Professional Documents
Culture Documents
HERNAUS - Transformacija Klasicne Organizacije U Organizaciju Orijentiranu Na Poslovne Procese
HERNAUS - Transformacija Klasicne Organizacije U Organizaciju Orijentiranu Na Poslovne Procese
ORGANIZACIJA I MANAGEMENT
Postdiplomant:
Tomislav Hernaus
SADRAJ
1. UVOD ....................................................................................................................... 1
1.1. UVODNA RAZMATRANJA ............................................................................................... 1
1.2. SVRHA, CILJEVI I HIPOTEZE RADA .................................................................................. 2
1.3. IZVORI I METODE RADA ................................................................................................ 4
1.4. SADRAJ I STRUKTURA RADA ........................................................................................ 5
2. TRADICIONALNI POGLED NA ORGANIZACIJU .......................................................... 8
2.1. TRADICIONALNA FILOZOFIJA I VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA.....................................12
2.2. KARAKTERISTIKE FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE..............................................23
2.3. PREDNOSTI I NEDOSTACI TRADICIONALNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI ....................................27
2.4. TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOM DIZAJNU .......................................................................29
3. PROCESNI PRISTUP ORIJENTACIJA NA POSLOVNE PROCESE ............................ 38
3.1. KONCEPT PROCESNE ORIJENTACIJE ..............................................................................40
3.2. RAZVOJ PROCESNOG PRISTUPA POSLOVANJU ..................................................................45
3.2.1. Sistemski pristup organizaciji ................................................................................. 48
3.2.2. Porterov koncept lanca vrijednosti .......................................................................... 49
3.2.3. Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) .................................................................... 52
3.2.4. BPR Reinenjering poslovnih procesa .................................................................. 53
3.2.5. Six Sigma filozofija ................................................................................................. 56
3.3. KARAKTERISTIKE PROCESNE ORIJENTACIJE ....................................................................59
3.4. ODREDNICE PROCESNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI ............................................................64
3.4.1. Decentralizacija/centralizacija ............................................................................... 68
3.4.2. Lateralni integrativni mehanizmi ............................................................................ 71
3.4.3. Meu-odjelna povezanost i meu-odjelni konflikti.................................................. 81
3.5. VANOST PROCESNE ORIJENTACIJE ..............................................................................85
4. TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE PREMA PROCESNOJ ORIJENTACIJI ............... 89
4.1. SLINOSTI I RAZLIKE FUNKCIJSKI I PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE.........................93
4.2. NERAZDVOJIVOST ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I POSLOVNIH PROCESA ............................. 100
4.3. PREGLED MODELA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE NA POSLOVNE PROCESE ...................... 111
4.3.1. Procesna transformacija kao vrsta organizacijske promjene ............................... 112
4.3.2. Prikaz metodologija transformacije i njihova usporedba ...................................... 116
4.3.3. Razvoj Generikog modela procesne transformacije ............................................ 130
4.4. BPO MATURITY MODEL MODEL UTVRIVANJA STUPNJA PROCESNE ORIJENTACIJE ............. 136
5. PROCESNO-ORIJENTIRANA ORGANIZACIJA ........................................................ 148
1. Uvod
1.1. Uvodna razmatranja
Uslijed sve vee konkurencije poduzea moraju optimizirati svoje poslovanje.
Svakodnevno se pronalaze nova sredstva, naini i pristupi koji omoguavaju sve
veu efikasnost poslovanja odnosno profitabilnost. Jedan od takvih pristupa je
takoer i orijentacija na poslovne procese, simbol suvremenog poslovanja.
Suvremeno poslovanje u tri stvari znaajno se razlikuje od tradicionalne filozofije.
Prvo, zaposlenici su bolje informirani, bolje obrazovani, i manje skloni obavljanju
posla zbog samog posla. Vie nije dovoljno samo postizati rezultate. Nain na koji se
ti rezultati ostvaruju takoer je vrlo vaan. Drugo, promijenila se priroda posla:
fiziki rad zamijenjen je intelektualnim radom temeljenim na informacijama i
znanju, direktno nadgledanje u velikom broju sluajeva postalo je nemogue te
usluni sektor preuzeo je dominaciju nad proizvodnim. I tree, sve bre promjene
zahtijevaju da se odluke donose na razini obavljanja posla tj. nastanka problema,
jer konkurencija unitava organizacije koje misle da imaju mogunost donoenja
odluka kroz duboku hijerarhiju.1
U skladu sa novom poslovnom filozofijom, poduzee treba biti organizirano na nain
da omoguava i vertikalni i horizontalni protok informacija neophodnih za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva.2 Ukoliko se gleda iznad funkcijskih granica
definiranih organizacijskom strukturom, mogu se vidjeti procesi nain na koji se
obavlja posao. Organizacije stvaraju svoje outpute kroz razne kros-funkcijske
procese, poput procesa oblikovanja novog proizvoda, procesa prodaje ili procesa
proizvodnje. Njena uspjenost ogleda se u onoj mjeri u kojoj su uspjeni njeni
procesi. Stoga jedini nain da se stvarno razumije funkcioniranje poduzea jest i
horizontalni/procesni pogled na organizaciju. Ravnotea izmeu funkcijske
(vertikalne) hijerarhije i procesne (horizontalne) orijentacije nuna je za
kratkorono, ali i dugorono uspjeno poslovanje organizacije. Naime,
implementacija procesnog pristupa kao naina organiziranja i poslovanja
unaprijedit e internu koordinaciju i razbiti funkcijsku krutost koja postoji u veini
kompanija.3
Veina objavljenih knjiga vezanih uz orijentaciju na poslovne procese spada pod
popularnu literaturu, koja nije temeljena na istraivanjima ili empirijskim
podacima. Iako nedostaju empirijski dokazi, kroz nekoliko proteklih godina razvijeni
su odreeni modeli koji naglaavaju neophodnost procesno-orijentirane organizacije
u dananjem i buduem poslovanju. W. E. Deming, M. E. Porter, T. H. Davenport, J.
Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 14-15.
2 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 88.
3 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 44.
1
McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you know when
you have it?, http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
5 Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in Process-Based
Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, str. 1.
6 Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 167.
4
(2001.), dok su ostale dvije kategorije (konflikti meu odjelima, povezanost odjela)
dijelovi opsenijeg istraivanja trine usmjerenosti A. K. Kohlija i B. J. Jaworskog
(1990.). Drugi dio upitnika sastavljen je od 19 pitanja o uspjenosti poslovanja
definiranog od strane M. kerlavaja i V. Dimovskog (2004.).
Uzorak istraivanja inila su hrvatska i slovenska poduzea sa 50 ili vie
zaposlenih. Na temelju prikupljenih podataka, izmeu ostalog, pokuali su se
utvrditi odnosi izmeu slijedeih zavisnih i nezavisnih varijabli:
procesna usmjerenost (zavisna varijabla) povezanost odjela, konflikti meu
odjelima (nezavisne varijable);
uspjenost poslovanja (zavisna varijabla) procesna usmjerenost (nezavisna
varijabla).
Kako bi analiza i interpretacija rezultata bila to bolje znanstveno relevantna,
koritene su razne statistike metode poput regresijske analize, korelacijske analize
i t-testa za dva nezavisna uzorka.
1.1.
2.1.
1.2.
1.3.
1.4.
POGLAVLJE 2
2.2.
Tradicionalni pogled
na organizaciju
2.3.
2.4.
4.1.
3.1.
4.3.
3.5.
POGLAVLJE 4
Transformacija
organizacije
3.2.
POGLAVLJE 3
3.3.
Procesni pristup
orijentacija na
3.4.
4.4.
BPO Maturity
model
4.2.
3.3.
POGLAVLJE 5
Procesno-orijentirana
organizacija
5.1.
5.2.
6.1.
5.3.
5.4.
3.5.
Vanost
procesne
orijentacije
6.2.
POGLAVLJE 6
Procesna usmjerenost
hrvatskih poduzea
6.3.
Rezultati istraivanja
6.4.
POGLAVLJE 7
Zakljuna
razmatranja
PRILOG 1.
Anketni upitnik
produktivnosti tek kada svaki radnik radi samo jedan posao te ga po zavretku
prosljeuje drugom radniku. A. Smith je opisao brojne situacije u kojima je takva
podjela posla efikasnija od prakse da svaki zaposlenik radi sve potrebne aktivnosti
za proizvodnju outputa. Drugo, razvoj tehnologije je potaknuo horizontalnu
specijalizaciju posla, posebice u proizvodnji. Pokretna traka H. Forda poveala je
produktivnost jer ona je zapravo donijela posao ka radniku. Zajedno sa
specijalizacijom posla, to je znailo da se mogu ostvariti velike utede raspodjelom
radnika na posebne zadatke.12
Vaan pojam u shvaanju prije svega tradicionalnih, klasinih organizacija, a u
konanici i svih ostalih oblika organizacije jest hijerarhija. Naime, hijerarhije
pruaju strukturu i urednost ljudskim ivotima. One nameu rutine, obveze i
odgovornosti. tovie, ljudi nisu svjesni njihove neophodnosti sve dok ih ne izgube,
jer ljudi preesto ovise o strukturama koje predstavljaju neku vrstu zatite koja ih
uva od opasnosti vanjskog svijeta.13 Poput Napoleonovih snaga, koje su se za
vrijeme boravka u Egiptu zabavljale pucajui na Sfingu, moderni teoretiari
organizacije su pronali koncept hijerarhije laganom metom. Hijerarhije su bile
okrivljene za razna organizacijska zla sporo donoenje odluka, izolaciju od
potroaa, nejednakost sustava nagraivanja i dr. Unato brojnim kritikama, poput
Sfinge, hijerarhije su opstale.14 Stoga pitanje s kojim bi se trebale baviti organizacije
nije kako eliminirati hijerarhije nego kako imati zdravu hijerarhiju, strukturu koja
e zadovoljiti potrebe organizacija 21. stoljea: brzinu, fleksibilnost, inovativnost i
integraciju.15 Iako hijerarhije predstavljaju najbolji nain raspodjele ljudi unutar
funkcija, one pritom kreiraju nepovjerenje i izolaciju. Jo gore, one zatvaraju vrata
novim iskustvima i evoluciji smanjujui prilike za mutiranje procesa.16 Sve to
upuuje na delikatnost samog odabira pravog hijerarhijskog odnosno
organizacijskog oblika.
Veina dananjih organizacija sadri funkcijsku organizacijsku strukturu. Taj
organizacijski oblik temelji se na principima kontrole i specijalizacije. Kako bi se
omoguila kontrola, zapovjedni lanac je jasan, sa radnim mjestima koja odgovaraju
funkcijskim menaderima iznad njih i ciljevima poduzea koji su rasporeeni u
funkcijske silose. Kako bi se omoguila specijalizacija, radna mjesta su usko
definirana, sa jasnim granicama ovlasti i odgovornosti. Prvenstvo zapovjednog lanca
se reflektira u svima aspektima organizacijskog ivota.17
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 110.
13 Leavitt, H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, Vol. 81, No. 3, str. 102.
14 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 37.
15 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 42.
16 Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering
poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 227.
17 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 17-18.
12
Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, Ney Jersey, str. 16.
19 Stewart, T. A., Jacoby, R. (1992), The Search for the Organization of Tomorrow, Fortune, Vol. 125,
No. 10, str. 92-98.
20 Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum books,
Westport, str. 225.
21 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 88.
22 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller, Ontario, str.
10.
23 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 14.
24 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), op. cit., str. 15-16.
18
10
Moderne organizacije
snana hijerarhija
HIJERARHIJA
birokratsko, centralizirano
donoenje odluka
DELEGIRANJE
delegiranje do ukljuene
razine; samo-odgovornost
PODJELA POSLA
inter-disciplinarni timovi,
radne grupe
FLEKSIBILNOST
tehnoloki usmjeren;
funkcijski
RAZVOJ
usmjeren prema
potroaima;
konkurentski
viekratno, tehnoloki
uzrokovano
UNAPRJEENJE
kontinuirano
KART
kontinuirano smanjenje
SKLADITENJE
proizvodnja na zahtjev;
upravo na vrijeme (JIT)
post-kontrola, popravci
KVALITETA
TQM
fiksno
RADNO VRIJEME
fleksibilno
podrka
INFORMACIJSKA
TEHNOLOGIJA
inovativno koritenje
Izvor: Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering,
Magistarski rad, Gteborg University, Gteborg, str. 69.
Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 45.
26 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 101.
27 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations,
Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 5.
28 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 45.
25
11
Postaje sve oitije kako dugo prisutni vertikalni model vie ne udovoljava razliitim
potrebama poslovanja. On, uslijed svojih priroenih nedostataka, nije adekvatan za
dananje konkurentsko, tehnoloko i ljudima orijentirano okruje.29 Tonije, moe
se rei kako najvei problem klasinih organizacijskih modela lei u horizontalnoj
nepovezanosti funkcija, a ne u vertikali, jer u konanici, ona je prisutna i u
procesnoj organizacijskoj strukturi. Stoga, organizacije kompenziraju svoju linijsku
hijerarhiju uvoenjem horizontalnih veza i na taj se nain pokuavaju prilagoditi
novim poslovnim uvjetima. Prije detaljnijeg sagledavanja tih modernih trendova
organizacijskog dizajna, potrebno je dotaknuti se tradicionalnog pristupa, njegovih
karakteristika, prednosti i nedostataka, te prikazati spektar razliitih
organizacijskih oblika, kako bi se mogao bolje razumjeti pravac u kojem ide
moderni organizacijski dizajn.
12
Spanyi, A. (2003), Transforming the Traditional Functional Mindset, BPM Group, str. 3,
http:///www.spanyi.com
33 Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 7-8.
34 Mintzberg, H. (1983), Structuring in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 59.
35 Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 233.
36 navedena podjela, kao i tablica 2.2., prilagoeni su prema knjizi Sikavica, P., Novak, M. (1999),
Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
32
13
Organizacije/Suprastrukture
Virtualna organizacija
Mrena organizacija
Procesna organizacija
Timska organizacija
Front-back organizacija
T-oblik organizacije
Izvrnuta organizacija
Moderne
Fraktalna organizacija
Klaster organizacija
Heterarhija
Hipertekst organizacija
Ameba organizacija
14
38
39
40
41
42
15
Proizvod
Proizvod
Proizvod
ili
ili
ili
Regija
Regija
Regija
ili
ili
ili
Potroa
Potroa
Potroa
Funkcijska podruja
Funkcijska podruja
Funkcijska podruja
16
17
R&D
Financije i
ra.
Marketing
HRM
Nabava
Proizvodnja
Prodaja
Projekt A
Projekt B
Projekt C
funkcijska odgovornost
projektni tim
projektna odgovornost
dualna odgovornost
18
19
20
Procesna
integracija
Hibridna
org. struktura
Projektna
org. struktura
Divizijska
org. struktura
Funkcijska
org. struktura
niska
visoka
Funkcijska specijalizacija
niska
21
Hrvatska
Slovenija
54,1%
51,0%
23,0%
9,9%
6,7%
8,1%
9,4%
8,3%
14,1%
Mrena organizacija
7,3%
Timska organizacija
8,1%
67
68
69
70
71
Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar temberger, M., krinjar, R. (2005), op. cit., str. 41.
Dimovski, V., kerlavaj, M., Indihar temberger, M., krinjar, R. (2005), op. cit., str. 41.
Sikavica, P., Novak, M. (1999), op. cit., str. 218-219.
Jones, G. R. (2004), op. cit., str. 171.
Burton, R. M., Obel, B. (2004), op. cit., str. 59.
22
Hall, R. H., Tolbert, P. S. (2005), Organizations Structures, Processes, and Outcomes, Prentice Hall,
New Jersey, str. 30.
73 Reilly III, C., A., Trushman, M. L. (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business
Review, Vol. 82, No. 4, str. 77.
74 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 89-91.
72
23
R&D
Financije
Raunov.
HRM
Nabava
Proizvodnja
Prodaja
Marketing
75
76
77
78
79
24
Input
Funkcija #1
optimizirana
Funkcija #2
optimizirana
optimiziranih funkcija
Funkcija #3
optimizirana
Output
optimizirani proces
Izvor: McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 29.
Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 17.
81 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 17.
82 Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 17.
83 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 12.
84 Cochran, C. (2006), Breaking Down the Walls,
http://www.saferpak.com/process_management_art4.htm
85 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 18.
80
25
26
27
28
29
Cobb, C. G. (2005), Enterprise Process Mapping Integrating Systems for Compliance and Business
Excellence, ASQ Press, Milwaukee, str. 2.
110 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 26-27.
111 Sadler, P. (2001), op. cit., str. 35.
112 Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work Study, Vol. 45,
No. 7, str. 26.
113 Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes, Springer, Berlin,
str. 48.
109
30
linearan
nelinearan
hijerarhijski
nehijerarhijski
minimalistiki
holistiki
kontrola
samoorganizacija
nefleksibilan
fleksibilan
jedinstven
razliit
centraliziran
umreen
Izvor: McMillan, E. (2002.), Considering Organisation Structure and Design from a Complexity
Paradigm Perspective, u Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The
ideas that make a difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge,
Cambridge, str. 8.
Postoji pet kljunih organizacijskih trendova koje svakako treba imati na znanju:
1. Globalizacija pojaano globalizirana prodaja, proizvodnja, istraivanje i
menadment; pomak od direktnog izvoza prema osnivanju podrunica u
raznim zemljama te otvaranju proizvodnih pogona irom svijeta, poveanje
globalizacije trita rada.
2. Raznolikost radna snaga postaje sve vie heterogena i to spolno, rasno,
kulturalno, individualno itd.; raznolikost postaje izvor inovacija, ali i
problema sukobljavanja i komunikacije; treba se uhvatiti u kotac sa
razliitim stilovima interakcije, odijevanja, prezentacije i fizikog izgleda.
3. Fleksibilnost organizacijski sustavi, procesi i ljudi mogu razliito reagirati
na razne situacije; postoji manje detaljno postavljenih pravila i procedura;
vea je autonomija, potie se inicijativa; odnosi sa zaposlenicima postaju
pojedinani, poveava se dijeljenje posla, plaanje vjetina, a nastaje i
koncept ivotne mogunosti zapoljivosti, dok se gubi pojam ivotnog
zapoljavanja.
4. Sniavanje hijerarhije smanjuje se broj razina menadmenta; radnici su
ovlateni za donoenje odluka, postoji manje razlika u odgovornosti (ali ne i
plaama) na razliitim razinama.
5. Umreenost direktna kros-funkcijska komunikacija neovisno o
organizacijskim jedinicama i njezinim granicama tj. ignoriranje lanca
zapovijedanja; timske strukture koje prelaze granice organizacijskih jedinica;
outsourcing i smanjenje broja zaposlenih; strateki savezi s konkurentima i
McMillan, E. (2002.), Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm
Perspective, u Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The ideas that make a
difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge, Cambridge, str. 4-5.
114
31
32
33
prema integraciji lanca dobave i ostalih disciplina koje djeluju kao centri
strunosti.126 Nadalje, organizacije se sve vie odmiu od hijerarhijskih, funkcijski
temeljenih struktura, prema strukturama baziranim na horizontalnim procesima.127
Novi procesni pogled na organizacije jo uvijek nije u potpunosti shvaen. Mnoge
kompanije su integrirale svoje kljune procese, spajajui povezane aktivnosti i
eliminirajui one koje ne stvaraju vrijednost, ali samo njih nekolicina je
fundamentalno promijenila nain upravljanja organizacijama. Kombinacija
integriranih procesa i fragmentiranih organizacija stvorila je oblik kognitivnog
nesklada u mnogim poduzeima: horizontalni procesi vuku ljude u jednom smjeru,
a tradicionalni upravljaki sustavi u drugom. Dolazi do konfuzije i konflikta, ime
se smanjuje uspjenost.128
Horizontalna odnosno procesna dimenzija samo je jedan element organizacije
budunosti. Nova organizacija koja e prevladati do kraja ovog desetljea prvotno e
se temeljiti na sposobnostima, to moe znaiti razliitost kljunih procesa koje
mnoge kompanije danas razmatraju.129 Organizacija treba izgraditi sposobnosti koje
su kljune, odnosno kritine za njen uspjeh i dalje ih razvijati, dok istovremeno
treba biti spremna eksternalizirati manje vane aktivnosti i procese.130 Poduzee
mora biti brzo i fleksibilno, sposobno za naglo i okretno mijenjanje smjera kao i za
kontinuirane inovacije. Kako bi se navedeno ostvarilo, etiri vrste granica trebaju
biti propusnije i fleksibilnije:
Vertikalna granica izmeu razina i poloaja ljudi. Kada vertikalne granice
postanu propusne, poloaj postaje manje vaan od sposobnosti. To najee
vodi brem i boljem sustavu donoenja odluka, koje se donose blie mjestu
nastanka problema, a postoji i bolji pristup idejama koje dolaze od ljudi koji
se nalaze bilo gdje u organizaciji.
Horizontalna granica izmeu funkcija i discipline. Poveanjem propusnosti
horizontalnih granica, bitke oko teritorija zamjenjuju se fokusiranjem na to
kako izai ususret potrebama potroaa. Suradnja preko horizontalnih
granica rezultira dinaminim procedurama i uinkovitijom konanom
reakcijom.
Eksterna granica izmeu poduzea i njegovih dobavljaa, potroaa i
zakonskih institucija. Tradicionalno, organizacija postavlja odnos s okolinom
na razini mi-oni, te obavlja poslovanje putem pregovaranja, cjenkanja,
koritenja pritiska, uskraivanja informacija i usmjeravanja potroaa i
dobavljaa jednih na druge. Kada se ovaj hranidbeni lanac zamijeni
vrijednosnim lancem, dolazi do znaajnog poveanja uinkovitosti i
inovativnosti u cijelom proizvodno-prodajnom lancu.
Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond, John Wiley &
Sons, New York, str. 52.
127 Daft, R. L. (2004), op. cit., str. 111.
128 Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 109.
129 Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 150.
130 Armistead, C., Rowland, P. (1996), op. cit., str. 36.
126
34
35
36
Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 266-267.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 234-235.
143 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 111.
144 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 114.
145 Zook, C., Allen, J. (2001), Profit from the Core Growth Strategy in an Era of Turbulence, Harvard
Business School Press, Boston, str. 118.
146 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 301.
141
142
37
38
39
institucionalnoj ekonomiji, u dugoj tradiciji industrijskog inenjeringa i sociotehnikim promjenama, kao i u povijesti kompanija koje su bile uspjene preko 50tak godina. Principi procesnog razmiljanja dobro su utemeljeni u povijesnim
trendovima i potvrdili su se s vremenom.162
Procesni menadment odnosi se na mijenjanje kulture i naina razmiljanja, kao i
na promjenu organizacijske strukture. On predstavlja najfundamentalniji aspekt
prijelaza kojeg veina poduzea vrlo esto zanemaruje.163 Kao glavni zadatak
procesnog menadmenta S. Neumann i sur. (2002.) vide implementaciju procesa,
kao i osiguravanje kontinuiranog, inkrementalnog unaprjeenja organizacijskih
procesa.164
Mjerenje poslovnih procesa usmjereno je na utvrivanje efikasnosti poslovnih
procesa, ali slui i kao podloga za procjenu radnog uinka zaposlenih. Njegova
svrha je utvrditi potencijalne probleme i sprijeiti njihov daljnji razvoj.
Modeliranje poslovnih procesa predstavlja koritenje informacija i grafike kako bi se
prikazali procesi na konzistentan nain. Ono obino ukljuuje repozitorij znanja ili
bazu podataka svih procesa te omoguuje grafiki ulaz i prikaz podataka.
Ve kroz kratki pregled osnovnih procesnih termina, vidljivo je kako je rije o
ozbiljnoj poslovnoj filozofiji. Kako bi se ona to bolje objasnila, neophodno je
razumjeti sam koncept procesne orijentacije, nain njegovog razvoja kroz povijest
odnosno njegove pretee, ali i njegove osnovne karakteristike te odrednice koje
omoguavaju transformaciju. Konano, nuno je naglasiti i procesnu sveprisutnost
odnosno vanost, koja predstavlja jo jedan argument za njegovu implementaciju.
Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard Business School
Press, Boston, str. 5.
163 O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes, str. 1,
http://saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
164 zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin, str. 76.
165 Levi, M. H. (2002), The Business Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process Organization,
Interfacing Technologies Corporation, str. 1,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.pdf
162
40
Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan Management
Review, Vol. 39, No. 4, str. 33-34.
167 Garvin, D. A. (1998), op. cit., str. 34.
168 Lockamy III, A., McCormack, K. P. (2004), The development of a supply chain management process
maturity model using the concepts of business process orientation, Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 9, No. 4, str. 273.
166
41
McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you know when
you have it?, http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
170 Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work Study, Vol. 45,
No. 7, str. 24.
171 Day, G. (1999), Aligning Organizational Structure to the Market, Business Strategy Review, Vol. 10,
No. 3, str. 38.
172 Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and
process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 32.
169
42
procesni pristup
43
44
45
Porterovim lancem vrijednosti 1980-tih godina, koja je kasnije, preko RummlerBracheove metodologije, reinenjeringa poslovnih procesa, ERP i WfM sustava, kao i
raznih inicijativa upravljanja kvalitetom, prela u svoju treu fazu.184
Posebice je vano osvrnuti se na drugi i trei val BPM-a. U drugom valu procesi su
bili mijenjani na brutalan nain. M. Hammer i J. Champy (1993.) u svojoj knjizi
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution opisali su
transformaciju poslovanja kao novi poetak. etiri temeljne rijei koje su
karakterizirale BPR su bile: temeljit, korjenit, dramatian i procesi.185 U drugu fazu
spadaju i ERP sustavi (eng. Enterprise Resource Planning - ERP). Fokus je prebaen
na potpuno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management - TQM) i kasnije
na ISO standarde. Desetljee statistike analize povealo je potrebu za suvislim
upravljanjem podataka. Procesi su bili runo redizajnirani i spojeni na ERP sustav
ili neki drugi softverski paket.186 U devedesetima, kompanije su reinenjeringom
poslovnih procesa pokuale olakati upravljanje svojim poslovnim procesima. BPR
je obino predstavljao dizajniranje novog procesa te njegovu implementaciju kroz
jednokratni program organizacijskih promjena. Dizajniranje je bilo samo sebi svrha
jer nije olakalo daljnju promjenu i prilagodbu procesa procesima poslovnih
partnera. Isti problemi su ostali i nakon pojavljivanja ERP sustava i ostalih
softverskih rjeenja ija je namjena bila ispraviti nedostatke BPR-a. Ovi sustavi su
implementirali procese najbolje prakse, ali na nain da su oni bili sastavni dio
softverskih aplikacija.187
Trei val zapoeo je sredinom 1990-tih i jo uvijek traje u nadolazeem vremenu
procesno-orijentiranog poslovanja. Tehnologija vie nije pokreta procesne
orijentacije ve ona ju omoguava.188 U treoj fazi BPM-a ispravljeni su nedostaci
prethodnih tako da ona podrava matematiki, formalni opis poslovnih procesa,
postupno poboljanje poslovnih procesa, poznate standarde za opis i odvijanje
poslovnih procesa te poticajno i razvojno okruenje poduprto informacijskom
tehnologijom.189 Ljudi na poslovne procese mogu gledati kao na informacije, dok ih
strojevi vide kao izvrni kod. Otvoreni standardi se koriste za opisivanje svih
poslovnih procesa. Procesi se dizajniraju i odozgo prema dolje na razini poslovne
strategije i dizajna poslovnih procesa i odozdo prema gore na razini koritenja
postojeih informacijskih sustava.190
Gerak, P. (2005), Management poslovnih procesov, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, str.
23.
185 Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, HarperCollins Publishers, New York, str. 42-45.
186 Smith, H., Fingar, P. (2003), Business Process Management The Third Wave, Meghan-Kiffer Press,
Tampa, str. 18-19.
187 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 73.
188 Lusk, S., Paley, S., Spanyi A. (2005), The Evolution of Business Process Management as a
Professional Discipline, Business Process Trends, str. 3, http://www.bptrends.com
189 Gerak, P. (2005), op. cit., str. 2.
190 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 83-84.
184
46
47
TQM
BPR
Upravljanje
lancem
dobave
Uea
organizacija
Vitka
proizvodnja
Izvor: Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), Creating Lean Enterprises Through Process
Orientation models for new business opportunities, First International Conference in the
21st Century: Challenges and Opportunities in Management and Technology, Miami, str. 3.
48
49
Profitt
Nabava
Opskrba
inputima
Proizvodnja
50
pojedinanih aktivnosti koje se odvijaju prema procesnom tijeku, jer na taj nain
menaderi lake i jasnije razumiju lanac vrijednosti.206
Veliki izvor konkurentske prednosti u lancu vrijednosti prema M. E. Porteru
predstavlja upravljanje vezama i odnosima. Veze su zapravo odnosi izmeu naina
na koji se obavlja jedna aktivnost i trokova izvoenja druge. Koordiniranje i
optimiziranje tih veza moe dovesti do konkurentske prednosti jer sposobnost
koordiniranja spojnih toki esto smanjuje trokove i potie diferencijaciju.207
Udruivanje poduzea u lance vrijednosti pomae i olakava poslovanje.208 Ipak, taj
inter-organizacijski oblik ima odreene prednosti i nedostatke na koje je potrebno
skrenuti panju. Stoga, kako bi se iskoristile prilike i prijetnje koje takav novi model
poslovanja omoguuje treba obratiti panju na elemente koji su prikazani u
sljedeoj tablici.
Tablica 3.2. Prednosti i potencijalne opasnosti/nedostaci udruivanja u lance
vrijednosti
Prednosti udruivanja
fleksibilnost i agilnost
Potencijalne opasnosti/nedostaci
51
Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and development,
Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 18-19.
211 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lule University of Technology, Lule, str. 9-10.
212 Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 11.
213 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 17-18.
214 Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design, Prentice Hall,
Ney Jersey, str. 52.
210
52
Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), The Subject Matter of Process Improvement: A Topic and
Reference Source for Software Engineering Educators and Trainers, Technical Report, Software
Engineering Institute, Pittsburgh, str. 25.
216 Madison, D. (2005), op. cit., str. 9.
217 Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju, Mate,
Zagreb, str. 34.
218 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 4-6.
219 Alfirevi, N. (1999), Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering
poslovnih procesa, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, str. 34.
220 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 6.
215
53
BPR
TQM
BPR
vrijeme
221
222
223
54
Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 13.
225 O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes, Cambridge
University Press, London, str. 19-20.
226 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 12-13.
227 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), op. cit., str. 13.
228 Melo, N., Pidd, M. (2000), A conceptual framework for understanding business processes and
business process modeling, Information Systems Journal, Vol. 10, str. 108.
224
55
56
Sustav menadmenta
Metodologija
Mjerni pokazatelj
Izvor: McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), The Six Sigma Black Belt
Handbook, McGraw-Hill, New York, str. 3.
Six Sigma kao sustav menadmenta (eng. Six Sigma Management System) sadri i
model upravljanja poslovnim procesima. On zapravo tretira poslovne procese kao
fundamentalne organizacijske gradivne blokove. Drugim rijeima, poslovni proces
predstavlja operativnu jedinicu koja se mjeri, upravlja i kontinuirano unaprjeuje
putem Six Sigma sustava menadmenta.238
Temeljna karakteristika Six Sigme koja ju razluuje od ostalih inicijativa
upravljanja kvalitetom jest da je ona iskljuivo orijentirana na operativne rezultate.
Kljuni prioriteti i eksplicitni ciljevi svakog Six Sigma projekta su ve prethodno
navedeno smanjivanje trokova kroz poveanje efikasnosti procesa i poveanje
prihoda kroz poveanje efektivnosti procesa.239
Six Sigma je koncept koji povezuje niz statistikih tehnika za mjerenje performansi
procesa. Iako je u poetku koritena za mjerenje procesa u proizvodnji doivjela je
veliku popularnost i poela se primjenjivati u svim djelatnostima. Cilj je metode
mjeriti procese i njihova odstupanja od srednje vrijednosti te baviti se poboljanjem
procesa sve dok rezultati ne budu ekvivalenti eljenom stanju, pri emu treba
naglasiti da je Six Sigma idealno stanje kojemu treba teiti, ali ga nije uvijek
mogue i ostvariti. Iako se u knjigama esto spominje da se tom metodom
poboljavaju sredinji poslovni procesi, u stvarnosti su Six Sigma projekti
237
238
239
McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), op. cit., str. 6-7.
McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), op. cit., str. 11.
Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 40.
57
240
241
242
58
Six Sigma pretpostavlja kako je postojei dizajn procesa u osnovi ispravan i kako su
potrebne samo neznatne promjene za poboljanje efikasnosti. Takva pretpostavka
ne predstavlja put prema dramatinim unaprjeenjima. Six Sigma nije sustav za
izvoenje ili upravljanje poslovanjem. Ona ne transformira poduzee u procesnu
organizaciju niti naglaava promjene u kulturi i mentalnom sklopu, mjerenju i
sustavu nagraivanja, organizacijskim strukturama i drugim menaderskim
sustavima potrebnim za postavljanje procesa u samo sredite organizacije. ak i
vlasnitvo procesa je jako slabo i samo se nadovezuje na postojeu organizacijsku
strukturu.243
Najbolji nain za upravljanje Six Sigma filozofijom jest da ona bude samo jedno od
oruja u oruarnici procesnog menadmenta.244 Potpomognuta upravljanjem
poslovnim procesima, Six Sigma bit e vidljiva svima u poduzeu, to e ubrzati
njenu primjenu preko poslovnih jedinica i poslovnih partnera. Sve prednosti
promjene, integracije i suradnje koju BPM prua poslovnom procesu moe se
iskoristiti za provoenje Six Sigma projekta.245
59
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 109.
252 Galbraith, J. R. (1977), Organization Design, Addison-Wesley, Reading, str. 122.
253 Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 39.
254 Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 152-166.
251
60
255
61
Ostroff
Hammer
Love i
Gunasekaran
vlasnici procesa
procesni timovi
kros-funkcijski pristup
ovlaivanje zaposlenih
kombiniranje menaderskih i
nemenaderskih aktivnosti
256
257
62
63
64
65
Hijerarhijska kontrola
Ciljevi, planovi i mjerni
instrumenti
Vertikalni informacijski sustavi
Standardni procesi
66
neformalni
mehanizmi
(osobni
kontakti/neformalna
komunikacija,
socijalizacija, rotacija posla, sustavi nagraivanja, zajedniki ciljevi,
obrazovanje).275
U tradicionalnim organizacijama hijerarhija predstavlja kostur koordinacije, no
osim nje, dodatni su koordinacijski mehanizmi, prema H. Mintzbergu, jo i
standardizacija radne prakse i zajednika prilagodba (eng. Mutual adjustment).
Zajednika prilagodba, poznata i pod imenom horizontalna integracija, ukljuuje
strukturna rjeenja i procesnu integraciju, ali u konanici se temelji na
meusobnom razumijevanju. Stoga se moe zakljuiti kako u sluaju kada se
komunikacija odvija u svrhu zajednikog razumijevanja, rije je o integrativnom
mehanizmu, ali istovremeno i o koordinacijskom mehanizmu.276
Na osnovu prethodnog moe se rei kako su integracija i koordinacija lice i nalije te
kako se one mogu sagledati kroz tri razine varijabli koje omoguavaju procesni
pristup organizaciji, i to:
(1) decentralizacija/centralizacija;
(2) lateralni integrativni mehanizmi;
(3) meu-odjelna povezanost i meu-odjelni konflikti.
Slika 3.6. Odrednice procesnog pristupa organizaciji
Tradicionalni
pristup
Procesni
pristup
Decentralizacija/centralizacija
Meu-odjelna povezanost i
meu-odjelni konflikti
67
3.4.1. Decentralizacija/centralizacija
Velika organizacijska dilema u prolosti, ali i danas predstavlja izbor izmeu
centralizacije i decentralizacije. Naime, opepoznati trend formiranja organizacija
budunosti jest da one postaju sve plie.278 Prema principu minimiziranja
zapovjednog lanca, organizacija bi trebala odabrati minimum organizacijskih razina
koji odgovara njenim ciljevima i okruenju u kojem se nalazi. Na taj nain plitke,
decentralizirane organizacije ipak moraju imati osnovnu strukturu koja e ih drati
na okupu. Promjene se dogaaju i na razini poslovnih jedinica gdje one vie nee
biti podlone snanoj kontroli sjedita, ve e same odgovarati za svoje rezultate. Na
taj nain izbjegavajui tradicionalnu kontrolu, velike organizacije moi e nastaviti
smanjivanje administrativnih trokova.
Pojmovi centralizacija i decentralizacija predmet su rasprave od samih poetaka
prouavanja organizacija. Ipak, oni jo uvijek predstavljaju pojmove koji esto nisu
shvaeni. Kada sve ovlasti za donoenje odluka u organizaciji lee u jedinstvenoj
toki znai u rukama jednog pojedinca takvu organizaciju se naziva
centraliziranom, a kada vie ljudi posjeduje ovlasti, govori se o decentraliziranoj
organizaciji.279 Centralizaciju i decentralizaciju ne treba doivljavati kao
sveobuhvatne pojmove, ve kao dvije krajnosti jednog kontinuuma.280
Centralizacija predstavlja najstroe sredstvo koordinacije odluivanja u organizaciji.
Sve odluke donosi jedna osoba, jedan mozak, a odluke se provode putem
direktnog nadzora. Zato bi onda trebalo decentralizirati organizacije? Iz
jednostavnog razloga to jedna osoba ne moe razumjeti i pravilno donijeti svaku
odluku. Centralizacija odluivanja je moda i najea pogreka koja se javlja
prilikom dizajniranja organizacije. Vrhovni menaderi, koji imaju ovlasti za
dizajniranje strukture, uviaju greke koje nastaju na niim razinama i vjeruju da
oni sami mogu bolje obaviti posao i to iz razloga to misle da su pametniji ili zato
to smatraju da mogu lake koordinirati odluivanje. Naalost, u kompleksnim
uvjetima, centralizacija neizbjeno vodi ka stanju poznatom pod nazivom
Svari preputene same sebi imaju tendenciju da idu sa loeg na jo gore, prema
http://www.murphy-laws.com
278 Robey, D., Sales, C. A. (1994), op. cit., str. 458.
279 Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 94.
280 Mintzberg, H. (1983), op. cit., str. 98.
277
68
69
285
70
286
287
288
71
72
reducira broj tih suelja na taj nain potiui neformalnu organizaciju. 298 Osim
breg donoenja odluka, u ovakvom organizacijskom obliku i komunikacija postaje
bra, kao i vrijeme reakcije na dogaaje iz okoline. Ipak, kod zrcalne strukture
postoji opasnost da funkcije izgube dubinu specijalizacije tj. da doe do dupliciranja
ljudi na istom proizvodu. Kakogod, ovakav tip strukture prebacuje teite unutar
funkcija radije nego izmeu njih i omoguava bolju povezanost menadera koji
mogu dijeliti svoje zajednike poglede, probleme i odgovornosti.299
Slika 3.7. Zrcalna funkcijska struktura
Direktor
Dizajniranje
Proizvodnja
Sastavljanje
Nabava
Krilo
Krilo
Krilo
Krilo
Rep
Rep
Rep
Rep
Kabina
Kabina
Kabina
Kabina
Trup
Trup
Trup
Trup
Avio
elektronika
Avio
elektronika
Avio
elektronika
Avio
elektronika
Izvor: Galbraith, J. R. (1994), Competing with Flexible Lateral Organizations, Addison Wesley,
Reading, str. 57.
73
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 139.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass,
San Francisco, str. xii.
305 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. xviii-xix.
306 Galbraith, J. R. (1977), op. cit., str. 111.
307 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 44.
308 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 39.
309 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993),op. cit., str. 138-139.
303
304
74
zajednika prilagodba
neformalna komunikacija
direktno nadgledanje
standardizacija planova
standardizacija radnih procesa
standardizacija outputa
standardizacija vjetina i znanja
standardizacija normi
Izvor: Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), Coordination through
Communication, Proceedings of the 8th International Working Conference on the LanguageAction Perspective on Communication Modelling LAP 2003, Tilburg, str. 120.
Prema J. R. Galbraithu (2002.), postoji pet osnovnih tipova lateralnih procesa: (1)
izravan kontakt (neformalne grupe); (2) elektronika koordinacija; (3) formalne grupe;
(4) uloga integratora; i (5) matrina organizacija. Oni se razlikuju prema vremenu i
energiji koju menader mora uloiti kako bi se procesi nesmetano odvijali.312
Prijelazom na vie razine povezanosti poveavaju se i trokovi, ali i stupanj
decentralizacije prilikom donoenja odluka.
S. A. Mohrman (2006.) jo je detaljnije razradila Galbraithovu tipologiju lateralnih
mehanizama te utvrdila kako na kontinuumu postoji 8 razliitih tipova mehanizama
koji su prikazani na sljedeoj slici.
310
311
312
75
MATRINA ORGANIZACIJA
MENADERSKE POZICIJE
(sponzori, projektni menaderi, vlasnici procesa)
INTEGRATIVNE ULOGE
Neformalni
elementi
ELEKTRONIKA KOORDINACIJA
(Project-Ware, Group-Ware, CRM sustavi)
ORGANIZACIJSKI PROCESI
(standardni procesi, ciljevi, mjere, planovi i izvjea)
niska
Izvor: Mohrman, S. A. (2006.), Strategic Organization Design Workshop, Center for Effective
Organizations, University of Southern California, Los Angeles
313
76
Galbraith,
Galbraith,
Galbraith,
Daft, R. L.
Galbraith,
46.
46.
152.
46.
77
78
323
324
79
325
326
327
328
329
80
Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and Performance
Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London, str. 399.
331 Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process: Looking for
Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 48.
332 Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and
Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, No. 2, str. 9.
333 Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of
Marketing, Vol. 57, No. 3, str. 64.
334 McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), op. cit., str. 24.
335 Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990), op. cit., str. 9.
336 Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), op. cit., str. 56.
330
81
337
338
339
340
82
Kratki opis
Razina 0
Razina 1
Razina 2
Razina 3
Razina 4
Razina 5
Razina 6
Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 196-197.
83
84
Ghoshal, S. Bartlett, C. A. (2000), Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to
Processes, Harvard Business Review, Vol. 73, No.1, str. 93.
351 Smith, H., Fingar, P. (2003), op. cit., str. 79.
352 Brown, C. L., Ross, J. W. (2003), Designing a Process-Based IT Organization, Information Strategy:
The Executive's Journal, Vol. 19 No. 4, str. 35.
353 Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 20.
354 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 145.
355 Galbraith, J. R. (2002), op. cit., str. 34.
356 Telem, M. (1985), op. cit., str. 50.
350
85
357
358
359
360
361
362
363
364
365
86
87
odvija vei broj razliitih procesa (koji jo uvijek nisu toliko izdiferencirani da bi
zahtijevali divizijski ili projektni oblik organizacije), dobro e doi primjena procesne
organizacijske strukture. U takvim sluajevima, procesna organizacijska struktura
posluit e kao prijenosnica prema divizijskoj ili projektnoj organizacijskoj
strukturi. Problem se javlja u veim poduzeima s funkcijskom organizacijskom
strukturom unutar koje se odvija vei broj poslovnih procesa. Ti procesi su
vertikalno ispresijecani funkcijskim jedinicama, te u takvoj situaciji neophodno je
interpolirati elemente procesne organizacijske strukture, kako bi se kros-funkcijski
povezali ispresijecani poslovni procesi.375
Moe se rei kako poslovni procesi sve vie zauzimaju mjesto u sredini, u srcu nove
poslovne arhitekture i sustava koji je podrava.376 Suradnja putem procesnog
menadmenta, izgradnjom nebrojeno mnogo procesnih veza koje se zatim mogu
povezati na vioj razini, predstavljat e znaajan izvor konkurentske prednosti
tijekom iduih desetljea.377 Kako su koncepti i alati procesno-orijentirane
organizacije primjenjivi na sve kompanije, moe se rei kako je rije o globalnim
alatima. No, svaka je kompanija jedinstvena u pogledu svoje organizacijske kulture
i naina na koji utvruje svoju poslovnu strategiju. ak i u dvije kompanije koje
proizvode potpuno isti proizvod, ti koncepti e se drugaije primjenjivati, uslijed
injenice da su njihovi gradivni elementi razliiti: razliiti ljudi, razliiti procesi, i
razliite tehnologije.378 Konzultantska kua Gartner zakljuuje: Upravljanje
poslovnim procesima osvaja trostruku krunu u utedi novca, utedi vremena i
dodavanju vrijednosti. Ono takoer iri poslovanje i naglaava tehnoloki jaz u
svrhu kreiranja strategije koja donosi rezultate. Konano, upravljanje poslovnim
procesima donosi kompaniji istovremeno i kratkoroni povrat na investicije (ROI) i
dugoronu vrijednost (VOI).379
375
376
377
378
379
88
89
90
91
Postavljanje ciljeva
odozgo prema dolje
Procesni redizajn
kljunih krosfunkcijskih
procesa
Unaprjeenje uspjenosti
odozdo prema gore
Izvor: Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str.
160.
92
93
vertikalnu organizaciju kao onu iji lanovi gledaju prema svojim nadreenima
umjesto prema potroaima. Lojalnost i posveenost je usmjerena ka funkcijskim
silosima, a ne organizacijskim ciljevima.404 Takav razliiti pristup poslu naglasili su
i K. P. McCormack i W. C. Johnson (2001.), istiui kako procesni pristup ima znatno
iru perspektivu jer pokuava zadovoljiti i interne potroae (unutar poduzea), ali i
krajnje potroae.405
Za razliku od funkcijskih organizacijskih
suboptimizaciji, procesna orijentacija
sistematizirani menadment, mjerenje
kompanije, to se ostvaruje putem
zaposlenih.406
McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), Supply Chain Networks and Business
Process Orientation, St. Lucie Press, Florida, str. 19.
405 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 106.
406 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), Making Companies More Efficient by Process Orientation
Describing and Mapping Business Processes, Magistarski rad, Chalmers University of Technology i
Royal Institute of Technology, Gteborg/Stockholm, str. 7.
407 Prilikom kreiranja tablice uzimani su podaci iz sljedeih izvora: (1) Bosilj-Vuki, V., Kovai, A.
(2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija-nakladnitvo d.o.o., Zagreb, str. 13.; (2) Rummler,
G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization
Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 177.; (3) Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for
Managing Processes by Objectives, Magistarski rad, Lule University of Technology, Lule, str. 19. (4)
Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 21.; 5) McCormack, K. P., Johnson,
W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business Competitive Advantage, St. Lucie
Press, Florida, str. 5.; 6) Cochran C. (2006), Breaking Down the Walls,
http://www.saferpak.com/process_management_art4.htm; (7) Levi, M. H. (2002), The Business
Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process Organization, Interfacing Technologies
Corporation, str. 28.,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.pdf; (8)
Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 187.; (9) Summers, D. C. S. (2005),
Quality Management Creating and Sustaining Organizational Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey,
str. 204-206.; (10) Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond,
John Wiley & Sons, New York, str. 46.
404
94
glavni fokus
poslovne funkcije
poslovni procesi
usklaenost sa
organizacijskim ciljevima i
misijom
nerazumijevanje misije i
ciljeva organizacije
fokus na organizacijsku
misiju i ciljeve
proizvod
jednostavan, standardiziran
proizvod
fleksibilan proizvod
prilagodljiv potroau
fokus zaposlenih
zaposlenici funkcijski
orijentirani prema
zadovoljavanju nadreenih
zaposlenici procesno
orijentirani prema
zadovoljavanju potroaa
osnovne organizacijske
jedinice
funkcije
procesni timovi
stil upravljanja
nadzor (centralizacija)
mentorstvo (decentralizacija)
kljuna osoba
visina organizacije
visoka (hijerarhijska)
plitka
tip strukture
birokratska
organska
radni tijekovi
isprekidani
pojednostavljeni/povezani
(sub)optimizacija
suboptimiziranje operacija
uslijed optimizacije pojedinih
funkcija
tehnologija
specifina
fleksibilna
utvrivanje odgovornosti
subjekt pogreke
uzrok pogreke
svrha kontrole
ispravljanje pogreki
smanjenje varijacije
mjerenje uspjenosti
rezultati
rezultati i procesi
provoenje kontrole
post-kontrola (pojavom
problema)
preventivna kontrola
raspodjela resursa
konkurencija
zajedniki resursi
vjetine zaposlenih
individualna i funkcijska
specijalizacija
sustav nagraivanja
na temelju funkcijskog
doprinosa
na temelju organizacijskog
doprinosa
ORGANIZACIJSKI FOKUS
STRUKTURNI ELEMENTI
OPERATIVNI PROCESI
LJUDI
95
fleksibilnost
nema fleksibilnosti
fleksibilnost prilikom
promjena
upravljanje ljudima
razvijanje ljudi
odgovornost
uska
iroka
smjer
vertikalna
horizontalna
protonost
nadreeni-podreeni
dobavlja-potroa
funkcije ne surauju
meu-funkcijska suradnja
brzina
razumijevanje posla
razumijevanje povezanosti sa
ostalim funkcijama
distribucija informacija
informacije se ne dijele
redovito izmeu funkcija
informacije od zajednikog
interesa rutinski se dijele
izmeu funkcija
promjene
sklonost promjenama
stil razmiljanja
kratkorono razmiljanje
vrsta kulture
individualistika kultura
timski rad
KOMUNIKACIJA
KULTURA
96
97
98
99
100
utvruju outpute i rezultate tih odnosa, dok procesi eksplicitno definiraju slijed
aktivnosti i neophodna struna znanja za stvaranje outputa; pritom kontekst
oznaava jedinstveno okruje u kojem se sustav nalazi. Prethodno izloeni pristup
odnosno koritenje ovih triju perspektiva (strukture, funkcija i procesa) kao osnove
holistike metodologije opravdano je i u teoriji i u praksi to neprijeporno naglaava
vanost njihovog zajednikog sagledavanja i primjene.417
Iako postoje razliiti pristupi i pogledi na odnos izmeu organizacijske strukture i
poslovnih procesa, R. N. Anthony, J. Dearden i R. F. Vancil (1972.) su izjednaili
njihovu vanost. Oni su rekli kako postoje dva aspekta procesnih organizacijskih
struktura: (a) struktura; i (b) procesi. Ta dva aspekta su meusobno isprepletena
to znai da se proces pojavljuje unutar strukture i tee kroz nju.418 Drugim
rijeima, iako procesna orijentacija ukljuuje horizontalno razmiljanje, ona ne
iskljuuje postojanje vertikalnog menadmenta u organizaciji, koji je i dalje
neophodan.419
Njemaki ekonomist E. Kosiol (1962.) gledao je na razliku izmeu strukture i
procesa kao na znanstveni trik, koji ima namjeru smanjiti kompleksnost
organizacijske analize. On je tvrdio kako organizacijska struktura i poslovni procesi
predstavljaju dvije perspektive istog fenomena, i kako je u konanici podjela na
strukture i procese apstraktna. Kao posljedica, organizacijski dizajn mora se
istovremeno usredotoiti na analizu i dizajn oba elementa,420 neovisno o tome to je
samo struktura vidljiva, tj. to su procesi tee uoljivi.421
Meusobna komplementarnost organizacijske strukture i poslovnih procesa
prisutna je u svim sferama ivota, pri emu se moda i najoitija u sportu. Naime,
sportska nadmetanja klasian su primjer procesnih aktivnosti, kojima potporu
pruaju razliiti strukturni elementi. Na primjer, nogometna kontinentalna i
nacionalna klupska natjecanja odravaju se repetitivno u odreenim vremenskim
intervalima, najee iz godine u godinu. Tako u Europi postoje dva glavna
kontinentalna klupska natjecanja: Liga prvaka i Kup Uefa, u kojima sudjeluju
klubovi iz svih europskih zemalja. Pravo na predstavljanje svoje zemlje klubovi
pokuavaju izboriti kroz nacionalna prvenstva. Kroz 30-tak utakmica nacionalnog
prvenstva oni skupljaju bodove sa ciljem to boljeg plasmana i ostvarivanja
postavljenih klupskih ciljeva. Pritom se za utakmice moe rei kako predstavljaju
procese, koji se dalje mogu razdvojiti i na jo manje elemente (poluvremena,
slobodne udarce itd.). Nogometne momadi predstavljaju procesne timove
sastavljene od igraa razliite orijentacije (obrambenih igraa, veznih igraa i
Gharajedaghi, J. (2006), op. cit., str. 109-110.
Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22,
No. 1, str. 41.
419 Enstrm, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by Objectives, Magistarski rad,
Lulea University of Technology, Goteborg, str. 35.
420 Kai, S. A. (1999), Organizational Change and Information Technology, Doktorska disertacija,
Gteborg University, Gteborg, str. 54.
421 Holtham, C. (1997), Business Process Re-engineering Contrasting what it is with what it is not, str.
69, u Coulson-Thomas, C. (ur.), Business Process Re-engineering: myth of reality, Kogan Page, London
417
418
101
Nogometna momad
Kapetan
momadi
Napad
Sredina
Obrana
102
jedinica u istom smjeru, bez kreiranja kros-funkcijskih timova. Ipak, razlika izmeu
procesa i strukture moe biti semantika, poto je neophodno kreirati mehanizam
koji e strateko planiranje povezati sa perspektivama razliitih organizacijskih
jedinica. Taj mehanizam moe biti preklapajua struktura,422 poput Odbora za
strateko planiranje, koja je esencijalna za razvojni tim. Openito, mogue je
koristiti razliite kombinacije integriranja procesa, struktura i uloga. S poveanjem
potrebe za integracijom dolazi do vee potrebe za koritenjem sva tri elementa.
Pritom se procesi moraju uklopiti u definirane strukture i uloge.423
Pitanje diferencijacije i integracije predstavlja jedan od fundamentalnih koncepata
organizacijskog dizajna. Diferencijacija se odnosi na utvrivanje osnovnih jedinica
organizacije koje poslove treba odvojiti i smjestiti u potrebne organizacijske
funkcije. Integracija predstavlja upravo suprotan koncept, kako osigurati zajedniko
djelovanje razliitih dijelova, tj. kako osigurati da dijelovi organizacije mogu
suraivati u cilju pruanja potrebnog koordiniranog outputa. U velikim,
kompleksnim, visoko meuzavisnim organizacijama, posebice je vano obratiti
panju na ravnoteu izmeu ta dva koncepta kako bi se omoguila potrebna
suradnja. Stoga, prilikom dizajniranja organizacije, kada se dotakne pitanje
diferencijacije, potrebno je obratiti panju i na integraciju, jer organizacijska
struktura kreira diferencijaciju, dok poslovni procesi omoguuju integraciju.424
Organizacijska struktura definira kako e se grupirati i raspodijeliti organizacijski
resursi. Ona takoer specificira i linije odgovornosti, razine menadmenta, poziciju
moi i ovlasti, dizajn posla kao i meusobne odnose izmeu funkcija, grupa,
operacija i zadataka i razliitih stakeholdera. Dimenzije oko kojih su organizacije
najee diferencirane odnosno strukturirane su: proizvodi, potroai i geografska
podruja. Organizacijske strukture takoer mogu biti vertikalne ili lateralne. To
ovisi o broju razina menadera i njima odgovarajuih timova, kao i o raspodjeli moi
i autoriteta unutar organizacije. Tako e visoka hijerarhija imati puno razina pri
emu e mo i autoritet biti koncentrirani na vrhu. Plitka organizacija sastojat e se
od manjeg broja menaderskih razina, pri emu e svaka imati iri raspon kontrole.
S obzirom da menader sam ne moe upravljati svim aktivnostima, ili donijeti sve
odluke, vie autoriteta i moi daje se radnim grupama, timovima i pojedincima.
Takav organizacijski oblik zahtijeva i vie integrirajuih procesa.425
Procesi omoguuju organizacijama veu uspjenost po pitanju brzine, trokova,
kvalitete i inovacija. Oni ukljuuju i poslovne (radne) procese (npr. sustave
kvalitete, ispunjavanje narudbi i financijsko izvjeivanje) i procese koji omoguuju
ljudsku interakciju ili upravljaju sueljem izmeu zaposlenika i posla, poput
procjene radnog uinka, rjeavanja problema i donoenja odluka ili komunikacije.
eng. Overlaid structure
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 133-134.
424 NN (2001), Structure and processes: The reciprocals of organization design, Brenowitz Consulting
Newsletter, No. 7, http://www.brenowitzconsulting.com/pub/newsletter_7.html
425 NN (2001), op. cit.
422
423
103
Ti procesi pruaju znanje, vjetine i sposobnosti veem broju ljudi, grupa i funkcija
te oni omoguavaju da vei broj zaposlenih bude ukljuen u rjeavanje problema i
proizvodnju kompleksnih outputa koji zahtijevaju strunost iz razliitih funkcijskih
podruja. Procesi, isto kao i strukture, mogu biti vertikalni i lateralni. Vertikalni
procesi upravljaju alokacijom oskudnih resursa, dok lateralni ili horizontalni
procesi potiu koordinaciju kroz razne korake u kontinuiranom ili meuzavisnom
poslovnom procesu, koji se protee preko brojnih organizacijskih jedinica i/ili
organizacija.426
U cilju dizajniranja organizacije koja uspjeno i efikasno posluje, i strukture i
procesi moraju biti razmotreni te zajedniki i interaktivno razvijeni. esta pogreka
u organizacijskom dizajnu je razmiljanje kako postoji samo struktura te da je
dovoljno samo nacrtati njene linije i kuice, dok se malo panje posveuje
procesima koji definiraju, fokusiraju i omoguavaju potrebnu koordinaciju i
suradnju izmeu razliitih organizacijskih entiteta.427 Njihovo zajedniko
sagledavanje omoguava integriranje svih aktivnosti unutar poduzea u smjeru
ostvarivanja postavljenih ciljeva.428
Cilj procesnog menadmenta nije zamijeniti vertikalne strukture sa horizontalnima
nego djelovati i potaknuti najbolje od oba pristupa snanu funkcijsku strunost i
fleksibilne prilagodljive procese. Moderna organizacija treba sadravati oboje.429
G. A. Rummler i A. P. Brache (1995.) razvili su pristup razvoju strategije koji
prepoznaje potrebe i horizontalnih i vertikalnih dimenzija uspjenosti poslovanja.
Njihova ideja je jednostavna i utemeljena umjesto da se korporativna strategija i
njeni ciljevi sputaju dolje prema funkcijskim silosima, nju je prvo potrebno
usmjeriti horizontalno kroz funkcijske procese, i onda je uzlazno agregirati u
funkcijskim silosima.430
Za svaku organizaciju neophodna je prisutnost osnovne funkcijske strukture kako
bi se zadrala i razvijala funkcijska kompetentnost. Prirodno, odgovornost za
operacije treba biti u domeni procesnog menadmenta, ali i zadravanje funkcija
kao preklapajuih struktura moe biti korisno.431 Procesni menadment moe mirno
koegzistirati sa funkcijskom organizacijskom strukturom zato to:
ne mijenja smjer poslovanja;
nuno ne mijenja organizacijsku strukturu i linije odgovornosti;
osigurava usklaivanje funkcijskih i procesnih ciljeva;
ne mijenja poziciju odgovornosti ili moi;
NN (2001), op. cit.
NN (2001), op. cit.
428 Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 33.
429 Stalk Jr., G. , Black, J. E. (1994), The Myth of the Horizontal Organization, Canadian Business
Review, Vol. 21, No. 4, str. 26.
430 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 44.
431 Kai, S. A. (1994), op. cit., str. 63.
426
427
104
105
106
107
Churchill
(1997.)
Corporate
Transitions
International
(2004.)
Merron
(1995.)
Galbraith
(1995.)
Henning
(1997.)
vizija, strateki
ciljevi i
strateko
upravljanje
strategija
uloga
organizacije
neformalna
organizacija
organizacijska
kultura
sustavi
nagraivanja
sustavi
nagraivanja
organizacijska organizacijska
kultura
kultura
formalna
organizacija
organizacijska organizacijska
struktura
struktura
grupiranja
organizacijska organizacijska
struktura
struktura
poslovni
procesi
procesi i
lateralne veze
poslovni
procesi i
oblikovanje
rada
ljudski
potencijali
ljudski
potencijali
strategija
razvoj ljudskih
komunikacija
potencijala
108
Organizacijski dijagram
Organizacija
449
109
Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. i sur. (1992), op. cit., str. 31.
ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varadinske Toplice,
str. 2.
452 Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1998), Tommorows Organization, JosseyBass, San Francisco, str. 333.
453 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), Managing
Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, str. 13.
454 Maull, R. S., Tranfield, D. R., Maull, W. (2003), Factors characterising the maturity of BPR
programmes, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No 6, str. 601.
450
451
110
o arhitekturi treba biti donesena tek nakon to je odabran procesni koncept, a prije
izrade detaljnog dizajna procesa.455
Svrha procesne arhitekture je definiranje osnovnih fizikih gradivnih blokova
procesa u smislu to oni rade i kako se uklapaju u ostatak procesa. Ona prua
strukturu za odvijanje potprocesa, isto kao to i fabula daje strukturu romanu.
Takoer, procesna arhitektura utvruje kako organizacija moe koristiti
tehnologiju, koje e funkcije biti centralizirane ili decentralizirane, i prirodu veza
izmeu organizacijskih dijelova i organizacije kao i prema potroaima i
dobavljaima.456 Procesna arhitektura postaje sve vanija i dobiva kljunu ulogu u
upravljanju modernom, distribuiranom kompanijom. Ponekad, ona moe zamijeniti
organizacijski dijagram kao alat kojim se menaderi slue za razumijevanje
operacija u poduzeu, a moe sluiti i kao osnova za mjerenje rezultata i donoenje
odluka koje osiguravaju optimalno funkcioniranje modernih organizacija.457
Interakciju izmeu dva elementa arhitekture poduzea (organizacijskog i procesnog)
treba paljivo definirati jer koncept arhitekture poduzea moe omoguiti brojne
koristi. U svojoj knjizi Paradigm Shift: The New Promise of Information D. Tapscott i
A. Caston (1992.) naveli su razloge za koritenje tog koncepta:
zapoinje sa glavnim planom;
zahtijeva dizajnerski tim za njeno osmiljavanje;
primjenjuje razne teoretske okvire i principe;
osigurava standarde i smjernice;
rjeava meuovisnosti;
definira i rasporeuje komponente sustava;
pojednostavljuje odvijanje poslovnih aktivnosti;
omoguava manje devijacije.458
Ipak, mogui su i ozbiljni problemi ukoliko se procesna arhitektura i organizacijska
struktura tj. arhitektura dizajniraju zasebno, kao to je to esti sluaj u poslovnoj
praksi.459
111
112
Percher, D. (2004), Process-centric Organization Design: Integrating Structure and Process Redesign
Methodologies, Percher Consulting, str. 1-2., http://www.percherconsulting.com/Processcentric.pdf
467 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 179.
468 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 180.
469 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 13.
466
113
Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early experiences,
Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 150.
471Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and development,
Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 34-35.
472 Stalk Jr., G. , Black, J. E. (1994), op. cit., str. 26.
470
114
Funkcijska
organizacijska
struktura sa
horizontalnim
procesima
Procesna
organizacijska
struktura sa
funkcijskim
jedinicama
Procesna
organizacijska
struktura
115
116
117
Operativna razina
kontinuirano
unaprjeenje
Faza realizacije
implementacija
razvoj
sposobnosti
promjena
procesa
Proces redizajna
razumijevanje
procesa
definiranje
procesnog
projekta
razumijevanje
konteksta
izgradnja i
usklaivanje
Strateka razina
Izvor: Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, SAMS,
Indianapolis, str. 126.
479
118
Faza 4
Procesni menadment
procesi bez
problema
strategija
Faza 0
Planiranje
unaprjeenja
uspjenosti
kontinuirano
unaprjeenje
procesi sa
problemima
problemi
Faza 1
Faza 2
Definiranje
projekta
Analiza i dizajn
procesa
Faza 3
Implementacija
plan potrebne
implementacije
unaprjeeni
proces
Izvor: Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the
White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco, str. 117.
480
119
Procesna zrelost
niska
visoka
Razina 5
efikasna
Razina 4
sposobna
Razina 3
ponavljajua
Razina 2
stabilizirana
Razina 1
shvaena
Razina 0
nepoznata
Procesni
elementi su
nepoznati
isto kao i
njihova
uspjenost
Putokaz
Procesni
elementi i
njihovo
mjerenje
prepoznati su
kao osnova
za procjenu
uspjenosti
Identificirani
su kljuni
uzroci
glavnih
operativnih
problema i
implementirana su
rjeenja
1.
osnova
2.
unaprijediti
Izvrenje
prati
standardni
dizajn,
koristei
dokumentirane
procedure
podrane
treningom i
programima
osposobljavanja
3.
standardizirati
Izvrenje
procesa prati
se putem
sustava
pokazatelja
orijentiranih
prema
outputu i
njima se
upravlja
sustavom
prediktivnih
mjera
4.
upravljati
Kontinuirano
poboljanje
sposobnosti,
minimalni
kart i sve
vea prilagodljivost
5.
optimizirati
481
120
121
Realizacija
Zahtjevi
Procjenjivanje
Edosomwan
6 R model
organizacije i
procesne
transformacije
Primjena
Promiljanje
alata
Redizajn
122
10
Kontinuirani pro-=
cesni reinenjering
i unaprjeenje
9
Implementacija
unaprjeenja i
njhova evaluacija
2
Usklaivanje vizije,
misije i ciljeva
reinenjeringa
3
Trening tima za
reinenjering i
definiranje procesa
Dokumentiranje i
mapiranje
sadanjih procesa
zadovoljstvo potroaa
produktivnost i smanjenje trokova
kvaliteta proizvoda/usluge
efikasnost i efektivnost
zadovoljstvo poslom/moral
7
Odabir pilot
projekata za
reinenjering
Outputi i rezultati
6
Definiranje podruja rezultata, CSFa i mjera
Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New York, str. 3031.
484
123
2. Identifikacija
2.1. modeliranje
potroaa
2.2. definiranje i mjerenje
uspjenosti
2.3. definiranje entiteta
2.4. modeliranje procesa
2.5. identificiranje
aktivnosti
2.6. proireni model
procesa
2.7. mapiranje
organizacije
2.8. mapiranje resursa
2.9. utvrivanje
prioritetnih procesa
3. Vizija
3.1. razumijevanje
procesne strukture
3.2. razumijevanje
procesnog tijeka
3.3. identificiranje
aktivnosti koje
donose vrijednost
3.4. benchmarking
uspjenosti
3.5. utvrivanje pokretaa uspjenosti
3.6. procjena prilika
3.7. razvoj idealnog
rjeenja (eksterno)
3.8. razvoj idealnog
rjeenja (interno)
3.9. integriranje vizija
3.10. definiranje vizija
manjih cjelina
4b. Rjeenje:
Socijalni dizajn
4b.1. ovlaivanje zaposlenika za kontakt
s potroaima
4b.2. identifikacija
klastera poslova
4b.3. definiranje radnih
mjesta/timova
4b.4. definiranje vjetina
i potrebne radne
snage
4b.5. specifikacija strukture upravljanja
4b.6. crtanje organizacijskih granica
4b.7. utvrivanje promjena radnih mjesta
4b.8. dizajniranje putova
karijere
4b.9. definiranje prijelazne organizacije
4b.10. dizajniranje programa upravljanja
promjenama
4b.11. dizajn sustava
nagraivanja
4b.12. plan
implementacije
5. Transformacija
5.1. razvoj kompletnog
poslovnog sustava
5.2. provoenje
tehnikog dizajna
5.3. razvoj planova
testiranja i provedbe
5.4. procjena zaposlenih
5.5. konstruiranje
sustava
5.6. obrazovanje
zaposlenih
5.7. piloti novih procesa
5.8. podeavanje i prijelaz
5.9. kontinuirano
unaprjeenje
Izvor: Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New
York, str. 49.
124
Strategija
Organizacijska
struktura
Struktura poslova i
opisi radnih mjesta
Stil vodstva
Upravljanje radnim
uinkom
Kultura
Ljudi
Tehnologija
Poslovni
procesi
Digitalni prikaz
Ekspertni sustavi ili
sustavi temeljeni na
znanju
Telekomunikacije i
mree
Interaktivni video
diskovi
Klijentski server i
grafiko suelje
125
Radni procesi
Ljudi
Nagrade
Org. struktura
Upravljaki
procesi
486
126
Model zvijezde
(J. R. Galbraith)
Model poslovne
integracije
(konzultantska kua
Arthur Andersen)
487
Priroda pristupa
Elementi
Koraci
konceptualni
strategija
radni procesi
struktura
upravljaki procesi
sustav nagraivanja
kompetencije
zaposlenih
konceptualni
strategija
tehnologija
poslovni procesi
ljudi
127
Rapid Re
(M. M. Klein i R. L.
Manganelli)
Edosomwanova
metodologija
organizacijske
transformacije i
reinenjeringa
(J. A. Edosomwan)
Pristup gradivnih
blokova
(N. D. Meyer)
Principi uspjenog
procesnog
menadmenta
(E. H. Melan)
Pristup procesnom
menadmentu
(J. H. Harrington)
Unaprjeenje
procesa za sustavni
razvoj procesne
zrelosti
(R. A. Gardner)
Rummler-Brache
metodologija
unaprjeenja
specifini
specifini
konceptualni
specifini
specifini
specifini
specifini
1. priprema
2. identifikacija
3. vizija
4a. tehniki dizajn
4b. socijalni dizajn
5. transformacija
1.
2.
3.
4.
5.
6.
kultura
struktura
interna ekonomija
metode i vjetine
mjerni instrumenti i
sustav nagraivanja
zahtjevi
promiljanje
dizajn
primjena alata
procjenjivanje
realizacija
1. postavljanje
vlasnika procesa
2. analiza granica i
suelja
3. definiranje procesa
4. identifikacija kontrolnih toki i mjernih pokazatelja
5. praenje procesa
6. korektivna akcija
1. organiziranje za
kvalitetu
2. razumijevanje
procesa
3. poboljanje
procesa
4. implementacija,
mjerenje i kontrola
5. kontinuirano
unaprjeenje
1.
2.
3.
4.
5.
osnova
unaprijediti
standardizirati
upravljati
optimizirati
128
procesa i
menadmenta
(G. A. Rummler i A. P.
Brache)
Process Renewal
Group BPM okvir
(Process Renewal
Group)
projekta
3. analiza i dizajn
procesa
4. implementacija
5. procesni
menadment
specifini
1. razumijevanje
konteksta
2. izgradnja i
usklaivanje
3. definiranje
procesnog projekta
4. razumijevanje
procesa
5. promjena procesa
6. razvoj sposobnosti
7. implementacija
8. kontinuirano
unaprjeenje
Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based Organizations New
Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 25-26.
488
129
130
Definiranje
kljunih org.
procesa
Strukturiranje
oko kljunih
procesa
Prijelazni
organizacijski
oblik
PRIJELAZNA ORGANIZACIJA
Razvoj sustava
podrke transf.
procesu
Razvoj
procesne
kulture
PROCESNI MEHANIZMI
Uvoenje
procesnih
mehanizama
Kontinuirano
unaprjeenje
489
131
132
133
2. korak
3. korak
4. korak
Razvoj funkcija
kvalitete
Procesni
menadment
Razvoj politika i
procedura
Benchmarking
podjela posla
funkcije
funkcije/procesi
procesi
procesi
koordinacija
standardizacija
radnih procesa
standardizacija
radnih procesa
zajednika
prilagodba
zajednika
prilagodba
organizacijski
fokus
zadovoljstvo
potroaa kroz
funkcije
zadovoljstvo
potroaa kroz
procese
zadovoljstvo
potroaa kroz
procese
zadovoljstvo
potroaa kroz
procese
odnos
potroadobavlja
eksterni
interni/eksterni
interni/eksterni
interni/eksterni
kontinuirano
unaprjeenje
interno
interno
interno
eksterno
Izvor: Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a
total quality management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 196.
Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 194-195.
497
134
4. Benchmarking
3. Razvoj politika
i procedura
hijerarhijske
funkcijske
jedinice
2. Procesni
menadment
Struktura
niski
poslovni
procesi
1. Razvoj funkcija
kvalitete
individualizam
Izvor: Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a
total quality management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 195.
135
136
137
procesna
integracija
Optimizirani
(5)
procesna
kontrola
Mjerljivi procesi
Definirani
(3)
Standardni procesi
Repetitivni
(2)
osnovna
menaderska
kontrola
Efikasni procesi
Upravljani
(4)
mjerenje
procesa
definiranje
procesa
Stabilni procesi
Inicijalni
(1)
Ad hoc procesi
Koordinirani procesi
kooperativna
optimizacija
kontinuirano
unaprjeenje
unaprjeenje kvalitete
i produktivnosti
konzistentno
izvravanje
kontrolirana
okolina
kaotino
stanje
Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 6, http://www.spanyi.com
507
138
Faza 1:
nesvjesnost
Faza 2:
buenje
Faza 3:
prosvijetljenje
Razumijevanje
i potpora
menadmenta
kvaliteta se ne smatra
menaderskim alatom
dok se odjel kvalitete
optuuje se za probleme kvalitete
upravljanje kvalitetom
se smatra vrijednim,
ali se ne osigurava
novac i vrijeme za
njeno provoenje
kvaliteta je smjetena
Poloaj kvalitete u u proizvodnu funkciju
organizaciji
ili inenjering; ne postoji inspekcija
Rjeavanje
problema
problemi se rjeavaju
kako se i pojavljuju;
prisutno je meusobno optuivanje
Troak kvalitete
prijavljena: kao % prihoda od
stvarna: 20%
prodaje
Aktivnosti
unaprjeenja
kvalitete
Stav kompanije
prema kvaliteti
Faza 5:
sigurnost
menadment aktivno
sudjeluje i u potpunoupravljanje kvalitetom
sti razumije upravljapredstavlja osnovni
nje kvalitetom; menadio poslovanja
deri prepoznaju svoje
uloge
menader kvalitete
menader kvalitete je
izvjetava o efikasnolan Uprave; prevesti poslovanja i o prentiva je najbitnija
ventivnim akcijama
prijavljena: 3%
stvarna: 18%
prijavljena: 8%
stvarna: 12%
prijavljena: 6,5%
stvarna: 8%
nastavak provoenja
unaprjeenje kvalitete
programa i osiguraje normalna i stalna
vanje njegovog opstaaktivnost
nka
nema organizirane
ostvarivanje kratkoaktivnosti i shvaanje ronih poboljanja
potrebe za istima
motivacije
Ne zna se zato su
prisutni problemi sa
kvalitetom.
Faza 4:
mudrost
prijavljena: 2,5%
stvarna: 2,5%
Kroz posveenost meJe li stvarno potrenadmenta i unaprje- Sprijeavanje karta Zna se zato nema
bno stalno imati pro- enje kvalitete identifi- je rutinski dio poslo- problema sa kvalitebleme sa kvalitetom? ciraju se i rjeavaju
vnih operacija.
tom.
problemi.
Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 3, http://www.spanyi.com
508
139
nema
svijesti o
potrebi za
orijentacijom
na poslovne
procese
prisutna je
svijest o
potrebi
procesne
orijentacije,
ali postoji
malo
projekata
redizajna
procesa
umjereno
uspjeni
projekti
redizajna
procesa
visoko
uspjeni
projekti
redizajna
procesa
kroz cijelu
organizaciju
upravljanje
poduzeem
kao
sustavom
integriranih
procesa
Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 4, http://www.spanyi.com
140
Opis
Procesna podruja
sprjeavanje karta
upravljanje tehnolokim
promjenama
upravljanje procesnim
promjenama
kvantitativno upravljanje
procesima
upravljanje kvalitetom softvera
ponavljanje
Osnovni procesi projektnog menadmenta su uspostavljeni za praenje trokova, rasporeda i funkcionalnosti; neophodna procesna disciplina je uvedena kako
bi se ponovili proli uspjeni projekti sa
slinim aplikacijama
upravljanje zahtjevima
planiranje softverskih projekata
praenje i nadzor projekta
razvoja softvera
osiguranje kvalitete softvera
nema potrebnih procesa
inicijacija
optimiziranje
upravljanje
definiranje
Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 5, http://www.spanyi.com
NN (2005), Process Maturity Profile Software CMM 2005 Mid-Year Update, Carnegie Mellon
University, Software Engineering Institute, str. 28, http://www.sei.cmu.edu
516 Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), op. cit., str. 275.
515
141
Pogled #2
Organizacija
Kontrola
Mjerenje
uspjenosti
Metodologija
Odgovornost
Kultura
Divizija C
Unaprjeenje
IT/IS
Perspektiva
Izvrenje
Divizija A
Dizajn
Divizija B
Usklaivanje
Obujam
Pogled #3
Faktor
Pogled #1
Izvor: Spanyi, A. (2004), Towards Process Competence, BPM Group, str. 6, http://www.spanyi.com
517
518
519
Harmon, P. (2005), CMM and BPM, Business Process Trends, Vol. 3, No. 20, str. 3.
Rosemann, M. (2004), Measuring BPM Maturity, The University of Queensland, Brisbane
Rosemann, M. (2004), op. cit.
142
McCormack, K. (2003), Benchmarking using the BPO Maturity Model, BPM Opinions Series, str. 2,
http://www.bpmresources.com
521 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 52.
520
143
Integrirani
Poveanje
procesne zrelosti
Povezani
Funkcijski i procesno
snana
Definirani
Funkcijski i procesno snana,
ali procesi su nepovezani
Ad Hoc
Funkcijski snana,
procesne granice vidljive
Procesna orijentacija
Funkcijski snana,
procesi jedva vidljivi
Funkcijska orijentacija
144
McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), op. cit., str. 47.
Lofts, N. (2002), Process Visualization: an executive guide to business process design, John Wiley &
Sons, Ontario, str. 49.
525
526
145
Generiki
Process
model zrelosti Maturity model
QUT's BPM
Maturity
CMM model
(SEI)
BPO Maturity
model
(Chapman)
(Rummler-Brache)
(Rosemann)
(McComack)
inicijalni
nema svijesti o
procesima
usklaivanje
inicijacija
ad hoc procesi
repetitivni
prisutna je svijest o
procesima
dizajn
ponavljanje
definirani
procesi
definirani
Umjereno
uspjeni projekti
redizajna
procesa
izvrenje
definiranje
povezani
procesi
upravljani
visoko uspjeni
projekti
redizajna
procesa
kontrola
upravljanje
integrirani
procesi
optimizirani
kontinuirano
upravljanje
pojedinanim
procesima
unaprjeenje
optimiziranje
integrirani
upravljanje
poduzeem kao
sustavom
integriranih
procesa
146
527
147
5. Procesno-orijentirana organizacija
Ne ini sustav ovjeka velikim, ve ovjek je taj koji moe uiniti sustav velikim.
Konfucije528
Djelovanje kroz procese zadrava fokus na svemu to omoguava uspjene procesne
rezultate i to ini procesne potroae zadovoljnima. Drugim rijeima, institucionalizacija procesnog menadmenta ukljuuje ne samo primjenu procesnog pogleda i
redizajna poslovnih procesa, ve takoer i promjene u drugim aspektima
menadmenta u cilju prijelaza na procesnu orijentaciju.529
A. D. Chandler (1962.) rekao je kako struktura slijedi strategiju. Tome se moe
dodati jo meukorak koji kae kako direktno iz strategije proizlazi jasna definicija
kljunih procesa potrebnih za njeno izvravanje, omoguavajui na taj nain
izgradnju organizacije koja prua podrku postavljenoj strategiji.530 Vanost procesa
uvidjele su kompanije irom svijeta, koje pogledom na svoju organizaciju zapravo ne
vide strukturu, ve poslovne procese. Naime, one esto vide kljune organizacijske
procese koji prekrivaju, ak i dominiraju, nad vertikalnim procesima hijerarhijske
strukture temeljenima na autoritetu.531
Za uspjeno sagledavanje procesno-orijentirane organizacije i svih njenih gradivnih
elemenata i karakteristika, potrebno je kreirati Procesni teoretski okvir (eng. Process
Framework) koji se pojavljuje ve sa procesnim pogledom na razini poduzea
odnosno procesnom mapom. Takav okvir prua dobro definiranu strukturu za
mreu procesa koja ispreplie poduzee. Svi kljuni procesi i njihovi meuodnosi,
veze sa objektima poduzea, ljudskim resursima, imovinom, informacijama,
znanjem i potpornim aplikacijama, u konanici ine taj okvir. Pritom, procesi mogu
biti definirani na mnogo razina i sa raznim granicama. Stoga, kako bi se iskoristile
vane prednosti koje procesi donose menaderskoj infrastrukturi poduzea,
potrebno je razmotriti nekoliko vanih procesnih karakteristika:
Procesne granice. Granice definiraju opseg procesa, njegovu poetnu i zavrnu
toku. tovie, one utvruju dodirne toke sa drugim procesima.
Procesni rezultati. Oni predstavljaju jasne ciljeve uspjenosti koji su povezani
sa organizacijskim stratekim ciljevima i dizajnirani kako bi podrali misiju i
strateko usmjerenje poduzea.
Procesni menader/vlasnik procesa. Pozicija u kojoj se nalazi odgovornost za
uspjenost procesa.
Procesni timovi. Cjelokupni posao odvija se putem kros-funkcijskih timova
zaposlenika.
Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John Wiley &
Sons, New York, str. 181.
529 Davenport, T. H. (1995), Business Process Reengineering: Its Past, Present, and Possible Future,
Harvard Business Cases, str. 8.
530 Browning, J. (1993), The Power of Process Redesign, McKinsey Quarterly, No. 1, str. 49.
531 Ghoshal, S., Bartlett, C. A. (1995), Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to
Processes, Harvard Business Review, Vol. 73, No. 1, str. 89.
528
148
149
Poslovni proces
Izvor: Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project Management, John Wiley & Sons,
New York, str. 8.
150
Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan Management
Review, Vol. 39, No. 4, str. 35-40.
538
151
Bihevioralni procesi
Procesi promjena
uloga
obavljanje posla u
organizaciji
oblikovanje naina
obavljanja posla kroz
utjecanje na nain
ponaanja pojedinaca i
grupa
promjena veliine,
karaktera i identiteta
organizacije
glavne
potkategorije
operativni ili
administrativni
pojedinani ili
interpersonalni
primjeri
donoenje odluka,
komunikacija,
organizacijsko uenje
kreiranje, rast,
transformacija, pad
definicija
Izvor: Garvin, D. A. (1998), The Processes of Organization and Management, MIT Sloan
Management Review, Vol. 39, No. 4, str. 41.
152
539
Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller, Ontario, str.
6.
Stoica, M., Chawat, N., Shin, N. (2004), An Investigation of the Methodologies of Business Process
Reengineering, Information System Education Journal, Vol. 2, No. 11, str. 3.
541 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), Managing
Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, str. 4.
542 Harmon, P. (2003), Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and
Automating Processes, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco, str. 167.
540
153
kompanijama identificirati njihove procese. Tako je, prije nekoliko godina, grupa
istraivaa na MIT-u543 izradila The Process Handbook, on-line knjinicu sa vie od
5000 poslovnih procesa i aktivnosti. S druge strane, Ameriki centar za
produktivnost i kvalitetu (The American Productivity and Quality Center APQC)
kreirao je Okvir za klasificiranje procesa koji opisuje sve procese u organizaciji.
Centar izmeu ostalog koristi taj Okvir i za provoenje procesnog
benchmarkinga.544 No, sheme i klasifikacije su jako iscrpne. U velikom broju
sluajeva one identificiraju veliki broj procesa, ne pridajui relativnu vanost
utvrenim procesima,545 odnosno ne istiui kljune procese.
T. H. Davenport (1993.) sugerira kako se poduzee treba gledati kroz kljune
procese, a ne putem poslovnih funkcija, divizija ili proizvoda. Jedan od kljunih
Davenportovih prijedloga jest da e uvoenje procesnog pristupa poslovanju, sa
primjenom inovacija u kljunim procesima, rezultirati u velikom smanjenju
procesnih trokova, vremena trajanja, poveanju kvalitete, fleksibilnosti, razine
usluge i ostalih poslovnih ciljeva, to sve vodi ka veoj profitabilnosti.546
D. H. Carr i H. J. Johansson (1995.) smatraju da je korisno i praktino prepoznati ne
vie od 15, a ne manje od 3 kljuna ili osnovna procesa. De facto, ti autori upuuju
na 7 2 osnovna procesa analogno pristupu poslovnim funkcijama. Oni takoer
upuuju i na izvjesnu simetriju izmeu sedam osnovnih funkcija i moguih sedam
osnovnih procesa.547
Kategorizacija poslovnih procesa je korisna jer ona olakava njihovo opisivanje.
Ukoliko se poslovni procesi mogu brzo kategorizirati, to omoguava i prikaz slinosti
i razlika meu njima.548 Poslovni procesi se kategoriziraju prema razliitim
principima. Postoje brojne podjele oblika i vrsta poslovnih procesa, no vano je
istaknuti 3 elementarne dimenzije na temelju kojih, i u okviru kojih, se utvruju
procesi kojima e se izvoditi projekt odnosno ukupni zadatak: (1) poloaj procesa;
(2) priroda procesa; i (3) vrijednost procesa.
Najosnovnija podjela poslovnih procesa, koju skoro svi strunjaci i teoretiari
ukljuuju u svoje procesno razmiljanje, jest podjela prema poloaju procesa u
organizaciji, na kljune i potporne procese. Kljuni procesi organizacije su oni
procesi koji ispunjavaju misiju poduzea. No, ne trebaju svi operativni procesi
istovremeno biti i kljuni, iako su kljuni procesi najee operativni procesi
543
544
3.
Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New York, str. 7677.
546 McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the E-Business
Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 25.
547 Bebek, B. (2006), Projektiranje procesa i strukture organizacije, Sinergija, Zagreb, str. 17, prema
Carr, D. H., Johansson, H. J. (1995), Concept Design, Mc Graw Hill, New York, str. 10.
548 Chase, R. B., Aquilano, N. J., Jabobs, R. F. (2001), Operations Management for Competitive
Advantage, McGraw-Hill, New York, str. 96.
545
154
Isaksson, R. (2004), Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes,
Doktorska disertacija, Lule University of Technology, Lule, str. 23.
550 Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering, Gower, Vermont,
str. 17.
551 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 31.
549
155
Zahtjevi
potroaa
Kljuni procesi
Zadovoljstvo
potroaa
Potporni procesi
Izvor: Ould, M. A. (1995), Business Processes Modelling and Analysis for Re-engineering
and Improvement, John Wiley & Sons, New York, str. 2.
156
157
158
Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design, Prentice Hall,
Ney Jersey, str. 3.
563 zur Muehlen, M. (2002), op. cit., str. 42-43.
564 Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija-nakladnitvo
d.o.o., Zagreb, str. 9.
565 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 16.
566 Duening, T. N., Click, R. L. (2005), Essentials of Business Process Outsourcing, John Wiley & Sons,
New York, str. 2.
567 Laguna, M., Marklund, J. (2005), op. cit., str. 56.
562
159
1. kljuni
2. usmjeravajui
3. omoguavajui
1. kljuni
2. potporni
Harrington (2001)
Priroda
procesa
1. proizvodni
2. usluni
3. poslovni
Ould (1995)
1. menadmentski
2. poslovni
3. potporni
Keen (1997)
Vrijednost
procesa
1. procesi koji
stvaraju vrijednost
2. procesi koji nude
opcije
3. procesi koji uvaju
vrijednost
1. trajni
2. kontinuirani
Rentzhog (1998)
1.
2.
3.
4.
5.
proizvodni
poslovni
funkcijski
menadmentski
operativni/kljuni
Harrington (1991)
1. aktivnosti koje dodaju 1. aktivnosti koje
veliku vrijednost
dodaju vrijednost
2. aktivnosti koje dodaju 2. aktivnosti koje ne
vrijednost poslov.
doda ju vrijednost
3. aktivnosti koje dodaju 3. aktivnosti koje premalu vrijednost
dstavljaju trokove
Ould (1995)
Ostalo
1. strateki
2. taktiki
3. operativni
1. trajni
2. kontinuirani
Roberts (2005)
1. formalni
2. neformalni
Osim to postoje razne podjele poslovnih procesa, moe se rei kako postoji i
procesna hijerarhija. Tonije, treba naglasiti dva aspekta procesne hijerarhije. Prvi
je vezan uz samu prirodu procesa tj. razinu detaljnosti, dok se drugi odnosi na
povezivanje poslovnih procesa u organizaciji.
E. H. Melan (1993.) predlae hijerarhiju klasifikacije procesa s obzirom na razinu
detaljnosti do etvrte razine zadataka, no tome se moe dodati i peta razina
koraci, te u tom sluaju hijerarhija je sljedea:
1. Proces
1.1. Potproces
1.1.1. Aktivnost
1.1.1.1. Zadatak
1.1.1.1.1. Koraci
Jednom utvrena, procesna hijerarhija mora biti potivana, kao to je to sluaj i
kod organizacijskog dijagrama,568 odnosno hijerarhijskih razina u poduzeu.
568
160
PROCES
POTPROCES
AKTIVNOSTI
ZADACI
Procesna hijerarhija posebice dolazi do izraaja kod kljunih poslovnih procesa, koji
se proteu kroz cijelu organizaciju. Ti veliki procesi sastavljeni su od vie potprocesa
koji djeluje svaki u svojoj domeni. Potprocese se moe podijeliti na aktivnosti, koje
zapravo predstavljaju odgovor na pitanje to organizacija radi. Veina kompanija
moe efikasno opisati izmeu 200 i 250 razliitih aktivnosti. Jo manji element koji
predstavlja podskup aktivnosti je zadatak. Upravo analiza zadataka odreene
aktivnosti je dobar nain za utvrivanje potrebnih unaprjeenja.569 Pojedinci su
najee zadueni za obavljanje pojedinih zadataka, koje mogu rastaviti i u korake,
kao najmanji gradivni element poslovnog procesa.
Osim prethodne podjele procesa prema stupnju njihove detaljnosti, moe se rei
kako u organizacijama najee postoji nekoliko razina procesa, koje su sukladne
prijanjoj podjeli, kao to su:
Strateki korporativni procesi koji utjeu na sve organizacijske entitete i koji
definiraju opa pravila i strategiju;
569
161
Linearni procesi
Paralelni procesi
Granice procesa predstavljaju toke u kojima inputi i outputi ulaze odnosno izlaze
iz procesa. Po njihovom definiranju, potrebno je napraviti listu inputa i outputa
kako bi se dobila kompletna slika. Pritom se moe napraviti razlika izmeu
primarnih inputa (oni koji su neophodni za poetak odvijanja procesa) i
sekundarnih inputa (oni koji se tek kasnije ukljuuju u proces). Ista distinkcija
vrijedi i za primarne i sekundarne outpute, gdje ovi drugi zapravo predstavljaju
poluproizvode procesa.572
O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes, str. 1,
http://www.saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
571 Edosomwan, J. A. (1996), Organizational Transformation and Process Reengineering, St. Lucie
Press, Del Ray Beach, Florida, str. 22.
572 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 77.
570
162
Prilikom definiranja procesa treba paziti kako procesi ne bi bili previe komplicirani.
Bolje je imati vei broj procesa, ali jednostavnijih, nego njih tek nekoliko, ali izrazito
kompleksne prirode.573 Pri samom definiranju potrebno je imati na umu kako se
svaki poslovni proces sastoji od pet elemenata:
1. poslovni proces ima svoje potroae;
2. poslovni proces predstavlja skup aktivnosti;
3. aktivnosti procesa trebaju stvarati vrijednost potroaima;
4. aktivnosti izvode ljudi ili strojevi; i
5. poslovni proces esto ukljuuje nekoliko organizacijskih jedinica koje su
odgovorne za cjelokupni proces (Davenport, 1993., Hammer i Champy,
1993.).574
Iz prethodnog proizlazi kako poslovni procesi trebaju biti organski, a ne mehaniki.
Naime, prilikom dizajniranja treba kreirati odrive procese koji e djelovati danas,
sutra i due vrijeme u budunosti drugim rijeima, procese koji e se povezati sa
drugim procesima i uspjeno obavljati svoje poslovne aktivnosti. Kako bi se to
postiglo, treba kreirati procese koji nisu samo brzi i efikasni, ve koji potiu i visok
stupanj grupne kohezije i inovativnosti lanova procesnog tima,575 u cilju
zadovoljavanja potreba potroaa. U sluaju da procesi nisu dobro definirani,
zaposlenici su ti koji mogu svojim dodatnim naporom kompenzirati njegove
nedostatke, iako to vrijedi samo u kratkom roku.
Glavnu svrhu procesa predstavlja zadovoljavanje potreba potroaa, pri emu se
potroai mogu razvrstati u nekoliko kategorija: (1) primarni potroai koji dobivaju
primarni output; (2) sekundarni potroai koji se nalaze izvan procesa i dobivaju
sekundarni output; (3) indirektni potroai koji ne dobivaju primarni output ali su
sljedei u nizu tako da e biti oteeni ukoliko output kasni ili je defektan u bilo
kojem smislu; (4) eksterni potroai koji se nalaze izvan poduzea i koji dobivaju
output procesa distributeri, agenti, prodavai i sl.; (5) indirektni eksterni potroai
koji predstavljaju krajnje potroae u trgovinama. Nee uvijek biti prisutne sve
prethodno navedene kategorije potroaa, ali mogua su preklapanja, tako da
istovremeno isti potroai mogu biti i primarni i eksterni (npr. restoran).576
Vanost kvalitetnog definiranja poslovnih procesa ogleda se u injenici kako se
najee moe naii na procese koji su nepregledni, nedokumentirani i
neprilagodljivi. Oni prolaze kroz razliite funkcijske jedinice pritom nailazei na
probleme, koji se tradicionalno pojavljuju prilikom prijelaza iz jednog u drugi
odjel.577
van der Aalst, W., van Hee, K. (2004), Workflow Management: Models, Methods and Systems, The
MIT Press, Boston, str. 8.
574 Lin, F. R., Yang, M. C., Pai, Y. H. (2002), A generic structure for business process modeling,
Business Process Management Journal, Vol. 8, No. 1, str. 21.
575 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), The Process-Based Organization A Natural Organization
Strategy, HRD Press, Amherst, str. 58-59.
576 Robson, M., Ullah, P. (1996), op. cit., str. 17.
577 Gerak, P. (2005), Management poslovnih procesov, Magistarski rad, Ekonomska fakulteta,
Univerza v Ljubljani, str. 7-8.
573
163
164
580
581
582
165
166
Dutta, S., Manzoni, J. F. (1999), Process Re-engineering, Organizational Change and Performance
Improvement, The INSEAD Global Management Series, McGraw-Hill, London, str. 402.; McCormack, K.
P., Johnson, W. C. (2001), op. cit., str. 27-28.
589 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 42.
588
167
Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review,
Vol. 77, No. 6, str. 7.
591 Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based organizations,
Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research, str. 14.
592 Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes, Springer, Berlin,
str. 6.
593 Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), op. cit., str. 108.
594 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 113.
595 Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering: Toward a Processoriented Organisation, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No.
9/10, str. 157.
590
168
Menaderski tim
Grupe
Grupe
Divizije
Poslovne jedinice
Funkcije
Eksterni resursi
Procesni timovi
Eksterni resursi
hijerarhija posla
Harmon, P. (2005), BPM Governance, Business Process Trends, Vol. 3, No. 3, str. 2.
Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 39.
Vanhaverbeke, W., Torremans, H. (1998), op. cit., str. 15.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), op. cit., str. 8.
Chang, J. F. (2006), op. cit., str. 36.
169
Kai, S. A. (1994), Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering, Magistarski
rad, Gteborg University, Gteborg, str. 65.
602 Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York, str. 122.
603 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based Organizations New
Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco, str. 159.
604 Telem, M. (1985), The Process Organizational Structure, Journal of Management Studies, Vol. 22,
No. 1, str. 39-40.
605 Telem, M. (1985), op. cit., str. 45-46.
601
170
171
172
173
zato to funkcijske vjetine, kao i upravljanje proizvodom, ostaje i dalje vanim. Niti
sve aktivnosti ne mogu biti vezane uz procese, tako da u istoj procesnoorijentiranoj organizaciji moe biti potrebna kros-procesna integracija. Nadalje, na
viim razinama procesa potrebna je znaajna kontrola i planiranje. S druge strane,
veina poduzea prilikom utvrivanja procesno-orijentiranih poslovnih jedinica ili
organizacija jednostavno namee procesni menadment kao dodatnu strukturnu
dimenziju na vrh postojee funkcijske ili proizvodne dimenzije. Na taj nain,
procesna strukturiranost nalazi se u konfliktu sa ostalim dimenzijama i procesna
odgovornost ne dobiva organizacijski legimitet. Stoga se multidivizijska struktura sa
procesnim vlasnitvom kao dominantnom dimenzijom namee kao mogue rjeenje
velikom broju kompanija.621
U knjizi Total Improvement Management: The Next Generation in Performance
Improvement, strunjaci za kvalitetu J. H. Harrington i J. S. Harrington (1994.)
razvili su dva razliita modela koje su nazvali mrenim organizacijama. Jedna od
njih bila je i horizontalna struktura procesnog menadmenta. U tom
organizacijskom obliku funkcijski odjeli su jo uvijek postojali kao prva dimenzija.
Drugu dimenziju predstavljali su procesi. Organizacija bi kreirala vlasnike procesa
koji su odgovorni za kljune procese. Autori su takoer naveli kako bi u takvom
modelu zaposlenik linijski odgovarao vlasniku procesa, dok bi tabno bio vezan uz
funkcijskog menadera. Kakogod, takvo strukturno rjeenje nuno ne vodi ka
uspjenoj primjeni procesnog menadmenta. U konanici, nije toliko bitno koja se
vrsta organizacijske strukture primjenjuje, ve ima li organizacija kulturu koja
podrava procesnu orijentaciju.622
Na temelju Harringtonove horizontalne strukture procesnog menadmenta, modela
procesnog znanja, kao i sagledavanjem Stalkovih inaica procesne organizacijske
strukture, dolazi se do sljedeeg organizacijskog oblika procesne organizacijske
strukture.
621
622
174
Poslovne
funkcije
podrke
Centar
izvrsnosti
VP
VP
Procesno
vijee
Centar
izvrsnosti
VP
Centar
izvrsnosti
VP
VP
Centar
izvrsnosti
VP
Procesni
savjetnici
Procesni
savjetnici
VP
VP
VP
VP
VP
VP
Procesni
savjetnici
VP
VP
- Vlasnik procesa
VP
- Kljuni proces
Procesni
savjetnici
- Potproces
175
176
627
177
178
mogu biti vezani uz pojedinu jedinicu na razliite naine.634 Pritom, svaki pojedinac
je hijerarhijski rasporeen i cijenjen na temelju svojih kompetencija i znanja.635
Razumijevanje kako se proces odvija zahtijeva drugaiji mentalni sklop od
razumijevanja kako djeluju funkcijski odjeli. Drugim rijeima, horizontalni pogled
od zaposlenika zahtijeva odreene vjetine, kao to su sposobnosti:
voenja i sudjelovanja na sastancima;
primjene standardnih procedura za rjeavanje problema;
prikupljanja i analize podataka;
efikasnog suraivanja sa ostalima (npr. davanje i primanje povratne
informacije);
donoenja odluka na temelju konsenzusa.636
Upravo je orijentacija prema procesnoj uspjenosti timova jedna od najsnanijih
strukturnih promjena koja potie procesno-orijentirano ponaanje, jer kompanije
koje prelaze na rad u timovima trae kros-funkcijske vjetine u pojedinim radnim
jedinicama, koje omoguavaju funkcijsku strunost kroz paralelno odvijanje
aktivnosti.637
Ukoliko se eli promijeniti mentalni sklop zaposlenih potrebno je uvesti programe
obrazovanja koji e im pomoi u premoivanju jaza s obzirom na potrebno znanje i
postojee kompetencije, koji je neizbjean prilikom sagledavanja razliitih tehnikih
i ljudskih aspekata procesnog posla.638 U sljedeoj tablici prikazan je model za
utvrivanje jaza kompetencija, razlike izmeu postojeih tehnikih i kulturnih
kompetencija i onih koje e biti potrebne u budunosti, u procesno-orijentiranoj
okolini. Iskustva su pokazala kako su najvea odstupanja prisutna upravo u
kompetencijama vezanima uz organizacijsku kulturu.639
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, str. 131.
635 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 153.
636 Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), op. cit., str. 12.
637 Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 175.
638 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 263-264.
639 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization, Jossey-Bass,
San Francisco, str. 80.
634
179
Vjetine koje
trenutno postoje
Promjene koje
utjeu na
poslovanje
Vjetine koje su
potrebne u
budunosti
Tehnike
Kulturne
Jaz kompetencija
Izvor: Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization,
Jossey-Bass, San Francisco, str. 81.
640
641
180
Menaderi formiraju procesne timove i u njih rasporeuju zaposlenike koji kroz svoj
rad u timu pruaju doprinos organizaciji.642 Pod procesnim timom se podrazumijeva
tim koji je usredotoen oko kljunog poslovnog procesa, bilo kako bi ostvario
kontinuiranu integraciju njegovih potprocesa i osigurao odvijanje poslovnog procesa
na eljeni nain, ili kako bi redizajniranjem unaprijedio poslovni proces.643 Ve iz
prethodne definicije mogue je vidjeti kako postoje razliite vrste procesnih timova,
od kojih odgovarajua vrsta ovisi o prirodi posla koji se obavlja. Osnovna podjela je
upravo na stalne i privremene procesne timove. Stalni procesni timovi kontinuirano,
repetitivno sudjeluju u odvijanju poslovnih procesa i oni su vrlo esto formalizirani.
Privremeni procesni timovi, iako mogu biti i zadueni za odvijanje nekih povremenih
poslovnih procesa, prije svega orijentirani su na provoenje redizajna poslovnih
procesa. Kako su takvi oblici timova detaljno obraeni u Hammerovoj i Champyjevoj
knjizi Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju (2004.), kao i u knjizi
D. Madisona Process Mapping, Process Improvement, and Process Management
(2005.), oni nee biti detaljnije razraeni, ve e u nastavku biti fokus na stalnim
procesnim timovima, timovima koji predstavljaju gradivni element procesnoorijentirane organizacije.
Timovi mogu biti formalne jedinice koje se pojavljuju na organizacijskom dijagramu
i predstavljaju jo jednu organizacijsku razinu, ili mogu biti preklapajue strukture
koje ukljuuju pojedince, lanove razliitih formalnih jedinica odgovornih razliitim
menaderima.644
Moe se rei kako procesni timovi, specifini oblik radnog tima, zapravo ne
predstavljaju skup radnih mjesta, ve skup uloga. U procesno-orijentiranoj
organizaciji, razlikuju se sljedee osnovne procesne uloge:
procesni izvrni direktor (eng. Process executive) ili procesni sponzor (eng.
Proces sponsor, Proces champion), koji nadgleda loginom grupom kljunih
poslovnih procesa na konceptualnoj razini kompleksnih i velikih poduzea;
procesni nadzornik (eng. Process steward) ili vlasnik procesa (eng. Process
owner), koji dizajnira kljune poslovne procese, usmjerava i omoguava
njihovo odvijanje, planira i upravlja njihovim razvojem i provoenjem, prati
njihovo odvijanje i njihovu uspjenost te procjenjuje njihov kontinuirani sklad
sa trinim uvjetima;
procesni menader (eng. Process manager) planira, usmjerava i prati definirani
skup procesa i resursa kako bi oni proizveli oekivani skup outputa i
poslovnih rezultata;
procesni savjetnik (eng. Process consultant ili Process advisor), koji svojim
strunim znanjem o cjelokupnom procesu prua neophodne savjete kako
vlasniku procesa, tako i samom procesnom sponzoru, no on takoer prati i
Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke Manifest za poslovnu revoluciju, Mate,
Zagreb, str. 68-69.
643 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 48.
644 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 43.
642
181
182
Procesno
vijee
lan Uprave
lan Uprave
lan Uprave
lan Uprave
Posl. funkcije
podrke
Procesni sponzor
grupe procesa A
Procesni sponzor
grupe procesa B
Funkcijski centri
izvrsnosti
Procesni
savjetnik
MENADMENT
procesni
funkcijski
Vlasnik procesa
Vlasnik procesa
Vlasnik procesa
Funkcijski
menader
Procesni
savjetnik
PROCESNI TIMOVI
Procesni menader
Funkcijski
menader
Procesni menader
Procesni menader
Procesni
analitiar
IT dizajner
Procesni
radnik
Kljuni procesi
Potprocesi
Procesni
radnik
183
184
Odgovornosti
odgovornost za kontinuirano
unaprjeenje
kontinuirano zadovoljavanje utvrene
razine procesne uspjenosti
odgovornost za zadovoljstvo potroaa
odgovornost za optimalno odvijanje
poslovnog procesa
osiguravanje neophodne
organizacijske potpore
185
Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, Paton Press
LCC, Chico, California, str. 185-186.
652 Tenner, A. R., DeToro, I. J. (1996), Process Redesign: The Implementation Guide For Managers,
Prentice Hall, New Jersey, str. 66.
653 Alfirevi, N. (1999), op. cit., str. 52.
654 Khan, R. (2004), Supporting BPM Teams, KMWorld, http://www.findarticles.com
655 Madison, D. (2005), op. cit., str. 239.
656 Harmon, P. (2005a), Core, Management, and Enabling Processes, Business Process Trends, Vol. 3,
No. 22, str. 1.
651
186
657
658
659
187
svaki dan koriste vei raspon znanja, ve moraju imati na umu puno veu sliku.660
Drugim rijeima, kako bi procesni tim bio uspjean, svi njegovi lanovi trebaju
razumjeti proces u cjelini i nain na koji svaki pojedinac doprinosi.661
660
661
662
663
664
665
188
jednokratnih bonusa, koji nagrauju njihov trenutno uloeni trud bez generiranja
dugoronih financijskih obveza za kompaniju.666
U procesno-orijentiranim organizacijama, kao i u nogometnim momadima,
igra/zaposlenik ne moe biti nadreen drugom igrau/zaposleniku osim ako nije
kapetan momadi/vlasnik procesa (iako i ta titula ima drugaije konotacije od
nadreenog). Kakogod, uvijek postoje igrai u momadi koji su cjenjeniji od strane
ostalih zbog svoje sposobnosti, iskustva, znanja i dareljivosti. Taj respekt se jo
vie poveava ako iskusni igra ui ostale biti uspjenima kao to je i on. I nije
rijetkost da su to igrai koji zarauju vie od ostalih, vie i od kapetana momadi,
takvi odnosi prihvaaju se kao neto prirodno u svijetu sporta.667
Procesne nagrade svakako se trebaju temeljiti na timskoj uspjenosti, jer u
procesno-orijentiranim organizacijama posao se obavlja kroz timove. Timskim
nagraivanjem povezuju se interesi pojedinih lanova tima i usklauju se sa
uspjenou cjelokupnog organizacijskog sustava.668 Prouavajui timske
organizacije, S. A. Mohrman, S. G. Cohen i A. M. Mohrman (1995.) utvrdili su kako
unato velikoj orijentaciji na timsko obavljanje posla, veina promatranih
kompanija nije implementirala sustave nagraivanja u potpunosti kompatibilne sa
novim pristupom. One su nastavile u velikoj mjeri koristiti tradicionalne sustave
plaanja,
usmjerene
prema
pojedinim
zaposlenicima
kao
kljunom
kompenzacijskom praksom. To je zbog injenice kako je vrlo teko promijeniti
korporativnu praksu, ali i zbog jo uvijek nepotpunog razumijevanja odgovarajueg
sustava plaanja i nagraivanja u takvom, timskom okruenju.669
Kao i u sluaju nogometaa, u procesno-orijentiranim organizacijama nije nuno da
svi lanovi tima budu podjednako nagraeni. Potrebno je utvrditi ravnoteu izmeu
timskih nagrada i pojedinanih nagrada uslijed poboljanja vjetina zaposlenih. Jer,
jedno od osnovnih pravila stimuliranja jest da se posao koji se nagrauje i izvrava,
odnosno da se ponaanje koje se nagrauje i ponavlja. U procesno-orijentiranoj
organizaciji, cilj je maksimizirati vrijednost koju stvara poslovni proces. Drugim
rijeima, i nagrade zaposlenih trebaju biti usklaene sa uspjenou poslovnih
procesa, kako bi oni bili to vrjedniji.670
Osim sustava nagraivanja, procesni pogled na organizaciju vrlo esto implicira i
putove karijere tj. naine napredovanja, koji su razliiti od onih prisutnih u tipinim
funkcijskim, hijerarhijskim organizacijama. Krivulja karijere postaje sve vie
lateralna nego uzlazna, a same titule vie ne odraavaju vanost uloge u
organizaciji.671 Veina stepenica tradicionalne menaderske karijere nestaju kao
Galbraith, J. R. (2002), Designing Organizations: An Executive guide to strategy, structure, and
process, Jossey-Bass, San Francisco, str. 87.
667 Crosetto, G., Macazaga, J. (2005), op. cit., str. 153.
668 Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), op. cit., str. 132.
669 Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), op. cit., str. 230.
670 Chang, J. F. (2006), op. cit., str. 39.
671 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 111.
666
189
190
A
PRODAJ
MA R
Razina
.
ITD
DNJA
PROIZVO
K ET
ING
Funkcija
191
vrijeme
Vrh
koje donose
konkurentsku
prednost
10 godina
Grupa
5 godina
kritine
Poduzee
kljune i
komplementarne
Proces
1 godina
Tim
3 mjeseca
Profesionalna
karijera
2-3 godine
Menaderska
karijera
Ohrabruje injenica kako sve veem broju kompanija takva dualna ljestvica karijere
ne predstavlja prevelike probleme. U budunosti, velika je vjerojatnost da stariji
menaderi najvie razine, koji su trenutno dio menaderske hijerarhije, prijeu na
profesionalnu hijerarhiju.678
Sustavi nagraivanja i putovi karijere u horizontalnim organizacijama mogu
znaajno doprinijeti razvoju vjetina, vrijednosti i ponaanja neophodnog za
poveanje uspjenosti poslovanja. Njihov naglasak na irenju uloge pojedinca u
timu pa ak i ire, u kljunom procesu, znaajno je drugaiji nego fokus na uskoorijentirana radna mjesta koji karakterizira tradicionalne vertikalne organizacije.679
Novi sustavi zapravo zahtijevaju prijelaz na procesnu kulturu, kulturu koja je krosfunkcijska, orijentirana prema potroaima, kao i prema procesnom i sistemskom
pristupu organizaciji.680 Iako procesni koncept izgleda relativno lako razumljiv,
potrebno je puno vremena kako bi se on implementirao u svakodnevno obavljanje
posla u organizacijama, to su dokazala i Garvareova istraivanja (2002.).681
Neophodno je postii ukljuenost zaposlenih ba kao to je to sluaj u starim
amerikim ratnim filmovima u kojima porunik esto govori svojim vojnicima da
naue voljeti svoje puke. Isti princip potreban je i u poduzeima. Radnici koji vole
Tomasko, R. M. (1993), op. cit., str. 148-150.
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), op. cit., str. 165-166.
680 Aysar, P. S., Johnson, W. C. (2003), Strategic Capabilities of Business Process: Looking for
Competitive Advantage, Competitiveness Review, Vol. 13, No. 2, str. 48.
681 Isaksson, R. (2004), op. cit., str. 5.
678
679
192
svoje strojeve vodit e i brigu o njima. I kako vojnik isti i odrava svoju puku,
radnici trebaju voditi brigu o svojim strojevima i preuzeti odgovornost za sve
popravke koji e biti potrebni. Stroj je sada njegovo dijete, i svaki zastoj je njegova
odgovornost, niija tua.682
193
ako proces poinje od samog vrha, sa ljudima koji imaju najveu odgovornost za
organizacijsku sadanjost, kao i njenu budunost.689
Inicijativa za upravljanje poslovnim procesima proizlazi iz holistike analize
poslovnih aktivnosti. Prilikom pokretanja inicijative, potrebno je izbjei dva osnovna
problema:
Paraliza analize procesa. Razumijevanje procesa moe biti vrlo zahtjevno,
pogotovo iz razloga to se procesi nerijetko razmatraju kao openit termin,
bez detaljne analize odgovora na pitanja to, kada i zato se proces dogaa.
Klju predstavlja fokusiranje na probleme koji uzrokuju potekoe i njihovo
brzo unaprjeenje. Treba prihvatiti injenicu da savrenstvo znanja nije
mogue te da se treba pripremiti na prilagodbe i poboljanja i nakon
implementiranja odreenog rjeenja.
Procesi usmjeravani putem aplikacija. Drugi se problem javlja kada se
mogunosti i ogranienja postojeih aplikacija koriste za definiranje procesa.
Ovo esto uzrokuje limitirani, uski pogled na zadatak jer fokus je na tome
kako se zadaci obavljaju u aplikacijama, a ne u cijelom procesu.690
Institut za upravljanje poslovnim projektima (eng. The Business Project Management
Institute) istie kako efikasna strategija BPM-a moe smanjiti vrijeme kreiranja
proizvoda za ak 50%, rezultirajui kraim vremenom potrebnim za izlazak na
trite, konkurentnijim proizvodima i veim prihodima. Ona isto tako moe skratiti
vrijeme ekanja narudbe za 80%, vodei ka smanjenju trokova, veem
zadovoljstvu potroaa i ostvarivanju profita.691
Ukoliko se procesima kontinuirano upravlja, menaderi trebaju uspostaviti
infrastrukturu koju mnoge organizacije poinju nazivati procesni menadment.692
Rije je o sustavnoj metodi organiziranja, upravljanja i kontinuiranog
unaprjeivanja poslovnih procesa organizacije. Drugim rijeima, moe se rei kako
je u potpunosti usredotoen na upravljanje i shvaanje organizacije kao sustava
kros-funkcijskih procesa umjesto tradicionalnog sustava vertikalnih funkcija
(Egnell, 1994.).693
Kako bi se uspjeno implementirao procesni menadment, potrebno je obratiti
panju i na organizacijsku kulturu i na organizacijsku strukturu. Organizacijska
kultura ukljuuje vrijednost, pristup i stavove, dok se struktura odnosi na sustave,
regulative i rutine koje su kreirane kako bi se upravljalo i potaknulo obavljanje
posla. Prilagodbu kulturnih i strukturnih dijelova treba napraviti istovremeno, jer u
194
Poslovni
Org.
struktura
Uspjenost
poslovanja
Ljudski
potencijali
procesi
Tehnologija
Infrastruktura
Izvor: Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams,
Indianapolis, str. 73.
694
195
Procesna
efikasnost
Koordinacija
aktivnosti
procesnoorijentirano
izvrenje
aktivnosti
skraenje
vremena
procesuiranja
standardizacija
procesa
transparentnost
procesnoorijentirani zadaci
efekti uenja
transparentnost
smanjenje
lutanja
definirano vrijeme
dostave
fleksibilnost
prema
potroaima
transparentnost
transparentnost
delegiranje cijelih
zadataka
delegiranje cijelih
poslovnih
procesa
nerutinski poslovi
sofisticiraniji
zadaci
transparentnost
procesna
orijentacija
procesnoorijentirana
suradnja
paralelno
odvijanje
aktivnosti
koritenje radnog
rasporeda
procesnoorijentirani zadaci
paralelno
odvijanje
aktivnosti
ravnotea
optereenosti
upravljanje
radnim
rasporedom
smanjenje
trokova
povezivanje sa
partnerima
jedinstveni
pristup
potroaima
podjela zadataka
prema
kompetencijama
adekvatno
organizacijsko
uenje
nerutinski poslovi
sofisticiraniji
zadaci
ravnotea
optereenja
bolja samoorganiziranost
Koordinacija
sustava
aplikacija
direktni pristup
aplikacijskim
sustavima
Jednostavnost
upotrebe
jednostavnost
upotrebe
jednostavnost
upotrebe
Koordinacija
podataka
procesnoorijentirani
transfer podataka
konzistentnost/in
tegritet
sigurnost
cjelovitost
Laki prijenos
podataka
uteda papira
smanjeno vrijeme
ekanja
bre procesuiranje
informacija
Praenje i
kontroliranje
transparentnost
pouzdanost
procesa
potivanje rokova
stopa pogreke
optereenost
stopa pogreke
koritenje ISO
certifikata
Koordinacija
zaposlenika
Efikasno
koritenje resursa
Trina
efikasnost
sposobnost
trenutnog uvida u
stanje procesa
Efikasnost
delegiranja
Efikasno
motiviranje
decentraliziranost i dostupnost
upravljaki
informacijski
sustavi
bre davanje
feedbacka
plaa temeljena
na uinku
Izvor: Becker, J., von Uthmann, C., zur Mhlen, M., Rosemann, M. (1999), Identifying the
Workflow Potential of Business Processes, Proceedings of the 32nd Hawaii International
Conference on System Sciences, str. 5.
Vrlo vano je osigurati ostvarivanje svih pet navedenih ciljeva BPM-a, a to je mogue
jedino uz efikasnu koordinaciju svih pet elemenata te uz neizbjeno koritenje
informacijske tehnologije, koja prua potporu takvom efikasnom nainu poslovanja.
Upravljanje poslovnim procesima esto se smatra kao alternativa, ili paralelna
aktivnost provoenju reinenjeringa poslovnih procesa. Razlika je u tome to BPM
predstavlja metodologiju za svakodnevno koritenje u stabilnim uvjetima, dok je
BPR proces promjene odnosno jednokratni projekt.695 Takoer, mnogi su zbunjeni i
razlikom izmeu upravljanja poslovnim tokovima (eng. Workflow) i BPM-a.
695
196
197
O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), op. cit., str. 24.
Duening, T. N., Click, R. L. (2005), op. cit., str. 21-22.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 139.
Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 11.
Lindfors, C. (2003), op. cit., str. 3.
Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 166.
Ostroff, F. (1999), op. cit., str. 7.
198
707
708
709
710
711
199
Ponder
Proces #1
Proces #2
Proces #3
Stakeholder #1
Stakeholder #2
Stakeholder #3
Ukupno
Rang
Ljestvica: ne postoji povezanost (0); slaba povezanost (1); srednja povezanost (2); jaka povezanost (3)
Ukoliko se ele utvrditi procesi koje treba unaprijediti, pristupa se analizi jaza
uspjenosti izmeu procesa i stakeholdera, te slinom tablicom se utvruju procesi
koji najvie odstupaju od oekivanog doprinosa.
Matrica isticanja vrijednosti (eng. Salience/worth matrix) predstavlja jo jedan
osnovni alat za analizu i utvrivanje procesa koji najvie zasluuju panju i u koje
treba ulagati. Matrica jasno pokazuje vrijednost procesa za kompaniju i prua
informaciju o tome stvara li taj proces vrijednost ili ne. S obzirom na poziciju
procesa u matrici, menaderi mogu donijeti odluku o daljnjim mjerama.712
Tablica 5.8. Matrica isticanja vrijednosti
VRIJEDNOST
Vrsta procesa
IMOVINA
OBVEZE
Procesi identiteta
Procesi prioriteta
Procesi pozadine
Obvezujui procesi
Izvor: Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard
Business School Press, Boston, str. 26.
Matrica razlikuje etiri razliite kategorije procesa. Procesi identiteta (eng. Identity
processes) su oni procesi koji definiraju kompaniju, njene potroae i ulagae. Oni
diferenciraju poduzee od njene konkurencije i predstavljaju sr uspjeha. Procesi
prioriteta (eng. Priority processes) su motori organizacijske uspjenosti. Oni snano
712
200
201
202
TO?
Pozdrav
potrosu
TO?
K2
K3
K10
Workflow
Z3
K4
K11
Z4
Z5
K5
K6
K12
K20
K13
Vrijeme
dostave
Z6
K7
K14
K21
Z7
K8
K15
K22
Z8
Potproces
Narudba
za dostavu
Z9
Z10
Z11
20%
Z12
K9
K16
K23
K17
K24
K18
K25
Koraci
K1
Z2
Priprema
hrane
Zavretak
dostave
Zadaci
Z1
KAKO?
Predaja
paketa
K19
K26
K27
K28
K29
Prema T. Pryoru (2000.) analiza procesa sastoji se od sljedeih koraka: (1) odabir
poslovnog procesa za analizu; (2) identificiranje svrhe odabranog procesa; (3)
definiranje procesnih granica; (4) utvrivanje AS-IS procesa; (5) Utvrivanje TOBE procesa.724
723
724
Aktivnosti
Uzimanje
narudbe
KAKO?
Kljuni proces
203
100%
Postoje brojni alati kojima se poboljava protonost procesa. Neki alati koji se
koriste za prilagodbu protonosti procesa potjeu od metoda kontrole kvalitete i
reinenjeringa poslovnih procesa na primjer, mapiranje procesa, crtanje dijagrama
toka, analiza uzroka problema, Pareto dijagrami i statistiki procesi kontrole. Klju
koritenja ovih alata je kombiniranje s ranije utvrenim koracima, odnosno,
mjerljivim ciljevima orijentiranima prema potroaima, kros-funkcijskim timovima i
procesnim voama koji dre cijelu konstrukciju na okupu. U suprotnom, svi alati
su korisni koliko i obian eki nije bitno tko i to se sa njime udara, jer rezultati
vjerojatno nee biti konstruktivni.725
Kao sastavni dio procesne analize moe se okarakterizirati i postupak prikazivanja
poslovnih procesa. Iako, nevezano uz samu analizu, prikazivanje poslovnih procesa
ima veliku ulogu u cjelokupnom procesnom konceptu, jer uz lake prikazivanje
procesi su pristupaniji zaposlenicima te cijela procesna filozofija lake je
prihvaena.
Postoje brojni naini notiranja poslovnih procesa. Oni su ili tekstualno-orijentirani,
ili predstavljaju kombinaciju grafike i teksta. Uzrok tomu je to se na proces gleda
iz razliitih perspektiva: funkcijske (utvruje procesne korake); organizacijske
(pokazuje tko to radi); bihevioralne (identificira stanje procesa); ili informacijske
(utvruje informacijsku strukturu i informacijske odnose). Trenutno ne postoji
notacija koja jednako pokriva proces iz svih prethodno navedenih perspektiva.726
Crtanje poslovnih procesa moe biti napravljeno na nekoliko naina od
najjednostavnijeg crtanja dijagrama do upravljanja vierazinskim i kompleksnim
mapama sa razliitim organizacijskim objektima vezanim uz sustave, informacije,
mree i ostale dimenzije.727
Kako bi se razumjeli novi naini prikazivanja, potrebno je ukratko dotaknuti se i
tradicionalnih naina. Najrasprostranjenije sredstvo za prikazivanje organizacija
jest organizacijski dijagram ili organigram. On predstavlja kontraverznu sliku
strukture, koju veina organizacija jo uvijek smatraju neprocjenjivom, iako ga
mnogi teoretiari organizacije odbacuju kao nedostatan opis onoga to se stvarno
dogaa u organizacijama.728 Organigram pokazuje funkcijska podruja, ponekad i
imena i titule menadera ali ne obuhvaa proizvode, procese ili potroae
ponekad ak niti linije poslovanja. Takoer, lateralni integrativni mehanizmi, iako
su sastavni dio organizacijske strukture, esto su iskljueni iz takvog prikaza
organizacije.729 Unato pojavi nekolicine softverskih rjeenja za prikazivanje
organigrama (OrgChart, OrgPlus), takav prikaz vie nije dostatan. Pojavom
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), op. cit., str. 142.
Ibrahim, R. L., Hirmanpour, I. (1995), op. cit., str. 71.
727 Levi, M. H. (2002), op. cit., str. 4.
728 Mintzberg, H. (1983), Structuring in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, New
Jersey, str. 19.
729 Daft, R. L. (2004), Organization Theory and Design, Thompson, Mason, Ohio, str. 91.
725
726
204
Hunt, D. V. (1996), Process Mapping How to Reengineer Your Business Processes, John Wiley &
Sons, New York, str. 23.
731 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006), op. cit., str. 76.
732 Hggstrm, C., Oscarsson, K. (2001), op. cit., str. 14.
733 Graham, B. B. (2004), op. cit., str. 36.
734 Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), op. cit., str. 144.
735 Gardner, R. A. (2004), op. cit., str. 78.
736 Duening, T. N., Click, R. L. (2005), op. cit., str. 36.
730
205
izdavanje
dozvole
pregled
molbe
Razina zadataka/procedura
Redoslijed Vrijeme Simbol Frustracija
Opis
Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 34.
206
Tri strukturne razine zapravo predstavljaju tj. mogu se poistovjetiti sa tri razine
detaljnosti izrade procesnih mapa: makro-razina, funkcijska razina aktivnosti, i
razina zadataka/procedura. Svaka od razina ima svoje prednosti i nedostatke i
koristi se prema potrebi.737 Najee se na istom dijagramu ne pokazuju procesi,
potprocesi i aktivnosti, odnosno ne mijeaju se razliite razine detaljnosti. 738 Uz
uporabu suvremenih softverskih rjeenja za izradu dijagrama izrada mape procesa
ne bi trebala trajati due od nekoliko tjedana niti bi gotova mapa procesa, ukoliko je
dobro konstruirana, smjela izazvati velike nedoumice.739
Mapiranje procesa je snaan alat za stimuliranje unaprjeenja. Texas Instruments je
meu prvima poeo koristiti tu tehniku poetkom 1990-tih godina.740 Koristei
mapiranje procesa, Motorola je reducirala potrebno vrijeme proizvodnje svojih
pagera sa 40 dana na manje od 1 sata. Citibank je takoer koristila ovaj pristup i
uspjela smanjiti interne pozive u svojoj poslovnoj mrei za 80% odnosno vrijeme
izdavanja kredita za 50%.741 Osim to donosi velika smanjenja trokova, ova
tehnika vrlo je korisna i u obrazovne svrhe.742
Prilikom dokumentiranja poslovnih procesa, postoje dva osnovna pristupa: statini i
dinamini. I dok statini predstavlja samo dokumentiranje tijeka poslovnih
aktivnosti na papiru, sve su prisutniji dinamini alati, temeljeni na informacijskoj
tehnologiji, koji osim to prikazuju poslovne procese, istovremeno ih i mogu
simulirati tj. povezati sa ostalim organizacijskim sustavima i izvorima informacija. U
tom sluaju, rije je o modeliranju poslovnih procesa (eng. Business Process
Modeling). Iako su dinamini alati sve prisutniji, V. Dimovski, M. kerlavaj, M.
Indihar-temberger i R. krinjar (2005.) su utvrdili kako za popisivanje procesa
samo 43,5% poduzea koristi specijalizirane alate za modeliranje poslovnih procesa
(Aris, Income, Visio, Bann DEM, PowerDesigner, iScala...), dok ostatak jo uvijek
dokumentira procese na tradicionalni nain.743
Osim procesnih mapa, koje su najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje
odnosno analizu poslovnih procesa, kroz popularizaciju Six Sigma metodologije, na
vanosti je dobila i SIPOC mapa (eng. SIPOC map), koja prua iroki pogled na
kljune elemente procesa i pomae davanjem objanjenja o tome koji su procesni
inputi, tko su stakeholderi procesa, i kako sam proces dodaje vrijednost.744 SIPOC
metoda odlian je alat za irenje razumijevanja o procesnom tijeku koji rezultira
utvrivanjem kritinih aspekata procesa, mjera efikasnosti i drugih faktora. Ona
207
moe otkriti probleme u promatranom procesu, bilo da su oni vezani uz output ili
odreene inpute.745
Slika 5.12. Osnovna struktura SIPOC mape
Dobavljai
Inputi
Proces
Outputi
Potroai
Izvor: Evans, J. R., Lindsay, W. M. (2005), An Introduction to Six Sigma & Process
Improvement, South-Western College Pub, London, str. 78.
745
746
747
Gupta, P. (2005), The Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill, New York, str. 159.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 226.
Oden, H. W. (1999), op. cit., str. 224.
208
projekata promjene procesa koji se nalaze izmeu ovih krajnosti, koristi se termin
redizajniranje procesa.748
BPR ukljuuje preispitivanje postojeih poslovnih procesa u organizaciji. Kako
poslovni procesi prelaze funkcijske granice, odnosno granice odjela, tim za
reinenjering poslovnih procesa mora biti kros-funkcijski. On podrazumijeva
obavljanje postojeih poslovnih procesa na radikalno novi nain. Cilj BPR-a je
poboljanje produktivnosti za 95%. Ono uglavnom vodi do promjena u
organizacijskoj strukturi i kulturi. BPR moe ukljuiti: eliminiranje redundantnih
aktivnosti, pojednostavljenje aktivnosti, usmjeravanje procesa i usklaivanje
aktivnosti unutar procesa. S druge strane, unaprjeenje poslovnih procesa
ukljuuje obavljanje istog poslovnog procesa uz samo malo poveanje efikasnosti
odnosno uinkovitosti. Takav pristup uglavnom vodi 5-20%-tnom smanjenju
trokova, potrebnog vremena, odnosno poboljanju kvalitete procesa. 749 Drugim
rijeima, organizacije mogu znaajno poveati produktivnost i kvalitetu primarno
putem reinenjeringa poslovnih procesa na razini cijelog poduzea. No, kod
unaprjeenja je prisutna vea fleksibilnost jer se ono moe provesti na
individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Takoer, unaprjeenje
poslovnih procesa nije jednokratna aktivnost, ve ono predstavlja kontinuirani
proces koji nikada ne prestaje.750
Tablica 5.9. BPR nasuprot unaprjeenju poslovnih procesa
Unaprjeenje poslovnih procesa
BPR
stupanj promjene
inkrementalna
radikalna
poetna toka
postojei proces
bijeli papir
uestalost promjene
kontinuirano
jednokratno
vrijeme trajanja
kratkotrajno
dugotrajno
ukljuenost
uobiajen obuhvat
irok, kros-funkcijski
rizik
umjeren
visok
primarno sredstvo
statistika kontrola
informacijska tehnologija
vrsta promjene
kulturalna
kulturalna/strukturna
209
vjerojatno nee uspjeti niti u ostalim. U praksi, veina poduzea mora kombinirati
unaprjeenje i reinenjering poslovnih procesa putem trajnog programa poveanja
kvalitete. Idealno (iako ne i nuno), poduzee e nastojati stabilizirati proces i
zapoeti kontinuirano unaprjeenje, a zatim krenuti na inoviranje procesa (BPR).
Ukoliko se ne oklizne na nesigurnom terenu degradacije procesa, poduzee bi
trebalo nastojati uvesti program kontinuiranog unaprjeenja nakon provedenog
reinenjeringa. Nadalje, u cijeloj organizaciji, za neke e procese biti prikladan
reinenjering, dok e kod drugih procesa biti potrebno inicirati kontinuirana
unaprjeenja.751
Svaki menader odgovoran za neki proces trebao bi razmatrati mogua podruja
unaprjeenja procesa. Potreba za unaprjeenjem javlja se uslijed nastalih
promjena, koje zahtijevaju to bru prilagodbu organizacije novim uvjetima. Prema
snazi i opsegu promjena poslovnih procesa te primjeni razliitih metoda i alata za
njihovu provedbu, razlikuje se vie vrsta promjena:
automatizacija i informatizacija poslovnih procesa odnosi se na
automatizaciju i informatizaciju postojeih procesa uvoenjem informacijske
tehnologije (gotova programska rjeenja, integralni informacijski sustavi i
razvoj programskih rjeenja), pri emu su promjene poslovnih procesa
odreene i ograniene zahtjevima koje postavljaju programska rjeenja
(procesi se prilagoavaju potrebama softvera).
upravljanje poslovnim procesima nije orijentirano promjenama procesa, ve
upravljanju procesima. Ostvaruje se primjenom metoda i alata za praenje i
kontrolu odvijanja poslovnih procesa i mjerenjem njihovih rezultata od strane
menadera. Ako rezultati mjerenja pokazuju odstupanja od zadanih ciljeva,
jedna od posljedica moe biti donoenje odluke o potrebi mijenjanja poslovnih
procesa.
outsourcing u osnovi se ne odnosi na promjenu poslovnih procesa ve na
odluku o izvoenju poslovnih procesa od strane drugih poduzea koja e to
initi na racionalniji i efikasniji nain.
projekti promjene poslovanja podrazumijevaju promjene postojeih poslovnih
procesa i/ili uvoenje novih poslovnih procesa, uz provedbu odgovarajuih
organizacijskih i kulturolokih promjena u poduzeu te prilagodbu
informacijske tehnologije novim potrebama poslovanja. Projekti promjene
poslovanja su razliiti prema opsegu i sadraju pa se moe govoriti o
projektima unaprjeenja i o projektima cjelovite promjene poslovanja.752
Prilikom razmatranja naina kako odgovoriti na nastale promjene, i kako provesti
neophodne promjene u vlastitom poslovanju, kompanije mogu koristiti brojne
pristupe, od kojih su u sljedeoj tablici navedene tri najee metodologije.
751
752
210
Koliina
promjene
Opseg
promjene
Subjekt
promjene
Kljuni alati
Reinenjering
poslovnih
procesa
smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema za
vie od 50%
kros-funkcijski
ili unutar
odreenog
odjela
ljudi (radna
mjesta); proces;
kontrolni
mehanizmi;
struktura
procesne mape;
principi
organizacijskog
dizajna;
benchmarking i
najbolja praksa
Unaprjeenje
procesa
smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema za
20% i manje
kros-funkcijski
ili unutar
odreenog
odjela
ljudi (radna
mjesta); proces
isto kao i
prethodno, uz
dodatak Six
Sigma alata
Kontinuirano
unaprjeenje
procesa
malo
smanjivanje
trokova,
vremena obrade
i problema
potproces
aktivnosti i
zadaci jedne
osobe
potprocesi;
zadaci
Metodologija
Ukljuenost
zaposlenih
Ukljuenost
vrhovnog
menadmenta
Vjerojatnost
uspjeha
primjer
Reinenjering
poslovnih
procesa
minimalno
jedan dan u
tjednu
potpuna
(moraju stajati
iza svega)
manje od 40%
redizajniranje
cjelokupnog
sustava
budetiranja to
je prepolovilo
potrebno
vrijeme
Unaprjeenje
procesa
manje od jednog
dana u tjednu
ovisi o politikoj
osjetljivosti
procesa
70% i vie
redizajniranje
odjelnog procesa
budetiranja
Kontinuirano
unaprjeenje
procesa
minimalni
angaman
nekoliko
sastanaka
90% i vie
inkrementalno
unaprjeenje
izgleda odjelnog
procesa
budetiranja
nema je
Izvor: Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California, str. 62.
211
trebaju slijediti jasni, izravni pristup procjeni postojeih procesa tj. prije svega
trebaju definirati to konkretno rade i u kojem smjeru planiraju razvijati svoje
poslovanje.753
Gledajui jo specifinije, veina projekata unaprjeenja moe se svrstati u est
kategorija: (1) projekti dokumentiranja; (2) projekti unaprjeenja; (3) projekti
obnove; (4) projekti standardizacije; (5) razvojni projekti; i (6) projekti odravanja. 754
Projekti dokumentiranja ukljuuju jedino postojei proces. Oni nemaju namjeru
unaprijediti ga. Ovakvi projekti su vrlo esti u samom poetku izgradnje procesne
dokumentacije u poduzeu. Projekti unaprjeenja i projekti obnove ukljuuju i
postojee procese i kreiranje novih procesa. Razlika je jedino u razmjeru
istraivanja. Kod projekata unaprjeenja, tim trai promjene koje mogu biti
provedene uz minimalnu tetu, obino se pritom izbjegavaju velika restrukturiranja
odjela i uvoenje potpuno novih sustava. Kod projekata obnove, ne postoje takva
ogranienja. Projekti standardizacije ukljuuju najee usporedbu dva postojea
procesa koja rezultira jedinstvenim novim procesom. Oni su korisni nakon
provedenog stratekog pothvata. Razvojni procesi ukljuuju samo budui proces
koji jo ne postoji. Drugim rijeima, on istrauje mogue potencijalne procese koji bi
se mogli implementirati u budunosti. I konano, projekti odravanja predstavljaju
kostur procesne knjinice i kontinuiranog unaprjeenja. Oni su najee najbri i
najlaki projekti.755
Prilikom donoenja odluke o tome koji proces unaprijediti, korisno je napraviti
Matricu odabira procesa za unaprjeenje (eng. Process improvement selection matrix),
koja kreira ljestvicu procesa prema prioritetu za unaprjeivanje. Na samom
poetku, tim menadera najvie razine kreira popis procesa koji su kandidati za
unaprjeenje. Nakon toga, generira se kriterij odabira, koji moe ukljuiti: potencijal
smanjenja trokova; vjerojatnost pojave problema kvalitete; vremensko trajanje;
mogunost prilagodbe promjenama; nezadovoljstvo zaposlenih; pritube potroaa,
izvodljivost itd. Najee, svaki tim definira jedinstvene kriterije odabira. Po
definiranju kriterija, izrauje se matrica sa procesima poredanima na ordinati tj.
navedenim kriterijima odabira na apscisi. Prema svakom kriteriju, ocjenjuju se
problemi u pojedinim procesima (od 1 do 5), i onaj koji ima najvei zbroj jest proces
koji pokazuje najveu potencijalnu priliku za unaprjeenje.756
753
754
755
756
212
potencijal
smanjenja
trokova
pritube
zaposlenih
nezadovoljstvo
zaposlenih
UKUPNO
ispunjenje
narudbi
18
nabava
sirovina
17
razvoj
novog
proizvoda
14
mogunost
izvodljivost
prilagodbe
Izvor: prilagoeno prema Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and
Process Management, Paton Press LCC, Chico, California, 2005., str. 60.
Burlton, R. T. (2001), Business Process Management: Profiting from Process, Sams, Indianapolis, str.
165.
758 Kennerfalk, L., Klefsjo, B. (1995), A change process for adapting organizations to a total quality
management strategy, Total Quality Management, Vol. 6, No. 2, str. 193.
759 Hope, T., Hope, J. (1996), Transforming the Bottom Line Managing Performance With the Real
Numbers, Harvard Business School Press, Boston, str. 108.
757
213
214
financijski fokus
procesni fokus
fragmentirani
integrirajui
naglasak na pojedincima
naglasak na timovima
215
216
774
217
Uestalost
mjerenja
Vrsta mjerenja
Korisnici
podataka
DuPont shema
poduzee
ponavljajue
financijska
srednji i vrhovni
menadment
Upravljanje
trokovima prema
aktivnostima
(ABC)
aktivnosti i
procesi
ponavljajue
financijska
financijska
funkcija
Sustav
uravnoteenih
ciljeva
(Balanced
Scorecard)
poduzee ili
organizacijske
jedinice
ponavljajue
financijska i
nefinancijska,
kvantitativna i
kvalitativna
uglavnom vrhovni
menadment
Samoprocjenjivanje
(EFQM model)
poduzee ili
organizacijske
jedinice
jednokratno ili
ponavljajue
uglavnom
nefinancijska
srednji i vrhovni
menadment
Benchmarking
poduzee,
organizacijske
jedinice i procesi
jednokratno ili
ponavljajue
uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna
srednji i vrhovni
menadment
kontinuirano
uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna
srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima
kontinuirano
uglavnom
nefinancijska i
kvantitativna
srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima
Statistika
kontrola procesa
Praenje radnih
tokova
CMM model
Sustav procesne
uspjenosti
(PPMS)
procesi
procesi
softverski procesi
ponavljajue
nefinancijska
srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima
procesi
ponavljajue ili
kontinuirano
financijska i
nefinancijska,
kvantitativna i
kvalitativna
srednji
menadment i
lanovi procesnog
tima
Izvor: Kueng, P. (1999), Building a Process Performance Measurement System: some early
experiences, Journal of Scientific and Industrial Research, Vol. 58, No. 3/4, str. 155.
Iako svaki od navedenih mjernih sustava u sebi sadri veu ili manju orijentaciju i
sklonost procesnom pristupu, potrebno je detaljnije neto rei o upravljanju
trokovima prema aktivnostima (eng. Activity-based costing ABC), metodi koja
predstavlja raunovodstveni odgovor na orijentaciju na poslovne procese. Obraun
trokova prema aktivnostima u posljednjih 15 godina snano se promovira u
218
Cinquini, L., Mitchell, F. (2005), Success in management accounting: lessons from the activitybased costing/management experience, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 1, No. 1,
str. 63.
776 Kaplan, R. S., Atkinson, A. A. (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey,
str. 97.
777 Keen, P. G. W. (1997), op. cit., str. 61.
778 Hunt, D. V. (1996), op. cit., str. 23.
779 Glad, E., Becker, H. (1997), Activity-Based Costing and Management, John Wiley & Sons, New York,
str. 26.
780 Davenport, T. H. (1993), op. cit., str. 143.
781 Trussel, J. M., Bitner, L. N. (1998), Strategic Cost Management: an activity-based management
approach, Management Decision Vol. 36, No. 7, str. 441.
782 Hope, T., Hope, J. (1996), op. cit., str. 123-124.
775
219
783
220
221
odnosno kako ona doprinosi njenom poveanju. Primarni cilj istraivanja bio je
utvrditi postoji li veza izmeu te dvije varijable i koliko je ona snana, a tek onda i
sagledavanje smjera njihove veze. Za dokazivanje hipoteze H1 koritena je
regresijska analiza izmeu razine procesne zrelosti (kao i procesnih dimenzija koji
ju ine) i uspjenosti poslovanja.
Hipoteza H2 usredotoena je na kategorije povezanost odjela i konflikti meu
odjelima kao odrednicama procesne usmjerenosti. Primarno korelacijska analiza,
ali i regresijska analiza, posluile su za utvrivanje smjera veze izmeu tih
individualnih faktora kros-funkcijske suradnje i razine procesne usmjerenosti.
Naime, u svakoj knjizi o procesnoj orijentaciji kros-funkcijska suradnja se
naglaava kao glavna karakteristika tog pristupa no ne postoji mnogo empirijskih
dokaza toj tvrdnji. Stoga je namjera bila utvrditi koliko zapravo procesna dimenzija
doprinosi razvoju kros-funkcijske suradnje.
Nadalje, prvotna ideja bila je usporediti rezultate istraivanja sa originalnim
McCormackovim rezultatima, no kako je anketni upitnik doivio odreene
modifikacije, to nije bilo mogue. Ipak, vrijednosti tih dvaju istraivanja mogu se
okvirno usporediti iako njihovoj interpretaciji treba pristupiti sa zadrkom. No, kako
bi procesna usmjerenost hrvatskih poduzea bila usporediva, u suradnji sa
Ekonomskom fakultetom u Ljubljani provedeno je identino istraivanje i u
Sloveniji. Polazna pretpostavka bila je kako su slovenska poduzea ispred hrvatskih
u stupnju procesne usmjerenosti. Naime, i odreene prethodne studije786 upuivale
su na prisutnu razliku izmeu dviju promatranih zemalja odnosno pokazale su
kako su slovenska poduzea vie orijentirana prema poslovnim procesima. Hipoteza
H3 testirana je na temelju prvog dijela upitnika odnosno na pitanjima vezanim uz tri
procesne dimenzije (procesni pogled, procesna radna mjesta, menadment i mjerenje
procesa). Sporost prijelaza odnosno trenutna razina procesne usmjerenosti
hrvatskih i slovenskih poduzea ogledat e se u samoj razini procesne zrelosti.
Iako je istraivanje provedeno u dvije zemlje (Hrvatska i Slovenija), samo za potrebe
dokazivanja tree hipoteze (H3) koriteni su podaci i za slovenska poduzea, dok se
dokazivanje preostalih dviju hipoteza (H1 i H2) temeljilo iskljuivo na rezultatima
prikupljenim od strane hrvatskih poduzea.
222
787
788
789
Gardner, R. A. (2004), The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee, str. 23.
Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 3.
Enstrm, J. (2002), op. cit., str. 4.
223
224
Procesni pogled
PROCV1
PROCV2
PROCV3
PROCV4
Procesna
radna
mjesta
PROCV5
PROCJ1
estica
PROCJ2
PROCJ3
MMPROC1
MMPROC2
MMPROC3
MMPROC4
MMPROC5
MMPROC6
MMPROC7
225
Meu-odjelna povezanost
KONFODJ1
KONFODJ2
KONFODJ3
KONFODJ4
KONFODJ5
KONFODJ6
KONFODJ7
POVODJ1
POVODJ2
Meu-odjelni konflikti
estica
POVODJ3
POVODJ4
POVODJ5
POVODJ6
POVODJ7
npr. vidi kerlavaj, M., Dimovski, V., Hernaus, T. (2006), Comparative Analysis of Organizational
Learning Construct: Slovenia and Croatia, 3rd International Conference An Enterprise Odyssey:
Integration or Disintegration, Zagreb, str. 1421-1434.
790
226
Fin. pok.
USPJE3
Potroai
Zaposlenici
USPJE1
Dob
avlj
ai
Varijabla
mjerenja
USPJE2
estica
USPJE4
USPJE5
USPJE6
USPJE7
USPJE8
USPJE9
USPJE10
USPJE11
USPJE12
USPJE13
USPJE14
USPJE15
USPJE16
USPJE17
USPJE18
USPJE19
227
791
792
793
228
Meu-odjelni
konflikti
(-) 0,497
Duh
zajednitva
(+) 0,542*
(-) 0,380*
Procesna zrelost
(BPO)
(-) 0,468*
(+) 0,365
Meu-odjelna
povezanost
(+) 0,255**
Uspjenost
poslovanja
(+) 0,279*
Napomena: Svi prikazani brojevi su koeficijenti regresije odnosa
* Korelacija na razini znaajnosti p<0,001
** Korelacija na razini znaajnosti p<0,007
Izvor: McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida, str. 49.
229
zaposlenih) smatra kako ne postoje vrste granice izmeu funkcijskih podruja jer,
zbog nedovoljnog broja zaposlenih, menaderi su odgovorni za vie razliitih
funkcijskih podruja. S obzirom kako u takvim poduzeima vlada obiteljska
atmosfera, moe se rei kako su ona sama po sebi procesno-orijentirana. Iz tog
razloga, u uzorak istraivanja su ukljuena srednja i velika poduzea sa 50 ili vie
zaposlenih. Na temelju prikupljenih podataka, pokuala se, izmeu ostalog, utvrditi
povezanost procesne usmjerenosti i uspjenosti poslovanja. Takoer, kako je
upitnik poslan poduzeima iz raznih industrija, namjera je bila utvrditi koliko je
procesna orijentacija prisutna u pojedinoj industrijskoj grani.
Temeljeno na originalnom istraivanju procesne orijentacije K. P. McCormacka i W.
C. Johnsona (2001.) u rujnu i listopadu 2005. godine u Hrvatskoj i Sloveniji je
provedeno zajedniko empirijsko istraivanje. Glavni izvor podataka za slovenska
poduzea bio je Poslovni imenik Slovenije (IPIS). Anketni upitnik je poslan svim
kompanijama, njima 1237, koje su zadovoljile kriterij 50 i vie zaposlenih. U
Hrvatskoj, podaci o poduzeima su prikupljeni iz baze podataka Instituta za
poslovna istraivanja, pri emu je anketni upitnik sluajnim odabirom poslan na
polovinu populacije to iznosi 1750 kompanija. U obje zemlje, anketni upitnici su
bili naslovljeni na predsjednike Uprave ili direktore poduzea, dakle na vodee ljude
u kompaniji, jer se pretpostavljalo da su oni najkompetentniji za njegovo
popunjavanje, ili u suprotnom, proslijedit e anketni upitnik na popunjavanje
najkompetentnijoj osobi u svojoj organizaciji.
U slovenskom sluaju, prikupljena su 203 odgovora (stopa responzivnosti od
16,5%), dok su u Hrvatskoj 202 poduzea odgovorila na anketni upitnik (stopa
responzivnosti 11,5%). Uzorak promatranih kompanija u Sloveniji u apsolutnom
smislu skoro je identian hrvatskom uzorku, dok u relativnom smislu hrvatski
uzorak je manji, to ipak ne utjee na objektivnost i pouzdanost komparacije.
Prikupljeni upitnici iz obaju zemalja omoguili su usporedbu rezultata i implicitno
testiranje utjecaja raznih faktora na procesnu orijentaciju. Slovenski i hrvatski
metodoloki okvir moe se usporediti i analizirati s obzirom na etiri faktora: udio
uzorka u populaciji; kriteriju odabira kompanija prema broju zaposlenih i
ostvarenim prihodima); pokrivenosti industrijskih djelatnosti; i prema hijerarhijskoj
poziciji osoba koje su popunile anketni upitnik.
Veliina poduzea moe se utvrditi po nekoliko osnova (prema broju zaposlenih,
prema ostvarenom prihodu, prema trinom udjelu itd.). Odabrane kompanije
analizirane su prema kriteriju broja zaposlenih. Skoro dvije treine obuhvaenih
slovenskih i hrvatskih poduzea imalo je izmeu 50 i 250 zaposlenih, oko 16%
izmeu 250 i 499 zaposlenih, a njih 12% ak i preko 500 zaposlenih.
S obzirom na ostvarene prihode u 2004. godini, prisutna je mala razlika izmeu
slovenskih i hrvatskih poduzea. Naime, slovenska poduzea iz uzorka imala su
230
vee godinje prihode u 2004. godini nego to je to bio sluaj kod hrvatskih
poduzea, to je vidljivo i sa sljedee slike.
Slika 6.2. Distribucija poduzea s obzirom na ostvarene prihode u 2004. godini
60%
51%
Postotak kompanija
50%
40%
43%
37%
34%
30%
20%
15%
20%
10%
0%
ispod 50 mil. kn.
Slovenija
231
Hrvatska
Slovenija
2,5%
2,5%
Ribarstvo
0%
0%
Rudarstvo
1,5%
1,0%
Preraivake djelatnosti
64
31,7%
95
46,8%
10
5,0%
1,5%
Graditeljstvo
32
15,8%
21
10,3%
27
13,4%
21
10,3%
Ugostiteljstvo
13
6,4%
3,4%
11
5,4%
13
6,4%
Financijsko posrednitvo
3,0%
3,4%
0%
1,0%
26
12,4%
20
9,9%
2,5%
3,4%
Nepoznato
232
Slovenija
Broj zaposlenih
50-249
71,3%
72,4%
250-499
16,3%
16,1%
500 +
11,8%
11,5%
nedostupno
50,0%
37,4%
50-200
33,7%
42,8%
iznad 200
14,4%
19,8%
2,0%
7,9%
vrhovni menadment
22,4%
31,5%
55,7%
31,5%
13,0%
12,8%
8,9%
24,2%
nedostupno
Nezavisne
karakteristike
ispitanika
0,5%
nedostupno
233
234
veza izmeu dvije promatrane varijable odnosno utvruje jainu veze, dok druga
utvruje smjer povezanosti. Pritom, procesna zrelost predstavlja nezavisnu
varijablu, a organizacijska uspjenost zavisnu varijablu. Kako su obje varijable
sloene (procesna zrelost se sastoji od tri procesne dimenzije procesni pogled,
procesna radna mjesta, menadment i mjerenje procesa; organizacijska uspjenost
se sastoji od etiri razliite grupe pokazatelja financijski pokazatelji, pokazatelji
odnosa sa dobavljaima, pokazatelji vezani uz zaposlenike, pokazatelji zadovoljstva
potroaa), analiziran je i utjecaj svake potkategorije, kako bi se dubinski utvrdila
veza izmeu promatranih varijabli.
Ve prethodno je napomenuto kako se za pokazatelje organizacijske uspjenosti
koristio instrument razvijen od strane V. Dimovskog i M. kerlavaja (2004.) sa 19
estica podijeljenih u 4 kategorije. Prvi korak u analizi bio je utvrivanje najvanijih
estica odnosno pokazatelja organizacijske uspjenosti. One su uzete kao nezavisne
varijable dok su procesna zrelost, kao i njene tri dimenzije, predstavljale zavisne
varijable.798
Na temelju koeficijenta regresije (R), koji za sve zavisne varijable iznosi preko 0,3 a
za procesnu zrelost ak 0,434, moe se rei kako postoji vrsta veza izmeu
promatranih varijabli. Tonije, koriteni pokazatelji uspjenosti snano utjeu na
stupanj procesne zrelosti. Nadalje, koeficijent determinacije (R2) pokazuje tono
koliki utjecaj ima promjena nezavisne varijable na zavisnu. U navedenom sluaju,
npr. kod procesne zrelosti, on iznosi 0,19 to znai da promjena organizacijske
uspjenosti za 1 mijenja stupanj procesne zrelosti za 0,19 tj. za 19%.
Kao najvanija kategorija organizacijske uspjenosti koja utjee na stupanj
procesne zrelosti pokazali su se pokazatelji zaposlenih. Oni pokazuju statistiki
znaajnu povezanost na razini znaajnosti od 95% (p<0,05), razini koja je
primijenjena na rezultate cjelokupnog istraivanja. Tonije, rije je o pozitivnoj
korelaciji ( =0,415, p<0,004, N=173) to se moe protumaiti na nain da se
poveanjem razine procesne zrelosti poveava i organizacijska uspjenost kroz
prizmu nefinancijskih podataka orijentiranih na zaposlenike. Kao najslabija
kategorija pokazali su se financijski pokazatelji. S obzirom na dimenzije procesne
zrelosti, takoer u svim sluajevima, pokazatelji zaposlenih su najvaniji to je
vidljivo i sa sljedee tablice.
798
235
Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom
Pearsonov
koeficijent
korelacije
Pokazatelji zaposlenih
0,415*
R2
0,434
0,188
Razina
znaajnosti
Procesna zrelost
max.
min.
Financijski pokazatelji
0,233
Pokazatelji zaposlenih
0,403*
p<0,004
p<0,838
Procesni pogled
max.
p<0,659
0,429
min.
Financijski pokazatelji
0,184
0,175
p<0,357
p<0,083
Pokazatelji zaposlenih
0,283
min.
Pokazatelji odnosa sa
dob.
0,178
0,305
0,093
p<0,577
Pokazatelji zaposlenih
0,305*
min.
Financijski pokazatelji
0,198
0,352
0,124
p<0,047
p<0,742
236
Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom
Pearsonov
koeficijent
korelacije
marljivost zaposlenih
0,369
R2
0,640
0,409
Razina
znaajnosti
Procesna zrelost
max.
min.
DV po zaposlenom
0,102
0,351*
p<0,034
p<0,002
Procesni pogled
max.
p<0,011
0,586
min.
odsutnost s posla
0,343
0,137
p<0,063
p<0,014
0,285*
min.
brzina rjeavanja
pritubi
0,080
0,531
0,281
p<0,063
0,294
min.
odsutnost s posla
0,057
0,586
0,343
p<0,362
p<0,019
237
Uspjenost
poslovanja
Financijski
pokazatelji
Pokazatelji
odnosa sa
dobavljaima
Pokazatelji
zaposlenih
Pokazatelji
zadovoljstva
potroaa
Marljivost
zaposlenih
Sposobnost
uenja i
prilagodljivost
zaposlenih
Nezavisne varijable sa
najjaom i najslabijom
vezom
Pearsonov
koeficijent
korelacije
Procesna zrelost
0,253*
Procesni pogled
0,256*
R2
Razina
znaajnosti
p<0,008
p<0,010
0,332
0,110
0,199*
p<0,010
Menadment i mjerenje
procesa
0,182*
p<0,008
Procesna zrelost
0,235*
p<0,000
Procesni pogled
0,176*
p<0,000
0,391
0,153
0,205*
p<0,000
Menadment i mjerenje
procesa
0,201*
p<0,000
Procesna zrelost
0,318
p<0,067
Procesni pogled
0,351
p<0,091
0,374
0,122
0,145
p<0,069
Menadment i mjerenje
procesa
0,246
p<0,069
Procesna zrelost
0,381
p<0,403
Procesni pogled
0,380
p<0,476
0,408
0,167
0,263
p<0,466
Menadment i mjerenje
procesa
0,293
p<0,415
Procesna zrelost
0,172
p<0,209
Procesni pogled
0,170
p<0,228
0,229
0,052
0,181
p<0,250
Menadment i mjerenje
procesa
0,111
p<0,209
Procesna zrelost
0,414
p<0,768
Procesni pogled
0,409
p<0,870
0,436
0,190
0,276
Menadment i mjerenje
procesa
0,325
p<0,789
Procesna zrelost
0,339
p<0,537
Procesni pogled
0,320
p<0,482
0,227
Menadment i mjerenje
procesa
0,263
0,358
0,128
p<0,853
p<0,479
p<0,519
238
Procesna zrelost
Procesni pogled
Procesna radna
mjesta
Menadment i
mjerenje procesa
POVODJ1
0,318
0,293
0,210
0,264
POVODJ2
0,171
0,129
0,223
0,125
POVODJ3
0,306
0,258
0,177
0,278*
POVODJ4
-0,196
-0,189
-0,239*
-0,120
POVODJ5
0,256
0,251
0,197
0,193
POVODJ6
0,124
0,061
-0,011
0,170
POVODJ7
0,204
0,148
0,229
0,166
Povezanost odjela
0,310
0,247
0,188
0,289
zavisne
Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John Wiley &
Sons, New York, str. 164.
799
239
Procesni pogled
Procesna radna
mjesta
Menadment i
mjerenje procesa
Meu-odjelni konflikti
0,078
0,069
0,102
Meu-odjelna povezanost
0,247
0,188
0,289
Organizacijska uspjenost
0,256*
0,199*
0,182*
240
(-) 0,490
(+) 0,106
Procesna zrelost
(BPO)
Organizacijska
uspjenost
(+) 0,310
Meu-odjelna
povezanost
(+) 0,155*
(+) 0,253*
Napomena: Svi prikazani brojevi su koeficijenti regresije odnosa
* Korelacija na razini znaajnosti p<0,05
241
242
Slovenija
Prosjena
vrijednost
Standardna
devijacija
Prosjena
vrijednost
Standardna
devijacija
PROCV1
3,42
0,884
3,45
0,852
PROCV2
2,87
1,052
3,15
1,157
PROCV3
3,75
0,887
3,82
0,918
PROCV4
3,72
0,781
3,72
0,774
PROCV5
3,57
0,868
3,62
0,839
PROCV
3,47
3,55
PROCJ1
3,24
0,869
3,77
0,896
PROCJ2
3,55
0,752
3,69
0,735
PROCJ3
3,71
0,816
3,79
0,783
PROCJ
3,50
3,75
MMPROC1
3,60
0,988
3,79
0,926
MMPROC2
3,43
0,966
3,61
0,911
MMPROC3
3,65
0,778
3,53
0,769
MMPROC4
3,48
1,023
3,66
0,846
MMPROC5
3,74
0,895
3,80
0,833
MMPROC6
2,94
1,118
3,64
0,873
MMPROC7
3,34
1,136
3,42
0,886
MMPROC
3,45
3,64
BPO zrelost
3,47
3,63
krinjar, R., Hernaus, T., Indihar-temberger, M. (2006), Business Process Orientation Construct
Analysis Slovenia and Croatia, 3rd International Conference An Enterprise Odyssey: Integration or
Disintegration, Zagreb, str. 1443.
800
243
244
Pretpostavka
jednake varijance
Leveneov test za
jednakost varijanci
F-omjer
Sig.
df
PROCV1
da
0,454
0,501
0,276
403
0,783
0,024
PROCV2
da
3,419
0,065
2,560
403
0,011
0,281
PROCV3
da
0,028
0,867
0,773
403
0,440
0,069
PROCV4
da
0,138
0,710
-0,046
403
0,963
-0,004
PROCV5
da
0,030
0,863
0,592
403
0,554
0,050
PROCJ1
da
0,205
0,651
6,041
403
0,000
0,530
PROCJ2
da
0,512
0,474
1,993
403
0,047
0,147
PROCJ3
da
1,218
0,270
0,984
403
0,326
0,078
MMPROC1
ne
4,339
0,038
1,966
401,040
0,050
0,187
MMPROC2
da
1,575
0,210
1,942
403
0,053
0,181
MMPROC3
da
0,184
0,669
-1,668
403
0,096
-0,128
MMPROC4
ne
5,828
0,016
1,943
388,614
0,053
0,181
MMPROC5
da
0,642
0,423
0,726
403
0,468
0,062
MMPROC6
da
2,721
0,100
7,003
403
0,000
0,698
MMPROC7
ne
4,641
0,032
0,708
379,603
0,479
0,072
245
246
247
248
7. Zakljuna razmatranja
Uslijed promjena koje se dogaaju u svakodnevnom poslovanju, pojavljuje se novi
pristup, kako organizaciji poslovanja, tako i samom shvaanju odvijanja posla.
Tradicionalni, funkcijski pristup, iako jo uvijek najrasprostranjeniji, sve vie
uzmie nad nadolazeim procesnim pristupom. Pojavljuju se brojni novi
organizacijski oblici koji pokuavaju efikasnije koristiti organizacijske resurse, na
taj nain osiguravajui poduzeima konkurentsku prednost.
Kako se pojavom novih, uz one stare organizacijske oblike, znaajno poveao broj
moguih organizacijskih rjeenja, dolo je i do pomutnje u shvaanju postojeih
opcija. Stoga, radi lakeg razumijevanja, neophodno je razgraniiti dvije temeljne
kategorije organizacijskih oblika koje olakavaju njihovo razumijevanje: (1)
organizacijske strukture; i (2) organizacijske filozofije organizacije. U fokusu ovog
magistarskog rada nalazi se upravo najmoderniji oblik organizacijske strukture:
procesna organizacijska struktura. No, osim same procesne organizacijske
strukture, prije svega, stavljen je naglasak na procesnu filozofiju, koja veim ili
manjim intenzitetom, ulazi i prisutna je u svakodnevnom poslovanju.
Naime, od same pojave procesnog pristupa, nailazi se na kontroverzna miljenja o
njegovoj korisnosti. BPR, kao glavna pretea dananjem upravljanju poslovnim
procesima, svojim radikalnim pristupom, popularizirao je sam koncept, no uslijed
velikog postotka neuspjelih projekata, izazvao je nevjericu u poslovnim krugovima.
Upravo uslijed njegove neefikasnosti, strunjaci iz poslovne prakse usredotoili su
se na daljnji razvoj procesnog koncepta shvativi kako ideja o poslovnim procesima
zasluuje panju, ali uz drugaiji pristup. Shodno tome, krajem 1990-tih, razvijena
je disciplina upravljanja poslovnim procesima, koja na procese gleda dugoronije,
kao na infrastrukturne elemente svake organizacije, a ne samo kratkorone
projekte (BPR).
Nova disciplina predstavlja interdisciplinarnu kombinaciju organizacijske i
informacijske dimenzije poslovnih procesa, ija se meuzavisnost esto ignorira,
kako u organizacijskim, tako i u informatikim krugovima. No, jedino njihovo
zajedniko sagledavanje i njihovo meusobno nadopunjavanje, moe rezultirati
optimiziranjem poslovnih procesa, a samim time i cjelokupnog poslovanja.
Vanost procesnog razmiljanja tj. procesno-orijentiranog organizacijskog dizajna
neupitna je to je vidljivo i iz njene implementacije u najuspjenijim kompanijama
irom svijeta. ak i institucionalni faktori uvjetuju dokumentiranje poslovnih
procesa, to predstavlja znaajan korak ka irenju procesnog koncepta. No, iako
veliki broj kompanija razmilja o poslovnim procesima, tek mali broj njih se odluio
primijeniti istu procesnu organizacijsku strukturu. Naime, uestalija je primjena
manje ekstremnih rjeenja, poput procesne organizacijske strukture sa funkcijskim
jedinicama, ili funkcijske organizacijske strukture sa horizontalnim procesima.
Razlog tomu je i neadekvatno shvaanje procesne organizacijske strukture, gdje se
249
250
poduzea mogu usporediti jer su uzorci slini prema veliini (broju zaposlenih),
godinjim prihodima i hijerarhijskoj razini ispitanika, dok utvrena razlika s
obzirom na industriju iz koje dolaze ispitana poduzea ne utjee na rezultate
istraivanja.
Analizi podataka pristupilo se na dvije razine. Na prvoj, agregiranoj razini analize,
gledao se na razinu procesne orijentacije hrvatskih i slovenskih poduzea kroz
Model procesne zrelosti. Druga razina analize detaljnije je gledala na pojedinane
procesne dimenzije od kojih je sastavljen model (procesni pogled, procesna radna
mjesta, menadment i mjerenje procesa).
Na osnovu provedene analize odnosa izmeu procesne zrelosti i njenih dimenzija s
jedne strane, te organizacijske uspjenosti, njenih kategorija i pokazatelja s druge
strane, prihvaa se hipoteza H1 odnosno zakljuak je kako procesna usmjerenost
utjee na organizacijsku uspjenost, tovie, moe se rei kako ju ona i poveava.
Naime, utvrena je pozitivna korelacijska veza izmeu svake pojedine procesne
dimenzije i procesne zrelosti u cijelosti sa pokazateljima organizacijske uspjenosti.
Nadalje, potvrena je i hipoteza H2. Regresijska i korelacijska analiza, koritene
kako bi se utvrdila jaina i smjer veze izmeu nezavisne varijable razine procesne
zrelosti (kao i njenih dimenzija) i zavisne varijable povezanosti odjela, pokazale su
kako procesna orijentacija poboljava meusobnu komunikaciju i suradnju izmeu
odjela.
Jedan od ciljeva empirijskog istraivanja provedenog za potrebe ovog magistarskog
rada bio je i istraiti razumijevanje procesnog pogleda i razine procesne zrelosti
hrvatskih i slovenskih poduzea te usporediti rezultate. Analizom deskriptivne
statistike utvreno je kako su slovenska poduzea vie procesno-orijentirana (3,63)
od hrvatskih poduzea (3,47) odnosno kako se obje zemlje nalaze izmeu drugog i
treeg stupnja procesne usmjerenosti, izmeu definiranog i povezanog stupnja
procesne zrelosti. Daljnjim provoenjem neparametarskog t-testa za dva nezavisna
uzorka utvrene su neke specifine razlike. Tako je utvreno kako od 15 estica
koje sainjavaju Model procesne usmjerenosti, hrvatska poduzea imaju veu
vrijednost samo u jednoj estici MMPROC3 (Resursi se rasporeuju ovisno o
procesima, a ne poslovnim funkcijama.), dok su kod estice PROCV4 (Poslovni
procesi su definirani tako, da veina zaposlenih razumije kako se odvijaju.)
vrijednosti identine. Kod preostalih 13 estica, poduzea iz slovenskog uzorka
imaju vee prosjene vrijednosti. Takoer, pokazalo se kako su u dimenziji
menadmenta i mjerenja procesa utvrene najvee statistiki znaajne razlike
izmeu promatranih uzoraka. Oito je kako su u tom podruju slovenska poduzea
znatno vie napredovala, time inei jedan korak blie procesnoj orijentaciji.
Sagledavi sve utvrene razlike, moe se zakljuiti kako se hipoteza H3 potvruje
odnosno kako su hrvatska poduzea prema svim trima procesnim dimenzijama kao
i prema srednjoj vrijednosti procesne zrelosti, manje procesno-orijentirana od
slovenskih poduzea.
251
252
POPIS SLIKA
SLIKA 1.1. STRUKTURA MAGISTARSKOG RADA ............................................................................ 6
SLIKA 2.1. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ..................................................................16
SLIKA 2.2. MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ...................................................................18
SLIKA 2.3. KONTINUUM ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA ...............................................................21
SLIKA 2.4. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................24
SLIKA 2.5. FENOMEN SUBOPTIMIZACIJE FUNKCIJSKIH SILOSA ......................................................25
SLIKA 3.1. PRIKAZ ODVIJANJA POSLOVNIH PROCESA TRADICIONALNI I PROCESNI PRISTUP ................43
SLIKA 3.2. GENERIKI LANAC VRIJEDNOSTI ..............................................................................50
SLIKA 3.3. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR) I POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) 54
SLIKA 3.4. RAZLIITI POGLEDI NA SIX SIGMA INICIJATIVU ............................................................57
SLIKA 3.5. ORGANIZACIJSKO LJEPILO VERTIKALNA I HORIZONTALNA INTEGRACIJA ..........................66
SLIKA 3.6. ODREDNICE PROCESNOG PRISTUPA ORGANIZACIJI .......................................................67
SLIKA 3.7. ZRCALNA FUNKCIJSKA STRUKTURA ...........................................................................73
SLIKA 3.8. TIPOVI LATERALNIH PROCESA/MEHANIZAMA ..............................................................76
SLIKA 4.1. TRANSFORMACIJSKI TROKUT...................................................................................92
SLIKA 4.2. ANALOGIJA PROCESNO-ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE I NOGOMETNE MOMADI ............... 102
SLIKA 4.3. NERAZDVOJIVOST ORGANIZACIJSKE I PROCESNE ARHITEKTURE ...................................109
SLIKA 4.4. RASPON FUNKCIJSKIH I PROCESNIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA ............................... 115
SLIKA 4.5. PROCESS RENEWAL GROUP BPM OKVIR .................................................................118
SLIKA 4.6. RUMMLER-BRACHE METODOLOGIJA UNAPRJEENJA PROCESA I MENADMENTA ............. 119
SLIKA 4.7. PUTOKAZ UNAPRJEENJA PROCESA ZA SUSTAVNI RAZVOJ PROCESNE ZRELOSTI............... 120
SLIKA 4.8. EDOSOMWANOV 6 R MODEL ORGANIZACIJE I PROCESNE TRANSFORMACIJE .................... 122
SLIKA 4.9. METODOLOGIJA ORGANIZACIJSKE TRANSFORMACIJE I REINENJERINGA ........................ 123
SLIKA 4.10. FAZE I ZADACI RE RAPID METODOLOGIJE .............................................................. 124
SLIKA 4.11. ANDERSENOV MODEL POSLOVNE INTEGRACIJE ....................................................... 125
SLIKA 4.12. MODEL ZVIJEZDE ............................................................................................. 126
SLIKA 4.13. GENERIKI MODEL PROCESNE TRANSFORMACIJE .................................................... 131
SLIKA 4.14. PRIJELAZ IZ FUNKCIJSKI U PROCESNO-ORIJENTIRANU ORGANIZACIJU KORITENJEM
MENADERSKIH ALATA I TEHNIKA ................................................................................... 135
253
254
POPIS TABLICA
255
256
LITERATURA
1.
2.
3.
Al-Mashari, M., Zairi, M. (2000), Revisiting BPR: a holistic review of practice and
development, Business Process Management Journal, Vol. 6 No. 1, str. 10-42.
4.
5.
6.
Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A., Zemel, E. (2006),
Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey
7.
Armistead, C., Rowland, P. (1996), Managing Business Processes BPR and Beyond,
John Wiley & Sons, New York
8.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (2002), The Boundaryless Organization,
Jossey-Bass, San Francisco
9.
10.
11.
12.
Becker, J., von Uthmann, C., zur Mhlen, M., Rosemann, M. (1999), Identifying the
Workflow Potential of Business Processes, Proceedings of the 32nd Hawaii
International Conference on System Sciences
13.
14.
15.
Bosilj-Vuki, V., Kovai, A. (2004), Upravljanje poslovnim procesima, Sinergijanakladnitvo d.o.o., Zagreb
16.
17.
Braa, K., Rolland, K. H. (2000), Horizontal Information Systems: Emergent Trends and
Perspectives, u Baskerville, R., Stage, J., deGross, J. I. (ur.), Organizational and Social
Perspectives on Information Technology, Kluwer Academic Publishers, Boston
18.
19.
Browning, J. (1993), The Power of Process Redesign, McKinsey Quarterly, No. 1, str.
47-58.
257
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Chopra, S., Mendl, A. (2004), Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations, Prentice Hall, New Jersey
26.
Cinquini, L., Mitchell, F. (2005), Success in management accounting: lessons from the
activity-based costing/management experience, Journal of Accounting &
Organizational Change, Vol. 1, No. 1, str. 63-78.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
258
40.
41.
42.
43.
44.
Evans, J. R. (2004), Total Quality Management, Organization and Strategy, SouthWestern College Pub, London
45.
46.
Frizzelle, G., Richards, H. (ur.), Tackling industrial complexity: The ideas that make a
difference, Institute of Manufacturing, University of Cambridge, Cambridge
47.
48.
49.
50.
51.
52.
Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1993), Organizing for the future, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
Glad, E., Becker, H. (1997), Activity-Based Costing and Management, John Wiley &
Sons, New York
259
60.
61.
Graham, B. B. (2004), Detail process charting: speaking the language of process, John
Wiley & Sons, New York
62.
Gupta, P. (2005), The Six Sigma Performance Handbook, McGraw-Hill, New York
63.
64.
Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., Black, W. C. (1998), Multivariate data
analysis, Prentice Hall, New Jersey
65.
66.
67.
68.
Hammer, M., Stanton, S. (2001), How Process Enterprises Really Work, Harvard
Business Review, Vol. 77, No. 6, str. 108-118.
69.
70.
71.
72.
Harmon, P. (2005), CMM and BPM, Business Process Trends, Vol. 3, No. 20,
http://www.bptrends.com
73.
74.
75.
Hope, T., Hope, J. (1996), Transforming the Bottom Line Managing Performance With
the Real Numbers, Harvard Business School Press, Boston
76.
77.
Hurson, K., Latham, J., Moran, L. (1996), Looking at Work Horizontally, Zenger Miller
Inc.
78.
260
79.
80.
81.
82.
83.
Johansson, H. J., McHugh, P., Pendlebury, A., Wheeler III, W. A. (1993), Business
Process Reengineering Breakpoint Strategies for Market Dominance, John Wiley &
Sons, New York
84.
Jones, G. R. (2004), Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New
Jersey
85.
86.
87.
88.
89.
Keen, P. G. W. (1997), The Process Edge Creating Value Where It Counts, Harvard
Business School Press, Boston
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
261
97.
Laguna, M., Marklund, J. (2005), Business Process Modeling, Simulation and Design,
Prentice Hall, Ney Jersey
98.
Leavitt, H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, Vol. 81, No.
3, str. 96-102.
99.
100. Levi, M. H. (2002), The Business Process (Quiet) Revolution: Transformation to Process
Organization, Interfacing Technologies Corporation,
http://www.interfacing.com/rtecontent/document/CreatingProcessOrganization03.p
df
101. Lin, F. R., Yang M. C., Pai, Y. H. (2002), A generic structure for business process
modeling, Business Process Management Journal, Vol. 8, No. 1, str. 19-41.
102. Lindfors, C. (2003), Process Oriented information management in construction,
Doktorska disertacija, The Royal Institute of Technology, Stockholm
103. Lindfors, C. (2003), Process orientation: An approach for organizations to function
effectively, http://cic.vtt.fi/lean/singapore/LindforsFinal.pdf
104. Lindfors, C., Leiringer, R. (2002), Creating Lean Enterprises Through Process
Orientation models for new business opportunities, First International Conference in
the 21st Century (CITC2002) Challenges and Opportunities in Management and
Technology, Miami, Florida
105. Lockamy III, A., McCormack, K. (2004), The development of a supply chain
management process maturity model using the concepts of business process
orientation, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, No. 4, str.
272-278.
106. Lofts, N. (2002), Process Visualization: an executive guide to business process design,
John Wiley & Sons, Ontario
107. Long, K. (2006), Business Process Modelling, Analysis and Design, IRM UK Strategic IT
Training, London
108. Love, P. E. D., Gunasekaran, A. (1998), Putting an Engine into Re-engineering:
Toward a Process-oriented Organisation, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 18, Issue 9/10, str. 152-166.
109. Luftman, J. (ur.) (2003), Strategic Alignment, Oxford University Press, London
110. Lundeberg, M., Sundgren, B. (ur.) (1996), Advancing your business: People and
Information Systems in Concert, EFI, Stockholm School of Economics, Stockholm
111. Lusk, S., Paley, S., Spanyi A. (2005), The Evolution of Business Process Management
as a Professional Discipline, Business Process Trends, http://www.bptrends.com
112. Madison, D. (2005), Process Mapping, Process Improvement, and Process Management,
Paton Press LCC, Chico, California
113. Majchrzak, A., Wang, Q. (1996), Breaking the Functional Mind-Set in Process
Organizations, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, str. 93-99.
114. Malone, T. W., Crowston, K., Herman, G. A. (2003), Organizing Business Knowledge:
The MIT Process Handbook, The MIT Press, Boston
262
115. Manganelli, R. L., Klein, M. M. (1994), The Reengineering Handbook, AMACOM, New
York
116. Marks, E. A., Bell, M. (2006), Service-Oriented Architecture, John Wiley & Sons, New
Jersey
117. Maull, R. S., Tranfield, D. R., Maull, W. (2003), Factors characterising the maturity of
BPR programmes, International Journal of Operations & Production Management, Vol.
23, No. 6, str. 596-624.
118. McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P. (2005), The Six Sigma Black Belt
Handbook, McGraw-Hill, New York
119. McCormack, K. (1999), Business Process Orientation (BPO): What is it and How do you
know when you have it?,
http://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0101/qp0101mccormack.pdf
120. McCormack, K. (2001), Business Process Orientation: Do You Have It?, Quality
Progress
121. McCormack, K. (2003), Benchmarking using the BPO Maturity Model, BPM Opinions
Series, http://www.bpmresources.com
122. McCormack, K. P., Johnson, W. C. (2001), Business Process Orientation Gaining the
E-Business Competitive Advantage, St. Lucie Press, Florida
123. McCormack, K. P., Johnson, W. C., Walker, W. T. (2003), Supply Chain Networks and
Business Process Orientation, St. Lucie Press, Florida
124. McGarry, F., Decker, B., Haskell, J., Parra, A. (1999), Attaining Level 5 in CMM Process
Maturity,
http://sel.gsfc.nasa.gov/website/sew/1999/topics/McGarry_SEW99paper.pdf
125. Melo, N., Pidd, M. (2000), A conceptual framework for understanding business
processes and business process modeling, Information Systems Journal, Vol. 10, str.
105-129.
126. Meyer, N. D. (2002), The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA
Publishing, Ridgefield
127. Mintzberg, H. (1983), Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice
Hall, New Jersey
128. Mohrman, S. A. (1992), The Emerging Prominence of The Lateral Organization, CEO
Publication, G 93-1 (221), University of Southern California, Los Angeles
129. Mohrman, S. A., Cohen, S. G., Mohrman, A. M. (1995), Designing Team-Based
Organizations New Forms for Knowledge Work, Jossey-Bass, San Francisco
130. Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., Lawler III, E. E. i sur. (1998), Tommorows
Organization, Jossey-Bass, San Francisco
131. Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. et al. (1992), Organizational architecture:
designs for changing organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
132. Nikolenko, A., Kleiner, B. H. (1996), Global trends in organizational design, Work
Study, Vol. 45, No. 7, str. 23-26.
133. NN (2001), In Process: The Changing Role of Business Process Management in Todays
Economy, Delphi Group
263
134. NN (2001), Structure and processes: The reciprocals of organization design, Brenowitz
Consulting Newsletter, No. 7,
http://www.brenowitzconsulting.com/pub/newsletter_7.html
135. NN (2004), The Myth of Process Improvement, Ziff Davis Media Custom Publishing
136. NN (2005), Process Maturity Profile Software CMM 2005 Mid-Year Update, Carnegie
Mellon University, Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu
137. OReilly III, C. A., Tushrman, M. L. (2004), Ambidextrous Organization, Harvard
Business Review, Vol. 82, No. 4, str. 74-81.
138. O'Connell, J., Pyke, J., Whitehead, R. (2006), Mastering Your Organization's Processes,
Cambridge University Press, London
139. Oden, H. W. (1999), Transforming the Organization: A Social-Technical Approach,
Quorum books, Westport
140. O'Hanlon, T. (2003), Process Landscapes,
http://saferpak.com/process_manage_articles/Process%20Landscapes.pdf
141. Osterle, H. (1995), Business in the Information Age: Heading for New Processes,
Springer, Berlin
142. Ostroff, F. (1999), The Horizontal Organization, Oxford University Press, New York
143. Ould, M. A. (1995), Business Processes Modelling and Analysis for Re-engineering
and Improvement, John Wiley & Sons, New York
144. Percher, D. (2004), Process-centric Organization Design: Integrating Structure and
Process Redesign Methodologies, Percher Consulting,
http://www.percherconsulting.com/Processcentric.pdf
145. Pryor, T. (2000), Using Activity Based Management for Continuous Improvement, ICMS,
Arlington
146. Reger, G., Gerybadze, A. (1997), New Coordination Mechanisms and Flexible Lateral
Organisation within Transnational Corporations, Discussion Paper on International
Management and Innovation, Stuttgart
147. Robey, D., Sales, C. A. (1994), Designing organizations, Irwin, Boston
148. Robson, M., Ullah, P. (1996), A practical guide to business process re-engineering,
Gower,Vermont
149. Rosemann, M. (2004), Measuring BPM Maturity, The University of Queensland,
Brisbane
150. Rummler, G. A., Brache, A. P. (1995), Improving Performance: How to Manage the
White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass, San Francisco
151. Sadler, P. (2001), The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow,
Kogan Page, London
152. Seltsikas, P. (2001), Organizing the Information Management Process in ProcessBased Organizations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on
System Sciences
153. Sikavica, P., Novak, M. (1999), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
264
265
173. van der Aalst, W., van Hee, K. (2004), Workflow Management: Models, Methods and
Systems, The MIT Press, Boston
174. Vanheverbeke, W., Torremans, H. (1998), Organizational structure in process-based
organizations, Netherlands Institute of Business Organization and Strategy Research
175. Weigand, H., van der Poll, F., de Moor, A. (2003), Coordination through
Communication, Proceedings of the 8th International Working Conference on the
Language-Action Perspective on Communication Modelling LAP 2003, Tilburg
176. Williams, T. (2005), Cooperation by design: structure and cooperation in
interorganizational networks, Journal of Business Research, Vol. 58, No. 2, str. 222231.
177. Youker, R. (1977), Organizational Alternatives for Project Managers, Project
Management Quarterly, Vol. 8, No.1, str. 169-179.
178. Zook, C., Allen, J. (2001), Profit from the Core Growth Strategy in an Era of
Turbulence, Harvard Business School Press, Boston
179. zur Muehlen, M. (2002), Workflow-based Process Controlling, Logos Verlag, Berlin
180. ugaj, M., Schatten, M. (2005), Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir,
Varadinske Toplice
266
Anketni upitnik
A.I
PROCESNI POGLED
1.
1 2 3 4 5 X
2.
1 2 3 4 5 X
1 2 3 4 5 X
4.
1 2 3 4 5 X
5.
1 2 3 4 5 X
3.
A.II
1.
1 2 3 4 5 X
2.
1 2 3 4 5 X
3.
1 2 3 4 5 X
A.III
1.
1 2 3 4 5 X
2.
1 2 3 4 5 X
3.
1 2 3 4 5 X
4.
1 2 3 4 5 X
5.
1 2 3 4 5 X
6.
1 2 3 4 5 X
7.
1 2 3 4 5 X
Anketni upitnik
A.IV
1.
1 2 3 4 5 X
2.
1 2 3 4 5 X
3.
1 2 3 4 5 X
4.
1 2 3 4 5 X
5.
1 2 3 4 5 X
6.
1 2 3 4 5 X
7.
1 2 3 4 5 X
A.V
POVEZANOST ODJELA
1.
1 2 3 4 5 X
2.
1 2 3 4 5 X
3.
1 2 3 4 5 X
4.
1 2 3 4 5 X
5.
1 2 3 4 5 X
6.
1 2 3 4 5 X
7.
1 2 3 4 5 X
ii
Anketni upitnik
B.
B.
USPJENOST POSLOVANJA
Zaokruite ocjenu koja odgovara vaoj organizaciji (tako da ocjena bude to blia jednoj od dvije suprotne tvrdnje)
X = ne znam, nemam pristup podacima
Tvrdnja A
Tvrdnja B
3
X
3
X
3
X
3.
4.
3
X
5.
3
X
6.
3
X
7.
3
X
8.
3
X
9.
3
X
10.
3
X
11.
3
X
12.
3
X
13.
3
X
14.
Sposobnost uenja i
prilagodljivost zaposlenih je niska
(u odnosu na konkurenciju).
3
X
15.
802
803
Povrat imovine na aktivu = ista dobit u godini/ prosjeno stanje poslovnih sredstava u razdoblju
Povrat imovine na aktivu (ROA) = ista dobit u godini/ prosjeno stanje poslovnih sredstava u razdoblju
iii
5.2.
Anketni upitnik
poduzeu je slab.
16.
poduzeu je dobar.
3
X
3
X
17.
18.
3
X
19.
3
X
Udio radnog vremena kojeg zaposleni u poduzeu u prosjeku koriste za izobrazbu i osposobljavanje:
1) ispod 1 sata na tjedan;
2) o 1 do 2 sata na tjedan;
3) od 2 do 3 sata na tjedan;
4) od 3 do 4 sata na tjedan;
5) 4 sata, i vie, na tjedan;
6) nemamo taj podatak
Koja je vaa glavna djelatnost (zaokruite odgovarajue slovo):
A Poljoprivreda, lov, stoarstvo
B Ribarstvo
Financijsko posrednitvo
C Rudarstvo
D Preraivake djelatnosti
M Prosvjeta
F Graditeljstvo
H Ugostiteljstvo
Prosjean broj zaposlenih u 2004.:
1) 1 50
2) 50 99
3) 100 249
4) 250 499
5) 500 999
6) 1000 i vie
Opseg godinjeg prometa (isti prihodi od prodaje) u 2004.:
1) ispod 50 milijuna kn
2) od 50 milijuna kn do 200 milijuna kn
3) od 200 milijuna kn
U sluaju da trebamo dodatne informacije, bili bismo Vam zahvalni za podatke o osobi koja je
ispunila upitnik.
Vae prezime i ime:
______________________________________________
Vaa funkcija u organizaciji: ______________________________________________
Va e-mail:
______________________________________________
iv