Managementul calitét apitohul 5 Planificarea calititii tt Potrivit literaturii de specialitate, una din funcjiile de bazk ale managementului calitatii este functia de planificare a calitati Standardul ISO 8402 defineste planificarea calititii ca fiind ansamblul activititilor prin care se stabilesc obiectivele si cerinjele referitoare la calitate, precum si cerinfele privind implementarea elementelor sistemului calitttii. O definitie sensibil asemaniitoare 0 di si Standardul ISO 9000: 2000, cu diferenta c& face referiri clare la procesele operationale si resursele necesare indeplinirii obiectivelor calititii Plecind de la aceasti definitie, planificarea calitajii se subimparte in douk componente ~ planificarea strategica ; ~_ planificarea operationala ; Planificarea strategict se refer la formularea principiilor de bazi si a orientirii_firmei_ privitor la calitate, toate acestea concretizandu-se in confinutul politicii privind calitatea; considerente privind politica referitoare la calitate si cerinfele Standardului ISO 9000:2000 privind aceasta politica sunt cuprinse in capitolul 4 Planificarea strategich este urmati de planificarea operational, care cuprinde urmitoarele etape Diagnosticul calititi Efectuarea de analize previzionale, Stabilirea obiectivelor in domeniul calitati; Stabilirea resurselor necesare; Stabilirea acjiunilor si procedurilor de intreprins peeps 5.1. Diagnosticul calititii 5.1.1. Consideratii generale privind diagnosticul cal Ca metoda de management, diagnosticarea poate fi definit& ca fiind acea metoda ce asigur& analizarea firmei si a componentelor sale procesuale gi = 104Marnagementul calitétii ‘structurale cu ajutorul unui instramentar specific in scopul principal de a identifica punctele forte si slabe ale domeniului analizat si, pe aceasta bazi, formularea de recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare Prinextensie, referindu-ne la tema noastra, calitatea in speti, diagnosticul calititii reprezinti o investigare metodicd a tuturor activitatilor gi proceselor firmei care au implicatii asupra calititii produselor realizate, cu scopul evaludrii rezultatelor firmei, in acest domeniu, prin raportare la rezultatele obtinute intr-o anumiti perioadi sau la performantele coneurentilor. ‘Asa cum se desprinde din definitia anterioa ‘trei caracteristici definitorii , diagnosticul calititii are a) Se bazeazi foarte mult pe relafia cauzl-efect, atat in depistarea puncteior forte gi slabe, precum si pentru formularea recomandarilor. b) Specific unui diagnostic al calitttii reugit este caracterul lui participativ. Pentru a reusi un diagnostic corect, este necesari formarea unei echipe competente si de implicarea mai multor angajati cu specializari diferite, corespunzitoare naturii problemelor analizate, din care nu trebuie si lipseasci managerii si executantii nemijlocit implicati in desfisurarea activitatilor, c) Diagnosticul calitayi se finalizeazd in recomanditi Pentru a realiza un diagnostic al calititii reusit, acesta trebuie si fie in prealabil pregatit, credndu-se premisele necesare unui demers stiinfific. Aceste premise sunt: 1.Stabilirea obiectivelor diagno: urmétoarele: - depistarea ( pe cat posibil cuantificatt) a punctelor forte si slabe - determinarea potentialului de viabilitate economica. = conturarea unor recomandairi de amplificare a potenfialului firmei. - furnizarea elementelor necesare planificirii calitafii in firma - stabilirea pierderilor inregistrate datorate noncalitati 2. Conturarea echipei ce va efectua diagnosticul calitct Echipa trebuie stabiliti din specialisti din afara si din cadrul firmei investigate. Eficacitatea diagnosticului calitifii depinde foarte mult de competenta persoanelor care-I efectueaza, de aceea este bine ca firma si apeleze la experi in domeniu. icului cali; acestea sunt de regula - 105 -Mamnagementul calitétil mijloace de productie: suprafaga ocupatl, capacitatea de productie, echipanente, tehnologii, procese tehnologice, situatia investiiilor. resuurse umane: efectiv total, efectiv direct produetiv, repartizarea pe func organigrama, climatul social, pregite, varsté, productivitatea mun sistemul de salarizare. comercial: clienti, furnizori, referinte de la client, cifta de afaceri cu cei mai importinti clienfi, canale de distributie Aceasti informare este important pentru buna desfisurare a diagnosticului si pentru elaborarea unor propuneri de imbundtafire a calitaqii, Dup& aceasta informare preliminar’ se stabileste programul concret al derulétii diagnosticului calitatii, i cxistente Urmand planul general al diagnosticului, echipa intocmeste figele - chestionar ce vor fi folosite in analiza Aceste fige sunt structurate pentru a lua in considerare urmatoarele aspecte: ;plicaren conducerii in problemele calititii, proiectarea si dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distribufia, evaluarea calitatii, informare si documentare, identificarea si trasabilitatea produsului, comercializarea, formarea si antrenarea personalului *Implicarea conducerii In scopul pozifionarii functiunii calitate in firma si stabilirea gradului de implicare a conducerii in problemele calitatii, fisa diagnostic conjine intrebari referitoare la - politica firmei in domeniul calitatii; - strategia calititii; - cunoasterea pietei gi a concurentilor, - informarea ai formarea personalului; - stabilirea unor obiective clare la nivelul lucratorilor, - metode de evaluare a performantelor firmei in domeniul calitafi Aceste intrebiiri sunt adresate conducerii firmei *Proiectare si dezvoltare. fin acest capitol se analizeazi activititile de marketing si de proiectare, pentru a se vedea in ce misur’ sunt cunoscute cerintele piejei si in ce -107-Management! cafi Tn cadrul echipei este necesara o definire riguroasi a rolurilor pe care com ponentii acesteia le indeplinesc pe parcursul diagnosticari Tn aceasta directie, cei din interiorul firmei vor furniza datele si informagile solicitate, vor participa la analiza activitatilor firmei prin er mediul sedinfelor de lucru, vor participa la conturarea punctelor forte, slabe si a cauzelor acestora si de asemenea vor participa la elaborarea recomandirilor. Specialistii afara firmei elaboreazi metodologia si etapele diagnosticului, realizeazi analiza viabilitatii activitatilor prin prisma calitZijii, definesc punctele forte si slabe, disfunctionalitatile si cauzele acestora si elaboreazi recomandari 3. Pregitirea strangertt informaiiior si insusirea de céitre echipd a metodologiei diagnosticului calitigii si a instrumentelor de strangere si analizié a datelor $i informaiilor. In acest scop, in cadrul sedinjei de lucra, coordonatorul echipei prezint’ metodologia cu instrumentele de lucru, Dintre acestea pot fi enumerate: chestionarul, interviul, observarea directa, studiul documentelor, diagrama PARETO, diagrama cauzi-efect, tipuri de grafice utilizate, diagrame de proces, etc. 4. Anirenarea $i implicarea personalului firmei in scopul realizeérii unui diagnostic complet si corect. 5.1.2, Etapele diagnosticului calititii in general, un diagnostic al calititii implicd derularea mai multor etape principale: prediagnosticul, analiza criticd a situafiei existente, evaluarea costuritor calitaqii si raportul diagnosticului calitat Prediagnosticul calititi Jn aceasta etapa coordonatorul echipei ia primul contact cu conducerea firmei gi cu componentele acesteia. De asemenea se prezint& metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest schimb de informatii se adun’ primele date si documente necesare, cu referire la statutul juridic al firmei: forma juridica, structura capitalului, activitati principale. date financiare: evolutia capitalului, cifra de afaceri, profitul, fondul de salari, active totale, rata rentabilitafi ete = 106-Managementul calitéti *Evalucrea calitagit Pe parcursul proceselor de produetie se efectueazi inspectii si incerciri asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificatiie. In analiza calitafii, se verificd in ce m&sura sunt asigurate: ~ etalorarea instrumentelor de masura; - identificarea si verificarea acestora in timpul utilizarii; - callficarea personalului care efectueazA inspectiile si incercarile; - prelucrarea statisticd a datelor, - inregistriri referitoare la reclamatii Deoarece fiecare sector al intreprinderii poate fi cauza unor erori sau deficiente, trebuie avute in vedere si alte aspecte, cum ar fi: erori in elaborares comenzii de eprovizionare, erori de facturare, erori de interpretare a cerinfelor contractelor, si altele. *Informarea si documentarea Tnformafiile gi sistemul de documentare trebuie si faciliteze desfigurarea corespunzitoare a proceselor intreprinderii, In cadrul unui diagnostic. al calititii, se formuleaza tntrebari referitoare la = cunoasterea politicii calitatii in intreprindere, = difuzarea documentelor tehnice gi finerea lor sub control; - disponibilitatea informajiilor referitoare la produs, in diferitele etape de realizare a acestuia; = accesul la informapit *Comercializarea produselor Se au in vedere reclamafiile clientilor, chestionandu-se compartimentele “comercial” si “servicii post-vanzare” in legitura cu’ - numarul si motivele reclamatiilor; - frecventa si motivele investigafiilor si acjiunilor corective intreprinse - raispunsurile date clientilor; - valorificarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare a produselor. “Formarea si antrenarea personalului -109-Manogementul calitétit mAsuri acestea sunt transpuse in date tehnice pentru a fi utilizate in activitigile de aprovizionare si productie. Se iau in considerare urmitoarele probleme: - studierea piefelor de desfacere gi a concurenfilor; - identificarea cerintelor cliensilor; - analiza proiectelor; - elaborarea documentatiei tehnice; - studiile de fezabilitate; - normele si reglementirile aplicabile; = concepfia sistemului calitaii; - elaborarea planurilor de inspectie; *Aprovizionarea Se stie c& un produs de calitate se obfine ut superioara De aceea trebuie si se faci o evaluare complet a activititii de aprovizionare, ludndu-se in considerare urmatoarele elemente: - selectia furnizorilor; = relafie firmei cu furnizorii; - sistemul de evaluare a performantelor furnizorilor, - planul de supraveghere a calitafii materiei prime si materialelor; = costul controlului de receptie; identificarea si depozitarea materiilor prime materialelor aprovizionate. iznd materii prime de calitate *Producfia sau prestarea serviciului Trebuie fcutd o informare atenta privind mai multe aspecte referitoare la desftgurarea proceselor, cum sunt: = starea cladirilor si a mediilor de lucru; = gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului sau serviciului realizat; - stabilirea punctelor de inspectie pe fluxul de fabricatie; - identificarea si tinerea sub control a neconformititilor; ~ acfiuni concrete intreprinse gi efectele acestora; = programul de mentenant& preventiva, - cunoasterea costului inspectiilor si a defectarilor, = 108 -toate aspectele ce fac obiectul diagnosticului Pot fiutilizate mai multe tipuri de chestionare: = chestionar cu intrebiiri inchise - ce contin raspunsuri in mai multe variante = chestionar cu intrebari libere - in care se rspunde textual - chestiomar mixt Pentru folosirea acestei tehnici este necesara respectarea unor reguli de concepere a unui chestionar: - existeata unui numar relativ mic de intrebiri, - intrebirile si fie clare, precise si si poati fi injelese de c&tre cei cfrora li se adreseaza; - variantele de rispuns s& fie cat mai trangante, cat mai exacte, fird a fi, de asemenea, influenfate in sensul dorit de beneficiarii acestora; - stabilirea corecta a unei ordini a intrebarilor si prin aceasta, asigurarea unor legéituri logice intre intrebari in succesiunea lor. Interviul Este, la randul ei 0 tehnica de culegere si prelucrare a informatiilor pe baza, unei discufii intre doi parteneri, gen intrebari - rispunsuri Cele mai importante condifii de reusita ale acestei tehnici de investigare se refer’ la: - stabilirea cu atentie a obiectivelor interviului; = alegerea persoanelor cate dejin informatiile necesare diagnosticului calitatit, = asigurarea unei compatibilititi intre intervievator si intervievat (in special profesional); = asigurarea unui grad ridicat de ascultare si injelegere a persoanci intervievate, ca premis& a culegerii unui volum cét mai mare de informatii; - participarea activa a intervievatorului la discutie; - interdictia ignorarii raspunsurilor primite gi a discreditarii intervievatului; - existenfa unui numér rezonabil de intrebari scurte si clare(maxim 20); - nu se recomanda desfaigurarea interviului in prezenta managerilor de nivel superior pentru a se evita inhibarea si ascunderea unor informatii; - evitarea inregistrarii video sau audio a rispunsurilor celui intervievat; - este recomandabil ca interviul si se desfgoare in spafiul de lucru al celui intervievat pentru a se crea o atmosfera de siguranta gi ineredere; <1Manogementul calitetil Resursele umane reprezinti practic cea mai importanté resursi a intreprinderii, principalul vector de care depinde realizarea unor produse cu un nivel calitativ corespunzitor si dorit, Se iau in considerare urmitoarele aspecte: ~ sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu dezvolarea tehnologic’ a sectoarelor in care-si desfagoara activitatea; - cregterea competengei personalului, tindnd seama de nevoile intreprinderii, dar si de aspiratiile personale ale angajatilor. ¢) Evaluarea costurilor referitoare la calitate. Acest subiect a fost tratat in capitolul 2 al acestei lucrari. G) Raportui diagnosticului calitatii Acesta trebuie s& pund in evideng& disfunctionalitatile ce au fost constatate gi solutiile preconizate pentru eliminarea lor Raportul se structureaza astfel: ~ obiectivele urmarite prin dit - deficienfele constatate; - observatii privind costurile referitoare la calitate; - concluziile si propunerile echipei de diagnosticare. gnostic; 5.1.3. Metode si tehnici folosite in cadrul diagnosticului caliti{ii Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la calitatea activitatilor intreprinderi, se folosese frecvent metode si tehnici specifice precum: = Chestionarul; ~ Interviul; - Studiul documentelor informationale; - Observarea Chestionarul Este o tehnicd axat& pe lansarea de intrebari unor angajaji (manageri si executanti) ce sunt implicati in activitatile diagnosticate. -110-Marnagementul calitatii ‘Dintre aspectele ce fac obiectul observarii in cadrul unui diagnostic al calititii enumerim: starea spatillor de lucru, starea_utilajelor si echipamentelor, instrumentelor folosite in diverse activitaji, climatul social si armbiental existent, modalitati de desfagurare a unor activitati cu implicagii directe asupra calititii produselor, si altele 52. Analiza previzionali Analiza previzionali are ca scop evaluarea si estimarea evolutiei probabile a rezultatelor si performantelor intreprinderii in domeniul calitati, findndwse cont de rezultatele diagnosticului si de condifiile de mediu pteconizate. Astfel, principala componenti a analizei previzionale este analiza de piata. Consideratii generale privind analiza previzionali © analiza previzionala completa trebuie si cuprinda analize si referiri la urmitoarele elemente = Situatia macromediutui - conjuctura actuala a pietei; ia concurentei ; = Situatia distributiei ; = Stabilirea punctelor forte gi slabe. Pentru realizarea analizei pictei de desfacere, aceasta trebuie mai ‘ntdi si fie definita, Se poate spune cd piefele sunt locurile in care se realizeaz§ schimburi de produse si servicii intre intreprinderi, gi intre acestea si consumatori Pe piata de desfacere, cererea se manifest sub dou forme: cerere directa (a consumatorilor finali) si cerere derivati, prin prisma intreprinderilor care achizitioneaza produsele altora sub forma de materii prime sau mijloace de productic. Acest fapt reprezint{ 0 constrdngere evident pentru analist, acesta trebuind s& cunoasc& mai multe medii si si evalueze mai multe piete -113-Manggementul calitétii = formularea de intrebari cat mai puti rispunyuri dorite; - evitazea unor aprecieri la raspunsurile primite; - refinerea faptelor reale, si nu a impresiilor si parerilor celui intervievat; = in cizul unor rispunsuri mai ample,cu divagatii, analistul trebuie si sintetizeze si s4 intrebe daca aceasti sinteza este corect; - valorcficarea rispunsurilor la intrebari imediat dupa terminarea interviului tendentioase, care sé conduci la Metods interviului are avantajul, in comparatie cu chestionarul, cé pot fi culese informatii care in cadrul chestionarului pot fi omise; exprimarea verbalaeste intotdeauna mai liberd si accesibilé, Dezavantajul este constituit de consumul mare de timp Analiza documentelor informationale insotita de vizite in cadrul intreprinderii, aceast% metoda permite conturarea unei imagini formale privind cadrul organizatoric de desfsurare a activitatilor. De asemenea, permite analistului infelegerea naturii activitafilor investigate si a specificului sarcinilor de lucru, precum si conturarea unei imagini despre rezultatele strict ciftice ale activitajilor din intreprindere. Dintre documentele studiate, putem aminti: Regulamentul de Organizare gi Functionare, Organigrama, Statutul intreprinderii, Bilanful —contabil, balanjele analitice, Contul de profit si Pierderi, fige tehnologice, fige de manopera, fise de consum de materiale, si altele Observarea Este 0 metoda de analiz& relativ simpla si totodati una din cele mai precise ‘Aceastii metoda presupune c& pur si simplu analistul si observe, in cadrul unor vizite in intreprindere, si si inregistreze aspecte necesare in cadrul diagnosticului calitit Calitatea observarii depinde de pregitirea in prealabil a acesteia (in sensul c& analistul trebuie s& stie dinainte aspectele ce urmeaz& a fi observate) precum gi de experienta analistului -112-Marnogementul calitéti (© alt caracteristic’ a piefelor este lipsa de omogenitate a acestora, atat Ja aivelul cererii, cat gi al ofertei; eterogenitatea este insi mult mai accentuati la nivelul cererii, Se cuvine si remarcam aici ideea c oferta prezentati de intreprinderi prin cataloage, etc., care este rispunsul fiecérui fabricant la cererea resimfitd, reprezint& o informatie pertinent privind structura cererii intr-un anumit domeniu. Pentru infelegerea cat mai exact a situafiei actuale a piefei intr-un anumit domeniu, trebuie si se fina seama de diferentele de sensibilitate ale cererii consumatorilor fati de modificarea pretului, pe de o parte, si fati de actiunile de marketing pe de altd parte, Totul depinde de natura produsului, de tipul de nevoie sociala pe care il satisface. De asemenea este foarte important infelegerea criteriilor care sta la baza deciziei de cumpirare a consumatorilor. Un studiu important in acest sens la realizat G.R. Danville si RJ. Domnoff. Din studiu au reiesit 10 criterii semnificative: -14-Managementul califétit CRITERIUL DE ALEGERE Punctaj | Nivel de realizat | important 1 Servicii 1oe71 1 2, Calitatea produsului 9540 | 2 3. Servicii post-vanzare 7813 4 Pret m4 4 5. Reputatia furnizorilor 501s |S 6, Siguranta si proximitatea livrarilor 3246/6 7. Prietenii si relafii personale 2637 ep 8. Personalitatea vanzitorului 25438 9. Capacitatea de acordare a creditului | 2425 | 9 10. Tara de origine a producditorului 1568 | 10 Total 34500 Pentru definirea pietei este de asemenea importanta estimarea volumului gi tendintelor cererii si ofertei pe fiecare domeniu de activitate. Se pot utiliza pentru aceasta diverse metode(detaliate in capitolul urmétor) pe baza informafiilor provenite din rapoarte statistice nationale, regionale si internationale, a politicilor gi strategiilor de stat, a experientei dobindite de analist. Pentru analiza situatiei concurenfei gi stabilirea punctelor forte si slabe ale intreprinderii in raport cu ceringele piefei si performantele concurentilor, se cuvine si trecem mai intai in revista factorii care asigui’ competitivitatea uunei intreprinderi 4. Avantajul competitiv de pret. Acest avantaj poate fi obfinut prin realizarea unor costuri de productie cat mai mici posibil, iar acest lucra se obfine printr-un volum mare al vanzirilor, ceea ce implick actiuni de promovate si distributie eficiente. Argumental teoretic al relatiei dintre calitate si pref are doua forme: una, ce reprezint& o consecinta a stiinfei economice si concentrata pe aprecierile obiective ale calititii; cealaltd, promovati de specialistii de marketing, concentrati pe perceptia calitafii, Oricum, ambele abordari sunt de acord cu existenta unei corelatii intre calitate gi pret. - 11S -Manogementu! caliétil Economistii incep cu presupunerea cA 0 calitate superioar implicit un cost mai mare. © presupunere implicit a acestei abordifri este c& in general consumatorii sunt suficient de informati pentru a evalua calitatea unui produs, daci nu le au, atunci piefele sunt caracterizate de informatii asimettice, adicé vanzatorii cunosc mai bine calitatea bunurilor economice vandute decat cumparatorii, in acest caz, pentru a convinge cumparatorii sa cumpere produse de calitate si mai scumpe, trebuie investit in numele miareii, in reputatie. Specialistii de marketing s-au confiuntat de asemenea cu problema informafiilor incomplete, dar au abordat diferit problema. Avand in vedere c& un consumator nu poseda informatii complete privind calitatea unui produs, pentru acest alfi indicatori devin relevani: prequrile comparative, recomanditile prieteniior, ambalajul, reputatia marcii, publicitatea Cu privire la perceperea relajei dintre calitate si pret este subliniat faptul c& trebuie in primul rind realizaté o segmentare a consumatorilor pe dou categorii: cei care se gandesc la sacrificiile pe care trebuie si le faci pentru a obfine un anumit produs, si cei care gandesc preful ca pe un simbol al unei calitati superioare, a unei valori suplimentare. Daci managerii cred c& decizia unui cumpiritor de a cumpara este strict corelati cu preful, atunci ei pot practica prefuri mai mari, pentru a provoca 0 perceptie mai bund a calitifii; daci cumpératorul prefer’ o calitate « satisficdtoare » la un pret cat mai mic, atunci este recomandata practicarea unor prefuri mai reduse decat ale concurentilor. 2. Avantajul competitiv de publicitate. Principalul, si cel mai simplu argument este c& o firma poate detine 0 calitate a produselor foarte bund, dar acest lucru este insuficient cunoscut ‘Argumentul teoretic pentru o asociere pozitiva intre calitate gi publicitate se bazeazi pe distinctia intre bunuri « cAutate » si bunuri « cunoscute ». Caracteristicile bunurilor ciutate sunt cunoscute inainte de cumpérare, in timp ce al bunurilor cunoscute sunt aflate abia dupa cumpirare si utilizar. Teoreticienii pretind c& pentru bunurile cunoscute publicitatea mai mare este asociath cu produsele de calitate mai mare. Mai existi si argumentul aversiunii consumatorilor fata de risc, in acest caz firmele investind in publicitate pentru a semnala consumatorilor faptul cA produsele lor sunt mai sigure decat ale concurentilor(care nu au publicitate). Ei pot astfel sé practice si preturi mai mari de vanzare -116-Managementul calité 3. Avantajul competitiv de promptitudine. Acesta se reflects in capacitatea unei intreprinderi de a onora comenzile la timpul si locul potrivit 4. Avantajul competitiy de flexibilitate, care exptim’ capacitatea intreprinderii de a se adapta operativ la cerinfele concrete si in continu’ diversificare ale clientilor; se includ aici marimea nomenelatorului de produse, capacitatea proceselor de proiectare-dezvoltare si flexibilitatea tehnologiilor dejinute. Pentru stabilirea punctelor forte si slabe ale intreprinderii in raport cu cerinfele consumatorilor si performantele concurentilor se poate utiliza analiza SWOT. Denumirea acestei metode corespunde cu inifiaieie celor patru elemente analizate 1 strenghts (puncte forte), 0 weaknesses (puncte slabe), © opportunities (oportunitti, o threats (ameningari). in cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint& caracteristici interne ale firmei ce ii ofer& posibilitatea imbundtatirii competitivititi, iar punctele slabe reprezinti trisituri ale firmei ce 0 pot face vulnerabili in cazul anumitor actiuni ale concurentilor. O oportunitate este o conditie de mediu care ofer’ posibilitati semnificative de imbundtatire a competitivitatii acesteia, iar o amenintare este 0 conditie a mediului ce oferi perspectivele de subminare a competitivitati firmei Analiza SWOT se poate realiza la nivelul intregii firme sau, daci se doreste stabilirea unor concluzii specifice, Ia nivelul unor procese sau activitafi Din punct de vedere al proceselor de asigurare a calit&tii, pot fi ‘enumerate ca elemente de studiu urmatoarele elemente: Punete forte sau slabe: -117-Managementul calitétii = Nivelul calitativ al produselor comparativ cu cerinjele piejei si realizArile concurentilor ; © Percepfia clientilor fafa de firma ; © Nivelul preturilor ; © Campanii de publicitate : calitate gi © Bficienta refelelor de distributie ; = Detinerea unui sistem de management al calitatii certificat ; © Calitatea marketingului ; © Capacitatea de inovare a firmei ; © Nivelul tehnologiilor detinute ; © Calitatea forfei de mune’. fohum ; ‘Oportunititi sau ameningiri : © Dezvoltarea rapida a piefei ; © Aparifia de noi concurengi cu avantaje competitive substantiale ; © Existenga sau inexistenfa unor bariere comerciale pentru patrunderea pe noi piete ; © Existenfa sau inexistenta produselor de substitusie ; o Sistemul legislativ, 5.3. Stabilirea obiectivelor Urmatoarea etapa a planificarii calitafii este stabilirea obiectivelor fandamentale ale calititii in functie de concluziile desprinse in cadrul diagnosticului calit&tii, cu privice la situalia intern’, si din analizele previzionale privitoare la evolutia pietelor de desfacere, a preferintelor consumatorilor si a actiunilor concurentilor. Obiectivele fundamentale in domeniul calitstii vizeaz’ in general - {nliturarea punctelor slabe ale intreprinderii; - Consolidarea punctelor forte; = Utilizarea oportunitatilor surprinse; ~ Asigurarea protectiei fata de ameninfarile existente; - _Livrarea de produse conform contractelor, cerinfelor pietei; = Consolidarea imaginii firmei privind calitatea oferita Pornind de 1a astfel de obiective fiundamentale, se trece apoi la operationalizarea acestora prin stabilirea obiectivelor derivate Ia nivel de -118-Managementul calitétit activitifi, procese, subdiviziuni organizatorice, a actiunilor si modalitatilor de indeplinire a acestora, a termenelor calendaristice si a resurselor umane, materiale si financiare necesare indeplinirii lor. Management prin obiective - Definire. Prezentare, Componente in categoria instrumentarului managerial, sistemele de conducere ocupa o pozitie aparte, data fiind complexitatea ridicata a acestora respectiv modelele si tehnicile ce le compun coniributia major adusi la executarea procestlot de management in ansamblul lor. Apelarea la aceste sisteme reprezint& o necesitate pentru actuala etapa de tranzitie spre economia de piatl, etapa care trebuie si constituie un interval de ,asezare” pe principii economice a managementului inireprinder Unui din cele mai compiexe si rispandite sisteme de conducere pe plan mondial este Managementul prin obiective. in scopul argumentarii acestei afirmatii prezentém urmitoarele elemente a) cuprinde, practic, toate componentele procesuale gi structurile ale intreprinderii, tratarea acestora fiind realizati de pe pozitia obiectivelor concepute si dimensionate intr-o viziune sistemica: b) introduce o noua optica in ceea ce priveste aprecierea salariatilor sia subdiviziunilor organizatorice in care isi desfagoar’ activitatea, stimularea / sanctionarea acestora realizindu-se in functie de gradul de indeplinire a obiectivelor; ©) permite ,,impingerea” gestiunii economice pana la nivelul celor mai de jos diviziuni organizatorice - premisi a comensuririi exacte a cheltuielilor si rezultatelor, d) reclama adaptarea structural si fumctionalé a _celorlalte componente manageriale: organizatorici, decizionali_ si informationala si pe acest fond transformarea managementului intr-o veritabila parghie a cresterii eficientei; e) introduce ordine si disciplina in activitatea fiectrui salariat conduc&tor sau executant, indispensabile unui climat de munca orientat spre eficienta; f) permite folosirea unui evantai de metode si tehnici manageriale, de la diagnosticare la delegare, de la sedin{& la managementul prin bugete, de la managementul prin exceptii la tabloul de bord ete Managementul prin obiective poate fi definit in mod sintetic ca un -119-Manogementul calitétii sistem de management bazat pe determinarea riguroasé a obiectivelor pand la nivelul executantilor, care participa’ nemijlocit la stabilirea lor si corelarea strani a recompenselor, respectiv sanctiunilor cu_nivelul obiectivelor prestabilite Menagementul prin obiective cuprinde, de regul, ansamblul activitatilor unei intreprinderi, De aici rezult’ deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie si se refere. Ca urmare, MPO are structur’ complex’, alcatuit& din gase componente: Sistemul categorial de obiective Prin obiective se inteleg feluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care o intreprindere, colectiv sau individ si le propune spre realizare intr- un temen stabilit si cu mijloace predeterminate, Sistemul categorial de obiective cuprinde: obiective fundamentale, obiective derivate (de gradul I si M1), obiective specifice si obiective individuale. Acestea trebuie definite de 0 maniera cat mai concreti si operationala, facilitand astfel realizarea lor. = Obiectivele fundamentale reprezinti expriméri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintata si fumctioneaza unitatea economica. = Obiectivele compartimentelor sau subdiviziunilor organizatorice (obiective derivate de gradul I si 1) rezultate din obiectivele generale ale unitatii este necesar s& fie clar definite, si concorde cu cele ale unitatii pe ansamblu $i si fie recunoscute gi insusite de intreg personalul. Obiectivel derivate trebuie astfel formulate incat si permita infelegerea operativititi adoptirii deciziilor, cum trebuie actionat cu precdere si ce rezultate se pot obfine dupa atingerea lor. ~ La nivelurile inferioare de conducere, obiectivele asigura elaborarea unor programe de realizat, in limitele unor costuri ce nu pot fi depasite. in acest context, este bine ca fiecdrui executant si i se precizeze obiectivul pe care il are de executat, pe cat posibil cuantificat Esential este ca sistemul categorial de obiective si se agreeze armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei, pe baza integracii eficiente a eforturilor si a rezultatelor fiecdrui component al ¢i Programele de actiuni Se intocmese pentru fiecare subdiviziune organizatoric’ principal’ -120-Managementul calitétit ‘a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si, evident pentru ansamblul intreprinderii. in cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisi resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectiveler previzionate, impreund cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueazd cu lvarea in considerare a prioritatilor diferitelor categorii de obiective Calendarele de termene Peniru a asigura o sincronizare temporala adecvati, in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale gi obiectivele derivate de gradul I, utilizandu-se principiul numararii inverse, Bugetele Fundamentul economic si motivational al MPO il. reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric’ constituitl ca centru de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul siu. Pe aceasta bazai se asiguri o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea unor misuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu evidentierea mai exact a recompenselor gi, fireste, a sanctiunilor. Repertoarele de metode Suportul logistic al MPO il reprezinté metodele utilizate atat in munca de management, cat si in cea de execufie. Reflectarea importantei ce se acorda acestui aspect o reprezinta repertoarele de metode utilizate in intreprindere, intocmirea acestora nu este 0 operajie mecanicé, ci un proces rafional de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici, tindind cont de caracteristicile obiectivelor stabilite gi ale proceselor de munca implicate. O atentie deosebitd trebuie acordat& metodelor prin care se realizeaza functiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea gi control ~ evaluarea,. precum si a celor folosite de personalul de specialitate de inalta calificare Instructiunile Aceasta componenté major’ a MPO este reprezentati de instruciunile de respectat in implementarea componentelor de mai sus -121-Managemeniul cali Insiructivnile reflect conceptia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor si ele trebuie s4 respecte legislatia si s reflecte experienfa respectivei firme Instructiunile se elaboreaza in doua categori © generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei; © parfiale, ce se reflecta la unele din activititi ale firmei, de regula realizate intr-un centru de gestiune. Pentru a fi cit mai utile este necesar ca instructiunile si nu fie amfnunfite, intrucét faciliteaz’ aparitia manifestirilor de imobilism, igiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz’ confuzii, manitestari anarhice etc. Catendare | | Bugetede | | Repertoar determene |,] veniturisi |g] ele de cheltuicli |") metode si tebeici Argumente privind avantajele implementirii MPO Conducerea pe baz de obiective asiguri imbinarea armonioasi a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor sau sanefiunilor, trinom a cirui regisire in practica managerial a unei firme genereaza caracter de ordine, discipling si rigurozitate pe ansamblu si la nivelul fiecdrei componente procesuale si structurale. = Acest sistem de conducere permite 0 veritabili descentralizare -122-Managementul calitatit manageriala in interiorul unititilor economice, o descentralizare de jos in sus prin asumare de atributii, responsabilitati si competente de citre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei - MPO are si o complexé dimensiune motivational, asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, in care gradul de implicare, de participare Ia realizarea acestora constituie principalul element de conditionare a mirimii recompenselor gi sancfiunilor. MPO permite folosirea unui evantai de metode si tehnici manageriale, iar un loc aparte in metodologia de operationalizare a sistemului il ocup& Managementul prin bugete (MPB). MPB asigura o comensurare valoricé a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale abordate ca centre de gestiune. Concomitent se poate apela la oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management, cu precizarea ca acestea trebuie si se incadreze in suecesitinea etapelor MPO si s& asigure atingerea calitativa gi cantitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunz&toare a proceselor de management in fiecare din cele trei etaje ale managementului firmei superior, mediu si interior. MPO este sistemul de conducere cu cele mai mari valenfe de crestere a eficientei economice a firmei in care se aplici si de aceea avantajele sunt multiple, 1 Avantaje referitoare la exercitarea proceselor de conducere: * defineste precis politica generala a unititii si obiectivele ce deriva din aceasta; © permite munca si conducerea colectiva, de la inceput si pana la analiza rezultatelor, © asiguri participarea att a managerilor cit si a subordonatilor Ia definirea si realizarea obiectivelor, ® amplificarea nivelului de motivare a personalului prin corelarea mai strans& a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv objinute; * favorizeazi descentralizarea conducerii operative si stimularea inigiativei, in aga fel incdt aceasti descentralizare devine un element activ in realizarea sarcinilor, © faciliteazd 0 structuri organizatoric’ mai ficients delegare a autoritatii si rispund ‘ational, cu o mai impune o stabilire -123-Maragementul calitétii Clara a sferelor de atributii, reducerea paralelismelor in organizare; © degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de sarcinile mérunte, asigurandu-i timp pentra a controla mai sistematic modul de desfisurare a activitajii, putind interveni operativ, sprijinind rezolvarea situatiilor mai dificile - favorizeaza si dezvolta munca in echip’; ~ masoari si apreciaz& corect rezultatele - imbunatifeste relajiile de comunicare intre conducitori gi subordonati; - imbuniititeste procesul decizional si o mai bund folosire a timpului de conducere. 2. Avantaje in ce priveste managerii: © MPO se adreseazi in special managerilor de pe egaloanele superioare de conducere, apoi tuturor, pana la gefiul de brigad’ gi echipa. Obiectivele se stabilesc de ciitre primele esaloane pentru a exista posibilitatea aprecierii rezultatelor si deci evaluarea actiunii executanfilor; in acest proces cunostintele si experienta cadrelor de conducere sunt utilizate cu maximi eficienta; factorii de raspundere sunt pusi in situatia si géndeascé asupra modului de realizare a obiectivelor, si se ocupe de gisirea celor mai eficiente si mai adecvate solutii ‘* Dupi fixarea obiectivelor se comunic& datele strict necesare celor implicafi, Condueatorul nu da dispozitii executantilor pana in cele mai mici am&nunte, ci le comunic& in primul rand obiectivele, iar acestia trebuie si gaseasca posibilititile de realizare, © Integrarea obiectivelor, necesitatilor si intereselor unitatii cu cele ale cadrelor de conducere; integreazi efortul individual cu interesul colectivitatii si interesul general al societati ‘© Avantajele ce-1 privese strict pe manager: posibilitatea sporita de a creste contributia personal si acceptarea unei_ mai mari responsabilitafi; clarified limitele de autoritate; asigur& stimularea materiala si promovari mai echitabile; promovarea in functii de conducere se poate tace pe baza unor criterii mult mai obiective: rezultatele objinute in perioadele anterioare. 3. Avantajele referitoare la executanti -124-Managementul calitatii 4. Avantaje privind masurarea si aprecierea rezultatelor Sarcinile executantilor, ca si ale conducdtorilor sunt exprimate sub forma de obiective derivate din obiectivele unitafii, indicdndu-se fiecirui individ ceea ce are de indeplinit, la ce termen, urmand ca el 8 aleaga caile si mijloacele; De fiecare subordonat rispunde un conducator care trebuie si fie abilitat cu competenta decizionala, mijloace financiare si materiale si asistenga tehnica; Orice persoand cireia i s-a incredintat o sarcini trebuie s& stie ce rezultate se asteapt& de la ea, iar conducitorul ierarhic trebuie sa fie Jn situatia de a aprecia ce contributie poate pretinde de la persoana respectiva; Definirea clari a domeniului de responsabilitate pentru fiecare executant; Stimuleaza initiativa, imaginatia si creativitatea executantilor; Asiguri cointeresarea si stimularea oamenilor in raport direct cu rezutltatele; ‘Cunoasterea de citre fiecare conducttor si executant a obiectivelor unit&tii gi ale celor proprii fiecarui post de munca; MPO implicd existenta unui program continuy de formare si pregittie profesionala, Impulsioneazd dorinja de autoperfectionare a _personalului participant la realizarea obiectivelor; Subordonatului i se acorda libertate de actiune, incredere in potentialul de munca si creativitate dar i se cere in schimb calitate in activitatea pe care o depune si in rezultate; Cointeresarea si stimularea oamenilor in raport direct cu rezultatele. Permite evaluarea mai sigura a efectelor si actiunilor colective; Masurarea realizatilor si rezultatelor fiecdrui compartiment in relatie directa cu rezultatele unititii gi, de aici, ale fiecdrui conducdtor; Usureaza aprecierea realizarilor de cltre conducdtori prin standarde cat mai clare si controale mai eficiente; in efectuarea controlului accentul trebuie pus pe ajutor, nu pe critic’; Prin analize si comparari ale rezultatelor, conducdtorii stiu cand gi unde sunt neajunsuri gi intervin cu corectari la timp; -125-Matnagementul calitéti ‘* Se pot face propuneri pana la modificarea planului sau programului, a structurii organizatorice, a metodologiilor, © Organizarea unor sedinfe periodice pentru dezbaterea problemelor nou apérute; ‘© Se reamintesc subordonafilor sarcinile ce le revin spre indeplinire gi se verificd continu modul in care acestia le indeplinese. Benchmarking-ul Benchmarikng-ul a aparut in domeniul afacerilor in zilele moderne ca o forma de analiza concurentiala, analiza domeniilor industriale si ca 0 comparatie a performantelor si functiunilor. El a aprut ca 0 noua semnificafic - a industriei americane obligata sa realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul calitate/pret intrucat fusese devansata in anii 70-80 de produsele japoneze si curopene; = noi filozofii asupra cal cel mai important este clientul/consumatorul; daca, pana nu demult, un produs era considerat defect” prin abaterea sa in functiune fata de specificatia de performante si deci era vorba de implicatii referitoare la concepfia sila producerea acestuia, azi un produs este ,defect’” daca are abateri in raport cu satisfactia totala a clientului. Importanta clientului este primordiala. Benchmarking-ul nu este utilizabil numai in domeniul industriei, (intreprinderilor producitoare) ci in orice fel de organizatie care poate fi intreprindere, 0 unitate din intreprindere, functia intreprinderii, serviciile publice susceptibila de a utiliza benchmarking-ul pentra a ameliora competentele, eficacitatea si/sau competitivitatea Benchmarking-ul este un mijloc de a stabili fintele sau obiectivele Este metoda de a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dupa sistemul nostru de masurare (nu din domeniul nostru neaparat). Cand apare necesitatea benchmarking-ului? Toate organizatiile viabile doresc sa-si imbunatijeasc& permanent indicatorii, performantele. Mai toate organizatiile doresc sa devin cele mai bune in ceea ce fac pentru a rimane competitive, pentru a fi in top. Ameliorare implica schimbare ori schimbarea nu este in general agreata pentru ca i implica si pe alti creatori, A fi uman nu inseamna ca implica sa -126-Managementul calitatii doregti schimbarea, care determina frica de necunoscut iar statuquo-ul este mult rai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilal ‘Cum se combina o mare motivare pentru schimbarea si cultura organizafiei? Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor al apropierii de faliment aduce oportunitatea schimbirii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Este cazul Xerox care in anii 80 era in dificultate. Schimbarea se poate face si cdnd ,,iti merge bine”” cum a fost cazul IBM. Impedimentele pot apare in structura organizationala datorita mandriei la care au ajuns salariajii, cadrele si loialitatea fata de firma. Schimbarea implica o mare responsabilitate si un demers greu de parcurs de misurat si de condus. In figura 5.3. ce ilustreazd termometrul calitajii ni se araté sindtatea organizatiei: intr-un mediu in criza mai ales cum este in Romania multi considera ca un pic de temperaturé nu inseamni c& nu esti bun Benchmarking-ul este metoda care permite si depasesti atemperatura”” pe care o are organizajia ta ,imprumuténd”” ameliorari continue pe care le aplica organizatiile cele mai bune din mediu/lume -127-Managementul calitéfii Obiectiv pe termen lung Perfectiune, zero defecte,detecte vere nope Stoneman conduce in acest nivel ‘Cel mai bun in domeniu, mai bine Seba concn ae eee Probleme, aproape de stagnare ce Dificuli, aproape de depunerea Uni sunt aici si Dilengutui Poti ajunge aici Figura 4.3.Termometrul calitafii organizatei. Definirea Benchmarking-ului Punctul comun al mai multor definitii este: fixarea obiectivelor. Benchmarking-ul este o performant& sau un obiectiv functional care permite s& ating’ un nivel excelent de calitate, de realizar, cost si rapiditate Este necesar ca procesele, produsul sau serviciul si fie mAsurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca find cel mai bun din lume. Definitia lui Gerald Balm ,,Actiunea de comparare @ unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similara, reputate, cunoscuta ca cea mai bund, cu scopul de a fixa obiectivele si actiunile de a ameliorare ambitioase dar realiste, pentru a deveni si a riméne mai bun intre cei mai buni intr-un timp rezonabil”” Definitia data de Xerox ,Procesul de cAutare constanta de noi idei, metode, practici, procese si de adaptare a acestor practici; fie adaptarea unor -128-janagementul calitatii jei beane gi aplicarea lor in practica in scopul de-a deveni cel mai bun dintre cei maibuni”’ Definitia tui Robert Camp pare a fi cea mai agreabilé ~Benchmarking-ul este procesul continu de evaluare 2 produselor noastre, servicii si metode in raport cu concurentii cei mai seriosi sau cu intreprinderile recunoscute ca lideri in sectorul lor”” Raportul b/B Aga cum Juran preciza ck managementul calitafii totale poate trivial sa insemne, trecerea de la calitate, prin fiabilitate, la calitatea Q ce se adreseazi mai intai unui client satisfacut ,c”” si urmeaza sa se adreseze unui client total satisficut ,C”, Ia fel in cmpul benchmarking se poate trece de la micul ,b”” (studii ale concurentei si analiza sectoriala calfuzeste in interior principatele produse si servicii) la marele ,B"” Figura 4.4, Micul ,b” si marele ,,B” pentru benchmanking [___ T Mieutb Marele B Medi Produse Toate mai bune in raport cub: ~functii si performante | toate aspectele _nivelului ~ fiabilitate, disponibilitate | serviciului si nivel de servicii = toate procesele din activitatile - pozitionare competitiva _ | respective - analiza industriel activitit Sisteme | In raport Tn raport eu de masuri_| - cu tehnologia = nevoile clienfilor ~cu starea de pricepere _| - asteptitile clientilor = cu amelioririle nominale | - perceptiile clientilor interni si fata de -—_generafiile | externi precedente : Obiective | Domeniu/concurenta Toate mai bune fn raport cub ~ functii in domeniu = societitile in pierdere de - performanta viteza care au un avans asupra =standarde de activitate _| procesului considerat -129-Managementul calitatil ‘Tipurile de benchmarking 1. Benchmarking-ul intern ‘Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din interiorul organizatei. Partenerii potentiali ai benchmarking-ului sunt usor de identificat (nu neaparat din acelasi loc). A partaja informaliile confidentiale in interiorul aceleiasi organizafii nu pune probleme. Desi sunt puine sanse pentru a gsi resurse de ameliorare semniificative este avantajoasa calea unui benchmarking intern pentru a demara acest demers. 2. Benchmarking-ul concurential Trebuie, in acest caz, ficuta comparatie cu cel mai bun dintre concurentii de pe piafa. Sunt in general facilitayi pentru a identifica si sunt multe sanse pentru ca ele sunt purtatoare de surse de ameliorare interesante. 3. Benchmarking-ul functional Tretuie sa faci comparatie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma initiatoare. Ele sunt, in general, in aceeasi bransa a industriei fara a fi cu atdt mai mult, concurengi directi. 4. Benchmarking-ul generic Trebuie comparat cu cele mai bune intreprinderi din lume, in afara sectonului in care se lucreazi, care au procese similare cu acelea analizate Este mai dificil de-a identifica aceste intreprinderi dar ele prezinti doud avantaje majore: ele sunt in general pretate la transmiterea informatiilor si prin diferenta lor, pot conduce mai mult c4 probabil pe cale ameliorailor. E posibil in acelasi timp, eventual, sa descoperi 0 tehnologie sau un proces reyolutionar. 5. Studi de benchmarking cu consultanti In acest caz se face comparatie cu una din intreprinderile cele mai performante cu asistenta unui consultant. Cel mai mare avantaj al acestei metode, Ratiuni de-a face benchmarking Rafiunile pentru a face benchmarking intr-o intreprindere cu organizatiile lider sunt numeroase. Daca obiectivul in ameliorarea calitatii este de a deveni cel mai bun in tot cea ce se face, sigur benchmarking-ul permite si se stie dac& si-a atins obiectivul sau cand va fi atins. Aceasta este singurul instrument care ne -130-Managementul calitétii invat cum ,binele” se poate transforma in ,cel mai bine", Bine facut, benchmarking-ul va spune direct ce este azi cel mai bine” si cum se atinge acest nivel de excelenta. Se pot enumera ratiunile pentru care benchmarking-ul poate fi folosit - organizatia este situatia de supravietuire; organizatia este in dificultate si managementul incearca de bine de ru sa atinga un nivel de calitate totala; ~ organizafia este ined viabilé, dar concurenta din ce in ce mai putemnica si indicatorii cheie ai intreprinderii se deterioreazé, ~ organizatia are nevoie de o importanta spargere tehnologica pentru a rimane competitiva; + organizatia are nevoie de a face benchmarking-ul cu scopul de a realiza planurile sale de calitate totala (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige); organizatia are nevoie in plus de idei novatoare mai mult decdt ameliorarile propuse de colaboratorii casei; + organizafia se intereseazi de © maniera ocazionala dar sincera de modul cum diferite experiente se deruleazé; +0 unitate a organizatei verifica de a impresiona directia general’; Este bine de sperat ca organizatia sé nu fack benchmarking-ul pentru motivele ce se gisesc la una din extremitatile acestui spectru Variabilele ratiuni pentru care se motiveazi benchmarking-ul sunt urmatoarele: ~ se descopera domeniul in care intreprinderea egaleaz& pe cel mai bun; = ajuti sk se identifice punetele forte si slabiciunile care se transforma in oportunitai de ameliorari; ~ se pleaci de la experienta de lider de la altii; ~ ajuta la justificarea gi la ierarhizarea costului resurselor destinate amelioratilor, - permite si se riménd competitiv si si fie a totala a clientului s nivelul de satisfactie Beneficii asteptate Toate aceste ratiuni trebuie s& incite la benchmarking si se pot realiza urmatoarele: -1B1-Managementul cali ~ aneliorarea principalilor indicatori financiari si ali; ~ mentinerea viabilitatii, competitivitagii si profitabilita - punerea in aplicare in cadrul intreprinderii a celor mai bune practici in vigoare in industrie, ~ definirea obiectivelor credibile ambitioase gi accesibile; ~ 0 mai bund definire a asteptarilor clientilor, - faptul de a deveni si de a raméne lider, - identificarea punctelor tari si slabiciunilor, + o realizare mai rapida a obiectivelor stimulante cu posibilitatea unor riscuri mai mici, + aczesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariatilor; - 0 «redibilitate crescuta a proceselor de ameliorare; La eceste avantaje se adaugi altele mai subtile: - orearea unui climat propice la strpungerea tehnologica;, + fapta de a incerca de a se autodepasi devenind cel mai bun posibil;, imbogitirea si cresterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul; - stabilirea unei refele de contacte si schimbari profesionale; +0 mai micd reticent& a colaboratorilor la schimbare, = 0 mai mare mandrie gi o mai bund stare de spirit a colaboratorilor;, Beneficiile unei organizatii dupa benchmarking depind de mai multi factori care difer’ dupa situatia sa. Dar toate actiunile benchmarking-ului se bazeazi natural pe 0 combinatie nesemnificativa a acestor avantaje Investitia in benchmarking CAteva din costurile posibile ale unei actiuni de benchmarking: - céteva resurse trebuie si fie consacrate benchmarking-ului pentru a asigura formarea, cercetarea, colectarea si analiza datelor; - riscul de a imprastia informatii confidentiale prin inarvertenta; - costul punerii in practica a ameliorarilor propuse; = costul coordonairii eforturilor, in cazul marilor organizatii; Aceste costuri pot fi considerate investifii pentru viitor. Ca pentru orice investitie ele nu se justifica decdt daca sunt purtitoare de ameliorari in viitor. Obstacole posibile Organizatiile care incep sa faci benchmarking vor trebui si stie dinainte obstacolele si capcanele pe care le pot intalni. Uneori acestea pot -132-Managementul calitatii anula avantajele benchmarking-ului si pot fi chiar fatale, Pot fi enumerate printre altele cateva esenjiale Obfinerea unei sustineri a directiei generale Pentru a objine succese este absolut necesar’ sustinerea majoritarii celor care reprezinti managementul de top. Aceasta ajuti nu numai la obfinerea unui rezultat dar va conduce la integrare in cultura organizatei si se poate ajunge la un entuziasm intr-o fiabilitate a benchmarking-ulu Sunt recomandate sugestiile: + gasirea unei persoane influente din intreprindere sau organizatie care doreste sa fie ,ambasadorul conducerii””. Aceasta persoana poate s& inceapa prin a sfitui managementul asupra nevoilor intreprinderii. sia avantajelor demersului benchkmarking; - aceasta persoana poate sa sublinieze necesitatea benchmarking-ului in comparatie cu criteriile de excelenta ale trofeului Baldrige sau Deming: = se pot cerceta experienfele bechmarkting-ului, reusite, bine documentate, pertinente; = se poate proceda la cateva studii gi sugerarea aspectelor care sunt ibile de a fi sensibil ameliorate datorita benchmarking-ului; = se poate recomanda mijloace pentru: promovarea benchmarkting- ului eficace si realizabil Ierarhizarea a ce se doreste sa fie obiectul benchmarking-ului ‘Cum obiectul este de-a ameliora continu pentru a deveni cel mai bun in tot ceea ce se face, totul este potential susceptibil de a face obiectul unui berchmanking. in consecinfa, o ierarhizare se impune, dar aceasta este 0 etapa critic’ gi poate fi dificils procesului, Cum poate fi ficutd aceasta ierarhizare? = se pot pune urmitoarele intrebari ce pot si conduct la obiectul benehmarking-ului, - aceasta activitate este la originea unei insatisfactii a clientului (in particular a cliengilor externi); ~ este 0 sursa a preocupirilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de a crede ci exist ,altii”” care fac mai bine ca noi in acest domeniu? ~ performanté actual a acestei activizai este foarte indepartatd de nivelul de performanga pe care noi dorim si-l atingem? ~ Aceasti activitate este vital’ in contextul nostru? Aceasta activitate este ea un efect negativ al competitivititii noastre? suscepti - 133 -Managementul cafitéti investitie relativ scizut& permite de a ameliora sensi activitate? ‘Davi se rispunde cu .DA” la majoritatea din aceste intrebari sau la toate este posibil cX aceast& activitate in cauz s& constituie o prioritate a benchmarking-ului Justificarea benchmarking-ului pentru trecerea la analiza ROI (Return on Investment) aceasta Justificarea unui berchmanking printr-un ROI este destul de dificil de fEcut. Aceisia pentru ci mu exist 0 asa de mare experienta cu aga ceva. De asemenea este greu de ficut distinctie intre investifiile ficute tn benchmarking si in altele De remarcat rezultatele unui benchmarking nn sunt distinetibile si perfect masurabile, Determinarea sistemelor de masuri apropiate benchmarking-ului ~ trebuie asigurat cA sistemele de misurare selectionate sunt suficiente; - trebuie asigurat c& nu sunt confidentiale; - trebuie vazut dacd cea mai mare parte a sistemului de misurare este legat de satisfacerea clientelei sia calititi; ~ asigurarea ca sistemele de masurare va permite s& se interpreteze sau sa infeleaga un proces diferit de cel analizat, ~ asigurarea ca rezultatul misurat poate fi comunicat la partenerii de benchmarking a firmei analizate, dacd ei intreaba de nivelul de realizare; - asigurarea c& faptul de a comunica informatii este legal si conform cu eticd din intreprinderea respectiva - bencmarking-ul este un instrument puternic care ajuta intreprinderile de a se ameliora in toate domeniile. Bine ficut el este benefic la toti cei care sunt implicati in acest demers, Rau condus va rezulta un proces cu 0 schimbare medioera