Branislav Cukic Psihologija Rada

SADRZAJ
UVOD ....................................................................................................................... 1
1. O PSIHOLOGUI RADAI ORGANIZACIJE ................................................. 5
1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POETKA................................................. 5
1.2. USKLAIVANJE RAZMENE................................................................ 6
1.3. PROBLEM I ZADATAK......................................................................... 7
2. KLASINAINDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA .............................................. 9
2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA.......................................... 11
2.2. STUDIJA RADAI VREMENA ............................................................ 13
3. INENJERSKA PSIHOLOGLJA.................................................................. 17
3.1. USKLAIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU ................. 17
3.2. OVEK U TEHNIKIM INFORMACIONIM PROCESIMA ...19
3.3. EFIKASNOST SISTEMA OVEK - MAINA.................................... 21
3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE ............................................ 28
3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI ..........................................30
4. PSIHOLOGUA RADA UINDUSTRUSKOM OKRUENJU....................... 33
4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVUANJE KADROVIMA ..................... 35
4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA ......................................................... 36
4.2.1. KLASINI MODEL SELEKCIJE................................................ 36
4.2.2. PREDIKCIJA POMOU VIESTRUKE REGRESIJE ............. 39
4.2.3. DINAMIKI MODEL SELEKCIJE ............................................ 41
4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE .......................... 43
4.3. PROCENJIVANJE USPENOSTII USPENOST................................ 46
4.3.1. IZBORI DEFINISANJE KRITERIJUMA.................................... 48
4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI ............... 51
4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA.........................................................52
4.3.4. RANGIRANJEI KLASIFIKOVANJE POJEDINACA ............... 54
4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAANJU...... 58
4.3.6. PROCENJIVANJE USPENOSTI U RUKOVOENJU
POMOU CILJEVA.................................................................... 69
4.3.7. PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAE
...................................................................................................... 72
4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI ............... 78
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAANJEM ........................................81
4.4.1. MODEL POJAANJA ................................................................82
4.4.2. KONTINUIRANO I EMATIZOVANO POJAANJE................84
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD................... 89
5.1. LINOST, SPOSOBNOSTI I RAD ...................................................89
5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI INIOCI USPENOSTI ....................90
5.1.2. LINE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE...................................96
5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAANJE UDALJAVANJA.............. 104
5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE .......................................... 104
5.2.2. PONAANJE UDALJAVANJA................................................. 117
5.3. SPOLJANJAI UNUTRANJA MOTIVACIJA U RADU ............. 131
5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH
POTREBA.................................................................................. 131
5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOKIH
POTREBA.................................................................................. 132
5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEA MATERIJALNIH I
PSIHOLOKIH POTREBA ....................................................... 133
5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA.............. 134
5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE ......... 144
5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI ...................................... 146
LITERATURA...........................................................................................157
PREDMETNI REGISTAR........................................................................161
UVOD
Ovaj uvod bi mogao biti zapoet definisanjem rada kao
svrsishodne ljudske delatnosti, da bi se kasnije razliite teme u knjizi, bar
ovla, naslanjale na tu osnovu. Takav konvencionalni lagvort kod nas
deluje kao pomalo istroen, ali ja u ga ipak neto potpunije
eksploatisati.
O svrsishodnosti ljudskog rada u organizacijama obino
govorimo uopte i kao da se radi samo o oveku uopte. Iako znamo da
ljudske organizacije nisu monolitne skupine ljudi istih sposobnosti, istih
stremljenja, u istoj ulozi i istom poloaju, pred kojima stoji istovetna
svrha njihovog rada. Kad mislimo na konkretnog lana organizacije,
svrha njegovog rada je dinamiki sloaj svrhe za kojom on traga, svrhe
koju oekuje, svrhe koju opaa, svrhe koju mu organizacija nudi i,
recimo, svrhe koju on post factum prepoznaje. Svrsishodnost linog rada
u tom smislu je najtenje povezana sa socijalnom razmenom izmeu
pojedinca i njegove organizacije. Osnovni sadraj te socijalne razmene
ine radna uloga pojedinca, kao njegov udeo ili doprinos, i njegov
poloaj u organizaciji, kao ono to on od nje dobija, ili u njoj stie.
Obino se misli da su svrhe rada za njega lino razni elementi
organizacijskog poloaja, na primer zarada, razne beneficije ugled ili
uvaavanje. Svrha rada za pojedinca, meutim, moe biti i sam rezultat
rada kao dostignue, kao i drugi elementi njegove radne uloge, a
ponajvie celina uloge koju on ostvaruje u datoj organizaciji. Svrhe
sopstvenog rada, poloaji i uloge u odreenoj organizaciji, kojima
pojedinac tei i koje oekuje, uslovljene su njegovom linou, ali i
mnogim socijalnim, kulturnim i ideolokim determinantama. Smisao,
svrhe i motivi linog rada koje su opredeljivale i pokretale radnike, na
primer u predratnim Krupovim elianama, u preduzeima biveg
Sovjetskog Saveza, u naim nekadanjim samoupravnim radnim
organizacijama ili u firmama posleratnog Japana, nisu bili isti. U susret
individualnim svrhama rada, koje preovlauju u datoj sredini, ili na
suprot njima, organizacije nude razliite modalitete svrsishodnosti rada,
pre svega u skladu sa vladajuim organizacijskim doktrinama. Poetkom
veka, recimo, u vladajuoj doktrini "naune organizacije rada"
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i posla
podrazumevalo se da je svrha rada najmljenih industrijskih radnika
iskljuivo dobra zarada. Toj svrsi je kasnije, u skladu sa pokretom
ljudskih odnosa na radu, dodato zadovoljavanje socijalnih potreba ljudi
u organizacijama. Krajem veka, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa,
organizacije su, uz ostale svrhe rada, nudile svojim lanovima
ostvarivanje izazovnih radnih dostignua. I druge organizacijske
doktrine, ili njihove varijante, vezane za razliite drutvene sisteme,
tehnoloki razvoj ili kulturne specifinosti, imale su svoje akcente u
osmiljavanju rada ljudi u organizacijama.
Pomenutii akcenti ili dominantni obrasci svrsishodnosti rada, u
okviru razliitih organizacijskih doktrina, evidentno su se smenjivali u
razvojnom sledu. To ipak nije znailo da su neki od njih definitivno
odbaeni u korist drugih, ve samo da su nekada dominantne svrhe rada
gubile svoj primat, u novim vremenima. Dogaa se, naroito u
tranzicionim krizama, da prevazieni modeli budu retrogradno
aktualizovani, sve dok ponovo ne ispolje svoje ve viene mane. Na taj
nain se u razliitim organizacijama, recimo, u istom privrednom
sistemu i u istom vremenu, javlja arolikost modela socijalne razmene i
svrsishodnosti rada, odnosno, iz njih izvedenih motivacionih
mehanizama.
Menader koji traga za novom poslovnom filozofijom, moe
biti u nedoumici kad treba da razlui bolje od loijih modele ove vrste. Iz
prostog razloga to standardni menaderi nemaju ba konsolidovano
istorijsko pamenje o organizacijskim iskustvima i naunim saznanjima,
ili o modelima koji su nekad i negde pokazali svoje mane, odnosno svoje
prednosti.
Standardna udbenika literatura iz psihologije rada i
organizacije ne nudi ni menaderima, ba kao ni psiholozima,
eksplicitno opisane razliitosti modela socijalne razmene, osvrhovljenja i
osmiljavanja rada u okviru poznatijih organizacijskih doktrina. Ova
knjiga je pisana sa namerom da prevazie. taj nedostatak, jasnije
locirajui sadraje psihologije rada u njihovom sistemskom okviru.
U pomenutoj literaturi se pojedini problemi, metode ili tehnike
grupiu po tematskoj srodnosti, kao sadraji nezavisni od organizacijskih
doktrina ili ireg sistemskog konteksta. Tako se, recimo, svi modeli
organizacijske motivacije po tematskoj srodnosti grupiu u isto
poglavlje, iako neki od njih ine okosnicu jedne organizacijske doktrine
a neki su okosnica druge, sa sasvim suprotnom koncepcijom. U ovoj
knjizi, ba su razliitosti motivacionih modela posluile za jasnije
kontrastiranje vanijih organizacijskih doktrina.
Pojedina poglavlja standardnih udbenika iz ove oblasti, kao
tematske celine posveene recimo analizi radnih mesta, profesionalnoj
selekciji, obuavanju za rad, radnoj patologiji ili prilagoavanju rada
radniku, organizacijskim grupama, vodstvu ili komunikacijama,
organizacijskoj klimi i kulturi, obino se grupiu po logici tekueg
funkcionisanja organizacije, bez vezivanja za iri sistemski kontekst. U
ovoj knjizi, kao i u dvema planiranim knjigama koje su joj
komplementarne, meutim, sline teme se interpretiraju neto
naglaenije u sklopu odreenih organizacijskih doktrina. Opravdanje
takvog pristupa lei u injenici da su neke od navedenih metoda i
tehnika razvijene, ili doivele svoj procvat, prvenstveno u sklopu jedne
doktrine, a druge u sklopu neke druge doktrine. Analiza radnih mesta,
su na primer, kao i studija vremena i pokreta bile glavni oslonac "naune
organizacije rada", dok su tehnike profesionalne selekcije doivele
procvat u sistemu administrativnog rasporeivanja kadrova. U skladu sa
tim, odreene metode kao i njima odgovarajue organizacijske doktrine
e biti najbolje shvaene ako se razmatraju, bar donekle integralno.
Moglo bi se rei, daje jedna od glavnih karakteristika knjige "Psihologija
rada - usklaivanje oveka i posla" upravo takav integralni pristup
metodima psihologije rada i organizacije i njihovom sistemskom okviru.
Naravno to jo vie vai za celinu koju ona ini sa ostale dve knjige.
1. O PSIHOLOGIJI RADA I ORGANIZACIJE
1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POETKA
Svet rada i organizacija je sve dominantniji ivotni okvir
savremenih ljudi. Rad, najire shvaen kao svrsishodna aktivnost, utkan
je u sve vrste organizacija. To vai i za fabrike, bolnice, politike partije,
i bilo kakve druge formalne ili neformalne organizacije. Raznovrsne
organizacije su sve brojnije i sve rasprostranjenije, a sve je manje
ljudskog rada koji se odvija mimo njih i nezavisno od njih. Ova rastua
povezanost rada i organizacija u upravo proteklom veku, donela je bitna
poboljanja u mnogim aspektima ljudske situacije, ali su njome
istovremeno uveavani neki globalni problemi lanova organizacija.
Posredstvom rada individua zadovoljava izvesne svoje potrebe, ali joj on
sam kao napor pri savladavanju prepreka predstavlja odreeno
optereenje. Sem optereenosti samim radom ljudi su od uvek bili pod
pritiskom neizvesnosti da e on doneti odgovarajue plodove, tj. da e se
njihov trud isplatiti. U samostalnom radu, van organizacija, pojedinac
razreava problem isplativosti svog truda svojom poslovnom
inventivnou i preduzimljivou na slobodnom tritu, a postignuta
isplativost ga motivie da izdri optereenje radom. Taj drevni problem
optereenja radom i neizvesnou rezultata, dobija u kontekstu
modernih organizacija, nove dimenzije. Organizovanje, naime, kao
povezivanje i usklaivanje rada veeg broja ljudi, omoguava dostignua
koja bi bila nedostina za bilo kog od njih kao izolovanog pojedinaca, ali
organizacijska pravila i disciplina nuno ograniavaju linu spontanost i
kreativnost, odnosno, slobodu delovanja. Uee u dobiti ili drugim
vrstama koristi koje ostvaruje organizacija, takoe je za pojedinca
veoma ogranieno. To znai da pojedinca u organizaciji pored
j optereenosti radom, optereuje i okolnost da on uestvuje u
i delatnostima organizacije, ali su njegova uloga u njenim dostignuima,
} kao i njegov poloaj u raspodeli dobiti, sistematski ograniavani. Rad i
\ organizacija, dakle, predstavljaju ivotni okvir koji stee i pritiska ljude,
l moda isto toliko koliko im otvara nove vidike i nove mogunosti.
1. 2. USKLAIVANJE RAZMENE
lanovi organizacije su sa organizacijom u odnosima socijalne
razmene (social exchange). To znai da oni za svoje doprinose
organizaciji, dobijaju vie ili manje odgovarajue podsticaje (Barnard, C.
I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950)
1
. Osnovni sadraji razmene su
pre svega rad koji obavlja pojedinac i naknade koje mu organizacija za
to daje. I organizacija i pojedinac, pri tom, po sopstvenim, esto
drugaijim, merilima procenjuju kvalitet i kvantitet onoga to dobijaju
u odnosu na ono to daju, pa je to uobiajeni izvor tenzija medu njima.
Sem osnovnih sadraja u ovim razmenama, ljudima je potrebno da ih
njihove organizacije to manje ograniavaju i pritiskaju, i da im u radu
omoguavaju ispoljavanje to vie kreativnosti i preuzimajnja
odgovornosti. To isto je i njihovim organizacijama korisno, bar sudei
po veoma popularnoj Me Gregorovoj XY teoriji (Me Gregor, D. 1960)
2
.
U prvim kontaktima pojedinca i organizacije, u koju je on ve stupio ili
e tek stupiti, neusklaenost uzjamnih (nagovestenih ili ve otpocetih)
davanja i primanja je obino najvea, ali se u nekim sluajevima
pojaava i kasnije. Ukoliko se ta poetna ili kasnije produbljena
neusklaenost due odrava na visokom nivou, trpe i pojedinac i interesi
organizacije. Ako nivo neusklaenosti pree izvesnu kritinu granicu, od
razmene se odustaje, pa pojedinac trai neku drugu organizaciju, a ona
nekog drugaijeg lana. U organizacijskoj praksi su, meutim, veoma
rasprostranjeni i razvijeni procesi stalnog uzajamnog prilagoavanja, na
relaciji pojedinac - organizacija. Ti procesi, posle poetnog uzajamnog
biranja, usmereni su na poboljavanja modaliteta, kvaliteta i kvantiteta
onoga to pojedinac daje organizaciji, kao i onoga ime mu ona uzvraa.
Moe se rei, dakle, da se neusklaenosti u socijalnoj razmeni izmeu
pojedinca i organizacije prevazilaze ili njihovim meusobnim udaljavanjem
i razlazom, ili njihovim pribliavanjem, putem raznih oblika uzajamnog
prilagoavanja.
1
Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950, po (March & Simon)
Mer, D. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str.
190, 211. [31]
2
Me Gregor, D. (1960), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989)
Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva
Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 16, [33]
Prvi korak ka usklaenosti pojedinca i organizacije je uzajamno
biranje. Pojedinac se opredeljuje da li e pristupiti organizaciji u
zavisnosti od toga ta ona od njega trai i ta mu nudi. Organizacija, pak,
selekcionira medu zainteresovanima one pojedince koji imaju
sposobnosti, znanja i umenja za obavljanje odreenih poslova u njoj.
Psihologija rada, tj. psiholozi specijalizovani za nju, ukljuuju se u
procese tih uzajamnih biranja svojim metodima i tehnikama
upoznavanja ljudi, analize radnih mesta i utvrivanja inilaca uspenosti
u radu,. Oba vida ovih biranja predstavljaju pasivno usklaivanje, jer se
u njima ni pojedinac ni organizacija ne prilagoavaju, tj. ne menjaju
sadraje svojih ponuda za buduu razmenu. Aktivno usklaivanje
poinje obino kasnije, specijalizovanim obrazovanjem, obuavanjem ili
treningom lanova organizacije, planiranjem njihovih karijera ili
obogaivanjem njihovih uloga, uvoenjem novih motivacionih mera ili
novih metoda rukovoenja, razvijanjem timskog rada, grupne strukture i
komunikacija, odnosno razvojem poslovne filozofije, korporacijske
kulture i organizacijske klime u datoj organizaciji. U ovoj fazi aktivnog
usklaivanja jo vie dolazi do izraaja injenica da organizacije nisu
prirodna socijalna sredina za ljude, kao to su to porodica ili male
ljudske grupe. Radi toga, kao to se pojedinci moraju prilagoavati
organizacijskom ambijentu, i organizacije se moraju prilagoavati
ljudskoj prirodi svojih lanova.
1.3. PROBLEM I ZADATAK
U upravo opisanom uzajamnom prilagoavanju, sueljavaju se
uglavnom emocionalno obojen lini pristup odreene osobe i uglavnom
racionalni pristup bezlinih organizacijskih dokumenata, procedura ili
propisa. Da bi u takvoj situaciji usklaivanje ipak bilo mogue, potrebne
su dve vrste posrednika: fleksibilni menaderi i specijalizovani psiholozi.
Prvi su dobri poznavaoci organizacije i organizovanja, koji u radu sa
ljudima umeju da elastino interpretiraju organizacijske propise, ne
naruavajui njihovu sutinu i vodei rauna o stvarnim interesima
organizacije. Drugi su profesionalci koji umeju da analiziraju i
prognoziraju radno ponaanje i socijalne interakcije ljudi u
organizacijama, povezano sa mentalnim procesima i osobenostima
lanova organizacije, i sa organizacijskim okolnostima.
Moglo bi se, dakle, zakljuiti da globalni problem koji prouava
psihologija rada i organizacije predstavljaju razliite neusklaenosti izmeu
7
onoga to pojedinac svojim radom daje organizaciji sa onim to
organizacija njemu prua, kao i onoga to organizacija zahteva od
pojedinca sa onim to on trai i oekuje od nje. Za razliku od nekih drugih
naunih disciplina, ona prouava te neusklaenosti sa aspekta u njih
ukljuenih psiholokih pojava i procesa, odnosno, sa aspekta psiholoke
dinamike organizacijskog ponaanja. Osnovni zadatak ove grane
psihologije je da, psiholokim naunim istraivanjima i primenom njihovih
rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom usklaivanju
pojedinaca i njihovih organizacija. Ovakvo definisanje globalnog
problema i osnovnog zadatka, uglavnom vredi (ne ba podjednako) za
same poetke ove primenjene nauke, kada se ona pojavila pod imenom
industrijska psihologija, kao i za njen savremeni razvoj. Sam sadraj
usklaivanja pojedinca i organizacije je, meutim, bitno evoluirao. Od
razmene obavljanja precizno definisane radne operacije za unapred
utvrenu nadnicu, po Tejlorovoj (Tavlor, F. W. 1911)
3
doktrini o
ekonomskom oveku, do razmene u koju su ukljueni ostvarivanje
globalne organizacijske uloge i sticanje atraktivnog poloaja u
organizaciji, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa. Za pojedine faze
razvoja psihologije rada i organizacije bio je karakteristian ba razliit
stepen ove atomizacije odnosno globalizacije sadraja razmene izmeu
pojedinca i organizacije. Nivou sloenosti te razmene bili su primereni
predmeti izuavanja i metodi rada psihologa u organizacijama. Iz tog
aspekta e ovde biti razmotrene faze razvoja i oblasti psihologije rada i
organizacije. Da bismo ostvarili jasniji uvid u zastupljenost pomenute
atomizacije nasuprot globalizaciji, pozabaviemo se specifinostima:
zahteva organizacija u odnosu na pojedince,
doprinosa pojedinaca organizaciji,
zahteva pojedinaca u odnosu na organizacije, i
organizacijskih podsticaja,
karakteristinim za modele angaovanja psihologa u ovim razvojnim
fazama i oblastima psihologije rada i organizacije. U tom analitikom
okviru, autor e nastojati da oslika kontrast izmeu individualnih
doprinosa kroz razmrvljene radne operacije i stvaranja ispunjenih
organizacijskih uloga. Nastojae da pokae kako se ostvarivanje uloge,
kao lini doprinos, integrie sa poveravanjem uloge, kao organizacijskim
podsticajem.
1
Tavlor, F. W. (1911), po Meru i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]
2. KLASINA INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA
Poeci primene psihologije u industrijskim organizacijama,
vezani za ime Huga Minsterberga (Munsterberg, II. 1913)
1
, bili su
usmereni uglavnom na pasivno i aktivno prilagoavanje radnika -
pojedinca odreenom radnom raestu. Tome su bila posveena poglavlja
o testovima, selekciji i obuavanju radnika u Minsterbergovoj knjizi.
Prilagoavanje organizacije radnicima bilo je, indirektno i u neto
manjoj meri, obuhvaeno poglavljima o umoru motivaciji i uslovima
rada. U toj prvoj knjizi iz oblasti klasine industrijske psihologije, kao i u
praksi tadanjih industrijskih psihologa, meutim, bili su znatno
podrobnije obraeni metodi i tehnike prilagoavanja radnika, nego
oblici prilagoavanja organizacije radniku. Klasina industrijska
psihologija je nastajala tokom druge i tree decenije ovog veka u
ambijentu Tejlorove teorije naunog rukovoenja (Tavlor, F. W. 1911,
1919,, 1947)
2
, koja je predstavljala tipino "mainsko" shvatanje
organizacije rada. Industrijski radnik je, tada zapoljavan kao dodatak
maini, po logici mainskih delova, a njegova osiromaena uloga u
organizaciji bila je slina funkciji jednostavne maine.
Tadanji tipini zahtevl organizacije u odnosu na radnika bili su
da on bude sposoban i obuen za nekoloko odreenih vrlo jednostavnih
radnih operacija koje se stalno ponavljaju, da ih obavlja brzo i na tano
predvien nain, i da bude dovoljno izdrljiv u tom zamornom radu.
Organizacija je, takoe, traila tj. bila zainteresovana da joj radnici
takvih kvaliteta pristupe i da, kad su ve jednom obueni za odreene
poslove i provereni u njima, ostanu dovoljno dugo zaposleni u njoj. Isto
to je predstavljalo i doprinose pojedinaca organizaciji. Zahtevipojedinaca
u odnosu na organizaciju bili su uglavnom isplaivanje i poveavanja
nadnica ili satnica, sigurnost zaposlenja na dui rok, kao i obezbeivanje
1
Munsterberg, H. (1913) po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989)
Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva
Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37]
2
Tavlor, F. W. (1911, 1919, 1947) po (March & Simon) Mer, D. & Sajmon,
H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 213. [31]
i poboljavanje fizikih, odnosno, mikroklimatskih uslova na radu.
Organizacijski podsticaji su bili pre svega, vie ili manje zadovoljavajue
zarade, ali i davanje ili uskraivanje zaposlenja, koje je esto bilo veoma
vano. Ovde je bitno uoiti da su organizacije omoguavale zaposlenje i
zaradu, ali nisu nudile iole inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom
ljudskom biu. Menaderi tog doba su sasvim eksplicitno zahtevali od
novouposlenih radnika da ne razmiljaju, ve samo da tano izvravaju
naloge, jer "radnik je plaen da radi ono za ta je sposoban i obuen, a
neko drugi je ovde da smilja i razmilja".
ak i strunjake uloge tih drugih, bile su po istom principu
hijerarhijske podele rada, veoma ograniavane. Tejlor i njegovi
sledbenici su i sami bili rtve takvog sistematskog osiromaivanja radnih
uloga. Oni su svoja istraivanja nastojali da usmere na interakciju
karakteristika ljudskih bia, drutvene sredine i zadataka u
organizacijama. Pritisnuti, meutim, zadacima koje su imali u
konkretnim organizacijama, svoja izuavanja su sveli prvenstveno na
"korienje ljudi kao pripatka maina u toku izvravanja svakodnevnih
proizvodnih zadataka" (March, J. G. & Simon, H. A. 1958)
3
.
Radnici su prihvatali vaei reim osiromaenih uloga u
industrijskim organizacijama, ne znajui za neto bolje. Nisu oekivali
niti eksplicitno zahtevali adekvatnije radne uloge, ali njihove potrebe za
dostignuima i samoaktualizovanjem kroz spontane i krativne aktivnosti,
bile su hronino nezadovoljene. Posledice takvog stanja bile su neke
naizgled udne pojave. Fordovi radnici, na primer, bili su u fabrikama
uzorno disciplinovani, a van fabrika posle radnog vremena se odavali
pijanstvu, pravili nered po ulicama i uivali u tome. Istu vrstu traenja
oduka predstavljao je i jedan oblik redovnog masovnog izostajanja sa
posla u sezoni lova, zabeleen u elianama zapadne Pensilvanije
(Walker, C. R. 1968)
4
.
Inae, bar u industrijama razvijenog zapada, dosta
rasprostranjeni organizacijski podsticaji bili su relativno dobri fiziki i
mikroklimatski uslovi rada, kao i razni vidovi socijalnog, odnosno,
penzijskog osiguranja.
3
March, J.G., Simon, H.A. (1958) po Mer i Sajmon, (1972.) op. cit. str.15, [31]
4
Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [56]
10
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka l posla
2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA
Za klasinu industrijsku psihologiju je bio karakteristian nain
bavljenja analizom radnih mesta
5
i iz nje razvijen metod studije rada.
Na poetku primene psihologije u industriji, kao i u kasnijim
fazama razvoja, analiza radnih mesta je imala za cilj uglavnom
utvrivanje zahteva koje mora ispuniti pojedinac, da bi mogao obavljati
odreeni posao. Ti zahtevi, nekad kao i sad, odnose se prvenstveno na
sposobnnosti (fizike, senzo-motorne, intelektualne), na znanja i
umenja, ali i na motivisanost, opredeljenost ili spremnost pojedinca za
taj ili takav posao. Najvanija upotreba specifikacije zahteva radnog
mesta je u oblikovanju postupka selekcije i utvrivanju programa
obuavanja kandidata za odreeni posao. Uobiajena definicija je da je
analiza radnog mesta postupak kojim se sistematski, po unapred
definisanim elementima, utvruju zahtevi koje mora ispuniti ovek na
odreenom radnom mestu. Metodi koji se najee koriste u analizi
radnih mesta su opservacija, intervjuisanje i anketiranje. Kada se radi o
nekom tipinom i vanom radnom mestu (r. m. mainovoe, na primer)
psiholozi praktikuju ponekad i metod "sopstvene koe" odnosno lino
obavljanje poslova od strane analitiara, da bi ga mogli introspektivno
analizirati. Poznati psiholog Vajteles (Viteles M.S. 1932)
6
-je, na primer,
radi analize radnog mesta koniara nauio da vozi tramvaj i vozio ga po
gradu.
Konvencionalne procedure analize radnog mesta primenjivane u
klasinoj industrijskoj psihologiji, a koje se najee i danas koriste, bile
su odreene odgovarajuim formularima za prikupljanje podataka.
Neke od tih procedura bile su predviene za analizu radnih
mesta otvorenog tipa, na kojima su razliite radne aktivnosti uglavnom
orijentisane globalnim zadacima i ciljevima, i na kojima se rad odvija
kroz relativno slobodnu interakciju radnika, odnosno radnika i
5
Sinonim za analizu radnog mesta je analiza posla (job analysis), ali u naem
organizacijskom argonu posao moe znaiti i konkretan zadatak koji radnik u
okviru radnog mesta moe recimo jednokratno dobiti. Posao znai i zaposlenje u
organizaciji, ali i skup vie srodnih radnih mesta, pa je zato ovde prikladnije
koristiti znatno odreeniji izraz "analiza radnog mesta".
6
Viteles M.S. (1932) po Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama,
Zagreb, str. 704, [28]
11
rukovodilaca. Formular (Ghiselli & Brown 1955)
7
za jednu od takvih
procedura obuhvatao je prikupljanje sledeih podataka:
A Sadanje metode i postupci u radu (zadaci, materijali, alati i
ureaji, metode i postupci); B Priroda rada (traene
psihike i telesne karakteristike,
repetitivnost, opasnost od povreda, opasnost od oboljenja); C
Odnos prema drugim uesnicima u radu (pomonici, saradnici,
koordinacija);
D Fiziki uslovi (unutra ili napolju, osvetljenje, ventilacija, buka); E
Uslovi zapoljavanja (selekcija: testovi, intervjui, unapreenja,
premetaji; radne smene; visina plate i nain isplate; stalan ili sezonski
rad; mogunosti napredovanja).
Neke druge konvencionalne procedure su bile prilagoene
analizi radnih mesta preteno zatvorenog tipa, na kojima su gotove sve
aktivnosti programirane, tj. precizno i detaljno definisane.
Da bi zahtevi radnog mesta mogli biti specifikovani, naravno,
neophodno je prethodno opisati zadatke i aktivnosti, tj. ta radnik treba
da uradi na radnom mestu, kao i uslove koje on treba da podnese radei,
ili boravei na mestu rada. Sam izraz radno mesto, inae, odnosi se na
mesto u podeli rada, a ne na fiziko mesto ili mesta na kojima se rad
obavlja. Radno mesto je, dakle pre svega, skup zadataka i aktivnosti
predvienih organizacijskim dokumentima, to znai formalno, za jednu
osobu.
Jedna od detaljnih konvencionalnih procedura je verzija
upitnika za analizu radnog mesta koju je napravio profesor Buja (Buja
Z. i Petz B. 1959)
8
. Njegov upitnik obuhvata sledee blokove:
I Opti podaci
A Naziv radnog mesta (Grupa, Struka);
B Opis rada (...sve to se radi, svaki zadatak);
C Neke karakteristike rada (... napor, ritam...);
D Maine, alati, ureaji, instrumenti;
E Uslovi za upuivanje na profesionalni trening;
F Osposobljavanje za rad (sadraj, metode, nain, trajanje)
G Poetna plata, napredovanje;
7
Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and industrialpsychology, McGravv-
Hill, London, [18]
8
Buja Z. i Petz B. (1959) po Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga,
Zagreb, str. 33-36, [39]
12
II Uslovi u kojima se radi (29 stavki);
III Telesne aktivnosti koje rad ukljuuje (22 stavke);
IV Psihike i psihofizike funkcije koje rad zahteva (27 stavki)
V Kritine take rada (pitanja od H do N, o uzrocima
neuspeha u radu i osposobljavanju za rad, slabijeg uspeha i
greaka, uzrocima fluktuacije, o konfliktnim situacijama,
opasnostima za telesno i mentalno zdravlje, kao i o
zadovoljstvu u poslu).
Ova procedura ukljuuje najzad i ZAKLJUAK koji se daje
kao nestruktuiran tekst.
U navedenim blokovima podataka je sistematizovan veliki broj
taaka, od kojih emo pomenuti samo neke, radi ilustracije. Precizira se,
recimo, da li je ritam rada odreen ili slobodan, stalno ili povremeno
brz; da li se ponavljaju istovetne radne operacije ili su one razliite; da li
se radi unutra ili napolju, da li je toplo, hladno, mokro, suvo, prljavo,
isto; kakvi su mirisi, buka, vibracije, svetio, ventilacija; da li je potrebno
hodanje, balansiranje, sedenje, noenje, vuenje, lokalizovanje zvuka,
vid na daljinu, brzo reagovanje, raunanje, ili emocionnalna otpornost, i
tome slino.
Psiholozi u Jugoslaviji su decenij ama koristili Bujasov formular,
odnosno njegove vie ili manje modifikovane verzije. Novija, na slian
nain sveobuhvatna i kod nas koriena, je i ema za analizu radnih
mesta, profesorke Svetlane izmi
9
.
2.2. STUDIJA RADA I VREMENA
Ovakva procedura, iako podeena za radna mesta na kojima su
radne aktivnosti precizno definisane, primenjiva je i za radna mesta
otvorenog (ili otvorenijeg) tipa. U vreme uspona klasine industrijske
psihologije, meutim, razvijene su do svojevrsnog savrenstva metode
analiziranja radnih mesta usmerene na njihovo ekstremno zatvaranje u
sterotipne forme rada. Te metode pod zajednikim nazivom "studija
rada" imale su za cilj poveavanje produktivnosti kroz pojednostavljivanje
rutinskih radnih operacija i odreivaje najefikasnijeg naina obavljanja tih
operacija (Maier, N. R. F. 1965.)
10
.
9
izmi, S., u knjizi Guzine, M. 1980. op. cit. str.227, [20]
10
Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 317, [28]
13
Osnovni i za studiju rada najkarakteristiniji metod je studija
pokreta u kojoj se kompleksne radne aktivnosti najpre analiziraju kao
skup jednostavnih pokreta, zatim se utvruju suvini i neusklaeni
pokreti, da bi se najzad definisali i integrisali samo ekonomini pokreti.
Za tako revidirane radne aktivnosti su birani i obuavani najsposobniji
radnici. One su propisivane kao najbolji i obavezni nain rada.
U studiji pokreta vodilo se rauna i o prilagoavanju
radnikovih aktivnosti radnom zadatku i okolnostima rada, ali i o
prilagoavanju opreme, odnosno uslova rada, radniku. Angaovanjem
posebno obuenih strunjaka, kao i foto i kino snimanjima, nastojalo se
da analiza pokreta bude to preciznija, da bi se mogle ukloniti sve
proizvoljnosti i nefunkcionalno troenje energije. Ekonomija pokreta je
postizana primenom simetrinih pokreta ruku ili nogu, umesto
asimetrinih ili naizmeninih koji zahtevaju vie napora i vremena. U
slinom smislu, cik-cak pokreti su zamenjivani krunim pokretima.
Poboljavana je i podela rada meu pojedinim delovima tela, tako da su
manje angaovani udovi ili prsti preuzimali neke aktivnosti od onih
najoptereenijih. Pored smanjivanja broja (suvinih) pokreta i
zamenjivanja napornijih lakima, vea efikasnost je ostvarivana i boljim
integrisanjem pokreta njihovim ritmikim slaganjem u sekvence koje se
lake ue i lake izvode. Poloaji tela pri radu su, takoe, modifikovani,
pa je ranije uobiajeno stajanje za mainom zamenjeno sedenjem, a
nagnutost nad predmetom rada, uspravnim dranjem. Prilagoavanje
opreme radniku se prvenstveno ogledalo u organizovanju radnog
prostora u zonama dohvata ruku i nogu, kako bi se izbeglo
neekonomino naginjanje tela ili hodanje. U ovakvo prilagoavanje
spada i uklanjanje manipulativnih pokreta, prinoenjem i
rasporeivanjem materijala, odnosno alata, ili upotrebom prikladnih
draa, kontejnera i radnih povrina na vie nivoa. Studija pokreta je
uticala i na razvijanje razliitih konvejera i drugih sistema koji
zamenjuju ljudski rad pri prenoenju ili podizanju veih tereta ili
transportovanju na duim putanjama.
Posebno vaan metod u okviru studije rada je studija vremena,
koja se koristi kao komplementarni postupak uz studiju pokreta. Zbog
toga je drugo, ee upotrebljavano, ime studije rada "studija pokreta i
vremena"
11
.
Merenje vremena jednostavnih aktivnosti na koje je analizom
pokreta razloen neki kompleksan rad, moe otkriti razliita izbeiva
11
Knjige posveene studiji rada, esto nose ba taj naslov (Barnes, R. M. 1949,
po Meru i Sajmonu, op. cit. str 190) [31]
14
ekanja. Bilo da se radi o praznom hodu maine dok radnik prinosi ili
priprema materijal, o ekanju jednog radnika na nekog drugog radnika
ili o neispunjenom vremenu u kome radnik eka zavretak jedne
operacije na maini da bi zapoeo drugu, esto je mogue
preraspodelom redosleda aktivnosti, tj. poboljanjem vremenskog
organizovanja, ostvariti znaajne utede vremena. Nekad to znai
uvoenje pomonog, manje kvalifikovanog i manje plaenog radnika
koji priprema, prinosi ili sortira materijal, da bi se utedelo vreme
kvalifikovanijih majstora, a nekad ubrzavanje rada prema tempu
najsposobnijih, odnosno posebno biranih najbrih pojedinaca. Inae,
tempo odabranih najspretnijih radnika je esto bilo osnova za uvoenje
kvantitativnih normi rada u koje su se ostali morali ili uklapati ili
naputati tu vrstu posla
12
.
Studijama rada je na najrazliitijim radnim mestima
mnogostruko i masovno poveavana produktivnost, ime je ovaj metod
dobio znaajno mesto u industrijskoj revoluciji, tokom prvih decenija
ovog veka. U Tejlorovoj pionirskoj primeni studije rada na poslovima
utovara sirovog gvozda u vagone, uinak svakog radnika pojedinano je
povean skoro etiri puta (od 12,5 na 47 tona dnevno). Frenk Dilbret u
jednoj od mnogobrojnih primena studije rada (koji je zajedno sa svojom
suprugom Lilijan, inae psihologom, bio jedan od najznaajnijih pionira
u ovoj oblasti) racionalizovao je rad zidara tako da je njihov uinak
povean od 120 na 350 ugraenih cigala na sat (Gilbreth, F. B. 1911)
13
.
Verovatno najuveniji rudar sveta, heroj rada u nekadanjem SSSR-u,
Stahanov uspeo je da, reorganizovanjem naina rada povea svoj uinak
od 8 na 70, a kasnije i na itave 102 tone iskopanog uglja u toku
sedmoasovnog radnog dana. Uz ovakav izuzetan porast produktivnosti
rasle su relativno skromno i plate, kao glavno motivaciono sredstvo
ukljueno u projekte studije rada. U pomenutoj Tejlorovoj
racionalizaciji u plate su porasle za samo oko 60%, a u Stahanovljevoj za
oko 65%. Poveavanje produktivnosti ovim putem je esto dovodilo do
smanjivanja broja uposlenih, jer je isti obim proizvodnje postalo mogue
postii sa znatno manjim brojem radnika. Zbog toga je, bez obzira na
poveanje plata onih koji su zadrani na svojim preoblikovanim radnim
mestima, studija rada nailazila na otpor radnika i sindikata
14
.
U razvoju i primeni studije rada, pored tehnikih strunjaka su
bili znatno angaovani i psiholozi koji su nastojali da se, pored
12
Maier, N. (1965), Mer D. D. i Sajmon, H. E. (1972), [28,31]
13
Gilbreth, F. B. (1911) po Maier, N. (1965) str. 701-702, [28]
14
Maier, N. R. F. op. cit., [28]
produktivistikih, uzmu u obzir psiholoki aspekti ovog metoda. Ipak, u
celini posmatrano, studija rada se preteno oslanjala na fizioloke i
anatomske karakteristike ljudi, dok su njihove psiholoke potrebe i
mogunosti samo pominjane u okviru kritikih napomena o nedostacima
ovog metoda. Eliminisanjem suvinih pokreta, nepotrebnog fizikog
napora i tegobnih poloaja tela pri radu, studija rada je oslobaala
radnike velikog naprezanja. Eliminisanjem proizvoljnosti, meutim, kao
i propisivanjem obaveznih stereotipnih radnji, i unapred odreenog
brzog ritma rada, eliminisana je i slobodna inicijativa u radu. ak i kad
su sami radnici stvarali novi "najbolji nain rada" njihova aktivna uloga
je potroena u tom kreativnom inu, a onima koji su nastavljali da rade
preostajalo je mehaniko odraivanje strogo definisane procedure. U
tom smislu glavni psiholoki problem ljudi na poslovima koji su studijom
rada racionalizovani, je osiromaenje njihove radne uloge, iz koje su
nestali inicijativa i slobodni ritam, a u koju su se uselili dosada i
nezainteresovanost. Ovaj psiholoki problem se moe lepo ilustrovati
sluajem koji navodi Majer: "U jednoj kancelarijskoj situaciji neke
telefonske kompanije est devojaka je sedelo za stolom sortirajui
raune za meugradske razgovore. Svakog sata je dolazio kurir i uzimao
ono to su dovrile. Kada je uklonjen kurir i kada je devojkama
dozvoljeno da idu pokretnim stepenicama da bi predale svoj rad,
produktivnost je poveana u tolikoj meri da je bilo mogue smanjiti
radnu snagu za jednu treinu. Proizvodnja je poveana uprkos injenici
da su devojke obino ekale jedna drugu da se zajedno penju."
Mada su psiholozi ukazivali na ovakve i sline probleme, oni
su samo ponekad i ponegde reavani na pravi nain, verovatno zbog
same prirode privrednih organizacija, tj. njihove predominantne
tendencije da to bre ostvare to vei profit. Moglo bi se zakljuiti da je
u kontekstu primene klasine industrijske psihologije, glavni sadraj
razmene izmeu uposlenog pojedinca i organizacije ostajao na nivou
novanih naknada za ablonizirane radne aktivnosti, tj. ispod nivoa
inspirativne interakcije u celovitim radnim ulogama.
16
3. INENJERSKA PSIHOLOGIJA
3.1. USKLAIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU
Moglo bi se rei da je razvoj industrijske psihologije, od
perioda pune afirmacije metoda studije rada i vremena, tekao
istovremeno u pravcu udaljavanja od njih, i u pravcu jo potpunije
tehnologiziranog pristupa radnoj efikasnosti. U pitanju je bila
divergencija ka razvoju socijalne psihologije organizacije i, suprotno
tome, ka razvoju inenjerske psihologije.
Inenjerska psihologija, koja se u nekim zemljama, ili kod
nekih autora razmatra pod imenom ljudski faktori u tehnici (human
faktors in engineering), predstavlja jedan od pristupa oblikovanju rada
(McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)
1
. Iako se ona esto poistoveuje sa,
inae multidisciplinarnom, ergonomijom, obino se naglaava da je
inenjerska psihologija, ili psihologija ljudskih faktora "... posebna oblast
industrijske i organizacijske psihologije koja se bavi dizajniranjem alata,
maina, radnih sistema i radnih mesta tako da budu u skladu sa
vetinama i sposobnostima radnika" (Riggio, R. E. 1990)
2
. Ova oblast
psihologije, kao prilagoavanje rada, odnosno opreme, alata ili ureaja
oveku, u irem smislu, nalazi primenu u "... dizajniranju svega od
automobila i ureaja za potronju do ratnih aviona i nuklearnih
centrala" (Spector, P. E. 1996)
3
. Neki autori, posebno oni zasluni za
ukljuivanje inenjerske psihologije u razvoj visoko automatizovanih
sistema, shvataju ovu naunu disciplinu znatno ue. Kao "... oblast
psiholoke nauke koja prouava delatnost - rad oveka u sistemima
upravljanja i kontrole i njihovo informaciono uzajamno dejstvo sa
1
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and organizationalpsychology,
Unwin Hyman, London [34]
2
Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizationalpsychology, Scott,
Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London -
England; [42]
3
Spector, P. E. (1996): Industrial and organizational psychology, John Wiley &
sons, Inc., New York, p. 252, [50]
17
tehnikim komponentama sistema" (Stajnberger, I. 1980)
4
. Sa aspekta
naih interesovanja u ovoj knjizi, meutim, nije najhitnije pitanje
opredeljivanje izmeu ova dva pristupa inenjerskoj psihologiji, ve
pitanje da li ona u svojim najsofistikovanijim dometima predstavlja
neomainski pristup oveku - operatoru, ili ba ona prevazilazi takav
pristup tehnicistiki orijentisanih inenjera. Da li je, dakle, ovek -
operator u visoko automatizovanim sistemima kontrole i upravljanja
samo dodatak sloenom tehnikom sistemu, odnosno, da li on moe ili da
li mora preuzeti ulogu aktivnog subjekta upravljakog procesa?
Dok je klasina studija vremena i pokreta bila relativno
jednostavna analiza i racionalnalizovanje metoda rada u nekom poslu,
oblikovanje rada u inenjerskoj psihologiji dosee nivo projektovanja
komponenti kibernetskih sistema, upotrebom sloenih matematikih
modela. Vrsta rada ijim se oblikovanjem bavi inenjerska psihologija je
ovekovo delovanje u sistemu ovek - maina. Po nekim autorima
iskljuivo ta vrsta rada, a po drugima ta vrsta rada pored ostalih. U oba
sluaja, oblikovanje se odnosi na celinu koju ini ovek sa opremom,
priborom i alatima, odnosno sa mainskim sistemom. Ako se, meutim,
radi ba o sistemu ovek - maina, onda i ljudsko radno ponaanje i
funkcionisanje mainskih komponenti imaju kvalitativno nov sistemski
okvir, u odnosu na neku celinu nieg reda sloenosti kao to je, recimo,
ovek na biciklu. Ta kvalitativno posebna vrsta sistema su dinamiki,
sloeni i zatvoreni sistemi sa daljinskim upravljanjem. Oni su dinamiki
jer svoje stanje i funkcionisanje odravaju prilagoavajui se
unutranjim promenama ili promenama u svom okruenju, dakle imaju
mehanizme za automatsko suprotstavljanje silama entropije,
Ij.haotizovanju ili naruavanju reda. Procesi ovog automatskog
prilagoavanja, kroz upravljanje i regulisanje, ine sistem zatvorenim tj.
relativno nezavisnim od promena u okruenju. Sloenost ovih sitema
znai da je u njima integrisano vie veoma raznorodnih podsistema koji
meuzavisno i usklaeno deluju u funkciji istog cilja. Daljinsko
upravljanje, u sistemu ovek - maina, znai da operator uestvuje u
procesima upravljanja i regulacije uglavnom posredstvom signalno
komandnih ureaja, bez neposrednog uvida u fizika dejstva, kretanje ili
obradu materijala. Primeri takvih sistema, u kojima inenjerska
psihologija nalazi svoju punu primenu, su komandne sale nuklearnih
elektrana, ili automatizovanih industrijskih pogona, kao i kabine
mainovoa na brzim prugama ili kabine supersoninih aviona, naravno
4
Stajnberger, I. (1980): ovek u automatizovanom sistemu, Inenjerska psihologija,
Nolit, Beograd, str. 28, [52]
18
sve to posmatrano kroz interakciju mainskog sistema i oveka -
operatora, posredstvom signalno komandnih ureaja.
Sistemska povezanost oveka i maine u navedenim i slinim
sluajevima, znai da se tu radi o funkcionalnoj celini u kojoj promene u
delovanju bilo koje komponente utiu na stanje celog sistema i
uslovljavaju ostvarivanje zadatog cilja. Da bi se takvo povezano
funkcionisanje moglo celovito analizirati i oblikovati, u inenjerskoj
psihologiji se koristi kibernetski pristup sistemu ovek - maina. Takav
pristup znai najpre da se na radno ponaanje oveka - operatora
primenjuje pojmovni okvir jedinstven za sve sisteme upravljanja i
regulacije. Ono to bi u psihologiji i fiziologiji inae bilo stimulus, ovde
je informacioni ulaz (input), ono to bi bilo reakcija ovde je akcioni ili
komunikacioni izlaz (output), a ono to bi bilo refleksni luk ovde je
povratna sprega (feed back). Izmeu ulaza i izlaza (odnosno stimulusa i
reakcije), umesto procesa u organizmu, ovde se govori o posredujuem
procesu, ili procesiranju i akcionom procesu (McCormick, E. J. & Ilgen,
D. 1989)
5
. Komponente pojedinih podsistema, bilo da se radi o oveku
ili maini, standardno se opisuju kao elementi sheme veze, dakle, kao
izvor saoptenja, predajnik, komunikacioni kanal, izvor uma ili buke,
prijemnik i adresant (tajnberger, I. 1980.)
6
.
3.2. OVEK U TEHNIKIM INFORMACIONIM PROCESIMA
Kibernetski pristup ljudskom radnom ponaanju u sistemu
ovek - maina omoguava da se u optimizovanju funkcionisanja tog
sistema primene matematiki modeli teorije informacija. Ve u
uobiajenoj fabrikoj situaciji mehanizovana i poluautomatizovana
proizvod-nja zahteva od radnika - operatora relativno malo manuelnog
rada i dosta operisanja signalima, odnosno informacijama. Prijem
obrada i davanje signala u automatizovanim sistemima, je itav sadraj
rada operatora, koji uglavnom "motri" na povremena otkazivanja
automatike, da bi otklonio kvar, ili privremeno preuzeo upravljanje
radnim procesom. Da bi operator - motrilac mogao da u kritinim
situacijama dovoljno brzo prima signale, odnosno da brzo i adekvatno
reaguje, potrebno je da signalno komandni procesi i ureaji budu
usklaeni sa ljudskim senzomotornim i mentalnim sposobnostima.
Usklaenost te vrste se moe postii analizom i projektovanjem
5
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. [34]
6
tajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
19
informacione interakcije oveka i mainskih komponenti, korienjem
matematikih modela teorije informacija. Neophodna kvantifikacija
informacionih varijabli zasniva se na principima novosti i neizvesnosti
vezanim za svaku informaciju. Karakteristika novosti znai da emitovani
signal ili skup signala, samo ako sadri adresantu nepoznate elemente,
donosi informaciju. Ponavljanje istovetnog skupa signala, na recimo
radarskom monitoru, sadri minimum informacije sa uobiajenim
smislom "... stanje jo uvek nepromenjeno". Kada bi u nekoj
komunikacionoj situaciji emitovan samo jedan signal, onda bi njegovo
javljanje bilo potpuno izvesno ili nimalo sluajno. Ako se broj moguih
signala povea, i ako se oni pojavljuju po unapred nepoznatom
redosledu, onda su poveane neizvesnost i sluajnost emitovanja
odreenog signala. Ove karakteristike informacija su ustvari merljive
dimenzije koje se mogu koristiti u raunu verovatnoe za izraunavanje
koliine informacija, u interakcijama unutar nekog sistema ovek -
maina. Najmanja koliina informacije javlja se recimo u
najjednostavnijem, svima poznatom, primeru paljenja signalne lampice
kada je koliina goriva u automobilu ispod minimalne rezerve, odnosno,
njenog gaenja kada koliina goriva prelazi minimalnu rezervu. Ako se
ova dva signala (upaljena, nasuprot ugaenoj lampici) javljaju sa
podjednakom verovatnoom, pojava jednog od njih donosi koliine
informacija od l bit-a. To inae predstavlja ilustraciju za "bit" (binarnu
dvojbu, ili binary digit) jedinicu merenja koliine informacija. Koliine
informacija koje se javljaju u pojedinim fazama ili situacijama
funkcionisanja nekog sistema, mogu se raunati i kada znatno vei broj
signala "konkurie" za pojavljivanje u nekoj mainskoj komponenti ili
pred ovekom operatorom. Ako svi ti signali imaju jednaku verovatnou
pojavljivanja, koliina informacija H u bit-ima se rauna po jednostavnoj
formuli
H=-log2n
gde je n = broj alternativnih signala. Ukoliko svi alternativni signali
nemaju jednaku verovatnou pojavljivanja, koristi se neto sloenija
verzija ove osnovne formule
7
.
Naravno, u informacionoj interakciji operatora motrioca i
mainskih komponenti sistema mogu se, pored jednostavnih svetlosnih i
zvunih signala, koristiti i struktuirane skupine signala kao to su
7
Podrobniji i instruktivni]i tekst o ovome, kao i o drugim praktinim i
teorijskim pitanjima inenjerske psihologije, kod nas se moe nai u
izvanrednoj knjizi profesora Ivana tajnbergera (1980), op. cit. [52]
20
modulisani tonski signali, reci ili slike, a da je pri tom i dalje mogue
raunati koliine informacija koje se prenose.
Opisano kvantifikovanje informacionih interakcija u shemama
veza, je najznaajniji doprinos enonove teorije informacija (Shannon,
C. E. & Weaver, W. 1949)
8
, uobliavanju kibernetskog modela sistema
ovek - maina. Polazei od Vinerovog principa po kome "Kao to
entropija tei da se spontano poveava u nekom zatvorenom sistemu,
tako i informacije tee da se smanje; kao to je entropija mera nereda,
tako su informacije mera reda" (Viner, N. 1964)
9
, enon je korienjem
rauna verovatnoe razvio matematiku aparaturu kojom je obuhvatio i
druge dimenzije informacionih procesa u kibernetskim sistemima.
Ostale kvantifikacije vezane za interakciju oveka operatora sa
mainskim komponentama sistema, kao to su merenja jaine ili trajanja
signala, brzine reakcije i slina, psiholozi su koristili i ranije. Ta
"klasina" merenja zajedno sa merenjima koliine infomacija, odnosno
njihove novosti, neizvesnosti, dovoljnosti i si., omoguavaju reavanje
niza problema funkcionisanja i optimizacije sistema ovek - maina.
3.3. EFIKASNOST SISTEMA OVEK - MAINA
Jedna vrsta tih problema je podela zadataka tj. funkcija izmeu
mainskih komponenti i oveka, ili ljudi, u istom sistemu. Poetna logika
u ovoj raspodeli funkcija je da su mainske komponente, opremljene
savremenim senzorima i mikroprocesorima, superiornije od oveka,
tako da njegovo angaovanje treba ograniiti samo na neke manje vane
funkcije. I zaista mainske komponete mogu preciznije detektovati iri
spektar signala po intenzitetima i frekvencijama, odnosno iri dijapazon
vrsta signala, nego to ovek opaa svojim ulnim aparatom. Senzori, za
razliku od ljudskih ula, na primer mogu registrovati ultrazvune signale
ili promene ekstremno visokih temperatura. Kompjuterizovani sistemi
imaju prednost i u pogledu obima i tanosti memorisanja, kao i u brzini
prijema i emitovanja signala. ovek je, meutim, superioran u nekim
drugim aspektima opaanja, tj prijema informacija, i reavanja
problema, naroito u nepredvienim i nepredvidljivim situacijama.
Njegov vid je, recimo, jo uvek u mnogo emu savreniji od savremenih
fotosenzora. On moe doneti odluku i kad nema dovoljno informacija.
8
Shannon, C. E. & Weaver, W. (1949), po Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960):
Entropija i informacija, izd. Nauka, Moskva 1960, [23]
9
Viner, N. (1964): Kibernetika i drutvo, Beograd, str.146,
21
Kad nema vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili za
podrobnije analize, on moe naslutiti reenje, a moe preuzeti i rizik.
Zbog toga optimalna raspodela zadataka u sistemu ovek - maina mora
obezbediti znaajno uee operatora i u standardnim procesima
upravljanja i regulacije i u vanrednim situacijama kada mainske
komponente otkazu ili kada ne mogu funkcionisati u nestandardnim
uslovima.
Praktini problemi efikasnosti operatora u sistemu ovek -
maina obino se manifestuju kao:
pogreno razumevanje signala,
proputanje, tj. neregistrovanje nekih signala,
filtrovano reagovanje samo na neke signale,
uoavanje i prenoenje samo dela informacija, i
usporeno reagovanje, sa zakanjenjem.
U vezi sa ovim problemima, za projektante sistema je izuzetno
vano "... odreivanje optimalnog nivoa operacija koje je mogue
predavati operatoru, kao i odreivanje optimalne brzine predaje tih
informacija"
10
. Inenjerska psihologija reava ovakve probleme
prvenstveno sa stanovita efikasnosti sistema ovek - maina, vodei
rauna da reim rada, tj optereenje oveka operatora bude primereno
njegovim sposobnostima.
Glavni indikatori efikasnosti sistema ovek - maina su vreme
ili trajanje ciklusa regulacije, tanost nasuprot pravljenju greaka i
pouzdanost funkcionisanja u zadatim periodima.
Ciklus regulacije predstavlja osnovnu zaokruenu celinu ili
epizodu procesa upravljanja. Ona poinje uoavanjem odstupanja od
zadatog stanja, nastavlja se korektivnim dejstvima i zavrava se
ponovnim uspostavljanjem zadatog stanja. Najjednostavniji primer moe
biti upravljanje automobilom na pravom delu autoputa. Zadato stanje je
vonja pravcem srednje kolovozne trake, a odstupanje moe biti
skretanje automobila na desnu, zaustavnu, traku tj. preko ute linije.
im uoi takvo skretanje, voza blagim pokretom volana vraa vozilo na
zadati pravac. On to moe uiniti blagovremeno, ali ako je brzina
automobila suvie velika ili ako je vidljivost suvie mala ili on suvie
sporo reaguje, recimo zbog pospanosti, korekcija e kasniti i moe se
dogoditi havarija. Ciklus regulacije je u principu isti i u situaciji
odravanja kosmikog broda na zadatoj putanji, s tom razlikom to
kosmonaut operator umesto direktnog uvida u pravac kretanja, mora
motriti na signale sa instrumenata.
10
tajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
22
Signali u sloenim automatizovanim sistemima se nekad
moraju dugotrajno ekati budnom panjom, a nekad u kritinim
situacijama se javljaju bre nego to operator moe da ih prima, ili se.>
pak odstupanja od zadatog stanja dogaaju bre od operatorovih
korektivnih reakcija. Da bi se opasnosti od takvih informacionih
preoptereenja ili zastoja otklonile, najpre se izraunavaju vremena
zadravanja signala u svakoj komponenti sistema, dakle i kod oveka.
Sumiranjem tih vremena izraunava se trajanje ciklusa regulacije, tj. od
informacije o odstupanju do uspostavljanja zadatog stanja. Najzad se
nalaze reenja za usklaivanje tempa, protoka, odnosno, obrade signala
u razliitim komponetama sistema, u cilju optimalizovanja trajanja
ciklusa regulacije.
Deo pomenutih reenja je u prilagoavanju mainskih
komponeti mogunostima ljudske komponente sistema. Takvim reenjima
se bave inenjeri na osnovu specifikacija koje svojim istraivanjima
utvruju psiholozi. Psiholoka istraivanja upuuju i na drugu vrstu
reenja kojima se direktnije bave psiholozi - na modifikovanje naina
angaivanja i reima rada operatora u automatizovanom sistemu. Tu
spadaju najpre, biranja onih ula za prijem signala i onih naina
reagovanja kojima se ostvaruju najkraa vremena. Prema rezultatima
istraivanja, upotreba ula dodira, tj taktilnih dra - signala omoguava
najbru reakciju (90-220 m/sek), zatim upotreba zvunih signala (120-
180 m/sek), pa signala koji izazivaju bol (130-890 m/sek, prema
modalitetima), zatim svetlosnih signala (150-220 m/sek), a iza toga
dolaze signali draima mirisa, ukusa i nadraaja vestibularnog aparata
(Bednij, G. Z. 1975)
11
.
Kombinovanje vie signala u okviru istog ulnog modaliteta, na
primer, visine i intenziteta tona, moe poveati koliinu prenete
informacije (u ovom primeru od 2,3 na ak 7,2 bita). Kombinovanjem
istovremenih signala u razliitim ulnim oblastima, recimo, svetlosnih i
zvunih signala, moe se poveati brzina senzomotorne reakcije, pa time
skratiti trajanje ciklusa regulacije.
Poveavanjem ili menjanjem intenziteta signala, zamenjivanjem
statinih pokretnim signalima, kao i uvoenje iezavanja umesto
pojavljivanja signala, prema rezultatima istraivanja, takoe skrauje
vreme ciklusa regulacije. U tom, smislu proraunavanje brzina prenosa,
trajanja obrade i koliina prenetih informacija, su osnova za tehnike
rekonstrukcije i poboljanja uslova rada, koje omoguavaju operatoru
11
Bednij, G. Z. (1975) po tajnbergeru I. (1980) op. cit. [52]
23
potrebno poveanje brzine reagovanja. Treba pomenuti i to da u
ukupnom trajanju ciklusa regulacije, operator troi znatno vie vremena
na prijem i obradu informacija nego na motornu reakciju. Zbog toga se
u prijemu i obradi informacija nalaze vee mogunosti skraivanja
vremena ciklusa regulacije.
Problem greaka u sistemu ovek - maina ima posebnu
vanost jer one mogu imati katastrofalne posledice, obzirom da su esto
u pitanju veliki energetski ili saobraajni sistemi, letelice ili skupa
automatizovana proizvodna postrojenja. Projektanti automatizovanih
sistema, na osnovu verovatnoa pojedinih vrsta greaka izraunavaju
verovatnoe tanog funkcionisanja, u svim njihovim podsistemima i
komponentama. Nivo tanosti sistema u celini se izraunava kao
proizvod svih tih verovatnoa u komponentama. To znai da se svako
pomeranje razmere greaka u odnosu na taan rad, u komponentama,
multiplikuje na nivou celine sistema. Ovo se odnosi i na razmere
koliina primljenih i proputenih ili obraenih i neobraenih
informacija, odnosno tanih i pogrenih reakcija oveka operatora.
Operator, u skladu sa tim, moe initi senzorne, logike i motorne greke.
Poveavanje tanosti u svakoj od ovih zona greenja postie se posebnim
vrstama mera.
Pregled 3. 1. SMERNICE ZA UPOTREBU VIZUELNIH I AUDITIVNIH
DISPLEJA
Upotrebiti vizuelne displeje kada je:
- Poruka sloena ili apstraktna.
- Potrebno stalno beleenje.
- Sredina suvie buna da bi se ulo.
- Operaterova panja koncentrisana na displeje.
- Poruka nije posebno urgentna.
- Poruka se bavi lokacijama u prostoru.
Upotrebiti auditivne displeje kada je:
- Poruka jednostavna i kratka.
- Poruka nee biti potrebna kasnije.
- Sredina suvie tamna da bi se videlo.
- Operator se mora kretati u raznim pravcima.
- Poruka je urgentna.
- Poruka se odnosi na odreeni momenat
(na pr. pucanj kao znak za poetak trke)
- Vizuelni sistem preoptereen.
24
Mere za smanjivanje verovatnoe senzornih greaka,
prvenstveno se odnose na konstrukciju, rekonstrukciju, izbor ili
araniranje signalnih ureaja. Ako se, na primer, zna u kojim
situacijama prenosa signala je bolji auditivni, a u kojim vizuelni displej,
onda to upuuje na izbor displeja za konkretne potrebe (slika 3.l)
12
.
100
50
Kruni displej: t=118 sec, g=15
0
1
0 0
Digitalni displej: t=51 sec, g=59 Slika 3.1.
Vreme i greke oitavanja u dve vrste displeja
Pojedine varijante signalnih ureaja, aranmana signala ili
dizajniranja signalnih simbola, esto se biraju i prave uobiajenim
tehnikama, recimo, vizuelnih komunikacija. Psiholozi, meutim, to
pouzdanije rade korienjem sloenih istraivanja, na primer, tipa
faktorskog eksperimenta. Ako nas interesuje koja se od nekoliko
varijanti signalnih simbola na pisti aerodroma, najbolje uoava iz
vazduha u uslovima smanjene vidljivosti, ili koja od njih omoguava
najbri prenos najvee koliine potrebnih informacija uz najveu
tanost, onda emo variranja tih izlaznih (output) varijabli analizirati u
uslovima simulacije opaanja kroz maglu, susneicu ili, recimo,
zaslepljenost zalazeim suncem.
Umanjivanje verovatnoe javljanja senzornih greaka se postie i
redizajniranjem, ili dizajniranjem displeja mernih instrumenata.
Rezultati jednog od vie slinih istraivanja (Van Nes, F. L. 1972.)
13
,
pokazuju prednost digitalnog displeja u kome se brojke pojavljuju u
12
prema Riggio, R. E. (1990), op. cit., p.380. [42]
13
Van Nes, F. L. (1972.), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit. [34]
25
pravougaonom okviru kao na kasama za naplaivanje, u odnosu na
krune cifarnike kao na asovnicima sa kazaljkama (slika 3.1).
Vane mere za redukovanje senzornih greaka su i klasini
postupci zatite od umora, putem poboljanja reima radnih smena i
odmaranja u pauzama. Vani su i obezbeivanje povoljnijeg motivacionog
konteksta, kao i postupci kontrole nepovoljnih emocionalnih stanja,
recimo treme, uspanienosti ili apatije.
Smanjivanje verovatnoe logikih greaka se postie prvenstveno
merama vezanim za samog operatora, kao to su njihovo obuavanje i
prethodna selekcije, ali i u vezi sa povoljnim radnim uslovima opteg
karaktera.
Redukovanje motornih greaka se postie, jednim delom takode
kroz selekciju i obuavanje operatora, ali i kroz funkcionalni]e
dizajniranje komandi, tj. kontrolnih ureaja. Neadekvatno konstruisane
ili nefunkcionalno rasporeene i dizajnirane komandne poluge, tasteri i
si. mogu dovoditi do greaka zato to se teko i sporo pokreu. Iako se,
meutim, ovde radi prvenstveno o motornim reakcijama, svaka od tih
aktivnosti jo jednom zahteva adekvatno opaanje. Ovog puta ne vie
ulaznog signala ve samog komandnog sredstva. U situacijama deljenja
panje ili nepovoljnih emocionalnih stanja, operator lako moe pogreiti u
izboru komandi koje upotrebljava. Nedavno je u jednoj novinskoj vesti
opisan ba ilustrativan sluaj. Jedna dama je svojim automobilom
probila staklo i uletela u supermarket. Objanjenje incidenta je bilo da
je ona, mislei da joj je stopalo na papuici konice, sve ee pritiskala
pedalu gasa. Motorna greka je dakle bila uslovljena senzornom
grekom. Da bi operatori u kritinim situacijama sa sigurnou opaali,
tj. razlikovali komandne poluge, u njihovom dizajniranju se koristi,
pored uobiajenog vizuelnog i lokacionog kodiranja, i taktilno kodiranje.
Pri tom se delovi komandnih instrumenata, razne ruice, rukohvati,
tasteri, pedale i slini, koje operator neposredno hvata, pritiska ili
dodiruje, dizajniraju u taktilno prepoznatljivim formama. Na slici 3-2
prikazani primeri takvih taktilno kodiranih komandi koje su
standardizovane za upotrebu u amerikom ratnom vazduhoplovstvu
14
.
Operator (pilot) lake prepoznaje ovako dizajnirane komande jer ih
opaa preko vie ulnih modaliteta, posebno u kritinim situacijama
kada mu pogled mora biti usmeren u drugom pravcu, ili kada kratak
pogled na komande moe biti nedovoljan.
14
Modifikovano prema McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit., [34] i
prema Riggio, R. E. (1990), p. 384 op.cit. [42]
26
99
Slika 3.2. Primeri taktilno kodiranih komandi
Verovatnoa greaka, ili obrnuto od toga verovatnoa tanog
postupanja, operatora u sistemu ovek - maina moe se izraunavati na
osnovu registrovanja njegovih pogrenih i tanih postupaka u nekom
veem broju sluajeva, odnosno, u nekoj jedinici vremena rada. Broj tih
sluajeva, dakle opratorovih intervencija ili reakcija, treba da bude
dovoljno veliki za statistiku obradu, i posmatran u istovetnim uslovima,
recimo samo u toku prvog sata rada u toku radne smene, ili u toku samo
drugog sata rada i t.si. Ako se meutim, tanost rada posmatra u toku
nekog dueg perioda, pod nekim oteanim uslovima rada ili za veliki
broj postupaka u kontinuitetu, onda time ispitujemo problem
pouzdanosti. Merenje pouzdanosti je ustvari izraunavanje koeficijenta
tanosti, odreenog sistema ili odreene komponente, u odreenom
periodu i u odreenim uslovima rada. Koeficijent pouzdanosi operatora,
kao i koeficijenti pouzdanosti ostalih komponenti sistema, uvek imaju
vrednosti manje od jedan, jer nema apsolutno pouzdanog sistema.
Pouzdanost celine sistema, kao i u sluaju tanosti, je proizvod
koeficijenata pouzdanosti njegovih komponenti. Pouzdanost sistema, na
taj nain, bitno zavisi od pouzdanosti svake komponente, ukljuujui i
operatora.
Poboljavanje pouzdanosti operatora postie se, slino kao i
poboljavanje tanosti, razliitim merama vezanim za kontrolu umora,
za trening i radne uslove, kao i u drugim oblastima psihologije rada. U
principu i ostale mere kojima se poveava tanost, utiu na
poboljavanje pouzdanosti. Kao i tanost, pouzdanost se najefektnije
obezbeuje udvajanjem najmanje pouzdane komponente sistema. To
znai da se problem pouzdanosti oveka u automatizovanom sistemu
najjednostavnije reava angaovanjem dva ili vie operatora, tako da
komande jednoga od njih postaju izvrne tek kada budu potvrene od
drugog, tj, ostalih. Ima situacija, meutim, u kojima poveavanje broja
operatora nije mogue, na primer u sluaju pilota lovca, pa su u tim
situacijama izuzetno vane druge vrste mera. One su vane i u
okolnostima dugotrajnog oekivanja retkih signala, recimo u
27
deurstvima pored radarskih ekrana, kada se lako mogu dogoditi
istovremeni padovi budnosti vie operatora. U takvim okolnostima
pouzdanost je prvenstveno uslovljena tekoama dugotrajnog
odravanja budnosti i panje ili pozornosti operatora.
3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE
Na samom poetku bavljenja problemima inenjerske
psihologije, tokom II svetskog rata, u prvom planu je bilo pitanje
sposobnosti oveka motrioca da dugotrajno budno prati retke signale. U
prvim istraivanjima iz ove oblasti (Mackworth, N. H. 1950, 1961)
15
,
opisano je motrilako ponaanje operatora koji su deurali pred
radarskim ektranima, u podzemnim komandnim centrima na obali
Lamana. Operatori su uglavnom bile mlade ene koje su, dobrim
delom u nonim smenama, u izolaciji i tiini betonskih bunkera, satima
osmatrale ekrane na kojima su se jednolino smenjivali nevani signali.
U takvoj uspavljujuoj monotoniji, njihova dunost je bila da do kraja
smene odre punu budnost i na vreme uoe signal koji bi mogao znaiti
podmorniki periskop na povrini mora, ili bombardersku eskadrilu koja
se pribliava. Glavni problem efikasnosti osmatranja, bila je ugroenost
pouzdanosti motrenja njihovom nesposobnou da odre punu budnost i
aktivnu panju, u tim uslovima. Radi se dakle o starom psiholokom
problemu odravanja panje, koji se u inenjerskoj psihologiji zove
problem pozornosti (vigilance). Pozornost za Mekvorta znai "stanje
visoke spremnosti da se detektuju i registruju izvesne male promene
koje se deavaju u sluajnim vremenskim intervalima u spoljanjoj
sredini"
16
. Mekvortovo objanjenje da je zadatak motrilaca "ekanje da
se nita ne dogodi", ukazuje na paradoksalnost njihove radne situacije.
Motrilac, naime, treba da odri budnu panju u uslovima u kojima se
panja prirodno iskljuuje.
Ovu paradoksalnost, ili unutranja nekoherentnost uloge
motrioca, pokazuju i teorijski modeli pozornosti. U veem broju tih
modela, aktiviranje panje ili pozornost se povezuje sa motivacionom
dinamikom dra situacije. Centralni nervni sistem raspolae
mehanizmima kojima se panja, u naem sluaju pozornost, pobuuje
kad se dogaa neto novo i vano, ili se gasi kad se nita ne dogaa, i
15
Mackworth, N. H. (1950,1961), po Stajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
16
Stajnberger, I. (1980), op cit, str. 113, [52]
28
kad se ponavlja ve vieno ili nevano (Mackworth, J. F. 1969)
17
, i
(tajnberger, I. 1980). Ovi mehanizmi su podrobno ispitivani razliitim
refleksolokim, odnosno, neurofiziolokim istraivanjima, koja su donela
mnoge rezultate praktino upotrebljive u kontroli, tj. poboljavanju
pozornosti operatora motrilaca. To se odnosi prvenstveno na
istraivanja Normana Mekvorta, a kasnije Sokolova, kao i Tomsona i
Spensera, koji su utvrdili niz situacionih, fizikih, fiziolokih i
psiholokih inilaca pozornosti, ili na suprot njoj, habituacije
(Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. &
Spencer, W. A. 1966)
18
. Njihovi rezultati pokazuju kako na pozornost,
odnosno habituaciju, deluju ponavljanje, promena naina ponavljanja i
brzina pristizanja drai, prezentiranje razliitih drai i mera njihove
razliitosti, kompleksnost zadatka motrioca, kako deluju induvidualne
razlike, kako liavanje sna i upotreeba farmakolokih sredstava, kako
temperaturni uslovi, i naravno, kako deluje menjanje vanosti drai, tj.
prelazak iz statusa marginalnog dogaaja u status signala.
Pomenuta i slina istraivanja ove vrste, kao i razni vie ili
manje komplementarni teorijski modeli pozornosti, omoguavaju i neke
sasvim globalne zakljuke o ulozi operatora motrioca u sistemu ovek -
maina. Tri takva zakljuka koji nam se nameu, obzirom na usmerenje
ove knjige, su:
ljudski nervni sistem moe selektivno i automatski reagovati
na prave signale u mnotvu drugih signala na koje ne reaguje,
ljudski mozak (korteks) aktivira i doputa automatsko
reagovanje da bi se zatitio od neprekidnog odluivanja i napregnute
pozornosti,
ljudski um se brani od preputanja automatizmu, u svim
situacijama koje sadre nove i vane signale.
U slinom smislu, Dejn Mekvort, na kraju svoje knjige o
pozornosti i habituaciji, kae "Mozak izgleda kao maina programirana
da od centra odluivanja uklanja sve suvine informacije. Sa tom
zatitnom funkcijom on odlazi do nivoa na kome to nije ba selektivno.
Deak koji vie "vuk" vrlo esto ne privlai panju kada je najzad
njegovo upozorenje stvarno ... Sigurno je da emo ako uvek delegiramo
funkciju odluivanja mehanizmu, zapasti u duboke nevolje"
19
. Ako se,
17
Mackvvorth, J. F. (1969): Vigilance and habituation, Penguin Science of
Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth,Midleesex, England, [30]
18
Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer,
W.A. 1966, po Mackworth, J. F. 1969, op. cit. pp 13-26, [30]
19
Mackworth, J. F. (1969), op. cit., p. 199. [30]
29
dakle, preputamo automatizmu habituacije, to moe biti opasno, a ako
zadravamo slobodu uvek novog odluivanja, onda ne moemo izdrati taj
stalni napor. Zakljuujui svoju drugu knjigu, o pozornosti i panji, Dejn
Mekvort kae "...vrlo je malo normalnog funkcionisanja mozga i tela pri
kome se ne ispoljava uticaj uma kroz njih". (Mackworth, J. F. 1970, p.
157). Na ovo bismo mogli dodati - ljudski um doputa organizmu da
samostalno tj. automatski uestvuje u informacionoj interakciji sa
mainskim komponentama sistema, ali i da se pasivizira ako ta
interakcija postaje besmislena. Time se organizam operatora motrioca
opire da u sistemu ovek - maina preuzme "ulogu bez uloge" koja je,
bar u nekom kraem neposredno sagledivom periodu, besmislena.
Verovatnoa nekih retkih dogaaja, koji e naknadno osmisliti
prethodno "uzaludno" bdenje u zadacima pozornosti, moe se sagledati
tek na nivou viem od automatizma, dakle, razumom ili logikim
predvianjem. Zbog toga, operatori radi odravanja pozornosti esto
ukljuuju voljni napor, koji pak samo delimino poboljava njihovu
pouzdanost. Reenje predstavlja radikalnije obogaivanje uloge operatora
motrioca.
3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI
Obogaivanje uloge operatora se moe dobro ilustrovati
situacijom runog, automatskog i poluautomatskog pilotiranja. U
sluaju runog pilotiranja, zadaci pilota su relativno jednostavni u
dugotrajnoj fazi preleta, ali u viestruko komplikovanijim u
kratkotrajnim fazama uzletanja i ateriranja. Kada se u tim sloenijim
fazama jo pone dogaati neto nepredvieno, onda pilot funkcionie
pod maksimalnim optereenjem. Ako se posle uzletanja, dostizanja
planirane visine i zauzimanja zadatog kursa, pree na reim
automatskog pilotiranja, pilot je rastereen i moe se odmoriti.
Pretpostavka da e se on posle takvog odmora biti spremniji da ponovo
preuzme komande u sluaju nepredvienih situacija, ili pri ateriranju,
meutim, nije se ispunila. U praksi i kroz istraivanja se pokazalo da
pasivno deurstvo, u reimu automatskog pilotiranja, ne samo da ne
poboljava ve bitno umanjuje pilotovu spremnost za ponovno runo
pilotiranje. Iz uloge pasivnog motrioca, on nije mogao da se neuro
muskularno i psiholoki brzo zagreje za dinaminu, sloenu i krajnje
odgovornu ulogu u runom pilotiranju. Njegovo uzbuenje je
dramatino narastalo, a njegovo delovanje se opasno oslanjalo na
princip pokuaja i greaka. Reenje je naeno u uvoenju principa
30
aktivnog operatora u reimu poluautomatskog pilotiranja. Radei po
ovom principu, aktivni operator ne samo da prati automatizovane
funkcije ve i sam preuzima deo regulativnih operacija. Pilot, aktivni
operator, je u reimu poluautomatskog upravljanja neto manje aktivan
nego u reimu runog pilotiranja, ali znatno aktivniji nego u sasvim
automatskom reimu. Time je omogueno odravanje njegove
spremnosti (zagrejanosti ili dobre forme) za kasnije puno preuzimanje
komandi.
Istraivanja su pokazala velike prednosti principa aktivnog
operatora u odnosu na pasiviziranog operatora (Zavalova, N., Lomov, F.
i Ponomarenko, V. 1971)
20
. Prema tim istraivanjima, vreme poetka
efikasnog dejstva, na primer, kod aktivnog operatora je svedeno na
samo 5-60 sekundi u odnosu na l- 5 i vie minuta, kod pasiviziranog
operatora. Zastupljenost reakcija po principu pokuaja i greaka je kod
aktivnog operatora smanjena na 30%, u odnosu na itavih 60% kod
pasiviziranog, a brzina pulsa je bila manja za 30 udara u minutu.
Na prvi pogled, oveku je u reimu poluautomatskog
pilotiranja vetaki obogaena uloga, da bi se on bolje oseao, na raun
racionalne podele operacija izmeu njega i mainskih, odnosno,
elektronskih komponenti. Ako se, meutim, gleda pouzdanost celine
sistema upravljanja avionom, i to ne samo u zadatim uslovima, ve i u
nepredvienim okolnostima koje ne sadri program automatskog pilota,
onda je preraspodela operacija u korist aktivnog operatora racionalna.
Znaaj primene principa, ili modela, aktivnog operatora,
prevazilazi okvire praktinih problema efikasnosti konkretnog sistema
ovek - maina. Taj model je od bitne vanosti i za prevagu
antropocentrikog nad mehanocentrikim pristupom problemima
inenjerske psihologije, u sve rasprostranjenijim uslovima automatizacije.
On vraa operatoru ulogu subjekta bitnog za efikasnost sistema, i
oznaava prevazilaenje mehanocentrikog shvatanja da su mainske
komponente primarne i da ih ovek samo opsluuje neznatnim
intervencijama.
Moglo se oekivati da e se inenjerska psihologija razviti u
jedan novi neomainski pristup ovekovom radu u savremenim
tehnikim sistemima. Ona je, meutim, u svojim najviim dometima
pokazala apsurdnost takvog pristupa.
Model razmene izmeu pojedinca i organizacije, u uslovima
primene automatizovanih sistema, ipak nije sveden na tehniku
20
Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. (1971) po Stajnbergeru, I.
(1980), opcit. [52]
31
interakciju operatora i mainskih komponenti. Organizacija, u ovom
kontekstu, pored povoljnih plata, i drugih materijalnih podsticaja, pored
izvesnog fizikog komfora i profesionalnog treninga, nudi i izazovne
odgovorne uloge. Za uzvrat, doprinos lanova organizacije, bar onih u
ulogama aktivnih operatora, nije samo ustupanje svog organizma za
prikljuivanje kontrolnim funkcijama automata, ve i ostvarivanje uloge
upravljakog subjekta, koji bitno utie na proces upravljanja u njegovim
najkritinijim fazama.
32
4. PSIHOLOGIJA RADA U INDUSTRIJSKOM OKRUENJU
Ovo poglavlje bi moglo biti nazvano i neuobiajenim izrazom
"industrijalizovana psihologija rada". Taj izraz ne koristim kao sinonim
za industrijsku psihologiju, ve da bih oznaio izvesnu karakteristiku
rada psihologa, u industriji ili van nje, kao rad na industrijski nain u
serijskoj proizvodnji. U tom nainu rada ljudi se posmatraju preteno
kao kategorije uposlenih, a njihova obeleja se fragmentiziju kao
varijable u statistikoj aparaturi i retko posmatraju integralno, kao
osobenosti odreene linosti u odreenoj situaciji. Takva
industrijalizovanost metoda psihologije rada, vezana za nastanak
industrijske psihologije, ima svoju nespornu vrednost, ali je veoma vano
uoiti i kompenzovati njene nedostatke. Kao to je to, uostalom, sluaj i
sa mnogo hvaljenim i mnogo kritikovanim principom serijske
proizvodnje.
Sistemski kontekst ovakve psihologije rada, u vreme kada je
ona bila prvenstveno u funkciji rasporeivanja kadrova, bila je
organizacijska doktrina poznata kao klasina teorija organizacije, iji su
glavni protagonisti bili Maks Veber i Henri Fajol. Mada je Veber
objavio svoju teoriju jo krajem XIX veka u Nemakoj, a Fajol 1916. g. u
Francuskoj, ira nauna javnost ih je upoznala i prevrednovala tek posle
prevoda na engleski, krajem etrdesetih (Weber, M. 1947.; Fayol, H.
1949)
1
. U savremenoj praksi se, inae, uticaj ove doktrine jo jae osea
nego uticaj Tejlorovog mainskog shvatanja organizacije.
Veberov pristup organizaciji predstavljao je "sistem idealne
birokratije". U Maks Veberovom smislu izraz "birokratija" nije imao
dananje znaenje izopaenosti inovnikog aparata, ve se odnosio na
efikasan nain organizovanja slubi u razliitim organizacijama i
institucijama. Jedan od tri najvanija principa takvog organizovanja bio
1
Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949. po: Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989).
Organizational behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas,
Geneva, Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey; [37], i Spector, P. E. (1996):
Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New
York, [50].
33
je definisanost pravila i procedura, kojima su precizno odreene
dunosti i predvieni postupci kojih su se uposleni morali strogo
pridravati, i u odnosu na koje su mogli biti kontrolisani. Na osnovu
toga je bila mogua predvidivost i unutranja usklaenost celine radnih
procesa. Drugi princip je bila podela rada, kojom su zadaci bili jasno
razgranieni i podeljeni meu pojedincima, tako da je svaki od njih bio
osposobljen i ovlaen da izvrava samo odreeni segment zajednikog
posla. Trei princip je bio hijerarhija autoriteta, po kojoj je svaki
izvrilac bio podreen rukovodiocu koji se nalazi na tano odreenom
radnom mestu u prvom viem hijerarhijskom nivou. Veberov sistem
idealne birokratije je pored ova tri glavna principa bio odreen sa jo
nekoliko karakteristika, koje su se odnosile na strunu kompetentnost,
na odvajanje vlasnitva i rukovoenja, na prava i svojinu, i na obaveznu
organizacijsku dokumentaciju. Tim principima opisan nain
organizovanja je svakako predstavljao znaajno dostignue svog
vremena, koje je omoguilo nastajanje i efikasno funkcionisanje velikih
organizacija. Velike organizacije su svakako bile u mnogo emu
superiornije i monije od rascepkanih, manjih i relativno amorfnih
organizacija koje su im prethodile u dobu opte manje pismenosti, kada
su poslovi vodeni iz glave i kada se uglavnom sve radilo po usmenim
nalozima glavnog gazde ili gazdinih poverenika. Sa sve brim
poveavanjem obima i sloenosti organizacija, organizovanje po
principima idealne birokratije je, meutim, sve vie ispoljavalo
svoju patologiju, tako da su i sami pojmovi administrativnog
rasporeivanja kadrova, birokratske podele rada ili inovnike
uspenosti, postali sinonim dehumanizovanosti velikih organizacijskih
sistema.
Henri Fajol je opisujui sutinske elemente menadmenta svog
vremena, takoe, formulisao nekoliko principa klasinog organizovanja.
Ti principi, danas poznati kao pet osnovnih funkcija menadmenta, su
planiranje, organizovanje, nareivanje, koordinacija, i kontrola.
Razraujui detaljnije funkciju organizovanja, Fajol je formulisao vie
principa od kojih izdvajamo one koji su najvie uticali na kasniju
organizacijsku praksu. Prvi je princip jedinstvenog komandovanja, po
kome svaki pojedinac u organizaciji dobija naredbe od samo jednog
predpostavljenog. Drugi je princip jedinstvenog usmeravanja po kome
je za istovetne zadatke, odnosno ciljeve, nadlean uvek samo jedan
rukovodilac. Tu spadaju takoe, princip podele rada i princip autoriteta
i odgovornosti koji odgovaraju slino nazvanim Veberovim principima.
Ta etiri klasina principa organizovanja i danas predstavljaju najire
prihvaenu osnovu oblikovanja organizacijskih struktura kroz
34
standardne forme organizacijskih ema. Bez obzira na dugi niz decenija
primene u organizacijskoj praksi irom sveta, sa stanovita savremene
nauke je jasno da klasini principi organizovanja predstavljaju prilino
mehanicistiki pristup organizacijama, bez uzimanja u obzir motivacione
dinamike i neformalnih odnosa medu lanovima organizacije.
4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA
Prilikom jedne svoje posete Fiatu pitao sam zato se fabrika
automobila u Torinu zove Mira fiori. Objasnili su mi da je to naziv
nekadanje Napoleonove kasarne u kojoj je poela prva proizvodnja
Fiatovih automobla, i da su se odatle razvile sve druge njihove fabrike.
Na moju opasku da je Fiat dobio lep poklon od Napoleona, moji
sagovornici su mi usput otkrili jedan veliki razvojni problem, koji je dugo
pritiskao mnoge industrijske firme, razvijenih zemalja Evrope i
Amerike. Rekli su "... da nasledili smo veliku tvrdo graenu zgradu, ali i
krute metode administrativnog upravljanja kadrovima, koje je
praktikovano u vojnoj organizaciji. Tek nedavno, velike naftne krize su
nas naterale da preemo na primenu fleksibilnog upravljanja ljudskim
resursima". Razgovor posle ove opaske mi je pomogao da uoim da su
velike industrijske organizacije razvijane u drugoj polovini XIX i prvoj
polovini XX-og veka preuzimale modele organizovanja iz ranije nastalih
kolskih, crkvenih i vojnih organizacija. Taj transfer modela
organizovanja od starijih organizacija mlaima, odnosio se prvenstveno
na birokratizovanu podelu nadlenosti, na hijerarhijsku subordinaciju
uposlenih, i na administrativno rasporeivanje radnika, odnosno
kadrova. Ovi modeli su najpre, u nedostatku drugaijih, omoguavali
organizovanje masovne proizvodnje, ali su vremenom sve vie zaostajali
za dinaminim razvojem novih tehnologija i novih profesija, i poinjali
koiti dalje dinamizovanje modernih industrija. U istom smislu delovala
je i svojevremena praksa "planskog rasporeivanja kadrova"
rasprostranjena u zemljama "real-socijalizma", ukljuujui i nau zemlju.
U vremenima administrativnog upravljanja kadrovima, psihologija rada
je bila pod jakim uplivom statinog pristupa radnom mestu kao i
radniku. Radilo se o neem slinom tehnikom principu homologacije,
po kome su mainski sklopovi i delovi tako standardizovani da svaki deo
moe uvek biti zamenjen, a da maina i dalje besprekorno funkcionie.
U istom smislu radno mesto je bilo strogo formalno definisano, kao i
zahtevi koje ono postavlja pred radnika. Radnik je, po isto tako
formalno odreenim obelejima biran, pa je to trebalo da omogui lako
35
rasporeivanje \ zamenjivanje kadrova, i nesmetano nastavljanje rada.
Personalnim referentima je, u takvom modelu, ostajalo samo da uredno
ispisane line kartone pojedinih radnika prebacuju iz jedne u drugu
organizacionu jedinicu i da ih privezuju za odgovarajua radna mesta.
Kao prestrojavanje kartona u pukovskoj kartoteci.
4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA
Odabiranje radnika za odreene poslove, prilikom
zapoljavanja ili rasporeivanja na nova radna mesta, koje su obavljali
psiholozi, u administrativnom upravljanju kadrovima, odvijalo se,
takoe, po statinom modelu. Kao da je struktura posla jednostavna i
nepromenljiva, kao da je nain uspenog obavljanja nekog posla samo
jedan i nepromenljiv i kao da su radnikove osobenosti malobrojne i
statine. Ipak, i takva profesionalna selekcija je bila znaajno
dostignue koje je omoguavalo usklaivanje veoma velikog broja ljudi
sa radom na velikom broju radnih mesta. Ona je predstavljala ne samo
priliku za masovno angaovanje psihologa u razliitim radnim
organizacijama, ve i za razvijanje novih njoj komplementarnih metoda
profesionalne selekcije, kojima je to angaovanje podignuto na vii nivo
kvaliteta.
4.2.1. KLASINI MODEL SELEKCIJE
Standardni metod oblikovanja profesionalne selekcije
obuhvata odreene faze i segmente koji ine celinu (slika 4.1). Samo
pod uslovom da su sve te faze i segmenti, na odgovarajui nain
zastupljeni, postupak profesionalne selekcije se moe smatrati
psihometrijski projektovanim, odnosno, nauno zasnovanim.
Poetna faza razvijanja postupka profesionalne selekcije
kandidata za zapoljavanje je analiza radnog mesta koje treba popuniti. U
toj analizi, za postupak selekcije, najvanije je utvrivanje zadataka koje
treba izvravati, i utvrivanje radnikovih karakteristika, u pogledu znanja,
vetina, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspean rad na datom
mestu. Iz zadataka proizlaze kriterijumi uspenosti na radnom mestu.
Ukoliko su zadaci sloeniji i raznovrsniji, utoliko su i kriterijumi
uspenosti brojniji i raznorodniji. ak i na najjednostavnijim radnim
mestima u industrijskoj proizvodnji postoji izvesna disparatnost izmeu
kriterijuma uspenosti u pogledu ostvarenog kvantiteta i kvaliteta rada.
36
Radnici koji najbre rade, tj. proizvodu najvie u jedinici vremena, time
poveavaju ekonominost, odnosno smanjuju trokove proizvodnje. Oni,
meutim, obino imaju procentualno najvie karta, to poveava
trokove po jedinici proizvoda. Izlaz iz ovakvog dvojstva kriterijuma
moe biti pretvaranje merila kvantiteta kao i merila kvaliteta u
jednoznane finansijske pokazatelje, koji se lako mogu objediniti u
jedan kriterijum. Kada ni to nije mogue (na sloenijim radnim mestima),
onda se meu vie kriterijuma bira samo jedan koji se ini najhitnijim za
uspenost u celini. Kada na ovaj ili onaj nain utvrdimo jedinstveni
kriterijum uspenosti, onda je pred nama faza utvrivanja jednog ili
vie preliminarnih prediktora uspenosti. Preliminarne prediktore
kao indikatore ili testove znanja, vetina, sposobnosti i drugih odlika
potrebnih za uspean rad, utvrujemo na osnovu, analizom datog
radnog mesta specifikovanih, radnikovih karakteristika, ali i
uzimanjem u obzir kriterijuma uspenosti za koji smo se opredelili u
prethodnoj fazi.

Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije
Kada raspolaemo i kriterijumom i listom preliminarnih
prediktora, onda je na redu validacija tj. utvrivanje validnosti tih
prediktora. U tu svrhu je potrebno najpre za bar stotinak ve uposlenih
radnika utvrditi njihove skorove u odabranom kriterijumu i u svakom od
preliminarnih prediktora. Ukoliko nije mogue pronai toliko ve
uposlenih radnika, praktikuje se i angaovanje drugih ispitanika koji
pristaju da odreeno vreme obavljaju radne zadatke datog radnog mesta
u laboratorijskim ili terenskim uslovima, kao i da se podvrgnu
odgovarajuem testiranju i intervjuisanju. Dobijeni skorovi slue, u
postupku validacije, za izraunavanje korelacija svakog preliminarnog
prediktora sa kriterijumom. Validnost pojedinanog prediktora je
dokazana ako je odgovarajui koeficijenat korelacije (r), ili parcijalne
37
korelacije u multivarijatnom postupku, statistiki znaajan. Validnost
prediktorske baterije testova dokazana je, u istom smislu, ukoliko je
odgovarajui koeficijenat viestruke korelacije (R) statistiki znaajan.
Ipak, da bi se iskljuio uticaj nekih nekontrolisanih sluajnih inilaca,
validacija se po pravilu ponavlja, na novom uzorku ispitanika, pa ako je
validnost istih prediktora jo jednom potvrena, oni se mogu uvrstiti u
definitivnu listu prediktorskih varijabli. Taj ponovni postupak se zove
unakrsna validacija ili kros validacija. Za validaciona ispitivanja mogu se
koristiti i ispitanici koji su prilikom prijema na radno mesto ispitani tj.
dobili skorove u prediktorskim varijablama, i za koje su tek kasnije,
posle odreenog perioda rada utvreni skorovi u kriterijumskoj
varijabli. Taj postupak, koji se zove prediktivni validacioni nacrt,
jednako je upotrebljiv kao i prethodni (konkurentni validacioni nacrt) u
kome se prediktorski i kriterijumski skorovi mere simultano (Spektor. P.
E. 1996)
2
.
Naravno, tek kada su opisanim ispitivanjima, na ve
uposlenima ili posebno angaovanim ispitanicima, odabrani validni
prediktori, oni se dalje mogu primenjivati u profesionalnoj selekciji
kandi dat a za zapol j avanj e. Psi homet r i j ski m def i ni sanj em
(tj. projektovanjem) prediktora, meutim, nisu reeni svi problemi
postupka selekcije. Jedan od najvanijih preostalih problema odnosi se
na neophodno objedinjavanje veeg broja prediktorskih skorova.
Na osnovu skorova u veem broju prediktora, naime, psiholozi
moraju za svakog kandidata doneti jedinstvenu odluku - da li on moe,
ili ne moe, biti odabran. Da bi se dolo do takve odluke, moe se
primeniti selekcioni metod viestrukog odsecanja. Sutina ovog metoda
je da u svakom prediktoru odredimo neki minimalni rezultat, pa da
onda odbacujemo kandidate koji u jednom ili vie prediktora nisu
postigli taj minimum. Takvim postupkom se obezbeduje da se meu
odabranima ne nae neko ko ima izrazite kontraindikacije za obavljanje
poslova na datom radnom mestu. Recimo, da za radno mesto vozaa
doe u obzir izrazito kratkovida osoba. Kada, meutim, viestrukim
odsecanjem napravimo iri izbor kandidata koji bi mogli biti dovoljno
uspeni, jo uvek je otvoreno pitanje kako meu njima odabrati jednoga
ili manji potreban broj, tj. ui izbor onih kojima prognoziramo bolju
uspenost u odnosu na ostale.
Prostim sabiranjem prediktorskih skorova dobili bismo za
svakog ispitanika po jedan jedinstveni rezultat i na osnovu njega bismo
mogli formalno uporeivati razliite kandidate. Tako dobijen jedinstveni
2
Spektor. P. E. 1996, op. cit. p.142 [50].
38
rezultat, meutim, neopravdano pojaava uticaj prediktora koji imaju
veu varijabilnost. Ako su, na primer, prediktori uspenosti na radnom
mestu tehniara - konstruktera, izmeu ostalog recimo, shvatanje
prostornih odnosa i znanje iz matematike, a srednje vrednosti, kao i
standardne devijacije ovih dveju varijabli se znatno razlikuju, onda ista
brojna vrednost testovnog skora u jednoj od njih moe znaiti vrlo nizak, a
u drugoj vrlo visok rezultat. U skladu sa tim, prosto sabiranje skorova, u
ova dva prediktora, znailo bi da oni svojim latentnim ponderima,
neopravdano vie ili neopravdano manje utiu na zbirni rezultat. Ovaj
problem je u praksi psihologije rada najee reavan standardizovanjem
sirovih skorova, tj. njihovom zamenom odgovarajuim z-vrednostima,
ime je pri sumativnom objedinjavanju prediktorskih varijabli eliminisan
uticaj njihovih latentnih pondera.
4.2.2. PREDIKCIJA POMOU VIESTRUKE REGRESIJE
Sumativnim objedinjavanjem standardizovanih skorova,
meutim nije izbegnuto zanemarivanje razlika u prognostikoj
vrednosti, tj. validnosti, pojedinanih prediktora. Ako je recimo za
uspenost na radnom mestu dizaliara bitnije shvatanje mehanikih
odnosa nego spretnost ake, prostim sabiranjem skorova na testovima
ovih dveju sposobnosi, neopravdano bismo umanjili uticaj one bitnije.
Zbog toga je, u odnosu na viestruko odsecanje, superiorniji metod
viestruke regresije, kojim se uzimaju u obzir razliitosti prognostikih
vrednosti pojedinih prediktora, a doputa i kontrolisanje latentnih
pondera. Primena ovog metoda je bila veoma ograniena do pojave
personalnih raunara, 80-tih godina, ma da je on bio korien ve u
klasinim validacionim istraivanjima, koja je vodio Gilford razvijajui
postupak selekcije pilota u II svetskom ratu. Danas je korienje ovog
metoda dostupno gotovo svakom psihologu praktiaru. Postupak
objedinjavanja veeg broja skorova prediktorskih varijabli, zasnovan je
na njihovoj viestrukoj korelaciji i viestrukoj regresiji u odnosu na
kriterijumsku varijablu. Ako su prethodnim validacionim istraivanjem
utvrena statistiki znaajna viestruka korelacija (R) liste potencijalnih
prediktorskih varijabli sa kriterijumom, i ako je na osnovu statistiki
znaajnih parcijalnih korelacija iz te liste izdvojeno, tj. potvreno vie
prediktora, onda smo istovremeno dobili i elemente za objedinjavanje
prediktorskih skorova u konkretnim sluajevima selekcije. Ti elementi
su b-ponderi, ili "b" koeficijenti parcijalne regresije, i konstanta "a",
39
koeficijenat (intercept) koji se javljaju u listingu regresione analize
(Spector, P.E. 1996; Guilford, J. P. 1968.)
3
.
Njih moemo, pri konkretnom prognostikom postupku,
uvrstiti u regresionu jednainu:
Y= (b
1
xX
l
) + (b
2
xXi) +. . . + (b
n
xX
n
) + a
u kojoj je Y= predvieni skor u kriterijumskoj varijabli,
b
n
=ponderi razliitih prediktora, Xj=skorovi u razliitim prediktorima,
a "a" intercept. U konkretnom sluaju, Y bi mogao biti prognozirani
uinak nekog kandidata za radno mesto metalostrugara, Xi bi mogao
biti njegov skor brzine u testu okulomotorne koordinacije, bi - ponder
uz taj skor, X2 - tanost koju je on postigao u tom istom testu, b2 -
ponder uz skor tanosti, i tako redom do zadnjeg prediktora X
n
i
njegovog pondera. Prognozirani uinak (Y) meren recimo, procentom
izvrenja norme na radnom mestu, kao jedinstveni rezultat svakog
pojedinca, ovde moe biti upotrebljen za poredenje razliitih kandidata,
odnosno za odabiranje najboljeg, ili najboljih.
Jedinstveni rezultat svakog kandidata se moe izraunati i kao
objedinjeni prediktorski skor, ali tada koristimo B-pondere tj.
standardizovane koeficijente parcijalne regresije. Ove 8 - pondere
mnoimo sa z-vrednostima odgovarajuih prediktorskih skorova, a zatim
sve te proizvode sabiramo, naravno za svakog kandidata posebno (Petz,
B. 1974)
5
. U tako dobijenim sumativmo objedinjenim rezultatima
uraunate su razliitosti prognostikih vrednosti pojedinih prediktora, a
istovremeno je eliminisan uticaj latentnih pondera.
Uporeivanje vrednosti viestrukog odsecanja i viestruke
regresije u proceduri profesionalne selekcije, pokazuje da je prednost
prvog metoda u tome to on uspeno reava problem kontraindikacija,
dok je prednost drugoga mogunost kompenziranja loijih rezultata u
nekim prediktorima boljim rezultatima u ostalim prediktorima. U
praksi se, zbog toga, praktikuje kombinovanje ovih dvaju metoda, tako
to se najpre obavi viestruko odsecanje u onim prediktorima koji mogu
imati karakter kontraindikacija, a zatim se nastavi sa selekcijom
preostalih kandidata na osnovu koeficijenata iz odgovarajue regresione
jednaine (Petz, B. 1987, i Spector, P. E. 1996)
6
.
3
Spector, P. E. (1996), op. cit. pp. 145-146 [50], i Guilford, J. P. (1968): Osnovi
psiholoke i pedagoke statistike, Savremena administracija, Beograd, str. 348-
349 [19]
5
Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str 161-163, [39]
6
Petz, B. (1987), op. cit. str. 21-22, [39], i Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 147, [50]
40
4.2.3. DINAMIKI MODEL SELEKCIJE
Primena viestrukog odsecanja, kao i primena viestruke
regresije, u profesionalnoj selekciji, pokazuje da svaki pojedinani
prediktor moe imati promenljivu validnost, zavisno od toga kako se i sa
kojim drugim prediktorima kombinuje. Moe se, dakle, dogoditi da nai
instrumenti u momentu i uslovima sprovoenja validacione studije
pokau visoku prognostiku vrednost, pa da je kasnije u toku primene
izgube. Moe se pojaviti i veza izmeu prediktora i kriterijuma, koja je
prividna, jer proizlazi iz uticaja neke latentne kriterijumske varijable.
Takode je mogue da se u validacionoj studiji ne pokae latentna
prognostika vrednost nekih instrumenata, jer je relacija izmeu
prediktora i kriterijuma maskirana nekim varijablama iz konteksta ili
situacionim varijablama. Da bi se i u ovakvim sluajevima, ipak,
obezbedila dobra predikcija, potrebno je u uslovima u kojima e se
odvijati stvarna selekcija, napraviti analizu validnosti sa dodatnim ciljem
da se otkriju i uzmu u obzir moderator varijable.
Najjednostavniji primer uticaja moderator varijable na
predikciju, odnosi se na uslovljenost broja nesrea u vonji polom
vozaa (Supek, R. 1968.)
7
. Prema podacima za preko 13000 amerikih
vozaa, meu mukarcima je bilo vie onih koji su imali bar jednu
saobraajnu nesreu (52%) nego onih bez ijedne nesree. Meu enama
vozaima je, naprotiv, bilo vie onih bez ijedne nesree (68%) nego onih
sa bar jednom ili vie nesrea. Moglo bi se zakljuiti da su ene paljiviji
vozai, pa da je, dakle, pol jedan od prediktora uspenosti vozaa. Kada
je, meutim kao moderator varijabla, u analizu ukljuen broj preenih
kilometara, pokazalo se da mukarci imaju vie nesrea samo zato to su
za sobom imali u proeku vie preenih kilometara, a sa brojem
preenih kilometara se uveava verovatnoa udesa. Tako se pol vozaa
pokazao kao prividni prediktor vozake uspenosti.
Jedan drugi primer je istraivanje koje je izveo Danet, i kojim
je pokazao kako uvoenje moderator varijabli poboljava selekciju,
mada je ini kompleksnijom (Dunnette, M. D. 1966)
8
. Radi se o sluaju
selekcije kandidata za posao kontrole ispravnosti i pakovanja pivskih
boca. Kriterijum je bio broj upakovanih boca od koga se oduzima broj
neispravnih a upakovanih kao i broj ispravnih a odbaenih. Prediktor je
bio test brzine i tanosti percepcije. Koeficijenat validnosti, dakle
7
Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb, str. 406-424. [51]
8
Dunnette, M. D. (1966), po Petz, B. (1987.), op. cit. str. 23-27, [39]
41
korelacija uspeha na testu i uspeha u sortiranju i pakovanju, bila je
r=+0,60. Rasprivanje pojedinanih rezultata u testu i u poslu bilo je
uglavnom pravilno, u dijagonalnom pravcu, poev od niskih rezultata u
testu i niskih rezultata u poslu, u donjem levom uglu skater dijagrama,
do visokih rezulteta i u testu i u poslu u desnom gornjem uglu. Jedan
manji deo ispitanika, meutim, imao je niske rezultate u poslu a visoke u
testu, (donji desni deo dijagrama), to je kvarilo dijagonalni poredak
rezultata ostalih ispitanika. Ovo je objanjeno kada su analizirana neka
obeleja ispitanika. Pokazalo se, naime, da su ispitanici iji rezultati
naruavaju linearnosti korelacije, bili mukarci sa zavrenom srednjom
kolom, i to samo oni koji su na testu postigli osrednje ili visoke
rezultate. Oni bi, dakle, po svojim sposobnostima trebalo da budu
uspeni u kontroli i pakovanju boca, ali je oekivani uspeh izostao jer
nisu bili motivisani za tako jednostavan ili prost posao. Oni su
verovatno, zato to su mukarci i zato to su zavrili srednju kolu,
pretendovali na izazovniji i bolje plaen posao. Onaj deo mukaraca koji
imaju srednju kolu a koji su pokazali slab rezultat na testu, nisu
naruavali sliku o povezanosti prediktora i kriterijuma, jer su bili
jednako neuspeni i u jednom i u drugom. Ostali ispitanici, dakle,
mukarci bez srednje kole i ene sa srednjom kolom ili bez nje, bili su
vie ili manje uspeni u poslu, u skladu sa prognozom na osnovu testa.
Pri tom su ene sa srednjom kolom bile motivisane za ovaj posao jer,
verovatno u skladu sa uslovima zapoljavanja, tradicijom i oekivanjima
u njihovoj sredini, nisi ni mogle imati vii nivo aspiracija. Kod
ovih ispitanica se sem toga, analizom na skater dijagramu, pokazalo da
ni jedna od njih nije imala slabe rezultate na testu. Na osnovu svega
ovoga, praktine implikacije za selekciju pri kasnijim zapoljavanjima,
bile su da:
- kandidate oba pola, ukoliko nemaju srednju kolu, treba
selekcionirati prema rezultatu na testu perceptivne brzine i
tanosti;
- kandidatkinje koje imaju srednju kolu, mogu biti primljene
i bez testiranja, jer sigurno uspevaju i na testu i u poslu;
- kandidati mukarci, koji imaju srednju kolu, mogu biti
primljeni samo ako imaju osrednji uspeh na testu, jer se
tada moe oekivati da budu osrednje uspeni na poslu, a da
- kandidate mukarce koji imaju srednju kolu, ne treba
primati za ovaj posao, ni ako imaju slab ni visok rezultat na
testu, jer u oba sluaja nee biti uspeni u kontroli i
pakovanju boca.
42
r
Navedeni primer predstavlja ilustraciju za Danetov dinamiki
model selekcije, kojim se uvaava dinamiki odnos izmeu prediktora,
oveka, kriterijuma i radne situacije, s obzirom na promenljivost svakog od
tih inilaca i na njihovu uzajamnu zavisnost. Danet je predloio pristup koji
predstavlja dopunu klasinom modelu, preporuujui da se korienjem
moderator varijabli postupak selekcije podeli u vie razliitih postupaka za
razliite skupine kandidata, ili za razliite situacije. Time se u ovim
segmentima postupka selekcije postie vea validnost predikcije. U
navedenom primeru, uvoenjem moderator varijabli "pol" i "kolska
sprema" dolo je do promene koeficijenata validnosti u pojedinim
podgrupama ispitanika. Ako se kao podgrupa izdvoje ispitanici bez srednje
kole, koeficijenat validnosti se poveava sa r=+0,60 za sve ispitanike, na
r =+0,87. Ako se pak, ova podgrupa podeli po polu, onda je koeficijenat
validnosti za ene r=+0,93, a za mukarce r=+0,89. Moderator varijable,
dakle, u dinamikom modelu selekcije menjaju prvobitno utvrene
koeficijente validnosti.
4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE
Postoje razliita ogranienja primene psihometrijski
projektovane profesionalne selekcije, koja je upravo opisana. U mnogim
sluajevima malih organizacija ili atipinih radnih mesta nije mogue
skupiti dovoljan broj radnika na istovetnim poslovima radi
odgovarajueg validacionog istraivanja. U velikim firmama, pak,
validaciona istraivanja su mogua za mnoga radna mesta, s obzirom na
brojnost izvrilaca, ali zbog ekonomisanja vremenom i novcem, selekcija
se psihometrijski projektuje samo povremeno i samo za poslove u
kojima je ona neophodna ili posebno vana. Zbog toga su psiholozi
najee u situaciji da obavljaju profesionalnu selekciju kandidata za
razliite poslove, bez specijalnog psihometrijskog projektovanja,
odnosno, validacije instrumenata za predikciju na ba tim poslovima.
Umesto toga oni se oslanjaju na predikciju po analogiji sa uspenim
postupcima i instrumentima selekcije koju je neko drugi nekad razvio za
neke druge ali sline poslove. Takva predikcija je doputena ako nije
mogue razviti specifine prediktore i pod uslovom da vodimo rauna o
opasnostima korienja samo prividnih analogija. Kao kad bismo
metalostrugare za rad na automatskim strugovima odabirali testovima
psihomotorike koji su dobri prediktori uspenosti takoe
metalostrugara, ali ne na automatskim ve na klasinim univerzalnim
strugovima. Dogaa se da se uslovi za adekvatnu validacionu proveru
43
prediktora steknu tek posle dueg perioda u kome su oni primenjivani
po analogiji sa nekim slinim selekcionira situacijama, poznatim iz
literature. Dogaa se, takoe, da te naknadne validacione provere
pokau da ve primenjivana selekcija nije bila efikasna, ili da bar nije
bila toliko efikasna koliko smo oekivali.
Efikasnost selekcije sa psihometrijskog stanovita se obino
posmatra u zavisnosti od tri osnovna inioca:
od validnosti prediktora,
od strogosti selekcije (selekcionog kolinika), i
od poetne razmere uspenih i neuspenih.
Uticaj i meusobna povezanost ovih inilaca je prikazana na
slici 4.2. Validnost odredeog prediktora, recimo nekog testa ili baterije
testova, je na ovoj slici izraena poloajem i "izduenou" elipse koja
obuhvata disperziju prediktorskih (na x-osi) i kriterijumskih skorova (na
y-osi), za sve ispitanike odnosno kandidate. Kada ne bi bilo korelacije
izmeu varijabli prediktora i kriterijuma, prediktori ne bi bili validni, a
disperzija skorova bi bila obuhvaena krugom a ne elipsom. U takvom
sluaju kandidati sa dobrim rezultatima u testu imali bi iste anse da
budu uspeni u poslu kao i kandidati sa loim rezultatima. Ako je,
meutim, prediktor validan i ako primimo sve kandidate sa rezultatima
u testu iznad proeka, veina tih kandidata e biti uspena na poslu
(povrina polja B), a manji deo e biti neuspean (povrina polja D).
Ukoliko je koeficijent validnosti (korelacija r
xy
) vei, naa elipsa e se
sve vie razlikovati od kruga, tj. bie izduenija, a polje B sve vee u
odnosu na polje D. To bi praktino znailo poveavanje procenta
uspenih na poslu meu primljenim kandidatima, u zavisnosti od
poveanja validnosti prediktora koji se koriste.
Poveanje procenta uspenih na poslu (polje B) moe se postii
i delovanjem drugog inioca, dakle, poveanjem strogosti selekcije, i bez
poveavanja validnosti prediktora. Ako odluimo da primimo, recimo,
samo 20% (umesto 50%) kandidata koji imaju najbolje rezultate u
prediktorskim testovima, onda e primljene od onih koji nisu primljeni
razdvajati linija "si", a tacnost prognoze uspenosti u poslu e se znatno
poveati. Ukoliko strogost selekcije jo vie poveamo ograniavajui
prijem, recimo, samo na 5% najboljih u testovima (linija razgranienja
s2) moemo doi i do maksimalne tanosti prognoze, tako da e svi
primljeni biti iznad proeka po uspenosti u poslu.
44
r
USPENOST i
U POSLU |
IZNAD
PROEKA
p2(25%usp.)
My(50%usp.)
USPENOST
U POSLU
ISPOD
PROEKA
REZULTAT NA TESTU
ISPOD PROEKA
REZULTAT NA TESTU
IZNAD PROEKA
Slika 4.2. Tri inioca efikasnosti profesionalne selekcije
U ilustraciji na slici 4.2, razmatrali smo idealan sluaj kada su
prediktorski skorovi kandidata za zapoljavanje normalno distribuirani, i
gde se radi o poslu u kome bi bez ikakve selekcije 50% radnika bilo
uspeno a 50% neuspeno. Postoje, meutim, mnogi jednostavni poslovi
u kojima e velika veina kandidata biti uspena i bez ikakve selekcije.
To bi mogao biti, na primer, posao prodavca etona na autobuskoj
stanici u kome bi, recimo, 95% kandidata moglo biti uspeno (linija pl).
Nasuprot tome, ima poslova u kojima bi samo po neko od kandidata
mogao biti uspean, pa je dakle, sasvim drugaija poetna razmera
uspenih i neuspenih. Takav je, na primer, posao pilota potanskog
aviona, kod koga je uspenost kandidata ograniena na samo 25% (linija
p2). U prvom sluaju selekcija je besmislena jer samo neznatno
poveava verovatnocu da e primljeni kandidati biti uspeni u poslu. U
drugom sluaju selekcija je veoma vana jer je proporcija uspenih u
poslu bitno vea meu kandidatima iji su rezultati u testovima iznad
proeka.
Ekonomska opravdanost profesionalne selekcije je uslovljena
njenom efikasnosnou u psihometrijskom smislu, ali presudno zavisi od
odgovarajuih finansijskih efekata. Ako poveanje uspenosti na radnim
45

pl (95%usp.)
mestima, ostvareno primenom profesionalne selekcije, donosi vie novca
nego to je uloeno u njenu pripremu i sprovoenje, onda je selekcija
ekonomski opravdana. Postoje sloeni analitiki postupci za
izraunavanje ekonomske opravdanosti profesionalne selekcije, ali se
oni koriste, naravno, samo kad je u pitanju tipizirana selekcija za veliki
broj istovrsnih poslova u itavoj privredi neke zemlje, ili u okvirima
velikih organizacijskih sistema kao to su vojska, saobraaj ili neka
industrijska grana. U jednom takvom sluaju istraivana je ekonomska
opravdanost (utilitv anah/sis) primene testa programerskih sposobnosi
(the Programmer Aptitude Test: PAT) u selekciji programera koji su se
zapoljavali u federalnoj upravi i u nacionalnoj privredi SAD. Zakljuak
je bio da je primena PAT-a, kroz poveanje produktivnosti, donela
stotine miliona dolara, to je znatno vie od linih oekivanja psihologa
(Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W.,
1979)
9
,
4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST
Razliiti oblici ponaanja lanova organizacija se uglavnom
mere i procenjuju obzirom na njihovu organizacijsku funkcionalnost,
odnosno, disfunkcionalnost. U mnogim organizacijama je uobiajeno je
da se meri i prati, recimo, apsentizam u formi zakanjavanja na posao,
izostajanja sa posla ili povremenih naputanja posla. U kolama se tako,
redovno prati ueniko izostajanje sa asova. U preduzeima je merenje
apsentizma rede formalizovano i obavezno, ali se koristi ne samo kao
mera korienja radnog vremena, ve i kao indikator zadovoljstva tj.
nezadovoljstva uposlenih, i njihovog odnosa prema radu. Najznaajnija
vrsta merenja organizacijskog ponaanja je, meutim, merenje i
procenjivanje radne uspenosti. Svrha merenja, procenjivanja ili praenja
radne uspenosti, je prvenstveno njihova upotreba pri plaanju,
nagraivanju i unapreivanju lanova organizacije, kao i pri validaciji
instrumenata, tj. prediktora, u profesionalnoj selekciji. Sem toga,
praenje radne uspenosti koristi se za proveru vrednosti pojedinih
vrsta profesionalnog treninga, novih metoda rada, nove organizacije ili
9
Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., (1979):
Impact of Valid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied
Psychology, Vol.64, No. 6, pp. 609-626. [48]
46
modifikovanja organizacijskih uloga, kao i novih motivacionih
mera ili novih metoda rukovoenja. Praenje sopstvene radne
uspenosti je vano i kao povratna veza (feedback) u motivacionim
mehanizmima, kroz koju individua opaa svoje napredovanje ka
usvojenim ciljevima, svoja dostignua, odnosno, diskrepancu dostignua
i aspiracija.
Radna uspenost j e ovde posmat r ana kao dobr o
obavljanje posla, odnosno izvravanje (performance) zadataka i
ispunjavanje dunosti u skladu sa odreenom organizacijskom ulogom
pojedinca.
Upoznavanje uspenosti nosioca neke organizacijske uloge se
moe odvijati u vie aspekata i vie nivoa. Ve u opisivanju fenomena
uspenosti, govorimo o izvravanju zadataka, ispunjavanju dunosti i
ostvarivanju uloga. Pri tom se, naroito u organizacijskoj praksi, pravi
simplifikacija poistoveivanja tekuih zadataka, optih dunosti i celine
delokruga, odnosno uloga. Kao da su zadaci uvek isti, jednako vani i
nepromenljivi, kao da se skup nepromenljivih zadataka trajno poklapa sa
celinom delokruga ili dunosti, i kao da su sva shvatanja odreene
organizacijske uloge usklaena, odnosno da predstavljaju jedinstvenu
celinu. To, meutim, nije tako. Neki zadaci i neke dunosti su bitne, a
neke nisu. Vanost nekih zadataka i dunosti se moe periodino
menjati, a u novim situacijama se mogu javljati novi zadaci umesto starih
koji nestaju. Preokupiranost neposrednim zadacima ili uspenost u
tekuim poslovima moe znaiti udaljavanje od uspeha u dugoronim
zadacima ili optim dunostima. Novi prodava u nekoj trgovini moe, na
primer, svojom upornou iz dana u dan ostvarivati natprosean pazar, ali
istovremeno e svojom nametljivou postupno odbijati stalne
muterije, i par meseci kasnije dovesti do trajnog opadanja prometa.
Slino kao i kod pojedinanih zadataka, sloeni su i promenljivi
delokrug i uloga, ili uloge, svakog lana organizacije. Jedan direktor
fabrike moe biti vrlo uspean u poveavanju profita i time ispuniti
zahteve akcionara. Istovremeno on moe zanemariti preiavanje
otpadnih voda i dopustiti ubrzanu ekoloku degradaciju, ime e se
ogreiti o zakonske propise i zahteve lokalnog stanovnitva. Njegova
uspenost u prvoj dunosti doprinosi ostvarivanju jednog aspekta
njegove uloge, a neuspenost u drugoj dunosti zanemarivanju drugog
aspekta te uloge.
47
4.3.1. IZBOR I DEFINISANJE KRITERIJUMA
Sloenost i promenljivost sadraja rada pojedinca u
organizaciji, uslovljavaju sloenost definisanja kriterijuma
procenjivanja uspenosti. Ona se ogleda u opredeljivanju za vie
kriterijuma ili za jedinstveni kriterijum, opredeljivanju za vrste ili meke
kriterijume, u poboljavanju prekrivanja teorijskih i stvarnih kriterijuma, u
smanjivanju kontaminacije kriterijuma i u poboljavanju relijabilnosti
kriterijuma.
Ukoliko elimo da procenjivanjem uspenosti obuhvatimo
celinu delokruga i uloga odreenog pojedinca u organizaciji,
opredeliemo se za vie kriterijuma, a ukoliko nam je vanija
jednoznanost procenjivanja uspenosti opredeliemo se za jedan
najznaajniji, bitan kriterijum.
Merenje, i procenjivanje radne uspenosti moe biti
operacionalizovano posredstvom registrovanja greaka u radu, kao i
posredstvom registrovanja rezultata rada, dostignua ili ostvarenja. U
oba sluaja, najpre se odabiraju kriterijumi, koji mogu biti vrsti tj.
objektivno merljivi, i meki zasnovani na subjektivnim procenama
odgovarajuih arbitara ("hard" and "soft" performance criteria, Smith, P.
C. 1976)
10
.
Uobiajeni vrsti kriterijumi su, na primer kod proizvodnih
radnika, prosean broj proizvedenih komada dnevno, broj pogreno
obraenih komada (kart) u jedinici vremena, ili recimo, meseni
procenat ostvarenja norme. Kod slubenika osiguravajueg zavoda to
moe biti, na primer, proseno trajanje popunjavanja standardnog
obrasca na kompjuteru.
Meki kriterijumi se koriste uglavnom pri procenjivanju
uspenosti u onim vrstama rada u kojima izlazni rezultati nisu prikladni
za objektivno merenje, ili kad bi kvantifikovanjem rezultata bili
favorizovani neki manje bitni aspekti date organizacijske uloge.
Rezultati rada, recimo nekog uitelja, mogu se kvantifikovati brojem
odranih asova, brojem susreta sa uenicima u vannastavnim
aktivnostima, ili testiranjem znanja njegovih uenika, ali kvalitet
njegovog obrazovnog i naroito vaspitnog delovanja izmie objektivnom
10
Smith, P. C. (1976) po Riggio, R. E. (1990): Introduction to
industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher
Education, Glenview - Illinois, London - England; p.73 [42]
48
merenju. Zbog toga se angauju prosvetni inspektori koji procenjuju
radnu uspenost nastavnika, koristei razne vrste "mekih" kriterijuma.
Slina je situacija i sa procenjivanjem radne uspenosti menadera,
oficira, istraivaa kao i nosilaca mnogih drugih organizacijskih uloga,
koje se ne mogu svesti na stereotipne unapred definisane radnje. U
pitanju su uglavnom nosioci uloga vezanih za inicijativu, interpersonalne
odnose, kreativnost, ili razliite umetnosti.
Vaan aspekt definisanja kriterijuma uspenosti je i
diskrepanca stvarnog (actual) i teorijskog kriterijuma (Spector, P. E.,
1996)
11
. Stvarni kriterijum uspenosti je ono to zaista merimo
odreenom tehnikom procenjivanja uinka, odnosno, radne uspenosti.
To je operacionalizacija, ili indikator, varijable koju smo odabrali kao
teorijski kriterijum uspenosti u odreenom poslu, odnosno izvravanju
odreene vrste zadataka. Teorijskim kriterijumom, dakle, prvenstveno
definiemo ta za nas predstavlja uspeno obavljanje posla, ili dobro
obavljanje zadataka, bez podrobnijeg ulaenja u nain merenja tako
definisane uspenosti. Ako smo, na primer, za teorijski kriterijum radne
uspenosti uitelja u jednoj koli odabrali "prenoenje znanja acima",
stvarni kriterijumi mogu biti procene koje uitelji dobijaju u tom
pogledu posle godinje inspekcije, ili recimo, skorovi koje su njihovi
uenici postigli na odgovarajuim testovima znanja. Diskrepanca
teorijskog i stvarnog kriterijuma, u ovom primeru, proizlazi iz toga to ni
inspektorska procena, ni testiranje uenika, ne obuhvataju ni celinu
znanja, ni sve vrste i oblasti znanja, koje je uitelj preneo acima, kao ni
sve periode, faze ili situacije njegovog rada. Testovi znanja obino
favorizuju poznavanje injenica na raun razumevanja, a nain rada u
uionici pred inspektorom obino nije isti kao u ostalim danima.
Procenjivanje radne uspenosti je uslovljeno i veom ili
manjom nepodudarnou teorijskog kriterijuma sa celinom delokruga ili
uloge, osobe iji rad procenjujemo. Kao to je ve pomenuto, u primeru
koji ovde koristimo, kvalitet obrazovnog i naroito vaspitnog delovanja
uitelja izmie objektivnom merenju. To vai i za druge aspekte njegove
uloge, koji se ne moraju odnositi samo na uenje i vaspitavanje dece, ve
recimo na staranje o njihovoj sigurnosti ili uslovima boravka u koli, i
tome slino. Celina delokruga ili uloge, dakle, nije obuhvaena ili
"pokrivena" ni teorijskim, a jo manje stvarnim kriterijumom.
11
Spector, P. E., (1996), op. cit, p. 79 [50]
49
1- 2
nepr ocenj i vano
Ponaanj e u
ul ozi
2- 3
nepokr i venost
3/ 3
r el evant nost
St var ni
3- 2
kont ami ni ra-
nost
kr i t er i ki j umTeor et s
kr i t er i j umCei i na
ul oge
Slika 4.3. Disparatnost cenjivanja i uloge kriterijuma pro
Re elokruga, lativnom nepodudarnou celine uloge ili d
teorijskog kriterijuma i stvarnog kriterijuma, uslovljene su relevantnost i
kontaminacija ovog zadnjeg, kako se vidi na slici 4.3. Naravno, itav trud
oko definisanja kriterijuma procene radne uspenosti, trebalo bi da
obezbedi poveanje njihove relevantnosti. To se moe postii paljivim
biranjem i definisanjem bitnog kriterijuma, kao i tehnike procenjivanja,
ili opredeljivanjem za kombinovanje vie kriterijuma. Relevantnost
kriterijuma se, pri tom, odreuje u odnosu na celinu odgovarajue
uloge, samo ako smo se za to opredelili, obzirom na svrhu procenjivanja.
Ako procenjivanje radne uspenosti narneravamo da koristimo u
postupku rasporeivanja ili unapreivanja kadrova, ili moda u
planiranju i razvoju karijera perspektivnih strunjaka, onda se
opredeljujemo za kompleksne kriterijume relevantne za celinu uloge.
Ako je svrha procenjivanja dobijanje povratnih (feedback) informacija u
procesu osposobljavanja pojedinaca za specifine zadatke na radnom
mestu, opredeljivaemo se za specifine kriterijume relevantne za
odgovarajui ui segment delokruga tih pojedinaca.
r
Jedan primer kompleksnosti kriterijuma procenjivanja radne
uspenosti ukljuuje sledeih devet dimenzija (Spector, P. E. 1996)
12
:
prisutnost na poslu,
komuniciranje sa saradnicima,
pridravanje direktiva,
instruiranje saradnika,
poslovni izgled,
motivisanje saradnika,
kvalitet rada, i
kvantitet rada.
U svakoj od navedenih dimenzija posmatrana osoba je dobijala
jednu od pet ocena: nedovoljno (1), osrednje (2), dovoljno (3), dobro
(4), ili izuzetno (5). Ocene za konkretnog pojedinca mogu biti koriene
u multidimenzionalnoj formi, ako elimo, recimo da procenimo da li je
on pogodan za odreenu novu ulogu. U zavisnosti od svrhe
procenjivanja, izvorne ocene moemo koristiti i u kompozitnoj formi, kao
jedinstvene skorove dobijene njihovim sabiranjem ili raunanjem
srednjih vrednosti.
4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPENOSTI
Ukoliko se radna uspenost ne utvruje direktno merenjem
koliina ili broja proizvedenog, odnosno obraenog, materijala ili
komada u jedinici vremena, onda koristimo razliite metode i tehnike
procenjivanja. Viekriterijumski pristup, naravno, doputa
kombinovanje tvrdih i mekih kriterijuma, tj. postupaka objektivnog
merenja i metoda subjektivnog procenjivanja. Objektivna merenja radne
uspenosti su, obino, sasvim jednostavni postupci, prilino
uhodani uglavnom u proizvodnim organizacijama. Psiholozi se zato, u
vezi sa ovim postupcima, ne bave nainom merenja ve samo koriste
njihove rezultate, u svojim analizama i istraivanjima. Oni ponekad na
sl i an nai n kori st e i rezul t at e j ednost avni h post upaka
subjektivnog procenjvanja radne uspenosti, koje su zatekli u nekoj
organizaciji, ali kad god je mogue, nastoje da uvedu profesionalno
adekvatnije metode.
12
Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 83, [50]
51
4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA
Procenjivanje radne uspenosti u jugoslovenskim radnim
organizacijama, koje je inae dugo bilo zakonska obaveza, najee se
svodilo na primenu jednodimenzionalne trostepene skale: nedovoljno
uspean - proseno uspean - natproseno uspean. Popularnost ovakvih
skala je proizlazila iz njihove jednostavnosti i utiska da su one
univerzalno primenjive u procenjivanju uspenosti na najrazliitijim
radnim mestima. Velika mana ove krajnje jednostavne skale je
neodreenost kriterijuma uspenosti, koja doputa da ih razliiti
procenjivai proizvoljno biraju, ili podrazumevaju. Nedostatak ove
skale je, takode, njena mala diskriminativnost, jer samo tri kategorije
razvrstavanja nisu dovoljne za izraavanje veeg broja realnih i
uoljivih nivoa uspenosti. U organizacijskoj praksi se koristi vie
postupaka za prevazilaenje ovih mana krajnje jednostavnih
skala procene. Tim postupcima su razvijene razliite znatno kvalitetnije,
sloene skale procenjivanja radne uspenosti. Neodreenost kriterijuma
je u ovim skalama ublaena ili prevazidena uvoenjem vie
dimenzija procenjivanja tj. vie subskala procene u kojima se koristi
poseban kriterijum za svaku od njih. Dobra ilustracija takvog
viedimenzionalnog reenja je primer kompleksnosti kriterijuma,
naveden na stranama 55 i 56. Takode dobar primer je lista kriterijuma iz
jedne sloene skale "procenjivanja uposlenih" (Schultz, D. P. & Schultz,
S. E. 1990)
13
:
poznavanje posla,
kvantitet rada,
kvalitet rada,
sposobnost uenja novih dunosti,
inicijativa,
saradnja, i
prosuivanje.
13
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and industry today, An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing
Company, New York [49]
52
KVANT1TET RADA
5 najvei
4
3 srednji
2
1 najmanji
Slika 4.4.
Ublaavanje druge mane jednostavnih skala, tj. poveavanje
diskriminativnosti procene, postie se uvoenjem veeg broja stupnjeva
procenjivanja i njihovim grafikim, numerikim ili verbalnim
razgraniavanjem. Ovi postupci se koriste i posebno i kombinovano. U
navedenom primeru, svaka subskala moe biti data kao kombinacija
grafike, numerike i verbalne forme (slika 4.4). U kombinovanju
verbalnog i drugih formi skaliranja, esto se koriste potpuniji opisi
pojedinih stupnjeva, u svakoj dimenziji. U citiranom primeru, stupnjevi
dimenzija "KVALITET RADA" su opisani ovako:
(5) Izuzetno taan rad, praktino bez greaka;
(4) Prihvatljiv, obino prikladan, povremeno sa grekom ili
kartom;
(3) Retko je potrebno kontrolisati njegov rad;
(2) esto neprihvatljiv rad sa uestalim grekama ili
kartom;
(1) Suvie mnogo greaka ili karta.
Iz istog primera, radi ilustracije navodimo i opise stupnjeva
procene u subskali za dimenziju "INICIJATIVA":
(5) Njegova inicijativa esto donosi utede u vremenu i
novcu;
(4) Vrlo je dovitljiv;
(3) Povremeno ispoljava inicijativu;
(2) Retko ispolji neku inicijativu;
(1) Potrebno mu je stalno podstrekavanje.
Skale procenjivanja uspenosti, ak i kada su veoma sloene,
sveobuhvatne i kvalitetno pripremljene, ipak samo delimino
razreavaju problem relijabilnosti kriterijuma. Bilo da se radi o
dimenzijama radnog ponaanja ili dimenzijama sposobnosti relevantnih
za radno ponaanje, ili o stupnjevima procene unutar ovih dimenzija, sve
je to vie ili manje uopteno definisano. Na taj nain, stvarni predmet
53
procenjivanja ovim skalama prilino zavisi od onoga to konkretan
procenjiva subjektivno podrazumeva.
U praksi su jo uoljivija dva druga vida subjektivnosti
procenjivaa koji primenjuju ovakve skale. Jedan je preferiranje srednjih
stupnjeva procene, tj. tendencija izbegavanja najviih i najniih skorova.
Drugi je vea uestalost povoljnih procena, u odnosu na nepovoljne. Oba
ova oblika subjektivnosti procenjivaa su u vezi sa njihovom potrebom
da izbegnu socijalne tenzije unutar radne grupe, obzirom na eksplicitni
vrednosni smisao procene. Tendencije grupisanja procena u sredinjim
ili povoljnijim kategorijama, kao mana skala procene, mogu biti
prevazidene procenjivanjem uspenosti primenom neke od metoda
rangiranja ili klasifikovanja.
4.3.4. RANGIRANJE I KLASIFIKOVANJE POJEDINACA
Ukoliko je u nekim poslovima teko definisati apsolutna merila
uinka ili dostignua, i ako nam ona nisu neophodna, obzirom na svrhu
procenjivanja uspenosti, onda se moemo ograniiti na utvrivanje
poloaja svakog pojedinca u odnosu na ostale, po odgovarajuim
dimenzijama radnog ponaanja. Tada dakle, ne procenjujemo koliine,
brzinu ili kvalitet rada odreenih pojedinaca, ve ko meu njima radi
vie a ko manje, ko bre a ko sporije, ko bolje a ko loije, i slino. Za
procenjivanje relativnog poloaja pojedinaca u pogledu uspenosti u
nekom poslu, koriste se tehnike jednostavnog rangiranja, rangiranja
poreenjem u parovima i grupnog rangiranja.
Jednostavno rangiranje je najprikladnije kada se procenjuje
uspenost pojedinaca u okviru iste radne grupe i kada njihov broj nije
suvie veliki, orijentaciono do 20 osoba. Preporuljivo je da se najpre
izaberu najuspeniji, najmanje uspean i srednje uspean pojedinac, pa
da se zatim ostali kroz pokuaje greke i korigovanja rangiraju silazno,
odnosno uzlazno uz njih, dok se ne formira celina rang liste. Nekim
procenjivaima moe vie odgovarati postupak kojim se najpre odrede
najuspeniji i najneuspeniji pojedinac, pa se od preostalih ponovo
odrede najuspeniji i najneuspeniji, i tako redom, formirajui rang listu
od krajeva ka sredini.
Ako smo prilikom opredeljivanja za ovu tehniku svesno
zanemarili injenice da se ona zasniva na relativnim merilima, koja
vrede samo unutar radne grupe, kao i da rangovi imaju poznate
nedostatke merenja na ordinarnim skalama, onda preostaje jo jedna
mana ije delovanje ne moemo kontrolisati. To je mogunost da
54
procenjiva u nekim segmentima rangiranja nasumce rasporeuje
pojedince iji rad nedovoljno poznaje.
Proizvoljnosti procenjivaa se mogu sasvim dobro kontrolisati,
ako se koristi rangiranje poreenjem u parovima. U ovoj tehnici, obino
se najpre pripreme kartice sa imenima osoba koje se procenjuju, i
takozvana matrica preferencije u formi dvoulazne tabele u ijim su
kolonama kao i u redovima istim redosledom ispisana ta ista imena.
Zatim se izdvoji kartica bilo kog pojedinca, pa se sa njim kao etalonom
uporeuju pojedinano svi ostali. Kad se to obavi, iz daljeg postupka se
iskljui kartica pojedinca koji je sluio kao poetni etalon, zatim se kao
novi etalon izdvoji kartica nekog drugog za drugi krug poredenja, i tako
redom dok sve kartice ne prou kroz poziciju etalona. Na taj nain,
naprave se uporeivanja svakog sa svakim. Broj parova, za poreenje se
rauna po formuli:
broj kombinacija = -
gde je N=broj procenjivanih pojedinaca.
Poreenje se u svakom paru, naravno u pogledu unapred
utvrenog kriterijuma, tehniki izvodi tako to se svaka kartica koja je
na redu stavlja levo od etalon - kartice ako je dati pojedinac loiji, desno
ako je on bolji a ispod nje ako je jednak u odnosu na etalon - pojedinca
(kao na slici 4.5.). Posle svakog kruga poredenja, uz svako ime u matrici
preferencija, upisuju se odgovarajui poeni - O poena, ako je kartica sa
tim imenom svrstana u loije, 1/2 poena ako je svrstana u jednake sa
etalonom, odnosno l poen ako je svrstana u bolje. Sa desne strane
matrice preferencija, dodaju se jo tri kolone pod oznakama: T - total,
T
2
- kvadrat totala, i "Rang". Iza svakog reda matrice preferencija u
rubriku T upisuje se zbir poena za datog pojedinca, a u sledeoj rubrici
kvadrat tog zbira. Najzad, u zadnju rubriku se upisuje rang svakog
pojedinca, prema opadajuoj vrednosti u rubrici T
2
.
ETALON

JEDNAK
1/2 poena
Slika 4.5.
55

BOLJI
l poen
Rangiranje poreenjem u parovima zahteva neto vie truda od
psihologa, odnosno, onoga ko organizuje procenjivanje, ali samim
procenjivaima bitno olakava opredeljivanje, jer je njihova panja uvek
fokusirana na diferenciranje dveju osoba. Primena ove tehnike se
preporuuje za procenjivanje uspenosti u radnim grupno orijentaciono
do 20 osoba, ali prema sopstvenom iskustvu autora, arbitri mogu
poreenjem u parovima uspeno i bez tekoa da rangiraju i duplo vie
pojedinaca, pod uslovom da zaista poznaju njihov rad. Ukoliko
procenjiva nedovoljno poznaje rad svakog od pojedinaca koje
procenjuje, ako je nepaljiv ili pristrasan, ili se iz nekog drugog
razloga preputa proizvoljnostima, u ovoj vrsti rangiranja to je mogue
precizno detektovati. Proizvoljnosti poreenja se, naime, manifestuju
javljanjem logikih greaka koje se zovu cirkularne trijade. Pri tom
procenjiva posle tvrdnji da je osoba A uspenija od osobe B i da je
osoba B uspenija od osobe C, pravi greku neloginom tvrdnjom da je
osoba C uspenija od osobe A. Broj cirkularnih trijada koje
napravi odreeni procenjoiva, moe se izraunati na osnovu broja
procenjivanih pojedinaca, tj. numerusa (N) i sume kvadriranih
totala (T
2
) koji se unose u matricu preferencija. Formula za ovo
izraunavanje je:
broj cirkul. trijada = N(N-i)(2N-l) _
Izvestan broj cirkularnih trijada se smatra doputenim, obzirom
da neki pojedinci mogu imati jednak ili priblino jednak nivo uspenosi,
pa ih procenjiva ne moe razlikovati. Maksimalni dozvoljen broj
cirkularnih trijada se moe oitati iz Whitfieldove tablice (po B. Petzu,
1987)
14
.
U sluaju da je neki procenjiva premaio doputeni broj
cirkularnih trijada, on se kao nepouzdan iskljuuje, pa se umesto njega
mora angaovati drugi arbitar. Ova mera je vrlo korisna jer se u praksi
dogaa da neposredni rukovodioci, koji su esto angaovani kao
procenjivai, ne ele da priznaju nepoznavanje rada procenjivanih
saradnika, pa se uputaju u procenjivanje "na slepo". Dogaa se, takoe,
da oni favorizujui svoje miljenike, remete logiku rangiranja. U oba
sluaja, kontrola utvrivanjem cirkularnih trijada, pokazuje
nepouzdanost procenjivaa.
14
Petz, B. (1987), op. cit. str. 70. [39]
56
Tabela 4.1. Whitfieldova tablica
N Max.broj cirk. trijada N Max.broj cirk. trijada
6 0 14 75
7 3 15 96
8 8 16 121
9 13 17 149
10 20 18 181
11 30 19 217
12 42 20 258
13 57
U situacijama kada u nekoj organizacionoj jedinici ima
nekoliko desetina uposlenih koje treba obuhvatiti jedinstvenim
procenjivanjem radne uspenosti, rangiranje poreenjem u parovima bi
bilo jako zamorno za procenjivae, a kontinuitet i kvalitet procena bi
bilo teko odrati. Problem velikih numerusa mogue je resiti
deljenjem ele radne grupe nekim postupkom sluajnog biranja u dve
podgrupe, i primenom sasvim posebnog rangiranja poreenjem u
parovima, na svaku od njih. Dobijeni rangovi se mogu koristiti kao da
su utvreni u jedinstvenom procenjivanju, a da to ne umanjuje
njihovu praktinu upotrebljivost (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R.
1985)
15
.
Ako su numerusi suvie veliki, (N=70 ili vie) onda je
prikladnije primeniti grupno rangiranje, koje je poznato i kao
prisilna distribucija. Ova jednostavna tehnika je ustvari razvrstavanje
svih procenjivanih pojedinaca u najee pet kategorija po datom
kriterijumu uspenosti, ali tako da je broj sluajeva za svaku
kategoriju unapred odreen, u skladu sa normalnom raspodelom
(Slika 4.6.).
15
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985): Industrial and organizational
psychology, London [34]
57

najnia
10%
nia
20%
srednja
40%
via
20%
najvia
10%

Slika 4.6. Kategorije uspenosti
Procenjiva je duan da u svaku kategoriju svrsta odgovarajui
broj procenjivanih pojedinaca. Ovakvo razvrstavanje je opravdano jer je
logino predpostaviti da skorovi radne uspenosti, pri velikim
numerusima, imaju normalnu raspodelu. Sem razreavanja problema
velikih numerusa, grupno rangiranje razreava i probleme suvie blagog,
suvie strogog ili suvie neutralnog procenjivanja. Naravno, mana ove
tehnike je znatno manja diskriminativnost nego nego u druge dve
tehnike rangiranja. Kao i kod nekih prethodno razmotrenih tehnika,
procenjivaima je i u ovom razvrstavanju jasno vidljiv smisao
vrednovanja drugih ljudi, to nekima donosi izvesnu nelagodnost i
socijalne tenzije.
4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAANJU
Zajednika karakteristika do sada razmotrenih tehnika
procenjivanja radne uspenosti je da su procenjivai svesni da vrednuju
druge ljude ili njihov rad, i da to vrednovanje ima odreene nepovoljne
ili povoljne posledice. Oni su samim postupkom procenjivanja na to
stalno nanovo podseani, a esto i optereeni odgovornou. Jo jedna
zajednika karakteristika tih tehnika je to se u njima procenjivai slue
kriterijumima vezanim za opti uinak, postignuti kvalitet ili kvantitet na
primer, odnosno za opte oblike radnog ponaanja, recimo ispoljavanje
inicijative, tanosti i slino. ak i kada su opti kriterij umi detaljno
opisani, procenjiva se mora dosta truditi da bi ih povezao sa
konkretnim ponaanjem procenjivanog pojedinca. Ovi problemi
eksplicitnosti vrednovanja i uoptenosti kriterijuma su izbegnuti u
tehnikama procenjivanja koje su usmerene na modalitete konkretnog
radnog ponaanja.
Jedna od njih tehnika kritinih dogaaja, u kojoj se pojedinac
procenjuje po tome da li je uinio neto to spada u karakteristino
poeljno ili u karakteristino nepoeljno ponaanje u odreenoj vrsti
posla. Za procenjivanje uspenosti ovom tehnikom koristi se instrument
58
sastavljen od opisa veeg broja kritinih dogaaja kojima je pripisan
odgovarajui ponder. Izbor i opisivanje kritinih dogaaja obavljaju
poznavaoci datog posla, a zatim grupa arbitara procenjuje svaki od
opisanih kritinih dogaaja, u pogledu njegovog doprinosa (odnosno
nanoenja tete) efektivnosti u obavljanju tog posla. Arbitri ocenjuju
poeljnost svakog od tiih dogaaja na devetostepenoj skali, a za konanu
listu odabiraju se najhomogenije ocenjeni opisi. Ponder svakog od njih
je odgovarajua srednja vrednost datih ocena. Samo procenjivanje radne
uspenosti, kad je instrument gotov, vri se sumiranjem pondera onih
kritinih dogaaja koji se javljaju u ponaanju procenjivanog pojedinca
(McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)
16
.
Tehnika kritinih dogaaja se pojavila jo pedesetih godina, ali
nije ire rasprostranjena. Sam princip procenjivanja radne uspenosti na
osnovu konkretnih postupaka procenjivane osobe, meutim, veoma je
prihvaen i naao je primenu u vie drugih tehnika. Moda ponajpre
zbog toga to je preovladalo shvatanje da odreeni oblici radnog
ponaanja pojedinca ne predstavljaju njegove opte radne karakteristike
ve se javljaju samo u odreenim situacijama. U organizacijskoj praksi je
uoljivo da se ista osoba u jednoj ulozi moe ponaati vrlo apatino, a u
nekoj drugoj ulozi vrlo preduzimljivo, jednu vrstu zadataka obavlja vrlo
marljivo, a prema drugoj je vrlo nehatna, ili recimo, na poetku radnog
vremena sporo reaguje, dok je na kraju vrlo dinamina, ili obrnuto i
tome slino.
Dva lica radne uspenosti -ILUSTRACIJA IZ
AUTOROVE PRAKSE -
U nekadanjoj "Zastavinoj" Slubi za kadrovska i drutvena istraivanja,
imao sam dve dobre suradnice Branku i Nadicu. Nadam se da se nee ljutiti to
ovde pominjem njihova imena. Obe su bile vredne i odgovorne, ali na sasvim
drugaiji nain. Kao kvalifikovani statistiari, one su bile zaduene za
prikupljanje i obradu podataka u naim istraivanjima i analizama. U
kampanjama obrade po nekoliko stotina anketnih upitnika sa po vie desetina
pitanja i uz spajanje objektivnih podataka o ispitanicima sa njihovim
odgovorima na ta pitanja, statistika obrada je bila dug i zamoran posao. Ako se
tome doda da u to vreme nismo imali kompjutere ve smo koristili klasine
raunske maine, razumljivo je to sam ja u tim kampanjama uvek strepeo kako
e nae statistiarke izai na kraj sa poslom. Hoemo li odrati rokove? Kako u
16
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. [34]
59
se snai ako iz njih probije nezadovoljstvo, kao u poznatoj drami "Tigar i
daktilografi"? Potajno sam im se divio kako strpljivo i savesno satima, danima i
nedeljama trikliraju, sravnjuju, sraunavaju...
Prvog dana kampanje, ja svraam u njihovu kancelariju, priam o
rokovima, objanjavam zato nam je ba ovo istraivanje vano. One su jo orne za
rad, zapitkuju me ale se. Drugog dana, posao se zahuktava, raspoloenje je na
nivou. Treeg dana isto, ali etvrtog ili petog dana primeuje se zamor, ale malo
izostaju. Pa onda kad uem, Branka me zapita da nisam moda doao da ih
kontroliem. Naie onda dan kad vie ne smem ni da im pridem - oseam se
krivim. Nadica je oigledno veoma umorna, radi uporno ak i kada se ne osea
dobro, ne pomilja na bolovanje. Branka sve ee prekida rad, nasloni glavu u
jednom karakteristinom poloaju na dlan i mrko zuri u prazno, a ja sklanjam
pogled. Sada se one po efikasnosti upadljivo razlikuju.
Kritian posao za ove dve lanice naeg tima je bilo i prikupljanje
objektivnih podataka o ispitanicima iz dokumentacije slubi personalne
evidencije raznih Zastavinih fabrika. Ti podaci se nisu mogli jednostavno
prepisati iz dosijea i kartoteka, ve ih je trebalo pronalaziti u razliitim
dokumentima, sravnjivati povezivati, proveravati i slino. Nadica bi odlazila u te
slube, utivo se predstavljala, objasnila koji su nam podaci potrebni, zato je to
vano, i naglasila da oekuje samo neophodnu pomo, a da e ona lino vaditi i
objedinjavati podatke. Vrlo esto bi dobijala odgovor da u toj slubi nema
dokumenata koji su nam potrebni, da su podaci u raspoloivim dokumentima
nepotpuni, da je itava sluba ba sad u velikom poslu, i da bi oni mogli da nam
eventualno pomognu ali tek par nedelja kasnije. Nadica bi tada sa
razumevanjem primila odbijanje pomoi, zahvalila se i vratila se neobavljenog
posla. Branka bi postupala sasvim drugaije. Najpre bi uletela sva zadihana u
slubu evidencije, gotovo da se i nije predstavljala jer "ako nju moda i ne znaju, ne
moe biti da ne znaju za njenog uvenog efa", i odmah bi zatraila au vode
da se povrati od dugog peaenja po vruini do njih. Pomenula bi da se u
domainskim kuama, u ovakvim prilikama gostu ponudi i kafa. Zatim bi rekla
koje podatke trai, pohvalila bi kafu koja je ve stigla, i na prvi pokuaj
izbegavanja ili odlaganja pomoi, svojim zbunjenim domainima bi jasno
stavila do znanja da ona i ne pomilja da svom nezgodnom efu izlazi na oi bez
podataka koje je traio; da e ona ostati do ponoi kod njih i da e ako treba i
sama prekopati njihovu arhivu, da e to raditi danima ako je potrebno; da e
dovesti jo pet ljudi da joj pomau... i tako redom, dok ef evidencije ne zakljui
da je ipak bolje da se on lino angauje i sa svojima pripremi i dostavi ono to
Slubi za istraivanja treba, eto, najkasnije do kraja nedelje.
Moje saradnice se opet upadljivo razlikuju po efikasnosti, ali koja je od
njih efikasnija?
60
Procenjivanje listama oznaavanja, ili ek listama, je tehnika
ijom se primenom u najveoj meri uvaavaju pomenuta neloginost
generalizovanja pojedinih dimenzija radne uspenosti, kao i tekoe sa
uoptenim kriterijumima. U svim varijantama ove tehnike procenjivau
stoji na raspolaganju vei broj tvrdnji kojima se opisuju razliiti mogui
postupci ili ponaanja na radnom mestu procenjivanih osoba.
Procenjiva, pri tom, odgovarajuim oznaavanjem navedenih tvrdnji
iskazuje kakva ponaanja ispoljava procenjivani pojedinac, odnosno
kakva se ponaanja od njega mogu oekivati. Prethodno pomenuta
tehnika kritinih dogaaja bi se, takoe, mogla tretirati i kao
procenjivanje listom oznaavanja po slobodnom izbora U tom postupku
se, naime, procenjivau daje nekoliko desetina tvrdnji, i trai da oznai
one meu njima koje dobro opisuju ponaanje procenjivane osobe. One
tvrdnje koje ne odgovaraju stvarnom ponaanju te osobe, ostaju
neoznaene. Izabrane tvrdnje kojima je opisano poeljno ponaanje
donose po jedan pozitivan poen, a izabrana, tj. oznaena, nepoeljna
ponaanja, po jedan negativan poen. Ukoliko su tvrdnje ponderisane,
onda poeljna ponaanja donose vee, ili vee pozitivne, a nepoeljna
manje pozitivne, odnosno vee negativne poene. Zbir poena predstavlja
kvantifikaciju procene radne uspenosti u celini. Kao ilustracija liste
oznaavanja slobodnim izborom, moe posluiti uzorak ajtema za
procenjivanje radne uspenosti projekt menadera (Slika 4.6.).
1.
Redovno postavlja nejasne i nerealne ciljeve; D
2. Zaokupljen je tekuim problemima i ne vidi dalje nego od
danas do sutra;
D
3. Planira tako da se osigurava od iskrsavanja nepredvienih
problema;
D
4. Svestan je potreba i trendova u zoni svoje odgovornosti i
planira u skladu sa tim;
D
5. Prati odvijanje projekta, da bi osigurao postizanje faznih
ciljeva;
D
6. Trai nova trita i prouava mogunosti promena na
sadanjem tritu;
D
7. Predvia i planira premetanje kljunih saradnika u
sluaju preseljenja korporacije;
D
Slika 4.6. Uzorak stavki za procenjivanje projekt menadera
(Modifikovano prema Riggio, R. E. 1990. p. 80.)
61
Znatno sloenija i adekvatnija tehnika ove vrste je
procenjivanje listama oznaavanja prisilnim izborom. Tvrdnje su u ovoj
tehnici grupisane u blokove posebnim postupkom na osnovu dvaju
indeksa, koji se prethodno raunaju za svaku od njih (McCormick, E. J.
& Ilgen, D. R. 1985.)
17
. Indeks preferencije pokazuje ustvari poeljnost
konkretnog ponaanja koje je opisano datom tvrdnjom. On se utvruje
kao srednja vrednost vie ocena koje razliiti arbitri daju svakoj tvrdnji
(opisanom ponaanju), u pogledu njegove socijalne prihvatljivosti tj.
svrsishodnosti na radnom mestu. Indeks diskriminativnosti je mera
razlikovanja uspenih i neuspenih radnika po tome koliko im je
svojstveno ponaanje opisano datom tvrdnjom. Za njegovo utvrivanje
formira se uzorak sastavljen od izrazito dobrih i izrazito loih, tj.
uspenih i neuspenih radnika. Zatim se nekom, recimo petostepenom
numerikom, skalom procenjuje u kojoj meri data tvrdnja vai za
svakog od njih. Najzad, raunanjem prosene razlike ovih ocena za
uspene i neuspene, utvruje se indeks diskriminativnosti. Sutina
formiranja blokova tvrdnji je da u isti blok mogu ui samo tvrdnje iste
poeljnosti, tj. priblino istih koeficijenata preferencije, kao i jednak broj
diskriminativnih i nediskriminativnih tvrdniji. Na taj nain se bitno
redukuje vrednosna eksplicitnost postupka procenjivanja radne
uspenosti. Procenjivau unutar svakog bloka tvrdnji nije lako uoljiva
njihova poeljnost ili nepoeljnost, pa on nema utisak da vrednuje
odreenu osobu, ve je usmeren na opisivanje njenog radnog ponaanja.
"Prisilni izbor" u ovoj tehnici znai da procenjiva unutar svakog bloka
mora oznaiti jednu tvrdnju koja najbolje opisuje stvarno ponaanje
procenjivane osobe. U nekim varijantama prisilnog izbora od
procenjivaa se trai da u svakom bloku oznai i tvrdnju koja najmanje
vai za datu osobu, a u nekim drugim varijantama se u jednom delu
blokova obavezno oznaava po jedna tvrdnja koja najvie, a u drugom
delu blokova tvrdnja koja najmanje dobro opisuje stvarno ponaanje
procenjivane osobe. U zavisnosti od toga je naravno i nain bodovanja,
odnosno, kvantifikovanja procene radne uspenosti u celini. Praktikuje
se, pri tom, bez obzira na ostale oznaene tvrdnje, da po jedan bod
donose samo poeljne diskriminativne tvrdnje ako je oznaeno da
najbolje opisuju, kao i nepoeljne diskriminativne tvrdnje ako je
oznaeno da najmanje dobro opisuju ponaanje procenjivane osobe
(Petz, B. 1987)
18
.
17
McCormick, E. J. & Ilgen, D.R. (1985.), op. cit. [34]
18
Petz, B. (1987), op.cit. [39]
62
Procenjivanje radne uspenosti listama oznaavanja prisilnim
izborom, je u poreenju sa drugim tehnikama otpornije na subjektivne
greke procenjivaa, kao i na probleme centralne tendencije merenja.
Mana ove tehnike je to njeno razvijanje tj. pripremanje instrumenata
specifinih za razliita radna mesta, dosta traje i kota. Jo jedna mana
je da procenjivai i korisnici lako gube poverenje u ovu tehniku, budui
da vrednosna dimenzija pojedinih ajtema (tvrdnji) nije lako uoljiva
(Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. 1984)
19
. Veoma popularna medu
istraivaima i praktiarima su ponaanjima uvrene skale
procenjivanja (Behaviorally anchored rating scales - BARS) razvijene iz
tehnike kritinih dogaaja. U jednu kasniju verziju, umesto ispoljenih
ukljuena su oekivana ponaanja, pa je ova tehnika poznata pod i
nazivom skale oekivanih ponaanja (Behavioral expectation scales -
BES). Tragajui za poboljanjima metoda procenjivanja zasnovanog na
konkretnom ponaanju, autorke BARS tehnike Smit i Kendl (Smith, P.
C. & Kendall, L. M., 1963)
20
su standardnu skalu procene "uvrstile"
povezujui je sa orijentacionim primerima ponaanja koje reprezentuje
slabu, osrednju i dobru efikasnost. Orijentacioni primeri su izraeni
tvrdnjama o ispoljavanom ponaanju, odnosno, o tome ta se moe
oekivati u pogledu ponaanja pojedinca na radnom mestu. Ove tvrdnje
ili opisi ponaanja se pripremaju kao u tehnikama koje smo ve
razmatrali, pa se zatim razvrstavaju u skupine koje odgovaraju razliitim
dimenzijama uspenosti, dakle, tvrdnje koje su u vezi sa, recimo
kvalitetom, ispoljavanjem inicijative, intenzitetom rada i slino, Tako
grupisane tvrdnje se, zatim skaliraju, tj. ponderiu procenjivanjem na
odgovarajuoj numerikoj skali, na isti nain kao u tehnici kritinih
dogaaja. Time je omogueno da se za svaku dimenziju napravi po
jedna viestepena skala (sa obino 6-10 stupnjeva), na kojoj su prema
izraunatim vrednostima oznaena mesta pojedinih tvrdnji, a same
tvrdnje upisane naspram tih oznaka.
Dobra ilustracija ponaanjima uvrene skale procenjivanja je
instrument za procenjivanje rada kasirki u samouslugama, na prikazu
4.7. Pored samog obavljanja posla, razliitim dimenzijama procenjivanja
uspenosti moe biti obuhvaeno vie drugih aspekata radne uloge. U
19
Ber nar di n, H. J. & Beat t y, R. W. ( 1984) , po Moor head, G. & Gr i f f i n, R. W.
(1989) p. 605, [37]
20
Smith, P. C. & Kendall, L. M. , (1963), po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 478
[42]
63
sluaju kasirki iz navedene ilustracije, to bi mogla biti urednost ili
spoljanji izgled, komunikativnost i slino.

Izuzetno dobar
rad 7

Vrlo dobar
rad 6

Dobar rad
5

Ni dobar ni slab rad 4

Slab rad
3

Veoma slab rad 2
Ekstremno slab rad
1

-
Na osnovu poznavanja cena artikala, od ove
kasirke se moe oekivati da uoava pogreno
markirane ili nemarkirane stavke.
Moete oekivati od ove kasirke da prati artikle
ija se cena stalno menja.
Moete oekivati od ove kasirke da zna veliinu
kutija br. 303, br. 2, br. 21/2. ________________
Kada je nesigurna ova kasirka e pitati drugu
kasirku, da li artikal podlee oporezivanju.
Od ove kasirke se moe oekivati da pre
ukucavanja, sa koleginicom proveri cenu,
ukoliko ima razlike u onome to pie na polici i
na pakovanju.
Kada ova kasirka brzo ukucava, svetla trepere, a
od nje se moe oekivati da obradi kupca sa 15
stavki.
Moe se oekivati da ova kasirka pita kupca za
cenu nekog artikla koju ona ne zna.
U dnevnom toku privatnih odnosa, od ove
kasirke se moe oekivati da dangubi u dugim
razgovorima sa kupcima ili koleginicama.
Kad pravi pauzu, od ove kasirke se moe
oekivati da prekine rad i blokira kasu, dok u
njenoj liniji ima jo kupaca.
Slika 4.7. Skala procenjivanja kasirki u samouslugama
(Autori: Fogli, L., Hulin, C. L. & Blood, M. R. 1971)
21
21
Modifikovano prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op cit. p. 194. [49]
64
Kao i u sluaju procenjivanja listama oznaavanja,
konstruisanje ponaanjima uvrenih skala je dugotrajno i skupo, a
dobijeni instrument je primenjiv samo na procenjivanje uspenosti u
poslu za koji je pripremljen. Postoji, meutim, postupak koji su razvili
Gudeil i Bark (Goodale, J. G. & Burke, R. J. 1975.)
22
i koji omoguava
pripremanje i primenu ovih skala za znatno iri krug poslova. Njihova
varijanta ponaanjima uvrenih skala se zasniva na upotrebi 10 optijih
dimenzija i isto toliko skala "uvrenih" orijentacionim primerima
ponaanja koja se javljaju na raznovrsnim poslovima. Pri definisanju
tih dimenzija ovi autori su se drali principa da svaka od njih
bude "dovoljno iroka da bi bila vredna procenjivanja, ali ne
toliko iroka da bi bila besmislena" , "da bude dostupna posmatranju",
"da bude primenjiva na pojedince" i "da bude relevantna za veliki broj
poslova". Za raznovrsne poslove u jednoj velikoj bolnici (izuzev
poslova medicinskih sestara), oni su izdvojili i definisali sledee
dimenzije:
Interpersonalni odnosi - ispoljava razumevanje, osetljivost,
podrku, utivost, takt, i saradnju u interakciji sa pacijentima,
korisnicima usluga, posetiocima i rukovodiocima;
Organizovanje i planiranje - razume zadatak, postavlja ciljeve i
ustanovljava prioritete, maksimalno koristi resurse i uspesno obavlja
zadatak;
Reagovanje na probleme - uoava ih, analizira i deluje u
odnosu na probleme, na konstruktivan i odgovoran nain;
Relijabilnost - obavlja posao na dobijenim zadacima, na
delotvoran, savestan, pouzdan nain bez neposrednog nadzora;
Komuniciranje - pronalazi, jasno prenosi i razumeva
informacije koje su potrebne, u pisanoj ili usmenoj formi;
Prilagodljivost - menja stavove i ponaanje da bi udovoljio
zahtevima situacije;
Razvijanje - koristi elemente sadanje radne situacije i
istrauje nove mogunosti za uveavanje znanja, razumevanja i
sposobnosti;
Produktivnost - koliina posla koji obavlja odgovara
uspostavljenim standardima;
Kvalitet rada - obavlja dunosti tano i svrsishodno;
Obuavanje - prenosi, jasno i saeto znanje i umee u vezi sa
poslom drugima, tako daje to njima potpuno razumljivo.
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. p. 92, p. 390. [34]
65
Procedura pripremanja opisa ponaanja za uvrivanje skala
za navedene dimenzije, obuhvatala je pravljenje ire liste od 360 tvrdnji,
zatim njeno redukovanje i skaliranje unutar pojedinih dimenzija i
najzad, zavrno odabiranje tvrdnji. ira lista je sastavljena od opisa
specifinih dogaaja koji ilustruju visok, srednji i nizak nivo ostvarenja
zaposlenih, u svakoj od 10 dimenzija. Ove opise su davali razliiti
rukovodioci na osnovu ponaanja njihovih sopstvenih saradnika
zaposlenih na razliitim poslovima. Zatim je od dvadeset rukovodilaca
zatraeno da 360 sakupljenih opisa razvrstaju u 10 dimenzija, kao i da
tvrdnje u svakoj dimenziji procene na sedmostepenoj skali. ira lista je
zatim redukovana tako to su odbaeni opisi za koje se bar 70%
arbitara nije sloilo u pogledu razvrstavanja u istu dimenziju, i opisi za
koje je standardna devijacija procena prevazilazila vrednost od 1,50.
Kako je time dobijena jo uvek velika ua lista od 149 tvrdnji, zavrnim
odabiranjem je i ona prepolovljena, jer je za svaku dimenziju odabrano
po 6 do 7 orijentacionih primera.
Neto podrobniji prikaz ove varijante tehnike ponaanjima
uvrenih skala procene, u skladu je sa autorovim miljenjem o njihovoj
iroj primenjivosti u razliitim organizacijskim lokalitetima. Ovom
varijantom standardne tehnike mogu se koristiti njene prednosti, a da to
ne bude na raun ekonominosti konkretnog sistema procenjivanja
radne uspenosti.
Tehnika ponaanjima uvrenih skala procene je dosta
primenjivana, pobudila dosta oekivanja i u skladu sa tim dosta
istraivana
23
. Rezultati istraivanja, meutim, nisu jasno pokazali
oekivanu izrazitu superiornost ove tehnike u pogledu objektivnosti ili
zatite od pristrasnosti. Ipak ova tehnika sigurno ima posebnu vrednost
jer podstie rukovodioce procenjivae da paljivo prate radno ponaanje
procenjivanih, da registruju njihove kritine postupke u periodu za koji
se vri procenjivanje, kao i da im obrazlaui svoje procene razjanjavaju
ta se od njih oekuje. Na taj nain se ova tehnika javlja i u funkciji
oblikovanja radnih uloga.
Jo jedna vrsta procenjivanja radne uspenosti koja vodi
poreklo od tehnike kritinih dogaaja, su skale posmatranja ponaanja
(Behavioral Observation scales - BOS) u kojima se radna uspenost
procenjuje na osnovu uestalosti, odreenim tvrdnjama opisanih,
23
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.; Murphy, K. R. & Constans, J. I. 1987.
prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990.), op. cit. p. 653. [49]
66
kljunih ponaanja u datom poslu (Latham, G. P. & Wexley, K. N.
1977.)
24
.
Dakle, za razliku od ponaanjima uvrenih skala, ovde se
kritini, ili kljuni, dogaaji prethodno ne skaliraju, ve se samo
procenjivanjem kvantifikuje njihova uestalost, kao u primeru za
ilustraciju na prikazu 8. Ove dve tehnike se razlikuju i po tome to se
prva zasniva na ponaanju koje se oekuje od procenjivane osobe, a
druga na ponaanju koje je osoba ispoljavala u odreenom periodu.
Dimenzijaprocenjivanja: RAZVOJ RADNE GRUPE
1. Menader ohrabruje lanove radne grupe u nameri da nastave obrazovne
kurseve, da bi drali korak sa najnovijim promenama u tehnologiji.
SKORO RETKO PONE- UGLAV- SKORO
NIKAD KAD KAD NOM UVEK
1 2 3 4 5
2. Menader ukljuuje lanove grupe u proces izrade nacrta, radi njihovog
razvoja.
SKORO RETKO PONE- UGLAV- SKORO
NIKAD KAD KAD NOM UVEK
1 2 3 4 5
3. Menader diskutuje sa svakim lanom grupe o mogunostima za njegovu
karijeru i o razvojnom planovima.
SKOR
O
NI KAD
l
RETKO
KAD
2
PONE-
KAD
3
UGLAV-
NOM
4
SKORO
UVEK
5
4. Menader ohrabruje saradnju meu lanovima organizacije angaovanim na
radnom projektu.
SKORO
UVEK
5
Slika 4.8. Skala
posmatranja ponaanja za procenjivanje menadera inenjering dizajn grupe
(Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin, R. W., 1989.)
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1977.), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
(1990), opcit. p.195, [49]
67
SKORO RETKO PONE- UGLAV-
NIKAD KAD KAD NOM
1 2 3 4
Letam i Weksli su u jednoj kasnijoj verziji preporuili skale u
kojima se, umesto procenjivanja uestalosti pojedinih postupaka,
procenjuje koji procenat radnog vremena troi posmatrani pojedinac.
Polazei od logike da petostepenoj skali treba da odgovara pet 20%-nih
klasnih intervala, oni su za procenu koristili kategorije 0% do 64%,
65% do 74%, 75% do 84%, 85% do 94%, 95% do 100% (Latham, G. P.
& Wexley, K. N. 1981)
24
.
Skale posmatranja ponaanja izgleda da imaju prednosti nad
drugim tehnikama, u pogledu prihvatljivosti od strane njihovih
korisnika. To se pokazalo u istraivanju korisnikog preferiranja
pravljenom uporedno za tri instrumenta: skale posmatranja ponaanja
(BOS), skale oekivanih ponaanja (BES) i klasine skale procenjivanja
(skale osobina). Prema preferiranjima od strane 65 ispitanika,
menadera i ostalih korisnika iz veeg broja finansijskih institucija,
pokazalo se da je, u gotovo svim sluajevima BOS skale odabirana pre
nego BES, i pre nego skale osobina (Wiersma, U. & Latham, G. P.,
1986. p. 619).
U tehnike procenjivanja uspenosti na osnovu ponaanja,
spadaju i skale meanih standarda (Mixed - standard scale), koje su
napravili Blenc i Gizeli (Blanz, F. & Ghiselli, E. E. 1972.). Ona je
namenjena za procenjivanje radne uspenosti izvrilaca na specifinom
poslu, a definisana je veim brojem opisa ponaanja, grupisanim u
skupinama od po tri tvrdnje. itava lista opisa je pravljena tako da oni
reprezentuju dobru, osrednju i slabu uspenost, ali su pojedinane
tvrdnje izmeane, tj. sluajno rasporeene po skupinama, tako da
procenjivai ne mogu tano da odrede nivo poeljnosti odgovarajueg
ponaanja. Oni samo procenjuju da li je ponaanje datog pojedinca
bolje, jednako ili loije, u poreenju sa ponaanjem iz jedne po
jedne tvrdnje, kao standardom. Ova tehnika moe ukljuivati standarde
optih osobina kao stila radnog ponaanja, posebnih osobina
relevantnih za uspenost, ili radnih ponaanja u okviru raznih dimenzija
dunosti na radnom mestu. Ona bi mogla imati izvesnih prednosti u
odnosu na ostale tehnike, posebno kao komplementarni postupak
procenjivanja. O tome, meutim, jo nema argumentacije dobijene
istraivanjima.
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1981), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. R.
(1985), op. cit. p.92. [34]
68
4.3.6. PROCENJIVANJE USPENOSTIU RUKOVOENJU
POMOU CILJEVA
Postoji izvestan sled inilaca u radnom ponaanju kao
svrsishodnoj delatnosti, Najpre izvesne osobenosti ili karakteristike
radnog ponaanja pojedinca, kao to su vrednoa, preduzimljivost i si.
mogu nagovetavati njegovu uspenost, zatim odreena konkretna
ponaanja na radu potvruju da on ispravno postupa, ali tek ostvareni
rezultati rada konano pokazuju da li je on bio uspean ili nije. U istom
smislu, tehnike procenjivanja uspenosti variraju u pogledu direktnosti
merenja.
Skalama procenjivanja, koje su prvenstveno usmerene na
osobine, ili radne karakteristike datog izvrioca posla, mere se u stvari
prediktori njegove uspenosti. Listama oznaavanja i skalama
procenjivanja na osnovu ponaanja identifikuju se i kvantifikuju
ponaanja i postupci koji samo ponekad imaju karakter obavljenog
posla, odnosno, dostignutog cilja, a uglavnom spadaju u kategoriju
preduslova za ostvarenje takvih rezultata. Tehnika procenjivanja
uspenosti u "rukovoenju pomou ciljeva" se oslanja iskljuivo na
utvrivanju stepena ostvarenja ciljeva i tempa napredovanja ka
njima. U okviru poznatog metoda "rukovoenje pomou ciljeva",
ova tehnika je ini celinu sa njegovim osnovnim motivacionim
mehanizmom.
Rukovoenje pomou ciljeva, (management by objectives -
MBO) je, inae, metod podsticajnog rukovoenja (Drucker, P. 1954)
25
zasnovan na motivacionoj vrednosti postavljanja ciljeva. Iako su ciljevi
za pojedince izvedeni iz odgovarajuih ciljeva organizacije, u ovom
metodu se oni blie definiu, razlazu na etapne ciljeve i kvantifikuju
saradnjom i usaglaavanjem rukovodilaca i uposlenih. Puno angaovanje
konkretnih izvrilaca poslova, odnosno nosilaca organizacijskih uloga, u
prepoznavanju i formulisanju sopstvenih ciljeva u okvirima irih
organizacijskih ciljeva, psiholoki povezuje individualno radno
ponaanje sa stratekim opredeljenjima organizacije. MBO metod
je veoma iroko prihvaen i ve decenijama primenjivan u
organizacijskoj praksi. U masovnoj upotrebi je, meutim, esto
uproavan, pa je potrebno imati na umu da ovaj metod zaista
poboljava radnu efikasnost samo ako se uvaavaju njegovi
25
Drucker, P. (1954), po Moorhead, G. & Griffin, R. W.(1989) p. 734, [37]
69
osnovni principi. Ti principi, ili kriterijumi korektne primene MBO
metoda, su:
Uposleni moraju zaista uestvovati u postavljanju linih
radnih ciljeva;
Moraju biti obezbeene povratne informacije (feedback) o
napredovanju ka postavljenim ciljevima;
Korektivna usmeravanja, u sluajevima zastoja ili neuspeha,
moraju biti dostupna izvriocima posla;
Ciljevi moraju biti ostvarivi, ali dovoljno visoki da bi bili
izazovni i ne previe visoki da bi frustrirali;
Via rukovodstva organizacije, moraju pruati podrku
MBO programu;
Pojedinani, grupni i organizacijski ciljevi moraju biti
uravnoteeno tretirani (McConkie, M. L. 1979)
26
.
Princip obezbeivanja povratnih informacija o napredovanju
ka ostvarenju postavljenih ciljeva, znai da je neophodno objektivno
merenje dostizanja tih ciljeva, kao i blagovremeno prezentiranje
informacija o tim merenjima, nosiocima poslova. Istovremeno, to znai i
primenu specifinog procenjivanja uspenosti pojedinaca, na
osnovu rezultata rada, odnosno, linih dostignua u pogledu
postavljenih ciljeva.
Procenjivanje radne uspenosti u okviru MBO programa, se
obavlja periodino i vezuje se najee za ostvarivanje polugodinjih ili
godinjih ciljeva. U odnosu na ostale tehnike procenjivanja radne
uspenosti, u okviru ovog programa ili sistema pristrasnosti procena su
svedene na minimum ne samo zato to se uspenost vezuje za unapred
definisane i briljivo kvantificirane ciljeve, ve i zbog toga to se
rasprava o dostignuima odvija javno u radnoj grupi. Izvrioci poslova
uglavnom prihvataju procene uspenosti u okviru ovog metoda, kao
usmeravanje i pomo u postizanju boljih rezultata. Jedno istraivanje je,
tako, pokazalo da se 91% uposlenih u jednoj velikoj kompaniji, posle
jednogodinje primene radije opredeljivalo za procenjivanje uspenosti
u okviru MBO metoda, nego za ranije korienu tehniku skala
procenjivanja osobina (Murrav, R. S. 1981)
27
. Analiza veeg broja
26
McConkie, M. L. (1979) po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 471, [42]
27
Murray, R. S. (1981), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. p. 653
[49]
70
istraivanja daje, meutim, neto sloeniji odgovor na pitanje o
vrednosti ove tehnike. Izbor tehnike procenjivanja je, naime, prilino
uslovljen prirodom posla. Postupci procenjivanja zasnovani na
specifinim ponaanjima, jedino su prikladne kod sasvim odreenih
rutinskih poslova, kod kojih je potpuno predvidljivo koja ponaanja
dovode do rezultata. Za procenjivanje uspenosti u poslovima u kojima
su jasno definisani ciljevi koje treba ostvariti, a da su mogui razliiti
putevi, naini ili ponaanja kojima se dolazi do tih dostignua,
najprikladniji su postupci vezani za rezultate rada, u prvom redu
procenjivanje u okviru MBO metoda. Najzad u poslovima u kojima
unapred nisu nedvosmisleno definisani ni radno ponaanje ni oekivana
dostignua, kao recimo u raznim eksplorativnim istraivanjma,
najprikladniji su postupci procenjivanja zasnovani na relativno
slobodnom prosuivanju (Keeley, M. 1978)
28
. Ukoliko su se stekli uslovi
za primenu procenjivanja uspenosti u okviru MBO metoda, a to znai
pored dobrog izbora vrste poslova za koje e se primenjivati, i
obezbeivanje adekvatne obuke uesnika u programu, kao i podrke
viih rukovodstava firme, onda ova tehnika ima dobre anse da bude
rado prihvaena i medu uposlenima i meu poslodavcima. Kada se
ciklusi procenjivanja, meutim, ponu ponavljati, preferiranje ove
tehnike moe opadati, jer rukovodioci posle dobrih poetnih rezultata,
obino insistiraju na sve viim nivoima ciljeva iz godine u godinu. Time
raste organizacijski pritisak na izvrioce poslova, rad postaje sve tei, a
kriterijumi selekcije se pretei pootravaju. Firme se tada moraju
opredeliti. Ili e zadrati stabilan optimalni nivo angaovanosti
uposlenih uz umereno podizanje kriterijuma uspenosti i selekcije, ili e
forsiranim podizanjem tih kriterijuma dobiti maksimalnu radnu
efikasnost, koja zbog optereenosti tenzijama, verovatno nee dugo
trajati.
28
Keelev, M. (1978), po Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988):
Personnellhuman resource management: A Diagnostic Approach, BPI-Irvvin,
Homewood, Illinois, pp. 227/55; [35]
71
4.3.7. PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAE
Bitni preduslovi vrednosti procenjivanja radne uspenosti, bilo
kojom metodom, su da procenjivai budu kompetentni, odgovorni i
dobro instruirani za primenu date metode. Kada su ti uslovi ispunjeni,
preostaju jo neki problemi vezani za nenamerne subjektivne greke
procenjivaa. Te greke se u principu mogu ublaiti dodatnim
obuavanjem ili instruiranjem procenjivaa, izborom onih tehnika
procenjivanja koje su rezistentne na subjektivne greke, a nekad i
posebnim oblicima statistike kontrole dobijenih procena.
Jedna od najpoznatijih subjektivnih greaka je halo efekat, u
kome procenjiva daje uglavnom samo povoljne, ili samo nepovoljne,
procene u svim dimenzijama procenjivanja, pod uticajem izrazito
povoljne, odnosno nepovoljne, poetne impresije u jednoj od dimenzija.
To je svojevrsno prilagoavanje celine opaanja prvobitno uoenom
detalju. Taj prvobitno uoeni detalj moe biti spoljanji izgled i nastup,
nain izraavanja ili jednostavno markantan uspeh, ili neuspeh, u
jednom od aspekata radnog ponaanja. Halo efekat moe biti
detektovan visokim interkorelacijama procena po razliitim
dimenzijama (kriterijumima) procenjivanja (McCormick, E. J. & Ilgen,
D. R. 1985)
29
. Korienjem tog indikatora mogu se uporeivati razliite
tehnike procenjivanja, kao i razliiti procenjivai, u pogledu javljanja
halo efekta. Procenjivai koji prednjae po ispoljavanju halo efekta
mogu biti dodatno instruirani, tako da postanu svesni ove vrste greaka i
oprezni u daljem procenjivanju, a mogu biti i zamenjeni dugim
procenjivaima. to se tie tehnika, liste oznaavanja i skale meanih
standarda daju najmanje anse za javljanje halo efekta.
Slina halo efektu je logika greka koja se javlja kad
procenjiva neosnovano daje iste ocene osobinama za koje veruje da su
logiki povezane (Petz, B. 1987.)
30
. Primer za ovu greku moe biti
povezivanje nivoa obrazovanja sa marljivou, po logici "Ko je uspeo da
zavri toliko kole, mora da je uporan i vredan". Logika greka kao i
halo efekat se mogu relativno jednostavno eliminisati promenom
29
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p. 83. [34]
30
Petz, B. 1987.), op. cit. [39]
72
redosleda procenjivanja tako da se svi pojedinci procene najpre po
jednoj dimenziji, zatim svi po drugoj dimenziji i dalje redom, umesto
procenjivanja jednog po jednog pojedinca u svim dimenzijama.
Medu najpoznatijim subjektivnim grekama su i konstantne ili
sistematske greke. One se odnose na distribuciju ocena koja je
karakteristina za konkretnog procenjivaa. Ocene nekih procenjivaa
se, naime, konstantno grupiu samo oko visokih, ili samo oko niskih ili
samo oko srednjih vrednosti. Iz toga proizlaze tri tipa konstantnih
greaka - greke blagosti, greke strogosti i greke osrednjosti. Radi se,
dakle, o fenomenu strogih i blagih ocenjivaa, kao u svima poznatim
situacijama ocenjivanja u koli. Neutralisanje ove vrste greaka ponekad
se praktikuje razliitim postupcima konvertovanja originalnih skorova
procene u neke optije numerike skale, ili u neku vrstu standardnih
skorova (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985; Schultz, D. P. &
Schultz, S. E. 1990.)
31
.
U udbenikoj literaturi se pominju i neke druge greke ili
oblici pristrasnosti pri procenjivanju uspenosti. Jedna od takvih je
greka kontrasta, koja se javlja kada procenjiva minimizira ocene koje
daje drugima u nekoj karakteristici za koju misli da je kod njega samog
jako izraena. Recimo rukovodilac koji je jako ponosan na svoju
strunost, u toj istoj karakteristici daje vrlo skromne (kontrastne) ocene
svojim saradnicima. Srodna ovoj, ali u obrnutom smislu je greka
slinosti, u kojoj procenjiva projektuje onima koje procenjuje neke
svoje karakteristike, recimo izvesne tipine propuste u radu (Petz, B.
1987). Pominje se i greka skoranjosti, u kojoj se pri procenjivanju
pridaje vea vrednost skoranjem nego ranijem radu procenjivanih
osoba. Greka atribucije, se javlja kada procenjiva daje ocene zavisno
od toga kakve uzroke pripisuje ponaanju procenjivanih. Kao kad
profesor blae ocenjuje slabe odgovore na ispitu, ako zna da student
koga ispituje ima loe uslove za uenje, recimo, ako je prinuen da se
sam izdrava dok studira. Srodna ovoj je i pristrasnost akter -
posmatra, u kojoj je procenjiva sklon da uzroke ponaanja nosilaca
posla pripisuje njihovim osobinama, dok sami nosioci posla svom
neuspenom ponaanju, ee kao uzroke atribuiraju elemente situacije.
31
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. pp. 84, 88. [34] ; Schultz, D.
P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
73
PSIHOLOGIJA PADA - Usklaivanje oveka i posla
Kvalitet procenjivanja radne uspenosti moe biti pogoran i linim
grekama procenjivaa vezanim za njegove predrasude u pogledu
razlika medu polovima, starosnim kategorijama, pripadnicima razliitih
rasa, ili manjinskih grupa, prema hendikepiranima i slino tome (Riggio,
R. E. 1990.)
32
.
Izbor procenjivaa je nezaobilazno pitanje u procenjivanju
radne spenosti. Ono ima dva aspekta - opredeljivanje za odreenu
kategoriju procenjivaa i izbor pojedinaca procenjivaa unutar odabrane
kategorije. Izbor pojedinaca procenjivaa, na osnove njihove
pouzdanosti kao i sklonosti subjektivnim grekama, ve smo implicitno
razmatrali govorei o rangiranju poreenjem u parovima i o halo efektu,
a ovde emo zadrati panju samo na kategorijama procenjivaa.
Uobiajeno je da se za procenjivaa angauje neposredni
rukovodilac uposlenih, odnosno lanova organizacije, iji se rad
procenjuje. Ova kategorija procenjivaa ima nesumnjive prednosti nad
ostalima, jer neposredni rukovodioci su najee jedine osobe koje po
dunosti prate radno ponaanje svojih saradnika i imaju uvid u rezultate
njihovog rada. Ipak, u sluajevima kad su radna mesta dislocirana, kad
se deo poslova odvija na terenu, ili kad u istoj organizacionoj jedinici
rade specijalisti razliitih struka, deava se da neposredni rukovodilac
nema podjednak uvid u postupke tj. ponaanje srazliitih svojih
saradnika, ili da ne poznaje u istoj meri poslove koje neki od njih
obavljaju. Deava se da je konkretan rukovodilac posebno sklon nekoj
od subjektivnih greaka procenjivanja ili da je iz nekih razloga
pristrasan. Ovi problemi se najbolje razreavaju angaovanjem grupe
procenjivaa umesto samo jednog. To je najednostavnije, ako postoji
neka vrsta rukovodilakog tima, iji lanovu bar donekle poznaju sve
saradnike koje treba procenjivati. U industrijskim pogonima, u grupu
procenjivaa pored poslovoe moe ui jedan ili vie njegovih
pomonika (ako ih ima), brigadiri koji estu zamenjuju poslovou u
smenskom radu, ali i rukovodioci iz vie linije rukovoenja, recimo
efovi smena, naelnici radionica, upravnici pogona, ili drugi
rukovodioci ukoliko po nekom osnovu prate rad u datoj organizacionoj
jedinici. Ponekad je mogue i korisno da svakog pojedinca procenjuju
njegovi kolege na poslu, ili po principu "svi sve" ili oni koji su uli u
32
Riggio, R. E. (1990), op. cit. [42]
74
posebno biranu komisiju, tj. procenjivaki tim. U nekim situacijama se
za procenjivanje angauju poznavaoci datog posla, kao spoljni saradnici
koji dolaze van firme ili iz njenih drugih delova. U ulozi procenjivaa se
mogu angaovati i korisnici usluga ili proizvoda, dakle, klijenti,
pacijenti, kupci i slini. Kada je u pitanju procenjivanje uspenosti
rukovodilaca, moe biti vrlo korisno da se, pored njihovih viih
rukovodilaca, kao procenjivai angauju njima podreeni saradnici.
Najzad, ne retko se organizuje i samoprocenjivanje, koje je najkorisnije
ako su u prvom planu razvojni i korektivni ciljevi procenjivanja. U tom
sluaju vanije nam je uporeivanje razliitih dimenzija uspenosti istog
pojedinca, nego uporeivanje razliitih pojedinaca po uspenosti.
Naravno, za ovu drugu svrhu, samoprocenjivanje nije prikladno
(Moorhead, G. & Griffin, R. W. 1989.; Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
1990.)
33
.
Razni oblici procenjivanja angaovanjem grupe procenjivaa,
ili tzv. viestruko procenjivanje, kao i samoprocenjivanje, koriste se
prema potrebama posebno, ali i naporedo, kao komlementami korektivni
postupci. U jugoslovenskim radnim organizacijama, u vreme sistema
samoupravljanja, procenjivanje uspenosti je bilo poveravano posebnim
"komisijama za procenu rezultata rada" koje su birali sami radnici. Neki
oblici procenjivanja uspenosti su povremeno poveravani
rukovodiocima, ali su te procene bivale marginalizovane, ukoliko
rukovodilac nije imao jai politiki, odnosno, neformalni uticaj.
Poslovoe su, u vezi sa tim, bili u posebno delikatnom poloaju. Oni bi
kao neposredni rukovodioci, trebalo da procenjuju uspenost radnika, a
radnici su implicitno procenjivali njih jer su periodino glasanjem
potvrivali ili odbacivali reizbor na radno mesto poslovoe. Ovakva
"uzajamnost" procenjivanja je naruavala nezavisnost i nepristrasnost
poslovoa u ulozi procenjivaa, i destabilizovala njihovu rukovodilaku
ulogu u celini. U nastojanju da se takva situacija prevazie, autor ove
knjige je pokuao da razvije sistem procenjivanja uspenosti poslovoa,
zasnovan na komlementarnim procenama koje bi za svakog poslovou
pravili, s jedne strane njegovi vii rukovodioci, a sa druge, radnici
kojima on rukovodi. Oekivalo se da e se povezivanjem te dve vrste
33
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) op. cit. [37], Schultz, D. P. & Schultz,
S. E. (1990) op. cit. [49]
75
procena dobiti uravnoteena slika o radnoj uspenosti poslovoa, i da bi
takav postupak bio bolji od "procenjivanja" i glasanja aklamacijom na
tadanjim "zborovima radnih ljudi". Prvu fazu razvijanja sistema
procenjivanja uspenosti poslovoa predstavljalo je komparativno
istraivanje procena koje su davali sami poslovoe jedni drugima,
procena koje su davali njihovi radnici i procena dobijenih od naelnika
radionica, odnosno od upravnika pogona, kao viih rukovodilaca.
Dobijeni rezultati su pokazali da su ove razliite procene toliko
nehomogene, da ih nije opravdano statistiki objedinjavati. To je
znailo da se mora odustati od pokuaja razvijanja sistema viestrukog
procenjivanja radne uspenosti poslovoa po pomenutoj zamisli. Kratak
prikaz ovog istraivanja dat je kao ilustracija iz istraivake prakse, pod
nazivom "Nehomogenost viestrukog procenjivanja uspenosti
poslovoa". Osnovni rezultati navedeni su u tabeli 4.2. Ostali rezultati
ovog istraivanja su pokazali da uzroci utvrene nehomogenosti procena
lee u konfliktu uloge poslovoe, od koga radnici nasuprot viim
rukovodiocima, oekuju sasvim drugaija ponaanja. Takav konflikt
oekivanja je bio izraz sve dubljeg upravljakog konflikta u
jugoslovenskim samoupravnim preduzeima (uki, B. 1971)
34
.
Tabela 4.2. Korelacije meu procenama razliitihprocenjivaa
PROCENJIVA1 naelnici poslovoe radnici
upravnik r= 0,73 r= 0,51 r= 0,22
naelnici - r= 0,55 r= 0,30
radnici - - r= 0,35
Izvor: uki, B. (1971): rad naveden u fusnoti 34
Kombinovanjeprocena od grupe procenjivaa, bilo da se radi o
vie procenjivaa (multiple evaluations) ili vie kategorija procenjivaa,
ima smisla samo ako su odgovarajue interkorelacije znaajne i
pozitivne. U sluaju iz nae ilustracije, dakle, mogle bi se kombinovati
procene radne uspenosti poslovoa, koje su dali rukovodioci.
34
uki, B. (1971): Procena uspenosti poslovoa u funkciji zahteva koje im
upuuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut
Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd,
str. 89-93; [6]
76
Istraivanja, meutim, kao i u naem primeru, uglavnom pokazuju niske
korelacije medu razliitim kategorijama procenjivaa (Schultz, D. P. &
Schultz, S. E. 1990)
35
.
Ipak, ima izuzetaka kada je objedinjavanje procena iz razliitih
izvora mogue i korisno. Tako je u jednoj metaanalizi korelacija izmeu
samoprocena i procena koje su davali uposleni u istom rangu bila
r=0,35, izmeu rukovodilakih procena i samoprocena korelacija je bila
r=0,35, a izmeu rukovodilakih i procena koje su davali uposleni u
istom rangu ak r=0,62 (Harris, M. M. & Schaubroeck, J. 1988)
36
.
ILUSTRACIJA IZ ISTRAIVAKE PRAKSE:
Nehomogenost viestrukogprocenjivanja uspenosti poslovoa
Procenjivanjem je bilo obuhvaeno 34 poslovoa Pogona mehanike
obrade, u kragujevakoj Fabrici automobila. Svakog poslovou anonimno je
procenjivalo 15-20 njegovih sluajno odabranih radnika. Kriterijum je bio
opisan pitanjem kako njihov poslovoa obavlja svoje dunosti, i
etvorostepenom skalom praene iji su modaliteti bili "vrlo dobro", "dobro",
"loe" i "vrlo loe". Druga vrsta procena, po istom kriterijumu, dobijao je svaki
poslovoa od sedmorice naelnika radionica. Naelnici su koristili grafiku
skalu za iji je poetak reeno da oznaava najmanje uspenog poslovou u
pogonu, a za kraj da oznaava najuspenijeg. Sedam datih procena je
objedinjavano kao srednja vrednost, za svakog procenjivanog. Treu vrstu su
predstavljala uzajamna procenjivanja poslovoa po principu "svi sve" i uz
upotrebu istovetnih grafikih skala kao u naelnikim procenama. Najzad,
etvrtu vrstu je predstavljalo procenjivanje uspenosti koje je obavio upravnik
pogona, rangiranjem u parovima.
Pretpostavka da e se pored razumljivih razlika, javiti statistiki znaajne
korelacije meu procenama koje su dali upravnik pogona, naelnici radionica,
radnici, i sami poslovoe - samo je delimino potvrena. Iz korelacione matrice
se vidi da meu procenama koje su dali rukovodioci, dakle - upravnik pogona,
naelnici radionica i sami poslovoe, postoje statistiki znaajne i relativno
visoke korelacije, dok su praene koje su dali radnici u statistiki znaajnoj
korelaciji samo sa uzajamnim procenjivanjima poslovoa.
Ovi rezultati ukazuju na nehomogenost procena radne uspenosti
poslovoa koje su dali njihovi radnici i procena radne uspenosti poslovoa koje
su dali njihovi rukovodioci. Takva nehomogenost onemoguava planirano
razvijanje sistema viestrukog procenjivanja u kome bi ove razliite praene bile
statistiki objedinjavane.
35
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
36
Harris, M. M. & Schaubroeck, J. (1988), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
(1990), op. cit. p. 640 [49]
77
4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI
Na poetku ovog poglavlja smo razmotrili svrhu procenjivanja
radne uspenosti, navodei njene razliite primene. Kasnije su u okviru
razmatranja pojedinih tehnika procenjivanja, pominjane i specifinosti
njihovog korienja. Sve to sada neemo ponavljati, ve emo se samo
kratko zadrati na veoma vanom pitanju sistemskog konteksta
organizacijske primene procenjivanja radne uspenosti.
Najpre treba naglasiti da sistem procenjivanja uspenosti,
primenjen u konkretnoj organizaciji, lako moe da se pretvori u
birokratski formalizovanu proceduru koja donosi vie tete nego koristi.
Po samoj logici praenja i vrednovanja svakodnevnog radnog ponaanja
uposlenih, procenjivanje uspenosti moe dobiti karakter pojaanog
pritiska organizacije na sopstvene lanove, ili disfunkcionalnog
prerogativa birokratski nastrojenih rukovodilaca. Ima mnogo primera
nepopularnosti sistema procenjivanja koji se praktikuje u pojedinim
firmama, pa to moe biti prilika za psihologe da pokrenu reviziju,
odnosno, razvijanje novog sistema. U jednom ogranku korporacije
Deneral elektrik, postojao je tako, veoma nepopularan sistem
procenjivanja. Gotovo polovina rukovodilaca nije elela da ga
primenjuje, a uposleni su ga kritikovali kao netaan^nerelijabilan i kao
isto gubljenje vremena. Kada su uz angaovanje fabrikog psihologa,
analizirani nedostaci starog i razvijen novi sistem procenjivanja
uspenosti, slika je bila sasvim promenjena. Blizu 60% uposlenih je tada
bilo ubeeno da nove procene odraavaju stvarno obavljanje poslova, a
86% rukovodilaca je bilo ubeeno da je novi sistem bolji od dotadanjeg
(Butler, R. J. & Yorks, I. 1984)
38
. Sistemski okvir procenjivanja
uspenosti, u jugoslovenskim samoupravnim radnim organizacijama je,
kao to pokazuje primer sa procenjivanjem uspenosti poslovoa, nije
bio povoljan. Mehanizam politike kontrole privrednih rukovodstava u
samoupravnom sistemu, bio je zasnovan na sadejstvu politike oligarhije
sa irim slojevima radnika (upanov, J. 1985)
39
. Ukoliko bi rukovodilac
na ovom ili onom hijerarhijskom nivou pokuao da se oslobodi
politikog tutorstva, odgovarajua politika vrhuka bi ga proglaavala
tehnokratom, birokratom ili zagovornikom nekih ideoloki sumnjivih
ideja, a to je bio znak da na zborovima radnika, odnosno, sindikalnim i
partijskim sastancima, njegovi radnici mogu krenuti u kampanju
38
Butler, R. J. & Yorks, I. (1984), po Schultz Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
39
upanov, J. (1985): Samoupravljanje i drutvena mo, Globus, Zagreb [58]
78
osporavanja, diskvalifikovanja ili kanjavanja do smenjivanja svog efa
sa rukovodilake funkcije. Suprotni takvoj "demokratskoj" kontroli
odozdo, bili su mehanizmi rukovodilake kontrole uposlenih. U tim
mehanizmima kontrole odozgo, vaan instrument su mogle biti
rukovodilake procene radne uspenosti uposlenih, naravno, ukoliko su
kontaminirane kriterijumima van sfere rada, recimo latentnim
kriterijumom lojalnosti prema rukovodiocu. Upravo zbog te
suprotstavljenosti mehanizmima politike kontrole rukovodilaca, u
samoupravnom sistemu nije mogla biti konsolidovana praksa
procenjivanja radne uspenosti. Uoavanje ovakve inkompatibilnosti
sistema procenjivanja radne uspenosti sa sistemom samoupravnih
odnosa, nema samo smisao istorijske reminiscencije. Radi se o veoma
aktuelnom pitanju besmislenosti nauno zasnovanog procenjivanja
radne uspenosti (kao i profesionalne selekcije) u uslovima naglaene
politizacije radnih organizacija. Tim pre, to politike partije, inae
veoma razliitih orijentacija, i kod nas i u svetu, nisu imune od takve
politizacije.
Povoljan ili nepovoljan sistemski kontekst procenjivanja radne
uspenosti moe proizlaziti i iz toga u kojoj meri je ono povezano sa
drugim vitalnim organizacijskim procesima. Ako je redovno
procenjivanje uspenosti, kojim se troi dosta vremena i koje dosta
kota, samo naelno povezano sa selekcijom i rasporeivanjem
uposlenih, sa promenama u nagraivanju i slinim oblastima njegove
primene, teko da e se due odrati. Tesna povezanost procenjivanja
radne uspenosti, meutim, sa nekim aktuelnirn organizacijskim
procesima, ili sistemima, koji su u datom periodu od bitne vanosti za
datu organizaciju, pogoduje njegovom razvoju i trajnijoj primeni.
Primer organizacijske utemeljenosti je sistem procenjivanja
radne uspenosti u Fiatu, uveden poetkom 80-tih godina. U to vreme,
posle naftnih kriza koje su uzdrmale automobilsku industriju, u ovoj
firmi je bila aktuelna strategija masovnog restruktuiranja ljudskih
resursa. Nekadanje ekstenzivno zapoljavanje moralo je biti zamenjeno
ekonominijim angaovanjem ogranienog broja zaposlenih, uz
dinamino prerasporedivanje pojedinaca sa jednih radnih mesta na
druga, u skladu sa brzim uvoenjem novih tehnologija i
modernizovanjem mnogih fabrikih pogona. Sve to je posebno vailo za
profesionalnu pokretljivost rukovodilaca, unutar firme, pa je zato
uveden jedinstveni sistem "procenjivanja uspenosti i razvoja
rukovodilaca". Informacije obezbeivane tim sistemom koriene su
uglavnom u selekciji i pripremanju ljudi za nove rukovodilake dunosti,
ali i za usavravanje rukovodilakih uloga. Jednim segmentom sistema
79
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje ovekaiposla
povezivano je ocenjivanje linih karakteristika, ispoljenih u radu tokom
perioda posmatranja, sa procenjivanjem razvojnih mogunosti
pojedinca. Pri tom je pored ranijeg iskustva analizirana ispoljena
profesionalna kompetentnost u pogledu:
- opteg upravljanja,
- funkcije radnog mesta,
- specifinosti radnog mesta, i
- potrebnim specijalnostima.
Rukovodilake sposobnosti su analizirane u pogledu:
planiranja, organizovanja, kontrole, analize
problema, reavanja problema, inicijative,
donoenja odluka, realizacije odluka, delegiranja,
profesionalne interakcije,
upravljanja ljudskim resursima, i
vodstva.
Vanost svakog od navedenih kriterijuma profesionalne
kompetentnosti i rukovodilakih sposobnosti je najpre utvrivana u
formi specifikacije zahteva odgovarajuih radnih mesta. Zatim su, u
odnosu na tu specifikaciju, procenjivane kompetentnosti i
sposobnosti konkretnog rukovodioca, kao njegove u poslu ispoljene
radne karakteristike. Naravno za svaki kriterijum, odnosno, svaki
aspekt ovih procena i specifikacija definisane su procedure,
instrumenti ili obrasci, skale za merenje i procenjivanje, podaci i davaoci
podataka.
Poseban segment sistema je procenjivanje radne uspenosti u
odnosu na ciljeve postavljene u datoj godini za dato radno mesto.
Polazne podatke za ovu procenu ini sinteza zahteva radnog mesta,
postavljenih ciljeva sa odgovarajuim aktivnostima, i postignutih
rezultata. Za svaki od tih rezultata, ciljeva ili aktivnosti, u odgovarajuim
rubrikama formulara, definisane su kvantifikacije i ponderisanja. Uz
svaki predvieni zadatak, data je rubrika za adekvatnost linog
delovanja koje se procenjuje, na petostepenoj skali. Paralelno sa tim
ocenama stepena ostvarenja zadataka, procenjuje se i ispoljeno
80
ponaanja, upotrebom ek lista. Pored ukupnog, postoji i periodino
procenjivanje.
Osnovni zavrni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca
na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogunosti u pogledu
angaovanja na novim dunostima. U sluajevima kada neke predviene
aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razliiti pojedinci na nekim
radnim mestima ne uspevaju da ostvare oekivane rezultate, pristupa se
reviziji zadataka na tom mestu. U sutini ovde se radi ne samo o biranju
ljudi za odreene radne uloge, ve i o biranju tj. modifikovanju radnih
uloga za odreene ljude. Na taj nain se postie neophodna
dvosmernost usklaivanje oveka i organizacije.
Mogli bismo, dakle, zakljuiti da procenjivanje radne
uspenosti ima najveu vrednost ako je integrisano u ire procese
upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam,
koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje lanove, je
instrumentalno nagraivanjne i kanjavanje zavisno od njihovog rada i
postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)
40
. Nagraivanje kao i
kanjavanje, bilo materijalno ili psiholoko, ima karakter pojaanja u
refleksolokom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zaraivanja
i organizacijskog ponaanja, u svrhe pribavljanja plodova, zatite ili
drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni
oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamina, poveava se i
smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teko uoljiva.
Neki rad, naime, moe postati beskoristan, ili biti opaen kao
beskoristan, neto to je ranije donosilo koristi, moe poeti da
donosi nevolje, pojaanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim
okolnostima, moe postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i
tome slino.
" Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The socialpsychology oforganizations, Wiley,
New York; [24]
81
ponaanja, upotrebom ek lista. Pored ukupnog, postoji i periodino
procenjivanje.
Osnovni zavrni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca
na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogunosti u pogledu
angaovanja na novim dunostima. U sluajevima kada neke predviene
aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razliiti pojedinci na nekim
radnim mestima ne uspevaju da ostvare oekivane rezultate, pristupa se
reviziji zadataka na tom mestu. U sutini ovde se radi ne samo o biranju
ljudi za odreene radne uloge, ve i o biranju tj. modifikovanju radnih
uloga za odreene ljude. Na taj nain se postie neophodna
dvosmernost usklaivanje oveka i organizacije.
Mogli bismo, dakle, zakljuiti da procenjivanje radne
uspenosti ima najveu vrednost ako je integrisano u ire procese
upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam,
koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje lanove, je
instrumentalno nagraivanjne i kanjavanje zavisno od njihovog rada i
postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)
40
. Nagraivanje kao i
kanjavanje, bilo materijalno ili psiholoko, ima karakter pojaanja u
refleksolokom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zaraivanja
i organizacijskog ponaanja, u svrhe pribavljanja plodova, zatite ili
drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni
oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamina, poveava se i
smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teko uoljiva.
Neki rad, naime, moe postati beskoristan, ili biti opaen kao
beskoristan, neto to je ranije donosilo koristi, moe poeti da
donosi nevolje, pojaanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim
okolnostima, moe postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i
tome slino.
40
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley,
New York; [24]
81
4.4.1. MODEL POJAANJA
Zbog takve svoje kompleksnosti, ovaj mehanizam esto nije
mogao biti korien na uproen nain, pa je njegova vrednost bivala i
glorifikovana i osporavana. Jedna takvo glorifikovanje javilo se u okviru
klasine "naune teorije organizacije" kao Tejlorovo (Tavlor, F. W.
1911)
41
shvatanje da je visina plate jedini i univerzalni izvor motivacije
industrijskih radnika. Tako jednostranim i uproenim pristupom nije se
reavao problem rasprostranjene nezainteresovanosti uposlenih, pa je
sa velikom panjom primljeno otkrie hothorn efekta, koji je najavljivao
iroku primenu psiholokih instrumentalnih podsticaja (pojaanja)
zasnovanih na motivacionoj vrednosti socijalnih potreba ljudi. Ova nova
tendecija je, pak, dovodila povremeno do nauno neopravdanog
zanemarivanja razvoja adekvatnih oblika materijalne stimulacije u
politici plata, odnosno, u modalitetima zaraivanja unutar pojedinih
firmi. Izlaz i/ ovakvih i slinih kontroverzi donelo je uobliavanje
modela motivacije pojaanjem, u okviru motivacione teorije pojaanja.
Operacionalizovanjem pojedinih oblika pojaanja kao organizacijskih
motivacionih varijabli, ovaj model je omoguio nova uporediva
istraivanja sa znatno veom jednoznanou dobijenih rezultata. Ti
rezultati su pokazali da teorija pojaanja, u odreenim uslovima i
situacijama, naporedo sa teorijom postavljanja ciljeva, nudi najvalidniji
motivacioni model.
Motivaciona teorija pojaanja (Reinforcement motivational
theorv) se uglavnom zasniva na poznatom Skinerovom principu
operacionog uslovljavanja (The operant conditioning), a njen jo raniji
oslonac je takoe poznati Torndajkov zakon efekta (The law of effect).
Osnovna postavka teorije pojaanja je da ponaanje zavisi od njegovih
posledica (Luthans, F. & Kreitner, R. 1985)
42
. Iako je zasnovana na
laboratorijskim istraivanjima, teorija pojaanja prevazilazi nivo
jednostavnog povezivanja drai i odgovora, jer ukazuje da se ovek
svesno opredeljuje za neki od moguih buduih postupaka istraujui
posledice svojih ranijih istih ili slinih ponaanja. Dakle, izbor budueg
ponaanja zavisi od posledica ranijih takvih ponaanja. Uobiajene
41
Tavlor, F. W. (1911), po Meru i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]
42
Luthans, F. & Kreitner, R. (1985), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) ,
op. cit. p.44, [37]
82
posledice pojedinih obrazaca organizacijskog ponaanja imaju karakter
pojaanja koje se oekuje meu lanovima organizacije. To pojaanje
moe imati materijalnu vrednost (kao recimo plate, nagrade vrednim
predmetima i si.) ili manje opipljivu psiholoku vrednost (pohvale,
priznanja, neformalni znaci odobravanja i si.). Motivacioni model, po
njihovom smeru i nainu delovanja, obuhvata etiri tipa pojaanja:
pozitivno pojaanje, ponitavanje, gaenje i kanjavanje.
Pozitivno pojaanje je dogaaj poeljan za osobu koju treba
motivisati, a kojim se ona podstie na ponaanje koje je poeljno za
onoga ko nastoji da je motivie. Radi se dakle o nagradi koja sledi
traeno ponaanje. Da bi neki dogaaj zaista predstavljao nagradu
koja motivie, tj. da bi delovao kao pozitivno pojaanje, on po vrsti,
kvalitetu i kvantitetu ili intenzitetu mora biti poeljan i aktuelan za
konkretnog radnika odnosno lana organizacije. Po uspenom
zavretku nekog vanog projekta razdragani ef moe astiti svoje
saradnike u timu bonbonama, moe im uruiti koverte sa vanrednim
novanim nagradama, a moe im srdano estitati na velikom
profesionalnom uspehu. Ove nagrade nee imati isti efekat pozitivnog
pojaanja na budue zalaganje tima u celini, a efekat e varirati i
meu pojedinim lanovima tima, s obzirom na line razlike u
preferiranju razliitih nagrada. Najbolji efekat bi imale nagrade
primerene eljama pojedinaca, ili ako se radi o kolektivnoj nagradi,
eljama veine.
Ponitavanje (Avoidance) ili negativno pojaanje se javlja kad
neki neprijatni dogaaji, stanja ili uslovi, navode osobu da ih poniti tj.
izbegne opredeljujui se za neko traeno ponaanje. Ako je recimo u
nekoj firmi poeljno i traeno ponaanje da uposleni tokom radnog
vremena budu obueni po odgovarajuoj modi za poslovne ljude, a
novouposl eni ml adi dol azi na posao u di nsu, on e bi t i
izloen prekornim pogledima i sarkastinim primedbama svog efa ili
starijih kolega. Da bi izbegao te neprijatne dogadjaje, on poinje da
oblai odela sa belom kouljom i obaveznom kravatom. Promena
ponaanja nije mu donela nagradu, ali je omoguila da izbegne
neprijatnosti.
Gaenje je proreivanje i postupno nestajanje ranije traenog i
uslovljenog, a sada nepoeljnog ponaanja. Podrazumeva se da je dato
ponaanje najpre bilo podsticano odgovarajuim pojaanjem, pa da je
zatim pojaavanje poelo da izostaje. Na primer, direktor koji praktikuje
metod "otvorenih vrata" ljubazno prima i paljivo slua svoje saradnike
83
koji iznose kritike primedbe. Kada sve brojnije kritike ponu da
ugroavaju njegovu rukovodilaku inicijativu, on poinje da izbegava
kritiare, ne slua ih vie tako strpljivo, i prekrauje razvijanje kritikih
teza. To onda obeshrabruje kritiare, proreuje i najzad eliminie
njihove posete.
Kanjavanje (Punishment) predstavlja neprijatan dogaaj koji
neposredno sledi odreeno ponaanje. Kao i gaenje, kanjavanje
podstie smanjivanje uestalosti, odnosno, prestajanje odreenog
ponaanja, kad ono nije poeljno za organizaciju, poslodavca ili
jednostavno drugu osobu u interakciji. Nepoeljna ponaanja koja se u
organizacijama suzbijaju kanjavanjem su obino vezana za disciplinske
prekraje u pogledu korienja radnog vremena, upotrebe zatitnih
sredstava, potovanja sigurnosnih propisa, konzumiranja alkohola za
vreme rada, uestvovanja u svaama, tuama, kraama i tsl. Uobiajena
kanjavanja su, pri tom, odbijanje nekog procenta plate, usmeni ili
pismeni ukori, kritike u "etiri oka" ili javno, rasporeivanja na manje
zahvalne poslove, ali i davanje otkaza.
4.4.2. KONTINUIRANO I EMATIZOVANO POJAANJE
Primena motivacije pojaanjem, u organizacijskoj praksi je
rasprostranjena, a svaki menader lako moe u svom iskustvu pronai
primere njene delotvornosti. To je, meutim, za njih esto jedina
motivaciona metoda sa kojom su familijarizovani, pa je zato koriste i u
situacijama za koje su primerenije druge motivacione metode, ili pak
neki drugi nain pojaavanja, a ne onaj na koji su oni navikli.
Motivisanje pojaavanjem je najprikladnije za podsticanje
organizacijskih ponaanja koja su unapred definisana i bar donekle
repetitivna. Tada menader treba da odabere i primeni jedan od
navedena etiri tipa pojaanja (pozitivno pojaavanje, ponitavanje,
gaenje ili kanjavanje). Primena odabiranog tipa pojaanja nadalje
moe da se odvija nesistematski, tj. od sluaja do sluaja, ili sistematski
po jednoj od etiri eme, odnosno plana pojaavanja.
Nesistematsko ili kontinuirano pojaanje se primenjuje uvek
kad lan organizacije ispolji neko poeljno ponaanje, odnosno kad god
obavi neki koristan posao. Konobar dobija kontinuirano pojaanje u
vidu napojnice kad god ispolji ljubaznost, brzinu i odgovarajui kvalitet
usluge. Pored napojnice, pojaanje predstavljaju i razliite psiholoke
nagrade u vidu pohvala, odnosno, zadovoljstva koje verbalno ili
84
neverbalno ispoljavaju gosti. Dejstvo pojaanja je pri tom maksimalno,
jer ono dolazi odmah iza odgovarajueg ponaanja. Naravno, to vai i za
negativno pojaanje kada nezadovoljni gosti negoduju, ili plate raun
bez napojnice. Kada bi, meutim, ef sale, direktor ili vlasnik
ugostiteljske firme hteo da na slian nain kao i gosti podstie ljubaznost
brzinu i kvalitet usluga svih svojih konobara, on to ne bi mogao initi
tako direktno i efektno iz prostog razloga to mu nije mogue da ima
istovremeni i stalni uvid u zbivanja za svim stolovima. To je utoliko
manje mogue, ukoliko je restoran vei, sa vie sala ili sa veim
prometom. Motivisanje kontinuiranim pojaanjem, u slinom smislu, ne
mogu redovno koristiti ni menaderi najveeg broja drugih iole veih i
sloenijih radnih organizacija. U praksi se zbog toga znatno ee
pribegava sistematskom motivacionom pojaavanju po unapred
definisanim emama ili planovima.
Veoma rasprostranjen oblik sistematskog motivisanja je
pojaanje po emi fiksiranih intervala, u kome nagrada redovno sledi
po isticanju tano odreenog vremena. Najee su to mesene ili
nedeljne isplate stalno uposlenih radnika, ili svakodnevne isplate
nadniarima na kraju radnog dana. To naravno mogu biti i nenovana
pojaanja, kao kada se recimo eteoci na seoskim mobama svake veeri
okupe za bogatom trpezom, odahnu, lepo pojedu i popiju, a domain im
zahvali na pomoi. Ova vrsta pojaanje se javlja i kada ef, na
primer glavni lekar ili upravnik fabrikog pogona, uvek u isto vreme
dolazi u svakodnevni obilazak mesta rada, delei saradnicima svoje
pohvale, pokude i nove zadatke. Pojaanje u fiksiranim vremenskim
sekvencama nije direktno vezano za mnoge elmente, ili ne za sve vanije
aspekte organizacijskog ponaanja, pa su time njegovi motivacioni efekti
umanjeni. Mogue je recimo da se pred nailazak lekarske vizite (u
fiksirano vreme) medicinsko osoblje uurba i dovede u najbolji red
bolesnike sobe, ali da o tom redu ne vodi rauna u vreme izmeu
vizita. Nedovoljna povezanost uobiajenog plaanja "po vremenu",
dakle po emi fiksnih intervala, sa stvarnim radom, slikovito je izraena
poznatim sloganom iz naih radnih organizacija: "radio ne radio - svira ti
radio".
Pojaanje po emi promenljivih intervala rede se javlja kao
oblik unapred definisanog nagraivanja za rad, ali se esto dogaa da
nastane spontanim modifikovanjem eme fiksiranih intervala, recimo,
ukoliko firma povremeno nema gotovog novca ba onog dana koji je
predvien za isplaivanje uposlenih. To je u jugoslovenskim radnim
85
organizacijama, s obzirom na este i dugotrajne periode oteanog opteg
platnog prometa, ili nelikvidnosti mnogih firmi, ono vrlo uobiajeno i
poznato kanjenje plata. Zbog specifinosti svog poslovanja, neke radne
organizacije se unapred opredeljuju za emu promenljivih intervala
isplaivanja radnika, vezujui to za dinamiku prodaje i naplaivanja
prodate robe. Bilo da se radi o prethodno planiranoj ili neoekivanoj
promenljivosti intervala isplaivanja, ovaj oblik pojaanja ima jo manju
motivacionu vrednost nego ema fiksiranih intervala, jer je nagraivanje
jo udaljenije od ispoljenog organizacijskog ponaanja. Ako, meutim,
pojaavanja u formi pohvala ili kritika donosi menader svojim
posetama (supervizijom) u promenljivim intervalima, ova ema moe
imati i neto povoljnije motivacione efekte, u odnosu na prethodnu.
Verovatnoa da se ef (supervizor, kontrolor) pojavi u bilo koje vreme,
uslovljavala bi da njegovi saradnici uvek odravaju fabriki red (bolniki
red i t.si.) na potrebnom nivou, odnosno da urednije obavljaju svoje
poslove.
Sistematsko pojaavanje po emi fiksirane srazmere vezuje se
za uvek istu koliinu poeljnog ponaanja. U proizvodnim
organizacijama to je isplaivanje radnika prema broju proizvedenih,
obraenih, ili montiranih komada proizvoda. U transportu je to
isplaivanje po broju utovarenih ili istovarenih kontejnera, ili po
kubikai, po tonai i t.sl.
Po ovoj emi je motivisan i prodava knjiga na improvizovanoj
ulinoj tezgi, koji uvek kad proda knjigu stavi u dep procenat koji je
ugovorio sa svojim poslodavcem. U merenja koliine poeljnog
organizacijskog ponaanja ponekad se ukljuuju i "kazneni poeni", kao
to je broj reklamacija na uinjene usluge ili prodate proizvode, ili
recimo broj loe uraenih komada koje je odbacila fabrika kontrola
kvaliteta. Naravno, ova ema vai i za psiholoka, nematerijalna
pojaavanja. Daktilografkinje u nekoj slubi, na primer, mogu biti
plaane po vremenu, ali ona meu njima koja otkuca najvei broj strana
u toku radnog vremena, dobija motivaciono pojaanje kroz zahvalnost i
priznanja slubenika ili efova kojima je bitno da to pre izdiktiraju i
ekspeduju svoje izvetaje.
Pojaavanje po emi fiksirane srazmere, inae poznato kao rad
na komad (piecework), je znatno podsticajnije od pojaavanja vezanog
za vremenske intervale (rad po vremenu).
86
Pojaavanje po emi promenljive srazmere se, takoe, vezuje
za koliinu poeljnog ponaanja, ali ne uvek istu ve promenljivu.
Elemente ovakvog pojaavanja imamo i u prethodnoj emi, u
sluaju kada se plaanje umanjuje za koliinu karta, tj. srazmerno broju
nekvalitetno uraenih komada. Ako procenat karta ekstremno raste,
bilo zbog neadekvatne tehnologije, zbog neadekvatnog materijala ili
nesposobnosti radnika, i ako kao koliinu ponaanja posmatramo i
broj pokuaja, a ne samo broj uspelih pokuaja, onda e se pojaanje
j avl j at i u promenl j i voj srazmeri u odnosu na uloeni t rud.
ema promenljive srazmere se javlja i u mnogobrojnim sistemima
prodaje zasnovanim na kunim prezentacijama i ponudama koje od
vrata do vrata, odnosno, od firme do firme nude trgovaki putnici ili
agenti prodaje. Oni neki put moraju napraviti i po petnaest prezentacija
da bi prodali jedan set, recimo, Zepter ili Gurmet posuda, a drugi put to
postignu ve u treoj prezentaciji. Isto pojaanje, u vidu procenta od
cene prodate robe koji pripada predstavniku, jedanput mu dolazi posle
15 a drugi put posle 3 prezentacije, i uvek u drugaijoj srazmeri sa
koliinom poeljnih postupaka. Ova ema ima, takoe, veu
motivacionu vrednost od pojaavanja vezanog za vremenske intervale, i
posebno podstie poboljavanje kvaliteta i traganje za uspenijim
metodama rada.
87
^
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD
5.1. LINOST, SPOSOBNOSTI I RAD
Klasina industrijska psihologija je pod okriljem doktrine
"naune organizacije rada", kako je na poetku ove knjige ve
razjanjeno, imala preteno analitiki, fragmentarni pristup oveku.
Njegova individualnost nije posmatrana celovito, ve samo kao
postojanje individualnih razliitosti sposobnosti i osobina koje su bile od
znaaja za klasifikovanje radnika u postupcima selekcije. U
preovladujue administrativnom upravljanju kadrovima, ije smo
karakteristike razmotrili u prethodnom poglavlju, najmasovnijia
selekcija, najee za specijalizovane poslove u serijskoj proizvodnji,
odvijala se samo na osnovu fragmentarnog ispitivanja nekoliko
sposobnosti i osobina od znaaja za odreena tipina radna mesta.
Neto celovitije su posmatrani kandidati pri selekciji za manji broj
odabranih radnih mesta strunjaka ili menadera, u kojoj su uzimane u
obzir celine njihovih linosti i uloga koje su ostvarivali u prethodnoj
praksi.
Kao reakcija na takvu preovlaujuu fragmentarnost i
korienje gotovo iskljuivo kvantitativnih metoda (tzv. kvantofreniju),
javile su se inicijative kojima je preporuivan, kliniki pristup
profesionalnoj selekciji. Jednu od takvih inicijativa predstavlja, u
izvesnom smislu, Dunnete-ov dinamiki model, koji smo razmatrali u
prethodnom poglavlju. Jo izriitije zalaganje za kliniki pristup
kandidatima u profesionalnoj selekciji, izneo je zagrebaki psiholog
Branko Sverko, imajui u vidu da mnogi psiholozi moraju improvizovati
svoje psiholoke preglede jer ne raspolau analizama radnih mesta, a
imaju samo malo testova ija im je prognostika validnost nepoznata.
On zato preporuuje psiholozima praktiarima da "...bez ikakvog
statistikog algoritma ili neke automatske procedure donose sintetski
sud o tome da li evaluirani pojedinac zadovoljava ili ne."
1
. Naravno, za
1
Sverko, B. (1978), po Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb,
str. 29, [39]
89
takav "sintetski sud" potrebno podrobnije upoznavanje kandidata putem
intervjua i na osnovu veeg broja dodatnih biografskih podataka koji se
mogu dobiti iz odgovarajuih dokumenata, preporuka, priznanja i slino.
Ovakav "kliniki" pristup profesionalnoj selekciji, dakle, zahteva dosta
anagaovanja psihologa, i u pogledu trajanja tee ga je racionalizovati
grupnim ispitivanjima, pa je zato ogranien na manji broj selekcionih
situacija. U tom smislu, profesionalna selekcija i dalje ostaje zona
naglaenog analitiki fragmentizovanogpristupa u iroj oblasti psihologije
rada.
Dominacija analitikog nad celovitlm pristupom oveku
karakterne, u dodue neto manjoj meri, i oblast procenjlvanja uspenosti.
Posebno u dosta estim, suvie pojednostavljenim, masovnim
procenjivanjima u kojima se koriste najjednostavnije grafike skale
procene.
Postoje, meutim, neke oblasti psihologije rada u kojima je
nezaobilazan celovitiji pristup radniku, odnosno lanu organizacije, kao
linosti. Tu spadaju neki oblici takozvane patologije rada, koji esto
imaju znaenje otpora ljudske individue podreivanju organizaciji.
Preteno celovit pristup je posebno karakteristian i za odreene
aspekte motivacije na radu, koji odraavaju odnos pojedinca prema
sopstvenom poslu, ili prema radnoj situaciji, odnosno prema radnoj
organizaciji u celini. Zadnje poglavlje ove knjige je posveeno tim
oblastima, koje izmiu okvirima "industrijalizovane" psihologije rada i u
kojima se lanovima organizacije pristupa celovitije, kao ljudskim
individuama.
5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI INIOCI USPENOSTI
Od psihologije rada se u njenim poecima oekivalo samo da
ispituje individualne razliitosti u sposobnostima koje su bile potrebne
za pojedine vrste industrijskog rada. To je bilo u skladu sa tadanjim
shvatanjima uloge, ili tanije reeno funkcije koju ovek treba da ima u
organizaciji industrijske proizvodnje. Po analogiji sa uklopivou delova
u maini, industrijski radnik je mogao biti uklopiv ili neuklopiv na
odreenom radnom mestu zavisno od svojih sposobnosti.
Liste sposobnosti i osobina koje se u ove svrhe obino ispituju,
formirane su uglavnom na osnovu toga kojim se standardizovanim
testovima raspolae, ali i na osnovu faktorskih istraivanja kojima su
izdvajane te sposobnosti i osobine kao nezavisni faktori.
90
U udbenikoj literaturi
2
se najee kao vrste sposobnosti za
ije merenje postoje standardizovni testovi dostupni najirem krugu
industrijskih psihologa, navode:
- kognitivne sposobnosti, od optih intelektualnih sposobnosti
(merenih kolinikom inteligencije - IQ), do posebnih faktora inteligencije,
kao to su verbalne ili numerike sposobnosti:
- mehanike sposobnosti, merene najee kao shvatanje
mehanikih odnosa, upotrebom problem crtea u testovima tipa papir -
olovka;
- senzo-motorne ili psihomotorne sposobnosti, merene kao
sposobnosti rukovanja test aparatima, koje potseaju na rukovanje
"pravim" mainama i ureajima, i kao sposobnosti manipulisanja sitnim
drvenim ili metalnim elementima u odgovarajuim test priborima (ovde
spadaju brzina reakcije i vreme izborne reakcije, okulomotorna
koordinacija, kao i razni vidovi spretnost prstiju i ruku), i
- sposobnosti i znanja za odreene poslove, recimo za
slubenika zanimanja, ispitivana test zadacima koji su slinog tipa kao
stvarni zadaci u odgovarajuem poslu ili zanimanju, (u njih je spada
perceptivna brzina, uvianje slinosti meu recima ili meu brojevima,
poslovni renik, znanje poslovne matematike i si).
Naravno, u svakoj od ovih vrsta sposobnosti, pored onih ije je
merenje uobiajeno u standardnim poslovima profesionalne selekcije,
pri usmeravanju na odreenu vrstu obuavanja ili pri izboru zanimanja,
tj. u profesionalnoj orijentaciji, faktorskim analizama identifikovane su i
mnoge druge meusobno nezavisne sposobnosti. Tako je, recimo,
Flajman faktorizacijom "... dobio 11 uzajamno nezavisnih faktora
psihomotorike:
1. preciznost kontrole - karakteristina za poslove koji
zahtevaju brzu i tanu motornu manipulaciju rukama, akama i nogama.
To je sposobnost kontrolisanog miinog prilagoavanja;
2. koordinacija pokreta - sposobnost koordinacije krupnih
pokreta pri istovremenom radu ruku i nogu;
3. psihomotorna orijentacija (response orientation) - se
ispoljava u situacijama u kojima se zahteva brza i tana procena pravca
pokreta. To je sposobnost izborne reakcije;
2
recimo Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational
psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv -
Illinois, London - England, pp 104-106, [42] ; ili Guzina, M. (1980.): Kadrovska
psihologija, Nauna knjiga. Beograd, str.173-191, [20]
91
4. vreme reakcije - brzina reagovanja na dati stimulus;
5. brzina pokreta ruku - sposobnost brzog izvoenja krupnih,
irokih pokreta ruku, bez obzira na preciznost;
6. procena kontrole - sposobnost motornog prilagoavanja
promenama u brzini i pravcu kretanja objekta;
7. manuelna spretnost - vesto i dobro kontrolisanje motorne
manipulacije krupnim objektima pomou ruku i aka, sposobnost koja se
ogleda, recimo, u pakovanju i montiranju raznih predmeta;
8. spretnost prstiju - fini kontrolisani rad prstiju u
manipulisanju malim predmetima;
9. stabilnost pokreta ruke i ake (steadines) - preciznost
pokreta uz minimum jaine miinog napora i brzine pokreta;
10. spretnost prstiju i ake - sposobnost koja se ispoljava u
"tajping" testovima, brzina kojom, runo, odreenim predmetom
(olovkom na primer) subjekat dodiruje neku podlogu;
11. sposobnost gaanja, nianjenja ispoljava se u zadacima u
kojima se zahteva brzo i tano upisivanje taaka na odreeno mesto.
Pored ovih utvreni su i faktori spretnosti tela, odravanja
ravnotee itd."
3
Posmatrajui izolovano povezanost sposobnosti i uspenosti
radnika na odreenom radnom mestu, imajui u vidu odgovarajue
regresione koeficijente (videti stranu 40), mogli bismo napraviti
odgovarajuu formulu za izraunavanje uspenosti na poslu, na osnovu
sposobnosti. Psihometriari bi, meutim, primetili da sve sposobnosti
koje bismo u tu svrhu merili, objanjavaju samo deo uspenosti, tanije
deo varijanse uspenosti. To isto na svoj nain zna svaki menader, kao i
svaki uitelj, jer neki radnik, ili neki ak, ije sposobnosti "obeavaju"
najbolji uspeh, jednostavno moe da bude nezainteresovan za dati rad.
3
Fleishman, prema Guzina, M. (1980), op. cit. str 173-174, [20]
92
U kojoj sobi se jae uje eho?
Koje e makaze biti bolje za
seenje metala?
Koji e ovek nositi veu teinu?
Koje slovo pokazuje sedite na
kome e putnik oseati najmanje
truckanja?
Slika 5.1. Primeri stavki iz Bennett-ovog Testa shvatanja mehanikih odnosa
(Prema Riggio, R. E. op. cit. p.107)
Zbog toga to sposobnosti kao prediktori objanjavaju samo
deo uspeha u poslu, formula uspenosti je proirena iniocima vezanim
za motivaciju i uslove rada, tako da bi sada ona mogla izgledati ovako:
USPENOST = (SPOSOBNOSTI) x (MOTIVACIJA) x (ULOVI RADA).
Profesor Boris Petz, koji navodi ovu formulu da bi prikazao
inioce radnog uinka
3
, primeuje da je u njoj inilac "uslovi rada"
3
Petz, B. (1985), op. cit. str 266, [39]
93
obino tretiran kao skup fizikih obeleja radne okoline, bez obraanja
panje na socijalni kontekst rada. Moglo bi se rei da je sadrina ovog
inioca postupno "evoluirala" od iskljuivo mikroklimatskih, preko onih
vezanih za fizike ili ekoloke opasnosti i rizike do onih koji se odnose
na socijalno okruenje radnika. Ipak, mnogi praktiari ne uviaju kakve
su sve sadraji sredinskih varijabli za radnu uspenost, ili neuspenost,
odnosno, za usklaivanje oveka i rada. Konkretno posmatrano, na
primer, na radnom mestu vozaa autobusa u gradskom saobraaju
uoljivi sredinski uslovi su recimo poledica na kolovozu zimi, ili tropska
vruina leti, zatim zakrenost ulica u saobraajnim picevima, i slino.
Manje uoljivi ali isto tako vane su, meutim, i karakteristike socijalnog
okruenja, kao to su nervoza putnika, haotina vonja drugih vozaa,
ili neelastinost saobraajnog policajca. Implikacije varijabli socijalnog
konteksta rada, dolaze do izraaja kao proirenje delokruga radnika, i
kao neophodnost izvesnih osobina linosti za uspeno obavljanje datog
posla. U naem primeru delokrug radnika je proiren od uloge vozaa, u
uem smislu reci, do uloge vozaa - domaina autobusa i uloge
odgovornog uesnika u saobraaju. Njegova tako proirena uloga,
naravno pored okulomotorne koordinacije, brzine reakcije, ili odreenih
vozakih znanja i vetina, zahteva i odgovarajuu emocionalnu stabilnost
i odreene interpersonalne vetine.
Za pristup radniku kao ljudskoj individui, odnosno kao linosti,
posebno je vaan inilac "motivacija", koji je u psihologiji rada, takoe,
evoluirao od iskluivog motivisanja platom do sloene motivacione
pozadine radnog ponaanja. ak i obino, nesistematsko posmatranje da
jaanje ili gubljenje motivacije, kao i javljanje ili "topljenje" zadovoljstva
na radu, nije uslovljeno samo visinom plate, ve i time kako je pojedinac
tretiran u svojoj radnoj organizaciji kao socijalnom okruenju. On moe
biti jako demotivisan ako se, recimo, pohvale nepravedno upuuju
drugima umesto njemu, ili ako on ne vidi smisao svog rada,ili ako je
tretiran kao autsajder koji je vie najamni radnik a manje punopravni
pripadnik organizacije, i tome slino. Na radnu motivaciju, dakle, utiu ne
samo materijalne naknade za rad, ve i raznovrsni elementi kognitivne
orijentacije i socijalnog konteksta koji prate konkretan posao. Javljanje
ovih elemenata uslovljava interakcija osobina linosti prirode rada i
socijalnog konteksta posla.
Najzad, ako se sam rad pojedinca u organizaciji posmatra ire
od fizikih i intelektualnih radnji pri obavljanju zadataka na radnom
mestu, i "sposobnosti" kao inilac uspenosti dobijaju svoje ekstenzije.
Ako, naime, ovek sem obavljanja fizikih radnji i intelektualnih
operacija, na radnom mestu ostvaruje odreene socijalne uloge, ili mora
94
tragati za svojom pravom ulogom, onda su mu za to potrebne i
odgovarajue osobine linosti kao interpersonalne sposobnosti. Ako
njegova radna uloga, na primer, ukljuuje veliki broj konfliktnih
oekivanja, ili kada je njegova radna grupa izdeljena jakim
interpersonalnim konfliktima, onda je za njega bitno da bude sposoban
da izlazi iz konflikata, da bude sposoban za konstruktivnu socijalnu
interakciju, da ima smisla za nenasilne komunikacije, da bude u stanju da
prevladava stresogene situacije, i tome slino.
Posle ove diskusije inilaca radne uspenosti, mogli bismo
postaviti pitanja - Kakva je uopte upotrebljivost formule, sa strane 93?
ili, ta joj bitno nedostaje, da bi bila upotrebljivija?
Kao jednostavno sredstvo za snalaenje u jednostavnim
problemima selekcije, ili drugim problemima elementarne
neusklaenosti oveka i rada, formula ostaje i dalje korisna. Ona nam
prosto govori da pojedinac ne moe uspeti u poslu ako nema
sposobnosti i znanja neophodna za taj posao. Neko, na primer moe biti
veoma motivisan za posao vozaa putnikog automobila, recimo u
porodinoj firmi, moe imati na raspolaganju odlian automobil i iveti u
kraju u kome su putevi dobri a klima blaga, ali ako je to jako
kratkovida osoba, ona nee moi da uspeno obavlja posao vozaa. Isto
tako, ako se radi o sasvim sposobnoj i solidno osposobljenoj osobi za
posao vozaa, ali ta osoba nije uopte motivisana za taj posao, ona nee
ni pokuati da se bavi njime. Slino stoje stvari i u sluaju u kome nema
ni minimalnih uslova za vonju jer, na primer, firma raspolae samo sa
jednim potpuno dotrajalim automobilom kojim je izuzetno rizino
putovati. Dakle, ako bilo koji inilac na levoj strani formule padne na
nulu, onda ni uspenosti vie nema. To nas prosto podsea da kad god se
bavimo pitanjima uspenost ili produktivnosti, moramo imati u vidu
delovanje sva tri pomenuta inioca.
Kada se radi o sloenijim pitanjima usklaivanja oveka i
posla, u kojima verovatno ne pomau jednostavne formule, onda nam pri
traenju reenja moe pomoi uvid u ire sadraje inilaca radne
uspenosti, i u njihove razliite implikacije, koje smo upravo razmotrili.
Pri tom treba imati u vidu da pojednostavljeno posmatranje i
hagmentarizovanje rada povlai fragmentarizovani pristup sposobnostima,
motivima pa i okolnostima rada. Nasuprot ovome, takoe treba imati u
vidu da, globalnije shvatanje rada povlai globalizovanje pristupa
sposobnostima, motivaciji i radnom kontekstu. Kao pomo u ostvarivanju
ovog uvida bie nam od koristi pregled implicitnih sadraja radne
uspenosti i njenih inilaca (pregled 5.1.).
95
Pregled 5.1. Implicitni sadraji radne uspenost i njenih inilaca
POJEDNOSTAVLJENO
Uspenost:
- u ispunjavanju kvantitativnih i
kvalitativnih normi rada u fizikim
i intelektualnim radnjama na
radnom mestu
Sposobnosti:
- kognitivne i psihomotorne
- struna znanja i vetine
Motivacija:
- za izvravanje zadataka na
unapredpredviden nain i u
normalnim uslovima
- iz direktnih podsticaja na rad koje
daje organizacija
UPOTPUNJENO
Uspenost:
- u ispunjavanju kvantitativnih i
kvalitativnih normi rada u
fizikim i intelektualnim radnjama
na radnom mestu,
- u razvijanju i ostvarivanju
socijalnih uloga u radnoj grupi,
organizaciji i okruenju _______
Sposobnosti:
- kognitivne i psihomotorne
- struna znanja i vetine
- osobine linosti kao
interpersonalne sposobnosti
- osobine linosti kao dispozicije za
ostvarivanje dostignua_________
Motivacija:
- za izvravanje zadataka na
unapred predvien nain i u
normalnim uslovima
- za reavanje novih problema i
ostvarivanje novih uloga u novim
ili stresogenim situacijama
- iz interakcije linosti, prirode
posla i socijalnog konteksta rada

Uslovi rada:
- mikroklimatski (temperatura,
osvetljenjc, buka), tempo i
trajanje i si.
Uslovi rada:
- mikroklima, tempo, trajanje i si.
- smisao i perspektiva rada
- organizacijsko socijalni kontekst
rada
5.1.2. LINE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE
Deo razmatranja u prethodnom odeljku mogli bismo razraditi
u nekoliko sledeih teza:
1. Rad, ili radni zadatak mogu biti vrlo jednostavna radna
operacija. Na primer, naglo povlaenje neke ruice, im se pojavi
odreeni signa-1;
96
2. Neki rad, zadatak ili posao u celini, moe biti sloena radna
uloga, a umesto jednostavnog signala ovde se javljaju oekivanja
nadanja i zahtevi razliitih osoba, iz socijalnog okruenja na tom poslu;
3. Za izvrenje jednostavne radne operacije radnik treba da
ima sasvim jednostavne radne sposobnosti. U naem primeru, to su
sposobnost opaanja signala odreenim ulom i sposobnost brze motorne
reakcije;
4. Ostvarivanje sloene radne uloge zahteva, pored
elementarnih sposobnosti, kompleksne sposobnosti u koje su ukljuene
odreene dispozicije i osobine linosti, a pored jednostavnih znanja i
umenja, bogat repertoar kulturnih obrazaca ponaanja u razliitim
socijalnim ulogama, kao i odreena kognitivna orijentacija.
Za izvoenje krajnje jednostavne radne operacije, dakle,
neophodno je angaovanje samo nekih delova ljudskog tela, odnosno,
delimino angaovanje njegovog organizma, a nije neophodan ni rad
celog tela ni aktiviranje celine njegove linosti. Za opisanu operaciju nije
neophodno ni angaovanje ljudskog organizma, jer se za takvu operaciju
moe osposobiti i neka laboratorijska ivotinja. Za tako jednostavnu
reakciju ak nije neophodan ni ceo organizam ivotinje, ve moe
posluiti i samo spinalni preparat laboratorijske abe, koji se sastoji iz
jednog abljeg batka iseenog zajedno sa delom kime. Kada se na kraj
tog opruenog ekstremiteta kapne malo kiseline (signal), aktivira se
refleksni luk, i batak se zgri (reakcija).
Drugu krajnost predstavlja preuzimanje i ostvarivanje radne
uloge. Radna uloga je, kao i svaka socijalna uloga, odreena ili tanije
reeno samo nagovetena, zahtevima, oekivanjima ili nadanjima veeg
broja osoba. Pogledajmo to, na primeru rada osobe na radnom mestu
kontrolora u tehnikoj kontroli, u pogonu mehanike obrade koji
serijski proizvodi automobilske delove. Neki radnici, ije delove on
kontrolie, oekuju i zainteresovani su da kontrolor strogo kontrolie i
ne proputa kart, neki, koji daju slabiji kvalitet, prieljkuju blau
kontrolu, a neki iji kvalitet varira od serije do serije, hteli bi da se on
dri stroijih kriterijuma, ali da im povremeno pravi ustupke sniavajui
strogost. Njegovi zemljaci, iz istog kraja, smatraju da on nije nikakav
ovek ako svojima ne ini ustupke, a poslovoa kontrole bi hteo svakog
dana da vidi gomile karta koje su njegovi kontrolori pronali. Njegovom
naelniku je u svemu tome najhitnije da se postupak statistike kontrole
striktno potuje. Njegova ena je jo ljuta to se on na poslu zamerio
njenom roaku, a njegov deda u svakoj prilici emituje kulturni obrazac
ponaanja iz njihovog kulturnog zalea po kome je "teko svome bez
97
svojega". Ovakva suprotstavljenost oekivanja u odnosu na ponaanje u
ulozi kontrolora je ono to se zove konflikt uloge. Tu se radi o mnotvu
konfliktnih uloga, koje konkretan kontrolor ne moe istovremeno
ispunjavati. Njemu preostaje da se spase socijalnog pritiska ili na taj
nain to e se hrabro opredeliti za jedan od oekivanih obrazaca
ponaanja i ui u interpersonalni konflikt sa onima koji oekuju
suprotno ponaanje, ili e napustiti radno mesto kontrolora, ili e pak
otkriti neki novi, moda kompromisni, obrazac ponaanja i pronai svoj
novi radni identitet. On moe dakle ili izabrati i prihvatiti jednu od
uloga koje mu se nude, /// preuzeti \ na svoj nain modifikovati neku od
tih uloga ili stvoriti novu ulogu.
Sloenost preuzimanja i stvaranja radnih uloga moe biti i
znatno vea ako su u pitanju strunjaci na mnogostruko odgovornim
poslovima, direktori ili poslovni ljudi, kao i mnogi dravni ili politiki
funkcioneri, sudije ili ratni komandanti vojnih jedinica. Uspeh u
sloenim radnim ulogama, tj. kako e se koji pojedinac snai u nekoj od
takvih organizacijskih uloga, uslovljeno je mnogim iniocima, ali
svakako dobrim delom zavisi od njegove linosti, od trajnih osobina
linosti, odnosno od njegovih linih dispozicija da u odreenim
situacijama reaguje na odreeni nain,
Prilika je da se podsetimo da linost predstavlja "jedinstvenu
organizaciju osobina koja se formira uzajamnim delovanjem jedinke i
sredine i odreuje opti, za pojedinca karakteristian nain ponaanja"
4
.
Brojne osobine linosti se grupiu u osobenosti ili crte temperamenta,
karaktera, sposobnosti, telesne konstitucije i izgleda, i elemente svesti o sebi,
koja i sama integrie nae opaanje sopstvenih karakteristika u jedinstveni
doivljaj celine sopstvene linosti.
Apstrahujui njeno uobiajeno psihoanalitiko odreenje,
struktura linosti se, u krajnjoj liniji (po Olportu
5
) svodi na osobine
linosti, koje su dalje organizovane na razliitim nivoima i po razliitim
segmentima te strukture. Neke opte osobine linosti koje se javljaju
kod razliitih osoba i koje se opisuju na isti nain uvek imaju svoje
individualne varijante koje se u takvoj formi javljaju samo kod odreene
osobe. Ovim osobinama se moe opisati relativno dosledan nain
ponaanja date osobe ali one imaju istovremeno i motivacioni karakter jer
4
Rot, N., Radonji, S. (1995): Psihologija, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva, Beograd, str. 137 [44], ili
Rot, N. (1963): Psihologija linosti, Zavod za izdavanje udbenika NR Srbije,
Beograd, str.19-21, [45]
5
Allport, G., po Rot, N. (1963), op.cit. str 19-20 [45]
98
usmeravaju individuu ka odreenom nainu ponaanja ili reagovanja.
Dinamika linosti (opet po Olportu) ukljuuje i elje, namere, aspiracije
i planove pojedinca, koje, ukoliko su relativno trajne, takoe opisuju
njegovu linost.
Mnogobrojne osobenosti odreenog pojedinca mogu se
upoznati primenom veeg broja testova koji su poznati pod zajednikim
imenom inventari linosti. Mnotvo osobina linosti koje smo za
odreenu osobu ispitali upotrebom takvih inventara, meutim, nije lako
interpretirati i pretvoriti u praktine preporuke za profesionalno
usmeravanje, ili za planiranje karijere datog oveka. Zbog toga se
interpretacija pojedinanih rezultata, na testovima tipa inventara
linosti, po pravilu zasniva na prethodno uraenoj faktorskoj analizi
rezultata dobijenih ranijim ispitivanjem velikog broja drugih pojedinaca.
Logika faktorske analize, kao i u drugim njenim primenama, je
da na osnovu meusobne povezanosti nekih osobina linosti, tj. na
osnovu njihovih meusobnih korelacija ili njihovog grupisanja, redukuje
njihovu brojnost na izvesne glavne faktore ili dimenzije linosti. Svaka
dimenzija zasnovana, u tom smislu, na veem broju meusobno
povezanih osobina linosti, moe reprezentovati odgovarajuu skupinu
tih izvornih osobina, a prema onome to je zajedniko u njihovom
karakteru dobija i jedinstveno ime. Polazei od razliitih inventara
linosti pojedini istraivai su izdvajali razliite objedinjavajue
dimenzije. Posle svakog novog otkria na tom polju dolazilo je do
njihovog povezivanja i usklaivanja sa ranijim rezultatima. Na taj nain
su se paralelno odvijali procesi otkrivanja novih dimenzija, njihovog
verifikovanja i njihovog svoenja na manji broj "glavnih" dimenzija
linosti.
Ne ulazei u prikazivanje ire liste dimenzija, ovde emo,
sluei se izborom Roberta Vehija
6
razmotriti samo pet dimenzija
linosti koje su posebno relevantne za usklaivanje ljudske individue sa
njenim radom i njenom radnom organizacijom. Te dimenzije su lokus
kontrole, autoritarnost, radna etika, kognitivni stil i moralna zrelost.
Lokus kontrole je dimenzija koja pokazuje da li osoba smatra
da su razna zbivanja u njenom ivotu pod njenom sopstvenom
kontrolom, ili da su preteno pod nekim drugim sredinskim uticajima.
Ova dimenzija ima dva pola. Jedan je unutranji lokus kontrole
karakteristian za osobe koje su vrsto uverene da zbivanja u njihovom
ivotu bitno zavise od njih samih. Drugi pol je spoljanji lokus kontrole
6
Vecchio, R. P. (1995): Organizational behavior, The Drvden Press, Fort
VVorth, New York, pp. 91-99, [54]
99
koji se javlja kod osoba vrsto uverenih da su zbivanja u njihovom ivotu
pod bitnim uticajima njihovog okruenja. Odgovarajuim upitnicima,
koji su pripremljeni po principima konstruisanja psiholokih mernih
instrumenata, moemo ispitati u kojoj meri je kod odreene osobe
zastupljen unutranji, odnosno, spoljanji lokus kontrole. Fragmenti
jednog takvog instrumenta koji je razvio autor ove knjige sa
saradnicima, prikazani su pregledom 5.2.
Pregled 5.2. Organizacijski lokus kontrole
(Fragmenti upitnika B. Cukia, N. Majstorovia i M. Franceko)
7
ovek zaposlen u nekoj organizaciji, tokom svog radnog veka moe proi
bolje ili loije, zavisno od razliitih inilaca. U ovom upitniku su navedene
razliite tvrdnje o iniocima ili uzrocima koji uslovljavaju da li e nekoj osobi
biti dobro ili loe u njenom zaposlenju. Zaokruivanjem jednog od brojeva iza
svake tvrdnje pokazaete stepen svoje saglasnosti sa njom. Ovi brojevi imaju
sledee znaenje:
1) potpuno netano 2) uglavnom netano 3) nisam siguran/na
4) uglavnom tano 5) potpuno tano
KARIJERA svake uposlene osobe zavisi...
...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 4 5
...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 4 5
...od podrke ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 4 5
...od sticaja okolnosti i opte situacije 1 2 3 4 5
Da li e zaposlena osoba DOBRO ZARAIVATI, to zavisi...
PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi...
7
Franceko, M., Kosanovi, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske
karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Nauni skup
Empirijska istraivanja u psihologiji, Fil. fakultet, Beograd [13]
100
Opaanje lokusa kontrole konkretnih ivotnih zbivanja je
donekle uslovljeno aktuelnom situacijom i linim organizacijskim
iskustvom, ali smatra se dokazanim da sklonost pripisivanja uzroka
dogaaja unutranjim na suprot spoljanjim izvorima predstavlja
relativno trajnu dimenziju linosti, koja kao lina dispozicija usmerava
ponaanje individue. Takve implikacije sklonosti ka opaanju
unutranjeg, odnosno, spoljanjeg lokusa kontrole su potvrene brojnim
istraivanjima. Utvreno je, na primer, da su osobe orijentisane na
unutranji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim
pritiscima i sugestivnim komunikacijama
8
. U jednom drugom
istraivanju (Luthans, F. 1989)
9
pokazano je da su zaposleni skloni
unutranjem lokusu kontrole, za razliku od onih sklonih spoljanjem
lokusu kontrole, zadovoljniji svojim poslom, radije se opredeljuju za
rukovodea radna mesta i imaju povoljnije miljenje o participativnom
rukovoenju.
Autoritarnost je dimenzija linosti koja pokazuje u kojoj meri
je individua spremna da se slepo podreuje autoritetu, i da veruje da
mo treba da bude koncentrisana u rukama voe, ili odgovarajue elite.
Ova dimenzija ima dalekosene implikacije za ponaanje pojedinca bilo
da se nalazi u poziciji lidera, bilo u poziciji sledbenika, i to naravno, ne
samo u politikom ivotu, ve i u organizacijskoj praksi.
Prvo istraivanje autoritarnosti bilo je 1940. g. podstaknuto
Hitlerovim pokretom antisemitizma, a rezultiralo je poznatom knjigom
Autoritarna linost
10
. U ovom istraivakom poduhvatu je razvijena skala
za merenje etiri vida autoritarnosti - faizma, etnocentrizma,
antisemitizma, i politiko ekonomskog konzervativizma. Tada i kasnije
istraivanja su pokazala, izmeu ostalog da visoko autoritarne individue
imaju tendenciju da odbacuju lanove manjinskih grupa, da vide druge
na relativno uproen nain, da glasaju za konzervativne politike
kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao nain
porodinog odluivanja, da su manje dobro obrazovani i da su kao
radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom. Ovome treba
dodati i rezultat koji je dobila Mirjana ilas, saradnica autora ove
knjige, merei autoritarnost skalama profesora Ignjatovia i njegovih
8
Lefcourt, H. M. (1972), Renn, R. W. & Vandenberg, R. J.(1991), po Vecchio,
R. P. (1995), op. cit. pp. 92,109, [54]
9
Luthans, F. (1989): OrganizationalBehaviour, McGraw-Hill, London, [27];
10
Adorno, T., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. & Sanford, N. (1950), po
Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.93, [54]
101
saradnika
11
. Ona je utvrdila da ordofilija, kao poddimenzija
autoritarnosti, utie na privrenost (predanost) zaposlenih sopstvenoj
radnoj organizaciji.
Etika rada kao dimenzija linosti objedinjuje vei broj
meusobno povezanih verovanja, kao to su pre svega uverenost da je
svaki rad dostojan potovanja, da lenjost i izgovaranje zasluuju prezir i
verovanje da e vredni rad biti nagraen. Merenje etike rada kao line
predispozije obavlja se upotrebom inventara u kojima se od ispitanika
trai da opiu svoja verovanja i ponaanja. Utvreno je da su oni koji su
na takvim inventarima imali visoke skorove, bili produktivniji i uporniji
kada je od njih traeno da obavljaju proste, dosadne i repetitivne
zadatke bez finansijske stimulacije
12
. Utvreno je, meutim i to da takve
osobe lake prihvataju autoritarno rukovoenje
13
.
Kognitivni stil kao dimenzija linosti se, ustvari, odnosi na
povezanost ili kombinacije etiri dimenzije linosti, po modelu koji
potie iz Jungove tipologije. Ove dimenzije su:
- introvertni nasuprot ekstrovertnom, dakle orijentisani
prema unutranjem svetu ideja i oseanja, nasuprot orijentisanima
spoljnjem svetu ljudi i objekata;
- mislei nasuprot oseajuem, dakle usmereni na logino
odluivanje, nasuprot usmerenima na donoenje odluka na subjektivnoj
osnovi;
- senzorni nasuprot intuitivnom, to jest usredsreeni na
detalje, nasuprot usredsreenima na ira ishodita; i
- prosuujui nasuprot opaajuim, ili onih koji nastoje da
odlue prema ishoditima i pozadini, nasuprot onima koji pri
odluivanju nastoje da dobiju vie informacija.
Kombinovanjem ovih dimenzija, posebnim instrumentom pod
imenom "Mejers-Brids indikator tipova" (The Myers-Briggs Type
Indicator), moe se utvrditi 16 tipova linosti, to je prilino korisno za
upoznavanje ljudi s obzirom na organizacijske uloge koje bi oni mogli
11
ilas, M. (2002): Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom
skalama ORMAS i ORCAS, str. 89-104, u uki, B. i Franceko, M.
(prireivai) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja
Linost u viekulturnom drutvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu,
filozofski fakultet, Odsek za psihologiju [11]
12
Merrens, M. & Garrett, J. (1975), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54]
13
Minelo, J. M. & Garrett, J. (1971), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54]
702
uspeno ostvariti
14
. Ovaj instrument je inae u irokoj upotrebi u SAD u
okviru raznih programa razvoja menadmenta. Primera radi, navodimo
opis jednoga od tih tipova, definisanog kao ESTJ - ekstrovertan,
senzorni, mislei, prosuujui (Extroverts, Sensing, Thinking, Judging),
a opisan kao:
Praktian, realistian,
sa prirodnim smislom
za biznis ili mainstvo,
voli da organizuje i
sprovodi aktivnosti.
Ovaj tip se smatra preddisponiranim za organizatorske poslove,
pa je zato dobio ime "ORGANIZATOR".
Moralna zrelost je jo jedna od dimenzija linosti vana za
organizacijsku praksu, a odnosi se na preddisponiranost pojedinca za
etino donoenje odluka. Utvrivanje moralne zrelosti konkretnog
ispitanika je mogue ako ustanovimo na kom se od est stadijuma
zrelosti, Kolbergovog modela
15
, on nalazi. Prvi, najnii stadijum u ovom
modelu je opisan kao pridravanje pravila da bi se izbeglo kanjavanje.
Drugi je pridravanje pravila samo ako je to u neposrednom interesu
pojedinca. Trei je praktikovanje "dobrog" ponaanja, u skladu sa
oekivanjima bliskih osoba. etvrti stadijum je ponaanje u skladu sa
dunostima i preuzetim obavezama, to ukljuuje potovanje razliitih
prava pojedinaca. Najzad, peti stadijum se odnosi na potovanje
univerzalnih etikih principa, za koje se pojedinac sam opredelio. Na
ovom nivou moralnosti, u sluaju da zakon nije u skladu sa odreenim
etikim principom, pojedinac postupa, ne u skladu sa zakonom ve u
skladu sa etikim principom. Po prirodi ove preddispozicije moe se
zakljuiti, a brojnim istraivanjima je i potvreno, da ona uslovljava
uspeno ostvarivanje mnogih organizacijskih uloga, posebno onih koje
karakterie visok nivo drutvene odgovornosti.
14
Myers, I. B. & Briggs, K. C. (1962, 1983), po Vecchio, R. P. (1995), op.cit.
p. 95. [54]
15
Kohlberg, L. (1984), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 96-97 [54]
103
5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAANJE UDALJAVANJA
U industriji, posebno onoj organizovanoj po principima
"naune organizacije proizvodnje" neke pojave, vezane za ponaanje
ljudi, upadljivo su izmicale kontroli menadmenta, remetei planirano
odvijanje rada, donosei materijalne tete a ponekad i ljudske rtve. Te
pojave su uglavnom bile:
- apsentizam, povremeno i privremeno, krae, neplanirano
odsustvovanje ili naputanje posla;
- fluktuacija, neplanirano, trajno naputanje posla, odnosno
prestajanje rada pojedinca;
- nesree i nezgode na radu, razliite havarije koje dovode, ili
bi mogle dovesti, do povreivanja ili stradanja ljudi, a delimino i
- umor tj. zamaranje radnika koje dovodi do usporenja i
prevremenog prekida rada, ili do opadanja kvaliteta u radu.
Ponegde se ove pojave oznaavaju kao patologija rada, pa
emo ih tako i ovde nazivati, u nedostatku prikladnijeg imena.
Interesovanje za njih je najpre bilo vezano za ekonomske tete i ljudske
rtve, a kasnije i za njihovo znaenje kao indikatora ljudskog
nezadovoljstva
16
i "opiranja" ljudske prirode karakteru "mainiziranog"
rada u industriji
17
. Sem to se ubrajaju u patologiju rada, apsentizam,
fluktuacija i neki vidovi nesrea ili nezgoda na radu, takoe spadaju u
takozvano ponaanje udaljavanja, kojim se ispoljava nivo integrisanosti,
odnosno nivo dezintegrisanosti pojedinca u sopstvenu organizaciju. Ove
pojave bilo da ih tretiramo kao praktine ekonomske i organizacione
probleme, ili kao indikatore ljudskog nezadovoljstva, predstavljaju
manifestovanje celine odnosa individue i organizacije.
5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE
Pojava umora je svakako vezana za interakciju individue i rada.
Ako jedan isti rad obavljaju dve razliite osobe on e kod njih izazivati
razliit zamor, zavisno od razlika u njihovim sposobnostima. Snaan
16
Spector, P. E. (1996): Industrial and organizationalpsychology, John Wiley &
sons, INC., New York, p.259, [50];
17
Fridman, . (1964): Problemi ovjeka u industrijskom mainizmu, "Veselin
Maslea", Sarajevo, str. 101 i druge, [16];
104
transportni radnik, na primer, manje e se umoriti ako utovari deset
dakova cementa, a fiziki slabiji gimnazijalac posle takvog istog rada
moe biti premoren. Ako njih dvojica obave isti intelektualni zadatak,
recimo ako urade test znanja iz aritmetike, lako se moe desiti da
gimnazijalac ne oseti umor, a da transportnog radnika taj rad osetno
zamori. Ovakva uslovljenost umora nejednakim sposobnostima
pojedinaca navodila je Tejlora i ostale pobornike "naune organizacije
proizvodnje" da se nadaju da dobrom selekcijom mogu dobiti radnike
ije sposobnosti maksimalno odgovaraju zahtevima posla, i da e tako
odabrani radnici sa lakoom raditi, odnosno, da e njihov umor biti
sveden na minimum. Ipak, praksa je pokazala da su i dobro odabrane
radnike u lananoj proizvodnji ozbiljno optereivale povezane pojave
umora, monotonije i dosade, koje su, takoe, ograniavale tempo rada i
trajanje radnih srnena.
Umor predstavlja sloenu pojavu, koju zato definiemo vie
opisno nego precizno i jasno. Svi znamo kada smo umorni, jer tada
imamo jedan osnovni oseaj umora, ali taj osnovni oseaj prate razliite,
nekad ovakve a nekad onakve pojave, nekad smo, na primer, u stanju
umora pospani a nekad nas ba zato to smo umorni prati nesanica,
nekad oseamo nelagodnost ili ak bol u odreenoj skupini miia, a
nekad umor oseamo kao prijatnu "obamrlost" muskulature celog tela.
Ova razliita subjektivna doivljavanja umora javljaju se zato to su u
pitanju razliite vrste umora. Kompleksnost pojave umora je potvrena i
istraivanjima u kojima je primenom faktorske analize ustanovljeno da
se "...doivljaj umora sastoji od tri osnovne komponente, tj. doivljaja
telesne umornosti i iscrpljenosti doivljaja smanjene motivacije i
koncentracije na zadatak i niza telesnih boljki..."
18
. Brojni autori
razlikuju fizioloki umor, ili jo ue miini umor, koji se javlja kao
posledica izuzetnog naprezanja odreenih miia u tekom ili
dugotrajnom radu, i psiholoki umor koji se javlja uglavnom zbog
nepovoljne radne situacije u celini, odnosno zbog trajne neusklaenosti
individue sa prirodom i kontekstom rada
19
. Fizioloki i psiholoki umor
su obino kombinovani, pa se pre moe govoriti o fiziolokim i
psiholokim komponentama umora.
Manifestovanje i posledice umora, koje su uoljive obinim
posmatranjem, javljaju se kao vidljivi znaci i kao promene u radnom
z, . (1937), >f. df. f& 223,
19
Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990):
Psychology and Industry Today - An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology, Macmilan Publishing Company, Ncw York, p. 440, [49]
105
ponaanju. Vidljivi znaci umora su, na primer, spontani, uestali krai
prekidi rada, ili mali odmori, u formi zevanja, protezanja, paljenja
cigarete, kao i uestalo treptanje onim kapcima, izvestan motorni
nemir, i slino. Promene u radnom ponaanju kao posledice umora su
prvenstveno opadanje radnog uinka u pogledu kvantiteta i kvaliteta,
recimo, smanjenje brzine rada tj. broja proizvedenih komada u jedinici
vremena, poveanje broja greaka ili kart komada, i slino.
5.2.1.1. Nastajanje umora
Prvobitna objanjenja umora su u kontekstu klasine
industrijske psihologije, psihofiziologije rada i medicine rada, uglavnom
traena u perifernim promenama u organizmu koje nastaju tokom radnog
optereivanja, i to prvenstvano u tkivu miia i u sastavu krvi. Jedno od
takvih objanjenja nude teorije intoksikacije po kojima se zamaranje
javlja zbog nagomilavanju tetnih materija u miinom tkivu, prvenstveno
mlene kiseline. Te tetne materije nastaju kao nuz proizvod rada
miia, kada se kumuliraju ometaju njihov rad, a kada tokom perioda
odmora bivaju izluene, miini rad se moe nastaviti. Teorije uguenja
objanjavaju umor rastuim nedostajanjem kiseonika pri miinom radu,
a teorije iscrpljenja rastuim nedostajanjem hranljivih materija,
prvenstveno glikogena
20
. Ova dva zadnja objanjenja ukazuju da se
rezerve kiseonika i hranljivih materija, pri teem i dugotrajnijem radu
bre troe nego to se obnavljaju, pa je prekid takvog rada, tj. odmor,
neophodan radi obnavljanja energetskih rezervi, koje e omoguiti
nastavak rada.
Novija objanjenja umora su se razvila iz neuspelih pokuaja da
se, upravo razmotrene, klasine teorije primene na umor izazvan
statikim i intelektualnim radom. Kao i dinamiki miini rad, koji se
odvija naizmeninim kontrakcijama i oputanjima odreenih miia,
statini rad koji se sastoji u napornom dranju nekog tekog predmeta,
ili u odravanju nekog zamarajueg poloaja tela, takoe, moe dovesti do
jakog zamora. Intelektualni rad, na primer reavanje matematikih
problema, praen je samo jedva primetnim kontrakcijama miia, a ipak
moe dovesti do i te kako primetnog zamora, koji se ispoljava ne samo
kao oseaj umora, ve i kao narastanje potrebe za odmorom, tj. za
prekidom rada. to se tie prateih pojava intoksikacije, uguenja i
iscrpljenja, laboratorijska istraivanja, pored ostalih ona koja je obavljao
profesor Boris Petz sa saradnicima u Zagrebu 50-tih i 60-tih godina
20
Petz, B. (1987), op.cit. str.224. [39]
106
prolog veka, pokazala su da statiki rad kao ni intelektualni rad ne
dovode do znatnijeg poveavanja koncentracije mlene kiseline niti do
znatnijeg nedostatka kiseonika i glikogena. Ovi rezultati ukazuju na
postojanje nekih novih inilaca umora, mimo ili pored onih koje
obuhvataju klasine teorije.
Sem navedenih saznanja, u jednom eksperimentu
21
je
pokazano da zamoreni mii moe biti izvesnom elektrostimulacijom
osposobljen za nastavak rada, to znai da pored intoksikacije, uguenja i
iscrpljenja, umor moe biti aktualizovan ili neutralisan i nekim
bioelektrinim signalima. To znai da se u nastajanju i nestajanju umora
javlja uticaj centralnog nervnog sistema, koji verovatno nekim nervnim
impulsima uslovljava oseaj zamorenosti i "umorno ponaanje".
Na ovo "centralnu" tezu o prirodi umora upuuje i poznati
refleksoloki mehanizam nastajanja budnosti i sna. Uproeno reeno,
uestalo dugotrajno ponavljanje nekog pokreta (miini rad), kao i
uestalo dugotrajno ponavljanje neke ulne drai (pri intelektualnom
radu, na primer), ne samo da dovodi do promena u tkivima miia,
odnosno tkivima ulnih organa, ve i do promena u odgovarajuim
takama u kori velikog mozga. Pri tom aferentne drai koje dolaze iz
miia, ili ula, dovode do sve veeg razdraivanja (ekscitacije)
odreenih elija u centralnom nervnom sistemu. Preterana i dugotrajna
razdraenja mogu otetiti tkivo ovih elija, pa se zbog toga javlja zatitni
mehanizam gaenja njihove aktivnosti (inhibicija). Gaenje aktivnosti sa
jednih elija lako se prenosi na druge sa njima povezane elije. To
irenje gaenja (iradijacija inhibicije) predstavlja neurofizioloku osnovu
sna i pospanosti, a verovatno i umora.
Za psiholoki aspekt umora je posebno vano da je aktiviranje i
gaenje modane aktivnosti tesno povezano sa znaajem koji za nas ima
neka dra, neka dra situacija, neka reakcija ili reagovanje, ukljuujui i
radno ponaanje, kako je ve opisano u treem poglavlju na stranama 29
i 30. Znaaj neke drai ili nekog reagovanja utvruje se interakcijom
limbike i retikularne formacije, u potkornim modanim centrima, sa
korom velikog mozga. Rezultat te interakcije je ili nastavljanje ili
obustavljanje (gaenje) odgovarajue aktivnosti, to odgovara
motivisanju, odnosno, demotivisanju za dato ponaanje.
U kontekstu takvog delovanja centralnog nervnog sistema,
demotivisanost kao uzroni inilac umora, javlja se paralelno sa
demotivisanou kao posledicom umora. Odnos motivacije i umora,
21
VValler, A. (1891), Sremec, B. (1968), po Petz, B. (1987), op.cit. str. 226 [39]
107
dakle, nije jednoznaan. Opadanje motivacije predstavlja posledicu
umora, posebno fizikog, kad je ovek suoen sa savladavanjem sve vee
telesne nelagode ili bola u miiima. U nekim drugim sluajevima,
demotivisanost nastala opaanjem radne situacije i sopstvene uloge u
njoj, moe pokrenuti ili pojaati "sindrom" zamora. Psiholoki uslovljen
zamor se pojavljuje onda kada sopstveni zadatak opaamo kao
beznadeno neizvodljiv, kada nam se uini da je na rad previe teak u
odnosu na nae sposobnosti, kada nam se uini da imamo premalo
vremena za dovrenje posla, kada je perceptivna stimulacija koja prati
rad nedovoljna, ili kad ne vidimo smisao svog posla, i tome slino.
Dogaa se, ne retko, da povoljno opaanje radne situacije neutralie
nelagodnost uslovljenu fizikim zamorom, ako smo, na primer, posle
napornog rada uspeno dovrili krupan i vaan poduhvat. Na suprot
tome, ako nismo uspeli, teak rad nam izgleda jo tei, a oseaj umora se
pojaava. Jedna kavkaska poslovica kae da je "najumorniji onaj ovek
koji nije zavrio svoj posao".
5.2.1.2. Uklanjanje umora stimulisanjem izdrljivosti
Svi znamo da umor nastaje tokom rada i da nestaje tokom
odmaranja, pa bi bilo logino da lako moemo predvideti kada e doi
do "kritinog" zamora, tj. kada je neophodan odmor, bez koga bi bilo
beskorisno, ili moda tetno i opasno, nastaviti sa radom. U
laboratorijskim uslovima je to bar delimino mogue, jer se za pojedine
vrste jednostavnog miinog rada moe utvrditi veza izmeu teine rada,
njegovog trajanja, njegovih rezultata i trajanja odmora koje je
neophodno da bi se postigli isti rezultati kao i pre zamora. Jedno takvo
laboratorijsko merenje umora se zasniva na merenju rezidualne
sposobnosti tj. obnovljene izdrljivosti miia, posle odreenog trajanja
odmora. Ako je ispitanik uspeo da u ispruenoj ruci dri jedan teg 60
sekundi, dok mu ruka ne klone, posle 40 sekundi odmora izdrae isti
napor jo 30 sekundi, dakle 50% od poetnog rezultata. Taj procenat
preostale sposobnosti je indirektna mera zamorenosti u datom radu
angaovanih miia
22
. U sloenom radu, u praktinim okolnostima van
laboratorije, meutim, takva merenja i precizno utvrivanje povezanosti
pojedinih inilaca ne uspevaju, jer tamo sem isto fiziolokih, znatno
jae deluju psiholoki faktora umora
23
. Umesto preciznog merenja, u
"terenskim" uslovima se koristi praenje umora posredstvom
22
Pet z, B. (1987), op. ci t . st r 229, [39]
23
Fridman, . (1964), op. cit. str. 70, [16]
108
registrovanja njegovih posledica u pogledu smanjenja radnog uinka,
opadanja kvaliteta i slinih aspekata radnog ponaanja. Praenje umora
na radnom mestu, posredstvom variranja uinka ili radne efikasnosti,
pokazuje nam kako on raste tokom radnih sati i kako se smanjuje tokom
trajanja odmora. Tim postupkom moemo pratiti pored dnevnih i
nedeljna variranja, ili kumuliranja, zamora, to je veoma korisno za
planiranje radnog optereenja, trajanja radnih smena, rasporeda i trajanja
pauza u radu, i slinih elemenata reima rada.
Problemi otklanjanja umora proizlaze najpre iz toga to, iako
svi znamo da se umor najbolje otklanja odmorom, mnogi ne znaju kad je
najbolje praviti pauze za odmor, koliko one treba da traju, i ime je
najbolje ispuniti te pauze. Posebni problemi se javljaju kada je u pitanju
uklanjanje umora u vanrednim radnim zadacima koji izlaze iz okvira
redovnog standardnog rada na radnom mestu, jer zahtevaju izuzetne
napore, krajnje ekonomisanje vremenom i dugotrajno odravanje panje
na visokom nivou. Ako uslovi ne doputaju due ili ee pauze ili ako
je ovek koji radi dugo lien sna, odnosno dueg odmaranja, onda je
vano poznavati i druge naine uklanjanja umora. Ovi posebni problemi
otklanjanja umora su naroito izraeni kod vozaa, ili mainovoda, pri
vonji na dugim relacijama, pri uenju pred ispit, ili pri drugim vrstama
napornog intelektualnog rada vezanog za kratak rok, ili u drugim
zadacima koji imaju karakter tekog i dugotrajnog poduhvata.
U situacijama koje ne doputaju vee pauze radi odmaranja,
uobiajeno se koristi otklanjanje umora fizikim stimulisanjem. To se
uglavnom odnosi na one svima poznate postupke umivanja hladnom
vodom, tuiranju, provetravanja sveim vazduhom, protezanju, dubokog
disanja, lake gimnastike, i slino. Ovi postupci variraju od sasvim
spontanih odbrambenih reakcija kao to su zevanje ili protezanje, do
primene posebnih programa rekreativne gimnastike koja se upranjava u
periodinim pauzama na samom mestu rada. Sadraji rekreativne
gimnastike za pojedinca, ili radnu grupu, takoe su raznovrsni jer mogu
ukljuivati elemente standardnih gimnastikih vebi, posebnih tehnika
disanja, izbor lakih joga vebi, ili na primer, fragmente kineske tai-i-
uan gimnastike. Za neutralisanje umora pri radu za kompjuterom, tj.
umora nastalog u aktivnostima u ulozi motrioca pred radarskim ili
kompjuterskim ekranima, odnosno pri dugotrajnom itanju, veoma su
korisne i posebne vebe onih miia, koje se izvode pokretima one
jabuice, brzim promenama fokusa gledanja na udaljene i bliske
109
predmete, etanjem pogleda irinom panorame, i si., koje se mogu
nauiti iz odgovarajuih prirunika
24
.
Primena opisanog fiziolokog stimulisanja je najdelotvornija u
otklanjanju poetnog, tekueg, tj. nekumuliranog umora
25
. Ona donosi
kratkotrajno neutralisanje umora, u trajanju od najvie nekoliko
minuta
26
, ali zato verovatno daje najbolje rezultate ako se primenjuje u
kraim intervalima, vie puta tokom radnog vremena.
U svakodnevnoj praksi neutralisanja tekueg umora, kao i u
traenju zatite od umora u ekstremno tekim ili dugotrajnim zadacima,
koristi se i farmakoloko stimulisanje. Tu spada veoma rasprostranjeno
osveavanje kafom, ajem, koka kolom, pepsi kolom i slinim napicima,
koji umanjuju oseaj umora posle par sati uenja ili kancelarijskog posla,
voenja automobila ili slinih zamarajuih aktivnosti. Za otklanjanje
posledica umora i poveanje izdrljivosti u iscrpljujuim sportskim
takmienjima, ili srodnim ekstremnim naprezanjima, mnogi koriste
farmakoloke preparate, obino tipa "simpatikomimetinih amina" kao
to su benzedrin ili recimo preludin, poznati u iroj upotrebi, ali i mnoga
druga sredstva veoma rizinog i opasnog dopingovanja. to se tie
umerene i uobiajene primene amfetamina i kofeina za neutralisanje
umora, istraivanja su pokazala da su oni relativno bezopasni
stimulatori
27
. Prema veoma temeljnim istraivanjima u zagrebakim
laboratorij ama, meutim, upotreba ovih i srodnih stimulatora smanjuje
oseaj umora i poveava izdrljivost na raun vee potronje kiseonika tj.
uveavanja kiseoninog duga, koji organizam kasnije mora platiti
28
.
Otklanjanje umora motivisanjem obuhvata najvei deo
psiholokih stimulatora radne izdrljivosti, jer i kada se radi o menjanju
opaanja ili oekivanja u odnosu na radnu situaciju, to pokree proces
menjanja motivacije za dati rad. Novo motivisanje, kao sredstvo
neutralisanja umora, obino predstavlja ponovno uspostavljanje tokom
rada naruene motivacije. Ako ovek tokom rada naie, na primer, na
neoekivane tekoe, moe mu se uiniti da problemima nema kraja, pa
e poeti da sumnja u izvodljivost poduhvata u koji je uao, odnosno u
uspesan ishod svog posla. Tada e ga najverovatnije stii navala umora,
koju je do tog momenta prevladavao, jer je bio psiholoki stimulisan
svojim ohrabrujuim predvianjima i oekivanjima. Ovaj proces je u
24
Rozens - Ber r et t , M. B. ( 1999) : Da l i s u vam nao ar i z ai s t a pot r e bne ?, Dat a
st at us, Beograd, [46]
25
Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb, str.216, [40]
26
Pet z, B. (1987), op. ci t . st r. 241, [39]
27
Wei ss, B. & Lat i es, V. G. (1962) po Pet z, B. (1987), op. ci t . st r. 242, [39]
28
Buj a, Z. i Pet z, B. (1955) po Pet z, B. (1987), op. ci t . st r. 244, [39]
110
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka i post
poetku preteno kognitivne prirode, jer se radi o uoavanju novi
tekoa, o opaanju komplikovanja radne situacije i o zamagljivanji
ranije jasnih ciljeva, a zatim dobija konativni karakter, jer prerasta i
odustajanje od daljih napora i u slabljenje volje da se zapoeti posac
dovri. Obnavljanje motivacije ili novo motivisanje radi neutralisanj
ovako nastalog umora, moe biti postavljanje novih rokova prilagoenir
novonastalim tekoama u radu, kao i definisanje i razjanjavanje novih
ciljeva, etapa ili faza rada.
Ovakav tip motivisanja je primenjen i u nastavku ve pomenutog
istraivanja Bujasa i Petza. Oni su radi poreenja delovanja amfetamina
sa delovanjem motivisanja na otklanjanje umora, odnosno poveavanje
izdrljivosti, u svoje eksperimente ukljuili motivaciju, tako to su
eksperimentalnoj grupi ispitanika saoptili i objasnili jedan dodatni cilj.
kao to je ve opisano u objanjavanju merenja umora posredstvom
rezidualne sposobnosti, od ispitanika je najpre traeno da dre jedan teg u
ispruenoj ruci, to due mogu. Kada je zamorena ruka ispitanika klonula,
data je kraa pauza, a zatim im je zatraeno ponovno dranje tega. Pri tom je,
kao blia specifikacija novoga cilja dat podatak o tome koliko dugo su isti
teg drali drugi ispitanici iste starosti i telesne konstitucije. Taj podatak je,
meutim, bio fiktivan, i on je za svakog ispitanika iznosio tano 25% vie
od njegove izdrljivosti u prethodnom delu eksperimenta. Kao dodatni cilj,
od ispitanika je zatraeno da dostigne ili prestigne taj rezultat "ostalih"
ispitanih. Sem toga, pred njega je stavljena toperica na kojoj je mogao
videti koliko dugo uspeva da dri svoj teg. Nasuprot rezultatima ranijeg
eksperimenta sa amfetaminom, posle uvoenja ovakve motivacije, u
ponovnom dranju tega uinak je bio vei za ak 36%, a razlike u potronji
kiseonika u toku rada i posle njega nije bilo.
Rezimirajui rezultate ovih i slinih eksperimenata, Boris Petz
ukazuje na razlike u delovanju farmakolokih i psiholokih stimulatora.
On najpre konstatuje da "organizam plaa za poveanje radnog uinka
ako je to poveanje postignuto pomou farmakolokih stimulatora, a da
ne plaa ako je poveanje postignuto uz pomo psiholokih stimulatora",
a zatim iznosi pretpostavku da su "psiholoki stimulatori prirodan nain
mobilisanja organizma, i stoga se njihovo delovanje odvija na
maksimalno ekonomian nain. Naprotiv, farmakoloki su stimulatori
veslaki i donekle nasilan nain mobilisanja, i stoga se moda
mobilizacija odvija na mnogo manje ekonomian nain
29
.
29
Petz, B. (1987), op.cit. str. 248, [39]
111
PSJHOLOGJLL4 RADA - Usklaivanje ovefca i posla
5.2.1.3. Otklanjanje umora odmorom i zagrevanjem
Najprirodniji i najire primenjivan nain ukljanjanja umora je
odmor, ili odmaranje kao proces obrnut procesu umaranja. Na prvi
pogled o odmaranju svi znaju dovoljno, pa gotovo i da nema mesta za
neki poseban struni pristup. Ipak, kao to problemi umora nisu
jednostavni, i problemi odmaranja su sloeni, a savremena nauka prua
raznovrsne preporuke za njihovo reavanje.
Jedan aspekt problema odmora odnosi se na pasivni i aktivni odmor.
Pasivni odmor zahteva prekid rada i odmaranje mirovanjem ili snom,
najpreporuljiviji je kada je u pitanju opti telesni zamor, a obino je
dovoljan za neutralisanje umora pri redovnom radu lakog i srednjeg
intenziteta
30
. U specijalnim situacijama teeg fizikog ili psiholokog
premora, pasivni odmor se koristi i kao metod leenja uz upotrebu
sedativa ili elektrostimulacije sna. U pasivni odmor spada i korienje
relaksacionih tehnika, kao to je popularna progresivna relaksacija
31
.
Relaksacione tehnike, kao tehnike masae, su veoma efikasne za
otklanjanje kumuliranog umora koji karakteriu tzv. zaostale miine
napetosti. Naravno, kumulirani umor, posebno ako ga karakteriu jaa
intoksikacija i iscrpljenje, se dobro uklanja i duim odsustvima, recimo
u formi godinjih odmora, na kojima se organizam temeljnije oporavlja.
Aktivni odmor se moe, takoe, odvijati po prekidu rada, ali i u toku rada
kao promena vrste radnih aktivnosti. Ukoliko zamaranje zahvata samo
jednu skupinu miia, onda promena radnih aktivnosti u okviru istog
posla, znai odmaranje jednih miia dok su drugi angaovani, zatim
obrnuto i tako redom. To se moe postii ili davanjem slobode radniku
da sam menja redosled radnih operacija, ili odgovarajuim
planiranjem kombinovaja razliitih operacija. Aktivni odmor po
zavretku rada ili u pauzama najbolje uklanja umor ako je ispunjen
aktivnostima koje su fiziki, intelektualno ili emocionalno
komlementarne prethodnim radnim aktivnostima. To znai da e nas
posle napornog intelektualnog rada najbolje odmarati neka fizika,
recimo sportska, aktivnost, i obrnuto, posle napornog fizikog rada
neka intelektualna razonoda, recimo kartanje, ah, itanje i slino. Posle
emocionalno napetog posla, odmarae nas neto to ima karakter lake
igre, a posle dosadnog, monotonog posla, neto to nas moe
30
Pl at onov, K. K. (1966), op. ci t st r. 216, [40]
31
Dekobson, E. (1966): Kako se t reba odmarat i , Medi ci nska knj i ga, Beograd -
Zagreb [59]
112
zaintrigirati, neto to donosi uzbuenja, to na primer ima elemente
takmienja ili borbe. Ovakva komplementarnost je, naravno
preporuljiva i u kraim odmorima tokom radnog vremena, kao i u
dnevnim, nedeljnim i godinjim odmorima.
U industrijskom radu, kao i u mnogim drugim oblicima rada,
pored odmaranja po zavrenom poslu, dakle van radnog vremena,
praktikuju se i kraa odmaranja tokom rada u spontanim ili unapred
organizovanim pauzama. Pauze u toku radnog vremena koje se prave
radi ublaavanja, odnosno, neutralisanja umora su dosta prouavane,
posebno u pogledu njihovog optimalnog rasporeivanja i trajanja. Zbog
razliitosti okolnosti rada, naravno nije mogue precizirati optevaea
detaljna pravila, ali su zato utvreni izvesni opti principi koji vrede u
najveem broju radnih situacija.
Jedan od opte primenjivih principa je da samo relaksirajui
sadraj pauze znatnije umanjuje umor, jer prestanak rada sam po sebi
nije dovoljan za znaajnije otklanjanje zamora
32
. Zavisno od vrste rada
koji je u pitanju, ti relaksirajui sadraji mogu biti odabrani oblici
aktivnog ili pasivnog odmora. Sami radnici nekad, otkriju aktivnost koja
im najvie odgovara u pauzama, a nekad rekreativne forme aranira
menadment. Radnici, meutim, u pauzama obino radije biraju svoju
improvizovanu igru recimo malog fudbala, nego dobro organizovanu
sekvencu odbojke na kojoj ih eka njihov oficijelni rekreator. U vezi sa
ovim je i prilino veliki praktini problem obilnog obedovanja u vreme
pauze. Obilni obroci u pauzama privremeno "onesposobljavaju" za
nastavak rada, pa pauze u kojima se obeduje moraju biti ili due, ili se
moraju odvojiti od pauza namenjenih odmoru, ili se mora obezbediti da
obroci u pauzama budu laki i prilagoeni potrebama organizma pri
datoj vrsti rada.
Vie istraivanja je ukazalo na princip da poetak pauze ne
treba da bude u momentu kada je umor dostigao kulminaciju, ve na
samom poetku javljanja umora. Umesto nekog opte vaeeg pravila, u
vezi sa ovim principom, radi utvrivanja optimalnog poetka pauze,
preporuuju se ispitivanja i praenja razvijanja umora tokom radnog
vremena za svaku konkretnu radnu situaciju posebno. To se moe postii
izradom krive uinka, na kojoj e se videti kada tokom rada poinje
opadanje uinka, i kada poinje opadanje uinka u nastavku rada posle
prve pauze, posle druge pauze i tako redom. Locirajui poetke pauza u
momentima javljanja poetnog umora, odnosno poetnih opadanja
uinka, mogue jepreduprediti dalje razvijanje umora.
33
32
Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. str. 441, [49]
33
Petz, B. (1987), op. cit. str. 234, [39]
113
Trajanje pauza kojima se neutralie umor treba da je krae, jer,
opet prema istraivanjima, oporavak tee vrlo intezivno samo na
poetku pauze, a zatim se usporava, tako da ak i veliko produavanje
pauze ne dovodi do stopostotnog oporavka. To dalje znai da je broj
pauza treba da bude vei tako da one vie puta zahvate najefektnije
intervale oporavka. Povezivanjem navedenih principa dolazi se i do
preporuke da i uestalost pauza treba da bude vea da bi se optimalno
neutralisalo narastanje umora. U Zastavinoj montai automobila
praktikovano je vie desetominutnih pauza, a Petz navodi da je na
proizvodnim trakama u nekim industrijama praktikovano i do 12 pauza
tokom radnog vremena, to je pod uslovom da one ne traju manje od 5
minuta, moglo znaiti ukupno oko sat kraeg odmaranja. Takva
uestalost pauza moe na prvi pogled delovati kao suvie veliko
gubljenje radnog vremena, ali vreme upotrebljeno na njih omoguava da
se u skraenom trajanju istog rada ostvari vea produktivnost, obzirom
da se tim nainom spreavaju vei padovi uinka.
Sa stanovita psiholoke pozadine radne efikasnosti vano je
razumeti povezanost odmaranja, zagrevanja i motivacije. O toj
povezanosti dosta govori poznata Krepelinova kriva rada koja pokazuje
variranja uinka na radnom mestu industrijskog radnika, u toku radnog
dana. Jo informativnija u tom smislu je modifikacija ove krive, koja
pored variranja nivoa produktivnosti tj. uinka, prati i variranja
maksimalnih mogunosti ili sposobnosti, emocionalnog naprezanja i
umora radnika
34
.
Te krive pokazuju da se na samom poetku radnog vremena,
tokom kratkotrajne faze uraivanja, uhodavanja ili zagrevanja, uinak
postupno raste, da bi se zatim stabilizovao u znatno dugotrajnijoj fazi
optimalne radne sposobnosti. U treoj fazi pune kompenzacije, raste
umor i smanjuju se radne mogunosti radnika, ali se zahvaljujui
poveanom kompenzatornom voljnom naprezanju odrava visok nivo
produktivnosti. U etvrtoj fazi labilne kompenzacije znatniji porast
umora jo vie smanjuje radne mogunosti, pa dolazi do kolebanja
voljnog naprezanja, to se odraava na kolebanje produktivnosti. U
petoj fazi zavrnog elana emocionalno naprezanje kao i produktivnost
na kratko dostiu maksimalni nivo, a zatim u fazi progresivnog opadanja
produktivnosti umor dostie svoj maksimalni nivo, naprezanje se znatno
smanjuje, a mogunosti, tj. radna sposobnost, kao i produktivnost
padaju na najnii nivo, ukoliko se rad produi.
34
Deverjanko, E. A. po Platonov, K. K. (1966), op. cit. str. 211, [40]
114
Poetno zagrevanje, odnosno uradivanje ili uhodavanje, kao
postupno dostizanje nivoa produktivnosti, ili nivoa drugih aspekata
radne efikasnosti, koji e se odravati u daljem toku rada, obino se
tumai fiziolokom pripremom organizma za poveanje napora. Kao i u
zagrevanju sportista pred poetak takmienja, ovde se zaista dobrim
delom radi o fiziolokim promenam u muskulaturi, ak i o isto fizikom
zagrevanju radi dostizanja odreene radne temperature. Po prekidu
rada odvija se obrnuti proces, pa se zato posle due pauze treba ponovo
zagrevati. Zbog toga prema jednom istraivanju, pri dugotrajnom
skijakom tranju, pauze radi odmora moraju biti savim kratke, jer je
skijau koji se na due zaustavi na niskoj spoljanjoj temperaturi,
potrebno dosta vremena za ponovno zagrevanje da bi mogao dalje
trati
35
.
5.2.1.4. Psiholoka osnova umora, odmora i zagrevanja
Poetno, kao i ponovno zagrevanje ima, bar delimino, i
psiholoku osnovu. Psiholoka pozadina zagrevanja je naroito uoljiva
kod intelektualnog rada, u kome se takode javljaju faze poetnog i
ponovnog zagrevanja, iako ta vrsta rada svakako ne zahteva neku
izrazitiju fizioloku pripremu muskulature ili organizma u celini. Onima
koji se bave intelektualnim radom su poznate pojave nelagodnosti,
oklevanja i odlaganja na poetku rada, koje se polako gube kada
nevoljno zapoeti rad traje desetak petnaest minuta. U tim prvim
minulima rada ovek se intenzivno prisea onoga ta je na istom poslu
radio jue, podsea se ciljeva i rokova, izvlai iz svoje memorije, ili iz
svoje dokumentacije, neophodne podatke, i osea se zagrejanim za rad
tek kada je uredio njegovo informaciono okruenje, ili "psiholokije"
reeno, kad je dostigao aktiviranje kognitivnog konteksta rada.
Verovatno i ovde postoji neto analogno fiziolokom pripremanju
organizma pri zagrevanju za fiziki teak rad, i to bi po najpre moglo biti
podizanje opteg nivoa budnosti, odnosno odgovarajue podizanje nivoa
modane aktivnosti, ili opteg nivoa ekscitacije odgovarajuih zona
korteksa i moda nekih potkornih centara. Ono to je sigurno, to je
postojanje motivacione komponente zagrevanja, poetnog i ponovnog,
kroz isvesno jasnije prepoznavanje ciljeva i vremensko pribliavanje
njihove realizacije. To direktno proizlazi iz principa motivacije
35
Petz, B. (1987), op. cit. str. 237, [39]
115
dostignuima
36
i modela motivacije postavljanjem ciljeva
37
, a to pominje i
Petz u svojim istraivanjima umora i odmora.
Ako je celina rada u toku radnog vremena pauzama podeljena
na nekoliko faza, onda, kako je ve reeno, kratkotrajnost tih pauza
doprinosi ouvanju ve dostignutog nivoa zagrejanosti. Pored toga,
preciziranje etapnih ciljeva ("do pauze u uraditi to i to") motivie kao
faktor specifikacije, po motivacionom modelu postavljanja ciljeva.
Vrednost etapnih ciljeva je i u tome to se na kraju svake etape rada,
izmeu pauza, aktivira zavrno pojaanje motivacije, tako da umesto
jedne dobijamo vie faza zavrnog elana. Ouvanje dostignutog nivoa
zagrevanja i umnoavanje faza zavrnog elana su srodne pojave, jer se i
jedna i druga dobrim delom zasnivaju na aktiviranju kognitivnog
konteksta rada. Zavrni elan, naime, nije uslovljen samo pribliabvanjem
ostvarenja cilja samog po sebi, ve ve i boljim uvidom u strukturu
preostalog zadatka ili preostalog problema, tako da je tu u pitanju
motivaciono delovanje jasnosti zadatka. Dobru ilustraciju za ovaj
fenomen moemo pozajmiti iz zoopsiholokih eksperimenata, u kojima
je zapaeno da se ivotinja znatno bre kree pred izlazom iz
nepoznatog lavirinta nego na poetku, ili u srednjim delovima, to se
moe protumaiti njenim boljim "uvidom" u reenje problema.
Na psiholoki karakter zagrevanja za rad ukazuje i nesumnjiva
srodnost ove pojave sa zagrevanjem u okviru psihodramskog igranja uloga.
Morenova psihodrama
38
kao psihoterapijski metod oslanja se izmeu
ostalog na neutralisanje neuromuskularnog konteksta neke uloge koju
elimo da izbegnemo i ispunjavanje naeg neuromuskularnog kapaciteta
kontekstom uloge koju elimo da ostvarimo. Ako recimo, neutraliemo
neuromuskularne tenzije koje prate ulogu stidljivka (rigidno dranje tela,
glupa grimasa i crvenilo na licu, mucavi govor), i aktiviramo kontekst
uloge preduzimljivog udvaraa (gipki pokreti, spontano poigravanje
grimasama, oputeno dranje tela), onda moemo uspeno preuzeti ovu
drugu ulogu. Za temu kojom se ovde bavimo, zanimljivo je da se
pomenuto neutralisanje neuromuskularne podloge ili patolokog
sindroma odreene uloge koje elimo da se oslobodimo (u pomenutom
primeru to je uloga stidljivka), najbolje postie kroz zagrevanje (vvarming
36
McCl el l and, D. C. ( 1953, 1961) , po St eer s, R. M. & Por t er , L. W. ( 1987) :
Motivation and work behavior, McGraw-Hill, New York, pp. 60-64, [53]
37
Locke, E. A. & Lat ham, G. P. (1990) po Spect or, P. E. (1996): Indust ri al and
Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p. 208., [50]
38
Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena
kola, Beograd [38]
116
PSIHOLOGIJA RADA - Usklaivanje oveka l posla
up) igranjem neke jednostavne uloge, koja angauje isti neuromuskularni
kapacitet, a to je u originalnom Morenovom primeru uloga kolportera,
koji ivo koraa i na sav glas izvikuje nazive i naslove sa prvih strana
novina koje prodaje (interpolirana uloga). Tek kada je iezlo rigidno
dranje tela i kada su ostvareni ivi pokreti i spontano govorenje, pacijentu je
mogue da dobro odigra ulogu preduzimljivog udvaraa. Time on na
psihodramskoj sceni ui da izbegne uloge koje su mu se kompulsivno
nametale i da ovlada ulogama koje sam bira. Elementi situacije umora,
pauza i odmora, mogli bi se prevesti na jezik psihodrame, tako da umor
pretstavlja neuromuskularni kontekst neke loije varijante nae radne
uloge, aktivni odmor moe znaiti izvesnu interpoliranu ulogu, a novi elan
ili zavrni elan bi mogao znaiti neku obogaenu verziju nae radne uloge.
Dosadanje razmatranje prirode umora i odmora ne bi bilo potpuno ako
se ne bismo zadrali i na pitanju u emu su osnovna funkcija umora i
funkcija odmora. Iz onoga to je ve reeno o umoru mogli bismo saeto
rei da on odraava stanje iscrpljenja organizma radom, ali dobrim
delom da, takoe, nagovetava budue iscrpljenje. Prvo se, naravno,
vie odnosi na fizioloki, a drugo vie na psiholoki umor. Slino kao i
kod fenomena bola, u oba sluaja umor ima zatitnu funkciju, jer nas
navodi da prekinemo rad koji bi nas doveo u opasnu iscrpljenost. Oseaj
umora se, kako smo videli, javlja i onda kada nam se uini da dati rad
gubi smisao, da se otee u nedogled, ili da nema nade da e se uspeno
zavriti. Ako je nae opaanje sopstvenog posla kognitivno orijntisano
u tom pravcu, oseaj umora koji sledi, titi nas od besmislenog rada, tj.
od uzaludnosti naih napora. Ako po prekidu rada, u pauzi, uspemo da
nanovo sagledamo puteve dovrenja posla, mi smo se "zagrejali" za
nastavljanje rada. U takvom psiholokom smislu umor moe biti shvaen
kao naruavanje i zamagljivanje, a odmor kao konsolidovanje i jasnije
sagledavanje kognitivnog konteksta rada.
5.2.2. PONAANJE UDALJAVANJA
Na poetku odeljka o patologiji rada i ponaanju udaljavanja,
je reeno da ovi oblici ponaanja pojedinca na radu, odraavaju nivo
njegove integrisanosti, odnosno nivo njegove dezintegrisanosti, u
organizaciju kojoj on pripada, ili u kojoj je zaposlen. U tom smislu pre
razmatranja pojedinih oblika ponaanja udaljavanja, kratko emo se
zadrati na razjanjavanju procesa organizacijskog integrisanja, odnosno
dezintegrisanja.
117
5.2.2.1. Integrisanje, dezintegrisanje i ponaanje udaljavanja
Definisanje organizacijske integrisanosti, autor ove knjige
zasniva na opredeljivanju i pripremljenosti pojedinca za tri oblika
(nivoa) ponaanja koje svaka organizacija trai od svojih lanova, po
Katzu i Kahnu
39
. U skladu s tim, organizacijsku integrisanost definiemo
kao opredeljenost i spremnost da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na
dui rok, da se u njoj ispunjavaju predvieni zadaci i uloge, i da se aktivno i
kreativno angauje u ostvarivanju njenih cilljeva i njenog razvoja.
Organizacijska integrisanost u odreenom momentu je stanje u koje se
dospeva kroz procese integrisanja ili dezintegrisanja, zavisno od toga da li
se njen nivo podie ili sputa.
Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja,
zahvataju sva tri nivoa organizacijskog ponaanja po pomenutoj
Katz/Kahn - ovoj klasifikaciji. Prvi nivo, kratko opisan kao "pristupiti
organizaciji i ostati u njoj", moe se promeniti u "ne pristupiti
organizaciji ili je napustiti". Drugi nivo je "izvravati predviene zadatke"
i moe se modifikovati u neizvravanje zadataka ili u nepotovanje
odgovarajuih normi kvaliteta i kvantiteta. Trei nivo "kreativno i
inovativno ostvarivanje svoje uloge u skladu sa ciljevima organizacije"
moe se promeniti u stereotipno i neinventivno "odraivanje" posla ili
nefunkcionalnu kreativnost mimo sutine sopstvene uloge i mimo
organizacijskih ciljeva. Naravno, angaovanje, dezangaovanje ili
modifikovanje ponaanja u organizacijskim ulogama uslovljeno je ne
samo tekuom motivacionom dinamikom ve i ulogama kojima je
pojedinac ovladao u svom prethodnom razvoju.
Odnos pojedinca i organizacije u odreenom periodu moe
imati tendenciju pribliavanja i tendenciju udaljavanja, koje se mogu
ostvariti kao ponaanje pribliavanja i ponaanje udaljavanja.
Istraivanja su pokazala da se radi o prilino struktuiranim procesima
koji imaju nebihevioralne i bihevioralne komponente sa sadrajima koji se
smenjuju po odreenom redosledu
40
. U sukcesivnim vremenskim
intervalima pojedinac moe sve vie internalizovati organizacijske
ciljeve, norme ponaanja i vrednosti, moe usvajati i osvajati odreene
organizacijske uloge, a moe se i obrnuto postupno distancirati od svega
39
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley,
New York, p.337, [24]
40
Dejvis, D. R. i eklton, V. D. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd, [12]; i
Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd, str. [20]
118
toga, postajui sve nezadovoljniji, sve do momenta kada e napustiti
organizaciju. Proces pribliavanja, kao postupno ukljuivanje i
integrisanje pojedinca u organizaciju, kulminira oseanjem pune
pripadnosti i identifikovanja. Obrnuti proces dezintegracije poinje
promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima
organizacijske kulture pojedinca, promenama njegove kognitivne
orijentacije u organizacijskom miljeu, odnosno, javljanjem
nezadovoljstva i drugih negativnih stavova prema organizaciji. Fazu
aktivne dezintegracije, koja zatim dolazi, predstavljaju pojedini oblici
ponaanja udaljavanja (withdrawal behavior), kao to su verbalno
izraavano nezadovoljstvo, albe i pritube, disciplinski prekraji,
nesree i nezgode na radu, apsentizam i najzad fluktuacija kao trajno
naputanje organizacije. Najpre se, dakle, dogaa virtuelno, a zatim
fiziko udaljavanje od organizacije
41
.
5.2.2.2. Opadanje zadovoljstva poslom i predanosti organizaciji
Medu nebihevioralnim komponentama procesa udaljavanja, u
industrijskoj i organizacijskoj prsihologiji se najee ispituju
zadovoljstvo, odnosno, nezadovoljstvo poslom i nivo predanosti, ili
odanosti, sopstvenoj radnoj organizaciji. Ta ispitivanja se vre u razliite
svrhe, a u kontekstu ponaanja udaljavanja, prvenstveno u pogledu
predikcije apsentizma i fluktuacije (turnover), dakle, predvianja
privremenog i povremenog a zatim definitivnog udaljavanja od
organizacije.
Nezadovoljstvo poslom se redovno javlja kao nebihevioralni
prediktor fluktuacije, utvren zaista mnogobrojnim istraivanjima.
Poev od sedam studija iz 50-tih i 60-tih godina koje je analizirao
Vrum
42
, pa do novijih istraivanja Halina, Ronovskog i Heije
43
,
Kerstena i Spektora
44
ili Kremptona i Vagnera
45
. Kersten i Spektor su u
svojoj meta-analizi utvrdili prosenu korelaciju r=-0,23 izmeu varijabli
zadovoljstva i fluktuacije.
41
uki, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponaanje udaljavanja,
Fi l ozof ski f akul t et Novi Sad - Odsek za psi hol ogi j u, Li nost u vi ekul t ur nom
drutvu (str. 124-133), vol. 2, Novi Sad; [9]
42
Vroom, V. (1964) po Kat z, D. & Kahn, R. L. (1966), op. ci t . p. 375, [24]
43
Hul i n, C. L. , Roznowski M. & Hachi va, D. , ( 1985) po Spect or, P. E. ( 1996),
op.cit. p.234 [50]
44
Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987.) po Spector, P.E. (1996), op.cit. p.262, [50]
45
Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50]
119
Za ispitivanje zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva poslom,
koriste se razliiti anketni upitnici pripremani za pojedina istraivanja,
kao to su oni korieni u tabeli 5.2, na primer. Sem toga, stoje nam na
raspolaganju i posebno konstruisani i provereni psihometrijski
instrumenti, kao to su Brajfild Roteova skala (OJS)
46
, ili recimo,
Minesota upitnik zadovoljstva poslom (MSQ)
47
.
Nizak nivo predanosti organizaciji (Organizational
Commitment) je takoe bitan nebihevioralni prediktor fluktuacije,
potvren u brojnim istraivanjima. A. Koen
48
je napravio meta-analizu
36 razliitih studija i utvrdio prosenu korelaciju r=-0,24 izmeu
globalno merene predanosti i fluktuacije.
Za merenje organizacijske predanosti dosta je uobiajeno
korienje instrumenta poznatog pod skraenicom OCQ
(Organizational Commitment Questionary), ije su psihometrijske
karakteristike temeljno ispitane u svetu, a i u naoj zemlji, u okviru
projekta koji je vodio autor ove knjige
49
.
5.2.2.3. Apsentizam
Apsentizam je izraz preuzet iz engleskog jezika i odomaen u
psihologiji rada kao i u medicini rada, a znai izvesne vrste otsutnosti sa
posla. U medicini rada se taj izraz odnosi na odsutnost sa posla zbog
bolesti ili povreda, a u psihologiji rada uglavnom na celodnevne
izostanke sa posla, zakanjavanja na posao, privatne izlaske sa posla, i
prevremeno naputanje posla. Moe se govoriti i o psiholokoj
odsutnosti sa posla, kada se ovek nalazi na mestu rada, ali ne radi ve
mu panja luta, ili se bavi neim to nema veze sa njegovom radnom
ulogom. U tom smislu je i definicija apsentizma kao povremenog i
46
Videti kod Guzina, M. (1980.), op. cit. str.221 [20]
47
Kosanovi, B. i Stevanov, Z. (2003): Opte karakteristike Minesotinog upitnika
zadovoljstva poslom, IX nauni skup Empirijska istraivanja u psihologiji,
Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd
(rezimei, str, 92 i 93) [25]
48
Cohen, A. (1993), po Spector, P.E. (1996), op. cit. p.238 [50]
49
Relacije upitnika organizacijske privrenosti (OCQ) i skale opteg zadovoljstva
poslom (OJS) u merenju integrisanosti ljudskih resursa, u Cuki, B. i Franceko,
M.: Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Linost u
viekulturnom drutvu, vol.4/2002), Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u
Novom Sadu, [11]
720
privremenog naputanja radne uloge u toku radnog vremena i nasuprot
potrebama i ciljevima radne organizacije
50
.
Klasifikovanje vrsta apsentizma u organizacijskoj praksi je
najee prilagoeno obraunavanju linih dohodaka, odnosno zarada,
na osnovu evidencije radnog vremena, tj. broja radnih sati svakog
pojedinca. Obino se posebno evidentiraju odobrena plaena i
neplaena odsustva, posebno bolovanja i ostali oblici medicinskog
apsentizma, celodnevni izostanci, zakanjavanja, privatni izlasci i slino.
Odobrena odsustva i bolovanja su vrsta apsentizma koja se, u principu,
ne mogu tretirati kao neprihvatljivo ponaanje lanova organizacije,
izuzev u sluajevima kada se utvrde zloupotrebe. Izostanci, zakanjenja i
privatni izlasci su dobrim delom akt radnikove nediscipline, pa se
smatraju neprihvatljivom ili nepoeljnim. Za suzbijanje ove kategorija
apsentizma se, zato, primenjuju mere materijalne stimulacije redovne
prisutnosi na radu, merama umanjivanja isplata zbog odsutnosti, i
drugim disciplinskim merama, od opomena pa ak do iskljuenja iz radne
organizacije, u sluajevima viednevnih izostanaka, ili izostanaka koji su
prouzrokovali velike tete. tetne posledice apsentizma su uglavnom
vezane za ekonomske kategorije stepena korienja radnog vremena i
stepena iskorienosti mainskog parka, a poznato je da i jedna i druga
predstavljaju inioce produktivnosti rada. Na produktivnost nepovoljno
deluje i to to su organizacije u kojima je visok nivo apsentizma,
prinuene da zapoljavaju izvestan broj "rezervnih radnika" radi
svakodnevnog zamenjivanja onih koji izostanu sa posla. U napisima i
raspravama o apsentizmu kao obliku patologije rada, u naoj zemlji je
esto isticano da su, pored stvarnih, evidentna i lana bolovanja, a tano
je i to da deo izostanaka, zakanenja i izlazaka sa posla uslovljavaju
opravdani razlozi, tj. okolnosti na koje radnik ne moe uticati. Ipak,
posmatrano u celini i po kriterijumu pretenosti, odobrena odsustva i
bolovanja se mogu smatrati neizbeivim, a izostanci, zakanjenja i privatni
izlasci izbeivim apsentizmom.
U istraivanjima koja su pomenuta na strani 119, gotovo
redovno je utvrivano da varijable (ne)zadovoljstva poslom i varijable
predanosti (privrenosti) organizaciji, pored uticaja na fluktuaciju utiu i
na apsentizam. Dakle, uzroci i smisao apsentizma se mogu traiti u
opadanju zadovoljstva poslom, slabljenju privrenosti organizaciji, kao i
50
Cuki, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Rragujevac.
str. 10, [8]
121
u pozadini ovih pojava. Ovo, drugim recima, znai da apsentizam
predstavlja izraz odnosa pojedinca i radne organizacije.
Autor ove knjige koristi i preporuuje svoj model referentnih i
azilnih uloga kojim se moe posmatrati motivaciona pozadina
apsentizma
51
. U skladu sa Kacovom i Kanovom psiholokom teorijom
organizacije kao dinamikog sistema organizacijskih uloga
52
, neemo
pogreiti ako odnos pojedinca prema organizaciji posmatramo kao odnos
pojedinca prema njegovim organizacijskim ulogama i elementima njegovog
organizacijskog poloaja vezanog za te uloge. Za razmatranje motivacione
pozadine apsentizma, bitno je usklaivanje njegovih uloga i poloaja u
radnoj organizaciji sa ulogama i poloajima koje on ima van organizacije.
To je najvidlivije kod elemenata materijalnog poloaja. Isti poloaj dvaju
radnika u raspodeli linih dohodaka, na primer, moe za njih imati
sasvim drugaiji znaaj, u zavisnosti od razliitog materijalnog stanja
ostalih lanova njihovih porodica, razliitih mogunosti dopunske
zarade, i slino. Usklaivanje uloga koje ista individua ima u organizaciji
i van organizacije moe se analizirati primenom poznatog Levinovog
modela psiholokog polja
53
. Ove dve vrste uloga pojedinac ostvaruje na
dve razliite scene, od kojih je jedna njegovo mesto rada u organizaciji, a
druga njegov ivotni prostor van organizacije. U svakom konkretnom
vremenskom intervalu radnik je angaovan ili u nekoj od svojih
organizacijskih tj. radnih uloga, ili u nekoj od svojih uloga van
organizacije (u nekoj porodinoj, rekreativnoj, obrazovnoj, politikoj i
si. ulozi). Po ustaljenom rasporedu, u unapred definisanim terminima
radnik, odnosno pripadnik organizacije, prelazi sa scene na scenu, dakle,
svakodnevno u predvieno vreme dolazi na posao, u predvieno vreme
se vraa kui, i tako redom. Apsentizam, pri tom, znai da se on
zadrava na jednoj sceni, ili prelazi na nju, u vreme kad bi trebalo da
bude na drugoj sceni. Smisao apsentizma je u tome to se povremena i
privremena naputanja odreene scene van predvienog reda, dogaaju
pod dejstvom nekih motiva, (ili vektora u psiholokom polju) koje radnika
odbijaju od jednih uloga ili koje ga privlae drugim ulogama. Ovi motivi
zavise od osobenosti samog radnika kao individue i od atraktivnosti
uloga i njima odgovarajuih poloaja. Najveu atraktivnost, pri tom,
51
uki, B. (1985) op.cit. str. 12, [8] i uki, B. (1994): Organizacijska kultura i
kulturni identitet pojedinca, "Linost u viekulturnom drutvu" vol. l, Odsek za
psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, Novi Sad 1994, str. 55,56, 59 i
60, [10]
52
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op.cit. [24]
53
Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York [60]
722
PSIHOLOGIJA HADA - Usklaivanje oveka i posla
imaju referentne uloge, tj. uloge ijem preuzimanju, osvajanju ili
ostvarivanju pojedinac relativno trajno tei. Zaposlenom mladiu, na
primer, moe biti najatraktivnija uloga uspenog fudbalera koju on
postupno osvaja uglavnom van radnog vremena, ali sa tendencijom da
kad je god mogue, po koji radni dan preusmeri od svoje radne ka svojoj
sportskoj ulozi. Manju atraktvnost od referentnih uloga imaju azilne
uloge, koje takoe odvlae zaposlene pojedince od njihovih radnih
uloga, ali uglavnom zato da bi nali utoite od posla koji im ne
odgovara, koji je besmislen, teak ili neprijatan.
Delovanje azilnih uloga na apsentizam dobro objanjavaju
Fridmanove teze o industrijskom radniku koga u "mainiziranoj" sredini
na radnom mestu odbija okruenost vetakim materijalima, stalni dodir
sa hladnim metalnim povrinama, i koji nalazi utoite u svojoj skromnoj
sobi gde ga oekuju topli dodiri ljudskog tela, i gde je okruen prirodnim
materijalima, tkaninama, drvetom i tome slino. Fridman, inae, smatra
da isparcelizovani ljudski rad, u razuenoj tehnikoj podeli industrijskog
rada, prua sve manje mogunosti potpunijem angaovanju linosti. On,
dodue sa izvesnom skepsom, doputa mogunost da se posledice
ovakve degradacije rada ublae tendencijom poveavanja slobodnog
vremena, u kome linost radnika moe biti raznovrsnije angaovana
54
.
Iz opisanog uzrono posledinog konteksta proizlazi da su
relativno stabilni inioci apsentizma u prvom redu porast nezadovoljstva
poslom i slabljenje predanosti organizaciji, ali naravno i druge varijable
povezane sa njima. Te druge varijable su obino opta obeleja
posmatranih radnika, koja upuuju na njihov odnos prema organizaciji
ili sopstvenoj radnoj ulozi, odnosno i na neke druge uloge koje su njima
vane. Tako, recimo, ako se kae da zaposlene ene koje imaju decu,
vie izostaju, onda se misli da njima vane porodine uloge uslovljavaju
apsentizam. Ako se kae da zaposleni koji ive na selu, vie izostaju,
misli se da oni u vreme poljoprivrenih radova daju prednost svojoj
paralelnoj ulozi zemljoradnika. Ako se kae da stariji radnici, vie
izostaju, misli se da su oni ee bolesni nego mladi. Sem porasta
nezadovoljstva i slabljenja predanosti organizaciji, drugi ovde pomenuti
prediktori apsentizma nisu potvrivani veim brojem istraivanja, ili bar
ne u smislu koji je ovde naveden. Tako, recimo, Boris Petz i Branko
verko su utvrdili da prosean broj izostanaka zavisi od starosti i
porodine odgovornosti, ali obrnuto od oekivanog, jer vie izostaju
54
Fridman, . (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd, [14] i Fridman, .
(1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, str.70, [15]
123
mladi i samci bez porodinih obaveza
55
. U jednom drugom istraivanju je
utvreno da apsentizam ena raste sa porodinom odgovornou i
brojem dece, kao i da su izostanci ena dui po trajanju, ali da mukarci
ee izostaju
56
. Autor ove knjige je u svojim istraivanjima apsentizma
od 1974. do 1979. godine u Zavodima "Crvena zastava" utvrdio da su
najznaajniji inioci izostajanja, zakanjavanja i izlazaka sa posla starost
ispitanika i vrsta radnog mesta, pored izvesnih stavova u pogledu svoje
radne uloge, i to tako da je ta vrsta apsentizma najvea kod mladih
radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji
57
.
Praenje i merenje apsentizma je, za razliku od mnogih drugih
organizacijsko psiholokih varijabli, lako izvodljivo, jer se zasniva na
redovnoj i obaveznoj evidenciji radnog vremena svih zaposlenih. Na
osnovu te evidencije mogue je raunati razliite pokazatelje
apsentizma, ija osnova moe biti broj izgubljenih sati na sto sati rada,
procenat izgubljenih sati, godinji ili meseni proek izgubljenih sati za
pojedinca, ili za organizacionu celinu, i slino. Kada je u pitanju merenje
apsentizma kao indikatora odnosa radnika prema radu i organizaciji,
bolje je posmatrati pojedine vrste apsentizma odvojeno, i pojedine
kategorije zaposlenih odvojeno, a kada nas interesuju ukupni gubici
radnog vremena, onda onda podatke moemo objedinjavati. Poreenja
apsentizma od perioda do perioda, kao i poreenje apsentizma u
razliitim organizacionim jedinicama, moe nam pomoi u otkrivanju
arita i uzroka problema vezanih za ljudske resurse radne organizacije.
Iz toga proizlazi vanost merenja i praenja apsentizma, kao i vanost
korienja jedinstvenih, tj. uporedivih pokazatelja.
5.2.2.4. Fluktuacija
Fluktuacija se u sutini odnosi na "protok" ili kretanje
zaposlemnih koji stupe u organizaciju, rade u njoj izvesno vreme i zatim
je trajno napuste. To bi se moglo opisati kao proseno zadravanje
novouposlenih na datom zaposlenju. Ukoliko je ovakvo proseno
zadravanje u organizaciji krae, tj. fluktuacja vea, utoliko su trokovi
zapoljavanja i obuavanja novouposlenih vei, pa radne organizacije
nastoje da ovu pojavu svedu na najmanju meru. Vanost fluktuacije
proizlazi, meutim, ne samo iz ovog ekonomskog argumenta, ve i iz
toga to je ona jedan od najpouzdanijih indikatora loeg stanja ljudskih
55
Pet z, B. po Guzi na, M. (1980), op. ci t . st r. 69, 70 [20]
56
uk-Kranj c, A. (1969) po Guzi na, M. (1980), op. ci t . st r. 70
57
uki, B. (1985), op. cit. str. 101. [8]
124
resursa ili krize odnosa organizacije i njenih pripadnika. Zbog ovog
drugog argumenta, sa stanovita psihologije rada, kao i sociologije rada,
koristi se jedna ua definicija fluktuacije kao samoinicijativnog i
definitivnog naputanja organizacije od strane njenih pojedinih
pripadnika. Ta vrsta fluktuacije se u organizacijskom argonu ponekad
oznaava i imenom izbeiva fluktuacija da bi se razlikovala od neizbeive
fluktuacije (prestanka rada zbog odlaska u penziju, zbog odlaska na
odsluenje vojnog roka ili slino), koja nije predmet interesovanja
psihologije rada. Bilo da je izbeiva ili neizbeiva, fluktuacija moe biti
eksterna kada pojedinac naputa organizaciju sasvim, ili interna kada on
samo prelazi iz jedne organizacione celine u drugu, ili sa jednog radnog
mesta na drugo.
Za merenje fluktuacije u skladu sa navedenom definicijom,
sem registrovanja svakog prekida radnog odnosa, potrebno je, izlaznim
intervjuom ili anketnim listom, ili na osnovu raspoloivih dokumenata,
utvrditi razlog naputanja firme, da bismo znali u kojim sluajevima se
radi o izbeivoj fluktuaciji. U pojedinim periodima, za pojedine
organizacione celine, ili za elu radnu organizaciju, koristi se raunanje
stope fluktuacije, tako to se ukupan broj radnika koji su napustili firmu,
ili organizacionu jedinicu, u datom periodu, podeli sa odgovarajuim
prosenim brojem zaposlenih u istom periodu. Kao i u sluaju
apsentizma, redovno uporedno praenje fluktuacije od perioda do
perioda i od sredine do sredine, omoguava nam prouavanje arita
ljudskih problema u pojedinim organizacijama i njihovim delovima.
Kao to je ve reeno na prethodnim stranicama, najvaniji
nebihevioralni prediktori fluktuacije su visok nivo nezadovoljstva poslom, i
nizak nivo predanosti organizaciji. Najznaajniji bihevioralni korelat
fluktuacije je apsentizam, to je utvreno u brojnim istraivanjima (Lyons,
T. F. 1972). Ovom prediktoru se smanjuje prognostika vrednost u
krizama kada su smanjene mogunosti zapoljavanja
58
(Mitra, A., Jenkins,
G.D. & Gupta, N., 1992). Verovatno ljudi u kriznim periodima, i pored
velikog nezadovoljstva ne naputaju firme, birajui od dva zla manje. To je
u punom skladu sa logikom sukoba motiva u psiholokom polju, slino kao
i kod apsentizma jer i on nije nita drugo nego fluktuacija "na rate" ili
fluktuacija u malom. Motivaciona pozadina fluktuacije je, dakle, slina
motivacionoj pozadini apsentizma, o emu svedoe istraivanja navedena
na strani 119. Mentor autora ove knjige, profesor Josip upanov, govorei
58
Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta - Analjtic Review of
The Relationship Between Absence and Turnover, Journal of Applied Psychology,
77. 879 - 889 [36]
125
o fluktuaciji, kae da je ona "prag preko koga nezadovoljstvo nije vie
podnoljivo". Poznati slovenaki psiholog Stane Moina o fluktuaciji kae da
je to "Jedan od naina izraavanja nezadovoljstva odreenom radnom
okolinom i nain da se nae odgovarajua radna situacija koja bi
omoguila adekvatnije i perspektivno zadovoljenje potreba oveka"
59
.
Fluktuaciju kao "trajno naputanje globalne uloge zaposlenog u
odreenoj radnoj organizaciji" sasvim lako moemo meriti
registrovanjem sluajeva prekida radnog odnosa. Uz to se relativno lako
dobijaju osnovni podaci o fluktuentima, tj. podaci o polu, starosti,
kolskoj spremi ili kvalifikacijama i o vrsti posla ili radnog mesta, osoba
koje su napustile organizaciju. Za prouavanje motivacione pozadine
fluktuacije, pored ovih obeleja fluktuenta, korisni su i podaci o
razlozima prekida radnog odnosa, koji se dobijaju izlaznim intervjuom.
Te intervjue je, meutim, retko kad mogue obaviti, jer je sa ljudima
koji su ve otili i koji su obino u svom ogorenju nespremni da
razgovaraju sa predstavnicima bive firme, teko uspostaviti kontakt.
Istraivaima su utoliko dragoceniji podaci o razlozima i motivima
potencijalnih fluktuenata, dakle onih kod kojih postoji namera
naputanja posla, ali koji tu nameru jo nisu ostvarili. Ova namera, koja
se jo oznaava i kao latentna ili potencijalna fluktuacija^, se moe
ispitivati jednostavnim pitanjima u anketnim upitnicima ili intervjuim
uzoraka zaposlenih, u organizacijama koje nas interesuju, a kao
fenomen na nivou grupe ili radne organizacije moe se raunati i kao
poseban pokazatelj. Namera da se prekine posao (Intention to quit) se
pokazala kao najindikativniji nebihevioralni prediktor fluktuacije. U ve
pomenutom istraivanju Kerstena i Spektora, kao i u istraivanju
Gerharta
61
, izmeu namere da se prekine posao i stvarnog prekida posla
tj. fluktuacije utvrena je prosena korelacija r=0,38. U ovim
istraivanjima se, meutim, pokazalo da se prognostika vrednost i ovog
prediktora smanjuje u situacijama kriza zapoljavanja.
Autor ove knjige i njegovi saradnici, u svojim istraivanjima
organizacijske integrisanosti ljudskih resursa, koriste varijablu lakoa
naputanja organizacije, koja je po svojim uzrono posledinim
59
upanov, J. , i Moi na, S. , po Guzi na, M. (1980), op. ci t . st r. 72, 73, [20]
60
Rusal i nova, A, po Guzi na, M. (1980), op. ci t . st r. 74-75, [20]
61
Ger hart , B. ( 1990): Vol unt arj Turover and Al t ernat i ve Job Oppot uni t i es,
Journal of Appl i ed Psychol ogy, 5, 467-476, [17]
726
relacijama srodna opisanoj nameri naputanja posla
62
. Ova varijabla
predstavlja globalnu i direktnu meru privrenosti organizaciji, a njen
indikator je pitanje da li bi i koliko rado ispitanik prestao da radi u
svojoj radnoj organizaciji, ukoliko bi, na nekoj meunarodnoj lutriji,
dobio doivotnu rentu u iznosu dvostruko veem od njegove sadanje
plate.
Fluktuacija, kao i apsentizam, koji inae ine okosnicu
ponaanja udaljavanja, u skladu sa upravo razmotrenim argumentima,
su relativno lako merljivi indikatori "psiholokog stanja" organizacije,
odnosno niotivisanosti i angaovanosti njenih ljudskih resursa.
5.2.2.5. Nesree i nezgode na radu
Za ono to se u argonu zatite na radu kod nas naziva
nesreama, u odgovarajuoj stranoj literaturi koristi se ime udes
(accident). ira defincija ovog pojma je "neoekivani dogaaj koji
prekida ili ometa predvieno odvijanje proizvodnih aktivnosti ili
procesa"
63
. Psihologija rada se, meutim, bavi uglavnom udesima koji
dovode do povreda (injuries), oboljenja i nesrea (fatalities), pa se zato u
domaoj literaturi za udese obino koristi izraz "nesree i nezgode na
radu". Izuzetan drutveni znaaj prouavanja i suzbijanja nesrea na
radu, moe biti argumentovan mnogim podacima kao to je onaj da SAD
tokom Drugog svetskog rata na frontovima imale 262 hiljade mrtvih,
a da je u istom periodu u samoj zemlji bilo 355 hiljada poginulih u
nesreama na radu, ukljuujui i saobraajne nesree i nesree u
domainstvu
64
.
Za razumevanje okolnosti i uzroka koji dovode do nesrea
veoma je koristan sekvencijalni model kojim su prikazane faze
nastajanja ili izbegavanja udesa (slika 5.2.)
65
.
Razliiti faktori koji uslovljavaju udese na radu mogli bi se
svrstati u dve opte kategorije - u situacione inioce i individualne inioce.
62
uki, B. i Franceko, M. (prireivai): Organizacijska multikulturalnost i evropski
identitet, (tema broja Linost u viekultumom drutvu, vol.4/2002) Univerzitet u
Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsekza psihologiju,, str. 18,22, [l 1]
63
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational
Psychology, Umvin Hyman, London, p.422, [34]
64
Petz, B. (1987), op.cit. str. 139, [39]
65
Rams ev, J . D. ( 1978) modi f i kovano pr ema McCor mi ck, E. J . & I l gen, D.
(1989) op.cit. p.424, [34]
127
Izloenost opasnoj situaciji

da
ne
Slika 5.2. Sekvencijalni model udesa na radu
Neophodni prethodni uslov da doe do udesa, po prikazanom
modelu, izloenost opasnoj situaciji je ustvari skup situacionih inilaca.
Tu spadaju pre svega karakteristike samog rada, odnosno vrste posla.
Opte je poznato da, recimo, kancelarijski poslovi nose mnogo manje
rizika od povreivanja nego poslovi u proizvodnji, a ni svi proizvodni
poslovi ne donose istu izloenost opasnostima. To se pokazalo i u
jednom istraivanju autora ove knjige i njegove koleginice Dobrile
Jovanovi - Vuji
66
, kojim je, izmeu ostalog, utvreno da je broj
povreda proizvodnih radnika koji obavljaju poslove van trake za 48%
manji od broje povreda radnika koji rade na proizvodnoj traci, u
66
Cuki, B. i Jovanovi, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije,
Ergonomija br.5/81, Beograd, str. 5-10, [7]
128
montai fabrike automobila. Okolnosti i organizacija rada, takoe,
uslovljavaju udese, recimo, noni rad ili tempo rada, a naroito
postojanje ili nepostojanje adekvatne tehnike zatite i zatitnih
sedstava. U ovu grupu spadaju dobro osvetljenje tj. vidljivost, kao i
mikro klimatski uslovi, na primer ekstremno visoka ili ekstremno niska
temperatura na mestu rada.
Ostale sekvence u modelu, ukazuju na razliite individualne
inioce udesa. U prvoj sekvenci, opaanje opasnosti, deluju inioci
senzorne sposobnosti, perceptivne sposobnosti, nivo budnosti i slino. U
sekvenci spoznaja Hi uoavanje opasnosti, deluju faktori mentalnih
sposobnosti, iskustva, obuenosti, obavetenosti i si. Na odluku, ili
odlunost, da se izbegne opasnost pored iskustva i obuenosti deluju
stavovi, motivacija, tendencija prihvatanja rizika, a u vezi s tim osobine
linosti. Najzad sposobnost da se izbegne opasnost odnosi se na fizike
sposobnosti i karakteristike, psihomotorne sposobnosti i na
odgovarajue fizioloke procese.
U skladu sa ovim modelom, suzbijanje ili preventiva nesrea i
nezgoda na radu odnosi se pre svega na dobru profesionalnu selekciju
kandidata za radna mesta na kojima postoje opasnosti od udesa, zatim na
sigurnosno obuavanje i vaspitanje, a u sklopu toga i na sigurnosno
informisanje, upozoravanje i propagandu. Pri tom je bitno da sigurnosna
radna ponaanja, tj. bezbedna postupanja sa materijalima, alatima,
opremom, mainama ili vozilima, budu usvojena kao socijalne norme
radnih grupa. Drugim recima, kao kontekst svih ostalih sigurnosnih
preventivnih mera, neophodno je stvaranje psiholoke klime sigurnosti na
radu.
Iz do sada reenog jasno je da su nesree i nezgode na radu
pored psihofizike i psihofizioloke uslovljenosti, uslovljene i brojnim
psiholokim faktorima. Iako o tome nema direktne istraivanjima
utvrene argumentacije (jer su istraivanja ove vrste teko izvodljiva),
praksa nam ukazuje da neke nesree i povrede na radu mogu biti
komponente ponaanja udaljavanja. Loginost ove pretpostavke
proizlazi iz principa ideomotorike i iz analiza psiholoke pozadine nekih
nesrea.
Ideomotorni mehanizam u nastajanju udesa na radu, znai da
se radnikova ideja ili pomisao na to da bi mu se mogla desiti nesrea, u
izvesnim okolnostima moe da izazove neki opasan nehotini pokret ili
postupak, koji dalje dovodi do nesree. Ideomotorne radnje nastaju
nezavisno od nae volje, kao automatsko realizovanje odreene motorne
predstave. Mada se ova vrsta pojava prvenstveno odnosi na jednostavne
729
pokrete ili postupke, ona je srodna znatno sloenijim oblicima
ponaanja koji se odvijaju po nekom scenariju, koji nismo svojevoljno
odabrali, ali koji nas opseda pod uticajem motiva kojih ne moramo biti
svesni. Moe se raditi, dakle, o ivotnom skriptu, o posthipnotikoj
sugestiji, o viziji uspeha ili o viziji propasti, ali i o nekoj vrsti "rentnog"
samopovreivanja. Iz literature su poznati sluajevi samoranjavanja
vojnika u ratu, koji esto razmiljaju kako bi im bilo bolje da budu
ranjeni (po mogustvu lake) i prebaeni na leenje u pozadinu, nego da
ostanu na frontu i poginu. Kada im se dogodi samoranjavanje takve
vojnike optuuju da su to uradili namerno, mada je psiholoki sasvim
mogue i verovatno, da se radi o ideomotornoj radnji nastaloj zbog
vojnikove opsednutosti idejom da bi se spasao kad bi bio lake ranjen.
Autor ove knjige se zalae da ovakvo nenamerno ispunjavanje scenarija
koji su sloeniji od jednostavnih motornih predstava, oznaavamo
imenom ideoaktualizacija. Primer koji dobro ilustruje fenomen
ideoaktualizacije je sluaj Jungovog alpiniste, pacijenta koga je najpre
progonio san o tome kako u jednom usponu na Alpima, gubi oslonac i
pada u provaliju, da bi zatim zaista doiveo pogibiju, na isti nain (po
istom scenariju) koji je opisao na tek. zapoetim psihoterapeutskim
seansama.
Primer udesa na radu koji moemo posmatrati kao ponaanje
udaljavanja, mogao bi biti nesreni sluaj, koji se dogodio 60-tih godina
u Zavodima "Crvena zastava". U ovom preduzeu je tada bilo previe
ljudi koji su imali proizvodna zanimanja i nekada radili na proizvodnim
radnim mestima, a uspeli da se, koristei atmosferu samoupravljanja i
politizovano ekstenzivno zapoljavanje, prebace na reijske ili
slubenike poslove. Zbog toga je, u okviru tadanje privredne reforme,
dolo do masovnog prerasporeivanja zaposlenih, iz slubi i reije u
proizvodnju. Otpori tom poduhvatu su bili veliki, jer su vraanje u
proizvodnju mnogi doivljavali kao degradaciju, pa je itava akcija
izvedena u formi kampanje kojom je obuhvaeno istovremeno oko 1600
radnika. Pored ostalih, jedna mlada radnica koja je najpre radila u
preseraju, pa zatim vie godina kao slubenica, bila je vraena da
ponovo radi za presom. Dok je bila slubenica, ona izgleda da nije htela
da poznaje svoje nekadanje kolege iz preseraja, pa su je oni pri
povratku doekali podsmehom i ruganjem u ne ba prijateljskoj
atmosferi. Reagovala je povlaenjem u sebe, skinula je lak sa noktiju,
obukla plavi radni mantil i radila za mainom esto plaui. Jednog
dana, za vreme pauze dok je bila odsutna, elei da joj napakoste, neki
od presera su pokupuli puno raznobojnih olovica i naredali ih po njenoj
presi, kao eto, doneli su joj inovniki alat, koji njoj sleduje.
130
Kada je dola, razumela je poruku, i nastavila da radi, opet plaui.
Ubrzo zatim, dogodila se nesrea - presa joj je zakaila aku i odsekla
prste. Ona se vie nikad nije vratila u tu sredinu i nikad vie nije radila
za mainom.
5.3. SPOLJANJAI UNUTRANJA MOTIVACIJA U RADU
Shvatanje odnosa spoljanje (ekstrinzine) i unutranje
(intrinzine) motivacije za rad je jedno od centralnih pitanja psihologije
rada. Psiholozi, kao i svi oni koji poznaju ljudsku prirodu, naglaavaju
vanost unutranje motivacije, dok oni koji samo povrno razumeju
odnos oveka prema radu, uglavnom priznaju samo spoljanju
motivaciju za rad. Teorijski pristup kojim se opravdava spoljanje
motivisanje za rad, predstavlja shvatanje o oveku kao racionalno-
ekonomskom biu, a koje potie iz klasinih tzv. mainskih teorija
organizacije, dok su shvatanja o oveku kao socijalnom biu ili shvatanja
o oveku kao samoaktualizujuem biu, teorijski pristupi kojima se
opravdava primena unutranjeg motivisanja, i koja dolaze iz kasnijih tzv.
psiholokih teorija organizacije (Shein, E. H. 1965)
67
.
5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA
Poetkom prolog veka, u okviru tada vladaj ue doktrine
naunog menadmenta, dominiralo je shvatanje o ekonomskom oveku
(Rational-Economic Man), po kome je radnik iskljuivo motivisan
platom. Logika takvog izrazito spoljanjeg, ili ekstrinzinog motivisanja,
je da zaposleni ovek dolazi u radnu organizaciju da bi zaradio novac
koji mu je potreban za zadovoljenje njegovih drugih potreba.
Zadovoljenje ostalih ljudskih potreba se odvija u vanorganizacijskom
ambijentu, dakle u radnikovoj privatnoj sferi. U tom drugom ambijentu
ovek zadovoljava svoje egzistencijalne potrebe, jer se tamo on i njegova
porodica hrane i stanuju, odevaju i slino. Van radne organizacije
zaposleni ovek zadovoljava i razne svoje socijalne i ego potrebe, jer
tamo doivljava ljubav i prijateljstvo, a moe ispoljavati i kreativnost u
svojim hobijima, u sportu, umetnosti ili u svom drutvenom ivotu.
Radnik dakle, po modelu ekonomskog oveka, u radnoj organizaciji
zadovoljava svoje materijalne potrebe obezbeivanjem prihoda, a tamo
67
Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC.,
Englewood Clifts, New Jersey; pp 46-60. [47]
131
ne zadovoljava svoje ostale ljudske potrebe, odlaui njihovo
zadovoljenje za period van radnog vremena. Na taj nain se uloga rada
odvaja od slobodnog ivotu i smeta u svet nunosti, jer on "radi na
jednom mestu da bi iveo na drugom mestu". Dobra ilustracija izrazito
ekstrinzinog motivisanja je model motivisanja pojaanjem, koji smo
detaljno razmotrili u prethodnom poglavlju.
Racionalno - ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije
kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, nije dovoljno
68
. Ono
dodue pokree zaposlene da dolaze na posao i obavljaju zadatke koje
dobijaju od svojih efova, ali tako da se lako moe desiti da rade bez
volje i zainteresovanosti, pa niti su zadovoljni niti su efikasni (Katz, D. &
Kahn, R. L. 1966)
69
.
5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOKIH POTREBA
Pomeranje teita motivacije za rad ka socijalnoj motivaciji
pokrenuto je uvenim Hotorn (Hawthorne) istraivanjima, koja su
ukazala na motivicionu vrednost ljudskih odnosa na radu. Jo poetkom
tih istraivanja, u pogonima Vestern elektrik kompanije u Hotornu, u
Americi, utvreno je da je ve i samo obraanje panje na rad
posmatranih radnica dovelo do poveanje njihovog zalaganja i radnog
uinka (Mayo, E. 1933)
70
. Radilo se o pojavi koja je kasnije nazvana
Hotorn efekat, i koja govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade
samo za novac, ve da je njihova ljudska potreba da rade za nekog, da
rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenja
svog rada i radnog ponaanja u formi ukazivanja panje, odobravanja ili
priznanja. U tom smislu razvijen je nov pristup po kome je radnik
prvenstveno socijalno bie (Social man), a motivacija za rad zasnovana na
socijalnim motivima jednako kao i na ekonomskim, ili ak i vie nego na
njima. Taj novi koncept je dobio i mnoge druge empirijske potvrde u
istraivanjima Zeleznika, Vajta, Siora i ostalih, a postao je i okosnica
kole ljudskih odnosa na radu (Shein, E. H. op.cit. pp. 52-53). Prema
Mejo-vim zakljucima na osnovu rezultata Hotorn studija, bilo je
68
Steers, R. M. & Porter, L. W.: Motivation and workbehavior, McGraw-Hill,
New York, pp 242-252. [53]
69
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley,
New York; pp 340-344. [24]
70
Mayo, E. (1933) prema Riggio, R. E. (1990) Introduction to
industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher
Education, Glenvievv - Illinois, London - England, plO; [42]
132
shvaeno da je rad u velikim organizacijama, posebno industrijskim,
rasparan na sitne operacije iji je smisao teko uoljiv, pa za radnika
takav rad i nema drugog smisla, sem to mu donosi zaradu. U socijalnoj
komponenti tog rada, meutim, smisao je ouvan ukoliko radnik
pripada odreenoj radnoj grupi pred kojom on stie i odrava svoj
ugled, koja mu odaje priznanja i koja ga prihvata. Time je
argumentovana primenjivost socijalne motivacije za rad.
Mejo-vi zakljuci su istovremeno podstakli pitanja o tome da li
je mogue pomoi radnicima da otkriju izgubljeni smisao, podelom rada
usitnjenih, poslova, da li se takvim poslovima moe pridodati novi
smisao, i da li se takvi poslovi mogu zameniti ili dopuniti bolje
osmiljenim radom. Praksa je pokazala da takve mogunosti u
industrijskim organizacijama postoje, mada ne svuda u istoj meri.
Ovakvo osmiljavanje angaovanja zaposlenih, prema radovima
Erdirisa, Maslova i Mek Gregora, upuuju na primenjivost ego -
motivacije u radu, koja proizlazi iz potreba zadovoljenja naeg "ja" kroz
samoprocenjivanje, iz potreba za autonomijom i samostalnou, i iz
potreba za samoaktualizovanjem. Bavei se problemom ego - motivacije
u radu, pomenuti autori su razvili novu koncepciju po kojoj je radnik
prvenstveno samoaktualizujui ovek koji u radnoj organizaciji ponajpre
tei da ispolji i oproba maksimum svojih sposobnosti i ostalih potencijala
(Shein, E. H. op. cit. pp. 56-57). Shvatanje o radniku kao
samoaktualizujuem oveku, u organizacijskom kontekstu, je jedan od
korena kasnije uobliene doktrine (ili kole) ljudskih resursa.
5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEA MATERIJALNIH I PSIHOLOKIH
POTREBA
Pomeranje teita od jednog ka drugom pristupu motivaciji za
rad, koje smo ukratko razmotrili, nije znailo potpuno odbacivanje
argumenata u prilog ranijih pristupa. Iako su novi pristupi bili usmereni
na prevazilaenje jednostranosti ranijeg, svaki od tri navedena pristupa i
sam predstavlja izvesno pojednostavljenje i ematizovanje sloene
motivacije za rad. Zavisno od razliitosti i promenljivosti situacija u
radnoj organizaciji, razliitosti i promenljivosti linih situacija radnika,
odnosno razliitosti njihovih linosti, struktura individualne motivacije
za rad je takoe razliita i promenljiva. Obilje motiva koji pokreu
ljude u radu, esto prevazilazi okvire triju osnovnih pristupa radnoj
motivaciji. Moglo bi se rei da je, u tom smislu, najispravniji motivacioni
pristup radniku kao kompleksnom oveku. Ovim pristupom se integriu
133
sva tri prethodno opisana, i uzima se u obzir sva sloenost i
promenljivost ljudske motivacije. Po tom pristupu teite radne
motivacije konkretnog radnika u konkretnom poslu moe biti bilo na
egzistencijalnim, bilo na socijalnim bilo na ego motivima, ili na njihovoj
ravnotei, ili njihovoj kombinaciji sa nekim posebnim motivima vezanim
za datu situaciju
71
. U primeni ovakvog pristupa, za menadere je bitno
da dijagnostikuju optimalnu strukturu motivacije konkretnih radnika u
konkretnim situacijama, da poznaju i uvaavaju razliitosti pojedinih
radnika i njihovih situacija i da fleksibilno prilagodavaju svoje
(motiviue) ponaanje razliitim prilikama i razliitim saradnicima
72
.
Radi toga je za menadere veoma vano da poznaju prirodu ljudske
motivacije, kao i razliite motivacione modele koji se mogu primeniti u
organizacijskoj praksi.
5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA
Za razliku od radnih sposobnosti koje, bilo da su uroene ili
steene, ostaju uglavnom nepromenjene tokom radnog veka, motivi za
rad se menjaju od situacije do situacije, ili tano je reeno, proizlaze iz
sloene interakcije konkretne linosti i njenog rada, odnosno linih prilika i
okolnosti vezanih za posao.
Neki od motiva traju krae vreme, privremeno nestaje, da bi se
opet ubrzo obnovili. Ciklina promenljivost motiva je
najkarakteristinija za takozvane homeostatike motive, koji se javljaju
da bi se zadovoljila neka, recimo, fizioloka potreba koja se pojavljuje,
gubi se kad je privremeno zadovoljena, pa opet deluje kad postupno
naraste do neke mere. Za ovakvo javljanje, gubljenje i ponovno javljanje
motivacionog dejstva neke potrebe, iz fiziologije je pozajmljen naziv
homeostaza, a dobar primer te pojave bi moglo biti motivaciono
delovanje potrebe za tenou, koja ciklino uslovljava motiv ei.
Javljanjem i nestajanjem motiva ei moemo lepo ilustrovati i
princip motivacionog ciklusa koji je razvijen po analogiji sa
homeostazom, ali se u psihologiji ne odnosi samo na motivaciono
delovanje fiziolokih potreba, ve i na delovanje socijalnih i ego potreba.
Ako, recimo, peaimo po toplom danu nekim retko nastanjenim
predelom, znojenjem emo brzo gubiti tenost i dospeti u stanje
71
Razmotreni teorijski pristupi su podrobno obraeni i u knjizi Radojice
Bojanovia (1988): Psihologija meuljudskih odnosp Nauna knjiga, Beograd,
str. 125-138. [1]
72
Shein, E. H. op. cit. pp. 60-61. [47]
134
dehidriranosti. Naa potreba za tenou koja je bila zadovoljena, sada
vie nije zadovoljena. Nezadovoljena potreba dovodi do uznemirenja tj.
nagonske tenzije, koja pak postaje motiv ili pokreta odreenog
ponaanja, tek ako opazimo neki objekat u kome moemo doi do
zadovoljenja svoje potrebe, to predstavlja uoavanje ili odreivanje cilja.
Cilj je ovde, dakle, zadovoljenje nae potrebe, vezano za odreeni
objekat koji moe biti kua u daljini, izvor, potok ili bunar koji smo
opazili, ili za koji znamo od ranije gde se nalazi. Nae, motivom ei
pokrenuto ponaanje, dakle kretanje ka cilju, obino nailazi na neke
prepreke koje zahtevaju ulaganje napora da bi se savladale, bilo da se
radi o prelaenju puta odreene duine, o zamornom usponu ili recimo
preskakanju visoke ograde. Neka od ovih prepreka, na primer rezanje
opasnog psa pored bunara u dvoritu kue iji su ukuani odsutni, moe
nas odvratiti od cilja, ali ako prepreke savladamo, stii emo na ciljani
objekat i ostvariemo svoj cilj - napiemo se vode. Ovim inom naa
potreba za tenou je opet zadovoljena, pa je time dovren motivacioni
ciklus, koji je bio zapoet procesom dehidracije. Opisani motivacioni
ciklus je ematski prikazan na slici 5.3.
Dostignut cilj = zadovoljenje
potrebe

Opadanje
zadovoljenosti
potrebe
Instrumentalno
ponaanje uz
savladavanje
prepreka
Motiviue stanje
nezadovoljenosti potrebe
Slika 5.3. ematski prikaz motivacionog ciklusa
Logika motivacionog ciklusa nam ukazuje na to da su rad,
pojedini postupci i celina ponaanja svakog oveka, motivisani njegovom
tenjom da zadovolji neke svoje potrebe. Vano je uoiti da osnovu
135

ljudske motivacije ine nezadovoljene potrebe kao motivatori, tj.
pokretai odgovarajueg ponaanja, im je neka potreba zadovoljena,
ona gubi svoju pokretaku mo. U jednoj od najpopularnijih teorija
motivacije, Abraham Maslov je opisao pet nivoa ljudskih potreba
organizovanih u hijerarhijskom redosledu, zavisno od njihove
pokretake snage. On je svoju teoriju nazivao "holistike dinamikom
teorijom motivacije"
73
elei da naglasi celovit pristup motivaciji i
dinamiku delovanja jednih vrsta potreba na druge, ali je ona, u literaturi,
poznatija kao motivaciona teorija hijerarhije potreba. Prvi nivo ljudskih
potreba, po Maslovljevoj teoriji, ine elementarne fizioloke potrebe, za
hranom, vodom, vazduhom, odravanjem odreene telesne temperature i
slino. Drugi, vii nivo ine potrebe za sigurnou, zatim potrebe za
pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju, zatim potrebe za potovanjem i
samopotovanjem i, najzad, potrebe za samoaktualizovanjem ili
samoostvarivanjem. Ako neki nii nivo potreba nije bar delimino, ili
preteno zadovoljen, vii nivoi potreba ne deluju. Kod oveka koji je u
stanju teke hronine gladi, itava motivacija je podreena potrebi za
hranom, a potrebe za sigurnou ili recimo ljubavlju ne deluju. Kada su,
recimo, fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou uglavnom
zadovoljene, u prvi plan dolaze potrebe za pripadanjem prijateljstvom i
ljubavlju. Ako i one budu uglavnom zadovoljene, onda najvie deluju
potrebe za potovanjem i samopotovanjem. Najzad, u situaciji relativne
zadovoljenosti svih niih nivoa potreba, kao sloen motivator, mogu
delovati potrebe za samoaktualizovanjem
74
.
Uzajamna uslovljenost raznih vrsta motivacije se ogleda u tome
to javljanje jednog motiva, koji pokree instrumentalno ponaanje radi
zadovoljenja jedne potrebe, zavisi ne samo od apsolutne jaine te
potrebe, ve prvenstveno od njene relativne jaine u odnosu na druge
potrebe i stepen njihovoh zadovoljenja. Nii nivoi potreba imaju najveu
snagu, ali i njihova snaga varira zavisno od stepena nezadovoljenosti.
Ako su ekstremno nezadovoljene, na primer ako ovek mesecima pati
od hronine gladi, a onda nekoliko dana uopte nema hrane, njegova
egzistencija je ugroena, a zadovoljenje potrebe za hranom postaje
urgentno i motiv gladi je krajnje dominantan. Za razvijanje drugih
motiva, iz viih nivoa motivacionih potreba, nema mesta. Ukoliko su,
meutim, potrebe za hranom bar delimino zadovoljene, mogu se javiti
motivi sigurnosti, sa sledeeg nivoa motivacionih potreba. Ovi motivi su
utoliko jai ukoliko je sigurnost tee ugroena, ali i ukoliko je prethodni
73
Maslov, A. H (1982): Motivacija i linost, Nolit, Beograd, str. 92;. [32]
74
Maslov, A. H (1982) op. cit., str. 92-102., [32]
136
nivo fiziolokih potreba potpunije zadovoljen. Obe pomenute vrste
motiva, fizioloki motivi i motivi sigurnosti, spadaju u egzistencijalne
motive, ali meu njima po Maslovljevom modelu, postoji hijerarhijski
odreena dinamika lepo vidljiva u primeru iz ilustracije 5.1.
Ilustracija 5.1. Beduin u bekstvu od osvete
Zamislite ovakvu scenu: usamjleni beduin bei pred poterom grupe
drugih beduina koji ga progone da bi ga ubili zbog osvete. Uspeo je da im zavara
trag, ali oni znaju da je tu negde blizu i uporno ga trae. Poto nije u situaciji
da pobegne u umu u kojoj bi se dugo skrivao, on bei tamo gde moe - u
pustinju. Oni, pak, ubrzo shvataju da je on pobegao tamo gde je jedino mogao
pobei, ali vie ne znaju u kom pravcu da ga trae. Znaju, meutim, da
progonjeni ne moe dugo izdrati u pustinji sa oskudnom zalihom vode, pa zato
smiljaju gde e mu u narednim danima postaviti zasede. Progonjeni to isto zna
i trpi sve veu e, nadajui se da e u meuvremenu neto pametno smisliti, da
e moda naii neki karavan snabdeven vodom, ili e se desiti neto drugo to e
biti spasonosno. Motivi sigurnosti su tada kod njega jo uvek dominatni, ali
nezadovoljenost potrebe za tenou rapidno narasta, pa u jednom momentu
motiv ei nadjaava motiv sigurnosti. Beduin i dalje zna da ga u oazama, na
mestima na kojima ima vode, ekaju osvetnici, ali ipak zavarava samog sebe
racionalizacijama da su moda njegovi progonitelji poverovali da je preao na
drugu stranu pustinje, pa da su odustali, da ne mogu uvati ba sva mesta na
kojima bi on mogao da se pojavi, i tome slino. Najzad, kad dehidracija dostigne
kulminaciju, on bez razmiljanja nezadrivo uri na mesto gde se moe napiti vode,
i gde ga njegovi progonitelji gotovo sigurno ekaju.
Ova faza predstavlja prevagu i dominaciju ei kao jaeg motiva
fundamentalnijeg nivoa nad motivom sigurnosti vieg nivoa.
Zaposlena osoba u razvijenom industrijskom drutvu je
egzistencijalno zbrinuta tj. ima prikladnu odeu, nije due izloena
ekstremno visokim ili ekstremno niskim temperaturama, i tome slino.
To znai da mogu protei godine i godine a da ona ne doivi pravu ili
dugotrajniju glad ili e, odnosno tea liavanja zadovoljenja svojih
elementarnih fiziolokih i fizikih potreba, izuzev ako ne bude izloena
ratnim razaranjima, zemljotresima i drugim, relativno retkim, nesrenim
zbivanjima ili dogaajima. Kada, meutim, u nekim izuzetnim
okolnostima doe do ekstremne nezadovoljenosti elementarnih
fiziolokih potreba, onda one ispoljavaju najveu motivacionu snagu, u
odnosu na sve druge vrste potreba.
Osoba ije su elementarne fizioloke i fizike potrebe
uglavnom zadovoljene, moe ipak strepeti od buduih liavanja u vezi sa
137
njima. Nagovetaji ili verovatnost ekonomskih kriza, gubitka posla,
razboljevanja i raznih nesrea, mogu takoe motivisati, ali to ve spada
u nezadovoljene potrebe sigurnosti. Potrebe sigurnosti su, meutim, i
same relativno zadovoljene u vie manje normalnim ivotnim
okolnostima zaposlene osobe. Iako je u modernim gradovima vrebaju
mnoge opasnosti, od ulinog nasilja do saobraajnih nesrea, ona ne
gubi lako oseaj ekonomske ili fizike sigurnosti, a brige koje se mogu
esto javljati, ona ipak dri pod kontrolom oslanjajui se na vrste
injenice koje joj osiguravaju egzistenciju.
Potrebe za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju, dakle,
socijalne potrebe mogu biti dosta oskudno zadovoljavane u savremenim
industrijskim drutvima. Delom zbog toga to je u savremenim
drutvima dosta est raspad porodica, ili zbog toga to pojedinci u
potrazi za poslom odlaze iz svoje sredine u esto vrlo udaljene gradove,
a delom zbog toga to urbana sredina kao i radne organizacije ne
pruaju dovoljno mogunosti za socijalne kontakte. Sveprisutni
kriterijum materijalnog interesa u poslovnom ivotu, takoe, oteava
zadovoljavanje socijalnih potreba, pa je za mnoge zaposlene osobe
karakteristina hronina "glad" za prijateljskim odnosima, ljubavlju i
oseajem pripadnosti. Kod takvih osoba je dosta ogranieno
motivaciono delovanje elementarnih fiziolokih potreba i potreba za
sigurnou, jer su te potrebe uglavnom zadovoljene, ali zato je pojaano
motivaciono dejstvo socijalnih potreba.
Sadraj potreba za potovanjem i samopotovanjem je dvojak.
Pojedincu je potrebno da redovno doivljava, tj. prima, izraze potovanja od
drugih osoba. Takvi izrazi potovanja imaju veu vanost ako dolaze od
relevantnih osoba, tj. onih "do ijeg nam je miljenja stalo", odnosno, od
onih koji po svojoj kompetentnosti ili po svom poloaju mogu biti arbitri, ili
od onih koje volimo. Druga podvrsta potreba iz ove grupe je, potreba za
samopotovanjem koje delom proizlazi iz potovanja ili cenjenja koje nam
iskazuju drugi, a delom se zasniva na sopstvenim procenama sopstvenog
ponaanja, sopstvenih dostignua, ili recimo sopstvenog izgleda ili imida.
Lako se moe zapaziti da nekom studentu, lanu nae porodice ili lanu
odreene radne grupe, nije dovoljno to od svog socijalnog okruenja prima
obilje izraza privrenosti, prijateljstva ili ljubavi, ve pored toga udi za
izrazima priznanja za ono to ini ili ume, ili za povoljnim ocenama svog
izgleda, svoje snage, lepote ili talenata, pa i svoje moi ili sopstvene zarade.
Dobijanje potvrda i znakova o sopstvenoj vrednosti, oveku je potrebno
redovno, jer njihovo due izostajanje moe znaiti da "njegova slava tamni", da
njegovi kvaliteti vie nisu aktuelni, odnosno, da on kao linost biva
marginalizovan u datoj sredini. Zbog toga su potrebe za potovanjem i
138
samopotovanjem retko kad potpunije i trajnije zadovoljene. Pa, kao i
socijalne potrebe, predstavljaju stalni izvor radne motivacije.
Najvii nivo motivacionih potreba - potrebe za
samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem, odnose se na to da "ovek
mora da bude ono to moe da bude"
75
, da mu je potrebno da ispolji svoju
prirodu, svoje talente i svoje sposobnosti, da oproba svoje mogunosti.
Samoaktualizovanje je nepresuivi izvor motivacije jer ovek u
uobiajenim uslovima gotovo nikad u potpunosti ne ispoljava sve svoje
mogunosti niti angauje sve svoje sposobnosti. Spontano i kreativno
ponaanje, kojim se zadovoljava ova vrsta potreba, obino je sputano
organizacijskim pravilima i podelom rada. Ako je neiji delokrug u
organizaciji unapred definisan, onda tu nema mnogo mesta za slobodno
ispoljavanje nadahnua, razvijanje novih ideja, ili ulaenje u nove odnose.
Rasprostranjeno je miljenje da zaposleni u visokoserijskoj proizvodnji, na
rutinskim i repetitivnim i poslovima izdeljenim na sitne operacije, uopte
nemaju mogunosti za samoostvarivanje na svojim radnim mestima. Na
suprot tome, vlada uverenje da zaposleni na sloenim i razvojnim
poslovima, kao i menaderi, a posebno naunici i umetnici, svakodnevno
imaju obilje mogunosti za Samoaktualizovanje u svom radu. Podrobnija
analiza bi nam pokazala, meutim, da u sluaju zaposlenih na sasvim
jednostavnim repetitivnim poslovima, ipak postoje izvesne mogunosti
samoaktualizacije, kao i to da je Samoaktualizovanje osoba koje se bave
sloenim strunim i menaderskim poslovima, razvojnim, naunim ili
umetnikim radom, takoe znatno ogranieno.
Samoaktualizovanje u jednostavnim poslovima se pre moe nai
u radnom kontekstu, nainu i kvalitetu rada, nego u samoj prirodi tog
rada. O tome govori ilustracija 5.2., ili recimo, poznato iskustvo iz
japanskih fabrika sa "kruocima kvaliteta" u koje su masovno ukljueni
radnici sa proizvodnih traka. Radnici, naime, koji rade jednoline proste
radne operacije, okupljaju se jednom nedeljno da bi prodiskutovali kako
bi se jo vie mogao poboljati kvalitet proizvoda, ili kako bi se mogle
napraviti nove utede struje, ili kako poboljati osvetljenje u pogonima, i
tome slino. Korisni predloi se registruju, koriste i honoriu skromnim
sumama novca, ali glavni efekat je omoguavanje dodatne
samoaktualizacije radnika, jaanje njihovog osecaja pripadnosti firmi, a
svakako i jaanje njihovog samopotovanja. U prilog oceni da i u
razvojnim poslovima strunjaka, u menaderskom, naunom ili u
umetnikom radu, nema previe ansi za Samoaktualizovanje, ide bar
upuenima poznata injenica da i u njihovom radu dominiraju
75
Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32]
139
nekreativne aktivnosti, kao to su prikupljanje informacija i njihova
obrada, ovladavanje razliitim tehnikama i njihova primena i slino, a da
se kreativno angaovanje ili samoaktualizacija javlja samo povremeno, u
retkim trenucima. U tom smislu govori i ona poznata sentenca da
stvaralatvo dolazi od 99 procenata respiracije (to jest znojenja, odnosno,
obinog rada) i jednog procenta inspiracije (dakle, kreativnog ina).
Ilustracija 5.2. Zidarska samoaktualizovanje
Angaovao sam jedanput grupu zidara da mi neto naprave. Pored glavnog
majstora, bilo je i tri "obina" radnika, a meu njima jedan koji je odavno prevalio
ezdesetu. Oni mlai su radili povremeno estokim tempom, a on je u svoja kolica
tovario manje, radio neto sporije ali ravnomernije, u duim intervalima rada i sa
kraim pauzama. Bio je nov u ekipi, pa sam se ja malo brinuo za njega,
pribojavajui se da moda nee izdrati teak rad do kraja dugog letnjeg dana. On ne
samo to je izdrao ve za razliku od onih mlaih nije posustajao ni na samom kraju
rada. Kao sam ve bio nauio majstorske obiaje, uvee pred veeru, prvu aicu
rakije sam pniio glavnom majstoru, ali on je odbio rekavi "Ne! prva njemu! Ne zato
stoje najstariji, nego to ba ume da radi.".
Bilo je to iskreno priznanje za dostignue, u jednoj prikrivenoj zoni
samoaktualizacije, u jednostavnoj ulozi zidarskog radnika.
Zakljuujui ovu diskusiju o mogunostima za
samoaktualizovanje u normalnim ivotnim i radnim uslovima, moemo
rei da je samoaktualizacija relativno retka, ne samo kod onih koji se
bave obinim poslovima, ve i kod onih koji se bave razvojnim i
stvaralakim radom. Drugim recima to znai da je kod svih kategorija
zaposlenih, potreba za samoaktualizovanjem uglavnom nezadovoljena,
pa u skladu sa tim predstavlja gotovo netaknut izvor motivacije.
Ova diskusija nas, istovremeno, upuuje na injenicu da su
motivacione potrebe viih nivoa obino u manjoj meri zadovoljene, nego
motivacione potrebe niih nivoa. Ovo nas, dalje upuuje na zakljuak da u
obinim ivotnim prilikama, zaposleni ljudi pre mogu biti motivisani
svojim uglavnom nezadovoljenirn socijalnim i ego potrebama, nego svojim
uglavnom zadovoljenim egzistencijalnim potrebama. Pri tom treba imati u
vidu da pored izvorne hijerarhije koja vredi u situacijama ozbiljnijeg
liavanja u sferi egzistencijalnih potreba, postoji i obrnuta ili
paradoksalna hijerarhija motiviuih potreba koja vredi u standardnim
uslovim industrijskog rada, u kojima su egzistencijalne potrebe
uglavnom zadovoljene. Na slici 5.4. je grafiki prikazano paralelno
140
delovanje izvorne hijerarhije motivacionih potreba (leva strana) i
obrnute hijerarhije motivacinih potreba (desna strana)
76
.

Slika 5.4. Izvorna i obrnuta hijerarhija motiva
Po Maslovu, iz pojedinih osnovnih motivacionih potreba
proistiu nove izvedene potrebe, koje takoe imaju motivaciono
delovanje. Neke od ovih dodatnih potreba predstavljaju "neposredne
preduslove za zadovoljenje osnovnih potreba". Primeri takvih
preduslova su "sloboda govora, sloboda da se radi ono to se eli ukoliko
se drugima ne nanosi zlo, sloboda da se ovek nesmetano ispolji,
sloboda da se istrauje i traga za obavetenjima, sloboda da ovek brani
samog sebe, sloboda da se brani pravda, estitost, potenje, red u
grupi"
77
i sline potrebe koje se mogu svrstati u kategoriju vrednosti. U
tesnoj vezi sa osnovnim potrebama sigurnosti su, u tom smislu, potrebe
za poznavanjem sopstvenog okruenja, potrebe za znanjem i
saznavanjem, odnosno potrebe za informisanjem. Oseaj sigurnosti
zavisi od poznatosti i predvidivosti situacije. Poznatost i predvidivost, u
organizacijskom kontekstu, dobrim delom se postie jasnim
definisanjem podele rada i unutranjih odnosa, jasnou zadataka,
poznatou nagrada i kazni i tome slino. Potrebe izvedene iz osnovnih
76
Motivaciona snaga pojedinih nivoa potreba je grafiki prikazana irinom
transferzalnih odseaka trouglova sa strane - levo snaga po izvornoj, a desno
snaga po obrnutoj hijerarhiji.
77
Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32]
141
Potrebe za samoaktuahzovanjem
potreba, dakle, prilino uslonjavaju sliku motivacije za rad. Utoliko je
vanije da menaderi, i ostali koji se u radnim organizacijama bave
motivisanjem zaposlenih, dobro poznaju prirodu ljudske motivacije.
Ovaj model prua optu sliku motivacione dinamike, ali nije
prikladan za direktno predvianje delovanja pojedinih skupina motiva
78
.
Varijable vezane za pojedine vrste potreba, odnosno, za njihovu
motivacionu snagu po izvornoj i po obrnutoj hijerarhiji, ne mogu
posluiti za pravljenje neke formule za univerzalno i automatsko
prognoziranje radnog ponaanja verovatno zato to stepen zadovoljenosti
pojedinih, nivoa potreba ne zavisi samo od objektivne datosti zadovoljenja,
ve i od oekivanja, odnosno, prethodnih iskustava individue i opaanja
ansi da se odreeno zadovoljenje u datoj situaciji dobije, kao i od
drugih osobenosti njenog opaanja. Doivljaj zadovoljstva, ili
nezadovoljstva, je afektivno obojen i kognitivno uslovljen interakcijom
intenziteta zadovoljenja sa oekivanim zadovoljenjem. Radi se o
principu koji je uveo L. W. Porter i koji prema rezultatima sopsrvene
studije preporuuje W. W. Ronan (Ronan, W. W, 1970)
79
.
Za bolje snalaenje u sloenim problemima motivacije,
povremeno treba apstrahovati, na ovoj strani razmotreno, proirenje
liste motiviuih potreba i, kao neku vrstu mentalne eme, koristiti
osnovni Maslovljev model sa pet nivoa potreba. Naravno imajui u vidu,
da se njihov hijerarhijski poredak ne moe bezrezervno tretirati kao
neto uvek unapred dato. Neto bolju praktinu upotrebljivost ima ERG
teorija, u kojoj su sve motivacione potrebe svrstane u samo tri nivoa
80
.
Autor ove teorije Alderfer (Alderfer, C. P.) kao prvu grupu
navodi egzistencijalne potrebe (Existence needs), kao drugu grupu
potrebe povezanosti (Relatedness needs), i kao treu potrebe rasta
(Growth needs), pa je od poetnih slova naziva ove tri grupe potreba
sastavljeno skraeno ime ERG teorije.
Slino kao u Maslovljevom modelu, egzistencijalne potrebe su
najnii, hijerarhijski najjai nivo, a odnose se na sve ono to omoguava
fiziko preivljavanje. Pored fiziolokih i fizikih potreba (za hranom,
78
Miner, J. B. (1983) prema Riggio, R. E. (1990): Introduction to
industriallorganizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher
Education, Glenview- Illinois, London - England, p.159, [42]
79
Ronan, W. W, (1970): Individual and situacional variables relating to job
satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l, Part 2,
Feb. 1970. p. p. 10,11,15, 19. [43]
80
Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley &
Sons, INC., New York, p. 196, [50]
142
vodom, toplotom, snom i slino) iz Maslovljevog modela, ovde su
ukljuene i potrebe vezane za fiziku sigurnost, odnosno ouvanje
telesnog integriteta.
Potrebe povezanosti obuhvataju ulaenje u takve odnose, sa
drugim osobama, koji donose emocionalnu podrku, potovanje,
priznanja i oseaj pripadnosti, dakle, ono to u Maslovljevom modelu
oznaavamo imenom socijalne potrebe.
Potrebe rasta ukljuuju potrebe za samoocenjivanjem, odnosno
samopotovanjem, kao i potrebe za samoostvarivanjem, iz Maslovljevog
modela, a u vezi sa njima potrebe za linim rastom i razvojem kroz punu
upotrebu ili aktiviranje sopstvenih sposobnosti. Pored upotrebe
sopstvenih postojeih i poznatih kapaciteta, ovde se podrazumeva
otkrivanje i razvijanje novih potencijala individue.
Samim tim to su, za razliku od Maslovljevog, u Alderferovom
modelu sve potrebe razvrstane u samo tri nivoa, "omekana" je vrstina
strogo hijerarhijskog poretka iz varijante sa pet nivoa. U istom smislu
deluje smenjivanje zadovoljenja i frustriranosti na susednim
motivacionim nivoima. Naglaavajui princip regresije na nii nivo
potreba u sluaju frustriranosti na viem nivou, Alderfer doputa lake
pomeranje teita motivacije od dole na gore i od gore nadole, tako da
tri razliita nivoa motivacionih potreba u izvesnoj meri dobijaju
karakteristike kontinuuma. (Slika 5.5.). Zadovoljenje potreba na prvom
nivou dovodi do prelaska na vii nivo, a frustriranost na viem nivou
dovodi do prelaska na nii nivo. U krajnjim nivoima, to jest u prvom i u
treem, javlja se, meutim izuzetak. Naime, u sluaju neuspelog
zadovoljenja, odnosno, frustriranosti egzistencijalnih potreba dolazi po
izuzetku do pojaavanja tih istih egzistencijalnih potreba. Slino tome,
uspeno zadovoljenja potreba rasta vodi pojaavanju tih istih potreba.
POTREBE RASTA
POTREBE POVEZANOSTI
EGZISTENCIJALNE POTREBE
Slika 5.5. Kontinuum potreba u ERG modelu motivacije
143
Veoma je zanimljivo Alderferovo objanjenje da hijerarhijski
vea snaga egzistencijalnih potreba u odnosu na potrebe povezanosti,
proistie iz vee konkretnosti objekata zadovoljenja prvih u odnosu na
objekte zadovoljenja drugih potreba. Isto objanjenje vai za poreklo
vee snage potreba povezanosti u odnosu na snagu potreba rasta.
Razliitost konkretnosti i apstraktnosti objekata zadovoljenja pojedinih
vrsta potreba uslovljava razlike u jasnosti, a time i atraktivnosti ciljeva
odgovarajueg instrumentalnog ponaanja
81
. Zadovoljenja egzistencijalnih
potreba se odvija uglavnom preko fizikih objekata, koji predstavljaju
jasno sagledive ciljeve. Objekti zadovoljavanja potreba povezanosti su
znatno apstraktnije socijalne relacije, podlone pristrasnom ili
iskrivljenom opaanju. Najzad, objekti zadovoljavanja potreba rasta su
najapstraktniji jer ih ine unapred teko saglediva dostignua, koja tek
treba otkriti ili prepoznati. Naravno, i ovde pored izvorne hijerarhije,
treba imati u vidu i obrnutu hijerarhiju, kao kod Maslovljevog modela.
5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE
Hercbergova (Hertzberg, F. et al. 1959)
82
dvofaktorska
motivaciona teorija se zasniva na izvesnom odvajanju faktora intrinzine
i faktora ekstrinzine motivacije. Istraivanje kojim je uobliena ova
teorija, sprovedeno je ispitivanjem 200 inenjera i ekonomista iz 9
preduzea, dakle, u industrijskom ambijentu, ali na ispitanicima iz
kategorije strunjaka. U ovom istraivanju od ispitanika su "traili da
navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staa u vezi sa
poslom oseali vrlo dobro, ili pak vrlo loe. Analiza sadraja 5000
odgovora na to pitanje pokazala je da se u odgovorima navedeni faktori
daju podeliti u dosta kategorija, ali da su oni razliiti za ugodno oseanje
od onih za neugodno oseanje."^.
Grupu intrinzinih faktora Hercberg oznaava imenom
motivatorski faktori, tanije motivatorske potrebe (motivator needs), ili
krae motivatori. U njih ubraja potrebe za dostignuima, priznanjima,
odgovornostima, ispunjenjem linosti kroz prirodu samog rada i za
81
Ovakva razliita motivaciona snaga pojedinih potreba, zavisno od
konkretnosti, odnosno, apstraktnosti odgovarajuih ciljeva, u skladu je sa
jednim modelom motivacije postavljanjem ciljeva (Goal setting theorv), a
posebno je znaajna za, kasnije nastalu, doktrinu ljudskih resursa.
82
Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work,
Wiley, NewYork[21]
83
Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb, str.115., [39]
144
linim razvojem i napredovanjem. Motivatorske potrebe su, inae,
srodne potrebama samoaktualizovanja i potrebama rasta, iz ranije
razmotrenih teorija. One bivaju zadovoljene tek ako ovek radi na
podsticajnom i izazovnom poslu koji ga na pravi nain angauje.
Grupa inilaca ekstrinzine motivacije Hercberg je oznaavao
imenima higijenski faktori, higijenske potrebe (hvgiene needs), ili
potrebe odravanja. Oni za razliku od prethodne grupe ne izviru iz
prirode samog rada, ve iz karakteristika sredine u kojoj se rad odvija.
Higijenski faktori su, u tom smislu, razliite potrebe koje mogu biti
zadovoljene ili nezadovoljene kroz politiku firme, nain rukovoenja,
radne uslove, sigurnost na radu, interpersonalne odnose, naknade za rad
to jest plate, i status u poslu.
Kao i u Maslovljevoj teoriji, ovde se imaju u vidu hijerarhijski
vii i nii nivoi potreba. Hercberg, takoe, polazi od postavke da su nii
nivoi potreba u savremenom drutvu uglavnom zadovoljeni. Ukoliko nii
nivoi potreba radnika nisu zadovoljeni, dolazi do njegovog
nezadovoljstva, ali zadovoljenost osnovnih potreba sama za sebe ne
uslovljava njegovo zadovoljstvo. Nasuprot tome, zadovoljenje radnikovih
viih potreba uslovljava da on bude zadovoljan, ali ako zadovoljenje viih
potreba izostane to ne znai da e njegovo nezadovoljstvo biti vee.
Motivatori, dakle, uslovljavaju zadovoljstvo, a izostajanje higijenskih
faktora uslovljava nezadovoljstvo. Dvofaktorski model motivacije je
prikazan na slici 5.6.
Po neobinom imenu "higijenski" faktori i za elu teoriju se
koristi, alternativni naziv higijenska teorija, a smisao ovog izraza u
analogiji sa funkcijom uzimanja lekova i funkcijom odravanja higijene,
u zatiti zdravlja. Po toj analogiji motivatori dovode do zadovoljstva i
motiviu na zalaganje, kao to lekovi lece, dok higijenski faktori samo
tite od nezadovoljstva ali ne motiviu, kao to odravanje higijene titi
od infekcje, ali ne leci ako je do infekcije ve dolo. Vie kasnijih
istraivanja nisu potvrdila tako jasno razgranienje modvatora i
higijenskih faktora kakvo se ispoljilo u radu Hercberga i saradnika, to
dovodi u pitanje validnost dvofaktorske teorije
84
. Ipak trajna vrednost
ovog modela je u tome to nas upuuje na razlikovanje motivacionog
uticaja sadraja posla (job content) od uticaja konteksta posla (job
context), ili drugim recima na razlikovanje intrinzinih od ekstrinzinih
inilaca motivacije^.
84
Locke & Henne (1986), po Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 197. [50]
85
Tifin po navodu iz Petz, B. (1987), op. cit. str. 117; [39]
145
Zadovoljstvo
Motivatori
Dostignua
Priznanja
Odgovornosti Lina
ispunjenost kroz
prirodu rada Lini
razvoj i
napredovanje
Nema zadovoljstva
Nema nezadovoljstva
Higijenski faktori
Politika firme
Rukovoenje
Radni uslovi
Sigurnost na radu
Interpersonalni
odnosi
Naknade / plate
Status u poslu
Nezadovoljstvo
Slika 5.6. Dvofaktorski model motivacije
(Modifikovano prema Racman, D. J. et. al, 1990
S6
)
5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI
Metodi motivisanja zaposlenih u radnim organizacijama su ustvari
svi postupci ili naini kojima te organizacije podstiu svoje pripadnike na
rad. Neki od tih postupka zaista deluju, a neki stvaraju samo privid
motivisanja ali bez ozbiljnijih efekata. Uz korienje motivacionih modela
koje smo razmotrili na prethodnim stranicama, uvek treba imati na umu da
86
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thil, J. V. (1990): Business
today, McGraw-Hill, New York, p.225 ; [41]
146
podsticaji koje organizacija primenjuje moraju biti primereni aktuelnim
motivacionim potrebama zaposlenih. U organizacijskoj praksi se, meutim,
esto dogaa da ljude pokuavaju pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem
njihovih ve zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu
zadovoljene, a koje bi mogle biti pravi motivatori. Kao u onoj kavkaskoj
poslovici koja glasi "Kad hrani koze mesom, a pse senom, i koze i psi e
ostati gladni". Naravno, da bi se u motivisanju za rad koristili teorijski
modeli motivacije, potrebno je imati u vidu koji organizacijski podsticaji
odgovaraju pojedinim uopteno definisanim motivacionim potrebama.
Radi toga moe biti koristan pregled 5.3.
Pregled 5.3. Motivacione potrebe i organizacijski potsticaji (PoMaslovu,
adaptirano prema Moorhead,G. & Griffin, R. W. 1989)
87

MOTIVISUCE
POTREBE
OPTIPRIMERI
PRIMERI U
ORGANIZACIJI
Potrebe
samoaktualizovanja
Dostignua Izazovni posao
Potrebe potovanja i
samopotovanja
Status Zvanje u poslu
Potrebe ljubavi i
pripadanja
Prijateljstvo Prijatelji u radnoj grupi
Potrebe sigurnosti Stabilnost Penziono osiguranje
Fizioloke potrebe Krov nad glavom Osnovna plata
Motivacioni modeli zasnovani na hijerarhiji motivacionih
potreba, i na razlikovanju intrinzine od ekstrinzine motivacije,
pokazuju koje motive u kojim situacijama treba da koristi menadment.
Opte pravilo je da je za organizacijsko motivisanje, u situaciji kada su
egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene, preporuljivo koristiti
podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima. Ipak i to
pravilo ne treba primenjivati automatski, ve samo uz prethodne,
povremena istraivanja i periodine anketne sondae, kojima se ispituje
aktuelna motivacina struktura konkretne skupine zaposlenih, u
odreenoj firmi i odreenom periodu. Logika hijerarhije motiva nam,
pri tom, moe posluiti samo za bolje razumevanje empirijski utvrene
motivacione strukture zaposlenih. Bilo da se radi o jednokratnim
istraivanjima, ili o periodinim sondaama motivacionog delovanja
87
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational behavior, Houghton
Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New
Jersey;p. 110, [37]
147
pojedinih vrsta organizacijskih podsticaja, njihovi rezultati esto
odstupaju od optih pravila iz pojedinih teorijskih modela, ali zato
ukazuju na najdelotvornije metode motivisanja posmatranih zaposlenih
u posmatranom periodu. Primer koji delimino ilustruje ovakav pristup
je veliko istraivanje Boza Juia, sprovedene na 2705 ispitanika u 22
jugoslovenska preduzea, a iji su rezultati, u vezi sa motivacijom,
prikazani u tabeli 5J
88
. Motivi vezani za lini dohodak u ovom
istraivanju su dominantni, jer se na njih odnosi vie od polovine
delovanja svih podsticaja, pa to nije u skladu sa obrnutom hijerarhijom
motivacionih potreba u normalnim uslovima. Ovaj rezultat se, meutim,
moe objasniti snagom motiva u izvornoj hijerarhiji. Jui, naime,
oslanjajui se na podrobniju analizu ostalih podataka, to objanjava
relativno skromnim ivotnim standardom veine ispitanika, koje su inili
proizvodni radnici. U prilog takvom objanjenju idu i neki drugi rezultati
iz istog istraivanja koji pokazuju da su motivi vezani za lini dohodak
jae izraeni kod onih kategorija ispitanika ija su primanja realno nia,
dakle, kod radnika za razliku od rukovodilaca i kod mlaih radnika za
razliku od starijih radnika. Pri procenjivanju sklada ili nesklada ovih
rezultata sa Maslovljevim modelom treba imati u vidu i to da "vea
zarada" a jo vie "pravednija raspodela" predstavljaju organizacijske
podsticaje koji se delom oslanjaju na egzistencijalne motive a delom na
socijalne i ego motive, jer zarada moe predstavljati i statusno obeleje,
kao i lino dostignue.
Tabela 5.1. Faktori znaajni za zalaganje na radu
(Jui, B. 1970, prema Guzina, M. 2980, str. 133)
Mo t i v i P o d s t i c a j i 96
Suma
96
Vea zarada 31,9 Lini dohodak
Pravednija raspodela 24,0
55,9
Bolji odnos rukovodioca 8,9 Odnosi medu ljudima
Dobri drugovi 5,6
14,5
Bolja organizacija 9,7 Tehniki uslovi rada
Bolji uslovi (zatita) 4,8
14,3
Mogunost napredovanja 6,6
Vee prihvatanje predloga 3,0
Posao s veim ugledom 1,1
Ostvarenja linosti
Vea informisanost 0,8
11,3
88
Jui, B. (1970), prema Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Nauna
knjiga, Beograd, str. 133, [20]
148
Na doivljaj zadovoljenja neke potrebe, kako je ranije
naglaeno, pored objektivno datog intenziteta zadovoljavanja, utiu
mnoge psiholoke varijable kao to su oekivanja i opaanja, ili recimo
stavovi. Pored konkretnih oekivanja, na doivljavanje zadovoljenja ili
nezadovoljenja evidentan je jak uticaj sistema vrednosti koje pojedinac
usvaja i koje su karakteristine za datu sredinu i dato vreme. Krajem 60-
tih i poetkom 70-tih, u Jugoslaviji je bila glorifikovana i krajnje
ideologizirana vrednost "raspodela prema radu", tako da su, u tom
pogledu, sistematski podsticana visoka oekivanja radnika, ta oekivanja
u realnosti nisu mogla biti zadovoljena, pa je rezultat bio jaka
frustriranost. Jak uticaj prihvaenih vrednosti na opaanje motivacionog
sistema, svojim istraivanjem iz jednog kasnijeg perioda pokazali su i
Rade Bojanovi i Svetlana izmi
89
.
Za praksu motivisanja je bitno kako lanovi organizacije
opaaju ono to dobijaju od nje, ime su i koliko zadovoljni, kao i ta im
je od toga to dobijaju vanije a ta manje vano. Takve sadraje, stanja
zadovoljenostl, relativnu jainu i meusobne odnose pojedinih
motivacionih potreba, moemo oznaiti imenom motivaciona struktura
odreenih pojedinaca ili grupa lanova date organizacije u datom
periodu. Ako menaderi imaju dobar uvid u motivacionu strukturu
svojih saradnika, moi e da postave efikasan motivacioni sistem,
odnosno da odaberu prave postupke motivisanja.
Da bi menaderi ostvarili ulogu motivatora, dakle, neophodno
je poznavanje motivacione strukture zaposlenih. Da li oni zaista poznaju
motivacionu strukturu svojih saradnika? Jedno zanimljivo istraivanje, u
vezi sa ovim pitanjem, je pokazalo da je opaanje motivacione strukture
sopstvenih radnika, od strane menadera, po pravilu pristrasno i
iskrivljeno.
U ovom istraivanju Robert Kan je, uzorcima od oko 2500
radnika, 196 njihovih poslovoa i 45 njihovih naelnika (tj. glavnih
poslovoa), postavio isto pitanje "Razliiti ljudi ele razliite stvari na
svom poslu. ta je za Vas lino najvanije na poslu?". Ispitanicima je
reeno da na ovo pitanje odgovore tako to e izabrati i oznaiti tri, po
njihovom miljenju najvanije od navedenih deset stvari, tj. motivacionih
varijabli. Sem toga poslovoama je reeno da, pored odgovora za sebe,
procene koje e odgovore izabrati veina njihovih radnika. Naelnicima
je isto tako reeno da, pored odgovora za same sebe, procene ta e rei
veina njihovih saradnika poslovoa. Rezultati su prikazani tabelom 5.2.
89
Bojanovi, R. i izmi, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema
motivacionim sistemima u procesu rada, Rezimei - V nauni skup Empirijska
istraivanja u psihologiji, Institut za psihologiju, Beograd, str.14. [2]
149
Tabela 5.2. S ta podreeni ele na poslu, uporeeno sa procenama koje su dali
njihovi rukovodioci
90

Eostaode.
Glavni poslovoe N^^ Ispitanici
Motivacione"x
varijable N.
Radnici
Rangiranje
varijabli za
sebe samog
Procena
kako e
radnici
rangirati
Rangiranje
varijabli za
sebe samog
Procena
kako e
radnici
rangirati
Rangiranje
varijabli za
sebe samog
Ekonomske
varijable:

Plate prema
radu
61 % 79% 62% 80% 52%
Visina plate 28 61 17 58 11
Penzije i
sigurnost za
starost
13 17 12 29 15
Ne zapinjati
suvie
13 30 4 25 2
Varijable ljudskog

Slaganje sa
ljudima na poslu
36% 17% 39% 22% 43%
Slaganje sa
rukovodiocima
28 14 28 15 24
Mogunost
kvalitetnog rada
16 11 18 13 27
Mogun.
interesantnog
rada
22 12 38 14 43
Ostale varijable:
Mogunost
napredovanja
25% 23% 42% 24% 47%
Dobri fiziki
uslovi rada
21 19 18 4 11
Total
* * * # *
Broj sluajeva 2499 196 196 45 45
Kako se vidi, rukovodioci po pravilu precenjuju vanost
ekonomskog interesa za svoje potinjene, na raun vanosti njihovog
ljudskog zadovoljstva na radu. Tako u pogledu "visokih plata" 61%
poslovoa procenjuje da e radnici taj inilac motivacije izabrati meu
najvanije, a samo 28% radnika je tako i uinilo. Slino tome 58%
naelnika je oekivalo da e poslovoe izabrati ovaj inilac, a samo 17%
poslovoa je zaista tako uinilo. Nasuprot tome, recimo 36% radnika je
90
Prema Likert, R. (1961): New patterns of management, McGraw-Hill, New
York, p. 50., [26]
* Total procenata je iznad 100 zato to ukljuuje tri rangiranja za svaku osobu
150
izabralo "dobro slaganje sa drugovima na poslu" kao jednu od tri
najvanije stvari, dok je samo 17% poslovoa oekivalo da e radnici to
uiniti. Prikazani rezultati pokazuju da naglaavanje ekonomskih
motiva, u menaderskom opaanju motivacione strukture radnika, nije
sasvim neosnovano jer oni zaista spadaju u najvanije vidove motivacije
na radu. Potcenjivanje neekonomskih motiva, u menaderskom
opaanju meutim, oigledno je pogreno jer su i oni bitni za dobru
motivisanost radnika.
Ako je menadersko nepoznavanje, odnosno, pogreno
opaanje motivacione strukture sopstvenih saradnika takvo kako
pokazuju navedeni rezultati istraivanja, onda je upoznavanje
motivacione strukture vaan zadatak rukovodstva svake organizacije.
Menaderi, pri tom, mogu korigovati svoja pogrena opaanja boljim
linim uvidom u motive svojih saradnika, odnosno proveravanjem svojih
ranijih utisaka u razgovoru sa njima, trudei se da izbegnu svoje
stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernu komunikaciju. Ako
ih, meutim interesuje motivaciona struktura vee skupine zaposlenih,
onda je najbolje koristiti ve pominjane anketne sondae, koje bi trebalo
poveriti psiholozima ili drugim strunjacima za ispitivanje stavova i
miljenja. Sadraj pitanja u anketnim upitnicima, koji se koriste za
ispitivanje motivacione strukture, bi mogao biti istovetan ili slian
pitanjima koja su koristili, recimo, Bozo Jui ili Robert Kan, a koja su
pomenuta u ovde prikazanim njihovim istraivanjima.
Kada rukovodstvo organizacije ve poznaje aktuelnu
motivacionu strukturu, pod pretpostavkom da mu je kroz odgovarajuu
edukaciju pribliene razumevanje prirode ljudske motivacije, predstoji
mu praktino motivisanje saradnika, kao zadatak koji se u svakoj novoj
situaciji uvek nanovo javlja. Menaderima su u principu poznate
metode, tehnike i postupci motivisanja, ali oni nisu uvek sigurni kad koji
od ovih postupaka treba primeniti. Uobiajeno je da se u
organizacijskoj, ili recimo kolskoj, praksi za motivisanje koriste razni
oblici materijalnog i psiholokog nagraianja ili kanjavanja, poznavanje
ili praenje rezultata sopstvenog rat/fl,podsticanje i negovanje suradnje,
organizovanje ipodsticanje takmienja, kao i ukljuivanje u odluivanje ili
reavanje problema. Iskusni menaderi umeju da ove motivacione
postupke korisno upotrebe i da izbegni njihove mane, ali istovremeno
ima mnogo onih koji ih primenjuju na neprikladan nain.
Najrasprostranjenije greke u vezi sa ovim uobiajenim postupcima se
odnose na njihovu fragmentarnu, mimo celovitog pristupa motivisanju.
Cesto se dogaa, na primer, da naglaena atmosfera takmienja zaista
pojaava individualno angaovanje na radu, ali da istovremeno dovodi
151
do pojaavanja konflikata i do razaranja atmosfere saradnje, tako da
mnogo individualnog rada nije usklaeno, pa ne daje dobre zajednike
rezultate. Da bi se ovakve i sline motivacione kontroverze prevazile,
dobro bi bilo da se u ponudi psihologije rada menaderima, pored
konkretnih motivacionih postupaka, nae i strategija celovitog
organizacijskog motivisanja, kojom bi se usklaivala celina zahteva
radne situacije sa celinom individualnih stremljenja lanova
organizacije. Vano je da ta strategija bude razumljiva i jednostavna
kako bi je brojni menaderi razliitog obrazovanja i razliitih
individualnosti mogli usvojiti i uspeno primenjivati.
Na osnovu svega onoga to je do sada ovde reeno o prirodi
ljudske motivacije i specifinostima motivacije za rad, na kraju ove
knjige se moe opisati strategija koju bismo mogli oznaiti imenom
trostrano integrisanje organizacijske motivacije. Sutina ove strategije
je usmeravanje razliitih motivacionih postupaka na tri kljune take
integrisanja:
razvijanje i uoavanje vanosti posla,
doivljaj sopstvene line vrednosti, i
razvijanje atmosfere timskog rada.
Ovakav pristup je u punom skladu sa Maslovljevom teorijom
motivacije, kao i sa kasnije razvijenim kognitivnim teorijama u kojima je
naglaena bitna uloga oekivanja i opaanja u procesu motivisanja. Ova
strategija, inae, direktno proizlazi iz empirijski zasnovanih Likertovih
teza o psiholokim iniocima uspenog menadmenta.
Likert je, naime, na osnovu brojnih istraivanja zakljuio da
"Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju
maksimum verovatnoe da e u svim interakcijama i svim odnosima sa
organizacijom svaki lan, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti
i oekivanja, videti zbivanja kao podravajua i kao neto to gradi i
odrava njegov sopstveni smisao line vrednosti i znaaja", i dalje da je
optimalno korienje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, mogue
"... samo kada je svaka osoba u organizaciji lan jedne ili vie radnih
grupa koje uspeno funkcioniu i u kojima su grupna lojalnost visoka,
sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni"
91
.
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 103-104, [26]
752
5.3.6.1. Motivisanje uoavanjem vanosti posla
U taki integrisanja vanost posla, povezuju se motivacioni
postupci zasnovani na prepoznavanju izazovnih ali dostinih ciljeva u
sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omoguava zadovoljenje
potreba samoaktualizacije, po Maslovljevom modelu, motivaciono
delovanje naih novih oekivanja i pojaava motivaciono delovanje
promenjenog opaanja radnih ciljeva, to predstavlja primenu modela
oekivanja i modela postavljanja ciljeva. Ne ulazei u razmatranje
kognitivnih motivacionih modela oekivanja i postavljanja ciljeva, koje
autor obrauje u knjizi o upravljanju ljudskim resursima, ovde emo se
zadrati samo na praktinom motivisanju vezanom za vanost posla.
Prepoznavanje izazovnih ciljeva u sopstvenom poslu, kao i
uoavanje ostvarivosti tih ciljeva, nije neto to je samo po sebi dato.
Mnogi zaposleni ljudi, pogotovu u velikim radnim organizacijama, ne
vide jasno smisao svog posla, a vanost i smisao njihovog posla jo rede
uoavaju drugi ljudi iz njihovog okruenja. Da bi ovek svoje rezultate
na redovnom poslu doivljavao kao dostignua za koje se vredi zalagati,
potrebno je da on bude osoba sklona traganju za smislom, preduzimljiva
i dalekovida, ili da neko iz njegovog okruenja dobro vidi ta dostignua,
da mu ih stalno nanovo osvetljava i stalno nanovo razotkriva skriveni
znaaj njegovog rada. Taj neko moe biti njegov dobronamerni kolega,
ali je jo bolje ako je to njegov rukovodilac, koji bolje i dalje vidi. Ako je
rukovodilac dobar motivator, on e dobro uoavati vanost rada svojih
saradnika, nee mu promai ni jedan dobro obavljeni zadatak, a o tome
nee utati, ve e svoje zadovoljstvo podeliti sa njima.
Rukovodilac e, u tom smislu ostvariti dobro motivisanje
saradnika ako ih svojim recima kao i svojim postupcima uveri u vrednost
njihovog rada, ako i\\podstie da cene i potuju svoj posao i ako im uvek
pokazuje da je svestan znaaja njihovog posla. Ukoliko je neki zadatak u
njihovom poslu obeshrabrujue teak, on e im pokazati kako da mu
pristupe na laki nain, a ako zadatak suvie sloen pomoi e im da ga
razloe na savladivije segmente i faze ili etape. Pomoi e im, takoe, i u
nalaenju prave mere izmeu previsokih i preniskih aspiracija, koje mogu
podjednako demotivisati. Pokazujui im kako on vidi njihov posao
rukovodilac, postupno, ini njihovu radnu ulogu odreenijom i jasnijom.
Kako ni on najee ne zna njihove uloge do kraja, jer rad i organizacija
(kako se obino misli) nisu unapred potpuno predvidivi, rukovodilac,
ustvari, uestvuje u stvaranju i otkrivanju pravih uloga svojih saradnika,
kroz socijalnu interakciju u zajednikom radu.
153
5.3.6.2. Motivisanje sveu o linoj vrednosti
U taki integrisanja doivljaj line vrednosti, povezuju se
motivacioni postupci zasnovani na uoavanju line vrednosti, zasluga i
kompetentnosti u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omoguava
zadovoljenje potreba za potovajem i samopotovanjem, po Maslovljevom
modelu, i motivaciono delovanje boljeg opaanja sopstvene uspenosti.
Opaanje sopstvene uspenosti, u skladu sa poznatim zakonom efekta,
odnosno, principom sopstvene efikasnosti, kako je objanjeno u
kontekstu motivisanja pojaanjem (na str. 83), ima snano motivaciono
dejstvo. Celovitije gledano, opaanje sopstvene uspenosti deluje i
posredstvom, takoe poznatog fenomena slike o sebi (self concept-a).
Svest o linoj vrednosti i samopouzdanje na poslu se stiu
kumuliranjem povoljnih iskustava u radu, odnosno uoavanjem
sopstvenih znaajnih dostignua. Ukoliko pojedinac ve opaa svoj
posao vanim i izazovnim, onda je potrebno jo i da u tom poslu ima
uspeha pa e to ojaati samopouzdanje u daljem radu i svest o
sopstvenoj vrednosti.
Rukovodilac moe ostvariti dobro motivisanje jaanjem
samopouzdanja ako svojim saradnicima pomogne da steknu
samopouzdanje i da se uvere u svoju linu vrednost. To e postii ako im
prua prilike da u poslu oprobaju svoje line kvalitete. On i sam treba da
trai prilike da se uveri u line kvalitete i sposobnosti svojih saradnika,
da im o tome govori, da ih pohvali i da im pokae da ceni sposobnosti koje
oni ispoljavaju u poslu. Pri tom rukovodilac, treba da zapaa detalje
njihovog dobro obavljenog posla, i da istovremeno uoava napredak ili
visok nivo ostvarivanja celine uloge svog saradnika. Kao to im pomae da
shvate svoju pravu ulogu, on treba i da im pomogne da u toj ulozi
uspevaju. Vano je pri tom da rukovodilac ume da dozira zadatke koje
daje saradniku, od jednostavnijih, koje on u datom momentu ume i
moe da obavi, preko postupnog poveavanja teine i sloenosti, ka
vrhunskim dostignuima za koje se saradnik tokom vremena
osposobljava. Ukoliko saradnik dobije preteak zadatak, ne samo da
nee uspeti da ga obavi, ve taj neuspeh moe na dui rok da ga
obeshrabri. Naravno, celoviti pristup motivisanju za rad znai ne samo
doziranje teine zadataka, ve i postupno uslonjavanje socijalnog i
organizacijskog konteksta rada, ime princip postupnosti dobija karakter
interpolacije uloga jer se zaposlena osoba preko ovladavanja
"umetnutim" jednostavnim ulogama osposobljava za najsloenije uloge.
154
5.3.6.3. Motivisanje atmosferom timskog rada
Atmosfera timskog rada kao "stoer" integrisanja veeg broja
motivacionih postupaka zasnovana je prvenstveno na zadovoljavanju
socijalnih potreba po Maslovljevom modelu, na klasinim saznanjima
Kurta Levina o grupnoj dinamici, i na Likertovim tezama o grupnoj
strukturi organizacije
92
. Pored oslanjanja na ove teorijske osnove, (koji
e podrobnije biti razmatrani u knjizi o organizacionom ponaanju),
motivaciono delovanje pripadanja grupi, a posebno atmosfere timskog
rada, ima sigurne oslonce u zaista brojnim empirijskim istraivanjima.
Sutina tog motivacionog delovanja je da timovi kao delotvorne socijalne
grupe, okupljene radi ostvarivanja odreenih organizacijskih ciljeva, i koje
karakterne visok nivo saradnje, grupne kohezije i radnih aspiracija, snano
usmeravaju ponaanje svojih pripadnika.
U motivisanju saradnika atmosferom timskog rada bitna je
indirektna motivatorska uloga rukovodioca, jer on samo potpomae
izgradnju tima, a u ve oblikovanom timu, njegovi lanovi, nezvisno od
rukovodioca, ostvaruju meusobnu socijalnu motivaciju u zajednikom
radu. Prvi zadatak rukovodioca je da ne spreava nastajanje tima.
Nasuprot moguem ometanju timskog rada, recimo u strahu da e se
njegovi saradnici oteti kontroli, rukovodilac e omoguiti socijalnu
motivaciju ako ih uveri da kao tim vrede vie, i ako ih potstie da oseaju
kao tim, da misle kao tim i da rade kao tim. Rukovodilac, pri tom, moe i
ne mora biti voda tima, ali ako uspe da ostvari ulogu voe, tj. da bude
prihvaen u toj ulozi, onda e kroz nju jo potpunije uticati na
motivaciju svojih saradnika. Moda zvui paradoksalno, ali ukoliko
rukovodilac dopusti vie slobodne socijalne interakcije medu
pripadnicima tima, sa manje svojih linih intervencija, utoliko e vie
doprineti njihovoj radnoj motivaciji.
92
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 104-117, 162-177, [26]
155

LITERATURA
[I] Bojanovi, R. (1988): Psihologija meuljudskih odnosa, Nauna knjiga,
Beograd
[2] Bojanovi, R. i izmi, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema
motivadonim sistemima u procesu rada, Rezimei -V nauni skup
"Empirijska istraivanja u psihologiji", Institut za psihologiju, Beograd
[3] Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987): Unemployment, Job
Satisfaction, And Employe Turnover - A Meta-Analytic Test a
Muchinsky Model, Journ. of Applied Psychology, 72. 374-381
[4] Cohen, A. (1993): Organizational Commitment and Turnover,
Academy of Management Journal, 36,1140-1147
[5] Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994): Percept - Percept Inflation in
Research: An Investigation of Prevalence and Efect, Journal of applied
psychology, 79, 67-76
[6] uki, B. (1971): Procena uspenosti poslovoa u funkciji zahteva koje
im upuuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadrovi i rad, br. 2/1971,
Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i
automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93
[7] uki, B., Jovanovi, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne
patologije, Ergonomija br. 5/81, Beograd, str. 5-10
[8] Cuki, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost,
Kragujevac
[9] uki, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponaanje
udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju,
Linost u viekulturnom drutvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad
[10] uki, B.: Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Linost
u viekulturnom drutvu" vol.l, Filozofski fakultet u Novom Sadu,
Odsek za psihologiju, Novi Sad 1994.
[II] uki, B. i Franceko, M. (prireivai): Organizacijska
multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Linost u
viekulturnom drutvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu,
filozofski fakultet, Odsek za psihologiju
757
[12] Dejvis, D. R. i eklton, V. D. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd
[13] Franceko, M., Kosanovi, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002):
Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim
organizacijama, Nauni skup "Empirijska istraivanja u psihologiji",
Fil. fakultet, Beograd
[14] Fridman, . (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd [15] Fridman, .
(1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd [16] Fridman, Z. (1964):
Problemi ovjeka u industrijskom mainizmu,
Veselin Maslea, Sarajevo [17] Gerhart, B. (1990): Voluntarj
Turover and Alternative Job
Opportunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476 [18] Ghiselli,
E. & Brown, C. (1955): Personnel and Industrial Psychology,
McGraw-Hill, London [19] Guilford, J. P. (1968): Osnovi
psiholoke i pedagoke statistike,
Savremena administracija, Beograd
[20] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd
[21] Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to
Work, Wiley, New York [22] Hulin, C. L., Roznowski M. &
Hachiva, D., (1985): Alternative
Opportunities and Withdrawal Decisions - Empirical And Theoretical
Discrepancies and an Integration, Psychological Bulletin, 97,233-250
[23] Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, Nauka,
Moskva [24] Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology
ofOrganizations,
Wiley, New York [25] Kosanovi, B. i Stevanov, Z. (2003): Opte
karakteristike Minesotinog
upitnika zadovoljstva poslom, IX nauni skup Empirijska istraivanja u
psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu
psihologiju, Beograd (rezimei) [26] Likert, R. (1961): New Paterns of
Management, Me Graw-Hill, New
York
[27] Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London;
[28] Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb [29]
Mackvvorth, J. F. (1970): Vigilance and Attention, Penguin Science of
Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England
158
[30] Mackworth, J. F. (1969): Vigilance and Habituation, Penguin Science
of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex,
England [31] March & Simon (Mer, D. & Sajmon, H.) (1972):
Teorija o
organizacijama, Beograd, BIGZ
[32] Maslov, A. H. (1982): Motivacija i linost, Nolit, Beograd [33]
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill,
New York [34] McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and
Organizational
Psychology, Unvvin Hyman, London [35] Milkovich, G. T. &
Boudreau, J. W. (1988): PersonnelIHuman
Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin,
Homewood, Illinois [36] Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992):
A Meta-Analytic Revievv
of The Relationship Between Absence and Tumover, Journal of
Applied Psychology, 77. 879-889 [37] Moorhead, G. & Griffin, R.
W. (1989): Organizational Behavior,
Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo
Alto, Princeton, New Jersey
[38] Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?),
Savremena kola, Beograd
[39] Petz, B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb; [40]
Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb [41]
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L, & Thil, J. V. (1990):
Business Today, McGraw-Hill, New York ^
[42] Riggio, R. E. (1990): Introduction to Industrial/Organizational
Psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education,
Glenview - Illinois, London, England [43] Ronan, W. W (1970):
Individual and Situacional Variables Relating to
Job Satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54,
No. l,Part2, Feb. 1970. [44] Rot, N., Radonji, S. (1995):
Psihologija, Zavod za udbenike i
nastavna sredstva, Beograd
[45] Rot, N. (1963): Psihologija linosti, Zavod za izdavanje udbenika NR
Srbije, Beograd
[46] Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su vam naoari zaista potrebne?,
Data status, Beograd
159
[47] Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hall,INC.,
Englevvood Clifts, New Jersey [48] Schmidt, F. L., Hunter, J. E.,
McKenzie, R.C. & Muldrow, T.W.,
(1979): Impact ofValid Selection on Work-Force Productivity, Journal
of Aplied Psychology, Vol.64, No.6. [49] Schultz, D. P. & Schultz, S.
E. (1990): Psychology andlndustij Today -
An Introduction to Industrial and Organizational Psychology,
Macmilan Publishing Company, New York [50] Spector, P. E. (1996):
Industrial and Organizational Psychology, John
Wlley & sons, INC., New York
[51] Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb [52]
tajnberger, I. (1980): ovek u automatizovanom sistemu, Inenjerska
psihologija, Nolit, Beograd [53] Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987):
Motivation and Work Behavior,
McGraw-Hill, New York [54] Vecchio, R. P. (1995): Organizational
Behavior, The Dryden Press,
Fort Worth, New York [55] Viner, N. (1964):
Kibemetika i drutvo, Nolit, Beograd
[56] Walker, C. R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed,
Zagreb [57] Weber, M. (1958): The Protestant Ethic and the pirit of
Capitalism,
Scribner,s, New York
[58] upanov, J. (1985): Samoupravljanje i drutvena mo, Globus, Zagreb
[59] Dekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga,
Beograd - Zagreb [60] Lewin, K. (1951): Field theorj in social
science, New York
160
PREDMETNI REGISTAR
aktiviranje kognitivnog konteksta rada 115
aktivni odmor 112, 117
amfetamin 110, 111
analitiki fragmentizovan pristup 90
analiza radnih mesta 3, 11
anketne sondae 147, 151
antisemitizam 101
antropocentriki pristup 31
apsentizam ena 124
apsentizam 46, 104, 119-125,127
arbitri 48, 56, 59, 62, 66, 138
aspiracija 42, 47, 99, 153, 155
atomizacije nasuprot globalizaciji 8
auditivni displej 24
automatizovani sistemi 17,18,19, 23,
24, 27, 31
autoritarna linost 101
autoritarnost 99, 101, 102
autoritet 34, 101 azilne uloge
122
B
BARS skale 63
bdenje 30
beta ponderi 39
bihevioralne komponente p.u.118
bioelektrini signali 107
birokratija 33
bit 20
bolovanja 60, 121
BOS skale 66, 68
b-ponderi 39
Brajfild Roteova skala 120
broj dece 124
broj kombinacija 55 broj
pauza 114 brzina pokreta
ruku 92 brzina reakcije 21,
91 budnost 28, 107, 115,129
Bujasov formular 12
celodnevni izostanci 120
celovit pristup radniku 16, 89, 90, 136,
151, 152, 154
ciklina promenjivost motiva 134
ciklus (proces, sistem) regulacijelS,
19, 22, 23, 24 ciljevi 11, 13,18,19,
23, 34, 41, 47, 61,
65,69-71,80,82,111,115,116,
118,121, 135
cirkularne trijade 56, 57
ek liste 61
inioci apsentizma 123 inioci
uspenosti 90 ovek kao socijalno
bie 132 ula 21, 23, 24, 26, 97,
107 vrsti kriterijumi 48
D
definicija apsentizma 120, 121
definicija fluktuacije 124,125
dehumanizovanost 34 delokrug
47, 48, 49, 50, 94, 139
demotivisanost 94, 107, 108
dezintegrisanost 104,117, 118
161
dimenzije linosti 99,101, 102, 103
dimenzije procenjivanja 51, 52, 53, 54,
61, 63, 65-68, 72, 73, 75 dinamiki
model selekcije 43, 89 dinamika
linosti 99 disciplinski prekraji
85,119 dispozicije 96, 97, 98,101, 103
dizajniranje displeja 25 dizajniranje
komandi 26 doivljaj line vrednosti
152,154 doivljavanja umora 105
doktrina l, 2, 3, 8, 33, 89,131,133,144
doktrinom ljudskih resursa l, 8,144
doprinos pojedinca l, 6, 8, 9, 32, 48
dosada 16, 102, 105,112 dostignua l,
5,10,47,48,54,70,71, 96,
116, 138,140, 144,146-148,153,154
dugotrajna razdraenja 107
dvofaktorska motivaciona teorija
(model) 144-146
E
efikasnost selekcije 43
efikasnosti sistema (ovck - maina)
21,22
ego - motivacija 133 egzistencijalne
potrebe 131, 134,137,
140, 142, 143,144, 147, 148
ekonomski ovek 8, 131,132
ekstrinzina motivacija 131,132,144,
145, 147
elektro stimulacija 107, 112
emocionalna stabilnost 94
entropija 18, 21 ERG teorija
142, 143 ergonomija 17,128
etika rada 102 etnocentrizam
101
faizam 101 faktori
udesa 12
faktorska (istraivanja, analiza) 90, 91,
99, 105
farmakoloko stimulisanje 29,110,111
faza labilne kompenzacije 114 faza
optimalne radne sposobnosti 114 faza
progresivnog opadanja
produktivnosti 114 faza
pune kompenzacije 114 faza
uradivanja 114,115 faza
zavrnog elana 114 Fiat 35,
79
fizike sposobnosti 11,13,16,105,129
fiziki uslovi 10, 12, 32, 94 fiziko
stimulisanje 109 fizioloke potrebe
142,145 fizioloki umor 105,117
fleksibilno upravljanje 35, 134
fluktuacija 13,104, 119-121,124-127
fluktuenti 131
formula uspenosti 92, 93, 95
fragmentarni pristup oveku 89, 151
frustriranost 143, 149 funkcija
odmora 117 funkcija umora 117
gaenje 84, 85,107
globalizovanje 95 greka
atribucije 73 greka kontrasta 73
greka skoranjosti 73 greka
slinosti 73 greke oitavanja 25
grupe procenjivaa 74, 75, 76
grupna kohezija 155 grupna
lojalnost 79, 152 grupno
rangiranje 57, 58
H
habituacija 29, 30 halo efekat
72, 74 higijenska teorija 145
higijenski faktori 144,145,146
hijerarhijska subordinacija 35
homeostaza 134
162
hotorn efekat 132 hotorn
istraivanja 132
I
ideoaktualizacija (u udesima) 130
ideomotorne radnje 129 ideomotorni
mehanizam udesa 129 inenjerska
psihologija 17-20,22, 28,31 indeks
diskriminativnosti 62 indeks
preferencije 62 individualnost 89, 152
industijalizovana psihologija rada 33
industrijska psihologija 8, 9,11,13, 89
informisanost 148 instrumentalno
nagraivanje 81 integrisanje
organizacijske motivacije
152-155 integrisanje, (org.)
integrisanost 104,
117, 118, 119, 120, 126 intelektualne
sposobnosti 11, 91 intelektualni rad 94,
96,105, 106,107,
109,112,115,155 interesi
organizacije 6 interpersonalne
sposobnosti 95, 96 interpolirana uloga
117,154 intervjui 11, 12, 37, 90, 125,
126 intoksikacija 106,107,112
intrinzina motivacija 131,144,145,147
introvertni nasuprot ekstrovertnom k.s. 102
inventari linosti 99, 102 iradijacija
inhibicije 107 isparcelizovani rad 123
izazovni posao l, 32, 42, 70, 145, 147,
153, 154
izbor procenjivaa 74 izloenost opasnoj
situaciji 128 izvorna hijerarhija
14,141,142,144,148
jasnosti zadatka 116, 144
jedinstveno komandovanje 34
jednostavne skale 52
jednostavno rangiranje 54
K
kanjavanje 79, 81, 83, 84,103, 151
karakteristike rada 12 karijera 7, 50,
67, 99,100 kibernetski pristup 19
klasino organizovanje 33, 34, 35
klasifikovanje pojedinaca 54, 89
klima (organizacijska) 2, 7 klima
sigurnosti na radu 129 kliniki
pristup profesionalnoj
selekciji 89, 90
kodiranje 26
koeficijenat viestruke korelacije 38,40
kognitivna orijentacija 94, 97,117,119
kognitivne sposobnosti 91, 96
kognitivni kontekst rada 113,116,117
kognitivni stil (k.s.) 99, 102 koliina
informacija 2, 21, 23, 24, 25
kombinovanje procena 76
kombinovanje vie signala 23
kompleksni ovek 133 kompleksni
kriterijumi 50, 52 komunikacije 2, 7,
25, 95, 101,151 konflikt uloge 98
konflikt uloge poslovoe 76
konfliktne situacije 13 konkretnost i
apstraktnost objekata 144 konkurentni
validacioni nacrt 38 konstantne
greke 33 kontaminacija 48, 50
kontekst posla (job context) 145
kontinuirano pojaanje 84, 85
kontraindikacije 38, 40
konzervativizam 101 konzumiranje
alkohola 84 koordinacija 12, 34, 40,
91, 94 koordinacija pokreta 91
korelacija 37, 38, 39, 42, 44, 72, 76, 77,
99,119,120,126 korienje radnog
vremena 46, 84,114,
121,124
korporacijska kultura 7,119
kreativnost 5, 6, 49,118,131
163
kriterij umi procenjivanja uspenosti
36,37,48,49,50,51, 52,53,54,56,
57,58,59, 71,72,73,77,79,80, 81, 97
kritine take rada 13,58, 61, 63,66,67
krive uinka 113
kultura (organizacijska) 2, 7,119,120,
122
kumulirani umor 109,110,112
kvalitet rada 36, 49, 51, 52, 53, 54, 58,
63, 65, 84, 85, 86, 87,104, 106,109,
118, 139, 150
kvantitet rada 6, 36, 52, 53, 59,106,
111,118,123
lakoa naputanja organizacije 126
latentna fluktuacija 126
latentni ponderi 39, 40, 41
lini doprinos 8
lini kartoni 36
linost 33, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 99,
101, 102, 103, 123,129,133,134,
138, 144,148 linearnost korelacije
42 liste oznaavanja prisilnim izborom
62,63 liste oznaavanja slobodnim
izborom 61 logika greka 24, 26, 56,
72 lokus kontrole 99, 100,101
LJ
ljudska priroda 7,131
ljudski faktori 17
M
mainizirana sredina 104,109,123,128
mainski pristup operatoru 18, 31
mainsko shvatanje organizacije 9, 33,
131
manuelna spretnost 92 Maslovljeva
teorija (model) 136,137,
142-145,152-155
masovna proizvodnja 35
materijalna stimulacija 32, 82, 83, 86,
121,151
materijalne potrebe 131,133
materijalne naknade 94 MBO metod
69, 70, 71 medicinski apsentizam 121
mehanike sposobnosti 91, 93
mehanizam gaenja 112
mehanocistiki pristup 35 meki
kriterijumi 51 menader 2, 6,10, 49, 61,
67, 84, 89,
90, 92, 97,140, 147,150,159,161,
162,166
mentalni procesi 7 merenje
apsentizma 46,129 merenje
umora 113 metod "otvorenih
vrata" 83 metod "sopstvene koe"
11 metod viestruke regresije 41
metod viestrukog odsecanja 41
metodi procenjivanja 51 metodi
psihologije rada 3 metodi
rukovoenja 6, 47 miini umor
110
mikroklimatski uslovi rada 10,11, 97,99
Minesota upitnik zadovoljstva poslom 125
Mira fiori 35
mislei nasuprot oseajuem k.s. 106
mladi 128,129 modana aktivnost
107,115 model pojaanja 82 model
psiholokog polja 127 model referentnih
i azilnih uloga 127,128 moderator
varijable 41, 43 mogunost
napredovanja 158 monotonija 30,110
moralna zrelost 103,107 motivacija
3,81,82,84,89,93,98,110,
113,116,119,121,137-140,142,143,
146-148,150-155,157,159,161,162
motivacija pojaanjem 81 motivaciona
pozadina apsentizma 127 motivaciona
pozadina fluktuacije 131 motivaciona
struktura 159,161 motivacione
komponente zagrevanja 121
164
motivacioni mehanizmi 2, 47, 69, 81
motivatori 142,153,154, 156
motivisanost 11, 113,132, 161 motorne
greke 28 motrilac21,24, 30,
31,32,115 MSQ 125
mukarci 41, 42, 129
multivarijatni (metodi) 38
muskulature 110, 120
N
naftne krize 35
nagraivanje 86, 90
naknade 5, 98,154, 155
namera naputanja posla 131, 132
nastajanje umora 111
nauna organizacija rada 2, 3, 92
nebihevioralni prediktor fluktuacije 125,132
nedisciplina 121
negativno pojaanje 83, 85
nelagodnost 58, 105, 108, 115
nenasilne komunikacije 95
neplaena odsustva 121
nepoeljna ponaanja 59, 61
nepouzdanost procenjivaa 57
nesanica 105
nesree i nezgode na radu 41,104,109,
119,124,127,129,130,132-135
neuromuskularni kapacitet 116
neuromuskularni kontekst uloge 116
nezadovoljena potreba 10, 135,136,
137, 138, 140, 145 nezadovoljstvo
46, 60, 104,119,120,
123,125,126, 142,145,146 nivo
predanosti 102,119,120,121,123,125 nivo
saradnje 155 norme rada 15, 40, 48,
96,118
obrazovanje 72,100,152
obrnuta hijerarhija 140,141,142,144,148
obuavanje za rad 2, 7, 9, 11, 26, 65,
72, 91, 124, 129
OCQ upitnik 120
odanost 119
odgovornost 6,34, 61,103,123,144,146
odmor 30,104, 106,108,109,112, 113,
115,116,117 odravanje ravnotee
92 odreivanje cilja 135 OJS upitnik
120 opasnost od oboljenja 12 opasnost
od povreda 12 operaciono
uslovljavanje 83 operator 18-31 opis
rada 5, 72 optereenost 21 optimizacija
sistema 21 organizacijska integrisanost
104,117,
118, 120, 126
organizacijski lokus kontrole 99,100,101
organizacijski podsticaji 6, 8, 10, 82,
96, 147, 148 organizovanje 5, 7, 14,
15, 33, 34, 35,
65, 80, 151 oseaj sigurnosti 141
oseaj umora 105, 106, 108,110, 117
osiromaenje uloge 16 osmiljavanje
rada 2, 133 osobine linosti 95, 96, 97,
98, 129 osposobljavanje 12,13, 50
ostvarivanje uloge 8, 32, 47, 48, 96, 97,
103, 118,123,154 osvrhovljenje
rada 2 otklanjanja umora
109,110,111,112,113

O
obamrlost 105 obnovljena
izdrljivost 108
obogaivanje uloga 7, 30
oboljenja 12,127
paradoksalna hijerarhija 140
pasivni odmor 112, 113
pasivno usklaivanje 7
patologija rada 2, 90,104,117,121,128
pauze 109,113, 114, 115,116,130
penzione osiguranje 147
165
perccptivna stimulacija 108
perspektiva rada 50, 96
plata 12,15, 32, 82, 86, 121,147,150
poetak pauze 113
poetno zagrevanje 115
podela rada 14, 34
podravajua zbivanja 152
pohvale 84, 86, 94
poloaj 1,5,8,14,16,54,75,106,122,138
ponaanje (organizacijsko) 8, 46, 53,
58, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 71,
72, 73, 74, 76, 78, 81, 82, 83, 84, 85,
86, 94, 97, 98, 99,102,103, 109,
117,118,119,127, 129,13,132,
135, 136, 138,142, 144
ponaanje pribliavanja 118
ponaanje udaljavanja (p.u.) 118,119,130
ponaanjima uvrene skale 63
ponitavanje 83, 84
ponovno zagrevanje 115
poredenja apsentizma 124
poredenje u parovima 54, 55, 56, 74
porodine odgovornosti 123
posledice apsentizma 121
posledice umora 105, 106
poslovna filozofija
poslovna filozofija 2, 7
poslovoa 74-78, 97,149,150,151
pospanost 22, 105, 107
potencijalna fluktuacija 126
potrebe za potovanjem i
samopotovanjem 136,138
potrebe za pripadanjem prijateljstvom
i ljubavlju 136,138
potrebe za samoaktualizovanjem 10,
133, 136, 139, 140,141,145,147
potrebe za sigurnou 136
potrebe povezanosti 142, 143,144
potrebe rasta 142, 143
pouzdanost 22, 27, 28, 30, 56, 74
poveravanje uloge 8
povrede 12,120, 127,128,129
pozitivno pojaanje 83, 84
pozornost 28, 29, 30
praenje fluktuacije 125
praenje i merenje apsentizma 47,124
praenje umora 108 praktino
motivisanje 151 preciznost kontrole
91 predanosti organizaciji
119,120,123,125 predikcija 39, 41-
44,119 predikcija apsentizma 119
prediktivni validacioni nacrt 38
prediktori fluktuacije 125
prediktorske baterije testova 38
preliminarni prediktori 37
prepoznavanje ciljeva 115,153
preventiva nesrea 129 prijateljstvo
131,136,138,147 prilagodavanje
rada radniku 9,14,17 princip regresije
143 priroda rada 9 prirodna socijalna
sredina 7 prisilna distribucija 57
prisilni izbor 62, 63 pristrasnost akter
- posmatra 73 pristupanje
organizaciji 7,118 privatni izlasci 121
procena kontrole 92 procenjivai
52,54-56,61-63,66,68,72-77
procenjivanje listama oznaavanja 61,62
procenjivanje radne uspenosti 46,47,
48, 50-52, 58-63, 68, 69, 71, 80, 81
procenjivanje u okviru mbo 70 proces
integrisanja 118 produktivnost rada
121 propisi 7,14,16, 47 prosuujui
nasuprot opaajuim k.s. 102
psihodramsko igranje uloga 116
psiholoke potrebe 132,133
psiholoke teorije organizacije 131
psiholoki stimulatori 110,111
psiholoki umor 105,117
psihomotorne sposobnosti 91,129
R
racionalno-ekonomski ovek 131,132
radna patologija 2, 34, 90,104,117
121,128
766
radna uloga l, 95, 97
radne operacije 8,13, 96, 97,139
radno mesto 12,13, 36, 37-40, 62, 74,
75, 79, 80, 81, 89, 90,101,129
rangiranje 54, 55, 56, 57, 58, 77,150
raspodela 22, 31,148,149 raspodela
prema radu 149 rasporeivanje
(kadrova) 3, 33-36, 50,
79,84 rasporeivanje kadrova 3,
33, 34, 35,
36, 50, 79, 84
razdraenje 107
razlozi prekida radnog odnosa 126
razmera uspenih i neuspenih 45
reima rada 23,109 referentne uloge
123 regresiona jednaina 40
regresiona analiza 40 rekreativne
gimnastika 109 relevantnost
kriterijuma 50 relijabilnost
kriterijuma 48, 53 repetitivnost 12
rezidualne sposobnosti 108, 111
rigidno dranje tela 116,117 ritam
rada /ritam 12,13,16
rukovoenje pomou ciljeva 69
sadraj pauze 113
sadraji razmene 6
sadraj posla (job content) 145
samci 124
samoaktualizovanje 10,133, 136,139,
140,141,145,147
samoaktualizujui ovek 133
samoostvarivanje 136,139,143
samopouzdanje 154
samoprocenjivanje 75 samoranjavanje
130 saradnici 12, 51, 73, 75, 85,
86,100,
106, 126, 134,154,155
scene 122 segmenti i faze
cilja 153
selekcija 2, 3, 9,11, 12, 26, 36-47, 71,
79, 89-91, 95, 105,129
selekcioni kolinik 44
senzo-motorne sposobnosti 11, 91
senzori 21
senzorne greke 24, 25, 26
senzorni nasuprot intuitivnom k.s. 102
shema veza 19, 21
signali 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28,
29, 96, 97,107 sigurnosni propisi
85 sistem ovek-maina 18-22,24, 27,29-
31 sistem procenjivanja uspenosti 75,
78 sistematske greke 73 sistemska
povezanost 19 skale meanih
standarda 68, 72 skale oekivanih
ponaanja 63, 68 skale posmatranja
ponaanja 66, 68 sloene skale
procenjivanja 52 sloboda, slobodan
13,141 slobodne socijalne interakcije
155 slubenika zanimanja 91 smene
12, 26, 28, 27, 28, 74,105,109 smisao
apsentizma 121,122 smisao line
vrednosti 152 socijalna razmena l, 2, 6
socijalne potrebe l, 83,138,139,143,155
socijalne interakcije 7, 10, 11, 16, 65,
80, 84, 95, 152,153,155
socijalni kontekst 94, 96
specifini kriterijumi 50
spoljanja (ekstrinzina) motivacija
131, 132, 144,145,147 spoljanji
lokus kontrole 99, 100 spontano
govorenje 117 spontanost 5,116,117,
139 sposobnost gaanja, nianjenja 92
sposobnosti l, 7,11,17,19, 22, 28, 37,
42, 52, 53, 65, 80, 88-98,100,104,
105,108,111,114,128,129,133,
134, 139,143,152,154
sposobnosti interakcije 152
spretnost ake 39, 92
spretnost prstiju 91, 92
spretnosti tela 92
767
sredinske varijable 94
stabilnost 147
stabilnost pokreta ruke i ake 92
standardizovani skorovi 39, 90
stariji radnici 123
starost 111, 123, 124,126,150
statiki rad 107
status signala 29
status, status u poslu 145,146,147,148
stimulisanje izdrljivosti 108
stopa fluktuacije 125
strategija celovitog organizacijskog
motivisanja 152 stresogene
situacije 95, 96 strogost selekcije 44
struktura (grupna) 7,155 struktura
(organizacijska) 35 struktura (posla)
36 struktura (zadatka) 116 struktura
linosti 98 studija pokreta 3, 14
studija pokreta i vremena 18 studija
rada 13,14,15,16,17 studija vremena
13,14,17 stvarni kriterijum 49
subjektivne greke procenjivaa 63,72,73
subjektivnosti procenjivaa 54
subordinacija 35 suprotstavljenost
oekivanja 98 suzbijanje apsentizma
121 suzbijanje nesrea 127,129
svrsishodnost (rada) l, 2, 5, 62, 66, 70
ema fiksirane srazmere 86 ema
fiksiranih intervala 86, 87 ema
promenljive srazmere 87 ema
promenljivih intervala 86, 87
ematizovano pojaanje 84 kart 37,
48, 53, 87, 97,106 kola Ijudsih
resursa 133 kola ljudskih odnosa na
radu 132
taktilno kodiranje komandi 26, 27
tehnika kritinih dogaaja 58, 61
tempo rada 105,129 teorija (i model)
postavljanja ciljeva
69,82,116,153
teorija (i modeli) pojaanja 82-87
teorija informacija 19-21 teorija
naunog rukovoenja 9,131 teorije
iscrpljenja 106, teorije uguenja 106
teorijski kriterijum uspenosti 49
testove znanja 37
testovi 9,12,37-39,44-46,49,89-92,99
timski rad 7,152, 155 tipovi linosti
102 trajanja pauza 109 trajanje
ciklusa regulacije 22, 23 trajanje
radnih smena 105,109 transfer
modela organizovanja 35 trening 7,
12, 27, 32, 46
U
uestalost pauza 114
uinak 15, 40, 58,111, 114
udesi 41, 127,128,129,130
ugled l, 100,133, 148
uguenje (teorija) 106,107
uklanjanje umora 108,109
uloga (radna, organizacijska) l, 5, 7-
10,16,18, 28, 30-32, 47-50, 63, 66,
69, 81, 89, 90, 94-97,102,103,108,
116-118,120-124,126,140,153,
154
uloga i poloaj 122
uloga motrioca, operatora 28-32,109
uloga rukovodioca 76, 77, 80 , 97, 98,
149,155
ulogu motivatora 149,155
umenja7,11, 97,
umor 9, 26, 27, 60, 104-117
unakrsna validacija 38
unutranja (intrinzina) motivacija
131, 144, 145,147
168
unutranji lokus kontrole 99,101
uoavanje vanosti posla 152 upotrebe
zatitnih sredstava 84 upravljanje i
regulisanje 18 upravljanje ljudskim
resursima 35, 80,
81, 153 usklaivanje (oveka i
posla) 3, 7, 8,
94, 97, 99
usklaivanje razmene 6 uslovi rada
10, 93, 96, 148, 150 uspenost 7, 34,
37, 39, 42, 45-52, 54-
61, 63, 64, 66, 67, 69, 70-72, 74-82,
92-96, 154 uzroci i smisao
apsentizma 121
zakanjavanja na posao 46,120,121,124
zakon efekta 82
zalaganje na radu 148
zamor 9, 57, 60, 104,105,106,107,
108, 109, 111, 112, 113,135
zaraivanje 100 znaci umora 106
znanja 7,11, 37, 39, 48, 49, 65, 91, 94-
97, 105
zvanje u poslu 147
z-vrednosti 39, 40
ivi pokreti 117 ivotni
prostor 122
vanost posla 153
validnost prediktora 44
validnost, validacija 37-39,4145,89,145
vebe onih miia 109
vetine 17, 37, 94, 96
Vestern elektrik 132
vizuelni displej 24, 25, 26
vodstvo 152
vojne organizacije 35, 98
vreme reakcije 92
vremensko pribliavanje cilja 115
vrsta apsentizma 121, 124
vrsta radnog mesta 124
W
Whitfieldova tablica 57
X
xy teorija 6
zadovoljstvo na radu 13, 46, 60, 84, 94,
104, 119-121, 123, 125,126,142,
145,146,150, 153
zagrevanje 104,112, 115, 116
169

Branislav Cukic Psihologija Rada

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Branislav Cukic Psihologija Rada

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRZAJ

You might also like