Razvoj Modela Sistema Upravljanja Odnosima Sa Korisnicima U Organizacijama U Srbiji

UNIVERZITET U NOVOM SADU
FAKULTET TEHNIKIH NAUKA U NOVOM SADU
Stevan Milisavljevi
RAZVOJ MODELA SISTEMA UPRAVLJANJA

ODNOSIMA SA KORISNICIMA U
ORGANIZACIJAMA U SRBIJI
DOKTORSKA DISERTACIJA
Novi Sad, 2012.
STEVAN MILISAVLJEVI
Sadraj
1. UVOD

1.1. Predmet i problem istraivanja

1.2. Cilj istraivanja

1.3. Hipoteze istraivanja

1.4. Metode obrade podataka
2. POSLOVNE FUNKCIJE U ORGANIZACIJAMA

2.1. Funkcija Upravljanje

2.2. Funkcija Proizvodnja

2.3. Funkcija Marketing

2.4. Funkcija Razvoj

2.5. Funkcija Ekonomsko-finansijska

2.6. Funkcija Ljudski resursi

2.7. Funkcija Integralna sistemska podrka - logistika

2.8. Funkcija Komercijalni poslovi
3. POSLOVNI PROCESI U ORGANIZACIJAMA

3.1. Procesi orijentisani na korisnike

3.2. Procesi koji stvaraju produkte

3.3. Procesi orijentisani na podrku
4. SISTEM MENADMENTA KVALITETOM (QMS)

4.1. Znaaj kvaliteta u organizacijama

4.2. Kriterijumi kvaliteta

4.3. Principi menadmenta kvalitetom

4.4. Definisanje i merenje kljunih performansi kvaliteta
5
6
7
8
8
10
13
14
14
15
15
16
16
17
19
21
23
24
28
28
30
32
35
2
STEVAN MILISAVLJEVI

4.5. Kontinuirano unapreenje procesa

4.6. Razlika izmeu Tradicionalnihorganizacija i organizacija sa

implementiranim QMS-om
5. UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA PROCES UPRAVLJANJA

5.1. Tipovi organizacione kulture.

5.1.1. Organizaciona kultura orijentisana na akciju

5.1.2. Organizaciona kultura orijentisana na ljude

5.1.3. Organizaciona kultura orijentisana na sistem organizacije

5.2. Stvaranje organizacione kulture koja potuje zahteve korisnika

5.3. Uticaj kulture na organizacije u uslovima neizvesnosti u Srbiji

5.4. Schwartzov pristup vrednosnim dimenzijama

5.4.1. Individualne vrednosne dimenzije

5.4.2. Kulturno vrednosne dimenzije
6. KARAKTERISTIKE ZAPOSLENIH I KORISNIKA

6.1. Vanost interpersonalnih vetina

6.2. Vanost komunikacionih vetina

6.3. Razumevanje zahteva korisnika

6.4. Pronalaenje i sticanje korisnika
7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KORISNICIMA

7.1. Istorijat upravljanja odnosima sa korisnicima

7.2. Noviji pogledi na CRM

7.3. Znaaj CRM za organizacije

7.4. Vrste CRM

7.4.1. Operativni CRM

7.4.2. Analitiki CRM

7.4.3. Kolaborativni CRM

7.5. Metod i cilj uvoenja CRM koncepta

7.6. Koraci implementacije CRM-a

7.7. Proces kreiranja vrednosti

7.8. Merenje performansi CRM-a

7.9. CRM faktori uspeha

7.10. Tehnoloka podrka CRM-u

7.10.1. Data mining

7.10.2. CRM softveri

7.10.2.1. Glavni proizvoai CRM softvera

7.11. Modeli CRMa

7.12. CRM u organizacijama u Srbiji

7.13. CRM u budunosti
8. ISTRAIVANJE
36
37
39
40
40
41
41
42
44
45
46
48
49
50
51
52
53
55
55
58
61
63
64
65
66
67
68
71
73
75
77
77
79
80
84
95
96
99
3
STEVAN MILISAVLJEVI

8.1. Uslovi istraivanja

8.2. Instrumenti

8.3. Opis uzorka

8.3.1. Predstavnici organizacija
9. REZULTATI ISTRAIVANJA
10. DISKUSIJA REZULTATA I PREDLOG MODELA SISTEMA
CRM U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI
11. ZAKLJUAK
12. PRAVCI DALJIH ISTRAIVANJA
13. LITERATURA
14. PRILOZI
99
100
108
108
126
141
150
152
153
164
STEVAN MILISAVLJEVI
1
1. UVOD
Promene koje nastaju u globanom poslovanju doprinose tome da su organizacije
navedene da strateki upravljaju svojim poslovnim procesima, pri emu jedan od znaajnih
procesa predstavlja i proces upravljanja odnosima sa korisnicma. Savremena trita
podrazumevaju postojanje razvijene strategije u upravljanju odnosima sa korisnicima, to
istovremeno implicira postojanje bitnih elemenata u organizacijama, koji e omoguiti da se
sa svakim korisnikom organizacije odnose na najbolji mogui nain, kako bi iz meusobnog
odnosa proizala dobit za sve zainteresovane strane: organizaciju, koja sprovodi ovakvu
strategiju poslovanja i korisnike, koji su nezaobilazan deo tog odnosa.
Kako bi organizacija opstala na tritu i uspeno poslovala, neophodno je da nae
nain da prui veu vrednost proizvoda ili usluge po nioj ceni od konkurencije. Jedno od
reenja je poboljavanje poslovnih procesa za interakciju sa korisnicima i za proizvodnju i
isporuku proizvoda ili usluga. Istovremeno, brz razvoj informacionih tehnologija omoguava
sprovoenje strategije poslovanja, koja podrazumeva potpunu posveenost upravljanju
odnosima sa korisnicima.
Upravljanje odnosima sa korisnicima je kompleksan i dinamian proces, koji ukljuuje
sve fukcije i elemente procesa poslovanja organizacije uz istovremenu potrebu da budu
zasnovani sa postojanju funkcionalnog sistema menadmenta kvalitetom. Takoe vaan
segment predstavlja organizaciona kultura koja sa svojim vrednostima znaajno utie na
funkcionisanje sistema upravljanja odnosima sa korisnicima.
Razlozi za izbor ove teme za doktorsku disertaciju su sledei:
mali broj istraivanja u Srbiji,
analiza upravljanja odnosima sa korisnicima u specifinim uslovima poslovanja,
lino interesovanje za temu koje je proizalo iz teorijskog sagledavanja problema
upravljanja odnosima sa korisnicima u svetu.
5
STEVAN MILISAVLJEVI
Kako je oblast upravljanja kompleksna, ovo istraivanje je podrazumevalo korienje

velikog broja literaturnih izvora radi sagledavanja razliitih teorijskih pristupa kao i svih
uticajnih elemenata na sistem upravljanja odnosima sa korisnicima.
1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAIVANJA
Pre pojave trnih centara, supermarketa i pre iroke dostupnosti automobila, u malim
gradovima, ljudi su odlazili u prodavnice u komiluku, kako bi se snabdeli potrebnim
namirnicama. Vlasnik i zaposleni su svoje korisnike poznavali po imenu i svakom od njih su
znali navike i potrebe. Korisnici su, zauzvrat, bili lojalni svojim prodavcima i nabavljali su
sve to im je potrebno uvek u istoj prodavnici (Gray and Byun, 2001).
Potreba za razvojem oblasti koja se bavi upravljanjem odnosima sa korisnicima, nastala
je kako bi se na obostrano zadovoljstvo ispunili zahtevi organizacija i korisnika, sve u cilju
da korisnik postane lojalan organizaciji. Prvo zvanino pojavljivanje termina upravljanja
odnosima sa korisnicima u svetu vezuje se za 1990. godinu, od kada taj termin postaje sve
znaajniji u organizacijama koje troe milijarde dolara na implementaciju reenja, koja bi
trebalo da im obezbede funkcionalnije upravljanje svim elementima znaajnim za korisnike
i samu organizaciju.
Upravljanje odnosima sa korisnicima obuhvata sve ono to slui za izgradnju znaajnih
i dugotrajnih poslovnih odnosa. Pored toga to pomae u prepoznavanju i razumevanju
njihovih potreba, pomae i uvanju postojeih i privlaenju novih korisnika, uz unapreenja
ivotnog veka proizvoda ili usluge koja se nudi. U dananjem poslovanju, korisnici se
ne posmatraju kao kratkoroan izvor prihoda, nego kao dugorona vrednost, koja e biti
stvorena kroz menadment odnosa sa njima (Yang, 2008). U budunosti, ak i vie nego u
prolosti, kupac mora da bude kralj (Qinn, 1996).
Upravljanje odnosima sa korisnicima se zasniva na tri osnovne pretpostavke :
korisnici ele da grade odnos sa dobavljaima,
upravljanje odnosima sa korisnicima je proces kojim se bave ili bi trebalo da se bave
sve organizacije i
dobra usluga poveava nivo emocionalne veze izmeu korisnika i organizacije.
Prouavajui aktuelna nauna dostignua iz oblasti logistike i upravljanja odnosima sa
korisnicima, moe se zakljuiti da se niko nije znaajnije dotakao problema izrade modela
upravljanja odnosima sa korisnicima, koji bi bio primenjiv u organizacijama u Srbiji. S obzirom
na specifine drutveno-ekonomske uslove poslovanja u Srbiji, nemogue je primeniti u celini
ve razvijene modele koji postoje u svetu.
Kompleksnost procesa sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama
u Srbiji i njegova povezanost sa eksternim i internim elementima okruenja znaajan je
poreduslov za uspeno poslovanje same organizacije.
Predmet istraivanja predstavlja analiza uticajnih elemenata upravljanja odnosima sa
korisnicima u organizacijama i samih korisnika.
6
STEVAN MILISAVLJEVI
Kompleksnost problema istraivanja uslovila je razmatranje problema u postojeoj

savremenoj literaturi ukljuujui vie prilaza njenom razmatranju kao i empirijskog
istraivanja na teritoriji Srbije.
1.2. CILJ ISTRAIVANJA

Cilj istraivanja je razvoj modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima, koji e
biti generikog karaktera, tj. moi e da se primeni, kao celina ili neki od njegovih modula,
u razliitim organizacijama, bez obzira na njihovu delatnost i vlasniku strukturu.
Model e obuhvatiti sagledavanje faktora uticaja na procese i performanse putem
kojih e odgovoriti na zahteve korisnika i savremenom menaderu omoguiti da donosi
funkcionalne odluke u sistemu upravljanja odnosima sa korisnima.
Kako bi se uspeno kreirao predvieni model, neophodno je sprovesti istraivanje, koje
treba da obuhvati sledee aktivnosti:
istraivanje postojanja elemenata CRM u organizacijama,
istraivanje stavova o elementima CRM kod korisnika,
istraivanje uticaja organizacione kulture na praksu upravljanja odnosima sa
korisnicima, posebno posveujui panju specifinim uslovima poslovanja na tritu
Srbije i
istraivanje subjektivnog doivljaja korisnika prema organizaciji koja poseduje
implementirane elemente upravljanja odnosima sa korisnicima.
Krajnji cilj istraivanja je kreiranje modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima
(CRM1) koji e biti:
u skladu sa poslovnom politikom organizacije,
u skladu sa standardima kvaliteta,
u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika,
u funkciji zadovoljenja potreba zaposlenih,
povezan i usklaen sa kulturom organizacije i
usmeren na povienje uspenosti funkcionisanja organizacije.
CRM Customer relationship management Upravljanje odnosima sa korisnicima. U daljem tekstu

disertacije e biti koriena navedena skraenica.
1
STEVAN MILISAVLJEVI
1.3. HIPOTEZE ISTRAIVANJA

Na osnovu definisanih ciljeva istraivanja postavljene su sledee hipoteze:
Opta hipoteza:
OH1: Mogue je ustanoviti i definisati glavne faktore uticaja na upravljanje odnosima
organizacije sa korisnicima proizvoda ili usluga zasnovanim na standardima kvaliteta
Pojedinane hipoteze:
PH1: Postoji razlika izmeu zaposlenih razliitih opte demografskih karakteristika u
odnosu na sistem CRM
PH2: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitih vrsta delatnosti
(proizvodni, usluni) u odnosu na sistem CRM
PH3: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitog vlasnikog statusa
(privatno, dravno) u odnosu na sistem CRM
PH4: Postoji povezanost dimenzija organizacione kulture i sistema CRM
PH5: Postoji povezanost dimenzija vrednosnog sistema zaposlenih i korisnika sa
sistemom CRM
PH6: Postoje razlike u sistemu vrednosti zaposlenih u organizacijama i korisnika
njihovih usluga / proizvoda
PH7: Postoji razlika u odnosu preferencija korisnika prema uslugama proizvodima
razliitih kategorija (hemijski proizvodi, prehrambeni proizvodi, tehniki proizvodi,
proizvodnja sokova, usluge prevoza, komunalne usluge i veleprodaja)
PH8: Postoji razlika u odnosu korisnika i zaposlenih prema konkretnim elementima
CRM sistema
1.4. METODE OBRADE PODATAKA

Kompleksnost doktorske disertacije zahtevala je primenu velikog broja metoda i
tehnika rada kako bi se konkretizovao problem koji se javlja tokom razvoja sistema CRM.
Prilikom pisanja disertacije analizirana je raspoloiva domaa i inostrana literatura.
U poetnim fazama istraivanja tj u teorijskom delu, znaajno su koriene deskriptivne i
komparativne metode, kao i metode analize i sinteze.
Kako bi se problem istraivanja to potpunije sagledao koriena je metoda anketiranja
putem upitnika, radi provere postavljenih hipoteza
Rezultati dobijeni empirijskim istraivanjem su statistiki obraeni u skladu sa
najpogodnijim prihvaenim statistikim metodama.
Za opis uzorka je koriena opisna statistika analiza ( aritmetika sredina, medijana,
standardna devijacija).
8
STEVAN MILISAVLJEVI
Za obradu podataka koriene su sledee statistike analize:

Reprezentativna statistika analiza (metoda uzoraka):
T-test;
Jednosmerna analiza varijanse (ANOVA);
Multipla regresiona analiza;
Neparametrijska statistika:
Spirmanov koefcijent korelacije;
Multivarijantna analiza:
Faktorska analiza metod glavnih komponenti
Analiza pouzdanosti upitnika Reliabillity analysis.
Prilikom obrade dobijenih rezultata korien je software IBM SPSS Statistic 20.
STEVAN MILISAVLJEVI
2
2. POSLOVNE FUNKCIJE U ORGANIZACIJAMA
Osnovna svrha postojanja organizacija2 je snabdevanje trita proizvodima i uslugama
koji obezbeuju odgovarajui nivo ivota zaposlenih, opstanak i razvoj organizacija i
zadovoljenje potreba drutva u kojem ono posluje. Savremene organizacije predstavljaju
sloene sisteme koje karakterie irok asortiman proizvoda izraenih prema zahtevima
korisnika, primena skupih i specijalizovanih tehnologija, kao i este promene organizacione,
proizvodne i upravljake strukture. Uslovi u kojima preduzee ostvaruje svoju misiju su
sloeni, nestabilni i krajnje neizvesni, to zahteva aktivnu ulogu menadmenta, koji poseduje
znanje, elju i mo da upravlja funkcionisanjem i razvojem preduzea.
Industrijski sistemi-preduzea predstavljaju organizacione celine, koje u datoj okolini
ostvaruju svoju misiju, odreenu svrhom postojanja, strategijom dejstava, pokretakim
polugama koje pokreu zaposlene i standardima ponaanja u okolini.
Zadaci menadmenta preduzea jesu da ostvare misiju i ciljeve koje postavljaju vlasnici
i akcionari preduzea, da dostignu optimalan stepen povraaja investicija i da efikasno
iskoriste ljudske resurse, tehnoloku opremu i novac, a vie od svega da ostvare profit.
Ostvarenje tih zadataka zahteva poznavanje i primenu razliitih naunih disciplina u razvoju
industrijskih sistema preduzea, odnosno:
razvoj proizvoda i proizvodnih tehnologija,
marketing i prodaja,
odnosi sa potroaima i dobavljaima,
upravljanje procesima rada,
upravljanje zalihama,
Organizacija se koristi kao sinonim za preduzee, kompaniju ili industrijski sistem koji obavlja
drutveno korisnu aktivnost
2
10
STEVAN MILISAVLJEVI
upravljanje ekonomsko-finansijskim tokovima i

upravljanje ljudskim resursima.
Cilj menadmenta je stalna i potpuna primena datih disciplina u usklaivanju i
usmeravanju aktivnosti na ispunjavanju postavljenih zadataka. Kako se preduzea razvijaju
i postaju sve sloenija, tako se uslonjavaju problemi upravljanja i usklaivanja procesa u
njima. Aktivnosti menadmenta su usmerene na postavljanje organizacionih struktura
meusobno povezanih procesa. Rezultat interakcije i komunikacije izmeu organizacionih
celina preduzea je neprekidno i efikasno odvijanje poslovno-proizvodnih procesa. Osnovni
zadatak menadmenta u upravljanju i sinhronizovanju procesa u preduzeu je razvoj i
postavljanje organizacione strukture, zasnovane na istraivanju prilaza u razvoju proizvodnih,
organizacionih i upravljakih struktura preduzea.
Proizvodni sistem (osi, 2005) predstavlja skup osnovnih tehnolokih sistema i
ostalih informacionih i energetskih struktura, ureenih tako da obezbeuju ostvarenje
postavljene funkcije cilja i projektovanih efekata. Proces rada proizvodnog sistema se naziva
proizvodni proces i predstavlja proces transformacije ulaznih u izlazne veliine. Proizvodni
procesi, procesi transformacije, uslovljavaju potrebu postavljanja funkcije proizvodnje, koju
ine procesi izvoenja projektovanih operacija rada (obrada, montaa i usluge), tehnoloke
pripreme, upravljanja procesima rada, upravljanje kvalitetom, rukovanja materijalom i alatima,
odravanja tehnoloke opreme. Radni (poslovni) sistem, industrijski sistem-preduzee, skup
je procesa proizvodnog/uslunog sistema i ostalih poslovno orijentisanih podsistema ili
podruja rada funkcije organizacije (slika 1). Funkcionalnu strukturu organizacije, ini
skup funkcija organizacije uslovljenih vrenjem misije, ostvarivanjem ciljeva i efektivnim
sprovoenjem politike organizacije.
RAZVOJ
INTEGRALNA SISTEMSKA
PODRKA
PROIZVODNJA
LJUDSKI RESURSI
I OPTI POSLOVI
ORGANIZACIJA
KOMERCIJALNA
FUNKCIJA
MARKETING
EKONOMSKI-FINANSIJSKI POSLOVI
Slika 1. Funkcije u okviru organizacije (Zelenovi, 2005)
Navedene funcije nisu samo u odnosima sa samom organizacijom u kojoj postoje, ve

su i meusobno povezane velikim brojem povratnih sprega, uvezanih u cilju kvalitetnog,
produktivnog i efektivnog funkcionisanja osnovnog, opteg procesa u posmatranju (Zelenovi,
2011).
11
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 2. Meusobni odnosi funkcija u organizaciji (Zelenovi, 2011)
Svrha postojanja organizacije predstavlja osnovnu potrebu njenog nastanka i razvoja,

opravdanja ulaganja i rada vlasnika, deoniara i zaposlenih, odnosa sa potroaima,
dobavljaima, finansijskim institucijama, konkurentima, drutvenim i dravnim institucijama.
Sama svrha postojanja odreuje dejstva i uticaje iz okoline na organizaciju koji generiu
potrebu stalnog poboljanja i integracije sa okolinom (Slika 3).
12
DR AVNE
INSTITUCIJE
STEVAN MILISAVLJEVI
FINANSIJSKE
INSTITUCIJE
JAVNOST
KO
O
PE
RA
NT
ORGANIZACIJA
Slika 3. Organizacija i okolina (Zelenovi, 2005)
Meusobna uslovljenost elemenata strukture organizacije i njene okoline, poloaj

uesnika u procesima rada i stalna potreba povienja efekata generiu potrebu istraivanja
meuzavisnosti izmeu skupova veliina koji odreuju ukupnu efektivnost organizacija
(Zelenovi, 1995). Utvrivanje odreenih prilaza uslovljeno je veliinom stepena sloenosti
odnosa organizacijaokolina, veliinom organizacije, stepenom tehnoloke sloenosti
programa rada, potrebama uesnika, uvoenjem novih tehnologija, znanja itd.
U nastavku radi lakeg razumevanja bie dat kratak pregled osnovnih funkcija u
organizaciji, prikazanih na slici 1, odnosno:
funkcija upravljanje,
funkcija proizvodnje,
funkcija razvoj,
funkcija marketing,
funkcija ekonomskofinansijska,
funkcija ljudski resursi,
funkcija integralna sistemska podrkalogistika i
funkcija komercijalni poslovi.
2.1. Funkcija Upravljanje
Organizacija je kompleksan sistem, a jedna od najvanijih funkcija je upravljanje njome
(Zelenovi, 2005), to predstavlja kontinualan proces donoenja odluka, planiranja, kontrole
i usmeravanja celokupnih poslovnih aktivnosti ka ciljevima, koji predstavljaju izraz misije i
politike organizacije. U tom smislu, upravljanje organizacijom se oznaava kao delovanje u
pravcu izabranih ciljeva, odnosno ostvarivanja dovoljno visokih efekata, koji obezbeuju prvo
opstanak, a onda i rast i razvoj. Funkcija upravljanja organizacijom podrazumeva istraivanje
13
STEVAN MILISAVLJEVI
uslova okoline i odravanje veza sa njom, koordinaciju i podeavanje svih funkcija u sistemu,
koordinaciju programa obezbeenja kvaliteta, analizu konkurentne sposobnosti organizacije
i ostvarivanja njenih projektovanih izlaznih veliina.
Zadaci funcije upravljanja u osnovi su:
utvrivanje ciljeva preduzea,
utvrivanje ukupnog zadatka preduzea,
upravljanje procesom rada,
upravljanje elementima procesa rada,
upravljanje rezultatima rada,
upravljanje raspodelom rezultata rada i
upravljanje investicijama.
Po samim zadacima moe se zakljuiti da je ova funcija najznaajnija u procesima u
organizaciji, jer postavlja temelje na kojima ostale funkcije obavljaju svoje zadatke.
2.2. Funkcija Proizvodnja
Funkcija proizvodnja, sa svojim procesima, ini osnovu vrenja misije i ostvarivanja
ciljeva organizacije. Proizvodna funkcija predstavlja skup poslova i zadataka vezanih za
kvalitetnu i efikasnu proizvodnju.
Svaki deo funkcije proizvodnje je od osnovnog znaaja za postizanje i odravanje
kompetitivne prednosti preduzea u okolini, a zadaci ove funkcije su:
tehnika priprema,
operativna priprema proizvodnje,
priprema radnih mesta,
poslovi neposrednog izvrenja i
poslovi odravanja sredstava.
Pored navedenih procesa rada treba spomenuti i odgovornost i odluke proizvodne
funkcije. Odgovornost se ogleda u kvalitetu proizvedene robe i usluga, i to na taj nain to
treba uspostaviti standarde, organizovati obuku zaposlenih, a proizvode i usluge bi trebalo
da proveravaju prvenstveno oni koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.
Takoe, u proizvodnoj funkciji se odluuje koji e fiziki proces ili oprema biti korieni.
Odluke o zalihama u proizvodnji odreuju ta treba naruiti, koliko i kada.
2.3. Funkcija Marketing

Funkcija marketing u organizaciji identifikuje, procenjuje i odabira mogunosti izlaska
na trite i postavlja strategije za ovladavanje i dominaciju na tritu. Ona ima zadatak da
obezbedi profitabilan porast prihoda, a kao poslovna funkcija, marketing koordinirano sa
14
STEVAN MILISAVLJEVI
drugim poslovnim funkcijama (proizvodnom, finansijskom, kadrovskom i dr.) povezuje

ukupne aktivnosti organizacije sa zahtevima korisnika. U tom smislu, marketing je most
koji povezuje mogunosti organizacije sa potrebama korisnika.
2.4. Funkcija Razvoj

Razvoj predstavlja funkciju posebno znaajnu za organizaciju, koja ima ulogu
oblikovanja i usvajanja novih proizvoda i proizvodnih tehnologija, razvoj postupaka
organizovanja i upravljanja, izgradnju sistema kvaliteta i razvoj softverskih proizvoda.
Funkcija razvoja u organizacijama obuhvata:
istraivanje kretanja ponude i potranje na domaem i meunarodnom tritu,
istraivanje motiva korisnika proizvoda i usluga,
istraivanje primene i uvoenja savremenih tehnologija usmerenih ka zadovoljenju
poveanih potreba korisnika,
istraivanje mogunosti finansiranja i izvora finansiranja,
razvoj i/ili usvajanje novih tehnologija i
razvoj novog proizvoda/usluge.
Postoje organizacije kojima je razvoj osnovna delatnost (karakteristine delatnosti su:
razvoj softvera, projektovanje, inenjering i slino, gde je svaki proizvod specifian i zahteva
razvoj). Kod njih se u okviru ovog procesa obavlja samo razvoj tehnologije za osnovnu
delatnost (praktino metodologija rada). Ove metodologije se obino ne plasiraju na trite,
ve se koriste u organizaciji.
Mnoge organizacije svoju osnovnu delatnost obavljaju prema eksterno definisanoj
tehnologiji (licence, na primer proizvodi / usluge se ne razvijaju), pa se proces razvoja svodi
na razvoj organizacije. U ovakvim sluajevima procese razvoja najee obavlja rukovodstvo,
odnosno vlasnik ovog procesa je obino direktor ili zaposleni iz rukovodstva koga on odredi.
Kod ovih organizacija obino postoji mogunost proirenja delatnosti na osvajanje svojih
tehnologija, kada se moe javiti potreba za uvoenjem nove organizacione celine koja e biti
zaduena za razvoj.
2.5. Funkcija Ekonomsko-finansijska

Za efikasno odluivanje u dananjim uslovima poslovanja neophodno je potpuno
obuhvatanje i iskazivanje stanja, tokova i odnosa u celokupnom preduzeu. Upravljakim
strukturama preduzea su neophodne detaljne i pouzdane informacije o trokovima i
uincima, rashodima i prihodima, gubicima i efektima, prednostima i nedostacima preduzea,
to uslovljava potrebu uspostavljanja funkcije upravljanja ekonomsko-finansijskim tokovima.
15
STEVAN MILISAVLJEVI
Procesi u ovoj funkciji obezbeuju funkciji upravljanja preduzeem tri tipa kvantitativnih
informacija:
za potrebe donoenja odluka, formulisanje politike i dugoronih planova,
za potrebe planiranja i kontrole procesa u preduzeu,
za polaganje rauna o stanju i uspehu pred vlasnicima, finansijerima i sveobuhvatnom
drutvenom i ekonomskom javnou.
Funkcija upravljanja ekonomsko-finansijskim tokovima je najvaniji izvor kvantitativnih
informacija u preduzeu i predstavlja osnovnu podlogu za efikasno poslovno odluivanje.
To se posebno odnosi na upravljako raunovodstvo, koje je iskljuivo interno usmereno
i koje putem kreiranja izuzetno analitinih i u vremenskom pogledu fleksibilnih izvetaja,
strukturiranih na osnovu zahteva menadera razliitih podruja odgovornosti, predstavlja
pravi informacioni odgovor konceptu efikasnog poslovnog odluivanja.
2.6. Funkcija Ljudski resursi

Upravljanje ljudskim resursima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadatke
u vezi sa kadrovima, njihov izbor, obrazovanje i druge aktivnosti obezbeenja i razvoja
zaposlenih.
Glavni podprocesi funkcije ljudskih resursa su zapoljavanje, profesionalni razvoj,
podsticanje uspenosti na radu, nagraivanje, otkrivanje potencijala, organizacija drutva,
radni odnosi i izvetavanje u podruju ljudskih resursa. Svaki od tih podprocesa sadri niz
elemenata, koji su nuni za ostvarivanje funkcije ljudskih resursa. Obezbeenje uslova rada,
bezbednost na radu i zatita zaposlenih i imovine preduzea znatno utiu na rad i razvoj
preduzea. Informisanje zaposlenih i sistem komunikacije mogu upravljati konfliktnim
situacijama i doprineti usaglaenosti formalne i neformalne organizacione strukture i kulture,
to poboljava kompetitivnu sposobnost preduzea.
2.7. Funkcija Integralna sistemska podrka - logistika

Upravljanje procesima rada predstavlja skup postupaka koji obezbeuju dranje
parametara postavljene funkcije cilja u granicama dozvoljenih odstupanja u datom vremenu
i datim uslovima okoline, i uslovljava potrebu odravanja tehnolokih sistema u radu i
vraanje iz stanja u otkazu u stanje u radu. Podrku izvoenju proizvodnje obezbeuju i
postupci odravanja ukupne infrastrukture, izrada potrebnih alata i pribora, snabdevanje
energijom, transport materijala u proizvodnom sistemu i transport proizvoda i sirovina prema
potroaima. Ovi postupci su objedinjeni u funkciju integralne sistemske podrke-logistike,
koja, ako je efektivno organizovana, moe dati visok doprinos postavljanju i odravanju
kompetitivne prednosti preduzea.
16
STEVAN MILISAVLJEVI
Osnovni zadaci funkcije integralne sistemske podrke su:

snabdevanje radnih mesta sa svim to je potrebno za uspeno izvrenje radnog
zadatka,
efikasno korienje faktora vreme,
primena logistikih modela, metoda i tahnika rada (skladitenja, pakovanja, transporta
i distribucije),
praenje i analiza podobnosti primenjenih logistikih modela, metoda i tehnika rada i
obezbeenje povratnog uticaja primene logistikih modela i metoda i tehnika rada na
dalji razvoj logistike kao nauke.
Funkcija integralne sistemske podrke - logisike obezbeuje funkcionisanje preduzea
sa stanovita operativne gotovosti, pouzdanosti i funkcionalne pogodnosti.
2.8. Funkcija Komercijalni poslovi

Komercijalni poslovi predstavljaju skup procesa koji se odnose na: snabdevanje
organizacije ulaznim materijalima i svim ostalim potrebama, odravanje ulaznih materijala
i izlaznih proizvoda u skladitima na nivou neophodnog minimuma za obezbeivanje
kontinuiteta tokova u sistemu, isporuivanje proizvoda tritu i servisiranje isporuenih
proizvoda. Ako marketing predstavlja poslovnu filozofiju, koncept ili prilaz, komercijalni
poslovi predstavljaju tehniku i tehnologiju, i odnose se na izvoenje konkretnih procesa:
nabavku materijala i ostalih potreba, koje sadre aktivnosti odreivanja najpovoljnijih
uslova nabavke, poruivanja, prijema, reklamacija, nadzora, skladitenja i kontrole
zaliha,
prodaju proizvoda i usluga i kontrolu rokova,
skladitenje i kontrolu zaliha materijala i proizvoda,
servisiranje proizvoda i nadzor rokova servisiranja.
Struktura funkcija, odreenost veza i lanac vrednosti predstavljaju osnovu za razvoj
funkcionalne organizacione strukture, informacionih tokova i komunikacionog sistema
organizacije. Funkcionalna i organizaciona struktura ini sistem organizaciju u kojoj je
definisan model integrisanih funkcija i procesa, informacioni tokovi integriu funkcije i
procese u sistemu, a komunikacioni sistem obezbeuje efektivnu koordinaciju procesa rada,
to sve zajedno doprinosi efektivnijem voenju, a samim tim i upravljanju odnosima sa
korisnicima (Customer Relationship Management CRM).
CRM predstavlja strategiju poslovanja koja mora biti zastupljena u svim funkcijama
organizacije, ukoliko se eli postii potpuna kontrola nad svim aspektima odnosa sa
korisnicima. U prilog tome ide teza da je nemogue ostvariti dobar odnos sa korisnikom
ukoliko sam proizvod ili usluga nisu odgovarajueg kvaliteta i ukoliko ne ispunjavaju
njegove zahteve, kao to je nemogue ouvati dobar odnos ukoliko sluba finansija pravi
17
STEVAN MILISAVLJEVI
propuste prilikom obrauna i fakturisanja robe, ili sluba upravljanja ljudskim resursima
grei prilikom odabira kadrova koji e initi organizaciju. Iz tog razloga je bitno da svi
procesi koji sveobuhvatno ine jedan CRM sistem budu obuhvaeni ovom strategijom i da
budu pokriveni osnovnim CRM naelima.
18
STEVAN MILISAVLJEVI
3
3. POSLOVNI PROCESI U ORGANIZACIJAMA
Ukoliko organizacija eli da postavi svoje proizvode ili usluge u pravi okvir na tritu,
neminovno je da tokom celog svog ivotnog ciklusa bude orijentisana i fokusirana na poslovne
procese. Jedan od autora koji je postavio osnove ovoj oblasti, Harington (1991), smatra da, u
svakoj organizaciji, presudnu ulogu u postizanju uspeha imaju upravo procesi.
Pojam procesi vrlo esto se koristi u svakodnevnom ivotu, ali je malo onih koji
mogu pruiti pravu definiciju i objanjenje. Neophodno je napomenuti da se procesima
intenzivno bavi i standard kvaliteta ISO 9001 koji ih definie kao skup meusobno povezanih
i meusobno delujuih aktivnosti, koji pretvara ulazne elemente u izlazne.
U praksi, najee se proces definie kao skup povezanih aktivnosti kojima se
ostvaruju neki ciljevi ili zahtevi korisnika. Ciljevi organizacionog sistema se, u poetnoj
fazi, u najveoj meri, ostvaruju kroz sledee poslovne procese:
definisanje misije i vizije organizacionog sistema,
istraivanje trita za plasman produkata organizacionog sistema, trita resursa
potrebnih ovom sistemu za realizaciju tih produkata i okruenja organizacionog
sistema,
razvoj proizvoda i/ili usluga, procesa i resursa organizacionog sistema,
planiranje i obezbeivanje izvora finansiranja,
projektovanje organizacije organizacioog sistema,
projektovanje informacionog sistema,
definisanje izvora za pribavljanje ljudskih resursa i
definisanje statusa organizacionog sistema, izradu osnivakih akata i njegovu
registraciju.
U fazi funkcionisanja organizacionog sistema potrebno je da se realizuje ceo niz
procesa koji bi omoguili efektivnu i efikasnu transformaciju ulaza u izlaz.
19
STEVAN MILISAVLJEVI
Ti procesi mogu biti:

pribavljanje ljudskih resursa,
nabavka materijalnih resursa (infrastruktura, predmet rada, sredstva za rad,
dokumentacija, reijski materijal) i usluga,
operativno planiranje proizvodnje ili pruanja usluga,
proizvodnja/pruanje usluga,
odravanje sredstava za rad i infrastrukture,
upravljanje kvalitetom,
prodaja proizvoda i/ili usluga,
instaliranje i odravanje informacionog sistema,
pruanje knjigovodstvenih i finansijskih usluga i
upravljanje organizacionim sistemom.
Najee se smatra da prioritet u organizacijama moraju imati krajnji rezultati, ali
mnogi autori, meu kojima i Rentzog (2000), smatraju da rezultati prevashodno zavise od
poboljavanja procesa i da e, sve dok u procesu postoje varijacije i sam rezultat varirati.
Procesna perspektiva organizacije fokusira promene poslovnih procesa, sistema
i kulture, pa tek onda organizacione strukture. Ona se sastoji od niza koncepata, koji se
mogu podeliti u dva teorijska pravca, to se bave kontinualnim i diskontinualnim poslovnim
procesima (Rentzog, 2000). Kontinualne promene poslovnih procesa nalaze se u fokusu
upravljanja totalnim kvalitetom (TQM), dok se diskontinualne istrauju u reinenjeringu
poslovnih procesa.
Upravljanje poslovnim procesima se oslanja na poslovni pristup upravljanja promenama
zbog njihovog unapreivanja, kako bi se ostvarili poslovni ciljevi, pri emu promene
obuhvataju celi ivotni ciklus procesa: od dizajna i modeliranja do izvoenja, monitoringa i
optimizacije.
POSLOVNI CILJEVI
DIZAJN
OPTIMIZACIJA
IVOTNI CIKLUS
UPRAVLJANJA
POSLOVNIM
PROCESIMA
MODELIRANJE
MONITORING
Slika 4. ema upravljanja poslovnim procesima
20
STEVAN MILISAVLJEVI
Procesi se najee dele po oblastima na koje su orijentisani:

procesi orijentisani na korisnike,
procesi koji stvaraju produkte i deo su misije organizacionog sistema zbog koje taj
sistem i postoji (specijalizovani procesi, tj. podsistemi), koji predstavljaju osnov za
identifikaciju procesa u organizacionom sistemu i
procesi podrke koji podravaju realizaciju prethodne grupe procesa.
3.1. Procesi orijentisani na korisnike

Orijentacija na korisnike nije nova ideja (Dean i Bowen, 1994; Drucker, 1954, Pfau,
Detzel i Geller, 1991). Pre vie od pet decenija, Levitt (1960) je tvrdio kako je satisfakcija
korisnika zapravo cilj svakog poslovnog procesa i svakog poslovanja uopte. Ovaj stav su u
narednim godinama i decenijama vie puta potvrivali Deming (1986), Juran (1988), Crosby
(1979), Garvin (1988) i mnogo drugih autora, koji su prepoznali na vreme znaaj izgradnje
procesa orijentisanih na korisnike.
Ono to predstavlja sr ovih procesa zapravo je stalna potreba da se razume orijentacija
na korisnike i da se konstantno pokuava odgovoriti na sve zahteve koji dolaze s njihove
strane. Sistem menadmenta kvalitetom je u velikoj meri na samom zaetku prepoznao
znaaj ove filozofije poslovanja, a vrlo brzo to se desilo i u drugim oblastima. Tokom 1978.
godine Chase prvi put spominje korisnike u kontekstu menadmenta operacija (Operations
Management), Mills 1986. godine povezuje korisnike sa teorijom organizacije, a od kraja
80-tih godina, pa do dananjih dana mnogi autori, kao to su: Gutman (1982), Berry (1995),
Grnroos (1994) i drugi, obradili su temu korisnika sa aspekta marketinga. Svakim danom
je znaaj korisnika rastao, pa ga tako i Schuler i Harris (1992) definiu kao partnera bez kog
organizacije ne bi mogle postii eljeni uspeh.
I u uslovima poslovanja u Srbiji, koji su nestabilni, autori su shvatili znaaj procesa
koji se odnose na korisnike i posvetili panju sagledavanju onih kljunih procesa. Tako i
Radlovaki (2008), kao jedan od kljunih procesa istie upravo praenje i merenje zadovoljstva
korisnika. Autor kroz Kartu procesa (slika 5), objanjava aktivnosti koje obuhvataju planiranje,
praenje i merenje zadovoljstva korisnika, odravanje metodologije obrade podataka u vezi
sa zadovoljstvom, izradu izvetaja i analizu, kao i izvetavanje rukovodstva o aktivnostima
procesa.
21
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 5. Karta procesa za praenje i merenje zadovoljstva korisnika (Radlovaki, 2008)
Globalizacija, sa svim svojim karakteristikama, neminovno dovodi do poveanja

konkurencije, to zahteva od organizacija da veliku panju posvete borbi za korisnike.
Poveanje konkurencije dovelo je do toga da vie nije dovoljno ispuniti dogovorene ili
sa zakonima i standardima usaglaene zahteve i specifikacije. Borba za potroae poinje od
istraivanja, razumevanja i predvianja stvarnih potreba potroaa, to predstavlja osnovni
uslov za dalji razvoj poslovanja u organizaciji. Ali, ta borba se nastavlja i kroz razvoj proizvoda/
usluge, proizvodnju, prodaju, kao i kasnije tokom odravanja. Iz toga proizilazi da svi u
organizaciji, izvravanjem svojih zadataka u okviru neke funkcije, doprinose zadovoljavanju
potreba potroaa.
U funkcionalnim organizacijama (slika 6) svaka funkcija ima svoj ugao posmatranja
poslovanja. Zaposleni su okrenuti zadacima koje izvrava funkcija, zadovoljenju elja i
potreba rukovodilaca, ne sagledavajui kako njihov rad doprinosi stvaranju nove vrednosti
za korisnika. U takvoj situaciji neophodno je obimno upravljanje i usklaivanje na srednjem
nivou, kako bi se zadovoljile potrebe korisnika (Sladi, 2004).
22
STEVAN MILISAVLJEVI
Menader
Top Menadment
Korisnik
Menader
Menader
Slika 6. Funkcionalna organizacija (Sladi, 2004)
Za razliku od takvih organizacija, u organizacijama sa definisanim odnosima prema

korisnicima (slika 7) zaposleni konstantno prate kako njihov rad doprinosi stvaranju nove
vrednosti za korisnika.
Menader
Top Menadment
Korisnik
Menader
Menader
Slika 7. Funkcionalna organizacija sa definisanim odnosima prema korisnicima (Sladi, 2004)
Ni jedna organizacija ne postavlja kao cilj istraivanje trita, upravljanje kvalitetom

ili usavravanje zaposlenih, nego nastoji da svaka funkcija bude usmerena na zadovoljenje
potreba potroaa i ostvarivanje ciljeva cele organizacije.
Funkcionalni nain posmatranja poslovanja ne omoguava sagledavanje sveobuhvatnog
ispunjavanja potreba potroaa i ciljeva organizacije, pa se esto u toku poslovanja organizacije
gube potroai usled smanjenja efektivnosti i efikasnosti, te je poboljana verzija funkcionalne
organizacije mnogo prihvatljivija.
3.2. Procesi koji stvaraju produkte
Kljuni procesi unutar svake organizacije su zapravo oni u kojima direktno nastaje
nova vrednost. Jo prilikom projektovanja polazi se od jasnog definisanja ovih procesa, kako
bi rezultat, koji iz njih proizilazi, bio u skladu sa svrhom postojanja i ciljevima organizacije.
Najee se ovo odnosi na procese koji se odvijaju prilikom izrade samog proizvoda
ili pruanja usluge, i pretpostavlja se da zapoinje u trenutku poetka rada na proizvodu
23
STEVAN MILISAVLJEVI
i zavrava prilikom predaje proizvoda sa poslednje radne operacije. Neosporno je da ovi

procesi predstavljaju osnovnu svrhu postojanja organizacije.
3.3. PROCESI ORIJENTISANI NA PODRKU
Iako po samom nazivu, procesi orijentisani na podrku ne ukazuju na veliki znaaj
unutar organizacije, neophodno je napomenuti da bez njih ne bi bilo izvodljivo funkcionisanje
ni jednog segmenta organizacije.
Najee su, zbog obima, podeljeni u odreene podprocese ili podsisteme. Na primer,
to mogu biti:
podsistem proizvodnje usluga,
podsistem upravljanja,
podsistem nabavke,
podsistem prodaje,
podsistem finansiranja,
podsistem kadrova,
pravno normativni podsistem,
informacioni podsistem,
podsistem razvoja,
podsistem marketinga,
podsistem kvaliteta i
podsistem ekonomike.
P9
P8
P10
P7
P11
P6
P12
P5
P3
P4
Slika 8. ema podsistema procesa podrke (Sladi, 2004)
Identifikacija procesa moe se izvriti na razliite naine, zavisno od perspektive

posmatranja. Od toga takoe zavisi kako e odreeni proces biti definisan, odnosno koji e
njegovi elementi biti identifikovani, kategorisani i razmatrani.
Neke perspektive posmatranja procesa, na osnovu kojih je mogue izvriti kategorizaciju,
su (Sladi, 2004):
24
STEVAN MILISAVLJEVI
priroda izlaza,
uticaj na izlaz,
pravac delovanja,
detaljnost procesa,
funkcionalno rasprostiranje,
posebnost,
nain izvravanja,
uestalost,
uee oveka,
faze razvoja sistema i
uticaj na okolinu.
Kako svaki proces moe biti definisan ne razliite naine, s obzirom na to kako je
posmatran. Od kljunog je znaaja da se prilikom definisanja odredi pravi nain posmatranja.
Razraujui kategorizaciju procesa u organizaciji, svakom se dodeljuje odgovarajui set
karakteristika koje bitno odreuju pravac analize i bitne elemente za upravljanje. Odreeni
aspekti posmatranja i odgovarajua kategorizacija definiu sutinske karakteristike procesa i
elemente bitne za njegovo sveobuhvatno razmatranje i upravljanje(Sladi, 2004).
Svrha kategorizacije jeste da omogui laku analizu, sagledavanje, dokumentovanje i
upravljanje samim procesima. U nastavku je dat kratak prikaz kategorizacija koje se najee
sreu u praksi (Sladi, 2004).
Tabela 1. Kategorizacija procesa
Rbr
Perspektiva
posmatranja
procesa
Priroda izlaza
Uticaj na izlaz
Pravac
delovanja
Detaljnost
procesa
Funkcionalno
rasprostiranje
Vrsta procesa
Opis vrste procesa
Proizvodni
Izlaz je materijalni proizvod ili softver
Usluni
Izlaz iz procesa je usluga
Informacijski
Izlaz je informacija
Poboljanja
Izlaz je poboljanje
Bazni
Stvaraju dodatnu vrednost za potroaa
Podravajui
Daju podrku baznim procesima
Vertikalni
Procesi menadmenta
Horizontalni
Procesi operativnog rada
Radni zadatak
Razdvojeni radni momenat
Aktivnost
Sa odreenim ciljem osmiljena grupa radnih zadataka
Potproces
Vie aktivnosti koje dovode do ostvarenja meucilja
Proces
Vie potprocesa i aktivnosti koje dovode do cilja
Lini
Proces koji izvrava jedna osoba
Odeljenski
Proces koji se odvija u okviru jednog odeljenja
Sektorski
Proces koji se odvija u okviru jednog sektora
Multisektorski
Proces koji se odvija u okviru dva ili vie sektora
25
STEVAN MILISAVLJEVI
Posebnost
Uticaj na okolinu
Nain
izvravanja
Univerzalni
Primenjljivi kao potprocesi u okviru razliitih procesa
Specijalizovani
Odvijaju se u uslovima usko definisanih elemenata

procesa
Zagaujui
Procesi iji nuzproizvodi zagauju okolinu
Nezagaujui
Procesi iji nuzproizvodi ne zagauju okolinu
Kreativni
Potreban stvaralaki podsticaj za njihovo odvijanje
Rutinski
Odvijaju se u unapred definisanim nepromenljivim

uslovima
U nastavku je dat primer kako se jedan proizvodni sistem moe predstaviti radi lakeg
razumevanja. (Slika 9)
Slika 9. Proizvodni organizacioni sistem
Na isti nain je mogue predstaviti i funkcionisanje jednog uslunog sistema (Slika 10)
Slika 10. Usluni organizacioni sistem
26
STEVAN MILISAVLJEVI
Razumevanje razlika u organizacionim sistemima je izuzetno znaajno, jer predstavlja

jedan od preduslova za odabir strategije implementacije CRM-a. Iako ona predstavlja samo
jedan od elemenata bitnih prilikom formiranja strategije CRM-a, moe se rei da u velikoj
meri odreuje sve njegove elemente u kasnijim fazama.
27
STEVAN MILISAVLJEVI
4
4. SISTEM MENADMENTA KVALITETOM (QMS3)
Kvalitet, kao pojam, nikako nije nov i prepoznatljiv je vie od jednog veka, ali kvalitet
u ovom obliku, kakav postoji u dananje vreme, prepoznaje se tek nekih dvadesetak godina.
Svakim danom, u prethodnih pola veka, kvalitet je dobijao na znaaju, da bi u posledjih
nekoliko godina postao kljuan za poslovanjei da bi mu se posvetila velika panja u celokupnom
ivotnom ciklusu proizvoda: od samog projektovanja, preko procesa proizvodnje do prodaje
i distribucije.
Samo poslovanje je znatno drugaije nego to je bilo u XX. veku, a kljune promene
su nastale najvie u procesima rukovoenja koje je bilo zasnovano iskljuivo na empirijskim
iskustvima i tek je Frederik Tejlor odlucio da se upusti u propagiranje nauke u privredi.
Postigao je znaajan uspeh na ovom polju, najvie preko niza naunih lanaka, kasnije i
publikovanih u delu Nauno upravljanje, koje se smatra temeljom sprege ove dve discipline.
Rezultati, koje su ovo delo i sam Tejlorov rad postigli bili su veoma znaajni, a najvie
su se ogledali u direktnoj povezanosti nauke i privrede kroz organizovanje preduzea na
funkcionalnim osnovama, podelu rada i znatno povienje produktivnosti.
4.1. Znaaj kvaliteta u organizacijama
Uloga kvaliteta direktno je uslovljena shvatanjem znaenja ovog termina. Postoje
razliiti nivoi shvatanja i primene. Najrasprostranjeniji se svakako odnose na kvalitet
proizvoda, odnosno usluge. Poseban nivo predstavlja obezbeenje kvaliteta, odnosno sistem
mera koje organizacija preduzima, da bi kupac stekao poverenje u kvalitet njenih proizvoda
QMS (Quality Management System) Sistem menadmenta kvalitetom
28
STEVAN MILISAVLJEVI
i usluga. Vii nivo je postojei model standarda ISO 9001, koji pored obezbeenja kvaliteta
obuhvata i odreene vidove upravljanja.
Da to nije kraj mogunostima za primenu kvaliteta, govori postojanje standarda
ISO 9004, zatim modela poslovne izvrsnosti i razliitih modela upravljanja, koji vode ka
poboljanjima, a koje su razvile velike meunarodne kompanije, s ciljem da racionalnije
posluju.
Proces bez sistema kvaliteta je crna kutija za menadment. S obzirom na
organizacionu sloenost preduzea, upravljanje preko jednostavne povratne sprege na
bazi ulaza i izlaza sistema, ne moe na zadovoljavajui nain reiti problem odstupanja
u kvalitetu (u pozitivnom ili negativnom smislu). Organizaciona struktura, postupci,
procesi i resursi, neophodni su za precizno upravljanje kvalitetom i to su elementi sistema
kvaliteta.
Kako korisnici ne oekuju samo proizvod koji ispunjava odreene zahteve, nego i
poslovanje koje e omoguiti odranje kvaliteta, cilj obezbeenja kvaliteta jeste da zadovolji
tu potrebu kupca, garantujui mu stalnost kvaliteta, odnosno pouzdanost procesa. Znai,
obezbeenje kvaliteta se, kao i interni kvalitet, odnosi na proces, pri emu kupac moe
oceniti pouzdanost procesa.
Teorijski, mogunosti za primenu QMS su neograniene. Korienjem principa,
metoda, postupaka i alata kvaliteta moe se uticati na sve aspekte poslovanja. Posebno mesto
ima poslovni rezultat, to bi trebalo da bude osnovni motiv svake organizacije za ukljuivanje
u ono to se naziva pokret kvaliteta.
Odavno je utvreno da na poslovni rezultat znatno utiu neiskoriene mogunosti i
propusti. Oni ne ukljuuju samo propuste u kvalitetu proizvoda, ve i druge elemente, kao
to su:
neadekvatna organizacija i sistematizacija,
loe planiranje,
neblagovremeno obezbeenje materijala, alata i svih drugih elemenata procesa rada,
neracionalno korienje energije, prostora, kapaciteta i vremena,
neadekvatan sistem odravanja praen visokim trokovima,
loe procenjen radni vek sredstava za rad i neadekvatno definisana stopa amortizacije,
neefikasna realizacija procesa,
dugaki transportni putevi,
neracionalno upravljanje zalihama i
nedostatak standardizacije.
Svi ovi elementi poslovanja mogu biti poboljani tako da donesu pozitivne efekte svim
zainteresovanim stranama:
vlasniku poveanjem profitabilnosti,
zaposlenima veom produktivnou uz manje ljudskog rada i vremena,
korisnicima boljom komunikacijom sa organizacijom, kao i brom realizacijom
zahteva,
29
STEVAN MILISAVLJEVI
dobavljaima ureenim odnosima, koji omoguavaju bolje planiranje aktivnosti i

drutvu uspene organizacije uvek doprinose razvoju drutva, ekonomski i socijalno.
4.2. Kriterijumi kvaliteta
Da bi se olakalo definisanje kvaliteta, formulisani su posebni kriterijumi (Ivanchevic,
1994) , i to:
1. Subjektivni kriterijum ( Judgemental Criterion ):
Ovaj kriterijum poiva na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost ili izvrsnost.
Zbog toga ga neki autori nazivaju i transcedentni (onaj koji see iznad uobiajenog nivoa ).
Na subjektivnom poimanju kvaliteta zasniva se i ideja o graenju imida pojedinih
proizvoda i kompanija, koji su znalaki umeli da iskoriste i proizvoai kao to su Adidas,
Alfa Romeo, Hilton hoteli itd.
Poto ne daje jasne smernice za merenje kvaliteta, a time ni osnovu za donoenje
odluka, ovaj kriterijum ima vrlo malu praktinu vrednost za menadere.
2. Kriterijum zasnovan na proizvodu/usluzi ( Product-BasedCriterion ):
Ovaj kriterijum tretira kvalitet kao funkciju specifinih, merljivih parametara i razlike
u kvalitetu pripisuje razlici u kvantitetu neke od karakteristika proizvoda, npr. specifinoj
potronji goriva ili koliini hrane u porciji.
Ovo znai da se viim nivoom kvaliteta smatra onaj kod koga izabrani parametar ima
vrednost koja vie odgovara zahtevima korisnika (vea vrednost u sluaju zavarenog spoja i
koliini hrane u porciji, a manja u potronji goriva).
3. Kriterijum zasnovan na zahtevima korisnika ( User-Based Criterion ):
Ovaj kriterijum se zasniva na pretpostavci da je kvalitet ono to korisnici, odnosno
potroai, ele. Definicija kvaliteta zasnovana na ovom kriterijumu glasi da kvalitet
predstavlja svrsishodnost ili, pak, stepen dobrote obavljanja osnovne funkcije. Prema ovom
kriterijumu, i amac na vesla i gliser su svrsishodni svojoj nameni: transportu na vodi.
Ukoliko je prioritet rekreacija, amac na vesla e biti sredstvo za zadovoljenje potreba
korisnika, dok e kod elje za brzom vonjom, njegovu naklonost, nesumnjivo zadobiti gliser.
Iskustvo Nissan-a, koji je 1960. godine pokuao da plasira Datsun na ameriko trite,
dobar je primer primene koncepta svrsishodnosti. Iako je bio vrlo ekonomian u potronji
goriva i lak za odravanje, zbog nedostatka konfora i relativno male brzine koju je razvijao,
Datsun nije naiao na dobar prijem amerikih vozaa. Nakon to su Japanci uoili i oktklonili
te nedostatke, uspeli su da plasiraju svoje vozilo u Americi pod imenom Nissan.
4. Kriterijum na bazi vrednosti ( Value-Based Criterion ):
Veza svrsishodnosti ili nivoa zadovoljstva proizvodom i cene, predstavlja osnovu ovog
kriterijuma. To znai da se kvalitetnim proizvodom smatra onaj koji je, isto toliko dobar kao
i konkurentski proizvod, a prodaje se po nioj ceni. Ovaj kriterijum podrazumeva: da se u
dovoljnoj meri zadovolje zahtevi korisnika, uz jeftiniji proizvod od konkurentskog.
30
STEVAN MILISAVLJEVI
5. Proizvodni kriterijum ( Manufacturing-Based Criterion ):

Ovaj kriterijum pod kvalitetom podrazumeva postizanje zacrtanog ishoda proizvodnih
procesa ili, drugim reima, postizanje specificiranih parametara. Za datu veliinu, pod
specifikacijom podrazumeva se par: ciljna vrednost - pripadajua tolerancija, koji odreuje
projektant proizvoda/usluge. Ciljna vrednost je ona kojoj se tei, dok tolerancija predstavlja
odgovor na stvarnost.
Dole navedene definicije ilustruju navedene kriterijum(Ivanchevic, 1994):
1. Subjektivni kriterijum
Kvalitet nije ni um ni materijal, ve trei entitet nezavisan od druga dvaiako se
kvalitet ne moe definisati, zna se ta on predstavlja.
Robert Pirsing
Stanje izvrsnosti nalae dobar kvalitet, koji se razlikuje od slabog kvaliteta Kvalitet
je postizanje ili dostizanje najvieg standarda.
Barbara W. Tuchman
2. Kriterijum zasnovan na proizvodu/usluzi:
Razlike u kvalitetu svode se na razlike u kvantitetu nekog eljenog sastojka ili atributa.
Lawrence Abbott
Kvalitet se odnosi na iznos ( koliinu ) necenovnog atributa (osobine ) sadranog u
svakoj jedinici cenovnog atributa.
Keith B. Leffler
3. Kriterijum zasnovan na zahtevima korisnika:
Kvalitet je pogodnost za upotrebu.
J. M. Juran
Vi postiete potroaku satisfakciju kada prodate robu potroau a on je ne vraa,
iako to radi.
Stanley Marcus
4. Kriterijum na bazi vrednosti:
Kvalitet je stepen izvrsnosti ( exellence ) kod prihvatljive cene i kontrole varijabiliteta,
na prihvatljivim trokovima.
Robert A. Broh
Kvalitet znai ono najbolje za izvesne potroake uslove. Ovi uslovi su: a) aktuelna
upotreba (vrednost) i, b) prodajna cena proizvoda.
Armand V. Feigenbaum
5. Proizvodni kriterijum:
Kvalitet znai prilagoavanje zahtevima.
Philip B. Crosby
Kvalitet je stepen do kog se specifian proizvod prilagoava planu ( dizajnu ) ili
specifikaciji.
Harold L. Gilmore
31
STEVAN MILISAVLJEVI
Eminentni jugoslovenski autor ivko Mitrovi (1996), polazei od razliitih definicija

kvaliteta, kao zajedniki denominator navodi:
1. Kvalitet predstavlja skup svojstava i
2. Kvalitet treba da zadovolji zahtev za upotrebu.
Ukoliko organizacija u svom poslovanju uspe da ispuni sve navedene kriterijume, na
dobrom je putu da potpuno ispuni oekivanja svojih korisnika, a samim tim i da realizuje
svoje ciljeve. U praksi je est sluaj da je nemogue ispuniti ba sve zadate kriterijume
kvaliteta, ali to nikako ne moe da poslui kao opravdanje organizacijama da ne tee
ispunjenju postavljenih zahteva kvaliteta.
4.3. Principi menadmenta kvalitetom

Upravljanje kvalitetom je deo ukupne funkcije upravljanja i obuhvata sve faze u procesu
razvoja i realizacije proizvoda/usluge, od poetnih specifikacija proizvoda i razvoja, sve
do konane isporuke kupcu/korisniku i postprodajnih aktivnosti, ukljuujui i upravljanje
trokovima kvaliteta. Kako bi ceo proces implementacije elemenata sistema kvaliteta bio
uspeno sproveden, neophodno je da organizacija potuje sledee principe (Vulanovi i dr.,
2007):
1. organizacija usmerena na korisnika organizacija se mora upravljati prema
potrebama korisnika,
2. liderstvo organizacijom moraju upravljati lideri,
3. ukljuivanje osoblja osoblje mora biti ukljueno u razvoj organizacije,
4. procesni pristup organizacija mora imati jasno definisane procese rade,
5. sistemski pristup upravljanju organizacija mora uspostaviti sistem koji e dosledno
potovati,
6. stalna poboljavanja organizacija mora kotinuirano unapreivati procese rada,
7. odluivanje na osnovu injenica organizacija mora donositi odluke na osnovu
proverenih dostupnih injenica i
8. uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima organizacija mora razvijati odnose sa
isporuiocima.
Princip 1. Organizacija usmerena na korisnika
Organizacije zavise od svojih korisnika i zbog toga moraju razumeti njihove potrebe,
kako trenutne tako i budue, da bi znale kako da usmeravaju svoje aktivnosti u vezi sa
ispunjavanjem potreba korisnika, njihovo prevazilaenje i dovoenje sistema do stepena
izvrsnosti.
Znaaj ovog principa je u tome to omoguava (Vulanovi i dr, 2007):
razumevanja potreba i oekivanja korisnika i svih zainteresovanih strana,
definisanje jasnih ciljeva i programa, koji su u vezi sa zahtevima i oekivanjima
korisnika,
32
STEVAN MILISAVLJEVI
neprekidno poboljavanje uinka organizacije na ispunjenju zahteva korisnika i

odabir i obuku zaposlenih, kako bi mogli da odgovore na zahteve korisnika
Princip 2. LIDERSTVO
Lideri u organizacijama bi trebalo da uspostave jedinstvo izmeu svrhe postojanja i
pravaca delovanja organizacije. Oni moraju motivisati zaposlene da na pravi nain uestvuju
u svim aktivnostima, koje vode ka postizanju ciljeva organizacije.
postavljanje jasne vizije budunosti organizacije,
prevoenje vizije organizacije u jasne i merljive ciljeve,
obezbeenje potrebnih uslova za ukljuenje zaposlenih u ostvarivanje cilja i
raspolaganje kvalitetnom radnom snagom.
Princip 3. UKLJUIVANJE OSOBLJA
Poznato je da zaposleni predstavlja najvaniji resurs za svaku organizaciju, a njihovo
ukljuivanje i u poslovanje i u aktivnosti organizacije, kao i potpuna posveenost, predstavljaju
priliku da se postojea znanja iskoriste i primene na pravi nain, i to sve za dobrobit cele
organizacije.
aktivan doprinos zaposlenih unapreenju strategije i politike organizacije,
prihvatanje ciljeva organizacije, kao sopstvenih,
ukljuivanje zaposlenih u donoenje odgovarajuih odluka i sprovoenje unapreenja
procesa rada i
vee zadovoljstvo zaposlenih svojim poslovima.
Princip 4. PROCESNI PRISTUP
Ukoliko se eli da organizacije ispunjavaju ciljeve na efektivan i efikasan nain, to se
postie aktivnou u procesima. Tradicionalno orijentisane organizacije moraju u to skorije
vreme da se usmere prema procesima i izvravanju aktivnosti i ciljeva kroz procese.
jasno definisane procese u organizaciji pomou kojih je lake predviati rezultate,
bolje korienje svih resursa, kraa vremena ciklusa i nie trokove,
jasno razumevanje sposobnosti procesa to dovodi do stvaranja izazovnih ciljeva,
snienja trokova, prevencije greaka, upravljanja odstupanjima i
usklaivanje potreba za zapoljavanjem sa potrebama organizacije.
Princip 5. SISTEMSKI PRISTUP UPRAVLJANJU
Ukoliko organizacija shvati vanost sistemskog pristupa kojim su svi procesi povezani
i usmereni ka ispunjavanju njenih ciljeva, postoji uslov za postizanje uspeha.
Znaaj ovog principa je u tome to omoguava:
kreiranje sveobuhvatne i motivirajue politike i strategije, koja e uzimati u obzir ceo
spektar zahteva, koji se danas postavljaju pred organizaciju,
sinhronizaciju ciljeva i programa individualnih procesa i podsistema sa kljunim
ciljevima organizacije,
33
STEVAN MILISAVLJEVI
jasniji i iri pogled na efektivnost procesa, to treba da dovede do boljeg razumevanja

uzroka problema i njihovog pravovremenog otklanjanja i
mnogo bolje razumevanja uloga i odgovornosti za postizanje zajednikih ciljeva,
to za posledicu ima smanjenje barijera izmeu razliitih funkcija u organizaciji i
unapreenje timskog rada.
Princip 6. STALNA POBOLJAVANJA
Ovaj princip mora biti stalan cilj organizacija koje imaju ozbiljne namere u poslovanju.
postavljanje i ostvarenje vrednijih planova kroz integraciju neprekidnog unapreenja
sa stratekim i poslovnim planiranjem,
postavljanje realnih i izazovnih ciljeva unapreenja i obezbeenja resursa za njihovo
ostvarenje,
ukljuivanje svih zaposlenih u organizaciji u procese neprekidnog unapreenja i
obezbeenje neophodnih alata, mogunosti i motivacije zaposlenih za unapreenje
proizvoda, procesa i sistema.
Princip 7. ODLUIVANJE NA OSNOVU INJENICA
Sve odluke unutar preduzea su zasnovane na analizama podataka.
strategije koje su realnije za realizaciju,
postavljanje ciljeva, koji su istovremeno i realni i predstavljaju izazov kao i precizno
praenje njihove realizacije,
razumevanje uinka procesa i celog sistema, to opet omoguava unapreenja i
spreavanje nastanka buduih problema i
analiziranje podataka i informacija iz izvora, kao to su upitnici za zaposlene,
sugestije i dr. kako bi oni predstavljali osnovu za redefinisanje politike.
Princip 8. UZAJAMNO KORISNI ODNOSI SA ISPORUIOCIMA
Neophodno je da organizacije i njihovi snabdevai imaju uzajamno korisne odnose
zbog toga to zavise jedni od drugih, a time poveavaju sposobnost da stvaraju vrednost.
Da bi organizacija postigla uspeh na tritu i ostvarila potovanja vrednu poziciju
meu konkurentima, mora da potuje principe kvaliteta. Osnovni principi menadmenta
kvalitetom optimalno funkcioniu ukoliko doe do ostvarenja potpune integracije. Vrlo je
bitno naglasiti da je neophodno posvetiti najveu panju svakom principu, jer je to preduslov
za ispunjavanje ciljeva organizacije.
stvaranje kompetitivne prednosti kroz razvoj stratekih saveza ili partnerstava sa
isporuiocima,
postavljanje viih ciljeva uz rano ukljuivanje isporuilaca u njihovu realizaciju,
stvaranje i upravljanje odnosima sa isporuiocima koji e omoguiti pouzdanu i
pravovremenu isporuku bez defekata i
34
STEVAN MILISAVLJEVI
razvoj i unapreenje sposobnosti isporuilaca kroz njihovu obuku i zajednika

ulaganja u unapreenja.
4.4. Definisanje i merenje kljunih performansi kvaliteta

Poznato je da sve vrste podataka mogu imati veoma velik znaaj u planiranju poslovanja.
Dobijeni podaci su dragoceni (Brewer et al, 2000), ali prilikom prikupljanja, esto se
nailazi na problem kako ih meriti i uporeivati.
Svaka organizacija ima neku viziju koju eli da ispuni. Vizija se ispunjava definisanjem
odgovarajue strategije i ciljeva. S druge strane, u svakoj organizaciji postoje odreene
stvari od interesa koje se pomno prate i mere. Svaka od ovih mera e imati razliit stepen
znaaja u odnosu na ostvarivanje krajnjeg cilja i skupa krajnjih ciljeva. Vizija, dometi i ciljevi
odreuju koje su metrike posebno znaajne za organizaciju. Svaki domet moe imati jedno
ili vie merila performansi. Krajnji ciljevi bi trebalo uvek da budu merljivi, te e oni, po
definiciji, uvek imati metrike. A krajnji cilj, zatim, izraava ciljnu vrednost, koju metrika
treba da dostigne u specificiranom vremeskom roku.
Kljuni indikatori performansi predstavljaju pokazatelje, bilo da su kvantitativni ili
kvalitativni, pomou kojih je mogue meriti, a zatim pratiti i upravljati odreenim poslovnim
rezultatima. Korienje ovih indikatora u velikoj meri omoguuje poreenje ostvarenih
vrednosti performansi sa ciljnim vrednostima ili sa onima iz prethodnih perioda, o kojima
postoje podaci, kao i sa vrednostima koje se smatraju standardima u odreenoj oblasti
poslovanja.
Najtei, a ujedno i kljuni proces u odabiru indikatora, predstavlja njihova selekcija i
definisanje. Naime, krajnje je odgovoran posao odabiranje malog broja indikatora iz itavog
mora moguih, koji bi mogli biti posmatrani, a nije preporuljivo da broj kljunih indikatora
prelazi 20-tak. Upravo iz toga nastaje i jedan od stalno prisutnih problema, koji se odnosi
na to kako razdvojiti kljune indikatore performansi (Key Performance Indicators KPI) od
ostalih obinih pokazatelja i, ujedno, kako obezbediti da izabrani indikatori budu kljuni za
poslovanje i procese odluivanja (Kilibarda, 2008).
Odabir pravih performansi i njihovih indikatora u praksi je veoma komplikovan proces,
a zadatak da se one uine merljivima moda je i najsloeniji, poto je dobro poznato da se
onim to je mereno moe i upravljati, dok se na elemente koji nisu izmereni, vrlo esto, i
ne obraa panja. Upravo zahvaljujui merenju, mogue je vizuelno i grafiko prikazivanje
dobijenih rezultata, ime je znatno pojednostavljeno uoavanje eventualnih zakonitosti koje
se mogu pojaviti u nekom trenutku poslovanja.
Sa pojavom ISO standarda serije 9000 uoen je znaaj organizacionih performansi
i mnogi autori su pokuali da daju svoj doprinos ovom, nadasve sloenom pitanju, a meu
prvima Terzovski (1997), koji je analizirao meusobni uticaj i prikazao kako implementacija/
sertifikacija sistema ISO 9001 ne utie znatno na poslovne performanse.
35
STEVAN MILISAVLJEVI
Merenje i praenje performansi je u direktnoj vezi sa ciljevima organizacije i najbolje bi

bilo, ukoliko je to mogue, ukljuiti ih i u viziju same organizacije, pri emu njihova metrika
mora biti vrlo precizna, jasno predstavljena i sa strogo definisanim metodama koje se koriste,
izvorima podataka i vremenskim intervalima (Klibarda, 2007). Iz piramide stratekog
usaglaavanja (Slika 11) vidi se da je nakon definisanja vizije neophodno kreirati odgovarajue
strategije, ciljeve i kritine faktore uspeha. Dakle, nije dovoljno samo znati u kom pravcu se
ide i izabrati odgovarajue KPI. Vizija budunosti (misija) mora biti podrana odgovorima na
pitanja: kako (strategija), ta (ciljevi), odreivanjem oblasti na koje e se fokusirati (kritini
faktori uspeha), metrike (KPI) i akcionog plana (kljune akcione inicijative), kako bi se u
potpunosti realizovala.
Slika 11. Piramida stratekog usaglaavanja
Merenje performansi je proces koji se nikada ne zavrava. Pored toga to se stalno

moraju iznova meriti odabrane performanse, neophodno je neprestano ulagati dodatnu
energiju u pronalaenje novih, koje je takoe potrebno pratiti i koje su od kljunog znaaja
za poslovanje. Zavisno od trenutnog okruenja u kome se posluje, kao i od velikog broja
drugih elemenata na koje sama organizacija direktno ne utie, s vremenom e se menjati i
same performanse, koje su najvanije za poslovanje organizacije.
4.5. Kontinuirano unapreenje procesa

Veina zaposlenih misli da su njihovi zadaci i posao izolovani od organizacije. Prvi
korak unapreivanja procesa jeste da zaposleni shvate da je njihov rad veoma bitan deo itave
organizacije i kontinuiranog usavravanja procesa.
Proces se definie kao skup aktivnosti koje odreene ulaze, putem transformacije,
pretvaraju u izlaze proizvode i usluge. Najbolji nain za razumevanje procesa je crtanje
dijagrama toka, koji pokazuje sve korake u procesu. Tek kada se ovo uradi, mogue je spoznati
znaaj i doprinos svakog uesnika, jer svaki ima svog dobavljaa i svog korisnika.
36
STEVAN MILISAVLJEVI
Zaposleni preuzimaju proizvode iz prethodnih procesa, dodajui im vrednost i prosleujui

ih sledeem korisniku.
Da bi se unapredio proces, mora se tano znati ko su korisnici i koje su njihove potrebe i
zahtevi. Kontinuirano unapreenje predstavlja proces i podrazumeva da unapreenja procesa
postanu deo itave organizacije i da se konstantno deavaju inkrementalna poboljanja. Taj
proces nikada ne prestaje. Koliko god imali dobre procese koji daju odline proizvode i
usluge, uvek se nastoji postii vie.
Koraci kontinuiranog unapreivanja procesa su:
odabir poboljanja sa specifinim ciljem,
odabir tima za sprovoenje poboljanja,
definisanje procesa pomou dijagrama toka ( Flow Chart ),
definisanje problema koji se javljaju u procesu,
nalaenje uzroka problema,
preporuka poboljanja,
ocena preporuenog poboljanja,
implementiranje poboljanja na pilot-projektu,
merenje rezultata,
pristup finalnoj implementaciji,
provera da li su postignuti predvieni rezultati i
prelazak na sledei problem.
Proces kontinuiranog unapreenja bi trebalo da se vodi sa vrha organizacije, a
implementacija od najnieg nivoa. Oblasti u kojima se javljaju problemi moraju imati prioritet
i kritini procesi moraju biti odabrani za unapreenje. To je proces koji se odvija sa vrha
nadole.
Reavanje problema i implementaciju realizuju timovi koji ukljuuju zaposlene na
radnom nivou organizacije. Ovo je proces koji se odvija od najnieg nivoa prema vrhu, i on
zahteva potpuno uee i posveenost zaposlenih.
4.6. Razlika izmeu Tradicionalnihorganizacija i organizacija

sa implementiranim QMS-om
Savremeni uslovi poslovanja nose sa sobom drugaiji pristup karakteristikama
upravljanja organizacijom u odnosu na tradicionalni nain poslovanja. Primetno je da trino
poslovanje i uopte opstanak organizacije u velikoj meri zavise od fleksibilnosti i mogunosti
da odgovori na sve zahteve trita i to u to kraem roku pri prihvatljivoj ceni. Organizacije
su primorane da se okreu svojim korisnicima i da im to stavljaju do znanja, pa je tako i
razlika izmeu tradicionalnih i organizacija sa implementiranim QMS sa svakom godinom
sve vea. Tabela 2 prikazuje kljune razlike izmeu navedenih tipova organizacija.
37
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 2: Razlike izmeu tradicionalnih i TQM organizacija
TQM organizacija
Tradicionalna organizacija
Voena interesom potroaa
Voena interesom organizacije
Potpuna usluga potroaima
Usluga potroaima je manja od 100%
Dugorona posveenost
Profitabilnost na kratak rok
Kontinuirana unapreenja
Visoki trokovi proizvodnje i kart
Eliminacija karta
Visok otpad i dorada
Visok kvalitet i niski trokovi
Nizak kvalitet i visoki trokovi
Kvalitet kod izvora (praenje kvaliteta)

Zavrna provera kvaliteta
Voenje ljudi i merenje varijacija
Rangiranje ljudi i merenje rezultata
Multifunkcionalni timovi
(Crossfunctional teams)
Odvojena odeljenja
Visoka participacija zaposlenih
Hijerarhija odozgo nadole
Komunikacija na vie nivoa
Formalni kanali komunikacije od vrha ka dnu
Kao to se vidi u tabeli, kljune razlike izmeu ovih tipova organizacije se primeuju u
odnosu prema korisnicima, gde tradicionalne organizacije ne tee ostvarenju potpune usluge
korisnicima, dok je to prioritet kod organizacija sa implementiranim QMS. Takoe znaajna
je razlika po pitanju karta gde kod tradicionalnih organizacija rezultat predstavlja vidok nivo
karta, koji je istovremeno kod organizacija sa QMS potpuno eliminisan.
38
STEVAN MILISAVLJEVI
5
5. UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA PROCES UPRAVLJANJA
Organizaciona kultura kao kljuna komponenta internog okruenja predstavlja skup
vrednosti, uverenja i stavova koje dele lanovi jedne organizacije. Iz toga proistie da ona ima
izuzetan znaaj za pristup i praksu menadmenta, kao i za sve njegove relevantne aspekte,
koji daju ton ukupnim odnosima i odreuju poloaj zaposlenih u njima. Kultura utie na
sam proces menadmenta, kao i na upravljanje odnosima sa korisnicima (Robbins&Coutler,
2005).
Postoji stanovite da organizaciona kultura, posebno ako je snana, ograniava opcije
upravljanja menadera u svim funkcijama organizacije. Kultura utie na sve funkcije
menadmenta, a pre svega na sam proces upravljanja odnosima sa korisnicima kroz sistem
vrednosti, uverenja i stavova.
Na osnovu ranijih istraivanja (Hofstede, 2001) zakljuuje se da je organizaciona
kultura povezana sa poslovnim uspehom i to na takav nain da je kultura zasnovana na
prilagodljivosti, ueu zaposlenih u odluivanju, jasnoj viziji i doslednosti, i kao takva
moe da pomogne organizacijama da ostvare vei rast prodaje, profit, kvalitet i zadovoljstvo
zaposlenih i korisnika (Williams, 2011). Organizaciona kultura treba da podri vane vrednosti
i naine ponaanja, ali je vano napomenuti da vrlo lako postaje disfunkcionalna, ukoliko
spreava organizacione promene. to se tie uea zaposlenih u odluivanju, zakljuuje se
da zaposleni imaju snaniji oseaj posveenosti i odgovornosti, ukoliko su vie ukljueni
u donoenje odluka. Vizija u okviru organizacione kulture predstavlja ono ta organizacija
eli da postane, pri emu treba da bude jasna i koncizna, kako bi menaderi i zaposleni u
organizaciji uspeno realizovali postavljene ciljeve. Dosledna organizaciona kultura treba
aktivno da definie i prenosi organizacione vrednosti, stavove i uverenja.
39
STEVAN MILISAVLJEVI
Organizaciona kultura postoji na tri nivoa (Schein, 1992):

prvi nivo odnosi se na elemente organizacione kulture koji mogu da se vide i
zapaze, kao to su simbolika obeleja (npr. pravila oblaenja i raspored nametaja u
kancelariji) i ponaanje radnika i menadera;
drugi nivo odnosi se na vrednosti i uverenja koja ljudi u organizaciji otvoreno
izraavaju (ta govore, kako se odluke donose i objanjavaju);
trei nivo se odnosi na nesvesne pretpostavke i uverenja (iroko prihvaene
pretpostavke i uverenja, skrivene duboko ispod povrine, o kojima se retko razgovara
ili misli).
Vano je naglasiti da menaderi treba da se usredsrede na elemente organizacione
kulture koje mogu da kontroliu. Tu spadaju vidljive komponente povrinskog nivoa, kao to
su simbolika obeleja i ponaanje radnika, kao i eksplicitne vrednosti i uverenja, na koja se
moe uticati selekcijom zaposlenih.
Pareek (Hellriegel&Slocum, 2004) koncept kulture posmatra kao koncepte vrednosti,
verovanja, normi i stavova koji su meusobno povezani. Po njemu, zdrava organizaciona
kultura poiva na osam dimenzija OCTAPACE, koje se odnose na: otvorenost, konfrontaciju,
poverenje, autentinost, proaktivnost, autonomiju, saradnju i eksperimentisanje. On smatra
da je ovaj koncept dobar progresivni nain graenja organizacije.
Kada se kultura uspostavi, odreena organizaciona praksa pomae da se ona odri.
Postupci aktuelnog top menadmenta odreuju ta je prihvatljivo ponaanje, a ta
nije. Procesi socijalizacije, ako su uspeni, uskladie kriterijume vrednosti novozaposlenih
sa vrednostima organizacije tokom procesa selekcije i davae im podrku tokom kritinog
perioda nakon to tek pristupe organizaciji.
5.1. Tipovi organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju specifinu kulturu. Ukoliko se ne posveti dovoljnio panje
njenom razvoju, vrlo lako se moe desiti da doe do potpuno disfunkcionalnog ponaanja
pojdinaca ili vee grupe zaposlenih. Kultura organizacije moe biti orijentisana na akciju,
ljude i sistem (West, 2001).
5.1.1. Organizaciona kultura orijentisana na akciju
U uspenim organizacijama gde je menadment orijentisan na akciju, jedan lider
usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju napred, na traganju za
novinama i upravljanju promenama. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u
organizaciju kroz trening koji naglaava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti,
pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu
40
STEVAN MILISAVLJEVI
produktivnost i rezultate. To je dinamina kultura, koja ima uporite u pojedincima

motivisanim da se uzdignu do izazova poslovanja, esto na naine koji prevazilaze ono to
se moe smatrati normalnim, tj. uobiajenim izvrenjem posla. Kultura orijentisana na akciju
moe da se pokae kao neosetljiva na razlike u situacijama i ljudima, kada se pretpostavlja da
kod svakog postoji razvijen oseaj za izazov i tenja ka veim postignuima.
5.1.2. Organizaciona kultura orijentisana na ljude
Kulturu orijentisanu na ljude karakteriu voe koje ih edukuju da budu spremni za
preuzimanje odgovornosti a onda im je i dodeljuju. U takvim organizacijama odgovornost
se delegira nanie, to je dublje mogue. To nije tip sistema kod kojeg je akcenat na kontroli.
Ovde se daju ira ovlaenja edukovanim ljudima, s verom da e ugraditi kvalitet. Ako se
odluka o ovlaenju pokae kao pogrena, iskustvo se koristi kao osnov za uenje pre nego
za kritikovanje ili kanjavanje. Ove kulture naglaavaju obavezivanje i uzajamnu podrku, a
osetljive su na individualne razlike i nastoje da izvuku najbolje iz svakog.
Negativna strana kulture orijentisane na ljude, pojavljuje se kada odgovornost nije
dobro rasporeena i kada im nije data neophodna podrka. Nedovoljan izazov za snalaljive
i obuene, vodi loim rezultatima. Meutim, i obaveze vee od onih koje zaposleni mogu da
podnesu, vode istom kraju.
Vano je napomenuti da se kultura moe promeniti zapoljavanjem ljudi ije su
vrednosti i uverenja u skladu sa eljenom kulturom organizacije (Williams, 2011).
5.1.3. Organizaciona kultura orijentisana na sistem organizacije
Uspene sistemski orijentisane kulture pokuavaju da pristupe sistematino problemima
i siutacijama koje se ponavljaju. U veini organizacija, 80% onoga to se radi predstavlja
rutinu. Sutina uspene sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno
preispituje svoje sisteme. Svaki proces je podloan odgovarajuoj ponovnoj proceni i
poboljanju. Zaposleni se dre pravila, kad god je to mogue, ali su spremni da preuzmu i
linu odgovornost.
Da bi se shvatio znaaj organizacione kulture za poslovanje same organizacije,
Janiijevi (2008) naglaava sledee funkcije i procese koji su pod njenim direktnim uticajem:
organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka sve
odluke koje se donose u jednoj organizaciji (o pravcima razvoja, strategiji prema
konkurenciji) rezultat su nekih polaznih verovanja, vrednosti i pretpostavki
karakteristinih za nju;
organizaciona kultura je znaajna za poslovanje organizacije kao determinanta njene
sposobnosti da se promenama prilagoava okruenju organizaciona kultura je
odgovorna za brzinu i mogunost prilagoavanja organizacije sve jaim i dinaminijim
41
STEVAN MILISAVLJEVI
promenama u savremenom poslovnom okruenju;

organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u organizacijama koordinacija
zaposlenih olakana je i ubrzana uz pomo snane i jedinstvene organizacione kulture;
organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih,
pri emu se kontrola ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrednosti, verovanja i
normi ponaanja zaposlenima;
organizaciona kultura znatno smanjuje konflikte u organizaciji;
organizaciona kultura je dobar motivator zaposleni ele da u organizaciji zadovolje
svoje potrebe, ne samo materijalne, ve i potrebu pripadanja odreenoj grupi, koja se
zadovoljava ukoliko se pojedinci poistovete sa svojim organizacijama.
5.2. Stvaranje organizacione kulture koja potuje zahteve korisnika

Organizacije postoje da bi se zadovoljile potrebe korisnika. Bez obzira na vlasniki
status, delatnost, one nastoje da na efektivan i efikasnan nain proizvode i pruaju usluge,
ispunjavajui zahteve korisnika. Koliko e u tome uspeti, zavisi i od same kulture organizacije.
Kako izgleda organizaciona kultura koja odgovara korisnicima? Istraivanja pokazuju da
postoje sledee osnovne karakteristike (Bitner, 1994):
prvo, to su zaposleni radnici, uspene organizacije, koje su usmerene na pruanje
usluga, zapoljavaju ljude koji su aktivni i srdani,
druga karakteristika odnosi se na neka stroga pravila, procedure i propise; zaposlenima
je potrebna sloboda da bi mogli da izau u susret promenljivim zahtevima korisnika,
trea karakteristika je iroko korienje ovlaenja; ovlaena lica imaju diskreciono
pravo donoenja odluka, odnosno da uine ono to je potrebno da bi se udovoljilo
korisniku,
etvrta karakteristika je sposobnost sluanja; zaposleni u ovakvoj organizacionoj
kulturi imaju sposobnost da sluaju i razumeju poruke koje im alju korisnici i
peta karakteristika je jasnoa; zaposleni predstavljaju vezu izmeu organizacije i
korisnika, meu kojima moe da nastane pometnja i konflikt. Zaposlenima ovakva
situacija umanjuje zadovoljstvo rada i ugroava obavljanje posla.
Organizaciona kultura koja odgovara zahtevima korisnika ublaava nesigurnost
zaposlenih u vezi sa njihovim ulogama i optimalnim obavljanjem poslova. Organizaciona
kultura koja odgovara zahtevima korisnika, zapoljava radnike koji su savesni u svojim
nastojanjima da ih zadovolje. Oni su spremni da preuzmu inicijativu ak i onda kada je to
van njihovih nadlenosti, da bi zadovoljili potrebe korisnika.
Na osnovu navedenog, proizilazi da prelazak iz tradicionalne organizacione kulture
na novu, donosi mnoge prednosti. To je kultura koja organizacijama donosi dinaminost
i inovativnost. U njoj su strategija i struktura usklaene i kultura postaje osnovni faktor
ostvarenja vizije, misije i strategije organizacije (Sikavica i dr, 2008).
42
STEVAN MILISAVLJEVI
Jasan je postulat kog treba da se pridravaju organizacije, a koji podrazumeva da

korisnik mora da bude kralj svih poslovanja iz jednostavnog razloga to je on jedini izvor
koji treba da obezbedi uspeh same organizacije.
Sve to organizacija moe da ostvari: prihod, uee na tritu, plate zaposlenih, kao
i svi drugi elementi, dolazi direktno od korisnika (Curry and Curry, 2000), to dovodi do
zakljuka da je CRM dodata vrednost za kompaniju do koje se stie unapreenjem na osnovu
iskustva od korisnika, koje se dobija sveobuhvatnim upravljanjem meusobnim odnosima.
Nije potrebno naglaavati koliko je organizaciona kultura, koja sadri elemente CRM,
znaajna za poslovanje i stalni razvitak organizacije.
Svi odgovorni u organizaciji moraju biti ukljueni u stvaranje kulture koja e biti
pogodna za sprovoenje strategije CRM-a. Iako ovo nije nimalo jednostavan proces, ukoliko
bude uspeno sproveden, dobit koja e, zahvaljujui tome, biti ostvarena, bie daleko vea od
trokova i truda, koji bi mogli biti uloeni u njegovo sprovoenje.
Ukoliko u organizaciji zaivi kultura pogodna za opstanak CRM-a, neminovno e se
kao rezultat javiti korisnici lojalni samoj organizaciji, koji su spremni da ne prihvate ponude
iz okruenja, najee od direktne konkurencije, i predstavljae vrsto jezgro korisnika na
koje se organizacija u poslovanju moe osloniti.
Kako bi se kreirala organizaciona kultura prema zahtevima korisnika, definisani su
sledei predlozi (Robbins, 2005):
angaovanje osoblja za kontakt koje odlikuje snana linost i izgraen stav, osoba
koje najvie odgovaraju za pruanje usluga korisnicima koje su srdane, pune
entuzijazma, panje, strpljenja, koje umeju da sasluaju i brinu o drugima,
stalno obuavanje ljudi koji rade sa klijentima, usmeravanje njihove panje ka
usavravanju znanja o proizvodu aktivno sluanje, strpljenje i ispoljavanje emocija,
izvriti socijalizaciju ljudi za kontakt u odnosu na ciljeve i vrednosti organizacije,
kreirati poslove tako da zaposleni imaju onoliko kontrole koliko je potrebno da bi se
zadovoljili korisnici,
dati zaposlenima diskreciono pravo da donose svakodnevene odluke o poslovima u
vezi sa navedenim aktivnostima i
kao rukovodilac, preneti viziju o korisnicima i putem odluka i postupaka pokazati
posveenost korisnicima.
Organizaciona kultura se smatra unutranjom promenljivom, to je ono to organizacija
poseduje. Vei broj istraivaa kulturu opisuje kao skup pretpostavki (Schein, 1985), rituala
i ceremonija (Deal&Kennedy, 1982), menaderske prakse (Hofstede, 1990) i zajednikih
vrednosti (OReilly, 1991). Oni tvrde da jaka kultura razlikuje uspene organizacije od
neuspenih i naglaavaju da svaka organizacija, s ciljem da opstane i postie uspeh, mora da
poseduje skup odreenih vrednosti. Ouchi (1986) smatra da jaka kultura olakava koordinaciju
i komunikaciju, i da predstavlja konkurentnu prednost u odnosu na ostale organizacije.
Organizaciona kultura je sistem zajedniki shvaenog smisla i verovanja organizacionih
lanova, koji u velikoj meri odreuje njihove postupke. Ona predstavlja zajedniko vienje
43
STEVAN MILISAVLJEVI
lanova jedne organizacije koje utie na nain njihovog ponaanja. U svakoj organizaciji
postoje vrednosti, simboli, rituali, mitovi, praksa, koji vremenom evoluiraju (Smircich, 1983).
Ove zajednike vrednosti i iskustva odreuju u velikoj meri ono to zaposleni primeuju i
kako reaguju na svoj svet (Shaduri et al., 1999). Po jednoj od brojnih definicija koje se susreu
u literaturi, kultura je percepcija. Pojedinci shvataju organizacionu kulturu na osnovu onoga
to vide, uju i doive unutar organizacije. Drugo, iako imaju razliito poreklo ili rade
na razliitim nivoima, skloni su da organizacionu kulturu opisuju na slian nain. To je
zajedniki aspekt kulture. Organizaciona kultura je deskriptivni termin, koji se odnosi na
nain voenja organizacije, a ne na to da li se nekom dopada ili ne (Robbins&Coulter, 2005).
Da bi se upotpunio znaaj kreiranja organizacione kulture za korisnike, neophodno
je spomenuti primer Kraljevske banke Kanade, u kom se moda najbolje ogleda znaaj
samog CRM. Naime, u ovoj banci CRM je implementiran 2005. godine i u njega je do sada
investirano preko 100 miliona dolara. Sama klima u organizaciji je tako postavljena prema
CRM-u da jedna od podpredsednica banke sada tvrdi da CRM nije program koji opstaje
u banci ve osnovna strategija u poslovanju. Verovatno bi se ovo teko postiglo da dobit,
koja se od njega ostvaruje, ne predstavlja rast od 10 do 15%, dok je ukupan rast profita
organizacije oko 25%. Sve ovo je ostvareno zahvaljujui tome to je organizaciona kultura
postavljena tako da odgovara zahtevima korisnika, pa samim tim i lako opstaje.
5.3. Uticaj kulture na organizacije u uslovima neizvesnosti u Srbiji

Uticaj nacionalne kulture na menadment teoriju i praksu postao je popularan predmet
istraivanja tokom 80-tih i 90-tih godina 20. veka a to interesovanje se ne smanjuje ni danas.
Cilj istraivanja u ovoj oblasti jeste da se utvrde kauzalni odnosi izmeu dimenzija nacionalne
kulture, kao nezavisnih varijabli, i razliitih menaderskih koncepata, tehnika ili metoda,
kao zavisnih varijabli. Istraivanja polaze od dve kljune pretpostavke:
1. menadment teorije i prakse su manifestacija kulturnih vrednosti one zajednice koja
ih je kreirala i imaju ogranienu vrednost kada se transferiu u drugaiji kulturni
ambijent od onog u kome su nastale;
2. stepen povezanosti menaderske prakse sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima
one zajednice u kojoj se sprovode, vodi ka veoj efikasnosti i boljim performansama
(Hofstede, 2001, Schneider, Barsoux, 1997).
Istraivanja su do sada otkrila i delimino objasnila prirodu uticaja nacionalnih
kultura na: strategiju i proces strategijskog upravljanja (Schneider et. al, 1997; Schneider
et. al, Meyer, 1991), sisteme planiranja, kontrole i budetiranja (Ueno et. al, 1992; Krederet.
al, 1988; Horovitz, 1980), organizacionu strukturu (Steers et. al, 2002; Hofstede 2001;
Newman et. al, 1996; Chow et. al, 1991; Vertinsky et. al, 1990), timove i timski rad (Harrison
et. al, 2000), stilove vostva (Agarwal et. al, 1999; Hofstede, 1996; Morris et. al, 1992),
44
STEVAN MILISAVLJEVI
sisteme kompenzacije i ocene performansi (Schuler et. al, 2001; Weinstein, 2001;) treninga
i edukacije (Francis, 2001; Schneider, 1992), upravljanje organizacionim promenama (Lau,
1996: Marshak, 1994; Amado et. al, 1991).
Nacionalna kultura nije skup ve sistem pretpostavki i vrednosti koje utiu jedna
na drugu (Janiijevi N., 2003) ili predstavlja mentalno programiranje: obrazac miljenja,
oseanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu a zatim primenjuje kroz itav
ivot (Hofstede, 2001). Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne pretpostavke koje
dele lanovi jedne nacionalne zajednice o kljunim pitanjima sa kojima je svako drutvo
suoeno. Problem socijalne nejednakosti i odnosa prema autoritetu drutvo reava usvajanjem
pretpostavki o distanci moi. Distanca moi predstavlja stepen u kome manje moni lanovi
institucija unutar zemlje oekuju i prihvataju nejednaku distribuciju moi ,kao prirodno i
poeljno stanje stvari.
Samo postojanje odreene kulture predstavlja preduslov koji mora biti razmatran jo
prilikom definisanja procesa sistema koji se projektuje. Od kulture e zavisiti i tip strukture
u samoj organizaciji.
Upravo je ovaj fenomem bio predmet istraivanja koje je autor sproveo sa grupom
kolega (Mitrovi i dr, 2011), a koji je na situaciji u Srbiji prikazao promene u stilovima
liderstva do kojih moe doi prilikom prolaska odreene privrede kroz period tranzicije, za
ta je Srbija bila idealan primer u vreme istraivanja i pisanja samog rada. Rezultati do kojih
se tada dolo, potvrdili su stav da promene koje namee trino poslovanje, a koje karakterie
globalizacija, brz rast elektronske trgovine, znatan napredak tehnologije i drugo, neminovno
utiu na poslovnu klimu u organizaciji, pa su neophodne promene u stilovima liderstva,
koji su do tada postojali, posebno na naem podneblju. Iznenaujui je bio rezultat da na
specifinom tritu, kao to je srpsko, odreeni elementi, koji su se pokazali kao pravila u
svetskoj privredi, uopte ne postoje, dok neki drugi iz organizacione kulture imaju veliki
znaaj u Srbiji, a generalno, u istraivanjima na globalnom nivou, nisu imali znatniji udeo u
svetskom poslovanju.
Na osnovu svega ovoga moe se zakljuiti da organizaciona kultura, posebno ako je
snana, ograniava opcije upravljanja u organizacijama.
5.4. Schwartzov pristup vrednosnim dimenzijama

Uspena organizacija, kao i drutvo, poiva na dobroj proceni sposobnosti pojedinaca
i svojih organizacionih delova da vre svoje funkcija efektivno, efikasno i odrivo. Na
osnovu toga, Shalom Schwartz je sproveo istraivanje kako bi pronaao razlike u kulturnim
vrednostima (Schwartz, 1992, 1994). Koristio je upitnik kojim je obuhvatio dva nivoa: analizu
individualnih vrednosti i analizu kulturnih vrednosti. Schwartz jasno razdvaja vrednosne
tipove i vrednosne dimenzije.
45
STEVAN MILISAVLJEVI
Vrednosni tip predstavlja set vrednosti koji konceptualno moe biti kombinovan u
jedan razumljiv opis.
5.4.1. Individualne vrednosne dimenzije
Svaki nivo individualnih tipova vrednosti predstavlja broj vrednosti koje se mogu
kombinovati u zajedniku ideju (Tabela 3).
Tabela 3: Individualne vrednosne dimenzije
Mo
Motivacioni cilj vrednosti moi je postizanje socijalnog statusa i prestia, kao i

kontrolu ili dominaciju nad ljudima i resursima.
Glavni cilj ovog tipa je lini uspeh, postizanje rezultata kroz demonstriranje
kompetencije.
Postignue
Kompetencija se odreuje kao ono to je vredno u sistemu ili organizaciji u

kojoj pojedinacivi i radi.
to je vei izazov, vei je oseaj uspeha. Kada su drugi postigli istu stvar, status
se smanjuje i trae se vii izazovi i ciljevi
HEDONIZAM
STIMULACIJA
Motivacioni cilj ovog tipa je zadovoljstvo i oseaj linog zadovoljstva. Ovaj

tip vrednosti proistie iz fizikih potreba i zadovoljstava koje se vezuju za
njihovo zadovoljenje. Ovaj oblik moe dovesti do razvrata
Motivacioni cilj vrednosti u okviru stimulacije je uzbuenje, novina i
neobinost, izazovi u ivotu. Ovaj tip proistie iz potrebe za raznolikou
i podsticajem kako bi se odrao optimalan nivo pokretnosti. Potraga za
uzbuenjem moe biti rezultat jakih potreba za stimulacijom.
Potreba za stimulacijom je bliska hedonizmu, iako je cilj pomalo razliit.
Zadovoljstvo ovde dolazi mnogo odreenije, od uzbuenja i oduevljenja i
osoba sa ovim pokretaem je vie verovatno da bude u nekom ekstremnom
sportu nego da radi jednolian posao.
Motivacioni cilj ovog tipa vrednosti je nezavisna misao i akcija (na
primer, biranje, stvaranje i istraivanje). Samodirekcija dolazi iz potrebe za
kontrolom i nadmoi zajedno sa
SAMOUSMERENOST potrebom za autonomijom i nezavisnou.

Oni koji trae samodirekciju uivaju u nezavisnosti i van kontrole drugih.
Oni vie vole slobodu i mogu imati posebno kreativne i umetnike
sposobnosti i interesovanja koje nastoje da zadovolje kada god je to mogue.
Motivacioni cilj univerzalizma je razumevanje, pravilno shvatanje i cenjenje,
tolerancija i zatita blagostanja i napretka svih ljudi i prirode.
UNIVERZALIZAM
Univerzalista trai socijalnu pravdu i toleranciju za sve. Oni promoviu

mir i jednakost i anatemiu ratove, osim ponekad u sluajevima kada se trai
dugoroan cilj.
Motivacioni cilj vrednosti dobronamernosti je da se ouva i unapredi

blagostanje za ljude sa kojima je osoba u estom linom kontaktu u svom
okruenju. Ovo je briga za druge i njihovo dobrostanje koje se definie ue
DOBRONAMERNOST od univerzalizma.
Osobe koje naginju ka dobroinstvu i dobronamernosti su veoma
dareljive, pomau drugima i doprinose optem blagostanju. Oni imaju
sposobnost da se brinu o svima.
46
STEVAN MILISAVLJEVI
Motivacioni cilj tradicionalnosti i vrednosti koje iz nje proistiu su

potovanje, predanost, prihvatanje obiaja i ideja koje jedna kultura ili religija
namee na pojedinca. Tradicionalni model ponaanja postaje simbol grupne
solidarnosti i izraz njihove jedinstvene vrednosti i
TRADICIJA
preivljavanja.
Tradicionalisti potuju ono to je bilo, to je prolo i ine stvari jednostavno
zato jer su u skladu sa obiajima. Oni su konzervativci u osnovi i trae
naine da ouvaju svetski
poredak kakav jeste. Svaka promena im priinjava neugodnost.
DUHOVNOST
Motivacioni cilj ovog tipa je davanje znaaja odreenim neprirodnim ili

duhovnim stvarima. Oni se izdvajaju po pridavanju znaaja duhovnim
vrednostima naspram racionalnih i merljivih vrednosti. Prvenstveno je cenjen
duhovni ivot, unutranja harmonija i mir.
Motivacioni cilj ovog tipa je uzdravanje od akcije, naklonosti i impulsa koji
bi mogli da uznemire ili tete drugima i ugroze drutvena oekivanja ili
norme. One se izdvajaju iz
KONFORMIZAM
zahteva da pojedinci inhibiraju naklonosti koje bi mogle biti drutveno

nepoeljne ili uznemirujue kako bi se line interakcije i grupno
funkcionisanje moglo obavljati glatko. Osoba koja vrednuje konformizam trai
jasna pravila i strukture. Oni dobijaju oseaj
kontrole kroz obavljanje poslova koji su im reeni da treba da urade
od strane drugih, pretpostavljenih. Oni se potinjavaju svim zakonima i
statutima.
Motivacioni cilj ovog tipa je sigurnost, stabilnost i harmonija drutva ili veza,
kao i sebe.
SIGURNOST
Osobe koje trae sigurnost, trae zdravlje, sigurnost u veem stepenu

od drugih ljudi. Uzrok moe biti razliit. Iako ima onih koji brinu zbog
potenijalnih vojnih aktivnosti, oni u isto vreme vrednuju komfor koji donosi
prisustvo vojske.
U prethodnoj tabeli vrednosti su grupisane u vee vrednosne celine, ali je vano

napomenuti da se mogu grupisati i u etiri supergrupe:
odravanje stabilnosti,
otvorenost za promene,
samounapreenje i
samoprevazilaenje.
U okviru supergrupe Odranje stabilnosti kombinuju se vrednosti: sigurnost, tradicija,
konformizam i duhovnost.
U okviru grupe Otvorenost za promene mogu se kombinovati vrednosti: stimulacija,
samousmerenost i hedonizam.
U okviru supergrupe Samounapreenje kombinuju se vrednosti: postignue, mo i
hedonizam.
U okviru supergrupe Samoprevazilaenje kombinuju se vrednosti: univerzalizam i
dobronamernost.
47
STEVAN MILISAVLJEVI
5.4.2. Kulturno vrednosne dimenzije

Pored vrednosnih dimenzija na individualnom nivou, Schwartz takoe izvodi i sedam
vrednosnih tipova analizirajui vrednosti na kulturnom nivou.
Tih sedam vrednosnih tipova se mogu sumirati u tri vrednosne dimenzije:
uklopljenost nasuprot autonomiji,
hijerarhija nasuprot egalitarizmu i
nadmo nasuprot harmoniji i fatalizmu.
Navedene tri dimenzije predstavljaju teme sa kojima se svako drutvo susree i sa kojima
se svako od njih mora nositi. Svaka od ovih dimenzija odgovara kulturnim vrednostima.
Uklopljenost nasuprot autonomiji je vrednosni tip, koji naglaava odravanje
tradicionalnih vrednosti. Ovaj tip je u suprotnosti sa dva razliita vrednosna tipa koji se
odnose na autonomiju. Upravo ova dimenzija uklopljenosti oslikava odnos izmeu pojedinca
i grupe, tj. stepen u kojem se osobe mogu videti kao autonomni entiteti nasuprot uklopljenim
entitetima kao delu grupe.
Hijerarhija nasuprot egalitarizmu je vrednosni tip koji se odnosi na zadovoljenje
odgovornog socijalnog ponaanja, kao i na motivisanje ljudi da blagostanje drugih smatraju
vanim i da se usklauju, kako bi se odrala njihova neizbena meuzavisnost. Egalitarizam,
s druge strane, naglaava nadvladavanje sebinih interesa i vanost jednakosti, socijalne
pravde, slobode i odgovornosti.
Nadmo, nasuprot harmoniji i fatalizmu, predstavlja vrednosni tip koji se odnosi na
mesto oveanstva u prirodnom i drutvenom svetu. Vrednosti nadmoi naglaavaju napredak
kroz samoasertivne aktivnosti. Vrednosti harmonije, s druge strane, naglaavaju uklopljenost
u okruenje, dok fatalizam predstavlja submisivnu adaptaciju koja je izuzeta kod modernih
drutava (Gashi, 2011).
Postoji veoma velik broj studija u kojima je testiran Schwartzov model:
u pogledu vrednosne strukture modela (Schwartz, 1992; Ros et. al, 1995; Menezes
et. al, 1997; Schwartz et. al, 2000; Schwartz et. al, 2001; Struch et. al, 2002),
u ispitivanju znaaja razumevanja razliitih drutvenih fenomena (Grad, 2001),
subjektivnog blagostanja (Sagiv et. al, 2000), poverenja u institucije (Devos et.
al, 2002), saradnje izmeu grupa (Grling, 1999), organizacionog ponaanja
(Smith et. al, 2002), konflikta izmeu grupa (Schwartz 1996, Gmez et. al, 2001),
uea u odbrani ljudskih prava (Spini et. al, 1998), demokratskih stavova (Pereira
et. al, 2001), razlike izmeu polova (Feather, 2004) i znaenja zdravlja (MartnezSnchez et. al, 2001), kao i
u pogledu efekta kontekstualnih varijabli (Georgas et. al, 2004),
u vezi sa validacijom ekvivalencije na nacionalnim nivou (Spini, 2003) i
povezivanja odreenog modela sa drugim modelima (Gouveia, 2001, Pez et. al,
2001).
48
STEVAN MILISAVLJEVI
6
6.KARAKTERISTIKE ZAPOSLENIH I KORISNIKA
Upravljanje odnosima sa korisnicima u najveoj meri zavisi od spremnosti zaposlenih
da prihvate novine i shvate znaaj ovakve poslovne strategije. Organizacijama su zato vie
nego ikad potrebni sposobni zaposleni, koji treba da poseduju odreena znanja, sposobnosti
i vetine, kako bi odgovorili na zahteve savremenog poslovanja. Organizacija trai od
zaposlenih tehnike vetine, vetine ophoenja sa ljudima, meuljudske i konceptualne
vetine, kao i motivisanost za upravljanje ( Williams, 2011; Katz, 1974). Tehnike vetine
zaposlenih se odnose na tehnike, znanja i posebne procedure, neophodne za obavljanje posla.
Vetina ophoenja sa ljudima ogleda se u sposobnosti da se dobro sarauje sa drugima.
Konceptualne vetine predstavljaju sposobnost zaposlenih da organizaciju sagledaju kao
celinu, da shvate razumeju i pronau reenje problema.
Znaajno je pomenuti i sledeu klasifikaciju vetina zaposlenih4:
Konceptualne vetine
sposobnost korienja informacija s ciljem da se ree problemi u poslovanju,
identifikacija moguih inovacija,
prepoznavanje problematinih oblasti i primena reenja,
odabiranje kritinih informacija iz mase podataka,
umee primene tehnologije u poslovanju,
razumevanje modela poslovanja organizacije i
Komunikacione vetine
sposobnost da se ideje transformiu u rei i akciju,
kredibilitet meu kolegama, ravnopravnim konkurentima i podreenima,
Preuzeto iz: American Management Association Survey of Managerial Skills and Competences
(www.ama.org 30.11.2010)
4
49
STEVAN MILISAVLJEVI
paljivo sluanje i postavljanje ciljeva,

vetina prezentacije, usmeni oblik i
vetina prezentacije.
Vetine efektivnosti
doprinos zajednikom zadatku/ciljevi na nivou odeljenja,
korisnici kao ciljna grupa interesovanja,
poslovi na vie nivoa,
vetine u pregovaranju,
projektovanje menadmenta,
procenjivanje poslovanja i primena usavravanja,
postavljanje i odravanje standarda izraavanja poslovanja, unutranjih i spoljnih
poslova,
postavljanje prioriteta aktivnosti i
vremenski aspekt menadmenta.
Vetine u sprovoenju komunikacije
sposobnosti poduavanja i mentorisanja,
rad sa razliitim ljudima i kulturama,
rad na mrei unutar organizacije,
rad na mrei izvan organizacije i
timski rad, saradnja i obaveze.
Pored navedenh vetina, vano je da menaderi rade na efektivan i efikasan nain, kao
i da budu svesni svoje uloge u organizaciji. Menaderi uestvuju u planiranju, organizovanju,
voenju i kontroli. Oni obavljaju tri kljune uloge dok rade svoj posao, i to (Minzberg, 1973):
interpersonalne,
informacione i
uloge u odluivanju.
To, drugim reima, znai da menaderi komuniciraju sa zaposlenima, prikupljaju i
pruaju informacije i donose odluke.
6.1. Vanost interpersonalnih vetina
Interpersonalne vetine smatraju se vetinama 21. veka, a sam pojam se odnosi na velik
broj vetina i kompetencija. U osnovi, to su vetine koje pojedincu omoguuju da sa drugima
radi harmonino i uspeno. One osiguravaju uspean i skladan rad sa ljudima, procenu i
prihvatanje odgovornosti, uspeno upravljanje sukobima, rad u timovima i dr. U najznaajnije
interpersonalne vetine ubrajaju se:
Razvijanje dobrih odnosa
Smatra se da dobri interpersonalni odnosi za organizacije imaju praktinu i
instrumentalnu vrednost (Whetten, 2005). Dobri odnosi izmeu menadera i zaposlenih u
50
STEVAN MILISAVLJEVI
organizaciji donose brojne prednosti. Organizacije koje razvijaju kvalitetne interpersonalne

odnose imaju vei stepen proizvodnje, bolje reavaju probleme, plasiraju kvalitetnije proizvode
ili usluge, imaju manje sukoba (Sanchez, 2002).
Motivisanje saradnika
Sposobnost voe da motivie saradnike rezultira uzbuenjem i zajednikom tenjom
da se uspeno ostvare ciljevi i misija grupe ili organizacije.
Razvijanje vizije i umee njenog prenoenja na druge daje poseban kvalitet meusobnim
odnosima i saradnji, a svrha toga je visoka motivacija i angaovanost svih u deljenju
znanja i ideja u svakodnevnom obavljanju poslova. Motivisanje drugih bitan je deo novog
transformacijskog vostva.
Sposobnost izraavanja empatije
Interpersonalne vetine ukljuuju sposobnost empatije, odnosno razumevanja i
uvaavanja oseaja i potreba drugih, kao i paljiv odnos prema njima. Re je o potrebi da se
razumeju drugi i da se stvari posmatraju iz njihove perspektive.
Empatija je sposobnost saoseanja s drugima, razumevanje njihovih potreba i oseaja,
prihvatanje individualnih razlika, prava na privatnost i sl.
Empatija je pretpostavka uspenog upravljanja emocijama drugih (Bahtijarevi-iber,
2008).
U odnosima s drugim ljudima empatian menader jasno pokazuje da brine o
potrebama, oseajima i eljama druge osobe i da ih uzima u obzir u reavanju poslovnih
problema i u odluivanju o stvarima bitnim za nju. To, naravno, poveava odanost i kvalitet
interpersonalnih odnosa. Takvi menaderi pokazuju svest o problemima, potrebama i
oseajima drugih, spremni su im pomoi da ree sukob izmeu linih potreba i zahteva posla,
a takoe ih podravaju i pomau u postizanju ciljeva i u reavanju problema.
Davanje povratnih informacija
Vetina davanja saradnicima povratnih informacija (feedback) postaje presudna
za uspenost menadera u mnogim podrujima njihovog rada, od razvijanja dobrih
interpersonalnih odnosa, preko uspenog komuniciranja, do praenja i unapreivanja radne
uspenosti, odnosno upravljanja uspenou. Inae, smatra se najvanijom interpersonalnom
vetinom menadera.
Uspeni menaderi daju povratnu informaciju kako bi potpomogli razvoj potencijala
svojih saradnika i poduili ih kako e lake postii ciljeve.
Povratna informacija vano je sredstvo kojim pojedinci i organizacije ue iz svojih
greaka i poboljavaju svoj rad (Daft, 2006).
6.2. Vanost komunikacionih vetina
Na vanost komuniciranja i komunikacijskih vetina upozorio je ve Mintzberg (1983)
u svojim istraivanjima prirode menaderskog posla pre vie od trideset godina. On je
51
STEVAN MILISAVLJEVI
istakao da menaderi troe oko 80% svog vremena na komuniciranje (direktne kontakte,
sastanke, telefonske razgovore i dr.). Komuniciranje je najvanija aktivnost menadera na
svim nivoima, pri emu su posebno znaajne i zastupljene neposredne, line komunikacije
(licem u lice).
U istraivanju teorije izvrsnosti Peters i Waterman (1982) nalaze da se uspene
kompanije istiu i prirodom i nainom komuniciranja, negujui vrlo intenzivnu komunikaciju
izmeu menadera i zaposlenih.
U savremenom poslovanju, komunikacijske vetine nisu presudne samo za menadere
i voe. One postaju opta pretpostavka uspenosti i kljuni faktor uspeha u veini poslova.
Procenjuje se da se na svim organizacijskim nivoima barem 75% radnih sati troi na
komunikacije, tako da je svaka uspena osoba zapravo u komunikacijskom poslu (Smidts
et. al, 2004). To je razlog to savremene organizacije ulau znatna sredstva u poboljanje
komunikacijskih vetina svojih zaposlenih.
Uspene komunikacije utiu na sve aspekte ponaanja pojedinca i organizacije i
pretpostavka su njihove uspenosti. Problemi motivacije, fluktuacije, apsentizma, nedostatka
inovacija i niske radne uspenosti esto su posledica loe ili nedovoljne komunikacije
izmeu menadera i saradnika. Osim toga, dobra komunikacija je uslov uspenog obavljanja
uobiajenih menaderskih poslova (planiranja, organizovanja, voenja i kontrole). Stoga su
komunikacijske vetine temeljni uslov svake aktivnosti menadera.
Zbog raznovrsnosti i vanosti svojih kontakata menaderi moraju razviti niz vetina
koje omoguavaju kvalitetnu interpersonalnu komunikaciju, uspenu prezentaciju, voenje
sastanaka, intervjua i slino. Takoe, neophodno je napomenuti da je proces komunikacije od
kljune vanosti za CRM, jer se sam CRM sprovodi zahvaljujui meusobnom komuniciranju
menadera, organizacija i korisnika.
6.3. Razumevanje zahteva korisnika
Tek u poslednjih nekoliko godina organizacije u prvi plan istiu svoju vinost upravljanju
odnosima sa korisnicima. Harvard Business School (2002) naglaava kako je od vitalnog
znaaja da se sa korisnicima upravlja sa aspekta njhovog odnosa sa organizacijom, ali da je
preporuljivo, ukoliko je mogue, u to veoj meri ui i u sam ivot korisnika.
Ovo podrazumeva da organizacije budu toliko dobro upoznate sa svojim korisnicima
da mogu prepoznati scenario kupca prilikom poruivanja robe, tj. iako dva kupca dolaze da
kupe odreeni identian proizvod, oni mogu imati potpuno razliite motive za to.
CRM pomae organizacijama da odrede koji su korisnici dovoljno vredni da dobiju
zahtevani proizvod ili uslugu, koji su neiskorieni potencijali u poslovanju, koji su strateki
ciljevi u odnosima sa korisnicima, koji korisnici su profitabilni, a koje bi, eventualno, valjalo
zanemariti.
52
STEVAN MILISAVLJEVI
Da bi se postigao cilj fokusiranja poslovanja na pravog klijenta, neophodno je postojanje

kreativnog miksa koji obuhvata: strategije, procese, tehnologije, informacione sisteme i,
naravno, zaposlene koji imaju kljuni znaaj (Galbreath i Roders, 1999).
Dakle, ukoliko se uspeno sagledaju korisnici i sve njihove potrebe, organizacije e moi
da stvaraju proizvode koji e ih u potpunosti zadovoljiti. Iako na prvi pogled sagledavanje
zahteva i potreba predstavlja jednostavan zadatak, sam poetak e organizacijama doneti vrlo
ozbiljne probleme sa kojima e morati da se suoe. Iako se u ovaj proces moraju ukljuiti svi
postojei i raspoloivi kapaciteti, rezultati se mogu oekivati tek nakon odreenog vremena,
koje je potrebno da se informacije sakupe, a zatim provere, klasifikuju i obrade. Upravo to i
jeste funkcija CRM-a: da pomogne organizacijama da razumeju potrebe svojih korisnika i
da do tih zakljuaka dou na osnovu analize njihove istorije i ponaanja.
6.4. Pronalaenje i sticanje korisnika

Neophodno je napomenuti da samo profitabilan kupac zasluuje da se nae u sreditu
interesovanja odreene organizacije. CRM predstavlja strategiju koja bi trebalo da omogui
identifikovanje i privlaenje profitabilnih kupaca, povezujui ih i omoguavajui da na
osnovu njih organizacija ostvari profitabilan i stabilan privredni rast.
Prema mnogim autorima, CRM predstavlja korisno sredstvo prilikom identifikovanja
prave grupe korisnika, kao i prilikom odluke kojima bi se trebalo vie posvetiti. Jasno je da je
nemogue imati profitabilan odnos sa svim korisnicima i neophodno je razdvajanje korisnika
po odreenim proizvodima i uslugama. Jedan od pristupa u identifikaciji grupa korisnika
pravi razliku izmeu transakcija i odnosa korisnika (Bull, 2003).
Curry i dr. (2000) pokuali su da piramidama korisnika (Slika 11) pomognu organizaciji
da vizuelizuje, analizira i pobolja profitabilnost korisnika. Ova piramida ukazuje na znaajnu
razliku izmeu korisnika po prihodu. Koristei Pareto princip, lako je odrediti da 20%
kupaca donosi 80% prihoda. Nasuprot tome, za male korisnike je vezan veliki deo trokova
i samim tim im je i vrednost dodatno umanjena. Ideja ovakvog sagledavanja korisnika jeste
da se mali korisnici, koji nemaju nikakav potencijal, potisnu u drugi plan i da ubudue ne
predstavljaju prevelik predmet interesovanja organizacije.
Newell (2000) je identifikovao tri razliita tipa odnosa sa korisnicima: gornji, srednji i
donji nivo. Prvi, najvii nivo, ini 10% korisnika koji su veoma lojalni i donose visok profit.
Njima organizacija preko sopstvenog CRM-a treba da ponudi najbolje mogue uslove i uini
sve kako bi ih zadrala i spreila da preu kod konkurencije.
Sledeu grupu korisnika, kojih ima 40%, ine oni koji donose dobar profit organizaciji
i koji pokazuju dobar potencijal u vezi sa buduim razvojem i lojalnou. Upravo je ovim
korisnicima neophodno ukazati najvie panje, jer jo uvek nisu dovoljno vezani u poslovnom
odnosu, a potencijal koji imaju je verovatno visok.
53
STEVAN MILISAVLJEVI
Poslednju grupu ine korisnici najnieg ranga, kojih u proseku ima 50%, i koji su
marginalno profitabilni. Neosporno je da neki od njih imaju potencijal za razvoj, ali su
najee trokovi i trud koje je potrebno uloiti u njih toliki da potiru sve eventualne dobiti
koje mogu proizii iz potencijala.
CRM ima zadatak da identifikuje sve ove grupe i da prui ozbiljne odgovore o njihovoj
profitabilnosti i mogunostima.
54
STEVAN MILISAVLJEVI
7
7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KORISNICIMA
7.1. Istorijat upravljanja odnosima sa korisnicima
Kako bi se razumela problematika sistema CRM neophodno je dati jasnu definiciju
jer, kao to je u prethodnom delu disertacije izloeno, od samog poetka ovaj pojam nije
definisan na isti nain. I danas postoje vrlo opena miljenja u literaturi o tome ta on zapravo
predstavlja i koji elementi ga ine.
Ukoliko se pokua dati precizna definicija, izgledno je suoavanje sa ozbiljnim
problemom. Naime, nije toliko teko da se opie ta predstavlja CRM, ali autori toliko iroko
koriste ovu skraenicu da ispada da ona predstavlja svaki kontakt ili odnos izmeu dve
zainteresovane strane, a u ovom sluaju organizacije i korisnika proizvoda ili usluga. Sam
izraz je, kao kovanica, nastao negde oko 1990. godine, kada je zapoeta i njegova obimnija
upotreba. Vano je napomenuti da je i definisanje samog CRM-a blisko povezano sa oblau
i granom privrede u kojoj se koristi, tj. postoje odreene specifinosti i zakonitosti koje ne
smeju biti zanemarene.
U delu disertacije koja prati dosadanja saznanja, dat je detaljan pregled i najznaajniji
pokuaji definisanja ove oblasti.
CRM bi se mogao definisati kao poslovna strategija, ija je svrha da uravnotei prihode
i profit sa satisfakcijom potroaa i vrednou koja mu se isporuuje, u okviru koje se vodi
rauna o vie nivoa: merenjima, ponaanju potroaa, procesu i tehnologijama.
Upoznavanje sa literaturom koja obrauje oblast Upravljanja odnosima sa korisnicima,
predstavljalo je pravi izazov za autora iz vie razloga. Na poetku bavljenja ovom tematikom
pojavio se problem u vidu nedostatka literature na srpskom jeziku. Iako je ova oblast u svetu
dovoljno razvijena i potkrepljena dovoljnim brojem literaturnih izvora, kod nas je, jo uvek,
55
STEVAN MILISAVLJEVI
sve to postoji vrlo skromno i svodi se, najee, na tekstove firmi koje se bave distribucijom
alata, koji pokrivaju oblast upravljanja odnosima sa korisnicima, a vrlo malo na klasine
teorijske postavke i teorijske preglede.
Literatura koja postoji u svetu je uglavnom novijeg datuma, i najvei broj izvora koji
su korieni je iz perioda posle 2000. godine, tj. nastao je u poslednjoj deceniji, to pored
toga to govori o tome da je ovo zapravo jedna mlada disciplina, vie ide u prilog tome da
je, konano, prepoznat znaaj upravljanja odnosima sa korisnicima i da se sve vei broj ljudi
uputa u ozbiljno bavljenje ovom problematikom, kao i da se ozbiljno radi na razvijanju novih
modela, stavova i principa ove oblasti.
Kroz ceo rad je, funkcionalno, praena literatura koja je detaljno navoena, a kako je i
sama oblast u velikoj meri interdisciplinarna, primetno je da se i prilikom korienja pisanih
izvora, autor koristio materijalima koji pripadaju razliitim naunim oblastima.
Jedan od najznaajnijih autora, koji su svoj doprinos dali na samom poetku razvijanja
ove oblasti, bio je svakako Gummerson (1994), koji je ve tada prepoznao da je graenje
odnosa na relaciji organizacija-korisnik, kljuno za odravanje uspene pozicije na tritu.
On je prepoznao dobit od ovog odnosa, koja se ogledala u zadravanju klijenata s jedne strane
i povienju bliskosti i dobiti s druge strane.
Znaajno je naglasiti ulogu tri autora: Zenga, Wenga i Yena (2003), koji su opisali
detaljno ta podrazumeva odrivi koncept Upravljanja odnosima sa korisnicima, kroz etiri
kljune karakteristike:
poveanje zadovoljstva korisnika,
obezbeenje informacija za prodaju,
diferenciranje i personalizaciju servisa i, kao najvanije,
prepoznavanje potreba korisnika.
(Gronroos, 2002), u lanku koji je privukao veliku panju naune i strune javnosti,
objanjava rastui znaaj odnosa izmeu organizacija i korisnika oseajem sigurnosti,
poverenja i kontrole nad situacijom. Ovaj lanak su kao podlogu iskoristili Xu i Walton
(2005), te zakljuili da je najvaniji deo implementacije strategije upravljanja odnosima sa
korisnicima:
dokazivanje zadovoljstva korisnika,
zadravanje postojeih korisnika,
obezbeivanje stratekih informacija i
obezbeenje korisnicima celoivotne vrednosti proizvoda.
Sve do 2005. godine nije postojao gotovo nikakav pregled literature, koji bi pruio sve,
ili makar vei deo onoga to je napisano o Upravljanju odnosima sa korisnicima. Postojali
su samo razliiti radovi i udbenici, koji su ovu oblast obraivali parcijalno. Ngai (2005) je
preuzeo na sebe da saini pregled akademske literature koja je do tog vremena objavljena.
Da bi mu to polo za rukom, pregledao je baze podataka svih dostupnih listi asopisa koji
se bave metodologijom Upravljanja odnosima sa korisnicima. Iz baza 89 asopisa obradio je
56
STEVAN MILISAVLJEVI
preko 600 lanaka, a nakon toga odabrao 250 reprezentativnih koji su jo jednom pregledani
i klasifikovani.
Tom prilikom, autor je zakljuio da su lanci o Upravljanju odnosima sa korisnicima
razvrstani u 5 osnovnih kategorija, koje obuhvataju:
1. generalne stavove o upravljanju odnosima sa korisnicima,
2. marketing,
3. prodaju,
4. servis i podrku i
5. informacione tehnologije i informacione sisteme za podrku.
Pored ovoga, precizno je definisao i 34 podkategorije, pri emu se kao najznaajnija
izdvojila kategorija planiranja i strategije upravljanja odnosima sa korisnicima i kategorija e trgovine. Upravo ovim pregledom dolo se do znaajnog podatka koji obrauje broj lanaka
po godinama objavljivanja, a koji pokazuju nagli rast u poslednjoj deceniji (Slika 12).
Slika 12. Broj lanaka po godinama
kao i do podataka o tome koje su podkategorije do tog perioda najvie obraivane u literaturi:
Slika 13. Procenat objavljenih naunih radova iz oblasti CRM po kategorijama
57
STEVAN MILISAVLJEVI
Kao to se vidi iz slike 13, najvei broj lanaka je objavljen za IT i IS problematiku,

dok je prodaja zavredila najmanje panje i nalazi se u svega 6,3 posto od objavljenih lanaka.
Nakon ove analize, ni jedan od autora se nije uputao u slian poduhvat. Ne moe se
rei da se o CRM-u nije pisalo i polemisalo, ali ne postoji objedinjeni trag o radovima koji
su nastali nakon ovog perioda.
Prilikom izrade disertacije, koriena je literatura novijeg datuma, jer se smatra da
ona predstavlja sadanje trendove u oblasti i iz tog razloga nee biti eksplicitno u ovom delu
navoeni stavovi, nego e biti proeti kroz ceo rad.
7.2. Noviji pogledi na CRM

Sa razvojem CRM-a kao poslovne strategije, primeeno je da se namee potreba za
personalizovanjem usluga i prilagoavanjem proizvoda, i to sa aspekta izgradnje bliskog
odnosa sa korisnicima
Kotler (1999) je u svojim radovima direktno upozoravao kompanije da treba da znaju
da kupci mogu biti upoznati sa onim ta mogu oekivati od davaoca proizvoda ili usluge, i
da, u skladu sa tim, moraju razvijati profitabilne odnose sa klijentima pronalaenjem novih
potencijalnih kupaca i posmatranjem kupaca koji migriraju na tritu, tj. koji nisu opredeljeni
za odreenog dobavljaa.
Nije jednostavno predstaviti ta zapravo CRM znai samim organizacijama. Tako, Bul
(2003), kao i Teo et. al, (2006), dele ideju da CRM upravo i znai razliite stvari za razliite
ljude. Tako neke organizacije ovo doivljavaju samo kao tehnoloko sredstvo koje moe da
unapredi kvalitet poslovanja, dok neki primeuju njegovu sloenost i znaaj za celokupno
poslovanje, i prikazuju ga kao sopstvenu poslovnu strategiju.
Law et. al, (2003) takoe u svom radu posveuju znaajan prostor analizi razliitih
koncepcija CRM-a, definiui sopstveni koncept po kojem razvijanje odnosa sa korisnicima
zapravo polazi od posmatranja drugog, kao polazne take u interakciji kompanije sa povezanim
subjektima u procesu poslovanja, a sve to pomou interneta kao znaajnog faktora u razvijanju
ovog novog koncepta. Osnova je naglaavanje aktivne uloge korisnika, smetanjem istih u
polaznu taku i ukljuivanjem u donoenje odluka putem predloga i kritika
Ne moe se zanemariti jedna znaajna komponenta CRM-a a to je informacioni sistem
i njegova podrka ovom konceptu. Gotovo svi autori se slau u jednom: da uspeh svega
prethodno navedenog u velikoj meri zavisi od informacione podrke.
Tako Greenberg (2001) smatra da uspena CRM aplikacija moe pomoi u efikasnom
upravljanju odnosima sa korisnicima, dok Bretzke (2000) smatra da CRM predstavlja
integracija marketinga i informacionih tehnologija i da obezbeuje organizacijama
prepoznavanje i brigu za kupca u realnom vremenu, kroz pretvaranja svih dobijenih podataka
u informacije, i predoava brigu kompanije o korisnicima. Ovo se postie korienjem
58
STEVAN MILISAVLJEVI
naprednih informacionih tehnologija, koje omoguavaju da se sazna potpun profil klijenta,

da se otkriju mogue pretnje na tritu kao i da se iskoriste potencijalne mogunosti.
Bretzke (2000) ukazuje na injenicu da CRM prua podrku kroz konkurentsku
prednost, koja se ogleda u dubokom poznavanju kupaca i njihovih oekivanja, a sama CRM
strategija predstavlja znaajno oruje u ostvarivanju te konkurentske prednosti.
Meutim, Curry i Kkolou (2004) tvrde da CRM nije konkurentna prednost ve
strategija koja je postala zahtev ili uslov trita. Nasuprot tome, Peppard (2000) naglaava
ulogu CRM-a u obimu i odravanju konkurentske prednosti, naglaavajui da se od njega
oekuje olakavanje pregovora izmeu klijenta i firme. On smatra da organizacije sa CRMom u svom poslovanju, menjaju svoje organizacione sisteme i tehnologije, s ciljem da steknu
nove kupce, da zadre postojee i da maksimalno iskoriste svoje vrednosti ivotnog ciklusa.
U tom smislu, Kotler i Keller (2006) insistiraju na maksimiziranju rentabilnosti klijenata
na duge staze i smatraju da CRM omoguava da se opie sadanja vrednost budueg profita
koje kompanija oekuje da ostvari od svojih korisnika tokom vremena. Slian pristup, imaju
Verhoef i Langerak (2002), koji napominju da su marketing i tehnologija kljune komponente
ove strategije. Oni primeuju da CRM ima duboke korene u marketingu, ali je uvek povezana
sa upotrebom softvera. Prema ovim autorima, CRM je zasnovan na tri aspekta marketing
menadmenta: orijentaciji na odnos sa korisnicima, marketingu i bazi podataka marketinga.
Kohli i dr.(2001), takoe dele neke od navedenih stavova i definiu CRM kao proces
koji omoguava prodavcu ili dobavljaa usluga da upravlja oekivanjima kupaca, da obezbedi
dugorone odnose i, posebno, da se prilagoava svim novonastalim zahtevima korisnika.
Kasnije, ovi autori potvruju poreklo CRM-a u marketingu, ali istovremeno
naglaavaju znaaj informacionih tehnologija u okviru koncepta CRM-a i tvrde da
je CRM postao izvodljiv zbog postojanja infrastrukture neophodne za opstanak ove
strategije, a koja podrazumeva efikasan informacioni sistem. Na kraju, autori navode
da je zadatak CRM-a stvaranje lojalnih kupaca, iji je cilj profitabilnost na due staze.
Ibrahim (2010) i Newell (2000) svedoe o koncepciji CRM sa svojih gledita. Za Ibrahima
(2010), CRM predstavlja integrisani i sveobuhvatni proces koji omoguava organizacijama
da upravljaju efikasno i efektivno vezama sa svojim korisnicima. Autor naglaava znaaj
upravljanja odnosima sa korisnicima kroz poznavanje istorije tog odnosa.
Newell (2000) tretira CRM kao pokuaj da se promeni ponaanje kupaca tokom vremena
i ojaa odnos izmeu korisnika i organizacije. Za autora, CRM transformie tradicionalni cilj
koji podrazumeva sticanje novog korisnika po svaku cenu, u zamenu za uvanje postojeeg
korisnika, odnosno, fokusira se na razvoj kupaca vrednosti, tokom vremena, umesto da
podstie kratkorone transakcije. Zatim, ovaj autor sumira glavne funkcije CRM-a:
identifikovati vrednosti potroaa koji su relevantni za organizaciju,
razumeti relativni znaaj ovih vrednosti za svaki segment kupaca,
proveriti da kompanija isporui ove vrednosti i rezultate finansijskog poslovanja,
komunicirati i obezbediti odgovarajue vrednosti za svakog kupca i
izmeriti rezultate i obezbediti povraaj investicije.
59
STEVAN MILISAVLJEVI
Zajedniko svima je miljenje da je cilj CRM-a , generalno, dobijanje dodatne vrednosti

u procesu upravljanja odnosima sa korisnicima, ali kako bi se to ostvarilo, neophodno je
korienje svih potencijalnih saznanja i svih moguih informacija o korisnicima.
U tom smislu, Yuan i Chang (2001) navode da su ciljevi CRM-a: sticanje novih
korisnika, zadravanje postojeih i istovremeno poveanje profitabilnosti svih korisnika.
Rygielski, Wang i Yen (2002) smatraju da CRM predstavlja pristup koji podrazumeva
irinu i integracije. Za ove autore, CRM moe biti definisan na osnovu etiri kljuna
elementa: znanja, cilja, prodaje i servisa. U ovom sluaju, kompanija treba da zna i razume
svoje trite i kupce. Ovo ukljuuje detaljne analize s ciljem da se izaberu najprofitabilniji
kupci i identifikuju oni koji treba da budu iskljueni, ili koji nisu potencijalni klijenti.
U tom smislu, Feinberg i dr. (2002) imaju u vidu da CRM predstavlja sveobuhvatni proces i
marketing strategiju koja integrie tehnologiju, proces i sve poslovne aktivnosti u vezi sa klijentima.
Slino tome, Bose (2002) navodi da je CRM zapravo integracija poslovnih procesa koja se
koristi za zadovoljenje potrebe klijenta da ostvari aktivnu interakciju sa organizacijom. On
istie da CRM ukljuuje pribavljanje, analizu i upotrebu znanja o korisniku sa aspekta kako
da se proda vie proizvoda ili usluga pod boljim uslovima.
Prema Chen i Popovi(2003), CRM predstavlja kombinaciju ljudi, procesa i tehnologije,
koji pokuavaju da se predstave korisnicima s druge strane. Autori imaju u vidu da CRM
predstavlja integrisani pristup upravljanju odnosima, fokusirajui se na konstantan razvoj
korisnika i razvoj odnosa.
Ngai (2005) potvruje ovu integraciju i napominje da etiri glavne oblasti koje su
ukljuene u strategiju CRM-a obuhvataju: marketing, prodaju, usluge podrke klijentima,
informacione tehnologije i informacione sisteme.
Kako informacioni sistem ima znaajnu ulogu, i Law i Wong (2003) u svojim
istraivanjima potenciraju ulogu interneta, koji omoguava efikasnu komunikaciju izmeu
zainteresovanih strana, istovremeno podstiui promene u ponaanju koje nastaju kao
posledice novih informacija i znanja, a utiu na formiranje drugaije organizacione kulture
u samoj organizaciji, to ujedno predstavlja i jedan od elemenata na kom su temeljena
istraivanja u ovoj disertaciji.
S druge strane, Sin, Tse i Yim (2005) prave paralelu izmeu marketinga odnosa i CRM-a,
konstatujui razliitosti i konvergencije. Autori insistiraju na individualnosti odnosa izmeu
davalaca usluge ili proizvoda i korisnika, pokuavajui sagledati sve kljune karakteristike
ovih odnosa. Konano, oni definiu CRM kao strategiju i proces koji omoguava organizaciji
da identifikuje, stie, zadrava i razvija profitabilne kupce, i izgrauje i odrava trajne veze sa
njima. to se tie povezanosti izmeu procesa marketinga i CRM, Gummesson (2004) kae
da koncept CRM predstavlja vrednosti i marketinku strategiju odnosa, naglaavajui odnos
sa klijentom i, iznad svega, postaje praktian alat sa praktinom upotrebom. S druge strane,
Svift (2001) CRM poslovni pristup posmatra u cilju razumevanja i uticaja na ponaanje
potroaa, koristei komunikacije kao alat za sticanje i zadravanje lojalnosti i profitabilnost
60
STEVAN MILISAVLJEVI
korisnika. On dodaje da je CRM iterativni proces koji pretvara informacije o korisnicima u

pozitivan odnos sa njima.
U kontekstu toga je i stav koji su izneli Teo, Devadoss i Pan (2006), koji tvrde da
CRM obezbeuje holistiki pogled, ukljuujui tri bitna elementa, i to: tehnologiju, pomou
koje se sprovodi, same poslove koji se obavljaju i kupce kao eksternu zainteresovanu stranu.
Jednostavnije reeno, po njima, CRM zahteva postojanje efikasnih poslovnih procesa koji
su orijentisani na kupce, uz postojanje odgovarajuih tehnologija kojima je cilj da prue
podrku, kako bi u to veoj meri bili sagledani procesi i informacije koje proizilaze iz
interakcije izmeu organizacije i njenih korisnika.
Postoji jos veliki broj stavova o ovoj sloenoj oblasti, i mnogi e biti navoeni tokom
same disertacije, kako bi se to jasnije prikazao odreeni segment ovog koncepta.
7.3. Znaaj CRM za organizacije

esto postavljeno pitanje, vezano za strategiju CRM-a, upravo je ono bazno, a to je
pokuaj otkrivanja direktnog razloga za uvoenje jedne ovakve strategije.
Kako bi se moglo odgovoriti na ovo naizgled jednostavno pitanje, neophodno je
napomenuti da je cilj CRM-a prvenstveno izgradnja dugoronih odnosa sa klijentima. Pri
tome je neophodno napomenuti da dugoroni odnos mora da podrazumeva poboljanje
poslovnih rezultata obe strane u ovom procesu, tj. i organizacije i njenih korisnika (Krueger,
2000).
Mnogo je razloga zbog kojih se organizacije odluuju na uvoenje CRM-a, najee
se kao razlog navodi zadravanje korisnika, poveanje njihovog zadovoljstva i unapreenje
odnosa sa njima. Istraivanja sprovedena tokom 2001. godine, koja su obuhvatila veoma velik
broj organizacija i korisnika, pruila su na odreen nain neoekivane rezultate. Naime,
pokazalo se da bi ukidanje aktivnosti na zadravanju stope od 5% kupaca, moglo poveati
profit organizacije za 25% do ak 95%. Kao razlog navodi se visoka cena nabavke, kao i
injenica da su kupci, u ranim godinama poslovnog odnosa, esto neprofitabilni (Reichheld
i Teal, 2001). Sve ovo navodi na zakljuak da nekorisnike ne treba posmatrati kroz jednu
obavljenu transakciju, ve kroz celokupan ivotni tok proizvoda ili usluge (Ang i Buttle,
2006).
61
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 14. Struktura ostvareenih profita od korisnika
Duffin (1997) pokazuje u svom modelu znaaj zadravanja kupaca, koji se evidentira
kroz direktan porast vrednosti kupaca tokom nekoliko godina, i u kom je potvreno da
korisnici vremenom pokazuju tendenciju manje osetljivosti na trine potrese, trokovi
servisiranja stalnih korisnika se iz godine u godinu smanjuju, to se vidi i na prethodnoj slici
i samim tim, analizirajui ove aspekte sa ekonomske take gledita, organizacijama je mnogo
isplativije da zadravaju postojee korisnike nego da kreu u pronalaenje novih
Kada se u industrijskoj proizvodnji odlui da se proda odreeni proizvod, potrebno je
8-10 poziva kako bi se ubedio novi korisnik da prihvati dati proizvod, a svega 2-3 poziva
ukoliko se proizvod prodaje postojeem korisniku (Grey i Byun, 2001). Sa ovim stavom se
slau i mnogi drugi autori koji tvrde da je 5-10 puta skuplje privlaenje novih korisnika od
ponavljanja procedure prodaje sa postojeim.
Evidentna je potreba da se u svakom trenutku raspolae sa to veim brojem informacija
o postojeim korisnicima, kako bi se na osnovu njih mogla postaviti dugorona strategija
poslovanja i kako bi se komunikacija sa klijentima podigla na to vii nivo.
Uvoenje CRM reenja u poslovanje sluie prvenstveno menaderima koji u
organizaciji rade na komunikaciji sa korisnicima i prodaji proizvoda ili usluga, i to
na vie naina. Prvi je olakana komunikacija zahvaljujui bogatoj bazi informacija o
navikama, sklonostima, i stavovima postojeih korisnika, jer e se i ponuda, koja im se
u nekom trenutku dostavlja, lake prilagoditi njihovim oekivanjima. Druga povoljnost
je bri kontakt sa samim korisnicima, jer u modernom poslovanju ne oekuje se da
korisnik dolazi na noge, ve je neophodno prii to blie njemu, a to je znatno olakano
razvojem i ekspanzijom informacionih sistema. Ovo znai da proizvod ili usluga
korisniku treba da budu predstavljeni na njegovom raunaru, u njegovoj kui ili kancelariji
Dakle, menaderi koriste CRM softver da podri njihove marketing delatnosti, njihovu
prodaju, kao i izvetavanje o obavljenim procesima, koje obuhvata informacije o tome
62
STEVAN MILISAVLJEVI
koliko je povean nivo zadovoljstva korisnika, koliko su smanjeni trokovi osvajanja novih
korisnika, kao i u kolikoj meri je uspeno sauvan broj postojeih korisnika. (Ang i Buttle,
2002). Pored ovoga, Muhamed (2001) tvrdi kako CRM omoguava organizacijama da lake
dou do znaajnih informacija o korisnicima, o njihovoj istoriji, sklonostima, eventualnim
albama i sl., kako bi bolje mogli predvideti ta bi u budunosti ti korisnici mogli poeleti.
Cilj svega ovoga je poveanje stepena lojalnosti korisnika, dok su ostale znaajne prednosti:
bre odgovaranje na pitanja korisnika,
povienje efikasnosti automatizacijom,
bolje razumevanje korisnika,
identifikovanje razliitih i najprofitabilnijih korisnika i
obraivanje informacija dobijenih od korisnika, s ciljem da se unapredi postojei
odnos.
Pored navedenog, boljim razumevanjem potreba korisnika i izgradnjom individualnih
reenja za svakog od njih, CRM ne samo da smanjuje opte trokove poslovanja, ve
organizacijama otvara mogunost za pruanje boljih usluga ili proizvoda, a samim tim i
mogunost ostvarenja dodatne zarade na dugoronoj lojalnosti svojih korisnika (Mandi,
2011).
Iz svega navedenog proizilazi da je CRM poslovna strategija koja omoguava
organizacijama da razumeju postojee i potencijalne potrebe svojih korisnika, na osnovu
prethodnih iskustava, to pomae organizaciji da predvidi njihove akcije i eventualne zahteve.
U modernom poslovanju koje karakterie izuzetno razvijena informatizacija celokupnog
drutva, poslovno e uspeti samo one organizacije ije strategije budu oslonjene na CRM.
7.4. Vrste CRM

U ovom delu rada e biti predstavljene neke od vrsta CRM-a koje imaju razliitu
primenu. Postoji nekoliko pristupa CRM-u, ali trenutno nema nijednog softverskog paketa
koji omoguuje da se svi ti pristupi primenjuju. Kada kompanije razmatraju uvoenje CRM
strategije, obino govore ili o campaign menadmentu ili o automatizaciji prodajnih snaga.
Iako je CRM mnogo vie nego bilo koji od tih delova, softverski paketi se obino temelje na
jednoj ili drugoj ideji.
Ukoliko se posmatra razlika u pristupu obrade dobijenih podataka, dobija se podela
CRM na:
1. Operativni CRM
2. Analitiki CRM
3. Kolaborativni CRM
63
STEVAN MILISAVLJEVI
7.4.1. Operativni CRM

Mnogi autori su pokuali da, u veoj ili manjoj meri, daju svoj doprinos definisanju
CRM-a. Teo, Davos i Pan (2006) dali su svoju definiciju operativnog CRM-a, u kojoj se kae
da on ukljuuje sve elemente koji omoguavaju organizaciji da obavlja poslovne procese.
Oni su naglasili da se ti elementi ne odnose samo na isporuku usluga korisnicima, ve da
ukljuuju poslove procesa koji se odnose na same korisnike, kao i back office poslove kao
to su prigovori, albe, reklamacije i slino.
Svaka interakcija sa korisnikom se dodaje na listu kontakta sa korisnikom, kako bi
osoblje moglo da alje informacije o korisnicima iz baze podataka, kada je to potrebno.
Jedna od glavnih prednosti ove liste kontakata, jeste to korisnici mogu da komuniciraju
sa razliitim ljudima ili razliitim kontakt-kanalima unutar kompanije, bez opisivanja istorije
njihove meusobne interakcije svaki put, pri emu se znatno skrauje trajanje tog postupka.
Neke od osnovnih aplikacija koje se javljaju u okviru CRM-u su:
marketing aplikacije,
prodajne aplikacije,
aplikacije za postprodajne usluge i
menadment aplikacije
Marketing aplikacije pojednostavljuju proces planiranja aktivnosti u marketingu i
sprovoenje marketinkih kampanja, ali i predstavljaju osnovu za identifikovanje potencijalnih
korisnika. Takoe se oekuje da prepoznaju i zadovolje posebne potrebe korisnika, kao i da
pomognu u segmentaciji trita i kreiranju posebne ponude za svaki od segmenata.
Prodajne aplikacije su usmerene na planiranje prodajnih aktivnosti i upravljanje
cenama, narudbinama, kupoprodajnim ugovorima i ugovorima o lizingu. U pregovaranju sa
korisnicima, poetna taka je uglavnom ili cena proizvoda ili izmene u njegovoj specifikaciji.
Nakon potpisivanja ugovora, ukoliko je potrebno, na prodajnoj slubi je da inicira fakturisanje,
isporuku, obradu procesa plaanja i obraun provizije ostvarene ispunjavanjem ugovora.
Aplikacije za postprodajne usluge podravaju obradu zahteva za uslugama koje nastaju
nakon to je ugovor potpisan, kao uslov iz kupoprodajnog ugovora (montaa, obuka i sl.), ili
na albu potroaa (reklamacje, popravke). Usluge koje se izvre se fakturiu, to ukljuuje
obradu trokova i izdavanje rauna, kao i obradu opomena za plaanje. U planiranju i
predvianju potreba za zaposlenima u postprodajnim uslugama, koriste se ugovori o uslugama
i podaci iz upravljanja albama. Pri reavanju albi potroaa, od pomoi je odravanje i
upravljanje dokumentima, koji se tiu korisnikih instalacija, kao i baze podataka u kojima
se uva dokumentacija o uspenom reavanju dosadanjih problema
Menadment aplikacije koriste podatke svih operativnih oblasti da bi podrale
kontinuirano planiranje finansija, prodaje i upravljanja resursima u skladu sa potrebama
korisnika. Tekui kljuni pokazatelji performansi (KPI) i njihovo poreenje sa planiranim
64
STEVAN MILISAVLJEVI
vrednostima formiraju osnovu za donoenje odluka. Na ovom mestu esto se ukljuuju

nekvantifikovani faktori uz pomo viedimenzionalnih kontrolnih alata, kao to su balance
score card.
7.4.2. Analitiki CRM
Analitiki CRM pomae u pripremi, podrci i optimizaciji procesa donoenja odluka
u vezi sa potroaima, kako u okviru preduzea, tako i u odnosu na okruenje. Moto ove
funkcionalne oblasti CRM-a glasi : Uraditi pravu stvar. Osnova za analitiki CRM je u
detaljnim bazama podataka, u vezi sa data warehouse i OLAP funkcije, kao i sa funkcijama
planiranja, optimizacije i simulacije.
Osnovni ciljevi analitikog CRM-a su:
postizanje solidnog razumevanja zadovoljstva potroaa i moguih buduih ponaanja
potroaa,
pruanje vrste osnove za donoenje odluka u prodaji i marketingu,
pruanje podrke pri planiranju u vezi sa korisnikom i
optimizacija operativnih procesa, poput marketinga ili promocija.
U tom smislu, analitiki CRM ne podrazumeva specifine aplikacje za tano odreene
zaposlene, ve pre predstavlja svakodnevni alat za sve zaposlene koji su ukljueni u procese
orijentisane prema potroaima.
Tipine procene i kljuni pokazatelji koje pruaju aplikacije analitikog CRM-a, kao
osnovu za donoenje stratekih poslovnih odluka, ukljuuju:
trini udeo,
broj korisnika,
listu korisnika koji generiu najvei deo prihoda,
listu najprofitabilnijih korisnika,
indeks satisfakcije korisnika (glavni pokazatelj zadovoljstva korisnika),
indeks lojalnosti (kljuni pokazatelj produbljivanja veza izmeu organizacija i
korisnika)
stopu zadravanja korisnika (odnos broja korisnika koji ponovo koriste proizvode i
usluge organizacije i ukupnog broja korisnika),
udeo u kupovnoj moi korisnika,
stopu odgovora (tj. stopu reagovanja ciljne grupe korisnika na odreenu marketinku
meru) i
podatke vezane za specifinosti pojedinih korisnika, kao to je ukupna vrednost
koju moe da donese jedan korisnik, koji se koriste za direktni marketing prema
odreenom korisniku.
Kljuni pokazatelji i metode analitikog CRM-a formiraju solidnu osnovu za
predvianje, planiranje, merenje i optimizaciju svih poslovnih procesa, koji potroaa
stavljaju u centar panje.
65
STEVAN MILISAVLJEVI
7.4.3. Kolaborativni CRM

Kolaborativni ili meukompanijski CRM omoguava preduzeima, poslovnim
partnerima i potroaima da zajedno rade u oblasti marketinga, prodaje i postprodajnih
usluga. Primeri tehnikih platformi za ovu vrstu saradnje ukljuuju internet i elektronska
trita. Primeri scenarija saradnje, podranih od strane CRM softverskih reenja, su procesi
e-marketinga, e-prodaje i e-usluga, zasnovani na internetu, kao i upravljanje prodajnim
kanalima i distribuiranim naruivanjem .
Elementi kolaborativnog CRM su:
E-marketing,
E-prodaja,
E-usluge,
upravljanje prodajnim kanalima i
upravljanje distribuiranim naruivanjem
Neki od autora su ovo predstavili, radi lakeg razumevanja, i grafiki, kao to su to
uradili Mller i Sria (2005).
Slika 15. Vrste CRM-a (Mller i Sria, 2005).
E-marketing se prvenstveno fokusira na predstavljanje novih proizvoda na tritu

(lansiranje proizvoda), uz blisku saradnju sa proizvoaima, trgovcima i korisnicima.
E-marketing sarauje sa angaovanom marketinkom agencijom na planiranju i sprovoenju
66
STEVAN MILISAVLJEVI
marketinkih kampanja. Ova saradnja putem interneta omoguava personalizovano

predstavljanje proizvoda i obuku za korienje, nudi platformu za internet komunikaciju
sa tehnikom podrkom, i podrava internet zajednice korisnika, dobavljaa i poslovnih
partnera.
E-prodaja se deli na B2B (business to business) prodajne procese i B2C (business
to customer) prodajne procese. B2B prodaja povezuje kupca sa dobavljaem kroz sistem
za popunjavanje zaliha i optimizuje procese direktnom razmenom podataka i funkcijama
interaktivnih upita izmeu prodajnih procesa (izdavanje predrauna, fakture, potvrde o
isporuci, potvrde o plaanju itd.) na strani dobavljaa i komplementarnog procesa kupovine
(kreiranje zahteva, narudbenice, potvrde o prijemu dobara, naloga za plaanje itd.) na strani
kupca. B2C scenarija su personalizovane usluge koje potroa moe samostalno da koristi,
na primer, pretraga kataloga, konfigurisanje proizvoda, provera raspoloivosti, izraunavanje
cena, naruivanje i provera statusa narudbe. Kolaborativni prodajni procesi koji ukljuuju
potroae, trgovce i proizvoae omoguavaju, na primer, dizajniranje proizvoda po eljama
korisnika.
E-usluge podrazumevaju saradnju u rasponu od deljenja provizije za ostvarene online
postprodajne usluge, preko odravanja zajednike baze podataka, do udruene obrade
potroakih ugovora proizvoaa, trgovaca i slubi za postprodajne usluge.
Upravljanje prodajnim kanalima pomae u izgradnji i odravanju posrednikih
prodajnih kanala, udruivanjem trgovinskih kua, preprodavaca, distributivnih centara,
postprodajnih usluga i drugih partnera. Alati za izbor partnera, njihovu analizu i nadgledanje,
pomau u odabiru odgovarajuih partnera i merenju njihovog doprinosa uspehu preduzea.
Upravljanje distribuiranim naruivanjem omoguava koordinaciju svih procesa
naruivanja u svim ukljuenim softverskim sistemima. Ovim reenjem vie nije u
upotrebi jedan centralizovani sistem naruivanja, ve se koristi nekoliko povezanih sistema,
koji se prostiru kroz sve organizacione jedinice preduzea, doseui i do poslovnih partnera.
7.5. Metod i cilj uvoenja CRM koncepta

Akronim CRM se esto dovodi u vezu sa Customer Relationship Marketingom, jer je u
oba sluaja naglasak na znaaju odnosa izmeu organizacije i njenih kupaca. CRM koncept
jedan je od vanijih segmenata stratekog planiranja, koji je potrebno posmatrati u kontekstu
marketinkog i promotivnog miksa, ali i kao poseban segment integrisanih marketinkih
komunikacija. Meutim eksperti u oblasti marketinga se esto iskljuivo rukovode principom
4P (Product, Place, Price, Promotion), a zapostavljaju ulogu stratega, koji bi trebalo da
pomogne generalnom menaderu da upravlja organizacijom u smeru strateke, funkcionalne
dobiti, koristei koncept CRM (Salls, 2003).
Uspeh sinergetskog efekta CRM koncepta u organizaciji zavisi od zadovoljenja dva
kriterijuma:
67
STEVAN MILISAVLJEVI
1. koncepcijskog da je strategija organizacije usmerena i na e-business i

kastomizaciju, kao i da je orijentisana na pojedinani pristup korisniku i
2. tehnikog ICT, standardizacija, marketing automatizacija, data management,
menadment kampanje, analitika.
CRM metod podrazumeva sintezu: (Payne, 2008):
strateke vizije,
korporativnog razumevanja vrednosti za kupca posredstvom viekanalnog okruenja,
upotrebu odgovarajueg menadmenta informacija i CRM aplikacija i
visok kvalitet operacija, visok stepen ispunjenja oekivanja i efekat zadovoljstva.
Cilj uvoenja CRM koncepta je optimizacija upravljanja ivotnim ciklusom korisnika,
uticaj na porast dobiti i profitabilnosti organizacije, kao i zadovoljenje potreba korisnika,
radi dostizanja najvieg stepena lojalnosti. Analizom prikupljenih informacija tokom svake
pojedinane transakcije ili interakcije (kupovine, tehnike podrke i ostalih aktivnosti),
ovakva viedimenzionalna vertikalna i horizontalna analiza otkrivaju bogatstvo informacije
o korisniku - bazu budue korisnike strategije i orijentacije prema korisniku. Dakle, CRM se
ne moe posmatrati samo sa tehnolokog aspekta, kao IT reenje koje prua mogunost da se
formira i dalje razvija jedinstvena baza korisnika. Tehnologija utie na principe komunikacije,
a komunikacija u krajnjoj instanci i na odnose sa korisnicima. Budui da ciljne grupe u ovom
sluaju ne ine samo korisnici, ve i druge zainteresovane za uspeh poslovanja organizacije,
CRM se moe posmatrati i sa aspekta integrisanih marketinkih komunikacija (posebno sa
aspekta odnosa sa javnou) kao i sa aspekta kompletne Logistike funkcije u organizaciji.
7.6. Koraci implementacije CRM-a

Razvoj CRM-a u bilo kojoj organizaciji, nije nimalo jednostavan i lak proces. Pored
velike energije koja mora biti uloena, neophodno je angaovanje skoro svih zaposlenih u
njegovoj podrci, a najee i izdvajanje velikih suma novca, to treba da doprinese uspenoj,
prvo implementaciji, a onda i odravanju ove strategije.
Po Boseu (2002), implementacija jednog ovakvog sistema je najee kompleksan spoj
izmeu softvera, hardvera i prilagoavanja realnom svetu. On je naveo 8 faza koje se nameu
kao kljune:
1. planiranje,
2. istraivanje,
3. analiza sistema,
4. dizajniranje,
5. konstruisanje,
6. implementacija,
7. odravanje, dokumentovanje i
8. prilagoavanje.
68
STEVAN MILISAVLJEVI
Planiranje
Polazei od principa da je Upravljanje odnosima sa korisnicima poslovna strategija koja
zahteva velike odgovornosti (Mendosa et al, 2007), moe se potvrditi znaaj faze planiranja
kao prvi, veliki, korak ka njenom usvajanju. Ukoliko menadment ne shvati znaaj ove
strategije, veoma teko e CRM biti implementiran i usvojen u organizaciji..
Delovi modela za implementaciju u organizaciju su:
1. identifikovanje potreba,
2. definisanje tima koji e biti angaovan na implementaciji,
3. analiza organizacije,
4. analiza alata i opreme i
5. postavljanje ciljeva.
U ovoj fazi je najvanije da menadment organizacije precizno definie ta se oekuje
od implementacije ove strategije i koje koristi treba da budu ostvarene. Takoe, izuzetno je
znaajno da se detaljno sagleda i pozicija korisnika, kao i elementi koji e ubudue definisati
njegov poloaj u celokupnom sistemu. Kako bi ova faza bila uspeno okonana, vano je
angaovanje i strunjaka iz oblasti IT-a, da bi se precizno definisalo kako e se prikupljati
informacije, kao i gde e biti smetane.
Istraivanje
Pod ovom fazom se podrazumeva definisanje svih osetljivih elemenata u dosadanjim
odnosima sa korisnicima, kao i predvianje kljunih elemenata za dalju izgradnju ovog
odnosa. Svaki dodatni podatak do kog organizacija doe o svojim korisnicima, moe u
budunosti predstavljati znaajnu ansu u borbi sa konkurencijom u zadravanju dobrog
korisnika.
Analiza sistema
Kada se govori o analizi sistema, zapravo se misli na sagledavanje to veeg broja
elemenata koji mogu imati direktan uticaj na projekat implementacije CRM u poslovanje
organizacije. Pre bilo kakvih konkretnih koraka neophodno je definisati detaljan plan
projekta implementacije i napraviti neki vid studije izvodljivosti projekta. Kako dobro
planiranje predstavlja znaajnu podlogu za dalju uspenu realizaciju, treba napomenuti da u
ovu fazu treba da budu ukljueni svi koji su predvieni da kao deo projektnog tima rade na
implementaciji CRM u organizaciji.
Dizajniranje
Nakon to je definisan plan i prouena izvodljivost projekta, neophodno je precizno
odrediti kakav je softver neophodan kako bi se ispunili svi zahtevi projektnog tima.
Preporuljivo je da se tokom ove faze kontaktira neko od proizvoaa i distributera softvera,
kako bi se saznale neke kljune karakteristike i kako bi nakon toga ova faza rada mogla
biti potvrena, tj. kako bi se utvrdilo da li je mogue pronai softver koji bi ispunjavao sve
zahteve koji su pred njega postavljeni.
69
STEVAN MILISAVLJEVI
Konstruisanje
Verovatno najvea i indirektno najznaajnija faza u celokupnom ciklusu jeste konstruisanje.
Potrebno je prilagoditi veliki broj elemenata i sve ih meusobno uskladiti, kako bi koncept
CRM koji se eli uvesti, postao osmiljena celina, a ne samo nepovezan niz elemenata koji
pokuavaju ostvariti postavljeni cilj. U prethodne dve decenije se pokazalo da implementacija
ovog sistema nije ni najmanje jednostavna, a najee greke, koje dovedu do propasti cele
ideje, uglavnom i nastaju kao rezultat loe sprovedene faze konstruisanja.
Implementacija
Kljuni elemenat prilikom uvoenja CRM-a jeste trening zaposlenih i pokuaj da im se
to vie pojasni znaaj CRM-a za organizaciju. Upravo iz tog razloga postoji stalna potreba
za vrlo ozbiljnim trening programima, kako bi svaki zaposleni koji je ukljuen u ovaj proces,
shvatio znaaj, prvo samog koncepta, a zatim i sopstveni znaaj, jer samo na taj nain ovaj
krug moe biti zatvoren. Upravo taj trening program mora da odgovori na sledea pitanja
(Bernfenfeldt, 2010):
Zato uvoditi CRM?
Kako e se korisnici uklopiti s njim?
Kako e softver pomoi u graenju odnosa sa korisnicima?
Ova faza podrazumeva poetnu pripremu za nesmetano implementiranje i primenu
CRM-a. Smatra se da nema opteg modela koji bi omoguio laku implementaciju u sve
organizacije, ve on mora biti prilagoen specifinim uslovima odreenog trita, pa e, u
skladu sa tim, i jedan od rezultata ove disertacije biti predlog modela koji moe biti dovoljno
uopten, a koji e biti odgovarajui za sve organizacije na teritoriji Srbije, jer e pokuati da
obuhvati sve kljune elemente koji definiu jednu organizaciju kod nas.
Odravanje i dokumentovanje
Kompletan proces je neophodno konstantno dokumentovati i pratiti kljune parametre,
kako bi se na vreme primetilo svako eventualno odstupanje od predvienih vrednosti. Ukoliko
se na vreme primeti bilo kakvo odstupanje, mogue je nizom mera spreiti dalje uruavanje
samog sistema i unaprediti samo poslovanje. Na kraju svakog poslovnog ciklusa koji
organizacija sama postavi, neophodna je analiza i predlog mera za potencijalna unapreenja.
CRM predstavlja vrlo sloen proces i neophodno ga je stalno kontrolisati i ispravljati u skladu
sa zadatim ciljem.
Prilagoavanje
Pretpostavka je da nijedan poslovni sistem ni organizacija ne moe biti nefleksibilan
ukoliko eli da u duem periodu opstane na tritu. Upravo iz pretpostavke visokog nivoa
fleksibilnosti sistema proizilazi i zahtev da implementirani CRM mora da odgovori u kratkom
periodu na promene koje proizilaze iz razliitih promena uslova poslovanja na tritu.
U skladu sa tim je i Meryl Davids (1999) napravio kljunih deset taaka koje je potrebno
sprovoditi a do kojih je doao nakon analize koja je pokazala da je pokuaj implementacije
70
STEVAN MILISAVLJEVI
CRM koncepta propao u vie od 65 % sluajeva. Neposredno nakon njegove studije, Chase
(2004) je zakljuio da je najvei broj neuspeha nastao zato to se eli sve postii odjednom.
Davids je smatrao da su sledee maksime kljune za uspeh:
1. biti siguran da postoji odreena dobit za korisnika,
2. biti siguran da postoji odreena dobit za organizaciju,
3. imati jasne ciljeve,
4. koristiti dostupne podatke,
5. biti siguran da su svi delovi organizacije dovoljno ukljueni u proces,
6. outsource je neophodan,
7. potreba za brzim promenama i prilagoavanjem,
8. poeti sa malom grupom korisnika,
9. testirati sistem pre primene i
10. ne postavljati prevelike zahteve prilikom pokretanja ovog sistema.
7.7. Proces kreiranja vrednosti

Svaka organizacija koja eli da implementira CRM u svoje poslovanje, mora biti
potpuno svesna koje su to vrednosti koje ona moe da prui svojim korisnicima, kao i koje
koristi moe da dobije. Cilj je svake organizacije da uvea to je vie mogue novonastalu
vrednost, a to mora ostvarivati konstantnim poboljavanjem vrednosti korisnike ponude,
to direktno zavisi od toga koliko menadment organizacije uspeva da protumai potrebe
razliitih korisnika (Payne et. al, 2005; Vargo et. al, 2004). Upravo zbog toga je veoma
vano da organizacije pokuaju da detaljno upoznaju svoje korisnike i da precizno sagledaju
ostvarene i potencijalne mogunosti.
Neophodno je da organizacije naprave razliku izmeu korisnika sa kojima sarauju po
moguoj profitabilnosti, tj. profitu koji mogu ostvariti u narednom periodu poslovanja. Resursi
treba maksimalno da se usmere na najprofitabilnije korisnike, dok manje profitabilni odnosi
u odreenim situacijama moraju biti i potpuno prekinuti, sve sa ciljem da se maksimizira
mogua novonastala vrednost (Reinartz et. al, 2004). Kako ne bi ostale bez klijenata nakon
ovakvog odmeravanja, organizacije moraju konstantno tragati za novim, koji treba da
omogue visoku profitabilnost i poveaju vrednost same organizacije (Payne et. al, 2005).
Iz navedenog jasno proizilazi da organizacija mora da se oslanja na svoje korisnike,
a sa druge strane, korisnici moraju da se ponaaju kao saigrai i da konstantno uestvuju u
stvaranju nove vrednosti za organizaciju.
Proces stvaranja vrednosti predstavlja jednu od osnovnih komponenti CRM-a (Payne
et. al, 2005). Kako bi potpuno uspeno funkcionisao odnos izmeu dve strane, neophodno je
da organizacija postupa u skladu sa naelima koja treba da obezbede da se korisnicima prua
vee zadovoljstvo od onog koje mogu pronai kod konkurentskih firmi (Wiener, 2001), a to
71
STEVAN MILISAVLJEVI
proizilazi upravo iz toga to korisnici danas oekuju odreeni nivo personalizacije u pruanju
usluga, tj. da i proizvod i usluga koja im se prua poseduju odreene karakteristike po
njihovim linim zahtevima (Reynolds, 2002). Na ovaj nain e biti steene sve pretpostavke
za ostvarenje visokog nivoa zadovoljstva korisnika, a ono je veoma vano za konani poslovni
uspeh. Pokazano je da postoji jasan odnos izmeu ostvarenog nivoa zadovoljstva kupaca i
profita organizacije, kao i da e zadovoljan korisnik sa velikom verovatnoom prerasti u
lojalnog korisnika, ime se smanjuje rizik od gubitka korisnika (Dowling et. al, 1997; Mithas
et al., 2005; Gwinner et. al, 1998; Reichheld, 1993, 1996 ). Ipak sve je tee kompanijama da
dostignu oekivanja kupaca, posebno to su oni u sadanjim trinim okolnostima skloni
stalnim promenama usled jake konkurencije u ponudi, marketinga i neodreenosti u pogledu
potreba koje iskazuju. Ovo ide direktno u prilog tezi da organizacije moraju neprestano da
prate i mere zadovoljstvo korisnika i da u skladu sa tim konstantno trae naine za dostizanje
visokog nivoa njihovih oekivanja (Winer, 2001).
Iako su oekivanja izuzetno visoka, nema drugog reenja za organizacije nego da se
upuste u prilino nemilosrdnu borbu za svoju poziciju na tritu. One moraju u svakom
trenutku biti spremne da iz iskustva konkurencije povuku najvanije pouke, jer nemaju
vremena da ue po principu ispravljanja sistema na sopstvenim grekama i upravo i ovaj
pristup treba da omogui lake stvaranje dodatne vrednosti za organizaciju. Neophodno je
konstantno prilagoavanje robe i usluga, kako bi se i na taj nain neposredno uticalo na
kvalitet proizvoda ili usluge, a samim tim i kompletnog poslovanja.
Ukoliko sve bude uspeno realizovano, rezultat e biti zadovoljan korisnik, lojalan
organizaciji, to moda predstavlja i najvei domet u njenom angaovanju. Ova karakteristika
korisnika predstavlja kljuno oruje u nemilosrdnoj trinoj utakmici sa organizacijama iz
slinog delokruga. Kako bi se lojalnost uspeno odrala, neophodan je program lojalnosti i
izgradnja odnosa, koji podrazumeva alat za nagraivanje korisnika putem kupovine.
Postoje razliiti razlozi za nagraivanje, kao i razliiti modeli po kojima je to mogue
uraditi.
Prvi razlog je taj to su korisnici generalno motivisani da kupe proizvod ili koriste
uslugu ukoliko postoji mogunost da osvoje nagradu. Ovo moe biti jak alat za otklonjanje
odreenih neusklaenosti do kojih je dolo u toku redovnog poslovanja.
Drugi jak razlog za uvoenje nagrade korisnicima je to upravo ovakvi programi
lojalnosti, direktno deluju kao barijere koje ometaju potencijalnu promenu poslovnih partnera,
tj. dre korisnike vezane za organizaciju (Verhoef, 2003; Wiener, 2001). Ipak, ne treba sav
uspeh pripisati programima, kao to je program lojalnosti, jer samo one organizacije koje
uspeju da ostvare konstantu interakciju i komunikaciju sa svojim korisnicima, moi e da
izgrade stabilno poslovanje i pouzdano okruenje, koje e uspeno kreirati novu vrednost za
organizaciju (Grnroos, 2007).
72
STEVAN MILISAVLJEVI
7.8. Merenje performansi CRMa

Kako bi se bilo koji proces unapredio, neophodni su elementi za merenje performansi
(Curry i Kkolou, 2004). Performanse CRM-a moraju biti stalno praene i merene, a nakon
toga analizirane u skladu sa strategijom i ciljevima organizacije, kako bi iz dobijenih rezultata
bilo mogue predvideti mere i postupke koji e organizaciji na kraju procesa doneti odreenu
dobit.
Postavlja se pitanje, ta se moe meriti kao pouzdana performansa CRM procesa?
Nije mogue meriti subjektivne promene u ponaanju kupca, kao ni promene u miljenjima i
oseanjima, ve je neophodno kreirati kriterijume i ciljeve koji bi bili merljivi. Postoji veliki
broj naina za merenje uspeha CRM strategije i veina njih podrazumeva balance scorecard. Kao i sa svim drugim poslovnim performansama i ovde postoji prilikom merenja jedna
zajednika osobina, a to je da zainteresovanim stranama stakeholderima, mora sve da bude
predstavljeno brojevima (Greenberg, 2004).
Po Greenbergu, metrika se moe podeliti u tri osnovne kategorije i to:
metrika korisnika,
metrika performansi i
dijagnostika metrika.
Metrika korisnika podrazumeva:
korisnik radije eli da radi u partnerskom odnosu nego u transakcionom,
korisnik je spremniji da prihvati reenje koje je nastalo u organizaciji nego da razvija
reenje za njene delove i
korisniki potencijalni indeks, koji prikazuje proizvode koje organizacija moe da
ponudi, a korisnik ih trenutno koristi ili ne koristi.
Metrika performansi podrazumeva:
poveanje prihoda po prodavcu,
zadravanje stope poveanja broja korisnika,
poveanje doivotne vrednosti korisnika,
nivo odgovora na nove marketinke kampanje,
poveanje nivoa prodaje i
produenje roka servisiranja
Dijagnostika metrika podrazumeva:
broj zapoljavanja tokom korienja CRM aplikacije,
broj korisnikih adresa u bazi korisnika i
vreme potrebno da zaposleni doe do informacija.
Jedan od primera razvijenog balace score card-a su sainili Hyung-Su i Young-Gul
2007. godine.(Tabela 4)
73
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 4. Primer Balance Score-card
Perspektiva
Organizacione
performanse
Korisnici
Dijagnostiki faktori
I
n
f
r
a
s
Predviena lojalnost
Lojalnost korisnika,
Lojalnost korisnika
Doivljavana lojalnost
RFM
Zadravanje korisnika
Doivljavano
zadovoljstvo korisnika
Ocena zadovoljstva
korisnika
Doivljena vrednost,
Brend kapital, Odnos sa
korisnikom
Pritube klijenata
Spremnost za
prihvatanje procesa
Profitabilnost novih
korisnika, Stopa
odgovornosti korisnika,
Poseta web sajtovima
Spremnost za
zadravanje korisnika
Vreme odgovora,
Reavanje albi u jednom
oraku, Stopa isporuke,
Lista otklonjenih otkaza
Proirenje broja
korisnika
Spremnost za proirenje
broja korisnika
Vrednost robe po jednoj

porudbini, Uee u
ukupnom obrtu
CRM tehnologije
Informacioni sistem,
QMS
Tehnoloki kapacitet za 3
tipa korisnika, korisnike
info., Stabilnost sistema
Korisniki orjentisan stav
Spremnost ljudskom
kapitala, vreme za posao
Zadovoljstvo
zaposlenih
Zadovoljstvo, 3 razloga
Promet kljune radne

snage
Stav menadmenta
Prcepcija i podrka za
CRM
Prihvatanje sistema
Trening procedure
broj trening dana po

zaposlenom
Pravila nagraivanja
Sistem za nagrade
Organizaciona
fleksibilnost
Unapreenje razliitih
profila
Koordinacioni napori
Razliiti prodavci
Strategija
Trina orjentacija
Trina orjentacija
Uestalost istraivanja
korisnika, stvaranje
znanja korisnika
Eksplicitni ciljevi
Eksplicitnost ciljeva
Tano poravnanje prema

poslovima
Odnosi
t
r
a
Sistem nagraivanja
Organizaciona
struktura
Zadravanje korisnika
Trening
Kultura
Prihod od akcija
Korisniki kapital
Ponaanje zaposlenih
Ljudski
kapital
Objektivni
Profitabilnost
Sticanje korisnika
IT
Subjektivni
Vrednost za akcionare
Korisnika vrednost
Procesi
Instrumenti
74
STEVAN MILISAVLJEVI
Merenja poslovne infrastrukture fokusirana su na jezgro organizacije, gde se mere

delovi koji su kljuni za funkcionisanje CRM-a, za oblik i formu organizacije, a to su:
kultura zaposlenih, strategija prema zaposlenima, vrednovanje i zadravanje korisnika,
funkcionalnost informacione podrke koja pokree sistem i drugi.
U delu koji meri procesne elemente utvruje se i koliko je korisnika strategija efikasna
u sticanju, uvanju i proirenju korisnika na tritu.
U delu koji se bavi korisnicima posmatra se kako moe biti izmeren pogled korisnika
na organizaciju, s ciljem da se dokae na koji nain korisnik vrednuje organizaciju.
I drugi autori su predlagali najbolje naine za merenje performansi procesa CRM.
Tako, Hughes (2009) kae kako je bilo mnogo predloga za merenje performansi pomou
balance score-card ili principa six sigma, ali ostaje pri miljenju da te mere ne daju realnu
sliku, a onda se pojavljuje sa sopstvenim predlogom merenja:
poveanje nivoa zadravanja korisnika manji broj korisnika odlazi svake godine,
poveanje prodaje broj narudbi svakog korisnika po godini,
poveanje broja povrata korisnika broj korisnika koji je napustio, pa se vratio
organizaciji i
poveanje preporuke trenutni korisnici donose vie nego ranije.
Hughes (2009) takoe navodi da je svrha CRM-a, isto kao i svrha marketinga - da sa
to manje novca postigne to vie uspeha.
Zarah i Kimiloglu (2009) su nakon opsenog pregleda literature pokuali da predloe
mere i to:
poznavanje brenda,
pouzdanost brenda,
ojaanost predprodajnih usluga korisnicima,
veu podrku korisnicima,
poveanje ukupnog broja korisnika,
smanjenje trokova po korisniku,
smanjenje vremena od porudbine do isporuke i
aurnost postojee baze podataka
sa ciljem dobijanja rezultata o koristima i efektima implementiranog CRM sistema putem
efektivnog i efikasnog merenja peerformansi.
7.9. CRM faktori uspeha

Analizirajui literaturu koja je sa aspekta faktora uspeha CRM vrlo opirna, prepoznato
je konstantno ponavljanje nekih najznaajnijih i najcitiranijih, a to su:
funkcija automatizacije,
kompatibilnost tehnolokih aplikacija,
75
STEVAN MILISAVLJEVI
izrada prototipa i revizija CRM-a i

upravljanje ljudskim resursima.
Veina ovih faktora se na prvi pogled koncentrie na tehnoloka pitanja postavke
sistema, to je prilikom implementacije delimino i tano.
Konkretno, funkcija automatizacije je od kljunog znaaja za sprovoenje CRM-a, jer
u poetnoj fazi implementacije CRM-a, ona zahteva da se unutar firme utvrde i identifikuju
sve poslovne funkcije za automatizaciju, kao i lista svih tehnikih pitanja koja se odnose
na ovaj postupak. Ukoliko se u ovoj fazi napravi bilo kakav propust, gotovo je izvesno da
implementacija CRM-a u poslovanje nee biti mogua.
Ukoliko je u prethodnoj fazi sve odraeno u skladu sa planom, vrlo je vano postii
to viu tehnoloku kompatibilnost celokupnog sistema. Ovo se sprovodi temeljnim izborom
tehnologija i izborom informacionog sistema i softvera, koji je u skladu sa postojeim
tehnologijama u organizaciji. Izabrana softverska aplikacija mora posedovati mogunost
povezivanja sa postojeom bazom podataka, kojima organizacija raspolae i mora biti
kompatibilna sa planom razvoja postojeih tehnologija.
Kako bi se tokom razvoja i implementacije CRM-a trokovi, koji mogu nastati usled
problema, sveli na najniu moguu meru, preporuljiva je izrada prototipova, koji treba da
omogue eksperimente na manjem segmentu organizacije, ime e i eventualni trokovi
biti srazmerno manji. Istovremeno, testovi kojima se proverava funkcionalnost CRM
komponenti, treba da ukau na promene koje bi mogle da se sprovedu pre konane celokupne
implementacije CRM sistema.
Peackock (1998) sugerie da je preporuljivo da tokom implementacije, a kasnije i
funkcionisanja CRM inicijative, u organizaciji postoji osoba koja e biti direktno angaovana
za odravanje dobrobiti ovog sistema, neto slino funkciji koju ima predstavnik rukovodstva
za kvalitet u organizacijama koje su implementirale sistem menadmenta kvalitetom.
Pre same implementacije CRM-a izuzetno je vana detaljna provera odrivosti i
izvodljivosti projekta, pa tako i MacDonald (2000) tvrdi da CRM revizija mora biti nezavisna
i potpuno nepristrasna procena, koja polazi od trenutne pozicije organizacije i koja ukazuje na
uslove za uspeh CRM strategije. Ova revizija mora da identifikuje razumevanje konkurentskog
ambijenta, procenu analize trokova, procenu mogue dobiti i drugo.
Ukoliko je sve prethodno navedene ispotovano, stvoreni su dobri preduslovi da proces
implementacije uspe, ali bez odgovarajue politike ljudskih resursa nije mogua potpuna
realizacija. Naime, zaposleni moraju biti dovoljno motivisani kako bi bili spremni da koriste
dostupne tehnoloke alate i tako ostvare krajnji cilj. Smatra se da lanovi organizacije imaju
veoma znaajnu ulogu u CRM praksi i samim tim u velikoj meri utiu na uspeno sprovoenje
CRM strategije u organizaciji (Etheredge, 2000; Peppers i Rogers, 1999). Neophodna je
stalna podrka rukovodilaca koja treba da bude usmerena ka niem, operativnom nivou (Cap
Gemini, 1999).
76
STEVAN MILISAVLJEVI
7.10. Tehnoloka podrka CRM-u

Informacione tehnologije su ve godinama oznaene kao faktor koji u znatnoj
meri omoguava radikalan redizajn poslovnih procesa, s ciljem da se znatno poboljaju
prvenstveno, poslovne performanse (Davenport et. al, 1990; Porter, 1987). One imaju zadatak
da pre svega redizajniraju poslovne procese na osnovu dobrih primera proizvoake prakse
i da uspostave inovativne metode s ciljem da poveu organizaciju sa kupcima, dobavljaima
i zaintresovanim stranama (Hammer et. al, 1993).
CRM aplikacije treba da iskoriste sve prepoznate prednosti tehnolokih inovacija, kako
bi se na najbolji nain prikupili i analizirali podaci o korisnicima, protumailo ponaanje
trenutnih korisnika, razvili modeli na osnovu njihovih karakteristika, omoguilo blagovremeno
reagovanje i efikasno prilagoavanje kanala komunikacije u skladu sa zahtevima korisnika,
kao i isporuka proizvoda i usluga korisniku.
Ukoliko organizacije efikasno koriste tehnologiju koja im je na raspolaganju, kako
bi optimizovale svoj odnos sa korisnicima, rezultat treba da bude potpun i jasan pogled na
korisnike, nastao na iskustvima iz prethodnih interakcija, a kojem je cilj optimizacija buduih
odnosa sa korisnicima (Eckerson et. al, 2000).
Kako bi tehnologija bila efikasno koriena, neophodno je konstantno ulaganje u
neophodnu infrastrukturu, a kako kod CRM-a ona predstavlja vodei faktor, prioritet je
konstantan razvoj poslovnih aplikacija, hardverskih ureaja i mrene infrastrukture.
CRM aplikacije u svom radu koriste veliki broj alata pomou kojih se obrauju
prikupljene informacije, ali najvaniji svakako predstavljaju tehnike data mininga koje u
okviru dostupnih softvera na tritu pomau organizacijama da lake upravljaju svim
elementima odnosa sa korisnicima.
7.10.1. Data mining
Data mining je relativno nova oblast, koja kombinuje statistike i matematike metode
sa tehnikama i algoritmima mainskog uenja i vestake inteligencije, kako bi omoguila
otkrivanje obrazaca i trendova skrivenih u velikim koliinama podataka. Flanagan i Safdie
(1998) definiu ovu oblast kao korienje vie razliitih tehnologija za preuzimanje obrazaca
informacija iz baza podataka velikih korisnika. Data mining tehnike koriste razliite
algoritme i matematike tehnike za identifikovanje potencijalnih odnosa i asocijacija izmeu
mase podataka koji se uvaju za analizu.
Manje formalna definicija bi oznaila data mining kao dalju ekstrakciju potencijalno
korisnih informacija iz sirovih podataka, koji mogu da pomognu u donoenju odluka za
postizanje odreenih viih ciljeva za organizaciju. Bez obzira na definiciju, jasno je da
se podaci iz data mininga koriste za otkrivanje novih informacija i znanja u postojeim
77
STEVAN MILISAVLJEVI
podacima, i upravo te skrivene relacije mogu znatno koristiti i u procesu upravljanja odnosima
sa korisnicima.
To je, takoe, i korak u procesu otkrivanja znanja, koji podrazumeva analizu podataka
i primenu algoritama za otkrivanje informacija skrivenih u tim podacima, koji za rezultat
imaju odreeni model ili ranije nepoznatih obrazaca. Data mining predstavlja i proces
pregledanja velikih (ve postojeih) baza podataka, u potrazi za novim saznanjima. Manje
formalna definicija data mininga bi mogla da ga opie kao proces izvlaenja potencijalno
korisnih informacija i znanja iz velike koliine sirovih podataka, na osnovu kojih je mogue
doneti kvalitetnije odluke za postizanja ciljeva. Bez obzira na usvojenu definiciju, jasno je
da se data mining oslanja na velike koliine istorijskih (ve postojeih) podataka, kako bi
se primenom odgovarajuih tehnika i metoda iz njih dobile nove informacije. Ovaj proces
otkrivanja je automatizovan (ili ee poluautomatizovan) i uvek podran raunarom; moe
se predstaviti u etiri faze:
1. definisanje problema,
2. prikupljanje i priprema podataka,
3. izrada i procena modela i
4. primena steenih znanja.
Veoma je vano naglasiti prvu fazu u ovom procesu, jer iako se tehnike i metode data
mininga sa velikim uspehom mogu primeniti u razliitim oblastima, ne postoji garancija da
e one dati upotrebljive rezultate svaki put. Tim pre, ukoliko nisu adekvatne problemu koji se
pokuava reiti, pa je stoga krajnje neophodno dobro poznavanje domena u kojem se planira
upotreba ovih tehnika i metoda. Podjednako je vano i poznavanje naina na koji algoritmi i
metode funkcioniu, jer ukoliko im se proslede pogreni parametri, rezultati koje daju mogu
veoma da variraju a ponekad mogu da budu i potpuno neupotrebljivi.
Zadaci klasifikacije su da, zavisno od vrednosti grupe posmatranih atributa, klasifikuje
(obelei) jedan ciljani atribut, odnosno da pokua da predvidi vrednost ciljanog atributa do
tada neviene instance. Na primer, na osnovu istorijskih podataka o odnosima sa potroaima,
algoritam za klasifikaciju bi mogao da izvede zakljuak da veliki procenat klijenata starijih
od 45 godina, koji nemaju visoko obrazovanje, kupuje jednostavnije telefonske ureaje.
Tehnike i metode klasteringa pokuavaju da grupiu podatke u homogene grupe, iji
su lanovi meusobno slini, ali se razlikuju izmeu grupa. Klasian primer klasteringa je
segmentacija korisnika: u jednoj grupi bi mogli da se nalaze oni koji nemaju dece i troe
mnogo novca na putovanja, u drugoj venani parovi koji tede za stan, itd.
Numerika predikcija se bavi predvianjem konkretne vrednosti nekog obeleja
podataka na osnovu drugih posmatranih atributa; tehnike i metode iz ove grane data mininga
pokuavaju da generiu matematiki model koji e sa odgovarajuom preciznou predvideti
neku brojanu vrednost. Dobar primer bi bio predvianje kretanja vrednosti akcija na berzi
u posmatranom vremenskom periodu.
Iz velikog seta podataka izvlae se atributi i vrednosti koji se esto pojavljuju zajedno
(bilo odreenim redom ili ne). Tehnike i metode iz ove grane se koriste prilikom analize
78
STEVAN MILISAVLJEVI
potroake korpe, pa je tako mogue dobiti pravila tipa: ukoliko je potroa kupio sok i pivo,
kupio je i grickalice. Ili, ukoliko je kupio pelene, kupio je i vlane maramice i tapie za ui.
U skladu sa prethodno reenim, jasno je da data mining ima veoma iroku primenu i
jednu od kljunih uloga u procesu CRM-a, a neki od problema ije reavanje zahteva upotrebu
tehnika i metoda data mininga su:
segmentacija korisnika u grupe sa istim kupovnim obrascima (klasifikacija,
klastering),
efektivno profilisanje korisnika,
odreivanje najvernijih korisnika (klasifikacija, klastering),
razumevanje zbog ega se odreeni korisnici okreu prema konkurenciji (klasifikacija,
klastering, numerika predikcija, otkrivanje pravila asocijacije),
pronalaenje faktora koji utiu na plaanje, navike i opredeljenja korisnika (numerika
predikcija, otkrivanje pravila asocijacije),
predvianje ponaanja potroaa na osnovu prethodnih iskustava (numerika
predikcija) i
pronalaenje organizacija koje mogu u poslovanju naneti tetu matinoj organizaciji
(klasifikacija, klastering) i dr.
7.10.2. CRM softveri
Sa prihvatanjem znaaja CRM-a i sa stalnom promenama, koje namee moderno trino
okruenje, pojavio se veliki broj organizacija koje pruaju raznovrsna gotova softverska
reenja, lako prilagodljiva organizacijama, koje ele da ih implementiraju u svoje poslovanje.
Sama ideja za proizvodnju ovog tipa softvera javila se onog trenutka kada je pepoznata
potreba da se zaposlenima u organizaciji prui podrka prvenstveno u segmentu prodaje, kao
pionir u ovoj oblasti, prepoznaje se kompanija Siebel. Softver koji je tada ponuen bio je vrlo
skromnih mogunosti i, u odnosu na ono to se danas nudi na tritu, predstavlja samo mali
i skroman segment pokrivenosti CRM-a.
Vremenom, korisnici su nastavili sa zahtevima, a kompanije koje su bile spremne za
dalji razvoj, najpre su prepoznale potrebu za proizvodnjom reenja koje e olakati rad call
centara, jer su se i zahtevi najvie odnosili na upravo taj segment poslovanja. Prva se upustila
u to kompanija Clerifz, koja je danas sastavni deo mnogo ozbiljnijeg Arndocs-a.
Do ozbiljnijeg razvoja softvera je dolo onog trenutka kada su veliki proizvoai ERP
reenja, kao to su Oracle, PeopleSoft i SAP, odluili da unaprede svoje sisteme dodavanjem
poslovnih aplikacija koje su u direktnoj vezi sa CRM funkcijama. Upravo ta reenja su danas
najrasprostranjenija, jer su SAP i Oracle najzastupljeniji.
Najvee prednosti ovih reenja su te to je dobijeno harmonizovano uniformno poslovno
reenje koje na neprekinut nain povezuje aplikacje za direktan kontakt sa korisnicima
sa aplikacijama za podrku, ukljuujui obradu narudbi, kreiranje izvetaja, upravljanje
79
STEVAN MILISAVLJEVI
ljudskim resursima. Takoe pomou ovih reenja mogue je kontrolisati trokove i vreme
uvoenja projekta sa znatno manje napora nego to iziskuju druga reenja.
Trini analitiari iz agencije Current Analysis su procenili da je u 2000. godini CRM
softver bio instaliran kod samo 5% potencijalnih korisnika, dok je Gartner grupa procenila da
e globalno trite CRM reenja rasti prosenom stopom od 9,8%, tj. da e ukupna vrednost
trita porasti sa 3,7 na 8 milijardi dolara od 2002. do 2008. godine, to se nije ostvarilo,
kao i da e do 2015.godine iznositi 12,7 milijardi dolara, ime e CRM postati segment
informacionih sistema preduzea sa najveim rastom.
Na tritu informacionih tehnologija izdvajaju se sledea CRM softverska reenja:
CRM Point Solutions specijalizovani proizvoai koji prave i prodaju aplikacije za
pojedine oblasti poslovanja (npr. SFA) za odreene trine segmente (npr. mala i srednja
preduzea) ili odreene industrijske grane. Najpoznatji predstavnici su Onyx i Pivotal 5t.
CRM Suites proizvoai ekstenzivnih softverskih paketa za podrku ovim
poslovnim procesima, koji obuhvataju kontakte sa potroaima. Najpoznatiji predstavnici
su Siebel i SugarCRM .
Enterprise Application Suites softverske kompanije koje dugi niz godina kreiraju
informacione sisteme za preduzea, i u okviru svoje platforme sadre i CRM softver.
Najpoznatiji predstavnici su SAP, Oracle, PeopleSoft i Microsoft .
S obzirom na injenicu da je CRM softversko reenje dugorona investicija, preduzee bi
trebalo da bude sigurno da je softver kupilo od stabilnog proizvoaa, koji moe da garantuje
odravanje i dalji razvoj tokom itavog njegovog ivotnog ciklusa. Manji proizvoai esto
nisu u stanju da ispune ovo oekivanje, pa trini analitiari predviaju u narednim godinama
znaajnu orijentaciju CRM investicija prema velikim kompanijama .
7.10.2.1. Glavni proizvoai CRM softvera
Siebel i Oracle
Jedan od pionira na tritu CRM softvera bio je Siebel CRM Systems, firma koju je
osnovao 1993. Thomas Siebel. Iako je u poetku bila orijentisana na automatizaciju prodajnih
procesa, ubrzo se preorijentisala na CRM reenja oblast u kojoj je preuzela primat na tritu
sa 45% svetskog uea u 2002. godini.
U septembru 2005. godine Oracle korporacija je kupila Siebel Systems za 5,8 milijardi
dolara, pod kojim ta firma i danas radi. Oracle je korporacija koja je vie od tri i po decenije
lider u oblasti softvera za upravljanje bazama podataka i poznata je po svojoj inovativnosti i
sposobnosti da prepozna elje i potrebe potroaa i uskladi sa njima svoju poslovnu strategiju.
Preuzimanjem organizacija koje se uklapaju u viziju Oracle-a da ostane lider u oblasti pruanja
kompletnih korporativnih softverskih reenja, kompanija konstantno iri spektar svojih usluga
i poboljava njihov kvalitet. Glavni proizvod u oblasti upravljanja odnosima sa korisnicima je
Oracle Siebel CRM reenje, koje pomae organizacijama da izdiferenciraju svoje poslovanje
80
STEVAN MILISAVLJEVI
na nain koji e im omoguiti maksimalan rast u ovom segmentu. Reenje prua kombinaciju
transakcionih, analitikih i operativnih alata za upravljanje svim operacijama koje se tiu
odnosa sa korisnicima. Implementacije specifina reenja prilagoena poslovanjima
organizacija u vie od 20 razliitih grana industrije, omoguavaju korisnicima da ostvare
prednost nad konkurencijom:
smanjenjem ukupnih trokova poslovanja,
smanjenjem operativnih trokova i poveanjem zadovoljstva korisnika,
otkrivanjem obrazaca u ponaanju potroaa na osnovu kojih je mogue doneti
pravilne odluke o tome ta treba proizvoditi i kome ponuditi odreene usluge,
upotrebom vie kanala prodaje i servisa uz davanje prednosti onima koji donose
najvie koristi,
implementacijom programa diferencijacije klijenata koji e poveati njihovu
lojalnost i
nizom drugih koristi koji variraju, zavisno od grane industrije i naina implementacije
konkretnog reenja
SAP
SAP AG je nemaka kompanija koja pravi softver za korporativno upravljanje kako
poslovnim operacijama, tako i odnosima sa potroaima. Sa seditem u Valdorfu (Nemaka)
i ispostavama irom sveta, SAP je globalni lider u oblasti korporativnih aplikativnih reenja.
Najpoznatiji proizvodi ove firme su: SAP ERP, SAP BusinessObjects softver, SAP CRM i u
skorije vreme, SAP HANA.
Slika 16. SAP logo
Kao deo SAP Business Suite paketa, SAP CRM omoguava organizacijama da ostvare
ne samo svoje kratkorone ciljeve kao to su smanjenje trokova i unapreenje sposobnosti
da se donose isprave odluke ve i da unaprede svoju konkurentnost na due staze
potenciranjem svojih prednosti u odnosu na konkurenciju. SAP CRM olakava dostizanje
ovih ciljeva upotrebom modula koji se fokusiraju na specifine oblasti poslovanja, kao to su:
Marketing sa SAP CRM-om zaposleni u ovoj oblasti dobijaju novi uvid u
poslovanje, neophodan za donoenje kvalitetnijih odluka, koji omoguava fokusiranje
na korisnike kako bi se generisala potranja i osigurala njihova vernost organizaciji.
81
STEVAN MILISAVLJEVI
Takoe omoguava i bolje upravljanje marketinkim resursima kako bi se ostvarilo

to vie, uz to manje ulaganja.
Prodaja sa SAP CRM-om organizacija transformie svoje zaposlene u direktnoj i
indirektnoj prodaji u tim umenih i pouzdanih savetnika poboljavajui na taj nain
saradnju izmeu odeljenja marketinga, prodaje i servisa, kako bi se uskladili napori
u ostvarivanju oekivanja korisnika.
Servis SAP CRM omoguava snienje trokova servisa i poboljanje zadovoljstva
korisnika povezivanjem usluga u ovom sektoru, kako bi se obezbedila izuzetna
efikasnost i bolja interakcija sa korisnicima.
Kontakt centar SAP CRM omoguava lojalnosti korisnika, smanjenje trokova
i poboljanje prihoda transformiui kontakt centar preduzea u strateki kanal za
marketing, prodaju i servis.
E-poslovanje SAP CRM omoguava korienje interneta, kako bi se personalizovale
informacije za svakog korisnika i time poboljalo njihovo iskustvo u poslovanju sa
preduzeem, to u krajnjoj liniji ima za cilj poveanje prihoda.
Microsoft
Microsoft je multinacionalna korporacija sa seditem u Redmondu, SAD. Osnovan je
1975. godine a svetsku popularnost stie osamdesetih godina prolog veka razvojem MSDOS operativnog sistema koji je dominirao tritem personalnih raunara (PC). Vremenom
je Microsoft preuzeo primat i na tritu softvera za kancelarijsku upotrebu (MS-Office) a
primetan je i udeo u industriji video-igara (X-Box 360). Na tritu softvera za upravljanje
odnosima sa potroaima, Microsoft je prisutan od 2003. godine, kada se pojavila prva
verzija Microsoft Dynamics CRM-a. Kao i prethodni proizvoai, Microsoft nudi ovaj paket
samostalno ili kao deo veeg korporativnog aplikativnog sistema za upravljanje resursima
(Microsoft Dynamics AX), a najvie se fokusira na segmente prodaje, marketinga i Servisa
(help desk).
Slika 17. Microsoft Dynamics logo
Microsoft Dynamics CRM je u aktuelnoj verziji (2011) izuzetno proiriv i konfigurabilan,

tako da ga je mogue prilagoditi specifinim potrebama organizacije. Pored toga, poto se
zasniva na Microsoft tehnologijama, odlino se uklapa sa alatima iz popularnog paketa
Microsoft Office. Ovaj sistem, izmeu ostalog, omoguava:
82
STEVAN MILISAVLJEVI
efikasno upravljanje podacima (prebacivanje podataka iz drugih aplikacija u MS

Dynamics CRM, inteligentno preiavanje podataka i automatska notifikacija
promena putem razliitih kanala)
segmentaciju na razliitim nivoima (upotreba upita kreiranih prostim jezikom kako
bi se segmentirali potroai, povezale odreene liste sa odgovarajuim marketing
kampanijama)
planiranje (zadataka i aktivnosti u vezi sa odreenim marketing kampanjama i
projektima, prilagoavanje sadraja potrebama pojedinanih korisnika)
praenje rezultata (za pojedinane kampanje, izdvajanje problema i njihova
kategorizacija) i
upravljanje tokovima (kreiranje ablona tokova radnih tokova, tokova za kampanije,
itd. koji se kasnije mogu ponovo iskoristiti).
SugarCRM
Kompanija SugarCRM (www.sugarcrm.com) relativno je mlada, osnovana aprila 2004.
godine u San Hoseu u Kaliforniji. Danas, nakon svega osam godina uspenog poslovanja,
ona predstavlja vodeeg svetskog prodavca komercijalnih open source softvera za kompanije
svih veliina. Na samom poetku rada, imala je svega 40-tak skidanja sa sajta njihovog Open
source beta proizvoda, da bi se za samo nekoliko meseci taj broj popeo na preko 20.000. Iako
joj prioritet poslovanja predstavlja prodaja to veeg broja proizvoda u komercijalnoj verziji,
ova kompanija nudi i podrku, usluge implementacije i hosting. Predstavlja jedno od prvih
reenja nastalih u saradnji sa Microsoftom i projektovan je tako da sa lakoom prihvata bilo
koje poslovno okruenje, nudei fleksibilnije i jeftinije alternative.
Slika 18. Sugar CRM logo
SugarCRM reenja su usmerena na kompanije sa godinjim prihodima od 50 do 200

miliona dolara, a softver ima do sada preko 1.000 000 preuzimanja.
Sugar Sales Prof. je zasnovan na istoj Open source Platformi LAMPS, Linux ili
Windows, Apach ili IIS, MySQL, PHP, a obezbeuje kljunu funkcionalnost za kompaniju uz
pomo koje ona moe da odrava, kreira i ima pregled nad svojim prodajnim mogunostima,
uradi analize zasnovane na aktivnostima korisnika, identifikuje potroae na osnovu lokacije,
83
STEVAN MILISAVLJEVI
vrste poslovanja i rukovodi podacima iz ovih aktivnosti. Ukoliko se posmatraju prednosti

ovog u odnosu na ostale alate, neophodno je navesti da je aplikacija brza, razumljiva i
zabavna za korienje, i da upravo iz toga proizilazi vea produktivnost kroz organizovaniju
i efikasniju prodajnu snagu.
7.11. Modeli CRMa
Osnovna ideja CRM-a nije samo orijentisanost kompanije prema uslugama i kvalitetu
usluga u tehnikom smislu, ve takoe briga za korisnika i odnos prema korisniku (Brodari,
2010).
Dobro postavljen CRM model treba da integrie kompletan proces kontakta sa
korisnikom od poetnog kontakta do krajnje kupovine proizvoda ili usluge, marketinga,
isporuke, odravanja i kompletnog procesa upravljanja korisnikim uslugama, koji su
integrisani sa ostalim segmentima preduzea.
Model se sastoji od nekoliko koraka koje treba sprovesti kako bi problem implementacije
bio uspeno reen, a kako bi, istovremeno, u sreditu poslovanja bio korisnik sa svojim
zahtevima, potrebama i eljama.
Postoji veliki broj problema sa kojima se organizacije susreu prilikom pokuaja
implementacije ove strategije u svoje poslovanje.
Prvi problem nastaje prilikom obezbeenja neophodnih finansijskih sredstava od ega
u velikoj meri zavisi krajnji ishod. Ukoliko ona budu obezbeena, sledei nivo implementacije
podrazumeva nove probleme od kojih je najznaajniji mala mogunost merenja performansi
procesa. Naime, nedostatak sistema za merenje performansi u skladu sa ciljevima CRM-a
predstavlja jednu od znaajnijih prepreka za uspeh u sprovoenju ove strategije i ve dugi niz
godina se pokuava nai odgovarajui nain za praenje i merenje rezultata.
Organizacije imaju uzak pogled na upravljanje odnosima sa korisnicima i vrlo teko
uspevaju da sagledaju koristi koje nastaju sprovoenjem ovih aktivnosti. Upravo iz tog razloga
je vano da kompanije definiu ovu oblast iz to ire perspektive. Payne i Frow (2005) razvili
su konceptualni model iz pet povezanih procesa koji obuhvataju: razvoj strategije, proces
stvaranja vrednosti, integrisanu komunikaciju, upravljanje podacima i merenje performansi, i
koji, ukoliko su dobro integrisani, mogu znatno da pomognu preduzeima u razvoju efektivne
strategije upravljanja odnosima sa korisnicima.
U devedesetim godinama prolog veka organizacije su poveale investicije u softverske
aplikacije koje automatizuju prodaju, servis i marketing procese. Kako je trite ovih softverskih
aplikacija raslo, poelo je reklamiranje koncepta Customer relationship management-a. Od
samog nastanka on se smatra novim poslovnim pristupom, koji centralizuje informacije o
klijentima, pruajui sveobuhvatniji uvid u njihove zahteve, s ciljem da se pobolja kvalitet
interakcije. Velike organizacije su potroile u proseku po 90 miliona dolara u trogodinjem
periodu u tehnologije, rad, konsultantske usluge i obuku za implementaciju sistema za
84
STEVAN MILISAVLJEVI
upravljanje odnosima sa korisnicima. Milijarde dolara se godinje troe na razliite elemente

upravljanja odnosima sa korisnicima, ali naalost veina inicijativa se nije isplatila, jer su
oekivanja nerealna, loa je povezanost ciljeva firme sa strategijom, a samim projektima
je izuzetno loe upravljano. Takoe problem nerazumevanja kako upravljanje odnosima sa
korisnicima, moe da ojaa konkurentske prednosti organizacije i umesto toga koncentrisalo
se na skupe napore da se usvoji praksa ugraena u softverske aplikacije ili da se automatizuju
postojei procesi bez obzira na njihovu strateku vrednost (Bligh, Turk, 2004).
Model Curry i Kkolou (2004)
Ukoliko se pogleda stav Curry i Kkolou (2004), primetno je da ivotni ciklus korisnika
predstavlja proces koji treba detaljno analizirati i kojim svaka organizacija treba da se pozabavi
ukoliko eli da se aktivno bavi CRM-om. Wylie (2001) objanjava da ovo predstavlja model
za posmatranje interakcije korisnika sa organizacijom. Autor samog modela je konsultant
za sisteme CRM, a model je prikazan na slici (Slika 19).
Slika 19. Prikaz modela Curry i Kkolou
Primena Upravljanja odnosima sa korisnicima je podeljena u tri osnovne aktivnosti:

1. pribavljanje korisnika,
2. penetracija i
3. zadravanje.
Prva faze, Pribavljanje, podrazumeva niz aktivnosti:
identifikovanje korisnika - identifikacija kanala za pristup korisnicima, pronalaenje
postojeih uticaja i procena uticaja i mogunosti za dalju prodaju,
konverzija - umesto distribucije formira se odeljenje prodaje koje treba da obuhvati
korisnike iz svih delova organizacije, kako bi postavljeni elementi bilo to
sveobuhvatniji i
85
STEVAN MILISAVLJEVI
dobrodolica i upoznavanje - identifikovanje novih korisnika, pruanje dobrodolice

i prikupljanje kljunih informacija o njima.
Druga faza, Penetracija, takoe ima vie podfaza.
Dostavljanje baznih proizvoda i znanja o korisnicima - podrazumeva se prikupljanje
to veeg broja informacija i formiranje baze podataka o korisnicima,
Aktivnosti na zadravanju korisnika analiziranje mogunosti za zadravanje
postojeih korisnika, izgradnja infrastrukture za lake razumevanje njihovih zahteva,
uvoenje nagraivanja kako bi se poveala lojalnosti korisnika i
Razvoj vrednosti izvlaenje zakljuaka o korisnicima, ko su i na koji nain je
najlake obezbediti stvaranje dodate vrednosti i za organizaciju i za njih.
Poslednja faza obuhvata zadravanje korisnika. U njoj su prisutne sledee aktivnosti:
Upravljanje problemima podrazumeva definisanje problema koji mogu nastati u
odnosima, definisanje uzroka koji su do njih doveli i, na kraju, formiranje procesa
pomou kojih e ti problemi biti reeni i
Razvijanje odnosa sa spornim korisnicima korisnici koji su definisani kao specifini
zahtevaju poseban tretman koji podrazumeva kompromis o kljunim elementima
poslovanja; problemi koji se ne mogu lako reiti moraju biti prezentovani korisnicima,
a sve neusaglaenosti moraju biti eliminisane.
Model Pappers i Rogers (2002)
Pappers i Rogers (2002) ukazuju na potpuno drugaiji model. Oni smatraju da CRM
strategija treba da se bazira na modelu koji je predstavljen na slici 20.
Njegove osnovne faze su:
1. identifikovanje,
2. diferenciranje,
3. komuniciranje i
4. prilagoavanje.
Prve dve faze predstavljaju aktivnosti na analiziranju korisnika, dok trea i etvrta
predstavljaju interakciju sa korisnicima.
Slika 20. Prikaz modela Pappers i Rogers (2002)
86
STEVAN MILISAVLJEVI
Identifikovanje
Cilj je da se prikupe i organizuju informacije o to veem broju korisnika, s tim da
prue to vie korisnih detalja. Takoe je veoma znaajno da budu planski prezentovane, jer
iako ovo na prvi pogled izgleda jednostavno, esto se deava da i ukoliko organizacija ima
potrebne informacije, one budu neplanski proirene po svim odeljenjima bez ikakve kontrole
(Siddiqi. 2002).
Diferenciranje
Svaki korisnik predstavlja odreenu vrednost za organizaciju, mada nisu svi
podjednako znaajni. Organizacija ima obavezu da proceni vrednost i znaaj svakog korisnika
pojedinano, kako bi mogla da podesi svoju ponudu prema njihovim zahtevima. Ne postoje
precizno definisani elementi po kojima se vri diferenciranje korisnika, ve organizacija
mora sama da, na osnovu, za nju, bitnih elemenata, oceni koji korisnici treba da pripadaju
kojoj kategoriji.
Prilagoavanje
Kako bi se sa svakim korisnikom mogao izgraditi kvalitetan i produktivan odnos,
neophodno je iskoristiti sva specifina znanja o njima u svrhu zadovoljenja njihovih potreba.
U ovom koraku, ponuda treba da bude prilagoena svakom pojedinanom korisniku, a to je
mogue postii samo ukoliko je u prethodnim fazama prikupljen dovoljne koliine validnih
informacija.
Interakcija
Ukoliko eli da povea efikasnost i efektivnost poslovanja, organizacija mora da
razume zahteve svojih korisnika i da istovremeno ima izgraen sistem vrednovanja za svoje
korisnike. U svakoj komunikaciji i interakciji sa korisnicima, neophodno je nastojati da se
prikupe nova saznanja o preferencijama korisnika i drugim elementima, koji bi trebalo da
omogue dalje razvijanje dobrih odnosa. U ovoj fazi je neophodno stalno unapreenje kanala
za komunikaciju i stalno ulaganje u njihovo proirenje.
Model Anton (2002)
Anton (2002) istie, kao i mnogo drugih autora, da se CRM sastoji od dve kljune
komponente: analitike i operativne, kao to je to prikazano i na slici ispod. Smatra da je
nemogue uspeno implementirati CRM strategiju u poslovanje ukoliko oba segmenta nisu
u potpunosti zastupljena.
Njegova formula uspeha je vrlo jednostavna:
Operativni CRM + Analitiki CRM = Potpuno integrisan CRM (Slika 21)
87
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 21. Prikaz modela Anton (2002)
Specifinost ovog modela je u tome to autor smatra da samo ovako integrisani

elementi CRM imaju ansu da ostvare povrat ulaganja u sam sistem upravljanja odnosima sa
korisnicima. On prioritet daje ljudima, kao kljunim elementima, koji treba da ponesu najvei
teret CRM-a, ali konstantno potencira i prisutnost tehnologija, koje treba to da omogue.
Model Plakoyiannaki & Tzokas (2002)
Plakoyiannaki & Tzokas (2002) predstavili su svoj model CRM-a prezentovan u osam
osnovnih koraka. (Slika 22)
Slika 22. Prikaz modela Plakoyiannaki & Tzokas (2002)
88
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 22 prikazuje osnovne korake, a to su:

1. kreiranje organizacione kulture koja pogoduje orijentaciji na korisnike,
2. uvrtavanje vrednosti korisnika u kljune komponente strategije organizacije,
3. prikupljanje i obrada informacija od korisnika sa ciljem da se donose bolje odluke,
4. iIdentifikovanje, negovanje i cenjenje znanja koja nastaju u organizaciji, kao i njihovo
plasiranje unutar cele organizacije,
5. razvijanje jasnih segmenata trita i formiranje portfolia korisnika,
6. stvaranje predloga za definisanje, kreiranje i javno predstavljanje novih vrednosti,
7. korienje kampanja i kanala menadmenta za ostvarivanje dodatih vrednosti i
8. merenje performansi procesa na svakoj prevojnoj taki, kako bi se to pre otklonile
eventualne neusaglaenosti.
Na osnovu navedenih elemenata, otili su korak dalje i predstavili konceptualni okvir
za CRM mogunosti, gde navode da su kapaciteti i procesi usko isprepleteni, pa su, koristei
CRM kao polaznu osnovu, definisali set osobina, koje omoguuju uspenu implementaciju
CRM-a:
1. sposobnost zaposlenih da ue i budu trino orijentisani,
2. integrisanje svih raspoloivih kapaciteta koji su na raspolaganju,
3. analitike sposobnosti,
4. operativne sposobnosti i
5. direktno usmerene sposobnosti.
Ovu grupu osobina su esto kritiki komentarisali anagaovani u CRM procesima, ali
ukoliko se uspeno implementira u organizaciju, sa velikom sigurnou doprinosi odrivosti
strategije.
Model Anderson & Narus (2003)
Anderson & Narus (2003) su dali svoj doprinos u formiranju modela CRM, predlogom
u etiri koraka koja bi trebalo da pomognu organizaciji da implementira ovu strategiju.
Osnovni koraci u ovom modelu su: Proceni, Izaberi, Vodi (Stremi) i Dokumentuj. (Slika 23)
89
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 23. Prikaz modela Anderson&Narus (2003)
Ova etiri koraka mogu se detaljnije objasniti kroz niz potkoraka:

1. U prvom koraku cilj je dobra procena korisnika sa svim njegovim kljunim
aspektima poslovanja. U ovoj fazi vrlo je bitno proceniti sve segmente korisnika
i meusobno ih klasifikovati po dobijenim rezultatima, kako bi se mogli izabrati
najvaniji korisnici kojima mora biti pruena maksimalna panja.
2. Nakon prve faze, kada je potpuno jasna pozicija svih uesnika u procesu, prelazi
se na procenu mogueg unapreenja meusobnih odnosa. U ovom trenutku je ve
mogue predvideti koji korisnik ima realne anse da bude najprofitabilniji i u skladu
sa tim se formira i poslovna politika organizacije.
3. Poto se sada svaki korisnik nalazi na procenjenoj poziciji, na osnovu analiza
profitabilnosti se svima nude razliiti uslovi poslovanja, pri emu se tei da se
100% poslovanja ostvari upravo sa onim korisnicima koji se nalaze u kategoriji
najprofitabilnijih.
4. Dokumentovanje sa standardnim korisnicima je viestruko jednostavnije nego
isti posao sa nepoznatim i novim korisnicima. Za stalne korisnike je jednostavno
proceniti sve trokove koji eventualno mogu nastati, a koji obuhvataju i trokove
pruanja dodatnih usluga, programa ili podrke. Sa lakopredvidivim trokovima
je neuporedivo lake analizirati i poslovanje, a iz svega i izvlaiti doprinose za
unapreenje i poveanje konkurentnosti.
5. Dobit od unapreenog odnosa sa korisnicima je potencijalno viestruka, mada
se veina organizacija, koje se deklariu kao trino orijentisane ili korisniki
usmerene, tako ponaaju samo na papiru, kada je eventualno potrebno privui
nekog novog korisnika. Moderno poslovanje sve vie zahteva stvarnu posveenost
korisnicima i ono je dobar i opravdan vid konkurentske prednosti za organizaciju.
90
STEVAN MILISAVLJEVI
Model Payne & Frow (2005)

Payne & Frow (2005) tvrde da njihov model pomae razumevanju CRM-a, kao i znaaja
uloge jaanja korisnika koja iz njega proizilazi. Ovaj model je predstavljen na sledeoj slici.
(Slika 24)
Slika 24. Prikaz modela Payne&Frow (2005)
Kao to se vidi, autori su prepoznali pet kljunih CRM procesa i to su:

1. strategija razvoja procesa koja zahteva dvostruki fokus organizacija na poslovne
strategije organizacije i na strategije njenih klijenata,
2. stvaranje vrednosti procesa, pri emu se transformiu rezultati procesa u programe
koji mogu da isporue vrednost. U procesu kreiranja vrednosti postoje tri kljuna
elementa:
odreivanje koje vrednosti organizacija moe da prui svojim korisnicima,
odreivanje vrednosti koje organizacija moe da primi od korisnika i
maksimiziranje vrednosti poeljnih korisnikih elemenata.
3. viekanalna integracija procesa kojoj je cilj da uzima rezultate poslovne strategije i
procesa stvaranja vrednosti i prevodi ih u nove vrednosti,
4. upravljanje informacionim sistemima koje podrazumeva prikupljanje, ureivanje i
korienje podataka o korisnicima i
5. procena uinka procesa iji je osnovni zadatak da obezbedi da strateki ciljevi
organizacije budu postavljeni u odgovarajuim i prihvatljivim standardima i da
predstavljaju osnovu za razvoj organizacije.
91
STEVAN MILISAVLJEVI
Pored ovih modela koji su detaljnije predstavljeni, u prethodnih desetak godina, veoma
veliki broj autora je davao svoj, manji ili vei doprinos razvoju CRM-a i formiranju odreenih
modela, pa e u nastavku biti dat kratak pregled ostalih modela:
Model Bose (2002)
Karakteristike:
zasnovan je na ivotnom ciklusu CRM-a,
detaljno su razmatrane faze planiranja i implementacije CRM-a i
faza planiranja razraena do detalja u okviru: planiranja, istraivanja, analize sistema,
projektovanja, izgradnje, implementacije, odravanja i dokumentovanja, a na kraju i
adaptacije.
Doprinos:
dubinska analiza poslovnih procesa dovodi do potrebe za kompleksnom integracijom
tehnologije koja se koristi i
predlae se redosled koraka koje treba slediti u cilju uspene imlementacije CRM
strategije.
Ogranienja:
u fazi odravanja neophodno je stalno merenje performansi i
ne postoji objanjenje na koji nain se obavlja procena rezultata CRM-a.
Model Chen i Popovi (2003)
Karakteristike:
naglaavaju se kljuni faktori koje je potrebno uzeti u obzir prilikom planiranja,
sprovoenja i praenja CRM strategija,
ne postoje faze implementacije CRM-a,
obrauje tri kljuna faktora u implementaciji CRM-a: tehnologiju, ljude i procese i
naglaava da je poslovni proces usmeren na korisnika
Doprinos:
predlae konkretne mere i korake koje je potrebno preduzeti u cilju uspene CRM
strategije i
generalno dobar pregled glavnih uslova i prepreka za CRM
Ogranienja
ne postoji definisana potreba praenja odnosa organizacije sa okruenjem i
performanse se mere, ali nije odreen metod pomou kojeg bi se to sprovodilo.
Model Baretto (2004)
Karakteristike:
zasnovan je na dizajnu CRM procesa, alata, povoljnih uslova i ogranienja CRM-a,
generiki pristup koji je istovremeno sintetiki,
92
STEVAN MILISAVLJEVI
opis samog modela u formi istog teksta,

za izradu je koriena obimna literatura, kao i istraivanje na terenu i
implementacija CRM-a podeljena u faze: identifikacija potreba za CRM-om,
definisanje cilja CRM-a, odreivanje strategije CRM-a, definisanje CRM alata,
merenje performansi i, na kraju, analiza uticaja na ivotnu sredinu
Doprinos:
predlau se mere i koraci koje je neophodno sprovesti kako bi CRM uspeno bio
implementiran i
rezimirani su glavni uslovi i prepreke za uspean CRM
Ogranienja:
nakon implementacije modela u poslovanje ne postoji potreba komunikacije sa
okruenjem i
pominje se potreba merenja performansi, ali se ni u kojoj meri ne definiu naini za
sprovoenje.
Model Sin, Tse i Yim (2005)
Karakteristike:
konceptualni model zasnovan na stratekim dimenzijama koje ine CRM,
rezultat je niza studija o razvoju, proveri i praenju CRM-a,
veoma je iroko primenljiv i
identifikuje kljune dimenzije znaajne za CRM: potroaa, organizaciju, upravljanje
znanjem i tehnologijom.
Doprinos:
pouzdanost i validnost modela potvreni empirijskim dokazima,
mogunost generalizovanja,
identifikuje probleme i parametre za praenje CRM-a i
obezbeuje nauni i praktini doprinos i moe posluiti kao dobra osnova za dalja
istraivanja.
Ogranienja:
nije ukljuena kultura okruenja, pa bi bilo potrebno da se sprovede testiranje modela
i u drugim zemljama i kulturama,
nije posmatrana konkurencija, distributeri, partneri i klijenti tokom samog
istraivanja i
fokus je na praenju.
Xu i Walton (2005)
Karakteristike:
analitiki CRM model i
osnovne funkcije modela: da se identifikuju strateki znaajni korisnici,
personalizovanje usluga za ciljne korisnike, praenje modela ponaanja potroaa.
93
STEVAN MILISAVLJEVI
Doprinos:
autonomija u procesu upravljakog donoenja odluka,
prikupljenje znanja o postojeim kupcima (interna informacija) i potencijalnim
kupcima (eksterna informacija),
generie modele ponaanja korisnika i predvia akcije prema korisnicima i
predlae konkretne metrike za merenje uinka
Ogranienja:
subjektivnost u proceni CRM reenja,
nisu predstavljeni potrebni koraci u primeni modela i
iskljuivo usredsreivanje na analitiki CRM
Sigala (2005)
Karakteristike:
model integrisanog CRM-a,
istie nekoliko aspekata bitnih za strateku implementaciju CRM-a,
koristi usvojene naune metode i
pokriva oblasti: upravljanje znanjem, marketinke odnose, upravljanje informacionim
tehnologijama i komunikaciju.
Doprinos:
identifikuje kljune oblasti menadmenta u organizaciji, koje je potrebno prilagoditi
CRM-u i
sumira CRM zahteve, kao i razloge za neuspeh CRM-a
Ogranienja:
ne prikazuje korake planiranja i implementacije i
ne podrazumeva praenje rezultata CRM.
Mendoza (2007)
Karakteristike:
koristi 13 kritinih faktora uspeha i vie od 60 elemenata za merenje,
predstavlja vodi za preduzea prilikom implementacije i sprovoenja CRM strategije,
prati naune metodologije potvrene terenskim istraivanjem i
predstavlja (kao i neki ranije navedeni autori) tri kljuna aspekta: procese, tehnologije
i ljudske resurse.
Doprinos:
obezbeuje uspenu realizaciju CRM-a, zahvaljujui globalnoj viziji,
naglaave mnoge razliite aspekte koji bi trebalo da budu prisutni u strategiji i
obezbeuje odlinu konceptualnu osnovu za usvajanje procedure.
Ogranienja:
ne definie postupne korake koje je potrebno slediti i
94
STEVAN MILISAVLJEVI
najdetaljnije obraena faza praenja, tj. faza nakon implementacije dok su ostale faze
prikazane izuzetno povrno.
Iz ovakvog pregleda jasno se mogu izvui odreeni zakljuci, koji bi se ukratko mogli
svesti na to da oigledno nije pravilo da postoje tri osnovne faze prilikom implementacije
samog CRM-a, tj. teoretske postavke koje generiu postojanje tri odvojene faze; planiranje,
sprovoenje i praenje CRM-a nisu zastupljeni u postojeim modelima. Jasno je da je svaki
autor prilikom izrade samog modela naglaavao neke kljune aspekte koji se odnose na
planiranje, sprovoenje i praenje CRM, ali niko ih nije u potpunosti implmentirao u svom
modelu.
Modeli koji su prikazani, pokazuju ta im je cilj, ali esto ti rezultati nisu postavljeni
jasno.
Iz svega prethodno navedenog, jasna je potreba da se postupci u implementaciji CRM-a
integriu, kako bi i rezultati bili bolji.
7.12. CRM u organizacijama u Srbiji

Trite u dananjim uslovima poslovanja predstavlja okruenje sa veoma visokom
konkurentnou i velikim brojem organizacija koje pokuavaju da otkriju i maksimalno
iskoriste prednosti to nastaju u procesu njihovog poslovanja. Posmatrajui ovaj aspekt, CRM
bi trebalo da omogui postizanje, a zatim i odravanje prednosti u odnosu na organizacije
koje posluju na istom tritu.
Istovremeno, brz razvoj informacionih tehnologija omoguava sprovoenje strategije
poslovanja, koja podrazumeva potpuno posveivanje upravljanju odnosima sa korisnicima,
tj., moe se rei da je to sastavni deo sveukupne strategije poslovanja odreenih organizacija.
Prema Greenbergu (2001), upravljanje odnosima sa korisnicima predstavlja poslovnu
strategiju koja konstantno trai dugoronu vrednost. On naglaava da ona ne predstavlja
samo tehnologiju ve strategiju koja podrazumeva stalnu orijentaciju prema korisnicima.
Kultura u organizaciji mora biti razvijena tako da ima implementirane elemente i filozofiju
upravljanja odnosima sa korisnicima.
Barretto i dr.(2004) su posmatrali osnovne uslove i prepreke za implementaciju ove
strategije u poslovanje. Po njima, bitan element predstavlja vanost planiranja sa naglaenom
potrebom za merenje performansi za procenu odgovarajuih rezultata koji se postiu u
upravljanju odnosima sa korisnicima.
Posebnu panju Barretto je posvetio znaaju prepoznavanja potreba za implementacijom
ove strategije u poslovanje, zavisno od elemenata organizacije i poslovnog okruenja, kao i
svih ostalih osobenosti poslovanja.
Organizacija predstavlja jedinstveni spoj kulture i poslovnih procesa (Mendosa et.al,
2007) i upravljanje odnosima sa korisnicima nee predstavljati reenje za sve organizacione
95
STEVAN MILISAVLJEVI
probleme. Samo sprovoenje strategije je veoma kompleksno i zahteva potpunu posveenost

i naporan rad, kako bi rezultati, koji se postignu, bili zadovoljavajui.
Pred svakog rukovodioca se, u skladu sa gore navedenim, postavljaju brojna pitanja:
kako planirati strategiju upravljanja odnosima sa korisnicima,
kako implementirati osnovne elemente ove strategije u poslovanje i koji su osnovni
koraci,
koje aspekte treba pratiti tokom procesa implementacije,
kako pratiti i verifikovati postignute rezultate i
na koji nain proceniti prednosti implementirane strategije?
Neves (1999) navodi da je prepoznavanje pitanja i razgraniavanje teme opipljivo i
da dozvoljava reavanje problema istraivanja. Na ovaj nain postaje mogue odgovoriti na
pitanja: kako planirati, sprovoditi i pratiti proces implementacije upravljanja odnosima sa
korisnicima u organizaciju.
Cilj ovog rada jeste da se predloi model pomou kojeg bi bilo mogue planiranje,
sprovoenje i praenje upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama u Srbiji.
7.13. CRM u budunosti

esto je postavljano pitanje ta budunost nosi CRM-u i upravo odgovor na to pitanje
je moda i najvei teret koji ovaj koncept mora da podnese. Iako se prethodnih decenija ovaj
segment poslovanja prepoznavao u organizacijama, nije postojalo dovoljno mogunosti, volje
ili elje da se on do kraja sprovede. Puno je elemenata koji na to utiu i upravo je to stav koji
iznosi i Bose (2002) koji kae da niko ne moe da predvidi budunost sa izvesnou, ali se
takoe sloio sa tim da postoje odreeni trendovi na kojima treba insistirati u budunosti, a
to su:
1. proiriti CRM na poslovne partnere, pri emu se misli na potrebu dalje izgradnje
partnerskih odnosa i izgradnju strategije za izbor i upravljanje poslovnim partnerima,
koja podrazumeva izbor partnera, rad sa njima kako bi postali uspeni u radu i
konano ostvarenje odnosa u kom obe strane u poslovanju treba da budu zadovoljne.
Ova strategija treba da ostvari dobit organizaciji na dui vremenski period,
2. stvoriti vei broj alata; pod ovim se prvenstveno podrazumeva razvoj viziuelnih
alata za analizu podataka o klijentima. Ovi alati predstavljaju bolja reenja od
tradicionalnih OLAP tehnologija i
3. konsolidovati CRM; neophodno je obezbediti to jednostavniju integraciju hardvera
i softvera koji se koriste u CRM procesima; kompanije koje nude osnovne tehnologije
treba da stiu i izgrauju partnerstva sa CRM orjentisanim prodavcima.
Nije ovo jedini stav koji je javno iznet o budunosti CRM. Greenberg (2004) insistira
na vertikalizaciji kao trendu koji e u budunosti uticati na razvoj CRM. Ne postoji idealan
96
STEVAN MILISAVLJEVI
nain projektovanja CRM sistema jer svaka organizacija poseduje odreene karakteristike i
potrebe koje su joj svojstvene, a koje utiu direktno na ciljeve koji se postavljaju. Kao rezultat
toga, funkcionalnost CRM sistema, se znaajno razlikuje od industrije do industrije, ak i
ukoliko se organizacije u okviru iste industrije trude da slede iste osnovne principe. Kako god
bilo, danani proizvoai ne priznaju potrebu za verikalnim prilagoavanjem svojih proizoda
i samim tim softverska reenja za CRM moraju biti u znaajnoj meri specijalizovana, kako bi
se mogla u dovoljnoj meri ukopiti u procese poslovanja. U ovom prednost treba da ostvaruju,
i sve vie e ostvarivati, prodavci koji proizvode CRM reenja, a istovremeno poznaju i
razumeju specifine zahteve odreene delatnosti. Upravo na ovom temelju stoje i oni koji
tvrde da u budunosti nee bitan faktor biti sam softver za CRM, ve upravo prodavci, ija
e strunost esto biti prelomni element.
Ono to je primetno u poslednje vreme je da je CRM poeo da trpi odreene izmene
za koje je oekivano da e se nastaviti i u budunosti. Pri tom posebno panju zavreuje
evolucija CRM ka socijalnom CRM. Ovaj proces nije doveden do kraja, pa e verovatno
jedan od bitnih elemenata razvoja CRM u budunosti biti upravo i nastavak okretanja CRM
ka socijalnom CRM (SCRM).
Razlike koje su do sada nastale u razvoju su veoma znaajna, ali je pretpostavka da tu
nije kraj, i da postoji jo dosta prostora za razvoj ove oblasti. Kljune razlike su nastale u
tome to je SCRM podrazumeva uee celokupne organizacije, a ne samo nekih subjekata
poslovanja, to su procesi definisani od strane korisnika tj direktno u skladu sa potrebama
korisnika, dok je sa CRM sluaj bio da organizacije same definiu procese po svojim
nahoenjima, to je esto za rezultat imalo ne ba korisniki orjentisane postupke. Ostale
prednosti i elemente ove evolucije je mogue videti na slici 25.
Slika 25. Evolucija CRM u SCRM
97
STEVAN MILISAVLJEVI
Ovo su samo neki od pravaca koje je mogue oekivati u budunosti. Samo okruenje
u kome organizacije posluju je vrlo zahtevno i nepredvidivo. Kriza koja vlada poslednjih par
godina, doprinela je da odreeni elementi CRM (popusti, akcije, nagradne igre), koji nisu
izgledali kao znaajni, iznenada dobiju na uticaju i postanu standardno sredstvo konkurentske
borbe.
98
STEVAN MILISAVLJEVI
8
8.ISTRAIVANJE
8.1. Uslovi istraivanja
Istraivanje u okviru disertacije je izvreno izmeu 1. septembra i 15. oktobra 2011.
godine na terenu podelom upitnika zaposlenina u okviru posmatranih organizacija kao i
korisnicima proizvoda i usluga. Upitnicu su distribuirani iskljuivo u tampanoj formi, a
ispitanici su ih popunjavali i vraali autoru. Ispitanicima je naglaeno da je popunjavanje
upitnika anonimno i da nee biti upotrebljeno u druge svrhe, osim za analizu u okviru izrade
doktorske disertacije. Pitanja u upitniku su bila sa ponuenim odgovorima pri emu je trebalo
zaokruiti tvrdnje sa kojima se ispitanici slau ili vrednovati odeene vrednosti koje su se
nalazile u samom upitniku.
Uzorak istraivanja je inilo ukupno 380 ispitanika, pri emu je u okviru organizacija
uestvovalo 121 ispitanik, dok je na strani korisnika odgovore dalo 259 ispitanika.
Ispitanici koji su svoje stavove iznosili kao korisnici nasumino su birani na teritoriji
cele Srbije, dok su sa strane organizacije uestvovali zaposleni u sledeim organizacijama:
Pafos, Novi Sad
Lilly, Novi Sad
A.D. Hleb, Novi Sad
Coca Coca, Beograd
Autotransport, Kostolac
JKP Novosadska Toplana, Novi Sad
Informatika, Novi Sad
Automotive, Stara Pazova
Mercator S, Novi Sad
99
STEVAN MILISAVLJEVI
Imena organizacija su navedena, ali u daljem radu nee biti imenovani, jer nije dobijena
saglasnost za to od svih, a nije ni znaajno za konane rezultate rezultate istraivanja.
8.2. Instrumenti
U okviru istraivanja, a sa ciljem prikupljanja to relevantnijih podataka, koriena su
dva upitnika (Prilog 1):
1. Upitnik o stanju kljunih elemenata CRM (zaposleni u organizacijama)
2. Upitnik o kljunim elementima CRM (korisnici)
Upitnik o stanju kljunih elemenata CRM (zaposleni u organizacijama)
Ovaj upitnik koncipiran je iz pet nezavisnih delova, ijom obradom je predvieno
dobijanje rezultata o stanju kljunih elemenata CRM, koji su znaajni za funkcionisanje jedne
organizacije. Pored ovoga, iz ovog upitnika je mogue identifikovati postojanje elemenata u
organizacijama koji su potrebni kao podloga za implementaciju sistema CRM
Prvi deo upitnika obuhvata opte demografske karakteristike zaposlenih i opte
karakteristike organizacije, a stastoji se od 10 pitanja. Pitanja su postavljena jasno,
nedvosmisleno i ispitanici upisuju odgovore (prva tri pitanja) ili biraju neke od ponuenih
odgovora (ostala pitanja).
Drugi deo upitnika predstavlja upitnik o organizacionoj kulturi (Pareek, 1994;
Hellriegel&Slocum, 2007) koji obuhvata 40 pitanja, na koje ispitanici treba da odgovore
koristei Likertovu etvorostepenu skalu i dajui odgovore o stepenu cenjenosti odreenih
elemenata u samoj organizaciji.
Trei deo predstavlja upitnik o elementima CRM u organizacijama ( Milisavljevi, 2011)
koji sadri 43 pitanja na koje ispitanici daju odgovore u vidu petostepene skale Likertovog
tipa, odnosno, izraavaju stepen svog slaganja sa ponuenim tvrdnjama.
etvrti deo upitnika predstavlja Schwartzov standardizovani upitnik o vrednostima,
koji obuhvata 56 pojmova, ije vanosti procenjuju ispitanici, dajui odgovore zasnovane na
petostepenoj skali Likertovog tipa.
Peti deo upitnika (Milisavljevi, 2011), predstavlja 9 pitanja sa ponuenim odgovorima
o kljunim elementima CRM i njihovim zastupljenostima u posmatranim organizacija. Na
pitanja je mogue dati jedan ili vie odgovora iz liste ponuenih.
Upitnik o stanju kljunih elemenata CRM ( korisnici)
Ovaj upitnik koncipiran je iz tri nezavisna dela, ijom obradom je predvieno dobijanje
rezultata o kljunim elementima CRM, koji su znaajni korisnicima proizvoda ili usluga. Iz
ovog upitnika je mogue prepoznati i stavove korisnika o elementima CRM pa sami tim i
odreene pravce u kojima bi organizacije trebale razvijati svoje strategije.
Prvi deo upitnika obuhvata opte demografske karakteristike korisnika, kao i
stavove o kljunim elementima CRM i sastoji se od 12 pitanja. Pitanja su postavljena jasno,
100
STEVAN MILISAVLJEVI
nedvosmisleno i ispitanici upisuju odgovore (prva tri pitanja) ili biraju neke od ponuenih
odgovora (ostala pitanja).
Drugi deo predstavlja Schwartzov standardizovani upitnik o vrednostima, koji obuhvata
56 pojmova, ije vanosti procenjuju ispitanici dajui odgovore zasnovane na petostepenoj
skali Likertovog tipa.
Trei deo upitnika predstavlja upitnik o stavovima korisnika o elementima CRM
(Milisavljevi, 2001) koji pokazuje kakvi su stavovi korisnika o elementima CRM u zavisnosti
od delatnosti organizacija.
KONSTRUKTNA VALIDACIJA upitnika o organizacionoj kulturi. (Pareek, 1994; Hellriegel & Slocum, 2007).
Upitnik o organizacionoj kulturi preuzet od Pareeka i prilagoen Srpskom jezikom
kontekstu (Pareek, 1994; Hellriegel & Slocum, 2007). Sainjen je od 40 pitanja, koncipiranih
u vidu tvrdnji sa izbornim alternativama u vidu etvorostepene skale (1-nije cenjeno u
organizaciji; 2-prilino nisko cenjeno u organizaciji; 3-cenjeno u organizaciji; 4-veoma
visoko cenjeno u organizaciji).
Predmet merenja ovog instrumenta su dimenzije kulture organizacije u okviru kojeg
postoji osam kulturnih subskala, koje su u nastavku pojedinano objanjene.
Tabela 5. Dimenzije organizacione kulture
Srednja
vrednost
otvorenost
13,52
konfrontacija
13,25
poverenje
13,26
poverenje poboljano
11,02
autentinost
12,24
autentinost poboljano
9,98
proaktivnost
13,35
autonomija
12,76
saradnja
13,26
saradnja poboljano
11,09
eksperimentisanje
13,65
Sd
Min.
Max.
3,23
14,00
5,00
20,00
2,44
13,00
5,00
19,00
2,86
14,00
6,00
20,00
2,65
12,00
4,00
16,00
1,94
12,00
7,00
16,00
1,64
10,00
5,00
13,00
3,12
14,00
5,00
20,00
2,31
13,00
6,00
18,00
2,87
14,00
5,00
20,00
2,62
12,00
4,00
16,00
2,94
14,00
5,00
20,00
Broj
Ukupno
validnih
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
121
Psihometrijske karakteristike su prikazane u tabeli koja se nalazi u prilogu 3.
101
STEVAN MILISAVLJEVI
Subskale:
1. Otvorenost: Spontano izraavanje oseanja i miljenja i njihovo bezrezervno deljenje.
Pouzdanost skale ocenjena sa Cronbachovim alfa koeficijentom iznosi 0,855, a mera
reprezentativnosti testa ocenjena sa KMO iznosi 0,825, i prema Kaiserovoj interpretaciji
moe se kategorisati kao dobra. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente
(63,837%, =3,192) i scree grafikona (prilog n) moe se zakljuiti da je ova subskala
psihometrijski korektna/validna i pouzdana
2. Konfrontacija: Suoavanje sa problemima, a ne beanje od njih; dublja analiza
meuljudskih problema; hvatanje u kotac sa izazovima.
Pouzdanost skale ocenjena sa Cronbachovim alfa koeficijentom iznosi 0,784 a mera
moe se kategorisati kao dobra. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente
(56,851%, =2,843) i scree grafikona (prilog n) moe se zakljuiti da je ova subskala
3. Poverenje: uvanje informacija dobijenih od drugih, a ne njihova zloupotreba;
oseaj sigurnosti da e u sluaju potrebe ostali priskoiti u pomo i da e se drati
meusobnih obaveza i obeanja.
Pouzdanost originalne skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,690 , a mera
reprezentativnosti testa sa KMO iznosi 0,775 i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se
kategorisati kao dobra. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente
(50,264%, =2,513) i scree grafikona (prilog n),
S obzirom sa stavka 35 Sposobnost nije imala odgovarajuu povezanost sa prvom
glavnom komponentom moe se zakljuiti da je ova subskala nije u potpunosti validna te je
ta stavka izbaena i analiza je ponovljena.
Pouzdanost nove skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,798 , a mera
reprezentativnosti testa sa KMO iznosi 0,778, i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se
kategorisati kao dobra . Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente
(62,681%, =2,507) i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova subskala
4. Autentinost: Sklad izmeu onoga to neko osea, govori i ini; prihvatanje svojih
dela i greaka; bezrezervna podela oseanja.
Pouzdanost skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznos 0,482, a mera reprezentativnosti
testa ocenjena sa KMO iznosi 0,642 , i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se kategorisati
kao dobra. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente (38,047%, =1,902)
i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da ova subskala nije validna i pristupilo se
unapreenju.
Pouzdanost nove skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,609 , a mera
reprezentativnosti testa sa KMO iznosi 0,670 i prema Kaiserovoj interpretaciji moe
102
STEVAN MILISAVLJEVI
se kategorisati kao zadovoljavajua . Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne

komponente (47,557%, =1,902) i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova
subskala psihometrijski korektna/validna i pouzdana
5. Proaktivnost: Inicijativa; prethodno planiranje i preventivne mere; odmeravanje
kompromisa pre preduzimanja mera.
Pouzdanost skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,815 a mera reprezentativnosti
testa ocenjena sa KMO 0,826, i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se kategorisati kao
prihvatljiva . Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente (58,379%,
=2,919) i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova subskala psihometrijski
korektna/validna i pouzdana
6. Autonomija: Korienje i davanje slobode za planiranje i delovanje u sopstvenoj
oblasti; potovanje i podsticanje individualne i radne autonomije.
testa ocenjena sa KMO 0,700 i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se kategorisati kao
loa. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente (43,533%, =2,177)
i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da moe se zakljuiti da je ova subskala
7. Saradnja: Pruanje pomoi drugima i traenje pomoi od drugih; timski duh;
zajedniki rad pojedinaca i grupa u reavanju problema.
testa ocenjena sa KMO iznosi 0,743 i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se kategorisati
kao dobra. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente (50,198%, =2,510)
i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova subskala nije u potpunosti validna te
je ta stavka izbaena i analiza je ponovljena.
Pouzdanost nove skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,796, a mera
reprezentativnosti testa sa KMO iznosi 0,774, i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se
kategorisati kao prihvatljiva . Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente
(62,267%, =2,491) i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova subskala
8. Eksperimentisanje: korienje i podsticanje inventivnih metoda u reavanju
problema; korienje povratnih informacija radi poboljanja; nov nain posmatranja
stvari; podsticanje kreativnosti.
testa ocenjena sa KMO iznosi 0,812 i prema Kaiserovoj interpretaciji moe se kategorisati
kao prihvatljiva. Na osnovu koliine objanjene varijanse 1. glavne komponente (57,870%,
=2,893) i scree grafikona (prilog n), moe se zakljuiti da je ova subskala psihometrijski
korektna/validna i pouzdana.
Pouzdanost celog upitnika izraena Cronbachovom alfa iznosi 0,964.
103
STEVAN MILISAVLJEVI
Konstruktna validacija upitnika o stanju CRM (zaposleni u organizacijama)

Upitnik o CRM-u (Milisavljevi, 2011) Sadri 43 pitanja sa ponuenim odgovorima u
formi petostepene skale Likertovog tipa (1-uopte se ne slaem; 2-ne slaem se; 3-niti
se slaem, niti se ne slaem; 4-slaem; 5-potpuno slaem) kako bi se utvrdio kvalitet i
intezitet merenih pokazatelja. Pri kreiranju instrumenta zamiljeno je da ova skala bude
viedimenzionalna. Predmet merenja ovog instrumenta je stanje elemenata CRM unutar
organizacije, merenje zastupljenosti principa TQM u organizaciji, kao i stepen zadovoljenja
individualizma kod korisnika.
Faktorska analiza konane verzije skale je trodimenzionalna. Izdvojila su se tri znaajna
faktora koji su nazvani:
1. Razvijanje upravljanja odnosima sa korisnicima CRM,
2. Usklenost poslovanja sa principima menadmenta kvalitetom QMS i
3. Individualni pristup korisnicima
Rezultati koji su dobijeni za razvijenost upravljanja odnosa sa korisnicima CRM su
prikazani u tabeli 6.
Tabela 6. Razvijenost elemenata upravljanja odnosima sa korisnicima
Korisnika pitanja se sa posebnom panjom analiziraju
0,720
Oekivanja korisnika se ispunjavaju
0,889
Izgrauje se partnerski odnos sa korisnicima
0,878
Rukovodioci u organizaciji upoznati su sa konceptom upravljanja odnosima sa korisnicima
0,824
Usluga je brza i kvalitetna
0,792
Pridravamo se rokova ugovorenih sa korisnicima
0,757
Na albe korisnika se trenutno reaguje
0,752
Upoznat sam sa konceptom upravljanja odnosima sa korisnicima
0,751
U organizaciji se primenjuje koncept upravljanja odnosima sa korisnicima
0,734
Postojanje otvorene komunikacije izmeu davaoca usluga i kupaca
0,664
Rezultati koji su dobijeni za usklaenost poslovanja sa principima menadzmenta

kvalitetom QMS prikazani su u tabeli 7.
104
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 7. Ureenost poslovanja po principima QMS
Postoje jasna i koncizna pisana uputstva i izvetaji
0,861
Postoji otvorena komunikacija izmeu zaposlenih
0,834
Radni zadaci u organizaciji su jasno prezentovani
0,794
Komunikacija u organizaciji mi pomaze da se osecam kao njen vazan deo
0,794
Konstantno se radi na unapreenju kvaliteta proizvoda/usluge
0,790
Vodi se evidencija o kvalitetu proizvoda/usluge koji se pruaju
0,783
U poslovnoj politici organizacije definisana je orijentacija na rezultate
0,777
Moje angazovanje je zapazeno u organizaciji
0,765
Rezultati koji su dobijeni za individualni pristup korisnicima su prikazani u tabeli 8.

Tabela 8. Individualni pristup korisnicima
Lini kontakt sa korisnicima je od izuzetne vanosti
0,847
Postoji mogunost personalizovanja usluge/proizvoda
0,697
Svaki korisnik je uvaavan kao individua sa svojim specifinim potrebama, zeljama,

stavovima i emocijama
0,627
Zaposleni su predusretljivi u odnosima sa korisnicima
0,607
S obzirom na znaajnost stavki za pojedine faktore formirane su istoimene subskale

(Tabela 9). Pouzdanost svih subskala je zadovoljavajua.
Tabela 9. Reprezentativnost i celokupnog upitnika o CRM-u od strane organizacija
Broj stavki
Kaiser-Meyer-Olkin mera
Cronbachova alfa
reprezentativnosti (KMO)
Celokupna skala
43
0,924
0,978
Finalna verzija
22
0,927
0,962
Subskala CRM
10
0,945
Subskala QMS
0,944
Subskala Individualizacija usluga/

proizvoda
0,794
Na osnovu rezultata istraivanja utvrena je visoka reprezentativnost i pouzdanost svih

subskala koje su posmatrane (Tabela 10), ali s obzirom na cilj i predmet istraivanja akcenat
je stavljen na subskalu CRM
105
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 10. Matrica sklopa sa konstrukktnu validaciju predmeta merenja upitnika o CRM
Razvijenost
upravljanja
odnosa sa
korisnicima
CRM
Korisnika pitanja se sa posebnom
panjom analiziraju
Uredjenost poslovanja po
principima menadzmenta
kvalitetom QMS
0,720
Postoji mogunost personalizovanja

usluge/proizvoda
0,697
Svaki korisnik je uvaavan kao individua

sa svojim specifinim potrebama,
eljama, stavovima i emocijama
Individualni
pristup
korisnicima
0,345
0,627
0,752
Zaposleni su predusretljivi u odnosima

sa korisnicima
0,607
Lini kontakt sa korisnicima je od

izuzetne vanosti
0,847
Pridravamo se rokova ugovorenih sa

korisnicima
0,757
0,889
Izgrauje se partnerski odnos sa

korisnicima
0,878
0,792
Postojanje otvorene komunikacije

izmeu davaoca usluga i kupaca
0,664
Upoznat sam sa konceptom upravljanja

odnosima sa korisnicima
0,751
Rukovodioci u organizaciji upoznati su

sa konceptom upravljanja odnosima sa
korisnicima
0,824
U organizaciji se primenjuje koncept

upravljanja odnosima sa korisnicima
0,734
U poslovnoj politici organizacije

definisana je orijentacija na rezultate
0,777
Vodi se evidencija o kvalitetu proizvoda/

usluge koji se pruaju
0,783
Konstantno se radi na unapreenju

kvaliteta proizvoda/usluge
0,790
Postoje jasna i koncizna pisana uputstva

i izvestaji
0,861
Postoji otvorena komunikacija izmeu

zaposlenih
0,834
Komunikacija u organizaciji mi pomae

da se osecam kao njen vaan deo
0,367
0,794
Moje angaovanje je zapaeno u

organizaciji
0,765
Radni zadaci u organizaciji su jasno

prezentovani
0,794
106
STEVAN MILISAVLJEVI
Pouzdanost konane verzije skale ocenjena sa Cronbachovom alfa iznosi 0,962, a mera
moe se kategorisati kao odlina .
Konstruktna validacija upitnik o Schwartzovim radnim vrednostima (Schwartz,)
etvrti deo upitnika predstavlja Upitnik o Schwartzovim radnim vrednostima
(Schwartz,) koji sadri 56 pitanja, sa ponuenim odgovorima, pri emu je koriena
petostepena skala Likertovog tipa (1-nevaan; 2-manje vaan; 3-vaan; 4-veoma vaan
i 5-od presudne vanosti), kako bi se utvrdio kvalitet i intenzitet merenih pokazatelja. Pri
kreiranju instrumenta, zamiljeno je da skala bude viedimenzionalna i to je ispotovano,
korien je klju predloen od strane Schwartza (1992). U cilju provera validnosti njegovog
kljua za svaku subskalu uraen je MGK kojim je provereno da li sve skale imaju odgovarajui
predmet merenja. Ispostavilo se da imaju.
Tabela 11. Reprezentativnost i pouzdanost celokupnog upitnika Schwartzovim radnim vrednostima
Univerzalizam
Kaiser-Meyer-Olkin mera
Cronbachova alfa
reprezentativnosti (KMO)
0,816
0,805
Samousmerenost
0,831
0,780
Stimulacija
0,653
0,729
Hedonizam
0,500
0,613
Postignue
0,803
0,764
Mo
0,709
0,696
Sigurnost
0,662
0,602
Konformizam
0,683
0,611
Tradicija
0,712
0,635
Duhovnost
0,699
0,580
Dobronamernost
0,871
0,828
Pouzdanost skala ocenjena sa Cronbachovim alfa koeficijentom se kree od 0,580 do

0,828, a mere reprezentativnosti testa ocenjena sa KMO se kreu iu intervalu od 0,500 do
0,871 tako da sve zadovoljavaju minimimalni kriterijum od 0,5.
107
STEVAN MILISAVLJEVI
8.3. Opis uzorka

8.3.1. Predstavnici organizacija
Upitnik koji je predvien za istraivanje unutar organizacija je podeljen u periodu
septembar oktobar 2011. godine i tom prilikom je voeno rauna o izboru organizacija
koje su prikladne za istraivanje u okviru ove disertacije, pri emu se poseban znaaj davao
odabiru organizacija, sa eljom da to verodostojnije reprezentuju privredu Srbije kao i
delatnosti kojima se bave.
Prilikom analize podataka, posmatrane organizacije su svrstane u 8 kategorija u
zavisnosti od toga kojim delatnostima se bave. Na taj nain sve su svrstane u neku od sledeih
kategorija:
hemijska industrija,
isporuka energije,
komunalne usluge,
proizvodnja tehnikih ureaja,
proizvodnja hrane,
proizvodnja sokova,
transpotne usluge i
veletrgovina.
Prilikom podele upitnika, pokuano je da oni budu distribuirani samo onim zaposlenima
koji imaju nekekav uticaj na aspekte Upravljanja odnosima sa korisnicima i da mogu odgovoriti
na pitanja koja se tiu ove oblasti. Ukupno je prikupljen 121 upitnik, a po granama privrede
prikupljen je sledei broj popunjenih upitnika: hemijska industrija 11, isporuka energije 9,
komunalne usluge 20, proizvodnja tehnikih ureaja 19, proizvodnja hrane 14, proizvodnja
sokova 14, transpotne usluge 20 i veletrgovina 14.
108
STEVAN MILISAVLJEVI
Polna struktura zaposlenih

Prilikom sprovoenja istraivanja ukupno je prikupljen 121 validan upitnik, pri emu
je odnos mukih i enskih ispitanika 43,8% : 56,2% , odnosno 53 pripadnika mukog pola i
68 pripadnica enskog pola to je prikazano u tabeli 12 i na slici 26. Kontrola za pol Pearson
Chi-Square=17,537, p0,05.
Tabela 12. Frekvencije i procenti za polnu distribuciju po delatnostima organizacija
Pol
Hemijska industrija
Isporuka energije
Komunalne usluge
Delatnost
organizacija
Proizvodnja grejaa
Proizvodnja hleba
Proizvodnja sokova
Transportne usluge
Veletrgovina
Ukupno
Total
muki
enski
frekvencija
10
11
% procenat
9,1%
90,9%
100,0%
frekvencija
% procenat
55,6%
44,4%
100,0%
frekvencija
12
20
% procenat
40,0%
60,0%
100,0%
frekvencija
10
19
% procenat
47,4%
52,6%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
42,9%
57,1%
100,0%
frekvencija
10
14
% procenat
71,4%
28,6%
100,0%
frekvencija
12
20
% procenat
60,0%
40,0%
100,0%
frekvencija
12
14
% procenat
14,3%
85,7%
100,0%
frekvencija
53
68
121
% procenat
43,8%
56,2%
100,0%
Slika 26. Odnos Mukih i enskih ispitanika
Ukoliko bi se sagledao celokupan odnos polne strukture u odnosu na kategorije

organizacija, uoava se stanje kao na slici 27. Potrebno je napomenuti da su uoene razlike u
109
STEVAN MILISAVLJEVI
najveoj meri nastale zbog specifinosti odreenih delatnosti kao to je veleprodaja u kojoj
najvei broj zaposlenih ine pripadnice enskog pola ili sa druge strane organizacije koje
bave transportom a koje zapoljavaju vie pripadnika mukog pola.
Slika 27. Polna zastupljenost u organizacijama po delatnostima
Starosne kategorije zaposlenih

Slika 28 pokazuje odnos ispitanika sa aspekta godina tj starosti. Kako bi se lake
mogli analizirati rezultati, godine su grupisane po kategorijama, pa tako prvu kategoriju
ine zaposleni starosti od 21 do 30 godina, drugu kategoriju ine zaposleni starosti od 31 do
40 godina, treu kategoriju ine zaposleni starosti od 41 do 50 godina i etvrtu kategoriju
ine zaposleni starosti od 51 do 60 godina. Kao to se vidi na osnovu rezultata najvei broj
zaposlenih je oekivano u drugoj kategoriji (43%).
Slika 28. Starosne kategorije zaposlenih u organizacijama
110
STEVAN MILISAVLJEVI
Prosena starost zaposlenih iznosi 36,52 godine, dok je najmlai zaposleni star 23
godine, a najstariji 60 godina.
Kako bi se utvrdilo postojanje odreene razlike izmeu zaposlenih u razliitim
kategorijama organizacija odraena je i ANOVA iji su rezultati dati u nastavku. (Tabela 13)
Tabela 13. ANOVA
God
Rad. Sta
SS
df
MS
Izmeu grupa
2688,716
384,102
6,660
0,000
Unutar grupa
6517,482
113
57,677
Ukupno
9206,198
120
Izmeu grupa
2040,156
291,451
4,839
0,000
Unutar grupa
6805,860
113
60,229
Ukupno
8846,017
120
Postoji razlika izmeu organizacija u prosenoj starosti (F (7;113)=6,660, p0,05) i

duini radnog staa zaposlenih (F (7;113)=4,839, p0,05).
Na osnovu rezultata prikazanih u tabeli 13 i na slici 28 zaposleni u organizaciji za
prozvodnju hleba razlikuju se u odnosu na zaposlene iz ostalih istraivanih organizacija po
pitanju starosti, kao i po pitanju godina radnog staa (Slika 28)
Slika 28. Odnos godina zaposlenih u organizacijama po kategorijama organizacija
111
STEVAN MILISAVLJEVI
Godine radnog staa zaposlenih

Tabela 14 pokazuje broj zaposlenih po godinama radnog staa, a kako bi se lake mogli
analizirati rezultati, godine su grupisane po kategorijama. Prvu kategoriju ine zaposleni koji
imaju do 5 godina radnog staa u istoj organizaciji, drugu kategoriju ine zaposleni koji imaju
od 6 do 10 godina radnog staa u istoj organizaciji, treu kategoriju ine zaposleni koji imaju
od 11 do 15 godina radnog staa u istoj organizaciji, etvrtu kategoriju ine zaposleni koji
imaju od 16 do 20 godina radnog staa u istoj organizaciji, petu kategoriju ine zaposleni koji
imaju od 21 do 25 godina radnog staa u istoj organizaciji, estu kategoriju ine zaposleni
koji imaju od 26 do 30 godina radnog staa u istoj organizaciji i poslednju kategoriju ine
zaposleni sa preko 30 godina radnog staa u istoj organizaciji. Kao to se vidi na osnovu
rezultata, najvei broj zaposlenih je na samom poetku svoje karijere, pa je samim tim i navei
broj ispitanika u kategorijama do 15 godina radnog staa to se moe objasniti time da sve
vei znaaj u upravljanju organizacijama dobijaju mladi kolovani ljudi, koji svoje strategije u
poslovanju lake prilagoavaju dinaminim i vrlo zahtevnim uslovima koji postoje u trinoj
utakmici. (Slika 29 i 30)
Tabela 14. Kategorije prema godinama staa
Frekvencija
Procenat
do 5
39
32,2
6-10
33
27,3
11-15
17
14,0
16-20
15
12,4
21-25
5,8
26-30
4,1
od 31
4,1
121
100,0
Ukupno
Sika 29. Udeo zaposlenih prema godinama radnog staa
112
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 30. Broj godina radnog staa po kategorijama organizacija
Broj godina na rukovodeem poloaju

Na osnovu prethodne analize dobijaju se i logini rezultati sa aspekta broja godina koje
su provedene na rukovodeim poloajima unutar organizacije, pa tako ne iznenauje podatak
da je najvei broj ispitanika na rukovodeim poloajima proveo svega 5 do 6 godina ili
manje, to se objanjava time to veina organizacija koje su bile predmet ovog istraivanja
nemaju dugu istoriju poslovanja. Karakteristino za ovaj uzorak je to to je najvei broj godina
radnog staa koje su provedene na rukovodeem poloaju zabeleen kod organizacija koje se
bave proizvodnjom prehrane, jer su u pitanju organizacije sa dugom istorijom i dugoronim
poslovanjem, pa je i oekivano da je odreeni broj rukovodilaca zadran iz perioda pre
privatizacije, dok je sa druge strane najkrai period na rukovodeim poloajima zabeleen u
organizacijama koje proizvode tehniku robu, to je takoe objanjivo time to su posmatrane
organizacije osnovane u poslednjoj dekadi i samim tim je nemogue da zaposleni imaju vie
godina na rukovodeim poloajima.
Tabela 15. broj godina na rukovodeem poloaju
Frekvencija
Procenti
16
13,2
Validni
procenat
28,6
13
10,7
23,2
51,8
5,8
12,5
64,3
6,6
14,3
78,6
1,7
3,6
82,1
4,1
8,9
91,1
3,3
7,1
98,2
24
,8
1,8
100,0
Total
56
46,3
100,0
nisu na ruk. pol
65
53,7
121
100,0
Validni
Nedostaje
Ukupno
Ukupno
28,6
113
STEVAN MILISAVLJEVI
Nivo obrazovanja zaposlenih

Ispitanicima iz organizacijama ponuena je opcija da zaokruene stepen strune
spreme koji su zavrili i sa kojim su zaposleni. Ponuena su im bila etiri odgovira: srednja
struna sprema, via struna sprema, zavren fakultet tj.visoka struna sprema ili posedovanje
diploma doktorskih ili odreenih specijalistikih studija.
Najvei broj zaposlenih ima zavenu visoku strunu spremu tj fakultetsku diplomu
to je, sa obzirom na rukovodee poloaje ispitanika, potpuno oekivano, slede zaposleni sa
srednjom strunom spremom, a zatim i sa viom ili diplomama specijalista i doktora nauka.
U tabeli 16 je prikazan odnos strune sprema prema kategorijama organizacija.
Tabela16. Krostabulacija delatnost preduzea * kola
Delatnost preduzeca
Hemijska industrija
Isporuka energije
Komunalne usluge
Proizvodnja grejaca
Proizvodnja hleba
Proizvodnja sokova
Transportne usluge
Veletrogovina
Ukupno
Nivo obrazovanja
Ukupno
SSS
Via
Visoka
Mr, Dr
frekvencija
11
% procenat
36,4%
18,2%
27,3%
18,2%
100,0%
frekvencija
% procenat
0,0%
0,0%
77,8%
22,2%
100,0%
frekvencija
18
20
% procenat
5,0%
0,0%
90,0%
5,0%
100,0%
frekvencija
10
19
% procenat
21,1%
5,3%
52,6%
21,1%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
50,0%
14,3%
35,7%
0,0%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
7,1%
14,3%
57,1%
21,4%
100,0%
frekvencija
12
20
% procenat
15,0%
25,0%
60,0%
0,0%
100,0%
frekvencija
10
14
% procenat
21,4%
7,1%
71,4%
0,0%
100,0%
frekvencija
23
13
73
12
121
% procenat
19,0%
10,7%
60,3%
9,9%
100,0%
Ukoliko bi se sagledao odnos ispitanika po pojedinanim organizacijama mogue

je primetiti da najkvalifikovaniji kadrovi rade u organizacijama koje se bave komunalnim
delatnostima gde od svih ispitanika njih 90% ima zavren fakultet, dok je najmanji procenat
visokokvalifikovanih kadrova zabeleen u hemijskoj industriji, gde svega 27,3 posto
ispitanika ima zavren fakultet. Zaposlenih sa zavrenim viim kolama najvie ima u sektoru
transportnih usluga i to 25%, dok ih najmanje ima u isporuci energije i to 0%.
Zaposlenih sa srednjom strunom spremom najvie ima u proizvodnji hrane, dok ih
najmanje ima u isporuci energije i to 0%.
114
STEVAN MILISAVLJEVI
Ovakva raspodela je oekivana iz vie razloga, kao najvaniji je taj da su zaposleni koji
su bili predmet ispitivanja zaposleni na rukovodeim funkcijama ali na razliitim nivoima,
pa je samim time oekivana takva raspodela koja daje prednost kolovanijim zaposlenima sa
viim nivoom obrazovanja. Visok procenat zaposlenih sa fakultetom u okviru komunalnih
delatnosti, posledica je dobrih uslova za rad, relativno visokih prihoda, kao i mogunosti da
se prilikom zapoljavanja biraju najbolji pojedinci.
Navedeni odnos je prikazani na slici 31.
Slika 31. Nivo obrazovanja zaposlenih po kategorijama organizacija
Na osnovu dobijenih rezultata (Pearson Chi-Square=41,269, p0,01) zakljuuje se

da postoji statistiki znaajna razlika izmeu kategorija organizacija i nivoa obrazovanja
zaposlenih.
Struka zaposlenih
Zaposleni su prilikom popunjavanja upitnika imali mogunost da se opredele za
struku koju imaju i to izborom jednog od dva ponuena odgovora. Prvi ponuen odgovor je
tehnika struka dok drugi odgovor predstavlja drutvenu struku. Iako su obe struke priblino
podjednako zastupljene (45%-55%), blaga prednost je primeena kod tehnike struke, to se
objanjava samim potrebama posmatranih organizacija i njihovim delatnostima (Tabela 17)
115
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 17. Delatnost po kategorijama organizacija

Delatnost preduzeca
Hemijska industrija
Isporuka energije
Komunalne usluge
Proizvodnja grejaca
Proizvodnja hleba
Proizvodnja sokova
Transportne usluge
Veletrogovina
Ukupno
Vrsta struke
Ukupno
Tehnicka
Drustvena
frekvencija
11
% procenat
54,5%
45,5%
100,0%
frekvencija
% procenat
55,6%
44,4%
100,0%
frekvencija
12
20
% procenat
40,0%
60,0%
100,0%
frekvencija
13
18
% procenat
72,2%
27,8%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
50,0%
50,0%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
64,3%
35,7%
100,0%
frekvencija
13
20
% procenat
65,0%
35,0%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
35,7%
64,3%
100,0%
frekvencija
66
54
120
% procenat
55,0%
45,0%
100,0%
Ukoliko se analizira odnos struke po pojedinanim organizacijama, primetno je da

je on preteno uravnoteen, tj. da je priblino isti broj zaposlenih tehnike kao i drutvene
struke. Ova podela je u direktnoj vezi sa delatnostima kojima se organizacija bavi i potrebom
za odreenom vrstom kadrova. Najvea razlika po struci je, oekivano, nastala u proizvodnji
tehnikih ureaja gde je zaposlenih tehnike struke 72,2%, dok je zaposlenih drutvene
struke svega 27,8%.
Dobijeni rezultati su predstavljeni na slici 32.
116
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 32. Odnos struke zaposlenih po kategorijama organizacija
Nivo rukovodeeg poloaja u organizaciji

Upitnikom je predvieno da anketirani zaposleni odaberu jednu od etiri ponuene
kategorije. Prvu kategoriju ine: direktor, zamenik direktora i tehniki direktor. Drugi
kategoriju ine: rukovodilac sektora, rukovodilac odeljenja ili rukovodilac poslovnice. treu
kategoriju ine: rukovodioci odeljenja, odseka ili slube. Poslednju, etvrtu kategoriju ine
poslovoe.
Najvei broj ispitanika je na drugom nivou poloaja, tj. zaokruilo je drugu kategoriju,
malo manje znaajan broj ispitanika je u treoj kategoriji, tj. zaokruilo je treu kategoriju,
dok se kompletan uzorak ponaa po normalnoj raspodeli tj prvu i poslednju kategoriju je
izabralo znaajno manje ljudi. (Tabela 18)
Tabela 18. Poloaj u organizaciji
Frekvencija
Direktor, zamenik, tehnicki direktor
Valid %
5,8
5,9
Rukovodilac sektora, odeljenja, poslovnice 45
37,2
37,8
Rukovodilac odeljenja, odseka - sluzbe
40
33,1
33,6
Poslovodja
27
22,3
22,7
Ukupno
119
98,3
100,0
117
STEVAN MILISAVLJEVI
Grafiki su podaci predstavljeni na slici 33.
Slika 33. Funkcije u organizaciji
Ukoliko se ova podela po funkcijama posmatra po grupama organizacija, dobijaju se

sledei rezultati (Tabela 19):
Tabela 19. Nivo rukovodeeg poloaja ispitanika po kategorijama organizacija
Polozaj
Nizi
rukovodeci
polozaj
7
Ukupno
frekvencija
Visi
rukovodeci
polozaj
4
% procenat
36,4%
63,6%
100,0%
frekvencija
% procenat
33,3%
66,7%
100,0%
frekvencija
14
20
Frekventnost
Hemijska industrija
Isporuka energije
Komunalne usluge
Proizvodnja grejaca
Proizvodnja hleba
Proizvodnja sokova
Transportne usluge
Veletrogovina
11
% procenat
70,0%
30,0%
100,0%
frekvencija
10
19
% procenat
47,4%
52,6%
100,0%
frekvencija
14
% procenat
57,1%
42,9%
100,0%
frekvencija
12
14
% procenat
14,3%
85,7%
100,0%
frekvencija
13
20
% procenat
35,0%
65,0%
100,0%
frekvencija
12
% procenat
41,7%
58,3%
100,0%
frekvencija
52
67
119
% procenat
43,7%
56,3%
100,0%
118
STEVAN MILISAVLJEVI
I u ovoj analizi je mogue zakljuiti da je u najveoj meri ujednaen broj zaposlenih

koji su zaposleni na niim i viim rukovodeim poloajima, to sa aspekta CRM dovodi
do zakljuka da on vie ne postoji samo u najvioj instanci organizacija, ve da postoji i na
niim rukovodeim strukturama, kao i kod zaposlenih izvrilaca, sa napomenom da oni
u okviru ovog istraivanja nisu bili predmet posmatranja. Najvea razlika je primeena u
organizacijama za proizvodnju sokova, gde je odnos 85,7% prema 14,3% u korist zaposlenih,
koji su na funkciji vieg rukovodeeg poloaja (slika 34).
Slika 34: Nivo rukovodeeg poloaja u organizacijama
Kretanje u karijeri
Posmatrajui varijablu kretanja u karijeri zaposlenih dolazi se do sledeih rezultata
(Slika 35):
najvei broj ispitanika (47,1%) u toku svoje karijere je imalo priliku da makar jednom
bude unapreeno u odnosu na funkciju koju su obavljali,
drugu kategoriju ine oni ispitanici koji u toku svog radnog veka nisu imali priliku
da budu unapreeni na bolje radno mesto, ali istovremeno nisu ni u kom trenutku
unazaeni. Ova grupa je takoe velika i obuhvata 46,3% od ukupnog broja ljudi
koji su uestvovali u istraivanju i ujedno moda u znatnoj meri definie uslove
poslovanja, na tritu Srbije, jer je na ovim prostorima jo uvek zadran nekadanji
sistem poslovanja koji nije podrazumevao veliko vertikalno kretanje zaposlenih, ve
119
STEVAN MILISAVLJEVI
su oni najee itav radni vek provodili na radnom mestu na koje su i primljeni i
treu kategoriju ine ispitanici (7%) koji su u toku karijre nazadovali
Slika 35: Napredovanje u organizaciji
Ukoliko bi se posmatrala vertikalna mobilnost po grupama organizacija primetno

je da nema nekih znaajnih odstupanja od navedenog odnosa, osim to je karakteristino
da je najvea mobilnost u obe strane tj i na unapreenje i na nazadovanje zabeleena u
organizacijama koje se bave isporukom energije, koje predstavljaju organizacije u vlasnitvu
drave, pa je samim tim i razumljivo da postoji mnogo vee kretanje unutar rukovodeeg
kadra. Kao to se moe videti na slici 36, najvei procenat unapreenja je zabeleen u oblasti
proizvodnje sokova, zbog relativno naglog razvoja trita, dok je dosta veliki procenat
ispitanika nazadovao u okviru proizvodnje hleba, to je najverovatnije rezultat transformacije
u vlasnikoj strukturi ovih organizacija (Tabela 20).
Tabela 20. Vertikalna mobilnost po grupama organizacija
Delatnost preduzeca
Unapredjenje
Unapreenje Stagniranje
Nazadovanje
Ukupno
Hemijska industrija
63,6%
36,4%
100,0%
Isporuka energije
66,7%
11,1%
Komunalne usluge
40,0%
60,0%
Proizvodnja grejaca
21,1%
73,7%
5,3%
100,0%
Proizvodnja hleba
28,6%
57,1%
14,3%
100,0%
Proizvodnja sokova
71,4%
21,4%
7,1%
100,0%
Transportne usluge
35,0%
55,0%
10,0%
100,0%
Veletrogovina
78,6%
21,4%
Ukupno
47,1%
46,3%
22,2%
100,0%
100,0%
100,0%
6,6%
100,0%
120
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 36. napredovanje po delatnostima
Postoji razlika medju delatnostima s obzirom na vertikalnu mobilnost/Pearson ChiSquare=29,567, p0,01
Tabela 21. Napredovanje po poloaju
Polozaj
Unapredjenje
Unapreenje Stagniranje Nazadovanje
Ukupno
vii rukovodei poloaj
36,5%
55,8%
7,7%
100,0%
nii rukovodei poloaj
55,2%
38,8%
6,0%
100,0%
ukupno
47,1%
46,2%
6,7%
100,0%
Napredovanje je mogue posmatrati i po poloaju na kom se ispitanici nalaze, pa je sa

tog aspekta primetno da je vee napredovanje evidentirano kod niih rukovodeih poloaja,
iz razloga to je u tom sluaju i prostor za napredovanje mnogo iri, kao i znaajan procenat
zaposlenih na rukovodeim viim poloajima, koji se nalaze u stagnaciji (Tabela 21).
8.3.2. Uzorak korisnici
Prilikom prikupljanja upitnika od korisnika, vodilo se rauna da upitnici budu
ravnomerno distribuirani na teritoriji itave Srbije, kako bi se dobili to validniji podaci.
Prikupljena su 262 upitnika od kojih je ispravnih bilo 259. U nastavku je prikazana obrada
upitnika po oblastima.
121
STEVAN MILISAVLJEVI
Polna struktura
Po pitanju polne strukture uzorak je u velikoj meri ravnomerno rasporeen. Od ukupnog
broja ispitanika 45,3% su pripadnici mukog pola, dok su 54,7% pripadnici enskog pola.
(Tabela 22 i slika 37)
Tabela 22. Polna struktura
Frekcencija Zastupljenost (%)

Ispravni
muski
117
45,3
zenski
141
54,7
Total
258
100,0
Nedostaje System
Ukupno
259
Slika 37. Polna struktura
Starosna struktura
Prosena starost ispitanika je 23,05 godina, pri eme je najmlai ispitanik starosti 18
godina, a najstariji 64 godine kao to je prikazano u tabeli 23
Tabela 23. Starosna struktura korisnika
Varijabla
Starost
Broj
Min.
Max.
Sd
259
18
64
23,05
7,140
122
STEVAN MILISAVLJEVI
Na slici 38 je prikazana frekvencija po kategorijama starosti.
Slika 38. Frekvencija po godinama starosti
Na osnovu rezultata iz tabele 24, moe se zakljuiti da je najvei broj anketiranih

korisnika 1992.godite i to ak njih 86 to predstavlja 37,1% celokupnog uzorka, za njima
slede korisnici koji su roeni 1989.godine kojih ima 51 ili ukupno 19,7% i poslednju veu
kategoriju ine korisnici roeni 1988.godine kojih ima 41 ili ukupno 15,8% od celokupnog
uzorka.
123
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 24. Starost ispitanika
Frekvencija Procenat
Ispravni
18
10
3,9
19
86
33,2
20
14
5,4
21
2,3
22
51
19,7
23
41
15,8
24
2,3
25
3,1
26
1,5
27
1,5
28
2,3
29
0,4
30
0,4
31
1,2
32
1,2
35
0,4
36
1,2
38
0,4
42
0,4
43
0,4
49
0,4
52
0,8
55
0,4
58
0,4
59
0,8
64
0,4
Total
259
100,0
Ispravni
procenat
3,9
33,2
5,4
2,3
19,7
15,8
2,3
3,1
1,5
1,5
2,3
0,4
0,4
1,2
1,2
0,4
1,2
0,4
0,4
0,4
0,4
0,8
0,4
0,4
0,8
0,4
100,0
Ukupni
procenat
3,9
37,1
42,5
44,8
64,5
80,3
82,6
85,7
87,3
88,8
91,1
91,5
91,9
93,1
94,2
94,6
95,8
96,1
96,5
96,9
97,3
98,1
98,5
98,8
99,6
100,0
Na osnovu navedenih rezultata, zakljuuje se da je veliki udeo mladih ispitanika u

istraivanju posledica njihov vee spremnosti da participiraju u iskazivanju svojih stavova,
nego ispitanici starije ivotne dobi.
Nivo obrazovanja
Ispitanicima je ponuena opcija da zaokruene stepen strune spreme koji su
zavrili. Ponuena su im bila etiri odgovira: srednja struna sprema, via struna sprema,
zavren fakultet tj.visoka struna sprema ili posedovanje diploma doktorskih ili odreenih
specijalistikih studija.
Najvei broj ispitanika (Tabela 25) ima steenu srednju strunu spremu i to 72,6%,
ispitanika sa viom strunom spremom ima 3,1% dok sa visokom strunom spremom ima
124
STEVAN MILISAVLJEVI
23, 2% ispitanika. Meu ispitanicima se nalazi svega 1,2% sa zavrenom specijalizacijom

ili doktoratom.
Tabela 25. Nivo obrazovanja korisnika
Srednja
188
72,6
Via
3,1
Visoka
60
23,2
Specijalizacija, magisterij, doktorat
1,2
Ukupno
259
100,0
Navedeni rezultati su prikazani i na slici 39
Slika 39. Nivo obrazovanja korisnika
Struka korisnika
Korisnici su prilikom popunjavanja upitnika imali mogunost da se opredele za struku
koju imaju i to izborom jednog od dva ponuena odgovora. Prvi ponuen odgovor je tehnika
struka dok drugi odgovor predstavlja drutvenu struku. Od ukupnog broja korisnika 61,4%
je tehnike struke dok je 23,9% drutvene struke. Odreeni broj ispitanika nije dao odgovor
na ovu pitanje zbog neodlunosti kojoj struci pripadaju. (Tabela 26 i slika 40)
Tabela26. Struka korisnika
Struka
Ukupno
Tehnicka
159
61,4
Drustvena
62
23,9
259
100,0
125
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 40. Struktura struke korisnika
126
STEVAN MILISAVLJEVI
9
9.REZULTATI ISTRAIVANJA
Rezultate ovog kompleksnog istraivanja koje obuhvata velik broj upitnika i
pitanja, osam organizacija, 121 zaposlenog i i 259 korisnika, veoma je teko pregledno
interpretirati, pa e prezentovanje, radi lakeg sagledavanja, biti povezano sa pojedinanim
hipotezama:
127
STEVAN MILISAVLJEVI
Pojedinane hipoteze
PH1: Postoji razlika izmeu zaposlenih razliitih opte demografskih karakteristika u
odnosu na sistem CRM
a) Polna struktura zaposlenih
Tabela 27. Meupolne razlike/Levenov test homogenosti varijanse i t-test za zaposlene u organizacijama
Levenov test
CRM
t-test
df
1,662
0,200
0,255
119
0,799
T testom je utvreno da ne postoje statistiki znaajne razlike izmeu polova u

organizacijama u odnosu na sistem CRM (t=0,255, p >0,05), to je prikazano u tabeli 27
b) Starosna struktura zaposlenih
Tabela 28. Starosne razlike/Spearmanov koeficijent korelacije za zaposlene u organizacijama
Varijabla
STAROST
CRM
Spearmanov
-,073
0,428
121
Spearmanovim koeficijentom korelacije (Spearman ro=-0,73, p>0,01) utvreno je

da ne postoje znaajne povezanosti izmeu starosne strukture zaposlenih sa sistemom CRM
(Tabela28)
c) Radni sta zaposlenih
Tabela 29. Radni sta / Spearmanov koeficijent korelacije za zaposlene u organizacijama
Varijabla
RADNI STA
CRM
Spearmanov
-0,095
0,299
121
Spearmanovim koeficijentom korelacije (Spearman = -0,095, p>0,01) utvreno

je da ne postoje znaajne povezanosti izmeu radnog staa zaposlenih sa sistemom CRM
(Tabela 29)
128
STEVAN MILISAVLJEVI
d) Broj godina na rukovodeem poloaju

Tabela 30. Broj godina na rukovodeem poloaju/Spearmanov koeficijent korelacije za zaposlene u organizacijama
Varijabla
CRM
Spearmanov
-,217
0,108
56
BROJ GODINA NA
RUKOVODEEM POLOAJU
Spearmanovim koeficijentom korelacije (Spearman =-0,217, p> 0,01) utvreno je da

ne postoje znaajne povezanosti izmeu broja godina na rukovodeem poloaju sa sistemom
CRM (Tabela 30)
e) Nivo obrazovanja zaposlenih u organizacijama

Tabela 31. Broj godina na rukovodeem poloaju/Spearmanov koeficijent korelacije za zaposlene u organizacijama
Varijabla
CRM
NIVO OBRAZOVANJA
Spearmanov
0,227
0,012
121
Spearmanovim koeficijentom korelacije (Spearman =0,227, p0,01) utvreno je

da postoje statistiki znaajne povezanosti izmeu nivoa obrazovanja zaposlenih i sistema
CRM (Tabela 31)
f) Vrsta struke
Tabela 32. Vrsta struke/Levenov test homogenosti varijanse i t-test za zaposlene u organizacijama
Levenov test
CRM
t-test
df
0,050
0,824
0,346
118
0,730
T testom je utvreno da ne postoje statistiki znaajne razlike izmeu zaposlenih sa

razliitim strukama u organizacijama u odnosu na sistem CRM (t=0,346 , p>0,05), to je
prikazano u tabeli 32.
129
STEVAN MILISAVLJEVI
g) Napredovanje u poslu
Tabela 33. Vrsta struke/Levenov test homogenosti varijanse i t-test za zaposlene u organizacijama
Levenov test
CRM
t-test
df
3,253
0,074
-0,070
117
0,944
T testom je utvreno da ne postoje statistiki znaajne razlike izmeu kretanja u karijeri

zaposlenih u organizacijama u odnosu na sistem CRM (t=-0,070, p >0,05), to je prikazano
u tabeli 33.
Na osnovu datih pokazatelja posebna hipoteza PH1 nije potvrena.
130
STEVAN MILISAVLJEVI
PH2: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitih vrsta delatnosti

(proizvodni, usluni) u odnosu na sistem CRM
Na osnovu prikazanih vrednosti (Tabela 34) t-testa zakljuuje se da nema statistiki
znaajnih razlika izmeu organizacija sa razliitom vrstom delatnosti u odnosu na sistem
CRM
Tabela 34. Vrsta delatnosti/Levenov test homogenosti varijanse i t-test
Levenov test
Delatnost
t-test
df
3,272
0,073
-0,726
119
0,469
131
STEVAN MILISAVLJEVI
PH3: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitog vlasnikog statusa

(privatno, dravno) u odnosu na sistem CRM
Na osnovu prikazanih vrednosti (Tabela 35) t-testa zakljuuje se da nema statistiki
znaajnih razlika izmeu organizacija sa razliitom vlasnikom strukturom u odnosu na
sistem CRM.
Tabela 35. Vlasnika struktura/Levenov test homogenosti varijanse i t-test
Levenov test
Vlasnitvo
t-test
df
0,294
0,589
0,449
119
0,655
S obzirom da nema statistiki znaajnih razlika izmeu organizacija sa razliitom

vlasnikom strukturom na sistem CRM i organizacija sa razliitom vrstom delatnosti na
sistem CRM uraena je analiza varijanse (Tabela 36 i Slika 41)
Tabela 36. Vlasnitvo/Delatnost analiza Varijanse
Izvor varijanse
SS
df
MS
Korekcioni faktor
671,068a
223,689
3,806
0,012
Interakcija
110895,804
110895,804
1886,715
0,000
Vlasnitvo
13,104
13,104
0,223
0,638
Delatnost
0,810
0,810
0,014
0,907
Vlasnitvo X delatnost
637,786
637,786
10,851
0,001
Greka
6876,932
117
58,777
Ukupno
178117,000
121
Ukupno korigovan
7548,000
120
Na osnovu analize varijanse, dokazano je da postoji znaajan efekat interakcije faktora

vlasnitvo i delatnost u skoru na CRM, tj. zaposleni u dravnim proizvodnim i privatnim
uslunim su pozitivnije procenili CRM od zaposlenih u dravnim uslunim i privatnim
proizvodnim organizacijama (F(1;117)= 10,851, p0,01)
132
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 41. Odnos faktora vlasnitvo/delatnost organizacija
133
STEVAN MILISAVLJEVI
PH4: Postoji povezanost dimenzija organizacione kulture i sistema CRM

Multipla regresiona analiza je pokazala da postoji povezanost izmedju ocene CRM i
dimenzija Organizacione kulture (R=0,613, F (8;112)=8,442, p0,01), to je prikazano u
Tabeli 37.
Statistiki znaajan doprinos ovoj povezanosti daju svi prediktori, ali najvei doprinos
daje varijabla Saradnja (=0,312, p0,05), to je prikazano u Tabeli 38.
Tabela 37. Rezultati regresione analize povezanosti dimenzija organizacione kulture i sistema CRM
Model
R2
Korigovano R2
Std. greka
prognoze
0,613
0,376
0,332
6,48390
df REG df REZ
8
112
8,442
0,000
Tabela 38. Regresioni koeficijenti dimenzija Organizacione kulture sa prikazom znaajnosti
Nestandardizovani
koeficijenti
Standardizovani
koeficijenti
Beta
Pearsonova
korelacija
Std. Error
Dimenzije
9,520
4,124
oOtvorenost
-0,007
0,420
-0,003
-0,017 0,987
0,523
Konfrontacija
0,679
0,423
0,209
1,608 0,111
0,516
Poverenje
-0,162
0,440
-0,054
-0,367 0,714
0,484
Autenticnost
0,543
0,483
0,112
1,125 0,263
0,448
Proaktivnost
0,506
0,394
0,199
1,287 0,201
0,529
Autonomija
0,253
0,423
0,074
0,598 0,551
0,499
Saradnja
0,944
0,475
0,312
1,987 0,049
0,554
Eksperimentisanje
-0,364
0,483
-0,135
-0,754 0,452
0,514
2,309 0,023
Na osnovu datih pokazatelja posebna hipoteza PH4 je potvrena.
134
STEVAN MILISAVLJEVI
PH5: Postoji povezanost dimenzija vrednosnog sistema zaposlenih i korisnika i sistema

CRM
Multipla regresiona analiza je pokazala da postoji povezanost izmedju sistema CRM
i dimenzija vrednosnog sistema (R=0,441, F (11;109)=2,396, p0,01), to je prikazano u
Tabeli 40
Statistiki znaajan doprinos ovoj povezanosti daju sledei prediktori (Tabela 41):
univerzalizam (=0,392, p0,05)
komformizam (=0,336, p0,05)
Tabela 40. Regresioni koeficijenti dimenzija vrednosnog sistema sa prikazom znaajnosti
R2
Korigovano R2
Std. greka
prognoze
df REG
df REZ
0,441
0,195
0,113
7,46750
11
109
2,396
0,011
Pearsonova
korelacija
3,742
0,000
Tabela 41. Vrednost prediktora
Nestandardizovani
koeficijenti
Standardizovani
koeficijenti
Std. Error
Beta
(Constant)
20,813
5,561
Univerzalizam
0,597
0,235
0,392
2,539
0,013
0,317
Samousmerenost
0,417
0,329
0,202
1,267
0,208
0,282
Stimulacija
-0,179
0,373
-0,059
-0,481
0,632
0,140
Hedonizam
-0,718
0,574
-0,148
-1,252
0,213
0,102
Postignue
-0,207
0,402
-0,085
-0,515
0,608
0,179
Mo
0,081
0,302
0,034
0,268
0,789
0,220
Sigurnost
-0,405
0,300
-0,198
-1,351
0,180
0,218
Konformizam
1,099
0,489
0,336
2,246
0,027
0,317
Tradicija
0,190
0,351
0,069
0,541
0,589
0,276
Duhovnost
0,005
0,368
0,002
0,014
0,989
0,252
Benevolentnost
-0,311
0,284
-0,192
-1,093
0,277
0,202
135
STEVAN MILISAVLJEVI
PH6: Postoje razlike u sistemu vrednosti zaposlenih u organizacijama i korisnika

njihovih usluga/proizvoda
T testom je utvreno da postoje statistiki znaajne razlike s obzirom na vrednosni
sistem izmeu zaposlenih i korisnika (Tabela 42):
Samousmerenost ( t=-2,581, p0,01), korisnici imaju veu samousmerenost od
predstavnika organizacija
Stimulacija ( t=-3,297, p0,01), korisnici su skloniji prihvatanju stimulacija od
predstavnika organizacija
Hedonizam ( t=-2,277, p0,01), korisnici su skloniji hedonizmu od predstavnika
organizacija
Tradicija ( t=4,189, p0,01), zaposleni u organizaciji imaju jae izraene tradicionalne
vrednosti od korisnika
Tabela 42. Vrednosni sistem zaposlenih i korisnika/Levenov test homogenosti varijanse i t-test
Levenov test
t-test
Zaposleni Korisnici
df
Univerzalizam
0,071
0,790
1,295
378
0,196
31,45
30,74
Samousmerenost
5,183
0,023
-2,581
199,858
0,011
24,19
25,23
Stimulacija
3,039
0,082
-3,297
378
0,001
10,40
11,24
Hedonizam
0,624
0,430
-2,277
378
0,023
7,67
8,06
Postignuce
8,329
0,004
-1,047
196,774
0,297
20,34
20,69
Moc
5,630
0,018
-0,652
204,384
0,515
12,79
13,01
Sigurnost
1,969
0,161
-0,124
378
0,901
28,99
29,04
Konformizam
1,705
0,192
0,560
378
0,575
16,13
15,99
Tradicija
0,423
0,516
4,189
378
0,000
14,01
12,71
Duhovnost
0,678
0,411
0,970
378
0,333
18,19
17,86
Benevolentnost
0,863
0,354
0,479
378
0,633
33,14
32,90
Tabela 43. Deskriptivni pokazatelji vrednosnog sistema po zaposlenima i korisnicima
Samousmerenost
Stimulacija
Hedonizam
Tradicija
predstavnici firmi
121
24,1901
3,84776
korisnici
259
25,2278
3,19008
predstavnici firmi
121
10,4050
2,59672
korisnici
259
11,2394
2,14508
predstavnici firmi
121
7,6694
1,62987
korisnici
259
8,0618
1,53387
predstavnici firmi
121
14,0083
2,89970
korisnici
259
12,7066
2,78541
136
STEVAN MILISAVLJEVI
S obzirom na vrednosni sistem, zaposleni su pozitivnije ocenili dimenziju Tradicija,

dok su korisnici pozitivnije ocenili dimenzije: Samousmerenost, Stimulacija i Hedonizam,
to je prikazano u Tabeli 43 i na slici 42.
Slika 42. Polarni dijagram ocene vrednosti
137
STEVAN MILISAVLJEVI
PH7: Postoji razlika u odnosu preferencija korisnika prema uslugama proizvodima

razliitih kategorija (hemijski proizvodi, prehrambeni proizvodi, tehniki proizvodi,
proizvodnja sokova, usluge prevoza, komunalne usluge i veleprodaja)
Na osnovu analize prikazane u Tabelama 44 i 45 kao i na slici 43 zakljuuje se da
postoje marginalne statistike razlike u ocenama elemenata po kategorijama proizvoda
odnosno usluga.
Tabela 44. Deskriptivna analiza
Element CRM
Hemijska
proizvodnja
Veleprodaja
St.d
Postoji sluzba za korisnike
4,03
0,8
259
3,75 1,02
259
4,11 0,98
259
3,74 1,05
259
Postoji mogucnost
reklamacije
4,28 0,78
259
4,01 1,01
259
4,24 0,99
259
3,89 1,05
259
Neguje se odnos sa
korisnicima
4,17 0,87
259
3,91 0,97
259
4,05 0,93
259
3,79 0,96
259
Postoje specijalne
pogodnosti za korisnike
4,15 0,83
259
3,9
0,96
259
3,99 1,03
259
3,88 0,99
259
Postoje specijalni pokloni

za korisnike
3,88 1,04
259
3,87 1,02
259
3,88 1,14
259
3,92 1,03
259
Organizacije informisu
o bitnim apsektima
poslovanja
3,57 0,97
259
3,46 1,01
259
3,54 1,07
259
3,41 1,06
259
0,88
259
4,1
0,89
259
4,22 0,91
259
4,1
0,91
259
4,23 1,01
259
4,15 1,01
259
4,21 1,04
259
4,03
1,1
259
Reagovanje na zalbe
korisnika
St.d
Ar.s
St.d
Proizvodnja
sokova
Ar.s
Konstantan razvoj
proizvoda
Ar.s
Prehrambeni
proizvodi
N
Ar.s
St.d
Tabela 45. Deskriptivna analiza
Element CRM
Tehniki proizvodi
Usluge prevoza
Komunalne usluge
Ar.s
St.d
Ar.s
St.d
Ar.s
St.d
Postoji sluzba za korisnike
4,36
0,8
259
4,09
0,95
259
4,07
1,03
259
Postoji mogucnost reklamacije
4,52
0,68
259
3,76
1,12
259
3,9
1,13
259
Neguje se odnos sa korisnicima
4,12
0,91
259
3,87
1,03
259
3,79
1,14
259
Postoje specijalne pogodnosti za

korisnike
4,14
0,87
259
3,95
1,03
259
3,82
1,12
259
Postoje specijalni pokloni za

korisnike
4,06
0,97
259
3,58
1,22
259
3,52
1,26
259
Organizacije informisu o bitnim

apsektima poslovanja
3,68
1,01
259
3,48
1,11
259
3,54
1,05
259
Konstantan razvoj proizvoda
4,44
0,78
259
3,96
1,06
259
3,83
1,1
259
Reagovanje na zalbe korisnika
4,48
0,72
259
4,14
1,02
259
4,15
1,06
259
138
STEVAN MILISAVLJEVI
Slika 43. Ocena elemenata po kategorijama proizvoda / usluga
139
STEVAN MILISAVLJEVI
PH8: Postoji razlika u odnosu korisnika i zaposlenih prema konkretnim elementima

CRM sistema
Istraivanje je obuhvatilo neke od elemenata CRM kako bi se dobio odnos izmeu
stavova koje imaju zaposleni u organizacijama, sa jedne strane i korisnika usluga, sa druge
strane. Dobijni rezultati su pokazali postojanje znaajne statistike razlike u odgovorima ove
dve strane (Tabela 46).
Veina analiziranih odgovora je pokazala statistiki znaajna odstupanja u vrednovanju
zaposlenih i korisnika, ali najvanija su:
po pitanju naina komuniciranja organizacija sa korisnicima
korisnici posecuju organizaciju,
pozivni centri i
e mail upucen korisnicima.
po pitanju najboljeg naina za iznoenje miljenja o proizvodu
anketom putem poste,
telefonskim upitom i
putem internet pristupa.
po pitanju informisanja korisnika
reklama,
oglas i
internet sajt.
Razlike se ogledaju u sledeim rezultatima (tabela 46)
140
STEVAN MILISAVLJEVI
Tabela 46. Razlike procene odnosa i opredeljenja korisnika po upitniku
Pitanje
Najbolji vid
komuniciranja
organiacije
i korisnika
predstavlja
Najbolji nain
za iznoenje
miljenja o
proizvodu
Naj efikasnije
sredstvo
informisanja
korisnika
Poznavanje
grupe
standarda
Ponueni odgovori
Zaposleni
Korisnici
Broj
Broj
df
Sig.
Zaposleni iz prodaje
komuniciraju sa
korisnicima
81
66,9%
177
68,3%
0,074
0,786
Korisnici posecuju nasu

organizaciju
79
65,3%
40
15,4%
95,264
0,000*
Slanje reklamnog
materijala postom
41
33,9%
50
19,3%
9,625
0,002*
Pozivni centri
51
42,1%
39
15,1%
33,487
0,000*
Tele/fax
43
35,5%
1,9%
84,400
0,000*
SMS upuceni korisnicima
19
15,7%
22
8,5%
4,452
0,035*
E mail upucen
korisnicima
45
37,2%
46
17,8%
17,094
0,000*
Internet stranica
62
51,2%
166
64,1%
5,677
0,017*
Anketom putem poste
36
29,8%
24
9,3%
26,030
0,000*
Telefonskim upitom
42
34,7%
31
12,0%
27,482
0,000*
Putem uslune agencije
24
19,8%
12
4,6%
22,222
0,000*
Putem internet pristupa
14
11,6%
198
76,4%
140,739
0,000*
Lina preporuka
54
44,6%
133
51,4%
1,492
0,222
Reklama
64
52,9%
82
31,7%
15,714
0,000*
Katalog
13
10,7%
40
15,4%
1,518
0,218
Oglas
16
13,2%
1,9%
20,144
0,000*
Internet sajt
61
50,4%
75
29,0%
16,521
0,000*
ISO 9001
102
84,3%
167
64,5%
15,666
0,000*
ISO 14001
54
44,6%
86
33,2%
4,625
0,032*
ISO 18001
42
34,7%
43
16,6%
15,574
0,000*
ISO 22000
22
18,2%
31
12,0%
2,652
0,103
HACCP
42
34,7%
121
46,7%
4,854
0,028*
141
STEVAN MILISAVLJEVI
10
10. DISKUSIJA REZULTATA I PREDLOG MODELA SISTEMA
CRM U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI
Dananje turbulentno poslovanje prate mnogi rizici i neizvesnosti kao i konstantne
promene trita koje stvaraju novi ambijent poslovanja. Pretpostavka je da organizacije,
ukoliko ele da ostanu ukljuene u trinu utakmicu, moraju uloiti maksimalan napore
kako bi opstale i uspele da izbore dobru trinu poziciju. Da to nije lak proces, jasno je ve
ukoliko se sagleda broj organizacija koje nisu uspele da odre korak, i verovatno nisu uspele
da prepoznaju faktore koji su kljuni za poslovanje. Ovih faktora je mnogo i upravo i cilj
ovog rada je bio da se prui odreeni pregled bitnih elemenata koji su bitni za opstanak u
nestabilnom okruenju, kao to je Srbija, u jednom jo neizvesnijem vremenskom trenutku,
kog karakterie konstantna borba na globalizovanom tritu, kao i sveopta kriza, koja
direktno utie na gotovo sve elemente poslovanja.
Savremeni trendovi razvoja, podstaknuti intenziviranjem meunarodne trgovine,
stvaranjem raznih vidova integracija i slino, nameu globalizaciju poslovanja, usled koje
nastaju temeljne promene u drutvima na svim nivoima. Ovim trendom je odreen i strateki
kurs Srbije koji podrazumeva integraciju u Evropsku uniju i izlazak domaih organizacija
i privrede na evropsko i svetsko trite i suoavanje sa konkurencijom velikog broja
uspenih, izvozno orjentisanih organizacija iz drugih zemalja; multinacionalnih kompanija
sa svetski poznatim proizvodima, moderno organizovanim organizacijama sa primenom
najsavremenije informatike tehnologije i moderno dizajnirane organizacione strukture kao
i obrazovanim, strunim i iskusnim menadmentom (Vesi, 2010). Iako sama globalizacija
predstavlja pozitivan pomak u svetskim trendovima, ona neminovno za sobom povlai i
negativne posledice, posebno za nerazvijene zemlje u koje se ubraja i Srbija, pa samim tim
142
STEVAN MILISAVLJEVI
i organizacije koje posluju u Srbiji moraju svoje poslovanje prilagoditi, u veoj ili manjom
meri, uticajima koji dolaze iz neposrednog okruenja.
Na poslovanje organizacije utie i okruenje u kome ona egzistira. To okruenje se deli
na specifino i opte okruenje. Specifino okruenje je jedinstveno za svaku organizaciju i
ukljuuje njene korisnike, konkurente, dobavljae koji svakodnevno direktno utiu na proces
poslovanja organizacije. Dok u okviru opteg okruenja, moe se govoriti o okolnostima iz
ekonomskog, tehnolokog, pravnog, komunikacijsko-informativnog, drutveno-kulturnog,
ideolokog i drugih nivoa okruenja, koji indirektno utiu na poslovanje svih organizacija.
Posebno je znaajan uticaj primene tehnologije koju organizacije koriste kako bi proizvele
bolje i drugaije proizvode, odnosno usluge, i na taj nain zadovoljile potrebe korisnika.
Poslovanje organizacije u ostvarenju svojih ciljeva uslovljena je uestalou promena na
relaciji organizacija-okruenje, raznovrsnim zahtevima korisnika, kao i oganienjima samih
procesa rada. U takvom okruenju organizacije, kljuna uloga menadera je da odgovori
zahtevima tog tipa i da odrava sve parametre, koji utiu na proces poslovanja u granicama
dozvoljenih odstupanja.
Pored okruenja, na rezultate rada u znaajnoj meri utie i kultura koja je formirana
unutar organizacije. Sutinu svake organizacione kulture moe initi vie karakteristika, koje
postaju kolektivna vrednost lanova organizacije.
Da bi se unutar jedne organizacije mogle uoiti vrednosti koje vae za tu organizaciju,
potrebno je utvrditi najpre okvir organizacione kulture, upoznajui se sa nastankom i
razvojem organizacije, a zatim pristupiti detekciji pojedinih vrednosti koje vae za zaposlene
u toj organizaciji. Svaka organizacija ima svoje specifine vrednosti i zahvaljujui tim
vrednostima ona se predstavlja na tritu.
Kako bi se to potpunije sagledao problem ovog istraivanja, neophodno je bilo uzeti
u obzir sve interne faktore u organizaciji, kao i eksterne faktore iz okruenja i objediniti ih
u jednu celinu.
Sprovedeno istraivanje obuhvatilo je 8 organizacija sa 121 zaposlenim i 256 korisnika
na teritoriji cele Srbije.
Instrumenti istraivanja upitnici koji su korieni prilkom istraivanja sastavljeni su
u skladu sa predmetom i ciljem istraivanja. Sastoje se od 4 dela, kojima su mereni faktori,
koji utiu na sistem CRM. Takoe, upitnikom su bile obuhvaene i opte demografske
karakteristike menadera (pol, starost, nivo obrazovanja, nivo menadmenta, kretanje u
karijeri, vrsta zanimanja), kao i opte demografske karakteristike korisnika.
Rezultati istraivanja su analizirani kroz 1 optu i 8 pojedinanih hipoteza kojima se
potvruju ili opovrgavaju polazne pretpostavke u istraivanju definisanih problema
Rezultatima je potvrena opta hipoteza da je mogue ustanoviti i definisati faktore
uticaja na upravljanje odnosima organizacije sa korisnicima proizvoda ili usluga zasnovanim
na standardima kvaliteta, to je i dovelo do predloenog modela upravljanja odnosima sa
korisnicima u organizacijama u Srbiji.
143
STEVAN MILISAVLJEVI
Rezultatima nije potvrena prva pojedinana hipoteza koja se odnosi na postojanje

razlika izmeu zaposlenih razliitih opte demografskih karakteristika u odnosu na sistem
CRM. Analizom rezultata zakljuuje se da od svih opte-demografskih krakteristika (pol,
starost, radni sta, godine provedene na rukovodeem poloaju, nivo obrazovanja, vrsta
zanimanja i kretanje u karijeri) samo varijabla Nivo obrazovanja utie na sistem CRM. To
se objanjava lakim prihvatanjem promena od strane obrazovanijih zaposlenih, kao i boljem
shvatanju znaaja ovakvog sistema od strane istih zaposlenih.
Druga hipoteza koja se odnosi na postojanje razlika izmeu zaposlenih u organizacijama
razliitih vrsta delatnosti (proizvodni, usluni) u odnosu na sistem CRM opovrgnuta je,
iz ega proizilazi da nee postojati razlike prilikom implementacije modela u organizacije
proizvodnih ili uslunih delatnosti.
Trea hipoteza koja se odnosi na razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitog
vlasnikog statusa (privatno, dravno) u odnosu na sistem CRM odbacuje se, ali se analizom
varijanse dokazalo da postoji znaajan efekat interakcije faktora vlasnitvo i delatnost
u odnosu na sistem CRM tj. zaposleni u dravnim proizvodnim i privatnim uslunim su
pozitivnije procenili CRM od zaposlenih u dravnim uslunim i privatnim proizvodnim
organizacijama.
Prema rezultatima ovog istraivanja etvrta hipoteza koja glasi Postoji povezanost
dimenzija organizacione kulture i sistema CRM je potvrena, tj. dokazano je da postoji
povezanost svih dimenzija organizacione kulture (otvorenost, konfrontacija, poverenje
autenticnost, proaktivnost, autonomija, saradnja i eksperimentisanje) pri emu je najjaa
povezanost dimenzije saradnje sa sistemom CRM. Ovo se objanjava potrebom postojanja
saradnje i timskog rada zaposlenih na svim funkcijama u organizaciji .
Peta hipoteza je potvrdila postojanje povezanosti dimenzija vrednosnog sistema i sistema
CRM. Na osnovu dobijenih rezultata od svih vednosti (univerzalizam, samousmerenost,
stimulacija, hedonizam, postignue, mo, sigurnost, konformizam, tradicija, duhovnost i
benevolentnost) znaajna povezanost postoji izmeu vrednosti univerzalizma i konformizma
u odnosu na sistem CRM.
Proverom este hipoteze potvreno je da postoje razlike u sistemu vrednosti zaposlenih
u organizacijama i korisnika njihovih proizvoda/usluga. Na osnovu rezultata zakljuuje se da
korisnici imaju veu samousmerenost od zaposlenih u organizaciji, da su skloniji prihvatanju
stimulacija i hedonizmu od zaposlenih, ali da istovremeno imaju manje izraene tradicionalne
vrednosti od zaposlenih.
Analizom sedme hipoteze potvrdile su se razlike odnosu korisnika prema uslugama
proizvodima razliitih kategorija (hemijski proizvodi, prehrambeni proizvodi, tehniki
proizvodi, proizvodnja sokova, usluge prevoza, komunalne usluge i veleprodaja). Potrebno
je napomenuti da su razlike marginalne, ali ipak se moe zakljuiti da korisnici razliito
posmatraju razliite kategorije proizvoda.
Osma hipoteza, koja glasi Postoji razlika u odnosu korisnika i zaposlenih prema
konkretnim elementima CRM sistema je potvrena. Veina analiziranih odgovora je
144
STEVAN MILISAVLJEVI
pokazala statistiki znaajna odstupanja u vrednovanju zaposlenih i korisnika, ali najvvee

razlike su dokazane po pitanju naina komuniciranja organizacija sa korisnicima, po pitanju
najboljeg naina za iznoenje miljenja o proizvodu i po pitanju informisanja korisnika.
Ovo istraivanje pokazalo je da je sistem CRM-a izuzetno kompleksan i vrlo vaan
deo poslovanja organizacija i da ga treba analizirati sa posebnom panjom, kako bi pruio
adekvatne rezultate.
Na osnovu rezultata istraivanja izdvajaju se etiri znaajna faktora koje je poeljno
uzeti u razmatranje prilikom formiranja modela CRM za organizacije u Srbiji:
demografske karakteristike,
vrsta delatnosti/vlasniki status organizacije,
organizaciona kultura sa svojih osam dimenzija i
dominantne vrednosti menadera.
Na osnovu predmeta istraivanja i potvrenih hipoteza pristupilo se formiranju modela
upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama u Srbiji.
Uzimajui u obzir sve navedeno u teoretskom i istraivakom delu disertacije, zakljuuje
se da svaka organizacija, pre pristupanja implementaciji sistema za upravljanje odnosima
sa korisnicima u svoje poslovanje, mora izvriti prilagoavanje sopstvene infrastrukture
zahtevima koje predloeni model podrazumeva. U zavisnosti od realnog stanja u konkretnoj
organizaciji i ulaganje napora i finansijskih sredstava u ovo, prilagoavanje e biti razliito, ali
je vano napomenuti da se, generalno, ne iziskuje veliko prilagoavanje postojeih elemenata
organizacije, jer minimum infrastrukture koji se zahteva, poseduje veina organizacija koje
posluju na teritoriji Srbije, a koje su i predmet ovog istraivanja i definisanog modela.
Kao to se vidi na slici 44, preduslov za model, predstavlja postojanja vrstih, najee
povratnih veza izmeu svih elemenata u procesu. Prvenstveno je vano napomenuti da mora
postojati vrsta veza izmeu organizacije sa jedne strane i korisnika i ostalih zainteresovanih
strana sa druge strane. Istovremeno, mora se obezbediti postojanje povratne veze i izmeu
korisnika i ostalih zainteresovanih strana u poslovanju. Kako bi to bilo izvodljivo, organizacija
mora da obezbedi neophodnu infrastrukturu u obliku informacionog sistema Intraneta,
koji treba da omogui uspostavljanje povratnih veza izmeu funkcija u organizaciji, kao
i postojanje interneta koji treba da omogui komuniciranje organizacije sa okruenjem tj
korisnicima i zainteresovanim stranama. Istovremeno, organizacija mora da, pored izgraenih
povratnih veza izmeu funkcija, ima i jasno definisanu politiku poslovanja koja se temelji
na postavljenoj viziji i misiji organizacije, jasno definisanim i merljivim ciljevima, jasnim
principima poslovanja i uspostavljenom sistemu menadmenta kvalitetom.
145
STEVAN MILISAVLJEVI
Informacioni sistem
INTrANET
INTErNET
F7
F2
F6
F1
F8
F3
F4
F5
POLITIKA
Zainteresovane strane
Korisnici
Slika 44. Preduslovi za implementaciju sistema upravljanja odnosima sa korisnicima
Nakon to su ispunjeni svi preduslovi za implementaciju sistema upravljanja odnosima

sa korisnicima moe se pristupitii konkretnim koracima uvoenja sistema u organizaciju, po
modelu koji je rezultat disertacije, a koji je detaljno prikazan na slici 45.
Primetno je ve sa prvim pogledom na model, da je on zasnovan na dva bitna elementa
za poslovanje svake organizacije: jedan predstavlju faktori koji na organizaciju deluju iz ireg
i ueg okruenja, dok drugi predstavljaju interne faktori, koji postoje unutar organizacije
i u veoj ili manjoj meri determiniu njeno pozicioniranje, putem velikog broja faktora.
Okruenje sa svojim karakteristikama znaajno utie na organizaciju. Istraivanje koje je
sprovedeno sa ciljem formiranja modela, nije obuhvatalo sve faktore okruenja koji mogu
imati uticaja, ve se baziralo na korisnike, kao najznaajniji element koji se ne nalazi unutar
organizacije, a koji ima direktan uticaj na formiranje ovog modela. Pored njih, okruenje deluje
na organizaciju nizom faktora od kojih su najznaajniji: globalizacija, tehnologija, postojanje
drutvenih mrea, konkurencija. Svi oni direktno vre konstantan uticaj na organizaciju i u
izvesnoj meri je oblikuju. Pored faktora iz okruenja koji utiu na poslovanje organizacije,
znaajno je i dejstvo uticajnih faktora koji dolaze iz same organizacije, a koji su bili tema
ovog istraivanja. Velik je broj faktora koji deluju unutar organizacije, ali kao najznaajniji su
se izdvojili: demografske karakteristike zaposlenih, tipovi organizacija sa aspekta vlasnke
strukture i delatnosti, elementi organizacione kulture organizacije i dominantne vrednosti
menadera. Oni zajedno sa elementima iz okruenja organizacije direktno utiu na sistem
CRM, koji treba da bude implementiran u organizaciju.
Posmatrana je i istraivana i organizaciona kultura, koja je u velikoj meri determinisana
i optom kulturom ljudi koji ive u Srbiji, a kao znaajne su prepoznate i vrednosti koje proistiu
iz socijalnih karakteristika samog drutva, a koje su u naim uslovima znaajno drugaije
od onih u savremenim, razvijenim privredama i sistemima. Takoe i faze implementacije
su prilagoene trinim uslovima u Srbiji i upravo iz toga razloga je priprema procesa u
146
STEVAN MILISAVLJEVI
ORGANIZACJA
DEMOGRAFSKE
KARAKTERISTIKE
TIPOVI
ORGANIZACIJE
ORGANIZACIONA
KULTURA
DOMINANTNE
VREDNOSTI
MENADERA
- proizvodna
- usluna
- privatna
- dravna
SAVRENSTVO
SISTEM CRM
SMS
C
D
5
6
P
D
P 13 2
- broj lojalnih korisnika

- broj novih korisnika
- zadovoljstvo korisnika
- ostvareni prihod
Slika 45. Model sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama u Srbiji
ovom modelu znaajno zastupljena jer trita koja nisu u poptunosti ureena kriju veliki broj
potencijalnih opasnosti koje mogu nastati ukoliko nisu na vreme prepoznate.
Sam sistem CRM je predstavljen u 7 osnovnih koraka, to predstavlja znaajnu novinu
u odnosu na postojee modele koji su obraeni u teoretskom delu disertacije. Sprovoenje
ovih koraka za osnovu koristi principe sistema menadmenta kvalitetom kao vrste baze za
ispravno definisanje postupaka.
147
STEVAN MILISAVLJEVI
Prvi korak u implementaciji predstavlja snimak stanja u okviru kog je predvieno

sagledavanje bitnih karakteristika organizacije, kao i kljunih karakteristika okruenja u
kome ona posluje, a kako bi to bilo potpuno prelazi se na drugi korak predstavlja anketiranje
korisnika sa kojima organizacija posluje. Kao rezultat ovog koraka, oekuje se formiranje
baze podataka o korisnicima, koji su od znaaja za dalje poslovanje. Cilj je anketu prilagoditi
svakoj organizaciji pojedinano tj. pokuati prikupiti specifine informacije o korisnicima,
na osnovu kojih e biti mogue dobijanje upotrebljivih informacija na osnovu kojih e se
svakom korisniku moi pruiti proizvod ili usluga u skladu sa specifinim zahtevima.
Nakon prikupljanja to veeg broja anketa, sledi trea faza koja predstavlja analizu ulaznih
podataka. Pod ovim se podrazumeva obrada i analiza rezultata inicijalne ankete, kao i
uporeivanje dobijenih vrednosti sa stanjem koje eksperti iz oblasti CRM zateknu na terenu
tj. u organizacijama. Ovaj korak ima veoma veliki znaaj, jer ukoliko rezultati budu dobro
analizirani, sam efekat narednih koraka e biti potpuno, ali sa druge strane, ukoliko se
naini bilo kakav propust u samoj analizi, efekti mogu biti pogubni za ceo proces. Izlaz
iz ove faze predstavlja osnovu za formiranje sistema CRM to je sledei, peti korak. Ovaj
korak predstavlja sutinu procesa i podrazumeva obavljanje svih potrebni podeavanja
sistema, kao i pribavljanja i stavljanje u funkciju pomonih alata i opreme koja treba da prui
logistiku podrku tokom perioda funkcionisanja CRM sistema. Kao rezultat zavrenog
koraka organizacija e imati uspostavljen sistem CRM sa postavljenim ciljevima i faktorima
pomou kojih e moi meriti efekte njegovog funkcionisanja. Nakon probnog rada sistema
i potrebnih podeavanja u okviru koraka et, sledi poslednji korak tj. putanje proverenog
sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u rad.
Vano je napomenuti da navedeni koraci implementacije CRM moraju biti izvedeni
po principima Demingovog ciklusa odnosno Demingove spirale, koja predvia etiri koraka
koja se ciklino ponavljaju (P-D-C-A), pri emu nisu svi koraci zastupljeni u svakoj iteraciji,
ve je, ukoliko nije neophodan, odreeni korak je mogue propustiti u nekoj od iteracija. Kao
konani cilj koji se eli postii stalnim unapreenjem postavlja se pojam savrenstvo, koji je
teko ostvariv, ali predstavlja dobar cilj za stalno povienje kvaliteta.
Da bi bilo mogue praenje efekata sistema CRM, predvieno je da izlaz iz sistema
CRM pored definisanih komunikacionih kanala, putem kojih je mogue delovati na uticajne
elemente iz okruenja (pri emu se prvenstveno misli na korisnike i konkurenciju okruenja),
predstavljaju i KPI, iji je znaaj objanjen u teorijskim postavkama rada. Kao znaajni KPI
za ovaj proces definisane su sledee vrednosti: broj lojalnih korisnika, broj novih korisnika,
broj izgubljenih korisnika, ostvareno zadovoljstvo korisnika i kao krajnji pokazatelj nivo
ostvarenih prihoda.
Upravo vrednosti KPI slue kao ulazne vrednosti u poslednju fazu, koja predstavlja
stalnu evaluaciju dobijenih vrednosti i kroz nju, dobijanje elemenata za potencijalno
kontinualno unapreenje. Rezultati evaluacije se, putem povratne veze prenose do znaajnih
uticajnih faktora, gde se oni, ukoliko je mogue, prilagoavaju, kako bi u narednoj iteraciji
postignuti rezultati bili jo bolji.
148
STEVAN MILISAVLJEVI
Ceo model je zamiljen kao zatvoren ciklus sa neogranienim brojem ponavljanja

pojedinih faza i ujedno sa mogunou izostavljanja pojedinih faza ukoliko rukovodstvo, ili
osobe zaduene za CRM u organizaciji procene da nije neophodno njihovo sprovoenje u
odreenom trenutku.
Akcenat je stavljen na konstantnu evaluaciju rezultata procesa, kao i sprovoenje mera
na kontinualnom unapreenju, koje mora biti prioritet, ne samo procesa vezanih za CRM ve
i svih ostalih procesa, koji se sprovode u organizacijama sa ciljem ostvarenja postavljenog
cilja.
Za razumevanje rezultata istraivanja odnosno predstavljenog modela CRM u
organizacijama u Srbiji, posebno je bilo korisno sagledati rezultate, odnosno modele CRM,
koji postoje u svetu i koji su prikazani i detaljno objanjeni u teorijskim razmatranjima u
poglavlju 8, ali je neophodno napomenuti da je prednost ovog modela za implementaciju
u Srbiji u tome, to je prilikom istraivanja poseban akcenat bio stavljen na specifine
drutveno-ekonomske uslove poslovanja organizacija u Srbiji. Stalno unapreenje sistema
kroz PDCA ciklus predstavlja jo jednu znaajnu novinu koja nije zapaena u modelima
koji su bili dostupni prilikom pripreme i izrade ove disertacije. Preporueni model treba
da bude zasnovan na saradnji i poverenju zaposlenih i korisnika, razvoju inicijativnosti i
inovativnosti, spremnosti na promene, uvaavanju vrednosti zaposlenih i korisnika, na
razvoju znanja, sposobnosti i vetina, kao i na uvaavanju dimenzija organizacione kulture,
kako bi se realizovali postavljeni ciljevi kako organizacija tako i korisnika.
Rezultati istraivanja su, u manjoj ili veoj meri, potvrdili polazne hipoteze, to
jo jednom potvruje potrebu sistemskog ureivanja materije upravljanja odnosima sa
korisnicima u savremenim uslovima poslovanja.
Generalno, na osnovu sprovedenog istraivanja u navedenim organizacijama u Srbiji,
moe se zakljuiti da upravljanje odnosima sa korisnicima podrazumeva uvaavanje:
karakteristika okruenja u kome organizacija posluje, principa na kojima je zasnovan QMS,
specifinih karakteristika organizacije, kao i linih vrednosti zaposlenih i korisnika.
149
STEVAN MILISAVLJEVI
11
11. ZAKLJUAK
Poslovni svet se danas nalazi u procesu brzih i korenitih promena koje neminovno
nameu razvijanje novih modela poslovanja pa samim tim i modela upravljanja odnosima
sa korisnicima. Kako je svrha postojanja organizacija pored ostvarenja profita i zadovoljenje
potreba korisnika, neophodno je konstantno delovati u pravcu unapreenja postojeeg sistema
i u njemu postojeih modela.
Na osnovu sprovedenih istraivanja kao i detaljne analize aktuelnog stanja u oblasti
dolazi se do zakljuka da je predloeni model validan, ali je njegova odrivost direktno
povezana sa promenama. U sluaju estih promena, navedeni model mora se prilagoavati
novonastaloj situaciji uz stalno inoviranje pojedinih elemenata. Svakodnevno, pod uticajem
internih faktora u organizaciji i eksternih faktora okruenja model podlee stalnom procesu
poboljanja sa ciljem postizanja savrenosti u svim bitnim karakteristika, to predstavlja
visok cilj kome treba kontinuirano teiti.
Predloeni model podrazumeva adekvatnu kombinaciju principa, metoda, uticajnih
faktora i funkcija organizcije. Vea doslednost u njihovoj adekvatnoj primeni uslov je
za uspeno ovladavanje sistemom upravljanja odnosima sa korisnicima kao i njihovim
rezultatima.
Kljuni elementi CRM, demografske karakteristike zaposlenih i korisnika,
organizaciona kultura sa svojih 8 dimenzija, dominantne vrednosti menadera, specifinosti
organizacije i okruenja, uz snano prisustvo funkcija menadmenta, podrane sistemom
menadmenta kvalitetom, predstavljaju bitna obeleja modela upravljanja odnosima sa
korisnicima u organizacijama u Srbiji.
Uestalo merenje i izvetavanje viih poslovnih i upravljakih organa o rezultatima, u
skladu sa Demingovim PDCA ciklusom, kao i povratne informacije od korisnika predstavljaju
150
STEVAN MILISAVLJEVI
bitan uslov uspenog upravljanja odnosima sa korisnicima, a ujedno i nain kontinualnog

poboljanja tog procesa.
Ogranienje sprovedenog istraivanja u okviru disertacije proistiu iz injenice da
dobijeni rezultati predstavljaju vrednosti koje vae za organizacije u Srbiji, ali mogu se uzeti
u obzir kao okvirne vrednosti za zemlje koje se kao i Srbija nalaze u procesu tranzicije.
Rezultati koji su dobijeni u okviru ove disertacije predstavljaju jedan od moguih
pogleda i pristupa problematici upravljanja odnosima sa korisnicima i kao takvi pruaju
dobru podlogu za dalja istraivanja u ovoj oblasti.
151
STEVAN MILISAVLJEVI
12
12. PRAVCI DALJIH ISTRAIVANJA
U odnosu na postavljene hipoteze i dobijene rezultate, ovo istraivanje predstavlja
jedan od pokuaja da se ukae na vanost sistema CRM u organizacijama u Srbiji.
Rezultati ovog istraivanja svakako otvaraju dalja podruja ispitivanja uticaja faktora
kako na efikasnost i kvalitetan rad organizacije, odnos prema korisniku i njegovom linom
doprinosu viem kvalitetu proizvoda/usluga, tako i shvatanju organizacione kulture i
vrednosti zaposlenih, kao vanom segmentu u kontinualnom unapreenju CRM. Ono to
e i dalje biti aktuelno i to predstavlja izazov, jeste razvijanje istraivake metodologije
koja e uzeti u obzir sadanje indikatore i razvijati nove indikatore, koji e doprineti daljem
unapreenju CRM sistema.
Problem kojim se bavi doktorska disertacija i istraivanje sprovedeno u okviru njene izrade,
samo je jedan od moguih pogleda i pristupa istraivanju CRM u ispitivanim organizacijama.
Dalja istraivanja mogla bi da uzmu u obzir i druge parametre, koji bi doprineli to
funkcionalnijem modelu CRM, kao to su:
kakva informatika podrka doprinosi kvalitetnim funkcionisanju sistema CRM,
koje su najee greke u implementacija CRM i kako ih je mogue preduprediti,
koja su to specifina znanja, vetine, sposobnosti i iskustva zaposlenih i korisnika
koja bi doprinela efikasnom i efektivnom funkcionisanju CRM.
Kompleksnost predmeta i problema CRM u organizacijama, nosi sa sobom veliku
opreznost u istraivanju i interpretaciji dobijenih rezultata, ali od velikog je znaaja zapoeti
ovakav vid istraivanja u vezi sa CRM, jer dobro definisan i implementiran CRM predstavlja
vrst temelj za uspeno poslovanje organizacija u Srbiji.
Istraivanjima u doktorskoj disertaciji predloena su reenja implemetiranja CRM, koja
predstavljaju dobru osnovu u ovoj naunoj oblasti i ujedno dobru osnovu za dalje pravce
istraivanja.
152
STEVAN MILISAVLJEVI
13
13. LITERATURA
1. Means, A. (1982). End Chain Model Based on Consumer Categorization Processes.
Jonathan Gutman The Journal of Marketing, Vol. 46, No. 2 (Spring, 1982), pp. 60-72.
Published by: American Marketing Association Article Stable
2. Payne, A. (2008). Developing a Strategic Approach to CRM. Cranfield School of
Management
3. Agarwal, S., DeCarlo, T. i Vyas, S. (1999). Leadership Behavior and Organization
Commitment: A Comparative Study of American and Indian Salespersons. Journal of
International Business Studies, vol.30, No.4, fourth quarter.
4. Amado, G., Faucheux, C. i Laurent, A. (1991). Organizational Change and Cultural
realities: Franco American Contrasts. International Studies of Management &
Organization, vol. 21, no. 3 pp 62-95.
5. Anderson, J. C. i Narus, J. A. (2003). Selectively pursuing more of your customers
business. MIT Sloan Management Review, 44 (3), 42.
6. Ang, L. i Bottle, F. (2002). ROI in CRM: a customer journey approach. Proceedings
of the Industrial Marketing and Purchasing Conference, Perth, Australia, December.
7. Anton, J. i Petouhoff, N. L. (2002). Customer relationship management: The bottom
line to optimizing your ROI. (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
8. Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P., Poloki-Voki, N. (2008). Suvremeni menadment.
Zagreb: kolska knjiga .
9. Barretto, M., Gulmaraes, M. (2004). O papel do CRM (Customer Relationship
Management) na gesto da cadeia de suprimentos: uma apresentao de resultados de
dois estudos de casos na indstria agro-alimentar, Kobson.
153
STEVAN MILISAVLJEVI
10. Berfenfeldt, J. (2010). Customer relationship management, Master Thesis. Lulea

University of Technology, pp 22.
11. Berry, L. (1995). Relationship marketing of servicesgrowing interest, emerging
perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, Springer Netherlands,
Issn: 0092-0703 pp. 236-245, vol.23, Issue 4.
12. Bitner, M.J., Booms, B.H., Mohr, L.A. (1994). Critical services Encounters: The
Emplozees Viewpoint. Journal of Marketing, pp95-106.
13. Bose, R. (2002). Customer relationship management: key components for TI success.
Industrial Management&Data Systems, v.102, n.2, p. 89-97.
14. Bretzke, M. (2000). Relationship marketing and competition in real time with
CRM(Customer Relationship Management). London: Atlas, 224 p.
15. Brewer, P.D., Brewer, V.L., Hawksley, M. (2000). Strategic planning for continuous
improvement in a college of business. The Mid-Atlantic Journal of Business, Vol. 36
No.2-3, pp.123-32.
16. Brodari, A. (2010). Upravljanje odnosima sa korisnicima kroz procese CRM-a.
Telekominikacioni forum TELFOR 2010, Beograd, pp 98-101.
17. Pfau, B., Detzel, D. i Geller, A. (1991). Satisfy Your Internal Customers. Journal of
Business Strategy, Vol. 12 Iss: 6, pp.9-13.
18. Bull, C. (2003). Strategic issue in customer relationship management (CRM)
implementation. Business Process Management Journal, Vol 9, No 5, pp 592-602.
19. Chase, P. (2004). A successs Model for CRM integration, and how to avoid the most
common mistakes. Scribe, Three Bedford Farms Kilton Road.
20. Chatman, J.A. and Jehn, K.A. (1994). Assessing the Relationship between Industry
Characteristics and Organizational Culture: How different Can You Be. Academy of
Management Journal, 34 (3): 522-53.
21. Chen, I. J., Popovich, K. (2003). Understanding customer relationship management
(CRM): People, process and technology. Business Process Management Journal,
vol.9, n.5, p.672-688.
22. Chow C., Shields, M. i Chan, Y.K. (1991). The Effects of Management Controls and
National Culture on Manufacturing Performance: An Experimental Investigation.
Accounting. Organizations and Society, vol.16, no. 3, pp 209-226.
23. osi, I., Maksimovi, R., (2005). Proizvodni menadment-skripta. Fakultet
tehnikih nauka, Novi Sad , str.8.
24. Crosby, Philip, B. (1979). Quality is free: The art of making quality certain. McGraw
Hill Custom Publishing, New York.
25. Curry, A. i Kkolou, E. (2004). Evaluating CRM to contribute to TQM improvement
a cross-case comparison. The TQM Magazine, Volume 16. Number 5.
26. Curry, J., Curry, A. (2000): The customer Marketing Method: how to implment and
profit from customer relationship management. The Free Press, New York.
154
STEVAN MILISAVLJEVI
27. Daft, R.L. (2006). The New Era of management. Mason, Oh: Thomson South-Western.
28. Davenport, T.H. i Short, J.E. (1990). The new industrial engineering: information
technology and business process design. Sloan Management Review, Vol. 31 No. 4,
pp. 11-27.
29. Davis, M., (1999). How to avoide the 10 Biggest Mistakes in CRM. Journal of Business
Strategy.
30. Deal, T., Kennedy, A. (1982). Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate
Life. London: Penguin.
31. Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology. Center
for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass.
32. Devos, T., Spini, D. i Schwartz, S. (2002). Conflicts among human values and trust in
institutions. British Journal of Social Psychology, 41, str. 481-94.
33. Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper, New York, NY.
34. Duffin, D. (1997). Winning customer ownership the Jaeger service excellence storey.
Managing Service Quality 7 (2).
35. Eckerson, W. i Watson, H. (2000). Harnessing Customer Information for Strategic
Advantage: Technical Challenges and Business Solutions, special report. The Data
WarehousingInstitute, Chatsworth, CA.
36. Etheredge, J.O. (2000). 1-luman performance in a customer-driven Enterprise. in
DeJ5iing the Limits. Montgomery Research mc: San Francisco, U.S.A.
37. Taylor, F.W. (2005). The Principles of Scientific Management, ISBN: 1-42180440-9, 1st World Librarz. Literary Society, 2008, dostupno na http://books.
google.rs/books?hl=sr&lr=&id=tw-YGBovG8kC&oi=fnd&pg=PA5&dq=Frede
ric+Taylor&ots=9j9TF8VQ_F&sig=ycSEZoVz6o-PUk6e-kKzt3mLSR4&redir_
esc=y#v=onepage&q=Frederic%20Taylor&f=false.
38. Feather, N. (2004). Value correlates of ambivalent attitudes toward gender relations.
Personalityand Social Psychology Bulletin, 30: 1, str. 3-12.
39. FEINBERG, R. A. (2002). The state of electronic customer relationship management
in retailing. International Journal of Retail&Distribution Management, vol.30, n.10,
p. 470-481.
40. Flanagan, T. i Safdie, E. (1998). Achieving Business Success through Customer
Relationship Management. Applied Technologies Group, Natick, MA.
41. Francis, J.L. (2001). Training Across Cultures. In Albrecht M. (ed), International
HRM: Managing Diversity in the Workplace. London: Blackwell.
42. Galbreath, J. i Rogers, T. (1999). Customer relationship leadership: a leadership and
motivation model for the twenty-first century business. The TQM Magazine, Vol. 11
No.3, pp.161-71.
43. Grling, T. (1999). Value priorities, social value orientations and cooperation in social
dilemmas. British Journal of Social Psychology, 38, str. 397-408.
155
STEVAN MILISAVLJEVI
44. Garvin, D.A. (1988). Managing Quality. The Free Press,New York.
45. Vertinsky, I., Tse, D., Wehrung, D., Lee, K. (1990) Organizational Design and
Management Norms: A Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples
republic of China, Hong Kong, and Canada. Journal of Management, vol.16, no. 4, pp
853-867. http://jom.sagepub.com/content/16/4/853.short
46. Georgas, J., Van de Vijver, F. i Berry, J. (2004). The eco-cultural framework, ecosocial
indicies and psychological variables in cross-cultural research. Journal Cross-Cultural
Psychology, 35: 1, str. 74-96.
47. Gmez, . i Huici, C. (2001). Values y reduccon del prejuicio, in N. Rs and
V.V. Gouveia (eds). Psicologia social de los values humanos: desarrollos tericos,
metodolgicos y aplicados, Madrid: Biblioteca Nueva,
48. Gouveia, V.V. (2001). El individualismo y el colectivismo normativo: comparacin
de dos modelos, in N. Rs and V.V. Gouveia (eds). Psicologia social de los values
humanos: desarrollos tericos, metodolgicos y aplicados, Madrid: Biblioteca Nueva.
49. Grad, H. (2001). Los significados de la identidad nacional como valor personal, in
N. Rs and V.V. Gouveia (eds). Psicologia social de los values humanos: desarrollos
Tericos, metodolgicos y aplicados, Madrid: Biblioteca Nueva.
50. Gray, P. i Byun, J. (2001). Center for research on Information Technology and
Organisations. Claremont Graduate school, University of California.
51. Greenberg, P. (2004). CRM at the speed of light essential customer strategies for the
21st century. Berkeley, Calif., McGraw-Hill/Osborne.
52. Grey, P. i Byun, J. (2001). Customer Relationship Management. Retrieved January,
2012, from http://crito.uci.edu/papers/2001/crm.pdf
53. Grnroos, C. (1994). From marketing mix to relationship marketing. Toward a
paradigm shift in marketing, Management Decision, Vol. 32 No. 2, pp. 4-32.
54. Grnroos, Christian (2007). Service Management and Marketing: Customer
Management in Service Competition. 3. ed. Chichester: Wiley.
55. Grunroos, C. (2002). Servie Management och Marknadsfortig En CRM ansats.
Kristianstad: Kristianstads Boktrycker AB.
56. Gummerson, E. (1994). Making Relationship Marketing Operational. Operational
Journal of Service Industry Management No5, Vol 5.
57. GUMMESSON, E. (2004). Return on relationships (ROR): the value of relationship
marketing and CRM in business-to-business contexts. Journal of Business&Industrial
Marketing, v.19, n.2, p.136-148.
58. Hammer, M. i Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. Harper Business,
New York, NY.
59. Harrison, G.L., NcKinnon J.L., Wu A. & Chow, C.W. (2000). Cultural Infuences
on Adaptation to Fluid Workgroups and Teams. Journal of International Business
Studies, vol.31, no.3, pp 489-505.
156
STEVAN MILISAVLJEVI
60. Hellriegel, D. i Slocum, J. W. (2004). Organizational Behavior, 10th ed. Cincinnati,

Ohio: South Western.
61. Hofstede, G. (2001). Cultures Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications.
62. Hofstede, G. (1990). Cultures Consequences: International Differences in Work
Related Values, Los Angeles: Beverly Hills.
63. Hughes, A. (2009). How to measure CRM success [Online] Available at: http://
dbmarketing.com/articles/Art224.htm [Accessed: 2009/10/20] Database marketing
Institute Ltd 15-11-2011.
64. Hyung-Su Kim. Young-Gul Kim. (2007). A stuffy on developing CRM scorecards.
IEEE. Computer Society.
65. Ibrahim, A. (2011). Customer profile management system using CRM. Dostupno na:
<http://www.eprints.utm.my/11572, 15.11.2011.
66. Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B. (1994). Management:
Quality and Competitiveness, Irwin.
67. J.M.Juran, F. i Frank, M. (1988). Quality Control Handbook. Fourth Edition SBN-10:
0070331766 | ISBN-13: 978-0070331761, Publication Date: August 1988, Edition: 4th.
68. Harrington, J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for
Total Quality. Productivity and Competitiveness, Mc Graw Hill,.
69. Dean, J. W., Jr. i Bowen D. E. (1994). Management Theory and Total Quality: Improving
Research and Practice through Theory Development. The Academy of Management
Review , Vol. 19, No. 3, Special Issue: Total Quality (Jul., 1994), pp. 392-418.
70. Janiijevi, N. (2008). Organizaciono ponaanje. Datastatus, Beograd.
71. Janiijevi, N. (2003). Uticaj nacionalne culture na organizacionu strukturu preduzea
u Srbiji. Economic Annals no 156, January 2003 - March 2003, Beograd.
72. Katz, R.L. (1974). Skills of an effective administrator. Harward Business Review:
90-102.
73. Kilibarda, M. (2007). Logistiki kontroling kao podrka upravljanju kvalitetom u
logistici. Festival kvaliteta 2007, Kragujevac.
74. Kilibarda, M., Zeevi, S. (2008). Upravljanje kvalitetom u logistici. Saobraajni
fakultet Beograd, Odsek za logistiku.
75. KOHLI, R. et al. (2001). Managing customer relationships through E-business decision
support applications: a case of hospital physician collaboration. Decision Support
Systems, v. 32, p.171-187.
76. Kotler, P. (1999). Marketing for the twenty-first century: how to create, conquer and
dominate the market. New York: Futura, 305 p.
77. Kotler, P., Keller, K.L. (2006). Marketing Management. 12 ed. New York: Pearson
Prentice Hall.
78. Kreder M. i Zeller M. (1988). Control in Germany and U.S. Companies. MIR, vol.28,
no.3. pp 58-66
157
STEVAN MILISAVLJEVI
79. Krueger, R.F. (2000). Phenotypic, genetic, and non-shared environmental parallels
in the structure of personality: A view from the Multidimensional Personality
Questionnaire. Journal of Personality and Social Psychology, 79 pp. 1057-1067.
80. Lau, C. A. (1996). Culture Based Perspective of Organization Development
Implementation. Research in Organizational Change and Development, vol 9 pp. 49-79.
81. Law, M., Lau, T., Wong, Y.H. (2003). From customer relationship management to
custumer- managed relationship: unraveling the paradox with a co-creative perspective.
Marketing Intelligence&Planning, v.21, n.1, p. 51-60.
82. Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, July-August, pp. 45-6.
83. MacDonald, D. (2000). A successful CRM programme: Laying the foundation. Office
Products International, May, pp. 51-54.
84. Mandi, M. (2011). Customer Relationship Management as the baseline of marketing
management. Ekonomski fakultet Zagreb, PhD Thesiss.
85. Marshak, R.J. (1994). Lewin Meets Confucius: A Revew of the Model of Change.
Journal of Applied Behavioural Science, vol 29 no.4 p 393-415.
86. Martnez-Snchez, E. i Ros, M. (2001). Los significados de la salud y la salud como
un valor in N. Rs and V.V. Gouveia (eds). Psicologia social de los values humanos:
desarrollos tericos, metodolgicos y aplicados, Madrid: Biblioteca Nueva.
87. MENDOZA, L. E. et al. (2007). Critical success for a customer relationship
management strategy. Information and Software Technology, n.49, p. 913-945.
88. Menezes, I. i Campos, B. (1997). The process of value-meaning construction: a crosssectional study. European Journal of Social Psychology, 27, str. 55-77.
89. Mintzberg, H. (1983). Structure in 5s: Designing Effective Organizations. Prentice
Hall.
90. Mintzberg, H. (1973). The naturale of managerial work, New York. Harper&Row.
91. Mitrovi, . (1996). Sistem integralne kontrole kvaliteta proizvoda, YUPIK, Beograd.
92. Mohammad, A. B. (2001). CRM implementation an empirical study of best practice
and model of implementation. TQM, Bradford.
93. Morris, T. i Pavett, C.M. (1992). Management Style and Productivity in Two Cultures.
Journal of Interantional Business Studies, first quarter.
94. Mller, J. i Sria, V. (2005). Upravljanje odnosom s klijentima: primjenom CRM
poslovne strategije do poveanja konkurentnosti. Zagreb, Delfin-razvoj managementa.
95. NEVES, M. F. A (1999). Model for Planning in Distribution Channels SectorFood. 1999.
149 f. Thesis (Ph.D. ADMINISTRATION) Faculty of Economics, Administration
and Accounting, University of So Paulo, So Paulo.
96. Newell, F. (2000). Loyalty.com: Customer Relationship Management in the New Era
of Internet Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
97. NEWELL, F. (2000). Fidelidade.Com: CRM managing the relationship with the
consumer in era of Internet marketing. Sao Paulo: Brazils Makron Books, 285 p.
158
STEVAN MILISAVLJEVI
98. Newman K.L. i Nollen S.D. (1996). Culture and Congruence: The Fit between
management Practices and National Culture. Journal of International Business
Studies, fourth quarter.
99. Ngai, E. W. T. (2005). Customer relationship management research (1992-2002): An
academic literature review and classification. Marketing Intelligence&Planning, v.23,
n.6, p. 582-605.
100. OReilly, C.A. III., Chatman, J., Caldwell, D. F. (1991). People and Oragnizational
Culture: A Profile Comparison Approuch to Assessing Person-Organization Fit.
Academy of Management Journal, 487-516.
101. Pez, D. i Zubieta, E. (2001). Descriptiones de las culturas, indicadores psicolgicos
y macro-sociales comparados com las posiciones en values de las naciones, u Rs, N.
&Gouveia, V.V. (eds). Psicologia social de los values humanos: desarrollos tericos,
metodolgicos y aplicados, Madrid: Biblioteca Nueva.
102. Payne, A. i Frow, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship
Management. Journal of Marketing, Vol. 69 Issue 4, s. 167-176.
103. Peacock, P. R. (1998). Data mining in marketing: Part 1. Marketing Management, 6
(Winter), pp. 9-18.
104. Peppard, J. (2000). Customer relationship management (CRM) in financial services.
European Management Journal, v.18, n.3, p. 312-327.
105. Peppers&Rogers, (2001). Maximising ROI from your customer based strategy. Insight
Report 2001.
106. Pereira, C., Lima, M. i Camino, L. (2001). Sistemas de valores e atitudes democrticas
de estudantes universitrios de Joo Pessoa. Psicologia: Reflexo e Crtica, 14:1, str.
177-s90.
107. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1982). In search of Excellence-Leassons from Americans
Best Run Companies, New York. Harper-Row.
108. Plakoyiannaki, E. i Tzokas, N. (2002). Customer relationship management: A
capabilities portfolio perspective. Journal of Database Marketing, 9(3), 228.
109. Porter, M. (1987). From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business
Review, Vol. 65 No. 3, pp. 43-59.
110. Quinn, R.E et al. (1996). 2nd Ed. Becoming a Master Manager: A competency
framework. New York. John Wiley and sons INC.
111. Luburi, R. (2008). Umijee uspenog poslovanja. Grafotisak, Grude, DPC, Podgorica.
112. Reinartz, W., Krafft, M. i Hoyer, Wayne D. (2004). The customer relationship
management process: Its measurement and impact on performance. Journal of
Marketing Research, Vol. 41 Issue 3, s. 293-305.
113. Rentzhog, O. (2000). Temelji preduzea sutranjice. str 17-18. Prometej, Novi Sad.
114. Reynolds, J. (2002). A practical guide to CRM: building more profitable customer
relationships. New York: CMP Books.
159
STEVAN MILISAVLJEVI
115. Robbins, S., Coulter, M. (2005). Management. NJ: Pearson Education Upper Saddle
River.
116. Robbins, S. i Coulter, M. (2005). Management. Praha: Grada Publishing.
117. Ros, M. i Schwartz, S.H. (1995). Jerarquia de valores en countries de la Europa
occidental: uma compacion transcultural. Revista Espaola de Investigaciones
Sociolgicas, 69, str. 70-87.
118. Radlovacki, V. (2011). Opti procesni model i ocenjivanje efikasnosti sistema
menadmenta kvalitetom u skladu sa zahtevima serije standarda ISO 9000, fakultet
tehnikih nauka, Novi Sad, ISBN: 978-86-7892-346-3
119. RYGIELSKI, C.,WANG, J. C., YEN, D. C. (2002). Data mining techniques for
customer relationship management. Technology in Society, v.24, p. 483-502.
120. Mitrovic, S., Milisavljevic, S., Cosic, I., Lekovic, B., Grubic-Nesic, L., Ivanisevic, A.
(2011). Changes in leadership styles in a transitional economy: A Serbian case study.
African Journal of Business Management Vol. 5(9), pp. 3563-3569, 4 May.
121. Sagiv, L. i Schwartz, S.H. (2000). Value priorities and subjective well-being: direct
relations and congruity effects. European Journal of Social Psychology, 30, str. 177-198.
122. Sanches, P. i Dampsez, T. (2002). Communication-the critical success Faktor, Strategic
HR Review, 2(1), 24-27.
123. Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: JosseyBass.
124. Schein, Edgar. (1992). Organizational Culture and Leadership, Second Edition. San
Francisco: Jossey-Bass.
125. Schneider, S. i Barsoux J. (1997). Managing Across Cultures. Hertfordshire: Prentice
Hall Europe,
126. Schneider, S.C. (1992). National vs Corproate Culture: Implications for Human resources
Management. In V.Pucik, Tichy N&Barnett C.(Eds.), Globalizing management. New
York: John Wiley&Sons.
127. Schneider, S.C. i De Meyer, A. (1991). Interpreting and Responding to Strategic Issues:
The Impact of National Culture. Strategic Management Journal, vol. 12, pp 307-320.
128. Schuler, R., Jackson S., Jackofsky, E. i Slocum, J. (2001). Managing Human resource
in Mexico: A Cultural Understanding. In Albrecht M. (ed), International HRM:
Managing Diversity in the Workplace. London: Blackwell.
129. Schuler, R.S. i Harris, D. (1992). Managing Quality: The Primer for Middle Managers.
Jossey-Bass, San Francisco, CA.
130. Schwartz, S.H. i Bardi, A. (2001). Value hierarchies across cultures: taking a similarities
perspective. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32:3, str. 26890.
131. Schwartz, S.H. i Sagie, G. (2000). Value consensus and importance: a crossnational
study. Journal of Cross-Cultural Psychology, 31:4, str. 465-97.
160
STEVAN MILISAVLJEVI
132. Schwartz, S.H., Melech, G., Lehmann, A., Burgess, S., Harris, M. i Owens, V. (2001b).
Extending the cross-cultural validity of the theory of basic human values with a
different method of measurement. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32: 5, str.
519-42.
133. Schwartz, S. H. (1992). Universals in the Content and Structure of Values: Theory and
empirical tests in 20 countries. U Zanna, M. (Ed.), Advances in experimental social
psychology, New York: Academic Press, Vol. 25, str. 1-65.
134. Schwartz, S.H. (1994). Beyond individualism/collectivism: New dimensions of
values. Individualism and Collectivism: Theory Application and Methods. U Kim,
H.C. Triandis, C. Kagitcibasi, S.C. Choi and G. Yoon, Newbury Park, CA: Sage.
135. Senge, P. (1993). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. Curency Doubleday, New York.
136. Shadur, K. i Kienzle, M.A. (1999). The Relationship Between Organizational Climate
and Employee Perceptions of Involvemend. Group&Organization Management,
479-503.
137. Siddiqi, J., Babak, A., Wise, T. (2002). A framework for implementation of a customer
relationship management strategy in retail sector. Sheffield Hallam University UK.
138. Sikavica, P., Bahtijarevi, ., Poloki Voki, N. (2008). Temelji menadmenta. kolska
knjiga, Zagreb, str.452.
139. SIN, L.Y.M., TSE, A.C.B., YIM, F.H.K. (2005). CRM: conceptualization and scale
development. European Journal of Marketing, v.39, n.11/10, p.1264-1290.
140. Sladi, B. (2004). Procesni pristup i definisanje baznih procesa u organizacijama.
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad.
141. Smidts, A., Van Riel, C., prema Lussier, R.N., Achua, C.F. (2004). Leadership: Theory,
Application, Skill Development, Mason, OH. Thomson South-Western, 174.
142. Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative
Science Quarterly, 28(3): 339-358.
143. Smith, P., Peterson, M. i Schwartz, S.H. (2002). Cultural values, sources of guidance
and their relevance to managerial behaviour: a forty-seven nation study. Journal of
Cross-Cultural Psychology, 33: 2, str. 188-208.
144. ofranac, R., Rajkovi, D., Toni, N. (2011). Ciljevi i strategije implementacije tqm
sistema. Festival kvaliteta 2011, Kragujevac, pp 191- 196.
145. Spini, D. (2003). -Measurement equivalence of ten value types from the Schwartz
Value Survey across twenty-one countries. Journal of Cross-Cultural Psychology, 34:
1, str 3-23.
146. Spini, D. and Doise, W. (1998), Organizing principles of involvement in human rights
and their social anchoring in value priorities, European Journal of Social Psychology,
28, str. 603-22.
161
STEVAN MILISAVLJEVI
147. Steers, R.M. i Sanchez-Runde, C.J. (2002). Culture, Motivation, and Work Behavior.
In Gannon M.&Newman K. (eds.) The Blackwell Handbook of Cross-Cultural
Management, Malden: Blackwell Publishers.
148. Struch, N., Schwartz, S.H. i Van der Kloot, W. (2002). Meaning of basic values
for women and men: a cross-cultural analysis. Personality and Social Psychology
Bulletin, 28: 1, str. 16-28.
149. SWIFT, R. (2001). CRM, Customer relationship management marketing the
revolutionarycustomer relationship. Rio de Janeiro: Campus, 520 p.
150. Teo, T.S.H., Devadoss, P., Pan, S.L. (2006). Towards a holistic perspective of costumer
relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and
Development Board, Singapore. Decision Support Systems.
151. Ueno, S. i Sekaran, U. (1992). The Influence of Culture on Budget Control Practices
in the USA and Japan: An Empirical Study. Journal of International Business Studies,
fourth quarter, pp 659-674.
152. Vargo, Stephen L. i Lusch, Robert F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for
Marketing. Journal of Marketing, Vol. 68 Issue 1, s. 1-17.
153. VERHOEF, P.C., LANGERAK, F. (2002). Eleven misconceptions about customer
relationship management. Business Strategy Review, v. 13, n. 4, p.70-76.
154. Verhoef, Peter C. (2003). Understanding the Effect of Customer Relationship
Management. Journal of Marketing, Vol. 67 Issue 4, s. 30-45.
155. Vesi, D.,(2010). Uticaj globalizacije poslovanja na privredni sistem Srbije, Vol. LXII,
br. 1, str. 136-164
156. Vulanovi, V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Maksimovi, R., Radakovi, N.,
Radlovaki, V., ilobad, M. (2007). Sistem kvaliteta ISO 9001:2000, Fakultet tehnikih
nauka, Novi Sad, pp.12-17.
157. Weinstein M. (2001) Emergent Compensation Strategies in Post-Socialist Poland:
Understanding the Cognitive Underpinnings of Management Practices in a Transition
Economy. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
158. West, J. M. (2001). Environmental determinants of resistance to coral bleaching:
implications for management of marine protected areas. Pages 40-52 in R. Salm and
S. L. Coles, editors. Coral bleaching and marine protected areas. Proceedings of the
workshop on mitigating coral bleaching impact through MPA design. Asia Pacific
Coastal Marine Program report 0102, The Nature Conservancy, Honolulu. Also
available from http://www.conserveonline.org (accessed 18 May 2011).
159. Whetten, D.A., Cameron, K.S. (2005). Developing Management skills. Upper Saddle
River, NJ, Pearson Education, 216.
160. Williams, C. (2011). Principi menadmenta. Data status, pp.54, Beograd.
161. Winer, Russel S. (2001). A Framework for Customer Relationship Management.
California Management Review, s. 89-105.
162
STEVAN MILISAVLJEVI
162. Xu M., Walton J., (2005). Gaining customer knowledge through analytical CRM.
Department of strategy and Bussiness System, Portsmouth Budiness School.
University of Portsmouth.
163. YUAN, S.T., CHANG, W. L. (2001). Mixed-initiative synthesized learning approach
for web-based CRM. Expert Systems with Applications, v. 20, p. 187-200.
164. Zelenovi, D. (2005). Tehnologija organizacije industrijskih sistema-preduzea. FTN
Novi Sad, str.268.
165. Zelenovi, D. (2011). Inteligentno privreivanje Osnovna tehnologija ozbiljnog
drutva. Prometej, Novi Sad.
166. Zelenovi, D. (1984). UPRAVLJANJE PROIZVODNIM SISTEMIMA. Nauna
knjiga, Beograd.
167. Zeng Y., Wen J., Yen D. (2003). Customer relationship management (CRM) in
bussiness to bussiness e commerce. MCP Up Limited.
163
STEVAN MILISAVLJEVI
14
14. PRILOZI
PRILOG 1
UPITNIK
Upitnici koji su pred Vama ne predstavljaju nikakve testove znanja niti testove sposobnosti.
Ovde nema tanih i netanih ili vrednih i manje vrednih odgovora. Svi odgovori su dobri
ako izraavaju Vae pravo miljenje. Prikupljeni rezultati bie korieni iskljuivo u
naunoistraivake svrhe, za izradu doktorske disertacije. Upitnik je anoniman.
Pol:
Starost:__________
Godine radnog staa:__________
Koliko godina ste na rukovodeem poloaju u datoj organizaciji:_____________

Zavrena kola: a) srednja
Po zanimanju ste:
b) via
c) visoka
a) tehnike struke
d) specijalizacija, magisterij, doktorat
b) prirodne struke
c) drutvene struke
Da li ste radei u ovoj organizaciji:

a) unapreeni (napredovali ste)
b) ostali ste na istom poloaju
c) nazadovali ste
164
STEVAN MILISAVLJEVI
U organizacionoj strukturi Vae organizacije rukovodei poloaj na kome se nalazite

pripada:
I) viem nivou
II) srednjem nivou
III) niem nivou
IV) Poslovoa
(U zavisnosti od organizacione strukture dela Organizacije nivoi su:

I direktor, zamenik, tehniki direktor;
II rukovodilac sektora (odeljenja), poslovnice;
III rukovodilac odeljenja, odseka-slube;
IV poslovoa)
Organizacija u kojoj radite je:
a) dravna ili JP
b) privatna
Organizacija u kojoj radite je:
a) proizvodna
b) usluna
UPUSTVO: Proitajte svaku izjavu i ocenite koliko se ponaanje iz izjave ceni u vaoj
organizaciji. Za odgovore koristite sledei klju:
4 = veoma visoko cenjeno u organizaciji
3 = cenjeno u organizaciji
2 = prilino nisko cenjeno u organizaciji
1 = nije cenjeno u organizaciji
1. U naoj organizaciji otvoreno komuniciranje meu zaposlenima, koji potuju oseanja,
kompetentnost i rasuivanje drugih
1 (nije cenjeno u organizaciji)
2 ( prilino nisko cenjeno u organizaciji)
3 (cenjeno u organizaciji)
4 (veoma visoko cenjeno u organizaciji)
2. U naoj organizaciji suoavanje sa problemima, a ne beanje od njih
3. U naoj organizaciji pruanje moralne podrke i pomoi zaposlenima i kolegama u krizi
4. U naoj organizaciji usklaenost raspoloenja i ispoljenog ponaanja
5. U naoj organizaciji postoje preventivne mere u pogledu veine pitanja
6. Zaposleni samostalno preduzimaju mere koje se odnose na njihov posao
165
STEVAN MILISAVLJEVI
7. U okviru nae organizacije neguje se timski rad i timski duh

8. Zaposleni nastoje da na inventivan nain ree probleme
9. Na sastancima postoji slobodna podela informacija, oseanja i miljenja
10. Meuljudski problemi se analiziraju dubinski, a ne povrno
11. U naoj organizaciji postoji podrka izmeu zaposlenih
12. U naoj organizaciji postoji taktinost, mudrost, pa i mali stepen manipulacije, kako
bi se stvari reile
13. Nadreeni podstiu podreene na razmiljanje o njihovom napredovanju i
preduzimanje mera u tom pravcu
14. Strogi nadzor i usmeravanje zaposlenih u pogledu njihovog ponaanja
15. Prihvatanje pomoi od ostalih i zahvalnost na tome
16. Podsticanje zaposlenih na novo shvatanje naina reavanje problema
17. Otvorena rasprava i komunikacija izmeu nadreenih i podreenih
166
STEVAN MILISAVLJEVI
18. Suoavanje sa izazovima koji su karakteristini za situaciju na radnom mestu

19. Poverenje u nadreene, bez straha da e ga zloupotrebiti
20. Prihvatanje uinjenih greaka

21. Razmatranje pozitivnih i negativnih aspekata pre nego to se neka mera preduzme
22. Sluati nadreene i dogovarati se sa njima umesto bavljenja viim organizacionim
ciljevima
23. Obavljanje trenutnih zadataka, umesto bavljenja viim organizacionim ciljevima
24. Na osnovu primljenih povratnih informacija nastoji se promeniti sveobuhvatno
ponaanje
25. Efikasni menaderi kontroliu svoja oseanja
26. Kada doe do problema, odgovornost treba taktino prebaciti na druge
27. Poverenje raa poverenje

28. Poeljnije je rei uljudnu la nego neprijatnu istinu

167
STEVAN MILISAVLJEVI
29. U naoj organizaciji pravilo Bolje spreiti nego leiti

30. Sloboda za zaposlene rezultira nedostatkom discipline
31. Timski rad u naoj organizaciji smanjuje linu odgovornost
32. U naoj organizaciji razmiljanje i rad na novim stvarima
33. U naoj organizaciji slobodna i otvorena komunikacija izmeu razliitih nivoa pomae
u reavanju problema
34. U naoj organizaciji traga se za reenjem problema
35. Kada doe do hitne situacije koju treba reiti, morate se braniti
36. Ljudi su onakvi kakvima se ine

37. Ono to moe da uradi danas, ne ostavljaj za sutra

38. Dobar nain za motivisanje zaposlenih jeste davanje samostalnosti u planiranju
njihovog rada
39. Ukljuenost zaposlenih u ostvarenje misije i ciljeva organizacije doprinosi produktivnosti
168
STEVAN MILISAVLJEVI
40. U dananjoj situaciji otre konkurencije, konsolidacija i stabilnost su vanije od

eksperimentisanja
Molimo Vas da na skali od 1 do 5 procenite koliko ste zadovoljni odnosom sa korisnicima

u Vaem preduzeu
(min.) 1..........2..........3..........4..........5 (max.)
UPUTSTVO:
Sledei upitnik treba popuniti tako da najbolje oslikava stanje u Vaoj organizaciji
Molim Vas da naznaite stepen u kojem se sa navedenim tvrdnjama slaete ili ne slaete
koristei sledei klju:
AKO SE SA NAVEDENOM TVRDNJOM
Potpuno slaete............................... zaokruite broj
Slaete .............................................zaokruite broj
Niti se slaete, niti se ne slaete ......zaokruite broj
Ne slaete se ....................................zaokruite broj
Uopte se ne slaete.........................zaokruite broj
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
4
3
2
1
U organizaciji se usvajaju realni zahtevi korisnika

U organizaciji postoji korisniki servis
Konstantno se nastoji odgovoriti na potrebe i elje korisnika
Korisnika pitanja se sa posebnom panjom analiziraju
Postoji mogunost personalizovanja usluge/proizvoda
Svaki korisnik je uvaavan kao individua sa svojim specifinim
potrebama, eljama, stavovima i emocijama
Postoji stalni kontakt sa korisnicima
Korisnici su informisani o apsektima poslovanja
Izgraen je familijaran odnos sa korisnicima
Lini kontakt sa korisnicima je od izuzetne vanosti
Pridravamo se rokova ugovorenih sa korisnicima
Lojalnost korisnika je prioritet organizacije
Sprovodi se povremena analiza lojalnosti kupaca
Postoji svest o znaaju korisnika
Izgrauje se partnerski odnos sa korisnicima
Za lojalne kupce postoje programi specijalnih i pogodnosti
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
169
STEVAN MILISAVLJEVI
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
Konstantno se vri praenje i merenje zadovoljstva korisnika

Podstie se na kreativnosti i inovativnosti prilikom stvaranja
novih usluga/proizvoda
Zaposleni su motivisani da izlaze u susret zahtevima korisnika
Postojanje otvorene komunikacije izmeu davaoca usluga i
kupaca
Konstantno se ulae u obrazovanje i osposobljavanje zaposlenih
Upoznat sam sa konceptom upravljanja odnosima sa
korisnicima
Rukovodioci u organizaciji upoznati su sa konceptom
U organizaciji se primenjuje koncept upravljanja odnosima sa
korisnicima
Postoji mogunost postizanja koncenzusa oko problematike
Upoznati smo sa oekivanjima i zahtevima korisnika
(Povremeno se od korisnika trae informacije o potrebama)
Postoji kooperacija izmeu korisnikog servisa i ostalih slubi
Marketing usluge su znaajan segment poslovanja u odnosima
sa korisnicima
U poslovnoj politici organizacije definisana je orijentacija na
rezultate
U poslovnoj politici organizacije prepoznatljiva je
usredsreenost na korisnika
U poslovnoj politici organizacijeprepoznatljivo je partnerstvo
sa dobavljaima
Kvalitet proizvoda/usluge je prioritet organizacije
Vodi se evidencija o kvalitetu proizvoda/usluge koji se pruaju
Konstantno se radi na unapreenju kvaliteta proizvoda/usluge
Postoje jasna i koncizna pisana uputstva i izvetaji
Postoji otvorena komunikacija izmeu zaposlenih
Komunikacija u organizaciji mi pomae da se oseam kao njen
vaan deo
Moje angaovanje je zapaeno u organizaciji
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
U ovom upitniku je data lista vrednosti. Molimo Vas da procenite kaliko Vam je svaka od
njih vana kao element poslovanja u odnosu sa korisnicima.
Molim Vas da naznaite stepen vanosti sledeih elemenata koristei sledei klju:
AKO VAM JE SLEDEI ELEMENT:
Od presudne vanosti............................... zaokruite broj 5
Veoma vaan .............................................zaokruite broj 4
Vaan................................................... ......zaokruite broj 3
Manje vaan........... ....................................zaokruite broj 2
Nevaan.......................................................zaokruite broj 1
170
STEVAN MILISAVLJEVI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
JEDNAKOST (jednake anse za sve)

MO (kontrola nad drugima, dominacija)
OSEAJ PRIPADNOSTI (oseaj da drugi vode rauna o meni)
SLOBODA (sloboda delovanja i miljenja)
DRUTVENI POREDAK (stabilnost drutva)
NEUKLJUENOST (u svetske tokove)
UTIVOST (uljudnost, lepi maniri)
BOGATSTVO (imovina, novac)
SAMOPOTOVANJE (vera u sopstvenu vrednost)
RECIPRONOST U USLUGAMA (izbegavanje duga prema nekome)
KREATIVNOST (jedinstvenost, mata)
UZBUDLJIV IVOT (stimulativni doivljaji)
POTOVANJE TRADICIJE (ouvanje preivelih obiaja)
SAMODISCIPLINA (uzdravanje, odolevanje iskuenjima)
ZDRAVLJE (biti fiziki i mentalno zdrav)
SIGURNOST ZA PORODICU (bezbednost za najdrae)
DRUTVENO PRIZNANJE (potovanje i odobravanje od drugih)
MUDROST (zrelo razumevanje ivota)
VLAST (pravo na vostvo i komandovanje)
ZADOVOLJSTVO (udovoljavanje eljama)
PRAVEDNOST U DRUTVU (ispravljanje nepravde, zatita nemonih)
NEZAVISNOST (samopouzdanost, samodovoljnost)
JEDINSTVO S PRIRODOM (usklaenost sa prirodnom okolinom)
UMERENOST (izbegavanje ekstremnih oseanja i radnji)
LOJALNOST (vernost prijateljima i grupi)
RAZNOVRSTAN IVOT (ivot pun izazova, novina i promena)
AMBICIOZNOST (marljivost, visoke aspiracije)
IROKOGRUDOST (tolerancija raznih ideja i ubeenja)
SKROMONST (skruenost, nipodatavanje vlastitih elja)
SMELOST (potraga za avanturama, rizikovanje)
UTICAJNOST (imati uticaja na ljude i dogaaje)
ISTOA (urednost, zaglaenost)
POTOVANJE RODITELJA I STARIJIH (respektovanje)
SAMOSTALNOST U IZBORU LINIH CILJEVA (sloboda u nalaenju
svrhe)
SPOSOBNOST (kompetentan, efektan, efikasan)
DUHOVNOST (isticanje duhovnosti umesto materijalnih stvari)
POMIRENOST (mirenje sa datim ivotnim okolnostima)
ASNOST (iskrenost, istinski)
PRATANJE (spremnost na pratanje drugima)
OBRAZ (uvanje obraza meu ljudima)
POSLUNOST (izvravanje dunosti i udovoljavanje obavezama)
INTELIGENCIJA (biti logian, mislei)
ALTRUIZAM (radi za dobro drugih)
RELIGIOZNOST (dri do religijskih ubeenja i vere)
RADOZNALOST (zainteresovan za mnogota, istraiva)
USPENOST (ostvarivanje postavljenih ciljeva)
ODGOVORNOST (oslonac za druge, pouzdanost)
171
STEVAN MILISAVLJEVI
48
49
50
51
52
53
54
55
56
5
5
5
5
5
5
5
5
5
UNUTRANJI SKLAD (mir sa samim sobom)

UIVANJE U IVOTU (uivanje u hrani, seksu, dokolici, itd.)
NACIONALNA BEZBEDNOST (zatita nacije od neprijatelja)
ISTINSKO PRIJATELJSTVO (bliski prijatelji, uvek od pomoi drugima)
SMISAO IVOTA (svrha u ivotu)
ZATITA IVOTNE SREDINE (ouvanje prirode)
MIR U SVETU (odsustvo rata i konflikata)
LEPOTA (lepota prirode i umetnosti)
ZRELA LJUBAV (snana emotivna i duhovna bliskost)
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1. Koje komunikacione metode i medije koristi vaa organizacija u komunikaciji sa korisnicima

(moete zaokruiti vie odgovora)
a) Zaposleni iz prodaje
komuniciraju sa korisnicima
d) Korisnici poseuju nau

organizaciju
g) Slanjem reklamnog
materijala potom
b) Pozivni centri (Call centar)
e) Tele/Faks
h) SMS upuen korisnicima
c) E-mail upuen korisnicima
f) Internet stranicu
2. Na koji nain se u Vaoj organizaciji vre aktivnosti praenja i merenja zadovoljstva korisnika
(moete naznaiti vie odgovora)
a) Posmatranje
b) Ispitivanje korisnika
c) Eksperiment
d) Reavanje albi
e) Praenje predloga za
unapreenje koji su uputili
korisnici
f) Reavanje reklamacija
g) Praenje proizvoda u
upotrebi
h)Anketom na sajtu
organizacije
3. Koje organizacione jedinice (slube/sektori) u organizaciji su ukljuene u proces merenja

zadovoljstva korisnika (CRM evaluacije) (moete zaokruiti vie odgovora)
a) Marketing
b) Komercijala / Prodaja
c) Razvojna sluba
d) Servisna sluba
e) Sektor kvaliteta
f) Izvrno rukovodstvo
g) Direktor / Vlasnik
4. Da li se prema Vaem miljenju, organizacije u Srbiji mogu precizno upoznati sa onim to
njihovi korisnici oekuju

DA
NE
5. Koliko esto prikupljate informacije od korisnika o njihovom zadovoljstvu proizvodom/
uslugom
a)nedeljno
b) meseno
c) kvartalno
d) godinje
e) nakon prodaje f) nikada
6. Na koji nain prikupljate informacije od korisnika:

a) anketom putem pote
b) telefonskim upitom c) putem uslune agencije
d) putem internet pristupa (anketom na sajtu)
172
STEVAN MILISAVLJEVI
7. Istraivake tehnike koje se koriste prilikom prikupljanja informacija od korisnika:

a) kvantitativne (obuhvataju statistike podatke, procente i sl.)
b) kvalitativne (opisni odgovori korisnika, stavovi, miljenja i sl)
8. Na koji nain informiete potencijalne korisnike o proizvodima/uslugama
a) lina preporuka
b) oglas
c) reklama
e) internet sajt
d) katalog
9. Dali je u vau organizaciju implementiran neki od standarda kvaliteta i koji:

a) ISO 9001
b) ISO 22000
c) ISO 14001
e) HACCP
d) OHSAS 18001
Upitnici koji su pred Vama ne predstavljaju nikakve testove znanja niti testove sposobnosti.
Ovde nema tanih i netanih ili vrednih i manje vrednih odgovora. Svi odgovori su dobri
ako izraavaju Vae pravo miljenje. Prikupljeni rezultati bie korieni iskljuivo u
naunoistraivake svrhe, za izradu doktorske disertacije. Upitnik je anoniman. Unapred
se zahvaljujemo na odvojenom vremenu.
Pol:
Zavrena kola: a) srednja

Po zanimanju ste:
Starost:__________
b) via
c) visoka
a) tehnike struke
Godine radnog staa:__________
d) specijalizacija, magisterij, doktorat
b) prirodne struke
c) drutvene struke
1.Kao korisnik proizvoda/usluga kategorisao bih se kao:

a) izrazito zahtevan
b) zahtevan
c) malo zahtevan
d) ne zahtevan
2. Smatram da je nabolji vid komuniciranja i kontakta sa organizacijom od koga
kupujem proizvod/uslugu putem: (moete naznaiti vie odgovora)
a) Zaposleni iz prodaje
komuniciraju sa korisnicima
b) Pozivni centri (Call
centar)
c) E-mail upuen
korisnicima
d) Korisnici poseuju nau

organizaciju
g) Slanjem reklamnog
materijala potom
e) Tele/Faks
h) SMS upuen
korisnicima
f) Internet stranicu
3.Na koji nain biste najradije izneli vae stavove i miljenja o nekom proizvodu/usluzi:
a) anketom putem pote
b) telefonskim upitom c) putem uslune agencije
d) putem internet pristupa (anketom na sajtu)
173
STEVAN MILISAVLJEVI
4. ta smatrate najefikasnijim sredstvom za informisanje potencijalnih korisnike o

proizvodima/uslugama
a) lina preporuka
c) reklama
b) oglas
e) internet sajt
d) katalog
5. Dali ste upoznati sa postojanjem meunarodnih standarda kvaliteta ISO i ako jeste
zaokruite sa kojim ili dopiite ukoliko nije ponuen
a) ISO 9001
b) ISO 22000
c) ISO 14001
e) HACCP
d) OHSAS 18001
6. Dali bi se radije opredeli za kupovinu proizvoda/usluge od organizacije koja u

poslovanje ima implementirane standarde kvaliteta
a) DA
b) NE
U ovom upitniku je data lista mogucih zivotnih vrednosti. Molimo Vas da procenite koliko
Vam je svaka od njih vana
Molim Vas da naznaite stepen vanosti sledeih elemenata koristei sledei klju:
AKO VAM JE SLEDEI ELEMENT:
Od presudne vanosti............................... zaokruite broj 5
Veoma vaan .............................................zaokruite broj 4
Vaan................................................... ......zaokruite broj 3
Manje vaan........... ....................................zaokruite broj 2
Nevaan.......................................................zaokruite broj 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
JEDNAKOST (jednake anse za sve)

MO (kontrola nad drugima, dominacija)
OSEAJ PRIPADNOSTI (oseaj da drugi vode rauna o meni)
SLOBODA (sloboda delovanja i miljenja)
DRUTVENI POREDAK (stabilnost drutva)
NEUKLJUENOST (u svetske tokove)
UTIVOST (uljudnost, lepi maniri)
SAMOPOTOVANJE (vera u sopstvenu vrednost)
RECIPRONOST U USLUGAMA (izbegavanje duga prema nekome)
KREATIVNOST (jedinstvenost, mata)
POTOVANJE TRADICIJE (ouvanje preivelih obiaja)
SAMODISCIPLINA (uzdravanje, odolevanje iskuenjima)
ZDRAVLJE (biti fiziki i mentalno zdrav)
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
174
STEVAN MILISAVLJEVI
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56

DRUTVENO PRIZNANJE (potovanje i odobravanje od drugih)
VLAST (pravo na vostvo i komandovanje)
PRAVEDNOST U DRUTVU (ispravljanje nepravde, zatita nemonih)
JEDINSTVO S PRIRODOM (usklaenost sa prirodnom okolinom)
UMERENOST (izbegavanje ekstremnih oseanja i radnji)
IROKOGRUDOST (tolerancija raznih ideja i ubeenja)
SKROMONST (skruenost, nipodatavanje vlastitih elja)
UTICAJNOST (imati uticaja na ljude i dogaaje)
ISTOA (urednost, zaglaenost)
POTOVANJE RODITELJA I STARIJIH (respektovanje)
SAMOSTALNOST U IZBORU LINIH CILJEVA (sloboda u nalaenju
svrhe)
POMIRENOST (mirenje sa datim ivotnim okolnostima)
ASNOST (iskrenost, istinski)
PRATANJE (spremnost na pratanje drugima)
OBRAZ (uvanje obraza meu ljudima)
POSLUNOST (izvravanje dunosti i udovoljavanje obavezama)
INTELIGENCIJA (biti logian, mislei)
RELIGIOZNOST (dri do religijskih ubeenja i vere)
RADOZNALOST (zainteresovan za mnogota, istraiva)
USPENOST (ostvarivanje postavljenih ciljeva)
UNUTRANJI SKLAD (mir sa samim sobom)
NACIONALNA BEZBEDNOST (zatita nacije od neprijatelja)
ISTINSKO PRIJATELJSTVO (bliski prijatelji, uvek od pomoi drugima)
ZATITA IVOTNE SREDINE (ouvanje prirode)
Molim Vas da ocenite sledee elemente na skali od 1 do 5, po vrstama delatnosti,

koristei sledei klju:
Visoko cenjeno........
ocenom 5
Cenjeno .................
ocenom 4
Niti cenjeno niti ne cenjeno... ocenom 3
175
STEVAN MILISAVLJEVI
Nisko cenjeno .......

ocenom 2
Nije cenjeno ...................... ocenom 1
VELEPRODAJA
1
2
3
4
5
6
7
8
Postoji sluba za korisnike

Postoji mogunost reklamacije
Postoje specijalne pogodnosti za korisnike
Postoje specijalni pokloni za korisnike
Organizacije informiu o bitnim apsektima poslovanja
Reagovanje na albe korisnika
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
HEMIJSKI PROIZVODI
1
2
3
4
5
6
7
8

PREHRAMBENI PROIZVODI
1
2
3
4
5
6
7
8

SOKOVI
1
2
3
4
5
6
7
8

176
STEVAN MILISAVLJEVI
TEHNIKI PROIZVODI
1
2
3
4
5
6
7
8

5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
USLUGE PREVOZA
1
2
3
4
5
6
7
8

Konstantan razvoj usluga
KOMUNALNE USLUGE
1
2
3
4
5
6
7
8

Konstantan razvoj usluga
177
STEVAN MILISAVLJEVI
PRILOG 2
CRM konstrukcija
Konstrukcija upitnika CRM
Inicijalno stanje
Komunaliteti
Inicijalna
Ekstrahovana
vrednost
vrednost
komunaliteta komunaliteta
1,000
0,671
U organizaciji postoji korisnicki servis
1,000
0,523
Konstantno se nastoji odgovoriti na potrebe i zelje korisnika
1,000
0,577
Korisnicka pitanja se sa posebnom paznjom analiziraju
1,000
0,738
Postoji mogucnost personalizovanja usluge/proizvoda
1,000
0,578
Svaki korisnik je uvazavan kao individua sa svojim specificnim

potrebama, zeljama, stavovima i emocijama
1,000
0,751
1,000
0,529
Na zalbe korisnika se trenutno reaguje
1,000
0,698
1,000
0,591
Izgradjen je familijaran odnos sa korisnicima
1,000
0,585
1,000
0,610
Licni kontakt sa korisnicima je od izuzetne vaznosti
1,000
0,503
Pridrzavamo se rokova ugovorenih sa korisnicima
1,000
0,678
1,000
0,527
1,000
0,624
Postoji svest o znacaju korisnika
1,000
0,694
Ocekivanja korisnika se ispunjavaju
1,000
0,768
Izgradjuje se partnerski odnos sa korisnicima
1,000
0,765
1,000
0,773
1,000
0,511
Konstantno se vrsi pracenje i merenje zadovoljstva korisnika
1,000
0,672
Podstice se na kreativnosti i inovativnosti prilikom stvaranja novih

usluga/proizvoda
1,000
0,638
1,000
0,570
Postojanje otvorene komunikacije izmedju davaoca usluga i kupaca
1,000
0,660
Konstantno se ulaze u obrazovanje i osposobljavanje zaposlenih
1,000
0,664
1,000
0,666
Rukovodioci u organizaciji upoznati su sa konceptom upravljanja

1,000
0,566

korisnicima
1,000
0,675
Postoji mogucnost postizanja koncenzusa oko problematike odnosa

sa korisnicima
1,000
0,648
178
STEVAN MILISAVLJEVI
Upoznati smo sa ocekivanjima i zahtevima korisnika (Povremeno se

od korisnika traze informacije o potrebama)
1,000
0,543
Postoji kooperacija izmedju korisnickog servisa i ostalih sluzbi
1,000
0,704
Marketing usluge su znacajan segment poslovanja u odnosima sa

korisnicima
1,000
0,465
U poslovnoj politici organizacije definisana je orijentacija na rezultate
1,000
0,714
U poslovnoj politici organizacije prepoznatljiva je usredsredjenost na

korisnika
1,000
0,745
U poslovnoj politici organizacijeprepoznatljivo je partnerstvo sa

dobavljacima
1,000
0,700
1,000
0,704
Vodi se evidencija o kvalitetu proizvoda/usluge koji se pruzaju
1,000
0,788
Konstantno se radi na unapredjenju kvaliteta proizvoda/usluge
1,000
0,833
Postoje jasna i koncizna pisana uputstva i izvestaji
1,000
0,746
Postoji otvorena komunikacija izmedju zaposlenih
1,000
0,664
Komunikacija u organizaciji mi pomaze da se osecam kao njen vazan

deo
1,000
0,724
1,000
0,620
1,000
0,670
Ukupna objanjena varijansa

Inicijalna vrednost Karakteristini koreni
Faktor
% objanjene
varijanse
Kumulativni %
Vrednost kvadrirane sume kvadratnih

zasienja nakon rotacije
22,749
52,904
52,904
1,999
4,648
57,552
18,282
1,852
4,307
61,860
1,474
3,428
65,287
14,766
1,340
3,116
68,403
13,551
18,492
Matrica sklopa
Faktori
1

0,522
0,357
0,398

0,420
0,666
0,349

0,686
0,655
0,391
0,696
0,432
0,360
0,374
179
STEVAN MILISAVLJEVI
-0,349
0,686
0,526
0,797
0,752
0,697
0,384
0,666
0,328
0,832
0,810
0,786
0,641
0,303
0,707
0,639
Podstice se na kreativnosti i inovativnosti prilikom stvaranja

0,567

Postojanje otvorene komunikacije izmedju davaoca usluga i
kupaca
0,635
Konstantno se ulaze u obrazovanje i osposobljavanje

zaposlenih
0,350

korisnicima
0,615

0,647

korisnicima
0,638
0,375
0,543
Postoji mogucnost postizanja koncenzusa oko problematike

0,407
Upoznati smo sa ocekivanjima i zahtevima korisnika

(Povremeno se od korisnika traze informacije o potrebama)
0,427
0,406
0,465
0,456
Marketing usluge su znacajan segment poslovanja u odnosima

sa korisnicima
0,403

rezultate
0,371
0,303
0,803

usredsredjenost na korisnika
0,523
0,396
U poslovnoj politici organizacijeprepoznatljivo je partnerstvo

sa dobavljacima
0,612
0,550
0,870
0,821
Konstantno se radi na unapredjenju kvaliteta proizvoda/

usluge
0,771
0,863
0,701
0,308
180
STEVAN MILISAVLJEVI
Komunikacija u organizaciji mi pomaze da se osecam kao

njen vazan deo
0,333
0,712
0,578
0,639
Metod ekstrakcije : Metod glavnih komponenti

Metod rotacije: Promax sa Kajzerovom normalizacijom
Matrica strukture
Faktori
1
0,547
0,651
0,756
0,627
0,638
0,657
0,534
0,391
0,548
0,629
0,683
0,596
0,829
0,604
0,609
0,644
0,425
0,352
0,545
0,705

0,606
0,653
0,594
0,838
0,556
0,499
0,631
0,622
0,818
0,616
0,602
0,530
0,703
0,680
0,394
0,571
0,519
0,475
0,590
0,527
0,603
0,728
0,310
0,340
0,350
0,693
0,763
0,507
0,632
0,381
0,694
0,453
0,529
0,370
0,574
0,534
0,769
0,412
0,653
0,569
0,794
0,475
0,861
0,565
0,593
0,555
0,869
0,613
0,563
0,565
0,832
0,616
0,639
0,398
0,379
0,453
0,712
0,358
0,572
0,626
0,795
0,482
Podstice se na kreativnosti i inovativnosti prilikom stvaranja

0,572
0,589
0,761
0,586
0,600
0,667
0,617
0,620

kupaca
0,762
0,547
0,412
0,670
Konstantno se ulaze u obrazovanje i osposobljavanje

zaposlenih
0,717
0,776
0,506
0,529

korisnicima
0,785
0,611
0,459
0,648
0,708
181
STEVAN MILISAVLJEVI

0,739
0,577
0,388
0,520

korisnicima
0,802
0,673
0,460
0,566
Postoji mogucnost postizanja koncenzusa oko problematike

0,589
0,626
0,702
0,687
Upoznati smo sa ocekivanjima i zahtevima korisnika

(Povremeno se od korisnika traze informacije o potrebama)
0,487
0,656
0,652
0,497
0,589
0,751
0,746
0,554
Marketing usluge su znacajan segment poslovanja u

0,640
0,611
0,456
0,451

rezultate
0,610
0,843
0,535
0,502

usredsredjenost na korisnika
0,792
0,746
0,409
0,638
U poslovnoj politici organizacijeprepoznatljivo je

partnerstvo sa dobavljacima
0,747
0,722
0,343
0,388
0,562
0,836
0,513
0,454
Vodi se evidencija o kvalitetu proizvoda/usluge koji se

pruzaju
0,595
0,866
0,648
0,477
Konstantno se radi na unapredjenju kvaliteta proizvoda/

usluge
0,633
0,880
0,703
0,507
0,524
0,846
0,600
0,492
0,587
0,807
0,547
0,566
Komunikacija u organizaciji mi pomaze da se osecam kao

njen vazan deo
0,706
0,820
0,471
0,460
0,567
0,759
0,590
0,581
0,617
0,795
0,496
0,630
Korelacije meu faktorima

Faktor
1,000
0,694
0,565
0,605
0,694
1,000
0,594
0,603
0,565
0,594
1,000
0,518
0,605
0,603
0,518
1,000
182
STEVAN MILISAVLJEVI
Finalno stanje CRM

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
1,000
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
0,752
1,000
0,534

1,000
0,786
1,000
0,707
1,000
0,631
1,000
0,602
1,000
0,628
1,000
0,781
1,000
0,771
1,000
0,738

kupaca
1,000
0,621

korisnicima
1,000
0,644

1,000
0,592

korisnicima
1,000
0,651

rezultate
1,000
0,694
1,000
0,770
1,000
0,821
1,000
0,753
1,000
0,706
Komunikacija u organizaciji mi pomaze da se osecam kao njen

vazan deo
1,000
0,747
1,000
0,678
1,000
0,707

Faktor
Inicijalna vrednost komunaliteta Karakteristini koreni
% objanjene varijanse
Kumulativni %
Ekstrahovana vrednost
komunaliteta
12,472
56,691
56,691
11,052
1,571
7,140
63,831
10,356
1,271
5,776
69,608
7,344
0,878
3,990
73,597
183
STEVAN MILISAVLJEVI

Metod rotacije: Promax sa Kajzerovom normalizacijom
Matrica sklopa
Faktor
1
0,711
0,696

0,647
0,744
0,628
0,902
0,809
0,887
0,914
0,866

kupaca
0,614
0,713

0,818

korisnicima
0,743
0,325

rezultate
0,823
0,903
0,897
0,946
184
STEVAN MILISAVLJEVI

vazan deo
0,747
0,361
0,697
0,709
0,669
Matrica sklopa ureena prema subskalama

Faktor
1
0,887
0,866

0,818
0,809
0,744

korisnicima
0,743
0,713
0,711

kupaca
0,614
0,325
0,946
0,903
0,897

rezultate
0,823
0,747
0,709

vazan deo
0,361
0,697
0,669
0,902
0,696

0,647
0,628
185
STEVAN MILISAVLJEVI
Matrica strukture
faktor
1
0,845
0,621
0,669
0,496
0,395
0,723

0,662
0,694
0,848
0,836
0,652
0,537
0,611
0,547
0,774
0,303
0,344
0,750
0,791
0,565
0,448
0,883
0,608
0,561
0,877
0,597
0,526
0,846
0,637
0,421

kupaca
0,748
0,530
0,648
0,796
0,583
0,569

0,764
0,538
0,396

korisnicima
0,802
0,624
0,475

rezultate
0,603
0,832
0,462
0,615
0,876
0,459
0,648
0,906
0,521
0,557
0,864
0,464
0,627
0,834
0,566

vazan deo
0,720
0,826
0,402
0,611
0,811
0,582
0,651
0,822
0,614
Korelacije meu faktorima

Komponentsko zasienje
1,000
0,708
0,611
0,708
1,000
0,575
0,611
0,575
1,000
186
STEVAN MILISAVLJEVI
PRILOG 3
Konstruktna validacija Organizaciona kultura
VALIDACIJA SKALA UPITNIKA ORGANIZACIONE KULTURE (Parek,***)
Validacija skala je obavljena Metodom glavnih komponenti tako to su stavke
redukovane na prvu glavnu komponentu. U ovom prilogu su prikazani komunaliteti stavki
sa prvom glavnom komponentom, scree grafikoni, koliina objanjene varijanse izraena
preko vrednosti karakteristinih korenova i procenta objanjene varijanse za prvu i drugu
ekstrahovanu komponentu i vrednosti komponentskih zasienja.
187
STEVAN MILISAVLJEVI
1. Skala Otvorenost
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovana
vrednost
1. U naoj organizaciji otvoreno komuniciranje meu zaposlenima, koji

potuju oseanja, kompetentnost i rasuivanje drugih
1,000
0,669
9. Na sastancima postoji slobodna podela informacija, oseanja i

miljenja
1,000
0,696
1,000
0,630
1,000
0,518
33. U naoj organizaciji slobodna i otvorena komunikacija izmeu

razliitih nivoa pomae u reavanju problema
1,000
0,679
Komponentska
zasienja
Inicijalna vrednost Karakteristinog

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
3,192
63,837
63,837
0,638
12,765
76,602
Matrica faktorskih zasienjaa

Komponentska
zasienja
1. U naoj organizaciji otvoreno komuniciranje meu zaposlenima, koji potuju

oseanja, kompetentnost i rasuivanje drugih
0,818
9. Na sastancima postoji slobodna podela informacija, oseanja i miljenja
0,834
0,794
0,720
33. U naoj organizaciji slobodna i otvorena komunikacija izmeu razliitih nivoa

pomae u reavanju problema
0,824
188
STEVAN MILISAVLJEVI
2. Skala Konfrontacija
Komunaliteti
Inicijalna vrednost
Ekstrahovana vrednost
2. U naoj organizaciji suoavanje sa problemima, a

ne beanje od njih
1,000
0,593
10. Meuljudski problemi se analiziraju dubinski, a

ne povrno
1,000
0,666
18. Suoavanje sa izazovima koji su karakteristini za

situaciju na radnom mestu
1,000
0,678
26. Kada doe do problema, odgovornost treba

taktino prebaciti na druge
1,000
0,210
34. U naoj organizaciji traga se za reenjem

problema
1,000
0,695
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
2,843
56,851
56,851
0,917
18,337
75,187

Komponentska
zasienja
1
2. U naoj organizaciji suoavanje sa problemima, a ne beanje od njih
0,770
10. Meuljudski problemi se analiziraju dubinski, a ne povrno
0,816
18. Suoavanje sa izazovima koji su karakteristini za situaciju na radnom mestu
0,823
26. Kada doe do problema, odgovornost treba taktino prebaciti na druge
-0,458
34. U naoj organizaciji traga se za reenjem problema
0,834
189
STEVAN MILISAVLJEVI
4. skala poverenje, originalna verzija

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovana
vrednost
3. U naoj organizaciji pruanje moralne podrke i pomoi

zaposlenima i kolegama u krizi
1,000
0,690
1,000
0,607
1,000
0,564
1,000
0,643
1,000
0,010

korena
% objanjene
Cumulative %
varijanse
2,513
50,264
50,264
0,999
Komponentska
zasienja
19,973
70,237

Komponentska
zasienja
1
3. U naoj organizaciji pruanje moralne podrke i pomoi zaposlenima i kolegama
u krizi
0,830
0,779
0,751
0,802
190
STEVAN MILISAVLJEVI
skala poverenje poboljana verzija

Komunaliteti
Inicijalna vrednost
Ekstrahovana
vrednost
3. U naoj organizaciji pruanje moralne podrke i pomoi

zaposlenima i kolegama u krizi
1,000
0,693
1,000
0,605
1,000
0,567
1,000
0,642
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
2,507
62,681
62,681
0,577
14,421
77,102
Matrica faktorskih zasienja

Komponentska
zasienja
1
3. U naoj organizaciji pruanje moralne podrke i pomoi zaposlenima i
kolegama u krizi
0,832
0,778
0,753
0,801
191
STEVAN MILISAVLJEVI
5. skala autenticnost originalna verzija

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovana
vrednost
4. U naoj organizaciji usklaenost raspoloenja i ispoljenog

ponaanja
1,000
0,526
12. U naoj organizaciji postoji taktinost, mudrost, pa i mali stepen

manipulacije kako bi se stvari reile
1,000
0,452
1,000
0,616
1,000
0,309
1,000
0,000
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
1,902
38,047
38,047
1,167
23,348
61,395

Komponentska
zasienja
1
0,725

0,672
0,785
-0,555
192
STEVAN MILISAVLJEVI
skala autenticnost poboljana verzija

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovana
vrednost
4. U naoj organizaciji usklaenost raspoloenja i ispoljenog

ponaanja
1,000
0,526

1,000
0,453
1,000
0,617
1,000
0,306
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
1,902
47,557
47,557
0,905
22,625
70,181
Komponentska
zasienja
1
0,725
12. U naoj organizaciji postoji taktinost, mudrost, pa i mali stepen manipulacije

kako bi se stvari reile
0,673
0,786
-0,553
193
STEVAN MILISAVLJEVI
5. skala proaktivnost
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovana
vrednost
5. U naoj organizaciji postojanje preventivnih mera u pogledu

veine pitanja
1,000
0,567
13. Nadreeni podstiu podreene na razmiljanje o njihovom

napredovanju i preduzimanje mera u tom pravcu
1,000
0,695
21. Razmatranje pozitivnih i negativnih aspekata pre nego to se

neka mera preduzme
1,000
0,553
1,000
0,617
1,000
0,486
Komponentska
zasienja
Inicijalna vrednost Karakteristinog korena
2,919
0,704
% objanjene
varijanse
58,379
14,071
Cumulative %
58,379
72,450

Komponentska
zasienja
1
5. U naoj organizaciji postojanje preventivnih mera u pogledu veine pitanja
0,753
13. Nadreeni podstiu podreene na razmiljanje o njihovom napredovanju i

preduzimanje mera u tom pravcu
0,834
21. Razmatranje pozitivnih i negativnih aspekata pre nego to se neka mera

preduzme
0,744
0,786
0,697
194
STEVAN MILISAVLJEVI
6. skala autonomija
Komunaliteti
Inicijalna vrednost
Ekstrahovano
6. Zaposleni samostalno preduzimaju mere koje se odnose na

njihov posao
1,000
0,576
14. Strogi nadzor i usmeravanje zaposlenih u pogledu

njihovog ponaanja
1,000
0,511
22. Sluati nadreene i dogovarati se sa njima umesto

bavljenja viim organizacionim ciljevima
1,000
0,280
1,000
0,120
38. Dobar nain za motivisanje zaposlenih jeste davanje

samostalnosti u planiranju njihovog rada
1,000
0,691

korena
% objanjene
Cumulative %
varijanse
2,177
43,533
43,533
0,937
Komponentska
zasienja
18,747
62,281

Komponentska
zasienja
1
6. Zaposleni samostalno preduzimaju mere koje se odnose na njihov posao
0,759
14. Strogi nadzor i usmeravanje zaposlenih u pogledu njihovog ponaanja
0,715
22. Sluati nadreene i dogovarati se sa njima umesto bavljenja viim

organizacionim ciljevima
0,529
-0,346
38. Dobar nain za motivisanje zaposlenih jeste davanje samostalnosti u

planiranju njihovog rada
0,831
195
STEVAN MILISAVLJEVI
7. skala saradnja originalna verzija

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovano
1,000
0,674
1,000
0,744
23. Obavljanje trenutnih zadataka, umesto bavljenja viim

organizacionim ciljevima
1,000
0,375
1,000
0,032
39. Ukljuenost zaposlenih u ostvarenje misije i ciljeva organizacije

doprinosi produktivnosti
1,000
0,685
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
Cumulative %
varijanse
2,510
50,198
50,198
1,037
20,745
70,943

Komponentska
zasienja
1
0,821
0,862
23. Obavljanje trenutnih zadataka, umesto bavljenja viim organizacionim ciljevima
0,612

39. Ukljuenost zaposlenih u ostvarenje misije i ciljeva organizacije doprinosi
produktivnosti
0,828
196
STEVAN MILISAVLJEVI
skala autenticnost poboljana verzija

Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovano
1,000
0,683
1,000
0,738
23. Obavljanje trenutnih zadataka, umesto bavljenja viim organizacionim

ciljevima
1,000
0,366

produktivnosti
1,000
0,704
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
varijanse
Cumulative %
2,491
62,267
62,267
0,744
18,594
80,861

Komponentska
zasienja
1
0,827
0,859
23. Obavljanje trenutnih zadataka, umesto bavljenja viim organizacionim

ciljevima
0,605

produktivnosti
0,839
197
STEVAN MILISAVLJEVI
8. skala eksperimentisanje
KMO and Bartletts Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartletts Test of Sphericity df
0,812
196,071
10
Sig.
0,000
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
Ekstrahovano
1,000
0,648
16. Podsticanje zaposlenih na novo shvatanje naina reavanje

problema
1,000
0,599
24. Na osnovu primljenih povratnih informacija nastoji se promeniti

sveobuhvatno ponaanje
1,000
0,576
1,000
0,684
40. U dananjoj situaciji otre konkurencije, konsolidacija i stabilnost

su vanije od eksperimentisanja
1,000
0,387
Komponentska
zasienja

korena
% objanjene
Cumulative %
varijanse
2,893
57,870
57,870
0,782
15,638
73,508
198
STEVAN MILISAVLJEVI

Komponentska
zasienja
1
0,805
16. Podsticanje zaposlenih na novo shvatanje naina reavanje problema
0,774
24. Na osnovu primljenih povratnih informacija nastoji se promeniti sveobuhvatno

ponaanje
0,759
0,827
40. U dananjoj situaciji otre konkurencije, konsolidacija i stabilnost su vanije od

eksperimentisanja
0,622
199
STEVAN MILISAVLJEVI
PRILOG 4
Konstruktna validacija Schwartz
UNIVERZALIZAM
Deskriptivna statistika
N analiziranih
N nedostajuih
podataka
Ar. sredina
Std. devijacija
JEDNAKOST (jednake sanse za sve)
4,17
0,905
380
4,18
0,791
380
PRAVEDNOST U DRUSTVU (ispravljanje

nepravde, zastita nemocnih)
4,10
0,892
380
JEDINSTVO S PRIRODOM (uskladjenost

sa prirodnom okolinom)
3,49
1,018
380
SIROKOGRUDOST (tolerancija raznih

ideja i ubedjenja)
3,79
0,880
380
ZASTITA IVOTNE SREDINE (ocuvanje

prirode)
3,74
0,979
380
MIR U SVETU (odsustvo rata i

konflikata)
3,82
1,176
380
3,69
1,051
380
a. For each variable, missing values are replaced with the variable Ar. sredina.
Komunaliteti
Inicijalna
Ekstrahovana
vrednost
vrednost
1,000
0,091
1,000
0,325
PRAVEDNOST U DRUSTVU (ispravljanje nepravde, zastita

nemocnih)
1,000
0,402
JEDINSTVO S PRIRODOM (uskladjenost sa prirodnom okolinom)
1,000
0,540
SIROKOGRUDOST (tolerancija raznih ideja i ubedjenja)
1,000
0,495
ZASTITA IVOTNE SREDINE (ocuvanje prirode)
1,000
0,616
1,000
0,470
1,000
0,547
200
STEVAN MILISAVLJEVI

Inicijalna vrednost komunaliteta
Karakteristini koreni
% objanjene
Kumulativni %
varijanse
Komponentsko
zasienje
1
3,486
43,580
43,580
1,054
13,177
56,757
Komponentska matrica
Komponentsko
zasienje
ZASTITA IVOTNE SREDINE (ocuvanje prirode)
0,785
0,740
JEDINSTVO S PRIRODOM (uskladjenost sa prirodnom okolinom)
0,735
SIROKOGRUDOST (tolerancija raznih ideja i ubedjenja)
0,704
0,686
PRAVEDNOST U DRUSTVU (ispravljanje nepravde, zastita nemocnih)
0,634
0,570
0,301
201
STEVAN MILISAVLJEVI
SAMOUSMERENOST
N
N
Std. devijacija analiziranih
nedostajuih
podataka
Ar.
sredina
SLOBODA (sloboda delovanja i misljenja)
4,35
0,861
380
SAMOPOSTOVANJE (vera u sopstvenu

vrednost)
4,44
0,730
380
KREATIVNOST (jedinstvenost, masta)
4,07
0,828
380
NEZAVISNOST (samopouzdanost,
samodovoljnost)
4,06
0,864
380
SAMOSTALNOST U IZBORU LICNIH

CILJEVA (sloboda u nalaenju svrhe)
4,22
0,779
380
RADOZNALOST (zainteresovan za
mnogosta, istraivac)
3,74
0,913
380
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,353
SAMOPOSTOVANJE (vera u sopstvenu vrednost)
1,000
0,478
1,000
0,521
1,000
0,512
SAMOSTALNOST U IZBORU LICNIH CILJEVA (sloboda u nalaenju

svrhe)
1,000
0,623
RADOZNALOST (zainteresovan za mnogosta, istraivac)
1,000
0,418

Komponentsko
zasienje
% objanjene
2,904
varijanse
48,398
0,876
14,604
Kumulativni %
48,398
63,002
202
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
SAMOSTALNOST U IZBORU LICNIH CILJEVA (sloboda u nalaenju svrhe)
0,789
0,722
0,715
SAMOPOSTOVANJE (vera u sopstvenu vrednost)
0,692
RADOZNALOST (zainteresovan za mnogosta, istraivac)
0,646
0,594
203
STEVAN MILISAVLJEVI
STIMULACIJA
N analiziranih
N nedostajuih
podataka
Ar. sredina
Std. devijacija
3,64
1,019
380
RAZNOVRSTAN IVOT (ivot pun

izazova, novina i promena)
3,76
0,936
380
SMELOST (potraga za avanturama,

rizikovanje)
3,57
0,934
380
Komunaliteti
Inicijalna
Ekstrahovana
vrednost
vrednost
1,000
0,654
1,000
0,736
1,000
0,562

Komponentsko
zasienje

% objanjene
varijanse
Kumulativni %
1,952
65,052
65,052
0,634
21,146
86,197
204
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,858
0,809
0,750
205
STEVAN MILISAVLJEVI
HEDONIZAM
Ar.
sredina
N
Std. devijacija analiziranih N nedostajuih
podataka
UIVANJE U IVOTU (uivanje u hrani,

seksu, dokolici, itd.)
4,07
0,964
380
ZADOVOLJSTVO (udovoljavanje
eljama)
3,86
0,888
380
a. For each variable, missing values are replaced with the variable Ar. sredina.
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,722
1,000
0,722

Komponentsko
zasienje

% objanjene
varijanse
Kumulativni %
1,443
72,174
72,174
0,557
27,826
100,000
206
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,850
0,850
207
STEVAN MILISAVLJEVI
POSTIGNUE
N
Ar.
N
Std. devijacija analiziranih
sredina
nedostajuih
podataka
UTICAJNOST (imati uticaja na ljude i dogadjaje)
3,46
0,964
380
4,13
0,816
380
4,37
0,710
380
USPESNOST (ostvarivanje postavljenih ciljeva)
4,27
0,722
380
INTELIGENCIJA (biti logican, misleci)
4,34
0,713
380
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,359
1,000
0,581
1,000
0,631
1,000
0,634
1,000
0,457

Komponentsko
zasienje

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
2,661
53,223
53,223
0,824
16,473
69,697
208
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,796
SPOSOBNOST (kompetentan, efektan,

efikasan)
0,795
0,762
0,676
0,599
209
STEVAN MILISAVLJEVI
MO
N analiziranih
N
podataka
nedostajuih
Ar. sredina
Std. devijacija
MOC (kontrola nad drugima, dominacija)
3,03
1,088
380
3,06
1,060
380
VLAST (pravo na vodjstvo i

komandovanje)
3,05
1,058
380
DRUSTVENO PRIZNANJE (postovanje i

odobravanje od drugih)
3,81
,901
380
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,577
1,000
0,498
VLAST (pravo na vodjstvo i komandovanje)
1,000
0,690
DRUSTVENO PRIZNANJE (postovanje i odobravanje od drugih)
1,000
0,335

Komponentsko
zasienje

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
2,100
52,493
52,493
0,828
20,691
73,184
210
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
VLAST (pravo na vodjstvo i komandovanje)
0,831
0,760
0,705
DRUSTVENO PRIZNANJE (postovanje i odobravanje od drugih)
0,578
211
STEVAN MILISAVLJEVI
SIGURNOST
N analiziranih
N
podataka
nedostajuih
Ar. sredina
Std. devijacija
NACIONALNA BEZBEDNOST (zastita

nacije od neprijatelja)
3,78
1,045
380
RECIPROCNOST U USLUGAMA
(izbegavanje duga prema nekome)
3,79
1,086
380
OSECAJ PRIPADNOSTI (osecaj da drugi

vode racuna o meni)
3,73
1,055
380
DRUSTVENI POREDAK (stabilnost

drustva)
4,03
0,948
380
CISTOCA (urednost, zagladjenost)
4,30
0,796
380
ZDRAVLJE (biti fizicki i mentalno zdrav)
4,66
0,668
380
SIGURNOST ZA PORODICU (bezbednost

za najdrae)
4,73
0,580
380
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
NACIONALNA BEZBEDNOST (zastita nacije od neprijatelja)
1,000
0,240
RECIPROCNOST U USLUGAMA (izbegavanje duga prema

nekome)
1,000
0,174
OSECAJ PRIPADNOSTI (osecaj da drugi vode racuna o

meni)
1,000
0,090
DRUSTVENI POREDAK (stabilnost drustva)
1,000
0,263
1,000
0,387
1,000
0,590
1,000
0,598

Komponentsko
zasienje

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
2,341
33,443
33,443
1,109
15,840
49,283
212
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,773
0,768
0,622
DRUSTVENI POREDAK (stabilnost drustva)
0,513
NACIONALNA BEZBEDNOST (zastita nacije od neprijatelja)
0,490
RECIPROCNOST U USLUGAMA (izbegavanje duga prema nekome)
0,417
OSECAJ PRIPADNOSTI (osecaj da drugi vode racuna o meni)
213
STEVAN MILISAVLJEVI
KONFORMIZAM
N analiziranih
N nedostajuih
podataka
Ar. sredina
Std. devijacija
UCTIVOST (uljudnost, lepi maniri)
4,20
0,798
380
SAMODISCIPLINA (uzdravanje,
odolevanje iskusenjima)
3,84
0,891
380
POSTOVANJE RODITELJA I STARIJIH

(respektovanje)
4,38
0,767
380
POSLUSNOST (izvrsavanje dunosti i

udovoljavanje obavezama)
3,62
0,871
380

0,683
Approx. Chi-Square
160,051
Sig.
0,000
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,400
SAMODISCIPLINA (uzdravanje, odolevanje iskusenjima)
1,000
0,390
POSTOVANJE RODITELJA I STARIJIH (respektovanje)
1,000
0,564
POSLUSNOST (izvrsavanje dunosti i udovoljavanje

obavezama)
1,000
0,509

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
1,863
46,579
46,579
0,815
Komponentsko
zasienje
20,374
66,953
214
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
POSTOVANJE RODITELJA I STARIJIH
(respektovanje)
0,751
POSLUSNOST (izvrsavanje dunosti i

udovoljavanje obavezama)
0,713
0,633
SAMODISCIPLINA (uzdravanje,
odolevanje iskusenjima)
0,624
215
STEVAN MILISAVLJEVI
TRADICIJA
N analiziranih
N
podataka
nedostajuih
Ar. sredina
Std. devijacija
POSTOVANJE TRADICIJE (ocuvanje

preivelih obicaja)
3,54
1,030
380
POMIRENOST (mirenje sa datim ivotnim

okolnostima)
3,01
1,108
380
SKROMONST (skrusenost,
nipodastavanje vlastitih elja)
3,15
1,097
380
UMERENOST (izbegavanje ekstremnih

osecanja i radnji)
3,43
0,929
380

0,712
Approx. Chi-Square
172,174
Sig.
0,000
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
POSTOVANJE TRADICIJE (ocuvanje preivelih

obicaja)
1,000
0,450

okolnostima)
1,000
0,450
SKROMONST (skrusenost, nipodastavanje

vlastitih elja)
1,000
0,494
UMERENOST (izbegavanje ekstremnih

osecanja i radnji)
1,000
0,525

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
1,920
47,999
47,999
0,772
Komponentsko
zasienje
19,306
67,305
216
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
UMERENOST (izbegavanje ekstremnih osecanja

i radnji)
0,725
SKROMONST (skrusenost, nipodastavanje

vlastitih elja)
0,703
POSTOVANJE TRADICIJE (ocuvanje preivelih

obicaja)
0,671

okolnostima)
0,671
217
STEVAN MILISAVLJEVI
DUHOVNOST
N analiziranih
N nedostajuih
podataka
Ar. sredina
Std. devijacija
NEUKLJUCENOST (u svetske tokove)
2,58
1,086
380
DUHOVNOST (isticanje duhovnosti

umesto materijalnih stvari)
3,66
1,029
380
RELIGIOZNOST (dri do religijskih

ubedjenja i vere)
3,20
1,248
380
UNUTRASNJI SKLAD (mir sa samim

sobom)
4,22
0,859
380
4,31
0,826
380

0,699
Approx. Chi-Square
286,233
10
Sig.
0,000
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,000
DUHOVNOST (isticanje duhovnosti umesto

materijalnih stvari)
1,000
0,629
RELIGIOZNOST (dri do religijskih ubedjenja i vere)
1,000
0,515
UNUTRASNJI SKLAD (mir sa samim sobom)
1,000
0,478
1,000
0,526

Komponentsko
zasienje

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
2,148
42,952
42,952
1,018
20,369
63,321
218
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,793
0,725
RELIGIOZNOST (dri do religijskih ubedjenja i vere)
0,718
UNUTRASNJI SKLAD (mir sa samim sobom)
0,691
219
STEVAN MILISAVLJEVI
DOBRONAMERNOST
N analiziranih
N
podataka
nedostajuih
Ar. sredina
Std. devijacija
4,26
0,726
380
CASNOST (iskrenost, istinski)
4,19
0,833
380
PRASTANJE (spremnost na prastanje

drugima)
3,85
0,890
380
OBRAZ (cuvanje obraza medju ljudima)
4,27
0,851
380
3,58
0,956
380
ODGOVORNOST (oslonac za druge,

pouzdanost)
4,26
0,781
380
ISTINSKO PRIJATELJSTVO (bliski prijatelji,

uvek od pomoci drugima)
4,44
0,740
380
ZRELA LJUBAV (snana emotivna i

duhovna bliskost)
4,12
0,970
380
Komunaliteti
Inicijalna
vrednost
komunaliteta
Ekstrahovana
vrednost
komunaliteta
1,000
0,502
1,000
0,551
PRASTANJE (spremnost na prastanje drugima)
1,000
0,455
1,000
0,461
1,000
0,420
1,000
0,373
ISTINSKO PRIJATELJSTVO (bliski prijatelji, uvek od

pomoci drugima)
1,000
0,442
1,000
0,463

Komponentsko
zasienje

% objanjene
Kumulativni %
varijanse
3,668
45,855
45,855
0,889
11,112
56,967
220
STEVAN MILISAVLJEVI
Komponentsko
zasienje
1
0,742
0,708
ZRELA LJUBAV (snana emotivna i duhovna

bliskost)
0,680
0,679
PRASTANJE (spremnost na prastanje drugima)
0,675
ISTINSKO PRIJATELJSTVO (bliski prijatelji, uvek

od pomoci drugima)
0,665
0,648
0,611
221

Razvoj Modela Sistema Upravljanja Odnosima Sa Korisnicima U Organizacijama U Srbiji

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Razvoj Modela Sistema Upravljanja Odnosima Sa Korisnicima U Organizacijama U Srbiji

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U NOVOM SADU

FAKULTET TEHNIKIH NAUKA U NOVOM SADU

RAZVOJ MODELA SISTEMA UPRAVLJANJA

Novi Sad, 2012.

Kako je oblast upravljanja kompleksna, ovo istraivanje je podrazumevalo korienje

Kompleksnost problema istraivanja uslovila je razmatranje problema u postojeoj

1.2. CILJ ISTRAIVANJA

CRM Customer relationship management Upravljanje odnosima sa korisnicima. U daljem tekstu

1.3. HIPOTEZE ISTRAIVANJA

1.4. METODE OBRADE PODATAKA

Za obradu podataka koriene su sledee statistike analize:

upravljanje ekonomsko-finansijskim tokovima i

Slika 1. Funkcije u okviru organizacije (Zelenovi, 2005)

Navedene funcije nisu samo u odnosima sa samom organizacijom u kojoj postoje, ve

Slika 2. Meusobni odnosi funkcija u organizaciji (Zelenovi, 2011)

Svrha postojanja organizacije predstavlja osnovnu potrebu njenog nastanka i razvoja,

Slika 3. Organizacija i okolina (Zelenovi, 2005)

Meusobna uslovljenost elemenata strukture organizacije i njene okoline, poloaj

2.3. Funkcija Marketing

drugim poslovnim funkcijama (proizvodnom, finansijskom, kadrovskom i dr.) povezuje

2.4. Funkcija Razvoj

2.5. Funkcija Ekonomsko-finansijska

2.6. Funkcija Ljudski resursi

2.7. Funkcija Integralna sistemska podrka - logistika

Osnovni zadaci funkcije integralne sistemske podrke su:

2.8. Funkcija Komercijalni poslovi

Ti procesi mogu biti:

Slika 4. ema upravljanja poslovnim procesima

Procesi se najee dele po oblastima na koje su orijentisani:

3.1. Procesi orijentisani na korisnike

Slika 5. Karta procesa za praenje i merenje zadovoljstva korisnika (Radlovaki, 2008)

Globalizacija, sa svim svojim karakteristikama, neminovno dovodi do poveanja

Slika 6. Funkcionalna organizacija (Sladi, 2004)

Za razliku od takvih organizacija, u organizacijama sa definisanim odnosima prema

Slika 7. Funkcionalna organizacija sa definisanim odnosima prema korisnicima (Sladi, 2004)

Ni jedna organizacija ne postavlja kao cilj istraivanje trita, upravljanje kvalitetom

i zavrava prilikom predaje proizvoda sa poslednje radne operacije. Neosporno je da ovi

Slika 8. ema podsistema procesa podrke (Sladi, 2004)

Identifikacija procesa moe se izvriti na razliite naine, zavisno od perspektive

Opis vrste procesa

Izlaz je materijalni proizvod ili softver

Izlaz iz procesa je usluga

Stvaraju dodatnu vrednost za potroaa

Daju podrku baznim procesima

Procesi operativnog rada

Razdvojeni radni momenat

Sa odreenim ciljem osmiljena grupa radnih zadataka

Vie aktivnosti koje dovode do ostvarenja meucilja

Vie potprocesa i aktivnosti koje dovode do cilja

Proces koji izvrava jedna osoba

Proces koji se odvija u okviru jednog odeljenja

Proces koji se odvija u okviru jednog sektora

Proces koji se odvija u okviru dva ili vie sektora

Primenjljivi kao potprocesi u okviru razliitih procesa

Odvijaju se u uslovima usko definisanih elemenata

Procesi iji nuzproizvodi zagauju okolinu

Procesi iji nuzproizvodi ne zagauju okolinu

Potreban stvaralaki podsticaj za njihovo odvijanje

Odvijaju se u unapred definisanim nepromenljivim

Slika 9. Proizvodni organizacioni sistem

Slika 10. Usluni organizacioni sistem

Razumevanje razlika u organizacionim sistemima je izuzetno znaajno, jer predstavlja

dobavljaima ureenim odnosima, koji omoguavaju bolje planiranje aktivnosti i