1.

Implementacija strategije
Implementacija strategije predstavlja etvrti korak u
procesu stratekog menadmenta. Ona
podrazumeva prevoenje idejnih reenja misije i
ciljeva u praktina ostvarenja. Na tom putu
preduzee trea da preduzme sledee aktivnosti! da
ciljeve prevede u zadatke" da alocira resurse" da
institucionalizuje propulzivnu organizacionu
strukturu i da uspostavi odreenu organizacionu
kulturu.
#trategija moe iti de$nisana u vidu %ormalnog ili
detaljnog stratekog plana.
&rimena strategije pokree aktivnosti preduzea i
usklauje %unkcionisanje sloenog mehanizma 'ljudi"
tehnologije i sredstava( u njemu.
)ormulisanje strategije zahteva sagledavanje
promena koje e njena realizacija podrazumevati.
Opasnost za uspeh strategije postoji i kod njenog
%ormulisanja i implementacije.
* implementaciji strategije uestvuju svi zaposleni u
preduzeu i zog toga je vana komunikacija i
ojanjenje koraka za njenu primenu.
&ostoji vie pristupa za primenu strategije" u skladu
sa veliinom preduzea i stila menadentskog
upravljanja" to! +komandni pristup" +pristup
organizacionih promena,
+pristup saradnje, +kulturni pristup, +pristup od dole
na gore.
Implementacija %ormulisane strategije zavisi od
stratekog menadmenta" top menadera koji e
osmisliti njen tok" kao i od grane preduzea" njenog
okruenja.
-aposlene trea kroz procese komunikacije
motivisati" orazovati radi uspene implementacije
strategije.
../rste strategija proizvodno+poslovnih sistema
0a i se racionalno %ormulisala strategija na
razliitim nivoima organizacije" potreno je da
postoji prethodno odreena strateka politika.
&ostoji vie pristupa za identi$kovanje i razrstavanje
strategija preduzea. Neke od njih su!
Prema razvojnom potencijalu" strategije se mogu
podeliti na! +#trategiju ogranienog rasta,
+#trategiju ekspanzionog rasta, #trategiju redukcije,
+1ominovane strategije.
Prema obuhvatu" odnosno nivou na koji se strategija
odnosi" moe se rei da postoje! +strategije za nivo
organizacija, +strategije za nivo poslovnih jedinica,
+strategije za nivo poslovnih %unkcija.
Prema radikalnosti i karakteru promena razlikuje se
nekoliko modela strategija. Najvanije meu njima
su!
+strategija prestruktuiranja, +strategija
preorijentacije,
+strategija revitalizacije.
1ada je u pitanju zauzimanje stava prema
konkurenciji" javljaju se tri vrste strategije!
+strategija napada, +strategija odrane, +strategija
saradnje.
2.3ast i razvoj proizvodno+poslovnih sistema
&roizvodno+poslovni sistemi su sloeni sistemi
dinamikog karaktera. *slov opstanka poslovnog
sistema u trinim uslovima prireivanja je njegovo
neprekidno usavravanje i razvoj.
3ast sistema trea da ima svoj tok" svoju dinamiku.
3ast preduzea podrazumeva kontinuitet u ulaganju
iji se e%ekti moraju veri$kovati zavretkom svakog
ciklusa. *loena sredstva u razvoj sistema moraju da
se vrate u punom iznosu. Na taj nain proces
proizvodno+poslovnog sistema postaje proces
reprodukcije.
0r Isak 4dies poistoveuje organizaciju sa ivim
organizmom koji u svom ivotnom ciklusu ima %aze
rasta 'razvoja( i stagnacije 'starenja(. Odnos rasta i
stagnacije ogleda se kroz dva itna %aktora!
5eksiilnosti i mogunosti kontrole. &o njegovoj
teoriji" mlade organizacije imaju veliku 5eksiilnost i
slau kontrolisanost. Nasuprot njima" organizacije
koje stare imaju doru kontrolisanost i malu
5eksiilnost.
6rea istai da velike kompanije sa dugom tradicijom
ne moraju iti stare" niti male kompanije ez
tradicije moraju iti mlade.
&od pojmom 7stara8 organizacija podrazumeva se
organizacija koja nije 5eksiilna. 6o su one
organizacije kod kojih je sve doro kontrolisano" a
spremnost za promene mala.
1od 7mladih8 organizacija spremnost za promene je
velika" otuda su 5eksiilne" sa rzim promenama" s
prelaskom sa jednog proizvodno9uslunog programa
na drugi" ali je zato kontrolisanost mala.
Organizacije u 7top8 %ormi su one koje imaju veliku
5eksiilnost i doru kontrolu. *speno oavljajui
promene one se stalno podmlauju i produavaju
svoj ivotni ciklus.
76op8 %orma organizacije reavaju proleme u
kontinuitetu.
Organizacije koje" s druge strane" posluju ez novih
programa i promena u strukturi" ivaju stagnatne i
potom ugaene. *pravljati organizacijom zahteva
upravljanje promenama.
&o dr Isaku 4diesu organizacija u svom ivotnom
ciklusu prolazi kroz vie %aza razvoja! +udvaranje,
+povoj, +go+go,
+adolescencija, +top %orma, +stailnost, +aristokratija,
+rana irokratija, +doa irokratije, +smrt
organizacije.
:.)aktori izora strateke opcije za poslovnu
jedinicu
Osnovni cilj stratekog %okusa svodi se na
odreivanje pro$tailnog poslovanja organizacije u
duem vremenskom periodu. * tom cilju neophodno
je doro upoznati tri vane strategije koje se
re5ektuju kroz vostvo u trokovima" di%erenciranje
i trino %okusiranje. Njihovo poznavanje neophodno
je osvetliti sa stanovita! +potencijala rasta trita
grane, +mogunosti preduzea da sledi izarani
%okus, +o%anzivne versus de%anzivne orijentacije.
&ored toga" neophodno je da proizvodno+poslovni
sistem doro oceni svoje mogunosti i da u datoj
grupaciji konkurentskih odnosa i karaktera
proizvodnih programa e%ektuira svoje distinktivne
prednosti u lepezi mogunosti koje pojedini strateki
%okusi predstavljaju.
#trateke opcije za poslovne jedinice meusono se
moraju razlikovati u situacijama kada je grana u %azi
rasta" zrelosti ili opadanja. Isto tako" razlike se
moraju uoiti izmeu organizacije koja je u %ormi
lidera i one koja je u poziciji sledenika.
4ko je grana 'industrija( u %azi rasta" od lidera se
oekuje da kroz nova ulaganja razvije tranju"
povea i uvrsti svoje trino uee.
4ko je organizacija u poziciji sledenika u grani koja
je u %azi rasta" to zahteva strategiju kreativnog
imitiranja ili zajednikog ulaganja.
4ko je grana u stadijumu zrelosti" koji najee
karakterie tehnoloka dozrelost proizvoda i trina
saturiranost" tada lider u grani moe da proiri svoje
trino uee ili da zadri postojee na sledei
nain! +vostvom u trokovima 'strategija niih
cena(, +poveanjem ulaznih arijera,
+zastraivanjem konkurencije.
* %azi zrelosti grane" sledenici mogu da! +da
napadnu lidera imitiranjem njegove ponude, +da
slede lidera, +da se orijentiu na zapostavljene
trine segmente.
1ada je u pitanju %aza opadanja u razvoju grane tada
su i lider i sledenik primorani da svoje strategije
prilagode novonastalim okolnostima. -og vee
involviranosti u grani" $rma lider ima i vee
proleme u odnosu na $rme pratioce.
;.4naliza jaza
4naliza jaza 'gep+a( je jedna od tehnika stratekog
upravljanja za utvrivanje mogunosti rasta i razvoja
sistema. #utina ove metode je to da se pomou nje
mogu odrediti aspiracije za udunost i sadanje
mogunosti organizacije. /eliina raskoraka 'gep+a(
izmeu pozicije gde elimo iti i pozicije gde emo
verovatno iti" nazivamo jazom za popunu. <az za
popunu odraavao veliinu amicija organa
upravljanja proizvodno+poslovnog sistema pa
istovremeno sluzi kao mera poslova koje trea
uraditi. #utina ove analize je u tome da se za duzi
vremenski rok ';+1= god( projektuju ciljevi i utvrdi
jaz izmeu projektovanih ciljeva i ciljeva koji i se
ostvarili ukoliko se ne i preduzimale nikakve
menaderske aktivnosti. >iljevi se javljaju najee
kao ukupan prihod" doit" trino uee" oim
prodaje itd. 4naliza jaza podrazumeva sledee
korake! +1onstatacija gde smo sada, +?de emo
verovatno iti ako nastavimo sadanjim pravcem
tempom rasta, +?de ismo mogli iti s ozirom na
promene u okruenju, +?de elimo da udemo,
+*tvrivanje jaza izmeu projektovanih ciljeva i
ekstrapolacije sadanjih ciljeva, +*tvrivanje
programa za popunjavanje jaza, +*tvrivanje
mehanizma kontrole tj. kontrolnih taaka na putu
ispunjenja jaza.