Transformacija Domaće Banke U Savremenu Evropsku Banku

Beograd
Departman za posLEdiplomske studije
DOKTORSKA DISERTACIJA
TRANSFORMACIJA DOMAE BANKE

U SAVREMENU EVROPSKU BANKU
Mentor Kandidat
Prof. dr Milovan Stanii
Lidija Barjaktarovi
Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku
PREDGOVOR
Opredeljenje za temu Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku, kao doktorsku disertaciju, je rezultat mog viegodinjeg rada u bankarstvu. U tom
veoma interesantnom i dinaminom poslu svaki dan se susreem sa novim izazovima.
Tokom viegodinjeg rada u ovoj delatnosti imala sam prilike da radim u poznatim domaim bankama u vlasnitvu domaih i inostranih akcionara, da upoznam i saraujem sa renomiranim strunjacima iz predmetne oblasti u zemlji i inostranstvu. Uvek sam se trudila
da uei od istaknutih bankarskih strunjaka - majstora svog zanata, pozitivna iskustva
pretoim u svakodnevni rad, rad banke u kojoj radim i svojih najbliih saradnika, a u cilju
unapreenja kvaliteta odnosa sa klijentima i kolegama u banci.
U naoj zemlji posle 2001. godine, kada tranzicioni period dobija puni zamah u
razvoju drave i privrede, najbri rast doivljava bankarski sektor. Ova delatnost i proces
su izloeni permanentnim i snanim promenama koje se svakodnevno deavaju na meunarodnom i lokalnom nivou.
Transformacija banaka podrazumeva promene u svojinskim odnosima, nainu organizovanja, upravljanja, finansijama, ljudskim resursima i praenju savremenih tehnologija. Cilj svih tih promena je efikasnije poslovanje, stvaranje kvalitetnijeg bankarskog
proizvoda, zadovoljavanje potreba, zahteva i elja savremenih korisnika bankarskih usluga i podizanje nivoa usluge kroz paket proizvoda radi ostvarivanja veeg profita. Promene
domaeg bankarskog sistema podrazumevaju njegovu sanaciju, ulazak inostranih banaka
i razvoj finansijskih trita. Opredeljenost za trinu orijentisanost podrazumeva poboljanje menadment funkcija na svim nivoima banaka, koje doprinose adekvatnoj analizi
kredita i rizika, uvoenju kvalitetne interne kontrole, adekvatnom voenju i praenju aktive i pasive banaka.
Namera autora je da se, polazei od optih tranzicionih uslova poslovanja u bankarskom sektoru i privredi u Republici Srbiji, sagleda postojee stanje transformisanih
banaka u naoj zemlji, definiu osnovni parametri, i teorijski i praktino predloi model
za optimalnu transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku, kojim bi bile
zadovoljene potrebe klijenata, zaposlenih i akcionara banke.
Posebno se zahvaljujem profesoru doktoru Milovanu Staniiu, rektoru Univerziteta Singidunum u Beogradu, mentoru disertacije, na izuzetnoj saradnji, razumevanju i
konkretnim i konstruktivnim predlozima tokom rada na ovoj disertaciji, Erste banci a.d.
Novi Sad na mogunosti da uestvujem u procesu transformacije banke i kontinuiranom
unapreenju procesa poslovanja u banci posle zavrenog procesa transformacije sa ciljem
postizanja dugoronog kvalitetnog odnosa sa postojeim i buduim klijentima banke i
mojoj porodici na razumevanju i podrci.
Beograd, april 2008.
Lidija Barjaktarovi
Sadraj
PREDGOVOR 3
UVODNA RAZMATRANJA 7
1.
BANKARSKO TRITE REPUBLIKE SRBIJE 13

1.1. Prikaz deavanja na bankarskom tritu Republike Srbije
pre i posle 2001. godine 13
1.2. Pravni okvir vezan za poslovanje i privatizaciju banaka u
Republici Srbiji17
1.3. Trenutna situacija na bankarskom tritu Republike Srbije 19
2. ORGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU DOMAIH

AKCIONARA 29
2.1. Organizacija Eksim banke a.d. Beograd pre spajanja sa Uni Credit
bankom a.d. Beograd 32
2.1.1. Istorijat Eksim banke a.d. Beograd 32
2.1.2. Strategija razvoja Eksim banke a.d. Beograd 33
2.1.3. Najznaajnije aktivnosti Eksim banke a.d. Beograd 34
2.1.4. Organizaciona ema Eksim Banke a.d. Beograd 35
2.1.5. Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd 37
2.2. Organizaciona struktura Vojvoanske banke a.d. Novi Sad pre
spajanja sa Nacionalnom bankom Grke a.d. Beograd 37
2.2.1. Vizija i misija Vojvoanske banke a.d. Novi Sad 37
2.2.2. K ratak osvrt na razvoj Vojvoanske banke a.d. Novi Sad 38
2.2.3. Organizaciona struktura Vojvoanske banke a.d.
Novi Sad 39
2.2.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Vojvoanske banke a.d.
Novi Sad 46
3.
RGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU STRANIH

O
AKCIONARA 49
3.1. Raiffeisenbank a.d. Beograd 50
3.1.1. Vizija i misija Raiffeisenbank a.d. Beograd 50
3.1.2. K ratak osvrt na RZB grupaciju i Raiffeisen International 50
3.1.3. Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd 52
3.1.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Raiffeisenbank a.d.
Beograd 60
3.2. Banca Intesa a.d. Beograd 62
3.2.1. Vizija i misija Banca Intesa a.d. Beograd 62
3.2.2. Organizaciona struktura Banca Intesa a.d. Beograd 63
3.2.3. Finansijski pokazatelji Banca Intesa a.d. Beograd 73
4. TRANSFORMACIJA DOMAE BANKE U SAVREMENU

EVROPSKU BANKU 77
4.1. Transformacija Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d.
Novi Sad 78
4.1.1. V
izija i misija Erste grupe 78
4.1.2. Projekat transformacije Erste bank a.d. Novi Sad 79
4.1.3. Implementirana organizaciona struktura Erste bank a.d.
Novi Sad 83
4.1.4. Finansijski pokazatelji Erste bank a.d. Novi Sad 85
4.2. Efekti transformacije Eksim banke a.d Beograd u Uni Credit banku
a.d. Beograd, kroz ostvarene finansijske rezultate Uni Credit banke
a.d. Beograd 88
4.3. Efekti transformacije Kulske banke a.d. Novi Sad u OTP banku Srbija
a.d. Novi Sad, kroz ostvarene finansijske rezultate OTP banke Srbija
a.d. Novi Sad91
4.4. Efekti transformacije Nacionalne tedionice banke a.d. Beograd u
Eurobank EFG tedionicu a.d. Beograd, kroz ostvarene finansijske
rezultate Eurobank EFG tedionice a.d. Beograd 94
4.5. Efekti transformacije Nacionalne banke Grke a.d. Beograd (NBG)
sa Vojvoanskom bankom a.d. Novi Sad, kroz ostvarene finansijske
rezultate obe poslovne banke 97
4.6. Komparativna analiza transformisanih banaka predmet analize, kroz
ostvarene finansijske rezultate101
4.7. Predlog metodologije za optimalnu transformaciju domae banke
u savremenu evropsku banku 110
ZAKLJUNA RAZMATRANJA117
Literatura 127
PRILOG 135
UVODNA RAZMATRANJA
Poslednja decenija prologa i prve godine ovog veka protiu u znaku transformacije netrinih privreda sveta u trine uslove privreivanja. Ovaj proces zahvatio je i
zahvata i razvijene i manje razvijene zemlje i sve oblasti privrednog i drutvenog ivota.
Shodno tome, transformacija je neminovnost i u bankarstvu. Taj proces posebno je bio
karakteristian za zemlje biveg socijalistikog sistema centralne i jugoistone Evrope,
odnosno zemlje tzv. real-socijalizma. Proces transformacije nije zaobiao ni nau zemlju.
Dodue, taj proces kod nas znatno due traje nego kod ostalih zemalja iz okruenja, zbog
poznatih okolnosti u kojima se nala Srbija posle poetka raspada bive zajednike drave
Jugoslavije.
Transformacija je permanentan proces koji ima za cilj da prevede privredne subjekte iz sistema dravno-planske regulative u sistem trinog, odnosno korporativnog upravljanja i poslovanja. U sutini transformacije su promene u nainu razmiljanja, poslovnog
ponaanja, odluivanja i delovanja svih subjekata privrednog i drutvenog ivota. Transformacija privrednih subjekata, a samim tim i subjekata u bankarstvu odnosno finansijskoj delatnosti, podrazumeva promene u svojinskim odnosima, nainu organizovanja,
upravljanja, finansijama, ljudskim resursima i praenju savremenih tehnologija. Sve te
promene imaju za cilj efikasnije poslovanje, stvaranje kvalitetnog bankarskog proizvoda,
zadovoljavanje potreba, zahteva i elja savremenih korisnika bankarskih usluga, podizanje nivoa usluge/proizvoda, a samim tim i ostvarivanje veeg profita.
Strategije i taktike transformacije mogu biti razliite, brze, spore, centralizovane,
decentralizovane, po direktivi ili po volji privrednih subjekata, sa manjom ili veom ulogom drave. Razliiti pristupi u postupku sprovoenja transformacije imaju za rezultat
i razliite efekte, koji se mere visinom profita odnosno prinosa na kapital, brojem zadovoljnih klijenata, visinom bilansne aktive, visinom plasmana komitentima, nivoom prikupljene tednje graana i slino. Iskustva iz zemalja koja su put tranzicije prola pre nas su
razliita. U privredama gde su se paralelno, ili u priblino isto vreme odvijali svi elementi
poslovne transformacije efekti su daleko povoljniji.
Proces transformacije je kompletan i ima smisla ako se sprovedu svi njeni delovi tj.
vlasnika, upravljaka, organizaciona, tehnoloka, finansijska i kadrovska transformacija. Samo transformacija sprovedena u svim svojim segmentima, doprinee brem razvoju
trine privrede i poveati nivo konkurencije.
Kljuni deo transformacije, kao bitne komponente ukupne tranzicije, je vlasnika,
odnosno svojinska transformacija. Ona je srce transformacije i podrazumeva promenu
vlasnitva (oblika) dravne i drutvene svojine u privatnu i predstavlja prvi bitan uslov
poslovne transformacije, odnosno ukupne tranzicije. Drugi bitan uslov koji opredeljuje
kvalitet transformacije je menadment preduzea, koji predstavlja mozak ukupnih promena.
Stavovi i argumenti teoretiara iz ove oblasti, kao i iskustva zemalja koje su kroz
ove procese proli, idu u prilog tezi da je privatna svojina efikasnija od dravne i drutvene u pogledu alokacije resursa, uvoenja inovacija, trinog ponaanja i upravljanja
ukupnim tokovima.
Brzina i nain vlasnike transformacije zavise od brojnih faktora, meu kojim se

kao najbitniji istiu:
Privredna stabilnost zemlje,
Model privatizacije i
Interesovanje stranih investitora za ulaganja u ovu oblast.
Sa globalnog aspekta posmatrano transformacija bankarskog sistema je bitna radi
unificiranja poslovanja na nivou regionalnih i svetskih bankarskih grupacija, odnosno
pruanja istog servisa i usluga klijentima nezavisno od mesta u svetu gde se transakcija
obavlja, a u cilju proirenja trita na kome se obavlja bankarsko poslovanje. Uspeh poslovanja se meri brojem i zadovoljstvom klijenata, a potom zaposlenih i akcionara. Banke
su prepoznatljive na tritu po segmentima klijenata koje servisiraju i proizvodima koje
nude, u skladu sa poslovnom politikom. One se meusobno porede po ostvarenom trinom ueu kako u broju aktivnih klijenata, tako i visini bilansne aktive, visini odobrenih
kredita, visini prikupljenih depozita, profitabilnosti, povraaju na uloeni kapital i drugim finansijskim parametrima.
Kada se govori o transformaciji domaeg bankarskog sistema podrazumeva se njegova sanacija, ulazak inostranih banaka i razvoj finansijskih trita. To znai: voenje
restriktivne monetarne politike od strane centralne banke, poveanje stepena samostalnosti centralne banke, uvoenje vrstog budetskog ogranienja u troenju drave, sanacija
bankarskog sistema i privatizacija banaka, otvaranje za ulazak inostranih banaka i drugih
finansijskih institucija i uvoenje vrstog budetskog ogranienja kod kompanija.
Opredeljenost za trinu orijentisanost podrazumeva poboljanje menadment
funkcije na nivou banaka, koja doprinosi adekvatnoj analizi kredita i rizika, uvoenju
kvalitetne interne kontrole, adekvatnom voenju i praenju aktive i pasive banaka. Predmetni proces tee paralelno sa procesom razvoja finansijskih trita zemalja u tranziciji.
Shodno tome, transformacija domaeg bankarskog sistema je usmerena na:
Rast kapitalne snage banaka,
Poveanje efikasnosti bankarskih institucija,
Poboljanje likvidnosti banaka, strukturu izvoza i strukturu plasmana,
Gubljenje stroge podele na investiciono i komercijalno bankarstvo,
Jaanje mera za poboljanje solventnosti banaka,
ienje aktive i pasive banaka od razliitih nekamatonosnih oblika,
Suavanje prava po osnovu osiguranja depozita banaka,
Pojaanu kontrolu od strane centralnih banaka,
Sreivanje i ienje bankarskog sistema od nasleenih i nagomilanih gubitaka i
dubioza, pogotovo u tranzicionim privredama, kakva je naa.
Predmet doktorske disertacije Transformacija domae banke u savremenu
evropsku banku je analiza u teorijskom i praktinom smislu transformacije domae
banke u savremenu evropsku banku. Problematika e se razmatrati kako sa stanovita klijenta banke, tako i sa stanovita zaposlenih u banci i vlasnika, odnosno akcionara banke.
U savremenim uslovima poslovanja cilj banaka je da od lokalnih igraa prerastu u
regionalne i svetske lidere. Dakle, tei se globalizaciji trita u svim aspektima klijenti,
zaposleni i akcionari. Klijenti nemaju barijere za obavljanje svojih privatnih i poslovnih
8
transakcija. Zaposlenima se omoguavaju permanentna usavravanja, koja im otvaraju

vrata da rade u bilo kom delu sveta iste ili nove poslove u banci. Akcionarima se poveava
mogunost zarade, profita po osnovu proirenja trita i transfera znanja odnosno knowhow u okviru grupe.
Osnovni ciljevi rada su:
1. Sagledavanje postojeeg stanja transformisanih banaka u Republici Srbiji,
2. Definisanje osnovnih parametara,
3. Teorijsko i praktino predlaganje modela za optimalnu transformaciju domae
banke u savremenu evropsku banku.
U analizi rada e se poi od pretpostavke da se transformacijom domae banke u
savremenu evropsku banku zadovoljavaju potrebe klijenata, zaposlenih i akcionara odnosno vlasnika banke (banka je profitna institucija) sa jedne strane, i da tranzicioni i opti
uslovi poslovanja u kojima se nalazi bankarski sektor i privreda Republike Srbije, stvaraju
dodatne probleme pri transformaciji banke jer se ne uvaavaju specifinosti u poslovanju
privrednih subjekata i zakonskih propisa (kako u segmentu banaka, tako i u segmentu
privrede) u Republici Srbiji sa druge strane. Na nivou banke, aktuelni uslovi poslovanja u
Srbiji rezultiraju fluktuacijom kadrova, fluktuacijom klijenata i donoenjem odluka koje
u osnovi nemaju ekonomsku logiku poslovanja (banka je profitna institucija).
Stoga osnovna hipoteza u disertaciji, koja e se dokazivati, je da sa postojeim
oblicima transformacije banke u Republici Srbiji nisu obezbeeni optimalni modeli
transformacije domae banke u savremenu evropsku banku. Nakon dokazivanja ove
hipoteze e se dokazivati hipoteza da je u sadanjim uslovima poslovanja i organizacije banaka u Republici Srbiji mogue izabrati metodologiju za optimalnu transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku.
Polazei od ovako utvrenih ciljeva rada i polaznih pretpostavki sadraj doktorskog
rada je koncipiran na sledei nain:
U prvom delu rada, Bankarsko trite Republike Srbije, e biti dat istorijski prikaz deavanja na bankarskom tritu pre i posle 2001. godine, kao i na zakonsku regulativu vezanu za poslovanje i privatizaciju banaka u Republici Srbiji.
Prepoznatljivost razvoja bankarskog trita u Srbiji u prethodnom periodu, jeste
zavisnost i uslovljenost drutveno-politikom situacijom i ekonomskim promenama u zemlji. Takoe, jedinstvena karakteristika za celokupan period razvoja bankarskog trita
u zemlji, jeste, da su banke i kredit opstale kao nezamenljiv subjekat finansijskog i privrednog sistema.
Vane politike promene u Srbiji se deavaju krajem 2001. godine, ime se stvaraju
uslovi za dolazak stranih investitora, u svim sferama privrednog i drutvenog ivota.
Poinje tranzicioni period u razvoju drave, koji podrazumeva razliite turbulencije.
Najbri rast doivljava bankarski sektor.
Zakonska regulativa ide u pravcu podrke razvoja domaeg bankarstva i prilagoavanja savremenim trendovima.
U drugom delu rada, Organizacija domae banke u vlasnitvu domaih akcionara, e biti analizirana organizacija domaih banka (struktura, organizacija rada i nain
upravljanja) u veinskom vlasnitvu domaih akcionara Eksim banka a.d. Beograd pre
spajanja sa Uni Credit bankom a.d. Beograd i Vojvoanska banka a.d. Novi Sad pre spajanja sa Nacionalnom bankom Grke a.d. Beograd. Iste po miljenju klijenata uvaavaju
specifinosti domaeg trita, ukljuujui misiju, viziju i vrednosti banke, kadrovska reenja, informacione tehnologije i druge relevantne parametre bitne za poslovanje banke.
U treem delu rada, Organizacija domae banke u vlasnitvu stranih akcionara,
e biti dat prikaz organizacije domaih banaka u vlasnitvu stranih akcionara - Raiffeisenbanka a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Analizirae se vrednosti kojih se
pridravaju navedene banke u pogledu svog poslovanja, politika ljudskih resursa, informacione tehnologije koje koriste u svom poslovanju, i drugi relevantni parametri bitni
za poslovanje, sa akcentom na tome ta novo i dobro odnosno loe donose u odnosu sa
klijentima, zaposlenima i akcionarima banke.
U etvrtom delu rada, Transformacija domae banke u savremenu banku, e
biti uraena kvantitativna i kvalitativna komparativna analiza transformisanih banaka
- spajanje Eksim banke a.d. Beograd sa Uni credit bankom a.d. Beograd, transformacija
Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d. Novi Sad, spajanje Nacionalne tedionice a.d. Beograd i Eurobank EFG a.d. Beograd, pripajanje Kulske banke a.d. Novi Sad
OTP banci Srbija a.d. Novi Sad, i spajanje Vojvoanske banke a.d. Novi Sad i Nacionalne
banke Grke a.d. Beograd. Takoe, e biti predloen model transformacije Novosadske
banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d. Novi Sad. Na osnovu uraenih analiza e se
izvesti zakljuci i predlozi za optimalnu metodologiju transformacije domae banke u
savremenu evropsku banku.
U istraivanju e biti koriene sledee naune metode loginog zakljuivanja:
deduktivna i induktivna metoda, kao i metode deskripcije u objanjavanju veza i odnosa
u okviru banaka koje su predmet analize, dijalektika, sintetika i verifikaciona metoda,
metoda statistike analize i komparacije, normativni i drugi metodi.
Deduktivna metoda e se koristiti da se iz optih stavova izvedu odgovarajue konkretne pretpostavke i zakljuci.
Dijalektikom metodom e se sagledati meusobna povezanost i uslovljenost istraivanih pojava, a sintetika i verifikaciona metoda posluie za proveru hipoteza od kojih
se polazi u istraivanju.
Metoda statistike analize e se primenjivati, pre svega, u obradi raspoloivih statistikih podataka iz zvaninih finansijskih izvetaja banaka koje su predmet analize kako
iz izvora samih banaka (postavljenim na sajtu samih banaka, ali i na sajtu NBS), tako i
odgovarajuih finansijskih institucija nae zemlje i obavljenih istraivanja.
Poseban akcenat u istraivanju e biti stavljen na metodu komparacije, to e doprineti boljem i praktinijem istraivanju zadate teme, poredie se kako ostvareni finansijski
rezultati tako i struktura klijenata i zaposlenih transformisanih banaka, kao i onih koje su
otpoele kao green field investicije u Srbiji.
10
Takoe, izvrie se primarna i sekundarna istraivanja kroz anketu, direktne i indirektne razgovore, dubinski intervju, skriveno i neskriveno posmatranje domaih banaka,
njihovih zaposlenih, klijenata i zaposlenih u outsource softwarskim kuama koje sarauju
sa lokalnim bankama.
U radu e se koristiti iskustva dijalektikog materijalizma kroz empirijski i teorijski
pristup.
Pored navedenih metoda, u radu e se koristiti i metode drugih naunih disciplina,
pre svega menadmenta, marketinga, finansija, planiranja, kontrole, organizacije i sl.
11
12
1.
BANKARSKO TRITE REPUBLIKE SRBIJE
1.1. Prikaz deavanja na bankarskom tritu Republike Srbije pre i posle 2001.
godine
Razvoj bankarstva u Srbiji je u mnogome zavisio od drutveno-politikih i ekonomskih promena (a manje od faktora internog karaktera i zahteva samog bankarskog
sistema) s kraja XIX veka do danas. Periodizacija razvoja i prakse domaeg bankarstva
mogla bi od izvriti na sledei nain:
1. Period od osnivanja prve emisione banke (kraj XIX veka) do 1945. godine,
2. Period komunistike vladavine i izgradnje specifine plansko-trine privrede
(nacionalizacija svih bankarskih institucija),
3. Period tranzicije od formiranja SR Jugoslavije - 1992. godine.
Oblici organizovanja bankarskog sistema u Srbiji na poetku novog milenijuma su:
Narodna banka Srbije1 (centralna monetarna ustanova), banke opteg tipa (ili univerzalne
poslovne banke2, specijalizovane i meovite banke u vlasnitvu drave), banke i posebni
oblici, tedno-kreditne organizacije i ostale finansijske institucije.
Jedinstveno obeleje za itavi posmatrani period jeste potvrda da su banke i kredit
opstale i ostale kao nezamenljiv subjekat finansijskog i privrednog sistema.3
Devedesete godine prethodnog veka ostae zapamene u Srbiji po izuzetno nepovoljnom poslovnom ambijentu, koji su karakterisali: ekonomske sankcije, hiperinflacija,
razgraenosti trita, opta makroekonomska nestabilnost i sl. U uslovima enormne hiperinflacije koja je gotovo dovela do nestajanja domae valute, bujanja sive ekonomije
i potpune blokade platnog prometa sa inostranstvom, strategija rasta i razvoja domaih
banaka bila je podreena potrebama motivisanim neophodnou opstanka i odranja elementarnih uslova za funkcionisanje banka. Poverenje klijenata pre svega fizikih lica,
bilo je prilino poljuljano, obzirom da su ostali bez svojih uteevina (bilo kod privatnih
bilo kod dravnih finansijskih institucija).
Karakteristike naih banaka tog vremena su bile:4
1. Depozitno kreditni poslovi kao osnovni nosioci bankarskih usluga,
2. Neosetljivost na pritisak konkurencije, obzirom da je tranja za kreditima uvek
vea od ponude,
1 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 158. -166.
Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment
i osiguranje, Beograd, 2005., str. 45. 56.
2 Domae banke su univerzalnog tipa, i mogu se baviti tradicionalnim i netradicionalni bankarskim poslovima. Tradicionalni
bankarski poslovi su: depozitni, kreditni, devizni (ukoliko banka poseduje ovlaenje za obavljanje poslova sa inostranstvom
ona moe obavljati poslove platnog prometa, kreditne poslove sa inostranstvom, devizno-valutne i menjake poslove), emisioni, depo, poslovi sa efektivom, garancijski poslovi i poslovi platnog prometa. Netradicionalni bankarski poslovi su: brokerski,
kupovina i naplata potraivanja i pruanje drugih finansijskih usluga.
Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment
i osiguranje, Beograd, 2005., str. 17. -19.
4 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment
13
3. S
ervisno-finansijski posrednici, koji ne vode rauna o potrebama i eljama klijenata,
4. Poslovna konformnost, bez bilo kakvog pritiska da ostvaruju pozitivan finansijski rezultat i odgovornosti za loe poslovne rezultate, zbog kojih posledice snose
svi uesnici na finansijskom tritu. Rukovodioci banaka (u jednoj linosti) su
bili imenovani na osnovu politike pripadnosti, i odluke su donosili bez korienja bilo kakvih loginih bankarskih kalkulacija.
5. Suenom ponudom usluga i bankarskih proizvoda,
6. Bazirale i odravale svoj imid na jakoj propagandi, raskoi i irenju mree bez
ekonomske logike,
7. Suoenost sa problemom odravanja dnevne likvidnosti,
8. Bez adekvatnog sistema nagraivanja zaposlenih,
9. Orjentisane u praksi na odobravanju kredita bez kolaterala, i izdavanju akreditiva i garancija bez pokria,
10. esto u situaciji da kasne u izmirenju svojih obaveza prema dravi i klijentima.
Gledano sa aspekta zaposlenih u banci situacija bi se opisala na sledei nain: banke
su bile organizovane prema uslugama tj. proizvodima koje nude. Osnov poslovanja banaka bili su klasini bankarski proizvodi. Kreditni poslovi su se bazirali na poverenju prevashodno, a potom finansijskoj analizi samog klijenta. Domai platni promet se obavljao
preko SDK-a odnosno ZOP-a. Platni promet se obavljao u papirnom formatu.
Svaki organizacioni deo banke je bio osposobljen da obavi transakciju od poetka
do kraja, tj. nije postojala podela poslova na front i back office odnosno rad sa klijentima
i pozadinske administrativne poslove.
Vrhovno rukovodstvo se bavilo akvizicijom, odravanjem i unapreenjem odnosa
sa klijentima. Klijenti su sami dolazili u banku i zavravali sve poslove na jednom mestu,
u okviru radnog vremena od osam radnih asova. Svi vei klijenti banke su bili i akcionari banke. Najvei procenat vlasnitva banaka je bio u rukama drave, stoga su iste
podravale bitne i velike dravne firme i poslove. Fokus je bio na kvalitetu i vrsti posla
koji se obavlja. Nisu su koristili engleski termini za ponudu usluga koju je banka imala.
Jedina banka u veinskom vlasnitvu stranih akcionara koja je poslovala na tritu
Republike Srbije bila je Societe General Yugoslav Bank a.d. Beograd.
Krajem 2001. godine dolazi do politikih promena u Srbiji i stvaraju se uslovi za
dolazak stranih investitora, u svim sferama privrednog i drutvenog ivota. Poinje tranzicioni period u razvoju drave, koji podrazumeva razliite turbulencije. Najbri procvat
doivljava bankarski sektor.
Narodna banka Srbije poinje da insistira na zaotravanju kontrole funkcionisanja bankarskog sistema, pravei rigoroznu kontrolu napravila je i selekciju banaka, jer je
veliki broj banaka izgubilo dozvolu po osnovu kontrole, mnogo banaka je platilo kazne
za nepravilnosti u radu, rukovodstvo je plaalo line kazne za odreeno nepotovanje
propisa u radu, dok su neke dobile i privremene mere i zabrane u obavljanju odreenih
aktivnosti na odreeni vremenski period.
14
etiri velike dravne banke su zatvorene 2002. godine.5 Jugobanka a.d. Beograd,
Invest banka a.d. Beograd, Beobanka a.d. Beograd i Beogradska banka a.d. Beograd.
Pomenute banke su imale svoja predstvanitva i filijale u celom svetu. Posle raspada SRJ
su nastavile da posluju Wexim bank Moscow (sadanja Euro Axis bank Moscow) i LHB
Frankfurt.
Raspadom etiri velike banke se pojavljuju inostrane banke, regionalni igrai, pre
svega sa nemakog govornog podruja koje osnivaju svoje banke u Srbiji kao green field
investicije Raiffeisenbank a.d. Beograd, HVB a.d. Beograd, Pro-credit banka a.d. Beograd i Nacionalna Banka Grke a.d. Beograd. Obzirom da je zakon predviao da domae
banke posluju kao akcionarska drutva, uglavnom su bili osnivai green filed banaka sa
inostranim kapitalom, matina banka centrala i povezano lice iz grupe (najee osiguravajua kompanija). U startu su se registrovale kao banke sa velikim ovlaenjem. Poetni
koraci su bili vezani za poslovanje sa pravnim licima, a kasnije su uspostavljale sektor za
poslove sa stanovnitvom. Posle uspostavljanja klasinih bankarskih proizvoda, domae
banke sa stranim kapitalom su se okretale osnivanju povezanih lica lizing kompanija,
brokerskih kua i custody-ja, itd. Teite poslovanja banka se prebacuje sa klasinih bankarskih proizvoda na investiciono bankarstvo i netradicionalne bankarske proizvode.
Moglo bi se rei da su glavne karakteristike novih banaka sledee: 6 7
1. Od primarne vanosti su njeni aktuelni vlasnici, a ne osnivai;
2. Pripada akcionarima kao vlasnicima, a ne osnivaima;
3. Osnovna delatnost je kreacija, emisija i plasman bankarskih proizvoda;
4. Svoju ponudu formira od bankarskih proizvoda tzv. paket aranmani;
5. Posledice negativnih poslovnih odluka snosi samo banka, a ne i ostali uesnici
na finansijskom tritu;
6. Organizovane na savremen nain i raspolau elektronskom opremom i uglavnom profesionalnim kadrom,
7. Konkurentnost i snagu crpi iz decentralizovanog sistema odluivanja odnosno
visokih nivoa odluivanja niih organizacionih delova - mree;
8. Osnovni prodajni prostor je alter sala ili sedite klijenta, a osnovni prodavac
usluga je lini bankar univerzalnog tipa;
9. Cilj funkcionisanja savremene banke je sticanje prihoda po osnovu kapitalisanja
imovine u novanom i kapitalnom obliku.
Strateki menadment upravlja kreiranjem, emisijom i plasmanom bankarskih proizvoda i ukupnom bilansnom i vanbilansnom aktivom. Upravljanje i donoenje odluka se
vri na bazi primene savremenih bankarskih kalkulacija. Bitno je naglasiti da strateki
5 Na kraju 2002. godine u Srbiji je poslovalo 50 banaka (ukljuujui 2 iz severnog dela Kosova), od kojih je: 12 bilo u veinskom
vlasnitvu stranih akcionara, 15 banaka sa preteno privatnim kapitalom, 8 banaka sa pretenim ueem preduzea u drutvenoj svojini, 11 banaka u veinskom vlasnitvu drave (od kojih su 3 banke u postupku sanacije) i 4 banke sa znatnim ueem
dravnog kapitala.
Na kraju 2003. godine bankarski sektor u Srbiji je imao ukupno 47 banaka i to: 16 banaka u veinskom vlasnitvu stranih
akcionara, 16 banaka sa preteno privatnim kapitalom, 15 banaka u veinskom vlasnitvu Republike Srbije.
Tokom 2004. godine u Srbiji je nastavljen trend poveanja broja banaka u stranom vlasnitvu.
Krajem 2006. godine u Srbiji posluje 38 banaka, sa tendencijom da se tokom 2007. i 2008. godine broj banaka smanji, kao
rezultat spajanja na lokalnom i na regionalnom nivou.
6 Karakteristike novih banaka su rezultat sledeih promena na globalnom nivou: deregulacija bankarskog poslovanja, razvoja
informacione tehnologije, globalizacije finansijskog trita, rasta vrednosti pojedinanih finansijskih transakcija i ukupnog
obima poslova, nestabilnosti i rizika, i porasta zahteva klijenata.
15
menadment upravlja celokupnom aktivom i pasivom banke, i stoga klijente deli na pouzdane (od poverenja) i nepouzdane (od nepoverenja).8
Posmatrajui situaciju sa aspekta zaposlenih u banci, moglo bi se rei da se menja
koncept rada banaka, tako da se iste okreu klijentima i poinju aktivno da odlaze u
posete klijentima, kako bi se otpoela dugorona saradnja sa istim. Klijent postaje centar
baninih deavanja, maksimalno se posveuje panja zahtevima klijenata i u skladu sa
tim razvijaju razliiti bankarskih proizvodi. Uvodi se striktna podela poslova na front
i back office, a u cilju to vee prodaje svih bankarskih proizvoda. Bazian bankarski
proizvod, kojim se privlai klijent da koristi celokupnu paletu proizvoda, jeste kredit.
Osnovni princip za odobravanje kredita jeste kreditna sposobnost klijenta, ustanovljena
na bazi zvaninih finansijskih izvetaja odnosno linih mesenih primanja.
Banke vre razliito segmentaciju klijenata i u skladu sa tim kreiraju svoju ponudu
proizvoda. Polazna pretpostavka za pravna lica jeste zvanino ostvaren godinji poslovni
prihod, dok je u segmentu stanovnitva polazna osnova firma u kojoj je fiziko lice zaposleno, duini radnog staa kod trenutnog poslodavca, visina primanja i godine starosti.
Nove banke sa stranim kapitalom preuzimaju radnike zatvorenih banaka, plaaju ih
vie nego to je trina situacija, nude sigurnost posla, koji podrazumeva prekovremeni
rad i ostajanje na poslu, koje je kompenzovano veom platom. Optimalno reenje kadrovske strukture u novim bankama bila bi kombinacija mladosti (prodajne aktivnosti) i
iskustva (podrka prodaji); kao i adekvatan izbor zaposlenih iz grupe na kljunim pozicijama lokalne banke, koji imaju odgovarajue poverenje i podrku svojih pretpostavljenih,
kako bi mogli da budu vetar u lea domaem poslovanju banke. Raiffeisenbanka a.d.
Beograd je bila najbolji primer adekvatne strukture zaposlenih.
Osnovni moto poslovanja banaka je zadovoljstvo klijenata, zaposlenih i akcionara.
Sve analize i studije na tematiku obavljanja delatnosti stranih banaka u Srbiji idu u pravcu
ostvarenja profita u Srbiji posle tri godine rada. Strategija novih banaka je za poetne
godine rada ila u pravcu trinog uea (ciljano trino uee je minimum 10% za tri
godine rada), a tek po stvaranju baze klijenata posle tri do pet godina na profitabilnost.
Meutim, veina stranih banka ostvaruje profit ve posle prve godine rada.
Raiffeisenbank a.d. Beograd je krenula u pravom momentu sa poslovanjem u
Srbiji, i generalno zamenom maraka za eure, te je stekla prvu poziciju po visini
nove devizne tednje, koja jeste prevashodno rezultat poverenja u strane banke.
HVB a.d. Beograd je ostvario profit na kraju prve godine rada, zahvaljujui
iskljuivo custody poslovima.
Pro credit banka a.d. Beograd je ostvarila dobar finansijski i trini rezultat
zahvaljujui izabranom segmentu kreditiranja micro klijenata, koje i danas najbolje servisiraju i opsluuju u Srbiji.
8 Paralelno sa promenama u okruenju banaka dolo je i do promene u bankarskom menadmentu odnosno poslovnoj orijentaciji na: primenu bankarskog marketinga, kreditiranja sa promenljivom kamatnom stopom, projektno i korporativno finansiranje
privrede, korienje elektronskog bankarstva i supervizije monitoringa bankarstva.
U savremenim poslovnim bankama jedan od osnovnih problema je efikasno upravljanje, a preduslov za to jeste kvalitetan i
sposoban menadment tim. U savremenim uslovima menadment timu kao kolektivnom organu i pojedinano lanovima tima
neophodna su univerzalna ali i specifina znanja i sposobnosti da bi bili uspeni u ovom poslu. Osim menaderskih kvaliteta i
sposobnosti, menadment tim mora posedovati i liderske kvalitete, znanja i sposobnosti.
U pogledu poslovanja i upravljanja banaka liderstvo ukljuuje set sledeih osobina: posedovanje jasne vizije razvoja i poslovanja, jasno ekspliciranje razvojne i poslovne vizije zaposlenima i javnosti, preduzetnikih duh i sklonost perfekcionizmu.
Kljuni problemi za efikasno upravljanje bankom su (na nivou menadmenta): sposobnost upravljanja promenama, strateko
planiranje i strateki menadment pristup, fleksibilna organizaciona struktura i snana marketing orjentacija).
16
Posle faze green field investicija drava je predvidela da ino-banke mogu da se pojave kao vlasnici domaih banaka jedino kupovinom dravnih banaka (Hypo Alpe Adria
banka a.d. Beograd, Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd, Meridian banka a.d. Novi
Sad Credit Agricol group, Pireus banka a.d. Beograd, Alpha banka a.d. Beograd, Banca
Intesa a.d. Beograd, Erste bank a.d. Novi Sad, itd). U prvoj fazi se ide na kupovinu domae banke, a u sledeem koraku se ide na spajanje dve ili tri domae banke na lokalnom
nivou, a zatim slede spajanja dve ili tri domae banke kao rezultat regionalnih spajanja,
van Srbije.
Predmetna grupa banaka u prvoj fazi ima fokus na transformaciju, ekspanziju i
migraciju na novo softwersko reenje. Klijenti dolaze na red posle obavljenih prethodno
navedenih procesa odnosno pate za vreme transformacije.
1.2. Pravni okvir vezan za poslovanje i privatizaciju banaka u Republici Srbiji
U prethodnoj deceniji dolo je do velikog zaostatka u pogledu naina funkcionisanja i kontrole rada bankarskog sistema kod nas u odnosu na Evropsku Uniju, tako da je
poetkom 2001. godine naa praksa bila daleko vie zaostala u odnosu na stanje poetkom
devedesetih godina, a na alost zaostala je ne samo u odnosu na razvijene zemlje, ve
i na privrede u procesu tranzicije. Bitno je istai da je od 2001. godine NBS insistirala
na zaotravanju kontrole funkcionisanja bankarskog sistema i vrei rigoroznu kontrolu
napravila je selekciju banaka (broj banaka je smanjen sa 108 krajem 2000. godine, na 38
poetkom 2007. godine).
U pogledu pravnog sistema, meutim, domai bankarski sistem je ureen po ugledu
na EU i pravila Bazelskog sporazuma.
Banka se osniva kao akcionarsko drutvo,9 ugovorom o osnivanju i obezbeenjem
sredstava koja predstavljaju osnivaki kapital banke.10 Zakonom o bankama i drugim
finansijskim organizacijama, objavljenom u Slubenom glasniku RS br. 107/2005 od
02.12.2005., se ureuje osnivanje, organizacija, poslovanje i nain upravljanja bankama i
drugim finansijskim organizacijama.
Banka je pravno lice na koje se primenjuju odredbe Zakona o privrednim drutvima,11
koje se odnose na akcije, amortizaciju, oglaavanje akcija nevaeim, zamena, spajanje i
deljenje akcija, zatita prava manjinskih akcionara i odgovornost za tetu.
9 Banku mogu osnovati minimum dva domaa i/ili strana fizika i pravna lica, u pravnoj i vlasnikoj formi kao akcionarsko
drutvo sa osnivakim kapitalom (koje postaje st alni i neotuivi sve dok banka funkcionie), koji prema vaeim propisima ne
moe biti manji od EUR 10 mio. Osnivai banke zakljuuju ugovor (kojim reguliu pitanja osnivanja, organizacije, poslovanja,
upravljanja i prestanka rada banke), donose statut i druga akta neophodna za zakonito funkcionisanje banke. Banka se osniva
na osnivakoj skuptini banke, a odluka o osnivanju se potvruje od strane NBS.
Vlasnik kapitala u banci kao akcionarskom drutvu je banka, a akcionari su vlasnici akcija banke. Tokom svog postojanja
banka moe poveati, ali i smanjiti akcionarski kapital.
Akcionari koji su kupili akcije banke participiraju u upravljanju bankom srazmerno ueu u osnivakom kapitalu banke, snose
rizik za poslovanje banke do visine uloenih sredstava i participiraju u ostvarenoj dobiti, srazmerno ueu u kapitalu.
10 Osnivaki kapital banke moe biti u novanom i nenovanom (procenjuje ovlaeni procenjiva) obliku. Novani kapital ne
moe biti manji od EUR 10 mio (u sluaju velikog ovlaenja neophodno je jo EUR 6 mio kapitala); predstavlja podrku dnevnom poslovanju i opstanku na dugi rok.
Kapital banke obavlja sledee funkcije: titi od rizika (time to moe apsorbovati gubitke), kroz uplaeni kapital se obezbeuje
dozvola za rad banke, doprinosi stvaranju poverenja deponenata i kreditora, predstavlja izvor obezbeenja banke i regulator
rasta banke.
11 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 131. - 132.
17
Bankarski poslovi, su odreeni prema bilansnoj strukturi, i mogu biti:

1. Pasivni bankarski poslovi depozitni,
2. Aktivni bankarski poslovi kreditni i drugi plasmani,
3. Neutralni poslovi komisioni.
Donoenjem Zakona o platnom prometu i Zakona o tritu hartija od vrednosti
i drugih finansijskih instrumenata, napravljen je dalji korak u prilagoavanju meunarodnim principima i standardima bankarskog poslovanja. Pored toga doneti su Zakon o
deviznom poslovanju, Zakon o vraanju obaveza po osnovu deponovane devizne tednje
graana, Zakon o Narodnoj banci Srbije, Zakon o deviznom poslovanju, Zakon o kreditnim poslovima sa inostranstvom, Zakon o spreavanju pranja novca, Zakon o regulisanju
javnog duga SRJ po osnovu devizne tednje graana i Zakon o regulisanju odnosa SRJ i
pravnih lica i banaka sa teritorije SRJ koje su prvobitno dunici ili garanti prema poveriocima Pariskog i Londonskog kluba12. Generalno, u pogledu pravnog sistema, domai
bankarski sistem je ureen po ugledu na Evropsku uniju i pravila Bazelskog sporazuma13, odnosno meunarodno usvojene standarde bankarskog poslovanja.
Posebno interesantna tematika za doktorski rad jeste regulativa vezana za metode
privatizacije banaka tj. prodaju dravnog udela u bankama, a postoje i druge metode kao
to su akvizicije banke (na organizovanom tritu ili putem ponude za preuzimanje) i
osnivanje banka na osnovu green field licence.
1. Metod - Privatizacija banaka u veinskom dravnom vlasnitvu
Drava je po osnovu konverzije duga prema Pariskom i Londonskom klubu i prema
deviznim tediama postala veinski vlasnik u nekim bankama. Banke su bile dune da
emituju akcije u iznosu konvertovanog duga, i te akcije je kupila Republika Srbija - konverzijom potraivanja od tih banaka u akcionarski ulog.14
Agencija za osiguranje depozita, sanaciju, steaj i likvidaciju banaka (sada Agencija
za osiguranje depozita) organizuje i prati kupovinu akcija i u ime Republike Srbije uestvuje u upravljanju bankama po osnovu tih akcija. 15
Republika Srbija je bila duna da najkasnije u roku od est meseci od dana kada joj
je preneta svojina na akcijama banaka, zapone proces prodaje tih akcija. Akcije banaka
mogu se prodavati iskljuivo domaim pravnim licima u privatnoj svojini i stranim pravnim licima, pri emu postojei akcionari banke, koji su privatna pravna lica, imaju pravo
pree kupovine.
Prodaju akcija organizuje i prati Agencija za osiguranje depozita, sanaciju, steaj i
likvidaciju banaka (sada Agencija za osiguranje depozita), a sam nain i postupak prodaje
ovih akcija regulisan je Uredbom o nainu i postupku prodaje akcija banaka koje su u vla-
13 Harmonizacija domaih propisa (u svim segmentima bankarskog sistema osnivanje banke i dobijanje dozvole za rad, nadzor
banaka i nadzor nad poslovanjem banaka) je u nekim segmentima rigoroznija nego u EU (npr. visina osnivakog kapitala).
14 Zakon o regulisanju odnosa izmeu Savezne Republike Jugoslavije i pravnih lica i banaka sa teritorije Savezne Republike
Jugoslavije koje su prvobitni dunici ili garanti prema poveriocima Pariskog i Londonskog kluba, objavljen u Slubenom listu
SRJ br. 36/2002 od 03.07.2002. godine, lanovi 7. i 16.
15 Zakon o Agenciji za osiguranje depozita, objavljen u Slubenom glasniku RS br. 61/2005 od 18.07.2005. godine, lanovi 7. i 8.
18
snitvu Republike Srbije ili u vlasnitvu banaka u steaju i likvidaciji, u kojima funkciju
steajnog i likvidacionog upravnika vri Agencija za osiguranje depozita.16
Ukratko kada drava ima veinsko vlasnitvo nad akcijama onda se akcije prodaju
javnim tenderom, a u sluaju kada Republika Srbija, odnosno Agencija za osiguranje
depozita i banka u steaju imaju manje od 25% akcijskog kapitala onda se prodaja vri
prihvatanjem ponude o preuzimanju u skladu sa Zakonom o preuzimanju akcionarskih
drutava, odnosno na organizovanom tritu hartija od vrednosti, u skladu sa odredbama
Zakona o tritu hartija od vrednosti i drugih finansijskih instrumenata.
Privatizacija ovih banaka je tekla kao u sluaju Novosadske banke a.d. Novi Sad, a
zakonski okvir su bili Zakon o regulisanju javnog duga Savezne Republike Jugoslavije po
osnovu devizne tednje graana, Uredba o nainu i postupku prodaje akcija banaka koje
su u vlasnitvu Republike Srbije ili u vlasnitvu banaka u steaju i likvidaciji u kojima
funkciju steajnog i likvidacionog upravnika vri Agencija za osiguranje depozita, Zakon
o agenciji za osiguranje depozita, Zakon o tritu hartija od vrednosti i drugih finansijskih instrumenata.
2. Metod - Otvaranje banke na osnovu green field licence
Kao to je bio sluaj Reiffeisenbanke a.d. Beograd, Societe General Yugoslav banke
a.d. Beograd, HVB a.d. Beograd, Pro credit banke a.d. Beograd i Nacionalne banke Grke a.d. Beograd. Od 2002. godine postojao je moratorijum NBS na green field licence, a
sada je NBS spremna da green field licence izdaje samo prvoklasnim stranim bankama,
kao to je sluaj The Bank of Moscow (iji je osnivaki kapital EUR 500 mio), koja bi
trebala operativno da pone da radi tokom marta 2008. godine.
3. Metod - Banke koje su u privatnom vlasnitvu
Akvizicije putem kupovine akcija na organizovanom tritu, u skladu sa Zakonom o tritu hartija od vrednosti, ili putem ponude za preuzimanje, u skladu sa
Zakonom o preuzimanju akcionarskih drutava.
Prema l. 94 Zakona o bankama, ni jedno lice ne moe bez prethodne saglasnosti
Narodne banke Srbije stei direktno ili indirektno vlasnitvo u banci, koje mu omoguava
od 5% do 20%, vie od 20% do 33%, vie od 33% do 50% i vie od 50% glasakih prava.17
Zakonom o bankama, predviena je mogunost spajanja banaka kao i pripajanja
banke, tako da su i to modaliteti akvizicije neke banke.
1.3. Trenutna situacija na bankarskom tritu Republike Srbije
Najvea saturacija bankarskog trita u Evropi je trenutno u Srbiji, jer ni jedna od
deset vodeih banka ne dri vie od 10% bankarskog trita. Prema analizi Bankara18,
16 Uredba o nainu i postupku prodaje akcija banaka koje su u vlasnitvu Republike Srbije ili u vlasnitvu banaka u steaju i
likvidaciji u kojima funkciju steajnog i likvidacionog upravnika vri Agencija za osiguranje depozita, objavljena u Slubenom
glasniku RS br. 59/2004, 108/2004 i 92/2005, lan 5.
17 Zakon o bankama i drugim finansijskim institucijama, objavljen u Slubenom glasniku RS br. 107/2005 od 02.12.2005.
18 asopis Bankar, NIP Ekonomist Media group za 2006. godinu, str. 17 ; asopis Ekonomist godinja specijalna izdanja za
2006. godinu, NIP Ekonomist Media group.
19
bankarski sektor nastavio je bri rast i u 2006. godini to je prevashodno rezultat interesovanja stranih banaka za zauzimanje pozicija na tritu Srbije za koje se procenjuje da ima
visok potencijal za rast. Za prolu godinu je, meutim, bila karakteristina i ekspanzija
banaka sa veinskim domaim akcionarskim kapitalom, koje (jo uvek) nisu u veinskom
stranom vlasnitvu. One su napravile pravi bum na Beogradskoj berzi i uspele da znatno
ojaaju svoju kapitalnu bazu emisijom akcija koje su imale enormnu tranju na tritu. Na
taj nain su pokazale da se mehanizam domae berze moe uspeno iskoristiti za jaanje
sopstvene trine pozicije, a da je domai menadment uspevao da se ravnopravno nosi
sa monim stranim bankarima. Mada e i veina banaka, koje jo nisu u stranim rukama
to uskoro postati.
Atraktivnosti desetak banaka sa domaim kapitalom na berzi govori da e i 2007.
godina protei u zanimljivim dogaanjima i arima koje prua trina utakmica. Bankarsko trite je ve ulo u intenzivnu borbu za osvajanje trinog uea i dobro pozicioniranje na tritu.
Ukupna bankarska aktiva imala je izuzetno visok rast od 63% mereno evrima, dok
je dinarski rast bio oko 66% zbog jaanja dinara u odnosu na evro. Trite se koncentrie,
pa se u takvim okolnostima uvek postavlja kljuno pitanje: da li u dovoljnoj meri deluje
konkurencija na tritu, koja bi trebalo da deluje u pravcu smanjenja kamatnih stopa i
trokova usluga.
Proces koncentracije u bankarstvu se permanentno odvija. Uee banaka ija aktiva je iznad 5%, kao i njihov broj, poveani su u 2006. Vee je i uee banaka sa aktivom
izmeu 2% i 5% (pet banaka uestvuje sa 18,2% u 2005, a osam banaka uestvuje sa
25,81% u 2006. godini). Male banke ispod 2% gube trinu utakmicu i njihovo uee u
ukupnoj aktivi palo je sa 31,5% iz 2005. na 21,6% u 2006. godini.
Granicu od 10% trinog uea koja bi oznaila velike banke, za sada su prele
samo Raiffeisenbank a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Grupacija prvih deset banaka, meutim, dri oko dve treine trita, priblino koliko su svojevremeno pre njihovog zatvaranja drale prve etiri banke (sa Vojvoanskom bankom a.d. Novi Sad, koja je
po veliini i karakteristikama pripadala toj grupaciji). Nae velike banke su, meutim,
jo uvek male ak i u regionalnim razmerama.
Najvei apsolutni rast aktive imale su banke koje su izvrile akvizicije drugih banaka. Najvie su, meutim, proporcionalno rasle banke koje su prioritete dale ulaganju u
dostizanju odreenog trinog uea i pozicioniranja na tritu, u odnosu na ostvarivanje
visokog tekueg prinosa na kapital za akcionare. Banke ija aktiva se kree od 2% do 5%
trinog uea ubrzano im se pribliavaju, pokazujui da nee odustati od ulaska u krug
najveih.
Kada se uzme u obzir da je nekoliko banaka koje sada imaju ispod 2% trita dobilo
veoma kvalitetne vlasnike, moe se oekivati formiranje jake prve lige za narednih
desetak godina, u kojoj nema mesta za vie od dvadesetak timova. To e uglavnom biti
oni koji su se ve dobro pozicionirali, ali treba oekivati da e takva liga u odnosu na
sadanju biti bitno prekomponovana i da e jake pozicije zauzeti i neki koji su za sada u
drugom planu.
20
Kada se radi o aktivi po zaposlenom, u prvih deset su se umeale neke banke koje za
sada nisu u prvom planu. Pri analizi imovine po zaposlenom treba biti oprezan, jer njeni
uzroci mogu biti razliiti, pa ovaj pokazatelj moe biti i pozitivan i negativan sa stanovita performansi banaka. U celini gledano, analizom veliine aktive se moe zakljuiti
da je bankarski sektor jo uvek fragmentiran, tako da primedbe koje se mogu uti da u
bankarstvu postoji kartelizacija nemaju podlogu u trinim ueima, ve je u bankarstvu
prisutan visok stepen konkurencije. Prvih deset, a najvie prvih pet ipak dominantno
utiu na kreiranje trinih uslova u pogledu ponude bankarskih usluga.
Nastavak ovih tendencija vodio bi ka oligopolskoj strukturi trita ali za sada stepen
koncentracije bitno ne ograniava konkurenciju na tritu. Banke, meutim, do sada nisu
imale konkurenciju alternativnih sektora finansiranja, pa je za trite veoma dobro da su
se i u Srbiji konano pojavili domai investicioni i penzioni fondovi. To e biti najbolja
konkurencija koja e nastojati da privue bar deo od oko 3,7 milijardi evra tednje koliko
je bilo krajem marta 2007. godine, kao i deo investitora koji imaju slobodna sredstva, a
nemaju znanja i informacija da ulau na rizinom tritu akcija.
Prvih desetak banaka stabilno se dri na vrhu liste po visini plasmana komitentima,
preduzeima i graanima. Njihove pozicije mogu da ugroze jedino banke koje naprave
dobre akvizicije. Rast plasmana klijentima od samo 1% za Raiffeisenbanku a.d. Beograd
moda i nije toliko iznenaenje poto su najbolji klijenti koristili kredite direktno iz centrale banke, odakle se vodi i najvei deo trgovanja preko kastodi rauna investitora na
Beogradskoj berzi. Plasmani komitentima rasli su manje od rasta aktive.
Zbog visokih kamatnih stopa uz istovremeni pad kursa evra bilo je veoma isplativo
pretvarati devize u dinare i ulagati u hartije Narodne banke i drave i to bez rizika, to
je bio jedan od paradoksa koji je znaajno obeleio prethodnu godinu. Redosled u okviru
vodeih desetak banaka nije se znaajnije menjao, sem to je Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd ostvarila veliki prodor kupovinom Nacionalne tedionice a.d. Beograd.
Najvei rast ostvarile su Pro credit banka a.d. Beograd i AIK banka a.d. Ni (65%), kao
i Komercijalna banka a.d. Beograd (52%). Ukoliko bi se posmatrale Nacionalna banka
Grke a.d. Beograd i Vojvoanska banka a.d. Novi Sad zajedno, imale bi takoe znaajan
rast i zauzele bi peto mesto na rang listi.
Depoziti privrede i tednja graana ostvarili su znaajan rast, prevashodno zbog
poveanja ove druge kategorije. Devizna tednja dostigla je, naime, krajem 2006. godine
iznos od oko 3,3 milijarde evra, a u martu oko 3,7 milijardi evra.
Mesta za preterani optimizam koji je zbog toga iskazivan ba i nema, jer su devizne
tedie realno gubile na tednji, to je opasna situacija koja podsea pomalo na devedesete
godine, samo se to ostvaruje na inverzan nain. injenica da i pored toga devizna tednja
raste ukazuje na nove deformacije u finansijskom sektoru: nije vraeno poverenje u dinar
iako je plaena skupa cena da se ono vrati, nema gde da se investira jer se na berzi ne
kotiraju najbolja i najvea preduzea, a trite akcija je faktiki pretvoreno u trite insajderskih informacija na kojem igra mali broj ulagaa. Stoga je konana pojava domaih
institucionalnih investitora penzionih i investicionih fondova, dobar korak, ali na alost
u neodgovarajuem trenutku za ulazak.
Trite je ve visoko za neke kompanije, pa treba voditi rauna o efektima balona.
Najbolji lek je produbljivanje trita stavljanjem velikih preduzea na berzu. Deo slobod21
nih sredstava u svakom sluaju brzo e biti preusmeren na investicione fondove, pa e

neke banke verovatno ui u osnivanje sopstvenih drutava za upravljanje investicionim
fondovima. Neke od njih i sada su glavni igrai na tritu akcija, ili su to pak njihove
banke matice.
Ako se analizira rast profita i kapitala zakljuuje se da je u 2006. godini prvi put
rast kapitala prevaziao rast plasmana i depozita, to je donekle bilo iznueno merom
Narodne banke Srbije o ogranienju plasmana stanovnitvu na dvostruki iznos kapitala.
Ova mera imala je pozitivno dejstvo na smanjenje trinih rizika bankarskog sistema i
prinudio je neke banke na dokapitalizaciju koju verovatno u tom stepenu ne bi izvrile.
Najvei rast kapitala ostvarile su upravo najjae, najvee banke koje imaju i najrazvijeniju mreu i poslove sa stanovnitvom. Obraun finansijskog rezultata sa 31.12.2006.
godine ima veoma veliku vanost, jer su ga banke sa ovim datumom prvi put uradile koristei iskazivanje profita i obrauna rezervacija na bazi nove regulative. Dobijeni rezultati su i neka vrsta testa pouzdanosti, verodostojnosti i realnosti iskazivanja finansijskih
rezultata banaka.
Drastine razlike u iskazanim finansijskim rezultatima kod jednog broja banaka
govore da taj test nije dobro proao. Jer ako je raeno dobro, ne bi trebalo da postoji tolika
razlika u iskazanim rezultatima. Drastine promene koje su prevashodno rezultat fleksibilnosti pri obraunu rezervacija sa 31.12.2006. jo jedan su prilog lepezi kontraverzi srpskog finansijskog trita. Neupueni analitiar koji bi dobio zadatak da na bazi iskazanih
finansijskih rezultata poslovanja banaka pod 30.09.2006. (gubitak 4,4 milijarde dinara,
vie od 50 miliona evra) proceni finansijske rezultate sa 31.12.2006. mogao bi doi u iskuenje da promeni zanimanje, jer ne bi imao nikakve anse da bar priblino proceni da e
ukupan profit banaka (tih istih) posle samo tri meseca u bilansima iznositi 16,5 milijardi
dinara, odnosno 195 miliona evra (preraunato po prosenom srednjem kursu za 2006.
godinu koji je iznosio 84,6 dinara). Pri tome su prvih deset banaka zbirno imale oko 210
miliona evra profita, jer se banke sa gubicima nalaze uglavnom meu ostalim bankama.
Rasterivanje magle mogue je samo ako se logika analize potpuno uprosti (a za to
je tek potrebno znanje, jer svi znaju da zakomplikuju), pa bi trebalo pogledati prihode iz
tekueg poslovanja i izvetaje o kretanju tokova gotovine. Neto dobit po osnovu kamata
i naknada tek je neto iznad pozicije ostali poslovni prihodi, pa bi se tek detaljnom
analizom tih ostalih prihoda i drugih pozicija iz bilansa uspeha dobio odgovor na pitanje kakva je stvarna profitabilnost pojedinano analiziranih banaka. Tada bi se videli
razni apsurdi iz bilansa, gde su pojedine pozicije za samo tri meseca doivele drastine
promene, kao to je najee bio sluaj sa prihodima po osnovu smanjenja i otpusta rezervacija.
Radi sagledavanja performansi poslovanja pojedinih banaka u analizu e biti uvedeni neki rangovi koji mogu da doprinesu realnijem sagledavanju profitabilnosti i trinog poloaja pojedinih banaka. Prvih deset banaka po neto dobitku od kamata, naknada
i provizija su, bez sumnje, u grupi najprofitabilnijih, jer se radi o izvornim bankarskim
poslovnim prihodima. Njima treba, kod nekih banaka, dodati i prihode od poslova sa
hartijama od vrednosti. Interesantno je, meutim, pogledati i prihode od ovih kategorija
po zaposlenom, jer i oni otkrivaju dosta toga o uspenosti poslovanja pojedinih banaka,
a pre svega o produktivnosti zaposlenih. Svaka banka je, ipak sluaj za sebe. AIK banka
22
a.d. Ni sa relativno malim brojem zaposlenih ostvarila je i ovde prvo mesto, ali e morati
dalje da iri mreu i zapoljava nove ljude da bi ostala konkurentna kao do sada.
Visok iznos od oko 23 hiljade evra naknada po zaposlenima kod Banke Potanska
tedionica a.d. Beograd rezultat je, meutim, izvesnog monopolskog poloaja na tritu, pa tim pre permanentno loi finansijski rezultati nisu razumljivi. Nekoliko drugih
banaka samo je potvrdilo dobre performanse i kod ovog kriterijuma. Neke banke su,
meutim, oito preforsirale sa entuzijazmom kada se radi o otvaranju ekspozitura svuda
i na svakom mestu u elji da dopru do svakog (ipak jo dugo siromanog) graanina,
pa se postavlja pitanje da li je menadment tih banaka (stranih ili domaih) dobar ili lo,
kvalitetno radio monitoring profitabilnosti po svakoj poslovnoj jedinici.
Ocena kretanja u bankarstvu u 2006. godini ne bi bila kompletna ako se bar ne
bi nagovestile osnovne karakteristike grupacije banaka iji su preteni vlasnici jo uvek
domaa pravna i fizika lica. Bankarski sektor bio je u 2006. godini pravi hit na berzi,
uestvujui u indeksu najlikvidnijih akcija Beogradske berze BELEX 15, uglavnom
preko 70%, naroito nakon delistiranja neprikosnovenog lidera Hemofarma, Vrac, usled
preuzimanja.
Ekspanzija bankarskog sektora na Beogradskoj berzi nastavljena je i u 2007. godini.
Uporedo sa njom na finansijskom tritu Srbije pojavili su se konano i domai investicioni i penzioni fondovi, dok osiguravajue organizacije zauzimaju sve znaajniju ulogu kao
institucionalni investitori. Bankarski sektor je u punoj ekspanziji.
Za prvih est meseci 2007. u poslovanju banaka se zapravo nije desilo gotovo nita
neoekivano. Sve to se, meutim, desilo u toku 2007. samo je nastavak trendova iz 2006.
Strane banke su, naime, i bile motivisane za ulazak na srpsko trite jer su videle prostor
za rast i profit, prevashodno u sektoru stanovnitva. Stoga je sve ovo zapravo repriza deavanja u okolnim zemljama, samo to je sve pomereno za izvestan broj izgubljenih godina. Da sve bude zanimljivije, u isto vreme dok se kod nas diskutuje o euforiji graana, koji
se neoprezno zaduuju i bankama koje bi da im plasiraju to vie kredita sa to duom
otplatom kako bi sebi stvorili dugorono visoku profitabilnost, u jednoj drugoj zemlji,
SAD, koja je po svemu suprotnost Srbiji, a posebno srpskom mentalitetu, rasplamsala se
prava drama zbog straha od posledica olakog odobravanja kredita (i to hipotekarnih) na
finansijskom tritu.
Euforija zaduivanja ustupila je mesto strahu da veliki broj dunika nee moi da
otplauje kredite. Banke se o tome i nisu mnogo brinule sve dok su cene nekretnina rasle
i bile dovoljne za naplatu kredita ako dunik ne moe da ga vraa.
Problem je to se proirio strah od kraha dunika, pa bi se na tritu pojavio veliki
broj nekretnina i njihova cena bi pala ispod one koja je neophodna da se krediti naplate.
Stoga je krenula i preprodaja potraivanja, a ceo talas zapljusnuo je i najrazvijenije berze.
Dok je Dow Jones rastao i preskoio vrednost od 14.000 (to je prava sitnica u odnosu
na rast indikatora Beogradske i regionalnih berzi do maja meseca) retke su bile reakcije
i upozorenja, kada je zapretio berzanski kolaps samo se o tome govori. Umeala se i
centralna banka FED koja je neoekivano brzo reagovala smanjenjem kamatne stope na
pozajmice, pumpajui novac u banke.
23
Spasavajui zajmodavce, spasava u stvari moralne hazardere, suprotno svim principima koji bi trebalo da vae u trinoj ekonomiji. Pohlepu zajmodavaca, ali i izostanak
pravovremene reakcije regulatora, platie poreski obveznici, ak i u zemlji koja je bastion
trine ekonomije. Sve podsea na ve viene pojave u Srbiji i govori o univerzalnosti
slabosti finansijskih trita, kao i iracionalnosti ponaanja njegovih uesnika.
Ekspanzija bankarskog sektora, koja se nastavila u prvih est meseci, predstavlja,
dakle, oekivani dogaaj. Sve kljune bilansne kategorije su rasle tempom kojim se to
dogaalo priblino i u prvom polugou 2006. Karakteristian je veoma visok rast profita,
koji je iznosio oko 166 miliona evra (preraunat po prosenim dnevnim srednjim kursevima u posmatranom periodu), to je priblino profitu pre oporezivanja ostvarenom za celu
prolu godinu od oko 195 miliona evra.
Zanimljiva je struktura tog profita po poreklu poslova, odnosno plasmana i s tim
u vezi, struktura aktive banaka. Kada se pogledaju osnovne bilansne kategorije iz kojih
se sastoji aktiva, moe se dovesti u pitanje uverenje mnogih koji misle da poznaju ekonomiju, da se banke prevashodno osnivaju da bi davale kredite privredi i stanovnitvu.
Procenat ovih plasmana iznosi samo 47,4 % i stalno se smanjuje, pogotovo za privredu.
U savremenom bankarstvu ve postoje mnogi drugi bankarski proizvodi, ali u srpskom
bankarskom sektoru na sve ostale bilansne stavke otpada samo 4,9 %. Posle plasmana
komitentima, na drugom mestu su depoziti kod centralne banke (u koje su u skladu sa
novom bilansnom emom ukljueni plasmani NBS po repo-operacijama i iznose 144,9
milijarde dinara), koji u aktivi uestvuju sa 30,8%, dok je udeo gotovine i gotovinskih
ekvivalenata 8,9%.
Vrhunac zapleta bi mogao nastati kada bi neupueni upitao: zato se, u zemlji koja
je preplavljena deviznim prilivima (prihodi od privatizacije, vraanje devizne tednje u
banke, itd), u izvorima banaka pojavljuju krediti dobijeni od stranih banaka i stranih pravnih i fizikih lica u iznosu od 168,2 milijarde dinara, ili oko dve milijarde evra, a, onda
se vikovi likvidnosti, koje izaziva devizni priliv, steriliu uz trokove koji iznose stotine
miliona evra? Da neto sa strukturom i fundamentima bankarskog sektora, ipak, nije u
redu moe se videti i iz sledeih podataka.
Krediti privredi od 384.543 miliona dinara u aktivi koja iznosi 1.431.079 miliona
dinara na dan 30.06.2007. uestvuju samo sa 26,87%. (godine 2005. uee kredita privrede u aktivi bilo je 38,8%, a 2006. je iznosilo 27,7%, s tim to je ovo uee privrede
samo u odnosu na ukupne plasmane naeg bankarskog sektora, dok znaajan procenat,
pre svega velikih plasmana ide direktno iz centrala banaka koje ovde imaju erke.) Ako
se trendovi u bilansnoj strukturi bankarstva nastave, kreditiranje privrede e se potpuno
marginalizovati. A upravo krediti privredi su deo koji doprinosi rastu drutvenog proizvoda i zaposlenosti, dok plasmani stanovnitvu u vidu ke kredita i plasmani u hartije od
vrednosti u sadanjem trenutku imaju negativne efekte. Dobro je to su u drugom kvartalu prema podacima NBS krediti banaka u inostranstvu smanjeni za 21,4 milijarde, ali ceo
mehanizam ipak zahteva dublje preispitivanje. Pri tome je jasno da je epicentar problema
na strani ekstremnog rasta budeta i javne potronje.
Pritisci na rast kamatnih stopa na tritu e i dalje rasti zbog korienja monetarne
politike kao gotovo jedinog instrumenta obuzdavanja inflacije i potronje. U svemu tome
je kljuno da postoji puna konkurentnost u bankarskom sektoru, kako bi se pritiskom
24
konkurencije smanjivale kamatne margine i naknade. U javnosti se esto plasira teza

o kartelizaciji banaka kao uzroku visokih kamata na kredite i naknada. Ako bismo se
posluili objektivnom analizom zasnovanom na bilansnim pokazateljima, ova teza nema
opravdanje. Naprotiv, u odnosu na okolne zemlje sa kojima se ima smisla porediti, ovo je
jedna od retkih oblasti gde moemo biti veoma zadovoljni nivoom konkurencije.
Kakve su tendencije ispoljene u ovom domenu? Stepen konkurencije u bankarskom
sektoru Srbije je visok, mada se proces koncentracije vlasnitva konstantno odvija. Prvih
pet banaka uestvuju u aktivi sa oko 45%, prvih est 51,01%, prvih deset oko 67%, a tek
jedna ima uee preko 10 odsto. Glavna konkurentska utakmica odvija se meu bankama
iji se udeo u aktivi kree izmeu 2 i 5 odsto. Biznis planovi svih znaajnih regionalnih
igraa koji su kupili manje banke postavljeni su na dostizanju najmanje 5 odsto trinog
uea u naredne tri godine. Stoga prodor ove grupacije ne treba da iznenauje. Kod
grupacije banaka koje imaju aktivu od 2% do 5%, otra uzlazna linija rasta od 18,2% u
2005. dola je do 32,27% na dan 30. juna 2007. Ona ide na teret uzimanja trita bankama
koje imaju aktivu ispod 2 odsto, koje su u silaznom trendu. One su sa 31,5% u 2005. sada
dospele na trino uee od 16,73%. Banke koje su ve zauzele ciljnih 5 odsto stagniraju
u trinom ueu, to i nije loe za konkurentsku utakmicu. Uostalom, HHI index, kojim
se meri konkurencija, ne prelazi 600, to se smatra tritem sa visokom disperzijom i
jakom konkurencijom, a daleko je ispod pokazatelja koje imaju okolne zemlje.
Otra konkurencija jeste dobra, ali je jedna od posledica trke za zauzimanjem prostora na tritu upravo ekspanzija kredita stanovnitvu, to u postojeim makroekonomskim okolnostima nije dobro, jer stimulie inflaciju i vri dalji pritisak na rast trgovinskog
deficita.
Rokade u prvoj ligi su mogue jer banke koje su ve dostigle trino uee iznad
5 odsto su u poziciji da mirno konsoliduju poslovanje jer su zauzele prostor na tritu.
Za razliku od okolnih zemalja gde se po pravilu izdvoji jedna ili nekoliko banaka koje
permanentno uveavaju uee, izgleda da je ovde konkurencija priblinih jaka, tako da
su neke od do sada vodeih banaka ak smanjile trino uee. ini se, takoe, da ova
grupacija nije vie tako marketinki agresivna i da je predala tafetu srednjoj grupaciji
koja tei da dostigne 5 odsto aktive.
Prvih deset je zadralo pozicije, ali su primetne izmene unutar grupe. Na prvu
poziciju izbila je Hypo Alpe Adria banka a.d. Beograd, koja je krajem godine bila na treem mestu. Dokapitalizacija AIK banke a.d. Ni naime, ila je upravo preko Hypo Alpe
Adria banke a.d. Beograd, a radi se o namenskim depozitima za kupovinu akcija od oko
100 miliona evra. To je jednokratni rast u bilansu Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd
na strani pasive i upravo to objanjava i rast pozicije depozita kod NBS, jer je Hypo Alpe
Adria banka a.d. Beograd to kratkorono plasirala u repo i over-night plasmane bankama.
Banka Intesa a.d. Beograd dri standardnu drugu poziciju, Eurobanka EFG tedionica
a.d. Beograd estu, a Pro credit banka a.d. Beograd devetu. Da je sprovedena integracija
Banka Intesa a.d. Beograd i Panonske banke a.d. Novi Sad, ukupna aktiva iznosila bi
1.967 miliona evra i bila bi veoma blizu Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd. Raiffeisenbank a.d. Beograd je posle dugo vremena prepustila prvu trinu poziciju i sada je na
treem mestu, uz smanjenje trinog uea sa 12,32% na 9,56%. To svakako ima veze
i sa strategijom banke i odobravanjem kredita komitentima iz centrale, to ova banka,
po izjavama njenih zvaninika, radi. Kada se radi o apsolutnom rastu aktive, ubedljivo
25
vode AIK banka a.d. Ni i Hypo Alpe Adria banka a.d. Beograd koje su zajedno poveale
aktivu za 1,242 miliona evra. To znai da je rast aktive ostalih banaka u prvih est meseci
zapravo bio skroman.
Postavlja se pitanje gde odlaze sredstva iz dokapitalizacija, depozita i stranih kredita. Ovo pitanje povezano je sa ve komentarisanom strukturom aktive. Zanimljivo je da
je kod AIK banke a.d. Ni od 654,6 miliona evra 158 otilo u rast plasmana komitentima,
dok je kod Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd od 587,5 miliona evra rasta kredita to
iznosilo 97,2 miliona evra. Kod veine drugih banaka rast je uglavnom usmeren u kredite
stanovnitvu. Po relativnom rastu aktive, ako se izuzmu AIK banka a.d. Ni, Hypo Alpe
Adria banka a.d. Beograd i Pro credit banka a.d. Beograd, prednjae manje banke, koje
imaju niu osnovicu, pa je i vea stopa rasta lake dostina.
Trinu poziciju za tri mesta popravile su: Pireus banka a.d. Beograd i Agrobanka
a.d. Beograd, za dva mesta Erste banka a.d. Novi Sad i aanska banka a.d. aak, a za
jedno Panonska banka a.d. Novi Sad, Potanska tedionica a.d. Beograd i Univerzal banka
a.d. Beograd. Bilansne kategorije po zaposlenom mogu biti dobar pokazatelj produktivnosti i rentabilnosti poslovanja. Tu, meutim, treba biti oprezan u analizi dobijenih rezultata.
Visok iznos aktive po zaposlenom dobar je pokazatelj za banke koje su razvile kompletno
poslovanje sa velikim brojem ekspozitura i poslovnih jedinica, imaju kvalitetnu aktivu.
Ako je uz to ovaj iznos visok, to je odlian pokazatelj. U ovoj grupi se, meutim, mogu
nai i neke banke koje nemaju dovoljno razvijenu mreu poslovanja sa stanovnitvom,
kao ni kvalitetan kreditni portfelj.
Kada se radi o plasmanima, osnovni problem dakle nije u njihovom rastu, ve u
strukturi. Tanije, u onom delu kredita koji odlazi u finansiranje potronje i to prevashodno one iz uvoza kroz takozvane ke kredite. Primeri iz okruenja i sve primer potresa
koji se deavaju u SAD, a izazvani su pregrejanim tritem hipotekarnih kredita mogu
dobro posluiti da se takav scenario ne dogodi i ovde.
Logika euforije dok je rast i zaokreta kada se pojave znaci krize na tritu univerzalna je i treba je ozbiljno shvatati. Pri tome je sada kod nas faza u kojoj centralna banka
koi ekspanziju, dok je na primeru SAD petogodinji ciklus preterane ekspanzije proao,
pa FED sada pumpa jeftin novac kako bi neutralisao opasnost nelikvidnosti i recesije na
finansijskom tritu. Kada se radi o trinoj poziciji u plasmanima komitentima, promene
u prvih deset nisu znaajne. Mnogo su burnije u ostala dva segmenta. Tako je meu onima
koji su najvie poveali plasmane na prvom mestu Univerzal banka a.d. Beograd sa veoma visokih 92,4 odsto, a slede banke koje su imale znaajnije dokapitalizacije: Agrobanka
a.d. Beograd, Metals banka a.d. Novi Sad, aanska banka a.d. aak...
Sa aspekta depozita izdvaja se velika etvorka. Banka Intesa a.d. Beograd, Raiffeisenbank a.d. Beograd, Komercijalna banka a.d. Beograd i Hypo Alpe Adria banka a.d.
Beograd su neprikosnovene, sa depozitima koji prelaze milijardu evra. Ostali su daleko
ispod. Osnovni razlog stabilnosti ove etvorke su visoki iznosi devizne tednje koja je
konstantno u izvorima (prevashodno kod prve tri nabrojane banke).
to se ostalih banaka tie, u apsolutnom iznosu rasta depozita izuzetan rezultat napravila je Pro credit banka a.d. Beograd. Visok procentualni rast zabeleile su uglavnom
manje banke, gde se opet istie petorka: Univerzal banka a.d. Beograd, Pireus banka a.d.
26
Beograd, aanska banka a.d. Beograd, Metals banka a.d. Novi Sad i Erste banka a.d.
Novi Sad. Iznenaenje je A banka a.d. Beograd, koja je imala nisku osnovicu, ali ipak rast
od 125 odsto je izuzetan i verovatno je da to treba vezati za novog vlasnika, KBC banku.
Proces dokapitalizacije bio je veoma izraen i u prvoj polovini 2007. Glavni razlozi su
zahtevi regulatora kako bi se dobio vei prostor za plasmane stanovnitvu, ali i sama
konkurentska borba u kojoj je raspoloivi kapital jedna od glavnih prednosti.
Najvei apsolutni rast kapitala imala je Banka Intesa a.d. Beograd koja se pribliila
do sada po kapitalu neprikosnovenim Raiffeisenbank a.d. Beograd i AIK banci a.d. Ni,
pomerivi se sa estog na drugo mesto po iznosu kapitala, uz prvo mesto po apsolutnom
rastu kapitala. Najvei rast imale su banke koje su ile u procese dokapitalizacije, od kojih
se nekim akcijama trguje na berzi, to im je omoguilo uspenije prikupljanje kapitala
(Agrobanka a.d. Beograd, AIK banka a.d. Ni, Metals banka a.d. Novi Sad, Univerzal
banka a.d. Beograd).
Vrlo je verovatno da e se po zvaninim zavrnim raunima za 2007.godinu Banca
Intesa nai na prvom mestu sa 11% trinog udela, drugo mesto e zauzeti Raiffeisenbank ad Beograd sa 10% trinog uea, zatim e slediti Hypo Aplpe Adria banka a.d.
Beograd (9,2%), Komercijalna banka a.d. Beograd (8,4%), Eurobank EFG tedionica a.d.
Beograd (5,3%) i Aik banka a.d. Ni(4,8%).
Bez obzira to bankarski sektor Republike Srbije ostvaruje dinamian rast u prethodnom periodu, od poetka 2001. godine, moe se konstatovati da je budui rast i razvoj bankarskog sektora izuzetno zavistan i uslovljen od drutveno-politike situacije i
ekonomskih promena u zemlji. Takoe, postoji visok stepen korelacije izmeu korienja
odreenih bankarskih proizvoda i situacije u zemlji:
U kriznim momentima se depoziti povlae iz banaka ili u slamarice u sluaju
fizikih lica, ili za plaanje tekuih obaveza, u sluaju pravnih lica;
Nivo kredita u korienju zadrava na istom nivou ili raste, obzirom da korisnici
kredita smatraju da e kriza uticati na eventualnu propast banaka i da oni nee
imati obaveze po istom, odnosno da ih niko nee krivino goniti.
27
28
2.
RGANIZACIJA DOMAE BANKE U

O
VLASNITVU DOMAIH AKCIONARA
Banka se osniva kao akcionarsko drutvo, zatvorenog ili otvorenog tipa. Praksa
domaih banaka19 u vlasnitvu domaih akcionara je bila da se osnivaju kao akcionarska
drutva otvorenog tipa.20
Organizacija banke se utvruje statutom banke.21 Statutom banke se utvruju delovi
banke koji imaju odreena ovlaenja u pravnom prometu i obim tih ovlaenja (nemaju
svojstvo pravnog lica i ne mogu odobravati kredite i izdavati garancije i akreditive).
Bankom upravljaju akcionari srazmerno ueu u ukupnom kapitalu, i to neposredno ili preko svojih predstavnika u skuptini.
Organi upravljanja bankom su skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i direktor
banke. Statutom se odreuju nadlenosti pojedinih organa banke, sastav i postupak odluivanja, kao i drugi organi i njihove nadlenosti.
Skuptinu ine akcionari banke sa pravom upravljanja. Skuptina donosi akte poslovne politike, statut, usvaja godinji izvetaj o radu i finansijske izvetaje, odluuje
o rasporeivanju dobiti, o poveanju osnivakog kapitala banke, odluuje o statusnim
pitanjima, imenuje i razreava upravni odbor, nadzorni odbor i direktora.
Upravni odbor bira skuptina iz reda akcionara sa pravom upravljanja, a nadlenosti
upravnog odbora su opredeljene odredbama Zakona o bankama i statutom banke: saziva
sednice skuptine, priprema predloge za skuptinu i izvrava njene odluke, razmatra i
usvaja izvetaje o poslovanju, podnosi skuptini i nadzornom odboru izvetaje o poslovanju i dr.
Nadzorni odbor se bira iz reda osnivaa banke i bankarskih strunjaka u skladu sa
Zakonom o bankama i statutom banke, a nadlenosti su sledee: prati i kontrolie radi
upravnog odbora, direktora i zaposlenih, razmatra odluke organa, razmatra izvetaje o
reviziji i obavetava skuptinu i upravni odbor o rezultatima revizije.22
Direktora banke imenuje skuptina na predlog upravnog odbora. Direktor za svoj
rad i poslovanje odgovara skuptini, pri tome je neophodno obezbediti saglasnost NBS
na izbor direktora.23 Direktor: predstavlja i zastupa banku; izvrava odluke skuptine,
upravnog odbora i nadzornog odbora; organizuje rad i rukovodi radom; odluuje o svim
pitanjima koja nisu u nadlenosti skuptine, upravnog odbora i nadzornog odbora.
20 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 132.
21 Zakon o bankama i drugim finansijskim institucijama, Slubeni glasnik RS br. 107/2005 od 02.12.2005., lan 43.
22 Direktor i zaposleni u banci ne mogu biti lanovi Upravnog i Nadzornog odbora. Isto lice moe biti lan upravnog odbora,
nadzornog odbora ili organa samo u jednoj banci (NBS je definisala kakav sastav upravnog i nadzornog odbora mora da bude,
kao i koliko vremenski mogu da obavljaju odnosno ne obavljaju odreenu funkciju u finansijskom sektoru).
23 NBS je, striktno definisala koje uslove mora da ispuni fiziko lice da bi bilo direktor banke, kao i koje su kaznene odredbe za
ne potovanje propisa koji reguliu poslovanje banaka i odgovornih lica.
29
Organizacija24 banke podrazumeva njenu unutranju organizaciju odnosno organizacionu emu, organizaciju rada i nain upravljanja. Meutim, u Zakonu nita nije preciznije formulisano u pogledu bankarske organizacije, ve je to preputeno samoj banci.25 I
pored velikih slinosti u osnovi, veoma je teko nai dve banke sa istovetnom organizacijom, jer ona zavisi od vie faktora, a kljuni su:
Veliina banke tj. obim njenih poslova utie na brojanu i kvalifikacionu
strukturu zaposlenih, tehniku opremljenost (kvalitet i kvantitet), i odgovarajuu podelu rada;
Vrste poslova - preovlaujue vrste poslova kojima se banka bavi utiu na veliinu pojedinih funkcija;
Razvijenost poslovne mree banke - ukoliko se radi o bankama sa veoma razvijenom poslovnom mreom posebno moraju biti razvijene slube koje se bave
razvojem, organizacijom i funkcionisanjem prodajnih punktova na terenu;
Stepen racionalizacije stepen korienja informacionih tehnologija u radu,
Vrste klijenata privreda ili stanovnitvo, utiu na organizovanje posla u banci,
Bankarski obiaji kao i zakonodavstvo mogu da diktiraju nain organizacije,
funkcionisanja i upravljanja bankom,
Stepen organizovanosti finansijskog trita utie na razvoj netradicionalnih
bankarskih poslova i prodaju u samoj banci, tj. organizovanje u skladu sa potrebama posla i zahtevima klijenata.
Takoe, sve banke imaju i zajednike karakteristike, kao to su:
Odvajanje funkcije upravljanja od funkcije izvrenja lanovi upravnog odbora
definiu poslovnu politiku banke, ali ne uestvuju u njenom sprovoenju. Generalni direktor je spona izmeu navedenih funkcija;
Izvrna funkcija se deli na sektore, sektori na direkcije, a direkcije na odeljenja.
Sektori su organizacione jedinice koje se formiraju po najvanijim grupama poslova odnosno po funkcionalnom principu (bitnost samog postojeeg ili budueg organizacionog dela ili linosti za banku). Najee se organizuju sledei sektori prema vrsti posla
koji obavljaju:
Za rad sa stanovnitvom,
Za poslove sa privredom,
Za poslove sa inostranstvom,
Za poslove sredstava, likvidnosti trezor.
Na elu sektora se nalaze izvrni direktori koji neposredno odgovaraju generalnom
direktoru, a zajedno sa njim ine bord direktora koji se bavi svakodnevnom politikom
banke i poseduje ovlaenje od upravnog odbora za donoenje odluka relevantnih za sva24 Banke mogu biti organizovane po funkcionalnom, teritorijalnom i po ISO standardima. U ovom poglavlju je samo obraen
funkcionalni princip.
to se teritorijalnog principa tie, banke su organizovane da imaju vie poslovnih jedinica. Poslovne jedinice se hijerarhijski
posmatrano dele na: glavnu centralu, centralu, glavnu filijalu, filijalu, afilijaciju, ekspozituru, istureni alter, platnu ispostavu
i depozitnu kasu.
U sluaju organizacije banke po ISO standardima, podrazumeva se da banka mora da obezbedi odgovarajui sistem kvaliteta.
Osnovni elementi sistema kvaliteta su: ispunjenje zahteva korisnika usluga, neophodnost planiranja svih procesa od znaaja
za kvalitet, neophodnost permanentnog unapreenja kvaliteta usluga, obaveznost kontrolisanja i proveravanja usluga, kao i
smanjenje trokova poslovanja. U ispunjenju ovih elemenata bitnu ulogu imaju standardi.
25 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 169. - 175.
30
kodnenvno poslovanje a izvetavanje se vri pojedinano po sektorima odnosno vrstama

posla.
Direkcije su organizacione jedinice u ovkiru sektora u kojima se obavljaju vanije
grupe poslova, kao to su:
Direkcija za kredite,
Direkcija za kredite sa inostranstvom,
Direkcija za platne kartice,
Direkcija za elektronsko bankarstvo,
Direkcija za depozite.
Direkcije se dalje dele na odeljenja, odeljenja na odseke ili slube, slube na grupe
ili timove. Odeljenja su glavne organizacione jedinice i formiraju se po uoj specijalnosti
u okviru jedne direkcije, odnosno sektora neposredno.
Bankarska odeljenja se po svojim funkcijama mogu podeliti na tri grupe:
Centralna odeljenja obavljaju poslove za banku kao celinu (npr. pravno odeljenje, kadrovsko odeljenje, marketing, raunovodstvo i izvetavanje, interna
revizija, itd),
Poslovna odeljenja obavljaju bankarske poslove direktno sa klijentima (npr. blagajna, devizno-valutno, akreditivno, tekui rauni, itd),
Administrativna odeljenja omoguavaju uredno funkcionisanje banine administracije (npr. arhiva, ekspedicija, pota, statistika, itd).
31
ematski prikaz br. 1. Organizacione strukture standardne domae banke u vlasnitvu domaih akcionara
2.1. Organizacija Eksim banke a.d. Beograd pre spajanja sa Uni Credit bankom a.d.
Beograd
2.1.1. Istorijat Eksim banke a.d. Beograd
Eksim banka a.d. Beograd je osnovana 1991. godine kao mala banka - ker, sa
osnovnim zadatkom servisiranja potreba velikih preduzea - klijenata nekadanje Invest
banke a.d. Beograd, koja je i bila osniva Banke.26
26 Izvetaj o poslovanju Eksport - Import banke Eksim banke a.d. Beograd za 2003. godinu, str. 5. 21.
32
Sredinom devedesetih Eksim banka a.d. Beograd je poela da posluje samostalno,

sve vie se koncentriui na pruanje usluga privatnim malim i srednjim preduzeima.
Vlasnika struktura Banke transformisana je 1998. godine, kada mala i srednja preduzea postaju najvea akcionarska grupa, a finansijski servis ovom trinom segmentu
osnovno opredeljenje poslovne strategije Banke.
Eksim banka a.d. Beograd ubrzo postaje jedna od vodeih banaka u zemlji u domenu pruanja meunarodnih bankarskih usluga, irei svoju klijentsku bazu i profesionalne
performanse.
Od aprila 1999. godine do februara 2000. godine Banka je nestala sa trita banaka,
odnosno funkcionisala je kao filijala Beogradske banke a.d. Beograd, kada joj je razvoj u
potpunosti zaustavljen. Eksim banka a.d. Beograd je za razliku od ostalih banaka filijala
Beogradske banke a.d. Beograd, opstala i uspela da povrati samostalnost zahvaljujui
izuzetnom poverenju i podrci akcionara i komitenata.
Krajem 2000. godine stvoreni su uslovi za intenziviranje meunarodne saradnje i
ubrzani svestrani razvoj. Otvaranjem domaeg bankarskog trita prema svetu stvorene
su pretpostavke za realizaciju strategijskog opredeljenja daljeg razvoja Banke, kao banke
univerzalnog tipa, sposobne za jaanje trine pozicije u uslovima znaajno jake konkurencije. Kao rezultat opredeljenja da nastavi sa proirenjem asortimana usluga i ukljui se
u sve vrste bankarskih aktivnosti u zemlji i inostranstvu, Banka je otpoela intenzivno
poslovanje sa stanovnitvom.
2002. godine realizovano je strateko partnerstvo sa Evropskom bankom za obnovu
i razvoj (EBRD) i grupom uglednih stranih investitora okupljenih oko nje: Nemaki razvojni fond (DEG), Investicioni fond za jugoistonu Evropu (SEEF) i Futura Investment
Ltd, koji postaju glavni akcionari Banke. Eksim banka a.d. Beograd je tako postala prva
domaa banka dokapitalizovana od strane investitora, direktno se ukljuujui u evropske
integracije po meunarodno priznatim merilima i standardima.
Zapoelo je intenzivno osavremenjavanje i korenita transformacija Banke, koja je
znaila uspostavljanje i razvoj poslovne mree novih organizacionih jedinica Banke, implementaciju novih bankarskih proizvoda i programa i kompletiranje adekvatnog bankarskog kadra.
Krajem 2002. godine usledila je nagrada Eksim banci a.d. Beograd, kao prvoj jugoslovenskoj banci, za najbolju primenu meunarodnih standarda bankarskog poslovanja na
Euromarket forumu u Briselu.
2.1.2. Strategija razvoja Eksim banke a.d. Beograd
Eksim banka se tokom 2003. godine pozicionirala na finansijskom tritu kao banka srednje veliine sa irokim asortimanom bankarskih proizvoda i usluga prilagoenih
domaim i inostranim trinim uslovima i potrebama. Banka je zadrala svoju poziciju
jedne od vodeih domaih banaka na polju dugoronog finansiranja malih i srednjih preduzea.
33
Kreativna vizija Banke u prethodnom periodu je i podrazumevala vodeu banku na

domaem finansijskom tritu usmerenu na praenje i podrku malim i srednjim preduzeima, prepoznatljivu po pouzdanosti, konkurentnosti i kvalitetu usluga.
Strategija Banke za 2003. godinu donela je zaokret ka intenziviranju poslova sa graanima. Uz kreditnu podrku malim i srednjim preduzeima, koji su tradicionalni klijenti
Banke i podsticanje privatnog preduzetnitva, servisirae se tedno-kreditni poslovi za
njihove vlasnike, menadere, zaposlene i lanove njihovih porodica.
2004. godine izvrena je dodatna dokapitalizaciju kako bi bila u mogunosti da
kreditno prati srednja i velika preduzea koja imaju velike potrebe za finansiranjem. Zbog
ogranienja u plasmanima, Banka je kroz sindicirane kredite, sa odreenim domaim
bankama pokuala da zajedniki prati velike klijente. Poto to nije bilo dovoljno, kree
realizacija kreditnih linija od EBRD, DEG i KFW. 27
2.1.3. Najznaajnije aktivnosti Eksim banke a.d. Beograd
Po dolasku stranih renomiranih akcionara, izuzetna panja posveena je institucionalnom jaanju Banke i uvoenju najsavremenijih metodologija rada, odnosno implementiranju savremenih bankarskih standarda poslovanja sa razvijanjem procedura: interne
kontrole, upravljanja rizicima, strategijskog planiranja sa uvoenjem marketinga, kao i
jaanje korporativne kulture - korporativnog stila i razvijanje ljudskih resursa funkcije
sa posebnom brigom za kadrove (adekvatne obuke i sistem motivacije je izrodio izuzetno
kvalitetne bankarske slubenike, poeljne za mnoge novodolazee banke).
Najvaniji zaokret Banke jeste promena njenog odnosa prema klijentima. Umesto
prethodnog ekanja na dolazak klijenta u Banku, Banka se opredelila da ide u susret
klijentu nudei mu usluge, odnosno finansijski servis u cilju pridobijanja maksimalnog
poverenja klijenata za upravljanje njihovim sredstvima (to je uspeno i ostvarila).
Misija banke je kontinuirana edukacija klijenata da:
Disciplinovano ispunjavaju svoje finansijske obaveze prema banci - vraanjem
kredita i prema dravi - plaanjem poreza;
Razvijaju dugoronu poslovnu strategiju (praenjem cash-flow, umesto kratkoronog efekta izvlaenja kea iz firme);
Koriste savremene IT - usluge,28 e-banking i dr.;
Koriste bezgotovinska sredstva plaanja: platne kartice, POS & ATM mreu.
Banka na taj nain stie poverenje klijenata da joj povere svoja sredstva na upravljanje i u potpunosti uvae finansijski konsalting.
27 Tokom 2005. godine HVB banka a.d. Beograd (sada Uni Credit banka a.d. Beograd) je kupila Eksim banku a.d. Beograd, i u
relativno kratkom roku izvrila pripajanje Eksim banke a.d. Beograd svom sistemu (koji je u mnogome vei od Ekism banke
a.d. Beograd), tako da od tog perioda egzistira kao sastavni deo HVB banke a.d. Beograd.
28 Eksim banka a.d. Beograd se opredelila da koristi outsource softwarsko reenje Pexima i na istom da razvija proizvode i usluge
za svoje klijente.
34
2.1.4. Organizaciona ema Eksim Banke a.d. Beograd

ematski prikaz br. 2. Organizaciona struktura Eksim banke a.d. Beograd
35
36
2.1.5. Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd

Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd na dan 31.12.2003. godine29, ukazuju na solidno poslovanje banke, definisano jasnom strategijom banke, to se moe videti iz tabele br. 1.
Tabela br. 1 Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Eksim banke a.d. Beograd 31.12.2003. (u RSD 000)
Banka
Eksim Banka
Datum
31.12.2003.
Aktiva
7.741.573
Plasmani komitentima
3.921.983
HoV i drugi plasmani kojima se trguje
HoV koje se dre do dospea

Uee u kapitalu i ostale HoV raspoloive za prodaju
Osnovna sredstva
378.244
Obaveze prema komitentima
4.932.964
Rezervisanja
17.482
Kapital
988.444
Akumulirana dobit/gubitak
168.057
Vanbilansna aktiva
1.807.640
Pozitivne kursne razlike
166.074
Dobit/gubitak pre oporezivanja
160.834
2.675
223.122
2.2. Organizaciona struktura Vojvoanske banke a.d. Novi Sad pre spajanja sa
Nacionalnom bankom Grke a.d. Beograd
2.2.1. Vizija i misija Vojvoanske banke a.d. Novi Sad
Vizija Vojvoanske banke a.d. Novi Sad jeste savremeno organizovana, profitabilna i dugorono uspena banka univerzalnog tipa, koja permanentno brine o potrebama i
mogunostima svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj deluje.30
Poslovna strategija Banke je zasnovana na orijentaciji ka klijentu i brzom razvoju
novih proizvoda uz minimiziranje rizika. Savremenom informacionom tehnologijom i
kanalima komunikacije, pruaju osnovu za efikasno poslovanje i prodaju proizvoda klijentima uz optimalno korienje prodajnih mesta i alternativnih kanala distribucije. Takoe, ulau maksimalne napore u prijem i razvoj mladih kadrova, koji su okosnica rasta
i razvoja same banke.
29 Izvetaj o poslovanju Eksport - Import banke Eksim banke a.d. Beograd za 2003. godinu, str. 40. 67.
30 Izvor: Web site Vojvoanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)
37
2.2.2. Kratak osvrt na razvoj Vojvoanske banke a.d. Novi Sad

1868. godine osnovana je najstarija filijala Vojvoanske banke u Somboru, kao kreditna zadruga.
1862. godine Vojvoanska banka je osnovana kao Privredna banka Autonomne
Pokrajine Vojvodine. Vremenom raste i pokriva polako teritoriju cele pokrajine, da bi
1973. godine postala najvea bankarska organizacija u Vojvodini i jedna od najveih u
Jugoslaviji. Paralelno poinje da iri delokrug aktivnosti i uspostavlja korespondentske i
kontokorentne odnose sa inostranim bankama, radi obavljanja poslova platnog prometa sa
inostranstvom a kasnije i kreditiranja.
Krajem 1979. godine osniva samostalna predstavnitva u Njujorku, Londonu i Frankfurtu, a zajednika u Moskvi, Pekingu i Teheranu. Osniva je vie meovitih banaka u
inostranstvu zajedno sa ostalim jugoslovenskim bankama: LHB Internationale Handelsbank AG, Frankfurt am Main; Banque Franco Yugoslave, Paris i Anglo Yugoslave LTD
London.
Aktivno uestvuje u konzorcijumima jugoslovenskih banaka za realizaciju meunarodnih zajmova inostranih finansijskih institucija za razvoj privrede i podrku velikih
nacionalni kompanija. Bitno je istai da je 1986. godine 70% celokupnog spoljnotrgovinskog prometa privrede Vojvodine realizovano preko Vojvoanske banke.
1993. godine je ukljuena u platni sistem Visa International (koji zbog politikih deavanja obnavlja 2000. godine), a ve 1995. godine postaje prva banka u Srbiji koja dobija
odobrenje od centralne banke za obavljanje poslova sa hartijama od vrednosti.
1999. godine osniva Vobdil, berzanskog posrednika, kao povezano lice banke.
2002. godine prema asopisu Bankar, je najjaa banka u Jugoslaviji i 30. po snazi
kapitala i aktive, u jugoistonoj Evropi, na rang listi Finance Central Europe. Iste godine,
drava postaje veinski vlasnik Banke. Takoe, postaje jedina banka u zemlji osposobljena da u potpunosti obavlja poslove procesinga kartica po meunarodnim standardima.
Istovremeno uspeno poinje sa trgovinom obveznica stare devizne tednje.
2003. godine uvodi novi organizaciju Banke u saradnji sa Deloitte & Touche. Nastavlja uspean rad na karticama tj. izrauje prvu ip karticu i transakcije istom se prvi
put obavljaju preko POS terminala Banke. Te godine, dobija licencu za rad sa Dina karticom.
Bitno je istai da je Vojvoanska banka a.d. Novi Sad posle propasti etiri velike
banke 2001. godine, nastavila pored Komercijalne banke a.d. Beograd da egzistira kao
jedna od najveih domaih banka u dravnom vlasnitvu zauzimajui vodee pozicije
na tritu u svim segmentima poslovanja. Sredinom 2006. godine je drava prodala svoj
udeo Nacionalnoj banci Grke a.d. Beograd. Spajanje je vreno godinu i po dana, obzirom
da je manja banka kupila veu banku tj. kupila je brend Vojvoanske banke a.d. Novi Sad,
tako da nastavljaju egzistenciju na tritu od 01.01.2008 kao Vojvoanska banka NBG a.d.
Novi Sad (sada ujedinjene).
38
Vojvoanska banka a.d. Beograd kao univerzalna banka, ima izuzetno razvijenu
mreu od 23 filijale i 172 prodajna mesta. Izuzetno veliki broj klijenata pravnih i fizikih lica, a posebno aktivnih u korienju platnih kartica. Poslednjih godina na skupovima
Visa Internationala, nalazi se na listi prvih deset banaka u regionu po broju izdatih kartica
i procentu korienja istih.
Bitno je istai da od celokupnog domaeg platnog prometa koji se obavlja preko
Banke, 74% se obavlja unutar Banke (to ukazuje na veliki broj klijenata), a preostalih
26% spada u meubankarski promet i ini 10% platnog prometa u zemlji.
2.2.3. Organizaciona struktura Vojvoanske banke a.d. Novi Sad
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad je dobar primer banke organizovane i po funkcionalnom i po teritorijalnom principu, sa dobro razvijenim funkcijama komercijalnog
(privreda i stanovnitvo) i investicionog bankarstva.
39
ematski prikaz br. 3: Organizaciona struktura Vojvoanske banke a.d. Novi Sad
40
41
42
ematski prikaz br. 6: Organizaciona struktura poslovnih funkcija Vojvoanske

banke a.d.
Novi Sad
43
ematski prikaz br. 7: Organizaciona struktura Poslova sa privredom Vojvoanske

banke a.d. Novi Sad
44
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad od svog poetka rada kreira jaku bazu klijenata
pravnih lica (podrava firme od znaajnog dravnog interesa), a tokom devedesetih godina prolog veka pojaava poslovanje u segmentu fizikih lica. Pionir je u poslovima uvoenja i procesiranja platnih kartica, instalaciji POS terminala i bankomata (Visa i Dina).
Poetkom 21. veka uzima aktivno uee u poslovima investicionog bankarstva.
2003. godine Vojvoanska banka a.d. Novi Sad dobija nalog da obezbedi novana
sredstva povraajem plasiranih kredita pravnim licima, kako bi drava mogla dalje da ide
u projekte dravnog i drutvenog znaaja. Istovremeno, deo rukovodstva Vojvoanske
banke a.d. Novi Sad prelazi da radi u Raiffeisenbank a.d. Beograd, i kree aktivno da
refinansira kredite iz portfolia Vojvoanske banke a.d. Novi Sad i da gradi sopstveni
portfolio, uz nuenje niih kamatnih stopa od Vojvoanske banke a.d. Novi Sad ali i dalje
vrlo isplativih za Raiffeisenbank grupaciju.
Razliite analize trita u Srbiji na tematiku imida i pozicioniranja banaka, kau
da Vojvoanska banka a.d. Novi Sad ima prepoznatljiv lokalni imid, na teritoriji Vojvodine, pre svega kao tradicionalno prisutna i stabilna banka.31
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad u svojoj poslovnoj strategiji insistira na permanentnom razvoju informacionih tehnologija i kvalitetnih komunikacionih linija. Stoga,
ulae u razvoj sopstveno kreiranih aplikacija: za platni promet Inter Pay, za knjigovodstvo
Inetgral, za kredite poljoprivrednicima i kartice Core banking application.32
Zapoljavanje mladih talenata i konstantno ulaganje u njihov razvoj je raeno planski od 2000. godine. Meutim, dolaskom domaih banaka sa stranim kapitalom, koje su
poele da nude znatno vee zarade i pozicije zaposlenima u starim domaim bankama,
i kod Vojvoanske banke a.d. Novi Sad dolazi do odliva kvalitetnih ljudi, pre svega na
menaderskim pozicijama i sa dobrim kontaktima irom Srbije.
Direktori banke, koji su pre svega bili jake drutveno i politiki priznate linosti, su
uticali da se u organizacionoj strukturi Vojvoanske banke a.d. Novi Sad kreira organizaciona kultura, pasivno/odbrambenog stila grupnog rukovoenja i ponaanja. Pasivno/
odbrambeni stil odraava grupu:33
Koja e prihvatiti reenja koja nisu optimalna i koja nisu rezultat konstruktivnog neslaganja, kreativnog miljenja i individualne inicijative.
U kojoj miljenje i ponaanje lanova podstie zadovoljavanje potrebe za sigurnou kroz interakciju s ljudima (izbegavanje34, zavistan35, konvencionalni36,
prihvatanje37).
31 IMAS International Power tracking Erste bank Serbia and competitors in Serbia in the last quartile of 2007.
32 Promenom vlasnika, se radi na projektu migracije na out source softwarsko reenje Globus.
33 Leadership academy, Human Synergistics International, office Belgrade, 2007.
LI Leadership Impacts Measuring the Impact of leaders on Organizational Performance.
34 Izbegavanje: Lider motivie druge i trai od njih da izbegavaju svaku mogunost da ih okvire za neku greku, da prebacuju
odgovornosti na druge i da budu neprimeeni.
35 Zavistan: Lider motivie druge i trai od njih da rade samo ono to im se kae, da im sve odluke odobre pretpostavljeni i da
ugaaju licima na pozicijama.
36 Konvencionalni: Lider motivie druge i trai od njih da budu konformisti, da se uklapaju u kalup i da potuju pravila, propise
i standardne procedure rada.
37 Prihvatanje: Lider motivie druge i trai od njih da dobijaju odobravanje ljudi oko sebe, da se slau sa ljudima, i odravaju
(povrne) prijatne meuljudske odnose.
45
2.2.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Vojvoanske banke a.d. Novi Sad

Osnovna vizija poslovanja Vojvoanske banke a.d. Novi Sad jeste dugorono profitabilno poslovanje banke kroz brigu o potrebama i mogunostima svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj obavlja aktivnost.
Finansijski pokazatelji banke ukazuju na relativno konstantno poslovanje (uslovljeno dolaskom novih banaka i procesom pripreme i prodaje banke novim vlasnicima) i rangiranje meu prvih deset banaka u Srbiji. U tabelarnom prikazu su date kljune pozicije
bilansa stanja i uspeha Vojvoanske banke a.d. Novi Sad za period 2003. 30.09.2007.
godine.38
Tabela br. 2: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Vojvoanske banke
a.d. Novi Sad (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
79.505.985
67.507.609
81.428.172
71.624.825
57.744.406
39.768.249
34.279.457
52.927.821
49.052.537
35.339.226
5.456.329
3.881.156
2.822.140
276.818
137.556
925.060
1.124.953
997.517
200.995
266.731
778.134
785.621
721.817
1.841.030
1.641.246
7.444.930
7.614.492
7.869.205
5.553.567
5.243.328
42.366.348
34.433.962
29.659.275
25.126.204
23.302.494
1.150.615
1.185.152
439.935
2.920.421
1.961.300
10.696.468
7.856.938
6.679.068
3.950.347
7.172.372
4.187.921
1.349.078
228.779
-8.323.677
149.994
59.643.667
57.439.151
54.741.985
68.090.464
29.983.813
5.148.589
8.014.433
9.543.646
8.169.439
88.962
2.838.842
1.225.441
228.779
-6.118.694
149.994
HoV i drugi plasmani kojima se trguje

Uee u kapitalu i ostale HoV raspoloive za prodaju
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
Osnovni proizvodi Vojvoanske banke a.d. Novi Sad jesu depoziti pravnih i fizikih lica, i trgovina hartijama od vrednosti, gde je osnovni preduslov korienja istih
obavljanje platnog prometa preko rauna otvorenih u Vojvoanskoj banci a.d. Novi Sad.
Depoziti imaju permanentan rast, pre svega samom podrkom drave u prethodnom
periodu, ali i injenice da su graani Vojvodine imali poverenja i sigurnosti u najstariju
lokalno banku (to se moe videti iz tabele br. 2, stavka obaveze prema komitentima).
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad je pravovremeno uz adekvatnu dravnu podrku,
krenula sa razvojem sektora investicionog bankarstva, to rezultira solidnim portfeljom
hartija od vrednosti (gde je pre svega emitent drava) ali i injenicom da iz ranijih vremena (i tada vaeih propisa) ima uea u kapitalu drugih preduzea u Srbiji (to se moe
videti iz tabele br. 2, stavke: hartije od vrednosti i drugi plasmani kojima se trguje, hartije
38 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)
46
od vrednosti koje se dre do dospea i uee u kapitalu i ostale hartije od vrednosti

raspoloive za prodaju).
U segmentu kredita, Vojvoanska banka a.d. Novi Sad je poetkom 21. veka imala
dinamian rast, kako iz lokalnih izvora, tako i iz inostranih izvora servisiranjem razliitih
inostranih kreditnih linija namenjenih pravnim licima - proizvoaima i izvoznicima.
Trend rasta je nastavljen do poetka 2006. godine, uz estoko ometanje inostranih banaka, ali i priprema za proces privatizacije tj. prodaje novim vlasnicima. Krajem 2006.
godine dolazi do drastinog smanjenja istih, a potom u 2007. godini banka uzima zamajac
i kree napred (to se vrlo jasno vidi iz tabele br. 2, stavka plasmani komitentima).
Kreditne politike Vojvoanske banke a.d. Novi Sad su bile vrlo fleksibilne i prilagoene nainu rada koji vole nai privrednici, brzo i efikasno, ak i bez papira, na
bazi usmenog dogovora i linog poverenja a u narednim koracima zakljuenje ugovora i
prikupljanje dokumentacije. Osnovni izvor otplate kredita bio je ili prihod iz same transakcije koja je predmet kreditnog aranmana ili redovni poslovni prilivi po dinarskom ili
deviznom tekuem raunu. Osnovni preduslov za korienje kredita je obavljanje odreenog procenta platnog prometa preko rauna Vojvoanske banke a.d. Novi Sad (oko 10%
domaeg platnog prometa u Republici Srbiji se obavlja preko Vojvoanske banke a.d.
Novi Sad). Osnovni instrument obezbeenja potraivanja je menica firme, a hipoteka se
uzimala za zaista velike i ogromne aranmane od znaaja za dravu i drutvenu zajednicu
(vrednosti posla minimalno preko USD 5 mio). Vojvoanska banka a.d. Novi Sad prihvata
kao sredstvo obezbeenja i uknjienu i neuknjienu imovinu i vrednuje je adekvatno trinim uslovima, za razliku od banaka sa inostranim kapitalom koji neuknjienu imovinu
vrednuju sa 0% odnosno tretiraju je kao olakavajui faktor pri odobravanju kredita ali
ne i kao kolateral.
Uvaavajui zahteve klijenata i vaee propise, Banka je konstantno vrila neophodna poveanja kapitala. Uzlazni trend rasta kapitala se moe videti iz tabele br. 2, stavka kapital.
Pratei trine trendove diktirane od strane novih banaka, pre svega u segmentu
formiranja sopstvene kursne liste, Vojvoanska banka a.d. Novi Sad ostvaruje pozitivne
kursne razlike, koje od kraja 2003. godine belee znaajan rast i odravanje na stabilnom
nivou, kao rezultat velikih kupoprodaja deviza velikim lokalnim igraima pravnim licima
i praenja svojih klijenata u poslovima meunarodnog platnog prometa i kreditiranja (to
se moe videti iz tabele br. 2, stavka pozitivne kursne razlike).
Trebalo bi imati u vidu da od 2002. godine Vojvoanska banka a.d. Novi Sad postepeno gubi trino uee i na listi rangiranih banaka svake godine je po jedno do dva
mesta nie u odnosu na prethodni period. Razlog tome jeste:
Dolazak novih banaka, koje su ciljno krenule u akviziciju klijenata Vojvoanske
banke a.d. Novi Sad, nudei povoljnije kredite; i
Sam proces pripreme za prodaju novim vlasnicima.
Predmetnom korespondira i ostvaren rezultat (to se moe videti iz tabele br. 2,
stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).
47
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad je dosta ulagala u gradnju odnosno kupovinu
sopstvenih objekata, tako da u Novom Sadu, ima izuzetno prestinu zgradu u vlasnitvu,
u ijim se konferencijskim salama odravaju znaajni privredni dogaaji za Vojvodinu (iz
tabele 2. stavka osnovna sredstva moe se videti iznos ulaganja u iste).
Dalji rast i razvoj Vojvoanske banke a.d. Novi Sad e biti uslovljen zahtevima
novih vlasnika.
Polazei od definisanih poslovnih strategija i preduzetih koraka za realizaciju istih,
moe se konstatovati da su domae banke u vlasnitvu domaih akcionara (posmatrane
kroz primer Eksim banke a.d. Beograd i Vojvoanske banke a.d. Novi Sad), zaista uvaavale zahteve klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj rade tj. sprovodile su u delo ono to
su sebi definisali kao cilj. Odnos sa klijentima se bazirao na linom poverenju i pouzdanosti, kao i na proceni rizinosti same transakcije koja je predmet kreditiranja. Klijent je
transakciju mogao da zavri na telefonski poziv, a naknadno da dostavi neophodnu dokumentaciju za realizaciju iste. Banke su poslovale profitabilno jer su se vodile ekonomskom
logikom prilikom definisanja cena svojih proizvoda i usluga, uvaavajui specifinosti
poslovanja svoje ciljne grupe klijenata.
Drutveno odgovorno ponaanje banke su gradile na bazi odgovarajuih sponzorstava i donacija, a ne kroz sniavanje cena svojih proizvoda i usluga ispod cene kotanja.
Izboru i obuci kadrova se pristupalo sistematino, sa pripremom za polaganje odgovarajuih strunih ispita, kako bi se isti to bolje obuili i doprinosili veem ostvarenju
rezultata same banke. Takoe, se vodilo rauna i o vremenu koje zaposleni provode na
poslu, jer se smatralo da ko nije kadar da zavri posao u roku od osam radnih asova, ne
treba ni da radi u istoj.
Lokalno znanje je maksimalno korieno za unapreenje tehnologije koju banka
koristi, bez obzira da li je u okviru same banke ili u okviru nezavisne softwarske firme.
Razvijeni software su u potpunosti mogli da podre poslovanje banke, kako sa aspekta
internih potreba tako i sa aspekta potreba eksternih korisnika.
48
3.
RGANIZACIJA DOMAE BANKE U

O
VLASNITVU STRANIH AKCIONARA
Model organizacije39 i funkcionisanja domaih banaka u vlasnitvu stranih akcionara polazi od jedinstvenog praenja klijenata u dinarskom i deviznom poslovanju, na
taj nain to se klijent posmatra celovito i po pravilu ima svog linog bankara (account
managera) koji sa njim ostvaruje neposredni kontakt i pridobija poverenje. To podrazumeva da u organizaciji banke rade ire obueni bankarski inovnici, koji su u stanju da
vre nekoliko vrsta poslova razliitog tipa, kako bi na taj nain ostvarili to prisniji odnos
poverenja sa klijentom. Ovaj model odvaja kreditne poslove od poslova sredstava i likvidnosti (trezor)40 i posmatra klijente posebno sa aspekta kreditnih i investicionih aktivnosti.
Na ovaj nain dolazi do modela kod koga se izdvajaju sledei sektori: 1. privreda, 2.
sredstava i investiciono bankarstvo, 3. stanovnitvo, 4. procesing ili operations (u okviru
koga funkcionie operativno domai i meunarodni platni promet, kao i putanje kredita
u teaj i oroavanje depozita klijenata i banke).
Bankom rukovodi izvrni odbor ili bord direktora, koji se sastoji od tri ili pet lanova (koji su funkcionalno odgovorni za razliite sektore i centralna odeljenja banke) kojima
rukovodi Chief Executive Officer (CEO/generalni direktor ili predsednik banke), a njegov
zamenik je Chief Financial Officer (CFO/potpredsednik banke ili zamenik generalnog
direktora).41 Drugi nivo rukovoenja ine izvrni direktori sektora i centralnih odeljenja
banke.
Na nivou banke se formiraju:
Kreditni odbor,
Komitet za upravljanje aktivom i pasivom,
Odbor za istraivanje trita,
Odbor za IT.42
Domae banke u vlasnitvu stranih akcionara su organizovane kao holding preduzea. Banca Intesa a.d. Beograd je kupila Delta banku a.d. Beograd, koja je nastala
kao korporativna banka, koja je nastojala finansijski da prati Delta holding (i javljala se
u njihovoj organizacionoj strukturi), a promenom vlasnika je razvila pored bankarskih
poslova i druge poslove vezane za finansije (osiguranje, brokersko-dilerske kompanije,
lizing kompanije, faktoring). Dok je Raiffeisenbank a.d. Beograd od starta razvijala drugi
pomenuti koncept.
39 Organizacija banke po funkcionalnom principu obraena u drugom delu doktorske disertacije.

40 Predmetni model podrazumeva da se centralni trezor ne nalazi u okviru sektora sredstava i likvidnosti, ve u sektorima podrke (procesinga ili imovine).
41 Funkcioniu po principu dvoslojne strukture korporacionog upravljanja funkcija upravljanja i rukovoenja striknto odvojene. Objanjeno u drugom delu doktorske disertacije.
49
3.1. Raiffeisenbank a.d. Beograd

3.1.1. Vizija i misija Raiffeisenbank a.d. Beograd
Vizija - Raiffeisen bank a.d. Beograd, je vodea banka u svim segmentima ciljnih
grupa klijenata irom zemlje.43
Misija
elimo da uspostavimo dugorone veze sa klijentima.
Obezbeujemo irok dijapazon prvoklasnih finansijskih usluga, a poseban akcenat stavljamo na kreditiranje.
Mi smo otvoren, fleksibilan i konstruktivan partner, proaktivni smo i inovativni
u brzom razvoju novih proizvoda, kao i u pruanju usluga.
Kao deo mree Raiffeisen International, doprinosimo ostvarenju svih clljeva
grupacije, u isto vreme stvarajui odriv i natprosean povraaj uloenog kapitala za nae deoniare.
Kao lanica RZB grupacije, blisko saradujemo sa Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG i ostalim lanicama austrijske Raiffeisen bankarske grupacije.
Podstiemo nae zaposlene da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, te
podravamo njihov razvoj.
3.1.2. Kratak osvrt na RZB grupaciju i Raiffeisen International
Raiffeisenbank a.d. Beograd, lanica je RZB grupacije i erka-banka Raiffeisen
international Bank-Holding AG (Raiffeisen International). Raiffeisen International je potpuno konsolidovana jedinica Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) sa seditem
u Beu. RZB je matina kompanija RZB grupacije i centralna institucija austrijske Raiffeisen bankarske grupacije (RBG), najmonije bankarske grupacije u zemlji koja ima
najveu distributivnu mreu.
Osnovana 1927. godine, RZB prua kompletan dijapazon usluga iz domena komercijalnog i investicionog bankarstva u Austriji i smatra se pionirom u Centralnoj i
Istonoj Evropi. Ona spada meu vodee banke u regionu koje nude usluge iz domena
korporativnog i investicionong bankarstva kao i bankarske usluge sektoru stanovnitva u
15 zemalja Centralne i Istone Evrope (to se moe videti iz tabele br. 3).
Tabela br. 3: Mrea RZB u Centralnoj i Istonoj Evropi
Albanija
Belorusija
Bosna i Hercegovina
Bugarska
eska Republika
Hrvatska
Kosovo
Raiffeisen Bank Sh.a.

Priorbank, JSC
Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina
Raiffeisen bank (Bulgaria) EAD.
Raiffeisenbank a.s.
Raiffeisen bank Austria d.d.
Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.
43 Izvetaj o poslovanju Raiffeisenbank a.d. Beograd za 2005. godinu, str. 15. 21.
50
Maarska
Poljska
Rumunija
Rusija
Slovaka
Slovenija
Srbija
Ukrajina
Raiffeisen Bank Rt.

Raiffeisen Bank Polska S.A.
Raiffeisen Bank S.A.
ZAO Raiffeisenbank Austria
Tatra banka, a.s.
Raiffeisen Krekova Banka d.d.
Raiffeisenbank a.d. Beograd
JSCB Raiffeisenbank Ukraine
Raiffeisen International je u ulozi rukovodee kompanije ovih banaka, sa veinom

deonica u vlasnitvu (u veini sluajeva 100% ili skoro 100%). Osim toga, brojne lizing
kompanije (od kojih je jedna i u Kazahstanu) su deo grupe. Nakon najvee inicijalne
javne ponude u istoriji Austrije u aprilu 2005. godine, RZB ostaje veinski vlasnik akcija
Raiffeisen International-a (70%). Ostatak od 30% je u slobodnoj prodaji i trenutno u vlasnitvu institucionalnih i privatnih investitora.
Krajem 2005. godine, u podruju Srednje i Istone Evrope bilo je 2.443 filijala sa
preko 43.600 zaposlenih koji su usluivali 9,7 miliona klijenata.
Podaci krajem 2005. godine: Raiffeisen International je ostvario ukupnu aktivu od
40,7 milijardi evra, to je 41% vie u poreenju sa decembrom 2004. godine. Konsolidovani prihod (nokon isplate manjinskih akcionara), prema meunarodnim finansijskim
raunovodstvenim standardima, iznosi 382,3 miliona evra, to je porast od 83%. Stopa
povraaja uloenog kapitala dostigla je 23,8%, a odnos trokova i prihoda poboljan je na
61,6%.
Na dan 31. decembra 2005. godine ukupni bilansi RZB grupacije iznose 93,9 milijardi evra, to je porast od 38% u odnosu na cifru sa kraja 2004. godine. Prema meunarodnim finansijskim raunovodstvenim standardima, profit pre oporezivanja iznosio je
929,9 miliona evra, to je poveanje od 34% u poreenju sa istim periodom 2004. godine.
Stopa povraaja uloenog kapitala dostigla je 23,9%, a odnos trokova i prihoda poboljan
je na 58,9%.
Pored bankarskog poslovanja, koje dopunjavaju i predstavnitva u Litvaniji (Vilnius), Moldaviji (Kisinao) i Rusiji (Moskva), RZB grupacija pokriva Centralnu i Islonu
Evropu i sa nekoliko specijalizovanih kompanija koje, izmeu ostalog, nude usluge u
oblasti pripajanja i akvizicija, razvoja nekretnina, upravljanja sredstvima, lizinga i hipotekarnog bankarstva.
U Zapadnoj Evropi i SAD, mrea poslovnih jedinica RZB-a obuhvata filijalu u
Londonu, predstavnitva u Njujorku, Briselu, Frankfurtu, Milanu, Parizu i Stokholmu.
Sliku dopunjuju jedna finansijska kompanija u Njujorku i banka-podrunica na Malti. U
Aziji, RZB ima Filijale u Singapuru i Pekingu (sa predstavnitvom u mestu Zuhai), kao i
predstavnitva u Hong-Kongu, Ho Si Min Sitiju, Bombaju, Teheranu i Seulu. Ovo meunarodno prisustvo banke jasno ukazuje na njenu strategiju u pogledu novih trita.
51
Tabela br. 4: Trenutni meunarodni rejting RZB-a

Standard & Poors
Moody s
Moodys
Moody s
kratkorono
kratkorono
dugorono
finansijska snaga
A1
P-1
A1
C+
RZB grupacija je u vlasnitvu i pod upravom Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG

(RZB). Raiffeisen International predstavlja jednu od najvanijih jedinica ove grupacije,
funkcioniui kao holding i kao kompanija koja upravlja mreom banka i lizing kompanija u Srednjoj i Istonoj Evropi.
3.1.3. Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd
Na sledeim stranama je prvo prikazana organizaciona struktura banke, a potom
mrea filijala banke u Srbiji, iz koje se vrlo jasno vidi da bankom rukovodi izvrni odbor.
Izvrni odbor banke se sastoji od pet lanova (koji su funkcionalno odgovorni za razliite
sektore i centralna odeljenja banke), kojima rukovodi Predsednik banke (CEO), a njegov
zamenik je Potpredsednik banke (CFO). Drugu liniju rukovoenja ine izvrni direktori
sektora i centralnih odeljenja banke, dok treu liniju rukovoenja ine direktori regionalnih filijala po celoj teritoriji Republike Srbije.44
44 Izvetaj o poslovanju Raiffeisenbank a.d. Beograd za 2005. godinu, str. 66. 69.
52
ematski prikaz br. 8: Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd
53
ematski prikaz br. 9: Organizaciona struktura Regionalne filijale Beograd

REGIONALNA FILIJLA BEOGRAD
Bezistan
BUL . AVNOJ-A
BANOVO BRDO
Proirena ekspozitura
BUL. MIHAJLA PUPINA
YUBC
RESAVSKA 22
UL. KRALJA ALEKSANB

DRA
RESAVSKA 29
BUL.VOJVODE MIIA
RESAVSKA 66
HYATT
Ekspozitura
alter
MERKATOR
ABAC
Lokalna filijala
ZEMUN
POAREVAC
Lokalna filijala
BUL. VOJVODE STEPE
SMEDEREVO
Lokalna filijala
ETRO CASH & CARRY

M
GALENIKA
PANEVO
Ekspozitura
Lokalna filijala
54
ETRO CASH & CARRY

M
KRNJACA
Ekspozitura
ematski prikaz br. 10: Organizaciona struktura Regionalne filijale Novi Sad
EGIONALNA FILIJALA NOVI
R
SAD
Bul. Osloboenja
NOVI SAD, FRUKOGORSKA

Ekspozitura
NOVI SAD, APOLO CENTAR

Ekspozitura
SUBOTICA
Lokalna filijala
VRAC
Lokalna filijala
SOMBOR
Lokalna filijala
KIKINDA
Lokalna filijala
ZRENJANIN
Lokalna filijala
VRBAS
Lokalna filijala
BAKA PALANKA
Lokalna filijala
55
ematski prikaz br. 11: Organizaciona struktura Regionalne filijale aak

EGIONALNA FILIJALA
R
AAK
Gradsko etalite
AAK, G. JOVANOVA
AAK, MERKATOR S
Ekspozitura
KRUEVAC
Lokalna filijala
NOVI PAZAR
Lokalna filijala
KRAGUJEVAC
Lokalna filijala
RAGUJEVAC,
K
KRALJA PETRA
Ekspozitura
RAGUJEVAC,
K
METRO CASH & CARRY
Ekspozitura
UICE
Lokalna filijala
KRALJEVO
Lokalna filijala
56
ematski prikaz br. 12: Organizaciona strukture Regionalne filijale Ni

REGIONALNA FILIJALA NI
S. Markovia
NI, B. GOJKOVIA
VRANJE
Lokalna filijala
PIROT
Lokalna filijala
Raiffeisenbank a.d. Beograd (RZB) je razvijala koncept implementacije i razvoja

klasinih, a potom savremenih bankarskih proizvoda pre svega u funkciji privrede. Potom je krenula u razvoj finansijskih nebankarskih poslova kao to su: lizing, investicioni
i penzioni fondovi, osiguranje, itd. Blagovremeno je zapoela i sa permanentnim aktivnostima unapreenjem postojeih procesa u okviru organizacije Banke, implementacijom
Six Sigma metodologije, ali i angaovanjem eksternih konsultanata kao to je McKinsey.
Gore prikazana organizaciona struktura je jedna od najboljih, ako ne i najbolja na naem
bankarskom tritu, kako sa aspekata zahteva klijenata, tako i sa aspekta same funkcionalnosti bankarskih proizvoda. Zanimljivo je napomenuti da je pomenuta organizaciona
struktura bila interesantna za preuzimanje i drugim RZB bankama iz okruenja, iji su
predstavnici dolazili na lice mesta, kako bi istu implementirali kod sebe. Najslabija karika
organizacione strukture je kultura organizacije odnosno zaposleni i meuljudski odnosi.
Uvaavajui injenicu da se RZB pojavila na srpskom tritu u pravom momentu kao
prva banka sa inostranim kapitalom, koja je krenula veoma agresivno akviziterski prema
klijentima (poseta klijenata u njihovim radnim prostorijama) ali i prema zaposlenima drugih banaka, u datom trenutku mnogima je bila interesantna za otpoinjanje saradnje. to
se klijenata tie, bila im je prihvatljiva sa aspekta sigurnosti zamene nemakih maraka u
euro, i za poetak kratkorone devizne tednje, ali i injenice da je u datom trenutku nudila kredite pravnim licima po niim kamatnim stopama od domaih postojeih banaka.
Novina za klijente je bilo odobravanje kredita na bazi zvanine finansijske sposobnosti
i adekvatnih opipljivih kolaterala (a ne na bazi linog poznanstva i zavravanja posla na
bazi usmeno postignutog dogovora), to je u mnogome usporavalo proces realizacije istog
(klijentima se inilo da banka mnogo trai to se tie same papirologije, a i sredstava
obezbeenja). Obzirom da se i privreda Srbije nalazila u procesu privatizacija, prvo se
krenulo od najvrednijih i najsigurnijih proizvodnih firmi za prodaju (kao to su cementare, pivare, mlekare, itd.), RZB je postala lider u poslu otvaranja namenskih rauna tzv.
escrow rauna za realizaciju kupoprodaje dravnog paketa akcija stranim investitorima,
kao banka od poverenja i strunosti da posao privede kraju. U toku 2002. godine 51%
stranih investicija u Srbiji je prolo preko rauna u RZB.
57
Bitno je istai da je banka uzela aktivno uee u svim novinama na tritu, ak

se dobro pozicionirala i u odgovarajuim dravnim finansijskim institucijama, kako bi
imala i zakonsku podrku za uvoenje novih proizvoda, u skladu sa zahtevima grupe, ali i
klijenata pre svega pravnih lica. U kratkom periodu, postala je lider u svim segmentima
bankarskog poslovanja i brzini uvoenja novih proizvoda.
Razliite analize trita u Srbiji45 na tematiku imida i pozicioniranja banka kau
da RZB ima jedan od najboljih imid profila na tritu Srbije pored Banca Intese a.d.
Beograd. Takoe, nain medijskog reklamiranja banke je visoko cenjen i prihvaen od
celokupne srpske populacije.46 Iste studije navode, da je RZB najbolja u kvalitetu osoblja
koje zapoljava odnosno kompetencijama koje poseduju, zatim tehnoloke inovativnosti,
meunarodno uspena, sa visoko razvijenim proizvodima za sve teoretski mogue vrste finansijskih potreba klijenata i dopadljiva je klijentima. Posebno bitne karakteristike
banke za klijente su: velika sigurnost, kompetencija, meunarodna prisutnost, tradicija,
inovacija i banka materijalno bogatih ljudi (za vie drutvene klase).
Interesantno ja navesti da i neklijenti banke imaju izuzetno visoko miljenje o istoj,
a posebno istiu brzinu, dinaminost i profesionalizam zaposlenih.
Imajui u vidu da je jedna od glavnih karakteristika RZB grupe tehnoloka inovativnost i naprednost, trebalo bi napomenuti da se i lokalna RZB posle detaljnih analiza
vezanih za oekivani razvoj i zahteve razliitih internih i eksternih korisnika, odluila
za kupovinu lokalnog bankarskog software firme Antegra (definitvno jedna od najboljih
aplikacija koja se nudi na srpskom tritu sa svih aspekata bitnih za korisnike - interne
i eksterne), s kojom je ila dalje u razvoj same aplikacije, ali i proizvoda namenjenih
klijentima. Rezultat toga je bio da je RZB prva uvela elektronsko bankarstvo u domenu
deviznih plaanja u Srbiji (kraj 2002. godine) a potom i domaeg plaanja (to je bilo
istovremeno sa konkurencijom odnosno uvoenjem domaeg platnog prometa u banke).
RZB grupa je elela da uvede jedinstven software na nivou grupe Globus ali je
lokalna banka odbila da implementira isti, uz obrazloenje da je investicija izuzetno visoke vrednosti a funkcionalnost same aplikacije nezadovoljavajua. Donoenjem ovakve
odluke, stekli su se uslovi da se razmotri mogunost da zemlje iz okruenja gde je RZB
prisutan preuzmu Antegrinu aplikaciji i da postoji jedinstvena osnovna IT platforma za
sve zemlje RZB srpsko-hrvatskog govornog podruja. Na alost inicijativa nije realizovana, sa obrazloenjem da bi Srbi isuvie dominirali grupom.
Izuzetno vana karika svake organizacije jesu njeni zaposleni. Ljudi su ti koji ulau
svoj rad, talenat, znanje, kreativnost, inventivnost i entuzijazam u ostvarivanje strategijskih ciljeva banke. Na poetku samog rada RZB u Srbiji, mnoge okolnosti su joj ile u
prilog da pridobije i zaposli najkvalitetniji kadar na tritu, a najvanije su:
Prva banka s inostranim kapitalom, koja je poela da radi na naem tritu i
samim tim je bila interesantna svim kvalitetnim ljudima (ne samo bankarima),
koji su imali dozu zdrave ambicije u sebi da se okuaju da rade i u malo drugaijem ambijentu nego to je socijalistiki,
etiri velike dravne banke su bile zatvorene, ime su ljudi ostali bez posla, i
45 Sensor Marktforschung Brand Analyses of EBNS and competitors in Serbia in 2006.

58
Zarade zaposlenih su bile znatno vee od trinih prilika, uz podrazumevanje

prekovremenog rada i dueg ostajanja na poslu, koje je kompenzovano veom
platom (veom u odnosu na trine prilike, manjom u odnosu na slobodno vreme). Takoe, treba istai da je proces regrutacije i selekcije kadrova, bio izuzetno dobar na samom poetku. Kljune pozicije banke pre svega izvrni odbor i
deo drugog nivoa rukovoenja su izabrane na adekvatan nain, to iskusnim
lokalnim ljudima to ljudima iz grupe, koji su imali odgovarajue poverenje i
podrku svojih pretpostavljenih u centrali banke, koji su im bili vetar u lea na
domaem tritu. Uspeno je postignut balans mladosti i iskustva na nivou banke (najbolji primer dobro izabranog kadra banke na srpskom tritu u periodu
2001.2002.), ime je stvorena pozitivna atmosfera za rad i motivisanost zaposlenih za ostvarenje poslovnih ciljeva odnosno zaposleni su se poistoveivali sa
svojom organizacijom i uspeh svoje banke doivljavali kao svoj lini. Definitivno su imali ime da se ponose, za samo tri meseca rada zamene maraka u euro i
prikupljene nove devizne tednje zauzeli su prvo mesto na tritu.
Lideri banke su uticali da se u RZB organizacionoj strukturi kreira organizaciona
kultura, konstruktivnog stila47 grupnog rukovoenja i ponaanja (postignue,48 samoaktuelizacija,49 humanistian-ohrabrujui50 i drueljubivost51), kojim se koristi puni potencijal lanova grupe i produkuju se efektivna reenja, do kojih se dolazi konsenzusom.
Generalno posmatrano, ona su superiorna u odnosu na reenja do kojih dou lanovi
grupe kada rade nezavisno jedni od drugih.
Vremenom, kako je posao rastao polako su poeli da se gube kriterijumi vezani
za izbor kadrova, a postojeem kadru koji je izgradio priu nije se posveivala dovoljna
panja. Poeo je da se manifestuje problem razvoja, motivacije i zadravanja kvalitetnih
zaposlenih, pre svega zbog nepotrebnog prekovremenog ostajanja na poslu i vetakog
pritiska da se posao zavri, iako se odraivao bez problema i u definisanim rokovima.
Takoe, iz najboljih ljudi je izvlaen maksimum, a za uzvrat nisu dobijali nadoknadu (ni
novanu ni nenovanu), ve samo strepnju i bojazan na kom radnom mestu e zavriti
narednog dana. Sami zaposleni su znali da kau da je RZB maina koja melje ivo meso.
Mislim da je svaki komentar na izreeno suvian.
Posebno treba istai javni stav rukovodeeg menadmenta da je u Srbiji jeftina
radna snaga i da ima mnogo nezaposlenih koji bi radili za zarade koje je RZB spremna da
plati a oni koji rade u RZB treba da su poastvovani to rade u prvoj banci u Srbiji.
Uticaj lidera banke je bio stvaranje organizacione kulture, agresivno/odbrambenog
stila grupnog ponaanja u RZB organizacionoj strukturi, koji odraava grupe iji kvalitet
predloenih reenja je marginalan i ogranien na nivo strunosti lanova koji zadobijaju

48 Postignue, kao konstruktivni stil znai da se lanovi tima se staraju da zavre posao i postignu dobar uinak.
49 Samo - aktuelizacija, kao konstruktivni stil znai lanovi tima su optimistini, puni entuzijazma i zainteresovani.
50 Humanistian - ohrabrujui, kao konstruktivni stil znai lanovi tima su konstruktivni, senzibilni i pruaju podrku jedni
drugima.
51 Drueljubivost, kao konstruktivni stil znai lanovi tima su blagonakloni, kooperativni i oputeni.
59
ili stiu kontrolu. Ovi stilovi (opozicioni52, mo53, takmiarski54, perfekcionistiki55) su

karakteristini za grupe u kojima lanovi pristupaju problemu na nain koji ima za cilj da
im pomogne da odre svoj status i poziciju i zadovolje svoje potrebe za sigurnou kroz
aktivnosti povezane sa zadatkom.
3.1.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Raiffeisenbank a.d. Beograd
Osnovna misija i vizija poslovanja Raiffeisenbank a.d. Beograd (RZB) je zadovoljstvo klijenata, zaposlenih i akcionara. Iskustvo RZB grupacije je da im se investicija ulaganja u otvaranje banke u nekoj zemlji isplati posle tri godine rada, a vodea pozicija na
tritu u periodu od tri do pet godina rada. Meutim RZB Srbija, ve posle godinu dana
rada ostvaruje pozitivan finansijski rezultat i zauzima etvrto mesto u Srbiji po visini bilansne aktive, a po visini tednje graana prvo mesto na domaem bankarskom tritu.
Finansijski pokazatelji banke ukazuju na fantastian rast u svim segmentima poslovanja i izuzetno dobre poslovne rezultate na kraju prethodnih kalendarskih godina. U
tabelarnom prikazu su date kljune pozicije bilansa stanja i uspeha RZB za period 2003.
30.09.2007. godine.56
Tabela br. 5 : Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha RZB (2003.
30.09.2007.) u RSD 000
Raiffeisen banka A.D. Beograd
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
146.630.348
147.476.322
123.255.915
70.568.303
32.174.413
HoV i drugi plasmani kojima se
trguje
Uee u kapitalu i ostale HoV
raspoloive za prodaju
Osnovna sredstva
65.339.106
72.843.246
79.028.078
43.973.804
17.057.688
266.378
39.551
125.039
238.603
548.413
999.262
932.553
2.217.852
1.737.991
1.484.766
298.025
237.438
113.195
1.916.521
31.331
2.379.495
2.363.765
1.710.844
1.074.885
795.112
96.740.118
109.394.119
100.094.511
62.700.838
27.960.987
1.829.479
852.360
502.226
118.890
46.741
26.929.051
21.365.025
8.813.640
3.677.374
2.030.926
3.604.414
882.944
320.048
311.485.154
259.577.154
123.216.942
50.608.676
21.244.689
14.991.005
34.903.437
13.643.828
9.069.536
4.803.659
3.604.414
2.400.858
69.667
1.127.050
496.900
Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
Osnovni RZB proizvod u segmentu sektora za poslove sa privredom je kredit (obzirom da se istim postie najbolja unakrsna prodaja svih proizvoda u okviru banke, odno52 Opozicioni: lider motivie i navodi druge da istiu greke, dobijaju status kritikovanjem i odbacuju ak i dobre ideje zbog
manjih nedostataka.
53 Mo: Lider motivie i navodi druge da se ponaaju nametljivo i agresivno, da kontroliu ljude oko sebe i izgrauju svoju bazu
moi.
54 Takmiarski: Lider motivie i navodi druge da rade u okviru u kom su jedine realnosti pobeda ili poraz, da buduim radom
prevazilaze svoje kolege i da rade sve to je neophodno da bi izgledali dobro.
55 Perfekcionistiki: Lider motivie i navodi druge da postavljaju nerealno visoke ciljeve, da imaju kontrolu nad svakim detaljem,
da rade prekovremeno da bi ostvarili usko definisane ciljeve.
60
sno klijent poinje da koristi sve proizvode banke otvaranje rauna, obavljanje platnog
prometa, oroavanje depozita, itd), to se vrlo jasno vidi iz tabele br. 5, stavka plasmani
komitentima. Poetkom 2003. godine RZB je imala prvu poziciju na tritu po visini
plasiranih kredita pravnim licima i trino uee koje se kretalo u rasponu od 14% do
16%. Tokom 2006. godine, rast plasmana iz lokalnih izvora se smanjuje i prebacuje na
finansiranje iz inostranstva tzv. cross border finansiranje iz Holandije koje je obezbeeno bankarskom garancijom RZB (Raiffeisen International je osnovao fond u Holandiji),
to rezultira poveanjem pozicija vanbilansne aktive (to se moe videti iz tabele br. 5,
stavka vanbilansna aktiva). Uvedeno cross border finansiranje u segmentu pravnih lica
rezultira:
Obezbeivanjem dugoronog odnosa sa klijentom obzirom da je predmetni plasman obezbeen bankarskom garancijom i ostaje u portfelju RZB grupe minimum trinaest meseci, a maksimalno deset godina;
Smanjenjem trinog uea RZB u ukupnim kreditima komitentima na teritoriji Republike Srbije (oko 10%), uz istovremeno poveanje uea u dokumentarnim poslovima (u rasponu od 40-50%).
Dodatni razlog za poboljani rast dokumentarnih poslova, jesu i razvijeni faktoring
poslovi u okviru RZB, tokom 2007. godine.
Poetne kreditne politike RZB bile su vrlo rigorozne i rigidne, tako da je mali broj
klijenata mogao da koristi kredite. Vremenom kako je banka uspostavljala dobar odnos
sa klijentima i upoznavala trite kreditne politike su postajale fleksibilnije, i RZB je
plasirala znaajno lake i vie kredita, to je rezultiralo pogoranjem kvaliteta portfolia
i poveanjem nivoa rezervacija (to se moe videti iz tabele br. 5, stavka rezervisanja). S
druge strane, krediti su poeli da padaju u docnju i prelaze u loe plasmane (work out),
zbog ega je RZB poela da prodaje obezbeenja za kredit i iz tih izvora naplauje svoja potraivanja. Meutim, isto je nije omelo da nastavi sa daljom agresivnom prodajom
kredita.
Bitna ograniavajua kategorija za plasiranje kredita, jeste visina kapitala kojim
banka raspolae. Stoga je banka vrila neophodne dokapitalizacije, kako ne bi imala problema da plasira kredite grupi povezanih lica. Novano, trend rasta kapitala banke se
moe videti iz tabele br. 5, stavka kapital.
Uvaavajui injenicu da je RZB u kratkom roku stekla poverenje klijenata i dobila
epitet sigurne banke, depoziti komitenata su postepeno rasli (to se moe videti iz tabele
br. 5, stavka obaveze prema komitentima), ime je od 2003. godine na prvoj poziciji po
visini depozita na tritu.
Izuzetno je bitno istai, da je RZB razvijala sektor sredstava i investicionog bankarstva, na adekvatan nain, to rezultira solidnim portfeljom hartija od vrednosti kojima se
trguje, pre svega obveznicama stare devizne tednje i trezorskim zapisima Ministarstva
Finansija Republike Srbije (to se moe videti iz tabele br. 5, stavka hartije od vrednosti
i drugi plasmani kojima se trguje). Trend pada portfelja hartija od vrednosti je rezultat
osnivanja prvih investicionih fondova u Srbiji, koji su pod okriljem RZB (povezana lica:
Raiffeisen Invest, Raiffeisen Investment, Raiffeisen Futura, itd).
Novina koju je uvela RZB na tritu bilo je korienje kredita sa valutnom klauzulom (dinarski kredit vezan za promenu kursa EUR-a ili druge konvertibilne valute), uz
61
promenljivu kamatnu stopu, koja se aurirala na kvartalnom ili estomesenom nivou.

Predmetni proizvod prati putanje kredita u teaj po kupovnom kursu za EUR ili drugu
konvertibilnu valutu za koju je kredit vezan, i vraanje rate kredita po prodajnom kursu
RZB za EUR ili drugu konvertibilnu valutu (pre toga je standard bio putanje i vraanje
kredita po srednjem kursu NBS), to je rezultiralo ostvarivanjem prihoda od pozitivnih
kursnih razlika (to se moe videti iz tabele br. 5, stavka pozitivne kursne razlike).
Prepoznatljivost RZB je i kreiranje sopstvenog kursa za kupoprodaju deviza koji
je znatno vii od trinog. Uvedene su tri kursne liste za dnevni rad u banci: za efektivu,
za valutu i za putanje/otplatu kredita. Takoe, RZB je uzeo aktivno uee na BELEX-u
i kreiranju BELIBOR-a kao referentne kamatne stope na beogradskom tritu, stoga, su
isti dinarski kredita RZB vezani za BELIBOR.
Pored rasta trinog uea, RZB ostvaruje i znaajan profit, koji je u 2007. godini
bio najvii za proteklih pet godina rada EUR 65 mio (to se moe videti iz tabele br. 5,
stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).
Interesantno je napomenuti da RZB u svojoj poslovnoj politici nema podranu priu kupovine i investiranja u sopstvene/vlastite objekte (poslovne zgrade), ve rentiranje
poslovnog prostora i ulaganje u isti. Iz tabele br. 5, stavka osnovna sredstva se moe
videti konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva, koji je pre svega uslovljen izuzetnom
dinamikom irenja mree i prateih funkcija u centrali banke.
Narednih godina se moe oekivati dalji rast i razvoj RZB, ne toliko dinamian i
agresivan koliko je bio do 2007. godine, iji e osnov za generisanje prihoda biti naplata
provizija po osnovu unakrsne prodaje proizvoda sa povezanim licima, obzirom na dobru
bazu klijenata i razvijenu mreu.
3.2. Banca Intesa a.d. Beograd
3.2.1. Vizija i misija Banca Intesa a.d. Beograd
Vizija - Banca Intesa a.d. Beograd je lider na srpskom bankarskom tritu u svim
segmentima poslovanja.
Misija

62
I zgraujemo i upravljamo poslovanjem sa klijentima iz segmenta privrede

kao i drugim institucijama u skladu sa stratekim ciljevima banke, sa posebnim fokusom na segment klijenata iz Italije, kao i na klijente iz ostalih
zemalja Banca Intesa Grupe.
Obezbeujemo i razvijamo nove visokokvalitetne proizvode za postojeu i
buduu bazu klijenata a poseban akcenat stavljamo na depozite.
Stvaramo i odravamo trajne vrednosti po kojima emo biti prepoznatljivi
na tritu.
Doprinosimo ostvarenju svih ciljeva Banca Intesa Grupe, u isto vreme
stvarajui odriv i natprosean povraaj uloenog kapitala za nae vlasnike.
Blisko saraujemo sa centralom i lanicama Banca Intesa.
3.2.2. Organizaciona struktura Banca Intesa a.d. Beograd

Banca Intesa a.d. Beograd se pojavila na srpskom tritu kupovinom Delta banke a.d. Beograd, koja je prevashodno bila korporativna banka, u funkciji podravanja
razliitih finansijskih potreba Delta holdinga (bila je sastavni deo Delta holdinga) i Deltinih poslovnih partnera. Promenom vlasnike strukture menja se i sama organizacija
banke u cilju boljeg servisiranja klijenata, kako klasinim bankarskim proizvodima, tako
i drugim finansijskim poslovima kao to su osiguranje, lizing, faktoring, itd.
Izvrnu strukturu Banke ine direktori i efovi, odnosno: Generalni direktor banke
(CEO), Direktor Divizije za upravljanje rizicima i operativne poslove (COO), Direktor
Divizije za rad sa stanovnitvom i direktor Divizije za rad sa privredom, zatim Direktori
Sektora, Direktori Odeljenja i efovi Slubi.
Pravilnikom o unutranjoj organizaciji Banca Intesa a.d. Beograd se ureuju osnovne i
ue organizacione jedinice u unutranjoj strukturi Banke u kojima se obavljaju bankarski
poslovi, zatim nivo i koordinaciju rukovoenja, popis osnovnih poslova po organizacionim delovima i druga pitanja iz oblasti unutranje organizacije, koji je usvoje od strane
nadlenih organa Banke.57 Organizaciona struktura Banke sastoji se od sledeih funkcionalnih celina:
Biznis jedinice organizacioni delovi na nivou Sedita Banke i Poslovne Mree
Banke, orijentisani na prodaju proizvoda i usluga Banke klijentima u segmentu
Privrede (Veliki Privredni Subjekti i Mala i Srednja Preduzea) i Stanovnitva
(Fizika Lica i Mali Biznis);
Jedinice podrke organizacioni delovi na nivou Sedita Banke i poslovne Mree Banke, orijentisani na pruanje kompleksne podrke i usluga biznis liniji;
Jedinice kontrole interni sistem kontrole koji se sastoji od tri integralne celine:

Najvii nivo kontrole utvren propisima: Nadzorni i Upravni Odbor Banke;

Izvrni nivo kontrole koji ukljuuje sve rukovodioce na menaderskim pozicijama u okviru etvorostepene organizacione strukture Banke;

Sistem interne kontrole koji funkcionie na nivou svih organizacionih delova Banke, a koje u celini i pojedinano ocenjuje Interna revizija, koja
ocenjuje i nain na koji se sprovode postupci interne kontrole.
Za obavljanje poslova, u Banci se obrazuju osnovne i ue organizacione jedinice,
kroz koje se oslikava usvojeni princip etvorostepene strukture, i to:
Divizije (Divisions) osnovna organizaciona jedinica u kojoj se obavljaju poslovi srodni po osnovnoj materiji (Stanovnitvo, Privreda, Podrka);
Sektori (Departments) ua organizaciona jedinica u kojoj su grupisani srodni i
funkcionalno povezani poslovi, gde je potrebno obezbediti neposrednu saradnju
zaposlenih i objediniti meusobno povezane poslove;
Odeljenja (Offices) ua organizaciona jedinica koja se formira ili u okviru
Sektora, ukoliko je potrebno ue povezati srodne poslove koji se obavljaju na
nivou Sektora, ili postoji nezavisno, kao samostalni organizacioni deo u okviru
Divizije;
Slube (Units) najua organizaciona jedinica koja postoji u okviru Sektora,
Odeljenja ili kao nezavisna celina u okviru Divizije.
57 Pravilnik o organizaciji Banca Intesa a.d. Beograd, januar 2006., str. 4. 6.
63
Na nivou Sektora se mogu formirati neformalni timovi, koji nemaju nikakav karakter zvanine organizacione jedinice, ali se obrazuju na inicijativu rukovodioca Sektora
radi olakanja i kvalitetnijeg obavljanja odreenih poslova. Vrsta i broj organizacionih
jedinica utvruje se prema vrsti, sloenosti i obimu poslova, kao i njihovoj meusobnoj
povezanosti.
Poslovna Mrea Banke grupisana je u Regione, kojih ima est Beograd, Kragujevac, Ni, Novi Sad, Panevo, Uice. Region pokriva mreu od maksimum 35 ekspozitura,
u okviru kojih ne postoje nii organizacioni delovi. U strukturi Poslovne Mree postoje
istureni alteri koji nemaju karakter organizacione jedinice, ve pripadaju odreenoj ekspozituri koja odgovara za njihov rad.
Izvrnu strukturu na nivou Poslovne Mree ine:
Regionalni direktor za privredu/stanovnitvo;
Direktori za poslovanje sa privredom/Direktori za prodaju fizikim licima/Direktori za mali biznis/Direktori operativnih poslova/Direktori poslova podrke
(Back Office);
Direktori ekspozitura.
64
Sektor za proizvode fizikim

licima, malom biznisu i direktne
kanale prodaje
Privatno bankarstvo
Sektor za mali biznis
Sektor za rad sa fizikim

licima
EKSPOZITURE
BRANCHES
BRANCHES
REGIONI
Odeljenje za marketing
i komunikacije
.
.
Divizija za rad sa fizikim

licima i malim biznisom
Sluba za podrku
mrei i razvoj
.
.
.
.
Odeljenje bezbednosti
9998-Leasing
.
Sektor za proizvode privredi,

dokumentarne i garancijske
poslove i finansijske institucije
Sektor za mala i srednja

preduzea
Sektor za velike privredne

subjekte
.
Diviija za rad sa privredom

i trite kapitala
.
GeneralnI sekretarijat
Interna revizija
Sektor za ljudske resurse
Sektor trezora
Sektor za pravne poslove
Generalni direktor
Sektor za planiranje i
kontrolu
.
.
Upravni odbor
Nadzorni odbor
Sektor za upravljanje
rizikom
PRIVREDA
BRANCHES
BRANCHES
Sektor za
raunovodstvo
.
.
Sektor za platni promet i

ke menadment
Sektor za organizaciju
Divizija za upravljanje
rizicima i operativne
poslove
.
Sektor za informacione i
komunikacione tehnologije
.
.
Sektor logistike
Sektor za poslove podrke

(Back Office)
.
.
ematski prikaz br. 13 : Organizacione strukture sedita Banke u Beogradu
65
ematski prikaz br. 14: Organizaciona struktura Centara uprave Banke
Nadzorni odbor
Interna revizija
Upravni odbor
.
Generalni direktor
.
Generalni sekretarijat
.
Sektor za planiranje i
kontrolu
.
Sektor pravnih poslova
Sektor za ljudske
resurse
.
Odeljenje bezbednosti
.
CENTRI UPRAVE
66
Sektor za mala i srednja

preduzea
.
PRIVREDA
BRANCHES
BRANCHES
RM
Teams
BRANCHES
BRANCHES
Italian Desk
Sektor za velike privredne

subjekte
.
ALM
.
Sluba trezora za
Front Office
.
.
Sektor trezora
Divizija za rad sa
privredom i trite kapitala
.
.
Sluba za proizvode
privredi
Odeljenje za
finansijske institucije
.
.
Odeljenje za
dokumetarno
poslovanje
.
.
Sektor za proizvode privredi ,

dokumentarno poslovanje i
finansijske institucije
.
Leasing
.
ematski prikaz br. 15: Organizaciona struktura Divizija za rad sa privredom i trite
kapitala
67
68
kanale prodaje
Odeljenje za platne kartice,

POS terminale i bankomate
Sluba kredita
Sluba za tekue raune ,

depozite i investicione
proizvode
Sluba za elektronsko
bankarstvo i direktni
marketing
.
.
Call Centre
CRM Sluba
Sektor za proizvode fizikim

licima, malom biznisu i direktne
REGIONI
Sluba za podrku
i razvoj mree
.
.
.
.
Sektor za rad sa fizikim licima
EKSPOZITURE
BRANCHES
BRANCHES
Sektor za mali biznis
Odeljenje za marketing
i komunikacije
.
.
Divizija za rad sa fizikim licima i

malim biznisom
.
.
Sektor za privatno bankarstvo

.
ematski prikaz br. 16: Organizaciona struktura Divizija za rad sa fizikim licima i
malim biznisom
ematski prikaz br. 17: Organizaciona struktura poslovne mree Banke
69
ematski prikaz br. 18: Organizaciona struktura poslovne mree stanovnitvo (Fizika
lica i Mali biznis)
70
ematski prikaz br. 19: Organizaciona struktura poslovne mree privreda
71
Banca Intesa a.d. Beograd (BI) je nasledila dobre i kvalitetne korporativne klijente,
pre svega povezana lica Delta holdinga i njihovih poslovnih partnera, zatim javni sektor
i optine, tako da je nastavila da ih neguje ali i iri svoju bazu komitenata i u segmentu
stanovnitva. Osnovni proizvodi Delta banke a.d. Beograd, kao jedne od vodeih domaih banaka, su bili depoziti i domai platni promet (45% ukupnih naloga domaeg
platnog prometa su internog karaktera; uestvuju sa vie od 25% u ukupnim transakcijama na domaem tritu), to je i novi vlasnik nastavio da unapreuje uz obezbeivanje
povoljnijih ino kreditnih linija za domae klijente. Istovremeno je, uz saradnju eksternih
konsultanata McKinsey, krenula da pribliava svoju organizaciju grupi ali i da unapreuje
procese u okviru svoje organizacije, kako bi imala zadovoljne klijente i komplet pokriven proces prodaje proizvoda. Dolaskom BI, kree se sa razvojem savremenih bankarskih proizvoda (cash management, trade finance, faktoring, itd.) i prodajom finansijskih
nebankarskih proizvoda kao to su lizing, osiguranje, itd. Interesantno je da ne razvija
investicione fondove, odnosno bivi vlasnik Delta holding nastavlja predmetnu aktivnost,
gde im je osnovna poslovna banka BI. Gore prikazana organizaciona struktura je jedna
od solidnijih na naem bankarskom tritu, koja je kombinacija organizacionih struktura
koje su postojale pre i posle 2001. godine. Pozitivna stvar je to su novi vlasnici ostavili
starog generalnog direktora i rukovodeu strukturu Delta banke a.d. Beograd, tako da su
i klijenti i zaposleni bili relativno zadovoljni istom, jer su se oseali sigurno.
Sami klijenti su u vreme Delta holdinga dobijali kredite na bazi usmenog dogovora, vezanog za konkretne transakcije a naknadno su se pribavljali i dostavljali papiri
kako bi se ispotovali zakonski propisi. Dolaskom novih vlasnika, starim klijentima se
produavaju odobrene kreditne linije i poveavaju odobreni kreditni limiti ali se i menja
metodologija rada, u smislu da se ipak usmenim dogovorom ne zavravaju poslovi, nego
prethodi finansijska analiza bilansa, obezbeenje kolaterala i zakljuivanje ugovora, kako
bi se kredit pustio u teaj. Novina u poslovanju BI je bila to su, domaim firmama koje
rade sa italijanskim partnerima, odobravali kredite na bazi inostranih preporuka banaka
poslovnih partnera.
BI je nastavila sa aktivnim ueem u uvoenju novih proizvoda na tritu i ouvanjem dobrih pozicija u odgovarajuim dravnim finansijskim institucijama, kako bi
imala vetar u lea svojim aktivnostima i zauzela vodeu poziciju na srpskom tritu.
Krajem 2007. godine preuzima primat i postaje prva banka u Srbiji, u svim parametrima
poslovanja.
Mnoge marketing analize trita u Srbiji na tematiku imida i pozicioniranja banka
kau da BI pored RZB ima jedan od najboljih imid profila na tritu Srbije.58 Istovremeno, nain medijskog reklamiranja BI je visoko cenjen i prihvaen od celokupne domae
populacije, ali je na drugom mestu posle RZB.59 Interesantna je i dostupna svim drutvenim slojevima, moderna i nudi irok spektar usluga za zadovoljene finansijskih potreba
klijenata. Klijentima BI je bitna konkurentnost uslova i imid banke okrenute mlaoj
populaciji. Takoe, smatraju da je osoblje prijateljski naklonjeno i profesionalno a da se u
poslovanju banke osea duh Italije.
Zanimljivo je da i neklijenti banke imaju izuzetno visoko miljenje o banci, a posebno istiu brzinu, dinaminost i profesionalizam zaposlenih. Analize pokazuju da i klijenti
72
i neklijenti BI imaju identino miljenje o istoj odnosno smatraju je brzom, ambicioznom,

dinaminom i profesionalnom bankom okrenutoj budunosti.
Izuzetno bitna karakteristika BI je dinaminost, okrenutost budunosti, to podrazumeva odgovarajuu IT platformu. BI je nasledila lokalno outsource reenje Pexim, koje
u potpunosti zadovoljava zahteve korisnika i klijenata. Posle finalnih analiza performansi
same aplikacije, ista je nastavljena da se koristi.
Najvanija karika svake organizacije jesu ljudi zaposleni u istoj, koji ulau sebe
i svoj rad u ostvarivanje strategijskih ciljeva banke. BI je nasledila relativno kvalitetnu
strukturu zaposlenih, obzirom da je Delta banka a.d. Beograd uspostavila balans izmeu
mladosti i iskustva, uz istovremeno posveivanje panje usavravanju i unapreivanju
svojih kadrova. Delta banka a.d. Beograd je imala niz okolnosti koje su joj ile na ruku
prilikom regrutovanja i selekcije ljudskih resursa, a najvanije su:
Prva domaa banka u privatnom vlasnitvu u Srbiji, ime je bila interesantna
svim kvalitetnim i ambicioznim ljudima eljnim promene,
Zarade zaposlenih su bile znatno vee od trinih prilika.
Meutim, slaba karika prie jesu loi meuljudski odnosi, koji su nastavili da se
neguju i dolaskom novih vlasnika.
Proces transformacije je uticao da se kreira organizaciona kultura, istovremeno i
agresivnog i odbrambenog stila grupnog ponaanja, to je rezultiralo odlaskom dobrih
ljudi iz banke. Obzirom da se klijenti banke veu za ljude, a ne za instituciju (ljudi ine
svaku instituciju), esto bi sledila promena poslovne banke za onu gde je prela kontakt
osoba iz stare banke.
Uticaj lidera nekadanje Delta banke a.d. Beograd, a kasnije i BI, na organizacionu
strukturu banke, je bio stvaranje pasivno/odbrambenog stila grupnog rukovoenja i ponaanja, kao organizacione kulture banke.60 Pasivno/odbrambeni stil odraava grupu:
Koja e prihvatiti reenja koja nisu optimalna i koja nisu rezultat konstruktivnog
neslaganja, kreativnog miljenja i individualne inicijative.
U kojoj miljenje i ponaanje lanova podstie zadovoljavanje potrebe za sigurnou kroz interakciju s ljudima (izbegavanje, zavistan, konvencionalni, prihvatanje).
3.2.3. Finansijski pokazatelji Banca Intesa a.d. Beograd
Osnovni principi poslovanja Banca Intesa a.d. Beograd (BI) jesu zadovoljstvo klijenata, zaposlenih i akcionara.
Zadovoljstvo klijenata se s jedne strane meri brojem dugogodinjih klijenata koji
koriste usluge banke, kao kategorija koja se moe izmeriti, i s druge strane reklamiranjem
(pozitivnim ili negativnim) od usta do usta, to se relativno tee moe ustanoviti. Moda
bi neka mera mogla da bude broj zatvorenih rauna u banci ili nivo smanjenih depozita ili
kredita u korienju, to se na alost jo uvek zvanino ne prati, a na nivou banke se prati

73
u zavisnosti od vanosti samog klijenta za poslovanje banke. Zadovoljstvo zaposlenih se

meri stepenom fluktuacije istih to u okviru banke, to trajnim odlaskom iz iste.
Zadovoljstvo akcionara banke se ogleda prihvatanjem zvaninih finansijskih rezultata domae banke i dodatnim investiranjem u lokalni biznis.
Finansijski pokazatelji BI ukazuju na stabilan rast u svim segmentima poslovanja i
izuzetno dobre poslovne rezultate na kraju prethodnih kalendarskih godina. U tabelarnom
prikazu su date kljune pozicije bilansa stanja i uspeha BI za period 2003. 30.09.2007.
godine.61
Tabela br. 6: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha BI (2003.
30.09.2007.) u RSD 000
Banca Intesa A.D. Beograd
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
164.146.790
131.680.776
86.197.881
56.606.764
44.946.792
79.293.329
60.393.457
44.755.034
26.702.491
18.248.060
109.086
211.982
849.900
555.535
208.470
552.361
483.063
221.073
221.337
46.034
34.854
466.455
6.103.486
5.921.448
5.665.123
5.108.878
3.225.500
110.229.487
100.889.051
67.534.264
43.727.162
33.083.148
7.015.017
1.062.439
505.884
260.276
170.784
22.934.452
12.194.818
10.906.797
8.988.166
6.639.159
2.783.335
1.288.160
1.847.492
1.700.647
1.747.265
Vanbilansna aktiva
91.960.343
60.167.638
33.347.020
16.361.698
8.818.106
19.040.954
26.161.360
12.830.524
10.006.093
9.084.221
3.015.732
1.097.622
1.662.542
1.700.646
1.695.832
trguje
Uee u kapitalu i ostale HoV
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Krediti su jedan od bazinih proizvoda BI u svim segmentima poslovanja, to se

vrlo jasno vidi iz tabele br. 6, stavka plasmani komitentima. Krajem 2007. godine i poetkom 2008. godine BI zauzima prvo mesto na tritu po visini plasmana klijentima, razlog
tome je pored dinamine prodaje kredita i spajanje sa Panonskom bankom odnosno San
Paolo grupom na globalnom nivou. Trino uee u kreditima je oko 11% krajem 2007
(ranijih godina znalo je da bude i vie, ak do 15%). Tokom 2007. godine BI kree sa cross
border finansiranjem i deo svog kreditnog portfelja pravnih lica prebacuje na centralu u
Milanu poveavajui nivo vanbilansne evidencije aktive (to se moe videti iz tabele br.
6, stavka vanbilansne aktiva). Dodatni razlog za poboljani rast dokumentarnih poslova
jesu i razvijeni faktoring poslovi u okviru BI, tokom 2007. godine.
Poetne kreditne politike BI su bile vrlo fleksibilne i u fazi uspostavljanja, tako da je
nivo rezervisanja za plasmane bio nii. Vremenom, kako je banka uspostavljala funkciju
upravljanja rizicima i daljeg rasta plasmana, visina rezervisanja je rasla, to se moe videti
iz tabele br. 6, stavka rezervisanja.
74
Vana ograniavajua kategorija za plasiranje kredita jeste visina kapitala kojim

banka raspolae. Stoga je banka permanentno vrila neophodne dokapitalizacije, kako ne
bi imala problema da plasira kredite grupi povezanih lica. Novano, trend rasta kapitala
banke se moe videti iz tabele br. 6, stavka kapital.
Depoziti komitenata, uz obavljanje domaeg platnog prometa, su najvaniji proizvod banke sa izraenom rastuom dinamikom (to se moe videti iz tabele br. 6, stavka
obaveze prema komitentima). Pre dolaska novih vlasnika, depoziti klijenata su bili jedini
i iskljuivi izvor finansiranja pravnih i fizikih lica, ime je BI uvek bila u vrhu srpskog
trita, a prema rezultatima za kraj 2007. godine na prvom mestu.
Interesantno je pogledati kategorije vezane za hartije od vrednosti tj. Delta banka
a.d. Beograd je imala vie uea u kapitalu i ostalim hartijama od vrednosti za prodaju
a dolaskom novih vlasnika se orjentacija menja na hartije od vrednosti kojima se trguje
odnosno koje se dre do dospea. Brojano se isto najbolje vidi iz tabele br. 6, stavke:
uee u kapitalu i ostale hartije od vrednosti raspoloive za prodaju, hartije od vrednosti
i drugi plasmani kojima se trguje i hartije od vrednosti koje se dre do dospea.
Istovremeno sa rastom trinog uea, BI ostvaruje i znaajan profit, koji je u 2007.
godini bio najvii za proteklih pet godina rada EUR 58 mio (to se moe videti iz tabele
br. 6, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).
BI je kupovinom Delta banke a.d. Beograd kupila i mreu, koja je bila dobrim
delom u vlasnitvu banke i nastavila da investira u istu. Iz tabele br. 6, stavka osnovna
sredstva, se moe videti konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva.
U narednom periodu se moe oekivati dalji rast i razvoj BI, manjeg intenziteta i
dinamike u odnosu na prethodne godine. Osnovni izvor generisanja prihoda banke e biti
naplata provizija po osnovu unakrsne prodaje proizvoda sa povezanim licima, obzirom na
dobru bazu klijenata i razvijenu mreu.
Imajui u vidu ostvarene finansijske rezultate i pokazatelje domaih banaka sa stranim kapitalom (posmatrane kroz primer Raiffeisenbank a.d. Beograd i Banca Intesa a.d.
Beorad), moe se konstatovati da su glavne karike na kojima poiva i funkcionie njihovo
poslovanje:
Jasna strategija,
Vizionarstvo i
Liderstvo.
Domae banke sa stranim kapitalom uspostavljaju dugorone veze sa klijentima,
zahvaljujui proaktivnosti, inovativnosti i brzini u razvoju novih proizvoda, kao i u pruanju usluga. Moe se rei da predstavljaju lidere na tritu u smislu tehnoloke inovativnosti, sa visoko razvijenim proizvodima za sve teoretski mogue vrste finansijskih potreba klijenata (veini su oslonac lokalne outsource softwareske kompanije; to je za domae
trite mnogo bolje, nego korienje inostranih software, uglavnom outsource, koji nisu u
tolikoj meri prilagoeni domaim uslovima poslovanja). Takoe, u fazi akvizicije klijenta
spremni su da uu u posao bez novane zarade, raunajui na efekte pozitivnih preporuka
i ulaznica kod ciljnih klijenata.
75
Uvaavajui dosadanji razvoj domaih banaka sa stranim kapitalom, moe se konstatovati da su za klijente vrlo bitne cene proizvoda koje koriste (pre svega kredita) ali
i sigurnost i imid same banke. U samom startu, 2001. godine, klijenti su se negativno
izraavali oko procedure odobrenja kredita pravnim licima, smatrali su da banke insistiraju na dostavljanju nepotrebne dokumentacije (vezane za tumaenje stavki bilansa, ali i
dokumentacije vezane za sredstva obezbeenja po kreditima) ali su traenu dokumentaciju dostavljali, jer im je cena kredita bila vrlo prihvatljiva. Interesantno je da poslednje
analize trita s kraja 2007. godine, ukazuju da su klijenti promenili svoj stav prema
procesu odobrenja kredita tj. poeli su pozitivno da se izraavaju o istom, smatrajui da
na taj nain tite i sebe i ujedno dobijaju referencu na tritu. Pomenuti rezultati istraivanja jasno ukazuju da su domae banke sa inostranim kapitalom prilagodile trite sebi,
odnosno bile su dovoljno jake da svoju grupnu poslovnu politiku sprovedu u delo.
Bitno je istai da domae banke sa stranim kapitalom ne podstiu dovoljno zaposlene da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, kao to i ne podravaju njihov dalji
razvoj. Primenjuju kratkoronu strategiju upravljanja ljudskim resursima,62 u smislu da
kroz zadovoljenje egzistencijalnih potreba zaposlenih (zarada i druge vrste novane stimulacije) mogu da ih pridobiju i zadre u procesu selekcije i regrutacije (koji u praksi ne
sprovode na adekvatan nain, uz obrazloenje da je u Srbiji visok stepen nezaposlenosti
i da su prosene zarade u zemlji vrlo niske). Na alost, mogu samo da ih pridobiju ali ne
i da ih zadre, jer kada ljudi zadovolje svoje sigurnosne potrebe, tee ostvarenju potreba
vieg reda (satisfakcija), koje se ogledaju u permanentnom linom razvoju, kako usko i
ire strunom, tako i u pogledu odnosa sa ljudima (prodajne vetine, vetine pregovora,
upravljanja, liderstva itd.). Posebno bitan element svake organizacije, pored organizacione
kulture, jeste i organizaciona klima, koja bi moralo da bude prijatna i stimulativna za zaposlene, kako im ne bi bilo teko da dolaze na posao. Meutim, analize trita zadovoljstva
radne snage bankarskog sektora potvruju da, u domaim bankama sa stranim kapitalom,
preovlauje nezadovoljavajua organizaciona klima uslovljena razliitim faktorima a u
prvom redu visinom zarade, zatim vremenom provedenim na poslu (obzirom da je proseno radno vreme dvanaest radnih asova u toku dana; ime se smanjilo slobodno vreme
zaposlenog i mogunost da se posveti svojim privatnim obavezama), ambijentom u kome
rade i nainom rukovoenja neposrednih rukovodioca.63
62 Proces upravljanja ljudskim resursima obuhvata sledee aktivnosti: planiranje ljudskih resursa, regrutacija ljudi, selekcija
ljudi, uvoenje u radnu sredinu, procena uinka, obuka i usavravanje; i unapreenja, premetaji, degradiranja i razreenja.
63 Armstrong/Gfk Socail research: Ispitivanje miljenja zaposlenih Erste bank grupe u 2007.
76
4.
RANSFORMACIJA DOMAE BANKE

T
U SAVREMENU EVROPSKU BANKU
Transformacija bankarskog sistema, u procesu stvaranja efikasnog i sigurnog bankarstva, usmerena je na:64
Poveanje kapitalne snage banaka,
Poboljanje efikasnosti bankarskih institucija,
Fokusiranje na likvidnost banaka, strukturu izvoza i strukturu plasmana,
ienje aktive i pasive banaka od neprofitonosnih oblika,
Pojaanu kontrolu od strane centralnih banaka, odnosno regulatornih/kontrolnih institucija,
Sreivanje i ienje bankarskog sistema od nasleenih i nagomilanih gubitaka
i dubioza, pogotovo u tranzicionim privredama, kakva je naa.65
U tranzitornim privredama bankarski sistem zahteva duboku transformaciju koja
ukljuuje:
Njegovu sanaciju,
Ulazak inostranih banaka,
Razvoj finansijskih trita.
Na nivou banaka je neophodno poboljanje menadment funkcije, koja bi doprinela
adekvatnoj analizi kredita i rizika, uvoenju kvalitetne interne kontrole, adekvatnom voenju i praenju aktive i pasive banaka. Ovaj proces tee paralelno sa procesom razvoja
finansijskih trita zemalja u tranziciji.
Moemo zakljuiti da bi transformacijom domae banke u savremenu evropsku
banku trebalo da se postignu sledei pozitivni efekti:
Transfer znanja,
Usvajanje preciznih standarda i procedura inostranih banaka,
Tehniko i tehnoloko usavravanje domae banke,
Obezbeenje jeftinijih izvora sredstava,
Unapreenje organizacione strukture banke,66
Unapreenje menadmenta i njegovih karakteristika,
Uvoenje interne kontrole,
Unapreenje funkcije upravljanja rizikom ,
Obezbeenje veze sa Evropskom unijom odnosno drugim asocijacijama,
Unapreenje marketing funkcije banke.
64 Bara S., Hadi M., Staki B., Ivani M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 49. 53.
65 U uslovima transformacije u trinu privredu neophodno je viestruko delovanje u cilju izgradnje zdravog bankarskog sistema
i to: 1. voenje restriktivne monetarne politike od strane centralne banke, 2. poveanje stepena samostalnosti centralne banke,
3. uvoenje vrstog budetskog ogranienja u troenju drave, 4. sanacija bankarskog sistema i (re)privatizacija banaka, 5.
otvaranje za ulazak inostranih banaka i drugih finansijskih institucija, 6. uvoenje vrstog budetskog ogranienja kod kompanija.
66 Funkcija, uloga i organizacija banke u bankarskom i kreditnom sistemu jeste deo predmeta naune discipline bankarstvo.
Organizacija bankarstva kao pojam ukazuje na: a) banku kao organizovani entitet koji obavlja bankarske poslove, b) nain
organizovanja bankarstva u nacionalnoj ekonomiji tj. njen bankarski sistem, i c) na nain unutranje organizacije jedne banke:
unutranji sastav banke, organizacionu emu upravljanja i rukovoenja banke, nain organizovanja poslovanja (to jeste
tematika doktorske disertacije).
77
Poglavlje Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku poinje

osvrtom na konkretan projekat transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste
banku a.d. Novi Sad (u periodu oktobar 2005. januar 2007.), odnosno postavke i realizacije istog, sa svim svojim dobrim i loim stranama. Efekti transformacije e se prikazati
kroz ostvarene finansijske rezultate Erste bank ad Novi Sad.
U tom kontekstu e se razmatrati efekti transformacije drugih domaih banaka,
koje su prole proces spajanja sa drugim bankama, kroz ostvarene finansijske rezultate:
Eksim banke a.d. Beograd sa Uni Credit bankom Srbija a.d. Beograd, Kulske banke a.d.
Novi Sad sa OTP bankom Srbija a.d Beograd, Nacionalne tedionice-banke a.d.Beograd
sa Eurobank EFG a.d. Beograd i Nacionalne banke Grke a.d. Beograd sa Vojvoanskom
bankom a.d. Novi Sad.
Zavrno poglavlje predstavlja komparativnu analizu transformisanih banaka, kroz
kljune finansijske pokazatelje, ukljuujui analize trita na temu imida banaka na tritu kao i stepena zadovoljstva zaposlenih u transformisanim bankama. Zavrnim razmatranjima se dokazuje da nisu uvaene specifinosti u poslovanju privrednih subjekata
i zakonskih propisa u Republici Srbiji, odnosno da sa postojeim oblicima transformacije
banaka u Republici Srbiji nisu obezbeeni optimalni modeli transformacije domae banke
u savremenu evropsku banku. Na samom kraju sledi predlog metodologije za optimalnu
transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku.
4.1. Transformacija Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d. Novi Sad
Erste Oesterreichische SparCasse je osnovana 1819. godine kao tedionica, u Austriji. Rast u regionu Srednjoistone Evrope, kupovinom i spajanjem lokalnih banaka, je
poeo devedesetih godina prolog veka. U avgustu mesecu 2005. godine Erste banka je
kupila Novosadsku banku a.d Novi Sad. Iste godine je kupila banku BCR u Rumuniji i
Banku Presti u Ukrajini (koja je osma zemlja u kojoj je Erste grupa prisutna).
Tokom 2006. godine poinju aktivnosti na reorganizaciji grupe u cilju smanjenja
trokova i poveanja profita na nivou grupe - formira se Erste holding sa seditem u Beu,
koji je iznad svih banaka u grupi. Zvanino Holding poinje sa radom 01.07.2007. godine,
a operativno funkcionisanje se oekuje od 01.08.2008. godine. Interesantno je da Holding
insistira na strukturi zaposlenih u kojoj je poreklo 1/3 zaposlenih van Austrije i 2/3 koji
su poreklom Austrijanci. Finansijski izvetaji grupe ukazuju da je 2007. godina zavrila
rekordnim neto profitom od EUR 1.174 mio.
4.1.1. Vizija i misija Erste grupe
Vizija Erste bank grupacije je odrati vodeu poziciju meu prodavcima u Srednjoj Evropi (koje se tretira domaim tritem); prvenstveno se usredsrediti na poslove sa
stanovnitvom i malim i srednjim preduzeima.
Misija Erste bank grupacije:
Zadovoljstvo klijenata - 50 miliona ljudi u Srednjoj Evropi,
Postati vodei prodavac finansijskih usluga za stanovnitvo na domaem tritu,
Preneti model distribucije preko vie kanala irom Srednje Evrope.
78
Ciljevi Erste bank a.d. Novi Sad:67

irenje mree i instalacija bankomata,
Izlazak iz zone gubitka 2007. godine,
Udvostruiti bazu kljenata na oko 500.000 do kraja 2008. godine,
Prihod na kapital vei od 20% u 2008. godini,
Trini udeo od 10% do 2008. godine.
4.1.2. Projekat transformacije Erste bank a.d. Novi Sad
Akvizicija Novosadske banke a.d. Novi Sad je sastavni deo napora Erste grupe da
sprovede svoju poslovnu strategiju Proirenog domaeg trita.
Strategijsko odeljenje Erste banke Be je, u saradnji sa kolegama iz Erste banke Hrvatska i Maarske, uradilo procenu Novosadske banke a.d. Novi Sad i trita Republike Srbije
(tzv. new diligence), koja je bila osnov za izradu studije izvodljivosti (tzv. business eagle).
Studija je prikazala da: posle godinu i po dana rada banka izlazi iz zone gubitaka i dolazi
na nulu; od 2008. godine poinje da ostvaruje prihod na kapital vei od 20% i trino uee koje je vee od 20%. Iako konkretna studija izvodljivosti nije predmet analize rada,
trebalo bi konstatovati da je uraena na nezadovoljavajui nain, u smislu da su korieni
parametri bankarskog trita i uopte makroekonomski pokazatelji Republike Srbije iz
2001. godine. Takoe, nije se previe analizirala vaea zakonska regulativa, pre svega
u bankarskom sektoru, i oekivani trendovi u budunosti u Srbiji ali su se zato koristili
pokazatelji razvoja Erste banke u Hrvatskoj (koja je u meuvremenu kupila i spojila etiri
banke u Hrvatskoj Bjelovarsku, akovaku, Trgovaku i Rijeku), to je rezultiralo
postavkom nerealnih ciljeva Novosadskoj banci a.d. Novi Sad.
Poto je Novosadska banka a.d. Novi Sad kupljena, formiran je tim za projekat
transformacije, koga su inili: zaposleni u strategijskom odeljenju Erste banke Austrija,
kolege iz grupe (veinom iz Hrvatske - ESB, eke - SSP i Austrije - EBO) iz odgovarajuih oblasti, zaposleni u Novosadskoj banci a.d. Novi Sad i konsultanti At Kearney. Bitno
je istai da je 160 ljudi iz Erste grupe bilo ukljueno u projekat transformacije Novosadske
banke a.d. Novi Sad, za koju se smatra da je jedna od manjih projekata.68 Takoe, bitno je
napomenuti da je u Srbiji implementiran model transformacije i organizacione strukture
Erste banke Hrvatska.
Projektni tim, pre svega konsultanti AT Kearney i zaposleni u strategijskom odeljenju Erste banke Be, je pripremio prirunik za upravljanje projektom transformacije
banke. Prirunik je prevashodno namenjen voama projekata koji su u Programu transformacije, kako bi se ukazalo koji su ciljevi transformacije (proizilaze iz business eagle),
ta je grupa nauila u prethodnim transformacijama i koji su principi tj. okviri za transformaciju Novosadske banke a.d. Novi Sad. Potom se objanjava organizaciona struktura
programa transformacije (ko su eksterni uesnici projekta - zaposleni u grupi i eksterni
konsultant AT Kearney / njihov cilj jeste profitabilnost na bazi transfera internog znanja
tj. know how kroz korienje ljudskih resursa i software) i odgovornosti za program
transformacije. Zatim se prikazuju svi procesi odnosno aktivnosti programa transformacije: kako se priprema projekat, sprovodi i zatvara (odnosno koje aktivnosti prelaze u
redovno poslovanje novih sektora i odeljenja banke) ukljuujui pratee aktivnosti kao to
67 Ciljevi EBNS definisani 2005. godine, od strane Erste grupe.
68 BCR , kupljena banka u Rumuniji, ima 42 projekta transformacije, koji su zapoeli krajem 2005. godine i bie zavreni krajem
2008. godine.
79
su proces utvrivanja budeta, komunikacija u programu i dokumentacija koja prati sve

faze transformacije. U prilogu doktorske disertacije se nalazi predmetni prirunik (prilog
br. 1).
Bitno je istai da su u pripremnoj fazi projekta izuzetno bitne aktivnosti vezane za
izbor kadrova, koji e voditi projekat lokalni i biti sastavni deo projektnog tima, koje u
sluaju Novosadske banke a.d. Novi Sad nisu sprovedene na adekvatan nain (relativno
kasno se formirao tim koji e voditi banku dui vremenski period poetkom 2007.
godine, poto je proces transformacije zavren). U pripremnoj fazi se sastavlja Povelja o
projektu, koja ukazuje koja su nastojanja i ciljevi projekta, kljune prekretnice, rezultati i
oekivane koristi od istog, po definisanim vremenskim fazama. U prilogu doktorske disertacije se nalazi Povelja projekata transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad, kojih
je bilo 15 Ekspanzija, Stanovnitvo, Pravna lica, Sredstva, Ljudski resursi, Organizacija
i IT, Processing, Upravljanje rizicima, Kontroling, Raunovodstvo, Komunikacije, Marketing, Upravljanje imovinom, Interna revizija i Pravno odeljenje/Glavni sekretar banke
(prilog br. 2).
Ukoliko je dobro postavljena pripremna faza, onda proces sprovoenja projekta ide
bez problema. U sluaju Novosadske banke a.d. Novi Sad, sprovoenje projekta su predominantno vrile kolege iz grupe i konsultanti iz AT Kearney. Operativno se sprovoenje
projekta sprovodilo preko podnoenja izvetaja, praenje i koordinacija preko Osnovnog
plana, Koordinacionih sastanaka i Izvetaja o statusu. U prilogu doktorske disertacije se
mogu videti konkretni primeri izvetaja vezanih za sprovoenje transformacije, kao to
su: Nedeljni izvetaji o statusu projekata (prilog br. 3), Izvetaj za upravni odbor (prilog
br. 4) i Izvetaj o privremenom statusu koordinacionom telu (prilog br. 5), kao i primer
sastanka koordinacionog tela (prilog br. 6).
Za vreme projekta transformacije i po zavretku projekta, organizacione promene
se sprovode kroz odgovarajua akta Novosadske banke a.d. Novi Sad koja su usklaena
sa zakonom, tako da se u prilogu rada moe videti: Procedura za izmenu organizacije,
Pravilnik o organizaciji i Prilog pravilnika o organizaciji banke opis poslova organizacionih jedinica (prilog br. 7).
Razvoj svih projekta transformacije u Novosadskoj banci a.d Novi Sad od starta ide
na nezadovoljavajui nain, pre svega iz sledeih razloga:
1. I zbor neefikasnog menadment tima koji nije posedovao ni adekvatna univerzalna ni adekvatna struna znanja, kao ni osnovne upravljake i liderske kvalitete. Generalno, problem domaeg izvrnog odbora banke je bio to se uglavnom
rukovodio linim interesima materijalno-ekonomske prirode, a ne profesionalnim vezani za dobrobit same banke.
2. N
edovoljna kritina masa strunih i elokventnih lokalnih ljudskih resursa, koji
mogu da utiu na izmenu realizacije projekta transformacije. Lake je bilo prihvatiti reenja iz grupe (organizacija i software), nego se prilagoditi situaciji na
tritu, uspostavljenoj praksi kojom su klijenti zadovoljni i vaeim propisima
u Srbiji. Posebno loe je to to je preuzeta ista organizacija poslovanja sa klijentima u drugim zemljama gde grupa posluje ali ne prilagoeno situaciji u naoj
zemlji i injenici da u Srbiji klijenti jo uvek vie vole da dolaze u banku nego
80
elektronski da obavljaju transakcije. Implementacijom grupne organizacione

strukture, svi administrativni poslovi su ostali u prodajnim funkcijama banke,
umesto da su preli u Sektor Procesinga / Operationsa.69
3. S
istem bonusa i motivacije kljunih zaposlenih u banci nije postavljen na odgovarajui nain (ni postojeih ni novih). Relativno dobro je definisan pojedinanim ugovorima za lanove izvrnog odbora, meutim etiri lana izvrnog
odbora (od pet lanova izvrnog odbora) su se rukovodili i dalje iskljuivo linim interesima, zbog ega su, posle est meseci rada, smenjeni. Sistem bonusa
za ostale nivoe rukovoenja nije bio dobro definisan.
Tokom cele transformacije se osea duh nesigurnosti koji vlada meu svim zaposlenima, u smislu stabilnosti pozicije i sigurnosti radnog mesta (tokom transformacije tri zaposlena umiru iznenadno kao rezultat preivljenog stresa vezanog za strah da se ne izgubi
posao dolaskom novog vlasnika), bez obzira to u EBNS, postoji izuzetno dobar kolektivni
ugovor koji je na strani radnika i koji sindikat radnika i dalje unapreuje u korist zaposlenih. Postojei kadrovi, u kupljenoj banci, su svesni da ne poseduju niti adekvatna struna
znanja niti vetine korienja kompjutera i poslovne komunikacije (brojano banka ima
vie zaposlenih nego to joj treba za postojei i planirani obim posla; tokom transformacije fokus je na razliitim obukama kadrova). U prvim danima transformacije ansa se daje
postojeem kadru banke da vodi projekte transformacije, meutim razvoj projekata nije
iao u zadovoljavajuem pravcu to je rezultiralo pronalaenjem novih direktora eksterno.
Regrutovanje novih zaposlenih, pre svega na upravljakim funkcijama banke, nije sprovedeno na vreme nego tokom procesa transformacije, bez adekvatnih provera, zbog ega su
bile relativno este izmene drugog nivoa rukovoenja. Posebni problemi za pronalaenje
kadrova su bili:
Da je sedite banke van Beograda odnosno u Novom Sadu,
Rukovodee pozicije su bile vremenski ograniene na godinu dana (to do tada
nije bio sluaj na bankarskom tritu Republike Srbije),
Iskustvo loe sprovedenog socijalnog programa (bez bilo kakvih zvaninih kriterijuma, ve na bazi odluke izvrnog odbora prema linom miljenju odnosno
simpatijama),
Stvorena prepoznatljivost na tritu da je izvrni odbor banke smenjen u najkraem roku (est meseci obavljanja funkcije) u Srbiji, odnosno da banka ima
ozbiljne namere na ovom tritu.
Takoe, kasno se kree sa programima za gradnju timova i timskog duha u
banci jer se trai ekipa koja e igrati na due staze u kupljenoj banci.
4. Nedovoljna zainteresovanost centrale za pomo projektu:
Posmatranje projekta u Srbiji kao nebitnog u poreenju sa novom akvizicijom u
Rumuniji i Ukrajini (glavni pokreta razvoja grupe jeste broj stanovnika tj. potencijal trita koji drava ima, to de fakto ne ide Srbiji u prilog; kao i mogunost zarade na novom tritu. Na alost, Erste grupa se kasno pojavila u Srbiji).
Sami rezultati u sluaju EBNS su loi zbog ne sloge vrhovnog rukovodstva banke i neprihvatanja implementacije strategije grupe (u segmentu pravnih lica je
fokus grupe na malim i srednjim preduzeima, a izvrni odbor se bavio akvizicijom iskljuivo velikih klijenata prodajui kredite ispod cene kotanja; problem
69 Trenutno je u realizaciji projekat PIACA na nivou EBNS, vezan za reorganizaciju tj. izmetanju administrativnih poslova
iz prodaje (kreditna administracija, dokumentarni poslovi, platni promet), i prilagoavanju organizaciji kakva je u Raiffeisenbank a.d. Beograd ili Banca Intesa a.d. Beograd, kako bi se poveala prodaja i unapredili odnosi sa klijentima.
81
likvidnosti je postao evidentan i prisutna velika zavisnost od grupnog sektora za

upravljanje sredstvima; lokalni depoziti velikih klijenata su plaani iznad trino prihvatljive cene), to rezultira i promenom u vlasnitvu EBNS, u smislu da
EBV ustupa 25% svojih akcija banci iz grupe Staermerkishen Graz; a za uzvrat
dobija od Staermerkishcen 3% akcija u ESB.
Stoga grupa sa poverenjem posao preputa lanovima tima iz ESB, koji sve do sredine 2007. godine EBNS smatraju svojom filijalom. Osea se blaga netrpeljivost odnosno
odbojnost izmeu zaposlenih u ESB i EBNS.
5. P
rojekat transformacije se suoava sa problemom komunikacije prema svim
zaposlenima, u smislu kakve se promene deavaju u banci u organizacionom i
kadrovskom smislu.
Glavni zadaci su bili unaprediti:
Internu komunikaciju izmeu svih linija odgovornosti i zaposlenih,
Eksternu sa medijima i transparentno prikazivati situaciju.
I pored svih problema i potekoa projekata transformacije Novosadske banke a.d.
Novi Sad, projekat se zavrava na vreme zahvaljujui pritisku konsultanata i kolega iz
grupe involviranih u proces transformacije.
Efekti sprovedene transformacije se mogu oceniti osrednjim sa aspekta grupe, i vie
negativnim sa aspekta zaposlenih u banci.
+ Transfer znanja (u segmentu obuke kadrova soft i job skills, proizvoda, segmentacije klijenata);
- Upravljanje ljudskim resursima nije sprovedeno na odgovarajui nain. Posebno zabrinjavajua situacija jesu iznenadne smrti zaposlenih na radnom mestu.
Poslednje analize zadovoljstva zaposlenih u Erste grupi ukazuju da su zaposleni
u EBNS najnezadovoljniji.70 Takoe, i na domaem bankarskom tritu je kreirana pria, da su najnezadovoljniji zaposleni u EBNS.
+/- Usvajanje preciznih standarda i procedura Erste grupe (vie forma nego sutina);
+/- Tehniko i tehnoloko usavravanje Novosadske banke a.d. Novi Sad u segmentu alternativnih kanala distribucije ali ne i osnovnog core sistema (IBIS-a).
Migracija na novo softwersko reenje je posluila da se iiste svi otvoreni i
sporni predmeti nastali redovnim poslovanjem banke u prolosti. Sam software
IBIS je tehnoloki daleko iza software koji se nude na naem tritu (zaostaje
bar 30 kalendarskih godina), ak je loiji i od aplikacije koju je koristila Novosadska banka a.d. Novi Sad (Novban). Interesantno je napomenuti da je IT sektor Novosadske banke a.d. Novi Sad bio jedan od najprepoznatljivijih i najjaih
u domaoj brani, meutim dolaskom novih vlasnika gubi status IT sektora i
prelazi u sektor Organizacije, a software koji opsluuje je daleko iza konkurencije.
- Obezbeenje jeftinijih izvora sredstava nije realizovano, tj. cene koje EBV nudi
EBNS su daleko vie nego one koje mogu da se obezbede na domaem tritu;
- Organizaciona struktura banke nije unapreena sa aspekta pristupa klijentu;
+/- Unapreenje menadmenta i njegovih karakteristika je dolo postepeno;
70 Armstrong/Gfk Socail research: Ispitivanje miljenja zaposlenih Erste bank grupe u 2007.
82
+/- Uvoenje interne kontrole;

+/- Unapreenje funkcije upravljanja rizikom dolazi postepeno;
+/- Unapreenje funkcija marketinga i komunikacija banke je ostvareno od starta.
Moemo zakljuiti sledee: primer transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad
u Erste banku a.d. Novi Sad, moe se slediti samo u delu postavke projekta i ostvarivanju
zadataka, meutim isti primer ne bi trebalo slediti u kategorijama vezanim za zaposlene,
klijente, procese i veinu proizvoda.
4.1.3. Implementirana organizaciona struktura Erste bank a.d. Novi Sad
Nova organizaciona struktura Erste bank a.d. Novi Sad usklaena sa zahtevima
grupe je zvanino u funkciji od marta meseca 2006. godine. U prilogu je prikazano uspostavljena organizaciona struktura Erste banke a.d. Novi Sad (ematski prikaz br. 20).
Novi model organizacije i funkcionisanja banke polazi od jedinstvenog praenja
klijenata u dinarskom i deviznom poslovanju, na taj nain to se klijent posmatra celovito
i ima svog linog bankara tzv. account managera, koji sa njim ostvaruje neposredni kontakt i odrava poslovni odnos. Takoe, implementirani model odvaja kreditne poslove od
poslova sredstava i likvidnosti i posmatra klijente posebno, sa aspekta kreditnih i investicionih aktivnosti. Izdvajaju se kao posebno vani sledei sektori: 1. privreda, 2. sredstava
i investiciono bankarstvo, 3. stanovnitvo, 4. sektor za upravljanje rizicima i 5. procesing.
Interesantno je da Banka uvodi sektor organizacije, a gasi sektor IT i razvoja (iz razloga
korienja softwarskog reenja ESB, koje je zadueno za razvoj i u EBNS).
Bankom rukovodi izvrni odbor ili bord direktora, koji se sastoji od tri lana (koji
su funkcionalno odgovorni za razliite sektore i centralna odeljenja banke) kojima rukovodi Chief Executive Officer (CEO/predsednik banke), a njegov zamenik je Chief Financial Officer (CFO/potpredsednik banke). Drugi nivo rukovoenja ine izvrni direktori
sektora i centralnih odeljenja banke.
83
84
Odeljenje za hartije od
vrednosti sa stalnim
prihodima
Vladimir Vujai
Direkcija loih plasmana

Milan Babi
= Sektor;
Sluba kontrole usklaenosti

poslovanja banke
Svetlana Radovi
Glavni sekretar banke

Vukain ikeli
Sluba za kastodi poslove

Vitomir Mari
Odeljenje za reviziju IT,

procesinga, sredstava i
centralnih bankarskih
funkcija
Odelj. za reviziju sektora

za posl. za stanovn. i posl.
sa prav. licima
Milenko Koprivica
Sluba interne revizije

Milorad Ili
Sluba komunikacija
Andrea Brbakli
Odeljenje kontrolinga
trokova
Goran Hodoba
Odeljenje brokerskodilerskih poslova

Milorad Bosni
= Direkcija;
Direkcija IT operacija
Direkcija IT podrke
Direkcija organizacije
Odeljenje za podrku i
razvoj interface-a
Odelj. za razvoj na
PC.NET platformi
Bojan Petri
Direkcija za razvoj IT
aplikacija
Sneana Ignjati
Sektor za Organizaciju i IT
Miroslav Niin
= Sluba odgovorna Izvrnom odboru;
Odeljenje planiranja i
izvetavanja
Odeljenje korporativnih
finansija
Milun Trivunac
Odeljenje za istraivanje i
analizu
Mladen Dodig
Odeljenje analize
profitabilnosti
Direkcija kontrolinga
Stevan omi
(Zam: Irena Breki)
Odeljenje izvetavanja
Milica Relota
Odeljenje knjigovodstva
Odeljenje zarada
Mirjana Strajini
Odeljenje finansijskih
poslova
Direkcija raunovodstva
Olivera Dropo
(Zam: Milosava eum)
Sektor raunovodstva i
kontrolinga
Tatjana Martinovi
Odeljenje za
korespodentno bankarstvo
Direkcija upravljanja
aktivom i pasivom
Gordana ivanov
Direkcija Middle Office

Vladimir Vulevi
Odeljenje novanog trita

Nenad urovi
Direkcija nadzora i
izvetavanja
Odeljenje kontrole rizika

Grupe
Odeljenje za trgovanje
devizama
Direkcija za trgovanje
Sran Tomaevi
Sektor sredstava
Filip Jeli
rizicima stanovnitva
rizicima pravnih lica
Sektor upravljanja rizicima

Hrvoje Draksler
(Zamenik: Milo Popovi)
Filijale
Direkcija imovine i
izgradnje
Dalibor Bogdanovi
= Program;
= Odeljenje;
Odeljenje bezbednosti i
osiguranja
Bora Nasti
Odeljenje trezora
ore Muti
Direkcija trezora,
bezbednosti i osiguranja
Drago uni
Odeljenje izgradnje
Preduzetniki centri
Direkcija poslova sa
mikro klijentima
Anela Kasavica
(Marko Trnini)
Info centar
Slavica trbac
Odeljenje elektronskog
bankarstva
Odeljenje platnih kartica

Maja arac
Direkcija alternativnih
kanala distribucije
Aleksandra Ognjanovi
(Milan Kosti)
Odeljenje usklaivanja
analitike i glavne knjige
Odeljenje reklamacija
Dragica Savi
Odeljenje kredita
Ljubica Krivokapi
Direkcija kredita
Stanka Mikovi
(Zam:Nedeljko Popovi)
Odeljenje ekova
Mileva olak
Odeljenje za upravljanje
kvalitetom
Sneana Vukainovi
Direkcija depozita
Gordana Milovanovi
Odeljenje plaanja
Vueta akovi
Odeljenje registra rauna

pravnih lica
Mirjana Milenkovi
Direkcija domaeg
platnog prometa
Zoran obanov
SWIFT
Gordana Nejgebauer
Odeljenje pozad. kastodi i

brokerskih poslova
Ljubica Risti
Odeljenje pozadinskih
poslova sredstava
Milo Cvetkovi
Odeljenje dokumentarnih
poslova
Zoran Stamenkovi
Odeljenje depozita
Desimir Deli
(Zam:Slavojka Medi)
Odeljenje za podrku
prodaji
Komercijalni centar Ni
Dragan Radivojevi
Komercijalni centar Novi

Sad
Komercijalni centar
Beograd
Aleksandra Jankovi
(Vujadinovi Duan)
Direkcija malih i srednjih

preduzea
Odeljenje za projektno
finansiranje
Biljana Ruti
Odeljenje za velike
internacionalne klijente
Odeljenje za velike
nacionalne klijente
Odeljenje platnog prometa

sa inostranstvom
Svetlana Nestorovi
Direkcija meunarodnih
plaanja
Maja Stojkovi
Sektor procesinga
Jelena Lazarevi
ciljnim grupama
Zorana Aleksi
proizvodima
Nataa Matoi
Direkcija za podrku
prodaji
Vladan Vukajlovi
Ekspoziture
Filijale
Poslovni centri
Regionalni centar
Beograd
Vojislav Stoki
(Slobodanka Skoko)
Ekspoziture
Poslovni centri
Direkcija komercijalnih
poslova
Milan Gai
Odeljenje imovine
Rajko Bumbi
Direkcija velikih klijenata

(Zam: Lucija Stoji)
Regionalni centar
Vojvodina
Goran Kosti, v.d.
(Zam: Dragan Babi)
Direkcija optih poslova

Dejan Jagodi
Odeljenje za velike klijente

grupe
Sektor poslova sa pravnim

licima
Lidija Barjaktarovi
(Zoran Jovi)
Sektor poslova sa
stanovnitvom
Goran Kosti
(Zam: Svetlana Lonar)
Sektor upravljanja
imovinom
Dragana Arsi
Sluba marketinga
Edit Kifer
Sluba pravnih poslova

Nadeda olaja
Odeljenje za obuku i
razvoj
Odeljenje kadrovskih
poslova
Ranka Kea
Sluba ljudskih resursa

Dragana Tomi
ematski prikaz br. 20.: Organizaciona struktura Erste bank a.d. Novi Sad
Tokom transformacije se grupa reorganizuje u holding (aktivnosti poinju u junu

2006. godine, formalni poetak rada u julu 2007. godine, operativnost holdinga je planirana za jul 2008. godine) ime se poinje menjati i raportiranje lokalnog menadmenta ka
grupi ali se menja i ciljna grupa klijenata, privreda (velika preduzea) i poslovi investicionog bankarstva, postaju segment ka kome se tei. Navedene promene se u okviru EBNS
najvie oseaju u domenu poslova projektnog finansiranja i grupno velikih klijenata, gde
dolazi do harmonizacije kreditnih politika i kataloga proizvoda, ime EBNS polako poinje da parira dobro pozicioniranim velikim igraima na domaem tritu.
Analize imida Erste banke a.d. Novi Sad u periodu transformacije, kod klijenata
i kod neklijenata, ukazuju na staru, tradicionalnu banku, previe usporenu, okrenutu potovanju procedura ali od poverenja i oslonca za poslovanje. Ciljna grupa klijenata banke
su profesori i nastavnici. Iste analize ukazuju, da je i klijenti i neklijenti smatraju tehniki
inovativnom u tom periodu (kada se jo uvek koristio stari software Novosadske banke
a.d. Novi Sad).71
Interesantno je da poslednja istraivanja kod domae populacije ukazuju, da se
imid banke popravio i da banka postaje sve prisutnija u segmentu stambenih kredita i
projektnog finansiranja.72
Uvaavajui injenicu da je organizaciona struktura dobro postavljena i da se tei
unapreenju procesa, zahvaljujui prodajnim snagama banke, karike na kojima se mora
dalje raditi jesu: organizaciona kultura i organizaciona klima. Proizilazi da je u narednom
periodu glavni zadatak vrhovnog rukovodstva banke i slube ljudskih resursa da razviju
odgovarajue programe motivacije i stimulacije zaposlenih, kako bi iz defanzivnih ponaanja pre svega agresivno/odbrambenih i pasivno/odbrambenih, kreirali konstruktivna
ponaanja i stilove rukovoenja u okviru banke.
4.1.4. Finansijski pokazatelji Erste bank a.d. Novi Sad
Efekti transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad, se najbolje mogu videti kroz
ostvarene finansijske pokazatelje poslovanja Erste banke a.d. Novi Sad. U prilogu je tabelarni prikaz (tabela br. 7) ostvarenih finansijskih rezultata EBNS za period od 2003. do
30.09.2007., gde je sa 30.09.2005. prikazan momenat promene vlasnitva banke.73

85
Tabela br. 7: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Erste bank ad Novi
Sad (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Banka
Erste Bank a.d. Novi Sad
Novosadska banka a.d. Novi

Sad
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
30.09.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
38.959.439
26.876.246
17.114.576
15.062.094
14.670.088
12.769.737
18.165.261
11.210.156
10.222.520
9.235.451
9.463.857
7.382.787
141.433
309.225
97.330
53.053
24.553
8.089
1.155.208
62.930
189.120
300.478
11.890
15.853
403.282
448.168
516.013
492.947
444.290
443.720
1.831.761
2.158.553
1.640.642
1.598.170
1.609.998
1.655.271
19.777.364
12.236.136
8.643.744
7.689.828
7.573.113
5.409.059
255.045
247.195
16.204
20.066
54.729
65.012
4.707.829
4.855.611
1.453.380
2.169.851
2.081.242
2.163.040
-2.634.629
-4.981.040
-2.765.496
-2.089.288
-2.106.908
-701.210
Vanbilansna aktiva
8.866.683
7.526.129
10.014.817
10.985.133
8.438.725
8.435.167
1.980.962
3.806.515
1.657.676
1.194.757
1.471.768
1.309.740
-168.215
-2.202.047
-656.316
17.620
-2.107.184
-700.510
oV i drugi plasmani kojima se

H
trguje
ee u kapitalu i ostale HoV
U
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Finansijski pokazatelji banke u periodu 2003. do 30.09. 2007. godine, ukazuju na

faze: razvoja banke tj. pripreme za prodaju novim vlasnicima (finansijski presek promene vlasnitva je uraen na dan 30.09.2005. godine); zatim transformacije (koja poinje krajem 2005. godine i zavrava se 2006. godine); ienja bilansnih stavki (tokom
2006. godine vrlo intenzivno), migracije na novo softwarsko reenje (priprema podataka
za prebacivanje u novi sistem IBIS migracija sprovedena u periodu od 31.12.2006. do
04.01.2007.); sprovoenja socijalnog programa vika radne snage (sproveden dva puta u
toku 2006. godine); edukacije zaposlenih (pre svega: proizvodi, korienje kompjutera,
vetine prodaje i strani jezik); renoviranje postojeih objekata (i u vlasnitvu i u zakupu);
zatvaranje neprofitabilnih i otvaranje novih objekata irenje mree.
to se tie kredita pravnim licima, pre privatizacije najvie je plasirano iz linija koje
su ile preko Ministarstva poljoprivrede za poljoprivredne proizvoae privatna gazdinstva, Garancijskog fonda Republike Srbije, Garancijskog Fonda AP Vojvodina, EAR-a i
EIB-a, zatim Pariski i Londonski klub, obzirom da banka nije imala dovoljno sopstvenih
izvora adekvatne rone strukture za plasiranje. Takoe, preuzimanjem banke ustanovljeno je da je dosta plasmana bilo u okviru kategorije loih plasmana (60% ukupnog portfolia) i tokom 2006. su prebaeni u odgovarajuu kategoriju, zatim se krenulo sa merama za
naplatu istih - prodaju kolaterala, prodaju potraivanja treim licima ili restruktuiranja.
U segmentu stanovnitva se sa plasiranjem kredita agresivno krenulo u drugoj polovini 2005. godine, a najintenzivnije od kraja 2005. godine do dananjih dana (bez obzira
na restriktivne mere NBS u segmentu plasmana stanovnitvu).
86
Bez obzira na gore navedeno, plasmani komitentima su imali konstantan rast, s tim
to je najvei ostvaren u toku 2007. godine, ujedno je to bio jedan od primeenijih u odnosu na konkurenciju odnosno 95% rast EBNS, dok je konkurencija u proseku rasla 30%
(u okviru grupe banaka sa trinim ueem od 2% do 5%). Tabela br. 7, stavka plasmani
komitentima, vrlo jasno prikazuje dinamiku rasta kredita klijenata. Prema preliminarnim
rezultatima za 2007. godinu trino uee EBNS u kreditima komitentima je poraslo sa
1,5% na kraju 2006. godine, na 2,5% krajem 2007. godine.
Bitno je istai da se uvoenjem novih kreditnih politika, menja i nain odobravanja
i izdavanja dokumentarnih instrumenata koji nisu obezbeeni novanim pokriem u momentu odobravanja tj. imaju tretman kreditnog posla odnosno izloenosti banke prema
jednom klijentu. Meutim, bez obzira na promenjen nain rada, konkurentnom cenom
volumen istih u vanbilansnoj evidenciji raste (to se moe videti iz tabele br. 7, stavka
vanbilansna aktiva).
Kreditne politike EBNS se mogu svrstati u konzervativnije i restriktivnije na domaem tritu, bazirane na cash flowu koji generie osnovna delatnost preduzea. 2005. i
2006. godina su bile godine prilagoavanja novom sistemu odobravanja kredita ali i rezervisanja, sa uvoenjem funkcije upravljanja rizicima banke. Formiraju se visoka rezervisanja, pre svega za stare plasmane Novosadske banke a.d. Novi Sad ali i za nove poslove u
toku 2006. godine. Stiui postepeno iskustvo u nainu odobravanja kredita i unapreenju
odnosa sa klijentima, tokom 2007. godine e se stvoriti situacija da se nivo rezervisanja
otpusti, to se moe videti iz tabele br 7, stavka rezervisanja. Takoe, sa formiranjem sektora za upravljanje rizicima, se kree i u naplatu loih plasmana bilo prodajom kolaterala
ili prodajom potraivanja treim licima ili pak restruktuiranjem istih.
Uvaavajui zahteve grupe za poveanjem obima posla sa postojeim i novim klijentima, ali i irenjem mree uz renoviranje objekata, blagovremeno se krenulo i sa neophodnim poveanjem kapitala, kako bi posao mogao nesmetano da funkcionie( novano,
trend rasta kapitala banke se moe videti iz tabele br. 7, stavka kapital).
Imajui u vidu da je EBNS imala snanu korporativnu kampanju krajem 2005. godine, kao strane, sigurne i pouzdane banke, depoziti komitenata su postepeno rasli (to
se moe videti iz tabele br. 7, stavka obaveze prema komitentima), dinaminije od rasta
kredita u 2007. godini. Bitno je istai da su depoziti banke rasli 82%, dok su depoziti konkurencije rasli u proseku 30% u 2007. godini (u okviru grupe banaka sa trinim ueem
od 2% do 5%). Prema preliminarnim rezultatima za 2007. godinu trino uee EBNS u
ukupnim depozitima klijenata bi trebalo da bude oko 2,6%.
Izuzetno je bitno istai da je, po starom sistemu funkcionisanja banaka, Novosadska banka a.d. Novi Sad imala u svom portfelju akcije razliitih pravnih lica, kojim se
trgovalo na berzi (to se moe videti iz tabele br. 7, stavka uee u kapitalu i ostale raspoloive hartije od vrednosti). Meutim, intenzivnija prodaja istih je krenula dolaskom
novog vlasnika, koji je jedan od lidera u investicionom bankarstvu na tritu centralne
Evrope. Paralelno kree i trgovina hartijama od vrednosti koje se dre do dospea kao to
su obveznice stare devizne tednje i razliiti trezorski zapisi (to se moe videti iz tabele
br. 7, stavka hartije od vrednosti koje se dre do dospea).
87
Takoe bi trebalo konstatovati, da bez obzira to je Erste grupa jaka u segmentu investicionog bankarstva, u segmentu lokalnog sektora sredstava jo uvek je glavni
proizvod kupoprodaja deviza (to se moe videti iz tabele br. 7, stavka pozitivne kursne
razlike). Bitno je istai da iste ne dolaze iz primene razliitih kurseva kod putanja kredita
u teaj i vraanja istog.
Pored rasta trinog uea tokom 2007. godine, EBNS ostvaruje i znaajne prihode, kojim uspeva da godinu zavri sa pozitivnom nulom (to se moe videti iz tabele br.
7, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja). Razlozi su, pored gore iznetih na temu porasta
kreditne i depozitne aktivnosti, povean obim platnog prometa, prodaja imovine banke
koja nije u funkciji posla, naplata loih plasmana, smanjenje nivoa rezervacija, prodaja
akcija i uea u kapitalu.
Evidentno je da EBNS ima osnovnih sredstava u svom bilansu, kao rezultat kupovine Novosadske banke a.d. Novi Sad. Meutim, tokom vremena ulae u osnovna sredstva
koja su neophodna za redovno poslovanje ali i prodaje ona koja joj nisu u funkciji posla. U
sluaju novih filijala se odluuje za rentiranje, ali tei situaciji da poslovni prostor rentira
od svog povezanog lica Immorenta tj. Immorent se javlja kao kupac poslovnih prostora
koji banka rentira od njega (profit ostaje u okviru Erste grupe). Iz tabele br. 7, stavka
osnovna sredstva se moe videti rastui trend.
Narednih godina se moe oekivati dalji rast i razvoj EBNS pre svega u segmentu:
a) projektnog finansiranja gde su kljuni proizvodi krediti za kupovinu zemljita i graevinski krediti, b) fizikih lica stambenih kredita iz projektnog finansiranja; c) malih i
srednjih preduzea, gde je najvaniji kvalitet brzina realizacije proizvoda.
4.2. Efekti transformacije Eksim banke a.d Beograd u Uni Credit banku a.d.
Beograd, kroz ostvarene finansijske rezultate Uni Credit banke a.d. Beograd
Uni Credit Bank Srbija a.d. Beograd (UC) je lanica Uni Credit Group, jedne od
vodeih bankarskih grupacija u Evropi i najvee meunarodne grupacije u regionu Centralne i Istone Evrope, koja posluje u 23 zemlje sa 40 miliona klijenata.74
Udruivanjem snaga sa HVB Grupom i BA-CA 2005. godine, stvorena je prva
prava evropska banka, iji je glavni cilj da kombinacijom lokalnih razliitosti i van-regionalnim know-how pristupom na najbolji mogui nain uslui svojih 40 miliona klijenata.
Vrednosti Uni Credit Grupe su:
Internacionalni i domai know-how u jednoj bankarskoj grupi,
Uni Credit Group i BA-CA su vodee na tritu Centralne i Istone Evrope, i
kao takve ine integralni deo velike meunarodne konkurentne grupe za pruanje finansijskih usluga,
Globalno prisustvo u kljunim finansijskim centrima irom sveta; rasprostranjena mrea u Centralnoj i Istonoj Evropi,
Reputacija i mesto koje zauzima Uni Credit Group obezbeuju sigurnost i poverenje,
74 Izvor: Web site Uni credit bank a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)
88
P
rofesionalni menaderi za odnose sa klijentima u zemlji i inostranstvu sa velikom sposobnou za reavanje problema omoguavaju visok stepen kvaliteta
usluga,
Moderni, inovativni bankarski proizvodi omoguavaju brzu i efikasnu obradu
zahteva klijenata.
HVB a.d. Beograd (austrijsko-nemakim kapitalom osnovana) je poela sa radom
u Srbiji, u toku 2001. godine, kao korporativna banka, koja je krajem 2005. godine kupila
Eksim banku a.d. Beograd, radi mree filijala i u toku 2006. godine je pripojila sebi (finansijski rezultati na dan 30.09.2006 prikazuju efekte spajanja finansijskih izvetaja), ne
menjajui u tom trenutku ime. 2007. godine je zvanino promenila ime u Uni Credit Bank
Srbija a.d. Beograd.
UC je prepoznatljiva na domaem tritu po poslovima trgovine hartijama od vrednosti i custody poslovima. Prvu godinu rada je zavrila sa pozitivnim finansijskim rezultatom, radei pri tom na jednoj jedinoj lokaciji u Beogradu, koja je ujedno i centrala
banke. Takoe, prva je domaa banka sa inostranim kapitalom koja je implementirala
softwarsko reenje grupe Core.
Finansijski pokazatelji banke ukazuju na konstantan rast u svim segmentima poslovanja i izuzetno solidne poslovne rezultate na kraju prethodnih kalendarskih godina. Generalno, analize trita ukazuju da je klijentima UC, dopadljiva pre svega zbog modernog
imida i inovativnih bankarskih proizvoda.75
U tabelarnom prikazu su date kljune pozicije bilansa stanja i uspeha UC za period
2003. 30.09.2007. godine.76
Tabela br. 8: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Uni Credit banke a.d.
Beograd (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Unicredit bank Srbija a.d. Beograd
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
30.09.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
61.866.761
70.246.041
80.023.693
46.967.070
16.175.971
7.838.487
24.399.002
27.523.681
31.492.297
26.623.637
8.945.517
3.004.082
1.063
1.063
1.063
1.063
1.259.821
391.441
268.043
457.581
1.715.126
427.764
96.139
881.832
568.015
504.464
1.215.629
886.374
747.478
836.015
750.878
686.105
128.267
72.224
39.756.432
53.455.124
63.984.111
38.053.502
11.839.711
5.371.569
201.837
217.060
1.067.871
94.122
40.647
6.175
13.569.605
9.601.434
7.797.882
4.171.141
1.626.505
1.358.402
1.627.591
1.335.653
-467.868
120.740
225.716
250.240

H
trguje
U
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
89

Vanbilansna aktiva
238.414.591
150.969.207
267.371.657
64.866.737
18.980.918
7.148.310
33.899.552
48.712.505
40.755.942
21.874.248
4.808.041
5.082.129
1.627.592
1.335.653
-467.868
507.301
217.692
327.129
Osnovni UC proizvod u segmentu sektora za poslove sa privredom je kredit (to

se vrlo jasno vidi iz tabele br. 8, stavka plasmani komitentima). Tokom 2005. godine
UC nudi svojim klijentima i finansiranje iz inostranstva tzv. cross border finansiranje iz
eke i Austrije (banke iz HVB mree, s vikom likvidnih sredstava koja ele da oplode
po viim kamatnim stopama), gde trokove dvostrukog oporezivanja snosi UC Beograd.
Obezbeenje za predmetne plasmane su bankarske garancije UC Beograd, to rezultira
poveanjem pozicija vanbilansne aktive (to se moe videti iz tabele br. 8, stavka vanbilansna aktiva). Takoe, na lagano poveanje plasmana klijentima u toku 2006. godine,
utie i spajanje sa Eksim bankom a.d. Beograd, koja je imala solidnu bazu klijenata, pre
svega malih i srednjih preduzea - proizvoaa i izvoznika, kojoj poinje UC intenzivno
da se posveuje od sredine 2006. godine. Interesantno je da su klijenti Eksim banke a.d.
Beograd koristili kredite iz razliitih inostranih kreditnih linija, po osnovu kojih su izdavane bankarske garancije u korist kreditora, to je takoe rezultiralo poveanjem pozicije
vanbilansne aktive UC, ali i postepenim prebacivanjem predmetnih aranmana u lokalne
plasmane, obzirom da je UC imala jeftine izvore finansiranja odgovarajue ronosti.
Poetkom 2005. godine UC, prva poinje da se bavi projektnim finansiranjem tj.
graevinskim kreditima u Srbiji, ostvarivi znaajne plasmane i u segmentu pravnih i u
segmentu fizikih lica. Trebalo bi istai da su prvi obezbedili, sa Nacionalnom korporacijom za osiguranje stambenih kredita, model osiguranih stambenih kredita iz projektnog
finansiranja.
Poetne kreditne politike UC bile su konzervativne, tako da je relativno mali broj
klijenata mogao da koristi kredite. Vremenom, kako je banka uspostavljala dobar odnos sa klijentima i upoznavala trite, kreditne politike su postajale fleksibilnije, UC je
plasirao znaajno lake i vie kredita, to je rezultiralo pogoranjem kvaliteta portfolia i
poveanjem nivoa rezervacija (to se moe videti iz tabele br. 8, stavka rezervisanja).
Imajui u vidu ambiciozne ciljeve banke na lokalnom tritu, a pre svega u toku
2006., stanovite rukovodstva banke da se RZB mora stii u segmentu plasmana klijentima, UC je izvrila neophodne dokapitalizacije, kako ne bi imala problema da realizuje
svoje ciljeve. Takoe, tokom 2006. godine, dodatni razlog poveanja kapitala, jeste i spajanje sa Eksim bankom a.d. Beograd (novano, trend rasta kapitala banke se moe videti
iz tabele br. 8, stavka kapital).
Depoziti komitenata su postepeno pratili plasmane klijentima (to se moe videti iz
tabele br. 8, stavka obaveze prema komitentima). Spajanje sa Eksim bankom a.d. Beograd
2006. godine je uticalo da se depozitna baza lagano pojaa, slobodnim novanim sredstvima malih i srednjih preduzea, koja su bila deponenti Eksim banke a.d. Beograd.
Izuzetno je bitno istai, da je UC krenula od starta da razvija sektor sredstava i
investicionog bankarstva, na adekvatan nain, to rezultira solidnim portfeljom hartija od
vrednosti koje se dre do dospea, pre svega obveznicama stare devizne tednje i trezor-
90
skim zapisima Ministarstva Finansija Republike Srbije (to se moe videti iz tabele br. 8,
stavka hartije od vrednosti i drugi plasmani kojima se trguje).
UC je uspeno sledila i podravala RZB u trinom formiranju kursa za korienje
kredita sa valutnom klauzulom, to je rezultiralo ostvarivanjem prihoda od pozitivnih
kursnih razlika (to se moe videti iz tabele br. 8, stavka pozitivne kursne razlike).
Pored rasta trinog uea po razliitim segmentima (uvek rangirana u prvih deset
banaka na domaem tritu), UC ostvaruje i znaajan konstantan profit, koji je u 2007.
godini bio najvii za proteklih pet godina rada EUR 20 mio (to se moe videti iz
tabele br. 8, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja). Posebno bitne godine za poslovanje
UC su bile tokom 2005. i 2006. godine, zbog transakcija vezanih za kupovinu i ienje
bilansnih pozicija Eksim banke a.d. Beograd, ukljuujui i migraciju kupljene banke77 na
core sistem UC - Core (to se moe najbolje videti iz tabele 8, stavka dobitak/gubitak pre
oporezivanja, na dan 30.09.2006. godine).
Interesantno je napomenuti da je UC 2001. godine bila jedina domaa banka u inostranom vlasnitvu koja je imala svoju zgradu - u Beogradu, u Rajievoj ulici. Obzirom da
je poela kao korporativna banka u Srbiji, do kupovine Eksim banke a.d. Beograd imala
je otvorene 3 filijale, a kupovinom iste je mreu proirila. Stoga, u svojim bilansima ima i
deo mree koji nije u vlasnitvu nego je u najmu (iz tabele br. 8, stavka osnovna sredstva
se moe videti konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva).
Organizaciona struktura UC banke je odgovarajua i postavljena na pravi nain, u
skladu sa karakteristikama samog proizvoda i zahteva klijenata, ali organizaciona kultura
i organizaciona klima su kategorije koje nisu adekvatno postavljene za razvoj organizacije
UC na duge staze. Uvaavajui analizu trita radne snage u Srbiji, moemo konstatovati
da su rukovodioci UC banke kreirali pasivno/odbrambena ponaanja, koja su naroito
dola do izraaja u vreme spajanja sa Eksim bankom a.d. Beograd.78 U narednom periodu,
menadment banke trebalo bi da se pozabavi svojim zaposlenim i njihovom motivacijom,
kako bi u to kraem roku uspeli da kreiraju konstuktivna ponaanja i stil rukovoenja.
Narednih godina se moe oekivati dalji rast i razvoj UC u segmentu: a) poslova
trgovine hartijama od vrednosti, b) kreditiranje pravnih lica pre svega cross border
finansiranje, c) projektnog finansiranja, d) fizikih lica stambenih kredita i kreditnih
kartica.
4.3. Efekti transformacije Kulske banke a.d. Novi Sad u OTP banku Srbija a.d. Novi
Sad, kroz ostvarene finansijske rezultate OTP banke Srbija a.d. Novi Sad
OTP banka Srbija a.d. Novi Sad79 je zvanino nastala u maju mesecu 2007. godine
spajanjem tri srpske, lokalno jake i prepoznatljive banke80 Nike banke a.d. Ni (u martu
2006. godine je OTP banka iz Budimpete postala veinski vlasnik), Zepter banke a.d.
Beograd (u oktobru 2006. godine je zavreno preuzimanje veinskog paketa akcija Zepter
banke od strane OTP banke iz Budimpete) i Kulske banke a.d Novi Sad (kupovina od
77 Eksim banka a.d. Beograd je koristila lokalno outsource softwarsko reenje Pexim.
78 PriceWaterHouseCoopers: Foreign Banks Remuneration Survey Report on Human Resources Practices, Belgrade,
10.07.2007. godine
79 Izvor: Web site OTP banka a.d. Srbija (podaci iz februara meseca 2008. godine)
91
strane OTP banke iz Budimpete je okonana u decembru 2006. godine), kako bi teritorijalno pokrila ceo region Republike Srbije.
Zepter banka a.d. Beograd je osnovana 1992. godine, kao prva domaa banka sa
veinskim stranim kapitalom (nezvanino u vlasnitvu poznatog srpskog biznismena).
Kulska banka a.d. Novi Sad je nastala 1995. godine, kao prva privatna domaa
banka koja se prvenstveno bavila poslovanjem sa privredom.
Nika banka a.d. Ni, na bazi materijalne i poslovno-finansijske istorije, belei 120
godina postojanja, kao banka sa najduom tradicijom u nikom regionu i ire.
OTP banka Srbija a.d. Novi Sad je lan meunarodne OTP bank grupe, koja predstavlja vodeu finansijsku grupu u Maarskoj (30.06.2006. je imala 23,5% trinog uea
prema konsolidovanom glavnom bilansu). OTP Bank Plc. je preko svoje mree prisutan u
devet drava centralne i jugoistone Evrope - u Maarskoj, Bugarskoj, Hrvatskoj, Crnoj
Gori, Srbiji, Rusiji, Rumuniji, Slovakoj i Ukrajini. Grupacija OTP opsluuje preko 11
miliona klijenata.
elja OTP banke iz Maarske je, da OTP banka Srbija a.d. Novi Sad bude uspeno
integrisana u OTP grupu, ali i da bude prepoznata kao srpska banka. Prilagoavanjem zahtevima domaeg trita, harmonizacijom postojeih i uvoenjem novih proizvoda, OTP
banka Srbija a.d. Novi Sad ima nameru da razvija svoje poslovanje u skladu sa najviim
standardima evropskog bankarskog poslovanja.
Najbitniji faktor u proirenim i buduim ostvarenjima OTP banke Srbija a.d. Novi
Sad predstavljaju dobri poslovni odnosi sa klijentima. Dosadanji uspeh je banka ostvarila predanim radom strunih i kreativnih kadrova koji postupaju etiki, to takoe predstavlja obeleje budueg uspeha banke. Kako bi promovisali definisani cilj, rukovodstvo
banke se odluilo za primenu standardnih etikih pravila pod nazivom Etiki kodeks.
Etiki principi kojih se OTP banka Srbija a.d. Novi Sad (OTP) pridrava su:
Osnovni moralni principi:
Potenje i integritet,
Profesionalizam,
Principi profesionalnog poslovanja:
Profesionalni kredibilitet,
Sukob interesa,
Poverljivosti,
Potovanje klijenata, kolega i konkurencije,
Principi rukovoenja i drutvene odgovornosti:
Odgovorno korporativno rukovoenje,
Drutvena odgovornost,
Prijavljivanje etikih prekraja:
Prijavljivanje etikih prekraja,
Upravljanje albama.
Finansijski pokazatelji OTP banke pokazuju konstantan godinji rast za period od
2003. do 30.09.2007. godine (u tabeli br. 9). Tabelarni prikaz br. 9 obuhvata samo finan92
sije izvetaje Kulske banke a.d. Novi Sad i OTP (u zvaninim finansijskim izvetajem sa
podacima na dan 30.03.2007. godine), bez prikaza spajanja Zepter banke a.d. Beograd i
Nike banke a.d. Ni, obzirom da se tim podacima nije raspolagalo.81
Tabela br. 9: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha OTP banke Srbija
a.d. Novi Sad (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Banka
OTP banka Srbija

a.d. Novi Sad
Datum
30.09.2007.
30.06.2007.
31.03.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
35.810.253
36.681.265
25.738.674
26.872.237
14.794.228
13.347.248
10.443.313
17.113.777
17.634.478
12.009.892
12.987.374
8.654.524
8.585.922
6.550.515
oV i drugi plasmani kojima

H
se trguje
82.617
92.775
21.286
3.058
203.132
375.675
310.504
237.335
242.931
94.729
78.065
ee u kapitalu i ostale
U
HoV raspoloive za prodaju
1.125.792
1.239.050
957.140
957.139
971.092
1.210.888
775.838
Osnovna sredstva
3.876.445
3.767.363
1.728.038
1.662.155
1.484.121
1.338.093
1.160.314
17.898.556
19.483.002
14.355.166
16.291.226
4.766.478
4.119.032
3.174.043
300.167
292.815
194.732
169.240
385.686
365.612
245.601
10.540.751
10.439.668
7.525.146
6.817.546
5.882.461
5.106.492
4.617.920
387.463
286.381
267.835
602.569
1.154.276
412.882
196.616
24.339.195
23.602.302
11.041.356
6.723.023
6.555.144
3.455.229
3.261.854
1.648.237
1.190.565
235.680
947.060
569.977
1.107.859
710.889
375.759
274.677
123.426
2.207.773
1.010.142
340.086
241.299

Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
obit/gubitak pre oporeziD
vanja
Kulska banka a.d. Novi Sad
Kupovinom Kulske banke a.d. Novi Sad, OTP je kupio i dosta povezanih lica u segmentu trgovine robom, trgovine hartijama od vrednosti itd., to se moe videti iz tabele
br. 9, stavka uee u kapitalu i ostale hartije od vrednosti raspoloive za prodaju.
Kredit je osnovni proizvod OTP banke, koji ima konstantni godinji rast, koji se vrlo
jasno vidi iz tabele br. 9 , stavka plasmani komitentima. Efekti spajanja tri lokalne banke
se vide u poveanom broju kreditnih klijenata, s tim to je najvei broj istih nasleen
od Kulske banke a.d. Novi Sad (stavka plasmani komitentima, u periodu od 31.12.2006.
do 30.9.2007.). Takoe, novi vlasnik obezbeuje jeftinije izvore finansiranja, tako da se
nastavlja sa aktivnom prodajom kredita iz lokalnih izvora.
Bitno je istai da je Kulska banka a.d. Novi Sad u svom poslovanju vodila rauna o
odnosu depozita i kredita, odnosno iz prikupljenih depozita klijenata je plasirala kredite
svojim komitentima. Isti princip poslovanja je nastavljen i dobijanjem novog vlasnika, s
tim to je poveana depozitna klijentska baza (to se moe videti iz tabele br. 9, stavka
obaveze prema klijentima, u periodu od 31.12.2006. do 30.09.2007.).
Kulska banka a.d. Novi Sad ostvaruje dodatne prihode od pozitivnih kursnih razlika, kao rezultat primene kupoprodajnog trinog kursa za putanje kredita u teaj i
93
otplatu istog, koji je posebno evidentan dobijanjem novog vlasnika i spajanjem sa druge
dve domae banke (u tabeli br. 9, stavka pozitivne kursne razlike).
Interesantno je pogledati kretanje prodaje dokumentarnih poslova, koji su se u Kulskoj banci a.d. Novi Sad izdavali kao neobezbeeni instrumenti platnog prometa, nevezani za kreditne politike, i imaju konstantan rast, i sa dolaskom novog vlasnika trend
rasta volumena vanbilansne aktive se nastavlja tokom 2007. godine (u tabeli br. 9, stavka
vanbilansna aktiva). Volumen dokumentarnih instrumenata u korienju bi trebalo da se
zadri na istom nivou ili lagano padne, kako zbog uvoenja novih kreditnih politika, tako
i poveanom prodajom cross border kredita (kojim e se refinansirati postojei plasmani
iz lokalnih izvora) obezbeenih lokalnom bankarskom garancijom, kojima e se refinansirati plasmanih iz lokalnih izvora finansiranja.
Rast kapitala prati aktivnosti plasiranja sredstava, ali i ulaganja u objekte u vlasnitvu i renoviranje iznajmljenih lokala Kulske banke a.d. Novi Sad. Efekti spajanja tri
lokalne banke tokom 2007. godine, rezultiraju poveanjem kapitala (najvei kapital od tri
kupljene banke ima Kulska banka a.d. Novi Sad). Novano, trend rasta kapitala banke se
moe videti iz tabele br. 9, stavka kapital.
Funkcija upravljanja rizikom Kulske banke a.d. Novi Sad je uvedena u skladu sa
vaeom regulativom u segmentu kredita, tako da je nivo rezervisanja ujednaen, nema
prevelikih skokova i oscilacija. Spajanjem tri lokalne banke rezervisanja rastu u skladu sa
nivoom plasmana klijentima (to se moe videti iz tabele br. 9, stavka rezervisanja).
Pored stabilnog trinog uea, Kulska banka a.d. Novi Sad ostvaruje i profit, koji
je u 2007. godini bio najmanji, kao rezultat kupoprodajnih transakcija banaka, ienja
bilansnih stavki, reorganizacije, ulaganja u renoviranje mree i uvoenje novog software.
Veina kupljenih domaih banaka od strane OTP grupe je koristila lokalno outsource
softwarsko reenje - Pexim, a dobijanjem novog vlasnika postepeno prelazi na grupno
reenje, takoe outsource kompanije iz Rumunije.
Organizaciona struktura banke je postavljena na adekvatan nain to se tie funkcionisanja proizvoda i zadovoljenja potreba klijenata, ali organizaciona kultura i klima su
karike na kojima bi moralo da se radi odnosno uloi vei napor da se kreira konstruktivni
stil ponaanja i rukovoenja (trenutno su paralelno prisutna dva defanzivna ponaanja u
organizaciji: pasivno/odbrambeni stil i agresivno/odbrambeni stil).
Narednih godina se moe oekivati dalji rast i razvoj OTP, ali u okviru lokalnih
regiona, gde su i do sada bili prisutni.
4.4. Efekti transformacije Nacionalne tedionice banke a.d. Beograd u Eurobank
EFG tedionicu a.d. Beograd, kroz ostvarene finansijske rezultate Eurobank
EFG tedionice a.d. Beograd
Grupacija Eurobank EFG, lanica enevske European Financial Group, osnovana
je 1990. godine, sa ciljem prevashodnog pruanja usluga investicionog bankarstva. Grupa
danas dri vodeu poziciju na svim tritima grke bankarske industrije, uz nivo rasta
94
koji premauje trini prosek, dok istovremeno osvaja nove segmente trita i stie nove
klijente.82
Eurobank EFG danas je vodea banka u Grkoj u oblasti potroakih kredita i ke
kredita, zajednikog upravljanja fondovima, investicionog bankarstva, posrednitva u
prodaji akcijskog kapitala (equity brokerage) i ivotnog osiguranja. Takoe, banka je sa
najveim ueem u kreditiranju malog biznisa i jedna od najveih kada se radi o velikim
preduzeima iz privatnog sektora u Grkoj.
Na irem podruju Nove Evrope, Eurobank EFG grupa se nalazi meu vodeim
igraima u bankarskom sektoru zemalja u kojima je prisutna, a posebno u Bugarskoj,
Rumuniji i Srbiji. U 2006. godini, banka je proirila svoje operativno prisustvo i na trita
Turske, Poljske i Ukrajine.
EFG Grupa je finansijska korporacija sa seditem u enevi, koju kontrolie porodica Latsis sa 41,3% akcija (na dan 31.12.2006. godine). Veina akcija je u vlasnitvu iroke
baze od preko 280.000 privatnih i institucionalnih investitora.
Ciljevi EFG Grupe su:
Da kao banka bude prvi izbor za klijente u Grkoj, sa akcentom na kvalitet,
inovaciju i usluge po meri klijenta,
Da ojaa prisustvo u irem regionu jugoistone i centralne Evrope primenom
svog uspenog domaeg poslovanja.
Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd je nastala marta 2003. godine akvizicijom
domae Postbanke a.d. Beograd od strane Eurobank EFG grupe, i tokom 2004. godine
promenila ime u EFG Eurobank a.d Beograd.
Grupa je, od marta meseca 2006. godine postala i vlasnik Nacionalne tedionice
banke a.d. Beograd.83 Nakon pravnog pripajanja Nacionalne tedionice a.d. Beograd
banci Eurobank EFG a.d. Beograd, kreirana je Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd.
Grupa je od zapoinjanja svojih poslovnih aktivnosti u Srbiji pa do danas, investirala preko EUR 350 mio u svoju tehniku (implementirala grupno outsource/indijsko/
softwarsko reenje PexQ) i operativnu infrastrukturu, kao i regrutovanje visoko strunih kadrova, i razvoj modernih i fleksibilnih bankarskih proizvoda i usluga usklaenih
sa zahtevima klijenata.
Strateki cilj EFG grupe je da postane banka preferencijalnog izbora za donoenje
finansijskih odluka graana Srbije. Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd je bazirala svoj razvoj na jakim principima i vrednostima, kao to su: meritokratija, timski rad,
kvalitet, poverenje, efikasnost, kreativnost, respekt prema ljudima i doprinos drutvenoj
zajednici. Pomenuti principi i vrednosti bi trebalo da doprinosu kooperativnom duhu i
poverenju meu zaposlenima, kao i nainu na koji banka posluje na srpskom tritu i
kako servisira svoje klijente. Ugradili su navedene vrednosti u svoj svakodnevni rad i
ponaanje, to bi trebalo da ih karakterie kao organizaciju.
82 Izvor: Web site Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)
83 Nacionalna tedionica banka a.d. Beograd, je formirana 2002. godine posle raspada etiri velike banke. Preuzela je najvei
deo mree starih banaka, i koristila je lokalno softwarsko reenje, kreirano od strane Jugobaninog IT sektora ZIS.
95
Finansijski pokazatelji Eurobank EFG tedionice a.d. Beograd (EFG) u prethodnom

vremenskom periodu ukazuju na fantastian rast u veini segmenata poslovanja, pre svega u visini plasiranih kredita i visini prikupljenih depozita. U tabelarnom prikazu (tabela
10.) su date kljune pozicije bilansa stanja i uspeha EFG za period 2003. 30.09.2007.
godine.84
Tabela br. 10: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Eurobank EFG tedionice a.d. Beograd (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Eurobank EFG a.d. Beograd
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
77.367.864
64.558.040
12.626.507
5.216.909
1.156.733
42.599.453
27.394.156
6.824.926
3.338.952
747.973
66.429
215.831
828.500
135.511
2.870
20.479
5.671.746
4.260.107
2.246.091
804.702
314.386
61.847
50.931.642
42.072.057
7.887.494
959.878
180.706
84.645
34.636
60.036
200
18.225.988
15.438.906
2.401.699
1.144.819
708.424
-864.321
-1.744.460
-1.562.950
-362.831
-117.106
222.261.947
179.731.747
1.805.807
428.570
130.000
16.746.553
27.241.797
4.970.268
334.304
64.971
880.139
-334.464
-1.203.925
-241.918
-135.769

trguje
U
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
Prepoznatljivost EFG85 je borba za ostvarenje dvocifrenog trinog uea kroz prikupljanje depozita po veim kamatnim stopama od trinih i plasiranje kredita po niim
kamatnim stopama od trinih. Rast oba parametra se moe videti iz tabele 10, stavke
plasmani komitentima i obaveze prema komitentima. EFG banka se nalazi u prvih deset
banaka na domaem tritu, sa tendencijom ulaska u prvih pet banaka krajem 2007. godine odnosno poetkom 2008. godine.
Isto tako je bitno istai da EFG ima vrlo fleksibilne i liberalne kreditne politike za
plasmane klijentima, a u skladu sa istim vri i rezervisanja, koja nisu visoka spram visine
odobrenih kredita (tabela br. 10, stavka rezervisanja).
Kreditne politike orjentisane maksimalnoj prodaji su uticale da se ostvari i dobar
rezultat u segmentu dokumentarnih poslova, tj. vanbilansnoj aktivi (to se moe videti iz
tabele br. 10, stavka vanbilansna aktiva).
Kapital prati rast volumena kredita, i iz godine u godinu je sve vei, to se moe
videti iz tabele br. 10, stavka kapital.
96
Uvaavajui injenicu da je Eurobank EFG a.d. Beograd kupila Nacionalnu tedionicu a.d. Beograd, koja je bila lider u trgovini obveznicama stare devizne tednje i
plasmanima kredita koji su obezbeeni istim, EFG nije iskoristila dobro startnu poziciju,
tako da na tritu nije prepoznatljiva kao lider u trgovini hartijama od vrednosti, niti po
snazi sektora za upravljanje sredstvima i investicionim bankarstvom, koji diktira uslove
na tritu.
Imajui u vidu jasnu strategiju ostvarenja trinog uea Eurobank EFG tedionica
a.d. Beograd od starta ostvaruje gubitak u poslovanju i realno je krajem 2007. odnosno
u toku 2008. godine da ostvari pozitivan finansijski rezultat. Meutim, istu obavezu od
osnivaa lokalna Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd nema (to se moe videti iz
tabele br. 10, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).
Interesantno je napomenuti da EFG ima u svojim bilansima i znaajnu imovinu,
koja je rezultat kupovine lokalnih banaka koje su je posedovale, ali je i ulaganjem u
irenje mree imovinu poveala. Iz tabele br. 10, stavka osnovna sredstva se moe videti
konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva, koji je pre svega uslovljen izuzetnom dinamikom irenja mree banke.
Uvaavajui postavljene temelje u ostvarivanju svoje poslovne strategije, Eurobank
EFG tedionica a.d. Beograd, nije uspela da ostvari konstruktivnu organizacionu kulturu
i pozitivnu organizacionu klimu, obzirom da se rukovodei kadar i sluba ljudskih resursa, ne bave u dovoljnoj meri motivacijom zaposlenih i stvaranju kooperativinog duha i
klime. U narednom periodu, rukovodstvo banke trebalo bi temeljnije da se pozabavi gore
navedenom problematikom, kako bi na duge staze postigla konstruktivni stil ponaanja i
rukovoenja u okviru svoje organizacione strukture, koja je postavljena na zadovoljavajui nain sa aspekta karakteristika proizvoda ali ne i sa aspekta zahteva klijenta. Prema
nezvaninom miljenju veine populacije u Srbiji (klijenata i ne klijenata), Banka je spora
i oputena.
Narednih godina se moe oekivati dalji dinamian rast i razvoj Eurobank EFG
tedionice a.d. Beograd, pre svega u segmentu poslova sa stanovnitvom i to stambenih
kredita odnosno u perspektivi hipotekarnih kredita.
4.5. Efekti transformacije Nacionalne banke Grke a.d. Beograd (NBG) sa
Vojvoanskom bankom a.d. Novi Sad, kroz ostvarene finansijske rezultate obe
poslovne banke
Kupovina Vojvoanske banke a.d. Novi Sad od NBG je prvi sluaj u naoj zemlji,
gde je lokalno manja banka kupila lokalno veu banku (tokom 2006. godine), koje pod zajednikim imenom posluju od 01.01.2008. godine. Proces transformacije e se tek odigrati
u narednom vremenskom periodu.
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad86 jeste savremeno organizovana, profitabilna i
dugorono uspena banka univerzalnog tipa, koja permanentno brine o potrebama i mogunostima svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj deluje. Poslovna strategija Banke
je zasnovana na orijentaciji ka klijentu i brzom razvoju novih proizvoda uz minimiziranje rizika. Savremenom informacionom tehnologijom i kanalima komunikacije, pruaju
86 Izvor: Web site Vojvoanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)
97
osnovu za efikasno poslovanje i prodaju proizvoda klijentima uz optimalno korienje

prodajnih mesta i alternativnih kanala distribucije. Takoe, ulau maksimalne napore u
prijem i razvoj mladih kadrova, koji su okosnica rasta i razvoja same banke.
Nacionalna banka Grke,87 je najstarija i jedna od najveih grkih banaka, koja godinama dri vodeu ulogu u grkoj ekonomiji. Nacionalna banka Grke je osnovana 1841.
godine, kao komercijalna banka koja je imala pravo da izdaje novanice sve do osnivanja
Banke Grke 1928. godine. Akcijama NBG se trguje od 1880. godine na Atinskoj berzi, a
od 1999. godine i na Njujorkoj berzi.
Poslednjih godina su odluili da svoje prisustvo proire na jugoistonu Evropu i
istoni Mediteran. Svoju vrstu posveenost dugoronom prosperitetu navedenog regiona
su dokazali u proteklom periodu stalnim ulaganjima kapitala i ulaganjima u ljudske resurse, to im omoguuje da uspeno posluju u Srbiji, Crnoj Gori, Bugarskoj, Makedoniji,
Rumuniji, Albaniji, Kipru, Egiptu i Turskoj.
U Srbiji su osnovali banku poetkom 2002. godine, otvaranjem filijale u Beogradu.
Vremenom svoju mreu ire i polako pokrivaju sve vanije centre u Srbiji, kako bi bili
blii svojim klijentima pravnim i fizikim licima. Tokom 2006. godine kupuju Vojvoansku banku a.d. Novi Sad a zvanino pod istim imenom poinju da rade 01.01.2008.
godine. Nezvanini izvori kau da je NBG kupila brend name Vojvoanske banke a.d.
Novi Sad i da do transformacije nee doi, dok konkretne mere koje se sprovode u okviru
same banke kau da e ipak do transformacije doi (pre svega promena rukovodstva,
organizacije poslovanja i pripreme za migraciju na novo softwarsko reenje grke grupe
Globus, koji se ve koristi u Srbiji s njihove strane od samog starta).
U tabelarnim prikazima su date kljune pozicije bilansa stanja i uspeha Vojvoanske banke a.d. Novi Sad i NBG za period 2003. 30.09.2007. godine (napominjem da e
do zvaninog spajanja finansijskih izvetaja doi tokom 2008. godine).88
Efekti spajanja vee banke sa manjom e biti poznati tek posle zvanino zavrenog
procesa. Evidentno je da e biti mnogo problema vezanih za realizaciju ovakvog spajanja.
Kroz analizu finansijskih rezultata obe banke, moe se pretpostaviti delimino koji problemi mogu nastati ali se velika veina ne moe ni pretpostaviti.
87 Izvor: Web site Nacionalne banke Grke a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)
98
Tabela br. 11: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Vojvoanske banke
a.d. Novi Sad (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Vojvoanska banka a.d. Novi Sad
Banka
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
79.505.985
67.507.609
81.428.172
71.624.825
57.744.406
39.768.249
34.279.457
52.927.821
49.052.537
35.339.226
5.456.329
3.881.156
2.822.140
276.818
137.556
925.060
1.124.953
997.517
200.995
266.731

U
778.134
785.621
721.817
1.841.030
1.641.246
7.444.930
7.614.492
7.869.205
5.553.567
5.243.328
42.366.348
34.433.962
29.659.275
25.126.204
23.302.494
1.150.615
1.185.152
439.935
2.920.421
1.961.300
10.696.468
7.856.938
6.679.068
3.950.347
7.172.372
4.187.921
1.349.078
228.779
-8.323.677
149.994
59.643.667
57.439.151
54.741.985
68.090.464
29.983.813
5.148.589
8.014.433
9.543.646
8.169.439
88.962
2.838.842
1.225.441
228.779
-6.118.694
149.994

H
trguje
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
Tabela br. 12: Prikaz najvanijih stavki bilansa stanja i uspeha Nacionale banke
Grke a.d. Beograd (2003. 30.09.2007.) u RSD 000
Banka
National bank of Greece S.A.- filijala Beograd
Datum
30.09.2007.
31.12.2006.
31.12.2005.
31.12.2004.
31.12.2003.
Aktiva
23.205.634
28.060.190
16.056.752
10.006.384
3.253.515
12.321.641
11.463.089
9.840.521
7.557.749
1.451.558

H
trguje
28.919
35.076
13.990
12.125
37.598
79.914
300.853
407.196
756.247
407.948
391.526
297.341
161.057
113.483
17.062.883
21.492.468
12.833.968
4.564.022
1.283.730
6.961
839
1.149
4.842.286
4.772.685
1.962.920
1.825.976
1.399.030
-88.245
-157.845
-300.965
-264.776
-68.195
5.219.749
713.607
142.049
341.295
295.204
345.595
716.325
531.117
456.682
252.215
69.599
160.384
-33.317
-210.995
-46.318

U
Osnovna sredstva
Rezervisanja
Kapital
Vanbilansna aktiva
99
Finansijski pokazatelji obe banke ukazuju na rast u svim segmentima poslovanja, s

tim to su volumeni Vojvoanske banke a.d. Novi Sad u proseku minimum tri puta vei
od Nacionalne banke Grke a.d. Beograd.
Posebno velike razlike u korist Vojvoanske banke a.d. Novi Sad su ostvarene: u
segmentu ostvarenog rezultata tj. dobiti (tabele 11. i 12., stavka dobit/gubitak pre oporezivanja), zatim dokumentarnih poslova (tabele 11. i 12., stavka vanbilansna aktiva) , trgovine hartijama od vrednosti (tabele 11. i 12., stavke hartije od vrednosti i drugi plasmani
kojima se trguje; hartije od vrednosti koje se dre do dospea i uee u kapitalu i ostale
hartije od vrednosti raspoloive za prodaju), visine rezervisanja (koje kod NBG ukazuju
da funkcija rizika nije uspostavljena na adekvatan nain ili formalno postoji/tabele 11.
i 12., stavka rezervisanja), visine ostvarenih pozitivnih kursnih razlika (tabele 11. i 12.,
stavka pozitivne kursne razlike) i visine osnovnih sredstava (tabele 11. i 12., stavka osnovna sredstva).
Uvaavajui iskustva drugih domaih banaka koje su prole proces spajanja i transformacije, moe se oekivati da e se u prvom zvaninom izvetaju Vojvoanske banke
a.d. Novi Sad kao delu NBG grupe, poveati stavke kapitala, osnovnih sredstava, plasmana komitentima i rezervisanja (kao rezultat uvoenja i formalne i sutinske funkcije
upravljanja rizicima). Ostvarena dobit Vojvoanske banke a.d. Novi Sad e se iskoristiti
za migraciju na novo softwarsko reenje, ienje bilansnih stavki, brendiranje filijala i
eventualni socijalni program ili u edukaciju zaposlenih.
Nepoznanica u procesu transformacije e biti koliko e se Nacionalna banka Grke
a.d. Beograd prilagoditi Vojvoanskoj banci a.d. Novi Sad, odnosno koliko e se Vojvoanska banka a.d. Novi Sad transformisati u strukturu NBG.
Analize trita govore da je Vojvoanska banka a.d. Novi Sad mnogo prepoznatljivija na domaem tritu i da mnogo vie ulae u marketing aktivnosti, za razliku od
NBG.
to se tie organizacione strukture nove objedinjene banke, ne moemo konstatovati da li je adekvatna ili ne. Takoe, ne moemo predvideti ni kakva e organizaciona
kultura i organizaciona klima biti kreirana u objedinjenoj banci, obzirom da su im dosadanji principi i rezultati rada bili vidno razliiti. Trenutna organizaciona kultura je defanzivnog ponaanja - pasivno/odbrambenog i agresivno/odbrambenog stila ponaanja i
rukovoenja; dok je organizaciona klima vrlo negativna i haotina, kao rezultat aktuelnih
kadrovskih promena i procesa izbora novog rukovodstva na svim nivoima.
Narednih godina se moe oekivati dalji rast i razvoj Vojvoanske banke a.d. Novi
Sad deo NBG grupe, pre svega u segmentima prodaja kredita pravnim i fizikim licima
iz povoljnijih kreditnih linija matine kue, kao i dalje aktivne prodaje platnih kartica i
POS terminala.
100
4.6. Komparativna analiza transformisanih banaka predmet analize, kroz ostvarene

finansijske rezultate
Komparativna analiza transformisanih banaka, predmet analize prethodnih delova
poglavlja, sa aspekta ostvarenih finansijskih rezultata, pokazuje izuzetno pozitivan trend
rasta i razvoja.
Bilansna aktiva svih banaka belei konstantan rast, tako da je krajem 2007. godine
dostigla EUR 21mlrd. Analizom veliine aktive se moe zakljuiti:
Da je bankarski sektor jo uvek fragmentiran,
Da u bankarstvu Srbije prisutan izuzetno visok stepen konkurencije,
Da banke do sada nisu imale konkurenciju alternativnih sektora finansiranja, pa
je za trite Srbije dobro to se polako pojavljuju domai investicioni i penzioni
fondovi.
Najdinaminiji rast aktive imaju banke koje su na vreme poele sa radom u Srbiji - Banca Intesa a.d. Beograd i Raiffeisenbank a.d. Beograd, relativno dobro ih prati
Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd, koja je kasnije poela sa radom u Srbiji ali ima
vrlo jasno definisanu strategiju trinog uea. Isto se moe videti iz tabelarnog pregleda
(tabela br. 13) i grafikog prikaza (grafikon br. 1).
Grafikon br.1: Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.
u RSD 000
Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 2007. godine
180.000.000
160.000.000
Banca Intesa a.d. Beograd
140.000.000
120.000.000
100.000.000
OTP banka Srbija a.d. Novi Sad
80.000.000
Nacionalna banka Grke a.d.
Beograd
60.000.000
EFG tedionica a.d. Beograd

40.000.000
Unicredit banka a.d. Beograd
20.000.000
0
2003.
2004.
2005.
2006.
2007.
101
Tabela br. 13: Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.

u RSD 000
Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 30.09. 2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
44.946.792
56.606.764
86.197.881
131.680.776
164.146.790
32.174.413
70.568.303
123.255.915
147.476.322
146.630.348
12.769.737
14.670.088
17.114.576
26.876.246
38.959.439
10.443.313
13.347.248
14.794.228
26.872.237
35.810.253
3.253.515
10.006.384
16.056.752
28.060.190
23.205.634
1.156.733
5.216.909
12.626.507
64.558.040
77.367.864
7.838.487
16.175.971
46.967.070
70.246.041
61.866.761
OTP banka Srbija a.d. Novi

Sad
Beograd
Eurobank EFG tedionica a.d.
Beograd
Uni Credit banka a.d. Beograd
2006.
2007.
Kapitalna snaga samih banaka se poveava, a samim time i celokupnog bankarskog

sektora, to se moe videti iz tabele koja sledi (tabela br. 14) odnosno odgovarajueg
grafikog prikaza (grafikon br. 2). Prevashodni osnov za rast kapitala u naoj zemlji jesu
vrlo restriktivne mere Narodne banke Srbije, pre svega u segmentu kreditiranja klijenata
fizikih i pravnih lica (prema Zakonu o bankama).
Najdinaminiji rast kapitala u prethodnom periodu su imale banke koje imaju najrazvijeniju mreu i poslove sa stanovnitvom, a to su: Banca Intesa a.d. Beograd, Raiffiesenbank a.d. Beograd i Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd.
Tabela br. 14: Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007. u
RSD 000
Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
2006.
2007.
6639159
8988166
10906797
12194818
22934452
2030926
3677374
8813640
21365025
26929051
2163040
2081242
1453380
4855611
4707829
OTP banka Srbija a.g. Novi Sad
4617920
5106492
5882461
6817546
10540751
acionalna banka Grke a.d. Beograd

N
Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd
1399030
1825976
1962920
4772685
4842286
708424
1144819
2401699
15438906
18225988
1358402
1626505
4171141
9601434
13569605
102
Grafikon br. 2: Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.

u RSD 000
Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 2007.
30000000
25000000
20000000

15000000

Nacionalna banka Grke a.d. Beograd
10000000
5000000
0
31.12.2003.
31.12.2004.
31.12.2005.
31.12.2006.
30.09.2007.
Obzirom da je kredit osnovni bankarski proizvod domaih banaka sa stranim kapitalom, evidentna je poveana prodaja istih u prethodnom periodu, to se moe videti iz
tabele br. 15. Ista trojka banaka Raiffeisenbank a.d. Beograd, Banca Intesa a.d. Beograd
i Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd (koja je veliki prodor ostvarila kupovinom Nacionalne tedionice a.d. Beograd), ima vodeu ulogu u segmentu kreditiranja klijenata.
Ukoliko bi se kumulativno posmatrali plasmani Vojvoanske banke a.d. Novi Sad i NBG,
imale bi takoe znaajan rast i popravile poziciju na mesto broj pet na domaem tritu.
Bitno je napomenuti da su plasmani komitentima rasli manje od rasta aktive. Vrlo
je bitno konstatovati da se kod poslovnih banaka:
Smanjilo uee kredita privredi (koji doprinosi rastu drutvenog proizvoda i zaposlenosti), a
Povealo plasiranje sredstava NBS po repo transakcijama.
no:
Efekat kreditiranja na privredu i stanovnitvo se moe gledati i pozitivno i negativ Pozitivan efekat je ako su klijenti istim klijenti reili odgovarajue potrebe, a
Negativan efekat ako se istim poveava konstantno nivo zaduenosti klijenata
prema banci, bez generisanja prihoda kao osnovnog izvora otplate.
103
Tabela br. 15: Prikaz plasmana komitentima po bankama u periodu od 2003. do

30.09.2007. u RSD 000
Prikaz plasmana komitentima po bankama u periodu od 2003. do 2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
18248060
26702491
44755034
60393457
79293329
17057688
43973804
79028078
72843246
65339106
7382787
9463857
10222520
11210156
18165261
6550515
8585922
8654524
12987374
17113777
1451558
7557749
9840521
11463089
12321641
EFG Eurobank tedionica a.d. Beograd
747973
3338952
6824926
27394156
42599453
3004082
8945517
26623637
27523681
24399002
2006.
2007.
Bitno je napomenuti da volumeni depozita prate rast kredita i da su vei u volumenu

od plasiranih kredita komitentima. Meutim, postoji rona neusklaenost izmeu depozita i plasmana. U strukturi depozita:
Rastui su depoziti graana i to u konvertibilnoj valuti (pre svega EUR), a
Ne u dinarima (evidentno je da nije vraeno poverenje u lokalnu valutu - dinar).
Mesta za preterani optimizam nema, jer su devizne tedie realno gubile na tednji,
to poinje da podsea na devedesete godine, samo se to ostvaruje na inverzan nain.
Konana pojava domaih institucionalnih investitora je dobar korak ali na alost u neodgovarajuem trenutku za ulazak na srpsko trite.
Rast obaveza prema komitenata se moe videti iz tabele br. 16 i grafikona br. 3.
Ista trojka banaka i u ovom segmentu belei fantastine rezultate, Raiffeisenbank a.d.
Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd, zahvaljujui ranije ostvarenom dobrom rezultatu i
reputaciji, dok Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd, iskljuivo zahvaljujui atraktivnim kamatnim stopama na depozite.
Pozitivan efekat za bankarstvo je to se vratilo poverenje u banke, dok je
Negativan efekat za klijente to su kamate na depozite nie nego to su prinosi
na ulaganja u druge vidove investicija (hartije od vrednosti, nekretnine, itd).
Tabela br. 16: Prikaz obaveza komitentima po bankama u periodu od 2003. do
30.09.2007. u RSD 000
Prikaz obaveza prema komitentima po bankama u periodu od 2003. do 2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
33083148
43727162
67534264
100889051
110229487
27960987
62700838
100094511
109394119
96740118
5409059
7573113
8643744
12236136
19777364
3174043
4119032
4766478
16291226
17898556
1283730
4564022
12833968
21492468
17062883
EFG Eurobank tedionica a.d. Beograd
180706
959878
7887494
42072057
50931642
5371569
11839711
38053502
53455124
39756432
Uni credit banka a.d. Beograd
104
2006.
2007.
Grafikon br. 3: Prikaz obaveza komitentima po bankama u periodu od 2003. do

30.09.2007. u RSD 000
Prikaz obaveza prema komitentima po bankama u periodu od
2003. do 2007.
120000000
100000000

80000000

60000000
40000000

Beograd
20000000
0
31.12.2003.
31.12.2004.
31.12.2005.
31.12.2006.
30.09.2007.
Pozitivan efekat za bankarstvo, uslovljen dolaskom inostranih banaka jeste uvoenje funkcije upravljanja rizicima, u smislu da se krediti odobravaju na bazi kreditne (finansijske) sposobnosti, a ne na bazi linog poznanstva. S druge strane, isto nije pozitivno
prihvaeno od klijenata.
U tabeli broj 17. je prikazano kretanje nivoa rezervisanja kod poslovnih banaka i
evidentno je da isto raste po godinama zbog:
Starih loih plasmana koji nisu bili pokriveni rezervama,
Novih plasmana gde je u startu primenjivana via stopa zbog loeg iskustva iz ranijih perioda.
Bitno je napomenuti, da je kategorija rezervisanja (otpust) osnov za kreiranje finansijskog rezultata svake poslovne banke od 31.12.2006. godine (kada je primenjena nova
regulativa).
Tabela br. 17: Prikaz rezervisanja po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.
u RSD 000
Prikaz rezervisanja po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
2006.
2007.
170784
260276
505884
1062439
7015017
46741
118890
502226
852360
1829479
65012
54729
16204
247195
255045
245601
365612
385686
169240
300167
105

1149
839
6961
200
60036
34636
84645
6175
40647
94122
217060
201837

Pozitivan efekat dolaska novih vlasnika za same banke je to se iste bilansi od

razliitih inovativnih i kreativnih kategorija iz prethodnog perioda, ulae se u renoviranje i nove objekte, ulae se u software, razliite obuke ljudi i socijalne programe, to
utie na ostvaren finansijski rezultat lokalne banke (obzirom da ona snosi trokove gore
navedenog).
Analize trita u svrhu ovog rada ukazuju da banke koje su se opredelile za:
Jasnu strategiju trinog uea pete godine rada otplauju ulaganja u Srbiju
(kao to je sluaj sa grkim bankama) odnosno ostvaruju dobitak u petoj godini
poslovanja;
Istovremeni rast trinog uea i za profitabilnost ostvaruju dobit posle dve
godine rada (sluaj austrijskih banaka).
Tendencija svih banaka, koje su izale iz zone gubitka posle dve do pet godina, je
ostvarivanje profita odnosno sve boljeg poslovnog rezultata. Prema preliminarnim rezultatima 2007. godina je bila najuspenija za veinu banaka. Ubedljivo najbolji finansijski
rezultat imaju Raifeisenbank a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Trend rasta dobiti
i smanjenja gubitka moe se videti iz tabele br. 18 i grafikona br. 4.
Tabela br. 18: Prikaz ostvarenog finansijskog rezultata po bankama u periodu od
2003. do 30.09.2007. u RSD 000
Prikaz akumulirane dobiti/gubitka po bankama u periodu od 2003. do 2007.
Banka
2003.
2004.
2005.
2006.
2007.
1747265
1700647
1847492
1288160
2783335
320048
882944
3604414
-701210
-2106908
-2765496
-4981040
-2634629
196616
412882
1154276
602569
387463
-68195
-264776
-300965
-157845
-88245
-117106
-362831
-1562950
-1744460
-864321
250240
225716
120740
1335653
1627591
106
Grafikon br. 4: Prikaz ostvarenog finansijskog rezultata po bankama u periodu od

2003. do 30.09.2007. u RSD 000
Prikaz dobiti/gubitka pre oporezivanja po bankama u periodu od
2003. do 2007.
4000000
3000000
2000000

1000000


-1000000
-2000000
-3000000
31.12.2003.
31.12.2004.
31.12.2005.
31.12.2006.
30.09.2007.
Rast profita i kapitala u 2006. godini su bili takvi, da je prvi put rast kapitala prevaziao rast plasmana, to je donekle bilo iznueno merom Narodne banke Srbije o ogranienju plasmana stanovnitvu na dvostruki iznos kapitala. Ova mera imala je pozitivno
dejstvo na smanjenje trinih rizika bankarskog sistema i prinudila je neke banke na
dokapitalizaciju koju verovatno u tom stepenu ne bi izvrile. Bitno je istai da je u konkurentskoj borbi raspoloivi kapital jedna od glavnih prednosti banaka.
Implementacija novih propisa vezanih za iskazivanje profita i obrauna rezervacija
sa 31.12.2006. godine, trebalo je da bude vrsta testa pouzdanosti, verodostojnosti i realnosti iskazivanja finansijskih rezultata banaka. Rezultati su prikazani arenoliko. Generalno, neto dobit po osnovu kamata i naknada je neto iznad pozicije ostali poslovnih
prihodi, pa bi se tek detaljnom analizom ostalih prihoda i drugih pozicija iz bilansa
uspeha dobio odgovor na pitanje kakva je stvarna profitabilnost pojedinano analiziranih
banaka. Najei sluaj koji je drastino uticao na finansijski rezultat jeste sluaj sa prihodima po osnovu smanjenja i otpusta rezervacija.
U sluaju prvih deset banaka po neto dobitku od kamata, naknada i provizija, su
u grupi najprofitabilnijih, jer se radi o izvornim bankarskim poslovnim prihodima (u
sluaju posmatranih banaka: Banca Intesa a.d. Beograd, Raiffeisenbank a.d. Beograd i
Uni Credit banka a.d. Beograd). S druge strane, banke koje su se preforsirale entuzijazmom otvaranja filijala svuda i na svakom mestu, ne vodei rauna o profitabilnosti istih
pokrivale su investicije iz otputanja rezervacija i drugih neposlovnih prihoda (u grupi
posmatranih banaka Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd, Erste bank a.d. Novi Sad i
Nacionalna banka Grke a.d. Beograd).
107
Strane banke su, bile motivisane za ulazak na srpsko trite jer su videle prostor za
rast i profit, prevashodno u sektoru za poslove sa stanovnitvom. Posmatrajui finansijske
rezultate banaka za prvih est meseci 2007. godine, rast profita je bio izuzetno visok
(EUR 166 mio) i pribliio se profitu pre oporezivanja ostvarenom za celu 2006. godinu
od oko EUR 195 mio.
Analizom banaka, zasnovanoj na bilansnim pokazateljima moe se konstatovati da
je u Srbiji ovo jedna od retkih oblasti gde moemo biti zadovoljni nivoom konkurencije.
Za razliku od okolnih zemalja gde se po pravilu izdvoji jedna ili nekoliko banaka koje
permanentno uveavaju uee, izgleda da je ovde konkurencija priblinih jaka, tako da
su neke od do sada vodeih banaka ak smanjile trino uee. ini se, da polako, vodei
predaju tafetu grupaciji koja tei da dostigne pet posto trinog uea.
Ukoliko govorimo o komparativnim analizama vezanim za upravljanje ljudskim
resursima, organizaciji poslovanja, tehnologijama koje koriste i implementiranim procesima u transformisanim bankama, moe se konstatovati da nisu opravdana oekivanja
transformacije, kako sa aspekta pojedinca zaposlenog u banci, tako i sa aspekta same
banke. Zaposleni se rukovode iskljuivo zaradom prilikom izbora posla u banci, dok im
je obuka i sticanje znanja na poslednjem mestu na listi ivotnih i poslovnih prioriteta.
Lekcija koju studenti ne naue na fakultetu jeste da su prve dve do tri godine rada u bilo
kojoj instituciji, ukljuujui i banku, godine ulaganja u sebe tj. sticanja znanja, iskustva i
kontakata.89 Posle te tri godine, zaposleni je u prilici da diktira uslove, a ne obrnuto kao
to je kod nas sluaj.
Evidentan problem zbog permanentne akvizicije domaih banaka od strane inostranih banaka, jeste to se postojei zaposleni i novi zaposleni u bankarskom sektoru,
uglavnom ne trude da naue posao koji rade (i veu se samo za jednu vrstu posla u banci),
ve tee promenama posla u to kraem roku, a pod izgovorom da trae bolje plaen
posao koji ukljuuje i bolju poziciju. Stoga je trenutno u Srbiji situacija takva da se u
proseku bankarski slubenici zadravaju u jednoj banci godinu dana (svetski standard je
do tri godine). Nedostajui element veine domaih banaka jeste program obuke novozaposlenih, koji obuhvata poznavanje i funkcionisanje rada cele banke, kao i polaganje
odgovarajuih strunih ispita kako bi se isti kvalifikovali da budu primljeni, a ne da po
automatizmu zasnivaju radni odnos na neodreeno uz probni period ili rad na odreeno
vreme na odreenoj poziciji, bez bilo kakvih strunih provera pre zvaninog zasnivanja
radnog odnosa na neodreeno na odreenoj poziciji.
S druge strane, poslodavac banka, smatra da plaajui relativno dobro svoje zaposlene moe da trai od njih da ostaju i posle radnog vremena da zavravaju poslove.
Stoga pojedinci imaju sve manje slobodnog vremena, ime postaju nezadovoljni i to svoje nezadovoljstvo prenose na kolege na poslu, ime se stvara nezadovoljavajua radna
atmosfera.
Pozitivan efekat u naelu, uslovljen dolaskom novih inostranih banaka na nae trite jeste transfer znanja na lokalno zaposlene u domaim bankama. Meutim, prihvatanje
i implementirane istog zavisi od samog pojedinca. Analizirajui situaciju na naem tritu
89 Interesantan je podatak da se u Srbiji, diplomirani ekonomisti zaposle u proseku za est do dvanaeste meseci po zavretku
studija, dok se druge struke zapoljavaju u najboljem sluaju u roku od tri godine.
108
moe se konstatovati da je mnogo vie nekompetentnih osoba nego strunih (i po miljenju klijenata i po miljenju zaposlenih u samom bankarskom sektoru).
Bitno je napomenuti da je kvalifikovani bankarski kadar u monopolskoj poziciji, jer
moe da diktira uslove, obzirom da je istih vrlo malo. Trenutno su poslodavci primorani
da kvalitetne kadrove plate (bez obzira na injenicu da Srbija ima viak nezaposlenih).
Prosene zarade na nivou bankarskog sektora su oko EUR 800,00 neto (dok su prosene
zarade u Srbiji oko EUR 350,00 neto), a pozicije u kvalitetnijim sektorima banke, kao to
je sektor za poslove sa pravnim licima , u proseku se plaaju oko EUR 1.500,00 neto.
Moe se konstatovati da je bankarski sektor atraktivan i rastui, da e takvu tendenciju imati minimum narednih godinu dana. Raspadom etiri velike banke krajem
2001. godine, oko 5000 zaposlenih je ostalo bez posla. Trenutno u bankama sa stranim
kapitalom radi preko 30.000 zaposlenih. Postavlja se pitanje da li je zaista toliki broj ljudi
neophodan u bankarskom sektoru. Obrazloenje koje se moe uti na bankarskom tritu,
jeste injenica da su u Srbiji prisutni jaki regionalni igrai, a da e se veliki internacionalni igrai pojaviti u Srbiji kupovinom dve ili tri regionalno jake banke, koje imaju dobro
razvijenu mreu u sektoru za poslove sa stanovnitvom (prema podacima za kraj 2007.
godine u Srbiji je poslovalo 2.182 filijale svih banaka, dok je u periodu pre 2000. godine
broj filijala na celoj teritoriji bio manji od 500).
Fluktacija zaposlenih u bankarskom sektoru je vrlo visoka, ak 8.43%, ime smo
postali jedno od kritinih trita (prihvatljiv prosek fluktacije zaposlenih na tritu je do
5%) u Evropi, zbog aktuelnog procesa preuzimanja banaka.90 Trenutno su najvei udari
na tritu od strane OTP Banke Srbija a.d. Novi Sad, Vojvoanske banke a.d. Novi Sad,
Meridian banke a.d. Novi Sad, A banke a.d. Beograd deo belgijske KBC grupe, itd.
Negativna posledica procesa transformacije domaih banaka jeste i injenica da se
sve vie koriste engleski termini i rei za opis proizvoda i poslova banke, umesto da se
koristi srpska usko struna terminologija.
Generalno, problem veine banaka koje su se transformisale ili su u fazi transformacije, je to nedostaje konstruktivni duh, odnosno stil ponaanja i rukovoenja na kome
se radi od strane rukovodstva banke i slube ljudskih resursa. Organizaciona kultura
u veini banaka je defanzivnog karaktera, s tim da negde vie dominiraju agresivno/
odbrambeni stilovi, a drugde vie pasivno/odbrambeni stilovi. Razlog tome je pre svega
injenica da se strategija upravljanja ljudskim resursima iskljuivao bazira na akviziciji
kadrova putem zarade, to e rei da je proces selekcije i regrutacije neadekvatan odnosno
osnovne karakteristike za prijem ljudi u radni odnos su: mladost - godine starosti, fakultetsko obrazovanje i elementarno znanje engleskog jezika.
Komparativna analiza transformisanih banaka, u segmentu tehnologija koje se
koriste ili uvode, ukazuje da su pozitivniji efekti banaka koje su se odluile za lokalna
softwarska (outsource ili in house) reenja, nego banaka koje su uvele inostrana reenja.
injenica je da su lokalna IT reenja u mnogome savremenija i naprednija od inostranih, automatizovanija, prilagoena su domaim propisima, zahtevima domaeg trita
i naravno korisniku (user friendly). Posebno bitno sa aspekta investicije, kotaju mnogo
90 PriceWaterHouseCoopers: Foreign Banks Remuneration Survey Report on Human Resources Practices, Belgrade,
10.07.2007. godine
109
manje nego bilo koja inostrana softwarska reenja kupovina software i odravanje istog
su znatno nii (primera radi cena lokalnih software je u rasponu od EUR 300.000 do EUR
500.000, dok se odravanje kree u rangu od EUR 15.000 do EUR 30.000 na godinjem
nivou). Takoe, lokalno odravanje je mnogo jednostavnije i bre, softwarske kue su tu
u zemlji i u dnevnom kontaktu reavaju probleme (najkasnije u roku od 3 do 6 meseci u
sluaju razvoja ili dorade aplikacije), dok se inostranim kuama piu zahtevi koji se reavaju u periodu od 9 meseci do 24 meseca.
Interesantno je da analiza transformisanih banaka ukazuje na injenicu da su organizacije transformisanih banaka usklaene sa standardom grupe, a da su procesi ostali
negde izmeu (nedefinisano) i stalno se radi na njihovom unapreenju. Takoe, uvode
se procedure i standardi poslovanja, koji u praksi znae vie formu nego sutinu. Negativan efekat transformacije jeste injenica da zaposleni poinju da se bave formom, a ne
sutinom, jer se isto vie vrednuje.
4.7. Predlog metodologije za optimalnu transformaciju domae banke u savremenu
evropsku banku
Analizirajui vie razliitih banaka u Srbiji koje su prole proces transformacije,
moe se konstatovati da nisu obezbeeni optimalni oblici transformacije domae banke u
savremenu evropsku banku. Razlozi za to su:
Pretpostavke koje su korienje za izradu studija izvodljivosti osnivanja odnosno
kupovine banke u Srbiji (veliki propusti na temu optih parametara vezanih za zemlju, stanovnitvo, propise, itd.), zapoinjanje poslovnih aktivnosti u skladu sa standardom grupe
i ostvarivanja pozitivnog finansijskog rezultata, nisu postavljene na realnoj osnovi. Svi
su eleli da sa to manje uloenih para (u svim segmentima bitnim za poslovanje) dobiju
maksimalne prihode. Ilo se logikom brzog uspostavljanja nove organizacije projektom
transformacije (koji se formalno odlino postavi), po principu kopiranja organizacione
strukture u grupi. Procesi koji prate domae proizvode i zahteve klijenata, nisu usklaeni
sa organizacijama koje su implementirane. Razlog tome je: nedovoljna kritina masa znanja u lokalnim bankama ili isuvie jak pritisak grupe da se u manjim zemljama sprovode
u delo instrukcije centrale. S druge strane, uvode se procedure za razliite segmente poslovanja banke, isto da bi se ispotovala forma, a ne da bi zaista isto bilo u funkciji i od
koristi zaposlenima involviranim u proces realizacije transakcije.
Bitno je istai da u veini banaka koje su u procesu transformacije ne postoji
jasno definisana strategija ime e se banka baviti, ko joj je ciljna grupa klijenata i u kom
pravcu eli da ide odnosno ta da razvija od proizvoda i kome da ih nudi. Ukoliko strategija postoji mnogo je lake raditi poslove efikasno, standardizovano, organizovano i na
zadovoljstvo klijenta i zaposlenih.
Novina koja dolazi sa stranim vlasnicima jeste enormno korienje engleskih
termina za razliite proizvode, procese i problematike u okviru banke. Takoe, novi vlasnici se trude da postojeu ponudu proizvoda kupljene banke upakuju na drugaiji nain
i onda ga nazovu marketinki atraktivnijim imenom (npr. namenski rauni su escrow
rauni).
110
to se izbora software tie, logino je da sa dolaskom evropskih regionalnih

banaka dolaze i moderniji softwari. Na alost, iskustvo pokazuje da su inostrana reenja
daleko od optimalnih i savremenih (mnoga su razvijena pre vie od trideset godina i
funkcioniu po principu velikog manuelnog rada da bi se opsluili; a dobijeni podaci nisu
zadovoljavajui i upotrebljivi bez dodatnih runih dorada), u elji da zadovolje zahteve
izvetavanja cele grupe, ne bave se zahtevima klijenata i realizacijom proizvoda. U praksi
se pokazalo da su banke koje su se odluile za domaa softwarska reenja, bolje prole
u dnevnom radu sa klijentima, obzirom da su ista prilino automatizovana, savremena,
domaim zakonskim propisima prilagoena i u funkciji brze realizacije razliitih vrsta
transakcija i izvetavanja.
U elji da se to pre nae kadar koji e nositi priu novih vlasnika i ostvariti
postavljene ciljeve u studiji izvodljivosti, ilo se na ubrzane procese izbora zaposlenih,
preko eksternih agencija koje se bave pronalaenjem kvalitetnih bankarskih strunjaka,
koristei visoku platu, mobilni telefon i kola na raspolaganju kao kljune parametre da bi
se formirao osnovni rukovodei kadar. Istovremeno se nije sprovodio proces planiranja
ulaganja u nove zaposlene. Zaboravljalo se da su ljudi osnov svake organizacije, i da
njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo utie na ambijent i radnu atmosferu jer samo konstruktivni duh vodi napred. Na alost, nasledile su se karakteristike starih sistema, uvek
se u sluaju problema u radu, ide na traenje krivca, a ne na predlog reenja problema.
Paralelno se sprovodi vrlo lo proces komunikacije sa starim kadrovima, nasleenih kupovinom banke, u smislu ta su mogunosti za postojee zaposlene odnosno
ta se od njih oekuje u buduem periodu. Takoe, ne nagovetava se da e stii novo
rukovodstvo, nego kada se pojave novi direktori sledi upoznavanje zaposlenih, pre svega
onih starih kadrova na ije pozicije dolazi novi rukovodei kadar. Stvara se atmosfera
neizvesnosti i bojazni za posao. Mnogi zaposleni doivljavaju razliite vrste stresova,
dobijaju neizleive bolesti, ak i umiru za vreme radnog vremena u kancelariji. Takoe, se
ne definiu jasni kriterijumi za dobrovoljni odlazak iz banke odnosno socijalni program.
S druge strane u elji da se to pre ostvare ciljevi, nove banke idu na neplansko
zapoljavanje mladih neiskusnih ljudi, i pretpostavke da kao iskusni radnici imaju odgovarajue iskustvo u obavljanju samo jedne vrste posla; a u sluaju pripravnika se ilo na
osposobljavanje istih da rade samo odreenu vrstu posla. Na alost, za pripravnike, nisu
bili predvieni treninzi u svim sektorima banke, kao ni polaganje odgovarajueg strunog
ispita da bi se videlo koliko je pojedinac savladao bankarsko poslovanje.
Obzirom na situaciju kako se ivelo u Srbiji pre 2001. godine, a i injenicu kolike su prosene plate u Srbiji, banke su krenule da privlae nove zaposlene nudei vie
plate od prosene zarade u zemlji. Uvaavajui lou finansijskih situaciju najveeg dela
populacije, banke su postale atraktivne za rad za veliki broj graana. Presudni faktor kod
veine kadrova jesu plate, jer reavanjem egzistencijalnih problema ljudi mogu da se bave
ostvarivanjem potreba vieg reda. Rezultat toga su este fluktacije radnika, za ak EUR
50 neto razlike u plati, ali bez preteranog ulaganja sebe u posao koji se radi. S druge strane, dolazee banke neplanski zapoljavaju ljude (nekontroliasni rast uz obrazloenje da e
se banka na grupnom nivou prodati nekom svetski jaem igrau), a jedni te isti kadrovi
krue iz banke u banku, preskaui korake bitne za trajno osposobljavanje za rad u banci,
i bez elementarnog strunog znanja idu dalje.
111
Klijenti nisu zadovoljni uslugom koju dobijaju od banke, naroito u samom periodu transformacije, jer po njihovom miljenju vlada haos u banci i ne zna se ko je za ta
odgovoran odnosno ije su ingerencije za odreenu oblast i do kog iznosa. Poetkom projekta transformacije, svi zaposleni u banci se okreu predmetnom projektu i zapostavljaju
svoje klijente, koji polako poinju da trae drugu poslovnu banku u kojoj je situacija po
njihovom miljenju sreenija. Problem koji se javlja kod starih kreditnih klijenata, nastaje
momentom apliciranja za novi kredit, jer u tom momentu poinju da funkcioniu nove
kreditne politike i sektor za upravljanje rizikom, tako da se isti sve tee kvalifikuju da bez
adekvatnih kolaterala realizuju posao.
Promenom vlasnika, tei se veoj efikasnosti obavljenih transakcija u banci, pa
u elji da ista bude jo vea, bankarski inovnici imaju definisano vreme u minutama, u
kome moraju da obrade sve zahteve stranke posebno na alteru, zbog ega i ne stiu da
joj se adekvatno obrate, poslue kafom ili piem, ve jednostavno gledaju u njih kao na
stvari. Poseban problem je to veina zaposlenih u novim bankama, nije struna/kompetentna da obavi posao,91 pa se esto deava da klijenti obuavaju bankarske inovnike
kako neto da urade. Takoe, klijente iritira injenica da za odgovor na postavljeno pitanje
moraju u nizu da zovu vie zaposlenih u banci da bi se posao zavrio (bez obzira to je
uveden info centar u transformisanim bankama).
Uvaavajui dosadanja iskustva transformacije domae banke u savremenu evropsku banku, mogla bi se predloiti metodologija za optimalnu transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku, koja se sastoji od:
ju:
1. Jasno definisanih smernica za transformaciju domae banke, koje obuhvata-
a) Svrhu transformacije, strateki ciljevi i merila uspeha. Bitno je u startu definisati

strategiju trinog uea kao glavnu vodilju u prvih tri do pet godina rada, a potom se
orijentisati ka strategiji profitabilnosti (obe istovremeno ne mogu da egzistiraju). Takoe,
trea godina rada banke bi bila godina izlaska iz gubitka, meutim sve to se isplati u
roku od pet godina rada banke moe se smatrati prihvatljivim.
* Pretpostavka za definisanje smernica, jeste realno uraena studija izvodljivosti o
kupovini banke (korektna analiza trita u svim segmentima bitnim za poslovanje banke
makro ekonomsko okruenje, klijenti i njihove navike, zaposleni i njihove kompetencije,
lokalni softwari koji se nude, zakonska regulativa i oekivani budui trendovi); u skladu
sa kojom je definisan dovoljan novani budet za ulaganje u kupljenu banku u Srbiji.
b) Sastavne delove programa transformacije organizaciona struktura i uloge i odgovornosti,
c) Proces programa transformacije aktivnosti po fazama procesa transformacije,
d) Pripremu projekta imenovati vou i sponzora projekta, pripremiti povelje projekta odnosno ta je predmet rada, meuzavisnosti sa drugim projektima, kljuni principi
i ciljevi, rana ostvarenja.
Izuzetno bitno je u startu iskoristiti iskustvo grupe, u smislu definisanja neophodnog broja i odgovarajue kvalifikacione strukture zaposlenih (optimalan broj za-
91 U savremenom menadmentu se govori o kompetencijama zaposlenih, koja ukljuuje i znanje i iskustvo i umee, linu vetinu
koja se demonstrira kroz ponaanje prema kolegama i klijentima i znaajno utie na rezultate rada i ostvarenje ciljeva.
Kompetencije za rukovodioce su sloenije i podrazumevaju funkciju koju rukovodioci imaju: da planiraju, organizuju poslove
i procese, rade sa zaposlenima, vre praenje i kontrolu rezultata i vrednuju uinak i rezultate. Kompetencije ukljuuju i line
vetine: komunikacije, pregovaranja, delegiranja, efikasnog upravljanja vremenom, prevencije i reavanja konflikata, stratekog miljenja, itd.
Liderske kompetencije su: dijagnosticiranje, prilagoavanje i komunikacija.
112
poslenih ljudi, sa zadovoljavajuim kompetencijama bi trebalo da se kree izmeu 300 i

600), kao i norme vezane za otvaranje odnosno zatvaranje filijala u mrei (optimalan broj
filijala u mrei bi trebalo da se kree od 30 do 50 sa najveom koncentracijom u Beogradu
u segmentu stanovnitva; u segmentu pravnih lica dovoljna su 3 do maksimalno 4 regionalna centra Beograd, Novi Sad, aak i eventualno Ni, koja su na istim lokacijama,
gde su i filijale stanovnitva).
Takoe, je u startu bitno definisati koji e se software koristiti preferencijalno
lokalni, outsource (Antegrino ili Peximovo softwarsko reenje).
Proces realizacije proizvoda u banci bi trebalo da bude osnov za definisanje
predmeta rada projekta.
e) Sprovoenje projekta osnovni plan, koordinacioni sastanci, izvetavanja o statusu projekata i sastanci projektnih timova,
f) Uslove pod kojima se projekat zatvara,
g) Proces utvrivanja budeta,
h) Komunikaciju u programu,
i) Dokumentaciju koja prati projekat,
j) Podatke o kontaktima neophodnim za realizaciju i praenje projekta.
2. Jasno definisanih smernica za izbor, obuku i motivaciju (stimulaciju) kadrova (ljudi) odnosno za eliminisanje vika radne snage uz odgovarajue predviene novane
budete za finansiranje socijalnog programa.
*Pretpostavka za definisanje smernica, jeste uraena realna studija izvodljivosti o
kupovini banke (korektna analiza trita radne snage i mogunosti iste uvaavajui makro ekonomsko okruenje i zakonsku regulativu); u skladu sa kojom je definisan dovoljan
novani budet za ulaganje u kadrovska reenja u Srbiji.
Posebno je bitno da se obrati panja na prepoznavanje konstruktivnih lidera92 i
menadera za bankarsku grupu koja vri proces transformacije i konstantno ulaganje u
njihovu obuku i razvoj. Neophodno je stalno praenje i revidiranje sistema obuke (planski, po svim sektorima banke, uz polaganje odgovarajueg strunog ispita) i motivacije
kadrova,93 kako na kljunim pozicijama, tako i na pozicijama obinih izvrilaca. Neophodno je permanentno poboljavanje komunikacije na svim nivoima.
92 Lider komunicira, dogovara ciljeve, motivie i obuava zaposlene, delegira odgovornosti i procenjuje rezultate.
Dobar lider ima: a) jasnu viziju, sposobnost, inspiraciju, sistem vrednosti; b) komunikacijske vetine, c) integritet.
Liderstvo obuhvata istovremeno:
- fokus na zadatke,
- fokus na ljude;
Prema razliitim teorijama liderstvu, upravljanje putem ciljeva (funkcije i uloge lidera u banci) podrazumeva:
1. definisanje ciljeva,
2. p lan i razrada alternativnih metoda za postizanje ciljeva,
3. odluivanje proceniti mogue naine,
4. realizacija raspored, koordinacija i delovanje,
5. m
onitoring i kontrola procena procesa i rezultata.
Bitan je razvoj upravljakog stila u okviru ciljeva banke. Takoe, lider je taj koji insistira na povratnim informacijama i pozitivnim i negativnim, kao i da ocenjuje uinak osoblja.
93 Motivacija jeste:
- egzistencijalna potreba,
- potreba za sigurnou,
- potreba za uvaavanjem,
- potreba za samopotovanjem,
- potreba za samopotvrivanjem.
Motivacija je proces, kojim se stvara da pojedinac uestvuje u velikoj prii. Motivacija omoguava svim lanovima tima da se
oseaju dobro, da su vani, korisni i ne ele da su na drugom mestu.
Motivacija podrazumeva da direktori projekta & tima moraju da obezbede:
- da osoblje jasno zna ta su postavljeni ciljevi i da zna ta treba da radi,
- su osoblju dostupna prava sredstava, uslovi i okruenje,
- dobru informisanost osoblja,
113
Procesu transformacije trebaju dobre voe,94 optimistine i realne, oputene, energine, aktivne, spontane, odgovorne, koje potuju sebe, o kojima drugi imaju lepo miljenje, mudro rasuuju, kreativne, razmiljaju na jedinstven nain i time inspiriu i pokreu
okolinu tj. svoje saradnike na realizaciju postavljenih zadataka (sa lakoom) servisiranje
i stvaranje zadovoljnih klijenata, s jedne strane, i ostvarivanje profita za akcionare, s
druge strane. Neophodni su transformaciji konstruktivni stilovi grupnog rukovoenja i
ponaanja (postignue, samo-aktuelizacija, humanistian-ohrabrujui i drueljubivost),
kojima se koristi puni potencijal zaposlenih u banci i produkuju se efektivna reenja. Do
ovih reenja se dolazi konsenzusom i , generalno posmatrano, ona su superiorna u odnosu
na reenja do kojih dou lanovi grupe kada rade nezavisno jedni od drugih.
Okvir dobrog upravljanja u transformaciji podrazumeva:
Biti profesionalac koji trai i preuzima odgovornost za svoje akcije, predlae
reenja, koja vode napred, kada stvari krenu naopako ne krivi druge, predlae
korektivne mere i ide dalje.
Raditi: obezbediti odluke na vreme i direktive za rad
Raditi: timski pristup radu, delegirati odgovornost, nadgledati i uiniti ciljeve
ostvarljivim
Raditi: motivisati druge svojim primerom, voditi rauna o dobru svih.
Potrebe tima u procesu transformacije su:
Jasni ciljevi,
Jasni rezultati,
Jasno vostvo.
Etape graenja tima po Takmanovom modelu, koje se mogu primeniti u procesu transformacije, su:
Formiranje,
Ideje,
Normiranje,
Izvravanje.
Karakteristike uspenog tima za vreme i posle procesa transformacije su istovremena orijentisanost na rezultat i ljude.
3. Jasno definisane poslovne strategije banke, koja ukljuuje koji su ciljni segmenti poslovanja banke odnosno koji segment klijenata e banka opsluivati, koji su
proizvodi namenjeni tom segmentu, koje se zarade od tih poslova oekuju i koja trina
uea.
U praksi se pokazalo, da su bolje rezultate postizale banke koje su krenule sa poslovima za pravna lica, a potom privlaei njihove zaposlene razvijali stanovnitvo i investiciono bankarstvo. Izuzetno je bitna diversifikacija portfolia banke, tj. da se tei to
- motivacija osoblja je u skladu sa poslovima koje treba obaviti i oekivanim ishodima,
- nagrade i pohvale osoblju.
Razne ljude motiviu razliite stvari:
- do 25 godine dominantno: mogunost uenja i napredovanja, lini razvoj, rad u brendiranoj firmi, pohvala, perspektiva,
- od 30 do 40 godine, dominantno: sigurnost banke, dobra plata, pozicija, status, sujeta,samopotvrivanje,
- od 40 do 50 godine, dominantno: sigurnost posla, plate, podrka kolega, efova,
94 Prema razliitim teorijama lidersteva i menadmenta, stilovi rukovoenja (situaciono liderstvo) su: prinudni, autoritativni,
partnerski, demokratski, ubrzani, coaching. Uloge lidera su: trener, tim lider i agent promene.
114
veem broju manjih volumena plasmana i depozita klijenata, i posebno da se obrati panja
na poslovanje prvih deset klijenata banke i trendove koji imaju na dnevnoj bazi u portfelju
banke cilj je da njihova koncentracija bude to manja.
Takoe, bitno je od starta definisati mesta u okviru mree banke, gde e se odobravati krediti privredi, stambeni krediti i nestandardni krediti za stanovnitvo. Preporuka
je da se odobravanje realizuje na to manjem broju mesta tj. za privredu na tri mesta, za
stanovnitvo na jednom do dva mesta u gradovima koji su centri regiona. Bitno je znati,
da e za kredit klijent doi ma gde god se nalazila filijala banke.
Ukoliko se eli postii masovnost u kreditnim poslovima tj. odobravanju kredita,
banke bi trebalo da tee standardizaciji svojih proizvoda, da od starta razviju odgovarajue skoring sisteme za stanovnitvo i micro klijente (ukoliko im je to ciljna grupa).
Izuzetno je bitno kroz strategiju definisati da i banka i zaposleni i akcionari imaju
isti zajedniki cilj, npr. dostizanje odreenog trinog uea i profitabilnosti u odreenom vremenskom periodu, to se postie:
Boljom uslugom klijentima kao rezultat vee profesionalnosti i posveenosti
zaposlenih i odgovora na stvarne potrebe klijenata. POSVEEN BANKAR, LOJALAN
KLIJENT.
Inicijativom zaposlenih u organizacionim delovima banke, to podrazumeva
njihovu motivisanost i obuenost da odgovore novim zahtevima i ciljevima banke. PROAKTIVAN STAV, OPSTANAK NA TRITU.
Bolji poslovni rezultat same banke je i lini benefit. ZADOVOLJSTVO I LOJALNOST ZAPOSLENIH.
4. Jasno postavljanih ciljeva koji proizilaze iz jasno postavljene strategije. Osnovni pristup podrazumeva:
Postavljanje i merenje ciljeva:95
Jasno razumevanje i prihvatanje svrhe i strategije banke;
Postavljanje ciljeva u skladu sa potencijalima svake lokacije;
Ciljevi se rasporeuju na mesenom i nedeljnom nivou;
Praenje rezultata se vri na nedeljnoj bazi.
Motivacija zaposlenih:
Redovna procena rezultata pomou objektivnih i prihvaenih kriterijuma;
95 U praksi se insistira na upravljanju putem ciljeva, zato to:

- ciljevi jasno ukazuju gde elimo stii, a ne odakle smo poli;

- ciljevi vuku napred promene u strukturi, stilu upravljanja i veoj efikasnosti;

- ciljevi postavljaju nove izazove pred svakog zaposlenog;

- ciljevi organizaciju i zaposlene iniciraju na stalni rast i napredak.

- Postavljanje cilja na nivou banke znai: taan opis oekivanog rezultata u odreenom vremenu.
Ciljevi treba da budu:

S specifini/konkretni, zapisani,

M merljivi,

A ambiciozni/atraktivni,

R realistini,

T temporalno fazni/vremenski odreeni.
Dimenzije ciljeva po Heinen-u:

a) sadraj: ta e biti ostvareno?

b) dimenzije: koliko e biti ostvareno?

c) Vreme: kada e biti ostvareno?
Piramida ciljeva:
Vii ciljevi
- opta verbalizacija ciljeva / izjava misije Mi smo lideri za SME i zauzimamo 10% trita
Meuciljevi
- sredstava za ostvarenje viih ciljeva Prvenstvo u cenama, specifina podrka
Podciljevi
- sredstava za ostvarenje meuciljeva Redukcija trokova, porast produktivnosti
Mere
- Konkretno delovanje Redukcija trokova kancelarijskog materijala, poveanje efikasnosti.
115

Varijabilna naknada ini znaajni dodatak na zaradu;

Fluktuacija manje uspenih;

Sprovoenje nove prodajne obuke i razvijanje novih instrumenata i alata
prodaje.
Rukovoenje i odgovornost za obuku prodajnog tima:

Koncept obuke/coaching na licu mesta sa akcentom na kvalitetu prodajnog
procesa;

Razmena najboljih iskustava, saveta i tehnika prodaje, podrana instrumentima prodaje;

Mikroorganizacija u okviru sektora, ekspozitura i poboljanje linije raportiranja i koordinacije.
Tehnike i instrumenti prodaje:

Korienje instrumenata prodaje za utvrivanje potreba klijenata, realizaciju prodaje i unakrsne prodaje;

Bankari su obueni i koriste procese prodaje zasnovane na potrebama klijenata; efikasna konverzija uslune orjentacije ekspozitura na prodaju;

Sistematizovano upravljanje prodajnom organizacijom, obuka rukovodeeg kadra za upravljanje i coaching nad prodajnim/servis osobljem.
Organizacija i podela posla:

Lini bankari najvie vremena posveuju prodaji; podrka i odgovornost u
banci za realizaciju usluga;

Specijalizacija uloga (prodaja/usluge) u ekspoziturama; identifikacija sa
sistemom vrednosti, saradnja, posveenost, lojalnost i vea zarada.
Moemo konstatovati sledee:
1. Za realizaciju predloene metodologije za optimalnu transformaciju domae
banke u savremenu evropsku banku, neophodno je uraditi realnu analizu
trita Srbije, koja e biti osnov za definisanje jasnih smernica za transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku, jasnih smernice za izbor, obuku i motivaciju kadrova; jasnu poslovnu strategiju banke i jasno
postavljanje ciljeva.
2. Ciljevi banke bi trebalo da budu: konkretni, merljivi, ambiciozni, realistini
i vremenski odreeni.
3. Osnovne karakteristike uspenog tima za vreme i posle procesa transformacije su istovremena orijentisanost na rezultate i ljude.
116
ZAKLJUNA RAZMATRANJA
1. Razvoj bankarskog sistema u Srbiji u poslednoj deceniji XX veka i prvim godinama XXI veka bio je u direktnoj zavisnosti od drutveno-politikih i ekonomskih zbivanja
koja su karakterisala taj period.
Osnovna karakteristika funkcionisanja bankarskog sistema tog perioda je potvrda
da su banke i bankarski krediti opstale i ostale nezamenljivi subjekti finansijskog i
privrednog sistema drave.
Posebno znaajan momenat u bankarskom poslovanju u Srbiji deava se krajem
2001. godine, kada se stvaraju uslovi za dolazak stranih investitora. Istovremeno poinje
tranzicioni period u razvoju drave, koji prate velike turbulencije u svim sferama bankarskog ivota. Evidentno najbri rast od svih sektora doivljava bankarski sektor.
Glavne karakteristike novih banaka, koje posluju u na domaem tritu posle 2001.
godine, su:
Aktuelni vlasnici banaka su od primarne vanosti, a ne njeni osnivai;
Banka pripada akcionarima kao vlasnicima, a ne osnivaima;
Osnovna delatnost banaka je kreacija, emisija i plasman bankarskih proizvoda;
Banke svoju ponudu formiraju od bankarskih proizvoda tzv. paket aranmani;
Samo banka snosi posledice negativnih poslovnih odluka, a ne i ostali uesnici
na finansijskom tritu;
Banke su organizovane na savremen nain i raspolau elektronskom opremom
i uglavnom profesionalnim kadrom;
Konkurentnost i snagu banke crpe iz decentralizovanog sistema odluivanja odnosno visokih nivoa odluivanja niih organizacionih delova banke;
Osnovni prodajni prostor banke je alter sala ili sedite klijenta, a osnovni prodavac usluga je lini bankar univerzalnog tipa;
Sticanje prihoda po osnovu kapitalisanja imovine u novanom i kapitalnom
obliku je cilj funkcionisanja savremene banke.
Karakteristike novih banaka su rezultat znaajnih promena na globalnom nivou:
deregulacije i harmonizacije bankarskog poslovanja; razvoja informacione tehnologije;
globalizacije finansijskog trita; rasta vrednosti pojedinanih finansijskih transakcija i
ukupnog obima poslova, nestabilnosti i rizika, i porasta zahteva klijenata.
Sa promenama u okruenju banaka, dolo je i do promene u bankarskom menadmentu tj. poslovnoj orijentaciji na: primenu bankarskog marketinga, kreditiranja sa promenljivom kamatnom stopom, projektno i korporativno finansiranje privrede, korienje
elektronskog bankarstva i supervizije monitoringa bankarstva.
Efikasno upravljanje u savremenim poslovnim bankama je jedan od osnovnih problema kod nas, a reenje za to jeste kvalitetan i sposoban menadment tim. U savremenim
uslovima menadment timu, kao kolektivnom organu, i pojedinano lanovima tima, neophodna su univerzalna ali i specifina znanja i sposobnosti da bi bili uspeni u ovom poslu. Menadment tim, takoe, mora posedovati i liderske kvalitete, znanja i sposobnosti.
117
Liderstvo, u pogledu poslovanja i upravljanja bankama, ukljuuje sledee osobine:

posredovanje jasne vizije razvoja i poslovanja, jasno ekspliciranje razvojne i poslovne
vizije zaposlenima i javnosti, preduzetnikih duh i sklonost perfekcionizmu.
Bazini problemi, na nivou menadmenta, za efikasno upravljanje bankom su:
sposobnost upravljanja promenama, strateko planiranje i strateki menadment pristup,
fleksibilna organizaciona struktura i snana marketing orjentacija.
2. U pogledu pravnog sistema, domai bankarski sistem ureen je po ugledu na
standarde Evropske unije i pravila Bazelskog sporazuma, tj. meunarodno usvojene
standarde bankarskog poslovanja. Harmonizacija domaih propisa je u nekim segmentima otrija i restriktivnija, nego u EU.
3. Dosadanje iskustvo u poslovanju banaka je pokazalo da sistem organizovanja
banaka u Srbiji nije doveden na zadovoljavajui nivo, obzirom da je preputen samim
bankama i da zavisi od sledeih elemenata:
Veliine banke utie na brojanu i kvalifikacionu strukturu zaposlenih, tehniku opremljenost i odgovarajuu podelu rada;
Vrste poslova - dominantne vrste poslova kojima se banka bavi utiu na veliinu
pojedinih funkcija;
Razvijenosti poslovne mree banke - ukoliko se radi o bankama sa veoma razvijenom poslovnom mreom posebno moraju biti razvijene slube koje se bave
razvojem, organizacijom i funkcionisanjem prodajnih punktova na terenu;
Stepena racionalizacije stepen korienja naprednih informacionih tehnologija
u radu,
Vrste klijenata privreda ili stanovnitvo, utiu na organizovanje posla u banci,
Bankarskih obiaja kao i zakonodavstvo mogu da diktiraju nain organizacije,
funkcionisanja i upravljanja bankom,
Stepen organizovanosti finansijskog trita utie na razvoj netradicionalnih
bankarskih poslova i prodaju u samoj banci, tj. organizovanje u skladu sa potrebama posla i zahtevima klijenata.
3.1. Analize, vrene za potrebe ovog rada, su ukazale da sve banke u vlasnitvu
domaih akcionara imaju i zajednike karakteristike, kao to su:
Odvajanje funkcije upravljanja od funkcije izvrenja lanovi upravnog odbora
definiu poslovnu politiku banke, ali ne uestvuju u njenom sprovoenju. Generalni direktor je spona izmeu navedenih funkcija;
Izvrna funkcija se deli na sektore, sektori na direkcije, direkcije na odeljenja.
Uvaavajui definisane poslovne strategije banke i preduzetih mere za realizaciju,
moe se konstatovati da su domae banke u vlasnitvu domaih akcionara, zaista uvaavale zahteve klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj rade tj. sprovodile su u delo ono
to su sebi definisale kao cilj. Poslovanje sa klijentima se baziralo na linom poverenju
i pouzdanosti, kao i na proceni rizinosti same transakcije koja je predmet kreditiranja.
Klijent je transakciju mogao da zavri bez dolaska u banku (pre svega telefonskim putem),
a naknadno da dostavi neophodnu dokumetnaciju.
118
Banke su u osnovi, selekciji i obuci kadrova pristupale sistematino, sa pripremom

za polaganje odgovarajuih strunih ispita, kako bi se to bolje obuili i doprinosili boljem
ostvarenju rezultata same banke. Pri tome, vodilo se rauna i o vremenu koje zaposleni
provode na poslu, jer se smatralo da ko nije sposoban da zavri posao u toku radnog vremena od osam radnih asova, ne treba ni da radi u banci.
Znanje zaposlenih je maksimalno korieno za unapreenje tehnologije koju banka
koristi, bez obzira da li je u okviru same banke ili u okviru nezavisne softwarske firme.
Razvijene softwarske aplikacije su u potpunosti mogle da podre poslovanje banke sa
aspekta potreba razliitih korisnika.
4. Rezultati istraivanja su ukazali da je model i funkcionisanje domaih banaka
u vlasnitvu stranih akcionara u osnovi koncipiran na jedinstvenom praenju klijenata u dinarskom i deviznom poslovanju, odnosno klijent se posmatra celovito i po
pravilu ima svog linog bankara, koji sa njim ostvaruje neposrednu komunikaciju i pridobija poverenje. Primenjeni model podrazumeva da u banci rade dobro obueni bankarski
slubenici, koji su u stanju da obavljaju nekoliko vrsta poslova razliitog tipa, kako bi
na taj nain ostvarili to bolji i dugoroniji odnos poverenja sa klijentom. Istovremeno,
ovaj model odvaja kreditne poslove od poslova sredstava i likvidnosti i posmatra klijente
posebno sa aspekta kreditnih i investicionih aktivnosti, to rezultira izdvajanjem sledeih
sektora: 1) privreda, 2) sredstva i investiciono bankarstvo, 3) stanovnitvo, 4) procesing ili
operations (u okviru koga funkcionie operativno domai i meunarodni platni promet,
kao i putanje kredita i oroavanje depozita).
Iz rada je proizalo da su domae banke u vlasnitvu stranih akcionara, u osnovi
organizovane kao holding preduzea, to je u skladu sa savremenim trendovima u bankarstvu.
4.1. Na osnovu ostvarenih finansijskih rezultata i trinih pokazatelja, glavne karike u bankarskom poslovanju domaih banaka sa inostranim kapitalom su:
Jasna strategija,
Vizionarstvo i
Liderstvo.
Bitno je istai da su banke trite prilagodile sebi tj. da su bile dovoljno jake da
svoju generalnu poslovnu politiku sprovedu u delo, kroz uspostavljanje dugoronih veza
sa klijentima, zahvaljujui proaktivnosti, inovativnosti i brzini u razvoju novih proizvoda,
kao i kvalitetu usluga. Istovremeno, predstavljaju lidere na tritu u smislu tehnoloke
inovativnosti, sa visoko razvijenim proizvodima za sve mogue vrste finansijskih potreba
klijenata.
4.2. Domae banke u vlasnitvu stranih akcionara nisu podsticale dovoljno zaposlene da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, kao to nisu podravale ni njihov dalji
razvoj. One primenjuju kratkoronu strategiju upravljanja ljudskim resursima, u smislu
da ih pridobijaju visokim platama (kojim reavaju svoje egzistencijalne probleme), ali na
duge staze ih gube, jer ne ulau dovoljno u njihov razvoj i usavravanje.
Nezadovoljstvo privatnim ivotom, visinom plate, vremenom provedenim na poslu,
mogunou daljeg usavravanja i napredovanja, ambijentom u kome se radi i nainom
119
rukovoenja neposrednih rukovodioca kod zaposlenih u banci kreira predominantno nezadovoljavajuu organizacionu klimu i defanzivne stilove rukovoenja, kod veine domaih banaka sa inostranim kapitalom.
5. Duboka transformacija bankarskog sistema je neophodna u tranzitornim privredama kakva je naa i ona podrazumeva: njegovu sanaciju, ulazak inostranih banaka i
razvoj finansijskih trita.
U procesu stvaranja efikasnog i sigurnog bankarstva transformacija bankarskog
sistema je usmerena na:
Rast kapitalne snage banaka,
Poveanje efikasnosti bankarskih institucija,
Poboljanje likvidnosti banaka, strukturu izvoza i strukturu plasmana,
ienje aktive i pasive banaka od razliitih nekamatonosnih oblika,
Pojaanu kontrolu od strane centralnih banaka,
Sreivanje i ienje bankarskog sistema od nasleenih i nagomilanih gubitaka
i dubioza, pogotovo u tranzicionim privredama, kakva je naa.
Takoe, za realizaciju predmetnog procesa neophodno je viestruko delovanje u
uslovima transformacije u trinu privredu, u cilju izgradnje zdravog bankarskog sistema
i to: voenje restriktivne monetarne politike od strane centralne banke, poveanje stepena
samostalnosti centralne banke, uvoenje vrstog budetskog ogranienja u troenju drave, sanacija bankarskog sistema i privatizacija banaka, otvaranje za ulazak inostranih
banaka i drugih finansijskih institucija i uvoenje vrstog budetskog ogranienja kod
kompanija.
Neophodno je poboljanje menadment funkcije na nivou banaka, koja bi doprinela adekvatnoj analizi kredita i rizika, uvoenju kvalitetne interne kontrole, adekvatnom
voenju i praenju aktive i pasive banaka. Predmetni procesi teku paralelno sa procesom
razvoja finansijskih trita zemalja u tranziciji.
U radu je dokazano da bi transformacijom domae banke u savremenu evropsku
banku, trebalo da se postignu sledei pozitivni efekti:
Transfer znanja,
Usvajanje i implementiranje preciznih standarda i procedura inostranih banaka,
Tehniko i tehnoloko usavravanje domae banke,
Obezbeenje jeftinijih izvora sredstava,
Unapreenje organizacione strukture banke,
Unapreenje menadmenta i njegovih karakteristika,
Uvoenje interne kontrole,
Unapreenje funkcije upravljanja rizikom,
Obezbeenje veze sa Evropskom unijom odnosno drugim asocijacijama,
Unapreenje marketing funkcije banke.
120
6. U vezi sa analizama finansijskih pokazatelja transformisanih domaih banaka dokazan je izuzetno pozitivan trend razvoja, koji se ogleda u:
Konstantnom rastu bilansne aktive svih banaka.
Poveanju kapitalne snage samih banaka, a samim time i celokupnog bankarskog sektora.
Konstantnom rastu prodaje kredita, kao osnovnom bankarskom proizvodu
domaih banaka sa stranim kapitalom.
Rastu volumena depozita, koji prate rast kredita, tj. vei su u volumenu od
plasiranih kredita komitentima.
Uvoenju funkcije upravljanja rizicima, u smislu da se krediti odobravaju na
bazi kreditne sposobnosti i odgovarajuih kolaterala (implementacija bazelskih
pravila), za ta se u bilansima banke formiraju odgovarajue novane rezerve (za
pokrie plasmana, u sluaju da isti odu u loe plasmane).
ienju bilansa banaka od razliitih inovativnih i kreativnih neprofitnosnih kategorija iz prethodnog perioda, ulae se u renoviranje i nove objekte,
ulae se u software, razliite obuke ljudi i socijalne programe, to utie na
ostvaren finansijski rezultat lokalne banke obzirom da i sopstvenih sredstava
plaaju prethodno navedeno.
7. U vezi sa analizama vezanim za upravljanje ljudskim resursima, organizaciju poslovanja, tehnologiju i procese, dokazano je da u potpunosti nisu opravdana oekivanja transformacije.
Zarada je osnovni parametar za posao u banci.
Obuka i sticanje znanja su na poslednjem mestu na listi ivotnih i poslovnih
prioriteta veine zaposlenih u banci, to je u suprotnosti sa savremenim trendovima.
Transfer znanja iz inostrane grupe na lokalno zaposlene u domaim bankama,
u naelu, ima pozitivan efekat. Meutim, prihvatanje i implementiranje istog
zavisi od samog pojedinca. Analizirajui situaciju na naem tritu moe se
konstatovati da je mnogo vie nekompetentnih osoba nego strunih.
Kvalifikovani/kompetentan bankarski kadar je u monopolskoj poziciji,
moe da diktira uslove, obzirom da je kvalitetnog kadra vrlo malo.
Takoe, u Srbiji je izuzetno visok stepen fluktuacije zaposlenih u bankarskom
sektoru (8,43%), ime smo postali jedno od kritinih trita u Evropi.
U segmentu tehnologija koje se koriste ili uvode, analiza domaeg bankarskog
trita ukazuje da su pozitivniji efekti banaka koje su se odluile za lokalna
softwarska reenja, nego banaka koje su uvele inostrana reenja.
Analiza transformisanih banaka ukazuje na injenicu da su organizacije transformisanih banaka usklaene sa standardom grupe a da su procesi ostali
negde izmeu i stalno se radi na njihovom unapreenju.
8. Komparativne analize banaka u Srbiji, koje su prole proces transformacije, dokazuju osnovnu hipotezu doktorskog rada da sa postojeim oblicima transformacije
banaka u Republici Srbiji nisu obezbeeni optimalni modeli transformacije domae
banke u savremenu evropsku banku. Razlozi za to su sledei:
Neadekvatno uraene analize trita u Srbiji, koje su bile pretpostavka za
izradu studija izvodljivosti osnivanja odnosno kupovine banke u Srbiji, zapoinjanja poslovnih aktivnosti u skladu sa standardom grupe i ostvarivanja pozitivnog finansijskog rezultata u kratkom roku.
121
U
procesu transformacije nije postojala jasno definisana strategija ime e
se banka baviti, koja joj je ciljna grupa klijenata i u kom pravcu eli da ide tj. ta
da razvija od proizvoda i kome da ih nudi.
Implementirana

su grupna softwarska reenja, koja u potpunosti zadovoljavaju zahteve izvetavanja cele grupe, a ne podravaju u zadovoljavajuoj meri
zahteve klijenata i proces realizacije samog proizvoda.
Ubrzani procesi zapoljavanja , preko eksternih agencija, uz korienje novane stimulacije kao kljunog parametra za formiranje osnovnog rukovodeeg
kadra. Istovremeno se nije sprovodio proces planiranja upravljanja ljudima i
meuljudskim odnosima.
Sproveden

lo proces komunikacije sa starim kadrovima, nasleenih kupovinom banke, u smislu ta su mogunosti za postojee zaposlene odnosno ta se
od njih oekuje u buduem periodu.
Nivo

usluge prema klijentima nije bio zadovoljavajui i prihvatljiv, naroito
u samom periodu transformacije, jer po miljenju klijenata vlada haos u banci i
ne zna se ko je za ta odgovoran.
9. Nakon dokazivanja osnovne hipoteze rada, rezultati istraivanja su upuivali na
dokazivanje druge hipoteze da je u sadanjim uslovima poslovanja i organizacije banaka u Republici Srbiji mogue izabrati metodologiju za optimalnu transformaciju
domae banke u savremenu evropsku banku, koja obuhvata sledee:
od:
A) Jasno definisane smernice za transformaciju domae banke, koje se sastoje

Svrhe transformacije, stratekih ciljeva i merila uspeha. Bitno je u startu definisati strategiju trinog uea kao glavnu vodilju u prvih pet godina rada, a
potom se okrenuti strategiji profitabilnosti (obe istovremeno ne mogu da egzistiraju),
Sastavnih delova programa transformacije organizaciona struktura i uloge i
odgovornosti,
Procesa programa transformacije aktivnosti po fazama procesa transformacije,
Pripreme projekta imenovati vou i sponzora projekta, pripremiti povelje
projekta tj. ta je predmet rada, meuzavisnosti sa drugim projektima, kljuni
principi i ciljevi, rana ostvarenja. U tom pravcu je vrlo bitno iskoristiti iskustvo
grupe, u smislu definisanja neophodnog broja i odgovarajue kvalifikacione
strukture zaposlenih, kao i standardne parametre vezane za otvaranje odnosno
zatvaranje filijala u mrei. Izuzetno je vano, u startu doneti odluku koji e se
software koristiti.
Proces realizacije proizvoda u banci (uvaavajui zakonske propise i navike klijenata), bi trebalo da bude osnov za definisanje predmeta rada projekta.
Sprovoenje projekta osnovni plan, koordinacioni sastanci, izvetavanja o statusu projekata i sastanci projektnih timova,
Pod kojim uslovima se zatvara projekat,
Procesi utvrivanja budeta,
Komunikacija u programu,
Dokumentacija koja prati projekat,
Podataka o kontaktima neophodnim za realizaciju i praenje projekta.
122
B) Jasno definisane smernice za izbor, obuku i motivaciju kadrova odnosno

za eliminisanje vika radne snage uz odgovarajue predviene budete za finansiranje
istog.
Posebno je bitno obratiti panju na prepoznavanje konstruktivnih lidera i menadera za bankarsku grupu, koja vri proces transformacije, i konstantno ulagati u njih. Neophodno je stalno praenje i revidiranje sistema obuke (planski, po svim sektorima banke,
uz polaganje odgovarajueg strunog ispita) i motivacije kadrova kako na kljunim pozicijama, tako i na pozicijama obinih izvrilaca. Neophodno je permanentno poboljanje
komunikacije na svim nivoima.
Procesu transformacije trebaju dobre voe, optimistine i realne, oputene, energine, aktivne, spontane, odgovorne, koje potuju sebe, o kojima drugi imaju lepo miljenje,
mudro rasuuju, kreativne, razmiljaju na jedinstven nain i time inspiriu i pokreu
okolinu tj. svoje saradnike na realizaciju postavljenih zadataka servisiranje i stvaranje
zadovoljnih klijenata, sa jedne strane, i ostvarivanje profita za akcionare, sa druge strane.
U transformaciji su neophodni konstruktivni stilovi grupnog rukovoenja i ponaanja
(postignue, samo-aktuelizacija, humanistian-ohrabrujui i drueljubivost) kojima se
koristi puni potencijal zaposlenih u banci i produkuju se efektivna reenja. Do ovih reenja se dolazi konsenzusom i, generalno posmatrano, ona su superiorna u odnosu na
reenja do kojih dou lanovi grupe kada rade nezavisno jedni od drugih.
Karakteristike uspenog tima za vreme i posle procesa transformacije su istovremena orijentisanost na rezultat i ljude.
C) Jasno definisanu poslovnu strategiju banke koja ukljuuje: koji su ciljni segmenti poslovanja banke tj. koji segment klijenata e banka opsluivati; koji su proizvodi
namenjeni tom segmentu; koje se zarade od tih poslova oekuju i koja trina uea.
Iskustvo govori, da su bolje rezultate postizale banke koje su krenule sa poslovima
za pravna lica, a potom privlaei njihove zaposlene razvijali stanovnitvo i investiciono
bankarstvo.
Vrlo je bitno definisati mesta u okviru mree banke, gde e se odobravati krediti
privredi, stambeni krediti i nestandardni krediti za stanovnitvo. Preporuka je da se isto
realizuje na to manjem broju mesta odnosno za privredu na tri mesta, a za stanovnitvo
na jednom do dva mesta u gradovima koji su centri regiona.
Obzirom da sve banke ele da postignu masovnost u odobravanju kredita, trebalo
bi da tee standardizaciji svojih proizvoda, i od starta da razviju odgovarajue skoring
sisteme za stanovnitvo i micro klijente (ukoliko im je to ciljna grupa).
Izuzetno je vano kroz strategiju definisati da i banka i zaposleni i akcionari
imaju isti zajedniki cilj (npr. dostizanje odreenog trinog uea i profitabilnosti u odreenom vremenskom periodu) to se postie:
Boljom uslugom klijentima, kao rezultat vee profesionalnosti i posveenosti zaposlenih i odgovora na stvarne potrebe klijenata.
Inicijativom zaposlenih u organizacionim delovima banke, to podrazumeva njihovu motivisanost i obuenost da odgovore novim zahtevima i
ciljevima banke.
123
Bolji poslovni rezultat same banke kao i lini benefit.
D) Jasno postavljanje ciljeva, koji proizilaze iz jasno postavljene strategije i podrazumevaju:

Postavljanje ciljeva i merenje:
Jasno razumevanje prihvatanja svrhe i strategije banke;
Postavljanje ciljeva u skladu sa potencijalima svake lokacije;
Ciljevi se rasporeuju na krae vremenski merljive periode.
Motivaciju zaposlenih:
Redovna procena i praenje rezultata pomou objektivnih i prihvaenih
kriterijuma;
Odgovarajua naknada - stimulacija ini znaajni dodatak na zaradu;
Fluktuacija manje uspenih;
Sprovoenje nove prodajne obuke i razvijanje novih instrumenata i alata
prodaje.
Rukovoenje i odgovornost za obuku prodajnog tima:
Koncept obuke na licu mesta sa akcentom na kvalitetu prodajnog procesa;
Razmena najboljih iskustava, saveta i tehnika prodaje, podrana instrumentima prodaje;
Poboljanje linije raportiranja i koordinacije.
Tehnike i instrumenti prodaje:
Korienje instrumenata prodaje za utvrivanje potreba klijenata, realizaciju prodaje i unakrsne prodaje;
efikasna konverzija uslune orjentacije ekspozitura na prodaju;
Sistematino upravljanje prodajnom organizacijom, obuka rukovodeeg
kadra za upravljanje i obuka nad prodajnim osobljem.
Organizaciju i podelu posla:
Lini bankari najvie vremena posveuju prodaji;
Podrka i odgovornost u banci za realizaciju usluga;
Identifikacija sa sistemom vrednosti, saradnja, posveenost, lojalnost i
vea zarada.
Na bazi predloene koncepcije, nameu se, kao nedvosmisleni, sledei zakljuci o buduim transformacijama domaih banaka u savremene evropske banke:
1. Neophodno je dovriti proces ukupne poslovne transformacije (vlasnika,
organizaciona, upravljaka, tehnoloka, finansijska i kadrovska) domaih banaka u savremene evropske banke. Kod nas, osim vlasnike transformacije, delimino su izvrene
promene kod ostalih elemenata poslovne transformacije (organizaciona, upravljaka, tehnoloka, finansijska i kadrovska), to se veoma negativno odraava na kvalitet bankarskog
proizvoda i na poziciju tih banaka na domaem i meunarodnom tritu.
2. Neophodno je pripremiti adekvatnu i objektivnu analizu trita Srbije, koja e
biti osnov za definisanje jasnih smernica za transformaciju domae banke u savremenu evropsku banku, jasnih smernica za izbor, obuku i motivaciju kadrova; jasne
poslovne strategije banke i jasno postavljanje ciljeve.
124
3. Neophodno je da postavljeni ciljevi banke budu: konkretni, merljivi, ambiciozni, realistini i vremenski odreeni (SMART).
4. Karakteristike uspenog savremenog menadment tima, u toku i po zavretku procesa transformacije, jesu paralelna orijentisanost na rezultate i ljude. To podrazumeva da savremeni menaderi moraju permanentno oslukivati i pratiti kretanja
i promene u zahtevima tranje, dostignuti nivo tehniko-tehnoloke razvijenosti, razvoj
savremenih informacionih sistema, trendove u paket proizvodima banaka kao i primenu
nove marketing koncepcije. Ujedno, oni su ti koji se moraju pridravati naela i principa
koji su osnov ouvanja prostora za budunost. To su osnovni elementi i izvori iz kojih
nastaju ideje koje napajaju menadere u rukovoenju bankom, u toku i po zavrenom
procesu transformacije u savremenu evropsku banku.
125
126
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
gor W.H., The Logic of Intuition: How Top Executives Make Important DeA
cisions, Organizational Dynamics 14, 1996.
Ambrosini V., Johanson G., Scholes K., Exploring techniques of Analysis and
Evalution in Strategic Management, Prentice Hall Europe, 1998.
Ansoff I., Corporate Strategy, Penguin Book, Harmonds Worth, 1965.
Ansoff J., Strategic management, McMillan Press LTD, London, 1981.
Ansoff J., Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965.
Balbirer S., Shapiro A., Modern Corporate Finance, Prentice Hall, Upper
Saddle River, New Jersey, 2000.
Bara S., Staki B., Stamatovi M., Osnovi ekonomije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2002.
Bara S., Staki B., Stamatovi M., Meunarodne finansije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2003.
Bara S., Ivani M., Staki B., Praktikum za bankarstvo i finansije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2003.
Bara S., Ivani M., Jeremi Lj., Upravljanje finansijama, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2004.
Bara S., Hadi M., Ivani M., Staki B., Poslovno bankarstvo, Univerzitet
Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd,
2005.
Bara S., Hadi M., Ivani M., Staki B., Praktikum za bankarstvo, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje,
Beograd, 2005.
Bara S., Hadi M., Ivani M., Staki B., Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje,
Beograd, 2005.
Bara S., Staki B., Osnovi ekonomije, Univerzitet Singidunum - Fakultet
za finansijski menadment i osiguranje, Fakultet za poslovnu informatiku,
Beograd, 2004.
Bara S., Staki B., Osnovi ekonomije, Univerzitet Singidunum - Fakultet
za finansijski menadment i osiguranje, Fakultet za poslovnu informatiku,
Beograd, 2005.
Bara S., Hadi M., Ivani M., Jeremi Z., Staki B., Terzi I., Pojmovnik
finansija i bankarstva : [A ], Univerzitet Singidunum, Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2006.
Bara S., Staki B., Praktikum za osnove ekonomije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005.
Bara S., Praktikum za bankarstvo, Univerzitet Singidunum - Faklutet za
finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2007.
Bara S., Ivani M., Staki B., Praktikum za bankarstvo i finansije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd,
2003.
Barjaktarovi D., Pozicioniranje hotelskog preduzea na savremenom turistikom tritu, doktorska disertacija, Univerzitet u Novom Sadu Prirodno
127
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
128
matematiki fakultet departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi

Sad, jun 2007.
Bjelica V., Duki D., Risti ., Bankarstvo, Ekonomski fakultet, Beograd,
2003.
Bjelica V., Bankarstvo - teorija i praksa, Ekonomski fakultet, Novi Sad,
2001.
Bjelica V., Bankarstvo, Ekonomski fakultet u Novom Sadu, Novi Sad, 1995.
Blanchard K.H., Hersey P., Management of organizational behaviour utilizing
human resources, 6th edition, Englewood Clifts, NJ. Prentice Hall, 1993.
Buri D., Uvod u finansijski menadment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 1999.
Courtland, B., Management, McGraw-Hill, Inc., 1998.
Douglas, S., Katzenbach, J., The Widsom of Teams: Creating the High-Performance Organization, Boston Harvard Business Shcool Press, 1993.
Drucker P., Management, Pan Books Ltd., London 1997.
Duani J., Poslovno bankarstvo, Consecco institut, Srpsko Sarajevo, Beograd, 2003.
orevi-Boljanovi J., Lonarevi R., Mai B., Menadment principi,
koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
uriin D., Upravljanje pomou projekata, Deloitte & Touche i Ekonomski
institut Beograd, Beograd, 1996.
uriin D., Janoevi S., Todorovi J., Strategijski menadment, Institut za
trina istraivanja, Beograd, 1998.
Eri D., Uvod u menadment, igoja tampa, Beograd, 2000.
Eri D., Finansijska trita i instrumenti, igoja tampa, Beograd, 2003.
Evans, M., Leadership and Motivation: a Core Concept, Academy of Management Journal 13, br. 1, mart 1970.
Filipovi H., Nauka o finansijama, Sarajevo, 1960.
Fridman M., Teorija novca i monetarna politika (prevod), Rad, Beograd,
1973.
Frulian W., Financial strategy, Home Wood, II Richard D. -Irwin, 1979.
Gavrilovi-Jovanovi P., Meunarodno poslovno finansiranje, Ekonomski
fakultet Beograd, 1996.
Gori J., Prirunik za upravljanje rizicima banke u skladu sa Zakonom o
bankama, Pronikom, Beograd, 2006.
Hample G.H., Simonson R.G., Bank Financial management, JSSJ, John Wiley
of Souc.Inc. New York, 1996
Hampton J., Financial Decision Making, Prentice Hall, New Jersey, 1989.
Hauss W.R. and Honton E.J., Scenario Planing What Style should you use?,
Long Range Planing, 4, 1987.
Hersey P., Blanchard H., Management of Organizational Behaviour, 4 ed.,
Englewood Cliffs, N.Y, 1982.
Hersey P., The situation leader, Center for leadership studies, 1984., 1992.
Hilferding R., Finansijski kapital (prevod), Institut ekonomskih nauka, Beograd, 1971.
House R., A Path-Geal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly 16, br. 5, September, 1971.
Ivani M., Krasulja D., Poslovne finansije, Ekonomski fakultet, Beograd,
2000.
49. I vani M., Menadment, Via politehnika kola, Beograd, 2002.

50. Johnson R.W., Financial management, Allan and Bacon, Boston, 1966.
51. Johnson G. and Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,
1988.
52. Jovanovi M., Langovi A., Strategijski menadment, Megatrend, Beograd,
2001.
53. Jovi S., Bankarstvo, Nauna knjiga, Beograd, 1990.
54. Kaen R., Corporate finance, Blackwel, Cambridge, 1995.
55. Kanjevac M., Poslovne finansije, Ekonomika, Beograd, 1992.
56. Kastralovi M., Finansije za menadere, Fakultet za internacionalni
menadment, Beograd, 1998.
57. Katz D., Kahn R., The Social Psychology of Organizations, John Wiley &
Sons, INC.New York, 1966.
58. Komazec S., Risti ., Globalni finansijski menadment, Via poslovna kola,
Beograd, 2000.
59. Komazec S., Risti ., ivkovi A., Berzanski i bankarski menadment, Beogradska poslovna kola, Beograd, 2003.
60. Komazec S., Risti ., ivkovi A., Poslovna politika banaka, igoja tampa,
Beograd, 1992.
61. K rsti B., Bankarstvo, Ekonomski fakultet u Niu, Ni, 1996.
62. Lonarevi R., Menadment u akciji komuniciranje, motivisanje i upravljanje
grupama, Ekonomski fakultet Banja Luka, M Grafo Mark Laktai, 2005.
63. Ljuti B., Stamatovi M., Upravljanje projektima za menadere, Panda Graf,
Beograd, 1995.
64. Markovi, Rodi, Poslovne finansije, Savremena administracija, Beograd,
1982.
65. Mihi D., Mrdovi B., Stanii M., Raunovodstvo, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2003.
66. Mikerevi D., Finansijski menadment, Fakultet za spoljnu trgovinu Bijeljina,
Bijeljina, 1994.
67. Milisavljevi M., Marketing, Savremena administracija, Beograd, 1997.
68. Millstein M., Corporate Gouvernance: Improving Competitivness and Access
to Capital Global Markets, Paris, OECD, 1998.
69. Mrdovi B., Stanii M., Upravljako raunovodstvo, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2003.
70. Mrdovi B., Stanii M., Upravljako raunovodstvo, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2003.
71. Pavlovi Z., Pendi Z., Savremeni informacioni sistemi u bankarstvu, Institut
Vina, Klub NT, Beograd 1995.
72. Peri A., Finansijska teorija i politika, Savremena administracija, Beograd,
1974.
73. Radovanovi R., Bilansi preduzea i banaka, Savremena administracija,
Beograd, 1999.
74. Risti ., ivkovi A., Upravljanje finansijskim i deviznim poslovanjem, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000.
75. Samuelson P. A., Ekonomija, Savremena administracija, Beograd, 1969.
76. Schumpeter J., Istorija ekonomske analize (prevod), Informator, Zagreb,
1975.
129
77. S
imovi M., Finansijsko poslovanje banaka, Privredni pregled, Beograd,
1977.
78. Stanii M., Raunovodstvo, Univerzitet Singidunum - Fakultet za turistiki i
hotelijerski menadment, Beograd, 2005.
79. Stanii M., Revizija, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski
menadment i osiguranje, Beograd, 2006.
80. Stanii M., Raunovodstvo, Univerzitet Singidunum - Fakultet za turistiki i
hotelijeski menadment, Beograd, 2006.
81. Stanii M., Metodologija revizije, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2006.
82. Stanii M., Praktikum iz metodologije revizije, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2006
83. Stanii M., Stanojevi Lj., Revizija u bankarstvu, Univerzitet Singidunum Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2007.
84. Stanii M., Stanojevi Lj., Praktikum iz evaluacije i rizika,Univerzitet Singidunum, Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2007.
85. Stanii M., Stanojevi Lj., Evaluacija i rizik, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd, 2005.
86. Stankovi C., Finansijski menadment, Centar za razvoj poslovanja i Metropolitan Agency, Beograd, 2001.
87. Weston F., Managerial finance, Holt, Reinehart and Winston, New York,
1973.
88. Van Home J., Financial management and policy, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2001.
89. Vasiljevi B., Osnovi finansijskog trita, Princip, Beograd, 1999.
90. Vukmirovi N., Upravljako raunovodstvo, Via poslovna kola, Novi Sad,
2000.
91. Vunjak N., Finansijski menadment, izdavai: Proleter Beej, Milen Subotica,
Unireks Podgorica, Subotica. 2002.
92. Vunjak N., Finansijski menadment - bankarske finansije, Ekonomski fakultet, Subotica, 1998.
93. Zarki Joksimovi, Upravljanje finansijama, Grafoslog, Beograd, 2003.
94. Zarki Joksimovi, Raunovodstvo za menadere, Nauna knjiga, Beograd,
1993.
95. Zarki Joksimovi, Upravljako raunovodstvo, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd, 1995.
96. Zarki Joksimovi, Finansijski menadment, u zborniku radova
,,Menadment, redaktor Petar Jovanovi, Fakultet organizacionih nauka,
Beograd, 1996, str. 201256.
97. Grupa autora, redaktor Ivani M., Poslovne finansije, Savet raunovoa i revizora Srbije, Beograd, 1996.
98. Grupa autora, Leksikon raunovodstva i poslovnih finansija, Savez raunovoa
i finansijskih radnika Srbije, Beograd, 1983.
99. Grupa autora, glavni urednik Radmila Nikolajevi Teofanovi, Knjigovodstveni leksikon, Udruenje knjigovoa Srbije, Beograd, 1965.
100. Grupa autora, redaktor Petar Jovanovi, Menadment, Fakultet organizacionih nauka Beograd, Beograd, 1996.
101. Bazel

II - Meunarodna saglasnost o merenju kapitala i standardima kapitala, Udruenje banaka Srbije, Beograd, 2007
130
102. K
opaonik biznis forum 2007 Panel 1: Preduzetniko ili tradicionalno bankarstvo, Savez ekonomista Srbije, mart 2007. godine
***
103. B
arjaktarovi L., Projekat transformacije sektora za poslove sa stanovnitvom
(lanak), asopis Erste bank grupe TPT info, novembar 2005. godine
104. Barjaktarovi L., Projekat ekspanzije Erste bank a.d. Novi Sad (lanak),
asopis Erste bank grupe TPT info, jun 2006. godine
105. Barjaktarovi L., U svim odnosima su bitni ljudi (lanak), asopis Erste bank
grupe ONE, februar 2007. godine
106. Jelai R., Uvoenje Bazel II standarda u Srbiji, Narodna banka Srbije, mart
2008.
***
107. U
redba o nainu i postupku prodaje akcija banaka koje su u vlasnitvu Republike Srbije ili u vlasnitvu banaka u steaju i likvidaciji u kojima funkciju steajnog i likvidacionog upravnika vri Agencija za osiguranje depozita,
objavljena u Slubenom glasniku Republike Srbije br. 59/2004, 108/2004 i
92/2005.
108. Zakon o deviznom poslovanju, Slubeni glasnik Republike Srbije broj 62/2006
od 19.07.2006. godine
109. Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju, Slubeni glasnik Republike Srbije
broj 101/2005 od 21.11.2005. godine
110. Zakon o bankama i drugim finansijskim organizacijama, Slubeni glasnik
Republike Srbije broj 107/2005 od 02.12.2005. godine
111. Zakon o NBS, Slubeni glasnik Republike Srbije broj 85/2005 od 06.11.2005.
godine
112. Zakon o privrednim drutvima, Slubeni glasnik Republike Srbije broj
125/2004 od 22.11.2004.
113. Zakon o privatizaciji, Slubeni glasnik Republike Srbije broj 123/2007 od
26.12.2007. godine
114. Zakon o regulisanju odnosa izmeu Savezne Republike Jugoslavije i pravnih
lica i banaka sa teritorije Savezne Republike Jugoslavije koje su prvobitni
dunici ili garanti prema poveriocima Pariskog i Londonskog kluba, objavljen
u Slubenom listu Savezne Republike Jugoslavije br. 36/2002 od 03.07.2002.
godine
115. Zakon o Agenciji za osiguranje depozita, objavljen u Slubenom glasniku Republike Srbije br. 61/2005 od 18.07.2005. godine
***
116. asopis Bankar, NIP Ekonomist Media group za 2006. godinu
117. asopis Bankarstvo, Udruenje banka Srbije, za 2006. godinu
118. asopis Ekonomist godinja specijalna izdanja za 2006. godinu, NIP Ekonomist Media group
119. asopis Ekonomist godinja specijalna izdanja za 2006. godinu, NIP Ekonomist Media group
131
***
120. G
roup behavior, Human Synergistics International, office Belgrade, 2007.
121. Leadership

academy, Human Synergistics International, office Belgrade,
2007.

1. Coaching:

a) Aproach, goals and selection,

b) Training and team talks,

2. LSI Life Style Inventory,

3. LI Leadership Impacts:

a) Measuring the Impact of leaders on Organizational Performance,

b) Leadership Strategies.
122. Strategic

planning, Human Synergistics International, office Belgrade, 2007.
123. Team

building creating of effective teams, Action Management Consulting,
office Belgrade, 2007.
***
124. A
leksandar Milanovi, Erste bank procena rizika, Job doo Beograd, Beograd, Mart 2008.
125. Armstrong/Gfk Socail research, Ispitivanje miljenja zaposlenih Erste bank
grupe u 2007.
126. Bank Austria Xplicit research for 2006, published in March 2007.
127. Citadel research for 2006 Macroeconomic Overview, published in March
2007.
128. Erste group Research Country report Serbia Macroeconomy for 2006, published in March 2007.
129. Erste group Research Sector Report SEE Banks 2007, published in February
2008.
130. Erste group CEE Research Country report Serbia Macroeconomy for 2007,
published in March 2008.
131. Hewitt, Rezultati istraivanja brendova kroz portale za zapoljavanje, Be,
Februar 2008. godine
132. IMAS International Power tracking Erste bank Serbia and competitors in
Serbia in the last quartile of 2007.
133. PriceWaterHouseCoopers, Foreign Banks Remuneration Survey Report on
Human Resources Practices, Belgrade, 10.07.2007. godine
134. Sensor Marktforschung Brand Analyses of EBNS and competitros in Serbia
in 2006, published in March 2007.
135. Senzal reasearch for 2006 Macroceonomic Oveview, published in March
2007.
***
136. Izvetaj o poslovanju Eksport - Import banke Eksim bankea.d. za 2003.
godinu
137. Izvetaj o poslovanju Raiffeisenbank a.d. Beograd za 2005. godinu
138. Izvetaj o poslovanju Erste bank grupe za 2005. godinu
139. Izvetaj o poslovanju Erste bank grupe za 2006. godinu
140. Pravilnik o organizaciji Vojvoanske banke a.d. Novi Sad, januar 2005. godine
132
141. P
ravilnik o organizaciji Banca Intesa a.d. Beograd, januar 2006. godine
142. Pravilnik o organizaciji Erste bank a.d. Novi Sad, Novi Sad, 20.10.2006. i
26.06.2007
143. Prilog pravilniku o organizaciji Erste bank a.d. Novi Sad opis poslova organizacionih delova banke, Novi Sad, 16.03.2007.
144. Procedura za izmenu organizacije banke, Erste bank ad Novi Sad, Novi Sad,
21.09.2006.
***
145. W
eb site Vojvoanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)
146. Web site Nacionalne banke Grke a.d. Beograd (podaci iz februara 2008.
godine)
147. Web site Eurobank EFG tedionica a.d. Beograd (podaci iz februara 2008.
godine)
148. Web site Uni credit banka a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)
149. Web site OTP banka Srbija a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)
150. Web site Narodne Banke Srbije (podaci iz februara 2008. godine)
133
134
PRILOG
135
136
Prilog br. 1. Smernica o transformaciji

Novosadske banke -
Prirunik o upravljanju projektom
Oktobar, 2005.
137
Sadraj
1. Uvod
1.1. Svrha prirunika
1.2. Osvrt, strateki ciljevi i ciljevi/merenja uspeha
1.3. Lekcije nauene iz prethodnih transformacija
1.4. Vodei principi za transformaciju Novosadske banke
2. Program transformacije
2.1. Organizaciona struktura
2.2. Uloge i odgovornosti
3. Proces programa transformacije
3.1. Aktivnosti po fazi u procesu Programa transformacije
4. Priprema projekta
4.1. Voa/sponzor projekta
4.2. Povelje projekta
4.3. Meuzavisnosti projekta
4.4. KPI principi
4.5. Rana ostvarenja
5. Sprovoenje projekta
5.1. Osnovni plan
5.2. Koordinacioni sastanci, podnoenje izvetaja i ciklus koordinacije
5.3. Izvetaji o statusu, pravila za popunjavanje izvetaja o statusu
5.4. Sastanci projektnih timova
6. Zatvaranje projekta
7. Proces utvrivanja budeta
8. Komunikacija u programu
9. Dokumentacija i arhiviranje
10. Podaci o kontaktima
138
1. UVOD
1.1.
Svrha prirunika
Svrha ovog prirunika o upravljanju projektima je da se prui detaljna smernica za

Voe projekata koji su u Programu transformacije:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1.2.
Uvesti Voe projekata koje uestvuju u Programu transformacije (Transformation

Program (TP)) u teme koje nastaju posle kupovine Novosadske banke (NB) od strane
Erste Bank (EB);
Pomoi Voama projekta da upoznaju svoje lanove tima sa Programom
transformacije;
Obezbediti propise o organizacionoj strukturi TP-a i telima koja donose odluke;
Razjasniti uloge i odgovornosti svih strana koje uestvuju u TP-u i odnosnim
projektima;
Uvesti zadatke koji su povezani sa svakom fazom TP-a;
Ponuditi opis posebnih aktivnosti koje treba da se navedu i ostvare u procesu
pripreme, sprovoenja i zatvaranja projekta;
Pojasniti cikluse podnoenja izvetaja i koordinacije tokom transformacije;
Uspostaviti jasne smernice za svaki projekat u vezi sa uspostavljanjem budeta i
praenjem;
Jasno razviti korake u procesu utvrivanja budeta u vezi sa poruivanjem
fakturisanjem i knjienjem u okviru projekata transformacije;
Utvrditi kako se organizuje dokumentovanje/arhiviranje informacija u vezi sa
uincima projekata;
Obezbediti pregled planiranih aktivnosti komunikacije za TP;
Ponuditi pristup modelima kljunih dokumenata i obezbediti vane kontakte i
drugu pomo.
Osvrt, strateki ciljevi i ciljevi/merenja uspeha
Akviziciju Novosadske banke je izvrila Erste Bank Group 09.08.2005. Osvrt
Erste Bank
x
x
x
x
x
Osnovana 1819. kao tedionica

(Erste Oesterreichische SparCasse)
Rast u regionu Srednjoistone
Evrope ostvaren uz uspenu
strategiju akvizicije u est zemalja
Jedna od vodeih banaka u Srednjoj
Evropi
Usredsreenost na poslove sa
stanovnitvom i mala i srednja
preduzea
Snana orijentacija ka klijentima
Novosadska Banka
x
x
x
x
x
x
Jedna od najstarijih banaka u Srbiji

Prvobitno osnovana kao tedionica sa
poslovnim linijama za poslove sa
stanovnitvom i pravnim licima
Regionalna pokrivenost i trini udeo od
1,7% (br. 17 po sredstvima)
Nedostatak usredsreenosti ka klijentima u
organizacionoj emi orijentacija ka
proizvodima
Nedostatak dugoronog finansiranja
Ogranien portfolio proizvoda
139
Akvizicija NB je sastavni deo napora EB da sprovede svoju strategiju ,,Proirenog

domaeg trita
1) Strateki ciljevi
x
x
x
x
x
x
Unaprediti kapitalizaciju trita;

Cilj je domae trite od 50 miliona ljudi u Srednjoj Evropi;
Postati vodei prodavac finansijskih usluga za stanovnitvo na odnosnom tritu;
Preneti model distribucije preko vie kanala irom Srednje Evrope;
Odrati vodeu poziciju meu prodavcima u Srednjoj Evropi;
Prvenstveno se usredsrediti na poslove sa stanovnitvom za klijente i mala i srednja
preduzea.
2) Posledice po NB
x
x
x
x
Usklaivanje sa segmentima i proizvodima EB, strukturom upravljanja u grupi i

zahtevima programa Arhitektura nove grupe (NGA);
Poslovni jezik e biti engleski;
Poveati broj zaposlenih i sprovesti specijalne programe (SPA);
Implementacija korporativnog identiteta EB, pristup upravljanja odnosima,
sistem kontrole/podnoenja izvetaja i standarda revizije, upravljanje kreditnim
rizikom.
Definisane mere uspeha za NB ukljuuju kljune srednjorone strateke ciljeve i kljune

pokazatelje poslovanja.
Ciljevi i posebne mere uspeha

U 2005.
Sistem preliminarne kontrole (meseni izvetaji poslovodstva) ustanovljeni do
kraja septembra 2005.;
Aktivno planiranje proirenja mree (Poetak: kraj oktobra 2005.);
Zaposliti 30 novih ljudi koji govore engleski do kraja oktobra 2005.;
Opti plan (na visokom nivou) unapred da se pripremi do kraja oktobra 2005.;
Imenovanje poslovodstva na drugom nivou do kraja oktobra 2005.;
Imenovanje poslovodstva na treem nivou do kraja novembra 2005.;
Veze u organizaciji i podnoenju izvetaja NB uskladiti po modelu Erste do kraja
2005.
U 2006.
15 novih filijala tokom 2006. (koncentrisati se na Beograd);
140
50 novih bankomata tokom 2006.
U 2007.
20 novih filijala tokom 2007.;
50 novih bankomata tokom 2007.;
Dolaenje na nulu kraj 2007.
U 2008.
Udvostruiti bazu klijenata na oko 500.000 do 2008.;
Prihod na kapital 2008. >20%.
U 2010.
Trini udeo od 10% do 2010.
Broj zaposlenih
873
940
2005
2006
Broj filijala
1.250
106
1.020
71
2007
Broj bankomata
2008
2005
120
86
2006
2007
2008
150
112
62
12
2005
2006
2007
2008
Grafikon br. 1 Prioritetni cilj poslovanja - RAST
Programi transformacije zahtevaju celokupnu podrku i direktno uee vrhovnog

poslovodstva.
1.3.
x
x
x
x
x
x
Lekcije nauene iz prethodnih transformacija

Poeti sa jasnom vizijom i strategijom, koja se saoptava svakome ukljuenom u
program;
Obezbediti podrku generalnog direktora i Izvrnog odbora i uiniti da ona bude
vidljiva za sve;
Jasno saoptavati nastojanja transformacije (a-prioris, mere uspeha itd.);
Dogovoriti i saoptiti grupu ,,Vodeih principa kako bi se obezbedilo dosledno
ponaanje svih uesnika;
Dati odgovarajua ovlaenja Timu za program transformacije;
Postaviti stalne voe (Project Manager-e) projekta i timove, izgraditi snane vetine
upravljanja projektima;
141
x
x
x
1.4.
Meriti koristi preko Kljunih pokazatelja poslovanja (Performance Indicators (KPI)) i

pratiti ishode:
o ,,ono to se meri se i menja;
Odmah ukazati na potencijalne probleme im se pojave;
Komunicirati, komunicirati, komunicirati:
Ukljuiti svo odgovarajue vie rukovodstvo u radionice, obavetenja za
zaposlene i sastanci Upravnog odbora;
Obezbediti transparentnost odluivanja;
Ustanoviti dvosmerne povratne informacije i otvorenu komunikaciju.
Vodei principi
TPT/Upravni odbor ustanovili su jasnu grupu vodeih principa za Program

transformacije:
1. Pravovremeno delovanje je vanije od savrenstva rast je prioritetni cilj u ovoj
fazi transformacije, a zaposleni ne treba da se zadravaju na malim detaljima
svakodnevnog poslovanja;
2. Klijenti i zaposleni odmah treba da primete promenu to pre da se realizuju rane
prednosti koje se odnose na klijente i zaposlene;
3. Ne plaiti se rizikovati pravljenje greaka je prihvatljivo;
4. Biti otvoren prema promeni Biti otvoren ka alternativnim reenjima, bilo da su
unutar Grupe ili sa nekog drugog mesta;
5. Proaktivno uskladiti iskustva grupa i resurse sada ste deo vodee meunarodne
grupe iskoristite to da nadmaite konkurente;
6. Traiti mogunosti upoznavanja neformalna, formalna posebno prema novim
kolegama u drugim delovima Grupe;
7. Smanjiti nejasnoe imati jasne planove, odluke (ne brljati) - ,,ne znati je u redu;
8. Preterana komunikacija ovoga nikada nije dovoljno;
9. Preuzeti inicijativu / pretpostaviti vlasnitvo iako niste onaj ko donosi konanu
odluku, ipak moete pokretati promenu.
142
2. Program transformacije
2.1.
Organizacija programa transformacije sastoji se od tri nivoa

Organizaciona struktura
Upravni odbor (UO)
2 lana iz EBV I 2 lana iz ESB
Konsultantska Agencija
4 lana iz A.T.Kearney
Tim za program transformacije (TPT)

3 lana iz NB I 1 lan iz EBV
Projekti transformacije
Ekspanzija
Poslovi sa
stanovnitvom
Poslovi
sa
pravnim
licima
Sredstva
Kadrovi
IT
Opti
poslovi
Pravni /
sekretar
banke
Platni
promet
Upravljanje
kreditnim
rizikom
Kontrola
Raunovodstvo
Komunikacija
Marketing
Interna
revizija
Organizacija
2.2.
Uloge i odgovornosti
2.2.1. Upravni odbor (Stearing Comittee)

je telo koje postavlja smernice i donosi odluke za celokupni Program transformacije:
Obezbeuje da su standardi i interesi Erste Group ukljueni u aktivnosti

transformacije;
Daje strateke smernice za program transformacije i obezbeuje strateko upravljanje
programom;
Odobrava sve ciljeve programa transformacije, delokrug, vremenski plan, budet i
organizacija projekta;
Donoenje glavnih odluka koje iznose Projektni timovi (ukljuuje odluke koje se tiu
razlika u odnosu na originalni osnovni plan ili plan poslovanja);
Reavanje problema tokom programa transformacije, kao to su sukobi izmeu
odbora koji donose odluke, sponzora i ostalih kljunih uesnika;
143
Davanje odobrenja o ishodima projekata; davanje konanog odobrenja o ostvarenim

stvarima;
Formiranje komunikacije s vrha na dole tokom procesa transformacije;
Nadgledanje Tima za program transformacije.
2.2.2. Tim za program transformacije (TPT)

koordinira svim aktivnostima projekta koje se odnose na transformaciju NB:
Planiranje upravljanja transformacijom i praenje i podnoenje izvetaja o

napretku transformacije;
Utvrivanje projekata transformacije i pomaganje u formiranju projektnih timova;
Redovno preispitivanje zadataka i napretka timova;
Utvrivanje uskih grla i laka raspodela resursa;
Utvrivanje prioriteta irom banke i predlaganje mera;
Utvrivanje i praenje meuzavisnosti meu projektima; upravljanje pojedinanim
projektima transformacije uz zadravanje celokupnog uvida o svim tekuim
aktivnostima;
Reavanje sukoba meu projektima;
Predlaganje koje e aktivnosti biti deo programa transformacije naspram linijske
odgovornosti;
Upravljanje/voenje sve komunikacije u programu transformacije (u saradnji sa
Internim komunikacijama);
Davanje informacija projektnim menaderima i svim drugim zainteresovanim
stranama);
Praenje korienja resursa (ljudi i trokova) naspram budeta proizvoda
transformacije.
2.2.3. Voa projekta (VP) i Projektni tim (PT)

Voa projekta je sa svojim timom u potpunosti odgovoran za upravljanje svakim aspektom
rada kako bi se ostvarili definisani ciljevi:
144
Utvrivanje pitanja transformacije i definisanje pojedinanih koraka delovanja;

Procena potencijala koristi;
Resursi planiranja za implementaciju ciljeva i strategije projekata;
Utvrivanje i praenje povezanih rizika;
Obezbeivanje visokog kvaliteta ishoda projekata i pravovremenog ostvarenja
rezultata projekata;
Obezbeivanje redovnog izvetavanja TPT-u o statusu tekuih zadataka;
Uee na koordinacionim sastancima;
Davanje doprinosa u komunikaciji u projektu;
Priprema materijala koji se odnose na projekat (povelja o projektu, izvetaji o
statusu itd.);
Upravljanje projektnim timom, tj. delegiranje projektnih zadataka lanovima
projektnog tima i evaluacija ostvarenja zadataka;
Reavanje problema i sukoba u poslovnim stvarima; podnoenje izvetaja o

pitanjima koja se tiu resursa i nereenih sukoba Sponzoru projekta;
Praenje trokova projekta i budeta projekta (uz pomo TPT-a, kontrole).
2.2.4. Sponzor projekta (SP) - lan IO nadlean za odreeni sektor u Banci

su obino lanovi Odbora koji deluju u svojstvu pokrovitelja projekta i pruaju pomo i
prate njegov napredak.
Predstavljanje projekta Izvrnom odboru i Upravnom odboru;

Delovanje u ime Upravnog odbora u svakodnevnim poslovima;
Definisanje prioriteta i usklaivanje onoga na ta je projekat usredsreen;
Nadgledanje i pruanje pomoi projektnom menaderu (ako je potrebno);
Preuzimanje odgovornosti za projekat i za kvalitet njegovih ishoda;
Podnoenje zahtevane projektne dokumentacije Izvrnom odboru;
Komunikacija o vanim odlukama, promenama i pitanjima sa dodeljenim Voama
projekta.
145
3. Proces programa transformacije

Program transformacije je podeljen u tri glavne faze, prva zvanino poinje 3. oktobra
2005. i postavlja temelj glatkog i brzog procesa integracije.
Aktivnosti po fazi Procesa programa transformacije

1. Priprema projekta:
x Definisanje voa projekata i podrke iz Erste Bank iz Bea (EBV) i Erste &
Steiermrkische Bank Croatia (ESB);
x Sastavljanje Povelja o projektu ukljuujui definiciju meuzavisnosti, KPI i ranih
ostvarenja (early wins);
x Stvaranje projektnog tima i poetni sastanak u projektu;
x Odobravanje i konano odobrenje projekta.
2. Sprovoenje projekta:
x Podnoenje izvetaja, praenje i koordinacija preko Osnovnog plana, Koordinacionih
sastanaka i Izvetaja o statusu (TPT i Upravni odbor);
x Podnoenje izvetaja i uvanje ishoda projekata;
x Sastanci projektnog tima i pod-timova;
x Praenje budeta (obraeno u delu sedam Prirunika).
3. Zavretak projekta:
x Odobravanje konanog izvetaja o projektu prema Nadzornom odboru EBV;
x Konano arhiviranje ishoda i projektne dokumentacije;
x Reintegracija resursa.
Posle svake faze sprovodi se saoptavanje rada i rezultata
146
4. Priprema projekta
Rad na transformaciji e obuhvatiti 15 projekata kojima koordinira TPT u koordinaciji sa
imenovanim Voama projekta.
Primer
4.1.
Definisanje Voa projekata i podrke iz EBV/ ESB
Projekat
Voa projekta iz NB Podrka iz EBV/ ESB

Ime i prezime direktora
Ime i prezime
Program ekspanzije
sektora
(EBV)
Ime i prezime
Poslovi sa
sektora
(ESB)
stanovnitvom
Ime i prezime
Poslovi sa pravnim
sektora
(ESB)
licima
Ime i prezime
Poslovi upravljanja
sektora
(EBV)
sredstvima
Ime i prezime
(ESB)/ Ime i
Kadrovski poslovi
sektora
prezime (EBV)
Ime i prezime
(EBV)/ Ime i
Organizacija i IT
sektora
prezime (ESB)
Ime i prezime
Processing
sektora
(ESB)
Ime i prezime
Upravljanje rizikom
sektora
(ESB)
Ime i prezime
Kontrola
sektora
(EBV)
Ime i prezime
Raunovodstvo
sektora
(EBV)
Ime i prezime
Komunikacija
sektora
(ESB)
Ime i prezime
Marketing
sektora
(EBV)
Ime i prezime
Upravljanje imovinom
sektora
(EBV)
Ime i prezime
(ESB)/ Ime i
Interna revizija
sektora
prezime (EBV)
Ime i prezime
Pravni poslovi/Glavni Ime i prezime direktora
sektora
(ESB)
sekretar Banke
147
4.2. Povelje projekta

Povelje projekta dokumentuju dogovoreni delokrug i uticaj svakog projekta
transformacije.
4.2.1. Sadraj povelje projekta:
x
x
Nastojanja i ciljevi projekta, kljune prekretnice, rezultati i oekivane koristi treba da

se utvrde.
Dodaci su:
x Zahtevi za resursima projekta,
x Budet projekta (uticaj bilansa uspeha),
x Vremenski plan projekta.
Povelju projekta e potpisati odgovorni lan upravnog odbora i projektni menader.
Svrha: Obostrano razumevanje i posveenost dogovorenom delokrugu, ciljevima,

nastojanjima i oekivanim koristima (tenje KPI-a).
Primer
Izgled povelje projekta na engleskom jeziku
148
Povelje projekta su take unosa informacija o projektu a sve druge komponente (dodaci) su
zasnovani na ovoj povelji:
1. Dati naznaku o prosenom broju stalno zaposlenih kadrova ukljuenih u bilo koje
vreme;
2. Zvanini datum poetka projekta;
3. Planirani kraj celokupnog projekta;
4. ta su glavni ciljevi projekta?
5. Koje su kljune prekretnice projekta? Kada se oekuju?
6. Koji su kljuni pokazatelji rada i ciljevi gotovih projekata (finansijski, kvalitativni,
kvantitativni)?;
7. ta su potencijalni eksterni rizici projekta? Koliko su mogui i kritini ti rizici?
8. ta su glavne stvari koje se ostvaruju u projektu (vidljive i merljive)? Treba da se
spomenu u planu projekta;
9. Koje ste aktivnosti/potprojekte utvrdili? Molimo vas da ih definiete i rezimirate u
vezi sa:
a. rezultatima/ostvarenjima,
b. datumima poetka i kraja,
c. odgovornim licima ,
10. Koje meuzavisnosti vidite u vezi sa vremenom i korienjem resursa sa drugim
projektima?
Izgled povelje projekta - Komunikacije
Primer
149
Plan projekta (dodaci) prikazuje aktivnosti, njihovo trajanje i meuzavisnosti sa drugim

projektima:
x Navesti sve potprojekte i aktivnosti i njihove odnosne rezultate i/ili ostvarenja, ko je
za to odgovoran, datum poetka i kraja aktivnosti kao i meuzavisnosti sa drugim
projektima ako je primenljivo i/ili komentari;
x Potpis Voe projekta i sponzora ilustruje njihovu angaovanost na ostvarenju
ustanovljenih i zajedniki dogovorenih ciljeva.
Izgled povelje projekta plan
Primer
Plan resursa (dodatak) ilustruje ko uestvuje u odreenom projektu i koliko vremena se

zahteva u proseku:
x Navesti sve ljude koji uestvuju u projektu/potprojektima, njihovu funkciju, proseno
uee tokom trajanja projekta, poetak i kraj njihovog angaovanja na projektu i po
mogustvu bilo koje komentare.
Izgled povelje projekta plan resursa
150
Primer
4.3. Meuzavisnosti projekata: proces

Utvrivanje meuzavisnosti projekata je od osnovnog znaaja ako aktivnosti projekta
zavise od drugih projekata i, takoe, da bi se izbeglo dupliranje rada.
TPT utvruje meuzavisnosti
Spisak
meuzavisnosti
u projektima
Preispitivanje
meuzavisno
sti projekata
Komunikacija o
meuzavisnostina
projekata
relevantnim
stranama
Praenje i
auriranje
Odgovorni Voa projekta

utvruje meuzavisnosti
4.4. Principi i nastojanja KPI-a

KPI koji se dodeljuju projektima treba da obezbede usredsreivanje na i merljive rezultate
kod poboljanja vrednosti:
x KPI predstavljaju finansijsku i nefinansijsku metriku koja se koristi radi prikazivanja
kritinih faktora uspeha organizacije. Koriste se za procenu sadanjeg stanja
poslovanja i propisivanja toka delovanja. KPI pomau organizaciji da meri napredak
ka organizacionim ciljevima i nastojanjima.
x KPI treba da se koriste kao smernice da bi pomogle Voama projekta da ustanove
prioritete u upravljanju projektima. Stepen pogodnosti KPI-a kao mere uspeha kritiki
e se preispitivati od sluaja do sluaja.
x KPI treba da budu:
Rezultati poboljanja projekata: Izabrae se KPI koji najbolje odgovaraju
svakom projektu ili e se stvoriti ako nijedan od postojeih KPI-a nije
zadovoljavajui;
Laki za merenje i razumevanje: usredsreenost na rastu, smanjenju trokova i
broju ljudi; poeljnost postojanja KPI-a koji se ve koriste u organizaciji;
Povezani sa stvaranjem vrednosti.
151
Primer
Primeri postojeih/potencijalnih KPI-a

Primeri postojeih/potencijalnih KPI-a
4.5.
Broj filijala
Broj klijenata
Novi otvoreni rauni
Depoziti banke i krediti banke
Broj bankomata i POS terminala

Prihod od kapitala
Odnos rashoda/prihoda
itd.
Broj izdatih kartica
Priprema projekta: Rana ostvarenja early wins
Definicija: Trenutna vidljiva unapreenja koja se mogu ostvariti, a da se ne eka poboljanje

celokupnog sistema.
Rana ostvarenja naglaavaju brzinu promene i pomau da se osigura uee zaposlenih.
Primer
Primer tabela rana ostvarenja Rijeka banka ESB Hrvatska
Rana ostvarenja
Projektni tim:
Oblast
Poslovi sa stanovnitvom
152
Ideja o ranim ostvarenjima
Bolji uslovi za kredite za zaposlene
Rijeke banke (isti kao za ESB)
Date:
10.10.2002.
Efekti
Faza
implementacije
Motivacija zaposlenih
Uraeno
Klijenti iz ESB ne moraju vie da plaaju naknadu

za korienje bankomata Rijeke banke i obrnuto
Bolja usluga za klijente iz obe banke

(vie bankomata jedna mrea)
Uraeno
Obostrano usmeravati klijente koji

zahtevaju proizvod koji nije deo
Drati klijente u grupi
Uraeno
Smanjenje naknade od 50% za sve

bankarske usluge za zaposlene Rijeke
Motivacija zaposlenih
Odluka pripremljena za
Upravni odbor
Smernice za orijentaciju ka klijentima uskoro e

se ponovo poslati zaposlenima u filijalama
Rijeke banke
Zadovoljstvo klijenata
U pripremi
Misteriozna kupovina u filijalama Rijeke

banke
Unapreenje nivoa usluge
U fazi planiranja
Novi vizuelni standardi Erste grupe (filijale

koje su pogodne za rana ostvarenja, npr.
osvetljavanje okvira prozora u najvanijim
Nove vizuelne promene u izgledu filijala
Zahtev za 30 novih svetleih

okvira koji se alju optim
poslovima
Reorganizacije
centrale
Kadrovi
Korporativni
identitet
Strateki
izvori
Opti poslovi
Kontrola
Procena IT-a
Upravljanje
kreditnim
rizikom
Definisanje
okvira i ciljnog
nacrta toka rada
Revizija vlasnitva centrale
Priprema
Analizirati tekui
status i napraviti
koncept na visokom
nivou
Sastaviti opise
poslova za sve
organizacione
jedinice i interfejse
Career development system: Analysis
Implementacija
2. talas utede u nabavci
Planiranje
Ponovno
rasporeivanje
Implementacija
Razvoj planova u karijeri
Razvoj vetina upravljanja svih direktora poevi od nivoa vrhovnog poslovodstva
Priprema sistema plata
Novi katalog o zanimanjima i funkcijama: Priprema
Faza pripreme CD-prirunika i korporativnog logotipa
Izboenje
Faza implementacije korporativnog logotipa
Promene filijala: Sprovoenmje pilot
Plan implementacije
Postaviti ljude u asopisu
Promene filijala: Planiranje pilot projekta
Obuka osoblja u front office o vetinama prodaje
Kratkotrajna reenja o sistemu zarada za 2002.
Novi katalog o zanimanjima i funkcijama: Analiza
1. talas internog predstavljanja hartija od vrednosti potencijalnim

kupcima
1. talas utede u nabavci
Nova struktura nabavke
Revizija vlasnitva filijala
Profitabilnost zasnovana
na tekuem IT-u
Brza ostvarenja
Formiranje cena
transfera
Koncept pofitnih centara
Sastavljanje procedure,
standarda i kompetencija
Preispitivanje politike kamatnih stopa
Revizija IT-a
Analiza
Primer
5.1.
TPT konsoliduje i nadgleda aktivnosti svih timova u jednom celokupnom glavnom planu transformacije. Osnovni plan:
Projekti
2001.
2002.
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
Poslovni
centar
Faza implementacije
Konceptualna faza
5. Sprovoenje projekta
153
154
100%
100%
Feb.
03
BS
60%
100%
40%
92%
Dec. Jan.
02
03
Implementacija mesta rada

BS
Stopa zavretka
Planiranje poslovnih mesta
Obuka od strane predavaa

(iz programa TTT)
Obuka: IT, procedure i

vetine pregovaranja i
planiranja (soft- skills) (2
nedelje po grupi)
Obuka u vetinama za
zaposlene koji su novi u
preduzeu
Obuka: Pomo timovima iz
filijala ESB u RiBa
Popunjavanje funkcija
Posebno uvoenje ciljne

strukture i procesa
Biraju se svi budui zaposleni
Aktivnosti
10%
IL
IL
IL
IL
Mar. Apr.
03
03
IL
May
03
Jun
03
Zaivljavanje IT
kreditiranja
Avg.
03
Zakonski
merder
Jul
03
Sep.
03
DR
Okt.
03
Zaivljavanje IT
korporativnih depozita;
plaanja, poslova sredstava
U osnovnom planu e se pratiti napredak projekata i celokupni program na sledei nain:
Nov.
03
Dec.
2004
03
Zaivljavanje depozita
stanovnitva itd.
Primer
5.2. Koordinacioni sastanci, podnoenje izvetaja i ciklus koordinacije
5.2.1. Sprovoenje projekta: Koordinacioni sastanci

Redovni koordinacioni sastanci pruaju platformu za postavljanje bilo kojih pitanja i
razgovor i zahtevaju koordinaciju izmeu projekata.
x
Svrha:
Podnoenje izvetaja i razgovor o napretku na zadacima projekta;
Prua se prilika za razgovor o pitanjima izmeu projekata;
Reavanje pitanja meu projektima, posebno onih koji imaju vaan uticaj na
program transformacije;
Obavetavanje svih uesnika o vanim odlukama, zakazanim sastancima itd.
Uestalost jednom nedeljno, sreda 15:00.
Uesnici:
Predstavnici uprave,
Svi lanovi TPT-a,
Sve voe projekata,
Vii direktori koji nisu direktno ukljueni u projekte, ali su vani za
sprovoenje projekata.
Sadraj:
Preispitivanje zadataka sa prolih koordinacionih sastanaka,
Obavetavanje o sastancima Upravnog odbora (ukljuujui i dnevni red UO-a)
i o drugim vanim dogaajima,
Izvetaji o napretku svaki projektni tim priprema izvetaj o napretku svake
nedelje,
Prezentacija projekta svake nedelje razliiti projekti imaju prezentaciju o
svojim ostvarenjima.
Zahtevani dokumenti:
Osnovni plan o integraciji,
Pojedinani izvetaji o napretku projekata,
Zapisnici sa sastanaka sa prethodnih koordinacionih sastanaka.
155
5.2.2. Sprovoenje projekta

TPT koordinira projektima i slui kao interfejs izmeu projektnih timova i Upravnog
odbora.
Ciklus podnoenja izvetaja i koordinacije
Upravni odbor (UO)
Svakih 4-6
nedelja
Podnoenje
izvetaja i
donoenje odluka
Tim za program transformacije (TPT)
Svake nedelje
Podnoenje
izvetaja
i koordinacija
Projekti transformacije
156
Sprovoenje projekta: Nedeljni izvetaj o statusu
Primer
Tokom procesa transformacije svi timovi pripremaju nedeljne izvetaje o statusu opisujui
svoj napredak i bilo koja nova pitanja.
157
5.3.
158
13.04.2004.
Da bi se izbegao bilo
kakav poremeaj u
premetanju IT-a
Zakazani sastanci
Ovo odlaganje nije

uticalo na prelaenje
Odbor za odluivanje se
sloio sa novim
krajnjim rokom
Napomene
NN
Pripremio
29.03.2004.
Datum
Ukupni
Sledei sastanak projektnog tima: 31. 03.2004. 13:30-14:30
Koristiti simbole za status. Moete ih duplirati pomou funkcije kopiranja i prenoenja
sadanji PB Raunarski centar je mogue reenje
Jo uvek ne postoji konano reenje za backup centar. Vai 48
Problemi / rizici
Sve proveriti sa Projektom

premetanja IT-a
19.03.2004.
Konano odluivanje o mestu

sekundarnog DC-a
Sastavljanje detaljnog spiska opreme

09.04.2004.
koja treba da se prenese
26.03.2004.
Priprema za prelaenje na EBH
19.03.2004.
Planiranje zahtevanih veza mree
Priprema za prelazak na DATAPLEX 09.04.2004.
Prvobitni
Revdirani krajnji rok Status
krajnji rok
Dejstva/mere/prekretnice/ostvarenja
Sprovoenje projekta: Nedeljni izvetaj o statusu
Primer
Postoje jednostavna pravila za popunjavanje izvetaja o napretku
Pravila za popunjavanje nedeljnih izvetaja o statusu projekta su:

x
Opte pravilo: Budite iskreni i prikaite celokupnu sliku.
Polje ,,Potprojekti i aktivnosti:

Take obavezno treba da odgovaraju Povelji projekta i vremenskom planu,
Koristiti iste nazive zadataka kao u osnovnom planu projekta,
Napraviti spisak taaka po hronolokom redu,
Napraviti spisak najmanje 3 budue aktivnosti i 1 prole aktivnosti,
Nemati vie od jednog meseca izmeu posledinih prekretnica,
Navesti promene kod relevantnih informacija (npr. oekivani datum) u
sledeem izvetaju o statusu.
Polje ,,Potencijalni rizici":

Uzima u obzir rizike koji ugroavaju projekat .
Polje ,,Zakazani sastanci:

Napraviti spisak svih sastanaka u okviru naredne 2 nedelje.
Polje ,,Status":
tiklirano: Prekretnice ostvarene,
Zeleno: Prekretnice e se ostvariti kao to je planirano eljenim kvalitetom,
uto: Prekretnica kod koje postoji rizik da e se produiti ili prikazuje pitanja o
kvalitetu (napraviti spisak razloga u polju ,,Napomene),
Crveno: sa prekretnicom se kasni ili ima vei rizik ili se isporuuje uz
neprihvatljiv kvalitet (napraviti spisak razloga u polju ,,Napomene).
x Polje ,,Revidirani krajnji rok":

o Ako TPT ili Sponzor projekta odobre promenu u krajnjem roku:
9 Novi krajnji rok treba da se ukljui u ,,Revidirani krajnji rok; ostaje prvobitni
krajnji rok,
9 Treba da se stavi komentar u kolonu ,,Napomene koja oznaava da je
promenu odobrio Upravni odbor,
9 Status zadatka treba da ostane ,,zelen dok ne proe revidirani krajnji rok.
x
Polje ,,Stopa zavretka":

Procena stope zavretka svake aktivnosti i/ili aktivnosti na osnovu trajanja.
Polje ,,Celokupni status":

Odnosi se na ista pravila i koristi iste simbole kao to je gore navedeno da bi se
ilustrovao celokupni status u vezi sa svim prekretnicama.
Boje simbolizuju status kljunih prekretnica/kljunih ostvarenja/aktivnosti i potprojekti.
159
Pravila za popunjavanje nedeljnih izvetaja o statusu projekata:

x
x
Status aktivnosti kao i celokupni projekat utvren je putem dva kriterijuma vreme i
kvalitet;
Ako vreme i kvalitet imaju drugaiji status, gori kriterijum utvruje status aktivnosti:
Primer: aktivnost se trenutno radi na vreme (zeleno) ali je kvalitet ozbiljno
ugroen (crveno) status aktivnosti treba da se oznai kao crven.
Kriterijumi/Simbol
Oekivano vreme
Na vreme
Oekivani nivo
kvaliteta
Na putu ka
ostvarivanju eljenog
kvaliteta
Kasni se mesec dana

ili manje
Rizik neostvarivanja
dogovorenog nivoa
kvaliteta
Preovlauje gori od dva kriterijuma
160
C
Kasni se due od
jednog meseca
Dogovoren kvalitet
ozbiljno ugroen
Saradnja sa Magyar
Posta (pod-projekat
strategije)
Komunikacija
Marketing
Proizvodi i klijenti
poslova sa
stanovnitvom
Projekti
Sprovoenje projekta: Izvrni rezime UO
Primer
Izvren trei Upravni odbor (UO) sa (MP); dogovorene i odobrene pretpostavke o koliini; spreman nacrt modela o
trokovima
Detaljne alternative za model saradnje; prvi nacrt o ugovoru o saradnji pripremljen
Restruktuirati projekat tako da se dodele svi zadaci koji se odnose na IT Premetanju IT-a a svi zadaci koji se odnose
na rizik Upravljanju rizikom; shodno tome izmeniti vremenski plan
Specifikacija proizvoda za sve glavne proizvode (95% koliine) je zavrena; definisanje parametara proizvoda za
glavne mikro-proizvode i nove proizvode treba da se uvede i zavri 2004.
Pregled portfolija proizvoda koji se prodaju preko pote je zavren
Trenutno se vri usklaivanje formiranja cena, treba da se zavri do kraja juna
Trenutno se vri usklaivanje proizvoda mikro i tekuih rauna stanovnitva
Nacrt strategije o komunikaciji (prodajna mesta) o jedinstvenoj perspektivi filijala je gotov
Gotov je internet site sa dvostrukim logotipom; lansiranje zavisi od IT-a
Proizvodne kampanje stambenih kredita i proizvoda lizinga sa dvostrukim logotipima gotove
Promovisanje stambenih kredita u filijalama poelo 1. maja
Priprema kampanje sa dvostrukim logotipom za obnavljanje stambenih kredita; treba da se lansira u junu takoe
9. izdanje biltena o integraciji objavljeno
Objavljeno 1. izdanje asopisa za zaposlene
Odran prvi dogaaj za zaposlene
Zajedniki Intranet: Odrana obuka Glavnih korisnika
Lansirana telefonska linija sa generalnim direktorom (sledei sastanak sredinom juna)
Objavljeno 17 saoptenja za tampu, odrano 7 konferencija za tampu
Organizacija i komunikacija Dana sporta uspeno ostvarena
Kljuna ostvarenja/komentari
Izvetaji Upravnog odbora ukljuuju rezime o statusu svih projekata
161
162
uto
Zeleno
Legenda
Zeleno: Sve prekretnice treba da se ostvare kao to je planirano
uto: Neke prekretnice prekoraene ili nisu uraene sa
oekivanim kvalitetom
Crveno: Neke prekretnice prekoraene za jedan mesec ili
due/Znaajan rizik za sveukupne rezultate projekta
Crveno
Status
Naziv projekta
Proizvodi u poslovima sa stanovnitvom
Sprovoenje projekta: Izvetaji o statusu UO
Primer
Rezime
Projekat je restruktuiran tako da se zadaci koji se odnose na IT delegiraju

Premetanju IT-a a zadaci koji se odnose na rizik Upravljanju rizikom
Vremenski plan modifikovan sa nameravanim datumom zavretka za sve projekte

kraj septembra 2004.
Dosadanja ostvarenja
Lansiranja proizvoda:
Uvoenje Szechenyi kartice u filijalama Erste Bank Maarska (razvui)
MFB refinansirani Kredit za zdravstvenu negu
EU Poljoprivredni kredit
Hipotekarni i stambeni krediti na bazi CHF
Usluga Netbank za mikro preduzea
Usaglaavanje proizvoda:
Izbor integrisanog portfolija proizvoda za mikro preduzea
Uvoenje sistema procene nekretnina Erste Bank u filijale Postabank
Sastavljanje Opteg prirunika o kreditima
Usaglaavanje formiranja cena:
Privatni HUF i devizni rauni: naknade, depoziti po vienju i oroeni

depoziti
Nove najave za hipotekarni proizvod i depozite mikro preduzea
Pregled portfolija proizvoda koji se prodaju preko slubi Pote
Definisanje novog spektra proizvoda i detaljni opisi proizvoda
Nova struktura formiranja cena za proizvode Pote
Okonanje prodaje proizvoda koji nisu ciljni
Lombardni zajam u filijalama PB
HUF kredit na bazi strane valute u filijalama PB
Prekoraenja u PB
Devizna kartica (prihvaen poslovni sluaj, okonanje 1. jula)
Okonanje ugovora sa Menjanicama
Okonanje ugovora o korienju strogo regulisanih dokumenata plaanja

kod klijenata iz malih preduzea u PB
Pitanja/problemi
Sugestije
Komentari
Pored toga, izvetaj o statusu na jednoj strani se pravi za svaki projekat radi detaljnije diskusije na Upravnom odboru
5.4.
Redovni sastanci
Redovni sastanci u okviru odreenih Projektnih timova obezbeuju platformu za razgovor o

delovanjima i napretku projekata.
x
Svrha:
Razgovarati o napretku na projektnim zadacima,
Pruiti mogunost da se razgovara o pitanjima koja se odnose na druge
projekte,
Reavanje pitanja meu projektima, posebno onih koji utiu na kritinu
putanju Programa transformacije,
Obavestiti sve uesnike o vanim odlukama, zakazanim sastancima itd.
Uestalost redovno.
Uesnici:
Voa projekta i svi resursi u projektu.
Sadraj:
Preispitivanje zadataka
Informacije o sastancima TPT-a i drugi vani dogaaji.
Zahtevana dokumenta:
Zapisnici sa sastanaka sa prethodnih koordinacionih sastanaka.
Model moe se dobiti od TPT-a.
Primer
163
6. Zatvaranje projekta
Kada se ispune ciljevi projekata, projekti e se formalno zatvoriti a rezultati e se
dokumentovati.
164
Kada se ostvare ciljevi projekta, on e se formalno zatvoriti.
Pripremie se konani izvetaj, ukljuujui:

Rezultate projekta,
Komentare o kvalitetu i pridravanju vremenskog plana,
Radnim danima po lanu tima i komentare voe projekta o njihovom
doprinosu.
Konani izvetaj e odobriti Upravni odbor.
Arhivirae se dokumentacija projekta.
Preostale inicijative projekta predae se linijskom poslovodstvu.
lanovi tima e se prebaciti na svoje uloge u ciljnoj linijskoj organizaciji.
7. Proces utvrivanja budeta

Sve procene budeta treba da se dostave TPT-u do srede 12. oktobra 2005.
1. Priprema procesa utvrivanja budeta:
x Kriterijumi za potrebe budeta u projektu,
x Pravila budeta,
x Odgovornosti za budet.
Posledica: Pravilnik o Utvrivanju budeta.
2. Procena budeta:
x Tabela sa rezimeima,
x Detaljno opravdavanje trokova,
x Pripremaju Voe projekata.
3. Odobrenje budeta:
x Dati predlog TPT-u do srede, 12. oktobra 2005.
x Odobravaju Sponzor i SC.
4. Kontrola budeta:
x Voa projekta odobrava sve trokove,
x Kontrola sastavlja mesene izvetaje o budetu svakog meseca o kojima se razgovara
na sastancima TPT-a
Primer
Proces utvrivanja budeta

Priprema procesa
utvrivanja budeta
Procena budeta
Kontrola
budeta
Odobrenje budeta
12 10
Kriterijumi za
potrebe budeta u
projektu
Pravila budeta
Odgovornosti za
budet
Tabela sa
rezimeima
Detaljno
opravdavanje
trokova
Pripremaju Voe
projekata
Dati predlog TPT-u

do srede, 12.
oktobra
Odobravaju
Sponzor i SC
Voa projekta
odobrava sve
trokove
Kontrola sastavlja
mesene izvetaje
o budetu svakog
meseca o kojima se
razgovara na
sastancima TPT-a
Pravilnik o
,,Utvrivanju
165
Voe projekata treba da procene trokove i ulaganja svojih projekata transformacije!

Priprema i procena budeta projekta:
x
Utvrivanje budeta za 2005.

Voe projekata moraju da procene trokove i ulaganja svojih projekata koja se
odnose na transformaciju i od kojih se oekuje da e rasti do kraja ove godine.
Utvrivanje budeta 2006 2008.

Od Voa projekata se zahteva gruba procena trokova procesa transformacije
koji e se pojaviti u godinama od 2006. do 2008. Morae da se uradi detaljna
procena poto je dostupno planiranje implementacije za godine od 2006. do
2008.
1.
Trokovi koji se odnose na transformaciju su putni trokovi, dnevnice (trokovi

personala) koje se moraju platiti za ukljuene zaposlene iz EBV, trokovi obuke koji
se odnose na transformaciju i drugi utvreni trokovi.
2.
Trokove koji se odnose na transformaciju koje ne treba pokriva budet projekta su

trokovi personala za zaposlene NB i trokovi koji se rasporeuju na sektore ili druge
projekte.
3.
Sponzori projekata i SC moraju da odobre svaki budet projekta.
4.
Voe projekata su odgovorne za saldiranje budeta; odeljenje raunovodstva e

Voama projekata dostaviti sve neophodne podatke i izvetaje.
Samo trokovi koji se odnose na projekat mogu se zaraunati u budet, ako ve nisu
ukljueni u druge odobrene budete!
166
Primer
Primer trokova koji se odnose na budet
Stavka
Primer
Primenljivi trokovi
Putni trokovi
Trokovi obuke
Dnevne naknade
za Strunjake
Ostali utvreni
trokovi
Putni trokovi i
dnevnice za lanove
Projektnog tima (NB,
EBV, ESB) kako bi
prisustvovali
projektnim
sastancima i radnim
sednicama
Putni trokovi za
zaposlene koji nisu
lanovi Projektnog
tima ali treba da se
obue u vezi sa
odreenim projektom
(primer: zaposleni u
novoj filijali koji
moraju da se obue za
budui posao)
Trokovi za eksterne
instruktore (EBV,
ESB...), prostorije i
opremu koja se
iznajmljuje i sline
trokove
Dnevna tarifa koja je
dogovorena sa
strunjacima; iz
razloga izraunavanja
Trokovi neophodni
za projekat koji ne
potpadaju ni pod
jednu gore navedenu
kategoriju (primer:
eksterne usluge)
Neprimenljivi trokovi
Trokovi koji nisu

dogovoreni u
koordinaciji sa
vlasnikom budeta
(Voom projekta)
Lini izdaci zaposlenih
(npr. teren za skvo,
frizer)
Obuka o poslu
Ne plate zaposlenih u
EBV i ESB
Trokovi koji nisu

dogovoreni u
koordinaciji sa
vlasnikom budeta
(Voom projekta)
167
Voe projekata treba da popune model budeta ukljuujui rezervu za svaku poziciju (model
je u Excel formatu)
Primer
Naziv projekta:
Voa projekta:
Godina
1. TROKOVI
Datum poetka:
Sponzor projekta:
2005.
2006.
Datum zavretka:
2007.
2008.
1.1. Putni trokovi

1.2. Trokovi obuke
1.3. Dnevnice za Strunjake
1.4. Ostali utvreni trokovi
2. ULAGANJA
2.1. Softver (treba da planira samo IT)
2.2. Hardver (treba da planira samo
IT)
2.3. Nove Filijale (treba da planira
samo Ekspanzija), bez opreme IT-a
2.4. Prilagoavanje postojeih
prostorija (treba da planira samo
Ekspanzija), bez opreme IT-a
2.5. Ostala utvrena ulaganja (treba
da planiraju svi Projekti)
TPT blisko prati budet transformacije za svaki projekat

Kontrola budeta se vri na sledei nain:
168
Dodeljuje se kontrolni broj (ifra i naziv projekta na povelji projekta) svakom

projektu. Mora se koristiti u svim dokumentima koji se podnose raunovodstvu (npr.
ugovori, poslovna putovanja, putni trokovi itd.);
Posebne interne raune otvara odeljenje raunovodstva radi praenja trokova

transformacije;
Svaki Voa projekta moe da imenuje lana svog Projektnog tima koji je vrio ulogu
kontrole pre praenja trokova;
Budete e, takoe, pratiti TPT. Izvetaji o realizaciji budeta u vezi sa trokovima i

izdacima svih Projektnih timova svakog meseca e odeljenje raunovodstva dostavljati
TPT-u;
O izvetajima o realizaciji budeta razgovarae se sa Voama projekata na redovnim

sastancima.
Fakture odobravaju odgovorne Voe projekta a budete svakog meseca prati TPT
Procedura za poruivanje, fakturisanje i knjienje trokova transformacije,
predstavljeno kroz primer:
1.
Rezervisanje leta Obezbediti da na fakturi bude ifra i naziv projekta u svrhe

rasporeivanja;
2.
Prijem faktura od strane odeljenja pote;
3.
Slanje Voama projekata od strane odeljenja pote;
4.
Potpisuje Voa projekta;
5.
Vratiti fakturu Raunovodstvu radi knjienja.
Raunovodstvo e svakog meseca podnositi izvetaj TPT-u
Primer
Rezervisanje leta
6.
Obezbediti da na
fakturi bude ifra i
naziv projekta u
svrhe rasporeivanja
Prijem faktura
od strane
odeljenja
pote
Slanje Voama
projekata od
strane odeljenja
pote
Potpisuje
Voa
projekta
Vratiti fakturu
Raunovodstvu
radi knjienja
Raunovodstvo e svakog meseca podnositi izvetaj TPT-u
169
8. Komunikacija u programu
Potpuna i pravovremena komunikacija prema svim zaposlenima je kljuni faktor
uspeha transformacije.
x
Bilteni i novine:
Bilten o transformaciji (TPT Info) dvonedeljni bilten koji prua detaljne
informacije o odreenim pitanjima transformacije, daje uvod o pojedinanim
projektima transformacije i ostvarenjima i najavljuje bilo koje glavne promene
u procesu;
TPT Kratke vesti kratka verzija TPT-Info koja se deli po potrebi pored TPTInfo svim zaposlenima gde se obavetavaju o temama unutar preduzea (npr.
promocije, finansijski rezultati).
TPT veza telefon, e-mail i interna pota:

Veza uspostavljena za pitanja i odgovore;
Takoe, veze uspostavljene za slubu transformacije i projekte koji se posebno
implementiraju;
Omoguuje svim zaposlenima da trae detaljna objanjenja o stvarima koje ih
interesuju.
U budunosti mogue "Intranet":

Intranet bi mogao biti korisno sredstvo komunikacije u kome bi svi zaposleni
mogli nai korisne dokumente preduzea i druge izvore informacija.
Primer
Primer: TPT Informator
170
Primer
Primer: TPT kratke vesti
171
9. Dokumentacija i arhiviranje
TPT je zaduen za dokumentovanje i arhiviranje kljunih dokumenata u vezi sa
tekuim projektima integracije:
x
I dalje pravite dokumente koji se tiu vaeg projekta na svom lokalnom prostoru na
serveru dok se ne finalizuju (na primer, o tome kako moete nazvati te dokumente,
molimo vas da pogledate primer na desnoj strani);
Kada se finalizuju ili kada dospu, podneti kljune dokumente (npr. Povelju projekta,
redovne izvetaje o statusu, zapisnike sa sastanaka itd.) TPT-u radi reference i
arhiviranja;
TPT e-mail: TPT@novban.co.yu treba da se koristi za podnoenje dokumenata

(najmanje kao cc).
Primer
Davanje naziva dokumentima:

G/M/D_,,naziv".doc 051003_Povelja.doc
G=godina: 04/05, M=mesec: 05/10, D=dan: 10/03
,,naziv":
Povelja=povelja projekta
Status=izvetaj o statusu
Sastanak=zapisnik sa sastanka
FinIzv=finalni izvetaj
Budet=budet projekta
Meuz=meuzavisnosti
Poetak=Poetni sastanak
VremenskiPlan=zadaci, vremenski plan
SC=Sastanak TPT i Upravnog odbora
Kljuni dokumenti moraju da se podnesu TPTu radi davanja centralne

reference i arhiviranja
172
10. Dodatak: Podaci o kontaktima

Podaci o kontaktu TP-a:
x
Celokupni spisak TP kontakata poslae vam se e-mailom;
TPT e po potrebi objavljivati promene.
Podaci o kontaktu TPT-a:

x
TPT uopteno:
TPT@novban.co.yu,
(telefon i faks),
(telefon).
Pojedinani lanovi TPT-a:
Preduzee
Ime
Telefon
Mobilni
Email
Novosadska
Voa projekta i 2 lana tima
banka
ERSTE
4 Koordinatora iz Bea
BANK
Konsultantska 4 lana tima iz Agencije A.T.Kearney
agencija
173
174
Prilog 2. Transformacija Novosadske banke
Upravno telo Prilog

Povelje projekata
Be, 27.10.2005.
Sadraj
01 Ekspanzija
02 Stanovnitvo
03 Pravna lica
04 Sredstva
05 Ljudski resursi
06 Organizacija i IT
07 Procesing
08 Upravljanje rizicima
09 Kontroling
10 Raunovodstvo
11 Komunikacije
12 Marketing
13 Upravljanje imovinom
14 Interna revizija
77/09.2005/3706w
15 Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke
175
77/09.2005/3706w
01 Ekspanzija
Ekspanzija: Povelja projekta
ifra i naziv projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
01 Ekspanzija
S.O.
D.T.
M.K.
Prosean broj zaposlenih s punim radnim vremenom ukljuenih

u projekat:
5,8
Ciljevi:
Datum
poetka:
03.10.2005.
Datum
zavretka:
31.12.2007.
Kljuna ostvarenja:
Uspostavljanje novih filijala u okviru programa transformacije shodno planovima

Sprovoenje ekspanzije: nove filijale otvorene po principu ,,klju u ruke
mree sektora za stanovnitvo i pravna lica princip ,,klju u ruke
Koordinacija izmeu svih internih i eksternih strana bitnih za otvaranje novih filijala
(,,samoproperlirajua maina)
Kljune prekretnice
Rok
Ustanovljen tim za ekspanziju

Otvorena prva nova filijala
Otvorena deseta nova filijala
27.10.2005. Sastavljanje procedure za otvaranje filijala zajedno s drugim relevantnim

sektorima
31.12.2005.
nastavie se Uspostavljanje projektnog tima ukljuujui odluku do kog nivoa koristiti spoljne
resurse za odreene korake
Razviti koncept filijala iz perspektive enterijera u koordinaciji s podrunicama
Erste i sa stanovnitvom/pravnim licima
Sastaviti budet za ekspanziju
Prvi talas: uspostaviti filijale planirane za 2005. (rano ostvarenje)
Drugi talas: Uspostaviti filijale planirane za 2006.
Trei talas: Uspostaviti filijale planirane za 2007.
Kljuni pokazatelji rada i ciljevi

Broj novootvorenih filijala
Realizacija budeta (cilj <100%, tj. ostaje u okviru datog budeta)
Aktivnosti/potprojekti
Meuzavisnosti s drugim projektima
Kanjenja iz egzogenih razloga (npr. optine jo ne dozvoljavaju/odobravaju

rekonstrukciju, manji kapacitet arhitekata)
77/09.2005/3706w
Potencijalni rizici
176
Stanovnitvo, Pravna lica za planiranje mree i potvrdu mesta

Pravni poslovi za dozvole i ugovore
Ljudski resursi za lokalno zapoljavanje
Marketing za lokalni marketing
IT za uvoenje IT opreme
Imovina za nabavku
Ekspanzija: Plan projekta
Aktivnost
Rezultat/ostvarenje
Odgovoran
Meuzavisnosti s drugim
projektima/komentari
Poetak
Zavretak
03.10.2005.
10.10.2005.
Stanovnitvo, Pravna lica,

Pravni poslovi, Ljudski resursi,
Marketing, IT, Imovina
Uspostavljanje projektnog tima uklj.

odluku do kog nivoa koristiti spoljne
resurse za odreene korake
03.10.2005.
27.10.2005.

Pravni poslovi, Ljudski resursi,
Marketing, IT, Imovina
Razviti koncept filijala iz perspektive

enterijera u koordinaciji s podrunicama
Erste i sa stanovnitvom/pravnim licima
03.10.2005.
20.10.2005.
(poetni
koncept)
Sastavljanje procedure za otvaranje

filijala zajedno s drugim relevantnim
sektorima
Dogovorena procedura za otvaranje

filijala
S.O.
Troak po kvadratnom metru treba da

se pomnoi s planiranjem mree
03.10.2005.
15.10.2005.
Plan nabavke (prvi talas);

Plan nabavke (preostale nove filijale)
20.10.2005.
15.11.2005;
treba da se
utvrdi
(nabavka), Nabavka grupe
Prvi talas: uspostaviti filijale planirane za

2005. (rano ostvarenje)
03.10.2005.
31.12.2005.
Plan mree Stanovnitva i

Pravnih lica
Drugi talas: Uspostaviti filijale planirane

za 2006.
01.10.2005.
31.12.2006.

Pravnih lica
Trei talas: Uspostaviti filijale planirane

za 2007.
01.10.2006.
31.12.2007.

Pravnih lica
77/09.2005/3706w
Sastaviti budet za ekspanziju

Dati input o konsolidovanom planu
nabavke koji obuhvata i ekspanziju i
renoviranja
Procedura otvaranja filijala
Utvrivanj
e lokacije
Zahtev
Ko i ta?
Stanovnitvo i
Pravna lica
Ekspanzija
Prikupljanje
osnovnih
informacija
Renoviranje i
zahtevi IT
Ekspanzija i IT IT
77/09.2005/3706w
Ko i ta?
Postavljan
je IT
opreme
Pregovori
Ekspanzija
Predlog cena
Potvrda
Stanovnitvo i
Pravna lica
Potpisivan
je ugovora
Ekspanzija i
Pravni poslovi
Arhitektur
a
enterijera
Ekspanzija
Zvanino
odobrenje
za redizajn
Ekspanzija
Poslovni
sluaj (uklj.
renoviranje)
Zapoljava
nje
Ekspanzija i
Ljudski resursi
Obuka
zaposlenih
Ekspanzija i
Ljudski resursi
Marketing
i
Komunika
cije
,,Klju u
ruke
Ekspanzija i
Ekspanzija i
Marketing/Komu Stanovnitvo
nikacije
Otvaranje
nove
filijale
Stanovnitvo i
Pravna lica
177
Ekspanzija: Plan resursa
Ime
Funkcija
Proseno
iskorienje (%)
S.O.
Voa projekta
100%
D.T.
Rukovodilac tima podrke (EBV)
40%
R.B.
lan pravni poslovi, zapoljavanje,

obuka
50%
Poetak
Zavrretak
Komentar
Svojstvo se smanjuje tokom

vremena
lan utvrivanje lokacija, renoviranje
70%
lan marketing i komunikacije
80%
D.K.
lan pregovori, zahtevi
60%
L.B.
lan utvrivanje lokacija, preliminarni

pregovori
80%
D.B.
lan - renoviranje
100%
Arhitekta
Agencija za nekretnine
lan izbor lokacija
treba da se utvrdi
Po potrebi
Eksterni arhitekta
lan Arhitektura enterijera
treba da se utvrdi
Po potrebi
Graevinska firma
lan izgradnja/renoviranje
treba da se utvrdi
Po potrebi
77/09.2005/3706w
V.S.
D.I.
Sign-off by Project leader
Sign-off by Project sponsor
77/09.2005/3706w
02 Stanovnitvo
178
Stanovnitvo: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
02 Stanovnitvo
L.B.
D.D.M
J.T.
Prosean broj zaposlenih s punim radnim vremenom ukljuenih

u projekat:
10,2
Ciljevi:
Kljuna ostvarenja:
Meu prvim bankama za stanovnitvo u Srbiji

Reorganizacija strukture stanovnitva shodno standardima Erste Bank grupe
Unapreenje strukture kvalifikacije zaposlenih shodno zahtevima EBG
Uvoenje alternativnih kanala distribucije
Proirenje portfolija proizvoda u skladu sa zahtevima trita
Segmentacija klijenata po standardima EBG i promene pristupa prodaje
Kljune prekretnice
Rok
Mikroorganizacija, ukljuujui predloeni broj zaposlenih Upravi

Lansirana tri nova/poboljana proizvoda
Utvren katalog ciljnih proizvoda
Uprava odobrila plan ekspanzije mree
Utvreni segmenti klijenata i podeljeni postojei klijenti
Uveden prvi talas unapreenja sistema prodaje
25.11.2005.
31.12.2005.
31.01.2006.
31.01.2006.
15.03.2006.
15.02.2006.
Kljuni pokazatelji rada i ciljevi
Datum
poetka:
03.10.05.
Datum
zavretka:
31.03.07.
Proirena mrea filijala sa novom organizacijom i tehnologijom

Novi kanali distribucije
Raznovrsniji asortiman konkurentskih proizvoda
Orijentacija ka klijentima (na osnovu segmentacije)
Proaktivni pristup prodaji
Projektne aktivnosti su strukturirane u est potprojekata:
Globalna reorganizacija Stanovnitva
Planiranje mree
Unapreenje prodaje, ukljuujui inicijalno podsticanje prodaje
Sastavljen novi Katalog proizvoda
Nova segmentacija klijenata
Organizacija alternativnih kanala distribucije
Broj klijenata po segmentima (ciljevi treba da se utvrde)

Zarada stanovnitva (ciljevi treba da se utvrde)
Posebni ciljevi obima za glavne proizvode (ciljevi treba da se utvrde) broj
razliitih vrsta rauna, kredita, platnih kartica
Potencijalni rizici
Meuzavisnosti s drugim projektima
77/09.2005/3706w
Raspoloivi ljudski resursi

Problemi s IT podrkom
Neoekivani potezi konkurencije
Mere Narodne banke Srbije
Ekspanzija za ispunjavanje plana proirenja mree

IT za razvoj proizvoda i sprovoenje ciljnih procedura
Ljudski resursi za obuku, zapoljavanje, opise poslova
Upravljanje rizicima za razvoj proizvoda i optimizaciju procesa
Pravni poslovi za razvoj proizvoda/ugovore s klijentima
Upravljanje imovinom za planiranje i implementaciju poslovnih lokacija
Sredstva i Marketing za razvoj proizvoda
Stanovnitvo / Globalna organizacija Stanovnitva: Plan projekta
77/09.2005/3706w
Aktivnost
Rezultat/ostvarenje
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Ljudski resursi, IT, Procesing
Analiza tekueg status quo i novi predlog Pismeni izvetaji greke, prednosti i
globalne organizacije Stanovnitva
pismeni izvetaji o predlogu globalne
organizacije
Z..
S.B.
03.10.05.
30.11.05.
Sastaviti predlog za detaljnu

organizacionu strukturu Sektora
stanovnitva, ukljuujui broj zaposlenih
Z..
S.B
03.10.2005.
25.11.2005.
Uprava
Predlog mikro organizacije za Upravu
Definisati opise poslova
Katalog poslova
Z..
S.B
01.12.2005.
20.12.2005.
Ljudski resursi
Sistematizacija zaposlenih na ciljna

radna mesta
Predlog Upravi
Z..
S.B
01.12.2005.
31.12.2005.
Uprava, Ljudski resursi
Utvrditi predloge koji se odnose na

poboljanje procesa rada utvrditi nove
procedure
Dokumentovane procedure (Pravilnik za

stanovnitvo)
Z..
S.B
01.01.2006.
31.01.2006.
Sprovesti nove procedure
Sprovedene procedure
Z..
S.B
15.02.2006.
31.03.2007.
Obuka: poslovne vetine (proizvodi,

procedure, )
Obueni svi zaposleni
N.M.
20.10.2005.
01.07.2006.
Ljudski resursi
Obuka: Soft skills (vetine prodaje)
Obueni svi zaposleni koji rade s

klijentima
N.M.
01.11.2005.
01.04.2006.
Ljudski resursi
Obuka: osnovne IT vetine
N.M.
01.11.2005.
01.07.2006.
Ljudski resursi, IT
Obuka: vetine koje se odnose na IT

sistem
N.M.
Ljudski resursi, IT
Obuka: jezik
Odabrani zaposleni (koji rade s

nerezidentima + direktori direkcija)
N.M.
01.11.2005.
Stalno
Ljudski resursi
179
Stanovnitvo / Planiranje mree: Plan projekta
Aktivnost
Pismeni izvetaj s komentarima o

problemima i tekuoj situaciji
Odgovoran
Poetak
Zavretak
R.B,
S.N.
03.10.2005.
31.10.2005.
IT, Ljudski resursi, Imovina
Sastaviti koncept filijala za filijale

Pismeni izvetaj Preliminarni koncept
stanovnitva na osnovu standarda Erste filijala
grupe (posebno standarda ESB)
R.B,
S.N.
03.10.2005.
25.10.2005.
Marketing, Pravna lica,

Ekspanzija
Sastaviti plan delimine mree za filijale

visokog prioriteta (,,prvi talas
rekonstrukcija poinje u 2005.)
Delimini plan mree (,,prvi talas)
R.B,
S.N.
03.10.2005.
22.10.2005.
Ekspanzija, Upravni odbor
Sastaviti detaljan plan mree, uzimajui

u obzir potencijal trita rauna i
konkurentsku situaciju, i to
sinhronizovati s planiranjem mree
pravnih lica
Odobren detaljan plan mree (lokacija,

datum otvaranja, vrsta filijale, radna
mesta po funkciji)
R.B,
S.N.
30.11.2005.
31.01.2006.
Uprava, Pravna lica,

Ekspanzija
Praenje i podrka u sprovoenju (teak Prenoenje novootvorenih filijala u linijsku R.B,

odgovornost
S.N.
poslovni sluaj, finalno odobrenje pre
potpisivanja ugovora, upravljanje
predajom odgovornosti tima za
ekspanziju ka stanovnitvu)
01.11.2006.
31.03.2007.
Ljudski resursi, IT, Imovina,

Ekspanzija, Marketing
77/09.2005/3706w
Analiza tekue mree filijala

Novosadske banke
Rezultat/ostvarenje
10
Stanovnitvo / Unapreenje prodaje, uklj. poetni podsticaj prodaje:

Plan projekta
Aktivnost
Rezultat/ostvarenje
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Implementacija nekih novih proizvoda

(rok: od 2 do 3 meseca)
D.P.
D.M.
03.10.2005.
31.01.2006.
Marketing
Analiza tekueg pristupa prodaje u

Novosadskoj banci
Pismeni izvetaj prednosti i mane
D.P.
D.M.
03.10.2005.
31.10.2005.
Marketing
Predlog definicije za unapreenje

sistema prodaje na osnovu rezultata
segmentacije klijenata, standardi Erste
grupe i analiza konkurenata
Pismeni izvetaj Pravna lica za nove

naine predlaganja prodaje proizvoda
D.P.
D.M.
31.10.2005.
31.12.2005.
Marketing
Sastaviti detaljne predloge koji se odnose Sastavljanje pojedinanih uputstava za

na prodaju pojedinanih proizvoda
prodaju pojedinanih proizvoda
D.P.
D.M.
01.01.2006.
15.02.2006.
Implementacija i obuka zaposlenih
D.P.
D.M.
15.02.2006.
31.03.2007.
77/09.2005/3706w
Podsticaj prodaje (vidi Rana ostvarenja

radi pojedinosti)
180
Obuka, spoljne aktivnosti i analiza i

izvetaj o prodaji
Ljudski resursi
11
Stanovnitvo / Sastavljanje novog kataloga proizvoda: Plan projekta
Aktivnost
Analiza tekuih proizvoda i konkurenata
Rezultat/ostvarenje
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Pismeni izvetaji s komentarom o

pozitivnim i negativnim karakteristikama
proizvoda u pogledu konkurenata.
N.M.
L.C.
03.10.2005.
25.11.2005.
Marketing
Obavestiti IT projekat o prioritetima razvoja Podnete ,,hitne potrebe (etiri kljuna

proizvoda u sadanjem IT sistemu (,,Hitne proizvoda ukljuujui ,,posebni program
potrebe)
za stambene kredite)
N.M.
L.C.
03.10.2005.
25.10.2005.
Uprava, IT
Podrka IT u sprovoenju ,,hitnih potreba
N.M.
L.C.
01.11.2006.
31.01.2006.
IT
Sastaviti katalog ciljnih proizvoda: utvrditi

Katalog ciljnih proizvoda
predloge koji se tiu lansiranja novih
proizvoda i unapreenja tekuih proizvoda
takoe kao input za projekat IT
Lansirani proizvodi ,,hitnih potreba
N.M.
L.C.
25.11.2005.
31.01.2006.
IT, Marketing, Upravljanje

rizicima, Pravni poslovi
Implementacija novih proizvoda
N.M.
L.C.
28.02.2006.
31.03.2007.
Marketing, IT, Ljudski resursi,

Pravni poslovi
77/09.2005/3706w
Plan edukacije i obuke, eksterne i

marketinke aktivnosti
12
Stanovnitvo / Nova segmentacija klijenata: Plan projekta
Aktivnost
Rezultat/ostvarenje
Zavretak
Pismeni izvetaj
.K.
M.T.
Z..
03.10.05.
25.10.05.
Uprava, Pravna lica
Prilagoditi definicije segmenata Erste

grupe okolnostima Novosadske banke
Izvetaj o konceptu voenja brige o

klijentima
.K.
M.T.
Z..
03.10.05.
31.12.05.
Grupa
Inicirati prikupljanje relevantnih podataka Predlog neophodnih podataka za

za postojee i nove klijente
segmentaciju i zahteve
.K.
M.T.
Z..
03.10.05.
01.03.06.
IT, Marketing
Dodeljivanje tekuih i novih klijenata

segmentima
.K.
M.T.
Z..
01.03.06.
15.03.06.
IT
.K.
M.T.
Z..
15.03.06.
31.03.07.
Ljudski resursi
Svi klijenti dodeljeni segmentu
77/09.2005/3706w
Pokrenuti implementaciju novog pristupa Obuka, eksterna aktivnost, obuka

prema klijentima
Odgovoran
Poetak
Utvrditi granicu izmeu stanovnitva i

pravnih lica
13
181
Stanovnitvo / Organizacija alternativnih kanala distribucije: Plan

projekta
Aktivnost
Rezultat/ostvarenje
Odgovoran
Pismeni izvetaj, prednosti i mane
M.M.
S..
Utvrivanje prioriteta alternativnih kanala Pismeni izvetaj, prednosti i mane

i utvrivanje ljudskih i tehnikih resursa
M.M.
S..
Razviti strategiju kanala distribucije
Strategija kanala distribucije
Detaljni koncept i implementacija (call

centar, bankarske kartice i elektronsko
bankarstvo)
Implementirana strategija kanala
Zavretak
25.11.2005.
IT
25.11.2005.
03.01.2006.
IT, Ljudski resursi, Pravna lica,

Imovina
M.M.
S..
03.01.2006.
30.04.2006.
IT, Upravljanje imovinom,

Ljudski resursi, Ekspanzija
M.M.
S..
30.04.2006.
31.03.2007.
Ljudski resursi, Upravljanje

imovinom, IT, Upravljanje
rizicima
77/09.2005/3706w
Analizirati tekuu situaciju, posebno uz

razmatranje atraktivnosti trita i
konkurentske pozicije Novosadske
banke po kanalu
Poetak
14
Stanovnitvo: Plan resursa
Ime
Proseno
iskorienje (%)
80%
80%
40%
50%
Poetak
Zavrretak
03.10.2005.
03.10.2005.
03.10.2005.
03.10.2005.
31.03.2007.
31.03.2007.
31.03.2007.
31.03.2007.
Voa projekta
Zamenik voe projekta
Planiranje mree
Planiranje mree
03.10.2005.
31.03.2007.
03.10.2005.
03.10.2005.
31.03.2007.
31.03.2007.

Sastavljanje novog Kataloga proizvoda;
Globalna organizacija Stanovnitva (koordinator obuke)
03.10.2005.
31.03.2007.
Sastavljanje novog Kataloga proizvoda
100%
03.10.2005.
31.03.2007.
50%
50%
50%
03.10.2005.
03.10.2005.
31.03.2007.
31.03.2007.
Globalna organizacija Stanovnitva,

Globalna organizacija Stanovnitva
50%
50%
03.10.2005.
03.10.2005.
31.03.2007.
31.03.2007.
Unapreenje sistema prodaje

Unapreenje sistema prodaje
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
Rukovodilac tima podrke (usredsreenje na Globalnoj

organizaciji Stanovnitva)
Sastavljanje novog Kataloga proizvoda
L.B.
V.K.
R.B.
S.N.
Direktor ekspoziture
M.M.
Saradnik za platne kartice
100%
S..
N.M.
Direktor direkcije platnih kartica

Samostalni saradnik za
unapreenje poslovanja
Stanovnitva, Metodologiju i
Uputstva
Samostalni saradnik za
unapreenje poslovanja
Stanovnitva, Metodologiju i
Uputstva
Pomonik direktora sektora
platnog prometa
Direktor ekspoziture
albe i spreavanje zloupotreba
Poslovno izvetavanje
Stanovnitva
Saradnik za platne kartice
Nezavisni supervizor saradnik
za platni promet
ESB (zamenik direktora sektora
stanovnitva)
ESB (rukovodilac podrke za
prodaju u stanovnitvu)
ESB (direktor elektronskog
bankarstva)
ESB
50%
100%
50%
L.C.
Z..
S.B.
.K.
M.T.
D.P.
D.M.
D.D.M.
D.K.
I.S.
I.R.
77/09.2005/3706w
Funkcija
Komentar
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
Planiranje mree
M.B.
ESB
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
I.B.
ESB
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
Unapreenje prodaje, uklj. poetni podsticaj prodaje
182
Potpis voe projekta
Potpis sponzora projekta
15
77/09.2005/3706w
03 Pravna lica
16
Pravna lica: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka od EBV/ESB
Sponzor projekta
03 POSLOVI S PRAVNIM LICIMA
S.M.
D.O.
D.B.
5,5
Prosean broj zaposlenih ukljuenih u projekat:

Ciljevi
Poetak:
03.10.05.
Zavretak:
01.01.2007.
Kljuna ostvarenja:
Ustanoviti novu organizacionu jedinicu za Poslove s pravnim licima
Uvesti procedure i proizvode koji su u skladu sa standardima Erste Group
Ekspanzija mree kako bi se dostigla pokrivenost irom zemlje
Ustanovljena nova organizaciona struktura

Poboljanje kataloga proizvoda
Pokrivenost irom zemlje sa poslovnim centrima
Kljune prekretnice
Odobrena nova organizaciona struktura Korporativnog sektora
Odobren plan mree
Rasporeeni svi zaposleni
Svi klijenti preneti na nove timove
Svi zaposleni obueni
Mikrosi preneti u sektor stanovnitva
Kljuni pokazatelji i ciljevi rada
Rok
30.11.2005
31.12.2005
01.01.2006
01.01.2006
01.05.2006
01.01.2007
Projekat e biti struktuiran u etiri potprojekta:

Reorganizacija korporativnog sektora
Katalog proizvoda
Rast prodaje
Planiranje mree
77/09.2005/3706w
Obim portfolija kredita za mala i srednja preduzea (ciljevi - utvrditi, biznis plan)
Broj komitenata mala i srednja preduzea (ciljevi utvrditi, biznis plan)
Koeficijent ukrtene prodaje (cilj utvrditi)
Potencijalni rizici
Meuzavisnosti sa drugim projektima
Odluke Narodne banke Srbije i drugih regulatornih tela Republike Srbije koje
ograniavaju rast plasmana
Meuzavisnost sa IT-em radi razvoja proizvoda

Meuzavisnost sa upravljanjem imovinom/ekspanzijom radi izbora objekata
Meuzavisnosti sa Kadrovskim poslovima radi obuke i zapoljavanja
Meuzavisnosti sa poslovima sa stanovnitvom radi podele baze klijenata i
zaposlenih
Meuzavisnosti sa poslovima sredstava, upravljanjem rizikom i marketingom radi
razvoja proizvoda
17
183
Pravna lica / Reorganizacija Pravnih lica: Plan projekta
Aktivnost
77/09.2005/3706w
I.
Rezultat/ta se dobija
Odgovoran
Poetak
Kraj
Meuzavisnosti sa drugim
REORGANIZACIJA KORPORATIVNOG SEKTORA
Analizirati tekui portfolio klijenata
Analiza portfolija klijenata (po prihodima)
S. M./ V. E.
05.10.2005.
15.10.2005.
Pravljenje budeta projekta

Utvrditi delokrug poslova posebno izmeu
Poslova sa stanovnitvom i Korporativnog
sektora
Budet
Dogovor sa Sektorom poslova sa
stanovnitvom o definiciji i predaji mikro
klijenata
S. M./ V. E.
S. M.V. E.
05.10.2005.
15.10.2005.
15.10.2005.
15.11.2005.
Razviti predlog za mikroorganizaciju

korporativnog bankarstva, ukljuujui broj ljudi
po odeljenju
Napraviti opis poslova
Raspodeliti zaposlene na budua radna
mesta / popuniti radna mesta
Raspodela klijenata po timovima - predaja
Predlog Upravnom odboru
S. M./ V. E.
15.10.2005.
25.11.2005.
Katalog poslova za korporativni sektor

Predlog Upravnom odboru
S. M./ V. E.
S. M./ V. E.
15.10.2005.
01.12.2005.
01.12.2005.
31.12.2005.
Dokumentovano rasporeivanje/predaja
S. M./ V. E.
01.12.2005.
31.12.2005.
Stari direktor i menader za ciljne odnose sa

klijentima poseuju sve ,,predate klijente
Sve klijente poseuju ciljni timovi
S. M./ V. E.
01.01.2006.
01.03.2006.
Planiranje budueg mesta iz koga e se

poslovati / ukljuenje u planiranje upravljanja
imovinom
Uvoenje radnih procedura u skladu sa
standardima Erste grupe i kao poetni input u
migraciju IT
Obuka zaposlenih u vezi sa vetinama
planiranja i pregovaranja (soft skills) (npr.
pregovaranja, vetine prodaje)
Obuka zaposlenih u vezi sa
vetinama/procedurama posla (procedure,
finansijska analiza, proizvodi)
Poetak rada Sektora
S. M./ V. E.
15.11.2005.
31.12.2005.
,,Korporativni pravilnik
S. M./ V. E.
01.12.2005.
01.02.2006.
Obuavaju se svi zaposleni
S.M. / V. E.
15.10.2005.
30.05.2005.
Ljudski resursi
S. M./ V. E.
15.10.2005.
30.05.2005.
Ljudski resursi
Obuka zaposlenih o korienju sistema IT-a
S. M. / V. E.
Premetanje mikrosa iz sektora pravnih lica u

sektor stanovnitva
Direkcija za mikro klijente premetena iz

sektora pravnih lica u sektor stanovnitva
S. M. / V. E.
?
01.01.2007.
dogovor o datumu preuzimanja
Poslovi sa stanovnitvom, trenutni
Sektor ekonomskih odnosa sa
inostranstvom, mogue deo
sadanje investicione analize
Ljudski resursi
Ljudski resursi, IT
Stanovnitvo
18
Pravna lica / Katalog proizvoda: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
Novi proizvodi koji se uvode na trite S. M./ V. E.

rana ostvarenja
05.10.2005.
19.10.2005.
Dokumentovati prioritete u razvoju

proizvoda
S. M./ V. E
05.10.2005.
12.10.2005.
Dogovor sa IT-em o grupi proizvoda koji e

se uvesti tokom transformacije
,,Hitne potrebe"
S. M. / V. E.
13.10.2005.
31.10.2005.
Postepeno uvoenje novih proizvoda,

shodno procesu razvoja ciljnih proizvoda
(npr. ukljuujui podrku marketinga)
Novi proizvodi (uklj. kredite za MSP iz S. M. / V. E.

,,Specijalnog programa)
01.01.2006.
2007.
S. M./ V. E.
01.01.2006.
?30.06.2006. IT
S. M./ V. E.
01.12.2005.
01.02.2006.
II.
Katalog proizvoda
Proizvodi koji su rana ostvarenja:

Razviti koncept za Proizvode ranih
ostvarenja koji su podrani tekuim
sistemom IT-a (npr. dugoroni krediti)
Odmah nakon odobrenja

Rizika
Razvoj proizvoda tokom transformacije:

Utvrditi prioritet potreba razvoja proizvoda
tokom tranzicije
IT
IT, Marketing
Uvoenje procesa razvoja proizvoda:

Definisati katalog ciljnih proizvoda (treba da
se lansira kada IT zaivi), takoe kao
osnova za razvoj IT-a
77/09.2005/3706w
Definisati proceduru razvoja proizvoda, uz

usredsreenost na interfejse sa drugim
odeljenjima
184
Kompletan katalog proizvoda koga

odobrava Uprava
Upravljanje rizicima, Sredstva,

Marketing
19
Pravna lica / Rast prodaje: Plan projekta
Aktivnost
III.
Odgovoran
Poetak
Kraj
Rast prodaje
Prvi talas:
Utvrditi klijente sa ,,lakim potencijalom
(veliki broj transakcija, nema
zaduenosti) za ponudu kreditnih
proizvoda
Uveanje kreditnog portolija
05.10.2005.
16.10.2005.
Predlog za selektivno smanjenje

kamatnih stopa Banke za odreene
klijente
Disperzija i rast kredita i istovremeno

poveanje kredita
05.10.2005.
13.10.2005.
18.10.2005.
31.12.2005.
Posete klijentima sa ,,lakim potencijalom

od strane regionalnih efova + timova
Praenje aktivnosti (nedeljni izvetaji o
odranim sastancima)
Izvetaj tima za pravna lica pri TPT-u
18.10.2005.
31.12.2005.
Praenje rezultata (nedeljni izvetaji, u

poetku tokom kreditnog odbora)
Izvetaj direktora filijala Kreditnom

odboru
18.10.2005.
31.12.2005.
Drugi talas:
Predloiti novi pravilnik o kamatnim
stopama
Pravilnik o kamatnim stopama odobrava

Odbor
Uvoenje ,,prekoraenja
Novi proizvod (Hitna potreba)
Pravljenje promotivnog kataloga nove

ponude Banke
Katalog ponude / broura o proizvodima
Ponuda Visa Business kartice treba da

se nae u promotivnoj ponudi
Novi proizvod (Hitna potreba)
?
05.12.2005.
15.10.2005.
05.12.2005.
05.10.2005.
Stalno
IT programska podrka
Marketing
(kartice)
77/09.2005/3706w
Definisati nove ideje za rast prodaje
?
15.10.2005.
20
Pravna lica / Planiranje mree: Plan projekta
Aktivnost
IV.
Poetak
Kraj
Planiranje mree
Analizirati trenutnu situaciju
Izvetaj o broju klijenata po filijalama
05.10.2005.
15.10.2005.
Zajedniki razviti koncept KC/PC u

saradnji s timovima Upravljanja
imovinom/Ekspanzije
Preliminarni koncept KC/PC
05.10.2005
15.11.2005
Definisanje kriterijuma za ustanovljavanje Formiraju se kriterijumi za KC i PC

Komercijalnog centra (KC) i Profitnog
centra (PC)
05.10.2005
15.11.2005
Utvrivanje trinog potencijala

postojeih filijala
05.10.2005
01.12.2005
15.11.2005
31.12.2005
Stanovnitvo, Ekspanzija
Transformacija Filijala u Komercijalne

centre
Planiranje lokacija KC u skladu sa

Plan novih KC odobrava Uprava; ,,Prvi
planom mree poslova sa stanovnitvom, talas KC/PC treba to pre da se
takoe kao input u projektu ekspanzije
saopte
77/09.2005/3706w
Odgovoran
Upravljanje imovinom,
Komercijalni centar
Uee u odabiru novih zaposlenih
Odabir novih zaposlenih
Plan obuke za nove zaposlene
Obuiti da se radi po novim standardima
21
185
Pravna lica: Plan resursa
Ime
Funkcija
Proseno
korienje (%)
Poetak
Kraj
Komentar
Voa pomonog tima, direktor Odeljenja

za mala i srednja preduzea
(EB Zagreb)
50%
K..
Voa pomonog tima, direktor KC

Zagreb
30%
K.V.
lan pomonog tima, Korporativni sektor

pomono odeljenje
30%
Osoba za vezu za IT migraciju

i procesing
S.V.
lan pomonog tima, Korporativni sektor

pomono odeljenje
30%
Osoba za vezu za IT migraciju

i procesing
S.M.
Voa projekta, zamenik direktora filijale

,,Novi Sad
80%
V.E.
Zamenik voe projekta, koordinator u

loim plasmanima
80%
N..
lan tima, saradnik u filijali N. Sad
70%
R.C.
lan tima, samostalni saradnik u filijali

N. Sad
70%
N.V.
lan tima, saradnik u Sektoru za

ekonomske odnose sa inostranstvom
50%
I.G.
lan tima, pomonik direktora filijale

,,Dunav
60%
77/09.2005/3706w
D.O.
22
77/09.2005/3706w
04 Sredstva
186
23
Sredstva: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka od EBV/ESB
Sponzor projekta
04 Sredstva
V.R.
G.F.
G.B.
Poetak:
03.10.2005.
Zavretak:
31.12.2006.
Ciljevi
Kljuna ostvarenja:
Ustanovljavanje organizacione strukture i raspodela odgovornosti

Sprovoenje upravljanja trinim rizicima (EBV) i principi upravljanja aktivom i
pasivom irom grupe
Izgraditi aktivne zaposlene na prodaji i osnaiti poziciju NB na meubankarskom
tritu
Kljune prekretnice
Krajnji rok
Ustanovljena organizaciona struktura i definisane odgovornosti

Pravilnik o rizicima i proizvodima (uklj. uspostavljanje sistema limita i procesa kao
to su tokovi rada)
Obraun bilansa stanja (npr. uspostavljanje transfernih cena)
Usklaivanje upravljanje aktivom i pasivom sa standardom grupe
Organizaciona struktura
Utvrivanje organizacione strukture, dodela odgovornosti, potrebe obuke
Utvrivanje aktivnosti koje ne pripadaju sredstvima
Uspostavljen desk prodaje
Ustanovljavanje pravila/procesa i priprema dokumentacije
Uspostavljanje aktivnog deska prodaje, uvoenje novih proizvoda, jasna podela
bilansa uspeha
Upravljanje rizicima/izraunavanje bilansa uspeha
Implementacija upravljanja trinim rizikom u skladu sa standardima EBV, IT
irom grupe i standardima izvetavanja
Preispitivanje sistema zarada
Upravljanje aktivom i pasivom (ALM)
Implementacija sa
principa
i procesa
ALM irom grupe (uklj. obuku)
Meuzavisnosti
drugim
projektima
Uspostavljanje nove organizacije

Uspostavljen kompletan preliminarni sistem limita rizika
Odvajanje aktivnosti koje nisu u vezi sa sredstvima
Zavreno uspostavljanje ALCO odbora
Implementirano svakodnevno izraunavanje/izvetavanje o P&L
Implementiran konani sistem limita rizika
31.10.2005.
15.11.2005.
31.12.2005.
01.01.2006.
Kondor+ +2M
Kondor+ +2M
Trini udeo na meubankarskom tritu i broj deviznih trgovanja s klijentom

Broj trgovanja na meubankarskom tritu/promet na meubankarskom tritu
Broj klijenata koji trguju preko deska prodaje
Bilans uspeha na meubankarskom tritu/bilans uspeha u prodaji
Smanjenje ukupnog deviznog rizika banke
Potencijalni rizici
Ljudski resursi: obuka

Organizacija/IT: dovoljna podrka projekta
Upravljanje rizicima: izvetavanje
Interna revizija: odobravanje procedura/pravilnika
Procesing: platni promet i analitika
Pravna lica, Stanovnitvo: saradnja
Kontroling: eksterno izvetavanje (Narodna banka Srbije)
77/09.2005/3706w
Nedovoljan broj kvalifikovanih ljudi

Dinarska likvidnost
Otvorene devizne pozicije
Pretnja vee konkurencije na srpskom bankarskom tritu
Nerazvijeno finansijsko trite u Srbiji (moda e biti potrebno dugo vremena da
se isplate poetna ulaganja u Sredstva)
Operativni rizik dok se ne uspostave konane procedure o rizicima
24
Sredstva: Plan projekta
Aktivnost
I. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Utvrditi delokrug aktivnosti premestiti
back office, centralni trezor, loe
plasmane, izvetavanje po zakonu i
druge aktivnosti iz Sredstava
Sastaviti predlog za mikroorganizaciju
uklj. broj ljudi
Priprema opisa poslova
Zapoljavanje/premetanje zaposlenih,
Obuka zaposlenih za nova radna mesta
Premetanje BO, centralnog trezora,

V. R.
loih plasmana i drugih poslova iz
Sredstava koji bi mogli predstavljati
operativni rizik ili nisu deo TSY shodno
standardima grupe
Organizacioni dijagram,odgovornosti
V. R.
odreenih odeljenja, jasna podela
odgovornosti izmeu FO i BO
Poetak
Kraj
Meuzavisnosti sa
drugim
12.10.2005.
31.12.2005. Procesing, upravljanje

kreditnim rizicima,
03.10.2005.
25.11.2005. Uprava, Ljudski resursi
14.10.2005.
14.10.2005.
20.12.2005. Ljudski resursi

31.12.2005. Uprava, Ljudski resursi
03.10.2005
01.03.2006. Ljudski resursi
J.K.G.
17.10.2005.
31.12.2005. Pravna lica, Procesing
J.K.G.
17.10.2005.
31.12.2005. Procesing, Pravna lica,

IT
J.K.G.
01.12.2005.
J.K.G.
01.11.2005.
Katalog poslova
V.R.,J. K.G., S. A., G..
Predlog Upravi u vezi s popunjavanjem V. R., J.K.G., S. A., G..
svih radnih mesta
Prenoenje znanja domaim
V.R., J. K.G., S.A., G..
zaposlenima
II. USPOSTAVLJANJE DESKA PRODAJE

Uspostavljanje pravila za trgovinu s
Definicija klijenata kojima e usluge
klijentima
pruati desk prodaje (iznos limita iznad
kog klijenti dobijaju poseban kurs,)
Priprema relevantne dokumentacije koja Okvirni ugovor s klijentima, potvrde
omoguuje klijentima da trguju preko
trgovanja
telefona
Pruanje pojedinane usluge velikim
Prenos transakcija/klijenata koji trguju
klijentima (prenos FX i MM transakcija
iznad definisanog iznosa limita na
iznad definisanog iznosa limita na
Sredstva
Sredstva)
Jasno izraunavanje/raspodela dobiti po Pravila za utvrivanje cena transfera
klijentu, uspostavljanje osnovnih pravila izmeu sredstava i pravnih lica,
za utvrivanje cena transfera izmeu
utvrivanje cena proizvoda Sredstava
sredstava i pravnih lica
77/09.2005/3706w
Odgovoran
25
187
Aktivnost
Uspostavljanje sopstvene kursne liste

Transakcija ispod definisanog limita se
vri po sopstvenoj kursnoj listi umesto po
kursu NBS
Uvesti nove proizvode za pravna lica (FX swop, FX Uspostaviti procedure za devizne
forwardi)
swopove i devizne forwarde
Aktivna prodaja rauna Sredstava pravnim licima
Vea profitabilnost transakcija Sredstava
Odgovoran
Poetak
Meuzavisnosti sa
drugim
Kraj
J.K.G.
01.11.2005
01.01.2006
J.K.G.
17.10.2005
01.01.2006
J.K.G.
01.11.2005
01.01.2006
Pravna lica, Stanovnitvo,

IT, Procesing,
Raunovodstvo, Kontroling
Procesing, Raunovosdstvo,
IR,
Pravna lica, Procesing
III. UPRAVLJANJE RIZICIMA I IZRAUNAVANJE PROFITABILNOSTI

Priprema pravilnika o trinim rizicima
Uspostavljanje toka rada i odgovarajueg toka
informacija kako bi se eliminisao operativni rizik
Implementirati IT standarde u Sredstvima
(Kondor+)
Pravilnik o trinim rizicima

Pravilnik o toku rada
S. A.
S. A.
17.10.2005
17.10.2005
Kondor+ implementacija (pristup na

daljinu)
S. A.
nakon
instalacije
proksi servera
IT
Podela BB/TB u sistemu Kondor+, definicija

utvrivanja cena transfera izmeu BB i TB i
merenje profitabilnosti TB
Merenje profitabilnosti kod aktivnosti

trgovanja i prodaje
S. A.
nakon
instalacije
Kondora+
Definicija proizvoda kojima se trguje, priprema

pravilnika o proizvodima
Preispitivanje preliminarnog sistema limita
Uspostavljanje kompletnog sistema limita
31.12.2005
30.11.2005
Procesing, Raunovodstvo, IR
2 M nakon
IT
instalacije
proksi servera
IT (projekat 3-6
M)
2 M nakon
Kondora+
Pravilnik o proizvodima
S. A.
17.10.2005
31.12.2005
IR, Pravni poslovi (?)
Limiti strana u poslu, limiti visine dilova,

limiti trinog rizika
Uvedeni limiti strana u poslu, limiti visine
dilova, limiti trinog rizika
S. A.
17.10.2005
15.11.2005
Upravljanje kreditnim rizicima
S. A.
nakon
instalacije
Kondora+
17.10.2005
2 M nakon
Kondora+
nakon
instalacije
Kondora+
2 M nakon
instalacije
Kondora+
2 M nakon
Kondora+
Uspostavljanje middle-office i definisanje

Standardni izvetaji o rizicima putem
preliminarnih standarda izvetavanja
domae IT opreme
Uspostavljanje standarda izvetavanja irom grupe Konani standardni izvetaji o rizicima i
izvetaji o profitabilnosti
S. A.
Uspostavljanje procesa sravnjenja izmeu

rezultata Kondora+ i raunovodstvenih rezultata
S. A.
31.12.2005
9 M nakon
Kondora+
Raunovodstvo
77/09.2005/3706w
Jednoobrazni rezultati bilansa uspeha u

sistemu Kondor+ i raunovodstvu
S. A.
Upravljanje kreditnim rizicima
26
Aktivnost
Uvoenje voenja osnovne pozicije za
FX,MM i FI
Uvoenje preliminarnog izraunavanja
bilansa uspeha
Preliminarna svakodnevna pozicija FX, MM i FI
TB-a
Osnovna pravila za izraunavanje profitabilnosti,
Preliminarni izvetaj bilansa stanja
Odgovoran
Poetak
Kraj
S. A.
J.K.M.
S. A.
J.K.M.
24.10.2005
30.11.05
24.10.2005
31.12.2005
Preispitivanje sistema zarada, uvoenje

Preliminarna ema bonusa
preliminarnog sistema na osnovu rezultata
S. A.
J.K.M.
01.01.2006
31.03.2006
Ljudski resursi
Konana ema bonusa (za 2007.)
S. A.
J.K.M.
30.09.2006
31.12.2006
Ljudski resursi
G. .
17.10.2005
31.10.2005
ema bonusa (konana za 2007.)
IV. UPRAVLJANJE AKTIVOM I PASIVOM

Uspostavljanje direkcije upravljanja
aktivom i pasivom i njenih odgovornosti
Uspostavljanje okruenja za analize ALM
Zapoljavanje i obuka u EBW grupi za

ALM procese
Uspostavljanje procesa upravljanja
likvidnou, pripremiti pravilnik o
likvidnosti, plan o likvidnosti u vanrednim
situacijama
Definisanje linija izvetavanja potrebnih za
svakodnevno izraunavanje FX pozicije i
za izvetavanje FX pozicije prema NBS),
plan o vanrednim situacijama za
zatvaranje FX pozicije
Prikupljanje podataka za preliminarne
ALM analize, priprema preliminarnog gepa
likvidnosti, gepa kamatne stope, procena
rizika NII i MVE
Konana analiza ALM
Prenoenje znanja u oblasti ALM
G. .
31.10.2005
31.12.2005
Pravilnik o likvidnosti, Plan o likvidnosti u

vanrednim situacijama
G. .
12.10.2005
30.11.2005
Pravna lica, Stanovnitvo, ,

Procesing
Svakodnevno efektivno upravljanje deviznim

rizikom, plan o vanrednim situacijama za
zatvaranje FX pozicije
G. .
12.10.2005
31.10.2005

Procesing, Raunovodstvo, IT
Gep likvidnosti, gep kamatne stope, procena

rizika NII i MVE
G. .
03.10.2005
30.11.2005

Procesing, Raunovodstvo,
Kontroling, IT
Brojke rizika NII i MVE
G. .
30.11.2005
28.02.2006
Uspostavljanje ALCO odbora
ALCO statut, standardi izvetavanja
G. .
30.11.2005
31.12.2005
Uspostavljanje utvrivanja cena transfera
Pravila uspostavljanja cena transfera koja

omoguuju utvrivanje cena proizvoda,
izraunavanje profitabilnosti proizvoda, klijenata,
poslovnih linija itd.
Konana analiza ALM koju vri NS
G. .
12.10.2005
30.06.2006
Kontroling
G. .
01.04.2006
30.09.2006
IT
77/09.2005/3706w
Veza sa QRM, konane analize ALM koje

vri NS
188
27
Sredstva: Plan resursa
Ime
77/09.2005/3706w
G.F
Funkcija
Proseno
korienje (%)
Podrka EBV
5%
H.R.
Podrka EBV
10%
A.G.
Podrka SLSP
20%
T.K.
Podrka ESB
5%
P.R.
Podrka SLSP
10%
40%
D..
Podrka ESB
V.R.
Voa projekta
40%
G..
NB odgovorna za ALM
80%
S.A.
NB odgovorna za Middle Office
80%
J.K.G.
NB odgovorna za Front Office
80%
Poetak
Kraj
Komentar
28
77/09.2005/3706w
05 Ljudski resursi
29
189
Ljudski resursi: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka od EBV/ESB
Sponzor projekta
05 Ljudski resursi
M..
B./ C. / G.
V.M.
7,4

Ciljevi
Kljuna ostvarenja:
Implementirati standarde ljudskih resursa Erste u Novosadskoj banci

Omoguiti najbru moguu transformaciju
Omoguiti vei kvalitet usluga za klijente preko obuke
Omoguiti dobar i konkurentan sistem zarada
Kljune prekretnice
Rok
zaposleno 30 novih zaposlenih

Odobrena nova organizaciona struktura Ljudskih resursa
Plan postavljanja raunarske opreme za zaposlene u fazi reorganizacije
Dodatni plan obuke za 2005.
Sastavljen i odobren plan obuke za 2006.
Sastavljen i odobren sistem plata i
31.10.2005
30.11.2005.
31.12.2005.
01.11.2005.
01.01.2006.
30.09.2006.
Poetak:
03.10.2005.
Zavretak:
01.04.2007.
Uspostavljene ciljne politike i procedure Ljudskih resursa

Uspostavljena nova organizacija i odgovornosti Ljudskih resursa
Edukovani zaposleni orijentisani ka klijentima
Uspostavljen sistem zarada
Projekat e se strukturirati u etiri potprojekta:
Reorganizacija i sastavljanje politike Ljudskih resursa
Zapoljavanje, premetanje i viak zaposlenih
Program obuke i razmene
Naknade ema plata i bonusa

Zadovoljstvo zaposlenih (treba da se utvrde ciljevi)
Stopa zadravanja za kljune zaposlene (treba da se utvrde ciljevi)
Broj dana obuke (treba da se utvrde ciljevi)
Nedostatak komunikacije, posebno kod rukovodstva

Nedostatak komunikacije prema zaposlenima
Nemogunost da se odreeni zaposleni prilagode i prihvate novu korporativnu
kulturu
Proseni starosni vek
Ljudski resursi su u meuzavisnosti sa svim drugim organizacionim jedinicama

Treba da se utvrdi nain rada izmeu Ljudskih resursa i svih drugih
organizacionih jedinica
77/09.2005/3706w
Potencijalni rizici
30
Ljudski resursi / Reorganizacija i razvoj politike Ljudskih resursa:

Plan projekta
Aktivnost
Izvriti analizu tekueg stanja (evidentirati

tekue stanje)
Excel sa svim relevantnim podacima o

zaposlenima (npr. org. jed, mesto, vrsta
ugovora, datum penzionisanja)
Dobiti zvaninu definiciju o buduoj organizaciji Jasan organizacioni dijagram sa
banke
odgovornostima 2. nivoa rukovodstva
Definisati delokrug aktivnosti budue funkcije
Dokumentovati podelu izmeu Ljudskih
Ljudskih resursa, ukljuujui jasnu granicu
resursa, pravnih poslova i upravljanja
izmeu Ljudskih resursa i upravljanja imovinom imovinom
Sastaviti ,,Obrazac opisa poslova i distribuirati Distribuiran jednoobrazni ,,obrazac o
ga svim projektima/org. jedinicama
opisima poslova
Zahtevati, odbiti i konsolidovati opise poslova
Prvi nacrt kataloga poslova
Razviti predlog za mikroorganizaciju funkcije
Ljudskih resursa, uklj. broj zaposlenih
Odgovoran
M. .
Kraj
14.10.2005
IT prebaciti iz softvera Ljudskih

resursa u excel
31.10.2005
15.10.2005
31.10.2005
Zavisi od TPT-a i rukovodstva

(Upravno telo)
Pravni poslovi, Upravljanje
imovinom
TPT
M. .
Poetak
5.10.2005
B. K.
20.10.2005
01.11.2005
Svi ostali projekti
B. K.
01.11.2005
31.12.2005
Svi ostali projekti
Uspostavljena organizaciona struktura

M..
Ljudskih resursa sa definisanim
odgovornostima i slobodnim radnim mestima
Katalog poslova
M..
01.11.2005
25.11.2005
20.11.2005
20.12.2005
Predlog Upravi
M..
01.12.2005
31.12.2005.
Odobrio Upravni odbor
M..
15.10.2005
30.11.2005
Potpisani ugovori
M..
15.10.2005
15.12.2005
Ispitati pravne aspekte popunjavanja radnih

mesta tokom reorganizacije
Finalizovati katalog poslova za banku
Analiza pravnih aspekata popunjavanja

radnih mesta (npr. aneks ugovora)
Finalizovan i odobren katalog poslova
M..
15.10.2005
15.11.2005
B.K.
01.01.2006
31.01.2006
Uprava, svi ostali projekti
Osmisliti i uspostaviti interno trite poslova
Mogue preko TPT info i intraneta?
B.K.
15.10.2006
15.03.2006
Projekat komunikacije, IT
Analizirati potrebu za novim softverom ljudskih

resursa i napraviti koncept za ciljni softver
ljudskih resursa
Implementirati novi IT ljudskih resursa
Koncept za ciljni IT ljudskih resursa
M..
15.10.2005
31.03.2006
IT
IT ljudskih resursa zaiveo
M..
01.04.2006
30.06.2006
IT
Podrati pregovore u vezi s novim kolektivnim

ugovorom sa sindikatom
Napravljen nacrt novih ugovora o radu i predat
svim zaposlenima
Stalna podrka
M..
01.04.2006
31.12.2006
Uprava
Napravljeni nacrti ugovora i predati

zaposlenima
B.K.
01.01.2007
31.03.2007
Nakon kolektivnog ugovora
77/09.2005/3706w
Napraviti opise poslova za zaposlene u

Ljudskim resursima
Popuniti radna mesta u okviru Slube ljudskih
resursa
Sastaviti politike i procedure zapoljavanja,
uklj. politiku Ljudskih resursa shodno
standardima Erste grupe
Ugovori za prva tri nivoa rukovodstva
190
Uprava
31
Ljudski resursi / Zapoljavanje, premetanje i viak zaposlenih: Plan

projekta
Aktivnost
Zapoljavanje
Zaposliti 30 novih zaposlenih
Zapoljavanje za rukovodee funkcije (1, 2. i
3. nivo rukovodstva)
Revidiranje procedure zapoljavanja
uzimajui u obzir standarde Erste i potrebe
ekspanzije
Podrka projektu ekspanzije u vezi sa
zapoljavanjem za nove filijale
Popunjavanje postojeih radnih mesta koja
su ostala nepopunjena nakon programa
odlaska zaposlenih i raskida ugovora o radu
zaposlenih
Premetanje:
Sastaviti plan postavljanja raunarske
opreme za zaposlene u fazi reorganizacije
Raspodeliti sve zaposlene na ciljna radna
mesta (svi zaposleni obaveteni, idealno je
da formalno imaju radna mesta, bar da
postoji radni nalog u privremenoj fazi)
Formalno postaviti sve zaposlene na budua
radna mesta
Odgovoran
Zaposleno 30 novih zaposlenih

Zaposleno budue rukovodstvo
Nova procedura zapoljavanja (ako se
promeni)
Poetak
Kraj
03.10.2005.
03.10.2005.
31.10.2005.
15.12.2005.
B.K.
31.12.2005.
Stalna saradnja
15.10.2005.
31.12.2007.
Sva radna mesta se stalno pune
01.11.2005.
Stalno
Plan postavljanja raunarske opreme za

zaposlene u fazi reorganizacije
Rasporeeni svi zaposleni
B.K.
01.12.2005.
31.12.2005.
01.12.2005.
31.12.2005.
01.12.2005.
31.01.2006.
31.01.2005.
Ekspanzija
Svi ostali projekti
Svi zaposleni u potpunosti formalno

rasporeeni (moda delimian aneks
ugovora)
Plan zaposlenih do 2008.
B.K.
01.01.2006.
Podrati Upravu u planiranju programa

odlaska zaposlenih
Sastavljen program odlaska zaposlenih
M..
Na zahtev
Uprave
Na zahtev
Uprave
Uprava
Saoptiti zaposlenima program odlaska
Saopten program odlaska
B.K.
Na zahtev
Uprave
Na zahtev
Uprave
Uprava, TPT
M..
Na zahtev
Uprave
Na zahtev
Uprave
Uprava
Sastaviti plan zaposlenih do 2008.

Viak zaposlenih:
77/09.2005/3706w
Sprovesti program odlaska koordinacija sa

poslovima zapoljavanja i premetanja
Svi ostali projekti
32
Ljudski resursi / Obuka i razmena: Plan projekta
77/09.2005/3706w
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
Sastavljanje politike obuke
Odobrio Upravni odbor
M..
15.10.2005.
15.11.2005.
Obrazac zahteva za obuku za 2005. treba da

se poalje svim projektima uklj. uputstva
Zahtev za obukom poslat svim projektima
N.T.
15.10.2005.
25.10.2005.
Svi ostali projekti
Sastavljen plan obuke za 2005. na osnovu

zahteva za obukom primljenih od projekata
Sastavljen i odobren plan obuke za 2005.
N.T.
20.10.2005.
31.10.2005.
Uprava
Obrazac zahteva za obukom 2006-2007.

treba da se poalje svim projektima
Zahtev za obukom poslat svim projektima
N.T.
15.10.2005.
25.10.2005.
Svi ostali projekti
Sastavljen plan obuke za 2006-2007. na

osnovu zahteva za obukom primljenih od
projekata
Sastavljen i odobren plan obuke za 2006-2007. N.T.
20.10.2005.
31.10.2005.
Uprava
Stalno koordinisati sprovoenje svih obuka u

okviru programa transformacije, koji je
strukturiran po grupama (treba da se uzme u
obzir razmena i obuka trenera gde je
izvodljivo)
01.11.2005.
31.12.2007.
Organizacija obuke poslovnih vetina

(proizvodi, procedure, )
Svi zaposleni obueni za posao po standardima N.T.

grupe
03.10.2005.
01.07.2006.
Organizacija obuka za soft-skills (vetine

prodaje, vetine pregovaranja,)
Svi relevantni zaposleni (usredsreenost na

prodaju) obueni u komunikacijama i drugim
soft skills
03.10.2005.
01.03.2006.
Organizacija obuke o osnovnim

raunarskim vetinama / obuka za MS
Office rano ostvarenje
Svi zaposleni mogu da koriste personalni

raunar na odgovarajuem nivou
01.11.2005.
01.07.2006.
IT
Organizacija obuke o novom IT sistemu

uz punu koordinaciju IT projekta
IT
Organizacija kurseva engleskog jezika za

odreene zaposlene rano ostvarenje
03.10.2005.
31.12.2007.
N.T.
N.T.
Odnosne poslovne jedinice
33
191
Ljudski resursi / Naknade ema zarada i bonusa: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
Dokumentovana analiza
M..
01.01.2006.
31.03.2006.
Koordinisano osmisliti novi sistem

zarada tokom pregovora o novom
kolektivnom ugovoru
Koncept sistema plata
M..
01.04.2006.
30.09.2006.
Uprava
Koordinisano osmisliti novi sistem

bonusa tokom pregovora o novom
kolektivnom ugovoru
Koncept sistema bonusa
M..
30.09.2006.
Uprava
77/09.2005/3706w
Analizirati sisteme naknada glavnih

konkurenata
34
Ljudski resursi: Plan resursa
Proseno
korienje 1) (%)
Poetak
Kraj
M..
Direktor direkcije drugih bankarskih

poslova voa tima
100%
03.10.2005.
31.03.2007.
Odgovorna za reorganizaciju i
sastavljanje politike ljudskih
resursa i zarada
B.K.
ef personalnog odeljenja/lan tima
100%
03.10.2005.
31.03.2007..
Odgovorna za zapoljavanja i
odlazak iz banke i obuku i
Program razmene
J.N.
Vii savetnik u personalnom

odeljenju/lan tima
70%
03.10.2005.
31.03.2007.
Reorganizacija i sastavljanje
politike ljudskih resursa
B.R.
Saradnik/lan tima
100%
03.10.2005.
31.03.2007.
Zapoljavanje i viak
zaposlenih
N.T.
Saradnik/lan tima
100%
03.10.2005.
31.03.2007.
S..
Saradnik/lan tima
100%
03.10.2005.
31.03.2007.
V.G.
ef obuke i razvoja / podrka iz ESB
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
M.C.
Direktor Direkcije ljudskih resursa /

podrka iz ESB
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
D.S.
Zaposlena u Direkciji ljudskih resursa /

podrka iz ESB
20%
03.10.2005.
31.03.2007.
H.B.S.
Podrka iz EBV
10%
03.10.2005.
31.03.2007.
Ime
Funkcija
77/09.2005/3706w
Jedan od 30
192
Komentar
100%
35
77/09.2005/3706w
36
Organizacija i IT: Povelja projekta

Preliminarna
Voa projekta
Podrka od EBV/ESB
Sponzor projekta
M.N.
M.W. (EBV)
I.V
L.S.

Ciljevi
Kljuna ostvarenja:
Migracija osnovnog bankarstva

Obezbediti odgovarajuu infrastrukturu za NSB, posebno u odnosu na rast
poslovanja:
Poboljanje tekueg kanala elektronskog bankarstva
Transformacija Direkcije IT
xxx
Kljune prekretnice
Rok
xxx
dd.mm.gggg

Standardizovani Katalog proizvoda i standardizovane procedure za podrku
prodaji
Postavljeno 450 500 novih personalnih raunara do E/2006.
50 novih bankomata do E/2006.
50 novih POS do E/2006.
15 novih filijala opremljeno IT infrastrukturom povezanom na mreu NSB
Potencijalni rizici
Eksterni dobavljai (kanjenje isporuke hardvera i servera, usluga Telekoma)
Neplanirana revizija Narodne banke (mogla bi da kota dosta resursa)
Kasno definisanje zahteva koji se tiu pravnih poslova/Narodne banke/zakonskih
zahteva
77/09.2005/3706w
Poetak:
01.11.2005.
Zavretak:
utvrditi
HOST - Poboljanje
WAN/LAN (modernizacija mree i veza sa Erste Bank Be
Unapreenja bezbednosti IT (uskladiti sa standardima EB grupe)
Hardver (personalni raunari, tampai, bankomati, PoS, ) za personalne
raunare vidi takoe Rana ostvarenja
Elektronsko bankarstvo poboljanje tekueg kanala
Transformacija Direkcije IT

Definicije Ranih ostvarenja i hitnih potreba poslova
Upravljanje imovinom/Centralna nabavka (zahtevi nabavke e morati da se
zadovolje u relativno kratkom vremenu, npr. kupovina hitno potrebnih personalnih
raunara, bankomata, PoS)
Pravovremeno informisanje od strane Programa ekspanzije za uspostavljanje
novih filijala i vezu sa NSB
37
193
Organizacija i IT: Plan projekta

Preliminaran
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
Posao konsolidacije NSB pod

integrisanim bankarskim sistemom
Zamena komponenata osnovnog
sistema NSB i integracija svih klijenata
NSB i njihovih poslova u novi sistem
Utvrivanje i implementacija nove

infrastrukture IT sistema za rad
ukljuujui podrku infrastrukture
Organizacija
Implementacija konsolidovanog i
savremenog portfolija proizvoda i
procedura
Reinenjering procesa koji je uglavnom
usredsreen na modernizaciju i
smanjenje vremenskog ciklusa na
osnovu procedura podranih novim
sistemom
77/09.2005/3706w
Poboljano Upravljanje promenama da

bi se promenile kvalifikacije i
kompetencije ljudi da shvate mogunosti
novog sistema
38
Organizacija i IT: Plan projekta

Preliminaran
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
HOST Poboljanje
Modernizacija mree i veza sa Erste
Bank Be
Unapreenja Bezbednosti IT treba da se
usklade sa standardima EB grupe
Obezbeenje novog hardvera
Elektronsko bankarstvo poboljanja
tekueg kanala
Uvoenje novog registra za kredite

pravnih lica
Implementacija Intraneta
Definisanje nove organizacije IT
77/09.2005/3706w
Rasporeivanje zaposlenih
194
39
Organizacija i IT: Plan resursa

Preliminaran
Ime
Funkcija
M.N.
Voa projekta
G.R.
S..
lan tima
Lj.J.
lan tima
lan tima
lan tima
S.F.
lan tima
Poetak
77/09.2005/3706w
M..
D.G.
Proseno
korienje (%)
Kraj
Komentar
40
77/09.2005/3706w
07 Procesing
41
195
Procesing: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka od EBV/ESB
Sponzor projekta
07 Procesing
Lj.B.
J.V.
L.S.
10,5
Poetak:
03.10.05.
Zavretak:
02.04.07.
Ciljevi
Kljuna ostvarenja:
Utvrivanje vrsti usluga koje e se vriti u jedinici na osnovu jasne podele od

drugih organizacionih jedinica
Ustanovljavanje centralizovanog procesinga koji podrava sve poslove Banke
Organizacija Procesinga kao nove jedinice u Banci

Obezbeivanje efikasnog sistema podrke u odnosu na druge delove Banke
Smanjenje trokova
Usklaivanje sa standardima aktivnosti Erste grupe
Kljune prekretnice
Rok
Odobrena mikrooorganizacija uklj. broj zaposlenih

Ustanovljena nova organizacija/raspodeljeni svi zaposleni
Pravilnik o procedurama procesinga
Obueni svi zaposleni (bez obuke o IT sistemu)
Sprovedene nove procedure
30.11.2005.
31.12.2005.
01.03.2006.
01.07.2006.
? (zavisi od
IT)
Aktivnosti projekta strukturirane u pet potprojekata:

Opte aktivnosti reorganizacije
Depoziti
Krediti
Plaanja u zemlji
Meunarodna plaanja

Broj transakcija i pojedinani rauni po zaposlenom u procesingu (treba da se
utvrdi cilj)
Troak po transakciji (utvrditi)
Neadekvatna reenja tehnike podrke

Utvrivanje broja transakcija za odreene poslove
Sadanje neadekvatne sposobnosti za poslove u novom okruenju
Meuzavisnost s IT u zavisnosti od usvojenog globalnog koncepta reenja

Meuzavisnost s prodajom u vezi s podrkom postojeih proizvoda i definisanje
podrke za nove proizvode
Meuzavisnost s Raunovodstvom, definisanje raunovodstvenih politika i nain
primene u Odeljenju
77/09.2005/3706w
Potencijalni rizici
42
Procesing / Opte aktivnosti reorganizacije: Plan projekta
Aktivnost
Sastavljanje budeta projekta
Odobren budet
Odgovoran
Lj.B.
Poetak
Kraj
03.10.2005.
24.10.2005.
Uprava
Definisati delokrug aktivnosti Sektora

procesinga input potprojekata
Dokumentovani delokrug
ativnosti
Lj.B.
03.10.2005.
25.10.2005.

Raunovodstvo, Sredstva
Sastaviti predlog za mikroorganizaciju Sektora

procesinga, uklj. broj zaposlenih input
potprojekata
Predlog Upravi
Lj.B.
01.11.2005.
25.11.2005.
Uprava
Definisati opise poslova > u potprojektima
Katalog poslova
Lj.B.
15.11.2005.
20.12.2005.
Ljudski resursi
Rasporediti zaposlene na ciljne poslove u

potprojektima (ustanoviti ciljnu organizaciju)
Svi zaposleni u procesingu

rasporeeni na svoje
poslove
Lj.B.
01.12.2005.
31.12.2005.
Uprava, Ljudski resursi
Lj.B.
Obuka u potprojektima
Lj.B.
77/09.2005/3706w
Sastavljanje procedura u potprojektima
196
43
Procesing / Depoziti: Plan projekta
Aktivnost
Kraj
Input o potprojektu
Reorganizacije
S.N.
G.M.
11.10.05.
23.10.05.
Analiza broja depozita i obima transakcija i

usklaivanje sa ESB
Analiza stanja obima
G.M.
18.10.05.
15.11.05.
Predlog razvoja za buduu organizaciju direkcije,

ukljuujui broj zaposlenih
Input o potprojektu
Reorganizacije
G.M.
20.10.05.
20.11.2005
G.M.
11.10.05.
15.12.05.
S.N.
18.10.05.
Stalno
N.P.
G.M.
G.M.
15.11.2005.
15.12.2005.
01.12.2005.
25.12.2005.
S.N.
15.11.2005.
10.01.2006.
S.N.
G.M.
N.P.
G.M.
01.01.2006.
01.03.2006.
Ishod ove aktivnosti je input u

projektu migracije IT
Ljudski resursi
Platforma spajanja depozitnih poslova stanovnitva i

pravnih lica, dinari i devize
Praenje planova rasta drugih poslovnih jedinica i
ispitivanje implikacija kapaciteta procesinga
Napraviti opise poslova
Razvoj predloga za rasporeivanje zaposlenih
popunjavanje svih radnih mesta u toj direkciji
Definisanje lokacije prostorija za zaposlene direkcije
Dokumentovani predlozi za
prilagoavanje predloenog
kapaciteta
Input o potprojektu
Reorganizacije
Input o potprojektu
Reorganizacije
Odgovoran
Poetak
Definisanje aktivnosti oko depozita (delokrug)
Meuzavisnost s prodajom i
raunovodstvom
Nakon odluke Uprave o ciljnoj

organizaciji
Ljudski resursi
Predlog radnih procedura za direkciju
Nacrt Pravilnika sa svim

procedurama
Obuka: Poslovne kvalifikacije (proizvodi/procedure;

usredsreenje na razmeni i obuci trenera)
Osnovna obuka: raunari
Usmereno ka novim
zaposlenima
Svi zaposleni
01.01.2006.
01.07.2006.
G.M.
01.11.2005.
01.07.2006.
IT, Ljudski resursi
Obuka: obuka o IT sistemu (proizvodi/procedure;

Obuka: asovi engleskog
Svi zaposleni
G.M.
IT, Ljudski resursi
01.11.2005.
Stalno
Ljudski resursi
01.11.2005.
Stalno
Zavisi od sistema implementacije

IT
Izabrani zaposleni (naglasak na G.M.

rukovodstvu)
77/09.2005/3706w
Postepene implementacije (na poetku

implementacija ,,hitnih potreba)
44
Procesing / Krediti: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Kraj
Definisanje aktivnosti oko kredita (delokrug)
Input o potprojektu
Reorganizacije
N.B.
Lj.K.
11.10.05.
23.10.05.
Analiza broja pojedinanih kredita i obima transakcija

i usklaivanje sa ESB
N.B.
Lj.K.
N.P.
18.10.05.
15.11.05.

Platforma spajanja kreditnih poslova stanovnitva i
pravnih lica, dinari i devize
Input o potprojektu
Reorganizacije
N.B.
20.10.05.
20.11.2005.
N.B.
N.P.
11.10.05.
15.12.05.
Lj.K.
18.10.05.
Ongoing
N.B.
N.P.
15.11.2005.
15.12.2005.
N.B.
01.12.2005.
25.12.2005.
N.P.
Lj.K.
15.11.2005.
01.01.2006.
10.01.2006.
01.03.2006.
Lj.K.
01.01.2006.
01.07.2006.
Ljudski resursi
Lj.K.
Lj.K.
01.11.2005.
?
01.07.2006
?
IT, Ljudski resursi

IT, Ljudski resursi

Definisanje lokacije prostorija za zaposlene direkcije
77/09.2005/3706w
Dokumentovani predlozi za
prilagoavanje predloenog
kapaciteta
Input o potprojektu
Reorganizacije
Input o potprojektu
Reorganizacije

procedurama
Usmereno ka novim
zaposlenima
Svi zaposleni
Svi zaposleni
Izabrani zaposleni (naglasak
na rukovodstvu)
Meuzavisnost s prodajom i
raunovodstvom
Nakon odluke Uprave o ciljnoj

organizaciji
Ljudski resursi
Lj.KL
01.11.2005.
Stalno
Ljudski resursi
N.B.
N.P.
01.11.2005.
Stalno
Zavisi od sistema implementacije

IT
45
197
Procesing / Plaanja u zemlji: Plan projekta
Aktivnost
Definisanje aktivnosti oko plaanja u zemlji
(delokrug)
Input o potprojektu
Reorganizacije
Poetak
Kraj
V..
Odgovoran
11.10.05.
23.10.05.
Meuzavisnost s
raunovodstvom
Analiza broja transakcija i usklaivanje sa ESB
V..
18.10.05.
15.11.05.
Predlog razvoja za buduu organizaciju

direkcije, ukljuujui broj zaposlenih
Input o potprojektu
Reorganizacije
V..
20.10.05.
20.11.2005
Praenje planova rasta drugih poslovnih

jedinica i ispitivanje implikacija kapaciteta
procesinga
Dokumentovati predloge
za prilagoavanje
kapaciteta
M.M.
18.10.05.
Stalno
Input o potprojektu
Reorganizacije
V..
M.M.
15.11.2005.
15.12.2005.
V..
01.12.2005.
25.12.2005.

procedurama
V..
15.11.2005.
10.01.2006.
Usmereno ka novim
zaposlenima
V..
01.01.2006.
01.03.2006.

Obuka: Poslovne kvalifikacije

(proizvodi/procedure; usredsreenje na razmeni
i obuci trenera)
Svi zaposleni
V..
01.01.2006.
01.07.2006.
Ljudski resursi
Svi zaposleni
V..
01.11.2005.
01.07.2006.
IT, Ljudski resursi
Obuka: obuka o IT sistemu

(proizvodi/procedure; usredsreenje na razmeni
i obuci trenera)
Izabrani zaposleni
(naglasak na
rukovodstvu)
V..
IT, Ljudski resursi
V..
01.11.2005.
Stalno
Ljudski resursi
V..
01.11.2005.
Stalno
Zavisi od sistema
implementacije IT

Definisanje lokacije prostorija za zaposlene
direkcije

Input o potrojektu
Reorganizacije
Ljudski resursi
77/09.2005/3706w

Pravna lica, Stanovnitvo,

Sredstva
46
Procesing / Meunarodna plaanja: Plan projekta
Aktivnost
Definisanje aktivnosti oko meunarodnih plaanja

u zemlji (delokrug)
Analiza broja transakcija i usklaivanje sa ESB
Input o potprojektu
Reorganizacije

Input o potprojektu
Reorganizacije
Dokumentovati predloge za
prilagoavanje kapaciteta
Input o potprojektu
Reorganizacije

Kraj
11.10.05.
23.10.05.
S.N.
S.N.
18.10.05.
15.11.05.
S.N.
20.10.05.
20.11.2005
S.N.
18.10.05.
Stalno
S.N.
B.S.
15.11.2005
15.12.2005
01.12.2005
25.12.2005
Meuzavisnost s
raunovodstvom
Definicija IT sistema
HR
Definisanje lokacije prostorija za zaposlene

direkcije

procedurama
S.J.
15.11.2005
10.01.2006
Usmereno ka novim
zaposlenima
S.N.
01.01.2006
01.03.2006
Autput ove aktivnosti je input

projekta migracije IT

Svi zaposleni
S.J.
01.01.2006
01.07.2006
Output of this activity is input into

IT migration project
HR
Svi zaposleni
S.J.
01.11.2005
01.07.2006
IT, HR

Izabrani zaposleni (naglasak

na rukovodstvu)
S.J.
IT, HR
S.J.
01.11.2005
Ongoing
HR
S.N.
01.11.2005
Ongoing
U zavisnosti od sistema
implementacije IT

77/09.2005/3706w
Poetak
S.N.
198
Odgovoran
Input o pod projektu

Reorganizacije
47
Processig: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
Poetak
Direktor Sektora meunarodnih

plaanja/ Voa projekta
50%
03.10.05.
G.M.
Pomonik direktora Sektora

Meunarodnih plaanjan/ Voa tima
potprojekta Depozita
60%
03.10.05.
V..
Direktor odeljenja domaih plaanja/

Voa potprojekta Domaa plaanja
60%
03.10.05.
S.N.
Direktor odeljenja meunarodnih

plaanja/ Voa potprojekta
Meunarodna plaanja
50%
03.10.05.
S.N.
Direktor poslovnog centra u Novom

Sadu/ lan potprojekta Depoziti
40%
03.10.05.
Lj.K.
Koordinator / lan potprojekta Krediti
20%
03.10.05.
N.B.
Direktor Odeljenja Knjigovodstva za

pravna lica/ Voa potprojekta Krediti
60%
03.10.05.
S.J.
Vii struni saradnik /lan potprojekta

Meunarodna plaanja
20%
03.10.05.
N.P.
Direktor Odeljenja Knjigovodstva za

fizika lica / lan potprojekata Depoziti i
Krediti
60%
03.10.05.
M.M.
Direktor odeljenja za plaanja

stanovnitva/ lan potprojekta Domaa
plaanja
40%
77/09.2005/3706w
Lj.B.
Zavretak
Komentar
48
Procesing: Plan resursa
77/09.2005/3706w
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
M.R.
Direktor odeljenja knjigovodstva/lan

tima potprojekta Domaa plaanja
40%
G.N.
Supervizor /lan tima potprojekata

Domaa plaanja i depoziti
30%
B.S.
Vii struni saradnik / lan tima

potprojekta Meunarodna plaanja
30%
D.S.
Koordinator / lan tima potprojekta

Depoziti
40%
K.V.
Struni saradnik / lan tima potprojekta

depoziti
40%
G.K.
Direktor Odeljenja / lan tima

potprojekta depoziti
30%
D.K.
Supervizor / lan timova potprojekata

Depoziti i Krediti
30%
S..
Supervizor / lan tima potprojekta

depoziti
40%
D.M.
Struni saradnik slube kredita / lan

tima potprojekta Krediti
40%
M..
Savetnik/ lan timova potprojekata

Krediti i Depoziti
40%
Poetak
Kraj
Komentar
49
199
Procesing: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
J.V.
Direktor sektora Procesinga ESB /

Direktor podrke
20%
S.P.
ESB Direktor/ podrka
30%
M..
ESB Meunarodna plaanja / podrka
20%
F..K.
ESB- Meunarodni dokumentarni

poslovi/ podrka
20%
.K.
ESB BOT/ podrka
20%
I.M.
ESB Direktor meunarodnih plaanja/

podrka
20%
.J.
ESB Domaa plaanja - registar/

podrka
20%
ESB Depoziti/ Podrka
20%
ESB ekovi / podrka
20%
E.S.
ESB Kreditni savetnik / podrka
20%
O.D.
ESB Reklamacije / podrka
20%
Zavretak
77/09.2005/3706w
K.S.
M.V.
Poetak
Kraj
50
77/09.2005/3706w
08 Risk Menadment
200
51
Risk Menadment: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
08 Risk Menadment
Lj.B.
D.B.
V.M.
9.0
Poetak:
03.10.2005.
Zavretak:
Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Postavka nove organizacione strukture Sektora za upravljanje rizicima

Usklaivanje sa standardima EB Grupe
Integracija sa drugim sektorima banke
Transformacija i ekspanzija Sektora za upravljanje rizicima

Centralizacija kontrole i praenja rizika
Kljune prekretnice
Rokovi
Odobrenje nove organizacione strukture sektora za upravljanje

rizicima i alokacija zaposlenih
Odobrenje kreditnih politika, procedura i kataloga kolaterala
Svi zaposleni da se obue vetinama upravljanja kreditnim rizikom
Re-rating celog postojeeg kreditnog portfolia
30.11.2005
31.12.2005
01.03.2006
30.06.2006
Kljuni pokazatelji i ciljevi

Rezervisanja kreditnog portfolija pravnih lica(ciljevi u hiljadama)
Rezervisanja kreditnog portfolija stanovnitva (ciljevi u hiljadama)
Stopa zarade od loih plasmana (ciljevi u hiljadama)
Projektne aktivnosti su strukturirane u sedam potprojekata:
1) Postavka/ osnivanje Sektora za upravljanje rizicima
2) Re-rejting celog postojeeg kreditnog portfolija
3) Upravljanje kreditnim rizikom pravnih lica
4) Upravljanje kreditnim rizikom stanovnitva
5) Praenje i izvetavanje
6) Work-out (loi plasmani)
7) Ostali ne kreditni rizici
Potencijalni rizici
Meuzavisnost sa drugim projektima
Neadekvatna i nedovoljna IT podrka

Neadekvatno makroekonomsko okruenje (npr. rastui je broj firmi koje idu u
steaj i likvidaciju)
77/09.2005/3706w
02.04.2007.
Kordinacija sa Projektima Privrede i Stanovnitva

Kordinacija sa Projektom Procesinga
Kordinacija sa Projektom Sredstava
Kordinacija sa Projektom Knjigovodstva i Kontrolinga
Kordinacija sa Pravnim projektom
Kordinacija sa IT projektom
Kordinacija sa Projektom imovine
52
Risk Menadment / Postavka Sektora RM: Plan projekta
Aktivnost
Rezultati/ta se dobija
1) Postavka Sektora za upravljanje

rizicima
77/09.2005/3706w
Definisanje kljune liste aktivnosti

Sektora za upravljanje rizicima
Odgovorni
Poetak
Zavretak
25.10.2005
Meuzavisnost sa drugim
Lj.B.
Dokumentovanje liste aktivnosti
Lj.B.
03.10.2005
Definisanje budeta za realizaciju

projekta
Budet za realizaciju programa
Lj.B.
03.10.2005
25.10.2005
Raunovodstvo
Razvoje predloga za mikroorganizaciju

Sektora za upravljanje rizicima
ukljuujui i neophodan broj ljudi
Predlog Izvrnom odboru
Lj.B.
01.11.2005
25.11.2005
Izvrni odbor
Izrada opisa poslova
Katalog opisa poslova
Lj.B.
20.11.2005
20.12.2005
Ljudski resursi
Popuniti sve pozicije targetirane u

Sektoru za upravljanje rizicima u skladu
sa novom organizacijom
Lj.B.
01.12.2005
31.12.2005
Izvrni odbor, Ljudski resursi
Razvoj procedura u posebnim

potprojektima
Lj.B.
Kordinirati sa Sektorom za upravljanje

Pronai/definisati i useliti prostorije za
imovinom pronalazak prostorija za sektor Sektor za upravljanje rizcima
rizika
Lj.B.
01.12.2005
01.02.2006
Obuka: Produkt vetine (treninzi

obezbeeni u saradnji sa grupom)
Svi zaposleni obueni (kreditnom riziku

do 01.03.2006)
Lj.B.
04.10.2005
01.07.2006
Trening: korienje software banke
Lj.B.
Trening: Engleski jezik
Izabrani zaposleni obueni
Lj.B.
01.01.2006
Neprekidno
traje
Ljudski resursi
IT, Ljudski resursi
Ljudski resursi
53
201
Risk menadment/ Re-rejting kreditnog porftolia: Plan projekta
Akitvnost
Rezultat/ta se oekuje
2) Re-rejting celokupnog kreditnog

portfolia
Odgovoran
Poetak
Zavretak
B.N.
Re-reitovan kreditni portfolio pravna
lica
B.N.
01.10.05.
31.12.05.
Preduslov je migracija
podataka na novi IT sistem
Re-rejting kreditnog portfolia stanovnitva
Re-rejtovan kreditni portfolio

stanovnitvo
M.R.
15.10.05.
30.06.06.
Preduslov je migracija
podataka na novi IT sistem
77/09.2005/3706w
Re-rejting kreditnog portfolia pravna

lica
54
Risk Menadment / Upravljanje kreditnim rizikom pravnih lica: Plan

projekta
Aktivnost
3) Upravljanje kreditnim rizikom

pravnih lica (CRM Corporate)
Odgovoran
Poetak
End
B.D.
03.10.05.
31.12.05.
B.D.
03.10.05.
31.12.05.
B.D.
03.10.05.
31.12.05.
B.D.
Definisanje kreditnih politika za pravna

lica
Kreditne politike
Definicija elemenata kreditne aplikacije
Obrazac kreditne aplikacije
Definisanje puvoara (nivoa odluivanja) i Puvoari i kreditne politike

kreditnih politika (ukljuuju proceduru za
odobrenje kredita)
Definisanje kataloga kolaterala
Katalog kolaterala
B.D.
03.10.05.
01.12.05.
Implementacija SABINE FACTORY
SABINE FACTORY
B.D.
15.10.05.
01.12.05.
Input za Katalog proizvoda sektora za

poslove sa pravnim licima
Katalog proizvoda sektora za poslove sa

pravnim licima
B.D.
01.11.05.
31.12.05.
Sektor za poslove sa pravnim

licima
Input Knjigovodstvu za procedure

vezane za rezervisanja
Knjigovodstvene procedure
B.D.
01.11.05.
31.12.05.
Sektor Knjigovodstva
Definisanje limita za sektore i prodajnu

mreu
Limiti za sektore i prodajnu mreu
B.D.
01.11.05.
31.12.05.
Sektor sredstava i sektor za

poslove sa pravnim licima
Uvoenje real estate evaluation

metodologije
Real estate evaluation metodologija
B.D.
01.11.05.
31.12.05.
B.D.
01.11.05.
31.03.06.
77/09.2005/3706w
Definisanje procedure naplate za pravna Procedure naplate za pravna lica

lica
202
55
Risk Menadment/Upravljanje kreditnim rizikom stanovnitva: Plan

projekta
Aktivnost
4) Upravljanje kreditnim rizikom

stanovnitva (CRM Retail)
Odgovoran
Poetak
Zavretak
V.K.
03.10.05.
31.12.05.
V.K.
Kreditne politike
Definicija elemenata kreditne apliakcije
Obrazac kreditne aplikacije
V.K.
03.10.05.
31.12.05.
Definisanje puvoara (nivoa odluivanja) i

kreditnih politika (ukljuuju proceduru za
odobrenje kredita)
Puvoari i kreditne politike
V.K.
03.10.05.
31.12.05.
Definisanje kataloga kolaterala
Katalog kolaterala
V.K.
03.10.05.
01.12.05.
Implementacija SABINE FACTORY
SABINE FACTORY
V.K.
15.10.05.
15.11.05.
Input za Katalog proizvoda sektora za

poslove sa stanovnitvom
Katalog proizvoda sektora za poslove sa

stanovnitvom
V.K.
01.11.05.
28.02.06.
Sektor za poslove sa
stanovnitvom
Input Knjigovodstvu za procedure

vezane za rezervisanja
Knjigovodstvene procedure
V.K.
01.11.05.
31.12.05.
Sektor Knjigovodstva
Uvoenje real estate evaluation

metodologije
Real estate evaluation metodologija
V.K.
01.11.05.
31.12.05.
Definisanje procedure naplate za

stanovnitvo
Procedure naplate za stanovnitvo
V.K.
01.11.05.
31.03.06.
77/09.2005/3706w
Definisanje kreditnih politika za

upravljanje kreditnim rizikom
stanovnitva
56
Risk Menadment/ Praenje i izvetavanje; Loi plasmani; Ostali

nekreditni rizici: Plan projekta
Aktivnost
5) Praenje i izvetavanje
Praenje i izvetavanje u skladu sa
trenutnim IT mogunostima
Posle implementacije novog IT sistema,
praenje i izvetavanje u skladu sa
standardima EB Grupe
6) Loi plasmani
Definisanje procedura za loe plasmane
77/09.2005/3706w
Implementacija Izvetaja za kredite u

kanjenju
Definisanje procedura za otpis
potraivanja
Definisanje procedura za imovinu
steenu loim plasmanima
Odgovoran
Poetak
Zavretak
T.V.
T.V.
01.10.05.
01.03.06.
T.V.
31.03.06.
30.06.06.
Procedure za loe plasmane
M.P.
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
Izvetaj za kredite u kanjenju
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
Procedure za otpis potraivanja
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
Procedure za imovinu steenu loim

plasmanima
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
Praenje i izvetavanje u skladu sa

trenutnim IT mogunostima
Praenje i izvetavanje u skladu sa Erste
bank group standardima
Definisanje procedura za menadment

za prodaju potraivanja
Definisanje aktivnosti u nadlenosti
Centralne dokumentacije
7) Ostali ne kreditni rizici
Centralizovano upravljanje kamatnim i
valutnim rizikom
Procedure za menadment za prodaju

potraivanja
Centralna dokumentacija
Definisanje i praenje operativnih rizika
Procedure za praenje operativnog rizika
Procedure za upravljanje kamatnim i

valutnim rizikom
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
M.P.
01.11.05.
31.03.06.
O.G.
O.G.
01.12.05.
30.09.06.
O.G.
01.12.05.
30.09.06.
projektima/Komentari
Praenje i izvetavanje u formi
izvetaja koje podrava
trenutni IT sistem banke
Praenje i izvetavanje posle
implementacije IBIS-a sistem
izvetavanja u skladu sa
standardima EB grupe
Centralizovano upravljanje
direktno iz centrale u Novom
Sadu rizik kamatnih stopa i
valutni rizik kvartalno
izvetavanje
Centralizovano upravljanje
direktno iz centrale u Novom
Sadu aktivnosti sektora
sredstava preduslov je
razdvajanje front i back office
57
203
Risk Menadment: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
Poetak
Zavretak
Komentar
Lj.B.
Voa projekta
100%
03.10.2005.
30.09.2006.
Celokupan projekat
D.B.
Podrka voi projekta, ESB
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Celokupan projekat
H.D.
Podrka projektu, ESB
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus pravna lica
O.G.
100%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus nekreditni rizici
M.P.
Voa potprojekta
80%
03.10.2005.
31.03.2006.
Fokus loi plasmani
T.V.
Voa potprojekta
80%
03.10.2005.
30.06.2006.
Fokus praenje i izvetavanje
B.D.
Voa potprojekta
80%
03.10.2005.
31.03.2006.
Fokus pravna lica
B.N.
Voa potprojekta
70%
03.10.2005.
30.06.2006.
Fokus rejting, praenje i

izvetavanje
V.K.
Voa potprojekta
70%
03.10.2005.
31.03.2006.
Fokus stanovnitvo
S.N.
lan tima
30%
03.10.2005.
31.03.2006.
Fokus stanovnitvo
N.K.
lan tima
80%
03.10.2005.
31.03.2006.
Fokus pravna lica

Fokus loi plasmani
lan tima
50%
03.10.2005.
30.06.2006.
lan tima podrka, ESB
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus stanovnitvo
N.G.
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus praenje i izvetavanje
A.J.
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus loi plasmani
I.D.
lan tima podrka
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus nekreditni rizici (trini)
D.R.G.
lan tima podrka
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Fokus nekreditni rizici

(operativni)
H.M.
lan tima podrka
20%
03.10.2005.
30.09.2006.
Celokupan projekat
77/09.2005/3706w
M.R.
S.H.
58
77/09.2005/3706w
09 Kontroling
204
59
Kontroling: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponsor projekta
09 Kontroling
O.D.
G.P.
M.K.
6.4
Poetak:
Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela

Uspostavljanje izvetavanja za menadment u svrhu upravljanja i donoenja odluka
Podrka procesu transformacije (Plan/Predvianja za 2005, Plan za period 2006-2008. i
brza optimizacija izvetavanja Izvrnog odbora)
Kljune prekretnice
Rokovi
Predvianja za 2005. i Plan za period 2006-2008.

Prvi redizajniran izvetaj dostavljen Izvrnom odboru
Odobrenja Organizaciona struktura Kontrolinga
Inicijalni set procedura
25.10.2005
15.11.2005
30.11.2005
01.05.2006

Izvetaj za Izvrni odbor pripremljen i dostavljen na definisani datum (cilj: do15-og
u mesecu)
Datum pripreme i dostavljanja Plana/Predvianja (cilj: u skladu sa planom EBV)
03.10.2005
Zavretak:
31.03.2007
Controlling je organizovan kao novi organizacioni deo

Svi zaposleni u Kontrolingu obueni na adekvatan nain
Uspostavljen sistem izvetavanja Izvrnog odbora
Dostavljanje izvetaja predvianja i budetiranja
Integracija u Grupni model performansi/Business inteligencija/OFSA
Projektne aktivnosti podeljene u tri potprojekta:
Trenutna analiza situacije i brza unapreenja
Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela
Obuka
Nedovoljno kvalitetnih podataka za svrhu Kontrolinga

Nedovoljan broj zaposlenih i obuenih
IT podrka and IT trening

Raunovodstvo: Obezbeuje osnovnu bazu podataka
Svi organizacioni delovi involvirani u proces planiranja banke
77/09.2005/3706w
Potencijalni rizici
60
Kontroling: Plan projekta
Aktivnost
Trenutna analiza situacije i brza unapreenja:
Analiza trenutne situacije Kontroling aktivnosti i postavka
projektnog tima
Izrada Predvianja za 2005.
Izrada plana za period 2006-2008.
Redizajniran Izvetaj Izvrnom odboru, na osnovu
miljenja korisnika i Grupnog iskustva
Rezultat/ta se
oekuje
Definisane aktivnosti i
graenje tima
Predvianje za 2005.
Plan za 2006-2008.
Prvi redizajniran izvetaj
dostavljen Izvrnom
odboru
Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela :

Definisanje kljunih aktivnosti Kontrolinga
Definisana lista
aktivnosti kontrolinga
Razdvajanje aktivnosti od drugih organizacionih delova
Postignut sporazum o
banke (implementacija u skladu sa Raunovodstvom)
razdvajanju aktivnosti
Razviti predlog mikro organizacije ukljuujui i neophodan Predlog izvrnom
broj zaposlenih
odboru
projektima/Komentari
Poetak
Zavretak
R..
03.10.2005
20.10.2005
I.B.
I.B.
T.V.
05.10.2005
14.10.2005
21.10.2005
25.10.2005
25.10.2005
15.11.2005
Izvrni odbor
Izvrni odbor
O.D.
15.10.2005
15.11.2005
Grupni Kontroling
I.B.
15.10.2005
15.11.2005
Raunovodstvo
O.D.
15.11.2005
25.11.2005
20.11.2005
20.12.2005
Razviti opis poslova
O.D.
Popunjavanje pozicija (realokacija, mogunost eksternog

regrutovanja) / postavka organizacije
Saradnja sa timom za Upravljanje imovinom radi
definisanja fizike lokacije Kontroling odeljenja
Predlog izvrnom
odboru
Utvrivanje mesta
sedenja i
implementacija
O.D.
21.12.2005
31.12.2005
Kordinacija sa grupnim
Kontrolingom na vreme (pre
donoenja odluke)
Ljudski resursi, Grupni
Kontroling
O.D.
01.12.2005
01.05.2006
O.D.
01.01.2006
01.05.2006
Grupni kontrolling, Output slui

kao input u IT projekat
M.U.
Z.B.
O.D.
O.D.
01.11.2005
Neprekidno
traje
?
Neprekidno
traje
Grupni controlling, Ljudski

resursi
IT, Ljudski resursi
Ljudski resursi
Razvoj procedura na bazi iskustva lanova Grupe i obuka

Obuka:
Trening: Proizvodi (Obuka na licu mesta u okviru zemalja
Erste bank grupe, od strane iskusnih eksperata)
Trening: IT sistem (uklj. obuku trenera)
Trening: Engleski jezik
77/09.2005/3706w
Odgovoran

Izabrani zaposleni
obueni
?
01.01.2006
61
205
Kontroling: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
Poetak
Zavretak
Komentar
G.P.
Direktor Grupnog Kontroling (EBV)
10%
Voa tima podrke
B.M.
Direktor Grupnog Kontrolinga za

poslovne funkcije(EBV)
5%
lan tima podrke
U.S.
Saradnik grupnog Cost Kontrolinga

(EBV)
5%
lan tima podrke
M.U.
Saradnik grupnog Kontrolinga (EBV)
20%
lan tima podrke
Z.B.
Direktor Sektora Kontrolinga, ESB
20%
lan tima podrke
M..
Saradnik u Kontolingu, ESB
20%
Member of support team
O.D.
Direktor odeljenja plaanja
80%
Voa projekta
I.B.
Zamenik direktora odeljenja razvoja i

investicija
80%
lan tima
D.K.
Vii struni saradnik u odeljenju razvoja i

investicija
80%
lan tima
S.S.
Saradnik u odeljenju razvoja i investicija
80%
lan tima
R..
Saradnik u odeljenju plaanja
80%
lan tima
Vii struni saradnik u odeljenju plaanja
80%
lan tima
Saradnik u filijali Dunav
80%
lan tima
77/09.2005/3706w
T.V.
T.V.
62
77/09.2005/3706w
10 Raunovodstvo
206
63
Raunovodstvo: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
10 Raunovodstvo
O.P.
M.S.(EBV)
M.K.
5.9

Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Restruktuiranje odeljenja u skladu sa standardima ERSTE grupe

Uspostavljanje raunovodstvenih usluga
Uspostavljanje procedure kontrole (kontrolni mehanizmi)
Kljune prekretnice
Rokovi
Prvi set izvetaja dostavljen

Raunovodstvo i Processing aktivnosti da se razdvoje
Nova organizaciona ema/struktura odobrena od strane IO
Harmonizacija knjigovodstvenih politika NB i ERSTE grupe
Svi neophodni zahtevi dostavljeni IT
08.09.2005
15.11.2005
25.11.2005
31.12.2006
31.12.2006
01.05.2006
Poetak:
03.10.2005.
Zavretak:
31.03.2007.
Unapreenje izvetaja u kvalitetu i brzini

Automatsko generisanje izvetaja za eksterne korisnike
Adekvatan trening za sve zaposlene
Vee zadovoljstvo zaposlenih
Projektne aktivnosti su struktuirane u pet potprojekata:
Reorganizacija odeljenja raunovodstva
Aktivnosti plaanja
Aktivnosti vezane za zarade zaposlenih
Finansijsko knjigovodstvo
Izvetavanje

Svi izvetaji da budu pripremljeni i dostavljeni na vreme
Potencijalni rizici
IT
Kontroling
Procesing
77/09.2005/3706w
Nedostatak zaposlenih
Trenutna neadekvatnost u vetinama postojeih zaposlenih u novom okruenju
Neodgovarajua podrka za trening zaposlenih
Nedostatak koodinacije sa drugim odeljenjima
64
Raunovodstvo / Reorganizacija odeljenja raunovodstva: Plan

projekta
Aktivnost
Potprojekat: Reorganizacija odeljenja

raunovodstva
Odgovoran
Poetak
Zavretak
O.P.
10.10.2005.
31.10.2005.
Meuzavisnost sa drugim odeljenjima
Opis poslova za odeljenje raunovodstvo Pisana analiza

Pisana analiza
B..
15.10.2005.
31.10.2005.
Sva odeljenja
Odvajanje poslova od odeljenja

kontrolinga
Jasna podela izmeu odeljenja
20.10.2005.
15.11.2005.
Kontroling
Predlog Odeljenja raunovodstva u novoj Predlog Izvrnom odboru

organizacionoj emi (mikro organizacija
ukljuujui i neophodan broj zaposlenih)
10.10.2005.
25.11.2005.
Definisanje neophodnog broja

zaposlenih
20.10.2005.
25.11.2005.
Izvetaj
Predlog nove sistematizacije/sve pozicije Predlog Izvrnom odboru

popunjene
31.10.2005.
31.12.2005
Predlog rukovodioca u okviru odeljenja
01.11.2005.
30.11.2005.
Koncentrisanje svih slubi u okviru

odeljenja i sektora na jednoj fizikoj
lokaciji
Svi zaposleni na jednoj lokaciji
15.11.2005.
01.05.2006.
15.11.2005.
31.12.2005.
Prenos kreditnog portfolija sektoru za

upravljanje rizicima
Definisanje plana treninga/obuke
Izvetaj:
01.11.2005.
30.11.2005.
IT, Ljudski resursi
Implementacija plana obuke
Produkt: Svi zaposleni obueni

Osnovno korienje PC: odabran
20.11.2005.
31.12.2006.
IT, Ljudski resursi
31.10.2005.
01.05.2006.
IT
broj
zaposlenih (veina)
Engleski jezik: odabrani zaposleni
77/09.2005/3706w
Definisanje zahteva prema IT-ju
Izvetaj
S.B.
65
207
Raunovodstvo /Aktivnosti plaanja: Plan projekta
Aktivnosti
Potprojekat: Aktivnosti plaanja
Odgovoran
Poetak
Zavretak
M.S.
Definisanje opisa poslova u okviru

odeljenja
20.10.2005.
15.11.2005.
Definisanje veza izmeu slubi sektora
Jasna podela poslova izmeu slubi
25.10.2005.
15.11.2005.
Definisanje procedura odeljenja
Jasne instrukcije za rad zaposlenima
01.11.2005.
31.05.2006.

zaposlenih
Odgovarajui zaposleni u odeljenju
20.10.2005.
20.11.2005.
Popunjavanje pozicija
30.11.2005.
31.12.2005.
Koodinacija sa glavnim projektom
20.10.2005.
31.12.2006.
20.10.2005.
31.12.2006.
Postepeno implementiranje
Ljudski resursi
Output ove aktivnosti je

osnovno polaziste za IT
projekat
77/09.2005/3706w
Proces implementacije
66
Raunovodstvo/ Aktivnosti vezane za zarade zaposlenih: Plan

projekta
Aktivnost
Potprojekat: Aktivnosti vezane za

zarade zaposlenih
Odgovoran
Poetak
Zavretak
M.S.
Opis poslova u okviru odeljenja
20.10.2005.
15.11.2005.
25.10.2005.
15.11.2005.
01.11.2005.
31.05.2006.

zaposlenih
20.10.2005.
20.11.2005.
30.11.2005.
31.12.2005.
20.10.2005.
31.12.2006.
20.10.2005.
31.12.2006.
77/09.2005/3706w
208
porjektima/Komentari
Ljudski resursi
Output ove aktivnosti je osnov

za IT projekat
67
Raunovodstvo/ Finansijsko raunovodstvo: Plan projekta
Akitvnost
Potprojekat: finansijsko
raunovodstvo
Odgovoran
Poetak
Zavretak
M.O.
20.10.2005.
15.11.2005.
25.10.2005.
15.11.2005.
01.11.2005.
31.05.2006.

zaposlenih
20.10.2005.
20.11.2005.
30.11.2005.
31.12.2005.
20.10.2005.
31.12.2006.
20.10.2005.
31.12.2006.
Ljudski resursi

za IT projekat
77/09.2005/3706w
68
Raunovodstvo / Izvetavanje: Plan projekta
Aktivnost
Potprojekat: Izvetavanje
Poetak
Zavretak
20.10.2005.
15.11.2005.
25.10.2005.
15.11.2005.
Preuzimanje eksternih izvetaja od

drugih odeljenja
Svi izvetaji u jednom odeljenju
01.11.2005.
31.01.2006.
01.11.2005.
31.05.2006.

zaposlenih
20.10.2005.
20.11.2005.
30.11.2005.
31.12.2005.
20.10.2005.
31.12.2006.
20.10.2005.
31.12.2006.
77/09.2005/3706w
Odgovoran
M..
M.N.
M.R.
Ljudski resursi

za IT projekat
69
209
Raunovodstvo: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost1) (%)
Poetak
Zavretak
Komentar
Direktor odeljenja raunovodstva
75%
03.10.2005.
Voa tima
M.S.
Direktor IFRS i grupnog bilansiranja
5%
03.10.2005.
Voa tima podrke
B.D.
Direktor sektora Raunovodstva, ESB
20%
03.10.2005.
K.P.
Direktor odeljenja Raunovodstva, ESB
20%
03.10.2005.
I.M.
Podrka ESB
20%
03.10.2005.
M..
Asistent direktora sektora
75%
03.10.2005.
B..
Asistent direktora sektora
60%
03.10.2005.
M.O.
Koordinator
60%
03.10.2005.
M.O.
Direktor odeljenja finansijske operative
60%
03.10.2005.
S.B.
Struni saradnik
60%
03.10.2005.
M.R.
Koordinator
60%
03.10.2005.
M.N.
Struni saradnik
70%
03.10.2005.
77/09.2005/3706w
O.P.
70
77/09.2005/3706w
11 Komunikacije
210
71
Komunikacije (eksterne i interne): Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
11 Komunikacije (eksterne i interne EC/IC)
A..
D.B.
V.M.
3.5
Poetak :
03.10.2005
Zavretak:
Kraj TPT
Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Postavka organizacione strukture vezane za aktivnosti komunikacija

Implementacija standarda komunikacije Erste Bank Grupe ukljuujui postavku
efektivnih alatki i procesa, kancelarije za novinare, saradnja sa medijima,
regularno informisanje
Uspostavljanje regularne komunikacije sa zaposlenima u toku transformacije
Kljune prekretnice
Rokovi
TPT-Newsletter, Q&A, Pravila komuniciranja za zaposlene/menadere

Intranet glavni kanal informacija za IC; postavka informacionih kanala tokom
transformacije
asopis za zaposlene
Postavka mikro organizacione strukture (ukljuujui press odeljenje)
Potprojekat - Reorganizacija
Pod projekat Interne komunikacije (IC):
Definisanje poslovnih funkcija / izrada opisa poslova za aktivnosti Komunikacija
Organizacija proslave za zaposlene, 161105.
Izrada TPT-Info/ rukovoenje Questions and Answers
Implementacija pravila i unapreenje procesa
Izrada broura za menadere
Razvoj asopisa za zaposlene; Uvoenje/postavka Intranet-a
Potprojekat Eksterne komunikacije (EC):
Uspostavljanje redovnih sastanaka tzv. briefings sa predstavnicima media i
komunikacija sa Izvrnim odborom i L2 vezano za PR aktivnosti
Ciljane mikro odgovornosti za IC/EC odobrene

Proslava za zaposlene u Novom Sadu (Hotel Park)
Prvo izdanje asopisa "One" za sve zaposlene u NB
Izrada prirunika za komuniciranje/zavren media plan za 2006.
Lansiranje Intraneta
Svi zaposleni alocirani i obueni
31.12.2005
16.11.2005
31.12.2005
31.12.2005
15.12.2006
End 2006
Broj postavljenih pitanja na temu TPT - meseno

Nedeljni/Meseni naslovi na Intranetu
Broj lanaka u dnevnim novinama (pozitivni, negativni, neutralni)
Broj pojavljivanja u elektronskim medijima (pozitivni, negativni, neutralni)
Imid Novosadske banke meu novinarima
Aktivnosti/Potprojekti
Nedovoljan broj zaposlenih koji bi ispunjavao zadatke vezane za projekat

komunikacije Nedostatak komunikacije u lancu
TPT: Komunikacione mere vezane za TPT

Ljudski resursi: Broure za menadere
Svi projekti i odeljenja (Iznoenje informacija na nivo Izvrnog odbora):
Implementacija pravila i strukture za IC
IT, Organization: Intranet implementacija; sva odeljenja involvirana u korienje i
kreiranje podataka sa intraneta
Marketing: kampanje
77/09.2005/3706w
Potencijalni rizici
72
Komunikacije (primenljivo na IC & EC kao i na kordinaciju sa

Marketingom): Plan Projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
77/09.2005/3706w
Potprojekat: Reorganizacija
Razvoj budeta projekta
Odobren budet
A..
to pre
19.10.2005
Marketing
Definisanje kljune liste aktivnost,

praktino izmeu komunikacija i
marketinga
Dokumentovana lista aktivnost
A..
D.R.
to pre
25.11.2005
Marketing
Definisanje mikro organizacije ukljuujui Predlog Izvrnom odboru

broj zaposlenih po aktivnosti
(eksterne/interne komunikacije)
A..
D.R.
to pre
25.11.2005
Ljudski resursi
A..
01.11.2005
25.11.2005
Alokacija zaposlenih na budue pozicije
Svi zaposleni alocirani na odgovarajue

pozicije
A..
to pre
31.12.2005
U saradnji sa podrkom iz EBV
73
211
Komunikacije (IC): Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Potprojekat Interne Komunikacije (IC):

Opte:
Implementacija pravila i unapreenje procesa
IC
Razrada plana za asopis za zasposlene koji
se redovno izdaje
Preparation of a Christmas letter
Definisanje odgovornosti vezane za interni

informacioni kanal/procese
asopis za zaposlene (meseno izlazi)
A..
Novogodinje obraanje Izvrnog odbora
to pre
31.12.2005
15.01.2006
Bie jedan od regularnih kanala IC
01.12.2005
Neprekidno
traje
20.12.2005
Uz pomo MMD
Transformacija:
Organizacija proslave za zaposlene
Proslava za zaposlene NB
A..
U toku
16.11.2005
Izrada/tapma TPT-Newsletter
TPT-Newsletter (objavljuje se na tri nedelje)
M.S.
U toku
Kraj TP
Priprema Questions and Answers
Obezbeivanje odgovora za TPT-Newsletter
M.S.
U toku
Kraj TP
Izrada/tampa broure za menadere

Kako upravljati ljudima u vreme
transformacije
Organizacija Road shows tokom
transformacije
Broura za menadere
M.S.
A..
HR
M.S.
A..
01.12.2005
31.01.2006
U toku
Kraj TP
tim
15.01.2006
15.02.2006
31.10.2006
Road shows po filijalama radi objanjenja

promena koje se deavaju i emu vode
tampa i dostavljanje kroz IC
Na osnovu broure ESB
Intranet:
Implementacija Intranet: detaljna izrada
Postavka Intranet potprojekta
Definisanje odgovornosti i resursa za projekat tim
Postavka tehnike opreme
Intranet Tool, IT - Infrastrutura, Pristup za sve tim

zaposlene
Definisani dizajn i struktura
tim
01.03.2006
01.03.2006
30.04.2006
Izrada pravila i procedura za informacioni tok
Pravila/ procedure za kreiranje, odobrenje i

objavljivanje konkretnog sadraja
tim
01.05.2006
31.07.2006
Priprema sadraja/obuka izdavaa
Definisanje sadraja Intraneta
tim
01.05.2006
31.10.2006
Priprema lansiranja Intranet-a (pilot,

komunikacija, test samog sistema)
Lansiranje Intraneta
tim
01.10.2006
15.12.2006
Definisanje dizajna/strukture Intraneta
77/09.2005/3706w
Detaljni izgled odobren od strane Izvrnog

odbora
28.02.2005
Vremenski plan zavisi od

implementacije Intranet-a, ITinfrastrukture, mogunosti pristupa
svih zaposlenih,
Kapaciteta samih odeljenja
involviranih u proces npr.
Stanovnitvo, Organizacija,
Privreda, itd.
74
Komunikacije (EC): Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
3.10.2005
Neprekidno
traje
projektima/komentar

Opte:
Izgradnja odnosa sa novinarima
Prihvatanje demonstracije Press

kancelarije kroz medije
A..
Distributivna lista za elektronske novine
Lista postojeih NB novinara; radni

dokument da bude proiren u budunosti
3.10.2005
Neprekidno
traje
Podrka EBV/MMD
Uspostavljanje pravila/procedure za
elektronske novine
Definisana pravila/procedure za
elektronske novine
3.10.2005
Neprekidno
traje
Podrka EBV
Uspostavljanje pravila/procedure za
Press konferencije i sastanke sa
medijima
Definisana pravila/procedure kako

organizovati sastanak sa medijima
3.10.2005.
Neprekidno
traje
Podrka EBV/MMD
Poveanje svesti o kriznom aspektu

komunikacije
Definisano ta moe biti uraeno pre, za

vreme i posle krize
3.10.2005.
Neprekidno
traje
Podrka EBV/ESB/MMD
Izrada pravilnika za odnose sa medijima
Pravilnik za odnose sa medijima
A../EBV
3.10.2005
31.12.2005
Priprema media plana za 2006.
Definisan medija plan za 2006
NB/EBV
3.10.2005
31.12.2005
Uspostavljanje regularnih
komunikacionih tokova (npr. EC/IC
Izvrni odbor/L2 menadment)
Strukturiran komunikacioni tok
NB
3.10.2005
Neprekidno
traje
Podrka EBV
Obuka osoblja
Obuka osoblja za bazine vetine

eksterne komunikacije (Abeceda
komunikacije)
A. .
3.10.2005
Neprekidno
traje
Support EBV/MMD
Internet kutak za tampu
Postavka kutka za tampu za

elektronske novine
A. .
01.11.2005
31.12.2005
IT
77/09.2005/3706w
Transformacija:
212
75
Komunikacije (Interne i Externe): Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost1) (%)
Poetak
Zavretak
Komentar
Potprojekat Interne Komunikacije (IC):

A..
Voa projekta
50%
03.10.2005
Kraj TP
Lj.V.
Direktor Marketinga i PR odeljenja
30%
03.10.2005
Kraj TP
A.B.
Asistent za PR
20 %
03.10.2005
Kraj TP
N.N.
lan tima iz NB, komunikacije
50%
to pre
Kraj TP
D.B.
Podrka ESB
10 %
03.10.2005
Kraj TP
U proseku
G.G.
Podrka ESB
10 %
03.10.2005
Kraj TP
U proseku
E.S.
Podrka EBV
15 %
03.10.2005
Kraj TP
U proseku
S.M.
Podrka EBV
10 %
03.10.2005
Kraj TP
U proseku

Voa projekta
50%
3.10.2005
Kraj TP
podrka ESB
20%
3.10.2005
Kraj TP
H.C./M.M.
podrka EBV
30%
3.10.2005
Kraj TP
N.N.
lan tima iz NB, komunikacije
50%
to pre
Kraj TP
77/09.2005/3706w
A..
D.B./G.G.
76
77/09.2005/3706w
12 Marketing
77
213
Marketing Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
12 Marketing
D.R.
E.K. (EBV)
V.M.
2.6
Kljuna ostvarenja
Postavka nove organizacione strukture za marketing aktivnosti

Uvoenje novog korporativnog dizajna i novog brenda
Uvoenje novog brend imida i poveanje brend svesti i prepoznatljivosti
Kljune prekretnice
Aktivnosti/ potprojekti
Rokovi
Marketing plan 2005.

Marketing plan 2006.
Brend odluka
Uputstvo za korporativni dizajn + broure u novom dizajnu (POS)
Svi zaposleni alocirani
31.10.05
15.12.05
30.10.05
2kvartal06
31.12.05
Novi krediti odoboreni: 13.525 do 31.12.2006.

Broj novih filijala: 15 do kraja 2006.
Merenje svesti o brendu (pomou eksternih agencija)
Broj novootvorenih rauna do kraja 2006: 40.000
Broj novih kreditnih kartica do kraja 2006: 20.000
03.10.05
Poetak:
Ciljevi
31.12.06
Uputstvo za korporativni dizajn (CD)

Marketing plan 2005/ 2006.
Brend odluka
Novi izgled i duh filijala
Reorganizacija
Definisanje mikro organizacije
General
Marketing planiranje 2005/2006
Poveanje saradnje sa S leasingom Srbija
Transformacija
Razvoj korporativnog dizajna (CD, POS materijali, pogledaj i oseti filijale)
Priprema zadataka za reklamiranje (reklamna agencija - eksterna, media
planiranje, pozicioniranje, brand selekcija)
Posebni programi
Priprema i realizacija kampanja za 2005. (npr. Stambeni krediti)
Potencijalni rizici
Nepredvieni koraci konkurencije

Mogui pravni problemi vezani za rebrendiranje
77/09.2005/3706w
Zavretak:
Stanovnitvo razvoj proizvoda

Privreda razvoj proizvoda
Privreda i stanovnitvo: segmentacija klijenata
Komunikacije: Kampanje
Pravno: zakonska regulativa
Upravljanje imovinom: renoviranje
Ekspanzija: nove filijale
78
Marketing (koordinacija sa Komunikacijama): Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Reorganizacija
Razvoj budeta projekta
Odobren budet
D.R.
to pre
19.10.2005
Komunikacije
Definisane kljune liste aktivnosti,

posebno izmeu marketinga i
komunikacija
Dokumentovana lista aktivnosti
D.R.
A..
to pre
25.11.2005
Komunikacije
Definisanje mikro organizacije ukljuujui Predlog Izvrnom odboru

broj zaposlenih po aktivnosti
D.R.
A..
to pre
25.11.2005
Izvrni odbor
D.R.
01.11.2005
25.11.2005
Ljudski resursi
D.R.
to pre
31.12.2005
Podrka iz EBV
77/09.2005/3706w
Alociranje zaposlenih na budue pozicije Svi zaposleni alocirani na svoje poslove
214
79
Marketing: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Opte
Razvoj marketing plana 2005.
Marketing plan za 2005.
Koordinacija sa privredom i stanovnitvom

radi izrade marketing plana za 2006. &
uspostavljanje procesa za kontinuiranu
saradnju
D.R.
03.10.2005.
31.10.2005 Privreda, Stanovnitvo
D.R.
03.10.2005.
30.11.2005
Razvoj marketing plana 2006.
Marketing plan za 2006.
D.R.
03.10.2005.
15.12.2005 Privreda, Stanovnitvo
Uspostaviti i definisati saradnju sa

marketing agencijom
Potpisan ugovor
D.R.
03.10.2005.
30.10.2005 Privreda, Stanovnitvo,

Komunikacije
Razvoj sveukupne strategije sa medijima
Definisana strategija
D.R.
03.10.2005.
15.12.2005 Privreda, Stanovnitvo,

Komunikacije
Uspostavljanje i intenziviranje saradnje sa

S Leasing Serbia
Privlaenje novih klijenata
D.R.
15.09.2005.
Neprekidno Upravljanje imovinom, Ekspanzija

traje
D.R.
03.10.2005.
Svi novi ugovori potpisani sa S lizingom

bie procesirani preko rauna NB
Uputstvo za korporativni dizajn ukljuujui
POS broure
Erste Bank Grup Uputstvo za CD

implementirano u NB
2. kvartal
06.
Upravljanje imovinom, Komunikacije
Priprema kampanje o imidu pod novim

brendom
Reklamna kampanja
D.R.
15.12.2005.
2. kvartal
06.
Revitalizacija koncepta banke za decu
Uvoenje novog koncepta u filijalu u

Novom Sadu
D.R.
01.07.2006.
31.12.2006. Stanovnitvo, Pravno
77/09.2005/3706w
Komunikacije
80
Marketing: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Transformacija
Brand selekcija i odluka
Odluka upravnog odbora
D.R.
03.10.2005.
30.10.2005. Pravno
Plan uvoenja brenda
Plan
D.R.
03.10.2005.
31.12.2005. Pravno, Upravljanje imovinom
Definisanje pozicioniranja banke, pitanje

fonta slova koja e se koristiti (irilica,
latinica, jezici manjina, itd)
Plan
D.R.
03.10.2005.
15.12.2005. Stanovnitvo, Privreda
Implementiranje korporativnih standarda
Novi izgled i duh filijala
D.R.
03.10.2005.
ongoing
Upravljanje imovinom, Ekspanzija
Planiranje dvojnog logotipa na

kampanjama i propagandnom materijalu
1 kampanja (planirana za 15.11.05.) u

D.R.
Erste Bank korporativnom dizajnu
(kampanja stambenih kredita sledee
kampanje e slediti korporativni dizajn EB)
03.10.2005.
ongoing
Priprema kampanje Mi smo deo Erste

bank grupe
Medija kampanja
D.R.
03.10.2005.
Razvoj dvojnog loga na website
Postavka website
D.R.
03.10.2005.
Definisana reklamna kampanja i media

mix
D.R.
03.10.2005.
30.11.2005. Komunikacije, Stanovnitvo
Priprema SME kampanje za 2005. dvojni Definisana reklamna kampanja i media

logo u komunikaciji
mix
D.R.
01.01.2006.
31.03.2006. Komunikacije, Privreda
31.12.2005. Komunikacije
II kvartal
06.
IT, Komunikacije
Posebni programi
77/09.2005/3706w
Razvoj kampanje za stambene kredite

2005. - dvojni logo u komunikaciji
81
215
Marketing: Plan resursa
Ime i prezime
D.R.
Funkcija
Direktor slube Marketinga i
Komunikacija
Procenat
iskorienosti1)
(%)
Poetak
Zavretak
50%
03.10.05.
31.12.06.
Lj.V.
Direktor odseka Marketinga i

Komunikacija
50%
03.10.05.
31.12.06.
A.B.
PR Asistent
30 %
03.10.05.
31.12.06.
PR Asistent
30%
03.10.05.
31.12.06.
PR Asistent
20%
03.10.05.
31.12.06.
P.L.
Marketing Central and Eastern Europe,

EBV
10%
03.10.05.
31.12.06.
E.K.
Marketing Central and Eastern Europe,

EBV
70%
03.10.05.
31.12.06.
77/09.2005/3706w
Novi kolega
Novi kolega
Komentar
82
77/09.2005/3706w
13 Upravljanje imovinom
216
83
Upravljanje imovinom: Povelja projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
1. Property
13
Upravljanje
management
imovinom
Dragana Arsi
D.A.
WalterJ.R.
W.S./
Sima
xx
L.S.
x
8.2
Average number
of FTEs involved
in this
project:
Prosean
broj zaposlenih
ukljuenih
u projekat
:
Start date:
Poetak:
dd.mm.yy
03.10.2005
End date:
Zavretak:
Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Reorganizacija
Establish Property
uspostavljanje
management Upravljanja imovinom
Podrka
Support transformation
programu transformacije
proces
refurbishements
Quick
Renoviranje
filijala u Erste bank standard
Analyses
of current activities
the Property
management
area
Nova
organizaciona
strukturafrom
Upravljanja
imovinom
uspostavljena
Podrka transformaciji (planiranje poslovne lokacije i implementacija,
implementacija promene logotipa u filijalama, )
Key
milestones
Kljuni
preokreti
Deadline
Rokovi
Quickfilijala
refurbishements
Prva
renovirana
Equiping
new premise
Nova organizaciona
struktura Upravljanja imovinom odobrena
Newzaposleni
organization
structure
of the Property
management unit &
Svi
alocirani
/ popunjene
sve pozicije
appoint
department
heads
Plan
poslovne
lokacije
(centralne funkcije) finalizovano i odobreno
Sve filijale renovirane
15.12.2005.
31.12.2005.
15.12.2005.
15.11.2005.
15.12.2005.
31.12.2005.
31.12.2005.
31.12.2007.
dd.mm.yy
31.12.2007
Activities/sub-projects
Aktivnosti/pod projekti
Projekat e biti struktuiran u dva potprojekta:
Reorganizacija uspostavljanje Upravljanja imovinom
Podrka programu transformacije
Potprojekat Reorganizacije e ii u pravcu budue organizacije koja e funkcionisati
poto bude zavren generalni proces reorganizacije i transformacije.
Key performance
Kljuni
pokazateljiindicators
i ciljevi & targets
Potprojekat podrke programu transformacije sastoji se od tri aktivnosti:

Renoviranje postojeih filijala
Logo promena u filijalama i objektima banke
Planiranje poslovne lokacije i implementacija (fokus na centralnim funkcijama).
Nember
of quick refurbishements
Broj
renoviranja
Number
of logo changes
Broj
novopostavljenih
logo
Site
finalization
for new poslovnog
organization
Optimizacija korienja
prostora
Reduction of
purcusheing
costs
Smanjenje
trokova
nabavke
Potential risks
Potencijalni
rizici
Interdependencies
with other
projects
Meuzavisnost
sa drugim
projektima
of humani kvaliteta
resources
Weeknes
Pitanje kapaciteta
raspoloivih resursa
Quolity dependences from budget of recontructions, refurbishements and other
quick changes in premisses.
77/09.2005/3706w
Expansion opremanje
novih objekata
Ekspanzija
nabavka nametaja
Retail zahtevi
za renoviranje
i opremanje
Stanovnitvo
planiranje
renoviranja
(prioritetizacija)
Human resursi
resorces
rasporedjivanje
zaposlenh
Ljudski
katalog
opisa poslova
i trening
definisanjekorporativnog
korportivnog logotipa
Marketing definisanje
loga i obezbeenje inputa za donoenje
odluke o renoviranju u skladu sa novim konceptom filijala
84
Upravljanje imovinom/ Reorganizacija: Plan projekta
Aktivnost
Reorganizacija uspostavljanje
Upravljanja imovinom
Izrada budeta projekta
Analiza trenutnih aktivnosti Upravljanja
imovinom
Definisane ciljne grupe aktivnosti u
okviru Upravljanja imovinom
Organizaciono i funkcionalno odvajanje
od drugih slubi
Analiza interna i eksterna za odabrane
aktivnosti na bazi grupnog iskustva
Predlog budeta projekta

Dokumentovana analiza sa fokusom na
nedostacima Upravljanja imovinom
Predlog budue/ciljne liste aktivnosti
Upravljanja imovinom
Postignut dogovor izmeu relevantnih
slubi
Dokumentovana analiza odabranih
aktivnosti; Brza analiza potencijalnih
eksternih partnera
Definisanje mikro organizacije ukljuujui Predlog odluke Izvrnom odboru; nova
neophodan broj zaposlenih
organizaciona struktura odobrena
Trei nivo menadmenta imenovan
Odgovoran
D.A.
D.A.
Poetak
03.10.2005.
03.10.2005.
Zavretak
12.10.2005. TPT, Raunovodstvo

31.10.2005. _
D.A.
15.10.2005.
05.11.2005.
D.A.
05.11.2005.
10.11.2005.
D.A.
10.10.2005.
10.11.2005. _
D.A.
01.11.2005.
15.11.2005.
Pravno, Sredstva
77/09.2005/3706w
Izvrni
15.11.2005.
30.11.2005.
odbor/Direktori
sektora
Projekat e biti nastavljen u posebnim potprojektima za svako odeljenje u ciljnoj organizaciji Upravljanja imovinom target :
Alokacija zaposlenih
Predlog odluke za izvrni odbor
R.B. +voe
potprojekata
Direktori
sektora+voe
potprojekata
15.11.2005.
10.12.2005.
Ljudski resursi
01.12.2005.
31.12.2005.
Ljudski resursi, Izvrni odbor
Razvoj novih procedura, takodje osnov

za IT
Obuka: Osnovno korienje PC
Pravilnik za sve procedure
01.01.2006.
15.02.2006.
Odgovarajui zaposleni obueni
01.01.2006.
31.01.2006.
Obuka: IT software (npr. aplikacija

nabavke)
01.07.2006?
31.12.2006?
Obuka: Vetine pregovora

Obuka: Strani jezik (ENG)

01.01.2006.
01.12.2005.
01.04.2006.
31.12.2007.
Sinhronizacija sa zamenom IT
opreme
Ljudski resursi
85
217
Upravljanje imovinom/ Podrka programu transformacije: Plan

projekta
Aktivnost
Podrka programu transformacije:

Input za sveukupni budet projekta
Renoviranje postojeih filijala:
Predlog budeta projekta
Plan renoviranja:
- Brzo renoviranje
- Kompletno renoviranje
Koncept renoviranja baziran na buduem konceptu Dokumentovan koncept
mree prodajnih funkcija i iskustvu Grupe
renoviranja
Izrada Plana renoviranja na bazi inputa

stanovnitva i privrede, po prioritetima
Poetak
Zavretak
D.A.
03.10.2005
12.10.2005
TPT, Knjigovodstvo
D.A
03.10.2005.
07.11.2005.
Stanovnitvo, Privreda
D.A
03.10.2005.
15.11.2005.
Stanovnitvo, Privreda, EB
Grupa
Postavka Project tima
D.A
03.10.2005.
31.10.2005.
Ljudski resursi
Plan nabavke
D.A
20.10.2005.
15.11.2005.
Ekspanzija, Grupna nabavka
Visoko prioritetne filijale prvo

renovirane
V.S.
01.11.2005.
31.12.2006.
(mogunost privremenog
zatvaranja objekta)
Drugi krug: Implementacija renoviranja srednje

Renoviranja srednjeg-malog
V.S.
prioritetnih filijala (oba: brzo i kompletno)
prioriteta (preostale filijale)
Logo promena:
Izrada plana izmene logo na bazi odluke Izvrnog Plan promene loga
D.A
odbora (osnov filozofija promene loga postepeno
ili odjednom) i tehnikog inputa marketinga
Implementacija promene logo
Zamenjeni svi logo
V.S.
Planiranje&implementacija poslovne lokacije i implementacija (fokus na centralnim funkcijama)
01.10.2006.
31.12.2007.
tim
utvrditi
tim
utvrditi
Prikupiti zahteve za prostorom od svih

orgnizacionih delova banke (fokus na centralnim
funkcijama)
T.P.
01.11.2005.
05.12.2005.
Izrada konsolidovanog plana o korienju

poslovnog prostora
Poslovna lokacija finalizovana T.P.

i odobrena (centralne funkcije)
01.12.2005.
31.12.2005.
Izvrni odbor
Implementacija poslovne lokacije
Svi zaposleni alocirani
01.01.2006.
01.05.2006.
Sinhronizacija sa zamenom IT
opreme
Zahtevi distribuirani i
prikupljeni
V.S.
77/09.2005/3706w
Postavka projekt tima, uz mogunost ukljuenja

eksternih resursa
Konsolidovan plan nabavke za renoviranje i
ekspanziju
Prvi krug: Implementacija renoviranja visoko
prioritetnih filijala (oba: brzo i kompletno)
Odgovoran
Izvrni odbor, Marketing,

TPT
86
Upravljanje imovinom: Plan resursa
Poetak
Zavretak
Voa projekta
90%
03.10.2005.
31.12.2007.
J.R.
Podrka, EBV
25%
03.10.2005.
31.12.2007.
R.B.
lan tima (reorganizacija)
10%
03.10.2005.
31.12.2007.
T.P.
lan tima (planiranje prostora za

centralne funkcije)
40%
03.10.2005.
01.05.2006.
D.I.
lan tima (implementacija)
20%
03.10.2005.
31.12.2007.
M.M.
lan tima (planiranje i implementacija

prostora)
40%
03.10.2005.
01.05.2006.
V.S.
lan tima (implementacija)
30%
03.10.2005.
31.12.2007.
Ekspert za gradnju / mogue eksterni
lan tima (fokus na nadzoru renoviranja) 100%
01.11.2005.
31.12.2007.
1 od 30 novo zaposlenih"
lan tima (prikupljanje podataka od

drugih sektora)
100%
01.11.2005.
31.12.2007.
Direktor odeljenja 1
Voa potprojekta
90%
01.12.2005.
01.04.2006.
Voa potprojekta
90%
01.12.2005.
01.04.2006.
Voa potprojekta
90%
01.12.2005.
01.04.2006.
Voa potprojekta
90%
01.12.2005.
01.04.2006.
218
Funkcija
Prosena
iskorienost(%)
D.A.
77/09.2005/3706w
Ime i prezime
Komentar
87
77/09.2005/3706w
14 Interna Revizija
88
Interna Revizija: Povelja Projekta
Voa projekta
Podrka iz EBV/ESB
Sponsor projekta
14 Interna revizija
M.I.
D.S.
R.C.
Dr. Vladimir Medan
2.6

Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Bolja kontrola svih aktivnosti banke i promptno informisanje Izvrnog i Upravnog

odbora u vezi s pronaenim nepravilnostima od strane interne revizije
Compliance u skladu sa zakonskim propisima i organizacijom banke
Compliance u skladu sa standardima Erste grupe
Kljune prekretnice
Odobrena mikro organizacija Interne revizije

Organizaciona ema Interne revizije
Odobren plan rada Interne revizije
Svi zaposleni alocirani na svoja radna mesta
Unificirani izvetaji interne revizije (sadraj + format)
Svi zaposleni obueni (produkt)
Radne procedure
Rokovi
30.11.2005
30.11.2005
15.12.2005
31.12.2005
31.12.2005
31.12.2006
30.06.2006

Racio realizovanih preporuka u odnosu na ukupan broj preporuka
77/09.2005/3706w
Poetak:
03.10.2005.
Zavretak:
31.12.2006.
Pravilnik Interne revizije (ukljuujui metodologiju ) odobren

Nove radne procedure Interne revizije odobrene
Reorgaizovano odeljenje Interne revizije
Godinji plan rada Interne revizije za 2006. odobren
Definisnje liste aktivnosti budueg odeljenja Interne revizije

Izrada predloga mikro organizacije, ukljuujui neophodan br. zaposlenih
Izrada opisa poslova za budue odeljenje Interne revizije
Alociranje svih zaposlenih na ciljane pozicije
Izrada statutarnog okvira rada za Internu reviziju
Dalji razvoj metodologije u okviru Interne revizije
Izrada specifinih procedura interne revizije za reviziju svih organizacionih delova
Izrada plana rada Interne revizije za 2006.
Unificiranje sadraja i metodologije izvetavanja za obavljene revizije
Unificiranje metodologije za implementaciju praenja sugestija IR
Obuka
Postepeno dobijanje rezultata transformacije drugih projekata od strane TPT
Potencijalni rizici
Ne postoji vei rizik od uobiajenog rizika identifikovanog od strane Interne

revizije
Faza zavretka drugih projekata ima poetni uticaj na rad i dizajniranje procedura
Interne revizije
89
219
Interna revizija: Plan projekta
Aktivnosti
Odgovoran
Zavretak
03.10.2005.
31.10.2005.
projektima/komentar
Definisanja budue ciljne aktivnosti

odeljenja interne revizije
Dokumentovana lista aktivnosti
Izrada predloga mikro organizacije

ukljuujui neophodan broj zaposlenih
M.I.
01.11.2005.
25.11.2005.
Izvrni odbor
Izrada opisa poslova za ciljnu

organizaciju odeljenja IR
M.I.
20.11.2005.
20.12.2005.
Ljudski resursi
Alokacija zaposlenih na ciljne pozicije

odeljenja
M.I.
01.12.2005.
31.12.2005.
Izrada statutarnog okvira rada interne

revizije
Organizaciona ema IR
Regulativa revizorskog komiteta
Druge zakonske odredbe
M.I.
12.10.2005.
30.11.2005.
30.04.2006.
30.04.2006.
Dalji razvoj metodologije u okviru IR
Pravilnik interne revizije ukljuujui

detaljnu definiciju procesa revizije,
metodologiju planiranja, odnose sa
eksternim licima (revizori, NBS), radne
procedure u okviru odeljenja
M.I.
12.10.2005.
30.11.2005.
Detaljne procedure
30.06.2006.
Izrada specifinih procedura interne

revizije za reviziju svih organizacionih
delova
Izraene procedure Interne revizije

(razliite za pojedinane delove banke)
Tim
12.10.2005.
31.12.2006.
Zavisan od svih projekata koje

imaju za cilj izradu ciljnih
procedura
Izrada plana rada Interne revizije za

2006.
Godinji plan rada Interne revizije za

2006. odobren
M.I.
15.10.2005.
15.12.2005.
Upravni odbor
Unificiranje sadraja i metodologije

izvetavanja za obavljene revizije
Unificirani izvetaji interne revizije o

obavljenim zadacima i preporukama
koje bi trebalo da se ispotuju
M.I.
15.11.2005.
31.12.2005.
30.04.2006.
Unificiranje metodologije za
implementaciju praenja sugestija IR
(npr. obezbediti da preporuke budu
sprovedene)
Sve preporuke Interne revizije

implementirane
M.I.
15.11.2005.
30.04.2006.
77/09.2005/3706w
M.I.
Poetak
90
Interna revizija: Plan projekta
Aktivnost
Odgovoran
Poetak
Zavretak
Produkt obuka (treneri iz Erste Grupe;

interni treneri; uestvovanje na produkt
treninzima drugih organizacionih
delovana banke)
Svi zaposleni IR obueni
D.M.
12.10.2005.
31.12.2006.
Obuka osnovnih vetina korienja

kompjutera
Odabrani zaposlen obueni
D.M.
01.11.2005.
01.02.2006.
Obuka korienja IT aplikacije
D.M.
01.12.2005.
31.12.2006.
Tim
12.10.2005.
31.12.2006.
77/09.2005/3706w
Ciljni procesi drugih odeljenja banke

Postepeno dobijanje rezultata
transformacije drugih projekata od strane dokumentovani
TPT (kada su projekti zavreni)
220
TPT, IT
91
Interna revizija: Plan resursa
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
Poetak
Zavretak
M.I.
Voa projekta
80%
03.10.2005.
31.12.2006.
D.M.
lan tima
60%
03.10.2005.
31.12.2006.
S.K.
lan tima
25%
03.10.2005.
31.12.2006.
M.K.
lan tima
25%
03.10.2005.
31.12.2006.
D.S.
EBV (PL) podrka
20%
03.10.2005.
31.12.2006.
R.C.
ESB (PL) podrka
20%
03.10.2005.
31.12.2006.
M.P.
ESB (PT)
10%
03.10.2005.
31.12.2006.
V.B.
B.V.
ESB (PT) podrka

ESB (PT) podrka
10%
10%
03.10.2005.
03.10.2005.
31.12.2006.
31.12.2006.
77/09.2005/3706w
Ime i prezime
Komentari
92
77/09.2005/3706w
15 Pravno odeljenje/ Glavni

sekretar Banke
93
221
Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke: Povelja projekta
ifra i nazvi projekta
Voa tima
Podrka iz EBV/ESB
Sponzor projekta
15 Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke
.P.
I..
V.M.
2.7
Poetak:
Ciljevi
Kljuna ostvarenja
Promena trenutne organizacije pravnog odeljenja

Formiranje dva nova organizaciona dela: 1. Pravno odeljenje; 2. Glavni sekretar
Specijalizacija i efikasnost u obavljanju aktivnosti pravnog odeljenja i glavnog
sekretara, kao i poveanje motivacije i odgovornosti zaposlenih
Postavka funkcije glavnog sekretara

Reorganizacija pravnog odeljenja
Kljune prekretnice
Rokovi
Glavni sekretar postavljen

Mikro organizacija pravnog odeljenja odobrena
Sve pozicije u pravnom odeljenju popunjene
Svi zaposleni obueni (ne -IT obuka)
Pravilnik o aktivnostima Pravnog odeljenja odobren
01.11.2005.
25.11.2005.
31.12.2005.
15.03.2006.
31.03.2006.

Broj realizovanih tubi
Racio: Broj realizovanih tubi/ (predmeti na poetku ove godine + novi predmeti u
toku godine)
Broj uspostavljenih hipoteka i zaloga u sudu/katastru
Potencijalni rizici
Zavretak:
31.03. 2006.
Projektne aktivnosti su strukturirane u dva potprojekta:

1) Reorganizacija pravnog odeljenja
Definisanlje liste kljunih aktivnosti pravnog odeljenja i razgraniavanje sa drugim
odeljenjima banke (Glavni sekretar, Ljudski resursi, Upravljanje imovinom,
Upravljanje rizicima)
Izrada predloga mikro organizacije ukljuujui neophodan broj zaposlenih
Izrada opisa poslova za ciljnu organizaciju
Alocirati sve zaposlene na njihove pozicije
Izrada procedura pravnog odeljenja
Obuka
Razvoj IT aplikacije za pravno odeljenje
Finalizacija Pravilnika o aktivnostima pravnog odeljenja sa usklaenim
procedurama
2) Postavka glavnog sekretara
Upravljanje imovinom uvanje dokumentacije i arhiviranje
Ljudski resursi radno pravo i registar zaposlenih (fajlovi)
Upravljanje rizicima minimiziranje istih kod svih transakcija banke
77/09.2005/3706w
Zavisan od eksternih faktora (esta promena zakonske regulative, problemi

vezani za registraciju banke, neekspeditivnost i neefikasnost sudova, itd.)
03.10.2005.
94
Reorganizacija pravnog odeljenja: Plan projekta
77/09.2005/3706w
Aktivnost
222
Odgovornost
projektima/komentar
Poetak
Zavretak
Definisanlje liste kljunih aktivnosti pravnog

odeljenja i razgraniavanje sa drugim
odeljenjima banke (Glavni sekretar, Ljudski
resursi, Upravljanje imovinom, Upravljanje
rizicima)
Dokumentovana lista aktivnosti i

razgranienje sa drugim odeljenjima banke
.P.
N.B.
03.10.2005.
20.10.2005.
Ljudski resursi, Upravljanje

imovinom, Upravljanje rizicima
Izrada predloga mikro organizacije

ukljuujui neophodan broj zaposlenih
Predlog izvrnom odboru
.P.
21.10.2005.
25.11.2005.
Izvrni odbor
Izrada opisa poslova za ciljnu organizaciju

pravnog odeljenja
N.B.
26.11.2005.
20.12.2005.
Ljudski resursi
Alociranje svih zaposlenih na svoje pozicije
.P.
01.12.2005.
31.12.2005.
Izrada procedura pravnog odeljenja
.P.
N.B.
N.N.
01.01.2006.
15.02.2006.
Obuka: produkt
Svi zaposleni u pravnom odeljenju obueni
N.N.
15.02.2006.
15.03.2006.
Obuka: vetine pregovaranja i komuniciranja
N.N.
01.01.2006.
01.03.2006.
Ljudski resursi
Obuka: Osnovne IT vetine
N.N.
01.11.2005.
01.03.2006.
Ljudski resursi, IT
Obuka: Engleski jezik
N.N.
03.10.2005.
Ongoing
Razvoj IT aplikacije za pravno odeljenje:

IT sistem razvijen vrsto vezano za ESB
elektronsko uvanje predmeta, evidentiranje i pravni sistem
verifikovanje svih ugovora banke, evidencija
o imovini banke, evidencija o predmetima
lizinga u korienju, organizacija i evidencija
o uspostavljenim hipotekama i zalogama na
obezbeenjima po kreditima, druga
evidencija vezana za pravno odeljenje
.P.
N.B.
N.N.
31.01.2006.
31.03.2006.
IT
N.N.
01.03.2006.
31.03.2006.
Ljudski resursi, IT
. P.
N. B.
N. N.
16.02.2006.
31.03.2006.
Izvrni odbor
Obuka: IT vetine (IT sistem banke,

korienje elektronskih medija - propisi)
Obuen svi zaposleni slube pravnih poslova
Finalizovanje Pravilnika o aktivnostima

pravnog odeljenja sa usklaenim
procedurama
Odobren Pravilnik o aktivnostima pravnog

odeljenja
Ljudski resursi
Ljudski resursi
95
Postavka glavnog sekretara Banke: Plan projekta
Poetak
Zavretak
.P.
J.D.
03.10.2005.
25.10.2005.
Pravno odeljenje, Ljudski resursi
Izrada predloga mikro organizacije ukljuujui Predlog Izvrnom odboru

neophodan broj zaposlenih
.P.
J.D.
21.10.2005.
25.10.2005.
Izvrni odbor
Postavljen glavni sekretar
Glavni sekretar imenovan i postavljen

odlukom Izvrnog odbora
.P.
J.D.
01.11.2005.
01.11.2005.
Izvrni odbor
Glavni sekretar preuzima odgovornosti i

postepeno usklauje procedure
Glavni sekretar je u funkciji
.P.
J.D.
01.11.2005.
Neprekidno
traje
Obuka: u okviru grupe (na licu mesta)
Glavni sekretar obezbeuje kompletnu uslugu .P.

u skladu sa standardom Erste grupe
J.D.
01.11.2005.
Neprekidno
traje
Aktivnost
Dokumentovana lista aktivnosti i

razgranienje sa drugim odeljenjima banke
Katalog opisa poslova (procedure)
Odgovornost
77/09.2005/3706w
Definisanje liste kljunih aktivnosti pravnog

odeljenja i razgraniavanje sa drugim
odeljenjima banke (Ljudski resursi, Pravno
odeljenje) ukljuujui opis poslova (samim
tim i procedure)
96
Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke: Plan resursa
Ime i prezime
Funkcija
Prosena
iskorienost (%)
Poetak
Zavretak
.P.
Voa tima
80%
03.10.2005.
31.03.2006.
Komentar
N.B.
lan tima pravno odeljenje
50%
03.10.2005.
31.03.2006.
Kooperacija sa dr.projektima
Podrka iz ESB
J.D.
lan tima glavni sekretar
50%
03.10.2005.
31.03.2006.
Kooperacija sa dr. projektima

Podrka iz ESB

Podrka iz ESB
N.N.
lan tima pravno odeljenje
50%
03.10.2005.
31.03.2006.
77/09.2005/3706w
I..
ESB podrka
20%
03.10.2005.
31.03.2006.
J.H.
ESB podrka
20%
03.10.2005.
31.03.2006.

Podrka iz ESB
97
223
224
225
226
227
228
Prilog br. 4 Transformacija NB Izvetaj za UO

Na Upravnom odboru je prezentovan sveukupni status projekta
Transformacije
Sveukupni program transformacije napredak i
otvorena pitanja
Postignua
Plan Ekspanzija otvaranja filijala je definisan; druga nova filijala je otvorena sa zakanjenjem od
nedelju dana
Sistem renoviranja objekata je promenjen na znaajno bru i jeftiniju varjantu renoviranja svih filijala
promena loga na svim filijalama do kraja septembra 2006
Svi projekti su dopunjeni novi aktivnostima i inicijativama (poslovni aspekt)
Podsticanje prodaje: Postavljena inicijativa prodaje i bonusa za drugi kvartal 2006
Predstojee aktivnosti
Nastavak prodajnih aktivnosti praenje realizacije i usmeravanje iste

Premetanje dela centralnih funkcija u Beograd
Razvoj novog sistema bonusa i stimulacije zaposlenih
Realizacija drugog kruga socijalnog programa tzv. Dobrovoljnog odlaska
Otvorena pitanja/komentari
16/04.2006/17556mm
Premetanje u Beograd postaje glavno motivaciono pitanje zaposlenih iz Beograda

Problem meusobne komunikacije drugog i treeg nivoa rukovoenja ostaje glavni problem
Transparentnost realizacije drugog kruga socijalnog programa je od kritinog znaaja za
opstanak novog menadmenta
i pregled postignua svakog pojedinanog projekta Transformacije

(1/3)
Pregled statusa projekta
Projekat
01 Ekspanzija
04 Sredstva
16/04.2006/17556mm
05 Ljudski resursi
02 Stanovnitvo
03 Privreda
Kljuna ostvarenja/Komentari
Plan otvaranja filijala za 2006 glavno pitanje u prolosti

Sledea nova filijala e biti otvorena 28 aprila 2006
Graevinski radovi na pet drugih lokacija zapoeti
Komunikacija unapreena sa drugim projektima
Posebna panja se stavlja na kontrolu eksternih graevinskih firmi
Uticaj transformacije vidljiv na rezultate prodaje trino uee i ostvarenje svih

KPI
Dodatni program unapreenja prodaje u drugom kvartalu
Fokus na postavci Micro direkcije u Sektoru stanovnitva, preuzimajui princip
direkcije Alternativnih kanala prodaje
Katalog proizvoda zavren i odobren

Tesna aktivnost unapreenja prodaje u sektoru sa TPT i ESB , postavka detaljnih
ciljeva i koraka za realizaciju
Ciljani broj zaposlenih i odobrenih, kljuni problem; posebno posle premetanja
Microsa u Stanovnitvo
Prebacivanje portfolija loih plasmana Sektoru upravljanja rizicima je u kanjenju
Konstantna revizija zahteva koji moraju biti zavreni

Nedostatak saradnje izmeu odeljenja
Intenzivna pomo i podrka od strane grupnih eksperata neophodna i dalje, od
kritinog znaaja za funkcionisanje projekta i sektora
Unapreenje procesa Odeljenja ljudskih resursa

Solidan napredak u sistemu nagraivanja bonusa i stimulacije zaposlenih
Pregovori oko kolektivnog ugovora moraju jae da se guraju
Plan obuke prilagoen izmenjenom budetu i novim prioritetima
Neophodna jaa podrka iz grupe, posebno od strane iskusnog osoblja kako bi se
postiglo bolje funkcionisanje odeljenja ljudskih resursa
229

(2/3)
Projekat
06 Organizaacija& IT
08 Upravljanje rizikom
09 Kontroling
16/04.2006/17556mm
10 Raunovodstvo
Minimalna kanjenja u planiranim aktivnostima, meutim nee biti

kanjenja u implementaciji novog software
Novi revidirani budet je malo ispod osnovnog budeta
Vrlo profesionalan rukovodstvo tima projekta
Solidan napredak u unapreenju procesa u trenutnom IT okruenju
Pro-aktivna saradnja sa drugim organizacionim delovima banke (npr.
trening deviznog poslovanja za zaposlene u stanovnitvu)
Posebna panja bi trebalo da se obrati na zakonsku regulativu u
procedurama i migraciji na novo softwarsko reenje
07 Procesing
Aktivnosti u principu napreduju u skladu sa planom projekta

Nedostatak pro-aktivne koordinacije sa drugim projektima
Glavna otvorena pitanja vezana za preuzimanje portfolija loih plasmana
iz Privrede
Konstantna znaajna ekspertska pomo iz ESB je neophodna
Fokus prethodnih nedelja na upravljanju procesom budetiranja i

planiranja
Glavna otvorena pitanja vezana za budetiranje i planiranje neophodan
trud na unapreenju komunikacije
Plan projekta je revidiran u saradnji sa EBV, ocenjeno je kao rizino
uspostavljanje Odeljenja kontrolinga i stoga je pojaana pomo i
involviranost grupe u postavku istog
Proces unapreenja je zavistan od migracije na IBIS

Poseban fokus je na eksternom izvetavanju tj. izmetanju iz prodajnih
funkcija tj. rastereenu prodaja
Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori
Projekat bi trebalo zatvoriti

(3/3)
Projekat
11 Komunikacije
12 Marketing
Novi direktor odeljenja je postavljen, to obezbeuje uspostavljanje

adekvatne funkcije marketinga od prvog dana
Plan projekta i marketing budet su revidirani u skladu sa novim
prioritetima
Odlina saradnja sa drugim projektima
14 Interna revizija
15 Pravno
odeljenje/Glavni
sekretar Banke
16/04.2006/17556mm
Projekat napreduje prema planu

Plan je revidiran/dopunjen na osnovu inicijative voe drugih projekata
Novo vostvo tima je pro-aktivno u identifikovanju otvorenih pitanja i
uvoenju novih mera u radu
Odlina saradnja uspostavljena sa drugim organizacionim delovima
13 Upravljanje
imovinom
230
Glavni tenderi (npr. izrada logo, nametaj..) zavreni uspeno, postignute

utede
Pro-aktivan i odgovoran stil sektora

Pripremljen detaljan plan renoviranja objekata
3 od 4 direktora odeljenja postavljena
Minimalni set zadataka transformacije u skladu sa poveljom projekta je

ispunjen, na bazi brojnih primera je oigledno da ne postoji adekvatna
podrka od strane pravnog odeljenja
Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori, ali
postoji ogroman prostor za unapreenje poslovanja u budunosti
Reorganizacija i definisane aktivnosti obavljene u skladu sa planom

Znaajan transfer znanja i obuke na licu mesta od strane EBV i ESB
Vie fokusa na implementaciji novih procedura u reviziji
Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori
Na Upravnom odboru su diskutovani nai predlozi i donete su

odreene znaajne odluke
Predlog da se zatvore tri projekta transformacije je usvojen
Raunovodstvo
Interna revizija
Pravno odeljenje/Glavni sekretar banke
Budet/predvianje za 2006 i plan za 2007-2008
Trenutna varijanta budeta je diskutovana

Revidirana varjanta budeta e biti pripremljena od strane Izvrnog odbora EBNS za 24.05.2006.
Poslovni centar Beograd
MPC zgrada e biti predmet daljih analiza

Lokacija poslovnih funkcija e biti saoptena svim zaposlenim EBNS
Predlog plana renoviranja i re-brendiranja je usvojen
Plan dodatnog renoviranja na bazi opcije "quick plus

Re-brandiranje(Erste logo) na svim filijalama do kraja septembra 2006
Predlog izmetanja Microsa iz Privrede u Stanovnitvo je usvojen
16/04.2006/17556mm
Micros su deo Sektora za poslove sa stanovnitvom i bie organizovani kao direkcija

Granina linija izmeu Microsa i malih i srednjih preduzea je postavljena na EUR 250.000
Osnovati i obuiti slubu podrku prodaje microsa u okviru Direkcije podrke prodaje stanovnitva
Predlog podele funkcija izmeu Novog Sada i Beograda odobren od

strane Upravnog odbora
Plan izmetanja centralnih funkcija
Principi za izmetanje centralnih funkcija:
Optimizacija trokova back office funkcija
Pribliavanje klijentima sa aspekta prodajnih funkcija
Zadravanje na itom mestu zajednikih funkcija koje
opsluuju celu banku na dnevoj osnovi
Optimizacija
trokova resursa
Novi Sad
Centrala
Beograd
Poslovni centar
Podela NS/BG
Sektor
Procesing
Sektor
raunovodstva i
kontrolinga
Sektor upravljanja
rizicima
Sektor
stanovnitva (bez
MCM)
Sektor IT &
Organizacija
Sektor Upravljanja
imovinom
Odeljenej ljduskih
resursa
Pravno odeljenje
Sektor
stanovnitva:
Direkcija MCM
Odeljenje interne
revizije
Novi Sad:
2006: 310 zaposlenih
16/04.2006/17556mm
Pribliavanje kljientima
Sluba marketinga
Sektor pravnih lica
Direktor sredstava
Sluba
komunikacija
Glavni sekretar
banke
Procena
Mrea:
Beograd:
Beleka: Izabran MPC prostor je obuhvatio zaposlene u Novom Sadu i Beogradu, bez zaposlenih koji e biti na obe lokacije zbog prirode posla, i
razlikuje se tj vei je od planiranog zvaninog broja zaposlenih banke
231
232
Prilog br. 5 Transformacija Erste Bank a.d. Novi Sad
Izvetaj o privremenom statusu koordinacionom telu
Novi Sad, 07.08.2006.
Steering in BG 10/08.2006/25027d
Dnevni red
Prikaz statusa napredak od poslednjeg sastanka Koordinacionog tela
Ekspanzija: Auriran raspored otvaranja filijala
Prioriteti transformacije i TPT/A.T. Kearney usredsreeni na napredovanje
Razvoj strategije rezultati sa stratekih radionica s drugim nivoom
233
Nainjen napredak po pitanju nekoliko pitanja o kojima se

razgovaralo na poslednjem sastanku Koordinacionog tela (1/2)
Prikaz statusa za izabrana pitanja Transformacije

Poslovni centar Beograd
Selidba poela 5. avgusta
Navedena pitanja komunikacije sa dvojnom centralom i utvrena neka reenja (npr.
konferencijski pozivi, organizovan prevoz za zaposlene) treba ponovo da se
razmotre ako ta pitanja iskrsnu
Utvreno je potencijalno pitanje to to Procesing ima rukovodstvo sektora na drugoj
lokaciji od veine zaposlenih (odnosno Beograd i Novi Sad) ali jo uvek nije reeno
Ekspanzija: Za tri od 15 novih planiranih filijala koje treba da se otvore 2006. sada se
razmatra da se pomere za 2007.
Transformacija/TPT
Delokrug transformacije i nivo/priroda podrke TPT za sve teme o kojima je
postignut dogovor (Tekui sadraj podrke: razvoj strategije, Podsticaj prodaje u 2.
polugoditu, proces ,,reinenjeringa koji se odnosi na IT, ienje podataka, razvoj
sistema bonusa)
TPT/A.T. Kearney tim treba da uestvuje na narednom sastanku IO sa rukovodstvom
drugog nivoa kako bi se prikazala potpuna usklaenost i obostrano shvatanje
uloge IO i TPT/A.T. Kearney uraeno
Progress made on several issues discussed in the last Steering

Committee meeting (2/2)
Prikaz statusa za izabrana pitanja Transformacije
234
Razvoj strategije
Odrana prva radionica o strategiji s rukovodiocima drugog nivoa
Poslovne linije preuzele vlasnitvo nad svojim delovima budeta prihoda 2006-2008. treba dalje
da se utvrde finansijski doprinosi i odgovarajue mere
Naredna radionica o strategiji zakazana za 6. septembar
Novi sistem plata

Pretpostavka je da e se lansirati 1. avgusta (julske plate) prekoraen krajnji rok
Sadanja procena najboljeg sluaja je 1. septembar iako to zavisi od sindikata
Podsticaj prodaje
Isplaene stimulacije za 2. kvartal
Dogovoreno i saopteno vie razliitih ciljeva za 2. polugodite
Radionice o razmeni najbolje prakse za Pravna lica i Stanovnitvo odravaju se ove nedelje
Stanovnitvo: Poboljana obuka o prodaji (obuka trenera) sada treba da se implementira (kanjenje od
2-3 meseca)
Pravna lica: Cross-border kreditiranje treba da se navede u intenzivnim kontaktima s EBV
Jo uvek nije obezbeeno potpuno poreski efikasno refinansiranje
Agenda
Od 15 planiranih otvaranja filijala za 2006 razmatra se mogunost da

se 3 prebace u 2007 trae se nove lokacije
Ekspanzija 2006-2008 Lokacije i vreme otvaranja
2006.
2007.
Ukupno: 15
april
maj
jun
juli
Ukupno: 7?
avgust
septembar
NS Master
centar
(1. jun)
Vojvodina
2008.
Ukupno: 5
oktobar
Panevo
Apatin
(28. jun)
Njegoeva Sarajevska
(31. maj)
(7. jun)
Beograd
Topliin
Venac
(7. avg.)
Novi BG
(21. avg.)
Kragujevac
(28. apr.)
Centralna
Srbija
aak
(1. avg.)
Valjevo
(17. avg.)
Uice
(31. avg.)
Kraljevo
(12. sep.)
Ni
(17 okt.)
Kruevac
Loznica
Novi Pazar
Poarevac
Aranelovac
Smederevo
abac
Jagodina
Prodajni punkt
Stanovnitva;
Prodajni punkt Stanovnitval +

Pravnih lica
razmatra se pomeranje u 2007.

5
235
Dnevni red
Utvrene su glavne teme i TPT podrka za dalji rad kod svih projekata
Transformacije (1/4)
Uloga TPT / Vrsta podrke
Projekat
Modul
Unapreenje efikasnosti prodaje

(podrka Fritz Weiss)
Kljune prekretnice
2
Standardna
koordinacija
Radna
grupa za
vana
pitanja
Podrka u
vezi sa
sadrajem
Aurirani Prirunik o prodaji: 13.07.2006.

Implementirana obuka trenera: 19.07.2006.
(nastavlja se)
Obueni zaposleni u filijalama: 31.08.2006. (nastavlja
se)
Provera filijala: 05.07.2006.
Razvijen koncept tipologije filijala: 13.10.2006.
Rekonstrukcija/tipologija filijala
02
Stanovnitvo
Upravljanje proizvodima i klijentima

Podsticaj prodaje u 2. polugoditu
Strategija Alternativnih kanala

distribucije
Podsticaj prodaje u 2. polugoditu
03 Pravna lica
Cross-border kreditiranje velikih

klijenata Grupe
Podrka u reavanju operativnih
pitanja
04 Sredstva
236
Ustanovljavanje Custody
Razvijene unapreeni predlozi na osnovu pregleda

proizvoda: 26.07.2006.
Koncepti koji se tiu segmenata: 04.10.2006.
Saoptiti ciljeve i podsticaje: 15.07.2006.

Radionice za razmenu znanja o najboljim praksama:
01.09.2006.
Konani izvetaj o podsticaju prodaje za 2.
polugodite: 15.01.2007.
Treba da se razvije
Saoptiti ciljeve prodajnim timovima: 07.07.2006.

Prvi izvetaj o prodaji: 15.07.2006.
Popunjavanje svih prodajnih timova zaposlenima:
01.09.2006.
Konani konsolidovan izvetaj o prodaji: 15.01.2007.
Konano uspostavljanje cross - border kreditiranja u
EB: 30.09.2006.
50 m EUR cross-border kredita: 31.12.2006.
Spisak svih relevantnih operativnih pitanja:

31.07.2006.
Reena sva operativna pitanja: 31.12.2006.
Dobijena dozvola zaCustody: 01.09.2006.

Implementiran proizvod ,,Sve u jednom: 01.11.2006.
Projekat
Modul
Razvoj sistema bonusa
Kljune prekretnice
2
Standardna
koordinacija
Radna
grupa za
vana
pitanja
Podrka u
vezi sa
sadrajem
Finalizovan
poetni koncept i odobrio ga je IO:

30.09.2006.
finalni sistem bonusa i saopten svim
zaposlenima: 31.12.2006.
IO odobrio novi plan obuke i koncept obuke uz
procenu odgovarajuih trokova: 31.07.2006.
Odobren
Efektivnija obuka
05 Ljudski
resursi
Implementacija Programa
razvoja rukovodstva
Svi
rukovodioci iz prva tri nivoa uestvovala u

PDR: 15.09.2006.
PDR uestvovala sva etiri nivoa
rukovodilaca: 31.12.2006.
Kljuni HR procesi preispitani sa stanovita
efikasnosti i efektivnosti i predloena
unapreenja procesa: 30.09.2006.
Implementiran proces velikog prioriteta:
31.10.2006.
Zaivee: u januaru 2007.
Ostale prekretnice shodno planu projekata
U
Ve implementirano ispitivanje
procesa HR i podstai ih ili
ponovo osmisliti (,,Podii iznad
administrativnog nivoa)
NORGIT
06 IT /
Organizacija
07 Procesing
Podrka u upravljanju projektom

za upravljanje podacima
Treba
da se utvrdi
Dokumentovanje i reinenjering
procesa (u vezi s IBIS.om)
Treba
da se utvrdi
Uspostavljanje odeljenja
,,Organizacija Banke
Treba
da se utvrdi
Reinenjering procesa s
usredsreenjem na
meusektorske procese
Treba
da se utvrdi
Projekat
08 Upravljanje
rizicima
Modul
Kljune prekretnice
Implementacija Bazela II
Trini rizik
Workout
Operativni rizik
Prikaz budeta po odgovornostima
Redovno i proaktivno izvetavati o

realizaciji budeta
2
Standardna
koordinacija
Radna
grupa za
vana
pitanja
Podrka u
vezi sa
sadrajem
,,Bazel II spreman (osnovni nivo): 31.12.2006.
Procedure za poslovne knjige: 31.12.2006.

Procedure za poslovne knjige Sredstava:
31.12.2006.
Potpuna kontrola front, middle i back office:
31.12.2006.
Procedure za automatsko snimanje telefonskih
razgovora: 31.08.2006.
Uspostavljen kalendar potraivanja: 31.08.2006.
Procedure naplate za Pravna lica: 31.07.2006.
Uspostavljene procedure naplate za Stanovnitvo:
31.08.2006.
Nabaviti spisak svih zaposlenih u EBNS i pripremiti
detaljnu strukturu: 31.08.2006.
Prilagoditi prirunike i procedure EBS: 15.09.2006.
Imenovati zaposlene odgovorne za izvetavanje:
30.09.2006.
Metodologija predstavljena 2. nivou: 31.07.06.
Prikaz po sektoru: 31.08.2006.
Prikaz po filijalama/trokovnim centrima: 30.09.2006.
Prikazati rezultate iz 1. polugodita po sektorima:
31.07.2006.
Prikazati rezultate iz 3. polugodita po sektorima:
30.09.2006.
Komentar: interaktivna diskusija
Input u vezi s osmiljavanjem Podsticaja prodaje:
15.07.2006.
Input u vezi s osmiljavanjem sistema bonusa:
15.09.2006.
Komentar: pomo u praenju
Implementirati poboljanu metodologiju poslovnih
sluajeva: 31.07.2006.
Finalni izvetaj o budetima projekata za 2006:
15.02.06.
09 Kontroling
Podrka u Podsticaju prodaje za 2.

polugodite i razvoj sistema bonusa
Podrka u celokupnoj transformaciji

(npr. poslovni sluajevi, budeti
projekata, kljuni pokazatelji
poslovanja)
237
Projekat
11
Komunikacija
12 Marketing
Modul
Kljune prekretnice
2
Standardna
koordinacija
Road shows
Road show sa direktorima filijala: 15.07.2006

Poseene sve filijale: 30.09.2006.
Koordinacija/komunikacija meu
direkcijama
Treba
Radna
grupa za
vana
pitanja
Podrka u
vezi sa
sadrajem
da se utvrdi
Predlog TPT: Treba da se zavri projekat transformacije Marketinga poto su znaajni ciljevi ostvareni
Kontrola troenja
Pouzdani
podaci troenja po trokovnim

centrima: Treba da se utvrdi
upravljanje zahtevima:
31.10.2006.
Treba da se utvrdi
Sistematsko
13 Upravljanje Prostorna organizacija u Novom

imovinom/Eksp Sadu i Beogradu
anzija (projekti
Posebna otvaranja novih filijala
su spojeni)
kao posebnih modula
Stalno unapreenje procesa
otvaranja/renoviranja filijala
Treba
da se utvrdi
Proces
otvaranja filijala tee nesmetano:

31.08.2006.
Proces razvoja celokupne

strategije
Odrati koordinaciju i
komunikaciju nakon deliminog
Teme
transformacije preselenja u Beograd
na nivou Banke TPT komunikacija
Reinenjering kljunih poslovnih
procesa i procesa podrke
10
Kao rezultat nekoliko kritinih pitanja i vanih tema, zahtevae se

znatna podrka TPT bar za septembar i oktobar
Za diskusiju
Spisak prioritetnih potencijalnih tema i odgovarajui vremenski plan

Modul rada
Vremenski plan za podrku TPT/A.T. Kearney

juli
avg.
sep.
okt.
nov.
dec.
jan.
~5
~6
5-6
~5
4-5
~42)
~32)
Vana pitanja, npr.

Podsticaj prodaje u 2. polugoditu,
ienje podataka, Bazel II, Road shows,
optimizacija prostora
Podrka u sadraju
Razvoj strategije
Workout
Reinenjering procesa
Novi sistem bonusa
Strategija Alternativnih kanala

distribucije
238
Zahteva se kapacitet TPT1) (procene

ukljuuju standardne zadatke koordinacije)
1) Ukljuujui M. S. i S. . (puno radno vreme), C. H. i E. B.v. (povremeno) i A.T. Kearney

2) Jo nije ukljuena Strategija Alternativnih kanala distribucije
11
Dnevni red
12
Cilj radionice je bio da ponu da se daju zajedniki odgovori na grupu

jednostavnih ali osnovnih pitanja
Strateka pitanja za EBNS
Ko smo, ta znaimo?
Gde smo sada?
Kuda elimo da idemo?
Da li to moemo ostvariti i koja nam

je podrka potrebna?
Kako tano da dotle stignemo?
Kako moemo raditi bolje kao tim?
Strateki kontekst
Treba da utvrdimo pojedinane

doprinose u realizaciji ciljeva
EBNS. Posebno poto
rentabilnost u 2007. ostaje na cilj
i treba da utvrdimo mogunosti da
se ostvari
Resursi su ogranieni i treba da se

koriste na najefektivniji nain, tj.
data je struktura trokova i treba
da da razmotrimo inovativne
pristupe prema klijentima
Ovo je prvo ponavljanje ovogodinjeg procesa stratekog razvoja: treba to da iskoristimo

za proveru ideja s kolegama i da im damo na input. Na osnovu svih tih inputa zajedno
emo pripremiti detaljnije strateke mere tokom narednih nedelja
13
239
Rukovodioci drugog nivoa razgovarali o viziji EBNS i pojedinano

ocenili tekui status
Tri komponente vizije EBNS
Ka klijentima
Biti glavni u pruanju celokupnog spektra finansijskih proizvoda i usluga
na tritu Srbije, s usredsreenjem na stanovnitvu
Koristiti pojedinani pristup prema klijentima reavajui njihove probleme
tokom celog njihovog ivota biti njihov partner
Ponudu pokree potranja, inovativni, dokazani, laki za korienje i
isplativi proizvodi, takoe uz pomo iskustva grupe
Procena statusa1)
Ka akcionarima
Optimizovati ukupnu zaradu akcionara
Ka zaposlenima
Poveati ponos zaposlenih to su lanovi EBNS i Erste grupe
Razviti kulturu orijentisanja ka internim klijentima
Biti poten i isplativ poslodavac orijentisan ka rezultatima, takoe
uzimajui u obzor i socijalne probleme
1) Rezultat ad-hoc ispitivanja meu rukovodiocima drugog nivoa
= Uopte nije ostvareno
= U potpunosti
ostvareno
14
Direktori poslovnih sektora predstavili su svoje doprinose budetu

radi diskusije: Stanovnitvo (1/2)
Celokupni plan
(u milionima CSD)
Sektor
Grupa
proizvoda
Krediti obim
Od toga
devizni
krediti
2.420
graana
(hipoteka,
gotovina)
Od toga
CSD krediti
797
Stanovnit graana
vo
(Overdraft)
Od toga
mikrosi
Stav direktora sektora
Da li ga
CAGR moemo
2006. 2007. 2008.
05-08. ostvariti
?
4.364 11.682 21.994
113%
(2,5%) (4,4%) (6,1%)
1.147
6.400 11.500 156%
Poetne ideje za strateke

mere/preduslovi/komentari
2.082
3.494
68%
3.200
7.000
Neto
prihodi od
kamate
240
282
= Mogue vee ostvarenje;
714
1.406
141%
= Ostvarivo kako je sada

uspostavljeno;
Podrka potrebna od
(drugih org. jedinica)
Vei udeo stambenih kredita sadanje cene

nisu adekvatne ali treba da se pogura obuka
Uskladiti saradnju s Pravnim licima (zaposlenih
pravnih lica kao klijenata Stanovnitva)
Rizik treba da se prilagodi nivou konkurencije
Kampanja irom zemlje za glavne proizvode
(pakete, gotovinske kredite, revolving kartice,
stambene kredite, overdraft)
Poveanje potencijala baze klijenata
(pokrivenost cele zemlje, strani dravljani)
Pravna lica
Upravljanje rizicima
Marketing
Standardi proizvodi
Ekskluzivan odnos s klijentima
Visok kvalitet usluge treba da se osigura putem
obuhvatnosti, zapoljavanja i obuke
Moe da se upravlja pritiskom formiranja cena
poto je konkurencija takoe ograniena
merama NBS
Realizovati poveanja prihoda preko
prilagoavanja tretiranja kursa u odnosu na
trini standard
Ljudski resursi
= Ostvarivo nakon to se ispune odreeni

preduslovi;
= nije ostvarivo
15

radi diskusije: Stanovnitvo (2/2)
Celokupni plan
(u milionima CSD)
Sektor
Grupa
proizvoda
2006.
2007.
Da li ga
CAGR moemo
2008.
05-08. ostvariti
?

Tekui plan je na strani porasta pretpostavlja
vei rast naknada koje se odnose na plasmane
nego na obim plasmana
Predlae se usklaivanje rasta naknada
plasmana sa rastom obima plasmana
Stanovnitvo je uvereno da e uspeti da zadri
naknade na tekuem nivou
Naknade od plaanja e imati koristi od
proirenja baze klijenata
Naknade za plaanja treba da se uvedu za
kanale elektronskog bankarstva (i dalje manje
nego preko filijale)
Novi proizvodi (trajni nalog)
Potencijalni izvori prihoda ne prikazuju:
Proizvode osiguranja
Naknade u vezi s naplatom (npr. naknada za
opomenu)
Formalne potvrde (npr. za dobijanje vize u
stranim konzulatima)
Produiti period za oroene depozite na 36
meseci,
Uvoenje oroenih depozita uz meseno
plaanje kamate,
Uvoenje modela Bonus tednje (meseni
depozit platni nalog kreditna kartica),
Brendiranje proizvoda,
Institucionalna kampanja prikaz odnosa
izmeu Erste Bank i bezbednosti
Podrka potrebna od
Plasmani naknade
Naknade
za plaanja
85
170
285
389
528
96%
537
65%
Stanovnit
vo
Ostale
naknade
Depoziti
obim
51
0%
6.238 13.185 21.034

(2,6%) (4,2%) (5,3%)
73%
IT
Ljudski resursi
Eksterni partner u
osiguranju
IT
IT
Marketing
Sredstva
16

radi diskusije: Pravna lica
Celokupni plan
(u milionima CSD)
Sektor
Grupa
proizvoda
2006.
2007.
2008.
Da li ga
CAGR moemo
05-08. ostvariti
?

Cross border finansiranje grupe velikih GCC
omoguava poslovni odnos sa svim MSP koji su
deo GCC grupe i prihvataju domae cene
finansiranja
Marketinke aktivnosti (deavanja,
sponzorstva)
Ljudski resursi (obuka,

zapoljavanje)
Marketing
Komunikacije
Vei broj kratkoronih plasmana da bi se

poveao broj naknada
Naknade za cross border finansiranje
Be
Veoma zavisi od javnog sektora, optina i velikih

kompanija
Sredstva
Procesing
Unakrsna prodaja
Prodaje se uz svaki drugi proizvod
Poveati pomou cross border finansiranja

Ve veoma konkurentna cena (Intesa,
Komercijalna finansiranje kredita iz kapitala)
Procesing
IT
Alternativni kanali
distribucije
Be
Plasmani obim
Plasmani
prihodi od
naknada
Pravna
lica
Depoziti obim
Plaanja naknade
Pravna lica
neto
prihodi od
kamate
9.070 13.500 17.042

(2,6%) (3,2%) (3,5%)
50%
75
118
191
6.689 11.353 15.824

(3,0%) (4,3%) (5,2%)
56%
190
230
24%
291
752
977
23%
= Mogue vee ostvarenje
66%
140
Podrka potrebna od
= Ostvarivo kako je sada uspostavljeno;

preduslovi;
= nije ostvarivo
17
241

radi diskusije: Sredstva
Celokupni plan
(u milionima CSD)
Sektor
Sredstva
Grupa
proizvoda
2006.
2007.
Finansijska
ulaganja obim
800
1.280
1.450
61%
Akcije
obimi
100
50
-100%
Sredstva
neto
prihodi od
kamata
-69
-77
-293
-281%
Sredstva
prihodi od
naknada
14
21
52%
Rezultat
trgovanja
242
Da li ga
CAGR moemo
2008.
05-08. ostvariti
?

103
= Mogue vee ostvarenje
150
200
-28%
Cilj e biti premaen

Pravna lica i stanovnitvo,
na nain da se poveaju
nai depoziti
Nadamo se da moemo da unapredimo brojke

smanjenjem trokova i pronalaenjem drugih
izvora finansiranja
Konana odluka o brokersko-dilerskoj direkciji
Poveanjem naeg trinog udela i transakcija s

klijentima Banke, broj poslova
Konano uspostavljanje deska prodaje za
Pravna lica
= Ostvarivo kako je sada

uspostavljeno;
Podrka potrebna od

preduslovi;
Pravna lica i
stanovnitvo, na nain
da se poveaju nai
depoziti
Obuka i obrazovanje u
brokersko-dilersko
direkciji
Pravna lica i
stanovnitvo, na nain
da se povea broj
transakcija
= nije ostvarivo
18
Prilog br. 6 Transformacija Erste Bank a.d. Novi Sad
Sastanak koordinacionog tela
Beograd, 18.01.2007.
Dnevni red
43/10.2006/14953p
Rezime programa transformacije

Teme za diskusiju
Program podsticaja prodaje u stanovnitvu i pravnim licima: decembarski rezultati
Sistem nagraivanja baziran na uinku
Migracija IBIS-a
Projekat reinenjeringa procesa proces albi
Zavretak TPT-a i predaja odgovornosti
Dodatak:
Rezimei o statusima projekata
243
Uprkos maloj veliini EBNS, Program transformacije je postao

izazovan i dalekosean poduhvat
Glavne stvari iz Programa transformacije
Program zapoet u oktobru 2005, zakljuen nakon 16 meseci
Usredsreenje ekspanzije na jasnu definisanu profitabilnost i ciljne trine udele

Dva glavna kvantitativna cilja
Rentabilnost do kraja 2007, prihod na kapital >20% u 2008.
Trini udeo od 10% u 2010.
Posebni ciljevi za ekspanziju mree filijala i bankomata
Migracija na novu IT platformu (IBIS)
Sveobuhvatni program koji ukljuuje celokupnu banku

15 projekata transformacije, mnogi od njih s potprojektima
Unapreenje strukture zaposlenih preko masivnog dobrovoljnog odlaska iz Banke
Velike promene u Izvrnom odboru, drugom i treem nivou rukovoenja
Preseljenje nekoliko centralnih funkcija u Beograd
43/10.2006/14953p
Tokom proteklih 16 meseci Program transformacije je znaajno

izmenio Novosadsku banku (1/2)
Izabrane prekretnice u transformaciji
Uvedena nova
organizacija
orijentisana
ka prodaji
Obuka
Izvren
prilagoena
Erste logotip
Zavreno
reinenjering
Lansiran novi
radnim
na svim
proirenje
izabranih
sistem
plata
mestima za
filijalama
mree u 2006.
sve zaposlene9
9
9 procesa 9
9
okt. 05. nov. 05. dec. 05. jan. 06. feb. 06. mart 06. apr. 06. maj 06. jun 06. juli 06. avg. 06. sep. 06. okt. 06. nov. 06. dec. 06. jan. 07.
Definisan novi
Sastavljena prva Uveden program
koncept filijala i
verzija strategije
podsticaja
program
EBNS
prodaje
ekspanzije
43/10.2006/14953p
244
Postepena
strategija za
podrku
budeta
Sistem
nagraivanja
baziran na
uinku
Migracija na
IBIS
Tokom proteklih 16 meseci Program transformacije je znaajno

izmenio Novosadsku banku (2/2)
Glavna ostvarenja Programa transformacije
Implementirana nova organizaciona struktura
Promenjeno ime i korporativni identitet
Otvoreno 13 novih filijala i Poslovni centar Beograd
Promena logotipa i bar neko renoviranje u svim postojeim filijalama
Smanjenje zaposlenih za XXX preko Programa dobrovoljnog odlaska u dva talasa
Sistem osnovnog bankarstva migrirao na IBIS
43/10.2006/14953p
Primer iz SLSP
43/10.2006/14953p
Definisana nova organizaciona struktura SLSP

Izmena naknada dovela do oekivanog poveanja prihoda za 464 miliona SKK godinje
Ustanovljeno Upravljanje sredstvima SLSP. Postao je trini lider u neto prodaji (neto vrednost
aktive od oko 2,5 milijardi SKK)
Strateka kupovina od spoljnih dobavljaa ostvarila godinju utedu od 275 miliona SKK
Reinenjering poslovnih procesa utvrdio potencijal kapaciteta od 575 stalno zaposlenih
Optimizovana mrea filijala (broj prodajnih punktova smanjen sa 441 na 349)
Uveden novi pristup prema segmentu MSP, lansirana 4 komercijalna centra, obezbeeno vie
od 4,3 milijarde SKK
Implementirana segmentacija klijenata
Pojednostavljen portfolio proizvoda (broj proizvoda smanjen sa 530 na 394)
Implementirani novi kreditni procesi i sistem ocenjivanja kredita u stanovnitvu
Promenjen identitet poslova s pravnim licima
SAP skoro u potpunosti implementiran i centralizovane pomone funkcije
Uveden novi koncept brige za klijente
3.100 zaposlenih u front-office prolo obuku o prodajnim vetinama
245
Program transformacije je u velikoj meri zavren ostaju neki

otvoreni zadaci (1/3)
Prikaz statusa projekata
Projekti
01 Ekspanzija
02 Stanovnitvo
03 Pravna lica
Otvoreni zadaci
Otvoriti 7 novih filijala u 2007. lokacije treba da se
utvrde
Definisana tipologija filijala

Definisan plan mree filijala
Lansirani novi proizvodi
Obuka o vetinama prodaje (obuka trenera) zavrena
za zaposlene u prodajnoj mrei
Program podsticaja prodaje u 2/3/4 kvartalu doveo do
Instalirana 44 bankomata
Alternativni kanali distribucije uspeno funkcioniu
Uvoenja novih planiranih proizvoda nakon migracije na

IBIS
Segmentacija klijenata shodno standardima grupe i
pristupu prodaji koji se odnosi na segmente
Organizacija alternativnih kanala distribucije?
Strategija alternativnih kanala distribucije?
Portfolio proizvoda
Definisan plan mree
Otvoreno 3 Komercijalnih centara i 10 Profitna centra
Mikrosi preneti u Stanovnitvo
Program podsticaja prodaje u 2/3/4 kvartalu doveo do
poveanja prodaje 50%
Cross-border kreditiranje u fazi pripreme
Planirana uvoenja novih proizvoda nakon migracije na

IBIS
Otvoriti - Dodatnih 2 KC i 6 dodatnih PC
Treba da se sastavi celokupna strategija poslova s
pravnim licima
Treba da se finalizuje koncept za cross-border
kreditiranje
Cene prenosa sredstava
Ustanovljen ALCO
Dozvola za custody da se pribavi
Odeljenje brokersko-dilerskih poslova
43/10.2006/14953p
04 Sredstva
Glavna ostvarenja
Razvijen koncept filijala
Otvoreno 13 novih filijala
Uspostavljena unapreena procedura otvaranja filijala
Program transformacije je u velikoj meri zavren ostaju neki

otvoreni zadaci (2/3)
Prikaz statusa projekata

Projekti
05 Ljudski resursi
Glavna ostvarenja
Otvoreni zadaci
Implementirane nove politike i procedure ljudskih

resursa
Uveden novi sistem plata
Dobrovoljni program odlaska
Uveden novi sistem bonusa
Softver ljudskih resursa, definisanje politike (promena

plata, napredovanje)
07 Procesing
43/10.2006/14953p
08 Upravljanje
rizicima
246
Dnevni red
43/10.2006/14953p
Rezime programa transformacije

Teme za diskusiju
Podsticaj programa prodaje u stanovnitvu i pravnim licima: Decembarski
rezultati
Program podsticaja prodaje u stanovnitvu i pravnim licima: decembarski rezultati
Sistem nagraivanja baziran na uinku
Migracija IBIS-a
Projekat reinenjeringa procesa proces albi
Zavretak TPT-a i predaja odgovornosti
Dodatak:
Rezimei o statusima projekata
Stanovnitvo premailo novi cilj za kredite (~50% vie) i skoro

ostvario cilj za kartice ali nije ostvario cilj za depozite za 23% u
oktobru
Rezultati tromesenog Podsticaja prodaje u 2. polugoditu Stanovnitvo
2. Bilans depozita u RSD B
1. Novi krediti u RSD M

181
43/10.2006/14953p
avg.
sept.
okt.
juli
143%
157%
157%
93%
76 74
80 78
avg.
sept.
98%
98%
6,9
6,3
5,1
sept.
92%
82%
5,3
okt.
77%
4. Rezultati tajne kupovine
84 81
okt.
97%
58%
56%
42%
45%
47% avg.
34%
Pozdravljanje
klijenta u
toku odlaska
juli
Ostvarenje cilja
99%
5,7 5,2
avg.
3. Broj izdatih kartica u 000

71 71
5,1 4,8
Razgovor sa
savetnikom
181
Razgovor s
blagajnikom
juli
Ostvarenje cilja
154%
258
181
284
Izgled filijale
181
285
Pozdravljanje
klijenta
278
247
Krediti pravnih lica rastu ali su daleko ispod ciljeva; uinak depozita i
kartica je ak i smanjen prolog meseca
Rezultati za tri meseca podsticaja prodaje u 2. polugoditu
Pravna lica
2. Bilans depozita u RSD B 1)
1. Bilans kredita u RSD B
4,8
3,7
7,9
7,2
6,1
6,4
5,8
3,6
juli
avg.
sept.
Ostvarenje cilja
77%
60%
79%
43/10.2006/14953p
229
248
262
201
juli
Ostvarenje cilja
88%
Napomena:
211
avg.
80%
3,7
2,8 2,5
okt.
juli
avg.
sept.
okt.
81%
95%
87%
121%
73%
3. Broj Visa poslovnih kartica 1)

295
3,3 3,7
2,2 2,1
2,7
4. Ukupni broj rauna u 000
260
217
sept.
74%
215
okt.
83%
5,5 5,4
5,7 5,6
5,8 5,8
5,7 5,7
juli
avg.
sept.
okt.
99%
98%
99%
100%
(1) U oktobru su mikrosi iskljueni i iz cilja i stvarnog ostvarenja

10
Prilog br. 7 - Procedura za izmenu organizacije

Erste banke a.d. Novi Sad i Prilog Pravilnika
opisi poslova organizacionih delova
Erste banke a.d. Novi Sad
SADRAJ:
1. PODRUJE PRIMENE
2. PRIMENLJIVOST
3. ODGOVORNOST
4. OPIS PROCEDURE
5. OBRASCI
249
Revizija procedure
Verzija
Inicijator (Sektor)
Datum podnoenja zahteva
1.0
Sektor za IT I
organizaciju
20.09.2006.
Izmenjene
strane
Nov dokument
Opis izmene
Distribucija procedure
Vai za
Saglasan
Sve Sektore/
Slube
Direktor
Sektora za
IT i organizaciju
Odobreno
od
Primaoci
Distribucija
Poverljivost
Izvrni odbor Banke
Direktori
Sektora/
Slubi
tampani
primerak
Portal
e-mail
Interno
1. PODRUJE PRIMENE
Ovom procedurom se ureuju aktivnosti i postupak izmene organizacione strukture Banke definisan Pravilnikom o organizaciji Banke u smislu:
formiranje novih organizacionih delova,
ukidanja postojeih organizacionih delova,
otvaranje / zatvaranje organizacionih jedinica,
promena statusa organizacionih jedinica,
promene nivoa i mesta organizacionih delova,
otvaranje ili ukidanje konkretnog radnog mesta
ostalo (promena naziva organizacionog dela i sl.)
2. PRIMENLJIVOST
Primenjuje se jedinstveno u Erste bank a.d. Novi Sad
3. ODGOVORNOST
Odgovornost po ovoj proceduri ima najvie rukovodstvo Banke i direktori Sektora/ Slubi
u delu izmena i dopuna organizacije Banke i zaposleni u Direkciji organizaciji Banke u delu
auriranja organizacione eme i praenja potovanja Procedure, a nosilac ovog procesa jeste
Glavni sekretar Banke.
250
4. OPIS PROCEDURE
4.1. INICIRANJE PREDLOGA ZA IZMENU ORGANIZACIJE BANKE
Inicijalni predlog za izmenu organizacije Banke (bilo koji iz sadraja take 1. ove Procedure) mogu podneti direktori sektora/slubi kao to je definisano Pravilnikom o organizaciji i
Glavni sekretar Banke. U tu svrhu direktori Sektora/Slubi (u daljem tekstu Sektori) u saradnji sa
Direkcijom organizacije sastavljaju predlog Odluke o osnivanju/zatvaranju odnosno izmeni mesta/statusa postojeeg organizacionog oblika/dela Banke i dostavljaju Glavnom sekretaru Banke
u cilju odobravanja od strane Izvrnog odbora Banke.
Odluka o osnivanju organizacionog oblika/dela Banke treba da sadri :
- naziv organizacionog dela/oblika, odnosno vieg organizacionog dela/oblika u okviru
koga se osniva (Sektor/Sluba);
- naziv organizacionog oblika iza kojeg se dodaje novoosnovani organizacioni oblik u
Pravilniku o unutranjoj organizaciji Banke;
- lokaciju organizacionog dela koji se osniva;
- datum od kada novoosnovani deo poinje sa radom;
- opis poslova koji e se obavljati u novoosnovanom organizacionom delu;
- radna mesta koja su predviena Pravilnikom o sistematizaciji radnih mesta;
- obrazloenje sa prilogom.
4.2 DONOENJE ODLUKE OD STRANE IZVRNOG ODBORA BANKE
Po donoenju Odluke od strane Izvrnog odbora Banke, Glavni sekretar Banke dostavlja
potpisani primerak Odluke Sektoru za IT i organizaciju, Slubi pravnih poslova, Slubi ljudskih
resursa, Sektoru upravljanja imovinom, Sektoru raunovodstva i kontrolinga i Slubi interne
revizije.
Obaveza je nadlenih Sektora/ Slubi da postupaju u skladu sa donetom Odlukom u cilju
obezbeivanja normalnog funkcionisanja Banke:
1. Sluba pravnih poslova - Izvetavanje Centralne banke;
2. Sektor upravljanja imovinom- zakup, otkazivanje zakupa poslovnog prostora, ureenje
poslovnog prostora i bezbednost;
3. Sluba ljudskih resursa - dodeljivanje ifri organizacionom delu, rasporeivanje zaposlenih, i po potrebi proirenje ili izmena Pravilnika o sistematizaciji i Kataloga poslova;
4. Sektor za IT i organizaciju - izmena organizacione eme banke, obezbeivanje i instalacija neophodne opreme;
5. Sektor za raunovodstvo i kontroling - otvaranje internih ifara tokovnih i profitnih
centara;
6. Sluba marketinga - obavljanje promotivnih aktivnosti.
U sluaju donoenja negativne odluke od strane Izvrnog odbora Banke Glavni sekretar
Banke obavetava podnosioca zahteva u roku od 5 radnih dana.
4.3. DOSTAVLJANJE PREDLOGA ZA IZMENU PRAVILNIKA O ORGANIZACIJI I VOENJE EVIDENCIJE
U sluaju da se Odluka doneta od strane Izvrnog odbora Banke odnosi na formiranje,
ukidanje ili izmenu statusa organizacionog oblika Banke (Sektor/Sluba, Direkcija, Odeljenje),
odnosno odraava se na izmenu Pravilnika o organizaciji Banke i Kataloga poslova, Glavni sekretar Banke obavezan je izvri izmene i dopune Pravilnika, Sluba ljudskih resursa je obavezna
251
da izvri izmene i dopune Kataloga poslova, dok je Direkcija organizacije obavezna da aurira
emu organizacije Banke obzirom da dobija sve odluke o navedenim izmenama.
Direktor Sektora/Slube koji su inicirali izmenu obavezni su da Glavnom sekretaru Banke
odnosno Slubi ljudskih resursa dostave sve potrebne podatke za izmenu Pravilnika i Kataloga u
skladu sa donesenom odlukom i zahtevom.
U sluaju da se izmenom menja ili zahteva dopuna Pravilnika o sistematizaciji (formiranje organizacionog dela, ukidanje organizacionog dela, izmena statusa organizacionog oblika,
otvaranje ili ukidanje konkretnog radnog mesta) direktori sektora / slubi koji su inicirali izmenu
obavezni su da Slubi ljudskih resursa dostave podatke za izmenu Pravilnika o sistematizaciji u
skladu sa formom i sadrajem koju zahteva Sluba ljudskih resursa.
Ukoliko je re o osnivanju, ukidanju ili izmeni statusa organizacionih jedinica Banke (npr.
poslovnih centara, filijala, ekspozitura u okviru Sektora poslova sa stanovnitvom i Sektora poslova sa pravnim licima) ne postoji potreba za izmenom Pravilnika i Kataloga poslova.
Kod ove vrste promena postoji potreba za prijavljivanjem tih izmena Centralnoj banci, kao
i za izmenama koje vre Direkcija kontrolinga i Sluba ljudskih resursa, gde su sektori /slube
obavezni da postupe u skladu sa Pravilnikom o organizaciji Banke odnosno blagovremenim ( u
roku od 2 dana od donesene odluke o promeni) obavetavanjem Slube ljudskih resursa i Direkcije Kontrolinga radi otvaranja potrebnih internih ifara, auriranjem baze podataka o zaradama
i druge evidencije o zaposlenima.
Glavni sekretar Banke uspostavlja evidenciju svih izmena Pravilnika o organizaciji Banke
na obrascu Registar izmena Pravilnika o organizaciji Banke (01.01/1).
Katalog poslova se adekvatno i uestalo aurira po svakoj promeni koja utie na izmenu
Kataloga, i nema potrebe za evidencijom izmena.
Na nivou Slube ljudskih resursa uspostavlja se evidencija svih izmena Pravilnika o sistematizaciji Banke.
4.4. IZMENA PRAVILNIKA O ORGANIZACIJI BANKE
Glavni sekretar Banke pristupa izradi Odluka o izmenama i dopunama Pravilnika o organizaciji Banke u koordinaciji sa Slubom pravnih poslova i usvojene odluke dostavlja Direkciji
organizacije. Glavnom sekretar Banke uva evidenciju izmena i usklaivanja Pravilnika sa donesenim odlukama Izvrnog odbora.
Jednom godinje, odnosno po zahtevu Izvrnog odbora pristupa se izradi Preienog teksta Pravilnika o organizaciji Banke i Pravilnika o sistematizaciji Banke.
4.5. IZMENA PRAVILNIKA O SISTEMATIZACIJI BANKE
U skladu sa izmenama Pravilnika o organizaciji Banke Direktori Sektora/Slubi su u obavezi da dostave Predlog za izmenu sistematizacije radnih mesta sa opisom sistematizovanih poslova (01.01/2) Slubi ljudskih resursa u cilju izmene Pravilnika o sistematizaciji radnih mesta.
U sluaju da je predlog odobren od strane Izvrnog odbora, direktori Sektora/Slubi dostavljaju Slubi ljudskih resursa spisak zaposlenih koji se rasporeuju na sistematizovana radna
mesta.
U sluaju donoenja odluke o ukidanju postojeeg organizacionog oblika/dela Banke direktori Sektora/ Slube su u obavezi da obaveste Slubu ljudskih resursa o rasporeivanju zaposlenih.
Preien tekst Pravilnika o sistematizaciji radnih mesta dostavlja se direktorima sektora/
slubi, i Glavnom sekretaru Banke.
252
Obaveza zaposlenih u Slubi ljudskih resursa je da obezbeuje auran Pravilnik o sistematizaciji radnih mesta u svojoj evidenciji.
5. OBRASCI
Red.br
uvanje
Mesto
ifra
obrasca
Naziv obrasca
01.01/1
Odluka o otvaranju/zatvaranju
organizacione jedinice/dela Ban- Glavni Sekretar Banke
ke
Registar izmena Pravilnika o
Glavni Sekretar Banke
unutranjoj organizaciji
Predlog za izmenu sistematizacije radnih mesta sa opisom siste- Glavni Sekretar Banke
matizovanih poslova
01.01/2
Rok
Procedura se primenjuje sa danom usvajanja Pravilnika o organizaciji Banke.

ERSTE BANK .A.D. NOVI SAD
IZVRNI ODBOR:
Broj:
Datum: 26.06.2007. godine
Na osnovu lanova 25. i 46. Statuta Erste Bank a.d. Novi Sad, lana 76. Zakona o bankama
(Sl. glasnik RS broj 107/2005) Izvrni odbor Erste bank a.d.Novi Sad, dana 26.06.2007. godine
donosi
P R A V I L N I K O O R G A N I Z A C I J I
OPTE ODREDBE
lan 1.
Pravilnikom o organizaciji (u daljem tekstu: Pravilnik) Erste Bank a.d. Novi Sad (u daljem
tekstu: Banka) utvruje se unutranja i teritorijalna organizacija Banke sa prikazom globalne
organizacije Banke, prikazom detaljnih organizacionih delova i uspostavljenim sistemom rukovoenja.
Cilj Pravilnika odnosno definisane organizacije Banke jeste da se:
Uspostave i definiu organizacioni delovi koji svojom veliinom, nadlenostima, organizacionom i kvalifikacionom strukturom odgovaraju obimu i vrsti poslova koje
Banka obavlja,
Jasno definiu zadaci, ovlaenja i odgovornosti organa, lica sa posebnim ovlaenjima
i odgovornostima, i drugih zaposlenih u Banci, kao i naini obavetavanja o njihovom
radu i poslovima iz njihovog delokruga,
Razdvoje ovlaenja i odgovornosti zaposlenih u Banci na nain kojim se obezbeuje
efikasna kontrola rizika iz poslovanja Banke,
Uspostave odgovarajue vertikalne veze izmeu organa, lica s posebnim ovlaenjima
i odgovornostima i drugih lica zaposlenih u banci, kao i izmeu irih i uih organizacionih delova banke,
253
D
a se uspostave odgovarajue horizontalne veze izmeu organizacionih delova i lica
s posebnim ovlaenjima i odgovornostima u banci zaduenih za razliite aspekte poslovanja banke,
Ostvare osnovne pretpostavke date Poslovnom politikom Banke odnosno pretpostavke
za razvoj postojeih poslova Banke i proirenje trita za plasiranje novih proizvoda i
sticanjem novih komitenata,
Omogui unapreenje podele poslova u okviru organizacionih delova Banke,
Definie adekvatna baza za sistematizaciju pojedinanih poslova.
lan 2.
Polaznu osnovu za organizaciju Banke ine delatnosti Banke utvrdjene Statutom Banke,
odobrene od strane Centalne banke, reenje Agencije za privredne registre, Poslovna politika
Banke i druge zakonske odredbe kojima se reguliu principi organizacije, nalae formiranje
odredjenih orgnizacionih jedinca, zahteva njihovo prijavljivanje i javno isticanje.
ORGANI I ORGANIZACIONE JEDINICE BANKE
Organi Banke
lan 3.
Organi Banke su:

- Skuptina,
- Upravni odbor,
- Izvrni odbor,
- Odbor za praenje poslovanja Banke,
- Odbor za upravljanje aktivom i pasivom (lokalni ALCO odbor),
- Odbor za poslovnu likvidnost (OLC odbor),
- Kreditni odbor.
lan 4.
ke.
Skuptina je organ Banke koji odluuje o pitanjima utvrdjenih zakonom i Statutom Ban-
Upravni odbor je organ upravljanja Bankom ije su nadlenosti, ovlaenja i odgovornosti

utvreni zakonom i Statutom Banke.
Izvrni odbor je organ upravljanja Bankom ije su nadlenosti, ovlaenja i odgovornosti

utvreni zakonom i Statutom Banke.
Odbor za praenje poslovanja Banke je organ upravljanja Bankom ije su nadlenosti,
ovlaenja i odgovornosti utvreni zakonom i Statutom Banke.
Odbor za upravljanje aktivom i pasivom ALCO odbor, je organ upravljanja ija je osnovna nadlenost i odgovornost u donoenju odluka koje se tiu svih aspekata upravljanja rizikom
likvidnost i trinim rizicima. Odgovoran je za ustanovljavanje strategija i politika Banke kao
i za ustanovljavanje limita koji treba da se ispune u procesu upravljanja likvidnou i trinim
rizicima.
Odbor za poslovnu likvidnost OLC odbor, je organ upravljanja odgovoran za svakodnevno
upravljanje globalnom pozicijom likvidnosti Banke. OLC odbor redovno analizira situaciju
likvidnosti i direktno je odgovoran ALCO odboru.
254
Kreditni odbor je organ upravljanja odgovoran i nadlean za donoenje odluka o odobravanju i izmenama uslova potraivanja Banke. Zasnovan je na principu 5 nivoa odluivanja
odnosno radu 5 kreditnih odbora.
lan 5.
lanstvo, nain rada, odravanja sednica, donoenja odluka, specifikacija delokruga rada,
ovlaenja i odgovornosti ALCO odbora, OLC odbora i Kreditnog odbora Banka definie odlukama o formiranju ovih odbora i pravilnicima o radu, kao i drugim aktima kojima se definie
rad ovih odbora.
Organizacija Banke organizaciona struktura
Unutranja organizacija
lan 6.
Unutranjom organizacijom utvrdjuje se vrsta organizacionih delova, njihov delokrug i
nadlenosti, vrsta i obim poslova, ovlaenja za istupanje u pravnom prometu i druga pitanja od
znaaja za obavljanje poslova u tim organizacionim delovima.
Unutranja organizacija predstavlja osnov za definisanje akta kojim se uredjuje sistematizacija poslova Banke.
lan 7.
Sa stanovita unutranje organizacije u Banci se organizuju sektori i slube, kao osnovni
organizacioni delovi, u kojima se obavljaju depozitni, kreditni i drugi bankarski poslovi utvrdjeni
Zakonom i Statutom Banke.
Pored sektora u Banci se organizuju direkcije, odeljenja i drugo. Posebno se organizuje
Sekretarijat Izvrnog odbora Kabinet Banke.
Sektori i slube obrazuju se kao centala Banke.
lan 8.
Organizacione delove Banka formira i ukida u skladu sa ciljevima definisanim Poslovnom
politikom Banke i u skladu sa propisima definisanim obaveznim organizacionim delovima odnosno funkcijama Banke.
Formiranje i gaenje (zatvaranje) organizacionih delova Banka vri na osnovu procene potreba uslovljenih vrstom poslova koje Banka obavlja, irine usluga koje prua i uopte na osnovu
tekuih potreba i veliine Banke.
Organizacioni delovi se formiraju i ukidaju na predlog direktora sektora i Predsednika
Izvrnog odbora u skladu sa Procedurom za izmenu organizacije Banke koja je sastavni deo ovog
Pravilnika.
lan 9.
Obaveza je svih sektora / funkcija Banke da uz predlog Izvrnom odboru za izmenu unutranje organizacije, formiranje ili ukidanje organizacionog dela, dostave taan i jasan opis delokruga novog organizacionog dela, sa opisom poslova, odgovornosti i ovlaenja, odnosno sa
navodom obrazloenja za formiranje / ukidanje organizacionog dela.
ke.
Konanu odluku o formiranju ili gaenju organizacionog dela donosi Izvrni odbor Ban-
255
lan 10.
Obaveza je Sektora za IT i organizaciju odnosno Direkcije organizacije da minimum
tromeseno aurira listu i formu unutranje organizacije Banke i spisak teritorijalnih
organizacionih jedinica Banke, te da auriran pregled postavi na Internet prezentaciji Banke.
Teritorijalna organizacija
lan 11.
Banka obrazuje izdvojene organizacione jedinice radi obavljanja poslova iz njenog delokruga i to:
1) U okviru Sektora poslova sa stanovnitvom mogu se obrazovati sledee organizacione
jedinice po statusu:
-
-
-
-
regionalni centri,
poslovni centri,
filijale,
ekspoziture.
2) U okviru Sektora poslova sa pravnim licima mogu se obrazovati sledee organizacione

jedinice po statusu:
- komercijalni centri i,
- profitni centri.
3) U okviru poslova sa mikroklijentima obrazuju se preduzetniki centri.
lan 12.
Organizacione jedinice Banka otvara i zatvara u skladu sa ciljevima definisanim Poslovnom politikom Banke.
Otvaranje i zatvaranje organizacionih jedinica Banka vri na osnovu procene potreba
uslovljenih vrstom poslova koje Banka obavlja, irine usluga koje prua, kapacitetom i mogunostima trita i uopte na osnovu tekuih potreba i veliine Banke.
Organizacioni delovi se otvaraju i zatvaraju na predlog Sektora poslova sa stanovnitvom
i Sektora poslova sa pravnim licima skladu sa Procedurom za izmenu organizacije Banke koja je
sastavni deo ovog Pravilnika.
lan 13.
Obaveza je Sektora iz lana 12. da uz uz predlog Izvrnom odboru za otvaranje organizacione jedinice dostave obrazloenja za otvaranje organizacione jedinice koje mora da sadri
procenu potreba trita, analizu isplativosti otvaranja organizacione jedinice, predlog statusa
organizacione jedinice.
Konanu odluku o otvaranju organizacionoe jedinice donosi Upravni odbor Banke.
lan 14.
Statusi organizacionih jedinica datih u lanu 11., prilikom njihovog poetnog otvaranja
kao i izmena statusa, odredjuju se na osnovu internih kriterijuma datih u lanu 19. i 20. ovog
256
Pravilnika.
lan 15.
Podela komercijalnih centara vri se na bazi teritorijalne pripadnosti. Vertikalna
koordinacija izmedju statusa profitnih i komercijalnih centara je takva da su profitni centri
odgovorni komercijalnom centru u domenu koordinacije rada. Prilikom otvaranja profitnog
centra, odlukom o otvaranju, definie se kom konkretnom teritorijalnom komercijalnom centru
pripada profitni centar.
Komercijalni centri i profitni centri odgovorni su pripadajuem sektoru centrale Banke
Direkcija malih i srednjih preduzea u domenu naina i rezultata poslovanja.
lan 16.
Podela regionalnih centara vri se na bazi teritorijalne pripadnosti. Vertikalna koordinacija
izmedju statusa regionalni, poslovnih centara, filijala i ekspozitura je takva da su ekspoziture,
filijale i poslovni centri odgovorni regionalnom centru, gde je najveeg statusa regionalni centar,
a slede ga poslovni centar, zatim filijala i ekspozitura.
Regionalni centri odgovorni su pripadajuem sektoru centrale Banke.
lan 16a.
U sluajevima kada se oceni da postoji potreba, Banka moe osnovati specijalizovane poslovne centre. Specijalizovani poslovni centri usmeravaju svoje aktivnosti i resurse prema odredjenim specifinim segmentima poslovanja a to se definie posebnom Odlukom nakon razmatranja i ocene o potrebi osnivanja ovakvih poslovnih centara.
Osnivanje i gaenje specijalizovanih poslovnih centara vri se u svemu u skladu sa ovim
Pravilnikomo odnosno u skladu sa lanovima 12, 13, 21 i 23.
lan 17.
Preduzetniki centri odgovorni su pripadajuoj Direkciji mikroklijenata centrale Banke.
lan 18.
Osim mogue pripadnosti istoj lokaciji rada zaposlenih u navednim statusima organizacionih
jedinica, ne postoji vertikalna i horizontalna veza odgovornosti izmedju teritorijalnih jedinica
koje pripadaju razliitim sektorima.
lan 19.
Kriterijumi otvaranja obrazovanja organizacionih jedinica pri Sektoru poslova sa
pravnim licima odnosno Direkciji za mala i srednja preduzea, kao i za prevodjenje iz jednog u
drugi status su:
Komercijalni centar vie od 100 aktivnih klijenta, vie od 250 pasivnih klijenata,
trini potencijal sa vie od 300 potencijalnih klijenata, vie od 3 zaposlena, vea odgovornost u
donoenju kreditnih odluka i vea raznovrsnost u pruanju usluga.
Za sve kriterijume koji su nii od navedenih otvara se profitni centar.
Konanu odluku o statusu organizacione jedinice pri Sektoru poslova sa pravnim licima,
kao i o promeni statusa, o njihovim ovlaenjima u platnom prometu, poslovima koje e obavljati,
nadlenostima i zastupniku, donosi Izvrni odbor Banke.
257
lan 20.
Kriterijumi otvaranja obrazovanja organizacionih jedinica pri Sektoru poslova sa
stanovnitvom, kao i za prevodjenje iz jednog u drugi status su:
- vrsta poslova,
- broj klijenata (tekuih ili oekivanih),
- broj zaposlenih,
- veliina prostora na kojem se obavlja poslovanje.
Granine vrednosti definisanih kriterijuma su u tabeli kako sledi:
Status /
kriterijum
vrsta poslova
broj klijenata
upravljanje radom ostalih statusnih

Regionalnije prijedinica i svi poslovi kao kod poni centar
menljivo
slovnog centra
primanje svih vrsta novanih depozita (depozitni posao),
odobravanje kredita,
devizno-valutni i menjaki poslovi
u zemlji,
davanje jemstva, garancija i avala i
drugih oblika jemstva,
kupovina i prodaja kratkoronih
hartija od vrednosti (poslovi sa
efektima),
uvanje sredstava i hartija od
Poslovni
vrednosti i upravljanje njima (depo > 3.000
centar
posao),
poslove platnog prometa u skladu sa
zakonom,
kupovina i naplata potraivanja,
poslovi sa platnim i kreditnim karticama
realizacija nestandardnih kredita
pruanje drugih finansijskih usluga
ostali poslovi u skladu sa Zakonom.
258
broj zaposlenih
veliina
prostora u
m2
nije primenljivo
nije primenljivo
12 20
240 do
400
Filijala
Ekspozitura

odobravanje kredita,
devizno-valutni i menjaki poslovi
u zemlji,
2.000 do
poslove platnog prometa u skladu sa
3.000
zakonom
poslovi sa platnim i kreditnim karticama
ostali poslovi u skladu sa Zakonom
odobravanje kredita (dozvoljena
prekoraenja),
poslove platnog prometa u skladu sa 1.000 do
zakonom
2.000
poslovi sa platnim (debitnim) karticama
ostali poslovi u skladu sa zakonom
6. menjaki poslovi
5 12
100 do
240
1- 5
40 do 100
Konanu odluku o statusu organizacione jedinice pri Sektoru poslova sa stanovnitvom,

kao i o promeni statusa, o njihovim ovlaenjima u platnom prometu, poslovima koje e obavljati,
nadlenostima i zastupniku, donosi Izvrni odbor Banke.
lan 21.
Zatvaranje organizacionih jedinica vri se na osnovu procene potencijala i profitabilnosti
organizacionih jedinica. Zatvaranje se vri na osnovu izvetaja Direkcije kontrolinga odnosno
poredjenja anlize isplativnosti otvaranja i tekue profitabilnosti.
Obaveza je Sektora poslova sa stanovnitvom i Sektora poslova sa pravnim licima da
kontinuirano prati profitabilnost rada svojih organizacionih jedinica te da, u sluaju znatnog pada
profitabilnosti i ocene da ne postoji trini potencijal i potencijal date organizacione jedinice za
poboljanje, daju predlog zatvaranja Izvrnom odboru Banke u skladu sa Procedurom za izmenu
organizacije Banke.
Konanu odluku o zatvaranju donosi Upravni odbor Banke.
lan 22.
Organizacioni delovi Banke iz lana 11. i 16a ovog Pravilnika su delovi Banke bez svojstva
pravnog lica, a novani promet obavljaju preko poslovnog rauna Banke.
Organizacioni delovi Banke posluju u njeno ime i za njen raun.
lan 23.
Svi predlozi za izmenu organizacije Banke dostavljaju se u formi odnosno na obrascima
koji su sastavni deo Procedura za izmenu organizacije Banke.
259
lan 24.
Obaveza je Sekreterijata Kabineta Izvrnog odbora da Slubi pravnih poslova dostavi sve
odluke o otvaranju / zatvaranju organizacionih jedinica najkasnije u roku od 5 dana od donoenja
odluke.
Obaveza je Sekora poslova sa stanovnitvom i Sektora poslova sa privredom da Slubi
pravnih poslova i Direkciji organizacije dostavi podatke o otvorenoj / zatvorenoj organizacionoj
jedinici najkasnije 2 dana od momenta (konkretnog dana) otvaranja / zatvaranja organizacione
jedinice.
Obaveza je Slube pravnih poslova da Centralnu banku obavesti o otvaranju organizacione
jedinice najkasnije u roku od osam dana od dana otvaranja.
UNUTRANJA ORGANIZACIJA
Opte odredbe
Sekretarijat izvrnog odbora Kabinet
lan 25.
Sekretarijat Izvrnog odbora organizuje se kao posebna organizaciona jedinica.

Sekretarijat Izvrnog odbora sainjavaju savetnici, sekretarice lanova Izvrnog odbora,
prevodioci i Glavni sekretar Banke.
Sektori
lan 26.
Obavljanje poslovanja Banke organizovano je u osam sektora opremljenih i osposobljenih

za specijalizovano obavljanje grupa srodnih poslova iz predmeta poslovanja Banke.
U Banci se organizuju sledei sektori:
- Sektor poslova sa stanovnitvom,
- Sektor poslova sa pravnim licima,
- Sektor upravljanja rizicima,
- Sektor sredstava,
- Sektor raunovodstva i kontrolinga,
- Sektor za organizaciju i IT,
- Sektor procesinga,
- Sektor upravljanja imovinom.
Slube
lan 27.
Slube Banke organizuju se kao organizacione jedinice za obavljanje poslova od interesa

za celu Banku.
Slube Banke su:
- Sluba ljudskih resursa,
- Sluba marketinga,
- Sluba komunikacija,
- Sluba pravnih poslova,
- Sluba za kastodi poslove,
260
- Sluba interne revizije,

- Sluba kontrole uskladjenosti poslovanja Banke sa propisima Compliance.
U okviru slubi mogu se organizovati odeljenja.
Nii organizacioni delovi
Direkcije
lan 28.
Direkcija je nia organizacioni deo u okviru sektora.

U okviru sektora moe se organizovati jedna ili vie direkcija.
Direkcija je organizacioni oblik sektora koji je organizovan i osposobljen za obavljanje
specijalizovanih bankarskih i drugih poslova koji su medjusobno uslovljeni i povezani.
Odeljenja
lan 29.
U okviru direkcija ili slube mogu se organizovati odeljenja.

Odeljenja u okviru direkcija ili slube zaduena su za odreena specifina podruja poslovanja.
lan 30.
Osim postojeih organizacionih jedinica mogu se organizovati i drugi organizacioni delovi specifini za delatnosti pojedinih sektora banke s tim da organizacija banke ne moe imati
vie od 4 nivoa organizovanja.
Nadlenosti
lan 31.
Opis poslova i radnih zadataka u okviru organizacionih jedinica Banke, opisi radnih mesta
i potrebni uslovi za obavljanje pojedinih poslova, utvrdjuju se Pravilnikom o sistematizaciji poslova sa Katalogom poslova, koji donosi Izvrni odbor Banke na predlog Slube ljudskih resursa.
Organizacioni delovi Banke
lan 32.
Globalna unutranja organizacija data je u formi ematskog prikaza kao prilog ovog Pravilnika.
Sektor poslova sa stanovnitvom
lan 33.
U okviru Sektora poslova sa stanovnitvom organizuju se:

- Regionalni centar Vojvodina,
- Regionalni centar Beograd,
- Direkcija za podrku prodaji,
- Direkcija alternativnih kanala distribucije,
- Direkcija poslova sa mikro klijentima.
lan 34.
261
U okviru Regionalnih centara organizuju se poslovni centri, filijale i ekspoziture kao to

je definisano lanom 11. stav 1 i lanom 20. ovog Pravilnika.
lan 35.
U okviru Direkcije za podrku prodaji organizuju se odeljenja :
- Odeljenje za upravljanje proizvodima,
- Odeljenje za upravljanje ciljnim grupama,
- Odeljenje za upravljanje kvalitetom,
- Odeljenje za naplatu potraivanja.
lan 36.
U okviru Direkcije alternativnih kanala distribucije organizuju se:
- Odeljenje platnih kartica,
- Odeljenje elektronskog bankarstva,
- Info centar.
Sektor poslova sa pravnim licima
lan 37.
U okviru Sektora poslova sa pravnim licima organizuju se:

- Direkcija velikih klijenata,
- Direkcija malih i srednjih preduzea,
- Odeljenje za podrku prodaji.
lan 38.
U okviru Direkcije velikih klijenata organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje za velike klijente Grupe,
- Odeljenje za velike nacionalne klijente,
- Odeljenje za velike internacionalne klijente,
- Odeljenje za projektno finansiranje.
lan 39.
U okviru Direkcije malih i srednjih preduzea organizuju se komercijalni i profitni centri
kao to je definisano lanom 11. stav 2 i lanom 19. ovog Pravilnika.
Sektor upravljanja rizicima
lan 40.
U okviru Sektora upravljanja rizicima organizuju se direkcije i odeljenja:

- Direkcija upravljanja rizicima pravnih lica,
- Direkcija upravljanja rizicima stanovnitva,
- Direkcija nadzora i izvetavanja,
- Direkcija loih plasmana i centralne dokumentacije,
- Odeljenje kontrole rizika.
lan 40a.
U okviru Direkcije upravljanja rizicima pravnih lica organizuje se odeljenje:
- Odeljenje SABINE analize.
lan 40b.
262
ljenja:
U okviru Direkcije loih plasmana i centralne dokumentacije organizuju se sledea ode- Odeljenje loih plasmana,
- Odeljenje centralne dokumentacije.
Sektor sredstava
lan 41.
U okviru Sektora sredstava organizuju se direkcije i odeljenja i to:

- Direkcija za trgovanje,
- Direkcija Middle Office,
- Direkcija upravljanja aktivom i pasivom.
lan 42.
U okviru Direkcije za trgovanje organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje za trgovanje devizama,
- Odeljenje novanog trita,
- Odeljenje za hartije od vrednosti sa stalnim prihodima.
lan 43.
U okviru Sektora posebno su organizovana sledea odeljenja:
- Odeljenje za korespondentno bankarstvo,
- Odeljenje korporativnih finansija,
- Odeljenje istraivanja i analize.
Sektor raunovodstva i kontrolinga
lan 44.
U okviru Sektora raunovodstva i kontrolinga organizuju se direkcije i to:

- Direkcija raunovodstva,
- Direkcija kontrolinga.
lan 45.
U okviru Direkcije raunovodstva organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje finansijskih poslova,
- Odeljenje zarada i drugih primanja,
- Odeljenje knjigovodstva,
- Odeljenje izvetavanja.
lan 46.
U okviru Direkcije kontrolinga organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje analize profitabilnosti,
- Odeljenje planiranja i izvetavanja,
- Odeljenje kontrolinga trokova.
Sektor za organizaciju i IT
lan 47.
U okviru Sektora za organizaciju i IT organizuju se direkcije i to:
- Direkcija za razvoj IT aplikacija,
263
- Direkcija organizacije,
- Direkcija IT podrke,
- Direkcija IT operacija.
lan 48.
U okviru Direkcije za razvoj IT aplikacija organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje za razvoj na PC.NET platformi,
- Odeljenje za podrku i razvoj interface-a.
Sektor procesinga
lan 49.
U okviru Sektora procesinga organizuju se direkcije i to:

- Direkcija medjunarodnih plaanja,
- Direkcija domaeg platnog prometa,
- Direkcija depozita,
- Direkcija kredita,
- Odeljenje uskladjivanja analitike i GLK.
lan 50.
U okviru Direkcije medjunarodnih plaanja organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje platnog prometa sa inostranstvom,
- Odeljenje dokumentarnih poslova,
- Odeljenje pozadinskih poslova sredstava,
- Odeljenje pozadinskih kastodi i brokerskih poslova,
- Odeljenje za SWIFT.
lan 51.
U okviru Direkcije domaeg platnog prometa organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje registra rauna pravnih lica,
- Odeljenje plaanja.
lan 52.
U okviru Direkcije depozita organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje depozita,
- Odeljenje ekova.
lan 53.
U okviru Direkcije kredita organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje kreditna,
- Odeljenje reklamacija.
Sektor upravljanja imovinom
lan 54.
U okviru Sektora upravljanja imovinom organizuju se direkcije i to:

- Direkcija optih poslova,
- Direkcija komercijalnih poslova,
- Direkcija imovine i izgradnje,
- Direkcija trezora, bezbednosti i osiguranja.
264
lan 55.
U okviru Direkcije imovine i izgradnje organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje imovine,
- Odeljenje izgradnje.
lan 56.
U okviru Direkcije trezora, bezbednosti i osiguranja organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje trezora,
- Odeljenje bezbednosti i osiguranja.
Sluba ljudskih resursa
lan 57.
U okviru Slube ljudskih resursa organizuju se odeljenja i to:

- Odeljenje kadrovskih poslova,
- Odeljenje za obuku i razvoj.
U okviru Slube ljudskih resursa mogu se organizovati i nii organizacioni delovi po teritorijalnom principu.
Sluba marketinga
lan 58.
Ova sluba je organizovana kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Slube marketinga mogu se organizovati i nii organizacioni delovi po teritorijalnom principu.
Sluba komunikacija
lan 59.

U okviru Slube komunikacije mogu se organizovati nii organizacioni delovi po teritorijalnom principu.
Sluba pravnih poslova
lan 60.

U okviru Slube pravnih poslova mogu se organizovati nii organizacioni delovi po teritorijalnom principu.
Sluba za kastodi poslove
lan 61.
U okviru Slube pravnih poslova mogu se organizovati nii organizacioni delovi po teritorijalnom principu.
265
Sluba interne revizije

lan 62.
U okviru Slube interne revizije organizuju se odeljenja i to:
- Odeljenje za reviziju sektora poslova sa stanovnotvom i poslova sa pravnim licima,
- Odeljenje za reviziju IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija.
Sluba kontrole uskladjenosti poslovanja Banke sa propisima (Compliance)
Ova sluba organizovana je kao jedinstvena organizaciona celina.
U okviru Slube compliance mogu se organizovati nii organizacioni delovi po funkcionalnom principu odnosno vrsti posla iz delokruga slube.
RUKOVOENJE
lan 63.
Bankom upravlja Izvrni odbor Banke u skladu s ovlaenjima i odgovornostima utvrdjenim Zakonom, Statutom banke i drugim optim aktima.
Nadlenost lanova Izvrnog odbora za organizovanje i koordinaciju rada odredjenih organizacionih delova Banke, nadlenosti i odgovornosti direktora sektora Banke, direktora slubi,
direktora direkcija, direktora komercijalnih centara, direktora poslovnih centara i filijala, te efova odeljenja utvrdjuju se posebnim aktima odnosno Pravilnikom o sistematizaciji poslova Banke
i pojedinanim ugovorima o radu.
lan 64.
Svaki zaposleni odgovoran je neposredno svom direktoru ili efu u skladu sa organizacionom emom Banke.
Svaki zaposleni posredno je odgovoran i neposrednom nadredjenom svog direktora ili
efa, odnosno svim nadredjenim po uzlaznoj liniji do Izvrnog odbora u skladu sa organizacionom emom Banke.
lan 65.
Specifinosti linije upravljanja i odgovornosti unutar svakog osnovnog organizacionog
dela mogu se regulisati posebnim pravilnikom tog organizacionog dela.
Katalogom poslova se utvruje opis poslova i nadlenosti u okviru iste.
lan 66.
Na osnovu ovog Pravilnika Izvrni odbor Banke donosi Pravilnik o sistematizaciji sa Katalogom poslova kojim e se regulisati nazivi i opisi radnih mesta, uslovi i sposobnosti koje moraju
ispunjavati zaposleni za obavljanje pojedinih poslova i druga pitanja od znaaja sistematizacije.
266
PRELAZNE I ZAVRNE ODREDBE

lan 67.
Stupanjem na snagu ovog Pravilnika, prestaje da vai Pravilnik o unutranjoj organizaciji
Novosadske banke akcionarsko drutvo Novi Sad (preien tekst) i Pravilnik o sistematizaciji
radnih mesta Novosadske banke akcionarsko drutvo Novi Sad sa izmenama i dopunama broj
30-7/2004 od 23.05.2005. godine.
lan 68.
Ovaj Pravilnik stupa na snagu 8 dana od dana donoenja.
Sastavni deo ovog pravilnika su:
- Procedura za izmenu organizacije Banke i
- Prilog Pravilnika opisi poslova organizacionih delova Banke.

Predsednik Izvrnog odbora
_______________________
Zamenik predsednika Izvrnog odbora
________________________
lan Izvrnog odbora
_______________________
267
Prilog Pravilnika opisi poslova organizacionih delova Banke

SEKRETARIJAT IZVRNOG ODBORA
Sekretarijat Izvrnog odbora organizuje se kao posebna organizaciona jedinica Kabinet
Banke.
Sekretarijat Izvrnog odbora sainjavaju savetnici, sekretarice lanova Izvrnog odbora,
prevodioci i Glavni sekretar Banke.
U poslove Kabineta Banke spadaju:
Priprema sednica Izvrnog odbora, voenje zapisnika i izrada odluka,
Priprema sednica Upravnog odbora, izrada zapisnika i odluka,
Priprema sednica Skuptine banke, izrada zapisnika i odluka,
uvanje i arhiviranje zapisnika i odluka Izvrnog odbora, Upravnog odbora i Skuptine Banke,
Priprema izmene i dopune Statuta i Ugovora o osnivanju Banke, Poslovnika o radu
Izvrnog odbora Upravnog odbora i Skuptine Banke,
Priprema sastanaka sa dravnim organima (NBS, ministarstva, organi uprave, itd.),
Predstavljanje Banke, po nalogu Izvrnog odbora, na sastancima sa razliitim institucijama,
Uestvovanje i koordinacija u razliitim internim projektima vezano za pravna pitanja,
Voenje odreenih predmeta po nalogu Izvrnog odbora,
Distribucija odluka relevantnim funkcijama odnosno zaposlenima Banke,
Organizovanje i koordinacija poslova lanova Izvrnog odbora,
Koordinira rad sekretarica /Uprave /ostalih sektora/direkcija/slubi/,
Prevoenje poslovne korespondencije,
Vodjenje poslovne korespondencije lanova Izvrnog odbora,
Planiranje, organizovanje i usklaivanje poslovnih sastanaka, skupova i putovanja lanova Izvrnog odbora,
Prevoenje poslovnu dokumentaciju sa stranog jezika i na strani jezik,
Prevoenje simultano /konsekutivno poslovnih sastanaka.
SEKTOR POSLOVA SA STANOVNITVOM
Sektor poslova sa stanovnitvom je zaduen za ponudu i vrenje usluga u vezi sa graanima
i mikro klijentima. Sektor se sastoji od regionalnih centara i tri direkcije sa svojim odeljenjima.
Regionalni centri imaju status direkcije u okviru sektora.
Generalno, poslovi koje obavlja Sektor poslova sa stanovnitvom su :
- depozitni poslovi,
- kreditni poslovi,
- poslovi platnog prometa,
- poslovi izdavanja platnih kartica,
- definisanje proizoda koji se plasiraju klijentima,
- ostali poslovi utvreni Poslovnom politikom Banke.
Delokrug poslova po direkcijama/odeljenjima dat je u nastavku.
Regionalne centri:
Podela Regionalnih Direkcija izvrena je prema teritorijalnoj pripadnosti.
268
U okviru Sektora za poslove stanovnitva postoje dve Regionalne Direkcije Regionalna

Direkcija Beograd i Regionalna Direkcija Vojvodina.
Regionalne Direkcije se bave poslovima prodaje prema utvrenoj Poslovnoj politici Banke. One promoviu i unapreuju prodaju u onim organizacionim delovima Banke koji pripadaju
njihovoj oblasti. Polovi regionalnih direkcija su:
Promovisanje i unapreenje prodaje,
Sve novane transakcije ukljuujui devizne doznake stanovnitva (i prijem deviznih
platnih naloga pravnih lica kao i dokumentaciju za otvaranje rauna) i domai platni
nalozi za pravna lica, depoziti, rad na sloenim kreditima i sofisticiranim proizvodima;
Pruanje razliitih usluga graanima, ukljuujui davanje kredita mikro preduzeima
Platni promet sa pravnim licima u zemlji;
Prikupljanje kreditnih zahteva;
Depozitne transakcije;
Izvrenje platnih naloga pravnih lica u zemlji;
Koordinacija rada svih niih organizacionih jedinica;
Ostali poslovi iz domena poslovanja sa stanovnitvom i mikro-preduzeima.
Direkcija za podrku prodaji:
U okviru direkcije posebno su izdvojeni poslovi pravnog savetovanja. Odeljenja obavljaju
sledee poslove:
Odeljenje upravljanja proizvodima
Utvrivanje kataloga proizvoda i usluga Banke, Kamatnih stopa i naknada na kredite
i depozite, Cenovnika, na osnovu Odluka Uprave;
Poslovi vezani za izradu instrukcija i uputstava za svakodnevno poslovanje u organizacionim delovima Sektora za poslove stanovnitva;
Izrada radnih uputstava vezanih za proizvode i usluge Banke koji su namenjeni zaposlenima u prodaji;
Izrada radnih uputstava za korienje informatikog sistema Banke za zaposlene u
prodaji;
Saradnja sa slubama informacionih tehnologija Banke i drugim delovima Banke u
cilju otklanjanja tekoa u radu zaposlenih u prodaji;
Tehniko uvoenje novih proizvoda prema usvojenim procedurama predvienim za
usvajanje novih i promenu postojeih proizvoda;
Saradnja sa drugim Odeljenjima u Direkciji koja je vezana za uvoenje novih proizvoda i primenu postojeih Instrukcija.
Odeljenje za upravljanje ciljnim grupama:
Poslovi segmentacije trita, istraivanje i analiza trita;
Razvoj i sprovoenje Koncepta brige o klijentu;
Praenje i usklaivanje strategije razvoja proizvoda i usluga Banke sa trinom situacijom u smislu odreivanja ciljnih grupa klijenata;
Izvetavanje o poslovima u vezi sa ostvarenim rezultatima u svim organizacionim delovima Sektora za poslove sa stanovnitvom i razlikama izmeu budetirane i ostvarene prodaje/kao i o trinom udelu u razliitim proizvodima i ukupnim vrednostima;
Analiza konkurentskog okruenja i priprema izvetaja o pozicioniranju Erste Bank
a.d. Novi Sad u smislu karakteristika i formiranja cena proizvoda u Sektoru za poslove
sa stanovnitvom;
Analiza proizvoda i usluga Sektora (profitabilnost, trini udeo);
Saradnja s marketingom u delu poslova Sektora stanovnitva propagandni materijal;
Saradnja sa drugim Odeljenjima u Direkciji;
269
K
oordinacija izmeu zaposlenih u preduzeima sa kojima Banka ima zakljuen Ugovor o poslovnoj saradnji i Direkcija poslova sa stanovnitvom koje se bave prodajom.
Odeljenje za upravljanje kvalitetom:
Definisanje i implementacija standarda kvaliteta u skladu sa Erste Bankom,
Kontrola i razvoj kvaliteta usluge, proizvoda i organizacije;
Odgovornost za razvoj i unapreenje instrumenata kvaliteta (CSI- Indeks usluge klijenta) i njihovo prilagoavanje novim uslovima,
Analiza, praenje i pokretanje postupka za poboljanje i unapreenje kvaliteta,
Koordinacija i sprovoenje testiranja kvaliteta, ispitivanje zadovoljstva ciljnih grupa klijenata, ispitivanja ciljnih grupa zaposlenih, sprovoenje Mystery Shoping
istraivanja,
Priprema, razvoj i kontrola sprovoenja Product testing koncepta;
Priprema i razvoj i kontrola sprovoenja koncepta motivacije zaposlenih;
Objedinjavanje svih informacija dobijenih testiranjem i istraivanjem,
Izrada analiza i CSI-izvetaja za menadment banke na osnovu rezultata istraivanja,
izrada predloga poboljanja i iniciranje poboljanja,
Izrada kataloga standarda kvaliteta i mera za poboljanja kvaliteta;
Aktivno posmatranje/ monitoring filijala sa direktnom povratnom informacijom,
Podrka u upravljanju kvalitetom svim poslovnim jedinicama banke,
Saradnja i razmena strunih znanja sa Erste Bank grupom po pitanjima standarda
kvaliteta,
Prezentovanje rada Odeljenja u okviru Erste Banke i saradnja s ostalim strunim slubama u Banci,
K reiranje programa obuke zaposlenih u prodajnoj mrei iz oblasti poznavanja tehnika
prodaje i poznavanja proizvoda u segmentu poslova sa stanovnitvom;
Koordiniacija rada Trening tima i direktan nadzor nad aktivnostima Samostalnih
strunih saradnika za obuku zaposlenih u prodajnoj mrei kao lanovima Odeljenja za
upravljanje kvalitetom;
Organizovanje i sprovodjenje obuke zaposlenih;
Izrada Uputstva za prodaju proizvoda i njegovo odravanje;
Obuavanje zaposlenih kroz sprovodjenje definisanog sistema obuke putem treninga,
radionica i drugih oblika obuke, definisanih programom;
Saradnja sa Agencijom za Trening, odabranom od strane Uprave Banke na unapredjenju programa obuke;
Obuka novih trenera iz oblasti tehnika prodaje, poznavanja proizvoda i metodologije
kreiranja programa obuke i organizovanja obuke;
Izrada programa obuke iz oblasti poznavanja proizvoda i tehnika prodaje za novozaposlene radnike u prodajnoj mrei, Sektora za poslove sa stanovnitvom;
Reavanje reklamacija i albi klijenata.
Direkcija alternativnih kanala distribucije:
Odeljenje platnih kartica
Izdavanje kartica,
Razvoj kartiarstva,
Upravljanje POS i bankomatima / koordinacija u procesu instalacije i odravanja,
Rad na albama,
Bezbednost kartiarstva,
Promovisanje prodaje razliitih kartica,
Priprema razliitih izvetaja u vezi sa kartiarstvom.
Odeljenje elektronskog banakrstva:
Podrka klijentima za SMS i WEB bankarstvo,
Razvoj novih proizvoda i unapreenje postojeih proizvoda,
270
Podrka prodaji za proizvode elektronskog bankarstva,

Praenje klijenata i transakcija u vezi sa proizvodima elektronskog bankarstva itd.;
Rad na albama.
Info centar:
Info-centar koji daje razliite informacije u vezi sa proizvodima banke svim klijentima,
Telefonsko bankarstvo,
Rad na albama,
Aktivna prodaja proizvoda Banke sticanje novih klijenata putem telefona itd.
Direkcija poslova sa mikro klijentima:
Osnovni organizacioni oblik u Direkciji poslova sa Micro subjektima su Preduzetniki
centri. Preduzetniki centri se osnivaju na osnovu teritorijalne pripadnosti odgovorni su
pripadajuoj Direkciji micro klijenata centrale Banke i obavljaju poslove pruanja usluga definisanih poslovnom politikom Banke i poslove koordinacije prifitnih centara.
Profitni centri se bave poslovima prodaje prema utvrenoj Poslovnoj politici Banke. Oni
promoviu i unapreuju prodaju u onim organizacionim delovima Banke koji pripadaju njihovoj
oblasti.
SEKTOR POSLOVA SA PRAVNIM LICIMA
Sektor poslova sa pravnim licima zaduen je za uspostavljanje sve vrste poslovne saradnje
sa malim i srednjim preduzeima, velikim nacionalnim i internacionalnim klijentima, grupno
velikim klijentima, kao i za razvoj, uspostavljanje i realizaciju projektnog finansiranja. Za sve
navedene poslove posebno se organizuje Podrka prodaji u poslovanju sa pravnim licima kao
zasebno odeljenje.
vku.
Sektor se sastoji od dve direkcije organizovane prema tipu klijenata.

Delokrug poslova direkcija, i odeljenja u okviru direkcije velikih klijenata, dat je u nastaDirekcija velikih klijenata:
Odeljenje za velike klijente Grupe
Voenje brige o bazi podataka velikih klijenata Grupe,
Odravanje odnosa sa Odeljenjem za velike klijente Grupe u Centrali preko uea u
zajednikom procesu planiranja rauna,
Implementaciji koncepta upravljanja odnosima sa klijentima.
Odeljenje za velike nacionalne klijente i Odeljenje za velike internacionalne klijente:
Upravljanje svim direkcijama koje rade sa internacionalnim klijentima i velikim nacionalnim klijentima;
Predlaganje i utvrivanje ciljeva i zadataka u radu sa velikim nacionalnim i internacionalnim klijentima i obezbeivanje da se ostvaruju;
Aktivno praenje promena u okruenju posebno kod konkurenata, promene zakonskih
odluka, odluke NBS, odluke dravnih i drugih organa koje bi mogle direktno da utiu
na ostvarivanje ciljeva i zadataka direkcija;
Zapoinjanje i organizacija poslova sa ciljem privlaenja novih klijenata;
Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima i kontaktiranje najvanijih klijenata direkcije;
Prihvatanje svih vrsta gotovinskih depozita;
Finansiranje projekata (EAR, EIB, ... kreditne linije);
271
I zdavanje jemstava, garancija, avala i drugih vrsta jemstava (garancijski poslovi);

Poslovi sa akreditivima.
Odeljenje za projektno finansiranje:
Utvrivanje i strukturiranje sloenijih poslova koji se odnose na nekretnine i druge
vrste projekata;
Utvrivanje i predlaganje uea u veim poslovima ukljuujui klupske poslove, sindicirane kredite itd;
Snana usredsreenost na tane prognoze tokova gotovine projekata kao primarnih
izvora otplate.
Direkcija malih i srednjih preduzea:
Upravljanje odnosima sa postojeim klijentima i privlaenje novih klijenata;
Procena novih plasmana prema postavljenim kriterijumima;
Procena sredstava;
Upravljanje odnosa sa klijentima intenziviranje poslovnih odnosa putem ponude usluga banke, pronalaenje naina proirivanja saradnje sa najvanijim klijentima (ciljnim grupama) i ponuda svih novih proizvoda Banke;
Stupanje u kontakt sa svim klijentima;
Koordinacija sa drugim Direkcijama (npr. Pravni poslovi, Rizici, Procesing, Sredstva
i slino).
Odeljenje za podrku prodaji:
Razvoj proizvoda i podrka u prodaji:
-
Razvoj, promena i unapreenje tekuih proizvoda i usluga,
-
Povezivanje svih organizacionih delova koji su ukljueni u proceduru pojedinanih proizvoda (IT, Marketing, Sredstva, Rizici, Sluba pravnih poslova, Raunovodstvo),
-
Procena potreba klijenata radi utvrivanja novih proizvoda,
-
Definisanje i izrada katalog proizvoda i usluga Banke (utvrivanje, stvaranje i
auriranje),
-
Predlaganje diskrecionih prava za davanje eskonta na cenu proizvoda i slino,
-
Utvrivanje uslova Banke u radu sa pravnim licima,
-
Anketiranje klijenata Banke,
-
Sastavljanje pravilnika, procedura i uputstava direkcija i Sektora,
-
Sastavljanje uputstava za prodaju zaposlenima o tome kako da koriste informacioni sistem Banke,
-
Sastavljanje uputstava o proizvodima i uslugama za zaposlene u prodaji,
-
Tehnika implementacija proizvoda,
-
Svakodnevna podrka mree u poslovanju i prodaji.
Informacije o tritu:
-
Istraivanje, segmentacija, analiza trita i konkurenata;
-
Aktivno praenje svih izazova u odnosu na zakone i zakonske regulative;
-
Stalna analiza konkurenata i praenje svih novih bankarskih tehnologija i trendova.
Izvetavanje:
-
Sastavljanje godinjih i periodinih planova koji se odnose na poslove direkcija
i Sektora;
-
Pravljenje razliitih analiza po vrstama proizvoda.
SEKTOR UPRAVLJANJA RIZICIMA
Sektor upravljanja rizicima organizovan je kao zaseban, nezavistan sektor radi ispunjavanja osnovnih ciljeva identifikacije, procene, merenja i kontrole izloenosti rizicima bankarskog poslovanja, radi postizanja efikasnog upravljanja pozicijom izloenosti prema istim, a radi
272
ostvarenja budetiranih finansijskih rezultata i poveanja ekonomske i trine vrednosti imovine

i kapitala Banke, odnosno ostvarenja njenih stratekih ciljeva u skladu sa Poslovnom politikom
Banke.
U okviru sektora postavljene su etiri direkcije i jedno odeljenje. Direkcije su organizovane
prema srodnosti poslova, uz zasebno nezavisno odeljenje kontrole rizika Grupe.
Direkcija upravljanja rizicima pravnih lica:
Analiziranje, davanje miljenja, i uee u donoenju odluka o kreditnim zahtevima;
Procena likvidnosti i solventnosti;
Predlaganje odluke prilikom odreivanja rizine grupe klijenta, operativno sprovoenje,
kontrola rangiranja klijenata;
Analiza projekata, investicija i ocenjivanje njihove prihvatljivosti;
Uee i izrada due diligence-a;
Sprovoenje redovnog godinjeg reodobravanja klijenta;
SABINE analiza:
Obrada finansijskih izvetaja SABINE,
-
-
Izrada finansijskih izvetaja (na zahtev komitenta),
-
Kontrola formalne ispravnosti finansijskih izvetaja klijenata.
Direkcija upravljanja rizicima stanovnitva:
Analiziranje, davanje miljenja, i uee u donoenju odluka o kreditnim zahtevima,
Kontrola rejtinga celog portfolija Sektora poslova sa stanovnitvom,
Promena rejtinga klijenta i izrada informacija o bonitetu preduzetnika,
Ocena uspenosti proteklog i budueg poslovanja stanovnitva i preduzetnika,
Ispitivanje sposobnosti pravnih lica, stanovnitva i preduzetnika da iz novanih prihoda mogu izvriti obaveze otplate plasmana,
Saradnja sa ovlaenim institucijama u vezi strune provere i ocene investicionih programa,
Definisanje doprinosa stanovnitva i preduzetnika zbog odreivanja njihovog znaaja
za banku,
Analiza primene ovlaenja po poslovnicama i prodajnim referentima,
Obrada kredita klijenata u potekoama.
Direkcija nadzora i izvetavanja:
Nadzor kreditnog rizika,
Praenje uvoenja novih proizvoda,
Poseta organizacionim delovima prodaje,
Analiza disperzije rizika po industrijama, rizika koji proizilaze iz koncentracije plasmana i rizika koji proizilaze iz kreditnih poslova sa bankom povezanim licima;
Praenje propisa vezanih za rizike, poslovanje banke, poslovanje klijenata, finansijske
izvetaje i evidenciju kreditnih rizika;
Izrada predloga za izmene postojeih politika, pravilnika, procedura;
Izrada periodinih izvetaja za interne potrebe sektora, Izvrni i Upravni odbor banke;
Nadzor ispravnosti kompetencije odluivanja kreditnih zahteva;
Ispravnost ocena rizika pojedinano po klijentima;
Kontrola usklaenosti odobrenih proizvoda sa katalogom proizvoda, prikupljenih kolaterala i usklaenost s katalogom kolaterala i odlukama i ispunjavanja uslova i rokova
postavljenih u odlukama o odobravanju plasmana;
Kontrola pridravanja procedura naplate i analiza dospelih nenaplaenih
potraivanja.
Direkcija loih plasmana:
Formiranje popisa komitenata rangiranih u R grupu jednom meseno,
273
U
saradnji sa prodajom nadgledanje komitenata rangiranih u R grupu i predlaganje
mera za oporavak komitenta,
Predlaganje planova i metoda za oporavak i restrukturiranje komitenata svrstanih u R
grupu, i njihovo operativno sprovoenje,
Uee o donoenju odluka o kreditnim zahtevima komitenata svrstanih u R grupu
zajedno sa Direkcijama upravljanja rizicima pravnih lica i stanovnitva,
Predlaganje Upravi otpis potraivanja u skladu s pravilima,
Sprovoenje prinudne naplate potraivanja,
Analiza klijentove imovine, klijentovih obaveza i klijentovih dunika,
Odabir i upravljanje raspoloivim instrumentima osiguranja,
Izrada i predlaganje Odluka Upravi Banke radi donoenja Odluka o preuzimanju imovine,
Izrada i auriranje kataloga nekretnina, i raspisivanje oglasa.
Odeljenje kontrole rizika:
Praenje politika, procedura i izvetaja;
Analiza kompleksne trine situacije;
Poslovi upravljanja, nadzora i kontrole deviznog rizika, promene kamatne stope, i
izrada izvetaja o istim;
Izrada predloga za limite, nadzor i kontrola utvrenih limita;
Unapreenje metoda procena i merenja trinih rizika;
Poslovi administracije, kontrole i analize podataka, i pripreme izvetaja;
Razvoj metoda za procenu operativnih rizika, procenu rizinosti novih poslova, i
praenje parametara koji utiu na poziciju izloenosti Banke operativnim rizicima;
Izrada analize za procenu potrebne adekvatnosti kapitala proizale iz preuzetih trinih,
kreditnih i operativnih rizika, prema regulativi centralne banke i standarda Grupe;
Evidencija podataka o gubicima prouzrokovanim operativnim rizicima;
Procena rizinosti novih poslova.
SEKTOR SREDSTAVA
Sektor sredstava organizovan je prema osnovnim zadacima rizika finasiranja, likvidnosti i
trita. Sastoji se od tri direkcije uspostavljene prema srodnosti posla i etiri nezavisna odeljenja:
odeljenje istraivanja i analize, odeljenje za korespondentno bankarstvo, odeljenje korporativnih
finansija i, odeljenje brokersko-dilerskih poslova.
Delokrug poslova sektora, odnosno direkcija i odeljenja dat je u nastavku.
Direkcija za trgovanje:
Odeljenje za trgovanje devizama:
Trgovanje sa proizvodima na tritu deviza,
Praenje i analiza kretanje kurseva stranih valuta,
Utvrivanje pojedinanih deviznih kurseva za devizne transakcije preko filijala ili
drugih organizacionih jedinica centrale,
Utvrivanje spiska deviznih kurseva za transakcije sa manjim koliinama novca,
Pomo odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporativnih klijenata, konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na trine
trendove menjakih poslova,
Saradnja na stvaranju metodologije i utvrivanje predmeta ugovora za proizvode Sredstava,
Upravljanje poslovnim odnosima sa odreenim klijentima,
Realizacija sticanja novih klijenata i razvoj odnosa sa postojeim klijentom,
Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima ukljuujui ciljne ukupne prihode po klijentu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjii i koji god da je kanal isporuke,
274
P
rodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu
potreba klijenata sa ciljem upravljanja efikasnou i profitabilnou klijenata.
Odeljenje novanog trita:
Trgovanje sa proizvodima na novanom tritu,
Praenje i analiza kretanja kamatnih stopa,
Utvrivanje pojedinanih kamatnih stopa na novanom tritu za transakcije na tritu
novca preko filijala ili drugih organizacionih jedinica centrale,
Pomo odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporativnih klijenata Konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na trine
trendove trita novca,
Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima ukljuujui ciljne ukupne prihode po klijentu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjii i koji god da je kanal isporuke;
Prodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu
Odeljenje za hartije od vrednosti sa stalnim prihodima:
Trgovanje sa hartijama od vrednosti sa stalnim prihodima u ime klijenata ENS,
Utvrivanje pojedinanih cena hartija od vrednosti sa stalnim prihodima preko filijala
ili drugih organizacionih jedinica centrale,
Pomo odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporativnih klijenata Konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na trine
trendove menjakih poslova,
Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima ukljuujui ciljne ukupne prihode po klijentu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjii i koji god da je kanal isporuke,
Prodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu
Direkcija Middle Office:
Voenje i metodoloka podrka trgovini,
Sravnjivanje rezultata trgovanja iz sistema Knjige trgovanja sa raunovodstvenim
izvetajima,
Evidentiranje adekvatnosti kolaterala,
E
videntiranje stanovita u odnosu na maksimalna prekoraenja,
Sastavljanje i auriranje radnih procedura, smernica za dilere, za Katalog proizvoda;
Raspored sastavljanja i auriranja dokumentacije koja se koristi za proizvode Sredstava u odnosu prema klijentima,
Prua odabrane informacije za efektivnu trgovinu i obezbeuje voenje podataka o
hartijama od vrednosti na ime i sravnjivanje izmeu internog bankarskog sistema i
BSSE;
Analize strukturiranih proizvoda. Middle Office,
Ustanovljavanje rizika i izvetavanje o bilansu uspeha za Sredstva. Sravnjivanje sa
Odeljenjem pozadinskih poslova sredstava i Raunovodstvom;
Obavljanje procesa odobravanja novog proizvoda,
Izvetavanje o poslovima trgovanja na zahtev.
275
Direkcija upravljanja aktivom i pasivom:

Optimizacija strukture bilansa,
Analize nedostataka,
Priprema dokumenata za ALCO u oblasti rizika kamatne stope van Bankarskog registra,
Ustanovljavanje internih cena sredstava za sistem Formiranja cena transfera sredstava
(Funds Transfer Pricing (FTP)),
Politika kamatnih stopa, dodatni papiri za pravljenje poslovnog plana i budeta, upravljanje trinim rizicima Bankarskog registra, upravljanje rizikom likvidnosti, nedostatak likvidnosti,
Upravljanje ueem u sindiciranim kreditima,
Priprema ALCO izvetaja o poziciji likvidnosti, upravljanje deviznim rizikom
ukljuujui metodologiju izvetavanja o deviznom riziku Bankarskog registra;
Realizacija internog transfera novca izmeu Bankarskog registra i Registra trgovanja,
obezbeivanje odravanja mera NBS u oblasti likvidnosti, poravnanje nepokrivene
devizne pozicije Bankarskog registra;
Upravljanje portfolijima hartija od vrednosti koje se dre do dospea i hartija od vrednosti raspoloivih za prodaju;
Priprema redovnih izvetaja i strategije ulaganja za ALCO, implementacija strategije
ulaganja posle odobravanja na ALCO-u;
Direktor Direkcije upravljanja aktivom i pasivom odgovoran je za celokupno upravljanje likvidnosti Banke kao i za predvianje razvoja nedostatka likvidnosti i rano
utvrivanje rizika likvidnosti za neobezbeenu deviznu poziciju Banke;
Upravljanje Sistemom trgovanja (statini podaci, odravanje parametara ponovne evaluacije, kriva prinosa, ).
Odeljenje za korespondentsko bankarstvo:
Ustanovljavanje i voenje korespondentskih odnosa,
Razmena telegrafskih kljueva,
S.W.I.F.T,
Upravljanje primenom kreditnih limita za strane u poslu. Realizacija finansijskih kreditnih analiza o bankama i analiza korienja kreditnih limita za banke i strane u
poslu,
Ustanovljavanje odnosa korespondentskog bankarstva, Loro / Nostro rauna, Tarife,
dobijanje kreditnih linija od partnerskih banaka za trgovinu.
Odeljenje korporativnih finansija:
Savetodavne usluge u oblasti merdera i akvizicija i privatizacije,
Konsultovanje emitenata o odlukama prvog javnog nuenja akcija,
Strukturiranje poslova/transakcija,
Pruanje pomoi kupcu u pregovorima sa akcionarima o cilju,
Aktivnosti Agencije za preuzimanje shodno Zakonu o preuzimanjima,
Konsultovanje o investicionoj odluci.
Odeljenje istraivanja i analize
- Razvoj praenja poslovnih aktivnosti kompanija listiranih na srpskom tritu kapitala;
- Praenje, prikupljanje i analiza relevantnih informacija iz domena makroekonomskih
i politikih deavanja u zemlji;
- saradnja sa ostalim odeljenjima Erste grupe i Banke u poslovima iz oblasti trita finansijskih instrumenata, korporativnih finansija i istraivanja i analize;
- Frekventno izvetavanje o listiranim kompanijama i dogaajima na finansijkom tritu
prema standardima istraivanja i analize Erste Group Research Vienna;
276
- P
raenje, prikupljanje i analiza vesti uz njihovo prosleivanje svim relevantnim odeljenjima Erste grupe i Banke.
- Odravanje i unapreenje kontakata sa klijentima, domaim i stranim, u sferi interesa
Erste grupe i Banke.
- Odravanje i unapreenje kontakta sa rukovodstvom kompanija listiranih na organizovanom finansijskom tritu, odnosno sa njihovim posebnim organizacionim delo za
odnose sa investitorom, ukoliko isti postoji;
- Odravanje i unapreivanje odnosa sa institucijama i relevantnim uesnicima na finansijskom tritu;
- Posete kompanijama u okviru interesa Erste grupe i Banke;
- Razvoj tima analitiara u skladu sa potrebama i zahtevima.
SEKTOR RAUNOVODSTVA I KONTROLINGA
Sektor raunovodstva i kontrolinga sastoji se od dve nezavisne direkcije: raunovodstva i
kontrolinga, u okviru kojih su formirana odeljenja prema srodnosti poslova. Delokrug poslova
odeljenja dat je u nastavku.
Direkcija raunovodstva:
Odeljenje finansijskih poslova:
Evidencija o preuzetoj imovini analitika osnovnih sredstava, procena vrednosti i
obraun amortizacije u skladu sa zakonskim propisima i aktima Banke;
Evidencija o ulaganjima Banke u druga pravna lica, obraun i evidencija izvrenih
prodaja, poveanja, procena vrednosti i slino;
Evidencija vrednosti vlasnikog kapitala Banke;
Obraun poreza vezanih za vlasnitvo i prenos vlasnitva nad imovinom;
Priprema i slanje izvetaja nadlenim institucijama iz domena rada Odeljenja;
Plaanje obaveza Banke;
Fakturisanje po osnovu ugovora zakljuenih sa pravnim i fizikim licima koji koriste
usluge Banke po osnovu prodatih proizvoda steenih iz naplate potraivanja, fakturisanje zakupa poslovnog prostora;
Plaanje poreza po osnovu poslova iz domena rada Odeljenja;
Evidentiranje ulaznih rauna u skladu sa kontnim planom i internim aktom o evidenciji trokova;
Evidentiranje i izvravanje obaveza Banke koje proizlaze iz ugovornih odnosa, a odnose se na opte i administrativne trokove materijalna i nematerijalna ulaganja, kao
i avansna plaanja investicije;
Evidentiranje analitike osnovnih sredstava, avansa i investicija;
Evidentiranje i obraun analitike sitnog inventara i materijala;
Evidentiranje analitike dobavljaa;
Izdavanje internih naloga prema funkciji deviznog poslovanja za izvrenje doznaka u
inostranstvu iz domena odeljenja;
Priprema podataka, koordinacija i saradnja sa internom i eksternom revizijom;
Izdavanje drugih internih naloga po poslovima iz domena odeljenja.
Odeljenje zarada i drugih primanja:
Izvetavanje Republike Uprave Javnih Prihoda i drugih nadlenih organa iz svog
delokruga rada;
Izvetavanja vezana za penziono i zdravstveno osiguranje zaposlenih;
Prijem lista prisutnosti iz drugih organizacionih delova Banke;
Prijem izvetaja o bolovanjima i drugih izvetaja kojima se pravdaju odsustva sa posla;
277
O
braun i isplata zarada i naknada zarada, i ostalih primanja zaposlenima u skladu sa
pojedinanim ugovorima i zakonskim propisima;
Obraun naknada, poreza i doprinosa za lanove Upravnog odbora i Izvrnog odbora
banke;
Obraun i isplata naknada strunim licima angaovanim od strane Banke;
Priprema i izrada izvetaja za interno i eksterno izvetavanje iz domena Odeljenja;
Priprema podataka, koordinacija i saradnja sa internom i eksternom revizijom;
Podnoenje zahteva za refundaciju isplaenih zarada i naknada zarada;
Vodjenje evidencije o izvrenim isplatama zarada i naknada zarada;
Zaprimanje naloga za isplatu akontacija po putnim nalozima u zemlji i inostranstvu, i
za izvrene doznake u inostranstvo, i isplata;
Zaprimanje naloge za isplatu akontacija za materijalne trokove i isplata;
Obraun naknada zaposlenima prema Pravilniku o porezu na dohodak gradjana (slubena putovanja, jubilarne nagrade, pomoi i sl.);
Blagajniki poslovi vezani za obradu dnevnica slubena putovanja u zemlji i ostalih
naknada trokova zaposlenima;
Plaanje ugovornih i zakonskih obaveza po osnovu obrauna linih primanja;
Priprema dokumentacije za izdavanje internih naloga po poslovima iz domena odeljenja.
Odeljenje knjigovodstva:
Izrada raunovodstvenih politika i ostalih raunovodstvenih akata u skladu sa propisima, standardima i politikom Grupe;
Izradi poreskog bilansa i utvrivanje konanog poreza na dobit, te obrauna doprinosa
i lanarina iz prihoda Banke, te istavljanje naloga za raspodelu rezultata;
Predlog godinjeg popisa;
Izrada napomena uz finansijske izvetaje;
Kontrola ispravnosti i aurnosti evidentiranja poslovnih promena po svim raunima
saglasno funkcijama rauna Kontnog okvira;
Definisanje naina evidentiranja novih poslova, propisivanje naina i procedura evidentiranja, razvijanje KO i otvaranje rauna, u saglasnosti sa propisima i internim
aktima;
Definisanje i kontrola procedura podnoenja zahteva od strane drugih organizacionih
jedinica za definisanje poslovnih promena i naina evidentiranja novih poslova;
Raunska kontrola dnevno unesenih podataka u Glavnu knjigu Banke;
Kontrola dnevnika knjienja na nivou Banke;
Sprovodjenje formalne kontrole stanja na raunima Glavne knjige Banke dekadno i
meseno;
Praenja relevantnih poreskih propisa, obraun i plaanje PDVa, poreske prijave i dostavljanje nadlenim organima;
Dostavljanje podataka nadlenim poreskim organima, plaanje i evidentiranje;
Priprema podataka za internu i eksternu reviziju;
Priprema ulaznih podataka za unos u glavnu knjigu;
Evidentiranje poslovnih promena u Glavnoj knjizi Banke na osnovu interne dokumentacije Banke;
Knjigovodstvo analitike materijalnih trokova.
Odeljenje izvetavanja:
Sastavljanje izvetaja za NBS,
Sastavljanje izvetaja u skladu s potrebama eksterne revizije,
Sastavljanje izvjetaja za potrebe Grupe i prema zahtevima Uprave Banke,
Kontrola izvetaja koja su sastavljeni u Direkciji raunovodstva,
U saradnji sa IT Sektorom izrada programskih reenja za izradu izvetaja,
Prikupljanje potrebnih podataka za izradu izvetaja od drugih organizacionih delova,
278
A
uriranje izvetaja u skladu sa zahtevima Grupe i NBS, formulisanje i slanje izvetaja,
Saradnja sa Odeljenjem knjigovodstva u domenu formulisanja sadraja izvetaja prema
nazivima rauna evidentiranja,
Saradnja sa Direkcijom kontrolinga u domenu dostavljanja izvetaja ili kontrolne baze
za formiranje izvetaja Direkcije kontrolinga.
Direkcija kontrolinga:
- Sastavljanje poslovnog plana,
- Sastavljanje svih evaluacija i procena o finansijskim rezultatima,
- Izvetavanje Uprave o realizaciji poslovnih rezultata i planova,
- Konsolidacija izvetaja shodno zahtevima Erste Grupe,
- Obraun profitabilnosti poslovne linije i proizvoda (poslovna linija du profitnog
centra),
- Kontroling i izvetavanje na nivou poslovnih linija, dobiti i trokovnog centra,
- Izvetavanje o tekuim aktivnostima i projektima,
- Uee u stvaranju modela isplativosti novih projektnih ulaganja za Upravu,
- Uee u zajednikim projektima lanica Erste Grupe u vezi sa Kontrolingom.
Odeljenje analize profitabilnosti
Sastavljanje integralnih izvetaja u vezi sa poslovnim linijama/proizvodima/segmentacijom klijenata/ profitabilnou profitnih centara/filijala i prikazivanje rezultata i
komentar o rezultatima u svrhu lakeg koordiniranja poslovanja;
Informacije koje se tiu razvoja obima, mari i kljunih brojki;
Izvetavanje u vezi sa realizacijom Poslovnih linija;
Obezbeivanje ad-hoc izvetaja u razliite svrhe organizacionih jedinica unutar Banke;
Sprovoenje kontrolinga metoda obrauna shodno standardima Erste Bank Grupe i
izvetavanje prema Erste Bank:
-
Mapiranje raunovodstvenih podataka za uoene poslovne segmente,
-
Mapiranje prihoda iskljuujui kamate (naknada, poslovni rezultat),
-
Formiranje baze podataka za obraun profitabilnosti,
-
Razgovori sa drugim organizacionim jedinicama da bi se dobile zahtevane informacije (cene transfera, standardni trokovi upravljanja rizicima),
-
Obraun standardnih trokova upravljanja rizicima,
-
Obraun aktivne i pasivne mare i mare transformacije,
-
Raspodela kapitala na uoene poslovne segmente,
-
Troak kapitala,
-
Troak instaliranja komponenti na adekvatnom nivou obrauna kapitala.
Saradnja na projektima Grupe,
Podrka poslovnim linijama u aktivnostima planiranja,
Obraun profitabilnosti filijala,
Kontroling projekata (obraun poslovnog sluaja) za nova ulaganja i druge projekte
(npr. IT, otvaranje novih filijala).
Odeljenje planiranja i izvetavanja:
Sastavljanje finansijskog poslovnog plana/prognoze za Banku u celini po standardima
Erste Bank Grupe:
-
Saradnja meu direkcijama u procesu planiranja,
-
Planiranje poslovnih linija relevantnih za pozicije Banke (tj. adekvatnost kapitala, ostala sredstva, rezerve za pokrie rizika),
-
Sastavljanje integralnog plana u internoj i eksternoj formi.
Podnoenje izvetaja Upravnom odboru o realizaciji poslovnog rezultata i plana na
nivou Banke:
279
-
Bilans uspeha,
-
Bilans stanja,
-
Vanbilnsni podaci,
-
Pokazatelji poslovanja,
-
Proseni prihodi,
-
Promene u materijalnim sredstvima,
-
Rezerve za pokrie rizika,
-
Pregled trinog udela Banke.
Konsolidacija izvetaja shodno standardima Erste Grupe i saradnja u projektima Grupe,
Prikaz plana/prognoze, procena rezultata i realizovani rezultati,
Sastavljanje plana/prognoze shodno rasporedu Erste Bank Grupe,
Sastavljanje konslidovanog investicionog plana.
Odeljenje kontrolinga trokova:

Implementacija metode kontrole trokova po standardima Erste Grupe,
Praenje realizacije trokova, poreenje sa planom, analiza odstupanja, projekcije za
odreeni rok, merenje uteda;
Sastavljanje mesenih izvetaja o stvorenim trokovima na nivou Banke i na nivou
profitnog/trokovnog centra:
-
Raspodela trokova koji se vode u knjigama na nivou trokovnih centara u vezi
sa utvrenim pravilima rasporeivanja primarni trokovi;
-
Raspodela trokovnih centara na profitne centre sekundarni;
-
Predlozi za pravila rasporeivanja;
-
Klasifikacija trokovnih centara;
-
Planiranje trokova u saradnji sa Odeljenjem planiranja i izvetavanja.
Sastavljanje mesenih izvetaja o glavnim vrstama trokova (tj. reklame i sponzorstva,
upravljanje trokovima zaposlenih, kancelarija i drugo);
Sastavljanje izvetaja o ulaganjima za Upravni odbor:
-
Praenje investicionog plana finansijske realizacije i analiza odstupanja,
-
Praenje ulaganja,
-
Status sredstava u stadijumu pripreme,
-
Izvetavanje o svim ostalim ulaganjima (van plana).
Sastavljanje izvetaja o trokovima i ulaganjima IT shodno standardima Erste Grupe
(izvetaj IT kategorije),
Podrka trokovnim centrima u poslovima planiranja,
Saradnja u projektima Grupe.
SEKTOR ZA ORGANIZACIJU I IT
Sektor za Informacionu tehnologiju i organizaciju organizovan je u svrhu kreiranja, planiranja i stalnog razvoja strategije, politike i upravljanja IT investicijama Banke, kao i u svrhu izrade dokumentacije u vezi IT sigurnosti. Pored redovnih zadataka odravanja i razvoja aplikativnih
reenja za evidenciju i upravljanje bazama podataka Direkcija IT, sektor ima i zasebnu direkciju
koja upravlja procesima i procedurama Banke.
Delokrug direkcija/odeljenja dat je u nastavku.
Direkcija za razvoj IT aplikacija:
Projektovanje, razvoj, odravanje i uvoenje aplikativne podrke poslovnim funkcijama Banke,
Sistem integracija modula i interface-a informacionog sistema Banke,
Uestvovanje u projektima aplikativnog razvoja na nivou Grupe,
Sistemska analiza informacionog sistema, modeliranje podataka i funkcija,
280
U
estvovanje u analizi zahteva za promenom i proceni potrebnih resursa i trokova za
ispunjavanje zahteva,
Izrada funkcionalnih specifikacija i tehnike dokumentacije,
Parametrizacija aplikativne podrke,
Uestvovanje u planiranju i sprovoenju testiranja aplikativne podrke,
Upravljanje verzijama aplikativne podrke,
Pomo korisnicima IT sistema na 2. nivou,
Uestvovanje u izradi uputstava za korienje aplikativne podrke.
Odeljenje za razvoj IT aplikacija
Odeljenje za razvoj na PC.NET platformi
Direkcija organizacije:
Uspostavljanje i unapreivanje organizacione strukture Banke,
Auriranje organizacione eme Banke,
Definisanje, analiza i optimizacija poslovnih i vanposlovnih procesa Banke,
Saradnja sa Slubom interne revizije, Slubom pravnih poslova i Slubom kontrole
usklaenosti poslovanja Banke sa propisima - Compliance u izvravanju obaveza Banke prema eksternim institucijama, kao i prema zahtevima Erste bank Grupe,
Definisanje standarda izrade dokumentacije Banke,
Koordinacija razvoja procedura sa poslovnim i vanposlovnim funkcijama Banke,
Uee u projektima Grupe i implementacija na lokalnom nivou,
Planiranje, koordinacija i implementacija IT projekata i projektnih aktivnosti,
Procena potrebnih resursa, vremena, ulaganja i trokova za IT projekte i aktivnosti,
Praenje realizacije i izvetavanje o statusu IT projekata i aktivnosti,
Upravljanje korisnikim zahtevima za izradu/izmenu IT aplikacija, odnosno:
Koordinacija u definisanju zahteva,
Analiza opravdanosti zahteva i definisanje prioriteta reavanja,
Donoenje odluke o razvoju/izmeni softverskog reenja u saradnji sa lanovima Change Request Board-a,
Testiranje reenja,
Implementacija i
Koordinacija izrade korisnikih uputstava i koordinacija obuke,
Koordinacija komunikacije i aktivnosti na podruju organizacije i IT-a sa Erste Bank
grupom.
Direkcija IT podrke:
Instalacija IT infrastrukture i opreme, hardvera i standardnog sistemskog i aplikativnog softvera,
Tehniko odravanje, prevencija i nadgledanje IT infrastrukture i opreme,
Konfigurisanje i administracija servisa IT sistema,
Preseljenje IT opreme,
Tehnika podrka korisnicima,
Voenje tehnike dokumentacije i evidencija,
Pomo korisnicima IT sistema,
Analiza uzroka, pronalaenje reenja i eskalacija reavanja problema,
Koordinacija podrke korisnicima IT sistema na 1. i 2. nivou,
Voenje evidencije zahteva za pomo i dogaaja na IT sistemu.
Direkcija IT operacija:
Projektovanje, instaliranje i integracija IT sistema i reenja,
Sistemska administracija i prilagoavanje IT sistema,
Analiza i testiranje IT sistema i reenja,
Projektovanje, instaliranje, integrisanje i nadzor zatite IT sistema,
281
Upravljanje, nadzor, servisiranje i odravanje IT sistema,

Sistemsko programiranje,
Sistemska podrka korisnicima IT sistema,
Voenje dokumentacije IT sistema,
Uestvovanje u nabavci IT opreme,
Sprovoenje poslova podrke produkciji.
Direkcija obavlja navedene poslove na(d) sledeim IT sistemima:

erverski sistemi iT infrastruktura na centralnoj lokaciji (server room-u),

S
Sistemi baza podataka sistemi za upravljanje bazama podataka (MS SQL Server),
Sistemi elektronske pote sistemi za prenos elektronske pote (MS Exchange),
Serverske aplikacije serverski programi posebne namene (Border Proxy, Unisys
Depcon, IBM MQS, MS ISA, MS SharePoint Portal...),
Eksterne aplikacije programi i sistemi posebne namene (Video conferencing, Sabine,
RTGS, SWIFT, IBIS, K+),
Sistemi uvanja podataka sistemi namenjeni centralnom backup-u i arhiviranju podataka (Tape Library),
Komunikacioni sistemi sistemi namenjeni za prenos podataka (raunarska mrea) i
mrena oprema,
Telefonski sistemi sistemi namenjeni za prenos glasa (mobilna, IP, fiksna telefonija)
ukljuujui IVR i Call centre, i telefonska oprema,
Sigurnosni sistemi svi sistemi zatite od programskih virusa i napada na serverske i
telekomunikacione sisteme i podatke na njima. Koordinacija nabavke u IT ,
Nadzor aktivnosti proizvodnih sistema IT,
Analiza i testiranje IT sistema,
Stvaranje i voenje dokumentacione baze IT sistema,
Obavljanje proizvodnih procedura, izvetaji, stavljanje u koverte i distribucija izvetaja,
Obavljanje procedura za backup i arhiviranje,
Implementacija i upravljanje telefonskim sistemom,
Sistemska, tehnika, komunikacijska podrka Direkciji alternativnih kanala distribucije.
SEKTOR PROCESINGA
Procesing obuhvata poslove knjigovodstvenog evidentiranja i praenja svih depozitnih i
kreditnih poslova Banke prema stanovnitvu, privredi i drugim bankama u zemlji i inostranstvu.
Konkretan pregled poslova po direkcijama i odeljenjima je dat u nastavku.
Sektor je organizovan tako da se sastoji od etiri direkcije koje imaju svoja pododeljenja,
gde su direkcije organizovane prema srodnosti poslova odnosno evidencija koje se vode.
Direkcija domaeg platnog prometa
Odeljenje registra i blokada rauna pravnih lica:
Otvaranje rauna pravnih lica,
Gaenje rauna pravnih lica,
Izmene po raunima pravnih lica,
Izdavanje potvrda o osnivakim ulozima za osnivanje pravnog lica,
Izdavanje potvrda o dokapitalizaciji pravnog lica,
Kontrola tanosti obrauna naknada za bezgotovinski platni promet,
Auriranje i odravanje matinih podataka u registru pravnih lica,
Prijem i kontrola ispravnosti instrumenata obezbeenja,
282
Realizacija prinudne naplate po osnovu instrumenata obezbeenja,

Poslovi arhiviranja dokumentacije.
Odeljenje organizacije i razmene podataka platnog prometa:
Slanje i prijem naloga iz/u RTGS,
Slanje i prijem naloga iz/u kliring NBS,
Razmena poruka iz kliringa kartica,
Kontrola prijema i obrade naloga zaduenja i naloga iz prinudne naplate,
Storniranje vie puta unetih naloga i pogreno unetih naloga u toku radnog dana,
Formiranje datoteka za zavretak radnog dana (knjienje, blokade, storno prinudne
naplate, ekovi i kartice, promet po raunu, menice, poljoprivredni krediti, slanje stanja),
Analiza i ispravka greaka u sluaju da postoji neusklaenost,
Poslovi rasknjiavanja ekternih izvoda,
Poslovi rasknjiavanja internih izvoda,
Poslovi rasknjiavanja gotovinskih izvoda,
Poslovi rasknjiavanja bezgotovinskih izvoda,
Otklanjanje uzroka greaka kod neobraenih naloga,
Poslovi arhiviranja dokumentacije.
Direkcija kredita:
Odeljenje kredita:
Evidencija kredita stanovnitva:
Knjienje datuma po kratkoronim i dugoronim kreditima graana,
-
-
Administracija poljoprivrednih kredita,
-
Meseni obraun kamate po kratkoronim i dugoronim kreditima graana,
-
Knjienje sumnjivih i spornih potraivanja SISP,
-
Unos spiskova,
-
Reavanje prelazne partije otvorene stavke,
-
Izvetavanje po kreditima gradjana.
Evidencija kredita i ostalih plasmana privredi:
-
Administracija srednjoronih kredita iz sredstava EAR,
-
Administracija poljoprivrednih kredita (gazdinstva),
-
Administracija kratkoronih i dugoronih kredita u dinarima,
-
Praenje otplate po IFC kreditima,
-
Administracija kratkoronih i dugoronih kredita odobrenih u devizama,
-
Administracija kredita po Pariskom i Londonskom klubu poverilaca,
-
Administracija otplate dugoronih kredita za kupovinu nekretnina Banke,
-
Priprema podataka za potrebe izvetavanja iz deviznog segmenta,
-
Administracija dinarskih garancija i avala (jemstva),
-
Eskont menica,
-
Vanbilansno evidentiranje izdatih pisma namere,
-
Priprema podataka za izvestavanje,
-
Meseni obraun kamate po kratkoronim srednjoronih i dugoronim kreditima.
Odeljenje reklamacija:
Reavanje reklamacija platnog prometa,
Reavanje stavki na privremenim raunima pl. Prometa,
Reavanje reklamacija na deviznim i dinarskim raunima deviznog porekla pravnih
lica,
Reavanje reklamacija dinarskih kredita pravnih lica,
Reavanje reklamacija po tednji graana,
Reavanje reklamacija isprava za knjienje-alteri,
283
Reavanje reklamacija po platnim karticama,

Izdavanje potvrda pravnim licima,
Davanje potvrda radi izdavanja brisovnih dozvola,
Izdavanja potvrda na zahtev Suda i MUP-a.
Direkcija depozita:
Odeljenje depozita
Praenje analitike depozita fizikih lica:
A-vista dinarski i devizni depoziti (tednja, tekui, iro i namenski rauni),
Oroeni nenamenski dinarski i devizni depoziti (kratkoroni i dugoroni),
Oroeni namenski dinarski i devizni depoziti (kratkoroni i dugoroni),
Praenje analtike depozita pravnih lica,
Avista dinarski depoziti pravnih lica,
Oroeni nenamenski dinarski i devizni depoziti (kratkoroni i dugoroni),
Oroeni namenski dinarski i devizni depoziti (kratkoroni i dugoroni),
Obraun i isplata kamate,
Obraun i isplata poreza na deviznu kamatu,
Formiranje i slanje IOS-a i kamatnih listova,
Knjienje domaih i inostranih penzija,
Unos spiskova linih primanja,
Arhiviranje dokumentacije,
Platne kartice (debitne i kreditne),
Obraun i naplata naknade po platnim karticama.
Odeljenje ekova:
Prijem i kontrola ekova nae banke i ekova drugih banaka,
Unos ekova nae banke i ekova drugih banaka,
Prenos sredstava klijentu,
Meubankarski kliring ekova,
Sortiranje i slanje ekova drugim bankama,
Obrada faktura za meubankarske usluge,
Prenos sredstava Elektrodistribuciji i komunalnim preduzeima,
Obrada faktura za struju,
Poslovi Western Union-a,
Trajni nalozi,
Blagajniki vikovi i manjkovi,
Vikovi i manjkovi u trezoru,
Voenje analitike po svim raunima u Odeljenju,
Arihiviranje podataka,
Reklamacije po ekovima graana.
Direkcija meunarodnih plaanja:
Odeljenje prometa sa inostranstvom:
Otvaranje deviznog rauna za pravna lica,
Placanje po nalogu pravnog lica,
Prilivi u korist pravnih lica,
Prenos deviza po nalogu pravnih lica,
Otkup deviza pravnih lica,
Oroceni devizni depoziti pravnih lica,
Plaanje po nalogu fizikih lica,
Prilivi u korist fizikih lica,
Loro ekovi fizika lica,
Devizne dnevnice,
Penzije,
284
Western Union,
Otplata ino kredita-pravna lica,
Loro cekovi pravna lica,
Plaanja Kosovo,
Naplate Kosovo,
Plaanje po nalogu nerezidenta - pravno lice,
Priliv u korist nerezidenta - pravno lice,
Procedura gaenja deviznog rauna,
Visa business card - pravno lice,
Polog efektive,
Osnivaki ulog,
Vodjenje loro rauna ino banaka,
Ino kreditne linije.
Odeljenje dokumentarnih poslova:

Avalirane devizne menice,
Loro inkaso,
Loro akreditiv,
Nostro inkaso,
Nostro akreditiv,
Loro garancije,
Nostro garancije.
Odeljenje pozadinskih poslova sredstava (TBO):
Disponibilitet,
Arbitraza fx spot,
Cover account,
Dati krediti u CSD,
Dati oroceni devizni depoziti-ino banke,
Dotacija,
Fx transferi,
Kupovina deviza za domacu valutu,
Kupovina efektive,
Obavezna rezerva,
Pokrice FMU,
Prodaja deviza za domau valutu,
Prodaja efektive,
Repo,
Sravnjivanje rauna,
Uzeti krediti u CSD,
Forward-csd,
Primljeni depoziti,
Depoziti Banke kod domaih i ino-banaka,
Over-night depoziti.
Odeljenje pozadinskih kastodi i brokerskih poslova:
Otvaranje racuna za HOV,
Otvaranje racuna za trgovinu HOV,
Saldiranje transakcija HOV,
Registracija emisije akcija,
Kupoprodaja obveznica stare devizne tednje,
Kupovina Obveznica stare devizne stednje.
Odeljenje za SWIFT:
Realizacija SWIFT poruka i kontrola.
285
Odeljenje usklaivanja analitike i glavne knjige:

Organizaciju, koordinaciju i kontrolu ispravnosti, usklaivanja svih rauna Banke sa
GK;
Usaglaavanje rauna 00500000 i otvorenih stavki;
Kontrolu prolaznih rauna;
Registraciju kredita kod NBS;
registraciju i praenje otplate po subordiniranom kreditu;
obraun poreza na prihod od kamate nerezidenata;
obraun kamate po deviznim transakcionim raunima.
SEKTOR UPRAVLJANJA IMOVINOM
Sektor upravljanja imovinom organizovan je zasebni organizacioni deo Banke koji se sastoji od etiri direkcije:
-
Direkcija optih poslova,
-
Direkcija komercijalnih poslova,
-
Direkcija imovine i izgradnje,
-
Direkcija trezora, bezbednosti i osiguranja.
Direkcija imovine i izgradnje ima dva zasebna odeljenja: odeljenje imovine i odeljenje
izgradnje.
Direkcija trezora, bezbednosti i osiguranja takodje ima dva zasebna odeljenja: odeljenje
trezora i, odeljenje bezbednosti i osiguranja.
Organizacija sektorskog poslovanja ustanovljena je radi efikasnije podrke, funkcionisanja Banke i pune usmerenosti prema klijentima i njihovim potrebama i zahtevima.
Sektor se brine o imovini Banke, upravlja njome. Sektor je zaduen za deliminu ili potpunu adaptaciju i rekonstrukciju objekata Banke i objekata koje Banka koristi po osnovu zakupa, u
skladu sa standardima Erste Bank grupe.
U Sektoru se obavljaju poslovi ekspanzije Banke odnosno irenje Banke otvaranjem poslovnih jedinica na teritoriji Republike Srbije. Poslovi ekspanzije obavljaju se na osnovu zahteva
Sektora poslova sa stanovnitvom i Sektora poslova sa pravnim licima gde se: pronalazi adekvatna lokacija u mestima i gradovima gde se oceni da postoji opravdanost otvaranja novih organizacionih delova, pribavljaju potrebne dozvole, tehniki oprema objekat i puta u rad.
Poslovi Direkcije optih poslova:
I zrada tendera za obavljanje servisnih usluga, nabavka ureaja, opreme i vozila, sprovoenje nadmetanja, analiza ponuda i predlaganje najpovoljnijeg ponuaa;
Prijem roba u centralno skladite;
Organizacija servisnih radionica;
Staranje o odravanju osnovnih sredstava Banke ;
Prijem i distribucija interne i eksterne pote;
Tekue odravanje;
Poslovi arhiviranja;
Posluivanje osveenja, posluenja;
Organizovanje vozila i usluga vonje za poslovodstvo i druge zaposlene;
Podrka i kontrola trokova.
286
Poslovi Direkcije imovine i izgradnje:

Odeljenje izgradnje:
Izrada manjih idejnih projektnih reenja,
Voenje projekata, koordinacija i investicioni nadzor nad izgradnjom,
Upravljanje i organizovanje ulaganja i poslovima izgradnje,
Upravljanje i organizacija poslovima obnove i adaptacije.
Odeljenje imovine:
Upravljanje izgraenim objektima,
Voenje evidencije imovine Banke koja je izdata u zakup i evidencije poslovnog prostora koji Banka uzima u zakup, koristi po osnovu zakupa,
Voenje evidencije imovine Banke (osnovna sredstva i sitan inventar),
Podrka kontroli trokova,
Izrada ugovora i praenje istih.
Direkcija komercijalnih poslova:
Poslovi centralne nabavke roba i usluga (organizovanje tendera, priprema ugovora i
njihovo praenje, priprema svih odluka za Izvrni odbor),
Trebovanje materijala za potrebe magacina (planiranje potrebne koliine zaliha),
Vodjenje evidencije i izdavanje robe iz magacina,
Poslovi oko voenja knjiga u vezi sa dokumentima,
Podrka kontroli trokova.
Poslovi Direkcije trezora, bezbednosti i osiguranja:
Odeljenje trezora:
Poslovi sakupljanja i isporuke gotovine,
Transport novca za potrebe organizacionih delova Banke,
Poslovi sakljuarstva.
Odeljenje bezbednosti i osiguranja:

Upravljanje i organizacija poslova bezbednosti, fiziko i tehniko obezbeenje;
Razvijanje, implementacija i obezbeenje adekvatne politike i standarda bezbednosti i
kontrole za Banku, u skladu sa rizikom bezbednosti;
Poslovi osiguranja imovine i sprovoenje postupka naplate tete;
Obuka zaposlenih iz oblasti PPZ i ZNR.
SLUBA LJUDSKIH RESURSA
Sluba ljudskih resursa ima dve organizacione jedinice: Odeljenje kadrovskih poslova i
Odeljenje za obuku i razvoj.
Odeljenje kadrovskih poslova obavlja administrativne poslove iz podruja rada Slube,
a delom i druge poslove Slube, kao to je zapoljavanje, organizacija edukacije, izvetavanje i
slino.
Odeljenje obuke i razvoja obavlja poslove vezane za edukaciju i strategiju razvoja zaposlenih, kao i kreiranje politike ljudskih resursa, planiranje, izvetavanje, kontrolu, izradu sistena
plata i stimulacija kao i druge poslove.
Odeljenje kadrovskih poslova:
Administracija:
-
ureivanje radno-pravnog statusa radnika (zakljuivanje i prestanak ugovora o
radu),
287
o bavljanje poslova prema spoljnim institucijama vezano za regulisanje zdravstvenog i penzionog osiguranja radnika,
-
voenje dosijea radnika,
-
izrada pravilnika, uputstava, procedura i slino kojima se regulie radni odnos i
poloaj radnika,
-
auriranje Kataloga poslova,
-
i drugi administrativni poslovi.
Zapoljavanje:

istraivanje potreba zapoljavanja,

izrada i predlaganje plana zapoljavanja,

kontrola usklaenosti zapoljavanja s prihvaenim planom,

istraivanje izvora ljudskih resursa u Banci i van Banke,

pridobijanje i selekcija radnika internim i eksternim konkursima,

uvoenje novozaposlenih u rad,

i drugi poslovi vezani za zapoljavanje.
Izvetavanje - u Slubi se izrauju meseni, kvartalni i godinji planovi i izvetaji
za potrebe Uprave Banke i Nadzornog odbora, kao i ostalih organizacionih delova
Banke:

Izvetaj o broju zaposlenih na odreeni datum;

Izvetaj o ispunjenju budeta plata;

Izvetaj o fluktuaciji;

Izvetaj o odsustvovanju;

Izvetaji o realizaciji i ulaganjima u edukaciju;

Izvetaj o zapoljavanju;

Izvetaj o obrazovnoj, polnoj i starosnoj strukturi radnika;

drugi izvetaji vezani za radnike Banke.
-
Odeljenja za obuku i razvoj:

Obrazovanje i razvoj:
izrada godinjeg plana i programa obrazovanja,
planiranje i sprovoenje interne i eksterne edukacije radnika i menadera,
kontrola sprovoenja planiranih programa edukacije i praenje trokova,
provera kvaliteta i korisnosti edukacije,
planiranje i praenje razvoja karijere radnika,
i drugi poslovi vezani za obrazovanje i razvoj karijere radnika.
Plate, stimulacije i motivacije:
- izrada sistema plata i stimulacija prema objektivnim kriterijumima, oceni i rezultatima rada radnika, a u skladu sa poslovnom strategijom banke,
- definisanje ostalih vidova materijalnog i nematerijalnog nagraivanja,
- izrada sistema za ocenjivanje i praenje radne uspenosti rada zaposlenih,
- izrada sistema motivacije kao i stvaranje potrebnih uslova za poveanje motivacije
radnika,
- briga za pravovremeno, potpuno i tano informisanje zaposlenih,
- i drugi poslovi vezani za plate, stimulacije i motivaciju.
SLUBA MARKETINGA
Sluba marketinga vodi sve poslove vezane za koordinaciju marketinga, razvoj i implementaciju jedinstvenog stratekog pristupa promocije banke u medijima s ciljem poveanja prepoznatljivosti branda, ostvarivanja rezultata zacrtanih pred prodajne sektore kao i razvoj i implementiranje webstranice banke kanala informacija uz podrku IT-a u vezi sa tehnikim pitanjima.
Nema niih organizacionih delova unutar Slube marketinga.
288
Poslovi marketinga preko kojih se Banka promovie podeljeni su na poslove sa mass medijima (ATL) i poslovi oglaavanja putem broura i promotivnih akcija (BTL). ATL (above the
line) aktivnosti su promocija u medijima kao to je televizija, tampa, (novine, asopisi), radio,
Internet, oglaavanje u prostoru, billbordi. BTL (below the line) su aktivnosti koje se odnose na
sve aktivnosti oglaavanja i komunikacije na izlozima filiala, prodajnim mestima, putem direct
mailinga i promocija sa partnerima ili bez partnera, deavanja itd.
Pridravanje standarda Grupe u vezi sa aktivnostima ATL-a i BTL-a uglavnom se odnosi
na korporativni dizajn, pripremu marketing plana itd. kao i na jedinstvenu strategiju i planiranje
marketinga u smislu razvoja brenda. Jedan od ciljeva marketing planiranja je sniavanja trokova.
Potom, sluba marketinga sarauje sa drugim organizacionim jedinicama banke, pre svega sa
poslovima sa stanovnitvom, poslovima sa pravnim licima, prodajom i komunikacijama.
Glavni poslovi slube:
Utvrivanje, razvoj i implementacija jedinstvenog stratekog pristupa promocije Banke u medijima sa ciljem poveaja svesti o brendu i priznavanju brenda kao i pomo u
ostvarivanju rezultata koje su ustanovili sektori prodaje;
Implementacija zajednike marketinke orijentacije i strategije Erste Bank Grupe
pridravanje standarda Grupe u vezi sa marketinkim aktivnostima;
ATL ukljuuje promociju u medijima (komunikaciju sa reklamnim i medijskim agencijama u vezi sa svim reklamnim aktivnostima u smislu pripreme informisanja, realizacije i pripreme kampanja, kupovine medijskog prostora i analizom marketinkih
kampanja). Cilj je da se pronae najefikasniji metod promovisanja Banke i njenih usluga i proizvoda;
BTL ukljuuje proizvodnju svih materijala na prodajnim mestima (priprema flajera, broura, lifleta, postera i drugog tampanog promotivnog materijala), priprema
godinjeg izvetaja, internog asopisa i drugog tampanog materijala koji se pravi unutar Banke;
Regionalni marketing regionalna komunikacija i promocija posebno prilagoena
potrebama svakog pojedinanog regiona. Stalna komunikacija sa svim poslovnim jedinicama Banke;
Marketing filijala utvrivanje standarda u smislu komunikacije i promocije koja je
posebno prilagoena potrebama filijala. Stalna komunikacija sa svim poslovnim jedinicama Banke;
Utvrivanje marketinkog prirunika za filijale Banke (ukljuujui strategiju ureenja
enterijera filijala);
Marketinko planiranje, budetiranje, analiza i kontrola budeta Slube marketinga;
Istraivanje trita provedba, analiza i izvjetavanje o rezultatima istraivanja
trita.
SLUBA KOMUNIKACIJA
Sluba komunikacija obavlja poslove interne i eksterne komunikacije, sponzorstva i donacije, kao i organizacije dogaaja.
Ne postoje nii organizacioni delovi unutar Slube komunikacija.
Erste Bank Group je kompanija ije akcije kotiraju na berzi u Beu i Pragu. Kao kompanija
ije akcije kotiraju na berzi, Erste Bank mora da sledi odreena pravila u smislu - ko, ta, kada i
u kom stepenu treba da komunicira ka javnosti. Zbog toga, profesionalno voeni odnosi sa medijima imaju izuzetnu vanost za Grupu. Isti principi treba da se odnose na sve njene podrunice.
Mediji po prirodi svog posla emituju informacije iroj javnosti o poslovnoj organizaciji i tako
utiu na javno mnenje to je posebno vano u kreiranju imida i reputacije Banke. Neophodno je
289
da i Erste Banka u Srbiji sledi pravila komunikacija Erste Bank Grupe. Putem pravila komunikacija koja su ustanovljena u Erste Bank Grupi treba to je vie mogue obezbediti da i lokalne
banka u Srbiji alje istu poruku svojim zaposlenima i optoj javnosti. Poruke moraju da se usklade sa porukama Erste Bank Be.
Aktivnosti po osnovu eksterne komunikacije su:
Primanje i analiziranje pres klipinga i njihovo prosleivanje generalnom direktoru,
zameniku generalnog direktora, direktorima sektora i drugim direktorima Banke ako
je neophodno;
Na osnovu lanaka koji se pojavljuju, preuzimanje medijskih aktivnosti kada je neophodno;
Sastavljanje medijskog plana koji podrava planove Banke da se uvedu novi proizvodi i
usluge (konferencije za tampu intervjui, saoptenja za medije ili dodatni razgovori);
Uspostavljanje partnerske saradnje sa medijima kako bi se povealo njihovo poverenje
u poslove Banke;
Primanje i analiziranje medijskih analiza jednom meseno kako bi se medijski plan
prilagodio/izmenio;
Organizacija dogaaja.
Interne komunikacije:
Podrka zaposlenima sa potrebnim informacijama, a zasnovano na principu pravovremenosti, transparentnosti i potpunosti koristei odgovarajue kanale komunikacija
(Intranet, asopis zaposlenih, komunikacije licem u lice i sl.);
Implementacija pravila i efikasan tok informacija u vezi sa Internim komunikacijama
unutar Banke;
Razvoj i implementiranje Intraneta za sve zaposlene kao glavnog kanala informacija
uz podrku IT-a u vezi sa tehnikim pitanjima;
Implementacija asopisa za zaposlene i redovno izdavanje asopisa;
Organizacija dogaaja za zaposlene (npr. proslave za zaposlene, interna predstavljanja,
deavanja za sve menadere o stratekim temama);
Pomo u internim projektima irom Banke / zadaci i planovi sa konceptima komunikacije kako bi se obezbedila odgovarajua komunikacija sa internim ciljnim grupama
(npr. svi zaposleni, svo prodajno osoblje...).
Sponzorisanje i donatorstva:
Utvrivanja prilagoene strategije sponzorisanja za Banku uz odobrenje Uprave,
Organizovanje i sprovoenje sponzorskih i partnerskih projekata,
Organizovanje deavanja koji se tiu projekata sponzorisanja,
Planiranje i kontrolisanje odreenih budeta,
Komunikacija Banke preko politike angaovanja Banke putem odnosa sa javnou,
prisustva logotipa i dogaaja,
Stvaranje dodatnih vrednosti u projektima i komunikacija za Banku pored marketinga,
Otpoinjanje dugoronog partnerstva sa kulturnim/socijalnim/obrazovnim institucijama sa stratekom vrednou,
Sponzorisanje se saoptava odgovornost i strategija angaovanosti Banke.
SLUBA PRAVNIH POSLOVA
Sluba pravnih poslova nema nie organizacione celine. Njen osnovni zadatak je puanje
pravne podrke drugim organizacionim delovima Banke.
Ova podrka sastoji se od poslova prevencije, zastupanja i evidencije.
290
Prevencija:
Edukacija:
-
pravnika u slubi (kontinuirano praenje propisa i pravne prakse, lanstvo u
strukovnim udruenjima i prisustvovanje strunim seminarima i tribinama),
-
zaposlenih u drugim organizacionim delovima.
Obavetavanje svih slubi o promenama u pravnoj regulativi i primeni novih propisa
znaajnih za njihovo poslovanje;
Konsultacije i savetovanja pri dogovaraju pravnih poslova i kontrola dogovorenih po
zahtevu drugih organizacionih delova, po potrebi intervencija ili aktivno uee u
sklapanju odreenih pravnih poslova;
Izrada normativnih akata Slube i uee u izradi ili izrada odluka i pojedinanih
pravnih akata drugih slubi;
Ocena pravne valjanosti ugovora sainjenih u Banci te izrada i uee u izradi pojedinanih i tipskih ugovora Banke;
Savetovanje pri preuzimanju bilo kojih pravnih radnji Banke;
Pravna pomo filijalama.
Zastupanje:
Zastupanje Banke pred dravnim organima,
Preventivno obezbeenje plasmana Banke (konstituisanje zaloge na pokretnim i nepokretnim stvarima klijenta ili dunika u korist Banke, i dr.),
Zastupanje u postupcima pred sudovima i arbitraama,
Postupci vansudskog poravnanja.
Evidencija:
Voenje pojedinanih internih upisnika (parnini postupci, izvrenja, steaj i likvidacija, evidencija konstituisanih i ustanovljenih zaloga i dr.);
Evidencija ulazne i izlazne pote (prvenstveno sudski pozivi i podnesci, dopisi dravnim organima i druga pismena).
SLUBA ZA KASTODI POSLOVE
Sluba za kastodi poslove je poseban organizacioni deo banke obrazovan kao nezavistan
za obavljanje poslova definisanih lanom 142. Zakona o tritu hartija od vrednosti i drugih
finansijskih instrumenata (Sl. list SRJ, br. 65/2002 i Sl. glasnik RS, br. 57/2003, 55/2004,
45/2005, 101/2005 - dr. zakon, 85/2005 - dr. zakon i 46/2006 - dr. zakon).
Ne postoje nii organizacioni delovi unutar slube.
Delokrug poslova slube je sledei:
Kastodi usluge za domaa i strana fizika i pravna lica;
Kastodi usluge za penzione i investicione fondove;
Otvaranje i voenje rauna hartija od vrednosti u ime i za raun zakonitih imalaca
(vlasniki raun);
Otvaranjei voenje rauna hartija od vrednostiu ime kastodi banke, a za raun zakonitih imalaca - svojih klijenata,odnosno u ime svojih klijenata koji nisu zakoniti imaoci
tih hartija, a za raun zakonitih imalaca (zbirni kastodi raun);
Izvravanje naloga za prenos prava iz hartija od vrednosti i naloge za upis prava treih
lica na hartijama od vrednosti i stara se o prenosu pravaiz tih hartija;
Naplata potraivanja od izdavalaca po osnovu dospelih hartija od vrednosti, kamata i
dividendi za raun zakonitih imalaca tih hartija i stara se o ostvarivanju drugih prava
koja pripadaju zakonitim imaocima hartija od vrednosti;
Usluga uvanja istaranja o hartijama od vrednosti;
291

Transferi saldiranje novanih transakcija po osnovu pruanja kastodi uslugaza kli-
jenta.
SLUBA INTERNE REVIZIJE

Interna revizija u Banci organizovana je kao poseban organizacioni deo joj je nezavisan i
samostalan u svome radu. Ona je kontrolni organ iskljuivo angaovan u stalnom i sveobuhvatnom ispitivanju poslovanja Banke u vezi zakonitosti, aurnosti i pridravanja baninih internih
propisa. Interna revizija obuhvata ispitivanje kompletnog poslovanja i svih organizacionih delova
Banke.
U okviru slube posebno su organizovana dva odeljenja prema srodnosti poslova i procesa
koji se revidiraju.
Delokrug poslova slube:
Planiranje revizije (strateko i godinje);
Praenje pridravanja zakona i drugih propisa od strane Banke, koji se odnose na raunovodstvene standarde i procedure;
Pratenje svih relevantnih propisa u oblasti monetarne politike i bankarstva, spoljne
trgovine i deviznog poslovanja, raunovodstva i finansija;
Ocenjivanje adekvatnost i pouzdanost sistema interne kontrole Banke i usaglaenosti
poslovanja Banke;
Nadzor nad usaglaenosti sistema interne revizije sa regulativama kao i sa procedurama Banke;
Nadgledanje primenljivost i efektivnost procedura upravljanja rizicima i utvrivanja
rizika i metodologije procene;
Ispitivanje tanost i pouzdanost raunovodstvenih evidencija i finansijskih izvetaja;
Pruanje pomoi u ustanovljavanju efikasnih kontrola i spreavanje krivinih mera i
nedostataka;
Utvrivanje slabosti u poslovanju Banke i zaposlenih, kao i u sluajevima neispunjavanja obaveza i prekoraenja ovlaenja;
Izvetavanje o poslovima Interne revizije i podnoenje izvetaja Upravnom odboru
Banke i Odboru za reviziju;
Evaluacija usaglaenosti injenica i poslovanja sa zakonom, propisima i utvrenim politikama i procedurama;
Podnoenje izvetaja o posebnim oblastima poslovanja Interne revizije (rizici,
spreavanje pranja novca, Paket izvetaja) na zahtev Upravnog odbora, Odbora za reviziju, Izvrnog odbora, Slube interne revizije ERSTE Bank Be i institucija eksterne
kontrole;
Saradnja sa eksternom revizijom;
Savetodavne usluge u odnosima sa organizacionim delovima Banke;
Rad na albama kada se direktno podnose Slubi.
Odeljenje za reviziju sektora za poslove sa stanovnitvom i poslove sa pravnim licima:
Sprovoenje aktivnosti u skladu sa Planom revizije za oblast filijala i kredita pravnih
lica,
Evaluacija adekvatnosti i pouzdanosti sistema interne kontrole Banke i usaglaenosti
poslovanja Banke,
Vrenje redovnog nadzora usaglaenosti sistema interne revizije sa regulativama kao i
sa procedurama Banke,
Testiranje i transakcija i funkcionisanja posebnih procedura interne kontrole,
Utvrivanje slabosti u procedurama / procesima i njihova implementacija od strane
zaposlenih,
292
E
valuacija pravilnika i njihove implementacije u smislu pridravanja zakona, propisa i
utvrenih politika i procedura,
Pruanje relevantnih preporuka za uklanjanje nepravilnosti i za poboljanje procedura/
procesa,
Rad na albama kada se direktno dostave na adresu Odeljenja,
Savetodavne usluge za organizacione jedinice Banke na njihov zahtev.
Odeljenje za reviziju IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija:
Odeljenje za IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija vri iste vrste aktivnosti kao Odeljenje za reviziju sektora za poslove sa stanovnitvom i poslove sa pravnim licima
samo u drugim organizacionim jedinica Banke. Pored toga, Odeljenje se bavi sledeim poslovima:
Pregled primenljivosti i efektivnosti procedura upravljanja rizicima i utvrivanja rizika i metodologije procene;
Ispitivanje tanosti i pouzdanosti raunovodstvenih evidencija i finansijskih izvetaja;
Ispitivanje procedure koje Banka primenjuje za procenu adekvatnosti kapitala u odnosu na koliinu rizika kojima je izloena;
Procena kvaliteta i pouzdanosti sistema informacione tehnologije (IT), ukljuujui
elektronsko vrenje usluga Banke;
Podnoenje izvetaja o aktivnosti unutranje revizije (rizici, spreavanje pranja novca,
Paket izvetaja itd.) na zahtev Upravnog odbora, Odbora za reviziju, Izvrnog odbora,
Slube interne revizije ERSTE Bank Be i institucija eksterne kontrole;
U saradnji sa Sektorom raunovodstva i kontrolinga, sakupljanje i priprema podataka
za reviziju godinjih finansijskih izvetaja.
LUBA KONTROLE USKLAENOSTI POSLOVANJA BANKE SA PROPISIMA S
COMPLIANCE
Sluba kontrole usklaenosti poslovanja banke sa propisima je nezavisna organizaciona
jedinica iju organizaciju, imenovanje rukovodioca i Program rada odobrava Upravni odbor Banke.
Sluba je odgovorna za identifikaciju i praenje rizika usklaenosti poslovanja banke i za
upravljanje tim rizikom. Radi ostvarenja navedene odgovornosti identifikuje se i prate rizici iz
domena rizika sankcija regulatornog tela, rizici od finansijskih gubitaka i rizik reputacije. Sluba
se organizuje i radi u skladu sa propisanim okvirima koje utvruje Centralna banka.
Svoje izvetaje o uoenim propustima u radu Banke, kao i o planovima upravljanja rizicima, Sluba dostavlja Izvrnom odboru i Odboru za praenje poslovanja Banke.
Sluba se organizuje iskljuivo na nivou centrale Banke. Mogua je podela po funkcionalnom
principu odnosno prema vrsti poslova koje obavlja.
Delokrug poslova:
Identifikacije, procena i praenje rizika usklaenosti poslovanja banke i upravljanja
tim rizikom;
Uspostavljanje i razvoj adekvatnih i efikasnih postupaka kontrole usklaenosti
poslovanja banke i to na nain koji omoguava kontinuirano praenje rizika te
usklaenosti, kao i blagovremenu procenu postojeih i novih rizika;
Provera usklaenost postojeih procedura i uputstava s propisima, kao i njihove
meusobne usklaenosti;
Provera primene postojeih procedura u praksi;
293
U
spostavljanje visokih etikih i profesionalnih standarda u obavljanju poslovnih
aktivnosti;
Trenutno izvetavanje o uoenim propustima Izvrnom odboru i Odboru za praenje
poslovanja banke;
Praenje propisa koji reguliu poslovanje Banke;
Traenje tumaenja propisa od nadlenih institucija;
Tano, kvalitetno i aurno izvetavanje;
Predlaganje reenja za usaglaavanje poslovanja Banke sa propisima, kao i predloga
reenja za smanjenje rizika poslovanja Banke iz domena:
-
spreavanja pranja novca, identifikacije neuobiajenih transakcija,
-
propisane korespondencije sa Centralnom bankom,
-
radno-pravne regulative, poreza, ugovaranja, instrumenata obezbeenja
potraivanja,
-
identifikacije lica, zakonitosti poslovanja, poslovne tajne, pronevere i line koristi zaposlenih, procesa odobravanja usluga,
-
strunog usavravanja i nadzora u radu sa klijentima
-
propisanog izvetavanja, pokazatelja poslovanja
-
rizinosti naplate i formiranja adekvatnog rezervisanja,
-
dokumentacione osnove za procenu rizika,
-
strukture pasive, rone usklaenosti sredstava i obaveza, politike pribavljanja
sredstava i ouvanja sredstava,
-
upravljanja prihodima i rashodima;
Iniciranje mera za unapreenje rada Slube i drugih organizacionih delova Banke, kao
i za unapreenje funkcionisanja odreenih procesa ;
Voenje evidencije i izrada posebnih lista od znaaja za kontrolu;
Uestvovanje u reavanju sukoba interesa;
Davanje predloge posebnih politika i procedura od znaaja za poslovanje Banke;
Potrebna edukacija zaposlenih;
Korespodencija i saradnja sa radnim grupama organizovanih u okviru Udruenja banka, Centralne banke i Uprave za spreavanje pranja novca, te lanicama EB Grupe
oblasti complance-a;
Prezentovanje Upravi izvetaja o izvrenim kontrolama Banke;
Drugi poslovi po nalogu Upravnog odbora.
294

Transformacija Domaće Banke U Savremenu Evropsku Banku

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Transformacija Domaće Banke U Savremenu Evropsku Banku

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Beograd

Departman za posLEdiplomske studije

TRANSFORMACIJA DOMAE BANKE

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Beograd, april 2008. 

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

BANKARSKO TRITE REPUBLIKE SRBIJE 13

2. ORGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU DOMAIH

 RGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU STRANIH

4. TRANSFORMACIJA DOMAE BANKE U SAVREMENU

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Brzina i nain vlasnike transformacije zavise od brojnih faktora, meu kojim se

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

transakcija. Zaposlenima se omoguavaju permanentna usavravanja, koja im otvaraju

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

BANKARSKO TRITE REPUBLIKE SRBIJE

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Bankarski poslovi, su odreeni prema bilansnoj strukturi, i mogu biti:

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

nih sredstava u svakom sluaju brzo e biti preusmeren na investicione fondove, pa e

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

konkurencije smanjivale kamatne margine i naknade. U javnosti se esto plasira teza

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

 RGANIZACIJA DOMAE BANKE U

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

kodnenvno poslovanje a izvetavanje se vri pojedinano po sektorima odnosno vrstama

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Sredinom devedesetih Eksim banka a.d. Beograd je poela da posluje samostalno,

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Kreativna vizija Banke u prethodnom periodu je i podrazumevala vodeu banku na

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

2.1.4. Organizaciona ema Eksim Banke a.d. Beograd

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

2.1.5. Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd

HoV i drugi plasmani kojima se trguje

HoV koje se dre do dospea

Obaveze prema komitentima

Pozitivne kursne razlike

Dobit/gubitak pre oporezivanja

Transformacija domae banke u savremenu evropsku banku

2.2.2. Kratak osvrt na razvoj Vojvoanske banke a.d. Novi Sad

Beograd, april 2008.

BANKARSKO TRITE REPUBLIKE SRBIJE 13

2. ORGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU DOMAIH

RGANIZACIJA DOMAE BANKE U VLASNITVU STRANIH

4. TRANSFORMACIJA DOMAE BANKE U SAVREMENU

RGANIZACIJA DOMAE BANKE U

ematski prikaz br. 6: Organizaciona struktura poslovnih funkcija Vojvoanske

ematski prikaz br. 7: Organizaciona struktura Poslova sa privredom Vojvoanske

RGANIZACIJA DOMAE BANKE U

UL. KRALJA ALEKSANB

ETRO CASH & CARRY

ETRO CASH & CARRY

Zarade zaposlenih su bile znatno vee od trinih prilika, uz podrazumevanje

I zgraujemo i upravljamo poslovanjem sa klijentima iz segmenta privrede