UNIVERZITET U

SARAJEVU
EKONOMSKI FAKULTET U
SARAJEVU

UPRAVLJANJE PROMJENAMA UNUTAR ORGANIZACIJE

SEMINARSKI RAD

1. http://www.quality.unze.ba/zbornici/QUALITY%202009/030Q09-156.pdf
2. http://www.quality.unze.ba/zbornici/QUALITY%202009/028Q09-099.pdf
3. https://bs.scribd.com/doc/58533997/Organizacija-poduzecaknjiga
4. https://www.scribd.com/doc/139905154/Sikavica-i-NovakPoslovna-Organizacija-knjiga

Predmet: Osnove organizacije

Mentor: Prof. dr. Elvir izmi
Student 1: Melinda uliman
Indeks br. 72897
Student 2: Teodora Birsl
Indeks br.
Smjer: Visoka poslovna kola (DL)

SARAJEVO, FEBRUAR 2015

1. UVOD

Upravljanje promjenama sa aspekta organizacije se moe objasniti kao

definiranje i implementacija procedura i/ili tehnologija koje se suoavaju sa
promjenama u poslovnom okruenju i radi profitiranja od prilika koje proizilaze iz
promjena.1 Druga definicija govori o tome da upravljanje promjenama predstavlja
procese, alate i tehnike upravljanja promjena kod ljudi kako bi se ostvario potreban
poslovni rezultat. Upravljanje promjenama uvrtava organizacione alate koji mogu biti
koriteni da bi pomogli pojedincima u uspjenoj linoj tranziciji koja rezultira u usvajanju
i realizaciji promjene2
Promjena je neizbjena, pogotovo u poslovnom svijetu a u narednom tekstu e
biti pojanjeni razlozi i potrebe za promjenama, kao i prepreke kod implementacije
promjena sa kojima se suoavaju organizacije.

2. PROMJENA I VRSTE PROMJENA UNUTAR ORGANIZACIJE

Promjene unutar organizacije se deavaju iz nekoliko razloga a najee zbog
reorganizacije odjela, funkcionalnih promjena, sistematizacije radnih mjesta, tehnolokih
promjena, promjena proizvoda i usluga, a nerijetko se uspjene kompanije uputaju u
radikalne promjene u cilju poveanja profita ili efektnijeg poslovanja.
Postoji mnogo klasifikacija, vrsta i modela upravljanja promjenama, tako da je
teko odabrati pravi primjer. Meutim, u literaturi se najee koriste tri modela koja se
dosta meusobno razlikuju pa bi mogli posluiti kao dobri primjeri u ovom tekstu:
1. Lewin-ov model upravljanja,
2. McKinsey-ev 7S model, i
3. Kotter-ov model promjene od 8 koraka.

1http://searchcio.techtarget.com/definition/change-management

2http://www.change-management.com/tutorial-defining-change-management.htm

2.1.Lewinov model upravljanja

Lewinov model upravljanja osmislio je psiholog Kurt Lewin 1950-tih godina. Tokom
svog rada primijetio je da ljudi bolje funkcioniu u organizaciji unutar odreenih zona
sigurnosti, pa ih je stoga podijelio na tri faze promjene:
I.

Odmrzavanje

II.

Tranziciju

III.

Ponovno zamrzavanje

U fazi odmrzavanja, veina ljudi pruaju otpor promjenama, pa je potrebno

pristupiti odleivanju, odnosno odmrzavanju kroz motivaciju. Zbog ega ljudi pruaju
otpor promjenama? U donjem tekstu navedeno je nekoliko primjera Harvard Business
Review-a:
Gubitak kontrole: Uvoenjem promjena, ljudi trenutano gube autonomiju i osjeaju da
nisu na svojoj teritoriji, gube mo. Prva stvar koju ljudi gube je mo, jer je promjena
neto to nam je neko drugi nametnuo. Meutim kada je rije o pravim liderima, oni e
uvijek omoguiti da svoj glas i miljenje daju upravo one osobe na koje najvie utiu
promjene. Na taj nain ublaavaju navedeni otpor.
Nesigurnost: Poznata je ljudska osobina da bi radije ostali u status quo nego da srljaju
u nepoznato. Lideri trebaju stvoriti takvo okruenje da se ljudi osjeaju sigurnim, da im
je cijeli proces jasan, kao i tok razvoja.
Nagle promjene: Zaposlenici ne vole iznenaenja, pogotovo kada je rije o njihovom
nainu poslovanja. Nametnute i iznenadne promjene nisu dobrodole jer je ljudima
teko da se brzo adaptiraju. Zato pravi lideri postepeno daju natuknice i trae povratne
informacije kako bi opipali teren.

Prethodni promaaji: Ukoliko su u prolosti uvoene promjene koje se nisu pokazale

uspjenim, zaposlenici to pamte i pruaju otpor prema veini buduih promjena.
Rukovodstvo zato treba prvenstveno zacijeliti rane iz prolosti prije nego to zaponu
neto novo.
Opravdana prijetnja: Postoje i sluajevi kada promjena sa sobom nosi i prave posljedice
na ljude, kao to su gubitak posla, investicija, i sl. Najbolja stvar u ovom sluaju to
lideri mogu uraditi jeste biti iskreni, pravini i brzi u implementacije svog plana.
Naprimjer, bolje je dati otkaz ili smanjiti plate odreenom broju ljudi nego to raditi kroz
odreeni period.
U drugoj Lewinovoj fazi, nakon uvoenja promjene, kompanija ide u fazu
tranzicije koja moe da traje dui period. U ovoj fazi je kljuna uloga lidera kako bi se
proces odvijao u pozitivnom smjeru. Bitno je fokusirati se na ponaanja i stavove
radnika, kako bi se otklonile potencijalne sumnje u proces.
Trea faza se odnosi na ponovno zamrzavanje. Nakon to se promjena
napokon prihvatila, kompanija ponovo postaje stabilna i svi se ponovo zamrzavaju kako
bi se fokusirali na nova pravila.

2.2.McKinseyev 7S model
Prethodni model je uglavnom najee koriten jer je najpraktiniji i
najjednostavniji kod uvoenja velikih promjena. Meutim, McKinseyev 7S model koristi
tzv. holistini pristup organizaciji. Ovaj model su kreirali Robert Waterman, Tom Peters,
Richard Pascale i Anthony Athos tokom jednog sastanka 1978. godine. Odreeno je
sedam faktora koji funkcioniu kao kolektivni agenti promjene:
1. Skupne vrijednosti
2. Strategija
3. Struktura

4. Sistemi
5. Stil
6. Saradnici
7. Sposobnosti
Grafikon 1: Model 7 S

Izvor: unje A. (2008.), Top-menader: vizionar i strateg (str. 55), tree izdanje, Tirada, Sarajevo

Ovaj model nudi etiri osnovne prednosti:

1. Efektivnu metodu dijagnosticiranja i poimanja organizacije
2. Vodi kroz organizacione promjene
3. Kombinaciju racionalnih i emotivnih komponenti
4. Svi su dijelovi bitni i mora im se posvetiti panja ali sagledavajui ih zajedniki
Meutim, ukoliko se jedan segment promijeni, svih segmenti se mijenjaju zato to su
meusobno povezani, to ga ini kompleksnijim od ostalih modela i zbog toga mnoge
kompanije odustaju od njegove primjene.

2.3.Kotterov model promjene od 8 koraka

Ovaj model je kreirao profesor John Kotter sa Harvard Univerziteta. Primjenom
ovog modela, zaposlenici su ubijeeni da je promjena neophodna jer su ih lideri ubijedili
u hitnost potrebe da se promjena desi. Ovaj model je podijeljen na osam koraka:
1. Poveanje hitnosti za promjenom
2. Izgradnja tima koji je posveen promjenama
3. Kreiranje vizije za promjenama
4. Komunikacija o potrebama za promjenama
5. Osnaivanje zaposlenih kako bi se adaptirali na promjene
6. Kreiranje kratkotrajnih ciljeva
7. Upornost
8. Promjena je permanentna
Prednosti kod ovog modela ukljuuju jednostavnost, ostavljeno je dovoljno prostora za
adaptaciju na promjenu a ne samu promjenu.
Nedostaci se ogledaju u injenici da navedeni koraci ne mogu biti preskoeni, te proces
sam po sebi due traje.
Grafikon 2: Kotterov model promjene

3. CIKLUS FAZA PROMJENE

Iako smo ve spomenuli neke od faza u procesu promjene, u ovom segmentu e
se vie panje posvetiti openitim pojavama kod ciklusa promjena, radi sagledavanja
sveobuhvatne slike. Naprimjer, tokom procesa promjene, uobiajeno je da e
produktivnost opasti jer e ljudi vie vremena provesti razgovarajui o promjenama,
pruajui otpor prema promjena, stvarajui traeve ukoliko nisu dovoljno informisani ili
ukljueni u proces, to im ostavlja malo vremena za sam posao koji ih eka. Kolege e
provoditi vie vremena na rukovima, kafe pauzama, razgovarajui o potencijalnom
neuspjehu predloene promjene i sl. Uz efektivno rukovodstvo i liderstvo, gubitak se
moe minimizirati i produktivnost poveati.
Bitna stavka kod uvoenja promjena je tajming, odnosno pravi trenutak za
uvoenje promjena. Pravi lideri imaju odlian osjeaj za tajming i znaju tano kada je
pravo vrijeme za promjene. U donjem grafikonu je prikazan normalni ciklus promjen koji
ukljuuje faze: 1) optimizam, 2) novonastali pesimizam, 3) otpor, 4) obnovljena nada, 5)
obnovljeni optimizam i 6) uspjena zavrnica.
Grafikon 3: Normalni ciklus promjene

Drugi nain posmatranja ciklusa promjene ukljuuje take inflekcije (inflection

points). Taka inflekcije se moe posmatrati kao taka preokreta nakon koje rezultira
dramatina promjena, sa pozitivnim ili negativnim rezultatima.3
3http://www.investopedia.com/terms/i/inflectionpoint.asp

Grafikon 4: Taka inflekcije

Kada kompanije rastu, dou do take gdje odreene stvari koji su do tog trenutka
funkcionisale vie ne funkcioniu. To su take inflekcije. U tom trenutku kompanija mora
da uvede neku promjenu kako bi prole kroz krizu. Ako ne primjeni promjene, onda
stagnira i na koncu poslovanje ide u negativnom, opadajuem smjeru.

4. SPROVOENJE PROMJENA I PREPREKE

Kada je rije o uvoenju promjena, prepreke ne dolaze samo od uposlenika ve
polaze od samih rukovodilaca. Zbog ega neke firme ne ele uvesti promjene? Moemo
rei da postoji niz razloga a neki od njih su:
-

Dominantna logika

Dogma

Netestirana uvjerenja

Neuravnoteene nagrade i mjere

Paradigme pojedinaca

Demografika lidera

Neopravdano povjerenje u starije i mudrije

Visoko karizmatini lideri

Nema osjeaja za hitnou ili panikom

4.1.Dominantna logika i dogma

Dominantna logika se odnosi na osnovno sredstvo koje kompanija koristi kako bi
kreirala neku vrijednost. Koncept dominantne logike su uveli C.K. Prahalad i Richard A.
Bettis 1986. godine. Njihova pretpostavka je bila da nain na koji se top menaderi
suoavaju sa raznolikou stratekih odluka u firmi, a to je uzrokovano strukturalnim
promjenama u sri biznisa, zavisi od kognitivne orijentacije tih top menadera.
Dominantna logika se sastoji od mentalnih mapa razvijenih kroz iskustvo iz sri.4
U sutini to je interpretacija naina na koji je kompanija uspjela. Opisuje kulturalne
norme i vjerovanja koja je kompanija usvojila. U negativnom smislu, radi se o logici koja
ograniava kompaniju da razmilja o kreiranju vrijednosti na samo jedan nain. Ovim se
suava pristup kompanije i onemoguava kompaniji da stvori pogodno tlo za inovativna
rjeenja i kreativnost. Dominantna logika predstavlja glavnog neprijatelja poslovne
inovacije, jer zatvara vrata novim idejama, praksama i poslovnim modelima.
Neto slino gorenavedenom, jeste dogma. Dogma predstavlja doktrinu ili kod
vjerovanja koji je prihvaen kao autoritativan.5 Neki od navedenih reenica su primjeri
vjerovanja koja su ograniena i koja definitivno nisu recept za uspjeh jedne kompanije:
-

Ja to ne mogu

Nee rezultirati pozitivnim ishodom

Mi to tako ne radimo ovdje (najpopularnija izjava)

Moja organizacija ne tolerie takvo ponaanje ovdje

Mi smo poseban sluaj (takoer popularno)

Uvijek smo to radili na ovaj nain i smatramo da je to najbolji nain

Ako ignoriemo problem, problem e otii

4http://en.wikipedia.org/wiki/Dominant_logic
5https://hbr.org/2010/06/challenge/

Jedna od tehnika kako izbjei dogmu i paradigm je 5 puta postaviti pitanje zato?. Na
taj nain se istrauje stvarni uzrok problema. Naprimjer:
1. Zato? Baterija ne radi. (prvo zato)
2. Zato? - Alternator ne radi. (drugo zato)
3. Zato? Kai alternatora je prekinut. (tree zato)
4. Zato? Kai alternatora nije zamijenjen nakon isteka njegovog ivotnog vijeka.
(etvrto zato)
5. Zato? Vozilo nije odravano u skladu sa preporuenim rasporedom
servisiranja (peto zato, glavni uzrok)6
Uoeno je da nivo centralizacije organizacije moe imati veliki utjecaj na sklonost
dominantnoj logici i dogmi. to vie fleksibilnosti organizacija ima prema svojim
zaposlenim, te to vie slobode zaposleni imaju u izraavanju svojih miljenja i
prijedloga, organizacija ima vee anse sa rastom. Svaki pojedinac moe da doprinese
velikim pozitivinim promjenama u organizaciji, a za to je potreban dobar lider koji mu
moe dati tu slobodu i prepoznati tu kvalitetu.

4.2.Inovativnost
Inovacija se openito moe definirati kao primjena nove i poboljane ideje,
postupka, dobra, usluge, procesa koja donosi nove koristi ili kvalitetu u primjeni. 7
Ukratko inovacija se moe definirati kao znaajna, pozitivna promjena, a njen antonim
je status quo. Inovacije ne moraju biti tehnoloke ili komercijalne prirode, ni
poveavajue niti razliite samo znaajne.
U tekstu dole navedno je nekoliko vrsta inovacije:

Proizvodnja, tehnoloke inovacije

6http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys
7http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovacija

inovacija procesa,

organizacije rada ili poslovanja,

marketinga

inovacije usluga

Inovacija se razlikuje od izuma, tako to se inovacija odnosi na koritenje bolje ideje ili
metode u odnosu na izum koji se odnosi na samu kreaciju ideje. A opet inovacija se
razlikuje od poboljanja tako to se inovacijom radi neto na drugaiji nain a ne raditi
neto isto ali bolje (neto slino efikasnosti vs. efektivnosti = raditi na dobar nain vs
raditi dobru stvar).
S-krive vizuelno prikazuju kako proizvod, usluga, tehnologija i poslovni procesi teku u
jednom vremenskom periodu, te prikazuju evoluciju odreenog proizvoda. Ovo je jako
korisno velikim kompanijama jer vide prilike na tritu na veoj skali, vide cjelokupnu
sliku. Poetak S-krive obiljeava usvajanje proizvoda od strane trita od samom
poetka, kao novu prilika do njegovog samog kraja na tritu. ta se obino deava na
samom kraju krive? Raa se nova S-kriva koja mijenja prethodnu (naprimjer umjesto radio
kaseta imamo CD-ove, umjesto tampaih maina imamo kompjutere i sl.). Neke krive se bre
mijenjaju od drugih, naprimjer u svijetu tehnologije.

Grafikon 5: S-kriva ciklusa razvoja proizvoda

Izvor: Innovation - The Attackers Advantage, Richard Foster - 1986 Summit Books

Grafikon 6: Ubrzavajua stopa promjene

Neke od osobina inovatora su:

-

razmiljanje na drugaiji nain

sposobnost razmatranja dvije oprene misli istovremeno

initi poznato udnim i udno poznatim

bijeg od uzimanja zdravo za gotovo

efektivna pobuna protiv prethodno nauenog

Iz navedenih primjera, izdvajamo izjavu initi poznato udnim i udno poznatim (eng.
making the familiar strange and making the strange familiar). To je zapravo dio
metodologije koja se zove sinektika. Sinektika stimulira misaone procese o kojima
nismo ni zapravo svjesni. Ovaj metod je izmislio George M. Prince i William J.J. Gordon
1950-tih godina. Radi se o metaforskom procesu gdje vjerujemo u stvari koje su udne
a odvajamo stvari kojima vjerujemo. Na taj nain process razmiljanja je fokusiran na
temeljnu analizu problema i kreiranju moguih scenarija, gdje na kraju dolazimo do
iznenaujuih rjeenja.
Naprimjer, Henry Ford je doao do ideje montane trake za proizvodnju automobila
nakon posmatranja podjele rada u postrojenju za proizvodnju mesa. Do tog momenta,
automobili su se sklapali dio po dio u velikim halama, a svaki nezavreni dio je ostajao

na podu. Radnici su se micali od jednog vozila do drugog, povlaei u korpi auto

dijelove koje bi sastavljali na automobile. Dakle, Ford je nakon posmatranja u mesnoj
proizvodnji shvatio da se isti process moe primijeniti u proizvodnji automobile - udno
je stavio u rang poznatog, a taj process je ubrzo postao rasprostranjen u ovoj industriji.

5. ZAKLJUCI
Kao to je izloeno u ovom tekstu, promjene su neizbjene bile one nametnute
samim tokom ili prirodom poslovanja, ili nametnute od strane lidera koji imaju odlinu
viziju za uspjeh svoje kompanije. Lideri koji rade na izradi strategija mogu primijeniti
upravo ono to je potrebno za uvoenje promjena, kao to je naprimjer sagledavanje
cjelokupne slike, praenje razvoja i rasta poslovanja te izbjegavanje odreenih
predrasuda, dominantne logike i sl. Sve to u cilju da se prilike ne bi ispustile iz vida. Na
ovaj nain je ohrabren inovativni pristup koji u svakom sluaju doprinosi kreiranju nove
vrijednosti.
Naravno, ovo nije u potpunosti mogue bez uea pojedinca. Kako je izjavio William J.
H Boetcker Individualna aktivnost jednog ovjeka sa kimom e imati vie efekta nego
hiljadu ljudi sa sretnom kosti

6. LITERATURA
unje A. (2008.), Top-menader: vizionar i strateg (str. 55), tree izdanje, Tirada, Sarajevo
http://searchcio.techtarget.com/definition/change-management
http://www.change-management.com/tutorial-defining-change-management.htm
http://www.investopedia.com/terms/i/inflectionpoint.asp
http://en.wikipedia.org/wiki/Dominant_logic
https://hbr.org/2010/06/challenge/
http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys
http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovacija
http://its-innovative.com/blog/making-the-strange-familiar-and-the-familiar-strange/

http://quickbase.intuit.com/blog/2012/08/28/three-types-of-change-managementmodels/
https://hbr.org/2012/09/ten-reasons-people-resist-chang.html
http://bizshifts-trends.com/2014/10/01/straegic-inflection-point-events-changes-waythink-act-companies-grow-others-decline/
http://www.innovation-point.com/Innovation_Lifecycles.pdf
http://en.wikipedia.org/wiki/Synectics

7. POPIS GRAFIKONA
Broj grafikona

Naslov

Stranica
1

Model 7 S

Kotterov model promjene

Normalni ciklus promjene

Taka inflekcije

S-kriva ciklusa razvoja proizvoda

Ubrzavajua stopa promjene