Professional Documents
Culture Documents
MR Strategija Brendiranja Studija Slučaja - Vip Mobile
MR Strategija Brendiranja Studija Slučaja - Vip Mobile
STUDIJSKI PROGRAM:
Poslovna ekonomija
MASTER RAD
Strategija brendiranja
studija sluaja Vip mobile
MENTOR:
prof. dr Branislav Mai
STUDENT:
Tamara evi (402192/2009)
Beograd, 2011.
SADRAJ
I deo
1. Uvod ....................................................................................................................................... 4
1.1. Predmet i polazite istraivanja ..................................................................................... 6
1.2. Znaaj i aktuelnost istraivanja ..................................................................................... 6
1.3. Ciljevi istraivanja.......................................................................................................... 7
1.4. Hipoteze istraivanja....................................................................................................... 7
1.5. Metode istraivanja ........................................................................................................ 7
1.6. Struktura rada.................................................................................................................. 8
II deo
2. Definisanje brenda u teoriji i praksi ................................................................................... 9
2.1. Istorija brenda ................................................................................................................ 9
2.2. Definicije brenda ............................................................................................................ 9
2.3. Graenje brenda ........................................................................................................... 10
2.4. Elementi brenda ........................................................................................................... 10
2.4.1 Identitet brenda .................................................................................................... 11
2.4.2. Znaenje brenda .................................................................................................. 11
2.1. Odnos brenda prema stratekim aspektima trita ...................................................... 12
2.1.1. Kriterijumi za potvrivanje kvaliteta brenda ............................................................ 12
2.1.2. Instrumenti za izgradnju brenda ................................................................................ 13
2.1.3. Karakteristike brenda i stil komunikacije ................................................................. 13
2.1.4. Upravljanje brendom kao instumentom marketing miksa ........................................ 14
2.2. Hijerarhija i portfolio brendova ..................................................................................... 15
2.2.1. Upravljanje portfolijom brendova ............................................................................. 15
2.2.1.1. Hijerarhija brendova u portfoliju ..................................................................... 15
2.2.1.2. Hibridni pristup u upravljanju portfolijom brendova ....................................... 15
2.3 Definisanje i izgradnja vrednosti brenda ....................................................................... 16
2.3.1. Razvoj brenda ........................................................................................................... 16
2.3.2. Vrednost brenda ........................................................................................................ 17
2.3.2.1Kreiranje vrednosti brenda ................................................................................. 17
2.3.3. Brend kao nematerijalna imovina ............................................................................. 17
2.3.3.1. MRS 38 nematerijalna imovina .................................................................... 18
2.3.4. Metodologija izraunavanja vrednosti brenda .......................................................... 19
III deo
3. Opti pristup problemu ...................................................................................................... 21
3.1. Definicije liderstva ....................................................................................................... 22
2
IV deo
4. Strategija brendiranja studija sluaja kompanije Vip mobile ................................ 33
4.1. Istorijat kompanije ....................................................................................................... 33
4.1.1. Profil kompanije .................................................................................................. 33
4.2. Lansiranje brenda ......................................................................................................... 34
4.2.1. Opis projekta Graenje Vip brenda ................................................................. 34
4.2.2. Rezultati i evaluacija projekta ............................................................................. 36
4.1. Politika odrivog razvoja ................................................................................................ 38
***
Prilog 1: Trite telekomunikacija u RS sa posebnim osvrtom na kompaniju Vip mobile .. 39
Prilog 2: Brand monitoring ilustracija pozicioniranost brenda Vip mobile na domaem
tritu telekomunikacija ............................................................................................................ 43
***
Zakljuak ................................................................................................................................. 54
Literatura ................................................................................................................................. 56
- I DEO UVOD
Mnogi priaju o njemu. Samo ga nekolicina razume. A jo manji broj zna kako njim da
upravlja. Ali ga svi ele. ta je to?
Brending, naravno, nesumljivo najmonije poslovno orue dananjice.
(Marty Neumier, The Brand Gap)
***
Brend moemo smatrati glavnim smislom postojanja savremene korporacije..
(Naomi Kline, Ne Logo)
Brend se, u uskom smislu, sastoji od imena i znaka, u irem smislu, to je itav proces od
koncepta nastupa na tritu do odravanja brenda tokom niza godina. Brend obezbeuje trinu
prepoznatljivost i diferenciranje u odnosu na konkurenciju. Da bi robna marka postala brend
ona mora da u svesti potroaa ima odreenu vrednost koja je odvaja od drugih proizvoda.
Potroa procenjuje da, kupovinom takvog proizvoda, ostvaruje ono to eli i oekuje, pa time
brend predstvlja indikaciju vrednosti dodate na proizvod.
Proizvod je neto to se stvara u fabrici, brend je neto to je kupljeno od strane kupca.
Proizvod se moe kopirati od strane konkurencije, brend je jedinstven.
Proizvod moe biti brzo prevazien, uspean brend je vanvremenski.
(Stephen King WPP Group, London)
***
Brend je za kompaniju isto to i reputacija za oveka.
Reputaciju stiete tako to se trudite da teke stvari radite dobro.
(Jeff Bezos, Founder and CEO Amazon.com)
Brendovi predstavljaju izuzetno vrednu svojinu kompanija koja moe da utie na ponaanje
potroaa, koja se moe kupiti i prodati i koja kompanijama obezbeuje sigurne budue
prihode. Na berzi smatraju da jaki brendovi utiu na bolje zarade i profitne performanse
kompanija, to stvara veu vrednost i za akcionare. Brend kompaniji daje novu vrednost,
razlikuje je od drugih kompanija, ali i odraava ideje kojima se kompanija rukovodi. Stvaranje
brenda uslovljeno je brojnim odlukama koje menadment kompanije donosi, a tiu se ponude,
trita, trinog okruenja, konkurencije, direktnih i indirektnih saradnika, naina saradnje i sl.
Mi se trudimo da se razlikujemo da bi izbegli nestajanje.
U biznisu je diferencijacija najbitnija. Ako se ni po emu ne razlikujete vas je lako ukloniti.
(Tomas Ged, 4D Branding)
***
ak i ako veina proizvoda lie jedni na druge, percepcija o naem proizvodu mora biti
drugaija. Uspeni brending zasniva se na principu singulariteta. Cilj je da se u svesti
potroaa kreira percepcija da na tritu ne postoji ni jedan proizvod kao na, da je on
jedinstven i da ga treba zapamtiti kao neto potpuno novo i posebno.
(Suzana Hart i Don Marfi, Robna marka)
Jobber, D. (2006.) Osnovi marketinga, 2. izdanje, Data Status, Beograd, str. 146-147.
Kotler, P. i Keller, K. L. (2006.) Marketing i Menadment, Data Status, Beograd, str. 274-276.
3
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 91.
4
Olins, W. (2004.) O Brendu, Profile, Beograd, str. 14-15.
5
Kotler, P. i Keller, K. L. (2006) Marketing Menadment, Data Status, Beograd, str. 274.
6
Adizes, I. (2004) Stilovi dobrog i loseg upravljanja, Adies, Novi Sad, str. 22.
2
1.1.
Predmet istraivanja naeg rada je strategija brendiranja kao najznaajniji segment marketinga.
Brendiranje je postalo marketing prioritet i podrazumeva dizajn i implementaciju svih
marketing aktivnosti i programa da bi se izgradili i izmerili brendovi, kao i da bi se njima
upravljalo, a sve sa ciljem maksimalnog poveanja njihove vrednosti.
Teorijska zasnovanost predmeta istraivanja je teorijsko disciplinovanje predmeta
istraivanja, na bazi prethodnih i postojeih teorijskih saznanja, kojom se pomou
apstraktnih pojmova odreuje sutina pojave istraivanja.
Strategija brendiranja se kroz teorijsku deskripciju definie kao skup svih postupaka i
aktivnosti koje kompanija preduzima kako bi stvorila uspean brend, pozicionirala se na tritu
i stekla odrivu prednost nad konkurencijom. Brendovi utiu na ponaanje potroaa, na taj
nain obezbeujui kompanijama sigurne budue prihode. Jaki brendovi utiu na bolje profitne
performanse kompanija, daju kompanijama novu vrednost, razlikuju ih od ostalih kompanija na
tritu, ali i odraavaju ideje kojima se kompanije rukovode. Budui da je stvaranje brenda
uslovljeno brojnim odlukama koje kompanije donose (a tiu se ponude, trita, trinog
okruenja, konkurencije, direktnih i indirektnih saradnika, naina saradnje i sl.), strategija
brendiranja zasniva se na buduim ciljevima poveanja svesti o brendu, stvaranja pozitivnog
imida brenda i uspostavljanja preferencija i lojalnosti potroaa prema brendu.
Empirijska zasnovanost predmeta istraivanja je transformacija teorijskih sugestija
na nivo prakse, na pojave, procese i odnose u organizacijama.
Budui da je teorijska zasnovanost predmeta istraivanja apstraktna, treba je prevesti na to
konkretniji jezik kako bi se mogla empirijski istraiti. Ta transformacija operacionalizuje se
postupkom konkretizacije. Radno (operaconalno) definisanje je u funkciji konkretizacije
teorijskog odreenja predmeta istraivanja, pa su tako teoretska razmatranja izneta u ovom
radu, osnov za analizu konkretne poslovne situacije koja se operacionalizuje kroz studiju
sluaja (analizu procesa kreiranja, graenja i upravljanja brendom) posmatrane kompanije.
1.2.
1.3.
CILJEVI ISTRAIVANJA
METODE ISTRAIVANJA
STRUKTURA RADA
7
8
Kotler, P. i Keller, K. L. (2006.) Marketing i Menadment, Data Status, Beograd, str. 274.
Jobber, D. (2006.) Osnovi marketinga, 2. izdanje, Data Status, Beograd, str. 148-150.
11
Neumier, M. (2006.) The Brand Gap, BrandMama, Beograd, str. 52.
12
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 32-35.
10
10
11
Izvor: Grupa autora, (2008.) Projektna dokumentacija "Gradjenje Vip brenda", Vip mobile, Beograd.
Vip mobile koristi etiri logotipa (kao na Slici 1). Sva etiri logo znaka su u ravnopravnoj
upotrebi. Odlikuje ih dinaminost, razliititost, ali laka prepoznatljivost. Logo znaci
omoguavaju korisnicima laku identifikaciju sa brendom i vrednostima koje stoje iza njega;
simboliu orijentisanost kompanije prvenstveno na korisnike. Posmatrano na primeru
kompanije Vip mobile, poruka koju ime brenda daje potroaima je da su oni na prvom mestu,
tj. da je svaki korisnik za kompaniju veoma vana osoba (V.I.P.).
Prepoznatljivost Vip brenda ostvarena je korienjem crnog i belog u otrom kontrastu.
Fotografije su spojene sa grafikim oblicima koji su vezani za neki pokret ili mobilni telefon, a
na njima su prikazane realne osobe sa kojima se moe lako poistovetiti. U kombinaciji sa
drugim elementima, omoguavaju kreiranje vrlo personalizovane poruke. Poruka koja se na taj
nain alje, govori da te osobe imaju svoj stav, ne libe se da ga iskau; to rade na
nepretenciozan nain, spontano i energino. Koriena platforma bazirana je na ideji da
mobilni telefon moe biti sredstvo izraavanja osobenosti svakog potroaa.
2.1. ODNOS BRENDA PREMA STRATEKIM ASPEKTIMA TRITA
2.1.1. KRITERIJUMI ZA POTVRIVANJE KVALITETA BRENDA
Svi aspekti brenda, od zatitnog znaka do proizvoda, moraju dobiti visoke ocene na osnovu pet
kriterijuma: razliitosti, relevantnosti, pamtljivosti, primenljivosti i irini.
Razliitost je aspekt koji utie na to da se brend izdvajaja od konkurencije. Razliitost
esto zahteva inovativnost, iznenadivane, jasnou i odvanost kompanije.
Relevantnost odreuje koliko brend odgovara svojim ciljevima.
Pamtljivost je kvalitet koji omoguava ljudima da se sete brenda kada je to potrebno;
dokazuje se vremenom; testiranje pamtljivosti moe potvrditi razliitost i relevantnost
brenda.
Primenljivost odreuje uspenost brenda u razliitim medijima, kuiturama i tipovima
poruka.
irina je sposobnost komunikacije na vie nivoa. Potroai se razliito vezuju za ideje.
Prve privlai informacija, druge stil, a tree emocija.
Ovi kriterijumi za potvrivanje kvaliteta brenda nam omoguavaju da predvidimo uspeh novih
ideja, izdvajajui istinske inovacije od pukih trendova. Kada brend menaderi prihvate pravilo
potvrivanja, marketinki sektor vie nee biti mesto gde uspene ideje odlaze u nepovrat ve
mesto gde one nastaju i rastu maginom brzinom.14
14
12
Jednostavnost
Karakter brenda
Direktan
Stil komunikacije
Kratko
Povoljnije cene
Odluan
Razliit
Smelo
Zabavan
Realno
Izvor: Grupa autora, (2008.) Projektna dokumentacija "Gradjenje Vip brenda", Vip mobile, Beograd.
Uspena komunikacija brenda zahteva prodajne strategije koje inkorporiraju vrednosti brenda
kako bi ispunile socijalne i psiholoke isto koliko i racionalne zahteve razliitih organizacionih
kupaca. Da bi firme postigle eljene rezultate, brendovi najpre moraju biti komunicirani
potroaima. Svi oblici komunikacija, a naroito oglaavanje, predstavljaju vezu izmeu
medija i brendinga. Promotivne aktivnosti su veoma znaajan, nezamenjiv instrument
marketinga pri plasmanu proizvoda i usluga.
Bez obzira na razliite stavove koji se tiu broja i znaaja instrumenta marketinga, u teoriji je
opte prihvaeno stanovite da su osnovni, kljuni instrumenti marketing miksa: proizvod,
cena, distribucija i promocija.
Koliko e kompanije uspeti u svojim nastojanjima da krajnjim korisnicima prue maksimalnu
satisfakciju pri kupovini i upotrebi njihovih proizvoda ili usluga, u najveoj meri upravo zavisi
od uspenog kombinovanja instrumenata marketinga.
15
13
Sa brendom
Bez brenda
Sponzorstvo brenda
Proizvoaki
Distributerski
Licencni
Ime brenda
Strategija brenda
Individualno
Zajedniko
Posebno
Preduzee individuelno
Proirenje linije
Proirenje brenda
Vie brendova
Novi brend
Zajedniki brend
Repozicioniranje
Repozicioniranje
Nerepozicioniranje
Izvor: Milisavljevic M. (2006.) Strategijski marketing, CID-Ekonomski fakultet, Beograd, str. 148.
Odluke vezane za brend proizvoda ili usluge moemo podeliti u pet kategorija. Najpre je
potrebno doneti odluku da li e se brend uopte koristiti kao instrument marketing miksa.
Sledea odluka je vezana za to da li e brend biti proizvodjaki, licencni ili distributerski. Nivo
odluka je vezan za samo ime brenda i da li e ime brenda biti naziv kompanije i koristiti se za
sve proizvode ili usluge, za odreenu grupu proizvoda/usluga iz portfolija ili e ime biti
individualno za svaki proizvod/uslugu. Prilikom uvoenja novog proizvoda/usluge potrebno je
doneti odluku da li e proizvod dobiti brend koji se ve koristi za proizvode u istoj kategoriji,
brend koji se koristi u drugoj kategoriji, da li e brend biti potpuno nov. Takoe treba doneti
odluke o tome da li e se na tritu pojaviti pod jednim ili vie naziva (npr. vie trgovinskih
brendova) ili e se pojaviti zajedno sa nekim drugim brendom (pod-brendiranje ili kobrendiranje). Konano u sluaju da proizvod/usluga menjaju kategoriju, potrebno je doneti
odluku da li e se brend repozicionirati ili ne.
Kako je brend jedan od elemenata marketing miksa iji je cilj diferenciranje ponude na tritu,
a na osnovu toga stvaranje dodatne vrednosti za potroae, tako i upravljanje brendom zahteva
donoenje stratekih odluka o brendu, koje su usklaene sa stratekim aspektima trita, a u
cilju najoptimalnije upotrebe brenda. Iz ovoga se moe zakljuiti da je vano izvriti analizu
odnosa brenda prema aspektima trita na kome se posluje. Promene potreba potroaa ili
promena segmenta potroaa (novi segment potroaa ima drugaije potrebe) zahteva reakciju i
repozicioniranje brenda. Strategija brendiranja koju kompanija koristi zavisi i od portfolija
brendova i njihovih karakteristika. Brendiranje ponude moe biti uslovljeno i strategijom
brendiranja kompanija saradnika, najee se manifestuje u obliku dualnog brendiranja.
Takoe, treba uzeti u obzir i strategiju brendiranja konkurencije, odnosno eljeni cilj
brendiranja prema brendiranju konkurencije, sa ciljem da se stvori diferentna pozicija
sopstvenog brenda. Na strategiju brendiranja utie i sredina u kojoj se posluje, poev od
zakonske regulative, mogunosti zatite brenda i sl.
Cilj svake kompanije je da optimalnim korienjem instrumenata marketing miksa kreira
maksimalnu vrednost za potroae, ali i sebe samu. Upotreba svakog instrumenta je
meusobno uslovljena drugim, pa je pri donoenju odluka potrebno izvriti analizu njihovog
meusobnog odnosa.
14
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 91.
Jobber, D. (2006.) Osnovi marketinga, 2. izdanje, Data Status, Beograd, str. 156.
15
16
Kotler P. i Keller K. L. (2006.) Marketing i Menadment, Data Status, Beograd, str. 290.
Chernev A. (2009.) Strategic Marketing Management, INSEAD, Chicago, str. 110.
20
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 171-172.
19
17
Izvor:http://www.mfin.gov.rs/download/pdf/ostalo/medjunarodni_racunovodstveni_standardi/medjunarodni_rac
unovodstveni_standard_38_-_nematerijalna_imovina.pdf 6.5.2010.
18
19
Rang Vrednost
brenda(m$)
16
17,196
8
24,647
15
18,854
14
19,850
72
7,761
17
16,799
56
9,649
226
2,918
99
7,126
117
1,424
101
6,165
310
2,139
164
4,218
86
7,005
188
3,585
253
2,723
301
2,248
208
3,193
Udeo
vrednosti
11%
16%
12%
9%
6%
13%
12%
9%
4%
6%
4%
14%
3%
9%
15%
6%
20%
13%
Rejting
brenda
AA+
AAA
AA
AA+
AAAA
AA+
A
AABBB
AAAAAA+
AA+
A
AAA
AA-
Adaptirano prema: Group of authors, (2008) The Worlds Most Valuable Mobile Telecoms Brands
2008, Intangible Business, London i Group of authors, (2009) Brand Finance 500, Brand Finance,
London.
Iz uporednog pregleda (Tabela 3) moemo zakljuiti da su ove dve metodologije, iako bazirane
na istom pristupu, razliito vrednovale elemente brenda. To je dovelo do prilino velikih razika
u procenama vrednosti brendova u istom posmatranom periodu.
Brend Vip se ne nalazi na ovim listama, brend mobilkom austria se nalazi na Intangible
Business listi i zauzima 67. mesto sa vrednou brenda od 792 m$. Oba istraivanja su slino
procenila vrednost brenda (22-24 milijarde $) i on se na obe liste nalazi na vrhu. Po proceni
"Brand Finance 500", vrednost brenda uestvuje sa 16% u ukupnoj vrednosti kompanije, to je
odlian pokazatelj kako brend generie dodatnu vrednost za korisnike, ali i akcionare.22
Kao to smo na poetku istakli, brend stvara i dodatnu vrednost za kompaniju. Ne postoji
univerzalna metodologija merenja te vrednosti, ali one ipak mogu dati prilino dobru procenu
vrednosti i doprinosa brenda ukupnoj vrednosti kompanije.
22
Glober, W. (2008.) How it works u Mobile communication international, Intangible Business, London, izdanje
br. 156, str. 28.
20
- III DEO 3.
Pre mnogo godina u novinama je bio napis o poznatom evropskom ahovskom velemajstoru
koji je igrao egzibicioinu partiju aha protiv amerikog amatera i izgubio. Velemajstor je bio
poznat po svojoj ahovskoj strategiji i svojoj sposobnosti da isplanira desetinu i vie poteza
unapred tokom trajanja partije. Na konferenciji za tampu posle odigranog mea, novinari su
upitali amatera koliko je poteza unapred planirao pri pobedi velmajstora. Samo jedan,
odgovorio je. Onaj pravi.
Ovde, u ovom kratkom odgovoru lei klju uspeha u svetu prepunom promene. ahovski
amater nije govorio o rigidnosti kada je upotrebio re pravi. On je govorio o fleksibilnoj,
kreativnoj reakciji; o procenjivanju svake pozicije kako se razvijala na tabli i o povlaenju
poteza koje je bio neophodan u datom trenutku. On je imao opti plan igre, ali se nije
optereivao pokuajima da predvidi sledeih pet ili dvadeset poteza svog protivnika. On je
znao da u tome ne moe da nadmai velemajtora. Tako je amater, dakle, imajui svoj osnovni
plan u glavi, prilagodio svoje poteze neposrednim mogunostima svake pozicije kako je
nastajala, i sledei tu strategiju izvojevao je poznatu pobedu.
Istu ovu stvar rade i uspeni lideri kao odgovor na stalne promene u modernom poslovnom
ivotu. Oni izgrade opti plan za budunost, zakae ga negde u uglu svog uma i potom se
usredsrede na ono to se trenutno dogaa. Oni procenjuju mogunosti sazdane u svakoj
situaciji, odluuju ta je potrebno uiniti i prave korake koji su najpovoljniji za prosperitet
njihove kompanije u okviru parametara ireg obima.
Nekada e odgovarajui korak biti surovi napad. U drugom sluaju, moe biti taktiko
povlaenje ili neoekivani protivudar. Ali kakav god da mu je karakter ili posledica, potez e
uvek biti zasnovan na analizi neposrednih okolnosti, uz svesnost da on do izvesne mere moe
uticati i na izgled celokupnog plana. Svaka poslovna strategija ba kao i svaka partija aha je
puna nepoznanica. Svaka pozicija ima svoje jedinstvene mogunosti i svaki protivnik svoje
ideje kako da ih iskoristi.
Velemajstor Fred Reinfeld kae u svojoj knjizi Zato gubite pariju aha: Gubite jer ste
tvrdoglavi. Imate predrasude i rigidna verovanja i odbijate da ih se reite. Neoprostivo!
Naroito u poslovanju gde se moe izgubiti daleko vie od igre!
Lider tima ili organizaicje ima jednu ogromnu prednost u odnosu na ahistu koji sam sedi na
svojoj strani table: sve njegove ahovske figure mogu da razmiljaju! Figure na ahovskoj tabli
su poreane prema snazi. Ali kao to svaki ahista zna, bilo koja figura moe doneti veliku
pobedu ako se dovede u poziciju da otkrije svoj puni potencijal.
Isto vai i za svakog lana tima. Lider treba da ohrabri, pomogne svakom lanu svog tima da
razvije svoje line, posebne snage, pokae da ih sve podjednako vrednuje, pita ih za miljenje,
ali pre svega, uje ta imaju da kau. Bilo ko od njih moe doneti pobedonosnu strategiju koju
lider trai.
Liderstvo je, dakle, kao partija aha!23
23
Izvor: http://www.hrpro.rs/pocetna/13-tema-broja/99-liderstvo-je-kao-partija-saha
21
Definicija liderstva podrazumeva proces, a ne samo in, u kome odreena osoba utie na
ponaanje ljudi, usmeravajui ih na ostvarenje odreenih ciljeva organizacije. Biti lider ne
znai samo biti vrhunski profesionalac u odreenoj oblasti ve biti lider i u obraanju, i u
komuniciranju, i u ponaanju. Lider mora biti samopouzdan, siguran, informisan, entuzijasta,
optimista, hrabar i odlunan. Mora da ovlada mnogim vetinama - vetinom komunikacije,
vetinom kako verbalnog tako i neverbalnog izraavanja, nekom sportskom vetinom i sl.
Liderstvo se bazira na razumevanju, predvianju i kontrolisanju ponaanja saradnika.
3.2. LIDERSTVO VS. MENADMENT
Dok su i liderstvo i menadment procesi koji se deavaju unutar organizacije, osnovna razlika
izmeu njih ogleda se u samoj aktivnosti. Da bi jasno povukli crtu izmedju liderstva i
menadmenta, neophodno je odgovoriti i na pitanje:
ta podrazumeva liderska, a ta menaderska aktivnost u savremenoj organizaciji?
24
22
Liderstvo
vs.
Utvrivanje pravca
Usmeravanje ljudi
Motivisanje i inspirisanje
Obezbeuje promenu
Menadment 28
Planiranje i izrada budeta
Organizacija i obezbeenje kadrova
Kontrola i reavanje problema
Obezbeuje predvidivost i red
28
29
Izvor: Prof. Branislav Mai, prezentacija Liderstvo, Univerzitet Singidunum, slajd broj 19.
Northouse, Peter G. (2008) Liderstvo: teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 6.
23
vs.
Dugorono orijentisan
Zagledan u horizont
Inovira
Razvija
Stvara
Pita zato ne
Dovodi u pitanje (izaziva)
Sopstvena linost
Radi prave stvari
Menader 32
Kratkorono orijentisan
Striktan pogled
Administrira
Odrava
Imitira
Pita zato i kako
Prihvata
Dobar vojnik
Radi stvari na pravi nain
Suprotno iznetim shvatanjima, postoje i ona prema kojima se termini lider i menader smatraju
sinonimima i koriste za ljude koji se nalaze na nekoj poziciji na kojoj treba da ispolje liderske
vetine. Doajen menadmenta, Henri Mincberg, smatra da se velika greka pravi odvajanjem
liderstva od menadmenta. Po njemu, trend odvajanja menadmenta od liderstva nastaje 1970ih godina.33 Od tada, prema Mincbergu, pitanje odvajanja liderstva od menadmenta postaje
pitanje mode, a liderstvo dobija karakteristike kategorije vieg reda. Menaderi poinju da se
shvataju kao ljudi koji reavaju rutinske probleme, a lideri kao oni koji otkrivaju probleme i
uoavaju mogunosti koje drugi ne vide. Pri tome, reavanje problema se smatra znatno
jednostavnijim kognitivnim procesom od otkrivanja problema. Otkrivanje problema
podrazumeva sled problem-metod-reenje, pri emu nijedan od ovih elemenata do tada nije bio
prepoznat. Mincberg se suprotstavlja ovakvim shvatanjima i kae da rukovodioci moraju da
vode, jednako kao to voe moraju da rukovode. Liderstvo u biznisu ne postoji van konteksta i
okvira menadmenta. Menadment bez liderstva je zanat u najoperativnijem smislu te rei,
zanat bez majstorske vetine koja je posledica uenja, vebe i umetnikih vrednosti. A takav
zanat je osuen na propast, kao i menadment lien liderskih vetina.
30
24
Po njemu, shvatanje liderstva van konteksta menadmenta znai sterilno, svedeno i ogoljeno
shvatanje i menadmenta i liderstva.34 Danas su potrebni novi koncepti da bi se
organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Menaderov zadatak je da konzervira
zadati koncept i da u njegovim okvirima isteruje maksimalnu efikasnost, lider rui vaee
koncepte i nudi nove, esto i neproverene, koncepte i ideje. Potreban organizacioni model koji
moe da se nosi sa svim tim promenama je organizacija visokih performansi, sa liderima u
celoj njenoj strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse i
dugoroan rast i razvoj na tritu.
3.1. PRVE TEORIJE O LIDERSTVU
Prve teorije o liderstvu bazirane su na predpostavci da se lider raa i da se lider stvara.
Teorija koja je bila najvie istraivana, bazirala se na predpostavci da se lider raa. U
pionirskim radovima iz oblasti liderstva formirana je teorija znaajne linosti. Prema ovoj
teoriji lideri poseduju osobine koje ih razlikuju od drugih ljudi. Ove osobine se ne gube
vremenom niti mogu biti stvorene pod uticajem okruenja.
Decenije upornih istraivanja nisu dovele do otkrivanja konciznog spiska osobina koje treba da
poseduju uspene voe, te je sredinom 50-tih godina, ovaj koncept je naputen, jer nije
omoguio utvrivanje validnih meusobno povezanih faktora. To naravno nije znailo da ovi
faktori ne postoje, ve pre svega da statistike tehnike koje su koriene, nisu bile dovoljno
dobre da ih otkriju. U potrazi za dokazima da se ovek rodi kao lider ili ne, zagovornici teorije
znaajne linosti sugeriu da e u budunosti nauka uznapredovati do te mere da e te osobine
biti iskazane i kao konkretni genetski kodovi. Genetika e dokazati da postoje specifinosti u
genetskom kodu ljudi koji su postali lideri.
***
Da, naravno, svi lideri se raaju.
Lideri se stvaraju, oni se ne raaju.
Nikada nismo uli za lidera koji se nije rodio. Stvaraju se kao i sve to je ikada stvoreno u ovoj
zemlji - napornim radom.
Svi se mi raamo.
(James M. Kouzes i Barry Z. Posner
Profesori liderstva i autori bestselera
The Leadership Challenge)
(Vince Lombardi,
Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
25
Northouse, Peter G. (2008) Liderstvo: teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 47-53.
26
dimenzije, jer to znai da odravaju ravnoteu izmeu visokog zadovoljenja potreba posla i
potreba ljudi. Ekstremne pozicije su nepoeljne jer govore da lider ili zanemaruje ljude
orijentiui se samo na zadatak i posao, ili, pak, da lider zanemaruje posao orijentiui se samo
na potrebe svojih ljudi. Ukoliko je orijentacija i na ljude i na zadatak niska, to znai da se lider
praktino povlai iz tog procesa.
36
27
Iako se mnoga istraivanja mogu svrstati u grupu istraivanja pristupa stilovima liderstva,
istraivanja na Univerzitetu u Ohaju i Univerzitetu u Miigenu su najreprezentativnija.
Detaljno razmatrajui navedena istraivanja, stie se jasna slika o pretpostavkama i primeni
ovog pristupa i procesu liderstva uopte.
3.3. KONTINGENTNI PRISTUPI LIDERSTVU
Ni jedna od navedenih studija nije mogla da izdvoji bar jedan od ustanovljenih stilova liderstva
kao efikasan u svim situacijama i koji bi, kao takav, mogao da se preporui kao univerzalan.
To je konano dovelo do kontingentnog pristupa u istraivanju liderstva.
Osnovna pretpostavka ovog pristupa jeste da osobine i ponaanje lidera, odnosno njegov stil
treba da se razlikuju od situacije do situacije. Prema tome, nepostoji ni jedna osobina ili
ponaanje po kojima se lider izdvaja, ve njegovo ponaanje treba da se prilagodi situaciji u
kojoj se nalazi. Liderstvo je, dakle, kontekstualni fenomen - za efikasno liderstvo su, u
razliitim kontekstima, potrebne i razliite osobine i ponaanja, pa i razliiti stilovi.
Faktori koji definiu situaciju ili kontekst liderstva su: lini profil lidera, karakteristike
podreenih, karakteristike zadatka, organizaciona struktura preduzea, okruenje u kojem se
organizacija nalazi itd. Rutinski i jednostavni zadaci, stabilno okruenje, dovoljno vremena,
slaba obrazovna struktura podredenih i jednostavno merenje rezultata faktori su koji vode
autoritarnom stilu i orijentaciji na zadatak, dovoljno vremena, visoka obrazovna struktura
podreenih i sl. jesu faktori koji favorizuju demokratski stil liderstva. Uspean lider mora da
poznaje faktore koji utiu na izbor stila liderstva i da svoj stil prilagodi tim faktorima odnosno
kontekstu u kojem ostvaruje liderstvo.
3.3.1. Fiedlerov model
Jedan od najkompletnijih koncepata kontingentnog pristupa liderstvu jeste Fiedlerov model.
On se zasniva na ideji da na efikasnost stila lidera utiu na tri osnovna faktora: 37
Kvalitet odnosa lider-pratilac. Ti odnosi mogu biti dobri ili loi. U prvom sluaju
postoji meusobno uvaavanje i prijateljstvo, a u drugom se odnosi zasnivaju na strahu
od kazne, podreenosti i autoritetu.
Struktura zadatka moe biti poznata i jasna ili nejasna i fluidna. Strukturisani zadaci su
jednostavni i za njih postoje procedure i uputstva.
Pozicija moi lidera moe biti jaka ili slaba. Ovaj faktor se odnosi na koliinu moi
koju lider ima u organizaciji.
3.3.2. Teorija put-cilj
Ovaj model su formulisali Martin G.Evans i Robert J.Haus, gde teorija liderstva istie ulogu
lidera u uenju podreenih kako da dostignu visoke rezultate. Menader orjentisan na radnike
ponudie platu, unapreenje kao i podrku, sigurnost i potovanje. Svestan je razlike meu
radnicima ali je spreman da nagrauje prema zaslugama. Menader orjentisan na zadatke nudi
37
28
manji izbor nagrada, ne uzima u obzir razlike meu radnicima i u merenju uinka radnika sa
nagradama je uspeniji od menadera orjentisanog na radnike. Evans veruje da liderski stil koji
najvie motivie radnike zavisi od nagrade koju oni ele.
3.3.3. Teorija razmene lider lan
Teorija razmene lider lan organizacije unosi jednu sasvim razumnu pretpostavku teorije
liderstva: da lideri nemaju jednak odnos sa svim lanovima organizacije koje vode. Naime, iz
razliitih razloga kao to su priisak vremena, preferencije, iskustvo itd. lideri esto dele svoje
sledbenike na dve grupe: unuranju (in group) i spoljanju grupu (out group). lanovi
unutranje grupe dobijaju vie panje i vremena lidera, njegove interakcije sa lanovima
unutranje su intenzivnije i verovatno je da e oni imati neke privilegije koje lanovi spoljne
grupe nee imati. Izmeu lidera i lanova unutranje grupe se razvijaju posebno vrsi odnosi
meusobnog poverenja. Na samom poetku lider brzo klasifikuje sve lanove organizacije u
dve grupe, i ta je klasifikacija prilino stabilna tokom vremena.
Nije sasvim jasno prema kojim krierijumima lider klasifikuje lanove organizacije u unutranju
i spoljnu grupu. Postoje indicije da bi taj kriterijum mogla da bude slinost nekih osobina lana
organizacije i lidera, njegova ekstrovernost i visok stepen kompetentnosti.
3.3.4. Model Vroom-Jago
Viktor Vroom i Artur Jago ponudili su model liderstva Vroom-Jago usmeren na stil donoenja
odluka lidera. Ovaj model je pomogao menaderima kada i u kom obimu treba da ukljue
radnike u proces reavanja odreenog problema. Ovi autori polaze od pretpostavke da lideri
imaju na raspolaganju razliite stilove odluivanja koje treba da primenjuju u razliitim
situacijama. Nijedan stil odluivanja nije idealan ve je adekvatan za odreenu situaciju. Model
liderstva Vroom-Jago nastoji da otkrije koji faktori odreuju izbor stila odluivanja lidera.
Izbor stila odluivanja, prema miljenju autora, treba da zavisi od dva kriterijuma: kvaliteta
odluka i posveenosti zaposlenih. Stil donoenja odluka treba da zavisi od potrebnog kvaliteta
tih odluka, koji se meri njihovim uticajem na performanse organizacije. Stil odluivanja takoe
mora da se prilagodi potrebnoj posveenosti zaposlenih sprovoenju tih odluka.
3.4. KLASIFIKACIJA STILOVA LIDERSTVA
Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i ostalih
zaposlenih u kompaniji, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanje podreenih i sredstva
koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje. Studije u kojima je istraivano
liderstvo pokazale su da se mogu utvrditi razni stilovi ponaanja lidera i da se oni mogu
klasifikovati na razne naine i prema razliitim kriterijumima.
3.4.1. Klasifikacija prema istraivanju na Univerzitetu u Ajovi
Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraivanja koja su vrena na
dravnom univerzitetu Ajova. Identifikovana su tri osnovna stila liderestva:38
1. Autokratski stil karakterie odsustvo bilo kakvog uea podreenih. Lider sam donosi
odluke i preuzima odgovornost za posledice. On odreuje kako e se odluke sprovoditi i
vrlo strogo usmerava zaposlene u procesu: sprovodenja.
38
29
Piter Draker je spoznao sloenost liderskog zadatka rekavi da zadatak top menadmenta
zahteva najmanje etiri razliite vrste ljudskih bia. Draker ga identifikuje kao oveka koji
razmilja, oveka koji dela, ovek naroda i frontmena. Draker je, takoe, priznao: Ta
etiri temperamenta se skoro nikad ne mogu nai u jednoj osobi.40 On kae da je za
upravljanje organizacijom potrebno imati vie od jednog stila.
39
40
30
Ovo je samo jedna strana problema, dok drugu stranu ini sposobnost lidera da motivie ljude
da takvu viziju u praksi prihvate i realizuju. On treba da stvori i prezentuje viziju koja e biti
realna i prihvatljiva, tj da u toj viziji artikulie svoj pogled na budunost, motiviui svoje
sledbenike da ga ostvare zajedno sa njim.
Druga kljuna dimenzija stratekog liderstva se odnosi na organizacioni razvoj. Zadatak
stratekog lidera, u tom kontekstu, je da odredenim organizacionim reenjima, podstakne i
omogui skladan razvoj firme. Prema tome, poto je jednom definisao strateke vizije, sledei
korak lidera je da te vizije "translira" u odgovarajui model organzacije.
Operativno liderstvo je viedimenzionalan proces koji se odnosi na: usmeravanje, postupnost,
kreativnost, promene, kontrolu, postavljanje novih pravila i planiranje, to su ujedno i osnovni
inioci celokupnog procesa.
3.5.2. OTVORENA PITANJA O STILOVIMA LIDERSTVA U ORGANIZACIJAMA
U okviru administrativne perspektive, a u domenu menadmenta i liderstva u organizacijama,
dodatno su se, kao vane, afirmisale sledee teme:
1. Koji razliiti stilovi liderstva sve postoje i na koji nain treba da budu klasifikovani?
2. Kakvi se rezultati postiu primenom ovih razliitih stilova i da li su se neki ve
potvrdili u praksi kao bolji od drugih?
3. Zato postoji potreba za razliitim stilovima liderstva i zato uspene kompanije ve
nisu uspele da dou do jednog ispravnog stila?
4. Da li svi stilovi liderstva dodaju vrednost biznisu na koji se odnose i na koji nain?
5. ta opredeljuje stil koji kompanija primenjuje?
6. Da li razliita poslovna okruenja zahtevaju razliite stilove?
***
Danas smo opsjednuti liderstvom. Njegova uloga moda jeste da prenese dio moi sa lidera
na zaposlene, ali je krajnji rezultat esto suprotan. Fokusiranjem na samo jednu osobu u
organizaciji, liderstvo postaje dio kulta linosti koji podriva organizaciju.
(Henry Mintzberg)
Iako su sva navedena pitanja jo uvek aktuelna i predmet ivih akademskih debata, ovaj rad
imao je za cilj da, ukrtajui analizu fenomena strategije brendiranja u organizacijama i
fenomena menadmenta i liderstva, pokae da je u uslovima globalizacije potreban drugaiji
pristup liderstvu u odnosu na onaj koji nudi tradicionalna teorija liderstva, kao i da ukae na
tehnike putem kojim menadment kompanija moe promovisati i podsticati razvoj liderstva u
cilju to boljeg pozicioniranja brenda na tritu.
***
Nijedna organizacija ne moe preivjeti ukoliko su joj neophodni genijalci ili supermeni da bi
njome upravljali. Ona mora biti organizovana tako da njeni lideri mogu biti prosjeni ljudi.
(Peter Drucker)
32
Izvor: www.wolffolins.com/media/case_studies/Vip_case_study.pdf
33
34
Izvor: Grupa autora, (2008.) Projektna dokumentacija Gradjenje Vip brenda, Vip mobile, Beograd.
35
36
Vip mobile je u 2008. godini zabeleio rast od 62% u ukupnom broju objava u odnosu na
prethodnu 2007. godinu (Grafikon 1).
Grafikon 1:
Izvor: Grupa autora, (2008). Projektna dokumentacija "Gradjenje Vip brenda", Vip mobile, Beograd.
U ukupnom broju objava o industriji, Vip mobile je zabeleio rast prisustva od 24% u 2007.
godini, na udeo od 32% ukupnih objava u industriji, kao trei operater sa manje od 10%
trinog uea u 2008. godini (Grafikon 2).
Grafikon 2:
Izvor: Grupa autora, (2008.) Projektna dokumentacija "Gradjenje Vip brenda", Vip mobile, Beograd.
37
42
38
PRILOG 1:
TRITE TELEKOMUNIKACIJA U REPUBLICI SRBIJI SA POSEBNIM OSVRTOM
NA KOMPANIJU VIP MOBILE
TRITE TELEKOMUNIKACIJA se ubraja u infrastrukturnu privrednu granu i ulaganja u
telekomunikacionu i informacionu infrastrukturu predstavljaju glavni pokreta ekonomskog
napretka. Za privredu, informaciono-komunikacione tehnologije su sredstvo za modernizaciju i
poboljanje konkurentnosti, a za graane predstavljaju sredstvo za bolji pristup informacijama i
poboljanje kvaliteta ivota. Za drutvo, one pruaju nove metode komunikacije i socijalnog
dijaloga, doprinose razvoju demokratije i smanjenju socijalnih i geografskih diskriminacija. Za
zemlju u celini, one daju mogunost za promovisanje njenog imida, proirivanje njenih
interesa, ouvanje kulturnog naslea i identiteta, odravanje bliskog kontakta s dijasporom, kao
i mogunost stvaranja uslova za ulazak u Evropsku uniju.
TREA LICENCA ZA JAVNU MOBILNU TELEKOMUNIKACIONU MREU i
uslugu javne mobilne telekomunikacione mree pripada mobilnom operateru Vip mobile
d.o.o., lanu grupe mobilkom austria, koja je prisutna u osam zemalja Evrope, od kojih su
Hrvatska, Bugarska i Makedonija u neposrednom okruenju. Pored naknade od 320 miliona
evra koju je platio za licencu, mobilkom austria je tokom 2008. uloio znaajna sredstva u
razvoj infrastrukture i zaposlio vei broj strunjaka, ostvarivi najveu grinfild investiciju u
Srbiji do sada.
Prihodi od usluga mobilne mree su u 2008. godini dostigli nivo od 986,45 miliona evra, i vei
su za 9% u odnosu na 2007. godinu. (Slika 31)
Grupa autora, (2009.) Pregled trita telekomunikacija u Republici Srbiji u 2008. godini, Republika
agencija za telekomunikacije, Beograd, str. 64.
39
Ukupan broj korisnika mobilne telefonije na kraju 2008. godine vei je za 16% u poreenju sa
prethodnom 2007. i iznosio je 9.618.767, ime je nastavljena tendencija porasta broja korisnika
iz godine u godinu. (Slika 32)
Grupa autora, (2009.) Pregled trita telekomunikacija u Republici Srbiji u 2008. godini, Republika
agencija za telekomunikacije, Beograd, str. 65.
Uporedo sa brojem korisnika raste i ukupan ostvareni saobraaj, koji je u 2008. godini iznosio
oko 5,9 milijardi ostvarenih minuta razgovora, to pokazuje poveanje od 58% u odnosu na
prolu godinu. Godinji prosek ostvarenog saobraaja po korisniku u 2008. godini iznosi 622
minuta, to je za 31% vie u poreenju sa prethodnom godinom, kada je svaki korisnik u
proseku u toku godine preko mobilnog telefona razgovarao oko 475 minuta. (Slika 33)
40
Na slikama 37. 38. i 39. prikazano je trino uee operatora mobilne telefonije prema broju
korisnika, uee svakog pojedinanog operatora u ukupnim ostvarenim prihodima od mobilne
telefonije i uee u ukupno ostvarenom saobraaju.
Grupa autora, (2009.) Pregled trita telekomunikacija u Republici Srbiji u 2008. godini, Republika
agencija za telekomunikacije, Beograd, str. 67-69.
41
Grupa autora, (2009.) Pregled trita telekomunikacija u Republici Srbiji u 2008. godini, Republika
agencija za telekomunikacije, Beograd, str. 71.
43
Grupa autora, (2009.) Pregled trita telekomunikacija u Republici Srbiji u 2008. godini, Republika agencija
za telekomunikacije, Beograd, str. 69-71.
42
PRILOG 2:
BRAND MONITORING
Wave 20, 20th 22nd December 2007
Methodology
CATI interviews done by Strategic Marketing
Sample
Respondents aged 12-65, representative for Serbia by age, gender and region
Fieldwork done
Sample
Baseline N=773
Wave 1 N=758
Wave 2 N=759
Wave 3 N=755
Wave 4 N=750
Wave 5 N=752
Wave 6 N=753
Wave 7 N=752
Wave 8 N=767
Wave 9 N=751
Wave 10 N=753
Wave 11 N=753
Wave 12 N=758
Wave 13 N=754
Wave 14 N=759
Wave 15 N=752
Wave 16 N=753
Wave 17 N=750
Wave 18 N=758
Wave 19 N=751
Wave 20 N=759
Tracking frequency
Once a week during the first three months of the commercial launch. Starting from September
brand monitoring was carried out bi-weekly.
43
44
45
Brand preference
Question: No matter if you will start to use mobile phone or not or if you already use GSM
services, if you had to choose now between current GSM operators, services of which operator
would you like to use?
46
47
48
49
50
51
52
53
ZAKLJUAK
Na osnovu postavljenih hipoteza i analize rezultata projekta "Graenje Vip brenda" koja
pokazuje proces uspenog pozicioniranja brenda uz adresiranje svih stratekih aspekata trita,
moe se zakljuiti da je u ekonomiji danas uspean brending proces ujedno i konaan uspeh
poslovanja, a rezultat tog procesa je zadovoljni potroa.
Brend je sredstvo diferencijacije koje stvara dodatnu vrednost kako za potroae, tako i za
kompaniju. Brending je uslovljen brojnim odlukama koje menadment kompanije donosi: ta
kompanija nudi potroaima, na kom tritu, kakva je konkurencija i okruenje, da li u
plasmanu svoje ponude ima kompanije sa kojima sarauje i na koji nain sa njima sarauje.
Posmatrajui brend kroz njegova dva kljuna aspekta: identitet i znaenje brenda, upoznajemo
se sa elementima preko kojih potroai identifikuju brend, odnosno sa percepcijom koju
potroai razviju o brendu.
Strategija brendiranja se zasniva na buduim ciljevima. Izmeu ostalih, najei ciljevi koji se
odnose na kupce su poveanje svesti o brendu, stvaranje pozitivnog imida brenda i
uspostavljanje preferencija i lojalnosti prema brendu. Strategija brendiranja, isto tako, ima za
cilj poveanje privlanosti kompanije u oima zainteresovanih strana, koje podravaju
menadment kompanije, i definisanje kriterijuma na osnovu kojih zaposleni treba da ocenjuju
vrednost vlastitih akcija.44
Uspeh naeg proizvoda nije ta na marketinki tim misli o njemu, ve prvenstveno, sta o
njemu misle nai potencijalni potroai ili korisnici. Vie nije dovoljno imati najbolji i
najkvalitetniji proizvod, najniu cenu, najbolju distribucionu mreu, vrhunsku promociju, ve
je najvanije koliko i ta o naem proizvodu misli proseni potroa. Ako kompanija eli da
bude uspena, mora se povinovati zakonima brendinga. Kada je re o uspenom upravljanu
brendom kao instrumentom marketing miksa, od znaaja je uskladiti strateke vrednosti brenda
sa taktikim elementima karakteristika brenda, odnosno stilom komunikacije u operativnom
nastupu na tritu.
Brend je determinisan i samim karakteristikama proizvoda ili usluga, eljenim nainom
komunikacije... Komunikacija i marketing efektivnost su kritian aspekt uspenog brendinga,
te komunikacijske i marketinke aktivnosti prate uvoenje novih proizvoda i usluga na trite,
kao i sve vane poslovne odluke menadmenta kompanije.
Mnogi vide liderstvo kao prst koji upire: Radi ovo, radi ono! Ali, liderstvo je poput palca.
Palac je jedini prst koji se istovremeno suprotstavlja ostalim prstima i integrie ih, pomae im
da rade zajedno kao aka. Lider mora da bude izvrstan integrator ili palac. Bez sposobnosti
integracije, ne moe biti liderstva koje ini da etiri prsta rade kao aka. 45
Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg drutva.
Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moe da
vodi organizaciju u dananjem turbulentom okruenju, jer je on onaj koji moe da se uspeno
nosi sa promenama. Znai, liderstvo i promene su sinonimi kada se razmilja o poslovnom
liderstvu. Klju dobrog lidera je u odnosu prema ljudima, a emocionalna uloga primarna.
44
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 91.
Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B. (2002) Organizacija: teorije, dizajn, ponaanje, promene, Ekonomski
fakultet, Beograd, str. 301.
45
54
Liderske funkcije su aktivnosti usmerene na odranje grupe i zadatke koje mora da realizuje
lider da bi jedna grupa mogla uspeno da radi. Istraivai koji su se bavili istraivanjem tih
funkcija zakljuili su da je za uspean rad grupe potreban takav lider koji moe izvriti obe
funkcije. U bilo kojoj organizaciji, u bilo kojoj tehnologiji, u bilo kojoj kulturi, bilo koje
veliine, ove dve uloge su neophodne da bi se dobro upravljalo. Kada se jedna od ove dve uloe
ne realizuje, upravljanje e biti loe. Organizacija e biti ili neefektivna ili neefikasna
kratkorono ili dugorono. Obrazac loeg upravljanja do kojeg se dolazi moe da se predvidi i
ponavlja se u celom svetu, bez obzira na kulturu, razvoj tehnologije, veliinu organizacije.46
Liderstvo u organizacijama usmereno je ka prenoenju vizije svim zaposlenima u razliitim
delovima organizacije tako da oni veruju da menadment zna ta je najbolje za kompaniju i
zaposlene u njoj. Vizija, pri tom, mora da bude formulisana na jasan i nedvosmislen nain, tako
da u potpunosti prenosi poruku poslovnog uspeha. Lideri moraju da budu dosledni u
saoptavanju svoje vizije, a ukoliko ne uspeju da je pravilno prenesu ostalima u kompaniji, vrlo
je verovatno da tada ideja poe da ivi svoj ivot. U takvoj situaciji suoavamo se sa Pinokio
efektom (metafora koja sugerie da snaga volje lidera predstavlja snagu koja otelotvoruje
njegovu ideju) koji odraava situaciju iskrivljene vizije, tako da prvobitna ideja moe da
dovede do neeljenih efekata. U krajnjem sluaju, ideja se moe transformisati u svoju
suprotnost. To se deava sa mnogim idejama iji lideri izgube kontrolu nad svojim
tvorevinama. Po njima, koreni neefektivnog komuniciranja vizije nalaze se u neadekvatnom
dizajniranju organizacije, koji onda postaje konica daljem razvoju i formiranju jedinstvene
korporativne kulture.
Kako strategijska i organizaciona reenja postaju sve kompleksnija i zahtevnija, javlja se
potreba da top menadment kompanije zameni svoj tradicionalni fokus na strategiju i strukturu
fokusom na upravljanje ljudima i procesima. Danas se radi na pronalaenju ne najadekvatnijeg
strukturnog reenja ve organizacionog dizajna koji e omoguiti da se iskoriste svi potencijali
zaposlenih i motivie itava organizacija da bude spremna na rad u komplikovanom i
dinaminom okruenju
Predstavu javnosti o brendu, ili imid brenda kreiraju marketinki programi koji u memoriji
kupca povezuju snane, poeljne i jedinstvene asocijacije sa brendom. Ove asocijacije ne
kontrolie samo marketinki program, ve i direktno iskustvo, informacije o brendu, usmeno
prenoenje, ili identifikovanje brenda sa odredenom kompanijom, zemljom, kanalom
distribucije, osobom, mestom ili dogaajem. Definicija trenutnog statusa i budue perspektive
su veliki izazovi u graenju strategije brenda. Konzistentnost izmeu razliitih aspekata brenda
i autentinosti kompanije i pritiska od strane trinog okruenja su neprekidan izazov za
menadment. Potreba za ekonomskom odrivou i investiranjem u vrednost brenda moraju se
uzimati u obzir pri donoenju svake marketinke odluke.47
I da zakljuimo, strategija brendiranja se uvek zasniva na sutini brenda, njegovim vrednostima
i asocijacijama. Proizvodi i usluge su sastavni deo brenda. Sadraj i znaenje ovih dimenzija se
menjaju tokom vremena i njima upravlja menadment kroz odluke koje donosi. Drugi kljuni
element uspeha je zaokruivanje arhitekture brenda u svim linijama proizvoda i u celoj zemlji,
uz definisanje broja nivoa i brendova na svakom nivou, i harmoninog i konzistentnog sistema
u skladu sa strategijom koja se zahteva.
46
47
Adizes, I. (2004) Stilovi dobrog i loseg upravljanja, Adies, Novi Sad, str. 23.
Kotler, P. i Fer, A. (2007.) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad, str. 183-198.
55
LITERATURA:
1. orevi, B. (2000) Zato je liderstvo umetnost?, Ekonomika, Ni
2. Adizes, I. (2004) Stilovi dobrog i loseg upravljanja, Adies, Novi Sad
3. Gardner, H. i Laskin E. (1996) Leading Minds, Basic Books, USA
4. Rost, J. C. (1991) Leadership for the twenty-first century, Westport, CT: Praeger
5. Sogunro, O. A. (1996) Impact evaluation of a leadership training program, Doctoral
dissertation,University of Alberta, Edmonton, Canada
6. Northouse, Peter G. (2008) Liderstvo: teorija i praksa, Data Status, Beograd
7. Mai, B., prezentacija Liderstvo, Univerzitet Singidunum, Beograd
8. Kottler, J. P. (1996) Leading Change, Boston: Harvard Business School Press
9. Trompenars, F. (2003) Did the Pedestrian Die?, Oxford: Jossey-Bass
10. Zaleznik, A. (1977) Managers and Leaders: Are They Different?, Harvard B. Review
11. Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of
Managing and Management Development, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc.
12. Janicijevic, N. (2008) Organizaciono ponasanje, Data Status, Beograd
13. Drucker, P. F. (1973) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, NY: Harper & Row
14. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B. (2002) Organizacija: teorije, dizajn,
ponaanje, promene, Ekonomski fakultet, Beograd
15. Miljevi, M. (2007) Metodologija naunog rada, Filozofski fakultet, Pale
16. Milisavljevi, M. (2006) Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd
17. Klajn, N. (2003) Ne logo, Re, Beograd
18. Olins, W. (2004) O Brendu, Profile, Beograd
19. Neumier, M. (2006) Rascep brenda, BrandMama, Beograd
20. Jobber, D. (2006) Osnovi marketinga, 2. izdanje, Data Status, Beograd
21. Kotler, P. i Keller, K. L. (2006) Marketing i Menadment, Data Status, Beograd
22. Kotler, P. i Fer, A. (2007) B2B Brend Menadment, Asee, Novi Sad
23. Chernev, A. (2009) Strategic Marketing Management, INSEAD, Chicago
24. Bedberi, S. i Fenieli S. (2009) Novi svet brendova, Mass Media International, Beograd
25. Hibbed, M. (2008a) Battle Of Brands, u Mobile Communication International, Informa
Telecoms & Media, London
26. Hibbed, M. (2008b) The Name Of The Game, u Mobile Communication International,
Informa Telecoms & Media, London
56
Internet izvori:
35. www.ratel.rs (27. januar 2010.)
36. www.siepa.co.rs (21. januar 2010.)
37. www.vipmobile.rs (23. februar 2010.)
38. www.wolffolins.com (26. februar 2010.)
39. www.mfin.gov.rs (6. maj 2010.)
40. www.hrpro.rs (7. jun 2010.)
57