UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

UVODNE NAPOMENE
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i
projekata optereena je izuzetnom sloenou i neizvesnou,
koje su prouzrokovane, pre svega, sve veom i rastuom
sloenou samih projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno
brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini.
Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji
razliitih poduhvata i projekata, koji se oituju u velikim
zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima realizacije i u
neefikasnoj realizaciji u celini. To znai da se ne ostvaruju osnovni
ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je
da se realizacija zavri u najkraem moguem vremenu i sa
minimalnim trokovima.
Da bi analizirali i sagledali, makar i delimino, u emu se ogleda
sloenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre
definisati ta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. U
svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu termin projekat je
u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog trita,
uvoenju novog infomacionog sistema ili nove organizacije,
razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona,
izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili kole, uvek se govori o
realizaciji odreenog projekta. Projekat se najee definie kao
sloeni i neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budunosti da
bi se postigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim
trokovima.
Sloenost savremenih projekata izraava se kroz veliki obim i
iroku strukturu ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman
budet, veliki broj uesnika u relizaciji i druge parametre.
Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza i podfaza
i pojedinanih aktivnosti, koji svi zajedno ine razgranatu
strukturu projekta. Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi,
imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obino dugo traju. Veze
izmeu pojedinih faza aktivnosti koje ine savrmene projekte su
mnogobrojne i proistiu iz sloene strukture projekta i
upotrebljene tehnologije. Sloenosti procesa realizacije jednog

projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali

takoe i mnogobrojne veze i odnosi izmeu njih i izmeu njih i
okoline.
Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored
mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno
doprinosi i veliki broj uesnika u realizaciji projekta, i to kako
preduzea, tako i pojedinanih kadrova. U realizaciji npr.
investicionih i razvojnih projekata, pored investitora uestvuje i
veliki broj firmi projektantske, inenjering i konsalting
kompanije, glavni izvoa sa velikim brojem kooperanata u oblasti
graevinskih radova i montae opreme, ureaja i instalacija, razni
isporuioci opreme, ureaja, materijala i delova i dr. Sve ove firme
koje uestvuju u realizaciji jednog veeg projekta su na razliite
naine tehniki, organizaciono i kadrovski opremljene i sa
razliitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u relizaciju
projekta. Neke od njih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju
svoje poslove, da zajedniki rade sa drugim uesnicima i da se
brzo prilagode razliitim uslovima, dok su druge sposobne da brzo
i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. Poto
sasvim sigurno postoje znaajne razlike izmeu veeg broja
uesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veih
problema kada se pokuaju sve potrebne aktivnosti sloiti u jedan
organizovan tok i koordinirati celokupan rad da bi se to bre i
efikasnije odvijao.
Firme koje uestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim
brojem ljudi razliitog profila, strunosti, znanja i iskustva, pri
emu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajui deo posla u
ukupnoj relizaciji projekta. Obavljanje pojedinanih aktivnosti je
neophodno koordinirati i sinhronizovati da bi se ukupna realizacija
projekta efikasno odvijala, to ukazuje na potrebu koordiniranja i
organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih
uesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije
projekata doprinosi i injenica da se u realizaciji projekta, naroito
velikih troe ogromne koliine resursa i velika finansijska sredstva.
Poto su raspoloiva sredstva za realizaciju projekata najee
ograniena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se
ona racionalno troe kako bi se postigla zadovoljavajua
efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta, jer jedan od

osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa

minimalno moguim finansijskim sredstvima.
Pored finansijskih sredstava, vaan faktor u realizaciji svakog
projekta, koji istovremeno doprinosi njegovoj sloenosti je i vreme
realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki
broj aktivnosti koje sadri svaki projekat, izuzimajui male i
jednostavne projekte, obino zahteva i znaajno vreme za
obavljanje, tako da je veoma vano za svaki projekat da se sve
predviene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom,
odnosno minimalnom moguem vremenu. Ovaj zahtev normalno
poveava sloenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je
povezan sa zahtevima u vezi finansijskih sredstava, poto su
vreme i trokovi realizacije svakog projekta direktno povezani. S
obzirom da se vreme realizacije svakog projekta protee u bliu i
dalju budunost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na
ova nain u realizaciji svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna
sloenost njenog sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko sloenosti, neizvesnosti i problema
donosi realizacija svakog projekta i zato se ona spontano i
neorganizovano ne moe odvijati na efikasan nain. Efikasna
realizacija projekata je jedino mogua ako se izvodi na
organizovan nain, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi
pojedinani procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti
i proces realizacije projekta u celini.
Sasvim je oigledno da je neophodno upravljati ovim sloenim
procesima realizacije projekata da bi se oni na efikasan nain
odvijali i obezbedili efikasan zavretak celokupnog projekta.
Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih
projekata, zbog svoje sloenosti, dinaminosti i neizvesnosti,
neophodno zahteva organizovano voenje i upravljanje. Zbog
toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja,
organizovanja i voenja koje se koriste za upravljanje projektom.
Kao najbolja metoda (koncept) za efikasno upravljanje projektom,
danas se u svetu i kod nas koristi koncept project management
koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD
prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se
veoma uspeno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih,
vojnih, istraivakih i drugih projekata, kao izvanredno
upravljako sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to

je realizacija projekta traenih performansi u planiranom vremenu

i sa planiranim trokovima.
Danas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i
nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod
sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju
efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji nain
iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju
realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje
raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i
ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje
projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi proveren
koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda organizacije,
planiranja, voenja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih
potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se
odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain.
Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se
realizacijom obezbede zahtevane tehnike performanse, kvalitet
projekta uz najmanje vreme i trokove realizacije. Ako nije
mogue postii planirano vreme i trokove realizacije, onda je cilj
da se vremenska i trokovna prekoraenja svedu na minimum.
Efekti koji se postiu primenom koncepta upravljanja projektom u
realizaciji raznovrsnih projekata su viestruki i ogledaju se u
znaajnim
vremenskim
i
finansijskim
sredstvima
i
racionalizacijama koje se postiu u procesu realizacije odnosnog
projekta. Naravno, sve ove utede i racionalizacije zavise, pre
svega od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa
realizacije kojim se upravlja. Skraivanje vremena realizacije
jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogueg vremenskog
prekoraenja, najee donosi velike finansijske utede. Znaajne
utede se mogu ostvariti i kod korienja finansijskih sredstava iz
tuih izvora, a takoe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu
dobiti posebno kod poslovnih projekata, ranijim zavretkom
projekta i ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja profita.
U ovom kursu e se dati osnovni elementi jednog opteg koncepta
upravljanja projektom. Detaljno e se razmatrati osnovni aspekti
upravljanja projektom kao to su organizacija za upravljanje
projektom, planiranje realizacije projekta, praenje i kontrola
realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje

ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem

izvetavanja o realizaciji projekta i dr. Napravie se i krai prikaz
osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom
i analizirae se mogunosti primene ovih metoda i koncepta u
celini. Posebno e se razmatrati standardni raunarski programi
za upravljanje projektom kao to su: Primavera, Super Project i
drugi, bez kojih je danas nemogua efikasna primena koncepta
upravljanja projektom i postizanje eljenih efekata i rezultata.
UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA
Pojam upravljanja
Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue
savremenog industrijskog sveta. Svako preduzee, svaki iole
sloeniji posao ili ozbiljnija aktivnost zahteva upravljanje da bi se
dovela do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno zavrila.
Savremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtevaju stalne
upravljake akcije da bi delovale i razvijale se u sloenom
dinaminom okruenju u kome funkcioniu.
Upravljanje je fenomen dananjeg vemena, neophodnost
savremenog ivota i rada i njegove sveopte sloenosti koja se
nalazi u sve veem narastanju. Upravljanje je neophodno za
efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzea, svakog
pojedinanog drutvenog sistema i drutvo u celini, za efikasnije
odvijanje svakog sloenijeg posla i poduhvata. Upravljaki pristup
reavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika
modernog menadmenta, savremene naune discipline bez koje
je nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.
Upravljanje postaje sve znaajnije kako rad postaje sve
specijalizovaniji i sloeniji, kako se umnoava opseg aktivnosti
koje treba izvriti i broj organizacija i pojedinaca koji ove
aktivnosti pripremaju i izvravaju. Brzi tehnoloki razvoj potencira
potrebu korienja upravljakih metoda i pristupa, odnosno
upotrebu menadmenta kao naune discipline koja se bavi
upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem
svim organizovanim sistemima, radi poboljanja njihove
efikasnosti.

Menadment u najirem smislu treba posmatrati kao posebnu

naunu disciplinu posveenu istraivanju problema upravljanja i
razliitim drutvenim i poslovnim sistemima. Ova najpre vetina,
a danas sasvim sigurno posebna nauna disciplina, koja je
usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija kojima se poboljava
realizacija razliitih aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim
funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema, danas je
pod imenom menadment zauzela svoje mesto meu modernim
naunim disciplinama.
Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog
karaktera koja se bavi istraivanjem problema upravljanja
odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova
disciplina prouava upravljanje kao sloeni proces sa nizom
podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i
sistemima, a takoe prouava sve pojedine upravljake probleme
i fenomene vezane za efikasno izvravanje odreenih poslova i
zadataka.
Pojedinane, specijalizovane discipline menadmenta, kao to je
project management, usmerene su na upravljanje pojedinanim
procesima, poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg
izvravanja.
Prouavanje procesa upravljanja ima fundamentalno znaenje za
globalna i parcijalna istraivanja funkcionisanja i razvoja poslovnih
sistema, podprocesa i pojedinanih poduhvata koji se unutar
sistema realizuje. Da bi blie rasvetlili pojam upravljanja u
najoptijem smislu, poimo najpre od razmatranja samog pojma
upravljanja i od osnovnih kibernetskih definicija pojma
upravljanja. U optem smislu, pod upravljanjem se podrazumeva
kontinualno dejstvo upravljakih akcija kojima se, uticajem na
parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Pod
upravljanjem se takoe podrazumeva izbor i realizacija
upravljakih akcija kojima se odreeni sistem prevodi iz
postojeeg, u novo stanje. Ako sledimo poznate kibernetske
definicije, moemo citirati sledeu definiciju:
"Upravljanje je dejstvo na objekat koji poboljava funkcionisanje ili
razvoj datog objeta a koje je izabrano iz mnotva moguih
dejstava, na osnovu za to raspoloive informacije."
Upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom
smislu i definie kao kontinualan proces koji se usmerava ka

realizaciji ciljeva sistema. To je proces (skup akcija) kojim se

dejstvuje na sistem da bi on dostigao definisane ciljeve. U osnovi,
ciljevi sistema predstavljaju budua stanja koja sistem eli dostii.
Da bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati
definisani razvoj, sistem, odnosno, funkcionisanje sistema se
mora usmeriti i voditi ka ciljevima to i predstavlja upravljanje.
Upravljanje preduzeem
Bez obzira na pristup koji je primenjen ili sistem koji je uzet kao
objekat prouavanja, upravljanje je proces koji je neophodan da bi
se efikasno funkcionisalo. Upravljanje je neophodno za odvijanje
procesa funkcionisanja i za realizaciju procesa razvoja poslovnih
sistema.
Ostvarivanje
egzistencije
poslovnog
sistema,
njegovo
funkcionisanje, pa i njegovo kontinualno budue funkcionisanje,
njegov razvoj, ne mogu se racionalno odvijati bez upravljanja, bez
stalnog dejstva upravljakih akcija na sistem, radi promene
njegovih stanja i stalnog prilagoavanja promenljivoj okolini.
U smislu prethodnih optih definicija, proces upravljanja
poslovnim sistemom predstavlja
proces neprekidnog dejstva
upravljakih akcija u smislu prevoenja poslovnog sistema iz
postojeeg u novo, eljeno stanje. S obzirom da funkcionisanje i
razvoj poslovnog sistema posmatramo kao kontinualan proces
njegove stalne borbe za sadanju i buduu egzistenciju, onda pod
upravljanjem poslovnim sistemom preduzeem moemo
podrazumevati upravljake akcije kojima se neprekidno utie na
sadanje i budue funkcionisanje poslovnog sistema, u cilju
njegovog prevoenja u novo, bolje stanje.
Noviji pristupi upravljanju preduzeem govore o tzv. stratekom
upravljanju (strategic management) pod kojim se podrazumeva
kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj
okolini, u kome okolina vri uticaj na preduzee, a samo
preduzee, takoe vri uticaj na okolinu u kojoj egzistira.
Strateko upravljanje obuhvata utvrivanje i definisanje ciljeva i
strategije preduzea, zatim proces realizacije definisane strategije
i kontrolu realizacije.
Pod
upravljanjem
poslovnim
sistemom
podrazumevamo
integralan proces koji obuhvata sve pojedinane procese

upravljanja i funkcije u poslovom sistemu upravljanje

proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd.
Suma svih pojedinanih procesa upravljanja, integrisana u celovit
sistem, predstavlja upravljanje poslovnim sistemom, upravljanje
preduzeem.
Pojedinani procesi upravljanja u poslovnom sistemu su
sastavljeni od raznovrsnih i kompleksnih aktivnosti i akcija, kojima
se neprekidno utie na parametre poslovnog sistema i usmerava
delovanje mnogobrojnih faktora pod ijim uticajem se odvija
funkcionisanje i razvoj poslovnog sistema. Razmatranje procesa
upravljanja proizvodnjom obuhvata sumu aktivnosti koje su
usmerene na poboljanje efikasnosti proizvodnje, ili upravljanje
razvojem obuhvata sumu aktivnosti i akcija koje se neprekidno
sprovode u svim podrujima poslovanja poslovnog sistema, sa
ciljem da se obezbedi to efikasnije funkcionisanje poslovnog
sistema u budunosti.
Na isti nain treba posmatrati i upravljanje projektom, kao
podruje (disciplinu) koje obuhvata skup upravljakih akcija i
aktivnosti koje su usmerene na poboljanje efikasnosti realizacije
raznovrsnih projekata i poduhvata koji se ostvaruju u preduzeu.
Upravljanje poslovnim sistemom obuhvata upravljanje svim
vitalnim procesima, funkcijama i poduhvatima u poslovnom
sistemu, koje se sprovode u cilju dobijanja optimalnih rezultata
poslovanja. To je aktivno delovanje na sistem sa ciljem da se
njegovi pojedinani delovi, podsistemi ili pojedinani procesi ili
poduhvat, realizuju na najbolji mogui nain.
Moderni kibernetski pogledi za upravljanje smatraju da proces
upravljanja poslovnim sistemom ima sledea osnovna obeleja:
1. Upravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni proces
koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi, i
drutvenog sistema u kome egzistira
2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu.
Funkcionisanje i razvoj poslovnih sistema je nemogue bez
upravljanja
3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamiki proces koji se
odvija kontinualno u vremenu ime omoguava kontinualno
funkcionisanje poslovnog sistema

4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji

obuhvata veliki broj meupovezanih i meuuslovljenih
aktivnosti
5. Upravljanje poslovnim sistemom najee se danas prouava
sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao
sloeni sistem sa velikim brojem podsistema i odnosima
izmeu njih, i izmeu njih i okoline
6. Upravljanje poslovnim sistemom trebalo bi da bude celovito i
da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno
celokupno njegovo poslovanje
7. U reavanju upravljakih problema u poslovnom sistemu
danas se uspeno koristi veliki broj naunih metoda
8. Upravljanje poslovnim sistemom danas, nije mogue bez
raunara i na njima zasnovanih informacionih sistema
Upravljanje, kao posebna nauna disciplina, je ustoliena
pedesetih godina ovog veka sa istraivanjem uvenog amerikog
naunika Norberta Wienera. Wiener se smatra osnivaem
kibernetike Opta nauka o upravljanju, ije je osnovne principe
izloio u svom poznatom delu "Kibernetika" 1964. godine.
Meutim, istraivanja upravljanja preduzeem potiu iz ranijeg
perioda, od F. Taylora i H. Fayola.
Naravno, dalja istraivanja upravljanja preduzeem dovela su do
konstituisanja menadmenta kao opte naune disciline vezane
za upravljanje preduzeem, ali i niza uih, specijalizovanih
disciplina, kao to je project management, koje se bave
problemima upravljanja pojedinanim procesima, podprocesima ili
poduhvatima.
Svaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne moe
predvideti sa potpunom sigurnou. Projekti su poduhvati koji
sadre rizik.
Pod projektom se takoe, podrazumeva poduhvat sa terminiranim
poetkom i zavretkom.
Pod projektom se podrazumeva ma kakav poduhvat koji treba da
se zavri u odreenom vremenu, sa odreenim ciljem, u okviru

zadatih resursa i sa odreenim kriterijumima ocene valjanosti i

realizacije.
Pod projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost
meusobno u logian redosled povezanih aktivnosti kojima je
svrha zajednika, a trajanje ogranieno. Kao projekat moe se
takoe definisati i celokupnost mera potrebnih za ostvarenje
nekog cilja ili izvrenje odreenog zadatka.
Projekt predstavlja ciljno usmeren i konaan proces odvijanja
nekih delatnosti, koje su usmerene prema postizanju cilja.
Pod projektom se u inostranoj literaturi podrazumevaju sloeni,
jednokratni, cilju usmereni poduhvati ili zadaci koje treba ostvariti
sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom,
odnosno planiranom vremenu.
Sve navedene definicije projekta su dosta sline i sadre vei broj
elemenata koje se koriste kod najveeg broja objanjenja i
definisanja.
Bazirajui se na tome, moemo izdvojiti nekoliko optih
karakteristika koje se vezuju za opti pojam projekta i mogu da
budu polazni osnov za jednu uoptenu i prihvatljivu definiciju. Ove
karakteristike se mogu izloiti na sledei nain:
Projekat predstavlja veoma sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i
uesnika,
Projekat ima sve elemente poslovnog procesa,
To je poduhvat koji se odvija u budunosti,
Projektu je imanentan rizik i neizvesnost,
To je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv,
Projekat je vremenski ogranien i jednokratan,
Projekat sadri konane ciljeve koje treba postii,
To je poduhvat u kome uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi,
To je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i njime se mora
upravljati da bi se efikasno realizovao.

10

Iz navedenih karakteristika moe se zakljuiti da pojam projekta

obuhvata veliki broj razliitih poduhvata, poslova i zadataka. To su
znai sloeni i neponovljivi poslovni poduhvati koji su usmereni
konanim ciljevima u budunosti, a izvode se sa ogranienim
ljudskim i materijalnim resursima u ogranienom vremenu.
Veliki broj privrednih, naunoistraivakih i vojnih zadataka mogu
se podvesti pod pojam projekta, a mnoga podruja kao to su
proizvodna, nauna, tehnika, vojna, finansijska i organizaciona,
sadre raznovrsne projekte. U literaturi se najee navode
sledei primeri za projekte:
Graevinski poduhvati (zgrade, ceste, energetska postrojenja, itd.),
Istraivaki i razvojni projekti (novi proizvodi, tehniki i nauni opiti, itd.),
Planski zadaci (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, odravanja,
regionalni planovi, itd.),
Organizacioni zadaci (reorganizacija, koordinacija ustanova, koordinacija
preduzea, itd.),
Proizvodni zadaci (izrada velikih maina i postrojenja, planiranje montanih
radova, itd.),
Nalozi za nabavku (materijal, postrojenja, vojni objekti, itd.),
Popuna mesta (problem zamene, programi obuke, itd.).
Ovo je jedna podela projekta po podrujima u okviru kojih se
obavljaju. Ovakve podele po podrujima su i najpriblinije i
najee u svakodnevnom ivotu. Meutim, mogue su i druge
podele: prema naruiocima, prema problematici sprovoenja,
prema predmetu projekta, itd.
Bez obzira koja vrsta projekta je u pitanju, svi projekti, kako smo
rekli, imaju svoj konani cilj koji treba postii. Da bi se to uinilo
potrebno je projekat najpre planirati i pripremiti za realizaciju, a
zatim ga realizovati. Znai da bi se jedan projekat realizovao i
dostigli postavljeni ciljevi projekta, odnosno da bi projekat proao
svoj put od ideje do konanog zavretka, neophodno je da proe
odreeni broj faza i aktivnosti. Osnovne faze u odvijanju svakog
projekta su, kako je pomenuto, planiranje i realizacija. Poto se
projekti odvijaju u ogranienim resursima, i poto je u pitanju

11

obino znaajan broj aktivnosti i uesnika, projektom se oigledno

mora upravljati.
Kao to je napred ve reeno, pod projektima se podrazumevaju
raznovrsni poduhvati iz razliitih oblasti ivota i rada kao to su
proizvodna, naunoistraivaka, vojna, itd. U skladu sa tim
postoje i mnogobrojne vrste projekata zasnovane na razliitim
podelama. Svaka od tih vrsta projekata poseduje odreene
specifinosti koje se odvijaju od ostalih vrsta projekata, a samim
tim i proces upravljanja realizacijom projekta.
Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata
poduhvate koji su usmereni na izgradnju zgrada, hala,
energetskih objekata i postrojenja, saobraajnih objekata,
ugradnju proizvodne opreme i instalacija, itd. Investicioni projekti
su projekti kojima se obezbeuje realizacija ulaganja u osnovna
sredstva u razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog
rada i ivota.
Postoji veliki broj raznovrsnih podela investicionih projekata. Za
ovo razmatranje koje je usmereno na prouavanje upravljanja,
pogodna je i interesantna podela po tehnikoj strukturi. Prema
ovoj podeli postoje tri globalne grupe investicionih projekata: za
ulaganje u graevinske objekte, za ulaganje u opremu, i za
ulaganje u ostalo.
U prvu grupu spadaju investicioni projekti za izgradnju,
rekonstrukciju
i
proirenje
proizvodnih
hala,
magacina,
trafostanica, administrativnih zgrada, itd. U drugu grupu spadaju
investicioni projekti namenjeni ulaganjima u maine, ureaje,
postrojenja, instalacije, transportna sredstva, itd. U treu grupu
spadaju projekti namenjeni za istraivanja, obuku kadrova, otkupe
i odtete, osnovno stado, dugogodinje zasade, itd.
Za ovu priliku interesantna je i jedna modifikovana podela
investicionih projekata po nameni. Prema ovoj podeli moemo
definisati sledee globalne grupe investicionih projekata:
Projekti za ulaganja u nove objekte,
12

Projekti za ulaganja u rekonstrukciju i proirenje,

Projekti za ulaganje u dislokaciju,
Projekti za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaje,
Projekti ulaganja u naunoistraivaki rad, u obuku kadrova, i dr.

Svaka od navedeniih grupa ima svoje specifine karakteristike

vezane za realizaciju koje ih odvajaju od ostalih. Pri tome je
investicioni projekat za ulaganje u novi
prozvodni objekat
najsloeniji tip projekta, koji obino sadri skoro sve aktivnosti
vezane za realizaciju projekata drugih grupa.
Interesantna podela investicionih projekata je ona koja je vezana
za pojedine privredne oblasti i industrijske grane. Prema ovakvoj
podeli razlikujemo investicione projekte vezane za pojedine
privredne oblasti: investicioni projekti u industriji, investicioni
projekti u poljoprivredi, investicioni projekti u saobraaju,
investicioni projekti u graevinarstvu, itd. Sledstveno tome
razlikujemo i investicione projekte u energetici, metalnoj industriji,
hemijskoj industriji, elektro-industriji, drvnoj industriji, itd.
Investicioni projekti vezani za pojedine privredne oblasti i
industrijske grane se razlikuju meusobno ukoliko se razlikuju
njihovi proizvodni procesi (njihove tehnologije) i shodno tome
procesi izgradnje ovih investicionih objekata. Nema sumnje da
postoje znaajne razlike izmeu investicionog projekta za
plantau jabuka, investicionog projekta za fabriku motora i
investicionog projekta za elezniku prugu. Specifinosti ovih
investicionih objekata su takve da ih potpuno odvajaju jedne od
drugih. Ali takoe treba rei da postoje i znaajne slinosti kod
investicionih projekata u nove proizvodne projekte u npr. metalnoj
industriji, elektro-industriji, industriji tekstila, itd.
S obzirom da je ovo istraivanje usmereno na iznalaenje
mogunosti upravljanja realizacijom projekta, to se i definisanje i
podela investicionih projekata prvenstveno vezuje za specifinosti
procesa realizacije investicionih projekata i mogunosti planiranja
i praenja i kontrole ovog procesa.

13

Podela procesa upravljanja preduzeem

Prouavanje upravljanja preduzeem kao celovitim i kompleksnim
sistemom predstavlja veoma teak i neizvestan istraivaki
problem. Velik broj i raznovrsnost uticajnih faktora, koji izazivaju i
uslovljavaju mnogobrojne aktivnosti, zatim njihove meusobne
veze i odnose, tako komplikuju problem da ga je verovatno
nemogue u celini reiti. Radi detaljnijeg objanjenja pozovimo se
na sledei opis:
"Istraivanje upravljanja preduzeem je, bez obzira na nivo
ambicije i detaljizacije, ekstremno teak poduhvat. Zbog toga je
realizacija veih ambicija uslovljena dugotrajnim angaovanjem
veeg broja specijalista razliitih profila i iskustva, izuavanjem
funkcionisanja i razvoja bar desetine preduzea, pa ipak sa
neizvesnim
krajnjim
rezultatom.
Mogunost
korienja
istraivakih rezultata dobijenih u razliitim zemljama su prilino
ograniene jer je sutina i ponaanje preduzea odreena i
drutvenim sistemom i nivoom razvoja proizvodnih snaga. Bez
obzira na slinost u reavanju problema proizvodnje i usluga,
upravljanje preduzeem se znatno razlikuje od upravljanja u
sistemu privatne svojine, u strogo planskoj netrinoj privredi,
itd."
Navedena sloenost u prouavanju navodi na ideju da podela
celovitog procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinane
procese upravljanja ima opravdanja, jer omoguava da blie
uemo u prouavanje ovog veoma tekog problema. Prouavanje
svakog pojedinanog procesa upravljanja, ne zanemarujui
njihove uzajamne veze i odnose, svakako doprinosi poboljanju
prouavanja upravljanja poslovnim sistemom kao celinom.
Da bi se prilo detaljnijem prouavanju procesa upravljanja
preduzeem potrebno je ovaj proces podeliti na osnovne delove
koji ga ine, odnosno na osnovne podprocese, faze ili funkcije
upravljanja, kako se u literaturi esto nazivaju. U ovom

14

razmatranju poi emo do jednog pionira nauke o menadmentu

Henri Fayola i njegove podele procesa upravljanja.
Funkcija upravljanja se, prema Fayolu, sastoji iz sledeih osnovnih
elemenata:
1. Predvianja koje obuhvata sagledavanje moguih buduih stanja i
definisanje buduih akcija (znai u dananjem smislu, obuhvata predvianje
i planiranje).
2. Organizovanja koje obuhvata obezbeenje preduzea svim faktorima koji
su neophodni za efikasno funkcionisanje preduzea.
3. Komanodvanja koje omoguava poetak funkcionisanja, davanjem
odreenih nareenja.
4. Koordinacije (usklaivanja) koje obuhvata usklaivanje svih aktivnosti i
faktora u cilju odravanja efikasnog funkcionisanja.
5. Kontrole koja omoguava nadgledanje i proveravanje da li se sve
aktivnosti odvijaju u skladu sa naredbama.
Pored navedene Fayolove podele upravljanja preduzeem, u
literaturi se predlau i koriste brojne podele procesa upravljanja.
Radi ostvarivanja boljih mogunosti prouavanja procesa
upravljanja preduzeem, bie prezentirane neke od ovih podela.
Jednu neto detaljniju podelu predlae Massie. On navodi sledeih
sedam funkcija ili podprocesa, koji ine proces upravljanja:
1. Odluivanje proces izbora najbolje akcije izmeu vie raspoloivih
alternativa, radi postizanja eljenog cilja.
2. Organizovanje proces odreivanja strukture i raspodele poslova.
3. Kadrovanje proces odabiranja, obuke i promocije kadrova.
4. Planiranje proces predvianja budunosti.
5. Kontrolisanje proces merenja tekueg izvoenja i voenja prema
odreenim ciljevima.
6. Komuniciranje proces u kome se ideje prenose na druge u svrhu dobijanja
eljenog cilja.
7. Voenje (usmeravanje) proces u kome se potinjeni vode prema
zajednikim ciljevima.
Sve navedene funkcije su blisko povezane u jedinstven proces i
mogu se razmatrati skupno i pojedinano. Razmatranje ovih
podprocesa omoguava da se detaljno izuava celokupan proces
15

upravljanja preduzeem, ali i da se formiraju novi pristupi u okviru

globalnog procesa upravljanja preduzeem.
Prema istraivanjima vezanim za oblast industrijskog inenjerstva,
upravljaki proces u preduzeu se sastoji od sledeih podprocesa:
1. Planiranje obuhvata predvianje buduih stanja i definisanje buduih
ciljeva, zadataka, politika i programa.
2. Organizovanje obuhvata odreivanje potrebne radne snage, maina,
materijala i finansijskih sredstava.
3. Rukovoenje obuhvata kontaktiranje sa ljudima u smislu davanja
uputstava, podsticanja i posredovanja i izvrenja zadataka.
4. Kontrola obuhvata merenje i ocenjivanje izvoenja i potrebne isporuke i
revizije.
Ovakva i sline podele dosta su este u literaturi koja obrauje
upravljanje preduzeem.
Jedna varijanta prethodne podele takoe je interesantna za
praktinu primenu te je ovde prikazujemo. Ova podela obuhvata
etiri podprocesa, odnosno podfunkcije:
1. Planiranje predstavlja proces utvrivanja ciljeva i zadataka i iznalaenje
najpovoljnijeg naina njihove realizacije.
2. Organizovanje predstavlja proces izgradnje organizacije koja bi trebala da
izvri planirane zadatke.
3. Koordinacija predstavlja usmeravanje svih uesnika usvojenom cilju.
4. Kontrola predstavlja proveru ostvarivanja planskih zadataka i obezbeenje
informacija neophodnih za donoenje konkretnih odluka.
Kao to je ve reeno, postoje mnogobrojne podele procesa
upravljanja uopte kao i procesa upravljanja preduzeem. Poto
izimeu njih ne postoje znaajnije razlike vie ih neemo navoditi,
ve emo pokuati da analiziramo ove podele, u tenji da se jedna
od njih upotrebi u definisanju i prouavanju procesa upravljanja
preduzeem.
U okviru pristupa upravljanju pojedinanim funkcijama, procesima
i poduhvatima u preduzeu, kao to je npr. upravljanje razvojem

16

preduzea, uporebljavana je jedna dosta jednostavna podela

procesa upravljanja preduzeem, koja respektuje tri osnovna
podprocesa: planiranje, realizacija i kontrola.
Planiranje predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja koja
obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije razvoja,
odreivanje naina i sredstava za dostizanje postavljenih ciljeva, i
izbor najbolje alternative. Da bi se planiranje obavilo valjano,
neophodno je prethodno izvriti potrebna istraivanja na osnovu
kojih se dobijaju podaci i informacije neophodne za celokupan
proces upravljanja i time omoguilo njegovo efikasno odvijanje.
Faza planiranja je ovde definisana sasvim uopteno i predstavlja
sloeni proces koji obuhvata vei broj razliith podprocesa i
aktivnosti. U okviru faze planiranja vre se i predvianja buduih
stanja i buduih dogaaja bez kojih se ne bi mogli formulisati
ciljevi koje bi upravljanjem trebalo dostii, i ne bi mogla da se
realizuje faza planiranja i proces upravljanja, razvojem u celini.
Faza planiranja je svojim izlazom, kanalom direktne veze,
povezana sa sledeom fazom, fazom realizacije, dok je povratnom
vezom vezana za fazu realizacije i za fazu kontrole.
Faza realizacije obuhvata konkretno izvrenje izabrane alternative
i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne
realizacije. Priprema za realizaciju sadri elemente pripreme i
organizovanja akcija i aktivnosti koje bi trebalo vriti u direktnoj
realizaciji. Ulaz u fazu realizacije ine infomacije iz faze planiranja,
sa kojom je faza realizacije povezana direktnom vezom, a takoe i
informacije iz okoline. Izlaz je povezan direktnom vezom sa fazom
kontrole. Faza realizacije je vezana povratnom vezom za fazu
planiranja.
Faza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja u kojoj se vri
uporeenje izmeu zadatog (planiranog) i ostvarenog. Faza
kontrole prima izlaze od faze realizacije kao svoj izlaz, i odmerava
da li su ovi realizovani izlazi u skladu sa planiranim. Izlaz faze
kontrole je povratnom vezom povezan sa fazom planiranja i sa
fazom realizacije, te se na taj nain reaguje na mogua

17

odstupanja u realizaciji i novim planiranjem utie na realizaciju, u

cilju korekcije.
Fazu kontrole bi trebalo shvatiti dinamiki, odnosno kao kontrolu
realizacije i kontrolu realizovanog. Kontrola ne uporeuje samo
konane izlaze realizacije, ve permanentno prima informacije od
realizacije, i tako kontrolie da li se proces realizacije odvija kako
je to predvieno. U tom smislu eventualne korekcije koje, na
osnovu informacija dobijenih povratnom vezom, vri faza
planiranja, ili faza realizacije, su pravovremene i znatno
poboljavaju konane efekte. Konane izlaze iz faze realizacije,
kontrola prima i uporeuje ih sa zadatim, i alje informacije o
tome ponovo u fazu planiranja. Na osnovu ovih informacija, u
ponovljenom procesu, vre se porebne korekcije i poboljavanja
procesa kojima se upravlja.
Proces upravljanja u preduzeu, bilo kao globalno upravljanje
celokupnim poslovanjem, bilo nekim pojedinanim procesom ili
funkcijom proizvodnjom, razvojem, investicijama i sl., je
kompleksan proces koji se, kao to smo rekli, moe sagledati kroz
tri osnovne faze planiranje, realizaciju i kontrolu. To je
neprekidan i stalno ponavljajui proces u kome se tri navedene
faze stalno ponavljaju i smenjuju, a veoma esto i preklapaju u
kontinualnom procesu upravljanja.
Pojedine faze, globalni podprocesi ukupnog procesa upravljanja su
takoe neprekidni i stalno ponavljajui procesi koji se, uopte
gledano, sastoje od istih procesa planiranja, realizacije i
kontrole. Znai planiranje kao globalna faza procesa upravljanja,
se takoe sastoji od istih procesa planiranja, realizacije i
kontrole, pa imamo planiranje planiranja, realizacija planiranja i
kontrolu planiranja, itd. Ovakva podela procesa upravljanja je,
ematski, prikazana na sl. 1.

18

Slika 1. ematski
procesa upravljanja

prikaz

opte

podele

Navedena opta podela procesa upravljanja normalno sadri i

delove procesa koji se odnose na pripremu i donoenje odluka.
Proces odluivanja najee dolazi nakon definisanja ciljeva i
zadataka koje bi trebalo realizovati, i obuhvata definisanje
moguih alternativa za realizaciju odnosnog zadatka, odabiranje
kriterijuma izbora i pripreme za izbor najbolje alternative
donoenje odluke.
Proces odluivanja predstavlja veoma kompleksan proces ili deo
globalnog procesa bez koga se ne moe odvijati proces
upravljanja. Donoenje odluka se vri u procesu upravljanja vie
puta u raznim vremenskim trenucima, zavisno od procesa ili
podprocesa koji se odvija, i iz toga nastale potrebe za donoenjem
odgovarajuih odluka. Logino je da, nakon svakog od osnovnih
podprocesa planiranja, realizacije i kontrole, dolazi odgovarajue
odluivanje. Meutim, unutar svake od ovih faza, vri se takoe

19

donoenje
odgovarajuih
odluka,
prema
specifinostima svakog pojedinog procesa.

potrebama

Opta podela procesa upravljanja u preduzeu koja je razmatrana

predstavlja jednu mogunost istraivanja procesa upravljanja.
Ona je sasvim globalna i predstavlja opti pristup, koji se veoma
lako moe dalje razraivati i detaljisati. Kao to se vidi to je jedna
doista jednostavna podela koja se pokazala pogodnom za
formiranje
odgovarajueg
pristupa
procesu
upravljanja
preduzeem. Ona je ukljuivala na odreeni nain i druge
podprocese ili podfunkcije procesa upravljanja preduzeem, kao
to su odluivanje, priprema realizacije, organizovanje, itd.
U irem pristupu ovakva podela moe se razraditi na sledee
podprocese:
1.
2.
3.
4.
5.

Planiranje
Priprema i organizovanje
Odluivanje
Realizacija
Praenje i kontrola

Specifinost navedene podele je da ona ukljuuje u proces

upravljanja i podproces, odnosno fazu realizacije, to najvei broj
podela ne ini. Ako bi se u prethodno navedenoj jednostavnoj
podeli, izvrila promena u smislu izdvajanja realizacije, onda bi
imali ovakvu podelu:
1. Planiranje realizacije,
2. Priprema i organizovanje realizacije
3. Praenje i kontrola realizacije.
Treba napomenuti da je jedna ovakva jenostavna podela procesa
upravljanja pogodna za primenu kod koncepta upravljanja
projektom.
3. POJAM I VRSTE PROJEKATA

20

3.1.

Definisanje projekta

U sloenim okolnostima savremenog sveta, skoro svakodnevno se

nalazimo pred izazovima razliitih problema, zadataka i
poduhvata. U jednom sluaju to moe da bude izgradnja nove
fabrike ili dislokacija postojeeg pogona, uvoenje nove
tehnoloke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog
proizvoda ili osvajanje novog trita i dr., ukoliko su u pitanju
aktivnosti u privredi. U drugom sluaju to moe biti izgradnja
instituta ili rekonstrukcija obdanita, uvoenje grejanja i
klimatizacija u kole, uvoenje nove opreme u bolnicu, kreenje
administrativnih prostorija i sl. ukoliko su u pitanju poduhvati u
neprivredi.
Naravno to mogu da budu i sloeni personalni problemi i zadaci
pred kojima se pojedinac moe nai kao to su izgradnja kue za
odmor, uvoenje novog sistema grejanja, preseljenje u druga
mesta stanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i
sl.
Sve su to zadaci i poduhvati sa kojima se svakodnevno susreemo
i koje moramo efikasno reavati, odnosno efikasno dovoditi do
zavretka. Moderna tehnologija i metodologija menadmenta
tretira sve ove poslove, zadatke, poduhvate i sl. kao projekte i
omoguava da se odreenim organizacionoupravljakim
konceptom koji se zove project management upravlja ovim
projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.
Da bi krenuli sa razmatranjem ovog koncepta treba najpre
definisati ta je to projekat, odnosno treba definisati kada se
jedan posao, zadatak ili poduhvat moe tretirati kao projekat.
Postoje etiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se moe
odrediti da li se posmatrani zadatak ili poduhvat moe tretirati
kao projekat.
To su: delokrug (obuhvat) poduhvata, neponovljivost (neobinost),
kompleksnost i podrka (podupiranje) poduhvatu.

21

Da bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da

ukljuuje veliki obuhvat (obim) aktivnosti i zadatka i generalno
gledano da bude vei i znaajniji poduhvat nego slini ranije
zavreni.
Projekat je obino veoma sloen poduhvat ija se sloenost ogleda
u korienim organizacionim vezama i elementima, velikom
korienju resursa i trokova, velikom broju ljudi i dr.
Zbog svog znaaja za organizaciju koja je u pitanju, projekat
zahteva posebnu panju, odnosno zahteva posebnu panju za
realizaciju.
Svaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga to
projekti imaju razliite ciljeve, obim, rokove, trokove, i dr. i to se
realizuju u razliitoj okolini. Meutim smatra se da postoje
odreene osobine koje su zajednike za sve projekte. To su
sledee osobine:
1. CILJ svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu
ili zahtev rukovodstva. Svaki projekat pojedinano mora da
ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen.
2. ROKOVI svi projekti imaju definisan odreeni cilj koji se
mora ostvariti u okviru odreenog vremena.
3. KOMPLEKSNOST kompleksnost projekta je povezana sa
tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako
tehnologija ne postoji ili nije raspoloiva, moraju se ili nai
alternativna reenja za ostvarenje ciljeva projekta ili
produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija.
4. OBIM I PRIRODA ZADATKA svaki projekat moe ostvariti
svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i trokova zajedno ako
se napravi odgovarajui plan realizacije, koji u stvari
predstavlja strategiju projekta.
5. RESURSI svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu,
materijal, finansijska sredstva, itd.) za izvrenje postavljenih
zadataka. Obzirom da su resursi ogranieni cilj moe biti da
se blagovremeno obezbede potrebni resursi i da se oni
racionalno koriste.

22

6. ORGANIZACIONA STRUKTURA za realizaciju projekta

neophodno je odrediti odgovarajuu organizacionu strukturu
i rukovodioca projekta koji e imati odgovarajua ovlaenja i
biti odgovoran za projekat. On mora da obezbedi da se
ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ogranienja. Pri
tome je veoma vano da li je za realizaciju projekta mogue
koristiti uobiajene kanale informisanja i donoenja odluka u
postojeoj organizaciji.
7. INFORMACIONI
I
KONTROLNI
SISTEM

uobiajeni
informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzeima,
najee bazirani na funkcionalnim linijama ovlaenja, nisu
dovoljni za efikasno praenje realizacije projekta.
Ovo se posebno odnosi na evidentiranje i praenje trokova
projekta. Uz neophodno korienje raunarskih programa,
najee je potrebno da se, uz uee rukovodioca projekta i
projektnog tima definie poseban sistem prikupljanja informacija,
praenja i izrade potrebnih finansijskih izvetaja baziranih na
raunaru.
U svakodnevnom privrednom i naunom ivotu termin projekat je
u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog
proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove
fabrike ili o odreenom istraivakom poduhvatu, uvek se govori o
planiranju i realizaciji odreenog projekta. Znai da skoro svaka
obimnija i sloenija aktivnost u okviru jedne organizacije moe biti
oznaena i tretirana kao projekat, koji poseduje odreene
karakteristike i razliiti nivo znaenja za organizaciju. Postavlja se
pitanje ta je to projekat i kako se moe definisati.
Opti pristupi razmatranju pojma "projekat" najee ga definiu
kao sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u
budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa
predvienim trokovima. Naravno, ovo je jedna od moguih
definicija, koja sadri veliki broj elemenata kojima se opisuje i
definie projekat. Da bi doli do jedne prihvatljive definicije,
naveemo ovde neke od definicija koje daje naa i inostrana
literatura.

23

Pre svega treba rei da se pojam projekta dosta koristi u tehnici

mrenog planiranja gde se pod projektom podazumeva poduhvat,
zadatak, problem, proces, itd. koji treba planirati i izvesti.
Meutim, u okviru koncepta upravljanja projektom ova iroka i
opta definicija projekta dobija neto ue i odreenije
karakteristike, to emo videti iz sledeih definicija koje se navode
u daljem tekstu.
Projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne moe ponoviti.
On obino podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru
odreenog vremenskog perioda i budeta.
IVOTNI CIKLUS PROJEKTA
Kao to smo rekli, svaki projekat, od ideje do konanog zavretka
prolazi kroz odreeni broj razliitih faza. Ovaj vremenski period,
kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat
dovodi do zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta.
Detaljno analiziranje i definisanje ivotnog ciklusa projekta
omoguava da se celokupan proces realizacije jednog projekta
ralani na globalne i manje delove i da se prouavanjem
pojedinih delova ciklusa i ciklusa u celini, pronau i odrede
najbolje mogunosti za to efikasnije odvijanje ovog ciklusa.
Uobiajeno je da se ivotni ciklus projekta najpre prikae kroz
nekoliko globalnih faza, koje daju vremensko odvijanje realizacije
projekta. Ovakav polazni pristup ivotnom ciklusu projekta vai za
sve projekte, bez obzira na vei broj razliitih vrsta. Zbog toga se
kod nekih prikaza ivotnog ciklusa projekta koji se daju u
literaturi, ciklus projekta odvija slino ivotnom ciklusu proizvoda.
Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje
realizacije projekta ka konanom zavretku. Pri tome se mogu
koristiti razliiti kriterijumi za definisanje odgovarajuih faza u
ivotnom ciklusu projekta. Ako je u pitanju ivotni ciklus projekta
koji daje prikaz razvoja projekta slino razvoju proizvoda, onda se

24

kao merilo moe uzeti kretanje trokova projekta u vremenu, to

je i logino s obzirom da su vreme realizacije projekta i trokovi
realizacije projekta dva osnovna merila koja karakterie odvijanje
projekta.
ivotni ciklus projekta, ili projektni ciklus se obino definie, u
vremenskom smislu, kao kontinuirani proces ukupne realizacije
projekta, koji ine etiri osnovne faze:

Identifikacija projekta,
Pripreme projekta,
Procene projekta,
Nadzor realizacije projekta.

Veoma interesantan prikaz ivotnog ciklusa projekta dat je na slici

1, i on je est u literaturi.

Slika 1.

ivotni ciklus projekta

Prema ovakvom prikazu najznaajnije faze u tipinom ivotnom

ciklusu projekta su:

Pokretanje i razvoj ideje,

Analiza i odluivanje,
Organizacija i poetak,
Primarno upravljanje,
Kretanje nadole,
Ispitivanje i analiza.

25

Grafiki prikaz ivotnog ciklusa projekta u ovom sluaju daje i

mogunost sagledavanja trokova i resursa u toku odvijanja
projekta, to je od izuzetnog znaaja za dobru analizu odvijanja
realizacije projekta i odreivanje upravljakih akcija koje bi
doprinele efikasnoj realizaciji projekta.
ivotni ciklus projekta se najee deli na faze prema vrsti
poslova koji se na projektu obavljaju u okviru vremenskog perioda
izmeu poetka i zavretka projekta. U jednoj takvoj podeli
razlikujemo sledee etiri faze ivotnog ciklusa projekta:
koncipiranje projekta, planiranje, izvrenje i zavrna faza.
Faza koncipiranja je poetna faza u kojoj se vri utvrivanje
osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, identifikovanje
potreba i mogunosti, odreivanje alternative i definisanje
organizacije projekta.
Faza planiranja ukljuuje izradu pripremnih planova i skica,
detaljno projektovanje i izradu kompletnog plana koji omoguava
zavretak projekta.
Zavrna ili konana faza objedinjuje zavrne aktivnosti i zadatke
neophodne da se projekat konano dovri, odnosno ostvare
projektni ciljevi.
Uproeni grafiki prikaz na ovaj nain definisanog ivotnog
ciklusa projekta da je na slici 2.

Slika 3.

26

Jedno uproeno definisanje i podela ivotnog ciklusa dati su u

daljem tekstu i odnosi se pre svega na realizaciju investicionog
projekta u naim uslovima. Kod ovog definisanja ciklus projekta se
posmatra kao upravljaki ciklus odvijanja realizacije projekta koji
sadri sledee globalne faze:

Planiranje,
Projektovanje,
Realizacija,
Praenje,
Kontrola.

Navedene globalne faze sadre veliki broj pojedinanih aktivnosti

ije odvijanje u vremenu ini ukupan proces realizacije odnosnog
projekta.
KLASIFIKACIJA PROJEKATA
Klasifikacija projekta i definisanje odreenih tipova projekata sa
slinim karakteristikama omoguava da se precizno utvrde
specifinosti odreenih tipova projekata i na osnovu toga definie
odreeni koncept upravljanja ovim tipom projekata, koji e se na
najbolji nain pokazati u praksi.
Jasno je da se ne moe postaviti isti pristup upravljanju projektom
za npr. projekte izgradnje velikog investicionog projekta i za
projekat uvoenja informacionog sistema, ili za projekat
organizovanja odreenog drutvenog dogaaja. Svaki tip projekta
ima odreene specifine karakteristike koje predodreuju pristup
upravljanju projektom, odnosno specifian pristup odreivanju
rukovodioca projekta, formiranju projektnog tima, planiranju
realizacije projekta, i praenju i kontroli realizacije projekta.
U postojeoj literaturi o upravljanju projektima i pojedinim
prirunicima daju se odreene klasifikacije projekta zasnovane na
razliitim kriterijumima. Ovde emo prikazati neke od tih
klasifikacija u kojima se pojavljuju poznati tipovi projekata, kao to

27

su graevinski
projekti, itd.

projekti,

informatiki

projekti,

organizacioni

Internacionalne asocijacije za upravljanje projektima IPMA u svom

priruniku
za
sertifikaciju
projektnih
menadera
(IPMA
Competence Baseline) daje veoma jednostavnu podelu na sledea
4 tipa:
1.
2.
3.
4.

Investicioni projekti,
Istraivako-razvojni projekti,
Organizacioni projekti,
Informatiki projekti.

Ovi tipovi projekata su dosta poznati te ih neemo posebno

analizirati, niti utvrivati eventualne zajednike karakteristike ili
razlike.
U okviru udruenja IPMA izvreno je jedno istraivanje koje je
rezultiralo
odreenom
klasifikacijom
projekata,
koja
je
prezentirana na IPMA World Congresse u Budimpeti 2004.
godine. Ova klasifikacija razlikuje 10 tipova (kategorija) projekata
koji se prezentuju u daljem tekstu.
1. Vojni/odbrambeni projekti:
Odbrambeni sistemi,
Kosmiki projekti,
Vojne operacije.
2. Biznis projekti organizacionih promena:
Akvizicije/merden,
Unapreenje procesa,
Novi poslovni poduhvat,
Organizaciono restruktuiranje,
Pravni postupak.
3. Projekti komunikacionih sistema:
Komunikacione mree,
Beini komunikacioni sistemi.
28

4. Projekti specijalnih dogaaja:

Internacionalni dogaaji,
Nacionalni dogaaji.
5. Projekti industrijskih postrojenja:
Zatvaranje postrojenja,
Unitavanje postrojenja,
Modifikacija postrojenja,
Projektovanje i izgradnja postrojenja.
6. Softverski i IS projekti:
Razvoj softvera,
Projektovanje informacionog sistema.
7. Internacionalni razvojni projekti:
Razvoj poljoprivrede,
Zdravstvo,
kolstvo,
Ishrana,
Naseljenost,
Mala i srednja preduzea,
Infrastruktura.
8. Medijski projekti:
Filmovi,
Televizija,
Muzika i muziki dogaaji.
9. Razvoj proizvoda ili usluga:
Informacione tehnologije/Hardware,
Industrijski proizvodi/procesi,
Proizvodi iroke potronje,
Farmaceutski proizvodi/procesi,
Usluge (finansijske i druge).
10.Istraivako-razvojni projekti:
29

Okruenje,
Industrija,
Ekonomski razvoj,
Medicina,
Nauni projekti.

Interesantnu podelu daje i poznati autor iz projektnog

menadmenta R. Gareis. On vri diferencijaciju projekata prema
sledeim kriterijumima:
1. Grana graevinski, idnustrijski, IT, farmaceutski, itd.,
2. Lokacija nacionalni, internacionalni,
3. Sadraj veze sa kupcima, proizvodi i trite, infrastruktura, kadrovi i
organizacija,
4. Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija, ponovno putanje ili
odravanje,
5. Stepen ponavljanja jedinstven, ponavljajui,
6. Kupac (korisnik) interni kupac, eksterni kupac,
7. Trajanje kratko, srednje i dugotrajno,
8. Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarni, tercijarni
procesi.
Ne ulazei posebno u razliite kriterijume za klasifikaciju projekata
(prema veliini, trajanju, nameni i oblastima, itd.) nas ovde
interesuje, pre svega, klasifikacija koja omoguava da se definiu
odgovarajui pristupi za upravljanje odreenom vrstom projekata.
Ovakva klasifikacija se temelji na analizi koja je prethodno
utvrena za dve grupe projekata nazvanih investicioni i biznis
projekti. Za navedene grupe projekata bie prezentirani i
odgovarajui pristupi za primenu projektnog menadmenta.
Uzimajui u obzir duinu trajanja, sloenost, potrebne resurse i
finansijska sredstva, mogue je sa stanovita primene projektnog
menadmenta izdvojiti dve globalne grupe projekata. To su
investicioni i biznis projekti. Tipini investicioni projekti su:
Izgradnja novih industrijskih pogona i fabrika,
Rekonstrukcija i proirenje industrijskih pogona i fabrika,

30

Dislokacija industrijskih pogona i fabrika,

Uvoenje nove tehnologije,
Izgradnja puteva i pruga,
Izgradnja energetskih postrojenja,
Izgradnja brane, nasipa i dr.

U biznis projekte za koje je zainteresovana privreda mogu se

nabrojati:

Izrada analize postojeeg stanja firme,

Izrada biznis plana firme,
Izrada studije opravdanosti,
Izrada stratekog plana razvoja firme,
Izrada projekta uvoenja informacionog sistema,
Uvoenje informacionog sistema,
Izrada i uvoenje nove organizacije,
Uvoenje sistema kvaliteta,
Istraivanje i osvajanje novog trita,
Prezentacija firme na sajmu,
Organizovanje trening seminara za menadere,
Projekat reklamne kampanje firme,
Realizacija izvoznog posla (poduhvata), i dr.

I u neprivrednim delatnostima se mogu izdvojiti biznis i

investicioni projekti. U zdravstvu, na primer, mogu se izdvojiti
sledei biznis projekti:

Nabavka opreme,
Reorganizacija,
Uvoenje IS,
Organizovanje odlaska zdravstvenih radnika u inostranstvo, i
dr.

Mogue je takoe izdvojiti i odreene investicione projekte, kao

to su:
Otvaranje klinike,
31

Izgradnja doma zdravlja (bolnice),

Rekonstrukcija bolnice,
Otvaranje laboratorije,
Rekonstrukcija vodovoda,
Uvoenje grejanja i dr.

Sline podele i prikaz mogu se uiniti i u oblasti obrazovanja. U

ovoj oblasti mogu se navesti sledei biznis projekti:

Nabavka nove opreme,

Uvoenje IS,
Reorganizacija,
Prezentacija fakulteta,
Organizovanje ake ekskurzije, i dr.

Takoe postoje i mnogi investicioni projekti, kao to su:

Izgradnja nove kole,

Rekonstrukcija kole,
Uvoenje grejanja,
Rekonstrukcija vodovoda, i dr.

Na osnovu ovog kraeg pregleda i odreene analize mogu se

specificirati osnovne karakteristike imvesticionih i biznis
projekata, koje mogu predstavljati osnovu za izradu procedure
upravljanja biznis projektima.
Analizirjaui detaljnije investicione projekte moe se zakljuiti da
ovi projekti imaju sledee karakteristike:

Dugotrajni su,
Postoji veliki broj uesnika,
Ukljuene velike koliine resursa,
Troe se velika finansijska sredstva,
Veoma su sloeni,
Duga realizacija projekta, znatno due od pripreme,
Obavezna primena standardnog softvera,
32

 Projektni menader i projektni tim upravljaju projektima, a

neko drugi ga realizuje,
Neophodno dugotrajno praenje i kontrola realizacije
projekta, i dr.
Osnovne karakteristike biznis projekata su:

Kratki,
Manji broj uesnika,
Manji resursi i trokovi,
Manje sloeni,
Priprema najee dua od realizacije,
Nije neophodna primena softvera, ali je poeljna,
Projektni menader i projektni tim najee upravljaju
projektom i realizuju projekat.
Potrebno veoma fino i precizno planiranje (operativno
planiranje).
Veoma izraena uloga projektnog menadera i projektnog
tima, i dr.
Uporeenjem osnovnih karakteristika investicionih i biznis
projekata mogu se doneti sledei zakljuci. Zbog svoje
dugotrajnosti i sloenosti investicioni projekti zahtevaju upotrebu
odgovarajueg softverskog paketa. Biznis projekti su krai i
znatno jednostavniji tako da se njima moe upravljati bez primene
standardnog softvera. Investicioni projekti imaju dugotrajnu
realizaciju, a biznis projekti najee veoma kratku. Kod biznis
projekata je vie izraena potreba efikasnog i koordiniranog rada
rukovodioca projekta i projektnog tima i potreba detaljnog
planiranja realizacije i striktna podela zadataka i odgovornosti.
Kod investicionih projekata neophodno je striktno praenje i
kontrola realizacije od strane projektnog tima i rukovodioca
projekta.
Uzimajui u obzir prethodnu jednostavnu klasifikaciju na
investicione i biznis projekte i odgovarajuu analizu i poreenje
osnovih karakteristika ovih projekata mogue je napraviti jednu

33

malo detaljniju klasifikaciju na tri grupe projekata.

investicioni, biznis i drutveni projekti.
1.
-

To

su

Grupa Investicioni projekti

Projekti kapitalnih ulaganja (klasini investicioni projekti),
Proizvodni projekti,
Istraivako-razvojni projekti,
Projekti remonta.

2. Grupa Biznis projekti

Primeri biznis projekata iz ove grupe su:
- Organizacioni projekti,
- Informatiki projekti,
- Nauno istraivaki projekti,
- Konsultantski projekti,
- Marketinki projekti.
3. Grupa Drutveni projekti
Primeri drutvenih projekata su:
- Organizovanje simpozijuma, konferencija i sl.,
- Organizovanje kulturnog dogaaja (muziki koncert, izloba i
dr.),
- Organizovanje sportskih dogaaja,
- Snimanje filma,
- Izvoenje pozorine predstave,
- Organizovanje proslava, rukova, i sl.
Karakteristike ovih projekata su sline ili iste kao kod prethodne
podele. Za novu grupu projekata drutvene projekte vai slina
ili ista analiza koja je prethodno data za biznis projekte.
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Razvoj koncepta upravljanja projektom
Realizacija savremenih razvojnih, investicionih vojnih, i dr.
projekata karakterie velika sloenost, ogromni trokovi i veliki
broj uesnika u realizaciji. Sve ove komponente zahtevaju da se u
okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaivanje svih
34

resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se

projekat realizovao na najefikasniji nain. Znai zahtevaju da se
svakim projektom racionalno upravlja da bi se to efikasnije
realizovao.
Ovi razlozi su doveli do toga da je u SAD prilikom realizacija
kompleksnih programa i projekata stvorena koncepcija upravljanja
projektom (project management).
Kao i mnoge druge metode i koncepti savremene organizacije i
upravljanja i koncept upravljanja projektom je nastao u vojnoj
industriji prilikom realizacije sloenih i skupih vojnih programa i
projekata.
Koncept upravljanja projektom zadnjih godina, prodire sve vie u
industriji i koristi se za upravljanje realizacijom krupnih
industrijskih i drugih investicionih projekata, kao vana sredstva
koja obezbeuju postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi
da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim
trokovima. Koncept upravljanja projektom se danas koristi za
upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa-vojnih,
nauno-istraivakih, industrijskih, poljoprivrednih, itd.
Moe se rei da je upravljanje projektom koncept koji predstavlja
sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijih programa
i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi
poznate metode organizacije i planiranja, kontrole. Koncept se,
uopteno gledano, bazira na postupku uspostavljanja takve
organizacione forme koja omoguava da se na najbolji nain
iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu
realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje
raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosnog
projekta.
Kao to je ve reeno koncept upravljanja projektom je stvoren
sredinom pedesetih godina u vojnoj industriji SAD, prilikom
realizacije krupnih vojnih programa. Formiranje koncepta se
vezuje za realizaciju projekta Polaris amerike mornarice.

35

Od razvoja i korienja u vladinim institucijama, vojsci i vojnoj

industriji, koncept se dalje iri i poinje primena u privredi,
posebno industriji. Velike industrijske kompanije, naroito one koje
su vezane za proizvodnju i prodaju raunara i velike konsalting
organizacije poinju da razrauju ovu koncepciju, stvaraju
sopstvene prilaze i ire primenu, tako da danas postoje razvijeni
paketi raunarskih programa, koji omoguavaju efikasniju
primenu koncepta upravljanja projektom. Danas je koncept
upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i nezamenljiv
posebno kod sloenih i skupih investicionih projekata.
Koncept upravljanja projektom stie u Jugoslaviju krajem
ezdesetih godina angaovanjem stranih konsultantskih kua na
realizaciji nekih naih projekata. Naime, odreene svetske
konsalting organizacije su, na optim temeljima koncepta
upravljanja projektom, stvorile sopstvene pristupe, koje koriste u
sluajevima angaovanja na realizaciji odreenih projekata u
mnogim zemljama. Naravno, opti pristupi ovih pristupa ostali su
uglavnom isti, ali se konkretni prilazi primene u upravljanju
projektom, donekle razlikuju.
U naoj zemlji je gostovalo vie inostranih konsalting organizacija
(PA International, Artur Anderson, Artur de Litle i dr.) koje su
ostavile neka, dosta skromna znanja u oblasti Project
managementa. Uzimajui u obzir ova zajednika angaovanja i
obuke putem seminara koje su oni odravali kod nas ili na koje su
nai strunjaci ili u inostranstvo, moe se rei da koncept
upravljanja projektom jo uvek kod nas nije pustio dublje korene i
da su znanja koja o ovoj materiji posedujemo, izuzimajui neke
pojedince, dosta skromna i ire nepoznata. Oigledno da nam u
ovoj oblasti nedostaje znanje i obueni strunjaci koji bi irili
mogunosti primene koncepta upravljanja projektom u realizaciji
krupnih investicionih i drugih projekata.
Definisanje koncepta upravljanje projektom
Pod projektom se, kako smo rekli, najee podrazumeva
poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u
predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Predviena

36

realizacija projekta se moe postii samo ako se racionalno

usklade sve aktivnosti, resursi i uesnici i izbegnu, odnosno
eliminiu, sva mogua odstupanja, zbog ega je neophodno da se
projektom upravlja.
Upravljanje sloenim i skupim projektima nije bilo mogue
ostvariti poznatim upravljakim metodama i klasinim konceptima
organizacije, pre svega funkcionalnom, jer oni nisu omoguavali
da se usklade mnogobrojne aktivnosti, koje u okviru projekta
obavlja veliki broj uesnika. Koncept upravljanja projektom zbog
toga razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuu
organizaciju koje omoguavaju usklaivanje svih aktivnosti i
koordinaciju svih uesnika, to dovodi do efikasne realizacije
projekta.
Da bi malo blie objasnili postavke koncepta upravljanja
projektom, poi emo od optih definicija ovoga koncepta. Treba
odmah rei da u literaturi postoji vei broj definicija ovog
koncepta, kao to ima i mnogo pojedinanih pristupa primeni u
praksi.
Jedna uoptena definicija moe se izvesti iz ve pominjanih ciljeva
koncepta. Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u
praksi potvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda
organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih
potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da
bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain.
Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta
uz suoavanje sa svim rizicima i problemima koji se javljaju u
realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast upravljanja koja je
razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa veim brojem
kompleksnih aktivnosti u modernoj industriji.
Upravljanje projektom je umee kako izvoditi projekat saradnjom
ljudi u dogovorenom vremenu, odreenim sredstvima rada i
trokovima, sa eljenim uinkom.

37

Koncept upravljanja projektom, kao to se vidi iz prethodnih

definicija, se bazira na uspostavljanju i korienju takve
organizacione forme koja omoguava najefikasniju realizaciju
projekta, odnosno najefikasnije korienje raspoloivih metoda i
resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji
projekta.
Na taj nain se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna
koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu primenu vie metoda
i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju to efikasnije
realizacije odreenog projekta.
Blie sagledavanje uoptenog koncepta upravljanja projektom
mogue je uz pomo sledeeg opteg modela upravljanja
projektom kod koga su ematskim prikazom date osnovne
funkcije posmatranog koncepta.

Postavljan
je cilja

Planiranje
Upravljanj
e
projektom

Organizac
ija

Kontrola

Rezultat
Vreme
Trokovi
Odreivanje
strukture
Izraunavanj
e vremena
Planiranje
resursa
Utvrivanje
budeta
Funkcije
Kompletiranj
e personala
Neophodne
instrukcije
Uzajamna
povezanost
Rezultat
Vreme
Trokovi

38

Slika 3.

Opti model upravljanja projektom

S obzirom da je ovo jedan opti model upravljanja projektom,

njegove osnovne funkcije (postavljanje cilja, planiranje,
organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih upravljakih
procesa, ali je njihova razrada usklaena sa potrebama
upravljakih procesa usmerenih na realizaciju projekta.
Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom
Razmatrajui razliite prilaze konceptu upravljanja projektom, pre
svega sa stanovita mogunosti potreba za primenom
odgovarajuih metoda, odnosno sa stanovita mogunosti
primene u praksi, mogue je izvui i uoptiti nekoliko osnovnih
karakteristika koncepta, koje su, uglavnom, zajednike za sve
pristupe.
Prvo, treba rei da svaki pristup konceptu upravljanja projektom
podrazumeva definisanje i korienje odgovarajue, odnosno
najpogodnije organizacije (u literaturi se esto koristi ui pojam
organizacione strukture) za upravljanje realizacijom projekta, gde
osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica zaduena za
upravljanje realizacijom projekta.
Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje
realizacijom projekta formira nova organizacija, razliita od
organizacije formirane za upravljanje odreenim poslovnim
sistemom. To je sasvim logino jer je projekat drugaiji sistem od
preduzea, odnosno poslovnog sistema, te trai i drugaiju
organizacionu strukturu, odnosno celokupnu organizaciju za
efikasnu realizaciju. U realizaciji svakog projekta najee
uestvuje vei broj poslovnih sistema te je zbog toga neophodno
formirati novu, odgovarajuu organizaciju, koja odgovara
navedenim uslovima, i koja e da omogui optimalnu povezanost i
koordinaciju svih uesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, pre svega,

39

na organizovanost glavnog izvoaa radova, i na povezanost sa

svim kooperantima, uesnicima u realizaciji projekta.
U konceptu upravljanja projektom, najee se predlae za
korienje tzv. projektna organizacija, koja se formira za
obavljanje upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom,
odnosno za upravljanje realizacijom projekta. Zavisno od
matinog poslovnog sistema i drugih faktora, projektna
organizacija se moe formirati kao stalna ili povremena. Na elu
projektne organizacije je rukovodilac projekta koji rukovodi
obavljanjem svih upravljakih funkcija u procesu upravljanja
projektom zavisno od dodeljenih mu prava i odgovornosti.
Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglaavaju
neophodnost formiranja i korienja odgovarajueg informacionog
sistema za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na
raunaru i odgovarajuim softverskim paketima.
Bez informacionog sistema, koji sadri podatke o polaznim
planiranim veliinama o realizaciji projekta i pravovremene
informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopte
mogue pokretati potrebne upravljake akcije, znai nije mogue
vriti permanentno praenje i kontrolu i upravljati projektom.
Ovakav jedan informacioni sistem moe se formirati samo uz
pomo standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom
koji su razvijeni u zadnje vreme i sve vie ulaze u primenu.
Trei, svi pristupi upravljanju projekta predlau i koriste tehniku
mrenog planiranja i gantograma u planiranju, praenju i kontroli
realizacije projekta. Primena tehnike mrenog planiranja u
upravljanju realizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrena
tehnika omoguava, pored grafikog predstavljanja i praenja
projekata, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija za
upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logino kada se
zna da je tehnika mrenog planiranja u upravljanju projektom, to
je veoma pojednostavljen i moe se rei, pogrean pristup, s
obzirom da je upravljanje projektom daleko sloeniji, i pre svega,
organizacioni upravljaki koncept.

40

OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

U prethodnom razmatranju je ve reeno da investicioni projekti
predstavljaju posebnu vrstu projekata koje odlikuju odreene
specifinosti, koje su interesantne sa stanovita upravljakih
procesa. Ove osnovne specifinosti su:

Sloenost investicionih objekata koji se izgrauju,

Velika sredstva koja se ulau,
Veliki broj uesnika u realizaciji,
Dugo vreme izgradnje, i dr.

Investicioni projekti po svojoj prirodi zahtevaju upravljanje

realizacijom da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept upravljanja
projektom posebno dobro primenjuje kod realizacije investicionih
projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno
izraeni i znaajno veliki. Namera ovih predavanja je da, pored
razmatranja osnovnih upravljanja projektom posebno prikae
mogunost primene ovog koncepta u upravljanju realizacijom
investicionih projekata. U tom smislu je definisan i razraen jedan
koncept upravljanja projektom koji se bazira na osnovnim
principima opteg koncepta upravljanja projektom, a takoe i na
optem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima.
Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajue organizacije
za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku podrku, opti
koncept upravljanja projektom definie i prikazuje kroz
razmatranje osnovnih faza opteg procesa upravljanja, a to su:
planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog
projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme,
resursi i trokovi, i razmatraju i definiu detaljno mogunosti i
naini planiranja, praenja i kontrole vremena realizacije projekta,
utroenih resursa i trokova realizacije projekta. Na taj nain ovaj
koncept upravljanja projektom sadri tri osnovna modula
upravljanje vremenom, uravljanje resursima i upravljanje
trokovima realizacije projekta, kako je na emi (slika 1)
41

prikazano. Planiranjem, praenjem i kontrolom vremena, resursa i

trokova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi
upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih
rokova, zavretka projekta sa planiranim trokovima.

Slika 1. ematski prikaz koncepta upravljanja

projektom
Navedeni opti koncept upravljanja projektom posebno je
primenjiv kod realizacije investicionih projekata. Kod ovih
projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne
tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja
projektom, a to su gantogrami i mreno planiranje. Pri tome se
rade razne vrste vremenskih planova, pre svega globalni mreni
plan, a zatim i detaljni operativni mreni planovi, to e u daljem
radu biti detaljnije objanjeno. Planiranje resursa se u ovom
pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i rasporeivanje
radne snage, dok se planiranje trokova vri u skladu sa
raspodelom izvoenja radova na razliite nosioce izgradnje
investicionog objekta, i takoe sa definisanim planovima projekta
i njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
Praenje i kontrola svih navedenih elemenata vremena, resursa i
trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju vri
42

se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se

potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i
porede sa planiranim veliinama. Iz toga proizilaze potrebne
korektivne upravljake akcije za poboljanje odvijanja procesa
investicionog projekta.
Pri tome se planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionih
projekata obavezno oslanja na raunarsku podrku, bilo preko
standardnih programa za upravljanje projektom, ili preko posebno
izgraenih programa za ovu svrhu.
Koncept upravljanja projektima koji je ovde prikazan i primenjen,
razvijen je na osnovu praktine primene nekih softverskih paketa
za upravljanje projektima (Projacs, PMCS, Super Project,
Primavera i dr.) u upravljanju realizacijom sloenih investicionih
projekata. Navedeni softverski paketi omoguavaju posebno
tretiranje vremena, resursa i trokova projekta, odnosno
omoguavaju striktno i direktno planiranje i praenje vremena
realizacije projekta, zatim planiranje i nivelisanje i praenje
utroenih resursa, a takoe planiranje, praenje i aktuelizaciju
trokova realizacije projekta. To je jedan isto pragmatski koncept,
koji nastoji da iskoristi ono to softverski paketi za upravljanje
projektima pruaju, uzimajui vreme, resurse i trokove projekta
kao glavne elemente svakog investicionog projekta, ijim dobrim
planiranjem, praenjem i kontrolom se postie da se dostignu
osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se projekat zavri u
najkraem vremenu i sa najniim trokovima.
Koncept upravljanja projektima koji je ovde naveden bazira se na
proceduri primene koja obuhvata sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Odreivanje ciljeva upravljanja projektima,

Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
Definisanje strukture projekta,
Definisanje sistema planiranja i praenja projekta,
Planiranje vremena realizacije projekta,
Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
Planiranje trokova realizacije projekta,
Praenje i kontrola vremena realizacije projekta,

43

9. Praenje i kontrola utroenih resursa,

10.Praenje i kontrola trokova realizacije projekta,
11.Izvetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi,
trokovi),
12.Izvetavanje o zastojima i definisanje mera,
13.Aktualizacija planova,
14.Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.
Najvei broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na
upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje
troovima realizacije projekta izvodi se u skladu sa nainom i
mogunostima koje prua softverski paket koji je primenjen.
Meutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno,
obuhvata i neke druge znaajne oblasti upravljanja projektom kao
to su: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima,
upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta, i dr.
Funkcionalni koncept project managament
Koncept project managementa u svetu se sve vie razvija i ide i
skladu sa dosta brzim razvojem menadmenta kao opte nauke o
upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od korienja
osnovnog koncepta project managementa baziranog na
softverskim paketima, gde su planiranje realizacije projekta, i
zatim praenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne
mogunosti i oblasti primene, dolo se do formiranja i korienja
novih oblasti kao to su upravljanje kvalitetom projekta,
upravljanje rizikom projekta i dr. To su nove savremene oblasti
menadmenta koje su nale mogunosti primene i u upravljanju
projektima, tako da danas predstavljaju posebne oblasti project
managementa, sa realnim mogunostima primene u praksi.
Amerika profesionalna organizacija koja se bavi upravljanjem
projektima, Project Management Institute, predlae i koristi jedan
koncept upravljanja projektom koji se bazira na podeli i
razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept
upravljanja projektima. Upravljanje projektom se posmatra kao
usmeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se
projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim

44

kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistematskim

procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti project
managementa.
To su sledee oblasti:

Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje

integrisanjem projekta,
obimom projekta,
trokovima,
vremenom,
kvalitetom,
ljudskim resursima,
komunikacijama,
ugovaranjem,
rizikom.

Na osnovu detaljne analize teorije i prakse project managementa

mogu se izdvojiti i definisati sledee funkcionalne oblasti project
managementa koje danas ine njegovu teorijsku bazu i realne
mogunosti za praktinu primenu:

Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje
Upravljanje

obimom projekta,
vremenom,
trokovima,
kvalitetom projekta
ugovaranjem,
nabavkom,
ljudskim resursima,
komunikacijama,
konfliktima,
promenama u projektu,
rizikom.

a) Upravljanje obimom projekta je funkcionalna oblast

upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje projekta
prema njegovim ciljevima poev od koncipiranja, definisanja
i razrade projekta, sve do njegove realizacije i zavretka.

45

b) Upravljanje vremenom je funkcionalna oblast upravljanja

projektom koja obezbeuje odravanje raspodele vremena
za celokupno upravljanje projektom kroz etape ivotnog
ciklusa projekta, pomou procesa planiranja vremena,
procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole
operativnog planiranja vremena.
c) Upravljanje trokovima je funkcionalna oblast upravljanja
projektom kojom se obezbeuje dobra kontrola odvijanja
realizacije projekta kroz procese, budetiranja, praenja,
analiziranja, predvianja i izvetavanja o trokovima
projekta.
d) Upravljanje kvalitetom je oblast upravljanja projektom
kojom se obezbeuje realizacija projekta u zahtevanom
kvalitetu. Osiguranje kvaliteta obuhvata procese upravljanja
koji obezbeuju standarde izvoenja. Kontrola kvaliteta
obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i
ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa traenim
standardima.
e) Upravljanje ugovaranjem je funkcionalna oblast project
managementa kojom se definiu i usmeravaju procesi
ugovaranja realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih
obaveza tokom realizacije projekta.
f) Upravljanje nabavkom je funkcionalna oblast upravljanja
projektom koja obuhvata nabavku svih potrebnih resursa,
odnosno obezbeenje materijalnih resursa u skladu sa
planiranim vremenom realizacije projekta.
g) Upravljanje ljudskim resursima je funkcionalna oblast
upravljanja projektom koja obuhvata usmeravanje i
koordinaciju ljudskih resursa u toku ivotnog ciklusa projekta
od strane rukovodioca projekta, da bi se postigli zacrtani
ciljevi u okviru vremena, trokova i kvaliteta projekta.
Upravljanje ljudskim resursima obuhata i motivaciju lanova
projektnog tima, a moe i upravljanje konfliktima u projektu.

46

h) Upravljanje komunikacijama je funkcija upravljanja

informacijama za potrebe projekta kroz procese slanja,
prenosa, prijema, obrade, interpretacije i razmene
informacija.
i) Upravljanje konfliktima je oblast project managementa koja
obuhvata istraivanje izvora moguih konflikata u projektu i
definisanje najboljeg naina za reavanje nastalih konflikata.
Ova funkcionalna oblast moe biti data posebno ili u okviru
upravljanja ljudskim resursima.
j) Upravljanje promenama na projektu je funkcionalna oblast
upravljanja projektom koja obuhvata predvianje moguih
promena na projektu i u vezi sa projektom i njihovo uvoenje
i usmeravanje na efikasnoj realizaciji ciljeva projekta.
k) Upravljanje rizikom je funkcionalna oblast upravljanja
projektom u okviru koje se vri identifikacija moguih rizinih
dogaaja u projektu, analiza i procena njihovog uticaja na
realizaciju projekta, planiranje moguih odgovora na rizine
dogaaje i kontrola sprovoenja ovih odgovora, odnosno
reakcija.

Procedura upravljanja biznis projektima

Na osnovu analize i zakljuaka koji su uinjeni kod uporeenja
investicionih i biznis projekata jasno je da, zbog znaajnih razlika,
postoji potreba da se napravi posebna procedura primene project
managementa za biznis projekte, koja e se razlikovati od
procedure primene koncepta project managamenta kod
upravljanja realizacijom investicionih projekata.
Treba imati u vidu da postoje razliite vrste biznis projekata, kako
su prethodno definisani sa razliitim karakteristikama, tako da je
mogue definisati samo osnovnu proceduru upravljanja biznis

47

projektima, koja bi se dalje razraivala u zavisnosti od specifinih

karakteristika posmatranog projekta.
U pokuaju definisanja jedne procedure primene koncepta
upravljanja projektom u upravljanju biznis projektima, krenimo od
prethodno izloenog osnovnog koncepta upravljanja projektom
koji je definisan za upravljanje realizacijom investicionih
projekata.
Navedena procedura primene osnovnog koncepta project
managementa u upravljanju investicionim projektima sa bazira na
primeni odgovarajueg softverskog paketa. Ona je sloena, to je
potpuno logino s obzirom na sloenost i dugotrajnost ovih
projekata. Kako su biznis projekti znatno manje sloeni i krai i
procedura upravljanja ovim projektima treba da bude znatno
jednostavnija, uz primenu jednostavnog softverskog paketa, ili
ponekad i bez upotrebe odgovarajueg softvera.
U daljem tekstu bie prikazan jedan pristup upravljanja manjim
biznis projektima koji se bazira na korienju na odgovarajui
nain definisanog, ivotnog ciklusa projekta i ne predvia primenu
nekog softverskog paketa.
U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih
faza ivotnog ciklusa projekta, a to su: izrada predloga projekta,
planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom
se definie kroz razradu navedenih faza ivotnog ciklusa projekta,
gde se koriste na odgovarajui nain definisani obrasci.
U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike,
aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze obaviti da bi
se realizovao odreeni projekat. Zatim se odreuju potrebni
resursi oprema, materijal, kadrovi neophodni za realizaciju
pojedinih faza odnosno projekta u celini. Takoe se odreuju i
potrebna finansijska sredstva, odnosno budet potreban za
realizaciju projekta. Na taj nain se dobija jedan strateki plan
realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrauje, pre svega
sa stanovita odreivanja odgovornosti za izvravanje pojedinih
aktivnosti (responsibility chart), odnosno odreivanje lica

48

zaduenih za realizaciju pojedinih aktivnosti, odreivanja

vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog vremena
zavretka pojedinih aktivnosti.
Drugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na osnovnom
konceptu koji je prethodno prikazan i koji je za ovu namenu
posebno prilagoen. Uzimajui u obzir karakteristike manjih biznis
projekata i razlike u odnosu na investicione mogu se iz procedure
osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su karakteristine za
investicione projekte i tako doi do odgovarajue procedure za
upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura moe imati
sledee uoptene faze:
1. Cilj i opis projekta (predlog projekta),
2. Odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,
3. Planiranje vremena realizacije projekta,
4. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,
5. Praenje realizacije i potrebne intervencije,
6. Zatvaranje projekta.
Ovo je jedan globalni pristup koji moe da vai za vei broj biznis
projekata, kao to su: uvoenje informacionog sistema, otvaranje
novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa,
projekat reklamne kompanije, i dr. Naravno kada je u pitanju
konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije
definisati uzimajui u obzir, kao to je to prethodno naznaeno,
najznaajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije
posmatranog projekta obaviti. To je jedan neto drugaiji pristup
od pristupa preko ivotnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima
strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj
strukturi.
Uzmimo kao ilustraciju jedan jednostavan primer projekta
reorganizacije preduzea ili uvoenja organizacionih promena u
jednu manju industrijsku firmu (na primer, tekstilna fabrika,
fabrika nametaja, i dr.)
Ovaj projekat, odnosno njegovu strukturu, dobijenu korienjem
principa WBS tehnike, ine sledee globalne faze:

49

1.
2.
3.
4.
5.

planiranje organizacionih promena,

analiza i dijagnoza postojeeg stanja,
projektovanje nove organizacije,
uvoenje nove organizacije,
odravanje nove organizacije.

Ove globalne faze mogu se dalje ralaniti na pojedinane

aktivnosti koje treba obaviti da bi se projekat realizovao:
1. Planiranje organizacionih promena
Analiza okoline
Identifikacija promena u okolini
Analiza potreba za promenama u preduzeu

2. Analiza i dijagnoza postojeeg stanja

Snimak postojeeg stanja organizacije preduzea
Analiza postojeeg stanja organizacije preduzea
Ocena postojeeg stanja organizacije preduzea
Identifikacija potrebnih promena organizacije preduzea
3. Projektovanje nove organizacije
Istraivanje raspoloivih znanja
Razmatranje postojeih reenja iz prakse
Definisanje alternativnih organizacionih reenja
Izbor najboljeg organizacionog reenja
Uvoenje nove organizacije
Prezentiranje i objanjavanje nove organizacije preduzea
Usvajanje nove organizacije preduzea
Izrada potrebnih organizacionih dokumenata
Kadrovska popuna nove organizacije
4.

50

Odravanje nove organizacije

Da bi se krenulo u realizaciju ovog projekta treba odrediti
rukovodioca projekta i projektni tim koji e raditi na realizaciji i
upravljanju realizacijom ovog projekta. Pored rukovodica projekta,
koji treba da bude strunjak u oblasti organizacije i menadmenta,
projektni tim, za ovakve projekte najee ini 3 5 strunjaka iz
razliitih oblasti (tehnolog, ekonomista, informatiar, itd.).
Dalji proces realizacije projekta zahteva odreivanje vremena
potrebnog za izvravanje svake faze i pojedinane aktivnosti i
izradi jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najee
putem gantograma. Na slici 2 dat je jedan mogui primer
globalnog gantograma za prethodno navedeni projekat
reorganizacije preduzea. Potrebna vremena za realizaciju svake
faze data su na osnovu iskustvenih podataka za sline projekte
koji su izraeni za manja preduzea.

Slika 2.
Kada se detaljnije razradi projekat i napravi operativni plan
realizacije, sledi raspodela aktivnosti na pojedine lanove
projektnog tima, odnosno odreivanje koje aktivnosti rade
pojedinci iz tima, putem odgovarajue karte odgovornosti.
Ukoliko se vratimo na primer projekta reorganizacije i definiemo
projektni tim koji
ine rukovodilac projekta i etiri eksperta iz
odgovarajuih oblasti (ekonomista, organizator 1 i 2,
informatiar), karta odgovornosti bi mogla da izgleda kao na slici
3.
51

Naziv projekta
Broj projekta
R.B. Naziv faze (aktivnosti)
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
5.

KARTA
ODGOVORNOSTI
Realizator aktivnosti

Analiza okoline
Identifikacija promena u okolini
Analiza potreba za promenama u
preduzeu
Snimak postojeeg stanja organizacije
preduzea
Analiza postojeeg stanja organizacije
preduzea
Ocena postojeeg stanja organizacije
preduzea
Identifikacija potrebnih promena
organizacije preduzea
Istraivanje raspoloivih znanja
Razmatranje postojeih reenja iz
prakse
Definisanje alternativnih
organizacionih reenja
Izbor najboljeg organizacionog reenja
Prezentiranje i objanjavanje nove
organizacije preduzea
Usvajanje nove organizacije preduzea
Izrada potrebnih organizacionih
dokumenata
Kadrovska popuna nove organizacije
Odravanje nove organizacije

Poetak
aktivnosti

Zavretak
aktivnosti

Ekonomista
Ekonomista
Organizator 1
Organizator 2
Informatiar
Organizator 1
Informatiar
Organizator 1 i 2
Informatiar
Svi
Svi
Organizator 1 i 2
Svi
Svi
Svi
Organi reduzea
Organizator 1 i 2
Organi preduzea
Organi preduzea
Svi

Slika 3. Karta odgovornosti

Nakon toga treba uraditi analizu rizika koja obuhvata utvrivanje
moguih dogaaja za svaku fazu rada (aktivnosti) na projektu i
definisanje strategije za postupanje (reakciju) u sluaju ostvarenja
rizinih dogaaja.
Posle toga sledi odreivanje potrebnih materijalnih resursa i
finansijskih sredstava u skladu sa definisanim vremenskim
planom. Odgovarajue karte raspodele resursa i budeta date su
na narednim slikama.

52

Slika 4. Karta analize rizika

Slika 5. Karta raspodele resursa

Ovim se zavrava proces planiranja projekta i pripreme za
realizaciju i prelazi se na izvrenje projekta, odnosno aktivnosti
koje su date u detaljnom planu realizacije projekta. Projektni tim
zajedno sa rukovodiocem projekta radi na realizaciji pojedinih
53

aktivnosti prema vremenskom planu i karti odgovornosti.

Rukovodilac projekta je zaduen za izvrenje svih naznaenih
aktivnosti i on je ukljuen, zajedno sa odgovornim pojedincima u
realizaciju svake pojedinane aktivnosti.
Praenje realizacije projekta se vri permanentno u skladu sa
vremenskim planom i kartom odgovornosti. Za praenje
realizacije je zaduen, pre svega rukovodilac projekta i sa njim
zajedno ceo projektni tim. Praenje se vri premanentno i lanovi
projektnog tima, na sastancima koji se odravaju svakog jutra,
izvetavaju rukovodioca projekta o stanju na projektu, uinjenom
progresu i eventualnim problemima i zastojima. Oni zajedniki
definiu mere i akcije koje treba odmah preduzeti da bi se reili
problemi i eliminisali zastoji.

Slika 6. Karta raspodele budeta

Procedura upravljanja drutvenim projektima
Uzimajui u obzir predloenu klasifikaciju projekata javlja se
potreba da se definie posebna procedura za upravljanje
drutvenim projektima. Ne ulazei detaljnije u analizu
karakteristika drutvenih projekata, i uzimajui u obzir, kao
podlogu, prethodno ire prikazanu proceduru upravljanja biznis
54

projektima, u daljem tekstu daje se krai prikaz jedne mogue

procedure za upravljanje drutvenim projektima. Ova procedura
sadri sledee faze:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Definisati projekat i cilj projekta

Odrediti projektnog menadera i projektni tim
Odrediti faze i aktivnosti
Raspodeliti aktivnosti amatrica odgovornosti
Definisati potrebna vremena za aktivnosti i ukupno vreme
projekta
Odrediti potrebne resurse i trokove
Rrealizacija aktivnosti
Praenje projekta i korektivne akcije monitoring
Zatvaranje projekta sumiranje rezultata

Prikazana procedura se moe dalje razraivati i prilagoavati

specifinostima projekta koji se realizuje.
ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Pristup organizovanju projektom
Razmatrajui problematiku organizacije za upravljanje projektom
uoavamo da polazni korak u primeni koncepta upravljanja
projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione
forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta.
Pri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i
projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu
formu sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, odrediti
njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove
koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd.
Poseban akcenat se stavlja na odreivanje rukovodioca koji
rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta
(project manager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od

55

njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i organizovanje

jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.
Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od
osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja,
odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata.
Zbog toga e se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa
teorijskog stanovita iz dostupne literature, tako i sa praktinog
stanovita projektovanja odgovarajuih organizacionih struktura,
sa posebnim osvrtom na mogunosti primene. Pri tome e se
posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, poto oni
predstavljaju najee realizovane projekte.
Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom,
osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. U literaturi
se esto navodi da klasian nain organizovanja preduzea
funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje
sloenim projektima. Smatra se da je za upravljanje sloenim
projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja e
iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno
upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija
smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom sloenih i
skupih projekata.
Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je
organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praenje i
kontrolu
realizacije
projekta,
analizirajmo
pojedinano
organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom.
U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za
projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je
klasian pristup, koji predlae
tri organizacione forme:
funkcionalnu, projektnu i matinu. Drugi je kontigencijski pristup
koji je savremeniji i moderniji i on predlae pet moguih
organizacionih formi. U praksi se predlau i neke modifikacije ovih

56

pristupa koje ne donose znaajnije poboljanje. Ovde e biti

detaljnije analizirana i objanjena oba pristupa.
Funkcionalna organizacija
Funkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta
predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne organizacije
strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju
poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta
koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.
Funkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na
podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih
poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice
za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije i u njima rade ljudi
specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona
struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom
odgovornosti i ovlaenja.
Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje
projektom se odvija na sledei nain. Poslove na upravljanju
projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno
postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inenjering,
proizvodnja, finansije, itd.), shodno svojim specijalnostima, a uz
koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju
organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica
(sektor, sluba, itd.) i pod rukovodstvom nadlenog rukovodioca
organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti
koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako
izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih
jedinica.
Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione
jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na
zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da
vie znaaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama
nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u

57

funkcionalnim jedinicama i njihovo

rukovodioca funkcionalne jedinice.

napredovanje

zavisi

od

Rukovodioci
funkcionalnih
organizacionih
jedinica
obino
pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama
poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji
projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadataka, ime se
umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno
upravljanje projektom.
Kod funkcionalne organizacije mogue je na mesto rukovodioca
projekta postaviti posebnog oveka koji je specijalista za
upravljanje projektom. Takoe je mogue da se za rukovodioca
projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi
taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On moe
da radi samo na rukovoenju projektom ili da istovremeno obavlja
posao rukovodioca projekta i rukovodioca matine organizacione
jedinice. Znatno ree se na mesto rukovodioca projekta postavlja
poseban ovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima
mala ovlaenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je
na odreeni nain odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom
projekta.
Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa
se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Meutim,
treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti
i znatne slabosti, nedostatke u korienju za upravljanje
realizacijom projekata.
Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju
projektom ogledaju se, pre svega, u tome to ona nije direktno
usmerena samo na to efikasniju realizaciju projekta, te zbog
moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka i preplitanja i
meanja kompetencija izmeu rukovodioca organizacionih
jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije
u realizaciji projekta. Zbog toga se teko i nedovoljno brzo

58

uoavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i

usaglaavaju potrebne korektivne akcije, a takoe se teko moe
dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog
projekta.
Dobre osobine ove organizacije su to omoguava korienje
najboljih specijalista za odreene probleme, koji s obzirom na
svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i
to se takoe omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za
odreene probleme. Takoe je veoma pozitivna i stabilnost koju u
organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji
projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo
pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet
realizacije projekta.
Na slici 1. dat je jedan uproen primer funkcionalnog
organizovanja u upravljanju realizacijom projekta. To je jedna
jednostavna ema organizacione strukture jedne organizacije koja
je organizovana na funkcionalnom principu i kao takva ima
zadatak da realizuje jedan ili vie projekta.
PREDUZEE
-----------------Direktor

Istraivan
je i razvoj
------------Menader

Marketi
ng
------------Menad
er

Proizvodn
ja
--------------Menader

Kadrovi
----------Menad
er

Finansij
e
------------Menad
er

Slika 1. Funkcionalna organizacija

59

Projektna organizacija
Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzee moe da
formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi, kao posebne
organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na
realizaciji odreenih projekata. Ovakva organizacija zove se
projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za
upravljanje i realizaciju dugotrajnih sloenih i skupih projekata jer
pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na ijem elu se
nalazi rukovodilac projekta, zaduen je da radi iskljuivo na
upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno
upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na
efikasnost zavretka projekta.
Kod projektne organizacije se, znai, za realizaciju odreenog
projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim
funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim
specijalistima za izvrenje predvienih poslova na projektu. Ovaj
projektni tim moe da deluje nezavisno od ostalih organizacionih
jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje odreeni projekat.
U analizi organizacije projektnog tipa moe se uoiti da u teoriji i
praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od posebno
organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na elu sa
rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlaenja, preko
zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih
grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom
projekta, na elu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlaenje i
odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje vie
teorijska analiza se moe praktino ograniiti na dva osnovna
modela iste projektne organizacije, a to je projektni tim
privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji
ima najvia ovlaenja i odgovornosti.

60

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da

projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta moe
da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam
projektnog tima ili tima uopte, kao organizacione jedinice,
najee vezivao za privremenu organizacionu formu koja
institucionalno traje za vreme dok se ne zavri zadatak za koji je i
formirana. Meutim, razvojem teorije organizacije i posebno uih i
specijalizovanih organizaciono-upravljakih disciplina kao to je
upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu,
dobio znatno iri dijapazon mogunosti.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje
da ivi zavretkom projekta, u zadnje vreme se sve vie, naroito
kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima
stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice
sektore, slube, odeljenja, zaduene za obavljanje odreenih
specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom
projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je rukovodilac, ija
pozicija obino predodreuje modalitet projektnog tima koji radi
na upravljanju projektom.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu
organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni zadatak rad na
realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie
projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju
odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj
organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se
bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.
Nakon zavretka projekta privremeni projektni tim se gasi, a
rukovodilac projekta najee preuzima rukovoenje drugim
projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate u
organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna
mesta, da uu u novi projektni tim, ili da se ukljue u operativan
rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena reenja
imaju odreene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim
sluajevima reiti na odgovarajui nain.

61

Projektna organizacija privremenog tipa moe se formirati iz

funkcionalne organizacione strukture preduzea na taj nain to
se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze
u projektni tim, i nakon zavretka projekta vraaju u svoje
organizacione jedinice, a projektni tim rasputa. Zavisno od
veliine i sloenosti projekta, projektni tim se formira od
pojedinaca ili grupa razliitih specijalista, analogno podeli po
funkcijama koje je izvreno u funkcionalnoj organizacionoj
strukturi.
Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza
faktora pre svega vezanih za projekat i preduzee koje ga
realizuje, meu kojima su najznaajniji vrsta projekta, sloenost
projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske
mogunosti preduzea koje realizuje projekat, itd.
Treba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za
funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju
projekta ima rukovodilac projekta. U ovom sluaju on je
rukovodilac organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao
iskljuivo zaduenje rad na projektu. On ima puna ovlaenja i
punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za
upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima
imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su
rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni
su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu
iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju iskljuivo rukovodiocu
projekta. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno
napredovanje zavise od rukovodioca projekta. U skladu sa tim
rukovodilac projekta ima mogunosti da kod ljudi razvije lojalnost
prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti.
Rukovodilac projekta je znai i rukovodilac projektnog tima, i on
ima potpuno ovlaenje, ali i punu odgovornost za realizaciju
projekta. Moe se rei da kod iste projektne organizacije

62

rukovodilac projekta ima najira ovlaenja, ali i punu

odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i meanja
kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja
sa ciljem da se to efikasnije realizuje odnosni projekat.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odreene
nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome
to je on iskljuivo usmeren za upravljanje projektom, te
omoguava da se sagleda i celovito prati projekat, odnosno da se
brzo uoe nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne
upravljake akcije, znai omoguava da se bolje upravlja
realizacijom projekta.
Kod projektne organizacije nema meanja kompetencija izmeu
rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka. Projektni
tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta
ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna
ovlaenja za efikasno upravljanje projektom.
Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome to se
formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i
pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorienja raspoloivih
organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se moe
pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se velikom
timu pripisuje nefleksibilnost i oteana koordinacija, a malom timu
mogunost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled
nepredvienih okolnosti i odsustva pojedinaca.
Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon
zavretka projekta i rasputanja tima u vezi sa daljim rasporedom
lanova tima. U najveem broju sluajeva pojedinci gube svoja
polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se nai
druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogui zastoj
u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji
mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista.

63

Na slici 2. dat je jedan uopten primer projektne organizacije koja

se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija
moe imati jedan ili vie projektnih timova, stalnog ili
privremenog karaktera, kako je ve objanjeno.
U zapadnoj literaturi se esto postavlja dilema da li realizovati
projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih
funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije.
Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od
konkretnog projekta koji se realizuje.

PREDUZE
E
----------------Direktor
Projektn
i tim I
------------Menad
er

Projektn
i tim II
------------Menad
er

Istraivanj
e
i razvoj
--------------Menader

Marketi
ng
----------Menad
er

Proizvodnj
a
-------------Menader

Kadro
vi
---------Mena
-der

Finansij
e
------------Menad
er

Slika 2. Projektna organizacija

Prednost projektnog tima je to je usmeren na realizaciju projekta
i nema meanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja

64

poslova. Takoe projektna organizacija omoguava bolje praenje

i kontrolu realizacije projekta.
Prednost
stalnih
funkcionalnih
grupa
su
u
povoljnim
mogunostima korienja pojedinih specijalista ili specijalizovanih
organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u
organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke.
Pri odluivanju za jednu od navedenih mogunosti predlae se
sledei uopteni stav. Kod projekata koji su obimni, kompleksni i
traju due vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa
posebno formiranim projektnim timovima. U sluaju manjih
projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraim vremenom
trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno
postojee stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje
rukovodioca projekta.

Pri analizi i odluivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju

treba rei da su u praksi retki sluajevi da se koristi isto
funkcionalna ili projektna organizacija. Obino su to kombinacije ili
modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od
specifinosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje,
odnosno od stvarnih ovlaenja koja rukovodilac projekta ima u
praksi.
Matrina organizacija
Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za
korienje matrinu organizaciju koja predstavlja kombinaciju
iste funkcionalne i projektne organizacije. Matrina organizaciona
forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste
prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine
organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i takoe

65

formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije

odreenih projekata. Na slici 13. data je organizaciona ema
matrine organizacije, koja predstavlja jedan opti sluaj i slui
kao ilustracija prethodnih razmatranja.
Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno
preduzee funkcionalno organizovano namerava da realizuje
odreeni projekat, i vri odreenu organizacionu transformaciju
timova za rad na projektu, kako je to na slici 3. prikazano.
PREDUZEE
----------------------Direktor

Istraivanj
e
i razvoj
--------------Menader

Marketi
ng
----------Menad
er

Proizvodnj
a
-------------Menader

Kadrovi
-------------Menader

Finansije
-------------Menader

Projektni
tim I
Menader

Projektni
tim II
Menader

Projektni
tim III
Menader

Slika 3. Matrina organizacija

Kao to se iz prezentiranih organizacionih ema matrine
organizacije moe sagledati, u ovom sluaju u realizaciji projekta
uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz
stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzea i
projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matrinu
66

organizacionu formu najee koriste ona preduzea koja imaju na

raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a
nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju.
Svaka
organizaciona
jedinica
funkcionalne
organizacione
strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je
specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta,
zatim poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta,
obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino
da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrine
organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod
projektne organizacije.
Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine organizacije
dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne)
veze. Odreena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u
njoj za izvrenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju
informacije i uputstva od nadlenog rukovodioca te jedinice
vertikalnim linijskim vezama, a takoe i od rukovodioca projekta
horizontalnim vezama. Na taj nain i kod matrine organizacije
moe da doe do izvesnog meanja i preklapanja nadlenosti u
rukovoenju realizacijom odreenih poslova na projektu i do
konfliktnih situacija.
Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na
projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se izmeu
rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i izmeu
zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju
biti na vreme zavreni. Time se rui princip jedinstva rukovoenja
i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se moe smanjiti jedino
jasnim definisanjem zadataka ovlaenja i odgovornosti
rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje
je ako je raspodela ovlaenja i odgovornosti propisana, jer je tad
lake reavati eventualne konflikte.

67

Matrina organizaciona forma, iako veoma interesantna za

praktino korienje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina.
Najznaajnije prednosti matrine forme su:
1. Mogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih projekata.
2. Usmereno je na upravljanje projektom i omoguava brzo
reagovanje.
3. Efikasno se koriste resursi.
4. Manji konflikti u rukovoenju nego kod funkcionalne
organizacije.

Najvaniji nedostaci matrine organizacije su:

1. Postoji mogunost konflikta funkcionalnih rukovodioca i
rukovodioca projekta.
2. Sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie
projekata.
3. Postoje mogunosti za poveano korienje resursa.

68

PREDUZEE
Odeljak A

Odeljak
B

Plan i
analiza
Proizvodnj
a

Inenjerin
g

Kadrovi

Plan i
analiza
Finansij
e

Proizvodnj
a

Inenjerin
g

Kadro
vi

Finansij
e

Projekat C

Ruko
vodilac
proje
kta

Grup
a za
proizvodnj
u

Inen
jering
grupa

Grup
a za
kadro
ve

Grup
a za
finansije

Projekat D

Ruko
vodilac
proje
kta

Grupa
za
proizvodnju

Inen
jering
grupa

Grup
a za
kadro
ve

Grup
a za
finansije

Slika 4 Matrina organizacija

Jaka i slaba matrina organizacija
Osnovni problem kod matrine organizacije je u tome to moe
doi do meanja ovlaenja i odgovornosti pa time i do konflikta
izmeu rukovodioca funkcionalnih jedinica i rukovodioca projekta.
Ovaj problem se moe reiti samo jasnim odreivanjem
ovlaenja i odgovornosti oba rukovodioca. U zavisnosti od visine
ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se tzv. jaka ili
slaba matrina organizacija.
Kod jake matrine organizacije vee ovlaenje ima rukovodilac
projekta, a kod slabe matrine organizacije rukovodilac
funkcionalne jedinice.
Postoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili slabu matrinu
organizaciju. Smatra se da ukoliko je vii hijerarhijski nivo
69

rukovoenja kome rukovodilac projekta podnosi izvetaje u vezi

projekta, to je jaa matrina organizacija. Takoe, to je vea
fizika razdvojenost lanova projektnog tima od svojih
organizacionih jedinica i to vie lanova projektnog tima radi u
punom vremenu to je matrina organizacija jaa. Jaka i slaba
matrina organizacija predstavljaju varijante osnovne matrine
forme, pri emu je slaba matrina organizacija blia funkcionalnoj,
a jaka matrina je blie projektnoj organizaciji.
Kontigencijski pristup
Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za
upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim
teorijama i pristupima (contigency aproach), koji definie
organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od
mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i
njegovih ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju
projektom. Ovaj pristup se, generalno gledano, bazira na
klasinom pristupu, i organizacione forme koje predlae
kontigencijski pristup, predstavljaju razraene, u upravljakom
smislu, precizirane oganizacione forme iz klasinog pristupa.
Kontigencijski pristup predlae etiri osnovna tipa organizacije za
upravljanje projektom. To su:
1.
2.
3.
4.

Projektni ekspeditor
Projektni koordinator
Matrina forma
Projektna forma

Projektni ekspeditor

70

Projektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u

kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeu
funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea (sl. 5.).
U ovom sluaju preduzea, organizaciona struktura je pojaana
rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zadueno
da radi na upravljanju projektima. Kod ove organizacione forme
rukovodilac projekta ima najmanja ovlaenja u upravljanju
projektom.

IZVRNI DIREKTOR

TABNI
ORGAN

TABNI
ORGAN

MARKETIN
G

MARKETIN
G

MARKETIN
G

MARKETIN
G

Slika 5.
Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor,
lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je rukovodilac
odgovoran za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je tabni
pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne moe
samostalno da donosi odluke u vezi projekta, poto nema
ovlaenja i odgovornosti za upravljanje projektom, ve moe da
daje predloge i reenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat.
Glavno polje delovanja i mogunosti uticaja rukovodioca projekta
su u domenu komunikacije izmeu odgovornog rukovodioca i ljudi
koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog
rukovodioca kadrovima koji rade na projektu, a takoe, u
povratnoj vezi, obavetava odgovornog rukovodioca, o stanju na

71

projektu i uoenim problemima i predlae mu koje odluke treba da

donese da bi se projekat efikasno odvijao.
U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno
ovlaenje, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubedljivost
da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione
veze, nudi sugestije i ideje, i predlae akcije i odluke, sve u cilju
efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost
on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za
ubeivanje ovlaenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za
upravljanje projektom.
Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna
organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matina
organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma
u stvari predstavlja korienje postojee funkcionalne organizacije
za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti
u sledeim sluajevima:
1. Kada je podela rada dobro odreena horizontalno i
vertikalno.
2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija.
3. Kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao
uspostavljanje sloenije organizacione forme.
Projektni koordinator
Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac
projekta (project coordinator) ima odreena ovlaenja u vezi
upravljanja projektom. Generalno gledano projektni koordinator
ima znatno vea ovlaenja i odgovornost od projektnog
ekspeditora. On deluje u okviru posebnog tabnog organa
izvrnog direktora ime dobija mogunost da komunicira i
izvetava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u
hijerarhijskoj lestvici.

72

Poto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora, projektni

koordinator ima tabno ovlaenje kod:
1. Hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim
aspektima projekta.
2. Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka.
3. Utvrivanje za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.
Projekt koordinator forma prua neto vie ovlaenja u
upravljanju projektom od projekt ekspeditor fome. Projektni
koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju
poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima
ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz
funkcionalnih jedinica koji su odreeni da uestvuju u projektu.
Poto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica i odnosni
rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju odreena ovlaenja u
vezi projekta, pre svega da vre kontrolu stanja projekta, ali ne
mogu da se meaju u profesionalno upravljanje projektom, to je
kompetencija rukovodioca projekta.
IZVRNI
DIREKTOR
TABNI
ORGAN
PM

TABNI
ORGAN
MARKETIN
G

ISTRAIVANJ
E I RAZVOJ

PROIZVODNJ
A

K
K

FINANSIJE
K

Slika 6.

73

Generalno gledano funkcionalni rukovodioci i rukovodilac projekta

dele ovlaenje i raspolaganje resursima koji su vezani za
projekat, a izvrioci koji rade za potrebe projekta obavezni su da
zadovolje i svoje funkcionalne rukovodioce i rukovodioce projekta.
To omoguava stvaranje jako konfliktne situacije koju najee
moraju da reavaju vii nivoi rukovodstva.
Projekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao
osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru
postojee funkcionalne organizacije, u sluaju kada je udeo
projekta mali u odnosu na udeo funkcionalnih jedinica, odnosno
kada veliina i znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju
formiranje sloenije organizacione forme.

.
(project
office),
,
,
.
,
,

.

.


,
. ,
,
,
(program office) .
. 1.

74

 1.

75

 ()
.

,
,

.
,

.


.
(PMI Project Management
Institute)
,
.
IPMA
(International Project Management Association)
.



,
,
. ,

. , IPMA,

.


, , ,

76

, ,
.


,
.
:
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) ,
) .


. ,
.
,
.

77

2: /

,

:
) ,
) ,
) ,
) ,
) () .
)
,
.

78

 ,
.

,

.


.
)

.

.



.

( ), .
.



.
)

.

.

79



,

.
)


,

.

,
, .
.

,
,
,
.

.
)


.
,
.
.
,
.
,
, .

80

 ,
,
.
.
,
.

,

,
.


.

:
1. , ,

2. ,

, .
, .
3.
.
.
4. , ,
.

Charvat:

,
,
,

,
81

 ,
,

, , ,
,


.

, .

.

:
-

,
,
,
,
.

,
,
.


,

.
,

.

82

 (project
manager),
.

.
,
. ,

.
,

,

.

.


, .

.
,
,
,
.
,
,
.

.

, ,

83


.

,

.

.

,

.

,

.

,


.

.


.
:

,
,
,
,
.

,
.
84

.

,
.
.



.

.
,

.

.
,

,
. ,

,
, , .
,
,
, ,
.

,
, .
,

85

, ,
, .
,

.
.

,


.

,
.

,
, ,
, ,
.

,

,
.

,
.


.

, ,

.

86



,
, ,

.

, ,
.

, .


.
, ,
, ,
. ,
,
.
, ,

.
,

.
,

. ,

.
, ,
,

87

,
.


,
.

.

, .
,
,
.
,

.
,


.
, ,
,

,
, .
, , ,
,
.
. ,
.
,
.

88

,
.

.
,

.


,
. ,
,

,
.


.
,
,
, .
,

.

.
,
,
,
.
,

89

NOVA MENADMENT PARADIGMA I KONKURENTNOST

PRIVREDE U POSTRANZICIONOM PERIODU
Posmatran u globalu, proces privatizacije bivih dravnih i
drutvenih preduzea u postsocijalistikim zemljama je za sada
uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalistikog modela
preduzea i preduzetnitva.
Meutim, posle velike "privatizacione pomame" u zemljama
Istone i Centralne Evrope pokazalo se da reformisanje
socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima
neogranien broj mogunosti da uini dosta loeg, a malo
mogunosti (i snage) da uini neto dobro. Deceniju dugo
tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira
brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode
(npr. otputanje radnika, siva ekonomija, korupcija i slino). Da se
radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva, bolje rei, uinci
bivih drutvenih i dravnih preduzea koja su privatizovana.
Cilj ovog predavanja je da se ukae na brojna ogranienja koja su
umanjila krajnji unak reformi u zemljama u tranziciji, pri emu se
u osnovi razmatranja nalazi menadment, korpiracijsko
upravljanje i konkurentnost.
Menadment i korporacijsko upravljanje u postranzicionom
periodu
Ostvareni nizak nvo konkurentnosti i nezadovoljavajui ukupni
uinci bivih drutvenih i dravnih preduzea koja su
privatizovana govore u prilog tezi da se radi o svojevrsnoj
distorziji
procesa
korporacijskog
upravljanja
(corporate
governance) u ekonomijama u tranziciji. Takoe, stie se utisak da
je nedovoljno panje posveeno ovom problemu, te da ak jo
uvek nije konstituisana definicija "dobrog korporacijskog
upravljanja". Skoro dve decenije dugo tranziciono iskustvo

90

pokazuje da pojam "korporacijskog upravljanja" jo uvek nije

dovoljno jasan, posebno kada se radi o ulozi menadmenta, te
raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim
korporacijama u privredama u tranziciji.
U najirem smislu tog pojma, korporacijsko upravljanje moemo
shvatiti kao sistem pomou koga vlasnici preduzea (akcionari ili
imaoci udela) kontroliu menadment kako bi time osigurali
maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. U jednom novijem
izvetaju se moe nai da je "dobro korporacijsko upravljanje" ono
koje uzima u obzir sve uesnike u korporacijama u punoj meri
(stakeholdersi). U tom smislu korporacijsko upravljanje oznaava
rukovoenje, mo, dunost i uticaj, odgovornost i nadzor. S tim u
vezi loginim se namee sledee pitanje: da li akcionari upravljaju
efikasno svojom imovinom, na koji nain i da li uopte kontroliu
menadment, upravu koj aradi ili bi trebala da radi samo u
interesu vlasnika kapitala?
Postavljeno pitanje posebno dobija na znaaju poe li se, po
nama, od prihvatljive konstatacije da se uzorci nedovoljno brzog
oporavka pojedinih preduzea i privrede u celini u zemljama u
tranziciji, dobrim delom vezuje za injenicu da menadment loe
radi svoj posao, te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog
korporacijskog upravljanja.
Efikasno korporacijsko upravljanje, prema miljenju eksperata
Svetske banke, jedna je od kljunih pretpostavki uspenosti
privatizacije. Bolje rei, privatizacija mora stvoriti dovoljan broj
vlasnika koji su motivisani za efikasno korienje resursa. Nadalje,
promene u strukturi vlasnitva nee promeniti ponaanje
menadmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moi, inicijative i
sposobnosti da stvarno naziru upravu i usmeravaju njihov rad u
skladu sa njihovim interesima. U tom smislu moe se rei, da
glavni cilj privatizacije u zemljama u tranziciji nije eliminacija
dravne ili drutvene svojine, nego je to, pre svega spajanje nove
vlasnike strukture s efektivnim menaderskim strukturama to
treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom.

91

Zapadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija nee

sama od sebe reiti problem korporacijskog upravljanja i
menaderske motivacije. Pored toga, brojni su dokazi da i zemlje
trine privrede, posebno u poslednjoj deceniji uoavaju veliinu
problema korporacijskog upravljanja, s tim da su dva pitanja
bitna:
odnos
izmeu
uprave
i
akcionara
i
problem
transparentnosti. Tako se, npr. jo poetkom devedestih
rasplamsala, a
sada je jo gorua rasprava u amerikim
poslovnim i strunim krugovima oko efikasnosti amerikog
modela "korporacijskog upravljanja".
U osnovi ove rasprave nala se teza M. Portera da je ameriki
model voenja korporacije zbog "kratkotrjnosti poslovnih poteza" i
nedostatka dugorone vizije u dubokoj krizi, i kao takav
predstavlja jedan od kljunih faktora smanjenja konkurentnosti
amerike u odnosu na konkurentnost ostale privrede. Sasvim je
jasno da smo suoeni sa globalnim problemom koji predstavlja
sintezu svih ostalih problema ispoljenih u procesu tranzicije i
uopte upravljanja privrednom na mikro nivou.
"Vorldkom" drugi po redu gigant u SAD (iza ITT) sa vie od 60.000
zaposlenih i godinjim obrtom od skoro 40 milijardi dolara,
zatraio je sudsku zatitu od poverilaca tekih 3,8 milijardi dolara.
"Skandia" se nala u centru skandala krajem 2003. godine kada
su objavljene informacije o zloupotrebama poloaja u ovoj
komapniji koje su ukljuivale prevare i podeavanje poslovnih
knjiga i isplaivanje ekstremno visokih bonusa rukovodiocima.
Sa deavanjima "Vorldkom-a", "Skandia" i sl. vidimo da to nije
samo problem zemalja u tranziciji.
Neke od najee ispoljenih slabosti u radu uprave preduzea koje
se direktno tiu kvaliteta menadmenta i korporacijskog
upravljanja su:
1. uprava, odnosno pojedini njeni lanovi veoma slabo
poznaju svoje preduzee (lanac vrednosti);
2. nova klasa preduzetnika koja "kupuje" preduzea ne
raspolau potrebnim znanjima i vetinama i vie se
oslanjaju na "menaderske" faktore, bolje rei jo smo

92

daleko od konkurentnosti vladavine najsposobnijih

pojedinaca (P. Drucker);
3. dananji menaderi lebde negde izmeu nekadanjih
direktora neogranienih privilegija i interesa novog
vlasnika;
4. kod nas se jo nije desila tzv. menaderska revolucija,
skoro da je jo uvek dominantan stav o uspenom
menaderu kao vetom prevarantu
5. veina menadera se bavi tim poslom jer su vlasnici,
nedostaju istinske voe i "transformacioni lideri";
6. dok je merilo uinka preduzea u komandnoj ekonomiji
bilo sasvim jednostavno u budunosti je potrebno iznai
novi obrazac za utvrivanje merila uinka koji e osim
finansijskih
sadravati i nefinansijske poglede na
vrednost (npr. znanje zaposlenih);
7. uprava i
menaderi,
posebno oni u
velikim
korporacijama
su esto u sprezi
sa finansijskim
institucijama, pravnim savetnicima i revizorima to
rezultira proneverama i skandalima nevienih razmera;
8. evidentno je pomanjkanje transparentnosti koji se tie
dostupnosti
informacija
podjednako
manjinskim
akcionarima i javnosti;
9. uprava veine preduzea nije prihvatila promenu kao
normu, tj. na promenu se ne gleda kao na pozitivnu
silu i novi manevarski prostor to je imalo za rezultat
nizak nivo komercijalne ostvarenosti veine zapoetih
aktivnosti na prestruktuiranju preduzea ;
10.
kod lanova uprave ne postoji izgraen oseaj za
odgovornost i dominira kolektivna odgovornost;
11.
nisu razvijene adekvatne kompenzacione
strategije za menadere i lanove uprave;
12.
radi se najee o rukovodiocima ija se mo
zasniva na prolosti, a danas esto i na politikim
premisama;
13.
umesto ka tritu i potroaima uprava je
najee "okrenuta" Vladi i dravi;
14.
domaim rukovodiocima nedostaju vetine i
osnovna znanja iz menadmenta i preduzetnitva;

93

15.
preduzea vie zapadaju u poslove nego to u njih
pripremljeno ulaze
16.
tzv. krizni menadment je nepoznata stvar, veina
menadera prvo eka da se desi kriza, pa tek tada
preduzme mere ozdravljenja;
17.
uprava se bavi sama sobom, tj. sebi okrenuta
uprava, preduzee naputaju preduzimljivi pojedinci,
posebno teko se probija saznanje da "prvo mesto"
nee zauzimati preduzea s punom kasom nego ona s
"najboljim" glavama;
18.
sporo zaivljava stejkholderski koncept;
19.
uprava zaboravlja da je potrebno planirati moral i
disciplinu i podsticati samopouzdanje zaposlenih i
drugo.
Dakle, kada se radi o menadmentu u domaim okvirima,
globalna ocena mogla bi da glasi da je re o amaterskoj,
neprofesionalnoj delatnosti za koju se najee ne zna ni kome
"pripada" u preduzeu.
Konkurentnost privrede kao trajno aktuelan problem
Konkurentnost je ve odavno na nacionalnom nivou postala jedna
od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene,
tako i one privredno najrazvijenije zemlje. U zamljama u tranziciji
podizanje nivoa konkurentnosti i ivotnog standarda graana je
oznaeno osnovnim ciljem privatizacije. Konkurentnost je mera
sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima
proizvede rone i usluge koje prolaze test meunarodnog trita,
uz istovremeno zadravanje i dugorono poveanje realnog
dohotka stanovnitva.
I dok su tardicionalne teorije konkurentnosti objanjavale na bazi
postulata teorija meunarodne razmene koje potiu od D. Rikarda
i A. Smita, u dananjim uslovima globalne ekonomije ta
objanjenja su neprihvatljiva. Time se prihvatljivim ini koncept
koji je razvio harvardski profesor M. Porter, koji je predloio "novu"
teoriju konkurentnosti, a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije
nasleeno, ve se stvara stratekim izborom.

94

Naime, ako se u prolosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na

komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage i prirodnih
resursa, danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj
nameu napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj
infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama. U otvorenoj i
globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane
prioritetne i da li su preduzea iz tih grana, ve pre svega, od toga
kako konkuriu. Prema M. Porteru, nije vano koje proizvode
proizvodite, ve kako ih proizvodite.
U savremeno organizovanom drutvu niko ne moe biti izuzet od
principa konkurencije. Principima konkurencije ne podleu samo
preduzea, nego partije, crkve, istraivaki instituti i nacionalne
privrede u celini. Danas se veina organizacija suoava sa
dinaminim i promenljivim okruenjem koje od njih zahteva da se
prilagoavaju. S. P. Robbins (1992.) istie sledeih est faktora koji
prouavaju potrebu za promenama: promenjena priroda radne
snage, tehnologija, privredni okovi, drutveni trendovi, svetska
politika i globalna konkurencija.

Tabela 1 Pregled
razvijenosti
GDP p.c.
< 2000 US$
Angola
Azerbejdan
Indija
Moldavija
Mongolija
Maroko

GDP p.c.
2000-3000
US$
Albanija
Bosna i Herceg.
Makedonija
Namibija
Tajland
Peru

zemalja/ekonomija
GDP p.c.
3000-9000
US$
Alir
Brazil
Bugarska
Hrvatska
Latvija
Litvanija

GDP p.c.
9000-17000
US$
eka
Estonija
Maarska
Koreja
Malta
Kina

prema

fazama

GDP p.c.
> 17000 US$
Austrija
Belgija
Danska
Finska
Njemaka
Grka

95

Nigerija
Pakistan
ri Lanka
Ukrajina
Vijetnam
Zambija
Zimbabve

Tunis

Poljska
Rumunija
Rusija
SiCG
Slovaka
Turska
Urugvaj

Italija
Japan
Slovenija
vedska
vajcarska
V. Britanija
SAD

Devedesete godine su bile decenija u kojoj su organizacije trebale

da naue da postupaju s promenama. Polika i praksa upravljanja
ljudskim resursima je morala biti promenjena kako bi se privukla i
zadrala sve raznovrsnija radna snaga.
Nove tehnologije kao to su raunari, telekomunikacioni sistemi,
robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na
organizacije koje ih prihvataju. Brojni privredni okovi, kao to je
uetvorostruenje cene nafte, opominju da sutranjica nije
produena crta jueranjeg trenda. Promene kao to su: rastui
znaaj obrazovanja, odnosi u pogledu braka, porast jednolanih
domainstava, pomaci u preferencijama potroaa i sl., takoe
upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode
verovatno nee postojati za koju godinu. Brz pogled na brojne
naslove koji se odnose na svetsku politiku otkriva da se svet brzo
menja i da je veoma razliit od onoga kakav je bio samo pre
nekoliko godina. Kada je u pitanju konkurencija, uspene
organizacije e biti onae koje se mogu menjati u odnosu na
konkurenciju, odnosno organizacije koje se osposobljene da brzo
razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na trite.
M. Porter istie da konkurentska prednost firme proistie iz naina
na koji ona organizuje i vri svoje posebne aktivnosti. Naime,
funkcionisanje jedne firme moe se posmatrati kroz odvijanje
serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za
potroaa, a konana vrednost koju firma stvori meri se iznosom
koji su potroai spremni da plate za njen proizvod, odnosno
uslugu. Da bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili
obezbediti istu vrednost za potroae u odnosu na konkurenciju uz
proizvodnju po niim trokovima (efikasnije), ili uz istu efikasnost
kroz izvoenje aktivnosti na jedinstven nain uiniti da se ostvari
vea vrednost za potroae.

96

Kada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije, M. Porter

je identifikovao etiri atributa drave ili regiona koji pojedinano i
kao sistem sainjavaju tzv. "dijamant" regionalne produktivnosti, a
to su: a) uslovi faktora proizvodnje, b) uslovi tranje, c) povezane
firme ili industrije i d) strategija preduzea, struktura i kvalitet.
Ono to je bitno istai je da "dijamant" funkcionie kao sistem u
kome svaka determinanta pojaava druge, to izaziva stalno
unapreivanje i primene u itavom sistemu.
Zbog meusobne povezanosti u "dijamantu" u dravama retko
kada postoji samo jedna konkurentska industrija, obino se stvara
okruenje u kome se razvijaju klasteri koji se meusobno
podravaju. Ujedno, preduzea iz pojedninih zemalja imaju najvie
ansi da uspeju na meunarodnom planu u ovim industrijama za
koje su ove etiri determinante (nacionalni dijamant)
najpovoljnije. Takoe, brojna istraivanja pokazala su na
postojanje jake veze izmeu intenzivne domae konkurencije i
stvaranja i odravanja nacionalne konkurentske prednosti.
Pregled
nivoa
razvijenosti
(BDP),
dostignutog
nivoa
konkurentnosti po pojedinim zemljama i indeksima prema kojima
se konkurentnost iskazuje dat je u tabelama 1, 2, 3, 4 i 5.
Tabela 2 Indeks globalne konkurentnosti (IGK)
Drava
vajcarska
Finska
vedska
Danska
Singapur
SAD
Japan
Njemaka
Holandija
V. Britanija
Hong Kong
Norveka

IGK
2006.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

IGK Nivo
(max = 6)
5,81
5,76
5,74
5,70
5,63
5,61
5,60
5,58
5,56
5,54
5,46
5,42

IGK
2005.
4
2
7
3
5
1
10
6
11
9
14
17

Tabela 3 Indeks globalne konkurentnosti (IGK) u zemljama

u tranziciji
Drava

IGK
2006.

IGK Nivo
(max = 6)

IGK
2005.

97

Estonija
eaka
Slovenija
Latvija
Slovaka
Litvanija
Maarska
Poljska
Hrvatska
Rusija
Rumunija
Bugarska
Ukrajina
Makedonija
Srbija i Crna Gora
Bosna i Hercegovina
Albanija

25
29
33
36
37
40
41
48
51
62
68
72
78
80
87
89
98

5,12
4,74
4,64
4,57
4,56
4,53
4,52
4,30
4,26
4,08
4,02
3,96
3,89
3,86
3,69
3,67
3,46

26
29
30
39
36
34
35
43
64
53
67
61
68
75
85
88
100

Tabela 4 Indeks poslovne konkurentnosti (IPK)

u zemljama trine privrede
Drava

SAD
Njemaka
Finska
vajcarska
Danska
Holandija
vedska
V. Britanija
Japan
Hong Kong
Singapur
Austrija

Indeks poslovne
konkurentnosti
20
200 20
200
06
5
04
3
1
1
1
2
2
2
3
5
3
3
2
1
4
8
9
8
5
4
4
4
6
7
8
9
7
11
5
3
8
5
6
7
9
9
7
13
10
17
11
16
11
6
12
6
12
12
16
19

20
02
1
4
2
7
6
8
5
3
11
21
10
14

200
1
2
5
1
4
8
3
6
9
16
18
10
12

Kvalitet nacionalnog poslovnog

okruenja
20
200 20
200 20
200
06
5
04
3
02
1
1
1
2
2
1
2
2
3
3
6
5
5
3
2
1
1
2
1
4
8
9
8
6
3
6
4
4
3
4
8
5
7
7
10
8
4
8
13
6
4
7
6
7
6
5
9
3
10
9
9
8
19
16
17
10
15
11
14
21
18
11
5
12
5
10
9
14
11
17
18
13
12

Na osnovu podataka iz prethodnih tabela moe se zakljuiti da,

kada su u pitanju indeks globalne konkurentnosti (IGK) i indeks
poslovne konkurentnosti (IPK) nema naajnijh pomeranja u
posmatranom periodu, bolje rei elna mesta su "rezervisana za
vodee zemlje trine privrede. S druge strane, podaci pokazuju
da zemlje u tranziciji, ukljuujui i one odnedavno lanice EU,
znaajno zaostaju za vodeim zemljama na planu konkurentnosti.
Tako je, kada je u ptanju indeks globalne konkurentnosti najbolje
plasirana od zemalja u tranziciji Estonija koja se nalazi tek na 25

98

mestu, a druga je eka na 29 mestu, dok kada se radi o indeksu

poslovne konkurentnosti, Estonija je opet najbolje plasirana i
zauzima 24 mesto, a iza nje je eka na 32 mestu, zatim
Slovenija koja zauzima 36 mesto, dok su Srbija i Crna Gora i
Bosna i Hercegovina u svim sluajevima plasirane iza
osamdesetog mesta.
Preko etvrt veka Svetski ekonomski forum (World Economic
Forum) meri konkurentnost nacionalnih privreda. Izvetaj za
20062007 godinu obuhvata 125 zemalja. Pri tome Svetski
ekonomski forum nivo konkurencije meri preko tri osnovna
indeksa: Indeks rasta konkurentnosti (Grow Competitiveness
Index GCI), Indeks poslovne konkurentnosti (Business
Competitiveness Index BCI) i Indeks globalne konkurentnosti
(IGK).
Tabela 5 Indeks poslovne konkurentnosti (IPK) u zemljama
u tranziciji
Drava

Estonija
eka
Slovenija
Maarska
Slovaka
Litvanija
Latvija
Hrvatska
Rumunija
Rusija
Ukrajina
Bugarska
Srbija i Crna
Gora
Makedonija
Bosna i
Hercegovin
a
Albanija

Indeks poslovne
konkurentnosti
20
200 20
200
06
5
04
3
24
27
24
27
32
26
33
35
36
33
32
32
39
38
40
39
40
43
43
43
43
39
37
38
47
48
50
29
56
65
70
60
74
71
61
70
79
70
58
61
81
68
66
73
83
74
68
71
86
86
83
81

20
02
27
32
28
31
40
38
44
55
67
60
69
63
-

200
1
26
31
32
25
36
47
41
55
58
56
63
-

Kvalitet nacionalnog poslovnog

okruenja
20
200 20
200 20
200
06
5
04
3
02
1
24
25
25
25
26
26
32
28
35
36
30
29
36
33
34
33
29
33
35
37
38
37
32
25
39
43
43
43
39
34
45
41
37
39
38
46
48
48
49
30
42
41
54
64
70
62
56
73
71
60
69
64
54
77
67
58
60
59
57
80
69
67
71
69
56
81
70
65
68
63
60
85
83
83
80
-

87
96

83
101

87
91

82
-

87
96

84
100

86
90

82
-

119

111

120

111

99

Ako se ponovo vratimo domaoj stvarnosti, zakljuak je da

provedena formalnopravna korporatizacija preduzea sama po
sebi ne znai mnogo i efekti po tom osnovu, pri emu pre svega
mislimo na konkurentnost mogu se oekivati tek na dugi rok. U
tom smislu, svaki pokuaj da se ve sada ukupan kvalitet
ekonomije i funkcionisanja korporativnih preduzea uporedi sa
nekim idealnim obrascem ili pak praktinim modelom
funkcionisanja preduzea u zemljama trine privrede skoro da je
lien zdravo razumne osnove. Naime, korporatizacija domaih
preduzea je morala biti izvedena napreac i vetaki, a usput
liena osnovnih pretpostavki koje moraju biti stvorene kako u
operativnom, tako i irem okruenju preduzea.
Nova menadment paradigma
Suoavanje lanova uprave preduzea sa novom situacijom
oznaenom kao proces tranzicije, varijacije u vlasti i ulogama koje
su im dodeljene rezultirale su jo veom konfuzijom u domaim
privrednim okvirima. Svaki razgovor na temu brzog oporavka
nae privrede lien je realne osnove ukoliko privatizovana
preduzea budu nastavila da i dalje generiu slabosti svojstvena
predueima u drutvenoj svojini. U tom smislu se pred
menadment preduzea, u ovoj fazi vie od organizatora procesa
privatizacije, a kasnije i od vlasnika kapitala, s pravom postavlja
zahtev za podizanjem nivoa njihove uspenosti.
U prilog naeg stava da se problem korporacijskog upravljanja
treba izvui iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi T.
Petersa koji istie da savremeno preduzee posluje u turbulentnoj
sredini, s tim to:
- je vreme postalo sredinji faktor i polje konkurentske borbe
jer neizvesnost trai brzinu, fleksibilnost i adaptibilnost, to
je mogue postii spajanjem dobrog upravljanja i
informatike tehnologije ("zero response time company",
"just in time management")
- sva trita postaju umnogome fragmentirana, s
tendencijom proizvodnje za poznatog kupca ("customer
goods")

100

- kvalitet, dizajn i servis postaju najvanije komparativne

prednosti proizvoaa novih proizvoda
- zbog izazova trita i konkurencije sve su ea
restrukturiranja velikih preduzea korporacija, jer zbog
poslovne ireverzibilnosti velika preduzea mogu postati
fleksibilnija samo stvaranjem novih, to autonomnijih
preduzea
- tei se naputanju klasine centralizovane organizacije
zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mree
vanjskih
i
unutranjih
organizacionih
jedinica,
uz
istovremene podsticaje unutranjeg "preduzetnitva"
- stare ekonomske ideje o "ekonomiji obima" se menjaju, i te
promene zahtevaju trinu strukturu i koncentraciju, gde
jaa trend malih i srednjih preduzea
- pojedinana preduzea istovremeno postaju deo
kooperativnih mrea, trini partneri sve ee postaju
poslovni saradnici (proizvodi i usluge za poznate kupce)
- internacionalizacija svih ekonomskih procesa znai da svi
ekonomski subjekti postaju meusobno povezani, i zavisni
na svetskom tritu, tako da proizvodnja, distribucija,
razmena i potronja postaju internacionalni, a konkurencija i
informacioni tokovi ujedno ine preduzee sastavnim delom
svetske proizvodnje.
Za razliku od prethodno navedenih principa, stie se utisak da je
poslovna orijentacija i organizaciona filozofija veine preduzea
jo uvek snano obojena tradicionalizmom prethodnog perioda.
Fenomen inkongruencije njihovog ponaanja sa zahtevima
inovirane ekonomske paradigme u kojoj dominiraju zanje i
infomacije je toliko izraen da se ovakva konstatacija moe dati
ve na osnovu njihovog svakodnevnog ponaanja. Naalost,
izgleda da u domaim okvirima jo uvek suvie malo ljudi shvata
da je primena naunih saznanja ta koja je omoguila eksploziju
produktivnosti i stvorila razvijene privrede.
Znanje je ustupilo mesto znanjima (P. Druker), a obrazovna linost
dananjice, bilo da je re o "radniku" ili direktoru mora da bude
spremna da ivi u globalnom svetu. Veina, ako ne i svi

101

obrazovani ljudi e svoje znanje ispoljavati kao lanovi neke

organizacije, a menaderima e znanje biti od pomoi da ostvare
ciljeve organizacije i da se uspeno nose sa konkurencijom.
Poetkom dvadesetog veka menader je bio neko ko je odgovoran
za rad podreenih, oznaavan je kao "bos", "gazda", "ef", on je u
fabrici znaio nivo, mo i vlast. Meutim, jo je Tejlor smatrao da
"vlast" u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasnitvu ve na
strunosti. Danas, pak, u uslovima revolucionarnih promena i
digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku
prednost sve vie stiu zahvaljujui neopipljivoj imovini
(intanginable assets).
Radikalne
promene
zahtevaju
generativno
uenje
to
podrazumeva naputanje starih i uvoenje novih oblika
kompetencije. El Namaki ukazuje da postoje brojni faktori koji
utiu na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top
menadmenta. Oni obuhvataju:
- line osobine (solidno prethodno poznavanje funkcije,
kontinuirana edukacija, dobar izgled, lina privatnost i
drugo);
- strategijsko ponaanje (osmiljavanje, komunikacija i
operacionalizacija vizije, dinamika percepcija jezgra
kompetencije, izgradnja kompetencije ljudskih resursa i
drugo);
- preduzetniki stav (iveti statusom heroja, inkorporiranje
inovacija, preduzetniki duh i sl.).
Poetkom pedesetih godina stvarna "definicija" menadmenta i
organizacije je, pod uticajem sve snanijih i raznovrsnijih uticaja u
globalnom svetu, bitno promenjena. Napraviti preduzee od
proizvodnih sredstava, to nije samo napraviti logiki redosled i
tada ukopati struju kapitala, kao to su to pretpostavljali
ekonomisti iz devetnaestog veka.
Potrebna je "transformacija" proizvodnih sredstava. A to ne moe
da doe od bezlinog proizvodnog sredstva kao to je kapital. Za
to su potrebne rukovodee snage, rukovodstvo, istie P. Druker u
svom kultnom delu "Praksa rukovoenja". Isto tako je jasno da su
samo ljudi ona "proizvodna sredstva" koja imaju sposobnost

102

poveanja proizvodnje. Za sva druga sredstva vae mehaniki

zakoni istie dalje isti autor. "Sve vie intelekt a sve manje
materijali. Jedina imovina fabrike jeste ljudska mata. Dobro doli
u svet mekoe I pazite se ako jo uvek mislite da miii definiu
radnika", istie T. Peters. Meutim, ono to se nije promenilo je, da
je menader i danas ostao odgovoran za primenu i praktinu
izvoaku stranu znanja (P. Druker).
U savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji, efektivno
korienje znanja se nametnulo kao najizdaniji i postojan izvor
konkurentske prednosti preduzea. Tzv. intelektualni kapital
preduzea predstavlja zbir znanja svih pojedinaca, kao i praktino
prevoenje tog znanja u konkretne procese, marke proizvoda i u
zatitni znak.
Znaaj znanja u poslednjih trideset godina je toliko porastao da
znanje danas, ne samo da ima primat meu proizvodnim
faktorima, ve je postalo najizdaniji faktor itavog poslovnog
procesa.
To je povezano s prelaskom iz industrijskog u informacijsko doba,
to se oituje sledeim trendovima:
- Strukturne promene koje se karakteriu intenzivnim
informacijskim znanjem. Preduzea sve vie prodaju
informacije, znanje i "inteligentne" proizvode i usluge, to
ima za posledicu promenu oblika, organizacije, transakcija u i
izmeu preduzea
- globalizacija poslovanja imala je za rezultat promenu
unutar procesa meunarodne podele rada tako to primat od
industrijskih preuzimaju "nacije okrenute znanju", dok se
fizike, radno intenzivne delatnosti "izvoze" u manje
razvijene zemlje
- zahvaljujui snienju transformacijskih trokova, nove
informacijske i komunikacijske tehnologije omoguile su
cenovno prihvatljive transakcije i potpun informacijski nadzor
nad tritem
- sve prethodno navedene promene oituju se i u
svakodnevnom komuniciranju, tako da govorimo o
"pametnim
proizvodima",
intelektuanom
kapitalu",

103

knowledge workers-u", novoj ekonomiji", "eposlovanju",

"virtuelnom preduzeu" i sl.
Voditi firmu danas je postalo jako teko. Osim nepredvidivog
okruenja, otre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je
krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i
najmanje iskre inteligencije u kompaniji (Matsushita). Stoga se
kao kljuni izazov ekonomije 21. veka namee potreba
definisanja, upravljanja, merenja, unapreivanja i vrednovanja
znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika,
najee prepoznatog kao "intelektualni kapital".
Upravo to potvruju iskustva velikih uspenih kompanija koje
angaovanjem nematerijalnih resursa primarno konkuriu u
znanju. P. Senge je definisao pet "ueih" disciplina koje bi svaka
organizacija trebalo da razvija ukoliko eli da ima obeleje i da
postane "organizacija koja ui." To su:
1. Lino usavravanje (Personal Mastery) u "organizaciji
koja ui" svi zaposleni su odgovorni za lino usavravanje i
uei proiruju line sposobnosti.
2. Mentalni modeli (Mental models)
- mentalni modeli su line paradigme i slike kako svet
funkcionie
3. Zajednika vizija (Shared Vision)
- vizija kao jedinstven ideal i pogled na budunost
4. Timsko uenje (Team Learning)
- ljudi moraju da ue kako da rade zajedno da bi postigli
zajedniki cilj
Odnos uspenih svetskih kompanija prema ovim trendovima
i "faktoru znanje" moe se videti iz sledeih nekoliko
stavova. Jedina imovina fabrike "Microsoft-a" jeste ljudska
mata, primetio je F. Mudi, novinar asopisa The N. Times
Magazine. Nekoliko godina, unazad "Filip Moris" je kupio
kompaniju "Kraft" za 12,9 milijardi dolara, to se ispostavilo
kao potena cena s obzirom na njen kasniji rad. Kada su
raunovoe zavrile svoj poaso, ispostavilo se da je "Filip

104

Moris" kupio stvari (realna imovina) u vrednosti 1,3 milijarde

dolara i 1,6 milijardi dolara "ostalog". Nesumnjivo, meu
uspenima je sazrelo shvatanje da
intelektualni kapital
predstavlja znanje koje se najlake moe pretvoriti u profit.
5. Sistemsko razmiljanje (Systems Thinking sistemsko
razmiljanje predstavlja sistemski proces istraivanja
Nadalje, kada je o konkurentnosti re i novoj menadment
paradigmi potrebno je naglasiti da su glavne vrednosti
industrijske ekonomije nekad predstavljali opipljivi resursi kao to
su maine, prirodna bogatstva (rude, nafta), fiziki rad ljudi.
Meutim, u dananje proizvode se osim materijala i energije sve
vie ugrauje znanje (primer su dananji automobili koji su "puni"
elektronike), pa znanje i inteligencija ugraena u proizvode
odreuje njihovu viu i niu cenu. Vrednost koja je ugraena u te
proizvode nije opipljiva, nju ini intelektualni, a ne fiziki kapital.
S obzirom da se putem standardnih metoda merenja vrednosti jo
uvek ne uspeva prilagoditi novonastalim prilikama savremene
kompanije se trude da dovedu u vezu znanje zaposlenih sa
finansijskim rezultatima kompanije.
Time se dolazi do pojma intelektualni kapital koji se odnosi na
ukupnu intelektualnu imovinu i intelektualni potencijal kojim se
kompanija koristi za stvaranje nove vrednosti. On ini akumulirano
znanje koje neka orranizacija poseduje u svojim ljudima,
metodama, patentima, dizajnima i vezama i znatno je iri pojam
od znanja.
Znanje i intelektualni kapital ine trajne resurse osiguranja
konkurentske prednosti u novom svetu biznisa. Strategijska
orijentacija i rastua globalizacija poslovanja sve vie izdvajaju
upravo intelektualni kapital kao faktor konkurentskih razdvajanja
kompanija.
Dok su fiziki i finansijski kapital glavna karakteristika industrijske
ekonomije, u modernom svetu biznisa izvor nove vrednosti je ono
to je dinamino, mobilno, prilagodljivo i neopipljivo.

105

U dananjoj ekonomiji kapital je neopipljiv i sastoji se od imida,

robnih marki, tradicije, odnosa s kupcima, povezanosti s
partnerima, iskustva i vetina u poslovanju te u znanju i
sposobnosti zaposlenih.
Ti pokazatelji koji ine neopipljiv kapital danas stvaraju znatno
vie nove vrednosti u odnosu na trokove poslovanja. Tako
najvredniji deo kapitala savremenih kompanija postaje neopipljiv i
esto "nevidljiv" postojeim raunovodstvenim tehnikama.
Neopipljiva i skrivena imovina ini znatan deo vrednosti modernih
kompanija. Meutim, nju je teko uoiti i meriti pa u velikom broju
kompanija ne obraaju panju na taj deo svoje vrednosti. U
raunovodstvenom smislu taj deo vrednosti svodi na razliku se na
razliku trine i knjigovodstvene vrednosti u trenutku kupovine
(good will).
Konano, postalo je jasno da nam za vii nivo konkurentnosti
treba nova menadment paradigma. Industrijsko drutvo uzmie
pred novim digitalnim drutvom, odnosno elektronskim i
virtuelnim zajednicama koje su orijentisane na umreavanje i
upravljanje znanjem, a Eekonomija je postala stvarnost. U
inovativnim kompanijama ima mesta samo za inovativne
menadere koji podstiu zaposlene i nadograuju njihove ideje,
pri emu dve komponente imaju kljuni karakter: fokus i sloboda.
Fokusiranje se tie temeljnih aktivnosti (core activity) i utvrivanje
kritinih pozicija za stvaranje nove dodatne vrednosti (value
added), a sloboda podrazumeva opunomoenje zaposlenih
(empowerment) u okviru odnosa participacije, to nadalje
podrazumeva kreativnost, inovativnost, samostalno odluivanje i
spremnost preuzimanja rizika.
Na kraju, ostaje nam da zakljuimo da je ljudski kapital, ako je
nekad to i prestao biti, iznova postao "dua" savremenog i
uspenog preduzea. Uoljiv je trend u ekonomijama razvijenih
zemalja da se, podjednako, privredni rast i nacionalna
konkurentnost sve vie temelje na uslunim delatnostima, a sve
manje materijalnoj proizvodnji. To znai da na tritu ne pobeuje
veliki, ve oni koji su intelektualnu agilnost prihvatili kao pravilo

106

svog ponaanja, i to znali da prenesu na organizaciju. Dakle,

ekonomija dananjice, u kojoj dominira "organizacija koja ui"
okretae se oko matovito komponovane umne, a ne fizike moi
njenih predvodnika.
Zakljuak
Na samom poetku procesa privatizacije menaderi u
preduzeima su se nali u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo
poprimila destruktivan karakter.
Ako se imaju u vidu brojna ogranienja privatizacije, moramo se
pomiriti sa istinom da je veoma teko bilo izgraditi novi trini
mehanizam na ostacima biveg sistema, pa bi moja krajnja ocena
u pogledu dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja
bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije.
Nadalje, moe se zakljuiti da problem konkurentnosti
privatizovanih preduzea ostaje i dalje otvoren, a najee se
vezuje za nizak kvalitet menadmenta i korporacijskog
upravljanja. Iz toga proizilazi da je uspostavljanje uprave
sposobnih u privatizovanim preduzeima nunost u novonastalim
uslovima.
Na kraju elim da ukaem na esencijalni znaaj menadmenta i
korporacijskog upravljanja (sveobuhvatniji pojam) na planu
podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzea i privrede u
celini, te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama,
svojstvenim zemljama trine privrede mogu rezultovati
pozitivnim injenicama. Time je samo otvorena "crna kutija" i
upozoravaju se reformatori i uprave preduzea na jedan od bitnih
aspekata koji je postao arite i jo uvek ostaje izvor brojnih
problema.

,
, ,
,

107


.

.
.
.

.
,

.


.

.

(, , , .).
,
.

.
,
.
,
.
.

.
.
,
.
, .

108

 ( )

.

.
:

,

,

,

,

,

.

. :

.
109

Hansaker
:





.
.
10 .

.
5-10 .
.

,
.

, .

.
,
.
.


.
, ,
.

,
.

, .
110


, , ,

. ,
,
, , .
.
,
, .

:
,
.
, ,
,
.

,
, .


.
.

.


.
,
.
.

.

, .

111

 ,
, .

.
:

,
,
,
,
,
,
,
,
,
.

,
, ,
,

.
,
,
, ,

.


.
.

, .
112

.

,
.

:
,
,
,
,
.

Yukl,

, ,
,
. 1.
.

113

1.

.
. .
, ( ,
.). , ,
.
,
.
,
.

.
,
.

,
, .
, ,
, , .,
.

,

. ,
114

 ,
,
, .

,
.



.


,

, , ,
.

.

,
.

,
,
, ,
.
.

.
,

115


,
.
,
,

.
,
,
,
, ,
.

.

.




.

, .



, .


.

.
,
.

116


, ,
.
.


.
,
.

, ,
, ,
,
, .
,
.

, ,
,
.

.

.
.

.
, .
,
.

.
, , .

117

:
,
,
,
,
,
,
,
,
.

.
, ,

.

,
,
, ,
.

,
,
.

,
, .

118


.


.

.
,
,

.


,

.
,
.

.

.

,
.
. Hausaner-y
:


119

 ,
,
.

,
.
,
,
.
, ,
.


.

, ,
, , ,
,

,
.

,
.


. 5% 60%
,
.
,
,
.
.
,
,

.
,
120

,
.

.

,

.

.
,
.
,
.

.
.
,
.
, ,
.


.

, ,
.



.
,

.
.

121

. ,

.

, ,
.


,

.
.

,
.

.
,
, .

,
,
.


,
,

.

122

 .

.
.

, , ,
.
,
,
.
Wilemon Thomhain
:

,
,
,
,
,
,
.

, Stuckenbruck
Marshall
.
:

,
,
,
,
,
,
,
.

123



.
,
,
.
.
,
.

, .
,
.
,
.

, .

. , ,
. ,
.

.
,
.
.

.


.


.

124



.

.

, ,

.
,

.

,
.


.


.

.

.
,
, ,
, ,
.

,
, .

125



.
, .


. ,

,
.

.


,
. ,

.
,
, ,
.
,
,
Yukl.
:

,
,
,
,
,
,
.

126



.
:

,
,
,
,
,
,
.

Funkcionisanje projektnog tima

Kada se formira projektni tim, on najpre treba da proe krau
obuku, pre nego to se krene sa upravljanjem projektom. Bilo bi
dobro ako su lanovi projektnog tima, pre ulaska u projektni tim,
proli odreeni trening iz upravljanja projektom, ili da, pre nego
to se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom,
prou krau obuku iz project managementa.
Pre nego projektni tim otpone sa radom, rukovodilac projekta
terba da izvri pripremu rada projektnog tima. On treba da
detaljno i jasno objasni lanovima projektnog tima njihove
osnovne ciljeve i zadatke, i posebno da im ukae na naine,
procedure i metode, pomou kojih e obavljati svoje poslove,
komunicirati meusobno i sa drugim uesnicima na projektu. Iz
ovog razgovora sa lanovima projektnog tima, rukovodilac
projekta moe da stekne poetni uvid u mogunosti pojedinih
lanova projektnog tima, o potrebama za dodatnom obukom ili o
potrebama za novim lanovima projektnog tima.
Kao to je problem formirati projektni tim, tako isto moe biti
problem i rasformirati ga. Naime, moe nastati znaajan problem
kada se projekat zavri i kada treba raspustiti privremeni projektni
tim, tako da on faktiki nema gde da se vrati.

127

Prvo mogue je da je neko ve rasporeen na radno mesto koje je

ostalo upranjeno odlaskom specijaliste u projektni tim, tako da
on faktiki nema gde da se vrati.
Drugo, mogue je da specijalisti, usled dugog proteklog vremena,
vie nisu u stanju da se struno uklope u rad svoje funkcionalne
jedinice, jer su se stvari znatno izmenile, a kolege su dodatno
osposobljene i brzo napredovale.
Tu se pojavljuje i problem adaptiranja ovih ljudi na staru sredinu iz
koje su dugo odsustvovali, i u kojoj su se promenili odnosi meu
ljudima, ponaanje i naini komuniciranja. U nekim sluajevima,
bolje je i svrsishodnije da se ljudi vraaju na stara radna mesta i u
staru sredinu, ve da se rasporede na nove poslove.
Kada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo
osvrnuti i na osnovne zadatke ovog tima koji radi na upravljanju
projektom i na nain njegovog rada. Osnovni zadaci projektnog
tima na upravljanju projektom su sledei:
Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta
Planiranje realizacije projekta izrada planova projekta
Rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta
Planiranje trokova projekta
Praenje realizacije projekta
Kontrola realizacije projekta
Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu
Obavetavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja
Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja
Koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica
koje rade na izvrenju projekta
Izvetavanje o stanju radova na projektu
Izvetavanje o zavretku aktivnosti faze rada ili dela posla
Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima
Aktuelizacija mrenih planova, itd.
Zbog izvoenja radova na projektu postoji velika povezanost
pojedinih uesnika u izvrenju odreenih aktivnosti, pa su time i
odgovornosti za pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova
obino podeljene izmeu vie uesnika. Usmeravanje i
koordinacija koju obavlja rukovodilac projekta i lanovi tima u vezi
128

upravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke

rukovodioca projekta, projektnog tima i ostalih uesnika, koji
predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih naina rada
projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta.
Sastanci lanova tima i ostalih uesnika treba da budu redovni u
odreenim vremenskim razmacima. Ako su ti sastanci
rukovodioca projekta i nekih lanova
tima sa operativnim
rukovodiocima pojedinih uesnika vezani za stanje i napredovanje
radova na projektu, oni mogu biti esti, npr. nedeljni ili
dvonedeljni. Ukoliko su to sastanci sa viim rukovodstvom oni
logino treba da budu rei, ali zbog toga bolje pripremljeni.
Redovni operativni sastanci izmeu lanova projektnog tima i
uesnika u izvrenju projekta su veoma pogodna komunikacija
koja omoguava i jednima i drugima, a posebno projektnom timu,
da prezentiraju i objasne ire svoje osnovne aktivnosti u vezi
upravljanja projektom i da se zajedniki vri povremena kontrola
odvijanja radova na projektu. Naravno i da se zajedniki dogovore
neposredne akcije koje su neophodne da bi se ispravila
odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogledu
vremena tako i u pogledu uinjenih trokova.
Treba takoe rei da pored redovnih sastanaka terba odravati po
potrebi i iznenadne sastanke kada neophodnost reavanja
odreenog problema ne moe ekati odravanje redovnog
sastanka. Inae u kojim vremenskim periodima e se odravati
redovni sastanci zavisi pre svega od vrste i sloenosti projekta,
zatim od uesnika u realizaciji projekta, i posebno od planiranih
vremenskih rokova za zavretak pojedinih faza i projekta u celini.
Sastanci u vezi projekta ne smeju biti prethodno detaljni i
iscrpljujue dugi. Duge diskusije oko nevanih ili manje vanih
detalja mogu da zamagle i potisnu kljune stvari i kljune
probleme u realizaciji projekta. Pravilno voenje i usmeravanje
ovih sastanaka je posao koji mora dobro da obavlja svaki
rukovodilac projekta.
Na ovakvim sastancima se reavaju i razni problemi i
nesporazumi izmeu pojedinaca ili organizacionih jedinica nastali
u toku rada ili na samom sastanku. Za efikasno odvijanje projekta
neophodno je sve ovakve nesporazume i sukobe ukoliko je to
mogue, reavati na samom sastanku, kako ne bi ometali

129

zajedniki rad i saradnju na izvravanju projekta. I u ovim

sluajevima od izuzetnog znaaja je uloga rukovodioca projekta
koji treba da obezbedi hitno razreenje takvih situacija i tako
pravilno i efikasno usmerava i koordinira rad svih uesnika na
projektu.
Motivacija lanova projektnog tima
Dostizanje cilejva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada
svih uesnika u projektu, a pre svega, rukovodioca projekta i
lanova projektnog tima. Da bi se postigao efikasan rad na
projektu neophodno je da svi uesnici na projektu budu motivisani
i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo
ponaanje bude usmereno ka zavretku projekta. Znai,
neophodno je motivisati lanove projektnog tima i sve uesnike
na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.
Ljudsko ponaanje je, u principu, usmereno ka postizanju
odreenih ciljeva. Znai da je ponaanje pojedinaca, najee
ciljno orijentisano i ta injenica mora da bude uzeta u obzir kod
uticaja na ponaanje pojedinca i motivisanje za dostizanje ciljeva
projekta. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta,
moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinanim
ciljevima, tako da ispunjenje njihovih pojedinanih ciljeva znai
istovremeno i postizanje ciljeva projekta.
Jedan od osnovnih zadataka rukovodioaca projekrta je da utie na
ponaanje i motivisanje lanova projektnog tima u pravcu
dostizanja ciljeva projekta. U zavisnosti od ovlaenja ili izvora
moi koje rukovodilac projekta ima, on raspolae i sa odreenim
metodama uticanja na ponaanje lanova projektnog tima. Na
sledeoj emi dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja eljenog
ponaanja.

Izvor
moi

Metod
uticaja

Motivisan
o
ponaanje

Ciljevi
projekta

Ciljevi
projekta

Slika 1.

130

Postoji pet osnova ili izvora moi, koji omoguavaju da ovek npr.
rukovodilac projekta utie na pojedince, lanove projektnog tima,
da se prilagode njegovim zahtevima, odnosno da prilagode svoje
ponaanje njegovim zahtevima. To su:

Mo
Mo
Mo
Mo
Mo

legimiteta
prinude
nagrade
strunosti
ugledanja

Prva tri izvora moi su formalne prirode i proizilaze, pre svega, iz

mesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi. Mo
strunosti i mo ugledanja su vezani za individualne osobine
rukovodioca i on ih ne moe formalno dobiti, ve ih stie na
osnovu sopstvenog znanja, iskustva, upravljakog stila i linih
osobina.
Mo legitimiteta je zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u
organizaciji. Pojedinac koji poseduje mo legitimiteta, ima pravo,
na sonovu svog poloaja ili ovlaenja koaj dobija od strane
formalnog autoriteta, da propie ponaanje drugih pojedinaca.
Rukovodilac projekta koji ima mo legitimiteta, ima mogunost da
propie ponaanja lanova projektnog tima, i tako ostvari uticaj na
njihovo ponaanje u vezi ostvarenja ciljeva projekta.
Mo prinude se bazira na strahopotovanju koje pojedinci imaju u
odnosu na rukovodioca. lanovi projektnog tima smatraju da e
biti kanjeni ili lieni neega do ega im je stalo, ukoliko se ne
ponaaju onako kako od njih rukovodilac projekta oekuje.
Mo nagrade se zasniva na omoguavanju pozitivnih podsticaja
prema eljenom ponaanju. Rukovodilac projekta ima mogunost
da nagradi eljeno ponaanje, a lanovi projektnog tima tee da
se ponaaju onako kako eli rukovodilac projekta, oekujui da e
on da podeli oekivane nagrade.
Mo strunosti se zasniva na dobrom strunom znanju pojedinca,
koje druga lica posebno respektuju. Ako je rukovodilac projekta
veoma struan u svom poslu, onda lanovi projektnog tima koji ga
131

posebno cene zbog njegove strunosti, nastoje da se ponaaju

onako kako rukovodilac projekta eli. Ovaj osnov moi je veoma
poeljan za rukovodioca projekta.
Mo ugledanja se bazira na identifikaciji manje monih lica sa
veoma monim pojedincem. lanovi projektnog tima se ugledaju
na rukovodioca projekta i zbog njegovih linih osobina, statusa,
poloaja, dosadanjih uspeha i drugih karakteristika, i usmeravaju
svoje ponaanje prema eljama rukovodioca projekta.
Kada pojedinac, rukovodilac, ima odreenu vrstu moi, on moe
da ostavri i odreene naine, odnosno metode uticaja na
potinjene. Rukovodilac projekta moe da koristi, zavisno od
osnove moi koju poseduje, razliite naine uticaja na ponaanje
lanova projektnog tima. U teoriji se navode tri osnovne metode
uticaja, to su:
Autoritet
Uveravanje
Kontrola
Autoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moi
legitimiteta. Uveravanje je metoda kojom se pkuava da utie na
pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni nain, ali izvan
lojalnosti, poslunosti, odanosti ili potovanja prema uticajnom
licu. Ova metoda predstavlja odraz moi strunosti ili moi
ugledanja.
Kontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca trai
da se ponaa na odreeni nain, a to traenje se zasniva na
davanja ili uskraivanju neega do ega je pojedincu stalo. Ova
metoda je odraz moi nagrade ili moi prinude.
Ako se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primere
upravljanja projektom, mogue je proiriti lepezu metoda uticaja
(1). U ovom sluaju imamo osam metoda uticaja:
1. Autoritet
2. Radni izazov
3. Ekspertiza
4. Budui rad
5. Plata
6. Unapreenje
132

7. Prijateljstvo
8. Prinuda
Svaka od ovih sam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moi.
U sledeoj emi data je povezanost izvora moi sa pojedinim
metodama uticaja.
Mo legitimiteta
Mo prinude
Mo nagrade

Mo strunosti
Mo ugledanja

- autoritet
- radni izazov
- radni izazov
- budui
- plata
- unapreenje
- ekspertiza
- prijateljstvo

Analizirajui problematiku upravljanja projektom i posebno

mogunosti rukovodioca projekta u upravljanju projektnim timom,
moe se zakljuiti da su osnove moi i odgovarajue metode
uticaja kojima raspolae rukovodilac projekta odreene veim
brojem inioca. To su:
Stepen kontroile
Poloaj u organizaciji
Ugled
Znanje
Iskustvo
Atmosfera
Prva dva inioca zavise uglavnom od vieg rukovodstva, dok ostali
zavise od samog rukovodioca projekta.
Stepen kontrole koji ima rukovodilac projekta determinie
upotrebu moi nagrade, moi prinude i delom moi autoriteta.
Poloaj u organizaciji odreuje upotrebu moi nagrade,
legitimiteta i ugledanja. Atmosfera u organizaciji pojaava ili
smanjuje domet raznih osnova moi.
U konkretnim sluajevima upravljanja projektom, rukovodioci
projekata bi trebalo da koriste sve osnove moi, izuzev prinude, u
133

uticanju na ponaanje lanova projektnog tima. Konkretne analize

pokazuju da su bolji rezultati u realizaciji projekata postignuti kada
je koriena mo strunosti i mo nagrede, nego pri upotrebi moi
legitimiteta.

Motivisanje lanova projektnog tima ka ciljevima projekta je

neophodno za efikasan zavretak projekta. Koju e metodu uticaja
rukovodilac projekta da koristi zavisi od osnova njegove moi i to
kako formalno dodeljene, tako i one koju sam sebi izgrauje i
dodeljuje svojim linim osobinama, znanjem i iskustvom.
Upravljanje konfliktima
U obavljanju razliitih poslova i zadataka u preduzeu, veoma
esto dolazi do sukoba i konflikata izmeu zaposlenih. Sloenost
poslovanja savremenih preduzea, veliki broj zaposlenih razliitih
kvalifikacija i kultura, znaajni utroci materijalnih i finansijskih
resursa, sloeni upravljaki i rukovodilaki procesi i drugi poslovni
fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih miljenja i
konflikata.
Smatra se da u svakom preduzeu postoje latentna neslaganja
izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. Takoe i ciljevi
pojedinaca mogu biti veoma razliiti i meusobno suprotstavljeni,
te sve to dovodi do sukoba i konflikata. Razliito miljenje o
poslovima, potrebne promene, ogranienost resursa, razliiti
pristupi odreenim problemima i slino, su svakodnevni problemi
koji dovode do konflikata. Konflikti su neizbeni u svakoj poslovnoj
aktivnosti, u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. Poto su esti i
neizbeni, naroito u poslovnoj problematici neophodno je da se
to efikasnije reavaju.
Jedan od najznaajnijih zadataka
skoro svakodnevno susree je
zaposlenih. Da bi mogao uspeno
treba da poznaje vrste konflikata

sa kojim se svaki menader

reavanje konflikata izmeu
da reava konflikte, menader
i uzroke njihovog nastajanja i

134

posebno, naina,
konflikata.

odnosno

strategije

za uspeno

reavanje

Razmatrajui koncept upravljanja projektima moe se zakljuiti da

jedan od najznaajnijih poslova rukovodioca projekta je da reava
konflikte koji neizbeno nastaju u realizaciji projekta. Usklaivanje
ciljeva projekta i ciljeva pojedinih uesnika u projektu obavezno
stvara konflikte, zbog razliitosti i konfliktnosti pojedinanih
ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta podrazumeva, kako je ve
reeno, i dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da
rade u pravcu zavretka projekta. Poto su cijevi pojedinih
uesnika u projektu u najveoj meri razliiti i konfliktni, konflikt je
fenomen koji je imanentan realizaciji projekata.
Konflikt moe nastati zbog razliitih koncepcija i odluka koje
specijalisti iz projektnog tima predlau, usled nedostatka resursa i
potrebe da se raspodele na vie poduhvata, usled neophodnih
izmena u projektu, i izmeu projektnog tima, funkcionalnih
jedinica. Konflikti mogu da dovedu do tetnih posledica po
projekat ako se brzo i na adekvatan nain ne reavaju. Oni mogu
umanjiti zalaganje i zavretak odreenih zadataka, a mogu
izazvati i zakanjenje na projektu ako ih rukovodilac projekta ne
moe brzo reavati, ve mora da trai da odlui vie rukovodstvo.
Meutim konflikti se mogu kontrolisati, njima se moe upravljati
da bi koristili projektu i to je veoma znaajan zadatak rukovodioca
projekta. On treba da usmerava konflikte tako da oni pre svega
iskazuju pozitivne uinke za projekat, a da umanji ili eliminie
negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti do takmienja
izmeu lanova projektnog tima, do traenja i iznalaenja novih
reenja. Oni mogu da podstiu ljude na razmiljane i donoenje
racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom.
Postoje brojni uzroci nastajanja konflikta u jednoj organizaciji. Iz
teorije i prakse menadmenta nastale su dve podele koje daju
iroku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podela navodi
sedam osnovnih izvora:

135

1. Konflikt zbog razliitih miljenja oko redosleda pojedinih

aktivnosti i zadataka.
2. Konflikt zbog administrativne procedure razliita miljenja
oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i izvetavanja.
3. Konflikt zbog tehnikih pitanja razliita miljenja oko
tehnikih postupaka i problema.
4. Konflikt zbog ogranienih ljudskih resursa.
5. Konflikt zbog trokova razliita miljenja oko procene
trokova.
6. Konflikt zbog programa razliita miljenja oko redosleda
dogaaja.
7. Lini konflikti razliita miljenja i gledita i razlike meu
ljudima.

Druga interesantna podela, navodi devet uslova koji izazivaju

konflikte. To su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Nejasna nadlenost,
Sukob interesa,
Barijere u komunikaciji,
Oslanjanje na jednu stranu,
Diferencijacija u organizaciji,
Udruivanje grupa,
Potreba za koncenzusom,
Pravila ponaanja,
Nereeni prethodni konflikti.

Za praktine situacije u kojima se nai menaderi nalaze, moe se

rei da konflikti najee nastaju zbog:
1. Neslaganja oko poslovnih odluka,
2. Raspodela ogranienih resursa,
3. Sukoba nadlenosti,

136

4. Sukoba interesa i linih sukoba,

5. Slabe komunikacije i nejasnih pravila.
Naravno pojedini izvori konflikata mogu biti razliite vanosti za
razliite projekte, to naravno zavisi od specifinosti projekata.
Ipak, ako je mogue izvesno uoptavanje, onda se moe rei da
su projektni prioriteti, tehnika pitanja, ljudski resursi i programi,
najei izvori konflikata kod realizacije projekta. Takoe se moe
uopteno rei da konflikti ee nastaju u poetnim delovima
realizacije projekta.
Bez obzira kako su konflikti nastali project menader mora da ih
efikasno reava. Raniji pristupi reavanju konflikata su konflikte
tretirali kao loe i nepotebne fenomene koje treba eliminisati.
Savremeni pristupi u menadmentu smatraju da konflikti mogu da
budu i pozitivni i da ih treba reavati tako da doprinose boljem i
efikasnijem poslovanju preduzea. ak se smatra da menaderi u
nekim situacijama treba namerno da izazovu konflikte kako bi
pojaali poslovnu tenziju, radnu atmosferu i konkurenciju meu
zaposlenima u preduzeu koje je zapalo u tekoe i apatiju.
U tom smislu se u modernim pristupima govori o upravljanju
konfliktima od strane menadera koje ukljuuje sledee faze:
identifikacija konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu
konflikata, pronalaenje naina (strategije) za reavanje konflikata
i na kraju praenje i kontrolu realizacije naina (strategije) za
reavanje konflikata.
Iako je project menaderu potrebno da poznaje sve navedene faze
upravljanja konfliktima, ipak je najznaajnije da poznaje osnovne
naine reavanja konflikata.
U teoriji se navodi pet osnovnih naina reavanja konflikata. To su:

Konfrontacija,
Kompromis,
Izglaivanje,
Prisiljavanje,
Povlaenje.

137

Konfrontacija je metod kod koga se konflikt reava kroz direktno

suprotstavljanje miljenja i ideja u vezi reavanja problema svih
uesnika. Cilj je da se nae najbolje reenje problema.
Konfrontacija je jedna od najboljih, i za lanove projektnog tima
najprihvatljivija metoda reavanja konflikta na projektu, to bi
svaki rukovodilac projekta morao da uzme u obzir pri odabiranju
metoda za reavanje konflikta.
Kompromis je metoda za reavanje konflikta kod koje svaka strana
neto dobija i gubi, odnosno za ovu metodu vai stav daj i uzmi.
Svaka strana umeana u konflikt odstupa delimino od svoga
miljenja, kako bi se usaglasili stavovi i nalo zajedniko,
kompromisno reenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u
pitanju konflkt sa funkcionalnim jedinicama. Kompromis
predstavlja veoma dobru metodu za reavanje konflikta, koja je
druga po intenzitetu korienja iza konfrontacije.
Izglaivanje ili popravljanje je metod za reavanje konflikta kod
koga je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i
sporazumevanje. Ova metoda je trea po korienju i dobra je za
poetne i krajnje faze realizacije projekta.
Metod prisiljavanja, se zasniva na nametanju sopstvenog
miljenja i prisiljavanju druge strane da ga prihvati. Zasniva se na
stavu da jedna strana dobija, a druga gubi. Ova metoda se retko
koristi, poto u principu predstavlja metod zabrane. Rukovodilac
projekta treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim sluajevima
gde sporo ili neuspeno reavanje konflikta moe da dovede do
veih zastoja u realizaciji projekta.
Povlaenje je metod kod koje se jedna strana povlai iz konflikta.
Ovo je najslabiji i najmanje korien nain reavanja konflikta.
Rukovodilac projekta ne bi smeo da koristi ovaj metod, jer time
nita ne postie i moe da dovede projekat u jo vee probleme.
Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji project managementa se
pominju i drugi metodi reavanja konflikata.
Saradnja je metod reavanja konflikata koji predstavlja
kombinaciju konfrontacije i kompromisa.

138

Nagovaranje je metod kod koga se projektno osoblje pridobija za

odreenu ideju kroz korienje logikog rezonovanja i kombinaciju
metoda konfrontacije i prisiljavanja.
Prihvatanje je metod reavanja konflikata kod koga se iskazuje
prihvatanje situacije i bazira se na metodu popravljanja i
povlaenja.
Prenoenje je metod kod koga se reavanje konflikata prenosi na
pojedinca ili grupu koja je sposobna da rei odreeni konflikt.
Preureivanje predstavlja metod reavanja konflikata kod koga
rukovodilac projekta vri odreene promene koje dovode do toga
da konflikt nestaje, te time prestaje i potreba za reavanjem
konflikta.
Reavanje konflikta je veoma znaajan zadatak za svakog
rukovodioca projekta. Meutim u naoj praksi se reavanje
konflikata potcenjuje.
U tekstu su navedeni naini reavanja konflikata koje dobar
project menader treba da poznaje i da u skladu sa vrstom
konflikta odabere najbolji nain. Za celovito upravljanje
konfliktima potrebno je analizirati i razraditi i ostale faze procesa
upravljanja konfliktima koje su ovde naznaene.
Projektni menader nova profesija
Projektni
menadment,
kao
specijalizovana
menadment
disciplina, nalazi se u stalnom i brzom razvoju. Mogu se uoiti
etiri znaajne karakteristike savremenog razvoja projektnog
menadmenta kod nas. Prvo, to je znaajno irenje oblasti
primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i
industrijske projekte, projektni menadment je stigao do primene
u skoro svim oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se
novi pravci ili pristupi, kao to su projektno upravljanje, program
menadment, multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni
menadment. Tree, projektni menadment se povezuje sa
drugim specijalizovanim menadment disciplinama, posebno sa

139

stratekim menadmentom. etvrto sve vea tranja za

projektnim menadmentom dovodi do poveane tranje za
projektnim menaderima i do razvoja profesije projektni
menader.
Generalno gledano, projektni menader je ovek zaduen da
projekat dovede do efikasnog zavretka. Projektni menader je
centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za
postizanje planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje da se
efikasnim upravaljanjem projekat realizuje sa planiranim
resursima i trokovima, i u planiranom vremenu.
To je ovek koji neposredno rukovodi lanovima projektnog tima.
Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti
velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u
upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka
projekta. Projektni menader treba da radi na tome da se projekat
zavri u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se
i celokupan posao zavrio na najefikasniji nain. On treba da radi
na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. U pitanju je
povezivanje i reavanje odnosa izmeu investitora i izvoaa,
zatim izmeu pojedinih izvoaa i podizvoaa, izmeu lanova
projektnog tima i pojedinih izvoaa i podizvoaa, i na kraju
izmeu samih lanova projektnog tima.
Projektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta,
odnosno da povezuje pojedinane ciljeve pojedinanih uesnika u
realizaciji projekta u opti cilj projekta.
Da bi to sve postigao projektni menader treba da ima odreene
osobine i sposobnosti potrebne dobrom menaderu. Takoe treba
da ima odreeno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava
praksom i treningom. I na kraju, sve to treba da bude potvreno
odreenim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.
S obzirom da su veliki znaaj mesta i uloge projektnog menadera
u upravljanju projektom i na veliki broj i sloenost zadataka koje
on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi,
neophodno je detaljnije razmotriti ovo menadersko mesto i

140

posebno, nain
menadera.

izbora,

treninga

sertifikacije

projektnih

Projektni menader ima osnovni zadatak da dovede projekat do

zavretka, pri emu rukovodi projektnim timom, ekipom ljudi koja
radi na upravljanju projektom. Da bi sve to efikasno obavio
projektni menader treba da poseduje niz specifinih osobina,
sposobnosti i znanja.
Sve vea tranja za projektnim menaderima u razliitim
oblastima dovodi do poveanih potreba za ovim zanimanjem i do
miljenja da projektni menader postaje i kod nas posebna
profesija. Da li je i pored poveanja tranje projektni menader
profesija kod nas?
Jasno je da sloenost upravljanja savremenim projektima zahteva
poseban sloj ljudi projektnih menadera, koji se bave
menaderstvom kao profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz
znanje i osobine koje poseduju i kroz autoritet zasnovan na linim
osobinama i funkciji koju obavljaju, izvravaju odreene
upravljake poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom,
dovede odreene projekte do efikasnog zavretka.
Da bi odreeno zanimanje, kao to su projektni menader, mogli
da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni
odreeni uslovi i standardi. Pre svega, potrebno je da postoji
zaokrueni obim poslova i zadataka, iz odreene upravljake
discipline, koje projektni menader obavlja. To je u sluaju projekt
menadera u potpunosti ispunjeno.
Postoje odreeni kriterijumi koji mogu pomoi kod identifikovanja
projektnog menadera kao profesije. To su:
Profesija se bazira na odreenom skupu znanja i zahteva
stalni trening i inovaciju znanja,
Profesija zahteva istraivanje i izvoenje novih ideja i znanja,
Profesija razvija odreeni etiki standard,
Ulaz u profesiju obino je ogranien standardima koje
postavlja odgovarajue udruenje.

141

Ovi kriterijumi su delimino ili potpuno ispunjeni, tako da se moe

zakljuiti da projektni menader predstavlja profesiju, odnosno
profesionalno zanimanje odreenog sloja ljudi koji se bave
projektnim menadmentom.
Profesija projektni menader se jasno zasniva na savremenim
znanjima iz menadmenta i projektnog menadmenta. Brzi razvoj
ovih disciplina zahteva stalnu inovaciju znanja i trening projektnih
menadera.
I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je
permanentno istraivanje novih znanja i uvoenje inovacija kako
bi se efikasnije obavljali odreeni poslovi i zadaci. Istraivanjem u
oblasti projektnog menadmenta bave se odreeni pojedinci,
naune i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne
asocijacije iz projektnog menadmenta.
Profesija projektni menader zahteva odreene profesionalne i
etike standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i
internacionalnih
udruenja
za
projektni
menadment
i
predstavljaju uslov za ulazak u udruenje.
Mesto projektnog menadera u modernom drutvu zahteva i novi
pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova drutvena klima
postavalja i nove zahteve i nove izazove za projektne menadere.
Da bi odgovorio ovim izazovima, projektni menader mora
posedovati najnovije znanje i prolaziti kroz stalnu obuku.
On treba da ui i prihvata najnovija nauna saznanja modernog
projektnog menadmenta, ali da se takoe priprema da odgovori
svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri emu su neophodne
odreene osobine i sposobnosti, stalan praktian rad i sticanje
novih znanja i iskustava kroz permanentne treningaei rad na
upravljanju razliitim projektima.
Sertifikacija projektnih menadera predstavlja jedan od znaajnih
standarda i uslova za uspostavljanja profesije projekt menader.
Kada govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadmenta
treba napomenuti da postoji Nacionalna sertifikacija koju obavlja

142

YUPMA i Internacionalna koju obavlja YUPMA u saradnji sa IPMA

(International Project Management Association).
Sertifikacija projektnih menadera
Velika tranja za projektnim menaderima u svetu i kod nas
dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih menadera,
odnosno za potvrivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u
oblasti projektnog menadmenta. U naoj zemlji program obuke i
sertifikacije sprovodi ve 20 godina Udruenje za upravljanje
projektima Srbije YUPMA, koje kroz odreene seminare i treninge
vri obuku i inovaciju znanja iz oblasti projektnog menadmenta.
Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajui sertifikat
YUMPA koji je jedini validan u Srbiji.
Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUMPA ima za cilj da
promovie, unapreuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i
primene znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUMPA
organizuje strune seminare, obuke, radionice, jednom godinje
meunarodni simpozijum iz projektnog menadmenta i razne
druge projekte i programe. Program internacionalne sertifikacije
projektnih menadera u Srbiji izvodi se pod nazivom YUPMA
CERT. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i
primenjuje IPMA i regulie kompetencije i znanja uesnika projekta
u oblasti upravljanja projektima.
Pored domaih sertifikata, YUMPA vri i internacionalnu
sertifikaciju projektnih menadera prema programu IPMA
(International Project Management Association). YUMPA ima
potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlaena organizacija u naoj
zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomo strunjaka IPMA, vri
internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera. Sertifikat
izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menaderi nalaze se na
sajtu IPMA i dostupni su meunarodnim izvoaima i
investitorima.
International Project Management Association IPMA je
meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa seditem u
Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja nacionalno udruenje za

143

upravljanje projektima iz celog sveta. Udruenje za upravljanje

projektima Srbije YUPMA je lan ove organizacije od 1997 (1986)
godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnje i
promovisanje na podruju upravljanja projektima. IPMA organizuje
meunarodne konferencije, strune seminare, obuku, radionice i
izvodi razne projektne programe. Jedan od programa je i program
sertifikacije projektnih menadera.
Meunarodnu sertifikaciju YUPMA, izvodi kroz program YUPMA
CERT uz pomo organa i strunjaka IPMA. Po zavretku programa
konanu ocenu za svakog pojedinca vri tim domaih i inostranih
procenjivaa.
Cilj programa YUPMA CERT je provera i verifikovanje
osposobljenosti za upravljanje projektima i stimulisanje projektnih
menadera i ostalih uesnika u projektu da:

ire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lina saznanja,

Uestvuje u permanentnom obrazovanju,
Pobolja kvalitet upravljanja projektima i
Poboljaju rezultate svog rada i svojih projekata.

Komponente programa YUPMA CERT su:

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM),

Sertifikaciono telo YUPMA CERT,
Menadment programa YUPMA CERT,
Postupak sertifikacije kandidata.

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:

Menadment i upravljanje projektom,

Koncept upravljanja projektom,
Postupak upravljanja projektom,
Organizacije i ljudski resursi,
Oblasti upravljanja projektom.

144

Znanja u oblasti upravljanja projektom koje su osnova za realiaciju

programa YUPMA CERT su prikazane u priruniku pod nazivom
Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti (National
Competence Baseline) verzija 1.0 koji je potpuno usklaen i
baziran na IPMA priruniku pod nazivom IPMA International
Competence Baseline.
U programu YUMPA CERT bavimo se ocenom kvalifikovanosti i
kompetentnosti koje se odnose na:
Znanje,
Iskustvo,
Lino usmerenje pojedinih kandidata.
U programu YUMPA CERT postoje etiri nivoa sertifikacije
kvalifikovanosti na podruju upravljanja projektima i to:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata

B nivo: Sertifikovani stariji projektni menader
C nivo: Sertifikovani projektni menader
D nivo: Sertifikovani projekt menadment saradnik

U programu internacionalne sertifikacije projektnih menadera

postoje sledei nivoi sertifikacije:
A nivo: Sertifikovani direktor projekata (Certified Projects
Director) radi se o licu koje je kvalifikovano za voenje
programa sastavljenih od vie projekata,
B nivo: Sertifikovani stariji projektni menader (Certified
Senior Project Manager) radi se o licu koje je kvalifikovano
za samostalno voenje kompleksnih projekata (kompleksni
projekti sadre vie meusobno povezanih podsistema,
podprojekata, raznih organizacionih jedinica, strunih
podruja, i slino,
C nivo: Sertifikovani projekt manader (Certified Project
Manager) radi se o licu koje je kvalifikovano za voenje
jednostavnih projekata ili uz pomo u voenju kompleksnih
projekata,
145

 D nivo: Sertifikovani projekt menadment saradnik (Certified

Project Management Associate) radi se o osobi koja ima sva
znanja sa podruja upravljanja projektima.
Koristi IPMA sertifikata su:
Za projektne menadere meunarodno vaei dokaz o
kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na upravljanju
projektima
Za ponuae usluga projektnog menadmenta prikaz
strune kvalifikovanosti svojih saradnika
Za naruioca vea verovatnoa da e na podruju
projektnog menadmenta dobiti odgovarajue strune
usluge i manji rizik pri realizaciji naunog projekta
Treba napomenuti da je program YUPMA CERT potpuno u skladu
sa svetskim standardima upravljanja projektima, posebno sa
standardima Evropske Unije, poto su skoro sve zemlje Evropske
Unije lanice IPMA. Internacionalni sertifikati koji se dobiju
zavretkom programa YUPMA CERT korespodentni su i priznati u
svim zemljama lanicama IPMA, a priznaju ih i prihvataju i mnoge
druge zemlje koje nisu direktni potpisnici sporazuma sa IPMA.


,
, .
, ,
, ,

.
, ,
,

, , , .,

.
146



.
, .

.
.
, ,
,
.
( , ,
, , ,
, ,
.)
,

.
,

.
, :
, , ,

,

. .
(, ,
.)
.
,
,
,
.
,
,

147

 ,
,
.
,
,
.
,

.

, ,

, .


,
.

:
()

().

, ,
, .
,

.

,

. ,
,
,
, ,
,
.

148


,
, ,
:
1.
;
2. ;
3.
( );
4. ;
5. ;
6. ;
7. .
,
:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

;
;
;
;
;
;
;
;
.

.
( )
: ,
.
,

, ,

149

.
.
,

,
.


. -

.
,
.

,

.

,
.




.
, ,

. ,
,
, .

.

.

150

 ,
,
.
,

. ,
, .
, , ,
, ,
,
() .
, ,
() ( )
.

.
,
.
,

, .

, .


. ,
.

,
,

. ,

.
,

151

 .
,
,
.



.


.
,
,
:
, ,
.
,
,
.
.

.

.

,

.
,

.
,
.

152

 .

.
,
.
,
,

- ,
.
. ,
, .
, .

, . ,
., ,

.

(Build , Own , Transfer )

,

.
, , , ,
.
, ,
.
,


.

,
,

153

.
.
.
() ().

.

,
, :
1. ,
2.
,
3. ,
4.
, , .,
5. .
,
:
1.
2.
3.
4.
5.

,
,
,
,

,
6. .

, ,
, .
,


.
, ,
, ,

154

 , . ,
,

.
,
,
.


.
(.
),

, ,
.

,
. ,


.
,

.

(
).


.
, .


.

( .)

155

 .

.

.
,
.

.

.
, ,
, .
, .
.

.


.

.

.
.



,
.

.
, ,
, ,
.

156



. : ,
(
) .


.

,
.
,
, ,
,
.
,
,
.


.

.


.

,
,
.

157

 ,
, ,
. ,
,

.


.

.

, ,

,
,
,
,

.

,
.
,
, ,

,
.

.
,
.

158

 ,
.

,

,
.
,
,
,
.



,

,
. ,
,

, .
,
,
.
,


,

,
.
,

,

159

. , ,
.
1.
,
(.
),
.

.
(. 1 1).

a)
I

IZ

GI

PI

PI

PMI

IZ

IZ

PMI

PI

PI
I

PI
I

PI

PI

PI

PI

______________________________________________
I
PMI
GI
PI -
IZ -

1.
2.

,
,
160


.
,
(. 2 2).
a)
I

)
PMI

PI

IZ

PI

PMI

IZ

IZ

PMK

GI

PI

PI
I

PI
I

PI

PI

PI

PMK

PI

PMK

2.

3.




(. 3 3).
a)

PMK

PMK

IZ

GI

PI

PI

PI

PI
I

PI
I

IZ
PI

IZ
PI

PI

PI

3.
161

 ,
:
1. ,

.
.
,
,
.
, , ( ).
2. ,
,
.


( ).

,
.


.

.
,
,
(. 4).
I

GI

PI

PI

PMGI
PI

I
GI

162

PMGI - Project management

I

4.
,
,
(. 5).
I

GI

PI

PI

PMI

PM

PI
PMK

5.
,
, ,
(. 6).

I
GI

PMK

PI

PI

PI

6.

163

 , ,
.
,
,

, .

-
,

,


.
.
.

,
, ,
.

,

. ,

,
.

.

,

.
,

,
.

164

, , ,
.
,
:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

,
,
,
,
,
,

,
,
(. 29).

,
,
.

,
.

(. 30).

165

7.

8.
,


,
,
, ,



.

166



,
.
,

.
,

,
,

.

, ,
, , ,


,
, ,

, , ,
.

, ,

.
. 9.

167

9.

, ,

,
,
.
,
,
,
,
.
,
.

10.

168

10.
, ,
,
,
.
,

, ,
.
.



.

.

.

.

,

169

,
,

.

UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

Uvodne napomene
Upravljanje kvalitetom projekta predstavlja jednu od najvanijih
funkcija globalnog koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj
upravljanja odreenim projektom je, pored minimiziranja
utroenog vremena, resursa i trokova, i zavretak projekta u
zahtevanom (ili potrebnom) kvalitetu.
Kod odreenih vrsta sloenih projekata, kao to su npr. krupni
investicioni poduhvati (izgradnja nove fabrike, brane i sl.), veoma
je bitno da se celokupan proces realizacije projekta vodi na nain
koji e da obezbedi potreban kvalitet zavrenog investicionog
objekta. I kod krupnih proizvodnih poduhvata kakvi su npr.
proizvodnja i montaa kotlovskih i drugih termoenergetskih
postrojenja i sl. veoma je bitno obezbediti da se celokupan proces
realizacije projekta vodi tako da se dobije gotov proizvod u
zahtevanom ili propisanom kvalitetu.
To pretpostavlja da se tokom celokupnog procesa upravljanja
projektom, u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta,
obezbedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanh
standarda kvaliteta, znai da se obezbedi da se tokom celokupne
realizacije projekta, vri upravljanje kvalitetom projekta, kako bi
se obezbedio potreban kvalitet zavrenog projekta.
U optem smislu, upravljanje kvalitetom projekta se definie kao
jedan od osnovnih i kljunih delova, odnosno podprocesa
170

globalnog procesa upravljanja projektom. Upravljanje kvalitetom

projekta se moe preciznije definisati kao deo procesa upravljanja
projektom, kojim se obezbeuje da se realizacija projekta izvrava
bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To
podrazumeva da se tokom celokupne realizacije projekta u
svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere
obezbeenja kvaliteta projekta. Kao i kod opteg koncepta
upravljanja projektom i proces upravljanja kvalitetom projekta
podrazumeva, najpre, planiranje kontrole kvaliteta na projektu,
zatim valjano organizovanje radi efikasnog izvoenja projekta, i
praenj i izvoenje kontrole kvaliteta na projektu i zavrnu
kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. Naravno svaka faza procesa
upravljanja kvalitetom projekta zahteva detaljniju razradu i
objanjenje, to e u narednom tekstu biti i uraeno.
Funkcije upravljanja kvalitetom projekta
Prema amerikom Institutu za upravljanej projektom (Project
Management Institute) model upravljanja projektom sadri etiri
osnovne funkcije: obim, vreme, trokove i kvalitet.
Ako posmatramo funkciju kvaliteta posebno, onda se moe rei da
su osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom projekta
sledee:
Globalna filozofija kvaliteta
Obezbeenje (osiguranje) kvaliteta
Kontrola kvaliteta
Globalna filozofija kvaliteta obuhvata koncept organizovanja svih
uesnika koji rade na obezbeenju kvaliteta da ciljevi, zadaci i
standardi izvoenja projekta, odgovaraju oekivanjima, kako
naruioca, tako i ekipe koja radi na projektu.
Osiguranje
(obezbeenje)
kvaliteta
projekta
predstavlja
upravljaku komponentu (aspekt) funkcije upravljanja kvalitetom
projekta. Ova komponenta obuhvata upravljake procese
usklaivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu,
sa predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se
postiu u izvoenju projekta.

171

Osiguranje kvaliteta projekta se postie definisanjem jednog

veoma irokog programa, koji sadri identifikovanje ciljeva i
strategija, potrebnih i zahtevanih performansi i standarda i
organizovanje i koordinirano izvoenje planiranih kontrola u cilju
postizanja planiranih standarda. To je proces definisanja
standarda, merenja i poreenja performansi koje se postiu
izvoenjem
sa
planiranim
standardima,
izvetavanje
o
postignutim rezultatima i preduzimanje mera da se smanje ili
otklone eventualna odstupanja od planiranih standarda.
Kontrola kvaliteta projekta predstavlja tehniku komponentu
(aspekt) funkcije upravljanja kvalitetom projekta. Ona obuhvata
tehnike procese ispitivanja, analiziranja i izvetavanja o
realizaciji projekta, i usklaivanja sa planiranim standardima i
zahtevima. Kontrola kvaliteta projekta obuhvata proces
utvrivanja traenih zahteva i standarda, analiziranja i
izvetavanja o postignutim zahtevima i standardima u izvoenju i
preduzimanju potrebnih korektivnih akcija.
Detaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja
kvalitetom proejkta moe se izvriti na sledei nain:
a) Globalna filozofija kvaliteta:
definicija
koncepcija
nadlenosti
izvrenje
usklaenost zahtevi, trite
b) Obezbeenje kvaliteta:
funkcija integracije kvaliteta
zahtevi kvaliteta
pruanje kvalitetnih usluga klijentima
formativna ocena kvaliteta
administracija upravljanja kvalitetom
c) Kontrola kvaliteta:
tehnike specifikacije kvaliteta
tehnika administracija kvaliteta
172

 pregled napredovanja kvaliteta

tehnika podrka kvaliteta
metode ocenjivanja kvaliteta
Proces upravljanja kvalitetom projekta
Upravljanje kvalitetom projekta, kao deo globalnog procesa
upravljanja projektom, obuhvata planiranje kontrole kvaliteta na
projektu, zatim praenje izvoenja projekta i kontrole kvaliteta na
projektu, i merenje odstupanja i eventualno potrebne korektivne
akcije.
Planiranje kontrole kvaliteta projekta predstavlja proces u kome
se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili
fazama projekta, i time na projektu u celini. Planiranje kontrole
kvaliteta projekta se obavlja uz pomo odgovarajueg plana u
kome je dat terminski pregled kontrola kvaliteta koje treba
obaviti. Plan kontrole kvaliteta treba da pravi svaki izvoa
(ugovara) na projektu, a ceo postupak planiranja objedinjava
glavni izvoa.
Plan kontrole kvaliteta projekta se pravi na osnovu definisanih
zahteva i standarda kvaliteta koji su definisani u ugoovoru i u
projektnoj i konstrukcionoj dokumentaciji.
Upravljanje kvalitetom projekta obuhvata planiranje, izvoenje,
praenje i merenje kontrole kvaliteta:
Projektovanja
Materijala i opreme
Izvoenja (izgradnja i montaa)
Ispitivanja i prijema
Ovo se odnosi na tipian investicioni projekat, npr. izgradnja nove
fabrike i sl. Ako su u pitanju neka proizvodna ili energetska
postrojenja proces moe da se definie na sledei nain:
Projektovanje i konstruisanje
Materijali i delovi
Proizvodnja
173

 Montaa
Zavrna kontrola i ispitivanja
Svaki izvoa na projektu treba da organizuje proces upravljanja
kvalitetom projekta i da pokrije one faze rada koje on, prema
ugovoru, obavlja na projektu. Glavni izvoa je zaduen za one
faze rada koje obavlja, ali i za objedinjavanje i nadgledanje rada
podizvoaa, pa se to na isti nain obavlja i kod upravljanja
kvalitetom projekta.
Upravljanje kvalitetom projekta u domenu projektovanja, treba da
krene od utvrivanja projektnih zahteva, propisa i standarda koji
moraju da budu primenjeni. Projektant koji radi ceo projekat, ili
deo projekta, mora da obezbedi da se svi postavljeni projektni
zahtevi i uslovi ispune i da se prilikom projektovanja strogo
pridrava propisa i standarda, kako bi se obezbedio traeni
kvaliteta projekta. U sve specifikacije, procedure, tehnike opise,
proraune, crtee i dr. treba uneti postavljene uslove, zahteve i
standarde i tako obezbediti postizanje eljenog kvaliteta
izraenog projekta. To pretpostavlja da se kod izbora oblika,
strukture, materijala, delova, postupaka i metoda obezbede
traeni osnovni zahtevi i kvalitet, koji e da obezbedi i kvalitet
dela ili celog projekta, odnosno pretpostavke za kvalitet
izgraenog objekta.
Kada projekat radi vie organizacija, potrebno je da se tano
definiu pojedinani zadaci i odgovornosti i da se utvrde naini
povezivanja i zajednikog rada, kako bi se obezbedio traeni
kvalitet celokupnog projekta. Potrebno je da se odrede naini
povezanosti i komunikacije u procesu izrade projekta i da se
pismeno definiu obaveze i odgovornosti svakog uesnika.
Izrada projekta se moe kontrolisati po pojedinim fazama, a
zavreni projekat podlee internoj kontroli, a u odreenim
sluajevima vri se spoljna tehnika kontrola i revizija. Spoljna
kontrola i revizija izraenih projekata se obino vri kada su u
pitanju vei i sloeniji projekti. Kada se vri spoljna verifikacija
kvaliteta projekta, onda se izvetaji daju pismeno i dostupni su
projektantu, a takoe i investitoru (korisniku).
174

Kontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene na

projektu, koje su u praksi skoro obavezne. Izmene se moraju vriti
u skladu sa postavljenim zahtevima i standardima, a postupak
izmena i izmenjeni delovi projekta podleu istom postupku
kontrole kao i osnovni projekta.
Celokupan postupak upravljanja kvalitetom projektovanja,
odnosno kontrole kvaliteta projekta, terba da se prati uz pomo
odgovarajuih obavetajnih dokumenata. Svi uesnici u izradi
projekta treba da budu obavezni da glavnom ugovarau ili
investitoru dostavljaju odgovarajue izvetaje o kontroliu kvaliteta
projektovanja.
Da bi se izvrilo valjano upravljanje kvalitetom projekta, potrebno
je takoe vriti kontzrolu svih materijala, delova i opreme koji se
ugrauju u okviru projekta. To podrazumeva da se najpre izvri
identifikacija svih potrebnih materijala, delova i opreme i da se
obezbedi da oni budu ispravni za korienje, odnosno da budu u
skladu sa propisima i standardima.
Da bi se to postiglo mora se zahtevati od svih uesnika u
izvoenju projekta, znai od svih isporuilaca i podizvoaa da se
pridravaju svih potrebnih procedura i mera kontrole koje
obezbeuju prave i ispravne materijale, delove i opremu. Svi
materijali, delovi i oprema koji se isporuuju ili ugrauju moraju bii
opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrnoj kontroli i
usklaenosti sa propisima i standardima, i eventualno svim
potrebnim atestima.
Posebno se zahteva od isporuioca i podizvoaa da obezbede
potrebne mere da pri pakovanju, skladitenju, otpremi i
rukovanju, ne doe do oteenja i promene svojstva materijala i
delova.
Sve ove mere vezane za kontrolu materijala i delova obavezne su
za sve isporuioce i izvoae na projektu. Posebnu panju,
organizovanje i nadgledanje ovog posla mora da vri glavni
izvoa, koji je prema investitoru (korisniku) odgovoran i
obavezan da obezbedi ugovoreni kvalitet svih delova projekta i
projekta u celini.

175

Kao odreene vrste projekata kod koje postoji i faza proizvodnje

(npr. kod odreenih sloenih postrojenja koja se najpre proizvode,
a posle montiraju, odnosno ugrauju na terenu, potrebno je vriti
kontrolu kvaliteta i u ovoj fazi, odnosno vriti upravljanje
kvalitetom projekta u fazi proizvodnje.
Ova kontrola, odnosno upravljanje kontrolom kvaliteta se vri na
isti nain kao i u fazi projektovanja, izradom plana kontrole
kvaliteta i izvoenjem tog plana. Ova kontrola kvaliteta obuhvata
svaki deo proivoda ili svaki proizvod pojedinano, i utvruje se u
skladu sa odvijanjem procesa proizvodnje i sa zahtevima koji su
definisani u projektnoj, konstrukcionoj dokumentaciji.
I u zadnjoj fazi realizacije svakog projekta, koja obuhvata
izgradnju graevinskih objekata i montau opreme i postrojenja,
vri se upravljanje kvalitetom. Znai i ovde je potrebno da se
izradi plan kontrole kvaliteta u odreenim takama realizacije
projekta i da se ovaj plan sistematski realizuje.
Kvalitet izgradnje i montaa zavisi od kvaliteta materijala, opreme
i ureaja koji se ugrauju i montiraju, dakle od prethodnih faza
upravljanja projektom. Ali i sam proces izgradnje i montae treba,
na nain slian prethodnom, kontrolisati, izradom i izvoenejm
plana kontrole kvaliteta u svim fazama ovog podprocesa.
U toku izgradnje i montae vri se i nadzor, koji predstavlja
svojevrsnu kontrolu izvoenja, odnosno kontrolu da li se izgradnja
i montaa vre u skladu sa projektnim reenjima i standardima.
Izgraeni investicioni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju
i prijemu od strane investitora, koji daje konanu ocenu da li je
investicioni objekat kvalitetno izgraen.
Sistem obezbeenja kvaliteta projekta
U svakoj delatnosti, u svakom poslu i svakoj aktivnosti postoje
vidljive i skrivene mogunosti greke, netano ili pogreno
obavljenog posla. To je injenica koja odraava realnu i neizvesnu

176

okolinu u kojoj ivimo i radimo. Meutim postoje naalost i veoma

realne mogunosti, naroito u poslovnim procesima, poduhvatima
i sistemima, da se greke reprodukuju i umnoavaju, i da
pogreka ili loe uraena aktivnost ili posao u jednom delu
projekta ili sistema povezano izaziva greku ili loe izvoenje
aktivnosti u drugim delovima.
Na taj nain se najee lanano uzrokuju nove greke i problemi
koji trae odgromno vreme za pronalaenje, kontrolisanje i
ispravljanje. To traenje, proveravanje i ispravljanje ili
prepravljanje trai veliki broj ljudi i znaajno vreme, te na taj nain
izaziva i ogromne trokove, poskupljuje proizvodni i poslovni
proces i donosi neodgovarajue i skupe proizvode i projekte.
Sistem obezbeenja kvaliteta je usmeren na smanjenje
mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje svih
potrebnih uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni
kvalitet proizvoda ili usluga. To je takav nain poslovanja
preduzea koji omoguava poboljanje efikasnosti proizvodnje i
poslovanja u celini. Da bi neko preduzee efikasno poslovalo
potrebno je da svi delovi preduzea i svi pojedinci efikasno rade
po unapred utvrenim postupcima i procedurama u okviru jedne
racionalne organizacije posla u celini. To zahteva da se svaki
pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja,
zatim svaka organizaciona jedinca i preduzee u celini racionalno
organizuju da bi zajedniki efikasno delovali i postigli planirane,
odnosno traene rezultate u proizvodnji i celokupnom poslovnom
procesu. To je zadatak sistema za obezbeenje kvaliteta.
Ovaj sistem, definisan na prethodni nain, predstavlja savremeni
metod, ili savremeno orue menadmenta i menadera, uz pomo
koga se vri upravljanje celokupnom organizacijom radi postizanja
traene efikasnosti, odnosno traenog kvaliteta poslovanja, a time
i traenog kvaliteta outputa. Celokupna organizacija, svi njeni
organizacioni delovi i sve funkcije, svi izvrioci i svi rukovodioci su
usmereni na ostvarenje ovog cilja i zato se ovaj kompleksan
sistem obezbeenja kvaliteta esto zove totalno upravljanje
kvalitetom.

177

Kvalitet se najee definie kao skup svojstava i karakeristika

nekog proizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog
da zadovolji odreene potrebe. Kvalitet se esto definite i kao
prikladnost za namenu ili upotrebu. Odnosno pod kvalitetom se
podrazumeva podobnost i valjanost nekog proizvoda ili usluge u
korienju.
Definisanje kvaliteta kao opteg pojma je dosta sloeno. Osim to
se u optem smislu moe rei da kvalitet predstavlja skup nekih
upotrebnih svojstava, zahteva i karakteristika, teko da se moe
jo neo uoptiti. Meutim ovakvo uoptavanje nije ni potrebno,
poto se definisanje kvaliteta mora, na odreeni nain vezati i za
odnosni proizvod ili uslugu. Zato se na drugaiji nain mogu
posmatrati i definisati elementi koji ine kvalitet proizvoda ili
usluga u nekoj grani industrije, npr. metalnoj ili tekstilnoj, od
kvaliteta u graevinarstvu ili poljoprivredi.
Pojednostavljeno govorei kvalitet u metalopreraivakoj industriji
obino oznaava fizike karakteristike nekog proizvoda. Ako je u
pitanju izgradnja nekog objekta ili izrada i montaa nekog
sloenog postrojenja, onda su to neke karakteristike koje delovi i
postrojenje u celini, treba da poseduje. Koje su to karakteristike
zavisi od vaeih propisa i standarda, ali i od dogovora izmeu
investitora i izvoaa, koji je definisan u projektima, ponudi,
ugovoru i drugim dokumentima koji su usvojeni i potpisani.
Bez obzira koja je delatnost u pitanju i kako prilaziti definisanju
kvaliteta, sistem obezbeenja kvaliteta se bazira na istom prilazu
i istoj filozofiji. Ovaj sistem tei da otkloni sve probleme i
nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini kako bi se
obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije traeni kvalitet. U posao
obezbeenja kvaliteta je ukljueno celo preduzee, svi ljudi i sve
funkcije, i svi rade u skladu sa zajednikim, propisanim
procedurama i drugim organizacionim reenjima, ime se
osigurava da se svaki posao valjano obavi i da celokupno
poslovanje ide u pravcu dobijanja eljenog kvaliteta.
Veoma je teko definisati sloenu i celovitu filozofiju obezbeenja
kvaliteta. Sistem obezbeenja kvaliteta je oigledno jedan

178

specifian sistem organizacije preduzea u celini i svih njegovih

delova, procesa i aktivnosti, koji je usmeren na efikasno
poslovanje preduzea, i koji obezbeuje traeni kvalitet proizvoda
ili usluga. Na taj nain ovaj sistem predstavlja sredstvo pomou
koga menadment preduzea usmerava preduzee ka planiranim
ciljevima. Dok se stari sistemi kontrole kvaliteta mogu definisati
kao sistemi detekcije, znai sistemi otkrivanja greaka, sistemi za
obezbeenje kvaliteta su sistemi prevencije, odnosno sistemi za
prethodno uticanje da do greaka ne doe.
Britanski standard (BS 4778) definie sistem obezbeenja
kvaliteta kao skup aktivnosti i zadataka koje se tiu postizanja
kvaliteta. Ponegde se obezbeenje kvaliteta definie i kao skup
sistematskih postupaka koji obezbeuju da se odreene aktivnosti
planiraju, organizuju, obave i odravaju u skladu sa odreenim
zahtevima i prema zakonima i propisima.
Sistem obezbeenja kvaliteta, da bi bio dobar, mora biti od
primarnog znaaja za celo preduzee i za sve njegove aktivnost.
Celokupno osoblje preduzea mora da bude ukljueno u
podravanje i realizaciju sistema obezbeenja kvaliteta, jer se
planirani kvalitet proizvoda, usluga ili projekata moe ostvariti
samo organizovanim i disciplinovanim sprovoenjem utvrenih
procedura, programa i planova.
Posebno je bitno naglasiti znaaj sistema obezbeenja kvaliteta
za ostvarenje trokova kvaliteta, odnosno uinjenih zadataka da
se postigne traeni kvalitet. Sa poveanjem broja pregleda,
revizija i traenja greaka, zatim za potrebama projektovanja,
prerade, ponovne izrade, dorade i doterivanja rapidno rastu
trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta proizvoda i
usluga, i to moe dovesti do veoma skupe i neekonomine
proizvodnje, to rezultira nekonkurentnou preduzea na tritu.
Sistem obezbeenja kvaliteta tei da unapred izbegne mogue
greke i probleme i da postigne traene performanse iz prve, to
dovodi do smanjenih trokova kvaliteta i efikasnije proizvodnje.
U sloenosti dananjeg projektovanja, proizvodnje i montae i
izgradnje proizvoda, usluga i objekata, teko se mogu koristiti

179

dosadanji sistemi i postupci kontrole koji, uz sve predostronosti i

valjano obavljanje, ostavljaju dosta mogunosti za greke. Ovo
moe biti posebno teko ako se greke otkriju u sredini ili na kraju
procesa, kada su one lanano izazvale druge greke i probleme,
kada su ispravke i preporuke znatno sloenije i skuplje, odnosno
kada neizbeno dolazi do poveanog karta i zakanjenja u
zavretku proizvodnje i isporuke, odnosno zakanjenja u montai i
zavretku objekata.
Umesto ovih starih metoda i postupaka kontrole delova, proizvode
podprocesa i procesa, moderni sistemi obezbeenja kvaliteta
insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa metoda i
postupaka, odnosno uspostavljanju organizovanog sistema u
kome je svaki pojedinac zaduen i odgovoran za valjanost i
kvalitet posla koji obavlja, pri emu ne moe da oekuje da e ga
neko kasnije kontrolisati, utvrivati i ispravljati njegove greke i
propuste. Svaki pojedinac mora da radi na nain koji je propisan
odgovarajuim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog
sistema koji obezbeuje potreban nivo kvaliteta, odnosno
potreban nivo valjanosti obavljanja pojedinih aktivnosti i posla u
celini, pa time i traeni kvalitet proizvoda i usluga i projekata. To
je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom, odnosno
osnovna ideja modernog sistema obezbeenja kvaliteta.
Moderni sistemi obezbeenja kvaliteta insistiraju na objektivnom
ili realnom dokazu kvaliteta, umesto da se pretpostavlja da e se
traeni kvalitet postii pomou kontrole ili da se prihvate
uveravanja i garancije ugovaraa i isporuilaca da traeni kvalitet
zaista postoji. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi ne samo na
gotovom proizvodu, ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne
da se dobije gotov proizvod. Ako je gotov proizvod odreeni
projekat, onda su kljune faze projektovanja, nabavke,
proizvodnja, izrada, montaa i izgradnja. Detaljnom kontrolom
ovih faza moemo i utvrditi da je odreena faza korektno
zavrena, pre nego to sledea pone.
Ako posmatramo jedan sloeni projekat i osnovne faze realizacije
ovog projekta, kao to su: projektovanje, nabavka i proizvodnja,
montaa i izgradnja, moemo rei da objektivan i realan dokaz

180

kvaliteta u toku ovih faza sainjavaju procedure, dokumentacija,

sertifikacija (atest), i kontrola saobraznosti.
Procedure predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani
svrha i predmet aktivnosti, a takoe i nain na koji e one biti
valjano obavljane. Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata
obavljenih ispitivanja. Sertifikacija ili atestiranje predstavlja
dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga
uraen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti se vri
provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovom kontrolom treba
utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za
obezbeenje kvaliteta, daju zadovoljavajue rezultate. Kontrola
saobraznosti utvruje odstupanje i dovodi do korektivnog
postupka za preventivno delovanje na mogua odstupanja.
Sistem za obezbeenje kvaliteta, kao sredstvo menadmenta
podrazumeva da se najpre definie odgovarajua organizacija za
obezbeenje kvaliteta. Kako se uvoenje sistema za obezbeenje
kvaliteta najee vri preko odgovarajueg definisanja i
realizacije programa za obezbeenje kvaliteta, ova organizaciona
jedinica koja radi na uvoenju sistema za obezbeenje kvaliteta
(sluba, odeljenje i sl.) je zaduena za definisanje i realizaciju
programa za obezbeenje kvaliteta. Ova organizaciona jedinica
kao i sve druge organizacione jedinice u preduzeu, radi na
osnovu pisanih procedura u kojima je definisano koji se zahtevi
kvaliteta oekuju, na koji nain sarauje sa drugim organizacionim
jedinicama i kako se reavaju meusobni problemi, kome se alju
izvetaji, itd.
Poto na izvoenju sistema obezbeenja kvaliteta mora da radi
celo preduzee, uvoenje i odravanje ovog sistema ne moe biti
samo zadatak ove slube ili odeljenja, ve i drugih povezanih
organizacionih jedinica, odnosno preduzea u celini. Ipak ova
jedinica ima odreenu organizacionu nezavisnost obzirom na
tano definisan zadatak koji obavlja i za koji je zaduena.
Na elu ove organizacione jedinice je menader za obezbeenje
kvaliteta, koji treba da ima znaajna ovlaenja u obavljanju
svojih poslova i da bude direktno vezan za vrhovni menadment

181

kako bi se znaaj uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta

prostirao na celo preduzee. Na sledeim organizacionim emama
dato je mesto obezbeenja kvaliteta u organizaciji projekta i
organizacija odeljenja za obezbeenje kvaliteta (sl. 1 i 2)
Menader
projekta

Obezbeenje
kvaliteta

Uprava

Inenjering
i
projektovan
je

Nabavka

Kontrola
na
gradilitu

Montaa i
putanje u
rad

Kontrola
kvaliteta

Slika 1. Povezanost obezbeenja kvaliteta u organizaciji

projekta
Menader
projekta

Menader
obezbeenja
kvaliteta
Sekretarij
at

Unutranja
kontrola

Eksterni menadment
sistem za
procenu/kontrolu

Obuka za
obezbeenje
kvaliteta

Odeljenje za
obezbeenje kvaliteta
projekta

Slika 2. Organizacija odeljenja za obezbeenje kvaliteta

projekta

182

Jedan od najznaajnijih dokumenta vezanih za sistem

obezbeenja kvaliteta je prirunik za kvalitet. Prirunik za kvalitet
je opti dokumenat u kome su zapisani opti pogledi i namere
preduzea u vezi obezbeenja kvaliteta. To je poetni, opti
dokumenat koji nagovetava kakav e preduzee pristup imati u
vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. Prirunik za kvalitet
se definie kao dokument koji odreuje optu politiku, procedure i
postupke kvaliteta neke organizacije. Kada se govori o
procedurama treba rei da su priruniku date okvirne procedure,
dok su detaljne procedure locirane posebno i tako su na
raspolaganju svima koji bi trebalo da koriste odgovarajue
procedure. Izdvojeno lociranje detaljnih procedura smanjuje
optereenje prirunika za kvalitet i omoguava lake auriranje.
Prirunik za kvalitet sadri sledee osnovne delove:

Izjava o politici,
Nadlenosti i odgovornosti,
Organizacija,
Osnovne procedure,
Spisak procedura.

Pored prirunika za kvalitet, u okviru uvoenja sistema za

obezbeenje kvaliteta, radi se i dokumenat koji se zove program
kvaliteta preduzea. Program kvaliteta se definie kao skup
aktivnost, sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju
sistema kvaliteta nekog preduzea.
Program kvaliteta preduzea obuhvata i okvirne i detaljne
procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja
sistema obezbeenja kvaliteta. U priruniku za kvalitet je dato ta
preduzee namerava da uini u vezi sistema obezbeenja
kvaliteta, a sada se u detaljnim procedurama dalje razrauje ko,
kako, kada, gde i zato treba to da uini zbog toga se moe rei
da program kvaliteta preduzea sadri sva ova navedena
dokumenta, a to znai i prirunik za kvalitet i sve potrebne
detaljne procedure.
Sledei dokumenat koji se radi u okviru uvoenja sistema
obezbeenja kvaliteta je plan kvaliteta. Plan kvaliteta proizilazi iz
183

programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa

kvaliteta preduzea. Za razliku od programa kvaliteta koji se
odnose na preduzee, plan kvaliteta se odnosi na konkretan
poduhvat, projekat ili ugovor.
Plan kvaliteta predstavlja dokumenat koji proistie iz programa
kvaliteta u kome se definiu konkretni postupci, sredstva i
aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog posebnog ugovora
ili projekta.
Plan kvaliteta projekta obuhvata prirunik za kvalitet koji je
izraen za taj ugovor i skup pomonih procedura. U nekim
sluajevima mogue je program kvaliteta izmeniti i dopuniti i tako
ga prilagoditi projektu. Detaljna veza prirunika za kvalitet,
programa za kvalitet i plana kvaliteta za projekat, dat je na emi
sl. 3.

184

Slika 3. Program kvaliteta i plan kvaliteta

Da bi bio efikasan i doneo rezultate, sistem obezbeenja kvalteta
treba da postane celovita poslovna filozofija preduzea, koja se
odnosi na sve delove preduzea, sve aktivnosti i poslove i na sve
pojedince. Svaka organizaciona jedinica i svaki pojedinac treba da
budu adekvatno pripremljeni i organizovani, da se pridravaju i
rade prema pisanim procedurama, i da na taj nain valjano i
kvalitetno obave svoj posao, ili, kako se to obino kae, da ga
obave da bude kvalitetan od prve. Znai bez greaka, provere,
ispravki i popravki. Samo tako e sistem obezbeenja kvaliteta
doneti eljene rezultate i znaajno poboljati produktivnost rada i
celokupnu efikasnost poslovanja preduzea.
Celovita filozofija sistema obezbeenja kvaliteta moe se
ematski prikazati u obliku kiobrana za obezbeenje kvaliteta (sl.
4), koji titi preduzee i njegove funkcije od problema i greaka.
Na kiobranu se nalaze razni standardi koji slue za odreivanje
kvaliteta, a ispod kiobrana razne funkcije projekta za koje su
potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti.

185

Slika 4. Kiobran za obezbeenje kvaliteta

Ako posmatramo sa stanovita odvijanja projekta i osnovnih faza
u realizaciji projekta, onda sistem obezbeenja kvaliteta projekta
obuhvata obezbeenje kvaliteta kod projektovanja, obezbeenje
kvaliteta kod nabavke, i obezbeenje kvaliteta kod montae i
izgradnje. Ovo je jedna sasvim gruba podela koja se moe dalje
precizirati u zavisnosti od vrste projekta. Ona je sasvim dovoljna
za objanjenje osnovih postavki sistema obezbeenja kvaliteta u
pojedinanim fazama realizacije projekta.
Bez obzira koji je projekat u pitanju, prva faza realizacije projekta
je svakako projektovanje, odnosno izrada odgovarajueg projekta
postrojenja ili objekta koji se treba izvesti. Mada se u praksi
obezbeenje kvaliteta esto svodi na kontrolu izrade, kvalitet
projekta je od izuzetnog znaaja za efikasnu realizaciju
celokupnog projekta. Zato sistem za obezbeenje kvaliteta mora
predvideti da se projekat uradi valjano i tano, ime se
obezbeuje osnova za valjanost i tanost ostalih faza realizacije
projekta.

186

Da bi se obezbedio traeni kvalitet projekta potrebno je pripremiti

procedure metode i instrukcije za svako odeljenje ili za svaku
aktivnost u projektu. Procedure treba da obuhvate nain odvijanja
pripremnih aktivnosti za izradu crtea, prorauna i specifikacije,
zatim proveru crtea, podataka, prorauna i specifikacija, kontrolu
radova na projektu korienjem odgovarajuih standarda i dr.
Kontrola projektovanja se obavlja u toku celokupnog procesa
pripreme za projektovanje i izradu projekta. Ona otpoinje i
obavlja se u toku pripreme i ugovaranja projektovanja, zatim tee
u toku same izrade projekta, a obuhvata i unutranju kontrolu
projekta, kontrolu izmena i reviziju projekta i potrebne izmene. Za
efikasno
sprovoenje
sistema
obezbeenje
kvaliteta
u
projektovanju, potrebno je da se, u smislu prethodnih objanjenja
uradi odgovarajui plan za obezbeenje kvaliteta.
Druga faza u realizaciji projekta je nabavka svih potrebnih
materijala, delova, opreme, ureaja i postrojenja, koji se montiraju
i ugrauju u posmatrani objekat, i eventualno sopstvena
proizvodnja jednog dela opreme ureaja i postrojenja, ukoliko je
izvoa osposobljen za ovakvu vrstu radova. Taj sluaj je est kod
npr. fabrika termoenergetske opreme i postrojenja, jer one
proizvode i montiraju na terenu ova postrojenja. Radi boljeg
razumevanja sistema obezbeenje kvaliteta, treba odvojiti
aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno.
Sistem obezbeenja kvaliteta kod nabavke treba da omogui da
se dobave svi potrebni materijali, delovi i oprema koji se dalje
montiraju i ugrauju i to u traenom kvalitetu. Pri tome nije samo
znaajno da se napravi odgovarajui plan kontrole i testiranja
dobavljenog materijala i opreme, ve da se trai da i dobavljai
imaju razraen sistem obezbeenja kvaliteta koji garantuje
valjanost materijala i opreme koji isporuuju. To u sutini znai da
i dobavljai moraju da imaju razraene i usvojene programe i
planove kvaliteta, i da se proces izrade materijala, delova i
opreme obavlja na osnovu pisanih procedura koje su osnov za
efikasno i valjano obavljanje posla.

187

Kada se govori o sistemu obezbeenja kvaliteta u proizvodnji, kod

izvoaa ili bilo kog ugovaraa, postupak je isti kao i kod sistema
obezbeenja kvaliteta izrade materijala i opreme kod dobavljaa.
Sa stanovita sistema obezbeenja kvaliteta u pitanju su isti
procesi, procesi proizvodnje odreenih proizvoda, koji idu dalje u
proces montae, ugradnje i izgradnje. Sutina sistema
obezbeenja kvaliteta u proizvodnji se svodi na definisanje
odgovarajueg programa kvaliteta i plana obezbeenja kvaliteta,
koji sadre i detaljne procedure obavljanja svih potrebnih
aktivnosti u proizvodnji, i plan kontrole kvaliteta u procesu
proizvodnje.
Zadnja faza u procesu realizacije jednog projekta je izgradnja
objekta i montaa ureaja i postrojenja. U ovoj fazi realizacije
projekta sprovoenje sistema obezbeenja kvaliteta se vri na
slian nain kao to je prethodno objanjeno. Najpre mora da se
izvri prijemna kontrola celokupne nabavljene robe kako bi se
odobrila njena dalja ugradnja i montaa. I pored toga to
odgovornost za svaku vrstu materijala i opreme snosi
odgovarajui dobavlja, od koga se zahteva da ima odgovarajui
sistem obezbeenja kvaliteta, kontrolom se mora utvrditi da li je
roba stigla kompletna i neoteena.
Sprovoenje sistema kvaliteta u samom procesu izgradnje,
montae
i
ugradnje
podrazumeva,
slino
prethodnom,
odgovarajui plan obezbeenja kvaliteta i detaljne pisane
procedure za izvoenje svake pojedine aktivnosti.
Treba napomenuti da u okviru sprovoenja sistema obezbeenja
kvaliteta realizacije projekta, veliku ulogu ima organizaciona
jedinica za obezbeenje kvaliteta i menader za obezbeenje
kvaliteta. Menader za obezbeenje kvaliteta i strunjaci iz ove
organizacione jedinice bi trebali da budu ukljueni u izradu i
verifikaciju programa i planova za obezbeenje kvaliteta i izradu
odgovarajuih optih i detaljnih procedura.
UPRAVLJANJE RIZICIMA I POBOLJANJE KVALITETA
U radu se analizira mogunost i tehnike pristupa proceni i upravljanju rizicima u
skladu sa najavljenom revizijom standarda ISO 9001:2008. U kratkim crtama je
188

prikazana analiza rizika kojoj se treba posvetiti posebna panja vezano za sistem
kvaliteta.
Za kraj 2008. godine je najavljena revizija standarda ISO 9001, kao i ISO 9004. U
okviru dokumenta pr EN DIS 9001:2007 (0.1) se navodi da je uspostavljanje i
ostvarenje sistema upravljanja kvalitetom jedne organizacije pod uticajem njenog
poslovnog okruenja i svih promena, te povazanim rizicima koji time menjaju
zahteve, posebno ciljeve organizacije, njene realizovane proizvode, primenjene
procese, kao i njihovu veliinu i strukturu. Evidentno je da se u standardu
definitivno prepoznaje stav da su rizici pored ostalog jedan od kljunih elemenata
koji odreuju sveukupno upravljanje kvalitetom. Za sada se neto vie o tom
problemu ne spominje u dokumentu, pa je za oekivati da se u konanom tekstu
standarda nee dodatno o tome pisati. Meutim, kako je standard ISO9001 skup
zahteva koji se moraju zadovoljiti ukoliko se eli sertifikat, oito je da e se i
pitanju upravljanja rizicima morati posvetiti odgovarajua panja i ukljuiti ih u
celokupni sistem upravljanja kvalitetom (SUK). U okviru ovog rada emo se
kritiki osvrnuti na mogunosti i naine ukljuivanja upravljanja rizicima na SUK.
Osnovni zahtevi standarda ISO9001:2000
Meu osnovne zahteve standarda ISO9001:2000 koji moraju biti zadovoljeni spada
i procesni pristup. To podrazumeva da se sve glavne aktivnosti, aktivnosti podrke
i uprave moraju prikazati kao procesi kojima se primereno upravlja. Ostali zahtevi
standarda ISO9001:2000 ovog trenutka nisu od interesa s obzirom na temu pa se
nee ni spominjati.
Primereno upravljanje poslovnim procesima u kontekstu standarda ISO9001:2000
podrazumeva upravljanje elementima koji odreuju standard: ulazni zahtevi ~ kao
okidai za pokretanje procesa, resursima kojima se realizuje proces, pravilima
kojima se odreuje kako se proces odvija, te izlaznim rezultatima rada procesa.
Raznim tehnikama mapiranja poslovnih procesa i odgovarajuom grafikom
interpretacijom (npr. UML, IDFO, itd) mogu se kvalitetno upravljati i pratiti svi
poslovni procesi organizacije.
Meutim, priroda poslovanja u uslovima vee ili manje stabilnosti namee i
menadmentu kljuna pitanja vezana za pouzdanost odvijanja poslovnih procesa.
Ta problematika nije bila do sada eksplicitno, pa ni implicitno, zahtevana od
SUK~a, mada su u nizu organizacija koje imaju sertifikat ISO9001, menaderi u
veoj ili manjoj meri brinuli o sigurnosti da e se poslovni procesi odvijati
stabilno, u okvirima plana. Novom revizijom ISO9001:2008 e se i formalno
morati pristupiti problemu upravljanja rizicima u okviru SUK~a i to ba na
problemima upravljanja poslovnim procesima.

189

U nizu organizacija, koje koriste pojedine softvere za upravljanje rizicima, imaju

priliku da se susretnu s pojmom rizika, mada u najsirovijem obliku koji je uopte
mogu. Naime, u tim softverima za upravljanje poslovnim procesima na nivou
procesne aktivnosti se mogao definisati nivo rizika koji se odnosi na tu aktivnost,
ali kako se dolo do tog rizika, to je uslov procene tog rizika, koja se pravila
procene koriste, ta uiniti sa tim rizikom i svesti ga u eventualno prihvatljive
granice, nema ni rei, ali ni mogunosti obrade.
Rizici u organizacijama
U okviru organizacije, zbog ukupnog kvaliteta rada, opstanka, unapreenja, odnosa
sa svim zainteresovanim stranama itd. moe se primeniti niz standarda kojima se to
postie u odnosu na razne aspekte. Kao baza za sve standarde uzima se po
definiciji standard ISO 9001.
Ostali su nadgradnja i u nekim svojim aspektima se u potpunosti oslanjaju na ISO
9001. Ti aspekti su npr. procesni pristup, est standardnih zahtevanih procedura
vezanih za sisteme upravljanja i dokumentaciju, itd. Na slici 1. Su prikazani neki
od najpoznatijih, ali ne i iskljuivi, standardi koji se mogu koristiti u najirem
smislu za sve organizacije, te kao takvi ine neki integralni sistem upravljanja.
Naravno da postoje i drugi standardi, ali su oni manje vie specifini za pojedine
delatnosti. U svim dole prikazanim standardima koji su nadgardnja na ISO 9001
(14001, 18001, 22000, 27001) obavezno se trai i primenjuje procena rizika.
SHAPE
\*
MERGEFORMAT
UPRAVLJANJE
RIZICIMA
ISO 31000
General guidelines for principles
and implementation of risk
management

ISO 14001
DA

ISO 18001
DA

ISO 22000
DA

ISO 27001
DA
ISO 9001

od 2008. god

Slika 1: Neki od sistema upravljanja u organizaciji prema ISO standardima

190

Ta procena rizika se odnosi na veoma definisana podruja koja su tema tih

standarda, kao npr. u standardu ISO 18001 se procena rizika odnosi na elemente
koji odreuju sigurnost hrane i pia, a u standardu ISO 27001 se zahteva procena
rizika na elementima koji ugroavaju sigurnost informacija. Te procene rizika koje
se provode u okviru implementacije pojedinih standarda se obavljaju i prema nizu
posebnih uputstava, ali posebno definisanih standarda.
Ali ta je sa standardom ISO 9001? Standard ISO 9001 u reviziji od 2008. Godine
unosi zahtev za upravljanje rizicima. Vlasnici sertifikata e morati dokazivati da
upravljaju rizicima. U sadanjoj draft verziji standarda se nita o tim detaljima ne
govori. Zato je opravdano pitanje ta eka budue nove vlasnike sertifikata ISO
9001, ali i one koji dolaze na red za sertifikaciju.
ak i povrnom analizom zahteva standarda ISO 9001 moe se pokazati da se
problem upravljanja rizika treba usmeravati na poslovne procese. U tom sluaju,
problem se suava na tzv. operativne rizike i nain upravljanja njima. Uopteno za
sve tipove rizika, ISO je izdao standard ISO 31000 koji je u biti usvojeni standard
AS/NZ 4360:2004, kojim se definie proces upravljanja rizicima. To znai da za
proces upravljanja rizicima treba primeniti standard kojim se problem znaajno
pojednostavljuje barem u pripremnoj fazi.
to se tie odabira metodologije procene rizika, u standardu se ne definie neka
posebno, ve je to iskljuivo stvar korisnika koji treba na osnovu problematike na
koju se odnosi procena, iskustva i druge specifinosti za odabir primerene
metodologije, da istu izabere. To je relativno jednostavno, ali do sada nije reeno
ta su to operativni rizici koje bi trebalo primeniti na poslovne procese, prepoznate
i definisane u okviru SUK-a.
Postoji vie definicija operativnog rizika, zavisno koji se izvor koristi. Uopteno
govorei, na osnovu tih raznih definicija, za operativni rizik se moe rei
pojednostavljeno da se odnosi na mogunost nastanka negativnih efekata na
poslovni (finansijski) rezultat koji je posledica propusta u radu zaposlenih,
neodgovarajuih internih procesa, procedura i uputstava, neadekvatnog upravljanja
informacionim i drugim sistemima, kao i usled nepredvidivih eksternih dogaaja.
S druge strane tako posmatrani rizici delom su po pravilu ve ukljueni u
primenjene procene rizika u pojedinim sistemima upravljanja. U tom sluaju bi se
moglo rei da su operativni rizici i ukupni rizici umanjeni za posebne rizike
iskazane u drugim podsistemima. Na kraju, jo jedan element vie za integraciju
sistema upravljanja. Ako se prikae kroz matematiki model, operativni rizik
ovako definisan i rasporeen kroz vie sistema upravljanja ima oblik:
OR = ukupni rizik rizici (ISO 14001) rizici (ISO 18001) rizici (ISO 27001)
Drugim reima, pod operativnim rizicima (OR) koji bi se odnosili na primenu u
ISO 9001 bili bi oni koji nisu obuhvaeni kroz rizike ostalih sistema upravljanja.
ta e biti posledica tog pristupa?
191

Izmeu ostalog, bitna je promena po pitanju integracije sistema upravljanja,

posebno ako se uzme u obzir da pojava jednog rizika moe lanano izazvati
predviene, ali i nepredviene druge rizike, te na taj nain dovesti u pitanje
funkcionisanje organizacije.
Naravno, da su se situacije mogle dogoditi i pre revizije ISO 9001:2008. Sada se
tome nastoji dati odgovarajua panja i prisiliti upravu da vodi i formalno rauna
o tim pitanjima u okviru SUK-a. Da to nije samo prolazna moda, meunarodna
organizacija ISO je donela i standard ISO 25999-1 i ISO 25999-2 kojim je
definisano upravljanje kontinuitetom poslovanja, a koji se praktino u svim
dravama pretvara u nacionalno zakonodavstvo, a koja se moe saeti u injenicu
za kontinuitet poslovanja odgovorna je vrhovna uprava.
Sledei veliki problem koji donosi revizija ISO 9001:2008 je obrazovanost
menadera i konsultanata, ali i nivo svesnosti vrhovne uprave o problematici
upravljanja rizicima. Po pitanju obrazovanja i povrnim pregledom se moe
utvrditi da ne postoji kvalifikovana kritina masa predavaa za problematiku
rizika, a kamoli menadera koji bi to znanje trebali primeniti u praksi.
Pod kvalifikovanim predavaima se podrazumevaju oni koji imaju formalne
sertifikate od nacionalnih i meunarodnih akreditacionih tela. Samoobrazovanje i
lini interes za tu problematiku je dobrodoao, ali ne daje nikakvu sigurnost
kvaliteta, a to je puno nezgodnije, ne daje ni meunarodno priznanje, legalnost i
ravnopravnost, odnosno kompetentnost.
Nakon formalne objave revizije standarda ISO 9001:2008 sve nove pripreme i
implementacije SUK-a, ali i resertifikacije, moraju ukljuiti i upravljanje rizicima,
odnosno dokazivanje da organizacija upravlja rizicima na poslovnim procesima. To
e izazvati znaajne promene u pristupu implementacije, nedostatak strunjaka za
procene i upravljanje rizicima itd. Prednost je u tome da se nastoji postii stabilnije
i pouzdanije funkcionisanje organizacije na dobrobit svih zainteresovanih strana.
UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU
Komunikacije predstavljaju sloenu ljudsku aktivnost koja ini
osnov ljudskog delovanja, odnosa meu ljudima i obavljanje svake
aktivnosti ili procesa u koje je ukljuen ovek. Komunikacije su
osnov zajednikog rada grupe ljudi. Bez komuniciranja nema
zajednikog obavljanja posla, nema sloenog delovanja u koje su
ukljueni razliiti pojedinci. Komuniciranje omoguava i
rukovoenje od strane menadera, odnosno upravljanje

192

poslovima i procesima i u krajnjem sluaju komuniciranje

omoguava odvijanje procesa upravljanja projektom.
Kominiciranje,
znai,
omoguava
obavljanje
upravljakih
aktivnosti i stvara mogunost da se uspostave veze i odnosi
izmeu ljudi, odnosno izmeu menadera i podreenih. Zato
komunikacije predstavljaju bazu upravljakih procesa u svakoj
organizaciji i u svakom preduzeu, u svakom poduhvatu, projektu
kojim se upravlja.
Jasno je da i upravljanje ne moe bez komunikacija, bez
komunikacionih procesa, sredstava i metoda pomou kojih se ovi
procesi odvijaju. Timski rad koji je neophodan u upravljanju
projektom se zasniva na kominikaciji unutar tima i sa okolinom. U
upravljanju projektom obino uestvuje vei broj ljudi iz razliitih
organizacija i preduzea. Oni zajedniki obavljaju veliki broj
poslova na projektu i u tom procesu komuniciranja na razliite
naine. Naroito je bitno da se ostvari dobra komunikacija izmeu
rukovodioca projekta, koji je ujedno i rukovodilac projektnog tima i
lanova projektnog tima.
Proces komuniciranja
Proces komuniciranja je veoma sloen proces koji sadri veliki broj
podprocesa, faza i pojedinanih aktivnosti. Ovaj proces ukljuuje
odreene elemente i uesnike i moe se odvijati na razliite
naine i uz pomo razliitih metoda i tehnika.
Proces komuniciranja se sastoji od etiri osnovna elementa:
- Komunikator
- Poruka
- Medij
- Primalac
Komunikator je osoba koja pokree proces komunikacije i
saoptava poruke. Od naina na koji saoptava i prenosi poruku
zavisi valjanost i znaaj poruke. Takoe, od naina prenoenja
poruke zavisi da li e uspeti da sluaoce ubedi u sadraj i znaaj
poruke i u krajnjem sluaju da ih ne taj nain kontrolie.
193

Poruka kao element procesa komunikacije, moe se sastojati od

misli, oseanja ili ideja. Poruka mora biti svedena na kod ili ifru.
Kod treba da bude napravljen tako da bude razumljiv i poiljaocu i
primaocu poruke.
Medij predstavlja sredstvo ili metod kojim se prenose poruke.
Nain prenoenja poruke ima znaajan uticaj na poruku i na krajnji
efekat poruke. Jasna i saeta govorna poruka na nekom sastanku
imae daleko vei efekat od poruke pisane nejasnim stilom.
Primalac poruke je osoba koja uestvuje u procesu komunikacije
tako to prima poruku. Proces komunikacije se moe ostvariti tek
kad primalac prihvati poruku i rastumai njeno znaenje.
Postoje dva osnovna modela komuniciranja: prosti i sloeni model.
Prosti model ukljuuje vezu jedan na jedan, odnosno poiljalac i
primalac,
dok
kompleksan
model
ukljuuje
odreene
interpretatorske poruke. Na slici 1 dat je prikaz prostog modela
procesa komuniciranja.
signal
poiljala
c

primalac

interpretacija
Slika 1. Prosti model procesa komunikacije

Generalno gledano, proces komuniciranja se sastoji od vie

podprocesa ili faza. To su sledee faze:

194

slanje poruke,
filtriranje poruke,
primanje poruke,
tumaenje i razumevanje poruke.

Prva faza u procesu komuniciranja je slanje poruke. Slanje poruke

je osnovna faza procesa komuniciranja kojom zapoinje odvijanje
ovog procesa. Slanje poruke se moe obaviti na vie naina:
-

usmeno,
pismeno,
neverbalnim vizuelnim nainom (govor tela, spoljanost),
taktilno (pomou ula dodira),
involuntarno,
ekstrasenzorski.

Usmeni nain slanja poruke obavlja se putem govora koristei rei

kao medijum. Ovo je osnovni, jedan od najeih naina slanja
poruke. Poruka koja se alje usmeno mora da bude jasna i
precizna za primaoca kako bi je on pravilno shvatio i protumaio.
Pismeni nain slanja poruke je takoe jedan od osnovnih i najvie
korienih naina. On se obavlja slanjem pisanih poruka, crtea,
grafikona i sl.
Poruke mogu biti poslate i neverbalnim znacima, odnosno
korienjem vizuelnih znakova. U ovu vrstu slanja poruka spada
tzv. govor tela, koji obuhvata razliite namerne ili sluajne
gestove izvrene razliitim delovima tela. Da bi bolje objasnili neki
stav ili dali vei znaaj nekoj poruci, ljudi esto ine neke namerne
ili sluajne gestove koristei obino ruke ili dodirujui neke delove
tela. Ovi gestovi nemaju univerzalno znaenje ve mogu biti
razliiti u raznim zemljama i kulturama.
Taktilno slanje poruka je povezano sa ulom dodira, a olafktorsko
sa ulom mirisa. Kod involutarnog slanja poruka radi se o
195

povezivanju naina slanja poruka sa refleksnim reakcijama

oveka, reakcijama koje su izvan ovekovog voljnog ponaanja.
Ekstrasenzorsko slanje poruka je poseban nain slanja poruka koji
prevazilazi okvire uobiajenih ula i odnosi se na posebne naine
slanja poruka.
Filtriranje poruke je sledea faza procesa komuniciranja u kojoj se
vri proiavanje poruke. Veoma esto primalac poruke ne prima
onu poruku koja mu se alje, ve prima onu poruku koju eli da
primi. On poruku shvata na nain koji mu odgovara. Filtriranje
poruke nastaje usled razliitih potreba primaoca i poiljaoca ili
zbog razliitih nesaglasnosti i nejasnoa koje mogu nastati izmeu
njih, ali i zbog shvatanja i faktora iz okoline.
Primanje poruke je izuzetno znaajna faza procesa komuniciranja.
Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od
naina na koji primalac primi poruku.
Kod verbalnog slanja poruke bitno je, za primanje poruke, da
poruka bude jasna i da ne traje dugo. Kada je poruka nejasna
prijem moe da bude lo. Tako da i efekti poruka ne budu oni koje
je poiljalac poruke eleo. Takoe, duga poruka moe da izazove
slabljenje panje kod primaoca, pa time i slabije efekte.
Kod pisanog slanja poruke je bitno da poruka bude jasna i lako
razumljiva. Duga pisana poruka moe takoe da izazove slabije
efekte prijema.
Poslednja faza procesa komuniciranja je tumaenje poruke. U ovoj
fazi primalac poruke razmatra dobijenu poruku i pokuava da
shvati i razume osnovni sadraj poruke i osnovne informacije koje
su porukom poslate.
Tumaenje poruke dosta zavisi od primaoca poruke. Pre svega,
zavisi od panje kojom je primio poruku, ali i od njegovih
intelektualnih i obrazovno-kulturnih sposobnosti i potencijala.
Razlika u kulturi, obrazovanju ili inteligenciji izmeu poiljaoca i
primaoca poruke moe da bude znaajna prepreka pravilnom

196

razumevanju poruke. Na pravilno tumaenje moe uticati i

emocionalno stanje primaoca, naroito oseaj straha, radosti itd.
Na tumaenje poruke utiu i razni spoljanji faktori vezani za
uslove u kojima se nalazi primalac poruke. Tu se misli na
prostorne uslove u kojima primalac deluje i prima poruke, ali i na
klimatske uslove koji u tom trenutku vladaju.
Upravljanje komunikacijama u projektu
Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja jedan od
osnovnih podprocesa u kome se vri slanje, prenos, filtriranje,
prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i informacija za
potrebe realizacije projekta i upravljanja realizacijom projekta. Bez
upravljanja komunikacijama ne moe se upravljati drugim
podprocesima, kao to su upravljanje vremenom, trokovima,
ljudskim resursima i dr. Odnosno ne moe se ostvariti upravljanje
projektom u celini.
Jedan pristup upravljanju komunikacijama u projektu obuhvata
sledee osnovne elemente:
-

uesnici,
proces,
vetine,
okruenje,
primena.

Kada govorimo o uesnicima u upravljanju komunokacijama u

projektu, moe se rei da postoje etiri osnovne grupe ljudi
izmeu kojih se obavlja proces komuniciranja u upravljanju
projektom. Ti osnovni uesnici su:
-

rukovodilac projekta,
projektni tim,
klijent,
vrhovni menadment.

197

Rukovodilac projekta je najznaajniji subjekat i glavni komunikator

u procesu komunikacije u upravljanju projektom. Od njega polaze i
njemu se vraaju sve osnovne informacije vezane za realizaciju
projekta. On komunicira sa sve tri navedene grupe, ali i sa drugim
uesnicima u realizaciji projekta, kao to su razni izvoai i
podizvoai, razni dobavljai i isporuioci, finansijske i dravne
institucije i dr odnosno sa svima koji su na bilo koji nain
zainteresovani za rezultate projekta.
Rukovodilac projekta je i poiljalac i primalac poruka i informacija.
On ima centralno mesto u upravljanju projektom gde se slivaju i
otiu sve vanije informacije o projektu. Od sposobnosti
rukovodioca projekta da dobro komunicira sa svim potrebnim
subjektima koji su vezani za projekat, zavisi efikasnost upravljanja
komunikacijama u projektu, a time i efikasnost upravljanja
projektom u celini.
Projektni tim, zajedno sa rukovodiocem projekta, direktno radi na
upravljanju projektom, a esto, i na upravljanju i na samoj
realizaciji projekta. Obzirom na ovakve sloene uloge, projektni
tim prima i alje veliki broj poruka. Komunikacija izmeu
rukovodioca projekta i lanova tima mora biti dvosmerna da bi
bila efikasna i da bi omoguila efikasan rad lanovima projektnog
tima.
Klijent ili investitor je izuzetno znaajan uesnik u procesu
komuniciranja u projektu. On je znaajan primalac, ali i poiljalac
poruka i naroito esto komunicira sa rukovodiocem projekta.
esto klijent postavlja specifine zahteve pred rukovodiocem
projekta i projektnim timom u smislu informacija koje su mu
potrebne. Neki klijenti mogu biti nezgodni za komunikaciju tako da
rukovodilac projekta treba da ostvari dobar odnos sa njima i da
kroz pravi nain komuniciranja ostvari pravu saradnju u interesu
efikasnog zavretka projekta.
Vrhovni menadment ima veliki uticaj i veoma znaajnu ulogu u
realizaciji projekta i u upravljanju realizacijom projekta. Vrhovni
menadment razmatra i odluuje o osnovnim ciljevima projekta i
planovima realizacije projekta, pa prema tome, neophodno je da

198

rukovodilac projekta, ali i projektni tim, permanentno komuniciraju

sa njim, da bi se poslovi valjano obavili. Pored uea u
definisanju i planiranju projekta, vrhovni menadment je posebno
zainteresovan da prati napredovanje radova, zatim izvetaje o
stanju radova i kvalitetu izvrenih poslova, posebno o utroku
budeta i njegovom odnosu sa izvrenim radovima.
Za sve poslove i zadatke vrhovnog menadmenta rukovodilac
projekta treba da obezbedi potrebne informacije i kroz stalnu
saradnju i komunikaciju sa njima da obezbedi da oni uestvuju u
efikasnom upravljanju realizacijom projekta. Rukovodilac projekta
treba da obazbedi da komunikacija sa vrhovnim menadmentom
tee na potreban i zadovoljavajui nain.
Navedeni osnovni i drugi uesnici u procesu komuniciranja u
projektu obavljaju komuniciranje na jedan od sledeih naina:
-

linim kontaktom,
sastancima,
korespodencijom,
elektronskom potom.

Lini susreti i kontakti su najbolji nain za neposredno i direktno

prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu informacija o projektu.
Lini kontakti su naroito vani za rukovodioca projekta koji na
ovaj nain najee komunicira sa lanovima projektnog tima i
prima i predaje vane poruke vezane za upravljanje projektom.
Ovaj nain komuniciranja omoguava rukovodiocu projekta da
neposredno primi potrebne informacije o projektu i da brzo
proceni njihov znaaj i eventualnu potrebu brzog delovanja. On u
tim kontaktima moe efikasno da utie na lanove projektnog
tima da deluju u skladu sa njihovim daljim instrukcijama.
Lini kontakti rukovodioca projekta sa vrhovnim menadmentom
su veoma znaajni za efikasno upravljanje projektom. Pored brzog
i direktnog izvetavanja o stanju i napredovanju radova na
projektu i eventualnim problemima i zastojima, rukovodilac
projekta moe od vrhovnog rukovodstva da dobije miljenje i
instrukcije za dalji rad na projektu, ali i da sugerie svoje miljenje
199

i alternativna reenja za koja smatra da su dobra i eventualno

pridobije vrhovno rukovodstvo za njih.
Sastanci predstavljaju vaan nain komuniciranja izmeu dve ili
vie strana, gde one spontano ili sa prethodnom pripremom,
obavljaju razgovore o dogovorenoj temi. U okviru upravljanja
realizacijom projekta odrava se veliki broj sastanaka izmeu
razliitih subjekata, a najee su to navedena etiri osnovna
uesnika u procesu komuniciranja u projektu. Poto sastanci
predstavljaju jedan od najboljih naina da se razmatra realizacija
projekta i prikupljaju informacije relevantne za upravljanje
projektom, od posebnog znaaja su sastanci rukovodioca projekta
i projektnog tima sa izvoaem radova, a takoe i sastanci
rukovodioca projekta i projektnog tima.
Sastanci rukovodioca projekta i projektnog tima su od izuzetne
vanosti. Sastanci mogu biti redovni i ad hoc. Redovni sastanci sa
izvoaima radova su neophodni za efikasno odvijanje realizacije
projekta i oni se odravaju u predvienim vremenskim intervalima
zavisno od vrste i duine trajanja projekta. Ad hoc sastanci se
zakazuju kada se ukae potreba i najee su vezani za reavanje
nekih bitnih problema.
Korespodencija predstavlja pismenu prepisku u kojoj dve strane
razmenjuju razliitu pismenu dokumentaciju, kao to su pisma,
telegrami, dokumenti i dr. Korespodencija predstavlja proces
slanja i primanja raznih dokumenata, ime se vri razmena
informacija o projektu i o realizaciji projekta. Ovo je veoma
znaajan nain komuniciranja u upravljanju projektima, koji se
koristi kada nema mogunosti za line kontakte ili sastanke, a
treba nekog uesnika obavestiti o injenicama u vezi realizacije
projekta. Neke vrste informacija koje su sadrane sako u tehnikoj
i slinoj dokumentaciji ili neke vrste dijagrama i crtea mogu se
slati i razmenjivati samo putem odgovarajue korespodencije.
U upravljanju projektom znaajnu korespodenciju obavlja
rukovodilac projekta i projektni tim, obzirom da oni primaju i alju
veliki broj tehnikih i grafikih dokumenata i raznovrsne pisane
izvetaje o realizaciji projekta. Obzirom na veliku frekvenciju

200

korespodencije potrebno je da se ovaj posao u okviru projektnog

tima dobro organizuje, kako bi se izbegla kanjenja, gubljenje
dokumentacije ili drugi problemi vezani za pronalaenje i
korienje odgovarajue dokumentacije.
Za samu korespodenciju kao nain komuniciranja u projektu je
veoma bitno da se odvija brzo i uredno, da ekspeditivnost
korespodencije bude usklaena sa odgovarajuom tanou koja
je potrebna za efikasno upravljanje projektom i da bude
organizovana tako da se sauvaju i zatite podaci koji
predstavljaju poslovnu tajnu ili ih treba sauvati od odreenih
subjekata.
Elektronska pota predstavqa nov i moderan nain komuniciranja
koji danas ulazi u iru primenu. Elektronska pota ima velike
prednosti u odnosu na klasinu. Pre svega zbog velike brzine i
smanjenja vremena prenoenja poruke, naroito na vee daljine.
Znaajno je i veliko smanjenje trokova. Umesto da se utroi
znaajno vreme i materijalna sredstva za obavljanje nekog
sastanka ili za prenoenje poruke drugim nainom, elektronska
pota to omoguava brzo i efikasno i veoma jeftino. Zato se
elektronska pota sve vie koristi u raznim oblastima kao efikasno
orue za poboljanje upravljakih aktivnosti. Zahvaljujui njoj svi
uesnici na projektu se povezuju brzo i efikasno. Naroito je
znaajno korienje elektronske pote kada je u pitanju realizacija
projekta koji je prostorno udaljen od sedita firme.

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju

projektima
Upravljanje komunikacijama u projektu predstavlja posebnu
funkcionalnu oblast i jedan je od osnovnih podprocesa globalnog
upravljakog procesa. Upravljanje komunikacijama u upravljanju
projektima je skup povezanih procesa prikupljanja, odailjanja,
prenoenja, primanja i tumaenja informacija o projektu. To je
znaajan podproces upravljanja projektima koji obezbeuje protok

201

informacija izmeu razliitih subjekata u projektu i vezu izmeu

razliitih uesnika u projektu. Time se stvara osnova da se
organizovano radi na realizaciji projekta i efikasno upravlja
realizacijom projekta.
U osnovi upravljanje komunikacijama se moe predstaviti sa etiri
osnovna podprocesa:
-

planiranje komunikacija,
distribucija informacija,
izvetavanje o izvoenju projekta,
administrativno zakljuenje (zatvaranje).

Planiranje komunikacija obuhvata utvrivanje informacionih i

komunikacionih potreba razliitih uesnika u projektu. Planiranjem
komunikacija treba utvrditi koje informacije su potrebne pojedinim
uesnicima, u koje vreme su im potrebne i u kom obliku treba da
budu dostavljene. Proces planiranja komunikacija je specifian
proces koji zavisi od vrste i karakteristika odnosnog projekta i od
uesnika u procesu komuniciranja u projektu.
Distribucija informacija je podproces u kome se potrebne
informacije stavljaju na raspolaganje odreenim uesnicima i to u
traenom vremenskom rasporedu.
Sistem izvetavanja o izvoenju projekta obuhvata prikupljanje i
diseminaciju informacija o izvoenju projekta. U ovom podprocesu
se pripremaju razliiti izvetaji o stanju i napredovanju radova na
projektu, radi obavetavanja uesnika. Posebno su znaajne
informacije o stanju radova i utroenom vremenu, zatim
informacije o trokovima koji su uinjeni u realizaciji i procene
vezane za zavretak aktivnosti i projekta u celini.
Administrativno zakljuenje obuhvata prikupljanje, sreivanje i
arhiviranje informacija i razliite dokumentacije o projektu.
Obavlja se nakon zavretka faze rada ili projekta u celini. Sastavni
je deo aktivnosti vezanih za formalno prihvatanje zavretka
projekta i projektnih rezultata od strane klijenta ili investitora.

202

Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima koji je

ovde prikazan kroz navedena etiri podprocesa, dalje je razraen
kroz analizu ulaza u posmatrani podproces, zatim alate i tehnike
koje se koriste i na kraju kroz izlaze, odnosno rezultate koje
projekat donosi. Na taj nain dobija se jedan sloeni model
procesa upravljanja komunikacijama u projektu, koji obuhvata sve
znaajnije elemente posmatranog procesa.
Upravljanje promenama u projektu
Savremene organizacije i preduzea funkcioniu u vremenu
velikih i brzih promena. Promene su bitna oznaka vremena u
kome delujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima ivota i
rada. Svet biznisa se, takoe, nalazi u okolini koja se neprekidno
menja. Brze i velike promene u okolini nastaju pod uticajem
savremenog, nauno-tehnolokog progresa. Rezultati naunotehnolokog progresa u informatici, energetici, materijalima,
novim tehnologijama i komunikacijama i drugim oblastima donose
promene koje direktno utiu na svako preduzee. Vie se ne moe
govoriti o duem poslovanju u stabilnim uslovima, ve samo o
poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u
turbulentnoj okolini.
Nita nije veito, sve je podlono promenama. Sve se menja i
mora da se menja da bi opstalo. Svi drutveni i poslovni sistemi
su podloni stalnim promenama i prilagoavanju promenljivoj
okolini. Dakle, nita nije veito osim promena. Kontinuitet ivota i
rada oveka i razliitih organizacija u kojima on egzistira se odvija
kroz stalne promene. Promene su osnov opstanka i razvoja svih
drutvenih i poslovnih sistema. Zbog toga je upravljanje
promenama veoma znaajna disciplina koja je neophodna za
strateko upravljanje preduzeem.
Retke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadrale
svoj prvobitni proizvodni program i podruje poslovanja.
Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva
preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae
svoje anse na novim podrujima poslovanja.

203

Nauno-tehnoloki progres, trite, konkurencija, meunarodni

odnosi i sl. stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzea
da se prilagoavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da
menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu
strukturu, osoblje, vetine i znanja i drugo kako bi opstale u stalno
promenljivoj okolini.
Preduzee mora da bude spremno da upravlja neprekidnim
promenama koje se dogaaju u njegovoj okolini, jer samo tako
moe da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj.
Realizacija projekta predstavlja veoma sloen poslovni proces u
kome uestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troe se
znaajni materijalni i finansijski resursi i traje, obino, dugi
vremenski period. Obzirom na ove navedene elemente realizacija
projekta je podlona promenama, kako onim koje su
konceptualne, tako i onim koje iz raznih razloga nastaju u samoj
realizaciji projekta. Ovim promenama se mora upravljati da bi se
projekat efikasno realizovao.
Koncept upravljanja promenama
Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom
menadmentu koji respektuje injenicu da su danas brze promene
specifina oznaka vremena u kome ivimo i da preduzee ne
moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa
promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i
prilagoavanje promenama je osnov uspenog upravljanja
preduzeem. Dananji menaderi moraju da budu sposobni da
brzo uoavaju promene u okruenju, da ih analiziraju i tumae i
da podstiu i sprovode promene u sopstvenom preduzeu. Veoma
su bitne sposobnosti menadera da savladaju inerciju, otpor
prema promenama koje postoje u svakom preduzeu i da stvore
posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju
kao na sopstvene anse, a ne kao na pretnje i ugroavanje
poloaja.

204

Inovacije i promene su danas kljuni faktori uspenog upravljanja

preduzeem. Vie nema realnih mogunosti da se posluje bez
promena, tako da koncept upravljanja promenama predstavlja
dananji i sutranji upravljaki koncept koji se ve koristi u svetu,
a koji se mora koristiti i kod nas.
Teorija menadmenta se danas, dosta bavi razradom i primenom
koncepta upravljanja promenama. Predlau se razliiti pristupi koji
ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona
podrazumevaju jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju
novih ideja, inovacija i promena i jedan globalni organizacioni
pristup u sprovoenju promena u svim podrujima rada
preduzea. Na taj nain, koncept upravljanja promenama zahteva
da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika
preduzea, koje bi bile usmerene na uoavanje promena i njihovo
efikasno postizanje i uvoenje.
Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uoavaju i
uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea, proizvodnoj
i trinoj strategiji preduzea, strategiji razvoja preduzea, nainu
upravljanja, strategiji razvoja preduzea, nainu upravljanja,
korienju kadrovskih i drugih resursa, uvoenju i korienju
znanja, obuavanju ljudi i dr.
Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i
analiziraju sve promene u okolini koje oekuju preduzee i da
shodno tome preduzee izvri promene u svojoj organizaciji,
strategiji, politici, korienju resursa, kako bi se na najbolji nain
prilagodilo nastupajuim promenama i usmerilo ih da pozitivno
utiu na poslovanje preduzea.
Vrste promena
Gledano sa stanovita preduzea, promene se odvijaju u okolini i
u samom preduzeu. Poto je preduzee otvoreni sistem, sve te
promene su povezane i meusobno uslovljene. Promene u okolini
znaajno utiu na preduzee i uslovljavaju odgovarajue promene
u preduzeu. Promene u preduzeu utiu, ali u manjoj meri, na
okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini.

205

Uzimajui u obzir ovakav globalni pristup moe se rei da postoje

dve osnovne vrste promena: promene u okolini i promene u
preduzeu.
U okolini se stalno dogaaju razne promene. One izazivaju i
uslovljavaju raznolike promene u preduzeu. Promene u
preduzeu su odgovor preduzea na promene u okolini. Zato
preduzee mora da izvri odreene promene da bi povratilo
ravnoteu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.
U najznaajnije promene u okolini spadaju politike, drutvene,
trine, finansijske, poreske, carinske, devizne, naune,
tehnoloke, ekoloke i druge promene.
U najznaajnije promene u preduzeu spadaju promene vezane za
proizvode i proizvodni program, za korienu tehniku i tehnologiju,
za organizaciju preduzea i za metode upravljanja, korienje
ljudske i materijalne resurse i drugo.
Svako preduzee posluje u veoma sloenoj okolini, podlonoj
velikim i brzim promenama. Broj moguih promena u okolini je
teorijski neogranien. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije
i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opte i
posebne. U opte promene spadaju:
-

politike,
tehnoloke,
ekonomske,
pravne,
finansijske,
ekoloke,
vojne idr.

U posebne promene spadaju:

- pojava novih proizvoda,
- pojava novih tehnologija,
- tehnoloke i druge inovacije,
206

pojava novih materijala,

pojava nove opreme,
novi naini korienja energije,
nove upravljake metode,
otvaranje novih trita,
zatvaranje odreenih trita,
promene meunarodnih kamatnih stopa,
promene deviznih kurseva,
promene cena,
novi carinski reimi,
nove poreske politike i dr.

Ovo je samo mali deo promena u okolini koji se svakodnevno

dogaaju i koje stvaraju veoma nestabilan ambijent za poslovanje
svakog preduzea. U ovakvim uslovima preduzee reaguje tako
to se prilagoava novonastalim promenama i nastoji da njihov
smer okrene u svoju korist.
Kada se govori o moguim promenama, klasifikacijama promena
u sklopu razmatranja procesa upravljanja promenama, potrebno
je rei neto i o izvorima promena. Prema Wrenu i Voihu, postoje
dve kategorije izvora promena: unutranji izvori promena i
spoljanji izvori promena.
Osnovni unutranji izvori promena vezani su za potrebu i odluku
da preduzee krene u razvoj. Odluivanje o rastu i razvoju
preduzea donosi raznovrsne promene u preduzeu kao to su
razvoj i uvoenje novih proizvoda, proirenje proizvodnje i
ulaganje u nove kapacitete, osvajanje novih trita i drugo.
Za razliku od unutranjih, spoljanje izvore promena preduzee ne
moe da kontrolie. Ovih izvora ima dosta i najznaajniji su
ekonomski, drutveni i politiki. Ekonomski izvori promena
obuhvataju promene vezane za konkurenciju i tehnoloke
promene. Drutveni izvori promena obuhvataju razliite
organizacione grupe u drutvu koje utiu na ponaanje
proizvoaa vezano za reklamu i prodaju proizvoda, ouvanje
resursa, smanjenje zagaenosti i zatitu ivotne sredine. Politiki

207

izvori promena uslovljavaju promene vezane za fiskalnu i

monetarnu politiku, razne zakone i propise, mere spoljne politike.
Veoma interesantnu podelu i klasifikaciju promena dao je M.
Milisavljevi. On najpre razlikuje strateke i inkrementalne
promene, pri emu su strateke promene znatno intenzivnije od
inkrementalnih. Takoe, razlikuje anticipativne i reaktivne
promene. Anticipativne promene se obavljaju na osnovu
stratekog predvianja i preduzee ih zbog toga spremno oekuje.
Reaktivnim promenama se smatraju one koje nastaju kao reakcija
preduzea na zbivanja u okolini. One se smatraju intenzivnijim od
anticipativnih promena, jer se moraju brzo obaviti.
Jedna ira podela promena, koju predlae pomenuti autor,
razlikuje etiri tipa promena u preduzeu:
a) podeavanje
b) adaptiranje
c) reorjentacija
d) ponovno kreiranje.
Podeavanje su promene inkrementalnog i anticipativnog
karaktera koje se obavljaju na osnovu predvianja budueg
dogaanja u okolini.
Adaptiranje su promene inkrementalnog karaktera i reaktivnog
karaktera, koje se obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini.
Reorjentacija su promene stratekog karaktera koje se obavljaju
na osnovu anticipiranja budueg toka dogaaja.
Ponovno kreiranje su promene stratekog karaktera koje su
izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak
preduzea. Ove promene donose radikalno naputanje dosadanje
orjentacije preduzea u emu je sutinska razlika u odnosu na
reorjentaciju.
Osnovne promene koje se mogu uiniti u preduzeu su u oblasti
proizvodnog programa i trita. Obzirom na okolnosti i dogaaje u
okolini, naa preduzea moraju permanentno da rade na

208

prestruktuiranju i inoviranju proizvodnog programa, stalnim

poboljanjem postojeih i uvoenjem novih proizvoda i
proizvodnih programa. Te promene su nune, a istovremeno one
su osnov za dalje promene i poboljanja koja su mogua i
potrebna u svakom preduzeu.
Za svako preduzee su od izuzetnog znaaja i promene i
poboljanja u domenu tehnike i tehnologije. Tehnoloke promene i
razvoj daju bazu za napredovanje i razvoj preduzea.
Promene i unapreenja u oblasti upravljanja ljudskim resursima su
nune u naim preduzeima, koja nemaju znaajna iskustva u ovoj
oblasti. Promene u kadrovskoj strukturi, obrazovanju i obuci
kadrova, naroito za korienje savremenih informativnih i drugih
metoda i sredstava, predstavljaju vaan skup promena i inovacija
koje doprinose poboljanju opteg stanja kvaliteta.
Promene organizacije i upravljanja su znaajne promene za
napredak preduzea. Organizacija preduzea treba da prati
formiranje i uspostavljanje odgovarajue menaderske strukture u
preduzeu, koja je zaduena da na efikasan nain upravlja
poslovanjem preduzea.

Upravljanje promenama u projektu

Za efikasno upravljanje promenama u projektu potrebno je
utvrditi koje su sve promene mogue u projektu i u okolini sa
znaajnim uticajem na projekat i da se napravi odgovarajua
podela ili klasifikacija moguih promena.
Najpre trena odrediti osnovne grupe ili vrste moguih promena u
projektu. Ako poemo od najsloenijih projekata koji se realizuju u
praksi, znai od investicionih projekata u koje spadaju izgradnja
industrijskih fabrika i postrojenja, puteva, pruga, brane, hidro i
termocentrale i drugo, moemo uiniti jednu globalnu podelu
moguih promena, na tri osnovne grupe:

209

1. Promene u projektnoj dokumentaciji (promene u projektu)

2. Promene u nabavci (materijal i oprema)
3. Promene u izgradnji i montai.
Ova podela je zasnovana na osnovnim fazama realizacije
investicionog projekta i predstavlja osnovu za dalja razvrstavanja i
klasifikacije. Detaljnija podela osnovnih grupa data je u daljem
tekstu.
1. Promene vezane za graevinski deo projekta,
2. Promene vezane za instalacije,
3. Promene vezane za tehnoloku opremu,
4. Promene vezane za materijale i delove koji se ugrauju,
5. Promene vezane za elje klijenata,
6. Promene vezane za izvoae,
7. Promene vezane za kooperante,
8. Promene vezane za ljude koji rade na izvoenju,
9. Promene vezane za proces izgradnje,
10.
Promene vezane za proces montae i druge.
Za praktinu upotrebu u upravljanju promenama u projektu bi
trebalo razraditi navedene grupe moguih promena i identifikovati
pojedinane promene koje nastaju ili mogu nastati u projektu i
analizirati njihov uticaj na odvijanje realizacije projekta i
efikasnost zavretka projekta. Dalje razrade zavise i od pristupa
upravljanju promenama u projektu koji je primenjen i od naina na
koji se ovaj pristup realizuje u praksi.
Proces upravljanja promenama u projektu moe se definisati na
razliite naine. Ako poemo od opteg upravljakog modela koji
obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa i upravljanja
preduzeem i specifinosti koje proizilaze iz mnogih promena koje
su vezane za projekat i okolinu, onda moemo proces upravljanja
promenama definisati kroz tri osnovna podprocesa:
1. Planiranje promena,
2. Uvoenje promena,
3. Praenje i kontrola uvoenja promena

210

Ili neto ire i razraenije:

1.
2.
3.
4.

Planiranje i utvrivanje promena,

Praenje odvijanja ve nastalih promena u projektu i okolini,
Sprovoenje ili uvoenje promena,
Kontrola uvoenja i odvijanja promena.

Planiranje promena je poetna faza procesa upravljanja

promenama u projektu, koja je izuzetno znaajna, jer obuhvata
nekoliko kljunih aktivnosti. U ovoj fazi treba najpre izvriti
predvianje promena koje mogu nastati u projektu i okolini i koje
e znaajno uticati na odvijanje realizacije. Zatim treba izvriti
identifikaciju ve nastalih promena u projektu koje mogu znaajno
uticati na odvijanje realizacije projekta. I na kraju, treba izvriti
planiranje promena koje su neophodne na osnovu uticaja okoline
ili zahteva i potreba uesnika u realizaciji projekta, ije uvoenje
doprinosi efikasnijoj realizaciji u upravljanju realizacijom projekta.
U nekim situacijama nezavisno od elje uesnika u projektu, mogu
nastati i odvijati se veoma znaajne promene u okolini koje veoma
utiu na realizaciju projekta. Ako usled objektivnih ili subjektivnih
razloga u toku realizacije projekta otkae isporuilac kljune
tehnoloke opreme, onda je neophodno nai novog isporuioca.
Ova promena e dosta uticati na vreme realizacije projekta, ali
esto i na poveanje trokova.
Iznenadne promene mogu nastati i u samom projektu nezavisno
od volje glavnog izvoaa, rikovodioca projekta i projektnog tima.
Da bi smanjili eventualne negativne uticaje ve nastalih promena
koje nismo prethodno predvideli, treba organizovati praanje
nastalih promena, analizu njihovog uticaja na projekat i planiranje
neophodnih odgovora i promena u projektu kada to situacija
zahteva ili uvoenje ad hoc reenja kada je to neophodno.
Uvoenje promena se vri nakon to se u fazi planiranja definiu
potrebne promene u projektu koje treba izvriti.
Sprovoenje ili uvoenje promena predstavlja najtei i
najznaajniji deo procesa upravljanja promenama. To je veoma

211

kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a pre

svega od realnosti predvienih promena, raspoloenja osoblja
prema promenama i sposobnosti rukovodioca projekta i drugih
koji uvode promene.
Veliki broj teoretiara i praktiara smatra da se ljudi prirodno opiru
promenama. Naravno ima i suprotnih miljenja. Odreeni otpor
prema promenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Ljudi se
plae za svoje mesto, platu, beneficije, mogunost napredovanja i
opiru se promenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili
pogoraju.
Za uspeno uvoenje promena potrebno je definisati postupak ili
strategiju i obezbediti dobar inenjerski, menaderski ili
konsultantski kadar. Procedura uvoenja promena treba da
obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznaajnije:
-

jasno definisanje promena koje se uvode,

lociranje mesta uvoenja promena,
planiranje rezultata koji se od promena oekuju,
objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima i
termin plan uvoenja promena.

Uspena primena koncepta upravljanja promenama zavisi, pre

svega, od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju
promena. Ukoliko je sposoban da brzo uoi i reaguje na promene i
ukoliko uspeva da efikasno sprovodi promene u projektu, kao
adekvatan odgovor promenama u okolini, on e uspeti da uspeno
upravlja projektom u celini.
Poslednja faza procesa upravljanja promenama obuhvata praenje
i kontrolu uvoenja promena i odvijanja promena. Bitno je
permanentno praenje i kontrola procesa uvoenja promena i
eliminisanje prepreka i otpora koji mogu nastati. Zastoji u
uvoenju promena esto se pretvaraju u potpune prekide ovog
procesa, ime se zaustavlja i primena koncepta upravljanja
projektom.

212

U ovoj fazi se vri i praenje i kontrola odvijanja promena i analiza

rezultata koji se postiu odvijanjem promena. Poto je u procesu
planiranja promena definisano koje je promene potrebno uiniti u
projektu da bi se on odvijao efikasno i stigao do oznaenog cilja, u
fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promena postiu
rezultati koji su planirani. Odnosno da li su uinjene promene
eliminisale probleme nastale u projektu ili uspeno zamenile neke
elemente projekta koji su morali biti promenjeni.

213