Artikel Jurnal Institut Pengetua, Universiti Malaya, Kuala

Lumpur, Jilid 1, Bilangan 1 , Februari 2001.

[ * Penulis-penulis dalam jurnal ini telah berjaya menamatkan pengajian dan telah
memperolehi Ijazah Sarjana Kepengetuaan buat pertama kalinya ditawarkan oleh
universiti tempatan ]

Pengetua Sebagai Pemimpin Perubahan oleh Abd Razak Wahid*

Pengenalan
Sistem pendidikan di Malaysia telah mengalami banyak perubahan selaras dengan kemajuan
ekonomi, sosial dan politik. Pelbagai dasar dan program seperti KBSR, KBSM, Falsafah Pendidikan
Negara dan sebagainya telah diperkenalkan oleh kerajaan bagi meningkatkan mutu pendidikan
negara.
Sesuatu perubahan yang dilaksanakan di sekolah perlulah dirancang dengan rapi supaya ia boleh
diterima dan mendatangkan hasil yang positif. Ia seharusnya melibatkan semua warga sekolah dan
masyarakat sekitar. Sejauhmana sesuatu perubahan itu berjaya dan berkesan bergantung kepada
pelbagai faktor. Mengikut Fullan (1982), Pengetua adalah orang yang paling penting dalam membuat
perubahan di sekolah. Pengetua boleh dianggap sebagai goal-setter, advocator, initiator,
communicator, suporter, coordinator, coach, evaluator, manager, information provider dan role model
dalam melaksanakan perubahan di sekolah.
Terdapat pelbagai gelaran yang diberikan kepada Pengetua dalam membuat perubahan di sekolah.
Hall dan Hord (Huseein, 1993 : 53) mengatakan Pengetua sebagai pemudah cara perubahan yang
mengandungi tingkah laku yang dinamik dan produktif. Pengetua jenis ini menganggap peranan
mereka ialah memberi sokongan dan bimbingan kepada guru-guru. Ada juga yang mengatakan
Pengetua sebagai penjaga perubahan yang mempunyai tingkah laku yang pasif dan reaktif.
Pengetua sebagai pemudah cara perubahan dikatakan mempunyai tiga gaya tingkah laku iaitu
sebagai responder, pengurus dan perintis.
Gaya responder ialah gaya memberi peluang kepada staf untuk memimpin misalnya mereka diberi
peluang mengemukakan pendapat sebelum keputusan dibuat. Gaya pengurus pula ialah tingkah laku
yang responsif terhadap situasi atau orang di mana pengurus atau Pengetua memulakan tindakan
dengan menyokong dan menyediakan kemudahan. Biasanya mereka hanya melibatkan diri
berdasarkan apa yang telah ditetapkan sahaja. Perintis pula ialah gaya Pengetua yang mempunyai
wawasan, dasar dan matlamat yang jelas. Gaya ini melibatkan Pengetua percaya apa yang
dilakukannya adalah yang terbaik untuk pelajarnya. Pengetua dikatakan tegas, mempunyai
pengharapan yang tinggi dan menjelaskan kepada guru bagaimana matlamat boleh dicapai. Ia juga
tidak menerima sesuatu program itu tanpa melihat kesesuaiannya dengan keperluan sekolah.
Sesuatu program akan dibincangkan bersama staf dan keputusan yang dibuat adalah berdasarkan
kepada matlamat sekolah. (Rutherford, 1984).
Beberapa kajian yang dijalankan mendapati Pengetua gaya perintis adalah lebih berjaya dalam
melaksanakan perubahan berbanding Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus.
Misalnya kajian oleh Hord dan Hall (Huseein, 1993 : 56). Kajian oleh Rutherford (1984) pula
mendapati Pengetua yang mengamalkan gaya pemula lebih berjaya melaksanakan perubahan
berbanding dengan Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus. Perbandingan ini
dibuat berdasarkan enam dimensi tingkah laku iaitu penetapan wawasan dan matlamat sekolah,
menstruktur sekolah sebagai tempat bekerja, mengurus perubahan bekerjasama dan menurunkan

kuasa, membuat keputusan membimbing dan memberi sokongan dan menstruktur semula peranan
kepimpinan mereka.
Berdasarkan kepada dapatan-dapatan kajian di atas jelas bahawa Pengetua perlu memainkan
pelbagai peranan dari mula hinggalah ke akhir program perubahan tersebut. Melalui kepimpinan yang
dinamik dan proaktif, sesuatu perubahan, pembaharuan dan inovasi dapat dilaksanakan secara
berkesan.
Definisi dan Konsep
Terdapat pelbagai istilah yang berkait rapat dengan perubahan (change). Mengikut Jaafar Muhamad
(1999 : 463), dalam keadaan biasa perubahan diperkenalkan adalah hasil daripada pengubahsuaian
kelakuan yang lepas untuk menyesuaikannya dengan situasi baru. Mengikut Carzo dan Yanouzas
(Jaafar, 1999 : 464),
"Perubahan ialah satu pola penukaran kelakuan atau situasi yang stabil kepada pola perlakuan dan
status stabil yang lain."
Perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi seperti sekolah haruslah melibatkan ciri-ciri
yang berterusan (Kaizen), berlaku secara beransur-ansur serta menyeluruh ke arah yang lebih baik
atau penambahbaikan. Perubahan juga dikaitkan dengan memperkenalkan sesuatu tingkahlaku baru
atau amalan-amalan baru yang diharap akan dapat memperbaiki amalan atau keadaaan yang sedia
ada di sekolah. Oleh itu perubahan tidak dapat dipisahkan daripada konsep "transfomasi", "inovasi"
dan penambahbaikan.
Mengikut James A. F Stoner dan Charles Winkel (1989 : 439), agen perubahan sebagai individu yang
bertanggungjawab memegang peranan kepimpinan dan mengurus proses perubahan terhadap
sistem klien (individu, kumpulan atau organisasi). Agen perubahan ini boleh terdiri dari anggota di
dalam atau di luar organisasi. Walau bagaimanapun agen dari luar tidak berkepentingan dipercayai
lebih mudah diterima berbanding agen dari dalam organisasi berkenaan.
Rusinah Sirun (1999 : 254) pula menyatakan agen perubahan sebagai:
"Change agents are individuals group that take responsibility for changing the existing pattern of
behavior of a person or social system".
Mengikut Shahril (2000), Pengetua sebagai agen perubahan bermaksud orang atau individu yang
pertama atau utama yang membuat modifikasi dalam organisasi sekolah. Justeru itu sebagai agen
perubahan, Pengetua haruslah membuat penyesuaian serta perubahan dalam bidang tertentu agar ia
sesuai dengan perubahan persekitaran supaya sekolah sebagai sebuah institusi sosial dapat terus
hidup dan berfungsi. Persoalannya mampukah Pengetua yang dibebani dengan tugas sebagai
pentadbir, pemimpin pengajaran dapat melaksanakan perubahan secara berkesan?
Mengapakah Sekolah Memerlukan Perubahan
Perubahan tidak dapat dielakkan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah. Ini kerana
persekitaran yang turut berubah. Oleh itu jika kita hendak terus hidup dan berfungsi kita tidak boleh
lari dari melakukan perubahan.
Keadaan ini seperti memetik kata-kata Charles Handy (Hussein, 1993 : 223),
"If you put a frog in water and slowly heat it, the frog will eventually let itself be boiled to death. We to,
wiil not survive if we dont respond to the radical way in which the world is changing".
Perubahan dalam bentuk sesebuah organisasi berlaku disebabkan oleh desakan luaran dan
dorongan dalaman. Mengikut Stoner J.A.F (1989), desakan luaran yang mendesak kepada
perubahan ialah kenaikan kos, kekurangan sumber, kemajuan teknologi, permintaan dari luar

(pengguna) dan kekurangan peruntukan kewangan dari kerajaan. Keadaan ini menyebabkan
sesebuah organisasi itu terpaksa mengubah struktur, matlamat dan kaedah-kaedah operasinya.
Manakala desakan dalaman pula terdiri dari strategi baru, teknologi, sikap dan tingkah laku. Walau
bagaimanapun kedua-dua penggerak luaran dan dalaman ini saling berkait.
Mengikut Jaafar Muhammad (1999 : 464), terdapat beberapa objektif perubahan dilakukan dalam
sesebuah organisasi termasuk sekolah. Antara objektif tersebut ialah :

Meningkatkan motivasi iaitu perubahan sebagai alat untuk menarik dan meningkatkan
minat kerja di kalangan kakitangan dan pelajar.

Meningkatkan daya pengeluaran perubahan sebagai cara untuk meningkatkan daya

pengeluaran dari segi kualiti dan kuantiti. Contoh di sekolah ialah meningkatkan penghasilan
kerja guru dan pencapaian pelajar melalui pelbagai pendekatan.

Mengurangkan konflik dalam sesebuah organisasi yang terdiri dari bahagian dan unit.
Perbezaan dari segi tugas, kebolehan, kepentingan, latar belakang, ekonomi, sosial, politik
dan teknologi, matlamat individu dengan organisasi juga akan mewujudkan konflik. Dalam
keadaan seperti ini perubahan perlu dilakukan untuk mengurangkan konflik. Sebagai
Pengetua yang bijak, ia harus menggunakan kesempatan dari konflik yang wujud untuk
mengukuhkan lagi kepimpinan.

Desakan Luaran
Beberapa tekanan luaran (external force) terhadap perubahan yang dikenalpasti ialah : kerajaan
pusat, kementerian, kehendak masyarakat dan ibu bapa, perubahan teknologi, permintaan saham
buruh dan perubahan ekonomi negara (Shahril, 2000).Sebagai sebuah negara yang mengamalkan
sistem pendidikan berpusat, segala dasar dan undang-undang berkaitan dengan pendidikan telah
ditentukan oleh kerajaan pusat dan Kementerian Pendidikan yang merupakan "stackholder". Salah
satu tugas Pengetua di sekolah ialah memastikan segala dasar dan undang-undang tersebut
dipatuhi. Pengetua sebagai pemimpin seolah mempunyai kuasa yang terbatas. Ini bermakna
Pengetua harus melaksanakan segala dasar-dasar baru yang diarahkan kepadanya oleh pihak
atasan berdasarkan kebijaksanaannya, misalnya perlaksanakan KBSR, KBSM, Sekolah Bistari,
Sekolah Berkesan dan sebagainya.
Sekolah adalah institusi sosial yang menyediakan perkhidmtan pendidikan kepada klien yang terdiri
daripada pelajar, masyarakat dan ibu bapa. Kepada klien, sudah tentu mereka mengharapkan
sesuatu yang terbaik diberikan kepada anak-anak mereka. Oleh itu mereka dikatakan mempunyai
kuasa secara tidak langsung untuk mendesak dan menggerak perubahan dilakukan di sekolah.
Peranan badan-badan seperti Persatuan Ibu Bapa dan Guru amat penting dalam membantu dan
memberi sokongan kepada Pengetua melaksanakan perubahan sekolah. Mengikut Wyant Et Al
(Hussein, 1993 : 54), sekolah yang berjaya melaksanakan perubahan ialah yang dibiayai oleh badanbadan luar selain daripada penglibatan Pengetua sendiri.
Dalam dunia moden, perkembangan teknologi begitu pantas bergerak. Di sekolah peranan teknologi
amat penting. Kegagalan pihak sekolah berkembang selaras dengan kemajuan teknologi akan
menghalang kepada kecemerlangan pendidikan. Penggunaan alatan moden di sekolah seperti
komputer, mesin dan jentera serta teknik-teknik baru dalam pentadbiran, pengajaran dan
pembelajaran akan membantu meningkatkan kecemerlangan sekolah. Perkembangan terkini dalam
dunia pendidikan yang menekankan penggunaan multimedia seperti Sekolah Bistari mendesak
supaya perubahan dilasanakan di sekolah. Untuk melaksanakan perubahan ini sudah tentu
memerlukan Pengetua yang memiliki pengetahuan, kemahiran serta kuasa kepakaran (expertise
power) yang tinggi (Al Ramaiah, 1999 : 8).
Salah satu matlamat pendidikan negara ini ialah menyediakan pendidikan kepada rakyat agar dapat
memenuhi keperluan tenaga buruh bagi membangunkan ekonomi negara dalam pelbagai sektor.
Dalam konteks ini Pengetua harus peka dengan keperluan dan permintaan tenaga buruh negara.
Semua tuntutan ini mendesak dan menghendaki Pengetua memikirkan semua hal-hal berkaitan

dengan mata pelajaran dan pengaliran (streaming) pelajar disekolahnya sesuai dengan keperluan
negara.
Desakan Dalaman.
Perubahan dalam organisasi sekolah juga berpunca dari situasi dalam organisasi sekolah itu sendiri.
Antara beberapa sumber desakan dalaman ialah kepimpinan dalam organisasi, komunikasi,
membuat keputusan dan strategi motivasi kurang berkesan.
Di sekolah Pengetua sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran. Sesuatu perubahan itu boleh
berlaku akibat desakan dalaman iaitu dari Pengetua itu sendiri sebagai pemimpin. Untuk menjadi
perintis perubahan, Pengetua haruslah seorang yang kreatif, inovatif, proaktif dan berwawasan. "To
learn is to change, to change is to creat" (Handy C. 1989). Hanya Pengetua yang dinamik dan proaktif
yang boleh melaksanakan perubahan dengan berkesan.
Pengetua juga perlu melakukan perubahan untuk mewujudkan komunikasi yang berkesan. Salah
satu sebab kepimpinan Pengetua kurang berkesan berpunca dari "miskomunikasi" iaitu banyak
maklumat tidak sampai terus kepada guru, kakitangan bukan guru, pelajar dan masyarakat. Terdapat
banyak sebab berlakunya ketidaksampaian maklumat tersebut. Oleh itu untuk menjadikan
kepimpinan Pengetua lebih berkesan, satu perubahan komunikasi perlu dilakukan di sekolah.
Komunikasi perlu harus melibatkan pelbagai hala bukan dari atas ke bawah meja sahaja.
Perubahan juga perlu dilakukan apabila wujudnya pelbagai masalah di kalangan anggota organisasi,
misalnya masalah guru dan Kalangan pelajar seperti melanggar peraturan sekolah, tidak
menghormati guru, mencuri, gengsterisme, mengugut, bergaduh semakin meningkat. Ini
menunjukkan bahawa terdapat aspek-aspek tertentu berkaitan dengan disiplin perlu dikaji dan dibuat
perubahan.
Bentuk-bentuk Perubahan di Sekolah.
Terdapat pelbagai bentuk perubahan yang boleh dilakukan dalam sesebuah organisasi sekolah.
Biasanya perubahan di sekolah dikaitkan dengan konsep penambahbaikan iaitu satu bentuk
perubahan yang terancang secara berterusan. Perubahan terancang bermaksud:
That the change is acticipated, directed and made to accur.The and product of the succesful planed
changed effort is the atainment of a predetermined objectives (Hussein, 1993 : 262)
Pernyataan di atas bermaksud perubahan terancang bertujuan untuk mengubah keadaan yang
kurang memuaskan pada masa kini. Keadaan kurang memuaskan itu wujud akibat amalan dan
pengurusan bilik darjah secara yang tidak berkesan, masalah disiplin dan prestasi pelajar. Matlamat
perubahan terancang di sekolah adalah untuk mendapatkan perseimbangan antara apa yang
diharapkan (ideal) dengan apa yang tercapai (real). Secara umumnya perubahan terancang di
sekolah memerlukan strategi dan pelan tindakan Antara strategi termasuklah pembangunan
organisasi seperti meningkatkan keupayaan dan kebolehan ahli seperti guru-guru dan kakitangan
bukan guru di sekolah.
Mengikut Jaafar Muhamad (1999 : 487), seseorang pengurus yang peka dan bertanggungjawab akan
membuat sesuatu untuk memelihara keutuhan organisasinya apabila berlaku tekanan untuk
perubahan. Ia akan menilai dan memastikan bahawa setiap perubahan yang dilakukan adalah tepat
dan sesuai dengan masalah yang dihadapi. Keadaan yang sama juga sepatutnya dilakukan oleh
pengetua apabila melaksanakan perubahan di sekolah.
Mengikut Harold J. Leavitt ( Stoner, 1989 : 446), sesebuah organissi boleh diubah dengan
menukarkan tiga perkara iaitu struktur, teknologi dan manusia. Mengubah struktur organisasi
melibatkan usaha-usaha menyusun semula sistem-sistem dalamannya seperti garisan-garisan
komunikasi, hubungan pihak yang berkuasa, penyatuan mekanisma, darjah pemusatan dan
merekabentuk semula tugas, aliran kerja atau hierarki pengurusannya. Perubahan ini perlu dilakukan
apabila keadaan organisasi sudah tidak atau kurang berfungsi. Dalam konteks sekolah, Pengetua

boleh memerlukan perubahan dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan
kakitangannya mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat
organisasi. Untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran,
kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Kaedah pemancaran juga
sering digunakan iaitu dengan mewujudkan beberapa pasukan atau jawatankuasa kecil supaya tugas
dan aktiviti dapat dijalankan dengan licin. Apabila ada kakitangan yang kurang berkesan, Pengetua
haruslah mengkaji kelemahan dan sebab-sebabnya bagi membolehkan penyusunan semula tugas
dilakukan. Contohnya dalam pemilihan guru-guru untuk mengajar kelas dan dalam matapelajaran
tertentu, pembentukan jawatankuasa kurikulum, disiplin dan sebagainya. Walau bagaimanapun
dalam aspek tertentu kuasa Pengetua adalah terbatas, contohnya pemilihan guru di sekolah,
pertukaran guru, kenaikan pangkat dan sebagainya.
Mengubah teknologi organisasi bererti menukarkan kelengkapan, proses dan teknik penyelidikan dan
kaedah pengeluarannya. Pendekatan bentuk ini telah diasaskan oleh Federick Taylor (Stoner, 1989 :
448), menerusi Teori Pengurusan Sainstifik di mana ia mengatakan perubahan teknologi yang
canggih boleh meningkatkan produktiviti dan mendatangkan kesan positif kepada organisasi. Dalam
konteks industri yang menekankan pengeluaran barangan perubahan teknologi amat penting. Di
sekolah perubahan teknologi yang melibatkan pengurusan sekolah secara saintifik akan
meningkatkan lagi keberkesanan perjalanan dan operasi kerja. Penggunaan alatan moden seperti
mesin fotostat, komputer, audio visual, teknik dan model-model pengajaran dan pembelajaran moden
akan memudahkan pengajaran guru dan pembelajaran murid. Pada masa yang sama teknologi
moden ini dapat mewujudkan iklim pembelajaran lebih menarik, bermotivasi dan tidak membosankan.
Satu bentuk perubahan lagi ialah perubahan manusia. Perubahan manusia bermaksud perubahan
kepada subordinat dalam aspek kemahiran, jangkaan tanggapan dan kelakuan manusia. Kelakuan
manusia adalah sukar diubah. Manusia secara keseluruhannya tidak menentang semua perubahan
tetapi mereka akan menentang apa yang mereka anggap boleh menggugat kedudukan mereka.
Terdapat pelbagai teknik untuk mengubah dan memandu individu dan kumpulan untuk bekerja lebih
berkesan. Mengikut Stoner J. A. F (1989 : 454), antara teknik yang digunakan ialah latihan sensitiviti,
tinjauan maklum balas, proses perundingan, membina pasukan dan perkembangan antara kumpulan.
Dalam konteks sekolah, Pengetua boleh melakukan perubahan tingkahlaku, sikap, tanggapan dan
pengharapan guru-guru dan kakitangan sama ada secara individu, kumpulan atau keseluruhan
organisasi sekolah. Sebagai contoh Pengetua menukarkan atau mengeluarkan guru-guru yang sering
menimbulkan masalah yang merumitkan seperti kesukaran mendapat guru ganti, lebih-lebih lagi jika
ia melibatkan guru pakar dan berpengalaman. Dalam hal ini Pengetua haruslah menggunakan
pendekatan yang fleksibel dan sesuai yang melibatkan kemahiran kemanusiaan yang tinggi.
Ada juga bentuk perubahan yang dilaksanakan di sekolah secara jangka panjang. Biasanya
pendekatan ini merujuk kepada usaha membangunkan organisasi secara menyeluruh dengan
memfokus kepada sifat serta kualiti hubungan kerja mereka. Antara kaedah yang biasa digunakan
ialah proses-proses penyelesaian masalah, membuat keputusan di sekolah melibatkan sama ada
Pengetua memilih untuk menyelesaikan masalah secara sendiri atau secara bersama-sama, yakni
melibatkan semua subordinatnya. Pengetua sebagai pemimpin sebaiknya melakukan perubahan
melalui penglibatan dan perkongsian kuasa dengan subordinatnya bukan secara autoriti.
Perubahan juga boleh melibatkan budaya sekolah. Ia meliputi perubahan pola-pola aktiviti, interaksi,
norma, nilai sikap dan perasaan yang wujud di sekolah. Dalam proses perubahan budaya ini
Pengetua haruslah mengenalpasti apa budaya yang tidak diperlukan dan apa budaya yang patut
dikekalkan. Ini penting kerana jika tersalah pilih ia akan menimbulkan tentangan dan tidak diterima
oleh guru-guru dan kakitangan sekolah. ( Jaafar Muhamad, 1999: 470 )
Teori Dan Model Perubahan
Terdapat pelbagai teori dan model perubahan yang dikemukakan oleh ramai pengkaji. Teori dan
model ini boleh dijadikan asas dan panduan kepada pemimpin organisasi termasuk Pengetua dalam
melaksanakan sesuatu perubahan. Walau bagaimanapun penggunaan model-model tersebut adalah
bergantung kepada keadaan sesebuah organisasi atau sekolah. Biasanya model ini berkait rapat

dengan gaya pengurusan dan kepimpinan sesebuah sekolah dan cara Pengetua membuat
keputusan.
Teori Bidang Daya Penggerak
Teori ini dikemukakan oleh Kurt Lewin (1952). Mengikut teori ini sebarang tingkahlaku adalah akibat
keseimbangan antara daya penggerak tolakan dan daya penggerak penghalang. Daya penggerak
tolakan mendorong ke satu arah, manakala daya penggerak penghalang mendorong ke arah yang
lain. Prestasi yang muncul merupakan penyesuaian bagi kedua-dua set daya penggerak itu.
Peningkatan daya penggerak tolakan mungkin akan meningkatkan prestasi atau sebaliknya, iaitu
berlaku peningkatan daya penggerak menghalang. Contohnya apabila Pengetua meminta guru-guru
bertugas di luar kemampuan dengan andaian akan meningkatkan kualiti kerja. Tindakan ini mungkin
boleh menyebabkan kebencian dan sikap memberontak yang boleh mengurangkan tahap kerajinan
dan kreativiti seseorang guru. Mungkin melalui pendekatan yang betul dan terancang boleh
mengubah kepercayaan dalaman, guru-guru akan sukarela melaksanakan perubahan dengan lebih
efisyen. Lampiran 1 boleh menjelaskan Teori Bidang Daya Penggerak oleh Kurt Lewin.
Teori ini menjelaskan perubahan organisasi boleh dipengaruhi oleh perubahan manusia, teknologi,
perubahan struktur organisasi, proses dan keadaan. Proses perubahan dianggap sebagai satu sistem
di mana jika salah satu faktor tersebut berubah, maka faktor lain juga turut berubah. Ia menjelaskan
perubahan perlakuan berlaku hasil dari tiga peringkat perubahan iaitu :
i.
ii.
iii.

Peringkat pencarian.
Perubahan baru.
Pembentukan semula.

Peringkat pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahan begitu ketara
sehinggakan individu, kumpulan atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.
Perubahan baru memerlukan seorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan
perilaku yang baru melalui peroses-proses pengenalpastian dan penjiwan. Para anggota organisasi
mengenalpasti nilai, sikap dan perilaku yang di bawa oleh agen perubahan dan menjiwainya apabila
mereka telah melihat keberkesanannya. Peringkat terakhir iaitu pembekuan semula bererti
memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi
norma yang baru.
Model Perubahan Autokratik
Model ini percaya bahawa pengurusan yang berkesan ialah melalui kuasa. Mereka percaya kejayaan
melaksanakan perubahan dalam sekolah ialah dengan menggunakan kuasa yang ada pada
Pengetua. Dalam hal in Pengetua tidak akan bertolak ansur dalam melaksanakan perubahan di
sekolahnya. Subordinat terpaksa mengikut apa yang diarahkan dari masa ke semasa. Mereka
percaya bahawa terdapat dua bentuk gaya perubahan iaitu gaya perubahan kawalan dan gaya
panduan logik.
Dalam konteks sekolah gaya perubahan kawalan, biasanya subordinat diberi autoriti untuk
menjalankan perubahan di bahagian atau unit masing-masing yang difikirkan sesuai asalkan tindakan
mereka selaras dengan komitmen mereka dan untuk kebaikan sekolah.
Model Perkembangan dan Perubahan Terancang
Salah satu model ialah Model Hubungan atau Linkage Model. Model ini menekankan betapa
pentingnya teori pendidikan dan dapatan kajian atau penyelidikan sebagai sumber untuk
melaksanakan reformasi sekolah. Pendekatan utama model ini adalah mengubah amalan yang wujud
di sekolah yang didapati tidak produktif atau tidak berkesan bagi mencapai wawasan atau matlamat
sekolah. Usaha yang dijalankan untuk memulihkan "The dyfunctions of the school organization"
seperti masalah disiplin , prestasi peperiksaan , gaya kepimpinan, perhubungan manusia dalam
sekolah dan kaedah pengajaran guru (Hussein, 1993 : 264 266)

Model ini terdiri dari tujuh peringkat proses iaitu:

i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Peringkat matlamat.
Peringkat penilaian.
Peringkat perancangan.
Peringkat latihan staf.
Peringkat percubaan.
Peringkat tranformasi.
Peringkat budaya baru.

Peringkat pertama ialah menetapkan matlamat dan arah tuju sekolah. Dalam merangka matlamat dan
arah tuju, maklumat dapatan kajian dan bahan-bahan penulisan dirujuk. Pada masa yang sama
segala pandangan dan pengalaman guru diambil kira.
Peringkat kedua iaitu penilaian merujuk kepada segala amalan, dasar dan prosedur yang terdapat di
sekolah dinilai nagi mendapatkan norma untuk dibuat perbandingan dalam melaksanakan strategi
dan tindakan yang patut diambil. Peringkat perancangan pula ialah peringkat di mana sekolah
membuat perancangan secara menyeluruh dari segi kaedah dan strategi perlaksanaannya. Pada
peringkat ini mungkin berlaku pengubahsuaian atau penstrukturan sekolah seperti falsafah, misi
sekolah, dasar dan prosedur, sistem dan proses pengajaran dan pembelajaran serta pembahagian
tugas guru-guru. Seterusnya peringkat latihan staf di mana perkembangan staf dijalankan. Latihan ini
bertujuan supaya mereka dapat memahami aspek-aspek pembaikan sekolah. Antara aktiviti yang
boleh dijalankan ialah perbengkelan, seminar dan percambahan fikiran. Ia boleh dijalankan di
peringkat sekolah.
Peringkat percubaan pula memperlihatkan bagaimana guru mencuba amalan baru, penerapan nilainilai baru dan pembinaan keyakinan diri terhadap perubahan tersebut. Peringkat tranformasi pula
dikatakan berlaku apabila amalan baru lebih berkesan mula diamalkan oleh semua guru secara
menyeluruh dan pada masa yang sama proses pengubahsuaian terus berlaku terhadap mana-mana
amalan dan strategi yang kurang berkesan. Peringkat terakhir ialah peringkat membina dan
memperkukuhkan budaya baru sekolah yang lebih produktif.
Model Loucks Horsley dan Herget (1985)
Dalam model ini idea program untuk perubahan datang dari pihak luar dengan melibatkan
persetujuan pihak bertanggungjawab dalam sistem pendidikan. Ini bertujuan bagi mendapatkan
kebenaran, sokongan kewangan, moral dan staf dari pihak tersebut. (Huseein, 1993 : 289). Model ini
menyarankan tujuh langkah atau tindakan yang perlu diambil oleh pihak sekolah dalam
menambahbaikan sekolah tersebut. Langkah-langkah tersebut ialah:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Pembentukan projek penambahbaikan sekolah

Penilaian dan penerapan matlamat
Pengenalpastian kaedah penyelasaian yang ideal.
Penyedian untuk perlaksaan.
Perlaksaan program.
Penelitian kemajuan dan masalah.
Penyelengaraan dan institutionnalization.

Di peringkat ini pembentukan projek dan penambahbaikan sekolah, penentuan harus dibuat terhadap
apakah hasilan yang hendak dicapai dan apakah peranan yang dimainkan oleh "initiator". Selepas itu
baru Pengetua berunding dengan pihak yang berkaitan untuk mengemukakan idea program.
Peringkat yang kedua iaitu penilaian dan penetapan matlamat pula memberi tumpuan kepada dari
manakah proses penambahbaikan harus dimulakan. Model ini menyarankan agar perubahan
dimulakan dari ketidakpuasan hati, iaitu masalah yang dihadapi, jenis masalah, siapakah yang
terlibat, apakah bukti dan sebabnya dan apakah matlamat jika masalah itu dapat diatasi. Pada
peringkat ini barulah terbentuknya wawasan. Peringkat pengenalpastian kaedah penyelesaian pula
melibatkan mengenalpasti sumber yang ada, menubuhkan kriteria kaedah penyelesaian, mencari dari
mana sumber boleh diperolehi, membuat keputusan dan mengubahsuaikan kaedah itu kepada

amalan-amalan di dalam bilik darjah. Dalam peringkat penyediaan (unfreezing) untuk perlaksanaan,
kesedaran dibina, pelaksanaan dipilih, menilai amalan yang ada sekarang dan menetapkan
pengharapan serta menentukan jangka masa perlaksanaannya.
Peringkat yang seterusnya ialah peringkat perlaksanaan program (moving) iaitu mengadakan latihan
staf dan sokongan serta pengawasan oleh Pengetua. Penilaian kemajuan dan masalah dilakukan
selepas program itu dilaksanakan beberapa ketika. Sebarang masalah yang timbul perlu di atasi
segera dan pengukuhan yang positif perlu diberikan kepada guru-guru. Peringkat terakhir ialah
memastikan tindakan penyelesaian masalah tersebut menjadi norma dan amalan sekolah yang perlu
diikuti secara berterusan (refreezing).
Halangan dan Cabaran Yang Dihadapai Oleh Pengetua Dalam Melaksanakan Perubahan
Setiap perubahan yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran.
Walau bagaimanapun bagi seorang Pengetua yang berkesan ia harus boleh menjangka apakah
halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan. Padanya halangan
bukan sebagai masalah tetapi ia adalah cabaran yang harus di atasinya. Antara sebab-sebab
berlakunya penentangan terhadap perubahan mengikut Shahril (2000) ialah:
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Ketidaktentuan masa depan.

Kehilagan kuasa individu.
Penentangan oleh kumpulan tertentu.
Ketidakpercayaan kepada pemimpin yang membuat perubahan.
Terdapat kelemahan dalam apa sahaja perubahan dan pembaharuan yang bakal
dilaksanakan.

Mengikut Jaafar Muhamad (1999 : 43), faktor-faktor yang menghalang perubahan dilaksanakan
dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah ialah:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Pengurangan kuasa dan tanggungjawab.

Menambahkan beban kerja.
Kehilangan sumber ekonomi.
Ketidakselesaan.
Kekurangan sumber kewangan.
Tidak yakin dengan kejayaan.
Faktor Agama, sosio eonomi dan politik.

Pengurangan kuasa dan tanggungjawab berlaku apabila pekerja yang terlibat dengan perubahan
merasa takut kehilangan kuasa dan tangggungjawab mereka akan berkurangan dalam organisasi.
Mereka menggangap dengan pengurangan kuasa tersebut akan menjejaskan kepentingan,
kedudukan dan keselesaan mereka dalam organisasi berkenaan.
Setiap perubahan yang dilaksanakan sukar diterima jika ia melibatkan penambahan beban kerja
terhadap kakitangan. Misalnya pertukaran mata pelajaran dan kelas yang diajar serta penambahan
waktu mengajar dan aktiviti kelas tambahan agak kurang digemari oleh guru. Ada juga pekerja yang
menentang perubahan kerana mereka sendiri tidak dijelaskan tentang matlamat dan sebab-sebab
perubahan dilakukan. Pada mereka apa akan berlaku pada masa hadapan masih belum jelas
(Stoner, 1989).
Wujudnya perasaan tidak percaya terhadap pemimpin atau Pengetua yang membuat perubahan juga
boleh menjadi penghalang kepada perubahan. Ketidakpercayaan ini mungkin berpunca dari
kelemahan pemimpin Pengetua itu sendiri yang tidak yakin samada perubahan itu boleh membawa
kejayaan atau kegagalan. Pengalaman kegagalan masa lalu akan mempengaruhi anggapan mereka
bahawa kegagalan yang sama akan berulang lagi. Oleh itu kekurangan sokongan dan komitmen
daripada kakitangan terhadap perubahan akan berlaku (Nona A. Prestine, 1991).
Satu halangan yang peting kepada sebarang perubahan ialah kekurangan sumber. Mengikut Nona A.
Prestine (1991), satu faktor yang menghalang dalam perubahan ialah kekurangan stabiliti.

Kekurangan stabiliti meliputi kekurangan kepakaran atau maklumat penting dalam sesuatu
perubahan dan kekurangan sumber kewangan. Masalah ini juga dihadapi di sekolah di mana selain
dari menggunakan peruntukan yang diberikan oleh kerajaan, Pengetua juga terpaksa mencari
sumber dari Persatuan Ibu Bapa dan Guru bagi menjayakan beberapa program sekolah seperti kelas
tambahan dan sebagainya.
Cadangan Untuk Mengurangkan Penentangan Terhadap Perubahan.
Banyak pendapat dan cadangan yang diberikan untuk mengatasi atau mengurangkan halangan atau
penentangan terhadap perubahan dalam sesebuah organisasi. Mengikut Jaafar Muhammad (1999 :
496) dan Stoner (1989), beberapa taktik yang boleh digunakan ialah:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Pendidikan dan komunikasi.

Penglibatan bersama.
Kemudahan dan peralatan.
Perundingan.
Manipulasi.
Penggunaan kuasa.

Komunikasi dan pendidikan bermaksud semua kakitangan haruslah diberi penerangan dan maklumat
yang jelas tentang matlamat perubahan. Terdapat pelbagai cara untuk menyampaikan maklumat
kepada kakitangan di sekolah, misalnya melalui memo, laporan, pekeliling dan mesyuarat. Semua
kakitangan juga haruslah dilibatkan dalam perbincangan dan membuat sebarang keputusan
mengenai perubahan. Pengetua haruslah bersifat terbuka dalam menerima pandangan dan idea
daripada guru-gurunya. Guru-guru dan kakitangan haruslah diberi kursus dan latihan supaya mereka
meningkatkan kefahaman terhadap sesuatu program yang hendak dilaksanakan.
Satu lagi cara yang boleh digunakan ialah melalui taktik penglibatan. Sebarang keputusan yang
hendak diambil haruslah melibatkan guru-guru dan kakitangan lain. Biasanya seseorang yang terlibat
dalam proses memberi pandangan dan membuat keputusan tentang perubahan akan menyokong
perubahan. Ini telah dibuktikan oleh kajian Coch dan French (1948) yang mendapati terdapat kolerasi
yang rapat antara penglibatan dengan kejayaan perubahan yang diperkenalkan.
Bagi mengurangkan halangan terhadap perubahan kemudahan dan peralatan perlulah disediakan.
Peralatan baru yang disediakan juga haruslah mampu menunjukkan ia lebih baik daripada yang sedia
ada. Kemudahan kaunseling dan latihan juga perlu dipertingkatkan untuk memupuk keyakinan diri di
kalangan guru-guru dalam menghadapi perubahan. Pengetua juga haruslah memberi sokongan,
galakan dan dorongan terhadap sebarang perubahan yang hendak dilakukan. Satu keadaan yang
perlu diingat ialah perubahan perlulah dilaksanakan secara beransur-ansur bukannya sekali gus.
Taktik lain yang boleh digunakan ialah manipulasi (Stoner, 1989). Ia bermaksud pengurus atau
Pengetua boleh mengamalkan kaedah memutarbelitkan fakta supaya ia kelihatan menarik. Sebagai
contoh Pengetua boleh menonjolkan perubahan dan kejayaan-kejayaan yang dicapai dan
menyembunyikan kelemahan hasil perubahan yang dilaksanakan. Tujuan manipulasi ialah untuk
mendapat sokongan dari kakitangan. Cara manipulasi lain yang boleh digunakan ialah dengan
memberi sogokan atau menjanjikan ganjaran yang baik kepada ketua kumpulan yang menghalang
kepada perubahan. Dengan cara ini diharap ketua kumpulan akan berpihak kepada pihak
pengurusan atau Pengetua dan cuba mempengaruhi ahli yang lan agar menerima perubahan.
Taktik yang terakhir ialah dengan menggunakan kuasanya untuk mengugut dan mendesak secara
asplisit dan implisit (Stoner, 1989), seperti pertukaran guru-guru, tidak menyokong kenaikan pangkat
dan penilaian prestasi kepada guru-guru dan kakitangan yang enggan menerima perubahan. Walau
bagaimanapun taktik ini merupakan taktik yang kurang berkesan kerana ia bersifat mengarah
bukannya memimpin.
Rumusan

Daripada perbincangan di atas, jelaslah bahawa perubahan dalam sesebuah organisasi termasuk
sekolah amat penting dilaksanakan. Tanpa perubahan sesebuah organisasi itu tidak akan mencapai
kecemerlangan. Namun untuk melaksanakan perubahan bukanlah satu perkara yang mudah. Ia
memerlukan pertimbangan dan penglibatan semua pihak supaya perubahan tersebut dapat
dilaksanakan secara berkesan. Sebagai pemimpin sekolah dan agen perubahan, Pengetua harus
memahami dan menganalisis apa perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat,
bagaimana, bila dan siapa yang akan melaksanakan perubahan tersebut. Pengetahuan mengenai
asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk dijadikan panduan. Ini penting supaya
perubahan yang dilaksanakan itu boleh meningkatkan pencapaian organisasi dan pada masa yang
sama ia boleh diterima oleh kakitangan tanpa menimbulkan pelbagai halangan.
_________________________________________________________________________________
_____________________________
Bibliografi
Fullan, M (1982), The Meaning of Educational Change, New York : Teacher Colege Press.
Hussein Mahmood, (1993), Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Kuala Lumpur : Dewan Bahasa
dan Pustaka.
Jaafar Muhamad, (1999), Kelakuan Organisasi, Kuala Lumpur : Leeds Publications.
Nona A. P, (1991), Share Decision Making In Restructing Essantial School : The Role of Prinsipal,
Journal of Planning ang Changing, Vol. 22, No. 3/4., Illinois University : College of University.
Ramaiah A. L, (1999), Kepimpinan Pendidikan, Cabaran Masa Kini, Kuala Lumpur : IBSB Buku Sdn.
Bhd.
Rusinah Siron, (1999), Principle of Management, Kuala Lumpur,
Rutherford W. L, (1984), Style and Behaviour of Elementary Scholl Principals, their Relationship to
School Improvement : Education and Urban Society, 17 (1)
Stoner J.A.F, (1989), Pengurusan, (Edisi Terjemahan), Kuala Lumpur : AMIZA.

___________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Lampiran 1

Daya Penggerak Bagi Perubahan

Daya Penggerak Bagi Mengekalkan Statu

(Daya Penggerak Tolakan)

(Daya Penggerak Menghalang)

Teknologi Baru

Norma-norma Prestasi Kumpulan

Input Yang Lebih

Kebimbangan Terhadap Perubahan

Persaingan Dari Kumpulan Lain

Rasa Kepuasan Anggota

Tekanan Penyelia

Kemahiran Yang Dikuasai

Tingkat Prestasi Semasa

Tingkat Prestasi Yang Lebih Tinggi

Bidang Daya Penggerak (Disesuaikan dari James A. F Stoner : 41)

Laporan Kemajuan Pelajar : Satu Kajian Literatur oleh Abu Mansor

Sathri*.
Pengenalan
Laporan kemajuan pelajar merupakan satu bentuk akauntabiliti pihak sekolah yang lebih khusus
kepada ibubapa (Dimmock dan ODonoghue, 1997). Ia merupakan salah satu kaedah memaklumkan
ibubapa tentang kemajuan anak mereka di sekolah (Lunenburg, 1995). Ini kerana ibubapa
mempunyai hak serta keperluan untuk mengetahui tentang kemajuan pendidikan anak mereka
(Eissenberg dan Rudner, 1988; Gibson, 1984). Melaporkan kemajuan pelajar merupakan salah satu
aktiviti pengetua yang berkait dengan kurikulum dan pengajaran. Sebagai seorang pemimpin
pengajaran, pengetua perlu memastikan kaedah yang berkesan dalam melaporkan kemajuan pelajar
(Hussein, 1997). Menurut Glatthorn (1997), berkomunikasi secara berkesan dengan ibubapa adalah
berkait dengan tugas pentadbiran yang merupakan salah satu dari dua rol utama seorang guru.
Definisi Laporan Kemajuan Pelajar
Istilah "pelaporan" sering dikaitkan dengan prosedur formal dalam sekolah di mana guru
menyediakan pernyataan bertulis tentang pencapaian pelajar (Dimmock dan ODonoghue, 1997).
Menurut Griffin dan Nix (1991), konsep ini seharusnya diperluaskan dan menyatakan bahawa
pelaporan adalah satu proses transmitting maklumat kepada stakeholders untuk mewujudkan
kesedaran, minat, polisi, matlamat, operasi dan pencapaian sekolah, pelajar, guru dan komuniti
sekolah secara umum. Laporan kemajuan pelajar pada hemat mereka adalah the purposeful
process of gathering, interpreting, recording and communicating to stakeholders, maklumat tentang
kemajuan pelajar hasil daripada pengajaran dan pembelajaran.
Fungsi Laporan Kemajuan Pelajar
Laporan kemajuan pelajar menurut Reid (1984), merupakan wahana untuk memaklumkan ibubapa
tentang kemajuan anak mereka. Di samping itu, fungsi informing ini tambah beliau, membolehkan
pelajar mengetahui akan keupayaan dan kemajuannya "as a person", peluang dalam peperiksaan
awam, pendidikan masa depan dan career possibilities. Reid juga berpendapat, laporan kemajuan
pelajar mempunyai fungsi motivating kerana ia mampu mengubah tingkah laku dan prestasi
seseorang pelajar. Menurut beliau, laporan yang "good and bad" effective in producing a resolution
to work harder, with bad report the seemingly stronger stimulus. Involving merupakan fungsi terakhir
laporan kemajuan pelajar pada pandangan Reid di mana ia adalah berkait dengan penglibatan
ibubapa dalam proses pendidikan. Ini penting kerana kajian menunjukkan bahawa penglibatan
ibubapa memberi impak positif dalam meningkatkan pembelajaran pelajar dan sekolah (HooverDempsey dan Sandler, 1995; US Department of Education, 1994). Menurut National Education
Association (dalam Reid, 1984), laporan kemajuan pelajar has a greater potential for interpreting the
school program, for securing cooperation between home and school, and for promoting development.

Format Laporan Kemajuan Pelajar

Dimmock dan ODonoghue (1997) menyatakan, terdapat lima format laporan kemajuan pelajar yang
biasa digunakan iaitu single sheet, report book, slip report, letter report, dan gred card. Mereka juga
berpendapat, di samping mengenal pasti format laporan yang hendak digunakan, terdapat beberapa
perkara yang perlu diberi perhatian. Pertama ialah kesan halo. Menurut Woolfolk (1998), kesan halo
adalah merujuk kepada kecenderungan untuk melihat aspek-aspek tertentu pelajar berdasarkan
gambaran keseluruhan sama ada positif atau negatif. Kesan ini hendaklah dielakkan kerana penilaian
guru terhadap pelajar adalah tidak realistik. Kedua, pelaporan tidak membebankan guru kerana the
more reports teachers had to complete, the less time they spent on each (Reid, 1984). Ketiga, masa
penyerahan yang sesuai dan akhirnya kekaburan pelaporan kerana jika ia kurang jelas "fog rating"
adalah tinggi (Broadfoot, 1990).
Menurut Davies dan Skinner (1992), ibubapa melihat pelaporan as a summative record of
achievement and than as a plan of action. Sebagai alat komunikasi, mereka mencadangkan agar
ibubapa dilibatkan secara langsung in the design of documents. Tambah mereka, walau apapun
format pelaporan yang dipilih, ia mestilah tidak terlalu banyak maklumat sehingga ibubapa
overwhelmed, misinterpret and do not grasp its significance atau kurang maklumat iaitu tidak
menambah apa yang telah diketahui oleh ibubapa. Sebaliknya ia hendaklah membuka ruang dan
peluang kepada ibubapa agar dapat memainkan peranan yang lebih bermakna dalam pendidikan
anak-anak mereka.

Sistem Markah/Gred
Maklumat pencapaian dalam kad kemajuan pelajar sering ditunjukkan melalui sistem markah
dan/atau gred. Menurut Glasser (1998), tujuan utama sistem gred digunakan ialah untuk memberi
maklumat kepada pelajar, ibubapa dan pihak lain yang berminat tentang pencapaian pelajar dan to
serve as a substitute for pay. Penilaian berdasarkan gred, simbol, markah atau peratus has always
been a controversial area (Macbeth, 1990). Menurut Wiggins (1994) dan Hall (1990), maklumat
pencapaian pelajar yang ditunjukkan melalui sistem gred tidak lengkap untuk difahami dan ditafsirkan
oleh ibubapa mahupun para pelajar tentang perkembangan pembelajaran mereka. Kajian Goacher
dan Reid (1985), pula menunjukkan bahawa di samping ibubapa merasakan maklumat pelaporan
tidak lengkap, mereka juga dan tidak begitu faham bagaimana asas-asas penggredan ditetapkan.
Penggunaan sistem markah/gred dalam pelaporan menimbulkan beberapa implikasi. Pelajar yang
mendapat markah/gred yang baik akan merasa dihargai, dan mempunyai self fulfilling prophecy yang
positif. Bagi pelajar di mana markah/gred pelaporannya rendah, sikap kendirinya negatif, inferior, dan
putus asa untuk berusaha. Menurut Woolfolk (1998), pelajar yang menerima low grades are more
likely to withdraw, blame others, , or feel responsible for the low grade but helpless to make
improvements. Ada kemungkinan pelajar akan meniru dalam peperiksaan untuk meningkatkan
markahnya kerana gred encourage cheating (Glasser, 1969). Pertentangan antara pihak sekolah
dengan para ibubapa juga boleh berlaku dan akhirnya mereka menarik diri kerana penglibatan
ibubapa dalam aktiviti-aktiviti sekolah adalah dipengruhi oleh the grade level of their children
(Gettinger dan Guetschow, 1998).
Perbezaan antara gred B dan C mungkin disebabkan oleh satu atau dua markah, tetapi the effect of
the difference can be large for a student (Woolfolk, 1998). Gred sepatutnya berperanan untuk
merangsang pelajar agar berusaha dan belajar dengan lebih bersungguh-sungguh and to stimulate
his parents to see that he does so serta bukanlah the be-all and end-all of education (Glasser, 1969).
Gred juga mestilah jelas dan mudah difahami to communicate useful information to parents (Seyfarth,
1999).

Komen Dalam Laporan Kemajuan Pelajar

Komen guru dan pengetua sekolah dalam laporan kemajuan pelajar adalah penting kerana komen
bertulis guru kepada tugasan pelajar boleh meningkatkan pencapaiannya (Page, 1958) dan memberi

penjelasan lanjut tentang perkembangan pembelajaran seseorang pelajar (Brualdi, 1998). Sesuatu
komen yang dibuat, di samping menjurus kepada aspek-aspek yang perlu dilakukan penambah
baikkan, ia hendaklah diimbangi dengan cadangan-cadangan yang boleh membantu pelajar (Butler
dan Nisan, 1986; Elawar dan Corno, 1985). Komen secara bertulis adalah sangat membantu when
they a personalized and when they provide constructive criticism (Woolfolk, 1998).
Lantaran pentingnya komen guru dan pengetua dalam laporan kemajuan pelajar, ia hendaklah ditulis
dengan berhemat dan berhati-hati agar mencapai matlamatnya. Di samping itu, menurut Docking
(1984), we should not forget the "second audience" of a report, namely, other teachers. Bagi
memberi panduan kepada guru untuk menulis komen dalam laporan kemajuan pelajar soalan-soalan
yang diutarakan oleh Elawar dan Corno (1985) berikut boleh digunakan, iaitu:

1. Apakah kelemahan utama pelajar?;

2. Apakah punca kelemahan tersebut?;
3. Bagaimanakah guru boleh membantu pelajar supaya kelemahan tersebut tidak
diulangi?; dan

4. Apakah kekuatan pelajar yang wajar diiktiraf dan dinyatakan?

Parent-Teacher Conference Bagi Melaporkan Kemajuan Pelajar

Parent-teacher confrence merupakan another means of communicating with parents (Seyfarth, 1999).
Ia merupakan sesi perjumpaan di antara pihak guru dengan ibubapa bagi melaporkan kemajuan
pelajar. Kemahiran komunikasi adalah penting di sini kerana the more skilled teachers are at
communicating, the more effective they will be at conducting confrences with parents (Woolfolk,1998).
Di antara garis panduan yang boleh diikuti bagi menjayakan pertemuan guru-ibubapa (lihat Rajah 2 di
Lampiran) ialah:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Plan ahead;
Begin with a positive statement;
Listen actively;
Establish a partnership;
Plan follow-up contacts; dan
End with a positive statement.

Rumusan
Laporan kemajuan pelajar menurut Dimmock dan ODonoghue (1997), bukanlah hanya masalah yang
melibatkan pihak guru dan ibubapa semata-mata sebaliknya it is a whole-school issue with significant
managerial and organizational implications. Bagi memperbaiki dan meningkatkan lagi prosedur
pelaporan kemajuan pelajar kepada ibubapa, mereka mencadangkan cara-cara berikut kepada
pentadbir sekolah, iaitu:

1. Mengadakan perbincangan dengan ahli-ahli komuniti sekolah untuk mengetahui

2.
3.
4.
5.

laporan kemajuan pelajar yang memenuhi hasrat mereka;

Mendefinisikan semula tujuan pelaporan dan reconceptualizing its place within a
curriculum context;
Pastikan semua pihak yang terlibat have sufficient time for the delivery of a quality
reporting process;
Menyediakan sistem teknologi komputer yang sesuai bagi memudahkan prosedur
pelaporan yang berkualiti dibuat;
Latihan dalam perkhidmatan diberi kepada para guru; dan

6. Menilai kepentingan pelaporan dan to contextualize it in relation to other forms of

school accountability.
_________________________________________________________________________________
__

Bibliografi
Broadfoot, P. (1990). Reporting to Parents on Student Achievement: The UK Experience. Working
Papers on Public Education, Vol. 2.
Brualdi, A. (1998). Teacher Comments on Report Cards. ERIC Clearinghouse on Asessment and
Evaluation. Washington DC. (ED 423309).
Butler, R., & Nisan, M. (1986). Effects of No Feedback, Task-Related Comments, and Grades on
Intrinsic Motivation and Performance. Journal of Educational Psychology, 78, 210-224.
Davies, J. & Skinner, V. (1992). Parental Responses to Records of Achievement: A Primary School
Case Study. Educational Research, Vol. 34(2), 117-131.
Dimmock, C.A.J., & ODonoghue, T.A. (1997). Managerial Imperatives for the Improvement of School
Reporting to Parents. International Journal of Educational Management, Vol. 11.
Docking, R.A. (1984). Writing School Report. Unicorn, Vo. 10(4), 332-348.
Eissenberg, T.E., & Rudner, L.M. (1988). Explaining Test Results to Parents. ERIC Clearinghouse on
Test Measurement and Evaluation. American Institutes for Research, Washington DC. (ED 302559).
Elawar, M.C., & Corno, L. (1985). A Factorial Experiment in Teachers Written Feedback on Student
Homework: Changing Teacher Behavior a Little Rather Than a Lot. Journal of Educational
Psychology, Vol. 77, 162-173.
Gettinger, M., & Guetschow, K.W. (1998). Parental Involvement in Schools: Parent and Teacher
Perception of Roles, Efficacy, and Opportunities. Journal of Research and Development in Education,
Vol. 32(1), 38-52.
Gibson, R. (Eds.). (1984). Teacher-Parent Communication Holbein. Dalam Goulding et al. Case
Studies in Educational Management. London: Paul Chapman/Oxford University Press.
Glasser, M.D. (1969). School Without Failure. New York: Harper & Row, Inc.
Glasser, M.D. (1998). The Quality School: Managing Students Without Coercion.New York:
HarperCollins Publishers, Inc.
Glatthorn, A.A. (1997). Differentiated Supervision (2

nd

ed.). Alexandria, Virginia:ASCD.

Goacher, B., & Reid, M.I. (1985). School Reports to Parents. Windsor: NFER-Nelson.
Griffin, P., & Nix, P. (1991). Educational Assessment and Reporting: A New Approach. Sydney:
Harcourt Brace Jovanovich.
Hall, K. (1990). Determining the Success of Narrative Report Cards. EDRS, MFOI/PC03.
Hoover-Dempsey, K.V., & Sandler, H.M. (1995). Parental Involvement in Childrens Education: Why
Does it Make a Difference? Teacher College Record, Vol. 95, 310-331.

Hussien Mahmood. (1997). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Lunenberg, F.C. (1995). The Principalship: Concepts and Applications.Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall.
Macbeth, A. (1990). Involving Parents Effective Parent-Teacher Relations. London: Heinemann.
Page, E.B. (1958). Teacher Comments and Student Performances: A 74 Classroom Experiment in
School Motivation. Journal of Educational Psychology. Vol. 49, 173-181.
Reid, M.I. (1984). School Reports to Parents: A Study of Policy and Practice in the Secondary School.
Educational Research. Vol. 26(2), 12-87.
Seyfarth, J.T. (1999). The Principal: New Leadership for New Challenges. New Jersey: Prentice-Hall,
Inc.
U.S. Department of Education. (1994). Strong Families, Strong School: Building Community
Partnership for Learning. Washington DC: Author.
Wiggins, G. (1994). Toward Better Report Cards. Educational Leadership. Vol. 52(2), 28-37.
Woolfolk, A.E. (1998). Educational Psychology. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

Pengurusan Pengajaran Tatabahasa Dalam Mata Pelajaran Bahasa Melayu

Di Sekolah Secara Berkesan oleh Mohd Zaki bin Zakaria*[Lulus Sarjana Kepengetuaan
dengan cemerlang]

1.0 Pendahuluan
Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mengutarakan bahawa
pengajaran tatabahasa bagi mata pelajaran Bahasa Melayu sekolah rendah dan sekolah menengah
hendaklah menitikberatkan penggunaannya dalam konteks. Saranan ini ditegaskan lagi apabila
Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah telah disemak semula mulai tahun 1991. Dalam
tahun 1995, sukatan pelajaran yang telah disemak semula telah diterbitkan. Pada bahagian
tatabahasa, mukadimahnya menyatakan bahawa tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam
konteks yang sesuai. Banyak tafsiran yang telah dibuat daripada kenyataan tersebut.
Sebenarnya, telah timbul kekeliruan daripada penyataan tentang pengajaran dan pembelajaran
tatabahasa dalam Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah tahun 1983, iaitu unsur-unsur
tatabahasa mestilah diajarkan secara tidak formal. Dalam satu kajian oleh pihak Pusat
Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mendapati ada sebilangan guru
yang langsung tidak mengajar tatabahasa dalam pengajaran
Bahasa Melayu di sekolah rendah. Anggapan guru-guru bahawa konsep tidak formal itu membawa
maksud unsur tatabahasa hanya diajar jika perkara ini timbul dalam bahan yang tidak dirancang.
Pada peringkat ini ada guru yang tidak sedar bahawa tatabahasa mesti diajar setiap waktu
pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu.

Oleh yang demikian, seperti yang dinyatakan sebelum ini bagi menjelaskan kekeliruan yang timbul ini
pihak Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian
Pendidikan Malaysia telah menyemak semula Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah,
Kurikulum Bersepadu Sekolah Rendah (KBSR) yang dahulunya lebih dikenali dengan Kurikulum Baru
Sekolah Rendah (KBSR) pada tahun 1991.

2. Tujuan Pengajaran Tatabahasa

Kemahiran bahasa berdasarkan tatabahasa yang betul perlu dikuasai murid dan pelajar. Pada
peringkat sekolah rendah mahupun menengah pengajaran tatabahasa hendaklah menitikberatkan
penggunaan. Oleh itu, tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam konteks yang sesuai.
Pengajaran tatabahasa bertujuan supaya murid dapat :
i. Mmengetahui kelainan erti perkataan yang imbuhannya berbeza-beza dan menggunakannya
dengan betul, tepat dan gramatis dalam lisan dan penulisan;
ii.

menggunakan pelbagai jenis kata dalam pelbagai konteks

iii. menggunakan frasa yang betul

iv.

menggunakan ayat dengan betul, tepat dan gramatis; dan

v.

membina pelbagai jenis dan bentuk ayat dalam pelbagai konteks dengan betul.

(Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah, 1995. m.s. 12).

3.0 Organisasi Kandungan

Tatabahasa bagi mata pelajaran Bahasa Melayu sekolah rendah dan sekolah menengah terdiri
daripada dua bahagian iaitu morfologi dan sintaksis cuma di sekolah menengah ditambah dengan
bahagian sebutan dan intonasi. Sebutan yang dimaksudkan di sini ialah sebutan Bahasa Melayu
baku manakala intonasi yang dimaksudkan pula ialah intonasi ayat Bahasa Melayu mengikut polapola ayat yang berikut :i.
ii.
iii.
iv.

ayat penyata biasa

ayat tanya
ayat perintah
ayat terbalik atau songsang.

Rujukan bagi aspek tatabahasa adalah berdasarkan buku tatabahasa pegangan iaitu Tatabahasa
Dewan.

2. Konsep Pengajaran Tatabahasa Secara Berkesan

Berdasarkan falsafah dan kebijaksanaan yang dinyatakan dalam Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu
Sekolah Rendah tahun 1995 dan Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Menengah tahun 1987,
pengajaran tatabahasa yang berkesan semestinya disusun dan diolah secara terancang mengikut
perkara-perkara berikut :-

i. pemeringkatan kandungan ilmu

ii.

bahan atau konteks yang bermakna

iii.

strategi pengajaran dan pembelajaran yang sesuai

iv.

bahan bantu mengajar yang berkesan.

Aspek-aspek pengajaran tatabahasa yang terancang biasanya diketemui ketika guru menyampaikan
pelajaran Bahasa Melayu di dalam kelas. Guru yang merancang pelajarannya akan sedar dan tahu
kandungan ilmu tatabahasa yang sepatutnya diajarkan pada hari itu atau hari selepasnya. Buku
Rekod Pengajaran seseorang guru juga akan menunjukkan perancangan pengajaran tatabahasa
dalam mata pelajaran Bahasa Melayu.

1. Pemeringkatan Kandungan Ilmu

Pemeringkatan kandungan ilmu tatabahasa bermaksud membuat pemeringkatan

kandungan ilmu mengikut aras kesukaran dari mudah ke susah atau mengikut hirarki
pembelajaran. Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia
telah mengambil daya usaha membantu guru dalam hal pemeringkatan kandungan
ilmu tatabahasa dengan menghasilkan buku Huraian Sukatan Pelajaran. Buku
Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu ini telah membahagikan kandungan ilmu
tatabahasa mengikut tahun pembelajaran iaitu dari Tahun 1 hinggalah ke Tahun 6,
begitu juga bagi sekolah menengah, iaitu dari Tingkatan I hingga Tingkatan V.
Sebagai contoh; kandungan ilmu tatabahasa bagi Tahun 1 di dalam Huraian Sukatan
Pelajaran Bahasa Melayu KBSR dimulakan dengan kata nama iaitu kata nama am,
kata nama khas dan kata ganti nama di bawah kandungan golongan kata, bahagian
morfologi. Seterusnya diikuti dengan kata kerja, kata adjektif dan sebagainya
sehinggalah ke bahagian sintaksis. Pemeringkatan juga dibuat dan dijelaskan pada
contoh-contoh ilmu di atas. Oleh yang demikian, kandungan ilmu seperti kata nama
am dan kata nama khas dan sebagainya seperti di atas akan muncul semula pada
Tahun 2 tetapi dengan contoh dan huraian yang berlainan yang lebih sukar daripada
Tahun 1.
Konsep pemeringkatan kandungan amat penting dalam pengajaran tatabahasa yang
terancang dalam konteks yang sesuai. Melalui pemeringkatan kandungan ilmu
tatabahasa guru akan mudah membuat perancangan pengajaran dari aspek bahan,
konteks atau isi pelajaran yang sesuai mengikut kemampuan murid dan pelajar. Guru
akan sedar dan jelas penggunaan bahan, konteks dan isi pelajaran yang paling
sesuai untuk dimasukkan kandungan ilmu tatabahasa tadi. Dengan demikian,
pengajaran tatabahasa akan lebih berkesan.
2. Bahan Dan Konteks Yang Bermakna

Bahan dan konteks ialah isi pelajaran yang akan digunakan bagi pengajaran mata
pelajaran Bahasa Melayu. Isi pelajaran boleh terdiri daripada pelbagai jenis ilmu
seperti sains dan teknologi, sejarah, geografi, sastera dan sebagainya dan dalam

pelbagai bentuk bahan seperti bahan bacaan dan bahan grafik. Guru mesti kreatif
dan inovatif dalam memasukkan kandungan ilmu tatabahasa dalam bahan dan
konteks yang digunakan. Sebagai contoh; guru hendak mengajar ayat satu subjek
dan dua predikat, guru boleh membina ayat seperti ini Air mengandungi oksigen
dan hidrogen. Ayat ini mengandungi ilmu sains dan pada masa yang sama murid
dan pelajar tahu bahawa ayat tersebut ialah ayat yang mengandungi satu subjek dan
dua predikat.
Beberapa pertimbangan mesti difikirkan terlebih dahulu sebelum memasukkan
kandungan ilmu tatabahasa yang diajarkan kepada murid dan pelajar. Antara asas
pertimbangan di atas ialah kemampuan murid dan pelajar, kesesuaian isi pelajaran,
tidak dibuat-buat (artificial), mengikut pemeringkatan ilmu yang dicadangkan dalam
Huraian Sukatan Pelajaran dan konsep penggunaan tatabahasa yang betul. Untuk
memasukkan aspek tatabahasa dalam isi pelajaran (bahan dan konteks) memerlukan
perancangan yang amat teliti. Ini akan menjadikan pengajaran tatabahasa dalam
mata pelajaran Bahasa Melayu lebih menyeronokkan, lancar, bersahaja dan
berkesan sesuai dengan konsep menitikberatkan penggunaannya.

4.3 Strategi Pengajaran Dan Pembelajaran Yang Sesuai

Strategi pengajaran dan pembelajaran dalam konteks ini ialah konsep 5 P yang
diutarakan dan disarankan oleh Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian
Pendidikan Malaysia iaitu penggabungjalinan, penyerapan, penilaian, pemulihan dan
pengayaan. Di samping itu, strategi pengajaran dan pembelajaran juga bermaksud
bagaimana guru menggunakan kaedah, pendekatan, teknik dan aktiviti yang
berkesan dan paling sesuai dalam pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran
Bahasa Melayu. Sudah tentu bagi pengajaran yang berkesan guru yang mengajar
mata pelajaran Bahasa Melayu semestinya menggabungjalinkan antara aspek
kemahiran berbahasa iaitu lisan (mendengar dan bertutur), membaca dan penulisan
dengan aspek kemahiran bahasa iaitu tatabahasa sendiri, peribahasa, penjodoh
bilangan dan perbendaharaan kata. Jika tiada penggabungjalinan antara aspekaspek yang dikatakan tadi pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu tidak lengkap
dan akan menjejaskan keberkesanan pengajaran guru. Sebagai contoh; jika guru
hanya mengajar aspek kemahiran berbahasa sahaja tanpa menggabungjalinkannya
dengan aspek tatabahasa atau aspek bahasa yang lain maka murid dan pelajar
hanya dapat berbahasa melayu sahaja tetapi tidak tahu penggunaan tatabahasa
yang betul. Ini sebenarnya, menyimpang dari konsep pengajaran mata pelajaran
Bahasa Melayu itu sendiri. Penyerapan membantu guru menimbulkan aspek ilmu dan
nilai dalam sesuatu pengajaran dan ini akan menjadikan pengajaran tatabahasa
dalam mata pelajaran Bahasa Melayu itu lebih bermakna dan berkesan. Penilaian
pula membantu guru membuat analisis tentang aspek tatabahasa yang manakah
patut diberi pemulihan dan pengayaan seterusnya.

3. Bahan Bantu Mengajar Yang Berkesan

Bahan bantu mengajar yang dirancang dengan baik dapat membantu guru menerangkan sesuatu
pelajaran itu dengan lebih berkesan. Pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu
akan lebih menarik dan bermakna. Bahan bantu mengajar akan menimbulkan rangsangan keinginan
pelajar-pelajar. Seperti kata-kata Edgar Dale (1964) dalam teorinya cone of experience
mengatakan bahawa proses pembelajaran bermula dengan menanggap objek-objek konkrit dan
beransur-ansur menanggap aspek semi-abstrak hingga akhirnya kepada yang lebih abstrak.
Bahan bantu mengajar berkait rapat dengan strategi pengajaran dan pembelajaran yang akan
digunakan malah ada yang mengatakan ia adalah sebahagian daripada kaedah, pendekatan dan
teknik yang digunakan. Oleh itu, adalah amat penting untuk menentukan bahan bantu mengajar yang

paling sesuai dan berkesan kepada pelajar agar pengajaran tatabahasa dapat disampaikan melalui
saluran yang tepat sekali.

5. Kesimpulan
Tatabahasa adalah salah satu aspek bahasa yang sangat penting. Seseorang pelajar tidak dapat
menulis dengan baik tanpa menguasai tatabahasa. Walau bagaimanapun, aspek-aspek kemahiran
berbahasa seperti lisan (mendengar dan bertutur), membaca dan penulisan yang asas perlu dikuasai
terlebih dahulu sebelum mempelajari aspek tatabahasa dengan sepenuhnya. Pada peringkat sekolah
rendah dan menengah, pengajaran tatabahasa hendaklah menitikberatkan penggunaan. Oleh itu,
tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam konteks yang sesuai.
Dalam pengajaran dan pembelajaran, tatabahasa hendaklah disepadukan dengan kemahiran asas
berbahasa melalui bahan ilmu yang menjadi isi pelajaran yang dirancang oleh guru.Aspek tatabahasa
sangat luas. Oleh yang demikian, pemeringkatan dan pemilihan aspek tatabahasa ini perlu dibuat
dengan begitu teliti yang mengambil kira tahap keupayaan pelajar.

[Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu KBSR, Pusat Perkembangan Kurikulum, Kuala Lumpur,
1996]

Kepemimpinan Sekolah Dalam Menghadapi Millennium Baru oleh Rahimah

Haji Ahmad, Pengarah, Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.
Pengenalan
Dalam memperkatakan tajuk ini, landasannya ialah kepemimpinan itu adalah untuk perubahan dalam
menghadapi cabaran-cabaran milleniuim baru - cabaran dunia siber , dan semuanya ini boleh
dirangkum sebagai cabaran menghadapi dunia yang tidak menentu perkembangannya, yang
memerlukan manusia berfikir dan membuat keputusan pantas untuk kekal "on course". Dunia di mana
struktur sukar untuk dikekalkan dunia di mana institusi sekolah dan pendidikan benar-benar
mengambil rupa "cecair"- yang perlu mengubah dan mengambil rupa bentuk yang diacukan oleh
masyarakat.
Tidak perlu lagi diperkatakan betapa banyaknya perubahan yang berlaku diakhir-akhir ini, khususnya
dalam dekad terakhir abad ke20, berbanding dengan yang berlaku dalam 100 tahun sebelumnya.
Dalam jangka hayat kita sahaja, dapat disaksikan umpamanya sistem komunikasi yang mengambil
masa satu bulan (melalui surat, atau istilah hari ini "snail mail") kepada cara perhubungan serentak
melalui percakapan telefon, kepada perutusan melalui e-mail, dan konferensi beramai serta "chat
room"nya, dan juga telefon bergambar. Di kalangan pensyarah-penyarah kita hari ini, ada yang
menyempurnakan pemeriksaan tesis /disertasi melalui konferensi telefon viva vocenya melalui
telefon dan "video-conferencing". Sudah semestinya, kepemimpinan di zaman ini memerlukan
kemahiran dan keupayaan yang berlainan daripada kepemimpinan di masa lepas.
Konsep kepemimpinan membawa berbagai pengertian kepada orang-orang berlainan. Mungkin
pengertian itu berbeza di antara kita berasaskan pemahaman kita masing-masing dan kerangka
keteorian dan skema pemikiran kita sebelum ini, serta sifat peribadi kita sendiri. Namun tidak boleh
kita pertikaikan bahawa setiap orang daripada kita ingin menjadi pemimpin yang baik.

Kertas kerja ini diilhamkan atas andaian bahawa calon-calon Sarjana Kepengetuaan mengikuti
program ini kerana ingin meningkatkan diri - dan boleh digolongkan ke dalam kumpulan yang secara
sedar ingin menjadi pemimpin. Walaupun mungkin tidak semua akan menjadi pengetua, atau
memegang jawatan pentadbiran dalam masa terdekat, adalah diandaikan semuanya berpotensi dan
berupaya untuk memimpin. Mengikut Schlechty (1990),
" A leader is a person who is in a position to influence others to act and who has, as well, the moral,
intellectual, and social skills required to take advantage of that position". (hal. xix)
Walaupun kita akui bahawa mereka yang menduduki jawatan lebih tinggi mempunyai lebih banyak
peluang untuk memimpin, tetapi harus juga diingat bahawa:

Bukan semua yang menduduki jawatan-jawatan tertentu itu mempunyai keupayaan untuk
mempengaruhi orang lain melainkan melalui penggunaan kuasa autoriti jawatan.
Ada yang mempunyai autoroti terhad tetapi mempunyai keupayaan untuk memimpin, dan
Potensi kepemimpinan berada di semua tahap hiraki dalam organisasi.

Maka persoalan kepemimpinan sekolah adalah persoalan semua yang terlibat. Isunya adalah sama
ada mereka yang mempunyai keupayaan memimpin (leadership capacity), atau yang mempunyai
potensi boleh mempengaruhi orang lain sanggup menggunakan keupayaan mereka dan sama ada
organisasi itu menggalakkan mereka menggunakan keupayaan tersebut.
Stoll dan Fink (1996) dalam bukunya Changing our schools menyatakan tidak ada persoalan lagi
bahawa kepemimpinan yang berkesan ialah penentu (key determinant) dalam menggerakkan
perubahan yang positif di sekolah atau dalam sistem persekolahan. Namun yang masih kurang jelas
persetujuannya ialah apakah itu kepemimpinan berkesan?

Adakah pemimpin yang baik menekankan daya kesinambungan atau perubahan? (Do good
leaders attend primarily to forces of continuity or change?)
Adakah pemimpin itu pengurus yang berkesan, agen perubahan, pemimpin program
pendidikan, pemudahcara, atau ahli politik, penyelia, pentadbir atau pihak berkuasa? ( Are
leaders effective managers, change agents, leaders of the educational programmes,
politicians, facilitators, supervisors, administrators, moral authorities?)
Adakah pemimpin yang baik berkongsi kepemimpinannya dengban orang lain? (Do good
leaders share leadership with others?) (hal.101)

Jawapannya ialah mungkin "Ya, mengikut keadaan"

Rata-rata, semua literatur dalam bidang kepemimpinan memberi ciri-ciri penting kepemimpinan dan
di akhir-akhir ini nampaknya persetujuannya jelas bahawa keberkesanan memerlukan kepemimpinan
iaitu mereka yang berkedudukan yang boleh mempengaruhi orang lain:

mengetahui kemana mereka hendak tuju (dalam bahasa canggihnya, vision),

menangani isu-isu dan tugasnya dengan bersunguh-sungguh ( with passion and persistence)
dan perjuangan yang melebihi keperluan diri sendiri , atau (" for a cause beyond oneself),
dan akhir sekali
adanya sifat keperihatinan terhadap orang lain (caring and compassion for others)

Persolan kita hari ini ialah pemimpin sekolah untuk masa depan sama ada pemimpin masa depan
(future leaders) atau pemimpin untuk sekolah masa depan (leaders for schools of the future) dan
pemimpin yang mempunyai pandangan ke hadapan (futuristic leaders) kerana untuk meneroka masa
depan itu memerlukan kepemimpinan.
Semua yang terlibat dalam profesion pendidikan perlu menjadi leaders of the future kerana apabila
seseorang itu berkecimpung dalam alam pendidikan, tidak kira apa peranan rasminya, ia terlibat
dengan pendidikan anak bangsa untuk masa depan. Sebagai guru, seseorang itu mengajar anakanak yang akan menjadi orang dewasa di masa depan, sebagai pegawai, seseorang itu membantu

memimpin dan memudahcarakan perkembangan anak-anak untuk masa depan. Ini selaras dengan
kata-kata Schleschty tadi, bahawa pemimpin adalah seseorang yang boleh mempengaruhi orang lain
bertindak. Maka adalah tanggungjawab kita semua, tidak kira apakah kedudukan kita, agar kita
memberi panduan dan kepemimpinan yang berlandaskan kemahiran moral, intelektual, dan sosial.
Keberkesanan dan ketidak berkesanan sekolah seringkali dipersoalkan, dan rata-rata ramai yang
menyalahkan guru kerana gurulah merupakan orang terpenting di sekolah.
Namun, harus kita teliti, secara amnya, sekolah kita memang sudah lama menjadi instrumen
pembangunan masyarakat, dan memang sudah cukup baik di sepanjang masa. Hanya kini kita perlu
prihatin ianya perlu ditambah baik kerana masa sudah banyak berubah dan keperluan berubah.
Bukannya sekolah tidak berkesan, tetapi keberkesanan itu adalah untuk sekolah di masa lepas, 10
tahun dahulu sedangkan kita ketahui perubahan dalam 5 tahun akhir inipun jauh lebih banyak
daripada perubahan 20 tahun sebelumnya. Maka apa yang berkesan di masa lepas, malah apa yang
berkesan hari ini mungkin tidak sebegitu berkesan di masa depan 5 tahun dari sekarang, lebih-lebih
lagi di dekad akan datang.
Persoalan kita ialah kita sekian lama menyediakan guru berasaskan amalan dan ilmu yang sedia ada.
Rata-rata program penyediaan guru berpegang kepada kurikulum yang sedikit sahaja berubah,
memfokuskan kepada pedagogi penghajaran seolah-olah memberi preskripsi. Preskripsi tidak ada
tempat dalam alam pendidikan di masa depan. Pendidikan tidak sama dengan perubatan di mana
bila satu-satu diagnosis dibuat, maka diikuti oleh preskripsi ubatnya. Dalam pendidikan, diagnosis
tidak semuanya tepat, kerana sebenarnya sekolah kita sudahpun "berkesan" secara umumnya,
yang diperlukan ialah jangkaan untuk menambah baik. Jangkaan ini perlu dibuat berlandaskan masa
lepas, dibina atas yang kita ada di masa lepas tetapi dengan kesedaran bahawa ianya perlu
disesuaikan dengan perubahan masa kini dan keadaan di masa depan.
Implikasinya di sini ialah kita perlu juga mengubah paradigma sekolah dan kepemimpinan sekolah.
Sekali lagi saya memetik Stoll dan Fink (1990) yang menyatakan,
We have arrived at a place in our own thinking, however, which suggests that traditional descriptions
of leadership which tend to sort leaders into categories or typologies are inappropriate for the postmodern age and the challenges it brings to educational leaders". (hal.101)
Realiti keadaan di sekolah hari ini ialah imej kepemimpinan tidak dapat diaplikasikan sepenuhnya
kepada sekolah. Sekolah dan pengajaran ialah sesuatu yang paling kompleks kerana organisasi
sekolah adalah sepenuhnya organisasi manusia.
Tidak perlu dihuraikan betapa kompleksnya manusia Allah swt tidak memberi kita keupayaan untuk
membaca minda orang lain, Allah juga tidak mencipta manusia serupa walaupun ada yang seiras
rupa, malah kembar sekali pun, setiap individu itu unik. Tidak akan sampai masanya kita boleh
memahami setiap individu, termasuk diri kita sendiri sepenuhnya tidak kiralah apa yang diteorikan
oleh "Johari Window"
Apa yang realitinya, ialah pemimpin sekolah hari ini berhadapan dengan keadaan yang memerlukan
banyak hal,

perlu memenuhi keperluan pelajar,

mengambil kira kebajikan tenaga pengajarnya, baik personal maupun professional,
mempunyai pemikiran terbuka dengan ibu bapa dan komuniti, dan juga
menjalankan kerja-kerja perkeranian dan pentadbiran.

Semuanya dalam kekangan masa dan syarat serta peraturan birokrasi moden. Tambahan pula,
sebagai pemimpin, mereka harus bersifat visionary, pengasih dan di masa yang sama tekal dan
cekal.

Walaupun kita ketahui peranan pengetua sebagai pemimpin sekolah yang terpenting ialah sebagai
pemimpin pengajaran, iaitu menekankan dan menentukan pengajaran" (yang merupakan core
business sekolah), berjalan sebaik mungkin dan sentiasa bertambah baik, beliau tidak dapat
melarikan diri daripada "paper work" dan yang penting sekali mesyuarat-mesyuarat yang perlu
dikendalikan dan dihadiri. Ini realitinya. Walaupun pengetua ingin sepenuhnya menumpukan
perhatian kepada kurikulum dan perkembangan staf di sekolah ataupun penyeliaan pengajaran yang
membantu guru, kebanyakan masa pengetua dan guru besar dihabiskan untuk memenuhi tuntutantuntutan pentadbiran, dan gangguan-gangguannya seperti telefon, menghadiri dan mempenguruiskan
mesyuarat yang tidak berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran secara langsung.
Realiti ini perlu diambil kira oleh pemimpin futuristic, selain daripada yang selalu dilaung-laungkan
tentang vision dan mission, objektif dan lain-lain lagi. Bennis dan Nanus (1986) membezakan antara
pengurusan dan kepemimpinan dengan ungkapan, " Managers are people who do things right, and
leaders are people who do the right things" , seolah-olah menyatakan pengurus itu hanya
memastikan kerja-kerja berjalan dengan baik, dan pemimpin itu memstikan tugasnya dijalankan
dengan betul. Diaplikasikan kepada pendidikan, maka kepemimpinan pendidikan seharusnya
mementingkan "yang terbaik" iaitu memastikan pengajaran berlaku dengan baik.
Tetapi dalam keadaan realitinya, pemimpin pendidikan walaupun ingin mementingkan kepemipinan
pengajaran masih tidak dapat melepaskan diri daripada tugas pengurusan, dan perlu menjalankan
tugas dengan baik, dan menyempurnakan tanggungjawabnya sebaik mungkin. Pemimpin pendidikan
yang berkesan, perlu perihatin kepada kedua-dua struktur dan budaya, kesinambungan dan
perubahan bertindak sebagai pengurus dan pemimpin, transaksional dan transformasional. Maka
tidak ada satu model sedia ada yang paling sesuai, dan dengan realiti sekolah dalam alam
perubahan di masa depan, mungkin tidak akan ada model yang sesuai bagi semua keadaan di setiap
masa. Lagipun, kerana setiap organisasi itu unik, mempunyai iklim dan budayanya sendiri , sama
dengan setiap individu itu unik, - berkesan di sebuah sekolah tidak semestinya berkesan di sekolah
lain.
Pemimpin sekolah memerlukan kemahiran memimpin untuk menentukan wujudnya perubahan dan
penambahbaikan dan juga penyesuaian dengan keadaan, dan kemahiran pengurusan untuk
menentukan semuanya berjalan lancar.
Dalam memperkatakan kepemimpinan di zaman pasca moden ini, adalah dikatakan kepemimpinan
harus bersifat "relational" iaitu berlandaskan hubungan antara pemimpin dan ahli organisasi yang
menggalak dan memastikan penyertaan sebenar semua ahli. Stoll dan Fink (1996) menggunakan
konsep "invitational" sementara Komives, Lucas dan MacMahon (1998) menggunakan konsep
"inclusive".
Kedua-dua ini mengutarakan bahawa dalam proses kepemimpinan semua ahli seharusnya
menjemput atau menerima penyertaan ahli. Mengikut Stoll dan Fink (1996),
" Leadership is about communicating invitational messages to individuals and groups with whom
leaders interact in order to build and act on a shared and evolving vision of enhanced educational
experiences for pupils " (hal 109).
Untuk ini kepemimpinan memerlukan (1) optimisme, iaitu optimis dan mempunyai ekspektasi tinggi
terhadap keupayaan orang lain, (2) penghormatan, iaitu penghorman terhadap keindividualan orang
lain dan dengan itu tindakan adalah dengan sopan dan tertib dalam semua interaksi; (3) mempunyai
kepercayaan terhadap integeriti orang lain, iaitu mempercayai orang lain akan bertindak mengikut
lunas yang diharapkan, dan (4) secara terang dan ikhlas menjemput, menerima dan menggalakkan
penyertaan orang lain dalam prosesnya, menyokong dan membina iklim yang menggalakkan
perkembangan maksimum.
Pada asasnya, pemimpin di zaman pasca moden ini, perlu memfokuskan kepada aspek
kemanusiaan, yang menggalakkan penyertaan semua dalam proses kepemimpinan, menghormati
setiap individu dan perihatin bahawa penyertaan yang bermakna dari semua pihak - kepemimpinan
kolaboratif seebnar, mennggalakkan keupayaan kepemimpinan di kalangan semua ahli, pembuatan

keputusan yang sebenar-benarnya partisipatif. Ini melibatkan kesabaran mendengar dan mengamal
secara reflektif, dan memberi tuju hala.
Sebagai akhir kata, untuk mencapai semua ini, maka adalah penting pemimpin itu memahami dirinya
sendiri, memahami orang lain di sekelilingnnya, dan mengikut terminologi Stoll dan Fink (1996) lagi,
menjemput dirinya secara personal dan professional, serta menjemput orang lain secara personal
dan profesional ringkasnya, bersifat terbuka menghadapi segala-galanya. Perubahan dan daya
sosial yang sentiasa berubah, yang membentuk struktur masyarakat dan pendidikan, memerlukan
stail kepemimpinan yang agak berbeza daripada yang selama ini dipromosikan , dan kepemimpinan
kini haruslah mementingkan pembelajaran untuk mengenali diri sendiri dan keadaan serta
persekitaran agar dapat menangani kepelbagaian dalam organisasi itu sendiri. Akhir kata, untuk
mengenali diri sendiri, saya meminjam kata-kata Corvey (1994), dalam buku barunya,
" A meaningful life is not a matter of speed or efficiency. It is a matter of what you do and why you do
it, rather than how fast you can get it done".
Untuk itu kita perlu mengenali apakah yang penting bagi kita, sebagai individu dan personal iaitu
"personally important", dan sebagai penting kepada kita sebagai seorang profesional professionally
important. Setelah itu, maka kita imbangkan, dan tentukan prioritinya untuk bertindak supaya segala
yang berlaku dijalankan mengikut perspektif yang betul. Hanya dengan cara ini sahaja pemimpin itu
adalah seimbang antara dirinya sebagai individu dan dirinya sebagai ahli profesional yang
menjalankan tugas profesionalnya. Mengikut Corvey lagi, ini akan mengecilkan jurang antara " the
clock" iaitu jadual kerjanya, dan " the compass" iaitu perkara yang menjadi petunjuk bagi dirinya.
Kompas ini seharusnya menjadi halatuju yang perlu diikut dan dibuat setelah kita mencapai imbangan
apakah sebenarnya kita hendak dalam hidup kita .
Corvey menggunakan istilah "personal leadership" dan untuk itu,kita perlu fokuskan kepada "doing
the right things" dengan panduan kompas kita apa yang kita ketahui terbaik setelah kita
mengimbangkan keperluan diri kita dan keperluan profesional kita.

Bibliografi
Bell, J. dan Harrison, B.T. (eds). 1995. Vision and values in managing education: Successful
leadership principals and practice. London, David Fulton Publsihers lnc.
Bennis, W. and Nanus, B. 1986. Leaders: The strategies for taking charge. San Francisco, Jossey
Bass.
Corvey, S.R. 1994. First things first: Coping with ever increasing demands of the workplace. London,
Simon Schuster UK Ltd.
Komives, S.R. ; Lucas, N. dan MacMahon, T.R. 1998. Exploring leadership: For college studentss
who want to make a difference. San Francisco, Jossey Bass.
Loader, D. 1997. The inner principal. London, The Falmer Press.
Lambert, L. 1998. Building leadership capacity. Alexandria, Va. ASCD
MacBeath, J. (eds). 1998. Effective school leadership: responding to change, London, Paul Chapman
Publishing.
st

Schlechty, P.C. 1990. Schools for the 21 Century : Leadership imperatives for educational reform.
San Francisco, Jossey Bass.

Stoll, L dan Fink, D. 1996. Changing our schools : Linking school effectiveness and school
improvement. Buckingham, Open University Press.

Melindungi Pihak Sekolah Daripada Dakwaan oleh Ling Kee Eng * [Lulus Sarjana
Kepengetuaan dengan cemerlang]
1. PENGENALAN
Pengurus (pengetua) sekolah, guru-guru dan kakitangan lain sekolah terdedah kepada
dakwaan (litigation) atas berbagai tuduhan seperti kegagalan melaksanakan tanggungjawab,
kecuaian, penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan yang mungkin berlaku. Di antara
punca-punca dakwaan tersebut, kecuaian merupakan bidang yang amat luas dan pihak
sekolah paling berkemungkinan didakwa atas tuduhan ini. Semua sekolah bertanggungjawab
untuk menjaga kesihatan dan keselamatan para pekerja dan anak muridnya. Selain itu, pihak
sekolah perlu memberi pendidikan kepada anak murid kita seperti mana dikehendaki oleh
undang-undang dan peraturan-pertauran yang sedia ada. Kegagalan memenuhi "kewajiban
berjaga-jaga" (duty of care), kegagalan melaksanakan tanggungjawab, dan kegagalan
mematuhi arahan serta peraturan boleh mengakibatkan pihak sekolah menghadapi dakwaan
sivil atau pun jenayah (civil or criminal suit). Tindakan-tindakan mahkamah yang diambil
terhadap sekolah sudah tentu akan memberi kesan yang serius kepada sekolah dan mesti
dielakkan. Misalnya, kajian menunjukan bahawa banyak sekolah telah mengetepikan
beberapa program (seperti membatalkan lawatan) untuk mengelakkan berbagai dakwaan
(Natt, J.G., 1999) yang mungkin dibawa terhadap mereka. Yang rugi tentunya adalah para
pelajar sekolah kita.
Kertas ini membincangkan punca-punca yang mungkin memyebabkan pihak sekolah, iaitu,
pengurus, guru-guru dan kakitangan lain didakwa. Barangkali kes-kes dakwaan ini tidak
dapat dihapuskan sama sekali tetapi ianya boleh dikurangkan ke tahap minimum. Pengurus
sekolah perlu proaktif dan sentiasa mengambil langkah-langkah untuk melindungi diri sendiri
serta guru-guru daripada dakwaan (litigation).

2. PUNCA-PUNCA YANG BOLEH MENGAKIBATKAN SEKOLAH DIDAKWA DAN

LANGKAH-LANGKAH MENGURANGKANNYA
Punca-punca utama yang menyebabkan pihak sekolah didakwa ke mahkamah termasuk
kecuaian(negligence), kegagalan melaksanakan tanggungjawab, kegagalan menepati
kehendak undang-undang (akta dan peraturan-peraturan), penyalahgunaan kuasa dan
penyelewengan. Punca-punca tersebut di atas akan dihuraikan dengan lebih lanjut di bawah
dan langakah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus untuk mengelakkan dakwaan
dibincangkan.

1. Kecuaian (Negligence)
Kecuaian (negligence) dikaitkan dengan "kewajiban berjaga-jaga" (duty of care). Semua sekolah
mempunyai kewajiban berjaga-jaga (owe a duty of care) kepada pekerja-pekerja dan anak-anak
muridnya. Ini bermakna pengurus sekolah atau pengetua perlu melindungi kesihatan dan
keselamatan para guru dan muridnya. Ini termasuk mengambil langkah-langkah untuk mengenal
pasti dan seterusnya mengurangkan risiko-risiko yang boleh dijangka (forseeable risks) daripada
berlaku.

Perbuatan seseorang (defenden) boleh dikatakan cuai oleh mahkamah apabila ketiga-tiga syarat
berikut dipenuhi:
i.

Defenden mempunyai tanggungjawab "kewajiban berjaga-jaga" ( requirement to exercise

duty of care) terhadap plaintif,
Defenden telah tidak melakukan "kewajiban berjaga-jaga" (failure to exercise duty of care)
dan,
Plaintif mengalami kecederaan atau kerugian (damage has occurred) akibat dari kegagalan
defenden melakukan kewajibannya.

ii.
iii.

Walau bagaimana pun, bukti bahawa defenden telah cuai tidak perlu "beyond reasonable doubt"
dalam tuntutan sivil (contoh tuntutan terdadap kecuaian), tetapi mahkamah akan membuat keputusan
berdasarkan kepada "balance of probabilities".
Setakat manakah tahap berjaga-jaga (standard of care) yang perlu diambil oleh pihak sekolah supaya
tidak dianggap sebagai cuai dalam menjalankan tugas-tugasnya? Mengikut keputusan hakim
mahkamah dalam kes Blyth v. Birmingham Waterworks Co. (1856), "tahap berjaga-jaga munasabah"
yang akan diambil oleh seseorang dalam situasi berkenaan adalah memadai.
"Negligence is the omission to do something which a reasonable man, guided upon those
circumstances, which ordinarily regulate the conduct of human affairs, would do, or doing something
which a prudent and reasonable man would not do."
Beberapa faktor yang akan diambil kira oleh mahkamah untuk menentukan kelakuan yang
munasabah termasuk :
a.
b.
c.
d.

Adakah sesuatu kejadian boleh dijangka akan berlaku (forseeability)?

Adakah sesuatu kejadian mungkin mengakibatkan kecederaan (likelihood of harm)?
Apakah keseriusan kecederaan jika ianya dijangka berlaku (seriousness of accident)?
Setakat manakah langkah-langkah pencegahan boleh diambil secara praktik (practicality of
precautions)?
e. Adakah aktiviti yang menyebabkan kecederaan atau kerugian merupakan amalan yang biasa
(common practice)?
f. Adakah aktiviti yang menyebabkan kecederaan atau kerugian merupakan sesuatu yang
memenuhi kewajiban untuk mengambil risiko yang lebih tinggi (neccessity to take greater
risks)?
Untuk meminimumkan kemungkinan pihak sekolah didakwa kerana kecuaian, pengurus sekolah
mesti memahami konsep kecuaian dan bagaimana beliau boleh dipersalahkan. Secara amnya, jika
pengetua telah mematuhi segala arahan serta peraturan semasa menjalankan tugas-tugas harian
dan melaksanakan "kewajiban berjaga-jaga" (duty of care) yang wajar, maka beliau harus selamat
dan telah dilindungi dari sebarang dakwaan yang mungkin berlaku. Pengetua juga perlu mahir
mendapat kerjasama dan melibatkan pihak ibu-bapa untuk menyelesaikan masalah sebelum ianya
dibawa ke mahkamah. Langkah-langkah berikut boleh dijadikan rujukan dan panduan.
1. Memastikan Keselamatan Struktur Fizikal Sekolah
Undang-undang menghendaki tuan punya premis (bangunan dan kawasan
tanah) memastikan premisnya adalah selamat digunakan atau didiami oleh
semua pihak yang mempunyai hak menggunakannya atau berada di situ.
Jadi keadaan fizikal sekolah hendaklah sentiasa diselenggarakan dengan
baik kerana segalah kerosakan dan ketidaksempurnaan yang terdapat pada
kemudahan fizikal tidak selamat untuk digunakan oleh semua pihak.
Contohnya tangga dan serambi bangunan mesti mempunyai pelindung
yang sesuai dan kukuh untuk memastikan tiada murid berkemungkinan
terjatuh ke bawah. Siling yang setengah terjatuh dan bumbung yang bocor
mesti dibaiki dengan kadar segera. Dalam bilik darjah, kipas, wayar elektrik
uzur, kerusi lama dan lain-lain perlu diperiksa dari masa untuk memastikan

keselamatan penggunaannya. Suis dan soket yang rosak mesti diganti.

Semak-semak panjang di kawasan sekolah mesti di tebas untuk mengelak
segala bentuk bahaya seperti menjadi tempat perlindungan ular yang boleh
mendatangkan kemudaratan. Pokok juga boleh mendatangkan bahaya
sekiranya ianya tumbang ditiup angin.
Dalam The Registration of Schools Ordinance, 1950. Schools (General)
Regulations, sekolah dikehendaki memastikan bilik-bilik darjah memenuhi
syarat-syarat, iaitu di antaranya, spesifikasi keluasan, tingkap, pengudaraan,
ketinggian siling, dan ruang yang mencukupi untuk setiap murid, cahaya
yang cukup terang, bilangan maksimum murid yang dibenarkan dalam setiap
bilik dan lain-lain lagi. Pengetua perlu memastikan peraturan tersebut
dipatuhi untuk mengelak dakwaan kerana kecuaian. Selain daripada itu,
peraturan yang sama mengatakan bahawa pengetua bertanggungjawab
membenarkan pihak-pihak yang berhak sahaja untuk menggunakan premis
sekolah.
Dalam kes Carmarthenshire County Council v. Lewis [1995], seorang murid
berumur empat tahun telah ditinggalkan seketika oleh gurunya. Murid
tersebut keluar dari kawasan sekolah dan menyebabkan suatu kemalangan
jalanraya terjadi di mana seorang pemandu lori mati. Akhirnya, pihak sekolah
dipersalahkan kerana guru tidak mengawasi murid dan sekolah juga
dipersalahkan (vicariously liable) kerana gagal mengunci pintu masuk
sekolah. Kecuaian untuk memastikan keadaan sekolah selamat telah
menyebabkan pihak sekoah didakwa.
2. Memastikan Keselamatan Sewaktu Kelas
Guru, mengikut undang-undang common law, dikehendaki membuat
penyeliaan yang munasabah (reasonable degree of supervision) ke atas
murid-murid di bawah jagaannya sewaktu kelas berjalan. Kegagalan berbuat
demikian boleh menyebabkan beliau didakwa jika murid tercedera akibat
kecuaiannya.
Dalam kes Government of Malaysia & Ors. v. Jumat Bin Mahmud & Anor.,
plaintif asal telah tercedera akibat perbuatan nakal kawannya sehingga
akhirnnya menjadi buta pada sebelah mata. Mahkamah Tinggi telah
memutuskan bahawa pihak guru telah cuai dalam penyeliaannya. Tetapi
selepas rayuan dibuat kepada Mahkamah Persekutuan, didapati bahawa
guru berkenaan tidak boleh dipersalahkan kerana kecederaan yang dialami
oleh murid adalah akibat dari kemalangan yang tidak dapat diduga (not
reasonably forseeable) oleh seseorang dalam keadaan yang biasa.
3. Memastikan Keselamatan Sewaktu Kelas Yang Menjalankan Amali dan
Ketukangan (Sains, Sains Pertanian, Teknil, Vokasional, Muzik, Sains
Rumah Tangga)
Semua makmal dan bengkel kerja amali mesti mempunyai peraturan bertulis
yang diedarkan kepada setiap murid pada hari pertama mereka
menggunakan makmal atau bengkel tersebut. Peraturan tersebut perlu
diterangkan kepada murid oleh guru dengan jelas sehingga mereka betulbetul faham akannya. Peraturan-peraturan tersebut juga perlu dipamerkan
pada papan kenyataan setiap makmal atau bengkel dan diingatkan kepada
murid dari semasa ke semasa.
Kelas-kelas amali atau kelas praktikal hanya boleh dikendalikan oleh guruguru terlatih dalam mata pelajaran yang berkenaan sahaja. Jika terdapat
guru sementara, pengetua mesti memastikan bahawa mereka tidak

melakukan atau menyuruh pelajar melakukan percubaan-percubaan yang

berbahaya. Pengetua dengan bantuan Guru Kanan Sains harus menapis
rancangan kerja guru-guru tersebut bagi kerja amali (Surat Pekeliling Ikhtisas
No. 1/1974, bertarikh 8 Julai 1974). Selain daripada itu, guru-guru mesti
memberi amaran terlebih dahulu kepada murid-muirid sebelum sebarang
tunjukcara atau percubaan dijalankan dalam mana terdapat kemungkinan
punca letupan atau bahaya. Langkah-langkah keselamatan yang lanjut
dalam semua aspek pengurusan makmal (misalnya pengendalian silinder,
paip dan saluran gas; suis, alat dan penghubung elektrik; pencegahan
kebakaran; latihan kecemasan api; kelengkapan memadam api;
penyimpanan bahan-bahan berbahaya; keadaan bilik-bilik makmal; dan lainlain) adalah diberi dengan lengkap dan jelas dalam Surat Pekeliling Ikhtisas
No. 1/1974. Pengetua mesti memastikan semua guru sains mengetahui
kandungan Surat Pekeliling Ikhtisas berkenaan dan mematuhi semua arahan
dan panduan yang diberikan demi keselamatan semua pihak. Buku-buku
panduan penyelenggaraan makmal (Lampiran A) yang berkaitan juga perlu
difahami dan diguna sebagai panduan guru setiap masa.
Sewaktu kelas amali dijalankan, guru-guru mesti menyelia dan mengawasi
aktiviti murid-murid dengan rapi untuk memastikan keselamatan dijaga ke
tahap munasabah di samping membantu menjayakan percubaan mereka.
Dalam kes Mohamed Raihan Bin Ibrahim & Anor. v. Government of Malaysia
& Ors., palintif pertama (seorang murid kelas Sains Pertanian) telah pun
dicederakan oleh cangkul yang digunakan oleh kawan kelasnya sewaktu
mereka sedang menjalankan kelas amali menyediakan batas sayur. Guru
kelas tersebut telah didapati bersalah kerana tidak memberi arahan dengan
jelas kepada murid dan tidak menyelia perjalanan kerja dengan munasabah.
Ini bermakna beliau telah gagal melaksanakan "kewajiban berjaga-berjaga"
yang munasabah terhadap anak-anak muridnya.
Dalam kes Kamarulzaman Mohd Ali v. Louis Marie Neube Rt Ambrose J
Ambrose & Anor.pula, seorang murid telah patah tangannya akibat terjatuh
sewaktu kelas muzik(amali). Guru didapati tidak bersalah kerana beliau
memang terlatih mengajar muzik dan telah pun menyelia murid-muridnya
dengan munasabah. Beliau juga didapati mengajar seperti yang telah
dirancangkan dalam buku rekod mengajar dan bertindak segera dengan
sewajarnya apabila kemalangan telah berlaku .
4. Memastikan Keselamatan Kemudahan Sukan dan Kegiatan Kokurikulum
Sukan dan kegiatan ko-kurikulum merupakan satu lagi punca kemalangan mungkin berlaku.
Pengetua hendaklah memeriksa dan memastikan bahawa segala kemudahan sukan dan permainan
adalah dalam keadaan sempurna dan selamat untuk aktiviti-aktiviti ko-kurikulum tersebut dijalankan.
Guru-guru mesti memastikan bahawa padang, gelanggang, dan alat-alat sukan yang baik dan
sempurna sahaja digunakan semasa menjalankan aktiviti. Stor sukan mesti diselenggarakan dengan
sempurna dan selamat mengikut segala arahan dan peraturan yang ada kerana alat-alat sukan
dianggap berbahaya. Murid-murid hendaklah diajar dengan teliti supaya mereka tahu menggunakan
alat-alat dengan betul dan selamat. Dalam kes di mana tiang gol mudah alih terjatuh, nyawa murid
terkorban (belum dibicarakan lagi di mahkamah). Ini menunjukkan dengan jelasnya alat sukan
tersebut tidak selamat digunakan dan mesti diganti dengan segera. Murid-murid juga perlu diberitahu
tentang segala peraturan dan arahan tentang langkah-langkah menjaga keselamatan yang perlu
diambil pada setiap masa. Penjagaan rapi diperlukan semasa aktiviti diadakan untuk mengelakkan
insiden-insiden yang serius seperti pelajar terlanggar tiang gol, terkena lontaran peluru, terjatuh
dalam lubang, dan lain-lain (Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1995).
Selain daripada itu, guru juga hendaklah
i.

mengambil kira faktor cuaca/ musim supaya aktiviti yang dijalankan tidak mendatangkan
bahaya.

ii.
iii.
iv.

v.
vi.
vii.
viii.
ix.

bertanggungjawab mengeluar, mengguna dan menyimpan alat-alat sukan walaupun boleh

dibantu oleh murid.
memastikan semua alat sukan dan permainan berada dalam keadaan baik dan selamat
sebelum digunakan.
Murid mesti mendapatkan kebenaran bertulis daripada ibu bapa atau penjaga dan pengetua
untuk mengambil bahagian di dalam aktiviti kokurikulum di luar sekolah dan mesti diiringi oleh
guru. Jika ada murid perempuan, maka guru pengiring perempuan mesti ada bersama.
Memastikan keselamatan, kesihatan dan kebajikan murid diberi keutamaan seperti makanan
dan minuman dan lain-lain lagi.
Murid yang cedera, lelah dan berpenyakit kronik tidak dipaksa dibenarkan/dipaksa mengambil
bahagian.
Menggalakkan pelajar mengadakan skim perlindungan insurans yang sesuai.
Kawasan dan kemudahan yang berbahaya seperti dewan gymn dan kolam renang mesti
dikawal penggunaannya dengan ketat.
Melaporkan segala kemalangan yang berlaku kepada pengetua dengan segera untuk
tindakan selanjutnya.

Dalam kes Silvadurai v. Government of Malaysia seorang murid terjatuh kerana tersandung batu
selepas turun dari bermain jongkang-jongkit. Murid tersebut akhirnya mati akibat kemalangan
tersebut. Hakim mahkamah memutuskan guru dan pihak sekolah tidak bersalah kerana pelajar telah
selalu dinasihati tentang bahaya bermain jongkang-jongkit dan kecederaan yang diakibatkan oleh
murid berkenaan sebenarnya bukan disebabkan oleh permainan jongkang-jongkit. Ianya merupakan
satu kemalangan yang disebabkan oleh kecuaian murid sendiri. Walaupun guru dan pihak sekolah
tidak dipertanggungjawabkan, tetapi kita mesti mengambil iktibar dari kes ini dan mengambil langkahlangkah untuk memastikan kawasan berhampiran kemudahan sukan dan permainan adalah bebas
dari kemungkinan berlakunya kecederaan kepada murid-murid. Jika kerja pembinaan sedang
dijalankan atau terdapat bahan pembinaan yang dilonggokkan, kawasan tersebut perlu dipagari dan
dijadikan kawasan larangan. Murid-murid perlu diberitahu tentang bahaya di kawasan tersebut.
Peraturan-peraturan dan panduan yang diberi dalam Surat Pekeliling 3/1984, Bil.7/1977, Bil. 7/1988,
Bil 8/1995 dan Bil. 24/1998 berkenaan aktiviti kebudayaan, "walkaton", penyertaan dalam kejohanan
Majlis Sukan Sekolah-sekolah Menengah(MSSM), dan penglibatan aktiviti-aktiviti anjuran agensi
kerajaan dan swasta hendaklah diikuti bagi menjamin keselamatan pelajar-pelajar dijaga dan
memastikan persekolahan pelajar-pelajar tidak terjejas.
1. Memastikan Keselamatan Trafik di Kawasan Sekolah
Pelajar-pelajar sentiasa berada di kawasan sekolah dan mesti dilindungi dari
kemalangan jalan raya. Terutamanya pada masa sebelum kelas bermula dan
masa selepas kelas baru tamat setiap hari, ramai pelajar akan berkeliaran di
merata tempat sekolah. Pengetua perlu mengadakan satu sistem pergerakan
trafik yang cekap dan sistem pengawasan yang sesuai untuk mengelakkan
kemalangan berlaku. Kawasan sekolah biasanya terhad untuk membenarkan
semua kenderaan ibu bapa masuk ke dalamnya apabila menghantar dan
membawa pulang anak-anak mereka dari sekolah. Maka adalah baik
sekiranya semua kenderaan ibu bapa dan bas sekolah dilarang masuk ke
kawasan sekolah. Mereka dikehendaki mengambil pelajar-pelajar di suatu
tempat yang sesuai di luar kawasan sekolah.
Dalam kes Headmistress, Methodist Girls School & Ors. v. Headmaster,
Anglo-Chinese Primary School & Anor., sebuah bas sekolah telah melanggar
seorang murid dalam kawasan sekolah yang mana jalan-jalannya adalah
sempit. Keputusan hakim mahkamah menyalahkan pemandu bas dan pihak
sekolah juga dipertanggung-jawabkan bersama (vicariously liable) kerana
membenarkan bas tersebut memasuki kawasan sekolah tersebut. Ini
bermakna pengetua perlu mengambil langkah-langkah yang wajar untuk
memastikan bahawa keadaan trafik di kawasan sekolahnya adalah selamat
untuk semua pihak, khasnya para pelajar.

2. Memastikan Keselamatan Kebakaran Sentiasa Dijaga

Kebakaran sekolah boleh diakibatkan oleh litar pintas, perbuatan jenayah
(arson), kerja-kerja amali di makmal atau bengkel, kecuaian dan lain-lain lagi.
Kebakaran yang berlaku di sekolah boleh mengakibatkan kerugian harta
benda sekolah dan kehilangan nyawa. Untuk mengelakkan dari dakwaan
berhubung dengan kebakaran sekolah, pengetua perlu mengambil langkahlangkah proaktif untuk mengelakkan berlakunya kebakaran seperti
menubuhkan Jawatankuasa Pencegahan kebakaran sekolah; membuat
pemeriksaan rapi terhadap sistem pendawaian elektrik; mengadakan
hari/minggu pencegahan kebakaran; dan memastikan guru-guru makmal dan
bengkel mematuhi prosedur pencegahan kebakaran di makmal dan bengkel
masing-masing. Semua penghuni sekolah mesti tahu serta bersedia
menangani masalah apabila kes kebakaran berlaku. Langkah-langkah
persediaan menangani keebakaran termasuk memastikan alat-alat pemadam
api dan pencegahan kebakaran dalam keadaan baik dan boleh berfungsi
pada setiap masa; mengadakan demonstrasi memadam kebakaran dan
mangadakan fire drill dengan melibatkan semua murid, guru serta kakitangan
sekolah (Rule 49, Schools (Geneeral) Regulations, The Registration of
Schols Ordinance, 1950); dan, menyediakan pelan keselamatan kebakaran
di sekolah. Selain daripada itu, pihak sekolah mesti mengawasi sekolah
dengan rapi selepas waktu sekolah untuk menghalang penceroboh masuk
yang mungkin mengakibatkan kebakaran sekolah.
Arahan-arahan dan panduan yang diberi dalam Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.
8/1978, Bil. 12/1989 dan Bil. 7/2000 hendaklah difahami dan dipatuhi oleh
pengetua sekolah.
3. Memastikan Keselamatan Sewaktu Membuat Lawatan
Lawatan adalah aktiviti yang penting dalam kehidupan seorang pelajar. Malangnya risiko yang terlibat
dalam lawatan adalah tinggi juga. Banyak kemalangan seperti terjatuh, kemalangan jalan raya dan
mati lemas telah pun terjadi semasa pelajar-pelajar mengadakan lawatan. Dalam kes Chen Soon Lee
v. Chong Voon Pin, seorang murid sekolah telah mati lemas sewaktu rombongan murid sedang
bermain bola dalam air di tepi laut. Oleh kerana guru besar dan guru-guru yang berada bersama
mereka telah mengambil langkah-langkah pengawasan yang rapi (beyond reasonable care) pada
masa itu, tuduhan kecuaian tersebut ditolak oleh hakim Mahkamah Tinggi Miri. Jelas dilihat bahawa
Pengetua bertanggungjawab untuk memastikan guru-guru tidak cuai dalam penyeliaan aktiviti-aktiviti
pelajar semasa lawatan diadakan. Segala langkah pencegahan berlakunya tradegi mesti diambil
untuk melindungi pelajar-pelajar semasa lawatan diadakan. Selain dari itu, pengetua harus
memastikan guru-guru dan murid-murid sekolahnya mematuhi segala undang-undang dan peraturan
(Schols (Tours) Regulations, 1957; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000; Surat Pekeliling Ikhtisas
Bil.1/1995) berhubung dengan lawatan untuk mengelakkan daripada dakwaan dan melindungi pihak
sekolah sekiranya tuduhan dibawa juga ke mahkamah sekiranya sesuatu kemalangan berlaku.
Di antara langkah-langkah pencegahan dakwaan yang boleh diambil oleh pihak sekolah adalah
seperti berikut:
i.
ii.
iii.

iv.
v.

Kebenaran bertulis daripada ibu bapa atau penjaga dan pengetua untuk mengambil bahagian
di dalam aktiviti lawatan mesti diperolehi sebelum ianya diadakan.
Jika lawatan itu diadakan di luar negeri asal sekolah, maka kebenaran dari Pendaftar mesti
diperolehi sebelum lawatan tersebut diadakan.
Semua lawatan pelajar mesti diiringi oleh guru. Jika ada murid perempuan yang menyertai
lawatan tersebut, maka rombongan tersebut mesti menpunyai guru pengiring perempuan.
Pengawasan oleh guru yang munasabah perlu dibuat sepanjang masa lawatan diadakan.
Maklumat dan arahan-arahan bertulis yang diedarkan kepada pelajar dan ibu-bapa harus teliti
dan jelas. Terutamanya risiko yang terlibat mesti jelas dinyatakan.
Pelajar-pelajar membuat persetujuan bertulis untuk berdisiplin baik sewaktu lawatan
diadakan.

vi.
vii.
viii.

ix.
x.

Pelajar-pelajar diberitahu bahawa mereka perlu bawa keperluan persendirian yang

mencukupi seperti minuman, makanan, alat perlindungan dari cahaya matahari, dan lain-lain.
Memberi taklimat kepada pelajar dan ibu-bapa tentang lawatan yang akan diadakan.
Memastikan pelajar dan ibu bapa telah memberi segala maklumat yang penting (misalnya
keadaan kesihatan pelajar) kepada sekolah sebelum lawatan diadakan. Pihak sekolah mesti
meminta maklumat tersebut daripada setiap ibu bapa pelajar secara bertulis.
Jika perjalanan melibatkan penggunaan kenderaan, pelajar-pelajar mesti diarah untuk
memasangkan tali pinggang keledar pada setiap masa.
Pihak sekolah mesti bersedia untuk mengatasi segala kemalangan yang mungkin berlaku.

1. Memastikan Kebersihan Makanan dan Kesihatan Murid Dijaga

Peraturan Schools (General) Regulations, The Registration of Schools Ordinance, 1950 menghendaki
pihak sekolah mementingkan aspek kebersihan, keceriaan dan kesihatan guru-guru, murid-murid dan
kemudahan-kemudahan fizikal sekolah. Makanan dan minuman yang disediakan atau dibekalkan di
kawasan sekolah, sama ada di kantin, di dapur sekolah atau pun makanan yang dibekalkan dalam
Rancangan Makanan Tambahan dan Program Susu Sekolah, mesti bersih dan sesuai bagi menjaga
kesihatan semua pihak. Pengetua sekolah perlu memastikan makanan di sekolah selamat digunakan
oleh semua pihak supaya tidak medatangkan masalah kesihatan seperti keracunan makanan.
Pelajar-pelajar perlu dinasihatkan tentang amalan kebersihan yang perlu untuk menjaga kesihatan
diri sendiri. Pekerja dan pembekal makanan juga perlu mengamalkan kebersihan diri, alat-alat dan
perkakasan makanan, bangunan dan kemudahan yang digunakan untuk menyediakan makanan.
Kecuaian pengetua sekolah memastikan langkah-langkah kebersihan diambil boleh mengakibatkan
dakwaan yang tidak diingini.

Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 5/1995, Bil. 5/1988 dan 2/1983 adalah berkaitan.
1. Melaksanakan Tanggungjawab dan Menepati Kehendak Undang-undang, Akta
serta Peraturan
Sistem persekolahan di Negara kita dikawal secara pusat oleh Akta Pendidikan 1996
(Akta 550) dan Ordinans-ordinans Pelajaran 1950, 1952, 1957, 1959. Apabila
melaksanakan tugas-tugas harian di sekolah, pengetua hendaklah memastikan
undang-undang dan peraturan-peraturan berkenaan dipatuhi oleh semua pihak
supaya dilindungi dari apa jua bentuk dakwaan yang dihadapi.
1. Melaksanakan Kurikulum Kebangsaan Satu Kewajiban
Kurikulum Kebangsaan berdasarkan Falsafah Pendidikan Kebangsaan
hendaklah digunakan di semua sekolah. Schools (Courses of Studies)
Regulations, 1956, The Education Ordinance, 1952 dan Peraturan 18, Akta
Pendidikan 1996 telah menetapkan mata-mata pelajaran dan kurikulum yang
perlu diikuti. Pengetua mesti memastikan bahawa tiada sebarang bentuk
pengajaran ekstrimis diadakan di sekolah. Dalam Surat Pekeliling 12/1999,
pihak sekolah diingatkan, di antara lain, bahawa buku-buku teks yang
diperakukan oleh Kementerian Pendidikan wajib digunakan di semua sekolah
kerajaan. Selain daripada itu, rekod pengajaran guru mesti disediakan
dengan sempurna pada sepanjang tahun demi melindungi guru dari
dakwaan.
2. Menjaga Disiplin dan Mengenakan Tindakan Disiplin Terhadap Pelajar
Mengikut Peraturan

Menjaga dan mengawal disiplin pelajar merupakan tanggungjawab pihak

sekolah yang penting. Jika pelajar-pelajar berdisiplin baik, maka suasana
selamat dan kondusif dapat diwujudkan untuk menjalankan proses
pengajaran dan pembelajaran dengan berkesan. Sebaliknya disiplin yang
teruk, keganasan yang berleluasa dan ancaman berbagai rupa akan
menghasilkan sekolah yang tidak selamat. Apabila melaksanakan tugas
mengawal disiplin dan mengenakan tindakan disiplin terhadap salah laku
pelajar, pengetua mesti memastikan bahawa tindakan-tindakan yang diambil
tersebut adalah berdasarkan kuasa dan peraturan-peraturan yang
diperuntukkan dalam dalam Akta Pendidikan 1996(Perkara 3, 7, 8);
Education (Schol Discipline) Regulations, 1959, Education Ordinance, 1957;
Surat-surat Pekeliling Bil. 1/1972, Bil. 9/1975, Bil. 8/1983, Bil. 8/1988, Bil.
4/1991, Bil. 3/1993, dan Bil. 4/1996.
Sekolah dikehendaki mengadakan peraturan-peraturan disiplin sendiri tetapi
peraturan-peraturan tersebut tidak boleh bercanggah dengan bidang kuasa
dan peraturan-peraturan yang diberikan dalam Akta, Ordinans dan Suratsurat Pekeliling Ikhtisas yang sedia ada. Semua pelajar hendaklah diberikan
dan dijelaskan segala peraturan disiplin bertulis yang berkuatkuasa di
sekolah.
Apabila mengambil tindakan Corporal Punishment dan membuang pelajar
dari sekolah kerana salah laku pelajar, tatacara yang diberikan dalam
Education (ScholDiscipline) Regulations, 1959, Education Ordinance, 1957,
Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1972 dan Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.8/1983
hendaklah diikuti oleh pihak sekolah.
Dalam kes Meor Atiqul Rahman Ishak & Ors. v. Fatimah Sihi & Ors, tiga
orang murid telah dikenakan tindakan buang sekolah kerana tidak mematuhi
arahan pengetua dan terus memakai serban ke sekolah walaupun telah
banyak kali ditegur. Tetapi Hakim mahkamah telah memutuskan bahawa
pengetua telah bertindak luar dari peraturan yang ada. Oleh itu, pengetua
dan kerajaan Malaysia dipersalahkan dan dikehendaki membayar ganti rugi
kerana telah dua tahun tiga pelajar tersebut tidak dibenarkan ke sekolah
semasa menunggu keputusan mahkamah.
Dalam satu lagi kes yang berlaku baru-baru ini (tidak dibawa ke mahkamah
lagi), pihak sekolah telah pun memotong lengan panjang sekumpulan pelajar
selepas mereka masih mamakai baju berlengang panjang walaupun dilarang
oleh sekolah. Selain itu, adalah didakwa bahawa pelajar-pelajar perempuan
telah dijatuhkan maruah mereka semasa proses pemotongan lengan
dilakukan. Persoalannya ialah adakah pihak sekolah telah bertindak
mengikut kuasa yang diberi dan peraturan yang sedang berkuatkuasa?
Dalam kes Mahadevan N v. Anandarajan & Others (1973) pula, Mahadevan
(plaintif) telah dibuang sekolah oleh pengetua kerana salah laku yang serius
dan setelah pertimbangan yang wajar. Hakim-hakim Privy Council
memutuskan bahawa pengetua tersebut telah pun bertindak mengikut
undang-undang yang berkuatkuasa pada masa itu. Yang penting di sini
adalah pengetua berkenaan dapat dilindungi, walaupun didakwa, kerana
bertindak mengikut prosedur yang tepat.
Ringkasnya, semasa mengambil tindakan disiplin dan untuk melindungi pihak
sekolah daripada didakwa, pengetua perlu memastikan i) Prinsip Natural
Justice, ii) prosedur tindakan yang tepat dan direkodkan dan, iii) jenis
hukuman yang berpatutuan dan bersifat pendidikan (Ingraham v. Wright,)
sahaja boleh dikenakan. Prinsip Natural Justice memerlukan pihak sekolah
memastikan bahawa apabila membuat pertimbangan untuk mengenakan
tindakan disiplin ke atas pelajar, maka a) pelajar mesti diberi peluang untuk

membela diri dan, b) tindakan disiplin mesti dikenakan tanpa bias atau pilih
kasih (no bias or prejudice). Prosedur hukuman yang dikenakan harus tepat
dan jenis hukuman hendaklah adil, setimpal, dan bersifat pendidikan. Keskes disiplin yang serius dan berbentuk jenayah mesti dilaporkan kepada
pihak polis.
3. Isu Hak Cipta dan Isu-isu Lain
School (Magazines) Regulations, 1958, Education Ordinance, 1957 menggariskan
peraturan-peraturan yang hendak dipatuhi oleh pihak sekolah dalam hal penghasilan
majalah sekolah. Pengetua hendaklah memastikan peraturan tersebut diikuti dan
menentukan pelajar-pelajar dan guru-gurunya tidak melanggar undang-undang
berkaitan dengan hak cipta.
Pengetua perlu melindungi para pelajar dan guru dari ancaman penceroboh dan
pelawat yang tidak berhak berada di kawasan sekolah mengikut undang-undang
yang ada. Pelajar-pelajar harus juga dilarang terlibat dalam sebarang kegiatan
politik.
Apabila aktiviti atau program diadakan untuk mengutip derma dan tajaan,
peraturan-peraturan yang harus diikuti adalah termaktub dalam Surat Pekeliling
Ikhtisas Bil. 7/1977, Bil 6/1988 dan Bil. 7/1993. Hadiah dari luar negeri mesti
diluluskan oleh Kementerian Pendidikan (Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.6/1992).

2. Penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan

Dalam kes Tan Tek Seng v. Suruhanjaya Perkhidmatan Pendidikan & Anor., appellant adalah
seorang guru penolong kanan sebuah sekolah rendah dan beliau telah ditugaskan untuk
menyerahkan duit gaji sebanyak RM3,179.00 kepada seorang tukang kebun yang telah tidak hadir
bekerja selama beberapa bulan. Tetapi, beliau telah menyimpan duit tersebut sendiri, iaitu, tidak
diserahkan kepada penerima yang sah. Belaiu kemudiannya didakwa ke mahkamah atas tuduhan
pecah amanah (criminal breach of trust). Akhirnya beliau didapati bersalah dan dibuang kerja.
Daripada kes ini, jelas bahawa akibat yang perlu ditanggung oleh sesorang pegawai yang
menyeleweng adalah sangat serius.
Untuk mengelakkan penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan yang boleh mengakibatkan
dakwaan sivil dalam pengurusan kewangan sekolah, pengetua hendaklah mewujudkan suatu sistem
pengurusan kewangan yang lengkah, teratur, dan mampu mengelakkan segala kemungkinan
penyelewengan berlaku untuk diguna pakai oleh sekolah. Sistem tersebut perlu didokumentasikan
dan difahami oelh semua pihak yang berkenaan. Pengetua juga perlu memastikan bahawa semua
prosedur dan peraturan dalam Arahan Perbendaharaan dipatuhi. Sistem kutipan wang daripada
pelajar hendaklah jelas diketahui oleh semua guru dan kakitangan kewangan lain. Prosedur
pembelian, pembayaran, penyimpanan stok, perakaunan dan pengauditan hendaklah sistematik.
Pematuhan prosedur-prosedur adalah untuk mengelakkan sebarang jenis penyelewengan yang
mungkin berlaku. Pengetua mesti mengamalkan sikap tegas, jujur dan amanah supaya dapat
melindungi sendiri dan kakitangan berkaitan dengan urusan kewangan dari dakwaan jenayah.
1. KESIMPULAN
Pihak sekolah boleh didakwa ke mahkamah atas tuduhan kecuaian yang menyebabkan murid
tercedera akibat kemalangan yang berlaku di sekolah. Untuk melindungi pihak sekolah dari dakwaan
tersebut, pengetua perlu memastikan
a. bahawa beliau sendiri, guru-guru dan staf sokongan lain mengetahui dan mematuhi segala
peraturan, prosedur dan arahan yang terkandung dalam Akta, Ordinans dan Surat-surat
Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan,

b. sekolahnya telah mengenalpasti segala aspek/tugas yang mereka bertanggungjawab untuk

laksanakan(identify areas of duty of care),
c. semua pihak mengambil langkah-langkah "kewajiban berjaga-jaga" yang munasabah
(exercise reasonable care) untuk mengelakkan segala kemalangan yang dapat dijangkakan,
d. semua pihak tahu prosedur dan sentiasa bersedia untuk menangani kemalangan yang
berlaku.
e. merekodkan peristiwa-peristiwa dan segala insiden yang berlaku dengan tepat dan
sempurna.
Selain daripada itu, pengetua perlu memastikan bahawa segala tindakan disiplin yang dikenakan ke
atas salah laku murid dilakukan mengikut peraturan. Langkah-langkah juga perlu diambil untuk
mengelakkan segala bentuk penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan supaya pihak sekolah dapat
dilindungi dari dakwaan sivil atau jenayah. Sekiranya semua langkah telah diambil untuk menjamin
keselamatan murid-murid di sekolah dari aspek fizikal, mental, emosi dan rohani dalam usaha
mewujudkan sekolah selamat, saya berpendapat semua bentuk dakwaan harus dapat diselesaikan
sebelum dibawa ke mahkamah.

Rujukan
____ (1992), School Guide for State of California, Saeramento, California, U.S.A.
Chase, M.E. (1993), "Educator's Attitudes and Related Copyright Issues in Education: A Review of Selected
Research 1980-1992", The Jurnal of Academic Media Librarianship, Vol. 1, No.1, Spring 1993: 1-9,
http://wings.buffalo.edu/publication/mcjrnl/v1n1/chase.html
David Wenham (1999), "Civil Liability of Schools, Teachers and Pupils for Careless Behaviour", Educational
Management and Administration, 27(4), Oct 1999, pp. 365-374
Evert, K.E.; Jenkins, E.W. (1980), A Safety Handbook for Science Teachers, John Murayu Publisher Ltd., U.K.
Goldman, T. (1998), "Written Policy is Best Prescription for Avoiding Suits About Medication", American
Association of School Administrators(AASA)http://www.aasa.org/ln/lnews/10-21-98law.htm
Halim, J,. Dahlan, O. (1999), Perundangan Persekolahan di Malaysia (1950-1997), Syepela Grafik Sdn. Bhd.,
Kuala Lumpur
Halimaton, H dan Zaiton A.M. (1977), Keselamatan Makmal, Dewan Bahasa dan Pustaka.
Hariati Azizan (2000), "School Crime A Global Problem", The Star - the people's paper, 16 Julai 2000,
http://thestar.com.my/
Horn, R.V. (1998), "Keeping Children Safe", Phi Delta Kappan, Vol. 79, No.8
http://www.pdkintl.org/kappan/kvan9804.htm
Kementerian Kewangan Malaysia (1998), Arahan Perbendaharaan, Percetakan Nasional Malaysia Bhd., Kuala
Lumpur
Kementerian Pelajaran (1977), Panduan Keselamatan Makmal Sains, Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala
Lumpur.
Kementerian Pendidikan Malaysia (1994), Garis Panduan Perakaunan dan Kewangan, Dewan Bahasa dan
Pustaka, Kuala Lumpur.
Kibble, D.G. (2000), "Keeping Pupils Safe and Staff Secure", Jurnal of The College of Teachers - Education
Today, Vol. 50, No. 1, Mac 2000, U.K.

Lembaga Perlesenan Tenaga Atom (1989), Panduan Bagi Pengendalikan Bahan Radioaktif Dalam Pengajian
Sains Di Sekolah-sekolah Menengah, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.
Murallitharan, M (2000), "Safety first in schools", News Straits Times,
Natt, J.G. (1999), "Schools Eliminating Some Programmes for Fear of Lawsuits", American Association of
School Administrators(AASA), http://www.aasa.org/ln/Misc/9-8-99tort.htm
Prettyman, C.S. (1999), "Student Searches: What You Need to Know", American Association of School
Administrators(AASA) Online, http://www.aasa.org/ln/Misc/5-26-99law.htm
Quiun, M.M., et. al. (1998), Safe, Drug Free and Effective Schools for All Students: What Work, Centre for
Effective Collaboration and Practice, ERIC: ED430364
Scottish Schools Science Equipment Research Centre (1980), Hazardous Chemicals A Manual For Schools
and Colleges, Oliver Boyd, A Division of Longman Group Ltd.
Semple, M. (1999), "Preventing Violence in Schools", American Association of School Administrators(AASA),
http://www.aasa.org/ln/Misc/6-9-99law.htm
Sherman, J (2000), "Keeping Schools from Being Sued", The Educational Digest, Vol. 65, No. 8, April 2000
Skiba, R. and Peterson, R. (1999), "The Dark Side of Zero Tolerance: Can Punishment Lead to Safe School?",
Phi Delta Kappan, Vol. 80, No.5, http://www.pdkintl.org/kappan/kskl9901.htm
Talib, N. (1997), Torts in Malaysia, University of Malaya Press, Kuala Lumpur.
U.S. Department of Education (1998), Early Warning, Timely Response - A Guide to Safe Schools, Cynthia
Warger of Warger, Eavy and Associates, http://ceep.air.org/guide/guidetext.htm
Wong Heng Hung (19 ), Teknik-teknik Asas Dan Keselamatan Makmal, Syarikat Mukmin Enterprise, Kuala
Lumpur.

Lampiran A
Senarai Buku-buku Panduan Keselamatan Makmal
Evert, K.E.; Jenkins, E.W. (1980), A Safety Handbook for Science Teachers, John Murayu Publisher Ltd., U.K.
Halimaton, H dan Zaiton A.M. (1977), Keselamatan Makmal, Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pelajaran (1977), Panduan Keselamatan Makmal Sains, Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Lembaga Perlesenan Tenaga Atom (1989), Panduan Bagi Pengendalikan Bahan Radioaktif Dalam Pengajian Sains Di Sekolah-sek
Menengah, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.

Scottish Schools Science Equipment Research Centre (1980), Hazardous Chemicals A Manual For Schools and Colleges. Oliver
A Division of Longman Group Ltd.
Wong Heng Hung (19 ), Teknik-teknik Asas Dan Keselamatan Makmal, Syarikat Mukmin Enterprise, Kuala Lumpur.

Lampiran B

Senarai Kes Mahkamah Yang Dirujuk

Blyth v. Birmingham Waterworks Co. [1856], 11 Ex 781, 784
Carmarthenshire County Council v. Lewis [1995], 1 All England Law Reports 565.
Chen Soon Lee v. Chong Voon Pin & Ors., [1966] 2 M.L.J., pp. 264-267
Government of Malaysia & Ors. v. Jumat Bin Mahmud & Anor., Federal Court Civil Appeal No. 147 of 1976, [1977] 2 M. L. J.,
103-105
Headmistress, Methodist Girls School & Ors. v. Headmaster, Anglo-Chinese Primary School & Anor, [1984] 1 M.L.J., 293-294
Ingraham v. Wright, 430, U. S. 651 [1997]

Kamarulzaman Mohd Ali v. Louis Marie Neube Rt Ambrose J Ambrose & Anor, Mahkamah Tinggi Malaya, Guaman Sivil No. S521-47-1988
Mahaderan N v. Anandarajan & Others, 1973
Meor Atiqul Rahman Ishak & Ors. v. Fatimah Sihi & Ors
Mohamed Raihan Bin Ibrahim & Anor. v. Government of Malaysia & Ors., Kuala Lumpur Federal Court Civil Appeal No. 179
of 1979, [1981] 2 M.L.J., 27-28
Silvadurai a/l Kunnary v. Government of Malaysia & Ors.
Tan Tek Seng v Suruhanjaya Perkhidmatan Pendidikan & Anor, [1966] 1 Malayan Law Jurnal, 261-308

Lampiran C
Melindungi Pihak Sekolah Dari Dakwaan Satu Panduan Pentadbiran (An Administrative Guide)
1.

Dapatkan semua undang-undang, akta, ordinans dan peraturan-peraturan yang berkaitan dengan
pendidikan.
2. Dapatkan semua Surat-surat Pekeliling Ikhtisas, Surat Perkhidmatan Pendidikan dan Arahan
Perbendaharaan yang dikeluarkan oleh Kementerian Pendidikan atau Kementerian Kewangan.
3. Letakkan satu salinan bahan dalam 1. dan 2. di atas di Pejabat dan satu salinan lagi di Perpustakaan
untuk rujukan semua pihak.
4. Berusaha untuk mendidik semua staf dan kakitangan lain tentang aspek perundangan pendidikan
(misalnya melalui program perkembangan staf berterusan).
5. Wujudkan peraturan-peraturan sekolah secara bertulis tentang disiplin, kokurikulum, dan lain-lain
berdasarkan undang-undang, akta, ordinans dan surat-surat pekeliling yang sedia ada.
6. Edarkan peraturan-peraturan sekolah kepada semua guru, pelajar, ibu-bapa dan ambil langkah-langkah
untuk menjelaskannya kepada mereka.
7. Pastikan semua staf mematuhi segala peraturan apabila mengambil apa pun jenis tindakan.
8. Ambil langkah-langkah pencegahan kemalangan pada setiap masa untuk mengelakkan kemalangan dan
laksanakan kewajiban berjaga-jaga yang munasabah tanpa kecuaian.
9. Wujudkan prosedur yang diketahui semua pihak untuk menangani kemalangan atau krisis yang
berlaku.
10. Rekodkan segala insiden atau kemalangan dengan teliti dan sempurna.

11. Laporkan segala insiden atau kemalangan kepada pihak-pihak yang berkenaan mengikut peraturan dan
prosedur yang telah ditetapkan.
12. Bidang/aspek yang perlu diambil perhatian adalah kurikulum, kokurikulum, disiplin, kemudahan
fizikal dan bangunan sekolah, makmal sains, bengkel ketukangan (vokasional/teknik/sains
pertanian/sains rumahtangga), kemudahan dan peralatan sukan dan permainan, pemakanan dan
kesihatan, kewangan, kebakaran, hak cipta, dan lain-lain lagi.

Lampiran D
Panduan Pentadbiran Pengurusan Lawatan (Administrative Guide - Tours)
1.
2.

Lawatan diluluskan oleh Pengetua.

Pengetua harus meneliti tempat, tarikh, peserta dan guru pengiring terlibat dalam lawatan sebelum
meluluskan lawatan.
3. Permohonan kepada Pendaftar 6 minggu sebelum lawatan jika ke luar negeri.
4. Kebenaran bertulis dari ibu bapa setiap murid mesti diperolehi sebelum lawatan.
5. Peraturan, langkah-langkah keselamatan serta segala maklumat berkaitan yang bertulis diedarkan dan
dijelaskan kepada semua murid sebelum lawatan. Ibu-bapa atau penjaga juga diberi keterangan tersebut
melalui surat.
6. Pelajar tidak dibenarkan berenang tanpa kebenaran guru. Jika tiada penyelamat nyawa yang berpingat
emas daripada Royal Life Saving Society, berenang tidak dibenarkan sama sekali.
7. Alat-alat pertolongan cemas disediakan. Ada orang dikalangan rombongan lawatan tahu dan
ditugaskan menggunakannya.
8. Ada guru-guru mengiringi dan menjaga murid-murid seperti mana mereka menjaga anak diri sendiri In loco parentis.
9. Tiada kecuaian(negligence) berlaku. Guru-guru mengambil reasonable care untuk menjaga
keselamatan dan mengelak segala kemalangan yang forseeable.
10. Prosedur menangani kemalangan diketahui dan diikuti oleh guru-guru. Laporan dibuat mengikut
prosedur yang ditetapkan.
11. Rekod kejadian, termasuk saksi-saksi yang ada, hendaklah dibuat dengan teliti dan sempurna dan
disimpan.
12. Peraturan-praturan yang berkaitan adalah diberi dalam berikut:i.
ii.
iii.
iv.
v.

The Education Ordinance 1957, The Schools (Tours) Regulations, 1957

Surat Kementerian Pendidikan bertarikh 12 Julai 1986
Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1995
Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000
Education Act (Extension to Sarawak) Order, 1975

Ciri-Ciri Kepimpinan Pengetua/Guru Besar Berkesan Yang Dapat

Menghadapi Cabaran dan Harapan Pada Abad Ke 21 Ini oleh Prof. Madya
Dr. Shahril @ Charil bin Marzuki
1. Pendahuluan
Kecemerlangan atau kejayaan sesebuah sekolah banyak dipengaruhi dan disebabkan oleh
kepimpinan pengetua/guru besar yang berkesan. Ini bermakna, pengetua atau guru besarlah
yang dapat menggerakkan sekolah itu maju ke hadapan untuk mencapai kecemerlangan
dalam akademik dan kegiatan ko-kurikulum atau mundur kebelakang sebagai sekolah yang
tidak berkesan.
In many ways the school principal is the most important and influential individual in any
school. it is his leadership that sets the tone of the school, the climate for learning, the level

of professionalism and morale of teacher and the degree of concern for what students may or
may not become. if a school is a vibrant, innovative, child-centred place; if it has a
reputation for excellence in teaching; if students are performing to the best of their ability one
can almost always point to the principals leadership as the key to success. (Sergiovani, 1995:
83).
Oleh yang demikian, Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah
Kementerian Pendidikan Malaysia (1982), telah menyarankan bahawa peranan utama
kepemimpinan pengetua/guru besar mestilah:
cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolahsekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan, bertindak sebagai
pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan
pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-aktiviti
profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata-mata sebagai pentadbir yang
berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran.
(Kementerian Pendidikan Mlaaysia, 1982: 6)
Pernyataan di atas menunjukkan terdapat perubahan tugas utama pengetua/guru besar iaitu
daripada pemimpin pentadbiran kepada pemimpin pengajaran. Perubahan peranan pengetua
berlaku kerana desakan daripada Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri dan
Pejabat Pendidikan Daerah supaya pihak sekolah dapat mewujudkan sekolah berkesan atau
kecemerlangan dalam pencapaian akademik. Oleh itu, peranan pengetua yang hanya
menjalankan peranan sebagai pemimpin pentadbiran sahaja tidak sesuai lagi bagi mencapai
matlamat pendidikan pada alaf baru ini dan juga bagi menghadapi cabaran-cabaran dan
harapan-harapan pada masa akan datang ini. Apatah lagi dalam konteks pembangunan
sumber manusia yang memberi penekanan dalam bidang sains dan teknologi bagi memenuhi
keperluan Wawasan 2020 yang menuntut pelbagai perubahan dalam sektor pendidikan. Oleh
itu, dalam kontek untuk mencapai kecemerlangan dalam pendidikan pada alaf baru ini,
pengetua/guru besar perlu mempunyai dua peranan atau fungsi utama secara serentak iaitu
sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran.

2. Peranan Pengetua/Guru Besar Sebagai Pemimpin Pentadbiran dan Pengajaran

Di sekolah, pengetua/guru besar berperanan sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin
pengajaran. Dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran, peranan
pengetua / guru besar menjalankan tugas seperti mengatur dan melaksanakan jadual waktu dan
kalendar sekolah, mengawai SPBT, surat menyurat, mengagih dan mengawasi kerja-kerja kerani,
mengumpul dan menyusun data, memastikan undang-undang dan peraturan sekolah dipatuhi oleh
pelajar, mengurus perbelanjaan sekolah, memastikan kemudahan dan harta benda sekolah
digunakan sebaiknya, dan menjalin hubungan antara sekolah dan pelbagai badan/awam di luar
(Zaidatul Akmaliah, 1991: 20). Manakala Hanafi Kamal (1980: 245) mengariskan tugas pengetua/guru
besar ialah: (i) kepimpinan (ii) kebajikan dan disiplin (iii) staf sekolah (iv) perancangan, membuat
keputusan, pengelolaan, penyelarasan dan perhubungan (v) kurikulum dan pengajaran (vi) kualliti diri
(vii) pejabat sekolah, kemudahan fizikal, kewangan dan pengurusan perniagaan (viii) hubungan
sekolah-masyarakat. Robiah Sidin (1989: 37) pula menyatakan terdapat enam bidang tugas
pengetua/guru besar iaitu: (i) perhubungan sekolah-masyarakat (ii) perkembangan kurikulum dan
pengajaran (iii) pengurusan murid (vi) pengurusan kakitangan (v) pengurusan bangunan dan
kemudahan-kemudahan lain (vi) pengurusan kewangan. Bagi Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989:
64) mengatakan tugas pengetua/guru besar secara umumnya boleh disenaraikan dalam empat
bidang sahaja iaitu:
i.
ii.
iii.

Melaksanakan rancangan pendidikan yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan.

Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin pengajaranpembelajaran berjalan dengan baik.
Mengawas dan menyelia disiplin, pembelajaran murid, kegiatan sukan, persatuan,
kerja-kerja amal dan sebagainya.

iv.

Mengadakan perhubungan yang baik dan berkesan dengan pihak luar.

Beberapa kajian dibuat di Amerika Syarikat menyenaraikan tugas pengetua/guru besar sebagai
pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti berikut: (i) kurikulum dan pengajaran (ii)
perundingan (iii) kemudahan fizikal (iv) kewangan dan perniagaan (v) pemilihan, pengambilan dan
pembuangan pekerja (vi) perhubungan awam (Hoy dan Miskel, 1991: 319).

1. Kepemimpinan Pengetua/Guru Besar Di Sekolah Yang Berkesan

Kebanyakan penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua/guru
besar yang dapat mewujudkan sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang berfungsi atau
berperanan sebagai pemimpin pengajaran. Di antara penulis-penulis tersebut ialah Sweeney (1982),
Weber (1971), Rutter (1979), Edmonds (1979), Levine dan Lessotte (1981), Wellish et al. (1978),
Hussein Mahmood (1993), dan Shahril Marzuki (1997).
Menurut Sweeney (1982), terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua/guru besar yang berkait
dengan kepimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri pengetua/guru besar itu ialah:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang akademik.

Menyusun dan menetapkan strategi pengajaran.
Menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah).
Kerap menilai pencapaian akademik pelajar.
Menyelaras program pengajaran.
Membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Wellish, et al. (1978) menegaskan ada empat perbezaan antara kepimpinan sekolah yang berkesan
dengan kepimpinan sekolah Tidak Berkesan. Menurut Wellish, et al. (1978), pengetua di sekolah
berkesan adalah:
i.
ii.
iii.
iv.

Mempunyai kepakaran yang jelas terhadap peranannya dalam kepimpinan

pengajaran dan matlamat yang ingin dicapai.
Selalu menilai kembali kemajuan guru dan berusaha untuk memperbaikinya supaya
dapat menghasilkan pencapaian akademik yang baik di kalangan pelajarnya.
Mengambil tanggungjawab yang lebih dalam membuat keputusan berhubung dengan
pengajaran.
Memilih dengan teliti perkara-perkara yang berkaitan dengan pengajaran dan
perancangan program pendidikan dengan bantuan guru-gurunya untuk kejayaan
sekolahnya.

Manakala Shahril @ Charil Marzuki (1997:74) mengatakan bahawa peranan pengetua/guru besar
dalam kepimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan guruguru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada guruguru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas, dan
pencapaian matlamat dan misi sekolah. Ini telah disokong oleh Hussein Mahmood (1993: 36) yang
mengatakan:
Tanggungjawab ini termasuklah mengadakan falsafah sekolah, mengadakan matlamat dan objektif
sekolah, membimbing para guru supaya kecekapan mereka dalam pengajaran dan lain-lain bidang
kurikulum dapat dipertingkatkan. Di samping itu juga, guru besar seharusnya melaksanakan program
perkembangan staf, menyelaras segala aktiviti pendidikan serta lain-lain usaha yang dijalankan oleh
pihak sekolah.
Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang peranan
pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Antara penulis-penulis yang tidak bersetuju
bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran ialah Fullon (1979),

Krajewski (1977), Smyth (1983), Weldy (1979), Wirsig (1980), dan Ahmad Tajuddin Abdul Hamid
(1989).
Fullon (1979) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin pengajaran hanyalah
merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan
bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin
pengajaran. Antara bukti tersebut ialah:i.
ii.
iii.
iv.

Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat

sekolahnya.
Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.
Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.
Pengetahuan seseorang pengetua tidak pelbagai dan kepandaian mereka dalam
kepimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi
pemimpin pengajaran.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989), mendapati pengetuapengetua di Malaysia adalah faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan
pengajaran, namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang
lain adalah berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepimpinan
pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan yang
jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan
kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional.
Menurut Smyth (1983), penyelidikan yang dilakukan di Australia dan di lain-lain tempat menunjukkan
bahawa pengetua hari ini adalah bukan sebenarnya pemimpin pengajaran di sekolahnya. Ini
disebabkan:
i.
ii.
iii.

Kekurangan masa kerana mereka terpaksa mengambil bahagian dalam aktiviti lain
dari tugas pengajaran dalam masa persekolahan.
Mereka tidak mahu mencampuri autonomi yang dipunyai oleh guru-guru di bilik
darjah.
Mereka takut kerana kekurangan kepakaran.

Namun begitu, pendapat di atas telah disangkal oleh Wirsig (1980), yang mengatakan bahawa
walaupun pengetua kelihatan tidak mengambil berat terhadap tugas pengajaran tetapi mereka
sebenarnya mahu beraksi sebagai pemimpin pengajaran, dalam keupayaan yang mereka ada.
Daripada perbincangan di atas adalah nyata bahawa peranan utama pengetua/guru besar di sekolahsekolah adalah sebagai pemimpin pentadbiran dari pemimpin pengajaran. Ini jelas berdasarkan
Pekeliling Pentadbiran 3/67 (Pindaan 1982) yang menegaskan bahawa pengetua/guru besar
dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu. Dalam
menjalankan tugas mengajar ini, pengetua/guru besar mestilah peka dengan perubahan-perubahan
dalam kurikulum, kaedah pengajaran-pembelajaran dan penggunaan alat bantu pengajaranpembelajaran yang terkini seperti penggunaan komputer atau teknologi maklumat (IT) dan masalahmasalah yang dihadapi oleh guru-guru dan pelajar-pelajar dalam bilik darjah. Dari segi
profesionalismenya pula, penglibatan pengetua/guru besar dalam aktiviti pengajaran-pembelajaran
akan mendorong dirinya untuk mengemaskinikan pengetahuan, menerokai bidang dan pengetahuan
baru selari dengan perkembangan semua. Namun begitu, bagi menghadapi cabaran dan harapan
pada abad ke 21 ini, peranan pengetua/guru besar tidak terbatas hanya sebagai kepemimpinan
pentadbiran dan pemimpin pengajaran sahaja, tetapi lebih daripada itu.

1. Ciri-Ciri Kepemimpinan Pengetua / Guru Besar Yang Berkesan Pada Masa Depan
Sebenarnya adalah sukar untuk menentukan ciri-ciri pengetua/guru besar yang berkesan pada masa
depan, kerana seseorang pengetua yang berjaya menjadi pemimpin yang baik di sesebuah sekolah

pada hari ini belum tentu akan berjaya menjadi pemimpin yang baik di sekolah lain pada masa depan.
Mengikut Stoner (1989: 552), seseorang individu yang merupakan pemimpin yang efektif dalam satu
situasi mungkin berprestasi paling buruk dalam satu situasi yang lain. Walau bagaimanapun, terdapat
beberapa pendapat tentang ciri-ciri pengetua berkesan atau cemerlang. Menurut Abas Awang (1999),
pengetua yang berkesan memiliki ciri-ciri profesional seperti berikut:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.

Mengenali penyakit (masalah persekolahan).

Mengenal pasti ubatnya (penyelesaian masalah).
Mengetahui tempoh memerlukan rawatan (jangka masa masalah dapat ditangani).
Mempunyai etika yang tinggi.
Memahami teori-teori yang berkaitan dengan kerjanya.
Berilmu.
Berkemahiran dalam bidang tugasnya.
Bersikap positif dan yakin.

Beliau seterusnya mengutarakan pelbagai kemahiran yang perlu ada pada seseorang pengetua yang
berkesan iaitu kepimpinan pengajaran yang berkesan, pengurusan kurikulum, ko-kurikulum, sumber
dan kewangan, perancangan strategik, kemahiran berkomunikasi, memotivasi, pemantauan,
penilaian, membuat keputusan, TQM dan ISO 9000.
Melalui kemahiran-kemahiran ini, pengetua akan mempunyai piawai dalam pengurusannya dan ada
fokus untuk dilaksanakan. Manakala mengikut Institut Aminuddin Baki (1998), berdasarkan
(mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan pada 5 Mac 1998) mengatakan bahawa ciri-ciri
pengetua/guru besar yang berkesan mengikut model Malaysia adalah seperti berikut:a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Mengamalkan cara berkomunikasi yang cekap.

Prihatin terhadap hubungan kemanusiaan.
Prihatin dan peka tentang perbezaan budaya dan adat resam masyarakat.
Mempunyai wawasan yang jelas.
Berjaya mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik.
Menerima tugas sebagai satu profesion.
Membuat keputusan secara konsensus.
Memanfaatkan penggunaan teknologi maklumat
Ketrampilan lain

(i) Ketrampilan pentadbiran

o
o
o

menganalisis masalah secara berkesan

membuat pertimbangan yang saksama
mengurus dan membuat keputusan

(ii) Ketrampilan peribadi

o
o
o

menilai pendidikan secara jelas

mempunyai minat dan motivasi yang tinggi
menjaga perawakan diri

Bagi menghadapi cabaran-cabaran dan harapan pada masa depan, di mana dunia pendidikan akan
terus berubah sesuai dengan kemajuan zaman dan dunia tanpa sempadan, langit terbuka,
penggunaan komputer dan teknologi maklumat di sekolah, ditambah pula dengan seribu satu macam
kerenah pentadbiran, guru dan masalah pelajar, maka pengetua yang berkesan pada masa depan
hendaklah mempunyai ciri-ciri seperti berikut:
i.
ii.
iii.
iv.

Mempunyai kualiti kepimpinan.

Mempunyai kemahiran dan berketrampilan dalam bidang teknikal, kemanusiaan,
pendidikan, budaya dan simbolik.
Berwawasan, kreatif dan inovatif.
Mempunyai kemahiran komunikasi dan motivasi.

v.
vi.
vii.

Mempunyai kemahiran membuat keputusan dan penyelesaian masalah.

Mempunyai kecergasan fizikal dan kestabilan emosi
Beriman dan bermoral.

4.1 Kepimpinan Yang Berkualiti

Pengetua/guru besar yang berkesan perlu mempunyai kepimpinan yang berkualiti. Menurut Azmi
Zakaria (1996), pengetua yang berkesan perlu mempunyai ciri-ciri kualiti kepimpinan seperti berikut:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Kemahuan yang tinggi untuk memimpin dan tabah bertindak menghadapi cabaran.
Pintar dan berinisiatif tinggi.
Berwawasan dan mempunyai matlamat yang jelas mengenai organisasi dan
pengajaran.
Bekerja keras dan menjadi contoh yang baik kepada staf yang lain.
Memberi peluang kepada guru menonjolkan kepimpinan mereka.
Mengetahui batasan kepimpinan formal dan tidak formal seperti kemahiran
interpersonal, ramah dan baik hati.
Proaktif dan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap tugas.

Oleh itu, pengetua yang berkesan pada masa depan boleh menghadapi cabaran dan masalahmasalah sekolah secara profesional dan berkesan. Mengikut Edmonds (1979), kepimpinan pengetua
yang berkesan membolehkan "principals can make difference". Manakala Mortimore (1995),
mengatakan salah satu faktor sekolah berkesan ialah pengetua yang mempunyai kepemimpinan
profesional (professional leadership) iaitu pengetua yang mempunyai sikap yang tegas dan
bermatlamat. Ia juga mengamalkan pendekatan bersama dan permuafakatan rumah-sekolah seperti
dalam soal-soal pembelajaran pelajar dan membuat keputusan. Kepemimpinan profesional juga
menekankan keunggulan pengetua itu sendiri sebagai pemimpin untuk menangani pelbagai masalah
di sekolah.

2. Berkemahiran dan Berketrampilan (Competent Leader)

Pengetua yang berkesan perlu mempunyai pelbagai kemahiran dan ketrampilan supaya dapat
menjalankan tugas sebagai pemimpin sekolah yang berkesan. Ketrampilan ini boleh membantu
pengetua menangani cabaran-cabaran dan harapan-harapan yang diminta oleh majikan, ibu bapa
dan pelajar yang terdapat di sekolah. Mengikut Sergiovani (1995: 85), seseorang pengetua yang
berkesan perlu mempunyai lima kemahiran iaitu:
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Kemahiran teknikal.
Kemahiran manusia.
Kemahiran pendidikan.
Kemahiran simbolik.
Kemahiran budaya.

Kemahiran teknikal bermaksud pengetua boleh memainkan peranan sebagai jurutera pengurusan
(management engineer) (Sergiovani, 1995: 93). Ia perlu cekap dan mahir dalam memanipulasi
strategi dan keadaan untuk menjamin keberkesanan yang maksimum dan optimum dalam
menyelesaikan masalah seperti pengajaran-pembelajaran, disiplin pelajar, kekurangan komitmen
guru dan sebagainya. Kemahiran ini termasuklah kemahiran merancang (planning), pengelolaan
(organizing), penjadualan (schedule dan penyelarasan (coordinating), tentang takwim, masa, dan
organisasi sekolah.
Kemahiran manusia bermaksud pengetua berkesan berperanan sebagai jurutera manusia (human
engineer) (Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna pengetua perlu mempunyai kemahiran kemanusiaan
yang tinggi, mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia seperti perhubungan individu dan

mampu memotivasikan stafnya. Salah satu masalah yang dihadapi di sekolah pada masa kini ialah
kurangnya wujud hubungan baik dan mesra antara pengetua dengan guru, guru dengan guru, dan
guru dengan pelajar. Selain itu, wujudnya masalah seperti kurang komitmen, ketidakhadiran bertugas
dan perasaan burn out di kalangan guru-guru juga menggambarkan pengetua kurang berjaya dalam
memotivasi guru-gurunya. Bagi menangani masalah ini, pengetua perlu mempunyai kemahiran
motivasi untuk membina dan mengekalkan moral yang tinggi di kalangan staf dengan memberi
penghargaan, sokongan, menggalakkan serta melibatkan stafnya dalam membuat keputusan.
Kemahiran pendidikan bermaksud, seseorang pengetua adalah menjadi pemimpin atau pengamal
klinik "Clinical Practitioner (Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna seseorang pengetua yang berkesan
mesti pakar dalam pendidikan. Ia bertindak sebagai pakar rujuk dalam kurikulum, pengajaranpembelajaran, penggunaan alat bantu mengajar, diagnosis keperluan, penilaian dan membuat
pencerapan pengajaran guru dalam kelas. Kemahiran ini penting bagi menangani masalah berkaitan
dengan pengajaran-pembelajaran guru dan pelajar dan pengetua sepatutnya bertindak sebagai
super teacher kepada guru dan pelajarnya.
Kemahiran simbolik bermaksud pengetua sebagai ketua atau chief (Sergiovani, 1995: 93), di mana
pengetua yang berkesan akan berada di sekolah sepanjang masa, membuat rondaan di kawasan
sekolah, melawat bilik darjah, mengenali dan mengetahui masalah pelajar, mewujudkan perpaduan
bagi mencapai visi dan misi sekolah, mengetuai upacara rasmi di sekolah. Melalui kemahiran ini,
pengetua dapat menangani masalah yang berlaku di sekolah seperti masalah dalam bilik darjah,
masalah disiplin pelajar dan kelakuan yang tidak sihat.
Kemahiran budaya bermaksud, seseorang pengetua adalah memainkan peranan sebagai high priest
(Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna pengetua perlu mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai,
kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadi sekolah berkesan. Peranan pengetua
termasuklah mewujudkan visi dan misi sekolah, mewujudkan simbol-simbol sekolah, mewujudkan
sosiolisasi di antara guru dengan pelajar, dan mengadakan upacara memberi hadiah atau
penghargaan kepada guru dan pelajar yang telah mencapai kejayaan.
Melalui kemahiran ini pengetua dapat mewujudkan budaya sekolah atau sekolah berwatak yang perlu
diikuti oleh guru-guru dan pelajar-pelajar bagi menangani masalah disiplin pelajar.

2. Berwawasan, Kreatif dan Inovatif

Seorang pengetua yang berkesan mestilah mempunyai wawasan dan sanggup

mengambil risiko terhadap tindakannya. Salah satu sebab sekolah kurang berkesan
dan timbulnya pelbagai masalah di kalangan guru dan pelajarnya ialah kerana
pengetua tidak mempunyai wawasan. Jika adapun, wawasan itu tidak disampai dan
dijelaskan kepada guru dan pelajarnya. Mengikut Hussein (1993: 163), wawasan
dikatakan sebagai gambaran mental masa depan yang hendak dicapai. Ia meliputi
rasional, matlamat, arah hala dan keutamaan yang mendorong dan memberi tenaga
kepada guru dan pelajar untuk mendapat hasilan yang dicita-citakan. Untuk
membolehkan seseorang pengetua itu merealisasikan wawasannya, ia perlu sentiasa
dinamik, kreatif dan inovatif serta inginkan perubahan. Pengetua yang berkesan juga
perlu menjelaskan kepada guru dan staf lain serta pelajar, ibu bapa dan masyarakat
sekitar tentang matlamat dan wawasan sekolahnya. Dengan cara ini, masalah
kurangnya hubungan, sokongan dan komitmen daripada guru, pelajar dan
masyarakat terhadap sekolah dapat ditangani dengan mudah dan berkesan.

3. Kemahiran Berkomunikasi dan Bermotivasi

Pengetua yang berkesan harus mempunyai kemahiran berkomunikasi dan motivasi.

Berlakunya beberapa masalah di kalangan guru dan pelajar, sekolah dengan agensi
luar seperti masyarakat kerana komunikasi tidak jelas dan pendekatan yang
digunakan oleh pengetua kurang sesuai. Oleh itu, pengetua perlu memahami,
proses, pola dan saluran komunikasi yang betul supaya maklumat dapat disampaikan
dan diterima oleh guru, pelajar dan ibu bapa. Mengikut A.L. Ramaiah (1999: 115),
seseorang pengetua yang mahir dalam proses komunikasi adalah pengetua yang
sedar serta peka terhadap pelbagai halangan kepada komunikasi, sentiasa bertindak
mendengar secara aktif, dan sebagai pemberi maklum balas yang mahir. Pengetua
yang mempunyai kemahiran komunikasi yang baik akan dapat menangani pelbagai
masalah ketidakjelasan matlamat, kurangnya komitmen dari guru dan masalah
disiplin di kalangan pelajar. Selain itu, masalah jurang komunikasi antara pengetua
dengan pelajar dan masyarakat dapat dikurangkan.
Selain kemahiran berkomunikasi, pengetua yang berkesan perlu mempunyai ciri-ciri
sebagai seorangmotivator dan kaunselor di sekolah. Motivasi boleh didefinisikan
sebagai penggerak atau pendorong untuk sesuatu tingkah laku supaya menjadi
bertenaga dan bertujuan (Zaidatul Akmaliah, 1999: 108). Kemahiran motivasi penting
bagi membolehkan pengetua berhadapan dengan pelbagai masalah guru dan pelajar
di sekolah. Biasanya masalah yang dihadapi oleh pengetua di sekolah ialah
bagaimana untuk mempengaruhi dan memotivasi pekerja supaya bekerjasama
dalam usaha mencapai visi sekolah, iaitu untuk menjadi sekolah berkesan.

4. Kemahiran Membuat Keputusan dan Menyelesaikan Masalah

Kemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah adalah satu lagi ciri yang perlu dimiliki
oleh pengetua yang berkesan dalam menangani pelbagai masalah di sekolah. Sebarang masalah
yang dihadapi sama ada yang melibatkan guru, pelajar, masyarakat dan pihak berkuasa pendidikan
memerlukan penyelesaian masalah yang cepat dan betul. Mengikut Lunenburg (1995: 116), proses
membuat keputusan di sekolah melibatkan enam peringkat iaitu:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Mengenal pasti masalah.

Mengenal pasti alternatif.
Menilai alternatif.
Memilih alternatif yang sesuai.
Melaksanakan keputusan.
Menilai keberkesanan keputusan yang telah dibuat.

Mengikut Lunenburg (1995) lagi, pengetua perlu melibatkan guru dan pelajar dalam membuat
keputusan bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah, manakala Hussein Mahmood (1993: 1124)
penglibatan para guru dalam membuat keputusan mempunyai kaitan yang signifikan dengan rasa
puas hati bekerja, tanggapan positif di kalangan guru terhadap kepimpinan pengetua dan pencapaian
akademik yang tinggi.

2. Kecergasan Fizikal dan Kestabilan Emosi

Pengetua yang berkesan juga perlu mempunyai personaliti yang sesuai iaitu dari segi
fizikal dan emosi. Dari segi fizikal ia perlu mempunyai tubuh badan yang sihat, tidak
cacat dan cergas. Pengetua yang tidak mempunyai tahap kesihatan yang baik
didapati sukar menjalankan tugasnya dengan berkesan. Pengetua juga perlu

mempunyai tahap kecerdasan (IQ) yang tinggi dan kecerdasan emosi yang seimbang
(EQ Test). Kenyataan ini disokong oleh Keith Davis (1972) yang mengatakan
pemimpin (pengetua) hendaklah mempunyai kecerdasan IQ yang tinggi daripada
kecerdasan standard kakitangannya. Ciri ini penting bagi membolehkan pengetua
menangani masalah yang dihadapi secara rasional. Mengikut Keith Davis lagi,
pemimpin (pengetua) juga perlu mempunyai kematangan sosial iaitu matang dan
stabil dari segi emosi serta mempunyai konsep kendiri yang boleh diteladani dan
disanjung. Kajian yang dijalankan untuk melihat stres dan kepuasan kerja di kalangan
guru-guru di negara ini mendapati bahawa pengetua adalah antara golongan yang
mengalami stres pekerjaan berbanding dengan profesion lain. Kecergasan fizikal
yang terganggu dan ketidakstabilan emosi akan mempengaruhi sikap dan tingkah
laku pengetua terhadap tugas dan gaya kepimpinannya. Pengetua yang terlalu
emosional didapati lebih mudah mengalami stres dan sukar diajak berunding. Mereka
lebih cenderung mengamalkan gaya kepimpinan autokratik. Manakala pengetua yang
stabil emosinya lebih mudah diajak berunding dan cenderung mengamalkan gaya
kepimpinan demokratik.

3. Beriman dan Bermoral

Ciri-ciri pengetua yang berkesan tidak akan lengkap jika tidak mengambil kira dari sudut keagamaan.
Dari perspektif Islam, keunggulan seseorang pemimpin atau pengetua seharusnya melibatkan
ketinggian komitmen, moral dan akhlak. Ketinggian moral dan akhlak sewajarnya dijadikan budaya
sekolah di samping mensepadukan kurikulum dan agama. Sebagai pemimpin sekolah, pengetua
perlu mempunyai rasa bertanggungjawab dan amanah terhadap tugas yang diberikan kepada
mereka. Selain daripada mempunyai kemahiran seperti yang telah dihuraikan sebelum ini, pengetua
juga perlu mempunyai "character" atau keperibadian dan akhlak yang baik sehinga boleh dijadikan
"uswatun hasanah" (model terbaik).
Perkara ini juga selaras dengan Steven Covey (1990) yang mengatakan pemimpin bermoral ialah
pemimpin yang lebih menenangkan hati mereka secara perbincangan moral dan rasional. Ia perlu
mengamalkan konsep syura iaitu setiap pengetua perlu menerima pandangan orang lain atau
kakitangannya dengan berlapang dada dan berhati terbuka dalam membuat keputusan. Oleh itu,
sebagai pengetua sebarang tindakan yang diambil untuk menangani masalah haruslah berdasarkan
kepada nilai-nilai kejujuran, keikhlasan, keadilan dan amanah terhadap tugas dan tanggungjawab.
Dengan mempunyai ciri-ciri ini, pengetua akan dapat menangani masalah di sekolah dalam keadaan
menang-menang (win-win).

1. Cadangan dan Saranan Untuk Pemilihan dan Lantikan Jawatan

Pengetua/Guru Besar Pada Abad Ke 21 Ini
Di bawah ini adalah cadangan dan saranan untuk memperbaiki pemilihan dan lantikan pengetua/guru
besar sekolah dan dicadangkan juga jawatan pengetua dinaikkan taraf sesuai dengan beban tugas
dan tanggungjawab pengetua di sekolah pada abad ini.
5:1 Semua sekolah menengah Gred A, seharus dinaikkan pangkat daripada Jawatan Pengetua DG2
kepada Jawatan Pengetua DG1 selaras dengan beban tugas yang dijalankan oleh pengetua pada
hari ini. Walau bagaimanapun, dalam perlantikan jawatan Pengetua DG1, hendaklah berdasarkan
kepada kelulusan (Masters dan Ph.D.), pengalaman, dan ciri-ciri pengetua yang berkesan seperti
yang dicadangkan di atas.
5:2 Bagi sekolah menengah Gred B, seharusnya disandang oleh pengetua berjawatan DG2. Walau
bagaimanapun, bagi menjalankan tugas-tugas sebagai pengetua, seharusnya diberi elaun tanggung

kerja di antara RM450 RM650. Ini untuk membezakan gaji dan beban tugas pengetua DG2 dengan
guru-guru biasa DG2 (lantikan melalui time base).
5:3 Bakal-bakal pengetua/guru besar yang telah menghadiri Kursus National Professional
Qualification Headship (NPQH) dari IAB dan dari Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti
Malaya, hendaklah terus dilantik ke jawatan Pengetua/Guru Besar di sekolah menengah Gred B atau
rendah Gred A dengan elaun tanggungan kerja, jika ada kekosongan jawatan dan tanpa menunggu
kekananan jawatan. Ini disebabkan latihan-latihan yang diberikan kepada mereka ini tidak akan dapat
diamalkan di sekolah sebagai pengetua/guru besar jika tidak terus dilantik.
5:4 Jawatan Guru Besar Gred A di sekolah rendah seharusnya dipegang oleh guru-guru siswazah
yang telah menghadiri kursus NPQH, dengan diberi elaun tanggungan kerja. Jawatan Guru Besar di
sekolah rendah Gred B seharusnya dipegang oleh guru-guru DG4 atau DG5.
5:5 Pengetua/guru besar yang dilantik dan yang memegang jawatan di sekolah hendaklah terdiri
daripada mereka yang berumur 35 45 tahun, kerana mereka ini masih bertenaga, berinovatif dan
kreatif dalam mengubah dan memajukan sekolah untuk menjadi sekolah berkesan.
6. Jawatan Pengetua seharusnya dipegang oleh mereka yang mempunyai keluusan
Master atau Ph.D. serta telah menghadiri kursus NPQH di IAB.

Kesimpulan
Dalam menangani permasalahan yang semakin kompleks di sekolah-sekolah pada abad ke 21 ini,
pengetua/guru besar seharusnya mempunyai ciri-ciri seperti: mempunyai kualiti kepimpinan,
mempunyai kemahiran dan berketrampilan dalam bidang teknikal, kemanusiaan, pendidikan, budaya
dan simbolik, berkemahiran dalam komunikasi, motivasi, membuat keputusan dan penyelesaian
masalah. Selain itu, ia mesti mempunyai kecergasan fizikal dan kestabilan emosi, beriman dan
bermoral. Walau bagaimanapun, Kementerian Pendidikan seharusnya memberikan ganjaran yang
setimpal dengan beban tugas dan tanggungjawab yang semakin kompleks yang dipikul oleh
pengetua pada abad ke 21 ini.

Bibliografi
Abd. Razak Wahid (2000). Ciri-Ciri Pengetua Yang Unggul Bagi Menangani Masalah-Masalah
Yang Terdapat Di Sekolah Menengah Di Malaysia. (Artikel yang tidak diterbitkan).
Ahmad Tajuddin bin Abd. Hamid (1989). Peranan Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran.
Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya. (Disertasi M.Ed. yang tidak diterbitkan).
Alias bin Ngah (2000). Ciri-Ciri Pengetua Yang Unggul Bagi Menangani Masalah-Masalah Yang
Terdapat Di Sekolah Menengah Di Malaysia. (Artikel yang tidak diterbitkan).
Azizah bte. Isa (2000). Apakah Pengetua-Pengetua di Malaysia Menjalankan Tugas Sebagai
Pemimpin Pengajaran atau Pemimpin Pentadbir? (Artikel yang tidak diterbitkan).
Azmi Zakaria (1996). "Indikator Pemimpin Cemerlang: Satu Analisis Pengurusan". Jurnal
Pendidikan. Genting Highland: Institut Aminuddin Baki.
Brookover, W.B. dan Lezotte, L.W. (1979). Changes in School Characteristics Coincident with
Changes in Student Achievement. East Lansing: Michigan State University: College of Urban
Development.

Covey, S. (1990). Principle-Centered Leadership. New York: Fireside, Simon & Schuster.
Dwyer, D.C. (1986). Understanding the Principals Contribution to Instruction dalam D.C. Dwyer (ed.),
The Principal as Instructional Leader. Peabody Journal of Education, 63 (1), hlm. 3 17.
Edmond, R. (1979). Effective Schools for the Urban Poor dalam Educational Leadership, 37 (1),
hlm. 15 27.
Fadzilah bin Hj. Md. Noor (1990). Tingkah Laku Pentadbiran dan Kepimpinan Pengetua Sekolah
Menengah di Pahang. Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya. (Disertasi M.Ed. yang tidak diterbitkan).
Hanafi Kamal (1980). An Identification for the Desirable Behavioral Domains of the Secondary
School Principalship in Malaysia. University Ohio. (Tesis kedoktoran yang tidak diterbitkan).
Hoy, W.K. dan Miskel, C.G. (1991). Educational Administration, Theory Research and Practice.
Singapore: McGraw-Hill.
Hussein Mahmood (1993). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Institut Aminuddin Baki (1998). Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan Menurut Model Malaysia.
Mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan, 5 Mac 1998. (Tidak diterbitkan).
Kementerian Pendidikan Malaysia (1982). Laporan Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di
Sekolah-Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Krajewski, R.J. (1977). "Secondary Principals Want to be Instructional Leader". Phi Delta Kappan,
hlm. 53 58.
Leithwood dan Montgemery. (1982). "The Role of The Elementary School Principal In Program
Improvement". Review of Educational Research, 52 (3).
Levine, D., dan Lezotte, L. (1990). Unusually Effective Schools. Madison, WI: The National Center
for Effective Schools Research and Development.
Lunenburg, C.F. (1995). The Principalship. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Mortimore, P., Sammons, P., Stoll, L., Lewis, S., dan Ecob, R. (1988). School Matters: The Junior
Years. Somerset, Open Books.
Peter Mortimore. (1995). "Key Characteristics of Effective School". Kertas dibentangkan pada
seminar Sekolah Efektif, Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Robiah Sidin (1994). Pendidikan Di Malaysia: Cabaran Untuk Masa Depan. Kuala Lumpur: Fajar
Bakti.
Rutter, M., Maughan, B., Mortimore, P., Ouston, J., dan Smith, A. (1979). Fifteen Thousand Hours:
Secondary School and Their Effects on Children. Cambridge MA: Harvard University Press.
Sergiovani, T.J. (1982). "Ten Principles of Quality Leadership". Educational Leadership, 35 (9).
Sergiovani, T.J. (1984). "Leadership and Excellent in Schooling". Educational Leadership, 41 (5).
Sergiovani, T.J. (1995). "The Principalship: A Reflective Practice Perspective". Boston: Allyn and
Bacon.

Shahril @ Charil Marzuki (1997). Kajian Sekolah Berkesan Di Malaysia: Model Lima Faktor. Fakulti
Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia. (Tesis kedoktoran tidak diterbitkan).
Stoner, J. A. F. (1989). Pengurusan (edisi terjemahan). Kuala Lumpur: AMIZA.
Sweeney, J. (1982). "Research Synthesis on Effective School Leadership". Educational Leadership,
39 (5), hlm. 346 352.
Zaidatul Akmaliah (1999). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur:Fajar Bakti.

Penambahbaikan "Outcome-Based Education" Melalui Penggabungan

dengan Konsep Kepimpinan Berwawasan untuk Membentuk Sekolah
Berkesan oleh Anand Baharuddin * [Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]
Pengenalan
Setelah Mortimore menggariskan 11 prinsip sekolah berkesan dalam tahun 1995, perbincangan
tentang konsep sekolah berkesan di negara kita telah banyak berkembang. Dalam usaha ke arah
keberkesanan sekolah, pengetua memainkan peranan yang penting.
Salah satu ciri penting yang perlu ada pada seseorang pengetua berkesan ialah pengetua
berwawasan. Menurut Bass dan Seltzer (1990), sifat berwawasan adalah ciri seorang pemimpin
transformasional di mana pengetua berupaya memotivasikan pengikut-pengikutnya untuk mencapai
matlamat organisasi dan membawa diri ke tahap "self-actualization" dan bukan hanya untuk
memenuhi kehendak individu sekadar mencapai tahap selamat dan selesa.
Bidang pendidikan telah banyak dikaji secara saintifik dan empirikal. Banyak teori dan model telah
dikemukakan. Salah satu daripadanya ialah model "Outcome-Based Education" (OBE) yang telah
dipeloporkan sekitar tahun 70an. Konsep model ini masih lagi dipraktikkan oleh pendidik masa kini.
Idea lama tidak seharusnya diketepikan. Malahan idea lama boleh dibuat penambahbaikan melalui
penggabungan dengan idea dan dapatan terkini.
Tujuan penulisan ini ialah untuk meninjau aspek OBE yang boleh ditingkatkan dengan mengambil
kira idea baru yang diperkenalkan melalui kepimpinan berwawasan, serta dikaitkan dengan ciri-ciri
Sekolah Berkesan oleh Mortimore (1995). Hasil yang diharapkan ialah penambahbaikan ke atas satu
model lama berdasarkan pemikiran semasa untuk mewujudkan sekolah berkesan dan kepimpinan
efektif.

Kepimpinan Berwawasan
Wawasan wujud dalam sesuatu organisasi apabila semua ahli mempunyai persefahaman tentang
nilai, kepercayaan, tujuan dan matlamat yang dapat membimbing tindakan mereka. Conley (1996)
melihat ini sebagai satu "kompas dalaman". Whitaker dan Moses (1994) melihat wawasan sebagai
satu impian yang diiringi oleh satu senario yang jelas tentang bagaimana impian tersebut boleh
dicapai. Wawasan yang bermutu ialah satu impian yang mencabar yang dapat menggerakkan potensi
sepenuhnya semua warga sekolah.
Peranan pemimpin berwawasan bukan setakat melafadzkan wawasan sahaja. Pengetua haruslah
membuat tindakan, penilaian dan refleksi yang berterusan.Wawasan yang dijelmakan hasil kolaborasi
berbagai pihak adalah lebih baik daripada wawasan yang dicetuskan oleh pengetua seorang sahaja.

Sekiranya wawasan itu terlalu "top-down" dalam pembentukannya, dikhuatiri pihak bawahan
mentafsirnya berlainan daripada maksud sebenar (Wincek, 1995). Tetapi jika ianya terlalu "bottomup", ahli organisasi mungkin "berbincang" lebih dari "bertindak" (Conley, 1996) walaupun diakui
bahawa ahli adalah golongan yang akan mengimplementasikannya di dalam amalan pengajaran dan
pembelajaran. Walau apapun, Fritz (1996) berpendapat bahawa apa yang penting ialah sesuatu
wawasan itu dapat dihayati oleh setiap ahli organisasi. Bagaimana wawasan tersebut dibentuk adalah
kurang penting.
Seorang pemimpin berwawasan perlulah mewujudkan iklim dan budaya yang bersedia menghadapi
perubahan. Ini boleh dicapai dengan berfikiran optimistik, menghargai kejayaan di samping menerima
kegagalan, dan berpendirian teguh dalam menangani apa jua cabaran.
Kesimpulannya, pengetua yang berkepimpinan berwawasan ialah seorang pemimpin yang tahu bila
untuk bersikap tegas untuk menggerakkan stafnya beberapa langkah ke hadapan, tetapi tahu juga
bila ia perlu bersabar untuk stafnya menemui laluan yang selesa. Yang nyata, setiap ahli organisasi
perlulah yakin bahawa sesuatu yang mustahil masih boleh menjadi kenyataan.

Wawasan, Matlamat dan "Outcome"

"Outcome-based education" (OBE) adalah satu model pendidikan yang dipelopori dalam tahun 70an
dan masih digunakan hari ini. Melihat kembali laporan tentang OBE (Furman, 1994), apa yang
diharapkan untuk dicapai oleh sekolah dalam jangka masa ke hadapan dinyatakan sebagai "goal"
(matlamat) ataupun "outcome" (hasil). Terminologi "vision" tidak digunakan. Adakah ini bermakna
pemimpin pendidikan dahulu tidak berwawasan?
Martin Luther King, salah seorang pemimpin ulung abad ke-20, menggunakan frasa "I dream" dalam
menyampaikan harapan masa depannya. Ini tidak bermakna beliau tiada kepimpinan
berwawasan.Lashway (1997) menyatakan bahawa "vision" adalah "buzzword" 90-an. Dalam konteks
Malaysia, penggunaan "wawasan" mula berkembang setelah "Wawasan 2020" dicetuskan.Walau pun
kepimpinan berwawasan adalah salah satu corak kepimpinan di bawah payung kepimpinan
transformasional, ini tidak bermakna bahawa kepimpinan pendidikan dahulu tidak berwawasan.
Perbezaan terdapat dalam istilah tetapi secara praktiknya terdapat persamaan.

Pengumpulan Maklumat Dalam Kepimpinan Berwawasan

Secara amnya, kepimpinan berwawasan bolehlah dibahagikan kepada tiga peringkat umum:
1. pembentukan wawasan yang boleh dihayati oleh semua pihak;
2. melaksanakan tindakan dan memantau semua aktiviti berkaitan, dan
3. menilai, membuat refleksi dan membuat penambahbaikan berdasarkan tahap pencapaian objektif.
Ketiga-tiga peringkat ini boleh juga dilihat sebagai satu rangkaian sebegini : input proses output.
Pemimpin berwawasan haruslah mengasimilasikan dirinya dengan perkembangan-perkembangan
semasa yang berlaku di sekelilingnya. Pada masa kini ledakan maklumat dan peningkatan
penggunaan teknologi membuka satu lagi dimensi dalam kepimpinan berwawasan, terutamanya
dalam peringkat kedua, iaitu "pemprosesan" input kepada output.Dato Seri Dr. Mahathir Mohamad
pernah menyebut: "Pemimpin yang menguasai maklumat adalah pemimpin yang mampu menguasai
dunia". Dalam konteks pendidikan, pengetua yang sentiasa boleh memperolehi maklumat tentang
status pelaksanaan aktiviti berkaitan dengan tugas-tugas utama pendidikan adalah pengetua yang
boleh menjamin keberkesanan sekolah.

Maklumat boleh diperolehi dengan berbagai-bagai cara, dan dalam berbagai-bagai bentuk. Cara
autokratik yang paling mudah ialah melalui arahan untuk diserahkan maklumat bertulis. Ini tidak
semestinya cara yang paling baik. Melalui kepimpinan berwawasan yang menggalakkan pengetua
untuk "turun ke padang" bersama guru dalam perbincangan, maklumat yang diperolehi adalah lebih
authentik, dan lebih ikhlas. Maklumat-maklumat "first hand" yang boleh diterima juga akan banyak
membantu dalam pembuatan keputusan. Idea, laporan dan masalah dari pihak bawahan tidak perlu
melalui berbagai-bagai tahap (guru Ketua Panitia Guru Kanan Penolong Kanan Pengetua)
untuk disampaikan

"Outcome-based Education" (OBE)

"Outcome-based Education" (OBE) atau boleh ditafsirkan sebagai "Pendidikan Berasaskan Hasil"
ialah satu kaedah ke arah peningkatan prestasi pendidikan. Premis asas kaedah ini ialah:
peningkatan prestasi pendidikan bergantung kepada perubahan fokus daripada input kepada hasil
muktamad ("outcome"). Satu lagi aspek penting ialah penekanan ke atas kebertanggungjawapan
("accountability") dalam usaha untuk mencapai keputusan yang diharapkan. Apabila tahap hasil
muktamad telah dikenalpasti, semua amalan pengajaran dan pembelajaran akan dijuruskan ke arah
pencapaian tahap hasil muktamad tersebut, dan pendidik guru dan pihak pengurusan adalah
dipertanggungjawabkan untuk mencapainya.
Di peringkat pelaksanaan OBE, tiga langkah digariskan (Spady, 1988). Pertama, tahap hasil
muktamad ditentukan. Tahap ini adalah jangkaan masa hadapan untuk menyediakan pelajar
menghadapi cabaran yang bakal ditempuhi (Spady & Marshall, 1991).Langkah kedua ialah membuat
modifikasi ke atas kurikulum bersesuaian dengan tahap hasil muktamad yang ditetapkan.Di peringkat
ketiga ialah langkah menjajarkan ("align") aspek peringkat pertama dan aspek peringkat kedua
dengan amalan pengajaran-pembelajaran dan penilaian (aspek peringkat ketiga). Dalam ertikata lain,
tahap hasil muktamad atau "outcome" yang telah ditetapkan hendaklah dijajarkan dengan kurikulum
yang telah disusun semula, dan ini pula dijajarkan dengan amalan pengajaran-pembelajaran serta
penilaian. Untuk menjelaskan konsep OBE, satu model adalah dirangka untuk menunjukkan pertalian
antara ketiga-tiga langkah yang berkaitan:

Penjelasan Langkah-Langkah Dalam OBE Serta Faedah-Faedahnya

Langkah pertama yang berkaitan dengan peringkat "menetapkan outcome" ada kaitan dengan
pembentukan wawasan. Dari awal lagi, berdasarkan blueprint atau wawasan sekolah, "target" telah
ditetapkan (misalannya, dalam konteks pencapaian akademik dalam peperiksaan awam: Sekolah
akan mencapai kelulusan 100% dalam PMR Tahun 20xx) dan semua tindakan akan menjurus ke
arah tersebut. Usaha ini menepati dua ciri konsep Sekolah Berkesan oleh Mortimore, iaitu:
o
o

kepimpinan profesional, dan

perkongsian matlamat dan visi.

Kedua-dua ciri ini membawa erti bahawa strategi pentadbiran yang berkesan, kepimpinan yang
berwibawa dan pengurusan pentadbiran sekolah adalah bidang yang perlu dikuasai oleh seorang
pengetua berwawasan.
Langkah kedua adalah peringkat yang penting dalam OBE. Aktiviti utama adalah "teaming" (Vickery,
1988) atau kerja berpasukan. Pengetua bertindak sebagai agen perubahan dan peranannya ialah
sebagai pemimpin instruksional. Pengetua selaku pengerusi Unit Jadual Waktu pengajaran dan
pembelajaran merangka satu jadual yang membolehkan semua ahli setiap panitia berkumpul dan
berbincang, sekurang-kurangnya sekali seminggu. Melalui perjumpaan ini guru-guru akan dapat
merancang aktiviti-aktiviti instruksional serta berkongsi maklumat tentang perkembanganperkembangan menarik kaedah pengajaran dan pembelajaran yang boleh diperolehi melalui ledakan
teknologi maklumat ("ERIC Lesson Plans", misalannya). Guru juga boleh bersama-sama membuat

ulasan artikel atau ulasan buku yang berkaitan dengan pendidikan. Usaha pengetua mewujudkan
peluang untuk "teaming" adalah mirip kepada pelaksanaan "Quality Control Circle" (QCC) dalam
Total Quality Management. Ini juga adalah tindakan merentasi "Theory One" di mana pengetua
menjangkau amalan biasa dan tidak terikat dengan cara lama atau tradisi. Melalui "teaming",
semangat "collegiality" akan wujud (Vickery, 1988) dan guru akan sentiasa memikir dan mencuba
pelbagai kaedah, termasuk kaedah baru dalam pengajaran dan pembelajaran.
Apabila dikaitkan dengan ciri konsep Sekolah Berkesan oleh Mortimore, tiga ciri-ciri berikut adalah
berkaitan:
o

Pengajaran bermatlamat : Kurikulum direkabentuk dengan membuat beberapa

pengubahsuaian, berdasarkan matlamat yang ditetapkan.

Tinggi jangkauan : kurikulum perlulah mengambil kira tahap tertinggi yang mampu
dicapai oleh pelajar supaya potensi individu dapat dicetuskan sepenuhnya; kurikulum
perlulah mencabar keintelektualan pelajar.

Pengukuhan positif : penguasaan minima perlulah dikuasai oleh semua pelajar, dan
perlu juga kurikulum yang dapat

menggalakkan pelajar maju mengikut kadar pembelajaran tersendiri dengan mengambilkira

keupayaan, minat dan keperluan murid.
Jika dibandingkan peranan pengetua di dalam kedua-dua langkah di atas, pada permukaannya dapat
dilihat bahawa pengetua berperanan besar dalam langkah pertama (penubuhan wawasan), manakala
di dalam langkah kedua peranan guru nampaknya lebih dominan. Tetapi dalam kerangka kepimpinan
berwawasan, peranan pengetua tidaklah sekecil seperti yang dijangkakan.Pengetua yang
mengamalkan kepimpinan berwawasan akan menyertai perbincangan kumpulan panitia. Penglibatan
pengetua secara langsung membawa banyak manfaat. Pertama, pengetua akan mendapat banyak
input atau maklumat tentang amalan proses pengajaran dan pembelajaran yang dipraktikkan oleh
guru serta kecenderungan mereka ke arah kaedah-kaedah tertentu. Seterusnya, pengetua dapat
membuat anggaran tentang peringkat perkembangan pelajar ke arah matlamat yang telah ditetapkan
samada kadarnya mengikut jadual atau sebaliknya.
Faedah yang ketiga adalah berkaitan dengan proses penyeliaan pengajaran. Pengetua yang telah
memahami perkembangan setiap panitia melalui penglibatannya dalam perbincangan kumpulan akan
dapat membuat penyeliaan pengajaran yang lebih objektif. Dalam masa yang sama guru akan
merasa kurang tertekan kerana penglibatan pengetua telah bermula di peringkat yang lebih awal lagi.
Faedah ini bertambah lebih ketara di dalam bidang atau matapelajaran yang bukan opsyen pengetua,
atau dalam ertikata lain, bidang di mana pengetua mempunyai kemahiran yang sedikit. Penglibatan
dalam perbincangan kumpulan membuka ruang untuk pengetua meningkatkan pengetahuannya.
Faedah keempat dan terakhir ialah perbincangan dapat mewujudkan satu forum untuk pengetua
menyumbang secara langsung dalam proses membuat keputusan berkaitan dengan kurikulum.
Dengan itu guru akan sentiasa yakin bahawa apa yang dilaksanakan oleh panitia adalah sejajar
dengan matlamat dan wawasan sekolah.Gabungan OBE dengan kepimpinan berwawasan, di dalam
langkah kedua (menyusun semula kurikulum) akan dapat membentuk seorang pengetua yang lebih
yakin tentang kepimpinan instruksionalnya, dan guru akan mempunyai tanggapan yang positif
tentang pemimpin mereka.
Langkah ketiga dalam model pelaksanaan OBE ialah "menjajarkan pengajaran dan pembelajaran
serta penilaian". Salah satu proses yang terlibat ialah penyeliaan pengajaran, dan ini telahpun
diterangkan di atas. Penglibatan langsung pengetua dalam langkah ketiga akan dapat memberikan
gambaran sebenar tentang tahap implementasi proses instruksional atau pengajaran dan
pembelajaran. Oleh yang demikian penilaian ke atas pelajar, penilaiaan ke atas guru dan penilaian ke
atas proses pengajaran dan pembelajaran akan lebih bermakna serta lebih objektif.

Apabila dikaitkan dengan ciri-ciri Sekolah Berkesan Mortimore, didapati ciri-ciri berikut adalah
berkaitan:
o

Mewujudkan suasana pembelajaran matlamat yang jelas difahami oleh semua

pihak yang terlibat boleh membantu mewujudkan iklim yang kondusif.

Penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran masa pengajaran

dimanfaatkan sepenuhnya, dan di samping itu kemahiran belajar, kemahiran berfikir,
kemahiran pengurusan masalah, kemahiran menggunakan teknologi dan kemahiran
menganalisis data dan maklumat dikongsi sesama guru dan seterusnya disebarkan
kepada pelajar.

Kesimpulan
Gabungan kepimpinan berwawasan dalam OBE boleh memanfaatkan guru dari segi semangat kerja
berpasukan dengan profesional ("professional collegiality") yang dapat diwujudkan. Keyakinan guru
terhadap pihak atasan juga akan meningkat. Di sudut pengetua pula, peranan pengetua sebagai
agen perubahan dan sebagai ahli kumpulan perbincangan membuka ruang kepada pengetua untuk
mempraktikkan kepimpinan transformasional.
Kedua-dua pihak guru dan pengetua dapat menjelmakan dan seterusnya mengamalkan
kebertanggungjawapan profesional ("professional accountability") di mana pendidik adalah
bertanggungjawab ke atas piawai pendidikan yang harus disampaikan, bukan bertanggungjawab
terhadap peraturan dan undang-undang birokratik semata-mata (Darling-Hammond & Snyder, 1992).
Paling menarik sekali, semua ini akan memberikan kesan yang positif kepada proses pembelajaran
pelajar. Bukankah ini antara matlamat utama pendidikan?
_________________________________________________________________________________
________________________
Bibliografi
Bass, B. & Seltzer, J. (1990). Transformational leadership: beyond initiation and consideration,
Journal of Management 4, hlm. 692-699.
Conley, D.T. (1996). Are you ready to restructure? A guidebook for educators, parents, and
community members. Thousand Oaks, California: Corwin Press.
Darling-Hammond, L. & Snyder, J. (1992). Reframing accountability: creating learner-centred schools,
in Lieberman, A. (ed.) The changing contexts of teaching. Ninety-first yearbook of the national society
for the study of education, Part I, Chicago: National Society for the Study of Education,
Fritz, R. (1996). Corporate tides: the inescapable laws of organisational structure. San Francisco:
Berrett-Koehler.
Furman, G.C. (1994). Outcome-based education and accountability, Education and Urban Society,
Vol. 26 (4), hlm. 417-437.
Lashway, L. (1997). Visionary leadership. ERIC Digest 110
Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective school. Kertas kerja yang dibentangkan di
Seminar Sekolah Efektif, IAB, Kuala Lumpur.

Nyland, L. (1991). One districts journey to success with outcome-based education, The School
Administrator, Vol. 48 (9), hlm. 29-35.
Spady, W.G. (1988). Organizing for results: the basis of authentic restructuring and reform,
Educational Leadership, Vol. 46 (2), hlm. 4-8.
Spady, W.G. & Marshall, K.J. (1991). Beyond outcome-based education, Educational Leadership,
Vol. 49 (2), hlm. 67-72.
Vickery, T.R. (1988). Learning from an outcomes-driven school district, Educational Leadership, Vol.
45 (5), hlm. 52-56.
Whitaker, K.S. & Moses, M.C. (1994). The restructuring handbook: a guide to school revitalization.
Boston: Allyn and Bacon.
Wincek, J. (1995). Negotiating the maze of school reform: how metaphor shapes culture
in a new magnet school. New
York: Teachers College Press.

Pelanggan Dalaman: Konsep Dan Pendekatannya Dalam Pengurusan

'TQM' Di Sekolah oleh Abdul Aziz Abdul Jalil*[Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

Pendahuluan
1. Konsep
Bidang pengurusan pendidikan kini dianggap sebagai satu bidang yang semakin
mencabar dan sering menjadi tumpuan pihak masyarakat terutamanya di kalangan
golongan ibubapa. Perkembangan-perkembangan pesat yang berlaku samada dari
aspek sosial, ekonomi, politik serta teknologi seakan memaksa pihak-pihak yang
terlibat dalam pengurusan pendidikan untuk cuba menyesuaikan setiap
perkembangan yang berlaku tersebut dengan perkembangan yang berlaku dalam
sistem pendidikan itu sendiri. Selain dari itu, keadaan persekitaran yang semakin
kompleks dan tidak menentu juga seolah-olah menuntut perubahan dalam sistem
pengurusan pendidikan agar mampu untuk terus survive serta berupaya
menghadapi persaingan dalam dunia era globalisasi.
Salah satu kaedah atau pendekatan yang dianggap boleh membantu sistem
pengurusan pendidikan bagi menghadapi cabaran-cabaran ini adalah sistem
Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau Total Quality Management (TQM). Konsep
Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini adalah satu konsep yang telah mula
diperkenalkan sejak tahun 1920-an, bila mana kaedah statistik digunakan dalam
pengawalan kualiti di kilang-kilang di Amerika Syarikat. Konsep ini kemudiannya
diaplikasikan oleh pengurus-pengurus korporat di negara Jepun mulai tahun 1950-an
yang ketika itu sedang giat membangunkan semula sektor industrinya yang terjejas
akibat Perang Dunia. Seterusnya, konsep ini telah berkembang dengan pesat dalam
tahun-tahun 1980-an seiring dengan wujudnya kesedaran pihak masyarakat dunia
tentang kepentingan kualiti dalam kehidupan.
Oleh kerana pendekatan konsep TQM ini telah berjaya menunjukkan
keberkesanannya dalam sektor industri, secara tidak langsung telah menarik minat
dan menukar pandangan serta sikap para pengurus di sektor awam dan swasta
tentang cara mereka menguruskan kualiti. Tidak ketinggalan juga, pengurus dalam

sektor pendidikan telah mula beralih kepada TQM yang dipercayai dapat membantu
ke arah kecemerlangan prestasi organisasi sekolah khususnya. Pendekatan TQM
yang lebih berorientasikan pelanggan serta berjalan secara berterusan juga
sebenarnya adalah sangat sesuai dengan ciri-ciri pengurusan dalam pendidikan.
Adakah Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini sesuai untuk diaplikasikan dalam
pendidikan? Terdapat beberapa pandangan tentang persoalan ini. Para pengurus
pendidikan mula menaruh keyakinan bahawa prinsip-prinsip TQM adalah sesuai
digunakan di sekolah (Glaub, 1990; Rhodes, 1990; AASA, 1991; Leonard, 1991;
Meany, 1991; dan Bostingl, 1992). Namun begitu, masih terdapat beberapa pengkaji
lain yang berpandangan sebaliknya (Capper dan Jamison, 1993; Pallas dan Neuman,
1993), manakala sebahagian yang lain berpendapat bahawa hanya konsep TQM dari
pendekatan Deming sahaja yang sesuai bagi bidang pendidikan (Scherkenbach,
1991, 1992; AASA, 1991; Spencer, 1994).
Pelaksanaan TQM dalam bidang pendidikan juga memerlukan beberapa penjelasan
berkenaan aspek-aspek yang terkandung dalam konsep TQM seperti aspek proses,
produk dan pelanggan. Penulisan ini akan cuba membincangkan tentang pendekatan
konsep TQM yang dilaksanakan di sekolah dan secara khususnya pula akan
membincangkan tentang konsep pelanggan dalam konteks pengurusan TQM di
sekolah.
Berbagai-bagai definisi telah diberikan oleh para penyelidik dalam bidang pendidikan
berkenaan dengan konsep pelanggan dalam konteks pengurusan TQM di sekolah.
Setiap perbezaan tafsiran konsep yang diberikan akan pula membawa kepada
pendekatan yang berbeza oleh para pengurus sekolah iaitu pengetua dalam
mengaplikasikan TQM. Sehubungan dengan perbezaan tafsiran seperti yang
dinyatakan, penulisan ini akan cuba membawa perbincangan berkenaan siapakah
pelanggan yang sebenarnya di sekolah dan apakah implikasi yang mungkin timbul
apabila berlakunya perbezaan tafsiran pelanggan tersebut.

Definisi
TQM mempunyai beberapa definisi serta tafsiran yang tertentu. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran
Awam (1992) telah
menyebut bahawa TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang
berorientasiikan pelanggan, berjalan secara
berterusan dan melibatkan semua aspek dalam
organisasi. Proses ini bertujuan untuk membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan
budaya organisasi yang cemerlang. Oleh itu TQM dapat dilihat sebagai satu proses transformasi
budaya, melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubahsuai, ditukar atau diperkukuhkan
lagi dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai, sistem dan prosedur,
amalan-amalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya.
Menurut Crawford dan Shutler (1999), TQM dinyatakan sebagai bertujuan untuk peningkatan kualiti
dalam sistem pengeluaran dalam usaha menghasilkan produk yang berkualiti dengan matlamat zero
defects. Taylor dan Hill (1993) pula berpendapat bahawa TQM adalah berkaitan dengan usaha
peningkatan organisasi yang berfokuskan pelanggan, dan ianya boleh dicapai melalui aktiviti-aktiviti
sekumpulan pekerja dari berbagai peringkat dan struktur organisasi tersebut.
Manakala Besterfield et al. (1999) mendefinisikan TQM sebagai satu falsafah dan juga senarai
prinsip-prinsip yang boleh menjadi panduan bagi mewujudkan asas penambahbaikan berterusan
sesebuah organisasi. Ianya adalah terdiri dari beberapa aplikasi kaedah kuantitatif dan sumber
manusia bagi memperbaiki proses dalam organisasi untuk memenuhi keperluan pelanggan bagi
masa sekarang dan masa akan datang.
Menurut Besterfield et al. (1999) lagi, TQM memerlukan enam konsep asas seperti yang berikut:

Pengurusan yang komited bagi menyokong keperluan jangka panjang keseluruhan

organisasi;

Memfokuskan kepada keutamaan pelanggan, samada pelanggan luaran atau dalaman;

Penggunaan serta penglibatan yang efektif keseluruhan tenaga kerja;

Penambahbaikan yang berterusan dalam proses pengeluaran;

Pembekal dianggap sebagai rakan kongsi; dan

Mewujudkan sistem pengukuran pencapaian bagi setiap proses.

Seperti yang dinyatakan di atas, kebanyakan definisi TQM dikaitkan dengan keutamaan kepada
kepuasan atau memenuhi keperluan pelanggan. Tidak dapat dinafikan bahawa faktor pelanggan
menjadi faktor yang penting dalam konsep TQM. Ini selaras dengan pendapat Lunenberg dan
Ornstein (1996) yang menyatakan bahawa antara empat teras utama yang mendokong TQM
termasuklah yang menyebut bahawa sesuatu organisasi itu hendaklah menjadikan pembekal dan
pelanggannya sebagai fokus utama. Malahan Taylor dan Hill (1993) juga turut menyatakan bahawa
definisi kualiti yang paling bermakna sekali adalah kualiti dari persepsi para
pelanggan.Memandangkan peranan pelanggan yang dianggap begitu penting dalam konsep TQM,
maka penulisan ini akan menjelaskan pula maksud konsep pelanggan seperti mana yang dilihat
dalam TQM.
Pelanggan boleh didefinisikan sebagai pihak yang menerima sesuatu produk atau perkhidmatan yang
ditawarkan. Terdapat dua jenis pelanggan yang dikenalpasti oleh Besterfield et al. (1999) iaitu:

Pelanggan Luaran atau External Customers; dan

Pelanggan Dalaman atau Internal Customers.

Konsep pelanggan yang terdiri dari dua jenis iaitu pelanggan luaran dan dalaman ini juga telah
dinyatakan dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (1992), oleh Taylor dan Hill (1993), serta
Tribus (1993). Manakala Lunenberg dan Ornstein (1996) pula mengkategorikan pelanggan kepada
dua iaitu:

Pelanggan primary; dan

Pelanggan secondary.

Siapakah pula yang dianggap sebagai pelanggan tersebut? Atau siapakah pelanggan dalaman,
luaran, primary dan juga secondary? Ini adalah antara persoalan-persoalan penting yang perlu
dijelaskan bagi memastikan pelaksanaan TQM berjalan lancar dalam setiap organisasi terutamanya
organisasi sekolah. External customers atau pelanggan luaran didefinisikan sebagai pelanggan yang
berada di luar organisasi yang akan menerima atau memperolehi produk ataupun perkhidmatan yang
disediakan.
Manakala pelanggan dalaman atau internal customers pula adalah merupakan setiap individu
(pekerja) yang terlibat dalam sesuatu proses pengeluaran atau penyediaan perkhidmatan bagi
sesuatu organisasi (Besterfield et al., 1999). Sebagai contohnya, pekerja-pekerja yang berada di
bahagian pemasaran adalah menjadi pelanggan dalaman kepada pekerja-pekerja di bahagian
pengeluaran kerana mereka menerima hasil produk dari bahagian tersebut untuk dipasarkan. Dalam
organisasi sekolah pula, boleh dikatakan bahawa semua guru yang terlibat bagi mengajar
sekumpulan pelajar di sesuatu tingkatan akan menjadi pembekal kepada guru-guru yang akan
menerima serta mengajar kumpulan pelajar yang sama bagi tahun berikutnya. Kumpulan guru yang
kedua ini dianggap sebagai pelanggan dalaman bagi organisasi sekolah tersebut (Taylor dan Hill,
1993).

Lunenberg dan Ornstein (1996) pula menyatakan para pelajar sebagai primary customers bagi
setiap organisasi sekolah manakala para ibubapa, komuniti, pembayar cukai, stake-holders pula
dianggap sebagai secondary customers.Isu yang akan menjadi perbincangan dalam penulisan ini
adalah berkenaan dengan konsep internal customers atau pelanggan dalaman di mana ianya
dianggap penulis amat berkait rapat dengan gaya pengurusan yang diamalkan oleh pengurus
sesebuah organisasi sekolah.

Latar Belakang Isu

Pendekatan TQM dilaksanakan di sekolah dengan berbagai-bagai persepsi di mana ianya
bergantung kepada kefahaman yang ada dalam pemikiran seseorang pengetua sekolah
berkenaan (Crawford dan Shutler, 1999). Jika pengetua tersebut berpendapat bahawa para
pelajar adalah pelanggan dalam konsep TQM yang difahaminya, maka pendekatan
pengetua berkenaan tentu sekali akan berbeza dengan pendekatan seorang pengetua lain
yang berpendapat bahawa para pelajar itu adalah produk manakala pelanggan yang
sebenarnya ialah ibubapa pelajar tersebut.
Setiap perbezaan kefahaman ini akan menghasilkan pendekatan yang berlainan dan sudah
semestinya juga, hasil dari proses TQM yang diamalkan juga akan turut berbeza. Apatah lagi
jika terdapat pengetua yang menganggap para pelajar mereka sebagai sebahagian dari
pekerja (Helms dan Key, 1994), bukan setakat pelanggan ataupun produk.
Walau bagaimanapun, situasi pengurusan pendidikan di negara Malaysia dengan
pelaksanaan TQMnya dilihat lebih cenderung untuk menganggap para pelajar sebagai
sebagai pelanggan dengan mengandaikan bahawa mereka menerima perkhidmatan
pengajaran dan pembelajaran yang disedia atau diberikan oleh pihak sekolah. Dalam konteks
ini, para pelajar tadi dilihat sebagai pelanggan dalaman kerana kesemua proses penyediaan
dan penerimaan produk perkhidmatan berlaku dalam organisasi sekolah. Para pengetua
yang berpegang kepada kefahaman yang sebegini akan membuat perancanganperancangan tertentu selaras dengan peranannya sebagai pemimpin pengajaran bagi
memastikan para pelajar sekolahnya (pelanggan) menerima perkhidmatan yang terbaik dan
berkualiti.
Bagaimana pula situasinya jika para pengetua berpendapat bahawa pelanggan dalaman itu
bukanlah hanya pelajar-pelajar sahaja bahkan guru-guru yang mengajar juga boleh
dikategorikan sebagai pelanggan dalaman atau internal customers (Taylor dan Hill, 1993).
Sudah semestinya, perancangan serta pelaksanaan proses pengajaran dan pembelajaran
yang berlaku akan dibuat berdasarkan pendekatan yang berbeza dari kefahaman golongan
pengetua yang pertama yang disebutkan sebelum ini. Begitu juga dengan perjalanan
organisasi yang dilihat dari aspek komitmen yang ditunjukkan oleh guru-guru juga akan turut
berbeza.
Dalam hal ini, amatlah penting bagi para pengetua untuk benar-benar memahami apakah
yang dimaksudkan dengan konsep pelanggan dalam TQM agar gaya pengurusan yang akan
dilaksanakan oleh pengetua itu benar-benar menghasilkan output serta outcome yang
berkualiti. Penulis berpandangan bahawa konsep pelanggan seperti yang disarankan oleh
Taylor dan Hill (1993) serta Lunenberg dan Ornstein (1996) adalah sesuai sebagai
pendekatan yang boleh diaplikasikan oleh para pengetua iaitu dengan menganggap guruguru sebagai pelanggan dalaman atau internal customers. Cadangan ini akan dibincangkan
secara lebih lanjut dalam bab berikutnya.

1. Guru Sebagai Internal customers: Satu Cadangan Pendekatan

Dalam organisasi sekolah, kepimpinan pengetua sering dilihat sebagai fokus utama (Hussein
Mahmood, 1997). Ini bererti bahawa para pengetua dilihat sebagai punca masalah atau pihak
yang menimbulkan masalah atau sebagai penyelesai masalah dalam pelaksanaan sesuatu
program pendidikan (Navarro et al., 1986). Peranan seseorang pengetua yang mencakupi
sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran di sekolah juga sering dikaitkan
dengan bagaimana berkesannya atau berkualitinya organisasi yang dipimpin.
Walaubagaimanapun, menurut konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau TQM, kejayaan
atau kegagalan sesuatu organisasi itu tidak boleh didasarkan semata-mata kepada seorang
individu sahaja (pengetua). Ini adalah kerana setiap individu dalam sesuatu organisasi
sebenarnya memainkan peranan yang sama penting untuk bersama-sama memberikan
sumbangan, berdedikasi ke arah penambahbaikan yang berterusan untuk organisasi
tersebut.
Dalam konteks sekolah, selain dari pengetua, guru-guru, para kakitangan sokongan bahkan
para pelajar juga sebenarnya berperanan dalam memberikan komitmen bagi memastikan
kejayaan sekolah berkenaan. Penulisan ini akan membincangkan secara khusus akan
peranan guru-guru di sekolah menurut konsep internal customers atau pelanggan dalaman
dalam pendekatan TQM.
Pengetua boleh menetapkan menurut kefahaman pengurusan TQM yang diamalkannya,
bahawa guru-guru adalah merupakan pelanggan dalaman yang boleh menjadi aspek paling
penting bagi pelaksanaan proses pengajaran dan pembelajaran. Seperti yang telah
dijelaskan dalam bab sebelum ini, definisi internal customers di sini merujuk kepada guruguru yang menerima hasil (para pelajar) dari proses pengajaran dan pembelajaran yang telah
dilaksanakan oleh guru-guru yang terdahulu.
Sebagai contoh, seorang guru yang mengajar matapelajaran Matematik bagi para pelajar di
Tingkatan Lima adalah dianggap sebagai pelanggan (internal customers) kepada guru yang
telah mengajar kumpulan pelajar ini semasa mereka berada di Tingkatan Empat. Dalam
ertikata lain, guru yang mengajar Matematik bagi pelajar Tingkatan Empat adalah pembekal
kepada guru yang mengajar Matematik di Tingkatan Lima.
Sehubungan dengan itu, menurut proses pendekatan TQM, guru yang berperanan sebagai
pembekal tersebut adalah bertanggungjawab dengan produk yang dihasilkannya serta perlu
memastikan bahawa produk itu telah mencapai tahap kualiti yang sepatutnya. Konsep
rantaian supplier-customer ini walaupun kelihatan begitu simple tetapi sebenarnya
memberikan impact yang amat berkesan seandainya ia dilaksanakan di sekolah (Taylor dan
Hill, 1993). Ini adalah kerana konsep ini boleh menjadi satu faktor yang dapat mengukuhkan
lagi sikap guru-guru ke arah pencapaian matlamat secara bersama, menanam perasaan
bangga dalam setiap tugas yang dihasilkan serta memupuk sikap akauntabiliti individu.
Walaubagaimanapun, selain dari rantaian supplier-customer yang menjadi aspek penting
dalam konsep internal customers, masih terdapat satu aspek lain yang juga tidak kurang
peranannya dalam menjayakan keberkesanan konsep TQM ini. Proses penyampaian
perkhidmatan juga perlu diberikan penekanan yang sewajarnya apabila berbincang tentang
mengutamakan pelanggan.
Dalam konteks sekolah, proses penyampaian perkhidmatan ini adalah proses pengajaran
dan pembelajaran itu sendiri. Di sini, para pengetua haruslah memainkan peranan sebagai
pemimpin pengajaran ketika berinteraksi dengan guru-guru yang kemudiannya akan
menyampaikan proses pengajaran kepada para pelajar di bilik darjah. Menyentuh soal
perkhidmatan ini juga, pendekatan konsep TQM yang dilaksanakan di sekolah perlu
mengambil kira setiap proses penyampaian yang berlaku samada ketika sebelum, semasa
atau selepas perkhidmatan diberikan.

2. Implikasi

Keberkesanan konsep atau pendekatan TQM yang dilaksanakan di sekolah adalah

bergantung kepada bagaimana para pengetua sekolah berkenaan memahami dan
mengadaptasikan konsep tersebut dengan situasi dan kesesuaian di sekolahnya.
Pengurusan TQM yang diamalkan di sektor industri juga mempunyai berbagai-bagai
pendekatan bergantung kepada anutan kefahaman TQM yang dipegang olah para pengurus
organisasi yang terlibat (Crawford dan Shutler, 1999). Fahaman TQM yang dibawa oleh
Deming (1986) yang terkenal dengan 14 Prinsip adalah berbeza dengan fahaman yang
dibawa oleh Crosby (1979, 1984), Ishikawa (1983, 1985) dan Juran (1988, 1989).
Begitu juga keadaannya dengan situasi yang berlaku dalam sektor pengurusan pendidikan.
Di negara Malaysia sebagai contoh, walaupun pihak kerajaan telah berusaha mengeluarkan
edaran berkaitan dengan konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini (Pekeliling Kemajuan
Perkhidmatan Awam, 1992) namun masih terdapat pemahaman yang berbeza-beza dalam
proses pelaksanaannya.
Apatah lagi apabila meyentuh sesuatu perkara yang lebih rumit dan terperinci iaitu yang
berkaitan dengan konsep pelanggan seperti yang telah dibincangkan dalam penulisan ini.
Menyedari hal ini, penulis mengambil satu pendekatan dengan membuat cadangan yang
dipercayai boleh membantu para pengetua untuk menentukan arah panduan bagi mereka
ketika melaksanakan proses pengurusan bercirikan TQM. Dengan menjadikan guru-guru
sebagai pelanggan atau lebih tepat lagi sebagai pelanggan dalaman (internal customers),
penulis percaya bahawa para pengetua sekolah akan boleh mewujudkan satu sistem
kawalan kualiti di mana setiap proses yang berlaku akan melalui tahap rantaian suppliercustomer.
Tambahan pula, seandainya pengetua mengambil keputusan untuk menetapkan bahawa
supplier itu kelak akan menjadi customer. Maksudnya di sini, guru-guru yang
bertanggungjawab mengajar sesuatu matapelajaran bagi sesuatu tingkatan atau kelas
ditugaskan pula untuk mengajar tingkatan atau kelas yang sama bagi tahun berikutnya.
Dalam hal ini, sudah pasti guru-guru yang terlibat akan memastikan bahawa setiap proses
pengajaran dan pembelajaran yang berlaku itu akan disampaikan denagn baik dan berkualiti
kerana meraka sendiri yang akan menerima hasil (para pelajar) itu kemudiannya. Win-win
situation telah berlaku, di mana semua pihak yang terdiri daripada para pelajar, guru-guru
dan pengetua telah mendapat manfaat hasil proses tersebut.

3. Kesimpulan
Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau Total Quality Management (TQM) yang pada peringkat awalnya
hanya menjadi amalan di sektor-sektor industri telah mula diterima sebagai salah satu dari konsep
pendekatan pengurusan di sektor perkhidmatan khususnya dalam organisasi pendidikan.
Walau bagaimanapun, pemahaman yang tidak seragam telah mewujudkan pendekatan yang juga
pelbagai di kalangan para pengurus organisasi pendidikan. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam
(1992) yang telah dikeluarkan oleh Jabatan Perdana Menteri sedikit sebanyak telah membantu untuk
menyelaraskan segala ketidakseragaman yang berlaku.
Pada dasarnya, TQM adalah satu konsep pengurusan yang amat baik dan telah terbukti
keberkesanan pelaksanaannya dalam organisasi sekolah di beberapa tempat seperti di Mt.
Edgecumbe High School, Sitka, Alaska; Kate Sullivan Elementary School, Tallahassee, Florida; The
Brown Barge Middle School, Pensacola; Deer Lake Middle School, Tallahassee; Swift House of
Williston Central School, Williston, Vermont; dan di Richmond County School, Augusta, Georgia
(Massaro et al., 1993).

Sesuai dengan konsep TQM yang mengutamakan kehendak pelanggan, sistem pengurusan di
sekolah yang merupakan satu sistem sosial juga sebenarnya mempunyai pendekatan yang serupa
iaitu untuk memenuhi keperluan para pelajar, ibubapa, masyarakat dan juga guru-guru sendiri.
Manakala di dalam organisasi, TQM memberikan penekanan kepada kepuasan hati pelanggan
dalaman atau internal customers; di luar organisasi ia berperanan untuk menyesuaikan pula dengan
keperluan pelanggan luaran atau external customers.
TQM juga merupakan satu sistem pengurusan yang menjadikan peranan setiap ahli dalam organisasi
itu sebagai penting. Ini sesuai dengan apa yang dinyatakan oleh Oakland (1989):
Total Quality Management is an approach to improving the effectiveness and flexibility of businesses
as a whole. It is essentially a way of organising and involving the whole organization; every
department, every activity, every single person at every level. For an organization to be truly effective,
each part of it must work properly together, recognising that every person and every activity affects,
and in turn is affected by, others.
Dalam konteks organisasi sekolah, pernyataan di atas jelas menunjukkan bahawa peranan rantaian
supplier-customer dalam konsep internal customers adalah sangat berkesan bagi menentukan
proses pengajaran dan pembelajaran yang disampaikan oleh guru-guru kepada para pelajar agar
sentiasa terjamin kualitinya. Terpulanglah kepada peranan kepimpinan pengajaran organisasi
sekolah tersebut iaitu pengetua untuk memastikan samada harapan tersebut boleh dijadikan
kenyataan.
_________________________________________________________________________________
___________________________
Bibliografi
Besterfield, D.H., Michna, C.B., Besterfield, G.H., Sacre, M.B., (1999) Total Quality Management,
Prentice Hall International Inc., New Jersey.
Crawford, L.E.D., Shutler, P., (1999) Total Quality Management in Education: Problems and Issues
for the Classroom Teacher, International Journal of Educational Management, Vol. 13, Issue 2, MCB,
USA.
Helms, S., Key, C.H., (1994) Are students more than customers in the classroom?, Quality Progress,
USA.
Horrine, J.E., Hailey, W.A., Rubach, L., (1993) Transforming Schools, Quality Progress, ASQC,
Milwaukee, WI.
Hoy, W.K., Miskel, C.G., (1996) Educational Administration: Theory, Research and Practice, McGrawHill Inc., USA.
Hussein Mahmood, (1997) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Dewan Bahasa dan Pustaka,
Kuala Lumpur.
Jabatan Perdana Menteri, (1992) Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan
Awam, Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam, Jilid 2, Kuala Lumpur.
Leddick, S., (1993) Quality Management in Schools, Journal for Quality and Participation, USA.
Lunenberg, F.C., (1995) The Principalship: Concepts and Applications, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, Columbus, Ohio.
Lunenberg, F.C., Ornstein, A.C., (1996) Educational Administration: Concepts and Practices,
Wadsworth Publishing Co., USA.

Mann, N.R., The Keys to excellence: The story of the Deming Philosophy, Prestwick Books, Los
Angeles.
Massaro, G., Roche, N., Bayless, D., (1993) Educational Reform and Quality, The Quality Yearbook,
USA.
Silver, H., (1994) Good Schools, Effective Schools: Judgements and Their Histories, Redwood Books,
Wiltshire.
Taylor, A., Hill, F., (1993) Quality Management in Education. Quality Assurance in Education, Vol. 1,
no. 1, MCB University Press, USA.
Tribus, M., (1993) Quality Management in Education, Journal for Quality and Participation, USA.

Kepimpinan Strategik : Satu Dimansi Baru Dalam Kepimpinan

Kepengetuaan oleh Abdul Rashid Abdul Samad *
Kepimpinan
Kepimpinan, satu aspek penting dalam pengurusan organisasi adalah satu isu yang hangat
diperkatakan dewasa ini. Semua peringkat pemimpin ingin memiliki kepakaran kepimpinan seperti
Gandhi, J. K. Kennedy dan Abraham Lincoln, namun tidak ramai yang berjaya dalam menemui resepi
yang benar-benar dapat melahirkan seorang pemimpin. Ciri-ciri kepimpinan berubah-ubah dari masa
ke semasa bergantung kepada keadaan dan persekitaran seperti yang disarankan oleh Hersey dan
Blanchard dalam The Situational Leadership. Yang pastinya, seorang pemimpin mesti mampu
memiliki kualiti peribadi yang unggul sebelum menerokai dimensi-demensi lain dalam kepimpinan.
Warren Bennis, dalam kajiannya tentang 90 orang pemimpin yang paling efektif dan berjaya
mendapati empat jenis ketrampilan yang perlu ada pada seseorang pemimpin:a. Visi yang jelas.
b. Kemampuan yang menyatakan visi dengan jelas supaya pengikut
dapat memahami.
c. Fokus pada visi.
d. Mengenalpasti kekuatan sendiri dan organisasi.
Kita sedia maklum pemimpin yang berjaya memiliki keistimewaan tersendiri untuk dijadikan sandaran.
Machiavelli tidak mempercayai empowerment dalam melaksanakan tugas. Seorang tokoh tentera,
Field Marshall William Slim pula mengaplikasikan aspek-aspek kepimpinan yang dipelajari dalam
tentera ke dalam bidang perniagaan yang diceburi dan berjaya. Gandhi lebih mempercayai
kesedarhanaan dan toleransi dalam menyelesaikan satu-satu isu yang melibatkan persengketaan
penduduk-penduduk Islam dan Hindu. Kesemua contoh di atas menunjukkan kehebatan seseorang
pemimpin tidak mempunyai formula yang tetap, namun diri yang berkarismatik dan berilmu menjadi
faktor utama dalam kejayaan kepimpinan.
Kesemua situasi kepimpinan melibatkan manusia. Kepimpinan berkait rapat dengan soal-soal
kemanusiaan. Bagaimana seseorang manusia berinteraksi dengan manusia yan lain sehingga tidak
menimbulkan masalah antara mereka adalah ciri unggul kepimpinan. Aspek pengurusan sumber
manusia adalah faktor kritikal dalam kejayaan sesebuah organisasi. Ramaiah (1999) melihat
kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan
potensinya. Ini melibatkan keupayaan, kebolehan dan kebijaksanaan seseorang itu memerintah,
mengarah, mendorong atau mempengaruhi pengikut-pengikut di bawahnya.

Leadership is sharing a vision about the companys mission and objectives, applying good knowledge
of its competitive forces to its strategic plan, selecting the right people and implementing with stamina
all necessary steps. There isnt a single way to lead.
There are as many styles of leadership as there are leaders. One should essentially try to be oneself
and to be well prepared.
Francois Cornelis-President of Petrofina, Belgium.

Kepimpinan Sekolah
Kepimpinan sekolah atau dalam kata lain, Pengetua dilihat sebagai pemimpin sesebuah sekolah
yang bertanggungjawab kepada seorang lebih individu. Manusia sebagai satu sumber manusia dilihat
sebagai satu faktor penting dalam organisasi sekolah di samping ciri-ciri lain seperti kewangan,
kemudahan fizikal dan iklim untuk mencapai matlamat sekolah yang ditetapkan. Tugas utama
Pengetua sebagai agen perubahan ialah memastikan sekolah mencapai matlamat melalui
penggunaan semua sumber yang ada.
Pengetua sebagai pemimpin sekolah mempunyai peranan yang besar dalam membawa sekolah ke
era kejayaan. Hussein (1993) melihat lima dimensi utama untuk seseorang Pengetua berjaya iaitu:a. Pengetua sebagai pemimpin teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai jentera
pengurusan. Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap
dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi untuk menjamin keberkesanan
yang maksimum.
b. Pengetua sebagai pemimpin manusia - Pengetua memainkan peranan jurutera manusia
yakni dalam perhubungan sesama manusia. Kemahiran seperti ini mengutamakan
pembangunan tenaga manusia yang ada di sekolah itu.
c. Pengetua sebagai pemimpin pendidikan - Pengetua memainkan peranan sebagai clinical
practioner iaitu menyumbang kepakaran dalam bidang pendidikan dan persekolahan.
Peranan ini mencakupi kepimpinan pengajaran.
d. Pengetua sebagai pemimpin simbolik-Pengetua memainkan peranan sebagai penghulu yang
memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau tujuan yang hendak dicapai. Visi
disampaikan melalui cara ini.
e. Pengetua sebagai pemimpin budaya - Pengetua memainkan peranan sebagai high priest.
Pengetua dapat menjalankan peranan menerusi usaha-usahanya mencari, mentafsir dan
memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu
sebagai sebuah sekolah yang unik.

Sergiovanni (1984) melihat kepimpinan teknikal, kepimpinan manusia dan kepimpinan pendidikan
sebagai aspek-aspek penting bagi mencapai kecemerlangan sekolah. Dalam kepimpinan
pentadbiran, Pengetua seringkali menggunakan model POLC(Planning, Organizing, Leading and
Controlling) dalam pengurusan kerjaya mereka.
"To manage is to forecast and plan, to organize, to command, to coordinate and to control. Henry
Fayol
Kedatangan alaf baru turut menerima ketibaan pelbagai cabaran dan permasalahan yang perlu
ditangani dengan bijak. Perancangan dan pengurusan proaktif seseorang Pengetua perlu dalam
mengatasi segala kelemahan yang wujud. Teori dan segala amalan kepimpinan akan digunakan
semaksima mungkin dalam menerajui sesebuah organisasi sekolah. Esei ini akan mengupas secara
terperinci tinjauan literatur serta pendekatan strategik dalam kepimpinan Pengetua khususnya dalam
membentuk rangka kerja ke arah mengangkat martabat sekolah.

Pendekatan Strategik Dalam Kepimpinan Kepengetuaan

1. Tinjauan Literatur
Brent Davies & Linda Ellison (1998) dalam School Leadership & Management melihat sejauh mana
perancangan dan pengurusan strategik dapat meningkatkan hasil kerja dan memantapkan halatuju
sesebuah organisasi ke arah mencapai visi sekolah. Less Bell (1998) dalam jurnalnya From
Symphony to Jazz : The Concept of Strategy in Education mengkaji penggunaan konsep strategik
dalam pengurusan oeganisasi. Konsep strategik yang diasaskan dari perkataan Greek ini membawa
maksud kepimpinan generalship ketenteraan.
Schendel dan Hofer (1979) mendefinasikan pengurusan yang mengguanakan pendekatan strategik
sebagai:the enterpreneurial work of the organization, with organization renewal and growth,.with
developing and utilising the strategy to guide the organization operations.
Thomos (1993) memberikan satu pandangan yang lebih menyeluruh berkaitan strategi:Something the organization needs or uses in order to win, or establish its legitimacy in the world of
competetive rivalryStrategy is what makes a firm unique, a winner or a survivor.
Konsep strategik yang pada asalnya digunakan dalam sektor perniagaan berorientasikan
keuntungan, kemudiannya dipindahkan ke sektor persekolahan yang tidak berteraskan keuntungan.
Strategi yang menggunakan perancangan jangka panjang, mengenalpasti kekangan dan adaptasi
kepada perubahan dalam persekitaran dapat menentukan hasil yang disasarkan pada masa akan
datang.
Preedy (1997) menyatakan strategi sebagai : a key management process, drawing together institutional values and goals and providing a
framework for the quality of provision and the development of resources.
Hargreaves (1989) mengajak Pengetua merangka empat persoalan utama dalam penguursan
strategik mereka iaitu:a.
b.
c.
d.

Pada tahap apakah prestasi sekolah itu masa kini?

Apakah perubahan-perubahan yang diperlukan?
Bagaimana mengendalikan perubahan-perubahan ini?
Bagaimana dapat kita ketahui perubahan-perubahan ini berjaya atau tidak?

Brent Davies dan Linda Ellison (1998) dalam jurnal berjudul Strategic Planning in School : An
Oxymoron? mempertikaikan pendekatan tradisional dalam mengurus sesebuah sekolah tidak lagi
praktikal dan pendekatan strategik dicadangakan. Mereka beranggapan perlu ada cara baru untuk
sesebuah sekolah berdepan dengan cabaran kepimpinan dan pengurusan alaf baru. Davies dan
Ellison (1997) menyatakan strategik sebagai : the systematic analysis of the school and its environment and the formulation of a set of key
strategic objectives to enable the school to realise its vision, within the context of its values and its
resources potential
Dalam kajian, Davies & Ellison (1998) mencadangkan sekolah perlu peka pada keperluan jangka
panjang dan perlu melihat pada kesan persekitaran yang akan menganggu pencapaian sasaran
tersebut. Model Boisot (1995) menjelaskan jenis-jenis strategi yang boleh dirancang dalam
pengurusan strategik(Lampiran 1).

a. Emergant strategy- Perubahan dapat dilakukan serta merta pada strategi apabila berlaku
sesuatu perubahan pada organisasi. Keadaan ini berlaku untuk persekitaran yang stabil dan
kekekuatan terletak pada adaptasi segera yang perlu dilakukan.
b. Intrapreneurship Terdapat gangguan yang tinggi pada sistem dan organisasi tidak dapat
melakukan adaptasi pada peringkat tertinggi. Jadi, adaptasi perlu dilakukan pada peringkat
unit-unit di dalam organisasi selaras dengan perubahan dan turbulen yang berlaku.
c. Strategy Planning Kefahaman di peringkat organisasi adalah rendah disertakan dengan
gangguan yang sedikit. Perancangan jangka panjang dapat dibuat untuk 3 hingga 5 bulan.
Adaptasi dapat dilakukan pada peringkat perancangan disebabkan gangguan persekitaran
yang tidak mendadak. Ini adalah yang paling ideal dalam konteks sekolah.
d. Strategy Intent Satu kaedah yang powerful untuk menhubungkan pemikiran
masa depan dengan strategi. Terlalu idealistik dan amat sesuai digunakan dalam sektor perniagaan.
John Forshow (1998) dalam jurnalnya berjudul Establishing a Planning Framework For Rhyddings
School for the year 2000 and Beyond melihat kepada pelaksanaan strategi dalam pengurusan
sekolah. Beliau menggunakan Model Davies (Lampiran 2) yang diubahsuai dalam perlaksanaan
strategi di sekolahnya.
Visi bukanlah satu istilah baru tetapi penambahan futures thinking menambahkan satu dimensi baru
dalam perancangan pembangunan sekolah. Visi dianggap sebagai hero yang membawa seluruh
organisasi ke arah matlamat yang dikongsi bersama.
Vision emerges from, more than it presedes,action.Vision comes later because the process of
merging personal and shared vision takes time. (Fuller, 1993)
Komunikasi yang berkesan adalah vital dalam merealisasikan visi kepada aksi, namun karakter
individu, emosi dan dimensi perilaku perlu diambil kira dalam mencapai visi yang dinyatakan.
Sepertimana yang dinyatakan oleh Hargeaves (1997) : understanding other peoples, creating environments that generate positive feelings of your
own, and knowing how to avoid and deal with negative ones.
Brian Fidler (1998) dalam jurnalnya berjudul How can a successful school avoid failure?: Strategic
Management in School. Melihat kepada sekolah sebagai mudah puas hati dengan kejayaan dan ini
akan menimbulkan rasa puas hati dan stagnasi dalam mutu kerja. Berdasarkan analisis kepada
kesan-kesan ini, kajian beliau berpendapat pengurusan strategik diperlukan supaya sikap puas hati
ini tidak timbul. Pengetua-Pengetua dapat memahami mengapa perlunya pengurusan strategik
dengan melihat kepada masalah-masalah yang timbul tanpa pengurusan strategik, definasi
pengurusan strategik, pelaksanaannya dan keberkesanan pengurusan strategik.
Proses merangka pelan strategik bermula dengan analisa situasi semasa (strategic analysis), menilai
dan mengubal tindakan yang paling sesuai (strategic choice) dan pelaksanaan pelan tersebut
(strategic implementation). Perancangan jangka panjang adalah intipati pengurusan strategik
(Johnson & Schooles, 1997) dan ciri-ciri pengurusan strategik adalah:a. Untuk jangka panjang
b. Mengambilkira trend pendidikan masa depan di luar kawasan sekolah
c. Mengambil kira keadaan semasa dan masa depan resos-resos yang ada
(Fiedler, et. al., 1996)
Pendekatan strategik yang digunakan melihat kepada perubahan-perubahan yang berlaku dalam
aspek-aspek berikut:a. Trend politik
b. Trend sosial
c. Ternd ekonomi

d.
e.
f.
g.
h.

Perubahan teknologi
Perubahan pendidikan
Masyarakat setempat
Demografi tempatan
Keinginan ibubapa pelajar-pelajar berpotensi

Resos-resos dalaman yang menjadi kekuatan kepada berjayanya pelaksanaan sesuatu strategi juga
dikenalpasti. Antaranya pengurusan sumber manusia yang menjadi elemen penting dalam
berjayanya pelaksanaan strategik di sesebuah sekolah. Fiedler juga mengenalpasti beberapa
masalah yang perlu diberikan perhatian oleh Pengetua dalam merangka pelan strategik mereka.
Miller (1994) dalam kajiannya ke atas 36 buah organisasi yang berjaya (purata keuntungan syarikat
empat tahun berturut-turut) mendapati 4 masalah utama yang timbul akibat kejayaan yang dicapai :a. Inertia pemimpin tidak tertekan memandangkan kejayaan telah dicapai. Mudah
puas hati dan proses kerja rutin berjalan seperti biasa tanpa mengambil kira
perubahan persekitaran.
b. Immoderasi Amalan seharian membuatkan mereka tidak agresif dan ini membuat
tidak ada saingan di antara unit-unit dalam organisasi.
c. Ketidaktumpuan (Inattention) Sebuah organisasi yang berjaya tidak akan
menghadapi tekanan dan ini membuatkan mereka tidak sensitif kepada perubahan
persekitaran. Tiada tumpuan khususnya kepada adaptasi yang perlu dibuat.
d. Insularity Sesebuah organisasi yang berjaya biasanya terlindung daripada kesan
perubahan persekitaran, paling tidak untuk sementara waktu.
Pemantauan hanya dibuat apabila pelanggan menunjukkan sikap tidak minat pada barangan,
ketidakpastian dan keinginan kepelbagaian dalam produk. Ini menunjukkan organisasi biasanya
terperangkap dalam ilusi kejayaan yang pernah dikecapi.
Brian J. Caldwell (1998) dalam jurnalnya berjudul Strategic leadership, resource management and
effective school reform adalah berkaitan pengurusan sekolah yang tidak terpusat di peringkat
sekolah yang melibatkan autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti. Peranan Pengetua masa kini
dibandingkan dengan peranan Pengetua tahun 70an dan perbezaan ketara adalah sistem pendidikan
yang tidak terpusat masa kini. Pengetua bertanggungjawab menentukan halatuju sekolah dan ini
secara langsung menjadikan organisasi sekolah perlu memikirkan cara yang strategik dan dinamik
dalam proses menguruskan sekolah.
Ford (1995) telah mendapatkan satu maklumat komprehensif tentang peranan baru PengetuaPengetua. Lapan bidang utama yang perlu Pengetua laksanakan dalam alaf baru (hasil dapatan
Pengetua-Pengetua Sekolah-sekolah Masa Depan di Victoria, Australia) ialah :a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Membina etos sekolah dan persekitaran pembelajaran.

Visi dan halatuju masa depan.
Melaksanakan matlamat ikut keutamaan.
Pengubahsuaian kurikulum dan pemantauan hasil pelajar.
Penggunaan sumber-sumber seperti manusia, fizikal, budaya dan iklim.
Pemilihan guru, prestasi dan perkembangan staf.
Penubuhan badan bebas yang memantau struktur organisasi dan pencapaiannya.
Pembentukan polisi yang bersesuaian dengan peredaran masa.

William B. Castetter (1996) dalam bukunya berjudul The Human Resource Function in Educational
Administration menggariskan beberapa aspek penting dalam perancangan strategik.
a. Menggerakkan sistem pengurusan yang sedia ada kepada pengurusan yang
diinginkan.
b. Menetapkan matlamat, objektif yang perlu dicapai dan pelan-pelan taktikal (tindakan
operasional) yang akan dilaksanakan untuk mencapai visi.

c.

Mengutarakan persoalan asas berkenaan pengstrukturan yang perlu dibuat untuk

membentuk halatuju dan generasi masa depan untuk pendidikan, aktiviti dan
perkhidmatan.
d. Membentuk pelan taktikal dalam batasan misi, matlamat, polisi dan nilai sumber
manusia.
e. Mengadakan satu had (measurable) dimana ianya akan digunakan sebagai rujukan
pencapaian.
f. Menghubungkan matlamat masa kini (contohnya program pendidikan, sumber
manusia, logistik dan perhubungan luar) dengan matlamat visi.
g. Mengkaji semua faktor luaran yang mungkin mempengaruhi perancangan strategik
seperti politik, ekonomi, pendidikan dan sensitiviti masyarakat luar.

Kepimpinan Strategik Kepengetuaan

Kepimpinan strategik pada masa kini telah digunakan secara meluas sebagai satu pendekatan baru
bagi meningkatkan prestasi dan mengekalkan prestasi sekolah. Setiap orang Pengetua ingin
membuat keputusan bijak dengan melakukan perkara yang betul, pada masa, tempat, kos dan orang
yang betul pada kali pertama melakukan. Dua aspek penting yang akan diberikan penekanan dalam
esei ini iaitu perancangan dan pengurusan strategik akan meneroka kepentingan dan semua fakta
penting dalam perlaksanaannya. Bagi seorang pengurus dan pemimpin yang berjaya,pemahaman
tentang apakah itu kepimpinan strategik dan memiliki kemahiran mengurusnya adalah amat penting
terutama bagi menyediakan sekolah dalam menghadapi perubahan dan memimpin perubahan pada
alaf baru ini.
Definisi
a. Perancangan Strategik

Perancangan strategik adalah merupakan tahap perancangan tertinggi dalam tahap

perancangan yang melihat arahtuju sekolah pada jangka masa panjang sekurang kurangnya
3 hingga 5 tahun kehadapan dalam skop yang lebih luas dan umum dengan menyoal dan
mencari jawapan tentang apakah yang akan dilakukan pada masa hadapan, bagaimana,
siapa yang akan menerima fungsi tersebut dan bila ianya akan tercapai.
Sybouts, W. (1992) menyatakan :Strategic planning is fundamentally a discipline that involves stakeholders working
collectively to review selected basic considerations or conduct a strategic analysis,clarify
mission and goals, select strategies to move toward goal and operationalize the strategic
goals into working plans.
Below, Morrisey & Accomb (1988) menyatakan:A strategic plan is a framework for carring strategic thinking, irection, and action leading to
the achievement of consistent and planned results.
Victor Tan (1995) mendefinisikan perancangan strategik sebagai:Strategic planning is a formal process of defining business including the vision, objevtives,
the critical success factors and strategies for an organization. This startegic process is carried
out by taking into considerations the internal strengths and weakness of a corporation and the
challenges in the external environment.

b. Pengurusan Strategik
Pengurusan strategik adalah satu proses formulasi, implementasi dan penilaian tindakan-tindakan
yang akan memastikan sekolah mencapai objektifnya.(David,1986)
Haines & McCoy (1995) menyatakan :Strategic management on the hand is a new way to run your business day to day. In incoporates
strategic planning and thinking into the everyday, on going progress of the organization, making it the
backbone and focus of every organizational activity.
Pearce & Robinson (1997) berpendapat :Strategic management is defined as the set ofdecisions and action that results in the formulation and
implementations of plan designed to achieve a companys objectives. Its involves the planning,
directing, organizing and controlling of a companys strategy-related decisions and actions.
Hor (1992) dalam bukunya Sun Tze & Management berpendapat :Strategic management is mainly planning,albeit a high level one with long term significance, yet
others have taken the view that it is rathera process of doing than of planning to do.

Kepentingan Kepimpinan Strategik

Persoalan di atas akan dilihat pada dua aspek yang dibincangkan dalam esei ini.
a. Perancangan Strategik.
Kepentingan perancangan strategik akan menjawab persoalan-persoalan berikut untuk seseorang
Pengetua merangka halatuju sekolahnya.

Apakah urusan-urusan yang perlu ditumpukan untuk peningkatan kualiti sekolah?

Apakah prestasi sekolah masa kini?
Kemana halatuju sekolah anda?
Bagaimanakah cara anda cadangkan untuk mencapainya?
Apakah isu-isu kritikal yang sekolah anda hadapi sekarang ini?
Jika ianya berjalan lancar, bagaimana isu ini di atasi?
Apakah budaya/iklim sekolah anda sekarang dan bagaimana nanti jika ia berubah.dan
mampukah ia mengadaptasi kepada perubahan?
Apakah yang anda telah pelajari dari peristiwa sama ada yang berjaya atau gagal?
Apakah keputusan yang sangat penting yang perlu anda buat dalam tempoh tiga hingga lima
tahun yang akan datang?
Jika anda dapat menentukan masa depan urusan anda, apakah yang anda harapkan
daripadanya? -Gibson, R. (1993)

a. Pengurusan strategik
Kepentingan pengurusan strategik khususnya bagi menghasilkan sebuah sekolah berkesan adalah
seperti berikut :o

Sebagai satu kerangka kerja yang tersusun dan sistematik untuk menghasilkan
sekolah yang berkesan. Ia perlu diterapkan dalam set minda setiap warga ahli

o
o
o

sekolah. Pengurusan strategik menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan

pengurusan dalam proses pemikiran dan mengurangkan tekanan serta tentangan
kepada sebarang perubahan yang dicadangkan. Kerangka kerja ini akan
menjelaskan dan menghubungkan dengan keputusan antara lain yang melibatkan
kurikulum, pembangunan staf, pengurusan sumber dan perhubungan luar.
Pengurusan strategik boleh membantu meningkatkan semangat kerja berpasukan,
memotivasikan staf dan menjalinkan kemersaan di antara semua staf melalui
wujudnya pemahaman yang jelas tentang matlamat, arah tujuan yamg satu, arahan
kerja yang jelas, hasil yang diinginkan jelas, dan mengambilkira semua aspek dalam
pelaksanaan termasuk soal kemanusiaan.
Sebagai satu alat percubaan untuk memahami tentang tekanan-tekanan dan
perubahan-perubahan pada persekitaran terutama dalam aspek politik, ekonomi,
teknologi dan sosial masa kini dan masa depan secara sistematik dan startegik. Ia
akan menjadikan sekolah bertindak secara proaktif bagi menghadapi sebarang
perubahan dan seterusnya pula pemimpin perubahan dan bukannya sebagai
pengikut dalam perubahan tersebut.
Sebagai panduan untuk menuju kepimpinan yang cemerlang iaitu melakukan sesuatu
yang betul dengan cara yang betul, menggunakan orang yang betul pada tempat dan
masa yang betul serta belanjawan yang betul.
Sebagai peta panduan (road map) untuk membuat keputusan bagi menuju kepada
satu destinasi yang diinginkan. Keputusan yang dibuat pada hari ini penting untuk
hari esok dan masa depan.
Pengurusan strategik akan membantu seseorang pemimpin memiliki tujuh tabiat
orang yang berkesan seperti yang dinyatakan oleh Stephen Covey (1996) iaitu
proaktif, mula dengan mengingati matlamat, buat perkara yang pertama dahulu (set
priority), fikirkan situasi menang-menang (win-win situation), cuba memahami dan
difahami, bersinergi dan tajamkan pemikiran.

Model Pengurusan Dan Perancangan Strategik

Terdapat banyak model dalam kepimpinan strategik. Namun, pada setiap model terdapat elemenelemen yang sama dan diubahsuaikan mengikut kehendak sekolah masing-masing. Pemahaman
tentang model-model ini perlu untuk mendapatkan gambaran yang jelas dalam membina satu
kerangka kepimpinan startegik. Model yang digunakan dalam perbincangan ini ialah oleh
David,F.R.(1986).
Komponen-komponen utama yamg terdapat pada model kepimpinan strategik ialah:o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Persetujuan dari pihak pengurusan atasan.

Visi,misi dan objektif sekolah kini.
Nilai-nilai sekolah kini.
Faktor kritikal kejayaan.
Analisis dan diagnosis persekitaran sekolah (opportunities and threats)
Analisis dan disgnosis faktor dalaman sekolah (strength and weaknesses)
Pembinaan objektif.
Pembinaan, penilaian dan pemilihan strategi.
Analisis jurang (gap) atau pemadanan dengan polisi, stuktur dan stail
Kepimpinan.
Pembinaan plan kontingensi.
Implementasi dan pengurusan perubahan.
Penambahbaikan (kaizen).

Visi (Wawasan)
Pembinaan visi yang ideal dan kreatif adalah satu elemen yang penting dalam proses kerja
kepimpinan strategik. Gambaran yang jelas tentang apakah bentuk masa depan yang
diinginkan adalah titik tolak ke arah kecemerlangan.

Kepimpinan yang berwawasan adalah merupakan ciri terpenting dalam membina sebuah
sekolah yang berkesan. Pemimpin yang berjaya dan hebat masa kikipun dilihat terdiri dari
mereka yang mempunyai wawasan yang hebat. Pemimpin ini akan dilihat sebagai seorang
yang mempunyai agenda perjuangan seperti Bill Gates yang wawasannya ialah satu rumah
satu komputer.
1. Definisi Wawasan

Burt Nanus (1994) mendefinisikan wawasan sebagai :A vision is a realistic, credible,attractive future for the organisation.
Thornberry (1997) menggambarkan wawasan sebagai gambaran atau pandangan
tentang masa depan. Sesuatu yang bukan real tetapi yang diimaginasikan. Coyle
(1997) berpendapat wawasan ialah :Vivid image, ideal future and future orientation.
Cowley & Comb (1997) menyatakan wawasan adalah gambaran pemikiran yang
jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan seperti yang diungkapkan pada
kata-kata ini:A vision is a statement (or a picture)of an ideal state of being or existance in thr
future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization.
2. Kepentingan Wawasan Kepada Sekolah Yang Cemerlang
a)

Memberikan arah tuju kepada sekolah (menerangkan masa depan yang diinginkan)

b)

Mewujudkan perasaan mampu mengawal keadaan lebih positif dan inspiring.

c)

Mendorong pekerja supaya memberikan pencapaian cemerlang.

d)

Membuat sekolah berkedudukan kukuh dan mampu bersaing.

e)

Menyediakan dorongan untuk perubahan.

f)

Menyatupadukan sekolah.

Ciri-Ciri Wawasan Yang Baik.

Cowley & Comb (1996) dalam buku Beyond Strategic Vision menyatakan :1. Wawasan itu mestilah berasaskan kepada realiti situasi semasa sekolah; sepatutnya dapat
menunjukkan dengan jelas cabaran yang dihadapi sekarang bagi menghadapi masa depan
yang ideal.
2. Pihak stakeholder kepada sekolah mesti boleh melihat kepentingan mereka dalam wawasan
itu.
3. Ia sepatutnya hasil dari integrasi pemikiran pihak pasukan pengurusan daripada koleksi
pandangan individu. Ini dipanggil sebagai shared vision.
4. Wawasan itu sepatutnya berupaya untuk menarik, mendorong, memberi inspirasi kepada
orang lain untuk bekerjasama mencapai hasilnya.

5. Mengandungi rangka umum jawapan kepada persoalan apa, siapa, mengapa dan bagaimana
(serta bila) visi itu tercapai.
Kotter (1996) dalam buku Leading Change berpendapat, ciri-ciri wawasan yang baik adalah seperti
berikut :1. Imaginable Conveys a picture of what the future will look like.
2. Desirable Appeals to the long term interest of employee, customers, stakeholders and
others.
3. Feasible Comprises realistic, attainable goals.
4. Focused Is clear enough to provide guidance in decision making.
5. Flexible Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of
changing conditions.
6. Communicable is easy to communicate, can be succesfully explained within five minutes.
Wawasan yang tidak diiringi dengan tindakan adalah impian semata-mata. Tindakan tanpa wawasan
sekadar mengisi masa. Wawasan dengan tindakan boleh mengubah dunia. Maka, dalam membina
wawasan yang baik, sekolah perlu melihat kemampuan atau potensi resos-resos yang ada
khususnya sumber manusia kerana tanpa pengurusan sumber manusia yang baik, tidak akan
tercapai visi yang dihaarapkan. Pengetua mesti bijak berkomunikasi dengan subordinat dan dapat
menyatakan dengan jelas visi tersebut supaya visi itu dikongsi bersama oleh semua warga sekolah
itu. Joel Arthur Baker menyatakan:
What is imposible to do todayBut if it could be done... Would fundamentally change the way...
You do businness.

Objektif
Selepas pembentukan wawasan, objektif pula dibentuk. Objektif adalah satu pernyataan
tindakan. Ia lebih bersifat operasional. Pembentukan objektif ada hubungkait dengan
pernyataan SMART iaitu specific, measurable, attainable, reasonable dan time-frame.
Tempoh masa pencapaian objektif ialah dalam masa setahun satau kurang. Bagi memilih
objektif yang paling utama kepentingannya, hubungan wawasan dengan prestasi masa kini
adalah dikaji. Pihak pengurusan perlu mendapatkan idea tentang sejauh manakah jurang
yang memisahkan keadaan masa depan yang diinginkan dari realiti semasa.
Dalam aspek pengurusan sekolah, Pengetua bolehlah menyatakan objektif mengikut bidangbidang utama yang terdapat seperti kurikulum, ko-kurikulum, hal ehwal murid, kecerian,
komuniti dan sebagainya. Bagi setiap bidang ini pula, contohnya kurikulum bolehlah
dinyatakan objektif bagi pencapaian Penilaian Menengah Rendah dan Sijil Pelajaran
Malaysia.
Contoh pernyataan objektif :Kurikulum : Penilaian Menengah Rendah
Mencapai kelulusan 99% dalam Peperiksaan PMR tahun 2000.
Seramai 24 orang pelajar mendapat 8A. 35 orang pelajar mendapat 7A dan hanya 5 orang
pelajar yang gagal dalam semua mata pelajaran. (Kesemua pernyataan memenuhi
kenyataan SMART).

3. Analisis Profil Sekolah (Dalaman) Dan Analisis Persekitaran (Luaran)

Sebelum sesebuah sekolah itu mula membina pelan tindakan atau objektifnya, maka adalah lebih
baik terlebih dahulu untuk mengadakan satu penilaian atau pengauditan terhadap situasi /
persekitaran semasa samada dari aspek dalaman atau luaran sekolah. Analisis situasi ini merujuk
kepada analisis data samada yang lepas, sekarang atau masa depan yang boleh menjadi asas untuk
perancangn strategik.
Terdapat beberapa pendekatan yang boleh digunakan untuk melakukan analisis persekitaran iaitu :a. Penyemakkan persekitaran (luaran) iaitu secara khususnya melihat tentang peluang dan
ancaman (Opportunities and Threats). Ini kadangkala dipanggil analisis PEST (politik,
Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Analisis ini amat penting dalam merangka objektif kerana
semua peluang dan ancaman ini dapat dikenalpasti untuk tindakan susulan.
b. Penilaian kendiri sekolah terhadap sumber-sumber dalamannya, iaitu ditumpukan khususnya
kepada aspek kekuatan dan kelemahan (Strength and Weakness). Analisis ini meliputi
keseluruhan aspek dalam pengurusan sekolah. Analisis ini meliputi keseluruhan aspek
pengurusan sekolah. Analisis dalaman ini ialah seperti berikut :i.
Analisis sekolah (Aspek Pengurusan)
ii.
Analisis struktur, politik, hubungan dan simbol sekolah.
iii.
Analisis nilai-nilai dalam sekolah.
iv.
Analisis kualiti perkhidmatan.

Analisis KLAP (SWOT)

KLAP adalah akronim untuk kekuatan, peluang dan ancaman atau dalam bahasa Inggerisnya SWOT
iaitu Strength, Weakness, Opportunities and Threats. Analisis KLAP ini bertujuan menolong sekolah
untuk merangka objektif yang lebih realistik berdasrkan pada keempat-empat aspek yang dianalisa
tadi. Kaedah sumbangsaran boleh mendapatkan maklumat untuk keempat-empat jenis analisa itu.

Faktor-Faktor Kejayaan Kritikal (Kay Success Factors)

Faktor-faktor kejayaan kritikal (FKK) adalah faktor yang mentukan perancangan sesebuah sekolah
berjaya ataupun tidak. Haines S. & Mc Coy K. (1995) telah mendefinisikan Fkk sebagai :Key success factors are the quantifiable outcome measurement of an organizations vision, ensuring
continual improvement towards achieving your ideal future vision
Soalan-soalan berikut boleh digunakan oleh seseorang Pengetua untuk menyemak FKK dalam
implementasi pelan strategiknya :1. Bagaimana anda tahu jika anda telah berjaya?
2. Bagaimana anda tahu anda sedang menuju kepada masalah?
3. Jika anda terkeluar dari perancangan asal, apakah tindakan pembetulan yang perlu
anda lakukan untuk kembali mencapai matlamat dan wawasan anda?
Haines & Mc Coy (1995) telah menggariskan sembilan faktor yang sering menjadi
faktor kritikal kejayaan iaitu :a.
b.
c.
d.
e.
f.

Business result
Customer satisfaction
People satisfaction
Impact on society
Process
People management

g. Resources
h. Strategy and policy
i. Leadership

Kesimpulan
Kepimpinan strategik ada banyak persamaannya dengan budaya kerja korporat. Dari tinjauan literatur
yang dibuat, ternyata langkah-langkah yang perlu diikuti untuk mencapai kejayaan bermula dengan
pernyataan visi yang jelas, visi yang dikongsi bersama, environmental scanning dan pengurusan
sumber manusia yang berkesan. Apa yang diutarakan di sini adalah satu alternatif kepada stail
kepimpinan Pengetua dalam melaksanakan tugas kepimpinan alaf baru.
_________________________________________________________________________________
________________________
Bibliografi
Al Ramaiah (1999), Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Bhd.
Bell L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, Pg 449-460.
Caldwell B. J. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 445-461.
Castetter F. R. (1996), The Human Resource Function in Educational Administration. New Jersey :
Prentice Hall.
David F. R. (1986), Fundamental of Strategic Management. Ohio : A Bell & Howell Company.
Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 447-448.
Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 461-473.
Fidler F. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 421-442.
Forshaw J. (1998), School Leadership & Management. Vol. 18, No.6, Pg 485-442.
Hussein Mahmood (1993), Kepimpinan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan
Pustaka.
Lunenburg F. C. (1995), The Principal Concepts And Applications. New Jersey : Prntice Hall.
Mintzberg H. (1994), The Rise And Fall of Strategic Planning. New York : Free Press.
Riches C. & Morgan C. (1989), Human Resource Management in Education. Great Britain : Biddles
Ltd.
Rusinah Siron (1999), Principles of Management. Kuala Lumpur : Times Book International.
Tan V. S. L. (1994), Change To Win. Kuala Lumpur. Times Bool International.

Adakah Pengetua-Pengetua Di Malaysia Menjalankan Tugas Sebagai

Pemimpin Pengajaran Atau Pemimpin Pentadbiran Atau Kedua-Duanya
Sekali oleh Azizah Md. Isa*

Peranan Pengetua Dan Kepimpinan : Satu Tinjauan.

"Dalam banyak hal, pengetua sekolah ialah individu yang paling penting dan berpengaruh di
sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di
sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap
profesionalisme dan moral serta darjat keprihatinan terhadap masa depan para pelajar. Pengetua
juga adalah penghubung utama antara sekolah dengan kominiti dan cara dia menjalankan tugas
dalam konteks ini menentukan sikap para ibu bapa dan pelajar terhadap sekolah. Seseorang akan
mengatakan kepemimpinan pengetualah yang menyebabkan sekolah itu berjaya, inovatif, tempat
tumpuan para pelajar, terkenal kerana kecemerlangan dalam pembelajaran dan terdapat pelajar yang
gigih mengikut kebolehan masing-masing" (Rosenblum, et.al., : 2-3).
Begitulah salah satu saranan kuat tentang betapa pentingnya peranan pengetua dalam bidang
pengajaran ini telah dikemukakan oleh The Select Committee on Equal Education Opportunity of the
United State's Senate pada tahun 1979. Di negara kita juga terdapat sikap dan pandangan
seumpama itu. Satu cadangan telah dikemukakan oleh sebuah jawatankuasa yang ditubuhkan oleh
Kementerian Pendidikan pada tahun 1982, untuk mengkaji taraf pendidikan di sekolah-sekolah.
Jawatankuasa ini yang dinamakan Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di Sekolah-sekolah, telah
melaporkan bahawa para pengetua bertanggungjawab terhadap pencapaian pelajar di sekolah
mereka. Oleh itu, mengikut pendapat jawatankuasa ini, mereka perlulah cekap
dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolah-sekolah,
mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan, bertindak sebagai pakar runding,
penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan pembelajaran di sekolah, dan perlu
juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan
hanya bekerja semata-mata sebagai pentadbir yang berkurung di dalam biliknya mengeluarkan
arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran (h. 6).
Pernyataan ini jelas menunjukkan terdapatnya peralihan tugas utama pengetua iaitu daripada
pentadbir sekolah kepada pemimpin pengajaran. Perubahan peranan pengetua berlaku kerana
keperluan daripada pelbagai usaha yang dijalankan oleh pelbagai pihak untuk mencapai
kecemerlangan pendidikan. Pihak ini termasuklah Jabatan Pendidikan Negeri dan pelbagai Bahagian
Kementerian Pendidikan. Oleh yang demikian dari segi teorinya, peranan pengetua yang hanya
menjalankan pentadiran sekolah (supaya sekolah dapat berjalan) kini tidak lagi dianggap sesuai bagi
mencapai matlamat pendidikan bagi memenuhi keperluan Wawasan 2020, yang menuntut pelbagai
perubahan dalam sektor pendidikan.
Oleh itu, dalam konteks untuk mencapai kecemerlangan dalam pendidikan, para pengetua perlu
memainkan dua fungsi utama secara serentak; iaitu mengurus sekolah dan memberi kepemimpinan
dalam pengajaran atau dalam pelaksanaan perubahan yang dirancangkan (Rosenblum et.al., 1980).
Peranan pengetua diiktiraf sebagai amat penting dalam kejayaan atau kegagalan sebarang
pelaksanaan program pendidikan, atau projek pendidikan ataupun program kemajuan (pendidikan) di
sekolah. Ini dinyatakan oleh ahli-ahli dalam bidang ini seperti Fullan dan Pomfret (1977), Berman dan
McLaughlin (1976), Walter (1981), Leithwood dan Montgomery (1982) dan Hord dan Leslie (1986).
Ekoran daripada itu, kata Rosenblum et.al., (1980), banyak usaha untuk melaksanakan inovasi
pendidikan di sekolah dikatakan tidak atau kurang berjaya dalam pencapaian objektif yang
ditetapkan. Wyant et.al.,(1980) malah pernah berkata bahawa:
Penyelidikan yang telah dijalankan selama sedekat telah memberikan maklumat penting tentang
proses perubahan di sekolah-sekolah. Kesemua dapatan nampaknya menunjukkan bahawa tanpa

sokongan kuat dan persetujuan penuh daripada pihak pengetua, hampir semua usaha yang
dilakukan oleh pihak luar untuk membuat perubahan di sekolah akan menemui kegagalan (h. 8-9).
Saiz sekolah yang bertambah besar kerana gabungan sekolah-sekolah kecil (seperti di England
kerana pelaksanaan sistem sekolah komprehensif), perkembangan sistem pendidikan yang pesat tiga
dekat yang lalu kerana peningkatan bilangan pelajar seterusnya menjadikan pengurusan sekolah
besar di Malaysia bertambah sukar. Peranan pengetua turut berubah bersesuaian dengan perubahan
saiz sekolah menjadikan pengetua kini lebih menumpukan kepada pengurusan sekolah berbanding
dengan peranan mereka berhubung dengan pengajaran.
Menurut Philip Loh (1974), merujuk kepada keadaan sekolah sebelum tahun 1957, pengetua sekolah
adalah orang yang paling penting dalam sistem sekolah dan biasanya sesebuah sekolah pada masa
itu boleh dikaitkan dengan personaliti pengetuanya. Mereka adalah guru yang dihormati, pemimpin
pengajaran yang disegani dan dalam kekurangan guru-guru yang terlatih, mereka turut menjadi
jurulatih guru untuk mengisi kekurangan guru di sekolah masing-masing.
Pengetua-pengetua dahulu bertugas di sekolah yang sama sepanjang hayatnya. Pada ketika itu,
tugas pentadbiran sekolah tidak seberat tugas pengajaran. Oleh itu, sebahagian besar masa kerja
pengetua adalah untuk pengajaran.Walau bagaimana pun, keadaan itu telah pun berubah dengan
perkembangan sistem pendidikan, serentak dengan perubahan keadaan sosiopolitik dan ekonomi
beberapa dekat yang lalu. Konsep jawatan pengetua sebagai pentadbir sekolah berubah, dan
sekolah-sekolah tidak boleh dikaitkan personaliti pengetua lagi. Pengetua sekarang sering berpindah
dari sebuah sekolah ke sekolah yang lain. Selain itu tugas pentadbiran menjadi bertambah berat
berbanding dengan tugas pengajaran, malahan ada pengetua yang tidak mengajar langsung dan
hampir seratus peratus masa kerja mereka adalah untuk hal-hal pengurusan sekolah (AL. Ramaiah,
1999).

Mentadbir Atau Memimpin Atau Kedua-duanya Sekali?

Untuk memahami sistem sesebuah sekolah, yang juga disebut organisasi sosial, pengetahuan asas
tentang konsep dan fungsi pengurusannya adalah penting. Pengetahuan ini dapat membimbing
pengetua sekolah memainkan peranannya sebagai seorang pentadbir dan pengurus sesebuah
sekolah. Oleh kerana guru-guru dan kakitangan am merupakan sumber utama dalam sistem
pentadbiran sekolah, dan tingkah laku mereka mempengaruhi keberkesanan sekolah, maka satu
corak pentadbiran yang tersusun dan teratur diperlukan untuk memudahkan pengetua membimbing
mereka bagi mempertingkatkan mutu pengajaran-pembelajaran.
Menurut Lipham dan Hoeh (1974), seseorang pengetua sekolah itu perlu berfungsi dalam lima
bidang. Pertama, penglibatan pengetua dalam bidang kemajuan pengajaran. Peranan ini termasuklah
mentafsir dan perancang program di sekolah, supaya sekolah itu lebih maju. Kedua, penglibatan
pengetua dalam bidang perkembangan staf. Peranan ini termasuklah mengenalpasti staf baru,
mengadakan orientasi dan mengagihkan tugas staf serta melaksanakan program kemajuan dan
penilaian staf. Ketiga, pengetua juga perlu melibatkan diri dalam perkhidmatan pelajar. Peranan ini
mencakupi hal-hal yang berkaitan dengan kebajikan pelajar, bimbingan dan kerjaya, penglibatan
pelajar dalam aktiviti-aktiviti di sekolah. Keempat, ialah bidang kewangan dan kemudahan sekolah.
Dalam konteks ini pengetua perlu membuat perancangan tentang anggaran belanjawan, mentadbir
kewangan dan kemudahan-kemudahan yang ada di sekolah. Kelima, penglibatan pengetua dalam
bidang perhubungan sekolah dengan komuniti. Dalam bidang ini, pengetua harus peka tentang
komuniti sekolahnya, membuat perhubungan dengan komuniti serta menggunakan sumber yang
terdapat dalam komuniti itu dengan berkesan.
Drake dan Roe (1980) pula mempunyai pandangan bahawa perana pengetua adalah functionallydualistic. Mereka melihat peranan pengetua itu dari dua dimensi. Dimensi pertama ialah penekanan
pentadbiran-pengurusan iaitu pengetua menjalankan tugas-tugas mentadbir dan mengurus sekolah.
Peranan ini berhubungan dengan kelicinan perjalanan sesebuah sekolah itu. Dalam hubungan ini,
pengetua dikatakan sebagai pentadbir atau pengurus sekolah dan menumpukan peranannya untuk

memajukan sekolah. Dimensi kedua ialah dimensi kepemimpinan pendidikan-pengajaran. Dalam

konteks ini dikatakan sebagai pemimpin pendidikan-pengajaran. Perana pengetua dalam bidang ini
ialah memberi kepemimpinan, galakan dan sokongan kepada guru dan pelajar dalam pengajaran dan
pembelajaran. Dalam masa yang sama, pengetua ini harus berusaha memimpin sekolah untuk
mewujudkan persekitaran sosial yang sihat dan memberangsangkan pengajaran-pembelajaran di
sekolah itu, dengan tujuan matlamat sekolah dapat dicapai.
Dalam organisasi sekolah, amat sukar untuk membezakan kepemimpinan pentadbiran dan
kepemimpinan pengajaran. Ini disebabkan konsep kepemimpinan mengandungi kedua-dua tugasan
tersebut dan pengetua harus menangani kedua-dua tugasan yang saling bertindih ini. Walau
bagaimanapun, dari segi teori, terdapat perbezaan antara kedua-dua tugasan ini. Jika dilihat dari satu
perspektif, kepemimpinan pentadbiran dianggapkan sebagai kebolehan seseorang pengetua itu
menyelenggara sekolahnya. Dalam hal ini pengetua seharusnya menentukan sekolahnya
berkebolehan membina/mewujudkan kesesuaian sekolahnya itu dengan persekitarannya
Sergiovanni, 1977). Kepemimpinan seumpama ini dicirikan dengan kerja rutin (Dwyer, 1984),
bertindak balas terhadap masalah dari dalam dan luar sekolah, di samping menyelesaikan gangguangangguan pembelajaran tang wujud hampir setiap hari di sekolah (Bridges, 1967; Brightman, 1984).

Sistem Pentadbiran Pendidikan Di Malaysia.

Struktur dan organisasi pentadbiran pendidikan di Malaysia dibentuk berdasarkan sistem politik dan
pentadbiran negara. Sistem pendidikan di Malaysia merupakan sistem pendidikan berpusat, dengan
itu, struktur pentadbiran pendidikan juga berpusat di mana ia berkaitan hal kurikulum, kewangan,
pengambilan kakitangan dan pengubalan dasar. Wujudnya amalan pentadbiran berpusat ini
dipengaruhi oleh berbagai-bagai faktor misalnya faktor sejarah, geografi, ekonomi, sosio-politik dan
faktor pendidikan.
Laporan Jawatankuasa Kabinet (1979) juga menyenaraikan tugas pengetua seperti berikut:
1. Melaksanakan semua rancangan pendidikan yang ditetapkan oleh Kementerian
Pendidikan.
2. Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin mutu pengajaranpembelajaran di sekolah.
3. Mengawas dan menyelia murid-murid dalam pelajaran mereka dan dalam hal seperti
disiplin, kegiatan sukan, persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya.
4. Mengadakan hubungan baik dan berkesan dengan ibi bapa dan orang ramai melalui
Persatuan Ibu Bapa dan Guru-guru (PIBG) serta Jemaah (h. 142)
Dengan itu jelaslah bahawa tugas dan peranan seorang pengetua adalah bersifat kepelbagaian, dan
sememangnya adalah sukar untuk beliau menyempurnakan peranan dan tugasnya tanpa sebarang
bantuan. Di peringkat sekolah, pengetua atau guru besar bertindak sebagai pemimpin profesional
dan pemimpin pentadbiran. Pada amnya, pengetua dibantu oleh dua orang penolong kanan dan
seorang penyelia petang (sekolah dua sesi) dalam menjalankan tugas pentadbiran sekolah
berkenaan.
Unit pentadbiran pendidikan di peringkat sekolah boleh dikatakan dinamik kerana di peringkat inilah
pentadbir pendidikan dan kakitangan pendidikan berinteraksi terus dengan pelanggannya (murid, ibu
bapa dan komuniti). Kebijaksanaan, keberkesanan dan kebolehan kepemimpinan pengetua diuji
sepenuhnya. Sepertimana biasanya diperkatakan " terdapat pengetua yang 'baik' di sekolah yang
bagus, jarang ada pengetua yang 'baik' duduk di sekolah yang 'teruk' (AL. Ramaiah, 1999).

Pengetua Dalam Pentadbiran.

Di peringkat sekolah, pengetua bertanggungjawab untuk menguruskan sekolah dalam banyak aspek
seperti kurikulum, kokurikulum, pejabat, sistem fail, guru-guru, kakitangan, murid-murid, bangunan,
alat-alat persekolahan sekitar sekolah. Pengetua dibantu oleh penolong pengetua satu, penolong
pengetua dua dan penyelia petang (Kementerian Pendidikan Negeri, Jabatan Pendidikan Negeri,
1987).
Oleh itu peranan yang dimainkan oleh pengetua adalah sangat penting di dalam menjayakan sistem
pendidikan kita. Maju mundurnya sesebuah sekolah itu bergantung banyak kepada peranan
pentadbiran dan pengurusan sekolah serta tingkah laku dan corak kepimpinan pengetua itu (Jurnal
PKPSM, 1980-1981). Pengetua adalah orang yang bertanggungjawab untuk mencapai matlamat
sekolahnya dan matlamat pendidikan pada keseluruhannya. Di samping menjalankan pentadbiran,
mengawasi guru dan kakitangan bukan guru serta murid-murid, pengetua juga bertanggungjawab
mentadbirkan dengan baik bangunan sekolah, kemudahan-kemudahan asas yang lain serta
perbelanjaan sekolah dan seterusnya membuat 'budgeting' dan perancangan yang rapi (Jurnal,
PKPSM, 1980-1981).

Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran.

Selain daripada tingkah laku dan peranan pentadbiran yang harus dilakukan oleh pengetua untuk
membentuk iklim sekolah yang menarik dan menyeronokkan, pengetua harus memainkan peranan
sebagai pemimpin. Kepimpinan pengetua terhadap guru-guru, murid-murid, kakitangan, ibu bapa dan
masyarakat sekeliling hendaklah berkesan supaya ia dapat menunjukkan kecemerlangan sekolah.
Untuk mendapat kepimpinan yang berkesan seseorang pengetua harus mengetahui tentang teoriteori kepimpinan dan seterusnya cuba menyesuaikan diri dengan keadaan. Sebagaimana
diterangkan oleh Fred Fiedler tentang teori dan konsep kepimpinan yang terdapat dalam buku
Educational Administration, Theory and Practice oleh Hoy dan Miskel (1987) menyatakan:
"That leadership style is determine by the needs the individual seeks to satisfy in the leadership
situation and that the effectiveness of the group's performance is contingent upon the appropriate
matching of leadership style and the degree of favourableness of leadership situation for the leader
that is the degree to which the situation provides the leader which influence his workers".

Senario Di Malaysia
Reformasi pendidikan berlaku secara berterusan di seluruh dunia kerana desakan perubahan
keadaan sosioekonomi, politik serta pengaruh asing. Bersama itu, pendidikan negara turut berubah
dengan pesat sebagai respons kepada perubahan sosioekonomi, politik dan budaya. Proses
reformasi dan perubahan yang berlaku sememangnya memerlukan perubahan dan pengubahsuaian
dari segi struktur organisasi pentadbiran serta corak pentadbiran pendidikan supaya menjadikannya
lebih efektif dalam menghadapi cabaran reformasi dan perubahan, menjadikannya lebih efektif dalam
mengurus dan mentadbir perubahan, juga menjadikan sistem pendidikan lebih bertanggungjawab.
Disebabkan oleh sistem berpusat, pengetua menjalankan tugasnya sesuai dengan dasar kerajaan
iaitu berdasarkan pekeliling-pekeliling dan peraturan-peraturan dalam bidang akademik dan bukan
akademik. Pengetua mestilah berusaha untuk memahami pekeliling, undang-undang dan peraturan
serta prosedur yang dihantar oleh Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri,
Pejabat Pendidikan Daerah dan agensi kerajaan yang lain, sama ada yang berkaitan dengan hal-hal
profesional dan sebagainya (Malaysia, Kementerian Pelajaran,1969-1978)
Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif, ada pengetua yang dilabelkan sebagai berkesan
atau bagus dan ada pula yang dikatakan tidak berkesan atau tidak bagus. Apakah yang membezakan
antara pengetua yang berkesan dengan yang kurang berkesan? Adakah ini bergantung pada
kelulusannya atau kerajinannya? Dalam hubungan ini, Limpham dan Hoeh (1974) misalnya telah
mengatakan bahawa, yang membezakan antara pengetua yang berkesan dengan yang tidak

berkesan ialah gaya kepemimpinannya. Hemphil, et.al., (1962) menggambarkan pengetua yang
berkesan sebagai seorang yang bekerja keras dan sentiasa berhubung dengan guru. Gross dan
Herriot (1965) melaporkan bahawa pengetua berkesan ialah yang memberi galakan dan sokongan
kepada staf, daripada memberi arahan, serta yang mengutamakan kepemimpinan yang berkesan.
Pandangan ini diperkukuhkan pula dengan dapatan Rasmussen (1976) dan Ogawa dan Hart (1985)
Lethwood Montgomery (1986) yang mengatakan bahawa terdapat pertalian signifikan antara tingkah
laku kepemimpinan pengetua dengan prestasi pelajar. Tersirat dalam dapatan ini, wujudnya satu
paradigma teori mengenai hubungan kepemimpinan pengetua dengan kemajuan atau kejayaan
pelajar.
Kenanyakan penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa pengetua sekolah
hendaklah berfungsi sebagai pemimpin pengajaran di peringkat sekolah masing-masing. Hanya
terdapat perbezaan di antara mereka ialah di peringkat penekanan sahaja. Antara penulis-penulis
tersebut ialah seperti Zechman (1977), Turner (1977), Wirsig (1980), Spalding (1982), Brown (1981)
dan ramai lagi.
Di Malaysia, seorang pengetua seharusnya memainkan peranannya sebagai guru di bilik darjah. Ini
jelas berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (pindaan 1982) menegaskan bahawa pengetua
dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu. Sehubungan
dengan itu, pengetua mestilah menentukan jadualnya sendiri untuk mengajar, pengetua mestilah
peka dengan perubahan-perubahan terutama berkaitan dengan kaedah mengajar dan masalahmasalah yang dihadapi oleh guru-guru dalam bilik darjah. Dengan kesedaran ini, pengetua dapat
bertindak segera untuk memperbaiki kelemahan yang ada bagi meningkatkan operasi pengajaran
dan pembelajaran di bilik darjah. Dari segi profesionalismenya pula, penglibatan pengetua dalam
aktiviti pengajaran dan pembelajaran boleh mendorong dirinya untuk mengemaskinikan pengetahuan
dan kemahirannya dalam kaedah pengajaran dan maklumat lain mengikut perkembangan semasa.
Memang tidak dapat dinafikan bahawa pengetua sekolah mempunyai kerja yang banyak. Ini
menyebabkan peranan mereka dalam memimpin pengajaran kurang diberi perhatian. Ramai
pengetua yang bekerja keras dan mengambil banyak masa untuk mengatasi peranan dan beban
kerja. Ini merupakan satu cara bagi mereka untuk menyelesaikan kerja yang bertimbun-timbun
kadangkala terpaksa diselesaikan di luar waktu pejabat (Vetter, 1979). Sebab itulah agaknya
Kementerian Pendidikan atau Jabatan Pendidikan Negeri tidak menentukan masa khusus untuk
pengetua datang atau pulang dari sekolah (Hassan, 1981).
Kepemimpinan adalah faktor penting yang membezakan antara pengetua yang berkesan dengan
tidak berkesan. Satu kajian yang telah dijalankan (Hussein, 1989) menunjukkan sekolah yang efektif
dipimpin oleh pengetua yang berkesan, manakala sekolah yang kurang efektif pula dipimpin oleh
para pengetua yang kurang berkesan dan kurang berminat untuk memajukan diri dan meningkatkan
tahap profesionalisme mereka. Seperti yang dinyatakan lebih awal, kajian telah mendedahkan
pelaksanaan inovasi pendidikan dan juga pembelajaran pelajar. Dalam hubungan ini, ada pihak yang
mengatakan pengaruh pengetua terhadap pembelajaran pelajar tidak berlaku secara terus, tetapi
secara tidak langsung. Maknanya kesan tingkah laku pengetua terhadap pembelajaran pelajar
disalurkan melalui intermediate variables. Kajian sekolah efektif pula tidak menyatakan dengan jelas
bagaimana kepemimpinan pengetua memberi kesan terhadap pembelajaran pelajar.
Berasaskan andaian bahawa tingkah laku pengetua tidak mempunyai kesan secara langsung ke atas
pembelajaran pelajar, Murphy et.al., (1983) telah mengemukakan teori bahawa pengetua masih boleh
mempengaruhi tingkah laku pelajar dan pencapaian akademik mereka. Mengikut model teori
Glasman dan Neidermeyer, pengetua boleh mempengaruhi prestasi pelajar melalui interaksi dengan
guru. Melalui interaksi ini, mereka boleh berkongsi maklumat mengenai pencapaian para pelajar, dan
menggunakan gain scores untuk perbincangan seterusnya. Sudah pastilah cara begini, menuntut
seseorang pengetua itu meluangkan banyak masa untuk mengadakan perbincangan secara interaktif
dengan guru.
Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Nor Azizan (1998) mengenai persepsi guru terhadap
peranan pengetua berhubung dengan pencapaian akademik telah berjaya menunjukkan bahawa
guru-guru mempunyai persepsi yang pengetua adalah aktif memainkan peranan mengawasi
kemajuan pelajar-pelajar. Ini termasuklah menggunakan keputusan ujian dan peperiksaan untuk

menilai kemajuan ke arah pencapaian matlamat sekolah, mengawasi dan menentukan yang guru
kanan mata pelajaran atau guru lain yang telah diberi tanggungjawab menjalankan penyemakan
terhadap hasil kerja pelajar, memberitahu keputusan prestasi sekolah kepada pelajar, menentukan
yang tindakan telah dibuat untuk mengenalpasti pelajar yang memerlukan pengajaran khas dan
memberitahu keputusan prestasi sekolah secara bertulis kepada guru-guru. Hanya satu peranan
sahaja dalam dimensi ini yang dianggap oleh guru-guru kurang aktif dijalankan oleh pengetua iaitu
meninjau kemajuan yang telah dicapai oleh pelajar-pelajar melalui perbincangan secara individu
dengan guru-guru. Melalui kajian ini juga telah membuktikan bahawa guru-guru mempunyai persepsi
yang pengetua adalah aktif menjalankan dimensi peranan menggalakkan iklim pengajaran dan
pembelajaran.
Dalam menyokong pendapat ini, Zechman (1977), pengetua diempat daerah di Pensylvania, Amerika
Syarikat, telah melaksanakan dengan baik tugas mereka sebagai pemimpin pengajaran. Hasil kajian
itu menunjukkan bahawa pengetua sekolah seharusnya memberi penekanan yang lebih kepada
kepimpinan pengajaran bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.Dapatan Fadzilah (1990) mengenai
tingkah laku pentadbiran dan kepemimpin pengetua, mendapati bahawa persepsi guru-guru
menghuraikan pengetua pada keseluruhannya lebih menumpukan kepada tingkah laku kepimpinan
daripada tingkah laku pentadbiran di dalam menjalankan tugas mereka di sekolah. Begitu juga
persepsi pengetua-pengetua sendiri menghuraikan bahawa pengetua pada keseluruhannya lebih
menumpukan kepada tingkah laku kepimpinan daripada tingkah laku pentadbiran di dalam
menjalankan tugas mereka. Tingkah laku kepimpinan pengetua bergantung kepada gred sekolah
untuk sekolah-sekolah di kawasan bandar.
Kepimpinan pengajaran adalah merupakan tanggungjawab yang paling utama sekali dilakukan oleh
pengetua (Wood, 1974). Menurut Weingast (1980) pula, pengetua mestilah meletakkan keutamaan
dalam peranannya sebagai pemimpin pengajaran di sekolah mereka dan menjalankan tugas dengan
kerjasama guru-guru tanpa mengabaikan tanggungjawab pengurusan yang berkesan dalam aspekaspek lain, dalam sistem persekolahan. Sepertimana kata Bowles (1968), "someone has suggested
that when principal discusses with a teacher the desirability of using of particular work book with
several children, he ia acting as a curricular or instructional leader".
Terdapat banyak lagi penulis lain yang membincangkan persoalan dengan mendalam dan
menyatakan pendapat masing-masing tentang tujuan mereka bahawa pengetua mestilah menjadi
pemimpin pengajaran di peringkat sekolah mereka. Namun begitu konflik dan perbezaan pendapat
masih timbul dalam membincangkan persoalan ini terutamanya di Amerika Syarikat (Hassan, 1981).
Berdasarkan kepada tinjauan bacaan yang telah dibuat, terdapat beberapa perbezaan pendapat yang
dikemukakan berhubung peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Ada penulis yang
menyatakan bahawa pengetua semestinya mempunyai peranan sebagai pemimpin pengajaran dan di
sebaliknya ada penulis yang menolak pendapat ini. Dalam membahaskan persoalan ini, penulis
mengemukakan alasan tersendiri dalam menentukan pendirian mereka. Antara penulis-penulis yang
tidak bersetuju menyatakan bahawa pengetua mempunyai peranan penting sebagai pemimpin
pengajaran ialah; Fullon(1979), Krajewski(1977), Hoch(1973), Aftron(1974), Smyth(1983),
Strotner(1983) dan Cawelti(1980).
Fullon(1979) berpendapat bahawa, sebagai pemimpin pengajaran di sekolah mereka, hanyalah
merupakan sayu dongengan sahaja. Beliau menegaskan bahawa pengetua memang boleh
menunjukkan contoh yang baik dalam tugas-tugas atau perlakuan mereka di sekolah, tetapi tidak
mungkin mereka boleh menunjukkan contoh yang baik dalam kepimpinan pengajaran. Dalam
mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas
menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti-buktinya ialah:
i.
ii.
iii.
iv.

Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya.
Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.
Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.
Pengetahuan seseorang pengetua tidak berbagai-bagai dan kepandaian mereka dalam
kepimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu mereka tidak mampu untuk menjadi pemimpin
pengajaran.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin (1989), mendapati pengetua-pengetua di
Malaysia adalah faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran, namun
tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya sebagaimana sepatutnya kerana beban tugas
yang lain adalah berat. Pengetua-pengetua banyak menyerahkan tugas-tugas kepimpinan
pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru-guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan
yang jelas. Sebagai pemimpin pengajaran, pengetua-pengetua sepatutnya menjadi pakar rujuk di
sekolah-sekolah mereka, tetapi ini jarang sekali berlaku. Oleh sebab mereka sibuk dengan tugas
yang berbagai, maka mereka amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan
dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru mereka secara profesional.
Krajewski (1977) sendiri pernah menyatakan pendapat bahawa pengetua tidak boleh menjadi
pemimpin pengajaran kerana banyak masanya digunakan untuk mengurus kerja-kerja perkeranian
sehingga melalaikan tugas-tugas yang lebih penting dalam kepimpinan pengajaran itu sendiri. Hasil
kajiannya sendiri telah membuktikan bahawa pengetua adalah bukan pemimpin pengajaran. Cawelti
(1980) misalnya menganggarkan masa yang digunakan oleh pengetua dalam aktiviti kepimpinan
pengajaran seperti perkembangan kurikulum, penyeliaan bilik darjah, perkembangan staf dan
penilaian terhadap guru-guru adalah sangat kurang hanya antara sepuluh hingga dua puluh peratus
daripada kerja-kerjanya mengikut jam.
Menurut Smyth (1983), penyelidikan di Australia dan di lain-lain tempat telah menunjukkan bahawa
pengetua hari ini adalah bukan sebenarnya pemimpin pengajaran di sekolahnya. Sebab-sebab
tersebut ialah;
i.
ii.
iii.

Kekurangan masa kerana mereka terpaksa mengambil bahagian dalam aktiviti lain dari tugas
pengajaran dalam masa persekolahan.
Mereka tidak mahu mencampuri autonomi yang dipunyai guru-guru di bilik darjah.
Mereka takut kerana kekurangan kepakaran.

Dalam kajiannya, Weldy (1979) berpendapat bahawa pengetua memang kekurangan pengetahuan
tentang peranannya sebagai pemimpin kurikulum. Jika pengetua tidak dilatih dalam bidang mata
pelajaran yang tertentu, bagaimana ia boleh menilai pengajaran seseorang guru di sekolahnya? Akan
tetapi untuk meletakkan dakwaan bahawa mereka tidak boleh dan tidak layak menjadi pemimpin
pengajaran, adalah agak keterlaluan. Weldy (1979) menekankan bahawa pengetua adalah
sesungguhnya pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya. Mereka tidak ada pilihan lain dalam hal
ini melainkan mereka mestilah melengkapkan diri sebagai pemimpin pengajaran, sama ada mereka
mahu atau tidak. Jika mereka tidak tahu mereka mestilah belajar dan jika mereka tidak mempunyai
masa yang mencukupi, mereka mestilah mendapatkan masa tersebut.
Turner (1974) berpendapat bahawa pengetua mempunyai peranan penting dalam mengambil
keputusan dan tindakan dalam menentukan hala tuju dan perkembangan pelajaran di sekolahnya.
Menurut Wirsig (1980), walaupun pengetua kelihatan tidak mengambil berat terhadap tugas
pengajaran tetapi mereka sebenarnya mahu beraksi sebagai pemimpin pengajaran, dalam
keupayaan yang mereka ada.
Oleh kerana beban tugas yang begitu banyak, yang perlu dilakukan oleh pengetua-pengetua sekolah
di Malaysia, maka tumpuan sepenuhnya terhadap kurikulum pengajaran tidak dapat dilaksanakan.
Juga berdasarkan contoh-contoh yang berlaku, kelemahan dalam pengurusan kurikulum atau
kepimpinan dalam pengajaran menunjukkan tidak akan menyebabkan seseorang pengetua itu untuk
menerima tindakan tatatertib kerana tidak dikuatkuasakan, tetapi sebaliknya kelemahan dalam
pengurusan-pengurusan yang lain seperti pengurusan kewangan, perhubungan masyarakat,
'boundary management' dan sebagainya boleh menyebabkan seseorang itu dikenakan tindakan
tatatertib, turun pangkat atau dipindahkan serta merta ke tempat-tempat lain. Oleh itu dalam keadaan
beban tugas yang banyak itu, pengetua lebih berhati-hati menjaga peranan dan tugas-tugasnya yang
lebih tinggi risikonya, yang boleh menyebabkan mereka dikenakan tindakan. Ini bukan pula bermakna
pengetua-pengetua terus mengabaikan tugas-tugas kepimpinan pengajaran ini tetapi tanggungjawab
ini dibebankan bersama dengan guru-guru bawahannya terutamanya guru-guru kanan mata
pelajarannya.

Ginsberg (1988) dan Kroeze (1983) pula telah menunjukkan masalah utama kepemimpinan
pengajaran sebagai masalah penjelasan definasi kerana definasi yang ada dan huraian tentang
tingkah laku kepemimpinan pengajaran adalah tidak jelas. Kebanyakan kajian yang dibuat
menerangkan tingkah laku kepemimpinan pengajaran para pengetua agak luas, kabur dan
menggunakan istilah yang samar-samar konsepnya, yang tidak operatif bagi kegunaan pelaksana.
Akibatnya, kebanyakan pelaksana merasa ragu-ragu tentang apa yang sebenarnya mereka lakukan.
Daripada tinjauan literatur dan kajian-kajian yang telah dirujuk, jelas menunjukkan yang kebanyakan
pengetua di Malaysia tidak hanya menumpukan tugas sebagai pemimpin pentadbir atau pemimpin
pengajaran semata-mata tetapi mereka telah cuba menggabungkan kedua-duanya sekali demi
kepentingan kemajuan dan kejayaan sekolahnya walaupun terpaksa mengharungi berbagai
kekangan dan cabaran.
Dapatan kajian Nor Azizan (1998) diharap dapat memberi kesedaran kepada guru mengenai beban
tugas dan peranan yang dijalankan oleh pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Terdahulu dari itu
kajian oleh Ahmad Tajuddin (1989) mendapati pengetua tidak dapat memberi tumpuan sepenuhnya
kepada kurikulum pengajaran kerana dibebani dengan tugas-tugas yang begitu banyak. Kajian ini
juga memperlihatkan bahawa pengetua kurang menerima latihan dan bimbingan dalam kepimpinan
pengajaran. Oleh itu, adalah diharapkan guru-guru menyedari betapa kompleks tugas dan peranan
seorang pengetua, supaya dengan ini mereka dapat memberi kerjasama dan sokongan yang dapat
membantu pengetua melaksanakan tugas dan peranan mereka dengan lebih berkesan.

Rumusan.
Pengetua di sekolah-sekolah Malaysia, terutamanya di sekolah-sekolah yang besar, perlu
memainkan peranan yang banyak dalam drama kehidupan sekolahnya. Berdasarkan keadaan beban
tugas sekarang, pengetua tidaklah seharusnya dipersalahkan sepenuhnya jika pendidikan yang
bermutu gagal diwujudkan di sekolah mereka. Ini ialah kerana banyak lagi angkubah-angkubah lain
yang sepatutnya turut bertanggungjawab dalam hal ini. Antaranya ialah seperti pemilihan staf,
kemudahan-kemudahan yang diperlukan, dasar-dasar yang mengawal operasi tugasnya, keperluan
murid-murid, tradisi dan inspirasi masyarakat, dan yang lebih penting lagi ialah peruntukan
kewangan. Pengetua hanya mempunyai sedikit keupayaan untuk mengawal angkubah-angkubah itu.
Pada hal faktor-faktor itu mempengaruhi prestasi seseorang pengetua dan selanjutnya menentukan
mutu pendidikan dan pencapaian sekolah mereka (Jurnal, PKPSM 1980-1981).
Sesungguhnya dalam organisasi sekolah, amatlah sukar bagi kita memisahkan antara kepemimpinan
pentadbiran dengan kepemimpinan pengajaran. Ini disebabkan dari segi pratiknya, fungsi pengetua
membayangkan kedua-dua tugasan tersebut. Sesetengah tugasan bagi kedua-dua bidang itu adalah
bertindan-tindih. Bagaimana pun untuk mewujudkan sekolah yang berkesan, seseorang pengetua itu
perlulah menjalankan kedua-dua tugas itu kerana dari segi praktiknya, kajian-kajian tentang sekolah
efektif menunjukkan bahawa keberkesanan sekolah mempunyai pertalian yang kuat dengan
kepemimpinan pengetua yang tidak hanya dalam pentadbiran malah juga dalam bidang oengajaran
(Edmonds, 1978, 1979; Brookover, et.al., 1978; Sapone, 1983; Wellish, et.al., 1978 dan Rutter, et.al.,
1979).
Sesungguhnya kepimpinan pendidikan di Malaysia ini adalah menuju ke arah itu memandangkan
usaha-usaha gigih pelbagai pihak termasuk penubuhan ke arah sekolah bestari, sekolah berkesan,
sekolah berwatak dan sebagainya demi mengangkat martabat pendidikan di Malaysia ke arah
pendidikan bertaraf dunia.
_________________________________________________________________________________
_________________________
Bibliografi.
AL. Ramaiah. (1999). Kepemimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. Selangor : IBS Buku Sdn. Bhd.

Ahmad Tajuddin Bin Abdul Hamid. (1989). Peranan Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran.
Jabatan Pendidikan. Universiti Malaya.
Borrow, J. (1977) "The variables of leadership". The Academy of Management Review 2.
Barth, R.S. (1985). "The Principalship". Educational Leadership, Vol. 42(6) : 92-94.
Campbell, R.F., Bridges, E.M., dan Nystrand, R.O. (1977). Introduction To Educational
Administration. Boston : Allyn dan Bacon, Inc.
Cawelti, G. (1980). "Effective Instructional Leadership Produces Greater Learning". Thrust For
Educational Leadership, Vol. 9(3) : 8-10.
Dwyer, D.C. dan Hedges, F. (1986). "A Case Study Of Instructional Leadership". Dlm Dwyer, D.C.
(ed), Principal As Instructional Leader. Peabody Journal Of Educational, 63(1) : 19-39.
Fadzilah Bin Hj. Md. Noor. (1990). Tingkah Laku Pentadbiran dan Kepimpinan Pengetua Sekolah
Menengah Di Pahang. Fakulti Pendidikan. Universiti Malaya.
Fullan, M. dan Pomfret, A. (1977). "Reaserch On Curriculum And Instruction Implementation". Review
Of Educational Research, 47(1) : 335-397.
Hussein Mahmood. (1993). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Malaysia, Kementerian Pendidikan. (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan
Dasar Pelajaran. Kementerian Pendidikan Malaysia : Kuala Lumpur.
Malaysia, Kementerian Pendidikan.(1992). Kajian Tugas Guru Besar, Penolong Kanan 1, Penolong
Kanan 11, Penolong Kanan Kokurikulum, Penyelia Petang dan Guru-guru Sekolah Rendah. Bahagian
Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan : Kuala Lumpur.
Nor Azizan Bt. Hj. Yusuf. (1998). Persepsi Guru Terhadap Peranan Pengetua Berhubung Dengan
Pencapaian Akademik Pelajar Sekolah Menengah Daerah Petaling Jaya. Fakulti Pendidikan :
Universiti Malaya.
Zaidatol Akmaliah Lope Pihie.(1990). Pentadbiran Pendidikan. Shah Alam,
Selangor : DBP.

Pembuatan Keputusan Partisipatif Di Sekolah : Satu Tinjauan Literatur oleh

Azman Adnan* [Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

Model Komunikasi oleh Hassan Awang Mat*

Pendahuluan

Komunikasi merupakan perkara penting dalam sesebuah organisasi seperti sekolah, di mana di
dalamnya terdapat pelbagai sumber seperti alat, bahan dan manusia. Peranan pengetua adalah
mengurus semua sumber, termasuk manusia secara berkesan dengan komunikasi yang berkesan
untuk mencapai matlamat organisasi. Komunikasi dalam organisasi merupakan unsur yang penting
dalam proses pengurusan organisasi dan keberkesanan organisasi. Komunikasi merupakan suatu
penggerak dan proses dinamik dalam organisasi yang dapat membantu kerjasama dan kemajuan
secara berkumpulan ke arah pencapaian matlamat. (Tuan Yacob, 1998) menyatakan komunikasi
befungsi sebagai informatif, iaitu agar seseorang individu itu mengerti dan mengetahui, dan juga
sebagai persuatif, iaitu agar seseorang individu itu bersedia menerima sesuatu pemahaman atau
keyakinan untuk melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan
Fred C. Lunenburg (1995: 3) menyatakan

"...If the people perform well, the school perform well; if the people dont perform well, the school
doesnt either. The principal's job is to help the school achieve a high level of performance through the
utilization of it human and material resources. a principal's job is to get done by working with and
through other people."
Ini menunjukkan manusia merupakan sumber utama di sekolah. Prestasi atau kejayaan sekolah
adalah bergantung kepada aktiviti manusia di dalamnya.
Sekolali adalah sistem sosial, dicirikan oleh bentuk interaksi antara manusia dengan manusia dan
manusia dengan kerjanya (Fred C. Lunenburg ,1995). Komunikasi adalah penting dalam organisasi
sekolah ke arah mencapai matlamat bersama yang telah dirancang.Mendefinisikan komunikasi
adalah suatu yang sukar (A.L. Ramaiah 1999) dan sentiasa mendapat kritikan daripada sarjanasarjana yang lain (James A.F Stoner & Wankel C. 1996). Walau bagaimanapun di sini disenaraikan
beberapa pendapat sarjana mengenai komunikasi.
A.L.Ramaiah (1999) menyatakan bahawa komunikasi adalah satu proses antara perorangan yang
melibatkan pertukaran idea, maklumat dan pendapat atau pun melibatkan proses penghantaran dan
penerimaan simbol yang bermakna. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) mendefinisikan
komunikasi sebagai pemindahan maklumat daripada pengirim kepada penerima supaya maklumat
dapat difahami oleh si-pemerima. Fred C. Lunenberg (1995) menyatakan komunikasi adalah satu
proses pemindahan maklumat dan pemahaman daripada seseorang kepada yang lain. James .A.F
Stoner & Waukel C. (1996) menakrifkan komunikasi sebagai satu proses di mana manusia mencuba
mengongsi pengertian melalui penghantaran mesej-mesej secara simbolik. Menurutnya ada tiga
perkara penting dalam komunikasi iaitu melibatkan manusia -memahami bagaimana manusia
berhubung antara satu sama lain; komunikasi melibatkan pengertian yang dikongsi dan komunikasi
adalah simbolik - isyarat, bunyi, huruf nombor dan perkataan yang menyerupai idea yang hendak
disampaikan. Jaafar Muhamad (1999) menyatakan komunikasi adalah satu fenomena yang
kompleks. Menurutnya komunikasi adalah satu proses pertukaran dan perpindahan maklumat serta
mesej dari sesuatu sistem kerja dibentuk, dipertahankan, diubahsuai dan dilaksanakan menurut
kehendak dan penyesuaian semasa kepada satu arah pencapaian matlamat yang telah ditetapkan
bersama. Proses pertukaran dilakukan melalui media masa, peralatan perantaraan dan isyarat formal
dan tidak formal yang digunakan dalam organisasi.

Model- Model Komunikasi.

Model Tujuan Dan Fungsi Organisasi
Komunikasi adalah suatu proses seseorang itu bertukar mesej-mesej dan mengongsikan idea-idea
bermakna dan perasaan dengan orang lain (Porter & Roberts, 1976; Manning, 1992), menunjukkan
bahawa proses komunikasi mempunyai tujuan yang khusus di pihak pengirim (sender) untuk difahami
oleh penerima. Oleh yang demikian Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) telah mengemukakan

satu Model Tujuan Dan Fungsi Organisasi dalam proses pengurusan. Model ini ditunjukkan dalam
Lampiran l.
Model di atas menunjukkan tujuan komunikasi dalam sesebuah organisasi iaitu untuk melakukan atau
melaksanakan perubahan, untuk mempengaruhi tindakan ke arah kebajikan organisasi (Harold
Koontz & Heinz Weibrich, 1997). Beliau juga menegaskan bahawa komunikasi tidak hanya
melancarkan fungsi-fungsi pengurusan, tetapi juga sebagai menghubungkan sesebuah organisasi
dengan persekitaran luarannya.
Dalam konteks sekolah, model ini telah memberi satu senerio baru kepada pengetua supaya sentiasa
menyiapkan diri dengan kemahiran komunikasi yang baik dan berkesan dalam melaksanakan
perancangan, pengorganisasian, penstafan, pemimpinan dan pengawalan para subordinat.
Komunikasi sehubungan dengan pentadbiran adalah untuk menyelaraskan dan melaksanakan
sesuatu rancangan atau projek serta memotivasikan staf ke arah pencapaian objektif organisasi
(A.L.Ramaiah, 1999). Komunikasi juga merupakan satujalan apabila manusia dihubungkan bersamasama dalam sesebuah organisasi untuk mencapai tujuan bersama (Chester I. Barnad dalam Harold
Koontz & Heinz Weihrich, 1997).
Secara umumnya, komunikasi sangat penting dalam proses pengurusan organisasi. Harold Koontz &
Heinz Weihrich (1997) menyatakan komunikasi diperlukan dalam organisasi untuk:
i. Menetapkan dan menyebarluaskan matlamat organisasi.
ii. Menyusun rancangan untuk mencapai matlamat organisasi.
iii Mengatur suinber manusia dan sumber-sumber lain dalam cara yang paling cekap dan berkesan.
iv Memilih, membentuk dan menilai para anggota dalam organisasi.
V. Memimpin, mengarah, mendorong dan mencipta iklim yang akan menerbitkan keinginan orang
untuk menyumbang.
vi. Mengawal prestasi ahli dalam organisasi.
Dalam proses pengurusan, pengetua perlu merancang segala aktiviti sekolah dengan berpandukan
matlamat dan objektif sekolah. Komunikasi mengenai strategi dan matlamat ini akan memberi
maklumat mengenai target khusus yang hendak dicapai dan tingkah laku yang diharapkan. Ini
memberi arah atau panduan kepada sub-ordinat dalam organisasi. Aliran komunikasi ke bawah
digunakan oleh pengetua untuk memberi arahan kerja dan "rationale" bagaimana untuk melakukan
tugasan yang khusus dan hubungan kerja itu dengan aktiviti-aktiviti organisasi yang lain. Sekolah
perlu mengkoordinatkan objektif individu dan objektif jabatan dengan matlamat organisasi yang lebih
t
luas. Dalam masa komunikasi, pengetua perlu menggunakan kemahiran komunikasi ' interpersonal"
dan "Teori Hubungan Sesama Manusia" untuk menarik perhatian para staf ke arah memahami
matlamat dan objektif organisasi.
Dalam mengurus sesebuah organisasi, perhubungan dengan pihak luaran adalah sangat penting.
Komunikasi dengan persekitaran luaran ini, membolehkan seseorang pengetua menyedari akan
keperluan pelanggan, komuniti, kerajaan dan negara. Pengetua memainkan peranan dalam
mengeratkan hubungan sekolah dengan komuniti kerana sekolali adalah institusi masyarakat dan
pendidikan sendiri adalah kepentingan awam. Usaha-usaha perlu dipertingkatkan untuk merapatkan
sekolah dengan ibu bapa dan masyarakat setempat Dato' Dr Abdul Shukur b. Abdullah, (1998).

Model Proses Komunikasi R. R. Greenbaum

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) mengemukakan model proses komunikasi oleh
H.H.Greenbaum yang memperlihatkan hubungan antara faktor-faktor komunikasi dengan matlamat
organisasi untuk mengenal pasti unsur-unsur kritis dalam komunikasi. Hubungan itu ditunjukkan
dalam Lampiran 2, yang boleh digunakan oleh pengetua sebagai panduan untuk meningkatkan
keberkesanan komunikasi dalam organisasi.
Sebelum komunikasi, pengetua perlu merancang komunikasi dengan menentukan matlamat yang
hendak dicapai, memilih rangkaian komunikasi, menentukan dasar-dasar komunikasi , aktiviti-aktiviti
komunikasi dan kelakuan yang berkaitan dengan matlamat organisasi (Lampiran 3). Harold Koontz &
Heinz Weihrich (1997) mencadangkan pendekatan yang boleh meningkatkan komunikasi dalam
organisasi, iaitu membuat audit komunikasi dan penerapan teknik-teknik komunikasi, dengan
tumpuan kepada hubungan antara perorangan dengan pendengaran. Audit komunikasi adalah alat
yang digunakan untuk mengaudit dasar, rangkaian dan aktiviti komunikasi dalam berbagai bentuk
seperti penelitian, soal selidik, temubual, dan analisis dokumen bertulis serta diikuti dengan laporan
bertulis secara berkala.

Model Umum Proses Komunikasi

Secara teknikalnya, proses komunikasi melibatkan interaksi yang bermakna di antara sekurangkurangnya dua orang. Dalam pendidikan, guru berhubung sesama guru, dengan pelajar, dan dengan
orang lain; dan pertukaran maklumat tidak bererti kecuali kedua-dua pihak mempunyai interpretasi
yang sama terhadap maklumat itu (Hoy K. dan Miskel C.G., 1996). Fred.C.Lunenburg (1995), Harold
Koontz (1997) Schramm (1965) adalam A.L.Ramaiah (1999) dan Hoy K. dan Miskel C.G. (1996)
menggambarkan bahawa proses komunikasi melibatkan pengirim (sender), mesej dan penerima
(receiver). Berdasarkan ini, Model Umum Proses Komunikasi telah dihasilkan, antaranya adalah
Model Proses Komunikasi oleh Fred C. Lunenburg dan Model Umun Proses Komunikasi Hoy K. dan
Miskel C.G.
Pengirim adalah pemula kepada komunikasi. Di sekolah, pengirim adalah orang yang ingin
menyampai atau berkongsi idea dengan orang lain. Pengirim akan mengkod idea dengan memilih
perkataan, simbol atau gerak badan yang akan membentuk mesej. Mesej adalah hasil pengkodan
dalam bentuk verbal, bukan verbal atau bahasa tulisan. Mesej akan dihantar kepada penerima
melalui penghantar mesej (medium). Penerima akan nyahkodkan mesej yang diterima kepada
maklumat yang bermakna. Akhimya maklum balas(feedback) terhasil apabila penerima bertindak
balas terhadap mesej pengirim dan menghantarnya semula kepada pengirim. Maklum balas ini
membolehkan pengirim menentukan sama ada mesej telah diterima dan difahami (Fred.C.Lunenburg;
1995).
Untuk menyemak keberkesanan komunikasi, maklum balas adalah penting. Kita belum lagi dapat
memastikan apakah sesuatu mesej itu telah dibentuk kodnya, dihantar, ditafsir, dan difahami
sehingga mesej itu disahkan melalui maklum balas. Begitu juga, adanya maklum balas menandakan
sama ada perubahan individu atau organisasi telab mengambil tempat sebagai hasil daripada
komunikasi (Koontz H. & Weihrich H., 1997).
Maklum balas adalah proses memberitahu orang lain bagaimana perasaan anda mengenai apa yang
"
mereka telah lakukan. Terdapat dua jenis maklum balas iaitu responsive feedback" dan "corrective
feedback". "Responsive feedback" adalah kebolehan Pengetua (pengirim) menentukan sama ada
mesej yang telah disampaikan telah ditafsirkan dengan betul oleh subordinat (penerima). Ini dapat
dilakukan dengan bertanyakan subordinat supaya mengulangi maklumat yang telah diberikan.
"Corrective feedback" adalah memberitahu orang lain bagaimana perasaan anda mengenai
tingkahlakunya atau prestasinya. Pengetua perlu memilih aliran komunikasi ke bawah dan ke atas
untuk memberi serta mendapat maklum balas daripada staf. Pengetua perlu mahir mengenai "Teori
Perkembangan Sumber Manusia" dan "Teori-Teori Kemanusiaan" dalam masa berkomunikasi
(maklum balas), supaya tidak menyentuh perasaan dan motivasi para staf. Maklum balas ini jika
tersalah cara akan memberikan kesan yang kurang baik kepada subordinat dan menyebabkan
perubahan tingkahlakunya.

Komunikasi berkesan perlu dirancang. Di sekolah, pengetua perlu berkomunikasi (semasa

mesyuarat, taklimat, komunikasi tidak formal dan sebagainya) supaya maklumat yang hendak
disampaikan dapat diterima dan difahami matlamat mesejnya oleh para staf. Dengan ini pasukan
kerja terbentuk, ke arah pencapaian objektif organisasi yang telah dirancang bersama. Sehubungan
dengan itu, A.L.Ramaiah, 1999, berpendapat bahawa komunikasi yang melibatkan interaksi antara
pengirim (pengetua) dan penerima (staf) serta maklum balas yang selaras antara kedua-duanya
adalah komunikasi yang berkesan.
Proses komunikasi dipengaruhi oleh gangguan, iaitu segala sesuatu sama ada di pihak pengirim,
pada masa penghantaran, atau di pikah penerima yang menghalang komunikasi (A.L.Ramaiah, 1999,
Koontz H. & Weihrich H' 1997, dan Fred C. Lunenberg, 1995). Gangguan ini boleh merupakan suatu
persekitaran yang terganggu atau terbatas, misalnya bunyi bising, gangguan percakapan orang lain,
dan sebagainya; pembentukan kod yang tidak sempurna kerana penggunaan simbol yang
bercanggah makna, penghantaran mesej tergendala oleh keadaan saluran, contohnya sambungan
telefon yang buruk; pentafsiran kod yang tidak sempurna kerana pemberian makna yang salah
kepada perkataan atau simbol, prasangka dan kekhuatiran kesan perubahan terhadap tingkah laku
dan organisasi.
Secara ringkasnya, Model Komunikasi menyediakan satu tinjauan umum tentang proses komunikasi,
mengenalpasti pembolehubah kritis, dan menggambarkan perhubungan mereka. Ini dapat membantu
pengurus mengenalpasti masalah atan gangguan komunikasi dan mengambil langkah-langkah untuk
menyelesaikannya, atau lebih baik lagi untuk mencegah timbulnya kesulitan (Koontz H. & Weihrich H,
1997).

Model Komunikasi Sehala

Michele Tolela Myers & Gail E. Myers (1982) menyetakan komunikasi adalah satu proses
"transactional", di mana dalam proses ini individu menggunakan simbol. Setiap individu dalam
sekolah bertukar-tukar simbol melalui bentuk verbal dan bukan verbal yang berlainan (syarahan,
penerangan, perundingan, dan sebagainya). Komunikasi sehala terjadi apabila seseorang itu
memberitahu orang lain mengenai sesuatu. Jenis komunikasi ini adalah "unilateral". Ia dilakukan oleh
pengirim dan didengar oleh penerima (Schmuck & Runkel, 1985). Syarahan dalam bilik darjah dan
arahan oleh pengetua kepada staf adalah contoh komunikasi sehala di sekolah. Model Komunikasi
Sehala ditunjukkan dalam Lampiran 5.
Komunikasi sehala adalah satu pendekatan penyuntikan maklumat kepada orang lain (Brom and
Gaumberg, 1983). Terdapat kelemahan dalam komunikasi sehala iaitu pengirim tidak dapat menjamin
mesej yang dihantar (walaupun dengan cara berkesan), difahami oleh penerima sebagai mana yang
diharapkan. Komunikasi sehala menjadi amalan kebanyakan pengetua, yang menganggap
komunikasi berkesan untuk menyampaikan mesej kepada stafnya; sebenarnya adalah sebaliknya.
Philip G. Clampitt (1991) menyenaraikan dua kelemahan komunikasi sehala, pertama, penerima
dilihat sebagai pemproses maklumat yang pasif, walaupun mesej diterima dan dibina fahaman
sendiri. Kedua, perkataan dalam mesej membawa makna yang pelbagai, menyebabkan kefahaman
berbeza. Oleh itu untuk memahami dengan baik keadaan di sekolah, bentuk komunikasi yang lain
diperlukan bagi mencapai matlamat, perubahan dan tujuan sosial.

Model Komunikasi Dua Hala

Untuk mewujudkan hubungan yang lebih rapat antara pengetua dan staf, murid, dan komuniti, Model
komunkasi Sehala perlu diubah kepada Model Komunikasi Dua Hala. Model ini ditunjukkan dalam
Lampiran 6.
Hoy W.K. & Miskel C.G (1996, m.s. 345) menyatakan "Two-way Communication mean a reciprocal,
interactive process; all participants in ihe process initiate and receive massages..". Ini menunjukkan

bahawa komunikasi dua hala melibatkan pertukaran maklumat dan perubahan serta maklum balas
yang berterusan antara pengurus dan staf.
Pengetua hendaklah mempraktikkan cara "komunikasi dua hala", dari atas ke bawah dan dari bawah
ke atas dengan guru-guru tanpa mengira sama ada ia sependapat atau tidak. Dengan cara ini,
pengetua akan mendapat banyak maklum balas daripada staf untuk melakukan pembaikan program
dan aktiviti sekolah. Aliran komunikasi ke atas adalah penting. Hasil kajian Tuan Yacob (1998)
menunjukkan bahawa Guru Besar (Pengetua) yang mengamalkan "gaya komunikasi dominan" tidak
diterima oleh guru. Berdasarkan kajian ini adalah dicadangkan agar pengetua membenarkan guru
mengemukakan idea-idea yang perlu dipertimbangkan dengan sewajamya.
Dalam perkembangan staf, pengetua yang berfungsi sebagai fasilitator mesti mempunyai kemahiran
berkomunikasi secara berkesan dalam "Komunikasi Dua Hala" untuk menyampaikan maklumatmaklumat yang tepat dan padat tentang kurikulum, misalnya; memberi maklum balas mengenai
pelaksanaan kurikulum di samping mengubahsuai dan mengadaptasikan keperluan-keperluan
kurikulum. Pengetua harus menggalakkan guru berbincang dan mencari masalah berkaitan
perlaksanaan program tersebut (Hussein Mahmood, 1997). Pengetua perlu memberi gambaran yang
jelas mengenai kekuatan dan kelemahan staf, keperluan pelajar, kelemahan-kelemahan dalam
kurikulum (yang sedang dihadapi), nilai-nilai dan harapan komuniti dan bagaimana sekolah dapat
mencapai matlamat dan objektif Kementerian Pendidikan (Cik Alice Ong Char Yee, 1993)
Pengetua mengadakan banyak perjumpaan, ada yang dirancang atau dijadualkan dan
kebanyakannya tidak dirancang dan tidak dijadualkan. Perjumpaan diadakan dalam suasana tidak
formal, melibatkan pengurus (pengetua) dan subordinat, membincangkan berbagai-bagai masalah
dan mencari penyelesaian.(Peters dan Waterman, 1982 dalam A.L.Ramaiah, 1999). Pengetua perlu
mengamalkan sistem ini untuk memastikan masalah sekolah dapat diselesaikan segera. Di tambah
pula dengan sistem komunikasi yang "terbuka" di mana maklumat mengalir dengan bebas tanpa apaapa halangan, dan idea-idea dapat disampaikan dengan jelas. individu-individu dalam organisasi
boleh menggunakan masa yang lama untuk membincang atau berkomunikasi mengenai sesuatu
perkara , tetapi hasil dan sumbangan mereka dinilai serta diperhatikan.
Komunikasi dua hala yang berkesan daripada pihak sekolah (pengetua) adalah penting untuk
mempastikan semua maklumat disampaikan kepada ibu bapa dan komuniti dengan saluran serta
kaedah yang betul. Murray (1974) dalam Warren L. Mellor & P. Martin Hayden (1981) menyatakan
maklum balas yang berterusan antara sekolah dan persekitarannya (komuniti) adalah cara yang
terbaik untuk meningkatkan keprihatinan komuniti terhadap sekolah. Beliau mencadangkan supaya
setiap sekolah (pengetua) boleh, pertama, menjelaskan apa-apa yang berlaku di sekolah kepada ibu
bapa atau komuniti melalui surat-surat rasmi. Kedua, menulis "handbooks" yang mengandungi
maklumat terperinci mengenai matlamat, objektif, pilihan mata pelajaran (kursus-kursus), dan
keputusan (peperiksaan) sekolah, Ketiga, menubuhkan pusat penerangan sekolah, di mana ibu bapa
atau ahli-ahli komuniti boleh datang bagi mendapat lanjut mengenai sekolah. Keempat, menyediakan
"audio-visual packages" untuk menggambarkan aktiviti-aktiviti yang berlaku di sekolah. Kelima,
libatkan ibu bapa dan komuniti dalam perbincangan tidak formal mengenai sekolah melalui aktivitiaktiviti sosial. Keenam, menulis dalam surat khabar (sebagai mengiklankan) , mengenai aktiviti-aktiviti
dan reputasi yang baik di sekolah untuk makluman umum.
Holleman (1975) dalam Warren L. Mellor & P. Martin Hayden (1981) mencadangkan cara-cara untuk
meningkatkan (keberkesanan) hubungan dan aliran komunikasi daripada sekolah (pengetua dan
guru) kepada komuniti, iaitu
1. Pengetua dan guru hendaklah menggalakkan pelajar-pelajar bercakap mengenai
sekolah dengan ibu bapa di rumah, dengan memberi maklumat yang sebanyak
mungkin mengenai sekolah, dan guru juga boleh melawat keluarga pelajar di rumah.
2. Mengadakan perbincangan dengan komuniti seharusnya melibatkan kumpulankumpulan komuniti dan ibu bapa dalam isu-isu yang besar (contoh di Malaysia -isu
gangterism, vandelism, dan sebagainya).
3. sekolah (Pengetua) merancang aktiviti-aktiviti yang melibatkan ibu bapa sebagai
sumber "expertise" untuk topik-topik tertentu kurikulum, sumber untuk alat bantu
mengajar, dan akuviti untuk meningkatkan kewangan sekolah.

Pengetua mesti menggunakan prinsip kepimpinan "interpersonel", dan stail kepemimpinan mengikut
situasi yang sesuai dalam meningkatkan keberkesanan komunikasi di kalangan staf di sekolah.
Antaranya ialah mewujudkan paradigma "MenangMenang"di sekolah. Menurut Stephen R Covey
(1996) "Menang-Menang" bukanlah teknik, tetapi merupakan falsafah menyeluruh tentang interaksi
manusia. Ia adalah rangka pemikiran dan perasaan yang sentiasa mencari faedah bersama dalam
interaksi manusia. "Menang-Menang" bermakna persetujuan dan penyelesaian untuk kepentingan
bersama dan kepuasan bersama. Pengetua perlu sentiasa menjelaskan paradigma ini dengan
bahasa yang mudah difahami , menerangkan kebaikan dan kepentingannya kepada organisasi
sekolah. Dengan adanya penyelesaian "Menang-Menang", semua pihak merasa puas tentang
keputusan dan mempunyai komitmen terhadap pelan tindakan sekolah.
Peranan pengetua dalam memotivasikan staf juga memerlukan komunikasi yang berkesan. Dalam
konteks ini pengetua harus memahami dan mengaplikasikan konsep serta Teori-Teori Motivasi (Teori
Keperluan Maslow, Teori Dua Faktor Herzberg),dan Kemahiran Kemanusiaan untuk melahirkan
motivasi kerja staf dalam organisasi sekolah. Aliran komunikasi ke bawah adalah sesuai dipilih, di
samping aliran ke atas untuk mendapat maklum balas daripada staf. Abdul Shukur Abdullah (1987)
menggariskan lapan cara bagaimana motivasi "excellance" boleh dilahirkan oleh pengetua dalam
masyarakat sekolah, antaranya adalah pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan
masyarakat sekelilingnya. Bagaimana cara pengetua berkomunikasi dan berperanan - sebagai
fasilitator, initiator dan "supporter", sangat mempengaruhi keberkesanan motivasi yang wujud dalam
diri staf dan pelajar di sekolah.
Dalam meningkatkan komunikasi di sekolah, pengetua perlu mewujudkan situasi perundingan kolektif
(collective negotiation), iaitu suatu aspek penyempurnaan yang diperlukan bagi hubung jalin atau
jaringan interaksi sesama manusia di dalam sesuatu organisasi dan di antara organisasi. Thomes A.
Shanon (1970) menyatakan pengetua sebagai sebahagian daripada pasukan pengurusan yang
berurusan dengan staf sekolah dalam situasi perundingan kolektif. Tindakan yang harus dilakukan
oleh pengetua adalah melibatkan diri dalam perundingan sebanyak yang boleh, terus mendapatkan
maklumat tentang perundingan kolektif, dan mengambil tanggung jawab hasil keputusan
perundingan. Sehubungan dengan itu, pengetua perlu memilih aliran komunikasi ke atas untuk
mendapat maklum balas daripada staf mengenai masalah dan pengecualian kepada prestasi biasa
untuk membolehkan pengurus berhati-hati dengan kesukaran yang dihadapi, dan cadangan untuk
penambahbaikan: mesej-mesej merupakan idea-idea untuk memperbaiki tugasan - hubungan dengan
prosedur-prosedur bagi meningkatkan kualiti dan keberkesanannya.
Kajian Simon Veenman (1981) mendapati masalah yang dihadapi oleh guru baru dan guru
berpengalaman antaranya adalah konflik sesama guru, konflik dengan pentadbir sekolah dan
hubungan guru dengan ibu bapa. Dengan kewujudan perundingan kolektif, masalah ini mungkin
dapat diatasi.
Pengetua perlu melakukan perubahan budaya di sekolah dengan mewujudkan hubungan kolaboratif
(collaborative relationship) dengan para subordinat. Menurut Nadine Binkley (1997), pengetua perlu
mengajak guru berfikir mengenai budaya dalam bentuk "communal action": interaksi antara guru,
pelajar, ibu bapa, peraturan komunikasi; pedagogi, kurikulum dan kepimpinan. Hubungan kolaboratif
adalah proses apabila guru mula bercakap tentang kerjanya dan praktis - fokusnya kepada apa yang
mereka buat dan bagaimana kesannya terhadap pembelajaran pelajar. Nolan & Francis dalam
Manasse A.L (1986) menyatakan keadaan yang sama, di mana pengetua perlu menggalakkan guru
berkomunikasi dalam membincangkan masalah dan isu praktis secara bersama-sama.
Pengetua perlu menggnnakan kemahiran komunikasi "interpersonal" yang ada padanya, untuk
mewujudkan "culture of collegiality di kalangan warga sekolah .Pengetua perlu menjelaskan
kepentingan dan keperluan kewujudan budaya ini kepada para staf, supaya dapat memahami,
menghayati dan mengamalkannya dalam organisasi. Menurut Little dalam Nadine Binkley (1997),
"collegiality" adalah kehadiran empat sifat di seko1ah iaitu guru - pengetua bercakap mengenai
praktis, mereka mencerap antara satu sama lain, merancang, mereka bentuk, dan menilai kurikulum
bersama dan mereka membantu antara satu sama lain mengenai pembelajaran, memimpin serta
mengajar.

Model Collegial
Organisasi yang berkesan adalah organisasi di mana pengurus dan subordinat sama-sama membuat
keputusan dan berlaku "empowerment" yang baik. Sehubungan dengan itu Tony Bush (1995) telah
mengemukakan Model Collegial, di mana model ini meliputi semua teori yang memberi tumpuan
kepada kuasa dan membuat keputusan bersama setiap ahli sesebuah organisasi. Model ini
mengandaikan bahawa sesebuah organisasi menentukan dasar dan membuat keputusan melalui
proses perbincangan yang menuju ke arah kebenaran. Kuasa dikongsi bersama semua ahli
organisasi yang dianggap mempunyai persefahaman jitu tentang objektif-objektif institusi tersebut.
Model Collegial mempunyai beberapa bentuk seperti berikut
i berorientasikan normatif - sesuatu keputusan yang diambil adalah berdasarkan prinsip- prinsip
demokrasi.
ii. model ini lebih sesuai untuk organisasi seperti sekolah dan kolej yang mempunyai staf profesional.
Pendidikan masa kini mengutamakan kaedah-kaedah profesional sebab pelajar-pelajar memerlukan
pendekatan profesional.
iii. bentuk kumpulan membuat keputusan merupakan elemen yang penting dalam pengurusan
"collegiat". Proses yang penting dalam model ini juga ialah pemimpin (pengetua) menerima nasihat
sebelum membuat keputusan muktamad.
iv. Model ini juga mengandaikan bahawa keputusan dicapai melalui persetujuan dan bukan melalui
bahagian atan konflik. Dalam membuat keputusan muktamad, satu kompromi perlu dicari atau dibuat
untuk mempastikan nilai-nilai dan kepercayaan yang dikongsi bersama.
Pengetua perlu mengamalkan "Sistem Teori Terbuka" yang dipelopori oleh Kart & Kahn (1978) dalam
komunikasi hariannya dengan guru dan staf sokongan. Teori ini meletakkan komunikasi di tempat
yang utama . Komunikasi yang berlaku adalah "Komunikasi Terbuka", di antara para staf dengan
pengetua tanpa sebarang halangan dan interaksi berlaku di mana-mana sahaja. Ini menambahkan
lagi komitmen guru terhadap sekolah (Tuan Yacob, 1998). Hasil kajian beliau, didapati gaya
komunikasi Guru Besar hubungan dengan komitmen guru-guru mendapati gaya komunikasi
peramah, terbuka dan suka berbincang dengan guru mempunyai hubungan yang positif dengan
ketiga-tiga komitmen guru, iaitu identifikasi, penglibatan dan kesetiaan guru-guru kepada sekolah,
manakala gaya komunikasi ekspresif, dominan dan dramatis tidak mempunyai hubungan dalam
komitmen guru.
Komunikasi terbuka daripada pengetua perlu dan penting dalam proses inovasi kurikulum di sekolah.
Menurut Hussein Mahmood (1997), dalam penghebahan kurikulurn baru, para guru perlu
diorientasikan melalui kursus dan sebagainya, supaya mereka memahami dan menghayati
kandungan kurikulum, falsafahnya serta pendekatan pengajaran yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas mereka sejajar dengan inovasi yang diperkenalkan. Dalam hubungan ini,
komunikasi terbuka antara pengetua dengan guru amat penting. Dia harus peka terhadap perasaan
guru, meluangkan masa untuk berbincang dengan guru, mendorong dan memberi sokongan kepada
mereka. Pengetua harus pandai menggerak dan memberangsang guru untuk menjayakan program
itu.

Rumusan
Daripada perbincangan di atas, dapatlah dirumuskan bahawa kecemerlangan sesebuah sekolah
adalah hasil interaksi perorangan dalam organisasi, kemahiran komunikasi seorang pengetua, dan
subordinat. Komunikasi berkesan pengetua melalui sistem komunikasi terbuka, sistem komunikasi
dua hala, sistem maklum balas yang baik dan sebagainya dapat meningkatkan lagi keberkesanan

komunikasi dalam organisasi. Di samping itu, kemahiran berkomunikasi subordinat juga menentukan
keberkesanan komunikasi dalam organisasi, dengan sentiasa memastikan maklum balas sentiasa
akan diamalkan dalam komunikasi. Komunikasi yang berkesan dalam sekolah membantu
memudahkan pembentukan pasukan kerja berkesan ke arah mencapai objektif dan matlamat yang
telah ditetapkan bersama pada awalnya. Model-model komunikasi boleh menjadi panduan kepada
para pengetua untuk meningkatkan lagi keberkesanan komunikasi dalam pengurusan sekolah. Di
samping itu, komunikasi juga penting dalam pembentukan budaya kerja cemerlang di sekolah.
_________________________________________________________________________________
_________________________
Bibliografi
A. L. Ramaiah (1999): Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini (edisi baru):Cetakrapi Sdn.Bhd.
Selangor, D.I.
Abdul Shukor bin Abdullah (1998); Fokus Pengurusan Pendidikan. Kementerian Pendidikan Malaysia,
Kuala Lumpur
Abdul Shukor bin Abdullah. "Motivasi Dalam Masyarakat Sekolah: Teori Dan Pendekatan". Jurnal
Kementerian Pendidikan Malaysia, Bil. 70, l997.
Alice Ong Char Yee. "Teacher Improvement Through Staff Development : Problems and Issues".
Prosiding Seminar Nasional Ke-3, Pengurusan Pendidikan ,1993, Institut Aminuddin Baki,
Kementerian Pendidikan Malaysia.
Farid Faiz. "Pendekatan Pembangunan Sumber Tenaga Manusia Dalam Menghadapi Cabaran Dan
Keperluan Dunia Korporat Abad ke-21". Suara Pendidik, Jilid 16, No.1 & 2, 1994
Fred C. Lunenburg (1995). The Principalship Concepts and Applications: London, Prentice Hall. lnc.
Harold Koontz & Heinz Weibrich (1997). Pengurusan. Terjemahan Mohd. Salmi Mohd Sohod dan Siti
Nadzrah Sheikh Omar: Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.
Hoy W.K. & Miskel C. G. (1996). Educational Administration: Theory, Research and Practice (fifth
Edition): McGraw Hill, Inc.
Hussein Mahmood (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah: Dewan Bahasa Dan Pustaka
Kuala Lumpur.
James A.F. Stoner & Charles Wankel (1996); Pengurusan. Terjemahan Yaakob Ibrahim, Amiza
Publishing Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor.
Manasse, A.L. "Vision & Leadership Paying Attention To Intention". Peabody Journal Of Education,
Vol.63, 1986, m.s. 150 - 173.
Marie McHugh & Liam McMullan. "Headteacher or Manager? Implications for training and
development". School Organisation, Vol.15, No.1, 1995
Nadine Binkley. "Principals' Role In Policy Change: Mediating Language Through Professional
Beliefs". Journal Of Education Administration, Vol.35, No.1, m.s. 56-73, MCB University Press, 1997.
Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard (1977). Management Of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources: Prentice - Hall, Inc, Englewood, New Jersey.

Somon Veenman. "Perceived Problem of Beginning Teachers". Review Of Educational Research,

Vol. 54, No.2, 1984.
Stephen R. Covey (1996). Tujuh Tabiat Orang Yang Berkesan. Terjemahan Leo Ann Mean: Prentice
Hall (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor.
Thomas A. Shanon. "The principal's Management Role in Collective Negotiations, Grivevances and
stikers". Journal of secondary education, Vol.45, No.2, February, 1970.
Tony Bush (1995). Theories Of Educational Management (Second Edition): Paul Chapman Publishing
Ltd.
TuanYacob bin Raja Mohamed. "Gaya Komunikasi Guru Besar Hubungan Dengan Komitmen Guru"
Guru . Majalah CERANA Jabatan Pendidikan Negeri Johor, Bil.3, 1998.
Warren L. Mellor & P.Martin Hayden. "Issues And Channels In Communications Between A School
And Parental Environment". The Journal Of Educational Administration, Vol. XIX, No.1, 1981.

Need a Web site? Get YourOwnWebsite.com FREE!

More than 1000 Websites templates, Unlimited Hosting Starting at $1.45
Powered by: Geocities.ws