TAJUK :Bincangkankan Gaya Kepimpinan Pengetua .

1.0 Definisi
Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif tidak terdapat satu jenis gaya
kepimpinan yang dikatakan lebih baik daripada yang lain . Walaubagaimanapun ,
begitu banyak saranan telah dibuat tentang kepimpinan cara demokrasi , yang
dikatakan lebih berkesan daripada kepemimpinan secara laissez-faire , atau
kepemimpinan secara autokratik . Kajian juga menunjukkan bahawa gaya
kepimpinan yang bercorak kepada gaya orientasi tugasan ( task-oriented ) dan
orientasi manusia ( person-oriented ) daripada bercorakkan kepimpinan laissez
faire atau autokratik . Ini bererti bahawa kedua-dua gaya kepimpinan , iaitu gaya
orientasi tugasan dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan
keadaan .
2.0 Konsep Kepimpinan
Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana kedudukan dan
jawatannya yang berwibawa . Kepimpinanan adalah satu konsep yang sukar dan
kompleks .
Dalam pada itu , terdapat berbagai bagai jenis pemimpin seperti pemimpin
politik , pemimpin organisasi , pemimpin pelajar dan lain lain lagi . Dalam
konteks ini , pemimpin boleh dilihat sebagai seseorang yang diiktirafkan oleh satu
atau lebih daripada satu orang , bahawa pemimpin mempunyai pengaruh ,
berwibawa , dan mempunyai kuasa sama ada jangka pendek atau jangka panjang
dalam situasi yang tertentu . Dengan ini , maka adalah jelas bahawa pemimpin
ditentukan oleh peranan dan bukannya oleh kedudukan . Seseorang yang dilantik
sebagai pengetua , dijangka akan memainkan peranan pemimpin , iaitu ,
sebagai pemimpin pendidikan .
3.0 Gaya Kepimpinan
Gaya kepimpinan seseorang pengetua akan mempengaruhi pembelajaran dan
pengajaran di sekolah : Terdapat tiga gaya kepimpinan utama yang dipraktikkan
oleh pemimpin iaitu gaya kepimpinan Demokratik , gaya kepimpinan Autokratik ,
dan gaya kepimpinan Laissez-faire .
Di bawah ini , dibincangkan tentang gaya kepimpinan demokratik oleh seorang
pengetua dalam mewujudkan kecermelangan pencapaian akedemik dan sahsiah di
kalangan pelajar serta menanam semangat profesionalisme yang tinggi terhadap
guru-guru dan kakitangan..
Kajian tentang perubahan atau kemajuan organisasi mengatakan bahawa sesuatu
inovasi memerlukan keadaan yang dapat menggerakkannya , supaya ia dapat
dilaksanakan . Salah satu penggerak adalah dengan adanya cara kepimpinan
demokrasi .
Mengikut gaya kepimpinan seperti ini , mereka yang akan terlibat dalam
perlaksanaan perubahan atau mereka yang mendapat kesan daripada perubahan

itu , diberi peluang untuk berbincang dan membuat keputusan . Misalnya , dalam
perlaksanaan kurikulum baru di sekolah , pihak yang terlibat dengan perubahan itu
ialah guru , dan pihak yamg mendapat kesan daripada perubahan itu ialah pelajar .
Mengikut cara kepimpinan demokrasi , kedua-dua pihak iaitu guru dan pelajar juga
terlibat dalam perancangan , dan membuat keputusan tentang perlaksanaan
kurikulum itu . Cara ini boleh menimbulkan semangat kesanggupan untuk
bekerjasama dalam melaksanakan sesuatu program . Cara demikian dikatakan
dapat memberi kepuasan kepada mereka . Hord (1986) telah mengatakan bahawa
sebarang perubahan dan inovasi yang hendak dilaksanakan , perlulah dilakukan
dengan cara yang bijaksana , beserta dengan usahasama antara pemimpin dengan
rakan sejawatannya atau stafnya . Oleh yang demikian , kepimpinan merupakan
tingkahlaku pemimpin bagi mencari jalan untuk melaksanakan sesuatu program
atau tugasan , yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi itu . Walau
bagaimanapun kepimpinan pengetua yang berkesan bukanlah bererti kepimpinan
yang berjaya mendorong stafnya membuat perubahan semata-mata , tetapi juga
merupakan kepimpinan yang berjaya dalam menyelesaikan masalah secara
bersama-sama .
Apa yang jelas , pengetua sebagai pemimpin di sekolah haruslah melakonkan
peranannya dengan cara yang berkesan bagi membawa perubahan dan kemajuan
dari segi amalan dan budaya yang terdapat di sekolahnya . Dengan ini sesiapa yang
menjadi pemimpin perlu berkerjasama dengan orang lain dan bekerja melalui
mereka iaitu guru , pelajar , dan staf sekolah . Dengan cara demikian , inovasi
dapat dilaksanakan , idea-idea baru dapat dikemukakan oleh pemimpin , matlamat
sekolah dan matlamat pengajaran serta peranan masing-masing dapat ditetapkan ,
keberkesanan pelaksanaan inovasi dapat dinilai dan pelbagai lagi . Pengetua
sebagai pemimpin sekolah hendaklah menjadi teladan dengan bekerjasama dengan
rakan sejawatan atau dengan staf .
Boleh dikatakan bahawa gaya kepimpinan demokratik amat berkesan di samping
bergantung kepada kawalan dan pengaruh yang diberikan kepada seseorang
pemimpin oleh sesuatu situasi . Gaya kepimpinan paling efektif akan berubah ikut
situasi , ini bermakna tiada satu gaya kepimpinan yang paling efektif . Dalam
situasi mana seorang pemimpin mempunyai kawalan dan pengaruh yang tinggi
terhadap pemimpin berkenaan sesuatu tugas . Gaya kepimpinan ini amat disukai
oleh para guru dan staf lain kerana ia lebih banyak berbincang atau membuat
keputusan bersama-sama . Dengan ini akan menimbulkan suasana kondusif
menyebabkan guru-guru dapat menumpukan sesi pengajaran dan pembelajaran
dengan tenang dan gembira serta semangat yang jitu demi memartabatkan lagi
profesion perguruan . Guru juga berasa bebas semasa sesi pengajaran dan
pembelajaran di kelas kerana gaya pengajaran tidak perlu terikat dengan sukatan
mata pelajaran sepenuhnya tetapi mengikut tahap atau kemampuan murid serta
`mood`pembelajaran pada sesuatu masa . Sesi perbincangan juga dapat memberi
kesempatan kepada guru-guru untuk mereka memberi idea-idea kepada pentadbir
demi untuk memajukan lagi pendidikan di sesebuah sekolah . Perbincangan
sebegini sebenarnya boleh mencetuskan lagi idea-idea yang difikirkan masingmasing serta membuat teguran yang positif tanpa merasa takut atau rendah diri

terhadap rakan setugas yang lain dan pengetua sendiri . Keberkesanan sekolah
lazimnya diukur dan dinilai dari segi kejayaan atau pencapaian sekolah dalam
peperiksaan di samping mewujudkan rasa kepuasan bekerja dalam sesebuah
sekolah itu . Di dalam organisasi sekolah , keberkesanannya adalah tanggungjawab
pengetua sekolah itu sendiri . Dia bertanggung jawab terhadap prestasi dirinya
sendiri dan juga guru , pelajar serta staf-staf yang lain di sekolahnya . Tidak akan
wujud prestasi , tanpa kepemimpinan yang berkesan , yang perlu dikuasai melalui
proses pembelajaran . Dengan ini dapat dibuat kesimpulan bahawa apa yang
membezakan keberkesanan sesebuah sekolah dengan sekolah yang lain adalah
kepimpinan pengetuanya .
Sekiranya kecemerlangan sekolah hendak dicapai , seseorang pengetua itu
mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketerampilan seperti menjadi
pemimpin yang teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai jurutera
pengurusan . Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan
yang cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi untuk
menjamin keberkesanan yang maksimum . Kemahiran ini termasuklah aspek
perancangan , pengelolaan , penjadualan , dan penyelarasan . Pengetua juga
sebagai pemimpin manusia . Dalam hal ini pengetua memainkan peranan sebagai
jurutera manusia . Maksudnya pengetua sewajarnya mahir dan cekap dalam aspek
perhubungan manusia , dan perhubungan individu serta mampu menggerakkan
atau memotivasikan stafnya . Ini adalah langkah untuk melibatkan staf dalam
membuat keputusan bersama . Seterusnya pengetua juga mestilah memainkan
peranan sebagai penghulu yang memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau
tujuan sesuatu yang hendak dicapai melalui perbincangan . Ini termasuklah aktiviti
seperti melawat kebilik darjah dan di kawasan sekolah , mengetuai upacara rasmi
di sekolah . Di samping itu pengetua yang memainkan peranan ini juga mempunyai
wawasan sebagai satu unsur kepimpinannya . Kepimpinan seperti ini meletakkan
pengetua sebagai tumpuan perhatian bagi semua guru dan pelajar .
Pengetua juga diibaratkan sebagai pemimpin budaya , dalam hal ini , pengetua
memainkan peranan sebagai high priest . Kepimpinan budaya ini sangat penting
bagi mencapai kecermelangan sekolah . Pengetua yang menjalankan peranan ini
dapat dilihat menerusi usaha-usahanya mencari , mentafsir dan memperkukuhkan
nilai , kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu sebagai
sebuah sekolah yang unik . Peranan ini termasuklah mengadakan aktiviti sosialisasi
guru dan pelajar dengan budaya sekolah . Ini termasuklah mengadakan upacara
memberi hadiah atau penghargaan kepada sesuatu kejayaan yang dicapai .
Kepimpinan seperti ini sering memperlihatkan usaha bagi mengekalkan imej dan
prestij sekolah . Di samping itu , peranan ini juga melibatkan usaha untuk menarik
perhatian setiap orang guru dan pelajar di sekolah dan juga orang lain terhadap
pencapaian matlamat sekolah dan perhubungan yang mesra .
Dalam gaya kepimpinan demokratik , pengetua juga menggunakan ciri-ciri
humaniratin atau modestly effective . Fokus utama pengetua bercirikan demikain
adalah iklim sekolah atau perhubungan antara perorangan . Apabila membuat
keputusan , pengetua ini mengamalkan penglibatan bersama , yang bertujuan untuk
menglibatkan dan mendorong staf dalam membuat keputusan bersama . Oleh yang

demikian staf akan merasa dihargai . Pengetua seperti ini menunjukkan

tingkahlaku yang proaktif dalam membuat keputusan yang melibatkan aspek
iklim .
Jika sesuatu keputusan yang akan diambil , pengetua terlebih dahulu akan
berbincang dengan stafnya serta keputusan yang akan dibuat adalah berasaskan
maklumat dan kajian penyelidikan dan hasil analisis maklumat ini menjadi sumber
untuk membuat keputusan . Dari segi matlamat pula , pengetua memilih pelbagai
sumber dan meletakkan pengharapan yang tinggi kepada para pelajarnya .
Matlamat jangka pendek digubal dan digunakan sebagai landasan interaksi dengan
staf , agar haluan yang hendak ditujui dapat dipersetujui bersama .Pengetua juga
menggunakan pelbagai strategi bagi memajukan pelajaran dengan mengambil kira
kesemua faktor yang mempengaruhi pengalaman pelajar di sekolah dan di bilik
darjah . Kriteria pemilihan strategi itu bergantung pula pada matlamat faktor ,
konteks , dan masalah yang ditanggapkan . Walau bagaimanapun , pengetua yang
bertindak sebagai penyelesai masalah ini banyak menggunakan strategi faktor
khusus untuk mencapai matlamatnya . Dia juga mempunyai pemahaman yang jelas
tentang faktor tersebut dan pemahaman ini berasaskan penyelidikan dan
pertimbangan professional . Dengan gaya kepimpinan ini pengetua dapat
menyebarkan dengan jelas matlamat mereka kepada komuniti sekolah dengan
menggunakan strategi yang berkesan , seperti membina dan mengekalkan
perhubungan dan kemahiran staf , mengadakan kemudahan komunikasi dalam
sekolah dan antara sekolah serta dengan komuniti .
Sebagai pentadbir sekolah , kepimpinan demokratik dapat memastikan sekolah itu
berjalan dengan lancar , demi untuk memastikan suasana pembelajaran yang
kondusif untuk pelajar . Pengetua seperti ini menumpukan perhatian , misalnya
kepada penyediaan senarai tugas stafnya , peraturan dan disiplin pelajar , pesanan
alat pembelajaran dan di samping memastikan suasana sekolah kondusif bagi
proses pengajaran dan pembelajaran.
Dengan mengekalkan suasana yang kondusif ini semua perancangan dapat berjalan
dengan lancar dengan mendapat kerjasama semua pihak bagi melicinkan lagi
pentadbiran serta perjalanan pengajaran dan pembelajaran di sekolah . Semua yang
terlibat juga dapat menyumbangkan idea idea yang dapat membantu dengan rasa
gembira serta berpuas hati apabila segala idea yang disumbangkan dibincang
bersama demi untuk kemajuan pendididikan di sekolah . Dengan perbincangan
seperti ini maka idea-idea yang paling baik pasti digunakan dan dijalankan bagi
kepentingan sokolah dan pelajar-pelajar .
4.0 Kesimpulan
Daripada faktor-faktor yang telah dijelaskan maka boleh dikatakan bahawa gaya
kepimpinan demokratik adalah satu gaya kepimpinan yang terbaik di antara gayagaya kepimpinan yang lain seperti autokratik dan laissez-faire . Ini adalah kerana
gaya kepimpinan demokratik adalah berpusatkan kerjasama serta pemilihan yang
lebih adil seperti mengadakan perbincangan dengan guru-guru , membuat
keputusan bersama , meminta pandangan atau nasihat daripada guru-guru lain dan
staf sokongan malah pelajar sendiri sebelum membuat sesuatu keputusan atau

tindakan berbanding dengan gaya kepimpinan autokratik yang lebih mementingkan

idea dan keputusan sendiri serta suka menonjolkan diri dan mengarah guru atau
staf sokongan sama ada dalam hal menjalankan tugas atau dari segi tingkah laku .
Begitu juga jika dibandingkan dengan gaya kepimpinan laisez-faire yang lebih
fasif dan tidak menggunakan kuasa dan tidak berusaha untuk kebaikan atau
kemajuan sekolah .

Tiga Gaya Asas Kepimpinan

Jelaskan tiga gaya asas dalam kepemimpinan. Huraikan kesesuaian dan
keperluan sesuatu gaya yang ingin anda laksanakan dalam sesuatu
situasi tertentu.

1.0 Pengenalan

Dalam sesebuah organisasi memerlukan barisan kepemimpinan bagi mengetuai

organisasi tersebut mencapai matlamat dan tujuan yang dikehendaki. Dalam
sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada tiga peringkat iaitu pengurus
barisan hadapan, pengurus pertengahan dan pengurus bahagian operasi.
Individu yang bertanggungjawab dalam menggubal matlamat dan memutuskan
sesutau keputusan dalam organisasi adalah terletak di barisan pengurus
hadapan iaitu individu-individu yang bertanggungjawab dalam memimpin
organisasi menuju arah yang betul seiring dengan matlamat yang ingin dicapai.

Jika sesebuah organisasi dipimpin oleh individu yang salah, maka kebarangkalian
organisasi tersebut akan jatuh adalah tinggi. Hal ini kerana, aspek kepemimpinan
dalam sesebuah organisasi merupakan aspek terpenting kerana pemimpin
adalah orang utama yang menentukan hitam putih organisasi di bawahnya.

1.1 Konsep Kepemimpinan

Menurut

Stogdill

(1974)

terdapat

pelbagai

definisi

yang

diberikan

tentang kepemimpinan.
Hal ini kerena banyak individu yang telah cuba mendefinisikan konsep
kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang
ada
mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut stoner dalam Fauziyah Mastuti
(2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarah dan mempengaruhi
kegiatan yang berhubungan dengan tugas. Menurut George Terry dalam
penulisan yang sama juga mendefinisikan kepemimpinan sebagai satu kegiatan
untuk mempengaruhi orang lain agar mahu bekerja dengan suka rela untuk
mencapai tujuan kelompok, manakala Cyriel O'Donnell dalam penulisan tersebut

mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi orang lain

agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.

Kepemimpinan dapat dilihat dari dua aspek iaitu sebagai sebuah proses
dan sebuah seni. Kepemimpian sebagai sebuah proses menurut J. Robert Clinton
dalamFauziyah Mastuti (2009) adalah sebagai suatu proses yang kompleks
dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu
misi, tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih
kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan sebagai pemimpin
menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan, nilai-nilai, etika,
karakter, pengetahuan, dan keterampilan).

Maka seorang pemimpin berbeza dari majikan, dan berbeza dari pengurus.
Seorang pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan dan sasaran
yang

tinggi,

sedangkan

seorang

majikan

menyuruh

orang-orang

untuk

menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin melakukan

hal-hal yang benar, sedangkan seorang pengurus melakukan hal-hal dengan

benar (Leaders do right things, managers do everything right). Kepemimpinan

sebagai sebuah seni adalah "seni membuat peta keinginan tentang masa depan
organisasi, dan kemampuan menerjemahkan peta tersebut menjadi suatu
kerangka keinginan yang nyata, serta kekuatan atau kuasa menggunakan segala
sumber untuk melaksanakan peta tersebut menjadi produk yang berdaya-guna.

2.0 Perkembangan Model-Model Kepemimpinan

Banyak kajian telah dijalankan tentang kecekapan kepemimpinan (leadership

skills) yang dibahas dari pelbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para
pengkaji. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun
1950-an, memfokuskan perhatian pada perbezaan karakteristik antara pemimpin
(leaders) dan pengikut (followers). Oleh kerana hasil penelitian pada dekad
tersebut menunjukkan bahawa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait)
atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang
kemampuan para pemimpin, maka perhatian para pengkaji berfokus pada
masalah

pengaruh

pemimpin.

situasi

terhadap

kemampuan dan

tingkah

laku para

Kajian-kajian kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang

diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor
yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para pengkaji
menggunakan

model

kontingensi

(contingency

model).

Dengan

model

kontingensi tersebut para pengkaji menguji hubungan di antara watak peribadi,

variabel-variabel

situasi

dan

keefektifan

pemimpin.

Kajian

tentang

kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan

perhatiannya

kepada

karakteristik

individual

para

pemimpin

yang

mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka

pimpin. Hasil-hasil penelitian pada dekad 1970-an dan 1980-an mengarah
kepada kesimpulan bahawa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang
sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua-dua hal tersebut disedari
sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.

Dalam

perkembangannya,

model

yang

relatif

baru

dalam

studi

kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini

dianggap

sebagai

model

yang

terbaik

dalam

menjelaskan

karakteristik

pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideaidea yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.

Berikut merupakan antara model kepimpinan yang telah banyak dikaji dalam
kajian

literatur:

(http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/03/22/kepemimpinan/)
(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
(e) Model
Leadership)

Namun,

Kepemimpinan

dalam

penulisan

Transformasional

ini

hanya

tiga

(Model

gaya

of

Transformational

kepimpinan

yang

akan

dibincangkan dengan lebih lanjut iaitu gaya kepimpian Trasformasi, gaya

kepimpinan Situasi dan gaya kepimpinan Instruksional.

3.0 Gaya kepemimpinan

Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya

kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati
mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak
semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006
dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008). Oleh itu, pengetua perlu cekap
menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan
ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak didapati

mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa

berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000 dalam
Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008).

Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul Rafie
(2002) dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin (2008) berpendapat bahawa
amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luas lebih berupaya menjurus kepada
keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya kepemimpinan
sahaja.

Persoalannya,

adakah

pengetua

sekolah

mengamalkan

gaya

kepemimpinan yang pelbagai ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang

kepada

satu

model

kepemimpinan

sahaja?

Jawapan

kepada

persoalan

memerlukan kupasan terperinci tentang gaya kepemimpinan pengetua di

Malaysia. Namun penulisan ini tidak akan berfokus tentang gaya kepemimpinan
pengetua di Malaysia sebaliknya lebih kepada penjelasan tentang gaya
kepimpinan dan bagaimana ia sesuai diaplikasikan dalam situasi tertentu.

3.1 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi adalah seorang yang suka melakukan perubahan dan

pembaharuan. Ini jelas melalui visi dan misi yang dibentuknya. Selaras dengan
itu adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk menyampaikan secara
berterusan, memperjelaskan misi dan visi sehingga dapat difahami, diterima dan
dihayati oleh semua pengikutnya. Di sekolah peranan pengetua dan Guru Besar
untuk

memperjelaskannya

kepada

guru-guru

kanan,

guru-guru,

pelajar,

kakitangan, pekerja dan juga ibu bapa. Oleh itu, seorang pemimpin transformasi,
jika diletakkan di mana-mana sahaja tempat bertugas pasti akan dapat
menyesuaikan diri dengan persekitaran yang baru. Pemimpin transformasi tidak
menjadi kaku atau kehilangan idea kerana mereka sebenarnya mempunyai ciriciri yang istimewa yang tidak terdapat pada pemimpin biasa. Mereka adalah
seorang pemikir yang berkesan, dapat menggunakan dan memanipulasikan
segala kejadian dan peristiwa yang dihadapi sebagai pedoman, pendorong dan
sebagai landasan untuk menghasilkan sesuatu jawapan atau keputusan yang
boleh digunakan oleh banyak pihak yang terlibat. Segala peristiwa yang berlaku
boleh mencetuskan pengalaman dan pengetahuan baru untuk dijadikan panduan
pada masa-masa yang akan datang (Hasan Husin dan Che Husin Ismail 2007).

Kajian-kajian

lepas

telah

menunjukkan

bahawa

kepemimpinan

transformasional mempunyai korelasi yang tinggi dengan tingkat keberkesanan

organisasi yang lebih tinggi (Avolio, Waldman, dan Einstein, 1988 dalam Loy
Liang Hui, 2002). Menurut Black & Porter (2000) dalam Loy Liang Hui (2002),
contoh bagi pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasional
adalah Bill Gates dari syarikat Microsoft, Steve Jobs dari syarikat Apple, Michael
Dell

dari

syarikat

Dell

Computer

Corporation,

Jeff

Bezos

dari

syarikat

Amazon.com, Lou Gerstner dari syarikat IBM dan Jack Welch dari syarikat General
Electric. Menurut Vicky (2001) dalam Loy Liang Hui (2002) juga, kepemimpinan
transformasional sering kali dihubungkait dengan pencapaian dan kepuasan
bekerja

pada

tahap

yang

tinggi

terhadap

pemimpin.

Kepemimpinan

transformasional dikaitkan dengan komitmen pekerja terhadap organisasi,

kepercayaan terhadap pemimpin dan gelagat organisasi. Jason (2000) dalam Loy
Liang Hui (2002) mengatakan bahawa pemimpin transformasional berkongsi
norma, nilai dan kepercayaan dengan pengikutnya dan sering memotivasi dan
mempengaruhi pengikut. Pemimpin transformasional mempunyai kebolehan
untuk menggerakkan dorongan, motivasi, semangat dan tenaga terhadap para
pengikutnya

Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978

sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan. Kepimpinan
transformasi mengikut Burns (1978) dalam Azmir Salleh (2009), adalah
pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam suatu cara
antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya mempertingkatkan
tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain. Seterusnya berupaya
meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain. Dengan itu beliau
berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan kecekapan melalui
pemuasan

dan

motivasi

terhadap

kerja.

Dengan

kata

lain,

kepimpinan

transformasi merupakan kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali

keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan itu dan
melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa
itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang
bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan
organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan
pemerhatian, amat sesuailah kepimpinan transformasi dijadikan amalan di
kalangan pengetua dan guru besar bagi merealisasikan matlamat menjadi
sekolah yang berkesan.

Sergiovani (1984) dalam Azmir Salleh (2009) menyimpulkan enam

peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin
sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi,
pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugastugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan guru
besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada kepimpinan
transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan strategi
kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973) dalam
Azmir Salleh (2009) berpendapat bahawa budaya kerja resistance to change
begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) dalam Azmir Salleh (2009) pula
mendapati bahawa sikap conservatism meluas di kalangan pengetua dan guru
besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang terhadap perubahan,
sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja yang stabil, familiar dan
terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki bidang perguruan didapati
lazimnya adalah terdiri daripada individu yang mempunyai pendirian konservatif
dalam hidup mereka. Biasanya mereka tidak sukakan corak fast life seperti
corak hidup yang terdapat dalam dunia korporat atau perniagaan.

Organisasi sekolah di Malaysia kini juga menjadi bertambah sukar dan

kompleks

dengan

bertambahnya

tugas

pentadbiran.

Dalam

hal

ini,

Pengetua telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak
bawahan sama ada daripada agensi kerajaan dan swasta, kakitangan dan
pelajar-pelajar sekolah sendiri. Situasi ini telah menyebabkan pengetua menjadi
tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang mengenakan tekanan ke atas
mereka (Morris, 1984 dalam Azmir Salleh, 2009). Di samping itu pengetua juga
menghadapi beberapa cabaran lain sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka
beranggapan setiap perubahan hanya akan menambahkan lagi beban tugas
yang terpaksa ditanggung. Jadi mereka terus mengekalkan status quo walaupun
cara lama yang diamalkan itu tidak berkesan.

Menurut Maehr (1992) dalam Al. Ramaiah (1993), masa ini adalah masa
yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak supaya
sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-seruan
sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin sekolah.
Ketidakmampuan

sesetengah

sekolah

mencapai

matlamat

sebagai

agen

perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan sebagai rakan

bersama

Kementerian

Pendidikan

di

peringkat

persekutuan

dan

Jabatan

Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi pendidikan,

menjadi

satu

perkara

yang

membimbangkan.

Selain

itu,

perbezaan

keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian akademik

pelajar menimbulkan keraguan.

Segala

dasar

berkenaan

pendidikan

yang

digubal

pada

peringkat

persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk

dilaksanakan

di

peringkat

sekolah.

Sebahagian

besar

belanjawan

yang

diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini

memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada
keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat
bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan
kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga bergantung
kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan guru besar
sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993). Oleh hal yang
demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru besar segera
mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan paradigma.
Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu perubahan
tidak

harus

melemahkan

semangat

mereka

untuk

menjadi

pemimpin

transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya cabaran yang
harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya mahu
meningkatkan

keberkesanan

sekolah

bagi

mencapai

Falsafah

Pendidikan

Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan Wawasan 2020

(Azmir Salleh,2009).

3.1.1

Kesesuaian

dan

keperluan

gaya

kepimpinan

Transformasi

dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Seperti yang telah dibincangkan, gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada

satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk
berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan melaksanakan
perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan
memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya.
Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai
matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Hal ini bermakna, Kepimpinan
transformasi
pencapaian

berfokuskan
matlamat

kepada

organisasi

perubahann
tetapi

dalam

sikap

subordinat

masa

mementingkan kebajikan subordianat dan organisasi sekolah.

yang

ke

sama

arah
tetap

Gaya kepimpinan ini amat sesuai diamalkan oleh pengetua dan guru besar
di dalam banyak situasi di sekolah kerana semua pihak dapat mengembangkan
kreativiti masing-masing di samping dapat mencapai Kepuasan diri (ganjaran
intrinsif) dan mengekalkan hubungan baik di antara pemimpin dan subordinat.
Contohnya, gaya kepimpinan transformasi sesuai dilaksanakan dalam situasi
berikut iaitu apabila Pengetua menetapkan matlamat untuk meningkatkan
peratusan pencapaian pelajar lulus dalam Subjek Matematik bagi SPM 2011
kerana

keputusan

subjek

Matematik

dalam

SPM

2010

yang

tidak

memberansangkan. Oleh itu, bagi mencapai keputusan 100 peratus lulus bagi
subjek Matematik dalam peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia, Pengetua telah
menjalankan kerjasama bersama guru-guru panitia Matematik bagi melonjakkan
kecemerlangan pelajar. Pengetua, Penolong Kanan, Ketua Panitia dan guru-guru
bersama-sama berusaha dan menggembleng tenaga bagi mencapai matlamat
lulus 100 peratus dalam subjek Matematik SPM 2011. Seandainya matlamat
yang ditetapkan dapat dicapai iaitu semua pelajar lulus dalam subjek Matematik
bagi SPM 2011, maka ia akan memberikan satu kepuasan kepada pengetua dan
guru-guru Mata pelajaran Matematik dan meningkatkan motivasi dalam kalangan
mereka.

3.2 Kepimpinan Situasi

Menurut para pendokong teori kepimpinan situasi, tidak ada satu pun gaya
kepimpinan ideal yang dikatakan paling baik dan berkesan digunakan bagi
semua keadaan. Antara teori paling berpengaruh dalam menghuraikan tingkah
laku kepimpinan dan keberkesanannya adalah Model Kepimpinan Bersituasi
Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin
mestilah

bijak

dalam

mendiagnosis

dan

melakukan

ubahsuaian

gaya

kepimpinannya supaya ia berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang

dimiliki oleh pekerja/pengikutnya ketika melaksanakan sesuatu tugas. Gaya
kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan gaya kepimpinan dengan
berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas (tash behavior)
dan tingkah laku hubungan (relationship behavior) dalam mempengaruhi
pekerja/pengikut mereka.

Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu

menjelaskan tgas dan tanggungjawab yang harus dipikul oeh individu ata
kumpulan. Antara lain, ia kerap disalurkan secara lisan seperti memberitahu para

pekerja apa yag harus mereka lakukan, bagaimana untuk melakukannya, bila
harus dilakukan dan siapa yang sepetutnya melakukannya. Bagi tingkah lau
hubungan pula, ia merujuk kepada keterlibatan pemimpin dan komunikasi dua
hala termasuk mendengar, memberi perangsang dna dorongan, memudahcara,
menyediakan penjelasan dan memberikan sokongan sosioemosi (Hersey 1984).
Dipihak pekerja/pengikut pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana
mereka melaksanakan sesuatu kerja terhadap tugasan yang tertentu (Hersey
1984) dibuat berdasarkan

kepada dua dimensi iaitu kebolehan

(ability)

melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness).

Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan kemahiran

berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan, komitmen
dan motivasi yang ada pada diri pekerja/pengikut. Seterusnya gaya kepimpinan
akan dipadankan dengan tahap kesediaan pekerja/pengikut berdasarkan kepada
kelok tingkah laku hubungan (paksi y) melawan tingkah laku tugas (paksi x).
Kelok tersebut membentuk empat kuadran yang mewakili gaya kepimpinan iaitu
pemberitahuan
penyerahan

(telling),

tugas

jualan

(delegating).

(selling),
Tahap

penyertaan
kesediaan

(participating)

pekerja/pengikut

dan
pula

dibahagikan kepada tiga iaitu tinggi sederhana dan rendah. Tinggi bila mana

pekerja/pengikut mampu berkemahua atau mempunyai motivasi; sederhana bila

mana pekerja/pengikut memiliki mana-mana satu kombinasi sifat berikut iaitu
mampu tetapi tidak berkemampuan atau tidak yakin; tidak mampu tetapi
berkemahuan atau bermotivasi tinggi dan tahap kesediaan rendah bila mana
pekerja/pengikut tidak mampu, tidak berkemahuan dan tidak yakin.

Gambar rajah 1: Kelok yang membentuk empat kuadran mewakili gaya

kepimpinan situasi

3.2.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Situasi dilaksanakan

dalam sesuatu situasi tertentu.

Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Oleh itu, gaya
kepimpinan situasi sesuai digunakan oleh pengetua/guru besar berdasarkan
situasi yang sedang berlangsung. Sebagai contoh apabila aktiviti sukan tahunan
sekolah ingin dilaksanakan, cara kepimpinan Pengetua dapat dilihat dalam
situasi berikut:

1. stail membimbing guru yang kurang pengalaman

2. menyokong - guru berpengalaman
3. mengarah - terhadap guru-guru baru
4. mendelegasi guru kanan

3.3 Kepimpinan Instruksional

kepemipinan pengajaran merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran

pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha para
guru

dalam

menyediakan

dan

melaksanakan

proses

pengajaran

dan

pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan

untuk para pelajar di sekolahnya. Ini boleh dicapai dengan cara pengetua
melibatkan diri secara langsung dan secara tidak langsung. Srategik secara

langsung apabila pengetua terlibat dalam mengajar secara formal seperti

menasihat iaitu bertindak sebagai kaunselor dan penampilan atau kehadiran
(visibility) beliau di tempat-tempat strategik di sekolah.

Strategik

secara

tidak

langsung

pula

termasuklah

menyusun

dan

menetapkan falsafah sekolah membentuk wawasan, menetapkan matlamat dan

objektif, membentuk dasar dan prosedur, menyedia dan menyelaras sokongan
pembelajaran, menetapkan mutu pengajaran, menjalankan hubungan dengan
staf dan berkerjasama dengan persekitaran luar (Hussein, 1993). Kepemimpinan
pengajaran merupakan satu elemen yang penting dalam menentukan berkesan
atau tidaknya sesebuah sekolah (Sweeney, 1982; DeBevoise, 1984; Dwyer,
1986; dan Duke, 1987 dalam Andi Audryanah, 2007 ). Pengetua berkesan
mempunyai komitmen yang tinggi dalam kepemimpinan pengajaran dengan
memberi sokongan untuk memajukan aspek pengajaran-pembelajaran, sentiasa
berbincang dengan guru-guru mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh
pelajar, mendiagnosis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan
pengajaran (Edmonds, 1978 dan Sapone, 1983 dalam Andi Audryanah, 2007 ).

Pengetua berkesan berusaha mewujudkan iklim sekolah yang kondusif

untuk tujuan pembelajaran, memberi maklum balas kepada guru tentang
pengajaran

dan

prestasi

pelajaran,

serta

menjadi

penyelaras

program

pengajaran-pembelajaran di sekolah (Hussein, 1993). Ramai penulis dan

penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang
berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran dapat mewujudkan
sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang. Sweeney (1982) dalam Andi
Audryanah (2007), berpendapat terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua
yang berkait dengan kepemimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri
tersebut ialah (i) memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang
akademik, (ii) menyusun dan menetapkan strategi pengajaran, (iii) menyedia
dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah), (iv) kerap
menilai pencapaian akademik pelajar, (v) menyelaras program pengajaran dan
(vi) membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Menurut Benjamin (1981) dalam Hussein (1993), pengetua sekolah yang

berkesan merupakan pemimpin pengajaran dan bukan bertugas sebagai
pentadbir sahaja. Hasil-hasil kajian tentang sekolah berkesan pada tahun 1980an
terutama di Amerika Syarikat mendapati bahawa kepemimpinan pengajaran
pengetua mempunyai kesan yang signifikan terhadap pelaksanaan inovasi
pendidikan dan juga pembelajaran pelajar (Mortimore, 1995 dalam Hussein,
1993).

Daripada

kecemerlangan

kajian-kajian

menunjukkan

tentang

sekolah

kepemimpinan

yang

pernah

pengajaran

mencapai

pengetua

yang

bersungguh-sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan

budaya sekolah, semangat guru dan pencapaian akademik pelajar.

3.3.1

Kesesuaian

dan

keperluan

gaya

kepimpinan

Instruksional

dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Hallinger

dan

Murphy

(1985)

dalam Andi

Audryanah

(2007) menyatakan

kepemimpinan pengajaran mengandungi tiga dimensi utama, iaitu mentakrifkan

matlamat sekolah, pengurusan program pengajaran dan pemupukan iklim

sekolah. Dimensi-dimensi ini telah diperluaskan lagi menjadi sebelas fungsi iaitu
merangka matlamat sekolah, menerangkan matlamat sekolah, memantau
pengajaran

guru,

menyelaras

kurikulum,

mengawas

pembelajaran

murid,

mengawal masa pengajaran, menggalakkan perkembangan professional guru,

sentiasa kelihatan, menyediakan ganjaran untuk guru, menguatkuasakan dasar
akademik dan menyediakan insentif untuk murid.

Contoh situasi di mana pengetua harus menggunakan kepimpinan

instruksional adalah apabila pengetua ingin mencapai matlamat dan misi untuk
menjadikan sekolah di bawah pimpinan beliau sebagai sekolah yang cemerlang
dalam aspek kurikulum menjelang 2015. Oleh itu, Pengetua perlu menyelaras
program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar, sentiasa
menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan
tenteram, memeta dan merencanakan strategi program pengajaran, dan
memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh para guru (Haji
Mohd Nor, 2004). Hal ini bermakna, kepimpinan pengetua akan berfokus kepada
kualiti pengajaran dan pencapaian akademik pelajar-pelajarnya. Antara aktiviti

yang akan dilaksanakan oleh pengetua adalah seperti merancang pelbagai

kursus peningkatan profesionalisme guru bagi meningkatkan kualiti guru-guru di
sekolahnya misalnya dalam aspek penyampaian pengajaran. Selain itu pengetua
juga menyediakan pelbagai kemudahan bagi membolehkan pelajar belajar dalam
suasanan kondusif misalnya menyediakan makmal komputer, makmal sains dan
perpustakaan yang serba lengkap dengan bahan rujukan dan bank soalan.
Pengetua juga akan sering menjalankan penyeliaan kepada guru-guru bagi
meningkatkan

tahap

penyampaian

pengajaran

guru

melalui

perkongsian

maklumat terhadap aspek yang perlu ditambah baik dan pengetua juga akan
merancang pelbagai program peningkatan untuk pelajar seperti kelas tambahan,
pemantauan buku latihan pelajar secara berkala, ujian bulanan dan program
strategi menjawab bagi kelas peperiksaan.

4.0 Penutup

Pengurusan dan kepimpinan yang berkesan di sekolah akan menghasilkan

sekolah yang cemerlang. Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan sekolah
cemerlang dapat dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti. Hal

ini menunjukkan bahawa pengurusan yang baik akan membawa kepada

peningkatan kualiti sekolah dan kemenjadian pelajar-pelajarnya. Kepimpinan
pengetua dan Guru Besar yang cemerlang akan dapat mengubah sekolahnya
dari sekolah biasa kepada sekolah cemerlang. Malah pemimpin yang berkesan
akan dapat memepengaruhi subordinatnya untuk menerima arahan dan
melaksanakan arahan tersebut dengan penuh kesediaan dan kemahuan. Oleh
itu, setiap pengetua dan guru besar harus mengkaji gaya kepimpinan yang
sesuai diaplikasikan di sekolah mereka bagi mencapai matlamat, visi dan misi
sekolah yang ingin dicapai. Dalam kata lain, seorang pemimpin yang baik perlu
meneliti

keseluruhan orang

bawahannya,

mendekati

pekerjanya

dalam

setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan, berbincang dengan orang
bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya melaksanakan
perancangan secara bersama.