Visoka kola modernog biznisa

- Seminarski rad
- Predmet: osnove menadmenta i preduzetnitva - Tema: Voenje - liderstvo -

Mentor

Student

Dr Dubravka kunca

Vladimir Jakovljevi
br.indeksa 30/2013

Beograd,2014

SADRAJ:

1. Liderstvo........................................................................................4
2. Definicija liderstva.........................................................................4
3. Osnovna obeleja liderstva............................................................5
4. Subjekti liderstva...........................................................................6
5. Slinosti i razlike izmeu upravljanja i liderstva..........................6
6. Faktori liderstva............................................................................7
7. Lidersko ponaanje i aktivnosti lidera..........................................8
8. Stil voenja...................................................................................9
9. Klasini stilovi liderstva..............................................................12
10.

Podela menadera (lidera)..................................................14

11.

Zakljuak............................................................................17

12.

Literatura............................................................................18

UVOD
Upravljanje i voenje se, vrlo esto, smatraju istom stvari. Iako je istina da su najuinkvitiji
menaderi gotovo uvijek i uspeni lideri, pa je stoga, liderstvo osnovna upravljaka funkcija, a
upravljanje je ipak mnogo vie od samog liderstva.
Liderstvo je proces i osobina.
Ako ga posmatramo kao proces, onda se definie kao upotreba uticaja bez prisile, odnosno,
upotreba motivacije za ponaanje ljudi u ostvarenju bez prisile.
Ako se posmatra kao osobina, onda se definie kao skup individualnih karakteristika i osobina
ovjeka za voenje.
Liderstvo moemo definirati kao sposobnost i proces voenja radnika da bi se oni vie
mobilizirali u ostvarenju radnih zadataka i ciljeva poslovanja. Sutina liderstva je stavljanje voe
na elo grupe, odjeljenja, sektora ili ukupnog preduzea kako bi svojim primjerom vukao i
podsticao radnike da se vie zalau i budu aktivniji u ostvarenju ciljeva poslovanja.

Menaderi su ljudi koji ine stvar pravilno,

dok su voe ljudi koji ine pravu stvar.
Warren Bennis

LIDERSTVO
Kada govorimo o liderstvu i liderima ne moemo zaobii heroje poput Linkolna ili
Mandele, i njihove liderske sposobnosti i vetine koje su bile veoma vane za uspeh ili neuspeh
organizacija kojima su upravljali. Hiljade naunika je, prouavalo liderstvo, njihove karakterne
osobine, lidersko ponaanje i okolnosti ili situacije u kojima su radili.

Definicija liderstva
Postoji mnogo razliitih definicija liderstva kao to ima i mnogo onih koji su pokuali da
definiu ovaj pojam. Definisaemo menadersko liderstvo kao proces kojim se delatnost lanova
grupe usmerava ka ostvarenju zadataka. Ova definicija ima etiri znaenja.
Liderstvo podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnou da prihvate smenrnice i
uputstva lidera, lanovi grupe omoguavaju da se definie status lidera, kao i sam proces
liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kod menadera bili bi beznaajni.
Liderstvo znai nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i lanova grupe.
lanovi grupe nisu bez moi: oni mogu da utiu na aktivnosti grupe na razliite naine. Lider
ima veu mo, to je vei broj izvora moi, to su vee mogunosti da e menader biti uspean
lider. Na osnovu rezultata snimanja ivota u organizacijama, zakljueno je da menaderi na istim
nivoima - s istim legitimnim moima - razliito koriste svoje moi: mo nagraivanja, mo
prinude, legitirnu mo, referentnu mo i strunu mo. Na razliite naine se koriste razliiti
oblici moi kako bi se uticalo na ponaanje sledbenika. Lideri su uticali na vojnike da ubijaju.
Lideri su takoe uticali na radnike da se lino rtvuju za dobrobit kompanije. Moralno liderstvo
zahteva da sledbenici budu dobro upoznati s alternativama kako bi u momentu donoenja odluke
o ponudi lidera za liderstvo mogli inteligentno da odgovore.
Moda najbolje predstavljanje pravog lidera moemo nai u bestseleru Kako se obogatiti
Donalda Trampa, koji daje deset najvanijih saveta koji u poslu donose uspeh i bogatstvo
Nauite da odaberete pravi trenutak
Odabir pravog trenutka je sve. Jednom kad sam imao lo dan, pred kraj radnog vremena
zauo sam kucanje na vratima kancelarije i povikao: ta je sad? Mladi advokat koji radi za
mene uetao je u moju kancelariju ignoriui moju hladnu dobrodolicu i zatraio poviicu.
Zamalo je dobio otkaz zbog gluposti.
Budite dobro informisani
Drite korak s dogaanjima, lokalnim, dravnim, svetskimrnader Ponosim se to nisam od
onih koji misle da sve znaju, pa svaki dan neto novo uimrnader U poslu ne moete da nosite
povez preko oiju. Deo svakog radnog dana morate da posvetite irenju horizonata, tako da
razgovarate, sluate, itate, gledate i - mislite!
Budite profesionalni
Jako sam voleo jednog biveg radnika, ali on nije mogao da bude na jednom mestu vie od
tri sekunde, skakutao je naokolo, neto govorio, predlagao - nisam to vie mogao da
4

trpimrnader Zbog njegovog preteranog entuzijazma poeo sam da ga izbegavamrnader Zato,

nemojte da preterujete, pa i ako je re o predanosti poslu.
Pripremite se za najgore
Kada je kasnih 80-ih trite nekretnina doivelo krah, dugovao sam 9,2 milijarde dolara.
Jedan dan sam susreo prosjaka i pomislio kako je on bogatiji od mene za 9,2 milijarde dolara.
Svaka karijera ima uspone i padove, a mogunost predvianja problema utedela mi je mnogo
energije i ivaca.
Uvek radite odgovorno
Nauite svaku sitnicu o svom poslu, inae moete da oekujete neprijatna iznenaenja. itao
sam o jednom hirurgu koji je drao do detalja i stalno predviao za vreme zahvata do kakvih sve
komplikacija moe da doe sa svakim njegovim daljim potezomrnader Kada bih morao na
operaciju, odabrao bih ba tog hirurga.
Liderstvo ili sposobnost voenja moe se definisati kao sposobnost jedne osobe da utie na
druge ljude tako da oni sarauju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva
organizacije. Liderstvo objedinjuje etiri komponente:
Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podreenih ili lanova tima) koji su spremni
da prihvate smernice i uputstva lidera.
Nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i sledbenika, odnosno lanova tima
(iako lider po pravilu ima veu mo i vei uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naroito u
uslovima timskograda)
Sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici moi kako bi se uticalo
na ponaanje sledbenika.
Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspenog i produktivnog
liderstva)
Dolo je do transformacije ponaanja lidera. Lider se ne potvruje kontrolom i kanjavanjem
podreenih, nego praktinim aktivnostima i reavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On
svoj ugled ne zasniva na galami, zastraivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim
sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim vetinama i rezultatima.
Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog znaenja uprkos injenici da se esto poistoveuju.

Osnovna obeleja liderstva

Kao integralni deo menadmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim ponaanjem i
znanjm, njihovim potencijalima i mogunostima i njihovim stimulansima i rezultatima. Liderstvo
se prepoznaje po sledeim obeleijima:
Po injenici da u njemu ne uestvuje samo lider ve svi zaposleni (Svi uestvuju u
kreiranju ciljeva)
Po tome to se oslanja na ljudske resurse a ne na t t nadmo. (ne zapostavlja tehniko
trinu ali vie veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (maine treba ceniti a ljude uvaavati)

Po nastojanju da prati promene u okruenju, da projektuje promene u organizaciji i da

obezbedi neophodna prilagoavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vriti prilagoavanja u
org.) prilagoavanja se ne vre samo zbog eksternih promena ve i da bi se podigla
produktivnost (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrena zahteva: zahtev za
obezbeivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbeivanjem dinaminog razvoja).

Subjekti liderstva
Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja i razvoja
preduzea, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postali odani
sledbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva.
Ne moe svaki mrnader postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i
strategije). Struni profil nije najvaniji a afirmacija u struci nije opredeljujua. (forma ustupa
mesto sutini) Da bi zap. uestvovali u liderstvu najvanije je da prihvataju viziju i strategiju
lidera a ostalo e doi samo po sebi.
Odnos izmeu lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje, a ne preko
tradicionalnih odnosa nadreenosti i podreenosti. Lideri se regrutuju iz redova kolovanih i
nadarenih ljudi, bez odgovarajueg obrazovanja nema uspenih voa.

Slinosti i razlike izmeu upravljanja i liderstva

Organizacioni procesi ispunjeni razliitim aktivnostima
Upravljanje se sastoji iz sledeih aktivnosti:
planiranja
organizovanja
komandovanja (nareivanja)
koordinacije
kontrole
Liderstvo (vostvo) ine 4 komponente:
sticanje i predoavanje objektivne slike o stvarnosti
oblikovanje vizije i utvrivanje strategije razvoja preduzea
pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i
zadataka
stvaranje povoljne klime i saradnikih odnosa u preduzeu
Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazumeva i
aktivnosti usmerene na obezbeenje povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih
meuljudskih odnosa u org. (fleksibilni saradniki principi) Upravljanje je iri pojam od liderstva
i liderstvo je integralni deo upravljanja.

Faktori liderstva
Najznaajniji faktori liderstva su:
Line karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine linosti, a ljudi
skloni harizmatinim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom oveku. Jo je Tejlor naveo
10 poeljnih osobina za lidera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

pamet
obrazovanje
naroito ili tehniko znanje
manuelna spremnost ili snaga
taktinost
energija
izdrljivost
potenje
prosuivanje ili zdrav razum
dobro zdravlje

Sredinom prolog veka su se pojavila nova razmiljanja i dolo se do novih osobina:

fiziki kvaliteti (zdravlje, ivotna snaga, nain ophoenja itd)

mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i ue, prosuivanje, mentalna snaga i

prilagodljivost)

Moralni kvaliteti (energija, vrstina, spremnost da se preuzme odgovornost,

inicijativa, lojalnost, taktinost, dostojanstvo itd.)
Vladalo je miljenje da se lideri raaju a ne stvaraju. Pokuavajui da utvrde karakterne
osobine lidera, istraivai su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa
karakternim osobinama ostalih graana i poredili su karakterne osobine uspenih lidera sa
karakternim osobinama neuspenih lidera. Pokzalo se da su lideri u proseku pametniji, otvoreniji
i samopouzdaniji od nelidera i da su vii rastom, ali postoje mnogi sluajevi koji su izuzeci iz tog
pravila. Prema najnovijim istraivanjima smatra se da line karakteristike lidera odreuju
sledei parametri:
line vrednosti i sposobnosti
vladanje situacijom
poreklo
vetine i mo uticaja na druge
nain odluivanja
Osobine zaposlenih (podreenih) .Poto je liderstvo kolektivan in ovo je
znaajan faktor.
Najvanije:
7

 potreba za samostalnou i nezavisnou

spremnost na preuzimanje odgovornosti za donoenje odluka i izvravanje
preuzetih obaveza
potreba za izgraivanjem tolerantnih i saradnikih odnosa u org.
zainteresovanost za posao i svest o njegovoj vanosti
razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org.
posedovanje znanja, iskustva, vetina i sposobnosti.
potreba za stalnim uenjem usavravanjem i dokolovavanjem
potreba za ueem u procesu oblikovanja vizija, utvrivanja strategije,
donoenja odluka itd.
Na uslove privreivanja utiu i spoljni faktori:
proces ekonomske globalizacije
tehnologija trite.
diversifikacija trita rada
ekonomske migracije
intelektualizacija rada
poplava novih zanimanja
poreska i monetarna politika
politika cena i kamata
kreditna i carinska politika
Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilagoavaju
liderima ve lideri njima.

Lidersko ponaanje i aktivnosti lidera

Potrebe i motivi utiu na sve ljude pa i na lidere. Obino se misli da oni imaju potrebe za moi i
kontrolom, ali postoje i druge specifine individualne potrebe i motivi. Mo je sposobnost da se
utie na ponaanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomo koje lideri izazivaju promene
u ponaanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja demonstraciju te moi.
- Unutar organizacija lideri obino imaju sledee izvore moi :
1) Legalitet : Legitimna mo menadera prodaje potie od formalne pozicije u nekoj
organizaciji i ovlaenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno osoblje mora, kada
je posao u pitanju, da sledi uputstva svojih menadera;
2) Nagraivanje : Mo nagraivanja proistie iz ovlaenja lidera da donose odluke o
dodeli nagrada potinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da poveavaju naknade za radne
uinke, unapreuju prodavce, izriu pohvale i priznanja. Lideri putem nagraivanja direktno
utiu na ponaanje prodajnog osoblja;

3) Prinuda : Mo prinude ima uporite u ovlaenjima lidera da predlau i izriu kazne.

Oni mogu koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otputaju njima potinjene
saradnike. Takoe, mogu da im upuuju kritike, kao i da povlae predviene poviice za radne
uinke;
4) Strunost : Mo strunosti je rezultat sofisticiranih znanja ili vetina lidera u
poslovima koje obavljaju njima potinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su pravi
eksperti, zbog ijeg superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvravaju njihove
preporuke;
5) Referentna mo : proizilazi iz osobenosti lidera kao linosti, koje sledbenicima
nameu identifiakciju, potovanje i uvaavanje. Zbog toga oni ele da se ugledaju na svoje
lidere. Prodajno osoblje uvaava i potuje svog menadera prodaje zbog naina na koji se ophodi
prema njima. To znai da se uticaj takvog menadera prodaje zasniva na referentnoj moi, koja je
vie izraz njegovih linih osobina, nego formalne titule ili funkcije.
Upotreba moi, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, razliito utie na
ponaanje i izvrenja zadataka od strane sledbenika. Korienje legitimne moi i moi
nagraivanja, kao rezultat e verovatno imati saglasnost potinjenih. To znai da e prodajno
osoblje slediti uputstva za rad koja im daju lideri, to e trajati onoliko dugo koliko lideri mogu
da ih nagrauju i imaju legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci im se mogu suprostaviti
tokom obavljanja aktivnosti, ili im biti manje posveeni.

Stil voenja
Stilom voenja se oznaava nain na koji rukovodei kadrovi vre svoju funkciju i
ponaaju se prema svojim saradnicima. Re je o obrascu ponaanja koji je relativno stabilan
tokom vremena i konzistentan u odnosu na odreene situacije. Na ponaanje zaposlenih naelno
se moe uticati uz pomo autoriteta poloaja, autoriteta struke i autoriteta linosti.Iz toga
proizilaze dve osnovne forme upravljanja ponaanjem(1.):
Autoritativni stil voenja: odgovorni rukovodilac se oslanja, uglavnom, na svoj autoritet poloaja
i na mogunosti pozitivnih i negativnih sankcija koje su sa njim povezane. On se, uglavnom,
orijentie prema zadacima, donosi odluke uglavnom sam, oslanja se na naredbe i kontrolie
njihovo sprovoenje.
Participativni stil voenja: odgovorni rukovodilac koristi svoj struni i lini autoritet da bi
postigao neophodnu integraciju ciljeva. On motivie zaposlene i nastoji da sa njima sarauje
uz puno poverenje. Izvesno odricanje od autoriteta poloaja zahteva otvorenost za realnu
kritiku i spremnost da se prihvate ubedljivi protivargumenti. Odluke se pripremaju struno i
donose zajedniki, sa za to kompetentnim saradnicima koji uestvuju u izvravanju zadataka.

O snova uticaja

autoritativni
stil rukovoenja

Participativni stil rukovoenja

autonomna
grupa

pozicija
timska
struktura i
kultura
struno znanje i
osobine linosti

nadreeni
nareuje

nadreeni
nalae i
obrazlae
odluku

nadreeni
se savetuje
o problemima
sa grupom,
donosi
konanu
odluku

nadreeni
zadaje samo
okvire, ali
Grupa faktiki
odluuje
zajedniki

grupna
odluka
sa formalnom
grupnom
odgovornou

Grafikon 1: Stilovi voenja i njihova baza uticaja (Ulrich und Fluri 1995: 232)
Participativni stil voenja pretpostavlja ispravno ponaanje odgovornih rukovodilaca u dinaminoj
grupi. On je zahtevniji od ponaanja koje je, uglavnom, hijerarhijski definisano jer se ispunjenje zadataka
postie, uglavnom, uz pomo strunog i linog autoriteta. Nezaobilazna osnova ovakvog stila voenja je
kooperativan stav, ija je sutina meusobno potovanje uesnika prilikom izvrenja odreenih zadataka.
Raznovrsno ponaanje rukovodilaca u konkretnoj situaciji pokazuje da je dati stil voenja u najveoj meri
definisan individualnom linou. Stilovi voenja se, u ovom smislu, mogu nauiti samo u ogranienom
obimu.

Situacione determinante fleksibilnog i efikasnog upravljanja kadrovima su participativna

ponuda od strane rukovodeih kadrova, kao i sposobnost i spremnost zaposlenih da na nju
odgovore (Grafikon 2). Vani su, i specifini zahtevi, tj. rutinski ili problemski karakter nekog
posla, vremenska ogranienost u njegovom izvrenju, kao i analitiki ili koordinacioni karakter
ispunjenja zadataka. Konkretne okolnosti uslovljavaju fleksibilno ponaanje i prilagoavanje
stila voenja datoj situaciji. To zahteva sposobnost uivljavanja i senzibilnost u nainu
postupanja i linoj komunikaciji. Zaposleni oekuju od odgovornog rukovodioca, najpre,
konstantno i predvidivo ponaanje u istovetnim situacijama (konstantnost varijabilnosti), ali ne
svakako i istovetno ponaanje u razliitim situacijama.

10

zahtevi zadatka

u odnosu na ...

proizvod od ... i ...

radni potencijal
zaposlenog

sposobnosti
zaposlenih

uinak

motivacija
oekivanja
zaposlenih u
pogledu
participacije

:
ponuda za
participiranjem

zadovoljstvo
na poslu

obim integracije
ciljeva
priznanje za
uinak

Grafikon 2: Najvanije determinante uinaka participativnih stilova voenja (Ulrich und

Fluri 1995: 236)
Kada je postalo jasno da uspeni lideri nemaju posebne osobine, istraivai su pokuali da
izoluju modele ponaanja uspenih lidera. Pokuali su da odgovore ne na pitanje ko su uspeni
lideri nego ta rade uspeni lideri.
Ponaanje se za razliku od osobina moe nauiti iz ega se izvukao zakljuak da se moe
nauiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se odreena obeleja. U mnotvu tih
obeleja, poseban znaaj imaju ona po kojima se stilovi najvie razlikuju i najlake prepoznaju.
Smatra se da ta obeleja opredeljuju sledei faktori:
Pristup lidera motivisanju podreenih (da li se koristi prinuda ili podsticaj)
Nain na koji lider (voa) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome uestvuju
i zaposleni)
Izvori moi koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podreene, (zaposlene)
(mo nagraivanja, mo prisile, legitimna mo, referentna mo ili strunost)
Sposobnost lidera da svoje ponaanje prilagodi razliitim situacijama (kako bi se
prilagodio prilikama u organizaciji i zahtevima okruenja)
U literaturi se najee pravi razlika izmeu klasinih stilova i posebnih stilova liderstva

11

Klasini stilovi liderstva

Potiu iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najveu panju zasluuju:
Hotorn, Ajova, Ohajo i Miigen studije.
Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu
U to vreme potencirana su tri stila liderstva:
Autokratski stil liderstva
Demokratski stil liderstva
Liberalni stil liderstva
Oni su do kraja izueni i najee pominjani u literaturi, dok Ohajo i Miigen nisu do kraja
izueni i verifikovani.
Autokratski stil liderstva
Proistie iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog ponaanja lidera u
organizaciji.
Nema participacije zaposlenih u upravljanju i odluivanju. Minimalno oslanjanje na
saradnike. Koristi formalni autoritet i nedemokratska i prevaziena sredstva. Malo
prilagoavanje. Moe se podeliti na:
Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne moi od koje
jedan deo dolazi od njihove potrebe da utiu na druge.(visok nivo samopouzdanja i
dominacije) (Oslanja se na line osobine koje su obino: samopouzdanje, hrabrost,
reitost, talenat, lini arm, privlanost, originalnost i energinost.
Paternalistiko liderstvo kod koga se lider smatra ocem organizacije i trudi se da
sve zaposlene pridobije tj. vee za sebe (obezbeujui im odreene benificije). (mo mu
se zasniva na viziji preduzea, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja).
(zaposleni treba da se oseaju kao lanovi velike porodice)
Autokrativni stil liderstva je po mnogo emu prevazien. Pogodno za kult linosti i
obespravljivanje podreenih.
Mala preduzea gde je osniva gazda je najbolji primer ove vrste liderstva.
Demokratski stil liderstva
Zasniva se na saradnji lidera sa podreenima. U donoenju odluka uestvuju i sledbenici.
Pospeuje komunikacije meu ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko ih koristi). Saradnja i
participacija zaposlenih u upravljanju i organizaciji. Mogu upravljati i najveim kompanijama
jer su istraivanja pokazala da ovaj stil donosi i poveanu produktivnost.
Liberalni stil liderstva
Libelarni stil liderstva (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i
nesmetanom ukljuenou svih zaposlenih u procesu stvaranja vizije, utvrivanja strategije,
definisanje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike organizacije. Lider
12

ima veliko poverenje u zaposlene zbog ega im obezbeuje punu slobodu u odluivanju. Uloga
lidera je uglavnom koordiniranje.
On prenosi zadatke zaposlenima i registruje rezultate, dok je na zaposlenima da izaberu
naine za ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore. Promene su nuna i opravdana
stvar. Veza izmeu sledbenika i lidera je slaba, a izmeu sledbenika nikakva. Precizna podela
posla. Moe se primenjivati u svim vrstama preduzea u kojima je afirmisan timski rad, odnosno
grupni. Ako se ne vodi rauna o preduzeu kao o celini libelarni stila liderstva moe dovesti do
nastanka nediscipline, anarhije i haosa.
Posebni stilovi liderstva
Da bi se odredilo zato su pojedinci uspeni lideri vie se ne postavlja pitanje koje su
njihove osobine ve, ta oni rade, kako se ponaaju u toku rada, kako organizuju svoja
preduzea, kako donose odluke, kako motiviu zaposlene, kako komuniciraju sa zap. Polazi se
od pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponaanja a ne od njegovih osobina
kako kod klasinih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se:
1.
2.

transakcioni
transformacioni

Transakcioni stil liderstva

Prenaglaena ulog lidera i podreena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju
strategije uestvuju samo menader. Sve tee uhodanim i razraenim tokom i skoro nita se ne
preputa sluaju niti samoinicijativi. Promene se vre samo do odreenih granica, kada se mora i
koliko se mora jer su najee adaptivne prirode. Pozitivna borba miljenja se gui a inovacije
neadekvatno nagrauju. Lideri se trude da posebnim merama motiviu zaposlene na ostvarivanje
postavljenih ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagraivanja, pribegava se pojaanoj kontroli i
kaznama.
Nije popularan i primeren savremenim uslovima privreivanja.
Transformacioni stil liderstva
80 ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD
i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se eljena ponaanja ostvarila na to
bezbolniji nain. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jer
su japanske kompanije u to vreme beleile velike uspehe. Zapadni lideri su mogli ili da se
pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposbne ovo je bila sjajna prilika da se jo jednom
dokau. Pokazalo se da za sposobne lidere nema nereivog izazova. U sloenim uslovima
privreivanja preduzee se mora stalno menjati. Lideri transformacionog stila se prepoznaju po
spremnosti i odlunosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno.
Veliko poverenje u zaposlene. Ue celog ivota.
Savremeni modeli liderstva
U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naunih disciplina i ono se jo uvek
izuava i usavrava. Osim stilova liderstva sve veu panju zasluuju i modeli liderstva.
Najpoznatiji su:
Model podeljenog liderstva
13

 Model virtuelnog liderstva

Model podeljenog liderstva
Imaju lideri koji ne ele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga
maltretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takve situacije izbegle u poslednje vreme se sve vie
preporuuje koncept podeljenog liderstva koji se u sutini svodi na decentralizaciju moi i
uticaja. Lider ne treba da obavlja dunosti koje bezbolno mogu prei u nadlenost podreenih.
Prenoenjem dela posla na podreene ostvaruje se nekoliko znaajnih ciljeva:
lider se oslobaaju obaveza i poslova
podreeni dobijaju veu slobodu i samostalnost u radu to ih ini zadovoljnijim i
motivisanijim za rad
ostvaruje se eljena ravnotea moi i uticaja u organizaciji
lideri moraju imati maksimalno poverenje u podreene i ako se takvo poverenje
opravda lideri moraju ohrabriti i pohvaliti podreene
Liderska mo se stie pre pozicije i nije vena jer uvek moe da se pojavi neko bolji i trka
je stalno otvorena. Treba da vlada takmiarski duh meu liderima. Neophodan timski princip
rada.
Model virtuelnog liderstva
Tennologija trite je izmenila tradicionalne organizacije. Kancelarije i klasina mesta
sastanka sve vie ustupaju mesto e mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni
ljudi mogu da zakljue posao iz bilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju
nepotreban luksuz.
Sa afirmacijom virtuelnog naina rada naputa se i klasino mesto lidera. Sada je potrebno
upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se zasniva na poverenju koje
je osnov svake virtuelne organizacije. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo.
Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vostva nudi nove
mogunosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istraivanja poverenje se stie po
ispunjenju sledei pretpostavki:
verovanjem ljudima u organizaciji
demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije.
stalnim uenjem i osposobljavanjem za promene i prilagoavanja
stalnim preispitivanjem ponaanja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov
uinak i eventualni raskorak izmeu rei i dela.
usklaivanjem individualnih, grupnih i zajednikih ciljeva i interesa radi
zajednikog rada na ostvarivanju projektovane politike
uspostavljanjem odgovarajue komunikacije sa podreenima
kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vostva.
Lideri virtuelnih organizacija treba da znaju da organizacije ne ine njihova sedita i
njihova tehnika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali.

Podela menadera (lidera)

14

Podela menadera se moe izvriti na dva naina: po horizontalnoj i vertikalnoj hijerarhijskoj

strukturi organizacije. Kada se menaderi posmatraju u vertikalnoj strukturi organizacie, govori
se o nivoima menadera, a kada se posmatraju u horizontalnoj strukturi, govori se o tipovima
menadera.
Nivoi menadera u bilo kojoj organizaciji zavise od velikog broja faktora. Najvazniji su:
veliina organizacije, starost organizacije, organizaciona struktura broj zaposlenih, priroda
aktivnosti oranizacije, tradicija, titule menadera i tome slino. tako je u svakoj organizaciji
mogue razlikovati tri osnovna nivo menadera:

1.

Top menaderi

Nalaze se na vrhu organizacione hijerarhijske strukture organizacije. Odgovorni su za

funkcionisanje celokupne organizacije, definiu ciljeve, i strategije za njihovo ostvarenje,
upoznaju spoljne i unutranje okruenje organizacije i donose odluke od znaaja za celinu
organizacije. U privrednim organizacijama nazivaju se esto i izvrnim direktorima, a kada je u
pitanju korporativni vlasniki oblik preduzea, nazivaju se CEO (Chief Executive Officer), mada
mogu imati i druga zvanja, kao to su: generalni direktor, lanovi upravnog odbora, predsednici,
generali, dekani, rektori, kancelari, izvrni potpredsednici, visoki savetnici, i sl. Oni su
najodgovorniji za funkcionisanje svake organizacije i poseduju najveu mo.

2.

Srednji nivo menadera

Uglavnom je veza izmeu top menadera i takozvane prve linije. Najee se vezuju za
rukovodioce pojedinih radnih i poslovnih jedinica; njihov broj i struktura zavise od veliine
organizacije, odgovaraju top menaderima i najdirektnije su odgovorni za rezultate rada
menadera nieg nivoa. U poslednje vreme, mnoge organizacije smanjuju broj srednjih
menadera da bi pocali efikasnost i smanjili trokove organizaciji.

3.

Nii nivo menadera

Odnosno tzv. menaderi prve linije, direktno odgovaraju za proizvodnju, vrenje usluga,
odgovorni su za zaposlene, da prue tehniku pomo, da motiviu zaposlene, da reavaju
operativne probleme i donose operativne odluke. Nekada su se ovi nii nivoi menadera nazivali:
supervizorima, efovima, predradnicima, dok se danas nazivaju liderima, a ponegde i
administratorima.
Inae svi zaposleni u nekoj organizaciji koji ne obavljaju nikakve menaderske poslove
nazivaju se izvriocima.
Podela menadera po horizontalnoj strukturi odnosi se na prirodu odgovornosti menadera,
pa se u tom smislu razlikuju tri osnovna tipa menadera: funkcionalni, generalni, projektni.
15

 Odgovornost funkcionalnog menadera vezana je za specifina podruja u

organizaciji, odnosno za odredjene organizacione delove u kojioma se obavljaju i
odreene poslovne funkcije. Te funkcije su: operacije(proizvodnja, usluge),
marketing, finanasije, istraivanje i razvoj, kadrovi (upravljanje ljudskim
resursima), raunovodstvo, pravni poslovi, obezbedjenje kvaliteta i sl.
Odgovornost generalnih menadera vezana je celu organizaciju, ili za
odreeni broj organizacionih jedinica koje se sastoje od vie poslovnih funkcija.
Odgovornost projektnih menadera vezuje se za koordinaciju svih napora
zaposlenih iz vie poslovnih funkcija i organizacionih delova, a u cilju
ostvarivanja specifinih zadataka u okviru pojedinih objekata.
Znai, menaderi su potrebni svakoj firmi koja tei nekom napretku. Ta potreba je evidentna,
jer je nuno regulisati ekonomske, ali i sve druge drutvene procese. Oni u preduzeu definiu
organizacionu strukturu koja moe da obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka.
Menaderi moraju meusobno da komuniciraju, da primaju i alju informacije izmeu sebe, ali
da reguliu odabir kadrova koji e raditi na izvravanju planiranih aktivnosti.

16

ZAKLJUAK
Mnogo je recepata za stvaranje, edukovanje, i usavranje menadera i voa, ali kao to
vrhunskim vajarima i klesarima za remek delo pored znanja i umea koje su sticali godinama
moraju da imaju i dobar materijal kako bi njihovo znanje, kreativnost i talenat doli do izraaja,
tako da se najbolji menaderi i lideri rode za taj posao i taj svoj prirodni talenat neguju i
usavravaju kako bi dostigli maksimalne rezultate. Ali kao i u svakoj profesiji koja nosi odreenu
mo i presti uvek se nadju ljudi koji po svojim karakteristikama ne zasluuju to mesto. Primeri
su svuda oko nas: u politici, biznisu, medijima pa ak i u umetnosti i u sportu. ak i neki uticajni
roditelji ele da ostvare neke svoje ambicije kroz svoju decu. Ali je na svakom pravom
menaderu i lideru da izabere put koji mora da proe kako bi sa na kraju izdvojili ljudi koji
vrede. Ali najvanije osobine koje moraju da krase svakog oveka koji eli da svojim radom i
svojom glavom doprinese neto drutvu ili okruenju u kojem radi je to da mora da slua svoje
instinkte i da razmilja i da nedopusti da se sa njim ponaa kao sa oruem. Svakom savet, dobar
ili lo dobro doe ali samo kao savet ali prihvatanje bilo kakvih ideja zdravo za gotovo moe
doneti vie tete nego koristi tako da pravi lider mora da donosi sam svoje odluke i da sa punom
odgovornou snosi posledice svojih postupaka bili oni pozitivni ili negativni. Ali u dananje
vreme kada se situacija menja svakog minuta i kada ima vie informacija koje sam ovek ne
moe da obradi, mora se osloniti na rad tima koji ga okruuje ili koji je sam stvorio.

Uspene voe su oni koji se neprestano

razvijaju i sazrevaju, oni koji nastavljaju
da ue na svakom koraku puta kojim idu
R.Melot

17

LITERATURA
1. James A.F.Stoner,R.Edvard Freeman&Daniel R.Gilbert,Management,1995
2. Dr. Ranko Lonarevi, Management 2006
3. Doc dr. Smilja Rakas, Sociologija menadmenta, Megatrend univerzitet primenjenih nauka,
Beograd, 2002.
4. Mai dr B. : Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari i BK Institut, Beograd,
1996.
5. Prof. dr Mia Jovanovi, Interkulturni menadment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka
6. Prof. dr Mia Jovanovi-Boinov, prof. dr Momilo ivkovi, dr Tatjana Cvetkovski, docent,
Organizaciono ponaanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003

18