SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

SEMINARSKI RAD

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UZ POMO

KOMPJUTERA

POSLOVNO PLANIRANJE

Mentor: dr. Sreko Goi

Nevenko uvela

Split, 11.09.2003

Sadraj
1. Uvod...2. str.
2. Projekt i upravljanje projektima.........3. str.
2.1. ivotni vijek projekta..4. str.
2.2. Upravljanje projektima....5. str.
2.3. Planiranje projekata.5. str.
2.3.1. Gantovi dijagrami Gantogrami......6. str.
2.3.2. Tehnika mrenog planiranja.....8. str.
2.3.2.1. Mreni dijagram............9. str.
2.3.2.2. Analiza strukture mrenog dijagrama..........11. str.
2.3.2.3. Numeriranje dogaaja u mrenom dijagramu.............12. str.
2.3.2.4. Analiza vremena..........12. str.
2.3.2.5. Analiza trokova po metodi PERT/COST...........12. str.
2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima..........13. str.
3. Primjena MS Projecta u upravljanju projektima......14. str.
3.1. Poetak rada s Projectom...........................................................15. str.
3.2. Unos zadaa...............................................................................15. str.
3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaa.................................................16. str.
3.4. Ureivanje zadaa......................................................................16. str.
3.5. Upravljanje vremenskim ogranienjima....17. str.
3.6. Resursi.......18. str.
3.7. Trokovi.....................................................................................19. str.
4. Zakljuak......................................................................................21. str.
5. Literartura.....................................................................................22. str.

1. UVOD
Projekt je posao koji ima svoj poetak i kraj, unaprijed definirani rezultat
sa zadanim nivoom kvalitete i proraunom.
Upravljanje projektima je efikasna uporaba resursa da bi se projekt
realizirao kako je zamiljeno, u roku, sa predvienim nainom izvrenja i
u okvirima financijskog prorauna.
Zato upravljamo projektima?
Organizirano upravljanje projektima je potrebno ukoliko su projekti
sloeni, vremenski ogranieni, ogranieni cijenom i okolinom. Nadalje,
ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom izmeu
organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suoen s promjenjivom
sredinom i ostalim vanjskim faktorima. Cilj upravljanja projektima
usredotoen je samo na projekt.
Informatiko doba ve je odavno ulo u podruje upravljanja i voenja
projektima, a softwerski alati za organiziranje resursa, analiziranje zadaa
i rokova te praenje rezultata postali su svakodnevnica ljudi koji se bave
organizacijom poslovanja. Jedan od tih programa je i MS PROJECT.
MS Project namjenjen je inenjerima, projektantima raunalnih mrea
kao i svim osobama zaduenim za voenje projekata.

2. PROJEKT I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Neki autori navode da se pod pojmom projekta podrazumijeva ma kakav
poduhvat koji treba zavriti u odreenom vremenu sa odreenim ciljem u
okviru zadatih resursa i sa odreenim kriterijem ocjene vrijednosti
realizacije.1
Prema USAF-u projekt je unutar programa, pothvat sa terminalnim
poetkom i zavretkom.
U tehnici mrenog planiranja projekt predstavlja pojam za odreenu
namjeru, zadatak, pothvat, posao ili proces za koji treba napraviti plan
izvoenja. Projekt obino obuhvaa zadatke iz oblasti tehnike, znanosti,
organizacije, vojnih poslova i drugo. Kao karakteristini primjeri za
projekt mogli bi se navesti:2
-

istraivako razvojni projekti

graevinski zadatci
zadaci planiranja
proizvodni zadatci
nalozi za nabavu
kadrovski zadatci.

U projektnoj se organizaciji pod pojmom projekta podrazumijeva svaki

zadatak koji se moe podvesti pod ove karakteristike:
- Rad ima cilj; mogue je odrediti cilj koji treba postii izvrenjem
definiranog zadatka.
- Rad je jednovremeni posao; to nije neki postupak koji se ponavlja od
vremena do vremena.
- Rad je vremenski limitiran; on mora biti izvren do onog roka koji je
unaprijed definiran.

Guberini G.A., Majeti V., Miki O., Petrovi O., Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske
discipline,tehnike i metode, Leksikon pojmova sa tumaenjima, Beograd,1970, str. 115
2
Jaeger H., Analiza struktura u tehnici mrenog planiranja, Industrijska istraivanja br.2/1966.

2.1 ivotni vijek projekta

Projekt se odvija kroz odreeni vremenski period tijekom kojega se
mijenjaju razine napora potrebne u pojedinoj fazi projekta. ivotni vijek
projekta se moe podijeliti na dva temeljna perioda: prije i poslije
prihvaanja financijskog plana. Slika 1 prikazuje komponente projekta, a
Slika 2 sumarnu krivulju ivotnog vijeka projekta.

Slika 1: Dinamika ivotnog vijeka projekta

Slika 2: ivotni vijek projekta

2.2 Upravljanje projektima

Upravljanje projektima je vjetina i znanje upravljanja ljudskim i
materijalnim resursima kako bi se postigli zadani ciljevi u zadanim
ogranienjima: opseg, vrijeme, budet, kakvoa te zadovoljenje svih
sudionika projekta. Organizirano upravljanje projektima potrebno je
ukoliko su projekti sloeni, vremenski ogranieni, ogranieni cijenom i
okolinom. Nadalje, ukoliko postoji potreba za kordinacijom i disciplinom
izmeu organizacijskih cjelina, te ukoliko je projekt suoen s
promjenjivom sredinom i ostalim vanjskim faktorima.
Funkcije upravljanja projektima: (ime upravljamo ?)
opseg,
vrijeme,
troak,
kakvoa,
komunikacija,
ljudski resursi,
rizici.
Procesi upravljanja projektima: (Kako upravljamo?)
plan,
organizacija,
izvrenje,
monitoring,
kontrola.
Faze projekta: (Kada upravljamo?)
ideja (koncept),
razvoj,
izvrenje,
kraj.
2.3 Planiranje projekata
Planiranje jest odabir ciljeva i uspostava programa i procedura (strategije)
za njihovo postizanje. Tijekom planiranja donose se odluke o izboru
sustava, opreme, tima ljudi, naina ugovaranja... Planiranje nije samo
uspostava rasporeda aktivnosti ve i uspostava kontrolnih toaka u

funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva. Planiranje uklanja

nesigurnost i smanjuje mogue rizike, odnosno pojanjava ciljeve.
Plan je temelj za izvrenje, monitoring i kontrolu, stoga upravlja
projekta ( project manager) mora biti kljuna osoba i tijekom stvaranja
preliminarnih planova - true project manager.
Planovi projekata izrauju se u onom momentu kada se izrauju i planovi
razvoja poduzea. Cilj planova projekta je da se planski utvrde svi zadaci
kojima se moe znaajnije utjecati na poveanje efikasnosti poslovanja.
Planiranje radova na projektu jedan je od veoma vanih zadataka s
obzirom na to to se odgovarajuom tehnikom planiranja mogu postii
znatne prednosti. Ciljevi planiranja radova na projektu su:3
- osiguranje razumljivog pregleda itavog objekta planiranja;
- jednoznani prikaz logikog odvijanja i meuusobnih zavisnosti
razliitih djelominih projekata;
- tonija procjena vremena, odnosno utvrivanje termina za sve
djelomine procese,
- spoznaja o kritinom putu tj. o vremenski najoptereenijem dijelu
toka;
- pravodobno uoavanje faktora koji svojim ometanjem mogu utjecati
na planirani tok odvijanja posla, a time i na pravodobni zavretak;
- objektivno usporeivanje pojedinih varijanti plana uz relativno malo
naprezanja;
- rastereenje od rutinskih poslova, naroito kod veih projekata,
koritenjem elektronske obrade podataka.
Ti ciljevi mogu se tek djelimino ostvariti primjenom gantograma, dok se
njihovo puno ostvarenje moe oekivati primjenom tehnike mrenog
planiranja. Odatle i potreba da se ove tehnike u daljnjem tekstu obrade u
onoj mjeri koja bi se mogla smatrati minimalnom za potrebe planiranja
radova na projektu.
2.3.1 Ganttovi dijagrami - Gantogrami
Gantogrami (Ganttovi dijagrami, Ganttove karte) predstavljaju pregledan
oblik iskazivanja planova, a koriste se ve dugo u planiranju razliitih
proizvodnih i drugih zadataka. Najee se primjenjuju u industrijskoj
proizvodnji, ali se njihova upotreba proirila na razliite komercijalne
poslove. Prednosti gantograma prilikom planiranja razliitih zadataka
dolaze do izraaja posebno u tome:4
- planove prezentirane putem gantograma moe vidjeti svatko
zainteresiran;
- postie se potpuna jasnoa zadatka;
3
4

Branderberger J., Konrad R., Tehnika mrenog planiranja, Tehnika knjiga, Zagreb 1970, str. 15.
Clark W., Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962, str. 18-19

- jednostavni su za crtanje;
- lako se itaju;
- omoguuje se usporeivanje onoga to je uraeno s onim to je trebalo
uraditi;
- daju se informacije o napredovanju izvrenja plana, pa ako to
napredovanje ne zadovoljava, ukazuje se na uzroke;
- gantogrami naglaavaju uzrok podbaaja plana i na taj nain otkriva
odogvornost za uspjeh ili propust u planu;
- prikazuju protok vremena i tako pomau da se smanji zastoj u radu i
gubitak vremena;
- injenice se iznose u njihovu odnosu s vremenom pa su stoga
dinamini.
U praktinoj primjeni gantograma razvilo se nekoliko njegovih razliitih
oblika, meu kojima su najkarakteristiniji:
1. karta iskoritenja stroja,
2. karta iskoritenja radnog vremena ovjeka,
3. karta rasporeda poslova,
4. karta planiranja projekta,
5. karta optereenja,
6. karta toka,
7. karta za smjer rukovoenja.
Za planiranje aktivnosti na izvoenju projekta najinteresantnija je karta
planiranja projekta. Ovaj oblik gantograma primjenjuje se u svim onim
sluajevima kada je za izvrenje nekog zadatka najbitniji faktor vrijeme.
Kod izrade ovog oblika gantograma pojavljuju se tri osnovne faze:
1. odluivanje i nabrajanje elemenata projekta;
2. procjenjivanje vremena potrbnog za svaki element;
3. rasporeivanje elemenata na buduem horizontalnom kalendaru.
Iskustva iz takva naina planiranja pokazala su da je on veoma efikasan
kod onih aktivnosti za koje bi izgledalo teko odrediti i oznaiti tok.
Osnovne tekoe u primjeni gantograma:5
- ne vide se meuovisnosti pojedinih faza;
- kod gantograma unatrag nije tono definirano dali neka aktivnost
moe poeti ranije od ucrtanog poetka;
- proraunavanje najranijih poetaka i zavretaka, te najkasnijih
poetaka i zavretaka pojedinih faza vrlo je nespretno, ako postoje
podsastavi onda je to gotovo nemogue izvesti;
- kod nekoliko stotina faza gantogram gubi svoju osnovnu prednost, tj.
preglednost, i samo crtanje je veoma teko i nespretno;
- svako preplaniranje pojedinih faza izaziva u veini sluajeva crtanje
kompletnog dijagrama ispoetka;
5

Vila A., Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, Informator, Zagreb,1972, str. 111.

- podaci koje imamo na osnovi gantograma ne zadovoljavaju nas posve,

jer se moe dobiti vie raznih podataka koje gantogram uope ne daje.
2.3.2. Tehnika mrenog planiranja
Tehnika mrenog planiranja (TMP) predstavlja suvremene analitike
metode planiranja i rukovoenja sloenijim poduhvatima, zamislima,
projektima i drugim realizacijama. Zasniva se na cjelovitom
predstavljanju detaljno planiranih diskretnih zadataka jedinstvenog
projekta pomou mrenog dijagrama. Naziv je dobila po posebnom
postupku koji se provodi u planiranju i rukovoenju (tehnika) i grafikom
predstavljanju u vidu mree (mreno planiranje). Kao teoretska osnova u
TMP se koristi moderna algebra, teorija grafova i matematika statistika
sa teorijom vjerojatnosti.6
Prednosti primjene tehnika mrenog planiranja mnogobrojne su, ali su
meu njima najznaajnije ove:
- Postavljanje mrenog dijagrama prisiljava na egzaktnu prethodnu
studiju itavog radnog procesa.
- TMP najee donosi znatne materijalne i vremenske utede.
- Zajednikim projektiranjem mrenog dijagrama i diskusijom o njemu
uspostavlja se bolja koordinacija izmeu planiskih i izvrnih slubi i
stvara osnova za produktivnu suradnju.
- U okviru cijelog procesa uoavaju se pojedinani radovi i pregledno
predstavljaju sa svim vezama i zavisnostima.
- Osiguravanjem kontrole odvijanja procesa i stalne procjene
uspjenosti za vrijeme njegova izvoenja, tehnika mrenog planiranja
postala je sredstvo za upravljanje racionalnom i ekonominom
realizacijom projekta.
- Proraunani kritini put doputa kod kontrole aktivnosti rangiranje po
vanosti.
- Omoguen je proraun vremenskih rezervi koje se mogu koristiti za
razmatranje kapaciteta.
- Uska grla mogu se jednostavno unaprijed utvrditi pa se mogu
pravodobno poduzeti potrebne mjere za njihovo otklanjanje.
- Djelovanje smetnji koje nastaju u toku realizacije projekta moe se
utvrditi putem obrade podataka.
- S obzirom na to to se itav projekt ralanjuje na elementarne procese
operira se injenicama, a ne eljama, oekivanjima i nadama. Odatle
se jo od samog poetka umnogome izbjegava nesistematski rad i
uoavaju tekoe.
6

Petri J., Terminologija tehnike mrenog planiranja (prijedlog), Industrijska istraivanja br 2/196, str
175.

- Potreban kadar i sredstva mogu se unaprijed rasporediti na

najpogodniji nain.
- renom interpretacijom mogu se i proturjeni zadatci i odgovornosti
jasnije razgraniiti i provesti.
- Tehnika mrenog planiranja solidna je osnova za izgradnju ireg
pomonog sistema planiranja i kontrole upravljanja.
Tehnika mrenog planiranja primjenjuje se u tri osnovne faze, od kojih je
prva analiza strukture, a druga analiza vremena, dok bi trea faza bila
optimalizacija resursa.
2.3.2.1 Mreni dijagram
Mreni dijagram predstavlja model strukture projekta sastavljen od
kruia povezanih strelicama po odreenim pravilima. Razlikuju se dvije
vrste mrenih dijagrama: mreni dijagrami orijentirani aktivnostima i
mreni dijagrami orijentirani dogaajima.
Mreni dijagram orijentiran aktivnostima
Mreni dijagram orijentiran aktivnostima jestgrafiki prikaz odvijanja
projekta u kojem se aktivnosti predouju strelicama usmjerenim u pravcu
vremenskog odvijanja posla. Duina strelica pri takvu prikazivanju nije
nikakvo mjerilo duine vremenskog trajanja aktivnosti. Dogaaji se
grafiki prikazuju kruiima. Neki element mrenog dijagrama moe se
predoiti putem aktivnosti te njezina poetnog i zavrnog dogaaja, tako
da on grafiki izgleda kao na slici 3:
POETNI
DOGAAJ
NAZIV AKTIVNOSTI

ZAVRNI
DOGAAJ

Slika 3.
Uobiajeno je da se poetni i zavrni dogaaj oznaavaju cijelim
pozitivnim brojevima prema odreenim pravilima, tako da bi, npr.,
prethodni element mrenog dijagrama mogao izgledati kao na slici 4:

OSNIVANJE RADNIH TIJELA

BROJ
POETNOG
DOGAAJA

Slika 4.

BROJ
ZAVRNOG
DOGAAJA

Za uopeno matematiko oznaavanje elemenata mrenog dijagrama

koriste se oznake:
i poetni dogaaj
j zavrni dogaaj
(i j) aktivnost
Broj poetnog dogaaja uvijek mora biti manji od broja zavrnog
dogaaja, tj. i < j.
Prilikom grafikog prikazivanja dogaaja krui se obino dijeli na tri
dijela koji prikazuju:
BROJ DOGAAJA
( i ODNOSNO j )

OZNAKA ZA VRIJEME

Slika 5.
Da bi se olakala konstrukcija mrenog dijagrama, da bi se osiguralo da
on to vie odgovara stvarnom stanju i da bi svaka aktivnost bila
jednoznano obiljeena, pri izradi mrenog dijagrama koristi se 15
pravila koje u ovom tekstu neemo nabrajati.
Mreni dijagram orijentiran dogaajima
Kada se u mrenom dijagramu umjesto djeliminih dogaaja (aktivnosti)
definiraju odreena stanja (dogaaji), govori se o mrenom dijagramu
orijentiranom dogaajima. Kako ta stanja predstavljaju nekakve zadatke,
potciljeve ili parcijalne ciljeve, takvi se mreni dijagrami esto nazivaju i
ciljni mreni dijagrami (mreni dijagrami orijentirani ciljevima).
Prednost takva mrenog dijagrama jest u tome to on daje mogunost
kontrole izvrenja projekta, a to je posebno interesantno za tzv. vie
rukovodstvo. Naime, to rukovodstvo vie interesira dali je neko stanje u
realizaciji projekta dostignuto negoli detalji koji ukazuju na to kako je to
stanje dostignuto.
Nedostatci takva mrenog dijagrama su viestruki, a manifestiraju se u
sljedeem:
- U mrenom dijagramu javlja se vie aktivnosti nego dogaaja, pa neke
aktivnosti ostaju nedefinirane.
10

- Nije omogueno uoavanje aktivnosti koje se moraju zavriti da bi se

dostigao neki dogaaj.
- Iz takva mrenog dijagrama ne moe se konstruirati mreni dijagran
orijentiran aktivnostima, dok je obratan postupak mogu.
Ti nedostatci ograniavaju primjenu mrenog dijagrama orijentiranog
dogaajima na one sluajeve kada su u nekom projektu poznate samo
odreene meuetape koje se moraju dostii.
Mreni dijagram orijentiran dogaajima po svojem je grafikom prikazu
identian s mrenim dijagramom orijentiranim aktivnostima, s tim to se
u krui koji predstavlja dogaaj upisuje tekst i ifra dogaaja, dok su
strelice nosioci podataka o procjeni trajanja izmeu dva dogaaja.
2.3.2.2. Analiza strukture mrenog dijagrama
Pod analizom strukture razumijeva se uspostavljanje loginog redosljeda i
meusobnih zavisnosti pojedinih aktivnoszi koje treba izvriti u okviru
nekog projekta. Analiza strukture provodi se u tri etape; a to su :
- sastavljanje popisa aktivnosti,
- nacrt mrenog dijagrama,
- kontrola izrade mrenog dijagrama.
Popis aktivnosti sadri sve radove i postupke koje treba izvesti u toku
realizacije projekta. Postoji nekoliko mogunosti, koje se esto mogu i
kombinirati za izradu popisa aktivnosti:
1. nesistematsko prikupljanje aktivnosti,
2. sistematsko prikupljanje aktivnosti,
3. uoavanje aktivnosti prilikom sastavljanja mrenog dijagrama.
Crtanje mrenog dijagrama temelji se na odreenoj tehnici pitanja, koja
se sastoji u tome da se kod svake aktivnosti dobije odgovor na ova etiri
pitanja:
1. Koje aktivnosti moraju biti neposredno prethodno zavrene da bi
promatrana aktivnost mogla zapoeti?
2. Koje aktivnosti mogu poeti neposredno poslije zavretka promatrane
aktivnosti?
3. Koje se aktivnosti mogu odvijati nezavisno, paralelno s promatranom
aktivnou?
4. Moe li se promatrana aktivnost podijeliti s drugom?
Osim navedenom tehnikom pitanja, mreni dijagram se moe nacrtati i
upotrebom sheme odnosa (matrice meuzavisnosti).
11

2.3.2.3. Numeriranje dogaaja u mrenom dijagramu

Nakon to je mreni dijagram konstruiran, potrebno je izvriti
numeriranje svih dogaaja u mrenom dijagramu, u koju svrhu se moe
koristiti princip proizvoljnog numeriranja ili princip rastueg
numeriranja. Princip proizvoljnog numeriranja znai da se dogaaji u
mrenom dijagramu numeriraju nasumce, pa taj princip ima i niz
nedostataka. Radi otklanjanja nedostataka, sve se vie koristi princip
rastueg numeriranja, koji trai da je zadovoljen uvjet j > i , tj. broj
zavrnog dogaaja mora biti vei od broja poetnog dogaaja te
aktivnosti. Kao veoma pogodno sredstvo za primjenu rastueg
numeriranja koriste se Fulkersonova pravila, koja ujedno slue I za
otkrivanje eventualnih greaka u mrenom dijagramu.
2.3.2.4. Analiza vremena
Metoda PERT
Nakon to je konstruiran mreni dijagram te izvrena njegova analiza
strukture, utvruje se vrijeme potrebno za izvoenje svake pojedinane
aktivnosti. U tom smislu prema metodi PERT odreuju se:
- optimistiko vrijeme (a)
- pesimistiko vrijeme (b)
- najvjerojatnije vrijeme (m)
Optimistiko vrijeme je najkrae mogue vrijeme za izvoenje odreene
aktivnosti, pesimistiko vrijeme je najdue vrijeme za izvoenje odreene
aktivnosti, dok je najvjerojatnije vrijeme ono vrijeme u kojem bi se
najvjerojatnije izvrila odreena aktivnost kad bi se viekratno ponavljala
pod istim uvjetima. Nakon to su utvrene veliine a,b,b, moe poeti
izraunavanje oekivanog vremena (te).
Metoda CPM
Za razliku od PERT-a koji se koristi probabilistikim metodama u
proraunu vremena trajanja aktivnosti, metoda CPM oslanja se u
proraunu vremena na odreene normative i iskustvene podatke.Kod ove
metode se ne pojavljuju vrijednosti a,b,m odnosno t e , ve samo jedna
vrijednost koja se oznaava sa tij. Meutim, metoda CPM osim pojmova
najranijeg poetka i najkasnijeg zavretka uvodi i pojmove najkasniji
poetak i najraniji zavretak.
2.3.2.5. Analiza trokova po metodi PERT/COST

12

Nakon to je provedena analiza strukture i analiza vremena, provodi se

analiza trokova, u kojoj razlikujemo ove faze:
- utvrivanje trokova svake aktivnosti;
- proraun trokova projekta;
- utvrivanje odnosa vrijeme-trokovi pojedine aktivnosti;
- proraun ukupnih trokova projekta i njegova optimuma.
Utvrivanje trokova svake aktivnosti temelji se na analizi strukture i
analizi vremena putem kojih je definiran opis aktivnosti, te vrijeme
potrebno za izvrenje svake aktivnosti. Ti elementi slue kao temelj za
utvrivanje trokova, koje trebaju izvriti kompetentni strunjaci.
Proraun trokova projekta izvodi se zbrajanjem trokova svih aktivnosti
koji su utvreni u prethodnoj fazi analize trokova.
Utvrivanje odnosa vrijeme-trokovi pojedine aktivnosti ima za cilj da
dade odgovor na pitanja koja kritina aktivnost treba da bude skraena u
onim sluajevima kada je planirani termin zavretka projekta manji od
proraunatog.
Proraun ukupnih trokova projekta zapoinje pitanjem koliko moe ili
treba da bude skraeno trajanje projekta ako su skraene kritine
aktivnosti. Odgovor na to pitanje nalazi se u injenici da je minimalno
vrijeme trajanja projekta dostignuto kada se jedan od novonastalih
kritinih puteva sastoji iskljuivo od aktivnosti s minimalnim trajanjem.
2.3.2.6. Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima
Kod izrade mrenih dijagrama nije dovoljno da se izvri samo njihova
optimalizacija s aspekta vremena trajanja projekta, ve je neophodno da
se izvri i optimalizacija s aspekta raspoloivih resursa. Razlog za takvu
optimalizaciju lei u injenici da su veoma rijetki sluajevi kada za
realizacija nekog projekta stoje na raspolaganju neograniene koliine
resursa. I upravo zbog toga to su resursi najee limitirajui faktor bit
e potrebno da se izvri replaniranje u mrenim dijagramima.
Optimalizacija resursa u mrenim dijagramima moe se provesti sa dva
aspekta, odnosno tako da se izvri:
- optimalizacija resursa unutar zadanog roka zavretka projekta, ili
- optimalizacija resursa uz pomicanje zadanog roka zavretka projekta.

13

3. PRIMJENA MS PROJECTA U UPRAVLJANJU

PROJEKTIMA

Voenje projekata vrlo je kompleksna zadaa, pa veliku pomo pruaju

softweri poput MS Projecta. Softwer za upravljanje projektima
predstavlja komplet alata koji pomau obavljanju osnovnih poslova
upravljanja projektima: planiranju, izradi mrenih planova i praenju
aktivnosti. U ovom tekstu biti e rijei o unosu i ureivanju zadaa te
postavljanju njihova vremenskog slijeda.
Upravljanje projektima zapravo se sastoji u balansiranju ogranienjima
koja postoje u svakom projektu. To znai da voditelj projekta mora dobro
balansirati vrijeme, trokove i opseg projekta. Ova tri ogranienja ine tri
stranice trokuta, koje su meusobno povezane. Promjena jednog
ogranienja povlai za sobom promjene barem jo jednog ogranienja.
Projektni trokut
Svaki projekt ima zadana vremenska ogranienja, proraun trokova te
zahtijeva odreenu koliinu rada da bi se zavrio. takoer je zadan i
opseg projekta (project scope), tj. ciljevi projekta koji odreuju njegov
krajnji rezultat. U svakom projektu vrijeme je vrlo vaan initelj i gotovo
da nema poslova koji nisu vremenski ogranieni. Krajnji rok za neki
zadatak ili projekt u cjelini naziva se deadline. Za mnoge projekte iji je
rezultat proizvod ili dogaaj, vrijeme je najvanije ogranienje kojim
treba upravljati. Trokovi se ne odnose samo na izravne novane trokove
ve ovdje imaju ire znaenje. Trokovi oznaavaju sve resurse potrebne
za izvoenje projekta. To ukljuuje ljude, opremu, materijale i sve ostale
dogaaje i potrebe koji zahtijevaju novana sredstva ili neije
sudjelovanje u projektu na bilo koji nain. U svim projektima trokovi su
glavno ogranienje, vrlo je malo projekata koji mogu premaiti svoj
proraun bez znaajnih korektivnih zahvata.
Opseg (scope)
Potrebno je razluiti postojanje dva opsega: opseg proizvoda (product
scope) i opseg projekta (project scope). Svaki uspjean projekt rezultira
jedinstvenim proizvodom, dogaajem ili uslugom. Opseg proizvoda
opisuje namjeravanu kvalitetu, svojstva i funkcije proizvoda - obino u
vrlo preciznim pojedinostima. Dokumenti koji opisuju ove informacije
nazivaju se specifikacijama proizvoda. Opseg projekta opisuje poslove
potrebne za kreiranje i isporuku proizvoda (ili usluge) sa zadanim
opsegom proizvoda. Dok se opseg proizvoda uglavnom odnosi na
korisnika proizvoda, opseg projekta odnosi se ponajprije na ljude koji e
raditi na projektu. Projektni opseg mjeri se pomou zadaa (tasks) i faza
14

(phases). Opseg proizvoda i projektni opseg blisko su povezani, a project

manager koji eli dobro upravljati projektnim opsegom mora dobro
razumijeti zadani opseg proizvoda ili mora znati komunicirati s osobama
koje dobro razumiju opseg proizvoda.
3.1. Poetak rada s Projectom
Nakon pokretanja Microsoft Projecta otvara se novi prazan projekt kao
to je prikazano na slici 6.

Slika 6
Iz izbornika Project treba odabrati Project Information i u prozoru Project
Information unijeti osnovne informacije o projektu. Unosi se poetni ili
krajnji datum projekta, a potom sprema projekt. Microsoft Project otvara
novi projekt s prikazom Ganttovog dijagrama projekta. To je dijagram
koji na okomitoj osi ima upisane zadae (tasks), a na vodoravnoj osi
nalazi se vremenska skala (timescale). Prije poetka unosa zadaa u
projekt potrebno je definirati kalendar projekta. Bez obzira na to to se
dotini podatci mogu naknadno mijenjati preporuljivo ih je obaviti
tijekom pripreme projekta: definirati radno vrijeme, neradne dane,
praznike, godinji odmor i slino. Takoer se definira i vrsta kalendara
(poetak radnog tjedna, poetak fiksalne godine itd.). Iz izbornika Tools
odabire se Change Working time i postavljaju eljeni parametri. Mogue
je kreirati razliite kalendare za pojedine djelove projekta, za pojedine
resurse (npr. projektanti, izvoai itd.), kao i za pojedine zadae.

15

3.2. Unos zadaa

Tipian projekt se sastoji od zadaa. Prilikom planiranja projekta najprije
treba razmisliti o velikim grupama poslova koje treba obaviti, a potom ih
cjepati u manje cjeline sve dok se ne dobije lista zadaa koje e initi
projekt. Zadae moraju biti dovoljno kratke i jedinstvene, kako bi ih se
moglo lako pratiti i upravljati njima. Unose se u polje Task Name
redosljedom izvrenja, a svaka od tih zadaa mora imati svoj rezultat
(deliverable). Taj rezultat utjecat e na zadae koje slijede iza njega.
Potom treba razmisliti o miljokazima (milestone). Miljokazi su referentne
toke ili vani dogaaji tijekom izvoenja projekta, te se posebno istiu
kako bi se lake pratilo izvoenje projekta. Svaka zadaa ije je trajanje
nula automatski se oznaava kao miljokaz, meutim moe se bilo koju
zadau bez obzira na njeno trajanje oznaiti kao miljokaz. Sada je
potrebno unijeti trajanje (duration) za svaku zadau, a na temelju
unesenih trajanja Project e izraunati tono vrijeme poetka i kraja svake
zadae. Svakoj zadai mogu se dodijeliti i biljeke, a njih se unosi tako
da se oznai zadau te odabere Project/Task Notes.
3.3. Ponavljanje i grupiranje zadaa
Ponavljajue zadae (recurring tasks) su zadae koje se regularno
ponavljaju u odreenom zadanom ritmu (tjedno, mjeseno itd.). Project
omoguuje da ih se jednom unese i ne mora ponovno unositi za svako
njihovo pojavljivanje. U popisu zadaa treba odabrati zadau iznad koje
se eli unijeti ponavljajuu zadau, pa iz izbornika Insert treba odabrati
Recurring task. Treba unijeti nain i trajanje ponavljanja zadae, te kad e
se prestati ponavljati (End by - toan datum ili End after - nakon koliko
ponavljanja). Da bi se vidjelo sva ponavljanja te zadae, potrebno je
kliknuti na plus simbol pokraj njena naziva. Sve unesene zadae nemaju
istu vanost. Takoer, mnoge zadae sastoje se od manjih zadaa
(subtasks). Stoga se postupkom strukturiranja (outlining) kreira struktura
zadaa (task outline). Uvlaenjem pojedinih zadaa grupira ih se u
cjeline. Zadaa koja se nalazi iznad uvuene tada postaje sumarna zadaa
(summary task) svih ispod uvuenih. Uvlaenje (indent) obavlja se
odabirom zadae i klikom na tipku Indent (strelica desno) u traci s
alatima. Ako se eli vratiti zadau u poetno stanje, treba kliknuti na
Outdent (strelica lijevo). ovo grupiranje mogue je obaviti u devet razina.
Prikaz pojedinih razina mogue je odabrati klikom na gumb Show, pa
odabirom eljene razine.

16

3.4. Ureivanje zadaa

Kako se budu unosile zadae i planirao projekt, bit e potrebno uiniti
naknadne izmjene u popisu zadaa. Te izmjene mogu se sastojati u unosu
novih zadaa, preseljenju postojeih, grupiranju, brisanju, kopiranju itd.
Klikom na broj zadae (njezin ID) odabiremo odreenu zadau. Ako se
eli odabrati vie zadaa, mogu se koristiti tipke Shift i Ctrl na isti nain
kao i u ostalim Windows programima. Nakon unosa zadaa i postavljanja
njihove strukture potrebno je odrediti njihovu vremensku meuovisnost,
kai o njihovu ovisnost o tono odreenim datumima. Postoji mnogo
naina vremenskog povezivanja zadaa, a te veze se nazivaju ovisnostima
zadaa (task dependencies). Priroda ovisnosti jedne zadae o drugoj jest
ovisnost poetnih i krajnjih datuma pojedinih zadaa. Te ovisnosti mogu
biti: Finish-to-start (FS) zadaa B ne moe poeti prije zavretka zadae
A, Start-to-start (SS) zadaa B ne moe poeti prije poetka zadae A,
Finish-to-finish (FF) zadaa B ne moe zavriti prije zavretka zadae
A, i Start-to-finish (SF) zadaa B ne moe zavriti prije poetka zadae
A. Prednost ovakvog povezivanja je u tome da bez obzira na promjenu u
pojedinoj zadai, te njezino kanjenje, uvijek e povezane zadae biti
meusobno vremenski sinkronizirane prema zadanoj vrsti ovisnosti. To
znai da e im se automatski promijeniti vrijeme poetka i kraja. Project
automatski kreira ovisnost Finish-to-start, a ukoliko se to eli mogue je i
promjeniti ovisnost.
3.5. Upravljanje vremenskim ogranienjima
Vremenska ogranienja zadaju se za svaku zadau i mogu biti: As Soon
As Possible (ASAP) pokreni to prije moe, As Late As Possible
(ALAP) pokreni to je kasnije mogue, Finish No Later Than (FNLT)
zavri ne kasnije od, Start No Later Than (SNLT) poni ne kasnije od,
Finish No Earlier Than (FNET) zavri ne ranije od, Must Finish On
(MFO) mora zavriti na dan, Must Start On (MSO) mora zapoeti na
dan. Project za svaku novoupisanu zadau automatski postavlja
ogranienje ASAP, tj. zaponi to prije moe. Ovo, naravno nije
primjenjivo u svim sluajevima pa se ogranienja naknadno mogu
promijeniti prema potrebi. Nakon to su unesene veze i vremenska
ogranienja za pojedine zadae mogue je dalje fino podeavati
vremenski slijed unoenjem vremenskog preklapanja (overlap) izmeu
pojedinih zadaa unoenjem vremena voenja (lead time), kao i
unoenjem potrebnih kanjenja (lag time) izmeu pojedinih zadaa.
Klikom na tipku Task Information (ili dvostrukim klikom na naziv
zadae), u listi zadaa odabiremo zadau kojoj elimo postaviti
vremensko poklapanje ili kanjenje. U prozoru Task Information u kartici
17

Predecessors u polje Lag treba unijeti vrijednost vremenskog trajanja.

Ako elimo unijeti vrijeme voenja unosimo negativni broj dana, a ako
onosimo vrijednost kanjenja pozitivni broj dana. Te vrijednosti mogu se
unijeti i kao postoci trajanja zadae prethodnika. Navedeni naini
postavljanja vremenskog slijeda najbolji su naini za uspjeno
vremensko voenje projekta. Meutim, postoje situacije u kojima je
potrebno za pojedine zadae zadati tono odreeni datum poetka ili
zavretka. Vremenska ogranienja koja se veu za tono odreeni datum
nazivaju se nefleksibilnim ogranienjima (inflexible constraint). Njih se
koristi samo kada je to zaista potrebno jer mogu unijeti dosta zbrke u
vremenski slijed projekta.
Deadline
Ako se za pojedinu zadau postavi deadline (krajnji rok do kojeg bi
morala biti gotova), Project e pokazati indikator ako u vremenskom
slijedu proizlazi da e zadaa prekoraiti taj rok. Postavljanje deadlinea
ne utjee na izraun vremenskog slijeda projekta ve je samo nain na
koji program upozorava da pojedina zadaa kasni u vremenskom slijedu.
3.6. Resursi
Bez dobrog definiranja raspoloivih resursa za projekt i dobro
osmiljenog plana njihove uporabe na razliitim zadaama dolazit e do
kanjenja u izvoenju pojedinih zadaa, neki e resursi biti preoptereeni,
a neki nedovoljno angairani, trokovi nee biti pod kontrolom, pa e
projekt u nekom svom dijelu ili u cjelini biti neuspjean. Zadaama
dodjeljujemo potrebne resurse kako bismo mogli pratiti koliinu posla
koju obavljaju ljudi i oprema te nadgledati potronju pojedinih materijala.
Dodjela resursa takoer daje vie fleksibilnosti u izradi vremenskog
slijeda projekta, kao i nadzor nad optereenjem pojedinih resursa, te
konano omoguuje i praenje trokova. Ako se ne unesu informacije o
resursima, Project e izraunavati vremenski slijed projekta jedino na
temelju zadanih trajanja i ogranienja. U Resource Sheet je mogue
unijeti listu ljudi, opreme, materijala i ostalih resursa. Lista resursa se
sastoji od radnih i materijalnih resursa. U radne svrstavamo ljude i
opremu koja se koristi kako bi se izvrila zadaa, a pod materijalnim
resursima se smatraju sva sredstva koja se troe prilikom izvoenja
zadae. U izborniku View treba odabrati Resource Sheet, potom u istom
izborniku Table a zatim Entry. U polje Resource Name unosimo naziv
resursa, a mogue je takoer svrstavanje u grupe pomou polja Group. Za
svaki resurs unosimo broj jedinica koje nam stoju na raspolaganju u polje
Units, a za svaki materijalni resurs unosimo jedinicu mjere u polje
Material Label. Za vrijeme rada s Ganttovim dijagramom svakoj zadai
moemo dodati resurse tako da odaberemo zadau i kliknemo na Assign
18

Resources. Sve radnje s resursima mogue je u Projectu 2000 brzo

obavljati koristimo li Project Guide. Project Guide se ukljuuje u
izborniku View/Toolbars/Project Guide. On e nas voditi kroz sve
standardne operacije koje se obavljaju u Projectu, pa tako I upravljanju
resursima.
Pregledi i analize
Resources Usage view prikazuje resurse i njihovu dodjelu zadaama koje
su grupirane za svaki resurs. U ovom pregledu je mogue analizirati
koliko je koji resurs angairan, te koji je od njih preoptereen. Takoer,
moemo vidjeti koliko jo slobodnog vremena ima pojedini resurs kako
bismo ga mogli dodjeliti pojedinoj zadai. U izborniku odabiremo
Resource Usage, a da bi vidjeli razliite informacije o pojedinim
resursima iz izbornika View odabiremo Table, pa potom eljeni skup
informacija. Ako se nekoj zadai eli dodjeliti drugi resurs, potrebno je
selektirati redak u kojem je zadaa, te ga miem uhvatimo za njegovo
polje ID i odvuemo drugom resursu. Ako je resurs otisnut masni i
crveno, to znai da je preoptereen, pa je potrebno napraviti relokaciju
zaduenja.
3.7. Trokovi
elimo li pratiti trokove odvijanja projekta i projekt privesti kraju bez
probijanja zadanog prorauna, od izuzetne je vanosti precizno i aurno
voenje podataka o trokovima.
Svim resursima mogu se dodjeliti trokovi njihovog angairanja u
projektu. Tako postoje trokovi ljudstva, pojedinih materijalnih sredstava,
opreme i slino. Trokovi mogu biti standardni, za prekovremeni rad za
ljude, kao i trokovi pojedinane uporabe za materijalne resurse. Potrebno
je otvoriti Resource Sheet, iz izbornika View odabrati Table, pa potom
Entry. Odabiremo naziv resursa ili unosimo novi te dvostrukim klikom na
naziv resursa otvorimo Resource Information. Ako je resurs tipa radni
(Work), tada na kartici Costs unosimo njegove redovne trokove,
prekovremene trokove i trokove prema upotrebi. Ako je resurs tipa
materijal (Material), na kartici Costs unosimo njegove redovne i trokove
prema upotrebi. U sluaju da za pojedinu zadau znamo toan iznos
troka, moemo ga postaviti kao fixed cost. Otvorimo Ganttov dijagram
te iz izbornika View odabiremo Table, pa onda Costs. U polje Fixed Cost
za pojedinu zadau unosimo vrijednost troka. Nakon to smo resursima
dodjelili cijene, a zadaama trokove, potrebno je analizirati te dodjele
kako bismo provjerili jesu li u skladu s oekivanjima, tj. uklapaju li se u
zadani proraun. U sluaju da trokovi premauju proraun, potrebno je
poduzeti mjere da se trokovi smanje, odnosno promjene ciljevi projekta,
ili povea proraun. Da bi vidjeli trokove pojedine zadae iz izbornika
19

View odabiremo More Views, pa zatim Task Sheet. Da bi vidjeli trokove

resursa , iz izbornika View odabiremo Resource Sheet, pa ponovno iz
istog izbornika Table i potom Cost. U Task Usage pregledu mogue je
vidjeti kako su trokovi rasporeeni po vremenu trajanja pojedine zadae.
Vie pojedinosti o trokovima resursa moemo saznati klikom na
Resource Usage u izborniku View, potom u izborniku Fotmat odaberemo
Details i kliknemo na Cost. Takoer, sumarne podatke o trokovima
moemo vidjeti i u grafikom obliku tako da iz izbornika View
odaberemo Resource Graph. Svakako e nas interesirati trokovi cijelog
projekta, i to trenutani, bazini, aktualni i preostali. Praenje trokova
jedna je od najvanijih aktivnosti voditelja projekta, pa joj je svakako
potrebno posvetiti potrebnu pozornost. Iz izbornika Project odaberemo
Project Informations i kliknemo na Statistics. Svi se trokovi automatski
auriraju svaki put kada se preraunava projekt.

20

4. ZAKLJUAK

21

5. LITERATURA
Branderberger, J., Konrad, R., 1970 Tehnika mrenog planiranja,
Tehnika knjiga, Zagreb 1970.
Clark, W., 1962. Gantove karte, Privreda Zagreb, 1962.
Guberini, G.A., Majeti, V., Miki, O., Petrovi, O., 1970 Sistemi,
upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Leksikon
pojmova sa tumaenjima, Beograd, 1970
Jaeger, H., Analiza struktura u tehnici mrenog planiranja, Industrijska
istraivanja
Petri J., Terminologija tehnike mrenog planiranja, Industrijska
istraivanja
PCCHIP
Vila, A.,
Leicher Z., Planiranje proizvodnje i kontrola rokova,
Informator, Zagreb, 1972.

22