1

ALFA UNIVERZITET
FAKULTET ZA TRGOVINU I BANKARSTVO
BEOGRAD










MENADMENT U TRGOVINI

RUKOVOENJE KAO FUNKCIJA
MENADMENTA


SEMINARSKI RAD














Mentor:

Student:
Doc. dr Aleksandra Pavievi

Mirjana Milinkovi 114/10




Uice, 2014. godina
2



Sadraj


Uvod ................................................................................................................ 3
1. Pojam (ruko)voenja u trgovinskom menadmentu ................................... 4
1. 1. Osnove rukovoenja ............................................................................ 4
1. 2. Uloga rukovoenja .............................................................................. 6
2. Odnos vostva, moi i autoriteta ................................................................ 8
2. 1. Osobine voe .....10
3. Stilovi (ruko)voenja.........11
Zakljuak ....................................................................................................... 13
Literatura ....................................................................................................... 14






























3

UVOD


Iz zakona prirode proizilazi injenica da svako ima svog vou. U biti, to je
pojedinac koji poseduje predodreene sklonosti ka upravljakim poslovima.

U prolosti, voe su postajali ljudi koji su u obavljanju poslova bili posebno
talentovani, veti i iskusni. Meutim danas biti voa znai biti uen, treniran i
osposobljen za upravljanje ljudima.

U savremeno doba, u kojem ivimo, voenje u trgovinskom menadmentu
sve vie dobija na znaaju. danas se u prvi plan istie sposobnost ljudi, odnosno
voe da ostvari zadate ciljeve posredstvom ljudi.

Kao to direktori (rukovodioci) upravljaju poslovanjem preduzea, na isti
nain svaki ovek pravi izbor za svoj lini i profesionalni ivot. Skoro da nema
porodice u kojoj se pred jutarnji odlazak na posao ne daju odreene aktivnosti
lanovima domainstva. Ljudi nisu toga ni svesni, ali to je tipina dnevna rutina,
koja obuhvata nekoliko osnovnih funkcija upravljanja.





















4

1. POJAM (RUKO)VOENJA U TRGOVINSKOM
MENADMENTU


Rukovoenje kao termin se esto susree u strunoj i naunoj literaturi, ali
i voenje kao sutina jedne te iste aktivnosti.

Rukovoenje je funkcija upravljanja u okviru koje rukovodioci iznalaze
motive i naine da usmere radnike tako da lake izvre zadate ciljeve. Rukovodioci
su ti koji reavaju sve problem u procesu funkcionisanja poslovnog sistema. Dakle,
kompletna komunikacija se odvija preko rukovodeih kanala. Zato su ljudi
najbitniji faktor svakog preduzea.

Funkcijom voenja menaderi pomau ljudima da uvide da mogu
istovremeno zadovoljiti i svoje line potrebe i potrebe preduzea. Uljudskom
faktoru lei glavni problem uspenog ili neuspenog rada. Ljudski faktor u
poslovanju preduzea se iskazuje kroz zaposlene tj. radnike.


1. 1. OSNOVE RUKOVOENJA

Funkcija rukovoenja podrazumeva skup poslova koje obavljaju
rukovodioci radi koordinacije i poveanja efikasnosti rada i kadrova. Rukovodioci
uglavnom obavljaju iste poslove, bez obzira u kojim organizacijama se nalaze
(malim, srednjim ili velikim, proizvodnim ili uslunim, profitnim ili neprofitnim).

Osnov rukovodeih aktivnosti ine dva organizaciona elementa: rad i
kadrovi. Ovi elementi se usmeravajukroz pet osnovnih funkcija rukovoenja:
Planiranje (planiranje razvoja rada i kadrova);
Organizovanje (organizovanje rada, delegiranje, raspodela poslova i
stimulisanje radnika);
Utvrivanje i sprovoenje kadrovske politike (prijem, obuka, zatita i
napredovanje);
Komuniciranje sa radnicima;
Kontrola i vrednovanje radnih rezultata.

Planiranje je znaajna rukovodea f-ja u okviru koje se definie ta e se
raditi, kada, na koji nain i sa kojom efikasnou. Ovom funkcijom se prvo
definiu ciljevi, a zatim se svaki pojedinani cilj raslanjuje na radne zadatke.
5

Kada je to obavljeno, onda se moe prei na sledee korake: obim posla, broj i
struktura potrebnih radnika, mesto i vreme i potrebni resursi za realizaciju poslova.

Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova i kao osnovni faktor
ljudskog drutva, protee se u svim sferama ivaota i rada. Tanije, zastupljena je u
svim drutvenim segmentima. Funkcijom organizovanja rukovodioci utiu na
radne rezultate, radnu disciplinu i motivaciju radnika. Mnogi poslovi, bez obzira na
prirodu, mogu se boljom organizacijom, izvesti na efikasniji i racionalniji nain, za
krae vreme ili sa manje rada, energije i sredstava.

Kadrovskom politikom obezbeuju se kadrovski potencijali, kao osnov
radne i poslovne efikasnosti. U okviru te funkcije, ljudi se razmetaju na radna
mesta prema strunosti i sposobnostima za izvravanje postavljenih zadataka. Sve
to ukazuje da se kvalitetno i struno obavljaju poslovi: obezbeivanje izbora
kadrova, njihov raspored i praenje, stalni razvoj, obrazovanje i podsticaj
kreativnosti. Takva politika daje ivot organizacionoj strukturi.
Da bi poveala svoju efikasnost svaka organizacija mora da ima razvijen
system z istraivanje, planiranje i praenje razvoja kadrova. Razvoj kadrova treba
stalno istraivati i unapreivati. Taj razvoj treba da obuhvata: PRILIVE,
zapoljavanje, adaptaciju i obuku, motivaciju i radon angaovanje, napredovanje,
inovaciju znanja, abstenizam (odsustvovanje sa posla) i ODLIV (fluktuaciju
kadrova).

Komuniciranjem se razmenjuju poruke i informacije, ime se uspostavljaju
odnosi izmeu rukovodioca i radnika. Svaki rukovodilac mora da izgradi sopstveni
stil komuniciranja sa radnicima i saradnicima. Sa dobrom komunikacijom mogu se
izbei mnogi problem vezani za razvoj organizacije i zaposlenih. Po pravilu,
radnike treba stalno pismeno ili usmeno, obavetavati o dogaajima u preduzeu tj.
organizaciji. kada se ostvari dobra meusobna komunikacja, organizacija e uvek
efikasno poslovati.

Kontrola i vrednovanje radnih rezultata predstavlja znaajnu funkciju
rukovoenja. Mnogi problem, upravo, proistiu iz neefikasne kontrole i
neadekvatnog vrednovanja radnih rezultata. Da bi preduzee bilo uspenije i dobro
poslovalo radnici se ne smeju dugo ostavljati bez kontrole. Jednostavno, zaposleni
treba da saznaju, kroz povratne informacije, svoje prednosti i nedostatke. Na
osnovu tih povratnih informacija, radnici e se vie oseati kao sastavni deo
organizacije.


6

1. 2. ULOGA RUKOVOENJA


Unutranji ambijent rukovoenja ine struktura, resursi i procesi nezavisno
o kojoj se privrednoj delatnosti radi. Rukovodioci vieg ranga najvei deo svog
vremena provode u planiranju. Nasuprot tome, rukovodioci srednjeg nivoa, najvei
deo vremena bi trebalo da provode u organizovanju i kontrolisanju posla, manji
deo u planiranju, a najmanji deo u operativnom obavljanju posla. Rukovodioci
nieg nivoa, svoje vreme uglavnom provode u kontrolisanju i operativnom
izvravanju posla, a najmanji deo vremena bi trebalo da provode u planiranju i
oragnizovanju. Sve navedene aktivnosti se odnose na resurse, strukturu i procese.

Izvan njih su aktivnosti generalnog direktora i njegovog tima. Tu pre svega
spadaju aktivnost definisanja vizije, misije i stratekih ciljeva.

U osnovi, sve zadatke rukovodioca moemo svrstati na glavni cilj svake
organizacije - stvaranje profita. Rukovodilac treba da stvori uslove u kojima e
zaposleni moi da ostvaruju zadate ciljeve, sa najmanjim utrokom vremena, novca
i materijala.

Uspean je onaj rukovodilac koji ostvaruje postavljene ciljeve i zadatke.
Preduslovi za to su njihova potpuna jasnoa i apsolutna opredeljenost za njihovo
ostvarenje.

Da bi rukovodilac bio uspean mora optimalno upravljati ljudima i samim
sobom. Prema tome, bitno je da zadobije poverenje ljudi ijim radom rukovodi.
Rukovodilac ne sme dovesti u zabludu ljude sa kojima radi, kako u preduzeu, tako
i poslovne partnere sa kojima sarauje.

U bukvalnom smislu, oni se opredeljuju prema tome da li je on ovek koji
ima svoje ja ili ne. pri rukovoenju samim sobom od rukovodioca se oekuje da
bude razuman i priseban, da planira sopstveno vreme i rad, a o njemu se sudi na
osnovu rezultata koje postie. Takoe, rukovodilac mora prepoznati ta je od
poslova njegov posao, i svakako, mora da prepozna probleme koji se javljaju u
procesu donoenja i sprovoenja odluka.

Kao prvo, rukovodilac koristi vreme, a ne troi ga.

7

Svaki proces rukovoenja funkcionie kroz elementarno kolo povratnog
dejstva
1
. Rukovodilac definie ciljeve i to je eljeno stanje sistema do koga treba
stii. Stvarno stanje se mora usaglaavati sa eljenim. Taj process usaglaavanja se
postie aktivnostima rukovodioca kroz donoenje odluka i njihovu realizaciju, uz
prisustvo stalne kontrole. Ovaj proces je prikazan na slici 1
2
.















A


B












Slika 1. Osnovna struktura upravljakog kola povratnog dejstva

1
Milo Rajkov, Teorija sistema, PVF, Beograd, 1978.
2
Slika 1. Preuzeto iz udbenika: Dr Miroslav Nikoli, Menadment i rukovoenje, Beograd, 2004. (strana 21)
HIPOTEZE
(faktori okruenja)
PRETPOSTAVKA
ELJENO STANJE (cilj)
ODLUKA
AKCIJA
STANJE SISTEMA
8

Stvarno stanje sistema, odluka i akcija su elementi kroz koje je
uspostavljeno kolo povratnog dejstva (B). ovo kolo govori o rukovoenju kao
dinamikom procesu koji se neprekidno odvija u vremenu i prostoru, a usmeren je
na reavanje problema koji se javljaju unutar samog sistema. Veliko kolo
povratnog dejstva (A) ukljuuje jo dva elementa sistema cilj i pretpostavke. Ovo
ukazuje na drugu dimenziju rukovoenja kao procesa, a to je potreba za
predvianjima i stalnim usaglaavanjem sa uticajima iz okruenja.

Vetina i umetnost komuniciranja predstavljaju kljuni proces u svim
fazama rukovoenja, od upoznavanja sa ljudima pa do izdavanja nareenja.
Pomou komunikacije se odreuje da li dogaaji ili postupci vode ka realizaciji
planiranih ciljeva. Jedna od funkcija komunikacionog sistema je povezivanje
proizvodnje sa okruenjem. Kroz komunikacioni sistem se sagledavaju potrebe
potroaa.


2. ODNOS VOSTVA, MOI I AUTORITETA

Vostvo je fenomen koji se vezuje za oveka. Da bi neko bio voa mora da
poseduje snagu odnosno mo. Da bi osoba mogla da odigra ulou voe u samom
procesu voenja, treba da ima autoritet koji je po definiciji pravo odluivanja,
izvoenja akcije i usmeravanje drugih u materiji koja povezana sa dunostima i
ciljevima poloaja. Drugim reima, autoritet se ostvaruje na poloaju i kroz njega
to sugerira hijerarhijsku izdiferenciranost, jer samo na viem nivou hijerarhijske
skale postoje podreeni. Autoritet je neodvojiv od odgovornosti
3


Autoritet je znaajan oblik delovanja i usmeravanja radnika. Njime se
deluje na saradnju lanova neke grupe, pokreu odreene organizacione aktivnosti.
Autoritet se moe obezbediti znanjem, titulom, snagom organizacione pozicije.
Formalni autoritet rukovodilaca pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu
funkciju. Autoritet koji nije povezan sa sa organizacionom pozicijom, nego sa
linou, predstavlja neformalni autoritet ili autoritet linosti. On proizilazi iz
atraktivnosti i privlanosti odreenih neformalnih kvaliteta, koje ima neka osoba za
one koji je slede. Za ovaj oblik autoriteta nije potrebno da osoba ima odreeni
organizacioni status.

Da bi pojedinac raspolagao autoritetom u smislu date definicije, mora da
poseduje i mo koja mu odgovara da realizuje svoje pravo.

3
Dr ivota Radosavljevi, Trgovinski menadment, Beograd, 2006.
9

Mo je po definiciji mogunost delovanja na ponaanje drugih, to je
oigledno iri pojam od autoriteta. Neosporno, mo predstavlja podlogu za
autoritet, a time i najznaajniju komponentu vostva.

Ljudi su se oduvek borili i prepirali da osvoje mo, a jo jae da zadre ono
to imaju. Posedovati mo znai imati uticaj, menjati stavove i ponaanje druge
osobe ili grupe.

U poslovnim sistemima postoji vie razliitih vrsta moi sa kojima
rukovodilac raspolae:
4

Legitimna (pravna) mo;
Struna (profesionalna) mo;
Referentna,
Mo nadreivanja;
Mo prinude;
Mo autoriteta.

Svaka navedena mo je karakteristina sama za sebe.

Legitimna mo podrazumeva legalno izabranog rukovodioca po ustaljenim
pravilima u datom poslovnom sistemu, u skladu sa svim propisima. Legitimna mo
se moe dobiti i samim inom postavljanja na odreeno rukovodee mesto od
strane vlasnika kapitala. Ovo je najea osnova moi na razliitim poloajima.

Struna ili profesionalna mo je mo eksperta u datoj profesiji. Tu se
podrazumevaju profesionalci odnosno strunjaci u funkciji rukovoenja. Jedan od
potrebnih uslova da bi neko bio uspean rukovodilac, pored obrazovanja za tu
oblast je strunost.

Referentna mo je rezultat potovanja rukovodioca od strane zaposlenih.
Kada se prema njemu osea prijateljstvo, onda se sa vie volje slede njegova
uputstva i izraava lojalnost u poslu.

Mo nadreivanja praktino proistie iz prethodno navedenih moi. Ona se
najee oslanja na institucionalni autoritet i obino se odnosi na vrlo konkretne
situacije (npr. general vojske). Mo institucionalnog autoriteta, meutim, esto je
vrlo slab izvor uticaja. Kada se lanovi preduzea (institucije) pobune, to se
obino ini kroz sindikalni vid organizovanosti, pravni autoritet se rasprsne kao

4
M. Korda Mo, kako je stei i kako je iskoristiti, Beograd, 1992.
10

mehur od sapunice. Kada se legitimna mo dovede u pitanje, rukovodstvo
preduzea pribegava drugim izvorima moi. esto se mo prinude koristi za
vraanje upravljake i organizacione strukture.

Da bi se izbegle ovakve i sline situacije preduzea treba da imaju druge
mehanizme da oveaju svoj autoritet. Reenje je formiranje neformalnih grupa sa
jasno odreenim zadacima.mo prinude uglavnom nema efekta.

U trgovinskom menadmentu, prvenstvo ima stvarni autoritet. Uspena su
ona preduzea koja ljudima daju pravo da sami izaberu vou. Oni e izvriti
najbolji izbor, a takav menader ima najvei uticaj na zaposlene i ima najvie anse
da postane voa, odnosno lider.


2. 1. OSOBINE VOE

Neosporno je da je postojanje moi prvi, ali ne i dovoljan uslov za efikasno
voenje. Kao to je ve pomenuto, da bi neka linost postal voa mora raspolagati
svojstvima, koje ga u oima podreenih ine liderom. Bez njih nema ni voe.

Na listi glavnih osobina koje mora da poseduje lider nalaze se sledee
osobine:
Inicijativnost, energija, borbenost;
Odlunost;
Upornost;
Komunikativnost;
Inteligencija;
Motivisanost;
Znanje;
Samopouzdanje;
Fleksibilnost;
Moralnost.

Ovoj listi se mogu dodati i brojne druge osobine, zavisno od uslova delovanja.






11

3. STILOVI VOENJA


U zavisnosti od strukture linosti, njegovih linih ciljeva i njegovih saznanja
o ljudima sa kojima radi, rukovodilac formira svoj stil rukovoenja. Pored toga,
postoje i drugi znaajni inioci koji se moraju uzeti u obzir kada govorimo o stilu
rukovoenja. To su, pored linosti lidera, njegov system vrednosti, njegove
osobine, prolost, iskustvo, njegovo detinjstvo.

Stilovi rukovoenja mogu biti veoma razliiti. Postoje tri osnovna stila
rukovoenja:
1) Stil prinude;
2) Paternalistiki stil i
3) Stil pridobijanja ljudi.

STIL PRINUDE (liberalno rukovoenje) za ovaj stil se moe rei da je
jedan od najstarijih u istoriji rukovoenja. Najvei deo ljudske istorije se, upravo,
zasnivao na odnosu prinude. Stil prinude u trgovinskom menadmentu je
karakteristian za nerazvijene proizvodne bez prinude bi bilo teko dovesti
prirodne elemente u neprirodan poloaj i na neprirodan nain
5
.

Menaderi uglavnom koriste dva instrumenta prinude:

1) Sankcije kao skup mera, postupaka i ponaanja koje menader
primenjuje prema pojedincu ili grupama. U ove instrumente spadaju:
kazne (disciplinske, novane), udaljavanje sa radnog mesta ili iz
organizacije, kazne zatvora, fizike prinude itd.
2) Stimulatori za odreene postupke koje menaderi primenjuju u svom
radu. U stimulativna sredstva prinude spadaju: novana stimulacija,
vea sigurnost na poslu, mogunost breg napredovanja, vei stepen
privilegija itd.

PATERNALISTIKI STIL (autokratsko rukovoenje) pod
paternalizmom se podrazumeva zatitniki stil u upravljanju ljudima (lat. pater
znai otac).
Za ovaj stil rukovoenja je karakteristino to da se menader ponaa
roditeljski prema zaposlenima, smatrajui da nisu sposobni da se samostalno
razviju.

5
Dr ivota Radosavljevi, Trgovinski menadment, Beograd, 2006. (strana 133)
12

U paternalizmu menader prua pomo zaposlenima, ali od njih trai da
postupaju po njegovim zahtevima. Zauzvrat menader od njih trai poslunost,
lojalnost i potpunu saradnju za obostrano zadovoljstvo.

uveni primer autokratskog lidera je svetski industrijalac Henri Ford, koji je
bio miljenja da automobile ne sme biti samo privilegija bogatih, ve bi morao biti
dostupan i svakom njegovom zaposlenom. On je stalno smanjivao cene svojih
automobile, kako bi ga njegovi radnici mogli kupiti.

Takoe, slian odnos prema zaposlenima je imao i tvorac Wal Marta
najmonijeg trgovinskog lanca na svetu Sem Volton.

STI L PRI DOBI J ANJ A LJ UDI (participativno rukovodjenje) sutina
ovog stila se svodi na nastojanje menadmenta da razliitim postupcima pridobiju
pojedince i grupe u organizaciji za ostvarivanje zadatih ciljeva.

A. Smit je svojevremeno ukazivao da je osnova svakog drutva pojedinac,
tj.inividua. mora se poi od toga da je interes pojedinca primarni interes
organizacije.

Shodno navedenom, najefikasniji rezultati u organizovanju se ostvaruju kada
kada pojedinci, ostvarujui svoje interese u isto vreme ostvaruju i interese
organizacije. Sva mudrost je u tome da se uravnotee korisne stvari za pojedinca a
potrebne za kompaniju.

Shodno navedenim stilovima rukovoenja, menaderi moraju dobro da
razmisle o tome koji e stil primeniti u odreenoj situaciji, a posebno koje orue.













13

ZAKLJUAK


Poto se esto nailazi na nedoumicu, da li je rukovoenje profesija zanat ili
umenost, iz prethodno navedenog, moemo zakljuiti sledee:

Rukovoenje je, pre svega, profesija koja zahteva odreeni nivo matovitosti
i intuicije. Kao i svaki drugi zanat moe dostii nivo umenosti ili nivo navike,
zavisno od onoga ko ga primenjuje i koliko je spreman da ui. Uspeni
rukovodioci i kod nas sve vie dobijaju na ceni.

ovek kao ljudsko bie ima veliku potrebu za vostvom. Mora postojati
neko da donosi odluke u njegovo ime, neko na koga se moe osloniti u svakom
trenutku. U savremenom svetu ovu lidersku ulogu dobili su rukovodioci, pre svega
rukovodioci kao voe.

Da bi dobro radili svoj posao, rukovodioci moraju biti dobro informisani i
shvatati okruenje u kome se nalaze. Naime, rukovodilac mora biti dovoljno
fleksibilan da se u hodu prilagodi svim promenama.




















14

LITERATURA


1) www.biznis-akademija.com/b.akademija-rukovodjenje/

2) Dr ivota Radosavljevi, TRGOVINSKI MENADMENT, Beograd, 2006.

3) Dr Miroslav Nikoli, MENADMENT I RUKOVOENJE, Beograd, 2004.