VELEUILITE U RIJECI

Nikolina Crnkovi
IMPACT METODE U STRATEKOM PLANIRANJU IS-a (CFS i VCA)
(seminarski rad)













Rijeka, 2013.

VELEUILITE U RIJECI
Poslovni odjel
Specijalistiki dipl. str. studij Informacijske tehnologije u poslovnim sustavima







IMPACT METODE U STRATEKOM PLANIRANJU IS-a (CFS i VCA)
(seminarski rad)








MENTOR: STUDENT:
dipl. ing. Miro Frani Nikolina Crnkovi
MBS: 2422039660/12



Rijeka, studeni 2013.
SAETAK

Cilj ovog seminarskog rada je upoznati se sa stratekim planiranjem informacijskih
sustava i sa impact metodama koje se koriste za strateko planiranje IS-a. Obradit e se
metoda Kritini faktori uspjeha i Analiza lanca vrijednosti.

Kljune rijei: Strateko planiranje informacijskih sustava, Kritini faktori uspjeha, Analiza
lanca vrijednosti.

SADRAJ

1. UVOD ................................................................................................................................. 2
2. STRATEKO PLANIRANJE INFORMACIJSKIH SUSTAVA ...................................... 3
2.1. Faze stratekog planiranja is-a .......................................................................................... 3
2.2. Metode za strateko planiranje is-a ................................................................................... 5
3. METODA KRITINI FAKTORI USPJEHA (ENGL. CRITICAL SUCCESS
FACTORS - CSF) ...................................................................................................................... 7
3.1. Analiza kritinih faktora uspjeha ........................................................................................ 8
3.2. Kategorije analize kritinih faktora uspjeha ..................................................................... 9
3.3. Upotreba i prednosti metode kritinih faktora uspjeha ................................................. 11
4. METODA ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI (ENGL. VALUE CHAIN
ANALYSIS - VCA) ................................................................................................................. 14
4.1. Postupak provedbe Analize lanca vrijednosti ................................................................. 16
4.1.1. Trokovna prednost ............................................................................................ 17
4.1.2. Diferencijacijska prednost ................................................................................. 18
4.2. Primjer .................................................................................................................................. 19
5. ZAKLJUAK ................................................................................................................... 21
LITERATURA ......................................................................................................................... 22
POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 23
POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 24







2

1. UVOD

Ovaj seminarski rad bavit e se metodama za strateko planiranje informacijskih
sustava.
Pravilna je strategija informacijskog sustava kritina stavka kod odreivanja
uspjenosti implementacije informacijskog sustava, kao i implementacije informacijske
tehnologije. Strategija informacijskog sustava mora biti paljivo i pravilno izraena kako bi
odgovarala postojeim zahtjevima i potrebama i kako bi pomogla u izvravanju ciljeva
organizacije. Stoga je od presudne vanosti dobro usvojiti i razumjeti metode za strateko
planiranje informacijskih sustava.
Metode za strateko planiranje IS-a dijele se na dvije glavne grupe, a to su impact i
alignment metode.
Ovaj seminarski rad obraditi e grupu impact metoda objasnivi dvije metode koje
se nalaze u toj grupi, a to su:
Metoda kritinih faktora uspjeha (engl. Critical SuccessFactor Analysis)
Analiza lanca vrijednosti (engl. Value Chain Analysis)





3

2. STRATEKO PLANIRANJE INFORMACIJSKIH SUSTAVA

Strateko planiranje informacijskog sustava nezaobilazan je proces u razvoju
informacijskog sustava i proizlazi iz stratekog planiranja poslovnog sustava. U fazi
stratekog planiranja izrauje se opi model objektnog sustava (model poslovanja) koji
opisuje procese, podatke, ciljeve, kritine pretpostavke, kljune imbenike
uspjenosti,zahtjeve poslovodstva prema informacijskom sustavu itd.
Poslovodstvo u fazi stratekog planiranja informacijskog sustava ima vanu ulogu.
Ono daje smjernice za poslovanje, ali daje i podrku razvoju informacijskog sustava. Budui
da odreuje model poslovnog sustava i poslovne ciljeve poduzea aktivno sudjeluje u izradi
modela poslovanja i nadzire rad na razvoju informacijskog sustava. Bez podrke poslovodstva
nije mogue realizirati kvalitetan i uspjean informacijski sustav.



2.1. Faze stratekog planiranja is-a

Opi je pristup da se analiza poslovnog sustava odnosno planiranje informacijskog
sustava provodi odozgo prema dolje (engl. top-down), a izvedba informacijskog sustava
odozdo prema gore (engl. bottom-up).
Pristup odozgo prema dolje znai da se prvo izrauje model najvie razine
apstrakcije (konceptualni model), zatim logiki model, pa fiziki i na kraju razvoj zavrava
izradom i primjenom informacijskog sustava. U suprotnom, polazi se od niih razina
apstrakcije prema viim. Primjerice, kada se kod informacijskog sustava za koji ne postoji
potpuna dokumentacija trebaju provesti odgovarajua poboljanja zapoinje proces povratnog
inenjeringa. To znai da se iz postojeeg fizikog modela rekonstruira logiki model.
U fazama planiranja informacijskog sustava odreuju se ciljevi poslovanja, analizira se
postojea organizacija poslovanja, popisuju se poslovni procesi i klase podataka koje se

4

koriste u poslovnom sustavu. Faze planiranja informacijskog sustava odreene su poslovnim
sustavom i ovise o njegovim osobinama.
U fazama izvedbe informacijskog sustava formira se baza podataka, definiraju se i
izrauju aplikacije i procedure, uvodi se nova organizacija poslovanja koja omoguava i
podrava novi informacijski sustav, procjenjuju se uinci izrade i njegova uvoenja u
primjenu. Faze izvedbe informacijskog sustava odreene su informacijskim sustavom i ovise
o njegovim osobinama.
Pri stratekom planiranju informacijskog sustava oblikovanje osnovne arhitekture
informacijskog sustava toka je prijelaza iz faza planiranja u faze izvedbe informacijskog
sustava (prikazano na slici). To konkretno znai da se u fazama planiranja IS-a modelira
poslovni sustav,a u fazama izvedbe se izgrauje informacijski sustav. [4]
Slika 1: Sustavni postupak izgradnje IS-a

Izvor: http://www.bpcgallery.com/informatics_planning.htm

5

2.2. Metode za strateko planiranje I S-a

Dakle, ve smo ustanovili da je pravilna strategija informacijskog sustava kritina
stavka kod odreivanja uspjenosti pri implementaciji informacijskog sustava, kao i pri
implementaciji informacijske tehnologije. Strategija informacijskog sustava mora biti paljivo
i pravilno izraena kako bi odgovarala postojeim, ali i buduim poslovnim ciljevima i
zadacima bilo koje organizacije.
Prilikom irenja informatike tehnologije (engl. Informatian Technology IT) u
poslovnom okruenju, smatra se da informacijski sustavi moraju ispuniti zahtjeve korisnika,
podrati poslovne procese i biti konkurentni na ogromnom tritu. Ti zahtjevi rastu i postaju
sve sloeniji postaje neophodno imati dobru automatizaciju i konstantnu IT podrku, dok se
IT odjelu esto daju nerealni zahtjevi, zahtjevi koje je nemogue izvriti, a i oni koji
poslovanju uope nisu potrebni. Zato je od esencijalne vanosti dobro razumjeti potrebe
poslovnog sustava i od IT-a zahtijevati samo ono to je zaista potrebno i mogue izvriti.
Iako se postojanje IT-a najee ini pravilnim i usklaenim s poslovnim potrebama,
jo uvijek u velikom broju kompanija dolazi do velikog nerazumijevanja IT-a od strane
voditelja, izvrnih odbora i ostatka organizacije koji moe dovesti do neuinkovitosti
menadmenta i nepravilne koordinacije projekata. Neuinkovitosti obino nastaju kao
posljedica loe strategije informacijskog sustava nastale zbog krivog shvaanja
informacijskih zahtjeva i potreba. Zbog svega navedenog najvie zbog problema u
identifikaciji pravih informacijskih zahtjeva i potreba, mnoge implementacije informacijskog
sustava/IT-a nisu uspjele ostvariti oekivane poslovne potrebe i zahtjeve te nije dolo do
povrata investicije ve do gubitka i zahtjeva za novim trokovima.
Iako se IT smatra podrkom koja treba udovoljavati zahtjevima poslovnog procesa,
vrhovni menadment treba paljivo formulirati strategiju svog informacijskog sustava i
bazirati ju na temelju ciljeva organizacije i na temelju kritinih faktora uspjeha te lanca
vrijednosti povezanih sa zahtjevima i potrebama organizacije, a treba voditi rauna i o
individualnim poslovnim strategijama informacijskog sustava, kao i o svakoj IT strategiji koja
postoji u organizaciji.

6

Kako bi IT bio pravilno formuliran - na nain da prati i zadovoljava zahtjeve i potrebe
poslovnog sustava, potrebno je razumjeti ciljeve organizacije i definirati strategiju
informacijskog sustava. Za strateko planiranje IS-a razvijeno je nekoliko metoda koje
openito moemo podijeliti u dvije grupe, a to su Impact i Alignment metode.
Impact metode su:
Analiza lanca vrijednosti (engl. Value Chain Analysis) (Michael Porter,
1984.) i
Metoda kritinih faktora uspjeha (engl. Critical SuccessFactor Analysis)
(Rockart 1979.)
Alignment metode su:
BSP (engl. Business Systems Planning) (IBM),
SSP (engl. Strategic Systems Planning) (Robert Holland),
Informatiko inenjerstvo (engl. Information Engineering) (James Martin,
1982.) i
SPIS (Strateko planiranje IS-a) (Josip Brumec,2002.)
Razliiti strunjaci i autori knjiga o stratekom planiranju IS-a predlau jo nekolicinu
metoda za strateko planiranje IS-a, a u nastavku ovog seminarskog rada obraditi e se dvije
Impact metode, odnosno Metoda kritinih faktora uspjeha i Analiza lanca vrijednosti
koje su od velike pomoi pri stratekom planiranju IS-a i pri implementaciji informacijskih
tehnologija.


7

3. METODA KRITINI FAKTORI USPJEHA (ENGL. CRITICAL
SUCCESS FACTORS - CSF)

Metoda Kritini faktori uspjeha (engl. Critical Success Factors - CSF) jedan je od
najvanijih kritinih elemenata u stvaranju i osiguravanju uspjeha implementacije bilo kojeg
projekta. U nastavku definirati e se i identificirati upotreba, koristi i prednosti te pristup
koritenju metode Kritinih faktora uspjeha kao metodologije za definiranje strategije
informacijskih sustava, kako bi se potom lake i pravilno odredile poslovne potrebe i zahtjeve
koje IT treba zadovoljiti te kako bi se procijenio uspjeh implementacije odreene
informacijske tehnologije.
Slika 2: Uspjeh ili neuspjeh?

Izvor: http://www.sxc.hu/photo/477041
Kritini faktori uspjeha su dakle sve karakteristike, stanja ili varijable koje, kada su
pravilno odabrane, odravane i kada se njima pravilno upravlja, imaju znaajan utjecaj na
uspjeh odreene tvrtke koja se natjee na tritu. Rockart je koncept Kritinih faktora uspjeha
definirao kao ogranieni broj podruja u kojima e zadovoljavajui rezultati osigurati
uspjean poloaj organizacije u trinoj konkurenciji i uspjene performanse za pojedinca,
odjel ili organizaciju. Isto tako, kritini faktori uspjeha mogu se odrediti i kao one
karakteristike proizvoda koje posebno cijeni i vrednuje odreena skupina i prema emu
organizacija u njima mora nadmaiti konkurenciju.

8

Kritini faktori uspjeha predstavljaju zapravo par podruja u kojima, doslovno reeno,
stvari jednostavno moraju ii kako treba da bi se posao razvijao. Ta su kljuna podruja
glavna briga vrhovnog menadmenta i trebaju biti tretirana kao najvitalniji aspekti u
konstantnom nastojanju za odravanje apsolutnog razumijevanja poslovnih procesa i
struktura.
Za identifikaciju kritinih faktora uspjeha, Rockart predlae dva osnovna koraka
prikazana u sljedeoj tablici.
Tablica 1: Koraci za identifikaciju kritinih faktora uspjeha
I NTERVJ U
Ovaj se korak izvodi kako bi se razjasnili i
zabiljeili izvrni ciljevi. Tada se unutar
metode Kritinih faktora uspjeha, kritini
faktori mogu razjasniti i klasificirati.
PREGLED

Rezultati dobiveni iz prvog koraka
intervjua, pregledavaju se kako bi se mogla
obavljati daljnja mjerenja i izvjea o
informacijama.
Izvor: autor
Jasnim razumijevanjem metode Kritinih faktora uspjeha pri implementaciji
informacijskog sustava/IT-a, vrhovni menadment e moi uinkovito odrediti i identificirati
sve potrebne zahtjeve i potrebe i pruiti bolje solucije ime smanjuje ili potpuno eliminira
mogunost rizika i neuspjeha.


3.1. Analiza kritinih faktora uspjeha

Metoda Kritinih faktora uspjeha jedna je od vanih alata u stratekom planiranju
informacijskih sustava. Takoer se moe smatrati vrlo uinkovitom tehnikom koja ukljuuje i

9

zahtjeva participaciju vrhovnog menadmenta u razvijanju strategije jer se sasvim vrti oko
poslovnih problema. Stoga se metoda Kritinih faktora uspjeha odlikuje po visokoj razini
prihvaanja od strane vrhovnog menadmenta i uvelike olakava izvoenje analize zahtjeva, a
samim time i planiranje informacijskih sustava.
Metoda Kritinih faktora uspjeha pomae vrhovnom menadmentu da nadgleda
cjelokupnu poslovnu strukturu od vrha do dna kao i da odredi ulogu IT-a u strategijskom
planiranju informacijskih sustava,a daje i odgovor na pitanje da li je trenutna poslovna
struktura sposobna zadovoljiti ciljeve organizacije.
Izvodei analizu Kritinih faktora uspjeha, vrhovni menadment i lanovi odbora
trebali bi moi prevesti misiju organizacije i izvesti ju da organizacija da ostvari svoju viziju.
Metoda Kritinih faktora uspjeha mona je u identificiranju i definiranju kljunih
elementa u razvoju i evaluaciji strategije IS-a. Metoda se moe koristiti kao pomo procesu
razvoja strategije kroz tri specifine kategorije analize, a to su:
analiza okoline,
analiza resursa i
analiza strategije.


3.2. Kategorije analize kritinih faktora uspjeha

U sljedeoj su tablici prikazane kategorije kritinih faktora uspjeha sa pripadnim
objanjenjima.

Tablica 2: Kategorije kritinih faktora uspjeha
ANALI ZA OKOLI NE

Analiza okoline predstavlja procjenu utjecaja
drutva, politike, ekonomije i tehnologije u

10

okruenju organizacije koja se uglavnom
primjenjuje za identifikaciju konkurentnosti,
rivalstva ili prijetnji s kojima se sama
organizacija susree i suoava. Na temelju
pregleda i rezultata analize okolia, detalji o
konkurentnosti, prijetnjama, kao i prilikama
identificiraju se i evaluiraju kako bi koristili
organizaciji.
ANALI ZA RESURSA

Analiza resursa imperativ je za evaluaciju
resursa i inventara tvrtke. Kroz uinkovitu
procjenu u analizi resursa menaderi
identificiraju i izvjeuju o varijablama koje
doprinose uspjehu same organizacije.
ANALI ZA STRATEGI J E

Analiza strategije je metodologija pomou
koje se analizira strategija i usporeuju se
alternativne strategije sa specifinim
ciljevima. Kroz analizu strategije mogu se
testirati i evaluirati razliiti strategijski
pristupi te odrediti specifine potrebe
organizacije u svrhu ostvarivanja njenih
ciljeva.
Izvor: autor
S obzirom na to da je metoda Kritinih faktora uspjeha postala priznata diljem svijeta i
upotrebljava se za planiranje IT-a i za analizu sistemskih zahtjeva, ona moe biti vrlo
poticajna i prepuna novih korisnih otkria, pogotovo ako je provedena od strane iskusnog
analitiara. Metoda je fokusirana na identifikaciju stratekog planiranja i upravljako
kontrolnih informacija zahtijevanih od vrhovnog menadmenta kako bi organizaciji dala
pravilnu orijentaciju te je uspjeno koriste mnoge organizacije u raznim podrujima poput
proizvodnih kompanija, zdravstvenih, elektronikih i edukacijskih organizacija.



11


3.3. Upotreba i prednosti metode kritinih faktora uspjeha

U nastavku dane su upotrebe i prednosti metode Kritinih faktora uspjeha u
identificiranju informacijskih potreba odreene organizacije i u razvijanju strategije
informacijskog sustava. Upotrebe i prednosti metode su, dakle:
razumijevanje postojee situacije,
procjena postojeih IT strategija i strategija informacijskog sustava,
strateke prilike i potencijal,
objava preciznih informacijskih potreba,
uspostavljanje uinkovitih procesa,
analiza konkurenata,
Tablica 3: Upotrebe i prednosti metode Kritinih faktora uspjeha
RAZUMI J EVANJ E
POSTOJEE
SI TUACI J E
Prije formuliranja bilo koje strategije informacijskog sustava,
vrhovni menadment mora imati jasna saznanja o trenutnoj
situaciji organizacije. Metoda Kritinih faktora uspjeha moe se
efikasno upotrebljavati kao alat za ispravno identificiranje,
analiziranje i razumijevanje trenutnih informacijskih potreba i
potreba okoline u bilo kojem poslovanju kako bi se podrale
budue detaljne analize i planske aktivnosti. Vrlo je vano da
menader ispravno identificira inicijalni plan te promjene i
zahtjeve nad poslovanjem koji su potrebni da se postignu
poslovni ciljevi.
PROCJENA
POSTOJEIH IT
STRATEGIJA I
STRATEGIJA
INFORMACIJSKOG
SUSTAVA
Procjena postojeih IT strategija i strategija informacijskog
sustava je takoer kljuna stavka koja omoguuje menadmentu
saznanja o poslovnim perspektivama poput organizacijskih
ciljeva i dugoronih misija, vizija za budunost, strategija,
zahtjevima za promjenama, strukturi, vrijednostima, kulturi, stilu
menadmenta, izvoenju kontrole ili bilo kojih drugih

12

kratkoronih kljunih zahtjeva. Stoga se svaki manji ili vei
faktor u bilo kojoj poslovnoj aktivnosti, koji bi mogao imati
utjecaja na ukupni uinak organizacije moe lako identificirati.
STRATEKE PRILIKE I
POTENCI J AL

Potpunom analizom poslovnih zahtjeva, trine konkurentnosti,
produktivnosti, prijetnji i ostalih poslovnih snaga i slabosti
definiranih u prethodnoj procjeni razumijevanja postojee
situacije identificirat e se razlika izmeu prilika kreiranih od
stane IT-a i uinkovitog iskoritavanja te tehnologije. Stoga ta
razlika mora biti smanjena, odnosno otklonjena kako bi se
odredio novi strateki plan, odnosno prilike za organizaciju.
OBJ AVA PRECI ZNI H
I NFORMACI J SKI H
POTREBA
Uzastopno koritenje razliitih metoda prikupljanja podataka
(individualnih intervjua, upitnika i grupnih sastanka) prilikom
analiziranja Kritinih faktora uspjeha pomae organizacijama u
nadvladavanju potekoa ispitanika u objavljivanju jasnih
informacijskih zahtjeva i potreba. Te su informacije o
pojedinanim informacijskim potrebama posebice vane u
odreivanju i klasificiranju snaga i slabosti pojedine
organizacije.
USPOSTAVLJ ANJ E
UINKOVITIH
PROCESA
Ako se otkriju i razumiju precizne i istinite informacijske potrebe
i strateki potencijal pojedine organizacije tada je lako provesti
usklaivanje IT-a u bilo kojem poslovnom procesu i tada
uinkoviti procesi mogu biti uspostavljeni. Uinkoviti procesi
trebaju imati pravilnu strukturu te biti dovoljno fleksibilni kako
bi bili u mogunosti podrati buduu poslovnu politiku i ciljeve.
ANALI ZA
KONKURENATA
Konstantnim analizama okoline i konkurenata unutar metode
Kritinih faktora uspjeha mogu se identificirati i analizirati
rivalstvo, prijetnje i konkurentske snage.
Izvor: autor

Dakle, uspjena matrica bilo koje implementacije informacijskog sustava /IT-a,
kritina je za bilo koje poslovanje ili organizaciju. Menaderi moraju identificirati kljune
faktore za uspjeh ali i za neuspjeh bilo kojeg projekta informacijskog sustava/IT-a. Metoda

13

Kritinih faktora uspjeha jedna je od najpriznatijih strategija i alata za planiranje koju top
menadment koristi za identificiranje kljunih faktora za uspjeh informacijskog sustava/IT-a i
cjelokupnog poslovanja.




14

4. METODA ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI (ENGL. VALUE
CHAIN ANALYSIS - VCA)

U procesu kreiranja strategije informacijskog sustava koristi se i metoda Analiza
lanca vrijednosti.
Analiza lanca vrijednosti (engl. Value Chan Analysis VCA) je proces u kojem
poduzee identificira svoje primarne i pomone aktivnosti koje dodaju vrijednost konanom
proizvodu, a zatim analizira te aktivnosti kako bi smanjili trokove i poveali diferencijaciju
proizvoda na tritu.
Lanac vrijednosti predstavlja interne aktivnosti za koje se poduzee angaira pri
transformaciji ulaza u izlaze.
Analiza lanca vrijednosti je strateki alat koji se koristi za analizu unutarnjih
aktivnosti poduzea. Cilj metode je prepoznati koje su aktivnosti najvrjednije (tj. jesu li izvor
troka ili diferencijacijske prednosti) za poduzee, a koje bi se mogle poboljati kako bi se
osigurala konkurentska prednost. Drugim rijeima, gledanjem unutarnjih aktivnosti, analiza
otkriva gdje se nalaze konkurentske prednosti, a gdje nedostaci poduzea. Poduzee koje se
natjee preko prednosti diferencijacije pokuat e svoje aktivnosti izvesti bolje nego to e to
uraditi konkurentna poduzea. Ako se natjee koristei povoljne cijene tada e pokuati
izvesti unutarnje aktivnosti uz nie trokove od konkurencije. Kada je poduzee u stanju
proizvoditi proizvode po niim trokovima od trine cijene ili pruiti vrhunske proizvode,
tada ono ostvaruje dobit.
M. Porter je 1985. uveo generiki model lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti
predstavlja sve unutarnje aktivnosti koje poduzee angaira pri proizvodnji roba i usluga.
Lanac vrijednosti sastavljen je od osnovnih aktivnosti koje izravno dodaju vrijednost i
pomonih aktivnosti koje neizravno dodaju vrijednost konanom proizvodu. Porterov Lanac
vrijednosti moe se vidjeti na sljedeoj slici.




15

Slika 3: Porterov Lanac vrijednosti

Izvor: autor
Iako primarne aktivnosti izravno dodaju vrijednost proizvodnom procesu, one ne
moraju nuno biti vanije od pomonih aktivnosti. Danas konkurentska prednost uglavnom
proizlazi iz tehnolokih poboljanja ili inovacija u poslovnim modelima ili procesima. Stoga
su pomone aktivnosti poput informacijskih sustava ili opeg upravljanja obino najvaniji
izvor prednosti diferencijacije. S druge strane, primarne aktivnosti obino su izvor nie cijene,
gdje se trokovi lako mogu identificirati za svaku aktivnost i ispravno se njima upravljati.
Lanac vrijednosti poduzea dio je veeg lanca vrijednosti industrije. Na sljedeoj slici vidi se
lanac vrijednosti poduzea i njegov odnos prema aktivnostima u istom poduzeu.

Slika 4: Lanac vrijednosti i odnos prema aktivnostima u poduzeu

Izvor: autor

16

4.1. Postupak provedbe Analize lanca vrijednosti

Postoje dva razliita pristupa o tome kako obavljati analizu, ovisno o vrsti
konkurentske prednosti koju poduzee eli postii (trokovna ili diferencijacijska prednost). U
tablici u nastavku prikazani su svi potrebni koraci kako bi se postigla trokovna ili
diferencijacijska prednost koristei metodu Analize lanca vrijednost.
Tablica 4: Pristupi provedbe Analize lanca vrijednosti

TROKOVNA PREDNOST


DIFERENCIJACIJSKA PREDNOST

Ovaj se pristup koristi kada se poduzea
pokuavaju natjecati u trokovima i ele
razumjeti izvore prednosti ili nedostataka
svojih trokova kao i imbenike koji dovode
do tih trokova.
Poduzea koje nastoje stvoriti vrhunske
proizvode ili usluge koriste pristup
diferencijacijske prednosti.

Korak 1. Identificiranje primarnih i
pomonih aktivnosti poduzea.
Korak 2. Uspostava relativne vanosti svake
aktivnosti u ukupnoj cijeni proizvoda.
Korak 3. Identificiranje nositelja trokova za
svaku djelatnost.
Korak 4. Identificiranje veza izmeu
aktivnosti.
Korak 5. Identificiranje mogunosti za
smanjenje trokova.

Korak 1. Identificirati potroaeve aktivnosti
stvaranja vrijednosti.
Korak 2. Procjena strategije diferencijacije za
poboljanje vrijednosti za kupca.
Korak 3. Identifikacija najbolje odrive
diferencijacije.


Izvor: autor



17


4.1.1. Trokovna prednost

Za postizanje trokovne prednosti poduzee, dakle, mora slijediti sljedei postupak i
proi kroz 5 koraka analize objanjenih u nastavku.
Tablica 5: Trokovna prednost
KORAK 1. I DENTI FICI RANJ E
PRIMARNIH I POMONIH AKTIVNOSTI
PODUZEA
Sve aktivnosti (od primanja i pohranjivanja
materijala do marketinga, prodaje i podrke
nakon prodaje) koje se poduzimaju za
proizvodnju robe ili usluge moraju biti jasno
identificirane i odvojene jedne od drugih. To
zahtijeva odgovarajue poznavanje
poslovanja poduzea jer aktivnosti lanaca
vrijednosti nisu organizirane na isti nain kao
i samo poduzee. Menaderi koji
identificiraju aktivnosti lanaca vrijednosti
moraju paziti kako je posao obavljen radi
isporuke vrijednosti potroau.
KORAK 2. USPOSTAVA RELATI VNE
VANOSTI SVAKE AKTIVNOSTI U
UKUPNOJ CI J ENI PROI ZVODA.
Ukupni trokovi proizvodnje proizvoda ili
usluga moraju se sniziti i dodijeliti svakoj
aktivnosti. Bazirana aktivnost troka koristi
se za izraun trokova svakog procesa.
Aktivnosti koje su glavni izvori trokova ili
koje su uraene neuinkovito (kada se
usporeuju u odnosu prema konkurenciji)
moraju se prve obaviti.
KORAK 3. I DENTI FICI RANJ E
NOSITELJA TROKOVA ZA SVAKU
DJ ELATNOST
Samo razumijevanjem faktora koji su
nositelji trokova, menaderi se mogu
usredotoiti na njihovo poboljanje. Trokovi
za radno - intenzivne aktivnosti bit e voeni
radnim satima, brzinom rada, iznosom

18

nadnice, itd. Razliite aktivnosti e imati
razliite nositelje trokova.




KORAK 4. I DENTI FICI RANJ E VEZA
I ZMEU AKTIVNOSTIMA
Smanjenje trokova u jednoj aktivnosti moe
dovesti do daljnjeg smanjenja trokova u
narednim aktivnostima. Na primjer, manje
komponenti u dizajnu proizvoda moe
dovesti do manje neispravnih dijelova i niih
servisnih trokova. Stoga utvrivanje veze
izmeu aktivnosti dovodi do boljeg
razumijevanja kako poboljanje trokova
utjee na cijeli lanac vrijednosti. Ponekad,
smanjenje trokova jedne aktivnosti moe
dovesti do veih trokova druge aktivnosti.
KORAK 5. I DENTI FICI RANJ E
MOGUNOSTI ZA SMANJ ENJ E
TROKOVA
Kada poduzee poznaje svoje neuinkovite
aktivnosti i nositelje trokova, moe planirati
kako ih poboljati. Previsoke stope plaa
mogu se rjeavati poveanjem brzine
proizvodnje ili instaliranjem vie
automatiziranih procesa.

Izvor: autor


4.1.2. Diferencijacijska prednost

Analiza lanca vrijednosti uraena je drugaije kada se poduzee natjee se za
diferencijaciju umjesto za trokove. To je zato to diferencijacijska prednosti polazi od
stvaranja vrhunskih proizvoda, dodavanjem vie odlika i zadovoljavanja razliitih potreba
potroaa, to rezultira veom strukturom trokova.



19

Tablica 6: Diferencijacijska prednost

KORAK 1. I DENTI FICI RATI
POTROAEVE AKTI VNOSTI
STVARANJ A VRI J EDNOSTI
Nakon utvrivanja svih aktivnosti lanca
vrijednosti, menaderi se moraju usmjeriti na
one aktivnosti koje najvie pridonose
stvaranju vrijednosti za potroaa. Na
primjer, uspjeh Apple-ovih proizvoda
uglavnom dolazi ne od velikih znaajki
proizvoda (naime, i druga poduzea imaju
visoko kvalitetne ponude), ve od uspjene
marketinke aktivnosti.
KORAK 2. PROCJ ENA STRATEGI J E
DI FERENCI J ACI J E ZA POBOLJANJE
VRI J EDNOSTI ZA KUPCA
Menaderi mogu koristiti sljedee strategije
kao bi poveali diferencijaciju proizvoda i
potroaku vrijednost:
Dodati vie znaajki proizvodu;
Fokusirati se na slubu za korisnike i
odgovornost;
Poveati prilagodbe;
Ponuditi komplementarne proizvode.
KORAK 3. I DENTI FIKACI J A NAJ BOLJ E
ODRIVE DIFERENCIJACIJE

Obino e vea diferencijacija i potroaka
vrijednost bit rezultat mnogih meusobno
povezanih aktivnosti i koritenih strategija.
Njihova najbolja kombinacija trebala bi biti
koritena za postizanje odrive
diferencijacijske prednosti.

Izvor: autor

4.2. Primjer

Ovaj primjer je djelomino usvojen iz knjige R. M. Granta "Suvremena strateka
analiza" (str. 241). On ilustrira osnovnu Analizu lanca vrijednosti za poduzee koje se bavi

20

proizvodnjom automobila, a koje se natjee za trokovnu prednost. Ova analiza ne ukljuuje
pomone aktivnosti koje su bitne za lanac vrijednosti svakog poduzea, ime analiza sama po
sebi nije potpuna.

Slika 5: Primjer Analize lanca vrijednosti

Izvor: autor

.

21

5. ZAKLJUAK

Strateko planiranje informacijskog sustava nezaobilazan je proces u razvoju
informacijskog sustava. Strategija informacijskog sustava mora biti paljivo i pravilno
izraena kako bi odgovarala postojeim, ali i buduim poslovnim ciljevima i zadacima bilo
koje organizacije.
U ovom seminarskom radu obraene su dvije metode koje pomau u definiranju
strategije informacijskog sustava, a to su metoda Analiza lanca vrijednosti i metoda Kritini
faktori uspjeha.
Metoda Kritinih faktora uspjeha mona je u identificiranju i definiranju kljunih
elementa u razvoju i evaluaciji strategije informacijskih sustava. Metoda se moe koristiti kao
pomo procesu razvoja strategije kroz tri specifine kategorije analize analizu okoline,
analizu resursa i analizu strategije.
Analiza lanca vrijednosti je proces u kojem poduzee identificira svoje primarne i
pomone aktivnosti koje dodaju vrijednost konanom proizvodu, a zatim analizira te
aktivnosti kako bi smanjili trokove i poveali diferencijaciju proizvoda na tritu.
Obje metode su se pokazale kao vrlo dobre i prihvaene u definiranju strategije
informacijskog sustava od strane vrhovnog menadmenta i lanova vrhovnih odbora.



22

LITERATURA


[1] Brumec Josip Strategic Planning of Information Systems, Faculty of Organization
and Informatics

[2] Frani Miro Upravljanje kvalitetom informacijskih sustava slubeni materijali iz
predmeta Upravljanje kvalitetom Informacijskih sustava, Veleuilite u Rijeci

[3] Ovidijus Jurevicius - Value Chain Analyis,
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html,
(01.11.2013)
[4] Ovidijus Jurevicius - Strategic Management & Strategic Planning,
http://www.strategicmanagementinsight.com/topics/strategic-management-
planning.html, (14.10.2013)

[5] Peppard J. - IT Strategy for Business. Pittman Publishing,London, 1993.
[6] Redzuan Harris - Information System Strategies using Critical Success Factor (CSF),
http://cariblogger.com/2013/06/information-system-strategies-using-critical-success-
factor-csf/, (02.11.2013)





23

POPIS SLIKA

Slika 1: Sustavni postupak izgradnje IS-a ................................................................................. 4
Slika 2: Uspjeh ili neuspjeh? ...................................................................................................... 7
Slika 3: Porterov Lanac vrijednosti .......................................................................................... 15
Slika 4: Lanac vrijednosti i odnos prema aktivnostima u poduzeu ........................................ 15
Slika 5: Primjer Analize lanca vrijednosti ................................................................................ 20


24

POPIS TABLICA

Tablica 1: Koraci za identifikaciju kritinih faktora uspjeha ..................................................... 8
Tablica 2: Kategorije kritinih faktora uspjeha .......................................................................... 9
Tablica 3: Upotrebe i prednosti metode Kritinih faktora uspjeha .......................................... 11
Tablica 4: Pristupi provedbe Analize lanca vrijednosti ........................................................... 16
Tablica 5: Trokovna prednost ................................................................................................. 17
Tablica 6: Diferencijacijska prednost ....................................................................................... 19