A Hatékony Vezetési Stílus

BUDAPESTI GAZDASGI FISKOLA
KLKERESKEDELMI FISKOLAI KAR

KLGAZDASGI SZAK
Nappali tagozat
Nemzetkzi menedzsment szakirny
A HATKONY VEZETSI STLUS
Ksztette: Bierer Andrea
Budapest, 2006.
A hatkony vezetsi stlus
TARTALOMJEGYZK
brk jegyzke...................................................................................................... 4
I. Bevezets ........................................................................................................... 5
1. Tmavlaszts indoklsa, kutatsi mdszerek............................................... 5
2. A vezets-s szervezstudomny fejldse, ennek magyar vonatkozsai..... 7
II. A szervezetek vezetsnek alapjai.................................................................. 10
1. A vezets fogalma, cljai, szerepli ............................................................ 10
2. A vezets funkcii........................................................................................ 13
3. Motivci, mint az egyik legfontosabb vezeti feladat............................... 17
4. A hatkony vezetsi stlus............................................................................ 20
A. Tulajdonsgelmleti megkzelts .......................................................... 21
B. Magatartstudomnyi megkzelts ........................................................ 23
C. Kontingenciaelmleti megkzelts......................................................... 27
III. Esettanulmny ............................................................................................... 33
1. Palack Kft..................................................................................................... 34
2. Beneficial Zrt. .............................................................................................. 41
3. Kisalfldi Erdgazdasg Zrt. ....................................................................... 47
IV. Befejezs ....................................................................................................... 54
Mellklet.............................................................................................................. 60
Felhasznlt irodalom jegyzke ............................................................................ 71
BRK JEGYZKE
1. sz. bra: Yukl-fle tblzat

2. sz. bra: Tannenbaum-Schmidt modell
3. sz. bra: Ohio State University modell
4. sz. bra: Blake-Mouton vezeti mtrix
5. sz. bra: Fiedler-fle szitucis modell
6. sz. bra: Hersey-Blanchard-fle szitucis modell
I. BEVEZETS
1. Tmavlaszts indoklsa, kutatsi mdszerek
Nemzetkzi menedzsment szakirnyos hallgat rvn tbb olyan tantrgyat is hallgattam, ami
a vezetsrl, a vezetkrl, a vezeti magatartsrl, a vezeti stlusokrl szlt.
Nemcsak azrt vlasztottam ezt a tmt a szakdolgozatomhoz, mert kzel ll rdekldsi
krmhz, hanem mert ksbbi tanulmnyaim sorn is fel szeretnm hasznlni, hiszen
msoddiplommat is a vezetsszervezs terletn szeretnm megszerezni.
Szakmai gyakorlatom sorn lehetsgem nylt pr hetet egy klfldi cgnl gyakornokknt
eltlteni a cg tbb rszlegn is, s ezrt volt alkalmam tbb vezetvel, tbbfle vezeti
tpussal is tallkoznom.
letem sorn sokfajta vezetvel tallkoztam, hiszen a fiskols vek alatt tbb olyan feladatot
is kaptunk, ahol klnbz vezetkkel kellett beszlgetnnk, interjt ksztennk.
Csaldi vllalkozsunkbl addan volt lehetsgem tallkozni a cg klnbz rszlegeinek
vezetivel s a nyron ott tlttt pr ht gyakorlat alatt megfigyelhettem a vezetk s
beosztottak
kztti
kapcsolatok
alakulst,
meglttam
kztk
lv
problmk
kialakulsnak okait s ezek megoldst.

Ezen tapasztalataim alapjn btran mondhatom, hogy nehz j vezetnek lenni.
Hiszen: a vezets: az a kpessg s akarat, amely egy kzs clra sorakoztatja fel az
embereket, s a jellem, amely bizalmat sugall..
A vezets nemcsak tudomny, hanem mvszet is. Msrszt abban az rtelemben, hogy
mvelshez ugyangy bizonyos adottsgokra van szksg, mint a zene vagy az irodalom
mvelshez. Leegyszerstve: vezetnek szletni kellde a vezets megtanulhat. Ez
termszetesen azt jelenti, hogy vezet nemcsak az lehet, aki rendelkezik mindazon
adottsgokkal, amelyekkel munkjt mvszi szinten tudja vgezni. A vezets mvelse nem
nlklzheti meghatrozott tudsanyag ismerett. A vezetstudomny ugyan mg fiatalnak
tekinthet, de mr knyvtri irodalommal rendelkezik.1
A mai felsoktatsban is egyre nagyobb teret nyer a vezetsszervezs oktatsa, egyre tbb
rdekld van e tmakr irnt.
Az Eurpai Uniban is nagy hangslyt fektetnek erre, hiszen csak akkor lehet meghatroz
szerepe orszgunknak, ha a vezetsi kultra egysgestsn is munklkodunk.
1
Dr.Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel 15. o. Szkrtsz Klgazdasgi Akadmia
A modern trsadalomban sok olyan ember is vgez vezet tevkenysget, aki nincs
menedzseri llsban. Ahogy az utbbi vekben kiderlt, a nagy szervezeteknek szksgk van
vezetkre, menedzserekre, nll szakemberekre a felelssgteljes, dntst s hozzrtst
kvn pontokon.2
Termszetesen lehetetlensg az sszes ltez vezetsi stlust sszegyjteni, nem is ez a
szakdolgozatom clja. n a hatkony vezetsi stlust szeretnm bemutatni, ezt tbbfle
megkzeltsbl szemlltetni s az ehhez tartoz modelleket lerni.
Szakdolgozatom elksztse eltt rengeteg, a tmhoz kapcsold szakirodalmi alkotst,
folyiratot, publikcikat, korbbi, hasonl tmj szakdolgozatot olvastam t, tbb cg
vezetivel s alkalmazottaival ksztettem interjt, klnbz teszteket tltettem ki velk,
hogy megismerjem vezetsi stlusukat, irnytsi mdszereiket, munkamorljukat s
szksgem volt az adott cg alapvet gazdasgi jelleg informciira is. Termszetesen
eddigi fiskolai tanulmnyaim, az elksztett hzi dolgozatok s a szakmai gyakorlat alatt
szerzett tapasztalataim is sokat segtettek diplomamunkm megrsakor.
Peter F. Drucker: A hatkony vezet , Park Kiad, Budapest, 1991.
2. A vezets-s szervezstudomny fejldse, ennek magyar vonatkozsai

A vezet s a vezets, mint kutatsi trgy, mr hossz ideje ll tbb tudomnyg
rdekldsnek kzppontjban.
A vezetstudomny kialakulst figyelemmel ksrve egszen az korig kell visszanylnunk,
hiszen bizonyos elrsok, amiket be kellett tartani, mr papirusztekercseken szerepeltek.
Bizonytott tny, hogy mr Hamurappinak is volt olyan mve, ami vezetsi krdsekkel
foglalkozott.
Ksbb az kori grgknl Platn egyik mvt emlthetjk, ami a vezetsre termett ember
jellemz vonsait tartalmazza. llam cm mve szervezs-s vezetstudomnyi szempontbl
is meghatroz, br kiss utpisztikus. A m kiindulpontja, hogy egy llamnak hrom jl
elklnthet rsze van:- anyagi javak termelse,
- fegyveres vdelem
- rtelmes vezets.
Ezek alapjn az llamnak hrom trsadalmi rsze van: - dolgozk
- rk s harcosok
- uralkodk.
Platn tantvnya, Arisztotelsz, hrom vezetsi tpust klnbztet meg:
-egyszemlyes vezets, melynek formja a monarchia
-testleti vezets, melynek formja az arisztokrcia
-npuralom, azaz a demokrcia.3
Magyarorszgon az els jelents m e tmakrben nem ms, mint Istvn kirly fihoz rt
intelmei, az gynevezett kirlytrkkk voltak, mely a j vezet tulajdonsgait tartalmazta.
Haznkban a vezets-s szervezstudomny fejldsi szakaszai nagyjbl megegyeznek a
kelet-eurpai fejlds fzisaival:
- a kezdeti korszak, ahol Taylor, Fayol s a nmet szervezselmleti gondolatok
rvnyeslnek
(Taylor dnt mdon jrult hozz a vllalat klnbz tevkenysgeinek racionalizlshoz, a
brezi s sztnzsi rendszerek kialaktshoz s a termelstervezs megteremtshez.
Fayol szerint a vezets ltalnos mdszer, ami a szervezetek mkdsnek kormnyzsra
vonatkozik, s rendszerkoncepcin nyugszik.)
3
Gri Zoltn Csaba: A vezetsi stlusok, vezetsi gyakorlat a nemzetkzi vllalkozsokban, 1998.
(szakdolgozat)
- a sztlini korszak, ami tkletesen megegyezett a kelet-eurpai orszgok helyzetvel

- az jabb kori formalisztikus gondolkods korszaka
- trsadalomtudomnyi s szociolgiai megkzeltsek
- s a legjabb fejlds.4
- a kezdeti fejlds korszaka (1910- 1949)
A taylorizmus hamar elrte Magyarorszgot, gy Mhely Klmn tbb tanulmnyt is publiklt
a Taylor-rendszerrl 1909 s 1913 kztt s tbb vitaestet is rendeztek a taylorizmusrl. Ezen
vitaestek folyamn nevezte Szab Ervin a taylorizmust a munkaer tudomnynak.
Ennek hatsra Magyarorszgon is kialakult a racionalizlsi mozgalom s 1930-ban
megalakult a Magyar Racionalizlsi Bizottsg s 1931-ben kiadtk Holls Jzsef s Holls
Istvn Racionalizls cm knyvt, melyben ismertettk a Taylor-, Fayol- s a Fordrendszert illetve a mezgazdasg, az ipar, a kereskedelem s mg tovbbi gazatok
racionalizlsi krdseit trgyaltk.
Rajty Tivadar: A szervezs vezrfonalai cm munkjnak els rsze (1935) az els magyar
szervezsmdszertani mnek tekinthet.
A 40-es vek elejtl 1948-ig tbb kiadvny is megjelent, ami a gyri folyamatszervezsrl, a
munkaszervezsrl s a kltsgszmtsrl szlt a Megyetem Mrnki Tovbbkpz
Intzetnek kiadsban, pldul: Szchy: Munkaszervezs s kltsg-szmts (1941), Juhsz
Kroly Jen: Gyrzemi munkaszervezs s kltsgszmts (1942), Varga Jzsef: A
szervezs alapelvei (1946) vagy Varga Kroly: A vezets alapvet krdsei (1947).5
- sztlini tervutastsos rendszer korszaka (1949- 1957)
Haznkban a vezets-s szervezstudomny helyzete ebben a korszakban a tbbi keleteurpai orszgval hasonlan alakult.
A korbbi rtkek eltrlse, az intzmnyek lebontsa, teljes demobilizlsa a szocializmus
felptse rdekben klnbz folyiratokat, vezetsi s szervezsi knyvkiadsokat illetve a
Magyar Racionalizlsi Bizottsgot szntettk meg.
Hatsgi rendelkezsek alapjn 1950-ben felszmoltk a vllalatok szervezsi osztlyait s a
szervezs, mint szakmai tevkenysg megsznt, hiszen az akkori llspont szerint a szervezs
nem ms, mint a vezet szemlyes feladata, ezrt nincs szksg elklnlt tevkenysgre.
4
5
Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets-Szervezs, AULA Kiad Kft.
Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets- Szervezs, AULA Kiad Kft.
Ezzel egytt a vezet feladata a fellrl kapott tervutastsok vgrehajtsban llt, gy maga a
vezetstudomny mvelse is megsznt.
- az jabb kori feudalisztikus gondolkods
1957-tl a vezets- s szervezstudomny ismt fejldsnek indulhatott, de leginkbb csak a
szervezstudomny kibontakozsa volt jellemz. Ettl az vtl kezdve jelents szmban
jelentek meg szervezstudomnyi mvek, kziknyvek, rgi folyiratokat alaktottak t s az
ipargazdasg, szmvitel s gyviteltechnika tmakrben tbb cikket is publikltak. A 70-es
vek elejn mr kb. 10 jelentsebb folyirat kzlt vezetsi, szervezsi trgy cikkeket.
Azonban ezen korszak sajtos vonsa, hogy a cikkektl eltekintve nem jelent meg
rdemleges vezetstudomnyi m, egyszerbb tanknyv, st mg kziknyv sem.
A 60-as vek vgn egyms utn alakultak a klnbz minisztriumok szervezsi intzetei,
amik szervezskutatssal is foglalkoztak, st a 60-as vek vgn megalakult a
Szervezstudomnyi Bizottsg az MTA keretben. Ezt kveten az UNESCO tmogatsval
jn ltre az Orszgos Vezetkpz Kzpont s megalakul a Szervezsi s Vezetsi Trsasg.
Mindezek ellenre a fejlds lass volt, de az 1968-as reform hatsra fontos szerepet kap a
szervezsmdszertan, a szervezsi technikk, s jelents fejldsnek indul a dntselmlet is.6
- trsadalomtudomnyi s szociolgiai megkzeltsek
A
magyar
szociolgia
ltalnos
fejldse
keretben,
70-es
vekben,
szervezetszociolgiban jelents kutatsi eredmnyek szlettek, klnsen a vllalatok

szervezett s az nll munkacsoportok mkdst vizsgltk.
- a legjabb fejlds korszaka
A 80-as vekben nlunk is megindult a szociotechnikai rendszerekkel kapcsolatos kutats s
ugyancsak mrfldknek szmt a nemzetkzi s a magyar vllalatfejlds kutatsa, a
multidivizionlis szervezetek vizsglata. Magatartstudomnyi vizsglatok s publikcik
trgya a vllalati vezetk klnfle szempontbl trtn elemzse.7
6
7
Harsnyi Istvn: A szervezs s vezets tudomnyos alapjairl, Akadmia Kiad, 1994

Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets- Szervezs, AULA Kiad Kft.
II. A SZERVEZETEK VEZETSNEK ALAPJAI
1. A vezets fogalma, cljai, szerepli

Valsznleg tbb knyvtrat tltenek meg a vezetssel foglalkoz szakirodalmak. Vezetk,
vezetettek vezredek ta lteznek, mint ahogy vezetsi problmk is. Napjainkban is
szletnek olyan munkk, s vlnak bellk nemzetkzi bestsellerek, amelyekben klnbz
trtnelmi nagysgok vezetsi titkait igyekszenek megfejteni. A vezets kifejezs s annak
tartalma Magyarorszgon is hossz idk ta vita trgya. Klnsen a vezets s irnyts
fogalompros krl zajlottak mg a kzelmltban is heves vitk: melyik az tfogbb, melyik
fejezi ki inkbb az emberekkel val foglalkozst vagy a nagy rendszerek (pldul vllalatok)
kzben tartst.8
A vezetst tulajdonkppen gy hatrozhatjuk meg, mint olyan tevkenysget, amely egynek
vagy csoportok viselkedsnek befolysolsra irnyul.9
A vezets kzppontjban az ember ll s minden eredmny s hiba, ami a vezetsbl
szrmazik, az a vezet eredmnye s hibja. A vezetsnek nagyon sok sszetevje van, sok
szempontbl rtkelhet egy vezet tevkenysge, de a legfontosabb aspektus az, hogy
hogyan bnik az emberekkel. Hrom tnyez eredmnybl hatrozhat meg a vezets
sikeressge, eredmnyessge:
1. Az emberek mltjnak kielemzse, mltbeli viselkedsk megrtse, azaz mit mirt tettek,
hogy viselkedtek, mi motivlta s gtolta ket a klnbz clok elrsekor.
2. Az emberek jvbeli viselkedsnek meghatrozsa, azaz hogy fognak viselkedni vltoz
krnyezetben, de ugyanolyan krlmnyek kztt.
3. Az emberi viselkeds irnytsa, ellenrzse s befolysolsa a clok elrse rdekben.10
Ebbl a hrom tnyezbl ltszik, hogy ahhoz, hogy egy vezet jl tudjon emberekkel egytt
dolgozni, hiszen leginkbb ezen mlik sikeressge, emberek nlkl nincs szervezet,
rendelkeznie kell trsadalmi s humn ismeretekkel.
A vezets felelssget is jelent, hiszen mind az emberi, mind a gazdasgi clok teljeslsrt
felels, s felelssggel tartozik emberirt is. Az emberi clok teljeslsnek foka meghatroz
szerepet jtszik a gazdasgi clok megvalstsban. Azt le kell szgeznnk, hogy az emberek
8
Dobk Mikls: Szervezeti formk s vezets 127. o. Kzgdasgi s Jogi Knyvkiad, 1998.
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel 24. o. , Szkrtsz Klgazdasgi
Akadmia
10
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel, Szkrtsz Klgazdasgi Akadmia
9
10
nem a vllalat tulajdonai. Az emberek a szervezetbe veszik gondolataikat, rtkeiket,

rzelmeit, szemlyisgket s ezek tallkoznak a szervezet elvrsaival, kvetelmnyeivel.
Termszetesen konfliktusok mindig addnak, de ezek termszetes velejri a szervezeteknek.
Konfliktusok sok mindenbl addhatnak, nemcsak az eltr nzpontokbl, hanem abbl is,
hogy az emberi termszet szeszlyes, kzbe jhetnek magnleti problmk is, amik sokszor
megneheztik az adott szervezet elveihez val alkalmazkodst. A vezetsben mgis ez
azonban az egyik legcsodlatosabb dolog, hogy klnbz letvitel, klnbz
belltottsg embereket sikeresen sszehangoljunk, s a cg ezltal elrje kitztt cljait s az
emberek is elgedettek legyenek. Mindezekbl lthatjuk, hogy a vezets teht egy rzelmi,
lelki tevkenysg.11
A vezet felelssge, hogy az emberek energijval jl gazdlkodjon, vagyis a vezetnek
tudnia kell, hogy kit, mikor, melyik feladathoz rendeljen gy, hogy megfeleljen minden
kvetelmnynek s a szervezet is a leghatkonyabban mkdjn.
A vezet teht felels az ember-szervezet viszony alakulsrt, s ennek fejlesztse ll a
vezets kzppontjban.12
Ember s szervezet szorosan kapcsoldik egymshoz, nem nlklzhetik egymst. A vezets
nemcsak alaktja, hanem rsze is annak a viszonynak, hogy az emberi szksgletek s a
szervezet kvetelmnyei gy kerljenek sszhangba, hogy mind a kt fl elrje a cljait, ez
pedig egy nagyon nehz s sszetett tevkenysg. Ahhoz, hogy mindkt fl elrje a cljait,
egy pszicholgiai egyezsget kell ktnik. Termszetesen ez nem egy vals, ltez
dokumentum, de mindkt flnek kompromisszumokat kell hoznia, nemcsak az embernek, a
szervezetnek is! Itt beszlhetnk a pszicholgiai elvrsokrl is, ami emberenknt,
szervezetenknt vltozik, de a dolgozk tbbsge vgyik a tartalmas, rdekes munkra,
egyenl elbrlsra, tiszteletre, megbecslsre, mg a szervezetek is vannak a lojalitsra,
hsgre, eredmnyes munkra s a szervezeti kultra elfogadsra. Ahhoz egy ezen elvrsok
megvalsuljanak, egy lland alkufolyamatra van szksg, ami taln az egsz letnk
folyamn tart. Plyakezdknt sokkal kevesebb eredmnyt rnk el egy ilyen alkufolyamat
sorn, de helyzetnk vrl vre vltozhat. Hiszen senkinek nem rdeke, hogy az alkalmazott
keservesen, rossz szjzzel vgezze a munkjt, hiszen gy a munka lelassul, krt szenved,
vagy lell, az emberek pedig kilpnek.
11
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel, Szkrtsz Klgazdasgi Akadmia,
Budapest
12
dr. Balogh Lszl, dr. Barta Tams, dr. Dominik Gyula: Vezetspszicholgiai sarokpontok, Szkrtsz
Klgazdasgi Akadmia, Budapest, 2004.
11
A vezetnek tekintlye s hatalma van beosztottjai felett, de ha ez a hatalom mr tlsgosan

nagymrtk s nem csak pozitv rtelemben akarja irnytani beosztottjait, akkor az emberek
elvesztik
bizalmukat
vezetjkkel
szemben,
ami
sikertelensghez,
kudarchoz,
eredmnytelensghez vezet.
Azonban a vezetknek is nehz dolguk van, hiszen nagyon sszetett feladat az vk. Sokan
nem rendelkeznek azokkal az adottsgokkal, amik egy j vezethz szksgesek lennnek,
sokan pedig ezen adottsgok mellett is rossz vezetk, mert pldul nem ltott maga eltt j
pldt vagy nem kapott megfelel vezeti kikpzst. Sokan csak vletlenl kerlnek vezeti
posztba, vagyis nem kszltek tudatosan a vezeti szerepkrre s az improvizciban bznak,
s hajlamosak vagyunk arra, hogy az elttnk lv vezet magatartst utnozzuk. A
problma akkor a legslyosabb, ha ez egy rossz vezet.
A vezetsben nagyon knny hibkat ejteni, hiszen ez egy igen veszlyes s komplex
tevkenysg. A vezetknek is sok mindent meg kell tanulni, sszhangban kell lennik a
krnyezetkkel, beosztottjaikkal s leginkbb sajt magukkal. Egy j vezetnek be kell ltnia
azt, hogyha nem tall kvet munkatrsakra, akkor hiba minden. A mai kicsinyes s
anyagias vilgunkban nagyon nehz kvet trsakra lelni, ezrt meg kell tallnia egy
vezetnek azokat a mdszereket, amikkel el tudja nyerni a dolgozk bizalmt s
elktelezettsgt. Persze ez a mdszer szervezetenknt, emberenknt vltoz. Abban azonban
mindenki egyetrt, hogy a vezetknek nemcsak hatrozottsgra, hanem tudsra, kpessgekre,
clokra, energira, tekintlyre van szksgk. A j vezetket pedig olyan tulajdonsgok
kombincija jellemzi, mint szakrtelem, tetter, lelkier s tisztessg.13 Ezek kzl sajnos
a tisztessg az, ami manapsg a legritkbban fellelhet, hiszen ez nem megtanulhat, ez nem
tvehet, ez nem leutnozhat, a tisztessget nem lehet improvizlni, a tisztessg bellrl
fakad.
A vezets egyik legrgebbi alapelve szerint, aki nmagt nem tudja rtkelni, az msokat sem
kpes vezetni. Elszr magunkon kell uralkodnunk, aztn msokon. Ahhoz, hogy msokat,
msok munkjt tudjuk rtkelni, elengedhetetlen az, hogy sajt nrtkelsnk egszsges
legyen. Fel kell ismernnk sajt rtkeinket ahhoz, hogy msok rtkeit is fel tudjuk ismerni,
hiszen a j vezet arra trekszik, hogy az rtkei alapjn vezessen msokat.
A valdi sikereket felmutat vezetk egy az Egyeslt llamokban elvgzett kutats szerintmind nagyfok tisztessggel, kivl vezeti tulajdonsgokkal rendelkez egyn volt. A j
13
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel 28. o., Szkrtsz klgazdasgi
Akadmia, Budapest
12
fizikai s lelki kondciban lv vezet tud csak igazn nagy sikereket felmutatni. Sokan a
lelki,
rzelmi
kondcikrl
megfeledkeznek,
nem
tartjk
fontosnak
kiegyenslyozottsgot.
2. A vezets funkcii
A vezets, igazgats funkciirl sok vita zajlott, hiszen a neves tudsok elmletei alapjn,
tbbfle meghatrozs ltezik. Dolgozatomban dr. Ternovszky Ferenc knyve alapjn a
kvetkez vezetsi funkcikat emltem:14
-tervezs
-sztnzs
-szervezs
-ellenrzs
-szablyozs
-minsts
-nevels
A fent emltett funkcik kzl egyik sem rtkesebb, mint a msik, mindig az adott helyzet
dnti el, hogy melyik funkci kerl eltrbe. Mindegyik funkci elltshoz szksg van
bizonyos ismeretekre, megfelel informcikon alapul dntsekre. Ha a vezet tudatosan
cselekszik, akkor clirnyos tevkenysgrl beszlnk, ha azonban csak sztnsen
cselekszik, akkor elfordulhat, hogy a funkcik sszhatsa nem lesz hatkony.
A kvetkez sorokban az egyes funkcikat rszleteznm.
TERVEZS
A tervezs az a tevkenysg, amelynek eredmnyekppen megszletnek a szervezet cljai s
az azok elrshez vezet utak. A tervezs sorn teht elre el kell hatroznunk, hogy mik a
szervezet cljai, hogyan biztostsk az ehhez szksges erforrsokat s embereket, mit
hogyan kell vgeznnk.
A tervezs idhorizontja nagyon klnbz lehet, szervezet s a befolysol tnyezk
fggvnye. A legismertebb a rvid, kzp-s hossz tvra trtn feloszts. A rvid tv
tervek 1-2 vre, a kzptv tervek 3-4 vre, mg a hossz tvak t vre vagy annl is
hosszabb idre kszlnek.
A tervezst, mint folyamatot, tbb logikai lpsre bonthatjuk:
14
Budapest
13
1. a clok megvlasztsa s annak megllaptsa, hogy a szervezet, mit akar elrni

(enlkl a szervezet nem lenne kpes az amgy is szks erforrsait hatkonyan
felhasznlni)
2. a jelenlegi helyzet alapos lersa, a jelenlegi s az elrni kvnt helyzet kztti klnbsgek
felvzolsa
3. a clok elrst segt illetve htrltat tnyezk felsorolsa illetve megjsolhatjuk a
lehetsges problmaforrsokat.
4.
az
eddigi
szakaszok
ismeretben
megtervezhetjk a
tevkenysgsort, aminek
megvalstsval elrjk a kitztt clokat

5. a tervek vgrehajtsa, elkpzelsek megvalstsa15
Minden tervnek ketts funkcija van: egyrszt clknt hasznland az alsbb szint tervek
szmra, msrszt, pedig eszkz a felsbb szint tervek megvalstshoz.
Egy terv elksztsekor nagyon fontos szempont a megvalsthatsg. Fentebb lltottam,
hogy a terv az alsbb szint tervek clja. Mrpedig ha nem tallkozik az alsbb szint cljaival,
akkor a megvalstsa komoly akadlyokba tkzhet. gy rendkvl fontos a clok
sszehangolsa az egyes szintek kztt, mg akkor is, ha ez megnveli a tevkenysg
idignyt, viszont a vgrehajts biztosabb, zavartalanabb vlik ezltal. Mindezeknek
ksznheten ma mr egyre elterjedtebb vezetsi gyakorlat a beosztottak bevonsa a clok s
tervek kialaktsban.
Vlemnyem szerint a tervezs az egyik legfontosabb vezetsi funkci, hiszen ez az alapja az
egsz folyamatnak. Nem szksges, hogy a vezet tervezsi szakember legyen, de tudjon j
dntseket hozni.
SZERVEZS
A szervezs a clelrs eszkze. A vezetknek olyan szervezeti felpts s folyamatok
kialaktsra van szksg, hogy a kitztt clokat el tudja rni.
A szervezs olyan struktrafejleszt tevkenysg, amely valamilyen cl hatkony s
eredmnyes elrse, vgrehajtsa rdekben konkrt erforrsokat s tevkenysget rendel
egymshoz s hangol ssze.16
15
Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets- Szervezs, AULA Kiad Kft.,
Budapest
16
Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets-Szervezs II.ktet 118.o. , AULA
Kiad Kft., Budapest
14
A szervezs ismeretanyaga ma mr szervezstudomny nven ismert. Elssorban azt kell

megszervezni, ami az adott szervezet szmra a legfontosabb. Azt, hogy az adott helyzetben
mi a legfontosabb a szervezetnek, azt a tervezs, mint funkci hatrozza meg. A szervezs
tervezs nlkl cltalan, s ellenrzs nlkl rohamosan hanyatl rtk.
A szervezettsg, a minsg egyre fontosabb vlik a sikernek, az eredmnyessgnek.
A szervezs tudomnyn bell megklnbztetnk tbb kategrit, a legismertebbek s
legelterjedtebbek a kvetkezk:
- munkaszervezst, ami a munkahely s a munkamdszer megszervezsre vonatkozik
-folyamatszervezst, ami az sszefgg folyamatok hatkonysgnak fejlesztsre irnyul
-rendszervezetst, ami viszont teljes vllalatot rint szervezst jelent.
Ezek, br el vannak klntve, de klcsnhatsban vannak, s egymsra plnek s
sszefggnek.
A szervezetsi tevkenysg gyakorlatorientlt, teht nem lehet minden egyes mozzanatt
elmletben elsajttani.
A j vezetnek j szervezi kszsggel kell rendelkeznie, hiszen ez elengedhetetlen felttele
az erforrsok optimalizlsnak, az ember-szervezet viszony megfelel mkdshez.
SZABLYOZS
A szablyozs az a funkci, amelynek sorn a clirnyos tevkenysg rdekben a vezet
eljrsi szablyokkal, bels elrsokkal a koordinlt munkavgzst segti el.17
E funkci gyakorlsval a vezet cskkentheti a nem ellenrztt folyamatokat s segtheti a
dolgozk munkjt azzal, hogy vilgoss teszi szmukra, mik azok a pontok, amikre
figyelnik kell, melyek a klnsen problms terletei az adott munkafolyamatnak. A
szablyozst egy nagyon fontos vezeti funkci, ennek segtsgvel elkerlhetnk s
megelzhetnk bizonyos hibkat. Azonban nagyon fontos, hogy a szablyozs ne
akadlyozza a hatkony munkavgzst.
17
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel 34. o. Szkrtsz Klgazdasgi
Akadmia, Budapest
15
ELLENRZS
E funkci alkalmazsa sorn a vezet kpet kap arrl, hogy a folyamatok a kitztt cloknak
megfelelen alakulnak-e, elrtk-e azokat a szinteket, eredmnyeket, amiket az adott
pillanatban mr el kellett rnik.
Az ellenrzs nem knny. Nagyon idignyes s sok informcit ignyl funkci. Szinte
lehetetlen egy vezet szmra, hogy minden rszletet, folyamatot, minden nap leellenrizzen.
Ezrt kell meghatrozni azokat a legfontosabb tnyezket, amik a legmeghatrozbbak a
vezeti eredmnyessg szempontjbl. Azonban sok vllalat esetben nem megfelelek az
informcis rendszerek s nem tudjk megfelelen kivlogatni a legfontosabb adatokat.
Sokan zokon veszik, ha vezetjk ellenrzi ket, gy rzik, nincs kell szabadsguk, s nem
adnak nekik szabad kezet, ez pedig konfliktushoz vezethet. Ezrt a rossz vezetk inkbb
elkerlik az ellenrzseket, csakhogy ne bonyoldjanak kellemetlen szituciba.
Az ellenrzs teht nagyon fontos, hiszen ezltal kap kpet a vezet arrl, hogy mennyire
eredmnyes vagy eredmnytelen a tevkenysgk s sikertelensg esetn meg kell szervezni a
lehetsges javtsi folyamatokat.
MINSTS
Ez a funkci nem ms, mint az egyn munkjnak megtlse. A minsts alapja, hogy a
vezet alaposan tisztzza elvrsait, kvetelmnyeit. Ez szolglhat alapul egy ellptetsnek,
egy esetlegesen fizetsemelsnek.
A minsts sorn a beosztott kpet kap vezetjtl arrl, miknt vlekedik rla, mennyire
van megelgedve munkjval, miben kellene vltoztatnia.
Egy jl mkd szervezet rendszeres minstst ignyel, ez elsegtheti mindkt fl munkjt,
hiszen j minsts esetn a dolgoz is szvesebben dolgozik tovbb, a vezet pedig
elgedetten vrhatja a clok megvalstst.
NEVELS
E sz hallatn mindenkinek egy gyermek felnevelse juthat eszbe, de ha a felnttek
nevelsrl beszlnk, akkor ide tartozik az ismeretek bvtse, azaz az oktats illetve az
ember szemlyisgnek alaktsa.18
18
Budapest
16
Mi is lehet a nevels clja? Egyrszt az elktelezettsg, a lojalits, a hsg kialaktsa illetve

felkszteni ket a szervezeti normk, szervezet kvetelmnyek elfogadsra. Sokan nem
szeretnek ilyen clzat tovbbkpzseken rszt venni, de manapsg elengedhetetlen felttele
egy hatkonyan mkd szervezetnek.19
SZTNZS
A vezets e funkcija sorn ksztetheti a dolgozkat jobb, hatkonyabb, gyorsabb
munkavgzsre. Fontos, hogy az anyagi s erklcsi sztnzket egymssal sszhangban
alkalmazzk.
3. Motivci, mint az egyik legfontosabb vezeti feladat

Alapfogalmak: cselekvseink alapvet indtkai azok a ksztetsek, amelyeket valamely
szksglet jelentkezse hoz ltre. Azokat a ksztetseket, amelyek a szksgletet csillapt
viselkedsre irnyulnak, nevezzk motivcinak. Tgabb rtelemben minden clirnyos
viselkedst motivlt viselkedsnek nevezzk.
A motivci fogalmt ktflekppen is hasznljuk.
- egyrszt a bels ksztetsek megszervezst nevezzk motivcinak,
- msrszt az sztnzs szinonimjaknt is hasznljuk, vagyis ahogy fentebb mr emltettem,
az a vezeti magatarts, ami beosztottjait a szervezeti clok elrsre kszteti.20
Az emberek viselkedst leginkbb hrom tnyez hatrozza meg:
- krnyezeti felttelek
- kpessgek
- motivltsguk
Ha az ember csatlakozik egy szervezethez,(Lsd.:1.sz.mellklet) azt azrt teszi, hogy kielgtse
bizonyos szksgleteit, s akkor akarnak maradni, ha ezek a szksgletek tartsan
kielglnek. A vllalat- a hatkony mkds rdekben- csak akkor tud fent maradni, ha
kpes a tagjait a szervezeti clok elrse rdekben motivlni. Ha a vezet hatkonyan akarja
befolysolni beosztottjainak viselkedst, akkor tisztban kell lennie az emberi szksgletek
jellemzivel. Ezrt emltek most meg kt szksglet-elmletet.
19
20
Hovnyi Gbor: Vezetsi modellek, KJK, Budapest, 1982.

Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds,(oktatsi segdanyag) Budapest, 2006.
17
Maslow szerint az emberi szksgletek t rszre tagolhatak:

1. fiziolgiai szksgletek: pl.: hsg, szomjsg, vagyis az emberi ltfenntartshoz
kapcsold szksgletek
2. biztonsgi szksgletek: pl.: megfelel laks, ruhzat, vagyis a biztonsgos fizikai s
rzelmi krnyezet fenntartshoz kapcsold szksgletek
3. kzssghez val tartozs szksglete: pl.: a szeretet, trs, bart irnti vgy
4. elismers irnti szksgletek: pl.: nbizalom, hozzrts, presztzs irnti vgy, vagyis a
msok s sajt magunk ltali elismertsg kialaktshoz kapcsoldnak
5. nmegvalstsi szksgletek: pl.: szemlyisg, kpessgek fejlesztse, vagyis azon
szksgletek, amik arra irnyulnak, hogy megvalstsuk a magunkban rejl lehetsgeket.
Maslow elmlete szerint ezek a szksgletek hierarchiban helyezkednek el, mint ahogy azt a
mellklet els lapjn lthatjuk. Ez az gynevezett Maslow-fle piramis (Lsd.:2.sz.mellklet)
azt jelenti, hogy ezek a szksgletek csak egyms utn elglhetnek ki. Amg pldul az
alapvet szksgleteimet nem elgtem ki (pl.: nem jutok telhez), addig nem trekszem
biztonsgi szksgleteim kielgtsre. Azonban Maslow szerint nem kell egy szksgletnek
teljes mrtkben kielglnie, hogy a magasabb rend szksgletek is kifejtsk hatsukat, de
az elmlet nem szl arrl, hogy milyen mrtkben kell egy szksgletnek kielglnie.
A fenti elmlet kritikjaknt alkotta meg elmlett Clayton Alderfer, ami Maslow
modelljnek tovbbfejlesztseknt tekinthet. Az ERG (existence, relatedness, growth)elmlet hrom szintet tartalmaz:
- egzisztencilis szksgletek, amik a fizikai s fiziolgiai jlthez kapcsoldnak
- msokhoz tartozs szksglete, vagyis embertrsainkkal egy kielgt, j kapcsolatot
tudjunk fenntartani
-fejldsi szksgletek, amelyek a szemlyisg-s kpessgbeli fejldsre irnyulnak.
Ez az elmlet kt szempontbl is tovbblpst jelent Maslow elmlethez kpest:
Egyrszt abbl indul ki, hogy egy viselkedst egy idben tbb szksglet is motivlhat,
msrszt tartalmazza a frusztrci-visszalps elvt. Ez annyit jelent, ha egy alacsonyabb
rend szksglet kielglse utn az ember nem kpes egy magasabb rend szksgletet
kielgteni, akkor visszatr az alacsonyabb szintre, s ez alapjn cselekszik.
A
motivci
nem
egy
egyszeri
cselekvs,
hanem
egy
ciklikus
folyamatban
(Lsd.:3.sz.mellklet) jelenik meg. A folyamat leegyszerstett modellje B.F. Skinner nevhez

fzdik:
Szksgletek ViselkedsJutalom
18
Ezen elmlet alapjn egy cselekvst akkor ismtelnek meg, ha pozitv kvetkezmnyei
vannak, a kvetkezmnyek teht befolysoljk a viselkedst. A kvetkezmnyeknek ngy
tpust ismerjk e modell szerint:
- pozitv megersts
- negatv megersts
- bntets
- megszntets
Minl ersebb a kvetkezmnyek hatsa, annl gyorsabban s egyrtelmbben kveti a
viselkedst.
Frederick Herzberg az n. kttnyezs modelljt a munkavgzssel kapcsolatban fogalmazta
meg. Eszerint klnbsget kell tenni az elgedetlensg megszntetst, illetve az
elgedettsget kialakt tnyezk kztt. Ennek megfelelen Herzberg megklnbzteti a
higinis tnyezket, amik meglte cskkenti, vagy megsznteti az alkalmazottak
elgedetlensget. Ez azonban nmagban mg nem eredmnyez ersebb motivltsgot, mert
ahhoz az kell, hogy az alkalmazottaknak a magasabb szint szksgleteik is kielgljenek. A
higinis tnyezk mellett beszlhetnk a motivcis tnyezkrl, mint az elismertsg,
elmenetel, felelssg, teljestmnyelvrs.
Az alkalmazottak motivcijnak nvelsben a hrom legfontosabb eszkz: a jutalmazs, a
clkitzs s a munkakr-kialakts.
Dr. Gykr Irn szerint21 ktfle jutalomrl beszlhetnk a motivcis folyamatban: a bels
(intrinzik) s a kls (extrinzik) jutalomrl.
A belsleg motivlt viselkeds, ha valamit rdekldsbl, szvesen tesznk, s ez nmagban
is mr jutalmaz rtk, mert gy rezzk, hogy mi magunk indtottuk el a cselekvst.
Kls motivcirl beszlnk, ha viselkedsnket kls jutalmak s bntetsek vltjk ki.
A vezet elssorban a kls jutalmazs eszkzvel lhet, ez pedig nem ms egy szervezeten
bell, mint az sztnzsi rendszer22, aminek kialaktsakor figyelembe kell venni, hogy ez az
egyn szmra rtkes javakat tartalmazzon, s egyrtelmen kapcsoldjon a teljestmnyhez
21
Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds (oktatsi segdanyag), Budapest, 2006.

Friedrick Herzberg: Mg egyszer: Miknt motivlja alkalmazottjait? Harvard Business Manager 2003.
november-december, 38. o.-48. o.
22
19
4. A hatkony vezetsi stlus

A vezets, mint ahogy azt fentebb emltettem, egy olyan folyamat, amelyben a vezet a
szervezet tagjainak magatartst valamilyen cl elrse rdekben. A vezets alapveten a
motivci megrtsen alapul, az egyn, a csoport s a szervezet cljainak sszehangolsra
irnyul.
A vezets minsgt a sikeressg vagy a buks egy jelents sszetevjnek tekintjk. A
vezetsi stlus fogalmt eddig mg nem sikerlt pontosan definilni, de a hogyanra vonatkoz
krdsek mindig az rdeklds kzppontjban lltak.
A vezetsi stlus szorosan sszefog a motivcival, ennek a megrtsen alapszik, s sszekt
szerepet jtszik a szervezeti s egyni clok, szksgletek kielgtse kztt. Itt beszlhetnk
a leadership fogalomrl, ami tulajdonkppen nem ms, mint egy olyan magatartsi jelensg,
ami sszekt szerepet jtszik a szervezeti s az egyni clok kztt. A leadership-nek nincs
elfogadott magyar megfelelje. Fordthatnnk vezetsnek, de akkor sszekevernnk a
vezetssel, mint fogalommal, gy legtbbszr szemlyes vezetsknt fordtjk. Mikor a
leadershiprl beszlnk, nem egyrtelmen csak a vezetsi stlusrl, vagy a vezeti
magatartsformrl, vagy a vezeti funkcikrl beszlnk, mert leadership egy sszetett
fogalom. Nagyon ltalnosan elmondhatjuk, hogy a leadership Bakacsi Gyula szerint23 a
vezeti tevkenysg ez olyan eleme, ami leginkbb az emberi erforrsokkal foglalkozik s
annak a kpessgt jelenti, hogy tudja rbrni az egyneket a szervezeti clok
megvalstsra.
A leadership lnyege abban rejlik, hogy tudja a vezet a sajt s alkalmazottai rtkeit,
szksgleteit felismerni s sszekapcsolni.
A konkrtan alkalmazott vezetsi stlus tbb tnyeztl is fgg, mint pldul a vezet
szemlyisge, a beosztottak, a szervezet viselkedse, a krnyezet viselkedse, a vezet, a
csoport, a szervezet cljai, szksgletei.
Nehz lenne felsorolni az sszes vezetsi stlust, s nehz elhatrolni az egyes vezetsi
stlusokat. A kvetkez rszben azokat a klnbz elmleteket, modelleket, vezetsi
stlusokat szeretnm bemutatni, amik Dr. Gykr Irn24 tanulmnya szerint a hatkony
vezetsi stlus krbe tartoznak.
23
24
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, AULA Kiad Kft., Budapest, 2004.
Dr. Gykr Irn: Szervezeti viselkeds (oktatsi segdanyag), Budapest, 2006.
20
A. Tulajdonsgelmleti megkzelts
Ezen elmlet kpviseli azt vizsgltk, miben klnbzik a vezet a beosztottaktl, a sikeres
vezet a sikertelentl. Ez az elmlet azt lltja, hogy a siker nem a szervezet sikere, hanem a
vezet.
Az irnyzat vizsglatnak clja az volt, hogy meghatrozzk azokat a pszicholgiai,
szociolgiai s fizikai jellemzket, amelyek alapjn a j vezet kivlaszthat.
Az elmlet alapja az, hogy a vezets mvszet, a sikeressg a szemlyes tulajdonsgokban
keresend kijelentsek megdltek, hiszen a hinyz tulajdonsgok kompenzlhatak,
szemlyisgnk s kpessgek fejleszthetk.
A tulajdonsgelmleti megkzelts trgyalsakor kt tudst kell megemltennk: Ralf
Stogdillt s Fred Fiedlert.
Ralf Stogdill egyik tanulmnya a sikeres vezet tulajdonsgait, kpessgeit, kszsgeit
vizsglta. Ebbl a vizsglatbl azt a kvetkeztetst vontk le, hogy nem ltezik egy egysges
minta, azaz nincs egy olyan egysges tulajdonsghalmaz, ami kvetkezetesen s ersen
kapcsoldna a hatkony vezetshez. Azaz nem tudjk gy meghatrozni a hatkony vezet
sszes jellemvonst, hogy ezt minden hatkony vezetre elmondhassk, de lteznek olyan
tulajdonsgok, amik klnbz erssggel, de kvetkezetesen kapcsoldna a vezetshez.
Ilyen pldul az intelligencia.
Fred Fiedler kognitv erforrs-elmlete azt lltja25, hogy egy intelligens, hatrozott,
cltudatos vezet teljestmnye inger-s stressz-szegny krnyezetben nagy bizonyossggal
meghatrozhat.
Most mr megrthetjk, mirt van az, hogy mindig tapasztalt s szocilis kzsggel
rendelkez embereket keresnek a munkahelyekre, hiszen azt remlik, hogy k meg tudjk
teremteni a megfelel munkahelyi lgkrt. Emiatt vannak nehz helyzetben a szakmai
tapasztalat nlkli plyakezd diplomsok, hiszen nehezen tallnak munkt gyakorlat nlkl,
de hogy szerezznk gyakorlatot, ha mindenhova csak gyakorlattal rendelkez munkaert
keresnek?! Azt hiszem ez rk krds marad a munkakeresk krben.
25
Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds,(oktatsi segdanyag) Budapest, 2006.
21
A tulajdonsgelmleti megkzelts szerint a sikeres vezet a kvetkez tulajdonsgokkal

rendelkezik26:
1.sz.bra
Tulajdonsgok
Fizikai jellemzk
Kpessgek
Alkalmazkodkpes klnbz
Magas aktivitsi
Intelligens
krnyezetben
szint
Teljestmnyorientlt
Magas termet
Koncepcialkotsban ers
Egyttmkd
Idelis sly
Kreatv
Eredmnyessgre trekv
J megjelens
Diplomatikus, tapintatos
Dominns
Csoportmunkban jrtas
Kitart
J szervez
Dntskpes
Meggyz
Magabiztos
Jrtas a kapcsolatok
polsban
Stressztr
Jl kommunikl
rzkeny a krnyezet vltozsaira

Szvesen vllal felelssget
Vannak olyan kpessgeink, tulajdonsgaink, amik hozzjrulnak a sikeres vezetshez, de
ezek tovbb is fejleszthetk. Ezek 4 csoportra oszthatk:
1. Intellektulis kszsgek: logikus gondolkods
2. Vllalkozi kzsgek: teljestmny, motivci
3. Szocio-emocionlis kzsgek: nllsg, objektivits
4. Interperszonlis kszsgek: nbizalom, bizalom, kommunikcis kszsg
26
G.Yukl: Leadership in Organisations, Prentice-Hall Publishing Co., 70.o.,1981. in:Dr.Gykr Irn: Szervezeti
viselkeds (oktatsi segdanyag) Budapest, 2006.
22
B. Magatartstudomnyi megkzelts
Ezen elmlet nem a vezeti tulajdonsgokat veszi alapul, hanem a vezetk cselekedeteit,
viselkedst vizsglja. A vezeti magatartsformk tanulmnyozsa folyamn arra keresi a
vlaszt, hogy az egyes magatartsformk befolysoljk-e a beosztottak teljestmnyt,
belltdst.
Kt f csoport van: - dntskzpont elmletek
- vezet szemlyisgn alapul elmletek
A dntskzpont elmletek azt vizsgljk, hogyan hozzk a vezetk a dntseiket, illetve
mennyire engedi beosztottak belefolyni a dntshozatalba. Ezek az elmletek az egsz dntsi
folyamatot vizsgljk, nemcsak egy szk rszt.
A dntskzpont elmleteknl kell megemltennk Lewin s Tannenbaum s Schmidt
modelljt.
a. Lewin egy korbbi elmletbl (Lewin, Lippett, White)27 indul ki, mely hrom vezetsi
stlust vizsgl:
- autokratikus vezetsi stlus, ahol a vezet tesz mindent, vagyis osztja ki a feladatokat,
ellenriz, jutalmaz mindenki ms megkrdezse nlkl.
- demokratikus vezetsi stlus: itt a legfontosabb a minsgi munka. Ennek rdekben a
vezet bevonja munkatrsait, beosztottait a dntshozatali folyamatokban.
- laissez faire pass stlus, ahol a vezet teljes szabad kezet ad az alkalmazottjainak s
csak szksg esetn avatkozik be.
sszessgben elmondhat, hogy az autokratikus vezetsi stlusban agresszvabban
viselkednek az emberek s nagyobb a munkateljestmny, mg a demokratikus vezetsi
stlusnl jobb a munka minsge.
Lewin s trsai az irnytst az egsz dntsi folyamatra nztk, s a vizsgldsuk
kiterjed a tevkenysg szablyozsra, a feladatok megosztsra, a csoporton belli
egyttmkdsre s a tevkenysg eredmnynek rtkelsre is.
Kurt Lewin a demokratikus vezetsi stlust tallta a leghatkonyabbnak s a laissez faire
stlust a legrosszabbnak, egyszeren ezt nem vezets-nek hvta.
27
Pataki Ferenc: Csoportdinamika, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1975
23
b. Tannenbaum s Schmidt modellje28

Ezt a modellt a Harvard Business egyetem kutati lltottk ssze. E modellen keresztl
Tannenbaum s Schmidt egy htfok skln mutatjk be a beosztottaknak a hatalomban val
rszvtelt, cselekvsi szabadsgnak mrtkt. Kt szlssges tpus ltezik, az egyik a
fnkkzpont vezets, a msik a beosztott-kzpont vezets. A dntshozatal kapcsn azt
vizsgltk, ki fogalmazta meg a problmt, ki javasol dntsi lehetsgeket, ki vlemnyezi
ezeket s vgl azt, hogy ki dnt.29
A ht fokozat a kvetkez:
1. A vezet meghozza s bejelenti a dntst.
2. A vezet eladja a dntst.
3. A vezet elmondja a gondolatait, s felszltja beosztottjait, hogy tegyenek fel krdseket.
4. A vezet bejelent egy dntst gy, hogy azon mg vltoztatni lehet.
5. A vezet eladja a problmt, meghallgatja a javaslatot, majd dnt.
6. A vezet megllaptja a hatrokat s felkri a csoportot a dnts meghozatalra.
7. A vezet lehetv teszi, hogy elrt korltokon bell a csoport hozza meg a dntseket.
A modell a kvetkezkppen nz ki:
2.sz.bra
Tannenbaum-Schmidt modellje
Beosztott szabad cselekvse
Menedzseri akarat rvnyeslse
A vezet
dntst
hoz, s
azt
kihirdeti
A vezet
magyarzattal
elfogadtatja
dntst
A vezet
tleteket ad,
krdseket
provokl
A vezet
bemutatja a
problmt,
javaslatokat
kr, majd dnt
A vezet
bejelenti a
dntst, de
azon mg lehet
vltoztatni
A vezet
megengedi a
beosztottaknak az
elrsokon belli
nll mkdst
A vezet
definilja a
hatrokat s
kri a csoportot
a dnts
meghozatalra
28
Tannenbaum-Schmidt:Hogyan vlasszuk meg vezetsi mdszernket? In: R.Sutermeister:Ember s

termlekenysg, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966.
29
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, AULA Kiad, Budapest, 2004
24
A dntskzpont elmletekre elmondhatjuk, hogy a problma felfedezsvel s

felismersvel a vezet olyan tleteket tart a kezben, mint a jelenlegi helyzet minstse s a
cl megllaptsa.
c. Ohio State University modellje:30
Ez a modell mr a szemlyisgkzpont modellek kz tartozik. Ez azt jelenti, hogy ezek a
modellek a vezet szemlyisgre, szemlyisgjegyeire, s figyelmnek irnyultsgra
koncentrl. Ez az irnyultsg ktirny lehet: vagy a feladatra vagy a munkatrsaival val j
kapcsolat kialaktsra koncentrl a vezet.
Az Ohio State University kutati a vezeti stlusokat a feladatokhoz s a beosztottakhoz val
viszony alapjn vizsgltk. Kt-egymstl teljesen fggetlen-dimenzit lltottak fel. Az
egyik dimenzi a feladatok strukturlsra val trekvs, a msik dimenzi a pozitv emberi
kapcsolatok fontossga.
Az elbbi, a feladatok strukturlsra irnyul trekvs, az initiating structure, azt mutatja
meg, milyen mrtkben szeretn meghatrozni a feladatokat s azok szerkezett a clok
elrse rdekben. Az utbbi, a pozitv emberi kapcsolatok fontossga, a consideration, azt
mutatja, hogy a vezet mennyire trekszik munkahelyn egy bartsgos, kellemes
munkahelyi lgkr megteremtsre.
A kt dimenzi kombincijbl tbbfle vezetsi stlus vezethet le:
3.sz.bra
OHIO
OHIO STATE
STATEUNIVERSITY
UNIVERSITYModell
Modell
A pozitv emberi kapcsolatok fontossga
Alacsony
Kzepes
Magas
Magas
Trekvs a
feladatok
strukturlsra
C
Kzepes
Alacsony
B
A
10
30
Blake-Mouton: The New Managerial Grid.In: Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds,(oktatsi segdanyag)
Budapest, 2006.
25
A vizsglatok megllaptsai a kvetkezk voltak:

- a pozitv emberi kapcsolatokra val trekvs vizsglatnl azok, akik magasabb pontszmot
rtek el (C, D), azoknak termszetesen a beosztottjainak elgedettsge magas volt, panaszuk
alig volt.
- azok, akik a pozitv emberi kapcsolatok vizsglatnl kevesebb pontszmot rtek el,
azoknak nagyobb elgedetlensgre kell szmtaniuk a dolgozk kztt, tbb panasz van, s
ezek hatsra romlik a kapcsolat a vezet s beosztott kztt
- termszetesen azon vezetket tartjk a legidelisabbnak, akik mindkt dimenziban magas
eredmnyeket rtek el, gy mindenki szmra az lenne a legmegfelelbb, ha minden vezett
ebbe az irnyba fejlesztennek.
d, Blake-Mouton-fle vezetsi rcs modell31
E modell szerzi az Ohio State University kutatsaira alapoztk,(hiszen szerintk is a vezetk
magatartsa mindkt dimenziban megnyilvnul, s ezek egyttesen adnak teljes kpet a
vezet stlusrl) s azt fejlesztettk tovbb. Egy olyan programot dolgoztak ki, ahol egy
rszletesebb skln, egytl kilencig elemeztk az egyes jellemzket. A vizsglt vezetk
mindkt dimenziban megnyilvnul magatartsa alapjn t fontosabb vezetsi stlust
hatroztak meg, s azokat egy 9x9 rcsban helyeztk el.
4.sz.bra
Blake
Blake -- Mouton
Mouton vezeti
vezeti mtrix
mtrix
9
8
7
1.9 Klub stlus

vezets
6
Emberkzpontsg 5
Team 9.9
vezets
Szervezeti ember
5.5
4
3
Tekintly elv
vezets 9.1
1.1 A beavatkozst
elkerl vezets
2
1
1
Termels-kzpontsg
9
11
31
Blake, Mouton: The New Managerial Grid In: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, AULA Kiad,
Budapest, 2004.
26
Az t jellegzetes pontot egy-egy vezetsi stlussal azonostjk32:

(9,
9)-Csoportkzpont
vezets
(Team
Management):
szervezeti
clon
bell
meghatrozhat kzs rdekeltsg egymsrautaltsgot, bizalmat, megbecslst jelent.

(1, 9)-Klub stlus vezets (Country Club Management): Kzppontjban az emberek
szksgletei llnak
(5, 5)- Szervezeti ember, kompromisszumos vezets ( Organization Man Management): A
vezet az egyensly, a kompromisszum kialaktsra trekszik az elvrt clok teljestse
mellett.
(9, 1)- Tekintlyelv vezets (Authority-Obedience): A hatkonysg rdekben gy szervezik
a munkafeltteleket, hogy az emberi szempontok httrbe szorulnak.
(1, 1)-Fl-vezets(Improversished Management): A vezet minimlis erfesztseket tesz
azrt, hogy a munkavgzst befolysolja s a szervezeti tagok j kzrzett fenntartsa.
A szerzk szerint a csoportkzpont vezets a legeredmnyesebb, mert ebben az esetben
mindkt dimenziban maximlis figyelmet tud fordtani.
Bakacsi Gyula szerint33 a hazai viszonyok vizsglata szempontjbl klnsen rdekes az
emberi kapcsolatokra fogkony, a beosztottakra figyelmet fordt vezetsi stlus
tanulmnyozsa.
C. Kontingenciaelmleti megkzelts
Szmos kutats folyik annak kidertse rdekben, hogy milyen szitucis tnyezk jtszanak
meghatroz szerepet a vezeti hatkonysgban. A kontingencialista elmletek a vezet
stlusa s a vezets felttelrendszere kztti illeszkeds kvetelmnyt hatrozzk meg. Mind
a dntskzpont, mind a szemlyisgkzpont elmletek krben vannak kontingenciaista
elmletek, de valamennyiben kzs, hogy a vezetsi stlust a vezets kzvetlen krnyezete
fggvnynek tekintik. A klnbsg az, hogy az egyes modellek mit tartanak a stlust
meghatroz fggetlen vltoznak.
E csoportban bemutatok nhny olyan modellt, amelyek a vezetsi helyzet klnbz
jellemzjnek a vezetsi munka hatkonysgra gyakorolt hatst elemeztk.
32
Blake, Mouton: The New Managerial Grid In: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, AULA Kiad,
Budapest, 2004.
33
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s viselkeds, AULA Kiad, Budapest, 2004.
27
Ilyenek: Fiedler-fle szitucis modell, Hersey-Blanchard szitucis modell s a VroomYetton-fle modell.

a. Fiedler-fle szitucis modell34
Abbl indul ki, hogy a csoportteljestmny a vezetsi stlus s a vezetsi helyzet egyttes
eredmnye. A vezetsi helyzet meghatroz jellemzi kzl azokat vette figyelembe, amik a
vezetsi stlust hatrozzk meg.
A vezetsi helyzet sszetevi:
- vezet-beosztott kapcsolat (lehet j s rossz)
- a feladat strukturltsga (lehet strukturlt s nem strukturlt)
- hatalmi helyzet (lehet ers vagy gyenge)
Fiedler megklnbzteti a kapcsolatorientlt s a feladatorientlt vezetsi stlust. Ahhoz, hogy
meghatrozza, hogy ki melyik stlushoz tartozik, ahhoz meg kellett vizsglni a legkevsb
kedvelt munkatrs (LKM) rtkelsre vonatkoz attitdtesztet. Ezek alapjn:
- a feladatorientlt stlus vezet jellemzje az alacsony LKM szm, azaz az ilyen emberek
szmra sokkal fontosabb a feladatok vgrehajtsa, mint az emberi kapcsolatok polsa.
- a kapcsolatorientlt stlus vezet esetben magas az LKM szm, ez azt jelenti, hogy a
feladatok teljestse mellett nagyon fontos nekik az emberi kapcsolatok polsa is. 5.sz.bra
Fiedler
Fiedler fle
fleszitucis
szitucis modell
modell
magas
TELJESTMNY
Feladat orientlt
Kapcsolat
orientlt
alacsony
Vezet beosztott
kapcsolat
Feladat
strukturltsga
A vezet hatalmi
helyzete
Strukt.
Strukt.
Nem
Stukt.
Nem
Stukt.
Ers
Gyenge
Ers
Gyenge
Rossz
Rossz
Rossz
Rossz
Strukt.
Strukt.
Nem
Stukt.
Nem
Stukt.
Ers
Gyenge
Ers
Gyenge
13
34
F.Fiedler: A hatkony vezets szemlyisgtnyezi s helyzeti meghatrozi In: Pataki Ferenc:

Csoportllektan, Gondolat Knyvkiad, Budapest, 1980.
28
A kutatk azt llaptottk meg, hogy a vezet szmra kedvez, illetve kedveztlen
helyzetekben a feladatorientlt tpus az eredmnyesebb, mg a kzepesen bizonytalan
helyzetekben a kapcsolatorientlt stlus vezet eredmnyre.
Ha az eredmnyessget, a beosztottak elgedettsgt s a stlusok sszefggst vizsgljuk,
akkor a kvetkez megllaptsokat tehetjk35:
-kedvez vezetsi helyzetben a feladatokra lehet koncentrlni, hiszen a munkatrsak
elgedettek s pozitv munkahelyi lgkrben dolgoznak
-kedveztlen helyzetekben a beosztottak elvrjk, hogy vezessk ket, mert gy rzik az ilyen
kedveztlen helyzetekben csak gy tudjk a szervezet cljait vghez vinni
- stresszel terhelt krlmnyek kztt, a tmogat vezets vezethet eredmnyre, mert ez
cskkenti a dolgozk elgedetlensgt.
b. Hersey-Blanchard szitucis modell
Ezen elmlet szerint a vezetnek vlogatnia kell az egyes vezetsi stlusok kztt. A vezetsi
stlusok meghatroz szitucis tnyezje a beosztottak rettsge.
Az rettsg36 a munkavllalk azon tulajdonsga, mellyel kpes a feladatokat, a clokat
megfogalmazni, vllalja a felelssget a tetteirt s rendelkezik a szksges kpessgekkel.
Az rettsgnek, a Hersey Blanchard-fle modell37 szerint, ngy szintje van:
M1: A beosztottak nem kpesek s nem is hajlandak felelssget vllalni, mert ezt
kpessgeik nem teszik lehetv.
M2: A beosztottak hajlandak lennnek, de nem kpesek a feladataik elvgzsre, mert
nincsenek meg hozz a megfelel kpessgeik.
M3: A beosztottak kpesek lennnek, de nem hajlandak feladataik elvgzsre.
M4: A beosztottak hajlandak s kpesek is megtenni azt, amit vezetjk kvn tlk.
Az rettsget s a vezetsi stlust integrl modellt az albbi bra mutatja be:
35
Pataki Ferenc: Csoportllektan, Gondolat Knyvkiad, Budapest, 1984.

Dr. Gykr Irn: Szervezeti viselkeds,(oktatsi segdanyag) Budapest, 2006.
37
Hersey-Blanchard :Management of Organizational Behavior: In: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s
vezets, AULA Kiad, Budapest, 2004.
36
29

Hersey-Balanchard-fle szitucis modell
6.sz.bra
magas
Kapcsolat
orientci
S4,
Delegating
alacsony
Feladat orientci
M4
Kpessg
Akarat
S2,
Selling
S3,
Participating
M3
M2
modellbl
M1
Beosztottak
rettsge
SZAKM AI RETTSG
PSZICHIKAI RETTSG
alacsony
magas
S1
Telling
magas
leolvashatjuk,
14
hogy
beosztottak
rettsgnek
nvekedsvel
kapcsolatorientlt stlusok eredmnyesebbek, az rettsg egy adott szintje felett pedig engedni
kell, hogy a beosztottak akarata rvnyesljn.
A fenti modell alapjn ngyfle vezetsi stlust klntenek el:
- elr (telling): a vezet pontosan megmondja, mit, mikor kell tenni
- magyarz (selling): a vezet magyarzatokat ad, hogy elfogadtassa utastsait
- bevon (participating): a beosztottal egytt dnt a vezet s kzben tmogat magatartst
tanst
- delegl (delegating): a vezet szabad kezet ad azoknak, akik kpesek az nirnytsra
c. Vroom-Yetton-fle modell
A modell alapfeltevse az, hogy a vezeti magatartst a feladat struktrjnak megfelelen
kell megvlasztani. E szerint a vezetsi stlus meghatroz eleme a dnts maga. A dntsi
helyzet megtlsnek sszetevi:
- a dnts minsgi jellemzi
30
- a beosztottak elfogadsi kszsge

A Vroom-Yettonfle modell egy dntsi fn vezeti vgig a dntshozt, s javaslatot tesz,
hogy az adott dntsi szituciban milyen mrtk rszvtelt engedjen beosztottai szmra. A
dntsi fn nyolc krdsre adott igen, illetve nem vlaszok alapjn hatroztk meg az tfle
vezetsi stlust.
A dnts eredmnyessgt befolysol nyolc krds a kvetkez38:
1. Ha a dnts elfogadsra kerl, szmt-e, hogy melyik alternatvra esett a vlaszts?
2. Rendelkezik-e n a magas sznvonal dnts meghozatalhoz szksges elgsges
informcival?
3. Rendelkeznek-e beosztottai olyan lnyeges kiegszt informcival, amellyel jelentsen
emelhetik a dnts sznvonalt?
4. Tudja-e n pontosan, hogy milyen informcira van szksg, kinl van az informci, s
hogyan lehet hozz jutni?
5. Fontos-e a dnts beosztottak ltali elfogadsa a hatkony megvalstshoz?
6. Ha n egyedl hozza meg a dntst, biztos-e, hogy azt a beosztottai elfogadjk?
7. Megbzhatak-e a beosztottai abbl a szempontbl, hogy a megoldst a szervezeti rdekek
alapjn keresik?
8. Valszn-e, hogy a beosztottak kztt konfliktus alakul ki a kvnatos alternatvt
illeten?
A vlaszthat vezetsi stlusok a kvetkezk:
- Autokratikus I.: a vezet maga oldja meg a problmt, sajt maga hozza meg a dntst.
- Autokratikus II.: a vezet beszerzi a beosztottaktl a szksges informcikat, de a dntst
sajt maga hozza meg. Azt is szabadon dnti el a vezet, hogy ismerteti-e a problmt,
amihez a szksges informcikat krte. Teht a beosztottak szerepe csupn annyi, hogy a kr
informcikat beszerezzk.
- Konzultatv I.: a vezet kikri beosztottai vlemnyt, de kizrlag kln-kln. Mikor
meghozza a dntst, vagy figyelembe veszi a vlemnyeiket, vagy nem.
-Konzultatv II.: a vezet a beosztottaitl, mint csoporttl, kr vlemnyt, ezt
dntshozatalkor nem biztos, hogy figyelembe veszi.
38
Vroom-Yetton: Leadership and Decision Making.University of Pittsburgh Press In: Bakacsi Gyula: Szervezeti
magatarts s vezets, AULA Kiad, Budapest, 2004.
31
- Csoportos: a vezet megosztja a problmt a beosztottjaival, mint csoporttal. A vezet nem

a megolds irnytja, hanem a csoportmunkt, gy a csoport ltal kialaktott dntst is
kpviseli.
Az eddig bemutatott modellekbl arra a kvetkeztetsre juthattunk, hogy a hatkony vezetsi
stlus megvlasztsakor tbb tnyezt kell figyelembe venni:
- a vezet szemlyisgt, szemlyisgjellemzit, magatartst, tulajdonsgait
- a feladat tpust, jellegt, bonyolultsgi fokt
- a vezet hatalmi helyzett, azaz, hogy viszonyul az egynekhez, a csoporthoz
- a krnyezet helyzett, azaz milyen a szervezet struktrja, normi s a krnyezet
llandsgt
- a beosztottak tapasztalatait, munkhoz val hozzllst, nrtkelsket
Az elmlt oldalakon tbb elmlet tbb vezetsi stlust is trgyaltuk. Nagyon kevs vezet
van, aki ezen elmletekkel tisztban lenne, st btran llthatom, hogy ezeket a modelleket
leginkbb csak az egyetem oktati, kutatk, s a vezetsszervezs tmakrben jrtas ember
ismeri csak.
32
III. ESETTANULMNY
Szakdolgozatom eddigi rszben a vezetsi stlusok elmleti rszt fejtettem ki. Azonban hiba
brmilyen knyv, brmilyen tanulmny, mgis azt gondolom, a vezetk vezetsi stlusa
sztnsen jn. Azonban ez nem j, hiszen sokszor az sztneink is csalnak. A vezetst
tanulni is s gyakorolni is kell. Minl tbb ve dolgozik valaki vezetknt, annl tapasztaltabb
s annl jobban tud bnni a problms helyzetekkel. Persze kivtelek mindenhol vannak,
hiszen manapsg sokszor tallkozunk olyan fiatal, agilis vezetvel, aki fiatal kora ellenre
jobb dntst hoz, mint egy idsebb vezet.
Mitl lesz sikeres egy vezet? Vlemnyem szerint nemcsak attl, hogy egy vllalat
eredmnyesen mkdik, hiszen egy csdbe ment vllalatnak is lehet j vezetje, hanem attl
is, hogy a dolgozk, a munkavllalk, a beosztottak szerint is j s hatkony a cg ln ll
ember.
A vezet nehz helyzetben van, hiszen neki az az elsdleges clja, hogy az irnytsa alatt
lv vllalat sikeresen mkdjn, de mindemellett az is clja, hogy elnyerje a dolgozk
bizalmt s kielgtse a beosztottak szksgleteit.
Dolgozatom tovbbi rszben hrom, jelenleg is mkd s ltez cg vezetivel s annak
beosztottaival ksztett interjmat elemzem, melynek legfbb clja az volt, hogy kidertsem,
hogy az egyes vezetk milyen vezetsi stlussal irnytjk vllalatukat, hogy hoznak
dntseket, milyen mdszerekkel dolgoznak s hogy sajt vlemnyk szerint k milyen
vezetk.
Ahhoz azonban, hogy a leghitelesebben el tudjam mondani, hogy valban j vezet-e az adott
vezet, ahhoz szksgem volt arra is, hogy interjt ksztsek egy kzvetlenl az
interjalanyom irnytsa alatt dolgoz beosztottal. Ez azrt hasznos, mert szembe tudtam
lltani a kt interjt s bizonyos krdsekbl megllapthat, hogy a vezet vajon a
gyakorlatban is gy vgzi-e teendit, mint ahogy azt nekem lltotta, vagy nem. Ebbl a
szembe lltsbl rdekes dolgokat tudhattam meg.
Meg kellett vizsglnom, illetve utna kellett jrnom az egyes cg gazdasgi eredmnyeinek,
hiszen ez is megmutatja, hogy mennyire hatkony a vezet, milyen eredmnyeket rt el a cg,
vagy a cg adott rszlege az irnytsa alatt.
33
1. Palack Kft.
Els interjalanyom (tovbbiakban B.J.) egy csomagoleszkzt-gyrt cg alaptja s
egyben gyvezet igazgatja.
Ez a vllalat egy kis falu mezgazdasgi termelszvetkezetnek hsz ve ltrehozott
mellkzemgbl fejldtt ki. A cget jelenleg a tz legnagyobb eurpai aeroszolos
palackgyrt trsasg egyikeknt tartjk szmon.
Vezetje mezgazdasgi fiskolt vgzett s elszr fknyvel-helyettesknt dolgozott,
ksbb fknyvel lett, majd utna gy dnttt, hogy vltania kell, s egy
termelszvetkezethez ment dolgozni, ami igencsak a csd szln llt. Neki sikerlt az akkor
az utols 50 legrosszabbul mkd tsz-ek egyikt kihznia a bajbl, mert a tsz elnke
engedte, hogy megvalsthassa elkpzelseit s gy egy v mlva nyeresgesek lettek
olyannyira, hogy pr v mlva a megye msodik legjobb tsz-eknt tartottk nylvn ket.
B.J. ekzben az amgy nvnytermesztssel foglalkoz tsz-ben megszervezett egy biztostksszeszerel zemet. ttrtek az ipari tevkenysgre. B.J. palackgyrt sorokra lett figyelmes
s rjtt, hogy ebben nagy lehetsg rejlik, hiszen akkor csak egy olyan cg volt az
orszgban, ami ezzel foglalkozott.
A tsz teljesen talakult, megalakult a Palack Kft, az alapt pedig kilpett a tsz-bl s azta
kizrlag a csomagoleszkzt gyrt trsasgban tevkenykedik, aminek els s azta is
egyetlen gyvezetje. Ksbb a tulajdonosok sszevesztek s a vllalkozs risi rbevtelvesztesget produklt. Azonban B.J. nem akarta, hogy az tlete meghaljon, ezrt az zem
vezetivel 1993-ban megalaktott egy kft.-t s kivsrolta a kls zletrszeket. Vgl a
csomagolipari vllalat az s csaldja tulajdonba kerlt. A kvetkez vektl a gyr
felvirgoztatsa kvetkezett, hiszen a meglv gpsorok mell jabbakat vsroltak. A cg
2001-ben rte el cscspontjt, hiszen ekkor 2, 55 millirdos rbevtelrl szmolhatott be.
2005 ta a cg rbevtele cskken tendencit mutat, ezrt dnttt gy a nvekeds- s
fejlesztskzpont koncepcijhoz magt szigoran tart cgtulajdonos, hogy egy nagyobb
beruhzst csinl, mert ennek segtsgvel a cg jelenlegi rbevtele a dupljra nhet.
Szakmai gyakorlatomat ennl a cgnl tltttem, gy volt szerencsm bepillantani a cg
mkdsbe s megismerni a folyamatokat s ezrt az emltett hrom cg kzl errl tudom a
leghitelesebb s legrszletesebb informcikat adni, hiszen a msik kt vllalat
htkznapjaiba nem volt szerencsm bepillantst nyerni. Az interj eltt sszelltottam egy
krdvet, melyek a vezetsi stlusra prblnak rvilgtani:
34
Interj
1. Mita dolgozik a cgnl?
20 ve
2. Mita dolgozik vezetknt a cgnl?
20 ve
3. Mit tart a vezets f cljnak?
A folyamatosan vltoz vilgban stabilizcit elrni, vltoz gazdasgi krnyezethez
alkalmazkodni s nyeresgesen mkdni.
4. Miket tart erssgeinek ill. gyengesgeinek?
Erssg: Azonnali hibafelismers, objektivits, racionalits.
Gyengesg: A feladatok vgrehajtst nem ellenrzm, s nem mindig vagyok kvetkezetes.
Nagy gyengesgem a tlzott lojalits s ezt alkalmazottaim ki is hasznljk.
5. Volt-e olyan klnleges esemny az letben, ami vezetsi stlust befolysolta?
Elfordult mr letemben, hogy egy remlt s jogosan nekem jr llst nem kaptam meg,
majd ezutn rgtn llst is vltoztattam. Beosztottknt sosem kellett munkt kiadni
fnkeimnek, ugyanis magamtl megtalltam azokat. Ebbl addan gy gondoltam ksbb
mr fnkknt is, hogy nincs szksg arra, hogy munkkat adjak ki, azonban ma mr
beltom, hogy nem minden esetben mkdik a munka felismerse.
6. gy rzi, nagy tekintlye van munkahelyn alkalmazottjai eltt? Ha igen, hogy tudta
ezt elrni?
ltalban igen, de azt is tudjk, hogy lojlis vagyok, s ezrt a vgskig elmennek egy hiba
esetn, mert bznak a tlzott lojalitsomban. Rgebben sokkal kvetkezetesebb voltam. A
tekintlyem, vlemnyem szerint, gy alakult ki, hogy a cget n alaptottam 20 vvel ezeltt
s az eddigi sikerei mind nekem, illetve az n vezetsemnek ksznhet.
7. Hatrozott embernek tartja magt?
Igen s azt hiszem, ez szksges is az zleti, vezeti letben.
8. Szokott segtsget krni dntshozatalkor?
Ez vltoz. Nincs mindig szksgem segtsgre, de amikor kell, akkor krek.
9. Gyorsan hoz dntseket megkockztatva azt, hogy nem biztos, hogy eredmnyes lesz,
vagy inkbb kicsszik a hatridbl, de precz, jl megfontolt, minden rszletet
figyelembe vev dntseket hoz?
Ez szintn vltoz, helyzettl, zlettl, szemlytl fgg.
10. Mit gond arrl, hogy hatkony, j vezetnek szletnie kell?
Egyetrtek vele, mert nem lehet mindent megtanulni, adottsg is kell hozz.
11. n szerint mi a hatkony vezets kulcsa?
Mindenflekppen a gyors s kvetkezetes dnts.
35
12. Mennyire veszi figyelembe a dolgozi vlemnyeket, mennyire vonja be ket a

dntshozatalba?
Megprblom figyelembe venni, fleg akkor, ha javaslataikat, vlemnyket al is tudjk
tmasztani.
13. Milyen sztnzsi mdszereket alkalmaz?
Fizetsen kvli juttatsok, mint pldul telefon-s gpkocsi hasznlat, dlsi csekk, vagy
cges dlsek szervezse.
14. n szerint a krnyezete, alkalmazottjai tartanak ntl?
Kvlrl gy tnhet, hogy igen, taln egy kicsit valban tartanak, de szerintem nem elgg.
Ahogy korbban emltettem ez a tlzott lojalitsom miatt lehet.
15. Knnyen tudja befolysolni krnyezett, ha akarja?
Rgebben jobban tudtam. Most jobban trekszem a dolgozk befolysolsra, mert sajnos
most nem sikeres a cg.
16. Beltja, ha hibzik, ha rossz dntseket hoz?
n azt gondolom, hogy igen.
17. Szokott kiszabni bntetseket, ha alkalmazottjai hibznak?
A Munka Trvnyknyve alapjn bntetni nem is lehet, de termszetesen a szbeli s rsbeli
figyelmeztets eszkzvel szoktam lni, illetve legrosszabb esetben nem adok fizetsemelst.
18. Minden nap szokta ellenrizni beosztottjait, hogy lssa, nincs-e szksgk
valamilyen segtsgre?
Sajnos nem, pedig kellene, de erre nem jut mindig id.
19. Szabad kezet ad beosztottainak s csak szksg esetn avatkozik be?
Korltozott szabadsgot kapnak, de nem tudnak lni vele, mert inkbb fordulnak hozzm, ha
brmi gondjuk van, minthogy a korltok adta lehetsgeken bell dntennek.
20. Munkaidn kvl is tartja a kapcsolatot beosztottjaival? (nem zleti gy miatt)
Nem jellemz.
36
Az interj eltt kitltttem az igazgat rral a Vezeti hajlam(Lsd.:4.sz.mellklet), a

Viselkeds Ellenrz(Lsd.:5.sz.mellklet), s az Attitd
ellenrz(Lsd.:6.sz.mellklet)
krdveket , majd a kzvetlenl az irnytsa alatt dolgoz beosztottakkal is interjt(

Lsd.:7.sz.mellklet) ksztettem. Ezek sszevetse utn kezdtem neki a vezetsi stlusnak
jellemzsbe.
A hrom tesztre adott vlaszai s az interj krdseire adott vlaszok kztt ellenttek nem
addtak, teht ez alapjn azt mr leszrhetjk, hogy nmagt tkletesen ismeri. A tesztek
krdsei gy kerltek vlaszadsra, hogy n tettem fel a krdst, n karikztam, illetve rtam
be a vlaszt, gy lthattam azt, hogy hatrozott ember, mert gyors vlaszokat adott, nem
kellett sokat gondolkodnia. Voltak olyan krdsek az egyes tesztekben, amikre
legszvesebben nem vlaszolt volna, mert szerinte a krds rtelmezhetetlen volt, vagy egyik
vlasszal sem rtett egyet vagy csak rszben rt egyet a lehetsges vlaszokkal, de mg
hozzfztt volna valamit.
Az interj befejeztvel a kvetkez megllapodsokat tettem: Szemlynek kzponti
jelentsge van, irnyt mindent. Nemcsak kzponti dntseket hoz, hanem irnyt,
szervez, s neki kell kiosztani a feladatokat a rangltrn alatta lv osztlyok vezetinek.
F clkitzseinek nevezte meg mind egynileg, de fknt szervezetileg, a folyamatosan
vltoz vilgban elrni egy stabilizcit illetve, hogy a vltoz gazdasgi krnyezethez
alkalmazkodni tudjon, amit nem lehet mshogy megvalstani, csak folyamatos
fejlesztsekkel!
Dntshozatalkor szokott hallgatni a megrzseire, de sajnos nem mindig eredmnyesek ezek.
Viccesen megjegyezte az igazgat r, hogyha az eddigi megrzsei mind bejttek volna,
akkor mra mr nagyon gazdag ember volna!
Mivel a szervezet ln ll, ezrt a csoport tagjainak ignye, de fknt vlemnye nagy
hatssal van az igazgat r dntseire. Mrnkk llnak alatta, akikre hallgatnia kell a
szakrtelmk miatt. Ha nem venn ket figyelembe, nem is kellene ket foglalkoztatnia, ami
viszont butasg lenne egy ilyen cg esetben.
Dntseivel soha nem elgedett, hiszen igen maximalista s mindig jobbat akar, mindig
fejldni akar. Az is a baj, hogy egy id utn a feladatok mr rutinn vlnak, emiatt
bekvetkezik egy zemi vaksg, amit ksn vesz szre. Mivel kollegihoz is lojlis,
tbbsgk is mr rgta nla dolgozik, gy k is keveset vltoznak s nluk sem fedezhet fel
a megjuls kpessge, pedig erre lenne igazn szksg ebben a mai vltoz vilgban. A
roml eredmnyek miatt ppen most vezettek be vltozsokat a cg szellemt, szervezst s
37
beruhzsait illeten. Eredmnyekrl azonban mg nem beszlhetnk, hiszen a vltoztatsok

mg nagyon frissek.
Dntshozatalkor az jelent neki problmt, hogy a dntsek embereket rintenek, sokszor
emberi sorsok felett kell dntenie. Vlasztania kell a cg eredmnye, illetve emberi sorsok
kztt, ami igen nehz. A msik, ami miatt sokszor nehezen tud dnteni, hogy az ltala
kigondolt szemly alkalmas lesz-e az adott feladat teljestsre, vagy pedig a feladatot kell
majd gy talaktani, hogy a kigondolt szemly el tudja majd vgezni azt.
Ugyanakkor dntseit nem befolysoljk rzelmi, lelki tnyezk, tud objektvan dnteni!
A versenyszellem nagyon ers benne, de azt gondolom, ez gy normlis, hiszen nyugateurpai exportra dolgoznak. Akikben nincs versenyszellem, azoknak nincs keresnivaljuk
ezen a piacon. Sajnos a vltoz gazdasgi helyzet miatt az utols 2 v kevsb volt sikeres a
cg eredmnyessgt illeten, ami miatt szervezeti vltozsokra volt szksg: a dntsi
szinteket egyszersteni, a felelssgi krket konkretizlni kellett!
Vlemnye szerint a vezets tanulhat, de hajlamok, bels tulajdonsgok, adottsgok is
kellenek ahhoz, hogy valakibl j vezet vljon.
Az n vlemnyem is megegyezik vele, hiszen az irnyts megtanulhat, sok tapasztalati
ton szerezhet s utlagosan nem elsajtthat szemlyes adottsg segtsgvel vgezhet el.
Megtanulhat dolgok alatt rtem itt a fiskoln szerzett tanulmnyokat illetve ehhez mg
hozz jrul, hogy a gyakorlati let nagyon sok ismeretet ignyel, ismerni kell a bevett
szoksokat, problmamegold eszkzket s mg sok minden mst. Vlemnyem szerint egy
j vezetnek rendelkeznie kell egy bizonyos szemlletmddal, ami alkalmass teszi a
lehetsgek gyors felismersre, rtkelsre, kihasznlsra s a konfliktusok kezelsre.
Akiben ez a hajlam meg van, tevkenysge sorn hamar kamatoztatni tudja.
A vezetknek folyamatosan rtkelni nmagukat, de gy gondolom, ezt meg is tudja tenni,
hiszen tudott gyengesgeket s erssgeket is mondani. Felismeri hibit, s vltoztatni prbl
ezen, ami nagyon fontos, mert ha brmely ember tvedhetetlennek hiszi magt, akkor elveszti
kapcsolatt a klvilggal, s risi hibkat vthet.
Jellemz r, hogy tapasztalatait hasznostani akarja. Jellemz r a tveds felismerse s az
ebbl val tanuls. A siker vagy a kudarc nem mindig a vezetn mlik, hiszen rengeteg mlik
az alkalmazottakon, de sok vezett a gyakorlatlansga, a hozz nem rtse vezet a kudarchoz.
Az egyik teszten szerzett pontjai alapjn a kvetkez kategriba tartozott: ers becsvgy l
benne s a vezetshez megfelel kpessgekkel is rendelkezik. Kell felelssgtudata,
ambcija, hidegvre s merszsge van, s gyesen tudja msokra knyszerteni akaratt.
38
Azt gondolom, ha brmelyiknk is ilyen rtkelst kapna egy teszt kitltse utn, akkor
nyugodtan elvllalhatnnk egy vezeti pozcit.
rdekessgkpen emltenm meg azt a krdst, ahol arra kerestem a vlaszt, hogyha
adottsgait s kpessgeit figyelmen kvl hagyn, mi szeretne inkbb lenni, ismert
festmvsz vagy egy nagyvllalat igazgatja? A krds feltevsekor magamban bizton azt
lltottam, hogy az utbbit fogja vlasztani, de nem gy trtnt, ami igen meglepett. Taln
belefradt a vezetsbe? Taln megbnta, hogy ezt a munkt vlasztotta? De ksbb
megmagyarzta: nem bnt meg semmit, hiszen ha 20 vvel ezeltt tettk volna fel neki ezt a
krdst, akkor a nagyvllalat igazgatjt vlasztotta volna, azonban most mr inkbb
nyugodtabb letre vgyna.
Az interj folyamn vgig rezni lehetett, hogy sok gonddal s problmval kell szembe nzni
a cg jelenlegi sikertelensge miatt. Sok mindent szeretne vltoztatni, mind a szervezet
struktrjban, mind sajt vezetsi stlusban. Mint ahogy azt tbbszr is emltette, tlzott
lojalitsa miatt tbbszr is kerlt olyan helyzetben, ahol, gy utlag visszagondolva, mshogy
cselekedne.
Az attitd ellenrz krdv sorn vannak eltrsek azok kztt, hogy milyen stlus
vezetnek tartja magt s az kztt, hogy a kitlttt teszt alapjn hova tartozik, de a
klnbsg elhanyagolhat s jelenlegi viselkedse kzel van ahhoz a vezeti stlushoz, amit
el szeretne rni. Ez nagyon j, hiszen ebbl is ltszik, hogy beismeri hibit, tudja, hogy min
kell vltoztatnia annak rdekben, hogy a cg jra sikeres s nyeresges legyen.
Termszetesen nem elg tudni, tenni is kell. rdemes lesz pr v mlva megvizsglni a cg
gazdasgi adatait, hiszen abbl fogjuk igazn megtudni, hogy milyen irnyban vltoztatott a
vezetsi stlusn, vagy esetleg megmaradt ugyanolyannak, br ennek kevs a valsznsge,
hiszen hatrozottsgt ismervn szavai tettekben is meg fognak nyilvnulni.
Kvncsian vrtam azt a krdvet, amit a beosztottjval tltettem ki, mert gy reztem, feszl
nmi ellentt a vezet s alkalmazottai kztt, de tvedtem. Egyetlen egy dologban szletett
ellenttes vlasz: a beosztott szerint vezetjre nem jellemz, hogy beltn, ha rosszul dnt.
Ezzel egyetrtek, hiszen ott tlttt szakmai gyakorlatom alatt ezt n is tapasztaltam.
Mindenkinek nehz beltni, ha hibzik, de ez egy nagyon becslend tulajdonsg. Lehet,
hogy B.J. nem kzli minden alkalommal, ha rossz dntst hozott, de gy gondolom, hogy ezt
csak alkalmazottaival nem kzli, mert legbell minden ember tudja, hogy dntsnek
eredmnyekppen milyen megoldsok szlettek.
Azt hiszem, az a legfontosabb, hogy beltja azt, hogy komoly vltoztatsokra van szksg a
cg sikeressge rdekben. A teszt alapjn is kiderlt, hogy elszr sajt magban kereste a
39
hibt, sajt munkjt vizsglta t keresvn a vlaszt arra, hogy mirt van 2005 ta cskken
rbevtele a vllalatnak?
B.J. vlemnyem szerint demokratikus vezetsi stlust alkalmaz, hiszen ahogy ezt a Lewinfle elmletbl megtanultam, engedi rvnyeslni a beosztottak akaratt is s a minsg a
legfontosabb.
Az Ohio State University modell azt a vezetsi stlust tartotta a legidelisabbnak, akiknl
nagyon fontosak voltak a pozitv emberi kapcsolatok s trekedtek a feladatok
strukturltgra. Mindkett jellemz B.J.-re, hiszen ha nem lennnek neki fontosak a pozitv
emberi kapcsolatok, akkor nem lenne r jellemz a nagymrtk lojalits.
A Blake-Mouton-fle modell szerint a tekintlyelv illetve a kompromisszumos vezets
kategrijba sorolhatnnk, hiszen eddig igencsak jellemz volt r az emberkzpontsg.
A Hersey-Blanchard modell alapjn a bevon tpusba sorolnm, amibl megint csak az
tkrzdik, hogy ersen kapcsolatorientlt.
Vgezetl elmondhatjuk, hogy egy vllalkozs nagyon sszetett dolog s komoly felkszlst
ignyel. Egy vezetnek kpesnek kell lennie egy helyzetet megfelelen kirtkelni, dnteni,
viselni a felelssget s mindemellett a beosztottak szksgleteit is kielgteni. Sokan erre
nem lennnek kpesek, de interjalanyom igen s ezt mi sem bizonytja ms, minthogy cge
mr 20 ve jl mkdik.
40
2. Beneficial Zrt.
Msodik interjmat a Beneficial Zrt. egyik fikvezetjvel ksztettem.
A 2001-ben alakult Beneficial Zrt39. jelenleg tarts fogyasztsi cikkek hitelezsvel, azaz
ruhitellel, illetve szemlyi klcsnk, ingatlanfedezet hitelek nyjtsval foglalkozik.
ruhitelket szerzdtt keresked partnerek kzremkdsvel knlja az orszg egsz
terletn, szemlyi klcsneik pedig fikhlzatukon keresztl rhetk el.
A Beneficial Zrt. a londoni szkhely HSBC Csoport tagja, amely a vilg egyik legnagyobb
banki s pnzgyi szolgltatsokkal foglalkoz szervezete. A HSBC Csoport nemzetkzi
hlzata rvn Eurpa, zsia, Amerika, a Kzp-Kelet s Afrika 76 orszgban kzel 9 500
fikot zemeltet, ahol tbb mint 125 milli gyfelet szolgl ki. A HSBC Csoport tagjaknt
biztostani szeretnk az embereket, hogy nemzetkzi tapasztalatra tmaszkodva a
legmagasabb szint szolgltatst nyjtjk, Cljuk, hogy a bartsgos s udvarias bnsmd
mellett gyfeleik ignyeit teljes mrtkben kielgt szolgltatsokat knljanak.
A Beneficial Zrt. rugalmas klcsnei szleskr segtsget nyjtanak abban, hogy brmilyen
tervnket megvalsthassuk. Munkatrsaik bartsgosak, szakmailag felkszltek, s minden
esetben kszsggel segtenek az ignyeinknek leginkbb megfelel szemlyi klcsn
kivlasztsban.
A Beneficial Zrt. gyfeleknt a kvetkez elnyket lvezhetjk: Hitelkrelmnket szemlyes
tallkozs sorn azonnal elbrljk, a klcsnszerzds alrst kvet kt banki napon bell
tutaljk a hitel sszegt.
Gazdasgi eredmnyeikrl annyit elmondhatunk, hogy egyre egszsgesebbeknek tekinthetk
mind a rszvny-, mind a ktvnypiacokon. Az egyes piacokon cskken a kamatsznvonal,
javul a jlt s ezzel a fogyaszts is bvl, ezrt a rszvnypiacok tovbbra is vonzak. A
bevezetett alapok tbbsge a jl teljest feltrekv piacokra pl, amelyektl az HSBC mg
kiemelked nvekedst vr a jvben is. A 2000-ben alaptott trsasg ltal kezelt vagyon
mra elrte a 20 millird forintos szintet, mikzben megrizte a globlis piac dominns
szereplitl, s osztrk anyabankjtl val fggetlensgt.
39
Forrs: www.beneficialzrt.hu
41
Interj

2004. februr
2004. november
Kihozni minden egyes alkalmazottbl a maximlis potencilt, illetve betartatni a szablyokat.
Erssgek: nagy munkabrs, pldamutats, motivls
Gyengesgek: nha elhamarkodottan dntk, alkalmanknt forr fej vagyok
Nem
ezt elrni?
Igen. Mivel ugyanabbl a munkakrbl lettem ellptetve, kimagasl eredmnyeimmel
elssorban, napraksz tudsommal, illetve a fellpsemmel.
Kifejezetten hatrozott ember vagyok.
Termszetesen elfordult mr, ha ltalam kevsb ismert tmban kellett dntenem.
Szinte majdnem mindig gyors dntst hozok.
Nyilvn vannak egy vezetnek vele szletett j tulajdonsgai, de szerintem alapveten
minden tanulhat, csak kell intelligencia krdse.
Az alattam dolgoz emberek ismerete, hiszen ennek mentn motivlhatak. Tekintly,
emptia, s ami nagyon fontos a kvetkezetessg.
dntshozatalba?
Amennyire lehet figyelembe veszem, m elssorban a cg rdekeit kell kpviselnem, de
nagyon fontos, hogy az alattam dolgozkrt killjak.
42

Viszonylag egyszer helyzetben vagyok, mivel az rtkestsben dolgozom, verseny
gyfelekkel a legknnyebb motivlni ket, br szemlyre szabottan jl mkdhet egy-egy
szabadnap, nyilvnos dicsret, stb.
J rtelemben igen, a szavamnak slya van.
Viszonylag igen, br nem minden helyzetben.
Igyekszem tanulni a hibimbl s ennek alapja, hogy felismerjem ket. Ha kell, nyilvnosan
krek elnzst rtk.
17. Szokott kiszabni bntetseket, ha alkalmazottjai hibznak?
Igen.
Munkjuk eredmnyessgt folyamatosan ltom, m rszletesen nem ellenrzm ket minden
nap.
19. Szabad kezet ad beosztottjainak s csak szksg esetn avatkozik be?
Inkbb jellemz, mivel a munka eleve nagyfok nllsgot kvetel meg, s alapveten
prblom erre nevelni ket.
20. Munkaidn kvl is tartja a kapcsolatot beosztottjaival? (nem zleti gy miatt)
Csapatpt sszejvetelek vannak, de megtanultam, hogy jobb nem nagyon bartkozni velk.
43
Az interj eltt a fikvezetvel (tovbbiakban R.I.) is kitltttem a Vezeti hajlam, a

Viselkeds Ellenrz s az Attitd ellenrz krdveket, majd a kzvetlenl az irnytsa
alatt dolgoz beosztottakkal is interjt ksztettem. Ezek sszevetse utn kezdtem neki a
vezetsi stlusnak jellemzsbe.
A tesztek kitltse eltt elmondta, hogy nem hisz az effle tesztekben s nem gondolja, hogy
a krdsek megvlaszolsa utn hiteles kpet kapnk vezeti stlusrl, de ennek ellenre
nagyon kvncsi, hogy vajon melyik kategriba sorolom a teszt kirtkelse utn.
Interjalanyom a Beneficial Zrt. egyik fikvezetje. 2004 februrja ta dolgozik a cgnl s
2004. november ta van vezeti pozciban.
rdekes, hogy nem a sikeres mkdst nevezi meg a vezets cljnak, br ha sikerl
kihoznia a maximlis potencilt az ott dolgozkbl, mint ahogy azt clknt megnevezte,
akkor mr elmondhat, hogy a vllalat sikeresen mkdik.
Erssgnek tartja nagy munkabrst s pldamutatst, hiszen esete pldaknt lebeghet a
dolgozk eltt, hiszen szakrtelmnek s szorgalmnak ksznheten lptettk el vezeti
pozciba. gy van, ami motivlja ket, van elrelpsi lehetsgk, de ezt a megkrdezett
dolgozk sem gondoljk mshogy.
A hatkony vezetsrl alkotott vlemnye tulajdonkppen megegyezik a szakirodalmakban
lertakkal, hiszen szerinte is kell intelligencia mellett megtanulhat, de a szksges
adottsgok elengedhetetlenek. Leginkbb az alatta dolgoz emberek ismerett s a
kvetkezetessget tartja a hatkony vezets kulcsnak. A kvetkezetessget mindegyik vezet
elengedhetetlen tulajdonsgnak tartja, de sokukbl ez hinyzik.
R.I. rendkvl kapcsolatorientlt, megbzik alkalmazottaiban, s ezt rezteti is velk azzal,
hogy nem ellenrzi ket folyton, mert tudja, hogy erre nincs szksg s gy jobb munkt fog
kapni tlk. Nagyon embersges, korrekt vezetnek tartja magt s emberei is ezt tartjk rla.
Beosztottai maximlisan fordulhatnak hozz brmilyen problma esetn, az eddig elr
eredmnyei s viselkedse alapjn hiteles vezetnek tartjk.
Brmilyen hiba, csszs, kss esetn elszr nem nmagban keresi a hibt, mint ahogy ezt
olvashattuk B.J. esetben, hanem legelszr msok munkjt kezdi ellenrizni.
Az Attitd teszt kitltse utn lttam, hogy az attitdje s a kvnt attitd kztt kevs eltrs
van, inkbb az y-elmlet fel orientldik, vagyis szerinte a fizikai s szellemi erkifejts a
munkavgzs sorn olyan termszetes jelensg, mint a jtk vagy a pihens. Az emberek
gyakoroljk az nirnytst s nellenrzst annak a cloknak a szolglatban, amelyeknek
elkteleztk magukat.
44
A felelssget vllalja tetteirt, a hibkat beltja, ha kell, nyilvnosan is. Itt volt az egyetlen
eltrs a munkavllal s a vezet kztt, mert az egyik megkrdezett dolgoz szerint, nem
mindig ltja be hibit.
A vezeti hajlam nevezet teszt kitltse utn azt tapasztaltam, hogy ugyanaz az eredmny
jtt ki, mint B.J. esetben, a vlaszok 95%-a megegyezik. rdekes itt is, hogy is inkbb
ismert festmvsz akarna lenni, mint nagyvllalati igazgat, ha kpessgeit s adottsgait
figyelmen kvl hagyn.
Trekszik arra, hogy akr munkartekezleten, akr egy barti sszejvetelen azt a helyet
foglalja el az asztalnl, amelyik stratgiailag a legalkalmasabb arra, hogy a trsasg
kzppontjv vljon. Ezt munkartekezleten helyesnek tartom, de nem szabadna reztetnie a
barti esemnyek alkalmval, hogy vezet, mert sokaknak ez nem szimpatikus.
Lthatjuk, hogy interjalanyom fiatal, trtet, agilis mivolta kvetkeztben jutott el oda, ahol
most van. A cget eredmnyesen vezeti, ez gazdasgi eredmnyeikbl is ltszik s a
munkavllalkkal ksztett interj is ezt bizonytja. Tisztelik s becslik, csak egszsges
mrtkben tartanak tle, egyedli hibjaknt, a mr emltett, hibk nem bevallst tartjk. A
dolgozkat szksg esetn bevonja a dntshozatalba. Ha olyan krds megvlaszolsa eltt
ll, amihez nincsenek meg a kell informcii, akkor nem szgyell segtsget krni olyantl,
aki abban a tmban jrtasabb.
Hibnak tartom gyors dntshozatalt, persze nem minden esetben, de van gy, mikor meg
kellene jobban fontolni a lehetsgeket. ezt forrfejsg-nek nevezte, de gy gondolom,
ez fiatal kora miatt van, s idvel ez elmlik. Az vek folyamn, ahogy egyre tbb
tapasztalatot szerez, majd beltja, hogy sokszor tancsosabb inkbb kifutni a hatridbl s
megfontoltabb dntst hozni.
Azt gondoltam volna, hogy az igazn j fnk munkaidn kvl is tartja a kapcsolatot a
beosztottaival, de mindegyik interjalanyom hatrozottan elzrkzik ettl, mert nem szeretik
belekeverni a magnletet a munkba, mert gy romolhat tlkpessgk. Ez rzkelhet volt
els interjalanyom esetben, akinek esetleg mr tbb oka is lehetett volna arra, hogy
elbocsjtsa egyik kollegjt, de barti viszonyuk miatt nem tette ezt, ezrt is emltette
gyengesgnek tlzott lojalitst.
R.I-ben nagyon ers versenyszellem van. Jelenleg sikeresen mkdik a vllalat, st egyre
jobban. A HSBC csoport tagjaknt az ves profit megduplzdott, s leszktve arra a fikra,
ahol R.I. dolgozik, az is nagyon eredmnyes az irnytsa alatt. Ez tovbbi sikerekre s
teljestmnyre sztnzi. Szereti az j kihvsokat, az ers versenytrsakat, a kilezett
helyzeteket, hiszen ezek azok, amik mg jobban erstik lelkesedst. Szereti munkjt, jl
45
rzi magt a brben, ismeri nmagt. rzdik fiatalos lendlete, kitartsa, hatrozottsga.
Megbecsli munkjt, szvvel-llekkel vgzi.
A dolgozatomban emltett elmletek alapjn a kvetkez kategrikba tartozik:
A Yukl-fle sikeres vezetshez kapcsold tulajdonsgok szinte mindegyikvel rendelkezik,
mivel teljestmnyorientlt, br nem minden ron, mert nem csak az a fontos szmra, hogy
elrje a kitztt eredmnyeket, hanem mindamellett munkatrsaibl is szeretn kihozni a
maximumot s kielgteni szksgleteit. Egyttmkd, szvesen nyjt segt kezet s
kaphat az j tletekre. Eredmnyessgre trekszik, kitart, magabiztos s dntskpes.
Fizikai jellemzi is megfelelnek, hiszen magas termet, idelis sly s j megjelens. A
kpessgei kzl is szinte az sszes emltett s szksges tulajdonsggal rendelkezik, ahogy
nekem sikerlt megismernem. Intelligens, jl szervez, meggyz, jl kommunikl, s ha
kell, akkor diplomatikus, br elmondsa szerint vannak olyan helyzetek, ahol elbb el kne
szmolnia tzig magban s csak utna megszlalnia.
A Lewin-fle vezeti tpusok kzl a demokratikushoz tartozik, hisz engedi rvnyeslni a
beosztottak akaratt s nagyobb a munkval val megelgedettsg s jobb a teljestmny
minsge.
Az Ohio State University modell alapjn, mivel nagyon trekszik a pozitv emberi
kapcsolatok kialaktsra s kevs a fegyelmi problma munkahelyn, ezrt beletartozik a C
s D vezeti tpusba s e modell alkoti a C tpust tartjk a legeredmnyesebbnek.
A Blake-Mouton modell szerint szervezeti ember, az egyensly s kompromisszum
kialaktsra trekszik s emellett a klub stlus vezets is jellemzi, mert a vezets
kzppontjban az emberek szksgleteinek maximlis figyelembevtele ll.
Vgl a Hersey-Blanchard-fle szitucis modellt megfigyelvn a bevon s delegl tpus
egyarnt jellemz r, mert kikri a beosztottak vlemnyt, velk egytt dnt, de igyekszik
nirnytsra s nellenrzsre nevelni ket, ami a delegl vezet tpus legfbb tulajdonsga.
46
3. Kisalfldi Erdgazdasg Zrt.

A Kisalfldi Erdgazdasg40 zrtkren mkd rszvnytrsasgknt mkdik.
A trsasg 31 ezer hektr erdt kezel az orszg szak-nyugati terletn. Gazdlkodnak a Duna
szigetkzi szakaszn, a kisalfld folykkal tsztt vidkn, a nemzeti parknak is nevet ad
hansgi erdkben, valamint a vilgrksg rszt kpez pannonhalmi tjon.
Ezt a felbecslhetetlen termszeti rtket csak szakszer, a tartamossg, a fejlds
szempontjait figyelembe vev gazdlkodssal lehet megrizni. Ehhez kell biztostk, hogy a
magyar
erdszek
tbb
mint
120
ve
folytatnak
szakmai
trvnyekre
alapozott
erdgazdlkodst. A jl kpzett szakembergrda biztos zloga a jv kihvsainak.

A kisalfldi erdszek feladatuknak tekintik, hogy az erdkkel szemben tmasztott
termszetvdelmi, krnyezetvdelmi s kzjlti ignyek figyelembe vtelvel hossztvra
garantljk a trsg erdgazdlkodst.
A Kisalfldi Erdgazdasg Rszvnytrsasg jelenlegi terletn, annak jogeldjeknt, a II.
vilghbort kvet llamostsok utn, a MLLERD Gyri Erdigazgatsga mkdtt
1949 mrciusig. Ezt kvette az erdgazdasgi Nemzeti Vllalat, amely gyri szkhellyel, 22
erdgondnoksggal fogta ssze a Kisalfld s a Bakony hegysg teljes erdterlett Rajktl
egszen Sifokig. 1953 prilistl a gyri, a mosonmagyarvri s a fertvidki
erdgazdasgok sszevonsval kialaktottk a Kisalfld llami Erdgazdasgot, amely 68tl Kisalfldi Erd-s Fafeldolgoz Gazdasgra vltozott, ami a rszvnytrsasg
megalakulsig, 1993 jniusig llt fent. A krptlsi trvny hatsra 1992 s 98 kztt
mintegy 1500 hektrral cskkent az ltaluk kezelt terlet, ezzel tovbb szklt a mozgsterk.
1989-ben mg 1327 dolgozja volt az erdgazdasgnak, ez az erdmvels privatizlsa miatt
cskkent.
F tevkenysgeik: csemete-s magtermels, erdmvels, magnerdk kezelse, fahasznlat,
fafeldolgozs, horgszat, vadgazdlkods.
A Zrt. ugyan gazdasgi trsasg, de llami fldeken tevkenykedik, gy llami irnyts alatt
van. Ez a kettsg jelentsen befolysolja tevkenysgt. Az APV Rt. felgyelete alatt
tevkenykedik, az elre meghatrozott tz, hsz, vagy akr harminc ves tervek szerint kell
haladnia. A trsasg f clja egy tartalmas erdgazdlkods folytatsa, mely a meglv erdk
llapott fenntartja, hozzjrulva a termszetvdelemhez s mindezt hossz tvon eredmnyes
gazdlkodssal biztostani.
40
Forrs: www.kaeg.hu
47
Interj

1974 ta
1981 ta
A munkban, dolgozkban rejl rtkek maximlis kihozatalt gy, hogy az legjobban
szolglja a munkltat s a munkavllal rdekeit.
Erssgeim: emptia, lehetsgek felismerse s kidolgozsa, rendszerignyeknek val
megfelels
Gyengesgeim: hatrozatlansg, tl engedkeny vagyok, tlzott biztonsgra val trekvs
Igen, j kapcsolatom volt fnkmmel, illetve 15 vig lakhelyem polgrmestere voltam, ami
sokat segtett a vezetsi stlusom kialaktsban.
ezt elrni?
Igen, ezt nyltsgommal tudtam elrni illetve azzal, hogy tisztelettel vagyok mindenki irnt.
Nem igazn, sokszor msok is s sajt magam is hatrozottabbnak vrnnak egy-egy adott
helyzetben.
Igen, sok esetben.
Legtbbszr gyors dntst hozok, a hatridkbl sosem szeretek kifutni.
48

gy vlem, hogy harminc szzalkban szletni kell, de minden megtanulhat s kell
gyakorls utn elsajtthat.
Leginkbb a nyltsg s a szakmai tuds.
dntshozatalba?
Nagyon, nemcsak meghallgatom ket, hanem figyelembe is veszem javaslataikat, hiszen
hozzrt emberek, akiknek rdemes tudomsul venni javaslataikat.
Tisztelet megadsa, kzssg eltti dicsret, illetve pnzbeni juttatsok.
Nem hiszem, fknt mert tudjk, mennyire engedkeny vagyok, emiatt tisztban vannak
azzal, hogy hiba esetn nem szoktam bntetseket szabni a legtbb esetben.
Igen.
Igen, be szoktam ltni.
17. Szokott kiszabni bntetseket, ha alkalmazottai hibznak?
Nha adok szbeli figyelmeztetst, de mint ahogy mr emltettem engedkenysgem miatt
nem teszem ezt meg annyiszor, ahnyszor kellene.
Nem, de ha gondjuk van, fordulhatnak hozzm.
19. Szabad kezet ad beoszottjainak s csak szksg esetn avatkozik be?
Igen, maximlisan.
20. Munkaidn kvl is tartja a kapcsolatot beosztottjaival? ( nem zleti gy miatt )
Igen, szoktam.
49
Interjmat a Kisalfldi Erdgazdasg Zrt. fvadszval ksztettem. Az interj eltt

interjalanyommal (tovbbiakban T.Gy.) is kitltettem a Vezeti hajlam, a Viselkeds
Ellenrz s az Attitd ellenrz krdveket, majd a kzvetlenl az irnytsa alatt
dolgoz beosztottakkal is interjt ksztettem. Ezek sszevetse utn kezdtem neki a vezetsi
stlusnak jellemzsbe.
A legrdekesebb eredmnyeket az esetben kaptam. A legellenttesebb embernek tartom a
hrom vezet kzl, ha sszevetem a krdvre adott vlaszokat, a kitlttt tesztek
eredmnyeit, illetve a munkavllalk ltal adott vlaszokat. A gazdasgi eredmnyeit
tekintve, mr vek ta stabil, eredmnyes vet zrnak, kimagasl vesztesg nem mutathat ki,
teht ez alapjn nem mondhatjuk, hogy a zrt. rosszul lenne vezetve. Radsul az APV Rt.
felgyelete alatt tevkenykednek, gy a mr emltett elre meghatrozott tz, hsz, vagy akr
harminc ves tervek miatt sokszor nem a vezetn mlik a trsasg eredmnyessge, nem
beszlve arrl, hogy erdgazdasg rvn az idjrs is fontos szempont.
T.Gy. 1971 ta dolgozik a cgnl s 1981-ben kerlt vezeti pozciba. Vezetsi stlusnak
kialaktsban segtette 15 vi polgrmesteri munkja, illetve j kapcsolata az elz
vezetjvel. Emiatt felttelezem, hogy interjalanyom sokban prbl hasonltani elz
fnkre, ez azonban nem minden esetben j, hiszen, ha negatv plda llt eltte, akkor is
elkveti majd ugyanazokat a hibkat.
Szmra is a legfontosabb a clkitzsek megvalstsa, de gy, hogy mind a munkltat,
mind a munkavllal rdekeit szem ell tartsa.
Mikor gyengesgeirl beszlt, kihangslyozta, hogy leginkbb hatrozatlansga s tlzott
biztonsgra val trekvse zavarja nmagban. rdekes, hogy a Vezeti Hajlam c. teszt
kitltsekor arra a krdsre, hogy hatrozatlan embernek tartja-e magt, nemmel vlaszolt, az
interjban pedig igennel, gy itt sajt vlaszai kztt ellentt hzdik. A teszt kitltsekor
trekedett a gyorsasgra, de egyrtelm krdsek lvn nem rtem, hogy mibl fakad ez az
ellentt. Nem tl szerencss, ha egy vezeti pozciban lv ember ennyire hatrozatlan, hogy
igazbl azt sem tudja eldnteni, hogy hatrozott vagy sem.
A krdsek alapjn n hatrozatlan embernek tartom, fleg, ha sszevetem a msik kt
interjalanyom vlaszaival. gy rzem, vlaszai nem mindig szintk s sok esetben azrt
adta azokat a vlaszokat, amiket adott, mert elmondtam, hogy a hatkony vezetsi stlusrl
ksztem dolgozatomat, s tudta, hogy milyen vlaszokat kellene adnia. A munkavllalktl
megtudtam, hogy egyltaln nem tartjk j fnknek vezetjket s szerintk a cget sem
vezeti eredmnyesen. Nem ltja be, ha rossz dntseket hoz s nem rtkeli beosztottait
teljestmnyknek megfelelen. Rszben tartanak fnkktl, de ez csak fnk mivolta
50
miatt van. A megkrdezett munkavllal szerint nyolcvan szzalkba bevonjk a dntsi

folyamatokba, s ugyanilyen arnyban veszik figyelembe javaslatait, problma esetn pedig
nyugodtan fordulhat fnkhez. Ez pozitv, de az eddig elmondottakbl is ltszik, hogy
teljesen hatrozatlan s sok esetben nem dntskpes, hiszen az eddig megkrdezett vezetk
kzl az egyik sem ilyen mrtkben vonja be dolgozit a dntshozatalba. Beosztottainak
teljes szabad kezet ad s csak szksg esetn avatkozik be, ami j abban az esetben, ha ez
azrt van, mert nirnytsra s nellenrzsre szeretn nevelni beosztottait. Azonban ez a
szabadkezsg nem minden esetben vlik be, hiszen gyakran kell ellenrzseket tartania a
beosztottai felett, hogy elvgeztk-e munkjukat, s emiatt gyakran kell rtekezletet sszehvni
azrt, hogy vilgoss tegye, mi trtnik. Gyakran kell srgetnie embereit, hogy legyenek ksz
idre, ha ez szksges. A tlzott hatrozottsg s a tlzott hatrozatlansg sem j. Br lltsa
szerint gyors dntseket hoz, mgis gy rzem, hatrozatlansga miatt sokszor ttovzik, s
inkbb segtsget kr, minthogy nll dntst hozzon. Taln emiatt is fordulhat el, hogy az
alkalmazottai nem tartjk sikeres, hatkony vezetnek.
A hatkony, j vezets kulcsnak a nyltsgot s a szakmai tudst mondja. A szakmai tudssal
teljesen egyet rtek, de nem hiszem, hogy a nyltsg hozz tartozna a sikeres vezet legfbb
tulajdonsgaihoz.
T.Gy. a tisztelet megadsval, a kzssg eltti elismerssel illetve pnzzel is sztnzi
alkalmazottait, k mgsincsenek megelgedve az sztnzsi s teljestmnyrtkelsi
rendszerrel.
Az Attitd ellenrz krdv esetben is, mint ahogy a msik kett vezet is, az Y-elmlet
fel orientldik, de gy, hogy kzel maradjon azrt a semleges tpushoz.
A Vezeti hajlam kitltsekor is ugyanabba a tpusba esik, mint B.J. s R.I., 95%-osan
megegyeznek a vlaszai. Ezek szerint igen ers becsvgy l benne s a vezetshez megfelel
kpessgekkel is rendelkezik. Kell felelssgtudata, ambcija, hidegvre s merszsge van
s gyesen tudja msokra knyszerteni akaratt. rdekes eredmny, hogy mivel felelet
vlaszts tesztrl beszlnk, nylvn mindhrman tudtk, hogy melyik lenne az optimlisabb
vlasz a megadott kt vlaszlehetsg kzl egy j vezet esetben. rdekes, hogy az itt
megadott vlaszai alapjn 100%-osan a j vezet kategrijba tartozik, hatrozott
embernek tnik, aki befolysolni tudja krnyezett, s munkja sorn kpes megtlni a
krnyezetben lv embereket.
Nehz megfogalmazni a rla kialakult kpet. Nem tartom j vezetnek, br a trsasgnl
eltlttt vek alatt elrt eredmnyei alapjn rossznak sem mondhat.
51
A kapott eredmnyek alapjn nehz volt a dolgozatomban mr vizsglt modellek ltal

meghatrozott vezeti tpusok valamelyikbe is sorolnom, hiszen igen sszetett szemlyisg.
A Yukl-fle sikeres vezeti tulajdonsgok kzl a kvetkezk jellemzk r: egyttmkd,
alkalmazkodkpes, j megjelens, intelligens s diplomatikus, de ezek mg korntsem
elegendek egy hatkony, eredmnyes vezetshez.
A Lewin-fle modell alapjn a laissez faire tpusba sorolnm, mert nem ad elrsokat,
szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alaktsban. Bizotstja az erforrsokat
s szksg esetn beavatkozik. Nmileg a demokratikus tpus is jellemz r, hisz engedi
rvnyeslni a beosztottak akaratt, persze nem mindegy az rvnyesls mrtke. Ne
feledjk, hogy a modell atyja a laissez faire tpust tallta a legelkerlendbbnek.
Az Ohio State University modellje szerint a D tpussal jellemezhetjk, mivel a feladatok
strukrurltsgra ugyan kevsb trekszik, de fontosa neki a pozitv emberi kapcsolatok.
A Blake-Mouton modell tanulmnyozsakor nehz helyzetben voltam, mert az ott tanult t
vezetsi stlusbl hrmat is fel tudnk sorolni, ami jellemz T.Gy-re. Termszetesen nem
teljes egszben, de mindegyikbl tudunk jellemz tulajdonsgokat r vonatkoztatni.
gy bele tartozik a beavatkozst kerl vezetk kz, mert minimlis erfesztseket tesz a
munka elvgzsnek befolysolsra. Ugyanakkor szervezeti ember is, mert trekszik az
egyensly s a kompromisszum kialaktsra.
A Hersey-Blanchard szitucis modell megfigyelse utn azt a kvetkeztetst vonhattam le,
hogy a delegl s a bevon tpusba is tartozik, mert sok esetben kikri a beosztottai
vlemnyt, ugyanakkor az nirnytsra alkalmas beosztottak szmra szabad mozgsteret is
biztost.
Lthatjuk teht, hogy nemcsak a modellek szerint, hanem a val let alapjn is rengeteg
vezeti tpussal tallkozhatunk. Azt hiszem, elmletben mindegyik vezet tisztban van, hogy
mik a hatkony vezet tulajdonsgai, azonban sokan a gyakorlatban mr nem kpesek
ezeket a tulajdonsgokat prezentlni.
E fejezet zrsaknt egy felmrs41 eredmnyt szeretnm kzlni, ahol a vezetsi stlus
mrsnl kt dolgot figyeltek: milyen vezett szeretnnek maguk fltt ltni (kvnatos
vezets stlus) s valjban milyen a vezetjk (tnyleges vezeti stlus). A felmrst 2566
ember tlttte ki.
41
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets 215.o., AULA Kiad, 2004
52
A felmrs eredmnyt az albbi tblzatok mutatjk:

A vezetsi stlus
Gyakorisga (A kvnatos vezetsi stlus szzalkos megoszlsa)
Autokratikus
3, 2%
Paternalista
14, 3%
Konzultatv
54, 8%
Demokratikus
27, 7%
sszesen
100%
A vezetsi stlus
Gyakorisga (A tnyleges vezetsi stlus szzalkos megoszlsa)
Autokratikus
19, 9%
Paternalista
17, 1%
Konzultatv
35, 9%
Demokratikus
14, 6%
Egyikkel sem azonosthat 12, 5%

sszesen
100%
Lthatjuk, hogy a megkrdezettek 27, 7%-a szeretne demokratikus vezett, de csak 14, 6%
mondhatja el azt, hogy tnylegesen is ilyen vezetvel rendelkezik, mert a konzultatv vezetsi
stlust alkalmazzk a leginkbb. rdekes eredmny, hogy a megkrdezett vezetk 12, 5%-a a
fenti stlusok egyikvel sem tudta azonostani a fnkt.
53
IV. BEFEJEZS
A vezets-s szervezstudomny fejldsnek s a szervezetek vezetsnek alapjainak
bemutatsa utn a vezetsi stlusok tmjban vgzett kutatsokat igyekeztem bemutatni.
Termszetesen az sszes vezetsi stlus bemutatsa lehetetlen feladat, de az alapvet
tanulsgok levonhatk.
Nem az a krds, hogy lehet-e egysges vezetsrl beszlni, hanem az, hogy mit kezdjnk a
nagyfok vltozatossgokkal, mik a viszonyuk egymshoz?
A vezetsi stlusok kztti klnbsgekhez tbbflekppen lehet viszonyulni, vagyis
rdemes-e tvenni bizonyos elemeket egyes vezetsi stlusokbl a javts rdekben?
Persze ki dnti el azt, hogy melyik a j vezetsi stlus? A dolgozatomban emltett elmletek
alapjn meghatrozott vezetsi stlusok csak irnymutatk. Vlemnyem szerint a vals
letben nem lteznek ennyire vilgosan krlhatrolt vezetsi stlusok, hiszen az elksztett
interjk alapjn is lthatjuk, hogy, egy vezetben tbbfajta vezetsi stlus vonsa is
megjelenik. Persze nem azok, amik lesen klnbznek egymstl, hanem a hasonl
jellemvonsak.
Az interjk elksztse eltt gy gondoltam, hogy kivlasztunk egy- tanulmnyozott modellek
ltal meghatrozott-vezetsi stlust, s ennek alapjn irnytjuk vezetsi stlusunkat. Az
interjk elksztse utn, miutn szembesltem nhny gyakorlati pldval, egy nagyon
lnyeges kvetkeztetsre jutottam: Minden csak szemlyisg fggvnye. Hiba tudja valaki,
hogy milyennek kellene lennie egy j vezetnek, ha nem olyan a szemlyisge, ami ehhez
hasonulni tud, akkor sose vlik azz. Hatrozottsgra s egy nagyon ers jellemre van
szksg. Lthatjuk els interjalanyom, B.J., esetben megnyilvnul hatrozottsgot, ami
sikerre vitte a cget. Ennek ellentteknt olvashattuk T.Gy. vezetsi stlusrl, aminek
legnagyobb hibja, a hatrozatlansga.
Egyre inkbb gy vlem, hogy sokkal tbb adottsg, mint tanuls kell ahhoz, hogy j
vezetv vljunk. Persze el lehet lesni fortlyokat, lehet tanulssal, tovbbkpzsekkel
fejleszteni magunkat, de alapveten minden a szemlyisgnkbl, magunkbl fakad.
Szemlyisgnket mi formljuk, mi alaktjuk az vek sorn. Ehhez mg sokban hozzjrul az
ember mltja, csaldi httere, szrmazsa.
Szakdolgozatomban csak magyarorszgi vllalatok vezetivel ksztettem interjt, de azt
hiszem, hogy rdekes tanulmny lehetne az, ami a hazai s a klfldi vezetsi stlusokat
hasonltja ssze. Klfld alatt nem felttlen Eurpt rtenm, hiszen nem biztos, hogy haznk
s a tbbi eurpai orszg vezetse kztt nagy szakadk hzdna, de klnbz cikkek
54
elolvassa utn az a vlemnyem, hogy az Egyeslt llamokban msmilyen vezetsi

mdszerrel is tallkoznnk. Ez taln azrt is lehet, mert ott ms a gazdasgi, a politikai s a
trsadalmi helyzet is, illetleg a vezets-s szervezstudomny vizsglata is jobban a
kzppontban van. Tbb egyetem is klns hangslyt fektet ennek az oktatsra s kln
olyan kurzusok is vannak, amik vezetkpzssel foglalkoznak. Mint ahogy ezt tbbszr is
mr emltettem, ez nmagban persze nem elg, hiszen adottsgokra is szksg van.
Kutatsaim szerint haznkban mg mindig vannak olyan cgek, vllalatok, ahol nem alakult
ki egy hatkonyan mkd szervezeti struktra, ksznheten esetleg egy rossz vezetnek.
Azt hiszem, azt a kvetkeztetst mindenkppen levonhatjuk, hogy egy vezet akkor lesz
sikeres s hatkony, ha kvetkre tall. Egy vezetnek sokfle arct kell mutatnia a
klnbz embereknek ahhoz, hogy kvetkk vljanak. A trkk abban rejlik, hogy tudja ezt
megoldani, mikzben h marad nmaghoz. A vezets megkveteli, hogy hitelesek legynk.
Ha egy vezet megprblja msvalakihez hasonlan vezetni a cgt, azonnal megbukik. A
beosztottak pedig nem kvetnek olyan vezrigazgatt, aki keveset visz nmagbl a vezeti
viselkedsbe. Egy cikk szerzje szerint42 az emberek valdi vezetket akarnak, mert a mai
vilgban egy olyan sajnlatos kp alakult ki a politikusokrl s zletemberekrl, hogy az
emberek bennk ltalban csak csaldnak. Ezrt is van az, hogy mindig mindannyian csak
gyanakszunk arra, hogy tvernek minket. Ezrt is vlt nagyon kvnatos tulajdonsgg a
hitelessg.
Az
emberek
hitelessget
automatikusan
sszektik
tisztessggel,
becsletessggel, szintesggel. A hitelessg teht az, amire valban szksge van egy
hatkony s sikeres vezetnek.
A hitelessget azonban gyakran a vezetk is flrertelmezik, br azzal tisztban vannak, hogy
ez az a tulajdonsg, amit megkvetelnek tlk.
Sokan hiszik, hogy a hitelessg velnk szletett tulajdonsg, azaz vagy hitelesek vagyunk
vagy nem. De ha belegondolunk, rjvnk, hogy a hitelessg olyan tulajdonsg, amivel
msok ruhznak fel minket. Egyetlen vezet sem llhat a tkr el azzal, hogy igen, hiteles
vagyok. A hitelessget az hatrozza meg, hogy msok, hogy ltnak minket s ppen emiatt
ez az egyn ltal nagymrtkben kontrolllhat. Ha a hitelessg pusztn egy veleszletett
tulajdonsg lenne, akkor keveset tudnnk tenni fejlesztse rdekben, s gy keveset tudnnk
tenni azrt, hogy vezetknt is eredmnyesebbek legynk. Vannak olyan vezetk, akik nem
tartjk kzben hiteles njk megnyilvnulsait, ezrt vezeti szerepben gyorsan bajba
kerlhetnek. Tbb esetet is olvastam ezzel kapcsolatban, ahol egy alsbbrend poszton
42
Rob Goffee: A hitelessg menedzselse, Harvard Business Manager, 39. o.-46. o. 2006. jnius
55
dolgoz szemly szorgalmnak, hozzrtsnek s becsletessgnek ksznheten vezeti

pozciba kerlt, ahol viszont nem tallta meg az egyenslyt a szemlyisge kinyilvntsa s
az ltala vezetni vagy legalbb befolysolni kvnt emberek menedzselse kztt. Az ilyen
tpus vezetk sosem fognak feljebb jutni a rangltrn.
Azonban a hitelessg nem csak manipulci s megjtszs eredmnye. Pontosan tkrzi a
vezet bens njnek helyzett, gy nem lehet csupn egy taktika. A hatkony vezetk tudjk,
hogy szemlyisgk mely jellemvonst kinek s mikor mutassk meg. Egy kamleonhoz
tudnm hasonltani ket: kpesek alkalmazkodni a krnyezethez s az ltaluk vezetett
emberek kvetelmnyeihez, de mindemellett nem vesztik el az identitsukat.
A hiteles vezetk mindig arra sszpontostanak, amerre haladnak, de sosem vesztik el szem
ell azt, ahonnan jttek. Alkalmazkodnak krnyezetkhz, de mindig tudjk, meddig
mehetnek el. Tanulnak az ket alakt, sokszor kemny tapasztalatokbl, mert tudjk, hogy
ezltal knnyebb lesz megismerni a vezetni, befolysolni kvnt emberek ignyeit s gondjait.
Megtartjk egynisgket, de mgis tudjk, hogy fogadtathatjk el magukat az ers vllalati
s trsadalmi kultrkban
Ha a vezetk tudjk, hogyan menedzseljk hitelessgket, eredmnyesebbek lesznek e tren
s kpesek jobban mozgstani s megtartani a lojlis kvetket.
Vezetknt a hitelessg megalapozsa kt rszbl ll: egyrszt gondoskodni kell arrl, hogy
szavaink sszhangban legyenek tetteinkkel, msknt a kvetk sosem fogadnak el bennnket
hitelesnek. Mindenki elismeri, hogy a hitelessg megalapozsakor kvetkezetessgre van
szksg. Ha hiteles, sikeres s hatkony vezetk vagyunk, akkor ellentmondsmentesen kell
viselkednik a nap huszonngy rjban. A nhny alapelv irnt kinyilvntott elktelezettsg
a hiteles vezets alapvet felttele. Sokszor trtnik gy, hogy pusztn azrt, mert meg
akarunk felelni msoknak, olyan dolgokat lltunk magunkrl, amik valjban nem
jellemzek rnk s olyan dolgokat tesznk meg, amiket azeltt sosem tettnk volna. Ez ideigrig el tudjuk jtszani, de hamar kiderl, hogy milyenek is vagyunk valjban s akkor a
hitelessgnket elvesztjk. Nem rdemes kockztatni, hiszen aki egyszer egy csoport eltt
elveszti hitelessgt, annak nagyon nehz lesz jbl elnyerni az emberek bizalmt.
A msik dolog, amivel megalapozhatjuk hitelessgnket, az az, hogy megtalljuk a kiszemelt
kvetinkkel a kzs nevezt. Ahhoz, hogy az emberek kvessenek bennnket, ahhoz
ktdnik kell hozznk.
Sokfle arcunkat kell mutatni a sokfle kznsg fel, akrcsak egy sznhzban. Ezt nagyon
nehz sszeegyeztetni a hitelessggel, azonban ez a fajta szerepjtszs nem hazugsg, nem
egy megjtszott dolog. Persze nem egyszer feladat, mert az emberek, hamar felismerik a
56
hamis viselkedst s csak a valdi vezetket kedvelik. Ha a vezet egy olyan szerepet jtszik,
ami a nem hiteles njnek megnyilvnulsa, akkor az emberek mr rgtn becsapva rzik
magukat. Ha pedig becsapva rzik magukat, akkor nagyon nehz kijavtani a hibt. A tbbfle
szerep eljtszsa sok odafigyelst s gondolkodst ignyel. Nehz igazn hitelesnek lenni, de
vannak tudatos lpsek, amik segtsgvel msok hiteles vezetnek ltnak bennnket: a
legfontosabb dolog z nismeret, hiszen aki nem ismeri jl nmagt, az msokat sem tud
megismerni igazn. Fontos mg a msok megismerse, hogy msok s sajt magunk kztt
lv korltokat lebontsuk, s hogy valdi emptival kzeledjnk az emberek fel, mert akkor
ltjk csak igazn, hogy igazn rdekli a vezett a sorsuk. Lnyeges dolog, hogy jl tudjunk
alkalmazkodni krnyezetnkhz, tiszteletben tartsuk az adott szervezet rtkeit s trsadalmi
szoksait, enlkl sosem vlunk hatkony vezetv.
Az eddig lertakbl szinte magtl rtetden hangzik, hogy a vezets gyakorlata sszetett,
nem elg vezetsre alkalmas adottsgokkal szletni, hanem ezt gyakorolni is kell, hiszen mint
tudjuk: Gyakorlat teszi a mestert!. A munknk sorn megszerzett tapasztalatokbl
rengeteget tanulhatunk s azok a feladatok, amik korbban nagy fejtrst okoznak, pr v
mlva mr csak egy egyszer rutinfeladatt vlnak. Persze, kortl s vtl fggetlenl, mindig
lesznek olyan vratlan helyzetek, feladatok, amik nagy kihvst jelentenek.
A klnbz lettapasztalatok hatsra a vezet szerepek szles skljt alaktja ki s ezeket
klnbz szitucikban nagyon is klnbzen mutatja tle klnbz emberek eltt. Ha
egy vezet nem sajttja el ezt a kpessget, akkor csak olyan emberek kvetik majd, akikkel
kzs vonsaik vannak. Ez a kszsg egy nagyfok nismeretet ignyel illetve egy olyan
hajlandsgot, hogy ezt az nismeretet megosszuk msokkal. Ez persze nem jelenti azt, hogy
a vezetk rengeteg idt tltenek bens njk megismersvel. Kevs olyan vezet van, aki
mindezekre kpes.
Egy j vezetnek cljai vannak, amiket el akar rni. Azonban nem prbl egyszerre hrom
vagy ngy nagy clnl tbbet megvalstani. Ezeket a clokat tekintve viszont
eltntorthatatlan s meginghatatlan. A clok ktdnek a vezet egyik-msik hiteles njhez.
A vezetk ltalban olyan emberekkel veszik krl magukat, akiktl szinte visszajelzst
kapnak, ami a legfontosabb, hiszen sokszor egy kvlll szemly jobban meg tud tlni
bennnket, mint sajt magunk. J, ha az adott cgnl is van ilyen ember a vezetkrl, de
ltalban ezt a szerepet a felesg, az lettrs, a legjobb bart vagy a szl szokta betlteni.
Az nismeret mellett a j vezetnek fel kell ismernie, hogy hiteles nje mely oldalait keresik
kveti bizonyos csoportjai. A legtbb vezetnek fejlett a trsadalmi rzkenysge.
57
Egy hatkony s hiteles vezet esetben mg nagyon fontos, hogy ne felejtse el azt, hogy
honnt jtt. Egyetlen vezet sem vlhat hiteless, ha nem tudja jl kezelni s fejleszteni a
mltjhoz fzd kapcsolatt, illetve a kivlasztott kvetk mltjhoz fzd viszonyt.
A hiteles vezet arra hasznlja fel mltjt, eddigi lettrtnett, hogy kzs pontokat talljon
a kvetvel. Ez persze nemcsak egy vezet esetben van gy. Gondoljunk csak bele, mikor
klfldn tartzkodunk teljesen egyedl egy idegen vrosban mennyire jl esik, ha olyan
emberekkel tallkozunk, akik ugyanilyen csnakban eveznek, mint mi. Sokkal hamarabb
kialakul az sszhang, rvid id alatt kialakulhat egy kzvetlen, bartsgos viszony.
Fontos, hogy a vezet megtanulja, hogy az emberek klnbzkppen rtelmezik a
htterket, szrmazsukat s az egyes kultrk kztt klnbsgek vannak. Egy trgyals
alkalmval is jl jn, mikor a trgyalson rsztvev felek ismerik a msik fl kulturlis
szoksait, trsadalmi normit.
A hatkony vezet nfejldsnek kzponti jelentsge van az egsz szervezet fejlesztse
szempontjbl. Mikzben a vezet sajt hatkonysgn munklkodik, az egsz szervezet
teljestmnynek sznvonalt is emeli, hiszen folyamatosan tgtja sajt s msok ltkrt is.
gy a szervezet nemcsak jobb munkra lesz kpes, hanem j dolgok befogadsra is, j clok
kitzsre. A vezet hatkonysgnak fokozdsa sztnzen hat a szervezet szndkaira,
cljaira, irnyvonalra, formlja a munkatrsak szemlyisgt, hiszen ezltal egyre
kevesebbet foglalkoznak a hibkkal, hanem inkbb ehelyett kiaknzzk az ernyeket. Az gy
mkd szervezet vonzza a kiemelked tehetsgeket, s nagyobb teljestmnyre sztnzi
ket. Az ilyen szervezet nem azrt hatkonyabb, mert tehetsgesebb munkatrsai vannak,
hanem azrt vannak tehetsgesebb munkatrsai, mert a szervezet nfejleszti ket magas
sznvonalval. Ez viszont a hatkony munkra trekv emberek nfejlesztsnek
kvetkezmnye.
Peter F. Drucker43 szerint a hatkony vezet olyan ritka, mint a fehr oll. A szervezeteknek
s a vezetknek egyarnt fradozni kell a hatkonysg kialaktsa rdekben.
A lehetsgekbl kiindulni s nem a problmkbl. Kamatoztatni kell a rendelkezsre ll
kpessgeket s a fontossgi sorrend ln ll dolgokra kell sszpontostanunk. A vezeti
hatkonysg a szervezet hatkonysgnak alapkvetelmnye s a legfontosabb hozzjruls
a szervezet tovbbfejldshez, mert egyedl a vezet hatkonysga nyjthat remnyt arra,
hogy a modern gazdasgot termelkenny, a trsadalmat pedig letkpess tegyk 44
43
44
Peter.F.Drucker: A hatkony vezet, Park Kiad, Budapest, 1991.

Peter F.Drucker A hatkony vezet, 171.o. Park Kiad, Budapest, 1991.
58
Vgl egy idzettel szeretnm zrni gondolataimat, amit a Roche Gygyszergyr fnke, Bill
Burns mondott. Megmagyarzni nem kell, hisz a sorok magukrt beszlnek:
Muszj, hogy egy lbbal a fldn maradjunk, ha a tbbiek a piedesztlra akarnak emelni. A
piedesztlon egy id utn mr nem halljuk meg az igazsgot, mert megszrik a hveink, akik
annyira jl olvasnak bennnk, hogy tudjk, mit akarunk hallani. Vgl gy jrunk, mint a
mhkasban a kirlyn: nem lesz kapcsolatunk a dolgozkkal. A felesgem s a titkrnm
teljes kr felhatalmazst kapott, hogy ha brmikor egy kicsit is nteltnek ltnak, j nagyot a
fejemre koppintsanak.45
45
Bill Burns In: Harvard Business Manager, 42. o. 2006. jnius
59
MELLKLET
1.
sz. mellklet
A szervezetben
megnyilvnul motivci
alapmodellje
INPUT
Emberi sszetevk
-egyni jellemzk
-csoporthatsok
Szervezeti
jellemzk
-technolgia
-struktra
KZVETT
VLTOZ
OUTPUT
Teljestmny
Vezeti
motivcis
stratgik
Elgedettsg
60

2.
sz. mellklet
Maslow szksglet
hierarchia modellje
1. nmegvalsts
Magasabb rend
szksgletek
2. Megbecsls
3. Trsas igny
4. Biztonsgi szksgletek
Alap
szksgletek
5. Fiziolgiai szksgletek
61
3.
sz. mellklet
A motivci folyamata
Szksgletek
Ksztets
a szksgletek
kielgtsre
Motivlt
magatarts
62

4. sz. mellklet
Vezeti hajlam c. teszt
1. Munkahelyn gyakran ll az rdeklds kzppontjban?

a, igen
b, nem
2. gy vli, hogy legtbb bartjnak nagyobb tekintlye van, mint nnek?
a, igen
b, nem
3. Ha rszt vesz egy olyan rtekezleten, ahol nnel azonos beosztsak a rsztvevk,
rendszeresen elhallgat-e olyan dolgokat, amelyeket fontos lenne kzlni?
a, igen
b, nem
4. Gyermekkorban, mikor a trsaival egytt jtszott, ltalban n irnytotta a
jtkokat?
a, igen
b, nem
5. rez-e bizonyos elgedettsget, ha olyan valaki, aki korbban nnel ellenttes
vlemnyen volt, ksbb mgis az n elkpzelsei szerint cselekszik?
a, igen
b, nem
6. Hatrozatlan, ingadoz embernek tartja magt?
a, igen
b, nem
7. Akrmit is mondanak az emberek, minden, ami hasznos a vilgon, csak egy nagyon
szk rteg alkotsa. n szerint ez az llts
a, igaz
b, hamis
8. ltalban szksgt rzi annak, hogy valaki segtse nt, s tancsokat adjon munkja
vgzshez?
a, igen
b, nem
9. rzse szerint minden ember be tudna tlteni legalbb egy fontos kldetst, ha az
sszes kpessgt ki tudn hasznlni?
a, igen
b, nem
63
10. Az a tudat, hogy krnyezete tart ntl, milyen rzst vltana ki nbl?
a, rlnk neki
b, Bizonyos mrtkig feszlyezne
11. Trekszik-e arra, hogy akr a munkartekezleten akr egy barti sszejvetelen azt
a helyet foglalja el az asztalnl, amelyik stratgiailag a legalkalmasabb arra, hogy a
trsasg kzppontjv vljk?
a, igen
b, nem
12. Szokott-e sikereket aratni klsejvel?
a, igen
b, nem
13. lmodoz tpus embernek tartja magt?
a, igen
b, nem
14. Az adottsgait s kpessgeit figyelmen kvl hagyva, mi szeretne inkbb lenni?
a, ismert festmvsz
b, egy nagyvllalat igazgatja
15. Szokott-e sajt kezdemnyezsbl valamilyen csoportot, trsasgot szervezni?
a, igen
b, nem
16. Ttelezzk fel, hogy annak a vllalatnak, amelynl vezetknt dolgozik, nincs meg az
elirnyzott nyeresge. Mit tenne?
a, Megprblnm felkutatni a felelsket.
b, Elszr arra gyanakodnk, hogy n hoztam helytelen dntst, ezrt tvizsglnm
a munkmat.
17. Kt albbi vlemny kzl melyiket tartja helyesnek?
a, Egy igazi vezetnek mindenrl tudnia kell, belertve a legaprbb rszletkrdseket
is.
b, Az a j vezet, aki a hatalmat meg tudja osztani a munkatrsaival.
18. Milyen tpus emberekkel szeret egytt dolgozni?
a, Kedves, bartsgos, a munkban is nagyvonal emberekkel.
b, Hatrozott, alapos, a munkt a magnlettl elvlaszt emberekkel.
19. Ha kilezdik egy vita, kellemetlenl rzi magt?
a, igen
b, nem
20. Kamaszkorban rendszeresen voltak-e sszetkzsei az apai illetve tanri
tekintllyel?
a, igen
b, nem
64
21. Melyik zeneszerz muzsikja ll kzelebb nhz?

a, Wagner
b, Mozart
22. Hres emberek trsasgban rez-e megilletdttsget, izgatottsgot?
a, igen
b, nem
23. Jobb, ha els vagy sajt faludban, mint msodik Rmban- tartja a monds. n
melyiket vlasztan?
a, n inkbb els lennk a sajt falumban.
b, n inkbb msodik lennk Rmban.
24. Szokta-e tapasztalni, hogy befolysolni tudja krnyezett?
a, igen
b, nem
25. Valamilyen rossz tapasztalat hatsra dnttt-e mr gy, hogy soha tbb nem fog,
fontos dolgokban kezdemnyez szerepet vllalni?
a, igen
b, nem
26. Az n vlemnye szerint ki lehet egy adott csoport jobb vezetje?
a, Aki szakmailag a legtbbet rt a dologhoz.
b, A leghatrozottabb, legersebb egynisg.
27. Munkja sorn kpes pontosan megtlni a krnyezetben lv embereket?
a, igen
b, nem
28. Tud kell rendet tartani magad krl?
a, igen
b, nem
29. Vlemnye szerint melyik munkahelyen lehet hatkonyabb a munka?
a, Ahol mdot adnak arra, hogy a dolgozk nllan cselekedjenek.
b, Ahol a hatrozott utastsokat pontosan vgre kell hajtani.
30. Melyik uralkod hasznlt tbbet Magyarorszgnak?
a, II. Jzsef
b, II. Andrs
31. Gyakran van olyan rzse, hogy msok becsapjk, kihasznljk nt?
a, igen
b, nem
32. A kt albbi jellemzs kzl melyik illik leginkbb nre?
a, rdes hang, gyorsan vlaszol, mozdulatai erlyesek, kifejezek,
tekintete les.
b, Ftyolos hang, lassan vlaszol, mozdulatai visszafogottak, tekintete lmodoz.
65
33. Kpzelje el, hogy egy munkartekezleten mindenki mssal ellenttes vlemnyen van,
de meg van gyzdve arrl, hogy nnek van igaza. Mit tesz?
a, Feladom a kiltstalan kzdelmet.
b, A vgskig harcolok, hogy elfogadtassam llspontomat a tbbiekkel.
34. Vannak, akik a munka megszllottjnak tartjk, akr sajt magrt, akr msokrt
kell dolgoznia?
a, Elfordul, hogy ezt lltjk rlam.
b, Ezt mg soha nem mondtk rlam.
35. Amikor a szokottnl felelssgteljesebb munkval bzzk meg, szorong-e amiatt,
hogy esetleg elvesztheti pozcijt?
a, igen
b, nem
36. Ha vlaszthatna, hogyan vgezn szvesebben a munkjt?
a, Ha egy felsbb vezet irnytsa alatt kellene dolgoznom.
b, Ha teljesen nllan dolgozhatnk.
37. Osztja-e azt a vlemnyt, miszerint egy hzassg akkor j, ha fontos dntseket
mindig az egyik fl hozza?
a, igen
b, nem
38. Tbbszr elfordult-e mr, hogy egy gyes elad sztnzsre olyasmit is
megvsrolt, amit valjban nem is akart megvenni?
a, igen
b, nem
39. Gyakran rzi kellemetlenl magt, mert munkja sorn olyan emberekkel is
sszeakad, akik ersebb akaratak nnl?
a, igen
b, nem
40. Hogyan viselkedik, ha nehzsgekkel tallja szemben magt?
a, Knnyen elvesztem a kedvemet.
b, A nehzsgek nagyobb teljestmnyre sztnznek.
41. Van-e btorsga ahhoz, hogy felelssgre vonja egy munkatrst, ha az rszolglt?
a, igen
b, nem
42. Elmondhatja-e magrl, hogy ktlbl vannak az idegei?
a, igen
b, nem
43. Egy elnyomott np rszrl mit tart eredmnyesebb mdszernek?
a, Az erszakmentes kzdelmet, mint pldul Gandhi esetben?
b, A fegyveres forradalmat.
66
44. Ha szksg van r, el tud hallgattatni egy tl beszdes embert?

a, igen
b, nem
45. Egyetrt-e az albbi mondssal? Ha boldogan akarunk lni, vissza kell vonulnunk
az let zajtl.
a, igen
b, nem
67

5. sz. mellklet
Viselkeds ellenrz krdv

Minden lltsnl jellje meg azt a vlaszlehetsget, amelyik a legpontosabban lerja az n
viselkedst. Ne hagyjon ki egyetlen lltst sem. Dolgozzon gyorsan, s ne sokat tprengjen!
1. Szoros felgyeletet gyakorlok beosztottaim felett.
a. mindig b. gyakran c. nha d. ritkn
2. Informlom a beosztottaimat a cljaimrl s rbeszlem ket azok rtkre.
3. Ellenrzseket kell tartsak, hogy ellenrizzem, a beosztottaim elvgeztk-e a rjuk
bzott
munkt?
4. gy gondolom, hogy mivel n viselem a felelssget, a beosztottaim el kell, hogy
fogadjk
a dntsemet.
5. Mindig megbizonyosodom arrl, hogy a beosztottaim el vannak-e ltva elegend
munkval.
6. Minden nap ellenrzm a beosztottaim, hogy lssam, nincs-e szksgk valamilyen
segtsgre.
7. Rgtn lpseket teszek, ha az adatokbl azt ltom, hogy csszs van a munkban.
8. Gyakran hvok ssze rtekezleteket azrt, hogy vilgoss tegyem, mi trtnik.
9. Visszavonom a beosztottaim ltal engedly nlkl hozott dntseket.
10. Srgetem az embereimet, hogy legyenek ksz idre, ha ez szksges.
68

6. sz. mellklet
Attitd (belltds) ellenrz krdv
I-------------I-------------I--------------I------------I--------------I-------------I
X-elmlet
Y-elmlet
10
15
20
25
30
35
40
Instrukci: Olvassa el az X s Y elmlet definciit s azutn a fenti skln becslje meg,

hogy hol helyezkedik el az n attitdje, majd rjon egy A-t arra a pontra. Ezutn rjon egy
K bett az X-Y elmlet egyenesn arra a helyre, amely azt a vezetsi attitdt kpviseli,
amelyet el szeretne rni.
X-elmlet
- Az tlagember eredenden nem szeret dolgozni s kerli a munkt, ha lehet.
- A munka elkerlsnek ezen ltalnos tendencija miatt a legtbb embert knyszerteni,
ellenrizni, irnytani kell azrt, hogy megfelel erfesztst tegyenek a szervezeti clok
elrse rdekben.
- Az tlagember szereti, ha irnytjk, elhrtja a felelssget, viszonylag kevs ambcival
rendelkezik s mindenek felett biztonsgra trekszik.
Y-elmlet
- A fizikai s szellemi erkifejts a munkavgzs sorn olyan termszetes jelensg, mint a
jtk vagy a pihens.
- A kls irnyts s a bntetssel jr fenyegets nem kizrlagos mdja a szervezeti clok
elrsre irnyul erfesztsek kivltsnak. Az emberek gyakorolni fogjk az nirnytst s
az n-ellenrzst, azoknak a cloknak a szolglatban, amelyeknek elkteleztk magukat.
- A clokkal val elktelezettsg a clok elrsvel kapcsolatos jutalmak fggvnye.
- Az tlagember-megfelel krlmnyek kztt- megtanulja nemcsak elfogadni a felelssget,
hanem keresni is azt.
69
- Az a kpessge az embereknek, hogy a szervezeti problmk megoldsa rdekben a

kpzelet, az eredetisg s a kreativits magas fokrl tegyenek bizonysgot, nem ritkn,
hanem gyakran elfordul.
- A modern ipari mkds felttelei mellett, az tlagember szellemi kpessgeit csak
rszlegesen hasznostjk.
70
FELHASZNLT IRODALOM JEGYZKE
1. Bakacsi Gyula, Balaton Kroly, Dobk Mikls, Mris Antal: Vezets-szervezs I-II.
AULA Kiad Kft., Budapest
2. dr. Balogh Lszl, dr. Barta Tams, dr. Dominik Gyula: Vezetspszicholgiai sarokpontok
Szkrtsz Klgazdasgi Akadmia, Budapest, 2004.
3. Blake, Mouton: The New Managerial Grid.
Gulf Publishing, Houston, 1978.
4. Burns, Bill: In: Harvard Business Manager, 42. o. 2006. jnius
5. Dobk Mikls: Szervezeti formk s vezets
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, 1998.
6. Drucker, Peter.F.: A hatkony vezet
Park Kiad, Budapest, 1991.
8. Fiedler, F.: A hatkony vezets szemlyisgtnyezi s helyzeti meghatrozi
In: Pataki Ferenc: Csoportllektan
Gondolat Knyvkiad, Budapest, 1980.
9. Finzel, H.: A vezetk tz leggyakoribb hibja
Keresztyn Ismeretterjeszt Alaptvny, Budapest, 2002.
10. Goffee, Rob: A hitelessg menedzselse
Harvard Business Manager, 39. o.-46. o. 2006. jnius
11. Gri Zoltn Csaba: A vezetsi stlusok, vezetsi gyakorlat a vllalkozsokban
szakdolgozat, 1998.
12. Dr. Gykr Irn: Szervezeti viselkeds (oktatsi segdanyag)
Budapest, 2006.
71
13. Harsnyi Istvn: A szervezs s vezets tudomnyos alapjairl

Akadmia Kiad, 1994.
14. Herzberg, Friedrick: Mg egyszer: Miknt motivlja alkalmazottjait?
Harvard Business Manager, 2003. november - december, 38. o.-48. o.
15. Hersey-Blanchard : Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources
Prentice-Hall Inc., Englevood Cliffs, NJ, 1982.
16. Hovnyi Gbor: Vezetsi modellek
KJK, Budapest, 1982.
17. Pataki Ferenc: Csoportdinamika
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1975
18. Tannenbaum-Schmidt: Hogyan vlasszuk meg vezetsi mdszernket?
In: R.Sutermeister: Ember s termlekenysg
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966.
19. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetkzi menedzsment eurpai szemmel
Szkrtsz Klgazdasgi Akadmia, Budapest
20. Vroom-Yetton: Leadership and Decision Making
University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.
21. G.Yukl: Leadership in Organisations
Prentice-Hall Publishing Co., 70.o.,1981.
22. www.beneficialzrt.hu
letlts ideje:2006.11.22
23. www.kaeg.hu
letlts ideje: 2006.11.27.
72

A Hatékony Vezetési Stílus

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

A Hatékony Vezetési Stílus

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BUDAPESTI GAZDASGI FISKOLA

KLKERESKEDELMI FISKOLAI KAR

A HATKONY VEZETSI STLUS

Ksztette: Bierer Andrea

A hatkony vezetsi stlus

A hatkony vezetsi stlus

1. sz. bra: Yukl-fle tblzat

A hatkony vezetsi stlus

kialakulsnak okait s ezek megoldst.

A hatkony vezetsi stlus

Peter F. Drucker: A hatkony vezet , Park Kiad, Budapest, 1991.

A hatkony vezetsi stlus

2. A vezets-s szervezstudomny fejldse, ennek magyar vonatkozsai

A hatkony vezetsi stlus

- a sztlini korszak, ami tkletesen megegyezett a kelet-eurpai orszgok helyzetvel

A hatkony vezetsi stlus

szervezetszociolgiban jelents kutatsi eredmnyek szlettek, klnsen a vllalatok

Harsnyi Istvn: A szervezs s vezets tudomnyos alapjairl, Akadmia Kiad, 1994

A hatkony vezetsi stlus

II. A SZERVEZETEK VEZETSNEK ALAPJAI

1. A vezets fogalma, cljai, szerepli

A hatkony vezetsi stlus

nem a vllalat tulajdonai. Az emberek a szervezetbe veszik gondolataikat, rtkeiket,

A hatkony vezetsi stlus

A vezetnek tekintlye s hatalma van beosztottjai felett, de ha ez a hatalom mr tlsgosan

A hatkony vezetsi stlus

A hatkony vezetsi stlus

1. a clok megvlasztsa s annak megllaptsa, hogy a szervezet, mit akar elrni

megvalstsval elrjk a kitztt clokat

A hatkony vezetsi stlus

A szervezs ismeretanyaga ma mr szervezstudomny nven ismert. Elssorban azt kell

A hatkony vezetsi stlus

A hatkony vezetsi stlus

Mi is lehet a nevels clja? Egyrszt az elktelezettsg, a lojalits, a hsg kialaktsa illetve

3. Motivci, mint az egyik legfontosabb vezeti feladat

Hovnyi Gbor: Vezetsi modellek, KJK, Budapest, 1982.

A hatkony vezetsi stlus

Maslow szerint az emberi szksgletek t rszre tagolhatak:

(Lsd.:3.sz.mellklet) jelenik meg. A folyamat leegyszerstett modellje B.F. Skinner nevhez

A hatkony vezetsi stlus

Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds (oktatsi segdanyag), Budapest, 2006.

A hatkony vezetsi stlus

4. A hatkony vezetsi stlus

A hatkony vezetsi stlus

Dr.Gykr Irn: Szervezeti viselkeds,(oktatsi segdanyag) Budapest, 2006.

A hatkony vezetsi stlus

A tulajdonsgelmleti megkzelts szerint a sikeres vezet a kvetkez tulajdonsgokkal

rzkeny a krnyezet vltozsaira

A hatkony vezetsi stlus

Pataki Ferenc: Csoportdinamika, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1975

A hatkony vezetsi stlus

b. Tannenbaum s Schmidt modellje28

Tannenbaum-Schmidt:Hogyan vlasszuk meg vezetsi mdszernket? In: R.Sutermeister:Ember s

A hatkony vezetsi stlus

A dntskzpont elmletekre elmondhatjuk, hogy a problma felfedezsvel s

A hatkony vezetsi stlus

A vizsglatok megllaptsai a kvetkezk voltak:

1.9 Klub stlus

A hatkony vezetsi stlus

Az t jellegzetes pontot egy-egy vezetsi stlussal azonostjk32:

meghatrozhat kzs rdekeltsg egymsrautaltsgot, bizalmat, megbecslst jelent.

A hatkony vezetsi stlus

Ilyenek: Fiedler-fle szitucis modell, Hersey-Blanchard szitucis modell s a VroomYetton-fle modell.

F.Fiedler: A hatkony vezets szemlyisgtnyezi s helyzeti meghatrozi In: Pataki Ferenc: