MR - Organizacione Strukture Malih I Srednjih Preduzeca Prilagodjene Njihovim Strategijskim Cilj PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

Studijski program: Poslovna ekonomija
MASTER RAD
ORGANIZACIONE STRUKTURE MALIH I SREDNJIH

PREDUZEA PRILAGOENE NJIHOVIM STRATEGIJSKIM
CILJEVIMA
- primer MILODUH -
Mentor:
Student:
doc.dr.Lepa Babi
Maja Tomi
Beograd, 2012 godine
Sadraj:
UVOD....................................................................................................................................................4
1.1.
Predmet rada.....................................................................................................5
1.2.
Ciljevi istraivanja..............................................................................................5
1.3.
Hipoteze istraivanja..........................................................................................5
1.4.
Metode istraivanja............................................................................................6
1.5.
Struktura rada....................................................................................................6
MALA I SREDNJA PREDUZEA...........................................................................8
2.1.
Mala i srednja preduzea u EU........................................................................10
2.2.
Mala i srednja preduzea u Srbiji.....................................................................13
3. ORGANIZACIONE STRUKTURE........................................................................18
3.1. Vrste i oblici organizacionih struktura..................................................................20
3.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura.............................................................22
3.1.2. Diviziona organizaciona struktura....................................................................24
3.1.3. Matrina organizaciona struktura.....................................................................28
3.1.4. Inovativna organizaciona struktura..................................................................31
3.1.5. Projektna organizaciona struktura...................................................................33
3.1.6. Mrena organizaciona struktura......................................................................34
3.2.
Savremene organizacione strukture................................................................36
4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA...................................................43

4.1. Faktori organizacije.............................................................................................45
5. INTEGRACIONI PROCESI....................................................................................50
5.1. Fuzija preduzea.................................................................................................50
5.2. Strateke alijanse................................................................................................51
6. STRATEGIJSKI MENADMENT ...........................................................................53

6.1. Strategije za ostvarenje konkurentnosti ..............................................................58
6.2. Strategijske metode.............................................................................................64
6.2.1. SWOT analiza..................................................................................................54
2
6.2.2. PEST analiza....................................................................................................66

6.2.3. Gap analiza......................................................................................................67
6.2.4. Ansoff's matrica................................................................................................68
6.2.5. BCG model portfolija proizvoda........................................................................69
6.3. Strategija malih i srednjih preduzea u Srbiji.......................................................69
7. ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ZA PRILAGOAVANJE
ORGANIZACINOH STRUKTURA STRATETEKIM CILJEVIMA....................................73
7.1. Obuka zaposlenih................................................................................................77
7.2. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih....................................................................79
7.3. Specifinosti upravljanja ljudskim resursima u malim i srednjim preduzeima...85
8. PRIMER preduzee MILODUH .....................................................................88
8.1. Proizvodni program i proizvodnja........................................................................88
8.2. Postojei resursi..................................................................................................89
8.2.1. Kadrovska struktura..........................................................................................91
8.3.Trine karakteristike proizvoda...........................................................................92
8.4.Trite...................................................................................................................93
8.4.1. Konkurencija.....................................................................................................95
8.5. Marketing strategija...........................................................................................102
8.5.1. Trina pozicija i strategija...........................................................................103
9. ZAKLJUAK.........................................................................................................106
10. LITERATURA.....................................................................................................108
Uvod
Sposobnost organizacije d opstaje i raste se zasniv na prednosti koja se oslanja
na sutinu kompetentnosti, k rezultat kontinuelnog uenja. U organizaciji k
ui" ljudi stiu znanje i strunost tokom obavljanja svojih svakodnevnih poslova. T
su organizacije koncentrisan na promene inovativnog karaktera. Organizacija koja
ui omoguava sticanje znanja i strunosti svim zaposlenim i kontinuelno se
transformie. Osnovna odgovornost menadmenta u savremeno privredi sve vie
postaje stvaranje organizacije koja ui. T pretpostavlja postojanj adekvatne
strategije i organizacione strukture preduzea.
U savremenim preduzeima koja imaju razuenu organizacionu strukturu, veliki broj
zaposlenih, na razliitim hijerahijskim nivoima, susreu se sa problemima strategijske analize,
strategijskog planiranja i strategijskog odluivanja. Za uspeno poslovanje preduzea
kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagoavanja nije dovoljno sprovesti
strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, nego je neophodno utvrditi i nain
akcije za ostvarivanje ciljeva, tj. strategiju.
Postoje preduzea koja su tako voena, struktuirana i sa kulturom koja prihvata
samo mn promene. Kd se takva preduzea suoe sa izazovima iz sredine, ona
reaguju na neadekvatan nain i sa zakanjenjem. Sve vie se osea potreba z
preduzeem k u stanju d, s dn strane, ima strategiju usaglaenu sa
strukturom koja omoguava normalno funkcionisanje, sa druge strane, ima
sposobnost d uoi potrebu i izvri promene inovativnog karaktera.
U savremenoj privredi dluuu d se stvori preduzee koje ui na sopstvenim i
tuim iskustvima, koje ima razvijen sistem informisanja i koje komunicira sa svim
relevantnim iniocima u privredi i drutvu.
Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postali su osnov savremenog preduzea. Ljudi,
njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje menadmenta
ljudskih resursa, jer ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske
sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Razumevanje pitanja motivacije i
zadovoljstva poslom je od sutinskog znaaja i za dizajniranje radnog mesta,
organizacione kulture i klime, sistem nagraivanja, sistem napredovanja, stil

rukovoenja. Merenje zadovoljstva poslom predstavlja i kljuni uslov postizanja
ciljeva kvaliteta i put ka poslovnoj izvrsnosti. Problem merenja zadovoljstva poslom
signalizira orjentaciju preduzea prema kvalitetu, postizanju poslovne izvrsnosti.
1.1. Predmet rada

Predmet istraivanja je organizaciona struktura malih preduzea kao izvora
zadovoljstva zaposlenih, transparentnost i stabilnost. Osnov kvalitetnog preduzea
su pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i
time i sebi i organizaciji donose profit.
1.2. Ciljevi istraivanja

Ciljevi istraivanja su:
-
sistematizacija znanja iz oblasti oblikovanja organizacionih struktura malih i

srednjih preduzea i upravljanja ljudskim resursima,
znaaj organizacionih promena za razvoj malih i srednjih preduzea,
znaaj zadovoljstva zaposlenih za motivaciju i stimulaciju zaposlenih.
1.3. Hipoteze istraivanja

Na osnovu predmeta i cilja istraivanja mogu se postaviti glavna i pratece hipoteze.
Glavna hipoteza:
Organizacione strukture su prilagodjene stratekim ciljevima i samim tim dovode do
lakeg upravljanja promenama, vece motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih.
Pratece hipoteze su:

1. Zadovoljstvo kadrova kao i njihova motivisanost predstavljaju preduslov za
bolju efikasnost i efektivnost.
2. Mala i srednja preduzea predstavljaju vodeu razvojnu ekonomsku snagu
Srbije.
1.4. Metode istraivanja

U radu su koristene metode analize, sinteze, indukcije i dedukcije, kao i deskriptivna
i komparativna metoda.
Osnovna metoda primenjena u radu je analitiko-sintetika. Analizom relevantne

literature i podataka predmet istraivanja je raslanjen na sastavne delove,
pojedinano istrazen, a zatim metodom sinteze, odnosno objedinjavanjem pojedinih
delova, izvrena je provera postavljenih hipoteza.
Predmet indukcije je saznanje opteg na osnovu posebnog, dok je predmet

dedukcije saznanje posebnog na osnovu opteg. Dedukcija je analitiki i
specijalistiki postupak kojim se iz i na osnovu opsteg saznanja stiu posebna
saznanja. Iz ve formiranih zakljuaka izvodimo nove zakljuke. Dedukcija i indukcija
su meusobno povezani principi koji se meusobno prepliu i dopunjuju. Stepen
pouzdanosti ovih metoda je vrlo visok, a u ovom radu su koriteni za izvoenje
zakljuaka o vezi i odnosu izmeu pojava.
Deskriptivna metoda e omoguiti da se upoznaju karakteristike razliitih
organizacionih struktura i njihov uticaj na motivaciju zaposlenih.
Komparativnom metodom bie obavljeno plansko prikupljanje podataka, kojima ce
biti utvrene identinosti, slinosti i razlike medju pojedinim segmentima.
Statistiki metod ce omoguiti utvrivanje trendova i varijacija.
1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od deset delova.
U uvodu je formulisan predmet i cilj istraivanja, date su metode i postavljene su
hipoteze.
U poglavlju 2. analizirana su mala i srednja preduzea. Prikazane su karakteristike

malih i srednjih preduzea u Evropskoj uniji i Srbiji.
Vrste i oblici organizacionih struktura prikazane su u poglavlju 3. Analizirane su
klasine, organske i savremene organizacione strukture.
U poglavlju 4. Prikazano je dizajniranje organizacionih struktura u vidu mehanickog
dizajna i organskog dizajna, kao i faktori oorganizacije.
Integracioni procesi su analizirani u poglavlju 5.
U 6. Poglavlju su analizirane strategije za ostvarenje konkurentnosti, kao i

strategijske metode: SWOT analiza, PEST analiza, GAP analiza, Ansoff-s matrica,
BCG model portfolia proizvoda, kao i strategije malih i srednjih preduzeca u Srbiji.
Analiza ljudskih resursa sa osvrtom na motivaciju
i zadovoljstvo zaposlenih je
prikazana u 7. poglavlju.
U 8. poglavlju prikazan je primer, gde je dat detaljan opis preduzea Miloduh.
U 10. poglavlju su zakljuci istraivanja i u 11. koritena literatura.
3. MALA I SREDNJA PREDUZEA

Preduzee je pravno lice koje obavlja delatnost radi sticanja dobiti. Postoje razliite
definicije preduzea, kao to su 1:
- Pod preduzeem treba razumeti svaku ljudsku aktivnost koja koristi razne sile da bi
ostvarila odreeni cilj. (Courcelle Seneuil)
- Preduzee je skup ljudi koji, koristei sredstva za proizvodnju, svojim
organizovanim aktivnostima obavljaju odreene funkcije u procesu drutvene
reprodukcije u svojstvu organizovane samostalne ekonomske celine.
Preduzee je, prema Zakonu o preduzeima 2 iz 1996. godine, pravno lice koje
obavlja delatnost proizvodnje, prometa robe i vrenja usluga na tritu radi sticanja
dobiti. Elementi pojma preduzea su:
- pravni -subjektivitet (pravna linost) - to znai da je svako preduzee u naem
pravu, bez obzira na organizacioni oblik, pravno lice;
- privredna delatnost - to znai da svako preduzee za svoju delatnost mora imati ili
proizvodnju odnosno promet robe ili vrenje usluga na tritu;
-dobitnost - to znai da se privredna delatnost kojom se bavi vri u cilju sticanja
dobiti (profita).
Od ukupno 23 miliona preduzea i oko 100 miliona zaposlenih u ovom sektoru, koliko
ih ima u Evropskoj uniji, ak 99 % su mala i srednja preduzea (MSP). U SAD ih ima
25 miliona, a u Japanu pet miliona. Ona doprinose ukupnom bruto drutvenom
proizvodu EU sa 60 % i obezbeivala su uoi najnovijih primanja lanica preko 80
miliona radnih mesta. U sektoru MSP rade dve treine od ukupnog broja zaposlenih
u privatnom sektoru u EU. Zvanian stav Evropske Unije je da MSP imaju izuzetan
znaaj sa stanovita njihovog doprinosa da Evropska Unija postane najkonkurentnija
i najdinaminija ekonomija bazirana na znanju u globalnim okvirima. Oko 30%
evropskih MSP istie rast kao svoj glavni cilj.
1
2
orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd

"Slubeni list SRJ", br. 29/1996, 33/1996, 29/1997, 59/1998, 74/1999 i 36/2002
Mala preduzea postoje u skoro svim privrednim oblastima 3. Ova preduzea shodno
ekonomskim parametrima, imaju mali obim poslovanja, mali uloeni kapital i mali broj
zaposlenih radnika. Mala preduzea po pravilu, osniva pojedinac, preduzetnik, koji je
istovremeno i vlasnik i menader preduzea. Najvei broj malih preduzea osniva se
i posluje u oblasti maloprodaje, veliko prodaje i sektora usluga. U oblasti proizvodnje,
to su uglavnom kooperacije sa srednjim i velikim preduzeima u oblastima
proizvodnje koje zahtevaju brza prilagoavanja (na primer modna obua i odea i
sl.).
Preduzea srednje veliine imaju izmeu 100 i 300 zaposlenih. Srednja preduzea
karakterie relatavno visok stepen specijalizacije poslova i zaokruenost radnog i
tehnolokog procesa. Imaju veu mo prilagovanja potrebama trita i drugih
spoljnih faktora.
Pri kategorizaciji u kvantitativnom smislu, u opticaju su najee tri kriterijuma: broj
zaposlenih, bruto prihod i vrednost sredstava 4:
- Kriterijumi EU - Broj zaposlenih < 250 ; Ukupan prihod < 50 mil.evra
- Kriterijumi Srbija - Broj zaposlenih <50 < 250; Bruto prihod <2,5 mil.evra <10
mil.evra; Vrednost sredstava <1 mil.evra <5 mil.evra .
- Kriterijumi Svetske banke - Broj zaposlenih <50 <300; Bruto prihod 3 mil.evra <3
mil.evra; Vrednost 15 mil.evra <15 mil.evra
Za osnovne karakteristike malih i srednjih preduzea su 5:
-
mala veliina, koja varira sa odreenim nijansama,
centralizacija upravljanja, iji je poetak personalizovan (vlasnik je ujedno i

upravlja) i ide do snane uloge jedne linosti (generalnog direktora) u
srednjim preduzeima,
ivkovi M. (2007), Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet, Beograd
Regionalni centar za razvoj malih i srednjih preduzea
Sajfert Z., orevi D., Bei C. (2006), Menadment trendovi, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet
"Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str.163.
slaba specijalizovanost, na nivou upravljanja i poslovnih aktivnosti, jer se sve

funkcije koncetriu, a tek procesima ukrupnjavanja i razvijanja delatnosti, po
svim faktorima, dolazi do odreenih rezultata na tom planu,
intuitivna i malo formalizovana strategija voenja poslova, za razliku od velikih

preduzea, ima relativno precizne i utvrene planove i programe; u MSP
vlasnik - rukovodilac dovoljno je blizu neposrednih poslova i blizak je
zaposlenim slubenicima i radnicima da moe u hodu prilagoavati strategiju i
poslove,
jednostavno i fleksibilno interno komuniciranje i informisanje, zasnovano na

skoro svakodnevnom dijalogu, za razliku od onog u velikim preduzeima,
zasnovano je na pisanim i formalizovanim dokumentima,
jednostavan sistem eksternog informisanja i komuniciranja, zasnovan na

eem kontaktu sa dobavljaima i kupcima, ustanovljava potrebe, elje i
mogunosti.
2.1. Mala i srednja preduzea u EU

U Europskoj Uniji danas postoji oko 23 miliona malih i srednjih preduzea
to predstavlja 99% od ukupnog broja preduzea u EU. Ta preduzea zapoljavaju
oko 75 miliona radnika od ega ak 2/3 radi u privatnom sektoru. Da bi se preduzee
moglo svrstati u srednje preduzee ono mora da ima do 250 radnika i da mu godinji
promet ne prelazi 50 miliona eura.
Mala i srednja preduzea koja posluju na teritoriji Europske Unije, susreu
se sa brojnim problemima u svom poslovanju, koji im onemoguuju da se
nesmetano razvijaju. Najei problemi sa kojima se ona susreu su 6:
o Nedostatak kvalifikovane radne snage.
o Niska kupovna mo stanovnitva.
o Ogranien pristup finansijskom tritu.
o Previe visoki trokovi radne snage.
o Problemi sa implementacijom novih modela organizacije poslovanja.
6
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_en.htm (preuzeto: 13.02.2012.)
10
o Nizak nivo menadmenta kvaliteta.

o Problemi sa javnom administracijom.
o Loa infrastruktura (saobraajna, elektrina i komunikaciona mrea).
Prema istraivanjima Flash Eurobarometra 7 oko 20% evropskih preduzea pripada
kategoriji gazela, to znai da su 3 godine zaredom rasli vie od 20% godinje. U
idue dve do tri godine oko13% preduzea oekuje rast prihoda od preko
20%. Procenat preduzea koja oekuju porast godinjeg prihoda u idue dve do
tri godine varira od 17% na Malti i 20% u Latviji do 60% u Poljskoj, Austriji i
Norvekoj.
Oko polovine evropskih preduzea oekuje rast u terminima godinjeg prihoda u
idue dve do tri godine: neto vie od jedne desetine oekuje stopu rasta
preko 20%.
Zato je Evropska komisija (EK) 2008. godine snano podrala inicijativu za dalje
jaanje odrivog rasta i konkurentnosti MSP, usvajanjem posebnog dokumenta pod
nazivom "Akt o malim preduzeima" (Small business act-SBA). SBA definie
principe, daje smjernice i najbolje prakse u oblasti podrke MSP i preduzetnitvu. Na
prvo mjesto stavlja potrebe MSP kako bi se ojaao njihov potencijal za stvaranje
novih radnih mjesta i ojaala konkurentnost unutar jedinstvenog trita. Kljuni
element SBA je princip "Small think first koji treba da bude ukljuen u donoenje
odluka na svim nivoima u EU i u nacionalnim politikama. SBA je najvii politiki
dokument u EU koji definie 10 principa politike MSP i koji je zamijenio Evropsku
povelju za mala preduzea.
Principi kojima e se rukovoditi koncipiranje i sprovodjenje politika, kako na nivou
EU, tako i na nivou drava lanica 8:
1. Stvoriti okruenje u kome preduzetnici i porodine firme mogu da prosperiraju i u
kome se preduzetnitvo nagrauje;
7
Standard Eurobarometra http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/

(preuzeto: 13.02.2012.)
8
http://ec.europa.eu/small-business/policy-statistics/policy/index_en.htm (preuzeto: 13.02.2012.)
11
2. Obezbijediti da poteni preduzetnici koji su bankrotirali brzo dobiju novu priliku;

3. Koncipirati pravila u skladu sa principom Prvo misli na male;
4. Postii da dravna uprava bude u stanju da odgovori na potrebe MSP;
5. Prilagoditi instrumente javne politike potrebama MSP;
6. Olakati pristup MSP finansijama i uspostavljanje pravnog i zakonodavnog
okruenja naklonjenog blagovremenom plaanju u komercijalnim poslovima;
7. Pomoi MSP da bolje iskoriste mogunosti koje nudi Jedinstveno trite;
8. Promovisati unapreenje vetina u MSP i sve oblike inovacija;
9. Omoguiti MSP da ekoloke izazove pretvore u prilike i
10. Ohrabriti i podrati MSP da iskoriste rast trita.
Evropska unija (EU) je usvojila "Strategiju za pametan, odriv i inkluzivan privredni

rast Evropa 2020", a koja se nadovezuje na "Lisabonsku strategiju (2000 2010) i
kojom se definiu okviri za uspostavljanje politike razvoja MSP. Strategija definie 3
prioriteta 9:
1. Pametan rast podrazumijeva jaanje znanja i inovacija, poboljanje kvaliteta
edukacije, istraivanja, transfera tehnologija uz puno korienje ICT i poboljanje
uslova za pristup finansijama za istraivanje i razvoj;
2. Odrivi rast podrazumijeva izgradnju efikasnije, odrive i konkurentne ekonomije
efikasnijim koriem resursa i formulisanjem industrijske politike za eru globalizacije;
3. Inkluzivni rast podrazumijeva jaanje politika zapoljavanja i obrazovanja, sistema
socijalne zatite, poveanje drutvene odgovornosti u okviru poslovne zajednice.
Definisani prioriteti su u funkciji poveanje zaposlenosti, jaanje istraivanja i
inovacija, edukacije, smanjenje emisije gasova i jaanje energetske efikasnosti i
smanjenje siromatva.
Okvirni program za konkurentnost i inovativnost (CIP) predstavlja jedan od

najznaajnijih instrumenata EU za podsticanje razvoja MSP. Osnovni cilj ovog
programa je podsticanje konkurentnosti preduzea, razvoja inovativnosti i ekoinovativnosti, razvoj odrivog informativnog drutva, energetske efikasnosti i novih
Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski univerzitet, Beograd
12
obnovljivih izvora energije. Poseban dio programa ini Program za preduzetnitvo i

inovacije (EIP) koji sadri sljedee instrumente:
1. Finansijski instrumenti;
2. Usluge za podrku poslovanju;
3. Inicijative koje jaaju preduzetnitvo i inovativnost i
4. Inicijative za poboljanje politika.
Prema podacima European Innovation Scoreboard (EIS) 10 irom Europe poseban
napredak je uinjen na podruju ljudskih resursa i dostupnosti izvora finansiranja
inovacija. No uprkos tome investicije preduzea u EU jo uvek su relativno
slabe posebno u poreenju sa SAD-om i Japanom.
Razvoju MSP pomae i Evropska asocijacija zanatlija, malih i srednjih preduzea 11
(UEAPME), udruuje poslodavce iz evropske zanatske industrije, trgovine i malih i
srednjih preduzea i predstavlja interese 81 organizacije lanice koje se sastoje od
nacionalnih federacija malih i srednjih preduzea, evropskih granskih federacija i
ostalih pridruenih lanova ukljuenih u sektor MSP.
UEAPME ima za cilj da obezbedi da se interesi zanatlija i MSP uzmu u obzir u svim
zakonima koji na njih imaju uticaj. Ovo ukljuuje ekonomsku i fiskalnu politiku, politiku
internog trita, pravne poslove i politiku istraivanja i razvoja. UEAPME analizira
ulogu malih i srednjih preduzea u evropskoj ekonomiji kao i izazove sa kojima se oni
suoavaju. Na osnovu ove analize UEAPME lanice mogu da utvrde naine na koje
mala i srednja preduzea mogu da se prilagode otvorenoj i kompetitivnoj ekonomiji
EU.
2.2. Mala i srednja preduzea u Srbiji

Mala i srednja preduzea ine preko 99 odsto ukupnog broja preduzea u Srbiji.
Stanje, struktura i rast MSP u Srbiji moe se najbolje sagledati na osnovu analiza
koje su vrile Privredna komora Srbije i Agencija za razvoj MSP i preduzetnitva.
10
http://www.proinno-europe.eu/inno-metrics/page/innovation-union-scoreboard-2011 (preuzeto: 15.02.2012.)
11
http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique1 (preuzeto: 13.02.2012.)
13
Kao i kod drugih zemalja koje su zakoraile u proces tranzicije, grupacija MSP u
Republici Srbiji belei konstantan rast u poslednjih deset godina. Prema podacima
Agencije za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva 12, u 1990. godini broj
MSP je iznosio 20.000 jedinica, da bi se posle sedam godina (1997.godine) taj broj
poveao na 190.000 registrovanih, a broj samostalnih radnji sa 146.000 na 184.000.
Od ukupnog broja 91% inila su privatna MSP. Po podacima iz 2000.godine, u
Republici Srbiji ima 60.552 preduzea koja su aktivna, pri emu najvei broj ine
upravo mala preduzea -94,1% (56.993), zatim srednja preduzea -4,3%(2.573) i
velika preduzea samo 1,6%(986). Preduzea u privatnom vlasnitvu su inila 82,6%
od ukupnog broja registrovanih preduzea i najvie se nalaze u grupaciji MSP.
Tokom 2000. godine najpovoljnije finansijske rezultate imala su mala preduzea, gde
su jedino prihodi bili vei od rashoda za 0,5%, dok je kod srednjih i velikih preduzea
ukupnim prihodom bilo pokriveno
98,4% rashoda. Mala preduzea su ostvarila
33,9% ukupnog dobitka, a iskazala 16,8% ukupnog gubitka. Ove rezultate mala
preduzea su postigla sa 9,3% uea u ukupnom kapitalu svih domaih preduzea
koja su poslovala u Republici Srbiji i sa 22,2% uea u ukupnom broju zaposlenih u
preduzeima u Republici Srbiji. Smatra se da su MSP krajem devedesetih
uestvovala u stvaranju bruto drutvenog proizvoda sa oko 40%.
Prema podacima Privredne komore Srbije 13 u 2010. godini od ukupno 319.044
privrednih drutava, preduzetniki sektor ini 99,8% (318.540 preduzea). Sektor
MSPP generie 66,4% zaposlenih (814.585), 65,3% prometa (4.678 mlrd. dinara),
55,9% BDV (817,4 mlrd. dinara) i angauje 52,6% investicija nefinansijskog sektora u
2010. godini. Sektor MSPP angauje 45,4% ukupne zaposlenosti, 43,9% ukupnih
investicija, ostvaruje 44,5% izvoza, 52,3% uvoza, generie 63,3% spoljnotrgovinskog
deficita privrede Srbije i uestvuje sa oko 33% u BDP Republike. U strukturi sektora
MSPP posmatrano po veliini, najbrojnija su mikro privredna drutva (306.669), dok
mala i srednja privredna drutva (11.871) dominiraju po svim posmatranim
indikatorima (52,7%zaposlenosti, 59,9% prometa, 60,6% BDV, 73,7% izvoza, 74,9%
uvoza MSPP).
12
http://www.mspbg.rs/ (preuzeto: 29.01.2012.)
13
http://www.pks.rs/PrivredaSrbije.aspx?id=20&p=0& (preuzeto: 23.10.2012.)
14
Rezultati komparativne analize Privredne komore Srbije, koja se odnosi na

razvijenost grupacije MSP u Srbiji u odnosu na druge u tranziciji, ukazuju na
injenicu da je broj registrovanih MSP vei nego u Sloveniji, Hrvatskoj, BJR
Makedoniji i Slovakoj, a manji nego u Rumuniji, Poljskoj i Maarskoj, pri emu je
poseban broj zaposlenih u sektoru MSP u zemljama Centralne i Istone Evrope 7,4,
dok je u Srbiji manji od 2 radnika po preduzeu. Uee MSP u BDP u pojedinim
zemljama Centralne i Istone Evrope je izmeu 20 i 50%, a u Srbiji je 41%. Dok je
preovladajua delatnost MSP u zemljama Centralne i Istone Evrope industrija, u
Srbiji dominira trgovina.
Prosena starost vlasnika MSP Centralne i Istone Evrope je 37,8 godina i najvei
broj su manuelni radnici, dok je prosena starost vlasnika MSP u Srbiji 35 godina, a
65% vlasnika i direktora MSP ima vie ili visoko obrazovanje. Oko 35% malih
preduzea i samostalnih radnji u Srbiji je u proteklom periodu ulagalo u razvoj. Od
toga, 77,14% je uloilo do 5.000 evra, 20% 5 do 10.000 evra, a 2,86% do 30.0000
evra. Pokazalo se da osnovu razvojnog plana malih preduzea i samostalnih radnji u
Srbiji, na prvom mestu ini ulazak na novo trite, ulaganja u nove proizvode,
dobijanje povoljnih kredita, a odmah zatim ulaganja u novo zapoljavanje i
obrazovanje kadrova.
Da bi se sagledao znaaj malih i srednjih preduzea koriste se podaci o broju
preduzea prema broju zaposlenih na osnovu kojih se izraunava % struktura. U
tabeli 1 prikazani su podaci Republikog zavoda za statistiku o preduzeima.
Tabela 1. Broj preduzea prema broju zaposlenih i % struktura 14
Vrste preduzea
Mikro
Mala
Srednja
Velika
Ukupno
Broj zaposlenih
0-9
10-49
50-249
250 i vie
Broj preduzea
69,931
8,980
2,210
502
81,623
%
85,67
11
2,71
0,62
100
Na osnovu prikazane strukture broja preduzea prema broju zaposlenih i izraunatoj

14
http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=170 (preuzeto: 27.01.2012.)
15
procentnoj strukturi zakljuuje se da u naoj privredi dominantno uee imaju mikro,

mala i srednja preduzea, sa 99,38% uea u ukupnom broju preduzea, dok na
velika preduzea otpada 0,62%. Takoe, broj preduzea moe da se posmatra i
prema ostvarenom poslovnom prihodu. Podaci su dati u tabeli 2.
Tabela 2. Broj preduzea prema ostvarenom poslovnom prihodu i % struktura
Vrste preduzea
Mikro
Mala
Srednja
Velika
Ukupno
Poslovni prihod u
milionima din
0 do manje od 100
100 do manje od 500
500 do manje od 1000
1000 i vie
Broj preduzea
75,316
485
764
698
77,263
97,48
0,63
0,99
0,9
100
Nau zemlju u privrednom smislu determinie razvoj malih i srednjih preduzea, na

ta ukazuje podatak da sektor MSP uestvuje sa 99.8% u ukupnom broju preduzea.
Prema podacima Republikog zavoda za razvoj u Srbiji je u 2008. godini poslovalo
304.017 privrednih subjekata, dok je sektor MSP obuhavtio 303.449 privrednih
subjekta. U spoljnotrgovinskoj razmeni, sektor MSP se takoe smatra nosiocima ove
aktivnosti, i ostvaruje uee od 50% od ukupnog izvoza Srbije. Jo neki pokazatelji
razvijenosti sektora MSP prikazani su u tabeli 3.
Tabela 3. Indikatori razvijenosti sektora MSP 15
MSP
Broj preduzea
Broj zaposlenih
Promet (mil. dinara)
BDV (mil. dinara)
Izvoz (mil. dinara)
Uvoz (mil. dinara)
2007
296,086
906,669
4,106,838
719,659
226,786
652,587
2008
303,449
940,159
4,662,624
837,990
274,506
751,817
UEE
MSP
2008
2007 2008
568
99,8 99,8
458,562
65,5 67,2
2,341,886 67,6 66,6
580,234
58,3 59,1
323,873
44,5 45,9
490,213
61,7 60,5
VELIKA
2007
598
476,972
1,965,293
515,611
283,273
404,653
Razvoj male privrede na dostignutom stepenu razvoja naeg drutva, treba planirati i
ostvarivati kao sastavni deo ukupnog drutveno-ekonomskog razvoja, kao stvar
neposrednog i ireg drutvenog interesa. Pri ovome se ne polazi od predpostavke da
15
http://www.razvoj.gov.rs/ (preuzeto: 27.01.2012.)
16
je mala privreda nekakav spas za sadanje nagomilane ekonomske probleme, ali

injenica je da mala privreda ima znaajnu ulogu u realizaciji politike oslanjanjanja na
sopstvene snage. To je pravi put da se sa malim kapacitetima uz visoku
produktivnost rada obezbeuje dobar kvalitet proizvoda i usluga uz visoku dobit.
Samo razvojem male privrede mogue je uspeno povezati ekonomske, socijalne i
tehniko-tehnoloke i druge faktore razvoja 16.
Srbija je 2003. godine pristupila Evropskoj povelji za mala preduzea koja
podrazumeva vrlo jasne smernice za razvoj malog preduzetnitva. 17 Vlada Republike
Srbije usvojila je vie stratekih dokumenata u vezi razvoja MSP. "Strategija razvoja
konkurentnih i inovativnih malih i srednjih preduzea za period od 2008. do 2013.
godine" kroz godinji akcioni plan po prvi put vezuje ciljeve za budetska sredstva
mada u praksi budetsko planiranje na godinjem nivou i dalje nedovoljno prati
strateke smernice ove ili bilo koje druge dravne strategije. Cilj strategije je "razvoj
preduzetnike ekonomije, zasnovane na znanju i inovativnosti, koja stvara snaan,
konkurentan i izvozno orijentisan sektor MSP, ali i znaajno doprinosi poveanju
ivotnog standarda u Srbiji".
Primena strategije u narednom periodu treba da omogui stvaranje efikasnijeg
okruenja za poslovanje sektora malih i srednjih preduzea, uravnoteenost broja
MSP i podsticanje breg razvoja tog sektora. Ova strategija je u potpunosti
usklaena sa Zakonom o malim preduzeima (Small Business Act), dokumentom koji
je usvojila Evropska komisija u junu 2008. godine.
16
Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost preduzee, Sinergija, Zagreb
17
SME Policy Index 2009.

http://www.oecd.org/daf/internationalinvestment/investmentfordevelopment/westernbalkansprogressintheimpleme
ntationoftheeuropeancharterforsmallenterprises2009smepolicyindex.htm (preuzeto: 27.01.2012.)
17
3. ORGANIZACIONE STRUKTURE
Organizacija predstavlja raspodelu, usklaivanje i voenje sveukupnih procesa rada
radi efikasnog dostizanja ciljeva. Ona je determinisana kroz organizacionu strukturu i
kroz organizaciju procesa rada.
Struktura 18 predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je
ujedno i najvaniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzee
ima svoju odreenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa.
Vanost strukture za preduzee jednaka je vanosti anatomije za ljudski ili neki drugi
ivi organizam, pa se ona esto naziva anatomijom preduzea. Bez prave
organizacione strukture e i najbolji uinak u svim podrujima rukovoenja ostati
neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzee kao prioritetan
zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.
Postoji veliki broj definicija organizacione strukture, kao to su:
Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da

odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu
aktivnost.
Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja nije cilj za sebe

ve sredstvo da se ostvare ciljevi poslovanja.
Organizaciona struktura se prilagoava donetim odlukama, ali se istovremeno

pri donoenju strategijskih odluka vodi rauna o postojeoj organizacionoj
strukturi.
Sa razvojem preduzea dolazi do promena u organizacionoj strukturi. U prvoj etapi,

preduzee je tzv. preduzetnika organizacija. Naime, jedno lice preduzetnik,
dominira organizacijom u smislu da mu ona slui da ostvari neke svoje ciljeve. Sve
dok je zaposlen manji broj ljudi se ne ispoljava kao problem da izvesnu podelu rada
prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su vie, a drugi manje
skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije, kao naina
M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar,
Beograd, str. 113.
18
18
ostvarivanja ciljeva u sredini. Ukoliko preduzee raste suoava se sa problemima koji

prevazilaze sposobnosti jednog oveka da efikasno upravlja poslovnim aktivnostima.
Od odgovarajue veliine (u drugoj etapi) preduzea mora da ima u odreenom
stepenu razvijene poslovne funkcije. To ga primorava da ide i na funkcionalnu
organizacionu strukturu. Od pojedinaca se ide na tim menadera, jer svaka poslovna
funkcija zahteva da se njenom aktivnou upravlja. Generalni direktor koordinira rad
menadera pojedinih poslovnih funkcija.
Kada preduzee prevazie fazu u svome razvoju u kojoj je bilo orijentisano na jedan
proizvod i jedno trite javljaju se problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacione
strukture stvorene na funkcionalnom principu. Veliko preduzee sa veim brojem
proizvoda i trita prinueno je da ide (u treoj etapi) na divizionu organizaciju, po
tritima ili proizvodima, u najveem broju sluajeva. Tada se stvara odreeni broj
relativno osamostaljenih strategijskih poslovnih jedinica, koje su organizovane kao
samostalna preduzea u drugoj etapi razvoja (prema funkcionalnom principu) jer su
im potrebne sve poslovne funkcije kao i samostalnom preduzeu.
Struktura je bitan ili bolje reeno esencijalan element kompetentnosti ili potencijala
preduzea koji opredeljuje njegovo mesto u sredini (strategijsku poziciju). U tom
smislu struktura mora biti usklaena sa strategijama kao nainima ostvarenja ciljeva
poslovanja preduzea. Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban
za sprovoenje svakog tipa strategije. Istorija razvoja preduzea i sticaj faktora
razliitog kvaliteta i intenziteta delovanja uticao je na postojeu organizacionu
strukturu. Ti isti faktori deluju i na izbor strategije.
Organizacija treba da menja strukturu, da je usaglasi sa promenama u svojoj sredini i

strategiji. to je stepen prilagoavanja vei to su bolji rezultati poslovanja. 19
Promene organizacije mogu se izvriti na vie naina. Strukturne promene uz pomo
organizacione eme vre se korienjem klasinih organizacionih principa. Promena
se
19
moe
obaviti
zadravajui
organizacionu
emu,
menjajui
stepen
Sajfert Z. (1999), Poslovna organizacija, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
19
decentralizacije odluivanja u organizaciji. Ako se stvore strategijske poslovne

jedinice poveava se samostalnost i motivisanost podsistema da se poboljaju
efektivnost i efikasnost poslovanja.
Strukturnu promenu mogue je obaviti poboljanjem toka posla (grupisanje
specijalista) to vodi veoj motivaciji i ima za posledicu veu produktivnost. Jedna od
znaajnih strukturnih promena u savremenom preduzeu je poboljanje mree
komunikacije. To je uslov da se pobolja sistem koordinacije meu podsistemima, to
je pretpostavka da se ostvari sinergija u akciji na primeni strategije.
3.1. Vrste i oblici organizacionih struktura

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture 20:
- Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa izmeu
resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa
organizovanja od strane menadmenta.
- Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu
prijateljstva ili interesa izmeu razliitih lanova organizacije.
Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe:
1. Klasine, tradicionalne ili birokratske
- funkcionalni model i
- divizioni model,
2. Organske ili adaptivne strukture

- matrina,
- inovativna,
- mrena i
- projektna organizacija.
20
M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar,
Beograd
20
Karakteristike klasine organizacione strukture su:

o Predstavljaju centralizovanu ili decentralizovanu organizaciju formiranu prema
strogim pravilima i jasno definisanim standardima i procedurama obavljanja
posla.
o Stabilno okruenje omoguava preduzeu da se ponaa kao zatvoren sistem
gde je sve propisano.
o Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije idu od vrha na dole u pisanoj
formi.
o Podela poslova je detaljna i uslovaljava veliku specijalizaciju zaposlenih. Svaki
zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvrava ga striktno po
propisanim procedurama i odgovara za njega.
U drugoj polovini 20 veka dolazi do pojave adaptivnih (organskih) struktura, koje su

veoma fleksibilne i omoguavaju brzo prilagoavanje novim, visokim tehnologijama i
globalnom poslovanju. Karakteristike adaptivnih (organskih) struktura su:
o decentralizacija,
o iroka specijalizacija,
o niska formalizacija,
o koordinacija u okviru timova i radnih tela je putem neposredne komunikacije.
Organska struktura opisuje se na sledei nain 21:
1.
Kako se potrebe poveavaju, radnici imaju vie promenljivih dunosti.
2.
Komunikacija se odvija u vidu saveta i informacija, pre nego u vidu naredbi i

instrukcija.
21
3.
Odluivanje i uticaji su vie neformalni i decentralizovani.
4.
Visoko se ceni ekspertiza.
5.
Radnici se vie oslanjaju na sopstvenu procenu nego na pravila.
6.
Potovanje autoriteta je manje vano, nego predanost ciljevima organizacije.
7.
Zaposleni vie zavise jedan od drugog i neformalno se povezuju.
Colovic G. (2012), Strategic management i garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New
Delhi
21
Mudri menaderi svesni su mree interakcija meu lanovima organizacije i strukture

koja se formira oko nje, a sve u cilju poveanja aktivnosti. Ljudi u organskim
organizacijama vie rade kao lanovi tima, a manje kao podreeni koji dobijaju
naredbe od efa i tako kre tradicionalnu birokratsku formu. Jednom reju, to je
firma vie organska, ona bre reaguje na promenljive zahteve konkurencije i
stvarnost trita.
3.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizaciona struktura odgovara preduzeima sa uim fokusom na
proizvod i trite. Ova struktura omoguava specijalizaciju i profesionalnost u
obavljanju poslova. Ona odgovara preduzeima koja svoju konkurentnu prednost
stvaraju na distinktivnoj kompetentnosti na jednoj (proizvodnja) ili par poslovnih
funkcija. Omoguava poveanje operativne efikasnosti kada se zadaci obavljaju na
rutinski nain. Obino je odgovornost za ostvarenje profita na samom vrhu
preduzea.
Kod preduzea sa visokom povezanou proizvoda, a sa skromnom povezanou
trita odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Strategijske
poslovne jedinice se stvaraju da se suoe sa razliitou trita ili geografije, da u
fokusu panje bude svako trite na najefikasniji nain, da bi se obratila panja na
mogunosti i opasnosti na svakom tritu.
Funkcionalna organizacija znaajno
smanjuje trokove ali smanjuje i mogunost strategijskog reagovanja na promene u

sredini.
Slika 1. Model funkcionalne organizacione strukture 22

22
Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i
procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd
22
U funkcionalnoj organizaciji poslovi se grupiu i specijalizuju prema poslovnim

funkcijama i vetinama koje zahtevaju: proizvodnja, marketing, ljudski resursi,
istraivanje i razvoj, finansije, raunovodstvo...
Funkcionalna organizacija postoji kako u velikim, tako i u malim organizacijama.
Velike kompanije mogu biti organizovane u nekoliko razliitih funkcionalnih grupacija,
ukljuujui one, jedinstvene za njihov biznis. Na primer, Carmike Cinema ima
potpredsednike za finansije, za nekretnine, operacije, oglaavanja, informacione
sisteme, tehniku podrku i koncesiju, kao i potpredsednika koji je glavni kupac
filmova.
Tradicionalni i funkcionalni pristup departmentalizaciji ima nekoliko potencijalnih

prednosti za organizaciju:
1. Kada su grupisani ljudi sa slinim vetinama, mogu se realizovati razliite
ekonomske funkcije, moe se kupiti efikasnija oprema i mogu se koristiti
popusti za velike kupovine.
2. Kontrola okruenja je efikasnija. Svaka funkcionalna grupa je u skladu sa
razvojem u svojoj oblasti, tako da se moe brzo prilagoditi.
3. Standardi uspeha se bolje odravaju. Ljudi sa slinom obukom i interesima
mogu razviti zajedniku elju za uspehom u svom poslu.
4. Ljudi imaju vie mogunosti za struno usavravanje i razvoj vetina.
5. Specijalisti za tehniku su osloboeni preobimne administracije.
6. Odluivanje i linije komunikacije su jednostavne i jasne.
Ljudi mogu voditi vie rauna o svojoj funkciji, nego o kompaniji kao celini, a njihova
panja usredsreena na funkcionalne zadatke moe ih dovesti u situaciju da izgube
iz vida ukupni kvalitet proizvoda i zadovoljne potroae. Menaderi razvijaju
funkcionalnu ekspertizu, ali ne stiu znanje u drugim oblastima biznisa. Oni postaju
specijalisti, ali ne i oni koji uopteno gledaju na stvar. Meu funkcijama esto dolazi
do konflikata, a komunikacija i koordinacija opadaju. Ukratko dok funkcionalna
diferencijacija postoji, moe da se dogodi da ne postoji funkcionalna integracija.
23
Funkcionalna struktura moe biti odgovarajua u prilino jednostavnim, stabilnim

okruenjima. Ako se organizacija fragmentuje (ili dezintegrie), moe postati teko
da se razvijaju i iznose novi proizvodi na trite, kao i da se brzo reaguje na zahteve
potroaa i druge promene. Posebno u situaciji kada se kompanije razvijaju, a biznis
okruenje menja, postoji poveana potreba da se efikasnije integriu biznis oblasti,
kako bi organizacija postala fleksibilnija i spremnija za promenu. Drugi oblici
departmentalizacije mogu biti fleksibilniji, adekvatniji i spremniji od funkcionalne
strukture.
23
3.1.2. Diviziona organizaciona struktura

U ovom modelu postoje relativno osamostaljeni delovi divizioni koji su sa vrhom
preduzea
povezani
zajednikim
funkcijama
kapitalom.
Divizioni
model
karakteristie decentralizacija odluivanja i delegiranje prava i odgovornosti na

rukovodioce diviziona. Menaderi diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene
strategije preduzea, ali su odgovorni za rezultate rada (profitni centri).
Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda, a sa viskom povezanou trita
potrebna je diviziona struktura. To je neophodno zbog razliitih tehnologija i
proizvodnih procesa za proizvode. Stvaraju se strategijske poslovne jedinice sa
idejom da se obezbedi strategijski pristup tritu uz eliminisanje kontraproduktivne
konkurencije u okviru trita. Tradicionalana divizona struktura je dobra za
kontinuelno poboljanje poslovanja organizacije, ali je ograniena za stvarni proces
promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji ve i ponaanju. Proces
promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.
23
Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar,
Beograd
24
Slika 2. Diviziona organizaciona struktura 24

Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda i malom povezanou trita
potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzea. Visok stepen
razliitosti trai dosta decentralizovano odluivanje. Potrebne su strategijske
poslovne jedinice zbog dimenzija preduzea koja spadaju u ovu kategoriju. Ciljevi se
postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogunosti na tritu. Ti ciljevi su
sredstvo kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.
Multidiviziona struktura omoguava strategiji relevantne naine da se organizuje
veliki broj razliitih poslovnih aktivnosti. Omoguava se koordinacija poslova sa
slinim strategijama, ciljnim tritima i mogunostima rasta. Ta struktura omoguava
alokaciju ogranienih izvora i sposobnosti na poslovne aktivnosti gde je mogue
ostvariti konkurentnu prednost.
Diviziona organizaciona struktura moe biti:
a) Predmetna organizacijska struktura
- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) zavisi o broju proizvoda,
- organizacione jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i za odravanje
proizvoda,
- u poduzeima sa irokim asortimanom proizvoda koji se temelje na razliitim
tehnologijama namenjenih razliitim kupcima (razliit im je nain prodaje) i
24
Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New
Delhi
25
- organizacione jedinice mogu biti strateke poslovne jedinice - oblikuju svoju

strategiju, imaju svoj proizvod, trite, relativno su samostalne, ali i odgovorne za
profit.
b) Teritorijalna organizacijska struktura

- svaka teritorijalna organizaciona jedinica objedinjuje sve poslove koji se odnose na
jedan teritorij,
- koristi se u preduzeima: koja posluju na veem geografskom podruju, koja su
nastala integracijom samostalnih preduzea, ija je proizvodnja dislocirana izvan
sedita preduzea, ija priroda posla to zahteva (trgovina, umarstvo, poljoprivreda,
bankarstvo),
Slika 3. Diviziona teritorijalna organizaciona struktura 25

c) Organizacijska struktura prema potroaima
- koristi se u velikim preduzeima koja imaju mnogo razliitih proizvoda/usluga
namenjenih razliitim kategorijama kupaca
- koristi se: velike izdavake kue (literatura za odrasle, decu, omladinu, udbenici i
sl.), fakulteti (dipmoske studije, posdipmisnke studije, doktorske studije i sl.), domovi
zdravlja (dispanzer za predkolsku decu, kolsku, odrasle), bolnice (pedijatrija,
25
26
kardiologija i sl.), elektronske kompanije (aparati, industrijski proizvodi, medicinska

oprema, informacioni sistemi i sl.).
Prema Zeeviu 26 primer ove organizacione strukture je kompanija Adidas. Suoen
sa sve loijim prodajama u Severnoj Americi. kao i sa velikom konkurencijom u
Evropi, Adidas ponovo procenjuje svoj plan igre i oblikuje svoju strukturu. Skidanjem
sala sa duplih funkcija i integrisanjem svoje amerike organizacije u globalnu
strukturu kompanije, od Adidasa se oekuje da se vrati u prvi tim" industrije.
Kompanija ima ponovo dizajniran, trodivizoni pristup koji menja tradicionalnu
strukturu odee i obue" veine drugih kompanija koje prodaju sportsku opremu.
Svaka od ove tri divizije proizvodie sopstvene linije odee i obue da bi ciljno
zadovoljila potrebe potroaa:
Sports Forever divizija - koja trenutno ini 90% procenata ukupnog biznisa
Adidasa - ukljuie proizvode za trening koji e se takoe dopasti sektoru ivotnog
stila. Koristie Adidasov logo i fokusirae se na trening, tranje, tenis. fudbal i
koarku.
Originalana divizija be nastaviti sportsko naslee kompanije tako to e
ponuditi svoje proizvode pod poznatim trolinijskim logom. Njena misija je takmienje
sa tradicionalnim atletskim markama kao i sa modnim brendovima kao sto su Polo
Sport, Aberccrombie and Fitch i Gap.
Divizija za opremu fokusira se na multifunkcionalne proizvode i
predstavljae most izmeu Forever Sport-a i Originalnih divizija. Ova kategorija e
koristiti logo nove Adidas opreme i inie 5% do 10 % ukupnog biznisa.
Herbert Hajner (Herbert Heiner), generalni direktor Adidas - Solomona i zamenik
predsednika borda. zakljuio je: Naa nova organizaciona strukturu e izvriti
revoluciju u obavljanju posla Adidasa. Omoguie novi dinamini okvir koji nam je
potreban da bismo agresivnije proirili na biznis i dae nam ansu da u godinama
koje dolaze ostvarimo znaajne stope napretka."
Adidas je dobro poznata kompanija, a napred navedeni primer daje uvid u borbe i
planove za budunost. Iako ova kratka pria ne daje sve detalje o strategiji i strukturi
26
27
Adidasa ona ipak istie nekoliko vanih pitanja. Vano je imati na umu injenicu:
kako se kompanija organizuje, vano je isto koliko i njena strategija, ako ne i vanije.
A Adidas, kao i mnoge druge kompanije, naporno radi da bi uskladio svoju strategiju
sa strukturom.
Neke kompanije stvaraju divizije prema grupama potroaa ili prema geografskim
razlikama. Adidas je organizovan u potroake divizije. Slino tome, bolnica moe
organizovati svoje usluge prema sluajevima psihijatrijskim, ortopedskim, hitnim, ili
sluajevima dece, odraslih ili starih. Takoe, odeljenje za zajam u banci esto
dodeljuje zadatke bazirane na tome da li klijenti zahtevaju potroake, korporativne,
poljoprivredne, ili zahteve za hipotekom ili za mala preduzea.
Za razliku od potroaa, divizije mogu biti strukturirane i prema geografskim
regionima. Sears, na primer, bio je prvi u stvaranju geografske divizije. Geografske
razlike podrazumevaju podruje, teritoriju, region i zemlju. Seagram International na
primer, jedna je od mnogih kompanija koja ima menadere za Evropu, Daleki Istok i
Latinsku Ameriku.
Primarna
prednost
proizvodnog
potroako
regionalnog
pristupa
departmentalizaciji je mogunost usredsreivanja na potrebe potroaa i pruanje

bolje i bre usluge. Ali, udvostruavanje aktivnosti u mnogim potroakim grupama i
geografskim podrucjima veoma je skupo.
3.1.3. Matrina organizaciona struktura
Matrina organizacija je hibridna forma organizacije u kojoj se funkcionalna i
diviziona struktura preklapaju. Menaderi i osoblje imaju odgovornost prema dvojici
efova - funkcionalnom i divizionom menaderu. Tako matrina struktura ima pre
dualnu nego jednu liniju komande.
Matrina organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i divizionalne strukture
sa ciljem poboljanja njihovih performansi u uslovima estih promena u okruenju.
Matrina forma pojavila se prvo u aero-industriji u TRW 1959.godine. a onda sa
NASSA-om. Sada se primenjuje u bolnicama, agencijama za zatitu zdravija,
28
preduzetnikim organizacijama, vladinim laboratorijama, finansijskim institucijama i

multinacionalnim korporacijama. Kompanije koje su koristile i koje sada koriste
matrinu formu ukljuuju IBM, Boeing, General Electric, Dow Chemical, Verov, Shell
Oil, Tevas Instruments, Bechtel, Phillips Petroleum i Dow Corning.
Menaderima omoguava reavanje specifinih zadataka angaovanjem strunjaka
specijalista u okviru matrinih timova. Trajanje timova specijalista je ogranieno
vremenom odreenim za reavanje problema. Rukovodioci projekta su pod
direktivom najvieg rukovodstva i dobijaju prava odluivanja.
Na matrinu organizaciju preduzee se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u
situacijama kada konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane
akcije ili ne omoguavaju reavanje postojeih tekoa. Matrina struktura je
pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma razliitom grupom
poslovnih aktivnosti koje su meusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni
odnosi meu pojedinim razliitim elemetnima organizacije. Potreban je dobar
upravljaki informacioni sistem da bi se informacije blagovremeno prenosile na
razliite elemente organizacije.
Slika 4. Matrina struktura 27

Primena matrine strukture doprinosi razvoju tehnolokih inovacija jer omoguava da
se ideje o novim proizvodima ire preko granica pojedinih sektora u preduzeu.
Integracioni mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomau transfer znanja meu
poslovnim funkcijama.
28
27
Delhi
28
29
Matrina organizaciona struktura omoguava veu panju svakoj dimenziji

strategijskih prioriteta. Ona omoguava i olakava istovremeno odvijanje vie
strategijskih inicijativa.
Kao i druge organizacione strukture. tako i matrina ima odreene prednosti i
nedostatke.
Najvea
potencijalna
prednost
je
visok
stepen
fleksibilnosti
prilagodljivosti.
Tabela 4. Prednosti matrine strukture
Odluivanje je decentralizovano do nivoa gde se informacija pravilno obrauje, a
vano znanje primenjuje
Velike mree komunikacije pomau u obradi velike koliine informacija.
Kada se odluke donose na odgovarajuim nivoima, top menaderi nisu optereeni
donoenjem operativnih odluka.
Korienje resursa je efikasno jer se koriste zajednicki resursi u nekoliko vanih
programa ili proizvoda u isto vreme.
Zaposleni stiu vetine saradnje potrebne za funkconisanje u okruenju koje
karakteriu esti sastanci i nezvanine interakcije.
Mnogi od nedostataka proizlaze iz naruavanja principa jedinstvene komande, koji

kae da pojedinac ima jednog efa. Odgovornost prema dvojici nadlenih moe
stvoriti konfuziju i teku interpersonalnu situaciju.
Tabela 5. Nedostaci matrine strukture
Moe doi do konfuzije jer ljudi nemaju jednog nadlenog ili oveka kome su
primarno odgovorni.
Forma podstie menadere koji imaju zajednike podreene da se bore za vlast.
Pogreno verovanje da je matrini menadment isto to i grupno odluivanje drugim reima, svi se moraju konsultovati za bilo koju odluku.
Popularnost matrine forme izbledela je krajem 80-tih godina, kada su mnoge
kompanije imale tekoe u njenoj implementaciji. Meutim, u poslednje vreme,
30
ona se vraa na velika vrata. Razlozi za ovaj povratak vezani su za pritisak da se

konsoliduju trokovi i bre stigne do trita, to stvara potrebu za boljom
koordinacijom funkcija u okviru biznis jedinica i potrebu za koordinacijom firmi sa
globalnom biznis strategijom u razliitim zemljama. Mnogi od izazova koje stvara
matrica, posebno se istiu u internacionalnom kontekstu.
Struktura matrice se nije promenila ali se promenilo nae shvatanje nje. Klju za
upravljanje dananjom matricom nije samo formalna struktura ve shvatanje da je
matrica proces. Kompanije koje su imale potekoe u prilagoavanju matrinoj formi
moda su uinile ispravno stvarajui takvu dimenzijalnu strukturu pomou koje se
suoavaju sa sloenou okruenja. Formalna struktura je samo anatomija
organizacije. Izvrni direktori moraju, da se bave i njenom fiziologijom - vezama koje
omoguavaju da informacija krui organizacijom i njenom psihologijom - normama,
vrednostima i stavovima koji oblikuju misli i ponaanje ljudi.
3.1.4. Inovativna organizaciona struktura
U inovativnim kompanijama postoje dva razliita dela strukture kako bi se ubrzala
transformacija rezultata istraivanja u aktivnosti vezane za proizvode i trita 29:
- operativni koji realizuje poslove (nosilac izvrne aktivnosti) i nove projekte i ideje.
U njemu se favorizuje efikasnost i brzinu. Primenjuje divizionu strukturu. Osnovni
problem ovog modela je u uspostavljanju veza izmeu inovativnog i operativnog dela
i moguem sukobu njihovih rukovodilaca.
- inovativni koji se bavi istraivanjem. Sastoji se od strunjaka razliitih profila.
Zadatak im je da pronalaze nove ideje, nova reenja. Nosilac je preduzetnitva.
Inovativni deo je trokovni centar i mesto rizika. Ima matrinu organizacionu
strukturu.
Postoji razlika izmeu operativne i inovativne organizacije. Struktura operativne
organizacije birokratska visok stepen specijalizacije i dl rada sa
29
31
hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha organizacione jedinice se

kontroliu i koordiniraju d strane top menadementa koji stvara strategijske planove
i vri alokaciju kapitala. Nagrade su finansijske. Unapreenje znai hijerarhijski
poloaj, m i status. Regrutovanje ljudi s obavlja na snvu trb organizacione
strukture za specifinim profilima.
Inovativn struktura plitka, bz hierrhijske kontrole. 30 Stvaraju se posbni timovi
za drn zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju
id. Strategijsko planiranj e flksibilno, finansijska i operatvna kntrola su
labave. Nagrada v autonomija, priznanje i jednakost artcipiranja u novim
poduhvatima. Klun potreba z kreatorima id ki kmbinuu potrebno
thniko znanje sa linim osobinama. Mnaderi imaju ulogu sponzora i orkstratora.
Invativna duz mguvu interno prduzetnitvo k obavljaju poedinci.
Potrebne su n sm inventivne, v i inovativne sposobnosti. Njima se omoguava
d stvaraju rlativno autonomne organzacione jedinice k se posle usenog
poduhvata integriu u postojeu rganizacionu strukturu preduzea.
U dbrm broju preduze se ine napori d se izbegne birokratizcija i v
fleksibilnost. Trae se organizacione forme koje najvie odgovaraju za odreene
tipove inovacija. Pravi se razlika izmeu autonomnih i sistemskih inovacija. Prvi tip
autonomne s mogu izvoditi nezvisno d ostalih. Sistemske su uspen ukliko su
koordinirane sa pvezanim i kmplmentamim inovcijama. Kd preduzee
glavno u mrei veeg broja preduze n inovacionom rktu, mora se ii na
sistemsku inovaciju. T rade japanska preduzea dosta uspeno. Da bi bilo glavno u
mri, preduzee treba d obavlj kritine aktivnosti u lancu vrednosti.
3.1.5. Projektna organizaciona struktura
Projektna organizacija je oblik timske organizacije, koja moe biti privremena, kada
su u pitanju pojedinani projekti, i stalna kada se radi o kontinuitetu projektnih
30
Milisavljevi M., Todorovi J. (1991), Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet,
Beograd
32
procesa. Koristi se kod sloenih poduhvata sa velikim brojem aktivnosti i

angaovanjem velikog broja strunjaka i tehnoloke logistike.
U istoj projektnoj organizaciji se formiraju nezavisne celine po projektima, a lanovi
formiranog projektnog tima privremeno naputaju svoje organizacione jedinice dok
traje projekat.
Za svaki projekat se imenuje rukovodilac iz reda strunjaka. Nakon odreivanja
rukovodioca projekta, formira se projektni tim, koji ima zadatak da sprovede poslove
definisane projektom.
Prednosti projektne organizacione strukture su fleksibilnost i inovacije, a nedostatak

da su mogui konflikti izmeu rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih
jedinica. 31
Slika 5. Model projektne organizacione strukture 32
3.1.6. Mrena organizaciona struktura

Mrena organizaciona struktura predstavlja novi oblik organizacije koji je u tesnoj
vezi sa virtuelnom organizacijom. Mrena organizacija, odnosno kompanija javlja se
kao odgovor na sve sloenije uslove poslovanja i sve veu brzinu promena u
poslovanju.
31
Jovanovi P. (2005), Menadment - teorija i praksa, FON, Beograd
32
33
Mreni oblik organizacije u sebi nosi mogunost da se potencijali ljudi koji imaju
odreena ovlaenja u preduzeu bolje koriste. Oblici mree mogu biti u obliku:
-
Lanca (samo neki lanovi mree imaju neposredne veze).
Toka (jedan se lan mree nalazi u centru i ima kljunu ulogu).
Viekanalne mree (sve su lanice meusobno povezane).
Slika 6. Razliiti oblici mrea 33

Koncept ove organizacione strukture je:
organizacijske jedinice meusobno su povezane informacijskim vezama,
meusobno su nezavisne,
nehijerarhijski (heterarhijski) organiziovane koje posluju meusobno i sa

spoljniom okolinom najee u skladu sa nekim zajednikim ciljem.
Slika 7. Paukova mrea umreenih organizacija (klaster) 34

33
Delhi
34
Primeri ove organizacione strukture su 35:

- mrea sistema rezervacije i prodaje karata svetskih aviokompanija koja se nalazi u
sustavu Amadeus za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se
nalazi u sistemu;
- mrea sistema poslovanja karticama (American Express, Diners, Eurocard,
MasterCard), povezuju se organizacijama koje su pronale interes u ovom nainu
prodaje proizvoda;
- Japanska preduzea koja su delovi marketinke, financijske, informacijske i
opskrbne mree Keiretsu mrea financijskih institucija, industrijskih konglomerata i
malih preduzee koja opskrbljuju velika;
- kompanija Nike - ima malu sredinju organizaciju koja povezuje druge organizacije
koje vre proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar
mree i okupio je nezavisne dizajnere, proizvoae i prodavae);
- kompanija Benetton - centar mree koji koordinira vie stotina malih proizvoaa
odee i hiljade franiza koje prodaju Benettonove proizvode irom sveta (s
centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sistemom) partneri
se povezuju odnosom dobavlja-kupac koji je slian odnosima koji postoje na
slobodnom tritu;
3.2. Savremene organizacione strukture

Savremene organizacione strukture su:
virtualna organizacija,
T-oblik organizacije
izvrnuta organizacija,
timska organizacija,
front/back organizacija,
ameba organizacija
fraktalna organizacija i
hipertekst organizacija.
34
Delhi
35
35
1) Virtuelna organizacija
Pod virtuelnim organizacijama podrazumevamo geografski razmetene organizacije

povezane zajednikim interesima. Takve virtuelne organizacije sarauju pomou
informacionih i telekomunikacionih tehnologija.
Virtuelna organizacija, za razliku od tradicionalnih hijerarhijskih struktura, nema

zaposlenih koji deluju na unapred definisanoj, zajednikoj fizikoj lokaciji. Ona
nastaje i nestaje po potrebama pojedinaca koji je sainjavaju jedan te isti pojedinac
moe istovremeno biti zaposlen u vie virtuelnih organizacija.
Virtuelna organizacija je inteligentni odgovor na potrebu sve veeg ostvarenja prema
okruenju i naglaene orijentacije na zahteve kupaca. Stvarne granice i rezultate
virtuelne organizacije teko je utvrditi. Naglaenu fleksibilnost strukture prati jo
izrazitija fleksibilnost u ponaanju osoblja i u funkcionisanju virtuelne organizacije.
Virtuelna organizacija se menja i preureuje po potrebi. Proizvodna preduzea su
sve vie kompleksna, mrea dobavljaa, kupaca, ininjeringa i drugih uslunih
servisa, a sve manje izolovana proizvodna jedinica. Preduzee sve vie postaje
neprekidno promenljiv sistem razliitih poslovnih aktivnosti, a zaposleni postaju sve
samostalniji i preuzimaju sve vie odgovornosti i ne rade samo u preduzeu i samo
za vreme radnog vremena.
36
Virtuelni timovi se organizuju zbog nerutinskih poslova za koje organizacije nemaju

osposobljene strunjake. Formiraju se timovi strunjaka, koji mogu biti fiziki udaljeni,
fleksibilni na promenljive uslove u okruenju. Oni imaju komplementarne vetine i
nezavisne ciljeve, ine ih zaposleni koji rade kod kue i male grupe u kancelarijama.
36
Bojani B., Cvijanovi J., Lazi J. (2004), "Virtuelna organizacija", Industrija, Vol. 32, br. 4, str. 53-65.
36
Slika 8. Virtuelni timovi 37
2) T-oblik organizacije
Ovo je tehnoloki uslovljena organizacija otvorenog tipa. Nije posebna vrsta

organizacijske strukture, ve oblik umreenih organizacija. T-oblik organizacije ima
velik uticaj informacijske tehnologije i telekomunikacijama, a vea zaokupljenost
logikom nego fizikom strukturom.
Informacijska tehnologija omoguava elektroniko povezivanje kupaca, dobavljaa
(otklanjanje nedostataka klasinih porudbi),povezivanje preduzea i ostalih
partnera, elektroniko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju.
Prednosti T-oblik organizacije su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji
veruju
menadmentu,
dobra
prodaja,
decentralizirano
odluivanje,
virtualne
komponente, visoka konkurentnost, mogunost strategijskih saveza i ostalih

partnerskih odnosa.
Nedostaci T-oblik organizacije su: trokovi (informatika oprema), nema socijalnog
kontakta.
37
Ibid
37
Slika 9. T-oblik organizacije 38
3) Izvrnuta organizacija
Izvrnuta organizacija
je nehijerarhijska i decentralizirana. Njena usmerenost
je
prema kupcima. Pogodna za organizacije u kojima individualni strunjaci poseduju

vei deo znanja organizacije (profesionalna birokratija).
Izvrnutu organizaciju imaju na primer Oriflame, Zepter, Nova care, itd. Prikladna je za
preduzea: u kojima rade visokoobrazovani strunjaci koji imaju znanja organizacije;
koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na irokom
podruju (kozmetika, sue, usisavai, ivotno osiguranje); imaju relativno malu
upravu s prateim slubama i velik broj direktnih prodavaa koji su u kontaktu s
centralom i obavljaju prodaju na temelju tano definiranih standarda i pravila za to
su prethodno proli odgovarajui trening; zdravstvene, obrazovne i naune institucije;
konzalting organizacije, projektantske i informatike kompanije.
38
Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb
38
Slika 10. Izvrnuta organizacija 39
4) Timska organizacija
Timska organizacija rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica i
hijerarhija, a ustupa mesto lateralnim vezama. U ovoj organizaciji sredinje mesto
imaju timovi (ijim se formiranjem unosi dinamka), gde su menaderi treneri.
Slika 11. Timska organizacija 40
Najbolji primer timske organizacije su kompanije Volvo i Boeing.

39
40
39
5) Front/back organizacija
Front/back organizacija je hibridna organizacijska struktura. Organizacija prve linije

(Front) izvrena je po jednom principu strukturisanja organizacione jedinice
(potroai, trite,...), dok je druga dimenzija organizacije (Back) organizovana po
nekom drugom principu (proizvodi, usluge, tehnologija).
Omoguava horizontalna povezivanja izmeu prednje linije i pozadine. Pogodna za
kompanije koje imaju dvojne strategije (brokerske kue).
Slika 12. Front/back struktura za finansijske usluge 41
6) Ameba organizacija
Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i upravljanju od strane

zaposlenih u organizaciji. Nema hijerarhiju. Ako je ameba neefikasna, moe se dalje
deliti ili reformisati u nove amebe, ali ne moe egzistirati sama za sebe. Amebe su
najmanje jedinice u preduzeu (od 3 do oko 50 lanova)
41
40
Najbolji primer je japansko poduzee Kyocera Corporation koje ima 50 divizija

(primarna struktura je divizijska) koje su organizovane u 400 ameba prikazan na slici
13.
Slika 13. Ameba organizacija Kyocera Corporation 42
7) Fraktalna organizacija
Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. Wornecke 1992. godine. Fraktalne

organizacije su relativno autonomne, fleksibilne, dinamine i trino orijentisane.
Fraktal (samostalna radna jedinica ukljuena u opti informacioni i komunikacioni
sistem preduzea) moe biti koncentriran na proizvod, uslugu, odreenu kategoriju
kupaca ili na odreeno trite.
42
41
8) Hipertekst organizacija
Hipertekst organizacija bazira se na poslovnim sistemima, projektnim timovima i
znanju. U hipertekst organizaciji povezane su formalna organizacione struktura,
timska organizacija i organizacija koja ui.
Slika 14. Hipertekst organizacija 43
43
42
4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA

Organizaciono dizajniranje je jedna od najvanijih menaderskih aktivnosti koja kao
rezultat ima organizacioni dizajn - jedan od najvanijih menaderskih mehanizama za
upravljanje preduzeem. Organizaciono dizajniranje je sloen kognitivni proces koji
zahteva razumevanje i poznavanje kako formalnog, tako i neformalnog dela
organizacije, kako eksterne tako i interne konstelacije organizacije.
Klju za dolazak do uspenog organizacionog dizajna je struna i kvalitetna
organizaciona analiza, koja e omoguiti da se postavi ispravna dijagnoza stanja
organizacije i sagleda njeno zdravlje.
Organizacioni dizajn predstavlja skup aktivnosti kojim se kreira organizaciona

struktura, a organizaciona struktura rezultat provoenja tihaktivnosti u organizaciji.
Menaderi moraju da izaberu izmeu vie alternativa osnovu zagrupisanje poslova i
njihovih nosilaca u odgovarajue departmane. Proces putem koga oni vre navedeni
izbor naziva se organizacioni dizajn, koji znai odluke i aktivnosti izkojih rezultira
organizaciona struktura. Prvu odluku u tom procesu ini ona koja je fokusirana na
pojedinane poslove u organizaciji, drugu ona koja je usmerena na grupisanje tih
poslova, treu ona koja je usmerena na formiranje departmana(organizacionih
jedinica) i etvrtu ona koja se odnosi na delegiranje autoriteta du itave rganizacije.
ire shvatanje organizacionog dizajna ima Herbert Simon. On ukljuuje i definisanje
ciljeva
strategije
preduzea.
Organizacioni
dizajn
predstavlja
aktivnost
menadmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije, kao naina za postizanje

ciljeva, kreiranju modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijom i
definisanju sistema za donoenje odluka. 44
Dizajniranje organizacione strukture moe da se vri na dva naina :
- u vidu mehanikog dizajna i
- u vidu organskog dizajna.
44
Grinberg, D., Braun, R.,Ponaanje u organizacijama, Izdanje MATE, Zagreb, 2001. godine, str. 539
43
Oba naina dizajniranja organizacionih struktura imaju svoje loe i dobre strane i
pogodni su u razliitim situacijama. Prvi je pogodan za strukturiranje preduzea koja
djeluju u stabilnom okruenju, a to znai takvom u kome su uslovi poslovanja i
zahtjevi okruenja predvidljivi. Drugi je pogodan za strukturiranje preduzea koja
djeluju u dinaminom i nepredvidljivom okruenju. U ovakvim preduzeima
organizaciona struktura mora da bude elastina, fleksibilna, kako bi udovoljila
zahtevima okruenja koji se menjaju iz dana u dan.
Prvo to se u procesu dizajniranja organizacione strukture mora odluiti jeste opti tip
organizacione strukture koji se namerava primeniti. Taj tip u ovoj fazi dizajniranja
strukture moe da bude ili mehaniki ili organski model organizacije.
Mehaniki organizacioni dizajn odgovara preduzeima koja posluju ustabilnim
uslovima. Karakteristiku ovog tipa strukture ine: detaljna podela rada ispecijalizacija
posla, visoka formalizacija zasnovana na brojnim standardizovanim postupcima,
pravilima, procedurama, te visoka cenralizacija i stoga preteno direktna kontrola
rada i uinka podinjenih.
Prema Fajolu svi poslovi u organizaciji se mogu podeliti u est osnovnih
grupa koje formiraju est osnovnih funkcija, i to 45:
- Tehnika funkcija - Ova funkcija organizuje tehnike aktivnosti oko proizvodnje,
izrade, adaptacije novih proizvoda. Ova funkcija je posebno znaajna u proizvodnim
organizacijama.
- Komercijalna funkcija - Poslovi nabavke, prodaje i razmjene su sadraj i
komercijalne funkcije. Ova funkcija je znaajna isto kao i tehnika funkcija, jer znati
jeftino kupiti, a dobro prodati je isto tako znaajno kao i kvalitetno proizvesti.
Komercijalna funkcija preteno proizvodi rashode u organizaciji, pa joj se mora
posvetiti odgovarajua panja.
-
Finansijska
funkcija
obuhvata
aktivnosti
oko
optimalnog
korienja
kapitala.Posebno podruje finansijske funkcije obuhvata pribavljanje novanih
45
Radosavljevi . (2005), Teorija organizacije, Agencija za konsalting i marketing Edkom, Beograd, str.49.
44
sredstava i upravljanje sa finansijama. Fajol u finansijama vidi osnovu uspjenog

rada.
- Zatitna funkcija se bavi aktivnostima u vezi obezbjeenja imovine i ljudi, ime se
stvaraju potrebni uslovi za rad organizacije. U pitanju je onemoguavanje kraa,
poara, trajkova itd.
- Raunovodstvena funkcija ima zadatak da u svakom trenutku prikae stanje
imovine i evidentiranje poslovnih promjena u preduzeu. Po Fajolu,raunovodstvena
funkcija je organ vida preduzea, organ koji gleda i evidentira rad rukovodstva. Ona
je instrument upravljanja preduzeem. Raunovodstvena funkcija obuhvata i propise,
preglede salda, cijena i statistike preduzea.
- Administrativna funkcija je po Fajolu jedna od najvanijih jer ona upravlja i
koordinira rad svih drugih funkcija u preduzeu. Pri tome administrativna funkcija
predstavlja po Fajolu sistem rukovoenja, a ne sistem vladanja sa poslom.
Administrativna funkcija po Fajolu obuhvata sledeih pet elemenata :
Planiranje,
organizovanje,
nareivanje,
koordinacije,
kontrole.
4.1. Faktori organizacije

Organizacija je namenska struktura u kojoj ljudi meusobno sarauju u realizaciji
ciljeva i zadataka. Definicija organizacije uvek ukljuuje tri meusobno isprepletena,
bitna elementa: strukturu, interakciju i svrsishodne aktivnosti.
Komponovanje organizacione strukture preduzea je sloen proces ije uspeno
obavljanje zahteva da se strogo vodi rauna o ciljevima i stremljenjima organizacije,
karakteristikama okruenja i permanentnoj promeni okruenja preduzea.
Da bi
efikasno poslovalo preduzee mora voditi rauna o sredini u kojoj posluje, odnosno
njenom okruenju i zahtevima okruenja. Razumevanje poslovnog okruenja
preduzea je od ogromnog znaaja za poslovanje preduzea, jer je preduzee:
45
- Sloen sistem- sloenost preduzea je odreena njegovom strukturom (preduzee

sadri veliki broj raznovrsnih podsistema, a ti podsistemi se sastoje iz drugih
podsistema);
- Otvoren sistem- preduzee funkcionie kao otvoren sistem, jer je uzajamno
povezano sa svojim okruenjem i njegovo poslovanje uveliko zavisi od eksterne
(spoljne) sredine;
- Dinamian sistem- da bi preduzee funkcionisalo kao organizacioni sistem,
neophodno je da ima potpunu strukturu sa diferenciranim poslovnim funkcijama
(proizvodnja, nabavka, prodaja, finansije i dr.). Dinaminost preduzea se ispoljava
kroz stalne promene organizacione strukture preduzea, kroz kvalifikacionu strukturu
zaposlenih, usavravanjem tehnolokih procesa itd.
Pored okruenja i zahteva okruenja, postoje i mnogi drugi momenti koji utiu na
organizaciju preduzea; oni su brojni i raznovrsni , a odnose se na inioce i aspekte
njihovog rada. Faktori ili inioci organizacije preduzea se dele u dve osnovne
grupe 46:
- Spoljne faktore (eksterne faktore) - faktori okruenja,
- Unutranje faktore (interne faktore).
1. Spoljne faktore ine:
- Institucionalni uslovi su odreeni karakterom drutveno-ekonomskog sistema,
kao i politikom i merama koje taj sistem preduzima. Ovaj faktor je uglavnom dat, a
posebno je vaan za nae privredne organizacije u periodu primene samoupravnog
sistema, jer tada nijedno preduzee nije moglo opstati da mu se nije prilagodilo.
Institucionalni uslovi se uglavnom zakonski reguliu; oni se propisuju i ine
obligatornim za sva preduzea kao organizacione oblike. Mnogobrojnim zakonskim
propisima reguliu se veliki broj pitanja koja se odnose na osnivanje, proirenje,
integraciju, sanaciju i likvidaciju preduzea.
U naoj zemlji se preteruje sa propisivanjem poslovne i organizacione materije
preduzea; propisi se esto menjaju.
Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar,
Beograd
46
46
- Trite je od velikog znaaja za stvaranje organizacione strukture i poslovanje

preduzea. Ono determinie svojom irinom i zahtevima kvalitet, cene, vek trajanje
proizvoda, utie na vrstu programa proizvodnje robe ili pruanja usluga, na veliinu
serija, na kapacitete, na stepen opremljenosti, na vrstu i irinu kanala distribucije, na
inoviranje proizvoda itd.
Preko svih ovih injenica na oblik organizacione strukture preduzea i na poslovanje
preduzea. Uticaj trita je toliko velik da se danas masovno naputa proizvodna
orijentacija, a uspostavlja trina orijentacija, to znai da se u centar poslovanja
preduzea stavlja kupac i njegove potrebe (zahtevi) umesto proizvoda.
- Razvoj nauke i tehnike vri takoe znaajan uticaj na organizaciju preduzea i
njeno poslovanje. Proizvodno-tehnoloki procesi se stalno usavravaju; javljaju se
nova sredstva za proizvodnju i proizvodi, a sa njima i novi, savreniji
oblici
poslovanja preduzea.
Vreme koje je potrebno da se nauna otkria primene u industriji se kostantno
skrauje. Za primenu novih nauno-tehnikih dostignua potrebna je jasna poslovna
politika preduzea i stavovi prema tehnikom razvoju, kao i dobra organizacija.
2. Unutranji faktori 47:
vrsta proizvoda,
priroda i struktura sredstava za rad,
tehnologija,
organizacija oblik preduzea,
finansije,
marketing,
kadrovi,
informacioni sistemi,
veliina radne ogranizacije i drugi.
Vrsta proizvoda predstavlja najdominantniji unutranji faktor organizacije preduzea
i njenog poslovanja. Vrsta proizvoda opredeljuje vid organizacije proizvodnje: da li e
proizvodnja biti pojedinana, serijska, masovna itd. Vrsta proizvoda uslovljava i
47
Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., (2006) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd
47
centralizovanu i decentralizovanu pripremu rada, grupne i odvojene kanale

distribucije, ekonomsku propagandu (karakter i obim), oblike promocije i dr.
Sredstva za rad utiu na poslovanje i organizaciju proizvodnje svojim optim
karakteristikama. Ona su za svaku radnu organizaciju data i imaju ogranien rok
trajanja; menjaju se sa razvojem tehnologije. Vreme trajanja sredstava za rad se
smanjuje, a automatizacija i poluautomatizacija utiu na radikalno menjanje procesa
rada.
Kadrovi utiu na poslovanje i organizaciju preduzea, pre svega, svojim kvalitetom,
strunom i radnom sposobnou. Postoje stavovi da se preduzee ne treba
prilagoavati raspoloivim kadrovima, ali stav da je zadovoljenje kadrova i ispunjenje
njihovih elja i ambicija
najispravniji stav. Preduzea se stvaraju za ljude, a
zadovoljni kadrovi su osnova razvoja preduzea

Veliina radne organizacije ima takoe veliki uticaj na poslovanje preduzea, jer
mala i srednja preduzea sasvim drugaije posluju i organizuju se i pored injenice
da su im ciljevi isti kao kod velikih preduzea. Drugaiji problemi vezani za
organizaciju velikih preduzea nisu vezani samo za veliki broj zaposlenih ljudi, ve za
koordinaciju i rukovoenje, za drugaija ovlaenja i informacije. Velika preduzea
organizuju mnogo vei broj samostalnih funkcija nego mala preduzea npr. naunoistraivaki rad, uvoz, izvoz itd.
Za mala preduzea odgovara vie funkcionalna organizaciona struktura (bazira se na
jedinstvenom rukovoenju svakom funkcijom), dok velika preduzea koriste
divizionalnu ili projektno-matrinu strukturu.
Lokacija utie na poslovanje i organizaciju preduzea samim tim to e preduzea
sa dislociranim pogonima morati drugaije da se organizuju od onih sa pogonima
koncentrisanim na jednom mestu. Pored toga, radne organizacije koje su locirane u
velikim gradovima i industrijskim centrima su u stanju da kooperiu sa mnogim
drugim preduzeima, sa kojima mogu obavljati zajednike poslove ili im prepustiti
delove polova, to nije sluaj sa malim i nedostupnim preduzeima. Velika preduzea
imaju i druga preimustva koja se ogledaju u mogunosti pribavljanja visoko strunih
48
kadrova i time mogu osnovati vie specijalizovanih organizacionih jedinica

(istraivake grupe tj. ekspertni timovi).
Stepen diversifikacije proizvoda ima veliki uticaj na karakter i oblik poslovanja
preduzea.
Diversifikovana
proizvodnja
zahteva
elastinu,
decentralizovanu
organizaciju, sa nizom autonomnih, relativno samostalnih organizacionih jedinica,

koje su stanju da same donose najvei broj odluka.
Preduzea koja nisu diversifikovala svoj asortiman, imaju znatno manje problema sa
koordinacijom,
sa
usklaivanjem
usmeravanjem
rada
svojih
lanova
organizacionih jedinica. Ona mogu funkcionisati i pri relativno visokom stepenom

centralizacije.
49
5. INTEGRACIONI PROCESI
Integracioni procesi predstavljajuspoljni faktor organizacije na koji preduzee moe
uticati ukoliko je ukljueno u te integracione procese. Ovi procesi izazivaju promene i
kod onih preduzea koja nisu direktno ukljuena u proces integraciie, a mogu biti:
Fuzije - organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente
organizacione strukture.
Partnerski odnosi i Strateke alijanse su meki oblici integracije. Preduzea se
orijentiu na osnovni program (Core business), a ostale funkcije se obavljaju preko
eksternalizacije (Outsourcing), povezivanjem izvan matinog preduzea.
5.1. Fuzija preduzea

Fuzija preduzea predstavlja kombinaciju dva ili vie privrednih drutava, pri emu se
pravni subjektivitet barem jednog od njih bez sprovoenja postupka likvidacije gasi, a
njegovi akcionari obeteuju se dobijanjem akcija ili udela drutva koje je imovinu
preuzelo i koje nastavlja da posluje. Prema naem Zakonu o preduzeima fuzija
nastaje: kada se jedno ili vie drutava pripajaju postojeem drutvu prenosom
celokupne imovine i obaveza na to drutvo, koje u zamenu emituje akcije
akcionarima drutava koja se pripajaju; ili se dva ili vie drutava spajaju formiranjem
novog drutva, koje izdaje akcije novoformiranog drutva akcionarima drutava koja
se spajaju.48
U poreenju sa drugim oblicima integracija preduzea, fuzija je takav oblik kod kojeg
preduzea gube svoju pravnu i ekonomsku samostalnost, i to, u zavisnosti od oblika
fuzije, sva preduzea ili samo neka preduzea. Postoje dva tipa fuzija:
- Fuzija-pripajanje, kada jedno drutvo apsorbuje drugo ili vie drugih drutava koja
prestaju postojati, dok drutvo koje ih apsorbuje i dalje postoji.
- Fuzija-spajanje,kada se dva ili vie drutva spajaju i prestaju da postoje, uz kreaciju
novog drutva.
Fuzije imaju znaajne, pre svega ekonomske, prednosti, ali i znaajne nedostatke.
Osnovni ciljevi fuzionisanja preduzea su:
48
Vladan Marti, Fuzija preduzea, Ekonomski horizonti, 11. str. 85-96, 2011.
50
ukidanje meusobne konkurencije,
zatita od konkurencije drugih,
sticanje monopolskog poloaja,
korienje ekonomskih i
tehnikih preimustva velikih preduzea u odnosu na mala,
Meutim fuzija preduzea moe voditi stvaranju nefleksibilnog preduzea, a sa

stanovita opte drutvenih interesa, eliminisanjem konkurencije fuzija moe voditi
rastu cena i padu kvaliteta proizvoda i usluga. Zbog toga su fuzije podvrgnute
strogom reimu kontrole od strane drava, naroito horizontalne fuzije, u kojima
uestvuju konkurentska preduzea
5.2. Strateke alijanse

Strateke alijanse su dugoroni savezi izmeu posebnih, ali povezanih preduzea,
sa ciljem sticanja i odravanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu na
druga preduzea koja se nalaze izvan mrea. Osobine stratekih alijansi su sledee:
partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi,
dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti i
doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i meuzavisnih odnosa.
Strateke alijanse, kao poslovni savezi izmeu dva ili vie preduzea van nacionalnih
granica, predstavljaju jedan od najbrih naina da se realizuje globalna strategija.
Motivi za formiranje alijansi su 49:
Osposobljavanje za internacionalizaciju poslovanja na globalnom tritu. Veliki
broj kompanija pozicioniran je na zrelim tritima i ulaskom u strateke
alijanse omoguavaju laku promenu svoje orijentacije;
Probijanje trinih barijera i efikasnije ukljuivanje na trita u razvoju preko
lokalnih partnera;
Zatita konkurentske pozicije na ve osvojenom tritu;
49
www.searo.who.int (preuzeto: 18.0242012.)
51
Smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata neutralisanjem

trine neizvesnosti i imperativa trinog lidera;
Dananje alijanse u pravilu se sklapaju izmeu nekoliko, esto desetak kompanija, a
tradicionalna zajednika ulaganja bila su bilateralna. Savremene strateke alijanse
rezultiraju mnogim sloenim reenjima koja se tite brojnim patentima, te je stoga
vrlo teko njima rukovoditi.
U pravilu se koriste metode projektnog menadmenta, organizacije koja ui i
poslovnog reinenjeringa uz stalnu brigu o kvalitetu. Alijanse se sklapaju i izmeu
direktnih konkurenata, to je jedna od specifinosti nove ekonomije.
Kljuni problem stratekih alijansi je nedostatak racionalnosti na strani donosioca
odluka (top menadmenta), jer je usporeno i oteano poslovno odluivanje u samoj
alijansi.
52
6. STRATEGIJSKI MENADMENT
Pojam "strategija" (grki: stratos = vojska, ago = voditi, strategos = general)
je
preuzet iz vojne terminologije, a pod njim se podrazumeva voenje vojske, ali i

postojanje odgovarajueg pravca akcije, prema kojem su usmerene odgovarajue
aktivnosti. Postoji nekoliko definicija strategije 50:
Alfred Chandler (1962) definie strategiju kao odreivanje dugoronih ciljeva i

namena jednog poslovno-proizvodnog sistema, izbor pravaca akcija, te
alokaciju sredstava potrebnih za realizaciju ciljeva.
Prema Kenneth Richmond Andrews-u (1986) strategija se sastoji od ciljeva,

namene, ili ciljeva i glavne politike i planova za postizanje tih ciljeva, i na takav
nain da se tano definie ta je komanija trenutno i ta nije (u smislu
poslovanja) i ta eli da bude/postigne u budunosti.
Igor H. Ansoff (1988) definie strategiju kao skup pravaca za upravljanje koji
detaljno opisuje poloaj kompanije
na tritu, pravce u kojima kompanija
nastoji rasti i razvijati se, instrumente koje e upotrebljavati u konkurentskoj

borbi, sredstva s kojima e nastupati na novim tritima, nain kako e
oblikovati svoja sredstva, mo koju e pokuati iskoristiti i slabosti koje e
nastojati prevladati.
Prema Michael Porter-u (1998) strategija je biti drugaiji. To znai sistemski

izbor skupa aktivnosti sa ciljem postizanja jedinstvenog miksa vrednosti.
Autori Certo i Peter 51 proces strategijskog menadmenta preduzea posmatraju kao

kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje (slika 15.):
1. analizu sredine,
2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),
3. formulisanje strategije,
4. implementaciju strategije,
5. strategijsku kontrolu.
50
Delhi
51
Certo S.C, Peter J.P. (1991), Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill
53
Slika 15. Glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta

Strategijski menadment kao koncept strategijskog upravljanja promenama je
relativno
novijeg
datuma.
Prva
meunarodna
konferencija
strategijskom
menadmentu odrana je 1973. godine u Nashvilleu Tennesse, pod sponzorstvom

IBM i General Electric Company. Prva knjiga proistekla iz te konferencije je knjiga I.
Ansoffa, R. Declercka i R. Hayesa "From Strategic Planning to Strategic
Management".
Od tada do danas je razvijeno nekoliko razliitih strategijskih modela, ali svi modeli
su zasnovani na 52:
1. analizu internih i eksternih faktora okruenja preduzea,
2. formulisanje vizije, misije i ciljeva preduzea,
3. formulisanje strategije i
4. sprovoenje odabrane strategije.
Pretpostavka uspenog strategijskog upravljanja preduzeem jesu njene dobro
osmiljene vizija i misija.
Misija ili svrha daje identitet preduzeu i predstavlja osnovni okvir poslovanja i
razvoja. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o
strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odraava kako filozofiju preduzea
(vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti ko je preduzee
obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili eli da bude.
52
Dess G.G., Lumpkin G.T., Eisner A.B. (2007), Strategijski mendment, tree izdanje, Data status, Beograd
54
Misija preduzea prua odgovor na osnovna pitanja 53:

Kojim poslom se bavimo?
Ko su nai korisnici?
Kakvu vrednost pruamo naim korisnicima?
ta treba da radimo u budunosti?
Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je
definsano misijom. Zasniva se na uverenju da se moe uticati na budunost
preduzea i da ona nije predodreena prolou.
Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a vizija treba da
daje znanje o oekivanoj budunosti.
Ciljevi preduzea odreuju tenje preduzea u postupcima zadovoljenja misije
preduzea, eljena budua stanja i rezultate koje je potrebno ostvariti planiranim i
organizovanim aktivnostima struktura preduzea. Ciljevi predstavljaju primarnu
plansku odluku u postupku razvoja preduzea.
Ciljevima su podreene sve druge planske odluke i pojedinani planovi i programi.
Oni su najznaajniji pokretai ukupne aktivnosti preduzea i sredstvo kontrole
efikasnosti rada. Ciljevi se, u odnosu na vremensku odrednicu, mogu podeliti na 54:
kratkorone koji se odnose na period do jedne godine,
srednjorone koji obuhvataju vremenski interval od jedne do pet godina i
dugorone koji se odnose na vremenski period dui od pet godina.
Ciljevi, takoe, mogu biti osnovni (opti) kao to su: kvalitet ivota zaposlenih,
opstanak i razvoj preduzea na tritu i sl.; i posebni (specifini) kao to su: rast
udela preduzea u tritu, rast drutvene odgovornosti, ostvarivanje uslova za
izgradnju imida preduzea itd.
53
Milievi V. (2001), Strategijsko poslovno planiranje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd
Nikoli M. (2007), Strategijski menadment, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin",
Zrenjanin
54
55
Svaki ispravno iskazan cilj mora da sadri odgovore na pitanja:
ta je eljeni ishod?
Koji se uslovi moraju ispuniti za njegovu realizaciju?
Po kom standardu se oderuje uspenost realizacije cilja?
Prema tome ciljevi moraju biti:
Odreeni.
Merljivi.
Da opisuju rezultat koji je vidljiv za zaposlene.
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete

poslovne akcije. Jednom kada su formulisani oni postaju kriterijumi racionalnosti
poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcija, i standard kontrole
efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom sluaju, ciljevi se koriste kao kriterijumi
racionalnosti poslovne odluke pre nego to se akcija preduzme (ex ante), a u drugom
sluaju isti ciljevi slue kao standard kontrole poslovanja da bi se znale posledice po
preduzee, koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija (ex post).
Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i
iru drutvenu misiju, koje imaju sve vie diskontinuelni karakter, trae od menadera
da budu lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i
strategija i njihove implementacije, postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za
potroae i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku.
Lider je kreator misije i vizionar preduzea. 55 Nasuprot tome, zadatak menadera je
da tu viziju ostvari u praksi.Konflikt u ovakvom razumevanju pojmova lider i
menader proizilazi iz toga to je razlika izmeu utvrivanja misije i njene primene
najee nejasna. Rukovodioci preduzea ne samo da moraju da kreiraju misiju ve i
da se staraju o njenom sprovoenju. Slino tome, menaderu sama priroda posla
esto namee ne samo sprovoenje osmiljene strategije nego i obavezu da bude
lider na svom nivou upravljanja i svojim podreenima.
55
Aleksi A. (2007), Uloga i znaaj liderstva u uslovima globalnog poslovanja, Sociologija, Vol. XLIX, N 2
56
Zadatak strategijskog menadmenta je da omogui preduzeu racionalno i

blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i
iru aktivnost. Aktivnosti strategijskog menadmenta usmerene su na uspostavljanje
odnosa preduzea i njenog okruenja.
Dananje preduzee je neodvojivi deo svog okruenja, te iako moderna tehnologija
omoguava njegovu maksimalnu autonomiju, ono ostvaruje i maksimalnu interakciju
sa svojim okruenjem. Preduzee mora kontinualno da se prilagoava svom
okruenju, da ga shvati kao ansu, ali i pretnju ukoliko ne prepozna upozorenja iz
okoline i ne prilagodi se. Okruenje moemo podeliti na interno, opte i
konkurentsko. Strategija preduzea mora da prepozna svoje interno okruenje,
prednosti i mane preduzea, kao i da bude spremno na anse i pretnje opteg
okruenja i da bude spremno da izdri konkurenciju.
Opte okruenje predstavlja uslove obavljanja poslovne aktivnosti. Svrha analize

eksternog okruenja je da preduzee prima i prepozna rana upozorenja o
promenama i ne dozvoli iznenaenja. Predmet analize opteg okruenja su dogaaji
na koje preduzee nema direktan uticaj. Analizom se dolazi do pretpostavki o tome
koji e se dogaaji ostvariti, po kojoj dinamici i u emu je njihov znaaj za preduzee.
Najee se istrauju uticaji iz ekonomskog i tehnolokog okruenja, ali kljuni
dogaaji mogu da se nalaze i u drugim oblastima kao to su socijalna, kulturna,
politika, pravna sfera, a i ekoloki faktor postaje sve znaajniji. U svakom od ovih
segmenata okruenja mogu postojati signali buduih promena.
Analiza konkurentskog okruenja istarauje promene u grani. Razlog da preduzee

ostaje u grani je profitabilnost grane koja je vea od prosene profitabilnosti u privredi
kao celini. Atraktivnost grane se meri nivoom novostvorene vrednosti, na koji
presudno utie intenzitet konkurencije odnosno rivalitet meu konkurentima. U grani
se ispoljava konkurentska utakmica na nain da se konkurenti bore za poziciju kod
kupaca tj. korisnika usluga. Prema uem konceptu konkurenti su preduzea koja
pripadaju istoj grani 56.
56
Kalianin . i drugi (2009), Menadment i strategija, Beograd, str 271.
57
Interno okruenje predstavlja nain struktuiranja preduzea koji omoguava praenje

odnosa
izmeu
strategije
performansi.
Koncept
lanca
vrednosti
Portera
pretpostavlja postojanje dveju vrsta aktivnosti unutar preduzea: primarnih i

aktivnosti podrke. Konkurentna prednost je rezultat brojnih aktivnosti koje se
obavljaju u savremenom preduzeu, u svim njegovim organizacionim delovima.
Suma aktivnosti doprinosi relativnoj poziciji trokova i stvara osnov za diferenciranje.
6.1. Strategije za ostvarenje konkurentnosti

Od fundamentalnog znaaja za mala preduzea je razumevanje prirode konkurencije
i, prema tome profitabilnosti, u njihovoj grani/delatnosti, i ekonomije obima sa kojima
se suoavaju. Tipino je za mala preduzea da ni na jednu ne mogu da utiu.
Konkurentsko okruenje predstavlja grana ili industrija u kojoj preduzee posluje.
Determinante grane su proizvodi i kupci. Konkretno, grana predstavlja grupu
preduzea iji su proizvodi slini ili meusobno povezani proizvodi kao i trite na
kome se kupcima prodaju ti proizvodi. Postoji ali se retko javlja situacija da se u istoj
grani prodaje standardan proizvod svim kupcima. Ti proizvodi su najee
diferencirani prema ceni, kvalitetu, funkcijama, nainu prodaje i sl. Dopunske usluge
kao to su montaa, servis, aplikativni softver, takoe predstavljaju proizvode koji se
nude i prodaju odvojeno od fizikih proizvoda. Same granice grane su dinamika
veliina koje se kontinualno menjaju. Samo u ogranienom broju sluajeva,
proizvodni program je statian. Preduzea permanentno uvode nove proizvode koje
imaju nove funkcije, kombinuju postojee funkcije na nov nain ili vre podelu
postojeih funkcija na odvojene proizvode. Takoe javljaju se novi kupci dok se
postojei menjaju ili menjaju svoje ponaanje u vezi sa kupovinom dok pojedini
nestaju.
57
Da bi preduzee uspeno izabralo i implementiralo strategiju koja e mu omoguiti

dugoronu konkurentnost neophodno je da analiza grane bude pravilno i sistematski
uraena. Granski faktori utiu na sva preduzea u grani s tim da svako preduzee,
na sebi svojstven nain, reaguje na njih. Atraktivnost odreene grane meri se
57
Drucker P (1999), Menadment za budunost, PS Grme- Privredni pregled, Beograd
58
prosenim rentabilitetom.
Prema M. Porter-u na samu rentabilnost grane utie takozvane konkurentske sile.
Razliit intenzitet konkurentskih snaga uzrokuje razlike u stepenu rentabiliteta.
Najvea profitabilnost je u onim granama u kojima je umereno delovanje
konkurentskih snaga. Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga
(potpuna konkurencija i monopoli) pate od krize rentabiliteta koja ima endemske
karakteristike ili je prouzrokovana regulacijom. Preduzee mora da analizira ove sile i
da predloi program kojim e organizacija na njih uticati ili e se od njih odbraniti. Na
ponaanje preduzea utie Porter-ov model pet konkurentskih snaga (Five Forces
Analysis) i to 58:
mogunosti ulaska,
intenzitet konkurencije,
pretnja od supstituta,
snaga kupca i
snaga dobavljaa.
Slika 16. Porter-ov model pet konkurentskih snaga
On polazi od klasinog Structure-Conduct-Performance (SCP) modela kojim se tvrdi

kako trina situacija (industrijska struktura) determinira ponaanje preduzea. Tako
58
Porter M.E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York
59
prema Porter-u, ulazom novih konkurenata smanjuje se cena, a time i profit. Zbog
toga je potrebno, postojeim "igraima", koristei zalihe profita, stvoriti barijere ulasku
drugih. Preduzea koja to mogu priutiti zauzimaju snane pozicije na tritu. Ako
su pak barijere niske, to prisiljava postojee "igrae" na konkuriranje trokovima.
Druga pretnja je mogunost uvoenja supstituta trenutnom proizvodu. Pregovaraka
mo kupaca zavisiti e o nekoliko faktora. Ako kupci kupuju veliki broj proizvoda iz
ponuenog asortimana, ili ako su malobrojni, ili ako su kritini element proizvodne
kvalitete, kupci e imati veliku pregovaraku mo, to e uticati na smanjenje
proizvoda. Kao i kod kupaca, malobrojnost dobavljaa ili prevelika zavisnost o
njihovom kvalitetu poveavati e mo dobavljaa, samo to je za razliku od kupaca,
uslovljeno
poveanja
cene
izlaznog
proizvoda
preduzea,
skladu
sa
pregovarakom moi dobavljaa. Peta sila je suparnika sila meu konkurentima

koja iziskuje dodatna sredstva za marketing ili pak sniavanje cena, u odnosu na
cene konkurencije. Uticaj sila prikazan je na slici 16. Jednom kad se definiu sile,
potrebno je doneti odluku koja je sila najznaajnija. Svrha identifikacije trine
strukture i izvora konkurentskih prednosti njome uzrokovane je izvoenje strategija
koje e biti u skladu sa okolinom.
Porter analizirajui pet snaga konkurentske prednosti daje tri generike strategije ije
dimenzije su konkuretska prednost i stepen pokrivenosti trita. Te tri strategije su: 59
1. Strategija trokovnog vostva
Ovom strategijom organizacija nastoji da na bazi konkurentske prednosti u niim
trokovima ostvari rast trinog uea, odnosno rast broja ciljnih trinih
segmenata. Preduzee ovom stategijom nastoji da na bazi efekta krive iskustva,
efikasnog troenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova i povoljnih
pristupa inputima snizi cene kotanja proizvoda, ime e ostvariti svoju konkurentsku
prednost.
Trokovni lider je u mogunosti da ostvari isti nivo profita kao i njegovi konkurenti uz
nie cene, jer su i trokovi proizvodnje nii, a uz sve to i da ostvari poveanje
trinog uea. ak i u sluaju kada ga konkurenti slijede sa niim cenama
59
Nikoli M. (2007), Strategijski menadment, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin",
Zrenjanin
60
trokovni lider e biti u prednosti zbog niih trokova proizvodnje u odnosu na

konkurente. Ova situacija se moe postii samo u sluaju da se radi o istom kvalitetu
proizvoda i kod trokovnog lidera i kod konkurenata, jer nii trokovi proizvodnje ne
smeju biti ostvareni na tetu kvaliteta proizvoda. Trokovni lider izbegava
diferenciranje i ini ga samo do nivoa koji je mogue ostvariti sa niskim trokovima.
Obino je to diferenciranje uzrokovano novonastalim zahtevima kupaca. Da bi se
izbegla diferencijacija koja iziskuje poveane trokove proizvodnje, trokovni lider
temelji svoje proizvode na prosenom kupcu uz ignorisanje razliitosti trinih
segmenata. U ogranienu segmentaciju trita se ulazi samo u sluaju kada kupcu
niska cena nije dovoljan razlog za kupovinu.
Prednosti strategije trokovnog vodstva mogu biti posmatrane u kontekstu Porterovih

pet sila. U sluaju da se radi o opasnosti od ulaska novih uesnika, prednost lidera je
ta to je zatien niskim trokovima, a novim uesnicima je izuzetno teko startovati
sa niskim trokovima. Trokovni lider obino ima iroko trino uee pa je u
situaciji da kao kupac inputa uslovljava niske nabavne cene. Opasnost od supstituta
je smanjena injenicom da lider moe dodatnim snienjem cena uiniti svoje
proizvode atraktivnijim. Trokovni lider je u stanju ostvariti prednost sve dok je niska
cena odluujui faktor kupovine.
Pored prednosti koje donosi ova strategija postoje i rizici. Pretnje nastaju pojavom
novih
tehniko-tehnolokih
reenja
koji
sniavaju
trokove
proizvodnje
ili
premetanjem proizvodnje na lokalitete gde su znatno nii trokovi inputa. Konano,

u dinaminom okruenju esto dolazi do smanjenja tranje za proizvodima i
preorentacije kupca na druge proizvode.
2. Strategija diferenciranja
Ova strategija zasnovana je na diferencijaciji kao osnovnoj konkurentskoj prednosti.

Cilj je pruiti proizvode i usluge razliite od ostalih u grani uz pokrivanje to veeg
broja trinih segmenata. Neophodan preduslov za uspeno ostvarenje strategije
diferencijacije je analiziranje kupevih potreba i ponaanja i dati odgovor na pitanje
ta kupci najvie vrednuju. U sluaju da je diferenciranje izvreno uspjeno,
preduzeu se pruaju anse:
61
a) odreivanje nadprosenih cena za svoje proizvode (premium cena)

b) obezbeenje kupeve lojalnosti i
c) poveanje obima prodaje.
Zbog rasta prihoda putem premium cena, a ne smanjenjem trokova kao kod
trokovnog lidera, osigurava se nadprosena profitabilnost. Premium cena je
ostvariva zbog toga to kupac kupuje odreeni proizvod jer je razliit od drugih i ima
veu vrednost za kupca. Diferencijacija se moe ostvariti na osnovu: cene, imida,
podrke (lojalnosti), kvaliteta ili dizajna proizvoda. U kontekstu etiri osnovne
konkurentske prednosti diferencijacija se ostvaruje kvalitetom, inovativnou i
reagibilnou na zahteve kupca, dok je efikasnost svojstvena strategiji trokovnog
vostva. Najpoeljnije je diferenciranje po vie osnova, jer postojanje manje slinosti
sa konkurentima poveava trino uee i bolju zatitu od konkurencije. Proizvodnja
se plasira u jednu ili vie trinih nia, a sve varijante diferenciranja ograniene su
trokovima proizvodnje, jer razvoj distinktivnih kompetentnosti iziskuje trokove. Iz
ovog razloga preduzee mora da kontrolie svoje trokove i cena proizvoda ne smije
biti vea od one koju su kupci spremni platiti. Kontrola trokova ne treba biti
poistovjeena sa minimiziranjem, ve treba eliminisati trokove koji nisu u funkciji
diferencijacije.
Osnovna prednost ove strategije je to se razliitim proizvodima stvara lojalnost
proizvoaevoj marki, a samim tim i zatita od konkurencije kao i od ulazaka novih
uesnika u granu. Supstituti koji su pretnja moraju biti izuzetno atraktivni da bi
prekinuli lojalnost kupca prema postojeim proizvodima. Snaga dobavljaa u sluaju
diferenciranja ne igra veliku ulogu, jer ovdje nije stavljen akcenat na sniavanje
trokova proizvodnje. 60
Uz pomenute prednosti postoje i nedostaci, a osnovni problem je koliko dugo je

organizacija sposobna odrati distinktivne prednosti i time zadati lojalnost kupca.
Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim to je preduzee u povoljnijem i
sigurnijem poloaju ako je diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga ili sposobnosti
ili "nevidljivih izvora", a ne samo na dizajnu ili fizikim osobinama koje je lako kopirati.
60
Todosijevi R. (2009), Strategijski menadment 2 - Metode i tehnike, Ekonomski fakultet, Subotica
62
3. Strategija fokusiranja
Ova vrsta strategije se realizuje na fokusiranom trinom segmentu, a ne na tritu u

celini. Fokusiranjem se direktno zadovoljavaju potrebe samo odreene grupe
kupaca. Ogranienje trinih segmenata se moe definisati ili geografski ili na bazi
proizvodne linije. Strategija fokusiranja kao izvedena strategija iz dvije osnovne
(strategija trokovnog vostva i strategija fokusiranja) moe biti podeljena na dve
vrste 61:
a) fokusiranje na bazi niskih trokova i
b) fokusiranje na bazi diferencijacije.
Strategija fokusiranja na bazi niskih trokova je zasnovana na proizvodnji proizvoda

(usluga) koji su identinih ili slinih karakteristika kao i konkurentski, ali po niim
cenama (zbog niih trokova proizvodnje) na izdvojenom trinom segmentu.
Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumeva proizvodnju proizvoda
(usluga) razliitih od konkurentskih (zadovoljavanje specifinih potreba kupca) u
izdvojenom trinom segmentu.
Organizacija moe koristiti strategiju fokusiranja na niskim trokovima ako se fokusira

na trini segment na kojem moe ostvariti trokovne prednosti u odnosu na
trokovnog lidera koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Strategija fokusiranja
na osnovu razliitosti podstie preduzee da proizvodi proizvod koji je razliit od
drugih i orijentisan prema trinom segmentu ili nekoliko njih ime se izbegava
konkurencija sa proizvoaima koji provode strategiju diferenciranja na irem tritu.
Strategija fokusiranja je izuzetno atraktivna za MSP i ova zahteva kreativnost i
inovativnost kod odreivanja posebnih trinih nia u kojima je mogue ostvariti
prednost nad transnacionalnim kompanijama. Odabirom strategije fokusiranja
organizacija je zatiena od konkurenata, jer kupcima obezbeuje specifine
proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot tome ova strategija je nepovoljna
kada se se posmatra u kontekstu pregovarake snage dobavljaa, jer se kupuje u
manjim koliinama. To nee predstavljati problem sve dok je preduzee u
61
Sajfet Z., Ergi B., Nikoli M. (2005), Strategijski menadment, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet
"Mihajlo Pupin", Zrenjanin
63
mogunosti da visoku cjenu inputa ugradi u cenu proizvoda koju e kupci lojalni
marki platiti. Prepreka za supstitute predstavlja upravo lojalnost kupaca, jer se
strategijom fokusiranja prua prilika pratiti promene u zahtevima kupaca i reagovati
pravovremeno.
Nedostatak predstavlja proizvodnja u malim koliinama koja uzrokuje poskupljenje
proizvodnje i smanjenje profitabilnosti, a samim tim i osnovu za inovacije i investicije
koje su distinktivne konkurentnosti preduzea orijentisanih na fokusiranje. To se
moe izbei uz fleksibilni proizvodni sistem koji omoguava proizvodnju u malim
serijama uz nie trokove. Slabost ove strategije je izraena i u situacijama kada
dolazi do promena u tehnologiji i zahtevima i ponaanju kupca. Preduzea
provoenjem strategije fokusiranja postaju zavisna od grupe kupaca kojoj su
usmereni i u sluaju promene njihovih zahteva ili promjene u tehnologiji, oteano je
pomeranje ka drugim trinim segmentima.
6.2. Strategijske metode

Strategijski menadment predstavlja proces usmeravanja aktivnosti u kreiranju i
realizaciji strategije preduzea. Strategijski menadment koristi metode i tehnike
pomou kojih ostvaruje efektivnost i efikasnost u realizaciji svojih ciljeva. Metode i
tehnike koje se najee koriste za definisanje strategije razvoja: SWOT analiza,
PEST analiza, Gap analiza, Ansoff's matrica i BCG model portfolija proizvoda 62
6.2.1. SWOT analiza
SWOT analiza 63 je metoda strategijskog planiranja, koja omoguava analizu
procena i kombinovanje internih faktora sa podacima iz eksternih izvora na tritu i u
poslovnom okruenju.
Naziv metode, SWOT, proizlazi iz poetnih engleski rei
Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threats (prijetnje).

Snage predstavljaju sopstvene "jake strane" koje je mogue iskoristiti za uklapanje u
okolinu i dalji razvoj, dok slabosti predstavljaju interne nedostatke koje usporavaju
razvoj i/ili predstavljaju smetnju. Ovim kategorijama obuhvaeni su inioci na koje je
62
63
Paunovi D., olovi G. (2005). "The Application of SWOT Analysis in Designing of Garments", Management,
No 37, pp. 71-77.
64
mogue uticati. Nasuprot njima, prilike i pretnje predstavljaju eksterne faktore, tj.
inioce iz okoline koji deluju na preduzee. Iskoritavanje prilika ili otklanjanje pretnji
zavisi promatranju okoline, te odgovarajuem odgovoru na uoeno stanje.
PRILIKE
(Opportunities)
PRETNJE
(Threats)
SNAGE
(Strengths)
SLABOSTI
(Weaknesses)
SO strategija
(Max/Max).
WO strategija
(Min/Max)
ST strategija
(Max/Min)
WT strategija
(Min/Min)
Slika 17. SWOT matrica

SWOT analiza samo daje dijagnozu stanja, kako okoline u kojoj preduzee
funkcionie tako i unutranjih karakteristika preduzea. Mogu se postaviti na osnovu
analize etiri alternativne strategije 64:
SO strategija - u sluaju da je preduzee snaan konkurent u povoljnom

okruenju, savetuje se agresivan napad na konkurenciju i osvajanje liderske
pozicije.
WT strategija - ukoliko je preduzee slabo i njeno okruenje nepovoljno, j

preporuuje se strategijska obrana postojeeg poloaja, bilo dok situacija u
okruenju ne postane povoljnija, bilo dok se ne otklone neke od unutranih
slabosti.
ST strategija - bazira se na koritenjem vlastitih snaga u svrhu otklanjanja

pretnji.
WO strategija - savjetuje razvijanje slabih funkcija organizacije. Cilj ove

strategije je iskoritavanjem konstatiranih prilika minimizirati svoje slabosti.
olovi G, Paunovi D., Savanovi G. (2007). "POWER SWOT analiza u devnoj industriji", Ininjering
proizvodnje i usluga, str. 151-155.
64
65
Koja 4 reenja nudi SWOT analiza?

SNAGE (STRENGHTS)
Kvalitetan proizvod
Odlina tehnologija
Niski trokovi poslovanja
Lojalni kupci
Duga tradicija
SLABOSTI (WEAKNESESS)
Nerazvijena tehnologija
Viak zaposlenih
Nerazvijen marketing
Zapostavljena inovativnost i
IR (istraivanje i razvoj)
ANSE, PRILIKE
(OPPORTUNITIES)
Prodor na nova trita
Porast tranje
Nove mogunosti izvoza
Uvoenje nove tehnologije
PRETNJE (THREATS)
Porast trokova
Pad tranje
Konkurent razvija uspeniji
proizvod
Superiornija tehnologija kod
konkurencije
Slika 18 . SWOT analiza

6.2.2. PEST analiza
PEST (Political, Economic, Sociocultural and Technological factors) analiza
omoguava pripremu marketinkog procesa, odnosno sagledava 4 faktora 65:
1. Politiki faktor
Koliko je stabilno politiko okruenje?
Kako politika vlade utie na proizvodnju zakonskim regulativima i

taksama?
Kako politika utie na ekonomiju?
Uticaj vlade na odreeni region?
2. Ekonomski faktor
- kamatne stope,
- procenat inflacije i
- dugogodinju ekonomsku perspektivu domae proizvodnje.
3. Sociokulturni faktori
65
Koliko je dominantan odreeni region?
Delhi
66
Kakvo je miljenje potroaa o starim proizvodima?
Koliko potroai imaju slobodnog vremena?
Koji je jezik bitan za promociju proizvoda?
Koliko dugo ciljna populacija ivi?
Imid brenda, kompanije, tehnologije ?
Pristup kupovini i trendovi?
Reklama i publicitet?
4. Tehnoloki faktori
Da li tehnologija omoguava proizvodnju po boljem standardu i sistemu

kvaliteta?
Da li tehnologija omoguava potroau nove proizvode, promocije,

usluge interneta i sl.?
Da li se distribucija menja promenom tehnologije?
Da li tehnologija omoguava novi nain komunikacije sa potroaima?
6.2.3. Gap analiza

Gap analiza je jednostavna i efikasna analiza koja menaderima omoguava da se
odlue za odgovarajuu strategiju i taktiku. Gep analiza omoguava sagledavanje
tehnikih mogunosti i svih resursa preduzea, potrebnih da bi se sagledala
budunost poslovanja.
Ova alatka je odgovor na dva pitanja 66:
- "Gde smo sada?"
- "Gde elimo da budemo?
Odnosno, razlika izmeu ovih pitanja je Gap, tj. "Kako to postii?"
Za izgradnju Gap strategije koristi se Ansoff's matrica, a marketing miks za
realizovanje taktike ukazujui da li treba npr. promeniti cenu proizvoda ili promociju ili
moda sve elemente marketing miksa
Na slici 19. je prikazan primer Gap analize "TOYOTA Motor Corporation"
66
67
Slika 19. Gap analiza "TOYOTA Motor Corporation" 67

6.2.4. Ansoff's matrica
Ansoff's matrica je marketinki alat za planiranje razvoja (od 1957. godine kada je
objavljen rad u Harvard Business Review). Ansoff's matrica ukazuje ne samo na
potrebe analize sadanjeg stanja i novih strategija za razvoj novih proizvoda ve za i
opstanak starih proizvoda na tritu.
Strategija rasta trita- Ansoff
1. Strategija
penetracije trita
2. Strategija razvoja
trita
3. Strategija razvoja
proizvoda
4.Strategija
diversifikacije
Tri strategije rasta u ekspanzionom rasteru proizvod-trite, prema Ansoffu
Slika 20. Ansoff's matrica 68
67
Toyota Motor Corp. : Labor Productivity Benchmarks and International Gap Analysis http://www.toyotaglobal.com, (preuzeto: 24. mart 2012.)
68
http://www.tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm (preuzeto: 24. mart 2012.)
68
6.2.5. BCG model portfolija proizvoda

Portfolio koncept BCG razvijan od 70-tih zasniva se na analizi vrednovanja
postojeih proizvoda, mogunosti modifikovanja proizvoda ili izradi novih proizvoda.
Na tzv. Boston matrici proizvodi (slika 21.) su oznaeni kao:
Zvezde proizvodi sa visokim ueem na tritu i visokom stopom rasta

trita.
Krave muzare proizvodi koji su glavni izvor prihoda.
Psi proizvodi sa malom stopom rasta i niskim ueem na tritu.
Problematina deca (znak pitanja) proizvodi sa viskom stopom rasta i malim

ueem na tritu.
rer
Slika 21. BCG model portfolija proizvoda 69

Strategijska pozicija odreuje prema dva obiljeja:
Relativnog trinog uea.
Stope rasta trita.
6.3. Strategija malih i srednjih preduzea u Srbiji

Nau zemlju u privrednom smislu determinie razvoj malih i srednjih preduzea, na
ta ukazuje podatak da sektor MSP uestvuje sa 99.8% u ukupnom broju preduzea,
ostvaruju 68% ukupnog prometa, 58% bruto dodate vrednosti i angauju 67% svih
zaposlenih u privredi.
69
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html (preuzeto: 24. mart 2012.)
69
MSP predstavljaju vodeu snagu u ekonomskom razvoju zemlje. Ona jaaju

ekonomiju na vie razliitih naina: usmerena su na odreene delove trita i
potroae, reaguju bre na anse i pretnje iz okruenja, fleksibilnija su i lake se
prilagoavaju promenama, znaajan su izvor preduzetnikih ideja i inovacija, najvei
su generator novih radnih mesta i zahvaljujui razvoju interneta i telekomunikacija,
sve vie doprinose daljoj globalizaciji biznisa.
Kao prednosti MSP, treba istai mogunost zadovoljenja specifinih ili povremenih
potreba za nekim proizvodima ija proizvodnja treba da bude manjeg obima, i
mogunost breg i efikasnijeg delovanja od velikih preduzea kada su u pitanju
promene organizacione strukture u odnosu na dinamina kretanja trita proizvoda i
usluga. S druge strane, slabosti MSP ogledaju se prevashodno u nedostatku
resursa.
Kao glavne prepreke za razvoj MSP na domaem tritu se javljaju: nedostatak
finansijskih sredstava, nedostatak znanja i nepostojanje adekvatne institucionalne
infrastrukture. U takvim uslovima, upravljanje malim i srednjim preduzeima poprima
oblik upravljanja preduzeem u uslovima ogranienih resursa. 70
Na broj poslovnih funkcija utie veliina preduzea, pa se u veini sluajeva u praksi
malih i srednjih preduzea sree relativno mali broj poslovnih funkcija. Organizaciona
sruktura malih i srednjih preduzea podrazumeva da imaju mali broj zaposlenih, da
jedno zaposleno lice obavlja vei broj funkcija, kao i da se znaajan deo funkcija
locira izvan preduzea, odnosno da se za obavljanje izvesnog broja poslovnih
aktivnosti angauju specijalizovane organizacije (obavljanje raunovodstvenih
poslova, pravnih poslova, poslova transporta i sl.).
Pravilan izbor strategije predstavlja jedan od najznaajnijih koraka u procesu
strategijskog planiranja i startegijskog menadmenta naroito za MSP. Pravilan izbor
strategije nije ni malo jednostavno izvriti. Preduzee mora razmatrati vei broj
strategijskih opcija. Nakon definisanja nekoliko moguih strategija treba izvriti izbor
70
Cerani S. (2009), Menadment malih i srednjih preduzea, monografija, Beograd
70
najracionalnije strategijske opcije. Struktura kriterijuma za izbor strategije bazirana je

na sledeim zahtevima71 :
-
Strategija mora biti konzistentna sa vizijom, misijom i ciljevima preduzea.
Strategija mora da bude usklaena sa mogunostima preduzea.
Strategija treba da uvai i iskoristi snage preduzea uz prevazilaenje

eventualnih slabosti preduzea.
Strategija treba da motivie zaposlene.
Strategija ne bi trebalo da nosi prevelik stepen rizika.
Strategija treba da bude usmerena na prave proizvode-usluge.
Strategija treba da obezbedi kvalitetan, atraktivan proizvod.
Strategija treba da bude usmerena na prava trita.
Strategija mora maksimalno da uvaava potrebe i elje potroaa.
Strategija treba da obezbedi konkurentsku prednost.
Strategija treba da obezbedi dugoroni opstanak preduzea.
Slaba konkurentnost veine domaih preduzea, odnosno njihovih proizvoda i usluga

na stranim, ali sve vie i na domaem tritu jedan je od najveih problema u privredi
Republike Srbije. Brojni spoljni i unutranji faktori utiu na konkurentnost preduzea,
od kojih su najbitniji 72:
- Razvoj menadmenta ukoliko se ele jaka, konkurentna i efikasna preduzea,
njima moraju da upravljaju efikasni i dobro obueni menaderi. Razvoj menadment
vetina i sposobnosti predstavlja prioritet strategije razvoja MSP.
- Sistem kvaliteta - pitanje standarda kvaliteta veoma je znaajno za sektor MSP u
Republici Srbiji i efikasan program uvoenja sistema kvaliteta dostupan svim
zainteresovanim u sektoru MSP predstavlja prioritet.
- Inovacije - kao kontinuirano poboljanje proizvoda, usluga i procesa unutar
preduzea. U poslednjih nekoliko godina mnoga preduzea u Republici Srbiji bila su
u situaciji da se bore za opstanak na tritu i nisu imala resurse koje bi investirala u
poboljanje i razvoj proizvoda i usluga.
71
72
Kalianin . i drugi (2009), Menadment i strategija, Beograd

Ministarstvo za privredu i privatizaciju - Strategija razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva u
Republici Srbiji 2003 2008., Beograd, 16. januar 2003.
71
- Promocija izvoza MSP - uvoz u Republiku Srbiji je dva i po puta vei nego izvoz, pa
je potrebno raditi na promocija izvoza.
Postoje tri glavne oblasti delovanja koje treba da omogue bolji pristup MSP
domaem tritu:
-
Kooperantsko povezivanje MSP sa velikim preduzeima.
Ukljuivanje sektora MSP u javne nabavke proizvoda kao to su kolski

nametaj, oprema za bolnice, graevinski materijal i sl.
Vea penetracija roba iroke potronje sektora MSP.
72
7. ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ZA

PRILAGOAVANJE ORGANIZACINOH STRUKTURA
STRATETEKIM CILJEVIMA
Upravljanje ljudskih resursa predstavlja novu koncepciju odnosa prema zaposlenim i
nainu upravljanja njihovim radom i razvojem. Ona je nastala kao poslednja etapa
razvoja kadrovskog menadmenta, kao odgovor na promene koje su nastale u sveri
ekonomije (trini koncept privreivanja), organizacije (nove organizacione forme,
globalizacija i dr.) i menadmenta (promene u strukturi, sadraju i metodama rada). 73
Uloge i ciljevi menadmenta ljudskih resursa su:

- Operativna uloga veinom se odnosi na administrativne postupke postavljanja i
odabiranja ljudskih resursa, zatim na reavanje zahteva zaposlenih i drugih
pripadajuih svakodnevnih aktivnosti koje se esto opisuju kao "kadrovska funkcija",
koju savremeni fokus menadmenta ljudskih resursa jo nije u potpunosti inovirao.
- Strateka uloga naglaava da su ljudi u preduzeu najvredniji resurs. U tom smislu,
zahteva se rad i napor svih menadera, a ne samo menadera za ljudske resurse i
zaposlenih u organizacionoj jedinici za ljudske resurse. Njegova strateka uloga
izvire iz saznanja da za svaku posebnu strategiju organizacije treba projektovati
odgovarajuu strategiju ljudskih resursa jer zaposleni mogu da budu izvor njene
konkurentske snage samo ako se u njihov razvoj ulae i njima uspeno rukovodi.
Pored okruenja na promene u upravljanju ljudskih resursa utie i niz internih
inilaca. Uspenost u otklanjanju pretnji iz okruenja i usklaivanje i pobolanje
performansi internih inilaca u najveoj meri zavisi od potencijala zaposlenih,
prvenstveno menadera i strunjaka za istraivanje i razvoj. Od menadmenta
ljudskih resursa se oekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublai pretnje i
opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori anse, to direktno utie na
rezultate poslovanja i razvoj preduzea. Iz tog razloga sva uspena preduzea
posebnu panju posveuju menadmentu ljudskih resursa od koga se oekuje da
73
Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004), Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd
73
obezbedi odgovarajue inpute ljudskih resursa, njihovo radno angaovanje i efekte

tog angaovanja.
Pored obezbeivanja optimalnog broja i strukture zaposlenih (prvenstveno po
radnom i stvaralakom potencijalu) u osnovne zadatke menadmenta ljudskih
resursa spadaju i: razvoj korporativne kulture u skladu sa potrebama preduzea,
izbor odgovarajuih modela motivisanja zaposlenih za rad, razvoj i stvaralatvo,
poboljanje meuljudskih odnosa, stvaranje pozitivnih stavova prema promenama,
proaktivno angaovanje menadmenta i zaposlenih na promenama u preduzeu,
ostvarivanje eljenih i planiranih poslovnih rezultata, konstantan razvoj preduzea i
zaposlenih. Da bi se ostvarili navedeni i drugi zadaci, koji proistiu iz konkretnih
potreba preduzea, neophodno je obezbediti niz preduslova 74:
- optimizovati organizacionu strukturu,
- primeniti procesni pristup u organizovanju obavljanja poslova i zadataka
organizacije, izvriti preraspodelu nadlenosti za odluivanje o ljudskim resursima
(prvenstveno kroz decentralizaciju ovlasenja i poveanje odgovornosti za efekte
odluka),
- utvrditi strategiju i politiku o oblasti ljudskih resursa (kao osnovu za donoenje
odluka i ponaanje zaposlenih),
- formirati odgovarajue timove strunjaka za ljudske resurse i
- razvoj ljudskih resursa tretirati kao prioritetan posao.
Promene u upravljanju ljudskih resursa imaju veoma irok okvir i domaaj. One, po
pravilu, izlaze iz koncepta kadrovskog menadmenta, kao klasinog pristupa
upravljanju radom i razvojem zaposlenih. Odnose se i na segmente organizacije koji
pripadaju drugim podsistemima, jer obuhvataju i poslovnu filozofiju, strategiju i niz
politika organizacije, koje su u funkciji ostvarivanja definisane ili redefinisane misije,
vizije i strategije organizacije. U oblasti upravljanja ljudskih resursa one se odnose
na 75:
- liderstvo,
- upravljanje i odluivanje,
74
75
Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004), Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd
Robbins S., Coulter M. (2005), Menadment, Data status, Beograd
74
- organizaciju,
- korporativnu kulturu,
- procese (tehnologije) vezane za ljudske resurse,
- stavove prema promenama,
- racionalizaciju rada,
- modernizaciju i dr.
Liderstvo, kao proces uticanja na zaposlene u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacije, treba da doprinese izgraivanju i primeni savremenog koncepta
menadmenta ljudskih resursa. Svoja ovlaenja, tj. sposobnost da utiu na
donoenje odluke ili na postupke u obavljanju poslova, lideri zasnivaju na sledeih
pet izvora: legitimnoj moi, moi prinude, moi nagraivanja, moi strunosti i
referentnoj moi.
Upravljanje i odluivanje treba da bude prvenstveno u funkciji blagovremenog
donosenja optimalnih odluka iz oblasti upravljanja ljudskih resursa. Iz tog razloga
esto je potrebno da se pored utvrivanja ciljeva, principa i kriterijuma za donoenje
odluka, izvre odgovarajue promene u nadlenosti (decentralizacija funkcije
donoenja operativnih odluka) i razradi procedura koja je u funkciji, kako kvalitetnog,
tako i efikasnog odvijanja procesa odluivanja. U tom segmentu je posebno znaajno
da se potencira odgovornost za kvalitet odluke, tj. za njene efekte.
Promene u organizaciji se najee vezuju za organizacionu strukturu, tj. na
utvrivanje kompetencija za obavljanje odreenih poslova i odluivanje o ljudskim
resursima, status organizacione jedinice za ljudske resurse, broj i strukturu radnih
mesta za obavljanje poslova iz oblasti upravljanja ljudskih resursa i sl. Meutim,
elemente organizacije ine i organizacioni procesi (nain obavljanja poverenih
poslova, tj. skup aktivnosti koje treba obaviti da bi se ostvario eljeni rezultat) i
organizaciona sredstva (normativni akti, dokumentacija, softver).
Korporativna kultura je sistem zajedniki shvaenog smisla i verovanja zaposlenih u
organizaciji, koji, u velikoj meri, odreuje njihove meusobne postupke. To je
zajedniko vienje preduzea i odnosa u njoj od strane zaposlenih koje direktno utie
na nain njihovog ponaanja. Tu spadaju vrednosti, simboli, rituali, mitovi i praksa
75
koja vremenom evoluira. Korporativna kultura, kao osobenost organizacije, sainjena

je na stabilnim i trajnim osnovama i zato je veoma otporna na promene. Stvaranje
kulture zahteva puno vremena i jednom utvrena kultura ima tendenciju da se
ukoreni. Jake kulture su naroito otporne na promene, jer se zaposleni jako vezuju
za nju. U situacijama kada odreena korporativna kultura postaje usko grlo za
promene i razvoj preduzaa, od kojih esto zavisi i opstanak organizacije, nju je i
tada teko promeniti. Svaka promena korporativne kulture trazi dosta vremena, tako
da taj proces po pravilu traje godinama.
Procesi (tehnologije) vezani za ljudske resurse treba u znaajnoj meri da doprinesu
poveanju kvaliteta u odluivanju o ljudskim resursima i poveanju kvaliteta u
obavljanju procesa iz menadmenta ljudskih resursa. Zahvaljui sve veoj primeni
raunara i uspostavljanju savremenih informacionih sistema poveava se brzina i
kvalitet u obavljanju procesa iz ovog podruja menadmenta. Kompjuterizacija
dovodi do velikih promena u procesu odluivanja, ali i u obavljanju poslova.To se
direktno ispoljava kod radnih mesta u organizacionoj jedinici za ljudske resurse.
Zahvaljui poveanju broja relevantnih informacija i brzini njihovog protoka dolazi do
pozitivnih promena u procesu odluivanja i poveava se brzina donoenja odluka o
ljudskim resursima uz istovremeno poveanje njihovog kvaliteta.
Stavovi zaposlenih prema promenama, organizaciji i radu mogu da utiu na promene
koncepta menadmenta ljudskih resursa pozitivno ili negativno. Pozitivan je odnos
kada se proces promena prihvata kao osnova za uspesno poslovanje i razvoj
organizacije, kada se promene iniciraju, kada postoji interes zaposlenih za
ukljuivanje u proces kreiranja promena i kada se usvojene promene dosledno
primenjuju. Negativno za promene u konceptu su otpori koji se ispoljavaju prema
promenama, to se u praksi manifestuje na razliite naine.
Racionalizacija rada predstavlja permanentni proces, koji je element procesa razvoja
organizacije. On je prevashodno tehnoloka kategorija, jer se odnosi na poboljanje
odvijanja odreenih poslovnih procesa u cilju poveanja ekonominosti i efikasnosti
rada. esta posledica racionalizacije rada je smanjivanje broja radnih mesta i
izvrilaca, tj. nastajanje tehnolokih vikova zaposlenih i redizajniranje radnih mesta.
76
Modernizacija se u najveem broju sluajeva svodi na primenu savremenih

sredstava rada, koja, kada je u pitanju menadzment ljudskih resursa pripadaju
informacionim tehnologijama.
7.1. Obuka zaposlenih

Programi obuke su usresreeni na odravanje i poboljanje rezultata na sadanjem
radnom mestu, dok se programima za usavravanje predvia da razvijaju vetine
potrebne za budui posao.
Postoje etiri procedure koje menaderi mogu da upotrebe da bi odredili obim
potrebne obuke za svakog pojedinca u organizaciji:
1. Utvrivanje uinka. Rad svakog radnika se meri prema utvrenom standardu za
uinak ili za obavljanje aktivnosti na takvom radnom mestu.
2. Analiza zahteva radnog mesta. Utvrivanje kvalifikacije ili znanja specificiranih u
odgovarajuem opisu radnog mesta. Radnici koji ne ispunjavaju uslove u tom
pogledu postaju kandidati za program obuke.
3. Organizaciona analiza. Analiza efikasnosti organizacije i uspeno realizovanih
ciljeva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog standarda.
4. Nadzor nad radnicima. Od menadera kao i lica koja nisu menadzeri, trai se da
iznesu probleme sa kojima se sreu na radnom mestu i da predloe naine za
njihovo reavanje.
Usavravanje menadzmenta predvia da se sveukupna efikasnost menadera

pobolja na poloajima koji trenutno zauzimaju i pripremu za preuzimanje vee
odgovornosti kada budu unapreeni. Tu spadaju: metodi na radnom mestu i metodi
usavravanja van radnog mesta.
Metodi na radnom mestu - ovu vrstu usavravanja karakterie to da je "skrojena"

prema pojedincu, da je direktno vezana za posao koji obavlja i da je pogodna to se
odvija na radnom mestu. Postoje etiri glavne metode za obuku na radnom mestu:
1. Poduavanje - obuka koju direkni super vizor prua svojim radnicima, jeste
najefikasnija tehnika usavravanja menadmenta. Na alost, veliki broj menadera
77
nije spreman da obuava one koje nadzire. Menaderi koji obuavaju i suvise esto
se oseaju prozvani da svojim radnicima kau ta treba tano da urade, ime
ponitavaju delotvornost poduavanja. Pored toga, neki menadzeri se osete ugroeni
kada se od njih trai da poduavaju nekog radnika, smatrajui da e tako dobiti
rivala.
2. Rotacija na poslu - podrazumeva pomeranje radnika s jednog mesta na drugo
kako bi stekao nova iskustva i upoznao se sa razlicitim aspektima rada organizacije.
3. Da se menaderi podvrgnu stalnoj obuci.
4. Planiranje radnih aktivnosti - moe da predvidi da se angauju lica koja se
usavravaju za razne zadatke kako bi proirila svoja iskustva i razvila nove
sposobnosti. Od lica na obuci moze da se zahteva da se postave na elo radne
jedinice ili da uestvuju na vanoj sednici neke komisije. Ovakva iskustva im pomau
da sagledaju nain na koji organizacija funkcionise, kao i da unapredi sposobnosti u
pogledu meuljudskih odnosa.
Metodi usavravanja van radnog mesta - izoluje polaznika obuke od pritiska i stalnih
zahteva koje im namee radno mesto i omoguuje mu da se u potpunosti
koncentrie na obrazovanje. Prua mu se mogunost da upozna ljude iz drugih
odeljenja ili da sagleda nove korisne ideje i iskustva drugih, a da pri tom ostvari
korisne kontakte. Najei metodi obuke van posla su obuka u prostorijama
preduzea i programi za usavravanje iji su sponzori univerziteti i razne
organizacije. Skoro svaki program za usavrsavanje se cesto dopunjuje prouavanjem
primera iz prakse, tumaenjem odreenih uloga i igrama biznisa ili simulacijom.
Neka preduzea alju radnike na programe usavrsavanja u drugim zemljama ili na
razne nauno-strune skupove ili kongrese.
Poslednjih godina se organizuju razliiti seminari koji osim obuke utiu i na ne
materijalno zadovoljstvo radnika, naroito ako su organizovana u turistikim mestima.
To omoguava upoznavanje sa kolegama iz drugih preduzea, ali i dodatni program,
koji motivie zaposlene.
78
7.2. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih

Savremena tehnologija je jedan od vrlo vanih faktora razvoja nove, moderne,
profitabilne industrije. Poznavanje ovakve tehnologije, kao i njeno posedovanje je
neophodno u sve otrijoj konkurenciji za osvajanje novih trita, ali je sve to u sutini
samo ulaznica za arenu.
Na kraju e pobediti ona preduzea koja imaju pametne i kreativne predvodnike,
ljude koji su sposobni da uju, saopte, ali i da motiviu druge kako unutar, tako i
izvan svog preduzea.
Da bismo mogli da shvatimo i razumemo proces motivacije za rad neophodno je da
definiemo osnovne pojmove:
-
pojam motiva,
proces motivacije i
motivaciju za rad.
Pod pojmom motiva najee se podrazumeva unutranji faktor koji podstie,

usmerava i integrie ovekovo ponaanje. To znai da su motivi unutranja
pokretaka snaga oveka i kao takvi esto se poistoveuju sa potrebom. Ali svaka
potreba nije istovremeno i motiv. Da bi potreba prerasla u motiv neophodno je da
ovek postane svestan toga i da ona kao takva postane pokreta odreenog
ovekovog ponaanja.
Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti oveka ka
postizanju odreenog cilja. U uem smislu proces motivacije je proces koji se
ostvaruje izmeu potreba i cilja. Svako je na neki nain motivisan, da bi uradio ono
to je potrebno. Ali nas ovde u sutini ne interesuje svako, nas zanimaju specifini
oblici koji motiviu odnose unutar organizacije. Znai, motivacija je ono ime
postiemo da se ljudi ponaaju na nain kojim postiemo ciljeve organizacije i
zadovoljenje sopstvenih potreba.
Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponaaju tako
da:
-
Slue ciljevima organizacije i
79
U isto vreme zadovolje sopstvene potrebe.
Motivacije nazivamo integracijom ciljeva i motiva. To znai da se ljudi pridruuju

nekoj organizaciji i spremni su da sa njom sarauju upravo zato to oekuju da e i
sami od toga imati koristi. Organizaciji su istovremeno potrebni ljudi koji e obavljati
poslove neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo
pridobije za sebe, ve i da ih zadri u svojim okvirima.
Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogunost udruivanja ljudskog
potencijala sa ciljevima organizacije pri emu oni ostvaruju svoje line i profesionalne
ciljeve.
Kod pojma motivacije razlikujemo:

1. Teorije ljudskih potreba razmatra prvenstveno sadraj odnosno "ta" je to to
motivie ljude.
2. Teorije o procesima ili "kako" teorijama motivacije razmatra "kako" funkcionie
proces motivacije.
Teorija potreba je najstarija teorija o motivaciji i kao takva je najpoznatija, ali i najvie
kritikovana. "Potreba unutranje fiziko ili emocionalno stanje neravnotee ili
lienosti (depresivnosti). Po Abrahamu Maslovu potrebe delimo na:
-
fizioloke potrebe,
potrebe za sigurnou,
potrebe za pripadanjem i ljubavlju,
potrebe za potovanjem i
potrebe za samoostvarivanjem.
Prema Maslovu sve ove potrebe su hijerarhijski povezane prema "hitnosti" nagona,
to znai da zadovoljavanje potreba nije inilac motivacije ponaanja, odnosno onog
trenutka kada zadovoljimo potrebe nieg ranga, onda pokuavamo da zadovoljimo
druge.
Prema radovima Davida MCClellanda ljudske potrebe se razlikuju u zavisnosti od

razliitih kultura. On je identifikovao tri vrste potreba:
80
potrebe za uspehom,
potrebe za druenjem i
potrebe za vlau.
Ono to je najvanije to je injenica da je MCClelland proirio naa saznanja o

ljudskim potrebama, ali i to da je on smatrao da su se u ovim potrebama ogledali
razliiti stavovi interesa ljudi koji su kroz kulturne razlike pokazivali razliite stavove
prema radu i samopouzdanju.
Teorije o ljudskim potrebama nisu pruile prave odgovore kojima bi bili zadovoljni
kako naunici tako i praktiari, iako nisu u potpunosti ni pobijene ni odbaene ve se
u sutini govori o njihovoj nedoreenosti. Najnovije teorije u centar prouavanja
stavljaju pitanja kako proces motivacije deluje. Razlikujemo 4 takve teorije 76:
1. Teorija pojaavanja.
2. Teorija oekivanja.
3. Teorija pravinosti.
4. Postavljanje ciljeva.
Teorija pojaavanja - Pojaavanje je kljuni koncept. Nagraivanje odreene vrste
ponaanja stvara kod te osobe prijatnu povratnu spregu, tako da ta osoba ponavlja
iste aktivnosti da bi ponovo dobila nagradu. Ponaanje zbog kojeg se kanjava moe
dovesti do gaenja takvog ponaanja. Problem ove teorije do ovog momenta je to
ona zavisi od ponaanja u prolosti dok istovremeno ne daje dovoljno objanjenja za
ponaanje ljudi u potpuno novim, nepredvienim situacijama ili u budunosti.
Teorija oekivanja - Teorija oekivanja zasnovana je na pretpostavci da je
motivacija mogunost izbora izmeu razliitih ponaanja. U ovom sluaju podsea na
teoriju pojaavanja, jer je pretpostavka da e ljudi nastaviti da se ponaaju na nain
koji e ih dovesti do zadovoljavajueg rezultata. Pitanje kako to ljudi rade sainjava
osnovnu razliku izmeu ove dve teorije. Prema teoriji oekivanja motivacija
predstavlja proizvod valencije, vrednosti nagrade za pojedinca i oekivanja,
pojedinanog shvatanja da li e ba taj nain ponaanja dovesti do zadovoljenja istih
76
amilovi S., Vuji V. (2006), Osnove menadmenta ljudskih resursa, FON, Beograd
81
potreba. Valencija moe biti pozitivna i negativna i razlikuje se prema snazi kojom se
izraava. To su shvatanja pojedinaca a ne organizacije.
Razlikujemo dve vrste oekivanja:
radnik eli nagradu koja bi bila iskazana kroz novac, unapreenje i presti. To
su njegovi ciljevi. Ako pretpostavimo da je radnik sposoban da obavlja
povereni posao i da taj posao ceni, njegovo oekivanje je da e kroz visoku
produktivnost ostvariti jedan ili vie svojih ciljeva. To znai da je radnik
motivisan da se ponaa na nain koji e dovesti do visoke produktivnosti.
ciljevi radnika su da ga prihvati grupa jer eli oseanje pripadnosti. Da bi
ostvario ove ciljeve radnik mora da izabere sasvim drugaiji put, to jest da se
povinuje grupnim pravilima ponaanja. Nagrada u ovom sluaju bi bila
prihvatanje od strane grupe.
Teorija oekivanja nam omoguava da objasnimo proces biranja koji je sastavni deo
motivacije. Motivacija je interakcija izmeu eljenih ciljeva, datih vrednosti tih ciljeva i
radnikovih oekivanja da odreeni put vodi do tih ciljeva. Na taj nain motivacija
postaje miljenje radnika da li je odreena nagrada vredna dodatnog napora koji se
od njega oekuje.
Teorija pravinosti - Osnovna ideja ove teorije je da je zarada stvar pravine podele
i drutvenog poreenja. Nain na koji radnik shvata svoju zaradu zasnovan je na dva
razloga.
-
odnos njegove zarade prema zaradama drugih
njegov uloen trud, nivo kvalifikacije, obrazovanje i iskustvo u odnosu na

njegovu zaradu.
U prvom sluaju poreenje se odnosi na zaradu u odnosu na zaradu drugih. U

drugom sluaju poreenje se odnosi na ono to neko dobija u odnosu na uloeni trud
i pripremu za taj posao.
Postavljanje ciljeva - Pod postavljanjem ciljeva podrazumevamo proces definisanja

i postavljanja specifinih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare.
Postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. Pri tome je
82
neophodno da zaposleni imaju mogunost da prate rezultate svog rada, to

podrazumeva pravovremeno informisanje.
Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcionie dobro ako su zaposleni ve
interno definisani da dobro obave posao (finansijske nagrade, elja za uspehom).
Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju poverenja u menadment
preduzea, pravinost postavljenog zadatka i njegove teine. Ispitivanja su pokazala
da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve koje prihvataju, ako pri tom imaju
pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako su adekvatno nagraeni kad ostvare
postavljeni cilj.
Razliite organizacije imaju razliite ciljeve. Razlikuje se i priroda posla koje
zaposleni treba da obave pa prema tome i nagraivanje se mora razlikovati da bi se
ljudi motivisali za bolji rad. Da bi se zaposleni motivisali potrebno im je omoguiti:
-
zainteresovanost za posao koji obavljaju,
napredovanje u sposobnostima,
ljudsko ophoenje,
pravo na prigovor,
bezbednost i perspektivu,
radne uslove i
ivotne uslove.
Dobrom radniku je sasvim dovoljno saoptiti dve informacije a to su rezultat koji se

od njega oekuje i rok u kome treba ostvariti. Zbog toga zadatak koji se postavlja
pred zaposlene treba da bude :
-
dobro zamiljen,
precizno formulisan,
razumljivo saopten i
blagovremeno dat.
Zahtevi koji se postavljaju pred zaposlene potiu od strunih slubi direktno ili preko
rukovodioca. Postavljeni zahtevima se mora obezbediti:
-
bezbednost,
kvalitet,
83
ekonominost,
produktivnost i
rentabilnost.
Kod postavljanja zahteva za novi nain rada koji se ne moe ostvariti bez uenja
novoga mogu se pojaviti problemi kod zaposlenih koji ne smatraju da postoji potreba
za novi nain jer je i dosadanji nain bio dobar. Zato je izuzetno vano da zaposleni
shvate takve potrebe preduzea.
Moramo imati u vidu da je zaposlene mnogo jednostavnije i lake motivisati na krai
nego na dui rok. Zaposleni ele da znaju ta oni u sutini dobijaju prihvatanjem
novog posla ili novog naina rada. Da li e mu novi posao doneti veu zaradu? Hoe
li na taj nain njegov rad biti vie cenjen? Postoji li zbog toga mogunost
napredovanja? Da li e zaposleni koji ne prihvate novi posao ili novi nain rada
jednog dana dobiti otkaz?
Da bi zaposlenima bili jasni ciljevi novog obuavanja i preorijentacije potrebno je da
budu blagovremeno i iscrpno informisani. Preduzee je to koje obezbeuje
informisanost, to ne znai da svi treba da znaju sve, ve da svako od zaposlenih
treba da zna sve ono to mu je potrebno i neophodno za njegov rad to jest za
ubeenost i opredeljenost ciljevima preduzea. Neophodno je omoguiti mladim
kadrovima sticanje novih saznanja putem predavanja, seminara, simpozijuma, kao i
direktnim ukljuivanjem u rad na licu mesta.
Potrebno je izgraditi takve kriterijume napredovanja, gde e do izraaja doi
konkurencija koja e omoguiti da najbolji idu napred bez ogranienja. Kriterijumi za
nagraivanje moraju biti jasni i precizno definisani i kao takvi dostupni svim
zaposlenima. Propisani kriterijumi o nagraivanju treba kao takvi da se sprovode
(izbor najboljeg radnika, najbolje pote, finansijsko nagraivanje ... ) jer bi to u sutini
stvorilo predstavu da bi najbolji bili i najvie plaeni.
84
7.3. Specificnosti upravljanja ljudskim resursima u malim i srednjim

preduzecima
Imajui u vidu sav znaaj ljudskih resursa za rad celokupne organizacije malih i
srednjih preduzea, neophodno je posvetiti posebnu panju upravljanju ljudskih
resursa. Zaposleni moraju imati odgovarajue sposobnosti i biti odgovarajue
motivisani da bi celokupnim radom ispunili zahteve koji se stavljaju pred njih.
Nagraivanje i odavanje priznanja za postignute rezultate znacajni su faktori
motivisanja zaposlenih u malim i srednjim preduzeima. Specifinost male sredine
dovodi do problema, gde se definiu odgovornosti bez davanja odgovarajuih
ovlatenja. To, neminovno, utie na svest zaposlenih, a samim tim i na produktivnost.
Kao reenje takvih i slinih kompleksnih problema najefektivnije se pokazao timski
rad. Timski rad prua mogunost rada koji predstavlja jedinstven spoj teorije i
praktinih iskustava svih zaposlenih na odreenom projektu. Smanjuje se
odgovornost pojedinca, doprinosi se razvoju linih i poslovnih vetina, kao i
ostvarenju ciljeva organizacije.
Unapreenje komunikacije meu zaposlenima u organizaciji je vaan faktor
upravljanja ljudskim resursima. Postie se obukom koja, pored ovladavanja
vetinama, ima za cilj i podsticanje ljudi na komunikaciju i stvaranje kolegijalne
atmosfere.
Treba dodati i to da menadment ljudskih resursa malih i srednjih preduzea,
prvenstveno, ima zadatak da se angauje na ostvarivanju sledeih ciljeva :
-
Afirmie vrednosti i smisao drutveno odgovornog poslovanja i

korporativne kulture, kao jedan od temelja strategije i poslovne politike;
Afirmie znaaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspenog

poslovanja i razvoja kompanije;
Kreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije

kompanija;
Podstie razvoj socijalnog partnerstva izmeu poslodavaca i zaposlenih

utemeljen na svesti o zajednikim interesima ;
Podstie i neposredno preventivno deluje na spreavanju, odnosno

otklanjanju potencijalnih i realnih izvora socijalnih konflikata;
85
Podstie ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja;
Stvara povoljno drutveno okruenje i druge materijalne, tehnike,

organizacione uslove za ukljuivanje zaposlenih u proces doivotnog
uenja, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, strunih i
profesionalnih znanja i kapaciteta;
Afirmie praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja

zaposlenih za postizanje to boljih radnih rezultata.
Navedeni opti ciljevi treba da omogue da se u maksimalno moguoj meri realizuju

konkretni ciljevi organizovanja i funkcionisanja
efikasnog menadmenta ljudskih
resursa, koji se sastoje u sledeem:

1. Jedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost procedura;
2. Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih;
3. Stvaranje
odravanje
optimalne
strukture
zaposlenih
kao
podrka
strategijskoj orijentaciji kompanija;

4. Poveanje stepena profesionalizma u poslovanju;
5. Efikasnija realizacija ciljeva poslovanja;
6. Razvoj korporativne kulture koja podrava promene u skladu sa stratekom
orijentacijom.
Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke

vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti
osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prola mnoge faze
razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvatala izbor aplikanata,
razmetaj
na
poslove
uvanje
personalnih
podataka,
preko
strunog
osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizira integraciju svih

zaposlenih u poduzeu, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitet rada ime
se kombinuje interes poduzea i njegovih zaposlenih.
Delovanje menadzmenta ljudskih resursa u malim i srednjim preduzeima treba
shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu
ulogu u izgradnji uspenog i zdravog preduzeca, iju osnovu ini zadovoljan i
efikasan radnik.
86
8. PRIMER - preduzee "Miloduh"

"Miloduh" je preduzee za proizvodnju i promet sa dugom tradicijom i velikim
proizvodnim iskustvom. U proteklom periodu (a posebno u razdoblju do poetka
devedesetih godina prolog veka) preduzee je ostvarilo vidan rast. Preduzee
"Miloduh" je osnovano pre vie od 30 godina 1. aprila 1970. godine (od strane SO
Kragujevac i MZ "Kamenica") i u trenutku osnivanja raspolagalo je sa skromnom
imovinom (dva magacina). U inicijalnoj fazi "Miloduh" je bio orijentisan na gajenje i
preradu lekovitog bilja i proizvodnju rakije na bazi lekovitog bilja (u saradnji sa
Institutom za lekovito bilje iz Beograda). S obzirom da na ovakvim osnovama
zamiljen proizvodni program nije omoguavao ostvarivanje zadovoljavajue
rentabilnosti, dolazi do naputanja proizvodnje lekovitog bilja, a poslovanje poinje
da se bazira na uvoenju u proizvodnju iroke lepeze razliitih alkoholnih pia.
Tokom osamdesetih
godina dalje iri svoj program proizvodnje na proizvodnju
vonih sirupa i sokova, te poetkom devedesetih godina na proizvodnju

osveavajuih gaziranih napitaka. Sve to govori o vitalnosti preduzea i njegovoj
sposobnosti za sprovoenje strukturnih promena u cilju prilagoavanja aktuelnim
trinim zahtevima.
Prilagoavajui se trendovima na tritu "Miloduh" se sve vie preorjentie ka
proizvodnji bezalkoholnih napitaka (gaziranih bezalkoholnih pia, vonih sokova i sl.)
kroz ije unapreenje prevashodno vidi ansu za svoj opstanak i dalji razvoj.
Polazei upravo na ovaj nain definisane razvojne strategije doneta je odluka o
razvoju proizvodnje bezalkoholnih napitaka u dojpak ambalai, programu koji je bio
najrentabilniji za preduzee u prethodnom periodu. Danas preduzee radi u sklopu
A.D. "SWISSLION Takovo.
8.1. Proizvodni program i proizvodnja

Osnovni proizvodni program A.D."Miloduh" ini proizvodnja:
A. estoka alkoholna pia
-
Prirodna alkoholna pia rakija (Lincura, Hajduk,... Medovina, Lozovaa).
Vetaka alkoholna pia Vodka i Brendi.
87
B. Bezalkoholna pia
-
Osveavajui bezalkoholna pia (Cola, Tonik, Orange, Biter, Juice)
Voni sokovi (kajsija, breskva, pomoranda, limun, egzotik, vinja)
Voni sirupi (pomoranda, malina, jagoda, limun, borovnica, kivi, kupina).
Voni sokovi se pakuju u dojpak kesicama i aama od 200 ml., a sirupi u pakovanju
od 1l i litra u staklenoj ambalai, gazirana pia u PET ambalai od 1,5l do 2,0litra.
8.2. Postojei resursi

A.D."Miloduh"- Kragujevac raspolae sa 21 050 m zemljita od ega 7 050 m ini
graevinsko zemljite, a preostalo je poljoprivredno zemljite.
Ukupna povrina svih graevinskih objekata ovoga preduzea je oko 3 050 m. Od
toga najvei deo zauzima proizvodna hala sa aneksom (izgraena 1990. godine) od
2 100 m, zatim podrum 600 m (izgraen 1977. godine), te destilerija 350 m
(izgraen jo 1947.godine).
"Miloduh" raspolae sa sledeim osnovnim proizvodnim linijama:
1. Linije za za proizvodnju rakija i sokova
-
Destilerija za destilaciju vina i rakija kapaciteta 50.000 litara rakije (ili vina)
jaine 10% alkohola za 24h.
Predestilie 50.000 stepeni to je 10.000 litara "ljute" rakije od 50% alkohola.
Poluautomatska linija za punjenje rakija u mini pakovanju kapacitet

kapaciteta 5000 boca u jednoj smeni.
Poluautomatska linija za 0,5, te 0,7 i 1 litarska pakovanja, kapaciteta 25003000 boca za smenu.
2. Proizvodnja sirupa
-
Poluautomatska linija sa runim lepljenjem etiketa kapaciteta 2.500 boca od 1

litra za jednu smenu.
Poluautomatska linija sa runim lepljenjem etiketa kapaciteta 3.000 boca od 1

litra za jednu smenu.
88
3. Proizvodnja sokova u dojpak ambalai i aama sa pasterizacijom

-
Sokovi u dojpak ambalai pune se na 2 punilice i to punilica "Eskod" koja

moe da napuni 12.000 kesica za jednu smenu i punilica "Timotije" koja moe
da napuni 8-10.000 kesica za jednu smenu. To znai da za jednu smenu
moe da se pasterizuje, napuni i ohladi 4.000 litara soka.
Punjenje pasterizovanog soka u aama obavlja se na maini "Kolunjo" i

moe da napuni 10.000 aa po 200ml ili 2.000 litara pasterizovanog
ohlaenog soka.
4. Proizvodnja gaziranih napitaka

-
Na liniji za pakovanja od 1,5 litara u jednoj smeni moe da se napuni 3.000

boca to je 5.000 litara gaziranog soka.
Na liniji za pakovanja od 2 litra u jednoj smeni moe da se napuni 2.500 boca

od 2 litra to je 5.000 litara gaziranog soka.
5. Linija za punjenje gaziranog soka na maini sa premisom

Na ovoj maini moe da se napuni u jednoj smeni 2.500 boca od 1,5 litara, to je
3.700 litara gaziranog soka. Takoe na ovoj maini moe da se napuni i 2.000 boca
od 2 litra gaziranog soka to iznosi 4.000 litara soka.
6. Odeljenje za kuvanje eernog sirupa za gazirane sokove i sirupa za vone
sirupe
Ovo odeljenje ima 3 kazana duplikatora kapacitet najveeg kazana 3.000 litara
eernog sirupa u jednoj ari, a za jednu smenu mogu da se skuvaju i profiltriraju
dve sare. Kapacitet drugog kazana je 1.500 litara eernog sirupa i takoe u smeni
mogu da se skuvaju 2 sare sirupa (on trenutno nije u upotrebi). Najzad, kapacitet
treeg kazana je 500 litara, a u jednoj smeni moe da se skuva i profiltrira 2.500
litara eernog sirupa ovaj najmanji kazan duplikator uglavnom slui za pripremu
soka za pasterizaciju i on moe da pripremi 10.000 litara soka od 10-12% suve
materije.
89
7. Maina za izradu dojpak kesica

Na ovoj maini se formira 12.000 15.000 kesica u jednoj smeni.
8.2.1. Kadrovska struktura
Ukupan broj zaposlenih u kompaniji
"Miloduh" je 101. U tabeli
6. dat je
transparentan prikaz kretanja kvantitativne i kvalitativne strukture zaposlenih u peridu

1990-2007. godine. Za ovaj period je karakteristino znaajno poveanje broja
zaposlenih. Naime, broj zaposlenih je povean u ovom peridu za 44,3%.
U periodu 1990-1997. godine uee nekvalifikovanih radnika smanjeno je sa 42,9
na 31,7%, dok je kod zaposlenih sa visokom kolskom spremom smanjenje sa 12,9
na 7,9%. Generalno u "Miloduhu" 46,5% zaposlenih ima srednju, viu ili visoku
kolsku spremu (34,65%, 3,96%, 7,92% respektivno). Kvalifikovani, polukvalifikovani
i nekvalifikovani radnici uestvuju u ukupnom broju zaposlenih sa 53,5% i najvei
broj njih je zaposlen u sektoru proizvodnje.
Tabela 6. Broj i kvalifikaciona struktura zaposlenih u periodu od 1990-2007. godine

Kvalifikacije
1990.
2000.
2005.
2006.
2007.
Broj
Broj
Broj
Broj
Broj
VSS
12,86
7,29
7,77
7,92
7,92
VS
1,43
5,21
4,85
3,96
3,96
SSS
23
32,86
32
33,33
35
33,98
35
34,65
35
34,65
VKV
0,00
2,08
1,94
1,98
1,98
KV
8,57
16
16,67
17
16,50
18
17,82
18
17,82
PKV
1,43
2,08
1,94
1,98
1,98
NKV
30
42,86
32
33,33
34
33,01
32
31,68
32
31,68
UKUPNO
70
100
96
100
103
100
101
100
101
100
90
8.3. Trine karakteristike proizvoda

Bezalkoholna pia koja se ambalairaju u dojpak namenjena su jednokratnom
konzumiranju u brojnim potroakim segmentima i ine deo znatno ire kategorije
proizvoda. Naime, dojpak je sinonim za malo pakovanje (0,2 i manje 0,18 l) soka i
drugih bezalkoholnih osveavajuih pia.
Ova grupa proizvoda obuhvataju pia sa manjim sadrajem voa od tradicionalnih
sokova. Uspostavljanje jasne granice izmeu ovih kategorija bie definisano nakon
donoenja nove verzije Pravilnika o kvalitetu sokova.
Dojpak je ve dugo u upotrebi. Ova vrsta ambalae je svojevremeno suvereno
dominirala u plasmanu malih, mini pakovanja. Sa uvoenjem tetrapak ambalae
situacija se bitno izmenila poto se jedan broj proizvoaa pia prvi put pojavio na
tritu mini sokova tek nakon pojave tetrapaka. To znai da se, potencijalno, iri
ukupno trite malih pakovanja.
U najnovije vreme, poseban izazov na ovom tritu predstavlja ponuda sokova u mini
staklenkama. Atraktivno oblikovane staklenke sa kvalitetnim
sokovima sve su
prisutnije na domaem tritu zahvaljujui brojnim stranim renomiranim markama.

Domaa ponuda je tek zaetku ("Jucom" i "Fresh and Co."). Glavni ograniavajui
faktor rasta potronje je ove vrste ambalairanih sokova je cena (posebno uvoznih
sokova); te njihova namena pre svega za potronju u ugostiteljskim objektima.
Iz svega ovoga nije teko zakljuiti da se dojpak kao proizvod ve neko vreme nalazi
u zreloj fazi ivotnog ciklusa. Sve jai udari konkurentskih proizvoda, sueni
manevarski prostor u oblasti cena i ograniene mogunosti izmena u dizajnu, ine u
dugom roku trinu poziciju ovog proizvoda dosta osetljivom. A.D. "Miloduh"
proizvodi sokove u dojpak ambalai od 0,18 l (za bistre sokove) i 0,2 l u dojpaku (za
kaaste). Re je o sledeim vrstama sokova:
Voni sok od kajsije.
Voni sok od breskve.
Voni sok od pomorande.
91
Voni sok od limuna.
Egzotik.
Voni sok od vinje.
8.4. Trite
Potronja sokova (odnosno svih vrsta pia iz ire kategorije bezalkoholnih
osveavajuih negaziranih pia) ambalairanih u dojpak pakovanjima predstavlja
manji segment ukupnog trita ovih proizvoda. Stoga je neophodno, prvo, ustanoviti
nivo i strukturu ukupne potronje sokova.
U protekle 3-4 godine ponuda i potronja ove grupe proizvoda su beleile

neravnomerna kretanja, emu su sigurno doprinele brojne vanredne okolnosti (ratna
dejstva, povremeni pojaani inflatorni udari, aktivnosti na sivom tritu, pogotovu u
ranijim godinama, izuzetno visoke temperature tokom leta 2007. godine i dr.).
Zvanini statistiki pokazatelj o kretanju proizvodnje, izvoza i uvoza sokova i drugih
bezalkoholnih napitaka predstavljaju polaznu, ali nedovoljnu osnovu, s obzirom da se
ne mali deo proizvodnje i prometa nigde (iz finansijskih razloga) ne evidentira. Stoga
su za konanu procenu nivoa potronje bila potrebna dodatna istraivanja.
Na osnovu svih raspoloivih informacija procenjuje se da je godinji obim potronje
sokova u prethodnom periodu dostizao maksimalan nivo od 60-65 miliona litara. Pri
tome utvreno je da ovo trite ima sledee karakteristike:
-
U odnosu na ukupne ekonomske indikatore,potronja sokova ima relativno

solidan i uslovno, stabilan nivo;
Kako je kupovna mo potroaa dominantan faktor razvoja ovog trita, to je

uporedo sa oporavkom na tritu zabeleeno i restrukturiranje tranje u
pravcu poveanog interesovanja veine potroakih grupacija za jeftinije, a to
obino znai manje kvalitetne sokove;
Zabeleene su i odreene izmene u asortimanu potronje ( a to je uticalo i na

strukturu domae ponude) u skladu sa promenama u navikama i ukusima
potroaa. Preferencije potroaa uticale su na vei plasman sokova od
92
jagoda, paradajza, meavina sokova, mada su i dalje dominantni tradicionalni

ukusi kontinentalnog voa (breskva, kajsija, jabuka);
-
Sokovi se meusobno diferenciraju, pored ostalog, i putem robne ("Next",

"Mo prirode", "Hani", "Golf") i institucionalne marke ("Takovo" na primer).
Pojedini proizvoai koriste robnu marku samo za odreeni segment svoje
ponude (na primer, "Vino upa" svoje sokove u dojpak plasira pod nazivom
"GO-GO", dok je za litarska pakovanja zadrano ime proizvoaa).
Na tritu dominiraju litarska pakovanja i to u tetrapak ambalai. Mini pakovanja (0,2 i

0,25 l) za jednokratnu upotrebu imaju mnogi proizvoai u svojoj ponudi s tim to je
udeo ove vrste pakovanja u ukupnoj
proizvodnji razliit (najee 5-15%
realizovanih koliina). Procenjuje se (mada su oscilacije po godinama vrlo znaajne)

da se godinja prodaja mini pakovanja u periodu 2004-2007. godine kretala u
intervalu 25-30 miliona pakovanja.
U okviru kategorije mini pakovanja, dojpak jo uvek odoleva rastuoj konkurenciji.
Pojavom proizvoda pod markom "Next" i "SU-Voe" vidno se promenila struktura u
korist mini pakovanja u tetra-paku. Povratak staklenki na nae trite podsea na
velike mogunosti koje ova vrsta ambalae prua, ali je njen udeo, za sada, skroman
i ogranien na kvalitetne , skuplje sokove ija cena moe "podneti" ovu vrstu
trokova. Pri postojeim ogranienim mogunostima rasta kupovne moi najveeg
broja potroakih grupa, dojpak ima realne mogunosti da odrava svoj trini status.
Sadanji nivo potronje dojpaka dostie prosene godinje koliine od 18-20 miliona
komada.
U pogledu ukupne veliine relevantnog trita moe se konstatovati sledee:
-
Potronja sokova u zemlji 65 miliona litara (gornja granica);
Godinji plasman mini pakovanja do 30 miliona komada;
Prodaja sokova u dojpak ambalai 18-20 miliona komada godinje.
93
8.4.1. Konkurencija
U ovoj delatnosti posluje veliki broj privrednih subjekata razliite veliine meu kojima
se istiu:
1. U proizvodnji estokih alkoholnih pia Prokupac (posebno kod vonih rakija),
Takovo, Rubin, Navip, Dervin, Srbijanka, Vinoupa, Poreje, apanka...
2. U proizvodnji gaziranih bezalkoholnih napitaka Coca Cola, Sinalco, Rosa, Pepsi
Cola, Bukovaka Banja, Vrnjci, Heba...
3. U proizvodnji sirupa Leva, Navip, Ekofarma-Ue, Vinoupa, Rodi (privatni
proizvoa) i vie pivara i proizvoaa mineralne vode;
Izrazitih trinih lidera nema u proizvodnji alkoholnih pia, dok u proizvodnji sokova
dominira "Fresh and Co." Odnosno "Su voe" Subotica, a u proizvodnji gaziranih
bezalkoholnih napitaka "Coca Cola".
Trina pozicija ocena postojee pozicije preduzea u celini, analizirana je na
osnovu portfolio matrice aktivnost delatnost/konkurentska snaga kompanije,
zasnovane, pre svega, na sledeim parametrima:
-
Veliina i rast trita, postojei i oekivani stepen profitabilnosti, intezitet

konkurencije, barijere ulaska i izlaska, i potrebna kapitalna ulaganja i razvoj
tehnologije.
Relativno trino uee, "core" komplementnost, stepen profitabilnosti

preduzea, poznavanje trita i kupaca, trokovna konkurentnost, tehnike
sposobnosti i sposobnost menadmenta.
Globalno posmatrno, delatnost kompanije je locirana u grani prosene aktivnosti, s

tim da je njegova konkurentska pozicija solidna. Sve to ukazuje na dobru, ali ne i
iznad prosenu trinu poziciju, koja ipak prua respektivno dobre osnove za
uspeno poslovanje u narednom periodu, posebno kada je u pitanju proizvodnja
bezalkoholnih napitaka.
Na tritu sokova posluje vie od dvadeset domaih proizvoaa. Osim onih kojima
je to osnovna delatnost (ili uporedna uz druge proizvodnje na slinoj sirovinskoj
94
osnovi). Sve su brojnija preduzea koja su ovu proizvodnju razvila kao dopunsku
delatnost (istiu se pivare, mlekare i proizvoai mineralnih voda).
Vrlo raznovrsni uesnici na strani ponude i neprilagoene kategorizacije u postojeim
pravilnicima o kvalitetu (novi pravilnik je u izradi) doprinose izvesnoj konfuziji u vezi
kategorija i kvaliteta pojedinih vrsta pia. Stoga su u odsustvu vrstih relacija sastavkvalitet-cena, potroai primorani da sami vre ovo vano diferenciranje, utoliko
osetljivije se odvija u uslovima smanjene kupovne moi.
U strukturi plasmana dominiraju sokovi domaih proizvoaa. Na uvoznoj ponudi
prisutne su brojne poznate evropske marke.
Domaa ponuda se bazira na kontinentalnom vou a u uvoznoj su znaajno
zastupljeni sokovi od junog voa. Meu domaim proizvoaima razlikuju se
kategorije uesnika:
a) lider - "Fresh and Co" (+ "SU- voe");
b) grupa tzv. trinih izazivaa koje predvode "Agroekonomik" i "Delies";
c) sledbenik i
d) tamponer.
Tabela 7. Porter-ov model pet konkurentskih snaga grupacije proizvodnja estokih

alkoholnih pia
Faktori:
Stanje - uticaj pojedinih kljunih faktora
INTEZITET
KONKURENCIJE
- Poslednjih godina, naroito sa padom kupovne moi

i tranje, jaa intezitet konkurencije. Ovo pogotovo
imajui u vidu broj proizvoaa u drutvenom i
posebno privatnom sektoru (ukljuujui tu i seoska
domainstva).
- Na tritu posluje veoma veliki broj proizvoaa.
Meu njima je u "drutvenom" sektoru, nekoliko
renomiranih firmi sa dugogodinjom tradicijom i vei
broj manjih proizvoaa, kao i ogroman broj firmi u
privatnom vlasnitvu (veina je usmerena na lokalno
trite).
95
- Pored izraene konkurencije iz domae produkcije

primetno je i znaajno prisustvo stranih proizvoda i
to pre svega kod vetakih, ali i prirodnih (posebno
skupljih) pia. Deo ove ponude potie iz regularnih
uvoznih aranmana, a ne mali deo je dospeo na
trite tzv. "sivim" kanalima.
- Sa oekivanim porastom kupovne moi i postepenim
(regularnim) otvaranjem domaeg trita, mogue je
oekivati i vei interes inostranih proizvoaa
(njihova ponuda je asortimanski i u pogledu dizajna
finalnih proizvoda konkurentnija od domae, mada,
esto, manje dostupna po cenama.
USLOVI ULASKA/
- Mada su investicije u ove pogone (kompletna

postrojenja) relativno visoke, to nije spreilo pojavu
IZLASKA
velikog broja malih privatnih proizvoaa, koji su se

orijentisali na manja esto primitivna postrojenja.
- U strukturi postojee, posebne domae, ponude
alkoholnih pia, mogue su izmene i pojave novih
prozvoda, jer je sadanji asortimanski portfilio
relativno uzak.
- Najpristupanija forma osvajanja proizvodnje je
proizvodnja u seoskim domainstvima uglavnom za
linu potronju. Obim i rasprostranjenost proizvodnje
u
individualnom
sektoru
obezbeuje
znaajno
uee ove proizvodnje u ukupnoj ponudi.

KONKURENCIJA
Mada je evidentno postojanje sklonosti, aklojalnosti

dela
SUPSTITUTA
kupaca
odreenim
proizvodima
ili
proizvoaima alkoholnih pia, ipak se moe

konstatovati
proizvoda
relativno
jednog
visok
proizvoaa
nivo
supstitucije
sa
proizvodima
njihovih konkurenata.
-
Supstitucija se odnosi na marke srodnih pia, kao i
96
na
meusobnu
konkurenciju
pojedinih
vrsta
alkoholnih pia (vinjak, brendi, viski, itd.).

-
ire posmatrano, ostale vrste alkoholnih pia takoe

predstavljaju potencijalne supstitute (pre svega, vino
koje se u naoj zvaninoj klasifikaciji tretira kao
alkoholno pie, za razliku od mnogih zemalja koje
ga tretiraju kao hranu).
PREGOVARAKA
Sirovinski
inputi
su
dominantna
odrednica
SNAGA
proizvoda, pogotovu kada se radi o proizvodnji
DOBAVLJAA
prirodnih rakija. Generalno govorei, proizvoai

moraju imati jasno definisanu sirovinsku bazu. Deo
njih poseduje sopstvenu primarnu proizvodnju.
-
Smetajni kapaciteti preraivaa su bitan element

njihove
pregovarake
pozicije
odnosu
na
dobavljae.
-
U odnosu na ostale inpute (osim poljoprivrednih

proizvoda) preraivai imaju malu pregovaraku
mo. Zbog tekuih odnosa inputa i finalnih proizvoda
trpe jake cenovne pritiske.
Ograniena
finansijska
sredstva
stavljaju
proizvoae u inferiornu pregovaraku poziciju u

odnosu na glavne dobavljae.
-
Klimatski faktori koji determiniu obim i kvalitet roda

u pojedinim godinama takoe utiu na pregovaraku
poziciju dobavljaa.
POZICIJA KUPCA
Proizvoai koji su uspeli da afirmiu marke svojih

proizvoda i obezbede trajniju privrenost kupaca u
poziciji su da valorizuju pozitivne efekte lojalnosti
ovih kategorija potroaa.
Finalni potroai imaju mogunosti izbora izmeu

brojnih poznatih i potvrenih i sve veeg broja novih
marki proizvoda. Pri tome mogu da koriste vrlo
razgranatu prodajnu mreu, kako u legalnim, tako i u
97
alternativnim kanalima prodaje.

-
Upravo postojanje neregularnih kanala distribucije i

dostupnost
proizvoda
neproverenog
porekla
kvaliteta dovode potroae u nezatienu poziciju,

pogotovo u uslovima smanjenja kupovne moi
najveeg dela potroaa.
-
Pozicija
gradskog
seoskog
stanovnitva
se
razlikuje, po obimu i asortimanu domae i uvozne

ponude,
dostupnosti
pojedinih
artikala,
zastupljenosti proizvoda poreklom iz individualnog

sektora itd.
Tabela 8. Porter-ov model pet konkurentskih snaga grupacije proizvodnja

bezalkoholnih gaziranih pia, sokova i sirupa
Faktori:
Stanje uticaj pojedinih kljunih faktora
INTEZITET
Na tritu posluje veliki broj tradicionalnih proizvoaa

iz "drutvenog", a u novije vreme sve vei broj,
KONKURENCIJE
najee malih iz privatnog sektora. Meutim pojedini

od tih proizvoaa (primer "Fresh and Co" i "SU
Voe") su izrasli u trine lidere u proizvodnji vonih
sokova.
-
Pored specijalizovanih proizvoaa, sve je vea

ponuda bezalkoholnih napitaka od strane pivara,
proizvoaa mineralnih voda, nekih mlekara, odnosno
sve je iri krug preduzea koja ovo smatraju
atraktivnom dodatnom delatnou.
"Coca Cola" dominira naim tritem bezalkoholnih

gaziranih pia i predstavlja jedinog proizvoaa sa
izrazito visokim ueem.
Nivo uvozne konkurencije je vei kod sokova nego

kod sirupa. Jaanje kupovne moi stanovnitva i
normalizacija odnosa sa svetom otvara prostor za
98
pojaanje pritiska inostrane konkurencije.

-
Izmeu proizvoaa je prisutna veoma intezivna

necenovna i cenovna konkurencija.
Konkurentska borba se odvija, preko karakteristika

proizvoda kao bazinog instrumenta marketing mix-a
(kvalitet,asortiman, dizajn ambalae proizvoda i sl.),
ali i putem promotivnog miksa.
Veina
proizvoaa
institucionalnog
uspenog
se
imida
pozicioniranja
opredelila
mada
robne
ima
za
i
jaanje
sluajeva
marke
(primer
"Freshend Co", Subotica)

USLOVI ULASKA/
IZLASKA
Investicije u kompletne nove pogone za proizvodnju

kvalitetnih sokova i sirupa su relativno visoke. Uprkos
tome, na tritu se poveava broj proizvoaa, pre
svega, u privatnom sektoru. Pri tome postoji visok
nivo neizvesnosti u vezi vrste opreme, kvaliteta
proizvoda i porekla sirovina kod ne malog broja ovih
novih "proizvoaa".
Primetno je asortimansko prestukturiranje pojedinih

proizvoaai ukupne ponude. Pretpostavka za ovakav
koncept razvoja proizvodnog programa je fleksibilnost
opreme vodeih proizvoaa.
Proizvodnja sokova i sirupa u domaoj radinosti

(najee kao popularna zimnica) ne utie bitno na
ukupne trine tokove.
PREGOVARAKA
Proizvoai,
po
prirodi
posla,
bi
trebali
imati
SNAGA
dugoronu, generalno dobro koncipiranu sirovinsku
DOBAVLJAA
bazu. Meutim, to najee nije nije sluaj i

proizvodnja se uglavnom zasniva na otkupu od
privatnog sektora.
-
Nedovoljna finansijska sredstva su ozbiljan limitirajui

faktor u realizaciji planiranog otkupa kod mnogih
proizvoaa i kritian faktor obezbeenja kontinuiteta
99
proizvodnje.
-
Preraivai koji se snabdevaju iskljuivo iz eksternih

izvora, imaju ui manevarski prostor u pregovorima,
pogotovu u uslovima kada se insistira na avansnom
finansiranju dela otkupa.
Raspoloivost smetajnih kapaciteta hladnjaa je

vaan element pregovarake pozicije u odnosu na
dobavljae.
Na pregovaraku poziciju utiu i klimatski faktori koji

determiniu obim roda u pojedinim godinama, a
samim tim i odnose ponude i tranje.
S obzirom na stanje na tritu ambalae (nivo
konkurencije,
asortiman
ponude
mogunost
supstitucije), koja je od velikog znaaja za plasman

proizvoda
na
visoko
konkurentnom
tritu
bezalkoholnih napitaka, moe se konstatovati da je

poloaj proizvoaa sokova i sirupa unekoliko laki
nego kod osnovnih sirovinskih inputa.
POZICIJA KUPCA
Trite bezalkoholnih napitaka je tipino trite

kupaca.
Frekvencija kupovine je veoma visoka sa izraenim

sezonskim karakterom tranje.
Finalni kupci su u poziciji da vre izbor izmeu brojnih

proizvoda i marki proizvoda domaeg i uvoznog
porekla.
Meutim,
nivo
kupovne
moi
znaajnog
dela
stanovnitva je vrlo nezadovoljavajui to, u sistemu

individualnog odluivanja, esto znai favorizovanje
cena na raun kvaliteta proizvoda.
-
To, istovremeno, potroae dovodi u nezatien

poloaj u odnosu na kvalitet i ispravnosz proizvoda
koji se nude na tritu iz razliitih, esto ne proverenih
izvora. Naime, organizovanje potroaa u delotvorne
100
institucije sa ciljem zatite sopstvenih interesa tek je u

zaetku.
Veliki kupci posrednici, pogotovu ukoliko poseduju
pregovaraku poziciju u odreivanju uslova realizacije
saradnje.
8.5. Marketing strategija

Pozicija "Miloduha" i definisanje marketing strategije determinisani su oekivanim
razvojem kljunih trinih indikatora. U proceni razvoja trita treba poi od sledeih
injenica:
-
Ponudu sokova u dojpaku karakterie znaajan nivo konkurencije;
Proizvoai ne koriste svoje kapacitete u zadovoljavajuem obimu, kod

pojedinih je stepen iskorienja ispod 50%;
Dojpak je cenovno konkurentniji (pri sadanjem odnosu cena) od tetrapaka i

staklenki;
U irokoj potroakoj bazi izdvajaju se: deca i omladina, sportisti, turisti,

izletnici i kao relevantna kategorija za plasman pojedinih proizvoaa, tzv.
institucionalni potroai.
Pri sporom rastu kupovne moi trite potroakih preferencija ostaje na proizvodima
srednjih i nii kvaliteta. Time su limitirani i manevarski prostori u oblasti cena i
ambalae jer skuplji proizvodi su oni koji omoguavaju i atraktivniju ambalau. Na
ovaj nain obezbeuje se izvesnija trina pozicija tradicionalne ambalae kao to je
dojpak.
Oekuje se plasman sokova u dojpak ambalai u sledee tri godine raste 10-15%
godinje (u odnosu na nivo 2010/2011), odnosno dostigne nivo od oko 26-29 miliona
komada godinje.
U strukturi snabdevaa oekuju se izvesne izmene jer bi pojedini proizvoai trebalo
da aktiviraju (postojee ili budue) pogone za mini pakovanja u tetrapaku. Time e
101
biti ojaane pozicije preduzea koja su dominantno ili iskljuivo opredeljena za

dojpak ambalau, kao to je to sluaj sa "Miloduhom".
8.5.1. Trina pozicija i strategija
Preduzee A.D."Miloduh" je tradicionalni proizvoa sokova i sirupa koji je dugo
prisutan na tritu mini pakovanja u dojpaku. U odnosu na veinu konkurenata
"Miloduh" je ostvarivao realno stabilnu proizvodnju i uee 12-15% u ukupnoj
prodaji sokova u dojpaku.
Znaajan izvor stabilnosti predstavljaju veliku kupci u prvom redu vojska i policija, koji
apsorbuju oko 30% sadanje prodaje. Preostalih 70% koliina prodaje se preko
brojnih vele-trgovinskih kua meu kojima su posebno znaajni: "Pekabeta", "C
Market", "Diskomerc" i "Kvin".
Modernizacijom i poveanjem proizvodnje u naredne tri godine A.D. "Miloduh" planira
da dostigne nivo proizvodnje od 7,5-8 miliona pakovanja (godinje) to bi mu
omoguilo i vee uee na tritu (25% i vie oekivane potronje). Dosadanje
iskustvo u saradnji sa pomenutim velikim potroaima, kao i izgledni poslovi sa
novim tzv. poslovnim kupcima (tipa sportski klubovi, studentski restorani, kole i sl.)
predstavljaju bitan element strategije ovog preduzea. Planirani plasmani u ovom
segmentu trebalo bi da, u optimalnim uslovima, pokriju i do 50% buduih prodaja.
Ova strategija podrazumeva poseban pristup uslovljen specifinostima poslovnog
trita. Mada je ovo trite ire (obuhvata proizvoae roba i usluga, posrednike,
dravne institucije i neprofitne organizacije), u sluaju sokova u dojpaku
karakteristini kupci su iz grupe dravnih institucija (ukljuujui vojsku, miliciju, carinu
i dr.) i neprofitnih i drugih organizacija (kolske, sportske, kulturne i druge
organizacije). Takoe, postignuti su preliminarni dogovori sa vodeim sportskim
drutvima u RS (Crvena Zvezda i Partizan) za bezalkoholnim napicima u ovoj vrsti.
Bitne karakteristike proizvoda su:

-
Osnovni dizajn i funkcionalno svojstvo proizvoda su nepromenjeni. Odreena

grafika reenja mogu biti primenjena ukoliko je to ugovorom predvieno.
102
Kvalitet mora biti konzistentan i pouzdan.
irenje asortimana (vei broj ukusa) za sada nije predvieno (to ne iskljuuje
mogunost kasnijeg prilagoavanja zahtevima trita), a struktura sokova se
odrava u odnosu oko 30% (kaasti) i 70% (bistri) sokovi.
Cene
Mada trokovi i tranja dominantno odreuju baznu cenu proizvoda, kod artikala kao
to je sok u dojpaku, od znaaja je i postojea konkurentska situacija (odnosno uticaj
konkurencije).
Profil ovog trita (sa elementima oligopola) upuuje na izbegavanje konkurencije
cenama. Naime, cene meu konkurentskim proizvodima (za slian kvalitet sokova)
su pribline i svaka vidna aktivnost promena cena izazvala bi reakciju vodeih
konkurenata. A.D."Miloduh" u realizaciji planiranih koliina ulazi sa postojeim
kalkulacijama (pregled se odnosi na prodajne proizvoake cene franko kupac):
-
bistri sok 6,65 din/pakovanje,
kaasti sok 8,36 din/pakovanje,
posebni veliki kupci 11,00 din/pakovanje.
Kanali prodaje
Trini segmenti diktiraju politiku distribucije i pristup kanalima prodaje. Na ovom
podruju ne oekuju se bitne promene ili zaokreti u odnosu na dosadanju praksu.
Jaanjem plasmana na tzv. poslovnom tritu (vojska, MUP i dr. institucionalni i
vaninstitucionalni veliki kupci) intenzivira se znaaj direktne prodaje. Okosnica
razgranate mree su referenti prodaje na terenu (dakle, nastavlja se sa postojeom
politikom kanala prodaje i distribucije).
Promotivne aktivnosti
Sokovi u dojpaku su proizvod finalne potronje. Ciljni segmenti utiu na definisanje
strategije trinih komunikacija, a to u sluaju preduzea A.D."Miloduh" znai:
-
Dalje intenziviranje line prodaje (zbog velikih kupaca i najjaih trgovakih

kua sa kojima se sarauje);
Korienje pogodnih elektronskih medija i javne degustacije, i
Uspostavljanje saradnje sa sportskim drutvima i plasman proizvoda sa

njihovim amblemima.
103
9. ZAKLJUAK
Organizaciona struktura determinie interne odnose u preduzeu, autoritet
odluivanja i sistem koordinacije aktivnosti putem komunikacija. To je uoljivo kod
kompleksnih preduzea sa veim brojem, ne uvek usko meusobno povezanih
organizacionih jedinica, sa dislociranim jedinicama van sedita uprave preduzea.
Ako
ne
postoji
adekvatna
organizaciona
struktura
koordinacija
meu
organizacionim jedinicama mogu se javiti konfliktne situacije. Uzroci konflikata su

najee zbog razliitog poloaja organizacionih jedinica u strukturi, razliitim
ciljevima kako ih oni vide, kao i neusaglaenosti u korienju izvora. Odnos
takmienja (konkurencije) moe da postoji kada su ciljevi organizacionih jedinica
neusaglaeni, a one nisu u vezi
jedna sa drugom (postoji odnos opte
meuzavisnosti).
Organizacionom strukturom se formalizuju odnosi meu pojedincima, grupama i
organizacionim jedinicama u preduzeu. Ona predstavlja organizacioni okvir u kome
se zaposleni u organizacionoj jedinici stavljaju u meusobne odnose da bi efikasnije
obavljali svoju poslovnu aktivnost. Organizaciona struktura moe evoluirati planskim,
periodinim reorganizovanjem, a moe se sa jedne na drugu organizacionu strukturu
prelaziti radikalnim zahvatima.
U malim i srednjim preduzeima obino postoji lider koji ima i moe jasno da
komunicira ciljeve i definie ih u saradnji za zaposlenima. Tako usvojeni ciljevi lake
se sprovode, jer postoji konsenzus o potrebi njihovog ispunjenja.
Za menadment preduzea je od velike vanosti da poznaju profil motivacije svojih
zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi
ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadzeri moraju da poznaju
potrebe i motive ljudi kojima rukovode. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini nain da se
na duge staze obezbedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.
104
Ekonomska pravila organizovanja preduzea kao ekonomskih subjekata zasnivaju se

na ekonomskim zakonitostima i principima. One se ispoljavaju u mogunostima
stvaranja vee proizvodne od utroene vrednosti. To znai da preduzea kao
ekonomski subjekti svojim poslovanjem treba da ostvare vee rezultate od ulaganja.
Efikasnost poslovanja, kao izraz stepena uspenosti preduzea u ostvarivanju ciljeva
izraava se istovremeno i kao stepen njegove uspenosti u podmirivanju svojih i irih
ekonomskih potreba. Deo tih potreba podmiruje se na tritu, koje svojim
zakonitostima odreuje konkurentsku poziciju svakog preduzea na tritu.
Otvaranjem novih trista, promotivnim aktivnostima i uvoenjem novih proizvoda u
preduzeu Miloduh stvaraju se uslovi za veu proizvodnju, a time i razvoj
preduzea.
Konkretna vizija i ogromna energija svih zaposlenih u preduzeu daje jasnu poruku
da se na ovim prostorima moe dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti.
Miloduh danas je sinonim za poeljnog, kvalitetnog i stabilnog partnera i karakteriu
ga:
Bogat, kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman
Konkurentnost cena
Mogunost prilagoavanja fleksibilnost u poslovanju
Jednostavna hijerarhijska struktura lako i brzo donoenje odluka
Brzina distribucije
Opredeljenost rukovodstva
Kompetentni kadrovi
Ulaganja u tehnoloku opremu i infrastrukturu
Dobra proizvoaka praksa
Moemo zakljuiti da u preduzeu Miloduh i pored svih tekoa, postoje strateki

ciljevi kojima se tei, kao i motivisanost svih zaposlenih da zajednikim naporima
rade na ostvarenju unapred definisanih ciljeva.
Ovo
istraivanje
moe
posluiti kao
osnova
za
dalje
istraivanje
uticaja
organizacione strukture malih i srednjih preduzeca na ostvarivanje njihovih ciljeva.
105
10. LITERATURA
1. Aleksi A. (2007), "Uloga i znaaj liderstva u uslovima globalnog poslovanja",
Sociologija, Vol. XLIX, N 2
2. Babi L. (2009), "Samopouzdanje i stavovi zaposlenih prema edukaciji", 1.
Nauni skup sa meunarodnim ueem Sinergija 2009, str. 169-175.
3. Babi
L.
(2009),
Upravljanje
edukacijom
organizaciji,
Univerzitet
Singidunum, Beograd
4. Babi L. (2010), "Teorijski modeli odnosa izmeu edukacije i ishoda na
organizacionom nivou", Menadment, marketing i trgovina, str. 131-137.
5. Babi L. (2011), "Nacionalna kultura i karijerni razvoj", 8. Nauni skup sa
meunarodnim ueem Sinergija 2011, str. 250-256.
6. Babi
M.,
Stavri
B.
(2003),
Organizacija
preduzea
upravljanje
organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd

7. Bitel L. (1997), Liderstvo stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd
8. Bojani B., Cvijanovi J., Lazi J. (2004), "Virtuelna organizacija", Industrija,
Vol. 32, br. 4, str. 53-65.
9. Cerani S. (2004), Menadment u malim i srednjim preduzeima, Fakultet za
menadment MSP, Beograd
10. Cerani S. (2009),
Menadment malih i srednjih preduzea, monografija,
Beograd
11. Certo S.C, Peter J.P. (1991), Strategic Management: Concepts and
Applications, McGraw-Hill
12. Chester I. Barnard (1998), The book of leadership wisdom : classic writings by
legendary business leaders, Wiley, New York
13. Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead
Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi
14. Coulter M. (2011), Strategijski menadment na delu, Data status, Beograd
15. olovi G, Paunovi D., Savanovi G. (2007). "POWER SWOT analiza u
devnoj industriji", Ininjering proizvodnje i usluga, str. 151-155.
16. irovi M., Milisavljevi M., Pokrajac S., Mai B., Heleta M. (2009), Strateki
menadment, Nauno drutvo Srbije, Univerzitet Singidunum, Beograd
106
17. amilovi S., Vuji V. (2006), Osnove menadmenta ljudskih resursa, FON,
Beograd
18. Dess G.G., Lumpkin G.T.,
Eisner A.B. (2007),
Strategijski menadment,
tree izdanje, Data status, Beograd

19. Drucker P. (2003), Moj pogled na menadment, Asee Books, Novi Sad
20. Drucker P.(1999), Menadment za budunost, PS Grme- Privredni pregled,
Beograd
21. Dulanovi ., Dinovi M. (2000), Osnovi organizacije, FON, Beograd
22. orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd
23. uriin D., Janoevi S. (2003), Menadment i strategija, Ekonomski fakultet,
Beograd
24. Filipovi V., Kosti M. (1999), Marketing menadment, FON, Beograd
25. Grinberg,D., Braun,R. (2001)., Ponaanje u organizacijama, Izdanje MATE,
Zagreb
26. Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost preduzee, Sinergija, Zagreb
27. Jovanovi P. (2005), Menadment - teorija i praksa, FON, Beograd
28. Kalianin . i drugi (2009), Menadment i strategija, Beograd
29. Lonarevi, R (2003). Menadment, Ekonomski fakultet, Banja Luka.
30. Menadment Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G.,
Veselinovi S. (2010),: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum,
Beograd
31. Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Singidunum, Beograd
32. Mai,
B.,
orevi-Boljanovi,
J.
(2006),
Knowledge
management,
Singidunum, Beograd
33. Milievi V. (2001), Strategijsko poslovno planiranje, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd
34. Milisavljevi M., Todorovi J. (1991), Strategijsko upravljanje, Univerzitet u
Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd
35. Milisavljevi, M. (1999), Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd
36. Ministarstvo za privredu i privatizaciju - Strategija razvoja malih i srednjih
preduzea i preduzetnitva u Republici Srbiji 2003 2008., Beograd, 16.
januar 2003.
37. Nikoli M. (2007), Strategijski menadment, Univerzitet u Novom Sadu,
Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
107
38. Paunovi D., olovi G. (2005). "The Application of SWOT Analysis in

Designing of Garments", Management, No 37, pp. 71-77.
39. Petkovi M., Janjiijevi N., Bogievi-Miliki B. (2005), Organizacija,
Ekonomski fakultet, Beograd
40. Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., (2006) Organizacija, Ekonomski
fakultet, Beograd
41. Porter M.E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York
42. Radosavljevi . (2005), Teorija organizacije, Agencija za konsalting i
marketing Edkom, Beograd
43. Republika agencija za razvoj MSP i preduzetnitva (2007), Godinji izvetaj o
radu u 2006. godini, Beograd
44. Robbins S., Coulter M. (2005), Menadment, Data status, Beograd
45. Sajfert Z. (1999), Poslovna organizacija, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki
fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
46. "Slubeni list SRJ", br. 29/1996, 33/1996, 29/1997, 59/1998, 74/1999 i
36/2002.
47. "Slubeni list SRJ", br. 29/1996, 33/1996, 29/1997, 59/1998, 74/1999 i
36/2002.
48. Sajfert Z. (2004), Istorija naune misli menadmenta, Univerzitet u Novom
Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
49. Sajfert Z., orevi D., Bei C. (2006), Menadment trendovi, Univerzitet u
Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
50. Sajfet Z., Ergi B., Nikoli M. (2005), Strategijski menadment, Univerzitet u
Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin
51. Standard Eurobarometer 76 (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/factsfigures-analysis/eurobarometer/,(preuzeto 15.02.2012.)
52. Stoner, D. (2000). Menadment, Zelnid, Beograd.
53. Stoner, R., Friman, E., Gilbert, D. (2000), Menadment, elind, Beograd,
str.332.,
54. unje A. (2002). Top-menadzer: vizionar i strateg, Sarajevo.
55. Todorovi J. (2003)., Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd
56. Todosijevi R. (2009), Strategijski menadment 2 - Metode i tehnike,
Ekonomski fakultet, Subotica
108
57. Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004), Menadment ljudskih resursa, Data
status, Beograd
58. Vladan Marti, Fuzija preduzea, Ekonomski horizonti, 11. str. 85-96, 2011.
59. Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski
univerzitet, Beograd
60. ivkovi M. (2007), Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet, Beograd
61. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_en.htm
(preuzeto:13.02.2012.)
62. Standard Eurobarometra http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/factsfigures-analysis/eurobarometer/ (preuzeto: 13.02.2012.)
63. http://ec.europa.eu/small-business/policy-statistics/policy/index_en.htm
(preuzeto: 13.02.2012.)
64. http://www.proinno-europe.eu/inno-metrics/page/innovation-union-scoreboard2011 (preuzeto: 15.02.2012.)
65. http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique1 (preuzeto: 13.02.2012.)
66. http://www.mspbg.rs/ (preuzeto: 29.01.2012.)
67. http://www.pks.rs/PrivredaSrbije.aspx?id=20&p=0& (preuzeto: 23.10.2012.)
68. http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=170
(preuzeto: 27.01.2012.)
69. http://www.razvoj.gov.rs/ (preuzeto: 27.01.2012.)
70. SME Policy Index 2009.
71. http://www.oecd.org/daf/internationalinvestment/investmentfordevelopment/we
sternbalkansprogressintheimplementationoftheeuropeancharterforsmallenterpr
ises2009smepolicyindex.htm (preuzeto: 27.01.2012.)
72. www.searo.who.int (preuzeto: 18.0242012.)
73. Toyota Motor Corp. : Labor Productivity Benchmarks and International Gap
Analysis http://www.toyota-global.com, (preuzeto: 24. mart 2012.)
74. http://www.tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm (preuzeto: 24. mart
2012.)
75. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html (preuzeto:
24. mart 2012.)
109

MR - Organizacione Strukture Malih I Srednjih Preduzeca Prilagodjene Njihovim Strategijskim Cilj PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MR - Organizacione Strukture Malih I Srednjih Preduzeca Prilagodjene Njihovim Strategijskim Cilj PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

ORGANIZACIONE STRUKTURE MALIH I SREDNJIH

Beograd, 2012 godine

MALA I SREDNJA PREDUZEA...........................................................................8

Mala i srednja preduzea u EU........................................................................10

Mala i srednja preduzea u Srbiji.....................................................................13

Savremene organizacione strukture................................................................36

4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA...................................................43

6. STRATEGIJSKI MENADMENT ...........................................................................53

6.2.2. PEST analiza....................................................................................................66

organizacione kulture i klime, sistem nagraivanja, sistem napredovanja, stil

1.1. Predmet rada

1.2. Ciljevi istraivanja

sistematizacija znanja iz oblasti oblikovanja organizacionih struktura malih i

znaaj organizacionih promena za razvoj malih i srednjih preduzea,

znaaj zadovoljstva zaposlenih za motivaciju i stimulaciju zaposlenih.

1.3. Hipoteze istraivanja

Pratece hipoteze su:

1.4. Metode istraivanja

Osnovna metoda primenjena u radu je analitiko-sintetika. Analizom relevantne

Predmet indukcije je saznanje opteg na osnovu posebnog, dok je predmet

1.5. Struktura rada

U poglavlju 2. analizirana su mala i srednja preduzea. Prikazane su karakteristike

Integracioni procesi su analizirani u poglavlju 5.

U 6. Poglavlju su analizirane strategije za ostvarenje konkurentnosti, kao i

Analiza ljudskih resursa sa osvrtom na motivaciju

3. MALA I SREDNJA PREDUZEA

orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd

mala veliina, koja varira sa odreenim nijansama,

centralizacija upravljanja, iji je poetak personalizovan (vlasnik je ujedno i

ivkovi M. (2007), Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet, Beograd

Regionalni centar za razvoj malih i srednjih preduzea

slaba specijalizovanost, na nivou upravljanja i poslovnih aktivnosti, jer se sve

intuitivna i malo formalizovana strategija voenja poslova, za razliku od velikih

jednostavno i fleksibilno interno komuniciranje i informisanje, zasnovano na

jednostavan sistem eksternog informisanja i komuniciranja, zasnovan na

2.1. Mala i srednja preduzea u EU

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_en.htm (preuzeto: 13.02.2012.)

o Nizak nivo menadmenta kvaliteta.

Standard Eurobarometra http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/

2. Obezbijediti da poteni preduzetnici koji su bankrotirali brzo dobiju novu priliku;

Evropska unija (EU) je usvojila "Strategiju za pametan, odriv i inkluzivan privredni

Okvirni program za konkurentnost i inovativnost (CIP) predstavlja jedan od

Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski univerzitet, Beograd

obnovljivih izvora energije. Poseban dio programa ini Program za preduzetnitvo i

2.2. Mala i srednja preduzea u Srbiji

http://www.proinno-europe.eu/inno-metrics/page/innovation-union-scoreboard-2011 (preuzeto: 15.02.2012.)

http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique1 (preuzeto: 13.02.2012.)

98,4% rashoda. Mala preduzea su ostvarila

http://www.mspbg.rs/ (preuzeto: 29.01.2012.)

http://www.pks.rs/PrivredaSrbije.aspx?id=20&p=0& (preuzeto: 23.10.2012.)

Rezultati komparativne analize Privredne komore Srbije, koja se odnosi na

Na osnovu prikazane strukture broja preduzea prema broju zaposlenih i izraunatoj

http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=170 (preuzeto: 27.01.2012.)

procentnoj strukturi zakljuuje se da u naoj privredi dominantno uee imaju mikro,

Nau zemlju u privrednom smislu determinie razvoj malih i srednjih preduzea, na

http://www.razvoj.gov.rs/ (preuzeto: 27.01.2012.)

je mala privreda nekakav spas za sadanje nagomilane ekonomske probleme, ali

Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost preduzee, Sinergija, Zagreb

SME Policy Index 2009.

Postoji veliki broj definicija organizacione strukture, kao to su:

Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da