i negativni, a mogu ukljuivati politiku,
obrazovanje, zapoljavanje, kulturu, povijest, zakonodavstvo itd.
IMBENICI PONUDE imbenici u okruenju koji utjeu na dostupnost resursa izvan
direktne kontrole organizacije. U okruenjima koja su obiljeena kao bogata resursima
bit e lake djelovati nego u okruenjima siromanim resursima, gdje se potrebno jae
boriti i natjecati s drugima kako bi se osigurali ulazni elementi znaajni za organizaciju.
IMBENICI POTRANJE imbenici koji, bilo pozitivno bilo negativno, utjeu na
potranju za uslugama i proizvodima organizacije. esto ukljuuju potencijalne ciljne
skupine ili korisnike, kao i imbenike i dionike koji se protive proizvodima i uslugama
koje organizacija nudi i time negativno utjeu na potranju.
DIONICI Podrazumijeva bilo kojeg dionika zainteresiranog za neko odreeno pitanje,
bilo da je za ili protiv. Postojanje dionika odreuje prilike/mogunosti za suradnju i
prijetnje koje mogu ugroavati neko odreeno pitanje.
DIONICI - KONKURENCIJA Dionici za koje je vjerojatno da e se protiviti aktivnostima
organizacije, koji se natjeu za iste resurse, opsluuju sline ciljne skupine ili rade na
istom podruju. Njihove se aktivnosti najee smatraju prijetnjama organizaciji, osim
ako ih ne uspijemo pretvoriti u dionike-suradnike.
DIONICI SURADNICI Dionici s kojima organizacija uspjeno surauje na odreenoj
grupi pitanja i koji najee imaju sline interese. Dionici suradnici predstavljaju
prilike/mogunosti koje se mogu bolje iskoristiti zajednikim naporom nego samostalno.
INSTITUCIJA Sloene grupe normi i ponaanja koje traju tijekom dugog vremena jer
slue svrsi koju zajednica visoko vrednuje, a izraene su ili u apstraktnoj formi kao to
148
su politiki pokreti ili zakon, ili u nekoj organizacijskoj formi, npr. politike stranke ili
sudovi.
INSTITUCIJSKI DIJAGRAM Vizualizacija ili slika odnosa izmeu organizacija/dionika
koji mogu imati ulogu ili interes za odreenu razvojnu intervenciju. Omoguava ire
razumijevanje postave institucijskih dionika, a predstavlja snimak dinamike interakcije.
INSTITUCIONALNI RAZVOJ Podrka stvaranju ili jaanju poloaja grupe ili kolektiva
organizacija u odreenom postavu kako bi se postigli dugoroni ciljevi na odrivoj
osnovi. Fokus analize je preteito eksterni proces u odnosu na pojedinu organizaciju,
odnosno na tome to se dogaa izmeu dionika.
INTEGRIRANI ORGANIZACIJSKI MODEL Alat koji se koristi da bi se opisala,
analizirala ili izvrila dijagnostika neke organizacije i njenog najblieg okruenja.
Omoguuje provoenje osnovne SWOT-analize radi procesa strateke orijentacije.
IZLAZNI ELEMENTI Izlazni elementi mogu ukljuivati proizvode i usluge kao to su
distribucija informativnih materijala, hrane, zajmovi, zagovarake kampanje, pruanje
treninga ili edukacije. Broj i priroda proizvoda i usluga ili broj usluenih korisnika
govore nam o veliini organizacije, odnosno o njenom kapacitetu za radne uinke.
KONTROLNI POPIS ZA CIKLUS UPRAVLJANJA ORGANIZACIJSKOM PROMJENOM
Popis koji pomae pri operacionalizaciji Ciklusa upravljanja promjenom tako to
postavlja razna pitanja koja ispituju koliko kvalitetno organizacija prolazi kroz razliite
korake promjene i na to bi u budunosti trebala obratiti pozornost.
KONTROLNI POPIS ZA INTEGRIRANI ORGANIZACIJSKI MODEL Popis koji slui
kao inspiracija ili izvor prijedloga glede toga na koje elemente treba obratiti panju kod
analize organizacije i njenog konteksta. Navodi vas da postavljate neka poetna pitanja
potencijalno relevantna za va sluaj kod primjene modela IOM.
KORISNICI Osobe koje koriste proizvode koje organizacija nudi, bilo da su dio ciljne
skupine ili ne.
KRUG UTJECAJA Utvruje koji su imbenici i dionici u okviru utjecaja pojedine
organizacije ako primjenjuje odgovarajuu strategiju kako bi iskoristila prilike/
mogunosti ili se zatitila od prijetnji. Predstavlja dio Snimka okruenja.
KULTURA U kontekstu ovog prirunika (organizacijska) kultura podrazumijeva
obrasce kolektivnog ponaanja unutar organizacije ustanovljene tijekom dueg
razdoblja. Kultura moe biti snaan aspekt organizacije i initi je stabilnom, ali isto
tako moe predstavljati prepreku drugaijem djelovanju, ako se ono doivljava kao
prijetnja postojeoj, dominantnoj kulturi.
MISIJA Kvalitetna izjava o misiji obino govori o tome zato je organizacija nastala, u to
vjeruje ili koje vrijednosti cijeni, to eli raditi i tko su njeni ciljani korisnici. Ukratko,
izjava o misiji je njen razlog postojanja.
149
OPOZICIJSKI DIONICI Dionici koji su zbog ovog ili onog razloga protiv toga to dotina
organizacija eli postii ili promijeniti. Opozicijski dionici obino smatraju da bi bili
na gubitku ako bi organizacija kojoj se protive postala uspjena. Opozicijski dionici se
obino vezuju uz pitanja politike, kulture, zagovaranja ili (re)distribucije moi i resursa.
ORGANIZACIJA Osobe ili skupine koje ele postii jedan ili vie zajednikih ciljeva, u
skladu s ope prihvaenim pravilima i procedurama, koji su organizirali svoje aktivnosti
kako bi mogli funkcionirati na trajnijoj osnovi.
ORGANIZACIJSKI RAZVOJ Mjere za poboljanje radnih uinaka organizacije
profesionalnim i odrivim razvojem njenih internih kapaciteta za planiranje, upravljanje
i izvravanje razvojnih intervencija. Fokus analize je preteito interni proces u odnosu
na pojedinu organizaciju.
OSOBLJE Osobe koje rade za neku organizaciju, za to su uobiajeno plaene. Nema
organizacije bez osoblja, a bez osoblja koje postie dobre radne uinke nema radnog
uinka organizacije. Osoblju zadaci trebaju biti jasni, potrebno im je okruenje koje
potie na radne uinke, kao i odgovarajue nagrade za rad koji obavljaju.
POLITIKI ILI OPI IMBENICI Obino imbenici koji su usmjereni ili voeni
zakonom ili tradicionalnom praksom, esto predstavljeni od strane vlade, dominantnih
centara moi ili dionika. Na te je imbenike esto vrlo teko utjecati ili ih promijeniti.
Ipak, veina se zagovarakih i lobistikih kampanji usredotouje upravo na te imbenike,
s ciljem utjecanja na promjene radi odreenih, esto ranjivih ciljnih skupina.
SNIMAK OKRUENJA Alat koji pomae u identifciranju imbenika koji organizaciju
okruuju, a koji e na nju utjecati bilo na bolje ili na gore. Rana identifkacija takvih
imbenika olakava pripremu strategije i omoguava da se kasnije izbjegnu neugodna
eksterna iznenaenja.
STIL UPRAVLJANJA Nain na koji se menadment ponaa i kako se odnosi prema
osoblju, a to moe varirati prema individualnim, osobnim karakteristikama svakog
menadera. Dobar menader zna kako motivirati i voditi razliite vrste radnih timova i
ljudi, dok prosjeni menader esto zna samo jedan nain kako upravljati osobljem, bez
obzira to u stvari moe biti potrebno.
STRATEGIJA Dugoroni plan koji pokriva 3-5 godina, a koji vodi organizaciju i njene
prioritete. Na strategiju se moe gledati kao na prijevod misije organizacije u konkretne
intervencije koje u konanici vode do radnog uinka. Podrava organizaciju kod stvaranja
i odabira izmeu razliitih stratekih opcija ili scenarija, jer ne moe raditi sve!
STRATEKA ORIJENTACIJA Metoda koja kombinira eksterne i interne analize kako bi
identifcirala kljune elemente budue organizacijske strategije. Na logian i eksplicitan
nain povezuje SWOT analizu i strateko planiranje, pozivajui sudionike na sudjelovanje
i transparentno donoenje odluka.
150
STRATEKO PLANIRANJE Konaan korak unutar alata Strateka orijentacija, na kojem
kao organizacija osiguravate sebi mogunost poduzimati aktivnosti po svakom od vaih
novih stratekih ciljeva te ih pretvoriti u radne uinke koritenjem detaljnog dugoronog
planiranja.
STRUKTURA Formalna i neformalna podjela i koordinacija aktivnosti i odgovornosti
unutar organizacije. Ukljuuje podjelu ljudi u grupe, jedinice, timove, odjele te raspodjelu
zadataka, odgovornosti i moi, i nain na koji se odvija koordinacija aktivnosti u cijeloj
organizaciji.
SUSTAVI Sustavi ukljuuju sve interne procese koji reguliraju funkcioniranje
organizacije. Koristan sustav je onaj koji organizaciji omoguuje da stvari rjeava brzo i
glatko, bez potrebe da uvijek sve ini iznova. Sustav koji nije koristan je onaj u kojem se
puno vremena troi na unos informacija, a korist koju to donosi ne opravdava napor koji
to zahtijeva, kao to je sluaj kod birokracije.
TEMELJNO PITANJE Ope pitanje ili izjava koja defnira ukupna pitanja na koja
bi proces IR/OR-a trebao moi odgovoriti kroz sustavnu primjenu odabranih alata i
nastavnu analizu.
ULAZNI ELEMENTI Ulazni elementi mogu ukljuivati novac, osoblje, transportna
sredstva, zgrade, znanje, tehnologiju ili ak pristup informacijama, a koriste se u
proizvodnji izlaznih elemenata ili radnog uinka. Gledajui na ulazne elemente moemo
otkriti odakle organizacija crpi svoje resurse. Raspon i koliina ulaznih elemenata govori
o veliini organizacije, a moda i o tome koliko je dugorono stabilna.
UPRAVLJANJE PROMJENOM Strukturirani pristup tranziciji osoba, timova i
organizacija od trenutnog stanja u eljeno, budue stanje. Ukljuuje primjenu alata i
tehnika za upravljanje ljudske strane procesa promjene. Predstavlja stil upravljanja koji
potie organizacije i pojedince da na uinkovit nain savladaju promjene koje se dogaaju
na njihovom radnom mjestu.
REGIONALNI PROJEKTNI URED
Potoklinica 16
71 000 Sarajevo, BOSNA I HERCEGOVINA
Telefon: +387 (0)33 532 757
Web stranica: www.tacso.org
E-mail: info@tacso.org
ALBANIJA
Rr Donika Kastrioti, Kotoni Business Centre, K-2
Tirana, ALBANIJA
Telefon: +355 (4) 22 59597
E-mail: info.al@tacso.org
BOSNA I HERCEGOVINA
Kalesijska 14/3
71 000 Sarajevo, BOSNA I HERCEGOVINA
Telefon: +387 (0)33 656 877
E-mail: info.ba@tacso.org
HRVATSKA
Amrueva 10/1
10000 Zagreb, HRVATSKA
Telefon: +385 1 484 1737/38/39
E-mail: info.hr@tacso.org
KOSOVO PREMA UNSCR 1244/99
Str. Fazli Grajqevci 4/a 10000
Priina, KOSOVO POD UNSCR-OM 1244/99
Telefon: +381 (0)38 220 517
E-mail: info.ko@tacso.org
BIVA JUGOSLAVENSKA REPUBLIKA MAKEDONIJA
11 Oktomvri 6/1-3 1000
Skopje, Biva jugoslavenska Republika MAKEDONIJA
Telefon: +389 2 32 25 340
E-mail: info.mk@tacso.org
CRNA GORA
Dalmatinska 78
20000 Podgorica, CRNA GORA
Telefon: +382 20 219 120
E-mail: info.me@tacso.org
SRBIJA
panskih boraca 24, stan broj 3
11070 Novi Beograd, SRBIJA
Telefon: + 381 11 212 93 72
E-mail: info.rs@tacso.org
TURSKA, URED U ANKARI
Gulden Sk. 2/2 Kavaklidere 06690
Ankara, TURSKA
Telefon: +90 312 426 44 5
E-mail: 1info.tr@tacso.org
TURSKA, URED U ISTANBULU
Yenicarsi Caddesi No: 34 34433 Beyoglu
Istanbul, TURSKA
Telefon: +90 212 293 15 45
E-mail: info.tr@tacso.org
www.tacso.org

Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Menadment za organizacije

You might also like