UPRAVLJANJE Promenama - Seminarski, Diplomski, Maturski Radovi, PPT I Skripte Na WWW - Ponude.biz

Sadraj
II POGLAVLJE
5. Kontekst promene
5.1. Vreme diskontinuiteta
5.2. Izazovi
5.3. Uticaj naunog i tehnolokog znanja
5.4. Uticaj internacionalizacije
5.5. Odnos nae zemlje prema promenama u tehnologiji
6. Upravljanje promenama
6.1. ta su promene ?
6.2. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta
6.3. Faze promena
6.4. Pretpostavke o promenama
6.5. Modeliranje procesa i promena
6.6. Nove paradigme u pristupu promenama
7. Otpori promenama
7.1. Autoritarnost protiv promena
7.2. Odravajui faktori promena
prof. dr Duan Risti

Upravljanje promenama
7.3. Zaposleni u dobu izmeu 35 i 45 godina najvie
potuju autoritete
7.4. Zaplaeni, iscrpljeni,ometeni
7.5. Otpori tehnolokim promenama
7.6. Mogui izlaz iz situacije
III POGLAVLJE
8. Razumevanje promena
8.1. Razumevanje vrsta promena
8.2. Prepoznavanje izvora promena
8.3. Kategorizacija tipova proemna
8.4. Planiranje promena
8.5. Identifikacija zahteva za promene
8.6. Odabiranje bazinih promena
8.7. Planiranje naina za ukljuivanje ljudi
8.8. Odreivanje vremenskih rokova
8.9. Izrada plana akcije
8.10. Anticipiranje otpora promenama
8.11. Testiranje i provera plana
8.12. Impementacija proemna
8.13. Konsolidacija promena
9. Preoblikovanje organizacije
9.1. Osnovne karakteristike novih organizacija
9.2. Reinenjering skup metoda
9.3. Jo malko informacija
9.4. Kultura organizacije kao osnov svega
10. Korporativna kultura
10.1. Komunikacija i jezik kao vaan faktor korporativne
kulture
10.2. Stvaranje kreativnog radnog mesta
10.3. Podsticajna klima
10.4. Protok ideja
10.5. Nagraivanje inovacija
10.6. Zajednika verovanja i vrednosti
10.7. Tipovi korporativne kulture
prof. dr Duan Risti

10.8. Zato postoji korporativna kultura
IV POGLAVLJE
11. Voenje promena
11.1. Transformacije i neuspesi
11.2. Voenje promena u osam faza
11.3. Promene i budunost
11.4. Liderstvo i uenje kroz ceo ivot
V POGLAVLJE
12.1. ta se deava u svetu?
12.2. Organizacija koja ui
12.3. Zaposleni u organizaciji koja ui (Karl Erik Sveibi)
12.4. Vrednost organizacije koja ui
12.5. Promenjena uloga uloga kupca
12.6.Naa pozicija
prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

Kada vlada najvei haos,

kada se ini da je sve razoreno,
tada se dogaa najvea promena
Potom se sve pone smirivati.
D. Dejms
DRUGO POGLAVLJE
prof. dr Duan Risti

5. KONTEKST PROMENE
ovek je danas suoen sa ozbiljnim izazovima kojih nije bilo od
industrijske revolucije. U situaciji je da preispituje sve kulturne i
epistemoloke vrednosti osmiljene za doba teke proizvoake i mehanike
industrije, te ostaje pomalo zbunjen i zateen ulaskom u svet visoke
tehnologije, pokretljive radne snage, raznovrsnih obrazovnih mogunosti,
smanjenog administrativnog aparata, iscrpljenih resursa.
Na poetku novog milenijuma od nauke se trai da nas odvede dalje
od promiljanja moderne, da definie i trasira prelaz ka novom tipu
drutvenog sistema kao to je informatiko drutvo, potroako drutvo.
Ono to je za nae drutvo u ovom trenutku realno odnosi se na izlaz iz
floskule tranzicije i pribliavanja predhodnim drutvenim sistemima
(industrijskom, kapitalistikom, drutvu moderne). U sutini, re je o
institucionalnim preobraajima, o prelasku iz sistema koji se zasniva na
proizvodnji materijalnih dobara ka sistemu u kojem e vanu ulogu dobiti
informacija i znanje.
Ovo je praeno brojnim kontraverzama, od kojih je najvea ona
prema kojoj se veruje u neogranienu mo progresa kao ljudskog proizvoda.
Vera u progres i napredak, priljubljeni u svest oveka, oteavaju mu
sposobnost shvatanja sadanjeg trenutka. Re je o periodu u kojem su
iezle velike naracije, sveobuhvatno prianje pria. Iza nas je period
Fajerabendovog sve je doputeno, period koji sve smeta u istoriju, a
oveka definie kao bie koje ima odreenu prolost i predvidljivu budunost.
Novo, danas aktuelno gledite, usmerava oveka ka pluralizmu heterogenih
pozivanja na znanje u kojem nauka nema privilegovano mesto. Slikovito,
Karl Poper priznaje da celokupna nauka poiva na ivom pesku ,te da u njoj
nita nije izvesno i nita ne moe da se dokae. Za nae razmatranje jo
znaajnija jeste injenica da je ovek izgubio svoje privilegovano mesto, i u
jednom trenutku civilizacijskog kretanja naao se u dezorganizaciji i
dezorijentaciji. U vremenu superraunara, efikasne kominikacijske mree,
genetskog inenjeringa, on, umesto da slavi, tehniki napredak i poduhvate
esto doivljava kao pretnju.
Zabrinutost koja ima trend rasta obeleje je kraja XX. veka. Iako je
nauka napredovala (ograniavajui, ako ne i savladavajui oskudicu, mnoge
bolesti, poveavajui ivotni standard, ivotni vek oveka, osiguravajui bre
komunikacije itd.), paradoksalno je da je taj napredak mnogim ljudima
pomean s osjeajem straha to sve ima usporedne take s prelazom iz
prof. dr Duan Risti

srednjeg veka prema renesansi. Medijska izvea isto tako prikazuju slike
nasilja, pojaavajui tu nesigurnost.
ta da uredimo da bismo se uhvatili u kotac sa ovom krizom?
Da li je mogua koherentna epsitemologija (kao to smatra Liotar)
koja pokazuje da se moe stei znanje o drutvenom ivotu i da se mogu
generalizovati obrasci drutvenog razvoja?
Ili je u ptianju opta dezorijentacija koja pojaava oseaj da se ne
moe postii sistemsko znanje o svemu to oveka snalazi, da smo
zarobljeni u svetu dogaaja koje ne razumemo u potpunosti, koji, najveim
delom, izgledaju kao da su izvan nae kontrole. Nije re samo o ulasku u
novi period razvoja drutva i oveka, nego i u period u kojem posledice
predhodnih sistema postaju radikalnije i univerzalnije nego to su bile ranije.
Moe li ovek, u kontekstu koji ga je zadesio, razviti u sebi nove
impulse i podsticaje, elju za novim i drugaijim, razviti u sebi tenju za
promenom i samorazvojem, koji bi prevazilazili ogranienja status quo -a i
istovremeno bili odraz druge strane sadanjeg doba, sadanjeg trenutka?
Globalne drutvene i tehnoloke promene uslovljavaju temeljne i
dalekosene promene u ljudima. Identifikacija i interpretacija prirode i
raspona promena oko nas jednako je vana kao i pokuaj definisanja
promena koje se deavaju u samom oveku. ta vie, ove promene su
uzajamne i komplementarne, zahtevaju promiljeno i analitiko razmatranje,
kao i pokuaj tumaenja ovekovih mogunosti, elja i otpora da na
spoljanje promene odgovori svojim unutranjim menjanjem.
Moe li se otkriti skriveni spoj kreativnog razmiljanja o promeni i
praktinih predloga koji bi se mogli primeniti u svakodnevoj ovekovoj
praksi? Kako ispitati zamke pitanja da li je svaka promena dobra? Uz to,
postoji opasnost da previe knjiga o promeni izaziva podsmeh kod oveka,
nedoumice zbog metodolokih zakoljica ili ga vrea povrnim
razmiljanjima i suvie postupnim (ponekada jednostranim) reenjima.
Kako podstai ovekovu imaginaciju, zainteresovati ga da neto uini
sa sobom i oko sebe, a pri tome ga ne podceniti? Kako ga pobuditi na
razmiljanje, a istovremeno mu ostaviti prostora za kreativni izraz u
oblikovanju sopstvenih smernica unutranjih promena, koja odgovara na
izazove okruenja?
Postoji pria, verovatno izmiljena, o dvoje ljudi koji su se izgubili
negde u umama severne Kanade. Doteturaju tako do nekog malog grada,
umorni, gladni i neuredni, i upitaju prvog itelja na kojeg su naili: Kako
prof. dr Duan Risti

moemo doi do Toronta. Lakonski odgovor je glasio: Ja ne bih krenuo

odavde.
Pokuaji da se definiu, odrede, usmere, kanaliu ili ak determiniu
promene lie na ovu priu. Moemo li sagledati istorijske tokove ovekovih
civilizacijskih kretanja, ugraditi ih u sadanji momentat i uiniti najriziniji (ali
istovremeno i najpoeljniji) korak, anticipiranja upravo one budunosti koju
smatramo neizbenom i poeljnom?! To je sutina spoznaje promena.
5.1. VREME DISKONTINUITETA

Ljudska istorija nema oblik jednosmernog, glatkog razvoja, tako da
sam pojam dikontinuiteta nije nov i nije otkrie savremenih uslova
ovekovog ivljenja. Ipak, dananji ovek jo uvek nije promislio neke
momente civilizacijskih kretanja i to mu oteava snalaenje i prihvatanje
ubrzanih promena. U njegovoj svesti snano je prisutan paradoks promene
i kontinuiteta koji ga inhibira. Ovaj paradoks svoje utemeljenje nalazi u
shvatanju da je veliki deo dosadanje ljudske istorije (posebno
institucionalne) odreen vie kontinuitetom nego promenom. To uljuljku-je
oveka u lanom uverenju da je civilizacijsko i istorijsko kretanje
pravolinijsko i da e se ono to je poelo u prolosti nastaviti u budunosti.
Ovaj nain razmiljanja ini ivot predvidljivim, stabilnim, ugodnim. Meutim,
ovek ivi u vremenu paradoksa drutvenih sila koje utiu na njegov ivot,
podstiu ga, ali se istovremeno dogaa i to da snanija orijentacija prema
budunosti izaziva veu nostalgiju za prolou. Ovim se ovekovi ivotni
sadraji uslonjavaju, komplikuju, a svojom protivrenou izazivaju ironiju i
sumnju.
Moe li se ovek XXI veka osposobiti za promene kod kojih je
izvesnija nesigurnost od sigurnosti, nestabilnost od osmiljenosti? Moe li se
suzbiti esto refleksna reakcija kojom on ispoljava otpor prema promenama u
strukturi koje su ve odavno trebale da se dogode i koje su neophodne za
njegovu sposobnost ivljenja u novim uslovima?
Ipak, nama su mnogo interesantnija razdoblja diskontinuiteta, kada
su se odvijali dogaaji koji su promenili sve drutvene strukture. Na primer,
prosvetiteljstvo XVIII veka bilo je uvod u razdoblje u kojem su se ljudi od
religije, kao naina sticanja znanja, okrenuli nauci, racionalnosti i vezi u
napredak. Industrijalizaciju u XIX veku karakterie primena nauke, razvoj
novih, monih tehnologija i pojava da ljudi naputaju svoje domove u kojima
prof. dr Duan Risti

su dotad zaraivali za ivot (poljoprivredom, zanatstvom) i odlaze u novu

vrstu ekonomske organizacije fabriku. U njoj, oni ubrzo postaju privezak
tehnologiji, a fabriki model uslovljava da radnici svoju ljudskost ostave
ispred vrata i da funkcioniu kao deo mehanikog sistema. Od njih se
oekivalo da budu tani, sluaju naredbe i ponajvie da nikad ne dovode u
sumnju autoritet. Vremenom, poslodavci su ovom spisku zahteva dodavali
temeljne sposobnosti: itanje, pisanje i raunanje.
Poslunost i lojalnost bile su preduslov uspenog funkcionisanja.
Nastao je stale menadera, a vremenom su se razvile birokratske strukture
za nadzor nad ljudima i informacijama. Kako su organizacije postajale vee i
sloenije uvedena je i specijalizacija kao mera efikasnosti. Modernost
XX veka dobila je znaenje drutva koje je stabilno, predvidljivo i birokratsko.
Iz datog pregleda gotovo da je nemogue, odrediti diskontinuitete i
ini se, na prvi pogled, kao da se istorijski razvoj drutva odvijao glatko, bez
trzavica i zaokreta. Ipak, valja naglasiti onaj posebni diskontinuitet ili skup
diskontinuiteta koji karakteriu period industrijalizma (modernosti) i koji esto
nisu u celini shvaeni. Slika reda teko moe da se unese u mete ljudskih
dogaanja. Istorija poinje malim izolovanim kulturama lovaca i sakupljaa,
napreduje razvojem agrarnih i stoarskih zajednica, formiranjem agrarnih
drava, da bi kulminirala pojavom modernih drutava Zapada. itavu ljudsku
istoriju obeleavaju odreeni diskontinuiteti (ovim terminom moemo da
interpretiramo sadanji trenutak ljudskog razvoja, kao i uzrone momente
promenljivosti).
Meutim, izgleda da su danas ovi diskontinuiteti dostigli taku
krajnjih konsekvenci, pa su dananji oblici ivota uklonili sve tradicionalne
tipove drutvenog poretka, na nain koji nikada ranije nije bio zabeleen.
I po svojoj irini i po snazi, preobraaji koje donosi modernost dublji
su od veine promena koje su se dogaale tokom ranijih perioda. S obzirom
na irinu, oni su doveli do uspostavljanja oblika drutvenih odnosa koji
zahtevaju itavu zemaljsku kuglu; kada je re o snazi, oni menjaju neke od
najintimnijih i najlinijih karakteristika nae svakodnevne egzistencije...
Promene, koje se odvijaju u poslednja tri ili etiri veka, to je kratak period
istorijskog vremena toliko su dramatine i toliko obuhvatne po svom
uticaju, da nam nae znanje o ranijim periodima prelaza moe samo
ogranieno pomoi u pokuaju da ih interpretiramo.
Pokuaj interpretiranja promena znai suoavanje sa napetostima
koje e ih pratiti u XXI veku, a koje je neophodno, udruenim snagama
oveanstva (globalno) prevladati. To su:
prof. dr Duan Risti

10
- napetost izemu globalnog i lokalnog;

- napetost izmeu opteg i pojedinanog;
- napetost izmeu tradicije i modernosti;
- napetost izmeu dugoronih i kratkoronih obzira;
- napetost izmeu, sa jedne strane potrebe za konkurencijom, a sa
druge strane za postizanjem jednakosti:
- napetost izmeu munjevitog irenja znanja te ljudske sposobnosti
da ga usvoji;
- napetost izmeu duhovnog i materijalnog.
Moe li savremeni ovek postupati u skladu sa svojim tradicijama i
uverenjima, ali istovremeno uvaavati raznolikost i pluralizam, uzdii svoj um
na nivo univerzalnog (moralnog, duhovnog ) i, u nekom smislu, nadvladati
samog sebe? Da li preterujemo ako tvrdimo da opstanak oveanstva zavisi
od onoga to savremeni psiholozi nazivaju transpersonalni iskorak?
Sve je oiglednije da smo u sreditu novog razdoblja diskontinuiteta
koji nudi indeterminizam umesto determinizma, raznolikost umesto
uniformnosti, razliitost umesto sinteze, sloenost umesto pojednostavljenja.
Kako odrediti diskontinuitete koji prate sadanji trenutak civilizacijskog toka? Diskontinuitet je danas izuzetan u brzini promena. Iako je
najoiglednija u tehnologiji, ova brzina proima i sve druge oblasti.
Diskontinuitet se ogleda i u irini promena. U meri u kojoj razliita podruja
zemaljske kugle ulaze u meusobne odnose, talasi drutvenog preobraaja
zapljuskuju praktino celu povrinu planete.
Menja se unutranja priroda modernih institucija (drava,
proizvodnja, rad...). Promena drutvenih snaga prisiljava zapadnjaka
drutva da se upuste u izazove informatikog doba.
Drucker tvrdi da ''sredstva za proizvodnju'' vie nisu kapital, ni
prirodni resursi, ni radna snaga, nego znanje ( a tako e biti i u budunosti).
Danas vrednost stvaraju '' produktivnost'' i ''inovacije'', primena znanja u
radu.
Ako pogledamo industrije za koje mnogi smatraju da e biti
pokretaka snaga XXI veka mikroelektronika, biotehnologija, industrije
novih materijala, civilna avijacija, roboti, kompjuteri i programska podrka,
dakle, sve industrije znanja postaje nam jasnije na emu se zasniva
Druckerova tvrdnja. Re je o ivljenju u postmodernom svetu. Hargreaves
opisuje postmodernost kao drutveno stanje u kojem se privredni, politiki,
organizacijski pa ak i lini ivot organizje oko drugaijih naela nego to su
prof. dr Duan Risti

11
ona modernistika. Postmodernistiki svet je brz, sloen zbijen i nesiguran.

Reich povezuje postmodernost i obrazovanje reima: Nee biti nacionalnih
proizvoda ili tehnologije, nacionalnih korporacija, nacionalnih industrija. Vie
nee biti nacionalnih ekonomija... Najvei kapital svake nacije bie znanje i
ideje njenih graana. On tvrdi da je stvarni izazov za neku zemlju poveati
potencijalnu vrednost onoga to njeni graani mogu pridoneti globalnoj
ekonomiji, poveanjem njihovih znanja i sposobnosti, te unapreenjem
naina na koje e se ta znanja i sposobnosti povezati sa svetskim tritima.
Obrasci rada i ivota moraju se promeniti i hoe! Na primer radna
snaga sa visokom kolskom spremom moe raditi kod kue kao to su to
radili ljudi pre industrijalizacije. Iz javnog i privatnog sektora uklonie se
slojevi birokratije jer vie nisu potrebni da bi osiguravali poslunost i
kontrolisali znanje. Fabrika je metafora zamenjena drugim organizacijskim
metaforama kao to je detelina. U ovakvoj organizaciji je visokoobrazovana
elita radnika znanja okruena ostalim listovima deteline uslunim
delatnostima angaovanim na osnovu ugovora o radu i honorarnim
radnicima koji e se zapoljavati prema potrebi, kada doe do poveanja
obima posla. Umesto doivotnog zaposlenja u nekoj organizaciji, ovek e
morati ovladati doivotnim obrazovanjem, nizom znanja i sposobnosti kako
bi mogao da se uklopi u fleksibilan, dinamiki sistem. Promene e obuhvatiti
porodicu, obrasce roditeljstva, ponaanje, obrazovanje.
Kako se sve to odraava na oveka? Kako njega pripremiti da
prihvati logiku korporativnih elita, prilagodi se uticaju informatikog drutva,
naunog i tehnolokog sveta (tehnolokoj revoluciji), snae se u
meunarodnom korporativnom okruenju koji je esto antidemokratski i
antiindividualistiki, s obzirom da slobodno trite i demokratija nisu
jednakoznani pojmovi. Veliki jaz izmeu bogatih i siromanih u veini
zapadnih zemalja, ali i jaz izmeu zemalja zapadnog sveta i drugih, produbio
bi se jo vie, jer e se neki prilagoditi novom dobu, a drugima e se uskratiti
njegove blagodeti. Takoe, kako se navodi u Belom dokumentu Evropske
zajednice, postoji rizik pukotina u drutvu izmeu onih koji mogu tumaiti,
onih koji mogu samo koristiti i onih koji su istisnuti iz glavne matice drutva i
ovise o socijalnoj podrci; drugim rijeima, izmeu onih koji znaju i onih koji
ne znaju.
Oigledna je potreba da se obrazovanje, naizgled izgubljeno u
trinoj retorici, usmeri na koncepciju obrazovanja demokratski orijentisanog,
informisanog graanstva koje zna svoja prava i obaveze unutar ire
drutvene zajednice i prema iroj zajednici (''drutva koje ui'') kao
prof. dr Duan Risti

12
proklamovanog cilja veine zapadnih drutava. Giroux je ovo

preusmeravanje lepo saeo: Kakvo drutvo elimo? Kako obrazujemo
uenike za pravo demokratsko drutvo? Ta pitanja povezuju kolovanje s
koncepcijama kritikog graanstva, demokratske zajednice i socijalne
pravde.
Naravno, u mnogim situacijama neophodna je pametna i razborita
odluka. Promene, nestabilnost i otpor na svim podrujima ivota mogu biti i
runa stvarnost savremenosti, jer, iako neizbene, promene ne moraju uvek
biti pozitivne. Ljudi se u naelu opiru promenama koje smatraju tetnim. Ali
opirati se, esto znai biti proglaen nerazboritim. Prava je mudrost izdvojiti
osmiljene i sprovodljive promene, od onih loe osmiljenih, mandatnih, koje
pre izazivaju sumnjiavost ili neprikrivenu neskladnost. Prava je mudrost
krenuti od promena prvog reda (to znai initi manje-vie uvek isto) prema
promenama drugog reda (to zahteva preoblikovanje problema u irem
kontekstu.)
U svakom sluaju, verujemo da e svi oni koji ''mare za male stvari'',
u okviru svoje postojee stvarnosti i line orijentacije, u svom kontekstu, ali i
u kontekstu ''organizacije za uenje'' u kojoj deluju, prihvatiti promene.
Problem je vie u tome kako delotvorno voditi, upravljati svakodnevnim
aktivnostima ono to bi neki smatrali ''sitnicama'' a to je najvanije u
vlastitom razvoju, ali i u razvoju ''organizacije za uenje'', pa i ire pripreme
za ''drutvo uenja.''
5.2. IZAZOVI
Najkrupnije promene danas dolaze iz sfere tehnike i tehnologije, a
zahvaljujui medijima i obrazovanju one su iroko poznate. To su promene u
informatikim tehnologijama, u mikrobiologiji, genetskom inenjerstvu, u
stvaranju i upotrebi novih materijala, promene u metodama i tehnikama
upravljanja preduzeima itd.
Promene u sferi materijalne proizvodnje izazivaju promene u
drutvenoj sferi, svakodnevnom ivotu, sposobnosti upravljanja. Podela
zemalja na Istok i Zapad, razvijene i nerazvijene posledica je odreenog
mentalnog modela, ali i sposobnosti pojedinih zemalja, pre svega izazivanja,
a zatim prihvatanja promena. Sve ubrzaniji tehnoloki razvoj bio je do
polovine ovog veka odluujui faktor drutvenog razvoja u svetu. Od
polovine ovog veka pored procesa automatizacije sredstava rada i razvoja
informatikih tehnologija dolazi do naglog razvoja nauke o upravljanju
prof. dr Duan Risti

13
preduzeima (menadment), to omoguava jo bri drutveni razvoj. To

govori istovremeno i o procesu ubrzavanja tehnolokog razvoja. Uslov da
neko dobije epitet savremene industrijski uspene kompanije je da stalno
inovira program proizvodnje i da usavrava proizvode.
Tehnoloki ciklusi, koje neki autori povezuju sa Kondratjevljevim
ciklusima ciklinih kriza, govore o relativnoj pravilnosti u tehnolokim
cilusima. Ako je izvesna pravilnost vladala od 1880. (1890.) do 1980. (1990.)
godine, oni su sigurno pre toga bili rei i dui, a posle toga e biti gui
(krai).
Uslovno, moemo izdvojiti tri temeljna i dalekosena inioca rasta
koji su korenito i trajno promenili kontekst ekonomske delatnosti i nain na
koji deluju dananja drutva u celini, pa i nae. To su:
1. pojava informatikog drutva,
2. nauno-tehnoloki napredak,
3. internacionalizacija ekonomije i trgovine.
5.3. UTICAJ NAUNOG I TEHNOLOKOG ZNANJA

Vek u kome ivimo ubrzava razvojne tokove i irenje naunog i
tehnolokog znanja. Pojavljuje se novi model proizvodnje znanja i''knowhow'', kombinujui krajnju specijalizaciju i interdisciplinarno stvaralatvo.
Industrija se sve vie oslanja na nauku da bi razvila nove proizvode (npr.
posebne sastojke za sportsku opremu, bioloke procese za industriju
okoline), a nauno istaivanje trai opremu s visokim nivoom tehnike
sofisticiranosti
(tj. superraunala, kominikacijske mree visokih efekata, ljudske genome...).
A. Donston, F. Kast. i J. Rozencvajg smatraju da smo za vreme
XX veka napustili koncepte neintervencionizma u drutvenim poslovima koji
potiu od ''prirodnih zakona'' i ''nevidljive ruke'' ideologije lese-fere
(laissez-fair) doktrine automatskog podeavanja stvari. Problemi koji se tiu
metoda upotrebljavanih u planiranju, upravljanju upravo polaze od potrebe za
promenama. Savremene inovativne organizacije, prema Ostinu, imaju
posebnu ulogu u procesu obrazovanja promena: Biznis je odgovoran danas
za ogromne tehnoloke promene. Tehnoloke promene e nastaviti da
uzrokuju socijalne promene. Socijalne promene zahtevaju akciju da
zadovolje ili ublae efekte socijalnih promena. Posao vrhunskog rukovodioca
prof. dr Duan Risti

14
danas mora biti proiren tako da ukljui obavetenost o socijalnim

promenama koje taj posao prouzrokuje. I ta svest e imati novu odgovornost
za upravljanje poslovima, za inteligentne, paljivo promiljene odluke kao
odgovor na promene.
5.4. UTICAJ INTERNACIONALIZACIJE

Internacionalizacija ekonomije je takoe jedan od faktora koji utie
na promenu ekonomske delatnosti i naina na koji drutva danas deluju. Re
je o promeni koja poveava nevienu slobodu pokreta kapitala, dobara i
usluga. Na sceni e delovati globalno i pojedinano trite rada. Velike i male
firme, ak i mobilne profesije ve koriste ''teleport sisteme'', da bi on-line
obavljale poslove u zemljama sa niskom zaradom.
U Belom dokumentu Rast, kompetitivnost i zaposlenost uoava se
jasno zalaganje za Evropu otvorenu prema ostalom svetu. Naglaava se
ipak, da e njen daljnji razvoj imati odreene evropske dimenzije, i da e se
poseban naglasak staviti na ouvanje evropskog socijalnog modela.
Oigledno da internacionalizacija naprosto eli da ojaa (najzad!)
evropski poloaj na svetskoj pozornici (kao pandan amerikanizaciji). U svetu
promena i nesigurnosti, Evropa postaje prirodna organizacija, a to pokazuje
politikom trita, tehnikim usklaivanjem, zatitom okoline, solidarnou
izmeu regija i kroz stvarni napredak u podruju obrazovanja (npr. program
ERAZMUS). Ipak, zemlje u tranziciji oekuju da Evropa dokae da ne postoji
samo da bi upravljala, nego da ima razumevanja za njihove svakodnevne
probleme.
Ova opcija ukljuuje usavravanje kompetitivnosti ekonomije,
poveanje kvaliteta ivota pravednijom raspodelom resursa u svetu,
potovanjem naela odrivog razvoja. To ukljuuje velike promene i
sposobnosti prilagoavanja svake zemlje. Ipak, ne moemo se otrgnuti
postojanjem rizika socijalnih pukotina sa svim tetama pa ak i drastinim
posledicama koje bi one mogle sobom povui.
5.5. ODNOS NAE ZEMLJE PREMA PROMENAMA U TEHNOLOGIJI
Tehnoloki napredak izaziva najznaajnije promene, a tehnoloke

inovacije utiu na pojavu novih i usavravanje postojeih proizvoda. U
prof. dr Duan Risti

15
naem drutvu se o tehnolokim inovacijama (kao najznaajnijem delu

tehnolokog razvoja) poelo ozbiljnije raspravljati tek polovinom
sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina. Aktivnosti vezane za
tehnoloke inovacije od izuzetnog su znaaja za industrijski razvijene zemlje,
i o tome govori istraivanje amerikih autora. Najvei uticaj na poveanje
produktivnosti u nacionalnoj privredi imaju tehnoloke inovacije.
U naoj zemlji je u periodu od 1985. do 1990. bilo na globalnom
drutvenom nivou zalaganja, promena zakona koji reguliu ovu materiju,
deklaracija, dogovora koji su ukazivali na potrebu breg sopstvenog
tehnolokog razvoja. Meutim, na mikroplanu, u preduzeima, rezultati su
izostajali.
Kako je kod nas reflektovan odnos prema razvoju, inovacijama,
proizvodnim snagama? ta se objektivno deavalo i kakvu ulogu je u praksi
imala nauka? Kakav je odnos (socijalistiko) drutvo imalo prema
problemima koje je trebalo reavati naunim pristupom? Odnos drutva
prema nauci bio je nezadovoljavajui, a celokupna drutvena i politika
aktivnost bila je orijentisana na razvoj proizvodnih odnosa, dok je razvoj
proizvodnih snaga bio zapostavljen. Vladajue ponaanje bilo je
voluntaristiko, a ak i ako je postojalo opredeljenje za izgradnju humanijih
odnosa meu ljudima, nije postojala materijalna osnova za drutveni razvoj.
Nae privredne organizacije nisu imale razvojni sektor, a razvojem su se
''bavili'' rukovodioci tako to su putovali po svetu i kupovali ''najsavremeniju''
tehnologiju, bez line odgovornosti za njenu valorizaciju. Tu je nastala jedna
od kardinalnih greaka u razvoju. Naime, u to vreme su i Japanci putovali po
svetu i kupovali najsavremenju tehnologiju, ali oni su, za razliku od nas, na
uvezenoj tehnologiji razvijali sopstvenu, poeli da izvoze i prevazili poetne
razvojne probleme. Oni su imali, sa nivoa drutva, jasno postavljen program i
strategije kojima su upravljali razvojem na nivou drutva. Znamo ta se
danas deava kod njih, a ta se danas deava kod nas moemo ilustrovati
priom sa turistikog putovanja po Ukrajini. Naime, u Harkovu, Valerij, vodi,
pokazuje veliku fabriku i kae: Ova fabrika proizvodi jako dobre rue
satove..., zauti i setno se nasmei ... da je ovo 1965-ta! Ovaj komentar
jasno ukazuje na probleme ne samo Ukrajine, nego i svih zemalja koje su se,
kao i naa zemlja, razvijale na ideologiji uveenoj iz ovih krajeva. I njihovi i
nai proizvodi su zatareli, ne mogu se plasirati na Zapadu, znai ne mogu
doneti ni kapital potreban za modernizaciju fabrika i radne snage. Mi smo
zadrali staru, autarhinu stihijsku strategiju i dospeli u duboku krizu. Ova
pojava endemina je u svim drutvima slinim naem, a pouna je za one
prof. dr Duan Risti

16
koji se bave upravljanjem i obrazovanjem. Mnoge nae strategije dobre su u

smislu ''da je danas 1965''. To je zato jer je drutvo sklono za zakljuke o
budunosti donosi gledajui u retrovizor.
Verovatno i danas postoje ''privrednici'' i ''politiari'' koji ekaju svoje
''putovanje'' po stranu tehnologiju, jer nemamo sopstvenu inventivnu klimu,
ne stimuliemo autentine pronalazae, inovatore. Pristuni su otpori
inovacijama, promenama, uvoenju novih tehnologija. O emu je u sutini
re moda e biti neto jasnije, ako se pozovemo na istoriara Gustavsona
koji kae: Ljudi se boje drastinih inovacija, delimino jer im je drae ono to
im je poznato, a delimino jer su interesi veine ljudi najee vezani uz
postojee stanje. Protiv promene je i ono to bi se moglo nazvati
institucionalnom inercijom, sklonost da se svet ostavi da se okree kao i
dosad osim ako ne postoje presnani pritisci za provoenjem promena.
6. UPRAVLJANJE PROMENAMA
Gotovo da svi danas imaju neto da kau o promenama, o razlozima
za ili protiv njih. Ako se posluimo sladolednom metaforom, ova tema
nesumnjivo ima ''ukus meseca''. Predlau se razliite ideje koje treba da utiu
na motivaciju za promene, za odreena ''poboljanja'', promenu ''kvaliteta'',
sa implikacijama strategija kojima e se to sve ostvariti. Sama re
''poboljanje'', ili konstrukt u smislu ''potrebe za unapreenjem'', ima pomalo
negativnu konotaciju jer nas suoava sa injenicom da neto oigledno nije
dobro, da uobiajeni proces delovanja ne moe dalje da se nastavi, da neto
svakako treba promeniti.
ta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog
pojedinca lino i svake organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se situacija,
kontekst u kojem ovek ivi, neprekidno menja poboljava ili pogorava, on
ne moe ostati na mestu. Kakv je odnos unapreenja kvaliteta prema
promenama? Postoje li odreeni uslovi koji podstiu promene ili, pak, oni
drugi koji im stoje na putu?
- Kako da se ovek organizuje u svemu tome?
- Da li sprovoditi promene bez obzira na njihov izvor?
- Kako definisati njihov pravac kretanja?
- Mogu li se definisati unutranji uslovi koji doprinose promeni?
- Da li promena zadrava zamah i u kriznim razdobljima?
- Kako procenjivati i ocenjivati (valorizovati) tok, napredak, uspenost, razvoj promena?
prof. dr Duan Risti

-
17
Da li je svaka promena dobra?

Otkuda otpor prema promenama?
Na mnoga od ovih pitanja ne moemo dati precizne i jednoznane

odgovore. To nas ne oslobaa potrebe pokuaja da objedinimo sve
pojedinane aspekte promena u optu koncepciju etosa koji bi bio jai od bilo
koje pojedinane karakteristike. Stoga moemo zakljuiti da ovek treba da
radi na vie promena istovremeno. Iskustvo nas ui da se, ipak u
unapreenju kvaliteta (kao jednog od znaajnijih aspekata promena)
koncentriemo na nekoliko najvanijih ciljeva (ime otvaramo problem
izbora).
Ipak, najvee dileme nastaju u odreenju naina upravljanja
promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji istovremeno
dramatino obeleava pojavu, tok i razvoj promena. Unutranja sloenost
navedenih pojava zahteva precizno definisanje i analizu.
6.1. TA SU PROMENE?
Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u drutvu
Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti izuavanja budunosti. On je jo poetkom
sedamdesetih godina ukazao na krupne promene u ljudskom drutvu, o
uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizova-ne pripreme za
promene kako bi se izbegao ok budunosti. ok budunosti predstavlja
ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju
pojedinaca, organizacija pa i drutva u celini je bolna, ali je i logina
posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje
procesa promena i njihovih implikacija oslobaa od straha, doprinosi brem
odluivanju za njih posebno u poetnim fazama promena.
U najirem smislu, promena znai prelazak iz jednog (postojeeg)
stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili
samom drutvu). Promena je najznaajniji dogaaj u nekom sistemu,
uspenost promene valorizuje se novim stanjem, a da li e do njega doi
zavisi od vie uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja, volje za
promenom, otpora promenama, preduzetnikog duha, motivacije, rizika...
Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme,
inicijativa da se promene sprovedu, da novo reenje pone da funkcionie,
prof. dr Duan Risti

18
da se odri i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog reenja samo

je prelazna faza ka daljim promenama.
Postoje i promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama. Inovacija je
(u ovom aspektu) promena manjeg obima. Iako je teko odrediti granice kada
inovacija prelazi prag znaajnosti koji odreuje da se moe govoriti o
promenama, ipak izmeu ove dve pojave postoje odreene razlike. Ljudima
koji ele da uvedu neku inovaciju moe se uputiti izazov pitanjem: ''ega se
reavate? Inovacija je neto to se ini umesto neeg, a ne kao dodatak.''
Ovu taku pribliavanja inovacije i promena, Drucker, strunjak za
menadment, izrazio je u obliku ideje koju je nazvao ''organizacijskim
naputanjem''.
On smatra da organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da
rei jueranje zadatke i na taj nain oslobodi energiju i resurse za nove,
proizvodnije zadatke. Ako eli da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti
neproduktivno i odbaciti zastarelo.''
To je sutina svake promene!
Tenja za promenom ima duboke implikacije na nain kako
struktuiramo nau postojeu stvarnost, jer, potencijalno, moe da dovede u
sumnju koncepciju naviknutog konteksta ivljenja. Restruktuiranje znai
totalno, kritiko preispitivanje toga kako se sluimo vremenom, prostorom,
ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura
koje bi trebale da utiu na poboljanje stvarnosti i naputanje svega
neprodukktivnog i zastarelog.
Kada ''ogulimo'' naslage retorike iz rasprava o promenama, vidimo
da se radi o novom stilu ivota, o novim koncepcijama ivota i rada
pojedinaca i organizacija, koji su suprotni tradicionalnim pristupima. Svaku
novu strukturu promena moemo posmatrati na ekoloki nain dakle,
holistikim pristupom koji obuhvata celinu zbivanja, sve aspekte pojedinca i
organizacije. Izjave da se za promene nema vremena (ili novaca)
predstavljaju izgovore za nedelovanje, ukoliko o ovim pojavama razmiljamo
na konvencionalne naine.
Svakako ne postoje jednostavni odgovori koje ''samo'' treba
otkriti ali odgovori postoje. Problem je u tome to nam se oni ne sviaju,
nisu po naoj elji. Promena ponekada iziskuje potpuno drugaije line ili
organizacijske metafore (ve je spomenuta organizacija tipa ''detelina'').
Kada se misli na pojedince, predpostavlja se da su visokokvalifikovani,
intelektualno eklektiki i kompetentni u angaovanju na realizovanju zahteva
prof. dr Duan Risti

19
promenljivih linih i drutvenih potreba. To su i preduslovi ivota u

''globalnom selu''.
Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju
(organizaciju) jer su i konteksti u kojima se ona odvija jedinstveni. Pristup
promena je stoga partikularan, nema optevaeeg i opteprimenljivog
recepta. To je neto to dolazi ''iznutra'' i teko ga je odreivati ''spolja''. Ali to
ne znai ignorisanje spoljanjeg sveta, naprotiv, izazovi i dolaze iz okruenja,
a svaka organizacija je deo toga okruenja, povezana je sa njime, uz
mogunost, da se, u stutini, kree pravcem koji sama odabira. To se odnosi i
na svakog pojedinca, koji, konano, sam prosuuje redosled, nain,
mogunosti realizovanja promena. Promene se mogu implementirati, ali se
na ove implementacije ne moe uticati dekretom, naredbom, pritiskom spolja
(kod nas uobiajenim ''top-down'' strategijom).
One se mogu sprovoditi jedino u skladu sa potrebama pojedinaca (ili
organizacija) i u skladu sa specifinostima uslova u kojima se odvijaju.
6.2. RAZUMEVANJE PROMENA SA ASPEKTA KVALITETA

Iako se promenama pristupa na razliite naine jedna od
opteprihvaenih definicija odnosi se na promene kao poboljanje kvaliteta.
Poboljanje kvaliteta neke organizacije predstavlja sistematinu i trajnu
delatnost kojoj je cilj promena internih uslova delovanja, a krajnji cilj je
delotvornije ostvarenje postavljenih (eljenih) ciljeva.
Iako sve promene ne znae poboljanje, sva poboljanja ukljuuju
promene. Fullan istie sloeni odnos izmeu poboljanja kvaliteta i promena:
Uspeno poboljanje kvaliteta ... zavisi od razumevanja promena na nivou
prakse i razvoja odgovarajuih strategija za proizvoenje korisnih reformi.
Ovom definicijom istie se vanost briljivog planiranja, upravljanja i
kontinuiteta ak i u suoavanju sa tekoama. Teite je na potrebi za
podrkom organizacijskim uslovima, ali i ire, ukljuivanje i zahvatanje
socijalne organizacije. Tei se podsticanju napredovanja, uspenosti, razvoja.
Sa ovim nastojanjima neposredno je povezan kapacitet za upravljanje
promenama. U tom smislu, potrebno je odrediti niz istovremenih procesa,
koji se ponavljaju, a kojima se:
- poboljavaju rezultati;
- gradi kapacitet za sprovoenje promena bez obzira na njihov izvor;
- definie pravac kretanja;
prof. dr Duan Risti

20
ocenjuje postojea kultura i radi na razvijanju pozitivnih kulturnih

normi;
- odreuje strategija za ostvarenje sopstvenih ciljeva;
- jaaju unutranji uslovi koji doprinose promeni;
- prati, ocenjuje (valorizuje) sopstveni proces, napredovanje, uspenost i razvoj.
Iz mnotva definicija kvaliteta moemo navesti onu koja pod
kvalitetom podrazumeva novu kulturu organizacije. Ova kultura implikuje
brojne i raznovrsne aspekte kvaliteta, meu kojima moemo izdvojiti jedan
od znaajnijih, a to je kategorija rukovoenja. Rukovoenje organizacijom
proizlazi iz njene kulture i istovremeno ukazuje na odnos ovlaenih osoba
prema zahtevanoj promeni.
U kulturi neke organizacije posebna vanost pridaje se razumevanju
promena i ljudskih reakcija na njih, razumevanju razvojnih faza kroz koje
prolaze odrasli ljudi, podizanju motivacije, interpersonalne delotvornosti.
Posebna vanost pridaje se procesu organizacijskog razvoja, izgradnji
timova, reavanju problema, reavanju sukoba, odluivanju (ovlaivanju),
grupnim normama, kominikaciji, razvoju zajednikih vrednosti, uverenja,
vizija i misija, evaluaciji kvaliteta.
Traenje kvaliteta kakve zahteva industrija npr. Total Quality
Management and Investors in People, temelji se na nizu naela ili
standarda. Edvards Deming, otac pokreta TQM (Total Quality Management)
formulisao je 14 normi za upravljanje koji vode totalnom kvalitetu.
-
1. Formirajte dosledan odnos prema cilju da biste poboljali

kvalitet proizvoda i usluga.
2. Usvojite novu filozofiju, kompanija vie ne moe da ivi sa zakanjenjima, grekama i propustima.
3. Da biste postigli kvalitet, manje se oslanjajte na masovnu kontrolu
kontroliite proces rada da biste postavili stvari na svoje mesto.
4. Svedite trokove na minimum, kvalitet posmatrajte kao neophodan
preduslov.
5. Konstantno poboljavajte sistem proizvodnje i usluga.
6. Organizujte obuku kroz praksu.Ustanovite institut lidera.
7. Odagnajte strah.
8. Sruite barijere izmeu odeljenja.
9. Eliminiite parole, pretnje i ciljeve izraene brojkama.
10. Eliminiite radne standarde (norme) i menadment koji je iskljuivo
prof. dr Duan Risti

21
usmeren ka ispunjavanju plana ovo je zbog izbegavanja krutosti u

radu.
11. Uklonite barijere koje radnika, strunjaka i menadera liavaju prava
da se ponosi svojim radom.
12. Organizuje aktivan program obrazovanja i usavravanja.
13. Aktivirajte sve ljude u kompaniji da biste ostvarili transformaciju.
Obrazovanje za promene je vaan segment u svim ovim
nastojanjima, i zahteva refleksivno istraivanje i prouavanje. Ljudi su obino
praktino orijentisani, usmereni na akciju, pri emu im esto jednostavna reenja
deluju privlano.
Lake je raditi onako kao to si uvek radio, pokuati neto to je
uspelo i nekom drugom, nego razvijati nove strategije. U tom smislu,
obrazovanje za promene predstavlja sadrajnu aktivnost kojom se pojedinci
ukljuuju u proces preoblikovanja, pomae im se da postignu autonomiju u linim
prosuivanjima i poboljavanju prakse. Elliot opisuje dva razliita naina kako se
kroz istraivanje refleksivno menja (razvija) postojea praksa. Prema prvom,
refleksija pokree akciju: istraivanje nekog praktinog problema vodi do novih
spoznaja koje iziskuju promenu nekog aspekta praktinog delovanja. Prema
drugom, akcija pokree refleksiju: neki se aspekt praktinog delovanja promeni
(kao reakcija na konkretni problem iz okruenja), pojedinac prati njihovu
delotvornost i promene i to ga vodi ka novim spoznajama. Postoji i trei nain
promene postojee prakse, a to je reakcija posmatraa na rezultate navedenih
pokuaja. Naime, mnogi pojedinci se nee aktivno ukljuiti u promenu svoga
naina rada, ali e ipak osvestiti postojanje drugih strategija i mogunosti, pa ak
moda i razmiljati da to ponu sa svojom delatnou. Mnogi e sami sebi
postavljati pitanja, koristei iskustva drugih, identifikovati podruja svoga rada u
kojem neto treba doterati... Sve to vodi promenama, i svako je odgovoran za
vlastito napredovanje. Postoji izreka: Neki ljudi pokreu stvari, neki ljudi gledaju
kako se one dogaaju, a neki se pitaju: 'ta se dogodilo?'
Kvalitet se ne moe kupiti, dobiti, danas imati, sutra izgubiti. Kvalitet
je neto to se zadobija, osvaja; podrazumeva novu filozofiju poslovanja,
mentalnu kulturu, preispitivanje tradicije, dizajniranje novih istraivakih tehnika
u skladu sa onim ta se u okruenju zaista deava. U irem smislu, potrebni su
iskustvo, vreme i znanje odnosno, obrazovanje za promene.
S obzirom da se potreba za razumevanje sloenosti promena u
procesu poveanja kvaliteta esto umanjuje, potrebno je ispitati faze promena
kao i pretpostavke o njima.
prof. dr Duan Risti

22
6.3. FAZE PROMENA

Proces promena ukljuuje, prema nekim autorima, tri iroke faze.
Prva je inicijacija i ukljuuje proces koji vodi ka odluci da se promena
sprovede. Na osnovu analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da inicijacija zavisi
od sledeih momenata:
- relevantnosti inovacija za poboljanje temelja potreba, kvaliteta,
praktinosti, jasnoe i sloenosti;
- spremnosti pojedinaca da se angauju;
- rasploivosti resursa i potpore, i ukljuujui i vreme.
Ima i drugih inilaca koji utiu na pojavu inicijacije. Oni ukljuuju
postojanje i kvalitet postojeih inovacija, pristup inovacijama, podrku kolega
ili spoljanjih izvora, nove smernice dotacije, usmerenost na reavanje
problema.
Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava
sprovoenja reformi u delo. Na uspenu implementaciju utiu mnogi slini
inioci, ukljuujui karakteristike promene, spoljanje inioce. Miles istie
vanost:
- precizno odreene odgovornosti,
- zajednikog nadzora implementacije,
- spoja pritisaka i podrke,
- trajnog usavravanja pojedinaca,
- poetne stimulacije uesnika.
Treom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su inovacije
ugraene u postojeu praksu. Ovo se, kako navodu Fullan, postie:
mobilizacijom iroke podrke,
- angaovanjem ovlaenih osoba,
- ugraivanjem putem strukturalnih promena u postojeu praksu i
politiku organizacije,
- vetinama i angamanom kritike mase pojedinaca,
- postupcima za trajnu pomo, posebno novim pojedincima,
- uklanjanjem konkurentskih prioriteta,
- ugraenom evaluacijom,
- pomou, mreom i podrkom kolega.
prof. dr Duan Risti

23
Dodatna, ali ne manje znaajna faza je ishod. Odnosi se na

raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije. Ovaj ishod usmeren je na
dimenziju poboljanja u skladu sa odreenim merilima, odnosno o
mogunostima merenja promena. Merenje promena je sasvim nova
dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u sutini, re je o evaluaciji i
odgovoru na pitanje: Moemo li oceniti ono to cenimo?
6.4. PRETPOSTAVKE O PROMENAMA

U kampanji za poboljanje kvaliteta rada pojedinaca ili organizacija,
najvanije obeleje koje razlikuje uspene od onih manje uspenih jeste
razumevanje procesa promena. U tom smislu Fullanove ''doputene'' i
''nedoputene'' postavke su za one koji ele prihvatiti promene izuzetno
korisne. Tome se mogu dodati i najbolja saznanja u vezi sa najvanijim
pitanjima procesa promena:
- Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene trebalo da
izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sve uesnike je razmena
realnosti i razvijanje zamisli.
- Ljudi moraju razumeti promenu i doi do vlastitog znaenja pomou
pojanjavanja, do ega esto dolaze kroz praksu. Stoga promene u
pona-anju pojedinaca mogu prethoditi promenama uverenja, a ne
slediti ih.
- Promena je lino iskustvo. Potrebno je identifikovati i pojedinane
probleme. Stres i teskoba su este poetne emocije.
- Promeni svako pristupa drugaije. Inovacije se, a tako je i najbolje,
modifikuju u kontekstu u kojem nastaju.
- Sukob i neslaganje su neizbeni i nuni. Uvek postoji
''implementacijsko splasnue''. Ako sve ide previe glatko, verovatno
se nita posebno ne dogaa (Huberman i Miles).
- Potrebna je meavina pritiska i podrke. Ljudima su potrebni pomo
i podsticaji kada ponovo ue, kada stiu nove vetine, ali i pomo
posle izvrenih promena.
- Promena ''od vrha prema dnu i od dna prema vrhu'' izaziva vie
angamana i trajnija je od autokratskog, centralizovanog pristupa ili
laissez-faire decentralizovanog pristupa.
- Promene retko ukljuuju samo jednu inovaciju. Najee je re o
nekoliko ideja i aktivnosti koje valja objediniti. Sarason opisuje
prof. dr Duan Risti

24
efekat irenja valova. Ono to elite promeniti tako je usaeno u

sistem interaktivnih delova da e, promenite li jednu stvar, verovatno
doi do drugih promena.
- Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodna upornost.
ak i promene umerenog obima mogu potrajati izmeu tri i pet
godina, dok sloeno organizacijsko prestrukturiranje moe potrajati i
due.
- Neka organizacija moe se uvek razvijati jer bi joj ponestalo
zamaha. Promena ukljuuje razdoblja razmerne aktivnosti i
konsolidacije.
- Postoje valjani razlozi zbog kojih ljudi ne ele da izvre promene,
ne samo zbog otpora promenama.
- Nije realno oekivati da se svi ljudi promene. (U smislu: ''Ne
zalivajte kamenje!''). Da li je pravedno i da li se uvek isplati utroiti
previe vremena na nekoliko ljudi u odnosu na vreme koje se utroi
na sve druge?
- Na osnovu ovih postavki potrebno je planirati.
- Nema znanja koje sa sigurnou moe ukazati ta je potrebno da
preduzmemo. Razvoj nije pravolinijski, pa nisu neophodni precizni
planovi. Umesto toga, vano je poeti sa promenama i neprekidno ih
dopunjavati i menjati. To zahteva da ljudi ''veruju u proces''.
- Prioritet je promena kulture organizacije, to osigurava razvoj cele
organizacije, a ne implementaciju pojedinih inovacija.
Promene predstavljaju dinamiko podruje istraivanja koje razvija

svoju metodologiju, sistem saznanja, ukazujui na potrebu izgradnje teorije.
One su uslovljene organizacijskim uslovima (sistemom upravljanja), kulturom
i nizom drugih faktora i predstavljaju mnogo vie od zanimljivih intelektualnih
aktivnosti u vezi sa pokuajem reformisanja.
U tom smislu, prvo vano pitanje glasi: Kako poeti? Nema najboljeg
puta, svaki pojedinac ili organizacija se na razliite naine uputaju u
promene i poboljanja. Autentine promene se dogaaju tek otvaranjem to
veeg broja unutrnjih, ali i spoljanjih ventila. To se moe uporediti sa
gledanjem kroz bifokalne naoare. Obe dioptrije su neophodne za jasnou i
koherentnost opaanja.
prof. dr Duan Risti

25
U sutini, neophodno je da ljudi meusobno sarauju, isprobavaju

zamisli, raspravljaju o problemima i kreiraju sopstvene modele (strategije)
promena.
6.5. MODELIRANJE PROCESA I PROMENA

Iako postoje modeli (strategije) unapreenja kvaliteta organizacije,
preferiraju se okvirni sistemi, procesi i smernice. Istraivanja poslednjih
dvadesetak godina omoguuju bolji uvid u proces promena, ali je otkriveno i
da ne postoje strogo i zauvek odreena pravila, ve niz predloga ili
implikacija s obzirom na kontingencije specifine za lokalne situacije.
Stretegije mobiliu na akciju, predstavljaju logistiku unapreenja
kvaliteta, te ih treba briljivo osmisliti. Strategije mogu ukljuivati stvaranje
timova za poboljanje kvaliteta iji bi lanovi menjali uloge, raunali na
sudelovanje dobrovoljaca (iz okoline), meusobnu razmenu informacija. Pri
tome, strategija uvek zavisi od specifinosti samog konteksta.
Pokuaj da proces promena uinimo transparentnijim ne oslobaa
nas tekoe (gotovo nemogunosti) da se problem sagleda sa svih aspekata.
Kompleksnost promena uvek ostavlja otvorenim neke dileme, nejasnoe,
tako da, i pored napora analitiara, esto i dalje ostajemo na povrini, bez
zadiranja u utinu.
Za nas su interesantne promene u socijalnim sistemima, do kojih, po
pravilu, ne dolazi spontano ili sluajno. Ako problemu priemo globalno,
moemo zakljuiti da su se najee i najkrupnije promene u socijalnim
sistemima odvijale pod uticajem promena u tehnici i tehnologiji, ali i pod
uticajem upravljanja. Kvalitet proizvoda i usluga u nekoj organizaciji je u
stvari pokazatelj ili mera kvaliteta upravljanja u jednoj firmi . Upravljanje
zavisi od niza faktora, od kojih su najuticajniji i opredeljujui oni koji dolaze iz
okruenja, kao to su politiki i privredni sistem, zatim iskustvo, tradicija i,
pre svega, znanje.
Ako smo nezadovoljni postojeim stanjem npr. kvalitetom poslovanja, a
hoemo bolji, znai da treba da doe do promena u sistemu. Potrebno je
da se proe odreeni algoritam. Jednostavnija varijanta modela kojim
elimo da doemo do promena prikazana je na slikama 4. i 5.
prof. dr Duan Risti

26
prof. dr Duan Risti

Slika 4. Model promena A promena B
27
prof. dr Duan Risti

28
Slika 5. Model
Ove modele (sa slika 4. i 5.) neophodno je razviti, jer
pojednostavljeno prilaze promenama, analizirajui postojee stanje,
promenu,
novo
stanje
(slika 4.), kao i faktore odluivanja i upravljanja (slika 5.). Novi model (slika
6.) ukljuuje nove faktore odluujueg znaaja za to da li e se iz nekog
postojeeg stanja doi do novog stanja posmatranog socijalnog sistema, za
koje oekujemo da e biti bolje od postojeeg. Samo projektovanje promena
sadri osobenu proceduru (algoritam), koju je mogue prikazati redosledom
ili skupom aktivnosti u funkcionalnom kolu meusobnog uticaja relevantnih
faktora. Faktori uticaja su sledei:
OKOLINA: Potreba za promenom dolazi po prirodi stvari, jer svako
novo stanje posle izvesnog vremena postaje staro stanje. Potreba za novim
stanjem dolazi iz okoline, iz nje se crpe informacije koje rezultiraju idejama
za eljene promene, a sama okolina je mesto uoavanja novina.
prof. dr Duan Risti

29
ZNANJE: Informacije iz okoline predstavljaju fond znanja. Znanje je

opte dobro koje je javno ili se krije kao poslovna tajna, ono se moe uoiti,
ili ne uoiti, ono postoji samo za sebe. Za novinu treba imati oseaj, shvatiti
je, prepoznati. To dalje znai da u sistemu upravljanja treba da bude ugraen
nekakv ''senzor'' koji e biti orijentisan na promene kod drugih ili na
generisanje sopstvenih promena. To bi mogao da bude razvoj preduzea.
UENJE: Uenje je, u stvari, onaj elemenat koji smo kod podsistema
znanje opisali kao senzor koji prati promene. Uenjem se ne uoava samo
novo znanje, nego treba uiti i kako doi do novog stanja. U tom smislu
neophodno je razlikovati pravu potrebu za uenjem u odnosu na povrno
informisanje o tome da se tu, oko nas, neto dogaa.
UPRAVLJANJE:
Pod
upravljanjem,
na
ovom
mestu,
podrazumevamo voenje neke organizacije (firme). Upravljanje preko uenja
o promenama treba da artikulie odluku za upravljanjem i volju za promenom
koji utiu na postojee stanje. Sve navedeno e uspeti ako se savladaju
otpori prema promenama.
Da bi se realizovala odluka o upravljanju treba da se steknu odreni
uslovi odnosno, treba da postoje:
VOLJA ZA PROMENAMA - koja je kljuni elemenat u ovom modelu.
U smislu upravljanja moe biti u pitanju promena kulture organizacije (firme)
uvoenjem npr. standarda meunarodne serije. Meutim, tu se problem ne
zavrava, nego praktino poinje proces promena. Promena postojeeg
stanja u novo stanje je proces za koji je potrebno odreeno vreme.
Postojanje volje zavisi od veliine rizika,, a rizik se savladava
MOTIVACIJOM. Motivacija je izvor energije u borbi izmeu sila''za'' i ''protiv''
promene. Rizik istovremeno podstie OTPORE PREMA PROMENAMA.
OTPORI PREMA PROMENAMA - su socijalni fenomen. Taj fenomen
uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja spreava promene. U osnovi
otpora prema promenama je strah od promena. To je psiholoki fenomen koji
u odreenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog uma da anticipira
novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otpora promenama
nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najvee otpore prema promenama
pruaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje
ostane nepromenjeno.
PREDUZETNIKI DUH ima odluujuu ulogu u svemu ovome.
Njega mora da ima svako ko se odluuje za promene, jer upravo u njemu se
krije sila spremnosti na rizik i motivacije za postignuem. Preduzetniki duh u
isto vreme predstavlja skup znanja, sposobnosti i predvianja, hrabrosti da
prof. dr Duan Risti

30
se rizikuje (to je uslov svakog uspeha) i motivatorsku (ili mobilizatorsku)

sposobnost. Motivatorska sposobnost treba da da snage svima onima kojih
se promena tie, da izdre na putu dok do promene ne doe i dok se ne
pokau pozitivni rezultati do kojih je promena dovela.
Inicijativa za promenama moe da bude uslovljena i nekim drugim
faktorima, kao to su zakonski propisi ili pogrena odluka upravljanja. Mi smo
poli od pozitivnih odluka, od inicijative koja proizlazi iz unutranje potrebe
da se uradi neto to dovodi do boljitka. U svakom sluaju, uz ''volju za
promenama'' (kao faktora prikazanog modela), uvek je prisutan i faktor rizika.
Kao to postoji rizik kod svake odluke upravljanja, tako postoji i pitanje da li
e NOVO STANJE dovesti do koristi za organizaciju (firmu) i onoga koji
upravlja. Ako nema spremnosti za rizike, pobedie otpori promenama. NOVO
STANJE nastaje posle uvoenja promena u postojee stanje. U ovom
sluaju, re je o potrebi da se uvede nova kultura organizacije (firme) i time
osvoji bolji kvalitet rada.
ODRAVANJE NOVOG REENJA. Da bi funkcionisao u nekom
vremenskom periodu, svaki sistem mora biti odravan. Ako su u pitanju
tehniki sistemi, onda je tu re o otklanjanju zastoja, popravkama i slinim
aktivnostima. U socijalnim sistemima odravanje najee podrazumeva
prilagoavanje procedura, uputstava za rad i kvaliteta funkcionisanja. U
preduzeima, kao obliku socijalnog sistema, u poslednje vreme dogaaju se
krupne promene. Nekadanji ideal organizovanosti na osnovu strogog
pridravanja uputstava za rad (tzv. Lista poslova i radnih zadataka)
zamenjena je u najuspenijim svetskim kompanijama funkcionisanjem
iskljuivo na principima sticanja i razmene znanja i kreativnosti zaposlenih.
Ideal je da se od svakog zaposlenog stvori preduzetnik. Re je o timovima
koji nisu ''simfonijski orkestar, a direktor dirigent''. Najuspenije firme
funkcioniu kao dez orkestar u kojem svaki muziar ''improvizuje''. ta u
takvim uslovima znai odravanje novog reenja, odnosno novog sistema?
Verovatno odravanje kulture organizacije u kojoj je kreativna atmosfera, a
uspeh zavisi od stalnih promena. Piters, u vezi sa takvim organizacijama,
citira jednog od rukovodilaca kojeg je intervjuisao, a koji kae svojim
saradnicima: ''Otklopite'' mozak i pustite matu da radi. Isti autor navodi i
sluaj japanske firme Nintendo, u kojoj je jedan saradnik doao kod svog
rukovodioca i pitao ga ta bi sada trebalo da uradi, a ovaj mu je odgovorio:
''Neto veliko!'' Nije ni jedan drugi atribut upotrebio, nita konkretizovao, a
prof. dr Duan Risti

31
istovremeno mu je dao slobodu da, u skladu sa misijom firme, razvija

sopstveni biznis u njoj.
U svakom sluaju, prestavljeni model (strategija ili algoritam)
promena ne osigurava sam po sebi uspeh, eljeno poboljanje, kvalitet. Uvek
moramo imati u vidu unutranje uslove koji su u skladu sa promenama. Bez
njih, pokuaji poboljanja bie osujeeni, posebno u kriznim trenucima a to
se neizbeno deava. Treba da postoje uslovi da bi dolo do stvarnog
poboljanja i ti se uslovi prilagoavaju prema potrebi. U tom smislu,
spomenuli smo spremnost. Spremnost za promenu i sposobnost da se
preuzme odgovornost neophodne su za unapreenje kvaliteta, ali u nekim
organizacijama se tee postiu. U tim organizacijama neophodno je
pozabaviti se unutranjom klimom, pre nego to ljudi osete da su sposobni da
aktivno uestvuju u pokuajima poboljanja. Vaan momenat predstavlja i
odreenje stvarnih prioriteta.
Neke organizacije i ne mogu ozbiljnije da reavaju probleme
promena dok ne ree pitanje unutranje klime i uspostave primerene sisteme
njenog odravnja. Pre nego to se upuste u vee promene, uspene
organizacije dosta vremena posveuju izgradnji poverenja i otvorenosti meu
svojim lanovima, kao i lanovima ire drutvene zajednice. Reynolds i
Packer tvrde da zanemarivanje interpersonalnih i psiholokih procesa moe
meu ljudima izazvati odbrambeno ponaanje kojim se, u stvari, tite od
inovacija koje bi mogle razotkriti njihove nedostatke. Koliko se vie cene
pojedinci kao ljudi i njihov doprinos drugima, poveava se i oseaj vlastitog
dostojanstva i izgrauje poverenje. Druga obeleja unutranje klime su:
obraanje panje poboljanju fizikog okruenja, osmiljavanju politike
ponaanja u organizaciji, uspostavljanju komunikacije, postupaka
odluivanja, razvijanje imida organizacije, uspostavljanje snanije veze sa
drutvom. Postoji realna pretpostavka, da, ukoliko organizacija ne obrati
panju na ove preduslove za promene, nee doi do stvarnih promena koje
bi trebalo da poboljaju kvalitet rada u njoj.
Vlastita odgovornost u sprovoenju promena i u njihovom
sudelovanju, motivisanost i zainteresovanost za promene utiu na
poboljanje kvaliteta. Louis i Miles opisuju pet specifinih strategija za
sudelovanje: podela vlasti, nagrade pojedincima, otvorenost i inkluzivnost,
irenje predvodnitva i strpljenje. Oni navode da uspene organizacije
nemaju manje problema, ve bolje izlaze s njima na kraj jer primenjuju
''duboke'' i ''plitke'' metode reenja na pravom mestu i u pravo vreme.
Dubinska metoda ukljuuje stvaranje novih uloga, ponovno osmiljavanje
prof. dr Duan Risti

32
ideje i osiguranje dodatne pomoi vremena. Sposobnost da se problemi ree

aktivno, brzo i dubinski bila je najvanija odrednica uspeha programa
promena za poboljanje kvaliteta organizacije u studiji Louisa i Milesa.
Aktivno traenje potencijalnih problema ili prepreka bitan je deo procesa
reavanja problema i od velike vanosti za odravanje zamaha.
iroke inovacije koje donose promene odravaju se ili gase u
zavisnosti od koliine i kvaliteta pomoi koje pristiu nakon to se pokrene
proces promene. Louis i Miles otkrili su da su za poboljanje kvaliteta
potrebni raznovrsni resursi i da se promenom ne moe upravljati na nivou
redovnih resursa. Ti resursi ukljuuju novac, vreme, prostor, opremu, osoblje,
''velike ideje'', materijale.
Neke organizacije su bolje od drugih po smetaju, nabavci i
korienju resursa. Ovome treba dodati potrebu za metodolokom podrkom,
olakavanjem aspekata procesa planiranja razvoja, analizom i
interpretacijom rezultata.
Dok traje kampanja za poboljanje kvaliteta organizacije esto je
potrebno prilagovanje upravljakih struktura koje stoje na putu procesa
promena. To mogu biti:
- prilagoavanje rasporeda,
- osmiljavanje novih smernica,
- izmene i dopune uloga i drunosti,
- jasno odrevanje ovlaenja i odgovornosti,
- osiguranje vremena za sastanke,
- povezivanje postojeih i novih aspekata kulture,
- zapoljavanje novih lica koja e se ''uklopiti'' i pomoi promeni
orijentacije organizacije,
- pomo u usklaivanju procesa.
Trajni rad na uslovima promene bitan je za reenje neizbenih
izazova poboljanja kvaliteta kole. Sama organizacija je za ''upravljaem'',
odreuje smer i kreativno prilagoava propise kako bi ih uklopila u svoju
viziju. Kreativne organizacije razvijaju mentalitet vlasnitva nad svojim
idejama, one same odreuju smer bez obzira na odredbe iz spoljanje
sredine. Kontinuitet zahteva trajnu usklaenost, reavanja problema,
pregovore, podruku, komunikaciju i razumevanje novih spoznaja.
esto se u literaturi istie i vanost vizije za poboljanje kvaliteta
rada u organizaciji. Vizija pomae da se definie vlastita orijentacija i odnos
koji poruuje ''mi smo nosioci promena.'' Vizija se moe smatrati skupom
prof. dr Duan Risti

33
zajednikih vrednosti i merenja grupe ljudi, dok je misija artikulacija tih

vrednosti pri odreivanju ciljeva, a ponekada je i objava svrhe. Opta vizija
osmiljava se na osnovu linih (pojedinaniha) vizija, ali je ona vrlo esto,
zbog pritisaka i zahteva, duboko potisnuta, retko artikulisana. Nemogue je i
pokuati izgraditi zajedniku viziju ako nisu definisane vlastite vizije. Prvi
korak u tom smislu je pomo pojedincima da artikuliu i ispitaju vlastite
vrednosti i uverenja, a zatim njihovo povezivanje s tuim. Louis i Miles su
pokuali ovo da ree planiranjem, jer evolucijska priroda planiranja
omoguuje pojedincima da promisle svoja uverenja i da ih posle jasnije
artikuliu. Oni su vizije opisati kao sloenu pletenicu u kojoj se ispliu teme
programa promene.
Izgradnja vizije, prema njihovom miljenju, predstavlja dinamiki
proces, koji zahvata mali broj pojedinaca, da bi, potom, zahvatio celu organizaciju. Ovi autori smatraju, takoe, dobro planiranje neophodnim za pozitivne
promene, ali primeuju da, zbog spoljanjih pritisaka koji se menjaju ili
internih nesuglasica oko prioriteta, ni jedan plan nema dugi vek trajanja. U
tom smislu, detaljni planovi sastavljaju se za jednu godinu, sa samo
naznaenim dugoronim prioritetima, to omoguava prilagoavanje na
osnovu raznih potreba ili spoljanjih inicijativa.
Od pojave oka budunosti A. Taflera do danas, promene su sve
ubrzanije u svim domenima ljudskih aktivnosti. Panja strune javnosti ne
samo da je sve vie orijentisana na ovaj savremeni fenomen, nego
upravljanje promenama postaje nauna disciplina. Prouavanje promena
prirode, karaktera i naina suoavanja sa njihovim posledicama postaju
uslovom uspenosti. Ako se u tom smislu uslovima, kao to su, unutranja
klima, vizija, misija, ovlaivanje, partnerstvo, spremnost, kreativnost,
reavanje problema, posveti vie panje, organizacije mogu realnije
oekivati kvalitetniji i delotvorniji razvoj.
6.6. NOVE PARADIGME U PRISTUPU PROMENAMA

U tvrdnji da je danjanji ovek suoen sa mnogim promenama kriju
se mnoge nepreciznosti i neodreenost. ta to zapravo znai? Da li su
promene barijera, stranputica, ''nuno zlo'', napor, kamen spoticanja? Ili se na
njih moe gledati kao na izazov, put ka (samo)usavravanju, tenji ka novom
i drugaijem, sumnji u postojee ma koliko ono bilo ''zadovoljavajue''?
prof. dr Duan Risti

34
U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pruanja otpora prema

promenama. Razlozi za to su brojni i svakim povrnim objanjenjem
pojednostavljuje se sloenost i vieznanost ove pojave. U dananje vreme
gotovo da je neodrivo da se u tehnici, nauci, politici i, naroito, biznisu
pruaju otpori promenama. Kako je cilj da se iz promena izvue to vea
korist onda logino sledi da je otpor promenama nemogu bez loih
posledica. Obuzet svakodnevnim (esto) minimalnim, ovek, ne shvata da je
u zamci navika, predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u sutini sputava
sebe, suava koncept razmiljanja i mogunost delovanja.
Moemo li prihvatiti da je promena paradigmi poetak promena u
oveku!?
Moe li se prihvatiti da pomanjkanje kvalitetnog rada nije greka
ljudi nego je greka u samom sistemu, i da je klju promene potpuna
promena paradigmi!?
Drucker ukazuje na to kako se u odnosu na promene menja i stav
ljudi: Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao katastrofe, sve
drutvene institucije koje je stvorio ovek, hiljadama godina su imale kao prvi
cilj da zatite ili konano da uspore promene. Tu se mogu, pre svega ubrojati
religija, ideologija i vlast.
Velike promene u ljudskom drutvu zapoele su industrijskom
revolucijom, da bi danas, u dobu naunog i tehnolokog znanja, dobile
nesagledivo ubrzanje. Kennedy o tome kae: Poto sistemi postaju vei i
kompleksniji, oni kreiraju ozbiljne privredne, politike, socioloke, psiholoke i
ak moralne probleme uz tehnoloke probleme oblikovanja i sigurnosti
industrijskih sistema. Ali najvaniji psiholoki problemi nastaju iz potrebe
organizovanja ljudi, kao komponenti sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka,
obezbeenje da rade za ciljeve organizacije i zadravanje njihovih aktivnosti
na vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Sve ove tvorevine, vrlo esto tue ljudima, elele su da postignu
poslunost, lojalnost, uvek su radile na ''popravljanju'' ovekove nesavrene
prirode.
Moemo li krenuti od novih paradigmi, od poruke da novi principi,
spremnost na rizik, negovanje vetine i stila upravljanja promenama u
vlastitom ivotu omoguuju da ta naela postanu realnost, da funkcioniu i
uine na ivot kvalitetnijim? Paradigma (uzrok, primer, polazite) je
mentalni model naina funkcioniranja stvarnoga sveta ona je u odreenom
smislu ''najpriblinije nagaanje'' utemeljeno na naem iskustvu i
informacijama koje smo dobili. Naa uverenja, vrednosti i postupke odreuju
prof. dr Duan Risti

35
nae paradigme. Kada primamo nove informacije nae se paradigme mogu

izmeniti, a kada se to dogodi, vjerojatno e se izmeniti i na nain
razmiljanja i nae ponaanje.
Ponekada je teko uoiti paradigme koje upravljaju naim
razmiljanjem i postupcima, ali njihovo razmatranje moe nam se isplatiti.
Kad stvari ne idu onako kako bismo eleli, najlake je za to okriviti nekoga ili
neto drugo ... sistem, drutvo, kolu, roditelje, ''efove'' ... Skloni smo
izgovorima tipa ''Kad bih samo ja (ili neko drugi) vie radio, uinio neto
razliito, bolje ... sve bi bilo u redu.''
Problem, meutim, esto nije u trudu, vetini ili namerama ljudi,
nego u paradigmama na kojima se temelje njihovi postupci. Ako uspemo u
tome da ljudi promene paradigme, obino e se promeniti i njihovi postupci,
uverenja i vrednosti. Promena paradigmi ima domino uinak jedna stvar
vodi drugoj.
Misao da neto ''spolja'' upravlja ovekovim ivotom ima daleke
istorijske korene i vodi antropolokim rascepima potpomognutim procesom
obrazovanja (aktivnosti su uvek potkrepljivane nagradom ili kaznom, to jaa
spoljanju motivaciju i uzrono-posledine odnose). Kvalitetnije upravljanje
sobom i kvalitetnije oblikovanje naeg odnosa sa okolinom uslovljava da se
paradigme spoljanje motivacije preemo na paradigmu unutranje
motivacije, da sa aspekta sopstvene odgovornosti prihvatimo promenu kao
aktivni uesnici, a ne kao pasivni posmatrai. U sutini, pre nego to pone
da se ''nosi'' sa spoljanjim promenama, ovek velike promene treba da uradi
na linom planu, da promeni sopstvene paradigme posmatranja kako bi se
uopte ''otvorio'' prema onome to dolazi, kako bi uopte postao ''osloboeni
koji oslobaa.'' Ukoliko eli aktivno da sudeluje u promenama (ili pak druge
da potstie na njih) ovek mora prihvatiti da je to zanimljiv proces, koji e
zadovoljiti njegove potrebe za kvalitetnijim ivotom, emancipacijom. U tom
smislu, nivo sa kojeg se kree manje je vaan od nivoa koji na kraju moe da
se postigne. Spoznaja samostalnog biranja alternativa, koje se pruaju
izborom promena koje stoje na raspolaganju, zadovoljava ovekovu potrebu
za samopotvrivanjem.
Problem savremenog oveka je i u direktnom suoavanju sa
raanjem svetskog drutva koje, takoe, prolazi kroz svoje razvojne
promene. Dananji ovek je u rascepu globalizacije ije manifestacije
posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim korenima,
referencama, oseajem pripadnitva. Kao nikada do sada, obrazovanje se
mora suoiti sa ovim jer, obrazovanje je u srcu razvitka i pojedinca i
prof. dr Duan Risti

36
zajednice; njegovo je poslanstvo omoguiti svakome od nas, bez iznimke i u

potpunosti, razviti sve nae talente i ostvariti na stvaralaki potencijal,
ukljuujui i odgovornost za vlastite ivote i postignue osobnih ciljeva.
Zajednica, sistem, drutvo nije neto to ''spolja'' gui i unitava
pojedinca, ali ni sve ponuene mogunosti za uenje u zajednici ne mogu biti
usmerene samo na individualni napredak i razvoj; od njih bi trebalo da ima
''korist'' cela zajednica, tako da e u vremenu koje dolazi lina
samoaktualizacija imati smisla samo ako se ostvaruje u zajednici.
Zbog toga se i govori o ''zajednici koja ui'', u kojoj smo mi vie bia
nae kulture i okruenja, nego to smo bia naeg uma. (Gardner, H.)
U ljudskoj prirodi je da prua otpor prema promenama, a razlozi za to
su brojni. Jednostavno rei da ovek prua otpore promenama bilo bi suvie
pojednostavljeno. Naprotiv, na mnogim poljima ljudi prieljkuju promene, na
primer, uvek trae nove tipove proizvoda. Otkud onda otpori prema
promenama u organizacijama? O tome Donston, Kast i Rozendvajg kau:
Mi elimo da pruimo otpor promenama u naim interpersonalnim odnosima
i odnosima na poslu zbog naeg oseanja sigurnosti i zbog naina na koji
smo navikli da inimo stvari. Ljudi obino bojkotuju promene indiferentnou,
opstrukcijom ili grubostima, zbog toga to mnoge promene rezultiraju
poremeajem interpersonalne ravnotee u okruenju u kojem pojedinci i
socijalne grupe deluju. To generalno nisu samo otpori tehnolokim
promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog promene u socijalnim
odnosima i zato to ekonomsko stanje moe da bude ugroeno.
Rotlisbereger govori o statusu u organizacijama: Bilo kakav poremeaj u
organizacijama moe da pokrene postojeu socijalnu ravnoteu na koju se
zaposleni naviknuti i pomou ega je njihov status definisan.
Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi. ak i
kada su ljudima objanjene posledice promena, oni su ispoljavali strah od
promena: strah od novog, nepoznatog, strah od neuspeha, pokuaja, rizika,
strah da e ispasti glupi, strah od neodobravanja. Strah je u osnovi
ovekovog nauenog ponaanja oblikovanog u porodici, koli, i itav njegov
mentalni sklop funkcionie spoljanjim potkupljenjem poeljnog i
kanjavanjem neeljenog ponaanja. Edwards Deming navodi da je primena
spoljanje motivacije najjaa konica kvaliteta i produktivnosti na Zapa-du.
Stvara strah, podstie kratkorono razmiljanje, razara dugorono planiranje, unitava timski rad, podstie suparnitvo i ostavlja gorak ukus.
Sve to se temelji na strahu ne moe dugo da traje, a unitava i
mogunost trajnog oblikovanja profila linosti. Ako ovek tei samo uspehu,
prof. dr Duan Risti

37
ili se plai neuspeha, opirae se promenama, uskratie sebi mogunost

samoostvarenja u njima. Ono pojavno (strah, nagrada, kazna) zamagljuje
sutinu koja ostaje i dalje skrivena... Sutina moe biti u samom procesu
traganja, menjanja, koje moe da prui zadovoljstvo, kreaciju, zabavu,
potrebu za izrazom.
Promena sadri u sebi otvorenost i spremnost na greke i rizik, ali ta
moe da se uradi da do toga ne doe? Re je o sposobnosti voenja
promena, vetini i stilu upravljanja promenama, hrabrosti suoavanja sa
izazovima za koje je potrebno vie od znanja, mudrosti, iskustva. Neophodno
je ispitivanje novih obrazaca, novih paradigmi, ovladavanje znanjima i
vetinama potrebnim za budunost, kako bi je mogli racionalnije promiljati.
Preduslov za ovo je ovladavanje vetinom upravljanja koja se temelji na
promeni ovekovog odnosa prema samom sebi, a zatim i prema okruenju,
sistemu, organizaciji. Psiholozi su skloni da govore o prelasku spoljanje u
unutranju motivaciju. Ovim se samo malo pribliavamo problemu, jer
ovakva promena stvara, u sutini, istu situaciju, samo sa drugim
predznacima, situaciju koja nas jo uvek ne oslobaa straha, sumnji, dilema,
izazova. U pitanju je susret spoljanjeg i unutranjeg, kako linog tako i
drutvenog (kulturnog), o momentu respektovanja i artikulisanja individualnih
i sociokulturnih razlika. To je sutina za ''drutvo znanja'', jer se upravo na tim
razlikama zasnivaju nae snage, oslonci neophodni za proces stalnog uenja,
razvoja, oplemenjivanja. Razumevanje nama svojstvenih, jedinstvenih
karakteristika sopstvene linosti ima vanu ulogu u procesu uenja, jer nam
one artikuliu mogunosti za uenje u razliitim modalitetima ili
oblicima dakle, one artikuliu i nae promene.
Poenta nije u tome da se uvek doe do cilja, ve da se ne odustane
od pokuaja upravljanja sobom i sopstvenim promenama, kao prvom koraku
u mogunosti upravljanja promenama koje su nezavisne od nas i na koje
nemamo uticaj. Lake emo ih ''progutati''. Biti otvoreniji za nova pitanja,
zadovoljstva traganja, ali i otporniji prema neuspehu.
Promena mora biti dobrovoljna. Prava je ona promena koju
realizujemo sopstvenom voljom i snagom; tako ''nadrastamo'' sebe, ili,
preciznije, ''rastemo'' sa promenom koja se nikada ne zavrava. Drugi nas ne
mogu, bez nae vlastite odluke i elje, nauiti kako da se promenimo. O
tome postoje u literaturi brojni primeri i strategije, ali tui program se nikada
ne moe preslikati. Za promenu je potrebna odluka koju e svako za sebe
doneti. Sve se mora ''stvoriti dvaput. Prvo dolazi mentalno stvaranje, a za
njim materijalno. Ako ne sudelujemo najpre u mentalnom stvaranju, teko
prof. dr Duan Risti

38
emo se moi posvetiti imaterijalnom... Kad stvorite ukljuenost, oseaj

vlasnitva, stvarate i predanost i ponos'', a iz ponosa se raa elja za
promenom.
Kada promena postane deo nas, kada ono to radimo stvara oseaj
predanosti, a ona ponos, tek tada smo spremni i na rezultate i iskustva,
zadovoljavanje potreba putem promena. Unutranja potreba preuzima
kontrolu nad spoljanjim rizikom i propratnom manifestacijom straha.
Reavanje problema, sprovoenje vlastitih zamisli, potkrepljuje zadovoljenje
potrebe za slobodom. I, premda sve to izaziva na primer, trud, odricanje,
neosporno je i uivanje u planiranju, izradi neeg drugaijeg, neuobiajenog,
novog...
Veina danas shvata da je promena prirodna i predvidljiva, ali se
ipak pita emu ''ove'' promene? Ironija je u tome to je upravo u doba
razvijenih tehnologija to tako est problem.
Koraci koje moramo prei ako elimo promenu:
1. Na nju se moramo usmeriti, ukinuti prisilu, biti joj posveeni. O
promeni moramo misliti, definisati je, prepoznati. Ako se tie i drugih,
moramo zajedno o njoj raspravljati, razmenjivati iskustva, analizirati kako
promena izgleda, kako je doivljavamo, gde je sada, ali i ubudue vidljiva u
naem ivotu.
2. Da bi dolo do promene, mora se ukinuti strah. Dananji ovek
nosi u sebi naakumulirani strah jer je ne retko bio objekat manipulacije i
prinuda. Otvorenost prema promeni podrazumeva postojanje i
zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba i unutranje motivacije.
3. Sastavni deo promena je i sposobnost samovrednovanja
sopstvenog rada. Samovrednovanje je najtee, jer nije re toliko o samom
procesu samoocenjivanja, koliko o kritikoj proceni onoga to se otkrije kada
se rad samoprocenjuje. Samoprocenjivanje je vetina koju treba negovati u
koli, kako bi se tokom itavog ivota radilo na poboljanju njegovog
kvaliteta. U tom smislu, neophodno je osmisliti postupak vrednovanja, koji ne
podrazumeva otkrivanje slabosti, nego jaa mogunost upravljanja
promenama i poboljanja kvaliteta ivota. Stvarna promena dolazi iznutra;
mora se pronai vlastiti proces usvajanja promena. Ljudi nisu skloni menjanju
dok ne shvate zato bi se trebalo menjati. Upravljati drugima moe se jedino
na temelju njihovih unutranjih, osnovnih potreba i samovrednovanja, ime
se stvaraju uklju-enost i oseaj da smo deo istog zadatka a to su nuni
preduslovi promene. To je proces koji tee iznutra prema spolja, za razliku od
uzaludnih pokuaja da nekoga prisilimo na promenu. Uspeh je kada ljudi
prof. dr Duan Risti

39
prihvataju paradigme, kada odlue da se izmene jer shvataju prednost

promene ne samo zbog njih samih, nego i onih koje vode.
7. OTPORI PROMENAMA
7. 1. AUTORITARNOST PROTIV PROMENA
ta nam ne da da budemo bolji?
U uslovima u kojima ivimo, u doba brzine i nepredvidljivosti,
reagovanja na promene fenomen je koji privlai panju i zahteva tumaenje
sa raznih aspekata. Zakonitosti ponaanja ljudi u organizacijama veoma su
esto nepoznanica i menaderima i zaposlenima.
Spremnost za promene u organizacijama zavisi od ireg socijalnog
konteksta i sistema vrednosti koji u njemu dominira. Postoji niz razloga iz
kojih organizacije i pojedinci stvaraju otpor prema promenama.
Organizacione prepreke njihovom uvoenju manifestuju se kroz strukturnu
inertnost i inertnost ve postojeih radnih grupa, opaanje o pretnji postojeoj
ravnotei moi i mnoge druge pojave. Sa aspekta pojedinca, razlozi za
neprihvatanje promena mogu se potraiti u strahu od nepoznatog, u
ekonomskoj nesigurnosti, ve ustaljenim odnosima meu zaposlenima,
vrednosnim i motivacionim kriterijumima zaposlenih. Odgovori na pitanja
koja su usmerena na predikciju rezultata u sprovoenju organizacijskih
promena mogu se potraiti u okvirima funkcionisanja same organizacije, ali i
u osobinama linosti i ponaanja zaposlenih.
7.2. ODRAVAJUI FAKTOR PROMENA
U istraivanju koje smo sprovodili u jednoj maloj proizvodnoj
organizaciji u Novom Sadu, gde smo pokuali da ustanovimo spremnost
zaposlenih za promene preko skala stavova, jedan od upitnika koji je
popunjavao odreeni broj radnika na principu struktuiranog uzorka, bio je i
onaj za merenje stepena autoritarnosti zaposlenih. Za ispitivanje ove, jedne
od kljunih osobina linosti opredelili smo se stoga to je ona oteavajui
faktor kada je u pitanju prihvatanje promena.
Po miljenjima veine autora koji su se bavili ovim problemom,
autoritarna linost nastaje u porodicama sa strogim, striktnim vaspitanjem, u
prof. dr Duan Risti

40
kojima emocija nema u dovoljnoj meri. o shvatanju Adorna, koji se najvie

bavio ovim problemima, autoritarnu linost ine neke od bitnih osobina, na
elu sa tzv. Autoritarnom submisivnou, odnosno spremnou za
potinjavanje autoritetima. Na toj listi visoko stoji potovanje vlasti,
agresivnost, destruktivnost i egoizam, konvencionalnost, nesklonost ka
bavljenju sopstvenim doivljajima, sklonost ka korienju mehanizama
odbrane
(posebno
projekcije),
rigidnost
miljenja,
sklonost
ka
praznovericama i stereotipijama, kao i spremnost na osudu seksualnih
nastranosti.
7.3. ZAPOSLENI U DOBU IZMEU 35 i 45 GODINA NAJVIE
POTUJU AUTORITETE
Istraivanja koja je jo 1990. godine kod nas sproveo ekspert za
psihologiju menadmenta, redovni profesor na Filozofskom fakultetu u
Beogradu, dr Radojica Bojanovi, a koja su raena na velikom uzorku
ispitanika, izdvojila su odreene antidemokratske stavove i uverenja koja
mogu biti vezana za razliite sklopove linosti. Rezultati istraivanja pokazali
su da se u tzv. Antidemokratski sindromi neke linosti izraavaju preko
nekoliko osobina. U prvom redu to je verovanje u postojanje pravedne, velike
ideje i sklonost prema svrstavanju. Takve linosti karakterie mehaniki
pogled na ljudsku prirodu, prihvatanje manipulacije ljudima i uverenje da se
svet moe definisati kao poprite borbe dobra i zla. Oni su, naravno, uvek na
strani dobra, kao to je to i njihova referentna grupa, koju posmatraju kao
moralnu elitu. Ovakve linosti veruju da cilj opravdava sredstva i imaju
negativan odnos prema razlikovanju i individualizmu. Prihvatanje autoritarne
dogme kao uzviene ideje, netrpeljivost prema nesaglasnim idejama i
pozitivan odnos prema vlasti i autoritetu njihova je karakteristika, a to
rezultira idolopoklonikim odnosom prema voama.
Na osnovu skale autoritarnosti koju smo koristili u naem
istraivanju, dobili smo rezultate koji govore o postojanju naglaene
autoritarnosti na celokupnom uzorku. Postoji i razlika u njenom stepenu u
odnosu na godine starosti ispitanika, tako da je najizraenija kod zaposlenih u
dobu
izmeu
35 i 45 godina starosti.
Zapaena je i razlika u nivou autoritarnosti zavisno od kolske
spreme, pri emu ovu osobinu vie ispoljavaju zaposleni sa osnovnom i
srednjom kolom. Meu njima oni koji rade poslove u proizvodnji, poka-zuju
vei stepen autoritarnosti.
prof. dr Duan Risti

41
7.4. ZAPLAENI, ISCRPLJENI, OMETENI

S obzirom na broj zaposlenih ispitanika, smatramo da ispitivanje nije
u nivoima u kojima se sa statistikom pouzdanou mogu izvoditi relevantni
zakljuci, ali ga zbog zanimljivosti prezentujemo. Izdvojiemo samo one
pokazatelje koji su u najveoj meri odredili konane rezultate.
Kao primer, mogu nam posluiti odgovori ispitanika na tvrdnju da u
svakom drutvu treba da postoji voa kome e ljudi potpuno verovati i ije
odluke e sprovoditi bez pogovora, gde su ispitanici starosti od 35 do 45
godina, sa srednjom strunom spremom, zaposleni u direktnoj proizvodnji, u
najveoj meri saglasni s tim. Sa tvrdnjom Kada odrastu, mladi ljudi treba da
se okanu buntovnikih ideja i da se smire, najvie se slau zaposleni starosti
od 35 do 45 godina, sa zavrenom osnovnom kolom, koji rade u proizvodnji.
Na prezentovanu tvrdnju Bilo bi bolje kada bi ljudi manje raspravljali, a vie
radili ono to im se kae najvei stepen slaganja pokazuju radnici u dobu od
35 do 45 godina, sa zavrenom osnovnom i srednjom kolom, zaposleni u
proizvodnji.
Rezultati koje smo dobili, znaajni su sa deskriptivnog nivoa analize,
pa ih tako i tumaimo. Nisu ustanovljene tendencije u povezanosti stepena
autoritarnosti sa bilo kojom demografskom karakteristikom.
Objanjenja za dobijene pokazatelje mogu se potraiti u socijalnom
kontekstu, koji je imao presudan uticaj na formiranje ovakvih stavova.
U uslovima dugotrajnog delovanja straha, u doba velikih drutvenih
kriza, kada dominira regresija u ljudskom razvoju, teko je oekivati razvojne
sadraje u ivotu ekonomski i emotivno iscrpljenog oveka. Potrebe i
interesovanja koja su svedena na minimum, ne mogu biti osnova za
spremnost na promene.
Spremnost za promene mogue je menjati i poveavati zajedno sa
izmenama u pravno - etikim okvirima i socijalnoj klimi koja se na njima
zasniva. Osobine linosti pojedinaca, njihovi stavovi i uverenja takoe su
podloni menjanju, ali zahtevaju niz izmena u opaanjima, procenama i
vrednovanjima sopstvenih kvaliteta i uloga u linom ivotu organizacije.
Biti bolji, znai menjati se; biti savren, podrazumeva neprekidne
promene.
Pretnja postojeoj ravnotei moi, jedna od najznaajnijih prepreka
promenama u organizaciji, jer se odnosi na rukovodeu strukturu, koja je
prof. dr Duan Risti

42
najee u mogunosti da iz razloga sopstvenih strahova i nezadovoljstava,

nae naina da izbegne uvoenje makar i najmanje promene.
Prethodni neuspeli pokuaji promene, izazivaju poveanu opreznost i
otpore koji su vezani za strah od neuspeha i novih neizvesnosti, te se
smatraju vanim faktorom organizacionih otpora promenama.
Pored navedenih prepreka u organizaciji koje su veoma snane, i u
pojedincima se u trenucima pripreme za promene javlja niz otpora koje
moemo svrstati u nekoliko grupa:
1. Ekonomska nesigurnost, dovodi u pitanje jedan od osnovnih
ovekovih motiva za sigurnou i mogunou da planira i osea se
sigurnim. Svaka promena koja bi mogla da ugrozi ekonomsku
sigurnost i status je veoma esto osuena na neuspeh.
2. Strah od nepoznatog, se provocira sa promenom u organizacionim
odnosima, koji su godinama ustaljeni i formirali su odreenu naviku u
odnosima i sigurnost u doivljaju. Prema mnogim teorijama o ljudskoj
prirodi, strah od nepoznatog je deo ovekove prirode i teko se
prevazilazi.
3. Pretnja ustaljenim drutvenim odnosima, koji su veoma vani u
funkcionisanju i pojedinaca i organizacije, doprinose poveanju i
racionalnih i iracionalnih otpora promenama i poveavaju optu
nesigurnost. Socijalni motivi formirani i zadovoljavani u socijalnom
radnom okruenju su poednako i motivacioni za rad i demotiviui u
situacijama kada je ustaljeni redosled naruen.
4. Navike su veoma esto druga priroda, pa imaju vei uticaj na
ponaanje nego uenje novih oblika rada i novih zahteva koji bi bili i
kvalitetniji i bolji.
5. Propust da se uoi potreba za promenom sigurno dovodi do poveanja otpora promenama, pokree i sve ostale mehanizme otpora
koje bi podrale takve stavove.
Promene u pojedincu podrazumevaju, pre svega, niz promena u
sledeim sferama linosti:
Kognitivnoj sferi
Osnovna pitanja koja se u reinenjeringu pokreu odnose se na to
zato se neto ne radi kao i zato se radi na nain na koji se radi. Koliko
racionalno smo mi u stanju da posmatramo i obavljamo posao?
Da bi se odgovorilo na ta pitanja neophodne su promene u nainu
opaanja posla i u nainu vrednovanja i kategorisanja poslova koji se mora
prof. dr Duan Risti

43
znaajno promeniti; svako ko je ukljuen u reinenjering, treba da razume

viziju, da bude u stanju da je podri i da zna da ona moe biti dostignuta.
Takoe, reinenjering podrazumeva i vei stepen preizimanja odgovornosti i
kompetentnosti u brzini i kvalitetu donoenja odluka, to podrazumeva
ukljuenje najviih nivoa svesti.
Emocionalnoj sferi
Strah je emocija koja veoma esto pokree kompletno ovekovo
ponaanje. Kad bi postojalo zadovoljstvo obavljanjem posla, pripadanjem
grupi i mogunostima zadovoljenja socijalnih i viih individualnih motiva,
pojedinac bi sa vie verovanja i energije pristupao promenama i sopstvenim i
organizacionim. Otpori promenama ne javljaju se samo kada su ljudi u
fazama optereenja, ve i u svakodnevnom ivotu, s obzirom na koliinu
stresa i straha kojima smo izloeni poslednjih godina, u velikoj meri su
potisnuti pozitivni, razvojni motivi i njihovo mesto su zauzela ponaanja koja
moemo karakterisati kao nauenu bespomonost, koja se javlja kao
posledica uslovljavanja odreenog negativnog ponaanja i na viim nivoima
svesti.
Motivacionoj sferi
Ove promene bi podrazumevale one u motivacionim profilima koje bi
se kretale od zavisnih, niih oblika motivacije, do mogunosti projekcije
individualnosti, razvojnih potreba, nezavisnih u svom postojanju. Takoe,
motivaciono ponaanje bi bilo zasnovano na postojanju svesti o samom sebi
i konativnim viemernim aktivnostima. Poznato je da su promene u
motivacionom profilu usko povezane sa vrednosnim sistemom, koji je
direktna osnova za promenu organizacione kulture, to je jedna od
najvanijih promena u reinenjeringu.
U socijalnoj sferi
Promene u socijalnoj sferi usmerene su u komunikacionoj mrei i
orijentisane na zadovoljenje socijalnih motiva koji su se pokazali veoma
znaajnim za poslovna ponaanja.
Da bi promena koja se sprovodi bila uspena, neophodno je da je
stepen nezadovoljstva sadanjom situacijom na odreenom kritinom nivou,
da postoji potreba za novom situacijom i da postoji procena o objektivnoj
mogunosti da se promena postigne. Naravno, obrnuto proporcionalno je sa
stepenom otpora promenama, kao i subjektivnom ocenom onoga na koga se
prof. dr Duan Risti

44
promena odnosi o oceni zadate promene. Logikom jednainom ovo

shvatanje se moe izraziti na sledei nain:
USPENA PROMENA = ABD/R
gde je:
A= stepen nezadovoljstva sadanjom situacijom
B= potreba za novom situacijom
D= mogunost da se promena postigne
R= otpor (cena promene).
U situacijama kada promena zapone, ljudi e se u skladu sa svojim
ve izgraenim osobinama linosti ponaati prema njoj. Postoji nekoliko
uobiajenih reakcija linosti pojedinaca koje se prepoznaju kada je u pitanju
uvoenje promena u radne jedinice:
1. Pasivne pristalice su oni zaposleni koji shvataju da postoji potreba
da se radi drugaije, ali nisu sigurni da je ponueni postupak pravi
nain;
2. Aktivne pristalice su oni koji su aktivno ukljueni u proces
realizacije promene;
3. Neutralisti su oni koji nisu ba naroito zainteresovani za posao i ne
zanimaju ih ni promene;
4. Inhibitori su oni koji su vezani tradicijom autoritarne strukture
organizacije, ili su uplaeni za svoje mesto njoj.
PROTIV
INHIBITORI
PASIVNE
PRISTALICE
NEUTRALISTI
AKTIVNE
PRISTALICE
PROMENA
ZA PROMENE
7.5. OTPORI TEHNOLOKIM PROMENAMA

Neka istraivanja vrena u SAD pokazuju da postoje stalni otpori
promenama, pa samim tim i otpori tehnikim promenama. Bez obzira da li se
radi o tehnikim promenama koje predstavljaju industrijsku svojinu ili je re o
promenama metoda rada, Lorens iznosi rezultate iz kojih se vidi da su
zakljuci o tome da se ljudi ne protive tehnikim promenama zbog njih
prof. dr Duan Risti

45
samih, nego zbog toga to one izazivaju socijalne promene i poremeaje

meuljudskih odnosa u organizaciji, a nekada utiu na ve uspostavljenu
strukturu i distribuciju moi.
Ako se ovo zna, onda je mnogo lake shvatiti situaciju da smo svi
deklarativno za tehnike inovacije, ali kada se u naoj okolini pojavi autor
tehnikog unapreenja, situacija se menja. Onda se to tie i nas i nesvesno
reagujemo, tipino za takve prilike, svi se pretvaramo u kritiare, u lovce na
slabosti reenja i nadmeemo se da dokaemo kako to nije nita novo.
Oigledno se radi o psiholokim mehanizmima kojih nismo svesni, ili bar ne
elimo da ih priznamo.
Navodimo jo neke primere iz nae prakse koji treba da ilustruju
reeno. Radnici su protiv tehnolokih inovacija zbog toga to se boje
(opravdano ili neopravdano) da e im norma biti promenjena i zarade
ugroene. ak i ako se radnicima prue garancije da im zarade nee biti
umanjene, oni se protive, jer ne ele da rizikuju. Nije re o neverici ili o
loem iskustvu. U ovekovoj prirodi je da tei ka poznatim reenjima i da
izbegava neizvesnost. Mali je broj odvanih, hrabrih i onih koji su spremni da
prihvate promene, da rizikuju i da uspeju. Zbog toga su nova reenja pod
udarom takvih shvatanja.
Druga situacija govori o otporima koje pruaju strunjaci i rukovodioci. Kada su autori tehnikih unapreenja proizvodni radnici, strunjaci i
rukovodioci vrlo esto reaguju na takav nain da zloupo-trebljavajui svoj
autoritet negativno ocenjuju ponueno reenje. Jo ee, strunjaci i
rukovodioci koriste svoj poloaj u organizaciji da onemoguavaju ostvarenje
ideja drugih radnika. Strunjaci i rukovodioci sve ovo ine zbog oseanja
ugroenosti od autora inovacija. To se ogleda u tome to i jedni i drugi
smatraju da je inovacija, kao odraz znanja, njihova privilegija. Smatraju da je
njihova uloga u organizaciji da daju najbolje reenje, pa i za tehnike
probleme.
Kod rukovodilaca ima jo jedna komponenta. Inovacija predstavlja
odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i sposobnou
poveava se ugled lanu organizacije (u ovom sluaju autora tehnikog
unapreenja), ugledom se postie autoritet i mo. Otuda i konflikt izmeu
rukovodilaca i strunjaka, s jedne strane i radnika i strunjaka, autora
tehnikih unapreenja, s druge strane.
Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i njihovim
delima ukazuje i sledea hipoteza. Re je o strukturi moi u organizaciji.
Autoritet i mo se u organizacijama, u naim uslovima najee stiu na dva
prof. dr Duan Risti

46
naina. Prvi je struna afirmacija koja se postie sticanjem strunih znanja.

Nekada je dovoljno poznavati neku oblast, pa da se radnik afirmie. Nekada
je dovoljno imati diplomu kolske spreme da bi sledila priznanja.Obino ove
stvari idu zajedno.
Drugi nain sticanja autoriteta i moi, u naim uslovima, je ako se
zaposleni afirmie kao drutveno-politiki radnik. Dok je za strunjaka
dovoljno samo ono prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo drugo.
I struna afirmacija i autoritet rukovodioca postiu se upornim i
mukotrpnim radom. Bilo da je re o sticanju znanja i kolskih sprema, bilo da
je re o drutveno-politikom radu, po pravilu je potrebno da radnik uloi
dovoljno vremena i duhovnih napora, ako eli da postigne uspeh.
Pronalaza i inovator su u svemu tome neto novo, neto tree. Kad
neki obian ovek, radnik ili strunjak izmisli neto novo, on bi trebalo da
postane preko noi slavan, da stekne ugled. Sa ugledom raste autoritet, pa i
mo u organizaciji. To je upravo ono to kod ostalih lanova organizacije
izaziva reakciju svojstvenu ljudima da pruaju otpor tome.
Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazai i inovatori, zbog toga to
doprnose brzom menjanju ustaljenog reda stvari, dolaze u sukob sa okolinom
koju ine ljudi sa odreenim osobinama i slabostima. Dolazi do izraaja
ljudska zavist, strah od promena, strah od neizvesnosti i slino.
Problem, znai, lei u neposrednoj okolini pronalazaa i inovatora.
Re je o mikroklimi, a ne samo o optoj drutvenoj klimi. Zbog toga dru-tene
akcije treba da budu usmerene u pravcu stvaranja takvih uslova, takve
mikroklime, da inovacije budu poeljne. Zbog toga to nemamo takve uslove
za bavljenje inovacijama, kod nas se inovacijama bave samo izuzetno uporni
ljudi. Ovi odvani ljudi to esto rade i po cenu izolacije od okoline. Kod njih,
verovatno, postoji nekakva unutranja potreba za iskazivanjem kroz taj rad.
Samo imati smisla za to, ne bi bilo dovoljno za rtve kje ti ljudi esto
podnose.
7.6. MOGUI IZLAZ IZ SITUACIJE
Osnovni problem kod nas je taj to smo stvorili drutvo u kojem se
vie vrednuje pozicija u strukturi moi, nego doprinos u razvoju proizvodnih
snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama i kompetencijama u drutvenom
sistemu. U praksi nisu razdvojeni elementi kao to je inicijativa, analiza
problema, odluivanje i realizacija odluka. Nisu podeljene uloge o tome. Niko
ne eli da preuzme odgovornost.
prof. dr Duan Risti

47
Nije, meutim, problem samo u drutvenom ureenju. Problem je u

inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za upravljanje. Mi kasnimo za
svetom u obrazovanju za rukovoenje sedamdesetak godina. Nai
rukovodioci su ljudi koji se nisu obrazovali za rukovoenje i upravljanje.
Uspeh postiu samo one organizacije iji su rukovodioci dobri, ako su sami
uili o organizovanju i rukovoenju i ako su talentovani. Ali, ne moe se
rukovoditi samo uz pomo talenta. Mora se rukovoditi uz pomo znanja.
Mere koje bi trebalo preduzeti na reavanju ukazanih problema
veoma su kompleksne i tiu se privrednih, tehnolokih i obrazovnih sistema.
Model za mogue reenje navedenih problema obuhvatao bi:
- promene u strukturi vlasnitva i razvoj privatnih zanatskih radnji,
malih i srednjih preduzea, to bi pokrenulo preduzetnitvo;
- razvoj trine privrede sa mogunou uspostavljanja trinih
mehanizama selekcije i podsticanja razvoja privrede;
- podsticanje transfera tehnologije, meunarodne trgovine i privlaenje
stranog kapitala, to podrazumeva brzo reavanje nacionalnih
konflikata i postizanje konsenzusa o budunosti zajednike drave;
- organizovanje irokog spektra poslovnih kola za obuku menadera
u svim tipovima preduzea: drutvenim, meovitim, akcionarskim i
privatnim;
- formiranje inovacionih centara po regionima i veim preduzeima za
pomo inovatorima u realizaciji njohovih ideja, kako bi potencijalni
preduzetnici dobili podrku za tehniko izvoenje novih reenja, za
pravne savete i za ugovaranje prodaje rezultata inovacionog rada.
prof. dr Duan Risti

48
TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA DRUGOG POGLAVLJA

1. Odakle razlika izmeu prolosti, sadanjosti i budunosti?
2. Preobraaj proizvodnje materijalnih dobara u proizvodnju informacija
i znanja.
3. Koji su kritini trenuci promene?
4. Napetosti koje prate pokuaj interpretiranja promena.
5. Zato informatiko drutvo tei drutvu znanja?
6. Koncepcija kritikog graanstva, demokratske zajednice i socijalne
pravde.
7. Znaaj upravljanja promenama.
8. Znaaj modeliranja procesa promena.
9. Nivo obrazovanja i otpori promenama.
10. Otkud otpor prema promenama?
MOGUE TEME ZA SEMINARSKE RADOVE

1.
Istorijski tokovi ovekovog civilizacijskog kretanja, sadanjost i

anticipacija budunosti.
2. Znaaj diskontinuiteta i paradoks promene.
3. Uticaj naunog i tehnolokog znanja na promene.
4. Internacionalizacija trita i promene.
5. Odnos nae zemlje prema promenama.
6. Drakerovo vienje postkapitalistikog drutva.
7. Tranzicija u kkomunistikim drutvima istone Evrope.
8. Tranzicija kod nas.
9. ta nas eka u bliskoj budunosti i zato?
10. Modeli promena.
11. Promene u sferama linosti.
12. Iza zida otpora.
13. Razumevanje promena sa aspekta kvaliteta.
prof. dr Duan Risti

49
Kada vlada najvei haos,

kada se ini da je sve razoreno,
tada se dogaa najvea promena.
Potom se sve pone smirivati.
D. Dejms
TREE POGLAVLJE
prof. dr Duan Risti

50
8. RAZUMEVANJE PROMENA
Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u
menadmentu danas. Prilagoditi se sadanjosti koja se stalno menja, je od
fundamentalnog znaaja za uspeh u nepredvidivoj budunosti.
Zato promene?
Promena dotie svaki aspekt ivota. Zauzimajui proaktivni pristup
prema promenama, je jedini nain da se utie na budunost, bilo kao
pojedinac ili organizacija. Promenama treba pristupiti otvorenog uma, i
nauiti koristiti njihove pozitivne elemente.
Biti otvoren za promene Za organizacije, promena je nain da se
ostane konkurentan i da se napreduje. Za pojedince, mogunosti koje
promene otvaraju, obogauju karijere i line ivote. Na promene se moe
reagovati na tri naina: otporom, sledei promene ili voditi. Osoba koja ima
otpor prema promenama pokuava da ostane sa strane, to je nemogue u
takvim situacijama. Veina ljudi koja se opire promenama na kraju shvata da
ih mora slediti, potom pokuavajui da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni
stav, neverovatno, mnogo manje rizikuju.
prof. dr Duan Risti

51
Posmatranje efekata Pozitivni aspekti promena mogu biti manje

oigledni nego negativni. Nova spajanja, irenje, promocije i bumovi uvek
donose nove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi, kao potencijalnoj
mogunosti, treba je iskoristiti kao stimulans za podsticanje novih ideja i
entuzijazma za budui progres.
Prirodne promene Ljudi konstantno ive sa promenama: u ivotu
svako proe kroz line transformacije od detinjstva do adolescencije,
srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takoe sazrevaju i evoluiraju, sa
velikim promenama na svim nivoima u politici i praksi.
8.1. RAZUMEVANJE UZROKA PROMENA

Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama, potrebno je
razumeti uzroke koji dovode do promena. Pojedine promene, u internoj
strukturi neke organizacije i u spoljnom okruenju, esto potiu od veih
promena u drutvu, ekonomiji ili tehnologiji.
Drutveni uzroci Opti trendovi u drutvu, politici i demografiji tiu
se svih. Proteklih godina ovo je rezultovalo porastom potroakog trita kao
i trita za mlade, prelaskom sa zajednikog na individualno orijentisano
drutvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju potrebe kupaca i druge ekonomske
principe, utiu na poslove. Menaderi treba da poseduju svest o
informisanosti u vezi sa promenama i njihovim uzrocima.
Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilino sporo, ali
neopisivom jainom. Unutar relativno stabilnih trendova trita i monetarni
tokovi silovito fluktuiraju, principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, a
tehnologija i inovacije mogu naruiti uspostavljene principe. Ovakvi tokovi
prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou.
Obazriv menader takoe treba da ima rezervne planove i fondove na koje
se moe pozvati u periodima neizvesnosti.
prof. dr Duan Risti

52
Tehnoloki uzroci Sve veom brzinom deava se revolucija u

informatikoj tehnologiji, koja ima veliki uticaj na metode menadmenta,
proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje. Informatika tehnologija je nastala
kao potreba da se trenutni zadaci obave to efektivnije (npr. to tanija
kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi (put u svemir). Menaderima je
prvo navedeno potrebno za opstanak u konkurentskom okruenju, a drugo
navedeno za uspeh u tom istom okruenju. Od sutinskog je znaaja odrati
elju za informacijama o tehnolokim dostignuima, poto nove tehnologije,
koje se isprva ine nebitne, mogu ve sutra biti neophodne.
8.2. PREPOZNAVANJE IZVORA PROMENA

Promena moe doi iz vie pravaca, od nadreenih ili podreenih u
organizaciji, iz sebe samog ili iz spoljanjeg okruenja. Za menadera je
vano da bude svestan svih izvora, da bude otvoren za promene, odaklegod
da dolaze.
Menjanje iznutra Mnoge promene koje se pojavljuju u organizaciji
bar delimino potiu iznutra. Veina tih promena su male: na primer, zahtevi
za nove izvetaje ili promene tendera. Meutim, mnoge velike promene, kao
restruktuiranje i akvizicija, potiu sa najvieg nivoa, i obino su neoekivane
za podreene saradnike. Kao menader, vi sami inicirate promene, ali ste
takoe primorani da esto budete veza izmeu ostalih nivoa menadmenta i
osoblja. Od velikog je znaaja spreiti da se ideje vaih podreenih ne uju.
prof. dr Duan Risti

53
Odgovor na konkurenciju Vetina menadera se meri po

njegovom odgovoru na spoljanje promene. Ako konkurentska kompanija
lansira novi proizvod ili smanji cene, pasivni menader e ignorisati
promene, kao i njihov znaaj. Sa druge strane, jak menader e nanovo
prouiti trite ili proces proizvodnje da bi bio bolji od konkurencije. Jo bolje,
proaktivni menader e preduhitriti konkurente i sam podsticati promene koje
e mu doneti pobedu.
Pogled na linost Va karakter utie na vau sposobnost da se
menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva osoba je, malo verovatno, da e postati
promoter pun entuzijazma za promene. Ovo je obino uloga za proaktivnog
menadera, koji ima veliko samopouzdanje i koji je spreman da preuzme
rizik. Ali promene zahtevaju kako sledbenike, tako i voe. Pokuajte da
otkrijete koje osobine najbolje opisuju vae saradnike i koristite ove
informacije da va tim postigne najbolje rezultate. Kada doe trenutak, svako
e doprineti na najbolji mogui nain. Ovo najee dolazi do izraaja u
krizama, kada svi daju sve od sebe da bi sproveli radikalne promene u cilju
opstanka.
8.3. KATEGORIZACIJA TIPOVA PROMENA

Promene se grubo mogu podeliti na postepene i na radikalne. U
okviru ove dve postoji jo mnogo tipova i kombinacija. Razumevanje tipa
promene sa kojom se susreete, pomoie vam da joj pristupite efikasno i da
interpretirate reakciju drugih na promene.
Analiziranje promena I postepena i radikalna promena mogu biti i
reaktivne i proaktivne, u zavisnosti da li se promene stvaraju dobrovoljno ili
kao odgovor na pritisak ostalih delova organizacije. U praksi, promena je
kombinacija proaktivnih i reaktivnih elemenata. Na primer, kriza povlai
radikalnu, reaktivnu promenu kao odgovor na propast, ali je vano odluiti
proaktivno i sprovesti promenu da bi se postigao maksimalni, dugotrajni
uspeh organizacije.
prof. dr Duan Risti

54
R A D IK A L N E P R O M E N E
V re m e
K R IZ E
S te p e n p ro m e n
S te p e n p ro m e n
S te p e n p ro m e n e
P O STU PN A PR O M E N A
V re m e
V re m e
Postepene promene su one koje se pojavljuju postepeno, tokom

dueg vremena, sa ustaljenim rastom ili sa manjim kolebanjima. Moe
obuhvatiti mnogo ljudi ili samo nekoliko, ali je najefektivnije kao beskrajan
program promene cele organizacije da pobolja kvalitet proizvoda ili procesa,
smanji trokove, i povea produktivnost. ak i najmanja poboljanja mogu
doneti velike utede. Radikalne pojave se mogu pojaviti u isto vreme, ruku
pod ruku sa postepenim, ili nezavisno.
Radikalne promene su iznenadne i dramatine sa vidljivim
efektima (na primer, nova strategija firme za novo trite). Promena moe
biti komercijalna ili strukturalna, mada ove osobine esto idu zajedno. Samo
velike, riskantne investicije na berzi moraju vie i da dobiju, i da izgube, u
poreenju sa malim opreznim poslovima. Stoga, uspene organizacije
najvie i profitiraju iz radikalnih promena. Mada, injenica da je organizacija
bila uspena do sada moe stvoriti otpor prema radikalnim promena-ma. Pre
pristupanja radikalnim promenama bilo koje vrste, treba detaljno planirati,
promisliti sve opcije detaljno, da bi rizik bio minimalan.
Menadment u kriznim periodima Upravljanje u krizama,
neosporno, podrazumeva kreiranje radikalnih promena da bi se izbegla
katastrofa. Najbolje je da promenu vodi jedna osoba ili mala grupa koja moe
donositi odluke i brzo delovati posle kratke analize kritinih potreba. Nita
nije sveto. Zatvaranje visoko cenjene glavne kancelarije, na primer, e
sauvati novac i simbolizovati promenu. Potpuna komunikacija sa svima je
uvek velika promena. Isto se moe rei i za hitrost sa kojom se krizni
program sprovodi.
prof. dr Duan Risti

55
Menjanje uz rast Rast je promena kako se organizacija iri,

promena je neizbena. Prilagoavanje moe biti postepen proces, serija
radikalnih skokova, ili najee kombinacija ova dva. Neke su promene
prirodne, a samim tim i lake. Ljudi usavravaju nove vetine ponavljanjem u
procesu uenja. Ostale promene mogu biti mnogo tee. Na primer, kada se
mali biznis iri, tipino je da raste preko okvira postojeih mogunosti
upravljanja. Svi biznisi imaju svoje limite u rastu, koji se ne mogu prevazii
bez znaajne promene. Planirajte i rastite paljivo, odravajui biznis na
nivou koji moete savladati. U protivnom, organizacija, bilo mala ili velika, e
se uruiti.
Menjanje da bi se pobeivalo Mnoge promene u biznisu,
postepene i radikalne, voene su eljom da se stekne prednost i pobedi
konkurencija. Neke prednosti, kao vie resursa, vie klijenata-korisnika, manji
trokovi, idu sa rastom. Ali ostali faktori, takoe, mogu biti dobitna
kombinacija: tehnologija, usluge, distribucija, produktivnost, marketing i
finansije. Oni, takoe, mogu doneti manje trokove i cene. Bilo koja funkcija
moe biti kljuna, ako se usudite da budete drugaiji. Pripremite se za vreme
kada e jedino radikalna promena moi odgovoriti veem tritu i novim
trendovima, budite spremni da menjate sve i svakoga da bi poveali svoju
smelost u konkurenciji.
Sutinsko menjanje Uenje kako da menjamo je, u mnogim
sluajevima, samo po sebi velika promena. Jedan od najboljih naina da se
ustanovi novi nain miljenja i delovanja je razvoj organizacije koja ui.
Karakteristika ovakve organizacije je navika svih da stalno misle na
promene, gde su promene normalan nain rada. Ovakve organizacije su
obino dobro pripremljene za delovanje u krizama.
Kombinovanje promena U praksi se promene esto kombinuju ili
se prelivaju iz jedne u drugu. Proces moe biti reaktivan, kada se radikalni
odgovor na krizu menja postepenim programima promene. Ili ceo projekat
moe biti proaktivan i sistematian, kao u TQM programima. Da se osigura
da e promena biti dugotrajna i efikasna, mora biti praktinih poboljanja
operacija i u isto vreme promena naina miljenja i meu menaderskim
krugovima i meu osobljem. Ovo je izazov za svaku organizaciju. Zadatak je
ak i mnogo kompleksniji zato to se prioriteti menjaju sa okolnostima:
ponovno istraivanje promena je klju za uspeno menjanje.
prof. dr Duan Risti

56
8.4. PLANIRANJE PROMENA

Fokusiranje na ciljeve - Ako menaderi ne znaju kuda idu, ne mogu
ni promeniti nita da bi stigli na odredite. Ako ne znaju gde su, ne mogu ni
krenuti pravim putem. Ustanoviti ove poetne i krajnje take su prvi koraci u
identifikovanju potrebnih promena.
Procena ciljeva - Veina biznisa kao i veina ljudi, imaju nejasne ili
ak nikakve ambicije. Formiranje i razjanjavanje zadataka, kao organizacija
ili kao pojedinac, moe imati odline rezultate - mnoge kompanije su
preokrenule svoje sudbine fokusirajui se na ciljeve. Vai ciljevi bi trebalo da
budu visoki i realni: sa akcentom na visoki- tako se nekada mogu ostvariti i
najneverovatniji snovi. Izrazite svoje snove recima, onda rei pretoite u
injenice i brojke, tada ete imati solidnu osnovu za ostvarenje istih.
Izraavanje principa - Ambicije izraene reima poznate su pod
nazivom vizija - na primer, elja da se bude trini lider u personalnim
finansijama. Vizija se, potom, pretae u misiju. Potrudite se da vizija i misija
budu sazdane od dugoronih vrednosti, na principima na kojima organizacija
bazira svoje odluke i akcije. Neka te dugorone vrednosti budu praktine, i
uinite da vizija, misija i vrednosti budu to jednostavnije i konciznije,
izbegavajui visokoparni renik. Jasnoa ciljeva e pomoi da se najbolje
identifikuju potrebne promene.
Identifikacija praznog prostora (gepa) Strateki gep obino
varira, ne samo izmeu mesta gde ste sada i gde elite biti, nego i izmeu
sadanjih mogunosti i onih koje vae ambicije zahtevaju. Izmerite sadanje
stanje objektivno: procena sadanjeg stanja je jedan od naina u kojem su
mogui objektivnost i istinitost. Onda prosudite sami i poveite sadanje
stanje sa eljenim ciljem, procenjujui unazad od budueg stanja ka
sadanjem.
Procena kulture - Razumeti korporativnu kulturu je od sutinskog
znaaja kada se planiraju promene. Dugoroni ciljevi organizacije mogu biti
ostvareni samo tada kada ih zaposleni razumeju i prihvataju, kao i kada u
organizaciji vladaju dobri meuljudski odnosi. Vano je prouiti korporativnu
kulturu da bi znali kako da primenite promene, kako da podstaknete line
vrednosti da se razvijaju sa vrednostima organizacije, kao i da podstaknete
spremnost zaposlenih za promene. Promeniti korporativnu kulturu je izuzetno
teko, ali trajna pozitivna promena treba da proistekne iz ostalih promena.
prof. dr Duan Risti

57
8.5. IDENTIFIKACIJA ZAHTEVA ZA PROMENE

Uspeh se bazira na zadovoljavanju korisnika - nezadovoljan korisnik
e nai drugog dobavljaa. Nezadovoljno osoblje - faktiki unutranji
korisnici - radi loe ili odlazi. U oba sluaja treba koristiti istraivanja da bi se
vrio monitoring zahteva, pa se potom planiraju promene da se zadovolje
obe grupe.
Korienje nezadovoljstva - Maksimalno koristiti povratne
informacije kada se planiraju promene, je od sutinskog znaaja. Korisnici su
uvek u pravu: ako oni veruju da je vas proizvod lo, uzmite to u obzir, bez
obzira na suprotne pokazatelje. Isto vai i za zaposlene. U oba sluaja treba
koristiti istraivanja ( kroz upitnike, formiranje grupa ili intervjue ) nezadovoljni ljudi ne iskazuju uvek svoje nezadovoljstvo ili primedbe.
Ispitivanje korisnika - Svaki proizvod ili usluga imaju mnogo
aspekata. Koristite istraivanja da otkrijete koji najvie znai korisnicima rezultat e se verovatno razlikovati od onoga to ste vi predvideli. Pri primeni
istraivanja proirite ga i na konkurenciju i uporedite miljenje korisnika.
Pratite promene posle uvoenja novina.
prof. dr Duan Risti

58
prof. dr Duan Risti

59
prof. dr Duan Risti

60
Procena kvaliteta - Zahtevi korisnika za kvalitet su odlina osnova

za poetak planiranja promena. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) se
bazira na tome da svaki element procesa u biznisu doprinosi celini. Primenite
ovaj pristup da bi vam pomoglo da identifikujete naine kako da zadovoljite
korisnika. U isto vreme koristite metode kontrole kvaliteta da sprovodite
unutranje provere. Zapamtite, nema potrebe poboljavati kvalitet na
neeljenom proizvodu ili praviti eljeni proizvod neefikasno.
Ispitivanje zaposlenih - Uspeh organizacije zavisi od njenih
zaposlenih. Potreban vam je visok nivo zadovoljstva zaposlenih da bi firma
kvalitetno funkcionisala. Nezadovoljno osoblje e loe raditi ili otii.
Sprovedite istraivanja, i kvalitativna i kvantitativna, meu zaposlenima kao i
meu korisnicima. Ukljuite zaposlene u identifikovanje potreba za promene.
Ovo ce podii moral i pomoi da se pobolja kvalitet rada.
8.6. ODABIRANJE BAZINIH PROMENA

Programi za promene moraju biti sveobuhvatni da bi trajali. Ali budite
obazrivi da ne uplaite ljude sa previe specifinih promena: identifikujte
nekoliko znaajnih oblasti u kojima e promene imati najvei uticaj i
fokusirajte se na njih.
Odabiranje najvanijih oblasti - Moete odabrati vae polazite
odreujui najhitnije potrebe, ali ne zaboravite ostale oblasti kada
procenjujete najznaajnije aspekte i ne dozvolite primenu principa ako neto
nije slomljeno, nemoj ga popravljati.
Opravdavanje promena - Predloene promene upotpunite sa
predloenim primerima. Ne menjajte neto promene radi, nego samo iz
opravdanih razloga. Analizirajte svaki aspekt da pokaete gde i zato su
promene potrebne, da bi se ostvario cilj. Potpuno opravdavajui prioritete u
vaem predlogu promena, moete pristupiti planiranju promena i u ostalim
oblastima, ako vam resursi i vreme to doputaju.
Izbegavanje preoptereenja - Vaan razlog za odabiranje bazinih
promena je potreba da se izbegne preoptereenje zaposlenih od previe
novih inicijativa. ZAMOR INICIJATIVE odraava se u padu uinka,
visokom nivou stresa, niskom moralu. Vano je voditi rauna o broju i
intenzitetu planiranih promena, i uvek konsultovati zaposlene.
prof. dr Duan Risti

61
Odravanje kontinuiteta U idealnom smislu, cilj je da se stvori

sveobuhvatni program za promene, gde e se projekti simultano sprovoditi.
Pogreno je prekidati jedan i zapoinjati drugi program, pre nego to je prvi
pokazao neke rezultate.
Za promene se treba dobro pripremiti, uz
konsultaciju svih, da bi zaposleni znali ta e se desiti te da bi mogli da
planiraju svoj rad.
8.7. PLANIRANJE NAINA ZA UKLJUIVANJE LJUDI

Odabiranje strategije - Razliite situacije zahtevaju razliite
strategije, naroito ako se tiu ukljuivanja ljudi, u smislu koliko i na koji
nain. Kada je god mogue ukljuite ljude potpuno u razvoj dugoronih
ciljeva i u planiranje promena, kao i u njihovu implementaciju. Ali, ako je
situacija neizvesna, nemojte reagovati prerano, obzirom da to moe izazvati
nepotrebnu uznemirenost. Trudite se da privuete ljude kroz obuke i
komunikaciju.
Razmatranje reakcije Pri odabiru strategije, treba imati na umu
reakcije ljudi, te razmotriti da li je moda potrebno sadvladati otpor prema
promenama. Prostudirajte dobro listu ljudi koji e biti ukljueni u promene,
prvo po grupama (proizvodnja, rukovodioci, itd.), pa zatim pojedinano. Koji
kljuni ljudi treba da budu ukljueni? Kako e ljudi reagovati? Ko e biti
entuzijasta povodom uvoenja promena? Da li e biti potreban trening?
Detaljno razradite pozitivne i negativne aspekte, i pripremite potrebne akcije
sa istom panjom sa kojom pripremate plan promena.
Konsultovanje ljudi - Konsultujui to vie ljudi, vie e vam
informacija biti dostupno za kreiranje plana promena. Ljudi ukljueni u
stvaranje plana bie vie spremni za izazov, spremni da rade vie.
Odlaganje obavetavanja - U visoko osetljivim situacijama
(akvizicije, merderi), promene se ne mogu objasniti dok se ne dese.
Promene forsirane iz spoljanjeg okruenja (novi propisi) takoe zahtevaju
ukljuivanje tek nakon dogaaja. U ovakvim sluajevima, treba odmah
okupiti ljude i objasniti zato ste bili spreeni da govorite o tome ranije.
Ujedinjenje grupe - Planiranje promena je prilika da se ujedini cela
organizacija, to moe dalje prouzrokovati nove naine razmiljanja i dalje
promene. Na primer, sveti Total Quality Management pristup ukljuuje
svakog, i kao individuu i kao deo tima. Kooperacija preko funkcija, kao i
preko
prof. dr Duan Risti

62
S te p e n p ro m e n e
organizacionih jedinica, sjedinjuje organizaciju u super-tim, podstiui ljude

da koriste jednostavan jezik promena, da tee jednostavnim ciljevima.
Timski rad - Uvoditi timsku kulturu gde to nije bilo uobiajeno moe
biti snana sila koja e uvesti promene. Formirajte timove za implementaciju
promena, i ustanovite ciljeve timova povezanih sa ciljevima organizacije,
tako da lanovi tima mogu da vide kako se njihove uloge uklapaju u emu
organizacije. Kreirajte ciljeve promena tako da budu ambiciozni, specifini i
merljivi, i poveajte potencijal lanova tima i samog tima davajui im to vie
samostalnosti u radu.
Korienje znanja (know-how) Promena u unutranjem
menadmentu esto zahteva posebne vetine van postojee organizacione
jedinice. Ako zaposleni u bilo kojoj organizacionoj jedinici imaju iskustva u
promenama ili ekspertska znanja u tano odreenim oblastima, treba
iskoristiti njihova znanja, na stalnim ili na povremenim osnovama. Mnogi
konsultanti su se specijalizovali za menadment promena i u stanju su da
igraju vodee uloge u stvaranju i implementaciji za veliku novanu
nadoknadu. Birajte paljivo pre nego to izaberete konsultanta: obratite
panju na preporuke bivih klijenata i na uspeh promena nakon odlaska
konsultanta.
Davanje ovlaenja zaposlenima - Pomozite zaposlenima da
iskoriste svoja ovlaenja i razmahnu se, bez ograniavanja. Odmah ponite
sa iniciranjem praktinih poslova, npr. poveravajui timovima planiranje
kako da unaprede performanse na kljunim pozicijama. Timovima e biti
potrebna logistika podrka ovlaeni ljudi koji e praviti izvetaje, vriti
nadgledanje i praviti back-upe. Timovi voeni ovakvim ovlaenim osobama
bie u stanju da planiraju svoj lini projekat, a da nakon zavretka projekta
identifikuju budue potrebne promene, koje e biti zahtevani podaci za
sledei projekat. Iskustvo u pravljenju takvih projekata mnogo je korisnije
nego pria o tome. Ljudi koji ostvare promene kroz takve sopstvene napore,
oseae se mnogo snanije i bie u stanju da generiu mnogo vie promena.
U k u p n e p ro m e n z a g o d in u
B r z o p r i la g o a v a n j e z a g o d in u
S t a ln e e la s t i n e p r o m e n e
4
G o d in e
prof. dr Duan Risti

63
8.8. ODREIVANJE VREMENSKIH ROKOVA

Razliiti tipovi promena zahtevaju razliite vremenske rokove. Kao
agenti promena, menaderi moraju da ustanovljavaju dugorone ciljeve, ali
takoe moraju da planiraju u isto vreme manje promene za koje je potrebno
samo par dana ili nedelja za implementaciju pogotovo u kriznim
vremenima.
Kombinacija brzog i sporog - Projekti promena mogu da traju
veoma dugo nekada treba i 10 godina da se implementiraju, i da se dobije
povratna informacija. Ali kratkotrajne, tzv. brze popravke sa brzim rezultatima
mogu biti esencijalne u odreenom trenutku i takve da podstiu entuzijazam.
Strategija promena trebalo bi da ukljui pravovremenu akciju sa brzim,
prepoznatljivim delovanjem, srednjerone promene uvedene tokom tekue
godine, koje ne moraju da se isplate do sledee godine i projekti koji e se
planirati i implementirati na dui vremenski period. Tokom svake godine
potrebno je kombinovati brza ili trenutna poboljanja sa projektima za koje je
potrebno nekoliko meseci. U kriznim vremenima vano je ukljuiti vie brzih
poboljanja, moda ete otkriti da vaa organizacija moe da apsorbuje
mnogo vie radikalnih promena nego to oekujete.
Odreivanje vremenskog opsega - Svaki tip promena ima svoj
adekvatan vremenski opseg. Svaku radikalnu promenu treba zavriti to
jednostavnije da bi se izbeglo prolongiranje naglih promena. U krizama, prvo
se treba fokusirati na kratkorone solucije, onda uvesti dugoronu promenu
da bi se suoili sa uzrocima. Kontinuirane promene po definiciji, ne zahtevaju
postavljanje krajnjih ciljeva. Promene za konkurentsku prednost mogu biti
brze ili spore.
Radikalna promena - Kod ljudi postoji limit za prihvatanje novina i
promena je esto veoma teka kada se padne ispod odreenog poslovnog
nivoa. Ako vaa istraivanja i analize pokau da je ljudima prilikom planiranja
promena to teko ostvarljivo, potrebno je formirati vie nivoa i uvek raditi
postepeno, nivo po nivo. Ovo je najee najpraktiniji pravac akcije. Na
primer, bolje je primeniti program po nivoima i lekcijama koje su ve
nauene, nego uvoditi promenu kao to je redizajniranje i promena imena
lanca prodavnica na sopstvenu inicijativu.
prof. dr Duan Risti

64
8.9. IZRADA PLANA AKCIJE

Na bazi informacija koje su sakupljene, kreira se detaljan plan akcije.
Plan treba da bude jasan i precizan, sa vizuelnim metodama planiranja i
sprovoenja.Uzmite u obzir miljenja ostalih saradnika, a svoj plan redovno
preispitujte.
Planiranje detalja Detaljni planovi su od sutinskog znaaja za
projekte promena. Prvo treba planirati okvirni plan na bazi ispitivanja i
analiza. Zatim se dodaju detalji, koji se konstantno osveavaju. Za svaki
zadatak postavite ciljeve, identifikujui strategiju za ostvarenje istih i
procenite koliko e vremena trebati. Podelite odgovornost sa saradnicima
dajui im odreene zadatke, a ako treba organizujte treninge.
Provera sadraja Osigurajte da va plan odgovori na sledea pitanja:
1. Zato promena i koji se rezultati oekuju?
2. Koja e sredstva biti upotrebljena da bi se postigli oekivani
rezultati?
3. Koji izvori e se koristiti?
4. Kako e se menjati ponaanje i komunikacija?
5. Kako e program biti praen i meren?
6. ta bi moglo poi naopako, ta ako do toga doe?
Obezbeivanje sposobnosti za ivot Ukljuite ljude iz drugih
odeljenja ili oblasti to je vie mogue kada izraujete plan i njegovu
sposobnost da zaivi. Prilagoavajte i unosite novine u plan u zavisnosti od
FEEDBACK-a koji dobijate. Prikupite ga na uobiajen nain, preko sastanaka
(velikih i malih), ciljne grupe, anketa, kako vam je najzgodnije. Ovo e vama
i drugima pomoi da nadgledate primenljivost vae promene u planu, i
dopustie vam da ga menjate tokom rada. Promena planova uvek treba biti
podlona ponovnoj proceni i dopuni.
Budite koncizni Kada stvarate promenu plana koji ete predstaviti
kolegama, postarajte se da su vaa promena i plan za sprovoenje koncizni i
neargonski. Izbegavajte da prvi utisak ljudi bude uslovljen loom
prezentacijom ili nejasnoama. Opiite program i njegovu sutinu jasno,
navodei sveopte ciljeve i ciljeve specifine za grupu ili pojedinca. Recite
konkretno ta se oekuje na svakom nivou, i objasnite kako e se meriti
napredak.
Upotreba alata za planiranje Odreeni alati su od neprocenjive
vrednosti kada se planiraju promene, poto pokazuju kompleksne situacije
prof. dr Duan Risti

65
jasno vidljive. Na primer, dijagrami uzroka i posledica, nazvani RIBLJA

KOST zbog svog oblika, pokazuju uzroke koji dovode do situacije koju treba
promeniti (posledice). Pitajte ljude iz razliitih sektora da predloe uzroke koji
mogu doprineti ovoj potrebi, i analizirajte svaku kako bi ukazali pojedinano
na primarni i ostale uzroke.
U z ro k
K i m a
S e k to r
L ju d i
M aene
N e d o s ta ta k
b o g a t ih i s k u s t v o m
T e k e z a u p o tr e b u
L o e i n s t a l ir a n e
L o k v a li t e t p r o iz v o d a
K ost
N e k o lik o p r o v e r a
k v a li t e t a
V rtlo n a p e t ra s p o re d
M e to d
N e p o u z d a n o s n a b d e v a n je
N e d o v l ja n k v a l it e t
M a t e r i ja l
E fe k a t
D ijg r a m r ib lje k o s ti
Korienje liste provere Veoma je vano biti dobro organizovan i

dobro informisan kada se planira promena: neadekvatna primarna
informacija je najvaniji uzrok neuspeha plana promena. Kako bi se napravila
lista provere, pravite sekcije timova za analizu, i pravite punu listu svih
relevantnih pitanja. Otkaite svaku taku na vaoj listi kada ste zadovoljni
predloenim reenjem. Ako neka i ostane, nastavite istraiva-nja da bi
popunili gepove moda se ispostavi da su ba one od vitalnog znaaja.
Nakon projektovanja inicijalnog plana, nanovo konsultujte svoju listu provere,
i proveravajte je regularno.
Kontinuirana istraivanja Potreba da se istraivanje nastavi istie
se tek kada ste kreirali inicijalni plan akcije. Nedostaci i slabosti u predloenom planu promena mogu postati vidljivi kada detaljnije prouavate plan. Da
bi reili problem, konsultujte originalni materijal istraivanja da bi otkrili izvor
problema.
prof. dr Duan Risti

66
Izrada rasporeda Kada napravite plan akcije, napravite i raspored

aktivnosti. Za to vrlo dobro moe posluiti gantogram, koji prikazuje kada se
neto treba dogoditi, ko je odgovoran za ta i kada. Koristite gantogram da
planirate i prilagoavate raspored aktivnosti, da proveravate napredak i
prilagoavate vreme za aktivnosti i eventualno kanjenje.
8.10. ANTICIPIRANJE OTPORA PROMENAMA

Promena e uvek biti prihvaena sa nekom rezervom. Moete
svakako preduprediti otpor shvatajui rezervisanost ljudi. Preduzmite korake
da primedbe uvrstite u plan.
Predvianje reakcija Pokuajte da vidite promene iz ugla drugih
ljudi i predvidite njihov strah. Da li e se oni oseati neadekvatno
informisani? Da li e oseati da teret rada raste, da kontrola opada, status
opada ili postoji mogunost gubitka posla? Inicijalni odgovor je po pravilu
negativan: pasivni otpor je praen aktivnim otporom, pa pasivnim
oseanjima, pre mogueg prihvatanja. Vano je omoguiti vreme za ove
reakcije, te planirati prezentacije i ustupke.
prof. dr Duan Risti

67
P o r ic a n je
S t a b iln o s t n a
p o e tk u p r o m e n a
Bes
Pogodba
N esposobn ost
d e lo v a n ja
D e p r e s ij a
P r ih v a ta n je
A k tiv n a
E m o c io n a ln a o d g o v o r n o s t
T e s tir a n je
P a s iv n a
V re m e
Graenje poverenja Otpor promenama sree se u tri oblika:

protivljenje zasnovano na nerazumevanju ili objektivnim primedbama; strah
odlinih posledica; emocionalno nepoverenje. Intenzitet negativnih odjeka e
u velikoj meri zavisiti od postojeeg stepena poverenja. Pre prezentacije
plana menader se mora potruditi da to vie komunicira sa svima, to je
mogue vie, da izgradi poverenje i pripremi ljude za promene.
Diskutovanje o sadraju Da bi podrali promenu, ljudi moraju
razumeti osnove i oseati se ukljueni u razvoj istih. Potkrepite svoj plan
brojkama i injenicama. Uporedite svoj biznis sa konkurencijom. Budite
precizni po pitanju zahteva trita, percepcije korisnika i kompetitivnih
trendova. Pokaite zato vaa organizacija ne moe biti bolja bez znaajnih
promena. Diskutujte plan do detalja: ukljuite svaku kvalitetnu ideju i vodite
rauna da se ljudi koji daju sugestije ne oseaju nevanim ili ignorisanim.
prof. dr Duan Risti

68
8.11. TESTIRANJE I PROVERA PLANA

Bez testiranja i dvostrukog proveravanja plan e biti rizian i, skoro je
sigurno, dovee do razoaravajuih rezultata. Koristite dobro pripremljene
pilot eme i eksperimente, zajedno sa metodikim monitoringom, da ojaate i
poboljate sveobuhvatno planiranje.
Testiranje mogunosti Pilot eme su idelne za proveru okvirnih
planova bez bojazni po organizaciju i bez izazivanja velikog rizika ili
trokova. Takoe slue da provere i potvrde metode planiranja i
implementacije, te mogu stvoriti entuzijazam za promenu, dajui ljudima
oseaj odgovornosti.
Dvostruko provereni planovi Redovno praenje e dovesti do
modifikacija i nekada do radikalnih promena u inicijalnom planu. Ne treba
ovo shvatiti kao znak slabosti zdrav plan promena bi trebao uvek da je
prilagodljiv i otvoren za dalji razvoj. Proveravajte, procenjujte i osveavajte
plan regularno , pre i za vreme implementacije.
8.12. IMPLEMENTACIJA PROMENA

Program promena moe biti jednak njegovom izvoenju. Potrebno je
paljivo komunicirati, nadgledati napredak i spremiti se za mogue promene
u toku samog izvrenja programa.
Komuniciranje o promenama
Da bi uspeno zapoeli neki program, komunikacija je od sutinske
vanosti: nikad ne komunicirate previe. Bilo da su ljudi ukljueni u planiranje
ili su van njega, treba ih uvui u sve to to pre i to vie, koristei razne
metode komunikacije.
Rei ljudima na vreme Postarajte se da svi aspekti plana
promene budu razjanjeni svima kojih se to tie i to to je pre mogue. Bilo
kakva nerazjanjena sitnica moe ostaviti ljude da lutaju u mraku bar neko
vreme, i moe napraviti razdor meu onima to znaju i onima to ne znaju.
Dopustiti da ljudi o glavnom planu promena uju sa strane (na primer, od
dobavljaa ili kroz medije) je najgori mogui nain upoznavanja sa
programom, poto on kreira atmosferu napetosti i nepoverenja.
prof. dr Duan Risti

69
Dati punu sliku Uvek predstavite ljudima punu sliku: ako im

kaete ono to oni treba da znaju, u cilju ispunjenja odreene uloge u samom
planu promene, mogue je da ne vide iri smisao njihovih zadataka ili ne
budu posveeni planu kao celini. Ukoliko ljudi znaju i razumeju razloge
premena, zato i kako je plan formulisan, verovatno e svoju ulogu odigrati
sa veim entuzijazmom i u dobrom smeru. Da bi podstakli svest, moete
postaviti podsetnike koncept ciljeva projekta smetenih u neku memoriju.
Angaovanje ljudi Najbolji nain za sve, da budu upoznati sa
promenom, je kroz posao, pre nego kroz diskusiju. Do nekih granica, izmene
projekta zahtevaju njihovu angaovanost poto se od ljudi zahteva da naue
nove vetine i osvee postojee, te su prema tome svi ukljueni. Treba
koristiti radionice i sastanke na kojima menaderi i osoblje prouavaju
projekat i njegovu implementaciju, da bi informisali ljude u potpunosti o svim
stadijumima tog procesa.
Izbor metoda Menaderi se suoavaju sa irokim spektrom opcija
kada donose odluku o promeni: moraju paljivo izabrati svoj metod. Poeljno
je koristiti usmenu komunikaciju pre nego pismenu, iz razloga to ljudi mogu
postavljati pitanja. Ukoliko neki reaguju loe, moda e biti potrebno
informisati jednog po jednog, umesto sve od jednom. Idealno bi bilo,
kombinovati nekoliko metoda, kao to su mediji, prezentacije, timski sastanci
i ohrabrivati osoblje da iznese problem ili da sugestije. U velikim
organizacijama grupe su esto informisane jedna za drugom. Vrhovni
menadment informie menadere radnih jedinica koji dalje informiu
lanove radnih jedinica.
Izbegavanje zamki Vano je biti oprezan da se ne ostavi laan
utisak, bilo pozitivan ili negativan. Promovisanje preterano visokih oekivanja
sigurno e izazvati da se povlaimo kasnije; isticanje neosnovanih strahova
imae odmah potpuno suprotan efekat.
Iznoenje loih vesti Razgovor o promenama esto ukljuuje
saopta-vanje loih vesti. Ovo moe biti oekivano ili iznenadno, ali u
svakom sluaju treba podeliti sa ljudima injenice to je pre mogue
odlaganje objave samo produava agoniju. Treba predstaviti sluaj promene
argu-mentovano i opravdano. Bilo da ljudi oekuju loe vesti ili ne, oni e
razumeti racionalne i opravdane odluke. Ukoliko se onda tome usprotive, na
intelektualnoj ili emotivnoj osnovi, dobro bi bilo razmotriti njihove stavove.
Vano je konsultovati rezervni plan da bi se razumela sr proble-ma, da bi se
preuzeli koraci i direktno se na njega orijentisali.
prof. dr Duan Risti

70
Dodeljivanje odgovornosti
Po svojoj prirodi, programi promena zahtevaju lidere. Ali, takoe,
zahtevaju inspirisane, posveene sledbenike koji u isto vreme i inspiriu. Bilo
da su lideri ili sledbenici, akteri promena, smeteni na kljune pozicije,
igraju neophodne uloge u procesu promena.
Definisanje aktera promena Akter promene je entuzijasta za
promenom, koji svoj entuzijazam moe preneti na druge, i time dobija kljunu
odgovornost u programu promena. Svi su sposobni za velike reaktivne
promene, ali malo njih su proaktivi po prirodi, uivajui u izazovu promene. U
bilo kom programu promena, posebno u dugoronom, gde je potreban trajni
entuzijazam, treba identifikovati potencijalne aktere promena i postaviti ih na
strateke pozicije.
Korienje aktera promena Akteri promena su vani na svim
nivoima unutar organizacije, a takoe i kao spoljni faktor (na primer,
konsultanti). Ohrabrite aktere promena, posebno one koji su nie na lestvici,
koji su izuzetno korisni kao primeri i stimulans za druge koji slobodno izlau
svoje ideje. Akteri promena su od velike vrednosti na sastancima: oni dre
ritam diskusije, uzimaju inicijativu u predlozima i planiraju, ponaaju se kao
veza izmeu postojeih informacija i onih koji prolaze kroz promene.
Delegiranje promena Proaktivni menader pripisuje aktivne uloge
u programu promena razliitim ljudima, na razliitim nivoima, ne samo onima
koji su odabrani kao akteri promena. Vano je razloiti program na sve
aspekte promena, i zaduiti po jednu osobu za svaku promenu pojedinano.
Trba postaviti ove uloge na bazi oekivanog ishoda drugim reima, spojiti
vetine i mogunosti odreene osobe sa segmentom koji joj odgovara i ne
vezivati se samo za titule i opis posla. Pitajte se koji krajnji ishod oekujem
od te osobe na toj poziciji i ko je u stanju da ga ostvari?. Postarajte se da svi
tano znaju ta se od njih oekuje u svako doba jasno odreena uloga
obezbeuje veu angaovanost. Takoe, vano je proveriti da li svi veruju u
ono to rade.
uvanje informacija Ljudi ukljueni u program promena mogu
doznati poverljive i vrlo delikatne informacije. Kada se dodeljuju uloge, treba
se postarati da akteri promena razumeju termin poverljivost, jer e se tako
obezbediti tajnost u najuem krugu ljudi. Na primer, oputen razgovor moe
dovesti do komercijalne tete (kao kod planova za novi proizvod), tajnost
mora biti apsolutna. Ali unutar organizacije tajne su retko tako delikatne, i
odbijanjem da budete otvoreni naruiete moral.
prof. dr Duan Risti

71
Razvijanje posveenosti radu

Rad na izgradnji podrke od strane ljudi je osnova za uspeh
projekata promena. Koristiti jake liderske vetine da se stekne i produbi
posveenost, je od sutinske vanosti. Uspean menader diktira ton svojim
stavom posveenosti i struktuira sastanke i sisteme tako da stimulie i
ukljuuje ljude.
Biti pravi voa Da bi program promena bio uspean, svi nivoi
menadmenta treba da budu uljueni, kao i svi zaposleni. Ne treba dopustiti
bilo kome da pomisli da se promena tie ostalih, a ne njih samih. Vano je
predvoditi primerom, pokazujui sopstvenu posveenost filozofiji promene i
samom programu: treba biti spreman da se sprovede u delo to to se
propoveda, i da se zauzme aktivna uloga u diskusiji i samoj implementaciji
programa. Vaa nepodeljena posveenost kao voi promene, kao i ona vaih
saradnika, daje najbolji primer i inspiraciju za podreeno osoblje. Postarajte
se da vae rei i dela podstaknu posveenost i svest ljudi o dobrobitima
promene.
Prihvatanje sugestija ak i kada je promena ve lansirana
meu osobljem, moe se jo uvek stvoriti pozitivna i posveena atmosfera,
ukljuujui sve saradnike u implementaciju. To znai, treba biti otvoren u
pogledu sugestija. Projekat promena, u kom su nova pravila jednostavno
data i praena, nee ukljuiti ljude ili otkloniti njihov otpor. Neka vas vide da
sluate i da prihvatate tue ideje - to e podstai motivaciju i poboljati
uinak. Oformite manje radne grupe, da rade na posebnim oblastima unutar
plana, i upamtite da male ideje mogu biti isto efikasne kao i velike.
Razvijanje dijaloga U dobro voenom programu promena,
dijalogom se poinje kada se promena razmatra po prvi put, i nikad ne staje.
To omoguava maksimum svaije panje. Treba testirati ak i otpor kao vrstu
ukljuenosti, i dati mu pozitivnu ulogu u programu: primedbe su odskona
daska za pozitivne diskusije i esto daju pozitivne rezultate. Kako promene
napreduju, podstaknite dijalog neformalno, ali takoe kreirajte slubenu
formu na nedeljnoj osnovi, kao integralni deo procesa. Napredak e se izneti
i prodiskutovati, a problemi i reenja identifikovati.
Menjanje kulture
Kultura organizacije izrasta iz ponaanja ljudi unutar nje, a za uzvarat
ona utie na njihovo ponaanje. Vano je imati za cilj rad na razvoju kulture
prof. dr Duan Risti

72
unutar organizacije pomou raznih sredstava tako da ona potpomau

promenama.
Menjanje okruenja Promene okruenja su praktine i simboline:
promenu je lake prihvatiti ukoliko se fiziko i strukturalno okruenje
promeni. Da bi podstakli promenu unutar vaeg odeljenja, na primer,
premestite ga daleko od efove kancelarije u novi prostor, razvite oseaj
autonomije dok postiete inicijativu, nezavisnost i interesovanja za nove
ideje. ak i mala promena, kao to je dekor moe uiniti vidljivu razliku.
Promovisanje uspeha Bilo koji proces promene zahteva napor, da
bi se zaboravile stare navike i prilagodilo novim metodama rada. Posebni
napori zavreuju odgovarajui odgovor. Nemojte oklevati da pohvalite
dostignua onih koji su im doprineli to e i druge podstai. Koristite
prezentacije, publikacije, zabave i line rei pohvale da stvorite atmosferu
uspeha i napretka. Ali nemojte trivijalizovati proslave time to ete ih esto
organizovati.
Povezivanje novane nagrade i napora Ljudi ele da oseaju da
e njihova nagrada odgovarati uloenom trudu. Ukoliko jeste, to bi ojaalo
vau posveenost novim nainima. U nekim projektima promena, veza
izmeu novane nagrade i uinka je eksplicitna: tim radi na pobolja-njima, i
dokaz uspeha lei u postignutim utedama, koji se dele izmeu organizacije i
tima. Sa druge strane, neki eksperti kau da takve eme gube smisao
promene, to vodi ka boljim radnim sistemima. Ljudi jo uvek profitiraju
finansijski tako to sarauju, kao timovi ili individue, u rastuem prosperitetu
organizacije.
Ograniavanje otpora
Najvei izazov za menadera je da prevazie prepreke, posebno one
emotivne, koje se tiu prihvatanja promena. Dok paljivo planiranje pre-dvia
mnoge probleme, jo uvek ete trebati da interpretirate i da se nosite
uspeno sa razliitim vidovima otpora.
Uoavanje otpora Otpor moe imati razliite forme, aktivne i
pasivne. Posmatrajte manifestacije otpora i pokuajte da ih objasnite.
Konsultujte va plan promena i vidite koje forme otpora moete oekivati i
kako je najbolje nositi se sa njima. Po odreenom tipu otpora trebalo bi da
ste
u stanju da vidite koji nivo promene je ta osoba dostigla, i da li su njihove
osnovne brige racionalne primedbe, lini strahovi ili opte emotivno
prof. dr Duan Risti

73
nepoverenje u promenu. Takvo znanje e vam pomoi da odaberete najbolji

odgovor.
Aktivni otpor Ukoliko su kontra argumenti oigledni i javno
izneseni, onda to predstavlja aktivan otpor. Protivljenje sadraju projekta e
se ogledati kroz argumente i kritiku; to moe biti preuveliano, ali dublje
primedbe esto lee ispod povrine. Paljivo istraujte kroz sastanke i
okupljanja podatke o identifikovanju problema. Lini i emotivni otpor esto se
kombinuju kako bi pojaali agresivni stav. Moete primetiti to u aktivnoj
konfrontaciji tokom diskusije, neslubenih sastanaka onih koji su protiv, email-ova i memoara koji odiu besom, pretnjama, primenama tih pretnji pa
ak i zavere da zaustavi tok same promene. Izbegavajte nagle reakcije na
agresiju: odluite se za najbolji odgovor i iznesite ga mirno i odluno.
Pasivni otpor Tokom programa promena pasivi otpor moe biti
isto efektan kao i otro protivljenje. Uspena promena zahteva aktivnu
saradnju: odsutnost saradnje moe biti velika prepreka. Sumnjajte na pasivni
otpor kad ne moete da naete ljude kada vam trebaju, ukoliko oni ne
doprinose sastancima ili ih ne pohaaju, ukoliko zadravaju informacije za
sebe, ukoliko ne prenose poruke na vreme, ili ako blokiraju promenu praznim
obeanjima. Budite svesni da oni koji nisu sa vama su protiv vas, ali ne
interpretirajte znake pasivnog otpora kao konane. U nekim sluajevima,
otporai nikad nee promeniti miljenje, dok kod drugih, otpor samo indicira
blagu reakciju koja e za krajnji ishod imati prihvatanje (odbacivanje otpora).
Nabrajanje argumenata Umesto da kopate po primedbama koje
se baziraju na racionalnim argumentima, okrenite se injenicama koje ste
sakupili kada ste prvobitno pravili plan promena. Pretvorite plan u ponudu
koja se ne moe odbiti, naglaavajui pozitivni potencijal promene i
negativne rizike, ukoliko su na vreme uoeni. Ako jo uvek ima onih koji
sumnjaju, prva novana isplata treba da podigne nivo entuzijazma i ubedi
ljude u mudrost novog puta.
Podsticati otvorenost
Uvek podstiite ljude da iznesu svoje sumnje otvoreno, i
suprotstavite im se to je vie mogue. Ako pitate ljude u grupi, moe se
desiti da priu prepuste nekom drugom. Nosite se sa tim tako to ete pitati
svakog ponaosob, ukoliko je grupa mala. Kod velikih grupa pitajte izabrane
ljude za miljenje. U sluajevima kada su vam ruke vezane, objasnite zato,
izrazite aljenje u vezi sa tim i naglasite pozitivne aspekte promene.
prof. dr Duan Risti

74
Koristite sastanke Ukoliko se pojave kolovoe opozicije,

suprotstavite im se i pokuajte da izmenite njihov stav. Oni uivaju u svojoj
ulozi i bie nevoljni da ga menjaju. Koristite individualne sastanke kako bi
doli do kompromisa. Obe strane moraju biti zadovoljne, u protivnom
kolovoe kasnije mogu izazvati promenu. Takoe, vodite individualne
sastanke sa kljunim ljudima a posebno onim problematinim (ak i ako su
manje uticajni) i oformite manje grupe koje e brinuti o specifinim pitanjima.
Suprotstavljanje strahovima Budite direktni to je vie mogue,
kada se to tie pojedinih strahova u vezi sa budunou pojedinca. Govorite
otvoreno samo o onome to promena donosi ljudima, zato ste sigurni da se
oni mogu nositi sa njom i naglasite zato line prednosti mogu odneti
prevagu nad nedostacima. Generalno govorei, blag emotivni otpor je
najtee prevazii poto ne delite iste emocije sa ljudima. Pokuajte da
ponitite negativnost, tako to ete ljude ukljuivati u pozitivne radnje koje e
odmah dati rezultate to e pomoi u prevladavanju njihovih strahova i
nervoze.
8.13. KONSOLIDACIJA PROMENA

Implementacija promena predstavlja tek poetak procesa promena.
Da bi se osigurao uspean program promena, treba razviti proces za
konstantno proveravanje i unapreenje promena.
Praenje progresa
Uestana i precizna procena i praenje progresa je od sutinske
vanosti da se osigura efektivan program promena. Obino produkovanje
brojki u odreenom vremenskom intervalu, naprosto, nije dovoljno: treba
proveravati manje vidljive faktore i uporeivati oba aspekta sa planiranim
dostignuima.
Merenje uinka Pojava koja se meri je obino i pojava koja se
dobija kao rezultat. Na primer, promena ciljeva za prodavce sa merenja na
osnovu prometa, na merenje bazirano na profitabilnosti ima veliki uticaj na
nain rada i ostvarivanje zadataka, kao i na ostvareni profit. Treba koristiti
finansijske i ostale interne mere, ukljuene u originalni plan promena, da bi
se fokusirali na promene i bili u mogunosti da merimo progres tokom
odreenog vremenskog perioda. Vano je uporeivati tekui progres, vezan
prof. dr Duan Risti

75
% z a d r a n ih k o r is n ik a
za kvalitet i kvantitet proizvoda, sa planiranim progresom. Takoe je od

znaaja koristiti i eksterna merenja, poput zadovoljstva korisnika, za kreiranje
rezultata programa.
Iz v rs n e
D o b re
K o re k tn e
Loe
M i lje n je o u s lu g a m a
Odravanje ravnotee Vaan faktor predstavlja i pokuaj dobijanja

uravnoteene slike progresa u svim oblastima u kojima se predviaju
promene. Rasporedi i merenja bi trebalo da daju indikaciju vezanu za
konkretna ostvarenja, ali treba voditi rauna o nevidljivim faktorima, kao to
je moral. Traba imati na umu da e neko ostvarenje malo znaiti ukoliko ne
vodi do sledeeg. Na primer, poveanje stope razvoja proizvoda nee doneti
znaajniju korist ukoliko ne vodi poboljanju trine kompetitivnosti ili profita.
Ali, minimalni progres u nekoj sferi moda e biti vredan rtvovanja ako
inicira progres u drugoj, neuporedivo vanijoj.
Merenje reakcije Za veinu kompanija stopa prodaje, lojalnost
kupaca i vrednost akcija su najvaniji indikatori uspeha promena. Ali ovi
pokazatelji ne kazuju zato kupci kupuju manje ili vie, zato ostaju ili odlaze.
Da bi se generisao odgovor, treba sprovesti istraivanje uporedivo sa
polaznim osnovama u originalnom planu promena. ak i odgovori u vidu
nepreciznih termina kao odlino ili zadovoljava, su korisni, ukoliko je
uzorak za ispitivanje dobro odreen i prava pitanja postavljena. Ako je
odgovor korisnika odlian, velika je verovatnoa da e nastaviti sa
kupovinom vaih proizvoda/usluga. Postoji velika razlika izmeu odlian i
prof. dr Duan Risti

76
dobar, te se u tom sluaju mora voditi rauna da se ne kombinuju ova dva

odgovora, jer e rezultati istraivanja biti neprecizni.
Razmatranje pretpostavki
Projekti promena ne smeju biti nefleksibilni: ukoliko i sami projekti
nisu podloni promenama, malo je verovatno da e se odrati dugotrajni
entuzijazam ili da e se sprovesti promena. Stalna procena dugoronih
politika je od sutinskog znaaja, kao i inicijalno planiranje.
Preispitivanje ciljeva Ciljevi promena nisu nedodirljivi: razvoj
eksternog okruenja moe ponititi razloge za planiranje. Na primer, razvoj
tehnologije moe potpuno promeniti nain razmiljanja. Ako se program
promena odui, vee su anse da ciljevi originalnog programa ne budu vie
aktuelni. Zbog toga, treba praviti reviziju ciljeva periodino da bi se osigurao
dovoljan progres, kao i da ciljevi budu u skladu sa eksternim okolnostima.
Kreiranje poboljanja Velika je verovatnoa da e revizije ojaati
proces promena. Planovi se baziraju na pretpostavkama i predvianjima, koji
se veoma esto mogu pokazati pogrenim. Jednom kada se plan testira,
pokazae se njegove slabe take, kao i jake, koje e pokazati ta se radi i
zato. I kada je poetna faza programa gotova, treba nastaviti sa
korienjem povratnih informacija, koje nam mogu biti od velikog znaaja.
Ovo moe doneti ekonomsku korist i odrati angaovanost saradnika.
Odreivanje prioriteta Menaderi mogu biti nestalni po pitanju
projekata promena. Zapoinju sa velikim entuzijazmom, da bi se zatim
ohladili kako vreme prolazi, dok im neki drugi projekat ne privue panju.
Kada se nekoliko projekata izvrava u isto vreme, svakom je potrebna
panja, pa uglavnom iz toga proistekne konfuzija, a ne kooperacija i
koordinacija. Obzirom da se projekti esto mogu preklapati, vrlo je verovatno
da e posledice biti tetne. Treba se postarati da praenje progresa ukljuuje
procenu tekuih stavova i entuzijazma za svaku inicijativu promene. Korisno
je preglede upotrebiti u ponovnoj proceni politika preduzea, koje vie nisu
adekvatne i primerene.
Razmatranje stavova Svi projekti promena zahtevaju promene u
ponaanju, koji za uzvrat imaju kvalitetan odjek, te kreiraju promene u
stavovima. Mnogo se truda moe uloiti u ubeivanje ljudi da podre
program, pa kako se to razvija, na stavove utie iskustvo, line promene,
uspeh i neuspeh. ak i kada se ponaanje ljudi menja sa promenama, ne
treba smatrati da je sve dobro: stavovi mogu postati negativni, pa ova pojava
prof. dr Duan Risti

77
moe dovesti do podrivanja ili pada morala. Frontmeni treba da budu ljudi od
poverenja. Takoe treba odravati otvorene sastanke i intervjue. Tada treba
napraviti reviziju programa promena i uveriti se da ljudi i dalje podravaju
program i njegove ciljeve, naroito one koji su promenjeni.
Izbegavanje samozadovoljstva Uspeh, sam po sebi, sadri i
skriveni rizik. Postiui odline rezultate, kroz efektivne promene,
organizacija lako moe upasti u zamku samozadovoljstva. Ovo objanjava
zato se radikalni zaokreti, koji su kompaniju izvukli iz krize, polako gube i
isezavaju. Jednaka e sudbina, verovatno, zadesiti i tim, kada se nakon
inicijalnih radikalnih promena opuste nakon pristizanja profita. Najbolji
programi promena uvek su okrenuti u budunost, bar 2-3 godine: graditi
uspeh, pokuavajui izbei samozadovoljstvo, uvek se pitajte ta je sledee.
Koji su vam ciljevi i kako ete ih postii? ta je pogreno uraeno i kako se
moe popraviti? Ova pitanja su neophodna da bi se biznis stalno odravao
na pravom putu.
Biti realan U analiziranju uspeha, poeljno je razdvojiti uticaj
dugoro-ne promene u biznisu od jednokratnih (pojedinanih) dogaaja
(poput velikih otputanja radnika) ili eksternog uticaja. Tokom vrueg leta nije
neuobiajena pojava poveana prodaja sladoleda: vano je samo da li va
deo trinog kolaa raste i kakav je va odnos sa konkurencijom. Upore-dno,
nije pitanje koliko je utede donelo smanjenje broja radnika, nego koliko je
poveana produktivnost preostalih saradnika. Iako su realne analize
poslovanja dobre, ne znai da se ne mogu postavljati vii standardi. Potrebno
je koncentrisati se na slabosti, umesto samo hvaliti tim zbog njegovih jakih
strana.
Kontinualno menjanje Kompletiranje programa promena ne treba
da predstavlja i sam kraj promena. Zbog injenice da projekti promena,
normalno, imaju definitivan poetak i kraj, tendencija je pozdraviti promene
kada je projekat gotov. Mnogo je korisnije ispitivati procedure i procese koje
je tim sledio, te primeniti najbolje ideje i ukljuiti najbolje ljude u ostatak
organizacije. Promovisati entuzijazam promena i teiti novim projektima
znatno moe doprineti uspehu. Imajui u vidu sveukupni razvoj kompanije,
treba iskustva iz prethodnih projekata standardizovati za budui menadment
promena da to postane NAIN NA KOJI MI OVDE RADIMO.
Odravanje impulsa promene
Programi promena nisu nezaustavljivi. Oni menjaju kurs, zastaju, pa
poinju ponovo. Impuls promena, koji postoji u organizaciji, e evidentno biti
prof. dr Duan Risti

78
izgubljen ako se ne vre periodine provere, kako zbog plana tako i zbog
onih koji ga izvravaju.
Preusmeravanje promena Program promena, koji se i sam
menja, je kontradiktoran u samom terminu. Treba imati na umu detalje
politike promena i redovno ih proveravati, te preusmeravati program ukoliko
se ini da progres ne napreduje planiranom brzinom. Jedan od naina
preusmeravanja je lansirati program na godinjem nivou, sa novim izjavama
misije. Treba paljivo odabrati temu za svaku godinu, kao to je
maksimiziranje kvaliteta ili unapreenje brzine, da bi se tim fokusirao na
kljune take programa i obnovio poverenje u promene.
Poveanje budeta Ako se projekat promena ne isplati, neto
ozbiljno nije u redu sa samim projektom. Investiranje u poboljanja treba da
povea profitabilnost, tako opravdavajui investicije i pomaui da se
kontinualna promena ugradi u temelje korporativne politike. Treba analizirati
budet i resurse redovno i poveavati ih ako je potrebno, fokusirati promene
na one oblasti koje mogu biti najisplativije.
Razvoj vetina Projekti promena utiu i na promene kod ljudi.
Pojedinci, koji su navikli da slede instrukcije, razvijaju motivaciju kroz
reiranje sopstvenog rada; menaderi koji nikada nisu konsultovali svoje
saradnike unapreuju vetine svojih ljudi upravo to radei. Uspeni menaderi
trebalo bi da grade ove nove vetine, pomaui saradnicima da gledaju
unapred, ohrabrujui napredovanje u karijeri, ili proirujui ovlaenja. Treba
dopustiti ljudima da preuzmu inicijativu u ovakvim promenama ovo e,
takoe, podstai njihov razvoj.
Obezbeivanje treninga Obrazovanje i trening, od kolevke pa do
groba, predstavljaju kljune elemente u odravanju impulsa promena.
Uenje novih naina rada i ponaanja obogauje nain poslovanja i menja
odnos ljudi prema poslu. Pojedini treninzi bi trebali biti tehnike prirode,
vezani za specifine zadatke ili tehnike koje posao zahteva na primer,
ovladavanje statistikim metodama ili novim kompjuterskim programom. Ali
ne treba zaboraviti da su zaposlenima takoe neophodni treninzi u raznim
interpersonalnim vetinama, poput liderstva ili timskog rada. Koji god kurs
menader ponudi zaposlenima, mora ih uveriti da svako moe napredovati ili
nauiti nove vetine u bilo kom trenutku karijere. Potrebno je ovakav nain
razmiljanja ugraditi u line planove, vezane za karijeru i potruditi se da se
kao takav i sledi.
Izgradnja na promenama
prof. dr Duan Risti

79
Promene zahtevaju velike napore. Napor je uzaludan, ako se

promene naputaju, zloupotrebljavaju ili ne grade osnovu za buduu
prednost. Uspeni menaderi planiraju, kako za sadanjost, tako i za
budunost, i ugrauju promene u kulturu svoje organizacije.
Trajna dobit Program promena, na bilo kom nivou, oslanja se na
odreenog lidera promena, ali ne bi trebalo da zavisi samo od njih. Ugraditi
pozitivnu promenu u sve aspekte sistema i u kulturu organizacije, u trajnom
smislu je od sutinskog znaaja. Takoe je vano omoguiti nastavak
programa promena nakon odlaska lidera na nove projekte. Treba biti otvoren
za nove mogunosti, i ne dozvoliti da uspeh od menadera napravi osobu
odanu smo metodama i vrednostima promena koje su ve implementirane.
Primena samokritike Koliko god da je neko dobar, uvek moe biti
bolji. Treba uvek naglaavati uspeh i uivati u njemu, ali takoe razviti naviku
za samokritiku, i kao pojedinac i kao organizacija. Kao najbolji antidot za
samozadovoljstvo, treba usvojiti formalni sistem samoocenjivanja na nivou
organizacije.
Integrisanje promena Poeljno je integrisati program promena
tako da se svaka faza izgrauje na poznatim pretpostavkama. Na primer,
marketing projekat koji se bazira na isporuci sledeeg dana, mora biti
integrisan sa promenama u proizvodnji, da bi se osiguralo da sve narudbine
mogu biti kompletirane na dnevnoj osnovi. Treba nastaviti sa usvajanjem
organizacionih procesa da bi promena opstala da bi sve postavke dale
optimum efikasnosti. Da bi se spreilo da proces promene stagnira, poeljno
je menjati zaduenja ljudi u okviru odeljenja. Vano je stalno ii napred, i
graditi nove projekte promena na osnovama prethodnih: na taj nain
napredovanje promene e nastaviti da doprinosi pojedincima, kao i
organizaciji u celini.
9. PREOBLIKOVANJE ORGANIZACIJE
Postoji nekoliko kljunih ideja koje danas omoguavaju
preoblikovanje naina poslovanja. Jedan od tih postupaka, najee
pominjanih u literaturi, je reinenjering. Jedno od moguih objanjenja, kako
se nalazi u naoj literaturi, je da reinenjering predstavlja labudovu pesmu
naih starih pristupa organizacijskim promenama, to jest, to je poslednji dah
onih pokuaja koji su uvek do sada propadali. Postoji i razmiljanje da je
reinenjering samo jo jedan pokuaj upravljakih struktura da na staru
prof. dr Duan Risti

80
konstrukciju postave novi sklop krutih pravila i uputstava. Oni koji tako misle
smatraju da je reinenjering tek produetak mehanicistikog vienja
organizacija i ljudi u njima: samo jo jedan pokuaj da se pronae savreno
reenje zadatog problema, a zatim e maina (organizacija ili ovek)
ispotovati novi algoritam. Autor ovog rada uvaava miljenje da
reinenjering menja na odnos prema organizaciji. Reinenjering znai
uvoenje potpuno nove strukture organizacije (i nain funkcionisanja) koji
nee odumirati dok se njeno okruenje bude razvijalo.
Nove knjige iz oblasti menadmenta se pojavljuju svakih dva minuta,
a piu o promenama u svetu biznisa u najrazvijenijim zemljama. Jedna od
prvih knjiga sa poetka devedesetih godina prolog veka koja pie o krizi
amerikog drutva je VIRTUELNA KORPORACIJA (THE VIRTUAL
CORPORATION) autora Viliama H. Davidova i Majkla S. Malonea (William
H. Davidow & Michael S. Malone). Knjiga je objavljena 1992. godine ali je
rezultat posmatranja promena u svetu biznisa u duem vremenskom periodu.
Naravno, knjiga je prvenstveno o promenama u svetu materijalne
proizvodnje, ali govori i o tome kako ove promene utiu na celokupno
poslovanje firme, pa i o tome kakvog to ima uticaja na drutvo u celini.
U emu je problem moda se najbolje moe videti iz izvetaja koji je
napravio konsultant Tauers Perin (Towers Perrin) u saradnji sa Nacionalnim
udruenjem proizvoaa (National Assotiation of Manufactures NAM)(1).
Izvestaj se odnosi na miljenje nekoliko hiljada lanova NAM o tome kakve
su vetine njihovih radnika. Rezultati su objavljeni 1992. godine, u isto vreme
kada je spiker japanskog predstavnikog doma okvalifikovao amerike
radnike kao lenje, sebine i nepismene. Pomenuti izvetaj to jo detaljnije
objanjava.
Izvetaj pokazuje, na primer, da proseni poslodavac odbacuje pet
od est kandidata za posao, dve treine firmi odbacuju prijavljene kao
neodgovarajue za uslove predvienih poslova, treina firmi odbacuje
kandidate zato to ne itaju ili ne piu adekvatno, jedna etvrtina firmi
odbacuje kandidate za posao zbog nesposobnosti komuniciranja i neznanja
osnova matematike.
Za one koji su ve primljeni u radni odnos: vie od polovine firmi
izvetava da im nedostaju sposobnosti i znanja iz matematike, itanja i
reavanja problema
Trideset procenata firmi izvetava da nisu mogli da reorganizuju
posao zbog toga to zaposleni nisu mogli da naue novi posao; dvadeset i
prof. dr Duan Risti

81
pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da unaprede kvalitet zato to radnici

nisu uspeli da naue zahtevane vetine
U emu je problem?
Na prvi pogled bi se reklo da se radi o loem obrazovnom sistemu.
To je samo delimino tano. Obrazovni sistem nije lo sam po sebi, nego
zato to se menjaju zahtevi posla, firmi i poslodavaca. Menjaju se uslovi rada
pod uticajem novih tehnologija rada.
Ti zahtevi se menjaju zbog toga to se u industrijski razvijenim
zemljama odvija krupna promena. Industrijski nain proizvodnje se naputa,
a poinje sve vie da uzima maha informatiki (fleksibilni) nain proizvodnje.
Ovo izaziva tako krupne promene da se pojavljuju novi tipovi firmi. Za sada
se te nove korporacije, stare firme sa novim nainom rada nazivaju
VIRTUELNE KORPORACIJE. Put od starog stanja ka novom se zove
REINENJERING.
Pria o nemogunosti da se nau (zaposle) odgovarajui radnici se u
stvari odnosi na tzv. OVLAENOST (EMPOWERMENT). Ovlaenost
znai osposobljenost za rad u timovima, sposobnost reavanja problema, bez
efa koji e da govori kako i ta treba raditi i sposobnost noenja
odgovornosti za posao.
Otuda i kritika tradicionalnog obrazovanja, koje je davalo samo
odreenu sumu znanja, ali ne i sposobnosti reavanja problema, to novo
vreme (biznisa) zahteva.
Za ove procese i pojave su se u zadnjih 10 do 20 godina javljali
razliiti nazivi. to se tie oblika proizvodnje najee su korieni termimi:
INFORMATIKA PROIZVODNJA, FLEKSIBILNA PROIZVODNJA i donekle
NOVA JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA, kao simbol sutine novog
naina organizacije proizvodnje. Danas se sve ee pojavljuju opti nazivi
za firme koje posluju na nov nain, pod uticajem informatikih tehnologija
VIRTUELNE KORPORACIJE. Zatim sledi naziv UEA ORGANIZACIJA
(LEARNING ORGANIZATION) to sve vodi u novo doba, DOBA ZNANJA.
Ovo virtuelne ne znai nestvarne kao to se obino smatra, nego
upravo nove stvarne korporacije, ali sasvim drugaije od onoga to mi
imamo u naim predstavama. Firma ili fabrika nije vie samo ono to se vidi
ili to postoji u okviru ograde ili zidova bivih (starih) preduzea. Virtuelna
korporacija je mnogo vie, podrazumeva umreenost preduzea i ljudi i novi
nain poslovanja reavanja problema.
Put kojim se ide ka novoj organizaciji je prvi nazvao novim pojmom
Don Najzbit (John Naisbit), to je ponovno pronalaenje (otkrivanje)
prof. dr Duan Risti

82
korporacije (Re-inventing the Corporation). Pod tim nazivom je D. Najzbit i

objavio knjigu koja je izala iz tamparije 1986. godine. Poetkom
devedesetih se pojavio termin REINENJERING, koji opisuje te nove
procese u transformaciji firmi u industrijski najrazvijenijim ze-mljama.
Koriteni su dodue i termini kao to su PREOBLIKOVANJE,
PRESTRUKTUIRANJE, TRANZICIJA, REKONSTRUKCIJA i REDEFINISANJE, ali je zadnjih godina dvadesetog veka preovladao termin
REIENJERING. Ovaj termin za procese koji se odvijaju je mnogo ire
prihvaen od termina VIRTUELNA KORPORACIJA, kao cilja reinenje-ringa.
Meutim, uopte nije sigurno da e ti termini i opstati. Za sada se ti termini
najee koriste da bi se opisala revolucija, koja se odigrava na prelasku iz
industrijskog naina proizvodnje u fleksibilni nain rada, to e svako imati,
i ve ima odraza na privredu pa ak i drutvo u celini. Zadnje dve, tri godine
kao po komandi, ne koristi se vie ni termin REINENJERING nego
preovlauje pojam UEE ORGANIZACIJE i UPRAVLJANJE ZNANJEM
(KNOWLEDGE MANAGEMENT).
U svojoj drugoj knjizi THE REENGINEERING REVOLUTION A
HANDBOOK, Majkl Hamer u svom uvodu o reinenjeringu kae: Kada je
objavljena knjiga REINENJERING KORPORACIJA MANIFEST ZA
POSLOVNU REVOLUCIJU, 1993. godine niko nije oekivao kako e taj
naslov biti proroanski. Ali sredinom 1994. godine, reinenjering je odjeknuo
celim svetom i izgledalo je sasvim fer da se kae da je knjiga zaista manifest
za poslovnu revoluciju. Godinu dana posle objavljivanja, vie od 1,7 miliona
te knjige je prodato irom sveta, ukljuujui tri etvrtine miliona u Americi i
etvrt
miliona u Japanu. Knjiga je bila prevedena na dvanaest jezika, ukljuujui
finski, hebrejski i tai jezik.
Ali ti ljudi nisu samo itali o reinenjeringu, oni su to i radili. Dve od
est velikih revizorskih konsultantskih firmi su vodile nezavisna istraivanja u
1994. godini i postigle su identine rezultate: da izmeu 75 i 80 procenata
najveih amerikih firmi su ve poele reinenjering i da raste reenost da se
to uradi u narednih nekoliko godina. Vodee istraivake firme su procenile
da su amerike korporacije potroile vie od 7 milijardi dolara na
reinenjering u 1994. godini. Ova cifra ukljuuje samo trokove za line i
konsultantske usluge. Ako bi se ukljuile i potrebne investicije i tehnoloke
inovacije, cifra bi narasla na 30 milijardi dolara. Oekuje se da te cifre rastu
po stopi od 20% u naredne tri godine.
prof. dr Duan Risti

83
Prema istom izvoru, u uvodu druge knjige Majkl Hamer kae, izmeu
ostalog, da je 1990. godine bilo oko 10 lanaka na temu reinenjeringa, da bi
1994. godine taj broj narastao na 800. Prema elektronskoj bazi podataka u
dnevnoj tampi postoji preko 5 000 referenci o reinenjeringu.
Knjige o virtuelnim korporacijama i reinenjeringu su izale 1993.
godine, a kod nas se o tome jo uvek malo zna! Da li mi kasnimo samo tih 7
godina? U sprovoenju tih znanja kasnimo mnogo, mnogo vie.
Znaje je ipak kljuna re u svim tim promenama. Skoro neprimetno,
u isto vreme kad je izlazila druga knjiga M. Hamera, pojavila se knjiga Pitera
Sengea (Peter Senge) pod malo neobinim nazivom PETA DISCIPLINA
(THE FIFTH DISCIPLINE). Ubrzo zatim knjiga pod nazivom PETA
DISCIPLINA PREGLED (THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK) i konano
1999. godine IGRA PROMENA (THE DANCE OF CHANGE) koji su, pored
sada ve legendarnog gurua P. Sengea, pisali jo A. Klajner (A. Kleiner), .
Roberts (Ch. Roberts), R. Ros (R. Ross), G. Rot (R. Roth) i B. Smit (B.
Smith). Svi zajedno predstavljaju znaajnu grupu promotera doba znanja.
Znaaj njihovog doprinosa u knjizi IGRA PROMENA je u slede-oj
misli: Mi se nadamo da e vremenom, okvir IGRE PROMENA obezbediti
poetnu taku, koja e omoguiti svima nama, koji duboko brinemo o
graenju novog tipa organizacije, da postanemo deo obinog znanjem
graenog procesa, koji e postepeno voditi na boljoj mapi i zdravijim
organizacijama. Ovde je re mapa upotrebljena u smislu geografske mape
koja detaljno opisuje predeo na zemlji.
Drugim reima knjiga IGRA PROMENA ima ambicija da bude mapa
buduih organizacija ili barem jedna od prvih grubih mapa - vreme e to
pokazati.
Ova knjiga pored toga ima i kljunu poruku da su promene u
organizacijama neminovne, obzirom da se poslovno okruzenje stalno menja.
Verovatno e organizacije budunosti uskoro dobiti naziv PRO-MENLJIVE
ORGANIZACIJE.
9.1. OSNOVNE KARAKTERISTIKE NOVIH ORGANIZACIJA

Centralni deo ili centralno pitanje oko kojeg nastaje poslovna
revolucija je nova vrsta proizvoda ili usluga. Ti proizvodi vuku korene iz
zanatske prolosti. Ali danas mogu da se proizvode isto tako lepo i kvalitetno,
zahvaljujui
poslednjim
tehnolokim
inovacijama
i
informatikim
prof. dr Duan Risti

84
tehnologijama. Pri tome se misli i na hardver i na softver. Pod uticajem novih

informatikih tehnologija organizacije postaju mnogo dinaminije nego ranije,
a proizvodni sistam mnogo vie fleksibilan nego to je to bilo u industrijskoj
eri. Sada je mogue napraviti i ponuditi proizvode u bilo koje vreme, na bilo
kojem mestu i to razliitih varijacija po elji kupca. I konano, danas se sve
vie brie granica izmeu pojmova proizvod i usluga sve je vrednost za
poznatog kupca.
Zaposleni u virtuelnim korporacijama 1 (novim organizacijama)
moraju da se menjaju, takoe. Virtuelne korporacije zahtevaju veliki broj
visoko obuenih, proizvodnih i obrazovnih radnika ljude koji mogu da
razlikuju i koriste nove informacije, koje se mogu prilagoditi promenama i
koji mogu da rade uspeno sa drugima. To zahteva sposobnosti ne samo za
itanje, pisanje i raunanje, nego i za analizu i materijalizaciju znanja.
Virtuelne korporacije e uspevati samo u uslovima timskog rada, u kojem e
vlasnici, zaposleni rukovodioci, kupci snabdevai i vlast raditi na ostvarivanju
zajednikih ciljeva.
Ono to se trenutno deava u svetskoj privredi nije ak dovoljno
nazvati revolucijom. Svi su pomalo umorni od industrijskih, tehnolokih, a
naroito socijalnih revolucija. Takva kvalifikacija je suvie uoptena, odnosno
sada se ve mnogo vie zna o tome i koje su karakteristike te revolucije.
Sada je ve mogue govoriti o tome ta je to, kako e to funkcionisati i zato
je to vano. Ova promena je obeavajua, daje nadu za bolju budunost
oveanstva. To e omoguiti troenje manje i dobijanje vie. Na mnogo
naina ivot e uz ove promene biti kvalitetniji i bolji, ali tranzicija do novih
institucija i do novog naina rada e biti teka za mnoge, bolna za druge i
katastrofina za neke. Naravno za one neke koji to sve ne shvate vrlo
ozbiljno. Mnogo toga to ete itati u redovima koji dolaze verovatno nee
biti novo. Brojne knjige i lanci su napisani o temama kao to su just in
time, timski rad, fleksibilna paroizvodnja, paralelno inenjerstvo,
ovlaivanje radnika, kompjutersko pro-jektovanje, orijentacija na kupca,
uee organizacije, upravljanje znanjem i tome slino. Ali, uea organizacija
e, mi verujemo, po prvi put povezati sve te razliite inovacije zajedno u
jedinstvenu povezanu organizaciju XXI veka.
Virtuelne korporacije poinju sa konkurentnim inenjerstvom.
Kompjutersko projektovanje ubrzava procese osvajanja novih proizvoda, ali
je sutina u tome da sve zainteresovane strane iz firme i izvan firme (kupci i
1
Pojam virtuelna korporacija koristimo u smislu kako organizacije izgledaju (forma) kada rade na
novi nain. Dok pojam uea organizacija koristimo u smislu sutine,naina rada u njiima uz
pomo novih znanja(3).
prof. dr Duan Risti

85
dobavljai) zajedno (timski) rade na razvoju novog proizvoda. Proizvodnja

tako razvijenog novog proizvoda ne samo da je fleksibilna, nego je i agilna i
ofanzivna.
Moda je kljuna re u nastajanju virtuelnih korporacija KAIZEN.
Autor Masoaki Imai smatra da je Kaizen najvaniji koncept u japanskom
menadmentu i klju za japanski uspeh. Poznato je da je Kaizen japanski
pristup pri emu se unapreenja (itaj promene) odvijaju stalno a ne samo
kada nastaju problemi i da u tim unapreenjima uestvuju svi zaposleni.
Upravljanje i rukovoenje e se takoe znatno promeniti. Srednji sloj
e pod uticajem informatikih tehnologija nestati. Rukovoenje e biti manje
autoritarno a vie demokratski orijentisano. Struktura firmi nee biti
hijerarhijska nego klaster, raspravajue zvezde ili pageti organizacija.
Rukovodioci e manje biti naredbodavci, a sve vie treneri lideri. I ponovo:
timski rad e biti sutinska pojava. Virtuela korporacija je organizacija koja
ui i koja se stalno menja, odnosno prilagoava promenama u okruenju.
Takve organizacije su sve vie virtuelne i vi moete da opiete ta
one rade, ali ne moete da ih vidite. ta je onda ta stvar koju zovemo
organizacija? Ta re, izgleda da sve vie postaje glagol, nego imenica sa
znaenjem organizovati, umesto da znai stvar. Komentaru nema mesta,
ali primetiete: treba mnogo znati da bi se razumelo.
I kako mi uspevamo neto to ne moemo da vidimo, ili da radimo
sa nekim ljudima koje nikada nismo videli? Za mnoge menadere te nove
organizacije su neto to treba drati to je mogue due i to je mogue
dalje od nas. Mnogi od nas radije idu unatrake u budunost, stavljajui se u
poloaj koji moe da bude neudoban, ali koji nam konano omoguava da
ostajemo gledajui na stvari onako kako smo navikli toliko dugo koliko to
elimo.
Sve treba da se menja, naroito kod nas, u naoj privredi i naim
organizacijma. Teko je rei ta je pri tome kljuno ili najvanije.
Nama se ipak ini da je kljuna uloga rukovodioca u svemu tome. U
stvari oni moraju da se menjaju. Menaderi moraju da budu inovativni i
preduzimljivi, odnosno da budu lideri. Trenutno je u modi pajam
TRANSFORMACIONI LIDER. To je onaj lider koji je u isto vreme i onaj koji
puno zna, ui i trenira saradnike, demokratian je i to je odluujue da bude
pokreta promena. Takvi lideri su najpoeljniji, valjda zato to ih ima
najmanje uostalom ima ih toliko koliko ima uspenih firmi! To je aksiom
savremenog biznisa. To je kao 2 i 2.
prof. dr Duan Risti

86
9.2. REINENJERING SKUP METODA

Zato reinenjering?
Iz kratkog pregleda razmatranja virtuelnih korporacija videli smo da
je to proces koji se ne deava preko noi. Ono to je novo, to je da su
promene u svetskom biznisu toliko krupne i da se odigravaju tako brzo, da je
sada stvorena atmosfera u kojoj se reinenjering pojavio kao zvono na
uzbunu. Ko hoe da opstane na svetskom tritu mora da nudi kupcu
vrednost, brzo, kvalitetno i jeftinije od konkurencije.
ta je reinenjering?
Definicija koju nudi Majkl Hamer glasi: Fundamentalno
osmiljavanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa, da bi se
preduzela dramatina unapreenja u realizaciji.
Koje su kljune rei?
Proces: Misli se na procese u preduzeima. Fundamentalno: misli se
na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno: misli se na brzinu promena
i nesposobnost mnogih da im se prilagode.
ta reinenjering nije?
To nije samo naziv za organizacione strukture. To nije novi naziv za
reduciju trokova. To nije novi naziv za restruktuiranje. To nije novi naziv za
TQM.
Konano, reinenjering je trenutno najire prihvaen sinonim za novu
revoluciju u menadmentu, koja se odigrava pod uticajem informatikih
tehnologija i odnosi se na transformaciju naina funkcionisanja preduzea i
verovatno e to sve imati uticaja i na ljudsko drutvo u celini.
Ono to je zapanjujue to je da mi ivimo u sred vihora najnovije
tehnoloke revolucije zapoete jo 60-tih i 70-tih godina, ali sada ona
doivljava kulminaciju. Osnovne karakteristike reinenjeringa su: nekoliko
poslova se kombinuju u jedan (proces), radnici odluuju o nainu i metodama
rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju vie verzija,
provere i kontrole su redukovane, usklaivanja su minimalizovana, menader
za reklamacije reava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano
ponaanje preovlauje.
prof. dr Duan Risti

87
Kada su procesi u firmi uspostavljeni, kada je sproveden

reinenjering, poslovi se transformiu od uskih, na zadatak orijentisanih,
prema multidimenzionalnim poslovima. Ljudi koji su radili kako su bili
instruisani, sada sami vre izbor i donose odluke. Rad na montanim
trakama nestaje u smislu kako je to do sada bilo. Funkcionalna odeljenja
gube razloge za postojanje. Menaderi prestaju da deluju kao supervizori i
ponaaju se kao treneri. Radnici se vie orijentiu na zahteve kupaca nego
na svoje rukovodioce. Stavovi i vrednosti zaposlenih se menjaju i
predstavljaju odgovor na nove podsticaje.
Promene koje nastaju kada se sprovede reinenjering su: radne
jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se
menja od prostih zadataka u viedimenzionalni (interdisciplinarni) rad,
uloga ljudi se menja od toga da su kontrolisani do toga da sami nose
odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja od obuenosti do
obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvrenja zadataka
na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od zatitnih ka produktivnim,
rukovodioci se menjaju od supervizora do uitelja (trenera, voe),
organizaciona sruktura se menja od hijerarhijske do ravne, izvrni direktori
se menjaju od sakupljaa poena (rezultata) do lidera.
Istraivanja koja je Majkl Hamer vodio u preduzeima u periodu
1991-92. sa ciljem utvrivanja odvijanja procesa reinenjeringa utvreno je
da se pojavljuju nove uloge, nove vrste poslova relevantnih za odvijanje
procesa reinenjeringa. Te nove uloge su:
LIDER stariji izvrni direktor koji odobrava i motivie ukupne
napore koji spadaju u reinenjering.
VLASNIK PROCESA - rukovodilac sa odgovornou za specifine
procese i odvijanje reinenjeringa na tim procesima. Ovih ljudi u jednoj firmi
ima vie.
TIMOVI ZA REINENJERING grupe pojedinaca posveene
reinenjeringu pojedinih procesa, koji dijagnostikuju postojee procese i
nadgledaju njihovo preoblikovanje i primenu.
NADZORNI ODBOR to je telo koje kreira politiku, sastavljeno je od
vie rukovodilaca koji razvijaju celokupnu organizacijsku strategiju za
reinenjering i prate napredovanje.
CAR ZA REINENJERING to je pojedinac odgovoran za razvoj
tehnike i metoda za sprovoenje reinenjeringa i za ostvarenje sinergetskog
efekta iz rada pojedinih timova, koji rade na posebnim projektima
reinenjeringa.
prof. dr Duan Risti

88
9.3. JO MALO INFORMACIJA

Pre nekih dvadesetak godina i do nas su doprli rezultati istraivanja
iz Amerike iz kojih se videlo da je vreme koje je radni predmet provodio na
maini svega 5% vremena od ukupno vremena proizvodnje. Ostatak od
95% vremena je izgubljeno vreme na razna ekanja, zastoje i neusklaenosti
procesa. Dobar deo tog vremena je gubljen na ekanje, na nabavke ili na
izradu dokumentacije, ili na planiranje usklaivanje kapaciteta. Ta
istraivanja su vrena i kod nas na Fakultetu tehnikih nauka, odnosno na
Institutu za industrijske sisteme. Rezultati istraivanja kod nas su bili istovetni
sa onima u svetu.
Objanjenja ove pojave su logina. Vreme obrade materijala je,
zahvaljujui tada ve korienim automatizovanim mainama ili ak
numeriki upravljanim mainama, dovedeno do krajnosti tehnikotehnolokih mogunosti. Brzina obrtanja, dubina rezanja, pomak su bili
toliki koliko su materijali dozvoljavali. Znai, problem u daljem poveanju
produktivnosti nije mogao da bude reavan samo tehnikom i tehnologijom.
Istorijski gledano stvari su ile ovako:
- Proizvodnja na zanatski nain je trajala onoliko dugo, koliko je trebalo uz
pomo runih alata obraditi delove i montirati ih u proizvod.
Zamislite koliko je vremena trebalo da se runo napravi automobil koji
ima 20.000 delova u proseku. Tako se i danas pravi Rols Rojs
verovatno neto bre nego pre 100 godina.
U industrijskom dobu cilj proizvodnje je da serije budu to vee, jer se
smatralo da se na taj nain fiksni trokovi dele na to vei broj komada i
time postie produktivnost i ekonominost.
Verovatno su Japanci prvi poeli da razmiljaju da bi pametnije bilo
reavati problem 95% vremena paralelno sa daljim usavravanjem
maina koje ipak postaju fleksibilne (mogu da obavljaju vie razliitih
operacija obrade) i uz to jo i numeriki upravljane (kompjuterizovane),
to znai da mogu vrlo brzo da preu sa jedne na drugu vrstu obrade.
- Koncentrisati se na eliminaciju ostale koliine od 95% vremena je znailo
nastajanje poznatih metoda: Just in Time, kan ban, poka joke, i
niz slinih metoda skraivanja ukupnog vremena proizvodnje kroz
reorganizacije.
prof. dr Duan Risti

89
Dok je ideal industrijskog naina proizvodnje bilo da sve maine budu

maksimalno iskoriene, sada se taj ideal menja. Da bi sve maine bile
iskoriene ili montana traka bila uvek u radu, bez prekida trebalo je
imati zalihe sirovina, meufazne zalihe i naravno zalihe gotovih
proizvoda i ekati kupce da se pojave. Sada se radi za poznatog kupca i
menja nain rada iz osnova.
- U organizacionom smislu primena informatikih tehnologija je omoguila
eliminisanje hijerarhije i srednjeg menaderskog sloja uz uslov
ovlaivanja izvrioca za reavanje problema iz nadlenosti srednjeg
menaderskog sloja. Radi se timski u procesu, za svaku narudbinu
drugaije.
Sada se, uz pomo informatikih tehnologija, mogu postaviti nove
paradigme, novi principi i novi ciljevi.
Sada vie nije ideal ekonominost, nego poveanje koeficijenta obrta
kapitala. Da bi se to postiglo cilj je da se to pre ugovoreni posao zavri i da
zalihe budu to manje. Oigledno da u ovom sluaju privreda mora biti
umreena, reakcija (zadovoljavanje zahteva) brza i proizvodnja za poznatog
kupca kao uslov svega.
Teko je uzeti neki primer, neki proizvod koji bi se mogao pratiti kroz
sve tri epohe: zanatsku (poljoprivredno drutvo), industrijsku (industrijsko
drutvo) i informatiku (postindustrijsko drutvo). Ali se zna da je izmeu
zanatskog naina i industrijskog naina bila industrijska revolucija i da je
produktivnost ljudskog rada porasla za jedan red veliina (10 puta).
Sada se smatra da je u toku informatika revolucija i da se ponovo
oekuje porast produktivnosti ljudskog rada za novi red veliina odnosno 10
puta vea produktivnost nego to je to bio sluaj u industrijskom dobu.
Prelazak sa industrijskog na novi nai proizvodnje moe biti nova
tehnoloka revolucija, moe biti informatika revolucija, a u literaturi se to
naziva REINENJERINGOM. Taj termin je za sada komercijalni i u te svrhe
se moe i koristiti.
Reinenjering, pored navedenih metoda i tehnika poznatih pod tim
nazivom, karakterie jo i sledee: INTERNET, STRATEKE ALIJANSE
(KOOPERANTI), PORAVNAVANJE STRUKTURE (izbacivanje srednjeg
rukovodnog sloja jer ih zamenjuju kompjuteri, to je samo troak),
OVLAIVANJE zaposlenih. Zaposleni su obrazovani (ne obueni za jednu
operaciju), treba da budu preduzimljivi, da donose odluke i da budu
orijentisani na kupca da ga zadovolje, a ne na efa koji treba da im kae ta
treba da rade!
prof. dr Duan Risti

90
Informatika revolucija je donela mogunost da se obrada tih

informacija obavlja bre. I ne samo bre nego i paralelno. Tako je nastalo
PARALELNO INENJERSTVO (CONCURENT ENGENEERING).
Uz pomo kompjutera i povratnih informacija iz procesa proizvodnje
je zaista mogue TERMINIRANJE.
Terminiranje je kljuna razlika i novi pojam koji objanjava sve.
Naravno prii nema kraja.
O svemu ovome e se u narednim decenijama prosipati reke
mastila. To je revolucija koja je tek poela. To je revolucija koja nas vodi u
doba znanja. To doba je ostvarenje davnanjeg Platonovog sna da treba da
vladaju oni koji znaju, naravno da pri tome treba imati prostu injenicu na
umu, a to je da e u zdravim (itaj: bogatim) drutvima vladati oni koji znaju
brzo, kvalitetno i jeftino da prave ono za im eznu milioni ljudi.
9.4. KULTURA ORGANIZACIJE KAO OSNOV SVEGA

Majkl Hamer je nesumnjivo postao jedan od najistaknutijih poslovnih
mislilaca zbog afurmacije reienjeringa kao pokreta. Hamer je kao
matematiar bio profesor informatike na Masausetskom Instututu za
tehnologiju, a onda je osnovao i vodio nekoliko firmi iz oblasti visokih
tehnologija. Treu knjigu je napisao i objavio 1998. godine pod naslovom
DALJE OD REINENJERINGA: KAKO NA PROCESE ORIJENTISANE
ORGANIZACIJE MENJAJU NA RAD i NAE IVOTE?. Iz te knjige
navodimo definiciju kulture organizacije.
Jedna organizacija je vie nego njeni proizvodi i usluge. To je takoe
ljudsko drutvo, kao i svako drutvo, ono pothranjuje posebne forme kulture,
organizacijsku kulturu. Svaka firma ima svoj jezik, svoju verziju istorije (svoje
mitove), svoje heroje i negativce (svoje legende), istorijske i savremene.
Cela ta cvetajua zbrka slui da potvrdi starim lanovima organizacije, i da
uvede pridolice, u firmin identitet i firmine norme ponaanja, na bezbroj
naina formalnih i neformalnih, to im govori ta je dobro a ta nije.
Skoro svi, i radnici i rukovodioci, su u firmama iz industrijskog doba
oseali guenje. Inventivnost je bila priguena propisima i radnim pravilima.
Ambicije su se vie ispoljavale u politici, nego u produktivnosti. Zanatstvo i
umetnike vetine su bili neto to je pripadalo prolosti, a kreativnost je
neto to pripada budunosti.
prof. dr Duan Risti

91
Sada je dolo vreme da, bez obzira da li je firma velika ili mala, svi
zaposleni odgovaraju za uveanje vrednosti proizvoda i usluga, svako osea
firmu kao svoju, svako je preduzimljiv. I to je sutina duha nove organizacije
informatikog doba.
Moda najivopisniji opis nove kulture firmi daje T. Piters (Tom
Piters) u knjizi Tom Piters seminari: luda vremena zahtevaju lude
organizacije:
Na poetku sam se setio da sam uo jednom futuristu Alvina Toflera,
kako kae da bi trebalo da ponovo pronaemo civilizaciju. Slaem se. I
veoma ozbiljno shvatam Toflerove rei. Ponovo iznalaenje civilizacije
poinje sa time da ponovo pronaemo vas i mene, a to znai da nam svima
treba:
- Strast prema uspehu zbog uenja na grekama
- e za uenjem i domaim zadacima zbog upravljanja znanjem
- Sklonost ka akciji zbog razvoja sposobnosti reavanja problema
- Naklonost prema dvosmislenosti zbog vie mogunosti boljeg
izbora
- Oseaj gaenja prema umiljenim i nefleksibilnim osobama koje
unose pometnju zbog naputanja industrijalizma
- Volja da pucate otvoreno. Vera u radoznalost svih ljudi da se ne
gubi vreme
- elja da budete udni zbog kreativnosti
- Sklonost vruim reima zbog breg reavanja problema
- Sklonost ka revoluciji. Ljubav prema smehu zbog promena
- Averzija prama mlakim odgovorima. Odlunost da ne toleriete
tetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde.
Jeste li shvatili?. Za poetak ponovo pronaite svoju organizaciju.
Ponovo pronai znai preoblikovati postojee.
Nova kultura organizacije e biti mnogo otkaenija nego u
industrijskom dobu. To se vrlo detaljno vidi iz poslednjih knjiga T. Pitersa.
Ako otkaenije znai: Fleksibilno, kreativno, oputeno, zrelije, sa
manje optereenosti (straha) i vie vrednosti u radu onda je to - to.
prof. dr Duan Risti

92
10. KORPORATIVNA KULTURA

Poslovanje organizacija danas zahteva izrazito fokusiranje na mo
trita kao i pribliavanje potrebama i eljama potroaa, uveanje profita i
poveanje standarda zaposlenih.. Trino okruenje je visokokonkurentno sa
stalnim i radikalnim promenama i ostavlja veoma uske margine delovanja.
Da bismo odrali liderstvo na tritu u duem vremenskom periodu moramo
da iskaemo maksimalnu fleksibilonost, inovativnost i mnotvo otvorenih
mogunosti delovanja. Novi sistem mora da bude kreiran tako da sadri
visoku strunost zaposlenih.
Te zahteve moe da ispuni samo organizacija koja ui. Takva
organizacija mora da stvori uslove da odri visoku tenziju uenja i pretvaranja tenzije uenja u mo promena i sposobnost inovacija. Stvarna
konkurentna prednost za organizacije je njihova sposobnost da ue bre od
konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga uveavaju tvrdi Piter
Senge.
Definisanja i tumaenja oganizacione kulture
Da bi navedeni zahtevi mogli biti ostvareni u praksi veoma je bitna
kultura organizacije. Moe se, s pravom, rei da je korporativna kultura
kljuni inilac za ostvarenje stratekih ciljeva organizacije, a posebno uee.
Kultura organizacije je kultura svih njenih zaposlenih. Da bismo u
potpunosti razumeli njen znaaj, potrebno je da to preciznije sagledamo
ovaj fenomen.
Prouavanje kulture u svetu je skoranjeg datuma. Njeno izuava-nje
poklapa se sa drugom naftnom krizom kada su amerike kompanije poele
da gube konkurentsku prednost nad Japanom.Veina svetskih kompanija je
shvatila da su Japanci superiorniji jer imaju veoma snanu organizacionu
kulturu.
Najjednostavnija definicija, prema Eni Bruking, glasi: To je nain na
koji mi ovde radimo (iroko prihvaena filozofija, kultura poslova-nja, rituali i
ceremonije, ampioni i heroji, kontekst svih naih poslovnih poduhvata).
Ova definicija je, meutim nedovoljno precizna, veoma iroka i nejasna.
Zato je to tako? Zato to je i pojam kulture o kojoj je ovde re podjednako
neuhvatljiv nevidljiv. Kako je onda identifikovati?
Neki istraivai smatraju da je korporativna kultura analogna
ritualima koje sprovode religiozne grupe, jer kod stvaranja kulture kljuno je
prof. dr Duan Risti

93
da se kreiraju nove vrednosti, norme, simboli i rituali.Drugi, pak autori

definiu organizacionu kulturu kao set zajednikih pretpostavki, vrednosti i
normi koje je usvojila odreena organizacija i koje prenosi na svoje
zaposlene.
Najznaajniji doprinos prouavanju organizacione kulture dao je,
ipak, Edgar ein. On je poao od pretpostavke da treba praviti razliku
izmeu povrinskih manifestacija i bazinih premisa koji povezuju elemente
konkretne kulture. ein smatra da postoje tri meusobno povezana nivoa
kulture kao to je prikazano na slici 10.1.
Osnovne pretpostavke i premise su nesvesna polazna osnova o
prirodi istine i stvarnosti. One zavise od ljudske prirode, vremena i prostora u
kojem ovek bivstvuje kao i od ovekovog odnosa prema prirodi.
Ideologija i vrednosti koncipiraju principe, vrednosne norme i
stavove, etiku i pravila kojima organizacija ostvaruje svoje ciljeve. Oni
najee definiu meugrupne i meupersonalne odnose.
Vidljive manifestacije korporativne kulture su stvaralatvo i kreacija
koje u sebe ukljuuju jezik, umetnost, arhitekturu, tehnologiju i sve to je
materijalno.Jedna od veoma bitnih kreacija je tzv. Knjiga standarda koja
predstavlja jezgro ili sutinu kulture organizacije i ifarnik za deifrovanje
vrednosti, stvaralatva i stvaranja modela ponaanja koja su karakteristina
kao model kulture.
prof. dr Duan Risti

94
Osnovne pretpostavke i premise

ovek i priroda
Vreme
Prostor
uzeto za gotovo
nevidljivo
prerano
Vrednosti i ideologija
Ideali i ciljevi
Sredstva
Vrline
vii nivo
svesnost
Stvaranje
Jezik
Tehnologija
Umetnost
Kreacija
Satisfakcija
Status
Familija
- vidljivo, ali se esto ne

moe deifrovati
Slika 10.1. Nivoi kulture prema E. einu

Korporativna kultura obuhvata, kako tvrde antropoloka i socioloka
izuavanja kulture socijalne fenomene vezane za posledice sistema
obrazovanja, sistem vrednosti koji vlada u drutvu, pravni sistem, pravnu
sigurnost, ljudska prava, obiaje ljudi koji se manifestuju u organizacijama.
Organizaconu kulturu ini mnotvo kategorija vezanih za trzinu privredu kao
indikatori koji nam ukazuju na to kako organizacija funkcionie. U ove
indikatore spadaju: misija firme, imid firme, ponaanje zaposlenih, vizija o
budunosti firme, rituali, ceremonije, mere uspeha, zajednika verovanja i
vrednosti. Jedan od verovatno najteih zadataka je stvaranje i negovanje
stvaralake radne atmosfere, tj. tenziije uenja koju treba prevesti od
pasivnog u aktivno uenje kroz itav ivot.
Zanemarivanje bilo koje kategorije, dugorono gledano, dovodi
organizaciju u opasnost od neuspeha na trzitu na kojem vlada, kako kae
Dzef Stes, sukob inovatora. Dolaskom demokratije, a samim tim i zdrave
konkurencije trite postaje nemilosrdno za one organizacije kod kojih nije
jasan sistem vrednosti, nema pozitivnog modela ponaanja zaposlenih i
slino. Takve organizacje nee biti u mogunosti da zadovolje sve vee
potrebe korisnika. Jedini nain da se opstane na tritu je razvoj sopstvenih
kompetentnosti, ali i njihova stvarna primena.
prof. dr Duan Risti

95
Bitno je skrenuti panju na bitnost prikladne kulture kao temeljnog

faktora u uspenom upravljanju organizacijom. Ono to predstavlja tajnu
uspeha jedne organizacije nisu samo strogi proizvodni uslovi u skladu sa
zakonima tehnologije prirodnih nauka, nego i tanani meuljudski trenutak koji
ulazi pod kou i kod kojeg se radi o vrednostima, svesti, linosti, neformalnim
odnosima Jasno je, dakle, da svaka organizacija ima sopstvenu kulturu i
modele aktivnosti koji se zasnivaju na prihvaenom sistemu vrednosti. Znai
da sistem vrednosti predstavlja osnovu svake organizacione kulture.
Kljuno pitanje sa kojim se sreu arhitekti organizacije je kako kulturu
dovesti do savrenog nivoa. To se postie pravilnom procenom, tanije
ocenom sopstvene kulture. Uvid u vlastitu kulturu je najee nejasan jer je
odavno ustanovljeno da svaki pokuaj potpunog razumevanja postaje tei to
se pojedinac vie upoznaje sa njom. Drugi problem proizilazi iz potrebe
stvaranja zavisnih kultura tj. onih koje odgovaraju strategiji i, prema tome,
spoljnom okruenju. Poznato je da su perfektne kulture one kulture koje su
zavisne od svog okruenja jer bi, u protivnom, postepeno nestale. Trei
problem je pitanje da li se moe traiti od ljudi vaspitavanih u odreenim
sistemima vrednosti i uverenja da promene ili odbace ono na ta su naueni.
10.1. KOMUNIKACIJA I JEZIK KAO VAAN FAKTOR

KORPORATIVNE KULTURE
Komunikacija koja podrazumeva, izmeu ostalog, i dobru
informisanost svih zaposlenih ini osnovu bitisanja svakog preduzea. Svaka
organizaciona kultura treba da ima svoj sistem komuniciranja i izgraenu
kulturnu mreu.
Vaan inilac u stvaranju kulturne mree je jezika i komunikat-vna
komponeneta. Stvaranju i kultivisanju jezika specifinog za organizaciju, da
ne bi dolazilo do semantikih smetnji i nesporazuma, pridaju se sasvim
odreene funkcije. Uz pomo jezika se ui, stupa u kontakt sa drugima,
predstavlja sebe i druge. Jezika kompetentnost svih zaposlenih je jedina
mogunost da se bez podbaaja iskomunicira vizija, misija i ciljevi
organizacije, kao i da se odgovori izazovima promena, jer kultura stvara
simbole i znaenja.
Osim direktnih komunikacija na hijerarhijskim nivoima nita manje
nisu znaajni ni neformalni komunikacioni sistemi. Ukoliko je ko-rporativna
kultura snanija, jae su i neformalne komunikacije i znatno je razvijenija
kulturna mrea. Neformalni vid komuniciranja predstavlja vrlo znaajnu
prof. dr Duan Risti

96
dopunu formalnim izvorima informisanja. Pomou njega povezuju se svi

delovi kompanije bez obzira na formalna zvanja. Neformalnim
komuniciranjem, naroito meu lanovima tima, omogueno je lake
upoznavanje sa vizijom i ciljevima preduzea. Uz neformalne kanale
komuniciranja mnogo lake se postie delegiranje ovlaenja na sve lanove
prema njihovim sposobnostima.
Organizacije koje imaju jako razvijenu kulturnu mreu preferiraju
simbole i rituale, o emu govore i Eni Bruking i Def Stes.
Kada govorimo o komuniciranju i njegovom mestu u korporati-vnoj
kulturi, ne moemo zaobii pojam stvaranja etikog radnog mesta. Ono
podrazumeva stvaranje takve atmosfere u organizaciji koja e omoguiti
zaposlenima potpunu privatnost komuniciranja na poslu. To znai da nema
prislukivanja niti pregledanja kompjuterskih fajlova ili zvunih poruka
zaposlenih od strane rukovodilaca. Ako organizacije ne potuju privatnost
svojih zaposlenih, mogu se nai u situaciji da se dovedu u pitanje njihove
etike norme.
Govorei o komunikaciji i jeziku kao vanom iniocu korporativne
kulture moramo spomenuti bitnost biltena i knjige standarda.
Bilteni imaju veoma vanu funkciju u organizacionoj kulturi. Kao
interni dokumenti koji iznose informacije interesantne za zaposlene, oni
pokazuju da je kompaniji stalo do ljudi i problema i pitanja koja ih
zaokupljaju. Tako zaposleni bivaju zadovoljniji politikom kompanije i
poboljavaju svoj stav prema kompaniji i odnos prema radu. Izdavanje
biltena je poruka da organizacija brine o svojim ljudima.
Knjiga standarda predstavlja dokument koji prua osnovne
informacije o kompaniji. On je skup podataka o poreklu firme, prirodi njene
delatnosti i pravilima koja vae u njoj. Kroz nju se moe upoznati sa: kljunim
aspektima politike kompanije, oekivanjima kompanije od radnika, filozofijom
kompanije. Pomou knjige standarda se olakava socijalizacija novopridolih
u organizaciju i promoviu se vrednosti za koje se organizacija zalae. Mnogi
eksperti smatraju da je knjiga standarda najbitniji dokument koji kompanija
moe da ima.
Korporativna kultura je klju za razumevanje uspeha organizacije.
Profit je vaan za preivljavanje organizacije, ali kultura je jedina koja moe
da osmisli nain tog opstanka. Najvanije vrednosti organizacijeske kulture
su: kreativnost i inovativnost, potovanje pojedinca i njegovih stvarnih
potencijala, uvaavanje razliitih miljenja, rizik, samostalnost u donoenju
poslovnih odluka, aktivno permanentno uenje, neformalnost, timski rad,
prof. dr Duan Risti

97
uenje iz drugih komplementarnih kultura, nagraivanje inovacija,

ohrabrivanje kreativnosti kroz humor, znaaj vrednosti inovacija, stvaranje
etikog radnog mesta.
Od motivacionih faktora koji su od centralne vanosti za rad
zaposlenih u preduzetniki orijetisanom okruenju posebno treba naglasiti
sledee: spremnost top menadera da omogui samostalnost preduzetnim
menaderima, podsticanje kreativnosti, omoguavnje razvoja pojedinca,
spremnost rukovodstva da forsira individualizam i da svojim saradnicima
dopusti da u praksi implementiraju odreenu ideju dovodei je do trine
realizacije i spremnost na timski rad sa kljunim saradnicima.
10.2. STVARANJE KREATIVNOG RADNOG MESTA

Za kulturu organizacije je vrlo vano ohrabrivanje kreativnosti. Efekti
inovacije e zavisiti sve vie od kreativnog miljena svih zaposlenih, a
posebno od kreativaca dizajnera, inenjera i naunika.
Da bi se bre i kreativnije mislilo potrebno je stvoriti klimu u kojoj su
kreativne ideje dobrodole. Kao i uvek, i na ovom planu se najvie moe
nauiti na primerima Japana i Amerike. Veoma je bitno skrenuti panju na
upotrebu multidisciplinarnih timova i nain na koji humor moe doprineti
stvaranju breg i kreativnijeg miljenja.
Sistem nagraivanja je jedan od najbrih naina podsticanja
kreativnosti kod zaposlenih. Meutim, kreativni ljudi ne mogu se motivisati na
isti nain kao ostali zaposleni. Personalna autonomija, sloboda inovacija i
sopstveni razvoj su kreativcima najbolji pokretai. Naravno, u upravljanju
kreativnou postoje i tekoe o kojima e naknadno biti govora.
Svaki zaposleni u organizaciji moe da ima dobru ideju, ali nije
svaka organizacija sposobna da ostvari prednosti iz tih ideja. Postoje
konstantne barijere izmeu pojedinaca, birokrata i drugih nesrenih
struktura koje spreavaju da te ideje budu efektivno iskoriene,
izdiskutovane i dobro iskomunicirane. Ruenje tih barijera moe biti teko, ali
je, verovatno, najproduktivnije jer dovodi organizaciju do stvaranja perfektne
kulture i imida uee organizacije u kojoj su ideje zaposlenih intelektualni
kapital te organizacije. Bez kreativnih ideja organizacija bi vodila unapred
izgubljenu bitku u sukobu inovatora na tritu. Najbolje svetske kompanije
vide kreativnost i inovatvnost kao neto to je neophodno za stvaranje
perfektne korporativne kulture. Samo sluajui svoje kreativne ljude jedna
prof. dr Duan Risti

98
organizacija moe proizvesti stvarnu inovaciju koja dovodi do promene i do

komparativne prednosti.
10.3. PODSTICAJNA KLIMA

Uopteno govorei, prva stvar koju jedna organizacija mora da uini,
da bi poveala produktivnost i maksimizovala dobit od svojih kreativnih
radnika, je razvijanje kulture u kojoj su nove ideje podsticane i dobrodole.
Osim vanosti postojanja i negovanja kreativnih ljudi, veoma je bitno i
stvaranje menadera koji e znati kako da prepoznaju dobru ideju i uvi je
sprovedu u delo, ostvarujui tako konkretne vrednosti za svoju organizaciju.
Tako se stvara nesvesna kompetentnost na tritu i pokree se krug
inovacija. Prema Stesu samo korporativna kultura koja omoguava
informisanje o novim idejama ima za cilj razvijanje znanja, vetina i
sposobnosti sovjih zaposlenih. Primenom informatikih tehnologija i
telekomunikacija organizacija prua ansu zaposlenima da stvaraju nove
proizvode i usluge. Stes to naziva krug inovacija. Taj krug inovacija stalno
ima tenju da se ubrzava no speed limit.
prof. dr Duan Risti

99
Slika 10.2. Krug inovacija Defa Stesa

Tako ljudi dobijaju elju da uvode promene. Ako je korporativna
kultura takva da obezbeuje prave resurse, kreativci nee napustiti
organizaciju. Tek kada im se obezbede svi uslovi, mo uenja prelazi u mo
promena. Def Stes je ovo predstavio svojim zakonom:
(LT IF) n = Fhr Vhr.
LT- tenzija uenja ljudskih resursa
IF- tok informacija koji koriste ljudski resursi
LT.IF mo uenja ljudskih resursa
Fhr- sila kojom ljudski resursi vode ka promenama
Vhr- brzina kojom se promene deavaju
n povratni uticaj uenja.
Uz postojeu visoku tenziju uenja i dobar protok informacija,
primenom potrebnih rasursa, dobiemo snanu i brzu promenu ljudskih
resursa, tj. realizovanu mo promena ljudi i organizacije, a tek kada pone da
menja stvari, organizacija poinje sa inovacijama i moe se rei da su
kreativnost i inovativnost ugraeni u korporativnu kulturu.
Ohrabrivanje kreativnosti kroz humor
prof. dr Duan Risti

100
Neke kompanije poinju da prepoznaju da je humor jedan od

najefektivnijih naina za promovisanje kreativnosti na poslu. Na primer
Kodak je kreirao smenu sobu u kojoj se zaposleni odmaraju za vreme
pauze., San mikrosistem organizuje za prvi april Dan ale koji je uperen
prema menadmentu i slino.
Korienje humora potrebno je kako bi se lake spustila tenzija u
organizaciji i kako bi se to bezbolnije razreavale konfliktne situacije, a
takoe i zaposleni opustili i oslobodili stresa. Na taj nain se podstie i razvija
kreativno miljenje.
Slini sobama za humor su rituali koje sprovode neke od organizacija
sa visoko razvijenom korporativnom kulturom. Eni Bruking navodi da rituali
imaju funkciju povezivanja. Obino su neformalnog karaktera i organizuju se,
uglavnom, radi zabave i oputanja. Uestvovanje u ovakvim ritualima je
poeljno, ukoliko pojedinac eli da bude u toku sa dogaanjima u
organizaciji. Odbijanje moe da se protumai kao Ja neu da budem deo
krda. Najee organizovani rutali su: Pivske pijanke, proslave Bozia, Dan
peciva, Sportski dan, Dan sekretarica, Dan dinsa i sl.
10.4. PROTOK IDEJA
Da inovacija u obliku ideje ne bi ostala samo mrtvo slovo na papiru,
vano je da je u korporativnu kulturu ugraen sistem koji podrava protok
ideja od koncepta do proizvodnje. Kultura japanskih organizacija
pretpostavlja 40% vremena za planiranje, dok amerike kompanije to ine sa
25% vremena, a engleske sa 20%. Rezultat dobijen ovakvim nainom rada u
organizaciji je smanjenje nedostataka u novom proizvodu ili usluzi i u
njihovom plasmanu. Na primer, japanska automo-bilska industrija odreuje
specifikacije novih proizvoda to je mogue kasnije. Na taj nain zaposleni u
kompaniji mogu provesti vie vremena planirajui i diskutujui o
performansama proizvoda dovodei ih do najboljih moguih.
Uenje od drugih komplementarnih kultura
Karl Erik Sveibi tvrdi da se znanje deljenjem udvostruuje.
Prihvatajui ovu njegovu maksimu mnoge svetske kompanije, trudei se da
izgrade to bolju korporativnu kulturu, koriste iskustva drugih, bilo domaih ili
stranih kompanija. U tu svrhu se najee pribegava SWOT analizi,
benmarkingu ili nekoj drugoj tehnici pozicioniranja.
prof. dr Duan Risti

101
Zaposleni poseuju razne seminare na kojima pored uenja mogu i

da razmenjuju iskustva sa kolegama iz drugih kompanija i primene
novosteena znanja u svom radu.. Ovo je najbolji primer kako se aktivno ui.
10.5. NAGRAIVANJE INOVACIJA
Za mnoge ljude nivo motivacije odreuju sledei faktori:
1. autonomija kreativni ljudi esto ele da rade na svoj nain bez
da ih neko gleda preko ramena govorei im ta, kad i kako da rade;
2. inovacija kreativci stalno oseaju potrebu za inovacijom, da
naprave promenu i da ostave lini peat na proizvodu ili usluzi;
3. lini rast i razvoj inovativni i kreativni ljudi imaju potrebu da
stalno rade neto novo. Ne svia im se rutina i ele izazov.
Da bi se podstakli na inovativnost, ljudi moraju biti i nagraivani.
Ovo, prema Eni Bruking, zahteva uvoenje ceremonija u korporativnu
kulturu. Ceremonije pordrazumevaju dodelu nekog priznanja kao to je
Radnik meseca, Poduhvat meseca, Prodavac godine, Najboolji profesor i sl.
Ako kompanija forsira znaaj usluivanja klijenata, osoba koja se u svom
radu rukovodi upravo tom vrednou, dobie priznanje i bie poastvovana.
Veoma je znaajno izumeti efikasne naine nagraivanja koji ne
ukljuuju novac.
Jedan od tih naina je i ovlaivanje i uee u odluivanju. Mnogi
menaderi priaju o potrebi da se zaposleni na nioj lestvici hijerarhije
ovlaste za odreene poslove. injenica je, meutim, da dotini menaderi
esto izbegavaju to da urade zbog veoma este tendencije da spreavaju
promene u kompaniji. Tako se osposobljavanje svodi ne na primanje, nego
na uzimanje moi.
Perfektna korporativna kultura je orijentisana ka
podsticanju ovlaivanja kao jednog od osnovnih principa svog
funkcionisanja.
Veoma esto nagrada moe biti fotografija na naslovnoj strani
organizacionog biltena ili lanak posveen uspehu nekog radnika, kao i ako
se njegov nain reavanja nekog problema uvrsti u knjigu standarda
kompanije.
10.6. ZAJEDNIKA VEROVANJA I VREDNOSTI
prof. dr Duan Risti

102
Kada govorimo o verovanjima, bitno je rei da se ona odnose na

veze meu zaposlenima. Na primer, Rolls Royce pravi najbolja kola na
svetu. Ovakva verovanja uvruju zajednike ciljeve i stvaraju mognost da
se vidi ta se deava na planu zajednike kulture.
Pored verovanja vano je izgraditi kulturu koja e insistirati na
poverenju i potovanju meu kolegama, jer bez toga nema uspene
organizacije.
Vrednosti predstavljaju osnovu za ponaanje zaposlenih u
organizaciji. One obuhvataju ponaanje zaposlenih jednih prema drugima,
odnos prema korisniku proizvoda ili usluga i reagovanje na probleme koje
korisnici mogu imati.
Sve u svemu, vrednosti su ili crno ili belo, to znai ovo se ovde radi
ili ovo se ovde ne radi.
10.7. TIPOVI KORPORATIVNE KULTURE

Eni Bruking u svojoj knjizi Korporativna memorija navodi pet tipova
korporativne kulture:
1. kultura u ijoj osnovi je heroj,
2. kultura u ijoj osnovi je porodica,
3. preduzetnika kultura,
4. kultura u ijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura i
5. kultura uee organizacije.
1. Kultura u ijoj osnovi je heroj
U ovoj korporativnoj kulturi se vrednuje pojedinac ili tim koji postie
rezultate u vetini,spretnosti ili umeu.
Takvi pojedinci ili timovi uspevaju da postignu nadljudske rezultate, a
za uzvrat dobijaju pohvale od onih sa kojima su u istom rangu i bivaju
nagraeni na razne naine.
Ako je u pitanju pojedinac, on biva herojem kompanije.
Ukoliko je tim postigao navedeni veliki uspeh, svi lanovi bivaju
proglaeni herojima.
Piter Draker je u japanskim kompanijama pronaao tri vrste ovih
timova. Na najniem nivou ovi timovi prave male izmene na postojeem
proizvodu. Na srednjem nivou ovi timovi daju znaajniji doprinos kao to je,
na primer, Sony mini rekorder pretvorio u vokmen. Na najviem, treem
prof. dr Duan Risti

103
nivou ovi timovi stvaraju potpuno nove ideje za proizvod. Radei na sva tri
nivoa simultano, ovi timovi proizvode novi proizvod ili uslugu koji postaje
vodei na tritu. Time i timovi postaju heroji u svojim kompanijama.
2. Kultura u ijoj osnovi je porodica
U ovakvoj kulturi grupa se tretira kao celina. Na primer, kada se
kompanija nae u krizi, ne otputa radnike, nego skrauje radnu nedelju;
kada treba smanjivati plate, kompanija to ini onima koji su bolje plaeni.
Na ovaj nain se uvruju usvojene korporativne vrednosti.
3. Preduzetnika kultura
Ovo je tip kulture u kojoj se svaki zaposleni podstie da razmilja o
kompaniji kao da je njegova. Smatra se da poslovanje jedne organizacije
zavisi od svih zaposlenih, a ne samo od onih koji su direktno usmereni na
odreeni segment poslovanja. Stoga se svi zaposleni iniciraju da trae
poslovne mogunosti za kompaniju.
U ovakvoj organizacionoj kulturi vae maksime: Ovo je i moje, Ja ne
primam platu, ja zaraujem, Kakva setva, takva etva i druge sline.
4. Kultura u ijoj osnovi je stroga hijerarhijska struktura
U ovakvoj kulturi postoji mo i udaljenost izmeu viih i niih lanova
organizacije. Ovaj tip kulture naziva se mukim. On pretpostavlja
menadment kroz hijerarhiju i superviziju. To je strogo kontrolisana kultura u
kojoj nema ovlaivanja i ne prihvata se koncept uee organizacije.
Korporativnu kulturu mukog tipa treba izbegavati i, ako je ona u
osnovi organizacije, treba nai naina i to pre je menjati.
5. Kultura uee organizacije

Organizacija u ijoj kulturi dominiraju elementi uee organizacije
ima sledee performanse:
- intuitivna je nesvesno kompetentna, instinkt steen
primenom iskustava i znanja,
- Cast-it sposobna da odredi svoju ulogu na tritu, da se
pozicionira,
- Irrigating sposobna da raste i da se snabdeva samostalno
- Haotina svako radi i svako menja, kreativni haos.
prof. dr Duan Risti

104
Organizacija koja ui ima veoma visoke performanse. Njen slubenik

je kompetentan, to znai da je kroz zajedniku kulturu stekao sledee
karakteristike i nain ponaanja:
- samovoenje jasan i izazovan pogled na sopstvenu
karijeru,
- samopostavljanje uvek brine o izboru prave uloge za
sebe,
- samoinformisanje uvek gladan za informacijama i
- samojaanje investira u sebe, jer veruje u sebe.
Menadment organizacije u kojoj vlada uea korporativna kultura je
takoe visokokompetentan, to znai de je svaki menader top
menadmenta:
- selektor uloga usmerava zaposloene na pravo mesto u
organizaciji i
- selektor je informacija obezbeuje da prava informacija stigne na pravo
mesto, u pravo vreme u obliku u kojem je potrebna.
10.8. ZATO POSTOJI KORPORATIVNA KULTURA
Zajednika kultura nam govori neto o samoj kompaniji. Ona je
ideologija, s obzirom na to da prua oseaj identiteta lanovima organizacije i
pomae im da razumeju i prihvate dogaaje i aktivnosti u organizaciji,
odnosno da doprinose inovativnim promenama, poveavaju sklonosti ka
riziku i slino. Sutinu organizacione kulture ine politika, strategija, pravila,
standardi i procedure bazirane na jedinstvu etike i moi. Ovakvi principi
omoguavaju zaposlenima da razvijaju meusobno poverenje, lojalnost jedni
prema drugima i prema organizaciji, prihvataju promene, a takoe da ponu
da prihvataju odgovornost i rizik.
Glavni indikatori korporativne kulture su svest da se neto deli i
otvorenost.
prof. dr Duan Risti

105
Slika 10.3. Kultura, mo, struktura novi koncept savremenog menadmenta

Umesto zakljuka naveemo jednu japansku pesmu, preuzetu iz
knjige Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva
J. Konda:
Oslobodimo se organizatora
Ljudi ne ele da ih neko organizuje,
Oni ele da ih neko predvodi.
Jeste li uli za svetske efove?
Za svetske lidere sigurno jeste.
U oblasti obrazovanja i politike,
U verskim organizacijama
I u skautskim udruenjima,
U zajednicama i sindikatima,
U poslovnom svetu.
Oni predvode.
Oni ne organizuju.
argarepa je jaa od tapa.
Pitajte svog konja.
Moete ga odvesti do vode,
Ali ga ne moete naterati da je pije.
Ako vam je do organizavanja,
Organizujte sebe.
Kad to uinite dobro,
Spremni ste da prestanete da organizujete.
Ponite da predvodite.
prof. dr Duan Risti

106
prof. dr Duan Risti

107
TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA TREEG POGLAVLJA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Zato je bitno razumeti promone?

Kako moemo planirati promene?
Kakvi mogu biti uzroci promena?
Kategorizacija tipova promena.
ta uzrokuje preoblikovanje organizacije?
ta jeste, a ta nije reinenjering?
Koje su osnovne karakteristike novih organizacija?
ta je korporativna kultura?
Znaaj korporativne kulture.
Tipovi korporativne kulture?

1. Uticaj korporativne kulture na promene
2. Organizaciona kultura v.s. organizaciona klima
3. Reinenjering kao prelazak sa industrijskog na informatiki nain
proizvodnje.
4. Znaaj korporativne kulture u konceptu savremenog menadmenta.
5. Planiranje promena u naim organizacijama.
6. Uzroci promena u naim organizacijama.
prof. dr Duan Risti

108
prof. dr Duan Risti

109
Promenama se ne moe upravljati,

ali se mora ii u susret njima.
P. Draker
ETVRTO POGLAVLJE
prof. dr Duan Risti

110
11. V O E NJ E P RO ME N E
Naziv originala na osnovu kojeg je obraeno ovog poglavlje je
Leading change (izdanje 1996. god. HBS PRESS). To je prava knjiga iz
oblasti upravljanja promenama. Naziv je lukav i originalan kao, uostalom, i
sam autor, koji je inae najmlai redovan profesor u Americi - itaj
genijalac. Knjiga je nastala iz lanka u HBR-u pod nazivom Voenje
promene: zato poduhvat transformacije doivljava neuspeh. Autor je
prethodnih 15 godina prouavao promene tipa:
1. prestrukturiranje ,
2. reinenjering,
3. novo definisinje strategija,
4. akvizicije (spajanje, pripajanje, kupovina firmi),
5. smanjenje obima (prelazak sa serijske i masovne proizvodnje na
usluge za poznatog kupca),
6. uvoenje programa kvaliteta,
7. kulturna regeneracija (promena kulture fiarme),
lanak je po objavljivanju u broju za mart-april 1995. god. odmah
izbio na prvo mesto po broju prodatih separata.
Nauili smo ve na naslove knjiga u vezi sa upravljanjem
promenama. Kada je Draker taj pojam usvojio, on je postao standard. U
svakom sluaju, re je, ba, o upravljanju promenama i to u onom
najosetljivijem delu - NEUSPEHU PROMENA.
U vezi sa promenama na ovom mestu treba raisititi dve stvari:
1. Kod nas se vodi polemika da li postoji upravljanje promenama, da
li je to mogue, da li je uopte mogue upravljati promenama.
Na tu temu P.Draker kae: promenama se ne moe upravljati, ali se
mora ii u susret njima. Naizgled filozofiranje, tautologija ili, narodski
reeno, nije ija nego vrat. Znai, ne upravljamo mi promenama u ljudskom
drutvu, pa ak ni u samoj nauci. Ali mi moramo voditi nasu firmu u pravcu u
kojem se stvari i dogaaji odvijaju - da ne bi firma zapala u tekoe.
prof. dr Duan Risti

111
2. A Tofer u knjizi OK BUDUNOSTI upozorava: Ne morate vi

nita da menjate, niko vas ne prisiljava na to, odloite promene koliko god
hoete, samo znajte da ete morati kad tad da ih prihvatite. Treba znati da JE
CENA VEA to se promene vie odlau.3. S obzirom da se kod nas deava
jo jedna velika promena, a to je, naputanje boljevike ideologije na nivou
drutva, i kao posledice toga komandne privrede, prouavanje mehanizama
promene dobija na znaaju.
Kljune promene kod nas su :
- uspostavljanje mehanizama slobodne trine privrede i zdravog
drutva
- reinenjering kao prelazak sa industrijskog na reformatiki nain
proizvodnje i upravljanja preduzeima.
11.1. TRANSFORMACIJE I NEUSPESI

J. Koter smatra da su promene koje su zahvatile ljudsko drutvo
velike i nezaustavljive. Ovde su na delu snane MAKROEKONOMSKE SILE
(itaj promene u privredi i drutvu, podvukao D.R.), a te sile su postale jo
intezivnije u poslednjih nekoliko decenija. Kao posledica, bie sve vie i vie
organizacija koje e biti primorane da smanjuju trokove, poboljavaju
kvalitet proizvoda i usluga, iznalaze nove mogunosti za rast i poveavaju
produktivnost.2
Promene u organizacijama su este, zahtevi vremena u kojem
ivimo su takvi da promene budu stalne. Ideologije se menjaju, nain rada
mora da se menja. Meutim, ono to je najvanije u vremenu u kojem ivimo
je da su promene este, brze i krupne. U izvesnoj meri, svaka promena,
neizbeno, ima i tamnu stranu. Kad god su ljudske zajednice primorane da se
prilagoavaju promenljivim uslovima, tekoe su uvek prisutne. Ali veliki deo
nepotrebnih trokova i tekoca, koje smo videli (u pomenutom istraivanju
J.K.) tokom protekle decenije, mogu da se izbegnu. 3 Greke mogu da se
izbegnu ako se prouavaju iskustva drugih i ako se uvaavaju neka pravila i
principi.
J.Koter je sa svojim saradnicima istraivao kako se odvijaju promene
u nekih petnastak kompanija u Americi i doao do odreenih zakljuaka o
2
3
J. Koter str. 13
J. Koter str. 13
prof. dr Duan Risti

112
tome koje su to greke koje ljudi najee ine kada ulaze u neku promenu.
J.Koter je u navedenoj knjizi evidentirao osam najecih greaka koje
rukovodstvo u firmama ini pri uvoenju promena. Njegovi nalazi su i za
strunjake, koji se ozbiljno bave menadmentom, fascinantni i zato emo se i
mi ovde zadrati na tim grekama:
1. preputanje prekomernom zadovoljstvu,
2. propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije,
3. potcenjivanje snage vizije,
4. podbaaj komuniciranja vizije na nivou faktora 10 (ili 100 ili ak
1000),
5. doputanje preprekama da blokiraju novu viziju,
6. propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha,
7. prevremena objava pobede,
8. promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije.
U navedenim takama 1 8. su glavni nalazi J.Kotera do kojih je doao
u svojim i tuim dugogodinjim istraivanjima, i zato emo ih u kraoj verziji
u nastavku obraditi. Naravno da e uz nalaze J.Kotera biti navoeni saznanja
i neophodni komentari autora ovog teksta.
1. Preputanje prekomernom samozadovoljstvu
Ubedljivo najvea greka koju rukovodioci prave u pokuaju da neto
promene u organizaciji je da idu napred u promene, a da pri tome nisu
obezbedili da saradnici i osoblje imaju svest o neophodnosti promene. Lideri
kod svojih sledbenika moraju da razviju dovoljno snano oseanje
neophodnosti promena. Uzroci ovome su:
rukovodioci precenjuju veliinu korenitih promena koje organizacija
moe da konzumira,
potcenjuje se injenica da je ljude teko naterati da napuste zonu u
kojoj se osecaju zadovoljno,
znaci krize su, obino, nevidljivi u poetku, a kada se pojave onda je
kasno za efikasno reagovanje,
ljudi obino nisu spremni na rtve, radije se ulenje, to je poznat
efekat abe stavljene u hladnu vodu koja je zagrevana do kljuanja.
prof. dr Duan Risti

113
Reenja koja J.Koter nudi su u dijapazonu:

Ljudi mogu da se podstaknu na promene (ako su skloni tome i treba
im samo malo podsticaja).
Neke ljude treba, na neki nain, pogurati i dogurati do ivice
promene, onda e oni samo da polete u promene.
A neke ljude, na alost, ne vrdi podsticati ni pogurivati, J.Koter kae:
Njih, na alost, morate promeniti. Ovo je u skladu sa amerikim
tradicionalnim gledanjem na stvari. Japanci bi ovde rekli: A onda ih
trba pouavati ili navikavati da prihvate promene to vai i kod nas.
Jo uvek nema gene-ralno prihvaenog stava. Moglo bi se rei da
Balkanci ne vole promene, ili, jo tanije, da se odluuju na promene
tek kad dogori do nokata odnosno kada stari nain postaje nepodnoljiv. To bi moglo da se zakljui na osnovu posmatranja istorijskih
injenica. Trebalo je da proe 500 godina pod Turcima pa da Srbi
odlue da tu neto promene. Trebalo je vie od 50 godina pod
komunistima, pa da se tu neto promeni.
Preputanje prekomernom samozadovoljstvu u razmatranju

fenomena OTPORA PROMENAMA ima i jedno ire znaenje. esto, vrlo
esto, ak odluujue, to zavisi od kulture organizacije, pa i ire od kulturnih
obrazaca ili opte prihvaene kulturne matrice.
Ono to se deava na nivou pojedinih drutava slino je ili ak isto
kao ono to se deava na nivou pojedinih frmi. Za izvlaenje pouke iz
razmatranja knjige J.Kotera i naroito poglavlja pod podnaslovom Preputanje prekomernom samozadovoljstvu napraviemo analogiju sa naim
drutvom u celini.
Prvo jedna digresija, ako se u svetu podvue floksula Srbi onda je
to samo sinonim za graane Srbije. Autor ovih redova je duboko ubeen,
znaju i neto iz istorije balkanskih naroda da su razlike izmeu Srba, Rumuna
i Bugara, znai naroda istonog Balkana, vrlo male; da se radi o jednom
mentalitetu i o jednom obrascu ponaanja.
Znai, narodi koji ive na prostoru istonog Balkana su veoma slini
po ponaanju. Zajednika karakteristika, vezana za razmatranje pitanja
promena im je da su skloni tradicionalizmu, i, u osnovi, kolektivi-stika svest.
Jo su uvek prisutne tradicionalne vrednosti koje potiu iz paleolita i
plemenskog naina ivota. Ti ljudi su slabo individualizovani.
prof. dr Duan Risti

114
Emocionalno sidro im je vezano za poglavicu, odnosno efa,

odnosno predsednika drave. Njima se lako manipulie, ali teko menjaju
uverenja.
Iskustvo iz perioda komunistike vladavine govori o ponaanju koje
je moglo da se vizuelno prikae kao ponaanje oveka koji je sa iseenim
venama legao u kadu punu tople vode i uivao meditirajui o obeanoj
svetloj budunosti i pravdi, jednakosti i bratstvu i jedinstvu; o posebnoj ulozi
svoje nacije u istoriji oveanstva, o tome kako mu je uvek neko kriv zbog
toga to loije ivi od drugih; o raznim varijacijama uzvienosti sopstvene
nacije itd.
Sve prie o mudrosti, snalaljivosti, kreativnosti pripadnika nacije,
ma koliko bile tane, kada se stave u kontekst opteg siromatva, kulturne i
civilizacijske nerazvijenosti, daju kao rezultat ono to imamo. Rezultat
bogatstva nacije i duhovnog siromatva voa daje nacionalni dohodak od
samo 1500 $ po glavi stanovnika. Pre deset godina, 1989. godine je on bio
2500$. To je cena loeg upravljanja i nesposobnosti da se strvari menjaju.
Prostor u kojem se stvari deavaju je izmeten. Taj koji je isekao
vene i legao u kadu punu tople vode je sada nekako izvaen, skoro smrznut,
pokoen i oduzet. Odvode ga u svet koji je potpuno drugaiji od onog koji je
ostavio, ak i pre deset godina. Ali ono to je najpogubnije po njega, svet
izvan te prostorije u kojoj se nalazi(mo) je sad ve potpuno drugaiji. Za ovih
deset godina informatike tehnologije su napravile udo. Tamo se deava
tranzicija ljudskog drutva. Indusrijalizam nestaje i nastaje neko novo
drutvo. U naoj svesti jo odzvanjaju isprazne parole kojima su nam u
mladosti ispirali mozak, kao to je elektrifikacija, traktorizacija, vlast Sovjeta
= socijalizam. Bljak!
2. Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije
Treba znati da ivimo u vremenu velikih promena, da su one stalne i
da je uklapanje u njih nain ivota koji oekuje nae generacije u doglednom
vremenu. O tome kako se treba nositi sa promenama J.Koter kae:
esto se kae da korenita promena nije mogua, ako nije prisutna
aktivna podrka prvog oveka organizacije. Ono o emu ja ovde
govorim, ide mnogo dalje od ove konstatacije. U uspenim
transformacijama, predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac
odeljenja sa jo 5, 15 ili 50 ljudi dejstvuje zajedno kao tim. Ova grupa
retko obuhvata ba sve ljude na najviim poloa-jima, zato to neki od
prof. dr Duan Risti

115
njih, jednostavno, ne prihvataju promenu, bar ne u poetku. Meutim, u

veini uspenih
sluajeva, koalicija je uvek mona u smislu formalnih zvanja,
informacija i strunosti, reputacije i veza, kao i liderskog kapaciteta.
Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni ili harizmatini, nikada
ne raspolau svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicija i
inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Slabi timovi
obino su jo manje efikasni. 4
J. Koter u svojoj knjizi svaku kategoriju i razmatranja u vezi sa tom
problematikom potkrepljuje nekim primerom iz svojih istraivanja. Neki od tih
primera su uzbudljivi, a neki ba i nisu. Najvea vrednost njegove knjige je u
tome to se moe videti kako je on uoio kljune stvari u vezi sa
upravljanjem promenama. To je veliko, znaajno i mono delo u
razumevanju problematike izuavanja promena. Pisac ovih redova ima
veliko zadovoljstvo da, prepriavajui ovu knjigu i inspirisan njome, moe
navoditi i neka svoja iskustva ili primere iz sopstvene prakse.
Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije su iskljuivo
stvar u voenju promena. Mi u ovoj zemlji, dodue, ba i nemamo nekih
velikih iskustava sa promenama, ali radei u razliitim firmama, svako od
nas srednje generacije vrlo dobro razume o emu se radi. Ko god je u svojoj
karijeri pokuao neto da menja, doao je, sigurno, u sukob ili sa
pretpostavljenima, ili sa saradnicima, ili sa okruenjem. Ti sukobi najee
nisu otvorenog tipa. Ne zavravaju se obavezno svaom. Najee se
pokuaji da se neto menja zavravaju tihim, ali snanim bojkotom i
blokiranjem promena.
Jedan ovek je radei kao dekan na jednom provincijskom fakultetu,
itajui o Cunubi, gradu nauke u Japanu, i Novgorodu u Sibiru doao na ideju
da na tromei glavnog grada drava, glavnog grada pokrajine i tog
provincijskog grada napravi grad nauke. To je bilo jedno selo na uu dveju
reka, u blizini Carske bare sa puno egzotinih ivotinja i biljaka. U tom selu je
bilo puno stoarskih domainstava, puno nametenih i jeftinih kua. U tom
selu je trebalo da se nasele nastavnici i asistenti koji su u velikim gradovima
bili podstanari. Njihove supruge, ako ne misle da se bave naunom i
univerzitetskom karijerom, trebalo je da prave galerije, privatna obdanita, da
se bave prikupljanjem lekovitog bilja kojeg je u okolini bilo u izobilju, da
prave turistike agencije, da se bave safarijem, da gaje koze i proizvode kozji
sir i nizom slinih bajkovitih stvari. Kada je taj ovek izaao pred saradnike
4
J. Koter str. 16
prof. dr Duan Risti

116
sa planom razvoja fakulteta na kojem je trebalo da zaivi nekoliko novih

smerova
sa idejom kako da se privue nastavniki i asistentski kadar koji bi
uestvovao u realizaciji te ideje, svi su ga gledali belo. Znate ta je bio
epilog? Proglasili su ga ludim. Posle nekoliko godina oni koji su se seali te
ideje, u nevezanom razgovoru su imali obiaj da kau: Pustite njega, to je
onaj to je hteo da pravi nauno selo...
Znate u emu je problem?
Taj ovek je mislio da je dovoljno dati (smisliti) dobru ideju i da e svi
da se polome u njenoj realizaciji. Nije mislio da, ako ima viziju neega, on
mora prvo da stvori, obezbedi, ubedi kritinu masu saradnika u to, pa da
onda zajedno, kao tim krenu u realizaciju te ideje.
J.Koter navodi primer jedne mlade ambiciozne menaderke u jednoj
banci, koja je prihvatila da vodi radnu grupu iji je zadatak da uvede
poboljanje kvaliteta. Posle dve godine pokuavanja da neto uradi, doivela
je najvee razoarenje u karjeri:
u radnu grupu nije bio ukljuen, ak, nijedan od tri kljuna linijska
rukovodioca. Poto se prilino namuila oko zakazivanja prvog sastankanekoliko lanova tima alili su se da su prilino zauzeti- bilo joj je jasno
da je u nevolji. Ni posle toga stvari se nisu popravile. Radna grupa
postala je karikatura svih loih timova: spora, politki obojena,
problematina. Veinu posla obavljala je mala i portvovana podgrupa.
Meutim, ostali lnovi komisije i kljuni linijski rukovodioci pokazali su
malo interesovanja ili razumevanja za poduhvate grupe, ali nijedna od
njenih preporuka nije bila realizovana. Radna grupa je, kao inavalid,
doivela osamnaest meseci, a onda je pala u zaborav.5
Bez obzira koliko je rukovodilac koji pokree promene sposoban ili
samoportvovan, promene mora da vodi uticajan i moan rukovodilac, ali
anse za uspeh ima tek kada u promene inkorporira odluujui broj drugih
saradnika koji daju neophodnu snagu grupi i energiju neophodnu za
pokretanje i voenje promena.
3. Podcenjivanje vizije
Kao to dobronamerni italac literature iz menadmenta moe da
primeti, viziju mnogi autori veoma razliito definiu. ak nije jasno povuena
granica izmeu misije i vizije.
5
J. Koter str. 17.
prof. dr Duan Risti

117
Verovatno je sasvim uredu da se pod uticajem vizije, misija vremenom

transformie u neto drugo, neto razliito od onog to je prethodno bila.
Meutim, ono to je za ovu raspravu veoma vano, to je to J.Koter
kae:
Vizija igra kljunu ulogu u kreiranju korisne promene time to predstavlja
pomo u usmeravanju, sinhronizovanju i inspirisanju postupaka velikog
broja ljudi. Bez odgovarajue vizije, pokuaj transformacije lako moe da
se svede na niz konfuznih, nekompatibilnih projekata koji apsorbuju
mnogo vremena, a vode u pogrenom pravcu ili ne vode nikuda. Bez
solidne vizije, projekat reinenjeringa za odeljenje raunovodstva, nova
360-stepena ema za procenu uinaka koju predlau ljudi zadueni za
ljudske resurse, program kvaliteta za proizvodna postrojenja i akcija
usmerena na promenu kulture u komercijali, ili nee predstavljati
svrsishodan doprinos, ili nee probuditi onu vrstu energije koja je
neophodna da bi se bilo koja od ovih inicijativa realizovala na pravi
nain.6
Ako vizija nije jasno artikulisana i ako nije dovoljan broj sledbe-nika
prihvatio novu viziju ili viziju uopte, svaki izbor, svaka odluka u pravcu
promene izaziva otpore. Ti otpori se ogledaju, u poetku, u vidu beskrajnih
debata, konflikata interesa, nerazumevanja, to sve crpi energiju koju bi,
inae, zaposleni mogli da usmere na dobrobit svoje firme.
Jedna od estih greaka pri voenju promena je da se napravi
projekat ili nekakav plan, pa da se prvo izvodi iz toga, ili itavi debeli
elaborati dele zaposlenima. To niti inspirie, niti motivie na promene, ee
izaziva suprotne efekte.
Korisno praktino pravilo:
Kad god niste u stanju da opiete viziju, koja treba da pokree
promenu, za pet minuta ili za krae vreme i da dobijete reakciju koja izaziva
razumevanje i interesovanje-znajte da ste u nevolji. 7
4. Podbaaj u komunikaciji veze

Korenite promene nisu mogue bez rtava. Drugim reima, promene nisu mogue ukoliko veina zaposlenih nije spremna da pomogne i po
cenu kratkoronih rtava. Problem je, verovatno, u tome to ljudi ili ne vide
6
7
J. Koter str. 18.

J. Koter str 19.
prof. dr Duan Risti

118
korist od promena, ili se blokiraju u strahu da e kroz promene da izgube.

Gubitak socijalnog statusa je najei otpor promena kod zaposlenih.
Tri su najea nedovoljna oblika u komunikaciji vizije:
1. Kada se iskreira vizija, a komunikacija se obavi samo kroz
nekoliko sastanaka ili kroz distribuciju nekoliko internih poruka. To nije
dovoljno za shvatanje novog pristupa i za formiranje pobednike koalicije.
2. Najvii rukovodilac posveti dovoljno vremena i govora
zaposlenima, ali veina menadera ostaje po strani.
3. Vreme se posveuje internim govorima i cirkularima. I dalje se
neki uticajni rukovodioci ponaaju indiferentno, to izaziva porast cinizma kod
zaposlenih. Komunikacija se obavlja i kroz rei i kroz dela. Dela su,
uglavnom, najsnaniji oblik. Nita vie ne ugroava promenu od ponaa-nja
znaajnih pojedinaca koje je nedosledno u odnosu na verbalnu komunikaciju.
Pa, ipak se to stalno deava, ak u nekim vrlo cenjenim kompanijama. 8
5. Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju
Prepreke u sprovoenju vizije promene nastaju kada su zaposleni
stavljeni u poziciju da biraju izmeu nove vizije i sopstvenih interesa. Drugi
razlog je kada se zaposleni smatraju nesposobnim za zahtevane promene.
To je klasini, esto iracionalni strah od promena. Prepreke su, po pravilu, u
glavama ljudi, a ne u prirodi.
Dopustiti preprekama da blokiraju viziju samo moe da znai da
vizija nije BOLD: markirana, kristalno jasna i iskomunicirana. Dok god ljudi
ne vide sebe posle promene, nee ui u nju, nee se upustiti u nju. Ovde ne
pomae ni nasilna promena, jer ljudi uvek nau naina da njene prave efekte
bojkotuju.
Jedna dobro postavljena prepreka moe da blokira itav poduhvat
promene. Jedan ovek je to uradio. Njegovi slubenici u jednoj velikoj
kompaniji za pruanje finansijskih usluga zvali su ga stena-nadimak koji je
on odluio da tumai kao kompliment. Bio je na reima vrlo jak, kada se
radilo o pokuaju njegove firme da uvede korenite promene, ali nije promenio
svoje ponaanje, niti je svoje menadere podsticao na promenu. Nije
nagraivao ideje koje je zahtevala vizija promene. Dozvolio je da sistemi
ljudskih resursa ostanu netaknuti, ak i kada je bilo oigledno da su u
suprotnosti sa novim idejama. Zbog ovakvih postupaka on bi unosio razdor
J. Koter str. 20.
prof. dr Duan Risti

119
da je obavljao bilo koji menaderski posao. Ali on nije obavljao bilo koji
menaderski posao. Po rangu je bio trei izvrni rukovodilac u firmi. 9
6. Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha
Kod kompleksnih poduhvata, kao to je, na primer, promena
strategije, reinenjering ili uvoenje sistema kvaliteta po ISO standardima
potrebno vreme za promenu je, po pravilu, veoma dugo. Ako u takvim
situacijama nema nekih etapnih, kratkoronih ciljeva ili efekata koji e biti
povremeno ostvarivani, elan zaposlenih pada, sumnja raste i pojavljuju se
otpori. Ljudi ne trpe neizvesnost i nisu orijentisani na ostvarenje dugotrajnih
ciljeva. Jednostavno su nestrpljivi.
Kada postane jasno da programi posveeni kvalitetu ili akcije
usmerene ka promeni podrazumevaju dug vremenski preiod, nivo svesti o
neophodnosti obino opada. Opredeljenje koje obavezuje na ostvarenje
kratkoronih uspeha moe pomoi da se potisne samozadovoljstvo i
podstakne detaljno analitiko razmiljanje, to predstavlja koristan nain da
se objasne i preispitaju vizije transformacije. 10
Koter ne kae, ali firme koje kreu u tako korenite promene, koje
trae vreme, moda ne bi bilo loe da smisle neku vrstu nagrade za strpljenje
zaposlenih. To samo znai da bi u ozbiljne promene trebalo da se neto i
investira, a ne samo da se stvari zavre na nadi da e biti bolje.
7. Prevremena objava pobede
U procesu sprovoenja RE ljudi koji rade na tom projektu su
nestrpljivi i jedva ekaju da ostvare neke rezultate. Pogreno je slaviti
poetke ili parcijalne rezultate. Kod svih promena postoji odreena
zakonitost.
Sve dok se promene ne usade duboko u kulturu, a za to, na nivou
cele kompanije, moe biti potrebno tri do deset godina, novi pristupi su
osetljivi i podleu represiji.
U inenjerskoj terapiji promena postoji, otprilike, sledea zakonitost
promena stanja sistema, kad se eli prei sa jednog stanja na drugo:
J. Koter str. 21
J. Koter str. 23.
10
prof. dr Duan Risti

120
Kod tehnikih sistema se procesi odvijaju kao na slikama a), b), c).
Samo savreni, precizni i krajnje jednostavni sistemi se ponaaju kao na slici
a). Recimo, kada u prostoriji elimo da iz stanja mraka preemo u stanje
osvetljenosti, dovoljno je da pritisnemo prekida. Obino je potrebno izvesno
vreme da se jedan sistem izvede iz jednog ravnotenog stanja i dovede u
drugo, kao to je prikazano na slici b.
U najveem broju savrenih tehnikih sistema koji su i pod uticajem
promenljivog okruenja, vrlo je teko, ak i nemogue odravati sistem u
nekakvom novom ravnotenom stanju. Posmatrane karakteristike, po pravilu,
osciluju u odreenim granicama, prikazane na slici c, kada se posle nekog
vremena smenjujuih oscilacija novo stanje ipak stabilizuje.
Na slici d) je prikazana situcija kada postoji opseg dozvoljenog

odstupanja ili oscilovanja novog stanja S2, to je ujedno i najeca pojava
ponaanja mehanikih i sistema sa ljudima. Slika e) prikazuje situaciju kada
prisutne oscilacije oko novog stanja S2 poinju da rastu sa vremenom. U
takvim sluajevima se moe desiti da se sistem raspadne odnosno da se
sistem vrati na prvobitno ravnoteno stanje.
prof. dr Duan Risti

121
To je ono o emu J.Koter pria. J.Koter je pitao jednu konsultantkinju

da li su sluajevi neuspeha u sprovoenju reinenjeringa retki. Ona mu je
odgovorila:
Naalost, uopte nisu. Za nas je veliko razoarenje kad radimo par godina,
neto postignemo, a onda ceo poduhvat bude prekinut pre vremena. Pa ipak
se to suvie esto deava. U mnogim kompanijama predvieni vremenski
okvir je previe ogranien da bi se ova vrsta posla dovela do kraja i vrsto
odrala. 11
Iskustvo autora ovih redova, koji je radio sedam projekata
reorganizacije u naim preduzeima, je da je u tri sluaja postignut delimian
rezultat, a u etri sluaja su smenjeni direktori, jo tokom rada na projektu, ili
neposredno po zavretku projekta. Ironija je da ovaj problem esto nastupa
zahvaljujui kombinaciji idealista, koji su inicijatori promene i egoista, koji
pruaju otpor promeni. Poneseni entuzijazmom kojim je propraen neki
oigledan znak ostvarenog napretka, inicijatori preteruju u hvalospevima.
Potom im se pridruuju pripadnici pokreta otpora koji vrlo brzo uoavaju
konkretnu mogunost da miniraju projekat. Posle slavlja, oni iz pokreta
otpora ukazuju na to da je pobeda znak da je rat zavren i da vojsku treba
poslati kui. Umorni vojnici dozvoljavaju da ih ubede kako su odneli pobedu.
Kada se ve nau kod kue, peadinci se nerado vraaju na front. Ubrzo
posle toga, promena doivljava zastoj i potpuno sporedni oblici tradicije
ponovo nalaze svoje mesto.12
8.Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije
Promena moe da se odri tek kada ona (novi nain rada) postane
nain na koji mi ovde radimo. To znai, dok god se novi nain ne inkorporira
u norme organizacije, zajednike vrednosti i nain razmiljanja, novi naini
ponaanja uvek su podloni degradaciji. Loe odluke u pogledu preuzimanja
funkcija visokog rukovodstva organizacije mogue su kada upravni odbor ne
predstavlja integralni deo itavog poduhvata. U tri sluaja koje sam nedavno
video nosioci promene bili su najvii rukovodioci koji su odlazili u penziju.
Mada njihovi naslednici nisu bili iz redova onih koji su pruali otpor
promenama, nisu bili ni lideri promene. Poto upravni odbori jednostavno
nisu shvatali detalje transformacije, nisu videli nikakav problem to se tie
izbora naslednika za koga su se odluili. U jednom sluaju, rukovodilac koji je
odlazio u penziju bez uspeha je pokuavao da ubedi upravni odbor da se
11
12
J. Koter str. 24..

J. Koter str. 25.
prof. dr Duan Risti

122
odlui za manje iskusnog kandidata, zato to je na bolji nain manifestovao

nove metode rada kompanije. U ostalim sluajevima, rukovodioci se nisu
protivili odlukama upravnog odbora zato to su smatrali da njihove
transformacije ne mogu biti osujeene. Ali, nisu bili u pravu. Za samo
nekoliko godina, znaci nove i snanije organizacije poeli su da nestaju u sve
tri kompanije. 13
Da li e nove promene, u smislu u kom se u ovom vremenu
podrazumevaju promene, kao to su preoblikovanje organizacija,
reinenjering ili informatizacija procesa rada u preduzeu (odnosno sve
zajedno, jer jedno bez drugog ne ide) uspeti, najee zavisi od toga da li e
biti ukljuene u kulturu organizacije.
I sada dolazi kljuna stvar, aktuelna za sva svetska preduzea, a i
kod nas je to problem na kub. Ako je vrhovni rukovodilac onaj od ijeg stila
rukovoenja zavisi klima u organizaciji, a od klime zavisi kultura, sve zavisi
kakav je on i ko je on. Dalje, ako je glavni rukovodilac u firmi
monodisciplinarno obrazovan (ekonomista, pravnik ili inenjer) on najee
ni ne zna koliki je znaaj kulture organizacije i emu ona slui.
U naim uslovima je situacija jo komplikovanija, jer se zna da su
nai rukovodioci odgajani u uslovima netrine privrede, birani po
kriterijumima partijske pripadnosti, nekompetentni, autoritarni i, vrlo esto,
emocionalno defektni. Ispada da onda mi nemamo anse za promene tipa
reinenjeringa proizvodno poslovnih sistema.
Stvari se komplikuju utoliko to vie nije dovoljno da neki direktor
rei da uvede informatizaciju i sprovede reinenjering, kao i da nema
okruenja, ako nisu svi kupci i dobavljai okaeni na internet, onda je
iluzorno u nekom preduzeu vriti preoblikovanje u smislu stvaranja
virtualnog preduzea. A kada na sve ovo dodamo potrebu za stvaranjem
organizacija koje ue, onih koji se samoorganizuju, u kojima su svi zaposleni
ovlaeni, u sutini menaderi svog podruja kompetencije (itaj biveg
radnog mesta) i jo da moraju da rade u timovima....PREVIE.
Kad ovek ita tako neto o menadmentu, to je vrh svetskih
saznanja, a ivi u zemlji u tranziciji kao to je jedna balkanizovana, (itaj
banalizovana) Srbija, izgubi veru da se bavi time, jer poinje to sve zajedno
da mu lii na nauno fantastini ivot. Zamislite, dragi itaoci, mi ivimo u
zemlji u kojoj su nadanja i oekivanja ljudi iznad ostalih zemalja u tranziciji,
jer smo neto bolje radili i iveli i u vreme socijalizma. Ali smo doiveli, zbog
traginih dogaaja, unazad deset do petnaest godina, da se kod nas
13
J. Koter str. 26-27.
prof. dr Duan Risti

123
berlinski zid srui tek sad. Koliko e trajati period osveivanja nacije? Kada
e ovi ljudi ovde oko nas, ukljuujui i novokomponovane politiare, poeti
da shvataju da se mora i jedino moe raditi i iveti od svog rada. Kada e na
televiziji na bezbrojnom broju kanala, umesto Hag ne Hag, poeti pria rad ili
obrazovanje. Ili obrazovanje, pa rad. Kako preiveti do tad?
11.2.VOENJE PROMENA U OSAM FAZA

Iskustvo J. Kotera govori da su poduhvati tipa poboljanja
performansi organizacije kroz: prestruktuiranje, reinenjering, kvalitet,
integracije i kupovine, kulturni preporod, smanjenje obima organizacije i
strateko preusmeravanje mogui ako znamo pravilno da ih vodimo i ako
uspemo da izbegnemo uobiajene greke koje se pri tome ine.
Da ste tipinoj grupi menadera iz ezdesetih rekli da e dananji
poslovni ljudi pokuavati da, u periodu od osmnaest do trideset est meseci,
poveaju produktivnost za 20 do 50%, poboljaju kvalitet za 30 do 100% i
skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%- ismejali bi Vas. Takve
dimenzije promena u tako kratkom vremenskom roku bile bi suvie daleko od
njihovih linih iskustava da bi u njih mogli da poveruju. 14
Osnovni uzrok ubrzanju promena je, prema J.Koteru, globalizacija
svetske privrede.
Tojota potiskuje GM, GM privremeno otputa ljude, zaposleni koji
moraju da steu kai trae jeftinije usluge u oblinjoj radnji za hemijsko
ienje na uglu. Na slian nain, kolski sistemi, bolnice, dobrotvorne
ustanove i dravne institucije primorane su da pokuaju sa odreenim
poboljanjima. Problem je u tome to veina menadera iza sebe nema
istoriju ili batinu koja bi im omoguila da kroz sve ovo vode organizacije. 15
Otkrie da reinenjering, programi kvaliteta i akvizicije omoguavaju
firmama ne samo opstanak nego i znatno napredovanje na listama uspenih
firmi je uzrok zato mnoge firme idu pravcem promena. Ako se ovome doda
injenica da nove informatike i telekomunikacione tehnologije (itaj internet i
dotok tehnologija) omoguavaju mnogo bri i potpuno drugaiji nain rada u
preduzecima, onda se postavlja samo jedno pitanje: ta se eka?
Pria marala Mon Klana iz sedamdesetih godina o tome da svet
postaje globalno selo, danas, na poetku dvadeset i prvog veka vie nije
14
15
J.Koter str. 30.

J. Koter str. 30.
prof. dr Duan Risti

124
pria, to je STVARNOST. Ko to u svetu biznisa nije u stanju da shvati, pisae

mu na nadgrobnom spomeniku: Ovde poiva onaj koji (je mislio da) ima
prednost. Pravila su se u meuvremenu promenila otkad su nai privrednici
uili da voze (iako nisu ni polagali vozaki ispit, kupili su ili su dobili preko
veze dozvolu).
prof. dr Duan Risti

125
SILE PROMENA
Tehnoloke
promene
Internet
Doc-com
UIS
MS
Windows
(OFICE)
Integracije
(stvaranje alijanse)
Manje carine
(GATT)
Plivajui kursevi
EURO
E-comerc
E- bank
Sazrevanje trita
Usporavanje rasta
Agresivnost
izvoznika
(Daleki
istok)
Deregulacija trita
i barijera
Pad reima u
istonoj Evropi
Vei broj ze-malja
se
vezuje
za
Zapad
Vie privatizacije
Uticaj
sive
ekonomije
i
prljavog novca
GLOBALIZACIJA TRITA I KONKURENCIJA

Vie rizika:
- poveana brzina
- vie rizinih oblasti
VIE PROMENA U FIRMAMA
Tipini metodi transformacija:
- reinenjering
- prestrukturiranje
- programi kvaliteta
Vee mogunosti:
- proirenje trita
- manje barijera
- integracije i akvizicije
- strateke preorijentacije
- promene kulture firme
Adaptirano prema izvoru: The New Rules : How to Succeed In to

Todays Post Cororate world, autor John P.Kotter, 1955. Free Press. Osam
faza voenja promena koje predlae J.Koter su povezane sa prethodno
opisanih osam graka koje se najee ine u voenju promena.
Proces realizovanja korenite promene u osam faza:
prof. dr Duan Risti

1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE
Ispitivanje trine i konkurentske realnosti.
Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza
mogunosti.
126
ili
najznaajnijih
2. STVARANJE VODEE KOALICIJE

Okupljanje grupe koja poseduje dovoljnu mo da vodi promenu.
Usmeravanje grupe na nain koji podrazumeva timski rad.
3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE
Stvaranje vizije koja pomae u usmeravanju promene.
Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije
4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE
Korienje svih moguih oblika komunikacije radi konstantnog irenja nove vizije i
strategije.
Vodea koalicija kao uzor ponaanja koje se oekuje od zaposlenih.
5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA IROKU AKCIJU
Odstranjivanje prepreka.
Promena sistema i struktura koje ugroavaju viziju promene.
Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.
6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA
Planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili uspeha.
Kreiranje tih uspeha.
Vidljiva priznanja i nagraivanja ljudi koji su omoguili ove uspehe
7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH
PROMENA
Korienje poveanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura i
metoda koje se ne uklapaju meusobno i koji se ne uklapaju u viziju
transformacije.
Angaovanje, unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju
promene.
Osveavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji
sprovode promenu.
8. USAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU
Ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i
produktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo, efektniji menadment.
Jasno povezivanje novih oblika ponaanja i uspeha organizacija
Razvijanje mehanizama koji obezbeuju razvoj i smenu likera.
Jedan od najveih problema kod voenja firmi u savremenim

uslovima privreivanja je nedostatak lidera. Sve kole, sve firme su u
dosadanjem periodu bile orijentisane na stvaranje menadera koji su vodili
prof. dr Duan Risti

127
firme i trudili se da poslovanje zadre u zadatim okvirima. Dolo je vreme

zrelih, brzih i stalnih promena. To vie nije ambijent u kojem se nalaze
menaderi.
J. Koter o tome kae:
Pitanje: Dakle, zato bi se inteligentna osoba previe oslanjala na
jednostavne, linearne, analitike procese?
Odgovor: Zato to su on ili ona naueni da se bave menadmentom, a ne
liderstvom.
Menadment nasuprot liderstvu
Menadment je niz procesa koji omoguava da komplikovan sistem
ljudi i tehnike funkcionie bez problema. Najvaniji aspekti menadmenta
obuhvataju planiranje, izradu budeta, organizovanje ili ih prilagoava
okolnostima koje se znaajno menjaju. Liderstvo definie kako treba da
izgleda budunost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspirie ih da je
ostvare uprkos preprekama.
Jedino liderstvo moe da razbije birokratsku strukturu u
organizacijama koje pruaju otpore promenama, zato to liderstvo moe da
motivie za akcije koje su neophodne. Liderstvo je pozvano da usadi
promenu u kulturu organizacije. Za stvarne promene u firmama nije dovoljno
imati jednog dobrog lidera, potrbno je da svi, veina ili bar dovoljan broj
lanova organizacije bude ovlaen i sa izvesnim liderskim osobinama i
sklonostima.
Da su promene neophodne svima je ve jasno. Mislimo, svima koji
bar neto itaju i znaju o menadmentu. Kada je re o naoj privredi, ini se
da to i nije ba sasvim jasno.
Podsetiemo se na dogaaj u kojem su se nala dva naa poslovna
oveka kada su ila u Budimpetu po vizu. Doli su nekako u grad i pitali na
jednoj pumpi gde je amerika ambasada. ovek im je obeleio jednu taku
na mapi grada. Posle vie od pola sata putovnja kroz viemilionski grad stigli
su, konano, do obeleene take. Kada su pogledali malo bolje oko sebe
shvatili su da su doli na mesto na kojem su pitali na naem i engleskom
jeziku oveka koji je znao samo maarski i koji je mislio da ga stranci pitaju
gde se nalaze.
prof. dr Duan Risti

128
Mnoge promene u firmama se svode na to da se posle mnogo lutanja,

putovanja i nesporazuma konstatuje da smo tu gde smo i bili pre svega
toga, kada smo krenuli, vrsto reeni da neto promenimo, da negde
stignemo, gde pre toga nismo nikad bili. Zbog svega do sada reenog,
dobro je drati se odgovora koji predlae J.Koter.
prof. dr Duan Risti

129
A. Razvijanje svesti o neophodnosti promena

J.Koter je napisao knjigu o uvoenju promena koja je jako, jako
dobra. ovek je stvarno prouio fenomene promena, otpore promenama, i
kako se oni savladavaju. Ali, on ivi u jednoj potpuno drugaijoj kulturi.
Ameriku je stvorio preduzetniki, avanturistiki, pionirski duh iz celog sveta.
On kae: "Pitajte bilo koju osobu stariju od trideset godina o pokretanju
korenite promene u organizacije i odgovor e, verovatno, biti neto kao jako,
jako teko". Parafrazirajui ovu situaciju na nae uslove, odgovor bi bio: "ma
kakvi, nema ansi". Pa ta onda raditi? Zato pisati ovo? Hm, ne znam,
valjda treba pokuati. Valjda e jednog dana i kod nas narasti svest o potrebi
korenitih promena. Poelo je valjda ovih dana, meseci, godina i kod nas da
se neto menja.
ta je to to tera ljude na promene? Koja je to sila koja tera ljude na
"zlo"? Pa valjda potrebe. Koje su to potrebe koje mogu rukovodstvo neke
firme da nateraju na promene? Da li su to oni klasini ciljevi PROFIT, PLATE;
USPEH? Verovatno da. Ali kada je re o organizovanim promenama, one
zavise od praga osetljivosti, odnosno kada ljudi poinju da shvataju da je
dolo vreme promena. E, problem u vezi sa promenama u savremenom
prof. dr Duan Risti

130
trenutku je u tome to su one stalne. Naroito su tehnoloke promene stalne.

Firma moe, mora i nema rukovodioca koji ne ini napore, da se stalno
prilagoava promenama koje donose nova tehnika i tehnologija. Problem, je,
meutim, u organizacionim promenama i on je mnogo ozbiljniji. Dolo je
vreme za korenite promene. Najupeatljivija vizualizacija izreena na tu
temu su rei M.Hamera: "Uzmite list papira. Napiite sve to mislite da znate
i da je najvanije za voenje firme. Onda okrenite list. Zaboravite i ponite
ponovo da piete. To je reinenjering. Moe li se da se ne ide u to? U trinoj
privredi ne moe firma propada. A kod nas? Izgleda da jo uvek moe,
firme su uglavnom sve propale!
prof. dr Duan Risti

131
Studija sluaja: farmaceutska firma x

Jedna velika svetska farmaceutska kompanija u protekle dve godine
suoila se sa vie nego dovoljnim brojem izazova. Ni rezultati prodaje, ni
neto prihod nisu ispunili nekadanje nade i oekivanja. Firma je stekla i lou
reputaciju, naroito posle skupe akcije otputanja, to je jo vie razorilo
moral. Vrednost akcija danas nije mnogo vea nego to je bila pre est
godina. Broj reklamacija na raun proizvoda porastao je u poreenju sa
sredinom osamdesetih, a jedan vaan kupac postaje sve nezadovoljniji.
Nekoliko znaajnih investitora zapretili su da e po bilo kojoj tinoj ceni
prodati veliki deo svog akcionarskog kapitala, a taj potez bi vrednost akcija
mogao da spusti za jo 5 ili ak 10%. Firma iza sebe ima istoriju kojom moe
da se ponosi i zabeleila je znaajne uspehe u prolosti, a sve to sadanju
situaciju ini prilino depresivnom.
Poto kompanija vodi bitku sa estokom konkurencijom, ovek bi
oekivao da u direkciji naie na scene koje su stigle pravo iz nekog od
klasinih fiilmova o drugom svetskom ratu tabovi ratnih operacija, generali
koji uzvikuju nareenja svaka dva minuta, hiljade vojnika koji su 24 sata u
stanju pripravnosti i snani napadi u pravcu neprijatelja. Meutim, nita od
toga neete videti ako posetite kompaniju. Ne postoje vidljivi tabovi ratnih
operacija. Generali, izgleda, izdaju nareenja tempom pored koga beizbol
izgleda kao krajnje dinamian sport. Mnogo je ljudi po kojima se ne bi reklo
da su u pripravnosti ni osam sati, jo manje 24 asa. Skoro da ne postoji
svest o neprijatelju ili konkurenciji koja je ve toliko blizu da se i njen apat
razgovetno uje. Nema koncentrisanja na snanu viziju. Za napade na rivale
esto se koristi teko naoruanje. Sve snanija paljba sve ubojitijim orujem
usmerena je ka unutranjim ciljevima: od radnika ka menaderima, od
menadera ka radnicima, od prodaje ka proizvodnji i tako u beskraj. U
razgovorima sa zaposlenima u etri oka, svi brzo priznaju da problemi
postoje. Onda dolaze razni ali. Ali, itava delatnost ima te probleme. Ali,
zaista mislimo da ostvarujemo odreeni napredak. Ali, problem nije ovde,
nego tamo, u tom i tom odeljenju. Ali, nita vie ne mogu da uradim zbog
mog tupavog efa.
Ako odete na tipian sastanak menadmenta u ovoj kompaniji,
poinjete da se pitate da li su moda netane sve injenice koje ste skupili o
prihodu i dohotku firme, vrednosti akcija, reklamacijama kupaca, situaciji sa
konkurencijom i moralom. Na tim sastancima, retko se pominju bilo kakvi
pokazatelji prihvatljivog nivoa preformanse. Tempo je obino oputen. Pitanja
prof. dr Duan Risti

132
o kojima se raspravlja mogu da budu i od marginalnog znaaja. Retko se

deava da je sastanak ispunjen energijom. Diskusija postaje vatrena samo
ako jedan menader pokuava da prigrabi sredstva od drugog ili da uperi prst
krivice na neku drugu stranu. A to je najneverovatnije, svaki as sluate
nekoga kako iskreno dri govor o tome kako stvari idu dobro.
Posle dva dana provedena u firmi, poinjete da se pitate da li ste uli
u zonu sumraka? U ovoj organizaciji ispunjenoj zadovoljstvom, inicijative
promene zamiru na samom poetku. Neko na sastanku primeti da dugi
ciklusi razvoja novih proizvoda nanose sve vie tete firmi, ali u roku od
dvadeset minuta diskusija krene u drugom pravcu i nita se ne preduzima da
bi se skratilo vreme razvoja proizvoda. Neko drugi od prisutnih predloi novi
pristup u informacionoj tehnologiji, a ubrzo sve jedno kreu pohvale na raun
IT tima i njegovih prastarih sistema. Kada najvii rukovodilac ponudi ideju o
promeni, ak i ta sugestija moe lako da potone u ivom pesku
samozadovoljstva.
Ako mislite da je ova pria irelevantna, zato to se nita slino ne
dogaa u Vaoj organizaciji, preporuujem Vam da paljivije razmotrite
stvari. Na ove okolnosti nailazite gotovo svuda. Odeljenje kredita je u
katastrofalnoj situaciji, pa ipak ne namerava da prizna da postoji ak ni
najmanji problem. Filijala u Francuskoj je sluaj za energini preokret , a
tamonji menadment sve jedno je, izgleda sasvim zadovoljan sadanjom
situacijom.
Teko mogu da izbrojim koliko puta sam uo rukovodioca koji tvrdi
da svi ljudi u njegovom ili njenom timu shvataju potrebu za velikom
promenom, da bi se zatim lino uverio da pola tog tima smatra da status
quo ba i nije tako lo. Javno moda kao papagaji ponavljaju efov tekst,
nasamo sluam drugaiju priu: "Kada proe recesija, bice sve u redu." "im
startuju prologodinji programi smanjenja trokova brojke e da skoe i
naravno..." "oni tamo imaju vee probleme; u mom odeljenju je sve u redu".
Pitanje: koliko je bitna ova vrsta samozadovoljstva?
Odgovor: Izuzetno bitna.16
Znate li kakva je klima po tom pitanju u naim firmama? Svako zna u
svojoj. A za vas koji ne radite u firmama ili bar ne u proizvodnim (gde bi
trebalo da se stvara nova vrednost i nominalno bogatstvo) stanje je otprilike
sledee: 99% zaposlenih smatra (ve deset do dvadeset godina ) da eto,
16
J. Koter, str. 50-52.
prof. dr Duan Risti

133
samo neka kriza spolja proe, pa e opet sve biti u redu. Kao nekad, kao
sedamdesetih kad se ivelo relativno dobro. A znate li zato?
Zato to zaposleni, ukljuujui i rukovodioce u naim firmama,
nemaju svest o tome da firma mora sama preko porasta produktivnosti da
stvara novu vrednost, novac, profit....u svesti naih graana, firma to je
mesto gde se dobija plata, a ne mesto gde treba da se stvara nova vrednost.
Da ovek ne poveruje!
Samozadovoljstvo je jedan od osnovnih uzroka zbog kojeg ljudi
nisu spremni na akciju da neto menjaju u postojeim firmama.
Sutina je u ovome: zaposleni nisu videli opasnost koja se pribliava
kao tornado. To je bio jedan od razloga niskog nivoa svesti o neophodnosti
promene.
Izvori samozadovoljstva
Samozadovoljstvo je imalo podrku u samoj ljudskoj sklonosti da
poriemo ono to ne elimo da ujemo. ivot je obino prijatniji bez
problema, a neprijatniji sa njima. Veina nas, uglavnom, provodi vreme
ubeena da ima dovoljno zadataka koji nas ine zaposlenim. Ne tragamo za
novim poslovima. Dakle, kada se pojave dokazi o velikom problemu, ako
moemo da proemo, tako to emo ignorisati tu informaciju- esto emo to i
da uradimo. 17
Kod nas u drutvu je godinama pdsticano samozadovoljstvo kao
opti kulturni manir. "Prenaglaeni ego i arogantna kultura" ojaavaju temelje
samozadovoljstvu, to direktno vodi u odstustvo svesti o potrebi promena.
Pored "pravila" da treba ubiti vesnika koji donosi lou vest, u
firmama postoji pravilo da petao koji rano kukurie, zavrava u loncu. To
znai da, ako neki lan kolektiva vidi, zna ili predosea da nam predstoje loi
dani, on, ako nije na vrhovnoj funkciji ili uticajni lider, ne usuuje se da
nastupi, jer zna da moe da bude predmet besa drugih to im kvari idilu.
Uloga krize
Pustiti da se kriza pojavi, da plamen bukne pa da se tek onda svi
osveste i shvate da vatru treba gasiti, je smelo i, po pravilu, rizino jer se,
moda, moe desiti da onda jo dune neki vetar i poar se ne moe ugasiti.
Problem je u tome to za korenite promene i nije dobro da je kriza u
firmi poela. Kada pone kriza, onda poinje panika. Kada je panika, onda
vrlo lako nastaje i haos. U haotinom stanju se razumna, korenita promena i
ne moe vriti.
17
prof. dr Duan Risti

134
Uloga srednjeg menaderskog sloja

Primeri koje J. Koter navodi u vezi sa ovim pitanjem, kod nas nisu
toliki problem. On govori o mogunostima da se u velikim firmama problemi
reavaju parcijalno u pojedinim delovima, ako se naie na razumevanje na
srednjem nivou. Kod nas je malo velikih firmi da bi se problemi mogli
parcijalno reavati. Ono to je za nae firme karakteri-stio, kada je u pitanju
tzv. srednji menaderski sloj, to je solidarnost poslovoa, efova i nekih
direktora sektora. U naim nestabilnim uslo-vima privreivanja mnogo ee
se manjaju direktori preduzea i direktori sektora od drugih rukovodilaca.
Zato vai pravilo, naroito meu poslovoama i efovima: "Videemo mi i
vama lea kao to sto smo videli tolikima pre vas".
Koliko je dovoljno svesti o mogunosti promene?
J. Koter se pita koliko je dovoljno svesti o mogunosti promene.
Tamo, verovatno, onoliko koliko e dovesti do promene. A ovde? ta mislite?
Teko pitanje. Pitanje je da li uopte i postoji odgovor na to naravno,
pozitivan.
Jednom prilikom, kada smo radili projekat reorganizacije, direktor mi
je rekao: "Zna, profo, mogao bih i ja sam da napravim tu organizacionu
emu, ali lake ide ako Radnikom savetu kaem da je to radio INSTITUT".
Direktor je bio za promene, Radniki savet je bio protiv. Naizgled je to tako.
Radniki saveti kod nas nisu nikada imali stvarnu mo i vlast kao Upravni
odbori u trinoj privredi. Radniki saveti su bili samo arena u kojoj su se
odvijale borbe raznih interesnih grupa, ee slika za pojedine odluke. Svi
koji bi se oseali ugroeni, korististili su Radniki savet (koji je bilo relativno
lako izmisliti) da regrutuju uvoenje promena. Uostalom, to nije bilo uopte
teko, jer su neobrazovani lanovi Radnikog saveta, u principu, bili protiv
novina.
Sadanje stanje u naim firmama je takvo da direktori formirani u
prethodnom sistemu po pravilu neobrazovani za posao koji rade, izdrilovani
da po svoje miljenje idu u komitet; ljudi ije nije bilo da misle, nego da
uvaju sistem, su podjednako baeni u kontemplaciju. Trenutno (u prvoj
polovini 2001. godine) nita nisu spremni da rade. Ako su preiveli prvi talas
smena posle 5.10.2001. sada ekaju konano reenje za svoju sudbinu. Ako
su doli na talasu promena, situacija je opet ista. To su, takoe, partijski ljudi,
koji po kriterijumu podobnosti zauzimaju funkcije, a ne po kriterijumu
prof. dr Duan Risti

135
sposobnosti. Sposobnih ima malo, jer jednostavno obrazovanih za to nema

uopte.
Kao to je nekada bio uslov da neko bude direktor, da je zavrio
politike kurseve u Kumrovcu ili nekoj slinoj partijskoj koli, tako bi trebalo
danas organizovati kurseve iz reinenjeringa za one koji bi hteli da budu
direktori.
B) Stvaranje vodee koalicije
Obino se smatra da su veliki ljudi tvorci velikih i uvenih
korporacija. J. Koter kae da je to samo delimino tano. On navodi primer
Lija Ajakoke (Lee Iacocca) koji je radio i u Fordu i u Krajsleru, Sema Voltona
(Sam Volton) iz firme Wal-Mart i Luja Gerstnera (Lou Gerstner) iz firme IBM.
Ovome bi mogao da se doda jo povei spisak poslovnih ljudi poznatih kao
osnivai ili preporoditelji firmi u kojima su radili. Kod nas je bilo poznatih i
priznatih privrednika negde do 1972. godine, ali su onda sa nastupom
etatizma zbrisani kao "liberali", "tehnobirokrate". Danas ih takoe ima vrlo
malo i nepotrebno ih je spominjati, jer se ne zna ta e biti posle politikih
previranja koja su u toku.
Verovati u pojedince udotvorce je opasno uverenje kae J. Koter i
dodaje:
"Poto je veliku promenu tako teko realizovati, taj proces mora da
ima podrku u izuzetno monoj energiji. Nijedan pojedinac, ak ni kraljevska
CEO figura, nikad ne moe sam da osmisli pravu viziju, da je prenese na
veliki broj ljudi, da eliminie kljune prepreke, da ostvari kratkorone uspehe,
da vodi i rukovodi desetinama projekata promene i da usadi nove pristupe
duboko u kulturu organizacije. Slabi timovi su jo gori. Jaka vodea koalicija
je uvek neophodna, ona koja ima pravi sastav, odgovarajui nivo poverenja i
zajedniki cilj. Formiranje takvog tima uvek predstavlja najvaniji deo
poetnih faza svakog poduhvata sa ciljem prestrukturiranja, reinenjeringa ili
izmene instrumenata koji se koriste u nizu strategija". 18
U firmama u kojima odluuje pojedinac, ma koliko se ovaj
konsultovao sa pojedinim saradnicima, prilikom donoenja velikih odluka,
nije spreman, a najee ni sposoban da se uhvati u kotac sa promenama
koje donosi vreme.
Isto tako ni formiranje radnih grupa, ak ni saradnja sa nekoliko
spoljnih konsultanata, ne reava problem kada su u pitanju korenite promene.
18
J. Koter, str. 66,67.
prof. dr Duan Risti

136
"Posthumna analiza ovog poduhvata pokazuje da radna grupa

nikada nije imala priliku da postane operativni tim monih ljudi koji dele
oseaj za mogunosti, probleme i duboku elju za promenom. Od samog
poetka grupa nikad nije imala kredibilitet neophodan da bi se obezbedilo
snano liderstvo.Bez takvog kredibiliteta, kao da kamion sa osamnaest
tokova pokuavate da pokrenete motorom iz kosilice za travu". 19
Odluivanje pojedinca na vrhu je bilo mogue u vreme relativno
stabilnih uslova privreivanja. Odluivanje ili uvoenje novina je mogue u
domenu nekih tzv. "karakteristinih" poboljanja kao to je voenje nekog
investicionog poduhvata, uvoenje kvaliteta ili parcijalna informa-tizacija
nekog segmenta firme.
Kada su bilo koje strateke odluke u pitanju, koje se tiu itave firme,
potrebno je da ih donosi rukovodni tim koji ima kljune, relevantne
informacije i kredibilitet da moe da izvede poduhvat do kraja.
19
J. Koter, str. 69,70.
prof. dr Duan Risti

137
Donoenje odluka u dananjem poslovnom okruenju:

DANANJE POSLOVNO OKRUENJE
zahteva sveobuhvatniju promenu kroz nove strategije, reinenjering,

prestrukturiranje, integracije, akvizicije, smanjenje obima, razvoj
novih proizvoda ili trita itd.
ODLUKE KOJE SE DONOSE UNUTAR FIRME
odnose se na pitanja koja su vanija, kompleksnija, vie optereena

emocijama
donose se bre
donose se u manje izvesnom okruenju
zahtevaju vee rtve od onih koji sprovode te odluke.

NOVI PROCES DONOENJA ODLUKA
potreban je zato to nijedan pojedinac ne raspolae informacijama

neophodnim da se donesu sve vane odluke, ni vremenom i
kredibilitetom neophodnim da se veliki broj ljudi ubedi kako te odluke
treba da sprovedu,
mora da ga vodi mona koalicija koja moe da deluje kao tim.
Timove je teko formirati iz najmanje dva raloga:
- dosadanja struktura firme je bila hijerarhijska
- pojedinci su orijentisani na line rezultate da bi napredovali
u
hijerarhiji.
J. Koter istie etiri kljuna faktora koja bitno utiu na formiranje

uspenog tima:
1. poziciona mo: da je ukljuen dovoljan broj kljunih igraa,
naroito menadera na glavnim funkcijama linijskog upravljanja,
tako da oni ostali ne mogu da spree napredak;
2. strunost: da li su razliita gledita, u smislu discipline, radnog
iskustva, nacionalnosti itd, koja su relevantna za konkretan
prof. dr Duan Risti

138
zadatak odgovarajui zastupljena, tako da e se donositi

pametne odluke zasnovane na informacijama;
3. kredibilitet: da li grupa ima dovoljan broj ljudi sa dobrom
reputacijom u firmi, tako da e ostali zaposleni ozbiljno prihvatiti
saoptenja tima;
4. liderstvo: da li grupa obuhvata dovoljno dokazanih lidera koji su
sposobni da pokreu proces promene.20
U timu treba da budu ljudi i sa menaderskim i liderskim sklonostima.
Obino u firmama ima malo ljudi sa liderskim sklonostima. Taj se problem
reava tako to se ljudi podstiu ili obuavaju za liderstvo.
"Postoje dve vrste pojedinaca koje treba, po svaku cenu, izbei kada
se formira vodea koalicija. Prvi imaju ego koji ispuni celu sobu, tako da ni
za koga vie nema mesta. Drugi su ono to ja nazivam zmijama ljudi koji
stvaraju toliko nepoverenje, da time potpuno paraliu timski rad." 21
Prema J. Koteru ljudi sa izraenim egom su oni koji troe zaje-dniko
dragoceno vreme na prie tipa "ja, pa ja" i prisvajaju tue zasluge. Zmije su
oni to ire nepoverenje, intrige, unose negativnu energiju, a ako imaju i
formalnu mo, vladaju strahom.
Trea vrsta problematinih ljudi u timu su vrsta Nezainteresovanog
igraa. To su, po pravilu, eksperti ili menaderi, ali interni i sumnjiavi.
Bez njih se ne moe, a sa njima je teko.Ovakve ljude je teko
ubediti u neophodnost promena, a oni oko sebe esto ire sumnju u potvrdu
promena, jer nemaju irinu ni potrebnu viziju za razumevanje potrebe
promena. Najee su takvi finansijski direktori u firmama.
Stvaranje produktivnog tima podrazumeva poverenje i razumevanje
lanova tima. "Grupa od osam ili dvadeset i etvoro ljudi provede negde dva
do pet dana sa jasnim ciljem da pri tome postanu bolji tim. Razgovaraju,
analiziraju, penju se na planine i igraju utakmice, sve u cilju poveanja
uzajamnog razumevanja i poverenja. Rade od pola osam ujutro do sedam
uvee, uglavnom u podrumima iji se sastav stalno menja, ali se ne odreuje
napamet. Svake veeri, od sedam do pola deset, zajedno veeraju i priaju o
svojim karijerama, ambicijama i drugim stvarima vie line prirode. Na taj
nain se jo bolje upoznaju i poinju da razvijaju zajednike poglede na
20
21
J. Koter, str. 73.

J. Koter str. 75.
prof. dr Duan Risti

139
delatnost kojom se bave. Vee meusobno razumevanje, odnosi koji se

grade tokom ostvarenja konkretnih zadataka i formiranje zajednikih pogleda
sve su to stvari kroz koje se razvija poverenje." 22
Smisao ovakvog rada u procesu formiranja koalicije je, da ako ima
izrazitih individualaca, oni budu uklopljeni u tim, ako ima nesporazuma, oni
budu prevazieni, ali je osnovni cilj bolje upoznavanje i sticanje poverenja,
pa ak, i prijateljstva izmeu lanova tima.
Razvoj vizije i strategije
Da bi se u nekoj firmi obavljali zadaci, tradicionalno su za to bili
odgovorni rukovodioci. Rukovodioci su imali razliite stilove rukovoenja,
kao to je poznato. Takoe je poznato da ovi stilovi idu od autokratskog ka
demokratskom.
Kada je re o promenama i o tome kako povesti organizaciju i
osoblje putem promena, J. Koter ima stav da je uvek vea verovatnoa ako
se umesto komandovanja ili biorkratske, porpisane procedure osoblju izloi
jasna vizija, da je onda vea verovatnoa da e se lake savladati sile koje
su status quo. To je ilustrovao sledeim slikama:
22
J. Koter, str. 78, 79, 80.
prof. dr Duan Risti

140
Razbijanje otpora vizijom:

Autokratska
naredba
Birokratska procedura
Vizija
(konsenzus)
Sile koje podravaju status quo
Ako se pokuava komandovanjem neto promeniti, treba znati da e

osoblje uvek nai nain da bojkotuje ili sabotira promenu.
Promena uvek znai naputanje postojee zone komfora. Ako nije
jasna nova zona komfora, ili ako je jo, pri tome, jasno da treba podnositi
izvesne rtve, naravno da e biti otpora promenama.
Trea znaajna uloga vizije prilikom promena je da ona pomae u
grupisanju ljudi. Grupa koja je za i jo ako je dovoljno snana i predstavlja
"pobedniku koaliciju", pobornike otpora promenama e lake biti pobediti.
Osobine efektne vizije:
1. zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgledati budunost,
2. privlana: pogodna u odnosu na dugorone interese
zaposlenih, potroaa, akcionara i ostalih iji su interesi
prisutni u preduzeu,
3. mogua: sadri povoljne, ostvarive ciljeve,
4. fokusirana: dovoljno jasna da usmeri donoenje odluka,
5. fleksibilna: dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i
alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive
uslove,
6. pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima, moe
uspeno da se objasni u roku od pet minuta. 23
23
J. Koter str. 89
prof. dr Duan Risti

141
Sledei model daje odnos uloga liderstva i menadmenta u odnosu

na viziju, strategiju, planove i budet:
Odnosi vizije, strategije, planova i budeta 24
Viziju
Opipljiva i privlana slika

budunosti
LIDERSTVO
STVARA
Strategije
Logika u pogledu naina na koji

vizija moe da se ostvari
Planove
Konkretni koraci i vremenska

dinamika za primenu strategija
Budete
Planovi pretvoreni u finansijske

projekcije i ciljeve
MENADMENT
STVARA
Razvijena je itava industrija koja je doivela procvat, naroito u

protekle dve decenije, sa ciljem da se organizacijama pomogne u reavanju
ovih problema. Strateki konsultanti prikupljaju sve mogue vrste podataka,
pre svega o tritima i konkurenciji, a firmama pomau da donesu kljune
odluke o izboru proizvoda i najboljem nainu da proizvedu ono to nude.
Ogromna ekspanzija ove vrste konsultantskog posla nosi znaajnu poruku o
tekoama koje organizacije doivljavaju kada naputaju predrasude
prolosti, razvijaju nove strategije i procenjuju svoje mogunosti u
ostvarivanju vizije. 25
Vizija koja nije efektna u smislu da je ostvariva, razumljiva, realna i
jasna, sledbenicima moe da bude gora stvar nego da nema vizije uopte.
24
25
J. Koter str. 88
J. Koter str. 93
prof. dr Duan Risti

142
Prazna pria umesto vizije moe da stvori neku vrstu iluzije koja moe da
bude opasna za onog koji je kreira, moe da bude i, po pravilu jeste, opasna
za voenje promena.
Ljudi su ubeeni da neto grade na solidnim osnovama, da bi na
kraju jedino konstatovali kako se temelj itave graevine rui i unitava sav
njihov trud.26
Komuniciranje vizije promene
Poto je vizija zajednika svest o privlanoj budunosti, da bi ona
imala efekta i bila proirena u kolektivu, mora da se iskomunicira tj. rairi
na to vei broj ljudi.
Ako vizija nije dobro iskomunicirana i ostane nejasno u firmi o emu
je re, ona e vam odgovoriti, otprilike:
"Neto u vezi sa kupcima i partnerima, jel tako bee?". A oni iskreniji
meu njima kau: "Sve je to bilo samo prazno naklapanje. Dve nedelje poto
su se pojavili sa novom, unapredili su neku budalu iji je pristup apsolutno
suprotan sutini poruke."27
Glavni problem u voenju promena se javlja u fazi komuniciranja
vizije. Tada ljudi dolaze u prirodnu fazu da su neto uli, nije im sve potpuno
jasno. Pojavljuje se hiljadu pitanja, mogue su i dezinformacije i glasine.
Pojavljuje se i sumnja da su u pitanju igre u kojima e pojedinci biti izgurani i
loe proi.
Zato je vano da nova vizija bude jasna i svima dostupna.
Pri komuniciranju vizije je jako vano da se to radi liderski, uz
uvaavanje sledbenika i bez korienja svih liderskih vetina. Pri tome je
takoe vano da se, umesto gomile rei i sati prie, koriste METAFORE,
ANALOGIJA I PRIMERI koji su najupeatljiviji, lako se pamte i ostavljaju
utisak na sledbenike.
26
27
J. Koter str. 101.

J. Koter str. 103.
prof. dr Duan Risti

143
Navodimo dva primera iz knjige J. Kotera koja ilustruju reeno:

1. treba manje da liimo na slona, a da postanemo vie
Tirannosaurus rex po meri potroaa
2. namera nam je da proizvodimo manje od Fiata, a vie od
Mercedesa (10 rei). 28
Obe analogije i vizualizacije su efektne, ali i rizine, zato se u takvim
situacijama mora biti obazriv. Mora se biti siguran da e poruka biti shvaena
ili dati jo dodatnih objanjenja.
Vizija se, obino, najefektnije iri kada se koriste najrazliitija
sredstva: veliki skupovi, interne poruke, novine, posteri neformalni razgovori
u etiri oka. Kada ista poruka dopre do ljudi iz est razliitih pravaca, ima
bolje anse da se uje i upamti, kako na intelektualnom, tako i na emotivnom
nivou. Dakle, kanal A pomae da se odgovori na jedan broj pitanja koja
postavljaju, kanal B odnosi se na druga piranja itd. 29
U komunikaciji vizije moraju biti koriena i pravila reklamiranja i
propagande, pa ak i neke metode politikog agitovanja.
Jedno od osnovnih pravila je, svakako, ponavljanje, ponavljanje i
ponavljanje, dok god dovoljan broj pristalica nije ubeen u ispravnost vizije
promene.
Svakako najefikasniji nain komuniciranja vizije je "liderstvo kao
primer". To znai da onaj koji eli da ubedi druge u ono u ta on veruje, mora
da se ponaa liderski i da iri poverenje ili stie poverenje, tako to e
njegova dela uvek biti u skladu sa onim to pria. To je, ujedno, po BENI-u,
jedna od etiri osnovne karakteristike lidera, koju je nazvao "irenje
poverenja".
Ovlaivanje zaposlenih (empowerment)
"Ako jo jednom ujem re osamostaljenje", rekao mi je neko, pozli
e mi. ovek je ovako iskazao ogorenost zbog injenice da se ovaj sve
popularniji termin, sve vie koristi, a izgleda da sve manje toga znai. "To je
politiki podobna firma", rekao mi je. "Osamostaljuj, osamostaljuj,
osamostaljuj", pitam ljude ta pod tim podrazumevaju, a oni ili ponu da
mucaju, ili me gledaju kao da sam idiot.
28
29
J. Koter str. 110.

J. Koter str. 111.
prof. dr Duan Risti

144
Pre nekoliko godina moda bih se sloio sa njegovim dilemama.

Danas se ne slaem. I dalje nisam oduevljen upotrebom pomodnih rei, ali
u ovom beskrajno dinaminom svetu, smatram da je znaajna ideja da
veem broju ljudi pomaete da postanu uticajni. 30
U ovom poglavlju razmatranja pitanja voenja promena J.Koter je
doao do kljunih stvari vezanih za korenite promene, kao to je
reinenjering. On je uveo dve nove kategorije to su ovlaenje zaposlenih i
konflikt koji to neminovno izaziva sa postojeom hijerarhijskom strukturom
preduzea. Moramo da primetimo, da su to dva kljuna zahvata u
reinenjeringu.
Trei element, koji u naim uslovima ovde dolazi, je informatizacija
procesa rada. Informatike tehnologije i informatizacija rada u preduzeima
su odluujui faktor koji ugroava postojeu hijerarhiju i ini je nepotrebnom.
To je tzv. DOWN SILING ili stinjavanje struktura, odnosno iskljuivanje
struktura srednjeg menaderskog sloja. J. Koter ne govori o informatizaciji,
jer je to tamo gotova stvar ili neto uveliko postoji, neto to uopte nije
predmet rasprave.
Kada se svemu tome doda "orijentacija na pomenutog kupca", onda
je ovlaivanje zaposlenih neminovnost i rezultat toga je ukidanje srednjeg
menaderskog sloja. Ovde je neophodno pomenuti i procesnu orijentaciju
rada, pri emu se formiraju timovi za svaki proces i slika o reinenjeringu je
sklopljena.
Jedino zbunjuje zato ovde u tehnologiju ili algoritam voenja
promena J. Koter uvodi nekoliko kljunih elemenata velike korenite promene
koja se zove reinenjering.
On, ak, navodi i obrazovanje ili domen za reinenjering od 5 dana
(str.127.) i kritikuje miljenja da je to suvie malo da bi ljudi mogli da shvate,
savladaju i prihvate tako velike promene. J. Koter, ak, kae da se ljudi pri
tome ne ue vetinama "socijalne dimenzije" ili stavovima koji su neophodni
da bi novi oblici organizacije funkcionisali. Verovatno je to kljuna karika u
algoritmu voenja promena.
U sutini, ovde se radi o potrebi oveka za promenom ponaanja i
razvijanja potpuno novih sposobnosti. Dakle, obuka ili, bolje reeno,
obrazovanje za nove sposobnosti mnogo je ozbiljnija stvar nego to se moe
postii samo na kursevima. Ovde je, oigledno re o obrazovanju za
30
J. Koter str. 120.
prof. dr Duan Risti

145
liderstvo. Cela stvar oko ovlaivanja se svodi na razvijanje liderskih vetina,

osobina i sklonosti svakog zaposlenog na svakom radnom mestu.
Dolo je vreme za to.
Tokom proteklog veka, milione "menaderskih" slubenika su njihove
kompanije i njihovi sindikati uili da ne prihvataju preveliku odgovornost.
Meu tim ljudima ima mnogo onih kojima ne moete tek tako da kaete:
"Dobro, sad ste osamostaljeni, hajde, uradite to". Neki Vam jednostavno nee
poverovati, neki e poverovati da je u pitanju trik u cilju eksploatacije, a drugi
e se zabrinuti da za to nisu sposobni. Nova iskustva potrebna su za to da bi
se eliminisali usaeni tetni stavovi, a deo tog posla moe se efikasno obaviti
kroz obuku.31
J. Koter zbog svega toga smatra da bi umesto obuke na kursevima,
korenite promene trebalo uiti kroz praksu. Ako tako misli, onda je to,
sigurno, dobar put. To lii na ono poznato obuka kroz projekat kao jedna od
sedam - osam metoda obuke menadera.
Kod pitanja ovlaenja osoblja, J. Koter ukazuje na to da postoje ljudi
koji rade autoritarno, i da jednostavno ne mogu da se transformiu. Ove ljude
on naziva proizvodima istorije.
Kod nas je to mnogo, mnogo vei problem, s obzirom na kulturno
(autoritarno) naslee, represivnu strukturu u poslednjih pedeset godina i
balkanski tip ljudi koji ezne za voom, vrstom rukom i nije spreman na
promene.
J. Koter smatra da je u fazi priprema neophodno obezbediti
osamostaljivanje (ovlaenje ljudi, osoblja zaposlenog i u tu svrhu nudi
algoritam:
o irite razumnu viziju kroz komunikaciju sa zaposlenima: ako
zaposleni imaju zajedniki oseaj za cilj, bie lake da se
pokrenu akcije kroz koje e taj cilj biti ostvaren.
o Strukture prilagodite viziji: neprilagoene strukture onemoguuju
neophodnu akciju.
o Obezbedite obuku koja je potrebna zaposlenima: bez
odgovarajuih sposobnosti i formiranih stavova, ljudi se ne
oseaju osamostaljenim.
o Prilagodite informacioni i kadrovski sistem viziji: neprilagoeni
sistemi onemoguuju neophodnu akciju.
31
J. Koter str.128.
prof. dr Duan Risti

o
146
Konfrotirajte se sa nadlenim osobljem koje ugroava potrebne

promene: nita ne moe da sprei ljude u osamostaljivanju
onako, kako to moe lo ef. 32
Oigledno je da su u vezi sa ovim kljune dve stvari, ako se uzme da

je osnova, vizija novog stanja. Prvo je obuka za ovlaivanje. To
podrazumeva nova znanja, nove stavove i nove vetine. Druga stvar je
konfrontiranje sa kadrovskim osobljem jer ne zaboravite nita ne moe da
sprei ljude u osamostaljivanju onako kako to moe lo ef.
Ostvarivanje kratkoronih uspeha
Kao to sam podnaslov ovog poglavlja kae, za uspeh korenitih
promena je vrlo vano da li e biti kratkoronih uspeha. Ovo pitanje bi moglo
i ire da se postavi, recimo, umetnost strategija jugoslovenskih i amerikih
firmi. Poznato je da se strategija jugoslovenskih firmi zasniva na rezultatima
na duge staze, dok njihovi menaderi dobijaju nove anse posle kratkoronih
neuspeha, da se uhodaju u razvoj novih proizvoda, tehnologija i trita, a za
to je potrebno vreme. Takoe je poznato da su ameriki menaderi pod
stalnim pritiskom pokazivanja kratkoronih rezultata. Literatura o
strategijskom menadmentu (a i ivot) polako, ali sve vie daju prednost
strategiji uspeha na duge staze. Zatim, mogue je da se postavi pitanje ta
znai kratkoroni uspeh. Da li je tri godine malo ili mnogo. Ipak se smatra da
je planiranje od pet godina kratkorono, od pet do deset srednjorono, a tek
od deset do dvadeset godina dugorono. Naravno da se gledanja o ovome
menjaju s obzirom na brzinu vremena u kojem ivimo. Zbog ubrzanog
tehnolokog razvoja i deset godina u ivotu firme je suvie dug period da bi
se stvari sa odgovarajuom preciznou mogle predviati.
U svakom sluaju, J. Koter odobrava gledanje da se tokom voenja
promena moraju postii i kratkoroni rezultati. Da li ovo komplikuje ivot
menadera i koliko, posebno je pitanje. Pria je o otporima pro-menama i o
uspehu preduzetih promena.
Prikaz koji daje J. Koter po malo deluje nelogino uz tekst koji daje.
Uticaj kratkoronih uspeha na poslovnu transformaciju
Nama se ini primerenijim grafik koji sledi (tri grafika).
32
J. Koter str. 135, 136.
prof. dr Duan Risti

147
A)
B)
C )
Na slici su data tri mogua odvijanja korenitih promena.
Sluaj a): do take K je ono to J. Koter smatra ispravnim. Posle

take K je mogue da stvari izvesnog zastoja (stagnacije) prilagoavanju
krenu u pravcu A. To bi bilo normalno oekivati da se zahvalujui
promenama stvari i dalje popravljaju. Pravac B govori o stabilizaciji
ostvarene promene. Sluaj C govori da je mogue, ipak, da posle odreenih
uspeha i kratkoronih rezultata, stvari krenu loe.
Sluaj b): na slici je data, po nama, verovatnija situacija kada je u
pitanju korenita promena. Nerealno je oekivati rezultate u prve dve do tri
godine, koliko je, recimo, potrebno za uvoenje reinenjeringa. Tek oko tree
godine se mogu oekivati rezultati.
Sluaj c): na slici je dat hipotetiki sluaj kada sedobijaju prvi
rezultati posle tree godine, ali uspeh poslovne transformacije premauje
rezultate pomenute u sluaju a) i b).
Naravno da su ovo sve samo grafike spekulacije. ivot je uvek
mnogo komplikovaniji. Linija koja pokazuje promene ide u cik-cak ili osciluje
kao to je pokazano na poetku ovog poglavlja, kada se diskutovalo o
moguim modelima promena stanja sistema.
Uopte uzev, postizanje kratkoronih ciljeva korisno je sa stanovita
postizanja konanog uspeha zato to daje snagu pobornicima promena da
istraju, a izbija argumente protivnicima promene. Problem je samo to to je
esto vrlo teko korenitu promenu podeliti na delove, pa samim tim, i
postizati kratkorone ciljeve. esto se radi o tome hoe li akcija uspeti u
celini ili ne. To takoe moe da znai (ako se ide na kratkorone rezultete) da
se moe desiti, da se usput postiu rezultati, a da, ipak, konani uspeh
izostane.
prof. dr Duan Risti

148
Rezultat kao to je smanjenje trokova proizvodnje, smanjenje

ciklusa proizvodnje, rokova isporuke, poboljanje kvaliteta i sline stvari su
veoma kompleksne. Nas u ovom razmatranju UVOENJA KORENITIH
PROMENA, pre svega, interesuje da li se moe uvesti informatizacija i
reinenjering, promena kulture firme. Tu nema igranja. Sve drugo je samo
posledica konanog uspeha.
Kada je u pitanju odnos ili uloga liderstva i menadmenta u
poduhvatima promena, sledea tabela to ovako ilustruje:
Odnos liderstva, menadmenta, kratkoronih rezultata i uspene
transformacije
Poduhvati transformacije mogu
jedno vreme da budu uspeni, ali
obino doivljavaju neuspeh poto
kratkoroni rezultati postanu
nepredvidivi
Poduhvati transformacije ne stiu

nigde.
Svi izuzetno uspeni poduhvati

transformacije povezuju dobro
liderstvo i dobar menadment.
Kratkoroni rezultati su nogui,

naroito kroz integracije i akvizicije
koje dovode do smanjenja trokova.
Ali stvarne programe transformacije
teko je pokrenuti i korenita,
dugorona promena retko se
ostvaruje.
Diskusija o ostvarenju kratkoronih promena najvie zavisi od vrste

promene i od vremena trajanja celog procesa, ali uvek vai: "Na neki nain,
primarni cilj prvih est faza procesa transformacije je da prikupi dovoljno
pokretake snage koja e poruiti nefunkcionalne granitne zidove prisutne u
velikom broju organizacija. Kada ignoriemo bilo koji od ovih koraka, sve
svoje napore dovodimo u rizik.
U preduzeima koja postoje decenijama, granitni zidovi mogu da
budu debeli. Ponekad, izuzetno debeli." 33
33
J. Koter str. 152.
prof. dr Duan Risti

149
Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena

Iracionalni i politiki otpor prema promeni nikad se potpuno ne gasi.
ak i ako ste uspeni u poetnim fazama transformacije, esto ne moete da
savladate menadera koji je okrenut samom sebi i uasnut kada
reorganizacija ugrozi njegovu teritoriju, ili inenjera uskih pogleda koji ne
moe da shvati zato hoete da potroite toliko vremena razmiljajui o
potroaima, ili fiansijskog rukovodioca kamenog srca koji osposobljavanje
zaposlenih smatra smenim. Moete takve ljude da saterate u podzemlje i u
visoku travu. Meutim, umesto da se promene ili odu, esto e se desiti da
sede tamo i ekaju priliku za povratak. Kada proslavljaju kratkorone uspehe,
pobornici promene putaju opoziciji upravo takvu ansu.34
J. Koter kae da se nagledao firmi u kojima nije bio zavren proces
korenitih promena, dolo je do oputanja i odmah je dolo i do gubitka elana i
snage da se istraje u promenama. Njegov savet je da, dok god se promene
dobro ne ukorene u kulturu firme i ne postie nivo ravnotenog stanja ne
sme da se oputa ili slavi pobeda - to je ubitano za promene.
Kod voenja promena, odnosno korenitih promena u organizacija-ma
najvanije je da svi lanovi tima znaju ta treba da rade. Ako se desi da neki
ljudi treba neto da rade, da se od njih oekuje da rade drugaije, oni ne
znaju kada, ta i kako da promene, nego treba da ekaju instrukcije od
vrhovnog rukovodstva. "Se ovo dovodi do frustracija, sve veeg broja
sastanaka, politikog natezanja konopca i, konano, do odreenog hao-sa". 35
itajui knjigu "VOENJE PROMENA" autora Jona Kotera italac se
prosto umori. ta praktino znai konsolidovanje ostvarenih prednosti i
pokretanje daljih promena. ini nam se da bi najbolja vizualizacija bila
osvajanje nekog planinskog vrha, poput Mont Everesta ili penjanja na neki od
vrhova Himalaja. Moraju biti jasni cilj (vizija), vrh, dobre pripreme i
uvebanost, uopte, utreniranost, duh i moral na visokom nivou. Opasnosti
vrebaju sa svih strana. A konsolidovanje ostvarenih prednosti je kada se
penje strmom liticom, onda mora svaki korak da bude isplaniran, pripremljen
i klinovi u steni, za koje je ovek oko struka vezan, jer za as i zbog
najmanje nesmotrenosti, moe da zavri u provaliji.
34
35
J. Koter str. 154.

Ibid, strana 165.
prof. dr Duan Risti

150
Znai, kada napravite jedan korak, morate o sledeem puno da

razmiljate: da odmerite sledei, da naete pogodno mesto za klin da se
privrstite i obezbedite steenu poziciju. Muka. Teko je. Pa ovo nije puki
sport i zabava. Ovo je ivot. Ili e uspeti u promeni ili je to preduzee
propalo.
Takva su vremena dola.
Usaivanje novih pristupa u kulturu
Verovatno je najznaajnija karakteristika, deo ili element kulture
organizacije odnos zaposlenih prema inovacijama, razvijanju znai,
promenama u celini. Naravno, u firmama u kojima je snano izraeno
bavljenje investicijama i, naroito, ako se one odnose preteno ili ak
iskljuivo na domen tehnologije proizvodnje da e to imati negativne
posledice.
Primarna zajednika vrednost u ovoj organizaciji vrednost koja je
vrsto ustanovljena u prvim godinama ivota kompanije bila je "razvijanje
nae tehnologije, razreie sve probleme". Kao to se deava sa mnogim
drugim stvarima u korporativnoj kulturi, ova ideja nikada nije bila zvanino
formulisana ili napisana. Ako biste ljudima postavili direktno pitanje koje se
odnosi na ovu filozofiju, odmah bi priznali da nije sasvim tana. Ali, ako biste
sa grupom menadera popili tri ili etiri piva, a onda sluali ono to imaju da
kau, mogli biste da ujete mnogo toga to bi znailo kao: "Razvijanje nae
tehnologije razreie sve probleme. "36
Svoenje inovacija i promene na tehnologiju moe, kao to vidimo,
da stvori u kulturi organizacije snane, nevidljive otpore drugim, podjednako
vanim, korenitim promenama, kao to je reinenjering proizvodno-poslovnih
procesa.
U naim uslovima ovo pitanje ima jo jednu dimenziju. Konfliktni
odnos tehnologije i komercijale, bolje reeno, marketinga u naim
preduzeima nije prevazien. U poetku industrijalizacije je dominirao
tehnoloki pristup. Preduzea su osnivana da prave ono to je u njihovom
proizvodnom programu. Zadatak komercijalnog sektora je bio da proda to to
fabrika ume da napravi. Kasnije su stvari poele da se komplikuju u smislu
da su se sve vie i vie pojavljivala nova preduzea i rasla je konkurencija.
Pojavio se marketing i uspostavljena je povratna sprega izmeu trita i
proizvodnje preko marketinga. Nije vie bilo dovoljno "ubediti" trite da
kupuje ba nae proizvode kroz reklamu i propagandu. Treba mnogo vii
36
J. Koter str 170.
prof. dr Duan Risti

151
kvalitet, pristupane cena i uspeti stvoriti imid dobre marke. Sada je jedini
spas za opstanak na uzburkanom i haotinom tritu "biti brz ili mrtav".
Sada su inovacija, kreativnost, promena i brzina osnovni postulati
voenja firmi. Prema tome, polemika (itaj svaa) izmeu rukovodilaca koji
vode proizvodnju i rukovodilaca koji rade prodaju (komercijala)
je
bespredmetna, ne vodi niemu.
Vreme je za novu priu. Pri tome treba voditi rauna da je kultura
organizacije najnovije i najvee otkrie o upravljanju i rukovoenju. Kultura
je vana ba zbog svoje nevidljivosti i moi.
Bez obzira na nivo ili mesto, kultura je vana zato to moe snano
da utie na ljudsko ponaanje, zato to moe vrlo teko da prihvata promene
i zato to, zbog injenice da je gotovo nevidljiva, sa njom teko moete
direktno da se suoite. Zajednike vrednosti koje su manje oigledne, ali
dublje usaene u kulturu, uglavnog je tee promeniti nego norme ponaanja.
Komponente poslovne kulture: neki primeri
Donekle vidljivo
NORME PONAANJA GRUPE
Teko
se
menja
- Zaposleni brzo reaguju na
zahteve potroaa.
- Menaderi ukljuuju zaposlene
nieg ranga u donoenje odluka.
- Menaderi svakog radnog dana
rade bar jedan sat due po
zavretku zvaninog radnog vremena.
ZAJEDNIKE VREDNOSTI
- Menaderi brinu o potroaima.
- Rukovodioci vie vole dugorone
obaveze.
- Zaposlene vie interesuje kvalitet
nego kvantitet.
Nevidljivo
menja
Vrlo
teko se
prof. dr Duan Risti

152
Poto je sada dolo vreme da mora da preovlada kultura firme u

kojoj je "kupac na prvom mestu", postavlja se pitanje kako tu novu praksu
usaditi u kulturu firme. Ono to J.Koter preporuuje, to je da se ide po
fazama. a se prvo menjaju procedure naina rada, a onda u fazi G, a ne u
fazi A menjati elemente kulture vrednosti i stavove.
Kao rezime razmatranja vezanih za voenje promena, moe se rei
da je najvanije:
1. promena kulture se deava na kraju,
2. promena kulture zavisi od postignutih rezultata,
3. promena kulture zahteva mnogo objanjavanja
4. promena kulture nekad podrazumeva i kadrovske promene,
5. ako se ne postigne prethodno, promena se ne ukorenjuje u novu
kulturu, tj. stara kultura organizacije odbacuje promenu kao strano
telo i ova ne uspeva da zaivi.
11.3. PROMENE I BUDUNOST
Organizacije kraja XX veka su se suoile sa nekoliko izazova na
globalnom nivou koji su ih naterali da se menjaju. Moda je bolje rei da se
uklapaju u ono to je vreme donelo, da ne bi postale "dinosaurusi" i
izumrle.To su, pre svega, tekovine i mogunosti koje su donele nove
informatike tehnologije, zatim globalizacija i pojava novih industrijalizovanih
zemalja dalekog istoka, to je uslovilo otru konkurenciju na svetskom tritu.
Japanci su poeli da dominiraju sa tehnolokim proizvodnim
inovacijama poznatim pod nazivom "nova japanska proizvodna filozofija", to
je uslovilo veliki porast produktivnosti kod njih. Ameriki odgovor na to je bio
u tehniko.upravljakim aktivnostima. To je nova "amerika upravljaka
filozofija". Da li e ostati termin za to reinenjering manje je vano.
injenica je da se nalazimo u ii aktivnosti vezanih za transformaciju naina
rada (upravljanja u preduzeima)
Kako e izgledati budunost, uvek je bilo nezahvalno predviati, ali
kako e izgledati pojedini segmenti drutva u budunosti, moe se nazreti.
prof. dr Duan Risti

153
Od vremena knjige "OK BUDUNOSTI" A. Totlera, pa preko

"PREOBLIKOVANJA KORPORACIJA" 1986. J. Zbita, sada, posle trideset ili
petnaest godina uz gomilu drugih knjiga napisanih poslednje decenije XX
veka, mogue je nazreti neke konture budunosti sveta rada, organizacija,
odnosno firmi. Neke od karakteristika vremena koje je pred nama su:
1. raste broj stanovnika, raste broj onih koji bi da ive bolje i raste
broj novoindustirjalizovanih zemalja. To su, pre svega,
najmnogoljudnije drave Indija, Kina, Rusija. Samim tim,
konkurencija na svetskom tritu biva sve otrija i otrija.
2. Tehnoloki razvoj koji omoguava dalje poveanje produktivnosti
je dostigao vrtoglave brzine i razmere.
3 .Posle prevazilaenja industrijalizma i nastanka doba znanja,
verovatno e doi do izvesnog zatija, smirivanja ili predaha u
svetskim razmerama. Sve zavisi koliko e se razvoj rairiti po kugli
zemaljskoj. Koliko e doi do uravnoteenog razvoja i do
uravnoteenog nataliteta. U svakom sluaju, produktinost koju
obezbeuje novo znanje, moi e da prui bolje uslove ivota za jo
nekih 2,5 do 3,5 milijardi ljudi. ta e biti dalje, za sada je nemogue
predvideti. Ako se broj stanovnika do polovine XXI. veka stabilizuje
na 15 milijardi, onda ima anse da se izbegnu katastrofe i rairi
relativno blagostanje na vei broj zemalja.
4. Na mikro nivou u firmama, u vladama pojedinih drava, stalna
promena mora postat modus vivendi. Svaki pokuaj konzerviranja
postojeeg stanja je arite krize, izvor konflikta i rak rana za
oveanstvo.
Sutinske promene u organizacijama budunosti se tiu naina
njihovog funkcionisanja.
Vie ljudi i to ee, morae da raspolae podacima o potroaima,
konkurenciji, zaposlenima, dobavljaima, akcionarima, tehnolokom razvoju i
finansijskim rezultatima.
Sistemi koji obezbeuju ove informacije ne mogu da budu
smiljeni kao to je to danas sluaj sa nekim od njih tako da zahvaljujui
njima organizacija ili jedna od njenih jedinica izgleda dobro. Morae da budu
prof. dr Duan Risti

154
razvijeni tako da obezbeuju istinite i nedoterane informacije, naroito u

pogledu performansi. 37
Druga velika promena u odnosu na birokratske organizacije
industrijskog doba je prelazak na timski rad.
U svetu koji se sporo kree, sve to je organizaciji potrebno je da je
vodi dobar rukovodilac. Timski rad na vrhu nije toliko bitan. U kontekstu
umerenog tempa, timski rad je neophodan kada treba da se usmeri na
periodine tranformacije, ali stari model jo uvek, uglavnom, funkcionie. U
svetu koji se brzo kree, timski rad je od ogromne pomoi gotovo u svakom
trenutku.
U sredini koju oblikuju stalne promene, pojedinci, ak i oni jako
sposobni, nee imati dovoljno vremena ili strunosti da apsorbuju sve
informacije vezane za konkurenciju, potroaa i tehnologiju koja se
neprestano i brzo menja. Nee imati dovoljno vremena da sve vane poruke
prenesu stotinama i hiljadama drugih ljudi. Retko e posedovati harizmu ili
vetinu da sami pridobiju veliki broj ljudi i opredele ih za promenu.
Mogu da zamislim dan, koji nije daleko, kada smena na vrhu
kompanije vie nee moi da se svede samo na to da jednostavno izaberete
jednu osobu koja e zameniti drugu. Biranje naslednika mora da bude proces
koji podrazumeva, bar, stvaranje jezgra tima, ako su od prvog dana na pravi
nain postavljeni osnovni elementi pametnog tima, novi, najvii rukovodilac,
bie u mnogo boljoj poziciji da formira onu vrstu koalicije koja je neophodna
za pokretanje promena. Stvaranje tima, koje bi moglo da potraje mesecima,
ako ne i godinama, moglo bi da se zameni daleko kraim procesima.
Mogu da zamislim i dan kada e ljudi velika ega i zmije biti izbrisani
sa spiska unapreenja, bez obzira na to koliko su pametni, mudri, vredni i
dobro obrazovani. Takvi ljudi su smrt za timski rad. Danas prave probleme,
ali u buduem, znatno dinaminijem svetu, posledice njihovih aktivnosti lako
mogu da postanu apsolutno ne prihvatljive. 38
Trei zahtev u vremenu velikih promena koji se postavlja pred
organizacije budunosti se odnosi na iznalaenje, stvaranje ili razvoj ljudi koji
mogu da stvore i prenesu viziju.
U dvadesetom veku, razvoj poslovnih profesionalaca i u uionici i na
radnom mestu, skoncentrisao se na menadment odnosno ljudi su ueni
kako da planiraju, irauju budet, organizuju i obezbeuju kadrove, kontroliu
37
38
J. Koter tr. 188.

J. Koter str. 190.
prof. dr Duan Risti

155
ireavaju problem. Tek poslednjih deset godina, dosta razmiljanja

posveeno je razvoju lidera ljudi koji mogu da stvore i na druge prenesu
svoje vizije i strategije. Poto se menadment, uglavnom, bavi statusom quo,
a liderstvo se, uglavnom, bavi promenom, u sledeem veku emo mmorati
biti sposobniji za stvaranje lidera. Bez dovoljno lidera, stvaranje vizije, njeno
irenje i osposobljavanje ljudi, to predstavlja sutinu transformacije,
jednostavno se nee odvijati dovoljno dobro ili dovoljno brzo da bi time nae
potrebe i oekivanja bili zadovoljeni.
Neki ljudi smatraju da je odgajanje lidera beznadean posao. Ili se s
tim raate, ili ne kau oni a veina ljudi se ne raa sa tim. 39
Gledano sa stanovita industrijalizma oigledno je da je nerealno
oekivati pojavu veeg broja lidera, meutim, uvek je u istoriji bilo tako, ali
piak smo svedoci da su se izdeavale mnoge neverovatne stvari, naroito u
svetu biznisa.
Sada se, barem, zna u kom pravcu idu stvari. Ako bismo hteli da
povuemo paralelu iz onoga to vidimo iz knjiga ta se deava u razvijenom
svetu i onoga to imamo mi, situacija je potpuno crna. Toliko crna da izgleda
beznadeno pomiljati, priati i uopte se eksponirati na ove teme, jer
ispadnete smeni.
Neko vee me pita zet, mali privrednik "ta to itate?" Ja mu
pokaem knjigu "Lider u svakome od nas". ta mislite, kakav je bio njegov
komentar? Pa naravno, jedini mogui: "Ma nema anse, to se ovek rodi ili
ne".
A zamislite sada sebe, koji ste, barem, evo sad (na neki nain) makar
samo uli o emu se radi, zamislite sada da treba nekom boljeviku ili
nekom, ne daj Boe, radikalu da objasnite ta nam valja initi. Nema anse.
Uvek ima ansi. Narod mora da preivi. Doi e vreme kad tad za
promene. Porae svest i ovde kod nas o potrebi promena. Sino je novi
premijer Srbije, povodom sto dana nove republike Vlade izjavio: "Treba nam
odmah 500 menaera za tranziciju privrede... "
Kada pone proizvodnja, kada pone trina privreda na ovim
prostorima, kada pone komunikacija sa razvijenim svetom, poee
osveivanje i, naravno, poee promene.
Razvijanje liderskog potencijala nije neto to se postie
dvonedeljnim kursom, pa ak ni etvorogodinjim fakultetskim programom,
mada i jedno i drugo moe da bude korisno. Veina kompleksnih sposobnosti
39
J. Koter str 191.
prof. dr Duan Risti

156
razvija se decenijama i to je razlog zbog koga sve vie govorimo o uenju

celog ivota.
Poto tolike budne sate provodimo na poslu, na razvoj, uglavnom,
se odvija, ili ne odvija, na radnom mestu. Ova jednostavna injenica ima
izuzetno znaajne implikacije. Ako nas vreme provedeno na poslu podstie i
pomae nam da razvijamo svoje liderske sposobnosti, na kraju emo doi do
zakljuka ta je potencijal kojim raspolaemo. S druge strane, ako vreme na
poslu malo ili nimalo ne doprinosi razvijanju tih sposobnosti, verovatno nikad
neemo iskoristiti sopstveni potencijal
etvrti zahtev pred organizacijom budunosti je osposobljavanje ire
baze, odnosno ovlaivanja zaposlenih, delegiranja odgovornosti i poetak
razvoja liderskih sposobnosti u svakome od nas. Hm.
ta je ovo pa sad?
Kod nas u zemlji jedva da ima lidera da se nabroji na prste jedne
ruke, a ovi priaju o tome da bi svaki zaposleni trebalo da bude, ni manje ni
vie nego lider.
udo nevieno.
Pa jeste, to samo govori gde smo, ta nam se deavalo i ta e nam
se dogaati jo dugo. Pa koliko dugo, rekao bi proseni nestrpljivi italac?
Toliko dugo, sve dok ne shvatimo da je vreme menadera kojih takoe
nemamo sa industijalizacijom prolo. Sada imamo anse da uhvatimo
prikljuak sa svetom, ali , verovatno, ne tako to bismo pravili velike
skokove, nego to bismo u isto vreme razvijali trinu privredu, menadment,
ali i liderstvo.
Srce i razum svih pripadnika radne snage potrebni su da bismo se
nosili sa krajnje dinaminim uslovima poslovne klime. Bez odgovarajueg
osposobljavanja kritine informacije ostaju neiskoriene u svesti radnika, a
energija za sprovoenje promena ostaje latentna.
Mnoge osobine organizacije, koje su potrebne za razvoj liderstva,
neophodne su i za osposobljavanje zaposlenih. Ti olakavajui faktori
ukljuuju manje slojevitu hijerarhiju, manje birokratije i veu spremnost na
prihvatanje rizika. Pored toga, konstantno osposobljavanje, za konstantno
promenljiv svet najbolje funkcionie u organizacijama u kojima se menaderi
vieg nivoa koncentriu na liderstvo, a veinu menaderskih odgovornosti
delegiraju u pravcu niih nivoa.
Sa ovim u vezi je vano osvrnuti se na jedan istorijski problem koji
mui sve nae firme. To je tzv. "samoupravni sindrom".
prof. dr Duan Risti

157
Dugo je u svesti zaposlenih urezano ubeenje da zaposleni imaju

sva prava, a nikakve obaveze. To su zamke prolosti iz vremena starog
sistema koji se zasnivao na pravima "radnike klase" (itaj zaposlenih). Taj
sistem je bio, kao to se zna, koalicija radnika i partijskih komesara u
firmama (itaj direktora preduzea sa jedne strane i politiara na svim
nivoima sa druge strane) Politiari su putali radnike da ne rade, a ovi su za
uzvrat putali takve politiare da im vladaju. Ideoloka osnova tog sistema
su dve stvari, prvo da je veina uvek u pravu (to je bilo prividno), a drugo da
je to bila religija po kojoj je prvi put u istoriji mogu bolji ivot za ivota. Sve
ranije religije su obeavale samo muku za ivota, da bi se obezbedio bolji
ivot nakon smrti, ako se zaslui raj. Naravno da je pri tome rtvovan razvoj,
inovacije i znanje. Sve se svelo na vladanje nekompetentnih. Posledice tog
sistema u vidu stanja u privredi su oigledne. Ono nevidljivo, predstave ljudi
u glavama, iracionalnost, kultura koja je protiv pameti, znanja, rada i
promena je neto protiv ega emo morati jo dugo da se borimo, ako uopte
naemo naina kako da se izborimo protiv primitivizna i zaostalosti.
Delegiranje odgovornosti na menadment je peti zahtev za
organizacije budunosti. U budue e biti manje menadera srednjeg sloja,
ali e oni imati drugaiju ulogu od pukih prenosilaca informacija i problema
na viim nivoima. Oni e biti mnogo vie ovlaeni da vode rauna, odluuju
i odgovaraju, nego to je to pre bio sluaj.
Kada piu o budunosti poslovnog sveta, mnogi autori smatraju da
e menadment, onaj koji je nama poznat, ieznuti u dvadeset i prvom
veku. Svak ko je vaan, bie vizionar koji iri entuzijazam. Oni dosadni ljudi,
koji proveravaju da li zalihe odgovaraju planiranim koliinama, vie nee biti
potrebni. Meutim, ovo nije realno.
ak i u svetu koji se rapidno menja, neko mora da se pobrine da
tekui sistem donosi oekivane rezultate ili e oni to imaju mo ostati bez
znaajnih interesnih grupa. Stremljenje ka boljoj budunosti je sjajna stvar, ali
ako kratkoroni uspesi ne pokazuju da ste na praom putu, retko ete imati
ansu da u potpunosti realizujete svoju viziju.
esti zahtev pred organizacijama budunosti je oslobaanje od
nepotrebnih meusobnih veza.
Ovde se ne radi samo o koalicijama interesnih grupa u preduzeima, ovde se ne radi toliko ni o odnosu formalne i neformalne strukture moi.
Ovde se najvie radi o ljudima u hijerarhijskoj strukturi organizacije.
Nova struktura je zasnovana vie na AD HOC timovima za reavanje
pojedinih problema. Ono prvo povezivanje u hijerarhijsku strukturu daje
prof. dr Duan Risti

158
ljudima poziciju (rang) u strukturi moi. Daje im mogunost raspolaganja

informacijama, ovlaenjima, pravima, neim to im godi. Toga e biti sve
manje kod izabranih, a sve vie kod drugih. Naravno da e otpor ovim
promenama biti veliki.
Sedma karakteristika organizacija budunosti je prilagodljiva
korporativna kultura.
I po ko zna koji put: kultura organizacija iz perioda industrijalizma je
birokratizovana, kruta, na strogim pravilima zasnovana. Kulturu organi-zacija
budunosti e karakterisati, pre svega, fleksibilnost, brzina i orijentacija na
stalne promene, odnosno usavravanje metoda rada zbog poboljanja
performansi preduzea.
Istinski prilagodljive firme sa prilagodljivom kulturom su zastraujue
konkurentne maine. Prave vrhunske proizvode i usluge, sve bre i bolje.
Steu obru oko naduvane birokratije. ak i kad imaju daleko manje resursa i
patenata ili manje uee na tritu, uputaju se u konkurenciju i postiu
uspeh za uspehom.
11.4. LIDERSTVO I UENJE KROZ CEO IVOT
Nove firme, nove organizacije budunosti e karakterisati lidertvo.
Ne samo liderstvo na vrhu organizacije, nego liderstvo na svim nivoima. U
najuspenijim firmama e biti svaki zaposleni lider. Ono to se navodi u
okviru reinenjeringa, kada je re o orijentaciji na poznatog kupca je
ovlaivanje zaposlenih. Taj proces je prva stepenica, konaan cilj je da
svaki zaposleni postane lider. To e se ticati timskog rada i to e biti
organizacije koje ue ili UEE ORGANIZACIJE u zavisnosti koji e se izraz
odomaiti u upotrebi.Problem koji na italac, proseni, veinski, ima je ono
o emu smo ve govorili, neznanje ili neverovanje da se liderstvo moe
nauiti. Moda je vei problem od toga da se kod nas ne zna razlika izmeu
menadera i lidera. Pa samim tim se veruje da se menader raa, ne znajui
da postoje lideri. U razvijenom svetu je dolo do razdvajanja menadera od
osnivaa preduzea pre nekih 80 godina, kada su pele da nastaju velike
firme. Kasnije je taj proces iao u pravcu razdvajanja uloga lidera od obinih
menadera, odnosno preduzetnika (vlasnika).
Zato navodimo jo jednom Koterov susret sa jednim menaderom
koji je uei postao lider, zove se Meni:
"Prvi put sam sreo Menija 1986. godine. U to vreme bio je srdaan,
energian i ambiciozan etrdesetgodinji menader. Do tada je ve imao
uspenu karijeru, ali nita u vezi sa tim nije izgledalo izuzetno. Niko ga u
prof. dr Duan Risti

159
njegovoj firmi, bar kojiko ja znam, nije nazivao liderom. Konstatovao sam
da je malo obazriv i donekle politiki orijentisan, kao mnogi ljudi koji su se
razvijali u birokratijama XX veka. Mogao sam da predpostavlim da e ostati
na funkciji vieg ranga nekoliko decenija i da e njegov doprinos korporaciji
biti koristan, ali daleko od izuzetnog.
Drugi put sam sreo Menija 1995. godine. Ve u kratkom razgovoru
mogao sam da osetim neku dubinu i prefinjenost koje ranije nisu bile
prisutne. U razgovoru sa ostalima iz njegove kompanije bezbroj puta sam
uo isto miljenje: "Zar nije divno kako je Meni napredovao? "- govorili su mi.
"Jeste", odgovorio sam. "Divno je."
Danas Meni vodi firmu koja e ostvariti oko 600 miliona dolara profita
po odbitku poreza. Firma se rapidno razvija u globalnim okvirima uz sve
pratee rizike i mogunosti. Dok ovo piem, Meni vodi svoj tim kroz korenitu
transformaciju sa ciljem da organizaciju spremi za budunost koja obeava.
Sve to radi ovek koji sa etrdeset godina nije izgledao kao lider." 40
Objanjenje za ove pojave lei u sledeem:
1. U klasinom svetu kakav je bio na poetku industrijalizma, ovek
je tokom redovnog kolovanja mogao da naui sve to mu je potrebno za ceo
ivot.
2. U svetu koji se neprestano menja, kakav je sada svet u kojem
ivimo, pojavljuje se potreba za liderima koji moraju stalno da ue, da imaju
viziju svog posla, da bi mogli blagovremeno da reaguju na izazove pred koje
ih dogaaji stavljaju.
3. Osnovna osobina lidera je da su oni sposobni za pokretanje i
voenje korenitih organizacionih transformacija.
4. Sposobnost (verovatno i motivacija) da ue celog ivota.
Objanjenje za nastajanje ueih organizacija i lidera koji rade u
njima lei u tome to e organizacije u XXI veku biti primorane da ue
menjajui se i stalno iznova pronalaze sebe (REINVENTING), to e isto
morati i zaposleni u njima da rade sa sobom: da ue da se menjaju i stalno
sebe da pronalaze u novim ulogama novi lideri.
Mnogo vie od ostalih ovi ljudi i ene teraju sebe da napuste zonu
udobnosti i oprobaju nove ideje. Dok veina nas puta koren tamo gde se
nalazi, oni neprestano eksperimentiu.
Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi i ka veim uspesima i ka veim
neuspesima. Daleko vie od nas, ljudi koji ue celog ivota skromno i iskreno
40
prof. dr Duan Risti

160
razmiljaju o svojim iskustvima da bi se na taj nain dalje usavravali.

Neuspehe ne guraju metlom pod tepih, niti ih preispituju sa defanzivnih
pozicija, to ugroava njihovu sposobnost da donose racionalne zakljuke,
nego na protiv, ue na svojim i tuim grekama.
Mnogo je karakteristika ljudi koji su spremni da ue celog ivota. Od
ale da su to vorkaholici ili ljudi drogirani uenjem do toga da su to oni ljudi
koji:
o su spremni da preuzmu rizik,
o stalno razmiljaju
o trae miljenje drugih
o umeju paljivo da sluaju
o otvoreni za nove ideje.
Kljuna karakteristika tih ljudi je, verovatno, da su imali visok
standard, ambiciozne ciljeve i istinsko oseanje misije.
Ovo je saglasno sa uenjem Dane Zohor u knjizi "Duhovna
inteligencija" u kojoj kae da preduzimljivi i duhovno inteligentni imaju
sposobnost da stvaraju firme, radna mesta i zahvaljujui njima, drugi imaju
gde da rade i preivljavaju.
Kako ljudi obino reaguju?
Ima razloga zbog kojih se mnogi ljudi jo uvek dre modela
profesionalnog puta i linog razvoja dvadesetog veka. Ponekad je problem u
samozadovoljstvu. Uspeni su pa zato bi menjali. Nekad namaju jasnu sliku
o dvadeset i prvom veku, tako da ne znaju na koji nain bi trebalo da se
promene. Meutim, esto je glavni problem u strahu. Gledaju kako radna
mesta nestaju, izgleda svuda oko njih. Suaju grozne prie o ljudima koji su
ostali bez posla zbog kadrovskih redukcija i reinenjeringa. Zabrinuti su zbog
zdravstvenog osiguranja i trokova kolovanja dece. Dakle, ne razmiljaju o
linom razvoju. Ne razmiljaju o linom obnavljanju. Ne razmiljaju o
razvijanju bilo kakvog liderskog potencijala koji poseduju. Umesto toga,
vrsto se dre onoga to imaju u ovom trenutku. Ustvari, okreu se prolosti,
a ne budunosti.
To su ljudi koji se ponaaju kao aba koju spustite u lonac hladne
vode. Oni e sigurnobiti skuvani kada voda provri.
Pitanje koje treba da nas mui i na koje treba pronai odgovor kako
ljudima (abama) objasniti ta se deava i ta ih eka.
prof. dr Duan Risti

161
TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA ETVRTOG POGLAVLJA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Da li postoji upravljanje promenama?

Koje su kljune promene kod nas?
Koje su najee transformacije i neuspesi pri uvoenju promena?
Znaaj komunikacije za uspeno uvoenje promena.
Uticaj kulture organizacije na uvoenje promena.
Koje sile pokreu na promene?
Tipini metodi transformacije u firmama.
Globalizacija trita, konkurencija i promene.
Faze uvoenja promena.
Donoenje odluka u dananjem poslovnom okruenju.

1. Uticaj globalizacije trita i konkurencije na promene
2. Ovlaivanje zaposlenih za iroku akciju
3. Razvoj svesti o neophodnosti promena
4. Promene i budunost
5. Liderstvo i uenje kroz ceo ivot
6. Tolerancija prema promenama kako je poveati
7. Ostvarivanje kratkoronih uspeha kao zamajac kaljih promena.
prof. dr Duan Risti

162
Niko Vas ne tera na promene, samo

morate znati da su one neminovne, da
ih morate izvriti kad tad. to se kasnije
obave , cena je vea.
A. Tofler
PETO POGLAVLJE
prof. dr Duan Risti

163
Dok je Buda svojim uenicima drao predavanje, uenici su ga stalno

prekidali i pitali: ''ta je to NIRVANA?''. Buda im je odgovarao da taj odgovor
moraju da pronau sami jer to je cilj svega ovoga, ali nestrpljivi uenici bili su
nezadovoljni. Te nakon odreenog vremena i Buda bi zabrinut i odlui da im
ispria sledeu priu:
''etajui se ugledah u daljini jednu kuu kako gori. Odmah potrah
da gasim, da pomognem ljudima. Ali kad se primakoh, vidim da niko ne gasi
kuu. Prioh blie kad u kui ukuani sede i igraju karte. Ja im kaem: ''Ljudi
izlazite da gasimo kuu!'', a najstariji od njih me upita: ''A, pada li kia
napolju?''. To je ta pria, a vama mogu da kaem:
''Kome god tlo pod nogama ne gori toliko da e ga menjati za bilo
koje drugo, ja ne mogu rei ta je nirvana.''
prof. dr Duan Risti

164
12.1. TA SE DEAVA U SVETU?

Poeemo neoubiajeno, nizom pitanja (koje je Bil Gejts postavio
jednoj grupi bankara), na koje oekujemo da odgovorite to iskrenije.
Da li verujete da e :
1. veina posla u budunosti obavljati raunarima?
2. dananja administracija biti zamenjena mnogo efikasnijom
digitalnom?
3. veina kua imati raunar kao danas telefon?
4. preduzea biti prikljuena na WWW?
5. uobiajeni nain komuniciranja biti putem e-pote?
6. najvei deo informacija nalaziti u digitalnom obliku?
7. vai kuni rauni pristizati elektronski?
8. kuni aparati biti digitalizovani (TV po elji odnosno
interaktivna TV, fotografije na raunaru, video mobilni
telefoni, svi aparati na Web-u...)?
9. prenosni raunari postati poslovni notesi koji za razliku od
notesa bez obzira na koliinu informacija koje poseduju ne
postaju tei?
Ako je veina odgovora, odnosno svi potvrdni, onda ste svesni
promena koje su nastupile i koje e tek nastupiti zahvaljujui informacionim
tehnologijama. U savremenom svetu poslovanja i ivljenja informacione
tehnologije su u proteklim decenijama uinile pravi proboj i dovele do velikih
promena o kojima emo u daljem tekstu govoriti.
Jedan od najaktuelnijih problema u vezi sa organizacijama
budunosti je DOWNSIZING ili FLATING THE STRUCTURE, koji eliminie
srednji menaderski sloj, odnosno, smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa
primenom informacionih tehnologija, timskim radom, ovlaivanjem
zaposlenih (empoverment).
Tehnologija je dostigla odreeni nivo. Zato se primena novih
tehnologija ogleda u organizovanju, jer bitna je brzina odziva na potrebe
korisnika. Stoga je ovo vreme ''nanosekund kulture''.
Draker smatra da:
prof. dr Duan Risti

165
1. Svaka organizacija koja eli da se odri u budunosti mora da

iskoriava znanje, tj. da razvija sledeu generaciju primene
znanja na osnovu svog linog uspeha.
naui da inovira i da inovaciju organizuje kao sistemski proces.
obezbedi sve vei i vei stepen decentralizacije. Da bi mogla da
donesi brze, pravovremene odluke organizacija mora da bude
blizu izvoenju aktivnosti, trita, tehnologije i svih promena u
drutvu.
Znanje je putem Interneta - mree svima dostupno, ali sada je
potrebno imati znanje znanja, odnosno biti u stanju izrudariti - pronai pravu,
za nas relevantnu informaciju. Tu dolazi i druga krajnost, znanje neznanja,
odnosno biti svestan onoga to ne znamo, i za taj posao obuiti svoje
zaposlene ili ga u kooperaciji uraditi sa onima koji to znaju.
Preduslov za to je da nauimo da uimo,da saraujemo. Moemo
rei da uenje postaje egzistencijalna potreba. Ako elimo efektivne i
efikasne promene koje e dovesti do promene ponaanja, kulture, one
zahtevaju uenje, jer svaki prelaz iz jednog u drugi sistem zahteva znanje,
bar do nivoa razumevanja novog sistema, svih uesnika promena.Uenje
postaje dominantan proces u ivotu oveka i najvei deo vremena
provedenog u uenju je sastavni deo radnog vremena
Kao ilustracija u kojoj meri su to drugi shvatili, sledi grafik o broju
zaposlenih koji nastavljaju usavravanje i obrazovanje uz rad izraen u
hiljadama - podaci jo iz 1996. godine (izvor Evrostat).
prof. dr Duan Risti

166
ta donosi novo doba znanja i ka kakvim organizacijama bi trebalo da se

usmeravaju nae organizacije, odnosno kuda vodi tranzicija koja potresa
svet?
12.2 ORGANIZACIJA KOJA UI
ta podrazumevamo pod pojmom organizacija koja ui?
U sredinama koje se stalno menjaju, kritino je da organizacija uoi i
brzo ispravi sopstvene greke. Ovo zahteva neprekidnu komunikaciju sa, i
unutar, organizacije. Stalna POVRATNA SPREGA (komunikacija) dozvoljava
organizaciji da zaboravi stara "verovanja" i ostane otvorena novim
"povratnim spregama", neobojenim uvreenim verovanjima.
U organizacijama koje ue, menaderi ne usmeravaju, koliko
potpomau radnike da primenjuju nove informacije i ue iz njihovog iskustva.
Menaderi obezbeuju vreme za razmenu povratnih informacija, istraivanje
i razmiljanje o povratnoj sprezi, i zatim postiu saglasnost o pravcu
delovanja. Peter Senge ukazuje u svojoj knjizi "Pet disciplina" da organizacija
koja ui "stalno razvija sposobnost za kreiranje budunosti za organizacije
koje ue, gde 'uenje prilagodljivosti mora biti povezano sa stvaralakim
uenjem, uenjem koje poveava nau sposobnost stvaranja."
prof. dr Duan Risti

167
To su organizacije koje su u potpunosti okrenute kupcu. One svakog

korisnika posmatraju kao individuu, nema ustaljenih ablona, unapred
isprogramiranih koraka. ''Usluga'' ovih organizacija je neprekidni proces
reavanja problema izmeu korisnika i tima strunjaka. Za razliku od
sadanjih organizacija, organizacije koje ue su svesne da ne mogu da
prilagoavaju korisnike sebi, ve se one moraju prilagoavati njima. U
ovakvom radu moraju da se uspostave neke nove veze na relaciji korisnik
organizacija koje do sada nisu bile sluaj. Proizvodnja unutar organizacije
koja ui jeste reavanje problema koje je veoma teko reiti u okvirima
standardizovanih postupaka. U organizaciji koja ui postoji tendencija da
struni kadar ima visok nivo kompetencije, da je visoko obrazovan i/ili sa
velikim radnim iskustvom u profesiji.
Neke od definicija organizacija koje ue:
- Organizacija gde ljudi kontinualno proiruju svoj kapacitet da
kreiraju rezultate koje ele, gde se uzgajaju novi i ekspanzivni
obrasci razmiljanja, gde je kolektivna elja osloboena i gde
ljudi kontinualno ue kako da ue zajedno (Senge),
- Kreiranje okruenja gde su aktivno podravana ponaanja i
praksa ukljuena u kontinuirani razvoj (Honey and Mumford,
- Organizacija koja ui je organizacija koja je veta u kreiranju,
prihvatanju i transferu znanja i promeni svog ponaanja da bi se
reflektovalo novo znanje i intelektualni uvid (Garvin).
Prema K.E. Sveibiju, poslovna logika organizacije koja ui bila bi
sledea:
- privui struni kadar koji e se zaposliti u organizaciji,
- privui korisnike,
- povezati, odnosno, uklopiti sposobnosti i dejstvo ''privlanih'' sila
izmeu strunog kadra i korisnika.
prof. dr Duan Risti

168
12.3. ZAPOSLENI U ORGANIZCIJIA KOJA UI (Karl Erik Sveibi)

Zaposleni se nalaze u jednoj od sledeih kategorija:
''Strunjaci'' (professionals), koje je Draker nazvao radnicima
znanja, rade direktno sa korisnicima. Oni su inteligentni i
ponekad arogantni. Vole svoj posao i imaju tendenciju da
postanu radoholiari. Lojalni su kompaniji dok mogu da se
ponose njome, vole da rade sa drugim visoko kompetentnim
ljudima. Nisu sposobni niti voljni da rukovode drugima; uglavnom
su zainteresovani za slobodno razvijanje svojih profesio-nalnih
sklonosti.
''Menaderi'' (managers), rukovodioci ili menaderi vole da rade
kroz druge ljude, timski su orijentisani, vole da prenose svoj
uticaj u organizaciji i ele da osete lojalnost zaposlenih prema
organizaciji. Rukovodiocima nedostaje knowhow strunjaka koji
korisnici trae, ali su zato duboko upueni u problematiku
upravljanja poslom.
''Slubenici'' (clerical staff), slubenici predstavljaju podrku
strunjacima. Njima nedostaje i profesionalni knowhow
strunjaka kao i formalna pozicija menadera.
''Voa'' (leader), to je osoba koja vri veliki uticaj na druge i
manje-vie je nezamenljiv. On ili ona su esto osnivai
kompanije, strunjaci prema prethodnom iskustvu, osobe koje su
uz to razvile i organizacione sposobnosti i interese. On mora biti
u stanju da uspostavlja ravnoteu izmeu snaga pojedinih
kategorija zaposlenih, ija bi neravnotea, bez rukovoenja,
mogla lako da ih postavi u opoziciju jednih nasuprot drugih.
Poto je rukovoenje u organizaciji koja ui veoma zahtevan
zadatak, esto se prilazi dvojnom rukovoenju, odnosno
postavlja se posebno rukovodilac da upravlja strunim kadrom i
drugi koji je odgovoran za organizaciju.
prof. dr Duan Risti

169
Moemo sada uporediti sa stanjem kod nas:

Strunjaci na najbolji izvozni artikal protekle decenije (po
reima dr Petera Kraljia, direktora McKinsey Diseldorf, u
protekloj deceniji iz nae zemlje je otilo oko 100.000 mladih
visoko obrazovanih strunjaka, a po nezvaninim rezultatima
popisa iz zemlje je otilo oko 400.000 ljudi).
Menaderi - prema istraivanju profesora Ekonomskog fakulteta
prof. dr Milisavljevia u ovoj dravi ih nedostaje 180.000. A
obrazovanje menadera krenulo je tek poetkom prole decenije.
Lideri se ne stvaraju preko noi, naravno mislimo na privredne
lidere, za koje treba prvo da stvorimo prihvatljivo okruenje u
kome bi oni mogli da se iskau na osnovu svog znanja i
sposobnosti, a ne na osnovu merila koja danas vladaju.
Slubenici njih imamo, ali nemaju kome da obezbuuju
pogodne uslove, a pitanje je i da li su oni obueni da rade u
takvim odnosima, jer dolaze iz jednog birokratskog aparata
(birokratskom u negativnom smislu a ne Veberovog
birokratskog), iz velikog fonda tehnolokog vika ili propalih
organizacija
12.4. VREDNOST ORGANIZACIJE KOJA UI

Danas se vrednost organizacije ne ogleda u osnovnim sredstvima,
odnosno hardveru koji poseduje vidljiva vrednost, ve u softveru, odnosno,
nainu funkcionisanja i u zaposlenima nevidljiva vrednost. Tako da je
najvei deo ulaganja danas u informacione tehnologije softver i ljude
obrazovanje i usavravanje zaposlenih. Vie nije pitanje kakvu tehnologiju
koristite, ve ko radi u vaoj organizaciji? Primera radi, zamislimo Microsoft i
bilo koju nau organizaciju u trenutku kada u njoj nema zaposlenih i
odredimo tada njenu vrednost i u jednom i u drugom sluaju, i kada su
zaposleni tu. Verovatno vie od pola vrednosti Micro-softa nalazi se u
''glavama'' zaposlenih, a kod nas?
U poljoprivrednom drutvu najvei deo radno aktivnog stanovnitva
bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehra-mbene proizvode, i
kako pie Galbrajt ''Bogatstvo, ugled, vojni poloaj i vlast nad ivotom i
smru stanovnitva, vlasniku su zemlje davali istaknut, ugledan i uzvien
prof. dr Duan Risti

170
poloaj u drutvu i adekvatnu mo u dravi. A te su prednosti, to ih je

donosilo vlasnitvo nad zemljom, ujedno pruile onom ko ih je imao
mogunost da snano utie na istoriju i da je ak kontrolie." Slikovit je i
njegov opis tog vremena: ''Iza svakog oveka sa lopatom stoji ovek sa
toljagom."
Da se podsetimo.
U industrijskom drutvu najvei deo ljudi radi za mainama. U
poetku to je direktan rad do uloge samo praenja rada, a rezultat je
masovna proizvodnja. Posedovanje kapitala predstavlja dominatan faktor
proizvodnje, jer sa novcem se mogla kupiti svaka tehnologija. Slikovit opis
tog vremena je: ''Na kraju jarka stoji ovek s novcem"
U informatikom drutvu najvie ljudi se bavi unosom podataka i
traenjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga.
U dobu znanja iz mase podataka koje su rezultat informatikog
drutva stvaraju se informacije, a na osnovu skupa informacija znanja,
rezultat je znanje. Prvi put se dominantni faktor proizvodnje seli iz sfere
materijalnog u sferu nematerijalnog. Znanje se ne prenosi nasleuje
rodbinskim vezama, ne moe se kupiti. Pokretaka snaga postaje znanje sa
ovekom kao njegovim nosiocem. Ilustrativno to bi izgledalo kao: ovek za
raunarom koji je oslonjen na svoje znanje koje ga dri nad ambisom.
Marketing u organizaciji koja ui sastoji se u tome da ona uini sebe
toliko privlanom da korisnik dolazi do nje, pre nego obrnuto.
Da li e potencijalni korisnik smatrati nau organizaciju privlanom
zavisi od:nekoliko elemenata:
Da li je naa organizacija ili kljuni ljudi u njoj korisniku poznati od
ranije, jer korisnici su lojalni onima koji su u proteklom periodu
iznalazili dobra reenja za njih?
Da li naa organizacija ima zadovoljavajui nivo jedinstvenog
knowhow?
Da li na projektanski tim ima zadovoljavajui nivo kompetencije
strunosti?
Kakav smo stekli korporacijski imid u dosadanjem radu?
To su ujedno i elementi koji ine nevidljivu imovinu prema Sveibiju:

korporacijski knowhow,
korporacijski imid i
kompetentnost zaposlenih.
prof. dr Duan Risti

171
Korporacijski knowhow
U organizaciji koja ui njega ine dva dela:
struni deo ili, kako se naziva, profesionalni knowhow, sastoji se od
sistema, pravila, programa, prirunika, koncepta, itd. Njih su razvili
strunjaci kroz istraivako - razvojne projekte ili projekte koji su nastali u
saradnji sa korisnicima. Vana karakteristika ovoga jeste da sisteme ne
moemo pribavljati od drugih; oni su jedinstveni za njih i vlasnitvo su
kompanije. Uspeh organizacije koja ui zavisi od toga u kojoj meri su
strunjaci sposobni da iskoriste sopstveni knowhow u odnosu u kojoj meri
to uspevaju da iskoriste strunjaci u konkurentskoj organizaciji.
Organizacioni deo, u kojeg je ukljueno: formiranje strategije,
marketinga, planiranja, knjigovodstva, rukovoenja i td. Vrednost
organizacijskog knowhow se meri sposobnou organizacije da sauva i
povea svoju ukupnu vrednost.
Korporacijski imid
Korporacijski imid podrazumeva reputaciju koju organizaciji koja ui
stie uspenim reavanjem problema korisnika. To je pre svega spoljni
eksterni imid korporacijskog knowhow. To je vrednost imena organizacije i
mree kupaca. Poto kupci kupuju na osnovu reputacije, jedini nain da se
zadobije dugotrajan visok korporacijski imid jeste da se bude dobar
najbolji, u onome to se radi. Imid je nevidljiv i ne moe se lako kontrolisati,
i tu je uvek ukljuen izvestan udeo anse ili mogunosti. Dugotrajno
posmatrajui, kupci su ti koji odluuju da li organizacija znanja zadobija ili
gubi korporacijski imid.
Kompetentnost zaposlenih
U organizaciji koja ui problem je kako permanentno razvijati
kompetentnost svojih zaposlenih i na koji nain iskoristiti tu kompeten-tnost.
Kompetencija zaposlenih je imovina koja nije vlasnitvo kompa-nije, ali
moe da unapredi korporacijski imid, ako se pravilno koristi. Korisnici su
osetljivi na reputaciju najboljih ljudi u kompaniji, tako da je jedan od naina
za poveanje reputacije zapoljavanje ili razvoj ''visokih letaa'', koji su
sposobni za vie, a ne samo da zadovolje potrebe kupca.
12.5. PROMENJENA ULOGA KUPCA
prof. dr Duan Risti

172
Zahtevi kupca se menjaju usled nastalih promena, koje se ogledaju u

brzini ivljenja danas, uticaju informacionih tehnologija, porastu bruto
nacionalnog dohotka u zapadnim dravam, procesu globalizacije, pomeranju
pokretaa drutvenog napretka iz svere materijalnog u nematerijalnu sveru znanje. Kupac eli to pre da zadovolji svoju potrebu, ne eli ''standardan''
proizvod karakteristian za industrijsko doba, ve eli ''svoj'' proizvod, eli da
uestvuje u kreiranju tog proizvoda. S druge strane, na tritu se vie ne nudi
proizvod ve vrednost, a stvaranje vrednosti, odnosno dodavanje vrednosti
postojeem proizvodu zahteva obrazovane, kreativne, ovlaene i
odgovorne radnike u organizacijama.
ta, ustvari, kupuje kupac? Kao odgovor posluie nam sledea
slika:
Hard
Soft
Kvalitet
Dizajn
Sigurnost
pristupanost
Reenje problema
Sluanje
Razumevanje
Imid
Nagrada
Vrednost za novac
Klasina organizacija ne moe da odgovori na ove soft prefinjene

zahteve kupca. Zato su potrebne nove organizacije organiza-cije koje ue.
Ako pogledamo organizacije koje nisu krenule u informatizaciju ili su
krenule na pogrean nain - u postojeu strukturu i procese samo su dodale
informacione tehnologije, one ne mogu da razmiljaju o dodavanju vrednosti.
Zaposleni u takvim organizacijama prezauzeti su reavanjem rutinskih
poslova, traenjem odobrenja za svaki posao ili izdavanjem odobrenja,
kontrolom svog i rada podreenih, podnoenjem izvetaja.
U takvim organizacijama nema vremena za uenje, jedina obuka
svodi se na primenu novih pravila i propisa, ako se pojave.
prof. dr Duan Risti

173
Pogledajmo, jo jednom, karakteristike razliitih perioda u evoluciji

ljudskog drutva.
U poljoprivrednom drutvu najvei deo radno aktivnog stanovnitva
bavio se obradom zemlje i kao rezultat rada imao prehra-mbene proizvode.
U industrijskom drutvu najvei deo ljudi radi za mainama. U
poetku, to je direktan rad do uloge samo praenja rada, a rezultat je
masovna proizvopdnja.
U informatikom drutvu najvie ljudi se bavi unosom podataka i
traenjem istih za potrebe klijenata, a rezultat je usluga.
U dobu znanja iz mase podataka, koje su rezultat informatikog
drutva, stvaraju se informacije, a na osnovu skupa informacija znanja,
rezultat je znanje.
U kojoj fazi se nalazi naa organizacija moemo vrlo lako odrediti,
ako pogledamo kakvim poslom se bavi najvei deo zaposlenih:
1. manuelni rad (poljoprivredno drutvo, zanatstvo),
2. praenjem procesa rada i podnoenjem izvetaja o svom delu
posla (industrijsko),
3. unosom podataka u nesreene informacione sisteme, gde kao
rezultat, opet dobijemo podatke od kojih mi sami treba da
stvaramo informacije i
4. stvaranjem novih znanja korienjem informacija koje dobija
od informacionog sistema firme koji je putem Interneta
otvoren ka spoljnom svetu i na stalnoj je vezi sa kupcima i
dobavljaima.
prof. dr Duan Risti

174
12.6. NAA POZICIJA

Da li mi uopte imamo tlo pod sobom ili ve odavno propadamo u
provaliju bez dna?
Ako je neko pomislio da bi pobedom Spartaka nestalo robovlasniko
drutvo i nastalo novo, u zabludi je periodi u evoluciji ljudskog drutva se
ne mogu preskoiti. Ljudski razvoj je dug put koji se moe samo ubrzati i to
edukacijom. Promene u glavama nastaju mnogo sporije, kako kae guru
menadmenta, Piter Draker ''promenama se ne moe upravljati, ali im se
mora ii u susret'' i to ba edukacijom nosilaca promena. Ko su nosioci
promena danas, odnosno, gde smo mi danas u odnosu na razvijeni svet?
Da li moramo prvo da ''stignemo'' taj svet ili i iz ove take moemo
da mu se prikljuimo?
Realnost
Da li jedan 5.oktobar ili bilo koji dan moe da izlei bolest drutva i
rei sve probleme? Da li je tamo neki oktobar 1917. Rusiju doveo do
blagostanja naravno da ne. U bolesnom drutvu svi smo inficirani i polako
smo zaboravili kako je to biti zdrav, naravno, ako ima uopte ivih koji se
toga seaju. Kada je svet bio u industrijskom dobu, mi smo pobedili u II
svetskom ratu i eleli brzo da se prikljuimo tom svetu. Poto se kod nas
smatra da je vlast najvanija, tada je partija poela da postavlja svoje ljude
na rukovodee pozicije, ne gledajui na strunost. Nekompetentni ljudi su
zavladali. Jaz izmeu nas i sveta pokuali smo da ublaimo kupujui
tehnologiju i uei rukovodioce u veernjim kolama da itaju i piu, a nigde
ih ne uei kako se radi, upravlja, kako se podie produktivnost, kako se
razvija inovativnost. Iz svega toga razvila su se potemkinova sela u naem
okruenju koja su sruena kao kula od karata.
Dok smo mi pokuavali da preemo iz poljoprivrednog u industrijsko
drutva, u SAD 1957. godine procenat radno aktivnog stano-vnitva koji radi
u domenu informacija prelazi procenat ljudi koji radi u industriji. A 1975.
godine preko 50% radi u domenu informacija, tako da je taj jaz stalno
produbljivan do danas.
Jer, danas, u nastupajuem dobu znanja, mi nismo shvatili osno-vne
principe industrijskog doba, ostali smo u zapeku vodei ratove i stvarajuu
granice na svakom koraku dok je Svet ''drmala'' groznica globalizacije.
prof. dr Duan Risti

175
Po istraivanju koje je sprovedeno u 67 organizacija na teritoriji SRJ,

najvei broj naih zaposlenih bavi se fizikim manuelnim radom (56.7%), a
nadzorom rada sistema (17.9%). Tako da smo mi, prema tim podacima,
daleko od industrijskog doba.
Izlaz
Ono to moemo da uzmemo kao rezultat zapadnog iskustva je da
su nosioci promena u industrijskom drutvu menaderi. Oni su ti koji su u
stanju da zahuktaju postojee tehnologije i na najbolji nain iskoriste resurse.
Njihovim radom se poveava produktivnost. Ali, moemo da vidimo i nove
tendencije u savremenom poslovanju koje se ogledaju u obrazovanju
LIDERA, ali ne lidera u smislu voe, oveka koji odluuje u ime svih, iji je
moto ''Firma, to sam ja'' (parafraza Napoleona: ''Drava, to sam ja''), ve
lidera kao trenera, uitelja, konsultanta, oveka koji moe da pokrene sve
kreativne potencijale svojih zaposlenih, njegov moto je ''Firma, to smo mi''.
Menaderi su oni koji, uglavnom, brinu o hardveru itaj tehnologiji i
prate rad softvera metode primene, znanje i vetine (upravljanje i
rukovoenje ), dok lideri na osnovu brainware, odnosno postojeih veza,
znanja i struktura, stvaraju sa zaposlenima softwer, odnosno model
upravljanja.
Ako se vratimo na stanje kod studenata menadmenta u naem
okruenju, odnosno, onih koji bi trebalo da budu nosioci promena, onih koji bi
trebalo da budu odgovorni za opte dobro, ljudi koji se do pre nekoliko godina
nisu uopte kolovali na naim prostorima, a prema istraivanju profesora
Ekonomskog fakulteta prof. dr Milosavljevia u ovoj dravi u periodu izmeu
1986 2006. godine, nedostaje 186000 - nije mnogo bolje, to nam potvruju
rezultati istraivanja objavljeni u radu ''Moralni preporod'' (asopis Direktor
br. 5/2001). O obrazovanju lidera mi jo ni ne govorimo.
I kao to vidimo, bolest je uzela maha na svim nivoima. ivei u
nekom nitavilu razvili smo svoj iskrivljen sistem vrednosti, iskrivljenu sliku
drutva u kome vlada siva ekonomija (postoje i vicevi da ovde narod
proseno zaradi 100 evra za mesec dana, a troi 300.), gde je najvanija
borba za vlast, politike i rodbinske veze su karta za penjanje na drutvenoj
lestvici, borba protiv korupcije do nedavno nije ni spominjana, a i sada samo
forme radi. Budui akademski graani svoju budunost veinom ne vide u
ovoj dravi. Kada sve to uzmemo u obzir, nalazimo se pred velikim
problemom.
prof. dr Duan Risti

176
Bojimo se da, kao to smo problem jaza sa industrijskim drutvom

reavali kupujui tehnologije sa zapada, danas ne mislimo da emo jaz
prebroditi kupujui informatike tehnologije. Moramo se mi menjati i menjati
filozofiju ivljenja -poslovanja.
Na sledeoj slici je prikazano da svaka promena stvara problem koji
zahteva reenje, a u to reenje je potrebno ugraditi odreeni rad koji,
svakako, nije ni kupovina ni prodaja.
Promena
Problem
Reenje
Rad
proces je
uenje
Znan
je
Kod nas se taj rad ogleda u edukaciji vladinih, kulturnih, naunih,

privrednih elita. U toj edukaciji moramo pribliiti nae predstave predstavama u svetu. Ljudi se moraju pripremiti, moraju shvatiti aktuelne
trendove da bi se mogli aktivno ukljuiti u njih i to je jedini, svakako, teak
nain prebroavanja nastalog jaza.
Naveemo nekoliko karakteristinih razmiljanja iz naeg okruenja
kao ilustraciju naeg stanja:
po zavretku fakulteta nema ta vie da uimo, jer smo sve
nauili,
zato da direktori idu na seminar za direktore kad su ve
direktori,
grafit iz Univerzitetskog centra u Novom Sadu uiti, uiti i
samo uiti,
sve je to lepo, ali mi nemamo od toga koristi,
gde smo mi, a gde je Evropa,
ta vredi mi tu nita ne moemo.
prof. dr Duan Risti

177
Da li postoji kurs koji treba odsluati, pa da se ljudi edukuju i mi

prikljuimo svetu?Naravno, kao i svugde, arobna formula ne postoji. Moe
se smisliti kurs koji e biti samo inicijalna kapisla kako bismo otvorili prozor u
svet i tada poinje proces doivotnog uenja.
Da li postoji kadar koji moe da edukuje druge, da li je neko imao
izgraen imunitet sve ovo vreme?
Evidentno je da su potrebne promene u obrazovanju kako:
institucionalnom (menjanje planova i programa, naina predavanja,
odnosa sa studentima, otvaranje novih smerova, novih fakulteta,
spajanje putem IT tehnologija)
tako i vaninstitucionalnom (obavezni seminari za sve rukovodee
strukture kako javnih tako i drutvenih i privatnih organizacija, da se
organizuje provera postojeeg znanja odnosno verifikacija diploma)
Da ne bismo zavrili u nekoj krajnosti potrebna je saradnja sa stranim
institucijama, povezivanje, obrazovanje ljudi koji bi ovde sproveli promene. Iz
svega toga mogu da proizau virtuelni edukativni centri. Ovi centri mogu da
se razmatraju kao fakulteti za daljinsko uenje, odnosno uenje putem
Interneta, koje podrazumeva predavanja, polaganja ispita, konsultacije,
izradu seminarskih radova, uestvovanje u projektima, administrativne
poslove vezane za kolovanje (prijava ispita, izdavanje uverenja, uplata
kolarina). Ili da to bude virtuelni, odnosno, centar na WEB-u, za pomo
malim i srednjim preduzeima, konsalting, gde bi se odravale video
konferencije u kojima bi izlagali eksperti iz raznih oblasti, gde bi postojala
biblioteka svih predavanja, uputstava, saveta, procedura, zakona, pravila,
pomoi za pokretanje, registrovanje preduzea.
Gde je naa prednost, ako je uopte imamo?
Naa prednost se ogleda u tome da je obrazovanje uopte, u krizi u
svetu, da mnoge partije na osnovu obeanih reformi kolstva pobeuju na
izborima. Primer sa Zapada govori da proseni poslodavac odbacuje pet od
est kandidata za posao, dve treine firmi odbacuju prijavljene kao
neodgovarajue za uslove predvienih poslova, treina firmi odbacuje
kandidate zato to ne itaju ili ne piu adekvatno, jedna etvrtina firmi
odbacuje kandidate za posao zbog nesposobnosti komuniciranja i neznanja
osnova matematike. Za one koji su primljeni: vie od polovine firmi izvetava
da im nedostaju sposobnosti i znanja iz osnova matema-tike, itanja i
reavanja problema. Trideset procenata firmi izvetava da nisu mogli da
reorganizuju posao zbog toga to zaposleni nisu mogli da naue novi posao,
prof. dr Duan Risti

178
dvadeset i pet procenata je izjavilo da nisu u stanju da unaprede kvaltet zato

to radnici nisu uspeli da naue zahtevane vetine.
Ne videti umu od pojedinih stabala je greka, ali i pojedinano
drvee ne videti od ume je takoe greka i mana. Da bismo znanje uinili
produktivnim, moraemo da nauimo da vidimo i umu i drvee. Moraemo
da nauimo da povezujemo i koristimo poglede iz svake perspektive koji su
nam dostupni. Ko prvi omogui takvo interdisciplinarno obrazovanje,
odnosno specijaliste (koji su predstavnici industrijskog drutva) naui da
razmiljaju globalno i interdisciplinarno, i stvori od njih radnike znanja, taj e
ostvariti najbolje uslove za sopstveni razvoj.
Pre nego to bi se uopte krenulo u takav poduhvat, potrebno je biti
svestan da se promena mora izvesti do kraja.
Promena moe da se odri tek kada (novi nain rada) postane nain
na koji mi ovde treba da radimo. Kad svako postane ovlaen i odgovoran
lan ove zajednice. To znai, dok god se novi nain ne inko-rporira u norme
organizacije, zajednike vrednosti i nain razmiljanja, promene su podlone
degradaciji. Kada doe do promena sistema vrednosti, odnosno kulture i
kada presudno pitanje bude DA LI IMAMO ZNANJE ili NE, moemo rei da je
promena zaivela. Koliko e nam trebati godina/decenija, da napravimo
kvalitetne promene koje e se usaditi u kulturu nacije?
Evidentno je da do promena mora doi, jer jedino to je izvesno su
same promene, samo je pitanje kada?
Promena nas samih nema dok ne nastupe promene obrazovanja,
sistema vrednosti, drutvenog ureenja, svesti, naina rada. Dilema
iz naslova sada dobija odgovor. Nije dovoljno samo pokrenuti
promene u sveri obrazovanja itavog stanovnitva, potrebno je
pravilno ih voditi kako bi one imale dugorone efekte i dovele do
promena u naem vrednosnom sistemu, do promena nas samih.
Znai korenite promene, moemo rei da je potrebno izvriti
reinenjering naeg obrazovanja, koji bi doveo do reinenjeringa
linosti.
Obrazovanje mora biti interdisciplinarno, moramo stvoriti bazu
kolovanih menadera, koji e biti sposobni da nose promene, i od
kojih e izrasti lideri kakvi se javljaju u razvijenom svetu
Ovaj tekst ima samo za ulogu da potakne na razmiljanje i eventualno
eliminie prvu greku pri voenju promena koja glasi Preputanje
prekomernom samozadovoljstvu.
prof. dr Duan Risti

179
TA TREBA DA NAUIMO NAKON ITANJA PETOG POGLAVLJA
1. ta podrazumevamo pod pojmom organizacija koja ui?

2.Koje vrste imovine razlikujemo u organizaciji koja ui?
3 ta je tacit, a ta eksplicit znanje?
4. Promenjena uloga kupca na novom tritu.
5. Koje kategorije zaposlenih razlikujemo u organizaciji koja ui?
6. Kakva je kompetencija zaposlenih u organizacijama koje ue?
7. Nivoi kompetentnosti.
8. Na emu se zasniva doba znanja?
9. Znaaj povratne sprege.
10. Zato je znanje osnovni resurs budueg drutva?

1. Krug inovacija prema Defu Stesu
2. Uticaj interneta na promene u poslovanju
3. Drakerov pogled na budue drutvo
(Postkapitalistiko drutvo)
4. Znanje kao peta disciplina prema Piteru Sengeu
5. Korporativna memorija i njen znaaj (A. Brooking
Corporate memory)

UPRAVLJANJE Promenama - Seminarski, Diplomski, Maturski Radovi, PPT I Skripte Na WWW - Ponude.biz

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

UPRAVLJANJE Promenama - Seminarski, Diplomski, Maturski Radovi, PPT I Skripte Na WWW - Ponude.biz

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

UPRAVLJANJE Promenama - Seminarski, Diplomski, Maturski Radovi, PPT I Skripte Na WWW - Ponude.biz

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sadraj

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

Kada vlada najvei haos,

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

moemo doi do Toronta. Lakonski odgovor je glasio: Ja ne bih krenuo

5.1. VREME DISKONTINUITETA

prof. dr Duan Risti

su dotad zaraivali za ivot (poljoprivredom, zanatstvom) i odlaze u novu

prof. dr Duan Risti

- napetost izemu globalnog i lokalnog;

prof. dr Duan Risti

ona modernistika. Postmodernistiki svet je brz, sloen zbijen i nesiguran.

prof. dr Duan Risti

proklamovanog cilja veine zapadnih drutava. Giroux je ovo

prof. dr Duan Risti

preduzeima (menadment), to omoguava jo bri drutveni razvoj. To

5.3. UTICAJ NAUNOG I TEHNOLOKOG ZNANJA

prof. dr Duan Risti

danas mora biti proiren tako da ukljui obavetenost o socijalnim

5.4. UTICAJ INTERNACIONALIZACIJE

5.5. ODNOS NAE ZEMLJE PREMA PROMENAMA U TEHNOLOGIJI

Tehnoloki napredak izaziva najznaajnije promene, a tehnoloke

prof. dr Duan Risti

naem drutvu se o tehnolokim inovacijama (kao najznaajnijem delu

prof. dr Duan Risti

koji se bave upravljanjem i obrazovanjem. Mnoge nae strategije dobre su u

prof. dr Duan Risti

Da li je svaka promena dobra?

Na mnoga od ovih pitanja ne moemo dati precizne i jednoznane

prof. dr Duan Risti

da se odri i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog reenja samo

prof. dr Duan Risti

promenljivih linih i drutvenih potreba. To su i preduslovi ivota u

6.2. RAZUMEVANJE PROMENA SA ASPEKTA KVALITETA

prof. dr Duan Risti

ocenjuje postojea kultura i radi na razvijanju pozitivnih kulturnih

1. Formirajte dosledan odnos prema cilju da biste poboljali

prof. dr Duan Risti

usmeren ka ispunjavanju plana ovo je zbog izbegavanja krutosti u

prof. dr Duan Risti

6.3. FAZE PROMENA

prof. dr Duan Risti

Dodatna, ali ne manje znaajna faza je ishod. Odnosi se na

6.4. PRETPOSTAVKE O PROMENAMA

prof. dr Duan Risti

efekat irenja valova. Ono to elite promeniti tako je usaeno u

Promene predstavljaju dinamiko podruje istraivanja koje razvija

prof. dr Duan Risti

U sutini, neophodno je da ljudi meusobno sarauju, isprobavaju

6.5. MODELIRANJE PROCESA I PROMENA

prof. dr Duan Risti

prof. dr Duan Risti

Slika 4. Model promena A promena B