Osnove Menadzmenta Skripta

Sadraj :
1.
POJAM I SUTINA MENADMENTA.............................................................................1-1

1.1.
Zato je vaan menadment ?...................................................................................1-1
1.2.
Pojam i faktori privreivanja....................................................................................1-2
1.3.
Definicija i karakteristike menadmenta.................................................................1-4
1.4.
Proces menadmenta................................................................................................1-7
1.5.
Menaderi- uloge, znanja, tipovi i vjetine............................................................1-11
1.6.
Tipovi menadera...................................................................................................1-13
1.7.
Uloga i znaaj menadmenta..................................................................................1-15
2. TRETMAN MENADMENTA...........................................................................................2-1
2.1.
Razlike u shvatanju menadmenta...........................................................................2-1
2.2.
Menadment kao nauka............................................................................................2-1
2.3.
Menadment kao vjetina........................................................................................2-2
2.4.
Menadment kao funkcija i profesija.......................................................................2-4
2.5.
Pojam i vrste okruenja............................................................................................2-5
2.6.
Strategije odnosa preduzea prema okruenju.........................................................2-7
3. RAZVOJ OKRUENJA I IZAZOVI ZA SAVREMENI MENADMENT.......................3-1
3.1.
Savremene promene i njihove implikacije na menadment.....................................3-1
3.2.
Relevantni principi menadmenta............................................................................3-4
3.2.1.
Efektivnost i efikasnost........................................................................................3-4
3.2.2.
Ekonomija obima i irine.....................................................................................3-6
3.2.3.
Marketing orijentacija..........................................................................................3-7
3.2.4.
Konkurentska prednost,.......................................................................................3-7
3.2.5.
Distinktivna kompetentnost..................................................................................3-8
3.2.6.
Oslanjanje na dovoljno irok prostorni i dug vremenski horizont.......................3-8
3.2.7.
Fleksibilnost.........................................................................................................3-9
3.2.8.
Spremnost na promene, odnosno, inovacije.........................................................3-9
3.2.9.
Balansiranje centralizacije i decentralizacije odluivanja..................................3-11
3.2.10. Operisanje sa meunarodnim poslovnim horizontom........................................3-12
3.2.11. Uvaavanje drutvene odgovornosti i etike........................................................3-13
3.2.12. Upravljanje totalnim kvalitetom ( Total Quality Management TQM)............3-14
3.3.
Tipovi menadera...................................................................................................3-15
3.3.1.
Top ili vrhovni menaderi..................................................................................3-15
3.3.2.
Srednji menaderi...............................................................................................3-16
3.3.3.
Menaderi prve linije,........................................................................................3-17
3.3.3.1.
Menaderi taktiari,....................................................................................3-17
3.3.3.2.
Menaderi operativci..................................................................................3-17
3.3.4.
Potrebna znanja i vetine menadera..................................................................3-18
3.3.4.1.
Konceptualne vetine.................................................................................3-19
3.3.4.2.
Ljudske vetine...........................................................................................3-20
3.3.4.3.
Tehnike strunosti.....................................................................................3-20
3.4.
Faktori i proces korienja znanja menadera........................................................3-21
3.5.
Savremene promene i njihove implikacije na menadment...................................3-23
3.6.
Izazovi internacionalizacije poslovanja za menadment preduzea......................3-25
3.7.
Pitanja za formiranje i implemntaciju strategije internacionalizacije....................3-28
4. DRUTVENA I ETIKA ODGOVORNOST PREDUZEA I MENADMENT.............4-1
4.1.
Znaaj i faktori drutvene i etike odgovornosti menadmenta...............................4-1
4.1.1.
Ekonomska odgovornost......................................................................................4-1
4.1.2.
Drutvena odgovornost........................................................................................4-2
4.1.3.
Etika odgovornost...............................................................................................4-2
4.2.
Specifini problemi u ostvarivanju drutvene odgovornosti menadmenta.............4-4
5.
6.
DRUTVENE ODGOVORNOSTI MENADMENTA....................................................5-1

PREDUZETNITVO I UPRAVLJANJE PROMENAMA..................................................6-1
6.1.
Odnos preduzetnitva i menadmenta......................................................................6-1
6.2.
Proces realizacije poduzetnikog poduhvata............................................................6-5
6.2.1.
Identifikovanje i prikupljanje ideja za otpoinjanje i razvoj biznisa....................6-8
6.2.2.
Definisanje kriterijuma za grubo filtriranje i sortiranje ideja...............................6-8
6.2.3.
Ocena ideja sa stanovita potencijala trita prodaje i nabavke resursa i
tehnolokih koncepcija.........................................................................................................6-9
6.2.4.
Identifikovanje kritinih faktora uspeha i izbora za sticanje odrivih
konkurentskih prednosti.......................................................................................................6-9
6.2.5.
Izrada detaljne ekonomsko finansijske analize....................................................6-9
6.2.6.
Izrada biznis plana za kreditore i ortake.............................................................6-10
6.2.7.
Razvoj i testiranje proizvoda i usluga manifestuje.............................................6-10
6.2.8.
Izrada plana marketinga.....................................................................................6-11
6.2.9.
Izrada plana proizvodnje, plana pribavljanja materijalnih, ljudskih i finansijskih
resursa 6-11
6.2.10. Plan razvoja biznisa............................................................................................6-11
6.2.11. Definisanje i obezbeivanje menaderskog tima...............................................6-12
6.2.12. Izrada kompletnog poslovnog plana..................................................................6-12
6.3.
Odravanje vitalnosti preduzetnikog biznisa........................................................6-13
7. SISTEM I DIMENZIJE POSLOVNOG PLANIRANJA.....................................................7-1
7.1.
Nunost integralnog pristupa procesu planiranja.....................................................7-1
7.2.
Elementi poslovnog (biznis) plana preduzea..........................................................7-3
7.2.1.
Utvrivanje poslovnih ciljeva odnosno situacija koje se ele ostvariti u planskom
periodu. 7-4
7.2.2.
Izbor, i definisanje proizvoda, odnosno usluga kao paketa ponude kojom se
konkretizuje prethodno opredeljena misija preduzea.........................................................7-5
7.2.3.
Identifikovanje mogunosti za sticanje diferentne prednosti u opsluivanju
odreenih trita sa odabranim paketom ponude.................................................................7-5
7.2.4.
Opredeljivanje metoda i tempa realizacije strategijskih pravaca poslovanja.......7-5
7.2.5.
Programiranje aktivnosti za pojedinana funkcionalna podruja.........................7-6
7.2.6.
Institucionalizacija organizacione strukture i sistema menadmenta za
implementaciju poslovnog plana..........................................................................................7-6
7.2.7.
Prevoenje plana u akcije.....................................................................................7-6
7.2.8.
Zavrna provera poslovnog plana........................................................................7-7
7.3.
Pristupi i organizacija procesa planiranja.................................................................7-8
7.4.
Priroda organizovanja.............................................................................................7-11
7.5.
Utvrivanje poslova koje treba obavljati u u preduzeu........................................7-12
7.6.
Organizacioni nivo i raspon menadmenta............................................................7-12
7.7.
Organizacioni faktori koji odreuju efikasan.........................................................7-13
7.7.1.
Raspon menadmenta.........................................................................................7-13
7.8.
Struktura i proces organizovanja............................................................................7-14
7.8.1.
Departmentalizacija............................................................................................7-16
7.9.
Organizaciona struktura kod rezultata procesa organizovanja...............................7-17
7.10.
Funkcionalni tip organizacionih struktura..............................................................7-17
7.11.
Diviziona organizaciona struktura - organizacija na temelju proizvoda trita....7-18
7.12.
Matrini tip organizacione strukture......................................................................7-19
7.13.
Nove forme organizacionih struktura....................................................................7-20
7.13.1. Inovativna organizaciona struktura....................................................................7-21
7.14.
Ponovno planiranje organizacije (reorganizacija)..................................................7-22
8. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA KAO KOMPONENTE
ORGANIZOVANJA....................................................................................................................8-1
8.1.
Pojam ovlaenja i moi...........................................................................................8-1
8.2.
Pojam i znaaj delegiranja........................................................................................8-2
8.3.
Vetina delegiranja...................................................................................................8-2
8.4.
Faktori koji odreuju stepen decentralizacije...........................................................8-3
9. VOENJE............................................................................................................................9-1
9.1.
Pojam i uloga voenja..............................................................................................9-1
9.2.
Pristupi voenju........................................................................................................9-4
9.2.1.
Pristup osobina voe............................................................................................9-4
9.2.2.
Biheivioristiki pristup liderstvu..........................................................................9-4
9.2.3.
Kontigentni pristup...............................................................................................9-7
9.2.3.1.
Fidler-ov model............................................................................................9-7
9.2.3.2.
Situacioni model po Hersiju i Blankardu.....................................................9-8
9.2.3.3.
Teorija put-cilj kao situacioni pristup...........................................................9-9
9.3.
Aspekti i tipovi liderstva........................................................................................9-11
10.
MOTIVISANJE.............................................................................................................10-1
10.1.
Pojam i znaaj motivisanja.....................................................................................10-1
10.2.
Savremene teorije motivacije.................................................................................10-3
10.2.1. Teorije sadraja...................................................................................................10-3
10.2.1.1.
Teorija hijerarhije potreba..........................................................................10-3
10.2.1.2.
Teorija ERG................................................................................................10-4
10.2.1.3.
Teorija dva faktora......................................................................................10-4
10.2.1.4.
Teorija steenih potreba..............................................................................10-5
10.2.2. Teorije procesa...................................................................................................10-6
10.2.2.1.
Teorija pravednosti.....................................................................................10-6
10.2.2.2.
Teorija oekivanja......................................................................................10-6
10.2.3. Teorija pojaavanja.............................................................................................10-8
11.
KOORDINACIJA..........................................................................................................11-1
11.1.
Sutina i znaaj koordinacije..................................................................................11-1
11.2.
Timovi....................................................................................................................11-3
11.3.
Upravljanje konfliktima..........................................................................................11-7
12.
KOMUNICIRANJE.......................................................................................................12-1
12.1.
Znaaj i proces komuniciranja...............................................................................12-1
12.2.
Komuniciranje u funkciji i pregovaranja i promocije............................................12-5
13.
KONTROLISANJE.......................................................................................................13-1
13.1.
Znaaj kontrole sa stanovita menadmenta preduzea.........................................13-1
13.2.
Postupak kontrole...................................................................................................13-2
13.3.
Vrste kontrolnih parametara...................................................................................13-3
13.4.
Osnovni sistemi kontrole........................................................................................13-4
13.4.1. Budetska kontrola.............................................................................................13-5
13.4.1.1.
Kontrola kvaliteta.......................................................................................13-5
13.4.2. Kontrola zaliha...................................................................................................13-6
13.4.3. Kontrola cele organizacije..................................................................................13-6
13.5.
Tehnike kontrole i informacijske tehnologije.........................................................13-7
POJAM I SUTINA MENADMENTA
1. POJAM I SUTINA MENADMENTA

1.1. Zato je vaan menadment ?
ovjek je razvojem civilizacije stvarao organizacije iz razliitih pobuda i sa razliitim
oekivanjima, vjerujui istovremeno u prolaznost i privremenost jednih i univerzalnost i vjenost
drugih. Neke od ljudskih organizacija nastale su s vremenom, a neke su pak odolijevale vremenu
uspjeno se prilagoavajui surovim zahtjevima toga doba. Ostale su pretpostavke, djelimino
verifikovane, djelimino kontradiktorne, o tome kako je ovjek i po kojim principima
oraganizovao upravljanje u svojim prvim organizacijama.
Ljudi najvei dio svog ivota provedu u nekom obliku organizacije: od porodine
zajednice, preko vrtia, kole i fakulteta, vjerske, sportske organizacije do preduzea.
Organizacije omoguavaju postizanje ciljeva koje ne mogu postii kao pojedinci. Postoje ciljevi
koje je mogue ostvariti samo udruivanjem napora pojedinaca poput izgradnje mosta;
odravanje dramske predstave, snimanja filma, i sl. Ciljevi se mogu ostvariti racionalnom ili
neracionalnom upotrebom stvari, ljudi i ideja. Dugo je vladalo miljenje da su funkcije
upravljanja univerzalne po svojoj prirodi i karakteru, odnosno da su odreeni modeli upravljanja
upotrebljivi u razliitim organizacijskim formama. Ovde se jasno uoava princip univerzalnosti.
I to iz nekoliko razloga. Prvi i osnovni je oslanjanje na principe upravljanja koji mogu biti
izraeni kao deskriptivni, normativni ili uzroni. Zatim kroz funkcije upravljanja planiranje
organizovanje, rukovoenje i kontrolu.Skup strukturiranih znanja kojima se koordinira rad
pojedinaca i ogranienih resursa u funkciji ostvarenja izabranih ciljeva, na efikasan nain; naziva
se menadmentom. Tradicionalna definicija menadmenta podrazumijeva koordinaciju ljudskih,
tehnikih i financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Menadment je
zaduen za pribavljanje resursa (ljudi, materijala, tehnologije, financija) koji su neophodni da bi
se obavio nekakav posao. Menadment dizajnira zadatke i organizira nain na koji e se posao
obaviti. On osigurava koordinaciju pojedinanih zadataka i poslova, kao i fokusiranost na svrhu
ili razlog postojanja organizacije. Ukratko: menadment podrazumijeva odgovornost za
performanse; odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva, angaovanjem resursa koji
prelaze granice linih resursa. Organizacije postoje da bi se obavili zadaci koji ne mogu biti
izvedeni bez koordiniranih napora; a menadment je razvijen da bi se pojedinci ili grupe ljudi
uinili odgovornima za performanse i uspjeh koordiniranih napora u organizacija.
Postoje mnogobrojne definicije pojma menadmenta, no jedna od najzanimljivijih je
definicija Margaret Parker Follet prema kojoj se menadment poistovjeuje sa umjetnou
obavljanja poslova - putem, uz, ili posredstvom - drugih ljudi. Iako su organizacije i
menadment nerazdvojni pojmovi, koji se provlae kroz istoriju, menadment kao nauka razvija
se tek od poetaka 20 vijeka, dok je pojam organizacije u upotrebi ve hiljadama godina. Prvi
oblici organizacije javili su se ak i prije pojave prvih civilizacija. Tako su npr. prvi veliki lov
praljudi mogli izvesti tek koordinacijom, planiranjem, organiziranjem i podjelom uloga.
Egipatske piramide, primjer su velike organizacije u kojoj je koordiniran rad arhitekata,
inenjera, robova. Radovi tog razmjera nisu mogli biti obavljeni bez planiranja i usmjeravanja,
kontrole, te su stoga pretea i rani tragovi menadmenta kao sistematinog skupa funkcija ili
uloga.Istorijski spomenici Egipta, posveeni ivotu ( sistemi irigacionih kanala) i smrti ( grupe
piramida) nesumnjiv su dokaz postojanja izdiferenciranih oblika organizovanja i upravljanja. Za
ono vrijeme to su vrlo znaajni primjeri podjele rada, razvrstavanja organizacijskih jedinica,
planiranja, predvianja, koordiniranja i kontrole. Radnu snagu inili su kako slobodni ljudi,
meu kojima se otkrivaju sasvim pouzdani dokazi njihove specijalizacije i profesionalizacije,
tako i robovi lieni sobode kretanja i izbora zanimanja.
Menadment se razvijao paralelno sa razvojem ljudskog drutva, te su neki od osnovnih
menaderskih principa utemeljeni ve pojavom prvih velikih civilizacija. Egipatska je
civilizacija ostavila u naslijee principe centralizovanog upravljanja.
Vavilonska kultura odnosno Hamurabijev zakonik identifikovao je inventurni sistem;

sadraj radnog naloga; odnos minimalne i maksimalne zarade. U Starom Zavjetu mogue je
takoe pronai elemente menadment teorije: Mojsijev izlazak iz Egipta zahtijevao je plan,
organizaciju, delegiranje, odreenu kulturu ponaanja i izvjetavanja. Konfuije je definisao
standarde moralnog ponaanja voa. Grka je civilizacija testirala gotovo sve i danas poznate
principe i oblike organizovanja i upravljanja; postavila temelje demokratije, itd.
Upravljanje Rimskim carstvom i prikupljanje poreza na tri kontinenta, svjedoi o
razvijenosti rimske dravne uprave. Danas se smatra da je Rimsko carstvo oblikovalo tzv.
centralistiki upravljaki sistem sa strogom hijerarhijom, te vrstom birokratskom upravom, te je
tako bilo pretea kasnijeg korporativnog sistema. Venecija je ostavila doprinos u razvoju
menadmenta oblikovanjem etiri principa voenja svoje trgovake djelatnosti: izgradnjom
povjerenja, jedinstva, ciljeva, vostva. Drevne kulture suoavale su se sa veinom savremenih
menaderskih i organizacijskih izazova: postavljanja organizacijskih ciljeva, principa,
kooperacije, delegiranja, raspona kontrole, efikasnosti, efektivnosti, standarda rukovoenja i sl.
Kompleksnost pojma menadment proizlazi iz irokog spektra upotrebe ovog pojma. Uobiajene
asocijacije vezane uz pojam menadmenta su organizacija, upravljanje, administracija,
rukovodstvo (korijen vue iz latinskog jezika: lat.manus = ruka - rukovoenje). Ovaj se pojam
koristi i za imenovanje: Procesa - voenja organizacija, upravljanja; Funkcija - planiranja,
koordiniranja, kontrole; organiziranja; voenja; Vjetina - komunikacija, motivacija; Naune
discipline - strukturirani sadraj i metode; Profesije - osobe koja je odgovorna za rezulate
poduzea.
Evolucija menaderskih znanja prola je dug put; tokom kojeg se isprepletala
organizacijska i upravljaka dimenzija.
1.2. Pojam i faktori privreivanja
Za potrebe razumijevanja poslovne ekonomije i znaaja menadmenta privredjivanje se
moe definisati kao organizovan proces korienja resursa. Njegov znaaj i ostvarivanje
prevashodno su uslovljeni:
a) saznanjem da su resursi koji se koriste za proizvodnju roba namenjenih za
zadovoljavanje potreba, ogranieni, te je relevantan izbor njihove upotrebe,
b) kominacijom resursa,
c) dinamizmom potroakih preferencija
d) razvojem znanja za upravljanje transformacionih procesa
e) promjenom faktora u meunarodnoj razmeni.
Gornji kao i niz drugih faktora specifinih za privredu svake zemlje, utiu da je
privreivanje sloen i dinamian proces. Ono ima svoje makro i mikro dimenzije. Makro
dimenzija kao to je poznato osim geopolitike (odnosno egzogene) pozicije zemlje, ukljuuje
mere ekonomske politike na podruju obezbeivanja trinog reda bez konkurencije prava
privatne svojine, prava na rezultate rada i sl.Jovo
Dok se mikroaspekt odnosi na kvalitet upravljanja preduzeem kao bazinim nosiocem
privreivanja. U tom smislu, preduzee se razume kao organizacija ljudi, sredstava i tehnologije
koja se stvara da bi se na pravi nain i svrsishodno ostvarivao proces transformisanja inputa u
trino prihvatljive outpute.
Drugaije reeno, ogranienost i nedostatak resursa i promene preferencija su kljuni
faktori koji su afirmisali ekonomiju kao osnovnu odrednicu smisla privreivanja. Ekonomija se,
kao to je poznato bazino definie kao znanje (traganje) o najboljoj alternativi upotrebe
ogranienih resursa za proizvodnju roba i usluga. Razliita raspoloivost resursa te promjene ili
razvoj individualnih i drutvenih potreba afirmiu privreivanje kao nain kako se u datom
privrednom i drutvenom sistemu resursi privode nameni.
Tradicionalno u ekonomskoj teoriji resursi su svrstani u tri grupe koje su tretirane kao
osnovni faktori proizvodnje i to: 1) prirodni resursi u koje se ukljuuje poljoprivredno zemljite,
mineralno bogatstvo, rude i sl. 2) rad svih onih /neposrednih radnika, slubenika i rukovodstva/
ije angaovanje je nuno da bi se ostvarivale proizvodnja i 3) kapital koji je nuan da bi se
finansirala nabavka opreme, sirovina, materijala, plate zaposlenih i sl.
Praenjem proizvodnih procesa, te poveavanja faktora koji utiu na izbor upotrebe
resursa, poznat je znaaj dodajnog ljudskog faktora (kapitala) koji je imao ulogu da predlae
adekvatne kombinacije i vri izbor upotrebe resursa, preuzima rizik i organizuje proizvodnju,
roba i usluga. Otuda je, kao etvrti (ne po znaaju) faktor proizvodnje, odnosno privreivanja
spoznata kategorija preduzetnitva ili menadmenta. Neki istraivai su ovaj faktor u poetku
identifikovali kao renta sposobnost ili nadnica za upravljanje. Od preduzetnika, odnosno
poslovnih upravljaa (menadera) se oekuje da kombinacijom upotrebe resursa organizacije
njihovom transformacijom u proizvode i usluge obezbijede efikasno privreivanje. Shodno tome
javila se kategorija poslovne ekonomije kao kljunog faktora kvaliteta privredivanja, a koja se
upravo odnosi na pronalaenje najboljih naina za svrsishodno usmjeravanje i voenje
transformacionih procesa u datom privredno-sistemskom, trinom i tehnolokom miljeu.
Preduzee moemo definisati kao samostalnu organizaciju koja obavlja odreenu ekonomsku
djelatnost koja mu obezbjeuje takve prihode koji mogu podnositi trokove i dati profit koja se
stvara da bi se zahvaljujui upravljakoj ingenzioznosti i know-how na pravi nain kreirali
vrijednost, odnosno satisfakcija za kupce, akcionare, zaposlene i dr. relevantne stakeholdere.
Prema tome, u nastojanjima da se osigura propulzivno privreivanje, spoznat je znaaj
preduzea kao osnovnog nosioca privredne aktivnosti i sloenosti upravljanja njegovim
poslovanjem. Pojednostavljeno prestavljeno, misija preduzea je trodimenzionalna. Prvo, ono se
javlja se kao osnovna organizaciona forma za proizvodnju roba i usluga za podmirivanje potreba
pojedinaca i drutva, te zbog toga na znaaju dobija sposobnost identifikovanja i vrednovanja
trinih potreba i cena faktora proizvodnje. Drugo, preduzee figurira kao agens razvoja
proizvodnih snaga iz ega proizilazi faktor da njegov menadment bude dovoljno inovativan i
sposoban da inicira i realizuje sve tehnoloke poduhvate. Tree, ono (preduzee), kao svojevrsna
kombinacija ljudskih, materijalnih, finansijskih i informatikih resursa, treba da, respektujui
principe poslovne etike i odgovornost prema drutvu, oplodi predujmljeni kapital i druge resurse
po prihvatljivoj stopi prinosa, a to implicira odgovornost menadmenta da kreira i odri
konkurentsku prednost u datim uslovima privredjivanja.
U takvim uslovima, od preduzea se oekuje da, zahvaljujui svojoj upravljakoj
ingenzioznosti i know- how, svoju misiju ostvaruje tako da svaki od faktora proizvodnje bude na
pravi nain korien. Budui da posluje u trinoj privredi, relevantno je da se respektuju bazine
komponente kao to su: pravo privatne svojine, pravo na raspolaganje rezultatima rada (profit i
sl.), pravo izbora biznisa i investicija zabrana nefer konkurencije i sl. U tom smislu, upotreba
faktora proizvodnje mora da bude opravdana adekvatnim prinosima, odnosno preferiranim
indikatorima satisfakcije relevantnih stakeholdera. Naime, izbor resursa, njihovo kombinovanje i
upotreba, moraju biti testirani sa stanovita koliko omoguavaju da se po podmirenju kamate na
pozajmljeni kapital i rente na prirodne resurse, kreira vrednost za zaposlene i akcionare (plate i
druge kompenzacije i profit za nove investicije i dividende). Proizilazi da je nastanak i
funikcionisanje preduzea izraz razvoja potreba i tehnologije kao i sposobnost da se potrebe
(individualne i drutvene) mogu efikasnije zadovoljiti kroz organizovanjo spajanje resursa. Bitne
predpostavke za to su:
sposobnost razumijevanja proizvodnih kombinacija
praenje i razumevanje potroakih preferencija
ovladavanje razvojem tehnolokih i proizvodnih koncepcija
spoznaja faktora koji opredeljuju ponaanje ljudi na radu
sagledavanje implikacija privredno-sistemskih i drutvenih normi i vrednosti zemlje na
ostvarivanje misije dotinog preduzea.(Jovo)
Pulsiranje preduzea kao organizacije ljudi, sredstava i tehnologije, predominantno je

odredjeno varijabilama njegovog okruenja i sposobnosti njegovih organa upravljanja da
pronikne u prirodu njihove dareljivosti, odnosno opasnosti, da, kroz svoju poslovnu strategiju,
ostvaruje optimalne rezultate. Naime, ako se pod uslovima privredjivanja razumeju stanje
prirodnih i kapitalnih resursa, te uslovi pod kojim se oni mogu koristiti, onda se upravljanje
preduzeem svodi na sposobnost njegovih menadera da biraju prave potrebe, prave resurse i
prave naine njihovog kombinovanja i transformisanja u trino prihvatljive outpute. Na tim
premisama mogu se sagledati sutina i karakteristike preduzea. Ono (preduzee) je nastalo iz:
a) potreba da se zadovoljavjau potrebe ljudi i drutva,
b) spoznaje da se one bolje mogu zadovoljiti zajednikim radom ljudi,
c) organizovanje zajednikog rada ljudi trai da se obezbedi prava kombinacija resursa i
naina motivisanja, voenja, koordinacije i komuniciranja.
Kasnije preduzee je identifikovano kao javna institucija i zakonska kategorija sa
odgovornom misijom i obavezama da istu ostvaruje na primeran nain.
1.3. Definicija i karakteristike menadmenta
Podmirivanje potreba ljudi sa ogranienim resursima, podrazumijevalo je, kako znanja o
raspoloivosti resursa i dinamici potreba, tako i o nainima organizacije rada vie ljudi,
njihovom motivisanju i voenju. Sve to nije moglo bez poznavanja proizvodnih procesa i
kombinacija, hijerarhije potreba i ponaanje ljudi u njihovom zadovoljavanju, te upoznavanjem
sa mogunostima razliitih ponuda, odnosno uslova za sticanje konkurentskih prednosti. Uz to,
samo od sebe kao centralno mjesto nametnulo se pitanje kako uspjeti sa preduzeem da kao
organizacija ljudi, sredstava, tehnologije i trita, u dinaminim uslovima u svom funkcionisanju
ostvaruje optimalne poslovne rezultate. Iako vlada poznata ogranienost resursa, rasua potreba,
te razlike u ponaanju ljudi potencirali su znaaj projektovanog i, na odgovarajuim osnovama
zasnovanog, voenja poslovanja.
Upravljanje je definisano kao faktor putem kojeg se opravdana nastanak i obezbjedjuje
vitalnost organizacije kao prepoznatljive skupine ljudi sa istim ciljem, resursa i poslovnih
procesa koje se formiraju da bi se na bolji nain ostvarivali ciljevi. Budui da podrazumijeva
koordinaciju rada vie ljudi da, radei zajedno, obezbede optimalne rezultate u korienju resursa
i zadovoljavnaju potreba, otuda smatra se da poetak menadmenta i njegovu sadrinu treba
vezivati upravo za kreiranje organizacije i obezbjeivanje njene vitalnosti, odnosno i
opravdanosti u dinamikim uslovima privredjivanja. Ljudi stupaju u organizacije oekujui da,
zajednikim radom, dobiju vie nego solistikim nastupom, da budu zatieni, da se iskau, da
dobiju bolji pristup odredjenim resursima i sl. Na tim premisama nastaju organizacije u sportu,
obrazovanju, kulturi, privredi, politici, vojsci, crkvi i sl. Funkcionisanje organizacije, medjutim,
podrazumijeva posedovanje dovoljno znanja, vetina i mudrosti da se
kontroliu
dezintegracioni procesi i centrifugalne sile sprei ili upravlja eventualnim konfliktima, te
kapitalizuje sinergija i eko nomija obima i irine.(Jovo)
Zahvaljujui upravljanja radom vie ljudi ovaj problem doprineo je pojavi, i afirmaciji
menadmenta kao vanog faktora u ostvarivanju vitalnosti organizacije. Zato mnogi autori knjiga
o menadmentu smatraju, da nastanak menadmenta moemo vezivati za nastanak potreba za
organizacijom rada vie ljudi, a to praktino znai za poetke nastanka ljudske civilizacije.
Naime, kao poslovno upravljanje, menadment se pojavljuje i afirmie tek sa pojavom
industrijske revolucije koja je, kao to je poznato, inicirala pojavu industrijskih preduzea i
kasnije niza rezultata za njihovo poslovanje kao okosnice ekonomskog progresa. Dobri rezultati
menadmenta u privredi, afirmisali su menadment i kao faktor za uspeno odluivanje misije
organizacija i vanprivredi.
Poslovno upravljanje ima nekoliko relevantnih dimenzija meu kojima ini se za ovu
svrhu treba istai sledee:
Ekonomska, u smislu da se pravilnim izborom ogranienih resursa i njihovih kombinacija

optimalno ostvare ciljevi, odnosno obezbijedi ostvarivanje relevantnih stakeholdera kao to su :
potroai, akcionari, zaposleni, drava i sl. Zahvaljujui ovoj dimenziji, kao to je kasnije
pokazano, afirmisala su se dva kljuna zahtjeva menadmenta, a to su: efektivnost (da se
prduzee uvek bavi pravom djelatnou) i efikasnost (da pravu djelatnost ostvaruje na pravi
nain).
Ljudska, koja se odnosi na potrebu da menadment kroz adekvatno regrutovanje,
selekciju, voenje, motivisanje, komuniciranje i sl. pobolja, uvea i oplemeni uinak
zajednikog rada ljudi. To je kao to je poznato, znaajno povealo potrebu baziranja
menaderskog procesa na dostignuima bihevioristikih nauka kao to su psihologija,
sociologija, kulturna antropologija, socijalna psihologija kao i oni koje se direktnije odnose na
ponaanje ljudi na radu kao to su: medicina rada, radno pravo, organizacija rada i sl. Ova
dimenzija je najjasnije sadrana i u, esto navoenoj definiciji navela Meri Parker Folet (Mary
Parker Follett) koja upravljanje odredjuje kao sposobnost da se poslovi, odnosno ciljevi ostvare
preko drugih ljudi.
Struna, to podrazumijeva da se efektivno, efikasno i skladno funkcionisanje preduzea
kao organizacije mora bazirati na dovoljno dobrom znanju o prirodi odvijanja poslovnih procesa
i funkcija koji su bitni za poslovanje preduzea. Misli se na potrebe poznavanja faza procesa
upravljanja kao to su planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola kao i njihovu primenu na
poslovne funkcije marketinga, proizvodnje, ljudskih resursa, finansija, nabavke, istraivanja i
razvoja. Pod uticajem ovog zahtjeva, ove funkcije se izuavaju kao naune discipline na
fakultetima gdje se koluju menaderi. Kao posledica potrebne strunosti i normi ponaanja
menadment je afirmisan i kao profesija. U tom smislu, dimenzija profesionalnosti se vezuje za
prepoznatljiv, sistematizovan korpus integralnih znanja i standarde ponaanja ije respektovanje
se obezbedjuje rigoroznim i izvodljivim merama, ali emo u jednoj od sledei podtaaka vie
govoriti o menadmentu kao funkciji i profesiji.
Hijejarhijska, koja je afirmisala potrebu da se upravljanje mora bazirati na preciziranim
izvorima moi i odnosa nadreenih i podinjenih. Ovaj faktor predstavlja vrlo znaajan izazov za
menadment da kroz preciziranje izvora autoriteta, naina delegiranja i odmeravanja nivoa
decentralizacije odluivanja, obezbijedi efikasnije i propulzivnije ostvarivanje svoje uloge.
Javna, (zakonska) koja se odnosi na sankcionisanu odgovornost elnih menadera da svoju
funkciju obavljaju u skladu sa normama, vrijednostima i etikom drutva u kojem posluje
preduzee. Afirmacija ove dimenzije uslijedila je sa jaanjem drutvene odgovornosti preduzea
i, shodno tome, potrebe da njegov menadment ne samo potuje, nego i bude proaktivno
orijentisan prema okruenju preduzea. Nisu u pitanju samo poreska, sindikalna, radna,
raunovodstvena i finansijska pravila nego i niz drugih drutvenih, eklsplicitno ili implicitno,
formulisanih zahteva ili normi (standardi ISO, ekologija, donatorstva, doprinos ostvarivanju
drutvenih ciljeva i sl.) kojim se utie na drutvenu odgovornost menadera i javnost njihove
funkcije.(Jovo)
U poimanju i definisanju menadmenta susreemo se sa mnogo problema. Veina od tih
problema je semantike prirode, s obzirom na to da se razliitim pojmovima daje isti sadraj, ali
i obrnuto, tj. istim pojmovima razumijevaju se razliiti sadraji. Imamo primjere na Zapadu gdje
se menadment javlja u tri razlilita znaenja i to kao : organizacija, upravljanje i rukovoenje.
Ameriki teoretiar orgaizacije Joseph L. Massie, npr. definie menadment kao specijalnu grupu
ljudi, iji je zadatak da svoj napor usmjeri prema zajednikim ciljevima, aktivnou drugih ljudi.
(2). Englesko govorno podruje pored izraza menadment upotrebljava jo i government i
leading. Iako se ovaj poslednji pojam upotrebljava za oznaavnje jedne funkcije menadmenta, a
to je voenje. Menadment je process usmjeravanja ponaanja drugih prema izvrenju zadatka.
(3) Definisanje menadmenta kao procesa koordinacije faktora proizvodnje, odnosno poslovanja,
u svrhu postizanja odreenih ciljeva, jedna je od najeih definicija menadmenta. Da li znamo
uopte, ta je menadment?
Najee se zna samo za pojam, ali ne i za elemente i osnovne karakteristike, i to zbog toga
to se preduzeima jo uvijek upravlja na birokratski nain, a birokrati znaju samo ono to ne bi
trebali znati. Oni znaju upravljati samo na birokratski nain. Svaki menader mora znati da
savremene trine borbe umnogome lie borbenim djelovanjima, da savremeni menaderi lie na
vojskovoe, generale,admirale i sl. i da zato treba izuiti strategiju i taktiku voenja trinih
borbi. Da li sa pouzdanou moemo da definiemo menadment? Veoma teko zato to je
menadment razliito koriten termin. Najee kao dobro eksploatisani i pomodarski pristup.
esto se ne razumije sutina i sadraj samog pojma menadmenta. Tako su u nas, najee,
direktori postali menaderi ili "menaderi ". U literaturi nalazimo na razliito odreenje
menadmenta. Tako se menadment shvaa kao administriranje. esto se umjesto rukovoenja
koristi termin upravljanje i obrnuto, a sve zajedno kao organizovanje. Termin se sastoji od dvije
rijei: MEN - ovjek i AGE - starost. Ili, ovjek od iskustva. P. Drucker kae da je menadment
"Sposobnost upravljanja ljudima, samostalna oblast aktivnosti i znanja".
Sutinsko odreenje menadmenta satoji se od sledeeg:
- naunog i profesionalniog procesa,
- planiranja,
- organizovanja,
- odluivanja,
- voenja, i
- kontrole (prirodnih, ljudskih, financijskih, informatikih i drugih)
Danas se menadment definie kao sistematian nain usmjeravanja pojedinaca, grupa,
poslova i operacija s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje
organizaciji stoje na raspolaganju.
Savremeni menaderi u principu obavljaju tri zadatka:
1. Usmjeravaju ( upravljaju ) poslove i organizacije.
2. Usmjeravaju ( upravljaju ) ljude.
3. Usmjeravaju ( upravljaju ) operacije ( proizvode ili usluge).
Temeljna je svrha menadmenta koordinacijom napora pojedinaca, omoguiti ostvarenje
ciljeva na uspjean nain.
Pojam uspjenosti se mijenjao ovisno o vremenu i prostoru. Peter Drucker smatra da je
korijen uspjenosti zadovoljenje dva kriterijuma:
- Efikasnosti: doing thing right: injenja stvari na pravi nain, ekonomino, minimalnim
utrokom resursa;
- Efektivnosti: doing the right things: izbora pravih stvari (ciljeva) koje treba napraviti,
izbora pravih alternativa koje rjeavaju ili otklanjaju problem ili izvor prijetnje, ili preduzeu
maksimiraju anse za dobrobit.
Viak efikasnosti ne moe nadoknaditi manjak u efektivnosti. Viak efekata takoer ne
mora voditi boljoj efikasnosti. Insistiranje na utedama u kancelarijskom inventaru, rijetko kada
rezultira veim zadovoljstvom klijenata ili kupaca. S druge strane, izbor viestrukih ciljeva moe
rezultirati rasprivanjem znanja i resursa. Menadment kao proces, obuhvata skup specifinih
aktivnosti koje nazivamo funkcijama menadmenta. Funkcije menadmenta su :
- Planiranje: izbor ciljeva i predodreivanje oekivanih koliina i kvalitete poslova koje
treba uiniti
- Organizovanje: specificiranje naina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla
-Voenje i motivisanje: stimulisanje radnika na ostvarenje oekivanih rezultata
-Kontrolisanje: vrednovanje odgovaraju li realizivani poslovi oekivanjima koliini i
kvalitetu.
- Upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadmenta koja se odnosi na
privlaenje, odravanje i kompenziranje zaposlenih.
1.4. Proces menadmenta

Proces menadmenta je sloen i sekvencionalan. Teorijski, idealan tok procesa
menadmenta, dogaa se kada aktivnosti slijede jedna drugu odnosno kada se izvode jedna za
drugom bez vraanja i preklapanja. U realnosti aktivnosti esto idu paralelno i nasumino.
Planiranjem se odreuju dimenzije organizivanja, no organizacijom se utvrdi potreba za
dodatnim planiranjem i sl. Pojedine aktivnosti, odnosno pojedine funkcije u ovom procesu imaju
razliit prioritet na razliitim nivoima menadmenta.
Budui da se, kao to iz predhodne definicije proizilazi, odnosi na obezbjeivanje
funkcionisanja preduzea tako da uvijek u datim okolnostima ostvaruje optimalne performanse,
menadement podrazumijeva seriju meusobno povezanih odluka, akcija i, naravno, rezultata.
Donoenje i implementacija poslovnih odluka podrazumijeva, posmatrano po medjusobnoj
uslovljenosti, 1) na predhodnim istraivanja zasnovano opredjeljivanje ponude, 2) pribavljanje
materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa, 3) njihovu alokaciju, 4) vodjenje transformacionog
procesa, 5) isporuivanje i 6) kontrolu. Imajui to u vidu, odavno je ukazano da menadment nije
in ve proces interaktivnih i iterativnih komponenti ije je odvijanje i sihronizacija ini sadrinu
upravljanja.
PLANIRANJE
Menaderi koriste logiku
i metode za izbor najboljih
ciljeva
KONTROLA
Menaderi provjeravaju
da li se organizacije kreu
ka svojim ciljevima
ORGANIZOVANJE
Menaderi odreuju,
rasporeduju zadatke i
posao i delegiraju
autoritet
VOSTVO
Menaderi usmjeravaju,
motiviu i utiu na
zaposlene da obave osnovne
zadatke
Slika 1. Interaktivna priroda procesa menadmenta (Izvor :preureeno- Dejms A.F. Stoner,R.Edvard Friman,Daniel
R. Gilbert, Jr, MENADMENT, elnid, Beograd 1997,str 11.)
Menaderski proces se moe opisati sa razliitih aspekata. Autori menadmenta razliito

govore o fazama upravljanja, a neki o funkcijama menadmenta, navodei, pri tome najee:
planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrolu kao najvanije odrednice faza ili funkcija. U tom
pogledu, kao to je vidljivo na slici 1. proces menadmenta se predstavlja kao meusobno u
krug ostvarivanje etiri funkcije. Planiranje, organizovanje, voenje i kontrola se tretiraju kao
bazine funkcije koje menaderi, uz pomo brojnih znanja i vjetina, treba da obave kako bi
efikasno i efektivno postizali ciljeve organizacije.
Iako nedovoljno jasno upuuje na istraivaku dimenziju kao predpostavku menadmenta

niti na vidljiv nain pokazuje poetak upravljakog procesa vezujui, pri tome, resursne aspekte
za kontrolu, sline skice su este u menadment literaturi. Mogue je, medjutim ovaj proces
predstaviti i sa stanovita toka realizacije, kao to je to uinio profesor J.Todorovi. Tako ovaj
autor navodi da je mogue razlikovati: pripremu, odluivanje, implementaciju i kontrolu kao
faze menadmenta. Imajui u vidu prirodu okruenja preduzea koji posluju u trinoj privredi
po prof. Todoroviu, mogue je upravljaki proces predstaviti i kao sinhronizovanje poslovnih
procesa redosledom: 1) istraivanje i priprema trita, 2) pribavljanje resursa, 3) konverzija
resursa u proizvode i usluge, 4) prodaja i 5) kontrola.
OKRUE
NJE
Ekonomsko
Politiko
Socijalno
demokratsko
Istraivanje i
predvianje
Kreiranje
i
Planiranje
Implementaci
ja
(operativni)
menadment
Voenje
Kontrola
Kreiranje vrednosti za:

-potroae
-akcionare
-zaposlene
-drutvo
UPRAVLJAKI PROCES
Resursne
Mogunos
ti
preduzea
-anse
-opasnosti
-kritini
Faktori
uspjeha
Vizija
Misija
Politike
Ciljevi
Strateg.
program
i
Organiz
aciona
Struktur
Pribavlj
Resursa
Mix
pos.
Funk.
Zadaci
akcije
Motivacija
KoordNacija
KomUnikaci
j
Nagraivanje
Upravlj
aka
Trina
Finansjska
Slika 2. Faze, tok i ishodite upravljakog procesa (Izvor; J.Todorovi,D, uranovi, Osnovi menadmenta,
Slobomir P Univerzitet,2004)
Ovakvo raslanjavanje aktivnosti bilo je povod da se u poslovnoj praksi i literaturi

identifikuju poslovne funkcije kao prepoznatljiv korpus povezanih poslova koje treba obaviti da
bi se adekvatno ostvarivao proces upravljanja preduzeem. U tom pogledu, odavno se govori o
poslovnim funkcijama kao to su: marketing, proizvodnja, finansije, ljudski resursi, nabavka i
istraivanje i razvoj. Kao to e se kasnije desiti, ove funkcije su zavredile takav znaaj da su
dobile status fakultetskih nastavnih disciplina ili nivo departmenta kao marketing menadment,
upravljanje finansijama, ljudskim resursima, proizvodnjom itd. Upravljanje ovim
prepoznatljivim i znaajnim segmentima ukupne poslovne politike aktivnost preduzea,
medjutim, podrazimijeva da se ove funkcije: planiraju, organizuju, vode i kontroliu.
(J.Todorovi
Otuda, ini se prikladnijim da se menadment proces predstavi kao smenjivanje i
proimanje relelevantnih faza, a koje se odnose na osmiljavanje, odluivanje, preduzimanje
akcija i kontrolu performansi na relevantnim podrujima poslovanja, odnosno funkcijama.
U tom pogledu, kao to je predstavljeno na slici 2. upravljaki proces se moe predstaviti

kao sistem prepoznatljivih medjusobno uslovljenih faza koje se odnose na: 1) istraivanje i
predvianje, 2) kreiranje i planiranje, 3) implementacija, 4) voenje, 5) kontrolu. Ove faze
upravljakog (menadment) procesa polaze od analize, predvianja i dovoenja u vezu
okruenja i resursnih mogunosti kao internog potencijala preduzea, a svoje ishodite imaju u
kreiranju vrednosti i satisfakciji za glavne stake holdere kao to su: potroai, akcionari,
zaposleni, menadment i drutvena zajednica. Svaka od ovih faza je dovoljno prepoznatljiva po
svom fokusu, autputima i uticaju na kvalitet menaderskog procesa. Time to je naznaen
horizontalan smer veza medju njima elelo se ukazati ne samo na njihov redosled, ve i na
meusobnu uslovljenost i rast stepena konkretizacije. Iako e kasnije neke od ovih faza biti
detaljnije opisane, ovdje ih ukratko redstavljamo da bi kompletnije oznaili proces
menadmenta.
1. Istraivanje i predvidjanje. To je poetna faza procesa upravljanja u kojoj se eli kroz
analizu i predvianje relevantnih faktora poveati stepen atraktivnosti i aktuelnosti biznisa
preduzea kao izvesnosti njegovog ostvarivanja. Kao takva, ona je predhodnica faze donoenja
odluka, odnosno planiranja. Usmerena je na to da se, kroz raslanjavanje okruenja na relevantne
segmente, te anticipiranjem njihovog razvoja i spoznaje njihovog uticaja na poslovanje
preduzea, obezbedi tzv. Prostorni i vremenski horizont za planiranje. Pored toga, kroz analizu
profila preduzea, odnosno kroz identifikovanje proizvodnih, marketinkih, finansijskih,
kadrovskih i drugih varijanti preduzea treba spoznati snagu i slabosti i iste komparirati sa
izazovima i ogranienjima iz okruenja. Otuda, osnovni aut puti ovih komponenti menadmenta
su spoznaja ansi, opasnosti i kritinih faktora uspeha. Za upotrebe definitivnog opredeljivanja
planskih predpostavki dobro je da se anse i opasnosti ralane po stepenu urgentnosti dejstva
(na urgentne, odloive i parmanentno prisutne) zatim u koordinatama veliine dobitka/gubitka
koje nose i verovatnoe nastanka i sl. U vezi s time, poeljno je koristiti Swot analizu i razne
matrice gdje, se u relevantnim koordinatima, pravi mapa poslovnih izazova.
2. Planiranje. Po svom znaaju planiranje se tretira kao primarna faza procesa upravljanja.
Njegova primarnost proizilazi iz injenice da aut puti planiranja figuriraju kao baza za
preduzimanje akcija i kao orijentir za ostvarivanje ostalih (narednih) faza procesa upravljanja.
Planiranje se definie kao proces donoenja planskih odluka o ciljevima, politikama,
strategijama, programima i setu pojedinanih planova na osnovu kojih e se preduzimati
aktivnosti na realizaciji vizije imisije preduzea u planskom periodu. Kao takvom, predhodi mu
predvidjanje iz kojeg treba da rezultiraju relevantne planske predpostavke, a koje slue kao
osnovni imputi za planiranje. Iako su osnovni aut puti procesa planiranja ciljevi, politika,
strategija, planovi, programi i projekti, smatra se da je pravi i presudni rezultat procesa
planiranja treba da budu akcije, dok su planske odluke meuproizvod procesa planiranja.
Upravo, zbog ovog zahteva, od planiranja se trai da bude realno, konkretno, efikasno,
sveobuhvatno, te vremenski i predmetno uskladjeno i dovoljno dobro orijentisano na faktore
kritine za uspeh. Znaaj planiranja proizilazi iz potrebe menadera da: 1) spremno idu u susret
budunosti, 2) efikasnije koordiniraju
3. Implementacija. Radi se o fazi menadment procesa u kojoj treba planska opredeljenja
prevesti u eljenja praktina ostvarenja. Otuda ova faza, pored razumevanja planskih nameraukljuuje pribavljanje, alokaciju resursa i faktino upravljanje procesom njihove transformacije u
oekivane aut pute, odnosno optimalno zadovoljenje potreba relevantnih stake holdera. Za
funkcionisanje preduzea i, u sklopu toga ostvarivanje transformacionog procesa bitno je da se
planski ciljevi prevedu u zadatke a ovi u akcije, te da se zadaci grupiu u poslove, a poslovi u
odgovarajue vie skupine (funkcije i divizije, departmenti i sl.), opredele odnosi medju njima i
njih i vrha preduzea. Budui da se ukljuuje preduzimanje konkretnih akcija, prihvatanje
obaveza i emitovanja naloga, implementacija je bremenita dinamikom, trokovima i pasivnim ili
aktivnim otporima promenama. Zbog toga, za ovu fazu ima veliki znaaj zahtev efikasnosti tj.
potreba da se kroz adekvatno upravljanje poslovnim procesima obezbedi brzo, skladno i jeftino
poslovanje.
U tom sklopu poeljno je da se kroz reininjering poslovnih procesa, te razne koncepte

upravljanja totalnim kvalitetom (TQM-Total Quality Management), obezbedi da se
transformacioni procesi sprovode efikasno i efektivno. Neki autori ovu fazu tretiraju kao
okosnicu operativnog menadmenta jer se u njoj manifestuje sposobnost menadera da svoja
znanja o ljudima, procesima i organizaciji stave u funkciju efikasnijeg poslovanja. Nazvali smo
je implementacijom, a ne organizovanjem kako ine neki autori kada govore o fazama procesa
menadmenta kako bi naglasili da se, pored kreiranja organizacione strukture od menadmenta
oekuje da obezbijedi resurse, upravlja poslovnim procesima kroz prevodjenje ciljeva u zadatke i
aktivnosti. Pod organizovanjem se, najkrae reeno, razume stvaranje strukture radnih odnosa
medju zaposlenima kako bi se time obezbedilo efikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva. Taj
proces ukljuuje grupisanje zadataka u individualne poslove ovih u vie skupine kao to su
funkcije, sektori, divizije, departmenti i sl. opredeljivanje kompetencija, odnosno delegiranje
autoriteta.
4. Voenje. Imajui u vidu ranije istaknute karakteristike menadmenta da se oslanja na
ljude, ostvaruje se zbog ljudi i na, ljudima, primeren nain, odavno je spoznat, znaaj voenja, te
se danas iroko pie i govori o vodjama (Leader) na nosiocima procesa i liderstva vodjenja
(Leadership). Vodjenje se definie kao proces kojim odredjena linost vri uticaj na druge osobe,
te inspirie, motivie, usmerava njihove aktivnosti da bi se tako pomoglo ostvarivanju grupnih ili
ciljeve dotine organizacije. Prema tome, u pitanju je faza procesa upravljanja u kojoj se
najdirektnije demonstrira znaaj razumevanja specifinosti ponaanja ljudi kao odluujueg
faktora postoanja. Podrazumeva, kao to e na drugim mestima biti vie reeno, zauzimanje
faktora koji izazivaju ovakvo ili onakvo ponaanje pojedinaca, izvore moi (formalne i
neformalne) odredjene osobe da utie na druge kao i domete pojedinih tipova liderstva u
menaderskom procesu. Ima shvatanja da je liderstvo neto vie i suptilnije od menadmenta.
Za lidera se vezije sposobnost kreiranja vizije kojom pridobija sledbenike bez prisile.
Iako se u literturi esto diferencira kao posebna faza procesa upravljanja, mi smo ga zbog
potrebe konsekventnijeg objanjenja toka upravljakog procesa i prirode uloge liderstva, upravo
u njihovoj materijalizaciji ukljuili u fazu implementacije. iroka je lepeza faktora preko kojih se
moe uticati na druge, a razliita su objanjenja dometa , te danas u literaturi egzistiraju brojni
pristupi objanjenju liderstva. Voenje je slino i povezano je sa motivacijom koja se, kao to je
poznato objanjava kao nastojanje da se kroz potenciranje pojedinih faktora eksterne i interne
prirode, izazove, pojaa i usmeri ponaanje pojedinaca u pravcu koji je poeljan po ostvarivanje
perfomansi preduzea. Takoe, kao to je vidljivo iz skice na slici 4. za vodjenje je vezano
koordinacija i komuniciranje. Pri tome, pod koordinacijom se razume uskladjivanje aktivnosti sa
stanovita resursa, vremena, prostora i nosioca sa ciljem da se tako postigne najbolji sklad u
pulsiranju preduzea kao sloenog mehanizma, dok se pod komuniciranjem razume proces
razmene i razumevanja informacija izmedju dve ili vie osoba sa ciljem motivisanja i uticaja na
ponaanje.
5. Kontrola. Kontrola je poslednja faza procesa upravljanja koja obuhvta sagledavanje i
objanjenje eventualnih odstupanja ostvarenja u odnosu na planirano, kao i, shodno tome,
preduzimanje korektivne akcije. Blisko je povezana sa planiranjem jer nema smisla planirati ako
ne elimo ili ne moemo da kontroliemo, niti je mogue kontrolisati, ako predhodno nismo
planirali. Osim toga, rezultat kontrole mogu da pomognu da se pobolja sistem planiranja. Njen
znaaj proizilazi iz injenice da njeno postavljanje disciplinuje planere da budu odgovorni i
realni, te dovoljno konkretni i jasni, jer svojim planskim odlukama postavljaju standarde za
kontrolu. Iako moe da poslui i kao podloga za kanjavanje i nagradjivanje, kontrola je tu, pre
svega, da blagovremeno otkrije i objasni devijacije, te da predlaganjem korektivnih akcija
doprinese brem i boljem ostvarivanju planskih odluka. Otuda, mehanizam kontrole ukljuuje:
1) definisanje standarda, 2) uporedjivanje ostvarenja sa standardima (planskim odlukama), 3)
konstatovanje devijacija, 4) objanjenje, 5) preduzimanje korektivnih akcija.
Za njeno svrsishodno funkcionisanje predominantno je znaajno da se: 1) opredele pravi
standardi i 2) obezbedi pouzdan informacioni sistem koji je blagovremeno i tano osluikavati
veliinu i prirodu odstupanja. Pored toga, da bi se kontrola, kao faza procesa upravljanja
efikasno i efektivno primenjivale potrebno je dovoljno dobro poznavati prirodu i ciljeve
kontrolisanja odredjenog podruja, odnosno aktivnosti. U tom pogledu, postoje razni tipovi,
odnosno vrste kontrole. Sa stanovita trenutka kada se sprovodi pravi se razlika izmedju: a)
preventivne kontrole koja se odnosi na proveru oredjenih standarda i okolnosti kao i anticipiranje
nekih eventualnosti pre nego se akcija preduzme, b)zatitna ili kontrola u toku odvijanja
odredjenog procesa koja je inspirisana eljom da seblagovremeno preduzme korektivna akcija i
c) postfesum ili korektivna (feedback) kontrola koja usledjuje kada se poslovni proces obavi.
Korisna je i podela: a) trinu kontrolu koja je usmerena na ocenu elemenata trine pozicije
preduzea, b) finansijsku, koja obuhvata vrlo rasudjeno sagledavanje finansijskog zdravlja,
odnosno potencijala preduzea i c) kontrola produktivnosti , d) kontrola kvaliteta, e) kontrola
procedura. Sa stanovita uestalosti postoji podela na godinju, koja omoguava da se za
potrebe fiskusa i ocene nekih mera ekonomske politike uspostavi relevantna informaciona
osnova i strategijsku kontrolu koja je usmerena na sagledavanje adekvatnosti odnosa preduzea i
okruenja, odnosno ocena atraktivnosti sadanjih strategijskih opredeljenja u odnosu na razvoj
faktora okruenja. Na kraju, treba ukazati da funkcionisanje kontrole podrazumijeva , osim
informacija i objektivnih i realnih standarda i postojanje autoriteta njenog sprovodjenja,
transparentnosti i uverljivosti uspenosti preuzetih korektivnih akcija.
1.5. Menaderi- uloge, znanja, tipovi i vjetine
Menadment je proces donoenja odluka da bi se ostvarili ciljevi. Organizacije trebaju
svoje ciljeve ostvarivati efikasno i djelotvorno, to predstavlja i osnovnu zadau menadera. Na
menaderima je da u kombinaciji razliitih uticaja koje na njih vre razni stakeholderi, pronau
za svoju organizaciju najbolju varijantu prikazano na slici 3.
Vlasnici
Kupci
Radnici
MENADERI
Vlada
Dobavljai
Javnost
Slika 3. Odnos menadera i stakeholdera
Od vlasnika menaderi dobijaju ciljeve da ih implementiraju, jer vlasnici upravljaju

preduzeem preko menadera, a ne menaderi, menaderi su tu da za raun vlasnika ostvaruju
ciljeve. Radnici preduzea treba da izvre sve aktivnosti da bi se realizovali ciljevi. Kupci su
najvaniji, jer njima treba prodati robu/usluge. Dobavljai su, takoe jedno od bitnih okruenja i
ogranienja za preduzee. Javnost je ta u kojoj preduzee stvara svoj imid. To su osnovni
ograniavajui faktori i osnovne komponente menaderskog posla koje smo na prethodnoj slici
oznaili kao uticajne stakeholdere.
Menaderi su lica koja ine i kreiraju menadment, ali ga i sprovode u ivot. Menader je
osoba odgovorna za izvrenje organizacijskih ciljeva, uz koritenje funkcija menadmenta.
Iskustveno je pravilo da su menaderi osobe koje ostvaruju organizacijske ciljeve za koje su
potrebni resursi koji prelaze granice samostalnog rada. Za temeljnije razumevanje i vrednovanje
uloga menadera kao i za potrebe njihove edukacije i treniranja, nuno je spoznati sloenost i
lepezu poslova koje oni obavljaju u i povodom ostvarivanja upravljakog procesa. Ranije
naznaene i obrazloene faze procesa menadmenta upuuju na obim, delikatnost i raznovrsnost
menaderksih uloga, aktivnosti i vetina.
Menaderi imaju etiri osnovne uloge:
Interpersonalnu,
Kreativnu,
Informacionu,
Odluivaku.
Za obavljanje ovih uloga oni trebaju da posjeduju:konceptualna, menaderska. Tehnika i
ekonomska znanja.
Konceptualne znanja se odnose na sposobnost menadera da anlizira i predvia situacije i
razlikuje uzroke od posledica.
Ako se uzme da je preduzee sloen mehanizam koji svoju misiju ostvaruje u interakciji sa
okruenjem, onda konceptualna znanja treba da pomognu menaderima da bolje razumiju
odnose meu dijelovima preduzea i njih i cjeline, te da kreiraju strategiju koja uvaava iri
prostorni i dui vremenski horizont. U pitanju je, kako istiu neki autori, sposobnost menadera
da analitiki i strategijski promilja, reava kompleksne probleme, da razume veliku sliku
preduzea, razvija viziju i sl. Ove sposobnosti se stiu studiranjem na relevantnim obrazovnim
institucijama, ali i treningom i iskustvom.
Menaderska znanja obuhvataju sposobnost menadera da razumiju, mijenjaju, faktore
koji opredeljuju njegovo poslovno okruenje kao to su trini, i kontroliu ponaanje drugih
pojedinaca i grupa. Vlada miljenje, naime, da menaderi treba dovoljno dobro da poznaju ljude
budui da svoje uloge ostvaruju kroz komuniciranje, koordinaciju i motivisanje ljudi. Ako
razumiju potrebe, motive, nain reagovanja, kulturu, sistem vrijednosti, emocije, razne
karakteristike personalnosti, ud i sl., menaderi e biti u stanju da bolje obavljaju svoju ulogu tj.
da uz pomo ljudi , primereno ljudima i za ljude upravljaju preduzeem. Zbog toga, obrazovanje
menadera podrazumeva puno znanja iz tzv. bihejvioristikih nauka kao to su: psihlogija,
sociologija, socijalna psihologija i kulturna antropologija.
Tehnike strunosti koje se odnose na specifina znanja koja menaderi moraju imati da bi
dobro obavljali svoju funkciju u odvijanju upravljakog procesa. U tom smislu, od menadera se
trai da poznaje osnovne, bitne pojmovne odrednice odreene profesije, poslovne funkcije kao i
tehnologiju i alate za njeno obavljanje. Tako, smatra se da menaderi respektivno moraju
poznavati postulate i tehnologiju proizvodnje, marketinga, finansija, istraivanja i razvoja i dr.
Na ovom zahtevu, odnosno, ovim strunostima, dobrim dijelom se gradi distinktivna
kompetentnost kao izvor konkurentske prednosti i kao osnov solidnosti u obavljanju odreenog
posla. One su brana improvizaciji i aljkavosti, stiu se formalnim obrazovanjem kroz usmerenja
kao i praksom u realnim situacijama.
Menaderski posao zahtijeva koritenje tri specifine vrste vjetina. Menaderske vjetine
su:
- Tehnike vjetine: umijee koritenja alata i tehnika specifinih za odreeni profil
proizvodnje ili usluga. Za ekonomiste je vano umijee koritenja temeljnih financijskih
izvjetaja poput bilansa, ili rauna dobiti i gubitka, dok je za neke druge struke karakteristino
poznavanje rada nekog stroja ili modela. Tehnike vjetine olakavaju upotrabu stvari, modela,
tehnika.
- Komunikacijske vjetine: umijee stvaranja okruenja u kojem se ljudi osjeaju sigurno i
ugodno te slobodno izraavaju svoje stavove; umijee jasnog artikuliranja i izraavanja linih
stavova i sl. Komunikacijske vjetine olakavaju uspostavljanje vrednujuih odnosa izmeu
ljudi.
- Koncepcijske vjetine: sposobnost integrisanja i usmjeravanja svih organizacijskih
interesa i aktivnosti prema ciljevima. Sposobnost sagledavanja cijele slike, te prepoznavanje
vanih elemenata i njihovih meuzavisnosti u
odnosu na krajnje rezultate. Koncepcijske
vjetine olakavaju dolazak do ideja, inovacija i sl.
Priblino, struktura znanja menadera, po nivoima koordinacije, trebalo bi da bude
zastupljena. Na pojedinim nivoima rukovoenja neophodna je i specifina struktura znanja. Cilj
svakog menadera bez obzira na kom nivou bio je da postigne to bolji rezultat. To e moi ako
usmjerava rad drugih,ispunjava svoj zadatak potiui druge da i oni ispune svoj zadatak.Iz ovoga
proizilaze i opti zadaci za menadere bez obzira na kom nivou menadmenta se oni nalazili. Ti
zadaci su :
mjerljivi ekonomski rezultat,
rukovoenje preduzeem,
rukovoenje menaderima niih nivoa,
rukovoenje radnicima, i
rukovoenje cjelokupnom organizacijom.
U industrijskom drutvu, osnovni strateki resurs je kapital, dok u novom
postindustrijskom, strateki resurs je znanje. Ono je jedini resurs koji se upotrebom ne troi.
Tehnologija postaje motor, a znanje gorivo za pokretanje promjena u drutvu.
1.6. Tipovi menadera
Naime, kao to je poznato, menaderi su ljudi sa sposobnostima da uz pomo drugih ljudi
obezbijede optimalno (efikasno i efektivno) odvijanje poslovnih procesa . Ako se pod ulogom
menadera razume set ciljeva, poslova i zadataka koje oni, drei odreenu poziciju u
preduzeu, moraju ostvarivati u odvijanju upravljakog procesa, onda je za blie sagledavanje
veliine i karaktera njihove uloge bitno uzeti o obzir irinu i dubinu odnosa i konsekvenci
njihovih odluka . irina djelatnosti preduzea, odnosno, poveavanje broja programa koje
ukljuuju u poslovni portfolio preduzea, poveava i raspon njihove nadlenosti, ime se oteava
mogunost efikasnog djelovanja na svakom podruju njihove odgovornosti. S druge, pak, strane,
potreba da se kroz delegiranje zadataka u poslove, a ovih u divizije, dovodi do poveanja broja
hijerarhijskih nivoa, ime se smanjuje raspon odgovornosti ( odgovornost po irini, ili
horizontali ), ali se ona poveava po dubini ( vertikalna dimenzija ). Uzmemo li takve okolnosti,
skoro stalan izazov za organizovanje menaderskog procesa bio je kako odmjeriti obim poslova i
odgovornosti menadera, a da to bude u funkciji efikasnosti upravljanja.
Polazei od navedenih zahtjeva i procesa kao i od uslonjavanja strukture djelatnosti
preduzea, javlja se potreba za diferenciranim pristupom njihovim ulogama, fokusima i
odgovornostima. U tom pogledu, korisna je podjela menadera po kriterijumima: a)
hijerarhijskih nivoa ( vertikalna dimenzija ), b) horizontale, odnosno, prepoznatljivih korpusa
srodnih poslova koje obavljaju, koordiniraju i za njih odgovaraju i c) karaktera i fokusa
poslovnih odluka.
Kada je re o diferenciranju menadera po hijerahijskom nivou, onda je u prvom planu
veliina nadlenosti i linija subordinacije, te se, najee govori o sledeim nivoima menadera
ili slojevima upravljakog procesa: 1) top ili vrhovni menader; 2) srednji menader; 3)
menaderi prve linije.
Top ili vrhovni menaderi su na vrhu upravljake piramide sa najveim rasponom

nadlenosti i veliinom odgovornosti. Budui da je u njihovom domenu odluivanje o ciljevima
i startegijama, kao i modeliranje makro-organizacione strukture, oni bitno utiu na performanse i
odnose meu departmanima, divizijama odnosno centrima odgovornosti. Top menaderski tim
obino ine generalni direktor ( Chief Executive Officer CEO ) ili predsednik korporacije
koji, ini sam vrh menaderske piramide i grupa izvrnih direktora i elnika najvanijih
funkcionalnih departmana ili divizija. Oni, pogledom sa krova, i kroz optiku i motivisanje
srednjih menadera nastoje da spree pojavu centrifugalnih sila , a da kapitalizuju konfiguraciju
i snagu preduzea kao celine.
Srednji menaderi predstavljaju upravljaki sloj koji nadgleda i kontrolie rad menadera
prve linije, te brine o pravilnoj i blagovremenoj implementaciji ciljeva i startegija organizacije.
Ovi menaderi su spona izmedju top menadera i menadera prve linije . Obino im se daje
znaajan manevarski prostor da deluju na ostvarivanju zamisli top menadmenta kroz svoje
pojedinane odluke
kojima utiu na ponaanje neposrednih izvrilaca. Ipak, njihova
odgovornost, nadlenost i brojnost zavisie od veliine i strukture delatnosti , kao i preferiranog
stila upravljanja. Karakter srednjih menadera imaju rukovodioci glavnih organizacionih
dijelova kao to su : marketing, proizvodnja, finansije, nabavka, istraivanje i razvoj ili delova
koji su formirani po geografskom ili proizvodnom principu.
Menaderi prve linije, kao to sam naziv kae, su najblii neposrednim izvriocima. Svoju
ulogu ostvaruju kao nadzornici, poslovoe, linijski menaderi, efovi odeljenja ili efovi timova.
Odgovorni su za pravilan rad, operacije i sredstva neposrednih izvrilaca. Otuda, kao to e se
kasnije vidjeti, oni moraju posjedovati, kako znanja o ljudima, tako i znanja i vjetine o
procesima. Od njih se oekuje da kroz neposredno uticanje na izvrioce ostvaruju svoju ulogu.
Raspon njihove odgovornosti i nadlenosti zavisi od dubine organizacione strukture , od irine
zadatka timova, odnosno, najniih radnih cjelina za koje se formiraju grupe izvrilaca.
Horizontalno razvrstavanje menadera je njihovo vezivanje za prepoznatljive skupine
poslova da bi se naglasile razlike, ne toliko u poziciji, koliko u znaaju i poslova za ije su
izvraavanje odgovorni. Ovi tipovi manedera najee prate funkcionalni tip organizovanja ili
pak stil upravljanja koji preferira visok nivo decentralizacije i stimulisanja internog
preduzetnitva, pa se ustanovljuju menaderi za centre odgovornosti. Kao takvi, nazivaju se
funkcionalni menaderi ili rukovodioci departmana ili divizija. Pored ove kategorije mogu
postojati i generalni menaderi koji su odgovorni i nadleni za performanse skupina departmana
ili divizija i projekt menaderi koji rukovode odreenim poduhvatima za ije realizovanje je
potrebno uee vie departmana .
to se tie diferenciranja menadera prema karakteru i fokusu poslovnih odluka, mogue
je, slino ve pomenutom pristupu koji uvaava hijerarhijske nivoe upravljakih slojeva, govoriti
o: a) strategijskim ili menaderima stratezima, b) taktikim , ili menaderima taktiarima i c)
menaderima operativcima. U tom smislu slino odnosima strategijskog ili operativnog
mendmenta ili redosledu istraivako- kreativne i izvrne faze u procesu upravljanja, dobro je
prepoznati strategijske menadere koji , osim to su odgovorni za cijeli sistem upravljanja,
najdirektnije su ukljueni u donoenje bazinih upravljakih odluka kao to su: vizija, misija,
ciljevi, politika i strategija. Pri tome, moraju da operiu sa najirim prostornim i najduim
vremenskim poslovnim horizontom. Oni su stratezi odnosno, kreatori ponaanja preduzea
prema okruenju.
Ovu kategoriju, otuda, oigledno ine menaderi sa zvanjima predsednika kompanije,
predsednika upravnog odbora, generalnog direktora i glavni potpredsednici.
Menaderi taktiari, shodno ovoj podeli, imaju ulogu da, slino znaenju taktike u vojnoj
terminologiji, tako kombinuju resurse i aktivnosti da se zamisli menadera stratega to
efektivnije i efikasnije ostvare. Orijetisani su na to da lociranjem resursa i aktivnosti na
kompetentne nosioce, u okvirima dobijenih strategijskih opredeljenja, olakaju i uine
efikasnijim proces njihove implementacije. U tom pogledu oni operiu sa kraim vremenskim
horizontom i izvesnjim reenjima. Menaderi operativci su, slino menaderima prve linije,
najblii konanoj implementaciji strategije, odnosno, njenom ostvarenju kroz praktina
ostvarenja, orijentisani su da odgovorima na pitanja: kako, kada, sa kime i sa ime, direktno utiu
na dinamiku i kvalitet ostvarenja proizvoda i usluga preko kojih se sagledava vrednost i
satisfakcija za relevantne stake holdere . Otuda imaju vrlo odreen pravac i predmet delovanja.
Od znanja i vetina, slino menaderima prve linije, najvie su im potrebna znanja o ljudima i
procesima, jer svoju ulogu najpre mogu ostvarivati kroz direktne kontakte i komuniciranje sa
neposrednim izvriocima.
Diferenciranje menadera , naravno, mogue je i prema drugim obiljejima. Bitno je,
meutim, da razlikovanje pojedinih tipova bude u funkciji boljeg razumijevanja njihove uloge,
kako bi se tome primjerili i nivo znanja, odgovornosti i priznanja. Razvoj preduzea i njegovog
okruenja kao i poveavanje standarda, generiu nove izazove za menadere i relativiziraju
neke od navedenih podjela.
Smisao identifikovanja tipova menadera predominantno lei u tome da se usklade nivo
njihovih kompetencija i odgovornosti sa zahtjevima optimalnog upravljanja poslovanjem.
Kvalitet, pak, upravljanja uslovljen je kako znanjem i vjetinama, tako i rasponom ( po irini i
dubini) nadlenosti i odgovornosti kao i stilom i trajnim linim karakteristikama menadera.
Pozicija menadera u hijerarhiji upravljanja opredeljuje znaaj ranije pomenutih faza (ili funkcija
menadera kako ih tretiraju neki autori) upravljakog procesa kao to su: planiranje,
organizovanje, voenje i kontrola. Tako, znaaj planiranja i organizovanja raste sa poveavanjem
hijerarhijskog nivoa menadera. Naime, top menaderi najvie vremena troe na planiranju i
makro-organizacionom strukturiranju jer time opredeljuju magistralne pravce i dugorone ciljeve
preduzea, dok menaderi prve linije, zbog prirode posla , a to je da, u kontaktu sa direktnim
izvriocima, pokrenu transformacioni proces i ostvare outpute , najvie vremena troe na pitanja
voenja i mikro organizacionog
strukturiranja, odnosno, specificiranja zadatka i
organizovanja poslova. Srednji menaderi dunu panju moraju posvetiti svim fazama.
1.7. Uloga i znaaj menadmenta
Naglasili smo ve da je upravljaka aktivnost vrlo stara i da se prvi elementi upravljanja
sreu jo kod drevnih i ntikih civilizacija. Da nije bilo efikasnog upravljanaj, teko bi nastali
mnogi spomenici culture irom svijeta, a kojima se i mi danas dibvimo. Svoju pravu snagu
fenomen upravljanja doivljava prvim oblicima industrijalizacije i razvojem prvih industrijskih
preduzea. Sven as ovo navodi da zaakljuimo kako je uvijek postojala tijesna povezavost ljudi i
organizacija. Od kad zna za sebe ovjek se uvijek borio sa prirodom i njenim udima. Ta borba
kroz vijekove je bila nemilosrdna i poraavajua za ovjeka sve dok je ovjek djelovao kao
jedinka. Kada je poeo da se udruuje u borbi protiv prirode i to iz nude javljaju se i prve grupe
koje ovjek formira radi zadovoljavanja svojih ciljeva. U poetku su ti ciljevi bili samo puko
preivljavanje, a kasnije sa razvojem drutva oni prerastaju u socijalne, ekonomske i politike
ciljeve. Tako i nastaju organizacije shodno zadovoljavanju ovih ciljeva. Svi organizacioni napori
da bi dali odgovarajue rezultate potvrivali se sew kroz upravljanje tim organizacijama. Tako je
postalo nemogue razdvojiti ljude, organizaciju i menadmnet. Ta veza najbolje se ogleda u
sledeoj emi slika 4.
Iz eme se jasno vidi povezanost ljudi i menadmenta. Tijekom stoljea, menadment je
postupno prerastao znaajke talenta ili osobne sposobnosti usmjeravanja raspoloivih sredstava
na zadovoljenje odreenih potreba. Postupno znanja vezana uz efikasnu i efektivnu alokaciju
resursa poprimala su znaajke strukturinog znanja, skupa pretpostavki sa odreenim
zakonitostima, specifinih modela i tehnika istraivanja, te definiranih pojmovnih okvira.
Menadement je danas znanost, a predmet menadment dio je minimalne pismenosti ekonomista
i niza drugih profesija. Menadment takoer i sam dobiva karakteristike zasebne djelatnosti i
profesije koja se moe komercijalizirati, te se sve vie oblikuje i kao zasebna profesija ili struka.
STANJE U PRIRODI:
Oskudnost resursa i
neprijateljstvo prirode
Dovodi do
Ekonomskih,socijalnih
i politikih
POTREBA LJUDI
Upravljanje
omoguava
zdovoljenje
potreba ljudi
Da bi sezadovoljile
Potrebe ljudi
EKONOMSKE,
SOCIJALNE I
POLITIKE
ORGANIZACIJE
Organizacioni
napori
zahtijevaju
MENADMENT
( UPRAVLJANJE)
Slika 4. Povezanost ljudi, organizacija i menadmenta
Poznate javne ili privatne ustanove specifine strukovne orijentacije poput: muzeja,
kazalita, sveuilita, bolnica, zapoljavaju profesionalne menadere kao elne ljude neovisno o
osnovnoj djelatnosti institucije. Stoga je vano naglasiti i razliku u percepciji menadmenta kao
talenta, znanosti i profesije.
Menadment kao znanost predstavlja strukturirano znanje o nekom predmetu koje koristi
definirane pojmovne okvire i ima razraene metode istraivanja. Menadment kao vjetina:
talent, ili sposobnost podrazumijeva osobnu sposobnost pojedinca da izabire i smisleno
usmjerava sredstva za ostvarenje ciljeva; aktivnosti za postizanje ciljeva. Menadment kao
profesija najee podrazumijeva utvreno strukturirano znanje koje zahtijeva nekoliko godina
intelektualne obuke, razraene etike standarde, a pristup je ogranien na osobe koje posjeduju
unaprijed odreene kvalifikacije i iskustvo.
KONTROLISANJE
2. TRETMAN MENADMENTA
2.1. Razlike u shvatanju menadmenta
I menadment kao i organizacija se razliito shvaa i tretira.Najee se o menadmentu
govori kao o vjetini, nauci ili profesiji. Sva tri svojstva su vezana za menadment, to je i
razumljivo jer je menadment i jedno i drugo i tree. Ako menadment tretiramo kao praksu
upravljanja onda je on uistinu i bez sumnje vjetina. Ve smo istakli da se menadment javlja u
prvim ljudskim organizovanim aktivnostima, te iz tog razloga on je vjetina. Tamo gdje je bio
ljudski rad, menadment je uvijek nastojao da povee aktivnosti, usmjeri ih u pravcu
ostvarivanja ciljeva. On se i danas u svim organizovanim institucijama drutva-privrednim i
neprivrednim, velikim i malim, itd. Javlja u vidu vjetine kombinovanja, odnosno integrisanja
njihovih oskudnih matrijalnih i ljudskih resursa i efikasnog i efektnog korienja u skladu sa
postavljenim ciljevima.
Uporedo sa ovim, mendment se danas javlja u svojstvu nauke. Ve vie od 80 godina
menadment se moe tretirati kao nauka. Za to vrijeme mendament je zahvaljujui intenzivnim
istraivanjima i rasvetljavanjima fenomena koji ine njegov sastavni dio, postao posebna, jasno
prepoznatljiva nauna disciplina sa odgovarajuom, asdaa ve veoma opssenom, grupom
znanja.
Uz navedeno, meandment je danas i posebna profesija.On je u zadnje vrijeme dobio i to
svojstvo. Danas pretean broj veih i vellikih preduzea u razvijenim zemljama trine privrede
vode profesionalni menaderi, a to znai strunjaci kojima je upravljanje profesija karijera i
koji imaju malo ili skoro nikakvo uee u vlasnitvu nad njim.
2.2. Menadment kao nauka
Iako ovo svatanje nema dugu tradiciju i novijeg je datuma, danas menadment predstavlja
mladu naunu disciplinu. Autor knjige o menadmentu D.Eri navodi da je izvjesni Henri Toun
prvi, jo 1886 godine, izrazio potrebu za kreiranjem posebne menaderske nauke. I zaista ona i
nastaje poetkom xx-og vijeka, kada su zaokrueni prvi principi menadmenta koji su poivali
na priomjerima i iskustvima iz prakse. To je bio i poetak menadmenta kao nauka, do danas
menadment je doiveo veliku ekspanziju. Sloenost privreivanja i dinaminost svjetske
privrede, trae od onih koji se bave menadmentom da stalno ue istrauju i usavravaju se kako
bi mogli odgovoriti na sloene zahtjeve aktera dananjeg trita. To znai da iz ovakvih zahtjeva
koji se postavljaju pred menadere, raa se i dosta teoretskih reenja koja se mogu koristiti za
reavanje brojnih praktikih zadataka.
Menadment je pored navedenog postao i nauka zato to koristi naune metode
promatranja, eksperimentisanja i istraivanja. I sami principi menadmenta su vrsto bazirani na
prouenim i dokazanim fenomenima i klasifikaciji i sistematinosti podataka. Dugo pa jo i
danas moemo uti osporavanja menadmenta kao nauke. Menadment ima svoju analitiko
metodoloku dimenziju, ima svoje utvrene i dokazane principe, prihvatljive koncepte i elemente
zakonitosti i stoga ga moemo tretirati kao nauku. Naravno, stepen pouzdanosti menaderskih
principa nije toliko validan kao principi i zakoni u prirodnim naukama, ali to ne znai da
menadment nije nauka. Menadment se razlikuje od i od drugih drutvenih nauka, na primjer,
prava. U pravu se o zakonima ne diskutuje oni se potuju. U menadmentu svi principi i
koncepti su podloni diskusiji, razmatranju i reviziji. Svi se slaemo sa injenicom da
menadment nije egzaktna nauka kao to su prirodne nauke. Iz definicije menadmenta koja
kae da menadment ima posla sa ljudima, da koordinira, prati, usklauje njihova ponaanja,
prizilazi kompleksnost i promjenjivost ljudskih stavova, za razliku od elementa mrtvih stvari
kojima se bave druge nauke i ije je eksperimentisanje pouzdanije i zakljuci valudniji. I same
prirodne nauke koje se temelje na ivim fenomenima, kao to su botanika i mendicina, nisu
takoe egzaktne.
KONTROLISANJE
Menadment je drutvena nauka kao to je ekonomija ili psihologija i ima ista ogranienja
koja imaju ove i druge drutvene nauke. Ali to ni u kojem sluaju ne umanjuje ili srozava
vrijednost menadmenta kao grupe znanja i naune discipline. Menadment raspolae sredstvima
analize, ima alate za projekciju i predvianje poslovnih dogaaja i snane elemente kontrole i
kao takav predstavlja nauku i uvruje svoju poziciju u grupi drutvenih nauka. DA je to tano
vidljivo je iz slike 5.
Teorija
Naelo
Naelo
Naelo
NAUNA METODA
Traenje injenica i kauzalnih odnosa
Provjera hipoteza
Pojam
Pojam
Pojedinosti
Pojedinosti
Pojedinisti
Slika 5. NAUNI PRISTUP .

( Izvor;priladoeno,Heinz Wihrich,Harold Koontz,MENADMENT Mate,Zagreb 1998)
Nauni pristup slika. 5 zapoinje pojedinostima koje uoptavaju odreene pojmove, a ovi
kroz testiranje polaznih hipoteza stvaraju naela koja se mogu koristiti i u teorijskim osnovama.
Menadment kao mlada nauna disciplina posjeduje taj neophodan algoritam da se i on tretira
kao nauka.
2.3. Menadment kao vjetina
Ve smo naglasili da je menadment i vjetina. On je kao praksa, kao djelatnost
povezivanja, koordiniranja i usmjeravanja ljudi i drugih raspoloivih resursa u pravcu
izvravanja postavljenih ciljeva oduvijek i bio. On se uvijek ispoljavao u veoj ili manjoj
sposobnosti efektnog i efikasnog obavljanja ove djelatnosti. Menadment se tako i danas
ispoljava, s tom razlikom to se ta sposobnost danas uglavnom stie uenjem i praktinim radom,
a ranije samo ovim poslednjim. Svi su saglasni da je danas uenje prva pretpostavka razvoja
menadmenta kao vjetine.
KONTROLISANJE
Usvajanje novih znanja za mnoge je mendere znailo potiskivanje starih koja su bila
ozbiljna prepreka prihvatanju novog. Ovo se odnosi na one menadere sa prostora bie dravne
zajednice Jugoslavije koji su svoja znanja sticali u sistemu dravne, dogovorne i drutvene
ekonomije. Lake je generacijama menadera koja nisu bila optereena duhom prolih saznanja.
Nesigurnost je neodvojivi dio donoenja odluka i time neodvojiv dio uloge menadera. Kako bi
poboljali svoje izglede za uspjeh, neki menaderi moraju poveati svoju fleksibilnost, a to, pak,
zahtijeva sposobnost da se uniti zastarjelo znanje, koje je svojevrsni uteg iz prolosti. Gotovo
sve organizacije se neprestano trude shvatiti i anticipirati budue posljedice dananjih odluka
koritenjem cijele mree alata i tehnika, u rasponu od ad hoc debatnih grupa do slobodnih
ulaganja. Korijen problema, ipak, ostaje isti. Usvajanje novih znanja je menaderska vjetina
koja je bitna za sve menadere. Menadment znanja i pogotovo organizacijsko uenje predlau
se kao efikasni alati za noenje s nesigurnou. Ako organizacije ne mogu predvidjeti budunost,
onda barem mogu razviti nove vjetine momenta kad su potrebne. Prilagoavanje promjeni
postie se na dva naina: prvo, menaderi trebaju skupiti i procesuirati dovoljno informacija
kako bi shvatili svoj poloaj u oraganizaciji i okruenju, i jednom kad znaju to ih oekuje,
trebaju razviti rjeenje. Ako nikakva rjeenja nisu odmah dostupna, kompanija mora nauiti
stvarati i primjenjivati znanja na nove situacije s kojima se suoava.
Tri faktora uspjene promjene
-Uoavanje i otkrivanje potrebe za promjenom,
- Spremnost na razvijanja vjetina za noenje s tom promjenom
- Vjetina odbacivanja starih navika, naroito kada onemoguava organizaciju da da se
prilagodi novim zahtjevima.
Problemi s promjenama nisu u nedostatku uenja. Skloniji smo vjerovanju da je rije o
nedostatku odrive primjene onoga to je naueno. Greeke se pojavljuju zato to se mnogo
vremena troi u potrazi za rjeenjem, a premalo na implementaciju toga istog rjeenja. To se
dogaa zato to se prema ostacima prolosti ne postavljamo na pravi nain. U velikoj studiji
pokuaja pokretanja promjene u multinacionalnim organizacijama pokazalo se da kompanije
koje svjesno unitavaju znanja i prakse koji su snano utkani u kompaniju imaju znatno manje
neuspjeha pri pokretanju novih inicijativa.
Kao prirodan namee se zakljuak da se samo fleksibilne organizacije mogu primjereno
nositi sa novim znanjima i da je krucijalni dio te fleksibilnosti sposobnost odbacivanja znanja
koje blokira strateku promjenu. Efikasno upravljanje ljudskim potencijalom ini sastavni dio
temeljnih zadaa svakog menadera i svake poslovne organizacije. Za taj zadatak neophodne su
vjetine menadera komuniciranja i integracija. Uvaavajui mnoga znanja menaderi stiu
kompetencije da pomou tih znanja odgovore zahtjevima poslovnog okruenja. Pojam
kompetencija moe se odrediti kao ukupnost znanja, vjetina i iskustva pojedinca ili organizacije
od velikog znaaja za osnovnu poslovnu djelatnost, odnosno za kupca ili trite, pri emu se
podrazumijeva podranost informatiko-komunikacijskom tehnologijom. Upravo zahvaljujui
injenici da je sve vei udio intelektualnog kapitala u trinoj vrijednosti preduzea doveo do
promjene paradigme promatranja poslovne organizacije, dolo je i do promjene naina na koji se
tretira odnos kompetencija i poslovnog sistema, to jest same organizacije.
U zavrnoj rijei o ovoj problematici napomenuemo dva bitna momenta. Prvi je da
znanja, principi, vjetine i kompetencije koje je menader usvojio i koje primjenjuje u praksi,
nisu, kao ni principi u drugim naukama apsolutna pravila, ve korisne stvari i pomagala u
rjeavaju praktinih problema.A drugi, da je bilo dosta primjera uspjenih menadera koji nisu
uili menadment, ali kako se razvija menadment kao nauka i kako poslovanje zavisi od
sposobnosti rukovodilaca sve e manje biti takve prakse i primjera iz prolosti.
KONTROLISANJE
2.4. Menadment kao funkcija i profesija

Postoji razliito shvatanje menadmenta. Od shvatatnja menadmenta zavisi esto i njegov
znaaj, odnosno mjesto, uloga i status u ukupnom drutvenom i privrednom ivotu. U
prethodnom poglavlju govorili smo o znanjima koja su potrebna i nainima njihovog sticanja, a
neophodna su za obavljanje menderske funkcije. Naglasili smo da nova znanja moraju biti
usvajanja, a stare navike koje optereuju i mendere i preduzee moraju se odbaciti. Nova znanja
i obuka, odnosno kolovanje menadera permanentan je zadatak oraganizacija koje znaju ta
hoe. Ali takva praksa na naim prostorima nija postojala u godinama kada se mendment javljao
kao nauka i kada je zapoela njegova nezaustavljiva ekspanzija. Ne tako davno u socijallistikoj
praksi bive Jugoslavije, menadment je bio shvaen kao funkcija. Rije menadment nije bila
uobiajna za to vrijeme i smatrana je za jeres koja je produkt kapitalistikog privreivanja
nepojmljiva u socijalistikom privreivanju. Kao i svaka druga funkcija i menadment je tretiran
kao funkcija. Otuda za direktora su birni ne struni, nego podobni ljudi u politikom smislu koji
su odani ne ideji vizionarstva nego partiji koja ih je na to mjesto i dovela.Biti direktor, znailo je
biti posluan i podoban bez kvalifikacija i znanja za upravljanje, jer se oni nisu ni traili.
Socijalistiko drutvo nije imalo kole u kojima se koluju menaderi ili direktori, ali je za
to imalo partijske kole u kojima budui rukovodioci ue socijalistike doktrine. U privredi je
vladao amaterizam u najgorem obliku i ne udi to je privreda socijalistikih zemalja zaostajala
za modernim Zapadom i to se u periodu prestrukturiranja i tranzicije brzo raspadala i
doivljavala agoniju iz koje se teko moe izvui.Svaki pokuaj da se u privredu unese
profesionalizam nailazio je na estok otpor, a njegovi protagonisti bili su proganjani, zatvarani i
odbacivani od drutva. Ovakvo shvatanje menadmenta je dovelo ovu sloenu profesiju u
podreen poloaj. Zahvaljujui saveznitvu polikratije i nesposobnih direktora, politike
strukture su postavljale nesposobne direktore, a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovoenju
partijskih stavova. Tako se o mnogim strunim stvarima i pitanjima raspravljalo na partijskim
sastancima i konferencijama, na njima zauzimali stavovi, kritikovane negativne pojave i
tendencije. Poimanje menadmenta kao funkcije je jednon rijeju dovelo do visokog nivoa
ideologizacije i politizacije, a time i do neefikasnog drutva i privrede.
Shvatanje menadmenta kao profesije je vie od jednog stolea prisutno u razvijenim
trinim privredama svijeta. To je shvatanje opredjeljivalo menadere irom svijeta da se koluju
za poziv menadera i osposobljavaju za rukovodne funkciije. Tako su i razvijane prve poslovne
kole u kojima su se kolovali budui menderi. Ve ezdesetih godina u SAD ima nekolliko
stotina fakulteta na kojima su se kolovali budui menaderi. Kao i svaki drugi poziv posle
zavretka kola za upravljanje, menaderi postaju strunjaci za upravljanje organizacionim
sistemima iz raznih oblasti.To mu omoguava sertifikat odnosno diploma, kojom dokazuje da je
strunjak, odnosno majstor za upravljanje sistemima. Prof.V.Vuenovi je analizirao smisao
majstorstva, njegove komponente i tehnologinost i konstauje: Majstorstvo u menadmentu je
analogno majstorstvu svakog drugog zanata, odnosno svake druge profesionalne
djelatnosti...Ono se u konanom predstavlja kao vjetina menaderada svojim svjesnim
djelovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojeih, u nova stanja, koja se predstavljaju kao
cilj svjesnog djelovanja.
Menadment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Za menadment je vezana
itava infrastruktura drugih djelatnosti koje pomau menadmentu. A to su agencije, preduzea,
konsultantske oraganizacije i sl. Sve su ove organizacije u slubi pomoi menadmentu, jer
mogu rjeavati i dijagnosticirati odreene pojave i davati iznalaziti rjeenja. U savremenim
uslovima privreivanja kakva vladaju u razvijenom svijetu od menadmenta se trai visok stepen
profesionalnosti, naroito to vai za menadere koji su dostigli najvii nivo umijea i vjetina u
upravljanju poslovnim i drugim sistemima.Na kraju namee se zakljuak da je menadment
jedna od najvanijih profesija.Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u
organizacionim sistemima zbog ega joj se pridaje i najvei znaaj. Ona drutva koja su shvatila
menadment kao profesiju su napredna i najrazvijenija. Profesionalizacija menaderske funkcije
KONTROLISANJE
u cilju postizanja veih perfomansi preduzea dovela je do toga da je danas sve vie
profesionalnih menadera. Menadment kao profesionalac je zanimanje u okviru koga se stvara
karijera. Takvo zanimanje se ve godinama razvija i njeguje u svim vei kompanijama. Ove
kompanije ve godinama ne vode vlasnici , ve profesionalni menaderi koji odgovaraju za
poslovni uspjeh i razvoj.
2.5. Pojam i vrste okruenja
Kao jedinstvena kombinacija ljudskih, materijalnih, finansijskih , menaderskih i
informatikih resursa, preduzee svoju misiju ostvaruje u odreenim uslovima privreivanja koje
ine brojni faktori sa razliitim predznacima, intenzitetom i karakterom dejstava. Skup tih
faktora opredeljuje mogunosti pribavljanja i korienja resursa i sudbinu autputa preduzea.
Preduzee, prema tome, ne posluje u praznom prostoru niti bez cilja, ve u manje vie
povoljnom poslovnom ambijentu i nastojanjem da taj ambijent, odnosno, stanje faktora
maksimalno iskoristi za ostvarivanje svojih ciljeva. Otuda je u literturi i poslovnoj praksi iz
domena menadzmenta uveden pojam okruenja da bi se oznaio ivotni omota i verifikator rada
preduzea i ukazalo na znaaj ekstravertne orijentacije njegovog menadzmenta. Znaaj
okruenja proizlazi iz injenice da preduzee svoje impute pribavlja u okruenju, a rezultate
svoga poslovanja takoe pokazuje preko suda okruenja.
Pod okruenjem se, otuda, razume konstelacija snaga , faktora i uslova izvan preduzea
koji manje ili vie , direktno ili indirektno, povoljno ili nepovoljno, povezano ili pojedinano,
deluju na uspenost poslovanja preduzea. U pitanju su : trini, tehnoloki, privredno
sistemski, politiki, kulturni, socijalni, ekoloki, ekonomski, geopolitiki, infrastrukturni i slini
faktori koji opredjeljuju ukupni poslovni milje ili klimu u kojoj preduzea osvaruju svoju
misiju.U razvoju i slaganju ovih faktora sadrane su anse , odnosno skup povoljnih okolnosti , i
pretnje, odnosno, skup nepovoljnih okolnosti za biznis dotinog preduzea. Pored toga , korisno
je prepoznati pojavu ogranienja i nejasnoa, zamracivanja, zamki te rizika i neizvesnosti kao
indikatora kvaliteta uslova privredjivanja.
Imajuci u vidu injenicu da preduzee zavisi od okruenja , od menadmenta se oekuje da
uskladi ponaanje preduzea i pulsiranje okruenja kako bi u svakom stadijumu svog razvoja
imalo najbolji odnos izmedju onoga ime i kako se dotino preduzee bavi , na jednoj, i zahteva i
mogunosti okruenja, na drugoj strani. U tom smislu, savremeni menaderi moraju izgraditi
razvijen sistem osmatranja i analize okruenja kako bi to pouzdanije proniknuli u obim
dareljivosti i prirodu opasnosti koje se formiraju u dinaminom razvoju faktora okruenja.
Odavno je afirmisan zahtev menadmentu da bude proaktivno orijentisan prema okruenju. Na
tome posebno insistira paradigma strategijskog menadmenta koja podrazumeva spremnost
preduzea ne samo da blagovremeno koristi egzogeno nastale anse, ve da i samo inicira
promene i/ ili se pripremi da minimizira nastupanje nepovoljnih okolnosti.
Zbog svog znaaja za preduzee, analiza i predvianje okruenja su afirmisani kao prvo
pitanje u postupku planiranja. Na njega se odgovara kroz napor kojim se : identifikuju faktori
koji uticu na privreivanje, dimenzionira njihovo dejstvo, sagledava intenzitet, meuzavisnost,
trajnost, reverzibilnost, kontrolabilnost isl. U meri u kojoj smo spoznali ove odrednice okruenja,
poveali smo stepen vidljivosti, odnosno, stepen realnosti naih strategijskih planova. U tom
smislu, istie se da upravo, konstelacija faktora okruenja ini prostorni horizont ije granice su
odreene naim ambicijama i sposobnou da ire i dublje sagledamo segmente naeg okruenja.
Upravo za potrebe temeljnije spoznaje i pripreme plana reagovanja na izazove iz okruenja
mogue je na razliite naine klasifikovati, odnosno, razvrstati faktore okruenja. Kao ilustraciju,
u daljem izlaganju navodimo neke od karakteristinih podela.
KONTROLISANJE
Prema direktnosti uticaja okruenje se moe podeliti na : neposredno , koga ine faktori
koji najpre i na transparentan nain tangiraju poslovanje preduzea, te kao elementi ovog
okruenja figuriraju : kupci, kreditori, trgovina, vladine mere i agencije, sindikati i sl.;
posredno, koga ine faktori ije dejstvo se prelama preko posrednog okruenja, karakter
njihovog uticaja je manje vidljiv i primenljiv na konkretne situacije, te se u ovu
kategoriju ubrajaju komponente kao to su : stanje ekonomije, tehnoloki progres,
privredni i politiki sistem, kultura, ekologija, geopoliticka pozicija zemlje, demografija,
i sl.
Prema stabilnosti uobajena je podela na : stabilno , koga karakterise stalnost faktora i
zbog toga, vea mogunost predvianja i dinamino ili nestabilno okruenje, koje je
podlozno estim , nepredvidivim promenama , te je teko za predvianje.
Prema mogucnosti kontrole, mogue je slino prvoj podeli , govoriti o : eksternom ( ili
egzogenom ) okruenju koje nastaje izvan kontrole preduzea , te ga obino ine
demografski, prirodni, politiki, kulturni, makroekonomski, geopolitiki faktori, zatim
egzogene komponente tehnolokog progresa, monetarne i fiskalne finansije,
meunarodne uzanse i sl.; delimino kontrolisano , odnosno, komponente na koje
pojedinano preduzee u odreenoj meri moe da utie ili da lake kontrolie njihovo
dejstvo kao to su : ponaanje potroaa, konkurencije, dobavljaa, sindikata, trgovine,
kreditora, i sl. i potpuno kontrolisano, koga ine unutranji faktori, odnosno, resursne
mogucnosti preduzea na podruju proizvodnje, marketinga, finansija, kadrova,
istraivanja i razvoja, informacija i sl.
Prema irini prostornog horizonta mogue je identifikovati : gransko, intergransko,
lokalno, dravno i meunarodno okruenje. Takoe je korisna podela sa stanovita
mogunosti razumevanja i predvianja na: a) kristalno, odnosno, jednostavno okruenje
koga ini odreeni broj stabilnih faktora sa poznatim efektima i b) amorfno, fluidno,
koga ini vei broj faktora sa nejasnim meuuticajima i regulatorima nastanka. Za
potrebe projektovanja prioritetnih reagovanja, mogue je govoriti o podeli faktora
okruzenja na : a) urgentne, b) odlozive i c) permanentno prisutne.
Razume se, stepen i kriterijumi ralanjavanja okruenja treba da budu u funkciji
projektovanja strategijskih poteza na kojima e se zasnivati ponaanje preduzea. Budui da
njegovo ponaanje zavisi i od internih mogunosti, odnosno, njegovih resursnih potencijala kao
i ranije pomenutih faktora koji ine personalitet menadera ( poslovna filozofija , sklonost
promenama i grupe pet pomenutih linih karakteristika) , to e odnos preduzea prema okruenju
biti izraz kako je dotini menadment integrisao eksterno i interno u svom ukupnom pogledu na
okruenje. Naravno, nije uvek lako odrediti dokle i ta je interno i /ili kontrolabilno, a ta je i
koliko eksterno , odnosno, nekontrolabilno.
U cilju da se naglasi aktivan odnos preduzea prema izazovima i ogranienjima okruenja,
esto se ukazuje na potrebu identifikovanja sloja opteg i sloja ciljnog ili poslovnog okruenja.
Za opte okruenje se istie da ima indirektno, odloeno i ne ba esto dejstvo, ali, kada se
dese, promene u njemu mogu imati vrlo velike posledice na ostvarivanje biznisa preduzea.
Pored toga , za sagledavanje dejstva, esto je poeljno razumeti odnose medju faktorima i
anticipirati vremenski interval i regularnost pojavljivanja.
Da bi ga diferencirali od poslovnog ili od strane preduzeca fokusiranog okruenja , a
naglasili raspon dejstva, opte se naziva i makrookruenjem. U opte okruenje se obino
ukljuuju grupe:
a)
ekonomskih varijabila, kao sto su : veliina nacionalnog dohotka i
proizvoda, struktura tednje i investicija, nivo cena( maloprodajnih i preraivakih),
zarada, produktivnost, stopa inflacije, radni potencijal i stopa zaposlenosti i
nezaposlenosti, spoljnotrgovinski deficit / suficit, poreski sistem, opta i budetska
potronja, novana masa, valutni kurs, investicije u inostranstvu, politiki rizik i sl..
KONTROLISANJE
b)
privredno-politikih varijabila koje se odnose na sticanje prava svojine,
antimonopolske mere, radnog i sindikalnog zakonodavstva, etike biznisa i sl.
c)
socijalnih varijabila koje se odnose na demografiju, stilove ivota, sistem
drutvenih vrednosti, razvoj drutvenog standarda, diferenciranost kulturnih obeleja i sl.
d)
tehnoloki progres koji obuhvata razvoj bazinih tehnologija i stepen
njihove difuzije,
e)
geopolitike, odnosno, one koji pokazuju poloaj zemlje u meunarodnom
okruenju .
Kada je re o ciljnom ili poslovnom okruenju, njega ine faktori koji direktnije,
oiglednije, bre i ee tangiraju tekue poslovanje preduzea, te moraju zavreivati eu i
konkretniju panju menadmenta preduzea. Otuda se i naziva ciljnim ili okruenjem koje
predominantno boji ambijent u kojem dotino preduzee ostvaruje svoju misiju. Za ovo
okruenje bi se moglo rei da ga ine faktori koji utiu na raspoloivost i uslove korienja
resursa kao sto su rad, kapital, sirovine, i tehnoloki know-how , kao i faktori koji utiu na
tranju i uslove njene eksploatacije kao sto su ponaanje kupaca, trgovine, medija i konkurencije.
Otuda, posmatrano po elementima, ciljno okruenje ine relevantni stakeholderi kao sto su :
kupci, dobavljai, trgovina i konkurencija, finansijske institucije, vladine agencije i ministarstva.
Znaaj i uestalost dejstva gornjih faktora su takvi da trae od menadmenta da ih stalno
osmatraju, analiziraju i anticipiraju njihov razvoj kako bi blagovremeno mogli da pripremaju
strategijski plan reagovanja. Vezujui to za predmetnu dimenziju biznisa, znaajno je da se
analiza locira na granu. Naime, shvatajui granu kao trite koga ini vei broj ponuaca slinih
ili blisko povezanih proizvoda koji se bore za naklonost potroaa, prirodno je da je za svakog
ponudjaca relevantno da za granu u kojoj imaju ili zele da imaju biznis, saznaju : a) trzisni
potencijal b) konkurentsku strukturu c) kriticne faktore za polsovni uspeh i d ) prespektivu
razvoja. Naime, ekonomsk razlike medju granama variraju zavisno od faktora kao sto su 1)
velicina i stopa rasta trzisat , 2) brzina tehnoloskih promena , 3) geografske granice trita ( od
lokalnog do svetskog ) , 4) broj i veliina kupaca i prodavaca, 5) da li su proizvodi slini ili
prilino diferencirani , 6) uticaj ekonomije obima na trokove, 7) tipovi kanala prodaje. Osim
toga, konkurentski fokus u nekim granama moe da bude na cenama, dok u drugim to moe da
bude orijentacija na kvalitet, ili neke druge karakteristike: brzinu isporuke, performanse isl.
Situacija u nekim granama moe da bude da se trai saradnja sa kupcima, dobavljaima, pa i
konkurencijom .
2.6. Strategije odnosa preduzea prema okruenju
Kao to je ranije ve ukazano, karakter, dubina i regularnost analize i predvianja
okruenja uslovljeni su znaajem koji ono ima za preduzee kao i sklonou menadmenta
preduzea da planski inicira i /ili uestvuje u promenama egzogenog karaktera. Naravno,
uslovljeni su i ambicijama menadera i /ili njihovim linim karakteristikama koje znaajno
opredeljuju njihov stav prema vanosti okruenja. esto se navodi klasifikacija poslovnih ljudi,
odnosno, planera koju je svojevremeno, dao uticajni autor na podruju palniranja i upravljanja
promenama R. Ackoff, identifikujuci sledece kategorije:
a) neaktiviste, ( plivae niz struju )- ljude koji preferiraju postojee stanje i manje
rizino poslovanje,
b) reaktiviste ( plivae protiv struje), ljude koji se opiru promenama jer ih
doivljavaju kao neto to ugroava njihovu poziciju, te se ne spremaju za promene,
KONTROLISANJE
c) preaktiviste ( plivae ispred struje), odnosno, ljude koji pretenduju da, istraujui
budunost, budu spremni da iskoriste njene blagodati, odnosno, minimiziraju trokove
prilagoavanja, te ele da budu, ako ne autor , ono ko-autor svoje buducnosti, i
d) interaktiviste ( preusmerivai struje ), odnosno, ljudi koji pretenduju da iniciraju i
nose trine, tehnoloke i drutvene trendove i tako aktivno kreiraju svoju buducnost.
Gornja , kao i neke druge klasifikacije, kvalifikacije i konsideracije menadmenta
potenciraju znaaj ureivanja odnosa preduzea prema okruenju. To, kao to je ve reeno, ini
okosnicu paradigme strategijskog menadmenta. U okruenju su sadrani izazovi, ali i ishodi
upravljakog procesa. Istovremeno, okruenje ini sloj ili kouljicu u kojoj preduzee nalazi
rezon, legitimitet i izvor svoga bitisanja. Otuda njegovo poznavanje nije izraz puke radoznalosti,
vec nasusne potrebe da preduzece rastera maglu u svom manevrisanju izmedju scila i haribdi
koje se formiraju upravo u dinamickoj evoluciji faktora okruzenja.
Gransko i ciljno okruzenje ne treba posmatrati izvan sireg sloja opsteg okruzenja koje ,
nekad takodje direktno ,a nekad modifikovano kroz filter ciljnog, deluje na poslovanje
preduzeca. Otuda, kao sto je kombinujuci kriterijum direktnosti i prirode biznisa , predstavljeno
na slici 1, okruzenje treba tretirati kao prostorni horizont ciju ostrinu cemo uspostavljati zavisno
od ambicije i prirode biznisa. Slika, mozda i previe, upuuje na pomisao da je preduzee
prilicno umotano u nekoliko slojeva relevantnih faktora. Medjutim, slojevi su prozirni i porozni,
te je na menadzmentu preduzeca da identifikuje slojeve, dimenzionira njihov uticaj i uspostavi
vezu medju njima i izmedju njih i akcija preduzeca.
Gransko okruzenje, predstavljeno je kao prvi omotac koji najneposrednije okruzuje
preduzece da bi se skrenula paznja na cinjenicu da preduzeca konkurisu preko proizvoda i
usluga koji se uvek vezuju za granu kao skupinu proizvodjaca istorodnih ili slicnih proizvoda.
Gransko okruzenje je ovde opisano preko nekoliko oderdjujucih faktora kao sto su : uslovi
ulaska i izlaska, velicina i atraktivnost trzista, perspektive njegovog razvoja, i kriticni faktori
uspeha.Cesto se ono predstavlja i kroz navodjenje pet grupa faktora koji odredjuju konkurentsku
strukturu grane, a koje je svojevremeno, dao harvardski profesor M. Porter , kao sto su : 1) stanje
uslova ulaska/izlaska, 2) pregovaracka snaga kupaca, 3) pregovaracka snaga dobavljaca , 4)
mogucnost supstitucije proizvoda i 5) intenzitet konkurencije medju postojecim proizvodjacima
u grani .
Okruenje moze imati :
a) povoljan uticaj na preduzece, kada generira i zadrzava dovoljno povoljnih
okolnosti;
b) negativan, kada u svom razvoju proizvodi faktore koji ce negativno uticati na
poslovanje preduzeca i kada to cini neregularno i nepredvidivo, i
c) neutralno, kada promene u okruzenju ne tangiraju poslovanje preduzeca.
Aktivan odnos preduzeca prema okruzenju podrazumeva pretenziju i sposobnost
preduzeca da
1. utice na povoljan razvoj njegovih faktora , odnosno, da oni generiraju sanse,
2. anticipirajuci nastanak promena, brze iskoristi povoljne okolnosti koje one donose
3. minimizira troskove prilagodjavanja zbog nastanka nepovoljnih okolnosti, i
4. smanji zavisnost od okruzenja ili, ulazuci u defanzivnu fleksibilnost, amortizuje
uticaj nepovoljnih okolnosti na njegovo poslovanje.
Obezbedjivanje konsonantnog odnosa sa okruzenjem znaci da se uspostavlja skladan,
obostrano pozeljan, odnos izmedju ponude i traznje, dok disonantne odnose prate frikcije,
nesporazumi, sumovi, gundjanja i nesporazumi. Naravno, misli se na potrosace kao i nosioce
raznih socijalnih interesa i regulative.

Osnove Menadzmenta Skripta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osnove Menadzmenta Skripta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sadraj :

POJAM I SUTINA MENADMENTA.............................................................................1-1

DRUTVENE ODGOVORNOSTI MENADMENTA....................................................5-1

POJAM I SUTINA MENADMENTA

1. POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Vavilonska kultura odnosno Hamurabijev zakonik identifikovao je inventurni sistem;

POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Pulsiranje preduzea kao organizacije ljudi, sredstava i tehnologije, predominantno je

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Ekonomska, u smislu da se pravilnim izborom ogranienih resursa i njihovih kombinacija

POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

1.4. Proces menadmenta

Menaderski proces se moe opisati sa razliitih aspekata. Autori menadmenta razliito

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Iako nedovoljno jasno upuuje na istraivaku dimenziju kao predpostavku menadmenta

Kreiranje vrednosti za:

Ovakvo raslanjavanje aktivnosti bilo je povod da se u poslovnoj praksi i literaturi

POJAM I SUTINA MENADMENTA

U tom pogledu, kao to je predstavljeno na slici 2. upravljaki proces se moe predstaviti

POJAM I SUTINA MENADMENTA

U tom sklopu poeljno je da se kroz reininjering poslovnih procesa, te razne koncepte

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Od vlasnika menaderi dobijaju ciljeve da ih implementiraju, jer vlasnici upravljaju

POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Top ili vrhovni menaderi su na vrhu upravljake piramide sa najveim rasponom

POJAM I SUTINA MENADMENTA

POJAM I SUTINA MENADMENTA

Slika 4. Povezanost ljudi, organizacija i menadmenta

Slika 5. NAUNI PRISTUP .

2.4. Menadment kao funkcija i profesija

You might also like