MRR+-+Kvalitet+usluga+i+satisfakcija+potrošača+u+turizmu Unlocked

Kvalitetuslugaisatisfakcijapotroaauturizmu
Departman poslediplomskih studija
Magistarska teza
KVALITET USLUGA I SATISFAKCIJA
POTROAA U TURIZMU
Mentor:
Prof.dr. Radmila ivkovi
Kandidat:
Nataa Sekulovi
Beograd, 2009.
MENTOR:
Prof.dr. Radmila ivkovi
vanredni profesor Univerziteta Singidunum
LANOVI KOMISIJE:
Prof.dr. Slobodan Unkovi
profesor emeritus Univerziteta Singidunum
Prof.dr. Branko Marii
redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu
KVALITET USLUGA I SATISFAKCIJA POTROAA U TURIZMU

Apstrakt
Kvalitet je danas, u uslovima izraene konkurencije i sve veeg rasta

zahteva potroaa, postao jedan od kljunih faktora opstanka na tritu.
Kvalitet usluge u turizmu se posmatra sa aspekta potroaa, odnosno
njegovih oekivanja. Obezbeivanjem kontinuiranog i potpunog kvaliteta
usluge, postavljaju se preduslovi za postizanje satisfakcije potroaa
(korisnika usluga), pa se u tom smislu obezbeivanjem eljenog kvaliteta
za potroae i njihovom satisfakcijom postiu brojne konkurentske
prednosti. U turistiki razvijenim zemljama uveliko je u primeni sistem
potpunog upravljanja kvalitetom (TQM-Total Quality Management). Ovaj
sistem predstavlja filozofiju koja proima celu organizaciju i podrazumeva
itav niz aktivnosti koje je potrebno preduzimati u obezbeivanju
kvaliteta. Te aktivnosti preduzimaju kako menadment i svi zaposleni u
organizaciji, tako i dobavljai i svi partneri van nje koji su na direktan ili
indirektan nain ukljueni u lanac vrednosti u turizmu. Obezbeivanje
kvaliteta se postie primenom standarda poslovnih operacija (internih i
eksternih) koji garantuju da e se usluge pruati na oekivani nain.
U tom smislu se analizira odnos kvaliteta usluge i satisfakcije korisnika i
predstavljaju
neki
od
najznaajnijih
metodi
merenja
satisfakcije
potroaa. Zadovoljni potroai predstavljaju dugoroni izvor prihoda za

preduzea turistike privrede, kako pozitivnom propagandom koju vre,
ime utiu na nove, potencijalne potroae, tako i ponovoljenim
kupovinama u duem periodu. U cilju ostvarivanja uspenih dugoronih
odnosa, analizira se koncepcija upravljanja odnosa sa potroaima (CRM
- Customer Relationship Management).
Kljune rei: kvalitet usluga u turizmu, upravljanje kvalitetom usluga u
turizmu, potpuno upravljanje kvalitetom (TQM), standardi usluga u
turizmu, satisfakcija potroaa u turizmu, merenje satisfakcije, upravljanje
odnosima sa potroaima (CRM)
SERVICE QUALITY AND CONSUMER SATISFACTION IN TOURISM

Abstract
Quality, in todays conditions of strong competition and ever more

demanding consumers, is one of the key factors of survival on the
market. Quality of services in tourism is being observed from the aspect
of the consumer, i.e. his expectations. Assurances of continuous and full
service quality are preconditions to achieve consumer satisfaction. In that
sense, by assuring the wanted quality to the consumer and with their
satisfaction, many competitive advantages are achieved. In countries
where tourism is developed, the system of Total Quality Management
TQM is widely applied. This system represents a philosophy that
permeates the entire organization and requires a set of activities to be
implemented in order to assure quality. The management, employees,
suppliers and all partners of the organization, which are directly or
indirectly involved into the value chain in tourism, are implementing these
activities. The assurance of quality is achieved through implementation
of business operations standards (internal and external) that guarantee
that services shall be provided in the expected manner.
In that sense, the relationship between service quality and satisfaction of
the user is analysed as one of the most important methods of
measurement of consumer satisfaction. A satisfied consumer is a long
term source of income for the company in the tourism industry. This
consumer induces new potential consumers with positive propaganda
and repeats its purchases for a long period of time. With the objective to
establish successful long-term relationships, the concept of Customer
Relationship Management CRM is analysed.
Key words: service quality in tourism, service quality management in
tourism, Total Quality Management, service standards in tourism,
consumer satisfaction in tourism, satisfaction measurement, Customer
Relationship Management.
SADRAJ:
UVOD.............................................................................................................................1
1. KVALITET USLUGA U TURIZMU ...........................................................................4
1.1 Definisanje kvaliteta u uslunim delatnostima............................................... 4
1.2 Karakteristike usluga u turizmu......................................................................9
1.3 Kvalitet usluga u turizmu .................................................................................. 10
1.4 Odrednice kvaliteta usluga u turizmu ............................................................... 15
2. UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA U TURIZMU ........................................19
2.1 Razvoj sistema upravljanja kvalitetom ............................................................. 19
2.2 Sistem potpunog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management
TQM) 21
2.3 Sistem potpunog upravljanja kvalitetom u turizmu .......................................... 23
2.4 Principi sistema potpunog upravljanja kvalitetom - TQM................................ 25
2.5 Faze implementacije sistema potpunog upravljanja kvalitetom ....................... 29
2.6 Potpuno upravljanje kvalitetom u malim preduzeima..................................... 30
2.7 Uloga zaposlenih u obezbeivanju kvaliteta..................................................... 33
3. STANDARDIZACIJA USLUGA KAO OSNOVA KVALITETA U
TURISTIKOM POSLOVANJU ..................................................................................35
3.1 Standardi usluga u preduzeima turistike privrede ......................................... 35
3.2 Interni standardi ................................................................................................ 36
3.2.1 Interni standardi kao komponenta strategijskog upravljanja u
preduzeu ..................................................................................................37
3.2.2 Interni standardi na primeru hotela HYATT REGENCY BEOGRAD .....38
3.3 Eksterni standardi.............................................................................................. 41
3.3.1 Kategorizacija i klasifikacija hotela ..........................................................41
3.3.2 ISO standardi .............................................................................................42
3.3.3 Prednosti primene ISO standarda u hotelijerstvu .....................................48
3.3.4 HACCP sistem - Kvalitet hrane u ugostiteljskim objektima .....................49
3.3.5 Malcom Baldrige National Quality Award ...............................................50
3.3.6 Evropska nagrada za kvalitet (European Quality Award) .........................54
3.3.7 Ekoloki standardi .....................................................................................56
3.3.8 Priznanje YUTA KVALITET PLUS ........................................................58
4. SATISFAKCIJA POTROAA U TURIZMU ..........................................................60
4.1. Definisanje orijentacije prema potroaima..................................................... 60
4.2 Odnos izmeu satisfakcije i oekivanja potroaa............................................ 66
4.2.1. Faktori koji se odnose na ponuaa usluga ..............................................67
4.2.2.Faktori koji se odnose na potroaa...........................................................68
4.2.3.Faktori koji se odnose na trea lica ...........................................................70
4.3 Kreiranje vrednosti za potroae....................................................................... 71
4.3.2. Lanac vrednosti.........................................................................................73
4.3.3 Lanac vrednosti u turizmu .........................................................................74
4.4 Odnos kvaliteta i satisfakcije potroaa ............................................................ 77
4.5 Implikacije satisfakcije potroaa na poslovne rezultate .................................. 78
4.6 Posledice nezadovoljstva potroaa po preduzee............................................ 83
5. MERENJE SATISFAKCIJE POTROAA U TURIZMU........................................90
5.1 Metodologija prikupljanja podataka za analizu satisfakcije potroaa ............. 91
5.2 Indirektni i direktni metodi merenja satisfakcije potroaa ............................. 94
5.2.1 Indirektni metodi .......................................................................................95
5.2.2 Direktni metodi..........................................................................................97
5.2.2.1 Critical Incident Technique (Metod kritinog dogaaja) .......................98

5.2.2.2 Problem Detection System (Sistem otkrivanja problema) .....................99
5.2.2.3
PIMS - Profit Impact of Market Strategy (Uticaj na dobit
trine strategije) .......................................................................................99
5.2.2.4 Customer Satisfaction Survey CSS (Istraivanje satisfakcije
potroaa) ................................................................................................100
5.2.2.5 Kano model..........................................................................................101
5.2.2.6 Blueprinting (Glavna nit)......................................................................104
5.2.2.7 SERVQUAL model ..............................................................................105
6. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA...........................................................................113
POTROAIMA (CRM) ............................................................................................113
6.1 Odnos sa potroaima i CRM ......................................................................... 113
6.2 CRM Strategija................................................................................................ 114
6.2.1 Tehnoloka arhitektura ............................................................................115
6.2.2 Sadraji i usluge.......................................................................................116
6.2.3 Odnosi sa potroaima.............................................................................117
6.3 CRM primena i problemi ................................................................................ 121
6.4 CRM u turizmu ............................................................................................... 122
6.4.1 Primer Thomas Cook...............................................................................124
6.4.2 Primer Lufthansa .....................................................................................124
6.4.3 Primer Ventaglio......................................................................................125
ZAKLJUAK: ............................................................................................................130
LITERATURA.............................................................................................................133
UVOD
U magistarskom radu obuhvaena su pitanja vezana za nivo
kvaliteta usluga u turizmu To trai kreiranje takvih strategija marketinga i
menadmenta u turistikim preduzeima koje mogu da prue odgovore
na izazove globalnog trita sa ciljem satisfakcije potroaa. Imajui u
vidu vezu izmeu prodaje, kvaliteta usluga, zadovoljstva potroaa i
profita, osnovni cilj istraivanja predstavlja definisanje uloge kvaliteta na
stepen potroaevog zadovoljstva pruenom uslugom. Orijentacija na
potroae je centralni aspekt savremenog menadmenta i marketinga i
ne sme biti redukovana na povran odnos. Stoga, svi napori turistikih
preduzea i drugih organizacija moraju da se koncentriu na identifikaciju
potreba potroaa i razvoj i isporuku proizvoda i usluga koje potroa
oekuje. Obezbeenje visokog kvaliteta, odravanje stalnog kontakta,
kreiranje programa nagraivanja koji e stimulisati potroae i formiranje
stratekih alijansi i partnerstva su zato nophodan preduslov uspenog
poslovanja svakog preduzea i organizacije na turistikom tritu.
U istraivanju se polo od sledeih hipoteza:
-
Koncepcija kvaliteta u turizmu omoguava da se ostvare

dugoroni ciljevi preduzea, kao i satisfakcija potroaa kroz
isporuenu vrednost;
Standardi kvaliteta predstavljaju garanciju ukupnog kvaliteta u

turizmu;
Orijentacija na potroae obezbeuje turistikom preduzeu

konkurentnu prednost, poveanje profitabilnosti, rast prihoda i
poveanje zadovoljstva potroaa.
Za proveru navedenih hipoteza, a u skladu sa osnovnim ciljem
ovog rada, korieni su odgovarajui metodi. Primenjene su sledee

metode: istorijska, kauzalna, deskriptivna, statistike i empirijska.
Istorijskom, kauzalnom i deskriptivnom metodom je istraena relevantna
literatura iz oblasti sistema kvaliteta, marketinga i menadmenta uopte i
marketinga i menadmenta turistikih preduzea. Namera je bila da se
1
utvrdi kauzalitet izmeu pojedinih pojava u istraivanju i izvri detaljna

deskripcija svih elemenata i dobijenih rezultata u istraivanju.
Statistike metode su koriene za utvrivanje veliine pojava koje
su istraene, za njihove meusobne odnose i ostale numerike
pokazatelje.
Empirijskim istraivanjem je na osnovu utemeljene teorije,
realizovano istraivanje u hotelu Hyatt Regency Beograd. Istraivanje je
obuhvatilo analizu i primenu metoda upravljanja kvalitetom i rukovoenja
procesima.
Rad je na, uz uvod i zakljuak, obraen kroz est poglavlja.
Prvo obuhvata definisanje kvaliteta u uslunom sektoru i posebno,
u turizmu. Akcenat je na preduzeima turistike privrede.
Drugo poglavlje obuhvata najvanija pitanja koja se odnose na
sistem upravljanja kvalitetom. Naglaavanjem i trajnim inoviranjem
pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga nastala je i nova poslovna
politika i strategija razvoja ukupno upravljanje kvalitetom (Total Quality
Management TQM). TQM je sistem potpuno orijentisan na trite,
voen potroaima u turizmu. Koncept istovremeno korespondira sa
konceptom totalne satisfakcije potroaa koji je u radu detaljnije
analiziran u treem poglavlju.
Tree poglavlje obuhvata standardizaciju usluga kao osnovu
kvaliteta u turistikim preduzeima i organizacijama. Analizirani su interni
i eksterni standardi koji u organizaciji i van nje bitno opredeljuju kvalitet
uslunog procesa i tako neposredno uslovljavaju stepen satisfakcije
korisnika usluga. Obuhvaeni su svi najvaniji savremeni eksterni
standardi, dok se kod internih potenciraju sopstveni ciljevi i dugorona
opredeljenja organizacije.
etvrto poglavlje konkretizuje kreiranje i isporuivanje vrednosti za
potroae u turistikim preduzeima. Satisfakciju potroaa je mogue
postii ukoliko se kreira i isporui vrednost koja ispunjava ili prevazilazi
njihova oekivanja. U svetskoj literaturi iz oblasti turizma problematici
kreiranja vrednosti korisnicima turistikih usluga je posveena mala panja
i pored toga to se istie njen veliki znaaj u upravljanju turistikim
2
preduzeima i menadmentu turistikih destinacija. Sloenost se ogleda

u injenici da potroai oekuju od proizvoda mnogobrojne koristi
razliitog karaktera, od ekonomskih do hedonistikih. Sa stanovita
potroaa, isporuena vrednost postaje dobijena vrednost i definie se
kao razlika izmeu ukupno oekivane vrednosti, korisnosti s jedne i
ukupnih trokova koje je potroa imao prilikom traenja, kupovine i
korienja proizvoda/usluge sa druge strane.
U petom poglavlju detaljno su obuhvaene tehnike (metodi) koje
slue za merenje satisfakcije potroaa. Obraeni su direktni i indirektni
metodi koji se danas obilato koriste u svim istraivanjima potroaa, a
mogu se uspeno primeniti i u turistikim organizacijama.
U poslednjem, estom poglavlju se analizira upravljanje odnosima
sa potroaima (CRM). U odnosu na relationship marketing koji se bavi
konkretnim programima za uspostavljanje odnosa sa potroaima, ovaj
koncept dublje analizira potroae polazei od svih elemenata u
preduzeu i to od organizacione strukture i ostalih pretpostavki razvoja
(poslovna kultura i dr.) do samih programa za uspostavljanje
razvojdugoronih odnosa.
1. KVALITET USLUGA U TURIZMU
Turistike usluge su heterogene sa stanovnitva kvaliteta, prostora

i vremena, stoga se proces pruanja turistikih usluga mora posmatrati
jedinstveno kroz obezbeenje sihronizovanosti ovog procesa u pogledu
kvaliteta, vremena i prostora. Sa stanovita razvoja turizma, potrebno je
teiti obezbeenju kvalitetne turistike usluge u celini, jer to obezbeuje i
optimalno zadovoljenje potreba domaih i stranih turista, s jedne strane,
kao i ostvarivanje povoljnih rezultata poslovanja uesnika u zadovoljenju
turistikih potreba, s druge strane.1
Odreivanje znaenja i sutine kvaliteta u uslunom sektoru
daleko je kompleksnije nego kod tradicionalnih fizikih opipljivih dobara.
Osnovno kod shvatanja kvaliteta u uslunom kontekstu je to to se pri
njegovom definisanju i utvrivanju polazi od potroaa, odnosno od
njegovog shvatanja i poimanja kvaliteta. Iz ovoga proizilazi da je kvalitet
sposobnost proizvoda ili usluga da ispuni ili nadmai potroaeva
oekivanja.
1.1
Definisanje kvaliteta u uslunim delatnostima
Pojam kvalitet potie od latinske rei qualitas i oznaava kakvou,

svojstvo2, a jedna od najstarijih definicija ovog pojma kae da on
oznaava neto dobro3. to se tie primene tog pojma i odreivanje ta
je ono to se podrazumeva kao dobro postoje raziiti pristupi, pa e se
zato navesti neki od njih koji sa aspekta potroaa bili najznaajniji za
razvoj i koncepcije potpunog kvaliteta.
Filip Krozbi, posmatra kvalitet kao odsustvo greaka koje se
postie kroz aktivnosti preduzea4. Kvalitet predstavlja ispunjenje
zahteva postavljenih od strane preduzea, u smislu potpunog odsustva
Unkovi S., Zeevi B., Ekonomika u turizmu, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
Fakulteta u Beogradu, 2004., str. 28-30
2
Golovi, B., Leksikon Srpsko-Latinski, 2007
3
Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, 2002, str. 3
4
Evans, J., Quality & Performance Excellence, 2006, str. 34-35
greaka (zero defects). Po njemu je kvalitet besplatan, ukoliko se posao

dobro obavi prvi put. Krozbi je primetio da preduzea troe 15-20% od
prodaje na kvalitet, a da preduzea koja imaju dobar menadment u
ovom pogledu mogu postii troak kvaliteta od 2,5% od prodaje.
Standard odsustva greaka znai da se preduzee mora fokusirati na
prevenciju greaka umesto na detektovanje i ispravljanje istih.5
Deming, koji je svoje modele sistema kvaliteta razvijao u Japanu, gde je i
uspostavljena nagrada za kvalitet koja nosi njegovo ime, imao je drugaiji
pristup od Krozbija, i formulisao je itav program od 14 taaka, namenjen
menaderima, za uspenu realizaciju kvaliteta:
1.
Stvoriti postojanost potrebe za poboljanjem proizvoda i usluge

radi postizanja konkurentnosti, opstanka posla (preduzea) i
radnih mesta.
2.
Usvojiti novu filozofiju. Nalazimo se u novom ekonomskom

razdoblju, zapadni menadment mora biti svestan izazova, mora
nauiti ta je odgovornost i preuzeti novu filozofiju.
3.
Prekinuti zavisnost o inspekciji radi postizanja kvaliteta. Eliminisati

potrebu za masovnom inspekcijom ugradnjom kvaliteta u proizvod.
4.
Prekinuti s praksom nabavljanja na temelju cene, umesto toga

smanjiti ukupne trokove. Okrenuti se samo jednom dobavljau za
svaki proizvod, na temelju dugoronog odnosa, lojalnosti i
poverenja.
5.
Konstanto poboljavati sastav proizvodnje i usluga kako bi

poboljali kvalitet i produktivnost i tako konstantno smanjivati
trokove.
6.
Uvesti obuku na svakom radnom mestu
7.
Uvesti liderstvo, cilj nadgledanja (kontrole) treba biti pomo

ljudima,
mainama
opremi
menadmenta treba poboljati
da
rade
bolje.
Nadgledanje
kao i sistem nadgledanja
zaposlenih u proizvodnji.
8.
Isterati strah, tako da svako moe delotvorno raditi za preduzee.
Evans, J., Quality and Performance Excellence, 2005, str. 10-12
9.
Sruiti prepreke meu odeljenjima . Ljudi koji rade na istraivanju,

oblikuju dizajn, prodaju ili proizvode treba da rade kao tim kako bi
predvideli probleme proizvodnje i korienja koji se mogu javiti kod
proizvoda i usluge.
10.
Eliminisati parole, podsticanje i ciljeve kojima se trai rad bez

greaka i novi stepeni produktivnosti. Takve parole samo stvaraju
suparnike odnose jer veina uzroka loeg kvaliteta i loe
produktivnosti se nalazi u samosm sistemu i zaprovo su izvan
moi izvritelja.
11.
Eliminisati radne standarde (kvote) u proizvodnji i zameniti ih

liderstvom.
12.
Ukloniti prepreke koje oduzimaju zaposlenome pravo da se ponosi

svojim radom (ukinuti godinje merenje rezultata rada i ciljani
menadment, uvesti kontrolu kvaliteta pored kontrole kvantiteta).
13.
Uvesti intezivan program obrazovanja i samounapreenja.
14.
Neka svi u preduzeu uestvuju u sprovoenju transformacije, ona

je zadatak svakog pojedinca.6
Postulati Demingovog programa u potpunosti su sadrani u

dananjim standardima sistema upravljanja potpunim kvalitetom i sistemi
obezbeenje kvaliteta u preduzeima, ISO 9000:2000.
Norman posmatra koncept kvaliteta kroz nekoliko razliitih

aspekata:
-
Kvalitet proizvoda ili output-a;
Kvalitet procesa;
Kvalitet proizvodnje ili sistema isporuke;
Za njega je kvalitet generalna filozofija koja proima celu organizaciju.7

Kvalitet, prema Normanu, u uslunom sektoru je specifian po tome to
usluga nastaje u onom trenutku kada se prua potroau, koji je
istovremeno konzumira. Prema tome, isporuka usluge se mora paljivo
planirati kako bi se stvorili preduslovi da ona bude zaista kvalitetna.
6
7
Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, 2002., str. 41-42
osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, 2007., str. 53-54
Kvalitet je mogue definisati sa dva aspekta s aspekta proizvoda i

usluga, i s aspekta potroaa. Prema ISO 8402 kvalitet, s aspekta
proizvoda i usluga, je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda na
kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izriite ili oekivane
zahteve. Danas preovladava drugi aspekt, potroaa i u tom smislu je
kvalitet nivo zadovoljenja potreba i zahteva potroaa, odnosno,
usklaenost s njihovim sve veim zahtevima i oekivanjima8.
Veina autora savremenih autora slae se sa ovom tvrdnjom i

iznose sledee definicije:
-
Kvalitet je ispunjenje zahteva kupaca, pri emu je kupac taj koji
odluuje da li su njegovi zahtevi ispunjeni (Frehr U.)

-
Kvalitet sa aspekta trine privrede predstavlja sposobnost
proizvoda da zadovolji date potrebe potroaa, a ujedno odraava

stepen ili meru do koje su te iste potrrebe zadovoljene. (Baki O.)
-
Kvalitet je u nalaenju naina da se kreira vrednost za potroaa
i da se ona dostigne. U tom kontekstu od posebne je vanosti da se

potrebe potroaa utvrde na pravi nain. Ukoliko to nije uraeno kvalitet
se ne moe postii. Saznanja o tome ta potroai ele, zatim treba
prevesti u specifikacije tranje za uslugama, a onda, u sledeem koraku
specifikacije tranje moraju biti transformisane u konkretne usluge.
(Edvardsson B.)9
-
Kvalitet predstavlja sveobuhvatnost odnosa izmeu pruaoca
usluga (funkcionalni aspekt) i karakteristika proizvoda (tehniki aspekt)

koji imaju za cilj da obezbede satisfakciju potroaa. 10
Grupa strunjaka, pripadnika amerike kole (Parrasurman,
Zeithaml i Berry), smatra da ne postoji do kraja jednakost izmeu
satisfakcije potroaa sa kvalitetom usluge, te da na satisfakciju
potroaa deluju i drugi faktori: line karakteristike, cena, usluni
ambijent i situacioni faktori, to znai da potroa evaluira vie dimenzija,
ali ipak, visok kvalitet proizvoda i usluga kreira i odraava visok stepen
potroaevog
zadovoljstva.
Grupa
koju
predvodi
Groenroos,
Avelini Holjevac, I., str. 43

osi, M., str. 53-54
10
Cooper, C. Fletcher. J., Fyall A., Gilbert D., Wanhill S., Tourism Principles and Practice, 2005,
str.582
9
rodonaelnik skadinavske kole, smatra da je kvalitet usluge proizvod

procesa evaluacije, u kome potroai uporeuju
svoja oekivanja sa
uslugom koju su dobili, to onda poistoveuje satisfakciju potroaa sa

kvalitetom usluge. Mejer i Matmiler su razvili model kvaliteta koji se
odnosi na razliite faze pruanja usluga a koji predstavlja meusobne
odnose etiri subkvaliteta11. Potencijalni kvalitet pruaoca usluge se
odreuje kroz subjektivnu procenu kvaliteta usluge od strane samog
uslunog provajdera i odnosi se na
kvalitet internih faktora
(ljudsku
radnu snagu, tehniku opremljenost, pomona sredstva i sl.) i

predstavljaju
uslove za
kontakte sa potroaima. Odnosi se na
neophodan kontakt koji postoji izmeu pruaoca i korisnika usluga,

odnosno izmeu potroaa i internih faktora, a koji utiu na kvalitet
usluga i koji se
determiniu u samom procesu pruanja usluga
(potencijal kontakta).
Slika br. 1. Model kvaliteta
Izvor: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, 2007, str.84

11
osi M, str. 83
Potencijalni kvalitet potroaa odnosi se na delovanje, odnosno

uee potroaa (eksternog faktora) na ponuaa usluga. Interaktivni
potencijali odnose se na doivljaj usluge koji nastaje kroz kontakte i
interakcije izmeu vie potroaa i pored navedenih potencijala uea
potroaa (elje, iskustva i problemi potroaa) takoe utiu na delovanje
potroaa na ponuaa usluga (potencijal i interaktivnost). Naredna faza
procesa (ponaanje u procesu) jasno pokazuje da se doivljaj kvaliteta
definie kroz preplitanje internih proizvodnih faktora (zaposleni) sa
eksternim proizvodnim faktorima (potroai). Konani rezultat, odnosno
ishod celokupnog procesa (procesualni krajnji kvalitet) moe da se
obuhvati u kvalitetu rezultata. Ovaj model kvaliteta usluga primenjuje se
u ekonomsko turistikoj teoriji i praksi kako bi se prikazali primeri za
dimenzije kvaliteta turistikih usluga.12
1.2 Karakteristike usluga u turizmu

Turistikoj privredi svojstvena je heterogenost njene strukture, na
strani ponude javlja veliki broj privrednih i neprivrednih delatnosti koje
uestvuju u pruanju usluga turistima.13 Meutim, u takvoj raznolikosti,
mogue je identifikovati osnovne karakteristike svih usluga u turizmu:14
neopiljivost - za razliku od proizvoda usluge se, ne mogu videti,

dodirnuti probati pre kupovine;
neodvojivost proizvodnje i potronje ova dva procesa se

odvijaju istovremeno i podrazumevaju prisustvo oba subjekta
(pruaoca i korisnika);
nemogunost odlaganja potronje usluge se ne mogu

skladititi i naknadno koristiti;
varijabilnost gotovo je nemogue pruiti istu istu uslugu svaki

put na isti nain jer zavisi, u velikoj meri, od pruaoca usluge, pa i
od korisnika koji je aktivan uesnik u ovom procesu;
odsustvo svojine ne postoji pravo svojine u sluaju usluge za

razliku od proizvoda.
12
Isto
Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, 2007., str. 69
14
Kotler, Ph., Bowen, J., Makens, J., Marketing nel turismo, 2006, str. 22
13
Usluge u turizmu moraju zadovoljiti potrebe turista i usled toga

treba da budu sinhronizovane teritorijalno i vremenski kako bi u celini
obezbedili jedinstvo procesa zadovoljavanja potreba turista.15
Usluge
koje se pruaju turistima se mogu klasifkikovati u tri grupe posmatrano sa

teritorijalnog aspekta:
1.
Usluge koje se pruaju u mestu stalnog boravka turista,
2.
Usluge koje se pruaju u procesu prevoza izmeu mesta stalnog

boravka turista i turistikog mesta,
3.
Usluge koje se pruaju u konkretnom turistikom mestu.
U prvoj grupi, u mestu stalnog boravka, turista koristi usluge

putnikih agencija za prikupljanje informacija vezanih za planirano
putovanje, za kupovinu pojedinih usluga (smetaja ili prevoza) ili paket
aranmana (paualnog putovanja koji se prodaje po jedinstvenoj ceni a
ukljuuje najmanje dve usluge, najee prevoz i smetaj a moe
ukljuivati i usluge hrane i pia, izleta i sl.) Usluge im pruaju i trgovinske
radnje u kojima kupuju ono to im je potrebno za odmor (oprema i sl.),
kao i razne organizacije i drutva koji vre promotivne aktivnosti i
organizovanje putovanja.
U drugoj grupi, tokom putovanja do turistikog mesta, koriste se
usluge razliitih preduzea koje bave prevozom putnika (aviokompanije,
eleznice, a U treoj grupi, u turistikom mestu, turista koristi usluge koje
pruaju ugostiteljska preduzea, trgovine, receptivne agencije, i veliki
broj drugih privrednih i neprivrednih delatnosti.
1.3 Kvalitet usluga u turizmu

Kvalitet
turistikih
usluga
se
ocenjuje
prilikom
njihovog
korienja/pruanja i potroai procenjuju stepen kvaliteta kroz svoju

satisfakciju, dakle dominantan je aspekt potroaa. Grunris (Gronroos)
15
Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, str. 70
10
govori o opaenom kvalitetu usluge koji predstavlja razliku izmeu

oekivane i opaene usluge kako je prikazano na slici br.2:
11
Slika br. 2 Opaeni kvalitet usluge
Izvor: Grunris u Cooper, C., & Oth., Tourism Principles and Practice, 2005
Fokus je na tome da je imid preduzea rezultat tehnike i

funkcionalne dimenzije (komponente) kvaliteta, a imid utie na ukupno
percipirani kvalitet od strane korisnika koji predstavlja razliku izmeu
oekivane i percipirane usluge. Tehnika komponenta podrazumeva onu
komponentu usluge koja je objektivno merljiva (kao kod proizvoda), kao
to je hotelska soba ili obrok u restoranu i sl., dok funkcionalna
komponenta podrazumeva nain isporuke usluge. Upravo u tome i lei
specifinost turistikih usluga, jer korisnici ocenjuju i izgled i ljubaznost
osoblja, kao i izgled i toplinu ambijenta i sl.16
Funkcionalna komponenta moe kompenzovati neke tehnike
komponente koje nisu ba na oekivanom nivou, ali ukoliko funkcionalni
kvalitet zataji (odnos osoblja prema gostu), teko da e tehniki kvalitet
(npr. kvalitet same sobe) uspeti da potisne nezadovoljstvo potroaa.
Tehniko-tehnoloke prednosti jednog hotela mogu se lako dostii i
premaiti od strane konkurenata, jer se u dananje vreme tehnologije
brzo razvijaju, pa se imid ne moe samo na tome graditi. Kvalitet samih
soba u hotelima iste kategorije se ne razlikuje mnogo. Kategorizacija
hotela jasno propisuje koje karakteristike treba da ispunjava odreena
kategorija tako da ono to razlikuje hotele iste kategorije jeste upravo
funkcionalna komponenta, odnosno ljudski faktor, tj personalna
16
Cooper, C. & Oth., str.589
12
usluga. Moris (Morris 1985) je u okviru jedne kanadske studije o hotelima

doao do saznanja da se 44% svih albi odnosi na komponente tehnike
dimenzije, a 56% na faktore koji pripadaju funkcionalnoj dimenziji, to
svedoi da se funkcionalnoj dimenziji pridaje vea panja pri percepciji
kvaliteta hotelske usluge od strane potroaa. Istovremeno je uoljivo da
je obezbeivanje konzistentnog nivoa kvaliteta upravo u funkcionalnoj
dimenziji stvara najvie potekoa.17 Funkcionalni kvalitet u mnogome
zavisi od kvaliteta interakcije osoblja i potroaa, njegovih prethodnih
iskustava, navika i sl. Zbog toga se funkcionalni kvalitet
maksimalnim
angaovanjem
menadmenta
postie
kontinuiranim
unapreenjem kvaliteta isporuke usluge koja se postie obukom osoblja

za uspeno komuniciranje sa gostima u cilju boljeg prepoznavanja
potreba potroaa.
Tehniko-tehnoloka komponenta, kao to je izgled i opremljenost
soba i drugih prostorija u hotelu se ne menja po nekoliko godina, ali
nain na koji se te prostorije iste i odravaju je neto to se
svakodnevno iznova postie. Ne moe se postii satisfakcija potroaa
ukoliko se propusti da se lepa i komforna soba, makar i jedan put, ne
pospremi ili ako osoblje koje je u direktnom kontaktu sa gostom nije
dovoljno efikasno.
Prema Kotleru, pored funkcionalne i tehnike, postoji i trea, etika
komponenta, koja mora da postoji, iako se ona ne moe ocenjivati ni pre
kupovine, a najee ni posle. Pojedini direktori hotela ne poznaju
protivpoarne planove, neki ih znaju ali ne pripreme osoblje za takve
sluajeve i najvea je verovatnoa da e gost otii iz hotela zadovoljan,
pa se ak i vratiti ponovo u taj hotel oekujui da se hotel preduzima sve
mere predostronosti za takve sluajeve.18
Veoma je vano imati u vidu etiku odgovornost u formiranju
proizvoda i usluga, iskljuivanjem svih onih karakteristika proizvoda ili
usluga koje bi mogle naneti tetu korisnicima ili ak zauvek unititi
reputaciju hotela. Veliki ameriki hotelijer Ernest Henderson, osniva
internacionalnog lanaca eraton bio je poznat po poslovnom motu:
Ostvariti profit, ali uz potovanje visokih standarda poslovne etike, a
17
18
osi, M., str. 85

Kotler, Ph., Bowen, J., Makens, J., Marketing del turismo, str. 390
13
uspeh njegovih hotela je dokazao da je to mogue.19 Etika je sastavni

deo kvaliteta a uspeh na dugoronom planu se jedino moe ostvarivati
potovanjem etikih kodeksa od strane rukovodstva i svih zaposlenih. Pri
tome se etiki principi moraju potovati na svim nivoima, u odnosima sa
potroaima, dobavljaima, meu zaposlenima i prema drutvenoj
zajednici.
Henderson daje i sledee primere etikih komponenti u hotelu:

-
Sigurnost gosta (u fizikom i materijalnom smislu);
Zatita gosta (zdravlja i ivota);
uvanje privatnosti gosta (diskrecija);
Korienje netetnih sredstava za ienje (zatita gosta i

ouvanje ivotne sredine);
Korektnost u izvravanju radnih zadataka;
Upravljanje
ljudskim
resursima
(po
zakonu
poteno
uz
potovanje njihovog rada, adekvatno nagraivanje i stimulisanje,

uvoenje
standarda
komunikacije
sa
gostima
meu
zaposlenima).
Dakle, kvalitet u turizmu je potrebno posmatrati sa aspekta

potroaa jer je zadovoljstvo, odnosno satisfakcija, potroaa jedino
pravo merilo kvaliteta turistikih usluga. Kvalitet sa aspekta potroaa
zavisi prvenstveno od njihovih oekivanja. Turista koji planira putovanje
tokom godinjeg odmora prvenstveno e krenuti od vremenskog perioda
koji ima na raspolaganju i novanih sredstava koje je u mogunosti da
izdvoji za to putovanje. On e oekivati da dobije najbolji mogui kvalitet
za svoj novac, tj. najveu vrednost (engl.value for money). Pri tome se
pretpostavlja da je re o realnim oekivanjima to podrazumeva se da
potroa ima svest o razlici u nivou kvaliteta usluge koji se nudi u npr.
hotelima sa tri zvezdice i hotelima sa pet zvezdica. Turista e, kao
potroa, biti oduevljen ukoliko percipirani kvalitet premai njegova
oekivanja, meutim vrlo je verovatno da e biti razoaran ukoliko je
kvalitet neke usluge ispod njegovih oekivanja to moe dovesti do
19
14
nezadovoljsta ak i ukoliko su druge usluge tokom putovanja bile veoma

zadovoljavajue. Tako npr. agencija, organizator putovanja treba da vodi
rauna o tome da paket usluga koje nudi bude usklaen u smislu cene i
kvaliteta, pri emu se ne sme izvoditi samo prosta finansijska raunica
koja bi dovela do toga da hotel u jednom mestu u kojem turista boravi
bude pet zvezdica a u narednom tri zvezdice. Zbog specifinosti
turistikih putovanja, koja pojedinci upranjavaju jednom ili nekoliko puta
u toku godinje, bilo da je re o letnjem odmoru od 10-ak dana ili vikendu
u nekom od seoskih domainstava, ona uvek za cilj imaju odmor,
upoznavanje drugaijih kultura i obiaja, sport ili rekreaciju, a u dananje
vreme sve vie podrazumeva nova, odnosno jedinstvena iskustva tako
da se esto govori o turistikom doivljaju umesto o turistikom
putovanju.
1.4 Odrednice kvaliteta usluga u turizmu
Naglaene odrednice kvaliteta upuuju na uobiajene neopozive

kriterijume koji su potroau od velike vanosti, bez obzira na kategoriju i
klasu proizvoda, ili sofisticiranosti usluge u turizmu.
Utvrivanje kvaliteta usluge u turizmu sa aspekta potroaa se vri
putem odrednica kvaliteta. Veina autora izdvaja pet osnovnih odrednica
kvaliteta usluge:20
1. Opipljivost koja podrazumeva fiziku komponentu usluge, kao to

je izgled kabine u avionu, hotelske sobe i sve ono to se moe videti,
opipati, koristiti, npr.
-
Fizike pogodnosti kao to je vei prostor za noge ispred sedita u

avionu ili valiina hotelske sobe;
20
Izgled osoblja i ambijenta;
Tehnoloka sredstva i oprema koja se koristi;
Drugi potroai u objektu i sl.
Cooper C. & Oth., str. 584
15
2. Pouzdanost koja podrazumeva konzistentnost performansi

rusluga. Zadobiti poverenje potroaa je kljuno u svim uslunim
organizacijama, a naroito u turizmu. Sposobost pruaoca usluge da
zadobije poverenje korisnika je jedan od izuzetno znaajnih elemenata
percepcije kvaliteta. Preduzee treba da prui dobru uslugu prvi i svaki
sledei put kako bi postiglo dobru reputaciju. Pouzdanost je vana kako
u smislu obezbeivanja onog to je obeano, tako i onoga to se
podrazumeva:
-
Preciznost prilikom izdavanja rauna i naplaivanja;
Obezbeivanje poverljivosti i sigurnosti linih podataka potroaa;
Pruanje usluge u predvieno vreme (naroito znaajno kod

prevoza putnika) i sl.
3. Reagovanje - odnosi se na spremnost osoblja da pruaju uslugu

na odgovarajui, na spremnost da pomognu potroaima, reaguju na
njihove potrebe na odgovarajui nain i prue uslugu na vreme, npr:
-
Brzo reagovanje na zahteve potroaa;
Posluivanje besplatnog pia u sluaju kanjenja;
Brzi odgovor na albe potroaa i sl.
4. Strunost/sigurnost odnosi se na znanje i ljubaznost osoblja koje

kod potroaa stvaraju oseaj da se preduzeu moe verovati, npr:
-
Znanje i vetine osoblja sa kojim potroa kontaktira;
Line karakteristike uslunog osoblja;
Diskrecija i sigurnost
5. Saoseanje odnosi se na brigu o oseanjima drugih, npr.:

-
Uoavanje i uvaavanje specifinih potreba;
Pruanje personalizovane usluge i sl.
Neki autori navode ak 14 odrednica kvaliteta21

Tabela br. 1. Odrednice kvaliteta u turizmu
Dimenzija
21
Definicija
16
1.
Dostupnost
Proizvod ili usluga je lako dostupna
2.
Kredibilitet
Osoblje je pristojno, brino i obrazovano
3.
Komunikacija
Potroai su informisani na jeziku koji

mogu razumeti, o svim proizvodima ili
uslugama, kao i njihovim promenama
4.
Strunost
Osoblje poseduje potrebno znanje i

vetine za pruanje usluga i proizvoda
5.
Standard
Proizvod ili usluga odgovara standardu
6.
Ponaanje
Pristojnost, uljudnost i briga prema

potroaima
7.
Manjkavost
Svaki kvalitet usluge koji nije definisan, a

utie na zadovoljsvo potroaa
8.
Trajanje
Izvoenje, rezultat usluge ili proizvod

imaju due trajanje
9.
Angaovanost
Osoblje pokazuje razumevanje i prua

individualnu panju svakom gostu
10.
Humanost
Proizvod ili usluga je pruena tako da

ouva dostojanstvo i samopotovanje
potroaa
11.
Efekti
Proizvod ili usluga prua efekat koji se

oekuje
12.
Pouzdanost
Sposobnost pruanja usluge ili proivoda

na diskretan i pouzdan nain
13.
Odgovornost
Trajanje pruanja usluga i proizvoda je

ogranieno
14.
Sigurnost
Proizvod ili usluga se prua na najsigurniji

mogui nain, bez rizika i opasnosti
Osnovni standard kvaliteta turistike usluge je zadovoljan turista, a

obezbeivanjem satisfakcije potroaa se obezbeuje stabilnost prodaje
i profita u duem roku. Odrednice kvaliteta ustanovljavaju minimalan nivo
zatite potroaa ispod kojeg se kvalitet ne moe postii. Kada se
17
propusti zadovoljavanje takvih smernica, tj. ispunjavanje odredjenih

standarda, znaajno pada i kvalitet turistikog doivljaja.22
22
ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Univerzitet Singidunum, 2008,str. 124125
18
2. UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA U

TURIZMU
Jedan od osnovnih naina kako diferencirati usluno preduzee je

kontinuirana isporuka vieg kvaliteta usluge od konkurencije. Klju je
ispuniti ili nadmaiti kvalitet usluga koji oekuju potroai.
Svi atributi proizvoda i usluga koji doprinose vrednosti kod
potroaa i utiu na njihovu percepciju moraju se ugraditi u sistem
kvaliteta. Preduzee treba da nae onaj kvalitet koji se trai za odreen
proizvod/uslugu.
Mogunosti
poboljavanja
kvaliteta
su
velike
preduzee treba da se opredeli za poboljanje onih svojstava koja su od

posebnog znaaja za potroae.
Za marketing strategiju kvalitet uslunog proizvoda ima dve
implikacije. Prva odluka strategijskog karaktera koja se mora doneti
odnosi se na bazini nivo kvaliteta koji potroai ele i oekuju i
varijacijama u okviru toga. Druga strategijska odluka se tie eventualnih
varijacija kvaliteta u vremenu. Odluka o zadravanju, poboljavanju ili
pogoranju kvaliteta uslunog proizvoda koji ini ponudu bitno utie na
strategijsku poziciju i strategijsko ponaanje turistikog preduzea.
2.1 Razvoj sistema upravljanja kvalitetom

Upravljanje kvalitetom predstavlja imperativ za sve organizacije na
savremenom
turistikom
tritu
cilju
satisfakcije
potroaa
obezbeivanja superiorne vrednosti u odnosu na konkurenciju na nain

da organizacija kroz to ostvari dobit. Samim tim, namee se pitanje kojim
e sistemom organizacija obezbediti odreeni kvalitet, utvrditi trokove
kvaliteta i trokove koji proizilaze iz loeg kvaliteta usluga u turizmu.
Sistemi za upravljanje kvalitetom usluga, svojstveni su celokupnoj
privredi kako onoj koja se bavi proizvodnjom tako i onom koja prua
usluge, i podrazumevaju metode i procese koje je neophodno
19
primenjivati kako bi se obezbedio i odrao kvalitet usluge, i hronoloki su

se razvijali na sledei nain (slika br. 3):
Inspekcija kvaliteta - inspekcijski zasnovan sistemu kojim se ispituje
jedna ili vie karakteristika usluge i uporeuje se sa odreenim setom
zahteva u cilju unapreivanja njihove usklaenosti.
Kontrola kvaliteta - otkrivanje nedostataka vezanih za proizvode ili
usluge.
Obezbeivanje kvaliteta - primenu metoda menadmenta koji
omoguavaju ugradnju kvaliteta u sistem.
Potpuna kontrola kvaliteta - sistem sprovoenja politika obezbeenja
kvaliteta, kao i kontinuirano unapreivanje.
TQM (Total Quality Management) - proces upravljanja celom
organizacijom na nain da se zadovolje potrebe i oekivanja
potroaa.23
Slika br.3 Razvoj sistema kvaliteta
Inspekcija
kvaliteta
Kontrola
kvaliteta
Obezbeenje
kvaliteta
Potpuna
kontrola
kvaliteta
TQM
Veliku ulogu u nastanku i razvoju sistema potpunog upravljanja

kvalitetom postavili su Feigenbaum, Deming, Juran i Crosby koji su
svojim radom postavili osnovu na kojoj se ovaj sistem kasnije razvijao.
Feigenbaum je jo 1945. godine objavio lanak pod nazivom Kvalitet
kao upravljanje u kome je opisao rezultate korienja i razvoja kvaliteta
u amerikoj kompaniji General Electric koja je prva koristila sistem
potpune kontrole kvaliteta, a 1951. objavljuje knjigu pod nazivom
Kontrola totalnog kvaliteta (engl.TQC-total quality control) koja je u
Evropi objavljena 10 godina kasnije.24 Iako je kontrola kvaliteta poela da
se primenjuje u SAD, nastavila je intenzivno da se razvija u Japanu, jer
Ljubojevi, ., Marketing usluga, str.145-153, Angelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u

turizmu i hotelskoj industriji, str.39, urin, M., Upravljanje kvalitetom u hotelskoj industriji,
Hotelsko poslovanje, 2007, str.110
24
Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, str.40
23
20
su oni uoili znaaj sistema obezbeivanja kvaliteta i bili su spremni da

ulau u njegov razvoj. Tako je W. Edwards Deming, statistiar koji se
tokom II svetskog rata u inenjerima u SAD drao kurseve o kontroli
kvaliteta u cilju nacionalne odbrane, nakon rata prihvatio poziv da u
Japanu predaje statistike koncepte kontrole kvaliteta. Grupu kojoj je
predavao inili su 21 izvrnih menadera koji su predtavljali 80%
ukupnog kapitala zemlje.
Do 1970. kvalitet japanskih proizvoda je
premaio proizvoae Zapadnih zemalja koji su sa uspehom penetrirali

na Zapadno trite. Poznate kompanije SAD, poput Forda i drugih,
angaovale su Deminga tokom 80.-ih godina uvidevi znaaj koji je imao
u razvoju konkurentske prednosti japanskih proizvoda. 25
2.2
Sistem
potpunog
upravljanja
kvalitetom
(Total
Quality Management TQM)

Definicija potpunog upravljanja kvalitetom se pojavljuje u SAD
1992. godine: Upravljanje potpunim kvalitetom je upravljaki sistem
fokusiran na ljude sa ciljem za kontinuirano podizanje satisfakcije
potroaa uz smanjenje trokova. Predstavlja potpuni sistemski prilaz (a
ne zaseban program) i integralni deo poslovne strategije.26 Potpuno
upravljanje kvalitetom je dakle pristup kojim se sistematski nastoji da se
povea satisfakcija potroaa sa fokusom na kontinuirano unapreenje
usluge bez uzrokovanja dodatnih, nepotrebnih trokova po preduzee.
Ovaj sistem treba da obezbedi uslove da svi zaposleni zajednikim
snagama ostvare maksimalno efikasno i efektivno jedan cilj: proizvesti
proizvod i pruiti uslugu onda kada, gde i kako kupac i potroa ele i
oekuju i to prvi i svaki sledei put.27 Sistem potpunog upravljanja
kvalitetom je orijentisan na trite i voen potroaem, sa izuzetno
naglaenom ulogom zaposlenih u tom procesu, kao i koordinisanju
njihovih aktivnosti i timskom radu kao preduslovu postizanja i
unapreivanja kvaliteta. To podrazumeva takoe i kvalitet dobavljaa i
25
Evans, J., Quality & Performance Excellence, str. 23

Evans, J., str. 36
27
26
21
spoljnih saradnika jer su i oni, iako posredno, ukljueni u sistem kvaliteta

usluge koja se prua potroau. Svaki uesnik u stvaranju kvaliteta je
vaan jer radi i odgovara za obezbeivanje kvaliteta svoga zadatka.
Ovim sistemom se nastoje odrediti vrednosti koje bi bile prihvaene od
strane svih uesnika u kreiranju i pruanju usluge i to bi dovelo do toga
da kvalitet postane sastavni deo korporativne kulture (a ne da se
posmatra na nivou jednog odeljenja).28 Ovaj aspekt u turizmu naroito
dolazi do izraaja i to ne samo na nivou jednog preduzea (hotela,
restorana ili putnike agencije). Jer korisnik turistikih usluga ocenjuje
ukupan kvalitet turistikog iskustva (tourist experience), odnosno svih
elemenata tokom putovanja i za vreme boravka u turistikoj destinaciji.
Obezbeivanje kvaliteta je sloen ciklus i obuhvata: planiranje
kvaliteta, realizaciju kvaliteta, kontrolu i ocenu (merenje) ostvarenog
kvaliteta, i njegovo poboljanje.29
Faza 1. planiranje obuhvata: prepoznavanje mogunosti,
analizu procesa pronalaenja optimalnog reenja i uspostavljanje
standarda.
Faza 2. realizacija obuhvata uvoenje i primenu standarda.
Faza 3. kontrola obuhvata kontrolu odstupanja od standarda i
analizu rezultata.
Faza 4. poboljanje obuhvata: korekciju standarda i plan
unapreenja u narednoj fazi, tj fazi ponovnog planiranja.
Iz ovoga se moe videti da sistem obezbeivanja kvaliteta

predstavlja ciklus ije se faze ponavljaju kako bi se u svakoj narednoj
unelo poboljanje. Jo je i Deming smatrao a i dananja iskustva
pokazuju da ak 85% greaka u kvalitetu nastaju zbog loeg sistema
upravljanja a samo 15% otpada na greke zaposlenih i opremu, To
znai da bi, ukoliko se faza planiranja uspeno obavi, naredna faza
(realizacije) trebalo bi da proe bez problema. Kontrola bi trebalo da
utvrdi da li je i u kojoj meri dolo do odstupanja a kroz analizu rezultate
28
29
Cooper C. & Oth., Tourism Principles and Practice, str. 582

Cooper, C.& Oth., str. 584-586
22
da utvrdi da li su postavljeni standardi odgovarajui i shodno tome kako

e se odvijati naredna faza poboljanja.
Ovakav
pristup
uvoenje
sistema
potpunog
upravljanja
kvalitetom - TQM dovodi do znaajnog poboljanja u poslovanju

preduzea:
poveava se kvalitet proizvoda i usluga,
poveava se zadovoljstvo potroaa i omoguava njegova
lojalnost,
jaa
se
konkurentska
sposobnost
trina
snaga
preduzea,
smanjuju se trokovi poslovanja,
poveava se produktivnost i profitabilnost poslovanja,
poveava se zadovoljstvo zaposlenih,
poveava se kvalitet upravljanja,
poveava se ugled i vrednost preduzea.
2.3 Sistem potpunog upravljanja kvalitetom u turizmu

Upravljanje kvalitom usluga izdvojilo se i poelo se zasebno
istraivati i koristiti tek krajem sedamdesetih i poetkom osamdesetih
godina prolog veka.
30
Danas se podrazumeva da je re o potpunom
upravljanju kvalitetom, jer se jedino na taj nain moe garantovati kvalitet

koji bi zadovoljio korisnike usluga u turizmu. Upravljanje kvalitetom
usluga u turistikom preduzeu podrazumeva:
kontinuirana marketing istraivanja kako bi se identifikovali faktori

koji utiu na kvalitet usluga;
inovativnost i diferenciranje ponude

uspostavljanje
integrisanih
marketing
komunikacija
sa
identifikovanim ciljnim segmentima; razvoj odnosa s potroaima

u vremenskom razdoblju- u fazama pre za vreme i posle kupovine
30
23
turistikog proizvoda; kreiranje procedura za reavanje albi

potroaa,
dizajniranje usluge prema zahtevima potroaa i zaposlenih
(usluni ambijent, fiziki elementi, standardizacija usluga),
menadment ljudskim resursima (interni marketing - motivacija,
obuka,
usaglaavanje politike i procedura u svim segmentima
poslovanja),
usklaivanje ponude i tranje,
uspostavljanje monitoringa kontrole uslunog procesa
Ukoliko menaderi shvate zahteve trita, znanje pretvore u
odgovarajuu uslugu i isporue ih sa najmanje moguom razlikom
izmeu
isporuenog
onog
to
je
obeano
potroau
putem
komunikacija, pozitivni efekti ovakvog stratekog pristupa, bie viestruki.

Istraivanje
ponaanja
potroaa
obezbeuje
menaderima
solidnu osnovu za razumevanje potroaa i unapreivanje efektivnosti i

efikasnosti marketing strategija i taktika. Trine informacije treba da
sadre budue tendencije ponude kako bi bile ispred zahteva turista i
konkurencije. Proaktivnim marketingom i plasmanom ponude u pravo
vreme, isporukom vrednosti turistima i kontinuiranim inoviranjem, nosioci
ponude mogu postii eljeni cilj31. Prioritet je u stvaranju novih ponuda i
novih sadraja za privlaenje turista. Time se ostvaruje prednost nad
konkurencijom jer se preuzimanjem tuih sadraja ne moe ostvariti
primat na tritu (i najbolja kopija je loija od originala).
Klju je u
ispunjavanju ili nadmaivanju kvaliteta usluga koji oekuju potroai. Svi

atributi proizvoda i usluga, koji doprinose vrednosti kod potroaa i utiu
na njihovu percepciju moraju se ugraditi u sistem kvaliteta.
Objektivno,
potroake
procene
oseanja
su
generalno
privremena i podlona su promenama. Orijentacija na potroae

obavezuje menadere turistikih preduzea da kontinuirano proveravaju
31
ivkovi R., str. 7-9.
24
oekivanja potroaa, u odnosu na performanse proizvoda i usluga koji

su na tritu.
Koncepcija potpunog upravljanja kvaliteta podrazumeva da su svi
u lancu vrednosti ukljueni u sistem obezbeivanja kvaliteta. Kako bi se
korisniku obezbedio kvalitet usluge svaki put kada je koristi neophodno
je odrediti precizne standarde po kojima e se pruanje usluga odvijati.
2.4 Principi sistema potpunog upravljanja kvalitetom TQM

Koncepcija potpunog upravljanja kvalitetom se bazira umnogome
na Demingovoj koncepciji transformacije menadmenta u kompanijama,
jer pored toga to je usmerena na potroae i predstavlja filozofiju koja
proima itavu organizaciju, istie znaaj unapreivanja procesa, kao i
veliku ulogu zaposlenih ije se zadovoljstvo odraava na zadovoljstvo
potroaa, kao i kontrolu i prikupljanje informacija radi daljeg
unapreivanja procesa u cilju obezbeivanja potpunog kvaliteta usluga.
U tom smislu, Evans istie neke od kljunih principa upravljanja potpunim
kvalitetom:
1. Fokus na potroae (eksterne i interne)

2. Procesna orijentacija
3. Stalno unapreivanje i uenje
4. Angaovanost zaposlenih i timski rad
5. Upravljanje injenicama
6. Vizionarsko liderstvo koje posmatra potpuni kvalitet kao strategijsko
opredeljenje32
1. Fokus na potroae (eksterne i interne)
Kao to je ve utvreno, potroa je taj koji ocenjuje kvalitet.

Razumevanje potreba potroaa, kako postojeih, tako i buduih, kao i
32
Evans, J., str. 39-44
25
dranje koraka sa, stalno novim zahtevima trita, trai efektivne

strategije prouavanja potroaa, merenje stepena njihove satisfakcije i
izgradnju odnosa sa njima. Potrebe potroaa moraju biti vrsto
inkorporirane u strategijsko planiranje, dizajn proizvoda, unapreenje
procesa, kao i u aktivnosti treninga zaposlenih. Informacije o
zadovoljstvu ili nezadovoljstvu korisnika usluga predstavljaju proveru
ispravosti donetih odluka (naroito prilikom uvoenja novih usluga), kao i
mogunosti unapreenja usluge koja bi obezbedila zadovoljstvo
potroaa. Obezbeivanje zadovoljstva potroaa ukljuuje promptna i
efikasna reenja za njihove potrebe i elje, kao i uspostavljanje i
odravanje dugoronih veza. Iz perspektive potpunog kvaliteta, sve
odluke preduzea su voene potroaima. Drugim reima, preduzee
pokazuje stalnu osetljivost na nastajue zahteve potroaa, to trai
svest o tehnolokom razvoju i brzo i fleksibilno reagovanje na potrebe
trita.
Preduzea koja se vode potroaima i mere njihovu satisfakciju,
poznaju elje svojih potroaa, znaju kako oni koriste posto1jee usluge i
znaju da predvide elje kojih esto ni sami potroai nisu svesni. To
podrazumeva i kontinuirani razvoj i unapreenje tehnika za dobijanje
informacija od potroaa.
Svaki zaposleni unutar preduzea predstavlja potroaa za neke
druge zaposlene i
opet, pruaoca usluga drugim zaposlenima i
eksternim potroaima. Interni potroai su zapravo zaposleni koje su u

nekom delu procesa pojavljuju kao potroai svojih kolega iz drugih
odeljenja. Ukoliko se ne ispune potrebe internih potroaa, eksterni e
sigurno osetiti posledice, pa se zato u sistemu upravljanja potpunim
kvalitetom ovome poklanja velika panja. Potrebno je da svi zaposleni
shvate svoju ulogu kao primaoca i pruaoca usluga kako bi uvideli znaaj
u uspenom pruanju usluge eksternom potroau.
2. Procesna orijentacija
Tradicionalni nain poslovanja posmatra organizaciju po vertikalnoj liniji,
odnosno po hijerarhiji (od vrha na dole)33. Meutim, u procesu pruanja
33
isto
26
usluga uestvuje vie odeljenja i pojedinaca simultano, tako da je

potrebno koordinisati aktivnosti na horizontalnoj liniji, tj. da preduzee
bude orijentisano na procese koji se odvijaju u pruanju usluga a ne da
svako odeljenje zasebno obavlja svoje aktivnosti bez uvida u iru sliku.
Tako na primer, spremaica u hotelu, iji je zadatak da poisti i uredi
sobu za dolazak novog gosta, ukoliko primeti neki kvar ili nedostatak
obavestie tehniku slubu (slubu odravanja) kako bi se nedostatak
otklonio pre dolaska gosta i obavestiti recepciju da je soba spremna.
Ukoliko je od prethodnog gosta ostalo posue iz room servisa,
obavestie ih da dou da ga pokupe, a ako je gost zaboravio neto od
svojih stvari u sobi, takoe e obavestiti recepciju kako bi stvari bile
vraene gostu. Ukoliko nema odgovarajue saradnje izmeu odeljenja,
praktino nije mogue postii kvalitet ak i ako, posmatrano zasebno,
svako odeljenje obavi svoj deo posla (npr. ienje i spremanje sobe).
3. Stalno unapreivanje i uenje
Okruenje u kome preduzea posluju se stalno menja, pa ukoliko

preduzee nastavi da se ponaa kao u prolosti, nee moi da odri
korak
sa
konkurencijom.
Uloga
menadmenta
je
da
obezbedi
kontinuirano poboljanje i inovacije u procesima i uslugama. Dostizanje i

odravanje visokog nivoa kvaliteta zahteva stalno unapreivanje i stalno
uenje. To bi trebalo da predstavlja redovan proces u svakodnevnim
aktivnostima. Dobrim definisanjem i sprovoenjem aktivnosti e se
problemi reavati u nastanku i spreie se njihovo ponovno nastajanje.
Unapreenje se ogleda na sledei nain:34
-
Poveanje vrednosti za potroaa putem novih i unapreenih

proizvoda i usluga;
Unapreenje produktivnosti i performansi kroz bolje procese rada i

smanjenje greaka, nedostataka i otpadaka;
Unapreenje fleksibilnosti, reagovanja i vremena potrebnog za

obavljanje posla;
34
Unapreivanje procesa organizacionog upravljanja.
isto
27
4. Angaovanost zaposlenih i timski rad
Sve vie se govori o tome da uspeh preduzea zavisi od

spobnosti, znanja i vetina njegovih zaposlenih. Motivacija zaposlenih
zavisi,
umnogome,
od
mogunosti
za
uenje
unapreivanje.
Tradicionalni model motivacije zaposlenih, sadran je u McGregor-ovoj

teoriji35 modela motivacije X: zaposleni ne vole da rade i neophodno je
stalna nadgledanje i kontrola. U sistemu TQ podrava se Y teorija:
radnici su samomotivisani, trae odgovornosti i pokazuju visok stepen
angaovanosti i kreativnosti na poslu, a menaderi obezbeuju liderstvo
radije nego kontrolu.36 Studije su pokazale da je procenat odlaska
zaposlenih manji a prodaja vea u preduzeima koja dre do
unapreivanja sposobnosti zaposlenih, ukljuuju zaposlene u proces
odluivanja, potencira se timski rad, obezbeuje se sistem nagraivanja
u smislu bonusa i sigurnost posla.
5. Upravljanje putem injenica
Analiziranje podataka i informacija je od vitalnog znaaja za uspeh. Ono

omoguava da se utvrdi kako se procesi odvijaju, postoje li neki problemi
ili ogranienja i da li su potrebne neke korektivne aktivnosti. Poto je od
izuzetne vanosti da se ovakve informacije to pre prosleuju, potrebno
je praviti este, nekad i dnevne izvetaje kako bi se imao uvid u to kako
se procesi odvijaju. Ovakvi izvetaji e omoguiti zaposlenima da bolje
obavljaju svoj posao jer e omoguavaju blagovremeno reagovanje na
eventualne propuste. Pomislimo samo koliko e se unaprediti kvalitet
usluge ukoliko se ne eka da doe do reklamacije od strane potroaa,
ve neko od zaposlenih prijavi neki od propusta. Ovakav nain
upravljanja e poboljati performanse zaposlenih, unaprediti kvalitet
usluga, pospeiti satisfakciju potroaa i poboljati finansijske rezultate.
35
36
isto
Videti opirnije: Evans, J., str.43-45
28
6. Vizionarsko liderstvo koje posmatra potpuni kvalitet kao strategijsko

opredeljenje
Uloga
lidera
je
od
izuzetne
vanosti
uspostavljanju
obezbeivanju sistema kvaliteta u preduzeu. Najvie rukovodstvo

postavlja pravce, uspostavlja orijentaciju na potroae, kao i jasne
vrednosti kvaliteta i visoke kriterijume koji e zadovoljiti oekivanja
vlasnika i uvodi ih u nain poslovanja preduzea. Svojim linim
angaovanjem u planiranju, kontroli kvaliteta i priznavanju zasluga
zaposlenima za ostvareni rezultat, oni predstavljanju uzore.
Tako na
primer, direktori hotela i direktori sektora hotelskog lanca Ritz Carlton37 u

fazi pred otvaranje novog hotela (engl. preopening) rade zajedno sa
sobaricama na poslovima spremanja i ienja soba, kao i sa osobljem u
kuhinji na poslovima pranja sudova i sl. Na taj nain pokazuju da je ono
to oni rade od izuzetne vanosti uspeno poslovanje hotela. Linim
primerom podstiu motivaciju zaposlenih. Slini su primeri i drugih
vodeih hotelskih lanaca po kvalitetu gde se sline aktivnosti redovno
praktikuju. Nije redak sluaj da su direktori hotela poeli na pozicijama
konobara i sl. ali su zahvljajujui linim usavravanjem napredovali do
najviih pozicija. Mogunost napredovanja poveava motivisanost meu
zaposlenima, kao i naglaeno angaovanje lidera.
2.5 Faze implementacije sistema potpunog upravljanja

kvalitetom
Iako je znaaj sistema upravljanja potpunim kvalitetom izuzetan,
utoliko to dugorono garantuje visok kvalitet usluge i smanjenje
trokova kvaliteta, implementacija ovog sistema nije jednostavan proces,
odvija se u nekoliko faza i esto se nailazi na probleme, pa ak i neuspeh
u primeni ovog sistema.
Kada govorimo o
uvoenju sistema upravljanja potpunim
kvalitetom, izdvajaju se tri kljune faze u okviru kojih je potrebno

preduzeti odreene aktivnosti:38
37
isto
Prilagoeno prema: Avelini Holjevac,I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji,
str.47-53
38
29
1. Pripremna faza - razvijanje svesti o kvalitetu:

Izgraditi strategiju kvaliteta,
Definisati politiku kvaliteta,
Odrediti metodologiju,
Izgraditi sistem podrke,
Edukovati i obuiti zaposlene u organizaciji.
2. Organizacija kvaliteta
Odrediti ciljeve za svakog zaposlenog,
Formirati timove za kvalitet i timove za razvoj,
Definisati merila kvaliteta.
3. Implementacija
Izgraditi procese i projekte razvoja,
Koristiti metode procene i povratnih informacija,
Upravljanje potpunim kvalitetom.
Neki od najeih problema koji se javljaju prilikom uvoenja

sistema upravljanja potpunim kvalitetom su sledei:39
Top menadment (esto teko prihvata, ne eli uiti),
Ne trai se promena (zadovoljstvo postojeim stanjem),
Nema poverenja u TQM (nepoverljivost prema novinama),
Ne obavezuju se da e uestvovati (teko prihvataju nove
obaveze),
Nerazumevanje (neznanje raa nerazumevanje),
Ne ulae se dodatno (strah od veih trokova),
Trae se kratkoroni rezultati (to je dugotrajan proces),
este zamene (trai se stalno prilagoavanje).
2.6 Potpuno upravljanje kvalitetom u malim preduzeima
39
Isto
30
Iako se sistem upravljanja potpunim kvalitetom razvijao u velikim

preduzeima (naroito hotelskim lancima zbog potrebe uvoenja
jedinstvenog sistema kvaliteta u svima objektima), uvoenje TQM je
izuzetno znaajno i za mala preduzea. Razlozi lee, pre svega, u
specifinostima poslovanja malih preduzea u turizmu. Ona posluju van
globalnih distrubitvnih sistema, tako da se oslanjaju uglavnom na stalnu
potroaelu. Ono to za velika preduzea predstavlja prednost, a to je da
se zadravanjem potroaa izbegavaju novi trokovi a zadovoljni
potroai, pored toga to se vraaju, vre usmenu propagandu, za mala
preduzea predstavlja imerativ i jedini nain opstanka u savremenim
uslovima poslovanja.
Kada je re o uvoenju sistema TQM mala preduzea imaju svoje
specifinosti koje se ogledaju u sledeem:40
Postoje odreene prednosti u uvoenja TQM u male hotele:
Organizaciona struktura je jednostavnija to olakava uvoenje
sistema kvaliteta;
Lake je objasniti svima program sistema kvaliteta i pridobiti
poverenje za taj sistem;
Svaki zaposleni je u stalnom kontaktu sa proizvodom i uslugom
koja se nudi;
Zaposleni esto rade razliite poslove pa su vie meusobno
povezani, ali i bolje poznaju ukupnost poslovanja preduzea;
Obuku je jednostavnije organizovati;
Povezanost menadmenta i zaposlenih je vea;
Bre i lake se uoavaju nedostaci i slabosti;
Bre i lake se mogu otkriti i zadovoljiti elje gostiju.
Nedostaci koji se mogu ispoljiti u uvoenju sistema TQM kod

malih preduzea su:
Menaderi i vlasnici malih hotela esto nemaju trinu viziju i
strategiju pa prema TQM imaju odreenu rezervu;
Menaderi i vlasnici malih hotela oekuju brze rezultate to TQM
ne prua;
40
31
U malim hotelima se esto iz neznanja prua otpor prema TQM;

Vlasnik, njegovo znanje i kultura dominiraju upravljanjem malog
hotela pa sve zavisi od njegovog poznavanja sistema TQM;
Treninzi zaposlenih se ree organizuju jer zbog malog broja
zaposlenih postoji problem zamene za vreme obuke;
Zbog malog broja zaposlenih postoji rizik da samo jedan ili dva
zaposlena mogu onemoguiti promene ukoliko se boje da to znai
vie posla i odgovornosti.
Mali hoteli su obino garni (usluga noenja i doruka) ili pansionski

(pored smetaja sa dorukom ukljuuju jo jedan ili dva obroka).
Prednost ovakvih hotela se ogleda u tome to su oni fleksibilniji, tako da
se lake od velikih mogu prilagoavati trinim uslovima i zahtevima
tranje. Treba istai i da se oekivanja gostiju u malim hotelima razlikuju
u odnosu na goste u velikim. Oni esto biraju manje hotele zbog toplije
atmosfere, prisnijeg odnosa, oseaja posebnosti koji se tee postie u
veim hotelima, izbegavaju guve i spremniji su za komunikaciju sa
osobljem. Zbog toga su zaposleni upueniji u to ta njihovi gosti ele, da
li su zadovoljni i zbog neposrednog prisustva vlasnika ili menadera u
mogunosti su da reaguju bre na eventualna nezadovoljstva. U velikim
hotelima postoje odreene procedure koje je potrebno ispuniti kako bi se
odgovorilo na reklamaciju gosta, koja, u velikom broju sluajeva, treba da
bude u pisanom obliku i upuena odreenoj osobi za reavanje
reklamacija, dok se u malim hotelima takve situacije reavaju u kraem
roku.
Gotovo isti princip vai i u manjim putnikim agencijama. Njihov
opstanak je vie ugroen globalizacijom, velikim sistemima i razvojem
interneta, tako da kvalitet njihovig usluga mora biti superiorniji uz daleko
veu posveenost potroaima. U turistiki razvijenim zemljama, najvei
broj malih agencija radi po principu franizinga, gde one prihvataju
odreene, ve oprobane standarde koji garantuju kvalitet, kao i
prepoznatiljivost odreenog brenda, pa na taj nain, vlasnik ima veliku
autonomiju u donoenju poslovnih odluka i radi za svoj raun, a davaocu
franize plaa know-how i korienje marke koja za potroae
predstavlja garanciju kvaliteta i olakava zadobijanje njihovog poverenja.
32
Naravno, na osoblju agencije je da postignu lojalnost potroaa time to

e im uvek pruati izuzetnu uslugu. Jedino na taj nain je mogue
zadrati potroaa koji je danas, vie nego ikad, sklon da trai najvie
vrednosti za svoj novac, pa nije retkost da se za isto putovanje obrate na
vie strana, kontaktirajui nekoliko agencija u potrazi za najboljim
odnosom cena-kvalitet. Za agencije e ovo predstavljati stalni izazov da
uvek budu ti koji e dati najbolju ponudu.
2.7 Uloga zaposlenih u obezbeivanju kvaliteta

Znaaj zaposlenih u pruanju kvalitetne usluge sa pravom se
stalno naglaava i to e pitanje uvek biti od kljunog znaaja. Herb
Kelleher, bivi generalni direktor Southwest Airlines-a jednom je izjavio:
Moete ui na avion. Moete imati alter za prodaju karata, moete imati
trake za prenos prtljaga. Ali je na esprit de corps, kultura, duh, naa
najvrednija konkurentska prednost..41 Sutina usluge se ogleda u
neopipljivosti, kao jednoj od njenih karakteristika, tako da nain njenog
pruanja predstavlja jedanu od kljunih, merljivih komponenti. Upravo tu
dolazi do izraaja uloga zaposlenih, kako onih koji su direktno u kontaktu
sa korisnicima, tako i onih koji posredno uestvuju u kreiranju usluge. U
uspenim i nagraivanim kompanijama njihovi zaposleni iskreno vole to
rade u njima i izuzetno su zadovoljni svojim radnim mestom. esto se
kompanije koje su nagraivane za kvalitet svojih usluga nalaze na prvim
mestima rang lista kompanija koje su najpoeljniji poslodavci42.
Naime, za uspeno funkcionisanje sistema kvaliteta u bilo kom
turistikom preduzeu, neophodno je da se ispune sledei uslovi:
1. Ispravan izbor kadrova koji podrazumeva da se prilikom odabira

kandidata za odreeno radno mesto ima jasna slika o tome koje
uslove je potrebno da neko ispunjava kako bi uspeno obavljao
posao na poziciji koja se popunjava. To podrazumeva da se, pored
uobiajenih kvalifikacija, testiraju sposobnosti i sklonosti za obavljanje
41
42
Evans, J., Quality & Performance Excellence, str. 121

Isto
33
odreenog posla. Ukoliko kandidat ne ispunjava potrebe uslove,

neizvesno je da li e i pored obuke uspeti da obezbedi
zadovoljavajui stepen kvaliteta. Ovome treba dodati i znaaj
sposobnosti onoga ko procenjuje kandidata, jer odabir adekvatnih
ljudi zavisi od njih.
2. Obuka zaposlenih koja podrazumeva da se svi novozaposleni i
zaposleni koji menjaju poziciju u preduzeu upute u posao koji e
obavljati i da dobiju jasne informacije o tome ta se od njih oekuje,
kao i instrukcije o nainu na koji se od njih oekuje da te zadatke
obave. Zaposleni koji ima potencijala da uspeno obavlja posao, a
nije dobio odgovarajue instrukcije, moda nee biti u stanju da
kvalitetno uradi posao, to nije onda samo njegova odgovornost.
3. Obezbediti odgovarajue uslove za rad predstavlja takoe jednu od
vanih pretpostavki za uspeno obavljanje posla zaposlenih.
4. Motivacija. Pravilno motivisati kroz sistem nagrada i bonusa, i uiniti
zaposlene ponosnim na svoj rad. Najvee, poznate hotelske
korporacije poput Hyatt-a, Marriott-a i dr. praktikuju ak i nagradna
(podsticajna) putovanja za svoje zaposlene.
Oekivanja koja rukovodioci imaju u smislu kvalitetnog obavljanja

posla moraju biti postavljena u skladu sa sposobnostima koje zaposleni
poseduje, kvaliteta obuke koju je imao u preduzeu, uslova za rad koji su
mu obezbeeni i stepena njegove motivacije.
34
3. STANDARDIZACIJA USLUGA KAO OSNOVA

KVALITETA U TURISTIKOM POSLOVANJU
Standardi su zapisani (dokumentovani) sporazumi koji sadre

tehnike specifikacije ili druge precizno odreene kriterijume kako bi se
stalno koristila kao pravila, smernice ili definicije karakteristika, i osigurali
da materijali, proizvodi, procesi i usluge odgovaraju svojoj svrsi43.
3.1 Standardi usluga u preduzeima turistike privrede

Ciljevi uvoenja standarda, odnosno standardizacije definisala je
Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) u est taaka44:
-
pojednostavljenje veeg broja varijanti i postupaka u ivotu

oveka,
sporazumevanje
opta ekonominost
sigurnost zdravlja i zatita oveka
zatita interesa potroaa i drutva
ukljanjanje prepreka u trgovini

U zavisnosti od injenice da li se radi o standardima koji su
definisani kao opta norma ili se radi o standardima u okviru jednog

preduzea moemo razlikovati eksterne i interne standarde. Eksterne
standarde
propisuju
nadlene
institucije
predstavljaju
obavezu
preduzea da ih ispunjava. Karakteristian primer je kategorizacija

objekata koja obuhvata veliki broj elemenata i predstavlja veoma vaan
parametar prilikom donoenja odluke o izboru objekta za smetaj, a
pogotovo ako potroa ne raspolae
dovoljnom koliinom drugih
informacija o samom hotelu. Sa druge strane, veoma je vano naglasiti

da se kategorizacija ugostiteljskih i smetajnih objekata razlikuje od
zemlje do zemlje, ak i u EU (npr. u Francuskoj se hoteli obeleavaju sa
43
44
Avelini Holjevac, I., str 10

www.iso.org
35
najvie etiri zvezdice, a u Velikoj Britaniji kategorizacija nije obavezna).

Treba imati u vidu da uslovi propisani pravilnikom o kategorizaciji
hotelskih objekata predstavljaju garantovani minumun kvaliteta za svaku
kategoriju. Vii nivo kvaliteta se regulie internim standardima koje
propisuje samo preduzee ili eksternim koje propisuju institucije za
dodelu nagrada za kvalitet. Najbolji primeri za to su lanci hotela koji
obezbeuju svojim gostima jednak kvalitet usluge u okviru sopstvenog
lanca, nezavisno od toga gde se hotel nalazi. Prednost sistema kvaliteta
hotelskih lanaca je u tome to oni razvijaju lojalnost potroaa vezanu za
marku, odnosno ime koji predstavlja sinonim odreenog kvaliteta. Mnogi
od vodeih hotelskih lanaca imaju objekte u svim znaajnijim
destinacijama, pa ak i u onim gradovima za koje znaju da im se
ulaganje nee jo dugo isplatiti. Oni to ine iz razloga da bi bili
blagovremeno prisutni na tim potencijalno znaajnim tritima i osigurali
prepoznatljivost marke na globalnom nivou.
3.2 Interni standardi

Interni standardi predstavljaju pravilnike o poslovanju koje
propisuje samo preduzee; npr na nivou hotelskog lanca, kako bi
obezbedilo jednak kvalitet usluge u svim svojim hotelima. Interni
standardi obino se sastoje od:
1. Tehniko-tehnoloku komponente
2. Personalne komponente45
Tehniko-tehnoloka komponenta internih standarda obuhvata sve

propisane obaveze izvrilaca da u okviru radnog vremena obave posao
odreenog obima i po utvrenoj tehnologiji.
Personalna komponenta internih standarda obuhvata obaveze koje

preduzee
propisuje
pogledu
ponaanja
zaposlenih
prema
potroaima, to je sadrano i u odgovarajuima aktima. Ti interni

pravilnici obavezuju zaposlene na maksimalno predusretljiv, korektan i
45
ai K., Poslovanje preduzea u turizmu, 1995., str. 293
36
ljubazan odnos prema gostima. Ipak, nain na koji e zaposleni

primenjivati propisane standarde u mnogome zavisi od njihovih
individualnih osobina, motivisanosti za rad, privrenosti preduzeu i sl.
3.2.1 Interni standardi kao komponenta strategijskog upravljanja u

preduzeu
Efikasnost poslovanja preduzea zavisi od stepena pokrivenosti

poslovanja internim standardima, ako je ovaj stepen vii, efikasnost je
bolja, trokovi nii, a kvalitet uslunog programa je vii. Zbog toga interni
standardi moraju biti sastavni deo strategijskog upravljanja u preduzeu.
Interni standardi obuhvataju sve uslove koje neko preduzee utvruje i
propisuje kao obavezu za obavljanje radnih operacija i poznati su
svakom zaposlenom u momentu zasnivanja radnog odnosa46.
Sve velike kompanije imaju odgovarajue interne standarde, a
esto se pre njihovog uvoenja vre detaljne studije i merenja u kojima
uestvuju, pored strunjaka iz preduzea, i spoljni konsultanti. Strateko
upravljanje u preduzeu zahteva potpunu primenu standarda za
zaposlene kao i primenu standardizovane opreme. Ukupna opremljenost
hotelskog ili restorantskog objekta, od projektovanog spoljnjeg izgreda,
pa do enterijera i opreme za goste i zaposlene moraju biti
standardizovani
jer
to
ini
objekat
prepoznatljivim.
Pored
toga
standardizovani su i raspored i veliina prostorija kao i ukupni tokovi u

objektu. Posebnu ulogu meu optim aktima preduzea imaju tzv.
sistematizacije poslova i radnih mesta, jer se ovim aktima definiu
zahtevi prema zaposlenima u smislu obrazovanja, iskustva, umenost i
neka
posebna
svojstva.
Odnos
zaposlenih
prema
potroau
standardizovan je kroz opta akta, pravilnik o ponaanju ili, u sluaju

McDonald's-a, u 10 zapovesti47 to ukazuje na znaaj koji preduzea
pridaju ovim obavezama zaposlenih.
46
47
ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, str. 293

Isto, 294
37
3.2.2 Interni standardi na primeru hotela HYATT REGENCY

BEOGRAD
Svaki od poznatih hotelskih lanaca ima za cilj da uspostavi brend
(marku) koji e biti prepoznatljiv irom sveta. Brend koji je prepoznatljiv
obezbeuje bolje pozicioniranje na tritu, a za potroae to predstavlja
garanciju u smislu kvaliteta usluge, jer ve zna ta moe da oekuje od
odreenog brenda. Nivo kvaliteta nije isti u svim Hajatovim hotelima,
razliiti su propisani standardi i karakteristike (dizajn, veliina soba,
pratei sadraji, nain usluivanja, itd.) za svaki od brendova (marki).
Kao primer emo navesti neke od najznaajnijih marki ove kompanije:48:
-
Park,
manji luksuzni hoteli, ogranien prostor prateih
sadraja, poseban i lian, evropski stil usluge

-
Grand
luksuzni
apartmani,
vrhunska
tehnologija,
dramatina arhitektura
-
Regency, savremeni dizajn, puno prostora za sastanke,

odlini restorani.
Hajatovi hoteli tipa Regency, najpoznatiji brend ovog lanca, prvi

put se pojavljuju 1973. godine u Los Angelesu i San Francisku i postaju
uporita novih poslovnih, komercijalnih i konferencijskih centara,
namenjeni
su
poslovnim
ljudima,
odlikuje
ih
veliki
stepen
funkcionalnosti. Od 1976. uvodi se Regency Club, kao posebna celina u

okviru hotela koji se odlikuje dodatnim pogodnostima za goste kluba, kao
to su
zaseban check-in i check-out, doruak u posebno ureenom
ambijentu, besplatno korienje sale za sastanke i sl. Hotel Hyatt

Regency Beograd jedan je od prvih Hyatt-ovih hotela u Evropi (otvoren
1990. godine, a prvi je otvoren u Kelnu 1988.) i od otvaranja do danas
poznat je po izuzetno visokom kvalitetu usluge.49 Standardi koji se
primenjuju u hotelu Hyatt Regency u Beogradu propisuju se na nivou
korporacije, tako da menadment ovog hotela ima zadatak da te
standarde primenjuje i vri kontrolu njihove primene od strane
zaposlenih. Ovi standardi su toliko detaljni da ne ostavljaju prostora za
48
49
www.hyatt.com
Prirunik za zaposlene, Hyatt Regency Beograd, 2006.
38
improvizaciju. Njima je propisano sve, od izgleda sobe, broja restorana,

opreme koja se koristi, posua, namirnica, nain pripremanja i uvanje
namirnica, nain spremanja sobe, vremena za koje odreena usluga
treba da bude pruena i na koji nain, pa do izgleda
zaposlenih (
uniforma, cipele, minka, nakit i sl.). Kako bi se obezbedila primena

standarda od svih zaposlenih, organizuju se njihove redovne obuke (prvi
put prilikom zapoljavanja a kasnije u zavisnosti od radnog mesta). to
se tie izgleda sobe, on je prilagoen potrebama poslovnih ljudi i
odgovara
standardima
propisanim
za
Regency
hotele
(veliina
standardne sobe je 38 kvm), a tu su jo i studio sobe, junior apartmani,

jedan diplomatski i jedan predsedniki. U okviru sektora hrane i pia
posluje jedan restoran internacionalne kuhinje Metropolitan Grill, jedan
mediteranski restoran za fine dining Focaccia, poslastiarnica Tea
House, The Bar sa velikim izborom pia i cigara, jedan noni klub
Ellingtons i organizacija banket usluga u velikoj sali Kristalna dvorana i
pet manjih (Kopaonik, Budva, Beograd, Kalemegdan, Boardroom).
Sale za banket pruaju velike mogunosti za organizovanje
najrazliitijih
dogaaja,
od
konferencija,
seminara,
organizovanja
svadbenih proslava, gala veera, pa do manjih skupova i sastanaka.

Banket usluge predstavljaju ak 40% prihoda ukupnog poslovanja
sektora hrane i pia. Kao i za izgled i opremljenost soba, i za restorane
je standardima predvieno kakvu opremu treba da koriste: od posua,
stoljnjaka, preko izbora jela i pia do broja konobara po broju gostiju.
Kada je kontrola kvaliteta u pitanju, sprovode se redovne interne
kontrole (u okviru odeljenja) i kontrole od strane korporacije putem
mistery guest-a. Kontrole, kada su sobe u pitanju obavljaju supervizori
koji kontroliu da li je soba pospremljena i oiena na propisani nain, a
pre dolaska novog gosta se proverava i ispravnost ureaja u sobi, kako
bi se, u sluaju kvara, to odmah prijavilo slubi tehnikog odravanja i
kvar otklonio pre dolaska gosta. efovi smena u restoranima belee
komentare gostiju koje analiziraju na jutarnjim sastancima sa direktorom
sektora hrane i pia i tako eliminiu eventualne propuste kako se izbeglo
njihovo ponavljanje u budunosti. Isto vai i za banket dogaaje koji
predstavljaju znaajan izvor prihoda u okviru ovog sektora. Sastanci
direktora sektora sa menaderima odeljenja su svakodnevna praksa, a
39
direktori odeljenja se sastaju najmanje jednom nedeljno sa generalnim

direktorom hotela. Na ovaj nain je rukovodstvo hotela upoznato sa
odvijanjem procesa u svim sektorima, koordiniraju se aktivnosti, a
eventualni nedostaci se brzo reavaju.
U cilju kontinuiranog obezbeivanja kvaliteta, sluba ljudskih
resursa organizuje obuke, ne samo za novozaposlene, ve i za sve nivoe
menadera koji se pohaaju svaki put prilikom unapreenja ili prelaska
na neku drugu poziciju. A zaposleni sa efovima svojih odeljenja jednom
godinje imaju evaluaciju, odnosno procenu rada u proteklih godinu
dana, kao i plan aktivnosti za narednu godinu. U cilju obezbeivanja
bezbednosti gostiju i zaposlenih u sluaju poara, odravaju se redovne
vebe
zaposlenih,
za
obezbeenje
je
zaduena
eksterna
specijalizovana organizacija. U hotelu je tokom vikenda neki od

menadera na dunosti, kako bi reagovao u sluaju da se pojavi neka
prituba gosta, a on je zaduen za reavanje nastalog problema o emu
sastavlja izvetaj.
Kako bi korporacija stekla jasnu sliku o potovanju standarda i
obezbeivanju kvaliteta u svim hotelima kojima upravlja, dva puta
godinje se praktikuje kontrola putem misteriznog gosta. To je osoba
koja se prilikom dolaska u hotel prijavljuje kao bilo koji gost i tom prilikom
analizira sve slube, poev od rezervacije preko doeka na aerodromu,
odnoenja prtljaga, sobe, i svih komplementarnih usluga, kao to su
room servis, spa centar i sl. Tokom boravka u hotelu, sainjava detaljan
izvetaj koji ukljuuje detalje poput: da li se portir obratio na propisan
nain, da li je nosa prtljaga dao osnovne informacije o uslugama koje se
nude u hotelu, da li je na prozoru u sobi ostao trag od kapljice, da li je
pod u lobiju bio besprekorno ist, da li je porudbina stigla u standardom
predvienom roku i sl. Na ovaj nain, svaka sluba u hotelu dobija
ocenu, a daje se i celokupna ocena i izvetaj se dostavlja korporaciji i
rukovodstvu samog hotela kako bi imali objektivnu sliku o stanju kvaliteta
usluge. Ovakva vrsta kontrole je neophodna kako bi se istakla pozitivna
praksa a nedostaci koji ne mogu promai strogoj kontroli bili otklonjeni
pre nego to bi ih bilo koji gost primetio. Cilj je da se reklamacije gosta
svedu na najmanju moguu meru u smislu unapreivanja usluge, a da se
unutranjim
kontrolama
uoe
nedostaci
koji
bi
mogli
izazvati
40
nezadovoljstvo gosta. Zaposleni na taj nain prihvataju korporativnu

svest o nivou kvaliteta koji se oekuje ali su u okviru istog brenda svi
obavezni da obezbede oekivani nivo kvaliteta.
3.3 Eksterni standardi

Danas u svetu postoje razni sistemi eksternih standarda u turizmu
koji se razlikuju po razliitim osnovama: da li su usaglaeni na
meunarodnom nivou ili na nacionalnom nivou, vrsti usluga ili proizvoda
iji kvalitet propisuju, da li se dodeljuju u obliku nagrade ili sertifikata.
Razni sistemi standarda esto se meusobno prepliu, ali se ne
iskljuuju ve se dopunjuju.
Najpoznatiji sistemi standarda su:

a) Kategorizacija/klasifikacija hotela
b) ISO standardi
c) HACCAP
d) Malcom Baldrige National Quality Award
e) Evropska nagrada za kvalitet (European Quality Award)
f) Ekoloki standardi
3.3.1 Kategorizacija i klasifikacija hotela
Kategorizacija i klasifikacija hotela je od velikog znaaja kada je u

pitanju standardizacija usluga. Zahtevi postavljeni klasifikacijom i
kategorizacijom direktno odreuju nivo usluga pri emu opti i posebni
minimalni uslovi preciziraju odreene osnove standardizacije.50 Na taj
nain se postie i bolja informisanost potroaa, njihova su oekivanja
realnija to stvara preduslove za satisfakciju. Gost koji bira hotel, u
zavisnosti od svojih elja i finansijskih mogunosti, birae izmeu
nekoliko hotela odreene kategorije, jer zna da odreena kategorija
garantuje nivo usluge. Pri tome se podrazumeva da hotel sa dve
zvezdice gostu treba da prui istu i funkcionalnu sobu, kao i
50
ai, K., str. 213-222
41
bezbednost, sigurnost namirnica, ljubazno osoblje, ali je jasna razlika u

odnosu na hotel sa pet zvezdica (po broju usluga i sadraja koje se
nude, veliine i opremljenosti sobe, spremanja dva puta dnevno, roomservice i sl.).
U zemljama EU tei se usklaivanju propisa i pojednostavljanju
klasifikacije i kategorizacije. U paniji, Italiji i Grkoj, hoteli se
razvrstavaju u pet kategorija i oznaavaju se zvezdicama. U Francuskoj
se takoe obeleavaju zvezdicama, s tim to najnia kategorija nema
zvezdicu, a najvia ima etiri i dodatnu oznaku L. Elementi i kriterijumi za
kategorizaciju daju se opisno izuzimajui Italiju, gde se obavezni
elementi boduju. Ni u jednoj od ove etri zemlje, kao ni u Austriji, otvoreni
i zatvoreni bazeni nisu obavezni elementi. Hoteli svih kategorija moraju
da imaju grejanje i toplu vodu, kupatila ili tu kabine, telefone u sobama i
izolovanim kabinama, a telefoni u kupatilu su obavezni samo za hotele
sa pet zvezdica.51
3.3.2 ISO standardi
Kako je kvalitet postajao glavni preduslov uspenog poslovnja u

itavom svetu, mnoge organizacije su razvijale standarde i smernice za
obezbeivanje kvaliteta. Termini poput upravljanja kvalitetom, kontrola
kvaliteta, sistem kvaliteta i obezbeivanje kvaliteta su poprimili razliita,
ponekad i konfliktna, znaenja od zemlje do zemlje, a ponekad ak i u
okviru istog sektora. Evropska Unija je u tom smislu preduzela znaajne
korake na standardizaciji kvaliteta koji se odnosi, kako na zemlje lanice,
tako i na one koje ele da posluju sa njima. Specijalizovana agencija za
standardizaciju, International Organization for Standardization, osnovana
1946. a ine je predstavnici nacionalnih tela za standardizaciju 91 zemlje,
usvojila je seriju pisanih standarda kvaliteta 1987. koji su modifikovani
1994. i ponovo, u znaajnijoj meri, 2000. godine. Poslednja verzija je ISO
9000:2000 Ovi standardi su usvojeni i u SAD od strane Amerikog
nacionalnog instituta za standrade (American National Standards
Institute) u saradnji sa American Society for Quality. Standardi su
51
isto
42
prihvaeni u preko 100 zemalja sveta, ukljuujui Japan. Na pojedinim

tritima kompanije nee da rade sa preduzeima koja ne poseduju ove
sertifikate, tako da je dobijanje ISO sertifikata postalo pitanje
konkurentnosti na meunarodnom tritu. Oni pretpostavljaju itav niz
mera koje je potrebno implemenirati u nainu poslovanja preduzea u
cilju
unapreenja
proizvoda
ili
usluge.
Trenutno
postoji
17.500
meunarodnih standarda a svake godine se pojavi oko 1100 novih

standarda.
Standardi su uspostavljeni kako bi se postigli sledei ciljevi:52
1. Postizanje, odravanje i stalno unapreivanje kvaliteta proizvoda i

usluga;
2. Poboljanje kvaliteta procesa kako bi se zadovoljile izreene i
skrivene potrebe potroaa;
3. Obezbedilo poverenje menadmenta i zaposlenih da se zahtevi
kvaliteta ispunjavaju i da se odvija proces unapreenja;
4. Obezbedilo poverenje potroaa da su zahtevi kvaliteta ispunjeni i
ugraeni u proces proizvodnje proizvoda i pruanja usluga;
5. Osiguralo ispunjavanje zahteva sistema kvaliteta
U okviru verzije ISO standarda iz 1994 godine, ISO 9000:1994, a

radi ostvarenja gore navedenih ciljeva, ustanovljeno je 20 fundametalnih
elemenata osnovnog sistema kvaliteta i to:
1. Odgovornosti rukovodstva;
2. Osiguranje kvaliteta;
3. Provera poverenja;
4. Razvoj dizajna;
5. Upravljanje dokumentacijom i podacima;
6. Ostvarenje;
7. Upravljanje proizvodima na lageru;
8. Oznaavanje i mogunost povraaja proizvoda i usluga;
52
Evans, J., str.88 - 91
43
9. Upravljanje procesom;
10. Ispitivanja;
11. Kontrola sredstava za ispitivanje;
12. Ispitni status;
13. Upravljanje proizvodima sa grekom;
14. Mere korekcije i predupreenja;
15. Dnevna upotreba, lagerovanje, pakovanje, isporuka;
16. Upravljanje oznaavanjem kvaliteta;
17. Interno praenje kvaliteta;
18. kolovanje;
19. Pruanje usluga (odravanje);
20. Statistike metode. 53
Meutim, originalni standardi i revizija 1994. su bili predmet estih
polemika i nezadovoljstva, jer su zapravo obavezivali preduzee koje ih
primenjuje
da
dokumentovano
dokae
da
procesi
koje
koriste
konzistentno proizvode ono to tvrde da proizvode, to zapravo znai da

oni predstavljaju garanciju da su standardi ispotovani ali ne i garanciju
kvaliteta.
To je dovelo do nove revizije tokom 2000. godine i nastala je serija
standarda ISO 9000:2000 koji imaju potpuno novu strukturu i baziraju se
na osam principa koji reflektuju principe totalnog kvaliteta:54
1. Usmerenost na potroae preduzee zavisi od svojih potroaa,

tako da je potrebno da razume njihove sadanje i budue potrebe, da
ispunjava njihove zahteve i da stremi ka prevazilaenju njihovih
oekivanja;
2. Liderstvo zadatak lidera je da uspostavljaju ciljeve i pravce, kao i
da kreiraju i odravaju ambijent u kome e zaposleni biti posveeni
ostvarivanju zadatih ciljeva;
3. Ukljuivanje zaposlenih zaposleni predstavljaju sr svakog
preduzea i njihovo ukljiivanje e omoguiti da se njihove
sposobnosti koriste za dobrobit preduzea;
53
54
osi M, str. 194

www.iso.org
44
4. Procesni pristup - eljeni rezultati e se efikasnije ostvariti kada se

upravljanje aktivnostima i sredstvima vezanih za rezultate odvijaju
kao proces;
5. Sistematski pristup upravljanju identifikovanje, razumevanje i
upravljanje
meusobno
povezanim
procesima
kao
sistemom
doprinosi efektivnosti i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva;

6. Stalno unapreivanje stalno poboljanje ukupnih performansi
preduzea bi trebalo da predstavlja stalni cilj;
7. Odluivanje na osnovu injenica efektivne odluke se baziraju na
analizi podataka i informacija
8. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima preduzee je sa svojim
dobavljaima u meuzavisnom odnosu tako da odnosi koji su
obostrano korisni pospeuju mogunost da svako preduzee stvara
vrednost.
Kako bi se primenili gore navedeni principi neophodno je da55:
preduzea imaju definisani proces utvrivanja potreba i oekivanja
potroaa, te da ih inkorporiraju u interne zahteve i izmere stepen
zadovoljstva i nezadovoljstva potroaa;
menaderi integriu zahteve ISO 9000:2000 u biznis plan, postave
merljive ciljeve, i izvre odgovarajuu kontrolu;
poslovne operacije budu posmatrane kao povezani procesi, to je
mnogo ire od dotadanjih pojedinanih opisa poslova;
se sprovode analize merenja ukupne satisfakcije potroaa, kao i
njihovog zadovoljstva pojedinim elementima usluga sa ciljem
daljeg unapreenja;
zaposleni imaju jasnu svest o vanosti njihovog angaovanja na
postizanju kvaliteta;
procesi kontrole obuhvataju i procese unapreenja kvaliteta a ne
samo procese otklanjanja nedostataka (prethodnim standardima
ISO 9000:1994 bilo je predvieno samo sprovoenje preventivnih
i korektivnih aktivnosti).
55
Evans, J., str. 91
45
Standardi
ISO
9000:2000
predstavljaju
dobru
osnovu
za
uspostavljanje sistema kvaliteta jer obezbeuju detaljna uputstva koja

pomau preduzeima prilikom implementiranja, kao i kasnije tokom
primene u sistemu kontrole i unapreenja kvaliteta.
Prethodni modeli iz verzije ISO 9000:1994 pojednostavljeni su i
svrstani u tri osnovna modela, odnosno dokumenta u okviru ISO
9000:2000: ISO 9000-Osnove i pojmovnik; ISO 9001 Zahtevi, ISO
9004 Uputstvo za unapreenje poslovanja.
ISO 9000 daje definicije osnovnih pojmova. ISO 9001 definie
minimalne zahteve za sistem upravljanja kvalitetom, i svrha mu je da
pokae korisnicima usluga i nezavisnim sertifikacionim telima potpunu
usaglaenost ovog sistema sa priznatim principima kvaliteta.
Zahtevi ISO 9001 svrstani su u etiri grupe:
odgovornost menadmenta
upravljanje resursima
realizacija proizvoda
kontrola, analiza i unapreenje
Prva grupa, odgovornost menadmenta, zahteva da se definie

politika kvaliteta na osnovu potreba i oekivanja potroaa, a nakon toga
potrebno je definisati jasne ciljeve (npr. godinje) i planiranje aktivnosti
za njihovo postizanje. Jasno je da planiranje kvaliteta ini i sistem
upravljanja operativnim procesima i resursima koji omoguavaju
postizanje postavljenih ciljeva. Na kraju dolazi aktivnost analize
postignutih rezultata u realizaciji postavljenih ciljeva i definisanje novih
ciljeva i aktivnosti daljeg unapreenja.
Druga grupa, upravljanje resursima, zahteva da se definie
upravljanje ljudskim resursima (odabir kadrova, definisanje zadataka i
obuka) i infrastrukturom.
Trea grupa, realizacija proizvoda (odnosno usluge), zahteva da
se jasno definiu svi procesi od trenutka stupanja u kontakt sa
potencijalnim potroaem (aktivnosti marketinga), pa do trenutka kada
potroa iskoristi proizvod (uslugu). Svi procesi, u zavisnosti od vrste i
46
broja proizvoda ili usluga koji se nude, moraju biti jasno definisani kako bi
se obezbedilo efektno i efikasno poslovanje celokupnog sistema.
etvrta grupa, kontrola/analiza/unapreenje, zahteva da se:
oceni
nivo
sprovedenih
aktivnosti
njihova
efikasnost
ostvarivanju postavljenih ciljeva
utvrde prioriteti organizacije
uporedi sa onim to se nudi na tritu (benchmarking)
unaprede postojei procesi
Na kraju, ISO 9004 fokusira se na unapreenje sistema

upravljanja kvalitetom iznad minimalnih zahteva definisanih u okviru ISO
9001.56
Poslednja revizija ISO 9001:2008 predstavlja nove zahteve u
pogledu menadmenta sistema kvaliteta. Pored prethodno pomenutih, u
turizmu se primenjuju i sledei ISO standardi:
- 10018:2002 odnosi se na postupak reavanja reklamacija;
-
11107:2007i
11121:2007
odnose
se
na
bezbednost
rekreativnom ronjenju;
- serija 14 000 koja se odnosi na ouvanje ivotne sredine i daje
smernice za smanjenje negativnih uticaja okruenje;
- 18513:2003 odnosi se na terminologiju koja se koristi u
turistikim uslugama sa ciljem da se unapredi razumevanje
izmeu pruaoca i korisnika usluga u zemljama EU i pobolja
satisfakcija korisnika usluga boljim razumevanjem usluga koje
mogu oekivati u odreenim smetajnim objektima (njihova
primena je obavezujua za zemlje lanice). 57
Najvea prednost ovih standarda je to to omoguavaju bolje

razumevanja pojmova meu potroaima koji putuju unutar EU jer su
doskora postojale, nekada znajne razlike, u tome ta koji pojam
podrazumeva u tim zemljama, kao i u pogledu obeleavanja kategorije.
56
57
Bizzarri, G., Guarneri, C., Il sistema qualita ISO 9001 nel settore alberghiero, 2001 str. 19-21
www.iso.org, 2008
47
3.3.3 Prednosti primene ISO standarda u hotelijerstvu
Hotelijerski sektor moe posluiti kao primer znaaja primene

sistema implementacije sistema kvaliteta u turizmu. Glavne prednosti
implementacije sistema kvaliteta u hotelijerskom sektoru ogledaju se u
upravnom i operativnom smislu u sledeem58:
-
potovanje svih zakonskih propisa,
kako nacionalnih tako i
evropskih, ukljuujui i direktivu EU 93/43 koja uslovljava

uvoenje sistema kontole baziranog na principima HACCP59,
-
definisanje zadataka i odgovornosti za svaki sektor u preduzeu

je naroito vano, jer je uticaj zaposlenih u pruanju usluga od
kljune vanosti za krajnji rezultat u poslovanju preduzea
upravljanje i kontrola svim procesima hotelskog sistema tako da

putem razliitih indikatora menaderi pojedinih sektora mogu da
primene preventivne i korektivne aktivnosti i na taj nain
obezbede stalno unapreenje usluga
ukljuivanje
svih
zaposlenih
aktivnosti
unapreenja
standardizacije procesa pruanja usluga, a naroito imajui u

vidu da dobar deo zapolenih moe biti sezonski
-
definisanje sistema konstantne kontrole kvaliteta sa aspekta

potroaa kao osnova svih aktivnosti za unapreenje kvaliteta
usluga
definisanje fleksibilnog sistema upravljanja koji e omoguiti

stalnu analizu postavljenih ciljeva vezanih za potrebe potroaa
obezbeenje potroaima garancije kvaliteta ponuenih usluga

i na taj nain podizanje celokupanog imida hotela
poveanje konkurentne prednosti na tritu
umanjenje trokova nekvaliteta60
Odluka da se primeni sistem kvaliteta se bazira na svesti o

svakodnevnim rizicima od loe usluge, neiskorienosti kapaciteta,
58
Bizzarri, G., Guarneri, C., Il sistema qualita ISO 9001 nel settore alberghiero, str. 31
HACCP-Hazard Analysis and Critical Control Point (sistem utvrivanja potencijalnih
opasnosti i preventivnih mera prvi put primenjen u NASA-a, a zatim i u prehrambenom sektoru)
59
48
prevelikim trokovima, moguim kaznama i sl. koji se ne mogu tolerisati,

pogotovo ne na dui rok.
3.3.4 HACCP sistem - Kvalitet hrane u ugostiteljskim

objektima
HACCP je preventivni sistem principa i metodologije i obezbeuje

proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane, tako da je ona
bezbedna od hemijskih, biolokih i fizikih rizika61. Oznaka HACCP je
zapravo skraenica od Hazard Analysis Critical Control Points to se
prevodi kao Analiza opasnosti (rizika) kritinih kontrolnih taaka. Ovim
standardima se obezbeuje sigurnosti nekodljivost namirnica sa ciljem
zatite potroaa. Obuhvate sve uesnike u lancu, od proizvodnje,
prometa do potronje namirnica. Ovi standardi imaju iroku primenu
zemljama EU, SAD, Japanu, Australiji drugim zemljama. Primena
HACCP standarda se sve vie koristi i ugostiteljskim preduzeima u
Srbiji, jer pored toga to predstavljaju garanciju kvaliteta oni su i znaajan
promotivni instrument za one koji ih primenjuju i time uivaju vee
poverenje potroaa.
Naela HACCP sistema su:62
Prepoznavanje i ralanjivanje moguih opasnosti (biolokih,
hemijskih);
Identifikacija kritinih kontrolnih taaka (u proizvodnji, pripremi i
upotrebi proizvoda);
Odreivanje
kritinih
granica
(merila
prihvatljivosti
ili
neprihvatljivosti);
Uspostavljanje
sistema
posmatranja
(odgovornost,
svrha,
uestalost i nain posmatrnja);

Uspostavljanje plana ispravljanja (plan korektivnih akcija);
Uspostavljanje
postupka
vrednovanja
(postupci
metode
ispitivanja efikasnosti plana);

Uspostavljanje dokumentacijskog sistema (za sve prethodno
navedene postupke).
61
62
ivkovi R, Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, str. 150

49
Kodeks, koji predstavlja garanciju nekodljivosti namirnica,

HACCP sistemom u ugostiteljstvu odreuje pravila nabavke, uvanja,
pripreme i potronje namirnica se ciljem garancije njihovog kvaliteta i
nekodljivosti za zdravlje gostiju. Kodeks propisuje i uslove za prostorije i
opremu u kojima se namirnice uvaju, pripremaju i konzumiraju.
Meutim, pored kvaliteta hrane, kada govorimo o kvalitetu u
ugostiteljstvu, sa stanovita potroaa, onda se moraju posmatrati
sledei aspekti koje treba da prati i odgovarajua cena63:
- enterijer
objekta
predstavlja
ono
to
privlai
panju
potencijalnog gosta. Pre svega, bitno je da ambijent deluje

isto, prijatno a zatim, u zavisnosti od elja potroaa zavisi
da li e se opredeliti za mirniji lokal sa intimnom atmosferom ili
e se opredeliti za lokal gde ima puno ljudi, eventualno sa
muzikom i sl.;
- Izbor hrane i pia pod ovim se podrazumeva kakva se jela
nalaze na meniju, da li je kuhinja nacionalna ili
stranih,
neka od
da li se restoran opredelio za ponudu nekoliko
specijaliteta na meniju ili za bogat meni i sl., kao i kakva je

selekcija vina (vinska karta);
- Kvalitet usluge pod ime se podrazumeva ljubaznost osoblja i
vetina komunikacije kako na lokalnom tako i na stranim
jezicima, njihovo poznavanje hrane i pia, naroito vina, ista i
uredna odea i sl.
3.3.5 Malcom Baldrige National Quality Award
Cilj ove nagrade je promocija TQM, odnosno sistema potpunog

upravljanja kvalitetom i imala je izuzetno veliki uticaj na formiranje
sistema kvaliteta u svetu. Nagrada je utemeljena 1987. godine i dodeljuje
se preduzeima u SAD koja se istuu svojim programima upravljanja
kvalitetom. Kriterijumi koje preduzea treba da ispunjavaju kako bi
63
ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, str. 279-286
50
konkurisali za ovu nagradu su izuzetno visoki, tako da ih mnoga

preduzea koriste kao standarde kvaliteta ak i ako ne apliciraju za
nagradu. Vrednuje se sedam kategorija64:
1. Liderstvo,
2. Strateko planiranje,
3.Fokus na potroae i trite,
4. Merenja, analiza i upravljanje znanjem,
5. Fokus na zaposlene,
6. Upravljanje procesima,
7. Poslovni rezultati.
Liderstvo se ocenjuje kao sposobnost upravljanja prema etikom,

pravnom i drutvenom odgovornou.
Strateko planiranje ova kategorija ocenjuje kako preduzee razvija

strateke ciljeve i planove aktivnosti. Takoe , kako se postavljeni ciljevi i
planovi sprovode i menjaju ukoliko okolnosti to zahtevaju i kako se meri
napredak.
Fokus na potroae i trite ocenjuje se kako preduzee utvruje

zahteve, potrebe, oekivanja potroaa, kao i na koji nain se grade
odnosi sa potroaima i utvruju kljuni faktori koji vode do novih
potroaa, satisfakcije, zadravanja i lojalnosti i do poslovne ekspanzije i
odrivosti.
Merenje, analiza i upravljanje znanjem ocenjuje se kako preduzee

prikuplja, selekcionira, analizira i kako se informacije i podaci koriste za
unapreenje kvaliteta.
Fokus na zaposlene ocenjuju se uslovi razvoja i motivacije zaposlenih

kao i njihova uloga u ostvarivanju ciljeva preduzea i angaovanje
preduzea u obezbeivanju povoljne radne atmosfere i mogunosti za
lino i napredovanje preduzea.
64
Evans, J., Quality & Performance Excellence, str. 68-72
51
Upravljanje procesima ocenjuju se kljuni aspekti upravljanja

procesima ukljuujui i kljune proizvode i usluge i procese za
obezbeivanje vrednosti za potroae i preduzee u svim njegovim
odeljenjima.
Poslovni rezultati - merilo uspeha je, pored finansijskog rezultata (koje

predstavlja ak 45% ukupno ostvarenih poena), i satisfakcija potroaa,
kao i poloaj preduzea u odnosu na konkurenciju.
Tokom godina, kako se menjao sistem potpunog upravljanja

kvalitetom TQM, tako su evoluirale i dodavane kategorije koje su
ocenjivane65:
od obezbeivanja kvaliteta i stratekog planiranja kvaliteta do

fokusa na upravljanje procesima i sveobuhvatnog stratekog
planiranja;
od fokusa na postojee potroae do fokusa na sadanje i

budue potroae i trita;
od upotrebe ljudskih resursa do razvoja i upravljanja ljudskim

resursima;
od kvaliteta dobavljaa do partnerstva sa dobavljaima i

unapreenja u svim kljunim oblastima;
od rezultata koji su fokusirani na finansijke rezultate do fokusa

na ukupan poslovni rezultat ukljuujui satisfakciju potroaa i
performanse usluge.
a 2005. je u kriterijume uvrtena i kategorija odrivosti a koja

podrazumeva sposobnosti preduzea da se pored ostvarenih
rezultata,
budunosti
strateki
kao
priprema
za
za
promptno
uspeno
poslovanje
reagovanje
kriznim
situacijama.66
65
66
Evans, J., str. 77

Evans, J., str. 79-81
52
Prednosti po preduzee koje proizilaze od dobijanja ove nagrade

su viestruke:
1.
Potvrda da je kompanija lider na tritu po finansijskim

rezultatima
2.
Potvrda da se postignuti rezultati temelje na vrhunskom

kvalitetu
3.
Viegodinje prisustvo u brojnim publikacijama o kvalitetu
4.
Privlaenje novih potroaa
5.
Izuzetna privlanost kompanije za dobavljae (jer je

poznato da se sa njima razvijaju dugoroni odnosi)
6.
Privilanost kompanije za zaposlene (dobitnici ove nagrade

su najee na listi najpoeljnijih poslodavaca asopisa
Fortune).
Iako su kriterijumi poznati, ova nagrada ne propisuje naine na koji

e se ti kriterijumi ispuniti. Ipak, predstavljaju znaajne smernice za
preduzea, kao npr. merenje satisfakcije potroaa, benchmarking
program i sl.67
Ako uporedimo ovu nagradu sa ISO standardima moemo doi do
zakljuka da iako su oba sistema usmerena na upravljanje procesima,
ljudskim resursima, voenje baza podataka i sl., razlikuju se u nekim
aspektima
postupcima
unapreenja
performansi
poveanja
satisfakcije potroaa. Tako se npr. Baldridge fokusira na izvrsnost

performansi itave organizacije u celokupnom okviru upravljanja,
identifikujui i pratei vane rezultate. ISO standardi pruaju detaljan opis
kriterujuma kojih se treba pridravati u obezbeivanju kvaliteta i na taj
nain pruaju dobru osnovu za preduzea koja nisu imala formalni sistem
za obezbeivanje kvaliteta. Kontrole procesa koje se sprovode na est
meseci su takoe od velike koristi za kontinuitet uvedenog sistema
kvaliteta dok ne postane sastavni deo operacija u preduzeu.
Uticaj ove nagrade je izuzetan, ne samo to su uvedeni kao interni
standardi u nekim od najveih hotelskih lanaca, Ritz Carlton, ve su
Baldridge kriterijumi postali sastavni deo ISO standarda 2000 i osnova za
uvoenje ekvivalentnih nagrada kao to su:
67
Foster, T., Managing Quality, 2007, str. 72-73
53
Canadian Awards for Business Excellence
Australian Business Excellence Awards
Chinese National Quality Award
European Quality Award
3.3.6 Evropska nagrada za kvalitet (European Quality Award)
Nagradu je 1991. Uspostavila evropska fondacija za upravljanje

kvalitetom (European Foundation for Quality Management) sa ciljem da
se u EU povea svesnost o sve veem znaaju kvaliteta za postizanje i
odranja konkurentnosti. Dodela nagrade se bazira na satisfakciji
potroaa, satisfakciji zaposlenih, drutvenom uticaju i ouvanju resursa.
Nagrada se temelji na EFQM modelu poslovne izvrsnosti koji se sastoji
od devet aspekata od koji pet (liderstvo, zaposleni, politika i strategija,
partneri, resursi i procesi) omoguuju kompaniji postizanje izuzetnih
rezultata. Preostala etri aspekta (rezultati zaposlenih, rezultati kupaca,
rezultati zajednice, i kljuni poslovni rezultati) ukazuju na ostvarene
rezultate. Prvih pet aspekata dakle, predstavljaju aktivnosti koje dovode
do odreenih rezultata (preostalih etri aspekata) ijom se analizom
dolazi do novih ideja za poboljanje poslovne izvrsnosti. Stoga ovaj
model predstavlja sveobuhvatan pristup poboljanju. Ovaj model moe
posluiti za takmienje za Evropsku nagradu za kvalitet, ali i za planiranje
i kontinuirano poboljanje jer omoguava da preduzee utvrdi gde se
nalazi na lestvici poslovne izvrsnosti i ukazuje na slabe i jake take. To
moe da bude od koristi za uvoenje odreenih poboljanja.
Postoji vie moguih pristupa korienju modela EFQM, a jedan
od najeih je primena upitnika za samoprocenjivanje koja predstavlja
sveobuhvatno, sistemsko i redovno preispitivanje aktivnosti i rezultata
preduzea.68
EFQM model se u najveoj meri bazira na kriterijumu zadovoljstvo
potroaa (20%) i rezultatima poslovanja (15%) dok se aspekt uticaja na
drutvo tj. drutvena odgovornost (u koju su ukljueni i ekoloki aspekti)
68
urin, M. rad u zborniku Hotelsko poslovanje, str. 118
54
procenjuje sa 6%.69 Moe se primetiti da se, za razliku od amerike

Malcom Baldrige nagrade za kvalitet, drutveni aspekt ipak vie ceni.
69
osi M., str. 183
55
3.3.7 Ekoloki standardi
Ekoloki aspekt je od sve veeg znaaja kada je odrivi razvoj

turizma u pitanju. Preduzea u turizmu dokazuju svoju posveenost
ouvanju ivotne sredine i sve vie koriste tzv. ekoloke etikete
(ecolabels) kao znak da preduzimaju mere za zatitu ovekove okoline.
Ekoloki standardi danas ine sastavni element definicija
kvaliteta svih proizvoda, usluga, ali i svih ljudskih aktivnosti na radu i
ivotu ljudi. Oni treba da zatite prirodu i kvalitet ivota i rada ljudi kao
dela te prirode.70 Ouvanje prirode predstavlja osnovnu pretpostavku za
odrivi razvoj turizma koji bi omoguio da dananji turisti uivaju u
prirodnim lepotama na nain koji e omoguiti i buduim generacijama
da u njima uivaju. Dosadanjim razvojem turizma prirodni resursi su se
nemilosrdno troili, a turizam predstavlja i dalje velikog zagaivaa emu
doprinosi naroito avio saobraaj koji emituje velike koliine ugljen
dioksida, najveeg krivca za globalno zagrevanje. Stoga ne udi to
Svetska turistika organizacija ulae velike napore u kampanji protiv
globalnog zagrevanja71. Nezavisno od mera koje se preduzimaju na
makro nivou u cilju smanjenja zagaivanja na makro nivou, potrebno je
da svako preduzee u turizmu kontinuirano radi na smanjenju
zagaivanja i ouvanju okoline.
Ekoloke etikete (ecolabels) oznaavaju orijentaciju na ouvanje
ivotne sredine i na ekoturizam i podrazumevaju da su namirnice koje se
koriste za pripremanje hrane, materijali korieni u opremanju prostora,
deterdenti koji se koriste za ienje, eko kompatibilni i da se koriste
ekonomino. (UNWTO). Meutim, na svetskom nivou, ove sertifikate
poseduje samo 11% svih turistikih objekata, te se poslednjih godina
organizuju kampanje na dobrovoljnoj bazi koje promoviu uvoenje
kvaliteta ivotne sredine odnosno ekolokih etiketa (VISIT - Voluntary
Initiatives of Sustainable Tourism). Kako istie Svetska turistika
organizacija, osnovni problem u irenju ovih eko standarda je problem
raznovrsnosti i nejedinstvenosti prilikom izdavanja ekolokih etiketa
(treinu etiketa izdaju privatna preduzea, treinu NVO i treinu javni
70
71

www.unwto.org
56
sektor), a smatra se da odreena etiketa ima dobru prepoznatljivost

ukoliko je prisutna na najmanje 10% turistikog trita. Pored toga, radi
promocije eko etiketa, neophodno je ukljuiti i to je vei broj uesnika u
sistemu
pruanja
turistikih
usluga
(nor.
restorane,
saobraajna
preduzea, prirodne i kulturne parkove, itd.) koji bi meusobno priznavali

eko etikete.
Sistem ekolokih standarda mogao bi postati operativniji putem
sledeih mera:
Intenziviranjem
saradnje
sa
analognim
inicijativama
za
obezbeivanje kvaliteta ivotne sredine u drugim sektorima:

proizvodnja biolokih namirnica, odrivi saobraaj, alternativne
energije i tednja energije, eko-kompatibilno upravljanje vodenim
resursima, recikliranje otpada;
-
Realizacija iroke i transparentne mree recipronog priznavanja

sa sistemima koji garantuju ne samo kvalitet ivotne sredine, ve i
sigurnosti i odrive proizvodnje roba i usluga;
Uvoenjem irih kriterijuma ocenjivanja za nove vidove turizma i

nove kategorije turistikih objekata
Standardizacijom etiketa i uspostavljanjem jasnih kriterijuma.
Odnos prema ivotnoj sredini dobija sve vie na znaaju kao

kriterijum prilikom kako pokazuju istraivanja meu evropskim turistima.
ak 50% Nemaca odlazi na odmor u mesta gde se nalaze prirodni
resursi sa visokim kvalitetom sredine, iste plae i vode, nizak stepen
zagaenosti, manje buke i zatiena priroda. Najvei turoperator TUI
prilikom odabira destinacija ima itav niz kriterijuma koji se odnose na
ivotnu sredinu (TUI Environmental Criteria for Destinations).
Istraivanje koje je sprovedeno u Italiji, pokazuje da se u 33% sluajeva
kao odluujui kriterijum izbora potroaa pojavljuje briga o ouvanju
ivotne sredine u objektu za smetaj, i to je kod ena sluaj u 35,9%, kod
osoba izmeu 25 i 44 godine 34,2%, a ak 81,7% intervjuisanih smatra
57
da u objektima za smetaj mere za ouvanje ivotne sredine determiniu

ukupan kvalitet pruenih usluga.72
Istraivanje koje je sproveo Market Metrix pokazuje da su gosti
kojima je bitno da hotel u kome odsedaju brine o ouvanju ivotne
sredine, spremni da plate sobu za 7% vie od drugih gostiju. Ovo
istraivanje je pokazalo i da prvenstveno gosti hotela visoke kategorije
imaju razvijenu svest i elju za ouvanjem sredine. 73
Dakle, i ova istraivanja potvruju da e preduzea morati u
budunosti sve vie da uvode standarde zatite ivotne sredine prilikom
pruanja usluga, jer e pored drutvene koristi koja se postie ouvanjem
ivotne sredine i smanjenja trokova koji proizilaze iz utede energije i
drugih resursa, postii i vei stepen satisfakcije potroaa koji imaju
razvijenu svest i podstai druge korisnike da razmiljaju na drutveno
korsitan nain i u tom smislu formiraju njihova budua oekivanja u
pogledu usluge u drugim hotelima.
3.3.8 Priznanje YUTA KVALITET PLUS
Srpska preduzea u turizmu sve vie primenjuju jedan od sistema

standarda kvaliteta, ISO ili HACCP. Doprinos u uvoenju ovih standarda i
poboljanju kvaliteta usluga daju i specijalizovana udruenja kao to je
YUTA, nacionalna asocijacija turistikih agencija osnovana jo 1954
godine74. Ovo strukovno udruenje ima za cilj: unapredenja privredivanja
agencija, zajednickog i koordiniranog nastupanja agencija na domacem i
inostranim tritima, uskladivanja poslovanja agencija povodom pruanja
svojih usluga, saradnje sa drugim ucesnicima u turistickom prometu;
ostvarivanja clanstva u medunarodnim strukovnim organizacijama i
zastupanje svojih strukovnih interesa u tim organizacijama, zastupanja
strukovnih interesa agencija pred nadlenim dravnim i drugim organima
i organizacijama, obavljanja drugih poslova od interesa za nesmetano
poslovanje. U cilju poboljanja kvaliteta, uz ostale poslove, ovo udruenje
utvrduje uslove zajednickog obavljanja turistickih poslova na turistickom
72
Bizzarri C., Querini G., Economia del turismo sostenibili, 2006, str.120-122
www.marketmetrix.com, 2008
74
www.yuta.rs
73
58
tritu Srbije i Crne Gore, prema kriterijumima kvaliteta i obelejima, u

skladu sa normama YUTA. Pored svoje strukovne orijentacije, u smislu
zatite interesa agencija, YUTA je 2002 ustanovila priznanje YUTA
KVALITET PLUS radi unapreenja kvaliteta usluga koje se pruaju
potroau/turisti.
najuspenijem
Ovo
priznanje
preduzeu
agencija/organizator
putovanja,
dodeljuje
svakoj
od
turistiki
se
5
jednom
godinje
kategorija:
turistika
aranman,
hotel/prualac
usluga smetaja, prevozilac/prualac usluga prevoza i turistiki vodi.

Najuspenije u turizmu biraju neposredno glasanjem potroai
odnosno korisnici turistikih usluga i to fizika lica. Predlog priznanja vri
komisija koju ine predstavnik YUTA, turistike inspekcije i predstavnik
turistikih novinara. Dobitnik priznanja YUTA KVALITET PLUS po
pojedinim kategorijama je ucesnik, odnosno pruzalac usluga koji dobije
najvise glasova neposrednih korisnika turistickih usluga - turista.
Asocijacija motivie i potroae da uestvuju u ovom glasanju, odnosno
izboru najboljih, time to se dodeljuju nagrade potroaima, korisnicima
turistikih usluga.
59
4. SATISFAKCIJA POTROAA U TURIZMU
Teorija marketinga u prolosti se uglavnom fokusirala na to 'kako

prodati'.
Danas
se
marketing
fokusira,
orijentie,
na
potroae
75
(satisfakcija potreba i elja potroaa ) jer se smatra da je takva

orijentacija najuverljiviji dokaz postojanja i perspektive preduzea. Na taj
nain pomeraju se granice delovanja, od transakcijskog razmiljanja do
izgradnje odnosa. Stoga, bazini cilj marketing aktivnosti preduzea koje
posluje u oblasti turistike delatnosti pored razvijanja usluge, obezbeenja
odgovarajueg uslunog ambijenta, interne i eksterne komunikacije,
praenja
konkurencije,
jeste
zadovoljavanje
potreba
elja
potroaa/turista na nain koji obezbeuje njihovu satisfakciju, poveanje

prodaje turistikog proizvoda i ostvarenje profita na dugi rok.
4.1. Definisanje orijentacije prema potroaima

Potroa je fiziko ili pravno lice koje koristi proizvode i usluge
stvorenih u privredi76. Potroai formiraju trite potroaa koje je u
fokusu marketing istraivanja a definie ga broj stvarnih i potencijalnih
potroaa, njihova spremnost da kupuju odreene vrste proizvoda i
usluga i platena sposobnost (kupovna mo ).77 Potroa moe i ne mora
biti i kupac ali je on svakako korisnik, bilo da je sam izvrio kupovinu ili
neko drugi u njegovo ime ili mu je neko ustupio pravo korienja usluge.
Tako na primer, preduzee moe biti kupac odreene usluge (npr. avio
prevoz i smetaj u hotelu), a zaposleni koji ide na slubeni put je korisnik
tih usluga.
Potroai u turizmu su, dakle, ona lica koje koriste turistike
usluge, i oni su krajnje merilo vrednosti odreene turistike usluge. Iz
sloenosti pruanja turistikih usluga, proizilazi specifinost turiste kao
potroaa.
75
Prilagoeno prema Marii, Ponaanje potroaa, 2008

www.wikipedia.org
77
Marii B., Ponaanje potroaa, 2008, str.19
76
60
Od prvih naunih radova iz oblasti turizma i pokuaja da se

definie pojam turiste, prolo je dosta vremena. Prilikom definisanja
pojma turiste kao potroaa turistikih usluga, nauna polemika se
najvie vodila oko problema kako u definiciju turiste ukljuiti motiv
putovanja kao bazu za odreivanje kategorije.
Da bi se to preciznije definisalo koja se putovanja svrstavaju u
turizam, a koja putovanja ipak nisu turistika, WTO je dala okvirni model
klasifikacije turizma kao to je prikazano na slikom. U kontekstu takve
definicije pojam turizam podrazumeva sve turistike aktivnosti domaih
i stranih turista na teritoriji jedne zemlje-drave (inbound turizam), i
turistike aktivnosti domaih turista u inostranstvu (outbound turizam), iji
se uinci reflektuju u prihodima i rashodima te zemlje.
Slika br. 4. Aktivnosti turista u zemlji i inostranstvu ( WTO)
61
Na Konferenciji UN u Rimu 1963. godine razmatrano je pitanje

definisanja kategorije turiste i dolo se do zakljuka da izraz "turista"
treba da bude zamenjen izrazom 'posetilac' kao osnovnim pojmom i da
se statistiki obuhvate i ekskurzisti.
Posetilac, u skladu sa usvojenom definicijom, jeste svaka osoba
koja boravi u zemlji koju je posetila neovisno od razloga posete sem onih
koji su doli zbog zasnivanja zaposlenja u toj zemlji, obuhvata dve grupe
posetilaca i to turiste i ekskurziste.
Turista je onaj privremeni posetilac koji borave u zemlji koju su
posetili najmanje 24 asa iz sledeih razloga:
a) odmora (rekreacija, odmor, leenje, sticanje znanja, verski razlozi,
sport i slino), pravi turisti;
b) poslovnih, porodinih, javnih, drutvenih i politikih obaveza78,
turisti iz obaveze.
Ekskurzionist ili eksurzista definisan kao privremeni posetilac koji
boravi manje od 24 asa u zemlji koju poseuje, ukljuujui i putnike na
pomorskim krunim putovanjima.
Ako se imaju u vidu navedene injenice, turista, kao potroa turistikih
usluga, moe da se teorijski definie kao 'privremeni posetilac', koji se
nalazi u mestu van svog mesta stalnog boravka najmanje 24 asa, s tim
to je promena mesta njegovog boravka motivisana sledeim razlozima:
eljom za fizikim i psihikim odmorom;
eljom za razonodom i zabavom;
eljom za sticanjem znanja putem upoznavanja kulturnog i istorijskog

naslea odreenih zemalja ili mesta (ovde nisu ukljueni studenti i
uenici u stranim zemljama ili mestima, kao ni osobe na specijalizaciji
u inostranstvu) i upoznavanjem prirodnih lepota;
zdravstvenim razlozima (preventivna zdravstvena zatita), koji

uslovljavaju korienje klimatskih i vazdunih leilita ili odmaralita;
78
Videti opirnije: Unkovi S., Zeevi, B., str. 24.
62
amaterskim sportskim takmienjima i drugim oblicima takmienja ili

amaterskim manifestacijama kulturno-umetnikih ostvarenja u drugim
mestima ili zemljama;
krunim putovanjima turista brodovima, koji se zadravaju u

odreenim
mestima i krae od 24 asa79.
Za statistiko praenje meunarodnog turistikog prometa u svetu,

koje omoguuje i uporedivost podataka izmeu pojedinih zemalja,
preporuke Svetske Turistike Organizacije (WTO) iz 1993.godine
preporuuju
da se koriste, u okviru klasifikacije turizma, razlikuju
posetilac pojma putnika, sledee tri kategorije: posetilac, turista i dnevni

posetilac.
EU je definisala turistu u okviru direktive EEC 90/314 o
putovanjima, odmorima i paket aranmanima, kao osobu koja kupuje ili
se obavezuje na kupovinu usluge paket aranmana ili osoba za iji se
raun strana u ugovoru obavezuje da e kupiti aranman ili bilo koja
osoba kojoj je preneto pravo usluge paket aranmana80.
U okviru pojma turista mogue je razlikovati odreene vrste, Koen
je jedan od prvih autora koji je 1972. predloio etiri klasifikacije turista:81
1. organizovani masovni turisti, koji imaju visoku zavisnost od ekoloke
sredine (ova grupa turista uglavnom kupuje all-inclusive aranmane);
2. induvidualni masovni turisti, koji su autonomniji od prethodne grupe
turista;
3. radoznali, koji istrauju nova podruja, ali ponekad zahtevaju komforan
smetaj;
4. drifters skitnice, koji izbegavaju bilo koju vrstu turistikog preduzea
ili tragaju za jeftinijim oblicima smetaja (hosteli i sl.)
79

Council Directive on package travel, package holidays and package tours; 90/314/EEC O.J.L 158 of
23.6.1990.
81
ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, 2007. , str.23
80
63
Iako se pod potroaima u turizmu prvenstveno podrazumevaju

turisti, u ovom radu su predmet interesovanja i drugi korisnici turistikih
usluga, utoliko pre to oni za preduzea turistike privrede predstavljaju
potroae, pa se i pitanje kvaliteta usluga koja im se pruaju odnosi i na
njih. Tako na primer, osobe koje u putnikoj agenciji kupuju avio kartu su
potroai same agencije i potroai usluga prevoza za aviokompaniju ili
osobe koje u mestu svog stalnog boravka koriste usluge hotela i
restorana takoe predstavljaju potroae za ova preduzea.
Satisfakcija potroaa zavisie od zadovoljenja potreba koje
predstavljaju osnovni motiv njegovog putovanja, odnosno ispunjenja
oekivanja u tom smislu, ali se e se u ovom radu analizirati uloga
kvaliteta usluge preduzea turistike privrede u satisfakciji potroaa, od
prvog kontakta sa putnikom agencijom do povratka u mesto stalnog
boravka. Svaka pojedinana usluga tokom prikupljanja informacija,
opredeljivanja za odreenu destinaciju, samog putovanja i boravka u
turistikom mestu, pa sve do povratka u mesto stalnog boravka, utie na
celokupan doivljaj turiste i stepen njegovog zadovoljstva. Zato je vano
da svako preduzee i organizacija koja prua usluge turistima obezbedi
to bolji kvalitet kako bi se stepen zadovoljstva potroaa bio to vei.
Pri tome, potrebno je imati u vidu da razliiti segmenti potroaa u
turizmu imaju razliita oekivanja. Kvalitet usluge u hostelu se znatno
razlikuje od kvaliteta usluge u hotelu sa pet zvezdica, ali se i oekivanja
turista koji se opredeljuju za hostel znatno razlikuju od ovih drugih.
Dananja preduzea posluju na sloenim tritima uz izraenu
konkurenciju i sve zahtevnije potroae. Razvojem novih informacionih
tehnologija su bolje informisani i svoja oekivanja formiraju, ne samo na
osnovu sopstvenih elja, potreba i sklonosti ve na bazi prikupljenih
informacija, prethodnih iskustava i sl.
Preduzea treba da postanu
eksperti u razvoju potroaa a ne samo proizvoda; treba da budu

sposobna da razvijaju trite a ne samo sopstveni proizvod.82
Sve ovo ini da potroaa, naroito u turizmu, treba posmatrati
kao partnera jer:
1. uestvuje u procesu pruanja usluge
82
Kotler, Ph., Marketing del turismo, str.373
64
2. predstavlja izvor znaajnih informacija za samo preduzee.
Orijentacija na potroae je, pored orijentacije na konkurenciju i

interfunkcionalne koordinacije, kljuni aspekt marketing koncepta.
Preduzea koja su usvojila marketing koncept dizajniraju i prodaju
proizvode i usluge koji su namenjeni zadovoljavanju potreba i elja
potroaa.
Orijentacija
na
potroae
podrazumeva
fokusiranje
(usredsreenje) svih izvora preduzea da bi se izalo u susret potrebama

i eljama potroaa83.
Prema staroj koncepciji marketinga kreirao bi se proizvod koji bi se
plasirao na trite i gotovo uvek naao svog kupca jer konkurencija nije
bila razvijena u onoj meri u kojoj je to danas. Nova marketing koncepcija
u sreditu panje ima potroaa, odnosno u kreiranju proizvoda, i polazi
od njihovih potreba, pa je zato i sve vei znaaj istraivanja trita kako
bi se utvrdilo postojee stanje na tritu (postojei proizvodi, poloaj
konkurencije, zadovoljstvo potroaa tim proizvodima i njihove potrebe i
oekivanja u smislu novih proizvoda na tritu).
Orijentacija na potroae znai da poslovne aktivnosti preduzea
poinju razumevanjem i anticipiranjem potreba i elja potroaa a
zavravaju
se
isporuivanjem
satisfakcijom potroaa.
84
oekivane
vrednosti,
odnosno
Satisfakcija potroaa zapravo predstavlja
sredstvo za ostvarenje ciljeva preduzea, tj. eljenih finansijskih

rezultata. Krajnji cilj je da se kupac vee za odreeno preduzee, na to
je mogue dui period. Satisfakcija potroaa predstavlja ono oseanje
kod potroaa koje proizilazi iz zadovoljenja njegovih potreba, tj.
ispunjenja ili prevazilaenja oekivanja. 85 Istraivanja pokazuju da se
lojalnost
potroaa
ne
moe
prevazilaenjem njihovih oekivanja.
osigurati
zadovoljenjem,
ve
Poznavanje potreba i elja
potroaa predstavlja esencijalan input za donoenje marketing odluka.

Informacije o potroaima u razliitim situacijama u kupovini omoguuju
realnu osnovu planiranja marketing strategija.
83
Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, 2009, str 38
Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi Marketinga, str.38
85
Angelini, A., Customer Relationship Management e Customer Satisfaction, 2008, str. 49
84
65
4.2 Odnos izmeu satisfakcije i oekivanja potroaa

Satisfakcija potroaa zavisi od percipirane prestacije (pruene
usluge, tj. isporuenog proizvoda) u odnosu na oekivanja potroaa
prema odreenoj prestaciji u smislu prenete vrednosti. Prema Kotleru,
ako prestacija (isporueni proizvod ili pruena usluga) ne dostigne
oekivanja
potroaa,
potroa
je
nezadovoljan.
Ako
prestacija
(isporueni proizvod ili pruena usluga) dostigne oekivanja, potroa je

zadovoljan,
ako
prestacija
prevazie
oekivanja,
potroa
je
oduevljen86.
Prema Angelini, odnos izmeu oekivanja, ocene usluge i
stepena satisfakcije je donekle drugaiji. Naime, sluaju kada su
oekivanja potvrena finalnim utiskom zadovoljstvo je neizvesno:
Slika br. 5. Odnos izmeu oekivanja i finalnog utiska
Oekivanja<
finalni utisak
Oekivanja>
finalni utisak
Oekivanja=
finalni utisak
Usluga je
prevazila
oekivanja
Satisfakcij
a
potroaa
Lojalnost
potroa
a
Oekivanja
su
izneverena
Nezadovoljstvo
potroaa
Gubitak
potroaa
Neodlunost u
oceni
Satisfakcija
potroaa
neizvesna
Potencijaln
i potroai
konkurenata
Izvor: Prilagoeno prema Angelini, A., Customer Relationship Management e Customer

Satisfaction, str. 51
U svakom sluaju oba gore citirana autora navode na zakljuak da

marketing aktivnosti dakle treba da polaze od identifikovanja potreba
potroaa, kako bi se kreirala i/ili inovirala usluga prema
njihovim
oekivanjima. Nakon toga se aktivnosti preduzea usmeravaju na one

86
Kotler, Ph., str. 8
66
elemente usluge koji su bitni za ispunjenje, a posebno na prevazilaenje

tih oekivanja. Oekivanja se baziraju na prethodnim iskustvima u
kupovini, na utiscima prijatelja i kolega, kao i na informacijama i
obeanjima pojedinih preduzea i konkurencije. Zbog toga preduzea
treba da budu obazriva prilikom postavljanja nivoa oekivanja, u smislu
da, ako su oekivanja potroaa previe niska, nee predstavljati
problem da se ona zadovolje, ali istovremeno preduzee nee uspeti da
privue one potroae koje nemaju tako niska oekivanja. Sa druge
strane, ukoliko se oekivanja postave suvie visoko, postoji rizik da e
potroai, usled nemogunosti da njihova oekivanja budu zadovoljena,
biti razoarani. Problem je to se u tom sluaju potroai oseaju
prevarenim, ak i ako namera preduzea nije bila da ih dovede u
zabludu ve je menadment postavio nerealne ciljeve ili je u toku samog
procesa pruanja usluge dolo do nekih problema. Zbog specifinosti
turistikih usluga, postavljanje realnih oekivanja moe predstavljati
problem, jer samo pruanje usluge zavisi od mnogo promenljivih faktora
koji mogu uticati na satisfakciju potroaa, a koje je teko kontrolisati.
Oekivanja potroaa u osnovi nastaju pod uticajem faktora koji se
odnose na:87
a) ponuaa usluga
b) samog potroaa
c) uticaja treih lica
4.2.1. Faktori koji se odnose na ponuaa usluga

Izbor pojedinanih elemenata turistike usluge i njihov kvalitet e
uticati na vrstu i nain zadovoljavanja potreba turista. Tako e, npr. gost
od motela oekivati bolju pristupanost i mogunost parkiranja nego od
hotela koji se nalazi u centru grada. Isto tako, gost oekuje vei obim i
kvalitet usluga u hotelu sa etri u odnosu na hotel sa dve zvezdice.
Na oekivanja potroaa bitno utie i nastup preduzea u javnosti.
Oekivanja koja potroa turista ima, a koja je formirao na osnovu
obeanja i garancija usluga koje je preduzee dalo bilo preko kataloga,
87
Parasuramann, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. SERQUAL: A Mulitple-item scale for
measuring consumer perceptions of Service Quality u osi, M., 2007., str.111
67
bilo kroz direktnu komunikaciju moraju biti ispunjena. Meutim, u praksi

se deava da u obeanjima koja je kroz kataloge dalo jedno turistiko
preduzee u vezi sa pojedinim karakteristikama usluge nije mogue
sagledati osim ukoliko je potroa sposoban da ita izmeu redova.88
Tako npr. informacija o karakteristkama smetaja u katalogu, terasa na
strani prema moru ne mora da podrazumeva i pogled na more jer je pri
ovakvoj formulaciji velika verovatnoa da je pogled zapravo zagraen, a
pogled na more ne mora da znai da se hotel nalazi blizu mora, jer
pogled moe biti i iz daljine. Ako izuzmemo sluajeve kada preduzee
hoe svesno da dovede u zabludu potroaa, jer se na alost i takvi
primeri u praksi manifestuju, interes je da to bolje informie potroaa o
svim karakteristikama usluga koje se nude tokom putovanja, kako bi mu
stvorili realna oekivanja. Preduzea koja to ne shvataju e se suoiti sa
velikim brojem reklamacija usled neispunjenih oekivanja i sa gubitkom
potroaa.
Zato
se
takve
situacije
mogu
izbei
adekvatnom
komunikacijom sa potencijalnim potroaima.
4.2.2.Faktori koji se odnose na potroaa
Na formiranje oekivanja od turistike usluge i zadovoljstvo turista

jedan
od
najvanijih
uticaja
imaju
individualne
potrebe
svakog
pojedinanog potroaa. Dok se individualne potrebe formiraju na

osnovu
odreenih
karakteristika
svakog
potroaa
kao
to
su:
obrazovanje, starost, primanja, stil ivota. Marii navodi sledee

karakteristike linosti: stabilnost, znanje, obrazovanje, sposobnost
komuniciranja, stavove i ocene, emocije i slino89.
Tako iz temeljne potrebe za odmorom, a na osnovu karakteristika
potroaa, proistiu individualne potrebe koje se prema miljenju turista
mogu ispuniti samo izvan uobiajene okoline:
psihiko i fiziko zadovoljstvo,
emocionalno i duhovno obogaenje
zdravlje, kretanje
88
89
osi, M., str. 111

Marii, B., Ponaanje potroaa, str. 273
68
upoznavanje sa drugim ljudima (i narodima)
upoznavanje sa drugim krajevima i destinacijama
ishrana, prevoz, smetaj
zabava, razonoda itd.
69
Slika br. 6. Potrebe odmora
Izvor: ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, str. 54
4.2.3.Faktori koji se odnose na trea lica
Pored komunikacije izmeu potroaa i turistikog preduzea,

postoje izvori izvan turistikog preduzea, a koje mogu uticati na
formiranje oekivanja potroaa90. Posebno mogu uticati na znanje
potroaa, pored iskustva, izvori znanja odnosno informacija, a koji su
pod uticajem referentnih grupa (porodica, prijatelji), lidera, komercijalnih i
nekomercijalnih poruka i dr91.
Prema Kotleru izvori potroakih
informacija dele se u etiri grupe (sl. 7).
90
91
osi, M., cit. rad str. 96

Opirnije videti: Marii B., Ponaanje potroaa, str.273-328.
70
Slika br. 7. Izvori potroakih informacija
Izvor: ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, str. 105
Relativna koliina i uticaj ovih izvora informacija varira od vrste i

kategorije
proizvoda/usluge
karakteristika
potroaa.
Uopteno
govorei, potroa prima najvie informacija iz komercijalnih marketing

izvora. Meutim najefektivnija informacija dolazi iz linih izvora. Svaki od
navedenih izvora ima drugaiju funkciju, tako da komercijalne informacije
obino imaju informativnu funkciju, a lini izvori imaju tzv. ocenjivaku
funkciju. Kroz prikupljanje informacija, potroa-turista saznaje o
konkurentskim turistikim preduzeima i njihovim karakteristikama.
smislu faktora koji utiu moemo, prema ivkovi, razlikovati i odreene

vrste posrednika u turistikom iskustvu, koji mogu pruiti informacije
potroau i to formalne (putniki agenti, dravni organi, vodii, promo
materijali, konsijeri, osoblje u info centrima, lokalna samouprava) i
neformalne (prijatelji i rodbina, prethodni turisti, zaposleni van turistikog
sektora, mas mediji, lokalno stanovnitvo, prolaznici)
4.3 Kreiranje vrednosti za potroae

Mnogi autori su se bavili istraivanjem ponaanja potroaa, sa
ciljem
da
se
utvrdi
kako
se
potroai
odluuju
za
odreeni
proizvod/uslugu. Odgovor je da potroai biraju onog ponuaa koji

71
moe da im prui najveu vrednost. Oni formiraju oekivanja vrednosti i

ponaaju se u skladu sa tim, nakon ega porede dobijenu sa oekivanom
vrednou, to utie na stepen njihove satisfakcije i mogunost ponovne
kupovine.92
Kreiranje vrednosti je vano za sva trino orijentisana preduzea
jer se time
postie vii stepen satisfakcije potroaa. Vrednost za
potroae je ishod procesa koji poinje poslovnom strategijom

utemeljenom na dubokom razumevanju potreba potroaa. Sposobnost
da isporui vrednost za potroae mora da bude motivator svih
proizvodnih i investicionih odluka u preduzeu. Isporuivanje superiorne
vrednosti podrazumeva dominaciju pozitivnih korisnosti za potroae u
poreenju sa ponudom konkurentskih preduzea.93
Kada govorimo o kreiranju vrednosti, mora se poi od potreba i
oekivanja
potroaa,
predvianjem
mogu
jer
se
planirati
samo
njihovim
aktivnosti
identifikovanjem
vezane
za
postizanje
odgovarajueg kvaliteta i satisfakcije. Upravo je iz ovog razloga potrebno

vriti redovna istraivanja kako bi se proverio stepen satisfakcije
postojeim uslugama. Poto su oekivanja potroaa esto skrivena i
promenjliva, potrebno ih je podsticati, nekad i indirektnim pitanjima, da
pokau svoje elje i interesovanja za odreeni vid usluge. Prikupljanje tih
informacija bi se trebalo vriti esto, na nain koji ne mora da iziskuje
prevelika sredstva kao na primer putem kartica sa komentarima koje
popune potroai ili komentara koja registruju zaposleni. Veoma je vano
da se ove informacije redovno prikupljaju jer je vrednost promenljiva
kategorija.
4.3.1.Proces odreivanja vrednosti
Ako preduzee eli da razvije superiornu ponudu mora poeti od

toga da utvrdi ta je vrednost za potroae. Jedino tako e moi da
ponudi uslugu koja e obezbediti da se zadovolje potrebe potroaa.
92
93
Kotler, Ph, 2003., str. 374

Isto, str.38
72
Dalje se utvruje koja je od poeljnih vrednosti najznaajnija sa

stanovita potroaa, pa koliko je preduzee dobro u isporuivanju takve
vrednosti, nakon ega sledi razmatranje zbog ega je preduzee dobro ili
slabo u obezbeivanju vrednosti. U poslednjoj fazi se sagledavaju
potencijalne vrednosti za potroae u budunosti.
94
Preduzea koja
identifikuju vrednosti za potroae i uspeju na adekvatan nain da

odgovore na njih, stiu konkurentnu (distinktivnu) prednost na tritu.
Prilikom utvrivanja vrednosti za potroae vano je odrediti segmente
koji predstavljaju ciljnu grupu, odnosno predmet interesovanja, kao i
odrediti uspena preduzea koja su kreirala vrednost za takve segmente
kroz (benchmarking), tj. odrediti preduzea u odreenoj grani ili grupaciji
prema najboljem rezultatu po kreiranoj vrednosti svakog svojstva (tributa)
usluge ili proizvoda koje time postaje standard ili merilo savrenosti95.
Sa stanovia potroaa, isporuena vrednost postaje dobijena
vrednost i definie se kao razlika izmeu ukupno oekivane vrednosti, s
jedne i ukupnih trokova koje je potroa imao prilikom traenja,
kupovine i korienja usluge, s druge strane.
4.3.2. Lanac vrednosti
Poznati ekonomista Majkl Porter je predloio lanac vrednosti

(Value chain) sa ciljem da se identifikuju kljune aktivnosti preduzea
kako bi se smanjili trokovi, stvorila via vrednost za potroae i postigla
konkurentska prednost. Cilj svakog preduzea je da povea isporuenu
vrednost i ostvari dodatnu vrednost za potroae i time pridobije njihovu
naklonost i lojalnost96. Zadatak preduzea je da ispita trokove i
performanse u svakoj od aktivnosti kojima se kreira vrednost za
potroae i da trai naine da ih unapredi. Preduzee u vezi toga mora
da proceni konkurentske trokove i performanse kao taku poreenja
(benchmark) prema kojoj uporeuje sopstvene trokove i performanse.
Ako je preduzee u tome bolje od drugih, onda poseduje konkurentsku
prednost o emu konaan sud daju potroai na tritu. Jedan od
94
Kotler, Ph., str. 40

Milisavljevi, M., Marii, B., Gligorijevi, A., Osnovi Marketinga, str.46
96
95
73
najpoznatijih lanaca vrednosti je CRM (Customer Relation Management)

o kom e kasnije biti vie rei.
Koncept sazvea vrednosti formulisali su R.Norman i R.
Ramirez97. Po njima, strategijska analiza kojoj je imanentan konkurentski
pristup, mora da se fokusira na kreiranje itavog sistema (sazvea)
vrednosti u koji moraju biti ukljueni, pored preduzea, dobavljai,
distributeri i dr. Oni takoe imaju svoj lanac vrednosti ime konkurentska
prednost postaje sistem meuzavisnih aktivnosti, a ne pojedinanih veza.
Veze izmeu aktivnosti zasnovane su na marketingu odnosa svih trinih
aktera, poredei efekte i trokove performansi tih aktivnosti.
U sazveu vrednosti razlikuju se dve vrste veza. Interne koje se
odnose na aktivnosti u okviru istog lanca vrednosti ali na razliitim
nivoima upravljanja preduzeem. Eksterne veze su izmeu razliitih
trinih aktera (uesnika) u sazveu (sistemu) vrednosti.
Obezbeivanje visokog kvaliteta i superiorna usluga potroaima
se pretpostavljaju kada preduzee ima u vidu svoj krajnji cilj i misiju.98
Rezultat uspenog kreiranja i isporuivanja superiorne vrednosti
ispoljava se u visokom stepenu zadovoljstva i lojalnosti potroaa. Mnogi
autori veruju da je za uvoenje superiorne vrednosti usluge neophodno
koristiti neki od sledeih metoda: kreirati dodatnu vrednost, obuiti
kadrove u primeni internih tehnika merenja satisfakcije potroaa,
odravati stalne kontakt sa potroaima, programima nagraivanja
stimulisati potroae i formirati strategijske alijanse i partnerstvo.99
4.3.3 Lanac vrednosti u turizmu

Ostvarivanje konkurentske prednosti, vie vrednosti za potroae i
smanjenje trokova je vrlo kompleksno u turizmu, imajui u vidu veoma
sloen sistem u kom uestvuju brojni uesnici koji pruaju razne
aktivnosti i usluge potroau. Kompleksnost lanca vrednosti u turizmu
ogleda se u pet razliitih faza sa razliitim aktivnostima i uslugama, kao
to je prikazano u donjoj tabeli100.
97

Marii B., Ponaanje potroaa, str. 490
99
Veljkovi, S., Marketing usluga, str. 45
100
Popesku, J., Menadment turistike destinacije, str. 32-33
98
74
Tabela br. 2. Lanac vrednosti u turizmu po fazama

Faza
Aktivnost klijenta
Sredstva
Prualac usluge
Stvaranje
Marketing,
Putnike
zainteresovanosti
informacije,
agencije,
oglaavanje
upravljai
destinacijom
Putnike
1. priprema
Provera
Marketing,
agencije,
proizvoda i
oglaavanje,
upravljai
rezervacija
informacioni i
destinaciom,
komunikacioni
pruaoci
kanali
razliitih usluga
Priprema opreme
Kupovina,
Npr.
i pribora
popravka,
opreme
iznajmljivanje
Prodavci
za
sport,
peaenje
Saobraajna
2. Putovanje
Prevoz od kue
Automobil,
preduzea,
do turistike
autobus, voz,
iznajmljivai
destinacije
brod, avion, bicikl
automobila i
bicikala
Smetaj
Hotelei,
privatni
Zaposleni u
smetaj,
hosteli,
objektima za
kampovi
Ishrana
smetaj
Restorani,
Zaposleni u
samostalno
ugostiteljskim
pripremanje hrane
objektima.
Aktivnosti u
Peaenje, sport,
Vodii,
slobodno vreme
rekreacija...
instruktori,
prodavci
3. Boravak
opreme..
Aktivnosti na
Poseta muzejima,
Uprava
uenju o
razgledanje u
objekata i
destinaciji
gradovima..
teritorija
75
Aktivnosti u vezi
Koncerti, festivali,
Muzike grupe,
sa kulturom
prezentacije
pozorine...
obiaja...
Radne aktivnosti
Sastanci,
Pruaoci usluga
seminari, izlobe,
korienja
sajmovi, izleti..
objekata,
prevodioci
Kupovina i
Kupovina suvenira
Zanatlije,
lokalne usluge
i lokalnih
prodavci
proizvoda.
suvenira,
Kupovina ostalih
banke,
neophodnih stvari,
menjanice,
banke,
pruanje
zdravstvena
zdravstvene
zatita, itd
zatite
Banjske usluge,
Zaposleni u
aktivnosti
obrazovne i sl
objektima
4.Povratak
Prevoz od
Automobil,
Saobraajna
kui
turistike
Autobus, voz,
preduzea,
destinacije do
brod, avion,...
iznajmljivai
Druge
kue
automobila..
5. Aktivnosti
Oprema
Pranje, ienje,
Hemijsko
nakon
odravanje i
popravka
ienje i pranje
povratka
radovi na
kui
popravci
i sl.
Beleenje i
Izrada fotografija,
Foto
razmena
pisanje lanaka,
laboratorije,
uspomena
web strana
pruaoci
informacione i
komunikacione
tehnologije
Izvor: Popesku, J., Menadment turistike destinacije str. 33-34
76
4.4 Odnos kvaliteta i satisfakcije potroaa
Grunrisova101 definicija kvaliteta usluge da je ova proizvod

procesa evaluacije, u kome potroai uporeuju
svoja oekivanja sa
uslugom koju su dobili, poistoveuje satisfakciju potroaa sa kvalitetom

usluge.
Iz ovoga se moe zakljuiti da ne moemo govoriti o kvalitetu
usluge ako nismo postigli satisfakciju potroaa, kao i da nema
satisfakcije potroaa bez obezbeenja kvaliteta usluge. Iako, na prvi
pogled, moe izgledati zbunjujue i podseati na pitanje ta je starije,
poenta je u tome da se kvalitet usluge procenjuje samim njenim
konzumiranjem pri emu je stepen zadovoljstva subjektivan. Tako se
dolazi do zakljuka da, kada govorimo o kvalitetu usluge moramo imati u
vidu znaajnu razliku usluge u odnosu na proizvod, a to je neopipljivost.
Kada govorimo o kvalitetu proizvoda, moemo govoriti o
odreenim karakteristikama koje taj proizvod poseduje i koje ga ine
kvalitetnim.
Usluga se razlikuje po tome to se ne moe kreirati i
naknadno koristiti, ve se proces pruanja i korienja usluge odvija

istovremeno. Eventualne nedostatke nastale prilikom kreiranja usluge
nije uvek mogue otkloniti blagovremeno (pri ovome se mora imati u vidu
i veoma znaajna uloga ljudskog faktora, tj. velika uloga osobe zaduene
za pruanje usluge, kao i emotivno stanje potroaa u trenutku primanja
usluge). Upravo iz ovog razloga, kada govorimo o kvalitetu usluge,
govorimo o percipiranom kvalitetu, od strane potroaa. Specifinost
usluge u turizmu je u tome to ih ne moemo posmatrati odvojeno, ve
samo skup doivljaja vezanih za svaku pojedinanu uslugu ini da
ukupan utisak bude zadovoljavajui. Uzmimo, na primer, turistu
koji se
uputi u odreenu destinaciju, a po dolasku konstatuje da mu je prtljag

izgubljen. Ovakva situacija e sasvim izvesno izazvati manji ili vei
stepen nezadovoljstva iako odgovornost nije ni na putnikoj agenciji ni
aviokompaniji, ve na preduzeu koje obavlja poslove utovara i istovara
prtljaga na aerodromu i na iji izbor turista ne moe nikako uticati.
101
Grnroos, C., u Angelini, A., str.70
77
Obezbeivanje kvaliteta od strane menadmenta preduzea u

turizmu predstavlja neophodan preduslov za postizanje satisfakcije
potroaa. Ono, meutim, nije jedini preduslov jer je satisfakcija
potroaa u turizmu kompleksnija od samog kvaliteta usluge, na nju utiu
i brojni drugi faktori na koje preduzea ne mogu da utiu. Takvi faktori su:
vremenski uslovi u destinaciji, line karakteristike potroaa, emocije i
stepen linog zadovoljstva, itd. Ipak treba imati u vidu da ukoliko sam
kvalitet usluge nije na nivou oekivanja, nee biti ni zadovoljstvo. Zbog
toga je unapreenje kvaliteta potrebno uvek posmatrati sa apekta
potroaa kako se bi se izbegli nepotrebni i uzaludni trokovi za
elemente usluge koje bi korisnik, u najmanju ruku, mogao smatrati
nepotrebnim. Ukoliko bi se uvoenje novih elemenata usluge odrazilo na
potroaa, u smislu poveanja cena, to bi ak moglo dovesti i do sasvim
suprotnog efekta, tj.nezadovoljstva potroaa. Stoga je izbor elemenata
usluge od izuzetne vanosti. Kako bi se izbegla ova diskrepanca izmeu
kvaliteta ponuenog od preduzea i kvaliteta oekivanog od potroaa,
bitno je da se usaglase projektovani kvalitet, oekivani, ponueni,
dobijeni i percepirani kvalitet.
4.5 Implikacije satisfakcije potroaa na poslovne

rezultate
Satisfakcija potroaa rezultira u koristima po preduzee ili
organizaciju koje se mogu grupisati u tri kategorije: prihode, trokove,
imovinu:102 Prema Mariiu zadovoljstvo potroaa kupljenim proizvodom
ili uslugom za preduzee rezultira u dve osnovne koristi: poveanju
lojalnosti
potroaa
proizvodu/usluzi
103
pozitivnom
usmenom
propagandom
(engl. word of mouth). Swarbrooke i Horner ukazuju
na sledei znaaj satisfakcije potroaa: usmenu propagandu, lojalnost

potroaa i smanjenje odtetnih zahteva104.
102
Angelini, A., Customer Relationship Management e Customer Satisfaction, str. 54

Marii, B., Ponaanje potroaa, str. 394
104
Swarbrooke, J., Horner, S., Consumer Behaviour in Tourism, 2007, str. 213
103
78
to se tie pozitivnih efekata na prihode, oni proizilaze

prvenstveno iz toga to se zadovoljstvom i zadravanjem potroaa
postie njegova lojalnost potroaa koja ima pozitivne efekte na profit
preduzea. Lojalnost potroaa se meri procentom potroaa koji ostaju
verni odreenom preduzeu tokom odreenog vremenskog perioda.
Pored toga to je postaje lojalan, primeeno je da zadovoljan potroa
kupuje vie proizvoda od istog preduzea (sa aspekta preduzea radi se
o tzv. unakrsnoj prodaji, engl. cross selling105), jer postoji vee poverenje,
pa je strah od pogrene kupovine proizvoda-usluge manji. Primer cross
sellinga u hotelskom preduzeu kada se gost hotela opredeli da koristi
usluge wellnes centra (masae i druge usluge koje se dodatno plaaju).
Duom vezom potroaa sa preduzeem bolje se amortizuju trokovi
privlaenja potroaa uz direktan, pozitivan uticaj na rentabilnost.
Upravljanje datotekom zadovoljnih klijenata zahteva manje izdataka i
jednostavija je jer su potroai dobro poznati preduzeu. Preduzee
poznaje njihove navike, ukuse i lake je definisati ponudu koja je u stanju
da ih zadovolji.
Sve se ovo reflektuje na vrednost dugogodinje lojalnosti
potroaa (engl. Customer Lifetime Value ili Life Time Value), odnosno
na imovinsku vrednost jednog potroaa za preduzee, koja predstavlja
profit koji donosi jedan potroa za hipotetiko vreme tokom kog e
koristiti usluge preduzea. to je vei LTV odreenog potroaa to je on
vredniji za preduzee. Za izraunavanje LTV potrebno je imati u vidu tri
varijable: 106
1. Doprinos potroaa prihodima (Dk) koji se izraunava kada se
od godinjeg prihoda koji donosi odreeni potroa, oduzmu
operativni trokovi. U daljem izraunavanju treba imati u vidu da
veran potroa troi vie od povremenog potroaa, utoliko to je
veran potroa sklon da potroi vie jer se njegova potronja ne
distribuira na druge ponuae.
2. Stepen lojalnosti u smislu zadravanja(r - retention) oekivati
beskonanu lojalnost potroaa nije realno, jer je potroa izloen
stalnim izazovima konkurencije i to vie vremena prolazi, vei je
105

Isto
106
79
rizik da e napustiti odreeno preduzee kako bi stekao nova

iskustva, ak iako postojee u potpunosti zadovoljava njegove
potrebe.
3. Cena novca (c) ona zavisi od izbora finansijske konstrukcije
preduzea i osetljiva je na stepen rizika koji je vezan za odreenu
delatnost i okruenje u kome se posluje.
Kada se utvrde gore navedene varijable, mogue je odrediti LTV

na sledei nain: LTV = Dk (r/(1+c-r)). Na osnovu ove formule dobijaju
se znaajne informacije o profitabilnosti potroaa, to omoguava da se
izvri njihova segmentacija potroaa prema profitabilnosti. Poto ne
donose svi potroai jednaki profit, potrebno je uloiti trud i novac kako bi
se uinili vernim najprofitabilniji potroai, odnosno potroai sa visokim
LTV. Po Paretovom zakonu, 80% profita jednog preduzea generie 20%
potroaa, onih najvernijih.
Takoe ne treba zanemariti i usmenu propagandu zadovoljnih
potroaa.
Ovaj
fenomen
predstavlja
za
preduzee
jedan
od
najefikasnijih oblika komunikacije i pri tom je besplatan. Efikasnost ove

reklame sastoji se u tome da je onaj ko je prima ne doivljava kao
reklamu od strane samog preduzea i ne sumnja u njenu istinitost.
Naravno, harizma osobe koja opisuje svoje iskustvo i njena ubedljivost
mogu uticati na efikasnost usmene propagande. Iz tog razloga se tzv
opinion leader smatraju stratekim za uspeh odreenih aktivnosti
preduzea, posebno u sluaju novih inicijativa. Uticaj zadovoljstva
postojeih potroaa se , u uslovima ekspanzije savremenih tehnologija,
ne odraava samo na rodbinu, prijatelje, poznanike i dr. Pored usmene
propagande postoji i elektronska propaganda potroaa, putem
interneta, kojom oni vre uticaj na milione potencijalnih potroaa. Market
Metrix107, specijalizovana agencije za razvoj reenja za merenje
satisfakcije potroaa i upraljake sisteme, procenjuje uticaj potroaa
koji postave svoje utiske na specijalizovane sajtove na oko 3 miliona
buduih potroaa. Tako, na primer, popularni sajt TripAdvisor, na kom
se mogu nai korisni saveti za putovanja, poseti oko 30 miliona korisnika
107
www.marketmetrix.com
80
meseno108. Na ak 88% posetilaca tog sajta utiu komentari koje su

proitali na tom sajtu, to nije iznenaujue imajui u vidu kredibilnost
linog iskustva.
Istraivanje koje su sproveli Barsky i Nash109 pokazuje da, pored
prihoda koje zadovoljni potroa obezbeuje ponovljenom posetom, se
vrednost njihove usmene propagande (word of mouth), u hotelima visoke
kategorije, procenjuje na 1.559 USD po sluaju. To svedoi o vrednosti
potroaa, ne samo dok koristi usluge hotela, ve i po njegovom odlasku.
Ovo istraivanje pokazuje i da su gosti koji su proitali pregled utisaka
potroaa o odreenom hotelu, pre boravka u hotelu,
pokazali vei
stepen satisfakcije i bili su spremniji da pozitivna iskustva podele sa

drugima od onih koji nisu itali takav pregled. To je sasvim oekivano s
obzirom na to da su njihova oekivanja bila vie realistina. Zanimljivo je
da se pokazalo da su mladi i ene skloniji itanju ovakvih pregleda.
Barsky i Nash su utvrdili da, u proseku, 9% od ukupnog broja gostiju pie
utiske na internetu o njihovom boravku. Uprkos tome to ovi gosti
prijavljuju dva puta vie problema, oni su zadovoljniji (za 4% vie) svojim
boravkom i skloniji su da preporue hotel (za 10% vie) u odnosu na
goste koje nisu postavile svoje utiske, to je u skladu sa tvrdnjama
TripAdvisora da je vie od 80% njihovih pregleda
u pozitivnom
kontekstu. Gosti Timesharing objekata su skloniji pisanju pregleda (15%),

dok su gosti hotela srednje kategorije bili manje skloni pisanju utisaka
(7%). Meu luksuznim hotelima, najvie su itani pregledi utisaka
potroaa Le Meridian lanca, 32% od ukupnog broja gostiju ovog lanca,
a najvie utisaka je napisano od strane gostiju Waldorf Astorije, 18% od
ukupnog broja gostiju ovog lanca, u poreenju sa gostima drugih
luksuznih hotela gde je prosek 11%. Pokazalo se i da Waldorf Astoria u
istom periodu ima i najvei stepen lojalnosti potroaa to ukazuje vezu
izmeu veeg broja zadovoljnih gostiju i veeg broja (pozitivnih)
pregleda, dok je Meridien lanac u posmatranom periodu imao i najmanji
stepen lojalnosti potroaa to ukazuje da su pregledi korisni za nove
potroae ili one koji nisu toliko vezani za odreeni brend. Ovo
istraivanje je pokazalo da je vano da hotelijeri, pored obezbeivanja
108
109
www.tripadvisor.com
Barsky, J., Nash, L., The Expanding Role of User-generated Hotel Reviews, 2009
81
odline usluge treba dobro da sluaju svoje potroae i da momentalno

odgovaraju na njihove informacije. Imajui u vidu uticaj elektronske
propagande, pored usmene propagande,
danas izgleda prikladnije
govoriti o propagandi linim iskustvom koje ima dva oblika, usmeni i

elektronski.
Izuzetno je bitno da preduzea utvrde u to kraem vremenskom
periodu stepen satisfakcije, ve tokom pruanja usluge. Neophodno je da
se brzo reaguje, naroito na negativna iskustva, otkloni nezadovoljstvo i
popravi ili unapredi opti utisak koji je od izuzetne vanosti, ne samo za
konkretnog potroaa, ve i za sve one, potencijalne potroae koji e,
na neki nain, stupiti u kontakt sa njim, tj. doi do njegovog iskustva.
82
4.6 Posledice nezadovoljstva potroaa po preduzee

Kao to je zadovoljenje potreba potroaa od sutinske vanosti
za ostvarenje pozitivnih rezultata preduzea, tako bi eventualno
nezadovoljstvo moglo dovesti do loih, nekad i katastrofalnih rezultata
po preduzee. Ritz-Carlton procenjuje vrednost ivotnog ciklusa svog
redovnog potroaa na 100 000 dolara.110 Nezadovoljstvo korisnika ne
samo da ima loe efekate po preduzee u smislu izgubljenih potroaa,
proputenih prilika u odnosu na potroae ije potrebe nisu zadovoljene,
ve se pojavljuju i trokovi prouzrokovani tim nezadovoljstvom. To su
trokovi koje preduzee ima kako bi otklonilo negativne posedice,
nadomestilo eventualnu tetu nainjenu potroaima i pokualo da
nadoknadi narueno poverenje potroaa sa ciljem da se saradnja
nastavi.
Nezadovoljan potroa pokree itav niz aktivnosti koje se
negativno odraavaju na preduzee koje je to nezadovoljstvo izazvalo:
-
nezadovoljni potroai prvom prilikom promene pruaoca usluge

(40-91% u zavisnosti od istraivanja po pojedinim sektorima) ak i
oni koji su bili verni potroai;111
nezadovoljni potroai tete imidu preduzea, upravo zbog

prepriavanja negativnih iskustava koji se prenose dalje. Na
osnovu istraivanja Tarp instituta, nezadovoljan potroa prenese
svoje negativno iskustvo, u proseku na 9-10 osoba, koji dalje
prenose negativna miljenja.112
Nezadovoljstvo moe dovesti ili do preduzimanja odreenih
aktivnosti od strane potroaa ili do izostanka bilo kakve kativnosti. U

sluaju preduzimanja aktivnosti one mogu biti: reklamacija, prestanak
korienja usluge ili kupovina proizvoda, negativna propaganda, alba
nadlenim organima, naknada tete113.
110
Kotler, Ph., Marketing del turismo, str.384

112
www.tarp.com
113
Hawkins, Del., Mothersbaugh, D., Best, J., Consumer Behaviour, McGraw-Hill, 2007, str. 652
111
83
Uklanjanje nezadovoljstva je jo tee ako se ima u vidu da samo

mali broj nezadovoljnih potroaa izrazi svoje nezadovoljstvo (od 4-39%
u zavisnosti od sektora). Aviokompanija British Airways, poznata po
visokokvalitetnoj usluzi koju prua svojim potroaima, osamdesetih
godina prolog veka je primetila da veliko ogranienje u smislu vezivanja
potroaa predstavlja injenica da samo mali broj nezadovoljnih
korisnika njihovih usluga ulae reklamaciju. Kako bi prevazila ovaj
problem, kompanija je formirala posebno odeljenje za odnose sa
potroaima uz telefonsku liniju Carline, iji je zadatak bio da saslua
nezadovoljstvo potroaa, pobrine se da se problem otkloni i proveri da li
je potroa zadovoljan reenjem. Kao podrku ovim aktivnostima, razvili
su i Caress sistem (Customer Analysis & Retention System) sa ciljem da
se memoriu sve intervencije tog tipa kako bi se predupredile takve
situacije i unapredio kvalitet usluge.114
Interes svakog preduzea bi trebalo da bude stalna komunikacija
sa potroaima kako bi se prekinulo utanje nezadovoljnih potroaa sa
ciljem da se otklone nedostaci i nezadovoljstvo potroaa. Danas skoro
svaki vei hotel ima slubu za odnose sa gostima, dok u manjim hotelima
tu funkciju obavljaju konsieri ili recepcioneri, na aerodromskim alterima
za ekiranje postoje obavetenje kome se putnici mogu aliti u sluaju
kanjenja aviona, gubitka prtljaga i sl. Problem meutim, i dalje lei u
tome to reavanje reklamacija esto lei na onima koji su uestvovali u
pruanju usluge, pa se postavlja pitanje koliko e objektivno prihvatiti
kritiku i pristupiti reavanju problema, a koliko pokuavati da izbegnu
odgovornost objanjenjima koja za potroaa zaista nisu od nekog
znaaja. Zato je potrebno posvetiti izuzetnu panju obuci zaposlenih za
reavanje ovakvih situacija, kako bi se razumeo znaaj reklamacija koje
predstavljaju mogunost da se nezadovoljan i skoro izgubljeni potroa,
pretvori u vernog i zadovoljnog koji e pozitivno govoriti o preduzeu.
Uz adekvatno reavanje nastalih problema i otklanjanje izazvanog
nezadovoljstva, odnos preduzea i potroaa bi mogao ak i ojaati, uz
pozitivan uticaj na njegovu lojalnost i profit preduzea.
114
Angelini, A., cit. rad, str. 63
84
4.7 Reklamacije i nezadovoljstvo potroaa

Jedan najvanijih izraza nezadovoljstva potroaa su reklamacije,
zbog toga je neophodno da preduzee blagovremeno i adekvatno
reaguje na reklamacije, jer time ne samo da nee izgubiti potroaa ve
postoji velika mogunost da e se taj isti potroa vratiti, ak i dalje sam
reklamirati preduzee koje mu je izalo u susret. Najvei problem
hotelskih preduzea ne lei toliko u velikom broju reklamacija, kao to bi
se moglo pomisliti u prvi mah, ve u tome to nezadovoljni potroai
zapravo retko reaguju. Veina potroaa koja je nezadovljna uslugom ili
nekom komponentom pruene usluge, najee nee rei nita, ali e
otii nezadovoljan i misliti loe i sigurno priati loe o usluzi u odreenom
hotelu. Specifinost uslunog sektora lei u tome da se proizvodnja i
potronja usluge deavaju istovremeno, tako da je teko otkloniti neki
nedostatak koji nastaje prilikom pruanja usluge, naroito u njenom
nematerijalnom delu,
pre same isporuke, kao to je to mogue sa
proizvodima. Sa druge strane, najvei broj nedostataka je kod usluga

mogue momentalno ispraviti, i pravovremeno reagovanje moe u
potpunosti
otkloniti
nezadovoljstvo.
Studija
Technical
Research
Programs Institute dovela je do zakljuka da se 91% nezadovoljnih

potroaa nee ponovo vratiti, dok bi se 82% vratilo ukoliko bi se
problem brzo otklonio.115
Potroa svojom reklamacijom nam zapravo daje do znanja je jo
uvek mogue zadobiti njegovo poverenje ukoliko se lino zauzmemo
kako bi brzo i efikasno reili njegov problem. On nam na taj nain stavlja
do znanja da ne eli da nas izbrie sa svoje liste hotela, jer iako preti
opanost da nas napusti, da mu nije stalo, uinio bi to bez da ita saopti.
To to je izrazio svoje nezadovoljstvo, znai da jo nije prekinuo
komunikaciju sa nama i da ima prostora da se greke isprave. On takoe
predstavlja i druge potroae koji su moda zatvoreniji, odnosno nisu
spremni da izraze svoje nezadovoljstvo, pa tako i ne moemo da
popravimo utisak ako nismo ni svesni njihovog nezadovoljstva. Opasnost
kod ovakvih sluajeva je u tome to e nas oni napustiti nezadovljni, bez
115
Kotler Ph, Marketing del turismo, str. 384
85
ikakvih indikacija i dalje iriti negativnu propagandu. Potroa koji se ali

nam saoptava da neto ne funkcionie u sistemu, tj. da bi neto trebalo
promeniti kako se takve stvari ne bi u budunosti deavale to bi moglo
hotel da dovede na lo glas. Hotelska preduzea bi trebalo da budu
svesna znaaja reklamacija i da omogue svojim potroaima da svoje
nezadovoljstvo iskau direktno osoblju hotela kako bi se nedostatak to
pre otklonio. Reklamacije predstavljaju vid komunikacije sa potroaima i
znaaj su izvor informacija kako o nedostacima u pruanju usluge tako i
o oekivanjima koje gosti imaju.
Jedan konzistentan sistem upravljanja reklamacijama trebalo bi da
obuhvati nekoliko najvanijih aspekata:116
1. Svesnost o znaaju reklamacija
2. Stimulisanje reklamacija
3. Prihvatanje reklamacija
4. Obrada reklamacija
5. Ocena i analiza reklamacija
1. Imajui u vidu znaaj reklamacija za samo preduzee, ukoliko

postoji svesnost o tome mogue je preduprediti mogue reakcije
nezadovoljnog potroaa:
-
kada gost menja ponuaa
gost se ali konkretnom ponuau
gost ukljuuje neku instituciju koja reaguje u njegovo ime

(mediji, organizacije za zatitu potroaa i sl.)
gost se ubudue odrie pojedinih usluga
2. Stimulisanje
potroaa
da
ulau
reklamacije
postie
se
olakavanjem samog postupka reklamacije i blagovremenim

reagovanjem. Neki od instrumenata koji se mogu koristiti u te
svrhe su:
116
Baki, M., Reklamacije kao element upravljanja kvalitetom usluga u hotelijerstvu, Hotellink
2/2003, str. 351
86
ozbiljan poziv gostu da saopti predloge, elje ili nedostatke

u vezi sa pruenom uslugom;
postavljanje kutije za albe, predloge i pritube;
postavljanje table na koju se mogu stavljati pisane

reklamacije, a nije redak sluaj da menadment hotela
napie i odgovor na reklamaciju koji se okai na tablu kako
bi pokazali na koji nain je problem otklonjen;
kartice za komentare na nonom stoiu u sobi gosta

omoguavaju da se na jednostavan nain i u svakoj prilici
zapie komentar;
korienje upitnika nakon korienja usluga koji ne treba da

bude preobiman kako korisniku ne bi oduzimao previe
vremena, a poeljno je ostaviti prazan prostor da on sam
upie neto odreeno to je zapazio ili predstavlja bitan
faktor za njega a nije sadrano u upitniku;
3. Veoma je vano na koji e nain zaposleni prihvatiti reklamaciju,

ne samo za vreme ve i nakon ulaganja reklamacije. Pogrena
reakcija onih koji neposredno primaju reklamacije moe jo vie
da povea nezadovoljstvo korisnika. Zato je potrebno uvesti
programe obrazovanja, kurseve ili treninge za zaposlene koji su u
direktnom
sastavljanje
kontaktu
to
sa
gostima.
preciznijih
Sledei
uputstava
korak
za
moe
razgovore
biti
o
reklamacijama i kontrolu potovanja ovih uputstava, kao i

odreivanje nadlenosti pri reklamacijama u smislu delegiranja
kompetencija odluivanja povodom reklamacija.
4. Uloene reklamacije treba reavati odmah, naroito ako se radi o

nedostacima koji mogu biti odmah otklonjeni a ako to nije sluaj,
korisniku se uz izvinjenje, povraaj novca moe pruiti i sitna
panja, neka dodatna usluga kao kompenzacija onog za ta je
ostao uskraen i sl. Veoma je vano da se potroau stavi do
znanja da e se odreagovati na njegovo nezadovoljstvo, a najbolji
nain je tako to e se problem otkloniti. Ukoliko to nije mogue,
osim to e se njemu na neki nain to nadoknaditi, poeljno je
87
pozvati telefonom ili uputiti pismo da e se uiniti sve da se taj

nedostatak otkloni kako ne bi bilo takvih problema u budunosti.
5. Imajui u vidu da su reklamacije jedan od znaajnih metoda

indirektnog prikupljanja podataka, koji se potom mogu koristiti
prilikom merenja satisfakcije potroaa, potrebno je dobijene
reklamacije prikupiti, oceniti i analizirati kako bi se informacije
dobijene iz njih mogle koristiti za unapreenje kvaliteta usluge i
poveanje satisfakcije potroaa. Analiza reklamacija, odnosno
informacija koje se iz njih dobiju je korisna jer moe ukazati na to
koji su nedostaci usluge.
Jedna od nedavnih analiza reklamacija u restoranima u Hong

Kongu ukazuje da je najei razlog ulaganja reklamacije upravo
otklanjanje nezadovoljstva ispravljanjem greke. Nakon toga sledi
traenje obrazloenja a zatim traenje izvinjenja. Zanimljivo je da
traenje kompenzacije uopte nije meu glavnim razlozima.117 Zbog
toga je veoma vano da se istrai zbog ega je dolo do propusta, da se
on otkloni uz izvinjenje to je do toga uopte dolo i da se korisnik
informie o razlozima zbog kojih je do propusta dolo. Osoba koja doivi
neku neprijatnost tokom putovanja ili boravka u destinaciji i o tome
obavesti odgovornu osobu zasluuje posebnu panju bilo da je dolo do
tehnikog ili funkcionalnog nedostatka ili da je neprijatnost izazvana
ponaanjem nekog drugog gosta, jer ne samo da je ostao uskraen za
deo oekivanog pozitivnog doivljaja ve je utroio dodatno vreme da
uloi albu i objasni ili napie ta se dogodilo. Novana nadoknada treba
da predstavlja kompenzaciju samo kada reavanje nastalog problema
nije uspelo i nikako se drugaije ne moe reiti jer treba imati u vidu da je
potroa eleo odreenu uslugu i bio spreman da je plati, tako da ukoliko
za to ostane uskraen novana nadoknada
ne predstavlja reenje
problema ve izraz korektnog odnosa preduzea prema korisnicima

svojih usluga u smislu povraaja novca za neispunjenu uslugu.
117
Kasper H. i dr., Services Marketing Management, 2006, str. 200
88
U sluaju Hotela Gran Melia, u Cancunu, Mexico, jedan par se

alio na nedostatak tople vode u sobi, sluba odravanja je ustanovila da
je problem postojao u itavom krilu hotela. To znai da su alba i
adekvatno i blagovremeno reagovanje menadmenta sanirali tetu koja
bi u suprotnom znaila veoma neprijatno iskustvo za oko 100-tinak
gostiju koji su se u to vreme nalazili u tom delu hotela a nisu izrazili svoje
nezadovoljstvo tokom samog boravka, ve bi svojim prijateljima
prepriavali kako su u hotelu sa 5 zvezdica koji pripada lancu Leading
Hotels of the World, danima bili bez tople vode. Zadatak preduzea zato
nije samo da prevazie ili, u najmanju ruku, ispuni oekivanja svojih
potroaa,
ve
da
ih
stimulie
da
izraze
svoje
eventualno
nezadovoljstvo.
Reklamacije predstavljaju potrebu potroaa da ukau na
nedostatke i da izraze svoje nezadovoljstvo uslugom ili nekom
komponentom usluge. Predstavljaju znaajan vid komunikacije, jer
potroai koji ulau reklamacije zapravo komuniciraju sa preduzeem i
osim to izlau svoje nezadovoljstvo, oni predstavljaju signal da neto
ne funkcionie kako treba i zahtevaju brzo reagovanje i adekvatno
reenje. Treba ih posmatrati kao znaajan oblik informacija o tome kako
bi mogao da se poboljaa kvalitet usluge, a na kraju krajeva, i samo
poslovanje preduzea.
89
5. MERENJE SATISFAKCIJE POTROAA U

TURIZMU
Dostizanje i odravanje konkurentne prednosti na savremenom

tritu, zavisi prvenstveno od sposobnosti preduzea da predvidi i
zadovolji potrebe potroaa. Kako bi se to postiglo, neophodno je dobro
poznavanje trita i oekivanja i elja potroaa, kao i merenje stepena
njihovog zadovoljstva nakon korienja usluge. Sa tim ciljem, preduzea
koriste razliite metode, manje ili vie zahtevne u pogledu izdvajanja
vremena, osoblja i finansijskih sredstava, kao i razliite stepene
involviranosti samih potroaa. Nezavisno od tehnika koje se koriste,
kontinuirano merenje satisfakcije potroaa je neophodno kako bi se
procenila postojea ponuda preduzea i zatim unapredila da bi se
postigla/odrala vodea pozicija na tritu.
Saznanjem ta je ono to potroai ele i u kojoj meri su
zadovoljni ponuenim programom i njegovim kvalitetom, moe se kreirati
usluga koja e ispuniti, odnosno premaiti oekivanja i dovesti do
zadovoljstva potroaa. Iako zadovoljstvo potroaa pruenom uslugom
nije per se garancija njegove lojalnosti, ono predstavlja osnovnu
pretpostavku za ponovno korienje usluga odreenog preduzea
(izuzetak je nemogunost izbora, kao na primer jedna aviokompanija na
odreenoj liniji, to uslovljava korienje usluge iskljuivo te kompanije).
Merenje zadovoljstva potroaa, predstavlja osnovnu polaznu taku u
planiranju daljih aktivnosti preduzea u pogledu unapreenja usluge i
daljih odnosa sa potroaima. Tako bi, na primer, bilo neopravdano nuditi
nove usluge potroaima koji nisu zadovoljni uslugama koje su do tada
koristili, ve je potrebno pre svega, otkloniti problem koji se eventualno
javio u prolosti, kako bi se sauvalo poverenje. Merenje satisfakcije
potroaa ima za cilj da utvrdi:
Potrebe i oekivanja potroaa. Radi se o tome da prualac

usluge razume njihova oekivanja, kako bi se zadovoljile potrebe
90
u pogledu vrste usluge, kao i oekivnog naina njenog pruanja.

Ovaj vid istraivanja predstavlja kljunu pretpostavku satisfakcije
potroaa i uspostavljanja poverenja;
-
Utiske potroaa o pruenim uslugama. Utisci potroaa su

izuzetno vani kako bi se porverio kvalitet usluge i stepen njihovog
zadovoljstva ponuenim. Na ovaj nain se mogu utvrditi ne samo
ukupni utisci o usluzi, ve i zadovoljstvo pojedinim elementima sa
ciljem da se utvrdi ta je zaista relevantno za postizanje
satisfakcije potroaa;
Eventualne propuste koje bi trebalo otkloniti. Radi se o

konstatovanju nezadovoljstva potroaa i utvrivanju njihovog
uzroka kako bi se preduzele odgovarajue mere za njihovo
otklanjanje;
Efekte politike preduzea. Veoma je vano saznati kako

preduzee
pozicionirano
okviru
sektora
odnosu
je
na
konkurenciju kako bi se utvrdilo da li je primenjena strategija dala

oekivane rezultate, a i da bi se pripremile nove strategije i
odredile budue aktivnosti;
-
Proces kontinuiranog poboljanja kvaliteta. Stalno i konzistentno

unapreenje kvaliteta usluge je imperativ za ouvanje pozicije na
tritu. Kako bi se uvele promene koje predstavljaju poboljanje
usluge, potrebno je znati koji su bitni elementi sa stanovita
korisnika usluga.118
Merenje
satisfakcije
potroaa
predstavlja
nunu
aktivnost
preduzea za objektivno utvrivanje valjanosti usluga koje se pruaju, a

preduslov za merenje satisfakcije je raspoloivost podataka za analizu.
5.1 Metodologija prikupljanja podataka za analizu

satisfakcije potroaa
Kako bi se ustanovio stepen satisfakcije potroaa, potrebno je
prikupiti niz podataka koji se mogu dobiti iz razliitih izvora. Istraivanja,
118
Gerson R.F., Come misurare la soddisfazione del cliente, Franco Angeli, 1995, str. 39-48
91
u cilju prikupljanja i analize podataka, mogu se podeliti u dve osnovne

vrste:
Kabinetska istraivanja (indirektinim metodama), gde se koriste

interni
podaci
preduzea
koji
se
nalaze
sopstvenom
informacionom sistemu, eventualno dopunjeni informacijama iz

eksternih izvora (statistiki godinjak, podaci privredne komore,
turistike organizacije, itd.)
Istraivanja na terenu (direktnim metodama), koja se uglavnom

obavljaju namenski119
Osnovna razlika izmeu ovih vrsta israivanja je u kvalitetu,

trokovima i vremenu koje je potrebno za njihovo obavljanje. Iako su tzv.
Terenska istraivanja kvalitetnija u pogledu koliine, kvaliteta i aktuelnosti
prikupljenih infromacija, ona su i zahtevnija u odnosu na kabinetska
istraivanja u pogledu trokova koje iziskuju, obuenosti kadrova koji e
ta istraivanja sprovoditi i vremena koje je potrebno za njihovo
obavljanje. Izbor metoda zavisi dakle, od potreba preduzea u smislu
urgentosti i nivoa istraivanja, i mogunosti u smislu ljudi, sredstava i
vremena.
Istraivanja se mogu oslanjati na primarne i sekundarne izvore
podataka. Primarni izvori podataka su informacije namenski prikupljene
za potrebe datog istraivanja (merenje satisfakcije potroaa) obuhvataju
upitnike, manje ili vie detaljne, intervjue i opservaciju koja podrazumeva
studiju ponaanja kroz koju se opaaju preferencije,
zadovoljstvo
uslugom, i sl. To doprinosi definisanju profila osobe koja reaguje na

aktivnosti, tj, ponudu odreenog preduzea i svrstavanju u odreeni
segment. Kombinacijom prikupljenih informacija se moe usvojiti akcioni
marketinki plan, u skladu sa razliitim segmentima potroaa.
Sekundarni izvori podataka su one informacije koje su prikupljene za
druge ciljeve, ali imaju kao prednost utedu vremena i novca, kao i brzinu
dostupnosti informacija. Glavni nedostatak ovih izvora je taj to esto
119
Angelini A., Customer Relationship Management e Customer Satisfaction, str. 76
92
nisu u potpunosti odgovarajui za trenutne potrebe. Oni se zato najee

koriste uz podatke dobijene iz primarnih izvora, kako bi se dobila to
jasnija i detaljnija slika o situaciji koja je predmet istraivanja120. Kao to
je gore istaknuto, sekundarni podaci mogu biti interni ili eksterni u
zavisnosti od toga da li su na raspolaganju u okviru preduzea
(database) ili su dostupni izvan preduzea (publikovani, komercijalni,
internet).
U okviru terenskih istraivanja mogu se razlikovati kvantitativni i
kvalitativni metodi, a u okviru kvantitativnih metoda deskriptivna
istraivanja i kauzalna istraivanja121.
U okviru terenskih istraivanja postoje tri osnovna instrumenta
prikupljanja podataka: posmatranje, ispitivanje ili sondaa i eksperiment.
Posmatranjem se istrauje vidljivo ponaanje potroaa u realnom
vremenu i okruenju. Akcenat je na spoljanjim manifestacijama linosti,
odnosima u prostoru, navikama, verbalnim zapisima.
Sondaa ili ispitivanje je po mnogima jedini pravi i jedan od
najrasprostranjenijih instrumenata prikupljanja podataka. One se obino
sprovode tako to se odabranoj grupi postavljaju otvorena pitanja
(postavi se pitanje, pa potroa odgovara) ili zatvorena pitanja (ispitanik
treba da izabere izmeu ponuenih odgovora). Prilikom formulisanja
pitanja potrebno je voditi rauna o tome da se precizno i jasno postave
ona pitanja putem koji e se dobiti informacije od znaaja za konkretno
istraivanje. Sondae se najee obavljaju putem telefona, to moe biti
dosta efikasno za utvrivanje satisfakcije potroaa ukoliko je ispitiva
dobro obuen. Nedostatak ovakvog naina obavljanja sondae jeste to
ispitanici nisu uvek dostupni i raspoloeni da odgovaraju na pitanja. Kod
sondaa moe biti vrlo korisno defisati fokus grupe od 10-ak ispitanika i
postavljaju im se ista pitanja, istovremeno, pri emu se pokree diskusija.
Ovakav vid je potrebno primeniti na vie grupa, za razliite segmente.
Diskusije se uglavnom snimaju kako bi se mogle i naknadno koristiti.
Odgovori dobijeni na ovaj nain su iri od onih dobijenih sondaom,
mada zahtevaju vie vremena i obuhvataju manji broj ispitanika. Zbog
toga je najbolje kombinovati ove tehnike. Prilikom korienja direktnih
120
121
Angelini A., Customer Relationship Management e Customer Satisfaction, str. 75-76

Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, M., Osnovi marketinga, 2009, str. 187-188
93
metoda prikupljanja podataka od izuzetne je vanosti pitanje uzorka. U

cilju definisanja uzorka mogu biti korienje razne metode utvrivanja
uzorka: stratifikovani uzorak, uzorak po kvotama, sluajni uzorak, itd122.
Eksperiment je metod prikupljanja podataka orijentisan na istraivanje
ponaanja potroaa u specifinim situacijama i uslovima. Eksperimenti
se mogu sprovesti kako na terenu, tako i u vetakim laboratorijskim
uslovima
naroito
pripremljenim
tu
svrhu.
Najnapredniji
oblik
eksperimenta je simuliranje virtuelne realnosti123.
5.2 Indirektni i direktni
metodi merenja satisfakcije
potroaa
Merenje
stepena
satisfakcije
potroaa
odnosno
njegovog
zadovoljstva/nezadovoljstva izuzetno je kompleksan poduhvat iz prostog

razloga to taj stepen zavisi od potroaevih aspiracija i oekivanja,
odnosno mera satisfakcije je subjektivna kategorija124. Ciljevi merenja
satisfakcije potroaa mogu se sublimirati u jedan osnovni, a to je
praenje stavova i percepcije potroaa o kvalitetu proizvoda i usluga
preduzea i izbor adekvatnog feedback sistema o potroakim
iskustvima
Prvi znaajniji pokuaji merenja stepena satisfakcije potroaa je
vedski barometar satisfakcije potroaa SCSB uveden 1989 godine. U
Nemakoj je uveden Deutsche Kundenbarometere (DK 1992) a i druge
zemlje koriste indekse merenja satisfakcije potroaa. Na nivou EU
pokrenut je Evropski indeks satisfakcije potroaa (ECSI The European
Customer Satisfaction Index), koji povezuje imid, oekivanja potroaa,
percipirani kvalitet i vrednost, to sve vodi satisfakciji potroaa125.
Najpoznatije istraivanje istraivanje je Indeks sastisfakcije
potroaa u SAD (ACSI American Customer Satisfaction Index)
uveden 1994 godine. Radi se o vrsti merenja performansi preduzea,
delatnosti, ekonomsih sektora i nacionalne ekonomije sa stanovita
122
Angelini A., Customer Relationship Management e Customer Satisfaction, str. 76-80

Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, M., i drugi, Osnovi marketinga, str. 193 -194
124
Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, M., i drugi, Osnovi marketinga, str. 54
125
Veljkovi, S., Marketing usluga, 2006, str. 103
123
94
kvaliteta proizvoda i usluga kako ih ocenjuju potroai koji ih kupuju i

konzumiraju i koriste.
Merenje satisfakcije moe se vriti na makro (nacionalna
ekonomija) i na mikro (konkretno preduzee) nivou. Merenja na makro
nivou smatraju se kao krajnje subjektivna, dok se ona na mikro nivou
smatraju manje subjektivnim i esto se smatra da se radi u stvari o
merenju efektivnosti i efikasnosti marketing napora preduzea126.
Iskustva zemalja koje su jo poetkom 60tih godina poele sa
uvoenjem merenja satisfakcije potroaa, govore u prilog tome da se
prilikom merenja koriste razliiti metodi merenja istovremeno kako bi se
stvorila to objektivnija slika o oceni potroaa u vezi proizvoda
Tokom 60-ih godina prolog veka, u SAD i Evropi su razvijeni
razliiti modeli za merenje satisfakcije potroaa kako bi se dobili
najprecizniji mogui podaci. Svaki od njih ima svojih prednosti i mana,
pa se zato esto koristi nekoliko metoda merenja istovremeno kako bi se
dobila to objektivnija slika o percepciji potroaa u vezi proizvoda ili
usluga samostalno, ali i u odnosu na konkurenciju127.
Metodi merenja satisfakcije potroaa se razlikuju u dve kategorije:
-
Direktni
Indirektni
Indirektni metodi se baziraju na korienju odreenih indikatora koji

omoguavaju da se poveu operativni rezultati u smislu satisfakcije
potroaa.
Direktni metodi podrazumevaju aktivno uee potroaa koji se
izjanjavaju o stepenu njihove satisfakcije nekom odreenom uslugom.
5.2.1 Indirektni metodi

Prihodi od prodaje128 su prvi pokazatelji kod indirektnih metoda, i
mogu biti podeljeni na geografska podruja, vremenske periode i broj
usluenih potroaa. Analiza ovog pokazatelja obezbeuje bazine
126
Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, M., i drugi, Osnovi marketinga, str. 54
Angelini, A., str. 81
128
isto, str 82
127
95
informacije, koje se moraju dopuniti informacijama o potroaima i

konkurenciji, jer bi u protivnom dovelo da nepotpunih i pogrenih
zakljuaka. Tako se, na primer, ukoliko nema konkurencije, ne moe
zakljuiti da hotel odreene kategorije, koji ima veliku popunjenost soba,
postie dobre rezultate zato to kvalitet prevazilazi oekivanja gostiju.
Analiza reklamacija je vrlo interesantan indirektan metod merenja
(ne)zadovoljstva potroaa. Reklamacija predstavlja oblik komunikacije
potroaa sa preduzeem gde se izraava nezadovoljstvo odreenom
uslugom i nainom njenog pruanja. Analiza broja i motiva nezadovljnih
potroaa je u funkciji merenja zadovoljstva potroaa. Potrebno je
naglasiti da mali broj, svega 4% nezadovoljnih potroaa uloi
reklamaciju. Ostali, koji ne obaveste preduzee o svom nezadovoljstvu,
izraavaju svoje nezadovoljstvo drugim osobama, kreirajui tako
negativnu sliku koja moe biti izuzetno tetna po preduzee. Isto se
deava i kada se ne odreaguje na zadovoljavajui nain na uloenu
reklamaciju. Upravo iz ovih razloga je potrebno, kao prvo, stimulisati
potroae da uloe reklamaciju ukoliko osete nezadovoljstvo, a zatim
pravovremeno i adekvatno reiti problem i otkloniti nezadovoljstvo
potroaa.
Prikupljanje i analiza komentara. Kako bi se prikupili utisci
potroaa esto se koriste formulari ili upitnici koje sadre nekoliko
najvanijih pitanja koja se odnose na zadovoljstvo potroaa odreenim
uslugama. Prilikom sastavljanja ovih upitnika (engl. comment cards)
potrebno
je
pojednostaviti
nain
popunjavanja
(zaokruivanjem
odgovora, davanjem ocene od 1-5 i sl.) kako bi se ukljuio to vei broj

potroaa. Kao vid njihovog stimulisanja, formulari su anonimni ili se
koristi
mogunost osvajanja nagrada. Prilikom sastavljanja pitanja,
menadment se obino fokusira na one aspekte ponude koju smatra

relevantnom ili svojom snagom. Zato je potrebno ostaviti prostor za
komentar kako bi potroa izrazio neko svoje zapaanje. Tako je na
primer, menadment jednog hotela,
futuristikog izgleda, u svom
upitniku namenjenom gostima, postavio pitanja vezana za zadovoljstvo

potroaa izgledom hotela, raznovrsnou rasvete, rasporeenou
rasvete, brzinom interneta i sl. Odsustvo uobiajenih pitanja vezanih za
funkcionalnost sobe,
ljubaznost osoblja, meni u restoranu svedoi o

96
tome da je ovaj hotel namenjen iskljuivo savremenim, poslovnim ljudima

koji u hotelu ne trae toplinu enterijera, kontak sa osobljem hotela svode
na minimum, interesuju ih moderne tehnologije i novi koncepti.
Indeks zadranih potroaa (engl. customer retention index) je vrlo
koristan metod merenja satisfakcije potroaa i izraava broj potroaa
koji su ostali verni na kraju godine u odnosu na one koji su postojali na
poetku godine i na nove potroae. Re je o veoma vanom pokazatelju
putem koga se utvruje sposobnost preduzea da zadri potroaelu
Ovaj indeks izraunava se na sledei nain:
Customer retention = ((potroai na kraju godine novi
potroai)/potroai na poetku godine) x 100
Prilikom primene ove metode potrebno je voditi rauna i o tome da
veran potroa nije nuno i zadovoljan potroa, ve na to moe uticati i
nedostatak boljih alternativa , poveanje trokova u sluaju promene i sl.
Takoe, ovaj indeks ne otkriva da li su izgubljeni potroai otili zbog
bolje ponude konkurencije ili iz radoznalosti da probaju neto novo.
Oigledno je da svaki od ovih metoda nije dovoljan sam po sebi
za sticanje celokupne slike o zadovoljstvu poroaa, ve oni treba da se
kombinuju sa metodama koje na direktan nain ukljuuju samog
potroaa.
5.2.2 Direktni metodi
Kao najpoznatije i najvie koriene direktne metode mogu se

izdvojiti sledee129:
129
1.
Critical Incident Technique
2.
Problem Detection System
3.
Pims
4.
Customer Satisfaction Surey
5.
Kanov model
6.
Servqual metod
isto, str 83
97
5.2.2.1 Critical Incident Technique (Metod kritinog dogaaja)
Ovaj metod se zasniva na pretpostavci da je satisfakcija

turiste/potroaa sa proizvodom ili uslugom rezultat tzv kritinih
dogaaja (engl. critical incident). Ti dogaaji tiu se meusobnog
odnosa izmeu zaposlenika (preduzea) i potroaa, koji moe biti
definisani kao trenutak istine ili susret sa uslugama130. Ovaj metod
pretpostavlja da postoji zona tolerancije, drugim reima potroa nee
primetiti situaciju gde njegova opaena iskustva samo malo odstupaju od
oekivanja. Kritini dogaaji su oni koji idu izvan ove zone tolerancije.
Kritini dogaaj je onaj koji moe biti detaljno opisan i koji znaajno
odstupa, bilo pozitivno ili negativno, od onoga to je uobiajeno ili
oekivano.
Ova tehnika predvia postavljanje tri sutinska pitanja vezana za te
dogaaje:
1. Koji
su
dogaaji
tokom
pruanja-korienja
usluge
prouzrokovala pozitivno ili negativno oseanje?

2. Kada se desio?
3.
Koje su okolnosti uticale na to da se ti dogaaji smatraju

kritinim?
Potroau se dakle postave jednostavna pitanja koja zahtevaju

precizno opisivanje dogaaja. Na osnovu dobijenih informacija se
utvruju razlozi koji su doveli do tog konkretnog zadovoljstva ili
nezadovoljstva, odnosno utvruju se elementi usluge koje bi trebalo
unaprediti kako bi se poveala satisfakcija potroaa, ili, u sluaju da se
radi o pozitivnom kritinom dogaaju, jaae usluge koje su do toga
dovele. Ovaj metod je naroito pogodan za manja preduzea jer ne
zahteva detaljna istraivanja.
130
Swarbrooke, J., Horner, S., Consumer Behaviour in Tourism, 2007, str. 215
98
5.2.2.2 Problem Detection System (Sistem otkrivanja

problema)
Ovaj metod polazi od otkrivanja problema sa kojima se potroai

susreu prilikom korienja usluge. Nakon to se ovi otkriju, odreuje se
stepen vanosti koji im potroai pridaju kako bi se procenilo u kojoj meri
taj odreeni problem utie na ponaanje prilikom kupovine i korienja
usluge. Problemi kojima su potroai izloeni tokom korienja usluge
dele se u tri kategorije (problemi vezani za sam proizvod, tj. uslugu,
problemi vezani za korienje proizvoda, tj. usluge i problemi vezani za
stil ivota potroaa) i, nakon organizacije aktivnosti vezanih za
otklanjanje problema, obavljaju se intervjui sa potroaima sa ciljem da
se dobiju tri jasne dimenzije problema:
1. Uestalost percipiranog problema

2. Stepen nelagodnosti ili prouzrokovane tete
3. Stepen percipiranog reenja
Na ovaj nain se preduzee moe fokusirati na probleme koji

izazivaju najvie smetnji potroaima, s tim to se prioritet daje onima
koji se najee ponavljaju. Ovaj metod moe se koristiti i radi poveanja
konkurentnosti preduzea time to e ponuditi bolja reenja za probleme
i diversifikovati ponudu u odnosu na
konkurente, a istovremeno
stvarajui dodatu vrednost za potroae131.
5.2.2.3 PIMS - Profit Impact of Market Strategy (Uticaj na dobit

trine strategije)
PIMS metod se bazira na programu istraivanja konkurentskih

strategija pokrenutog 1972. godine od strane amerikog Instituta za
strateka planiranja, sa ciljem da se utvrde kako kljuni elementi
strategije utiu prihod i rast preduzea. PIMS je ukazao na vezu izmeu
prihoda preduzea i kvaliteta usluga koje pruaju. Preduzee koje uspe
131
Quartapelle, A.Q, Customer satisfaction, McGraw Hill, 1994, Milano, str. 138
99
da ponudi uslugu boljeg kvaliteta od one ponuene od konkurenata

imae prednosti na krai rok u smislu veeg profita, a na dui rok u
smislu zauzimanja veeg dela trita132.
Ovaj metod, dakle, fokusira panju na percipirani kvalitet usluge,
tj. proizvoda, kao preduslova za satisfakciju potroaa. Taj, percipirani
kvalitet se procenjuje po strogo definisanoj proceduri koja se sastoji iz
etiri faze:
a. Definisanje svojstava usluge/proizvoda, nevezanih za cenu, koji
utiu na odluku potroaa o kupovini
b. Dedeljivanje odreenog broja poena svakom od identifikovanih
svojstava na osnovu vanosti koju predstavlja (suma poena treba
da bude ukupno 100)
c. Ocena kvaliteta usluge preduzea za svako od bitnih svojstava
dodeljivanjem poena (od 1 do 10)
d. Izraunavanje vrednosti satisfakcije potroaa tako to se saberu
poeni iz take c. i procenjeni u odnosu na stepenom vanosti,
odreenih u taki b.
5.2.2.4 Customer Satisfaction Survey CSS (Istraivanje

satisfakcije potroaa)
CSS metod ima za cilj da se periodino meri stepen satisfakcije

potroaa i da se elaboriraju indikatori kvaliteta ponuene usluge uz
poreenje tokom vremena (tzv. longitudinalna istraivanja)133. Njegovo
korienje je indikovano za preduzea koja ele da uporede rezultate
nakon sprovoenja nekih akcija poboljanja kvaliteta usluge, a koja
istovremeno dobro poznaju potrebe potroaa. Preduzee moe vriti
istraivanja na svojim potroaima i tada se utvruje status odnosa
potroai-preduzee, dok se u sluaju istraivanja potroaa u irem
smislu dobijaju objektivniji podaci o potrebama, jer u tom sluaju
potroau nije poznato ko je naruilac istraivanja, tako da e dobijene
ocene biti merodavnije. Postoji i istraivanje putem agenata i posrednika,
u sluajevima kada preduzee nema direktnog kontakta sa korisnicima
132
133
Angelini, A., str. 85

isto, str. 86
100
usluga. Ovakvo istraivanje je izuzetno znaajno jer se dobijaju podaci i

o ocenama konkurentskih kompanija, kao i zbog mogunosti da se
blagovremeno uoe promene u potrebama potroaa. Nakon istraivanja
se dobijaju indeksi satisfakcije (aritmetika sredina ocena koje su izneli
potroai),
indeks
nezadovoljenih
potroaa
(broj
nezadovoljnih
potroaa podeljen sa ukupnim brojem ispitanika) i indeks trenda koji

izraava stepen varijacije percipiranog kvaliteta svih ispitivanih potroaa
ili pojedinih segmenata.
5.2.2.5 Kano model
Danas su usluna preduzea sve vie u situaciji da razmiljaju na

koji nain da svojom ponudom nadmae, a ne samo ispune oekivanja
potroaa. Neophodno je da nivo percipirane performanse, odnosno nivo
pruenih usluga nadmai oekivanja da bi potroai percipirali visok
kvalitet. Ovaj model je dobio ime po svom idejnom tvorcu, prof. Noriaki
Kano sa Tokijskog Naunog Univerziteta134, koji je putem ovog modela
pokuao
da
proceni
stepen
satisfakcije
potroaa
upravo
na
neoekivanim svojstvima usluge. On se bazira na identifikovanju tri vrste

svojstava usluge ije prisustvo utie na zadovoljstvo potroaa: osnovna
ili oekivana svojstva, izreena svojstva i iznenaujua ili svojstva koja
oduevljavaju. Ova svojstva se mogu interpretirati i kroz potrebe
potroaa: bazine potrebe, oekivane potrebe i neoekivane potrebe
(uzbudljivi/iznenaujui doivljaj).
Kano model je dobro poznat u oblasti istraivanja zadovoljstva
potroaa kvalitetom proizvoda i usluga, pa se jo naziva i kreiranje
atraktivnog kvaliteta (Attractive Quality Creation AQC),
ili atraktivnih
svojstava prozvoda/usluga. Kano model slui za utvrivanje preferencija

potroaa kroz postojanje tri razliite vrste zadovoljstva u odnosu na
potrebe (sl.2). U tom smislu zapaaju se tri osnovne dimenzije135:
bazine potrebe (bazne potrebe),

134
135
www.wikipedia.org
ivkovi, R., rad u pripremi, Singidunum Revija
101
oekivane potrebe i
neoekivane potrebe (uzbudljiv/iznenaujui doivljaj)
Slika br. 8. Kano model
Izvor: ivkovi, R., rad u pripremi, Singidunum Revija, 2009.
Bazine potrebe odnose se na performanse koje proizvod/usluga

mora
da
poseduje
prema
oekivanjima
potroaa,
odnosno
podrazumeva se . Termin podrazumeva se uzima se kao neto

sigurno i to je ono to potroa oekuje da dobije korienjem proizvoda
ili usluge (P=O). Nedostajanje neke od karakteristika usluga ili atributa
proizvoda vodi u nezadovoljstvo potroaa (npr. turistika agencija u
kojoj zaposleni ne znaju u potpunosti program putovanja ).
Oekivane potrebe zasnivaju se na principu da je zadovoljstvo
potroaa
proporcionalno
sa
funkcionalnou
performansi
proizvoda/usluge. Situacija bolje je vie moe poveati stepen

satisfakcije potroaa (npr. multimedijalni sadraji, brz odgovor i reenje
reklamacije vodi viem stepenu satisfakcije, to se moe izraziti kao
(P>O).
102
Neoekivane potrebe (uzbudljivi/iznenaujui doivljaj) su faktori

koji treba da iznenade i odueve potroaa, koje on nije oekivao u
proizvodu/usluzi. Oduevljenost podrazumeva da su potroai prijatno
iznenaeni. Na taj nain se kreira emocionalna, a ne samo racionalna
preferencija, to je vano za kreiranje lojalnosti (npr. slanje kataloga na
kunu adresu, elektronski katalozi, specijalni popust za kupovinu
aranmana gotovinskim plaanjem i dr.).
Kano model ima i vremensku dimenziju krivih. Ako je u jednom
neto bilo atraktivno (npr. osamdesetih godina je predstavljanje
aranmana realizovano samo verbalno, bez posebnih multimedijalnih
informacija), u kasnijem periodu postaje oekivano, da bi na kraju postalo
bazino, pa se danas kupovina aranmana, bez informacija putem
kataloga i video sadraja
ne bi uzela u razmatranje pri kupovini.
Atraktivnost koja se danas nudi na tritu, nakon odreenog vremena,

postaje predmet imitacije od strane konkurencije i na taj nain postaje
oekivana u buduim modelima proizvoda ili usluga.
Jo jedna dimenzija Kano modela se odnosi I na trini segment.
Ako je u jednom segmentu neto atraktivno, to ne znai da e biti i u
nekom drugom, ve je tamo oekivano ili bazino. Drutvene norme ili
rituali u potronji umnogome utiu na oekivanja potroaa i njihovo
ponaanje u kupovini proizvoda i usluga. Vei stepen obrazovanja
asocira sa viim stepenom zadovoljstva (satisfakcije). Takoe, mukarci
su mnogo zadovoljniji kupljenim proizvodima i uslugama, nego ene itd.
Kano istraivanje zahteva metodoloko planiranje kao i svako
marketing istraivanje, ali se poseban akcenat stavlja na kreiranje kano
upitnika, kako bi se ostvarili ciljevi istraivanja. Za utvrivanje intenziteta i
line angaovanosti u nekom stavu (ego-involvment), tendencije
miljenja, kao i profila potroaa u okviru istraene populacije, bitno je
sledee:
Pitanje se mora odnositi na jednu karakteristiku;
Pitanja treba da imaju realnu osnovu;
Izbei pitanja ije pretpostavke nisu vidljive;
103
U pitanjima se mora izbei sugerisanje odgovora;

Koristiti terminologiju prilagoenu obrazovnoj strukturi ispitanika;
Izbei pitanja na koja se mogu dobiti samo povrni odgovori;
Izbei pitanja koja sadre stereotipne stavove ili predrasude koji
utiu na stvarni smisao istraivanja, itd.
Kreiraju se po dva pitanja za svaku karakteristiku, jedno

funkcionalno i jedno disfunkcionalno, sa pet nivoa odgovora (npr.
funkcionalno: veoma sam zainteresovan za ocenu aranmana od strane
drugih potroaa u vidu Customer wall-a; disfunkcionalno: bitno mi je
samo moje miljenje, stavovi drugih me ne zanimaju).
Kroz dobijene rezultate menaderi mogu
identifikovati zahteve
potroaa i dobiti njihovu ocenu za najvanije proizvode i usluge koje

pruaju na tritu. Implementacija oekivanih i uzbudljivih atributa u
postojee proizvode i usluge donosi konkurentsku prednost.
Konkurentsku prednost e imati ono preduzee ije usluge
ispunjavaju osnovna svojstva (potrebe), koje maksimizira oekivana
svojstva (potrebe) i ukljui onoliko neoekivanih svojstava (potreba,
uzbudljivih/iznenaujuih doivljaja) koji izazivaju oduevljenje, koliko se
to moe finansijski opravdati.
Meutim, smatra se da e za marketing sve vei problem biti u
tome to oduevljeni potroai vremeno postavljaju rigoroznije
standarde koji se oekuju kao normalni (uobiajeni) za odreeni kvalitet i
prilagoenost proizvoda/usluge136.
5.2.2.6 Blueprinting (Glavna nit)
Blueprinting uveo je G.L. Shostack kako bi se pojednostavilo

upravljanje sistema usluga. Ovaj model sastoji se u pripremi karta
procesa kako bi usluga mogla da bude definisana kao sistematian
136
Jobber, D., Fahy, J., Osnovni marketinga, 2006, str. 8-9
104
proces u hronolokom redu137, koji sledi sekvencu od uoavanja do

reavanja problema u vezi sa kvalitetom proizvoda. Omoguava da se
proizvodnja i isporuka stave u kontekst koliine uea koji se trai od
zaposlenih i potroaa. Ovaj metod se koristi u turistikoj privredi (hoteli i
restorani), gde je poznat kao Fabrika Usluga, usled neodvojivosti
proizvodnje usluga od potronje. U turizmu blueprinting je sistematska
analiza procesa proizvodnje i potronje hotelskog proizvoda. Ovaj metod
dobro povezuje satisfakciju potroaa i sistem isporuke hotelske
usluge138.
5.2.2.7 SERVQUAL model
Jedna od najee korienih metoda za utvrivanje zadovoljstva

potroaa kvalitetom usluge u odnosu na njihova oekivanje je ona koju
su 1985. u SAD Parasuraman, Zeithaml i Beri razvili kao model za
utvrivanje diskrepanci, a na osnovu koga su 1988. razvili
tehniku
merenja kvaliteta usluga poznatu kao SERVQUAL139.

Ova tri autora definisala su kvalitet usluga kao percepciju
specifinosti kvaliteta uslunih preduzea, a koja se bazira na poreenju
performansi koje je konretno preduzee isporuilo potroau i generalnih
oekivanja potroaa koja postoje za sva preduzea u nekoj delatnosti
koja isporuuju iste usluge.
SERVQUAL model usluna preduzea
koriste kako bi na osnovu njega lake razumela oekivanja i percepcije

svojih potroaa.
SERVQUAL model se ustalio na 5 pojedinanih determinanti
kvaliteta usluga za merenje oekivanja potroaa i njegove percepcije:
pouzdanost, odgovornost, sigurnost, empatija, opipljivost140.
Metod ima za cilj da ukae na razliku izmeu oekivane i dobijene
usluge. U osnovi ovih razlika mogu se identifikovati pet moguih
diskrepanci (engl. gap, jaz), a to je vie diskrepanci to je vea razlika
izmeu oekivane i dobijene usluge.
137
Williams, C., Buswell, J., Service Quality in Leisure and Tourism, 2003, str. 55
Baki, O., Kvalitet usluge kao strateko opredeljenje hotelskog preduzea, 2002, str. 24
139
Swarbrooke, J., Horner, S., Consumer Behaviour in Tourism, str. 214
140
Veljkovi,S., Marketing usluga, str. 263
138
105
Prvi jaz nalazi se izmeu oekivanja potroaa usluge i percepcije

menadmenta. On se javlja kada menadment ne razume stvarna
oekivanja potroaa. Smanjuje se uspostavljanjem komunikacije sa
potroaima, merenjem zadovoljstva, reavanjem albi i sl.
Drugi jaz pojavljuje se izmeu percepcije menadmenta i
specifikacija kvaliteta usluga. On se javlja kada menaderi znaju ta
njihovi potroai ele, ali nisu u mogunosti ili nemaju volje da razviju
sisteme koji e to i pruiti. Postoji nekoliko razloga zbog kojih se ovaj jaz
moe javiti : neadekvatna posveenost kvalitetu usluge, nedostatak
percepcije izvodljivosti, neadekvatna standardizacija poslovnih zadataka i
odsustvo postavljanja ciljeva. Neka preduzea trae kratkorone profite i
ne ele da investiraju u ljude ili opremu, to skoro neizbeno dovodi do
problema sa kvalitetom usluga. Zaposleni treba da prihvate ciljeve
preduzea i menadment mora pokazati svoju podrku kroz merenje
rezultata, komunikaciju i nagraivanje zaposlenih koji pruaju superiorne
usluge.
Trei jaz javlja se izmeu specifikacija kvaliteta i pruene usluge.
Naziva se jo i jaz performansi usluga. Deava se kada menadment
shvata ta treba da se prui i ima razvijene odgovarajue specifikacije,
ali zaposleni nisu u mogunosti ili ne ele da prue usluge. Ovaj jaz se
javlja u tzv. momentima istine, prilikom same interakcije potroaa i
prualaca usluga. On moe da se minimizira kroz interne marketing
programe, obuku, motivaciju i sl. Menadment ljudskih resursa igra
vanu ulogu u smanjivanju ovog jaza.
etvrti jaz pojavljuje se izmeu pruene usluga i eksterne
komunikacije, tanije kada preduzee obea vie u svojim eksternim
komunikacijama nego to moe da prui. Do ovih problema moe,
takoe, dovesti i nedostatak konzistentnosti (npr. potroai oekuju da
poslovnice iste agencije, franize, subagenti, sl. imaju sline proizvode,
usluge i politiku).
Peti jaz
javlja se izmeu oekivanih i doivljenih usluga.
Predstavlja razliku izmeu oekivanog i dobijenog kvaliteta. Ako potroa

dobije manje nego to je oekivao, postae nezadovoljan.
106
Svaki od pojedinanih jazova utie na ukupnu percepciju kvaliteta

usluge i na satisfakciju potroaa. Prema modelu kvaliteta usluga,
menaderima u turistikim agencijama,
namee se kao imperativ
kreiranje uslune ponude koja e biti usklaena sa oekivanjima i

percepcijom potroaa, a zavisie i od uslune transakcije u konkretnom
turistikom preduzeu.
Parasuraman je sa svojim kolegama razvio GAP model kvaliteta usluga:
SQ (service quality) kvalitet usluga
Pij (perception) vienje performansi stimulansa i pod uticajem

atributa j
Eij (expectation) oekivani kvalitet usluge za atribut j u odnosu

na postavljene standarde za stimulans i.
Slika br. 9. SERVQUAL model
Izvor: Parasuramann A., Zeithaml V.A., Berry L.L., A Conceptual Model of Service
Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vo 49, No.4,
New York, 1985 u osi M., str. 91
Na osnovu navedenog istiu se etiri tipa slaganja (kongruiteta) kvaliteta

(tabela br. 3).
107
Tabela br. 3. Tipovi slaganja (kongruiteta) kvaliteta
Percipirani kvalitet
Oekivani kvalitet
Ocena
usluga
usluga
usluga
kvaliteta
Visok
Visok
Pozitivan kongruitet
Visok
Nizak
Pozitivan
Nizak
Visok
inkongruitet
Nizak
Nizak
Negativan
inkongruitet
Negativan kongruitet
Jasno je da ukoliko je percipirani kvalitet usluga vei od

oekivanog, ili mu je jednak, ocena kvaliteta e biti visoka, a u obrnutom
sluaju negativna. Treba imati u vidu da se pri stvarnom pruanju usluga
ne radi uvek o subjektivnom ocenjivanju, ve su od vanosti i uticaji iz
okoline, uslovi putovanja, klima, socijalno okruenje, koji, izmeu ostalog,
mogu uticati na ocenjivanje usluga turistikih preduzea ili konkretne
turistike destinacije.
Merenje kvaliteta metodom SERVQUAL podrazumeva korienje
specijalnog upitnika koji obino ispunjavaju sami potroai (self
administration). Upitnik sadri 22 stava ili izjave koje se odnose na pet
osnovnih determinanti usluga. Svaki od stavova (izjava ili kriterijuma) se
koristi dva puta: prvi put kada se determiniu oekivanja potroaa, a
drugi put kada se meri percepcija performansi konkretnog preduzea.
Potroai mere i ocenjuju i svoja oekivanja i svoje percepcije za svaki
od 22 stava, koristei skalu od 1 do7, pri emu je na njenom poetku pod
brojem 1 jako neslaganje a na kraju pod brojem 7 jako slaganje sa
navedenom konstatacijiom. da je potroa zadovoljan. Meutim, ovde je
re o rezigniranosti a ne o zadovoljstvu potroaa.
108
Primer upitnika SERVQUAL u hotelijerstvu141:

DEO A (oekivanja)
(1) Odlian hotel bi trebalo da ima savremenu opremu i to npr. opremu za
pripremanje hrane i pia u barovima, savremeno posue, noeve i sl.
(2) Fizike karakteristike kao to su npr. zgrade, oznake, dekor sala za ruavanje,
osvetljenje, tepisi i ostalo u jednom odlinom hotelu treba da budu vizuelno
uoljivi
(3) Osoblje u jednom odlinom hotelu treba da bude uredno (uniforme i
druga radna odea)
(4) Materijali koji su u vezi sa uslugom kao to su razni pamfleti, obavetenja
vinske karte, salvete i sl. moraju biti vizuelno dopadljivi u odlinom hotelu
(5) Kada jedan odlian hotel obea da e neto uraditi u odreeno vreme,
onda to tada i mora da se uradi
(6) Kada potroa ima problem u jednom odlinom hotelu, mora se pokazati
interes da se on rei (npr. greke u raunu i sl.)
(7) Jedan odlian hotel e uslugu pruiti u pravo vreme
(8) Jedan odlian hotel e pruiti usluge u vreme kada je to i proklamovao da e
uraditi
(9) Jedan odlian hotel insistira na pruanju usluga bez greaka
(10)Osoblje u jednom odlinom hotelu e potroau saoptiti tano kada e
usluga biti pruena
(11)Osoblje jednog odlinog hotela e promptno pruiti usluge
(12)Osoblje jednog odlinog hotela e uvek biti voljno da pomogne
potroaima
(13)Osoblje jednog odlinog hotela nikada nee biti previe zauzeto da ne bi
moglo da odgovori zahtevima potroaa
(14) Ponaanje osoblja jednog odlinog hotela treba da podstakne poverenje
potroaa
(15)Potroai se u jednom odlinom hotelu moraju oseati sigurno u toku
konzumiranja usluga
(16)Osoblje jednog odlinog hotela e konstantno biti kurtoazno u ophoenju
sa potroaima
(17)Osoblje jednog odlinog hotela mora imati znanje da odgovori na
potroake zahteve
(18)Osoblje jednog odlinog hotela mora pruati potroaima individualnu
panju
(19)Jedan odlian hotel imae radno vreme koje je pogodno za sve njegove
potroae
(20)Jedan odlian hotel mora da ima takvo osoblje da svakom pojedinom
zaposlenom pokalnja individualnu panju
141
osi, M., str. 92-94
109
(21)Jedan odlian hotel mora da ima saznanja o onome to je od najboljeg

interesa za potroaa
(22)Osoblje jednog odlinog hotela mora da razume specifine potrebe svojih
potroa
DEO B (percepcija)
(1) Hotel ima savremenu opremu
(2) Fizike karakteristike hotela su vizuelno uoljive
(3) Osoblje hotela izgleda uredno
(4) Materijali koji su u vezi sa uslugo su vizuelno uoljivi
(5) Kada je hotel neto obeao da e uraditi za odreeno vreme to je uradio
(6) Kada potroai imaju probleme hotel pokazuje izuzetan interes u njihovom
reavanju
(7) Hotel prua usluge uravo u pravo vreme
(8) Hotel prua usluge u vreme u koje je to i proklamovao
(9) Hotel insistira na uslugama bez greke
(10)Osoblje hotela je sposobno da upozna potroae kada e tano usluga da se
odvija
(11)Osoblje hotela prua potroaima promptne usluge
(12)Osoblje hotela je uvek voljno da pomogne potroaima
(13)Osoblje hotela nikada nije toliko zauzeto da ne moe da odgovori na zahteve
potroaa
(14)Potroai se u hotelu oseaju sigurno u procesu pruanja usluge
(15)Osoblje hotela je konstantno kurtoazno sa potroaima
(16)Osoblje hotela ima znanja da odgovori na zahteve potroaa
(17)Hotel potroaima nudi individualnu panju
(18)Hotel ima radno vreme koje odgovara svim njegovim potroaima
(19)Hotel ima osoblje koje potroaima nudi personalizovanu panju
(20)Osoblje hotela se ponaa tako da uliva poverenje svojim potroaima
(21)Hotel ima saznanaj o onome to je od najboljeg interesa za potroae
(22)Osoblje hotela razume specifine zahteve potroaa
Podaci dobijeni iz SERVQUAL analize mogu se koristiti u razliite

svrhe i to za:
Odreivanje prosenog zbira odstupanja izmeu percepcija i

oekivanja potroaa za svaki atribut usluga;
110
Procenjivanje kvaliteta usluga za svaku od pet determinanti

kvaliteta;
Praenje oekivanja i percepcije potroaa bilo pojedinih atributa

usluge bilo SERVQUAL determinanti kvaliteta tokom vremena
Poreenje SERVQUAL zbira u odnosu na konkurentski;
Identifikovanje i ukazivanje na one segmente potroaa koji se

znaajnije razlikuju u smislu ocene performansi preduzea
Procenjivanje internog kvaliteta usluga (u svakom odeljenju ili

sektoru
preduzea
preduzea)
142
odnosu
na
druge
unutar
konkretnog
SERVQUAL model, praktino, predstavlja sintetiku skalu koju

karakterie visok nivo pouzdanosti i valjanosti i koja moe biti koriena u
velikom broju situacija. On omoguava uslunim preduzeima da
determiniu aspekte na kojima tek treba raditi da bi se unapredila ukupna
percepcija kvaliteta njihovih usluga. U primeni ovog modela potrebno je
imati izvesnu dozu opreznosti kada je u pitanju donoenje zakljuaka o
ukupnoj percepciji kvaliteta od strane potroaa. Moe se desiti da se
velike razlike u jednoj determinanti kvaliteta kompenziraju malim
razlikama u jednoj ili vie njih, to se moe odraziti na konani rezultat.
Potroai ustanovljavaju jednu vrstu balansa izmeu pozitivnih i
negativnih elemenata koji su ukljueni u njihovu konanu ocenu kvaliteta.
Da bi se postigla objektivnost, potrebno je (u zavisnosti od svrhe i cilja
istraivanja, kao i vrste preduzea u kome se istraivanje na bazi
SERVQUAL
modela
obavlja)
pojedinim
determinantama
dati
odgovarajuu teinu (najvei broj autora smatra da je pouzdanost

determinanta koja, u svakom sluaju, treba da ima najveu teinu).
Sam SERVQUAL model bio je predmet ozbiljne kritike. One se u
sutini odnose na aplikaciju oekivanja i zbir odstupanja, jazova (gap
scoring) Konceptualizacija oekivanja kao standard za poreenje u
SERVQUAL modelu je koncept teak za operacionalizovanje i
kvantifikovanje, a ako je varijabile teko porediti, onda je manja
mogunost pouzdanog merenja zbira odstupanja. Meutim, osnovna
kritika koja bi se mogla uputiti ovom modelu bazira na injenici da se i
142
Laws, E., Improving Tourism and Hospitality Services, 2004, str. 81-89
111
oekivanja potroaa mere nakon potronje usluga i to u isto vreme

kada daju odgovore o percepciji.
112
6. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA
POTROAIMA (CRM)
Upravljanje odnosima sa potroaima podrazumeva kombinaciju

ljudi, procesa i tehnologija sa ciljem da se razumeju potroai jednog
odreenog preduzea.143 U okviru razvoja odnosa sa potroaima razvio
se niz koncepata koji se manje ili vie razlikuju, a najee spominjani
su: relationship marketing, marketing zadravanja, marketing sa
dozvolom, marketing lojalnosti, database marketing, CRM, meuzavisni
marketing, 1 : 1, itd144.
6.1 Odnos sa potroaima i CRM

Tradicionalno posmatrano, marketing je u ranijem periodu bio
orijentisan na proizvod/uslugu. Danas usled poveanja ponude, otrije
konkurencije marketing preduzea u svom fokusu ima potroaa,
odnosno njegovu satisfakciju u cilju poveanja LTV-a145. Koreni CRM su
u marketingu odnosa iji su rodonaelnici Barry (1983), IPM Group
(1990), Christopher (1991)146. Marketing odnosa prerastao je u poslovni
koncept budunosti, a posebno marketing odnosa sa potroaima
(CRM)147.
Postoje razne definicije CRM:
-
CRM je o ostvarenju odrive konkurentske prednosti i poveane

dugorone profitabilnosti koncentriui napore preduzea na
najvrednije potroae. Zahteva razvoj integrisanog pristupa radi
identifikacije, podrke i zadravanja kvalitetnih potroaa.
143
Chen, I.J, Popovich, K , Understanding customer relationship management (CRM), Business

Process Management Journal n.5, 2003. str. 672-688
144
Veljkovi, S., Marketing usluga, str. 183
145
Chou, H.H., Horst, J., Masbender, G., Liu, Y., CRM in Tourism: examples, special issues,
2008, str. 1
146
Ryals, L., Knox, S., Cross-functional issues in implementation of relationship marketing
through CRM, European Management Journal, 2001, Vol 19, n. 5, str. 534
147
Marii, B., Ponaanje potroaa, 2005.,str. 405
113
CRM je koncept, ili nain upravljanja koja je fokusirano na nain

kako organizacije mogu poveati zadravanje najprofitabilnijih
potroaa, istovremeno smanjui trokove i poveavajui vrednost
interakcije, i time maksimizirajui profit148.
Radi se, dakle, o jednom integrisanom pristupu upravljanju odnosa
sa potroaima sa osnovnim ciljem da se poboljaju odnosi, kako u

kvantitativnom, tako i u kvalitativnom smislu i da se pozitivno utie na
zadravanje najprofitabilnijih potroaa (engl.customer retention).
Koncept CRM korespondira lancu vrednosti M. Portera, ali dok
Porterov lanac ukazuje na primarne i sekundarne aktivnosti u
proizvodnom procesu, CRM lanac ukazuje na primarne faze i uslove
podrke koji moraju biti obezbeeni kako bi se mogli izgraivati
dugoroni odnosi sa potroaima kako bi se postigla njihova totalna
satisfakcija149. Ako posmatramo CRM kao lanac vrednosti postoji pet
primarnih faza CRM: portfolio analiza kupaca, upoznavanje potroaa,
razvoj mree, razvijanje vrednosti u ponudi i upravljanje odnosima sa
potroaima.
Preduzea koja uspeju da primene CRM moi e da poveaju broj
lojalnih potroaa i poveaju stopu profitabilnosti, kao i niz drugih
pogodnosti koje proizilaze iz poznavanja navika i potreba potroaa150.
Postoje etiri osnovna razloga zbog kojih bi preduzea morala da
uvedu CRM:
-
Privlae se novi potroai
Poveavaju se prodaje po jednom potroau
Smanjuju se trokovi
Poveava se stepen lojalnosti potroaa
6.2 CRM Strategija
148
www.mycustomer.com
Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, A., Osnovi marketinga, str. 75
150
149
114
CRM strategija pretpostavlja da se razviju analitiki modeli koji bi

dozvolili da se ispitaju i izmere razliiti oblici odnosa i stepen lojalnosti, u
cilju da se definie i upravlja jednim portfoliom instrumenata koji e
omoguiti preduzeu da primeni, u zavisnosti od vrednosti klijenta,
viestruke aktivnosti ciljanih ka potrebama pojedinanog potroaa151.
Struktura strategije CRM ima tri osnovna dela, koji donekle
korespondiraju sa fazama CRM-a kao lanca vrednosti:
-
tehnoloka arhitektura
sadraji i usluge
odnosi
6.2.1 Tehnoloka arhitektura
Osnova jednog CRM sistema je pravilna selekcija podataka iz koje

moe proizai jasan profil klijenta. Ova vrlo delikatna faza zahteva
stvaranje tehnoloke infrastrukture, baze podataka potroaa, odnosno
informacione baze podataka koje sadre itav kompleks podataka i
informacija koje opisuju potroae, kako po demografskom, tako i
bihevioristikom aspektu. Pod integrisanom tehnolokom arhitekturom se
smatra celina hardwera, software, i uusluga koji poveavaju efikasnost
procesa putem kojih preduzee stvara vrednost razvijajui poznavanje
klijenata.152 Putem ovakvih integrisanih tehnolokih arhitektura ITA,
mogue je dati odreenu teinu potroaima na bazi njihove
ekonomske vrednosti, tj. Identifikovati najprofitabilnije kao i karakteristike
usluge koje oekuju prilikom sledee kupovine (korienja). Kao to je
ve uoeno, potroai nisu svi jednaki, tako da preduzee treba da utvrdi
prema kojim potroaima e usmeriti najvei deo aktivnosti kako bi se
poboljala efikasnost uloenih napora koja se manifestuje kroz rezultate
koji se postiu zahvaljujui veoj satisfakciji potroaa. ITA se mogu
koristiti za aktivnosti direktnog marketinga a, u stratekom smislu,
omoguavaju
implementaciju
programa
lojalnosti
usmerenu
ka
stratekim potroaima, tj. onima koji predstavljaju najvei potencijal u

ostvarivanju prihoda preduzea. Zato je potrebno da se informacije i
151
152
Farinet, A., Ploncher, A., Customer Relationship Management, RCS Libri, 2002, str. 25
Farinet, A., Ploncher, A., Customer Relationship Management, str. 27
115
podaci auriraju kako bi se izvrile predviene marketing aktivnosti, to je

mogue postii putem povremenih i redovnih egistrovanja inicijativa i
odgovora potroaa, kao i putem konstantnog auriranja profila
potroaa u sluaju da je dolo do bitnih izmena.
Mogu se razlikovati dve zone primene CRM aplikativnih reenja,
odnosno ITA: aplikacije u back-office u cilju podrke analitikom CRM, i
aplikacije u front-office u cilju podrke upravljakom CRM. Aplikacije u
back-office (baze podataka, maketing intelligence) razvijaju poznavanje
potroaa u cilju podrke upravljakom sistemu, u front office, u cilju
upravljanja odnosa sa potroaima kroz personalizaciju operativnih
aktivnosti marketinga, prodaje i usluga potroau (engl. Customer
Service153). Interakcijom izmeu preduzea i potroaa, mogue je doi
do kvalitetnih informacija o samom potroau, koji bi se dodali podacima
koji se nalaze u bazi podataka i preteno su deskriptivno-kvantitativnog
karaktera.154 Inicijativa moe biti od strane preduzea ili od strane
potroaa ali, u svakom sluaju, ini veoma vaan deo CRM jer
predstavlja vidljivi deo itave strategije. Front office aplikacije su brojne,
osim onih tradicionalnih, mogu se kreirati i ad hoc tehnike za
implementaciju CRM poput direktnog mailinga, internet sajta, call centra.
Meu njima preovlauje internet, a naroito web sajt i elektronska pota
(email). Ove aktivnosti zapravo omoguavaju da se interakcija odvija
mnogo bre i uz manje trokove, povaavajui efikasnost aktivnosti ak i
za manja preduzea sa ogranienim sredstvima.
Tehnoloka arhitektura CRM omoguava takoe i razvoj mrea
koje
ukljuuju
investitore,
dobavljae,
agente,
dr,
odnosno
umreavanje svih stejkoholdera preduzea155 koja funkcioniu na

principu totalne satisfakcije potroaa.
6.2.2 Sadraji i usluge
153
Farinet, A., Ploncher, A., Customer Relationship Management, str. 27-28

Angelini, A., str.117
155
Milisavljevic, M., Marii, B., Gligorijevi, A., Osnovi marketinga, str. 79
154
116
Sadraji i usluge koji se nude predstavlja realnu vrednost koja se

nudi pojedinanom potroau. Na osnovu informacija, koje se analiziraju
i tumae, a sadranih u bankama podataka, mogue je diferencirati
ponudu usluga i sadraja prema preciznoj segmentaciji klijentele. Tako
preduzee uspeva u nameri da stvori veu vrednost za potroaa, putem
definisanja proizvoda i usluga koji su u skladu sa potrebama i
oekivanjima izraenim od strane potroaa.
Usluge i sadraji mogu
imati razliite oblike u zavisnosti od cilja preduzea i vrste potroaa, te

moemo razlikovati sadraje koji aktiviraju odnose, koji personalizuju
odnose i koji dovode do lojalnosti u odnosu156.
U proces definisanja sadraja i usluga neohpodno je pre svega
ukljuiti potroae u proces stvaranja vrednosti kroz uenje kroz
interakciju, ime se takoe stvara i oseaj lojalnosti kod potroaa, a
peronalizacija moe se ticati kako proizvoda i usluga, tako i kanala
pruanja usluge. Kompleksnost ovog ureivanja preduzea stvara
mogunost da se na tritu pojave i preduzea koja su specijalizovana za
stvaranje
sadraja
(engl.
Content
provider)
specializovanih
pakovanju usluga u odreene sadraje.
6.2.3 Odnosi sa potroaima
Odnosi sa potroaima su centralni deo strategije CRM. Svrha

kojoj se tei je da se, s jedne strane, maksimizira LTV potroaa, a sa
druge da se povea uee potroaa kroz cross-selling i up-selling.
Upravljanje odnosom sa potroaem mora voditi rauna o tri
kljuna principa157:
a) segmentacija i profilisanje potroaa: neophodno je razumeti
vrednost svakog potroaa za preduzee
b) integracija taaka kontakta: kontakt sa potroaem moe se
dogoditi kroz vie kanala, ovi moraju biti integrisani kako bi se
prepoznala vrednost svakog klijenta,
156
157
Farinet, A., Ploncher, A., Customer Relationship Management, str. 29-30

isto, str 32
117
c) integracija procesa: procesi front ofice i back ofice moraju biti

integrisani kako bi bili sigurni da su informacije dostupne u itavom
sistemu.
Neophodno je, pre svega, definisati potroae prema kojima treba
usmeriti najvie marketing aktivnosti. Poto je cilj poveati broj onih
potroaa kojim mogu biti definisani kao strateki, u smislu Paretovog
zakona, preduzee mora posvetiti posebnu panju ovim stratekim
potroaima kako bi se ispravno segmentirali i profilisali. Preduzee
mora imati u vidu fazu u kojoj se potroa nalazi, tj. ukoliko se radi o
relativno novim potroaima ne mogu se zanemariti jer oni mogu biti
potencijalni strateki potroai. Na obukama novozaposlenih u turistikim
preduzeima se esto moe uti da se ne sme vriti diskriminacija
potroaa, kao i da se treba uzdravati od slobodne procene potroaa
od strane zaposlenih jer bi to moglo dovesti do negativnih posledica po
preduzee na dui rok. Negativni utisci se, na alost, prenose bre i dalje
od pozitivnih, ali
zato zadovoljni potroa moe postati veran i na
posredan ili neposredan nain dovesti druge potroae.

Dugoroan moe biti i onaj odnos gde potroa povremeno, na
dugi rok koristi usluge odreenog preduzea, pri emu koristi i usluge
drugih, dok lojalnost podrazumeva da e koristiti preteno usluge jednog
u kom se osea najprijatnije.
Preduzee koje ima razvijenu bazu podataka sa informacijama o
transakcijama sa potroaima u prethodnom periodu, kao i o uinjenim
kontaktima i trokovima koje je preduzee imalo u njhovom pridobijanju i
zadravanju, moe se doi do profitabilnosti pojedinih potroaa.
Preduzee moe utvrditi ko su najbolji kupci npr. uzimajui u obzir
prologodinju prodaju ili na drugi nain, s tim da se identifikuje manji
broj, najznaajnijih kupaca. Uporedo s tim preduzee moe oznaiti
kupce koji samo stvaraju trokove. To se moe uiniti tako to se izdvoji
npr. 20% kupaca, i to onih koji nisu kupovali od preduzea due od
godinu dana ili koji preduzee uvek odbiju kada im poalju ponudu
(katalog, pota i sl.). Moe se desiti da dva potroaa (Ai B) imaju sline
demografske osobine, slian nivo kupovina u proteklih 12 meseci,
plaaju raune na vreme itd. Meutim, potroa A je lojalan potroa ve
godinama, preporuuje usluge preduzea prijateljima, malo zahteva u
118
pogledu posebnih pogodnosti i panje. Potroa B s druge strane iako

godinama koristi usluge preduzea, esto koristi usluge drugih
preduzea, nedavno se nakon velikih marketinkih napora ponovo vratio,
koristi iskljuivo usluge sa popustom i sl., tako da vrednost ova dva
potroaa za preduzee nije ista.158 Menadment preduzea e, nakon
analize, odluiti da li je mogue, uz dodatne napore, obezbediti veu
lojalnost potroaa koji to jo uvek nisu i ukoliko pripadaju onom
segmentu koji je znaajan za preduzee, pokuae da utvrdi koja su to
skrivena oekivanja koja potroa ima, a ije bi ispunjenje dovelo da
njegovog potpunog zadovoljstva pod pretpostavkom da su razlozi
subjektivne prirode.
Drugi
korak
ka
implementaciji
strategije
tzv.Relationship
Marketing-a je taj da se kvanitifikuje vrednost tog odnosa i izvri njihova

diversifikacija (segmentacija).
Uzmimo, na primer, slanje poruka turoperatora kojim se informiu
potroai o promotivnim cenama za neka od putovanja. Takva
informacija e imati znaaja za potroaa ukoliko se odnosi na period u
kome potroa obino koristi svoj odmor i ukoliko je u okviru budeta koji
je predvi deo za taj odmor. Ako ne odgovara tim karakteristikama,
potroa nee imati nikakve koristi od takve informacije ve e naprotiv,
prilikom sledeih eventualnih poruka slinog tipa da se genrie negativna
reakcija u smislu udaljavanja od turoperatora koji ga optereuje
beskorisnim porukama. Sa druge strane, ukoliko je poruka u skladu sa
profilom potroaa, to bi ga moda i stimulisalo da trai dodatne
informacije obraajui se direktno turoperatoru putem emaila ili pozivom
call centru ili obraajui se agenciji koja prodaje aranmane tog
turoperatora. U ovom sluaju, brzim odgovorom na potroaev upit se
poveava
poverenje
potroaa
poveava
mogunost
kupovine
ponuenog proizvoda tj usluge.

Znaaj odnosa izmeu LTV i stepena vezivanja jednog potroaa
vidi se u matrici sadranoj u slici br. 10159:
158
159
Veljkovi S., Marketing usluga, str. 193

119
Slika br. 10. Odnos LTV i stepena lojalnosti
Visok
Izazovi
Dijamanti
Nizak
Marginalni
Ambasadori
Nizak
Visok
LIFE
TIME
VALUE
Stepen vezanosti (lojalnosti)
Izvor: Farinet, A., Ploncher, A., Customer Relationship Management, str. 166
CRM potom omoguava ostvarivanje veze sa potroaem, kako

bi se poveala
lojalnost najprofitabilnijih potroaa, razumevanje i
predvianje potreba potroaa kao i njihovo budue ponaanje.

Preduzee koje je prihvatilo filozofiju CRM e, imajui u vidu prikupljene
informacije ii u pravcu redefinisanja svoje ponude prema potrebama
svojih potroaa. CRM dakle predstavlja veoma vaan instrument
marketinga koji e uticati na strategije preduzea u pogledu njegovog
daljeg razvoja. Drugim reima,baziran na detaljnim informacijama i
ponaanjima prilikom kupovine, Relationship Marketing uvodi model koji
konkurencija ne moe da kopira... odnos sa potroaem postaje
jedinstven i neponovljiv.160
Utvrivanjem potreba korisnika usluga i njihovih oekivanja
vezanih za odreene usluge, kao i kontinuiranom komunikacijom sa
njima radi utvrivanja stepena njihovog zadovoljstva i eventualnih
promena u eljama i oekivanja, omoguava se da preduzee prilikom
promena ili uvoenja nekih novina u kvalitetu usluge odluke bazira na
160
Ambroso O., Customer Relationship Marketing, 2001 str. 30
120
oekivanjima svojih eksternih potroaa a ne na bazi internih

organizacionih ideja. Nakon odreivanja elemenata usluge koji e se
pruati u odreenom turistikom preduzeu
potrebno je primeniti
odreene sisteme koji e obezbediti odgovarajui kvalitet tih usluga.
6.3 CRM primena i problemi

Prema istraivanju META Grupe iz 2001161, CRM sistemi su
najbre rastue aplikacije za preduzea, i u 2007 godini vrednost
prodatih aplikacija bila je preko 77 milijardi USD, sa rastom od preko
50% godinje. Najpoznatiji proizvoai CRM aplikacija su: SAP,
ORACLE, MICROSOFT, itd. Razlog takve popularnosti CRM aplikacija
su obeanja prodavaca da e ovi sistemi dovesti do poveanja prihoda,
smanjenja trokova, usmerenja procesa upravljanja. Meutim jedno
skoranje istraivanje pokazalo je da je 70% preduzea koja je primenilo
CRM imalo razoaravajua iskustva, ak i potpuni promaaj, po principu
easy to do wrong, hard to do right (lako uraditi pogreno, teko uraditi
ispravno). Primena CRM strategije nije nimalo jednostavna aktivnost, ona
zahteva potpuno redefinisanje procesa u preduzeu, sa preciznom
integracijom marketing managementa, komunikacija i informacione
tehnologije.162 Primena CRM strategije zahteva izuzetan organizacioni i
kulturni napor preduzea. Poseban znaaj u primeni CRM ima
rukovodstvo preduzea, koje mora dati primer da eli da se promena
desi, iz prostog razloga to su kulturni otpori u okviru preduzea najvea
prepreka ispravnoj primeni sistema CRM. CRM filozofija mora biti
prisutna u svim delovima preduzea i mora promeniti unutranje procese
stvaranja vrednosti163.
Prilikom primene CRM mogue je identifikovati tzv Sedam smrtnih
grehova CRM164:
1. Preveliki trokovi licenciranja i primene
2. Predugaki rokovi primene
161
www.gartner.com
Angelini, A., Customer Relationship Management e Consumer Satisfaction, str. 112
163
164
www.mycustomer.com
162
121
3. Tehnoloka kompleksnost
4. Organizaciona bura
5. Niski stepen prihvaenosti
6. Slabe take u aplikacijama
7. Neizvestan ROI (return on investment)
o kojima preduzea moraju voditi rauna prilikom primene CRM sistema,
i prilagoditi svojim realnim potrebama i mogunostima aplikacije koje
uvode.
6.4 CRM u turizmu

Nakon poznatih teroristikih napada 9.11.2001 u Njujorku i aprila
2002 godine u erbi, situacija se naglo pogorala za turistiku privredu.
Kao rezultat delovanja ovih faktora vanekonmske prirode meunarodni
turistiki promet je smanjen za 8,6%165. Pad bukinga doveo je do gubitka
vrednosti listiranih kompanija na berzama za oko 11% i cela brana nije
imala zaradu tokom 2003 godine166. Turistika preduzea reagovala su
poveanjem cene, novim uslugama, i uvoenjem CRM-a. Nove
potroae nije lako dovesti ve su neophodna relativno velika ulaganja.
Racionalnije je vezati redovne potroae, posebno imajui u vidu njihov
uticaj kroz reklamu linim iskustvom (elektronsku i usmenu) na nove
potroae. Novi mediji, a posebno interenet, sociajalne mree (facebook i
sl.), su posebni aspekti na koje se turistika industrija se usredsreuje.
Prema jednom nemakom istraivanju iz 2008 godine, na pitanje
kako recerviete vae putovanje, preko 55% ispitanika je odgovorilo
preko internata, 42.5% u agenciji, 2.5% telefonom167. Velike kompanije
su odmah reagovale I uvele CRM u svoj sistem poslovanja, naveemo
neke primere. Sloenost turistikog proizvoda koji u sebe ukljuuje
razliite usluge (smetaj, ishrana, prevoz, usluga zabave, rent a car i sl.)
ubicala je i na isprepletanost veza avio kompanija-lanaca hotela-rent a
car-tematskih parkova-telekomunikacionih korporacija. Ovako postavljen
165
166

Chou, H.H., Horst, J., Masbender, G., Liu, Y., CRM in Tourism: examples, special issues, str.
3
167
www.webtourismus.de
122
program koji u sebe ukljuuje i gore navedene subjekte turistikog trita

predstavlja idealni model integrisanog turistikog proizvoda168.
168
Unkovi, S., ai, K., Baki, O., Savremena kretanja na turistikom tritu , 2002, str. 189
123
6.4.1 Primer Thomas Cook
Thomas Cook je druga najvei turoperator u Evropi sa 97 aviona,

2926 prodavnica, preko 30.000 zaposlenih i preko 19 miliona potroaa.
Za ovu kompaniju upravljanje odnosima sa potroaima je oigledna
potreba. U cilju postizanja vee satisfakcije potroaa, ova kompanija
stalno poboljava tretman potroaa na razne naine tako da se smatra
pionirom u Nemakog u vezi usluge prema potroaima. Thomas Cook
je 2002 godine zapoeo sa uvoenjem CRM i to prvo formirajui
centralnu banku podataka sa informacijama o klijentima. Zatim je 2003
instaliran
sistem
upravljanja
reklamacijama
potroaima
koja
je
povezana sa centralnom bankom podataka. Potom je 2004 i 2005 godine

uveden sistem upravljanja kvalitetom i upravljanje kampanjama kao
posebni delovi kompanije. Koristei CRM aplikaciju Personal Travel
Page, koju je razvilo preduzee Traveltainment, concept provider,
Thomas Cook daje potencijalnimm potroaima individualizovanu
informaciju i personalizovanu ponudu. Nakon to prikupe informacije o
omiljenim destinacijama, kompanija alje potroau email sa linkom na
odreeni
web
sajt
sa
ponudama
koje
odgovaraju
njegovim
preferencijama. Ovakva ponuda moe biti poruena preko interneta ili

telefonom169.
6.4.2 Primer Lufthansa

Lufthansa, nemaka avio kompanija, je najvei lan i osniva Star
Alliance, najveeg saveza avio prevoznika u svetu, sa preko 20
kompanija, 18.100 dnevnih letova u preko 975 destinacija u 162 zemlje.
Aktivnosti Lufthanze u delu upravljanja odnosima sa potroaima (CRM)
u vezi putnikog segmenta, fokusiraju se na program Miles & More
(M&M) koji je uveden pre 15 godina. esti putnici i poslovni putnici mogu
koristiti umreene usluge velikih partnera, kao to su hoteli eraton,
Hyatt ili Hilton, Avis (rent a car), T-Mobile (telekomunikacije) i mnoge
druge kompanije u oblasti finansija, osiguranja, opinga. Potoroai
169
www.wikipedia.org
124
skupljaju milje ili poene svaki put kada koriste usluge jednog od partnera
(avio kartu, telefonski poziv, automobil, hotelsku sobu, itd.). Kada prikupe
odreeni broj milja mogu koristiti milje na letove, hotele, kupovinu itd.
Postoji tri nivoa M&M lanstva: Traveller srebrni, Senator zlatni i
Poasni lan platinski. lanovi mogu uivati razliiti nivo usluga u
odnosu na njihov nivo lanstva. Lufthansa je bila jedna od prvih
kompanija koja je uvela program lojalnosti potroaa. Koristei CRM
kompanija privlai veliki broj potroaa preko svog programa M&M, a
lojalni potroai u avionskom saobraaju generiu najvei deo prihoda
kompanije. Nakon teroristikih napada 2001 aviokompanije su jo vie
dale na vrednosti odnosu sa segmentima najprofitabilnijih potroaa.
Dakle CRM strategije su postale izuzetno znaajne za Lufthansu i druge
aviokompanije. CRM Lufthanse je skoncentrisan u M&M programu.
Razliiti nivoi lanstva dizajnirani su da odraavaju potrebe potroaa i
predstavljaju izraz LTV svakog potroaa. M&M program poiva na
preciznom lancu vrednosti koji se sastoji od portfolio analize, integrisane
tehnoloke arhitekture, razvoja vrednosti i upravljanja LTV170.
6.4.3 Primer Ventaglio
Jedan od vodeih turoperatora (drugi u Italiji) je Gruppo Ventaglio,

koji u svom vlasnitvu ima 72 turistika naselja po celom svetu, 49
agencija, te aviokompanije Livingstone i LaudaAir. 2004. je ostvareni
promet bio 760,4 miliona evra, osnovao ga je 1976. Bruno Kolombo koji
je i danas predsednik grupacije. Od samog poetka, misija je bila da se
uspostavi i razvija liderstvo u razliitim segmentima turoperatorskog
posla i upravljanja naseljima uz poveanje profitabilnosti. Ova grupacija
ostvaruje svoju misiju postavljajui kao ciljeve visoke standarde kvaliteta
u smislu komfora i sigurnosti, kako tokom samog boravka turista, tako i
ukljuujui sve pratee aktivnosti jednog odmora koji za razultat ima
visoki stepen lojalnosti potroaa. Kao kljune rei se pojavljuju kvalitet i
sigurnost sa ciljem da se postigne satisfakcija potroaa i uspostavi
odnos poverenja i lojalnosti. U skladu sa svojom misijom, Ventaglio je
utvrdio strategiju integracije i diversifikacije sa ciljem da se zaokrui
170
www.lufthansa.de
125
kompletan lanac vrednosti organizovanih putovanja na sledeim

principima:
-
Diferenciranje marki;
Vertikalna integracija;
Lojalnost potroaele.
Specijalizacija proizvoda
.
Vertikalna integracija poinje 2003. godine putem akvizicije Lauda
Air-a i osnivanja Livingston Energy Flight sa ciljem da se obezbedi vea
kontrola i garancija kvaliteta usluge koja je sastavni deo paket
aranmana. Dalja integracija se konkretizuje jaanjem veza sa
distributivnom mreom, tj. mreom agencija ritejlera, a u okviru svake od
njih se nalazi prepoznatljiv ugao posveen iskljuivo grupaciji Ventaglio i
njihovim aranmanima. Na ovaj nain je grupacija ojaala lojalnost svojih
distrubutera, obezbedila kontinuirani priliv informacija o promenama na
tritu, poveala prepoznatljivost brenda i svojim potroaima omoguila
poseban tretman u okviru agencije u odnosu na sve ostale turoperatore.
Ovakav odnos sa distributivnom mreom, ne samo da predstavlja
pogodnost, ve i imperativ imajui u vidu ne poseduju sopstvenu
distributivnu mreu. Kompanija je posebnu panju posvetila odnosu sa
agencijama jer su one te koje odravaju direktne kontakte sa korisnicima
usluga.
Kao to je ve reeno, satisfakcija potroaa zavisi od ispunjenosti
njihovih oekivanja, a agencije imaju kljunu ulogu u fazi formiranja
oekivanja. One su te koje treba da svojim potroaima sugeriu paket
koji bi njihovim potrebama, eljama i mogunostima najvie odgovarao.
Eventualne greke u ovoj fazi, kao npr. davanje pogrenih informacija
uzrokovalo bi kasnije razoarenje kod turiste bez obzira na kvalitet i
standard koji je obezbeen od strane turoperatora. To ne bi promenilo
injenicu da potroa nije dobio to je oekivao i propust uinjen pre
nego to je turista i zapoeo putovanje bi se veoma loe odrazilo na
celokupan utisak i njegovo (ne)zadovoljstvo uslugom.
Kako bi osigurala dobar kvalitet i u ovoj fazi, posmatrana
kompanija organizuje este obuke i usavravanja agenata putem
radionica, seminara i sl. Sa tim ciljem je osnovana i VentaPoint Academy
126
gde se organizuju poetne obuke i dalja usavravanja agenata, kao i

informativne sesije na kojima se analiziraju savremene tendencije u
turizmu i najnovije tehnike marketinga. Poto je cilj kompanije da se
obezbedi visok stepen lojalnosti agenata i potroaa, 2002. pokrenut je
program Ripaty sa ciljem da se razvija upravljanje odnosa sa
potroaima (CRM) i oformljeno je posebno odeljenje zadueno za razvoj
odnosa sa potroaima. Koreni ovog programa zapravo datiraju s
poetka devedesetih godina kada je zapoet prvi program lojalnosti pod
nazivom Amico d'Oro (zlatni prijatelj) i funkcionisao je po principu
programa frequent flyer, tako da su potroai, u zavisnosti od toga
koja je destinacija i period (visoka, niska sezona) u pitanju, prikupljali
odreeni broj nagradnih perli (poena) koji su im omoguavali da koriste
neke pogodnosti kada prikupe odreeni broj. Maksimum koji se mogao
dobiti putem ovog programa je bilo besplatno putavanje u vrednosti od
3,5 miliona lira (dananjih 1700 evra). Ovaj program je bio dosta dobro
prihvaen, tako da je za dve godine registrovano 12000 upisanih.
Ovakva vrsta programa je i danas veoma zastupljena, naroito
meu hotelskim lancima. Ova grupacija je meutim, naila na problem u
upravljanju
bazama
podataka
(poetkom
devedesetih
godina
informacioni sistemi nisu bili razvijeni u meri u kojoj su danas), veliki deo
posla se obavljao runo. U 1995. godini nastaje program Ten Club koji
je funkcionisao po principu slinom timesharingu tako to su potroai
potpisivali desetogodinji ugovor i uplaivali odreenu sumu novca (u
zavisnosti od toga da li su birali visoku, srednju, nisku sezonu) a koju su
mogli iskoristi u naseljima VentaClub irom sveta. Za uplaenu svotu su
dobijali 10 ekova, ija je ukupna vrednost bila dvostruko vea od
uplaene sume. Najmanji iznos koji se mogao uplatiti je bio 3,5 miliona
lira za koje je dobijano 10 Venta ekova sa po 700.000 lira. Za godinu i
po dana ovom programu je pristupilo 2500 potroaa. Prednost za
potroae se nije ogledala samo u iznosu koji su dobijali kao pogodnost
za korienje usluga, ve i direktan kontakt sa Grupacijom i oseaj
posebnosti
naspram
anonimnih
potroaa.
Za
kompaniju
je
predstavljalo priznanje u smislu poverenja koje su potroai ukazali, kao i

znaajan kapital za preduzee zbog sigurnih potroaa koji e, ukoliko
127
se svaki put vrate zadovoljni, vriti dodatnu promociju klubova svojim

prijateljima, rodbini, poznanicima.
Nakon ova dva uspena programa, 2002. godine pokrenut je ve
pominjani, program Riparty koji je namenjen ne samo finalnim
potroaima, ve i agencijama (Riparty Agent). Formira se odeljenje za
Customer Relationship Marketing sa zadatkom da kreira i upravlja
bazama podataka potroaa sa ciljem obavljanja direktnog marketinga i
praenja potroaa tokom itavog ivotnog ciklusa sa grupacijom. Pre
toga je, kao zasebno odeljenje, postajala samo sluba za reklamacije,
dok se na ovaj nain eleo postii kontinuirani interaktivni odnos sa
potroaima koji bi bio personalizovan i trajao tokom itave godine (kada
bira, kada rezervie, tokom putovanja i nakon povratka) kako bi
informisali i zainteresovali za putovanja i odmore konkretnog potroaa.
Za svakog potroaa postoji karton koji sadri sve informacije vezane za
njega (osnovni podaci, gde je putovao, da li je ukljuen u program
lojalnosti, kakve informacije eli da prima, koliko esto zove call centar,
koliko esto pristupa sajtu, eventualne pritube, komentar i sl.) Poto se
prikupljanje ovakvih informacija vri preko razliitih izvora, potrebno je
da svi koji su ukljueni u prodaju i pruanje usluga imaju pristup unosu
podataka. Za realizaciju ovih programa su izuzetno vani dobri
informacioni programi koje ova kompanija za svoje potrebe samostalno
razvija, a sada se na tritu moe nai veliki izbor programa za voenje i
upravljanje bazama podataka.
Program lojalnosti Riparty se razvija u okviru CRM strategije sa
ciljem praenja lojalnih potroaa i primenjivanja personalizovanog
direktnog marketinga. Na taj nain se potroau nudi upravo ono to
najvie odgovara njegovim eljama i postie veliku utedu vremena time
to informacije dobija direktno na svoju elektronsku potu.
Ovaj program se bazira na jednostavnom sistemu kumulacije
poena koji se izraunava na osnovu broja putovanja, duine trajanja
boravka, izabrane destinacije i perioda itd. Vremenom se dostie
konkretan nivo koji podrazumeva odreene privilegovane usluge i
popuste. Postoje etiri nivoa u zavisnosti od broja poena:
-
Easy;
Silver;
128
Gold;
Platinum.
Prelaskom potroaa sa jednog nivoa na drugi se poboljava

njegov status u smislu pogodnosti i dodatne panje koja mu se
posveuje to doprinosi tome da se osea posebnim a ukljuuju i
usluge i pogodnosti drugih preduzea sa kojima postoje ugovori o
saradnji. Za pristupanje ovom programu, dovoljno je da se u nekoj od
agencija koje sarauju sa grupacijom popuni formular (koji je dostupan i
online, na web stranici) to je mogue uraditi ak i pre prvog putovanja.
Nakon toga, potroa dobija karticu sa brojem koja mu omoguava da na
web sajtu proveri stanje svoje rezervacije, dobije informacije vezane za
putovanje za koje se opredelio, upotpuni svoj profil informacijama koje
smatra bitnim. Briga o lojalnim potroaima traje tokom cele godine
(slanje sms poruka ili e-mailova za roendan, Boi, Novu godinu), slanje
pozivnica na dogaaje koji se organizuju u mestu njegovog stalnog
boravka, slanje poruka sa Srean put, zatim po povratku kui itd.
Potroa sam bira o kojoj vrsti putovanja eli da dobija informacije, a svi
potroai koji ele da uestvuju u oceni putovanja konkuriu za nagradna
putovanja. Na taj nain se potroai stimuliu da popunjavaju detaljne
upitnike gde ocenjuju kvalitet putovanja do destinacije (ljubaznost
osoblja, udobnost sedita, kvalitet obroka, zabava tokom putovanja,
transfer do hotela), zatim kvalitet smetaja i hrane, kvalitet mora i plaa
(ski staza ukoliko su zimske destinacije), kvalitet animacije, kvalitet
sportskih aktivnosti i ekskurzija, itd. Na kraju upitnika je prostor za
dodatne komentare, kao i pitanja vezana za zainteresovanost za
korienje usluga u budunosti171.
171
www.ventaglio.com
129
ZAKLJUAK:
1. Turistike usluge su heterogene sa stanovnitva kvaliteta,

prostora i vremena, stoga se proces pruanja turistikih usluga mora
posmatrati jedinstveno kroz obezbeenje sihronizovanosti ovog procesa
u pogledu kvaliteta, vremena i prostora. Kvalitet je nesporno ona odlika
proizvoda/usluge koja ima opredeljujui uticaj na potroae. On je vezan
za taj proizvod/uslugu kao bazini instrument marketinga i iz toga se
posledino izvodi njegova veza sa ostalim bitnim instrumentima u
trinom poslovanju.
2. Kvalitet je posebno vaan u uslunom sektoru, naroito u onim

delovima u kojima je naglaena interpersonalnost usluga, odnosno
kontakt i komunikacija izmeu prualaca i korisnika (potroaa).
Turistike usluge se upravo odlikuju visokim stepenom interpersonalnosti
i stoga je kvalitet posebno znaajan za potpunu satisfakciju korisnika
usluga (potroaa). Pri tom, ne treba izgubiti iz vida da kvalitet turistikih
usluga ne sadri samo komponentu upotrebne vrednosti za potroaa
ve i njegovu percepciju i ukupan doivljaj (doivljavanje) konkretnih
usluga.
3. Obezbeenje odgovarajueg kvaliteta kojim e se u potpunosti
zadovoljiti potroa u turizmu zahteva adekvatno upravljanje uslugama u
ovom pogledu. Upravljanje uslugama je sastavni deo strategijskog
upravljanja i u preduzeima turistike privrede, ali i u destinacijama, tj. u
celokupnom turistikom poslovanju.
Upravljanje
kvalitetom
podrazumeva
primenu
odgovarajuih
metoda. Meu njima posebno mesto i ulogu ima TQM koji je prerastao u
razvijeni sistem sa irokom primenom i u velikim i u malim turistikim
preduzeima
organizacijama
definisao
kompletan
proces
obezbeivanja kvaliteta od strane zaposlenih, dobavljaa, opreme,

organizacije rada i drugih relevantnih komponenti.
130
4. U turistikom poslovanju, tj, svim pripadajuim delatnostima,

kvalitet se prvenstveno obezbeuje uvoenjem odgovarajuih standarda.
U tom sluaju, re je o internim standardima koji su prevashodno vezani
za ciljeve razvoja i strategiju konkretne organizacije. To dobro ilustruju
primeri svih velikih korporativnih hotelskih lanaca koji formiranjem i
razvojem pojedinih hotelskih marki (brendova) odreuju razliite stepene
kvaliteta za, isto tako, razliite segmente potroaa i tome potpuno
prilagoavaju cenu, prodaju, promociju i ostale poslovne instrumente.
Isto je karakteristino i za aviokompanije, turoperatore i brojne druge
organizacije u turizmu, bez obzira na njihovu veliinu i trine domete.
5. Imajui u vidu da se turistiko poslovanje odvija u veoma

dinaminom i turbulentnom okruenju, razumljiv je uticaj brojnih eksternih
faktora (ekonomski, tehniko-tehnoloki, zakonski i sl.), koji utiu na
mnoge tokove u poslovanju. Meu njima je veliki broj propisanih normi i
pravila postupanja (kategorizacija objekata u ugostiteljstvu, ekoloki
standardi, HACCP standardi i dr.), ali i standardi neposredno vezani za
kvalitet (poput ISO standarda). Neki od njih (npr. Malcolm Baldridge) su
postavljeni tako da, u kombinaciji sa internim standardima maksimalno
valorizuju napore organizacije da obezbedi kvalitet usluge za potroae.
Razume se da eksterni standardi praktino vae za sve, kako za velika
preduzea i druge organizacije, tako i za mala i srednja preduzea u
turizmu koja tee dugoronom ostvarivanju profita na bazi zadovoljnih
potroaa.
6. Proizilazi da je turistikim kompanijama svojstvena dosledna

primena koncepcije marketinga, odnosno poslovnja orijentacija prema
potroaima. Njihova oekivanja su presudna u obezbeivanju kvaliteta
usluga, a sa druge strane, taj kvalitet je presudan za njihovu satisfakciju.
Teko se uspostavlja bitan odnos izmeu satisfakcije i oekivanja. U taj
prostor, konceptualno se smeta lanac vrednosti i jedan od kljunih
savremenih marketinkih pristupa: kreiranje vrednosti za potrae. Lanac
vrednosti
podrazumeva
sinhronizovano
delovanje
svih
aktivnosti
preduzea i drugih organizacija kojima e se ispuniti i po mogustvu

prevazii oekivanja potroaa kako bi se postigla potpuna satisfakcija. U
131
tome
je
sutina
konkurentske
prednosti
turistikih
preduzea,
organizacija i destinacija. Doivljaj koji ostaje potroaima je direktna

posledica obezbeenog kvaliteta u lancu vrednosti i najbolja garancija da
e se otroa vratititi, odnosno da e se time maksimalno ostvariti
poslovni rezultati preduzea, drugih organizacija i destinacija.
7. Za efikasno upravljanje kvalitetom neophodno je stalno pratiti i

meriti satisfakciju potroaa. Cilj je da se otklone slabosti i povea stepen
satisfakcije kroz ispunjenje i eventualno prevazilaenje oekivanja
korisnika. Na bazi prethodno pomenute analize, tj. na bazi odgovarajuih
istraivanja u preduzeima i drugima organizacijama, na raspolaganju su
im brojni indirektni
i direktni metodi za ove svrhe.
Direktne metode
(metod kritinog dogaaja, sistem otkrivanja problema, uticaj na dobit

trine
strategije,
upitnik
satisfakcije
potroaa,
Kano
model,
Blueprinting, SERVQUAL model) su posebno razvijene i predstavljaju

znaajne upravljake tehnike koje pomau da se ne meri samo
satisfakcija, ve posledino dobiju i saznanja o kvalitetu koji je prethodio
ispunjenju zahteva i oekivanja potroaa.
8. Razmatrani procesi i odnosi u turistikom poslovanju ne bi bili

potpuni bez uvoenja u analizu jo jedne bitne komponente: upravljanje
odnosima sa potroaima (CRM-Customer Relationship Management).
Ono podrazumeva kombinovanje ljudskih rsursa, procesa i tehnologija u
cilju obezbeenja kvaliteta usluga koji e obezbediti zadovoljstvo
potroaa, odnosno upravljanje odnosima sa potroaima podrazumeva
uspostavljanje lanca vrednosti sa ciljem da se ispune oekivanja
potroaa i dugorono zadrem, naroito najprofitabilniji potroai. I u
ovom sluaju je potrebna odgovarajua strategija koja e optimalno
obuhvatiti navedene odnose i njihovo unapreivanje. To najbolje
potvruju iskustva vodeih turistikih kompanija sveta koje su, kao sva
prethodno pomenuta praktina iskustva u privredno i turistiki razvijenim
zemljama veoma korisna i za praksu turistikog poslovanja u naoj
zemlji.
132
PRILOG Primeri kartica za ocenu kvaliteta u

hotelima
Primer 1.
133
Primer 2.
134
LITERATURA
1. Ambroso O., Customer Relationship Marketing, 2001 str. 30
2. Angelini, A.,Customer relationship management e customer
satisfaction, Franco Angeli, Milano, 2008.
3. Avelini Holjevac, I, Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj
industriji, Fakultet za turistiki i hotelijerski menadment, Opatija,
2002.
4. Baki, O., Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2008
5. Baki, O. Ljubojevi, ., ivkovi, A., Menadment usluga u
savremenoj ekonomiji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
6. Barjaktarovi,
D.,
Menadment
hotelskog
preduzea
na
savremenom turistikom tritu, Univerzitet Singidunum, Beograd,

2008.
7. Barth, S., Hospitality law, Wiley, New Jersey, 2006.
8. Barsky, J., Nash, L., The Expanding Role of User-generated Hotel
Reviews, 2009, www.marketmetrix.com
9. Bernardin, H.J., Human Resource Management, McGraw-Hill,
New York, 2007.
10. Bizzarri, C., Querini, G.: Economia del turismo sostenibile, Franco
Angeli, Milano 2006.
11. Bizzarri, G., Guarneri, C.: Il sistema qualita ISO 9001 nel settore
alberghiero, Franco Angeli, Milano, 2001.
12. Black, R., Crabtree, A., Quality Assurance and Certification in
Ecotourism, CABI, 2007
13. Chen, I.J, Popovich, K , Understanding customer relationship
management (CRM), Business Process Management Journal n.5,
2003.
14. Chou, H.H., Horst, J., Masbender, G., Liu, Y., CRM in Tourism:
examples, special issues, 2008, str. 1
15. Cooper, C.i dr.,Tourism Principles and Practice, Pearson, Harlow,
2005.
135
16. Council Directive on package travel, package holidays and package

tours; 90/314/EEC O.J.L 158 of 23.6.1990.
17. Crosby, P., Kvalitet je besplatan, Evropa Jugoinspekt MDD,
Beograd, 1980
18. Crouch, G. & Oth., Consumer Psychology of Tourism, Hospitality
and Leisure, vol. 3, CABI Publishing, Wallingford, UK, 2004
19. ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1998.
20. urin, M., Kvalitet u hotelijerstvu, Prirunik Hotelsko poslovanje,
Univerzitet Singidunum, 2007, str. 109-128
21. erovi, S., Strategijski menadment turistike privrede Srbije,
Zelnid, Beograd, 2002.
22. erovi, S., Menadment u turizmu, PMF, Novi Sad, 2003.
23. osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga. igoja tampa,
Beograd 2007.
24. Dalli, D, Romani, S., Il comportamento del consumatore, Franco
Angeli, Milano, 2003.
25. Dahlgaard, J.J., Kristensen, K., Kanji, Fundamentals of Total
Quality Management Chapman&Hall, London, 1998.
26. Dall'Ara, G., Le nuove frontiere del marketing applicato al turismo,
Franco Angeli, Milano, 2001.
27. D'Elia, A., Economia e management del turismo, Il Sole 24 ore,
Milano, 2007.
28. Doyle, P., Stern, Ph., Marketing Management and Strategy,
Prentice Hall UK, 2006.
29. De Dord, R., Poslovna etika, Filip Vinji, Beograd, 2003.
30. uraevi, S., Turistika putovanja:savremeni koncepti prodaje,
CID, Podgorica, 2008.
31. Evans, J.,Quality & Performance Excellence, Thomson SouthWest, Ohio, 2005.
32. Evans, M., Jamal, A., Foxall, G., Consumer Behaviour, Wiley,
New Jersey, 2006.
33. Farinet, A., Ploncher, E.: Customer Relationship Management,
RCS Libri, Milano, 2007.
136
34. Foster, T., Managing Quality: integrating the supply chain,

Pearson, New York, 2007.
35. Galli, A., Monti, B., Il danno da vacanza rovinata, Fag, Milano,
2006.
36. Glaesser, D., Crisis Management in the Tourism Industry,
Elsevier, Oxford, 2004.
37. Gerson, R.F., Come misurare la soddisfazione del cliente, Franco
Angeli, Milano, 1995.
38. Golovi, Branko, Leksikon srpsko-latinskih rei i izreka, Narodna
knjiga, Beograd, 2007
39. Hamovi, V., Kvalitet usluga i zatita potroaa u turizmu,
Biblioteka aktuelnosti, Beograd, 2004.
40. Hawkins, D., Mothersbaugh, D., Best, R., Consumer Behavior,
McGraw Hill, New York, 2007.
41. Hawkins, D., Lanac vrednosti i inteligentno upravljanje turistikom
destinacijom, Turistiki pregled, br. 6, Ministarstvo trgovine,
turizma i usluga RS, 2006, str. 5-10
42. Heleta, M., Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum,
Beograd, 2008.
43. Hyatt Regency Beograd, Prirunik za zaposlene, 2006.
44. Jennings,
G.,
Polovitz
Nickerson,
N.,
Quality
Tourism
Experiences, Elsevier, Oxford, 2004.

45. Jobber, D., Fahy, J., Osnovi Marketinga, Data status, Beograd,
2006.
46. Jones, E., Tourism SMEs, service quality and destination
competitiveness, CABI Oxfordshire, UK, 2005.
47. Kasper, H., Helsdingen, P., van Gabbott, M., Services Marketing
Management: a strategic perspective, Wiley and Sons, Chicester,
2006.
48. Kosar, Lj., Raeta, S., Izazovi kvaliteta, Via hotelijerska kola,
Beograd, 2005.
49. Kotler, Ph., Bowen, J., Makens, J.: Marketing del turismo,
McGraw-Hill, 2003.
50. Kotler, Ph., Bowen, J., Makens, J., Marketing for Hospitality and
Tourism, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006.
137
51. Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing menadment, Data status,

Beograd, 2006.
52. Kumar, V., Renartz, W.J., Customer Relationship Management,
Wiley, 2006.
53. Laws, E., Improving Tourism and Hospitality Servicec, CABI, 2004
54. Ljubojevi, ., Marketing usluga: put ka potpunoj satisfakcija
potroaa, Ekonomski fakultet, Subotica, 1995
55. Ljubojevi, ., Vetro, L., Kvalitet kao sredstvo za sticanje
konkurentske prednosti hotelske kue, Zbornik radova Hotelska
kua, HORES, 2006, str. 21-29
56. Marii,
B., Ponaanje potroaa, CID ekonomskog fakulteta,
Beograd, 2007.
57. Marii, B., Makarevi, A., Satisfakcija i zatita korisnika turistikih
usluga, Zbornik radova Hotelska kua, UGOPROGRES , 2002,
str. 61-69
58. Milisavljevi, M, Marii, B, Gligorijevi, M, Osnovi marketinga,
CID ekonomskog fakulteta, Beograd, 2009.
59. Miljevi,
M.,
Poslovna
etika
komuniciranje,
Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2006.

60. Nikoli, D., Trokovi i poslovna politika u turizmu, Valjevo print,
Valjevo, 2005.
61. Popesku, J., Marketing u turizmu, igoja tampa, Beograd, 2002.
62. Popesku, J., Menadment turistike destinacije, Univerzitet
Singidunum, 2008
63. Prideaux, B., Moscardo, G., Laws, E., Managing Tourism and
Hospitality Services, CABI, Publishing, Wallingford, UK, 2006
64. Quartapelle, A.Q, Customer satisfaction, McGraw Hill, 1994,
Milano, str. 138
65. Raeta, S., Prilog metodologiji ocenjivanja kvaliteta u hotelijerstvu,
Hotel Link, br. 2, 2003, str. 323-328
66. Robledo, M.A., Sistem kvaliteta u destinaciji, Turistiki pregled, br.
4, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, RS, 2006, str. 61-65
67. Ryals, L., Knox, S., Cross-functional issues in implementation of
relationship marketing through CRM, European Management
Journal, 2001, Vol 19, n. 5, str. 534
138
68. Schiffman, L., Kanuk, L., Ponaanje potroaa, Mate, Zagreb,

2004.
69. Shoemaker, S. i dr.: Marketing Leadership in Hospitality and
Tourism, Pearson, New Jersey, 2007.
70. Spasi, V, Menadment turistikih agencija i organizatora
putovanja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
71. Stanii, M., Nikoli, D., Kontrola i revizija hotelskog poslovanja,
Univerzitet Singidunum, 2007.
72. Swarbrooke, J., Horner, S., Consumer Behaviour in Tourism,
Oxford,Elsavier, 2007.
73. Tribe, J., The Economics of Leisure and Tourism, ButterworthHenemann Publications, 2008
74. Unkovi, S., Zeevi, B., Ekonomika turizma, CID ekonomskog
fakulteta, Beograd, 2007.
75. Unkovi, S., ai, K., Baki, O.: Savremena kretanja na
turistikom tritu, Ekonomski fakultet Beograd, 2002.
76. UNWTO, Tourist Safety and Security, Madrid, 1997.
77. UNWTO, Tourism Market Trends: World Overview and Tourism
Topics, Madrid, 2008
78. UNWTO, Tourism Barometer, Madrid, 2007/8/9
79. Veljkovi, S., Marketing usluga, CID ekonomskog fakulteta,
Beograd, 2006.
80. Walker, R.J.: Introduction to Hospitality, Prentice Hall, New
Jersey, 1996.
81. Williams, C., Buswell, J., Service Quality in Leisure and Tourism,
CABI Publishing, Oxon UK, 2003.
82. Zeevi, B., Mala i srednja preduzea u turizmu Srbije: Potencijali,
izazovi i anse, Turistiki pregled, br. 2, Ministarstvo trgovine,
turizma i usluga, RS, 2005, str. 14-18
83. Zeevi, B., Marketing turistikih destinacija, Jugo knjiga komer,
Beograd, 2007.
84. ivkovi, R., Ponaanje i zatita potroaa u turizmu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2008.
139
Internet izvori:
1. www.altroconsumo.it
2. www.booking.com
3. www.consumer.org.rs
4. www.enit.it
5. www.e-satisfy.co.uk
6. www.farecompare.com
7. www.federalberghi.it
8. www.fehr.es
9. www.frequentflier.com
10. www.gartner.com
11. www.hotelsmag.com
12. www.hotelmarketing.com
13. www.hotelsonline.com
14. www.hyatt.com
15. www.iso.org
16. www.lufthansa.de
17. www.marketmetrix.com
18. www.marriott.com
19. www.merr.sr.gov.rs
20. www.movimentoconsumatori.it
21. www.mycustomer.com
22. www.restaurant.com
23. www.skyteam.com
24. www.tarp.com
25. www.tourism-serbia.org
26. www.tripadvisor.com
27. www.tui.com
28. www.unwto.org
29. www.ventaglio.com
30. www.webtourismus.de
31. www.wictionary.org
140
32. www.wikipedia.org
33. www.yuta.rs
141

MRR+-+Kvalitet+usluga+i+satisfakcija+potrošača+u+turizmu Unlocked

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MRR+-+Kvalitet+usluga+i+satisfakcija+potrošača+u+turizmu Unlocked

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kvalitetuslugaisatisfakcijapotroaauturizmu

Departman poslediplomskih studija

KVALITET USLUGA I SATISFAKCIJA POTROAA U TURIZMU

Kvalitet je danas, u uslovima izraene konkurencije i sve veeg rasta

potroaa. Zadovoljni potroai predstavljaju dugoroni izvor prihoda za

SERVICE QUALITY AND CONSUMER SATISFACTION IN TOURISM

Quality, in todays conditions of strong competition and ever more

5.2.2.1 Critical Incident Technique (Metod kritinog dogaaja) .......................98

Koncepcija kvaliteta u turizmu omoguava da se ostvare

Standardi kvaliteta predstavljaju garanciju ukupnog kvaliteta u

Orijentacija na potroae obezbeuje turistikom preduzeu

ovog rada, korieni su odgovarajui metodi. Primenjene su sledee

utvrdi kauzalitet izmeu pojedinih pojava u istraivanju i izvri detaljna

preduzeima i menadmentu turistikih destinacija. Sloenost se ogleda

1. KVALITET USLUGA U TURIZMU

Turistike usluge su heterogene sa stanovnitva kvaliteta, prostora

Definisanje kvaliteta u uslunim delatnostima

Pojam kvalitet potie od latinske rei qualitas i oznaava kakvou,

greaka (zero defects). Po njemu je kvalitet besplatan, ukoliko se posao

Stvoriti postojanost potrebe za poboljanjem proizvoda i usluge

Usvojiti novu filozofiju. Nalazimo se u novom ekonomskom

Prekinuti zavisnost o inspekciji radi postizanja kvaliteta. Eliminisati

Prekinuti s praksom nabavljanja na temelju cene, umesto toga

Konstanto poboljavati sastav proizvodnje i usluga kako bi

Uvesti obuku na svakom radnom mestu

Uvesti liderstvo, cilj nadgledanja (kontrole) treba biti pomo

menadmenta treba poboljati

kao i sistem nadgledanja

Isterati strah, tako da svako moe delotvorno raditi za preduzee.

Evans, J., Quality and Performance Excellence, 2005, str. 10-12

Sruiti prepreke meu odeljenjima . Ljudi koji rade na istraivanju,

Eliminisati parole, podsticanje i ciljeve kojima se trai rad bez

Eliminisati radne standarde (kvote) u proizvodnji i zameniti ih

Ukloniti prepreke koje oduzimaju zaposlenome pravo da se ponosi

Uvesti intezivan program obrazovanja i samounapreenja.

Neka svi u preduzeu uestvuju u sprovoenju transformacije, ona

Postulati Demingovog programa u potpunosti su sadrani u

Norman posmatra koncept kvaliteta kroz nekoliko razliitih

Kvalitet proizvoda ili output-a;

Kvalitet proizvodnje ili sistema isporuke;

Za njega je kvalitet generalna filozofija koja proima celu organizaciju.7

Kvalitet je mogue definisati sa dva aspekta s aspekta proizvoda i

Veina autora savremenih autora slae se sa ovom tvrdnjom i

Kvalitet je ispunjenje zahteva kupaca, pri emu je kupac taj koji

odluuje da li su njegovi zahtevi ispunjeni (Frehr U.)

Kvalitet sa aspekta trine privrede predstavlja sposobnost

proizvoda da zadovolji date potrebe potroaa, a ujedno odraava

Kvalitet je u nalaenju naina da se kreira vrednost za potroaa

i da se ona dostigne. U tom kontekstu od posebne je vanosti da se

Kvalitet predstavlja sveobuhvatnost odnosa izmeu pruaoca

usluga (funkcionalni aspekt) i karakteristika proizvoda (tehniki aspekt)

Avelini Holjevac, I., str. 43

rodonaelnik skadinavske kole, smatra da je kvalitet usluge proizvod

uslugom koju su dobili, to onda poistoveuje satisfakciju potroaa sa

kvalitet internih faktora

radnu snagu, tehniku opremljenost, pomona sredstva i sl.) i

kontakte sa potroaima. Odnosi se na

neophodan kontakt koji postoji izmeu pruaoca i korisnika usluga,

determiniu u samom procesu pruanja usluga

Izvor: osi, M., Upravljanje kvalitetom turistikih usluga, 2007, str.84

Potencijalni kvalitet potroaa odnosi se na delovanje, odnosno

1.2 Karakteristike usluga u turizmu

neopiljivost - za razliku od proizvoda usluge se, ne mogu videti,