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PlanificacionEXestionRecursosHumanos Cas PDF
PlanificacionEXestionRecursosHumanos Cas PDF
de los recursos
humanos
M A N U A L E S
P R C T I C O S
D E
G E S T I N
AUTORES
COORDINACIN
EDITA
DESEO E MAQUETACIN
(C) da edicin
DEPSITO LEGAL
IMPRIME
gifestudio.com
Producciones khartum S.L
C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
NDICE
1 INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
11
17
19
23
31
3.1 Reclutamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.3 Sistema de seleccin por competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.1
4.2
4.3
4.4
Contrato de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Extincin del contrato de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relaciones laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poltica retributiva (sistema de gestin salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
54
56
59
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
ANEXO 1 Fases del proceso de planificacin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ANEXO 2 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo: herramientas . . . . . . . . . . . . . 87
ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
ANEXO 4 Administracin de los recursos humanos: Contratos de
trabajo y sus caractersticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
ANEXO 5 Administracin de los recursos humanos: Rescisin del contrato. . . . . . . . . . . 103
1. Introduccin
1. Introduccin
1.1
Descripcin y objectivo
1 Nota aclaratoria: planificacin y gestin de recursos humanos son dos procesos diferenciados pero a su vez estrechamente vinculados e
incluso dependientes el uno del otro.
Por un lado, la planificacin consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresa
pueda lograr sus objetivos previstos.
Por otro lado, la gestin consiste en organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr
sus objetivos previstos.
1.2
El
personal puede aportar ventajas competitivas muy superiores (de difcil imitacin) y de
mucha flexibilidad para que la empresa pueda superar a la competencia y enfrentarse a los
retos del mercado y del futuro.
Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente
diferenciadas e independientes aplicadas a la gestin empresarial: por un lado, la referida al
mbito externo- esto es ventas, facturacin, clientes y mercados- y la referida al mbito internoesto es administracin, organizacin y contratacin.
As pues un enfoque sistmico, que considere ambas perspectivas como elementos que interactan de forma inseparable proporciona una perspectiva ms til para comprender lo que
debe ser la realidad de una empresa.
La identificacin de nuevos productos o servicios, el nivel de facturacin, las ventas alcanzadas, la captacin y fidelizacin de clientes, as como otros aspectos fundamentales que
garantizan el xito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadorasde su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formacin, motivacin- as tambin como de
las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.
2. Planificacin de Recursos
Humanos
2. Planificacin de Recursos
Humanos
2.1
La planificacin estratgica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se anticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y
hacia fuera.
El propsito de la planificacin estratgica de recursos humanos es utilizar los recursos con
tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas y objetivos de la empresa conforme a su estrategia.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
NECESIDADES DE RRHH Y
HABILIDADES NECESARIAS
CULTURA ORGANIZATIVA
ENTORNO COMPETENCIA Y
FINANCEIRO
RECURSOS FINANCIEROS
DISPONIBLES
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
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Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa
(empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en
la empresa a corto, medio y largo plazo.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS Y
PLANES DE RRHH
ANALISIS INTERNA DE LA
RRHH
CAPACIDAD DE LOS
REVISIN DEL
PERSONAL DISPONIBLE
12
De forma prctica las preguntas a las que intenta responder la planificacin estratgica de
recursos humanos son las siguientes:
Cuntas personas trabajadoras harn falta en el futuro?
Qu aptitudes se necesitarn?
Cules son las capacidades y habilidades de la plantilla?
Existe rotacin y qu la motiva?
Qu estructura tiene la empresa? Es la apropiada?
Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?
El xito a largo plazo de una empresa depende, definitivamente, de la capacidad de lograr las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
Los objetivos y estrategias establecidas por la direccin de la empresa slo tienen sentido
cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para
llevar a cabo estas estrategias.
Una inapropiada planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fidelizacin de clientes, dao en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o
producto ofertado, menor satisfaccin de los clientes, etc.
El diseo e implantacin de la planificacin estratgica en la empresa es ms fcil de desarrollar cuando se aplica un modelo.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
DEFINICIN DE LA MISIN Y
VISIN DE LA EMPRESA
quienes somos y a
donde vamos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGA
EMPRESARIAL
prioridades de la empresa, planificacin de recursos que se
necesitan, diseo del sistema de anlisis y evaluacin del
grado de consecucin a medio plazo
13
Personal
Puestos de trabajo
Organizacin de
RRHH
La aplicacin de este modelo no garantiza el xito del proceso, pero en todo caso resulta un
enfoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases.
El punto de partida es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa,
porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias
e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de accin.
Todas las empresas cuentan con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin no hayan sido diseadas de manera consciente.
La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la empresa? puede estar determinada, en
gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificacin estratgica
como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ah la importancia de
la planificacin estratgica en la empresa, como un proceso continuado y dinmico.
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva estrategia empresarial y por tanto de RRHH
1. un giro en la economa puede representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo.
2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la
poltica comercial.
3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez,
exija un cambio de la misin de la empresa.
Por consiguiente, la formulacin de nuevas propuestas y la evaluacin de las estrategias de la
empresa deben ser continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo.
Conclusins xerais
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organizacin.
Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin:
1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genricos
como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa, subvenciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestiones sociales y
culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
2. Identificar la misin y los objetivos de la empresa.
3. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la empresa.
4. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de
recursos humanos.
5. Precisar qu requisitos debe reunir el personal.
15
16
2.2
17
Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar
responsabilidades y objetivos especficos a cada una de las personas en funcin del anlisis
anterior.
18
Ser el primer comercial de la empresa contratado, trabajar bajo la supervisin del propietario que marcar la estrategia y realizar
el seguimiento. Cuenta con oportunidades de
desarrollar su carrera profesional en ese nuevo
puesto.
Se le ofrece ms capacitacin y formacin a cargo del jefe de taller y posibilidad de continuar
en la empresa como indefinido, en un plazo de
8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas
previstos
La empresa cuenta con otro nuevo puesto en
el que esta persona tiene cabida: jefe de taller,
realizar tareas que vena desarrollando el propietario
Se le ofrece la posibilidad de continuar durante
6 meses, con seguimiento y evaluacin de su
desempeo, si cumple los objetivos continuar
en el puesto y podr desarrollar su carrera profesional. Si por el contrario, no modifica su comportamiento en 6 meses se iniciar la bsqueda
de otra persona para que lo sustituya.
A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la planificacin de recursos humanos:
La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y al
mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller, cuenta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jefe de taller y dos
operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reduccin en
las contrataciones.
En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio
plazo.
La empresa ha solicitado informacin sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la
zona en la que se encuentra el taller.
2.3
Estructura organizativa
La decisin acerca de tipo/modelo de estructura depender de las caractersticas de la empresa: nmero de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamao, reas de actuacin/
actividad, recursos econmicos, sector de actividad, cultura empresarial etc.
De ah la posibilidad de que una empresa adopte ms de un modelo de estructura organizativa en funcin de las modificaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modificacin del
entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas reas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.
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Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintera metlica, la estructura es la que se describe en el siguiente organigrama:
DIRECCIN
RESPONSABLE
ADMINISTRACIN
JEFE DE FINANZAS
PERSONAL ADMINISTRATIVO
RESPONSABLE
PRODUCCIN
JEFE DE TALLER
OPERARIOS
RESPONSABLE RRHH
RESPONSABLE COMERCIAL
DELEGADO DE ZONA
COMERCIALES
Organizacin divisional
Descripcin
Son empresas que se centran en las unidades de negocio o reas de actividad y que priman la
descentralizacin y el funcionamiento autnomo e independiente de cada unidad o rea.
Este tipo de estructura es comn en empresas que cuentan con un catlogo de productosservicios y cartera de clientes muy diversificada.
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:
1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una familia de productos semejantes.
2. Zona geogrfica: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la
zona donde la unidad realiza su negocio.
3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con caractersticas y necesidades
diferentes.
Generalmente, son empresas flexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, as
mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organizacin funcional, en la medida en
que se integran los objetivos en la unidad o rea.
Por otro lado, son estructuras que necesitan ms recursos econmicos y humanos al trabajar
como unidades independientes, y es comn que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que
se solapan las tareas entre las diferentes unidades o reas.
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Organizacin matricial
Descripcin
Son empresas que renen caractersticas de organizacin funcional y divisional, se caracterizan porque cada una de las unidades depende de dos lneas de mando diferentes, es decir, se
hallan bajo una autoridad dual.
Generalmente, son empresas extremadamente flexibles con equipos multifuncionales y en las
que resulta fcil generar una visin compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite el
desarrollo de destrezas funcionales.
Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinacin suficientes recaen en la confusin, sensacin de anarqua y lucha de poderes entre mandos intermedios.
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Lo ideal para entender este procedimiento metodolgico es describir cada uno de los procesos descritos y conceptos vinculados:
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. TAREA- Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
2. FUNCIN- Conjunto de tareas que suponen una porcin significativa del trabajo
total que implica el puesto.
3. PUESTO- Una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
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DESCRIPCIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
PLANIFICACION DE RRHH
CAPACITACIN
ACTIVIDADES
RESPONSABILIDADES
DEBERES
ANLISIS DE
PUESTOS DE
TRABAJO
SELECCIN
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
RECLUTAMENTO
ESPECIFICACIONES DE
PUESTOS DE TRABAJO
COMPENSACIN
CARRERA PROFESIONAL
SEGURIDAD SOCIAL
CONOCIMIENTOS
CUALIDADES
HABILIDADES
RELACIONES LABORALES
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Este concepto trasciende al tema concreto del anlisis y descripcin de puestos de trabajo que
prioriza la identificacin de tareas concretas, dando lugar a la construccin de perfiles profesionales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditacin de los conocimientos
tcnicos considerados como necesarios.
La evaluacin de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y conductas de
esas personas.
El puesto puede ser, as, definido en clave de competencias necesarias para su adecuado
desempeo.
Se distinguen dos tipos de competencias:
Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuacin adecuada. Normalmente asociadas a conocimientos tcnicos o habilidades mecnicas.
Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuacin exitosa, y por lo
tanto, superior a la adecuada. Ms relacionadas con conductas, valores, motivaciones,
etc.
A continuacin se detalla la utilidad del desarrollo e implementacin de este proceso metodolgico para la empresa:
En cuanto al responsable de recursos humanos:
1. Facilita el proceso de seleccin de personal, teniendo en cuenta que es necesario elaborar perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las caractersticas de las personas
idneas que se necesitan.
2. Legitima los procesos de contratacin de personal en la medida en que se utilizan trminos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, segn el
grado de cumplimiento de las especificaciones del puesto.
3. Orienta el proceso de formacin y capacitacin del personal, lo cual a su vez posibilita
la gestin de carreras y desarrollo profesional.
4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoracin de puestos de trabajo.
5. El anlisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la
empresa para fomentar la motivacin y satisfaccin del personal.
En cuanto al responsable de la direccin de la empresa:
1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o unidades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolocacin de personal, modificacin de asignacin de proyectos, contratacin de nuevo
personal etc.
2. Facilita la valoracin y evaluacin objetiva, independiente de juicios de valor, de cada
una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentacin
hacia los responsabilizados acerca de su desempeo.
3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la
medida en que se mejora la planificacin de las mismas.
4. Regula la aparicin de conflictos entre los diferentes puestos.
5. Posibilita la descentralizacin del control en el momento en que los objetivos y funciones de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.
25
26
La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de conocimiento y educacin, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identifican
por medio del anlisis de puesto.
III. Evaluacin de desempeo (ver apartado 5.2)
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con
respecto al rendimiento deseado.
Es frecuente el uso del anlisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos)
que se deben alcanzar.
IV. Capacitacin
Se utilizar la informacin del anlisis del puesto de trabajo para disear los programas de
capacitacin, formacin y desarrollo.
El anlisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por
tanto de capacitacin que se requieren.
V. Asignacin de responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen
que realizar estn, en efecto, asignadas de forma apropiada.
Las fases de la puesta en marcha del proceso de anlisis y puestos de trabajo son las siguientes:
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar
cual es la informacin prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.
La puesta en marcha del proceso implica disear un plan de trabajo que recoja: personal implicadas,
temporalizacin y seleccin de metodologas.
Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la informacin entre
las personal inmigrantes
RECOGIDA DE INFORMACIN
Una vez recopilados los datos, ser necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una
descripcin y especificacin del puesto
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PRESENTACIN Y DIVULGACIN
Las empresas son estructuras dinmicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario
mantener actualizada la informacin referida a las tareas asociadas a cada puesto
MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO
Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamao, con amplitud de
puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo
ideal es analizar slo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan
similitudes.
Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIN DE LA METODOLOGA Y DE LAS
HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la informacin:
Entrevista
Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de
puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guin con las
preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2).
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico.
Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempea el trabajo asiste a la
entrevista como observadora, si no es as es necesario entrevistar al supervisor por separado
para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevistada entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
Cuestionarios
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Otro medio eficaz de obtener informacin es a travs de cuestionarios en los que se realizan
preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas
de trabajo etc.
Tipos de cuestionarios:
listas de verificacin,
cuestionario abierto,
cuestionario estructurado y/o semiestructurado.
Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en
el desarrollo de actividades observables (no es demasiado til en trabajos de oficina, o de actividad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atencin al cliente, etc.).
Generalmente esta metodologa se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.
Bitcora del participante (o diario de actividades)
Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades
que desarrollan durante el da.
Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma.
En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable disear un modelo mixto, en el que combinan las metodologas citadas anteriormente.
Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.
El proceso de anlisis e identificacin de puestos de trabajo finaliza con la elaboracin de
Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).
29
30
2.5
DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1995.
31
Enriquecer el trabajo
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquellos
casos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas diferentes.
Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.
Conclusiones generales
La motivacin es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto
a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e
implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades.
La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las personas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.
3. Sistemas de
reclutamiento y seleccin
de recursos humanos
3 . Sistemas de reclutamiento y
seleccin de recursos humanos
A la hora de analizar y explicar en qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin de
recursos humanos en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos principios fundamentales del sistema:
Colocacin
Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en particular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos,
por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos
en su propio beneficio y en el de la empresa.
Orientacin
Si la persona responsable de la seleccin identifica las debilidades que causan el descarte de
la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas aspirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional.
3 .1
Reclutamiento
Para llevar a cabo este proceso es necesario definir un sistema orientado a atraer personas
candidatas, potencialmente cualificadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apropiado de informacin, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
ANLISIS DE
PUESTOS
PLANIFICACIN
DE RRHH
MTODO DE
RECLUTAMIENTO
ASPIRANTES CUALIFICADOS
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
35
BUSCA DE
PERSONAS
CANDIDATAS
ESPECIFICACIONES DEL
PUESTO/CARACTERSTICAS
ASPIRANTE
ALTERNATIVAS DE
SELECCIN
PROCESO DE
SELECCIN
PERSONAS
CANDIDATAS
RECRUTADAS
INTERNOS
EXTERNOS
Elaboracin da la convocatoria
Se trata de describir las caractersticas bsicas de las funciones a desempear, responsabilidades y requisitos que han de tener las personas aspirantes.
Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a travs de personal que ya se encuentra dentro de la empresa, la reubicacin del personal puede ser:
Ascensos (movimiento vertical),
Transferencia (movimiento horizontal),
Transferencia con promocin (movimiento diagonal).
Los primeros pasos para iniciar la bsqueda de candidatos a travs del reclutamiento interno
son:
Colocacin del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.
Anlisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para
ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas
trabajadoras (registros de la formacin).
Ventajas:
Es una gran fuente de motivacin. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la est
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador/a y su rendimiento.
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin
de anuncios en prensa y otros medios, adems de eliminar los costos vinculados a la
recepcin, admisin e integracin de los/as nuevos/as empleados/as.
Es ms rpido. La persona captada internamente est ya familiarizada con la empresa
acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
Desventajas:
37
Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a travs de personal que no ha trabajado en ningn momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.
El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontnea o
proveniente de otros reclutamientos.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
38
Generalmente, absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo ms
previsin deber tener la empresa para que la unidad o rea de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.
Por lo general, afecta a la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Cules son los medios ms utilizados para cada uno de los mtodos de seleccin
de recursos humanos?
En el caso del Mtodo de reclutamiento interno:
1. Transferencia de personal entre departamentos
2. Ascensos y reestructuracin de la plantilla
3. Programas de desarrollo de personal
4. Planes de profesionalizacin de personal
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
Intranet de la empresa
Correo electrnico
Conclusiones generales
El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planificar las actividades relacionadas
con la investigacin y con la intervencin de las fuentes de informacin, capaces de proveer a la
empresa del nmero suficiente de personas candidatas que necesita para la consecucin de sus
objetivos y metas, definidas en la poltica estratgica empresarial.
Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de
personas candidatas suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin posterior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.
Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, ms y mejores personas candidatas se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de
la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratgicos de la misma. La capacidad de
la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputacin de la empresa, el
tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.
3 .2
Seleccin de personal
PROCESO DE
RECLUTAMENTO
SELECCIN DE
CANDIDATURAS
PRESELECCIN
ENTREVISTA
PROCESO DE
CONTRATACIN
PRUEBA DE
SELECCIN
DECISIN DE
TCNICAS DE
SELECCIN QUE
SE VAN EMPLEAR
40
VERIFICACIN DE
REFERENCIAS Y
ANTECEDENTES
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candidaturas, comienza la preseleccin: el primer anlisis de toda la documentacin enviada por las
personas aspirantes.
El objetivo de esta fase es llegar a una primera distincin entre personas candidatas, posiblemente adecuadas e inadecuadas en base al currculum y a la carta de presentacin.
Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones demandadas en la convocatoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante.
Este sistema es rpido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, teniendo en cuenta la dificultad de entrevistar a todas las personas candidatas.
La preseleccin es un hito en el proceso de seleccin y por ello debe realizarse de forma meticulosa, estableciendo criterios mnimos a cumplir. De la severidad y el nmero de criterios de
preseleccin depender que queden ms o menos aspirantes para la siguiente fase.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
Entrevistas no estructuradas
Permite formular preguntas no previstas durante la conversacin, se inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan en forma de una prctica comn.
En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
41
Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie
la entrevista.
Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la informacin de conocimientos tcnicos.
Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo
de proceso.
Entrevistas mixtas
En la prctica, la mayora de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y con preguntas no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
personas y candidaturas.
La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
42
Conclusiones generales
El proceso de seleccin de recursos humanos contempla el llamamiento y la eleccin de los
candidatos/as aptos para un cargo vacante.
Para seleccionar a la persona apropiada es necesario definir los requisitos que debe cumplir, y
as mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que
es una tcnica que permite conocer ms profundamente las habilidades y aptitudes.
3.3
43
44
Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas
para afrontar diferentes situaciones laborales de la empresa.
Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente que diferencian
perfectamente el perfil de los/as candidatos/as ms all de su capacidad tcnica.
Adems es necesario distinguir, por un lado las competencias posedas y poco modificables, y
por el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir.
Las primeras estn relacionadas con percepciones, valores, preferencias, conductas, reacciones, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos.
O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen.
Entran en este apartado competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de
situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se
examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin.
Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin
grfica, manejo de software, etc.
Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la
direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en
un lenguaje comn entre la gerencia y el personal de la empresa.
Conclusiones generales
El proceso de seleccin por competencias, consiste en aplicar el enfoque de competencias
al rea de gestin de recursos humanos referido al proceso de reclutamiento y seleccin.
El proceso de definicin de competencias, consiste en determinar las competencias crticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma
causal) directamente con un desempeo exitoso del trabajo, funciones y responsabilidades.
4. Administracin de
recursos humanos
4.1
Contrato de trabajo
Qu es un contrato de trabajo?
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por
el que ste ltimo se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajo
su direccin, a cambio de una retribucin.
El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan
y quienes desarrollan un trabajo.
Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas
trabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas funciones (dependiendo del tipo de
contrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varan).
Cules son los aspectos bsicos que hay que saber a la hora de hacer un contrato?
1. Requisitos para poder contratar
En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 aos, que
no se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial.
Los menores de 18 aos no podrn trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horas
de la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la maana), realizar
horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres,
penosos o nocivos que puedan afectar de forma directa o indirecta a su desarrollo.
2. Forma de contrato
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de forma
verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa.
Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden formalizar por escrito:
49
contratos en prcticas.
contratos para la formacin.
contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo, de relevo y los contratos de trabajo a domicilio.
contratos para la realizacin de una obra o servicio determinado y los contratos de
insercin.
contratos de los trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas espaolas
en el extranjero.
contratos temporales cuya duracin sea superior a 4 semanas.
El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes apartados:
datos de la empresa y de la persona trabajadora.
fecha en la que se inicia la relacin laboral y su duracin.
tipo de contrato que se celebra.
objeto del mismo, esto es, las funciones (categora profesional) que va a desempear
la persona trabajadora en la empresa.
condiciones en las que se va a prestar el servicio, tales como el lugar (centro de trabajo), los das de la semana, el horario.
perodo de prueba.
duracin de las vacaciones.
50
remuneracin.
convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3).
el contrato debe ser firmado por ambas partes y presentado en la Oficina del INEM
correspondiente.
3. Duracin del contrato
El contrato puede realizarse por tiempo indefinido (fijo) o por una duracin determinada
(temporal), esta duracin depender del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo.
4. Periodo de prueba
Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito en el contrato.
La duracin del perodo de prueba se fija en los convenios colectivos y, en su defecto, como
mximo ser de seis meses para personal tcnico titulado y dos meses para el resto de personas
trabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrn exceder
de tres meses.
No se podr establecer perodo de prueba cuando la persona haya desempeado las mismas
funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin.
Durante este perodo de prueba, el/la trabajador/as tendr los mismos derechos y obligaciones que los dems.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
5. Salario
Es la remuneracin que obtiene la persona trabajadora por la realizacin de su trabajo. En el
contrato figurar el total bruto al ao y el nmero de pagas (incluidas las pagas extraordinarias).
El salario deber coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de empresa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional.
6. Jornada
Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, semanal, mensual o anualmente, y su distribucin ser como mximo de 40 horas semanales y 9
horas diarias.
La jornada deber coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en su
defecto, en el del sector provincial o nacional.
7. Validez del contrato
El contrato no tendr validez aunque se den todos y cada uno de los requisitos anteriormente
expuestos, si se celebr con falta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y tambin
en el caso de que el contrato tuviese por objeto la realizacin de servicios imposibles o ilegales.
51
3. Contrato de interinidad: Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure
el proceso de seleccin.
4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realizacin de obras o servicios determinados con autonoma y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa
cuya ejecucin, aunque est limitada en el tiempo, es de duracin incierta.
5. Contrato eventual por circunstancias de la produccin: Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aunque se
trate de la actividad normal de la empresa.
6. Contrato indefinido ordinario: Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido por
tiempo indefinido.
7. Contrato para el fomento de la contratacin indefinida: Tiene por objeto facilitar la colocacin estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos
temporales.
8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la
empresa que accede de forma parcial a la jubilacin.
9. Contrato para personas trabajadoras minusvlidas: Tiene por objeto fomentar el empleo
de personas trabajadoras minusvlidas.
Ver anexo 5
52
Cules son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora,
tras la firma del contrato?
Los derechos y deberes ms importantes del trabajador/a son los que se detallan a continuacin:
1- Derechos del trabajador/a:
La ocupacin efectiva durante la jornada de trabajo.
La promocin y formacin en el trabajo (ascensos, cursos de formacin y adaptacin...
etc.)
Percibir puntualmente la remuneracin pactada.
Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo.
2- Deberes del trabajador:
Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de
la buena fe y diligencia.
Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten.
Cumplir las rdenes e instrucciones de la empresa en el ejercicio de su funcin directiva.
No realizar el mismo trabajo para otra empresa que desarrolle la misma actividad.
Conclusiones generales
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendindose que habr contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa
por el que se presten unos servicios bajo la direccin y organizacin de sta a cambio de una
retribucin econmica.
No todos los contratos poseen las mismas caractersticas. Existen variaciones en cuanto a la
duracin, objeto del contrato, obligaciones y derechos.
Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indefinido y temporales.
En los primeros se incluiran los contratos a tiempo parcial (si la relacin es indefinida), y los
indefinidos ordinarios e indefinidos de fomento del empleo; en el segundo grupo todos los
dems.
53
4.2
Cules son los aspectos bsicos que hay que saber para finalizar un contrato?
1. Liquidacin
Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando finaliza la relacin laboral.
Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades:
pagas extraordinarias
vacaciones
salario
atrasos
cantidades adeudadas por otros conceptos
Es la cantidad (das por ao trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuando finaliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos de
despido.
3. Finiquito
Es el documento que termina la relacin laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge
la cantidad resultante de la suma de la liquidacin y la indemnizacin.
Cules son las causas que, principalmente, motivan la rescisin del contrato?
Finalizacin de la duracin pactada (para los contratos temporales)
Acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora
Dimisin de la persona trabajadora
Abandono de la persona trabajadora
Decisin unilateral de la empresa
Causas objetivas
Causas de fuerza mayor
Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la empresa
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
Conclusiones generales
Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condiciones
en las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa y
bajo su direccin, a cambio de una retribucin o sueldo.
La rescisin del contrato implica la finalizacin o cese de los compromisos y obligaciones por
ambas partes.
Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de las
partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa as como los derechos para las personas
trabajadoras varan en funcin de dichas causas.
55
4.3
Relaciones laborales
El/la trabajador/a siempre es una persona fsica, en tanto que el/la empleador/a puede ser
tanto una persona fsica como una persona jurdica.
Existen dos tipos de relaciones laborales: individuales y colectivas.
Individuales: las que se producen entre una persona trabajadora y la empresa, generalmente, se considera que el hecho de que la persona trabajadora est sola en la relacin
implica una situacin de debilidad y que por tanto dificulta la relacin.
Colectivas: las relaciones laborales colectivas son las que se establecen a travs de un
sindicato, o cualquier otra organizacin colectiva, con la empresa u otra organizacin
patronal.
Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la
administracin pblica y agentes sociales, se denomina dilogo social.
56
El dilogo social intenta establecer un clima de cooperacin entre los actores sociales compartiendo informacin, consultndose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimiento de convenios colectivos o pactos sociales).
Cules son las claves para que se pueda dar una relacin laboral?
Las relaciones laborales slo se pueden dar con las siguientes premisas:
Voluntariedad: se refiere a la eliminacin de determinados modelos de trabajo forzoso
(por ejemplo feudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en Espaa).
Dependencia: sometimiento del trabajador/a al poder de la direccin de la empresa,
que tiene por tanto, la facultad legal de impartir rdenes, siempre y cuando stas no
atenten contra la dignidad del trabajador o su integridad fsica.
Cuenta ajena: en este caso, la persona trabajadora tendr garantizada la percepcin
de un salario mnimo independientemente de los riesgos de actuacin empresarial, se
genera, en todo caso, el derecho a la percepcin de un salario con independencia de
la marcha del negocio.
Para el autnomo, y el resto de trabajadores por cuenta propia, la percepcin del salario
depender del volumen de negocio, aunque exista garanta de un salario mnimo nada impide
que sea retribuido conforme a los beneficios del negocio, o que tenga una retribucin variable
conforme a los resultados del negocio.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
57
-- Un sector de la produccin
-- Convenios de varios sectores
mbito Territorial: el espacio geogrfico en el que se va aplicar el convenio colectivo
puede ser local, provincial, autonmico o estatal.
mbito Personal: las personas trabajadoras y las empresas incluidas en el mbito de
aplicacin del convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y
empresarios/as incluidos/as en el mbito funcional del convenio, pero hay convenios
que se aplican a determinados trabajadores/as (convenios de grupo).
Conclusiones generales
Las relaciones laborales establecen las condiciones mnimas que se deben dar entre la persona
trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia de un contrato de trabajo sea
este verbal o escrito.
Las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas, siendo stas las que permiten el
dilogo social y por lo tanto, el establecimiento de negociaciones colectivas, que desencadenan
convenios colectivos.
58
4.4.
La retribucin constituye un elemento esencial en la gestin de personal, y supera ampliamente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas, afectando al compromiso, motivacin y grado de identificacin.
FORMACIN Y
CAPACITACION DE RRHH
MEJORA DE PROCESOS
PRODUCTIVOS
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
FIJACIN DE OBJCETIVOS
ASIGNACIN POR MRITOS
VALORACIN DE LOS POSTOS
59
RETRIBUCIN FLEXIBLE
INDIVIDUALIZACIN DE
INCREMENTOS SALARIALES
SALARIO VINCULADO AL
DESEMPEO
SALARIO
SALARIO BASE
COMPLEMENTOS
60
Convenio colectivo
Salario como derecho
adquirido
POLTICA
RETRIBUTIVA
TRADICIONAL
Desempeo no
diferenciado
Variable subjectiva
Gestin generalizada
Ahora bien, las nuevas teoras de gestin de recursos humanos han introducido cambios
conducentes a cambiar este sistema de remuneracin fija por otro ms flexible y variable, lo que
supone:
Adecuar los salarios al mercado para evitar la fuga de valores.
Sistemas adecuados de referencia para implantar los sistemas adecuados de referencia: valoracin de puestos y desempeo.
Introducir subniveles dentro de cada nivel salarial.
Sistema claro, comprensible y transparente.
Sistemas de compensacin
Retribucin variable a corto
y medio plazo
NUEVA TENDENCIA
POLTICA RETRIBUTIVA
61
Equidad interna
Caracterstica de la retribucin que relaciona de forma directa el contenido de los puestos con
las retribuciones percibidas.
Se basa en la percepcin que las personas trabajadoras tienen sobre la relacin entre sus esfuerzos y recompensa, sta deber de ser igual entre toda la plantilla.
La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa
de la retribucin asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecucin de los fines
de la empresa.
Esta relacin de proporcionalidad no es rgida, sino que admite un cierto grado de dispersin
justificado porque an a igualdad de contenido de los puestos, existen diversas circunstancias
(incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud de la persona) que justifican la existencia de diferentes retribuciones para puestos con similar contenido.
Competitividad externa
La competitividad externa es el elemento diferenciador que posibilita atraer y retener a las
personas necesarias para el ptimo cumplimiento de los fines de la empresa.
El grado de competitividad externa depende de los objetivos de la empresa y de su contexto:
Estrategia de la empresa
Poltica retributiva de empresas de la competencia
Poltica estratgica de RRHH
Sistema de compensacin y motivacin (ver apartado 5)
62
Cules son los objetivos de las nuevas tendencias en cuanto a poltica retributiva?
Favorecer la consecucin de objetivos y metas de la empresa
Crear cultura empresarial
Garantizar la cobertura de todos los puestos
Motivar el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo
Establecer un sistema salarial justo
Apoyar la estrategia de la empresa
Conclusiones generales
La poltica retributiva hace referencia al sistema de gestin salarial que tiene la empresa.
Tradicionalmente, la poltica retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetividades
de la empresa, mientras que en la actualidad la poltica retributiva se basa en el anlisis del desempeo del puesto, caractersticas personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo
caso la subjetividad de estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las
personas trabajadoras).
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
63
5. Sistema de compensacin
e incentivos: herramientas de
anlisis y gestin
5. Sistema de compensacin
e incentivos: herramientas de
anlisis y gestin
Un sistema de compensacin e incentivos es una herramienta de gestin que, como muchas
otras, pretende actuar en el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, influyendo directamente sobre la motivacin de las mismas y sobre su grado de satisfaccin.
La compensacin se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio
de su trabajo.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas
para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados y moldear ciertas caractersticas distintivas que se consideran deseables en la cultura de la empresa (por ejemplo, un cierto
estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo).
Lo importante es que, tanto los incentivos como las compensaciones que se disean en la
empresa, estimulen desempeos y comportamientos deseados.
El diseo de un programa de incentivos y compensacin debe basarse en dos pilares fundamentales:
El primero corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal
(ver apartado 4.4).
Se denomina compensacin financiera y est formado por los pagos en efectivo y por
las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente,
tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a
elevar el bienestar de la persona trabajadora.
El segundo corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin
de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
Se denomina clima laboral y hace referencia al modo en que se dirige y valora al personal, a
la capacidad que tienen las personas trabajadoras de una empresa de intervenir en los procesos
de decisin, a los recursos destinados a fomentar la igualdad y la conciliacin de la vida familiar
y laboral, etc.
En este ltimo apartado se analizan dos herramientas fundamentales para disear un sistema
de incentivos y compensacin equitativo: por un lado la valoracin de puestos de trabajo y por
el otro la evaluacin del desempeo.
67
SISTEMA DE
COMPENSACIONES
ECONMICAS
DIRECTAS
CULTURA ORGANIZATIVA
VALORES DE LA EMPRESA
INDIRECTAS
NO ECONMICAS
Clima y ambiente laboral
Sistemas de direccin
Estilos de liderado
Sistemas de comunicacin
Participacin
EMPODERAMIENTO
EVALUACIN DEL DESEMPEO
ANLISIS DE PUESTOS
5.1
68
La VPT adapta la realidad de la empresa a una poltica retributiva ms justa y adecuada a los
referentes del mercado.
La VPT consiste en realizar una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en relacin con otros, que permita establecer una jerarqua salarial
o de sueldos.
El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con
otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades).
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o basndose en algunos
factores importantes que todos los puestos tienen en comn, estos factores se llaman elementos
compensables.
La VPT no es un mtodo de medida de precisin, se trata en esencia de un mtodo que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las empresas y que atribuye un valor que posteriormente se traducir en un precio o salario.
Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias
Las fases para la puesta en marcha del proceso de VPT son:
PREPARACIN
ANLISIS Y DESCRICIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
Inventario de puestos
69
1. Preparacin: Consiste en informar a todo el personal del establecimiento del sistema, para
evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participacin.
En esta fase ser necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso.
Un concepto bsico es que la valoracin de tareas debe ser algo objetivo.
Se valorar el puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.
2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (ver apartado 2.3)
3. Seleccin de la metodologa de trabajo: La VPT parte del anlisis de las tareas que componen cada puesto de trabajo y de la comparacin de los mismos, para conocer en qu grado
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
Existen diferentes sistemas de valoracin, en funcin del tipo de empresa que lo implementa.
4. Implantacin y realizacin de la VPT: Una vez determinada la metodologa de trabajo y
designado el personal responsable de la misma (personal interno o subcontratacin), es necesario asegurarse de que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y as mismo designar a
una persona responsable de su seguimiento y actualizacin.
Es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos.
Este mtodo es apropiado para empresas pequeas que no pueden permitirse invertir ni demasiado tiempo ni gasto en desarrollar un sistema ms elaborado.
2. Mtodo de clasificacin de puestos:
Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya
establecidos.
Los puestos se clasifican en grupos y ests a su vez en clases y/o grados.
La mayor dificultad reside en realizar las descripciones de clase o grado, ya que requieren de
mucha objetividad para aplicarlas.
3. Mtodo de comparacin de factores:
Es una tcnica cuantitativa que consiste en decidir que puestos tienen los factores compensables , es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de
acuerdo con algn factor general.
Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces, una por cada factor compensable que
se elija.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto.
4. Mtodo de puntuacin:
Es una tcnica cuantitativa, que consiste en identificar varios factores compensables, cada
uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores
est presente en el puesto.
Con esta informacin se valora cada puesto y se plasma esta valoracin en una cifra con el
objetivo de analizar las diferencias (de valoracin) segn la escala establecida, y as mismo, si el
puesto se encuentra ms alto o ms bajo.
Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero
diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una
calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin.
Este modelo es el ms utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer de un
inventario de puestos en que se detallen cada uno de los factores compensables.
4
5
Clases se conteen postos similares ou graos se conteen postos que son similares en dificultade pero polo demais son diferentes.
Factores importantes que todos os postos teen en comn.
71
Ponderacin de factores
No todos los factores son iguales, y los componentes de la empresa tienen una visin diferente respecto a los mismos factores, esto debe ser tenido en cuenta para apreciar convenientemente la opinin tanto del empresario/a como de la plantilla.
Situaciones, a modo de ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso de
valoracin de puestos de trabajo
Confusa composicin de la nmina
Dificultades para situar nuevas personas trabajadoras
Problemas para fijar salarios nuevos
Ausencia de sistemas para clasificar las categoras
Dificultades para llevar a cabo la revisin de sueldos
Conclusiones generales
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los salarios
y a la poltica retributiva (ver apartado 4.3), tanto de tipo humano como econmico, no deben
ser algo imprevisto para las empresas.
En las polticas de la empresa debe estar definido el tratamiento que se debe dar a las retribuciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de
su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organizacin.
72
Los mtodos y tcnicas que ayudan en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen
en una empresa se engloba dentro del proceso de Valoracin de Puestos de Trabajo (VPT).
5.2
Al fin y al cabo, consiste en desarrollar una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.
PERFIL DEL PUESTO
ADECUACIN
PERSONA-PUESTO
EVALUACIN DEL
DESENVOLVIMIENTO
FORMACIN Y
CAPACITACIN
PERFIL DE LA PERSONA
73
6. Poltica retributiva
Facilita, de forma objetiva, el proceso de toma de decisiones relacionadas con retribuciones,
incentivos, compensaciones, etc.
Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluacin del desempeo
se pueden analizar en funcin de las diferentes personas implicadas en el proceso:
De cara al responsable:
Potencia la comunicacin y cooperacin con la persona evaluada
Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos dbiles,
as como las reas donde deben mejorar
Aporta informacin sobre las prioridades y pautas de actuacin en su trabajo
Refuerza la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho
Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados
De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas):
Desarrolla la comunicacin y el conocimiento con su responsable
Aporta retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo
Define conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las
competencias profesionales
Sabe cmo se le va a valorar
De cara a la empresa:
74
Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de
puestos de trabajo y las herramientas necesarias?
1. Diseo de la evaluacin: Consiste en identificar los objetivos que se pretenden conseguir, las
personas que se van a evaluar, los estndares a tener en cuenta, etc.
2. Seleccin del modelo de evaluacin y herramientas: Consiste en definir qu modelo de evaluacin del desempeo se va a utilizar y qu tipo de herramientas hay que disear: cuestionarios, listas de chequeo, guin para entrevistas, etc.
DISEO DE LA EVALUACIN
METODOLOGA DA EVALUACIN
IMPLANTACIN Y REALIZACIN
Todos los sistemas existentes de evaluacin del desempeo (modelos) tienen como elemento
comn la definicin de estndares de desempeo, que constituyen los parmetros que permiten
realizar mediciones objetivas.
Las herramientas ms utilizadas en las evaluaciones del desempeo son:
Observacin directa
Cuestionarios
Entrevistas
Listas de chequeo
75
Consiste en comparar los resultados logrados por la persona con los resultados esperados,
analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia.
Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso.
Para aplicar este mtodo, la persona evaluada debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.
Ventajas:
Altos niveles de objetividad
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino en sus logros
Es personalizada, considera funciones por puesto
La persona evaluadora pasa a ser un agente facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y
sus deficiencias
Fomenta la planificacin de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador
Inconvenientes:
No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
Requiere una formacin especfica en la persona evaluadora
La definicin de objetivos lleva mucho tiempo
Evaluacin abierta
Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de forma espontnea, su valoracin
sobre el desempeo de la persona evaluada.
La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoracin. No
se requiere una formacin especfica para realizar la evaluacin y el coste del proceso es reducido.
Existen dos mtodos:
76
1. Por clasificacin: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasificacin entre
las personas que tiene que evaluar.
En el primer lugar estara el/la trabajador/a ms eficaz y en el ltimo lugar el que menos rinda. Se comparan los/las trabajadores/as en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo
de cada uno de ellos.
Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formacin de los evaluadores
Bajo coste
Inconvenientes:
Es un mtodo muy subjetivo
Genera desconfianza y escepticismo
2. Por distribucin determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa existen tres
tipos de personas trabajadoras segn su desempeo: bajo, medio y alto.
Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal.
Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formacin de los evaluadores
Inconvenientes:
Hace una distribucin sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo.
77
Conclusiones generales
La evaluacin del desempeo permite proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
El concepto de empoderamiento hace referencia a una nueva filosofa de empresa y de gestin de recursos humanos que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia
y poder de decisin sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para
actuar.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Existen diferentes modelos para llevar a cabo la evaluacin del desempeo, en funcin de los
estndares y criterios a valorar (objetivos del puesto, competencias, actitudes, rentabilidad, etc.)
y de las personas que realizan la evaluacin, pudiendo compatibilizarse unos y otros.
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5.3
Empoderamiento
En qu consiste el empoderamiento?
El tradicional modelo de gestin que controla todos los pasos de las personas trabajadoras se
considera obsoleto, tanto desde el punto de vista de la productividad (genera lentitud en el proceso de habilitacin de competencias) como desde el aspecto de motivacin de los empleados
(que no tienen la oportunidad de sentirse competentes, eficaces ni integrados).
El empoderamiento se basa en delegar poder y autoridad a las personas que integran la empresa, de tal forma que cada trabajador/a se considera dueo/a de su propio trabajo.
Supone un nuevo enfoque en la gestin de recursos humanos que incide directamente en el
proceso de toma de decisiones de la empresa.
Qu persigue el empoderamiento?
Mejorar la motivacin de las personas trabajadoras
Fortalecer la cultura organizativa
Mejorar la comunicacin
Aumentar la productividad
Identificar mejoras en los procesos productivos
Mejorar el rendimiento per cpita
Fomentar el trabajo en equipo
Desarrollar conocimiento y habilidades
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Conclusiones generales
El empoderamiento es una nueva forma de gestionar los recursos humanos, que se centra en
la participacin del personal de la empresa en los procesos de toma de decisiones de la misma.
De esta forma, el sistema jerrquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/
as son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya
no slo de una sola persona.
Los puntos clave del empoderamiento son: el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida, la creatividad y disposicin del personal y la disciplina.
Anexos
Anexo 1
Herramienta
vinculada:
Checklist 1
FASE DE ANLISIS
FASE DE PREVISIN
Herramienta
vinculada:
Checklist 2
FASE DE PREVISIN
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FASE DE
REALIZACIN
FASE DE CONTROL
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FASE DE RESULTADOS
OBSERVACIONES
Si
NO
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OBSERVACIONES
Si
NO
Organigramas de la empresa
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Anexo 2
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Puesto
Responsable de produccin
Dependiente de
Direccin
Subordinados
Funcin bsica
Responsable del adecuado mantenimiento de la maquinaria e instalaciones del taller, con el fin de que presten
su servicio en el momento de ser requeridas, y control del
desempeo de los operarios en el taller.
Responsabilidades
Caractersticas requeridas
Puesto
Responsable comercial
Dependiente de
Direccin
Subordinados
Funcin bsica
Responsabilidades
Definir proyectos de investigacin de mercado de la empresa por productos, sectores, consumidores, etc.
Analizar la posicin de la organizacin y sus productos
respecto al mercado y la competencia
Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto
al mercado: impacto, imagen, posicin, etc.
Caractersticas requeridas
Anexo 3
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35. _ Cules son sus puntos fuertes y dbiles para este puesto?
36. _ Cmo puede minimizar los puntos dbiles? Y resaltar los fuertes?
37. _ Cules son sus objetivos a largo plazo y cmo piensa conseguirlos?
38. _ Por qu piensa que va a tener xito en esta funcin?
39. _ Por qu cree que deberamos contratarle?
40. _ Cul sera su trabajo ideal?
41. _ Cunto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?
42. _ Cul es su definicin del puesto de trabajo que solicita?
43. _ Qu opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atencin?
44. _ Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad?
45. _ A la hora de trabajar en equipo qu papel suele desempear?
46. _ Qu opina de la monotona?
47. _ No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto?
48. _ No cree que est demasiado cualificado para desempear semejante trabajo?
49. _ Cmo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos?
50. _ Qu opina de trabajar bajo presin? Y de trabajar divirtindose?
51. _ Pondra objeciones si su jefe fuera una mujer?
Preguntas personales:
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Anexo 4
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La jornada: Ser la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el lmite de la
duracin de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la
empresa.
Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrn hacer horas extraordinarias
salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero s pueden pactarse entre la empresa y la persona
trabajadora la realizacin de horas complementarias.
As, las horas complementarias:
Slo sern exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realizacin. Este
pacto deber celebrarse tambin por escrito en un modelo oficial.
Slo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carcter
de indefinido.
En el pacto debe recogerse el nmero mximo de horas complementarias que debe
realizar la persona trabajadora que no podrn superar el 15% de la jornada establecida
en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podr establecerse otro porcentaje
que en ningn caso podr superar el 60 %.
La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas complementarias que en su caso se realicen, no podrn superar el tiempo de la jornada ordinaria de una persona trabajadora a tiempo completo.
La distribucin y la forma de realizacin de estas horas complementarias debe establecerse en el convenio colectivo aplicable.
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Contratos formativos:
Contrato en prcticas
Supone la prestacin de un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una prctica profesional adecuada a su nivel de estudios.
Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categoras profesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato.
Requisitos: La celebracin de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos
requisitos.
Para la empresa: Ninguna persona trabajadora puede ser contratada en prcticas en
la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 aos basndose en la misma
titulacin.
La empresa debe solicitar al INEM un certificado sobre los contratos en prcticas que
haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 das de antelacin a la fecha
de incorporacin.
Para la persona trabajadora: Debe estar en posesin de ttulo universitario, de formacin profesional o ttulo oficialmente reconocido que le habilite para el ejercicio
profesional siempre que no hayan transcurrido ms de 4 aos desde su obtencin.
Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial indicndose
expresamente el plazo de duracin del contrato y el puesto de trabajo a desempear.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de
prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y formacin profesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y
formacin profesional de segundo grado.
La duracin del contrato: No puede ser inferior a 6 meses ni superior a 2 aos, y se tendrn
en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en
prcticas en otras empresas.
Podrn efectuarse 2 prrrogas por una duracin de como mnimo de 6 meses cada una, hasta
alcanzar el tope mximo de su duracin, salvo que se disponga otra cosa en convenio.
Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato se entender prorrogado automticamente.
La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comunicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con una antelacin mnima de 15 das.
La empresa deber expedir a la persona trabajadora un certificado en el que conste la duracin de las prcticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las principales tareas realizadas.
Retribucin: Ser la que fije en cada caso el convenio colectivo sin que, en su defecto, pueda
ser inferior al 60% durante el primer ao de contrato y al 75% el segundo ao, del salario fijado en el convenio para una persona trabajadora que desempee el mismo puesto de trabajo o
equivalente.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
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A los extranjeros, durante los dos primeros aos de la vigencia de su permiso de trabajo.
A los desempleados que lleven ms de tres aos sin actividad laboral.
A los desempleados en situacin de exclusin social.
A los desempleados que se incorporen a programas de escuelas taller, de oficios y
talleres de empleo.
No se podrn celebrar contratos para la formacin que tengan por objeto la cualificacin para
un puesto de trabajo que haya sido desempeado con anterioridad por la persona trabajadora
en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses.
La forma del contrato: El contrato deber celebrarse por escrito en modelo oficial.
El periodo de prueba: Ser de 2 meses.
La duracin del contrato: La duracin mnima del contrato ser de 6 meses y la mxima de
2 aos, aunque por convenio colectivo se podrn establecer otras duraciones atendiendo a las
caractersticas del oficio o del puesto de trabajo a desempear y a los requerimientos formativos
del mismo.
No obstante, la duracin mnima no podr ser inferior a 6 meses ni la mxima superior a 3
aos.
Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duracin del contrato, la persona trabajadora
continuase prestando sus servicios, el contrato de formacin se entender prorrogado automticamente hasta la duracin mxima del contrato.
Expirada la duracin mxima del contrato, la persona trabajadora no podr ser contratada
bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa.
La extincin del contrato: Si su duracin es superior a 1 ao la parte que desee finalizarlo
deber notificar a la otra su intencin de extinguirlo con una antelacin mnima de 15 das.
El empresario deber entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duracin de
la formacin terica y el nivel de formacin prctica adquirida.
Retribucin: La retribucin ser la fijada en convenio colectivo sin que sta pueda ser inferior
en ningn caso al salario mnimo interprofesional (SMI) percibindose siempre en proporcin al
tiempo de trabajo efectivo.
Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formacin profesional ocupacional, su retribucin se incrementar proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formacin
terica.
Contrato de interinidad
Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de
trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de seleccin.
Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia)
deber tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo
o acuerdo individual.
La forma del contrato: El contrato deber celebrase por escrito y en l deber figurar claramente quin es el sustituido y la causa de la sustitucin.
En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de seleccin, se debe identificar claramente cul es el puesto a cubrir.
El periodo de prueba: No podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses
para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la
plantilla.
La duracin del contrato: Ser la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de
trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de seleccin, la duracin
del contrato coincidir con el tiempo que dure la seleccin o promocin, con un mximo de 3
meses.
La extincin del contrato: El contrato se extinguir por la reincorporacin de la persona trabajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporacin o por la extincin de la
causa que dio lugar a la reserva del puesto.
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
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La extincin del contrato de trabajo dar lugar, en estos casos, a una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin
mayor por convenio colectivo.
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
Si se celebra por una duracin inferior a la legalmente establecida, el contrato podr prorrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duracin mxima del
mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la
empresa, su relacin laboral pasar a ser de carcter indefinido.
La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee
extinguirlo, deber notificarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das.
La extincin del contrato de trabajo dar lugar en estos casos a una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin
mayor por convenio colectivo.
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
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La extincin del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido
sea declarado improcedente, la cuanta de la indemnizacin que tendr derecho a percibir el
persona trabajadora ser de 33 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los
periodos de tiempo inferior a un ao, hasta un mximo de 24 mensualidades (frente a los 45
das de salario por ao de trabajo con el lmite de 42 mensualidades que percibiran en el mismo
con contrato indefinido ordinario)
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial por
contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a
alguno de los colectivos protegidos.
Contrato de relevo
Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de
forma parcial a la jubilacin.
Se considerar jubilacin parcial la que es solicitada despus de los 60 aos y antes de los 65,
y que se compatibiliza con el desempeo del trabajo a tiempo parcial, vinculndose a la existencia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada.
En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizar el cobro de la parte propor-
cional de la pensin de jubilacin y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A
efectos de las prestaciones farmacuticas tendr la consideracin de pensionista.
Requisitos: No existen requisitos especficos para la empresa ni para la persona trabajadora.
La forma del contrato: Deber realizarse por escrito en el modelo oficial.
El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no
podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.
La jornada de trabajo: Este contrato podr celebrarse a jornada completa o parcial pero deber ser como mnimo igual a la reduccin de la jornada acordada, que a su vez deber estar
comprendida entre un 30 y 70 %.
El horario de trabajo de la persona que releva podr completar el de la persona trabajadora
sustituida o realizarse de forma simultnea.
El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podr ser el mismo o
similar, esto es, que implique la realizacin de tareas correspondientes al mismo nivel profesional
o categora equivalente.
La duracin del contrato: El contrato se celebrar por el tiempo que le falte a la persona trabajadora sustituida para causar derecho a la pensin por jubilacin con el lmite mximo de los
65 aos de la persona trabajadora (5 aos como mximo)
Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
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Anexo 5
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El abandono produce la extincin del contrato de trabajo y, en cuanto al incumplimiento contractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daos y perjuicios.
El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situacin legal de desempleo y, en consecuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.
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Al tratarse de un cese por motivos justificados, pero independiente de la voluntad de la trabajadora, ste deviene acreedor a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal,
esto es, una mensualidad del salario.
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La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene referida nica y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitacin civil,
sino tambin a la manifiesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enfermedad o accidente, que le imposibilite para desarrollar sus facultades directivas.
De producirse la extincin del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a
tendr derecho a una indemnizacin equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal,
o sea, una mensualidad.
La comunicacin escrita de la empresa, o de su representante legal, notificando la extincin
del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desempleo.
En cuanto supone la extincin de la personalidad jurdica de la empresa contratante, la declaracin de quiebra produce la extincin de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar
el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.
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