142

V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PO
PRISTUPU PROJEKT MENADMENTA
Andreji D. Marko, Vojna akademija, Katedra logistike,
Beograd,
orovi D. Boban, Pamuar D. Dragan, Vojna akademija,
Dekanat, Beograd
Saetak:
Moderna teorija menadmenta tretira sve sloene poslove i za-
datke kao projekte i omoguava da se odreenim organizaciono-upra-
vljakim konceptom upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli
do cilja. Veliki broj poslova i zadataka koji se obavljaju u sistemu od-
brane ili za potrebe sistema odbrane imaju obeleja projekta. Projekt
menadment je vetina i nauka upravljanja ljudskim, materijalnim, fi-
nansijskim, energetskim i drugim resursima kako bi se postigli zadati
ciljevi u zadatim ogranienjima: rokovi, vreme, budet, mogunost rea-
lizacije, te zadovoljenje interesa svih uesnika projekta.
Upravljanje projektom je nastalo kao primenjena oblast tradicional-
nog (ili funkcionalnog) upravljanja skoncentrisana na upravljanje sloenim
i neizvesnim situacijama sa definisanim ciljem.
Kljune rei: projekat, koncept projekt menadmenta, planiranje i upra-
vljanje projektom, metodologija projekt menadmenta.
Uvod
od organizacionih sistema koji funkcioniu u interno i eksterno
nestabilnom okruenju promene su stalne. U uslovima brzih pro-
mena i visoke neizvesnosti opstaju samo adaptivne organizacije odnosno
one koje su u stanju ne samo da brzo reaguju na promene ve i da pro-
aktivno iskoriste prednosti promena.
Svaka organizacija ima ciljeve. Ciljevi organizacije su da radi vie,
bre, bolje i sa to manje trokova. Da bi ostvarila ciljeve, organizacija
mora da se osposobi da meri efekte svojih aktivnosti i da je u stanju da
sagleda koliko ti efekti napreduju u odnosu na neko poetno stanje.
S ciljem reavanja problema koji se identifikuju u organizaciji, nemi-
novnim se namee i preduzimanje sloenih poslovnih poduhvata proje-
kata koji su usmereni konanim ciljevima. Dakle, projekat se inicira da bi
K
UDK: 005.8
markodandrejic@hotmail.com

143
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

organizacija prosperirala, da bi odrala korak sa tehnolokim progresom i
da bi odgovorila zahtevima svojih lanova. Svaki projekat je ekonomski
poduhvat i izvoaki izazov. Uslovi u kojima funkcioniu organizacioni si-
stemi zahtevaju od njih da pronalaze nove naine za smanjenje trokova
i poveanje profitabilnosti. Bez primene doslednih i standardizovanih me-
toda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati ve otkriveno za svaki
novi projekt ime se gubi vreme, rastu trokovi, a time opada profit.
U dananjem, izrazito konkurentnom poslovnom okruenju organiza-
cionih sistema, zadovoljavanje i zadravanje korisnika usluga i investitora
(naruioca poslova) vaniji su nego ikada, to nam ostavlja jako malo
prostora za greke na projektima.
Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja podu-
hvat koji se odvija u budunosti sa odgovarajuim rizikom i neizvesno-
u. Takoe, sadri konane ciljeve koje treba dostii i u ijoj realizaciji se
angauju ogranieni resursi.
Uspenost izvoenja projekata zavisi od toga kako se realizuju defi-
nisani ciljevi i ostvaruju svrhe u dinamikom okruenju. Meutim, mora
se naglasiti da na organizacione sisteme deluju i spoljne i unutranje
smetnje. Od onih najjednostavnijih, ije se dejstvo moe predvideti, i za
ije su posledice delovanja na sistem zna, pa je poznato i preuzimanje
upravljakih mera za njihovo uklanjanje, do takvih smetnji koje se ne mo-
gu predvideti, a nisu poznate ni odgovarajue upravljake mere za njiho-
vo uklanjanje. Ako se svemu navedenom doda i dosta nizak stepen de-
terminisanosti pojedinih projekata, onda je u potpunosti jasno da projek-
tom treba upravljati.
Karakteristike projekata zahtevaju da se za njihovo upravljanje mora
formirati nova, odgovarajuu organizaciju koja e moi da zadovolji stro-
ge upravljake zahteve koja je razliita od krute birokratske strukture to
upravlja odreenim poslovnim sistemom.
Analizirajui poslove i zadatke koji se obavljaju u sistemu odbrane
moe se uoiti da veliki broj njih ima projektna obeleja: upravljanje orga-
nizacionim promenama, razvoj organizacionih podsistema u sistemu od-
brane, razvoj sredstava naoruanja i vojne opreme, opremanje sredstvi-
ma naoruanja i vojnom opremom, upravljanje vojnim operacijama, uklju-
ivanje u meunarodne sisteme kolektivne bezbednosti... Takoe, uoa-
va se da se koncept i pristup projekt menadmenta ne uvaavaju i ne pri-
menjuju u dovoljnoj meri u operativnoj praksi sistema odbrane.
Cilj ovog rada jeste da ukae na neophodnost primene koncepta
projekt menadmenta u sistemu odbrane i da se prue neophodne uvod-
ne informacije u vezi s tim kako bi se dao skroman doprinos smanjenju
otpora za njegovim uvoenjem i ubrzala operativna primena, u svim obla-
stima odbrane, gde za to postoje opravdani razlozi.

144
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

Sutina upravljanja projektima
Razvoj formalnog upravljanja projektima zapoeo je pedesetih kao
potreba Ministarstva obrane Sjedinjenih Amerikih Drava za razvojem
sloenih vojnih sistema. Time se potvruje i injenica da je podruje
upravljanja projektima nastalo iz tradicionalnih inenjerskih disciplina [1].
U poetku je upravljanje projektima nametnuto iz potrebe za standardiza-
cijom procesa i ukljuivalo je jasne ciljeve, pa su timovi koji su dobili za-
datak mogli pouzdano da planiraju.
Najvei uticaj na razvoj oblasti imali su komplikovani poslovi unutar
inenjerskih zanimanja [2]. Sedamdesetih godina prolog veka kompju-
terska industrija zapoela je svoj veliki uticaj na poslovna okruenja, te
su kompjuteri poeli sve vie da se koriste za poslovne potrebe. U tim ra-
nim poecima za sve projekte koristio se isti pristup, nasleen od ostalih
inenjerskih disciplina. Meutim, brzorastue podruje kompjuterske in-
dustrije esto je imalo za posledicu neuspene projekte, bilo zbog neis-
punjenja rokova bilo zbog oekivanja kupaca. Postajalo je jasno da tradi-
cionalni pristup nije prikladan za takve projekte.
Paralelno s tradicionalnim pristupom, poeli su da se razvijaju i novi
pristupi, dok je ovaj tradicionalni i dalje ostao u primeni. Nasuprot tradici-
onalnom inenjerskom pristupu, poetno se razvio dinamini model [3],
koji je morao da odgovori na vee zahteve za kontrolom trokova nasu-
prot vrednosti proizaloj iz projekata, a i sve veim zahtevima za brim
postizanjem ciljeva projekta. Kao krajnji korak u razvoju pojavio se eks-
tremni pristup [4].
Upravljanje projektima je vetina i nauka upravljanja ljudskim, ma-
terijalnim, finansijskim, energetskim i drugim resursima kako bi se postigli
zadati ciljevi u zadatim ogranienjima: rokovi, vreme, budet, mogunost
realizacije, te zadovoljenje interesa svih uesnika projekta.
Veina autora istie da je upravljanje projektom nastalo kao prime-
njena oblast tradicionalnog (ili funkcionalnog) upravljanja skoncentrisana
na upravljanje sloenim i neizvesnim situacijama sa definisanim ciljem.
Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakteriu iste faze
(selekcija, alokacija resursa, planiranje, programiranje, organizovanje i
kontrola). Dok je kod funkcionalnog upravljanja predmet upravljanja orga-
nizacija, kod upravljanja projektima predmet upravljanja je projekat. Da-
kle, razlika je u predmetu upravljanja. Takoe, kod funkcionalnog upra-
vljanja fokus je na kontroli, dok je kod upravljanja projektima fokus na
planiranju i programiranju.
Upravljanje projektom je koncept koji predstavlja sintezu prethodno
stvorenih znanja i iskustava iz ranijih programa i projekata, tako da su
oslonci koncepta ranije razvijene u praksi poznate metode organizacije,
planiranja i kontrole. Koncept se, uopteno gledano, zasniva na postupku

145
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

uspostavljanja takve organizacione forme koja omoguava da se na naj-
bolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu
realizaciju projekta.
Upravljanje projektom (project management) predstavlja nauno za-
snovan i u praksi potvren koncept kojim se, pomou odgovarajuih me-
toda organizacije, planiranja i kontrole, racionalno usklauju svi potrebni
resursi i koordinie obavljanje potrebnih aktivnosti da bi se odreeni pro-
jekat realizovao na najefikasniji nain.
Upravljanje projektima je koncepcija koja obuhvata interdisciplinarnu
primenu vie metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole s ciljem
to efikasnije realizacije odreenog projekta.
Svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i
korienje odgovarajue organizacione strukture za upravljanje realizacijom,
gde osnovnu ulogu igra tim zaduen za upravljanje realizacijom projekta.
Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje realizaci-
jom projekta formira nova organizacija, koja e biti razliita od one koja
upravljanje konkretnim poslovnim sistemom. Polazei od injenice da u
realizaciji svakog projekta, po pravilu, uestvuje vei broj poslovnih siste-
ma potrebno je formirati novu, odgovarajuu organizaciju koja e moi da
zadovolji prethodno postavljene uslove.
Svi pristupi upravljanju projektom predlau i koriste tehniku mrenog
planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli realizacije projek-
ta. Korienje mrenog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je
nezamenljiva, jer omoguava, pored grafikog predstavljanja i praenja
projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija koje su neop-
hodne za upravljanje realizacijom projekta.
Mreni modeli znatno su unapredili ovu oblast. Inae, poeci nastaja-
nja mrenih modela vezuje se za kraj pedesetih godina u SAD za potrebe
planiranja i kontrole dugoronih i sloenih, pre svega, vojnih projekata.
Poto je pri izvoenju vojnih projekata dolazilo do izuzetno velikih preko-
raenja rokova i trokova, te uoenih slabosti dotadanjih metoda za planira-
nje i kontrolu realizacije projekta, prilo se razvijanju novih postupaka koji e
biti u stanju da ree navedene probleme. Mreni modeli kao CPM (Critical Pat
Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technigue) razvijene su
istovremeno u drugoj polovini 20. veka. Oba modela baziraju se na ideji gra-
fikog predstavljanja projekta pomou orijentisane mree, iji su osnovni ele-
menti aktivnosti, dogaaji, relacija prvenstva, trajanja, trokovi i resursi [5], [6].
Osnovne prednosti ovih modela su: mogunost da se predvide kriti-
ne veze izmeu razliitih aktivnosti i sadanjeg stanja i oekivanog stanja
u nekom buduem trenutku. Osnovna slabost modela jeste njihov deter-
ministiki karakter. Za oba modela moe se rei da su prevashodno ori-
jentisani na analizu vremena, da se mogu primeniti i na analizu resursa i
trokova, ali uz znatne konceptualne probleme.

146
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

CPM metoda upotrebljava se u sluajevima kada je vreme pojedinih
aktivnosti u projektu poznato i moe se jednoznano odrediti. Nakon
odreivanja vremena pojedinih aktivnosti u projektu, izraunava se ukup-
no vreme potrebno za realizaciju projekta.
PERT metoda upotrebljava se kada vreme trajanja pojedinih aktiv-
nosti u projektu nije poznato pa nije mogue jednoznano ga odrediti. Za-
to se kod ove metode procenjuju tri vrednosti vremena pojedinih aktivno-
sti: optimistiko, normalno i pesimistiko, i na osnovu njih izraunava se
vreme potrebno za realizaciju celokupnog projekta.
Razvoj novih mrenih modela nastao je kao rezultat traganja za re-
avanjem problema koji nisu mogli da budu reeni prethodnim mrenim
modelima. Tako su nastali GERT (Graphical Evaluation and Review Tec-
hnigue) i VERT (Venture Evaluation and Review Technigue). To su bitna
unapreenja u odnosu na CPM i PERT metodu, poto ovi modeli deter-
ministiku strukturu mree zamenjuju stohastikom.
Proces upravljanja projektom moe se predstaviti slikom 1.


Slika 1 Opti model upravljanja projektom
Upravljanje projektom podrazumeva neophodnost formiranja i kori-
tenja odgovarajueg informacionog sistema (koji ve postoji u organizaci-
ji ili se namenski stvara za potrebe projekta) za upravljanje realizacijom
projekta, zasnovanog na raunaru i odgovarajuim softverskim paketima.
Polazei od osnovnih principa opteg koncepta upravljanja projektom
i opteg pristupa upravljanju poslovnim sistemima i procesima, uz posta-
vljanje odgovarajue organizacije za upravljanje projektom i neophodnu ra-
unarsku podrku, moe se definisati opti koncept upravljanja investicio-

147
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

nim projektima razmatranjem osnovnih faza opteg procesa upravljanja:
planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije.
Izuzetan znaaj u konceptu daje se planiranju realizacije projekta.
Pri tome, posebno se izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog pro-
jekta koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i tro-
kovi. Pored toga, razmatraju se i definiu mogunosti i naini planiranja,
praenja i kontrole navedenih elemenata projekta.
Planiranje vremena realizacije oslanja se na standardne tehnike pla-
niranja, a rade se globalni, detaljni i operativni mreni planovi.
Planiranje resursa u ovom sluaju svodi se na planiranje materijala i
rasporeivanje radne snage, dok se trokovi planiraju u skladu sa raspo-
delom izvoenja radova razliitih nosilaca izgradnje investicionog objek-
ta, a takoe i sa definisanim planovima projekta i u njima definisanim ak-
tivnostima i fazama rada na projektu.
Praenje i kontrola svih navedenih elemenata vremena, resursa i
trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju vri se uz
pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci
sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede sa planiranim
veliinama.
Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljake akcije za pobolja-
nje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta.
Ameriki koncept project management-a upravljanje projektom po-
smatra kao usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih (i informaci-
onih) resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, u plani-
ranom obimu, sa planiranim trokovima i planiranog kvaliteta.
Ovo se postie sistemskim procesima u osam osnovnih funkcional-
nih oblasti upravljanja projektom:
upravljanje obimom projekta,
upravljanje trokovima,
upravljanje vremenom (rokovima),
upravljanje kvalitetom,
upravljanje ljudskim resursima,
upravljanje komunikacijama,
upravljanje ugovaranjem i
upravljanje rizikom.
U globalne faze planiranja i kontrole projekta ubrajaju se:
planiranje projekta (strategijsko: definisan je objekat razmatranja
procenom globalnih odluka i taktiko: detaljni ematski plan projekta: ta,
ko, koliko dugo, kojim redosledom, sa kojim trokovima),
upravljanje aktivnostima projekta (utvrivanje sadraja poslova
(tehnologije) i personalne odgovornosti za obavljanje aktivnosti i
ocenjivanje rezultata donetih odluka (u planiranju, u kontroli reali-
zacije, nakon zavretka projekta).

148
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

Proces planiranja i upravljanja projektom
Kako bi se poblie objasnila ova, verovatno najvanija, faza upravlja-
nja projektom, moe se poeti od njenog kraja, tj. rezultata plana projek-
ta. Plan projekta je dokument koji svim lanovima tima omoguava uvid u
to gde treba ii, kada krenuti i kada stii, ta je potrebno uiniti da bi se
ostvarili definisani zadati ciljevi projekta i kako oni treba da izgledaju.
Plan projekta moe da bude sasvim jednostavan popis aktivnosti i
rokova, ali moe da bude i vrlo sloen dokument koji ukljuuje itav niz
potplanova vanih za opis svega onoga to se tokom projekta treba i/ili
moe dogoditi i ostvariti.
Aktivnosti na projektu ne zapoinju se bez plana projekta koji su pot-
pisali (i tako se s njim sloili) svi lanovi tima, sponzor i osoba odgovorna
za organizaciju. Naravno, kod privatnih i manje formalnih projekata i pra-
vila su manje stroga, ali je ipak preporuljivo da se dobije saglasnost svih
kljunih uesnika sa planom projekta.
Plan projekta nastaje kao rezultat zajednike aktivnosti i napora, ulo-
enog znanja i iskustva svih lanova tima. Tako bi barem trebalo biti. Me-
utim, vrlo esto se u praksi dogaa da projektni timovi naslede ve is-
planirane projekte i planove ili da planove izrauju sami voditelji projekta.
Strunjaci za projektni menadment kau da se tako gubi jedan od
kljunih elemenata procesa planiranja. Naime, tokom planiranja lanovi
tima smiljaju svaki korak, mentalno prolaze kroz projekat, kroz trenutke
njegove realizacije, te ih unapred proivljavaju, a to im kasnije omogua-
va brzu reakciju, razumevanje i spremnost na svaku predvienu aktivnost
pri realizaciji projekta, ali i usklaenost sa linim planovima. Osim toga,
tokom procesa planiranja lanovi tima usvajaju projekat, planiraju nje-
gov razvoj i izgled rezultata, projekat postaje njihovo dete.
Postoje pravila, tehnike i alati koji omoguavaju i olakavaju proces
planiranja projekata, a kojima se ovladava koritenjem dostupne literatu-
re i na seminarima. Planiranje je i proces sa kojim se susreemo u sva-
kodnevnoj operativnoj praksi. U svim tim svakodnevnim situacijama kori-
stimo sve ono to nam i u projektima omoguava planiranje: prethodno
vlastito i tua iskustva, prikupljanje i proveru informacija, zakljuivanje,
usklaivanje razliitih stanovita, usklaivanje s drugim planovima i ka-
lendarom, usklaivanje s drugim osobama...
U toku planiranja utvruju se obim i struktura posla. Ponekad se de-
finie ono to obim posla obuhvata i jasno se kae ta obim posla ne ob-
uhvata. Definisanje onoga to ne ulazi u obim, a oko ega bi se eventual-
no moglo dvoumiti, mnoge timove reilo je problema i prevelikih oekiva-
nja zainteresovanih strana.
Posle ralanjivanja poslova potrebno je da se utvrdi koje e se sve ak-
tivnosti odvijati u projektu i koliko je vremena potrebno za njihovo izvrenje.

149
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

Svakoj od aktivnosti dodaju se i poetak i rok izvrenja. Vano je da se utvr-
di i koje su aktivnosti meusobno, organizaciono i tehnoloki, zavisne.
Iza toga je potrebno utvrditi i kljune take (eng. Milestones), njih ne-
koliko koje e obeleavati kljune dogaaje na projektu kljune termine.
Popis aktivnosti, njihovo trajanje i vremenski okviri koje smo odredili,
ine kalendar projekta.
Kod planiranja ljudskih resursa na projektu, odnosno organizacije, po-
trebno je utvrditi koliko je ljudi i s kakvim znanjima i vetinama potrebno da
bi se odradili poslovi koji su predvieni strukturom. Deo poslova rasporeuje
se na lanove tima, a za neke e poslove biti potrebno angaovati i dodatne
radnike. Svakom zadatku na organizacijskoj karti neophodno je da se dodeli
ime osobe koja je zaduena i odgovorna za njegovo izvrenje.
Uvoenje efikasne metodologije planiranja, kontrole realizacije i
upravljanja projektom, te da je prihvate svi uesnici na projektu ima za cilj
da se uvede odgovoran odnos svih uesnika (od rukovodilaca do nepo-
srednih izvrilaca) prema njihovim poslovima na projektu.
Visok stepen odgovornosti neposrednih izvrilaca postie se injeni-
com da oni prihvataju da blagovremeno i tano izvetavaju o realizaciji
svake svake svoje aktivnosti (poetak, zavretak, vreme trajanja, ostva-
reni trokovi i utroeni resursi).
Ovaj aspekt rukovoenja projektom od sutinskog je znaaja za uspe-
nost projekta, usled toga to neizvetavanje o rokovima zavretka pojedinih
aktivnosti moe voditi nekontrolisanom prekoraenju roka projekta u celini.
Naime, izvetavanje o nastalom odstupanju od plana na pojedina-
nim aktivnostima omoguava da se blagovremeno ispita preduzimanje
potrebnih mera za to efikasniji nastavak projekta:
da se u sluaju kanjenja odreenih aktivnosti neutraliu, odno-
sno, u to veoj meri ublae nastale posledice za projekat, i
da se u sluaju ranijeg zavravanja nekih aktivnosti utvrdi mogu-
nost ranijeg zavretka projekta.
Prisustvo velikog broja uesnika, naroito iz vie razliitih organiza-
cija, namee potrebu da se respektuje mogunost njihovog prilagoava-
nja estim izmenama u planu izvoenja projekta.
Metodologija upravljanja projektom
Standardnom metodologijom predvieno je da se svaki projekat prati kao
interni profitni centar, ime se postie vea efikasnost u radu i vea profitabil-
nost celine, odnosno to povoljnijeg finansijskog i drugih rezultata na projektu.
Metodologija obuhvata:
planiranje svih radova, ukljuujui obezbeenje materijalnih, ljud-
skih, finansijskih i drugih resursa;

150
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

efikasno praenje i kontrolu svih radova, materijalnih i finansijskih
tokova na projektu, s ciljem pravovremenog preduzimanja potrebnih korek-
tivnih akcija i spreavanja neprijatnih iznenaenja po okonanju projekta;
pravovremeno voenje kompletne dokumentacije o projektu, to
omoguava izbegavanje claim-ova, a u sluaju njihove pojave predstavlja
zdravu podlogu za ostvarivanje postavljenih zadataka i
aurno voenje i kompletiranje svih podataka o projektu, koji se
kasnije mogu koristiti za bazu podataka o izvedenim projektima s ciljem
korienja steenih iskustava.
Metodologija za upravljanje projektima je alat u rukama rukovodioca
i on kao odgovorno lice rukovodi planiranjem, realizacijom i kontrolom
projekta za koji je zaduen.
Cilj primene metodologije projekt menagment-a jeste da pomogne
rukovodiocu u svim navedenim elementima, ali i da na uniforman nain
omogui vrednovanje njegovog uinka i objektivno poreenje pokazatelja
na svim projektima koji se realizuju u sistemu.
Da bi se u nekom organizacionom sistemu efikasno primenila metodolo-
gija upravljanja projektima preporuljivo je da sistem ima matrinu strukturu.
Efikasno poslovanje organizacionih sistema i zadovoljavanje zahte-
va korisnika, odnosno kupaca u sluaju poslova za trea lica, nemee
zahtev da se pristupi savremenom planiranju i upravljanju projektima pri-
menom raunara i odgovarajueg softvera. To podrazumeva da e se:
standardizovati postupci upravljanja znaajnijim projektima u svim
organizacionim delovima organizacionog sistema,
sprovoditi obuka rukovodilaca projekata i delova projekata,
nabavljati efikasni softver i
obuavati korisnici softvera.
Organizacioni sistemi orijentisani u veoj meri na izradu projekata za
kupce odnosno za sopstvene potrebe trebalo bi da saine obavezujui
pravilnik za standardnu metodologiju upravljanja projektima (Sistem za
Upravljanje Projektima) u kome e propisati sledee minimalne zahteve
za svaki projekat:
upravljanje projektima mora da sadri obuhvat posla, trokove, ro-
kove, kvalitet rada i upravljanje resursima (da se ispune zahtevi kupaca);
upravljanje projektima mora da se zasniva na tekuim najboljim
procenama krajnjeg obuhvata posla, trokova, rokova, kvaliteta rada i
raspodele resursa;
obuhvat, trokovi, rokovi, kvalitet i raspodela resursa moraju da se
definiu i dokumentuju;
upravljanje projektima mora da pokrije itavo trajanje odnosno i-
votni ciklus projekta;
na svakom projektu treba da bude odreen pojedinac odgovoran
za projekat u celini rukovodilac projekta;

151
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

u proces planiranja moraju da se ukljue sve organizacione jedini-
ce koje uestvuju u realizaciji projekta a u meri koja je potrebna da se
omogui osmiljena raspodela resursa u tim jedinicama participiranje u
planiranju;
planovi moraju da se koriste kao osnova za kontrolu;
planovi moraju da sadre kriterijume za merenje uinka (dopustive
varijanse) ukljuujui merenje napretka i zahteve za izvetavanjem;
kontrola mora da obuhvati poreenje stvarnog uinka sa planira-
nim uinkom, analizu varijanse, i potrebne korektivne akcije;
svi rukovodioci projekta duni su da planiraju rad na projektu i kon-
troliu ostale uesnike u skladu sa definisanim standardima za upravlja-
nje projektima i
sve pojedince rasporeene na mesta rukovodilaca projekata ili ru-
kovodilaca organizacionih delova projekata, treba obavezati da obezbe-
de znanje i obuku u meri potrebnoj da se zadovolje politika i standardi
upravljanja projektima.
Sastavni deo izrade standardne metodologije predstavlja i odabir
standardnog softverskog paketa, kao podrke metodologiji, odnosno ala-
ta ijim e se korienjem rukovodiocu projekta omoguiti:
kvalitetnije analize moguih planskih reenja na projektu,
olakano izvrenje rutinskih poslova i
vie raspoloivog vremena za reavanje problema koji se javljaju
na projektu.
Primena mrenih modela u upravljanju projektima je veoma kom-
pleksan posao koji zahteva brzu obradu velikog broja podataka.
Korienje raunara kod primene mrenih modela omoguava brzu ob-
radu svih podataka i dobijanje blagovremenih i objektivnih informacija neop-
hodnih za upravljanje projektima. S obzirom na to da ba upravljanje projek-
tima uz pomo mrenih modela zahteva estu i brzu obradu velikog broja
podataka, oigledno je da je primena raunara u ovoj oblasti neophodna.
Kada se detaljnije razmotre mogunosti primene mrenih modela u
upravljanju projektima, moe se zakljuiti da e se izrada mrenog mode-
la i prorauna potrebnog vremena kod veih projekata zasnivati iskljuivo
na primeni raunara. Po pravilu, u toku realizacije projekta postoje mo-
gunosti da doe do izmene pojedinih aktivnosti, pa time i do strukture
mree i vremenske analize, ime neophodnost primene raunara postaje
sasvim oigledna.
Do danas su razvijeni sledei tipovi informacionih sistema koji se zasni-
vaju na primeni raunara: DP (Data Processing), DSS (Decision Support
System), MIS (Management Information System) i ES (Expert System).
Deterministiki mreni modeli predstavljaju analitiku osnovu DSS za
upravljanje projektima. Pri tom, proces automatizacije upravljanja projektom
moe se obaviti sa PC ili velikim raunarom. Tako danas postoji veliki broj

152
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

standardnih programa za PC na osnovi CPM odnosno PERT metode kao to
su MS Project, Primavera, Hardvard Total Project Menager i dr. Poetkom se-
damdesetih godina razvijena je metoda Precedence u kojoj CPM i PERT me-
toda ine analitiku osnovu, ali se radi o programu za velike raunare.
Inae, DSS prua sledee informacije: trajanje projekta, kritine ak-
tivnosti, kritini put i kanjenja nekritinih aktivnosti, slika 2.


Slika 2 Prikaz plana realizacije projekta
Sistem izvetavanja o realizaciji projekta
Da bi se ostvarilo efikasno praenje, kontrola i preduzimanje upra-
vljakih akcija, neophodno je da se organizuje efikasan sistem izvetava-
nja koji e da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u
realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utroenih re-
sursa i ostvarenih trokova realizacije projekta.
Sistem izvetavanja sastoji se od skupa definisanih izvetaja koji ob-
uhvataju podatke o fazama rada, objektima rada, aktivnostima i ostalim
elementima projekta, koji su posebno prilagoeni za koritenje odgovara-
juem organizacionom nivou. Podrazumeva, takoe, i nain i puteve di-
stribucije izvetaja pojedinim upravljakim subjektima.
U osnovne izvetaje o vremenu realizacije projekta spadaju:
izvetaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova,
izvetaj o napredovanju radova po aktivnostima,
izvetaj o stanju radova,
izvetaj o stanju aktivnosti i
izvetaj o kljunim dogaajima.

153
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

Izvetaj o napredovanju radova predstavlja vremenski kontrolni iz-
vetaj koji sadri podatke o planiranom i utroenom vremenu realizacije
odreene faze rada (vrste radova) ili aktivnosti, te aktivnosti po objektima
i izvoaima, za odreeni period, zatim o odnosu planiranog i utroenog
vremena i o proceni stvarno izvrenih radova. Omoguava sagledavanje
i uporeivanje utroenog vremena i izvrenih radova. Izrauje se jednom
meseno i predstavlja veoma vaan vremenski kontrolni izvetaj za ruko-
vodioca projekta i za projektni tim, a ako se radi za vii nivo agregacije
aktivnosti moe korisno posluiti i rukovodstvu glavnog izvoaa.
Izvetaj o stanju aktivnosti predstavlja vremenski kontrolni izvetaj
koji sadri podatke o vremenu poetka i zavretka aktivnosti, podatke o
tome da li je aktivnost zavrena, u radu ili nije ni poela i procenu vreme-
na potrebnog da se aktivnost zavri, ukoliko je u radu. Na taj nain se pri-
kupljaju podaci o stanju svake aktivnosti i omoguava detaljan uvid u rea-
lizaciju svake pojedinane aktivnosti i objekta u celini. Radi se meseno i
slui za operativnu upotrebu rukovodiocu projekta i projektnom timu radi
uvida u stanje svake pojedinane aktivnosti na projektu.
Izvetaj o stanju radova (po objektima i izvoaima) takoe slui
projektnom timu i rukovodiocu projekta kao sumarni pregled, ali moe se
prezentirati i rukovodstvu glavnog izvoaa radi detaljnijeg uvida u stanje
realizacije projekta.
Izvetaj o kljunim dogaajima predstavlja vremenski kontrolni iz-
vetaj koji prua podatke o realizaciji kljunih dogaaja na projektu. Ovaj
izvetaj omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od
zavretka pojedinih kljunih dogaaja i tako preduzimanjem preventivnih
akcija sprei odstupanje od plana.
Upravljanja rizikom projekta
Upravljanje rizikom moe se prikazati u sledeim potprocesima:
identifikacija rizika, analiza rizika, planiranje reakcija, sistem reakcija i pri-
mena podataka.
U svakom projektu postoji veliki broj rizinih dogaaja razliitih po vr-
sti, verovatnoi nastajanja, nainu i veliini uticaja na projekat.
Kod svakog projekta egzistiraju rizini dogaaji vezani za:
prirodne nepogode, ekologiju i zakonska ogranienja;
monetarne, fiskalne i ugovorne aspekte;
projektna reenja i specifikacije;
nabavke, isporuke i trine probleme i konkurenciju;
primenjena tehnoloka reenja i nain izvoenja projekta, otkaze i
oteenja opreme;
kadar i drugo.

154
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

Proces ispitivanja prirode rizinih dogaaja u projektu, njihovog mo-
gueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnosti rizinih dogaaja reali-
zuje se analizom rizika. Pri tome, treba voditi rauna o ekonominosti
analize.
U osnovne faze analize rizika ubrajaju se:
ralanjivanje i strukturiranje projekta na manje delove ili upra-
vljake nivoe (sve do aktivnosti, radi uoavanja rizinih dogaaja i njiho-
vog udruenog delovanja) i
odreivanje veliine uticaja identifikovanih rizika procena rizika
(odreivanje verovatnoe pojavljivanja rizinog dogaaja i veliine mogu-
eg uticaja rizinih dogaaja na rezultate projekta) primenom odreenih
matematikih metoda, metoda simulacije i kvalitativnih metoda (upitnici,
anketa).
Planiranje reakcija na rizine dogaaje predstavlja proces formuli-
sanja strategije upravljanja rizikom u projektu odnosno pronalaenje i de-
finisanje upravljakih akcija u projektu kojima bi se mogui gubici od rizi-
nih dogaaja sveli na najmanju meru, ukljuujui i raspodelu odgovorno-
sti na razliite funkcionalne oblasti projekta.
Planiranje reakcija obuhvata nekoliko moguih strategija kao to su:
ignorisanje rizika (uoava se rizini dogaaj ali se ne preduzima
nikakva reakcija),
smanjivanje rizika (uticajem na kljune faktore projekta),
prebacivanje rizika (izmenom ugovora oslobaamo se nekih oba-
veza koje nose rizik ili se iste prebacuju na drugu ugovornu stranu ili osi-
guravajue drutvo) i
kontingencijsko planiranje (uvaavanje specifinosti svake situaci-
je, izrada posebnih upravljakih planova za postupanje u uslovima neiz-
vesnosti i u sluaju pojave rizinih dogaaja, budet za uslove neizve-
snosti i pojave rizinih dogaaja, alternativne varijante postupanja i dr.).
Sistem reakcija obuhvata celovitu strategiju ili sistem praenja rizika
u projektu i stalno prilagoavanje planiranih reakcija u toku celokupne re-
alizacije projekta. Osim primene pojedinih strategija, obuhvata i primenu
kombinacija raznih strategija.
Rizik u projektu menja se tokom realizacije pojedinih faza projekta
(aktivnosti sa visokim stepenom rizika), a posebno sa promenama u obi-
mu projekta ili u metodu rada na projektu.
Pored navedenog, neophodno je organizovati, za svaki projekat, pri-
kupljanje i arhiviranje podataka vezanih za rizine dogaaje, verovatnou
njihovog nastupanja i stepen uticaja.
U odreenim situacijama bie neophodno da se do potrebnih poda-
taka za tekui projekat doe ekspertskim procenama. Treba razvijati ba-
zu podataka i za budue sline projekte.

155
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

Zakljuak
Svaki projekat je jedinstven. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa
tako i onaj u projektnoj grupi, jedinstven, kao i svaka organizacija sa svo-
jim pravilima i svojim okruenjem, svojom kulturom.
Metodologije upravljanja projektom nastale su na temelju te razliito-
sti, kada je postalo oigledno da jedinstven pristup problemima upravlja-
nja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahteve projekta.
U takvom je okruenju nastalo vie metodologija i svaka je na svoj
nain pokuala da stvori okruenje koje je primenljivo na sve projekte
unutar podruja ili ak na projekte iz svih podruja.
Meutim, postaje sve oiglednije da jedinstveni projekat zahteva i je-
dinstveni pristup upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj projekt.
Sve je vie kritiara tradicionalnog pristupa, kojem zameraju nedovoljnu
fleksibilnost i viak posla za jednostavnije projekte. Agilne metodologije
predstavljaju krajnost u kojoj je sav nepotreban posao zanemaren. Kriti-
ari im zameraju nedostatak dokaza o uspenosti projekata voenih tim
metodologijama.
Vodei rauna da e u budunosti projekti postajati jo komplikova-
niji i da e se od metodologija upravljanja projektom zahtevati primena na
takvom projektu, vrlo je vaan pravilan odabir metodologije unutar orga-
nizacije. Metodologija se mora odabrati vodei rauna o primenjivosti na
sve projekte unutar organizacionog sistema.
Umeno kombinovanje sistemskog i situacionog pristupa je neto
to se namee kao opte prihvatljiv kompromis pri razvoju metodologije
upravljanja projektima unutar vlastitih specifinih organizacionih sistema.
injenice i saznanja iz operativne prakse pokazuju da je neophodno
energinije uvoditi projekt menadment u sistem odbrane, planski i na or-
ganizovan nain, u skladu sa potrebama prakse, zahtevima vremena i
savremenim trendovima.
Literatura
[1] Atkinson, R., Project management: cost, time and quality, two best gu-
esses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, International
Journal of Project Management, Vol. 17, No. 6, pp. 337342, 1999.
[2] Charvat, J., Project Management Methodologies: Selecting, Implemen-
ting, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[3] CMMI Product Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engine-
ering/Integrated Product and Process Development/Supplier Sourcing, Version
1.1 (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1), Continuous Representation. Pittsburgh, PA:
Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 2002.

156
V
O
J
N
O
T
E
H
N
I

K
I

G
L
A
S
N
I
K
,

2
0
1
1
,

V
o
l
.

L
I
X
,

N
o
.

2

[4] Cockburn, A., Crystal Light Methods, http://alistair. cockburn.
us/crystal/articles/clm/crystallightmethods. ht m [28/02/2009].
[5] Jovanovi, P., Upravljanje projektom - project management, FON, Beo-
grad, 1995.
[6] Pamuar, D.: Primena SWOT analize na sistem integralnog transporta
Vojske Srbije, Vojnotehniki glasnik, vol. 56, broj 2, pp. 237247, ISSN 0042
8469, UDC 623+355/359, Beograd, 2008.


MANAGING PROJECTS USING A PROJECT MANAGEMENT
APPROACH
Summary:
Modern management theory treats all complex tasks and duties like
projects and make these projects possible to be managed by a particular
organizational-management concept in order to achieve a goal effectively.
A large number of jobs and tasks performed in the system of defense or
for defense purposes have the characteristics of projects. Project mana-
gement is both a skill and a science of monitoring human, material, finan-
cial, energy and other resources to achieve required objectives within the
given limits: deadlines, time, budget, possibility of realization and the satis-
faction of the interests of all project participants. Project management is a
traditional area of applied (or functional) management focused on mana-
ging complex and uncertain situations with defined goals.
Introduction
In conditions of rapid change and high uncertainty, only adaptive
organizations survive, i. e. those that are able not only to react quickly
to changes but also to proactively take advantage of changes.
Development of project management
The biggest influence on the development of the area had com-
plex jobs within the engineering profession. In parallel with the traditio-
nal approach new approaches began to develop, while the traditional
one still remained in use. Contrary to the traditional engineering appro-
ach, a dynamic model first developed in order to respond to demands
for greater control of costs.
Project management
Project management is a skill and knowledge of human and ma-
terial resources to achieve set objectives within prescribed limits: dea-
dlines, time, budget, possibility of realization, and the satisfaction of all
participants in the project. In order to realize a project effectively, it is
necessary to manage it rationally.

157
A
n
d
r
e
j
i

,

M
.

i

d
r
.
,

U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
i
m
a

p
o

p
r
i
s
t
u
p
u

p
r
o
j
e
k
t
a

m
e
n
a
d

m
e
n
t
a
,

s
t
r
.

1
4
2

1
5
7

Planning and project management
A project plan is a document that allows all team members insight
on where to go, when to start and when to arrive, what is necessary to
be done in order to achieve the project objectives and what these ob-
jectives should be like.
Requirements and effects of the application of project management
The goal of the project management methodology is to assist the
manager in all of these elements, but also to provide a uniform way of
evaluating his performance as an objective comparison of indicators in
all projects that are implemented in the system.
Project management methodology
Efficient business operations and fulfilling the requests of users, or
buyers if business is done for the third parties, require modern planning
and management of projects using computers and appropriate software.
Given that the project management with the help of network models re-
quires frequent and rapid processing of large amount of data, it is obvio-
us that the application of computers in this area is of utmost importance.
System of reporting on project implementation
To achieve effective monitoring, control and implementation of
control actions, it is necessary to organize an effective reporting
system that will provide timely and realistic information about the real
state of the project, in terms of job performing time, the resources
spent and the costs of project implementation.
Concept of risk management
In any project there are many different risk events by type, the
probability of appearance, manner and size of the impact of the pro-
ject. The process of testing the nature of risk events in the project as
well as their potential impact on the outcome of the project and their in-
terdependence are realized through the risk analysis.
Conclusion
Methodologies of project management surged from these diffe-
rences, when it became apparent that a unified approach to the pro-
blem of project managing does not meet the unique project require-
ments. Taking into account that in the future projects will become more
complex and that the methodology of project management will be requ-
ired to deal with such projects, a proper selection of methodology wit-
hin the organization is extremely important.
Key words: project, concept of project management, planing and ma-
nagement, methodology of project management.


Datum prijema lanka: 09. 09. 2009.
Datum dostavljanja ispravki rukopisa: 10. 10. 2009.
Datum konanog prihvatanja lanka za objavljivanje: 12.10. 2009.