Of all the challenges confronting managers and directors, few are as difficult or as critical as

finding and training a chief executive-in-waiting. At Coca-Cola (KO), Xerox (XRX), and
Procter & Gamble (PG), CEO successions have been marked by long searches, poor choices,
or fumbled transitions. But a company with a well-prepared No. 2 can quell uncertainty, even
in the worst emergencies. When McDonald's Corp. (MCD) CEO James Cantalupo died of a
heart attack on Apr. 19, the board named Chief Operating Officer Charles H. Bell to his post
within hours.
Kenneth W. Freeman, CEO of Quest Diagnostics Inc. (DGX), was determined not to leave his
company in the lurch. He started grooming his handpicked successor five years ago. When he
transfers management of the $4.7 billion medical-testing company to Surya N. Mohapatra at
the May 4 annual meeting, it will be the culmination of a meticulous succession process that
experts say is a case study in how to choose a future CEO and prepare him for the job. Marc
S. Effron, global practice leader for consultants Hewitt Associates Inc. (HEW), says the
careful succession planning at the Teterboro (N.J.)-based company will pay off with a new
CEO who can hit the ground running. "It's incredibly unusual," says Effron of Freeman's
efforts. "They're going to see the benefits."
Freeman's search for a successor started in 1999. He was on the brink of an acquisition spree
that would triple Quest's revenues in five years. But he knew the buying binge couldn't last
and that Quest's next CEO would need a science background to exploit advances in medicine
and technology to generate internal growth. To identify candidates, he put 200 executives
from Quest and a recently acquired rival through an Apprentice-like challenge: daylong case
assignments that allowed him to see their leadership skills in action. "This was his legacy,"
says Audrey B. Smith, a consultant with Development Dimensions International who worked
with Freeman. "He felt huge pressure to make the right decision."
Of all the executives, one stood out: his new chief operating officer. Mohapatra came to
Quest in February, 1999, from Picker International, a maker of medical imaging systems. He
had extensive experience in cardiovascular disease and information technology -- areas that
would be crucial to Quest's future. What's more, he was CEO material. Says Freeman: "Here
was a guy who was incredibly smart, who could balance a whole bunch of priorities at the
same time, who could be incredibly focused, and who did not know the meaning of failure."

Four months after Mohapatra's arrival, Freeman named him president, giving him a clear -but by no means guaranteed -- shot at the top job. The two men could not be more different.
Mohapatra, a scientist with several patents to his name, grew up in India. Freeman, a New
Yorker, had a long finance career at Corning Inc. (GLW). When Corning Clinical
Laboratories was spun off as Quest in 1996, Freeman became CEO, a position he says he had
no intention of occupying for more than 10 years.
A skilled integrator of acquisitions and a Six Sigma devotee, Freeman believes that when a
business outgrows its leader, as Quest has, the CEO should relinquish power. "Being a CEO
is not a birthright," he says. "It's a privilege."
So almost immediately Freeman began the process of grooming Mohapatra. Experts say his
willingness to give Mohapatra the spotlight reveals a remarkable maturity. "Part of the
challenge in becoming successful is you become a little too caught up in your own abilities,"
says Effron. "If a CEO can look at himself as a caretaker of a firm, it's easier for him to hand
it over to someone else." Even though Mohapatra, at 54, is a year older than Freeman, he has
come to view his CEO as a mentor. Freeman says the two have built an incredible trust. "We
constantly work to make sure the egos stay out of the picture."
STAGE FRIGHT. Front-runner or not, it quickly became clear that if Mohapatra was to be
CEO he would need basic leadership skills. During his first week, one of the most glaring
deficiencies, poor public speaking skills, became apparent. At a "town meeting" with
employees in Baltimore, Mohapatra told the crowd of 800 that he was glad to be there -- then
clammed up. Freeman decided the best way to coax Mohapatra out of his shell was trial by
fire. In the months that followed, he had Mohapatra make unscripted comments to
employees, meet with shareholders, and field questions from analysts on conference calls. He
is now a more polished, confident speaker.
As a scientist, Mohapatra had come to Quest with habits that Freeman felt could undermine
him as a CEO. A deep thinker, he took weeks to make decisions that should only take days.
And he was far more "hands-on" than he needed to be, sometimes reopening interviews for
jobs that his subordinates were ready to fill. Freeman challenged Mohapatra to make faster
decisions and give his executive team more authority. Every Sunday afternoon for five years,
the two engaged in lengthy telephone conversations during which Freeman would analyze
Mohapatra's evolving management style and suggest further improvements. It was, Freeman

now concedes, "pure browbeating." Perhaps, but it worked. "Am I more ready now than I was
four years ago? Absolutely," says Mohapatra.
Fine-tuning Mohapatra's management skills was only part of the challenge. Making him an
active board participant was equally important. When he arrived, Mohapatra deferred to
Freeman in board debates, contributing little. Freeman forced him to be more assertive -- at
first surreptitiously, by leaving the room during discussions, and later by asking him to
conduct formal board presentations. Even after joining the board in 2002, Mohapatra
continued to strike some directors as aloof. By changing the seating chart, Freeman was able
to increase Mohapatra's face time with other directors. "You want someone to be able to
speak their mind and participate," says Gail R. Wilensky, an independent director. "It helped."
When his long incubation ends, Mohapatra's success will be far from assured. Maintaining
double-digit growth won't be easy as takeover targets become scarce. That's the way it is in
business; the future is never assured. But Freeman has done about as much to increase the
odds as a CEO can. By Louis Lavelle in New York

Semua tantangan yang dihadapi para manajer dan Direktur, sedikit sesulit atau
pentingnya mencari dan pelatihan kepala eksekutif-di-tunggu. Coca-Cola (KO),
Xerox (XRX) dan Procter &berjudi (PG), CEO successions telah ditandai oleh
pencarian panjang, pilihan-pilihan jelek atau meraba-raba transisi. Tetapi sebuah
perusahaan dengan No. 2 dipersiapkan dengan baik dapat memadamkan
ketidakpastian, bahkan dalam keadaan darurat yang terburuk. Ketika McDonald's
Corp (MCD) CEO James Cantalupo meninggal karena serangan jantung pada
tanggal 19 Apr., Dewan bernama Chief Operating Officer Charles H. Bell ke
posting-nya dalam jam.
Kenneth W. Freeman, CEO Quest Diagnostics Inc (DGX), bertekad untuk tidak
meninggalkan perusahaan dalam kesukaran. Dia mulai perawatan penggantinya
handpicked lima tahun yang lalu.Ketika ia transfer manajemen perusahaan
medical-pengujian senilai $4.7 miliar untuk Surya N. Mohapatra pada pertemuan
tahunan yang lalu, itu akan menjadi puncak suksesi teliti proses yang para ahli
mengatakan adalah studi kasus bagaimana memilih seorang CEO masa depan dan
mempersiapkan dirinya untuk pekerjaan. Marc S. Effron, pemimpin global praktek
untuk konsultan Hewitt Associates Inc (HEW), mengatakan suksesi hati-hati
perencanaan di Teterboro (N.J.)-perusahaan akan membayar dengan seorang CEO

baru yang dapat menghantam tanah berjalan. "Itu sangat tidak biasa," kata Effron
Freeman upaya. "Mereka akan melihat manfaat."
Freeman mencari pengganti dimulai pada tahun 1999. Dia berada di ambang
akuisisi besar-besaran yang akan triple Quest's pendapatan dalam lima tahun. Tapi
ia tahu pembelian pesta tidak bisa bertahan dan bahwa pencarian di berikutnya
CEO memerlukan latar belakang ilmu untuk mengeksploitasi kemajuan dalam
pengobatan dan teknologi untuk menghasilkan pertumbuhan internal.Untuk
mengidentifikasi kandidat, ia menempatkan 200 eksekutif dari Quest dan saingan
baru saja diperoleh melalui tantangan magang-seperti: sepanjang hari tugas kasus
yang memungkinkan dia untuk melihat mereka keterampilan kepemimpinan dalam
tindakan. "Ini adalah warisannya," kata Audrey B. Smith, seorang konsultan
dengan pengembangan dimensi internasional yang bekerja dengan Freeman. "Dia
merasa tekanan besar untuk membuat keputusan yang tepat."
Semua eksekutif, salah satu menonjol: chief operating officer nya baru. Mohapatra
datang ke pencarian pada Februari 1999, dari Picker International, pembuat sistem
pencitraan medis. Dia memiliki pengalaman yang luas dalam teknologi informasi
dan penyakit kardiovaskular--daerah yang akan menjadi penting untuk pencarian di
masa depan. Apa 's lain, dia adalah CEO bahan.Mengatakan Freeman: "Di sini
adalah seorang pria yang sangat pintar, yang dapat menyeimbangkan sejumlah
prioritas pada saat yang sama, yang bisa sangat terfokus, dan yang tidak tahu arti
dari kegagalan."
Empat bulan setelah kedatangan Mohapatra's, Freeman menamakannya Presiden,
memberinya jelas--tapi tidak berarti menjamin--ditembak di atas pekerjaan. Dua
orang tidak bisa lebih berbeda.Mohapatra, seorang ilmuwan dengan beberapa paten
untuk nama-Nya, yang dibesarkan di India. Freeman, New Yorker, telah
lama keuangan karir di Corning Inc (GLW). Ketika laboratorium klinis Corning itu
berputar off sebagai pencarian pada tahun 1996, Freeman menjadi CEO, posisi
yang ia mengatakan ia tidak berniat menduduki selama lebih dari 10 tahun.
Integrator terampil akuisisi dan pemuja Six Sigma, Freeman percaya bahwa ketika
sebuah bisnis outgrows pemimpinnya, seperti Quest, CEO harus
melepaskan kekuasaan. "Menjadi CEO ini tidak memiliki hak asasi," katanya. "Itu
adalah hak istimewa."
Jadi segera Freeman memulai proses perawatan Mohapatra. Para ahli mengatakan
mengungkapkan keinginannya untuk memberikan Mohapatra sorotan kematangan

luar biasa. "Bagian dari tantangan menjadi sukses adalah Anda menjadi sedikit
terlalu tertangkap naik dalam kemampuan sendiri," kata Effron. "Jika seorang CEO
dapat melihat dirinya sebagai seorang pengurus perusahaan, sangat mudah baginya
untuk menyerahkan kepada orang lain." Meskipun Mohapatra, 54, adalah satu
tahun lebih tua dari Freeman, ia telah datang untuk melihat nya CEO sebagai
mentor. Freeman mengatakan dua telah membangun kepercayaan yang luar
biasa. "Kami terus-menerus bekerja untuk memastikan bahwa ego tetap keluar dari
gambar."
DEMAM PANGGUNG. Terdepan atau tidak, dengan cepat menjadi jelas bahwa
jika Mohapatra ini adalah CEO ia akan membutuhkan keterampilan dasar
kepemimpinan. Selama minggu pertama, salah satu kekurangan yang paling
mencolok, keterampilan berbicara di depan umum miskin, menjadi jelas. Pada
"pertemuan kota" dengan karyawan di Baltimore, Mohapatra mengatakan kepada
kerumunan 800 bahwa dia senang berada di sana--maka clammed up. Freeman
memutuskan cara terbaik untuk membujuk Mohapatra keluar dari shell nya adalah
pengadilan oleh api. Dalam bulan-bulan berikutnya, ia Mohapatra membuat
komentar unscripted kepada karyawan, bertemu dengan para pemegang saham, dan
bidang pertanyaan dari analis pada panggilan konferensi. Dia adalah sekarang lebih
dipoles, percaya diri pembicara.
Sebagai seorang ilmuwan, Mohapatra datang ke pencarian dengan kebiasaan yang
Freeman merasa dapat merusak dirinya sebagai CEO. Pemikir yang mendalam, ia
mengambil minggu untuk membuat keputusan yang seharusnya hanya memakan
waktu hari. Dan ia adalah jauh lebih "hands-on" daripada yang ia butuhkan untuk
menjadi, kadang-kadang pembukaan wawancara untuk pekerjaan bawahannya
yang siap untuk mengisi. Freeman menantang Mohapatra untuk membuat
keputusan yang cepat dan memberikan tim eksekutif otoritas lebih. Setiap Minggu
sore selama lima tahun, keduanya terlibat dalam percakapan yang panjang selama
Freeman yang akan menganalisis gaya manajemen Mohapatra yang berkembang
dan menyarankan perbaikan lebih lanjut.Itu, Freeman sekarang mengakui, "murni
browbeating." Mungkin, tapi itu bekerja. "Apakah saya lebih siap sekarang
daripada aku empat tahun yang lalu? Tentu saja,"kata Mohapatra.
Fine-tuning keterampilan manajemen Mohapatra's adalah hanya bagian dari
tantangan. Membuatnya peserta aktif papan adalah sama pentingnya. Ketika ia
tiba, Mohapatra ditangguhkan untuk Freeman dalam perdebatan papan,
berkontribusi sedikit. Freeman memaksanya menjadi lebih tegas--pertama diamdiam, dengan meninggalkan kamar selama diskusi, dan kemudian dengan meminta

dia untuk melakukan presentasi resmi papan. Bahkan setelah bergabung dengan
Dewan pada tahun 2002, Mohapatra terus menyerang beberapa sutradara sebagai
menyendiri. Dengan mengubah tempat duduk grafik, Freeman mampu
meningkatkan Mohapatra's wajah waktu dengan sutradara lain. "Anda ingin
seseorang untuk berbicara pikiran mereka dan berpartisipasi," kata Gail R.
Wilensky, Direktur independen. "Itu membantu."
Ketika inkubasi nya lama berakhir, Mohapatra's kesuksesan akan jauh dari
yakin. Mempertahankan pertumbuhan dua digit tidak akan mudah karena
pengambilalihan target menjadi langka.Itulah cara itu dalam bisnis; masa depan
tidak pernah dijamin. Tapi Freeman telah dilakukan tentang sebanyak untuk
meningkatkan peluang sebagai CEO dapat. Oleh Louis Lavelle di New York