Kapitel 1 Fundamentet i Organisational Behaviour

1.1: Tabel 1.1 The five basic management tasks according to

Fayol, p. 11
+ de 14 general management principper, man br flge for at opfylde de 5
basic tasks (Planning, Organising, Leading (commanding), Co-ordinating og
Controlling)

1.2: The sources of inspiration for the organizational behavior

field, p. 6

Tidslinje med inspirationskilder, og videreudvikling af

teorier, (lektion 1, slide 12)

Organisations- / ledelsesteoriens udvikling, i korte drag, (lektion 1, slide 13)

1.3: Rationelle tilgang: bureaukrati Max Weber, p. 5

Hierarkisk struktur
Regler og procedurer ift forskellige opgaver
Veldefinerede opgaver og ansvarsomrder

Page 1 of 41

Ansatte motiveret af ansvarsflelse ift virksomhedens ml

Specialiseringer og procedurer
strre effektivitet

1.4: Rationelle tilgang: Klassisk teori Frederick Taylor, p. 8,

Henri Fayol, p. 10
Scientific management:
Taylor (1856 1915), p. 8

Klar skelnen mellem management og workers role

Videnskabelig udvlgelsesproces skulle identificere den rette person til et job
Standardisering og simplificering af jobs
Minimum af bevgelse helst samme rutine
one best way of organising any set of tasks ledelsens ansvar
Introducerede et incitament-system, som sammenkdede bonus og output
Dette ville iflg Taylor sikre tilfredshed samt motivation hos den ansatte
Startskud til masse-produktion (eks. bil producenter)

Fayol (1841 1925), p. 10

Tabel 1.1 The five basic management tasks according to Fayol, p. 11
+ de 14 general management principper, man br flge for at opfylde de 5 basic tasks (Planning,
Organising, Leading (commanding), Co-ordinating og Controlling)
Primrt optaget af virksomheden som helhed og kriterierne for god ledelse

(lektion 1, slide 19)

Chester Barnard, p. 13
Han anlagde det vi i dag kalder en holistisk vinkel p lederen og hans job. Han sagde, at der var 3 vsentlige funktioner for lederen,
nemlig at:

srge for god kommunikation

skabe gode rammer for arbejdets udfrelse

definerer ml & retning samt at skabe mening

Derudover sagde han, at ledere var ansvarlige for at pleje virksomhedens vrdier og ml
Se noter side 8, eller bog p. 13

Herbert Simon, p. 14

Page 2 of 41

Hvordan man motiverer ansatte til at arbejde i organisationen:

Skabe loyalitet
Trning af ansatte
Tvang (igennem hierarki og autoritet)

Antagelse om den menneskelige natur: det rationelle-konomiske menneske + kritik af

den rationelle tilgang (lektion 1, slide 21)

1.5: Human approach: human relations

Elton Mayo og hawthorne studierne (1924-1932), p. 15
4 forskellige studier
Hensigt: at undersge hvordan produktiviteten kunne ges dvs. som udgangspunkt et klassisk
studie

Forskerne ndrede fysiske forhold blandt en gruppe ansatte

Studierne indikerede flgende:

Det var opmrksomheden hvilken bidrog til produktivitetsforbedringerne

Menneskets behov var mere komplekse end hidtil antaget

Ansatte i grupper var i stand til at ve indflydelse p det samlede output og via uformelle
gruppe mekanismer var de i stand til at kontrollere output

Ansatte sgte ikke ndvendigvis at ge produktiviteten for at f strre bonus af stor indflydelse
var socialt pres p det enkelte gruppemedlem

Dog ikke metodisk strke studier

Men gav alligevel ny indsigt i

motivation

grupper

leadership/management

den uformelle del af organisationer

Antagelse om den menneskelige natur: Det sociale menneske (lektion 1, slide 25)

Mary Parker Follett

Paying attention to the needs of the employees was the way to improve productivity
(se noter side 9 nederst, og bog p. 17) specielt table 1.3 p. 17
Douglas McGregor X & Y teori, p. 18
Douglas McGregor opstillede i 1960 sin skaldte X-Y teori. McGregors X & Y teori, er en teori om to
modsatrettede opfattelser af menneskelig natur og hvordan disse yder indflydelse p valg af lederstil.
Det er lederstilen der har indflydelse p motivationen, McGregors teori er derfor kun indirekte en
motivationsteori.
Iflge McGregor har alle ledere, bevidst eller ej, nogle bestemte antagelser om den menneskelige natur.
Disse antagelser er med til, at de i deres lederrolle ofte vlger en bestemt lederstil, frem for en anden.
Der er her tale om prferencer i stedet for egentlige ledelsesstrateger. McGregor delte disse bestemte
antagelser om den menneskelige natur op i to strke kontraster, som han kaldte teori X og teori Y.
McGregor arbejder derfor med to modstningsfyldte teorier om, hvordan lederne opfatter deres ansatte.
Teori X antagelsen er pessimistisk og negativ, og iflge McGregor, den typiske mde hvorp, ledere
opfatter deres ansatte. Denne leder opfatter generelt sine ansatte som vrende doven, uden ambitioner
eller nske om ansvar, egoistiske, som en mulig modspiller i det organisatoriske arbejde og ikke tilhnger
af forandringer.
For at hjlpe ledere til at slippe fri af denne negative tradition, formulerede McGregor hans teori Y, som
er nogle mere moderne og positive antagelser om mennesker. En teori Y leder opfatter sine ansatte som

Page 3 of 41

vrende mere vkst- og udviklingsorienteret, har selvdisciplin, er indforstet med og arbejder efter de
organisatoriske ml, er ansvarlig, kan lide at arbejde og sttter forandringer.
McGregors teori X & Y, lader til at vre meget ekstrem, og det er sjldent man finder sdanne
yderpunkter i den virkelige verden. Dog er teorien kun en enkelt ud af de teorist, som hrer under
situationsbestemt ledelse
Fokus p lederens antagelser om den menneskelige natur.

Antagelse om den menneskelge natur: selvaktualisering (se lektion 1, slide 27)

1.6: Contingency teori

Sprgsmlstegn ved one best way to organise and manage
Contingent factors, fx organisationens omgivelser:
stabile omgivelser: hj grad af ledelsesmssig kontrol, mekaniske strukturer og systemer
Ustabile og komplekse omgivelser: strukturer med strre fleksibilitet
(Se lektion 1, slide 28)
Antagelse om den menneskelige natur: Det komplekse menneske (slide 29)
Kritik af contingency teori (slide 30)

Morgans 8 organisatoriske metaforer/billeder

Mange konventionelle ideer om organisationer tager udgangspunkt i bestemte billeder af organisationer. Morgans ml er at vise
hvordan forskellige organisationsteoretiske skoler kan forklares gennem metaforiske billeder. Dvs. at der i hver skole er bestemte
trk, der fremhves, og andre der fortrnges.
Morgans organisationsmetaforer er derfor en mde at skabe mulighed for flertydige analyser, der indfanger organisatoners
kompleksitet.
(Se noter s. 11-13, og bog p. 22)

Learning from theory and evidence, practice, measurement og

data collection, samt evaluering af ens undersgelser og
resultater, p. 28-34

Kapitel 2 Personality dynamics

2.1: Figur 2.1
A conceptual model for the study of individual differences in OB

Page 4 of 41

Viser relationen mellem self-concept (hvordan man ser sig selv), personlighed
(hvordan man opfrer sig over for andre) og key forms of self-expression

2.2: Centrale begreber, lektion 2, slide 5

- Self-concept (selvopfattelse), p. 46
- Self-esteem (selvvrd), p. 47
- Self-efficacy (selvtillid), p. 49 + figur 2.2 s. 51, hvordan selvtillid kan bane vejen for
success eller fiasco
- Self-monitoring (selvkontrol), p. 52
- Locus of control (kontrolopfattelse), p. 55
(Side 14-15 I noter)

2.3: Personality, p. 57, og personality types, p. 60

Personlighedsmodeller:
Raymond Cattells 16 personlighedstrk (personality factors) model,
table 2.2, p. 58
Big five, personality model, figur 2.3, p. 59

(lection 2, slide 7, p. 59)

Personlighedstypemodeller:
Jungs personality types (sensing, intuiting,thinking, feeling,functional,
extraverts, introverts, attitudinal.), p. 61
Myers and Briggs personality typology (videreudvikling af Jung), p. 61
(Lektion 2, slide 6-11)

Page 5 of 41

(lektion 2, slide 10-11, p. 62-63)

Personlighedstest (Psychological test in the workplace), p. 65
Abilities and styles, p. 67 Intelligens og cognitive adfrdsmndstre (noter s.
20, p. 68-71)
Kirtons adaption-innovation model, p 71, lektion 2, slide 13

(lektion 2, slide 14 + p. 72)

Figur 2.5: Cognitive styles analysis, p. 74

2.4: Learning styles, p. 76

Kolbs experiental learning cycle model, p. 77
The learning styles model (videreudvikling af kolbs), af Honey & mumford, p.
78, noter s. 21

Kapitel 5 Content motivation theories

5.1: Defination af motivation, p. 162 + noter side 33
Hvad der pvirker work performance, p. 163, lektion 2, slide 16

Page 6 of 41

5.2: Forskellen mellem content og process teorier + liste

over de mest brugte (table 5.1), p. 165, lektion 2, slide 17
At motivere er en proces, hvor det er muligt for ledere, at skabe og fastholde en mlrettet adfrd,
s medarbejdere prsterer som nsket. Der er flere teorier om motivation - men det er vigtigt at
finde det der passer p de enkelte medarbejdere i den bestemte situation.
For at forst, hvordan det er muligt at motivere sine medarbejdere, er det vigtigt at f fastlagt
nogle overordnede begreber og teorier indenfor emnet. Ordet motivation stammer fra det latinske
movere, som betyder at bevge eller flytte. At motivere er en proces, som skaber og fastholder
en mlrettet adfrd, der i sidste ende br resultere i, at en person prsterer som nsket.
Ud fra figur 5.1 ses det, at det ikke blot er motivation som spiller en vigtig rolle i at opn work
performance. Selvom en medarbejder er motiveret, er det alts muligt, at han/hun alligevel ikke
performer som nsket, hvis ikke han/hun har de ndvendige redskaber. Man skal sledes bde have
ability (evne) og opportunity (mulighed) for at opn work performance.
Der findes flere forskellige teorier der sger at beskrive motivation og medarbejdernes behov.
Disse kan opdeles i to overordnede kategorier Indholdsteorier og Procesteorier.
Under indholdsteorierne har vi:
-

Maslows behovspyramide

Aldefers ERG teori

McClellands need-achievement teori

Herzbergs motivator-hygiene teori

Under procesteorierne har vi:

-

Forventningsteorierne:
o Vrooms forventningsteori
o Porter & Lawlers forventningsteori
Page 7 of 41

Equity teorien

Lockes mlstningsteori

Udover disse teorier/modeller, findes ogs Hackman & Oldhams job design model og Nohrias
teori om Employee motivation, som dog mere str for sig selv, da Hackman & Oldhams job design
model, ikke siger noget om motivation og behov, men mere hvordan man skulle strukturere jobbet
til en bestemt ansat, for at denne ansat blev motiveret indefra, via jobbet. Nohria snakker godt nok
om at dkke de ansattes behov, s denne kunne godt hre under indholdsteorierne, men da den ogs
fortller hvordan organisationer via belnningssystemer, kultur, job design, performancemanagement og ressource allokeringsproces, kan dkke sine ansatte behov, via disse vrktjer.

Content teorier:
Maslows behovspyramide, p. 166, lektion slide 18

Maslows behovspyramide

I 1943, udgav Abraham Maslow hans behovspyramide. Maslow mente, at

motivation er en funktion af fem basale behov: Fysiske behov, behov for
tryghed, sociale behov, egobehov og behovet for selvaktualisering. Maslow
pstod, at disse fem behov kategorier, kunne opdeles hierarkisk , og disse
behov som regel opstr i en bestemt rkkeflge. Dette vil sige, at alle starter
med at dkke ens fysiske behov. Dette er de mest banale behov ssom svn,
at spise og drikke, alts de ting der er ndvendige for at vi kan leve. Nr man
frst har opfyldt sit nederste behov, rykker man videre op i behovspyramiden,
og man forsger nu at tilfredsstillebehovet for tryghed. Dette kan vre i form
af et godt helbred, s man ikke frygter sygdomme, at man klarer sig godt p
jobbet, s man ikke er i fare for at blive fyret osv. Maslow inddelte de forskellige
behov hierarkisk, da han mente, at man ikke kan tilfredsstille et behov lngere
oppe i pyramiden, fr man har opfyldt alle de nedenstende behov. Dette har
ledt til en del kritik af Maslow, for selv om han har ret i, at en studerende, som
skal lse til eksamen, fr eller siden m stoppe for at sove, s er der flere
tilflde, hvor man springer nogle behov over, for at opn et strre behov. Det
kan f.eks. vre at man vil opn selvaktualisering i form af en forfremmelse,

Page 8 of 41

men man kun kan opn denne forfremmelse ved at udnytte sine kollegaer,
hvor ved man s stter sit sociale behov til side.

Aldefers modificerede behovshierarki (ERG modellen), p. 167, lektion 2,

slide 2o

Aldefers ERG teori (existence, relatedness & growth)

Vkst
Samhrig
hed

Minder meget om Maslows teori, men skiller sig ud ved, at han har
samlet Maslows fem behov, i tre overordnede behov.
-

Eksistens dkker over Maslows psykologiske behov og

behovet for sikkerhed
Eksistens
- Samhrighed dkker over Maslows sociale behov
- Vkst dkker over Maslows egobehov og behvoet for
selvaktualisering
Derudover, mener Aldefer heller ikke, at man kan opdele disse behov hierarkisk, da
man godt kan

McClellands need-achievement theory, p. 170, lektion 2, slide 21

Iflge McClelland, er menneskets adfrd styret af tre grundlggende behov:

- Need for achievement (prstationsbehovet)
- Need for power (magtbehovet)
- Need for affilation (sociale behov)
Hvor meget man vgter de forskellige behov, skifter fra situation til situation.
Det var McClellands opfattelse, at mennesker har en forskellig sammenstning
af de tre behov, men at et af behovene som regel er dominerende.
McClelland mener, at man igennem systematisk trning, er muligt at ndre et
individs motivationskode.
McClellands need-achievement teori:
Karakteristika for personer med high need for achievement, figure 5.3, p. 174
Table 5.3, muligheder og mder, hvorp man kan opfylde de fem behov p
arbejde.
Herzbergs motivator-hygiejne teori, p. 176, lektion 2, slide 23

Herzberg udviklede en two-factor teori, der er en teori om, hvordan man

skaber strre arbejdsglde vha. motivation, da den ser p motivation som
social indflydelse. Herzberg identificerede ud fra sine studier, at der var to
faktorer som pvirker arbejdsglde/jobtilfredsstillelse. Disse to faktorer er

Page 9 of 41

motiverende faktorer og hygiejne faktorer. Herzberg mener, at de

motiverende faktorer, frer til strre jobtilfredshed, hvorimod hygiejne
faktorerne kan skabe jobutilfredshed, hvis individet opfatter disse faktorer som
vlrende utilstrkkelige. Hvis faktorerne i stedet bliver opfattet tilfredsstillende,
vil dette ikke i sig selv motivere individet. En hygiejne faktor, kan f.eks. vre
ln, da selv om vi fr en hj ln for at udfre et arbejde vi ikke gider, s bliver
individet ikke glad og motiveret udelukkende af den hje ln.
Teknisk set er two-factor-teorien ikke en motivationsteori, men en teori om,
hvilke job-karakteristika, som skal vre til stede, for at individet udviser
motivation og tilfredshed.
Herzbergs motivar-hygiene model (lektion 2, slide 23):

Sammenligning af content teorierne (lektion 2, slide 25, p. 178):

Job design, The job characteristics model Hackman & Oldham, p. 183, lektion
2, slide 28-29:
J. Richard Hackman og Greg Oldham, forsgte at fastlgge, hvordan et job skulle
struktureres, s medarbejderne motiveret indefra. Iflge dem, opstr denne indre
motivation, nr man er glad og har lyst til at udfre sit arbejde, da dette udmynter sig
i positive flelser, f.eks. ved at man har klaret sig godt. Hackman & Oldham fandt ud
af, at et individs motivation bliver get, nr de tre flgende psykologiske tilstande
opleves:
- Experienced meaningfulness individet skal opfatte arbejdet som vrende vrd
at udfre, eller vigtigt ud fra et st af vrdier han/hun accepterer.

Page 10 of 41

- Experienced responsibility individet skal vre overbevist om, at de fr

anerkendelse for det arbejde det har lavet.
- Knowledge of results det skal vre muligt for individet at vurdere, om ens
prstation er tilfredstillende.
Disse tre tilstande skulle iflge Hackman & Oldham bidrage til get motivation,
specielt da disse tre tilstande, konstant forstrker ens motivation, da succes, som
regel, avler succes. Dog hvis bare en af disse tre psykologiske tilstande ikke bliver
opfyldt, falder motivationen.

The job characteristics model:

Figure 5.6: Action Principles

McGrgors X-Y teori fra Kap. 1

Kapitel 6 Process motivation

theories
6.1: Forventningsteori, af motivation, p. 198
Vrooms expectancy theory, p. 198, lektion 3, slide 10 + spg. time nederst s.
1
Vrooms expectancy model
Victor Vroom definerer motivation som, et individs valg omkring, hvor meget arbejde
han/hun skal ligge i en bestemt opgave, for at opn det forventede resultat. Derudover
bliver et individs motivation ogs pvirket af antallet af mulige udfald, alt efter hvor
meget man yder. Til sidst, for at en opgave er vrd at fuldfre, krver det, at den
forventede gevinst er strre, end den forventede arbejdsindsats, denne gevinst
krver. Der i seks faktorer, som i hj grad, pvirker et individs forventninger, disse er:
- Self-esteem
- Self-efficacy
- Previous success at the task
- Help received from a supervisor and subordinates
- Information necessary to complete the task
Page 11 of 41

Good materials and equipment to work with

Porter & Lawlers expectancy model, p 200, lektion 3, slide 12

Porter & Lawlers expectancy model
Lyman Porter og Edward Lawler videreudviklede Vrooms forventningsteori, ved at
tilfje flere aspekter. Selve grund iden er den samme som Vrooms, nemlig at ets
individ arbejdsindsats, afhnger af den forventede gevinst, dog forsger denne model
at identificere individets valence og forventninger samtidig med, at den forsger at
finde et sammenhng mellem individets arbejdsindsats og jobtilfredshed. Iflge Porter
og Lawler, bliver ens indsats pvirket af vrdien af belnningen, sammen med
tidligere belnninger og om disse stemmer overens med det man forventede ud fra
ens indsats. Et individs jobtilfredshed, afhnger derfor i bund og grund af individets
opfattelse af, om belnningen er retfrdig.

Table 6.1 Organisational implications of expectancy theory

Equity theory of motivation, p. 204, lektion 3, slide 15 + spg time s. 2
Equity theory of motivation, p. 204, lektion 3, slide 15
Equity modellen forklarer, hvordan personer strber efter at blive behandlet
retfrdigt inden for social udveksling og giv-og-tag relationer. Equity modellen bygger
p Leon Festingers kognitive dissonans teori, som mener at individer bliver motiveret
ved at sammenligne sig selv med andre. Hvis vores indsats og belnning er den
samme, som hos det individ vi sammenligner os selv med, s bliver vi motiveret til at
blive ved med det vi gr, da vi her er ligevgt, og ingen fler sig snydt. Hvis vi
derimod sammenligner os med en, som yder det samme som os, men bliver bedre
belnnet, bliver vi enten motiveret til at fjerne denne ulighed, eller det kan pvirke os
s negativt, at vi ender med, at forlade organisationen. Dette kaldes for negativ
ulighed. Sammenligner vi os i stedet med en, som yder den samme indsats som os,
men fr en mindre belnning end os, vil vi ikke forsge at ndre dette, men i stedet
bare lne os tilbage og nyde det, selvom vi burde gre noget for at udrydde denne
ulighed. Denne form for ulighed, kaldes for positiv ulighed. Det er alts vigtigt for
organisationen, at de behandler og belnner sine ansatte retfrdigt og ligevrdigt i
hvert fald iflge deres indsats og stilling. Ulighed imellem behandlingen af ansatte,
kan i visse tilflde lede til konflikter, som kan blive s alvorlige, at man bliver nd til
at g i retten, for at komme frem til en overensstemmelse. Derudover er det ogs
Page 12 of 41

vigtigt for organisationens klima for retfrdighed, da det har vist sig, at dette klima
skaber strre jobtilfredshed hos de ansatte og alt andet lige, s leverer tilfredse
ansatte, som er glade for sit job, en bedre service til kunderne, hvilket i sidste ende
gr kunderne mere tilfredse.

Mlstningsteori (Locke), p 210, lektion 3 sldie 17

Lockes model of goal setting, table 6.4: guidelines for writing smart goals, p. 216
Lockes mlstningsteori, gr ud p, at et individs indsats, afhnger af mlet (det vi
vil opn). Hvis et ml betyder meget for individet, vil det vre mere motiveret til at n
mlet, end hvis det var et ml af lav prioritet. Derudover afhnger vores indsats og
af, hvor svrt det er at opn mlet. Hvis det er let at opn, krver det ikke en stor
indsats og det er heller ikke lige s motiverende, da vi ikke fr opfyldt behovet/flelsen
af at have opnet noget (behovet for vkst iflge Aldefer). Jo svre mlet er at opn,
jo mere bliver vi motiveret til at yde en strre indsats, dog skal vi passe p at mlet
ikke bliver s uoverskueligt, at det virker umuligt at opn, da et individ p forhnd vil
opgive at n mlet, hvilket kan lede til lavere jobtilfredshed, da man i stedet for at
blive motiveret, bliver demotiveret. Iflge forventningsteorierne, vil dette ogs fre til,
at nste gang vi skal opstte et ml, allerede p forhnd forventer, at vi ikke kan
klare denne opgave og p denne mde ender vi i en ond spiral, som krver hjlp fra
ledere, kollegaer og ens omverden, at komme ud af.

A cognitive-processing model of performance feedback, p. 218, lektion 3,

slide 21
A cognitive-processing model of performance feedback

Page 13 of 41

Oversigt over process teorier, lektion 3, slide 22

6.2: Organisational reward systems, p. 225

Belnningssystemer, 4 vigtige komponenter, p. 226

Artikel 1 Nohria et al: Employee motivation (lidt ala

behovspyramiden), lektion 3, slide 27-29
Iflge Nohria et al., er individet styret af fire basale behov, som organisationer kan
forsge at opfylde/tilfredsstille, igennem selve jobbet. Disse fire behov er:
1. The drive to acquire - alle individer strber alts efter at opn et eller andet.
Dette kan bde vre i form af forskellige varer, lige fra dagligvarer, til tj og
sgar ogs huse. Derudover kan vi ogs strbe efter at opn en bestemt
stilling, tage en bestemt eksamen osv.
2. The drive to bond - dette behov minder meget om Maslwos sociale behov. Der
er her dog tale om, at individer forsger at skabe sociale bnd, bde til venner
og familie, men ogs en organisation eller nation. Dette kan ofte vre med til,
at folk bliver i den samme organisation i lngere tid, da de er stolte og glade
for, at arbejde i denne organisation, bde pga. bndet til organisationen, men
ogs kollegaerne.
3. The drive to comprehend individer nsker at opleve en strre sammenhng,
med det de laver. Hvis de f.eks. ikke kan se nogen mening med det arbejde de
laver, bliver de demotiveret. Tillader deres arbejde i stedet, at de hele tiden kan
udvikle sig og lre noget nyt, hvor de hele tiden mder ny udfordringer, virker
det motiverende, og man kan p denne mde, lettere holde p sine ansatte, s
de ikke skal sge nye udfordringer andet steds.
4. The drive to defend alle individer har et behov for at beskytte sig selv, for at
opn retfrdighed, men ogs i mod eksterne trusler. Dette frer til en flelse af
sikkerhed og ger ogs tit ens selvtillid.
Disse fire behov/krfter kan ikke rangordnes, eller erstatte hinanden.
Nohria employee motivation, lektion 3, slide 27-29 + artikel

Page 14 of 41

Page 15 of 41

Kapitel 15 Leadership (kapitel 11 i noter, s. 60-63)

Nr vi snakker lederskab, er det vigtigt frst og fremmest at skelne imellem managere
og ledere. Det er her vigtigt at lederen rent faktisk ogs agerer som en leder og ikke
som en manager. Ud fra pensum, har vi flere teorier og modeller, til at beskrive en
leder, og til at finde ud af hvilken ledelsesstil der passer bedst, i en given organisation.
Disse teorier kan opdeles i to overordnede emner, nemlig normative teorier og
situations-bestemte teorier.
Under de normative teorier har vi:
- Trait teori
- Adfrdsteorier:
o The Ohio State studies
o Blake & Moutons leadership grid
o McGregors teori X & Y.
Under de situationsbestemte teorier har vi:
- Fiedlers contingency model
- Houses Path-goal teori
- Hersey & Blanchards situational leadership teori.
Den overordnede forskel p de normative teorier og de situationsbestemte teorier er,
at man I de normative teorier mener, at der en best way at lede p, her har man
fokus p lederens personlige trk i trait teorierne, mens man fokuserer p lederens
adfrd og ledelsesstil i adfrdsteorierne. I de situationsbestemte teorier, har man i
stedet fokus p lederen i den kontekst han/hun er leder, hvilket vil sige, at man ikke
mener der er en best way at lede p, det kommer helt an p situationen og selve
organisationen, hvordan man skal lede de ansatte.

15.1: What is leadership, p. 468

Figur 15.2: A conceptual framework for understanding leadership, p.
469
Mintzbergs ledelses-roller, Lektion 4, slide 6
Leading vs. managing, p 468, lektion 4, slide 7

Page 16 of 41

Table 15.2: The supposed differences between weak managers and

real leaders + differences between sick leaders and dedicated
leaders, p. 470

Forskellige lederstabsteorier og modeller, lektion 4, slide 10

Normative teorier (best way teorier):

Trait teorier

Fokus p lederens personlige karakteristika/trk

Behavioural teorier (adfrdsteorier)

Fokus p lederens adfrd inklusiv lederskabs-stil

Situations-bestemte teorier (contingency teorier)

Fokus p lederen i konteksten/situationen, hvori han/hun leder

Normative teorier:
Trait teori:

Reprsenterer de personlige karakteristika som er forskellen mellem ledere og followers.

Der er forskel p mandlige og kvindelige ledere.

Frem til 1950erne: fremherskende tro at man var fdt som leder
Stogdill & Mann: Fdte ledere synes at besidde visse karaktertrk
Identificerer karaktertrk der adskiller ledere fra ikke-ledere:
Intelligence
Dominance
Self-confidence
Level of energy and activity
Task-relevant knowledge

Adfrdsteorier:
Four Leadership Styles Derived from the Ohio State Studies, p. 473, lektion
4, slide 13
The Ohio state studies, four leadership styles

Blake & Mouton The Leadership Grid, p. 474, lektion 4, slide 15

Medtages kun hvis relevant, da McGregor egentlig siger meget det samme, og de
adfrdsmssige teorier gr sig ikke s gldende i den virkelige verden.
Robert Blake og Jane Srygley Mouton udviklede deres leadership grid, for at
demonstrere, at der en best way at lede p. Blake & Moutons leadership grid, er
opstillet i matrix form, hvor man via to dimensioner, concern for production og concern
for people, kan uddrage 5 lederskabsstile, ved at rangere disse to dimensioner fra 1 til
9.
Iflge Blake & Mouton vil punktet 9,9 altid vre bedst, uanset ens situation, da man
her opnr hjest produktivitet, vha. glade og motiverede ansatte, som arbejder
sammen som et team, og hvor alle arbejder sammen om et flles ml.
Page 17 of 41

Blake & Moutons Leadership grid

McGregors teori X & Y, lektion 4, slide 16

McGregors teori X og Y

Situationsbestemte teorier:
Oversigt over situationsbestemte teorier, lektion 4, slide 18:

Fiedlers leder-match teori

Fokus p lederen
Tese: lederstil uforanderlig
Houses path-goal teori

Hersey

Fokus p lederen
Tese: lederstil fleksibel
& Blanchards situationsbestemt ledelse
Fokus p de ansatte
Tese: lederstil fleksibel

Fiedlers contingency model, p. 478, lektion 4, slide 19-27 + spg time s. 2

Iflge Fiedlers leder-match teori, s har alle ledere en dominerende

lederskabsstil, som er svr at ndre. I stedet mener han, at leder m
manipulere og pvirke selve situationen som han/hun er leder i, for at
matche deres lederskabsstil til den mngde magt/kontrol de har i selve
situationen. magt/kontrol blvier her delt op i tre overordnede dimensioner:
-

Leader-member relations dette det er den vigtigste faktor, nr

det glder kontrol, da en god leader-member relation betyder, at
lederen kan stole p gruppen, samtidig med at gruppen/de ansatte
forsger at opn lederen ml og krav.
Task structure task structure omhandler, hvor strukturerede
opgaverne er. Hvis opgaverne er meget strukturerede, har lederen
mere kontrol og kan lettere pvirke en ansat der udfrer sdan en
opgave, da der som regel er ngoel guidelines man kan flge i
forbindelse med sdan en opgave.
Position power dette dkekr over, hvor stort et rderum lederen
har, til at give belnninger og straffe ansatte.

Page 18 of 41

Iflge Fiedler er der otte forskellige lederskabssituationer, der hver isr

reprsenterer en unik kombination af leader-member relationer, task structure
og position power, og alt efter hvordan disse kombinationer er, skal man enten
motivere via relationer eller igennem selve opgavens struktur.
Fiedlers leder-match teori

Houess path-goal theory, p. 481, lektion 4, slide 28-31 + spg time s. 2

Houses path-goal theory

Hersey & Blanchards situational leadership theory, p. 482, lektion 4, slide

32-36 + spg time s. 2

Iflge Paul Hersey og Kenneth Blanchards teori om medarbejdertilpasset

ledelse, skal ledelsesstilen afhnge af hvilke medarbejdere, der skal ledes, og
af hvilke kvalifikationer som de enkelte medarbejdere besidder.
Kvalifikationer er her et bredt udtryk, da det omhandler medarbejdernes
kompetence og vilje til at klare en opgave.
Page 19 of 41

Hvis en medarbejder har f kompetencer, og lav viljestyrke, br lederen flge

en telling ledelsesstil, hvor det er vigtigt for lederen at give klare instrukser
og det er ogs vigtigt at overvge denne medarbejder, for at srge for at
han/hun nu ogs laver det de skal. Nr medarbejderne s begynder at udvikle
flere kompetencer og mere viljestyrke, br ledere gradvist ndre deres
ledelsesstil fra telling, til selling, senere til participating for til sidst at
kunne udve en delegating ledelsesstil.
Hersey & Blanchards situationsbestemt ledelse

Sammenfatning af de 3 situationsteorier, lektion 4, slide 37

Page 20 of 41

Charismatic Leader behaviour, p. 485

Additional perspectives on leadership:
Substitutes for leadership, p. 487
Servant-leadership, p. 488
Superleadership, p. 488
Coaching, p. 489

Kapitel 10 Organizational structure and types (kap. 14, s.

65-70 i noter)
The formal and the informal organization compared, lektion 5, slide 3

Grundlggende for alle organisationer, p. 387, lektion 5, slide 5

Four characteristics common to all organisations

Figur 10.1 viser organisationsstrukturens elementer

Nogle forskellige mder, hvorp en virksomhed koordinere alle sne operationer,
hvordan skal det gres, hvorfor og hvornr?
Hvad str differentiering, specialisering og integration for?
Hrer alle under division of labour
Fire typer af standardisering (Mintzberg), p. 391, lektion 5, slide 7
Fire typer af standardisering (mintzberg)
Hvordan skal man forst de 4 typer af standardisering i mintzbergs teori i
organisationsstruktur.

Page 21 of 41

De 4 typer er forskellige mder, som en virksomhed kan koordinere sine operations

Dette gres frst og fremmest for at opn kontrol
Vi kan ikke bruge den til meget mere end til at identificere forskelige typer
standardisering

Forskellige egenskaber (lektion 5, slide 8-11)

Centralisering
Formalisering
Differentiering
Integration
Specialisering
Span of control

Span of control, p. 394, lektion 5, slide 11

Organisational forms, p 394, lektion 5, slide 12

4 typer af konfigurationer (ogs refereret til som types og forms)

a) Simpel struktur p. 394, lektion 5, slide 13
b) Funktionsopbygget struktur p. 394, lektion 5, slide 14-15

c)

Divisionsopbygget struktur p. 396, lektion 5, slide 16-17

d) Matrix opbygget struktur p. 397, lektion 5, slide 18-20

Fordele og ulemper ved matrix p p. 398 og slide 20

Page 22 of 41

Organisation types, p. 399

Bureaucratic organisations, p. 399
Max weber
Mechanistic vs organic organisations, p. 401, lektion 5, slide 21
Mekaniske organisationer: rigide bureaukratier, faste regler, veldefinerede
pligter/arbejdsopgaver, klare magt- og autoritetslinier for hver organisationsmssig
rolle, et strkt kommandohierarki og primrt vertikale hierarkiske
kommunikationslinier (fx McDonalds). Her er man langsom til at tilpasse sig ndringer
i omverdenen.
Organiske organisationer: karakteriseret af en relativt fleksibel struktur, kontinuerlig
justering og redefinering af individuelle opgaver gennem interaktion med andre, mere
lateral end hierarkisk kommunikation og kontrol samt en bred spredning af magt
baseret p teknisk ekspertise snarere end organisationsmssig rang. Her kan man
hurtige tilpasse sig ndringer i omverdenen.

Mintzerg, p. 403-405, lektion 5, slide 22

Iflge Mintzberg, bestr en organisation af fem dele, som hver isr afspejler en
speciel type opgave. Disse 5 afdelinger er:
- Strategic apex topledelsen
- Middle line mellemledere, som har ansvaret for delelementer af
organisationens aktiviteter og myndighed over linjestaben.
- Operating core linjestaben, som har ansvaret for centrale opgaver i
forbindelse med tilrettelggelse.
- Technostructure teknostrukturen bestr af stabspersonale, der analyserer
og tager sig af arbejdet i den linje.
- Suppport staff stttestaben beskftiger sig ikke med centrale opgaver,
men yder den ndvendige sttte, til praktiske opgaver.
Her ud over, har Mintzberg defineret 7 generiske organisations typer:
Entrepreneurial (simpel struktur)
Machine (maskinbureaukratiet)
Diversified (divisionsopdelt struktur)
Professional (professionelt bureaukrati)
Innovative (organisk)
Missionary
Political
Mintzberg

Page 23 of 41

En type er ikke bedre end de andre, kommer mere an p situationen,

organisationen men mest omgivelserne. Iflge chandler: structure follows
strategy!
New organisation types, p. 407, lektion 5, slide 24
Structural inertia, lektion 5, slide 25
Organisationer ndrer ikke deres struktur srlig tit, da det kan skabe usikkerhed for
ledere og ansatte, bla. Fordi den rykker ved den velkendte magtfordeling og
belnningsmekanismer

Artikel 2 Greiner: Evolution and revolution, artikel og

lektion 5, slide 26-39
Greiners livs-cyklus-teori
Grundlggende antagelser:
Iflge Greiner findes der fem udviklingsfaser, som alle organisationer fr eller siden kommer igennem,
hvis de ellers ikke gr konkurs, fusionerer eller bliver opkbt inden. For hver udviklingsfase som
organisationen gennemlber, udlser den fr eller siden en specifik krise. Dette betyder, at enhver
lsning p en krise, fr eller siden, frer til en ny krise. Hver krise der opstr, er en ny udfordring for
organisationen, og enhver ny krise, udelukker brugen af tidligere lsningsformer. Iflge Greiner, er en
organisations fremtidsmuligheder derfor mere afhngige af organisationens egen historie, end de krfter
der er i organisationens omgivelser.
-

En organisations fremtidsmuligheder er mere afhngige af organisationens egen historie end krfter i omgivelserne.
Iflge Greiner er der fem udviklingsfaser, hvor enhver udviklingsfase som organisationen gennemlber, udlser fr eller
siden sin egen specifikke krise. Dog er det ikke alle virksomheder der overhovedet nr igennem alle 5 faser, da de fleste
enten gr konkurs, fusionerer eller bliver opkbt inden.
Hurtig vkst medfrer, at tidspunktet for hvornr en krise rammer, bliver fremskyndet, og lige modsat ved langsom vkst.
Enhver lsning p en krise, frer selv fr eller siden til en ny krise.
Enhver krise, som opstr, vil vre en ny udfordring , der udelukker brug af tidligere lsningsformer.

Nglebegreber:
Greiners teori er bygget op omkring: Organisationens alder og strrelse, branchens udviklingshastighed,
evolutionsfaser og revolutionsfaser. Jo ldre organisationen er, jo strre chance er der for at lbe ind i
organisations- og ledelsesproblemer. Dette kan skyldes flere ting. Jo flere kriser/problemer man har lst, jo
frre alternative lsningsmetoder har man til rdighed, da man allerede har brugt nogle. I takt med at
organisationen bliver ldre, vokser den sig formentlig ogs strre, hvilket igen leder til flere problemer,
da man nu har en strre stab af ansatte at holde styr p, samtidig med at man formentlig ogs har flere

Page 24 of 41

produkter og strre omstning. Branchens udviklingshastighed pvirker, hvor kort eller lang tid der gr
mellem hver udviklingsfase. Iflge Greiner, er der to tilstande, som en virksomhed kan vre i, disse er:
evolutionsfaser og revolutionsfaser. I evolutionsfaserne oplever de kun mindre og mere marginale
ndringer, og alt krer efter organisationens grundlggende ledelses- og organisationsformer.
Revolutionsfaserne, er faser som er prget af ndringer, hvor der sker en grundlggende ndring af
ledelses- og organisationsformerne for at overleve/skabe forsat vkst.

Organisationens alder:

Ledelsesproblemer, principper og holdninger er afhngig af og

institutionaliseres i organisationen
Organisationens strrelse:
Organisations- og ledelsesproblemer pvirkes af antal ansatte, antal produkter,
omstning etc
Branchens udviklingshastighed:

Udviklingsfasernes lngde er nrt knyttet til markeds-/konkurrencestrukturen

i branchen
Evolutionsfaser:
Perioder prget af marginale ndringer i organisationens grundlggende
organisations- og ledelsesformer
Revolutionsfaser:

Perioder prget af omvltninger, hvor grundlggende ndringer af

organisations- og ledelsesformerne er en forudstning for overlevelse/fortsat
vkst

De 5 faser:
1)
2)
3)
4)
5)
-

Kreativitetsfasen lederskabskrisen
Virksomheden grundlgges
Grundlggernes igangstter lyst inspirerer ofte medarbejderne
Godt overblik over arbejdsopgaver og kommunikation foregr hyppigt og uformelt
Grundlggerne er typisk teknisk dygtige eller entrepreneurielle typer
Styringsfasen autonomikrisen
Funktionel/funktionsopdelt organisation
Anstter mellemledere der ptager sig ansvaret for salg, indkb, konomi, produktion osv.
Jobspecialisering, administrative systemer, formel kommunikation
Delegeringsfasen styringskrisen
Udnyttelse af viden opstet gennem specialiseringen
Profitcentre
Nye markedsomrder opdyrkes, produkterne tilpasses kundernes behov og nye produkter udvikles
Koordineringsfasen bureaukratikrisen
Helhedshensynet prioriteres hjt, samtidig med at en stor grad af autonomi forsges opretholdt
Decentrale enheder samles i produktgrupper, planlgningen centraliseres og stabsafdelinger opbygges
Samarbejdsfasen
Matrix struktur
Social kontrol og selv-disciplin erstatter formel kontrol
Midlertidige projektgrupper opbygges efter behov ved at hndplukke medarbejdere, der har den ndvendige viden og
egenskaber
Belnning gives typisk for resultater opnet af teams

Page 25 of 41

Kapitel 7 Group dynamics

7.1 Skelnen imellem grupper og teams, lektion 6, slide 5-6
7.2 Gruppeformer og deres funktion (formelle og uformelle
grupper), lektion 6, slide 8
7.3 Tuckman: gruppers udvikling, p. 255, lektion 6, slide 12
Tuckman, group development and formation process

de-storming og de-norming kan skyldes at der kommer noget stj, da ledelsen trder
ind og bestemmer, og derved pvirker gruppens naturlige udvikling.

7.4 Sceins roller, p. 258, lektion 6, slide 15

Role overload

Nr summen af det afsender forventer er langt strre end det medarbejder er i stand til
( stress)
Role conflict
Nr der er forskellige (ofte konfliktende) forventninger
Role ambiguity
Nr der fejles i at kommunikere forventninger eller ndvendig information i relation til
udfrelse
F.eks. uklare job beskrivelser eller forfremmelseskriterier
Task roles & maintenance roles
Hhv at gruppen er i stand til at arbejde frem mod mlet og at nogle understtter
processen
Task roles: keep the group on track
Maintenance roles: keep the group together
Tabel 7.2

7.5 Normer, p. 262 + table 7.3 (4 reasons norms are enforced)

En norm er en regel eller forventning til menneskers adfrd i en given situation. Der skelnes
mellem formelle (eks. arbejdet standses kl. 16) og uformelle normer (men vi pakker sammen kl.
15.50).

7.6 Group size and composition, p. 263

Er ikke nogle klare guidelines for optimale gruppestrrelse. Men iflge anne, s en fire,
fem stykker op til otte, ellers er det ikke effektivt, og kommer til at koste, pga. fx social
loafing

Page 26 of 41

7.7 Homogenous or heterogeneous groups?, p 264

Heller ikke ingen beviser for hvad der er bedst, kommer an p situationen, er fordele
og ulemper forbundet ved begge.

7.8 Threats to group effectiveness, p. 266, lektion 6, slide 17

The Asch effect
Folk kan have tendens til at undertrykke sin egen holdning, pga. gruppepres.
Group think

Selv i velfungerende grupper, udves der pres p medlemmerne ift at indordne sig under
gruppens normer og den fremherskende mening i gruppen
Gruppe-tnkning er a mode of thinking in which people engage when they are deeply
involved in a cohesive group, in which strivings for unanimity override motivations to
realistically appraise alternative courses of action
Her kender gruppemedlemmerne hinanden (i modstning til ved Asch effekten)
Figur 7.6: symptomer p Groupthink og beslutningsmssige konsekvenser:

Social loafing

tendency for individual effort to decline as group size increases

Forklaringer p effekten
Equity of effort
Loss of personal accountability
Motivational loss due to the sharing of rewards
Co-ordination loss as more people perform the task
Indtrffer primrt nr

Opgaven opfattes som vrende ikke vigtig

Medlemmerne ikke kan identificere deres bidrag
Medlemmer har den opfattelse at de vrige driver den af

Kapitel 8 Teams and teamwork

8.1 work teams: types, effectiveness and stumbling blocks, p.
282
Fr en gruppe bliver et til team, er der visse betingelser, som skal vre opfyldt, disse
er:
-

Gruppens medlemmer har delte ml, i relation til deres arbejde

De arbejder og snakker sammen for at n disse delte ml
Alle teamets medlemmer har veldefinerede og indbyrdes afhngige roller
De bliver identificeret som et team inden for organisationen, og har en defineret
organisatorisk funktion

Page 27 of 41

Ved at sammenstte teams, af personer med mange kompetence og personer f

kompetencer, bliver ens team mere effektiv, en hvis det kun er en gruppe individer
med f kompetencer. Danner man derimod teams af individer, der alle har mange
kompetencer, fr man ikke udnyttet deres kompetencer fuldt ud. Dog er de stadig
mere effektive, end teams med individer, som har blandede kompetencer.

8.2 Forskellige roller i teams, Belbins teori, p 284, lektion 6, slide

23, noter s.
Medlemmer i et team, udvlges normalt p baggrund af deres evner, her udvlges de i stedet ud fra
personlige karakteristika. Meredith Belbin, mener at der i alle teams, eksisterer 9 roller, som
individerne i teamet skal bestte, for at det pgldende team fungerer effektivt. Et individ kan godt
besidde flere af disse roller i et team. Ideen med teams her er, at: No one is perfect, but a team can
be. Ingen er alts perfekte, men samler man individer med hver sine egenskabe, s kan et team
godt g hen og blive perfekt.
De ni roller kan inddeles i tre overordnede kategorier:
-

Do-roles (bestende af: the implementer, the shaper, the completer-finisher)

Think-roles (bestende af: the specialist, the monitor-evaluator, the plant)
Social roles (bestende af: the resource investigator, the team worker, the co-ordinator)

Det er vigtigt, at der i et team, mindst er en der besidder en rolle indenfor hver kategori
De fleste mennesker dkker naturlig to til tre af rollerne. Det betyder, at et team ikke behver at
best af flere end 3-6 personer for at kunne fungere optimalt, forudsat, at personerne kompletterer
hinanden, og at alle roller er reprsenteret i teamet.
Ved sammenstning af teams er det balancen, der er afgrende. Det glder om at tilfre teamet
individer, som er godt afbalancerede i forhold til hinanden, sledes at menneskers svage sider stives
af, og de strke udnyttes fuldt ud.

8.3 Fire generalle typer af work teams (dynamiske) og deres

output, p. 287, lektion 6, slide 25
-

Advice teams
Production teams
Project teams
Action teams

Page 28 of 41

Denne four-way typology af work teams, er dynamisk og skiftende, ikke statisk. Nogle
teams udvikler sig fra en type til en anden, andre reprsenterer en kombination af
typer.

8.4 work team effectiveness: an ecological model, p. 289

For at et team fungerer godt, og er effektiv, er der fundet 12 karaktertrk I table 8.3
p. 290
1.
2.
3.
4.

Klart forml
Uformelle
Deltagelse
Lytter
5. Civiliseret uenighed ( "konstruktive konflikt")
6. Konsensus beslutninger
7. ben kommunikation
8. Klare roller og arbejdsopgaver
9. Delt lederskab
10. Uden relationer
11. Style forskellighed
12. Selvevaluering

Figur 8.3, p. 289. Andre ting der ogs pvirker et teams effektivitet.

Why work teams fail pitfalls and stumbling blocks, p. 289

Most frequently observed symptoms when implementing teamwork, p. 291

Hidden agendas
Lack of understanding
Lack of leadership
Wrong mix of team members
Unhealthy team environment

Page 29 of 41

Effective teamwork through co-operation, trust and cohesiveness

(sammenhngskraft), p 293
Co-operation, p. 293
Trust, p 295
Cohesiveness, p. 296 (socio-emotional cohesiveness, instrumental
cohesiveness)
Table 8.5: Steps managers can take to enhance the two types of
cohesiveness, p. 297
Individuel- eller gruppe-/team-baseret lsning? Lektion 6, slide 28

Lidt om konkurrence indenfor grupper og teams, lektion 6, slide 29

Et lille

diskret afsnit i bogen:

Samarbejde skaber strre produktivitet end konkurrence (internt)
Samarbejde skaber strre produktivitet end individuelle indsatser
Samarbejde uden konkurrence mellem grupper leder til strre produktivitet end samarbejde med
konkurrence mellem grupper

Potentielle rsager til intra- og intergruppe konflikter, lektion 6, slide 30

Intra-og intergruppe konsekvenser af konkurrence, lektion 6, slide 31

Page 30 of 41

Taber-vinder reaktioner ved inter-gruppe konkurrence, lektion 6, slide 32

Hvordan forhindre/mindske konkurrence? Lektion 6, slide 34

Struktur betinget inter-gruppe konkurrence vil typisk vre direkte knyttet til virksomhedens
arbejdsdeling og dermed konkurrencen om knappe ressourcer
Lsningsinitiativer, der kan forhindre og/eller mindske sandsynligheden for konkurrence, m
derfor rettes mod de mere basale organisations- og styringsmssige valg, f.eks.
Etablere et prstationsvurderings-system, der belnner i forhold til den samlede
organisations resultat
Etablere opgavelsning og beslutningstagning, der ger den tvrgende kontakt og
hyppig kommunikation mellem de forskellige afdelinger
Indfre rotationsordninger og lignende organisations-udviklingsaktiviteter
Fjerne grundlag for taber-vinder situationer, f.eks. konkurrence om flles knappe
ressourcer/karrieremuligheder

Teams in action

Quality circles, p. 299

Virtual teams, p. 300

Table 8.7: recommendations for leadership in virtual teams, p. 302

Self-managed teams, p. 303
Table 8.8: Ways to empower Self-managed teams, p. 305
Typiske pit-falls/barrierer:

Vanskeligt at ophve eller justere p systemet nr det er etableret og krt ind af de ansatte

Varierende grad af modstand lederens nye rolle og position samt medarbejdernes mange nye
roller

Stigende pres fra kolleger i teams konsekvenserne af dette pres

Page 31 of 41

Teambuilding, p. 309

Kapitel 9 Organizational
climate: conflict, diversity
and stress
Organisatorisk klima vs organisationskultur, p 328 + lektion 7,
slide 4
- der er overlap og de pvirker hinanden

Table 9.1: Eight dimensions of the universe of psychological climate

perceptions, p 329

Konflikter I organisationen, p. 330, lektion 7 slide 5

Forskellige former for konflikter p forskellige niveauer, lektion 7, slide 8, p.
330-334
Figur 9.1 The relationship between conflict intensity and outcomes

Situationer der ofte leder til konflikter, p. 332, lektion 7 slide 7

Managing conflict, p. 334, lektion 7, slide 8 + 9
Figur 9.2: teknikker til at stimulere functional conflict: devils advocacy and
the dialect method, p 335

Page 32 of 41

Figur 9.3: five conflict-handling styles, p 336

Negotiation and third-party intervention, p. 338

Andre mder at hndtere konflikter p, figur 9.4: an integrative approach: addedvalue negotiation, p 339
Table 9.2: questionable/unethical tactics in negotiation, p 340
Figur 9.5: the contact model for minimizing intergroup conflict, p. 342

Stereotype, p. 345
-

Stereotype formation and maintenance, p. 345

Sex-role stereotypes, p 346
Age stereotypes, p. 347
Ethnic and racial stereotypes, p. 348

Managing diversity, p 350-351

Table 9.4: barriers to diversity management, p 351
Table 9.5: common diversity practices, p 353

Stress and burnout, p 353, lektion 9, slide 10

get konkurrence
ansatte skal levere bedre kvalitet, strre kvantitet og gerne med mindre ressourcer
Teknologiske fremskridt
Mange er altid p: mobil telefoner, email, internet
Flydende grnse mellem arbejde og privatliv
Motivation og stress er ofte forbundet til hinanden: strben efter penge, status, chefstilling.har
en pris
Stress forrsager n af to mulige reaktioner:

Active fighting
Passive flight
rsager til stress, p. 354-355

Stress is an adaptive response, mediated by individual characteristics and/or psychological

processes, that is a consequence of any external action, situation or event that places special
physical and/or psychological demands upon a person (top s. 355)
Stress is not just nervous tension
Stress can have positive consequences
Stress is not something to be avoided
o The complete absence of stress is death

Page 33 of 41

Karasek & Theorels Krav-kontrol model, p. 355, lektion 7, slide 11

Stress faktorer i organisationen i modstning til individuelle karakteristika

A model of occupational stress, p. 356, lektion 7, slide 13

4 stressors:

Individ niveau
job demands (Karasek)
Work overload/role overload (Schein)
Role conflict (Schein)
Role ambiguity (Schein)
Monotony (Hackman & Oldham)

Gruppe niveau (forrsaget af gruppe-dynamikker og lederens adfrd. Leder kan skabe stress ved
at:
Udvise inkonsistent adfrd
Undlade at sttte
Udvise mangel p interesse/omtanke
Utilstrkkelige anvisninger
Fokus p hj produktivitet
Fokus p negativ performance og ignorerer god performance

Organisationsniveau
Udenfor organisationen
Schein: roller

Role overload
Nr summen af det afsender forventer er langt strre end det medarbejder er i stand til
( stress)

Role conflict

Nr der er forskellige (ofte konfliktende) forventninger

Role ambiguity

Nr der fejles i at kommunikere forventninger eller ndvendig information i relation til

udfrelse
F.eks. uklare job beskrivelser eller forfremmelseskriterier
Perceived stress:

Individets opfattelse af, hvordan forskellige stressors pvirker hans/hendes liv

Individer reagerer ikke ens p stressors!

Page 34 of 41

Stress har forskellige udfald

Psykologiske
Adfrdsmssige
Kognitive
Fysisk helbred

Burnout, p. 360, lektion 7, slide 16

Is a stress-induced problem common among members of helping professions such as teaching,

social work, human resources, nursing and law enforcement
A condition that occurs over time

Table 9.6: attitudinal characteristics of burnout, p. 361

Figur 9.7: a model of burnout

Hvordan man gr stress hndterbart, lektion 7, slide 18, p. 363-364

Fjern stressors/kilde til stressors

Buffers

Ekstra personale i hj-sson

Sttte fra ledelsen
get frihedsgrader til at trffe beslutninger
Anerkendelse
Restitutionsperiode
Belnninger
ndringer i individs job (justere p ansvarsomrder eller intern flytning)
Lederen: fokus p udsatte medarbejdere

Figur 9.8: a flow model of the mechanisms of social support, p. 365

Coping strategies
Figur 9.9: a model of the coping process, p. 366
- Control strategy
- Escape strategy
- Management strategy
Table 9.7: stress-reduction techniques

Page 35 of 41

Kapitel 12 Organisational and international culture

Culture and organizational behavior, p. 422
Lgmodellen: figure 12.1: a model of culture

Figur 12.2: Cultural influences on organisational behaviour, p. 425

Organisational values og normer, p. 427, lektion 8, slide 11

En organisations vrdier og normer fortller bl.a. noget om:

Hvad der lgges vgt p/prioriteres hjt

Hvad der er (opfattes som) rigtigt og forkert

Hvad der er naturligt/unaturligt

Hvad der er rationelt/irrationelt

De uskrevne regler ift hvad der forventes af f.eks. de ansatte eller ledelsen i forskellige situationer

Hvilken adfrd der kan forventes i forskellige situationer

Skelnen mellem espoused values (eksplicitte og nedskrevne vrdier) og enacted values

(vrdier og normer der reelt praktiseres/efterleves)

Figure 12.3 A Typology of Organisational Values, p. 428

En organisations belnningsnormer reflekterer en virksomheds fundamentale tro om,
hvordan belnninger skal allokeres.

Hvordan kommer kultur til udtryk?

Artefakter

Ord, logo, dress-code, jargon, billeder og lignende hvilke er/kan vre udtryk for
organisationens kultur
Helte, myter og historier
Personer, som besidder vrdifulde karakteristika i relation til kulturen, og som ad denne
vej fungerer som rolle-modeller (f.eks. grundlggere af en virksomhed)

Page 36 of 41

Begivenheder/situationer der genfortlles blandt de ansatte og som fortller noget om

organisationens kultur og dens vrdier
Ritualer

Kollektive aktiviteter, en bestemt mde at hilse p hinanden p

Funktioner i organisationskulturen, p. 430, lektion 8, slide 14

Types of organisational culture, p 432

Mekanismer til at indlejre (embedded) kultur i organisationen, p. 434,
lektion 8, slide 15
Socialisering, p. 435, lektion 8, slide 16
Den proces, hvorved en person lrer vrdier, normer og krvet opfrelse, som giver
ham lov til at deltage som et medlem i organisationen
Figur 12.6: A model of organisational socialisation, p 436

Ethnocentrism: a cultural road block in the global economy, p. 439

Vores land, kultur, sprog og opfrelse, er bedre end alle andres.
The Hofstede-Bond stream of research, p 441
Key cultural dimensions I hofstede-bond studierne:
- Power distance
- Individualism-collectivism
- Masculinity-femininity
- Uncertainty avoidance
- Long-tern vs short-term orientation (Confucian values)
Universalism noget du kan bruge alle steder, det er universalt
Particularism er mere baseret p venskab, her er det relationerne og specielle
forhold, der tller
Individualism her er det en selv der er i centrum
Collectivism gruppe orienteret

Page 37 of 41

Konsekvenser af forskellige nationale kulturer ift modeller/teorier?, lektion

8, slide 21
Kultur og motivation:

American motivation theories, although too often assumed to reflect universal values, have failed
to provide consistently useful explanations for behaviour outside the United States. Adler, citert i
Brooks, side 303
Maslows behovspyramide:
National kultur influerer p hvordan forskellige elementer vgtes
Herzberg
I nogle kulturer vgtes hygiejnefaktorer som motivationsfaktorer og omvendt
McClelland
Prstationsbehovet (need for achievement) er ikke lige strkt i alle kulturer
Vroom (forventningsteori)
Kollektivt orienterede kulturer?

Kapitel 16 Change, learning & knowledge management

Forces of change, p. 501

Lewins change model, p 504, lektion 9, slide 15

Three-stage model, som forklarer hvordan man begynder, manage og stabiliserer
forandringsprocessen.
De 5 forudstnigner, p. 505
De tre stadier: Unfreezing (gre de ansatte utilfredse, s de gerne vil have en
forandring), changing (her glger det om at olre sine ansatte, vha. ny information,
nye modeller at agere ud fra, og give dem nye mder at se tingene an p), refreezing
(her stabiliseres forandringerne, og man forsger at f de ansatte til at integrere
forandringerne, s det bliver den normale mde at gre det p)
Lewins 3-trins model
Vr opmrksom p antagelserne bag modellen! (side 505)

Unfreezing: fokus er p skabelse af motivation til forandring

Changing: medarbejdere skal have ny information, ny adfrd eller nye mder at betragte
situationen/tingene p

Refreezing: ndringen skal stabiliseres. Medarbejdere skal have integreret den ndrede
adfrd/holdning i den mde de hndterer arbejdet p

Page 38 of 41

Types of change, p 506

Complexity, cost and uncertainty
Forandringer opdelt I tre overordnede emner, alt efter hvor komplekse de er, hvor dyre
de er at implementere, og usikkerheden omkring dem. (denne model er generisk, i det
den kan anvendes ved alle typer af forandringsprojekter)

Dimensions of change
Theory E and O: Skelnen mellem typer af forandringer i relation til hvordan
de implementeres

Begge har positive sider, men der er ogs omkostninger forbundet med begge
Theory E:

Theory

Hensigtsmssig hvis der skal fokuseres t sted/i n retning

Forholdsvis hurtigt virkende metode
Potentielle flgevirkninger af topstyring
O:
Idet der opfordres til deltagelse nedefra er metoden ofte bedre egnet mhp lring samt
tilfredsstillelse af behov der relaterer sig til selvstndighed og kontrol
Langsom implementeringsproces
Eksisterende kultur kan vre en hindring

Kotters design approach for leading organisational change, p. 509, lektion

9, slide 16-22
Kotter
8 steps, for at overkomme de 8 problemer han opremser. De frste 4 reprsenterer
lewins unfreezing stage. Step 5-7 svarer til changing og step 8 svarer til refreezing

Page 39 of 41

Organisation development, p. 510

Et st teknikekr/vrktjer til at implementere forandringer i organisationen gennem:
commitment, co-ordination & competence.
Episodic vs continuous change, lektion 9, slide 8, p. 515

Episodic/discontinious change:

forandringsinitiativer der er sjldne/ualmindelige, usammenhngende/afbrudte og

tilsigtet
en afvigelse fra ligevgten
En konsekvens af at organisationen ikke kan tilpasse de dybere strukturer til ndringer i
omgivelserne
Continuous change

Forandringer er konstante
Forandringer er et mnster af uendelige modifikationer og tilpasninger
Ideel forandring: kombination af ovenstende

Why people resist change in the workplace, p 516, lektion 9,

slide 12
Mange er ikke begejstret for forandringer idet:

De foretrkker status quo frem for en usikker fremtid

De forudser at omkostningerne ved forandringer potentielt er strre end fordelene

Persistent deep structures
De dybere strukturer er de fundamentale valg der afgr/bestemmer en organisations mnster af
aktiviteter
De dybere strukturer agerer som krfter for trghed (inertia) der har til forml at bevare status quo

Tushman and Romanelli (1985) identificerede 5 centrale domner, der kan anses som vrende
reprsentanter for en organisations dybere strukturer (= tilsammen siges de at udgre en
organisations dybere strukturer)
Organisationens kultur
Strategi
Struktur
Magt fordeling / Power distribution
Kontrol systemer

Magtfordelingen flger typisk strukturen, lederne og den uformelle struktur.

Surprise and fear of the unknown

Climate of mistrust
Fear of failure
Loss of status or job security
Peer pressure
Personality conflicts

Page 40 of 41

- Lack of tact or poor timing

- Non-reinforcing reward systems
Table 16.3 seks strategier til at overkommer modstand mod forandringer

Hvordan modstand mod forandringer kommer til udtryk i adfrd:

Creating a learning organization, p. 523

Defining knowledge management, p. 525
Figur 16.4: The interrelatedness between knowledge and learning, p. 524
Single and double loop learning, p. 526
Knowledge creation, p. 527
Building a organisations learning capability, p. 528
Table 16.4: faktorer der letter organisationens lringsmuligheder, p. 531
Table 16.5: dominant learning modes, p. 532
Tre grunde til, at organisationer resist learning og knowledge sharing, p.
533
Leadership og kultur er hovedpunktererne, p. 535
Table 16.6 leadership roles and activities for building a learning
organisation

Artikel 3 Kotter: Leading change

Page 41 of 41