51. Objasniti kljune komponente procesa kontrole!

Proces kontrole provode sve oblasti i nivoi menadmenta organizacije, iako ima mnogo varijacija u
primjeni kontrole u razliitim organizacijskim oblastima. Mogu se generisati 4 meusobno povezana i
uvjetovana koraka u procesu kontrole:
-

Utvrivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poeljno napraviti jo u fazi
planiranja. Radi se o kljunoj aktivnosti u procesu kontrole, koja direktno povezuje ove dvije
vane menaderske funkcije. Standardi rada su ciljevi organizacije i podciljevi jedinica iskazani u
konkretnim i mjerljivim pojmovima rada. Mjerenjem ispunjenja ciljeva organizacije, menademnt
moe ispuniti vie raznih zadataka kao npr. moe odrediti relativne stepene uspjeha ili neuspjeha
uporeujui stvaran rad sa eljenim standardima rada, moe uporediti ovogodinje rezultate rada
sa onima iz prolih godina i ocijeniti kako preduzee napreduje u vremenu, moe uporediti rad
preduzea sa radom drugih preduzea u istoj industriji i sl. Ima vie vanijih pitanja koje se mora
rijeiti u stvaranju djelotvornih standarda rada: ta menadment mjeri? Kako se to mjeri? Kada to
treba mjeriti? ta je standard dobrog rada?
Mjerenje rezultata i performansi organizacije je korak u kome je potrebno zadatke i ciljeve
kvantificirati i formulirati i to razliitim oblicima kao to je koliina, vrijeme, vrijednost i sl. To to
se mjeri trebalo bi biti odreeno ciljem organizacije. Ako je cilj poveati prodaje, tada odgovara
mjerenje prodaja. Ono to se mjeri trebalo bi odraavati stvarnu poslovnu aktivnost koja
ispunjava psolovne ciljeve menadmenta. Postoje nuna finansijska pitanja u samoj odluci kako
mjeriti rad, jer mjerenje rada u svakom obliku trai vrijeme i novane izdatke. Rad se moe mjeriti
na kvantitativan i kvalitativan nain. Priroda postavljenih ciljeva (standarda) odreuje da li
mjerenje treba raditi na kratkoronoj ili dugoronoj osnovi.
Sljedei korak u kontroli procesa je ocijeniti rad. Ovo je proces u kojem se mjereni uinak uporeuje
sa standardom rada. Usporedba ostvarenih rezultata sa utvrenim standardima se obavlja kako
bi se identificirala eventualna odstupanja stvarnog od planiranog toka dogaanja, te odreeni
problemi i poremeaji. U procesu kontrole rad e zadovoljiti standarde ili nee. Meutim ako
standardi rada nisu dostignuti poduzimaju se korektivne akcije tako to se ova informacija vraa
natrag u proces kontrole u korak stvoriti standarde rada i mjeriti stvarni rad. Moda standardi rada
nisu dostignuti jer su bili previe zahtjevni, oni se mogu podesiti i proces kontrole nastavlja se
iznova.
Poduzimanje mjera korektivne akcije radi se u sluaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosu na
planirane standarde. Ukoliko nema odstupanja i postoje pozitivni rezultati, tada menaderi
odluuju da se aktivnosti odvijaju na ve zapoeti nain. Menadment se moe suoiti sa
razliitom situacijom ako je stvarni rad prekoraio standarde rada (standardi rada postavljeni
previe nisko i sl). Korektivna akcija ima kao svoju svrhu unapreenje eljenog rada i dostizanje
standarda rada. Rezultat stvara korisnu informaciju koja se vara natrag u organizaciju i ukazuje
gdje je potrebna korektivna akcija.

52. Vrste i tehnike kontrole nabrojati i objasniti najeu podjelu!

Sa aspekta razlikovanja otvorenih i zatvorenih sistema mogue je razlikovati upravljaku i tehniku
kontrolu. Prema nivou menadera koji obavljaju kontrolu mogue je razlikovati strateku, taktiku i
operativnu kontrolu. Kontrola takoer moe biti interna i eksterna. Najee se susree podjela na:
prethodnu, tekuu i naknadnu kontrolu.
Prethodna ili anticipativna kontrola je usmjerena prema budunosti. Koristi se kao preventiva za
moguu pojavu ili spreavanje negativnih djelovanja ili rezultata. Zahtijeva oblikovanje modela procesa ili
sistema i praenje ulaza s naglaskom na budua odstupanja rezultata od pokazatelja i planova, i tako
ostavlja menaderima vrijeme za poduzimanje korektivne akcije. Sutina je u otkrivanju neeljenih

problema u inputima i njihovom vraanju u proces. Ova kontrola podrazumijeva izradu planova za
materijalne resurse i ljudske potencijale preduzea, kao i za poduzimanje odgovarajuih akcija. Jedna od
boljih tehnika za provoenje ove vrste kontrole je mreno planiranje, odnosno PERT (tehnika prikazivanja
i vrednovanja programa).
Tekua kontrola koristi informacije o nekoj aktivnosti uporedo sa njenim odvijanjem, odnosno pokazuje
odstupanja od planova u trenutku njihovog nastanka. Ova vrsta kontrole ne omoguuje i pravovremenu
kontrolu. U trenutku otkrivanja greke potrebno je izvriti analizu uzroka koji su doveli do iste, razviti
program korekcije i njenog provoenja to zahtijeva veliki utroak vremena. Poto tekua kontrola rijetko
daje potpune rezultate, esto se koristi tzv. binarna kontrola kao sredstvo duple kontrole. Binarna
kontrola je tip kontrole koji polazi uvijek od samo 2 alternative nastaviti ili prekinuti zapoeti proces.
Naknadna kontrola (feedback) to znai da menaderi reaguju tek kada se devijacija desi. To znai da se
ona vri nakon to je proces zavren i rezulatat ostvaren. Ona pokazuje odstupanja od utvrenih
pokazatelja i potie promjene. Rezultati ove vrste kontrole su uzroci i odstupanja rezultata od standarda
ili plana. Menaderi mjere ostvarenu efikasnost, uporeuju dobivene rezultate s postavljenim mjerilima te
identificiraju i analiziraju odstupanja. Ova vrsta kontrole se esto koristi kao osnova za sistem
nagraivanja zaposlenih. Problem je to se devijacija ve desila, ali korektivnom akcijom se moe ispraviti.
Prednosti ovog tipa kontrole: obezbjeuje povratnu spregu menaderima i informacije o efikasnosti
realizacije usvojenih planskih odluka i djeluje motivirajue na zaposlene.
Pored navedenih tipova kontrole postoji i kontrola proizvodnje, kontrola potrebnih sirovina i materijala
za proizvodnju, te kontrola kvaliteta.
53. Objasnite sutinu i znaaj projektnog menadmenta!
U kontekstu sve snanije konkurencije, u svim oblastima i privrednim granama, na projektni
menadment se gleda kao na najznaajniju vezu izmeu organizacionih ciljeva i zadataka. Projektni
menadment je, pored ostalog, najbolje oruje za identifikovanje potreba i elja sve zahtjevnije klijentele.
Projektni menadment predstavlja skup tehnika, koncepata i procedura. On se oslanja na 3 grupe
aktivnosti: definisanje i organizovanja, planiranja, i praenja i upravljanja. Uspjenost upravljanja
projektom zavisi od toga koliko su postavljeni ciljevi jasni i precizni, kolika je posveenost osoba
zaduenih za upravljanje i na koji nain se definisane aktivnosti koordiniraju. Dakle, da bi se projekat
uspjeno okonao potrebno je znati ta, ko, gdje, kako i s kojim resursima treba da radi.
54. Objasnite kljune korake u definisanju i organizovanju projekta!
Kljuni koraci u definisanju i organizovanju projekta su: uspostavljenje projektne organizacije, definisanje
projektnih parametara i planiranje projektnog okvira.
Kod pripreme projekata neophodno je definisati nosioce aktivnosti. Pitanja koja sugeriu uspostavljanje
projektne organizacije: Ko je menader projekta? Koje su odgovornosti menadera projekta? U kojim
sferama menader projekta ima ovlatenja za donoenje odluke? Da li su ovlatenja i odgovornosti
menadera projekta dogovorena, napisana i distribuirana lanovima tima? Ko je u timu? Koje su
kompetencije svakog lana tima? Da li su identifikovani svi koji rade na projektu? Koje su odgovornosti
tima? Da li je raspored rada tima napravljen? Ko sponzorie tim? Kome je odgovoran?
Posebna panja se poklanja izboru menadera projekta. Menader projekta treba da bude lider u punom
smislu rijei (da bude dobar organizator, da ima viziju projekta, da je sposoban da motivie i ohrabruje
otvorenu komunikaciju unutar tima, da podrava kreativnost, da eliminie konflikte i da bude orijentisan
na sam cilj projekta itd.) i za ostale lanove tima moraju se jasno definisati uloge odnosno njihova prava,
obaveze, kompetencije i komplementarnost, oekivanja i sl.
Sljedei, drugi korak je definisanje projektnih parametara. Definisanjem projektnih parametara osigurava
se da menader projekta i lanovi tima u potpunosti znaju ciljeve samog projekta i oekivane rezultate.
Pitanja koja e pomoi menaderu projekta i lanovima tima su: Koji je obim projekta? Kada e projekat
biti zavren? Koji resursi e biti dodijeljeni projektu? Postoji li jasna, koncizna analiza projektnih ciljeva,

do 25 ili manje rijei? Koji su glavni ishodi projekta? Da li su oni dobro definisani? Da li je napravljena
analiza po matrici Is/Is not za svaki ishod? Da li su odreeni krajnji rokovi za glavne ishode?
Trei korak u definisanju i organizovanju projekta je planiranje projektnog okvira. Projektnim okvirom se
utvruje nain na koji e tim funkcionisati, odnosno nain na koji e se odravati sastanci i donositi
odluke, upravljati konfliktima, komunicirati i voditi projektnu dokumentaciju.
55.
Objasnite korake u procesu planiranja projekta!Kljuni koraci u procesu planiranja
projekata su: definisanje strukture rada, pravljenje rasporeda rada i analiza resursa. Da bismo bili sigurni
da e neophodan posao biti obavljen potrebno je precizno definisati strukturu rada, odnosno isplanirati
koje aktivnosti je neophodno obaviti kako bi se postigao cilj projekta, i kojim redoslijedom te aktivnosti
provoditi. Prvo se definiu grupe zadataka koji treba da dovedu do odreenog cilja. Nakon toga, grupe
zadataka se razvodnjavaju u manje podzadatke.Pravljenje rasporeda rada je drugi korak u procesu
planiranja projekta. On daje odgovor na pitanje kada koja aktivnost treba da bude obavljena. Nerijetko
pojedine aktivnosti treba da se obavljaju istovremeno, s tim da jedna poinje ili zavrava ranije, ili jedna
poinje tek nakon to neka druga zavri. Da bi projektni tim mogao da izvri projektni zadatak bez
smetnji i zastoja, menadment neprofitne organizacije bi trebalo da obezbijedi sve resurse koji su
neophodni za njhovo nesmetano funkcionisanje, poevi od ljudskih preko finansijskih, tehnikih itd.
Kako bi bili sigurni da su svi neophodni resursi obezbjeeni, potrebno je voditi precizno evidenciju i
analizu o dostupnim resursima i njihovoj dodijeljenosti pojedinim lanovima. Vrsta i broj resursa zavisi
od broja lanova tima, vrste projekta, broja lokacija na kojima tim radi i sl. Menadmentu neprofitne
organizacije od pomoi mogu biti sljedea pitanja prilikom analize resursa: Da li su pojedini resursi
preoptereeni? Da li se pojedini resursi ne koriste efikasno ili su zaboravljeni? Da li se pojedini resursi
koriste za paralelan rad? Da li su svi zadueni izvrioci imaju odgovarajue vjetine za obavljanje
zadataka?
56. Koji faktori utjeu na uspjeh praenja i upravljanja projektima, i objasnite ih?
Upravljanje projektima je zahtjevan i izazovan posao. Njegov uspjeh zavisi od nekoliko faktora, a prije
svega od skupljanja informacija o statusu napretka projekta, planiranja i preduzimanje korektivnih mjera i
zavretak projekta.
Prikupljanje informacija o statusu i napretku projekta je znaajno kako bi menadment neprofitne
organizacije i menader projekta mogli pravovremeno reagovati i preduzeti neke korektivne mjere u toku
samog procesa rada. Proces praenja projekta obuhvata prikupljanja informacija vezanih za raspored,
otvorena pitanja i rizik.
Dobijeni odgovori na pitanja vezana za raspored rada, otvorena pitanja i rizik mogu da iznude
intervenciju menadera projekta u smislu usklaivanja postojeeg plana. U zavisnosti od samog toka
plana, plan moe biti podvrgnut izmjenama i dopunama u onim djelovima koji se, zbog nekog razloga, ne
izvravaju na nain na koji je planirano.
Zavrna aktivnost projektnog tima trebalo bi da bude fokusirana na zatvaranje projekta i radnje koje
slijede nakon toga. Vanost tih radnji se ogleda u preispitivanju naina na koji je projektni tim djelovao.
Sumiranje odgovora na pitanja kod zatvaranja projekta moe da pomogne projektnom timu da
eventualno uoene nedostatke u narednom periodu, radei na nekom novom projektu, izbjegne i
eliminie ili bar djelomino ublai.
57. ta je prijedlog projekta?
Prijedlog projekta je jedan od najefikasnijih naina pribavljanja finansijksih sredstava od razliitih vrsta
donatora. Obino se upuuje nekoj vladinoj agenciji ili tijelu, raznim fondacijama, profitnim ili
neprofitnim organizacijama i sl. Rije je o pisanom dokumentu od otprilike 10 do 15 strana, kojim
podnosilac zahtjeva ima namjeru da uvjeri potencijalne davaoce sredstava da naznae odreena sredstva
za realizaciju ideje iji krajnji ishod je neko opte dobro.
58. Navedite aktivnosti na koje prijedlog projekta treba da se fokusira!

Prijedlog projekta treba da se fokusira na sljedee aktivnosti: definisanje problema, opisi potencijalnog
rjeenja problema, plan djelovanja, zahtjev, sredstvo za ubjeivanje donatora, i istovremeno obeanje i
obaveza.
Definisanje problema predlaga mora dobro da obrazloi zato projekat treba da bude realizovan. U
prijedlogu treba paljivo opisati problem kojim se projekat bavi i navesti ta je uraeno po tom pitanju u
datom geografskom podruju, kao i u drugim dijelovima svijeta.
Opisi potencijalnog rjeenja problema prijedlog treba da sadri opis potencijalnog rjeenja koje bi kroz
projekat trebalo da bude realizovano i objanjenje zato se oekuje da predloeno rjeenje bude uspjeno.
Plan djelovanja prijedlog predstavlja plan djelovanja korak po korak uz podatke o tome ta tano
predlaga namjerava da uradi u svakoj pojedinoj fazi realizacije projekta.
Zahtjev prijedlog treba da bude tano isplaniran zahtjev za finansiranje ili tehniku pomo, opremu,
knjige itd.
Sredstvo za ubjeivanje donatora prijedlog predstavlja i sredstvo za ubjeivanje donatora da pone da
razmilja o predmetnom problemu na isti nain kao i predlaga, da dodijeli projektu visok stepen
prioriteta, da prihvati finansiranje projekta i da bude uvjeren u sposobnost predlagaa da e dobijenim
sredstvima pametno raspolagati i da e projekat dovesti do kraja.
Istovremeno obeanje i obaveza prilikom sastavljanja prijedloga, predlaga daje obeanje da e problem
rijeiti i obavezuje se da e se pridravati predloenog plana.
59. Nabrojte najznaajnije komponente projekta?
???
60. Kako i gdje pronai donatore?
Dobiti finansijska sredstva od donatora u praksi nije uope jednostavno. Kao konkurenti se javljaju brojne
druge neprofitne organizacije sa istim ili slinim programskim ciljevima. Koliko god je potrebno vremena
za samo pisanje projekta, mnogo vie vremena je potrebno utroiti na aktivnosti koje su kljune u
prikupljanju sredstava. Neke od tih aktivnosti su: prikupljanje informacija o donatorima i njihovoj
dosadanjoj praksi dodjele donacija, izbor veeg broja donatora koji finansiraju tip aktivnosti koje su
predmet prijedloga, ulazak u partnerstvo sa jo nekim neprofitnim organizacijama i zajedniko
podnoenje projekta, oprezno planiranje budeta, posebno dijela koji se odnosi na honorare, usklaivanje
traenog iznosa sa dosadanjom praksom donatora i sl. Donatori su spremni odobriti finansije ukoliko se
uvjere da je planiranje projekta uloeno mnogo truda i razmiljanja. Donatori ne vole povrnost i
nepreciznost. Ono to oni posebno cijene jeste dugoronost i samoodrivost projekta, kreativnost i
inovativnost, projekti koji pokrivaju vie korisnika i ire geografsko podruje s istom koliinom novca i sl.