1.

Paradigma preduzea

U menadmentu: model ponaanja koji objanjava kako preduzee ostvaruje svoje ciljeve
(konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)
Sustina paradigme preduzea: uvesti inovaciju na nain da efekat prevazie ulaganje (da
transformacija resursa u proizvode/usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujui faktore okruenja.
Elementi paradigme preduzea:
1. Inovacija - sutinski element, cilj difuzija
2. Okruenje - selekciona sredina za inovaciju
3. Strategija - nain na koje preduzee stupa u interakciju sa okruenjem
Matematika teorija epidemije moe predstavljati dobar konceptualni okvir istraivanja irenja
inovacija. Ona se moe predstaviti kao:
mt+1 mt = *(n mt)*mt/n

> 0;
mt+1 mt broj novozaraenih
n mt nezaraeni
mt/n uee zaraenih

gde je mt broj pojedinaca u fiksiranoj populaciji od n lanova inficiranih odreenom boleu u trenutku
t. Veliina parametra beta zavisi od odreenog broja faktora, kao to su: stepen infektivnosti bolesti,
uestalost kontakata i sl. On predstavlja brzinu irenja epidemije.
Jedinica logistike krive je diferencijalna jednaina:

mt = {1+exp(--t)}-1
Proporcija populacije koja e biti zaraena e napredovati po rastuoj stopi sve dok uee zaraenih u
ukupnoj populaciji ne dostigne 50% u vremenskom trenutku t=/. Posle toga epidemija napreduje po
opadajuoj stopi teei 100% zarazi.

Logistika kriva je simetrina kriva oblika slova S sa prevojnom takom na 50% infekcije. Prevojna
taka predstavlja maksimalnu stopu irenja infekcije. Ova kriva predstavlja konceptualni okvir za
izuavanje naina irenja inovacije - ukoliko su inficirana populacija krajnji kupci, u pitanju je irenje
procesne inovacije.

Logistika kriva predstavlja okvir za izuavanje tzv.ivotnog ciklusa proizvoda. On porterie obim
prodaje tokom ivota proizvoda. Mogue krive ivotnog ciklusa proizvoda: brza, tipina i spora. Kriva
ivotnog ciklusa tehnologije se obino predstavlja logistikom krivom spore difuzije jer te inovacije
zahtevaju vea ulaganja.

Bez obzira na trajanje ivotnog ciklusa, svaki proizvod prolazi kroz 4 faze:
1.
2.
3.
4.

Uvoenje
Rast
Zrelost
Opadanje

esto se faza rasta deli na

fazu
brzog rasta do prevojne take i fazu sporog rasta - posle prevojne take.
Za definisanje strategije proizvoda potrebno je prouavanje odnosa izmeu krive prodaje, krive trokova
i krive profita. Tipino preduzee ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doivi uspeh, prihodi
prevazilaze trokove te preduzee ulazi u zonu profita i to se obino deava u prvom delu faze rasta.
Najvei profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita i ona je posledica
delovanja konkurencije. Konkurencija skrauje trajanje ivotnog ciklusa proizvoda. Preduzee nije u
stanju da preivi bez uvoenja novih proizvoda, tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su uli
u fazu opadanja.
Postoje i ekstremne situacije:

Preduzea koja prolaze prebrzo kroz C ne ostvaruju dovoljan nivo vrednosti

A ona koja prolaze presporo gube konkurentsku poziciju

Logistika kriva se moe primeniti i na C preduzea. Ova kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti.
Kontrolabilnost predstavlja mogunost predvianja i kontrole dogaaja tokom ivota preduzea. U
prvim fazama ona je mala, jer se na startu kontrolie mali br.faktora. Tokom ivota ona se poveava po
rastuoj stopi sve do take kada dolazi do usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajuoj stopi.
Pad kontrolabilnosti je posledica delovanja konkurencije.
2

Svako preduzee ne mora da proe kroz ceo ivotni ciklus. Razliiti problem mogu da dovedu do
prerane smrti, tj.likvidacije.
2. Menadment preduzea
Menadment primenjen na preduzee predstavlja menadment preduzea ili poslovni menadment.
Menadment preduzea treba da omogui preivljavanje i prosperitete preduzea kao organizacije za
lukrativnim ciljevima. Rast vitaliteta preduzea, znai rast preduzetne moi. Zato je neophodno razumeti
i sutinu menadmenta i cilj menadmenta.
Sutina menadmenta
Jedan od njegovih osnovnih zadataka je izbegavanje prerane smrti preduzea koja moe biti posledica
izrazitog negativnog dejstva okruenja i/ili loeg menadmenta. Dobar menadment zahteva proaktivan
pristup, tj.anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo reavanje. Pored planiranja
potrebno je i adekvatno organizovanje. Organizaciona struktura je infrastruktura za sprovoenje
svih planskih odluka pa I onih koji se odnose na budunost.
Menadment preduzea koristei organizacionu strukturu usmerava preduzee prema taki njegovih
max mogunosti a to je taka preseka krive kontrolabilnosti i krive fleksibilnosti. Fleksibilnost je
sposobnost preduzea da brzo i sa minimumom trokova izbegne opasnost i iskoristi anse. Zavisi od
brzine dobijanja informacija. U poetnim fazama ona je veoma visoka, da bi kasnije tendencijski
opadala. Top forma je taka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, u njoj preduzee
ostvaruje najbolje rezultate.

SUTINA MENADMENTA PREDUZEA JE NASTOJANJE DA PREDUZEE TO DUE ODRI

U TOP FORMI.
Na kontrolabilnost najvie utie promena paradigme, zato je potrebno brzo se prilagoditi.
Najjednostavniji nain za rast fleksibilnosti je uvoenje novih proizvoda u proizvodni program. Tako da
je SUTINA MENADMENTA PREDUZEA U OVOM KONTEKSTU REFOKUSIRANJE OD
PROIZVODA KOJI SE NALAZE U FAZI ZRELOSTI KA PROIZVODIMA KOJI SE NALAZE U
FAZI UVOENJA.
Cilj mendmenta
CILJ MENADMENTA PREDUZEA JE OSTVARENJE CILJEVA PREDUZEA KOJE DOVODI
DO ZADOVOLJENJA CILJEVA INTERESNIH GRUPA. Odatle proizilazi da se sva preduzea nalaze
o istom biznisu, biznisu profitabilnog korienja resursa i da se za ostvarenje tog cilja koriste razliite
strategije uvoenja inovacija i/ili njenog imitiranja.
ULTIMATIVNI CILJ PREDUZEA JE MAKSIMIZACIJA NJEGOVE VREDNOSTI ILI
STVARANJE VREDNOSTI ZA VLASNIKE. Stvorena vrednost za vlasnike se meri:
Prinosom na kapital ili
Stepenom trine kapitalizacije- predstavlja stepen rasta poetne vrednosti preduzea koji je do
trenutka posmatranja priznalo trite kapitala.
Menadment u tehnikim naukama predstavlja navoenje Sistema iz poetnog u eljeno stanje uz
odranje ili poveanje stepena njegove organizovanosti.
Vrednost preduzea je f-ja veeg broja faktora. Postoje dve grupe varijabli: ekonomska oekivanja i
psiholoki faktori.

Cena akcije je merilo uspeha preduzea ali i merilo menaderskog tima.

Pored cene akcije koriste se i druga merila:
Raunovodstveni pokazatelji
Strategijski pokazatelji
Situacioni pokazatelji
Postoje 3 suprotna milenja u pogledu ultimativnog cilja menadmenta:
1. Milenje skeptika trita kapitala- koji smatraju da postoji ograniena mo finansijskog trita
da preko cene kapitala odrazi stvarnu vrednost preduzea. Smatra se da cena akcije nije dobro
4

merilo zbog 2 pretpostavke: trite kapitala dovodi do pogrenog vrednovanja i drugo je da

postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.
2. Miljenje koje primarnu ulogu daje strategiji - meutim problema sa strategijskim ciljevima
je to to oni nemaju visok stepen korelacije sa finansijskim rezultatima. Ukoliko je cilj
maksimizacija interesa kupaca, ovaj cilj je u konfliktu sa maksimizacijom vrednosti kao ciljem
vlasnika preduzea. Iako je teko pretpostaviti da u dugom roku mogu opstati preduzea koja
stvaraju vrednost za vlasnike a da nisu stvorila zadovoljne i lojalne kupce, taj rezultat nije lako
postii, jer visok nivo zadovoljstva kupaca ne znai automatski i adekvatan nivo prinosa za
vlasnike.
Postoje 4 strategije koje opisuju odnos izmeu interesa kupaca i interesa vlasnika;

Dobijaju i kupci i vlasnici jer dovodi do rasta stepena zadovoljstva kupaca i rasta vrednosti
preduzea jer je rast cene koju su kupci spremni da plate za proizvod vei od rasta investicije
potrebne za njihovu proizvodnju.
Dovodi u konflikt kupce i vlasnike jer investicija dovodi do rasta interesa kupaca, ali trokovi
prevazilaze prinos na investiciju to dovodi do smanjenja vrednosti.
Sutina ove strategije je identifikovanje i eliminisanje trokova koje ne doprinose ili minimalno
doprinose interesima kupaca. Postoji konflikt.
Ovu strat.obino slede preduzea koja su dola u zonu maksimizacija vrednosti i koja nastavljaju
da se kreu ulevo. Dolazi do istovremenog opadanja interesa kupaca i vrednosti preduzea.

3. Miljenje po kome je balansiranje interesa razliitih interesnih grupa cilj menadmenta-ova

koncepcija je posledica shvatanja da postoji konflikt izmeu preduzea i drugih interesnih grupa
(zaposlenih, menadera, kupaca, dobavljaa..) Postoje 2 slabe take ovog koncepta: vlasnici i
druge interesne grupe nisu u antagonizmu, jer je stvaranje vrednosti osnova rasta blagostanja
svih; i balansiranje interesa ne dovodi do podjednakog zadovoljstva svih interesnih grupa.
Trite kapitala primarno reaguje na vrednost, a osnovu vrednosti ini NT, koji realnije od dohotka
prikazuje mogunost uveanja vrednosti, tako da vai stav dobitak je iluzija, NT je injenica. Na cenu
akcija presudno utie diskontovani NT, a to je SV novanih tokova koje odbacuju svi investicioni
projekti tokom perioda njihovog ivota. SV NT predstavlja vrednost nominalnog NT prevrednovanog
odreenom diskontnom stopom. Diskontna stopa je stopa rizika ili oportunitetni troak angaovanja
kapitala ako je jedan izvor finansiranja, a ako je vie onda je to WACC.
Kao merilo se moe koristiti i EVA-poslovni dobitak-trokovi kapitala.

3. Organizacije posledice menadmenta

Glavna posledica menadmenta su organizacije. Organizacije su trag u snegu menadmenta. One
obavljaju nekoliko bitnih funkcija:
ostvarenje ciljeva koji se mogu ostvariti pojedinanim angaovanjem
preuzimanje konkretnih drutvenih funkcija
uvanje znanja
pruanje mogunosti za iskazivanje pojedinaca
Preduzee je formalno struktuirana organizacija. Sve organizacije imaju najmanje 2 zajednika elementa
(a ukupno 5).
1. Cilj - je najoptiji element svake organizacije i on je njen razlog postojanja. Oni mogu biti
lukrativni koji doprinose stvaranju vrednosti za vlasnike i nelukrativni.
2. Strategija - je preovlaujua ideja u obavljanju aktivnosti posredstvom koje se ostvaruju ciljevi.
3. Okruenje - organizacija ne predstavlja prazan i izolovan skup. Njeni glavni element su ljudi.
Okruenje organizacije ine druge organizacije.
4. Resursi - odnosi izmeu razliitih organizacija uspostavljaju se posredstvom resursa. Oni mogu
biti: materijalni, ljudski, finansijski i nematerijalni.
5. Menadment - predstavlja voenje organizacije prema definisanom cilju.
M.P. Follett je dala definiciju menadmenta da je to umee da se odreena zamisao ostvari preko
drugih.
Odavde proizilazi:
To je drutvena tehnologija koja treba da doprinese ostvarivanju ciljeva bez neposrednog uesa
u obavljanju aktivnosti.
Komuniciranje je glavno obeleje menadmenta (vri se putem informacija)
Njime se mobiliu ljudski i materijalni resursi (prema ciljevima)
Osnovne aktivnosti menadmenta su:
Planiranje - menaderi unapred razmisljaju o ciljevima i odgovarajuim aktivnostima koje e
doprineti njihovoj realizaciji.
Organizovanje - znai da menaderi adekvatno koordiniraju ljudske i materijalne resurse
organizacije kako bi ostvarili ciljeve.
Voenje - oznaava nain na koji menaderi usmeravaju i utiu na podreenje lanove
organizacije obezbeujui obavljanje bitnih aktivnosti.
Kontrola - identifikuje i koriguje devijacije od planiranih ciljeva.
4. Okruenje
Svaka organizacija, pa I preduzee se nalazi u nekoj vrsti interakcije sa okruenjem. Sutinu interakcije
ine razmena pre svega resursa I ideja. Okruenje moe biti:
1. EKSTERNO- ine ga elementi koji se na nalaze van preduzea ali koji nemaju bitan uticaj na
njegovo funkcionisanje. Eksterno okruenje moe biti OPTE I NEPOSREDNO. Neposredno

okruenje preduzea je grana. Grana je skup preduzea koja proizvode supstitute i/ili
komplementare, koriste istu ili slinu tehnologiju i nastoje da okupiraju isto trite.
2. INTERNO-ovo je bitan deo okruenja koji se odnosi na elemente interne strukture preduzea.
Do 50-ih godina u fokusu je bilo reagovanje na promene internog okruenja posto je eksterno okruenje
bilo stabilno i predvidivo. Promene u eksternom okruenju kod konvencionalnog menadmenta se retko
javljaju i kada se javljaju imaju inkrementalan karakter.
Problemi nastaju kada promene u eksternom okruenju postanu uestale i meusobno uslovljene to
karakterie informatiku privredu. Izlaz je u formulisanju strategije koja stabilizuje okruenje.
Karakteristina su 3 modela odnosa preduzea i eksternog okruenja:
1. Okruenje kao izvor resursa i informacija
2. Okruenje kao selekciona sredina
3. Okruenje kao izvor zavisnosti
Okruenje kao izvor resursa i informacija - okruenje za preduzee predstavlja stok resursa i
informacija. Svako preduzee se suoava sa dva problema: zavisnou povodom kritinih resursa i
neizvesnou uslovljenom odsustvom adekvatnih informacija.
Okruenje kao selekciona sredina - ovaj model stavlja u fokus mehanizam konkurencije. Postoje 3
faze konkurencije: faza varijacija (razliite vrste organizacionih formi kao posledica razlika u
odgovorima na promene u okruenj), faza selekcije (preivljavaju one organizacione forme koje se bolje
prilagoavaju) i faza odravanja.
Okruenje kao izvor zavisnosti - osnovna pretpostavka modela je nesimetrian odnos na relaciji
preduzee-okruenje. Preduzee sutinski zavisi od okruenja.
Promene u eksternom okruenju dovode do promene standard za merenje uspeha. Znaaj okruenja se
vidi i u formulisanju ciljeva preduzea koji polazi od tzv.trostrukog ogranienja:

Odgovornost prema vlasnicima - a to je stvorena vrednost

Odgovornost prema drutvenoj zajednici
Odgovornost prema ivotnoj sredini

U pogledu odnosa prema eksternom okruenju menaderi mogu biti proaktivni i reaktivni (pripremaju
se za promene ili ekaju da se promene dese pa zatim reaguju).
Eksterno okruenje sutinski utie na menadment. Najvei broj promena duguje se IK tehnologijama.
Deavaju se promene na strani:
Ponude, u koju spade i moderna informaciona tehnologija ija primena smanjuje varijabilne
trokove znaajno eliminiui znaajan deo srednjeg sloja menadmenta.
Tranje -potroaka izofrenijabolje informisani
Konkurencije (konstantno inoviranje i skraenje ivotnog ciklusa)
Regulacije - gde je fokus na jaanju konkurentnosti
Globalizacija i njena glavna posledica hiperkonkurencija predstavlja glavni trend u eksternom
okruenju.
7

Ona je dovela do smanjenja informacione simetrije. U uslovima globalizacije okruenje je sloeno,

meuzavisno i neizvesno. U ekonomiji globalizacija zapoinje liberalizacijom, osnovna hipoteza je da
liberalizacija dovodi do rasta i blagostanja za uesnike razmene. Omoguava nove direktne investicije,
primenu nove tehnologije i menadmenta, itd. Ona omoguava da globalna preduzea prodaju svoje
proizvode tamo gde su cene najvie, uzimaju kapital tamo gde je najjeftiniji, obavljaju istraivanja tamo
gde postoje najbolji uslovi i organizuju proizvodnju tamo gde su najmanji trokovi. Globalizacija dovodi
do globalizma koji stvara dobitnike (politiki najsnanije drave) i gubitnike. Nekada mogu i male
zemlje postati dobitnici, jer je nekada vaniije sa kim si u vezi, nego ko si.
Globalizam prate brojni negativni efekti kao to je poveanje koncentracije bogatstva i neadekvatna
finansijska intermedijacija. U globalizmu sve vei znaaj dobija geopolitika i meunarodna regulacija, i
njih karakterie dominacija ciljeva nad principima.
Preduzee su pod stalnim pritiskom prilagoavanja. Sutinu prilagoavanja ine 3 elementa:

Novi koncept neposrednog okruenja - javlja se 5 konkurentskih sila

Novi koncept internog okruenja: lanac vrednosti - gde lanac vrednosti preduzea, dobavljaa,
kupaca, distributera ini sistem vrednosti.
Novi koncept organizovanja: reetkasta organizacija - to je nehijerarhijska organizacija koja
obezbeuje nesmetan protok informacija i neformalnu komunikaciju nezavisno od hijerarhijskog
nivoa.
Novi pogled na strategiju: decentralizacija u planiranju.

Kada su granice izmeu eksternog, neposrednog i internog okruenja fluidne, strategija je glavna
menaderska odluka. Struktuiranje okruenja za potrebe SM-a vri se pomou PEST koncepta po kome
se eksterno okruenje struktuira na: geopolitiko, ekonomsko, socio-demografsko i kulturno i
tehnoloko okruenje.

5. Menaderi
Menaderi su lanovi organizacije koji su odgovorni za ostvarivanje ciljeva. Odgovornost
(snositi negativne i pozitivne posledice) je posledica nadlenosti (imati ovlaenja da naim upravljamo,
donosimo odluke). Odgovornost se izvodi iz:
poloaja
formalnog autoriteta
kompetencije.
Menaderi su voe, planeri, organizatori i kontrolori.
Ukoliko se ciljevi ostvaruju uz minimum napora, organizacija funkcionie efikasno. Ukoliko
organizacija ostvaruje prave ciljeve, ona funkcionie efektivno. Uspenost menadera se meri preko
rezultata organizacije (ostvarenja ciljeva). P.Drucker uvodi dva kriterijuma uspenosti:
Efektivnost znai raditi ptave stvari (izbor pravih ciljeva)
Efikasnist znai raditi na pravi nain (izbor pravog naina)
Rezultati organizacije govore o nainu obavljanja menaderskog posla, odnosno o efikasnosti i
efektivnosti menadera. Efikasan je onaj menader koji ostvaruje rezultate koji prevazilaze ulaganja.
Efektivnost se vezuje za sposobnost identifikovanja adekvatnih ciljeva. Efikasnou se ne moe
8

nadomestiti nedovoljna efektivnost i zato je efikasnost bitna, a efektivnost kritina. Efektivnost je klju
uspeha organizacije.
Nadlenost se moe delegirati. Delegiranje nadlenosti na nii nivo je osnova decentralizacije, ali
time se ne oslobaa odgovornosti. U nadlenosti menadera se nalaze najmanje tri grupe poslova:
Donoenje odluka
Sprovoenje odluka
Kontrola odluka koje sprovode podreeni
Atributi i nadlenosti menadera:
1. Menaderi rade sa ljudima i pomou ljudi.
2. Menaderi imaju nadlenost nad alokacijom resursa.
3. Menaderi imaju nadlenost za definisanje ciljeva i odreivanje prioriteta.
4. Menaderi razmiljaju analitiki i konceptualno.
5. Menaderi su medijatori.
6. Menaderi su politiari.
7. Menaderi su diplomate.
8. Menaderi su simbol.
U pogledu odnosa prema eksternom okruenju menaderi mogu biti:
Proaktivni (anticipiraju promene i pripremaju za promene)
Reaktivni (ekaju da se promene dese pa zatim reaguju)
Menaderi se klasifikuju po dva kriterijuma:
1. Prema hijerarhijskom nivou:
Menaderi prve linije menaderi na najniem hijerarhijskom nivou. Imaju nadlenost
samo nad podreenim lanovima organizacije.
Srednji menaderski nivo odgovoran za menadere prve linije i za druge podreene
lanove organizacije. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kojima se
ostvaruje politika organizacije.
Vrhovni menaderi odgovorni za celokupno upravljanje organizacijom. Primarna
odgovornost menaderskog vrha je strategija i ljudski resursi.
2. Prema irini odgovornosti:
Generalni menaderi menader odgovoran za sve funkcije (proizvodnja, marketing,
finansije i dr.) u sloenoj organizaciji. Mala preduzea imaju samo jednog, dok velika i /
ili diversifikovana preduzea imaju onoliko generalnih menadera koliko postoji biznisa.
Funkcionalni menaderi menader odgovoran samo za jednu poslovnu funkciju kao to
je proizvodnja, marketing...
Uloga menadera je da izazove iskoristi a iznenaenja izbegne. Menaderski nivoi imaju razliitu
strukturu menaderskih vetina. Postoje tri vetine koje svaki menader mora da poseduje:
Tehnike predstavljaju sposobnosti da se koriste postupci, tehnike i znanje.
Ljudske predstavljaju sposobnost rada, komunikacije, motivisanja drugih.
Konceptualne odnose se na sposobnost koordinacije i intergracije razliitih interesa i
aktivnosti.

Ljudske aktivnosti imaju podjednak znaaj za sve nivoe. Tehnike dominiraju na prvoj menaderskoj
liniji i smanjuju se kaviim nivoima. Znaaj konceptualnih se poveava sa rastom hijerarhije.
Svaki menader ima formalnu nadlenost u odnosu na organizacionu jedinicu ijim se upravljanjem
bavi. Postoje tri menaderske funkcije i u okviru njih 10 manderskih uloga koje je identifikovao
Mintzberg:
1. Interpersonalna podrazumeva tri uloge menadera, da bude: suveren, voa i da bude nevidljiva
veza sa podreenim i nadreenim lanovima organizacije.
2. Informativna prijem i prenoenje informacija se obavlja preko tri uloge: pratilac, prenosnik i
spiker.
3. Funkcija donoenja odluka bazira se na prikupljanju i obradi informacija. Ova f-ja se obavlja
preko 4 menaderske uloge: ponaaju se kao preduzetnici, kontrolori, imaju ulogu alokatora
resursa i pregovarake strane u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama.

6. Era masovne proizvodnje

Cilj: maksimizacija profita
Nain: masovna proizvodnja rastom produktivnosti i minimiziranje trokova
Alati: podela rada, specijalizacija, montana traka, sistem diferenciranih nadnica, bonusi...

10

Pretee:
1. Robert Owen pznat je po svom stavu da su ljudi vitalne maine i da je za vlasnike
najisplativije ulagati u ljude. Sastavni deo ove korporacije je sistem otvorenog rangiranja
zaposlenih. Poreenje sa drugim i sa planiranim zadacima dovodi do rasta motivacije.
2. Ch. Babbage je smatrao da je primena principa podele rada i specijalizacije u proizvodnom
programu dovodi do rasta produktivnosti. Glavna konkretizacija njegovih ideja je mnotana
traka u kojoj svaki izvrilac ima odgovornost za striktno definisanu aktivnost koja se ponavlja u
okviru ireg procesa.
3. Henri Ford uveo je Model T za iroku publiku. Njegova cena je bila dvostruko manja od
cene konkurencije. Zamisao je ostvarena masovnom proizvodnjom standardizovanog proizvoda.
ak je i boja standardizovana. Jedna od najvanijih inovacija je bila montana traka. Efikasnost
proizvodnje je poveana detaljno sprovedenom podelom rada, specijalizacijom i mehanizacijom
odreenog broja radnih operacija. Na ovaj nain je dolo do nezabeleenog rasta produktivnosti.
Osnovne posledice ekonomije obima bile su pad cena na 360 i rast trinog uea. Meutim,
ovom pristupu je nedostajala tzv. ljudska dimanzija, jer je ovek tretiran kao dodatak maine.
Takoe postoje greke u menadmentu dva menadera na istoj poziciji jer preklapanje
nadlenosti i odgovornosti dovode do konflikta i odlaska strunjaka.
Postoje tri pristupa:
Klasini pristup
Socioloko-psiholoki pristup
Pristup operacionih istraivanja
*Klasini pristup*
Za klasini pristup karakteristine su dve grane:
nauni menadment
klasina teorija organizacije

11

Nauni menadment (Tejlor i Gant)

Ovaj pristup je razvijen pre svega od strane Tejlora. Sutinu pristupa ini pronalaenje tzv. najboljeg
naina za obavljanje odreenog posla. Principi menadmenta koje je formulisao Tejlor rezultat su:
studija vremena i studija pokreta na montanoj traci. Na bazi ovih studija bilo je mogue razloiti
svaki proces na aktivnosti kako bi se formulisao najbolji nain obavljanja pojedinane aktivnosti. Na taj
nain je bilo mogue utvrditi radnu normu. Nagraivanje radnika je obavljano sistemom diferenciranih
nadnica. Radnici koji posle obuke nisu mogli da ispune radnu normu bili su otputeni. Sve ovo je dovelo
do toga da su trokovi smanjeni uz istovremeni rast obima proizvodnje, kvaliteta proizvoda, profita i
zarada radnika. Meutim postojao je otpor ovakvom pristupu, najvie od stranesindikata, to je dovelo
do toga da 1912. Tejlor bude pozvan da objasni svoju koncepciju. Njegovo objanjenje se nalo u knjizi
Nauni menadment i njegova koncepcija se bazira na 4 principa:
Razvoj naunog menadmenta
Selekcija radnika
Obuka i razvoj radnika
Saradnja menadera i radnika (nema konflikta interesa)
H. Gant dao je svoj doprinos unapreenju motivacije na bazi usavravanja sistema nagraivanja
zaposlenih. On je zamenio sistem diferenciranih nadnica sistemom bonusa. Svaki radnik koji ispuni
radnu normu dobije bonus. Menader dobija bonus za svakog podreenog koji je ispunio radnu normu i
ekstra bonus u sluaju da je njegov organizacioni deo prebacio plan. Gant je rangirao radnike. Na taj
nain su nastali gantogrami koji daju uvid u dinamiku obavljanja posla, trokove, itd.
Osnovne prednosti koncepcije naunog menadmenta su:
Podela rada i specijalizacija
Znaaj timskog rada
Nagraivanje prema performansama
Osnovne slabosti su:
Zanemarivanje drutvenih poteba ljudi, jer je ovek tretiran kao racionalno bie ije je ponaanje
primarno motivisano ekonomskim interesima.
Psiholoki pritisak usled otputanja
Klasina teorija organizacije (Fejol, Veber)
Osnovni cilj je identifikovanje principa efektivnog menadmenta koji e se primenjivati u svakoj
situaciji u svakoj oragnizaciji. U fokusu je organizacija kao celina a ne pojedinani radnik i aktivnosti.
Fayol je verovao da rezultati ne mogu da izostanu ukoliko se koriste naune metode predvianja i
odgovarajui alati menadmenta. Fayol je imao dva svoja najvea doprinosa:
Definisao je biznis model identifikujui 6 aktivnosti: tehnike, komercijalne, finansijske,
aktivnosti obezbeenja, raunovodstvene i menaderske aktivnosti. Pod menaderskim
aktivnostima je podrazumevao aktivnosti kao to su: planiranje, organizovanje, nareivanje,
koordiniranje i kontrola.
Drugi njegov doprinos jesu 14 principa efektivnog menadmenta: podela rada, autoritet,
disciplina, centralizacija, hijerarhija, timski duh, itd.
Weber je istraivao organizaciju drave i njenih institucija. Razvio je birokratiju teorijski idealan
model organizovanja. Pod organizacijom je podrazumevao entitet sa striktno definisanom hijerarhijom,
jasnim pravilima funkcionisanja i preciznom linijom komandovanja.
12

Glavne pozitivne karakteristike birokratske organizacije: efikasnost i predvidivost.

Glavni nedostaci birokratske organizacije: neinovativnost i nefleksibilnost.
Na strani prednosti klasine teorije organizacije se nalaze:
Definisanje menaderske aktivnosti
Identifikovanje principa kojima se treba rukovoditi pri obavljanju menaderskih aktivnosti
Identifikovanje idealne organizacione forme
Na strani slabosti, ova koncepcija se moe primenjivati samo u stabilnom okruenju.
Pribliavanje socioloko-psiholokom pristupu
U klasine autore spadaju Follett (Fole) i Bernard, koji su poznati po tome to su uveli nove elemente u
domenu uticaja ljudskih odnosa na strukturiranje organizacije.
Follet je smatrala da nijedan pojedinac u organizaciji ne treba da se osea kao izolovana osoba, ve kao
lan grupe. Ona je smatrala da demarkciona linija izmeu menadera i podreenih lanova naruava
partnerstvo izmeu ovih grupa. Ona je insistirana na komuniciranju kao osnovnoj fazi menadment
procesa.
Glavni doprinos Bernarda se odnosi na ulogu neformalne organizacije. Polazni stav je da ljudi ulaze u
formalne organizacije kako bi ostvarili ciljeve koje nisu u stanju da ostvare kao pojedinci. Preduzee
moe poslovati efikasno samo ukoliko su ciljevi organizacije uskladjeni sa ciljevima pojedinca koji je
ine. Kad organizacija nije u stanju da ostvari to, nastaju neformalne grupe. Opstanak organizacije zavisi
od sposobnosti menadera da neutralie neformalne grupe.
Glavni doprinosi klasinog pristupa:
Prilazi menadmentu kao procesu koga ine odreene faze
Jasno razdvaja menaderske i izvrne aktivnosti
Jasno razdvaja primarne procese (proizvodne aktivnosti) od procesa podrke (administrativne
aktivnosti)
Istie znaaj organizovanja za menadment proces
Uvodi tzv. principe menadmenta kao orijentir pri donoenju menaderskih odluka
*Socioloko psiholoki pristup*
Za ovaj pristup karakteristine su dve kole:
kola ljudskih odnosa
kola ponaanja
kola ljudskih odnosa (Mayo)
U okviru ove kole vrena su najpoznatija istraivanja u domenu ljudskih odnosa poznata kao hotorn
efekat. Prouavan je uticaj karakteristinog faktora, konkretno intenziteta osvetljenja na produktivnost.
Zaposleni su podeljeni u dve grupe: grupu za testiranje i kontrolnu grupu. Eksperiment je pokazao da se
produktivnost poveala kada je dolazilo do promene intenziteta i to ne samo kod testirane ve i kod
kontrolne grupe, zato to je na produktivnost zapravo uticala komunikacija.

13

Sociolog Mayo je utvrdio na osnovu ovih istraivanja da pored finansijske nadoknade na rast
produktivnosti utiu i drugi faktori. Jedan od zakljuaka je bio da neformalne grupe imaju pozitivan
uticaj na produktivnost. On je uveo koncept drutvenog oveka u kome su pritisak grupe i socijalni
odnosi vaniji od zahteva menadera.
Prednosti ovog pristupa ogledaju se u tome da su otkrili da inenjerski pristup ne daje rezultate u svim
situacijama i da je potrebno stil menjati u odnosu na situaciju.
Slabost je u tome to koncept drutvenog oveka nije u potpunosti objasnio ponaanje zaposlenog u
radnom prostoru.
kola ponaanja (Argyris, Likert, McGregor)
Ovu kolu su inili bihevijoristi koji su umesto koncepta drutvenog oveka, razvili koncept
samorealizujueg oveka. Krenuli su od klasine Maslovljeve teorije potreba, tj. da svaki ovek ima
istu hijerarhiju potreba, samo se one razliito ispoljavaju. Potrebe nieg hijerarhijskog nivoa moraju biti
prvo zadovoljene da bi se prelo na realizaciju potreba vieg hijerarhijskog nivoa. Potrebe:
1. Egzistencijalne
2. Socijalne (potrebe za komunikacijom)
3. Ego i presti (potrebe za samopotvrivanjem)
*Pristup operacionih istraivanja*
Na poetku II svetskog rata Velika Britanija je za reavanje novonastalih problema, formirala
multidisciplinarne timove sastavljene od eksperata iz prirodnih nauka. Nauka koja je nastala
kombinivanjem znanja pomenutih naunih disciplina je poznata pod imenom Operaciono istraivanje.
Tehnike operacionih istraivanja se mogu primeniti za reavanje niza menaderskih problema. Za
razliku od klasinog i socioloko-psiholokog pristupa koji su bili fokusirani na operativni nivo
menadmenta, ovaj pristup je fokusiran na taktiki nivo.
Savremeni problemi pristupa su:
Optimizacija proizvodnog programa diversifikovanog preduzea
Programiranje i kontrola sloenih i neizvesnih poduhvata
Upravljanje zalihama
Optimizacija transporta
Pojava elektronskog raunara dovela je do novog pristupa poznatog kao Nauka o menadmentu. Najvei
doprinosi ovog pristupa su u domenu predvianja, planiranja, kontrole, organizovanja i voenja.
Poetkom 1960-ih menadment preduzea se naao na prekretnici i mogao je da krene u vie pravaca ali
je on krenuo pravcem sinteze. Rezultat ovog pravca razvoja je pojava dva nova pristupa:
Sistemski pristup
Kontigentni pristup

7. Era masovnog marketinga

Cilj: maksimizacija profita
Nain: fokus na prodaji
14

Era masovnog marketinga traje od sredine 50-ih da poetka 90-ih godina. Karakteristini sledei
pristupi:
Sistemski pristup
Kontigentni pristup
Kulturoloki pristup
*Sistemski pristup*
Ovaj pristup posmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sainjen od meusobno povezanih
elemenata. Umesto fokusa na delove, sistemski pristup tretira organizaciju kao celinu i kao deo
eksternog okruenja. Prema tzv. optoj teoriji sistema aktivnosti u jednom segmentu organizacije
imaju razliit uticaj na aktivnosti u drugim segmentima. Postoje sledee kategorije:

1. Podsistem predstavljaju delove sistema koji ine sistem. Pri tome jedan sistem je istovremeno
podsistem veeg sistema
2. Sinergija znai da je efekat celine vei od zbira efekata delova
3. Otvoren sistem to je sistem koji je u interakciji sa okruzenjem
4. Granice sistema predstavljaju demarkcione linije izmeu sistema i okruenja. Vremenom
granice postaju sve fleksibilnije, i odnos izmeu preduzea i okruenja je fluidan.
5. Tok tok predstavlja protok faktora kao to su kapital, materijalni resursi, energija, informacije i
slino kroz sistem i van sistema.
6. Povratna sprega to je klju kontrole zatvorenog sistema. Informacije dolaze od strane izvrilaca
i zaposlenih na niem nivou ka viem.
Teorija sistema daje okvir za planiranje akcija i anticipaciju njihovih trenutnih i dugoronih posledica.
*Kontigentni pristup (Kindlberger)*
Kontigentni ili situacioni pristup otvara mogunost uslovne primene osnovnih pristupa u menadmentu
na realne situacije. Nastoje da objasne zato odreeni menadment alati nemaju istu efektivnost u
razliitim situacijama. Odgovor je da se rezultati razlikuju zato to su situacije razliite.
Prema Kindlbergeru zadatak ekonomista je da utvrde od ega to zavisi kao i na koji nain zavisi.
Prema ovom pristupu zadatak menadera je da identifikuju tehnike koje u odreenoj situaciji, pod
odreenim uslovima i u odreeno vreme najbolje doprinose ostvarenju ciljeva organizacije.
Osnovni alati kontigentnog pristupa su:
Metod scenarija optimistiki, pesimistiki
15

Metod simulacija ta e se desiti sa rezultatima, ukoliko doe do promene varijabli

Postoji i what if analiza koja je pogodna za anticipiranje eventualnih iznenaenja i njihovo

pravovremeno otklanjanje.
*Kulturoloki pristup (80-ih; Ouchi)*
Ovo je pristup koji govori da menadment pristup zavisi od kulture i obiaja. Ouchi je nastojao da
definie razliku izmeu amerikog menadmenta koji se vie bazira na odgovorno pod pritiskom
kontrole i japanskog koji se zasniva na inicijativi odozdo. U informatikoj eri se smanjuje uticaj ovog
pristupa. Jer tehnologija dobija kljunu ulogu.

8. Informatika era
Cilj: maksimizacija vrednosti
Alati: koristi se tehnologija
Za pojam informatika privreda se koriste sinonimi elektronska privreda = privreda znanja = doba
nezvesnosti, diskontinuiteta. Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije,
globalizacije, hiperprodukcije. Glavni razlog za diskontinuitet je informatika tehnologija.
Kontradiktornost nove tehnologije ogleda se u tome to ona predstavlja mogunost koja se moe, ali i ne
mora iskoristiti. Ona nije neophodna, ali nudi veliki potencijal, a njena cena je mnogo manja od
potencijala koji nudi.
Najvei izazovi:
1. Nain razmiljanja je takav da strategija slui da se diskontinuitet iskoristi na nain da se
hendikepi pretvore u prednosti; inovativnost.
2. Organizacija preduzea u pitanju je reetkasta i mrena organizacija (internet), takoe u
informatikoj eri dominiraju nematerijalni resursi, humani kapital.
3. Ponaanje konkurenata mogu se identifikovati tri grupe uesnika i dve vrste posledica
konkurentske borbe. Uesnici su: inovatori, sledbenici i posmatrai, a rezultati se manifestuju
pojavom dobitnika i gubitnika. Stvorena vrednost za kupce i vlasnike je kriterijum uspeha.
Diskontinuitet preti mnogim preduzeima, te najee preduzea u zrelim granama vre
restrukturiranje i konsolidaciju. Nova preduzea u granama visoke tehnologije ne zahtevaju
visoka kapitalna ulaganja ve kod njih dominira humani kapital.
4. Izvori konkurentnosti sutinu konkurentske pozicije ini konkurentska prednost a ne
komparativna prednost. Konkurentska prednost je posledica inovacija, fleksibilne proizvodnje i
kolaborativnog marketinga.
Karakteristike IT:
Raunar (hardver) pojava elektronskog raunara od ranih 50-ih godina je uticala na razvoj IT.
Elektronski raunar se koristi za prikupljanje, obradu i uvanje informacija.
Kanali komunikacije omoguavaju razmenu podataka i znanja udaljenih raunara. Pre globalne
mree postojala je lokalna mrea oja je nastala povezivanjem veeg broja raunara jednog
subjekta. Globalna mrea je nastala sa umreavanjem lokalnih mrea (prva aplikacija Navigator,
pa Microsoft).
16

Oprema za korienje / prilagoavanje informacija olakava proces donoenja odluka.

*Dolazi do promena u biznisu*

Nastanak elektronske privrede, njeni glavni fenomeni su:
Elektronska trgovina ima dva naina isporuke: brick and click i pure click (nematerijalna roba)
Elektronsko preduzee i poslovna mrea elektronsko preduzee je posledica primene novog
biznis modela tzv. lanca snabdevanja. Lanac snabdevanja ine: dobavljai, kupci, partneri i
kooperanti. Tako umreeni uesnici na osnovu uvida u baze lanca snabdevanja definiu
strategiju, investicione projekte i plan akcije.
Usled elektronske privrede, glavne promene su:
Poslovna mrea to je relevantno okruenje modernog preduzea. U poslovnoj mrei se nalaze
razliiti aspekti informacija: sadraj, obrada i dostava.
Promena biznis modela elektronska trgovina kao biznis model je pokazao nezapamene
mogunosti trine kapitalizacije, kao to je sluaj sa preduzeima kao to su Amazon.com,
Yahoo.com, AOL.
Kolaborativni marketing na prodaju danas utie znaajno karakter moderne tehnologije koja
omoguava prelazak sa koncepta masovnog marketinga na kolaborativni marketing. Nova
generacija kupaca ima potpuno nove karakteristike.
Promena paradigme
Funkcionisanje preduzea u okruenju objanjava se paradigmom. Paradigma je izloena promenama.
Promena paradigme moe biti posledica promena pravila igre (unutar postojee grane) ili promene igre
(nova grana). Tranziciju industrijske privrede u informatiku karakteriu promena pravila igre.
Promena pravila igre se moe objasniti:
1. Odnosom informacija i informacija za akciju
2. Odnosom izmeu automatizacije i povezanosti
Informacije za akciju predstavljaju informacije koje su osnova odluivanja. Glavne osobine su: brojnost,
prilagoenost i interaktivnost. Moderna informatika tehnologija nudi povezanost i interaktivnost
istovremeno. Ova situacija dovodi do neogranienog rasta mogunosti informisanja razliitih korisnika
nezavisno od kvaliteta informacija, tj. broj korisnika informacija nije ogranien brojem informacija za
akciju. Da bi se poveao broj informacija za akciju potrebno je znanje, tj. humani kapital koji se
drugaije zove i digitalni kapital.

17

Automatizacija je legat industrijske revolucije. Sutinu automatizacije ini neprekidnost procesa. Njen
fokus je na jaanju veza izmeu aktivnosti. Integracija je legat informatike revolucije. Sutinu
integracije ini brisanje veza izmeu aktivnosti. Fokus integracije je promena granica izmeu delova
preduzea. Na taj nain poveava se broj opcija za stvaranje vrednosti.

Prema konvencionalnom pristupu, odnosi izmeu primarnih procesa su sekvencijalne prirode, a odnosi
izmeu primarnih procesa i procesa podrke su interaktivne prirode. Prema novom pristupu integracija
je osnova interaktivnosti.
Od vremena industrijske revolucije do danas preduzee je prolo kroz tri etape razvoja:
1. Konvencionalno preduzee kod ovog preduzea fokus je na fizikim resursima, dok je
alokacija resursa uslovljena ogranienou resursa.
2. iri koncept preduzea to su preduzea koja se nalaze u perioda tranzicije izmeu
industrijske i informatike ere. Ovo preduzee je zamiljeno kao lanac vrednosti koga ine samo
preduzee, kupci, dobavljai i partneri.
3. Poslovna mrea tu se nalazi najvei broj preduzea informatike ere. Fokus je na digitalnom
kapitalu, dok na alokaciju resursa utie koncepcija izobilja informacija i znanja. Da bi stvorilo
vrednost, mora biti okrenuto kupcima preko kolaborativnog marketinga.

18

Dolazi do transformacija u organizaciji. Menadment se mora bazirati na potpuno novim principima kao
to su: timski karakter radnog procesa, kostjumizacija proizvoda i inovativnost. Samom kombinacijom
ovih principa se moe integrisati znanje prema konkretnim poduhvatima. Sutinu adaptivne organizacije
ini komunikacija, odnosno digitalni kapital. Suprotno funkcionalnoj hijararhiji koja je predstavljala
telo sa malim mozgom, adaptivna organizacija je mozak bez tela.
Nezavisno od promene paradigme, ciljevi preduzea u informatikoj privredi ostaju isti i dalje je:
proizvodno liderstvo, tehnoloka perfekcija i prisnost sa kupcima. Ultimativni cilj nije vie profit ve
vrednost.
Novi principi menadmenta
Stara igra i nova pravila igre zahtevaju nove principe menadmenta:
Postoje principi iz industrijske ere koji su danas prevazieni, kao to je npr. princip hijerarhijske
strukture ili princip vremenskog perioda.
Postoje principi iz industrijske ere koji se i dalje primjenjuju u informatikoj eri, kao to je npr. princip
irine menaderske nadlenosti koji govore da je broj podreenih koji menader moe da kontrolie
ogranien na raspon od 6-10; ovaj princip je direktno povezan sa principom kontrole, koja se bazira na
direktnom praenju rada podreenih i preduzimanju korektivnih akcija. Ova dva principa su se zadrala
ali se ne primjenjuju na isti nain. Princip dometa menaderske nadlenosti u informatikoj eri domet
nije striktno definisan, on je ogranien raspoloivim informacijama. Dok kod principa kontrole, kontrola
ima indirektan karakter i obavlja se preko praenja rezultata.
Postoje principi koji su potpuno novi, zbog novih usliva poslovanja kao to je npr. princip stvaranja
vrednosti koji govori da sve aktivnosti preduzea moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti; princip
povratne sprege po kojem su povratne informacije osnova kontrole i nagraivanja zaposlenih.

19

9. Planiranje: sutinska faza procesa menadmenta

Planiranje je proces donoenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju. Planiranje je
posledica proaktivnog pristupa u upravljanju. Najvanije planske odluke su:
1. strategija,
2. projekti,
3. biznis plan.
Prema konvencionalnom pristupu planiranje predstavlja primarnu fazu procesa menadmenta. U fokusu
ovog menadmenta je kontrola izvrnog i taktikog nivoa.
Dok prema pristupu SM-a planiranje je ne samo primarna faza ve i sutinska faza. Fokus pomera
prema sposobnostima da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet. Maksimiziranje dobitka ustupa
mesto maksimiziranju vrednosti. Promena fokusa ne znai zanemarivanje znaaja taktikog
menadmenta. Ali SM daje okvir delovanja taktikog menadmenta kroz biznis plan.
Planiranje ima 2 komponente:
Probabilistika komponenta bazira se na ad hoc procenama i osnovu probabilistike komponente
ini intuicija.
Deterministika komponenta se bazira na formalizovanom sistemu planiranja. Formalizovan
sistem planiranja je zasnovan na preciznom metodu predvianja i postupku pripreme i primene
odgovarajuih planskih odluka. Osnovni izvori deterministike komponente su: istorija,
neposredno okruenje i geopolitika.
Nezavisno od toga koja komponenta planiranja dominira, planiranje zapoinje definisanjem ciljeva i
sredstava za njihovo ostvarenje. Problem se javlja kod implementacije, jer je za nju potrebna strategija.
Strategija pretvara ciljeve i sredstva u konkretne akcije. Iz strategije se izvode investicioni projekti i
biznis planovi.
Planiranje obuhvata 5 bitnih aktivnosti:
1. dijagnozu stanja
2. definisanje ciljeva
3. identifikovanje podsticaja i ogranienja
4. izbor prateih odluka i akcija
20

5. merenje efekata
1. Dijagnoza stanja pretpostavlja odreivanje apsolutne pozicije preduzea u okruenju i relativne
pozicije u odnosu na konkurente. Poreenje je osnova dijagnoze stanja. Dijagnoza stanja je
osnova identifikovanja jaza izmeu budueg stanja i sadanjeg stanja. Neophodne informacije za
dijagnozu stanja se dobijaju analizom okruenja.
2. Definisanje ciljeva ide nakon faze dijagnoze stanja. U pitanju su odluke o tome ta se eli
ostvariti u okviru celine, kao i u okviru delova preduzea. Sinergija je oekivani efekat za celinu,
a konkurentska prednost za delove. Ciljevi se formuliu u skladu sa misijom preduzea,
sistemom vrednosti i ambicijama planera. Bez precizno definisanih ciljeva, ne mogu se definisati
druge planske odluke. Postoje odreeni razlozi zbog kojih menaderi izbegavaju precizno
formulisanje ciljeva:
- nespremnost menadera da smanjuje prostor sopstvene diskrecije, tj. da vezuju sebi ruke
- strah da e drugi prepoznati neuspeh
- pogrene procene zbog nepoznavanja preduzea i naina njegovog funkcionisanja
- nepoznavanje okruenja
- odsustvo samopouzdanja
3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja Anticipiranje budunosti predstavlja sutinu planiranja.
Budunost je posledica neto efekata podsticaja i ogranienja. Podsticaji su faktori koje treba
iskoristiti, a ogranienja su faktori koje treba izbei ili kojima se treba prilagoditi. Odgovor
menadera na ogranienja predstavlja pasivno reagovanje (reaktivno ponaanje), a korienje
mogunosti predstavlja proaktivno ponaanje (aktivno reagovanje). Za uspeh menadera je
kritino korienje mogunosti. Postoje 4 situacije koje upozoravaju menadera da postoji
problem:
- kada postoji odstupanje u odnosu na prolo iskustvo
- kada postoje odstupanja u odnosu na plan
- kada probleme stvaraju drugi svojim aktivnostima
- kada konkurenti belee bolje rezultate
Postoje tri tekoe sa kojima se menderi suoavaju u procesu identifikovanja problema:
- nerazumevanje problema
- netana procena
- pogreno odreenje prema problemu
4. Izbor prateih odluka i akcija Akcije su posledica konkretizacije strategije, investicionih
projekata i biznis planova. Kritina menaderska vetina je tzv. odluivanje o odluci.
Menaderi upravljaju na bazi izuzetaka, a to znai dve stvari istovremeno: definisanje
prioritetnih problema i delegiranje podreenima.
5. Merenje efekata preuzetih akcija je neophodno kako bi se omoguio uvid u to da li akcije idu
prema definisanim ciljevima. Merenje efekata treba da omogui otkrivanje odstupanja od
predvienih ciljeva.
OVIM SE ZAVRAVA PROCES PLANIRANJA I OTPOINJE KONTROLA!
*Odnos planiranja i kontrole*

21

Kontrola se moe definisati kao praenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu
akcije i da li odgovarajue akcije dovode do ostvarenja definisanih ciljeva. Kontrole nema bez
planiranja, a i planiranje zavisi od kontrole.
Izrada biznis plana predstavlja najoitiju vezu izmeu planiranja i kontrole. Probijanje budeta je signal
da se aktivnosti i procesi ne obavljaju na planiran nain. Razdvajanje ove dve faze poveava njihov
pojedinaan znaaj, meutim to odvajanje dovodi do konflikata izmeu planera i kontrolora povodom
odreivanja standarda kontrole i naina utvrivanja odstupanja. Ali postoje 2 injenice:
- jaka kontrolna funkcija igra kritinu ulogu u odravanju integriteta preduzea
- najbolja kontrola je autokontrola
Kontrola moe biti: eks post kontrola kao identifikovanje odstupanja od plana ili eks ante koja je
bitna za upravljanje promenama.
*Vrste planiranja*
Postoje 2 vrste planiranja:
1. strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstveni razlog postojanja
preduzea i vizija kao sutinski nain ostvarenja te misije. Ono se vri kada su u pitanju neke
krupne stvari: koje biznise izabrati, kako se boriti sa konkurentima...
2. operativno (taktiko) planiranje konkretizuje ciljeve i osnovne naine njihovog ostvarivanja
kroz dnevne odluke (proizvodnja, prodaja,nabavka...)
Strategijsko planiranje stavlja strategiju u fokus, dok tu ulogu kod operativnog ima biznis plan. Veza
izmeu strategije i biznis plana uspostavlja se preko planiranog uveanja vrednosti. Raunovodstvo
slui kao informaciona osnova obe vrste planiranja.
Strategijsko planiranje se razlikuje od operativnog planiranja u najmanje 5 elemenata:
1. vremenski horizont strategijsko planiranje se odnosi na aktivnosti koje zahtevaju obino dui
vremenski horizont
2. uticaj strategijske odluke ne proizvode efekte u znaajnom vremenskom periodu, ali kada se
pojave imaju trajan i bitan karakter
3. koncentracija napora strategijsko planiranje zahteva fokusiranje na manji broj problema
4. model donoenja odluke primena strategijske odluka zahteva veliki broj prateih odluka
5. proetost
Strategijsko planiranje je proces u kome se definiu sutinski ciljevi i biraju glavni naini za njihovo
ostvarenje. Glavna odluka strategijskog planiranja je STRATEGIJA. Postoje dva pristupa za
formulisanje strategije:
I pristup (polazi od internog okruenja tj. Preduzea): Strategija je nain na koji preduzee
ostvaruje svoju misiju i najvanije cinjeve (strategija je planska odluka) proaktivan pristup
II pristup (polazi od eksternog okruenja): Strategija predstavlja odgovor na okruenje, nain na
koji se ulazi u interakciju sa okruenjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruenjem)
reaktivan pristup
Strategijsko planiranje utie i na izmenu preovlaujueg organizacionog modela. Nov koncept
organizacije je sastavljen iz strategijskih poslovnih jedinica. SPJ je najmanji organizacioni deo
preduzea za koji je mogue formulisati strategiju. Atributi SPJ:
22

 zaokruenost tehnoloke celine

samostalnost na tritu nabavke i tritu prodaje
mogunost alociranja trokova
mogunost obrauna finansijskog rezultata
Akumulacija koja se stvara u SPJ pripada vrhu preduzea i za akumulaciju SPJ konkuriu preko
projekta.
* OPERATIVNO PLANIRANJE *
Postoje 2 vrste odluka operativnog planiranja:
odluke za jednokratnu upotrebu
odluke za permanentnu upotrebu
Planske odluke za jednokratnu uporebu treba da omogue realizaciju specifinih ciljeva. Ove odluke
prestaju da izazivaju odgovarajue dejstvo sa ostvarenjem tih ciljeva. Glavni tipovi ovih odluka su:
Biznis plan predstavlja vremenskim intervalom odreen skup aktivnosti koje su u skladu sa
optim ciljevima i strategijom.
Program slui za ostvarenje prodornih ciljeva. To je skup veeg broja projekta, i to ne samo
projekti koji su trenutno aktivni, ve i projekti koji su prethodno prihvaeni, ali imaju vremenski
odloen poetak.
Projekti su delovi programa i njih ini veliki broj aktivnosti i dogaaja.
Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa planiranju koji se bazira na
kontroli repetitivnih i predvidivih situacija. Na ovaj nain ove odluke skrauju vreme potrebno za
planiranje i donoenje odluka. Glavne odluke ove vrste su:
Politike koje predstavljaju opti vodi za donoenje odluka, one definiu ogranienja na osnovu
kojih se donose ili eliminiu odluke. Definie ih uglavnom menaderski vrh.
Postupci predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje odreenih aktivnosti.
Pravila predstavljaju stavove kojima se odreuje koje akcije se mogu, a koje ne preduzimati u
odreenom trenutku.
Razvoj sistema planiranja
Preduzea mogu koristiti 3 pristupa u ostvarivanju ciljeva:
Posredstvom politike (do 1960-ih)
Posredstvom strategije (1960-1985)
Posredstvom SM-a (do danas)
1. Pristup posredstvom politike je karakteristian za male firme koje nude inovaciju ili nestandardan
proizvod ogranienoj grupi kupaca. Politika se definie na nivou funkcije i preduzea. Odgovara
uslovima stabilne sredine.
2. Pristup posredstvom strategije
Chandler inicijalni pristup rekao je da Ne postoji formula za prilagoavanje. Prvi je ukazao na
znaaj poslovne strategije, a to je izbor osnovnih dugoronih ciljeva preduzea, prilagoavanje
osnovnog pravca akcije i odgovarajua alokacije resursa.
23

Andrews je razvio pristup mogunosti u smislu da strategija predstavlja utakmicu izmeu onoga to
preduzee moe da uradi i onoga to je trebalo da uradi.
3. Pristup posredstvom SM-a
Predstavlja model ponaanja zasnovan na principu da se ukupno poslovanje preduzea bazira na
integraciji ciljeva i strategija. Svaka definicija SM-a mora da sadri sledee elemente:
Strategijski obuhvat mogunost obuhvatanja veeg br. proizvoda i trita na razliitim
geografskim teritorijama
Distinktivna kompetentnost . mogunost diferenciranja korienjem humanog kapitala pri
upotrebi materijalnih resursa
Konkurentska prednost mogunost postojanja razlike u odnosu na konkurente
Sinergetski efekat mogunost kooperacije delova koja omoguava efikasnost celine

SM ini 6 osnovnih aktivnosti:

1. Definisanje ciljeva
2. Predvianje okruenja
3. Formulisanje strategije
4. Ocena prethodne i procena uspeha budue strategije (ako je postojala)
5. Implementacija strategije
6. Strategijski kontroling
Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja znaaj se stavlja i na
implementaciju strategije. Strategijsko planiranje nastaje uvaavanjem principa kontigencije holistikog
pristupa.
Koncept kontigencije: sugerie da umesto jednog i najboljeg pristupa postoji vie razliitih odgovora
koji vode identinim reenjima u zavisnosti od promene uslova u okruenju. Da bi se ovaj koncept
mogao primeniti potrebno je da se donosioci odluka prublino jednako odnose prema okruenju,
strategiji i poslovnim procesima. Kontigencija u SM znai da se donete odluke kontinuelno preispituju.
Holistiki pristup: Podrazumeva sagledavanje problema iz svih relevantnih uglova. Inicijativa za
donoenje odluka sputa se do najniih nivoa. Uvaavaju se znanje, informacije i miljenje svih
relevantnih subjekata. Firmie se timski rad u odluivanju i princip jedinstvene raznolikosti. Poto se
formulie predlog strategije, svaki pojedinac odreuje nain na koji e uticati na strategiju polazei od
svoje odgovornosti i ekspertize.
Opasnosti (nedostaci) strategijskog menedmenta:
Planska birokratija
Odloeni i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka)
Fokus na komplikovanim procedurama

24

10. Ciljevi: osnovna planska odluka

Svako preduzee ima misiju. Misija je opti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizija, ciljevi,
sredstva za ostvarivanje ciljva i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Samo
konkretizovana misija, omoguava izvoenje vizije, ciljeva, sredstava i drugih planskih odluka. Dobro
formulisana misija ima najmanje dva elementa:
osnovne interese vlasnika i klijenata
osnovni biznis preduzea core business
Ciljevi predstavljaju eljeno stanje, eljeni nivo aktivnosti ili procenat poboljanja postojee aktivnosti.
Ciljevi su orijentiri u kretanju i oni imaju ulogu standarda kontrole.
Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu bii:
zatvoreni oni se mogu precizno definisati i lako meriti. To su zadaci ili kvantitativno iskazani
ciljevi (npr. TU)
otvoreni teko ih je meriti, tipian otvoren cilj je tehnoloko liderstvo.
Prema vremenu ciljevi se dele na:
kratkorone to su ciljevi koji se ostvaruju sa postojeom resursnom kombinacijom, odnosno
bez znaajnih investicija. Ovi ciljevi se vezuju za period do godine dana.
dugorone zahtevaju promenu resursne kombinacije, odnosno investicije; vezuju se za period
preko godinu dana.
*Ciljna funkcija*
Ciljna funkcija podrazumeva ekstremiranje za data ogranienja. Postoji 5 vrsta ciljnih funkcija:
1. Rast predstavlja jednu od najstarijih ciljnih funkcija preduzea. Ogranienje rasta su trite i
mogunosti finansiranja. Rast je indikator vitalnosti preduzea. Kod preduzea kod kojih je
izostao rast dolazi do multiplikovanja problema.
2. Maksimizacija profita ova ciljna funkcija ima dva defekta: prvo je to se tehnologija tretira kao
egzogena varijabla, a drugo je to se ignorie efekat diversifikacije. Tako da je mogunost

25

primene ove ciljne funkcije ograniena samo na jednoproduktno preduzee. A moderno

preduzee je vieproduktno.
3. Maksimizacija vrednosti (trine vrednosti akcija) kao ciljna funkcija superiornije odraava
misiju modernog preduzea od maksimizacije profita. Iako trina vrednost akcija nije perfektno
merilo vrednosti preduzea, dobro je orijentaciono merilo. Ukoliko akcije nemaju trinu
vrednost zato to ne predstavljaju predmet prodaje, moe se koristiti neka druga oportunitetna
cena. Sutinu maksimizacije vrednosti ini poreenje trine i tzv. unutranje vrednosti.
Unutranja vrednost predstavlja diskontovani NT na bazi menaderskog vrednovanja strategije.
4. Maksimizacija interesa menadera ovde se pretpostavlja da menaderi radei za sebe rade i za
preduzee u celini.
5. Kompromis interesnih grupa ovoj ciljnoj funkciji pristupaju bihejvioristi
Danas opteprihvaena ciljna funkcija je maksimizacija trine vrednosti. Maksimizacija vrednosti je u
skladu sa misijom preduzea da preivljava obavljajui svoju delatnost u uslovima rizika i imperfektnih
informacija.
*Poslovni ciljevi *
Univerzalni poslovni ciljevi su:
1. diversifikacija rizika preduzee ulae sredtsva u razliite delatnosti kako bi dobici u
profitabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u neprofitabilnim delatnostima.
2. ekonomska efikasnost znai da se poslovanje obavlja na nain da su prihodi vei od trokova.
3. profitabilan rast je rast koji je praen stvaranjem vrednosti
4. trino uee je posledica konkurentske prednosti. TU sutinski utie na profitabilnost.
Apsolutno TU predstavlja uee prodaje preduzea u prodaji grane; relativno TU predstavlja
prodaju konkretnog preduzea u odnosu na prodaju najveeg konkurenta.
*Merila performansi*
Merila performansi daju korisne informacije o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim
mogunostima preduzea. Mere uspenost odluka.
Uvid u efekte PROLIH odluka dobija se ocenom FINANSIJSKOG ZDRAVLJA. Zbog promena,
neophodan je uvid i u investicione mogunosti. Informacije o finansijskom zdravlju daju merila
PERFORMANSI prethodne strategije (primer: neto dobitak) a informacije o investicionim
mogunostima daju merila VREDNOSTI budue strategije (primer EVA).
Postoje merila koja mogu biti i merila performansi i merila vrednosti npr. NT kao merilo performansi i
diskontovani NT kao merilo vrednosti.
Osnovne informacije o finansijskom zdravlju nalaze se u finansijskim izvetajima. Ukoliko se osnovni
indikatori uspeha kreu u okviru zone normalnosti, zdravlje preduzea nije ugroeno.
Uvid u unvesticione mogunosti se dobija na bazi analize kljunih indikatora performansi (KPI). To su:
indikatori kompetentnosti koji odraavaju inovativne mogunosti, brzinu reagovanja i stepen
stvorene vrednosti
indikatori profitabilnosti koji mere ukupnu produktivnost. U ove indikatore spada: prinos na
kapital (ROE), EVA
26

indikatori efektivnosti se odnose na upotrebu ogranienih resursa pri ulaganju u nove poduhvate.
Tu spada: prinos na ulaganja (ROI), period povraaja, NSV

*Kritini faktori uspeha (CSF) *

To su faktori koji sutinski utiu na uspeh preduzea. Kritini faktori uspeha pokrivaju vrlo ogranien
broj podruja koja su kljuna za uspeh preduzea i njegovo pozicioniranje prema okruenju. U pitanju
su pokretai trokova i pokretai vrednosti.
Izvori kritinih faktora uspeha (od ega zavise kritini faktori uspeha):
Grana
Strategija
Okruenje
Povremeni faktori
Pozicija menadera

11. Strategija: sutinska planska odluka

Helmut Moltke je rekao da strategija predstavlja evoluciju poetno uvedene ideje za kontinuelno
menjajue uslove. To nije precizan skup komandi, ve ideja vodilja za autonomno donoelje odluka.
Strategija je ideja vodilja, iroko postavljena odluka koja omoguava kontinuelno prilagoavanje kroz
donoenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije.
Chandler je uveo pojam strategije u poslovnu ekonomiju, te strategiju moemo definisati kao ideju
vodilju za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom trinom segmentu. Izvor jedinstvenosti je
kljuna kompetentnost.
Strategija danas predstavlja osnovni nain uspostavljanja odnosa izmeu preduzea i okruenja. Prema
Milosavljeviu uspostavljanje odnosa se ostvaruje odreivanjem podruja poslovne aktivnosti,
alokacijom odgovarajuih resursa na izabrana podruja i korienjem prednosti u konkurentnosti.
Porter: Konkurentska prednost je snaan intelekt koji je napravio mostove izmeu ekonomske analize i
poslovnog upravljanja. Dao je nov okvir za analizu konkurentske utakmice Ukoliko preduzee eli
rast profitabilnosti, ono mora imati strategiju kojom postie superiornu konkurentsku poziciju (vee
cene, manje trokove i veu profitabilnost). Sutina novog konkurentskog nadmetanja koje je razvio
Porter, je stvaranje vrednosti za klijente, umesto pobeivanja konkurenata.
Postoje 2 pristupa analize konkurentske utakmice:
1. organizacija grane biti prvi, fokus na trino uee, servisiranje najboljeg klijenta sa
najboljim proizvodima, konkurisanje imitacijama, igra sa nultom sumom
2. konkurentska prednost (Porter) superioran prinos, fokus na vrednost, zadovoljiti razliite
potrebe ciljanih klijenata, konkurisanje inovacijama, dobitak za obe strane transakcije
Strategija je protiv otrov za opasno dejstvo konkurentske utakmice. Klju konkurentskog nadmetanja je
sposobnost preduzea da stvori jedinstvenu vrednost za klijente. Strategija slui ne samo da stvori, ve
27

i da odri konkurentsku prednost. Ona uzima u obzir i dopunske faktore: snagu dobavljaa, snagu
kupaca, mogunost pojave supstituta i mogunost pojave novih konkurenata. Ova etiri faktora zajedno
sa postojeim konkurentima ine 5 konkurentskih sila. Svaka konkurentska snaga na razliite naine
utie na profitabilnost: substitutu, novi uesnici i kupci preko cena, dok dobavljai utiu na rast
trokova, a rivalitet negativno na cene i pozitivno na trokove.

Porter strategiju stavlja u kontekst konkurentske utakmice, pa je pun naziv za strategiju

KONKURENTSKA STRATEGIJA.
Nivo na kom se formulie konkurentska strategija je nivo biznisa.
Sutinu biznisa predstavlja biznis model, koga najbolje opisuje konfiguracija aktivnosti, a to je lanac
vrednosti.
Lanac vrednosti je koncept koji omoguava dezagregiranje biznisa na strategijski relevantne aktivnosti.
Aktivnosti u lancu vrednosti su diskretni delovi poslovnog procesa koje troe vreme i resurse.
Analiza aktivnosti omoguava identifikovanje:
Pokretaa vrednosti primarne aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, prodaja i
posleprodajne usluge)
Pokretaa trokova aktivnosti podrke (raunovodstvo, informacioni sistem, IR)
Sutina strategije je da maksimalno iskoristi pokretae vrednosti, a da minimizira pokretae trokova,
adekvatnim formulisanjem lanca vrednosti i razvojem kljunih kompetencija u odreenim aktivnostima
u okviru lanca vrednosti.
Kombinujui uticaj 5 konkurentskih snaga sa lancem vrednosti, odnosno eksternog i internog okruenja,
identifikuju se izvori konkurentske prednosti:

Fokus
Rezultat

5 konkurentskih snaga
Lanac vrednosti
Granski pokretai vrednosti
Razlike u aktivnostima
Prosene cene i trokovi u Relativne cene i trokovi u
grani
grani

Postojanje konkurentske prednosti proverava se pomou 5 uzastopnih testova:

1.test da li strategija stvara jedinstvenu vrednost?, odnosi se na stranu tranje
2.test da li je lanac vrednosti prilagoen na nain da je stvaranje jedinstvene vrednosti praeno
najniim trokovima; odnosi se na stranu ponude
Konkurentska prednost se ostvaruje povezivanjem analize faktora sa strane tranje i faktora sa strane
ponude.
28

3.test mogunost variranja cena i trokova

4.test da li kljuna kompetentnost utie na druge aktivnosti u lancu vrednosti
5.test kontinuelno korienje konkurentske prednosti nezavisno od variranja cena i trokova i
prilagoavanja na pokrete globalnih konkurenata.
Poetak i kraj strategije se vezuju za stvaranje i odravanja jedinstvene vrednosti.
Tu su kljuna 3 pitanja:
1) Ko su klijenti?
2) Koje potrebe klijenata e biti zadovoljene?
3) Koja relativna cena omoguava postizanje zadovoljavajueg nivoa percipirane vrednosti za
klijente i odgovarajue profitavilnosti za preduzee?
Kada je u pitanju merenje konkurentske prednosti, najbolja merila su:
ROIC prinos na angaovani kapital, meu konvencionalnim merilima
EVA i CFROI meu ekonomskim merilima
Koncept strategije ima dva dela:
Pripremu odluka koja predstavlja plansku komponentu
Sprovoenje odluka akciona komponenta
Postoje 2 vrste strategije kada je u pitanju planska komponenta:
1. GENERALNA strategija ili strategija preduzea ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje
sinergetskog efekta. Postoje tri vrste sinergije:
Tvrda sinergija posledica je smanjenja trokova
Meka sinergija je posledica rasta prihoda
Finansijska sinergija posledica rasta vrednosti preduzea usled pada cene kapitala
Sinergetski efekat se moe ostvariti primenom sledeih generalnih strategija:
Strategija stabilnosti
Strategija rasta
Strategija promena
2. GENERIKA strategija ili strategija na nivou biznisa ultimativni cilj ove strategije je
ostvarenje konkurentske prednosti. Generike strategije su:
Smanjenje trokova
Diferenciranje
Fokus na aktivnosti sa najboljim odnosom dodate vrednosti i visine trokova.
Osnovu kompetentnosti modernog preduzea predstavlja sposobnost formulisanja efektivne strategije i
njena efikasna implementacija.

12. Usklaena lista

*Menadment pomou ciljeva*

29

U klasinom menadmentu ciljevi se formuliu, pre svega, na bazi uvida u finansijske performanse kao
svodna merila ostvarenja prethodno definisanih ciljeva i efektivnosti prole strategije. Sutinska faza
klasinog menadmenta je kontrola koja se sprovodi poreenjem ostvarenja i budeta kako bi se
analizom uzroka odstupanja odredile korektivne akcije.
Osnovna mana ovog sistema formulisanja ciljeva proizilazi iz pretpostavke kontinuiteta. Njegova
Ahilova peta je odsustvo veze izmeu kratkoronih ciljeva i aktivnosti, s jedne strane, i dugoronih
ciljeva i strategije, s druge strane. U pitanju je taktiki menadment pomou kratkoronih ciljeva.
Moderno okruenje zahteva menadment koji strategiju, umesto taktike, stavlja u epicentar menadment
procesa. Konkretna ogranienja Ahilova peta, su:
1) Nejasna vizija
2) Neusklaenost dugoronih ciljeva i sistema kompenzacija
3) Neodgovarajua alokacija resursa
4) Taktiki karakter povratnih informacija
Kljuni nedostatak: Budet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeu da bi se ostvarili
eljeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT). U modernom
poslovanju kljuni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadera, informacije, brend, patenti
itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije.
Zakljuak: potreban je instrument koji e pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi
materijalnih resursa u preduzeu da bi se ostvarili rezultati (budet je neadekvatan).
Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korienja nematerijalnih resursa (finansijska
merila, sa kanjenjem nisu dovoljna).
Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ogranienja (uslove):
1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena oekivanja finansijera (cena
kapitala). Posledino, nova finansijska merila moraju ukljuiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)
2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i
sl.)
3. Omoguiti holistiki pristup u donoenju i sprovoenju odluka (ukljuiti veliki broj relevantnih
pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka)
4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji
*Menadment pomou strategijskih ciljeva*
Osnovni problem: Jaz izmeu strategije definisane na vrhu preduzea i razumevanja menadera niih
nivoa i izvrilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti.
Reenje problema: Prevoenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi niim nivoima
organizacije.
Novi problem: Kako se ti ciljevi dostiu?
Reenje: Za svaki cilj definie se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija).
Ciljevi u usklaenoj listi se definiu iz etiri perspektive koje opisuju najbitnije aspekte poslovanja
preduzea, i to:
30

1.
2.
3.
4.

Marketing perspektive
Interne perspektive
Perspektive razvoja i uenja
Finansijske perspektive

Marketing perspektiva
Kritino pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, ta ele kupci
Ciljevi:

Novi proizvodi

Vrhunski kvalitet

Brza isporuka

Status preferiranog dobavljaa

Podela rizika sa kupcem

Merila ciljeva

Novi proizvodi:
% prodaje po osnovu novih proizvoda
% prodaje po osnovu postojeih proizvoda
Interna perspektiva
Kritino pitanje: kako i u emu postii perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeu kako bi se
kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike
Ciljevi:

Efikasan proces proizvodnje (smanjenje trokova)

Raunarom podrana konstrukcija proizvoda (dizajn)

Merila ciljeva:

Efikasan proces proizvodnje

Vreme proizvodnje

Cena kotanja

Profitna stopa
Perspektiva uenja i razvoja
Kritino pitanje: kako nastaviti sa unapreenjima i stvaranjem vrednosti?
Ciljevi:

Tehnoloko liderstvo

Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda

Kratko vodee vreme razvoja

Merila ciljeva:

Kratko vodee vreme

Odnos izmeu vremena razvoja u preduzeu i vremena razvoja najveeg

konkurenta
Finansijska perspektiva
Kritino pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike
Ciljevi:

Preiveti (likvidnost)

Merilo je novani tok

31

Uspeti (rast)

Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti

Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike)

Merilo je rast trinog uea, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara
(TSR) i sl.

*Strategijska mapa: torzo strategije*

Strategija je ideja vodilja, iroko postavljena odluka koja omoguuje kontinuelno prilagoavanje kroz
donoenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzea).
Drugaije reeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju kljuni ciljevi preduzea.
(Hipoteze opisuju strategiju).
UL omoguuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzrono-posledine veze ciljeva koje treba
ostvariti u razliitim delovima organizacije (Uzrono-posledine veze opisuju hipoteze, dakle,
strategiju).
Na taj nain, UL obezbeuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a
preko uzrono-posledinih veza imaju uvid u svoje mesto i znaaj u implementaciji strategije.
Kada se strategija prikae preko uzrono-posledinih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA.
Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike.
Formulie se odozgo-nadole
najpre eljene performanse za vlasnike i kupce (dugoroni finansijski ciljevi)
nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
i zavrava se pokretaima vrednosti (u uzrono-posledinom lancu). To su, zapravo ciljevi iz
razliitih perspektiva u UL

13. Projekat
Projekat je investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije. To je jednokratna planska
odluka kojom se ostvaruju specifini ciljevi.
Prema operacionim istraivanjima, projekat je mrea aktivnosti i dogaaja sa relacijom prvenstva o
parametrima (vreme, trokovi i efekti) izmeu poetnog i krajnjeg dogaaja (ili cilja).
Nadlenost nad projektom ima direktor projekta koji rukovodi projektnim timom. Menadment projekta
bazira se na kontinuelnom planiranju, programiranju i kontroli kako bi se ostvarili definisani ciljevi.
Svaki projekat prolazi kroz C. C projekta je vremenski period od davanja ideje za odreen projekat
do njene realizacije. Tokom C projekta rizik pada, a trokovi rastu. Osnovne faze C projekta su:
1. faza oportuniteta tu se testira osnovna ideja projekta u smislu ta je gubitak ukoliko ne doe do
njene realizacije
32

2. faza izvodljivosti proverava izvodljivost osnovne ideje iz tehniko-tehnolokog, trinog i

finansijskog ugla
3. faza izvrenja tu se koriste standardni alati menadment projekta
4. testiranje performansi

Postoji vie alata menadmenta pojedinanog projekta, a to su:

1. Gantogrami
2. Dijagrami kljunih dogaaja
3. Mreni modeli
Gantogram Razvio ga je H. Gant. Pomou gantograma projekat se ralanjuje na aktivnosti koje se
nalaze u odnosima paralelne i sekvencijalne zavisnosti. Sutinu ini podela projekta na odvojive
aktivnosti s tim da se za svaku aktivnost odreuje potrebno vreme i datum zavretka kako bi se projekat
zavrio prema planiranom programu.
Dijagram kljunih dogaaja u pitanju je proirenje gantograma analizom dogaaja u kojima se
donose odgovarajue odluke. Kljuni dogaaji omoguavaju uvid u trokove, dinamiku izvrenja
projekta kao i potrebu za reprogramiranjem. Ovaj dijagram slui za podelu velikog projekta na blokove
aktivnosti koje otpoinju/zavravaju jednim dogaajem.
Mreni modeli predstavljaju metod planiranja, programiranja i kontrole projekta koji primenjuje
konvencionalni pristup menadmenta na bazi izuzetka. Bave se samo aktivnostima koji se nalaze na
kritinom putu, a to je put sa najduim trajanjem, najveim trokovima, najmanjim performansama ili
najgorom kombinacijom prethodnih parametara. Sutina je skraenje kritinog puta.
Dva najpoznatija mrena modela su:
PERT je zapravo metod planiranja, programiranja i kontrole projekta. On vie odgovara
NEREPETATIVNIM procesima, ije trajanje je teko predvideti.
CPM je razvila korporacija DuPont za kontrolu velikih i sloenih industrijskih projekata. Koristi
se za programiranje aktivnosti koje imaju REPETATIVAN karakter, tako da je trajanje fiksno, te
se vreme zavretka projekta moe predvideti.
Sutina ova dva modela je KONTROLA VREMENA ZAVRETKA PROJEKTA.

33

14. Biznis plan

Biznis plan je glavni rezultat operativnog planiranja. Posredstvom biznis plana se ostvaruje veza izmeu
strategije i izvrenja. To je vremenskim intervalom ogranien skup aktivnosti koje su u skladu sa optim
ciljevima i strategijom. Sva preduzea nezavisno do veliine i stepena diversifikacije, imaju neku formu
biznis plana:
mala i nediversifikovana preduzea kod njih oper. planiranja ine odluke o: nivou zaliha,
cenama proizvoda, stepenu korienja kapaciteta i nivou NT.
velika i sloena preduzea biznis plan je voen strategijom, odluke obuhvataju dui vremenski
i iri prostorni horizont. Donose se odluke koje se odnose na: nabavku, investicije, sistem
distribucije, sistem nagraivanja.
Osnovna uloga biznis plana je precizna orijentacija za voenje posla u kratkom roku. Obino se donosi
za period od godinu dana. Biznis plan ima i druge uloge koje zavise od ciljnih korisnika plana. Postoje
grupe korisnika biznis plana:
1. Za interne korisnike plana:
o BP utie na poboljanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
o BP je standard kontrole
o BP predstavlja osnovu za merenje uspeha menaderskog tima (nagraivanje)
o Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
2. Za eksterne korisnike plana:
o Preko BP se upoznaju sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
o Sadri informacije koje banke koriste prilikom odobravanja kredita
o Za planiranje akcija regulatornih tela
Glavne forme biznis plana su:
saetak biznis plana sadri 10-15 str.
glavni BP 20-40 str.
detaljan BP preko 40 str.
Faze izrade biznis plana su:
1. Organizacija planiranja u nadlenosti je menaderskog vrha. Posledica je primenjenog
organizacionog modela i koncepcije upravljanja. U ovom procesu znaajnu ulogu ima planska
sluba. Postoje tri modela organizacije procesa planiranja: centralizovan, decentralizovan i
kombinovani.
2. Dijagnoza stanja ona ima dva dela, prvi deo je procena internih mogunosti u smislu jakih i
slabih strana; a drugi deo je procena eksternih mogunosti u smislu pretnji i ansi i njihovog
uticaja na budue performanse.
3. Definisanje ciljeva
4. Izrada nefinansijskih planova nefinansijski planovi predstavljaju konkretizaciju nefinansijskih
strategija (marketing, proizvodnja, IIR ??i upravljanje). Osnovni plan je plan marketinga. Proces
izrade BP uglavnom zapoinje izradom plana marketinga iji su glavni elementi:
Koliina prodaje
Vrednost prodaje
Trokovi prodaje
Profitabilnost
34

Proizvodnja proizvodi ono to je marketing plan predvideo da se moe prodati.

5. Izrada finansijskog plana ili budeta uspeh prethodnih planova se meri kroz finansijski plan. U
definisanju projekcija potuje se redosled:
Raun dobitka ili gubitka
Plan trajnih obrtnih sredstava
Izvetaj o NT
Bilans stanja
6. Izrada finalnog dokumenta struktura finalnog dokumenta zavisi od korisnika

15. Podela rada, organizaciona struktura i koordinacija

*Podela rada*
Podela rada predstavlja svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema odreenom kriterijumu. Rast
dovodi do podele rada. Nastavak rasta dovodi do produbljenja podele rada i specijalizacije koja je
posledica ponavljanja precizno definisanih aktivnosti. Podela rada i specijalizacija je bitno uticala na
progres civilizacije. Podela rada dovodi do rasta produktivnosti to ima dve pozitivne posledice:
rad ima vei efekat
poveana efektivnost omoguava oslobaanje ljudi i materijalnih resursa za druge nelukrativne
aktivnosti kao to su nauka, umetnost i obrazovanje.
Postoji razlika izmeu podele rada i podele posla. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u
okviru izvrnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti: izvrne,
administrativne, menaderske.
Specijalizacija omoguava sticanje vetina tako da ljudi koji se specijalizuju postaju strunjaci.
Prednost podele rada i specijalizacije je rast produktivnosti i to to prua izvriocima izbor prema
afinitetu i sposobnostima. Ona ima i slabosti jer prevelika specijalizacija dovodi do otuenja, a to je
uzrok demotivacije.
Podela rada i specijalizacija utiu na domet menaderske nadlenosti. Domet menaderske nadlenosti
predstavlja irinu rasprostiranja nadlenosti menadera. Klasini menadment kae 6-10 je optimum dok
informatika tehnologija omoguava eksponencijalan rast dometa menaderske nadlenosti. Raspon
kontrole utie na efikasnost i efektivnost lanova i menadera. On je bitan zato to:
utie na efektivnost menadera - jer veliki domet znai da menaderi prate veliki broj izvrilaca,
tako da ne dobijaju precizna uputstva za aktivnosti koje obavljaju podreeni; dok mali domet
govori o nedovoljnom korienju menadera.
postoji odreeni odnos izmeu dometa m.n. i oblika organizacione strukture: mali domet povlai
tzv. visoku organizacionu strukturu tj. strukturu sa veim brojem hijerarhijskih nivoa i ovde se
javlja problem motivacije i koordinacije; dok veliki domet povlai nisku strukturu strukturu
sa manjim brojem hijerarhijskih nivoa.
*Organizaciona struktura*
Organizacija je institucija (drava, crkva, preduzee) ili funkcionalna grupa (politika partija, nevladina
organizacija, orkestar, fudbalski klub).
35

Organizaciona struktura je posledica procesa organizovanja. Organizovanje je proces podele poslova na

lanove organizacije podela rada, utvrivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti upravljaki nivoi i
njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Organizaciona struktura se javlja kao posledica:
Podele rada
Broja upravljakih nivoa
Naina koordinacije izmeu delova i hijerarhijskih nivoa
Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su:
Fleksibilnost ili mogunost reagovanja na razliite izazove
Respansivnost brzina reagovanja
Obavljanje slinih poslova u istom radnom prostoru dovodi do stvaranja radne jedinice. Radna jedinica
je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost organizacione strukture zavisi od podele rada u
okviru radnih jedinica, dok efektivnost organizacione strukture zavisi od integracije radnih jedinica.
Preduzee se moe predstaviti organizacionim modelom. Sutina organ. Modela ine:
Kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove
Nain njihove integracije u celinu
Postoje 4 glavna organizaciona modela:
1. Funkcionalni model
2. Divizioni model
3. Hibridni model
4. Matrini model
Funkcionalni model (profitni, trokovni i prihodni centri)
Ovaj model je posledica primene podele rada i specijalizacije. On vri diferenciranje poslova prema
kriterijumu poslovne funkcije. Karakterie ga uniformna organizacija, tj. U forma. Podrazumeva
koncentraciju moi na najviem hijerarhijskom nivou.
Prednosti ovog modela su:
Koncentracija poslova na srodne aktivnosti je osnova njihovog efektivnog obavljanja
Rast ekspertize
Efikasna kontrola zbog jasnih kanala komunikacije

Nedostaci:
sporo odluivanje
mogunost pojave uskih grla
ne podstie se inovativnost
Ovaj model se moe uspeno primenjivati samo kod preduzea u ranim fazama C (mala i srednja) sa
homogenim proizvodnim programom ili sa dominacijom jednog biznisa. Glavni faktor konkurentnosti je
vostvo u trokovima na bazi ekonomije obima.

36

Posledice nedostataka funkcionalnog modela:

Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) usled rasta preduzea
Nemogue utvrditi mesto odgovornosti za uspene ili neuspene rezultate
Razvijen je parohijalni mentalitet zbog opsednutosti sopstvenom ekspertizom
Neinovativnost
Prate je dva jaza: funkcionalni silosi (jaz izmeu funkcija) jer nema horizontalne komunikacije
i upravljaki jaz (jaz izmeu hijerarhijskih nivoa) jer je vertikalna komunikacija formalna u
vidu naredbi i izvetaja o izvrenju. Posledica dva jaza je da je funkcionalan organ. Sainjena od
tzv. izolovanih ostrva.
Divizioni model (ima profitne i inv. centre)
Osnovni uzrok pojave ovog modela je decentralizacija nadlenosti za rezultate na nivo proizvoda, trita
ili geografskog podruja. U divizionom modelu diferenciranje poslova se vri primenom kriterijuma
proizvod/trite. Ovaj model je poznat i kao M forma (multidivizionalna).
Divizije su zapravo preduzea u malom. Najnii organizacioni nivo divizije su SPJ. SPJ je najmanji
organizacioni deo preduzea za koji je mogue formulisati generiku strategiju. Karakteristike SPJ:
tehnoloka zaokruenost, samostalnost na tritu nabavke i prodaje, mogunost alokacije i mogunost
obrauna fin. rezultata. Ovaj model organizovanja je karakteristian za velika, diversifikovana
preduzea. Ima tri modaliteta:
prema proizvodima karakteristina za preduzea iji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji
i marketingu
prema geografskim podrujima spadaju sve aktivnosti koje se obavljaju na odreenom
geografksom podruju, karakteristino za neproizvodne organiz.
prema tipovima kupaca (tritu) tipino za preduzea iji su se organizacioni delovi
specijalizovali za odreene kupce preduzea visokog nivoa diversifikovanosti
Prednost: vea efektivnost na menaderskom vrhu i efikasan je u slamanju oportunistikog ponaanja.
Slabost: uvodi politiku dimenziju u alokaciji resursa i dolazi do dupliranja trokova.
Hibridni model (divizija moe biti profitni ili inv. a SFJ je trokovni)
Hibridni model je model u kome se diferenciranje poslova vri kombinovanom primenom kriterijuma
funkcije i proizvoda/trita minimizirajui slabosti i maksimizirajui prednosti osnovnih organizacionih
modela.
Dosledna primena principa decentralizacije, dovodi do preteranog usitnjavanja organ. delova te kako bi
se to spreilo dolazi do koncentracije funkcija od strat. znaaja na nivou preduzea i nastanka
strategijsko funkcionalne jedinice. NJu ine: planiranje, raunovodstvo IIR?? i sl. Usluge SFJ koriste
sve SPJ. Trokovi SFJ se prema odreenim kljuevima alociraju na SPJ. Karakteristian je za preduzea
srednje veliine, kao i za velika preduzea umerenog nivoa diversifikacije.
Prednost ovog modela je rast inovativnog kapaciteta SPJ uz istovremenu fleksibilnost SFJ i to to nema
dupliranja trokova.
Dok je osnovna slabost mogunost hipertrofije centralizovanih f-ja, jer nemaju odgovornost za rezultat.
37

Matrini model (koje centre e imati zavisi od projekta)

Matrini model pored projektne dimenzije koristi i funkcionalnu i divizionalnu dimenziju. Ima dve
dimenzije kontrole koje se istovremeno primenjuju:
podela autoriteta du vertikalne ili horizontakne linije
raspodela autoriteta od strane direktora projekta
Tj. svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menaderu i direktoru projekta. Danas se
matrina organizacija primenjuju kod velikih preduzea naroito iz oblasti usluga.
Prednosti:
fleksibilnost
utede u trokovima
Slabost:
Rizik stvaranja anarhije
Oteana komunikacija
*Centri odgovornosti*
To su delovi preduzea odnosno kvazi-raunovodstvene celine odgovorne za trokove, prihode,
investicije. U svim organ. modelima postoji mogunost uvoenja centara odgovornosti. Kontrola u
centrima odgovornosti se vri poreenjem projektovanih sa ostvarenim performansama. Postoje sledei
centri odgovornosti:
Trokovni centri (proizvodnja i IiR)
Prihodni centri (prodaja)
Profitni centri
Investicioni centri

16. Autoriet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija

Delegiranje je prenoenje formalnog autoriteta (legitimne moi) sa vieg na nii nivo ili sa menadera
na podreene.
Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornosti na viem nivou, ali dovodi do poveanja nadlenosti i
odgovornosti osobe na niem nivou, na koju je izvreno delegiranje.
Delegiranje je prenoenje i moi nagraivanja ali i kanjavanja.
Neformalni autoritet (ekspertska mo) se prenosti indiferentno kroz mentorstvo.
Posledica delegiranja je participativni menadment odnoso vei stepen ukljuenosti niih nivoa u
proces donoenja odluka. Podrazumeva primenu holistikog pristupa donoenja odluka tj. oslobaa
menadere da obavljaju odreene aktivosti, tj. podstie se inicijativa odozdo.
Faktori koji utiu na delegiranje:
38

1.
2.
3.
4.

kultura organizacije
line karakteristike menadera
kapacitet podreenih
specifinost grane i sl.

Principi delegiranja autoriteta po klasinoj koli:

1. Princip najnieg nivoa odgovornisti da bi organizacija efikasno koristila svoje resurse, odgovornost se
definie na najniem organizacionom nivou na kome postoji kritina masa resursa.
2. Skalarni princip insistira na jasnom (kanalu komandi) liniji autoriteta i kroz organizacionu strukturu.
Jasni su hijerarhijski nivoi.
3. Princip jedinstva kontrole podrazumeva da svaki pojedinac u organizaciji odgovara samo jednom
nadreenom.
*Organizacija posla*
Organizacija posala je isto to i dizajniranje posla.
Neki poslovi dozvoljavaju mogunost delegiranja, kod drugih je poeljna, dok je kod treih nemogua,
pa dominiraju pravila i procedure.

1.

2.

3.

4.

Glavni tipovi (pristupi) organizacije posla:

Mehaniki Tejlor ga je utemeljio. Pristup karakterie simplifikacija,odnosno sistemsko nastojanje za
to jednostavnijim poslom. U fokusu je tzv sistem analiza i ovek se posmatra kao dodatak
maine. Primenjuju se u industrijskim organizacijama, dovodi do skraivanja obima i smanjuje kart,
meutim dovodi i do pada motivacije.
Motivacioni uslovljen sa namerom da se otkloni monotonija i povea motivacija. Na rast motivacije
utie:

uveanje irine posla

uveanje dubine posla tj. obogaenje

davanje ovlaenja za obavljanje novih poslova (uvoenje fiksnog radnog vremena)

sniava skart i produava obim. Kompatabilana je i sa idejom delegiranja autoriteta i
participativnog upravljanja
Bioloki sutina je da fiziki zahtevi za obavljanjem odreenog posla na prevazilaze fizike
mogunosti izvrilaca. Na taj nain smanjuje napor i olakava rad. Karakteristian je za stare grane koje
su intezivne sirovinama, energijom i prostorom. Ali je jako skupa.
Perceptivni zahtev ovog pristupa ja da mentalni zahtevi na prevazilaze mentalne mogunosti. Osnovna
slabost je preterano uproavanje radnog procesa kao i kod mehanikog. Ali je zato posao sigurniji.
*Decentralizacija*
Decentralizacija je obim prenoenja autoriteta i nadlenosti na nie nivoe.
Centralizacija je zadravanje autoriteta i odgovornosti na vrhu organizacione strukture.
Prednosti decentralizacije (identine prednostima delegiranja) :
1. rastereenje menaderskog vrha
2. bolje donoenje odluka (ire sagledavanje)
39

3. bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost i respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija nije dobrodola jer slabi kontrolu i dovodi do opadanja stepena
koordinacije, i dovodi do toga da vrh preduzea gubi lidersku ulogu.
Sutina je utvrditi optimalni nivo decentralizacije.
Faktori koji utiu na stepen decentralizacije su:
1. strategija i okruenje
2. veliina i stopa rasta
3. karakteristike organizacije
Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija, jer diviziona organizacija moe biti
reaktivno centralizovana.

17. Organizaciona promena

Svaki put kada se ulae u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd, deava se
organizaciona promena.
Dva izvora preomene organizacije:
1. da su eksterno izazvane, reagovanje na promene (zbog okruenja)
2. iniciranje promena (zbog strategije)
Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena:
1. Promene u okviru klasino struktuirane organizacije kako bi se unapredile performanse. Obuhvata
preciziranje nadlenosti, doslednu podelu rada, specijalizaciju i odgovornost, kao i strukturnu
kontrolu. Uloga menadera je promena dometa menaderske nadlenosti, redefinisanje
odgovornosti i promena naina koordinacije. Sve ovo je uslovilo nastanak FUNKCIONALNE
HIJERARHIJE.
2. Divizionalna organizacija koja je nastala zbog decentralzacije. Decentralizacijom se stvaraju
manje orgnaizacine celine sa relativno visokim nivom poslovne autonimije.
3. Procesna orgnaizacija nastala zbog promena u poslovni procesima, to je naradikalniji vid
organizacionih promena.
Vrste promena (tip) :
1. Plitke one su karakteristine i esto se deavaju. Osnovni nain za njihovo ostvarenje je
poveanje prodaje i smanjivanje torokova, jer je cilj maksimum dobitka za datu konstelaciju
faktora.
2. Radikalne promene su oranizacione promene, one su teke i ozbiljne. To je zamena funkcionalne i
divizione organizacije, i njihoivih kombinacija.
Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa U i M organizacionih modela (i divizione
organizacije) i njihovih kombinacija sa tzv porcesnom organizacijom

40

Plitke promene ostatak na postojeoj trajektoriji trokovi/

vrednost uz promenu strategijskog fokusa i prilagoavanje
organizacije (1/2)
Radikalna promena je prelazak na nove trajektorije

*Kriza kao signal promene i upravljanje krizom*

Kriza je posledica:
1. problema i opasnosti koje dolaze iz okruenja i/ili
2. neadekvatnog prilagoavanja promenama i/ili nemogunosti uestvovanja u stvaranju promena
(neiniciranje)
To je normalna pojava u ivotu svakog preduzea.
Ishod je (ili/ili):
1. neadekvatno reagovanje vodi je u hipertrofuju (preterana uveanost) krize i likvidaciju
2. adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji (obavljanje) i prosperitetu.
Kriza je opti pad svih performansi (dobitak i novani tok).
Vrste krize (kako su krize izazvane)
1. Interna kriza kada se preduzee ne prilagodi promenama iz okruenja i kada problem postane
tekui i ozbiljan ulazi se u krizu. Interno izazvana kriza je posledica loeg menadmenta,
neadekvatne strategije, neadekvatnog organizacionog modela.
2. Eksterna kriza ona je uvek posledica debalansa izmeu AD i AS na makro nivou. To je globalna
kriza, ona moe nastati i zbog poremeaja u realnom i finansijskom sektoru. Ozbiljnost posledica
zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti odnosno proaktivnog upravljanja. Glavne
manifestacije globalne krize:
pad poverenja ilistrah od straha
uzdravanje od tednje, potronje i investiranja
pad produktivnosti na globalnom nivou
pad tranje na globalnom nivou
rast nezaposlenosti
Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada efikasnosti (dobitak i novani tok).

41

Tri stadijuma krize:

1. Operativna (kriza likvidnosti) dolazi do pada dobitka i novanog toka. Simptomi su nedostatak
gotovine, prezaduenost, neadekvatno finansiranje. Na nju reaguje krizni menadment koji
kontrolie finansijsku strukturu.
2. Taktika (kriza profitabilnosti) ukoliko krizno upravljanje ne da rezultate preduzee upada u jo
veu krizu, taktiku. Ona dovodi do gubitka i negativnog novanog toka. Primenjuje se strategija
zaokreta odnosno diversifikovano prduzee se vraa core bisniss-u, prodaje HOV
3. Strategijska kriza (kriza programa) nema tranje, nemogunost prodaje proizvoda ni po kojoj
ceni. Iz nje se izlazi samo radikalnim promenama, npr uvoenjem organizacione promene
(procesna organizacija) odnostno restrukturiranjem.
Dobitak i gotovinski tok

Upravljanje krizom (4 faze):

1. analiza stanje (dijagnoza krize)
2. krizno upravljanje
3. definisanje strategije zaokreta
4. definisanje programa prestrukturiranja (reorganizacija).
Osnovni ciljevi programa reorganizacije (prestrukturiranja) su:
1. finansijska konsolidacija - odnosno sreivanje finanskijske strukture, reprogramiranje dugova,
dokapitalizacija.
2. strategijsko refokusiranje - eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije
preduzea i sl.
3. organizaciona promena - uvoenje proseca orgnizacije, reininjering ili Kaizen

42

Finansijska
konsolidacija
Strategija "zaokreta"

Dijagnoza
krize

Program
prestrukturiranja

Krizni manadment

Strategijsko
refokusiranje

Organizaciona
promena
uvoenje procesne organizacije, reininjering ili Kaizen

vreme

*Reinenjering poslovnih aktivnosti*

Hamer reinenjering poslovnih procesa se definie kao fundamentalno preispitivanje i radikalno
preprojektovanje poslovnih procesa kako bi se ostvarila dramatina poboljanja.
Umesto funkcionalne (U) ili divizione (M) organizacije uvodi se procesan organizacija.
Uvodi se radikalna promena u strukturiranje organizacije zamenom klasinih naina organzacionog
strukturiranja pomou funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih aktivnoati.
Sutina je uvoenje procesa programirane automatizacije (ovo obezbeuje softver ERP) u veini
poslovnih procesa. Korist i mogunosti informatine tehnologije (softver ERP, SAB, BAN generacije).
Dovodi do dramatinog rasta efikasnosti i efektivnosti (npr Ford je smanjio trokove nabavke za 75 %).
Razlika izmeu funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reininjeringa):
1. simplifikuj pa automatizuj u konvekcionalnom strukturiranju, ne moe da dovede do pozitivne
promene bez reinenjeringa poslovnh procesa, jer automatizacija na bazi sistema analize vri samo
institunalizaciju starog poretka, dok reininjering uvodi fleksibilnost u organizaciju.
2. informacije su u fokusu automatizacije i reininjeringa. Ali reinenjering omoguava lak pristup
informacijama i eleminie inperfektne odnose u organizacionoj strukturi.
3. sistem analitiara u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje
razumele funkcije, dok reinenjering izlazi izvan grana poslovnih funkcija. (rastavljanju kako bi
rekonstruisali).
Imaju isti cilj: istovremenu simplifikaciju i integraciju radnih operacija, odnosno podela i
zajedniko korienje svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju.
Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju razliiti f-jama to znai da njihova integracija dovodi do
eliminisanja funkcionalinih granica. To je skup aktivnosti koje uestvuju u stvaranju vrednsti.

43

Aktivnost predstavlja skup radnih opercija. Svako preduzee mora imati od 4-8 kljunih procesa koji
formiraju biznis model. Ispod makro procesa se nalaze meufunkcionalni procesi, a ispod njih detaljni
procesi. Detaljni procesi su sastavljeni od aktivnosti.
Procesna organizacija zahteva reinenjering poslovnih procesa (postojeih) zbog uvaavanja principa
podele rada i programirane automatizaicje reinenjering se esto smatra nekom vrstom neotejlorizma.
Poiva na idejama sistemskog prisupa.
Uvoenje procesa organizacije zahteva:
1. analizu aktivnosti
2. analizu procesa
1. Analiza aktivnosti sutina analize aktivnsti je identifikovanje 4 grupe aktivnosti:
- aktivnosti koje ne postoje, ali su bitne za strategiju (cilj je da se uvedu jer dodaju vrednost)
- aktivnsti koje nisu u skladu sa misijom (koje imaju nizak stepen dodate vrednosti, treba ih
minimizirati ili eliminisati)
- aktivnosti koje su kritine za poslovne procese kako bi se poveavala njihova efikasnost i
efektivnost
- aktivnosti koje dodaju vrednost poveavamo njihovu efikasnost
-aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti (efektivnost strategije i efikasnost)
-neophodne aktivnoati (ne dodaju vrednst fokusirano je na efikasnost)
-aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti (minimizirati i eliminisati)
2. Analiza procesa obuhvata 3 nivoa optimizacije:
a) makro procese uvoenje organizacione inovacije koja dovodi do unapreenja. BM
b) meufunkcionalne procese nain na koji aktivnosti dodaju vrednost u odgovarajuim
procesima
c) detaljne procese njihova optimizacija se bavi razmenjivanjem nezamenjivog sadraja
(aktivnosti) tih procesa. Razlau se na aktivnosti analiza kritinih aktivnsti za efektivno i
efikanso obavljanje posla.
Svaka analiza koristi keficijent VT/ET koji pokazuje vreme u kojima aktivnost dodaje vrednost u
odnosu na to koliko ona zaista traje. Cilj optimizacije je da u najveem broju procesa VT/ET = 1.
Reinenjering pretpostavlja simplifikaciju radnog procesa, integraciju aktivnosti u procese, opcione
procese, delinearizaciju procesa i dubinski uvid u procese.
Odlike reinenjeringa:
- simplifikacija rada se postie predprojektovanjem radnog procesa (tzv koncept praznog lista
papira) kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se neophodni poslovi obavljani
efikasno.
- opcione verzije procesa mogunost da se u 1 proces mogu prihvatiti razliiti inputi i poizvode
razliiti autputi
- delinearnost procesa podrazumeva simultano odvijanje i skraenje trajanja procesa
- dobra upravljaka vidljivost sprovodi se decentralizacijom odluivanja odnosno podelom
odgovornosti i koordiniacije.

44

Slabost: implementacija rezultata, jer je u rukama nieg menaderskog nivoa, zato to vrhovni menaeri
ne sprovode reinenjering do kraja.
*Problemi koje reinenjering reava*
Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su:
brzina
kvalitet
fleksibilnost i niska cena
Tradicionalni poslovni sistemi nesposobni za postavljanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa 2
surova principa:
1. specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova
2. hijerarhijski menadment postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade
Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer
neizbeno dovode do koenja, greaka, krutosti i visokim trokovima. Reinenjering je jedini put ka
poboljanju.
Reinenjering ne stvara samo nove promene ve i nove organizacije. Viedimenzionalne radikalne
izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinenjeringu je neizbeno
reakcija na promene. Da bi reinenjering procesa uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i savlada.
*Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom*
Subjekti u organizacionim promenama su:
- agent promene ima vodeu ulogu u procesu upravljanja promenom
- klijent promene pojedinac, grupa ili organizacija
Agent promena moe biti osoba (ili grupa). I moe biti:
- unutranji lan
- spoljanji lan mnogo prihvatljiviji za davanje ocene o potrebi i mogunosti uvoenja promena
Postoje 2 vrste otpora (H. Leavitt):
1. otpor promenama prema definiciji
2. otpor promenama koje imaju trojno dejstvo
Otpor promenama prema definiciji je posledica injenice da pojedinci nisu spremni da zamene
postojee poglede i sistem vrednosti.
Otpor promenama koje imaju trojno dejstvo pojedinci su obino spremni da prihvate promenu u
kratkom roku, ali se posle toga vraaju svom tradicionalnom ponaanju.

18. Sistem kontrole

Kontrola je proces koji treba da obezbedi da stvarne aktivnosti budu u skladu sa planiranim
aktivnostima.
45

Ona meri stepen napretka u ostvarivanju ciljeva, otkriva odstupanja od plana i prdlae korektivne akcije.
Svrha kontrole je otklanjanje odstupanja pre zavretka poslvonih akcija.
Standardi 2 bitne funkcije: - motivaciona
- f-ja praga poreenja
Osnovni elementi sistema kontrole prema Mokleru su :
1. definisanje standarda i metoda meranja rezultata planirani ciljevi su istovremeno standardi
kontrole. Uporedo sa definisanjem ciljeva odreuju se i odgovornost kontrolnih menadera za
njihovo ostvarenje, kao i metoda merenja rezultata koje moraju biti pouzdane.
2. merenje rezultata zahteva postojanje povratne sprege, merenjem rezultata usmeravaju se
informacije o efektima preduzetih akcija nazad prema donosiocima odluka.
3. poreenje rezultata sa standardima ukoliko su rezultati na nivou standarda, nije potrebna
korektivna akcija.
4. preduzimanje korektivne akcije prduzimaju se ukoliko je rezultat ispod standarda. Korektivna
akcija moe ukljuiti promenu jedne ili vie aktivnosti.

*Vrste kontrole*
Kontrola po nainu i vemenu izvoenja:
1. Ex ante (predkontrola) kontrola koja se vri pre sprovoenja akcija. Podrazumva predvianje,
odstupanja i problema kako bi se u budetu obezbedili resursi za sprovoenej akcije.
2. Kibernetska (na bazi povratne sprege) ona moe da bude efektivna samo ukiliko menaderi na
vreme dobijaju odgovarajue inforamcije od zaposlenih o relativnim odstupanjima. Ona se
sprovode u toku procesa.
3. Binarna (da ne kontrola) ima samo dva mogua ishoda nastaviti ili prekinuti zapoeti proces.
Ona se koristi kao sredstvo tzv duple kontrole. Prisutan je kod sloenih i nezavisnih poduhvata.
4. Ex post kontrola sprovodi se nakon odreenog vremenskog perioda. Meri rezultate posle
zavrene akcije i poredi ih sa planiranim ciljevima. Rezultati ove vrste kontrole predstavljaju
utvrivanje odstupanja i uzroka odstupanja rezultata od standarda. Samo je dijagnostike prirode,
jer ne moemo da sprovedemo korektivne akcije. Koristi se za nagraivanje.
46

Prema kriterijumu poslovne f-je :

1. Finansijska kontrola pomou finansijskih izvetaja i pokazatelja ali i budeta.
2. Kontrola proizvodnje - vri se na bazi tehnikih pokazatelja. Glavno merilo proizvodnje je
produktivnost.
3. Kontrola kvaliteta moe biti:
ex post (utvruje stope rasta na bazi uzorka)
ex antne (TQM Hotal quality man.) obezbeuje se pre porcesa proizvodnje tako to se
kontroliu sve procedure i aktivnosti da bi se bezbedio odgovarajui nivo kvaliteta.
*Principi kontrole*
Ekonomski opravdana, fleksibilna, primenljiva,

Principi kontrole:
1. obavlja se na bazi pouzdanih informacija
2. tajming je kritian prilikom obavljanja kontrole
3. mora biti objektivna i sveobuhvatna
4. fokus kontrole je na parametrima koji imaju strateki znaaj
5. mora biti ekonomski opravdana
6. mora biti usklaena sa karakteristikama organizacije
7. fleksibilna
8. usklaena sa poslovnim procesom
9. primenljiva
10. prihvaena
*Finansijska kontrola*
1. Pomou finansijskih izvetaja
2. Pomou merila performansi
3. Pomou budeta

47

19. Kontrola pomou osnovnih raunovodstvenih izvetaja

Raunovodstvo je osnovni informacioni sistem preduzea (finansijsko, upravljako i raun NT).
Raunovodstvo je sistem proizvodnje informacija potrebnih za donoenje odluka iz domena investiranja
i kreditiranja.
Jedan od glavnih proizvoda raunovodstva su finansijski izvetaji koji se koriste za finansijsku kontrolu
poslovanja.
Koristnici raunovostvenih izvetaja:
- menaderski tim
- investitori i kreditori
- investicione banke
- poreski organi
Subljekti koji utiu na izradu finansijskih izvetaja:
- preduzee (ili ovlaeni knjigovoa)
- savet za raunovodstvene standarde (GAAP ili IAS-MRS)
- nezavisni revizor
- savet za revizorske standarde
Raunovodstveni ciklus obuhvata 2 faze:
1. analizu ekonomskih dogaaja i beleenje njihovih efekata na raunima
2. klasifikovanje i sumiranje zabeleenih efekata u finansijskim izvetajima
1. ekonomski dogaaji obuhvataju poslovne transformacije (npr kupovina robe) i druge (interne)
dogaaje (npr amortizaciju)
2. glavni finansijski izvetaji su bilans stanja, raun dobitka/gubitka i izvetaji o novanom toku
Elementi raunovodstvenog sistema su:
- rauni (konta) redstavljaju osnove elemenet raunovodstvenog sistema
- glavna knjiga dnevnik
- radna tabela
- raunovodstveni izvetaji
Na raunima se identifikuju poveanja/smanjenja pozicija koji utiu na bilans stanja i bilans uspeha.
Raun ima oblik slova T gde leva strana duguje, a desan potrauje.
Promene se evidentiraju po sistemu dvojnog knjigovodstva. On funkcionie pomou:
1. Principa:
svaka pormena evidentira se na najmanje 2 rauna
iznos potraivanja je jednak iznosu dugovanja
2. Konvencija:
aktiva ima dugovni saldo (rast aktive se belei na levoj strani rauna)
obaveze i kapital imaju potrani saldo ( rast obaveza i kapitala se belei na desoj strani rauna)
48

Osnovni raunovodstveni izvetaji:

1. BILANS STANJA je klasifikovana forma bilansne ravnotee AKTIVA = OBAVEZE + KAPITAL
Osnovni format BS je T raun. Osnovni informacioni sadraj bilansa stanja je uvid u
knjigovodstvenu vrednost preduzea odnosno stanja aktive, obaveza i kapitala u odreenom
trenutku.
Pozicije aktive preane su prema stepenu likvidnosti:
- angloameriki standard kriterijum opadajue likvidnosti (novac na vrhu)
- kontinentalni (evropski) standard kriterijum rastue likvidnosti
Pozicije obaveza i kapitala su poreane prema stepenu dospelosti:
- evropa: kriterujum rastue dospelosti
Daje informacije o neto vrednsoti preduzea dvostruko vana za kreditore (odreeni iznos kredita
koji mogu da odobre kao i kolateral kredita)
Daje inforamcije o likvidnosti- to dobijamo na bazi odnosa izvemu kratkorone i dugorone aktive
kao i razlike izmeu kratkorone aktive i kratkoronih obaveza.
Daje informacije o profitabilnost- o tome govori struktura sintetikog rauan sopstveni kapital
(znaaj rauna uplaeni kapital,nerasporeena dobit, naknadno uplaen kapital(aio) i sopstvene
akcije (signal za investitore da raspolae vikovima gotovine i da su akcije unosna investicija))
Portretie finansijsko zdravelje preduzea u odreenom trenutku, obino na odreeni dan 31.12.
- aio kako cena akcije rate u odnsu na nominalnu vrednost
Profit moemo uoiti na poziciji neraspodeljen dobitak i naknadno uplaen kapital (aio).
2. RAUN DOBITKA ILI GUBITKA ona sumira finansijske rezultate za odreeni vremenski
period
(obino godinu dana). Govori o tome koliko je dobitka (ili gubitka) preduzee generisalo. Osnovni
inforamcioni sadraj je profitabilnost.
Vane inforamcije:
poslovni dobitak (koristimo ga za EVU)
neto dobitak
3. IZVETAJ O GOTOVINSKIM TOKOVIMA pokazuje promet na raunu gotovine preko priliva I
odliva gotovine, kao i generisani slobodni novani tok (na saldu gotovine).
PRILIVI ODLIVI = SLOBODNI NOVANI TOK
Slobodni novani tok se identifikuje na raunu gotovine
Izvetaj o tokovima gotovine sadri 3 dela:
a) neto gotovinski tok iz poslovnh aktivnosti (vredne aktivnosti preduzea)
b) neto gotovinski tok iz investicionih aktvnosti (aktivnosti ulaganja u finansijku i realnu imovinu)
c) neto gotovinski tok iz finansijskih aktivnosti (aktivnosti vezane za sopstveni i pozajmeljeni
kapital) zavisi od odnosa prva dva
49

Kod zdravih preduzea:

poslovni neto novnai tok mora biti +
investicioni neto novaani tok bi trebalo da bude ( zbog dugoronog rasta odliva > priliva)
finansijski neto novani tok treba da balansira poslovni i investicioni novani tok ( moe da bude
+ i -)
Kriza likvidnosti ako prilivi iz poslovnih i finansijskih aktivnosti
investicionih aktivnosti zbog prebrzog rasta.

ne moe da pokrije odlive iz

Imamo dva metoda obrauna izvetaja o NT:

1. direktni
2. indirektni polazi od neto dobitka (prihodi rashodi) koji se koriguje negativninm prilivima i
odlivima i negativnim promenama obrtinih sredstava, odnosno za ono to nisu bili prioivi i odlivi
(npr amortizacija nije odliv)
1. tokovi gotovine iz poslovnih aktivnsti
neto dobitak + amortizacija neto obrtni fond
2. tokovi gotovine iz investicionih aktivnosti
- kapitalna ulaganja + primljene dividende ulaganja u HOV
- kapitalni trokovi (istraivanje i razvoj, npr)
3. trokovi gotovine iz finansijskih aktivnosti
Novi krediti otplata glavnice kredita + priliv od emitovanih HOV
- otkup sopstvenih akcija isplaene dividende
(1, 2, 3 ) = NETO POVEANJE/SMANJENJE GOTOVINE
Razilika je samo u prvom delu izmeu direktnog i indirektnog.
*Informacioni znaaj bilansa stanja*
50

Osnovna svrha: uvid u neto vrednost preduzea vano za:

Vlasnike (da uvidi odnos preduzea prema riziku i da li se uveava sopstveni kapital)
Kreditore
Uvid u likvidnost: odnos kratkorone i dugorone aktive, i uoavanje likvidnih i nelikvidnih pozicija.
Profitabilnost: uvid u raun sopstveni kapital. Pozicije:
1. Naknadno uplaeni kapital kolika je vrednost realizovana na finansijskom tritu.
2. Neraspodeljeni dobitak kolika je vrednost stvarana na komercijalnom tritu.
3. Otkupljene sopstvene akcije
*Informacioni znaaj rauna dobitka/gubitka*
Osnovna svrha: uvid u profitabilnost preduzea.
Daje vane informacije o:
Poslovnom dobitku
Neto dobitku
Dopunske informacije: uvid u razliite vrste trokova, prihoda, dobitaka.

*Informacioni znaaj izvetaja o NT*

1. Neto poslovni tok kako preduzee obavlja poslovne aktivnosti
Priliv: naplata potraivanja od kupaca
Odlivi: - plaanje faktura dobavljaima
- isplata plata zaposlnim i menaderima
- plaanje poreza
Inforamcije o NT se mogu dobit uvidom u BS i raun dobitka i gubitka.
2. Neto investicioni tok gde i u ta preduzee investira?
Prilivi: dividenda ili kamata od posedovanja tuih akcija
Odlivi: -ulaganja u izgradnju nove fabrike
-kupovina drugog preduzea
-ulaganje u kupovinu nove opreme
-ulaganje u akcije i druge HOV drugih preduzea
3. Neto finansijski tok gde i u ta preduzee investira?
Prilivi: - uplata akcionara za kupljene akcije
- odobreni kredit banke
Odlivi: -dividenda isplaena akcionarima
- vraanje glavnice banci (kreditoru)
*Odliv po osnovu kamata se najee evidentira kao odliv po osnovu poslovnh aktivnosti
Svrha: uvid u likvidnost preduzea
51

Dopunske informacije: prua uvid u finansijsko zdravlje prema odnosu poslovnog, finansijskog i
investicionog neto novanog toka.
Osnovni finansijski izvetaji omoguavaju kontrolu 3 parametra:
1. Likvidnost sposobnost preduzea da plaa svoje obaveze na vreme konverzijom aktive u
gotovinu. Izvetaji za kontrolu likvidnosti su BS i BU.
2. Rentabilitet sposobnost stvaranja profita kroz poslovne operacije. Izvetaj za kontrolu
rentabilnosti je BU.
3. Sposobnost privlaenja kapitala zavisi od kreditne zaduenosti (odnos izmeu duga i kapitala) i
rentabiliteta (stepena profita trenutnog i budueg). Izvetaj za kontrolu privlaenja kapitala BS i
BU.
*Revizija*
Revizija je analiza finansijskih izvetaja preduzea. Ona moe biti:
1. Eksterna revizija - predstavlja analizu finansijskih izvetaja u cilju utvrivanja verodostojnosti prema
opte prihvaenim raunovodstvenim standardima i da li odraavaju stvarno stanje finansijskog
zdravlja. Obavljaju je ovlateni revizori.
Rad revizora se konkretizuje kroz 2 vrste izvetaja:
Izvetaj revizora on moe imati:
- miljenje bez rezerve ili kvalifikacije (dobri finansijski izvetaji)
- miljenje sa rezervom ili kvalifikacijama (ako nije imao uvid u sve)
- uzdravanje od miljenja (ne moe da stekne utisak)
- suprotno miljenje (kada finansijski izvetaji ne pokazuju realno finansijsko stanje)
Predlog menaderskom timu primenjuje se za otklanjanje nepravilnosti koje je revizor uoio
2. Interna revizija njen cilj je da utvrdi da li se racionalno upravljalo aktivom i da li su finansijski
rezultati realno prikazani
- obavlja je kontrolor
- radi po istim principima kao i eksterna revizija
- nedostaci - trokovi, otpor zaposlneih zbog novih obaveza
3. Superrevizija ili vraanje u prethodno stanje
Ovde su predmet kontrole ukupne transakcije (realni ugovori,prodaja preduzea ili njihovih delova)
Cilj: otkalanjanje zloupotrebe i spreavanje privrednog kriminala

20. Kontrola pomou merila performansi

Pojedinane pozicije raunovodstvenih izvetaja date su u apsolutnom iznosu iz kog se ne vidi njihov
relativni znaaj. Zbog toga su potrebni relativni pokazatelji, odnosno merila performansi.
Merila (indikatori) prate se:
tokom vremena na taj nain stie se uvid koliko je preduzee napredovalo
poreenjem sa drugim preduzeima - slinim preduzeima (relativna likvidnost, relativan
profit)
52

Merila performansi: ciljevi odluke rezultat

Odluke mogu biti:
operativne - proizvode efekte u kratkom vremenskom roku, tako da koristimo informacije iz
finansijskih izvetaja
investicione proizvode efekte u narednim godinama, tako da su potrebne projekcije
strateke - proizvode efekte u duem vremenskom periodu
Da bi kontrolisali rezultate uspostavljamo merila performansi:
Trina merila i merila stvorene vrednosti
Investiciona merila
Operativna merila
1) Operativna merila performansi mere rezultate operativnih odluka. Oni se dobijaju stavljanjem
u odnos pojedinanih pozicija osnovnih raunovodstvenih izvetaja.
Racio brojevi su smislene kombinacije pojedinanih pozicija ra. izvetaja.
Koriste se 4 grupe pokazatelja: pokazatelji likvidnosti, aktivnosti, finansijske strukture, profitabilnosti.
Pokazatelji likvidnosti govore o sposobnosti preduzea da izmiri svoje obaveze u rokovima
dospea bez ugroavanja finansijskog zdravlja.
Dobijaju se stavljanjem u odnos gotovine i ostale obrtne imovine sa jedne strane i kratkoronih obaveza
sa druge strane.
Tipian pokazatelj likvidnosti je opti racio likvidnosti koji pokazuje sa koliko se obrtnih sredstava
pokrivaju kratkorone obaveze. On reprezentuje zatitu interesa kratkoronih poverilaca.
Racio tekue likvidnosti = kratkorona aktiva/kratkorone obaveze (meri sredstva potrebna za
finansijske aktivnosti)
Brz racio likvidnosti = (tekua aktiva-zalihe)/tekue obaveze
Pokazatelji aktivnosti mere efikasnost upotrebe imovine, tj. odreenog oblika aktive. Pokazuju
odnos izmeu proizvoda i trokova, s jedne i ulaganje u neke kategorije aktive, sa druge strane.
Tipian pokazatelj ove grupe je koeficjent obrta zaliha.
Koeficjent obrta zaliha = ukupan prihod / zalihe
53

Pokazuje sa koliko dinara prihoda raspolaemo na svaki dinar uloen u zalihe.

Pokazatelji finansijske strukture govore o stepenu finansijske fleksibilnosti (ukazuje na stepen
u kome preduzee koristi dug kao izvor finansiranja). Dobijaju se stavljanjem u odnos sopstvenih i
pozajmljenih izvora finansiranja.
Racio duga = ukupan dug/ukupni izvori (u kom % se preduzea fin. iz pozajmljenih izvora)
Finansijski leverid = ukupan dug/sopstveni dapital (uee kredita u fin. aktivnosti; koliko dinara
pozajmljenog kapitala dolazi na svaki dinar sopstvenog)
Pokazatelji profitabilnosti mere zaraivaku snagu preduzea. U pitanju je kombinovani efekat
likvidnosti i upravljanja sredstvima i izvorima sredstava na dobitak iz poslovnih aktivnosti.
Tipian pokazatelj:
*Prinos na ulaganja (ROI)*
ROI = (bruto (poslovni) dobitak porez) / ukupna ulaganja(kapital) = (neto dobitak posle poreza +
kamata) / ukupna ulaganja

Ukupni poslovni prihodi

Ukupni poslovni rashodi
Bruto dobitak
Kamate______________
Neto dobitak
Porezi_______________
Neto dobitak posle poreza

*ROE stopa prinosa na sopstveni capital*

ROE = neto dobitak (posle poreza)/sopstveni kapital
ROE je merilo prinosa na sopstveni kapital
Bruto profitna stopa= (ukupan prihod - cena kapitala)/ukupan prihod
To je merilo prihoda koji pokriva trokove i generie odreen nivo dobitka.
*Sloeni racio brojevi*
Tipini pokazatelji ove vrste su:
1. du pont formula
2. z rezultat
3. prelomna taka
1. du pont formula drvo odluivanja
odnos izmeu roi, obrta imovine i profitne stope
ROI = (poslovni dobitak/ukupni prihod) X (ukupni prihod/ukupna ulaganja)
Prinos na ulaganja = profitna stopa X racio obrta ukupne active

54

2. z rezultat ukazuje na verovatnou bankrotstva

y=b0 + b1x1 + b2x2
z rezultat pokazuje kako odreeni racio brojevi utiu na verovatnou bankrotstva
z<1,8 preduzee e bankrotirati
1,8<z<3 nismo sigurni, jer postoji verovatnoa da e/nee bankrotirati
z>3 preduzee nee bankrotirati
3. prelomna taka se koristi za kontrolu stepena korienja kapaciteta. Ukazuje na kom obimu
proizvodnje se iz zone gubitka prelazi u zonu dobitka.(mrtva taka rentabilnosti).
Prelomna taka stavlja u odnos trokove, obim proizvodnje i profit.
+ grafik iz knjige obavezno
Uslov za izraunavanje ovog pokazatelja je da ukupan prihod = ukupni trokovi, a to je u taki
Q* - obim proizvodnje u prelomnoj taki
UP=UT=Q*
Cena X Q* = fiksni + varijabilni
Cena X Q* = fiksni + V1xQ*
Cena X Q* - V1= F
Q* = F/(cena V1)

kontribucioni rezultat (mara) po jedinici

Prelomna taka se uvek uporeuje sa moguim nivoom prodaje. Ukoliko je predviena prodaja >
od prelomne take, biznis plan je prihvatljiv.
Prednost jednostavnost, ali to utie i na stepen pouzdanosti rezultata
2) Trina merila performansi polazi se od pretpostavke da vrednost akcije odreuje vrednost
preduzea
Osnovni pokazatelji trita kapitala su:
a) Zarada po akciji (EPS)
b) Racio cena/zarada (P/E)
c) Racio cena/poslovni gotovinski tok
d) Racio trina cena/knjigovodstvena vrednost
a) Zarada po akciji odraava zaraivaku snagu akcije
EPS = neto profit/br. obinih akcija
Pokazuje koliko vlasnici zarade po svakoj akciji
b) Racio cena/zarada po akciji govori o investicionom potencijalu akcije. Odnosno pokazuje
koliko su investitori spremni da plate za akciju da bi ostvarili odreenu zaradu.
P/E = cena akcije (obine) / zarada po akciji
Pokazuje koliko su se cene po akciji poveale ako se zarada po akciji povea za 1 dinar.
To je merilo atraktivnosti.
55

c) Racio cena/poslovni got tok - kao aproksimacija za poslovni gotovinski tok se koristi EBTA
(poslovni rezultat pre pokria amortizacije, poreskih trokova i trokova kredita)
d) Racio trina cena/knjigovodstvena vrednost je merilo trine kapitalizacije. Ako je ovaj racio
> 1 opte stanje finansijsko zdravlja je dobro.
Trina vrednost preduzea tekua cena * broj emitovanih akcija
Knjigovodstvena vrednost nominalna vrednost (cena) * n
To nam govori kako je stvorena vrednost za vlasnike, da li je ostvaren kapitalni d.
3) Merila stvorene vrednosti - mere unutranju vrednost preduzea koju trina merila ne mere
Tipini pokazatelji:
a) Dodata ekonomska vrednost (EVA)
b) Gotovinski prinos na ulaganja
a) Dodata ekonomska vrednost polazi od pretp da se vrednost stvara samo ako je prinos na
investirani kapital vei od cene kapitala
EVA = poslovni dobitak troak kapitala
Poslovni dobitak = prinos na investirani kapital * investirani kapital
Troak kapitala = prosena cena kapital * investirani kapital
EVA = (prinos na investirani kapital prosena cena kapitala * investirani kapital - CC) * IC
Ako je ROI > CC stvorena je vrednost
b) Gotovinski prinos na ulaganja (CFROI) = diskontovani budui novani tok / investirana
gotovina procenat god. prinosa
Neto gotovinski tok = poslovni dobitak porez + amortizacija ekonomska amortizacija
Investirana gotovina = trajna aktiva + obrtna sredstva
4) Investiciona merila performansi Investicije predstavljaju podnoenje rtve u sadanjosti (ili
odricanje od potronje) da bi se ostvarili pozitivni efekti u budunosti. Efekti treba da premae
rtvu u sadanjosti.
Dve grupe pokazatelja:
Statiki (ne uvaavaju vremensku vrednost novca)
Dinamini (uvazavaju vremensku vrednost novca)
Vremenska vrednost novca 1 dinar danas vredi vise nego dinar sutra
BV = SV(1+r)n

SV = BV/(1+d)n

d - diskontna stopa (cena k)

56

Statiki pokazatelji:
1. stopa prinosa koja se dobija kada proseni godinji profit podelimo sa ukupnim ulaganjima i
pomnoimo sa 100.
2. rok povraaja koji dobijama kada ukupna ulaganja podelimo sa prosenim godinjim NNT.
To je period u kome 1 investicija svojim prinosom uspeva da pokrije inicijalno ulaganje.
Dinamiki pokazatelji - vreme ulaganja i efekata je razliito.
Rentabilitet projekta se izraunava u trenutku ulaganja (t=0) tako da se budua ulaganja i budui
efekti moraju prevrednovati na sadanju vrednost da bi bili uporedivi.
Uvaava koncept vremenske vrednosti novca: Jedan dinar danas vredi vie nego jedan dinar
sutra, kroz godinu dana. to implicira da su vredniji raniji efekti i ulaganja od kasnijih ulaganja.
Nain da se fenomen vremenske vrednosti novca (VVN) ukljui u obraun rentabiliteta je
diskontni raun.
Pokazatelji koji uvaavaju VVN:
*Neto sadanja vrednost
*Interna stopa prinosa
*Indeks profitabilnosti
Neto sadanja vrednost predstavlja razliku izmeu priliva i odliva gotovine u vremenu
eksploatacije investicije koja je diskontovana na sadanju vrednost pomou diskontnog faktora.
(1/(1+d)n)
NSV = svi prilivi od investicija (sve prilive diskotuje na SV) - ukupni odlivi povodom te
investicije (sve odlive svodi na SV)
NSV = NNT0 + NNT1/(1+d)1 + NNT2/(1+d)2 ... do pojavljivanja priliva NNT10/(1+d)10... n
NSV = NNTjit/(1+d)n preduzee je u periodu t
n -ekonomski vek investicija
d - diskontna stopa

21. Trino predvianje

Predvianje je proces istraivanja budunosti u cilju sagledavanja njenog uticaja na poslovanje
preduzea.
Ono je usmereno na:
- predvianje tranje na nivou grane
- predvianje tranje konkretnog preduzea

57

Na nivou grane se predviaju:

kapacitet trita maksimalna tranja prodaja u jednoj grani u odreenom periodu pri
maksimalnim marketing trokovima
oekivani obim prodaje preduzea to je obim prodaje koji se oekuje i cilja na osnovu
usvojenog marketing plana
Na nivou konkretnog preduzea:
kapacitet prodaje to je deo ukupnog kapaciteta trita koje bi dato preduzee moglo da pokrije
pri svojim maksimalnim makreting trokovima maksimalno trino uee
oekivana tranja - ona se postie na osnovu planiranih marketing trokova svih konkurenata u
grani.
Metode trinog predvianja:
1. metode predvianja zasnovane na postojeoj tranji (MIT i MLD)
2. metode predvianja zasnovane na proloj tranji
3. metode predvianja zasnovane na simulaciji
4. metode predvianja zasnovane na ispitivanju namera i miljenja kupaca, prodajne operative,
rukovodilaca i eksperata
1. Metode zasnovane na postojeoj tranji:
1) metod izgradnje trita identifikuje sve potencijalne kupce na tritu i procenjuje njihove
potencijalne kupovine. Uobiajeni nain procene ukupne trine tranje je: Q=n*q*p (broj kupaca *
prosena koliina * cena).
Metod se fokusira na tekuu, a ne na buduu tranju.
2) metod lananog odnosa umnoenje ukupno raspoloivog dohotka procentima vezanim za dati
proizvod kako bi se dolo do vrednosti tranje za njim.
2. Metode predvianja zasnovane na proloj tranji
1)analiza vremenskih serija polazi od istorijskih podataka o kretanju tranje na bazi kojih se projektuje
budua tranja, kada se pretpostavlja da e se zadrati trend tj. da nee doi do radikalnih promena.
- Iz baze podataka izdvajaju se:
* trend dugorona tendencija kretanja tranje
* ciklus/sezona pojava naizmeninog rasta i pada u pravilnim vremenskim razmacima
* neregularni dogaaji to su strukturni lomovi kao to je iznenadni rast ili pad zbog vanrednih
okolnosti.
Prema multiplikativnoj teoriji vrednosti promenljive iju seriju posmatramo (tranja) je proizvod njenih
vrednosti u prethodnom period i trenda, cikline i sezonske komponente.
Vt = Vt-1 * Tt * Ct * St
Serija tranje moe imati:
o Linearni trend
o Parabolini trend
o Eksponencijalni trend
o S trend
2) regresiona i korelaciona analiza funkcionalni model koji pokazuje vezu izmeu posmatrane pojave
(tranje) i faktora koji je odreuju (cena, kvalitet, usluga, vreme, dohodak, marketing itd).
58

=r1 + (NSV1(r2-r1)) / (NSV1- NSV2)

3) indikatori konjukture bavi se deskripcijom, dijagnozom stanja i predvianjem bliske budunosti u
privrednoj grani i privredi kao celini. Sa aspekta vremena kretanja u odnosu na privredni ciklus
indikatori kretanja mogu biti:
o vodei ispoljavaju se pre promena u privrednoj aktivnosti;
o koincidirajui paralelno;
o zaostajui nakon promena u privrednoj aktivnosti
3.Metode zasnovane na simulaciji
Kada je proizvod potpuno nov, pa ne postoje istorijski podaci o nivou prodaje, ve se predvitanje vri
pomou simulacionih tehnika testiranja namera kupaca.
Tipovi testiranja:
a) Testiranje koncepta - zasniva se na predstavljanju koncepta novog proizvoda izraeno reima,
simbolima, slikom i sl. Kupci odgovaraju da li bi kupili ovakav proizvod.
b) Preliminarno trino testiranje - podrazumeva simuliranje prodaje u nekom objektu, kupac se
informie o nizu proizvoda, meu kojima je i novi koji se testira.Kupci se vraaju u prodavnicu
ako ele da kupe proizvod. Utvruje se koliko je njih kupilo novi proizvod. Ti kupci se nakon
odreenog vremena pozivaju radi prikupljivanja potrebnih povratnih informacija o zadovoljstvu
proizvodom, funkcionalnosti, zamerkama i sl. Ovo je jeftinije nego testiranje na celokupnom
tritu.
c) Testiranje na delu trita sprovodi se na odreenom geografskom podruju, gde se proizvod
isporui nekolicini prodavnica, a zatim se vri promocija i testiranje prodaje. Ovaj nain
testiranja oduzima mnogo manje vremena u odnosu na potpuno trino testiranje i zahteva da
geografsko podruje bude reprezentativno za celo trite.
d) Testiranje na celom tritu sastoji se u odabiru nekoliko gradova u kojima e se vriti
testiranje. U veem broju gradova pokrivaju se malobrojni lanci uz snanu promotivnu
kampanju, a zatim se prati prodaja i predvia tranja na nacionalnom tritu. Nedostaci: zato to
traje dugo (do 3 godine), vrlo je skupo i konkurenti imaju vremena da pripreme svoj odgovor.
Trino testiranje investicionih dobara sprovodi se:
- Ispitivanjem namera kupaca kojima je proizvod dat na neko vreme
- Na sajmovima
- Izlobenim prostorima distributera i dilera
- Putem potpunih i ogranienih trinih testiranja
4. Metode zasnovane na ispitivanju namera i miljenja
1) Istipitivanje namera kupaca sprovodi se direktnim intervjuisanjem i anketiranjem kupaca o
namerama da kupe neki proizvod. Pogodan je za trajna potrona dobra i opreme. Metod je
adekvatan kada postoji mali broj klijenata i kada je mali troak njihovog kontaktiranja.
2) Miljenje prodajne operative primenjuje se kada nije mogue ispitivati kupce. U pitanju je
subjektivna procena i dobra je jer je prodajna operativa dobro upoznata sa potrebama kupaca.

59

3) Miljenje eksperata ono u proces predvianja ukljuuje ekperte, kao pojedince ili preko
institucija izvan preduzea. To su: distributeri, dobavljai, marketing konsultanti, privredne
komore itd.
Za grupno miljenje koriste se:
o Panel- koji podrazumeva direktnu diskusiju eksperata ili
o Delfi tehnika koja se sprovodi u sluaju da su eksperti geografski udaljeni. Oni u prvoj
fazi daju miljenja preko upitnika, upitnici se analiziraju i vraaju svima sa svim
odgovorima; u drugoj fazi eksperti ponovo odgovaraju na ista pitanja imajui u vidu tua
miljenja. Proces se nastavlja sve do konsenzusa.
4) Miljenje menadera slian je predvianju na osnovu panela i delfi metoda. Re je o
menaderima prve linije i menaderima poslovnih f-ja koji donose preliminarne pretpostavke o
prodaji.

22. Metod scenarija

Neizvesnost primorava menadere da se prilikom donoenja planskih odluka u sadanjosti, a koje se
realizuju u budunosti koriste metodom scenarija. Re je o metodu ne samo predvianja, ve i
planiranja, s obzirom da se prilikom izrade scenarija anticipiraju odluke koje e se primenjivati za sluaj
deavanja jednog od moguih scenarija.
Scenario je hipotetiki redosled pojave kljunih dogaaja i njihovih moguih interakcija na relativno
visokom nivou verovatnoe. Daje verodostojan pogled na to kako moe da izgleda budunost okruenja
u kome posluje jedno preduzee. U scenario ulaze pored ekonomskih i politiki, tehnoloki, drutveni,
regulatorni i ekoloki faktori. Izdvaja se odreeni broj kljunih faktora, obino 4 koji imaju sutinski
uticaj na budunost. Period predvianja obino traje 5-10 godina, a projekcije uticaja tih faktora daju se
za optimistiki i pesimistiki scenario ili za optimistiki, pesimistiki i najverovatniji scenario.
Dva pojma bitno utiu na predvianje:
- Futurizam predstavlja vrstu predvianja budunosti bez jaih uporita sadanjosti. Sutina
futurizma je anticipiranje prekretnica.
- Strategijski menadment svojom pojavom 60-ih i daljim razvojom zasniva se na ideji
uspostavljanja najpovoljnijeg odnosa preduzea i okruenja u izmenjenoj budunosti, to
predstavlja prirodnu sredinu za razvoj metoda scenarija
Jedna od prvih primena ovog metoda u realnom svetu je vezana za naftnu kompaniju Royal Dutch Shell,
koja je omoguila predvianje naftnog oka 1971. i odgovarajua prilagoavanja kompanije na
njegova dejstva. Primena ovog metoda je omoguila kompaniji strategijsko repozicioniranje i posle
naftnog oka.
Za metod scenarija je karakteristian kvalitetan opis dalje budunosti (5-10). Obino se prave dve vrste
scenarija:
Za nacionalnu ekonomiju - ovaj scenario se odnosi na projekciju razvoja opteg okruenja pre
svega na stopu rasta, inflaciju, cenu kapitala i sl. Od veeg znaaja je za formulisanje generalne
strategije.
Za granu ima vei znaaj za formulisanje strategiju na nivou pojedinanog biznisa.
60

Znaaj scenarija je viestruk:

Omoguava ocenu da li slabi signali u daljoj budunosti mogu prerasti u jake signale
Izaziva preispitivanje miljenja o kontinuitetu poslovanja uvoenjem razmiljanja na temu
odrivosti biznisa
Dovodi do istovremenog razvoja dve bitne karatkretistike preduzea, kontrolabilnosti i
fleksibilnosti. Ovo je izraeno kod preduzea koja su kapitalno intenzivna.
*Proces izrade scenarija*
Osnovne faze:
1. Identifikovanje pokretaa promena podrazumeva uoavanje faktora koji mogu bitno uticati na
poslovanje u daljoj budunosti koja se nalazi iza horizonta planiranja. U pitanju su promenljivi
faktori. Ovi faktori se identifikuju pomou tehnika SWOT i PEST s tim to se sada radi o
njihovom ispoljavanju na dui period (5-10 god)
2. Sagledavanje interakcije identifikovanih pokretaa promena
3. Identifikovanje moguih scenarija i fokus na manji broj
4. Razvoj strategija za alternativne scenarije
5. Razvoj, praenje i periodina analiza uticaja okruenja na realizaciju scenarija
Scenarija ne moemo zasnivati samo na predvianju ekonomskih faktora, ve i politikih, tehnolokih,
pravnih, ekolokih i dr. Neophodno je u analizu ukljuiti i scenarije koji predstavljaju ekstremni zaokret
u odnosu na postojee situacije:
Stabilnost u snabdevanju ultimativnih resursa ili nestaice i nelinearan rast cena
Politika stabilnost ili nestabilnost
Oslanjanje u voenju ekonomskih politika na nevidljivu ruku trita ili vidljivu ruku drave
Rast potronje
Globalizacija
Rast ili pad kapitalnih investicija u oblasti informacione tehnologije, biotehnologije itd.
Posle identifikovanja faktora koji e doneti promene potrebno je analizirati njihov meusobni uticaj. U
toj analizi predvia se uticaj jednog faktora na ostale faktore. Sve mogunosti treba svesti na 2-3
scenarija. Za svaki scenario se pravi optimistini, pesimistini i najverovatniji podscenario.
Za svaki scenario se osmiljava posebna strategija. Do strategijskih alternativa dolazimo na bazi analize
ta ako. Npr ako budunost krene da se razvija jednim tokom koji smo nazvali scenario A,
primenjujemo strategiju S-A, ako krene drugim tokom koji smo nazvali scenario B, onda primenjujemo
strategiju S-B. Svaka strategija ima svoje kontigentne planove, ti planovi potuju princip kontigencije
tj. da plan za sluaj iznenaenja e odgovarati okolnostima u vezi sa tim iznenaenjem.
Praenje razvoja okruenja se odnosi na posmatranje, proveravanje I potvrivanje da li se budunost
deava kako je predvieno I da li su stragegije odgovarajue. Ovo dovodi do concept menaderske ili
organizacione fleksibilnosti tj da e menader donositi budue odluke u zavisnosti od dodatnih
informacija.
Grafikoni knjiga!

61

Scenario sa finansijskim projekcijama

Metod scenarija se moe koristiti i u poslovnim finansijama naroito u domenu ocene investicionih
projekata, kada se ispituje osetiljivost profitabilnosti projekta na vrstu novanog toka i promene
njegovih osnovnih komponenata. U sluaju pozitivnih odstupanja re je o optimistinom scenariju, u
sluaju negativnih o pesimistinom.
Pored scenarija na nivou nacionalne ekonomije i grane, postoji i za nivo preduzea. To je tzv. scenario
preduzea re je o projektovanim finansijskim izvetajima koji odraavaju efekte alternativnih
strategija i kontigentnih planova. Izrada scenarija za nivo preduzea ima sledee faze:
a) Polazimo od scenarija za nivo grane, zatim se definiu dva (P-0) ili tri (P-O-N) scenarija za
kljune ekonomske faktore kao to su: BDP, stopa inflacije, kamatne stope, rast tranje
b) Preuzimamo postojee finansijske izvetaje preduzea kao osnovu za projekcije. Pri tome se
koristi tzv okvirni scenario. U pitanju su sledee aktivnosti:
Preuzimamo istorijske podatke preduzea kao bazu za projekcije prihoda, trokova i dr.
Za svaku strategijsku alternativu pravimo dva scenarija (O-P)
Za svaku strategijsku alternativu pravimo projekcije prihoda od prodaje i trokova prodate
robe za pet godina unapred za svaki od dva scenarija
Poredimo dobijene rezultate sa istorijskim
Uvodimo u analizu druge varijable (zalihe, potraivanja, obaveze prema dobavljaima) i
analiziramo njihov uticaj na alternativne strategije dva scenarija
Razmatramo mogunost prilagoavanja alternativnih strategija
c) Konstruiemo detaljne projekcije finansijskih izvetaja za svaku od strategijskih alternativa

23. Odluivanje u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti

Odluivanje predstavlja donoenje sadanjih odluka koje e se realizovati u budunosti. Odnosno
planiranje prethodi realizaciji.
Budunost (odnosno okolnosti u preduzeu i okruenju) nekada se moe sa preciznou predvideti,
nekada govorimo o ansama da e se neto desiti, a nekada nemamo nikakvu pretpostavku kakav e biti
razvoj dogaaja koji slede.
-

Odluivanje u uslovima izvesnosti (sigurni smo u ishode odluka)

Odluivanje u uslovima rizika (nismo sigurni, ali znamo kakvu su nam anse)
Odluivanje u uslovima neizvesnosti (ne znamo da li imamo anse i kolike su)

1. Odluivanje u uslovima izvesnosti

Kada je okruenje preduzea izvesno odnosno kada su predvidivi dogaaji, tada je mogue sa
sigurnou predvideti ishode svake alternative. Uslovi izvesnosti su idealni za donoenje odluka.
Verovatnoa svakog ishoda je 1.
A1
I1
A2 _____I2

p = 1 Bira se alternative ije je I najpovoljnije sa stanovita preduzea.

62

A3 _____I3
Verovatnoa izraava stepen mogunosti realizacije nekog dogaaja u eksperimentu.
2. Odluivanje u uslovima rizika
Uslovi rizika se nalaze izmeu dve krajnosti, uslova I i uslova N. U ovom sluaju okruenje je
nepredvidivo, te nismo sigurni u ishod odluke (alternative). Mogui su razliiti ishodi, ali ima dovoljno
podataka da se predvidi verovatnoa (sana) ostvarenja razliitih ishoda svake od alternative.
Verovatnoa ishoda svakog od dogaaja je manja od 1, a zbir verovatnoa ishoda svih dogaaja je
jednak 1.
I1 p = 0,1
A1
I2 p = 0,8
I3 p = 0,1
Verovatnoa moe biti:
o Objektivna (matematika ili empirijska (iskustvena ili statistika))
o Subjektivna
Objektivna je zasnovana na podacima iz prolosti ili na iskustvu odluivanja iz slinih situacija.
Subjektivna je individualno uverenje donosioca odluke o ostvarenju nekog dogaaja na bazi informacija
koje poseduje.
Postupak:
1. Donosi se odluka (koji proizvod izabrati)
2. koje su nam alternative (Pr1, Pr2, P3)
3. koliko moemo zaraditi (ne znamo precizno, jer to zavisi od tranje koju ne moemo predvideti)
ako je slaba tranja gubitak je vei.
Ishod alternative zavisi od tranje i procenjujemo koja je verovatnoa da bude slaba, osrednja, visoka.
Nivo tranje
Tranja
P1
P2
P3
verovatnoa

nizak
-10
-20
-40
0,30

prosean
160
130
180
0,60

visok
260
300
280
0,10

Redovi alternative
Nezavisna tranja
Zavisna profit
Metode odluivanja u uslovima rizika:
1. Metod najvee verodostojnosti
2. Metod maksimalne oekivane vrednosti
3. Metod minimalnog oekivanog kajanja
1. Metod najvee verodostojnosti zasniva se na pretpostavci da e se u budunosti ostvariti
dogaaj koji ima najveu verovatnou. Metod je dobar u situaciji kada je najvea verovatnoa
63

stvarno visoka (blizu 1) preko 0,85. Odredimo koji nivo tranje ima najveu verovatnou i
zatim iz te kolone biramo alternative sa najveim profitnim potencijalom. To je prosean nivo
tranje P3.
2. Metod maksimalne oekivane vrednosti dovodi do rangiranja alternativa na osnovu oekivane
vrednosti koja predstavlja sumu proizvoda iznosa oekivanih ishoda i verovatnoa njihovog
nastajanja. Obuhvata sve ishode alternative i njihove verovatnoe.
Oekivana vrednost svaki mogui ishod se pomnoi sa verovatnoom. Bira se ona veliina koja u
proseku najvie nudi.
Maksimalna oekivana vrednost
0,3*(-10) + 0,6*160 + 0,1*260 = 119
0,3*(-20) + 0,6*130 + 0,1*300 = 102
0,3*(-40) + 0,6*180 + 0,1*280 = 124
Biramo maksimalnu oekivanu vrednost 124.
3. Metod minimalnog oekivanog kajanja svodi se na minimiziranje proputenog dobitka
(kajanja), jer se svaka alternative ocenjuje sa stanovita mogueg proputenog dobitka.
Ishode alternative sada prikazujemo u vidu proputenih dobitaka zbog kojih se kajemo.
Ishod najbolje ishod loije = razlika je uvek pozitivna
Matrica kajanja
nizak

prosean

visok

Proseno kajanje (oekivano kajanje)

P1

(180-160)=20

40

0,3*0 + 0,6*20 + 0,1*40 = 16

P2

10

50

0,3*10 + 0,6*50 + 0,1*0 = 33

P3

30

20

Minimalno proseno kajanje = 11

0,30

0,60

0,10

Biramo onu alternative koja nudi najmanji proputeni dobitak u proseku.

3. Odluivanje u uslovima neizvesnosti
Mogue je odrediti ishode alternative, ali nije mogue odrediti verovatnou njihovog nastajanja, zato to
su faktori uticaja van kontrole preduzea ili nema dovoljno informacija.
Karakteristino za IR projekte, uvoenje nove tehnologije ili novog proizvoda, osvajanja novog trita.

A1

I1 p=?
I2 p=?
I3 p=?

Metodi odluivanja:
64

1)
2)
3)
4)
5)

Optimistiki (maximax) metod

Pesimistiki (maximin) metod
Metod optimizma pesimizma (Hurmicz-ov metod)
Metod minimax kajanja(L Savage)
Laplasov metod

1) Optimistiki metod: sugerie izbor alternative koja maximizira rezultat. Polazi od nerealne
pretpostavke po kojoj bilo koja alternative da se preduzme ostvarie se najpovoljnija situacija.
Koriste je menaderi optimisti koji idu na sve ili nita I biraju oanu alternative koja obeava
najbolji rezultat. Ostali ishodi se zanemaruju. Najvei je rizik.
Tabela isplativosti:

Strategija
S1
S2
S3
S4

P1
50
60
150
70

P2
70
80
110
90

P3
60
100
70
130

P4
40
120
50
110

Strategija S3 obeava bolji ishod nego bilo koja druga.

2) Pesimistiki metod zasniva se na pretpostavci da je opreznost klju dugoronog uspeha
odnosno da donosilac odluke preuzime najmanji rizik.
Pretpostavka je da e se svaka alternativa realizovati pod najnepovoljnijim uslovima.
Bira se alternative kojom se maximira minimalni iznos dobiti, odnosno ona alternativa koja u najgorim
uslovima daje najbolje rezultate (min iz svakog reda, pa od toga izvuci max).
S1 -40
S2 60
S3 50
S4 70 najmanji rizik
3) Metod optimizma pesimizma
Moramo utvrditi dva indeksa:
a. Index optimizma Io
b. Index pesimizma Ip
Ip + Io = 1
Ako je Ip>Io vei znaaj je dat alternativama koje u loim situacijama daju najbolje rezultate.
Obeleimo najbolje i najgore rezultate:
Najbolje rezultate mnoimo sa indexom optimizma koji se utvruje subjektivno i koji se kree u
interval od 0 1. Ako je 0 daje isti rezultat kao pesimistiki, ako je 1 isti rezultat kao
optimistiki.
Najgore rezultate mnoimo sa indexom pesimizma (Ip = 1 - Io)
Najbolja alternative ima najveu sumu proizvoda maksimalnog rezultata i ideksa optimizma i
minimalnog rezultat i indeksa pesimizma.

S1
S2
S3
S4

D1
50
100
260
300

D2
70
120
220
170

D3
90
150
140
90

D4
110
200
70
-20

65

H(S1)
H(S2)
H(S3)
H(S4)

Io 0,6
110*0,6
200*0,6
260*0,6
300*0,6

Ip 0,4
50*0,4
100*0,4
70*0,4
-20*0,4

Prva + druga kolona

= 86
= 160
= 184
= 172

4) Metod minimax kajanja odluke se donose na osnovu oekivanog kajanja koje se moe pojaviti
nakon izvrenog izbora. U odluivanju sledi se strategija minimiziranja maximalnih iznosa
kajanja. Veliina kajanja odgovara iznosu proputenog dobitka koji bi mogao biti ostvaren u
sluaju odluke sa najboljim rezultatom.

S1
S2
S3
S4

D1
50
60
150
70

D2
70
80
110
90

D3
60
100
70
130

D4
40
120
50
110

Po kolonama: boldovano maximalni iznosi kajanja

S1
S2
S3
S4

D1
100
90
0
80

D2
40
30
0
20

D3
70
30
60
0

D4
80
0
70
10

S3 je najbolja alternative komentar.

Ako su dve iste onda su jednako dobre!
5) Laplasov metod pretpostavka je da su sve alternative podjednako verovatne. Verovatnoa
svakog dogaaja je jednaka 1/n n je broj ishoda.
Npr. za 4 ishoda verovatnoa je 0,25.
Ovo je jedini metod kod koga imamo verovatnou jer smo je vetacki konstruisali.
Bira se alternativa koja ima najveu oekivanu vrednost. Pomnoi se svaka sa verovatnoom i suma
reda koja je najveca je alternativa koja se bira.

24. Pristupi voenju

Vostvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnosti lanova grupe.
To je upotreba formalnog i neformalnog autoriteta u ostvarivanju zajedikih ciljeva tj. ciljeva
organizacije.
Vostvo postoji ako postoje podreeni koji slede vou, odnosno koji e prihvatiti formalni autoritet.
Voenje podrazumeva raspodelu moi izmeu voe i lanova grupe. Odnosno postoji nejednak autoritet.
Pored izdavanja direktiva i na drugi nain se utie na aktivnosti lanova grupe, npr. neformalni autoritet.
Postoje 3 pristupa:
1) Pristup personalnih karakteristika voe
Voe se raaju, a ne stvaraju
66

Nain prouavanja linosti voe:

- Poreenjem karakteristika linosti voe sa karakteristikama linosti podreenih lanova.
(Voe su pametnije, otvorenije, samopouzdanije)
- Poreenje karakteristika linosti uspenih i neuspenih voa
Zakljui:
1. Voe su inteligentni, inicijativni, samosvojni i daju bolje rezultate
2. Na uspeh utie komplementarnost linih osobina voe sa situacijom
3. Najvaniji faktor je sposobnost sprovoenja kontrole
4. ene imaju manje ansi da postanu voe, ali kada tu ansu dobiju odlino je iskoriste
to se tie poreenja uspenih i neuspenih voa, opti zakljuak je da ne postoji izolovan skup
karakteristika koje odvajaju uspene od neupenih voa.
2) Bihevioristiki pristup Menader se moe obuiti za efektivno vostvo
Istraivanja su usmerena u pravcu prouavanja ponaanja voe.
Ova istraivanja su pokazala da jedan tip ponaanja nije garancija uspeha u svim situacijama, potrebna
je evolutivna kompletnost odnosno sposobnost prilagoavanja socijalna inteligencija.
Za predmet prouavanja ima 2 aspekta vostva:
o F-je vostva
o Stilove vostva
F-je vostva:
F-ja reavanja problema (poslovna f-ja) striktno je vezana za poslove i daje informacije koje su
vezane za poslovne zadatke (mogua reenja)
F-ja odravanja grupe (socijalna f-ja) sve aktivnosti koje pomau grupi da efikasnije
funkcionie
Stilovi vostva:
Autoritativni - bazira se na striktnoj kontroli podreenih i direktivama
Stil koji stimulie slobodu podreenih koji se bazira na motivaciji i participativnom
menadmentu.
Koji stil e se primenjivati zavisi od organizacije i posla.
Na izbor stila voenja utiu faktori:
- Karakteristike menadera (obrazovanje, iskustvo, sistem vrednosti)
- Karakteristike podreenih (neobrazovani, obrazovani)
- Situacioni faktori (karakter organizacije, sredina, kultura)
Najefektnije grupe poseduju neku vrstu vostva u senci u smislu da menader obavlja f-ju reavanja
problema, dok lanovi grupe obavljaju socijalnu f-ju.
3) Kontigentni pristup (neizvesni pristup) Voenje se prilagoava datoj situaciji.
Identifikuje:
razliite faktore koji utiu na ponaanje voe
koji je od ovih faktora najvaniji
stil voenja koji e biti najefektniji za date okolnosti
67

Najpoznatiji modeli:
1. Hersey Blanchard model
2. Fiedler model
1. Hersey Blanchard model polazi od pretpostavke da starost podreenih utie na efektivnost
voenja. Starost podreenih je situaciona varijabla i ona se definie u smislu emotivne stabilnosti
(iskustva, elje za rezultatima, spremnosti da prihvate odgovornost) Voenje je dinamino i
fleksibilno, odnosno uspean menader menja svoj stil voenja u zavisnosti od starosti
podreenih.
Grafik knjiga str 214.
Faze razvoja stila voenja:
1. Ulazak podreenih u organizaciju (orijentacija na posao)
2. Podreeni jo uvek ue (dominantan je autoritativni stil)
3. Rastu sposobnosti i motivacija podreenih (smanjuje se autoritativni stil, poveava se diskrecija)
4. Podreeni postaju svesni svojih mogunosti (nestaje potreba za direktnim vostvom)
Stvarna sloboda izbora stilova u razliitim situacijama zavisi od fleksibilnosti menadera da bude
jednako efikasan i kao autoritativni i demokratski voa.
2. Fiedler model polazi od pretpostavke da menaderi nemaju fleksibilnost u pogledu stila
vostva. Odnosno ne moe menader da se prilagoava situaciji ve se efektivni rezultati
postiu samo izborom menadera koji odgovara odreenoj situaciji.
Stil voenja se odreuje prema LPC kriterijumu odnosno stepenu satisfakcije najmanje poeljnim
kolegom. (kako podreeni doivljavaju menadera)
Visok LPC ako najvei broj podreenih pozitivno ocenjuje svog menadera
Nizak LPC obrnuto (autoritarni)
Ovaj model zapoinje:
1. Ocenjivanjem situacije (faktori koji opredeljuju stil voenja)
2. Da li menader treba da ima visok ili nizak LPC
3. Bira se konkretan ovek
1) Analiza situacije
Visok LPC diskrecija podreenih
Nizak LPC autoritarni stil vostva
Postoje 3 situacione varijable:
1) Kvalitet odnosa izmeu voe i podreenih
- Ako je dobar visok LPC
- Ako je lo nizak LPC
2) Struktura poslova
- Strukturirani poslovi su vrlo precizni nizak LPC
- Nestruktuirani visok LPC
3) Mo poloaja voe
- Velika (jaka) mo i visok i nizak LPC
- Slaba mo visok LPC
68

Na osnovu situacije bira se lider sa nepromenljivim stilom vostva.

*Savremena teorija voenja*
Ima dva pravca:
1. Teorija transformacionog (harizmatinog) voe moe se prilagoditi svakoj organizaciji, on
motivie i ui podreene, a zatim odlazi.
2. Teorija samovoenja negira vostvo odnosno zaposleni sami donose odluke.

25. Grupe
Grupa je skup dvoje ili vie ljudi koji:
Stupaju u meusobne interakcije
Dele zajednike ciljeve i interese
Percipiraju sebe kao grupu
Grupe su sastavni deo organizacije.
Menader ima tri zadatka:
1. Da odredi kada i kako da najeftinije koristi grupu kako bi se ostvarili ciljevi organizacije
2. Da upravlja grupom tako da maksimalno koristi njene mogunosti
3. Da minimizira njene slabosti
Zajednike karakteristike grupa:
Da imaju vou (formalnog ili neformalnog)
Norme ponaanja koje se formiraju vremenom (ta je poeljno a ta ne). lanovi grupe
komuniciraju preko normi ponaanja.
Kohezija (solidarnost) u kojoj meri ljudi sebe doivljavaju kao celinu. Visoka kohezija znai
da je vei uticaj grupe na lanove.
Pored stepena kohezije na efektivnost grupe uticu:
1. Meuzavisnost poslova - stepen saradnje izmeu lanova grupe
2. Verovanje u potencijal grupe - verovanje da grupa moe biti efektivna
3. Meuzavisnost rezultata - predstavlja stepen u kome rezultati rada grupe zavise od njenih
lanova, zavisi i od meuzavisnosti poslova.
VRSTE GRUPA:
Grupe mogu biti: formalne i neformalne.
FORMALNE GRUPE mogu biti: privremene i stalne.
Privremene su izvrne grupe (projektni timovi).
Stalne grupe su: komandne, komiteti i komisije.
NEFORMALNE GRUPE mogu biti: interesne i prijateljske.

GRUPE
Formalne
Neformalne
Prijateljske
Interesne
Privremene Stalne
Komandne
Stalni komiteti
69
i komisije

Formalne grupe
1.Komandne grupe ine podreeni i menaderi. To je stalna i formalna grupa.
Menaderi zajedno sa svojim podreenima pripadaju jednoj komandnoj grupi. Ti menaderi
istovremeno pripadaju komandnoj grupi sastavljenoj od menadera na istom nivou sa menaderima na
viem nivou. Odnosno, i sektori i divizije su komandne grupe.

2. Komiteti, komisije i privremene formalne grupe

Komiteti su stalne formalne grupe. Oni kontinuelno deluju kako bi reavali problem zbog koga
su formirani. Stalni komiteti daju preporuke i/ili donose odgovarajue odluke. Npr. Imamo komitet za
likvidnost, kvalitet, nove proizvode. I njih ini samo upravljaki vrh.
Komisije se formiraju radi konkretnog delovanja, a sainjene su od pojedinaca koji su izabrani ili
delegirani iz organizacionih jedinica. Oni zapravo uestvuju u donoenju odluka povodom nekog
problema.
Privremene formalne grupe obuhvataju izvrne (radne) grupe ili projektne timove. One se
formiraju privremeno radi reavanja nekog problema. im se problem rei one prestaju da postoje. U
sastavu izvrne grupe se nalaze predstavnici tangiranih organizacionih jedinica i eksperti za problem
koji izvrna grupa mora da rei.
Neformalne grupe
Ove grupe se razvijaju nezavisno od formalne organizacione strukture. One mogu biti interesne i
prijateljske..
Neformalne grupe imaju nekoliko funkcija:
1. Utvrju norme ponaanja i sistem vrednosti
2. lanovima daju oseaj pripadanja, potvrde i sigurnosti
3. lanovima pruaju mogunost komuniciranja
4. Pomau u reavanju problema u smislu lakeg reavanja, ali takoe izazivaju probleme (npr.
trajkovi)
Primer neformalne grupe: studenti, pecaroi.
GRUPNO ODLUIVANJE
70

PREDNOSTI:
Vei broj pristupa reavanju problema (vea verovatnoa pronalaenja reenja)
Vei fond znanja
Vea verovatnoa primene usvojenog reenja
Donoenje rizinih odluka
NEDOSTACI:
Sporost (lanovi grupe sugeriu razliita reenja koja nailaze na podrku ili kritiku)
Uticaj neformalnog lidera (ne poseduje uvek osobinu izbora pravog reenja)
Specifino gledanje na problem nekih lanova (npr. Vie su zainteresovani da pobede)

26. Konvencionalni menadment

Ovaj menadment proces bi se mogao prestaviti kao "toak" iji su osnovni delovi: planiranje,
organizovanje i kontrola. Voenje predstavlja osovinu toka konvencionalnog menadmenta.

Osnovne faze menadment procesa:

1.Planiranje to je primarna i sutinska faza procesa menadmenta. Zahteva odluke i akcije koje se
formuliu i sprovode u tri kljuna podruja:
a) redovne aktivnosti zajedno sa investicijama kojima se materijalizuje postojea strategija
implementacija postojee strategije budet
b) provera strategija pojedinanih biznisa kako bi se procenio njihov domet u ostvarivanju
ciljeva preduzea (da li se stvara konkurentska prednost)
c) definisanje dugoronih ciljeva i izbor nove strategijeda bi se ostvarila misija.
2. Organizovanje njegova sutina je implementacija planskih odluka. Organizaciona struktura kao
rezultat procesa organizovanja je infrastruktura za sprovoenje planskih odluka.
3. Kontrola sublimira tri aktivnosti istovremeno:

merenje rezultata (performansi - standardi)

ocena rezultata zajedno sa (re)definisanjem standarda
korektivnu akciju

VOENJE je kao domet daljine, vizije koji omoguava prilagoavanje u obavljanju ove tri faze
menadment procesa u skladu sa promenama u okruenju i namerama menadmenta i vlasnika.
KONVENCIONALNI MENADMENT je kontinuelna aktivnost koja se moe prikazati i u formi
dijagrama:

71

PLANIRANJE KAO FAZA KONVENCIONALNOG MENADMENTA

Planiranje na nivou preduzea podrazumeva donoenje odluka o alokaciji resursa na redovne
aktivnosti i investicione projekte. podrazumeva konstantno praenje performansi pojedinanih biznisa
kako bi se donele odluke o smanjenju aktivnosti ili gaenju biznisa. ulazi u nove biznise
Planiranje na nivou divizije obuhvata donoenje biznis plana kojim se definiu odgovarajui
ciljevi i alociraju bitni resursi na SPJ koje ine diviziju. Manja preduzea nemaju nivo divizije, samo
SPJ.
Planiranje na nivou SPJ (konkurentska prednost na nivou biznisa) na tom nivou na raspolaganju
stoje generike strategije kao to su: smanjenje trokova, dodavanje vrednosti (diferenciranje) i
fokusiranje.
Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brenda) podrazumeva donoenje marketing
strategije kako bi se ostvarili ciljevi na izabranom trinom segmentu.
ORGANIZOVANJE KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADMENTA
To je proces modifikovanja organizacione strukture potrebama voenja posla. Preduzee kao
specifina organizacija transformie energiju ljudi u proizvode i usluge. Taj energetski ciklus prisiljava
svaku organizaciju na interakciju sa okruzenjem, kako bi prezivela. Kod zatvorenih sistema poveava se
entropija a otvoreni sistemi poveavaju stepen organizovanosti.
Funkcionalna hijerarhija je preovlaujui model organizovanja konvencionalnih preduzea i to je
u osnovi birokratska struktura neosposobljena da reaguje na promene. Ona je podesna za obavljanje
repetativnih aktivnosti. Osnovni principi rada funkcionalne hijerarhije su:
podela rada i specijalizacija
formalizacija posla i
ex post kontrola.
Funkcionalnu hijerarhiju karakteriu dva jaza:
~funkcionalni jaz
~menaderski jaz
Funkcionalni jaz je posledica odsustva horizontalne komunikacije (tzv. efekat silosa)
Menaderski jaz je posledica neadekvatne subordinacije (podreenost, poslunost).
Kombinovani efekat transformie funkcionalnu hijerarhiju u strukturu izolovanih ostrva.

72

J a z o v i u u p r a v lja n ju

F u n k c io n a ln i ja z o v i

Iz o lo v a n a o s tr v a

KONTROLA KAO FAZA PROCESA KONVENCIONALNOG MENADMENTA

Kontrola ima ex post karakter, vri se poreenjem finansijskih performansi iskazanih u osnovnim
finansijskim izvetajima i budeta (projektovani finansijski izvetaji). Poreenjem budeta i rezultata
identifikuju se odstupanja i preduzimaju korektivne akcije. Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima
stabilne sredine.
Osnovna mana je to u sluaju intenziviranja promena, ovaj sistem kontrole nije u stanju da
predvidi korektivne akcije, te se svodi samo na dijagnosticiranje odstupanja od plana.
27. Strategijski kontroling
Uslovi poslovanja u informatikoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u
industrijskoj ekonomiji.
Pokretai razvoja informatike ekonomije (prema Kotleru):
1. Digitalizacija i konektivnost (raunari, internet) sve je kompjuterizovano (informacije se
nalaze u bitovima) a raunari se umreeni. Veina preduzea funkcionie pomou digitalnih
informacija. Konektivnost bitovi ne ostaju izolovani.
2. Nestanak starih i pojava novih posrednika elektronska prodaja eliminie potrebu za
posrednicima i afirmie direktan marketing. Novi posrednici obezbeuju novi spoj proizvoaa i
kupaca.
3. Kostjumizacija informatiku privredu karakterie biznis sa veim stepenom informacione
intenzivnosti. Kostjumizacija zahteva fleksibilnu proizvodnju kako bi se individualizovala
ponuda, poruke i mediji. U pitanju je CRM upravljanje odnosima sa kupcima, klijentima.
Kostjumizaciju treba razlikovati od kostjumerizacije. Kostjumerizacija se javlja kod potpune
personalizacije odnosa izmeu klijenata i proizvoaa. Kostjumerizacija pored kostjumizacije
proizvodnje, zahteva i kostjumizaciju marketinga.
4. Konvergencija podrazumeva preklapanje delatnosti grana. Kada je okruenje fluidno i
preduzee je fluidno. Fluidnost se ogleda u nestanku granica izmeu grana. Rezultat je pojava
novih biznisa i restrukturiranje postojeih. Postoje preduzea koja se iskljuivo baziraju na
internetu (pure clic) ili koja su preuredila svoje poslovanje (brick and clic).
U konvencionalnom menadmentu postoji samo jedna povratna sprega.
Strategijski menadment obuhvata:
1. Strategijsko planiranje
2. Impementacija strategije (usklaena lista i budet)
3. Strategijski kontroling
73

Strategijski kontroling je princip SM koji povezuje ostale faze SM. On treba da obezbedi otkrivanje
greaka u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja preko EX ANTE kontrole, kako se ne bi
prenosile u druge faze procesa menadmenta.
Kod strategijskog kontrolinga imamo 3 povratne sprege:
1. Povratna sprega strategijskog uenja povezuje usklaenu listu sa strategijom, kontrolie da
li je dobro postavljena i da li je izvodljiva.
2. Povratna sprega implementacije strategije - povezuje operacije sa usklaenom listom.
Usklaena lista je alat za implementaciju. Funkcionisanje ove povratne sprege zahteva 2 grane:
finansijsko izvetavanje i grane sa drugim izvetajima.
3. Povratna sprega kontrole operacija povezuje operacije sa budetom. Svodi se na poreenje
konkretnih ostvarenja na kraju planskog perioda i budeta.
Bitan je redosled aktiviranja povratnih sprega. Princip strategijskog kontrolinga omoguava efikasnije
ostvarivanje ultimativnog cilja modernog preduzea a to je stvaranje vrednosti.
Kontrola tee istovremeno.

28. Menadment vrednosti

Menadment zasnovan na vrednosti (MZV i VBM-value based managment) je metoda
upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti.
Sve aktivnosti preduzea evaluiraju se na bazi kriterijuma DA LI SE STVARA VREDNOST?
Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angaovanog u stvaranju tog
prinosa.
Sutina SM: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzea.
Samo rast koji stvara vrednost je profitabilan zdrav rast.
VBM se odnosi na finansijsku perspektivu SM odnosno da se prilikom formulisanja strategije
procene njeni potencijalni finansijski efekti iz ugla stvaranja vrednosti. Za to nam trebaju merila.
Postoji novi sistem merila performansi a to je merenje performansi na bazi ekonomskih merila
umesto na bazi finansijskih merila. Ekonomska merila su indikator uspeha budue strategije. Odnosno,
polazi se on novanog toka, a ne od raunovodstvenog koncepta dobitka. Vano je da su oni LEAD
indikatori, jer procenjuju budue efekte.
74

MZV posmatra uticaj rasta na vrednost iz 2 perspektive:

1. perspektiva komercijalnog trita govori da se vrednost stvara na komercijalnom tritu i
isputa (realizacija) na finansijskom tritu.
2. perspektiva trita kapitala uspena strategija pretpostavlja uspeh na oba trita, odnosno
dinamiki balans interesa kupaca i interesa vlasnika.

Moramo nabaviti kapital od vlasnika i kreditora, tu pribavljenu gotovinu koristimo da bi

proizveli superioran proizvod. Kada kupci kupe proizvod, novac sa komercijalnog trita ulazi u
preduzee, plaamo dividende i realizujemo vrednost kroz kapitalne dobitina finansijskom tritu.
Isputanje vrednosti na tritu kapitala koje nema pokrie u stvorenoj vrednosti nije odrivo i predstavlja
pekulativni balon.
Kod SM cilj je maksimizacija slobodnog novanog toka ili prirasta gotovine.
Glavni elementi metoda MZV:
Vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine (gotovinski prinos na ulaganje) vei od cene
kapitala. U cenu kapitala ulazi cena kreditnog kapitala (odreena je kamatnom stopom) i cena
sopstvenog kapitala (utie stopa prinosa investitora).
CRFOI > CC prinos od budue strategije mora biti vei od oekivanja.
CFROI > diskontovani budui NNT / investirana gotovina
Sutina pristupa je maksimizacija tzv. unutranje (imanentne) vrednosti preduzea. To je
vrednost preduzea koja se odreuje na bazi internog vrednovanja. Vri se procena diskontovanog NT
odnosno oekivanog NT u budunosti i tu procenu vri menadment.
Trina vrednost je vrednost preduzea na bazi eksternog vrednovanja. Ona pokazuje oekivanja
investitora o buduim novanim tokovima.
Dobija se kada se broj obinih akcija pomnoi cenom obine akcije. To je diskontovana vrednost
svih buduih novanih tokova koje predviaju investitori.
Cilj je da imanentna vrednost bude to vea i da joj se trina vrednost pribliava. Ako je trina
vea onda se imanentna vrednost njoj pribliava.
Nova metrika performansi:
Prelazi sa neto dobitka na diskontovani NT.
MZV poiva na 3 ideje (elementa):
75

1.
2.
3.

Novani tok
Nova metrika vrednosti (upotreba novih merila: EVA, CFROI, TSR)
Pokretai vrednosti (ta presudno utie na vrednost kritian faktor):
-operativni (mikro)
-finansijski (makro)
-strategijski (granski)

1. NOVANI TOK
Novani tok sutinski utie na vrednost.Novani tokovi mogu biti:
Indikatori uspeha prolih odluka (ulaganja)
Vodei indikatori (LEAD) koji projektuje efekte budue strategije
Indikatori uspeha tekuih odluka (current; za kratki vremenski rok)
Novani tok predstavlja:
Konzistentnu osnovu sagledavanja efekata zvog poreenja novanog toka kao indikatora
imanentne vrednosti sa podacima o nivou vrednosti preduzea sa finansijskog trita.
Omoguava poreenje prolih i buduih efekata
Kao i razliitih alternativnih strategija.
Uspeh treba meriti i razlikom izmeu trine i nominalne vrednosti, poznatom kao DODATA
TRINA VREDNOST. Ona pokazuje razliku izmeu trine vrednosti preduzea (cena akcija x broj
obinih akcija) i knjigovodstvene vrednosti kapitala.
MVA DODATA TRINA VREDNOST se dobija:
Trina vrednost preduzea (cena obinih akcija x broj akcija)
+ trina vrednost prioritetnih akcija
+ trina vrednost duga
-korigovana knjigovodstvena vrednost investicionog kapitala
DODATA TRINA VREDNOST
Ako imamo obveznice:
MVA= trina vrednost knjigovodstvena vrednost
Trina vrednost obveznica=dug(trina vrednost svih obveznica)+ sopstveni kapital( tekua cena
obinih akcija x broj)
Knjigovodstvena vrednost =dug (nominalna vrednost svih obveznica) + sopstveni kapital (broj oa x
nominalna cena)
NEDOSTACI MVA:
- Izloena uticaju umova na tritu kapitala
- Ne uvaava cenu sopstvenog kapitala tj. Ne govori da li su pokrivena oekivanja finansijera
- Ne moe se koristiti u merenju manjijh organizacionih delova, jer je ovo agregatno merilo.
Nedostaci se prevazilaze upotrebom sledeih merila uspeha, a to su:
Dodata ekonomska vrednost (EVA)
76

Ukupan prinos akcionara (TSR)

Gotovinski prinos na ulaganje (CFROI)

2. NOVA METRIKA VREDNOSTI

EVA
To je razlika izmeu neto poslovnog dobitka posle poreza i ukupnih trokova kapitala (akcijski
kapital + krediti)
PREDNOSTI:
Uvaava cenu kapitala
Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izvetajima ukoliko bi se eliminisali nedostaci
Moe se koristiti na nivoima niim od celine preduzea (organizacionim delovima)
UKUPAN PRINOS AKCIONARA TSR
Pokazuje uee akcionara u stvorenoj vrednosti preko dividendi i kapitalnih dobitaka.
UPA = isplaene dividende + kapitalni dobitak
Cena akcija na poetku perioda
Kapitalni dobitak = cena akcija na kraju perioda cena akcija na poetku perioda
GOTOVINSKI PRINOS NA ULAGANJE CFROI
Ovo je merilo performansi koje je razvila revizorska i konsultantska kuca DELOITTE.
Predstavlja merilo novanog prinosa na sredstva korienjem tehnike diskontovanog novanog toka.
Vrednost je stvorena ako je CFROI> CC ili IRRR~interna zahtevana stopa prinosa ako nije
poznata.
CFROI= diskontovani budui NT
Investiciona gotovina
3. POKRETAI VREDNOSTI
Pokretai vrednosti pokazuju ta presudno utie na vrednost pa predstavljaju osnovu strategija.
Postoje:
Strategijski (granski)
Finansijski (makro)
Operativni (mikro)
77

U konvencionalnom menadmentu glavni finansijski pokretai vrednosti bili su:

Prinos na kapital
Stopa rasta
Strategijski menadment koristi 3 finansijska pokretaa vrednosti:
Rast investicione baze (stopa rasta)
CFROI
Cena kapitala (CC)
Umesto CFROI kao pokreta moe da se koristi i prirast na kapital koji predstavlja razliku izmeu
prinosa na kapital (ROE) i cene kapitala kao i prirast gotovine.
Rast investicione baze (g) odreuje koliinu novanog toka koja se moe koristiti za budue
investicije. Na bazi procene CFROI i rasta investicione baze dobija se oekivani slobodni novani tok za
svaku godinu. Mautim, u obraunu stvorene vrednosti uticaj rasta nije linearan, poto se oekivani
novani tok mora prevrednovati cenom kapitala. CC predstavlja ponderisani prosek trokova kapitala iz
svih i izvora finansiranja~WACC.

EVA= (CFROI-CC) x investicioni kapital (to je vei investicioni kapital vea je i EVA).
Menadment vrednosti zahteva praenje 2 vrste odnosa:
a) Odnos izmeu vrednosti za klijente i vrednosti za vlasnike
b) Odnos izmeu rasta i vrednosti
a) Matrica interesi kupaca/interesi vlasnika (nije igra sa nultom sumom)
Nemogue je trajno stvarati vrednost za vlasnike bez stvaranja vrednosti za klijente.

78

1. Proizvodi/usluge su prihvaeni od strane kupaca kao proizvodi koji stvaraju vrednost. Ali ovaj
biznis unitava vrednost za vlasnike jer su trokovi visoki. Opstaje samo u kratkom roku. U
dugom roku zahteva promenu odnosa cena/dodata vrednost.
2. Nerealan biznis~ u ovim uslovima niti kupci kupuju niti vlasnici investiraju. U odsustvu
proizvodnje izostaje i NT.
3. Privremeni biznis~ karakterie ga stvaranje vrednosti za vlasnike i unitavanje vrednosti za
kupce. To je sluaj kada dolazi do rasta cena akcija koja se ne temelji na stvorenoj vrednosti za
kupce ve su one naduvane i dovode do nastanka spekulativnih balona.
4. Odriv biznis~ odriv je jer se bazira na integraciji interesa strana u transakciji, odnosno stvara
se dobitak za obe strane.

b) Matrica rast/vrednost
Rast moe da dovede do stvaranja i unitavanja vrednosti. Npr. Ako investicioni kapital raste a
CFROI>CC to unitava vrednost.
Rast koji poveava slobodni novani tok (CFROI>IRRR(CC)) je rast koji stvara vrednost.
Rast moe biti:
- Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)
- Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)
- Kombinobani (zajednika ulaganja)
Rast kod koga je dodatni NT (prinos) od investicije manji od cene kapitala je rast koji unitava vrednost.
Rast se meri preko rasta prihoda i podrazumeva nova ulaganja u aktivu.

79

*na desnoj strani nalaze se biznisi sa pozitivnim prirastom gotovine i tada rast uveava vrednost ako je
rast pozitivan (4).
Ako je rast negativan a CFROI>cc, dolazi do ogranienog stvaranja vrednosti. Izlaz je diversifikacija
(3).
*na levoj strani, biznisi imaju negativan prirast gotovine (1 i 2). Nastavak rasta vodi do unitavanja
vrednosti (1) zato nam je potreban negativan rast.

PROCES MENADMENTA VREDNOSTI

Nastaje novi menadment toak, jer menadment vrednosti dovodi do transformacije
konvencionalnog u strategijski menadment.
Toak SM ima dvostruku osovinu:
- Vlasnike (menadment vrednosti odnosi se uspostavljaju preko
- Klijente (upravljanje odnosima sa kupcima)

Dvostrana osovina znai da se toak SM moe okretati oko

klijenata i/ili oko vlasnika, orjentacija zavisi od strategije.
Dominiraju planske aktivnosti meu menaderima. Prve 3
faze se odnose na razliite aspekte planiranja. Ostale faze su:
- Merenje performansi kako bi se sagledali efekti prethodnih
faza,
- Nagraivanje pomou ekonomskih merila performans i
- Isputanje vrednosti (raspodela finansijskog rezultata,
operacije sa akcijama).
29. Etika u menadmentu
Sa pojavom korporativne forme preduzea (akcionarsko preduzee) dolazi do razdvajanja
vlasnitva od upravljanja. Menaderi postaju agenti vlasnika, koji u njihovom interesu upravljaju
preduzeem. U pitanju su odnosi principal~agent.
80

Meutim postoji problem asimetrinih informacija, tj. Da menaderi raspolau sa vie vrednih
informacija u odnosu na distancirane vlasnike koje im omoguavaju ostvarivanje sopstvenih interesa,
ponekad na teu samih vlasnika. I to zato to su vlasnici fiziki dislocirani ili ekonomski neobrazovani.
Ovako nastaje AGENCIJSKI PROBLEM.
Npr. Finansijski skandali od 2000te godine kada su nastali razni sluajevi masovnih prevara menadera
kao to su npr fingiranje finansijskih izvetaja (Enon
Zbog ovih problema donet je set etikih pravila. Organi korporativnog upravljanja (nadzorni
odbor) imaju kodekse korporativnog upravljanja. Niz nadnacionalnih i lokalnih organizacija je
formulisao ovaj kodeks, koji predstavlja skup dispozitivnih pravila koja uvode etiku u menadment
akcionarskog preduzea.
TEORIJSKI IZVORI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
Uvoenje etike u akcionarsko drutvo vri se kroz izbor kodeksa korporativnog upravljanja i
primenu pravila ponaanja pri donoenju odluka iz nadlenosti menadera i i direktora, koje on
pripisuje.
Teorijski izvori su:
1. Teorija agenta
2. Teorija transakcionih trokova
3. Teorija interesnih grupa
4. Teorija odgovornosti direktora
1.Teorija agenta ~ posmatra odnos izmeu vlasnika i menadera u principal-agent kontekstu, za ovaj
kontekst karakteristina je opasnost asimetrinih informacija koja izaziva devijantno ponaanje a oblici
su:
Oportunistiko ponaanje ~ javlja se kod menaera koji rade sa ogranienom racionalnou, koji ne
preduzimaju rizik, menaderai ne izlau vlasnike gubitkom, ve ostvaruju zadovoljavajui umesto
maksimalan profit. Ovo je laksi oblik devijantnog ponaanja.
Moralni hazard ~ je situacija kada menaderi izlau prevelikom riziku akcionare. Ostvaruju gubitak koji
zajedno sa trokovima povodom kontrole menadera za akcionare predstavljaju agencijski troak.
2.Teorija transakcionih trokova ~ oslanja se na teoriju agenta, ali preduzee nije skup ugovora kao
po teoriji agenta ve je to specifina menaderska struktura. Smatraju da se ugovorima ne moe reiti
konflikt interesa, ili predlau stimulacije.
3.Teorija interesnih grupa ~ ova teorija iri fokus respektovanja interesa od strane menadera sa
vlasnika i na druge interesne grupe. S tim da se naglaava da vlasnici snose najvei rizik te njihovi
interesi imaju prioritet.
4.Teorija odgovornosti direktora ~ direktori su domaini preduzea i predisponirani su da rade u
najboljem interesu za vlasnike.
Sve ove koncepcije predlau ODBORE DIREKTORA (kontrolore kontrolora) da obezbede etiki odnos
menadera prema vlasnicima.
IZVORI KODIFIKACIJE KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA (KONTROLA KONTROLORA)
Etiki kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih normi.
81

Za listirana preduzea kod kojih se akcije dnevno listiraju na berzi, za njih postoji i complay or
explain princip, tj. ukoliko se ne prihvate odreene norme kodeksa, mora se u godinjem izvetaju o
poslovanju navesti razloga za to.
Neke dispozitivne norme su ukljuene u zakone i to preko imperativnih normi. Kao npr. Zakona o
privrednim drutvima, Zakona o investicionim fondovima, Zakona o finansijskim tritima i sl.
Najznaajniji izvori kodifikacije:
1. OECD principi korporativnog upravljanja sadre:
- Prava akcionara
- Ravnopravnost akcionara
- Uloga drugih interesnih grupa
- Izvetavanje i transparentnost (prikazivanje korektnih finansijskih izvetaja)
- Odgovornost odbora direktora
2. Kombinovani kodeks Londonske berze, ima sline sutinske delove:
Struktura upravnog odbora ~ propisuje uslove nezavisnosti direktora, tj. da njegov ekonomski status
ne zavisi od preduzea, a to se postie ukoliko se najmanje polovina njegovih lanova u statusu
neizvrnih direktora (oni su objektivni, nepristrasni i da ne ulaze u koalicije, zato postoji maksimalan
broj godina za lanstvo u Upravnom odboru, 9 godina)
Postoje tri komiteta u okviru upravnog odbora:
a) Imenovanje direktora ~ postavlja menaderera na kljune top menaderske pozicije (CEO,
CFO, COO)
b) Nagraivanje ~ znaajno uee stimulativnog dela kompenzacionog paketa u vidu podele
bonusa i nagrada u akcijama, uz odgovarajue uslove i iznose.
c) Revizija ~ obuhvata emisiju tri vrste izvetaja: finansijske izvetaje tzv. Interne kontrole i tzv.
Nezavisnog revizora i komiteta za reviziju. Ovaj komitet zaduen je za izbor, praenje rada
eksternog revizora.
Ova tri komiteta predstavljaju podruja gde se deavaju najvee prevare.
3. Winterov izvetaj (izvetaj komisije visokih eksperata za privredno pravo u EU) podrazumeva:
obavezu publikovanja godinjih izvetaja o korporativnom upravljanju na Internetu
obavezu objavljivanja detaljnjog izvetaja o svim primanjima lanova Upravnog odbora.
4. Sarbanes-Oxley zakon u SAD je nastao nakon bankrotstva korporacije Enron, predstavlja
imperativne norme kojih se preduzea moraju pridravati. Produbljuje postupke revizije i
minimalni rejting korporativnog upravljanja korporacije koje su listirane na SAD berzama.

30. Korporativno upravljanje

82

Poslovno upravljanje predstavlja odnos prema voenju posla, dok korporativno upravljanje predstavlja
odnos prema vlasnicima i ova dva procesa su uslovljena.
Poslovno upravljanje portretie formulisanje strategije, biznis plan i kontroling za definisane ciljeve.
Menaderi se bave poslovnim upravljanjem.
Sutinu korporativnog upravljanja ini izabrani model upravljanja. Model korporativnog upravljanja
zavisi od izbora organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenih principa i kulture korporativnog
upravljanja. Postoje 4 dimenzije modela:
1. Organi to su odbori direktora. Nastaju kao posledica delegiranja autoriteta vlasnika. Vlasnici
odreuju domet kontrole i podelu nadlenosti izmeu odbora direktora (UO i NO).
Postoje 2 modela sistema rada odbora direktora:
1. Jednodomni (jednostepeni, unitarni) postoji samoupravni odbor kontrole menadera
sastavljen od unutranjih i spoljanjih direktora. Primenjuje se u anglosaksonskim zemljama
(SAD, VB)
2. Dvodomni (dvostepeni, dualni) sastoji se od upravnog i nadzornog odbora. Sutina je
razdvanjanje upravljanja od praenja i kontrole. Postoje 2 varijante ovog modela:
a) Dominacija nadzornog odbora (a on bira upravni) primenjuje se u Nemakoj, Austriji,
Holandiji i Danskoj.
b) Dominacija upravnog odbora primenjuje se u zemljama koje su u tranziciji.
2. Principi
Transparentnost relevantnih informacija
Jednak tretman svih akcionara
Regularno izvetavanje o svih kljunim injenicama
Korporativno upravljanje se obavlja na bazi meusobno usklaenih dokumenata
3. Proces adekvatnost je proces prilagoavanja ponaanja u skladu sa izabranim okvirom.
Adekvatnost korporativnog upravljanja se postie potovanjem izabranog kodeksa i nainima
kojima se upravlja rizikom.
4. Kultura dobra kultura ohrabruje liderstvo na svim nivoima organizacione strukture.

83

31. Sistem kompenzacija za direktore i menadzere

Postoje 2 naina za reavanje agencijskog problema:
1. Kontrolna i u te svrhe se koriste odbori direktora, revizija i kontroling
84

2. Motivaciona koja podrazumeva nagraivanje direktora i menadzera. Motivaciona dobija na

znaaju
Prednosti motivacionih mehanizama:

Trajno se usklauju interesi izmeu vlasnika i menadera tako da nema konfliktnih interesa
uvaju se kvalitetni menaderi jer se na ovaj nain smanjuje verovatnoa odlaska kada je grana
u fazi opadanja
Trokovi reavanja agencijskog problema se svode na razuman nivo

Za sutinu sistema komenzacija bitna su 3 aspekta:

1. Integracija strategije kompenzacija sa poslovnom strategijom
2. Struktura kompenzacionag paketa
3. Metrika merenja doprinosa menadera performansama preduzea
Strateski znaaj kompenzacija jasan je signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju vrednosti.
Danas u BDP najrazvijenijih privreda trokovi faktora rada (plate) uestvuju do 65%. Danas u strukturi
kompenzacionog paketa za menadera dominiraju implicitne nadoknade (kratkoroni i dugoroni
podsticaji) nad eksplicitnim (osnovna plata, benificije), tj. da menadere treba plaati prema
performansama.

*Razvoj sistema kompenzacija*

*pre 1980 zarade su se kretale linearno, bez obzira na performanse i iznos plata je predstavljao FT.
Plaani su za poziciju.
** 1980-1990 menaderi se nagrauju po performansama
*** posle 2000 zarade poprimaju investicioni karakter tj. dugoroni karakter- da li e se njihovi efekti
nastaviti u dugom roku
Kompenzacije za menadere i direktore ine:
1. Osnovna plata tj. primanje menadera po osnovu pozicije, pretpostavljene odgovornosti,
ekspertize koju ta pozicija nosi i standarda kvaliteta.

85

2. Beneficije i pogodnosti postoje kako bi se zadrali kvalitetni menaderi i direktori, naroito u

periodu prospriteta. Tipine beneficije su dodatno penzijsko osiguranje, ivotno osiguranje, zlatni
padobrani. Glavne pogodnosti: automobili, ofer, kreditna kartica
3. Kratkoroni podsticaji su godinji bonusi. Postoje bonus planovi zasnovani na formuli i
diskrecioni bonusi (po subjektivnoj proceni). Zasnovani na formuli:
a) Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih perfoormansi
b) Bonusi zasnovani na dostizanju budetskih ciljeva (menaderi ele da potcene budet,
postavljanjem niih ciljeva)
c) Bonusi zasnovani na poboljanju performansi
d) Bonusi zasnovani na poreenju performansi sa slinim preduzeima
*Bonus plan na bazi neto dobitka*

4. Dugoroni podsticaji njihova sutina je trajno reavanje agencijskog problema stvaranjem

koalicije interesa vlasnika i menadera/direktora. Tipini dugoroni podsticaji:
a) Akcije
b) Opcije na akcije
c) Nagrade se mogu isplaivati u akcijama ili novcu
Ultimativan cilj preduzea je stvaranje vrednosti za vlasnike u dugom roku. Nagrade za direktore i
menadere postaju dugorone i imaju karatker investicija.
*Akcije *

Poklon akcije
Kupovina akcija po povoljnoj ceni (u startu imaju kapitalni dobitak)
Kupovina akcija uz ograniena prava (npr. ne smeju da ih prodaju)
SAR - dodela prava na apresijaciju cene akcije
Fantom akcije na nivou uspenih divizija kreiraju se kvazi-akcije koje se precizno utvruju i
obino se vezuju za neki finansijski pokazatelj npr za neto dobitak ili EVU te divizije
Odloeni bonus planovi

Opcije na akcije predstavljaju pravo menadera i direktora da nakon isteka odreenog broja godina
kupe tano utvren broj akcija po unapred odreenoj ceni (ceni izvrenja opcije). Ta cena moe biti:
1. Na nivou trine cene na novcu = menadzeri uveavaju bogatstvo samo ukoliko u periodu
vaenja opcije doe do rasta vrednosti akcije (kupili po 100, ona u trenutku izvrenja vredi 120,
kapitalni dobitak 20 i na to porez). U interesu je da trina cena poraste.
2. Sa popustom u novcu = CI<tekue trine cene, on ve ima dobitak jer ima popust, ona kota
100 a mi dobili po 90)
86

3. TC ispod nje van novca (kapitalni gubitak) = kada je trina cena akcije ispod unapred
odreene cene
Opcije na akciju mogu biti:
Sa ili bez uslovnih performansi
Diskontne ili na novcu

Kapitalni
dobitak

U trenutku dodele
CI=TC

*Metrika uspeha*
Efektivnost kompenzacija u obezbeivanju efektivnog i etinog korporativnog upravljanja zavisi od
odabranih merila uspeha uprave na bazi kojih se obraunava nagrada za upravu.
Merila uspeha menadera i direktora moraju biti konzistentna sa stvorenom vrednou za vlasnike. Mora
NEDVOSMISLENO da garantuje da je stvorena vrednost za vlasnike.
Merila mogu biti:
1. Raunovodstvena (konvencionalna) to su pokazatelji koji su podloni manipulacijama i mogu
dovesti do destrukcije (dobitak, prinos na kapital, zarada po akciji i sl.)
2. Ekonomska (savremena) TSR, EVA, CFROI, SVA, ona su superiornija naroito u uslovima
diskontinuiteta.
Ukupan bonus zasnovan na konceptu EVA!!! bonus plan
Neogranieno nagrauje, neogranieno kanjava
Ciljani bonus ima 2 dela:
1. EVA I oekivano poveanje EVE
2. EVA ukupno (stvarno) poveanje EVE
Ciljani bonus je postavljen na nivou koji je konzistentan sa bonusima koji ostvaruju menaderi sa
slinim odgovornostima u uporedivim kompanijama.
Ukupan bonus= CB + y% (EVA - EVA I)
y% je pretpostavljeni procenat razlike (npr. 50%)
EVA moe biti iznad, jednaka ili ispod zadate EVA
Ciljani bonus se odreuje na osnovu oekivanih performansi EVA I
Ako je:
1. EVA = EVA I onda ne dobija nita dodatno: UB=CB
2. EVA > EVA I CB+50% (dodaje se na CB)
87

3. EVA < EVA I CB (minus)

Gleda se da li e taj bonus biti pozitivan ili negativan u dugom roku. Ako je bonus negativan na dugi rok
onda e se ona nadoknaditi iz onog pozitivnog bonusa koji je postojao u kratkom roku.

Oseneni deo donja linija

Bie im isplaen manji deo,
ostalo u banku, ako ne
zabrlja dobija sve, a ako
zabrlja odbija mu se

32. Primeri uspenih strategija

Menadment vrednosti je kompleksan proces u kome je SM sao jedna faza. U procesu menadmenta
vrednosti SM-u prethodi faza definisanja misije, vizije i sistema vrednosti, a slede faze voenje
poslovanja prema biznis planu i investicionim projektima, merenje performansi i odbacivanje vrednosti
na fin. tritu.
Vojna strategija Helmut Von Moltke je definisao strategiju tako da to nije skup komandi ve ideja
vodilja za autonomno donoenje odluka.
Poslovna strategija (Majkl Porter) je ideja vodilja za donoenje odluka u kontinuelno menjajuim
uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija ili prednost u odnosu na konkurente i vlasnike. Bazira
se na skupu kompleksnih interakcija, dok je formulacija praena implementacijom. Sutina poslovne
stretegije je:
1. Obezbeenje trajne konkurentske prednosti pretvaranjem privremenog monopola na bazi
inovacije u trajni momopol na bazi stretegije.
2. Odriv rast tj. rast koji stvara vrednost do njega dolazimo otvaranjem prostora za dugorono
investiranje kod koga je prinos na ulaganje iznad cene kapitala (ROIC>CC).
Globalizacija eliminie granice izmeu drava, trita i grana. Ona smanjuje znaajan broj izvora
konkurentske prednosti i to:

Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama, politici, kulturi i ekosistema.

Tako da je zadatak strategije da stvori konkurentsku prednost koristei preostale ili nove
informacione asimetrije.

88

Opta definicija strategije je da je to originalna ideja vodilja za donoenje odluka koja kroz dinaminu
igru sa konkurentima dovodi do repozicioniranja koje omoguava stvaranje vrednosti. Strategija treba
da dovede do konkurentske prednosti, tj. do superiorne razlike izmeu stepena pecipirane vrednosti kod
klijenta i trokova stvaranja te vrednosti koja omoguava preduzeu da uspostavi jedinstvenu poziciju.
Detaljna definicija tretira stretegiju kao seriju sloenih interakcija izmeu preduzea i okruenja koje
omoguava izbalansirano ostvarivanje 3 efekta:
1. Pozicioniranje preduzea uvidom u : trenutnu poziciju u odnosu na okruenje, trendove razvoja i
znaaj prekretnica.
2. Repozicioniranje preduzea kroz definisanje originalne ideje vodilje za donoenje odluka koja
obezbeuje balans izmeu ansi i pretnji, kao i pretvaranja pretnji u anse.
3. Izbor prioritetnih poteza koji treba da omogue repozicioniranje.
Karakteristike uspenih strategija:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uveanjem vrednosti

sve uspene strategije karakterie dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa
svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva
konzistentnost u strategiji obezbeuju investicije
postojii elastinost u taktici
primena iznenaenja

Primeri uspenih strategija:

1. Southwest Airlines
Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i spartanski servis.
Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD.
2. Dell Computers
Ideja: Tailor made proizvodnja kompjutera
Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha to je dovelo do
liderske pozicije na tritu.
3. McDonalds
Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tritu na bazi franie posla.
Efekat:n Svetski lider u proizvodnji brze hrane.
4. Wall Mart
Ideja: One stop shoping
Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata
5. Sintelon
Ideja: Penetracija trita Zapadne Evrope iz Istone Evrope integracijom sa stratekim partnerom
Efekat: eksplozivan rast

89

Primer: strategija Sintelon

Istorijsko jezgro: proizvodnja plastinih podova

Novi biznisi:
o trgovina enterijerskim materijalom
o vuneni podovi
o parket
o laminate
o ind. podovi
Glavni potezi u strategiji:
o privatizacija iznutra i stvaranje holdinga
o seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju-zbog sirovina
o uvoenje Tarkett u zajedniko ulaganje (50:50) u plastine podove
o stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom
o privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett
o preuzimanje Tarkett od investicionog fonda KKR

33. Principi funkcionisanja preduzea voenog strategijom

Formulisanje strategije prati implementacija strategije. Implementacija strategija treba da odgovori na tri
osnovna pitanja: Ko? ta? Kako? Implementacija je mogua samo ukoliko postoji odgovarajua
infrastruktura. Infrastrukturu ine organizacija i model upravljanja.
Chandler je istakao da preduzea iz iste grane obino imaju razliite stretegije, a da preduzea koja
imaju istu strategiju, nezavisno od grane kojoj pripadaju, imaju istu organizaciju.
Neadekvatne performanse su posledica predugog oslanjanja na strategiju koja nije prilagoena
promenama u okruenju. U primeni nove stretegije javljaju se tekoe obino zbog neprilagoenosti
organizacionog modela i visokih trokova usled stvaranja novih organizacioh celina. Da bi se nova
strategija implementirala u potpunosti mora se razviti ne samo novi organizacioni model, ve i nov
model upravljanja.
Svaka organizacija je infrastruktura za sprovoenje odluka. Dananja organizacija je primarno
prilagoena zahtevima stretegije. Glavni element strategije su investicije. Danas je fokus na
investicijama u nematerijalnu aktivu (patenti, licence, know how, ljudski kapital) a ne u materijalnu
aktivu kao nekada.
Da bi moderna organzacija bila prilagoena za sprovoenje strategije ona mora da ispuni sledee uslove:

da se bazira na PROCESIMA umesto na funkcijama

da bude TANKA odnosno da ima manji broj hijerarhijskih nivoa
da je sposobna da afirmie holistiki pristup u donoenju odluka, odnosno inicijativu odozdo
90

Ovi uslovi su kompatibilni sa konceptom Usklaene liste i ERP softverom:

koncept UL obezbeuje povezivanje procesa ormulisanja stretegija sa procesom implementacije

strategije
ERP softver obezbeuje glatku komunikaciju izmeu preduzea i njegovih biznisa kao i izmeu
biznisa i poslovnih funkcija.

Organizacija voena strategijom ima svoje PRINCIPE:

1. Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije a da bi kompanijski vrh
uveo efektivnu i trajnu promenu, neophodno je da precizno odredi momenat njegovog
otpoinjanja da mobilie ljude i resurse za njenu implementaciju.
2. SM kao kontinuelni proces tj. neophodno je da se strategija ugradi u proces menadzmenta i to
pomou tri podprocesa:
o prilagoavanjem planiranja budetiranja karakteristikama strategije,
o uvoenje nove metrike merenja uspeha definisanjem merila performansi
o stimulisanje svih oblika kreativnog miljenja.
3. SM kao svakodnevna aktivnost strategija e imati najvie anse da uspe ako se proces njene
implementacije demokratizuje, dolazi do komunikacije odzdo-nagore
4. Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzea
5. Prevoenje teorijskog koncepta strategije na praktine menaderske odluke
6. Selekcija strategijskih alternativa na bazi stvorene vrednosti

34. Alternativni modeli strategijskog menadmenta

Sutinu ove poslednje faze ini korienje kompleksnih modela. Model se uvek koristi da
simplifikovano objasni situaciju koja je sloena koristei pri tome karakteristike elemanata i njihove
odnose. Osnovne razlike u modelima se odnose na nain kako oni definiu aktivnosti osnovnih
menaderskih procesa: planiranja, implementacije i kontrole.
Imamo 2 karakteristina modela SM-a iz perspektive strukture osnovnih menaderskih aktivnosti:
1. Model A ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, implementacija strategije i
strategijska kontrola.
2. Model B ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, vrednovanje strategije,
implementacija srategije.

91

Osnovna razlika izmeu modela je u fazi vrednovanja strategije. Faza vrednovanja strategije eliminie
potrebu ex post kontrola koja je karakteristina za model A, poto je vrednost ex ante kriterijum
selekcije strategije.
Model B omoguava primenu ERP softvera.

92

35. Strategijska analiza

Ovo je prva faza SM-a, nezavisno od modela. Sastoji se od:
1. Analize okruenja
2. Pozicije preduzea u odnosu na njega
3. Mogunosti promene pozicije
Okuenje:
1. Eksterno (opte i konkurentsko)
a. Analiza opteg okruenja slui da se utvrde preovlaujui trendovi razvoja u
nacionalnoj ekonomiji kao celini. Tj. predmet analize su glavni makroekonomski
indikatori (stopa inflacije, devizni kurs, stopa rasta BDP). Opta ocena stanja se moe
dati kao: povoljna, nepovoljna i neutralna.
-pest koncept i swotb. Analiza konkurentskog okruenja slui da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske
prednosti. Obavlja se na nivou grane ili za iri koncept grane (5 konkurentskih sila).
Apsolutnu konkurentsku prednostimaju atraktivne grane,a grana je atraktivna ukoliko je
prosena stopa prinosa na investirani kapital vea od proseka u privredi.
- kriva iskustva, portfolio analiza i poreenje2. Interna analiza internog okruenja omoguava identifikovanje relativne konkurentske
prednosti (u odnosu na konkurente u grani). Kod diversifikovanog preduzea konkurentska

93

prednost se prati po biznisima. Ovom analizom se identifikuju strat. faktori kao snage ili kao
slabosti.
Sposobnosti se dele na: sposobnosti bazirane na inputima, sposobnosti bazirane na
autputima, menaderske sposobnosti i sposobnosti transformacije. Sposobnosti koje je
potvrdilo okruenje predstavljaju jezgro kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti
predstavlja sposobnosti koje su ekskluzivno vezane za jednog subjekta
Sposobnosti (interno okruenje)

Jezgro kompetentnosti

Poseban znaaj za strategiju ima menadersko znanje koje se odnosi na skup znanja
koja nastaju kroz strategijsko uenje i komunikaciju povodom razliitih aspekata mogue
94

strategije. Komponente menaderskog znanja ine odreenu strukturu koje utie na

vrednost preduzea.
Trina vrednost preduzea

Finansijski
kapital

Intelektualni
kapital

Humani
kapital

Strukturni
kapital
Organizacioni
kapital

Kupci

Mogui potezi u scenariju zavise od kljunih indikatora performansi (KPI). Najbitnija

veza izmeu KPI je veza izmeu direktnih autputa i njihovih fin. posledica.
standard

standard
inputi

proces

Direktni
autput

Finalni
autput

_________________________________________________
povratna sprega
36. Formulisanje strategije
Formulisanje strategije znai dve stvari:
Izbor skupa strategijskih ciljeva
Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi
Vrste:
1. Generika strategija (strategija pojedinanog biznisa)
2. Generalna strategija (strategija preduzea ili portfolio biznisa)
Generika strategija dovodi do konkurentske prednosti, a osnovni naini za ostvarivanje konkurentske
prednosti su: minimiziranje trokova, maksimiziranje percepirane vrednosti i fokusiranje na trokove ili
vrednost.

95

Generalna strategija odreuje preovlaujui nain ponaanja portfolia biznisa. Ono treba da obezbedi
usklaivanje namera preduzea i osnovnih naina njihovog ostvarivanja sa optim karakteristikama
okruenja i internim mogunostima. Treba da bude i elastina kako bi obezbedila ostvarivanje namera u
skladu sa evolucijom okruenja i internih mogunosti. Generalna strategija koja ispunjava sve ovo
obezbeuje sinergiju.

Generalna strategija ima nekoliko opcija. Glavne opcije su grupisane u tri grupe:
1. Strategija rasta
2. Strategija stabilnosti
3. Strategija povlaenja
1. Strategija rasta se razlikuje po obuhvatu i nainu sprovoenja. Strategijski obuhvat se moe pokazati
preko matrice proizvod-trite. Postoje etiri mogue strategije rasta:
Strategija penetracije trita
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja trita
Strategija diversifikacije

96

Kada se strategijski obuhvat prikazuje pomou kocke proizvod-trite-tehnologija, postoje jo etiri

izvodljive mogunosti za sprovoenje strategije rasta:
Strategija razvoja tehnologije
Strategija proizvodno-tehnoloke diversifikacije
Strategija proizvodno-trine diversifikacije
Strategija trino-tehnoloke diversifikacije

2. Strategija stabilnosti ima etiri opcije:

Strategija postepenog rasta (status quo)
Strategija pauze
Strategija odrivog rasta
Strategija etve
3. Strategija povlaenja ima etiri opcije:
Strategija uskog povlaenja
Strategija zaokreta
Strategija prodaje delova (dezinvestiranja)
Strategija likvidacije

97

37. Osnovne metode vrednovanja strategije

Osnovni pokretai vrednosti preduzea i vrednosti strategije su stopa prinosa na investirani kapital i
rast. Vrednost preduzea se razlikuje od vrednosti strategije preduzea.
Vrednost preduzea je diskontovana vrednost novanog toka iy poslovnih aktivnosti uveana za
vrednost neposlovne aktive (celokupna aktiva).
Vrednost strategije se svodi na vrednost sopstvenog kapitala.
Postoje tri pristupa vrednovanju:
1. Prinosni (osnovni)
2. Supstancijalni (trokovni ili knjigovodstveni) korektivni pristup
3. Trini (pristup poreenja) kontrolni pristup
Prinosni pristup polazi od pretpostavke da vrednost preduzea odreuju njegovi prinosi.
Supstancijalni pristup je pristup iji je okvir odreen pomou jednaine bilansne ravnotee
(procenjena vrednost sopstvenog kapitala (neto knjig.vrednost) = procenjena vrednost aktive
procenjena vrednost obaveza)
Trini pristup koristi iskustvene multiplikatore ijim mnoenjem sa vrednou racio broja
konkretnog preduzea se dobija indikativna vrednost.
*** Prinosni pristup ***
Postoje razliiti metodi vrednovanja prinosa:
1. Metod diskontovanog NT (DCF)- osnovna prednost ovog metoda je odvojeno tretiranje NT koji
pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veliine dobitka.
2. Metod diskontovanog ekonomskog dobitka osnovna prednost je to ukazuje da li je preduzee
u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala.
ED= (poslovni dobitak(NOPLAT) porez) trokovi kapitala
ED = (ROI CK) * investirani kapital (sopstveni i pozajmljeni)
Oba metoda koriste WACC (ponderisanu prosenu cenu kapitala) ukoliko se strategija bazira na
stabilnom odnosu dug/vrednost; ili APV (korigovana sadanja vrednost) koji odvojeno prevrednuje
novane tokove po osnovu strukture finansiranja.
*Metod vrednovanja na bazi diskontovanog NT *
Ovaj metod se moe primeniti na vrednovanje preduzea, vrednovanje pojedinanog biznisa i
vrednovanje strategije. Do vrednosti strategije (ili vrednosti sopstvenog kapitala) dolazi se u etiri
koraka:
1. Odreivanje vrednosti poslovnih aktivnosti tj. utvrivanje sadanje vrednosti FCF
diskontovanjem godinjih vrednosti FCF pomou WACC.
2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive dodaje se na vrednost poslovnih aktivnosti
kako bi se dobila vrednost preduzea.
3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza - da bi dobili vrednost strategije, potrebno
je od vrednosti preduzea oduzeti vrednost duga i drugih obaveza na budui NT.
98

4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od

vrednosti preduzea praeno obraunom cene obine akcije.
DCF metod se moe primeniti i na vrednovanje strategije preduzea sa veim brojem biznisa. Koraci su
sledei:
- Izraunaju se ukupni NT koji e izbacivati svi biznisi (SPJ).
- Oduzimaju se zatim opti trokovi.
- Na taj nain dobijamo vrednost poslovnih aktivnosti.
- Na taj iznos dodajemo vrednost neposlovne aktive (npr. ulaganja u druge HOV) i dobijamo
ukupnu vrednost preduzea.
- Od te vrednosti oduzimamo vrednost duga i dobijamo vrednost sopstvenog kapitala.
Najvaniji korak u odreivanju vrednosti strategije je odreivanje vrednosti poslovnih aktivnosti,
odnosno sadanje vrednosti slobodnog NT.
Vrednovanje poslovnih aktivnosti u pet koraka:
1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izvetaja omoguava razgranienje izmeu poslovnih
aktivnosti, s jedne strane, i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, sa druge, kako bi
dobili investirani kapital i NOPLAT. Reorganizacija se vri jer se FCF i ROIC ne mogu direktno
izraunati.
2. Analiza istorijskih performansi treba da odgovori na tri pitanja:
- Da li je preduzee u prolom periodu stvaralo vrednost?
- Da li je preduzee u prolom periodu ostvarilo rast?
- Kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente (performanse se odnose na
glavne pokretae vrednosti: ROIC, FCF, rast prihoda)?
3. Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF
- za kraj perioda treba uzeti vrednost preduzea po principu as is (onakvo kakvo jeste);
- zatim proceniti kontinuelnu vrednost ili vrednost posle perioda predvianja;
- dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzea u periodu predvianja.
4. Odreivanje kontinuelne vrednosti procenjivanje kontinuelne vrednosti se zasniva na
pretpostavci da posle as is take u vremenu vrednost preduzea se moe posmatrati po
analogiji sa vrednosu HOV bez dospea. Na taj nain vrednost poslovnih aktivnosti preduzea
dobijamo sabiranjem sadanjih vrednosti FCF u periodu predvianja i posle perioda predvianja,
tj:
vrednost poslovnih aktivnosti = FCF tokom peroda predvianja + FCF posle perioda predvianja

5. Diskontovanje FCF sa WACC WACC kao aproksimacija za diskontnu stopu odraava

zahtevane stope prinosa investitora (ke) i kreditora (kd) zajedno ukoliko se preduzee finansira
samo iz sopstvenog kapitala (E) i kredita (D), formula za WACC je:
D
E
WACC = -------- kd (1 Tm) + --------- kd
D+E
D+E

99

* Metod vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka *

Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzee u jednom periodu pomou formule:
ED = investirani kapital (ROIC WACC)
NOPLAT
ROIC = --------------------------investirani kapital

Trokovi kapitala = investirani kapital * WACC

ED = NOPLAT trokovi kapitala

Problem ovog metoda je i problem karakteristian za DFC, ukoliko raste ROIC, raste i FCF, tj.
raste vrednost.
U praksi FCF moe da nastavi da raste iako ROIC opada, zato je primena oba metoda ograniena
na relativno stabilnu strukturu finansiranja tokom perioda projektovanja vrednosti.
Ovaj metod ima holistiki karakter opasnost od nerealnog projektovanja NT.

38. Privredni ciklus

Dve osnovne posledice makroekonomskih trendova:
1. Privredni ciklus (rast i pad ekonomske aktivnosti)
2. Strukturne promene (posledica uticaja drutvenog i tehnolokog razvitka)
Odgovor privrednih subjekata na promene:
Diversifikacija primjenjuje se da bi se smanjio uticaj privrednog ciklusa. Preteranom
diversifikacijom pada sposobnost kontrole i kordinacije. Smanjuje rizik.
Jaanje finansijskog sektora i seljenje aktivnosti u zemlje jeftine radne snage.

Performanse privrednog subjekta zavise od faze u privrednom ciklusu. Postoje tri vrste informacija:
Ekstremne take
Preovlaujue investicije u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa
Preovlaujue aktivnosti na tritu kapitala
I.

Faza prosperiteta (rasta) grane koje se bave proizvodnjom potronih dobara, te grane imaju
visok operativni (graevinarstvo) i finansijski (bankarstvo) leverid.
100

II.

III.
IV.

U sredini faze investira se u kapitalna dobra zbog rasta tranje, postie se ulazak novih i
ekspanzija postojeih uesnika. Jaa konkurentska borba, u smislu smanjenja trokova i
uvoenja inovacija, a to se postie ulaganjem u proirenje i modernizaciju kapaciteta.
U vrhu faze prosperiteta javlja se hiperkonkurencija, a grane kreu da se bave eksploatacijom
prirodnog bogatstva.
Faza recesije posle hiperkonkurencije sledi pad tranje i poetak recesije, najbolje performanse
pokazuju grane potronih dobara. Kraj recesije karakterie povratak investicijama u nekretnine i
HOV.

*Velika recesija 2008.*

Posledica je privrednog ciklusa i strukturnih promena. Tri glavna uzroka:
1. Fatalne greke u regulaciji finansijskog sektora. Deregulacija trita kapitala zbog bogaenja
finansijskih posrednika na raun realne ekonomije.
2. Hiperprodukcija tranja ne moe da podmiri naraslu proizvodnju.
3. Koncentracija bogatstva, pre svega na Zapadu.
Dve glavne posledice:
Kreditni gr tj. prestanak meubankarskog kreditiranja.
Recesija u realnoj ekonomiji i rast javnog duga (poveana dravna potronja).
*Ekonomija moralnog hazarda*
To je zapravo FIRE ekonomija. Osnovna karakteristika ove ekonomije je dominacija subjekta sa
visokim apetitom za rizik koji se najveim delom prenosi na druge subjekte umjesto da se podnosi. To
dovodi do debalansa izmeu stvorene vrednosti u realnom sektoru i isputene vrednosti u finansijskom.
Ova ekonomija je neodriva potp dovodi do zloupotrebe interesa jedne grupe uesnika od strane druge
i to je potvreno ispumpavanjem spekulativnih balona.
Posledice neadekvatne regulacije finansijskih sistema:
Prenosiv apetit za rizik
Ekstremno visok leverd u bankama (obaveze ili aktiva u odnosu na sopstveni kapital)
Trensfer rizika:
- NINA krediti (no incame, no assets) nemaju pokrie
- sekjuritizacija (izvlaenje zdravih delova iz loih kredita i pravljenje zdravih HOV)

39. Makroekonomsko M
Makroekonomsko M koristimo da bi ocenili stanje u kome se nalazi nacionalna ekonomija. Kljuni
koncepti su:

101

1. Autput je u centru makroekonomske analize i presudno utie na zdravlje nacionalne ekonomije i

njene razvojne potencijale.
Osnovno merilo autputa je BDP. Prema rashodnom metodu:
BDP = potronja + investicije + javna potronja + neto izvoz
=
C
+
I
+
G
+
NX
Dopunsko merilo je NDP.
NDP = BDP amortizacija
Bruto nacionalni proizvod meri autput koji su proizveli rezidenti jedne nacionalne ekonomije nezavisno
od toga gde je autput proizveden.
Ako ima investiranja u druge zemlje BNP > BDP.
Platni bilans daje uvid u meugranini promet roba, usluga i kapitala tokom kalendarske godine i
sastoji se od dva rauna:
1. Tekui bilans ( raun tekuih transakcija)
- Izvoz, uvoz, prihodi i rashodi od investicija(kamate i dividende), tekui transferi
(doznake, pokloni, pomo)
2. Kapitalni bilans
- Prilivi i odlivi kapitala kao to su: strane direktne investicije, portfolio investicije,
bankarski krediti.
- Transakcije sa monetarnim rezervama zemlje
2. Novac
Nema samo prometnu funkciju ve utie i na druge makroekonomske varijable kao sto su:
Devizni kurs ako depresira, vrednost domae valute slabi, izvoznici na dobitku; a kada domaa
valuta apresira, uvoznici su na dobitku.
Kamatne stope (cena pozajmljenog kapitala)
Inflacija
3. Oekivanja bitno utiu na kamatu i devizni kurs u kratkom roku:
Negativna oekivanja mogu dovesti do pada tranje i investicija, tzv. strah od straha moe
dovesti do panike koja vodi u recesiju. Stanovnitvo se suzdrava od tednje, pokree se spirala
koja utie na privredni rast.
Iracionalna preterivanja mogu dovesti do neracionalnog rasta tranje ili preterano rizinih
investicija.
Racionalna oekivanja

40. Indikatori ranjivosti nacionalne ekonomije

Indikatori ranjivosti, zajedno sa makroekonomskim indikatorima, daju osnovne informacije o
stanju nacionalne ekonomije u smislu povoljno ili nepovoljno. Takoe, slue za brzu analizu pozicije
nacionalne ekonomije. Makroekonomski indikatori direktno govore o zdravlju nacionalne ekonomije, a
indirektno govore o efikasnosti institucionalnog setinga i efikasnosti ekonomske politike: stopa rasta,
stopa inflacije, stopa nezaposlenosti...
102

Indikatori ranjivosti govore o slabim takama nacionalne ekonomije iz ugla operativnih,

finansijskih i performansi konkurentnosti.
1. Operativne performanse: autput gep, Okun index (inflacija + nezaposlenost) i makrodeficiti
(tekueg rauna i budeta).
2. Finansijske performanse: zaduenost i kredit rejting.
3. Indikatori konkurentnosti: uee izvoza u BDP-u, depresijacija nacionalne valute, indeksi
konkurentnosti meunarodnih organizacija (koji se bave globalnom konkurentnou,
korupcijom, lakoom poslovanja, ekonomskom slobodom i tome slino).
41. Ekonomske politike
Cilj ekonomskih politika je ispravljanje nesavrenosti trinog mehanizma i poboljanje zdravlja
nacionalne ekonomije koje je pretpostavka odrive zaposlenosti Vidljiva ruka drave koriguje
nevidljivu ruku trita.
Ekonomske politike govore o nainu ukljuivanja drave u ekonomske tokove:
Direktno (javna preduzea)
Indirektno (regulacije)
Za preduzea to su rani signali moguih promena na bazi kojih se donose odluke o portfoliju biznisa,
investicijama, cenama, zaposlenosti itd.
Cikline ili stukturne promene?
Poboljanje ili pogoranje?
Ekonomske politike obuhvataju:
1. Makroekonomske politike
2. Industrijske politike
3. Politike podrke (populaciona, regionalnog razvoja, konkurentnosti i dr.)
Do globalne ekonomske krize 2008. postojala je razlika u pristupu razvijenih zemalja i zemalja u
razvoju:
Ortodoksni pristup primenjuju razvijene zemlje i primat imaju makroekonomske politike
Heterodoksni pristup - primenjuju zemlje u razvoju i one primat daju industrijskim politikama
kojima se podstie ekspanzija sektora sa razmenljivim proizvodima (Juna Koreja).
1. Makroekonomske politike
I.

Monetarna politika
-

Ona je u nadlenosti CB
Cilj joj je odravanje makroekonomske ravnotee
eli da obezbedi nisku inflaciju uz odrivu zaposlenost i finansijsku stabilnost

Osnovni instrumenti monetarne politike (uticaj na preduzee):

1. Referentna stopa (prime rate)
2. Stopa obaveznih rezervi
3. Operacije na tritu kapitala

103

Nekada su mere monetarne politike u konfliktu rast kamatnih stopa smanjuje inflatorni pritisak i
zaposlenost.
Monetarna politika do izbijanja globalne ekonomske krize:

Cilj: kontrola inflacije

Alat: inflatorno targetiranje podrazumeva rast kamatnih stopa kada inflacija pree dozvoljeni
prag
Ciljani nivo inflacije je npr. 2-3 %
Dozvoljeni koridor (od do)

Kljuni preduslov za primenu ovog mehanizma je mali i stabilan autput gep!!! Kada on ne postoji, ne
moe da se primeni.
Da li je politika odravanja niske inflacije dobar mehanizam u svim situacijama? NE! Jer to radi preko
referentne stope koja dovodi do manje zaposlenosti i GDP-a.
II.

Fiskalna politika

Tu spada: finansiranje javnog sektora, porezi, budet.

U uslovima recesije drava podstie tranju i pozitivna ekonomska oekivanja na raun rasta
budetskog deficita.
Dve potencijalne opasnosti:
1. Kada se rastua dravna potronja finansira iz dravnih obveznica ona dovodi do rasta kamatnih
stopa i pada investicija
2. Kada su monetarna i fiskalna politika u kontradikciji, privreda sledi mere MONETARNE
politike! Fridman!
2. Industrijske politike
Uspene ekonomije rast baziraju na industrijskim politikama.
Vri se podsticanje investicija u prioritetnim sektorima sa fokusom na sektorima sa razmenljivim
dobrima.
Fokus na sektore sa komparativnim prednostima u prvoj fazi.
A zatim na sektore sa konkurentskim prednostima u kasnijim fazama.
To je model tzv. usmeravanog kapitalizma u kome se drava vie angauje.
Makroekonomske politike sa automatskim stabilizatorima deluju samo kao podmazivai rasta.
U periodu recesije (krize) dominiraju dva trenda:
1. Trend komoditizacije (hrana, energija, sirovine i dr.) u prvom redu do usvajanja tehnolokoh
platform (Srbija)
2. Trend proizvoda najvieg stepena dodate vrednosti i ultimativne korisnosti (medicina, kvalitet
ivota i sl.) (Nemaka, Holandija).
Pratei prvi trend, industrijske politike reavaju antiimportne i eksportne ciljeve. Pratei drugi trend,
industrijske politike omoguavaju ekspanziju izvoza i spoljnu likvidnost nacionalne ekonomije.
Preduzee ne moe da utie na ekonomske i socioloke faktore!
Heterodoksni pristup u voenju ekonomskih politika
104

42. Metode analize opteg okruenja

Najei postupak analize opteg okruenja bazira se na ocenjivanju PEST faktora (political, economic,
sociocultural, technological).
ira varijanta je PESTLE analiza koja PEST analizu dopunjuje aspektima pravne perspektive (legal) i
okruenja (environment).
Analiza sadri listu pitanja i lista nije univerzalno primenljiva, ali moe da opie vrste signala koje treba
motriti.
Lista pitanja za analizu razliitih uticaja:

*Determinante nacionalne konkurentske prednosti*

Nacionalna privreda predstavlja opte okruenje za poslovanje preduzea. etiri faktora opredeljuju
stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou:
1. OPTI USLOVI
Faktori proizvodnje (inputi) broj i kvalifikovanost radne snage, raspoloivost kapitala,
prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zato neka zemlja ima inicijalnu
prednost.
2. USLOVI TRANJE
Odnose se na karakter domae tranje za proizvodima i uslugama grane, karakter kupaca.
3. STRATEGIJA PREDUZEA, STRUKTURA I INTENZITET KONKURENCIJE
Intenzitet konkurencije na domaem tritu podsticajno deluje na razvoj preduzea.
4. RAZVIJENOST POVEZANIH I INDUSTRIJSKIH GRANA ZA PODRKU
Re je o snazi itavog industrijskog kompleksa, koji ine dobavljai (kooperanti) i stanje u
srodnim granama.
*MATRICA ANSI I OPASNOSTI*
105

Bavi se dijagnozom situacije u kojoj se preduzee nalazi, kao i njenom projekcijom u budunosti
(dijagnoza + prognoza).
Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog okruenja. Njome se daje
ocena poloaja i polazne pozicije preduzea. Potrebno je analizirati pozitivne i negativne trendove.
Pored analize, neophodno je uraditi i predvianje budueg stanja preduzea i okruenja (dijagnoza +
prognoza). Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.
Jedan od instrumenata situacione analize je matrica ansi i opasnosti.
1. MATRICA PRETNJI
Kotler: Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili odreenih poremeaja u
okruenju koji e dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do stagnacije ili propadanja
preduzea, proizvoda ili marke.
Fokus je na znaajnim opasnostima, a to su one opasnosti koje mogu bitno da utiu na smanjenje
poslovne aktivnosti i koje imaju srednju do visoku verovatnou da se dese.
! Pretnje se klasifikuju prema verovatnoi dogaaja i nivou uticaja.

2. MATRICA ANSI
anse su arena atraktivnih marketing akcija na bazi kojih e preduzee verovatno uivati konkurentsku
prednost, rast performansi. To su zapravo povoljni trendovi u okruenju.
Znaajna je ansa koja ima visok finansijski potencijal za preduzee i osrednju do visoku verovatnou
da e sa njom imati uspeh. Klasifikuju se prema potencijalnoj atraktivnosti i verovatnoi uspeha.

106

*NOVA MATRICA*
Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice ansi, mogu se identifikovati 4 razliite pozicije
preduzea. Jedno preduzee moe biti samo u jednom kvadrantu.
Matrica ansi i pretnji je primarno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo
za upravu u razmatranju buduih ansi i pretnji.

Idealna pozicija nije ostvarljiva u dugom roku. Najvei broj preduzea je u sumnjivoj poziciji. Biznisi u
opadanju se nalaze u tekoj poziciji, dok teka industrija (proizvodne i tehnoloke inovacije retke)
predstavlja zrelo preduzee.
*SWOT ANALIZA*
Svrha je dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.
Cilj je da se utvrdi ta preduzee stvarno moe da uini.
NAPOMENA: Resursi preduzea ne porede se samo sa sadanjim ve i sa buduim uslovima okruenja.
SWOT je akronim od Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats. Koncept je dobar za sve faze
procesa sm. Ova analiza se radi za razliite nivoe: preduzea, pojedinani biznisi, poslovne funkcije.
Primeri internih i eksternih faktora:
107

anse su povoljan, a pretnje nepovoljan uticaj faktora iz okruenja.

Snage su distinktivne kompetentnosti kojim preduzee moe da ostvari konkurentsku prednost,
to je ono to preduzee izdvaja od drugih.
Slabosti su ogranienja koja onemoguavaju ostvarenje ciljeva.

Varijante SWOT analize:

poeti od analize internog pa eksternog okruenja
poeti od analize eksternog pa internog okruenja
istovremeno analizirati obe grupe faktora.

Strategija pomou SWOT npr. MAXI (sta dominira u internom okruenju) MAX (ta dominira u
eksternom okruenju)

Strategije na osnovu SWOT analize:

1. MINI MINI strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruenja uz istovremeno
minimiziranje slabosti preduzea. Stvara se dilema da li ii ka opstanku ili likvidaciji, udruiti se
sa drugim preduzeima ili znaajno smanjiti svoju aktivnost.
2. MINI MAXI strategija ovom strategijom se minimiziraju slabosti, a maksimiziraju anse.
Moe minimizirati slabosti putem kooperacije ili zapoljavanjem kvalifikovanih kadrova.
108

3. MAXI MINI strategija ovom strategijom se maksimiziraju snage, a minimiziraju pretnje.

Mora se uticati na okruenje, vriti prilagoavanje, pa ak i preorijentaciju delatnosti.
4. MAXI MAXI strategija ovom strategijom se maksimiziraju anse i maksimiziraju snage.
Ovo je najpovoljnija situacija. Iskoriava trite za nove proizvode i poveava profit.
43. Grana i granska konkurencija
Izbor strategije kao naina na koji se ostvaruje konkurentska prednost zavisi od konkurentskog
okruenja (neposredno).
Grana predstavlja grupu preduzea koja proizvodi bliske supstitute.
Grana je grupa preduzea koja koristi specifinu tehnologiju za proizvodnju slinih ili meusobno
povezanih proizvoda koji se prodaju na odreenom tritu.
ta je strategijski obuhvat/ko su konkurenti (konkurentsko okruenje)?
ui koncept - grana se tretira kao neposredno okruenje koju ine konkurenti.
iri koncept - 5 konkurentskih sila (postojei, proizvodi supstituti, mogunost ulaska, kupci,
dobavljai)
najui koncept - preduzea unutar strategijske grupe, predstavljaju neposredne konkurente.
Grana je dinamina kocka koja se iri i skuplja u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je
definiu.

Kupci

Ukoliko se iri grana, njena atraktivnost se poveava. Atraktivnost grane zavisi i od ponaanja
pojedinanih konkurenata, a pre svega od ponaanja dominantnog konkurenta.
DETERMINANTE GRANE konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci!
Granice grana su izloene kontinuelnim promenama, jer su proizvodni programi retko statini,
preduzea permanentno uvode nove proizvode sa novim f-jama, kombinuju postojee f-je na nov nain
ili alociraju postojee f-je na odvojene proizvode.
Grane mogu biti:
1. Konsolidovane
2. Fragmentisane

109

1. Konsolidovane grane su visoko koncentrisane i ove grane ine proizvoai homogenih

proizvoda. Osnovni instrument konkurentske utakmice su CENE. To usmerava panju na
trokove, te sniavanjem trokova, oni koji to izdre istiskuju one koji ne mogu (preuzimanje)
u kasnijim fazama dolazi do konsolidacije, grupisanja npr. u manji broj veih konkurenata.
2. Fragmentisane grane su nisko koncentrisane, u njima postoji jako veliki broj proizvoda. Osnovni
alat je diferenciranje, a ono dovodi do fragmentacije grane.
Pojam koncentracije govori u kojoj meri mo i trino uee je skoncentrisano u manjem broju igraa
ili su disperzovani na jako veliki broj konkurenata. One grane kod kojih manji broj konkurenata dre
mo i trino uee su visoko koncentrisane.
Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti potencijalna profitabilnost uesnika. Na nju utie:
1. Rast grane (stopa rasta tranje) ukoliko tranja u grani raste bre od BDP a (prosean rast),
grana je atraktivna.
2. Stopa prinosa ukoliko je ona vea od prosene stope prinosa u privredi, grana je atraktivna.
3. Faza u ivotnom ciklusu faza u ivotnom ciklusu grane su: uvoenje, brz rast, spor rast, zrelost
i opadanje. Posle prevojne take, konkurencija se pojaava i potiskuje rezultate, a profitabilnost
grane (nivo stvorene vrednosti) se pribliava prinosu na nerizine HOV. Atraktivnost grane utie
na brzinu kojom grana prolazi kroz C.
Porter razlikuje sledee tipove grane:
1. Fragmentisane grane
2. Grane u nastajanju
3. Zrele grane
4. Grane u opadanju
1. Fragmentisane grane su grane u kojima nijedan uesnik nema znaajno trino uee, niti je u
stanju da bitno utie na prosene rezultate. Obino fragmentisane grane ine veliki broj malih i
srednjih preduzea.
Osnovna karakteristika je odsustvo lidera koji utie na ponaanje u grani. Na fragmentisanost
utiu razliiti razlozi kao to su: niske barijere ulaska, nemogunost korienja ekonomije obima,
diferenciran proizvod, visoki transportni trokovi, lokalni ukusi i sl.
Ove grane karakteristine su za usluge, maloprodaju, prehrambenu industriju i sl.
Mogue strategije koje se baziraju na repozicioniranju su:
1. vrst menadzment u uslovima decentralizovane strukture
2. Identini kapaciteti na veem broju lokacija
3. Koncentracija na proizvode veeg stepena dodate vrednosti
Glavni izazov je da strategija jednog konkurenta moe pretvoriti fragmentisanu granu u
konsolidovanu. Ali, efekti od konsolidacije mogu biti veliki, jer su trokovi ulaska mali i ne
postoji odmazda bitnog konkurenta, poto on zapravo i ne postoji.
2. Grana u nastajanju to su nove grane ili bitno izmenjene postojee grane, na koje bitno utie
tehnoloka inovacija i/ili egzogeni pad trokova i/ili pojava novih potreba i trita.
Nove grane su posledica:
tehnoloke inovacije
110

egzogenog pada trokova

pojava novih potreba i trita

Osnovno pravilo pored unosnih poslovnih mogunosti koje su posledica zbirnog efekta ona 3
faktora, postoji visok rizik tj. pravilo je da nema pravila.
Grane u nastajanju su pune strukturnih problema:
1. Tekoe u nabavci sirovina
2. Postoji visok stepen konfuznosti kupaca, zbog odsustva standarda
3. Nivo prosenih trokova je veoma visok, pa u poetnim fazama posluju sa gubitkom, niska je
profitabilnost i pored astronomskih cena.
Glavni uesnici su preduzea koja u regularnim biznisima imaju natprosenu profitabilnost.
Oekuje se da u fazi zrelosti bude obezbeena profitabilnost koja je vea od proseka u privredi i
ukoliko ima visoke barijere tada je grana u nastajanju atraktivna.
Sutina strategije je:
izbor trita
tajming u njegovom penetriranju
3. Zrele grane Faza zrelosti je kritina faza u ivotnom ciklusu grane, zbog:
1. Usporavanja rasta (saturacije, zasienja trita), poveava pritisak konkurenata na postojee
trino uee.
2. Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom.
3. Profitabilnost pada zbog rasta posleprodajnih usluga.
4. Teko je odrati najbolje menadere.
5. Raste pritisak meunarodne konkurencije i trokova ouvanja postojeeg trinog uea.
6. Pad profita i NT, kao i vrednosti akcija, to dovodi do tekoa u finansiranju.
Osnovna naela:
Neophodan je strategijski odgovor po pitanju trokova i cena (nivelisanje cenovnog
kiobrana)
Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce
Uvoenje ERP softvera
Strukturna budetska kontrola
Likvidaciona vrednost preduzea oprema i graevinski objekti i zalihe sa sporim obrtom koje
je teko prodati
4. Grane u opadanju su grane u kojima prodaja pada u duem period. Pad prodaje je zakonitost
u poslovnom ciklusu, a ne posledica nekog sezonskog faktora, faze u privrednom ciklusu ili neke
iregularnosti. Fazu opadanja karakterie:
1. Pad profitabilnosti
2. Redukcija poslovnog programa i ulaganje u IiR
3. Pad broja partnera
Poto prodaja nepovratno pada, krajnja mogunost je terminacija.
Osnovna dilema je kad izvriti terminaciju, kada se povui iz biznisa. Preovlaujui nain
ponaanja je strategija etve tj. odlaganje terminacije i izvlaenje NT iz preduzea.
Brz izlazak prodaja preduzea pre potpunog nestanka tranje
111

Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, postoje taktike i strategijske barijere izlaska.
Jedna od glavnih taktikih je specijalizovana aktiva ili aktiva koja je ekskluzivno vezana za
jednu lokaciju, i ona smanjuje likvidacionu vrednost preduzea. Ako je likvidaciona vrednost
poslovne aktive niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem ak i kada je diskontovani NT
nizak. Kod dugorone aktive, knjigovodstvena vrednost prevazilazi likvidacionu vrednost, tako
da je ekonomski opravdano da preduzee koje generie knjigovodstveni gubitak ostane u
poslovanju ukoliko je diskontovani NT postojeeg biznisa > diskontovanog NT od ulaganja u
novi biznis po osnovu dezinvestiranja.
Postoje trokovi izlaska (fiskni i skriveni) koji smanjuju likvidacionu vrednost.
Fiksni trokovi su trokovi dobrovoljnog odlaska radnika i trokovi specijalista za
dezinvestiranje
Skriveni trokovi : implicitni trokovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja
(pad radnog morala, odsustvo inicijativa).
Strategijske barijere izlaska su vezane za obaveze po osnovu ugovora sa kupcima,
dobavljaima, partnerima i vertikalna integracija.
Mogue strategije:
ETVA Stavlja u fokus optimizaciju NT, smanjuje trokove smanjenjem broja modela,
eliminacijom malih kupaca i smanjenjem nivoa usluga.Nju mogu primenjivati samo
preduzea koja imaju bitne strategijske rezerve, kao i preduzea iz grana gde nema opasnosti
od cenovnog rata.
BRZ IZLAZAK Fokus na ideji ostvarenja maksimalnog povraaja na ulaganja, ukoliko se
preduzee proda na startu faze opadanja. Glavni rizik je pogrena procena trendova razvoja
u grani.
LIDERSTVO Polazi od ideje da je u fazi opadanja liderima lake da ostvare dominaciju
nad konkurentima. Dve podalternative: da ostane sam ili da dominira nad preostalim
konkurentima.
ODBRANA NIE bazira se na identifikovanju trinog segmenta (nie) koji imaju
drugaiju tendenciju od opteg trenda u grani, odnosno ijom penetracijom se mogu ostvariti
natproseni rezultati.

44. Konkurentske sile

Atraktivnost grane se meri nivoom stvorene vrednosti. Na straktivnost grane tj. na prosenu stvorenu
vrednost(prinos) utie 5 konkurentskih sila: postojei uesnici, kupci, dobavljai, supstituti, preduzea
koja imaju nameru da uu u granu. One su pretnja postojeem biznisu I poveavaju trokove, smanjuju
prihode ili na druge naine redukuju performance, pribliavajui nivo stvorene vrednosti proseku u
privredi. Najvia vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila. Grane sa
ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija I monopol) pate od krize
profitabilnosti.
Konkurentsko okruenje odreuju:
112

1. Rivalitet (konkurencija) u grani to je posledica delovanja strukturnih karakteristika grane. U

pitanju je borba za trino uee putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti, itd.
Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinanog
konkurenta i prosean u grani. Akcije i reakcije konkurenata su cenovni rat, agresivne marketing
kampanje.
Najvea je:
U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata)
Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tranje)
Kada nema mogunosti za diferenciranje.
2. Mo dobavljaa oni mogu da zaprete da e poveati cene, smanjiti kvalitet, postavljati uslove
itd, i na taj nain poveati trokove preduzea. Oni imaju mo kada:
Je koncentracija vea (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na druge grane
preduzea. Krupni dobavljai imaju veu pregovaraku mo jer je njih malo a kupaca
(preduzea) mnogo.
Ne postoje supstituti za proizvode dobavljaa.
Kada nameravaju da se integriu unapred.
3. Mo kupaca oni prete da e smanjiti prihode preduzeu onda kada mogu da diktiraju prodajne
cene i uslove. Oni imaju mo kada je :
Koncentracija u njihovoj grani vea (veliki kupci) u odnosu na granu preduzea.
Kada preduzee nudi homogeny proizvod
Kada se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzea
Kad prete da se integriu unazad, odnosno da uu u proizvodnju proizvoda koje su
prethodno nabavljali.
4. Barijere (mogunosti) ulaska ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privui
e nove konkurente koji e poveati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne
svedu na prosek u privredi.
Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju trokove i mogunosti ulaska u granu.
Prirodne barijere ulaska su:
Ekonomija obima
Velika kapitalna ulaganja
Diferenciran proizvod koji se teko imitira (brend)
Nisi trokovi koji nisu posledica ekonomije obima ve krive iskustva.
Dravna regulative
To su faktori koji utiu na poveanje efikasnosti postojeih preduzea u grani.
Barijere koje obeshrabruju druge da uu u granu, tako to npr. preduzea namerno ulau u nove
kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nuno, kako bi potencijalne konkurente odbili od
pokuaja ulaska. Ovako se smanjuje efikasnost preduzea zbog rasta trokova.
5. Pretnja supstituta supstituti su proizvodi koji zadovoljavaju priblino iste potrebe na razliit
nain od proizvoda granskih konkurenata. Pretnja je u tome to supstituti odreuju maksimalni
nivo cena u grani. Pretnja su ako:
su superiorniji u odnosu na proizvode u grani.
za grane sa visoko podignutim cenovnim kiobranom (razlika izmeu trine cene i
nivoa prosenih trokova).
kada je cenovna elastinost tranje velika.

45. Strategijske grupe

113

Grana nije homogena skupina preduzea. Oslanjanje na granu kod analize konkurentskog okruenja pati
od vie mana. Jedan broj mana otklanja concept 5 konkurentskih sila. Ostaju jo najmanje dve:
Konkurenti u grani nisu precizno odreeni. Za granu bi trebalo da vai unakrsna elastinost
tranje rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tranje za proizvodima drugog
konkurenta, onda oni imaju visoku unakrsnu elastinost tranje, te se mogu smatrati uesnicima
iste grane. U praksi se ova definicija grane teko primjenjuje.
U jednoj grani treba da vae iste pretnje i anse. Meutim, moe se desiti da se pretnje i anse
razlikuju (na tritu automobile SAD, Volvo nema kvote, Subaru ima).
Jedna od mogunosti eliminacije ovih ogranienja jeste nova definicija konkurentskog okruenja. Cares
i Porter su definisali pojam strategijske grupe i to je skup preduzea koje trpe sline anse i pretnje, tj. to
su preduzea koja primjenjuju sline strategije. To je novo konkurentsko (neposredno) okruenje.
Za pojam strategijske grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti.
*Barijere mobilnosti*
Barijere ulaska na nivou grane onemoguavaju ulazak konkurenata u granu.
Barijere mobilnosti izmeu strategijskih grupa ograniavaju kretanje konkurenata izmeu strategijskih
grupa u okviru iste grane. One vode ka veoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosene vrednosti na nivou
grane. Uobiajene barijere mobilnosti:
Ekonomija obima
Stepen diferenciranosti proizvoda
Prednosti u trokovima koji ne zavise od obima
Dravna regulacija
Akcije koje odvraaju konkurente
46. Kriva iskustva
Kriva iskustva predstavlja koncept za analizu konkurentske pozicije preduzea i atraktivnost
grane za investiranje koja oslikava pojavu koja je vrlo primetna u ivotu i poslovanju, a to je da se sa
ponavljanjem poslova izvrilac usavrava i ui, te posao obavlja bre, bolje i efikasnije.
Trokovi po jedinici proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva (poveanju obima
proizvodnje). Rezultat je pad cena u grani. Cene se smanjuju zbog efekta iskustva (veliki broj proizvoda
koji je proizveden).
Pojava je uoena za vreme II svetskog rata i ona je poznata kao kriva uenja kojom su praeni
samo trokovi direktnog rada. Koncept krive uenja je kasnije proirila bostonska konsultantska kua
BCG ezdesetih sa trokova direktnog rada na ukupne trokove proizvoda. To znai da se sa vremenom
usavrava ne samo brzina obavljanja posla, ve se smanjuju trokovi razvoja, dizajna, konstrukcije i
mnogi drugi.
Ukupni trokovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostrui iskustvo
(odnosno proizvedena koliina)
Efekte krive iskustva NE TREBA meati sa efektima ekonomije obima, kod koje se degresija
fiksnih trokova sigurno desiti usled boljeg korienja kapaciteta, dok je efekat krive iskustva
karakteristian za uspena preduzea.
Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za snienje koji treba iskoristiti. Ukupan
114

efekat krive iskustva je rezultat kombinovanog uticaja veeg broja faktora, efekta uenja, specijalizacije,
intenziteta investiranja i poveanja obima i veliina.
*Tumaenje krive iskustva*
Kriva iskustva od 85% znai da e se sa udvostruenjem iskustva (dupliranje proizvodnje)
trokovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno bie na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje.
Najvee snienje trokova je onda kada je kriva iskustva na niem %.
Teorijski se kree od 0% do 100%. Kada je kriva iskustva 100% dupliranjem proizvodnje nema
smanjivanja trokova, ako je kriva iskustva 0% trokovi ne postoje (nula vremena je potrebno da se
proizvede duplo vea koliina). U praksi je najee izmeu 65% i 95%. Poljoprivrednici 50%-60%,
Automobili 88%. Mainski tip rada ima niu stopu uenja (90%-95%), dok montani i/ili manuelni tip
rada ima viu stopu uenja i ona iznosi 65%-85%, zato to je prisutan ljudski rad i samim tim su efekti
iskustva vei.
Jednaina krive iskustva:

C0, Ct trokovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t,

respektivno
P0, Pt kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno
Q konstanta koja odraava promenljivost trokova po jedinici u zavisnosti od
kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)
Primer: Ako je Ct/C0 = 0,85 onda se govori o krivi iskustva od 85%, Pt/P0 = 2
Jednaina pokazuje kako se smanjuju trokovi u trenutku t u odnosu na trenutak 0 pri dupliranju
proizvodnje (Pt/P0 = 2) imajui u vidu datu prirodu trokova (to pokazuje konstanta Q).
Za potrebe projektovanja se koristi logaritamski izraz:

Razlog za matematiko iskazivanje je projektovanje kretanja trokova po jedinici proizvoda.

Logaritamski izraz daje jednostavniju projekciju trokova jer daje pravu liniju. Determinante su kretanje
trokova (ordinata) sa poveanjem obima proizvodnje (apscisa)

Znaaj za formulisanje strategije:

115

- Sagledavanje mogunosti za poboljanje pozicije preko niskih trokova (potencijal za sniavanje cena)
- Razumevanje znaaja faktora trinog uea i rasta trita
- Predvianje cena i trokova u dugom roku
- Formiranje cena na osnovu predvienih trokova
- Analiza ulaska u biznis
Da bi biznis bio atraktivan, investitori moraju da budu sigurni da nije iskoriena kriva iskustva. Kriva
iskustva je popularizovala generiku strategiju (odnosno strategiju niskih cena i samim tim i vostvo u
trokovima).
Postoje neznatni efekti krive iskustva u sluajevima:
- U zrelim granama kriva iskustva moe imati skoro vodoravan oblik jer je potreban dug vremenski
period da se udvostrui proizvodnja. Trite ne raste, teko se ostvaruje vei obim prodaje i samim tim
gotovo da ne postoje efekti krive iskustva.
- U kasnijim fazama ivotnog ciklusa proizvoda mogunosti za snienje trokova su uglavnom
iscrpljene.
*Strategijske implikacije*
Efekat krive iskustva direktno zavisi od:
1) Stope rasta trita i prodaje: to je ona vea, potrebno je krae vreme da se duplira iskustvo
(obim proizvodnje). Ona opredeljuje kojom brzinom poveavamo proizvodnju.
2) Trinog uea: ukoliko trino uee raste (vei rast prodaje nego kod konkurenata), trokovi
po jedinici proizvoda opadaju bre nego trokovi po jedinici proizvoda konkurenata i to je
takoe poboljanje pozicije. Preduzee koje nee da pogora svoju poziciju u odnosu na
konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta trita.
Ako dato preduzee zadrava trino uee na tritu koje raste, i prodaja se poveava, tako da emo
relativno brzo duplirati proizvodnju i na taj nain sniziti trokove.
*Znaaj za odluke o cenama *
Cene treba da prate liniju trokova ukoliko lider na tritu eli da ima stabilno trino uee. Ovakva
strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzea u granu (u dugom roku).
U kratkom roku, cene ne moraju da prate trend kretanja trokova:
1. Cene na niem nivou od trokova se primenjuju radi stimulisanja tranje i osvajanja
trinog uea. Cilj je obeshrabrivanje sadanje i potencijalne konkurencije da ue u
granu, jer emo imati gubitak, a tek kada se ostvari dovoljno veliko trino uee
podiemo cene iznad trokova (dobitak)
2. Cene opadaju sporije od trokova poto je konkurencija manje intenzivna, oni u poetku
prate liniju trokova, a u kasnijim fazama se ne sputaju isto.
Cilj je u poetnim fazama ivotnog ciklusa proizvoda ostvariti veu stopu
dobitka, a zatim ostvariti cenovni kiobran. U srednjem roku ne prati liniju
trokova, a na poetku znaajno sputa cene ispod trokova i na taj nain ostaje
sam ili sa jako malim brojem konkurenata, a zatim otvara cenovni kiobran
116

podiui cene znaajno iznad. Kada primeuje da su drugi konkurenti prihvaeni,

naglo sputa cene i zatvara cenovni kiobran.
Lider moe da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Ilustracija cenovnog kiobrana:

*Ogranienja koncepta krive iskustva*

Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva:
Stabilan poslovni ambijent
Kupci osetljivi na cenu
Proizvod standardan
Ogranienja krive iskustva:
Insistiranje na efikasnosti moe da dovede u pitanje efektivnost
Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T
Trite nije homogeno. IT omoguava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji
proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije mogue
zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji

47. Portfolio koncept

Potie od francuske rei portefeuille i oznaava tanu, lisnicu ili neko slino mesto gde se uvaju
hartije od vrednosti. Pojam je nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama. H. Markowitz je u
poslovnim finansijama prvi put opisao portfolio, a zatim je portfolio naao mesto i u drugim poslovnim
podrujima.
Koncept govori da treba utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugorone profitabilnosti.

117

Jedinice posmatranja mogu biti: SPJ, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda.
Tehniku je razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model su dalje usavravale ostale
konsultantske kue i kompanije.
*PORTFOLIO MODEL BCG*
Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi i proizvodi klasifikuju sa stanovita
relativnog trinog uea (RTU) i stope rasta trita (SRT).
Relativno trino uee se dobija na sledei nain:

Relativno trino uee vee od jedan oznaava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta
vee trino uee od najznaajnijeg konkurenta, dok se relativno trino uee manje od jedan
oznaava kao nisko.
Bolji pokazatelj trine moi (kod apsolutnog TU 20% moe biti slaba, ako lider ima 55%, a 9% jaka
pozicija, ako je ostatak trita visoko fragmentisan). Relativno TU od 0,3 pokazuje da SPJ ostvaruje
30% od trinog uea lidera.
Malo TU mali priliv gotovine, mala profitabilnost i mali efekat krive iskustva.
Poslovi sa visokim trinim ueem predstavljanju generatore gotovine. Visoko trino uee ima
za rezultat vei obim proizvodnje i nie trokove efekat krive iskustva. Najvee TU donosi najveu
rentabilnost.
Stopa rasta trita se dobija na sledei nain:

10% predstavlja granicu izmeu visoke i niske stope rasta trita

Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog potreba za investiranjem, kako bi
se trino uee ouvalo.
Dok relativno trino uee indicira doprinos odreenog poslovanja prilivu gotovine, oekivana stopa
rasta trita je merilo za predvianje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove odlivi gotovine.
Brzorastue trite zahteva vea ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing efekat ivotnog ciklusa grane.
BCG PORTFOLIO MATRICA

118

etiri tipa biznisa:

1. Perspektivni proizvodi (znaci, znakovi pitanja) ove proizvode karakterie nisko TU i visoke
stope rasta trita. Odlivi su veliki, dok su prilivi mali, i ova situacija pokazuje postojanje
velikog negativnog NT.
2. Trini lideri (zvezde) karakterie ih visoka SRT i visoko TU, to znai da postoje veliki odlivi
i veliki prilivi. NT je uglavnom oko nule, ili malo iznad ili malo ispod to znai da postoji
skroman pozitivni ili negativni NT.
3. Zreli proizvodi (krave muzare) njih karakteriu visoko TU (veliki prilivi) i niska SRT (mali
odlivi). NT je veliki i pozitivan, i on je posledica efekta iskustva.
4. Stagnirajui proizvodi (psi) njihova karakteristika je nisko TU i niske SRT, to nam govori da
postoje mali prilivi i mali odlivi. Samim tim moemo rei da ovi proizvodi generiu skroman
pozitivan ili negativan NT.
Karakteristike pojedinih kategorija proizvoda sa stanovita novanih tokova

*Idealno kretanje proizvoda i gotovine*

Pozitivan neto NT koji zreli proizvodi generiu treba usmeriti u jedan broj perspektivnih
proizvoda/biznisa (zvezdama i jo vie znakovima pitanja) u cilju poveanja TU. Strategiju
dezinvestiranja treba primeniti kod proizvoda koje karakterie nisko RTU, i niska SRT
119

U dugom roku status preduzea zavisi od uravnoteenosti koja se uspostavlja izmeu proizvoda koji
generiu priliv gotovine i proizvoda na iji se razvoj i poboljanje troi gotovina.

Finansijski uravnoteen portfolio znai da preduzee ima dovoljno zrelih i stagnirajuih

proizvoda/biznisa za finansiranje trinih lidera i perspektivnih proizvoda /biznisa.
Preduzee treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko eli dugorono obezbeen
rast i razvoj
etiri osnovne strategije (P. Kotler) kod odreivanja cilja odreenog posla:

Graditi (perspektivni proizvodi, usmeravanje na poboljanje trine pozicije)

Zadrati (odravanje trinog uea - zreli proizvodi, ponekad I zvezde)

eti (obezbeivanje finansijskih sredstava u kratkom roku, pogodna je za tzv. mrave

krave muzare, koje generiu velika novana sredstva, a takoe se moe koristiti kod
perspektivnih i stagnirajuih proizvoda)

Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajuih proizvoda/biznisa ali i perspektivnih

koji nisu u funkciji rasta preduzea)

Nedostaci BCG:

Ignorie elemente okruenja preduzea, kao to su barijere za ukljuivanje u odreenu industriju,

pravna i politika ogranienja, elastinost tranje i ciklinost

Fenomen uenja i krive iskustva se ne moe neogranieno koristiti

Tekoe u definisanju i merenju trinog uea i stope rasta trita.

Stopa rasta trita ne implicira uvek potrebe za odlivom dokaz su neke zrele grane sa niskom
stopom rasta (ako je SRT niska, ne znai da su i odlivi niski)

120

*Nova matrica, unapreena od strane BCG* (atraktivnost /broj naina za ostvarivanje konkurentskih
prednosti)
Osnove konkurentske prednosti mogu biti veoma raznolike i brojne, npr. Preduzee sa najveim RTU ne
mora nuno ostvarivati najveu profitabilnost.
Postoje 4 tipa posla:
1. Fragmentisani trokovi nisu u korelaciji sa profitom; mala preduzea ostvaruju malu konk.
prednost, ali postoji veliki broj naina za ostvarivanje konk. prednosti.
2. Specijalizovani mogue je ostvariti veliku konk. prednost koju je mogue realizovati na veliki
broj naina (japanski proizvodi u SAD)
3. Poslovi koji su u pat poziciji ostvaruju malu konk. prednost, mali je broj naina za
ostvarivanje konkurentske prednosti i mala je razlika izmeu manje uspenih i vie uspenih
proizvoaa. Homogen proizvod je karakteristika ovih poslova.
4. Poslovi velikog obima velika konk. prednost se ostvaruje, ali je mali broj naina za
ostvarivanje konk. prednosti. Proizvod je standardizovan, profit je u korelaciji sa TU.

*PORTFOLIO MODEL
industrije/snaga posla)

MCKINSEY/GENERAL

ELECTRIC*

(matrica

atraktivnost

Ova matrica reava slabosti BCG matrice. Snaga posla (umesto SRT) i atraktivnost
industrije (umesto RTU) odreuju se na osnovu ogromnog broja pokazatelja, dok BCG matrica
uzima samo jedan.

9 polja (matrica veliine 3X3)

Centar kruga: numeriki izraena ocena pozicije

Povrina kruga: veliina trita

Oseneni deo kruga: trino uee

121

A
D

J aka

S n a g a p o s la

S r e d n ja

S la b a

V is o k a

S re d n ja

N is k a

A tr a k tiv n o s t in d u s tr ije

Snaga posla je data na vertikalnoj osi i vrednuje se na osnovu sledeih faktora: trino uee, veliina
prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imid,...
Atraktivnost grane je data na horizontalnoj osi i odreena je sledeim faktorima: veliina trita, stopa
rasta trita, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije,
regulativa,...
Postoje 4 strategijske opcije:
1. Investiranje u rast
2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo; zreli proizvodi)
3. Selektivnost (odravanje trinog uea; proizvodi koji kreu u fazu opadanja)
4. etva/naputanje (dezinvestiranje; mrave krave muzare i psi)

48. Benchmarking (poreenje)

U korenu rei benchmarking nalazi se re benchmark to oznaava standard za poreenje, model ili
reper
122

Benchmarking je u poslovnoj ekonomiji i menadmentu alat kojim se identifikuju najvii standardi za

ocenu poslovanja. U pitanju je kontinuelan proces zbog brzog ritma promena koji utie na permanentno
pomeranje standarda. Sutina poreenja je da se bude najbolji od najboljih.
Sun Tzu: Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka
Ameriki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) je definisao benchmarking kao proces
kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne
procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme
akciju za poboljanje svojih performansi.
Benchmarking predstavlja traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih
performansi. Poenta je uiti na iskustvu drugih, ali ne ide se na usvajanja, ve na prilagoavanje tue
prakse.
Benchmarking ima dve osnovne karakteristike:
1. Predstavlja akciono orijentisano istraivanje istraivanje inspirisano reenjem konkretnog
problema, gde je sutina pronalaenje i primena najboljih reenja u konkretnom sluaju
2. Predstavlja projektno orijentisanu disciplinu omoguavanje da se benchmarking koristi kao
alat koji slui za primenu postojeih naunih saznanja.
Benchmarking je, pre svega, akciono orijentisano istraivanje, i ova istraivanja se javljaju kao provera
rezultata primene naunih teorija na bazi praktinog iskustva.
*Spirala akcionog istraivanja*
to se tie spirale akcionog istraivanja, u prvoj iteraciji se daje plan istraivanja u smislu potrebnih
podataka i naina njihove analize, zatim sledi opservacija (analiza problema) i refleksija (reavanje
problema). Zakljuak prve iteracije je identifikovanje uzroka razlika analiziranog preduzea od najbolje
prakse.
U drugoj iteraciji se ide na revidiranje poetnog plana istraivanja kako bi se primenila najbolja praksa
na konkretno preduzee to rezultira unapreenjem najbolje prakse. Ponovo slede opservacija i
refleksija.

123

ZNAAJ BENCHMARKINGA je u tome to on omoguava:

Identifikovanje kljunih poslovnih procesa
Otkrivanje snaga i slabosti
Pomae da se razumeju pretnje
Identifikovanje mogunosti za poboljanje postojeih procesa
Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju
Pomae u razvijanju novih proizvoda i procesa
Primer preduzea koje je otpoelo sa upotrebom benchmarkinga je Xerox. Zbog pada performansi 1970ih Xerox sproveo poreenje sa japanskim preduzeima, u kome je otkrio nedostatke (vei broj
indirektno zaposlenih, vei broj dobavljaa, vei kart u proizvodnji, due vreme lansiranja novih
proizvoda, vei broj kvarova)
Nova strategija: vostvo na svetskom tritu i primena TQM
Sutina poreenja je akcijom inspirisano istraivanje koje treba da identifikuje jazove u performansama
koji su posledica razliitih nivoa kljunih faktora uspeha ije otklanjanje dovodi do pribliavanja ili
prevazilaenja performansi najbolje prakse.
VRSTE POREENJA
Vrsta poreenja zavisi od cilja istraivanja. Strategijski benchmarking se koristi da bi se dijagnosticirala
adekvatnost strategije, organizacionog modela i koncepta upravljanja. Finansijski benchmarking se
koristi da bi se utvrdio stepen atraktivnosti ulaganja konkretnog subjekta.
Obino se benchmarking javlja u 4 vida:
Konkurentski (eksterni)
Funkcionalni
Interni
Generiki
124

1. Konkurentski benchmarking podrazumeva poreenje sa drugim konkurentima, odnosno sa

slinim ili istim preduzeima. Ono je mogue ako postoji visok stepen uporedivosti obuhvaenih
subjekata, pristup se razlikuje u zavisnosti od toga da li se poreenje vri sa konkurentima na
domaem tritu ili na globalnom tritu. Problem nastaje kada treba sprovesti poreenje sa
konkurentima ija je namera da penetriraju ista trita, tada je u pitanju igra sa neprijateljem.
2. Funkcionalni benchmarking se koristi za poreenje razliitih funkcija i podfunkcija nezavisno od
pripadnosti grani ili sektoru, tj. vri se poreenje proizvoda, usluge, distribucije, logistike, radnih
procesa jednog preduzea sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost cilj je
pronai idealno ponaanje gde god je mogue.
3. Interni benchmarking se primenjuje kod preduzea koja imaju razgranatu i geografski
dislociranu organizacionu strukturu. Poredi se proizvod, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne
filijale sa istim elementima druge filijale. Prednost internog poreenja je to smanjuje razlike u
nivou performansi organizacionih jedinica. U pitanju je precizniji pristup u poreenju, pristup je
bri i laki. Nedostatak je u tome to su anse za nalaenje najbolje prakse u sopstvenoj
organizaciji manje nego ukoliko se istrauju eksterne mogunosti.
4. Generiki benchmarking je slian funkcionalnom, osim to se koncentrie na multifunkcionalne
poslovne procese. Kada se jednom identifikuju kljuni poslovni procesi i aktivnosti, oni mogu da
postanu predmet poreenja bilo kog privrednog subjekta nezavisno od njegove veliine,
karaktera grane ili sektora. Ovo je nespecifian tip poreenja.
PROCES BENCHMARKINGA
Benchmarking se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u neemu, ve da bi se uoilo kako
postati najbolji. Poreenje ima dve dimenzije: 1) kratkoronu (operativnu) i 2) dugoronu (strategijsku).
Pravila koja postoje u sprovoenju benchmarkinga su:
- Kaskadni pristup je pretpostavka uspeha istraivanja, to znai da treba izabrati razliite nivoe
ralanjavanja u zavisnosti od koliine podataka koje se tada trae
- Istraivanje treba zapoeti identifikovanjem nekoliko kljunih faktora uspeha.
- Relacija izmeu povrnog i suptilnog poreenja je binarnog tipa (da-ne, 0-1)
- Poreenje je dobro kako za okolinu tako i za pojedince
- Povrna analiza KFU je opasna.
- Treba biti spreman na priznanje da su reenja drugih superiornija.
Proces poreenja se sastoji iz 3 faze:
1. Identifikovanje najbolje prakse koje treba prepustiti dubinskoj analizi
2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem procesa identifikovanog u
prethodnoj fazi na bazi dubinske analize
3. Izbor naina da se implementira najbolja praksa
Sutinu procesa poreenja moemo sagledati pomou odgovora na sledea 4 pitanja Boeing, Digital,
Motorola i Xerox su zajedno razradili ovaj okvir i postavili sledea pitanja:
1. ta treba da se poredi?
2. Sa kim bi trebalo da se poredi?
3. Kako mi obavljamo procese? (Kako da se obavljaju interni procesi?)
125

4. Kako oni obavljaju procese? (Kako drugi obavljaju iste procese?)

Po njima, benchmarking omoguava razumevanje identifikovanja performansi, KFU kao najbolje prakse
koja je to omoguila. Benchmark tehnologija preduzea XEROX se sastoji od 4 faze: planiranje,
analiza, integracija podataka i akcija, a kao posebna stavka se uzima zrelost. Ove etiri faze su
ralanjene na 10 koraka.
1. Planiranje: Cilj ove faze je da se utvrdi ta treba porediti, sa kojim preduzeem e se vriti
poreenje i koje e se osnovne metode koristiti prilikom prikupljanja podataka.
2. Analiza: U analizi se mora ukljuiti paljivo razmatranje postojee prakse obavljanja poslovnih
procesa kao i prakse partnera koji se porede
3. Integracija: Proces korienja podataka do kojih se dolo putem poreenja za formulisanje skupa
ciljeva koji treba da obezbede promenu.
4. Akcija: Podaci koji su dobijeni poreenjem se pretvaraju u akciju. I akcije je potrebno pratiti radi
uvida u njihovo napredovanje.
1. Identifikovati ta treba
da se poredi
Planiranje

2. Identifikovati preduzea

za poredjenje
3. Utvrditi metode za
prikupljanje podataka
4. Utvrditi gep u postojeim
performansama

Analiza
5. Projektovati budue nivoe
performansi
6. Saoptiti nalaze poredjenja
i obezbediti prihvatanje
Integracija
7. Postaviti funkcionalne
ciljeve
8. Razvoj planova akcije
Akcija

9. Implementacija specifinih
akcija i praenje napredovanja
10. Ponovno utvrdjivanje
standarda za poredjenje

- dostignuta pozicija liderstva

Zrelost
- prakse koje su u potpunosti integrisane u procese

126

49. Lanac vrednosti

Ideja lanca vrednosti

Primarne i aktivnosti podrke
Vrednost = trokovi + profit
Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije
Sistem vrednosti

Konsultantska kua McKinsey je prva skicirala LV industrijskog preduzea. To je skup sekvencijalnih

aktivnosti koje na specifian nain doprinose stvaranju vrednosti. Sutina analize LV je procena uticaja
pojedinanih aktivnosti na profit.

Lanac vrednosti industrijskog preduzea prema McKinsey-ju

Samo mali broj preduzea svojim aktivnostima pokriva ceo LV.

Nekada Ford Motor Company je bilo potpuno vertikalno integrisano preduzee od proizvodnje
elika do prodaje automobila.
Danas je najvei broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraivanja, buenje, transport
sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica)
Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po kljunim kompetentnostima: Texaco marketing,
Exxon-Mobile maloprodaja, BP Amoco istraivanja buotina.
Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obino poetni biznis ili
istorijsko jezgro biznisa) to je izvor kljune kompetentnosti, a ona je okosnica konkurentske
prednosti
Analiza, takodje, treba da identifikuje aktivnosti koje donose najvei profit (Ford: 50% profita
dolazi od aktivnosti finansiranja prodaje, iako one u strukturi cene uestvuju sa 20%)
LANAC VREDNOSTI M.PORTERA
M.Porter - Svako preduzee ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost.

127

Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troe vreme i resurse i u njima deluje jedan ili
manji broj pokretaa vrednosti i pokretaa trokova.
Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utie na relativnu
trokovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja.
Preduzee ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od
konkurenata.
Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrke.
PRIMARNE AKTIVNOSTI direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i
distribucija proizvoda)
AKTIVNOSTI PODRKE indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomau obavljanju
primarnih aktivnosti)

Prema osnovnom konceptu postoji 9 generikih aktivnosti, i to:

- 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i
usluge
- 4 aktivnosti podrke: infrastruktura preduzea, upravljanje HR (ljudskim resursima), razvoj
tehnologije i nabavka.
Primarne aktivnosti: odvojene sekvence poslovnog procesa.
Aktivnosti podrke: generiu trokove i bitno utiu na ukupne trokove i stepen diferenciranja.
I n f r a s tr u k tu r a p r e d u z e } a
U p r a v lj a n j e lj u d s k im r e s u r s im a

A k tiv n o s ti
p o d r{ k e

R a z v o j te h n o lo g ije
N abavka

U la z n a
lo g is tik a

P r o iz v o d n ja

I z la z n a
lo g is tik a

M a r k e tin g
i p r o d a ja

U s lu g e

P r im a r n e a k tiv n o s ti

MiP se na primer mogu dezagregirati, i to na npr. marketing menadere, prodajnu operativu i promociju
Svaka linija proizvoda ima svoj LV te preduzee moemo posmatrati kao skup razliitih LV.
Kod diversifikovanog preduzea, LV se formulie na nivou biznisa ili SPJ. SPJ razliitih preduzea u
istoj grani imaju razliite LV.
Kljuni izvor konkurentske prednosti je konfiguracija LV
*Lanac vrednosti*
128

Vrednost = trokovi + profit

ta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?
Vrednost viena oima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono to dobija od
preduzea (prihod preduzea). Vrednost se meri ukupnim prihodom koji moemo da predstavimo kao
proizvod cene i koliine (P*Q).
Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (trokovi) i profita.
Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost koja moe postojati u jednoj ili
vie aktivnosti lanca.
Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poreenje sa LV konkurenata. Poreenje
zahteva odgovarajui nivo dezagregiranja generikih aktivnosti. Svaka generika aktivnost se moe
podeliti na DISKRETNE AKTIVNOSTI. Stepen dezagregiranja zavisi od mogunosti praenja trokova
i potencijala diferenciranja.

*Sistem vrednosti*
LV preduzea moe se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljaa i tada ini sistem vrednosti.
Povezivanje je bitno zbog toga to i kupci i dobavljai mogu bitno uticati na vrednost. Vrednost se moe
stvarati i u kanalima distribucije i kanalima snabdevanja. Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti
preduzea ne zavisi samo od njegovog LV ve i od sistema vrednosti kojem pripada.
LANAC VREDNOSTI JEDNOPRODUKTNOG I DIVERSIFIKOVANOG PREDUZEA

Analizu LV sprovodimo u 3 koraka:

Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uoile jake (kljuna kompetentnost) i slabe
strane (kljuni nedostaci).
129

Identifikovanje veza izmeu lanaca razliitih linija proizvoda kako bi se utvrdio uticaj
performansi jednog LV na drugi LV.
Identifikovanje sinergije izmeu LV razliitih linija proizvoda

50. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

/Uticaj trine strategije na profit/
Predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraivanje iskustva u poslovanju velikog broja
SPJ. To je banka podataka za oko 30000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija.
CILJ: Pronai odreene zakonitosti kada je re o faktorima unutar biznisa koji opredeljuju
profitabilnost.
Istorijat:
1960 General Electric - nastanak
1972 Harvardska poslovna kola izdvaja se iz GE, i prikljuuje se HBS
1975 Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA) Institucionalizacija PIMS-a
Podruje istraivanja:
U poetku je istraivanje bilo usmereno na trine faktore i njihov uticaj na profit
Kasnije i danas uticaj svih faktora koji utiu na rentabilitet i novane tokove
PIMS BANKA
Predmet posmatranja su SPJ, koje se definiu kao posebne organizacione jedinice, linije
proizvoda, ili drugi centri dobiti u preduzeu.
Svaka SPJ dostavlja preko 200 razliitih podataka o tritu, konkurenciji, poziciji SPJ,
strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr.
Sve lanice dostavljaju podatke (obaveza podaci + lanarina) u periodu od najmanje 5
godina

PIMS daje odgovore na pitanja:

Koja je uobiajena stopa prinosa (ROI)?
Koji su oekivani rezultati sa dosadanjim nainom poslovanja?
Koje su poeljne strategijske promene?
Koja je najpovoljnija strategija u datim trinim uslovima?
REZULTATI ISTRAIVANJA
Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije ROI) zavisi od 37 faktora (objanjavaju 80% varijacija
profita). Merilo rentabiliteta u PIMS programu je ROI
Determinante rentabiliteta:
1. Intenzitet investiranja
2. Trino uee
3. Rast trita
130

4. Kvalitet proizvoda
5. Izdaci za marketing i IR
6. Vertikalna integracija
Determinante novanog toka:
Relativno trino uee
Intenzitet investiranja
PIMS ZAKONITOSTI (Principi)
Govore o meuzavisnosti izmedju razliitih varijabli (faktora) u i van preduzea. Postoje 4 vrste
varijabli:
1. Performanse (ROI i NT)
2. Strategijske (cena, investicije, IiR, kvalitet proizvoda)
3. Trina pozicija (pozicioniranost preduzea na tritu) (apsolutno i relativno TU)
4. Trini uslovi (faza u C, stopa rasta)
Najznaajnije zakonitosti koje proizilaze iz PIMSa su:
Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnou
Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane
Visoko relativno trino uee ima snaan uticaj na profitabilnost
Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u veem obimu
Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane
Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti
Povezanost osnovnih tipova varijabli:

131

D povezanost izmeu strategije preduzea i trine pozicije preduzea

UTICAJ TRINOG UEA NA RENTABILNOST (rentabilnost kao f-ja TU)

U proseku, poveanje TU za 10% dovodi do poveanja rentabiliteta za 5%. Sem TU, i drugi faktori
takoe deluju na rentabilnost, kao npr. kvalitet proizvoda.
EFEKTI TRINOG UEA I KVALITETA PROIZVODA NA RENTABILNOST

132

Znaajna determinanta rentabilnosti je intenzitet investicija koji se izraava preko racija

investicije/prodaja. Poveanje intenziteta investicija (bri rast investicija od prodaje) ima za rezultat
smanjenje rentabilnosti.

Nisko TU kombinovano sa visokim intenzitetom investicija dovodi do vrlo slabog prenosa na investicije
i obrnuto. Nije rentabilno ulagati u poslove sa malim TU.

Velike kompanije sa malim TU po pravilu ostvaruju manju rentabilnost nego manje kompanije sa
velikim TU.
Najveu prosenu rentabilnost ostvaruju one kompanije koje imaju najveu diversifikovanost i prodaju.
Kompanije sa prosenim stepenom diversifikovanosti i prosenom prodajom, ostvarile su u proseku
manju rentabilnost od onih koje su imale kako veu tako i manju diversifikovanost i vrednost prodaje.
VRSTE IZVETAJA I OGRANIENJA
Rezultati PIMS istraivanja dostavljaju se lanicama u formi:
1. Standardizovanih izvetaja:
1. Izvetaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u optem
poslovanju
2. Izvetaji o pojedinim poslovima
133

1. O uobiajenim vrednostima (ROI)

2. O analizi strategije
3. O optimalnoj strategiji
4. O karakteristikama slinih poslova
2. Posebnih izvetaja
OGRANIENJA
Primarni cilj preduzea je kratkorona profitabilnost
Ne uzimaju se u obzir budue promene u okruenju i analiza se bazira na istorijskim
podacima
Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija izmeu pojedinih poslova, ve se svaka SPJ
analizira posebno.
Nedostaje analiza meusobnog uticaja razliitih varijabli, multikolinearnost, suvie jako
uproseavanje, itd.
51. Mogue strategije rasta
Strategija rasta podrazumeva:
1. Rast prihoda (obima prodaje u preduzeu)
2. Istovremeno zahteva ulaganje u razliite oblike aktive (investiranje)
Kada se sprovodi?
- Kada se sa postojeom strategijom ostvaruje prihod koji je manji od onog koji je preduzee
postavilo kao cilj u narednom periodu
- Kada postoji jaz izmeu oekivanih rezultata postojee strategije i ciljanih rezultata
Za popunjavanje i eliminisanje tog jaza mogue je koristiti dve grupe strategije rasta:
1. Strategije intenziviranja napora preduzee izvore za rast nalazi u postojeem poslu (rast se
bazira na ono ime se trenutno bavimo) postojee poslovno podruje, delatnost
2. Strategije diversifikacije - izvori za rast se nalaze na novom poslovnom podruju (uvoenje
novih proizvoda ili izlazak na razliita trita)
Razlika izmeu diversifikacije i diferenciranja - prvo je ulazak na nova poslovna podruja, a drugo
unapreivanje kvaliteta.
Prvo treba istraiti mogunosti rasta unutar postojeeg poslovnog podruja zbog postojeeg iskustva,
brenda, tehnologije... Poslovno podruje odreeno je proizvodom koji se nudi na tritu na kome se
nastupa.

Strategijske opcije proizvod/trite

(proizvod)
postojei
novi
I penetracija tr.

III razvoj proizvoda

II razvoj trita

IV diversifikacija

134

postojee
novo

(trite)

Postoje 4 strategije:
1. Postojei proizvod + postojee trite = strategija rasta trita (penetracija trita)
2. Postojei proizvod na novom tritu = strategija razvoja trita
3. Unapreenje postojeeg proizvoda na postojeem tritu = strategija razvoja proizvoda
4. Proizvodnja potpuno novog proizvoda na novom tritu = strategija diversifikacije
Strategije se razlikuju po riziku i izvorima rasta.
Najmanje rizina je:
1. strategija penetracije trita,
2. strategija razvoja trita (2x rizinija od penetracije),
3. strategija razvoja proizvoda (4x rizinija od penetracije)
4. najrizinija je strategija diversifikacije (16x rizinija od penetracije).

52. Strategija penetracije trita

To je strategija kojom preduzee namerava da postigne rast, na osnovu poveane prodaje postojeeg
proizvoda na postojeem tritu. Glavni cilj je rast trita (na raun konkurenata).
Ovom strategijom pokuavamo da poveamo obim prodaje:
1. Uveava se prodaja proizvoda/usluga kod postojeih korisnika
2. Privlaenje novih korisnika (bez iskustva sa proizvodom)
3. Preotimanje potroaa od konkurencije
1. Postojei kupci (lojalni kupci jeftiniji od novih i tuih kupaca) upotreba proizvoda u veoj
koliini, na osnovu proirene upotrebe, na osnovu veeg pakovanja, bre zamene, nivoa potronje...
2. Novi kupci pridobijanje novih kupaca je rezultat napora u irenju primarne tranje; upoznavanje sa
karakteristikama proizvoda, prilagoavanje linije proizvoda, sniavanje cena i kreditiranje kupaca (onih
koji ele, ali nisu u mogunosti). Najbolji rezultati se postiu marketing kampanjama da bi se kod
kupaca izazvala elja i spremnost za kupovinom.
3. Preotimanje je posledica razvoja selektivne tranje, odnosno tranje za konkrentom markom
proizvoda. To se postie diferenciranjem ili ponudom po nioj ceni, to nekada vodi u cenovni rat.
Prednosti strategije:
eksploatacija postojeih znanja i mali rizik
koncentracija znanja, kumulativno ucenje vodi konkurentskoj prednosti
Nedostaci:
u promenjivim uslovima nosi veliki rizik (opasnosti od pojave nove tehnologije)
greke u predvianju mogu biti katastrofalne (ako je trite u fazi zrelosti ili opadanja)
specijalizovanje moe da ogranii ulazak na novo trite
Uslovi za primenu strategije
135

1. Trite treba da bude u fazi rasta, tranja stabilna, a ulazne barijere visoke.
2. Ukoliko tranja nije zadovoljena ili je lider zapostavio neku trinu niu.
3. Potrebna je jaka marketinka funkcija (za razvoj lojalnosti, privlaenja novih kupaca,
preuzimanje od konkurenata).
4. Tehnologija treba da bude stabilna, u suprotnom pozicija preduzea na tritu ne bi bila sigurna.
5. Penetracija se esto sprovodi sniavanjem cena, zato je vana prednost po osnovu niskih
trokova (kriva iskustva i ekonomija obima).

53. Strategija razvoja trita

Preduzee postie rast ovom strategijom, rastom prihoda od prodaje postojeih proizvoda
(mogue male modifikacije) na novom tritu ili trinom segmentu putem: geografske ekspanzije ili
osvajanjem novih trinih segmenata na postojee geografskom tritu.
Karakteristike:
1. Podrazumeva ve izgraen brend
2. Postoji komercijalni rizik odnosno rizik neprihvatanja ponude kod klijenata na novom tritu i
zbog toga biramo slina trita (tada su i kritini faktori slini).
3. Ne postoji tehnoloki rizik proizvodnja i tehnologija su bez promena
4. Najvei napori su u marketingu zato to nastupamo na novom tritu (potrebno je razviti
strategiju promocije i distribucije)
5. Male su modfikacje proizvoda (kozmetike promene)
Naini proirivanja trita:
1. Kroz geografsku ekspanziju moe se odvijati na lokalnim tritima, nacionalnim (trite unutar
granica jedne zemlje; podrazumeva detaljno upoznavanje politikih, ekonomskih, trinih
specifinosti) i meunarodnim (regionalno trite EU i/ili globalno; znaajno za jaanje
konkurentske prednosti)
2. irenje na trine segmente koji se trenutno ne opsluuju preduzee plasira nove verzije
postojeih proizvoda i usluga, nove kanale distribucije (menjamo tip kupaca kome nudimo
proizvod), drugaiju promociju...

54. Strategija razvoja proizvoda

Ova strategija podrazumeva rast na bazi uvoenja poboljanih ili modifikovanih postojeih
proizvoda napostojeim tritima. Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojeom proizvodnom linijom.
Re je o uvoenju inovacija na samom proizvodu i/ili proizvodnoj liniji.
Karakteristike:
1. Najvei znaaj u formulisanju ove strategije ima f-ja IiR, zato to su inovacije rezultat IiR
aktivnosti
2. Koriste se postojei kanali distribucije, jer je cilj nai najkrai put do klijenata
3. Pojavljuje se tehnoloki rizik (feler, greke)
4. Bitna je promocija
5. Novi poboljani proizvodi imaju jasnu vezu sa prethodnim verzijama
136

Postoje tri mogunosti razvoja proizvoda (Kotler):

I.
Razvoj novih karakteristika proizvoda:
Funkcionalne ispoljavaju se tokom upotrebe (npr. mobilni)
Strukturne veliina, oblik, boja, materija, opipljiv kvalitet...
Estetske karakteristike dizajn, neopipljiv kvalitet
II.
Vei broj verzija proizvoda za razliite kupce
III.
Novi proizvodi bazi alternativnih tehnologija
Ogranienja:
Ova strategija se zasnva na uvodjenju inovacija na proizvodu. Nekada se pravi razlika izmeu:
strategije razvoja proizvoda unapreenje postojeeg proizvoda;
cilj: produenje ivotnog ciklusa proizvoda
strategije inovacija uvoenje sasvim novog proizvoda;
cilj: otpoinjanje novog ivotnog ciklusa proizvoda
Opasnosti od stalnog uvoenja inovacija:
kota zbog velikih trokova IiR i marketinga,
rizik neprihvatanja,
potencijalna neprofitabilnost
Uprkos tome to kota, samo se inovacijama smanjuje pritisak na menadment da konstantno sniava
trokove i cene.

55. Pojam, motivi i kontekst diversifikacije

Strategija diversifikacije je jedna od strategija rasta. Ona obezbeuje rast izvan granica
postojeeg posla, tj.podrazumeva rast na bazi uvoenja novih proizvoda na nova trita (tabela sa str.82)
Sutina ove strategije je vei broj proizvoda i proizvodni program koji se razlikuje po marketingu i/ili
tehnologiji.
Posledice diversifikacije:
Heterogen proizvodni program
Poveanje veliine preduzea
Promena organske strukture i poveanje fleksibilnosti
Organizaciona posledica je diviziona organizaciona struktura (SPJ) i decentralizacija u upravljanju.

Razlozi (motivi) diversifikacije:

1. Smanjenje rizika (smanjenje varijacije prihoda i dobitka)
2. Odravanje rasta (nije svaki dobar)
3. Balansiranje NT ulaganje u perspektivne proizvode
4. Deljenje unfrastrukture (kada su isti kanali distribucije i nabavke, npr.imamo iste dobavljae)
5. Uveanje trine snage (u odnosu na kupce i dobavljae)

137

6. Korienje jezgra kompetentnosti ima najvei znaaj, jer je cilj da ovaj najznaajniji izvor
stvorene vrednosti prevedemo u znaajnu konkurentsku prednost (npr.imamo superiornu
proizvodnu tehnologiju i nju koristimo kod svih biznisa u koje ulazimo)
Tri testa pre ulaska u novi biznis:
1) Test aktraktivnosti biznisa bira se atraktivna grna na osnovu analize 5 konk.sila
2) Test trokova ulaska sastoji se od poreennja tro.ulaska sa oekivanim prinosima od
poslovanja u novom biznisu. Trokovi ulaska se odnose na kupovnu cenu preduzea koje se
ve nalazi u grani u koju se el ui ili na investicije u novu poslovnu jedinic (oekivani
prinos vei od ulaganja)
3) Test opteg poboljanja sastoji se u proveri da li nova poslovna jedinica doprinosi
prihodima preduzea kao celine.
Vrste diversifikacije:
- Povezana postoji u sluaju uspostavljenih strategijski vrednih veza izmeu aktivnosti LV
pojedinih poslovnih jedinica.
Moe biti: vertikalna integracija ukljuivanje u aktivnosti koje prethode ili slede u lancu
vrednosti; i horizontalna diversifikacija podrazumeva ukljuivanje u proizvodnju
konkurentskih ili komplementarnih proizvoda (ubacivanje novih GP)
Povezana diversifikacija podrazumeva poslove koji su srodni, odnosno da ostanemo unutar irih
granica grane.
- Nepovezana proizvodnja proizvoda koji su potpuno razliiti u pogledu tehnologije, marketinga
i kompetencije.

56. Strategija povezane diversifikacije

Strategija povezane diversifikacije podrazumeva rast izvan postojeceg proizvoda i trzista, ali unutar sirih
granica grane. Novi proizvodi moraju biti nekako povezani sa postojecim poslovnim portfoliom.
Metodi realizacije strategije:
1. Interni rast- sirenjem kapaciteta
2. eksterni rast- najcesce putem merdzera i akvizicije
Ideja povezane diversifikacije jeste iskoristiti znanja, sposobnosti, kompetencije tamo gde su proizvodi
srodni, trzista, distributivne kanale, tehnologiju i zahteve za resursima. Cilj je sinergetski efekat!
Vidi sliku str. 344.

*Horizontalna diversifikacija*
Horizontalna diversifikacija podrazumeva uvodjenje novih proizvoda/usluga koji su srodni sa
postojecim proizvodima preko tehnologije ili marketinga (slicni, konkurentski ili komplementarni).
Npr. Honda je horizontalna diversifikacija (automobili, motori, poljoprivredne masine...)
Njom se dobija na sirini proizvodnih linija, ali ne nuzno i njihova dubina- dubina se postize strategijom
razvoja proizvoda.

138

Cilj/motiv za horinzotalnu duversifikaciju je ostvarivanje strategijske sprege izmedju razlicitih poslova

koja se ostvaruje ukoliko je moguce ostvariti:
1. transfer znanja i ljudskog kapitala i tehnologije (know-how) od jedne ka drugoj poslovnoj jedinici
2. ekonomija sirine- isti kanali distribucije i nabavke pri cemu jaca pregovaracka moc (tvrda sinergijasmanjuje troskove)
3. jak brend (meka sinergija)- povecanje prihoda
4. saradnja izmedju razlicitih SPJ koja vodi unapredjenju ljudskih resursa.
Rizik je manji nego u slucaju nepovezane diversifikacije jer su poznati kupci. Antimonopolske mere su
pretnja ako se u horizontalnu integraciju ulazi kupovinom konkurentskih preduzeca.
Najcesci metod rasta je eksterni!
*Vertikalna integracija*
Vertikalna integracija podrazumeva prosirivanje delatnosti na prethodne i/ili kasnije faze u
reprodukcionom lancu (lancu vrednosti).
Vertikana integracija unazad- proizvodnja sirovina, materijala, proizvoda ili energije koje su
nabavljene od dobavljaca.
Vertikalna integracija unapred- vise faze obrade, transport, odrzavanje, servis i distribucija.
Novi proizvodi mogu biti predmet prodaje i na eksternom trzistu.
Motiv: kljucni razlog za implementaciju ove strategije nalazi se u kontrolisanju svih bitnih faza procesa
proizvodnje i distribucije proizvoda u kojima se stvara prednost po osnovu nizih troskova ili
diferenciranja.

da bi se snizili troskovi
da bi se cuvale tajne u vezi sa tehnologijom i procesima proizvodnje.

Prema obimu vertikalna integracija moze biti:

1. potpuna - situacija kada preduzece ucestvuje u svim aktivnostima u sistemu vrednosti na nivou grane;
u slucaju 100% kontrole lanca vrednosti
2. delimicna - kada preduzece bira neke od aktivnosti u sistemu vrednosti grane u kojima ce stvarati
vrednost.
Rizik vertikalne integracije i ogranicenja:
1. postoji rizik zastarevanja u slucaju pojave nove tehnologije
2. od pojave uskih grla
3. interne transakcije mogu biti "skuplje" od eksternih (pad efikasnosti zbog "sigurne" prodaje na
internom trzistu)
Uspeh celog preduzeca zavisi od traznje za finalnim proizvodima!
Alternativa vertikalnoj integraciji dugorocni ili kratkorocni ugovori- ucesce u kapitalu dobavljaca,
zajednicki poduhvati, partnerstvo u IR projektima...
Varijanta da se jedan deo inputa obezbedjuje u sopstvenoj reziji , a ostale potrebe se podmiruju na
eksternom trzistu (outsourcing) zbog pada efikasnosti.

139

57. Strategija nepovezane diversifikacije

(neposredna, lateralna, bocna, konglomeratska)
Narocito je bila popularna '60 i '70 godina.
Ova strategija podrazumeva ulazak preduzeca u nove poslove koji nemaju nikakvu povezanost povodom
tehnologije i trzista.
Motivi:
1. finansijska sinergija- rast cene akcija; P/E pokazatelja
2. unosne investicije, ulazak u poslove sa atraktivnom stopom prinosa na ulaganja
3. disperzija rizika
4. balansiranje NT sto vodi finansijskoj stabilnosti
5. "kupi jeftino, prodaj skupo"- pronaci preduzeca sa potcenjenom vrednoscu
Jacanje eksterne fleksibilnosti smatra se jednim od kljucnih motiva nepovezane diversifikacije. Meri se
preko stepena fleksibilnosti.
Metod: najcesce eksterni rast (a moze biti i organski i na bazi zajednickih ulaganja).
Racio specijalizacije - koristi se za identifikovanje stepena diversifikacije.
Dobija se kao:
Racio specijalizacije = Godisnji prihod od najveceg posla / Ukupni godisnji prihod.
Ukoliko je:
SR>/=0.95 nediversifikovano
0.95>SR</=0.7 - umereno diversifikovano
SR<0.7 - visoko diversifikovano
Rizik nepovezane diversifikacije je ulazak u nova podrucja koja nose nepoznanice i nesigurnosti.
Rezultati istrazivanja:
* preduzeca sa povezanom diversifikacijom su imala bolje performanse od specijalizovanih preduzeca
sa nepovezanom diversifikacijom
* diversifikacija vodi rastu rentbilnosti do odredjenih granica, a zatim vodi padu perforansi
* upravljanje procesom diversifikacije ima veci uticaj na performanse nego tip i metod diversifikacije.
Zajednicki zakljucak - u praksi je tesko postici uspesnu diversifikaciju.

58. Strategije stabilizacije

Strategije stabilizacije preduzeca obicno se sprovode posle perioda uspesnog ubrzanog rasta zbog
neophodne konsolidacije ili u uslovima eksternih i/ili internih ograncenja. nazivaju se jos i strategije
STATUS QUO.
Primenjuju se kada uslovi u okruzenju postanu nepovoljni pa rast vise nije alternativa, tj. kada je doslo
do saturacije trzista ili na pr. krize.
140

Sustina je da se rast usporava, odrzava ili se ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu uslovi za ponovni
rast.
Postoje 4 strategije stabilizacije:
1. strategije postepenog rasta
2. strategija pauze
3. strategija odrzivog rasta
4. strategija zetve
*Strategija postepenog rasta*
Ova strategija se naziva jos i strategijom inkrementalnog rasta (blagi rast svake godine) ili strategijom
"bez promene". Ona se koncentrise na postojece proizvode i trzista. Rast (projektovana prodaja) koji se
planira ovom strategijom odgovara prodaji iz prethodnog perioda uvecana za iznos inflacije.
Cilj je odrzavanje trzisnog ucesca! Ova strategija je karakteristicna za zrele grane, jer nema rasta trzista.
Medjutim strategija moze da bude rezultat i:
1. zadovoljstvo menadzera trenutnom trzisnom pozicijom
2. nesposobnosti menadzera da uvode nove promene
3. smisljenog prepustanja rizika inovacija konkurentima
*Strategije pauze*
To je strategija kojom preduzece uzima predah pre nego sto nastavi kretanje uzlaznim ili silaznim
smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlacenje). Tako da je ona privremenog karaktera.
Ona se preduzima (opravdana je) nakon perioda brzog i eminentnog rasta kada jeneophodno napraviti
konsolidaciju preko povecanja efikasnosti, jer bi dalji rast mogao postati neprofitabilan, pa cak i
nestabilan.
To se radi kroz:
* smanjenje troskova
* smanjenje zaliha
* eliminacijom nepotrebnih aktivnosti
* unapredjenjem finansijskog zdravlja i organizacione strukture
Pr. Dell preduzece- stabilizacija posle 2 godine rasta po stopi od 285% godisnje.
Problemi:
* Finansijska konsolidacija- rast baziran na kreditima, a ako i dalje nastavljamo da se zaduzujemo,
nemamo odakle da vratimo dug i nemamo visak gotovine te ulazimo u krizu likvidnosti.
*Organizaciono prilagodjavanje- nismo prilagodili organizacionu strukturu velicini rasta, te
zaposljavamo nove ljude.
*Strategija odrzivog rasta*
Ovom strategijom preduzece namerava da ostvari maksimalan rast, ali postujuci izvesna ogranicenja, tj.
uz opreznost. U pitanju je spor rast. Ne vodi svaki rast stvaranju vrednosti, vec samo profitabilan!
Razlozi za primenu ove strategije:
1. preko odredjene granice rast vise nije profitabilan (prinos<cene kapitala), odnosno velika preduzeca
postaju nerentabilna.
141

2. limiti u opsten i konkurentskom okruzenju- usled nestasice resursa. Vidi sliku na str. 358; objasnjenje
- sa rastom u pocetku profitabilnost raste do maximalne tacke, a zatim opada; zelimo da odrzimo rast na
max nivou do kog smo stigli
3. eksterno okruzenje je prepuno opasnosti i ogranicenja za rast. Preduzece mora postovati ova
ogranicenja i odmeriti adekvaran rast.
*Strategija zetve*
U slucaju ove strategije dobitak se maksimizira (kratkorocni rast dobitka) uz pad obima prodaje i
prihoda od prodaje, ali uz istovremeno smanjivanje troskova u vecoj proporciji u odnosu na pad prihoda
od prodaje.
Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta usled promena u zeljama i ukusima
potrosaca, nove konkurencije, krize... Tj. biznisi i proizvodi ulaze u fazu opadanja.
Ova strategija je odrziva samo u kratkom roku, jer ona vodi padu prodaje, te u dugom roku ne rezultuje
stvaranjem vrednosti a vlasnike.
Cilj- "pozeti" sto vise ovih proizvoda/usluga. Realokacija izvucene gotovine u perspektivne proizvode
ili raspodeliti akcionarima, a ne reinvestirati!
Ova strategija je korisna za izvlacenje iz privremenih teskoca.
U kontekstu portfolio modela, strategija zetve se koristi kod snaznih proizvoda, dobro pozicioniranih na
trzistu, ali i kod "mrsavih krava muzara" i "pasa".
Podrazumeva simultanu primenu sledecih taktika (varijante)
* trenutno povecanje cena
* smanjivanje troskova odrzavanja opreme
* smanjivanje ulaganje u IR
* smanjivanje ulaganja u marketing
* smanjivanje broja modela
* smanjivanje broja kanala distribucije...
Koliko dugo se zadrzati na trzistima koja nestaju?
Alternativa za zetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja- strategija povlacenja)

59. Strategije povlacenja

Strategije povlecenja karkteristicne su po smanjunju obima aktivnsti ili cak i prestanak rada preduzeca,
odnosno dolazi do negativnog rasta.
Ove strategije se skoro uvek vezuju za uslove krize. One su usmerene na oporavak preduzeca ili njegovu
likvidaciju sa ciljem namirenja poverilaca.

U ove strategije spadaju:

1. strategije zaokreta
2. strategije dezinvestiranja
3. strategija dobrovoljne likvidacije
4. + stecaj (prinuda, ne strategija!)
*Strategija zaokreta- turnaround*
142

(veliki % neuspeha u implementaciji ove strategije)

Ova strategija predstavlja prvi odgovor na krizu, to je jedna od faza procesa upravljanja krizom koja ide
nakon kriznog menadzmenta, a pre programa prestrukturiranja.
U zavisnosti od dubine krize primenjujemo ili operativne ili strateske zaokrete!
Strategijski zaokret- primenjuje se kada kriza nije duboka. To su dugorocne strategijske opcije (kada
biznis nije pred bankrotstvom, samo je doslo do gubljenja pozicije i pada performansi).
One mogu biti:
* promena konkurentske strategije u postojecem biznisu
* ulazak preduzeca u novi biznis
Posto kriza nije duboka, moguce je revitalizirati biznis.
Operativni zaokret- primenjujemo u situacijama u kojima uskoro ocekujemo likvidaciju. To su
kratkorocne strategijske opcije (kada je biznis pred bankrotstvom).
Ne menja se strategija vec:
* snizavaju se troskovi "stezanje kaisa" (broj zaposlenih, odrzavanje...) i ono je pogodno kad je
preduzece blizu prelomne tacke.
* smanjenje imovine (zemljiste, zgrade, oprema) pogodno je kada je preduzece daleko od prelomne
tacke (BEP), tacnije udaljenije
* povecanje prihoda- povecanje cena, agresivna ali fokusirana promocija. Primenjuje se kada je
preduzece znatno udaljeno od BEP.
* kombinacija prethodnih operativnih zaokreta podrazumeva njihovu simultanu implementaciju.
*Strategija dezinvestiranja*
Podrazumeva prodaju ili likvidaciju znacajnog dela imovine preduzeca (SPJ, divizije, proizvodne
linije).
Sta se prodaje? (motivi dezinvestiranja) :
1. nerentabilni delovi imovine (ili delovi koji ne doprinose sinergetskom efektu)
2. nekada spojenih/pripojenih preduzeca- odbacivanje poslova iz neuspesnih
3. nekada uspesnih "krava muzara" zetva
4. delova usled pretnje preuzimanjem- prodaja (odbijanje) najatraktivnijeg dela
5. prilagodjavanje antimonopolskim merama
6. zaustavljanje anergije (4-1=5 to je negativna sinergija- delovi preduzeca bi poslovali uspesnije
ukoliko bi poslovali samostalno. Prodajom jedne SPJ koja ometa poslovanje, u stvaranju vrednosti,
obezbedjuje rast vrednosti slozenog preduzeca.)
Ovo je najneprijatnija strategija, jer menadzeri moraju da priznaju svoj neuspeh.
Vidi sliku, str. 361

*Strategija likvidacije*
(pretvaranje postojece imovine u novac)
Moze biti:
1. dobrovoljna
2. prinudna- stecaj
143

*Strategija dobrovoljne likvidacije*

Podrazumeva dobrovoljnu prodaju celokupne imovine preduzeca. Odluku donose vlasnici kada shvate
da se to vise isplati (vise nego odrzavanje u zivotu, na pr. biznis u neatraktivnoj grani sa losom
pozicijom).
Kriterijum- strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se moze realizovati u likvidacionom
postupku veca od trzisne vrednosti akcije.
Kolokvijum:
imamo 100.000 akcija po 100e procene da je 2.000.000 likvidaciona vrednost. Ako mozemo da
dobijemo toliko, znaci da ih dobijamo po ceni od 200e.
Lica koja imaju ovlascenja u postupku likvidacije (menadzeri) postaju likvidacioni upravnici.
Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu poveriocima, pokrece se stecaj.
Ukoliko postoji likvidacioni ostatak, on se deli vlasnicima u skladu sa prvenstvom prava razlicitih
kategorija.
*Stecaj - bankruptcy*
Sprovodi se na predlog stecajnog duznika ili poverilaca.
To je legalan nacin izmirenja potrazivanja poverilaca preduzeca (dobavljaci, kreditori, drzava) ukoliko
duznik ne placa obaveze ili je izgledno da nece biti u stanju da plati svoje obaveze (preteca
nelikvidnost).
Stecajni postupak moze imati oblik:
1. bankrotstva- podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se finansiraju troskovi stecajnog
postupka i potrazivanja poverilaca.
2. program reorganizacije- obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja (revitalizacije) preduzeca:
zatvaranje neprofitabilnih pogona
odlaganje isplate dugova
pretvaranje dugova u akcije, otpustanje i slicno.
Poverioci se isplacuju prema programu reorganizacije- primenjuje se u slucaju operativne i takticke
krize.
Prodaja imovine vrsi se putem:
1. aukcije (javno nadmetanje)
2. tendera (javno prikupljanje ponuda)- u najvecem broju slucajeva
3. neposredna pogodba (samo izuzetno)
Glavna uloga u stecajnom postupku pripada stecajnom upravniku (dozvolu daje agencija za licenciranje
stecajnog upravnika). On se bavi sledecim poslovima:
* sastavlja plan stecajnog postupka
* popisuje imovinu stecajnog duznika
* sastavlja pocetni stecajni bilans i poreski bilans
* podnosi izvestaje o stanju stecajne mase itd.
Genericke strategije za nivo biznisa

144

Strategija preduzeca vs Strategija biznisa

Strategija preduzeca (generalna strategija)- pokriva vise trzista i/ili vise grana delatnosti. Fokus je na
balansiranom koriscenju resursa i mogucnosti preduzeca kako bi se ostvarili sinergetski efekti.
Strategija biznisa (genericka strategija)- orijentisana je na jedno trziste i/ili granu. Fokus je na stvaranju i
odrzavanju konkurentske prednosti.
Postoje 2 izvora konkurentske prednosti:
1. niski troskovi - veca efikasnost u odnosu na konkurente
2. diferenciranje - stvoriti superioran proizvod
Strategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu se genericke strategije (moze ih primenjivati svako
preduzece/SPJ)!
Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se 4 strategije (genericke):
1. strategija niskih troskova
2. strategija diferenciranja
3. strategija fokusiranja na diferenciranje
4. strategija fokusiranja na troskove
Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, tj. sirina ciljanih trzista (masovno/celo trziste ili uska meta trzisna nisa).
Konkurentski obuhvat:
Personalizovan

Stndardan proizvod

Grana

Diferenciranje proizvoda

Niski troskovi

Segment

Fokus
na
proizvoda

diferenciranje Fokus na niske troskove

60. Strategija niskih troskova

(Standardan proizvod)
Strategija niskih troskova ima za posledicu sposobnost preduzeca (SPJ) da efikasnije konstruise,
proizvede i distribuira proizvod po nizim cenama od konkurenata. Ovakav proizvod mora biti uporediv
sa konkurentskim.
*Pokretaci troskova*
Troskovi su vazan faktor koji opredeljuje ostvarivanje konkurentske prednosti i na bazi cena i na bazi
diferenciranja. Troskovi se prate preko "pokretaca troskova".
Pokretaci troskova su faktori koji uticu na troskove jedne aktivnosti.
Prednost u troskovima ima ono preduzece koje ima nizu kulantu troskova aktivnosti iz lanca vrednosti u
odnosu na svoje neposredne konkurente.

Glavni pokretaci troskova su:

* ekonomija obima
145

* ekonomija iskustva
* nivo fiksnih troskova
* veze unutar lanca vrednosti
* lokacija i raspored opreme itd.
Formiranje strategije niskih troskova (analiza troskova):
1. prvi korak u analizi troskova je alociranje aktive (resursa) i troskova poslovanja na genericke
aktivnosti u lancu vrednosti
Svaka aktivnosti koristi aktivu (stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu) i u svakoj aktivnosti se
stvaraju troskovi.
Analizira se volumen, tendencije u kretanju troskova i razlike u odnosu na konkurente.
Predmet analize troskova jesu genericke aktivnosti koje stvaraju najveci ili rastuci procenat
troskova poslovanja ili aktive.
2. drugi korak je dezagregiranje kriticnih generickih aktivnosti na diskretne aktivnosti
Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajuci procenat troskova, vrsi se agregiranje
umesto dezagregiranja
Dezagregiranje se vrsi sve dok ne dodje do situacije: jedna aktivnost - jedan pokretac troskova!
Dezagregiraju se one aktivnosti koje se odnose na veci broj poslovnih jedinica.
3. treci korak- alociranje troskova i sredstava na diskretne aktivnosti
Na taj nacin dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troskova, jer se troskovi alociraju na aktivnosti
u kojima nastaju, korisno je razdvojiti troskove sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja.
Trajna prednost u troskovima postoji ukoliko:
1. su izvori prednosti u troskovina neuobicajeni (kriva iskustva)
2. se tesko imitiraju, odnosno da je imitiranje skupo
Potrebno je uociti zone smanjenja troskova, tj. u kojim aktivnostima koje troskove je moguce sniziti.

61. Strategija diferenciranja

Razlike izmeu strategije diferenciranja i strategije niskih trokova:

Kod niskih trokova sigurno smanjenje cene i uspeh preduzea

Kod diferenciranja nemamo siguran uspeh

Sutina strategije je da se ostvari konkurentska prednost poveanjem stepena dodate vrednosti u

odnosu na ostale konkurente.

Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natproseno stvorenoj vrednosti

Efekat je da ova strategija omoguava postizanje nivoa cena iznad prosenih trokova
Ova strategija dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu kvaliteta,
stepena individualizacije i posleprodajnih usluga
Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda. Postizanje trajne
konkurentske prednosti zahteva da je:
o Diferenciranje neuobiajeno
146

o Da njeno imitiranje zahteva visoke trokove

Verifikaciju diferenciranja vri kupac
Karakteristike koje su osnova diferenciranja su (Porter):
o Karakteristike proizvoda
o Veze imeu poslovnih funkcija
o Tajming (isporuka)
o Lokacija
o Proizvodni program
o Reputacija
o Veza sa drugim preduzeima

Postoje dve grupe tehnika koje se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja (za analizu
diferenciranja):
1. Tehnika pozicione mape (metod glavnih komponenti) induktivna
Ova tehnika pretstavlja analizu prihvaenih slinosti proizvoda. Neophodno je intervjuisati
kupce pomou pitanja o slinostima proizvoda koji se prodaju na istom tritu. Sutina je da se
identifikuje manji broj (2-3) karakteristika proizvoda kojima se moe generisati matrica.
Sastavljamo pozicionu mapu, pravimo sve mogue kombinacije proizvoda i svaka kombinacija
ima svoj koeficijent i gledamo da li se percipiraju kao slini ili razliiti (0 ne postoji slinost, 1
potpuna slinost). Ako su visoki koeficineti, onda su blii jedni drugima (1 i 0.76 npr.) grafik
strana 460
2. Regresiona analiza (determinanti cena) deduktivna
Sutina ove analize je testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili vie
determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja. Ovaj regresioni model procenjuje uticaj
svakog atributa proizvoda na cenu proizvoda.
Pi = b0 + b1 atributa 1 + b2 atributa 2 + b3 atributa 3 + ... + bj atributa j

Pi cena proizvoda i (to je zavisna varijabla)

atribut j merilo atributa j za proizvod i
bj koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontroliu drugi
atributi proizvoda
Postojanje koeficijenta koji je statistiki znaajan govori da karakteristika proizvoda ima
znaajan uticaj na cenu proizvoda, pa je to baza diferenciranja.
Efekti diferenciranja prema Porteru su:
o Postojanje konkurentske prednosti
o Generisanje nadprosene prednosti
Ova strategija dodaje vrednost postizanjem cena iznad prosenih na tritu

62. Strategije fokusiranja

Da li se oba izvora konkurentske prednosti moraju koristiti istovremeno?
Raniji stav: oba izvora konkurentske prednosti NE mogu se koristiti istovremeno zato to e doi do
pada performansi jer takvo preduzee ni jednu strategiju ne primenjuje na pravi nain
147

Argumenti u prilog ovom zakljuku:

Razlike u sistemu kontrole (jednostavan vs fokus na atraktivnosti)

Razlike u fokusu na trokovima (direktni vs ???)
Razlike u sistemu nagraivanja (smanjeni trokovi vs inovacije)

Ovi razlozi se mogu sumirati efektom sredine grade po Porteru.

Trea strategija (srednji nivo cena, umereno diferenciranje) ili istovremeno primena obe strategije
vodi efektu sredine grade.
Objanjenje grafika: samo dva naina za ostvarenje superiornih perfomansi diferenciranjem ili
smanjenjem trokova, a trea efekat sredine grade ne ostvaruje to
Kasnije: pod pritiskom empirijskih dokaza, dolo je to relativiziranja ovog stava
Porter je odustao od ovog efekta sa zakljukom da visoko diferencirana preduzea treba da tede tj.
smanjuju trokove, ali i da najefikasniji konkurenti treba da pokuaju da se diferenciraju.
Kada je fokus strategije trina nia, tajming je kritian u primeni jedne od generikih stategija.
Tajming u smislu do kada treba da vodimo rauna o trokovima, a kada poinjemo da vodimo
rauna o diferenciranju i obrnuto.

148

Obe strategije fokusiranja poinju lansiranjem proizvoda koji ima nizak stepen prihvaene vrednosti
i visoke trokove.
1. Prvo je fokus na dodavanje vrednosti, a zatim prenosi teite na smanjenje trokova. Dodavanje
vrednosti ide do nivoa, dok proizvod ne postane industrijski standard.
2. Prvo se fokusira na trokove, a posle na prihvaenu vrednost. Kritina taka je taka kada
poinje reciklus proizvoda na bazi radikalne inovacije, koja poveava prihvaenu vrednost.

63. Organski rast

Organski rast je posledica unutranje snage preduzea da izvore konkurentske prednosti iskoristi kroz
sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu.
Ovaj rast ostvarujemo na 3 naina:
1. Investicije u nove kapacitete predstavlja teku odluku zbog znaajnih ulaganja. Neophodno je
napraviti dugorone projekcije tranje i anticipirati pokrete konkurenata. Karakteristina je za
grane koje se bave proizvodnjom osnovnih inputa.
2. Investiranje u proirenje kapaciteta osnovna prednost je volumen investicije i manji
komercijalni rizici, a slabost su male mogunosti diferenciranja.
3. Kapacitiranje koje obezbeuje ulazak u nove delatnosti
Potrebno je anticipirati da li preduzee moe da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost
i reakcije postojeih potroaa. Cene ulaska su: trokovi industrijske svojine, visina
investicije, gubici u prvim fazama ivotnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing...
Sutinu ove strategije predstavlja izbor delatnosti u koju ulazi. Postoji nekoliko kriterijuma
tog izbora:
biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnotee i deo prinosa odlazi onima
koji ulaze u granu
grane iji uesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata
grane sa niskim trokovima ulaska

Rizici i ogranienja:
149

o Rizik pojave vika kapaciteta, a on je bitan zbog:

ciklinog rasta tranje to dovodi do optimizma u fazi maksimalne tranje
usporen je proces diferenciranja u situaciji nedovoljno iskorienog kapaciteta, samo
novim kapacitetom moemo odgovoriti na diferencirane minuse kupaca
o Organski rast dovodi do intenzivnog rasta tj. rasta na bazi postojee delatnosti
o Inferiorni je zbog vie cene kapitala i zatvaranja za nova trita u odnosu na diversifikaciju

64. Spajanje i pripajanja (merderi i akvizicije)

Eksterni metod rasta je opravdan kada postoji radikalan skok tranje na koji treba brzo odgovoriti
ponudom.

Vreme preuzimanja treba da bude krae od vremena potrebnog da se realizuje investicioni

projekat (tj. interni organski rast).
Neophodno je da postoji sinergetski potencijal.

Alternative eksternog rasta sa aspekta pravnog kontinuiteta mete:

1. Akvizicija javlja se kada preduzee inicijator preuzimanja stie kontrolni udeo (vie od 50%
upravljakog paketa) preduzea mete, s tim da oba preduzea nastavljaju da funkcioniu kao
pravna lica.
A + B = matino preduzee A + zavisno preduzee B (preuzeto)
2. Merder javlja se kada meta transakcije gubi pravni subjektivitet, ostaje da postoji jedno
pravno lice.
A+B=A
Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izvetaje inicijatora preuzimanja, dok se
njene akcije ponitavaju.
Najee akvizicija prethodi merderu
Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili hartijama od vrednosti (akcijama i
obveznicama).
Postoje 2 metoda knjigovodstvenog evidentiranja transkacije:
1. metod kupovine plaanje u novcu
Ovaj metod zahteva da se sredstva i obaveze zavisnog preduzea evidentiraju u bilansu
matinog preduzea prema fer trinoj vrednosti (umesto prema istorijskim trokovima u
bilansima mete).
Goodwill predstavlja razliku izmeu nabavne cene i fer trine vrednosti neto imovine;
ukoliko je NC > fer trina vrednost imamo goodwill.
2. metod udruivanja udela koristi se kada matino preduzee plaa celu (ili najmanje 90%) cene
zavisnog preduzea sopstvenim akcijama (faktiki dolazi do razmene HOV). Zapravo ne dolazi
do kupovine, ve do kombinovanja kapitala.
Aktiva i obaveze zavisnog preduzea se dodaju aktivi i obavezama matinog preduzea
po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje nije u upotrebi od 2001.
Alternative eksternog rasta sa aspekta karaktera procesa:
150

3. Prijateljske metode (ili dogovorene) one podrazumevaju saglasnost menaderskog vrha mete
sa ponudom inicijatora i predlae se akcionarima prihvatanje ponude.
4. Neprijateljske metode nastavak preuzimanja i pored nesaglasnosti menaderskog vrha mete sa
ponudom inicijatora. Preuzimanje mete se obavlja na otvorenom tritu kupovinom veinskog ili
kontrolnog paketa akcija.
Meta se bori protiv preuzimanja sledeim strategijama:
o Strategija gorka pilula deklariu visoke dividende i obaveze koje e morati da
isplate budui vlasnici
o Razvodnjavanje vlasnitva (npr. emisijom konvertibilnih obveznica ili podela
akcija menaderima)
o Strategija beli vitez otvaraju se pregovori o preuzimanju sa konkurentskim
preduzeima
Vrednost mete postoje razliiti nivoi vrednosti mete:
1. Procenjena vrednost mete je najnia vrednost. Procena vrednosti mete vri se na bazi sledeih
pristupa:
prinosni preduzee vredi onoliko koliko prinosa odbacuje (diskontovani novani tok,
novani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) -> glavni metodi ovog
pristupa
korektivni preduzea vrede onoliko koliko knjigovodstveni podaci o tome govore.
(metodi: korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost trokova
zamene, procenjena vrednost sredstava)
trini (kontrolni) vrednost preduzea je jednaka vrednosti obavljene transakcije
prodaje uporedivog preduzea
2. Investiciona vrednost to je vrednost koja se dobija kada se na procenjenu vrednost doda
sinergetski efekat.
Postoji vie izvora sinergetskog efekta:
o konsolidacija optih i administrativnih poslova
o ekonomija obima u distribuciji
o prednosti velikog kupca/dobavljaa
Sinergetski efekat je posledica integracije pomou strategije
3. Transakciona vrednost (trina, plaena cena) ona je rezultat igre ponude i tranje. Trina
vrednost je vea od procenjene vrednosti i razlika predstavlja premiju za kontrolu. Ona se kree
u rasponu od 30-50% trine vrednosti akcija.
Najnia cena se postie ukoliko se isplata transakcione vrednosti u celosti vri u gotovini
Najviu cenu imaju isplate transakcione vrednosti u akcijama i na rate
4. Ukupna vrednost (trokova preuzimanja)
UV = procenjena vrednost + premija za kontrolu + trokovi posle preuzimanja

151

65. Strategijske alijanse

Oblici kooperirajuih strategija:
1. Tajne strategije protiv interesa tree strane (tacit collision preutni dosluh)
Ove strategije postoje kada vie preduzea iz jedne grane ulazi u saradnju kako bi
smanjili obim proizvodnje ispod konkurentskog nivoa i podigli cene iznad
konkurentskog nivoa
Nelegalne su!
2. Strategijske alijanse postoja kada vie preduzea kooperira, ali bez redukcije obima
proizvodnje.
Kooperacija se vri izmeu preduzea iz vie grana najee
Strategijske alijanse postoje kada dva ili vie nezavisnih preduzea kooperira u oblastima
proizvodnje, razvoja, prodaje ili usluga
Postoje 3 grupe strategijskih alijansi:
1.
Nekapitalne strategijske alijanse kooperacija se odvija u domenu
razvoja, proizvodnje ili prodaje, ali bez povezivanja putem kapitala. Odnosi se
ostvaruju preko ugovora, kao to su: ugovori o licenci, o snabdevanju, o
distribuciji, o razvoju (IBM, Dell)
2.
Kapitalne strategijske alijanse dva preduzea su meusobno povezana
i po kapitalu. Obino nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi.
3.
Zajednika ulaganja dva preduzea kooperiraju preko treeg koji
predstavlja pravno lice tj. 2 preduzea unose kapital u novo, tree pravno lice
(npr. Dow Chemical i Corning Dow Corning)
Sinergija je motiv za ulazak u alijansu ona postoji ukoliko je ispunjen uslov:
NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)
NSV(A+B) neto sadanja vrednost kombinacije sredstava preduzea A i preduzea B
NSV(A) neto sadanja vrednost sredstava preduzea A
NSV(B) neto sadanja vrednost sredstava preduzea B
o Glavni izvori sinergije najlake ih je iskoristiti ukoliko preduzea koja
kooperiraju imaju kompatibilne ciljeve i strategije:
152

ekonomija obima
uenje
upravljanje rizikom i podela trokova
zajedniki nastup prema treim stranama
smanjeni trokovi ulaska na nova trita
Namere partnera u alijansi (prema namerama partnera):
1. Simetrina strategijska alijansa partneri imaju sline namere npr. zajedniki
cilj i ekonomija obima. Karakteristina je za zrele i fragmentisane grane
2. Asimetrina strategijska alijansa partneri imaju razliite namere npr. jedan
eli da ue na novo trite, a drugi partner je ve na tom tritu, ali ima brojne
slabosti u internim resursima
3. Kombinovana strategijska alijansa partneri se u nekim elementima strategije
razlikuju, a u drugim su slini. Javljaju se u svim tipovima grane.
Opasnosti i prednosti alijansi:
o Glavna pretnja u funkcionisanju strategijske alijanse jeste da jedan partner vara.
Moe se varati na 3 naina:
neadekvatan izbor
moralni hazard
korienje pozicije
o Najbolji nain eliminisanja ovakvog ponaanja je zajedniko ulaganje sa punim
partnerstvom (50:50)
o Prednosti strategijskih alijansa:
ima prednosti u odnosu ostvarivanja konkurentske prednosti preko metoda
eksternog rasta, jer ne dovodi do sudara sa pravilima antimonopolskih
zakona
zadravaju fleksibilnost uz mogunost sinergetskog efekta

66. Pojam i vrste investicija

Investicije predstavljaju rtvu koja se podnosi danas radi vee koristi u budunosti.
U menadmentu investicije znae ulaganje u:
1. Odreeni poduhvat (projekat) ili
2. Postojee preduzee.
Ovaj pojam ima latinski koren investito koji oznaava ulaganje u unosan poduhvat.
Osnovna karakteristika je da se ne poklapa trenutak ulaganja i trenutak efektiranja ulaganja.
Vri se prilagoavanje internih mogunosti preduzea eksternim promenama. Dananja preduzea tre
u cilju zadravanja postojee pozicije. Zato investicije slue za odravanje konkurentske prednosti.
One predstavljaju cenu opstanka.
Pod investicijama se podrazumevaju 4 elementa: (prema Mass&Masse)
1. Subjekt koji investira (investitior ili sponzor projekta)
2. Predmet u koji se investira (investicioni projekat)
3. Cena odricanja od potronje (cena rtve, tj. to je kamatna stopa stopa prinosa na nerizina
ulaganja)
4. Vrednost jedne nade diskontna stopa (oekivana stopa prinosa)
153

Kamatna stopa je minimalni prinos koji oekujemo zato to ne troimo u sadanjosti.

Diskontna stopa je cena kapitala rizinog ulaganja. Ona umanjuje nominalni novani tok koji odbacuje
investicija.
Postoji nekoliko perspektiva posmatranja. Razlikujemo:
- Investicije sa nivoa preduzea podrazumeva ulaganje u ve korienu opremu i zgrade
- Investicije sa nivoa nacionalne ekonomije su ui pojam i predstavljaju samo transfer od jednog ka
drugom korisniku koji ne utie na uveanje drutvenog bogatstva.
Vrste investicija:
1. investicije u trajnu (dugoronu) aktivu:
o zamena ili modernizacija opreme
o proirenje kapaciteta
o strategijsko prilagoavanje (aktiviranje novih izvora rasta proizvod, trite, tehnologija..)
2. investicije u kratkoronu aktivu
o sigurnosne zalihe sirovina i repromaterijala
o sigurnosne zalihe gotovih proizvoda
3. investicije u finansijsku aktivu
o kupovina HoV
4. investicije u nematerijalnu aktivu
o brend, licence, patenti
U investicijama sadanjost i budunost se povezuju poreenjem rtve i efekata. Te imamo podelu
investicija na:
1. jednokratna ulaganja, jednokratni efekat to je troak tekueg perioda
2. jednokratna ulaganja, viekratni efekat
3. viekratna ulaganja, jednokratni efekat
4. viekratna ulaganja, viekratni efekat
Vrste investicija prema J. Dean:
1. Prema karakteru efekata:
smanjenje trokova
poveanje prihoda
smanjenje rizika
poboljanje poloaja zaposlenih
2. Prema konkurentskoj orijentaciji
ofanzivne
defanzivne
3. Prema oblicima investiranja
ulaganje u opremu
ulaganje u proizvode
ulaganje u unapredjenje naina poslovanja i know how
ulaganje u poboljanje trine pozicije
4. Prema odnosu na tehnoloke promene
Zamena zastarele opreme, proizvoda i tehnologija
Ulaganje u inovacije
5. Prema strategijskom uticaju ove investicije nemaju direktne efekte, ve se odraavaju na
poboljanje opte konkutentske sposobnosti preduzea.
67. Metode za ocenu investicionih projekata
154

Osnovni zahtev koji investicioni projekat mora da ispuni da bi bio prihvaen je da maksimizira odnos
izmeu efekata i ulaganja, tj. rentabilitet projekta.
Svaka metoda poredi kolika su nam ulaganja i koliki su efekti koji se oekuju u budunosti, to je sutina
ocene projekta radi:
selekcije projekata
donoenja odluka u koji projekat treba locirati resurse
*sve to kako bi dobili listu prioriteta
Razlikujemo 2 metode u zavisnosti od toga da li respektuju vremensku vrednosti novca (kako vreme
prolazi, novac gubi vrednost):
1. statike metode (period povraaja)
2. dinamike metode
+ realne opcije
1.STATIKE METODE
U ove metode spada period povraaja I ove metode NE RESPEKTUJU VREMENSKU VREDNOST
NOVCA!
*Period povraaja*
Period povraaja je period u kome investicija svojim neto gotovinskim tokom treba da nadoknadi
inicijalno ulaganje, tj. u period povraaja suma neto novanog toka se izjednaava sa inicijalnim
ulaganjem.
Aproksimacija NNT predstavlja: neto profit + tr. Amortizacije
*U prvoj godini kree eksploatacija (proizvodnja odliv I prodaja priliv) imamo i prilive i odlive
gotovine = NNT
*U trenutku povraaja vai formula:

*Period povraaja je vremenski period u kome iz NNT od investicije pokrivamo prvobitno inicijalno
ulaganje (u naem sluaju to je 3 godina).
Varijante modela:
jednaki godinji NNT I/prosean godinji NNT (ukupan iznos investicija/godinji iznos
NNT)
razliiti godinji NNT vri se sabiranje godinjih iznosa NNT dok se ne dobije vrednost koja
je jednaka vrednosti investicije, a broj godina za koji je to postignuto je period povraaja.
! Kriterijumi:
n<nmax u tom sluaju je projekat prihvatljiv.
nmax je kritini ili unapred utvreni maksimalno prihvatljiv period povraaja.
155

 u sluaju velikog broja projekata najpovoljniji je sa najkraim PP.

! Slabosti kriterijuma:
ne respektuje fenomen vremenske vrednosti novca
(50000 iz 3 godine isto kao n neke prethodne)
ne daje uvid u profitabilnost poto se ne obuhvata ceo period eksploatacije projekata (a ni
rezidualnu vrednost). Tj. nemamo informaciju ta se deava posle pokria, ve samo kada se
vraa inicijalna investicija.
pristrasan je prema kratkoronim investicijama
Vremenska vrednost novca:
Novac koji je raspoloiv u ranijem periodu ima veu vrednost od novca raspoloivog u kasnijem
periodu zbog moi oplodnje kroz poslovanje ili bar ukamaenja.
Efekti investicije u razliitim periodima ne mogu se sabirati bez odreenog prevrednovanja.
Vremenska vrednost novca, zavisi od oportunitetnog troka, odnosno od proputenog prinosa po osnovu
ulaganja.
! Prevrednovanje novca u razliitim periodima:
1. diskontovanje (svoenje na sadanju vrednost)
2. kapitalizacija ( svoenje na buduu vrednost)
BUDUA VREDNOST vrednost novca u buduem periodu (bankarski ugao)
BV= SV*(1+KS)nbroj godina faktor kapitalizacije koji govori koliko e vredeti dinar koji je
raspoloiv u sadanjosti nakon n godina, ako je godinja stopa prinosa jednaka datoj kamatnoj stopi
(KS) u budunosti.
SADANJA VREDNOST SV novca raspoloivog posle n godina (preduzetniki ugao):
SV= BV*1/(1+ds)n = BV/(1+ds)n = BV*(1+ds)-n
diskontni faktor pokazuje kolika je SV jednog dinara, koji e biti raspoloiv za n
godina pri datoj ds.
*Period diskontovanja efekta investicije treba da odgovara ivotnom roku projekta.
*Diskontna stopa je oportunitetni tr. ulaganja u projekat istog nivoa rizik tj. oekivana stopa prinosa.
2.DINAMIKE METODE uvaavaju vremensku vrednost novca.
Ovde spadaju:
a) neto sadanja vrednost
b) interna stopa prinosa
c) indeks rentabiliteta
Metod neto sadanje vrednosti ovaj metod se zasniva na konceptu vremenske vrednosti novca i
postupku diskontovanja.
NSV predstavlja razliku izmeu sadanje vrednosti novanih priliva i sadanje vrednosti
novanih odliva
NSV je diskontovani neto gotovinski tok projekta (NPV net present value)

156

NSV je funkcija neto NT, diskontne stope i broja godina. NSV= f (NNT, ds, n)
Sa poveanjem NNT i ekonomskog veka trajanja projekta (n1) poveava se i NSV
Sa poveanjem ds, NSV se smanjuje!
n: -period trajanja investicije (ivotni vek projekta) to je dui taj period, to je NSV sve vea
-to je udaljenija godina u budunosti, to je NSV manja.
! Primena kriterijuma NSV:
*Ako je NSV>0, investicija se prihvata poto je prinos investicije iznad diskontne stope. NNT je
pozitivna.
*Ako je NSV=0, projekat je marginalno prihvatljiv, a odbacuje se ako je NSV<0.
! Nedostaci:
*Arbitrarnost u odreivanju diskontne stope.
*Nemogue rangiranje projekta prema NSV kada se oni razlikuju po veliini inicijalne investicije i/ili
periodu eksploatacije.
! Prednosti u odnosu na period povraaja:
- Uvaava vremensku vrednost novca
- Uzima u obzir celokupan ivotni vek projekta
U sluaju kada su godinji NNT konstantni u periodu n (NNT1=...=NNTn) njihova NSV se izraunava
pomou formule:
NSV= NNTn + NNTn(1+ds)-1 + NNTn(1+ds)-2+...+NNTn(1+ds)-n
NSV=NNTn*(1+ds)n-1/ds*(1+ds)n umesto ds moe i
! Rangiranje dva ili vie projekta samo na bazi veliine NSV nije pouzdano naroito u sluaju kada se
projekti razlikuju meusobno po:
1. Inicijalnom ulaganju
Projekat A = -10000
Projekat B = -12000
*Ova dva projekta daju razliite NSV, i birali bi onu koja je vea, ali poto projekat B zahteva vea
ulaganja u iznosu od 2000, nije direktno uporediv sa projektom A.
Da bi obezvedili uporedivost, potrebno je IZJEDNAITI INICIJALNA ULAGANJA, tj. ukljuujemo
projekat C koji predstavlja razliku izmeu B i A (2000). Ukoliko bi:
(NSV(A) + NSV(C)) >
NSV(B)
<
2. Vek trajanja jedan projekat moe imati manju NSV, ne zato to nije rentabilan, ve zato to je
u obraunu krai period diskontovanja. Npr: A-3god., B-5god.
Potrebno je izjednaiti vek trajanja, tj. u ovom sluaju uvesti projekat C u 4 godini (tj. reinvestirati
inicijalana ulaganja projekta A u projekat C) i njegov period ekspoloatacije je 2godine. Ukoliko bi:
(NSV(A)+NSV(C))>NSV(B)
<
Index rentabiliteta (index profitabilnosti)
Indeks rentabiliteta predstavlja odnos izmeu SV priliva i SV odliva:
IR= SV svih priliva/SV svih odliva pokazuje koliko priliva ostvarujemo na svaku jednicu odliva.
Kriterijum za prihvatanje: IR>1, tj. kada je NSV>0 tada je IR>1.
157

-Kod meusobno iskljuivih projekata treba izabrati onaj koji ima najvei IR.
Interna stopa prinosa
Interna stopa prinosa (ISP ili r) se definie kao diskontna stopa koja izjednaava SV priliva gotovine sa
SV odliva gotovine (NSV=0).
Tj. to je diskontna stopa, koja NSV svodi na nulu.
ds= Ks ako se finansiramo skroz iz kredita
Uslov: ako je Ks=ISP NSV>0
ako je Ks>ISP (ne prihvatamo!)
To je maksimalna kamatna stopa koju je mogue platiti na pozajmljena sredstva iz kojih se finansirao
projekat, a da se posluje na granici profitabilnosti (ni dobitak, ni gubitak).
Direktno upuuje na rentabilitet projekta, to je vea ISP, to je vei rentabilitet projekta.

ISP svodi NSV na 0.

Prihvatljivi su svi projekti ija je ISP ISPmin
ISPmin minimalno prihvatljiva stopa uveanja (prinosa) investiranog kapitala. Ova granina stopa
predstavlja oportunitetni troak kapitala ili stvarnu diskontnu stopu.
Ako postoji vie alternativa, najpovoljniji projekat je onaj sa najveom IPS, pod uslovom da je ona vea
od granine (ISPmin).
Utvruvanje ISP se moe odrediti metodom pokuaja i greaka, tako to je kroz vei broj iteracija
dolazi, korienjem razliitih ds, o intervaa unutar kojeg se nalzi stopa za koju je NVS=0. Kod poetne
iteracije koristi se utvrena ds, ako je NSV pozitivna (negativna) potrebno je primeniti viu (niu) ds.
Ukoliko je po toj vioj stopi NSU negativna, IPS se nalazi izmeu ove dve stope.
Npr. ds1=16% NSV=NNTt/)1+ds)t =641
ds2=18% NSV=-811
ISP= {16%, 18%}
Ovo se moe primeniti, ukoliko raspon nije vei od 5%. Ako jeste onda koristimo formulu:
(ISP) r = r1 + NSV1(r1 r2)/NSV1 NSV2
r1 nia ds u %
r2 via ds u %
NSV1 NSV(pozitivna) za ds r1
NSV2 NSV(negativna) za ds r2
Odnos izmeu ds, ISP i NSV:
1. Kada je NSV>0 ISP>ds
2. Kada je NSV=0 ISP=ds
3. Kada je NSV<0 ISP<ds
158

PREDNOSTI: eliminie arbitrarnost(subjektivan stav) u odreivanju ds

SLABOSTI:
1. Mogunost pojave veeg broja ISP u sluaju postojanja negativnih NNT u periodima
eksploatacije investicije.
2. Razliit rang projekta u odnosu na rang prema metodu NSV, kada su:
Finansijska sredstva ograniena
Kada se meusobno zavisni projekti razlikuju po volumenu kapitalnih ulaganja,
vremenskom rasporedu NNT i ekovomskom veku trajanja.

68. Rizik 2 perspektive, 2 kategorije i 1 relacija

Dogaaji su faktori rizika.
Definicija: Rizik je mogunost pojave gubitaka izazvanog dogaajem (ili serijom dogaaja) koji se
moe nepovoljno odraziti na dostizanje ciljeva preduzea.
Postoji dualna karakteristika rizika:
1. Opasnost koju treba izbei zbog mogueg gubitka
2. ansa koju treba iskoristiti da bi se ostvario zahtevani prinos.
Na osnovu ove podele imamo 3 vrste rizika:
ist rizik koga treba izbegavati
Kontrolisani prati se radi mogunosti ostvarenja prinosa
Spekulativni prihvata se radi ostvarenja iznad prosenog prinosa. Gubitak zbog greaka
prilikom procene spekulativnog rizika je vei od gubitaka po osnovu istog i kontrolnog.
Da bi rizik modao biti GLOBALNI, mora da ispuni sledee uslove:
Da ima globalno geografsko ispoljavanje
Da se ispoljava u veem broju grana
Da ima znaajne ekonomske i socijalne efekte
Na nivou nacionalne ekonomije, rizici se dele na:
1. Sistemski (trini) karakteristian za celo trite, a ne se njim upravljati
2. Nesistemski - moe se njim upravljati
Sistemski rizik ili rizik trita kapitala predstavlja verovatnou gubitka ili neuspeha zajednika za celu
privredu ili sve lanove jedne grupe, tj. trita kapitala.
Podjednako se ispoljava i ne moe se izbei diversifikacijom preduzea, ali se moe smanjiti hedingom
(npr smanjenjem aktivnosti u jednoj i seljenjem aktivnosti u druge nacionalne ekonomije).
Uticaj sistemskog rizika na konkretno preduzee Beta koeficijent, to je jai Beta koeficijent to
sistemski rizik jae deluje (kriza, recesija, loa makroekonomska situacija).
Rizik trita kapitala na razvijenijim tritima meri se Beta koeficijentom!
Nesistemski rizik predstavlja verovatnou pojave gubitka koji se odnosi samo na jednog privrednog
subjekta, odnosno na ulaganje u njega. To je rizik kapitalnog ulaganja koji nije zajedniki za sve HoV na
tritima kapitala ve je povezan sa HoV konkretnog emitenta.
Moe se izbei diversifikacijom portfolia (jedan deo u postojee preduzee, a jedan deo u manje
nesigurno preduzee).
159

Kategorije nesistemskog rizika:

1. RIZIK SREDSTAVA obuhvata:
o Kreditni rizik predstavlja verovatnou pojave neoekivanog gubitka usked bankrota ili
navuenog boniteta finansijskog poloaja dunika. Ukljuuje rizike vezane za emitenta i za
zemlju.
o Trini rizik to je rizik usled promene kamatnih stopa, cena akcija, kamatnog raspona kao i
promene cena retkih metala, potronih dobara i nekretnina.
2. OPERATIVNI RIZICI vezuju se za biznis model I strategiju preduzea. Tu spadaju:
o Rizici koji proizilaze iz naina obavljanja aktivnosti
o Rizik neadekvatnog ponaanja zaposlenih (prevare, krae, moralni hazard)
o Reputacioni rizik (pad performansi usled gubitka reputacije)
o Pravni rizik (rizik pojave gubitka zbog tubi)
o Ekoloki rizik (pojava gubitka zbog nepotovanja normi)
3. RIZIK POSLOVNE AKTIVE odnosi se na pad poslovne aktive usled razliitih vrsta
neregularnih dogaaja. Otklanja se razliitim vrstama osiguranja:
o ivota, rada
o Osiguranje od uobiajenig rizika
o Osiguranje od katastrofalnih rizika (zemljotresi, poplave).
4. RIZIK LIKVIDNOSTI rizik da samo preduzee nee biti u mogunosti da servisira svoje
obaveze.
o rizik veih trokova finansiranja zbog nemogunosti plaanja
o pad kredibiliteta kod partnera
Kategorije rizika u poslovnoj ekonomiji (Kaplan I Mikeis):
1. RIZICI KOJE JE MOGUE SPREITI u pitanju su rizici koji imaju negativno delovanje i
koji se nalaze unutar preduzea. Njih je mogue spreiti uvoenjem odgovarajuih procedura,
kontrolom. Sutina je u prevenciji!
2. STRATEGIJSKI RIZICI to su rizici koji su vezani za dati biznis koji se prihvataju da bi se
ostvario vei prinos. Imaju dvostruko dejstvo: mogunost pojave dobitka ili gubitka.
3. EKSTERNI RIZICI su rizici vezani za makroekonomsko okruenje, prirodne katastrofe,
terorizam. Sutina je da se na adekvatan nain pripremimo i/ili izbegavamo.,
Globalni rizici prema svetskom ekonomskom forumu:
1. HRONINI RIZICI javljaju se kao posledica problema koji je globalizacija otvorila. Postoje 2
osnovna H.R:
o Razlike u nivou ekonomske razvijenosti (koncentracija bogatstva, ratovi)
o Neuspesi globalnog menadmenta (neuspela liberalizacija, protekcionizam).
2. RIZICI USLOVLJENI KONKRETNIM DOGAAJIMA tu spadaju:
o Makroekonomski rizici (kreditni gr, fiskalne krize)
o Siva ekonomija (ilegalna trgovina, korupcija, kriminal)
o Ultimativni resursi (sigurnost snabdevanja energijom, hranom, vodom)
3. RIZICI KOJE JE POTREBNO PRATITI imaju malu verovatnou pojave, ali veliki uticaj. Tu
spadaju: geopolitiki konflikti, terorizam, odustajanje od globalizacije.

160

VANI POJMOVI!
1. APETIT ZA RIZIK nivo rizika koje je jedno preduzee spremno da prihvati ili tolerie.
Definie se na nivou korporativnog vrha u skladu sa strategijom, ako je npr strategija agresivna,
onda je apetiti za rizik vei.
2. KAPACITET ZA RIZIK je sposobnost preduzea da podnese rizik. On zavisi od njegove
finansijsje snage, zaposlenih, primenjenih procedura za upravljanje rizikom.
3. IZLOENOST RIZIKU je deo vrednosti preduzea ili njegovih sredstava koja moe biti
izgubljena usled delovanja rizika.

69. Koncepcijski i regulatorni okvir upravljanja rizikom

Rizik se ne moe izbeci, sa rizikom se preduzee mora suoiti. Suoavanje sa rizikom je pretpostavka
upravljanja rizikom.
Upravljanje rizikom jeste rast motivacije za prihvatanje rizika upoznavanjem faktora rizika I njihovog
dejstva kako bi dolo do rasta apetita za rizik.
Koncepcijski posmatrano, upravljanje rizikom je sastavni deo upravljanja kapitalom. Krajnji cilj
upravljanja kapitalom je optimizacija odnosa rizik prinos na nain koji dovodi do maksimizacije
vrednosti preduzea za odreeni apetit za rizik definisan strategijom. Glavno koncepcijsko ogranienje
procesa upravljanja kapitalom na nivou preduzea je da zahtevana stopa prinosa bude vea od cene
kapitala.
Na process upravljanja kapitalom utiu i eksterni faktori, kao to su regulatorna tela i kredit rejting
agencije.
*Regulatorna tela vode rauna o kapitalnoj adekvatnosti privrednih subjekata propisujui pravila
I postupke.
*Kredit rejting agencije analiziraju sposobnost servisiranja dugova odreenih subjekata,
procenjuju mogunost oporavka kreditora u sluaju bankrota debitora. Najvii kredit rejting je AAA,
dok je granica spekulativnog kredit rejtinga BB.
Sutinu upravljanja rizikom ini smanjenje neizvesnosti. Jedan od naina smanjenja neizvesnosti je
smanjenje nivoa nekonzistentnosti u nainu upravljanja rizikom. To se postie tako to regulatorno telo
propisuje pravila i procedure kojih se privredni subjekti moraju pridravati. Regulatornim okvirom se
definiu: dovoljan nivo kapitala, transparentnost finansijskih izvetaja i uvid u strategiju i ponaanje
banke na tritu.
Regulatorni okvir upravljanja rizikom je postepeno nastajao:
Do 1988. regulatorna tela su odreivala kapitalnu adekvatnost finansijih institucija pomou dva
kriterijuma:
1. Minimalnog odnosa sopstvenog kapitala i aktive
2. Maksimalnog odnosa kapitala i aktive
Slabost je nereprezentativnost aktive, tj. aktiva ne obuhvata ukupan rizik.
Od 1988. Basel I
Propisivala je dva standarda kapitalne adekvatnosti:
1. Racio ukupna aktiva/sopstveni kapital (<20)
2. Tzv. Cooke racio za bilansne i vanbilansne pozicije tj. propisuje da sopstveni kapital banke
mora biti 8% rizikom ponderisane aktive.
161

THE BIS 1998 unapreenje Basel I

Sutina promena je obezbeenje kapitala ne samo za kreditni rizik, ve i za trini rizik.
Pravi razliku izmeu statutarnih finansijskih i menaderskih izvetaja.
Kao merilo trinog rizika preporuuje VAR(vrednost pod rizikom).
Od 2007. Basel II - najpoznatiji dokument regulative rizika u zemljama EU.
Definie okvir upravljanja rizicima sa tri stuba:
Kapitalna adekvatnost
Nadzor
Trina disciplina
Obraun minimalnog kapitala kojim se pokriva kreditni rizik, respektuje kreditni rejting debitora. Ovaj
dokument vri ralanjavanje operativnog rizika na 7 kategorija po 8 tipova bankarskog biznisa.
Var se koristi kao merilo. Uvodi kategoriju rezidualnog rizika.

70. Merenje rizika

Sutina procene rizika je:
1. Identifikovanje faktora rizika
2. Konstruisanje distribucije verovatnoe koja opisuje dati rizik
3. Procena efekata datog rizika (u smislu moguih gubitaka ili oekivanih prinosa i vrednosti)
U ekonomskoj teoriji i poslovnim finansijama postoji vie modela koji tretiraju uticaj sistemskog
rizika na prinos na nivou preduzea, grane ili grupe preduzea. Jedan od modela je CAPM, i APT
(teorija arbitranog odreivanja cene) kao proirenje. Obe koncepcije polaze od pretpostavke da rizik
opisuju oekivani prinos i standardna devijacija prinosa. Pokazuju koliki je oekivani prinos za dato
preduzee imajui u vidu njegovu senzitivnost na sistemski rizik. Razlika je u tome to kod ATP postoji
vie faktora sistemskog rizika, a kod CAPM samo jedan faktor utie na prinos.
Postoje dva pristupa u merenju rizika:
1. Dekompozicija faktora rizika odnosi se na upravljanje pojedinanim komponentama rizika
(pojedinane HOV). Ovaj pristup je razvijen u poslovima sa kreditnim derivatima.
2. Agregiranje faktora rizika rauna se smanjenjem rizika usled diversifikacije ili ponitavanje
dva ili vie rizika koji su u interakciji. Koristi se za upravljanje kreditnim rizikom (za portfolio).
Oblik raspodele verovatnoe ukazuje na mogunosti izbegavanja rizika.
Trini rizik se obino pokazuje normalnom raspodelom verovatnoa.
Kreditni rizik se prikazuje asimetrinom raspodelom verovatnoa sa veom zakrivljenou na
levoj strani.
Operativni rizik je najtee prikazati jer se mali gubici deavaju sa velikim verovatnoama, a
veliki gubici sa malom verovatnoom. Njim je najtee upravljati.

162

Izloenost riziku je obino vea od karaktera rizika. Na kapacitet za rizik utiu nematerijalna aktiva kao
i regulatorne rezerve. Poto je kapacitet za rizik manji od izloenosti, potreban je dopunski kapital koji
treba da sprei pojavu gubitka. U pitanju je tzv.ekonomski kapital koji slui da dovede u sklad
strategiju sa nivoom izloenosti riziku.
Oekivani gubitak (OG) je gubitak koji se moe predvideti na bazi statistikog rasporeda verovatnoe.
To je proseno ponderisani gubitak date distribucije verovatnoe koji se dobija tako to se svi mogui
iznosi gubitaka mnoe sa verovatnoom ispoljavanja. To nije gubitak koji e se stvarno desiti, to nije
merilo rizika, ve prosean gubitak obavljanja odreenog biznisa.
Neoekivani gubitak (NG) predstavlja odstupanje stvarnog gubitka od oekivanog. To je nivo
verovatnoe pojave gubitka u uslovima najloijeg scenarija.
Ekonomski kapital (EK) je iznos kapitala koji spreava bankrotstvo zbog pojave neoekivanog gubitka
za odreeni nivo pouzdanosti.

Ukoliko je stvarni gubitak levo od oekivanog, to je dobro. Ukoliko je sa desne strane, gubici su vei od
oekivanih i za njih se trai EK.
Apetit za rizik treba da bude manji ili najvie jednak kapacitetu za rizik, to znai da i EK kapacitet za
rizik.
*Obraun EK za distribuciju verovatnoe gubitka*

163

EK zavisi od projekcije NG.

Nivo pouzdanosti ulaganja zavisi od apetita za rizik.
EK je razlika izmeu gubitka najloijeg scenarija i OG.
Kredit rejting AA-99,97 (0,03% da e bankrotirati); u stanju da pokrije svoje obaveze.
*Merila rizika pomou zakona verovatnoe*
F-ja raspodele verovatnoe:
normalan raspored ( npr. kreditni i trini rizik)
pomereni raspored (operativni rizik)
Osnovna merila su:
1. OG
2. Standardna devijacija () adekvatna samo ako je raspodela verovatnoa simetrina. Odraava
nivo neizvesnosti u vezi sa buduim oekivanim gubicima. Kada raste, rizik raste. To je razlika
izmeu NG i OG.
3. VaR portretie maksimalni gubitak koji se moe realizovati za dati nivo poverenja u
odreenom vremenskom periodu. Mana je to ne govori nita o gubicima van intervala
poverenja.
4. ES (oekivani gubitak repa distribucije verovatnoe) ukljuuje gubitke iznad datog intervala
poverenja (tj.uzimamo gubitke od VaR-a pa na dalje) i pokazuje gubitke za 1- % najveih
iznosa gubitka.

Na izbor odgovarajuih merila utiu poslovna strategija i biznis model koji ilustruju apetit za rizik.
164

Za testiranje konkretnog modela upravljanja rizikom koristi se stres test koji pokazuje kako se kreu
performanse u sluaju ekstremnih trinih situacija. One imaju veoma malu verovatnou pojave. Stres
test se pravi na bazi scenarija.
Scenario podrazumeva 2 mogunosti :
1) praenje promene jedne varijable uz pretpostavku da nema promene drugih varijabli
2) utvrivanje odnosa zavisnosti izmeu varijavle koja je predmet stres testa i drugih varijbli kako
bi se napravila projekcija za njih uslovno od promena koje stvara varijabla koja je predmet stres
testa; realniji je.

71. Stopa odrivog rasta

Stopa odrivog rasta (SOR) je maksimalna stopa pri kojoj ukupan prihod raste bez
prenapregnutog korienja finansijskih sredstava, tj. da ne ugrozimo likvidnost i solventnost. Ako
rastemo po stopi koja je vea od SOR, koristimo skupe kredite.
Finansijski aspekti ivotnog ciklusa proizvoda:
1. Zapoinje fazom uvoenja koju karakterie negativan finansijski rezultat. Nivo aktivnosti nije
dovoljan da pokrije trokove. Preduzee mora da se osloni na izvore finansiranja od svojih
vlasnika, tj. sopstveni kapital je jedini izvor.
2. Rast (brzi) pri kraju ove faze preduzee prelazi iz gubitka u dobitak, tako da je poslovanje
rentabilno. Preduzee ima opciju da se otvori i postane akcionarsko drutvo i da se na taj nain
doe do novih izvora, jer dolaze novi eksterni vlasnici. Takoe, kree da se finansira iz duga i
obveznica. Koristi eksterne izvore.
3. Zrelost dolazi do usporavanja rasta, ali preduzee ostvaruje maksimalni rezultat. Na taj nain
preduzee ima znaajni nerasporeeni dobitak koji moe da reinvestira u perspektivne
proizvode. Tako da koristi sopstvene interne izvore za finansiranje.
4. Opadanje preduzee belei graninu profitabilnost zbog negativne stope rasta ukupnog
prihoda, ne postoji slobodan novani tok za reinvestiranje. Ova preduzea se mue sa
pribavljanjem izvora finansiranja, te e primeniti ili strategiju etve ili brz izlazak.
*Raunanje SOR*
Promenljive koje se koriste u jednaini:
1. Profitna stopa (P)
P = profit / ukupni prihodi

Profit = profitna stopa * ukupni prihod

2. Ciljano uee dividendi u profitu (D) to je fiksiran procenat od profita koji e ii na dividende
(preostali deo je neraspodeljeni dobitak(ND))
D = dividende / profit

Dividende = dividendna stopa (D) * profit

3. Ciljani odnos izmeu kreditnog i novog sopstvenog kapitala (ciljani finansijski leverid) (L)
165

L = krediti / novi sopstveni kapital

Krediti = L*novi sopstveni izvori

(npr. ako je L = 2, na svaki dinar sopstvenog kapitala, morae krediti da se poveaju za 2)
4. Odnos izmeu nove aktive i novih ukupnih prihoda (T)
T = nova aktiva / novi ukupni prihodi

A = UP * T
(za koliko dinara moramo da poveamo aktivu, ukoliko elimo da poveamo ukupne prihode za
1 dinar)
5. Godinji ukupni prihod (S) postojei ukupni prihod
6. S rast ukupnog prihoda tokom godine
Da bismo porasli za S moramo da poveamo aktivu za T*S, tj. A = T*S = P
Pretpostavljamo da nema nove emisije akcija i da se rast aktive finansira iz dva izvora: zadranog
profita i kredita.

P = neraspodeljeni dobitak + krediti (na osnovu pretpostavke)

Novi ND = profit dividende

= profitna stopa * UP dividendna stopa * profit
= P(S+S) D*P(S+S)
= P(S+S)(1-D)
Cilj je zadrati ciljani odnos izmeu kreditnog i sopstvenog kapitala.
Novi krediti = zadrani profit * ciljani finansijski leverid
= L*P(S+S)(1-D)
A = P
T*S = P(S+S)(1-D) + L*P(S+S)(1-D)
166

Sreivanjem ove jednaine dolazimo do

jednaine za izraunavanje stope odrivog rasta:
S/S = g* = P (1-D)(1 + L)/(T - P (1-D)(1+L))
SOR nije lako ostvariti, bilo zbog problema u proizvodnji, bilo zbog neusklaenosti finansijskog plana
sa biznis planom. SOR je samo ona stopa rasta koja vai za stabilnu vrednost prethodno pomenutih
varijabli.

72. Odnos stvarne stope rasta i odrive stope rasta

Usklaivanje dve stope rasta kada je stvarna stopa IZNAD SOR u:
1. Kratkom roku onda je problem operativnog karaktera i moe se reiti dodatnim zaduivanjem
putem kratkoronih kredita, emisija obveznica. Obino se deava na prelazu iz faze rasta u fazu
zrelosti, jer e se tada visok NNT u zrelosti upotrebiti za vraanje uzetih kredita.
2. Dugom roku tada je problem strategijskog karaktera. U tom sluaju pred preduzeem stoje
sledee mogunosti:
o Emisija novih obveznica cilj je dobijanje gotovine za finansiranje rasta. Postoje:
prioritetne (bez prava upravljanja) i obine (sa pravom upravljanja), po pravilu se prvo
emituju prioritetne akcije, kako nebi dolo do razvodnjavanja vlasnitva, jer su vlasnici
prema tome odbojni. Do nove emisije obinih akcija dolazi samo u izuzetnim
situacijama. Rast akcijskog kapitala dovodi do rasta kreditnog potencijala, pa obino
paralelno raste i dug (tj.odrava se finansijski leverid), cena kapitala je povoljna jer
kreditori vide da postoji poverenje investitora koji najvie rizikuju. Ovu stretegiju mogu
da koriste samo akcionarska drutva (ili korporacije):
otvorene (javne) korporacije njihove akcije se ne kotiraju na berzi, karakterie
ih diskontinuelna trgovina akcijama.
kotirane (listirane) korporacije karakterie je kontinuelna trgovina akcijama.
zatvorene (privatne) korporacije akcije se prodaju na elektronskom tritu
HOV, poznatom kao trite iza altera prodaju se po sistemu bidinga. Biding
objavljujemo svoju ponudu, a onda druge zainteresovane strane alju svoju
ponudu i mi biramo najbolju.
Kako finansiramo rast? Prvo iz:
1. Nerasporeenog dobitka
2. Kredita
3. Emitovane akcije
Emitovane akcije su na treem mestu zbog sledeih ogranienja:
To je skup poduhvat jer su trokovi emisije 5-10% od vrednosti emisije.
Zarada po akciji (EPS) moe da poalje pogrene signale investitorima. EPS je
osnovno merilo zaraivake moi akcijskog kapitala, jer je u kratkom roku
emisija novih akcija loa stvar poto se ista masa profita deli sa veim brojem
akcija, to znai smanjenje zarade po akciji.

167

Sindrom negostoljubivosti trita, jer investitori tumae novu emisiju akcija kao
signal precenjenosti akcija.
Neizvesnost transakcije, jer je period objavljivanja i prodaje od 60 90 dana, te
nivo garantuje sa koliko sredstava emo na kraju zavriti.
o Rast finansijskog leverida bazira se na rastu uea kreditnog kapitala u odnosu na
sopstveni kapital. Trokovi prikupljanja nedostajuih sredstava predstavljaju fiksnu
obavezu jer je kamata unapred poznata.
U fazi rasta stopa prinosa je iznad kamatne stope, te korienje kradita vodi
rastu prinosa na sopstveni kapital. ROE je vee.
U fazi zrelosti ili opadanja trokovi kamata dovode do pada profitabilnosti.
Prednost zaduivanja je u tome tokamata predstavlja trokove poslovanja, pa preduzee
plaa manji porez.
Ogranienje je kreditna sposobnost, jer svako preduzee ima odreeni nivo kreditne
sposobnosti. Kreditna sposobnost ograniava nivo finansijskog leverida. Iznad toga
trokovi finansiranja (kamata) postaju nepovoljni za preduzee.
Efekat utanjene kapitalizacije je situacija kada drava odreuje maksimalan iznos kamata
kao odbitak od poreske osnovice, koji e priznati u poreskom bilansu.
o Promene u politici raspodele obuhvata raspodelu neto profita na akumulaciju
(neraspodeljeni dobitak) i amortizaciju. Cilj ovih promena je rast akumulacije. Naini za
postizanje ovog cilja su:
1. Smanjenje dividendi vlasnici e pristati na ovo ukoliko postoje velike
investicione mogunosti.
2. Odlaganje isplate dividendi - ima svoju prirodnu granicu, a to je obino na tri
godine,
3. Isplata dividendi u akcijama
Na politiku raspodele utiu:
Investicione mogunosti (ukoliko su male, smanjenje dividendi dovodi do
kapitalnih gubitaka)
Poreski apetiti dividende predstavljaju prinos na akcijski kapital i oporezuju se,
zato je potrebno optimizirati poresko optereenje.
o Prilagoavanje proizvodnje (aktive) pod tim se podrazumeva da kod diversifikovanih
preduzea treba smanjiti stepen diversifikacije. Preteran stepen diversifikacije moe
ugroziti konkurentsku prednost.
Jedna od mugunosti finansiranja rasta na nivou odrive stope rasta je prodaja biznisa
preduzea koji ne pripadaju poslovnom jezgru, i korienje tako dobijenih sredstava za
jaanje poslovnog jezgra.
Smanjenje stepena diversifikacije dvostruko utie:
Na ovaj nain dolazi se do gotovine prodajom delova preduzea koji imaju
granini profitabilnost
Smanjuje se nerentabilan rast eliminisanjem odreenih izvora rasta.
Kod nediversifikovanog preduzea (monoproduktno):
Eliminiemo nerentabilne kupce
Eliminiemo proizvode sa sporim obrtom
To dovodi do toga da se koristi manja aktiva za isti ukupan prihod, da se smanjuje nivo
obrtnog kapitala i ne rasipa se gotovina.

168

Preduzea koja imaju stopu rasta ISPOD stope odrivog rasta imaju problem nedovoljne kapitalizacije
tj. nedovoljno profitabilne upotrebe kapitala. Pred preduzeem sa sporim rastom stoje tri mogunosti:
1. Da slobodnu gotovinu vrati akcionarima kroz dividende i otkup akcija.
2. Mogunost da se gotovina akumulira i da se na taj nain povea kreditni potencijal.
3. Da se izvri diversifikacija eksternom metodom kroz spajanje i pripajanje.

73. Prikupljanje sredstava

Prikupljanje sredstava je marketing problem. F-ja prikupljanja sredstava svodi se na
privlaenje finansijera, tj. investitora i kreditora, na osnovu promovisanja.
Zaraivake snage sposobnost generisanja prihoda iznad veliine ulaganja.
Likvidnost sposobnost plaanja obaveza o roku.
Prikupljanje sredstava usmereno je na postizanje eljene:
Strukture kapitala nju ine dugoroni krediti i sredstva po osnovu prodaje (i emisije)
dugoronih HOV.
Strukture finansiranja nju ine sve pozicije duga bez obzira da li su one kratkorone ili
dugorone i HOV.
Postoje tri osnovna izvora finansiranja:
1. Uplaeni kapital predstavlja sopstveni izvor finansiranja. U pitanju su sredstva koja su uplatili
osnivai preduzea. Uplaeni kapital ine gotovina i drugi negotovinski oblici ulaganja, kao i
injenja odreenih usluga. Pored osnivake glavnice kod akcionarskog preduzea postoji i
naknadno uplaeni kapital u pitanju su sredstva koja predstavljaju razliku izmeu nominalne
vrednosti emitovanih HOV i trine vrednosti po kojoj su prodate, drugim reima, to je aio.
2. Krediti predstavljaju tui (pozajmljeni) izvor. To je ugovor izmeu kreditora i debitora kojim je
preciziran nominalni iznos duga, visina i karakter kamate, dospee i plan otplate anuiteta
(glavnica + kamata). Ova sredstva predstavljaju obavezu u bilansu stanja. Ukoliko na otplati tu
obavezu, preduzee ide u likvidaciju. Likvidacija je nain naplate poverioca.
3. Stvorena sredstva akumulacija (nerasporeena dobit) predstvalja sredstva stvorena iz
poslovanja koja nisu isplaena vlasnicima kroz sistem raspodele. Tto je prirast aktive koji je
posledica profitabilnog poslovanja.
Glavni izvor finasiranja su sopstvena sredstva (uplaeni kapital, naknadno uplaeni kapital i
nerasporeena dobit). Preduzea sa normalnim zdravljem pokrivaju iz ovih izvora od do 2/3 svojih
potreba za sredstvima. Razlika izmeu ukupnih finansijskih potreba i spostvenih sredstava predstavlja
kapitalni deficit. Kapitalni deficit se pokriva iz eksternih izvora finansiranja:
1. Pozajmljivanje putem raznih oblika kredita.
2. Prodaja (emitovanje) HOV:
Dunike HOV (obveznice) - -imaju obavezu vraanja
Vlasnike HOV (obine i prioritetne akcije) nemaju obavezu vraanja, ali postoji
poslovni rizik. Emisija obinih akcija dovodi do uveanja sopstvenog kapitala. Prioritetne
akcije nose fiksirane dividende i one se isplauju posle oporezivanja profita; to je skuplji
izvor finansiranja od duga.
Izvedene HOV to su opcije na akcije, predstavljaju garanciju koja vlasniku daje pravo
otkupa akcije do definisanog datuma, po unapred definisanoj ceni.
3. Dopunski izvori, u koje spada:
169

Finansiranje lizingom
Spontano finansiranje odnosi se na razne oblike finansiranja partnera preduzea (npr.
od strane dobavljaa, kupaca (avansi), zaposlenih (odlaganje plata) i drave (neplaanje
poreza)).

Uslovi korienja pojedinih izvora finansiranja:

o Preduzee e obino ii na emisiju novog kola akcija u periodu posle znaajnijeg rasta cene
akcija, jer rast cene akcija signalizira na rast investicionih mogunosti ije finansiranje zahteva
novu emisiju.
o Korienje kredita zavisi od stepena postojee zaduenosti. Stepen zaduzenosti se meri:
Stavljanjem u onos svih obaveza (kratkoronih i dugoronih) i ukupne aktive.
Stavljanjem u odnos dugoronih obaveza i zbira dugoronih obaveza i sopstvenog
kapitala.
Ne postoji optimalan stepen zaduenosti jer on zavisi od veeg broja faktora. Jedan od najvanijih je
profitabilnost ulaganja.
*Kumulanta potrebnog kapitala*
o Ukupna sredstva koja su potroena za nabavku razliitih pozicija aktive, predstavljaju tzv.
kumulantu potrebnog kapitala. Ova kumulanta ima rastuu tendenciju. Takoe postoje
sezonske varijacije oko linije trenda. Linija trenda krajem godine postie maksimalnu vrednost.
o Poreenjem sredstava iz dugoronih izvora sa kumulantom potrebnog kapitala utvruje se da li
je preduzee u kratkom roku neto kreditor ili neto debitor:
Ukoliko dolazi do rasta sredstava iz dugoronih izvora finansiranja, preduzee je u ulozi
kreditora.
Ukoliko dolazi do pada sredstava iz dugoronih izvora finansiranja, preduzee je u ulozi
debitora.
Postoje dva pristupa u optimizaciji izvora:
Dugorona aktiva se finansira iz dugoronih izvora, a kratkorona iz kratkoronih izvora.
Dugorona aktiva i neto obrtna sredstva se finansiraju iz dugoronih izvora.

A+
K a p it a l

A
B
C

K u m u la n ta
z a h te v a n o g
k a p ita la

G o d in a 1

G o d in a 2

G o d in a 3

V re m e

170

Strategija A javljaju se kratkoroni vikovi gotovine.

Strategija B u jednom periodu preduzee je kreditor, u drugom debitor.
Strategija C javlja se stalna potreba za uzimanjem kratkoronih kredita
Strategija A+ - viak srestava iz dugoronih izvora, ne postoji problem sa tekuom likvidnou.
Obino se vikovi gotovine plasiraju u konvertibilne HOV, kako bi se spustili na nivo strategije
A, jer preduzee mora da plati tu lagodnost.
74. Ljudski resursi kao faktor konkurentske prednosti

Preduzea zahvaljujui ljudskim resursima ostvaruju konkurentsku prednost.

Osnovne funkcije vezane za menadment ljudskih resursa :
1. Planiranje
2. Regrutovanje
3. Selekcija
4. Praenje performansi
5. Nagraivanje
6. Razvoj
U industrijskoj eri postojala je podvojenost dve grupe zaposlenih:
1. Intelektualna elita (menaderi i kreativni izvrioci koji koriste svoje sposobnosti za
osmiljavanje poslovnog modela )
2. Ljudi koji neposredno bave proizvodnjom proizvoda i pruanjem usluga.
Fizike sposobnosti su predstavljale osnovni faktor produktivnosti, a ne umne. Sa druge strane, u
informatikoj eri maine su automatizovane, zaposleni su direktno ukljueni u proizvodnju i pruanje
usluga.
U uslovima dominacije strategija eksternog rasta permanentno obrazovanje postaje znaajnije ne samo
zbog prelaska na nova radna mesta ve i zbog razvoja karijere u sluaju ostanka na istom radnom mestu.
U cilju procene efikasnosti upotrebe ljudskih resursa istraivai sa Harvarda su predloili model
CCCC (kompetentnost, posvecenost, uskladjenost i isplativost)
1. Analiza kompetentnosti - podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja kod zaposlenih za
poslove koje ve obavljaju ili preuzimanje poslova ako se ukae prilika.
2. Analiza posveenosti - u kojoj meri su zaposleni posveeni poslu koji obavljaju.
3. Analiza usklaenosti neusklaenost se javlja kod sukoba izmedju podreenih i nadreenih,
strajkova, odsustvo saradnje...
4. Analiza isplativosti - isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse na nivou ili nizi od
konkurencije.
*Znanje i uenje*
Znanje i uenje su direktno povezani. Zahvaljujuci ucenju sticu se nova znanja.
Stopa ucenja mora biti veca od stope promena u okruzenju ukoliko se zeli ostvariti profitabilan rast.
Menadzeri zahtevaju od zaposlenih da prate korak sa promenama i da se prihvati princip permanentnog
obrazovanja.
171

Ucenjem se podize nivo znanja. Znanje postaje osnovni resurs, a ne jedan od znacajnijih resursa, i jedini
pravi izvor konkurentske prednosti.
Javlja se koncept tzv organizacija koja uci - brzina ucenja pojedinca utice na brzinu ucenja preduzeca
kao celine. Neophodnost restruktuiranja takodje zahveta potrebu za razlicitim znanjima. Kroz razmenu
znanja izmedju zaposlenih dolazi do novih znanja, tj raste fond znanja.
Organizacija koja uci ohrabruje timski rad, komunikaciju izmedju posl funkcija i komunikaciju sa
razlicitim interesnim grupama pri cemu je naglasak na ohrabrivanju ljudi da rade timski i razmisljaju
sistemski, da uce jedni od drugih.
Treba praviti razliku izmedju:
Ucenja kroz ponavljanje ( odvija se unutar poznatog okvira adaptivno ucenje ili ucenje u
jednom krugu.)
Ucenje koje je usmereno na iznalazenje kontradiktornosti (ciji je rezultat preispitivanje i
menjanje bazicnih pretpostavki generativno ucenje ili ucenje u dva kruga )
*Uticaj promena na ljudske resurse*
Promene su zakon zivota i sobzirom da se promenama remeti stanje normalnosti, bitno je upravljati
promenama. U sprovodjenju promena ucestvuju tri grupe ljudi:
1. stratezi promena odgovorni za iniciranje promene
2. Implementatori promena odgovorni za direktno sprovodjenje promena
3. Primaoci promena ljudi na koje se odnosi program promena i koji promene prihvattaju sa
razlicitom anksioznoscu zavisno od karaktera promena i nacina njihove prezentacije.
Pri uvodjenju promena se javljaju otpori pa je bitno pridobijanje zaposlenih za uvodjenje promena u
situaciju.
Menadzeri u upravljanju promenama imaju dve uloge :
1. uloga tzv. agenta promene
2. uloga katalizatora promene
Menadzeri koji uvode promene moraju imati odgovarajuce intelektualne sposobnosti, znanje, vestine,
zatim upornost, da nemaju averziju prema riziku, moc uticaja...
Menadzeri se nose i sa jos nekim izazovima npr emotivne posledice promena na zaposlene pa se mogu
javiti :
1. tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije
2. ljutnja zbgog prethodnih ulaganja koja dobijaju karakter uzaludnog trosenja
3. strah zbog nepoznate buducnosti i njihovog ucesca u njoj.

75. Ljudski kapital

U razvijenim trz.privredama trzisna vrednost preduzeca je tri puta veca od knjigovodstvene. Odstupanje
trzisne od knjigov.vrednosti, sto znaci da je preduzece u stanju da generise mngo vecu vrednost od one
koja je posledica moci kapitalizacije materijalne .
Kod propulzivnih preduzeca vrednost nematerijalne aktive daleko prevazilazi vrednost materijalne
aktive.
*Nematerijalna aktiva*
Nematerijalna aktiva nema ni finansijsku ni fizicku supstancu, vec supstancu nemat.aktive cine
informacije i znanje.
172

R. Hall je nematerijalnu aktivu podelio na :

Nematerijalna aktiva koja se ne moze odvojiti od ljudskih resursa. - To je ljudski kapital
koji iz ugla preduzeca predstavlja kumulantu znanja, vestina, invencije energije i entuzijazma
koje ljudi ulazu u posao

Nematerijalnu aktivu koja se moze odvojiti od ljudskih resursa -. Nematerijalna aktiva koja
se moze odvojiti od ljudi se sastoji od:
o Intelektualnog kapitala ( patenti, recepture, know how )
o Organizacioni kapital ( kljucna kompetentnost, norme i pravila ponasanja, kultura
preduzeca )
o Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima ( brendovi, dozvole, lojalnost
klijenata, licence..

Nematerijalna aktiva - vrednost ove aktive se obicno ne iskazuje u finansijskim izvestajima jer
nematerijalna aktiva nije potpuno kontrolabilna. S tim u vezi, efekti ulaganja se mogu jako tesko
izracunati.
Nematerijallna aktiva je obicno predmet procenjivanja u menadzerskim izvestajima.
Za svrhe iskazivanja nematerijalne aktive jedino se intelektualni kapital moze precizno definisati i
evidentirati. Evidentira se po troskovima registrovanja tako da njegova trzisna vrednost moze biti veca
ili manja od troskova nabavke.
Ostale pozicije se tesko definisu pa ih je najjednostavnije iskazati kao troskove.
Za procenjivanje nematerijalne aktive se koriste tri metoda :
1. Direktni metod ekvivalent nematerijalne aktive se odredjuje procenjivanjem njenih osnovnih
komponenata identifikuju se koponente, pa se vrsi procenjivanje.
2. Metod trzisne kapitalizacije vr.nematerijalne aktive je razlika izmedju trzisne kapitalizacije i
vrednosti sopstvenog kapitala.
3. Metod prinosa na sredstva prvo se prosecna vrednost bruto dobitka deli prosecnom vrednoscu
materijalne aktive cime se dobija prinos na sredstva koji se poredi sa prosekom u grani. Razlika
se mnozi prosecnom vrednoscu materijalne aktive da bi se dobio prosecni godinji dobitak od
nematerijalne aktive. Deljenjem razlike iznad prosecnog dobitka sa prosecnom cenom kapitala,
dobija se vrednost nematerijalne aktive.
Da bi lakse zapamtila ovako :
Pros vr bruto dob/pros vr. mat aktive = prinos na sredstva **poredi se sa** prosekom u grani = razlika x
prosecna vrednost mater. aktive = prosecni god dobitak od nematerijalne aktive
*Ljudski kapital kao deo nematerijalne aktive*
Pod ljudskim kapitalom se podrazumevaju informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu
omogucavaju da bude produktivniji u obavljaju svojih aktivnosti. Pored toga, ukljucuje i kontakte i
odnose koji su znacajni za preduzece ili za obavljanje aktivnosti.
Postoje dve vrste ljudskog kapitala:
1. Genericki ima istu vrednosst za razlicite aktivnosti i kod razlicitih ljudi.

173

2. Specificni znanje i vestine karakteristicne samo za jedno preduzece. Nastaje kroz proces ucenja
na bazi iskustva. Glavni dobitnik ulaganja u specificni kapital je preduzece dok je njegova
vrednost van preduzeca mnogo manja.
Stok specificnih znanja koji poseduje pojedinac u jednom preduzecu je know-how.
Ljudski kapital se sastoji iz 4 komponente:
1. Elementi koje zaposleni unosi u radni proces ( energija, entuzijaza, vestine, iskustvo )
2. Sposobnost ucenja ( unapredjenje, imaginacija i kreativnost )
3. Sposobnost delovanja ( konverzija podataka u informacije za akciju )
4. Motivacija ( podela informacija i znanja u razvoj timskog duha )
Neki autori smatraju da osnovu ljudskog kapitala cini ljudski intelekt koji se sastoji :
1. Care why samo-motivisuca kreativnost
2. Know why razumevanje uzrocno-posledicnih odnosa
3. Know how efektivno izvrsenje radnih zadataka
4. Know what kognitivno znanje, sustina naucine oblasti
Merila inteziteta ulaganja u ljudske resurse:
1. Broj dana treninga, obuke i osvezavanja znanja po zaposlenom
2. Budzet kontinuelnog obrazovanja zaposlenih
3. Broj programa kontinuelnog obrazovanja
4. Stopa prinosa na ulaganja u ljudske resurse
5. Odnos izmedju procenjene kompetentnosti i zahtevane kompetentnosti.
Posto je znacaj ljudskih resursa za stvaranje konkurentske prednosi nedvosmislen, jedna od najvaznijih
aktivnosti menadzmenta lj.resursa je uvodjenje pozicije glavnog direktora razvoja znanja . U
nadleznosti ove funkcije su sl.aktivnosti :
1. Identifikovanje fonda ekplicitnog i implicitnog znanja kojim raspolaze preduzece
2. Razvoj mehanizama za formiranje i razvoj baze informacija i baze znanja i njihova upotreba
3. Idenitifikovanje jazova u znanju i mehanizama za njihovo popunjavanje kroz regrutovanje,
prekvalifikaciju i razvoj
4. Ulaganje u znanja i baze znanja i pracenje efektivnosti tog ulaganja.

77. Menadment ljudskih resursa

Kontinuiran proces putem kog se obezbedjuju pravi ljudi na pravim mestima.
Osnovu aktivnosti menadzmenta ljudskih resursa opredeljuju 4 cilja:
1. Prvi cilj se odnosi na obezbedjivanje da u preduzecu postoje zaposleni koji imaju odgovarajuce
sposobnosti.
2. Drugi cilj jeste vodjenje racuna o tome da zaposleni budu motivisani i posveceni poslu kako bi
se maksimirao njihov rad.
3. Treci cilj se odnosi na angazovanje ljudi tako da prihvataju promene i efektivno upravljaju
promenama
4. Cetvrti cilj je administrativnog karaktera i odnosi se na registrovanje neophodnih podataka o
zaposlenima.

174

Postoje razlicite definicije menadzmenta ljudskih resursa. Prema jednom shvatanju predstavlja
savremeno tumacenje konvencionalnog pojma personalni menadzment. koji podrazumeva niz
aktivnosti koje zaposlenima i preduzecu pruzaju mogucnost da postignu dogovor o ciljevima, i da potom
dogovor sprovedu u delu.
Personalni menadzeri pokusavaju da razumeju zelje i potrebe zaposlenih i zato su uvek izmedju
menadzmenta i zaposlenih jer uskladjuju njihove potrebe.
S druge strane, menadzment ljudskih resursa je usmeren potrebama menadzmenta za
obezbedjivanjem ljudskih resursa, sto ne mora da se tice samo zaposlenja.
Razlike :
Menadzment ljud.resursa je vise usmeren na dugorocne perspektive, bazira se na posvecenosti a ne na
poslusnosti i naglasava samokontrolu a ne kolektivnu perspektivu, dok personalni menadzment
podrazumeva sve suprotno od toga.

*Planiranje ljudskih resursa*

To je proces indentifikovanja buducih potreba za ljudskim resursima koji su neophodni za ostvarivanje
plana preduzeca i definisanja koraka koje bi trebalo preduzeti za zadovoljenje potreba.
Osnovu ove vrste planiranja cine:
1. Analiza radnih mesta
2. Organizaciona struktura
3. Osnovna strategijska opredeljenja
Analiza radnih mesta obuhvata prikupljanje i evidentiranje informacija koje se odnose na svrhu radnog
mesta, zadatke i aktivnosti koje bi trebalo obaviti, uslove pod kojima se obavljaju, komunikaciju sa
drugima, vestine i sposobnosti koje zaposleni treba da poseduje.
Koriste se dva siroko rasprostranjena pristupa za analizu radnog mesta:
1. Funkcionalna analiza radnog mesta fokusirana na 4 dimenzije radnog mesta:
o sta radnik radi u odnosu na podatke, ljude i radna mesta
o koje metode i tehnike koristi
o koje masine, alate i opremu koristi
o koje materijale, proizvode i usluge koristi
2. Upitnik za analizu radnog mesta - se fokusira na ponasanje izvrsilaca prilikom obavljanja
posla. Analiza je usmerena na 6 dimenzija:
Informacije koje su kljucne za sagledavanje ostvarenih rezultata na radnom mestu
Obradu informacija i donosenje odluka koke su kljucne za rezultate na radnom mestu
Fizicku aktivnost i spretnost koja je neophodna za odredjeni posao
Medjusobne odnose koje zahteva priroda posla
Fizicke radne uslove i reagovanje pojedinaca na te uslove i druge karakt.radnog mesta
Odgovornost na radnom mestu
Na broj i strukturu izvrsilaca u preduzecu utice:
Starosna grupa i zakonski prestanak radnog odnosa po osnovu penzionisanja
Napustanje preduzeca zbog zakonskih mera
Strategije internog i eksternog rasta
Strategije odredjivanja prave velicine

175

*Regrutovanje*
Identifikovanje potencijalnih kandidata za popunjavanje upraznjenih radnih mesta. - Regrutovanje se
moze izvrsiti :
o Interno ljude unutar preduzeca
o Eksterno ljude spolja, uz pomoc agenciija za regrutovanje
Koriscenje sopstvenih kadrova ima brojne prednosti pojedinci iz sopstvenih redova bolje poznaju
preduzece, mogucnost napredovanja unutar pr-ca podstice lojalnost zaposlenihi vecu angazovanost jer
znaju da ce biti nagradjeni, i obicno je jeftinije da se unaprede ili regrutuju ljudi iz samog preduzeca.
Nacini za utvrdjivanje mogucnosti internog obezbedjivanja ljudskih resursa su:
1. Baze podataka o sposobnostima zaposlenih informacije o znanjima, sposobnostima, iskustvu,
licnim karakteristikama.
2. Plan zamene radnika proces kojim se identifikuju potencijalni kandidati koji bi mogli biti na
menadzerskim pozicijama.
3. Plan napredovanja nacin da se identifikuju pojedinci sa izuzetnim potencijalima i da se
omoguci da dobiju odgovarajucu obuku i zadatke.
Kada ljudske resurse nije moguce obezbediti iz internih izvora, neophodno je koristiti eksterne izvore.
Za velike kompanije fakulteti predstavljaju znacajan izvor buducih kadrova. Za obezbedjivanje kadrova
angazuju se agencije za zaposljavanje, strukovna udruzenja...
*Selekcija*
Selekcijom se odredjuju kandiddati koji najbolje odgovaraju potrebama preduzeca.
Proces selekcije se razlikuje od preduzeca do preduzeca, pa i ukviru organizacionih nivoa unutar
preduzeca.
Postupak selekcije se sastoji od sledecih faza
1. Popuna obrazaca za posao
2. Prvi detaljni intervju
3. Testovi
4. Uvid u dosadasnji rad
5. Analiticki intervjui
6. Fizicki pregled
7. Ponuda posla
Proces pocinje popunjavanjem formulara koji sadrzi brojna pitanja. Ukoliko kandidat udje u uzi izbor
ovaj formular predstavlja osnovu za obavljanje jednog ili vise intervjua.
Cesto nije moguce na bazi intervjua doneti validnu ocenu o kandidatima pa se pribegava njihovom
testiranju. Najznacajniji testovi su:
a) Testovi sposobnosti
b) Opsti test inteligencije pokazuju celokupni mentalni kapacitet kandidata.
c) Testovi posebnih sposobnosti utvrdjuju posebne sposobnosti ( verbalne, numericke,
motoricke )
d) Testovi sposobnosti za obuku ocena potencijalnih sposobnosti radnika za obuku uglavnom za
rutinske poslove.)
e) Testovi dostignuca utvrdjuju sposobnost pojedinca koje vec ima
f) Testovi licnosti nacin ocene licnosti kandidata ( nacin ponasanja, razmisljanja i osecanja)
Nakon sagledavanja prijava kandidata, intervjuisanja i testiranja sledi ponuda za zasnivanje radnog
odnosa, koji se zasniva potpisivanjem ugovora o radu.
Ugovor mora da sadrzi :
176

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Naziv i sediste poslodavca

Ime i prezime zaposlenog, mesto prebivalista
Strucnu spremu i zanimanje zaposlenog
Vrstu i opis poslova koje zaposleni treba da obavlja
Mesto rada
Vreme trajanja ugovora
Dan pocetka rada
Zaradu, rokove za isplatu zarade
Vreme trajanja dnevnog i nedeljnog radnog vremena

*Razvoj i ocena performansi*

Kada osoba zasnuje radni odnos, nastupaju procesi uvodjenja u posao, usavrsavanja i ocenjivanja
ostvarenih rezultata. Velika preduzeca cesto imaju formalni program uvodjenja u posao pri cemu
poseban znacaj imaju upoznavanje i prilagodjavanje sa normama, vrednostima i pravilima ponasanja.
Pravi se razlika izmedju obuke i razvoja kadrova koji je proces usavrsavanja.
Obuka je pruzanje pomoci zaposlenima da ostvare najbolji ucinak, vrsi se sa ciljem da se unaprede
vestine i strucnosti radnika na postojecim radnim mestima.
Obuka se obicno odnosi na izvrsioce, a razvoj na menadzere.
Program obuke mora ostvariti veci broj ciljeva
1. Bazira se na potrebama preduzeca i pojedinca jer obuka nije sama sebi cilj
2. Treba jasno naglasiti koji problemi zele da se rese
3. Celokupna obuka bi trebalo da bazira na odgovarajucim teorijama ucenja i metodama
sprovodjenja obuke.
U upravljanju razvojem znacajni su procesi obrazovanja i usavrsavanja odabranog osoblja da bi usvojili
znanja i strucnosti potrebne za buduce pozicije.
Ciljevi upravljanja rizikom:
1. Ostvarenje uspeha preduzeca u dugom roku
2. Obezbedjenje kompetentne zamene
3. Kreiranje efikasnog tima
4. Omogucavanje svakom rukovodiocu iskoriscavanje svog potencijala
Usvajanje novih znanja na dva nacina:
1. formalni programi razvoja van radnog mesta
2. razvoj na radnom mestu koji obuhvata
program ucenja pod nadzorom pretpostavljenog u cilju preuzimanja svih nadleznosti
i odgoornosti.
Angazovanje na razlicitim poslovima togom odredjenog vremena
Mentorstvo, gde rukovodilac poducava radnika znanjima i vestinama koje su
nephodne za to radno mesto
Jedna od najznacajnijih aktivnosti u okviru menadzmenta ljudskih resursa je ocenjivanje performansi
zaposlenih formalno vrednovanje ostvarenih rezultata pojedinca na odredjenom radnom mestu.
Kvalitet sistema za ocenu ostvarenih ucinaka zavisi od kvaliteta 3 elementa:
- Standardi kriterijumi za identifikovanje uspeha ( ciljevi i strategija preduzeca )
- Informacija
- Korektivna akcija
Za ocenjivanje ucinaka koriste se razlicite metode.
Neformalne ocene dele se na:
Pristupe usmerene na ponasanje zaposlenih
177

 Pristupe usmerene na ostvarene rezulate

Pristupi usmereni na ponasanje se dele na:
Graficka skala ocenjivanja formular koji sadrzi listu kriterijuma na osnovu kojih
rukovodilac ocenjuje radnika u rasponu od 5 gradacija.
Skala ocenjivanja aspekata ponasanja nastala da bi se eliminisala subjektivnos ocenjivanja.
Usmerava ponasanja radnika koja su specificna i koristi se samo gde relativno veliki broj
zaposlenih obavlja slican posao.
*Sistem kompenzacija*
Sistem nagradjivanja obuhvata
materijalne - obuhvacene sistemom zarada.
nematerijalne nagrade privilegije iz statusa, mogucnost razvoja, izazovnost posla

Sistem zarada cine:

Direktne zarade zarade koje zaposleni ostvaruju za odredjeni rad
Indirektne zarade obuhvataju beneficije i pogodnosti (programi zdravstvene zastite,
socijalno i zivotno osiguranje... )
Direktne oblike zarada cine:
- Osnovna zarada fiksni deo zarade
- Zarade u obliku razlicitih stimulacija na osnovu ostvarenih rezultata rada (varijabilni deo
zarade )
Sa povecanjem ukupne zarade zaposlenih obicno raste ucesce varijabilnog dela zarade u ukupnoj zaradi
time radnici preuzimaju veci rizik poslovanja na sebe jer sto je veca mogucnost ostvarenja vece
zarade, sigurnost zarade je manja
U osnovi sistema kompenzacija je kvalitetna evaluacija radnih mesta. Dva pristupa za vrednovanje
(evaluaciju) radnih mesta:
1. Metod (pristup) bodovanja se vrsi pomocu nekoliko koraka:
- Izborom kompenzacionih faktora ( ulozen napor, odgovornost, radni uslovi, obrazovanje...)
- Kreiranje razlicitih nivoa u okviru svakog kompenzacionog faktora i dodeljivanje bodova
svakom od tih nivoa
- Merenje svakog radnog mesta po svakom kmp.faktoru da bi se dobio ukupan broj bodova
koji ce odrazavati vrednost svakog radnog mesta.
2. Tradicionalni pristup podrazumeva utvrdjivanje grupa poslova unutar kojih postoje razliciti
nivoi plata. Pocetnik pocinje na najnizem nivou lestvice u kategoriji odredjenog posla, da bi
napredovanjem dospeo do najvise lestvice.
Kompenzacioni paket se sastoji iz razlicitih kopmonenti.
Fiksni elementi
Varijabilni elementi
Fiksni cine redovnu mesecnu i nedeljnu platu pojedinca.
Osnovna plata je minimalna cena rada.
Beneficije odnose se na razlicite programe zastite, placena odustva, razlicite vrste
koristnih usluga ( krediti za skolovanje dece, rekreacija.. ) Predstavljaju indirektni oblik
kompenzaija i daleko su sadrzajnije za menadzere.
178

Znacajni varijabilni elementi komp.paketa su

Bonusi. - predstavljaju jednokratnu isplatu na kraju godine i odnose se na podelu ostvarenog
profita pa su prema tome, uslovljeni uspesnocu poslovanja.
Dugorocni podsticaji obezbedjuju dugorocni fokus na stvaranje vrednosti. Ima poseban
znacaj za motivisanje menadzera na uvecanju bogatstva za vlasnike.
*Odravanje efektivnih odnosa izmeu zaposlenih*
Za odrzavanje efektivnih odnosa izmedju zaposlenih su bitne dve oblasti:
- Odnosi izmedju izvrsilaca i menadzera
- Prava izvrsilaca
Zaposleni imaju pravo na sindikalno organizovanja u cilju poboljsanja uslova rada.
Tradicionalno shvatanje sindikata podrazumevalo je suprotstavljen odnos jer zaposleni su nastojali da
ostvare ustupke a uprava je cinila napore da se oni ne prihvate.
Jedan od najinteresantnijih trendova na pocetku 21 veka se odnosi na promenuu opadanju clanova
sindikata i povecanju broja novih kolektivnih sporazuma koje poslodavci potpisuju.
Kolektivno pregovaranje je najznacajnije sredstvo za regulisanje pojedinih aspekata odnosa na radu
izmedju poslodavca i zasposlenih. Postoji vise vrta pregovarackih odnosa:
- Suprotstavljeno pregovaranje- strane u pregovaranju su u konfliktu
- Integrativno pregovaranje pokusaj da se resi vise problema.
- Pregovaranje uz ustupke koristi se zbog fluktuacija u poslovanju.
Rezultat kolektivnog pregovaranja je sporazum od obostrane koristi, mada postoje i mogucnosti kada
nije moguce ostvariti sporazume ( u slucaju strajka )

77. Pojam, karakteristike i znaaj IiR

IiR se mogu smatrati jednim od najvaznijih mehanizama za stvaranje promena u preduzecu tj predstavlja
jedan od najznacajnijih izvora inovacija.
Proces inovacije je svaki sistem organizovanih aktivnosti usmerenih na stvaranje promena.
Inovacije imaju univerzalnu namenu i ni u kom slucaju nisu ogranicene samo na tehnolosku sferu.
Tehnoloske inovacije se odnose na koriscenje znanja za kreaciju i implementaciju novih tehnologija i
mogu biti:
Inovacije proizvoda
Inovacije procesa
Neke inovacije su znacajna promena dosadasnjeg nacina obavljana aktivnosti, do su druge
inkrementalne.
*Invencija, inovacija i difuzija*
Tri dela procesa inovacija:
1. Invencija kopiranje nove ideje, kreacija nove mogucnosti za novi ili poboljsani proizvod
ili proces
2. Inovacija uvodjenje nove ideje ili nove primene u opstu upotrebu. Da bi invencija postala
inovacija trebalo bi da postigne uspeh na trzistu.
3. Difuzija sirenje i primena inovacije.
Izmedju naucnog otkrica i inovacije postoji razlika.
Naucno otkrice je usmereno ka otkrivanju onoga sto vec postoji, dok inovacija podrazumeva ljudski rad
179

na kreiranju fizickog oblika koji ranije nije postojao.

Osnovna pravila za uspesno upravljanje inovacijama koja proizilaze iz empirijskog istrazivanja
rezimirana su u 5 konstatacija
Uspesni inovatori mnogo bolje shvataju potrebe korisnika
Uspesni inovatori posvecuju vecu paznju marketingu
Uspesni inovatori imaju efikasniji razvojni rad, ali ne znaci da je on i brzi
Uspesni inovatori efikasnije koriste spoljnu tehnologiju i naucne savete, mada imaju vise
sopstvenog IiR
Odgovorni pojedinci za uspesne inovacije obicno su na visem polozaju i imaju veci
autoritet.
*Klasifikovanje IiR aktivnosti*
Istrazivanje je plansko traganje ili kriticko ispitivanje u cilju otkrivanja novog znanja kako bi ono bilo
korisno za razvoj novih proizvoda. I usluga.
Razvoj je prevodjenje rezultata istrazivanja u neki plan ili skicu za nove, modifikovane ili poboljsane
proizvode ili usluge namenjene prodaji ili koriscenju.
Smatra se da je moguce postaviti tri pravila o procesu IiR:
1. Rezultat uspesnog IiR je znanje koje ce biti od koristi drustvu koje ga moze koristiti na razicite
nacine.
2. Posto je rezultat znanje, proces IiR je proces ucenja tj. Stvaranja novog znanja
3. Uspesno IiR znaci ucenje i primenu rezultirajuceg znanja za stvaranje razlicitih drustvenih
promena.
OECD-ova klasifikacija daje 3 IiR aktivnosti:
1. Fundamentalna istrazivanja eksperimantalni ili teorijski rad da bi se doslo do saznanja o
odredjenim cinjenicama i pojavama. Njima se po pravilu bave strucnjaci a rezultati do kojih se
dodje po pravilu nisu za prodaju, objavljuju se u naucnim publikacijama.
2. Primenjena istrazivanja Usmereno je prema nekom cilju ili odredjenoj prakticnoj svrsi. Vrsi
se da se utvrdi mogucnos koriscenja fundamentalnih istrazivanja. Saznanja se mogu patentirati
ali i zadrzati kao poslovna tajna.
3. Eksperimentalni razvoj koriscenje naucnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi ili bitno
poboljsali materijali, uredjaji, proizvodi, procesi... To je sistematski rad koji je usmeren na
proizvodnju novih materijala, instaliranje novih sistema... Eksperimentalni razvoj kao nastavak
primenjenih istrazivanja je posvecen dovodjenju invencije do stadijuma komercijalizacije. Kraj
faze razvoja se dogadja kada je novi proces ueden u proizvodnju.
*IiR kao strategijski resurs*
IiR ima posebno znacajnu ulogu za implementaciju strategija tehnoloskog liderstva koje predstavlja
strategijsko opredeljenje u pogledu toga da se bude prvi u uvodjenju tehnoloske promene koja podrzava
odredjenu strategiju.
Na tehnolosko liderstvo se gleda kao na nacin ostvarivanja genericke strategije diferenciranja.
S druge strane portfolio poslovanja cine razliciti poslovi i proizvodi.
Polazeci od klasifikacije poslova ili proizvoda sa stanovista relativnog trzisnog ucesca i stope rasta
trzista, podrska IiR pojedinim portfolio strategijama se izrazava:
1. Trzisni lider proizvod ima visoke stope rasta na trzistu.
2. Perspektivni proizvod proizvod na atraktivnom trzistu ali sa slabim polozajem je kandidat
180

za :
Znatnu podrsku od IiR da bi se ojacao proizvod
Podrsku IiR potrebnu da bi se odrzao polozaj
Ograniceno IiR da bi se podrska dala atraktivnijim projektima
3. Zreli proizvod proizvod sa jakom pozicijom na trzistu, niskog rasta. Potreba IiR samo ako
se obezbedjuje konkurentska prednost
4. Stagnirajuci proizvod proizvodi na trzistu slabog rasta, nije potrebna podrska IiR
Uspeh IiR zavisi i od povezanosti izmedju IIR, proizvodnje, i marketinga koja moze biti:
Jaka vodi se racuna o ravnotezi medjusobnog uticaja
Srednja povratni tok informacija od marketinga ka proizvodnji, ili od proizvodnje ka
marketingu
Slaba tok informacija je jednosmeran ( samo do IiR ka proizvodnji pa od proizvodnje ka
marketingu )

78. Uloga IiR u strategiji rasta

Ukoliko IiR ima bitnu ulogu u stvaranju konkurentske prednosti, utoliko je znacajnija efikasnost
upravlanja IiR. Formulisanje uloge IiR u strategiji preduzeca moguce je analizirati sa stanovista:
Postojeceg posla
Sirenja postojee poslovne aktivnosti ( uvodjenjem srodnih poslova )
Kreiranja potpuno nove poslovne aktivnosti koja za rezultat ima pruzanje novih usluga
Da bi IiR aktivnost mogla uspesno doprinositi ostarivanju stratgijskih opredeljenja potrebno je
poznavanje razlicitih alternativnih resenja koja se u tu svrhu mogu koristiti. Najznacajniji faktori
koje bi trebalo uzeti u obzir su:
Karakteristike trzista
Konkurentska pozicija poslovanja
Slanje tehnologije
*Karakteristike trita*
Kod razmatranja razlicitih modaliteta koriscenja IiR u strategijske svrhe, potrebno je poznavati trzisne
karakteristike odredjenih industrijskih grana.
Kod industrija koje podlezu przim tehnoloskim napretima opredeljenje za velike inovacije se moze
pokazati korisnim.
U industrijama oje proizvode uglavnom nediferencirane proizvode tehnologijom koja se sporo menja,
pravac koji najvise obecava moze biti alociranje znacajnog dela ukupnog rada na IiR tako da omoguci
redukciju troskova.
Pitanja iz ove oblasti se uglavnom odnose na to koliko vrednos kupac pridaje razlikama u
performansama i koliko te razlike mogu biti ocigledne.
Ako su razlike u performansama za kupce vazne, mora se odrzati stecena superiornost kod datog
proizvoda.
Bitno je i koliko je kupac osetljiv na cenu. Ukoliko se proizvodi tesko diferenciraju bitne su male RUC.
Ako se proizvodi razlikuju po stilu, ili se nabavka moze povezati sa emotivnim momentom osetljivost
na cenu je verovatno mala.
Ukoliko trziste brzo raste pitanje je da li resurse treas preusmeravati na istrazivanje drugih oblasti i
obrnuto.
181

IiR mora odgovarati zahtevima iz faza zivotnog ciklusa proizvoda. U toku faze rasta naglasava se
poboljsanje kvaliteta proizvoda, kasnije redukcija troskova i razvijanje tehnickog servisiranja.
*Konkurentska pozicija poslovanja*
Veoma je bitno poznavati glavne konkurente u odredjenom poslu, anticipirati strategije koje ce oni
verovatno primeniti, ukljucujuci i reagovanje na usvojenu strategiju.
Ako je preduzece lider na trzistu, strategija IiR podrzava orijentaciju na odrzavanje te pozicije.
Ukoliko zaostaje trazi se izlaz iz takve pozicije sto se postize tako sto se trziste segmentira da bi se
pronasla praznina na trzistu u kojoj pr-ce moze da ima poziciju lidera.
Posebna opasnost je da proizvodi prolaze kroz razlicite faze, konkurenti razvijaju alternativne pristup za
zadovoljenje potreba i prednjacenje u pogledu trzisnog ucesca nije obezbedjeno na dugi rok pa postaje i
manje atraktivno.
Da bi se ocenila konkurentska pozicija odredjenog posla neobhodno je analizirati veliki broj faktora:
Prodor postihnut na trzistu
Snaga kanala distribucije
U kojim proizvodnim linijama se prednjaci proizvodom/troskovima
Pozicija u odnosu na druge glavne konkurente u grani
Koliko je konkurentska situacija dinamicna ( poznaju li se glavni konkurenti i da li su
relativno predvidivi )
Ako se preduzece suocava sa snaznim konkurentima na trzistima koja su osetljiva na performansama
proizvoda, tehnologija mora da omogucava naglasavanje performansi proizvoda.
*Stanje tehnologije*
Tehnologija ima zivotni vek. Nakon pojave nove tehnologije stvara se novo podrucje sansi.
Posto tehn promena ne moze vecno trajati, tehn.napredak postaje sve skuplji sto su blize granice te
tehnologije i u toj tacki se dolazi do diskontinuiteta tehnologije.
Znacajne opasnosti su sto stara tehnologija moze da poboljsava cak i nakon pojave i uvodjenja
superiornije tehnologije.
Preduzeca koja su ostvarivala uspeh u proslosti uvodjenjem nove tehnologije ne mogu na tome trajno
graditi konkurentsku prednost.
Nedostaci i cena nove tehnologije kriju u sebi opasnost o njenoj ogranicenoj primeni.
Kod analize stanja tehnologije polazi se od faze u zivotnom ciklusu tehologije i mogucnosti njenog
daljeg unapredjivanja. Sto je tehnologija bliza fazi zrelosti, manje su sanse za postizanje konkurentske
prednosti.
Kod analize stanja je potrebno utvrditi i performanse konkurentskih tehnologija tj da li se prednjaci ili
zaostaje u njihovoj primeni.
Najtezi aspekt je ocena relativne prednosti alternativnih tehnologija u buducnosti i njihovo lociranje na
odgovarajucoj krivi zivotnog ciklusa.
Kod razvoja nove tehnologije akcenat moze biti na:
Njenom supstitucijskom delovanju funkcija koja se realizuje novom tehn ostaje ista, samo
se fizicki proces menja ili se fizicki oblik proizvoda menja
Na stvaranju proizvoda koji zadovoljavanju potpuno nove potrebe kojima se pruzaju nove
usluge drustvu - podrazumevaju sasvim novu funkciju proizvoda, dolazi do stvaranja novog
poslovanja ili cak i do nove industrije.

182

79. Strategije IiR

IiR je strategije je aspekt tehnoloske strategije.
Tehnoloska strategija je siri pojam od IiR strategije jer obuhvata i sticanje i eksploataciju tehnologije
razlicitim sredstvima, a IiR strategija je usmerena na stvaranje tehnologije prevashodno IiR aktivnostcu
unutar samog preduzeca.
Formulisanje strategije IiR zahteva jednaku paznju kao i analiticki pristup kao i formulisanje strategije
preduzeca.
Dobra stratgija IiR proizilazi iz strategije preduzeca, strategije pojedinih poslova i doprinosi
ostvarivanju ciljeva IiR, usmerava utvrdjivanje programa IiR i proces ocene i selekcije IiR projekata.
Nijedno preduzece ne moze biti vodja u vecem broju naucnih oblasti pa se moraju utvrditi oblasti u
kojima se zeli dominirati i na koje ec se skoncentrisati IiR napori.
Optimalna strategija se satoji u nalazenju najboljih resenja na sledeca pitanja:
Na koje oblasti ce se skoncentrisati IiR napor
Koje oblasti sadrze najvece tehnoloske mogucnosti
U kojim oblastima su moguca iznenadna otkrica
Moguce je praviti razliku izmedju tri aspekta organizacije IiR:
Prvi aspekt vezan je za obim traganja u spoljnom okruzenju za novim idejama
Drugi aspekt je ocena ideja i projekata ( centralizovana i decentralizovana)
Treci aspekt se odnosi na to da li se rad na internom projektu realizuje tako sto se koriste
manje ili vise fiksne ili fleksibilne projektne grupe.
Atributi responsivne ortanizacije su:
Mreza eksternog informisanja i kontakata
Decentralizovana ocena ideja i projekata
Fleksibilna projektna grupa
Jedna od mogucih podela IiR strategija:
Ofanzivna strategija
Defanzivna strategija
Imitatorska strategija
Aplikativni inzenjering
Zavisna strategija
*Ofanzivna strategija*
Svrha ofanzivne strategije je postizanje vodece pozicije na trzistu u oblasti uvodjenja novih proizvoda.
Karakterisu je visok rizik i visoke potencijalne zarade.
U vezi sa sprovodjenjem ofanzivne strategije postavlja se pitanje mesta i uloge fundamentalnih
istrazivanja i odnosa izmedju fundamentalnih istrazivanja i primenjenih istrazivanja.
Ima misljenja da ionako limitirana sredstva za IiR ne bi trebalo usmeravati na fundamentalno
istrazivanje ve je najbolje prepustiti ih univerzitetima i naucno-istrazivackim delatnostima.
Ovo se moze osporiti podatkom da je potojavo veliki broj preeuzeca koja su imala ulogu tehnoloskog
vodje a da su dala izuzetan doprinos fundamentalnom istrazivanju jer su se njihove inovacije bazirale na
sopstvenom znanju.
IiR ofanzivnog inovatora treba da obavljaju sposobni pojedinci pa se ogranicavanja u sprovodjenu
183

ofanzivne strategije ne mogu svoditi na nedostatak finanskijskih sredstava vec ogranicavajuci faktor
moze da bude nemogucnost angazovanja osoblja sa potrebnim znanjem i reputacijom.
Kriticni faktori mogu biti i radni uslovi, opsta intelektualna klima i pre svega da li su aktivnosti koje je
potrebno realizovati dovoljno intelektualno stimulativne i akademski atraktivne.
Da bi se zastitilo tehnolosko vodjstvo ofanzivni inovator posvecuje veliki znacaj patentnoj zastiti
( barijera ili pregovaracko oruzje kada drugi konkurenti zele da udju na trziste ) .
Glavni je izvor licenciranih prihoda i sredstvo za obezbedjenje nadoknade visokih troskova IiR.
Sektor IiR ima kljucnu ulogu kod ofanzivne strategije kako u vezi dolazenja do naucnih i tehnoloskih
informacija tako i u vezi dovodjenja ideje do stadijuma da je moguce zapoceti proizvodnju.
Ofanzivni inovator je prvi na trzistu i potrebno je da ulaze napore u obezbedjenje pouzdanosti proizvoda
u upotrebi i za njihovo brze prihvatanje od strane krajnjih korisnika.
U kasnijim fazama zivotnog ciklusa proivoda, ofanzivni inovator je pod pritiskom uvodjenja dodatnih
poboljsanja da bi odrzao svoje vodjstvo.
*Defanzivna strategija*
Defanzivni inovator ne zeli da ulazi u velike rizike koje sa sobom nosi teznja da se bude prvi na trzistu.
Atraktivnosti defanzivne strategije doprinosi veliki broj faktora.
Ukupna nastojanja su usmerena na poboljsanje a ne na fundamentalni napredak, pa su tehnoloske
prednosti defanzivnog inovatora okrenute razvojnom delu aktivnosti IiR.
Defanzivni inovator mora da bude snazan u eksperimentalnom razvoju, kod stvaranja dizajna, u
proizvodnji proizvoda superiornijih performansi.
Preduzece mora imati dobro razvijeno pracenje aktivnosti konkurenata koje treba da obavlja dovoljno
pojedinaca sa izvandrednom tehnickom percepcijom.
Najznacajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije je da je manje rizicno ostati pratilac nego vodja
i da se ne poseduje dovoljno sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da nedostaje posebna
povezanost sa fundamentalnim istrazivanjima.
Iskustvo pokazuje da su prisutne znacajne sanse za uspeh nakon pojave na trzistu novog proizvoda
posebno zato sto se dominantni dizajn kasnije pojavljuje i sto je stopa neuspeha novih proizvoda u fazi
uvodjenja veoma visoka.
Organizaciona struktura defanzivnog inovatora se ne razlikuje mnogo od ofanzivne strategije.
NE podrazumeva odsustvo IiR vec intezivno angazovanje IiR kao sto je lsucaj i kod ofanzivne
strategije.
Marketing sposobnost defanzivnog inovatora moze biti iznad snage kojom raspolazu ofanzivni
oinovatori.
Ova strategija postaje posebno uspesna kada je podrzana od strane marketinga i moze da se koristi
uspesno u implementaciji genericke strategije diferenciranja.
*Imitatorska strategija*
Preduzeca koja slede ovu strategiju nemaju afinitete ka prednjacenjem u inoviranju vec se zadovoljavaju
da prate vodece konkurente ustaljenom tehnologijom.
Mogu stvoriti drugorazredne patente, mogu angazovati sredstva za tehnicke usluge i uboku ali je to od
mnogo manjeg znacaja nego sto je to slucaj sa inovatorom.
Postoje dve vrste imitatora.
1. Prvi su obicno zaineresovani da proizvode identicnu kopiju tudjih proizvoda. Ako je
inovacija zasticena kopiranje nije ostvarljivo
184

2. Drugi su kreativni imitatori. Oni konkurisu pre svega, poboljsanjem dizajna.

Imitatorsku strategiju karakterise:
Odsustvo IiR ili malo angazovanje na razvoju
Snazna funkcija proizvodnje
Dominantan dizajn proizvoda
Konkurentske cene i perfomanse vezane za isporuku
Sposobnost brzog kopiranja novog dizajna
Ponekad imitatori imaju bolja resenja od inovatora.
Da bi bio uspesan imitator uspeh gradi na:
Niskim troskovima proizvodnje rezultat malih ulaganja u IiR, raspolaganja jeftinom
radnom snagom...
Poboljsanju dizajna mogucnost poboljsanja dizajna daju dobre sanse za uspeh imitatoru.
Ustupanjem imitatoru na koriscenje od strane ofanzivnih inovatora njihovih inovacija
prodajom licence konkurenti se odvracaju od nastojanja za vlastitim istrazivanjima
Postojanje razlicitih protekcija na trzistu ili drugih privilegija.
Slabosti u zastiti novog znanja na medjunarodnom planu.
*Aplikativni inenjering*
Primarni inovatori cesto nisu u mogucnosti da zadovolje razlicite potencijalne aplikacije ili trzisne
segmente.
Strategiju aplikativnog inzenjeringa primenjuju preduzeca slicno organizmima koja se prilagodjavaju
odredjenim delovima ekosfere.
Ova strategija pretpostavlja koriscenje fleksibilnije opreme sa radionicarskim karakteristikama
proizvodnje, zahteva resurse za projektovanje proizvoda i inzenjering, tehnicki perceptivne prodajne
ekipe, dobru kontrolu proizvodnje linije i ortanizaciju koja drzi do efikasnosti i sposobnosti
minimiziranja troskova.
Dve varijante ove strategije :
Strategija medjuprostora preduzece nalazi prazninu na trzistu koje je suvise malo da bi
interesovalo primarne inovatore, ali je za njega samog dovoljno trzisno i tehnoloski
atraktivno.
Strategija otpadnistva koristi se kada lideri nerado primenjuju novootkrivenu
tehnologiju jer tehnologija moze smanjiti traznju za proizvodom koji se vec koristi pa
vodecem nije u interesu da koristi ovu tehnologiju jer bi time bio ostecen ali se zato drugim
preduzecima daje mogucnost njene primene.
*Zavisna strategija*
Podrazumeva prihvatanje pratece ili podredjene uloge u odnosu na jako preduzece. Zavisno preduzece
ne pokusava da prati tehnicke promene na svom proizvodu, oslanjaju se na svoje komitente kod
formulisanja tehnicke specifikacije za novi proizvod i nema inicijativnu ni u pogledu dizajna proizvoda.
Uprkos slabe IiR pozicije, ova pr-ca mogu imati odlicne zarade zbog malih troskova, sposobnih planera,
poznavanja specificnih vestina...

185

Za razlicite strategijske poslovne jedinice moguce je koristite razlicite IiR strategije.

Dosta je tesko utvrditi uspesnost preuzete strategije.
Poseban problem je sto podatke o prodaji odredjenog proizvoda nije moguce staviti u direktnu vezu sa
pdredjenom strategijom jer nije poznat zivotni ciklus proizvoda niti relativnih uticaj pojedinih
instrumenata marketinga.
Kod ofanzivne strategije parametar uspeha je nivo ostvarene tehnoloske inovacije.

80. Program IiR

Svrha sastavljanja programa IiR je da se obezbedi potreban iznos ulaganja u IiR i da se program IiR
izbalansira sa stanovista razlicitih dimenzija.
Trebalo bi imati u vidu da postoji Kriticna masa ulaganja ispod kog su programi IiR gotovo potpuno
neefikasni. Planiranje ulaganja se moze izvrsiti:
odozgo na dole odredjuje se moguci iznos ulaganja pa se vrsi ocenjivanje projekata koji
ce biti ukljuceni u program IiR
odozdo na gore nije odredjen iznos ulaganja vec se na osnovu razmatranja pozeljnosti
projekata utvrdjuje program IiR.
*Alokacija resursa i struktura programa IiR*
Prvi korak u stvaranju racionalne osnove za planiranje programa IiR potrebno je prilikom utvrdjivanja
ukupnog ulaganja, odvojiti ulaganja koja se odnose na postojece poslovanje i ulaganja u novo
poslovanje.
U slucaju koriscenja eksternog metoda rasta potrebno je minimalno ulaganje u IiR. U lsucaju
zajednickih ulaganja potreban je veci IiR napor a u slucaju razvoja novog proizvoda na bazi sopstvenog
IiR potrebno je najvece angazovanje na IiR.
Moguce je koristiti veliki broj formalnih metoda za odredjivanje potrebnih ulaganja :
1. Procenat od prodaje
2. Procenat od dobiti....
...i td
Pored obima ulaganja potrebno je utvrditi i strukturu programa jer IiR program nije prost zbir njegovih
delova . Strukturom se odredjuje ucesce pojedinih tipova projekata u programu.
Balansiranjem programa IiR se dolazi do zeljenog portfolija projekata za podrzavanje strategijskih
opredeljenja i od znacaja je za sam proces ocene i selekcije.
Polazeci od komercijalnog potencijala i tehnickih teskoca, IiR projekti se klasifikuju u 4 gupe:
hleb i maslac projekti koje karakterise velika verovatnoca tehnickog uspeha ali mala
komercijalna vrednost. Podrazumeva postepena poboljsanja na proizvodu na kratak rok ali
se buducnost preduzeca ne moze graditi na njima.
ostrige imaju nisku vverovatnocu tehnoloskog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost.
Ovi projekti kultivisu potencijal na dug rok u nadi da ce ostvariti prodor kao rezultat
raspolaganja odgovarajucim proizvodima i procesima.
biseri Projekti na kojima se gradi posovni uspeh sto podrazumeva viegodisnje
eksperimentisanje i ulaganje u cilju razresenja glavnih teskoca. Imaju veliku verovatnocu
tehnickog uspeha i visoku komercijalnu vrednost. Obezbedjuju strategijsku prednost na dugi
rok i uspesno upravljanje ovim projektima zahveta vise od preduzetnickog pristupa.
beli slonovi Niska komercijalna vrednost i nista verovatnoca tehnickog uspeha.Ukoliko
186

se na vreme ne okonca rad na odredjenim poslovima, moze doci do finansijskog kraha. To

su veliki projekti koji su spori i skupi.
*Kontrola programa IiR*
Da bi program IiR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva, neophodna je kontrola koja moze
biti:
1. Tekuca ili prateca - da li se program realizuje prema planu i vrse se prilagodjavanja
izmenjenim zahtevima
2. Nakadna - odredjuje se efikasnost IiR.
Dva problema koja prate merenje efikasnosti IiR:
Kako meriti doprinos funkcije IiR odvojeno od ostalih funkcija
Vremensko nepoklapanje ulozenih sredstava i ostvarenih rezultata
Korisnu indikaciju za kontrolu je pracenje napredovanja projekata sa stanovista troskova i vremena.
Kada se otkriju odstupanja od performansi, sagledava se uticaj na ukupno napredovanje projekta.
Mrezni modeli PERT I CPM mogu biti od znacajne pomoci za kontrolu IiR projekata. Skok u razvoju
mreznih modela je pojava stohastickih mreznih modela GERT I VERT za ocenu poduhvata i reviziju.

81. Ocena i selekcija IiR projekata

U procesu upravljanja IiR, izbor projekata je bitno podrucje. Kada se otpocne sa radom na projektu,
odluka se ne moze revidirati bez vecih gubitaka i kasnjenja.

Moguce su dve vrste gresaka:

1. Da se ne prihvate dobri projekti
2. Da se prihvate losi projekti.
Sam proces ocene i selekcije bi trebalo shvatiti kao dinamican proces koji je u tesnoj vezi sa odlukom o
prekidu i zavrsetku rada na nekom projektu.
Istrazivanja pokazuju da su rizici u industrijskom IiR komercijalne a ne tehnicke prirode.
Komercijalna neizvesnost je rizik da novi proizvod ne dozivi primenu i komercijalnu upotrebu.
Verovatnoca tehnickog uspeha je teska i slozena ali neophodna. Pod tehnickim uspehom se
podrazumeva postizanje tehnickih performansi koje se traze u specifikacijama projekta.
Proces ocene i selekcije IiR projekta se sastoji od 4 vrste odlucivanja.
1. Preliminarna analiza
2. Ocena
3. Utvrdjivanje prioriteta
4. Portfolio analiza
*Preliminarna analiza*
Projekti se vrednuju na bazi znacajnih kriterijuma i karakteristika. To je brza i jeftina analiza ciji rezultat
moze biti da ideja nije prihvatljiva pa ce biti odbacena ili da je projekat prikladan ali se rad na njemu
odlaze za kasnije pa moze biti rezerva.
187

Moguce je da ideja bude toliko dobra da dobija prioritet i da se odmah pristupa njenoj realizaciji.
Najjednostavniji oblik formalne procene IiR projekata su kontrolne liste.
*Ocena*
Mnogo rigoroznija, sveobuhvatnija analiza karakteristika potencijalnih predloga se vrsi. Proces moze
imati rezultat:
a) Odbijanje projekta ili drzanje u rezervi
b) Konstantovanje da je projekat prihvatljiv i da ga treba finansirati
c) Da je toliko dobar da bi se odmah trebalo pokrenuti rad na njemu
Najznacajniji modeli za ocenu su:
Modeli bodovanja nastoji da resi problem pripisivanjem razlicitog znacaja koriscenjem
pondera i rezimiranje rezultata u obliku numericke ocene
Modeli rizika nijedan faktor za ocenu nije izvestan i da je moguce kombinovati
medjusobno delovanje
Stablo odlucivanja mnoge aktivnosti IiR su serija medjusobno povezanih projekata
Modeli bazirani na teoriji odlucivanja Temelje se na postavci da ce racionalni donosioci
odluka izabrati projekat najvece ocekivane vrednosti
Modeli granice Projekat je prihvatljiv ako se nalazi u prodrucju izmedju linije
maksimalnog rizika i minimalnog prinosa.
*Utvrivanje prioriteta*
Vrsi se pomocu indeksnog broja koji se dobija iz odnosa dve ili vise vrednosti. Postoji citav niz
indeksnih modela prinos na investicije, Olsenova formula, motod kvadratnog korena zivota...
Cesto se javlja potreba da se ideje rangiraju jer su neke boljem, neke losije a neke hitnije.
Rezultati procesa ocene ukazuju na potrebu da se rangiiraju ili postave prioriteti ideja.
*Portfolio analiza*
Portfolio modelima se odredjuju najbolji nacini za alokaciju raspolozivih sredstava izmedju svih
alternativnih projekata ukljucujuci nove i tekuci portfolio projekata koji se finansira.
Portfolio koncept predstavlja kombinovanje ulaganja u cilju maksimiranja ukupne dobiti pa se sugerise
upotreba portfolio koncepta u upravljanju i budzetiranju programa IiR.

82. Kljuni marketing koncepti

Rezultat marketinga su ideje, proizvodi i usluge sposobni za razmenu na nacin da budu istovremeno
zadovoljeni ciljevi kupaca i ciljevi vlasnika preduzeca.
Kljucni marketing koncepti su:
1) Marketing komunikacija
2) Segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje
3) Diferenciranje
4) Odnosi i mreze
5) Lanac snabdevanja
188

6) Konkurentska borba
7) Marketing miks
MARKETING KOMUNIKACIJA - Transakcije su sustina marketinga i predstavljaju proces koji
podrazumeva da dve strane, prodavac i kupac, pregovaraju kako bi dosli do uzajamno prihvatljivih
uslova. Transakcija pretpostavlja razmenu putem koje kupac dobija zeljeni proizvod a prodavac zeljeni
prinos.
Prodavac nastoji da razlicitim sredstvima probudi reakciju kupca ( mora poznavati zelje, potrebe koje su
posledica egzistencijalnih i socijalnih zahteva...) .
Proizvod je uspesan ukoliko obezbedjuje vrednost za kupca .
Prodavac na razlicite nacine utice na vrednost za kupca povecanjem koristi, smanjenjem troskova,
povecanjem koristi i smanjenjem troskova, povecanjem koristi oje je relativno vece od povecanja
troskova, smanjenjem koristi koje je relativno manje od smanjenja troskova...
SEGMENTIRANJE, TARGETIRANJE I POZICIONIRANJE Pocetna tacka je izbor trzisnog
segmenta. Trziste je pretrpelo dve znacajne izmene:
1) Prvo, nije samo mesto razmene ( fizicki koncept kupovina u supermarketu ) vec je i
prostor razmene ( digitalni koncept kupovina preko interneta )
2) Drugo, moderno trziste je globalizovano globalnu strategiju imaju sva preduzeca a ne
samo velika.
Sustina segmentiranja je da se izabere segment na kome preduzece moze maksimalno da ispolji svoju
kompetentnost.
Pozicioniranje daje odgovor na pitanje koje ideje koristiti u komunikaciji sa trzisnim segmentom.
DIFERENCIRANJE diferenciranje - dodavanje bitnih karakteristika koje odvajaju ponudu preduzeca
od ponude njegovih konkurenata.
Znacaj diferenciranja varira medju granama, a postoji 4 tipa grana:
1) Grane cija pozicija zavisi od manjeg broja faktora sa velikim efektima diferenciranje nije
primarno posto profitabilnost zavisi od velicine kapaciteta i trzisnog ucesca
2) Grane u kojima odrzavanje pozicije obezbedjuje kontrola veceg broja faktora sa relativno
malim efektima diferencijabilnost dobija na znacaju
3) Fragmentisane grane sa malim dometima pojedinacne strategije diferenciranje bitan
element ali ne da bi se prosperiralo vec da bi se ocuvala pozicija
4) Specijalizovane grane sa velikim dometima strategije diferenciranje je izazov ali i
aktivnost koja ima velike potencijalne prinose.
Proizvodi imaju razlicit potencijal diferenciranja. ( pr-di sa malim potencijalnom i sa velikim
potencijalom diferenciranja.)
Diferenciranje proizvoda se obavlja primenom razlicitih kriterijuma: kvalitet, trajnost, dizajn,
pouzdanost...
Kod usluga : lakoca kupovine, brzina isporuke...
MREZE I ODNOSI glavni odnosi su izmedju prodavaca, kupaca i marketing kanala.
Marketing kanali :
Komunikacioni kanali prenose poruke kupcima ( dnevne novine, televizija, posta )..
Kanali distribucije
Kanali prodaje fizicki prenos proizvoda do kupca banke, agenti prodaje, osiguravajuce
kuce...

189

LANAC SNABDEVANJA produzen kanal koji pocinje od sirovina, preko proizvodnje proizvoda do
distributera.
Koncept koji korespondira sa lancem vrednosti u strategijskom menadzmentu.
Lanac snabdevanja daje uvid u front mogucih sukoba ili saradnje sa konkurentima.
KONKURENTSKA BORBA postoje 4 nivoa konkurencije:
1) Konkurencija brendom rivalitet konkurenata koji nude slicne proizvode na istom trzisnom
segmentu ( pezo i tojota.. )
2) Granska konkurencija konkurencija u kojoj su svi proizovdjaci u grani konkurenti
3) Konkurencija fomom postoji kada se pod konkurentima podrazumevaju svi proizvodjaci
koji zadovoljavaju potrebu. ( konkurenti su npr svi proizvodjaci motornih vozila.)
4) Genericka konkurencija proizvodjaci koji konkurisu za isti potrosacev dinar.
MARKETING MIKS obuhvata 4 marketing instrumenta :
1.
Proizvod
2.
Cenu
3.
Mesto prodaje
4.
Promociju
U literaturi je koncept poznat pod nazivom four Ps ( product price place promotion ). U kratkom
roku mogu se menjati cene i troskovi promocije, a u dugom roku proizvod i kanali distribucije.

83. Proizvod
Razvoj i uvodjenje novih proizvoda je opsti trend koji ne moze da izbegne nijedna grana zbog toga sto
potrosace karakterisu stalne promene ukusa i izbora.
Pored promene ukusa na poslovni rizik uticu i drugi faktori npr nova tehnologija, trend skracenja
zivotnog ciklusa proizvoda i rast konkurentskog pritiska.
Novi proizvodi su potrebni ne samo da bi se poboljsala vec i da bi se odrzala stecena pozicija.
Do novog proizvoda preduzece moze doci:
preuzimanjem kupovinom patenta, licence..
razvojem. obavlja se pod sopstvenim krovom ili iznajmljivanjem preduzeca koja se bave
poslovima razvoja.
Postoji 6 tipova novog proizvoda:
1. Inovativni proizvodi
2. Nove proizvodne linije
3. Dopune postojecim proizvodnim linijama
4. Proizvodna poboljsanja
5. Repozicionirani proizvodi
6. Proizvodi koji dovode do smanjenja troskova
Najveci stepen rizika i troskova se veze za inovativne proizvode koji su novi ne samo za preduzece, vec
i za kupce, pa je pozitivna reakcija kupaca neizvesna.
Razvoj novog proizvoda je proces koga cini vise faza:
Stvaranje ideje najveci izvor ideja za nove proizvode su kupci, inovatori, konkurenti,
190

kanali prodaje...
Selekcija ideja u ovoj fazi se odbacuju ideje niskog potencijala posto naredne vaze
istrazivanja uzrokuju bitan rast troskova.
Razvoj koncepta i testiranje dolazi do razvoja koncepta proizvoda ukljucujuci i koncept
brenda.
Razvoj marketing strategije marketing strategija ima 3 grupe elemenata
a) Velicina ciljanog trzista zajedno sa tendencijama, pozicioniranje proizvoda i
projekcije prodaje sa trzisnim ucescem
b) Cene, strategiju distribucije i marketing budzet za pocetne faze ziv.ciklusa
c) Projekcije prodaje i vrednosti, marketing mix i marketing budzet za ostale faze
zivotnog ciklusa .
Poslovna analiza analiza atraktivnosti novog proizvoda u odnosu na ciljeve preduzeca.
Sustina je procena vrednosnog potencijala.
Razvoj proizvoda Utvrduju se potrosacki i inzenjerski atributi prototipa proizvoda kako bi
se dobio zahtevani kvalitet proizvoda.
Testiranje trzista prototip proizvoda podleze rigoroznom testiranju.
a) Alfa testiranje obuhvata proucavanje ponasanja proizvoda u razlicitim situacijama
b) Beta testiranje obuhvata testiranje prototipa proizvoda kod kupaca
Komercijalizacija - povezana sa najvecim skokom troskova.

Kada se proizvod razvije otpocinje se njegovo prihvatanje ( proces pretvaranja potencijalnog kupaca u
regularnog korisnika proizvoda ) .
Postoji 5 kategorija prihvatilaca :
1. Inovatori
2. Rani prihvatioci
3. Rana vecina
4. Kasna vecina
5. Pozni prihvatioci
Faze zivotnog ciklusa proizvoda ( vreme od lansiranja do povlacenja sa trzista ):
Uvodjenje
Ubrzan rast
Usporen rast
Zrelost
Opadanje
U prve dve faze proizvod se prodaje na doamcem trzistu da bi doslo do primene strategije
intenacionalizacije. U pocetnim fazama dolazi do destrukije vrednosti zatim se ulazi u fazu pozitivne
vrednosti sa rastom a da bi u poznim fazama doslo do pada nivoa vrednosti.
Cilj marketing strategije je da se proizvod sto duze odrzi u fazi pozitivne vrednosti. Na ovu strategiju se
reaguje na dva nacina:
Strategijom reciklusa proizvoda posledica je uvodjenja bitne inovacije na komponentu
slozenog proizvoda ili na odredjeni broj proizvoda. Neophodna su teholoska unapredjenja i
povecanje performansi.
Strategijom prosirenja profila proizvoda posledica lansiranja novih varijanti proizvoda ili
registracije superiornijih specifikacija proizvoda. Uglavnom zasnovano na prosirenju
karakteristika proizvoda.
191

Postoji odnos izmedju zivotnog ciklusa proizvoda i zivotnog ciklusa proizvoda. Postoje tri osnovna
stanja:
1. Stabilna tehnologija osnovna karakteristika je inertnost traznje. U fazama ubrzanog rasta i
usporenog rasta trend profitabilnosti prati trend prodaje.
2. Plodna tehnologija obezbedjuje veci stepen proliferacije proizvoda. Rast prodaje ne
dovodi automatski do rasta profitabilnosti a razlog za to su neizvesnost i troskovi IiR.
3. Nemirna tehnologija Poliferacija roizvoda nastaje zamenom osnovne tehnologije togom
zivotnog ciklusa traznje. Nova tehnologija se bitno razlikuje od stare tako da neprilagodjena
preduzeca napustaju granu.
Plodna i nemirna tehnologija karakterisu tehnolosko okruzenje kod tzv tehnologijom aktivnih grana.
IiR je kljucna fukncija s tim sto je kdo plodne fokus na razvoju novih proizvoda dok kod nemirne fokus
na procesima.

84. Cena
Cena je kompromis ponude i traznje koji nastaje u trzisnoj selekcionoj sredini.
U marketing miksu cena je jedini element koji utice na prihode i cena se moze relativno lako menjati.
Postoje dva strategijska izbora u vezi sa cenama.
Visoke cene kojima se skida kajmak sa trzista.
Umerene cene koje obezbedjuju vece prisustvo na trzistu.
U marketingu cena je suvise ozbiljna stvar koja zahteva sistematican pristup. Odredjivanje cene se moze
posmatrati kroz nekoliko faza:
1. Izbor cilja koji se postize cenom
2. Odredjivanje nivoa traznje
3. Procena troskova
4. Analiza konkurencije
5. Izbor metoda odredjivanja cena
6. Definisanje krajnje cene.
1) Izbor cilja koji se postize cenom Cene doprinose razlicitim ciljevima. Moguce opcije su:
Cena za opstanak na trzistu
Cena za maksimizaciju vrednosti
Cena za maksimalno trzisno ucesce
Cena za maksimalnu penetraciju trzista
Cena koja obezbedjuje najbolji kvalitet proizvoda
2) Odredjivanje nivoa traznje traznja preko marketing ciljeva utice na cene. Kriva traznje se
bazira na inverznom odnosu nivoa cena i traznje. Kod svih proizvoda previsoka cena ubija
traznju. Kriva traznje sumira reakcije veceg broja kupaca koji imaju razlicit stepen cenovne
senzitivnosti koja je visoka kod potrosnih i trajnih potrosnih dobara.
3) Procena troskova Ukupni troskovi su zbir konstantnih i varijabilnih troskova na odredjenom
obimu pr-nje. Fiksni troskovi ne zavise od obima, dok varijabilni zavise. Prosecni se dobijaju
kada se ukupni podele obimom proizvodnje. Prosecni troskovi su izuzetno visoki ukoliko se
proizvodi mali broj jedinica zbog uticaja fiksnih troskova. Rast obima proizvodnje dovodi do
smanjenja fix troskova po jedinici ali moze uticati na povecanje drugih troskova. Uticaj troskova
192

na cene se prati pomocu:

Krive iskustva cene se odredjuju na nacin da cene prate tendenciju prosecnog troska.
ABC metodom alternativa metodu obracuna standardnih troskova koji se posebno
koristi u slucaju koriscenja alternativnih kanala distribucije. Izracunavaju se stvarni
troskovi servisiranja razlicitih kupaca.
Metodom ciljane strukture troskova pokazuje da tr variraju ne samo kao posledica
obima i iskustva, vec i kao posledica koncentrisanog napora da se oni smanje.
4) Analiza konkurenata kada se ima uvid u krivu traznje preduzece je u stanju da pravi
poredjenje sa konkurentima povodom njihovih troskova, nivoa cena i predvidi reakciju na
njihovo ponasanje.
5) Izbor metoda odredjivanja cena U odredjivanju cena 3 elementa su pod posebnom paznjom
a. Prosecan trosak odredjuje donji nivo cene
b. Cena konkurenata i supstituta je orijentir
c. Ocena kupca o jedinstvenosti proizvoda odredjuje gornji nivo cene
Osnovni metodi odredjivanja cena su:
Metod trosak plus - na troskove proizvodnje se dodaje standardna profitna stopa
(inzenjering, gradjevinarstvo i konsultantske kuce koje odredjuju cenu tako sto na vreme
i troskove dodaju svoju standardnu profitnu stopu )
Metod ciljanog prinosa cene se odredjuju prema ciljanoj stopi prinosa na ulaganja.
Nosi opasnost precenjivanja i potcenjivanja tako da zahteva dobro istrazivanje trzista.
Metod ocekivane vrednosti za kupca
Metod promenljive profitne stope- primenjuje se ako se odredjuju cene koje su na
nizem nivou od kvaliteta proizvoda. Karakteristican za trzista koja su visoko osetljiva na
cene.
Metod konkurentskih cena- karakteristican za ologopolske grane (vestacka djubriva)
gde svi konkurenti imaju priblizno iste cene.
Metod tenderske cene preduzece odredjuje cenu procenjujuci ocekivanja kupca.
Uskladjuju se dva zahteva- dobijanje posla sto predpostavlja najnize cene i cene koje su
iznad troskova.

6) Odredjivanje finalne cene zavisi od dopunskih analiza koje se odnose na:

psiholoske cene - korelacija izmedju cene i kvaliteta nije uvek prisutna, jaz popunjavaju
psiholoske cene.
uticaj drugih elemenata marketing miksa - u odredjivanju cena ulogu imaju i elementi
marketing mix-a ( kvalitet brenda i promocija )
politiku cena preduzeca predvidja diferencirane cene u zavisnosti od geografskog
faktora, nacina placanja, celicine i frekvencije prodaje...
ponasanje konkurenata.
Postoje grane u kojima cene rastu sporije ili brze od opsteg rasta cena merenog indeksom
troskova zivota. Postoje:
Nove ( nekonsolidovane) grane lekovi, usluge, moderna obuca brzi rast cena
Stare ( konsolidovane) grane prehrambeni proizvodi, trajna potrosna dobra sporiji rast
cena.
Cene zavise i od toga da li preduzece proizvodi homogen ili diferenciran proizvod.

193

85. Elementi logistike

Kljune aktivnosti logistike predstavljaju se u blokovima bitnih elemenata logistike. Elementi logistike:
1. Mesto
2. Transport
3. Skladitenje
4. Obrada podataka
5. Nabavka
6. Zalihe
1. Mesto istovremeno i markentinki i logistiki element. Za njega se vezuju sledee aktivnosti
logistike:
Servis za kupca
Materijalni tokovi
Inverzna logistika
Servis za kupce je komponenta sistema logistike koja obezbeuje da pravi proizvod doe na pravo mesto
u pravom stanju po prihbatljivim trokovima i u pravo vreme.
Materijalni tokovi se odnose na protok sirovina i komponenti kroz proizvodne pogone i protok gotovih
proizvoda izmeu pogona, skladita i krajnjeg kupca. Ova vrsta aktivnosti ne dodaje vrednost i zbog
toga ju je neophodno minimizirati. Upravljanje materijalnim tokovima svodi se na minimiziranje
transportne distance, minimiziranje proizvodnje u toku i eliminaciju uskih grla.
Inverzna logistika oznaava tok kojim se vraaju proizvodi od kupaca u preduzee zbog greaka,
pogrene otpreme, neodgovarajue koliine, oteenja.
2. Transport je nain da se obavi prenos robe od mesta proizvodnje do mesta potronje i evetualno
nazad. U pitanju je najvei komponentni troak logistike, tako da njegovo obavljanje bitno utie na
efikasnost logistike. Glavne aktivnosti transporta su prevoz i osiguranje. Aktivnost prevoza obuhvata:
Odreivanje transportnog puta
Izbor metoda transporta
Ugovaranje prevoznika i pripremu odgovarajue dokumentacije
Izbor transportnog puta
Osiguranje zavisi od transportnih klauzula i povezano je sa ugovaranjem prevoza
3. Skladitenje podrazumeva skladine aktivnosti i izbor lokacija skladita. Skladina aktivnost je
posledica injenice da ne dolazi do automatske potronje proizvedenih proizvoda, ve oni ekaju
odreeno vreme u skladitu pre upotrebe. Ukoliko je dui vremenski period izmeu proizvodnje i
upotrebe proizvoda vei je nivo zaliha. Skladite moe biti u sopstvenom vlasnitvu i moe biti
iznajmljeno ili uzeto na lizing.
Tip skaldita odreuje koncept poslovanja i raspored opreme. Tipovi skladita su:
Opta skladita (koriste ih proizvoai, distributeri i kupci svih vrsta proizvoda)
Skladita za sortiranje i otpremu (nemaju zalihe poto se na jednoj strani vri doprema a na
drugoj otprema)
Skladita po osnovu ugovora skladitara i korisnika (podela rizika izmeu korisnika i skladitara
koji ekskluzivno obavlja logistiki posao za svog klijenta)
Lokacija skladita, tj. njen izbor ima veliki znaaj za preduzee. Lokacija zavisi primarno od injenice
da li je skladite sopstveno, iznajmljeno, ili uzeto na lizing. Kada se lokacija proizvodnje i skladita
194

poklapaju to omoguava bolji servis za kupce. Pravilna lokacija smanjuje trokove lomljenog
transporta. Izbor lokacije skladita zavisi od ciljanog trita. Lokacija zavisi i od finansijske injenice.
4. Obrada podataka posledica naruivanja, logistike komunikacije i planiranja tranje.
Naruivanje pokreta logistikog procesa koji ima tri komponente:
Operativnu (definisanje operativnih elemenata narudbenice sa fakturisanjem)
Komunikacionu (provera i modifikacija narudbine)
Evidencionu (prijem i obrada dokumentacije)
Vreme naruivanja dosta govori o preduzeu, tj. o njegovoj organizovanosti. Da bi se vreme izmeu
narudbenice i otpreme svelo na minimum koristi se moderna informaciona tehnologija i internet.
Komunikacija logistika aktivnost koja podrazumeva komunikaciju u okviru logistike sa razliitim
funkcijama u preduzeu i izmeu preduzea i njegovih kupaca i dobavljaa kao i drugih uesnika koji
nisu povezani direktno sa preduzeem.
Planiranje tranje je kompleksno pitanje sa velikim brojem interakcija izmeu funkcija i varijabli koje
su predmet planiranja. Njime se odrauje nivo cena, struktura prodajnih napora i promotivna strategija,
kao i plan proizvodnje, nabavke, nivo zaliha i strategija eksternog rasta.
5. Nabavka predstavlja obezbeivanje inputa neophodnih za nesmetano obavljanje procesa
proizvodnje. Glavna pitanja nabavke se odnose na izbor dobavljaa, inputa, vremenski raspored
nabavke, nivo cena i ulaznu kontrolu kvaliteta. Nabavka je posebno vana kod sirovina intenzivnih
proizvodnji. Glavne aktivnosti nabavke:
Materijalni tokovi
Optimizacija nabavke
Materijalni tokovi obuhvataju sve aspekte transfera sirovina, repromaterijala komponenti, poluproizvoda
i gotovih proizvoda u proizvodnim pogonima i skladitima. Manipulacija materijalima ne dovodi do
uveanja vrednosti i bitno je da trokovi manipulacije budu to manji. Sutina je eliminisati nepotrebno
etanje materijala, smanjenje transportne distance, smanjenje proizvodnje u toku i stvaranje sistema sa
kontinuelnim protokom tj. bez uskog grla.
Optimizacija nabavke je vana zbog injenice da trokovi nabavke zavise od veliine, strukture i
frekvencije nabavke. Nain nabavke utie na trokove proizvodnje dobavljaa. Optimizacija trokova
logistike obuhvata njihovu podelu na:
Finansijske trokove
Trokove servisiranja
Trokove smetajnog prostora
Trokove udela rizika dranja zaliha
6. Zalihe bitne su zbog finansijskih ogranienja u nabavci koliine proizvoda koji istovremeno
zadovoljavaju potrebe kontinuirane proizvodnje i potrebe trita. Za zalihe se vezuju sledee aktivnosti:
Upravljanje zalihama
Pakovanje
Zalihe vraenih proizvoda
Upravljanje zalihama stavljanje u odnos nivoa zaliha potrebnog da bi se na najviem nivou
zadovoljile potrebe kupaca sa trokovima dranja zaliha ukljuujui trokove finansiranja odreenog
nivoa zaliha, trokove skladitenja i trokove usled zastarevanja zaliha.
Pakovanje podrazumeva dve funkcije: marketing i logistiku. Iz marketing ugla pakovanje se tretira
kao oblik promocije. Iz logistikog ugla pakovanje obavlja funkcije: zatite proizvoda od oteenja
195

tokom transporta i skladitenja i pretpostavku za smanjenje trokova manipulacije u skladitima.

Zalihe vraenih proizvoda veina logistikih sistema je opremljena za prihvat i manipulaciju ovom
pozicijom, u najveem broju sluajeva inverzna logistika izaziva znaajne trokove kao posledicu
otklanjanja kvara, dorade ili reciklae (to se odnosi na ambalau). Nekad inverzna logistika utie na
izdvajanje kritinih materijala i komponenata iz proizvodnje, pakovanja i distribucije. Kritini materijali
mogu ponovo da se koriste i recikliraju, pa je zadatak logistike da ih dopremi na mesto ponovne
proizvodnje ili odlaganja, i ove aktivnosti se obino sele iz preduzea.
Da bi logistika bila efikasna i efektivna, neophodna je integracija nabrojanih aktivnosti.

86. Upravljanje zalihama

Zalihe su povezane sa finansijskim ulaganjima i zbog toga utiu na noani tok i profitabilnost. Velike
zalihe gotovih proizvoda poveavaju nivo prodaje zbog poveane respansivnosti. Velike zalihe sirovina
smanjuju trokove nabavke zbog rabata na koliinu i drugih uteda. I zalihe gotovih proizvoda i zalihe
sirovina poveavaju ukupne trokove zbog trokova finansiranja. Male zalihe smanjuju nivo prodaje,
poveavaju trokove nabavki ali smanjuju trokove finansiranja.
Cilj upravljanja zalihama je rast profitabilnosti, minimiziranje logistikih trokova bez ugoravanja
projektovanog nivoa prodaje.
Profitablinost se moe poveati rastom prodaje i smanjenjem trokova zaliha. Rast prodaje je mogu
ukoliko se znaajan nivo zaliha nalazi na skladitu kao i ako je obezbeen odgovarajui nivo
potroakog servisa. Nizak nivo zaliha smanjuje stepen zadovoljstva kupaca to za posledicu ima
smanjenje nivoa prodaje. Trokovi koje uzrokuju visoke zalihe obino bivaju kompenzovani koristima
po osnovu poveanja raspansivnosti i veeg nivoa prodaje. Za smanjenje trokova zaliha koriste se
sledee strategije:
Redukcija ambulantnih porudbina i urgentne opreme
Eliminacija nekurentnih zaliha
Eliminacija lomljenog transporta meu skladitima
Rast stepena pouzdanog planiranja
Ako utede u trokovima poveane nabavke prevazilaze trokove dranja veeg nivoa zaliha, ide se na
vee narudbine. Trokovi nabavke obuhvataju:
Trokove narudbenice
Trokove prijema, smetaja robe
Trokove fakturisanja
U sluaju naknadne manipulacije u skladitu, struktura trokova se proiruje i obuhvata:
Trokove transfera
Trokove proizvoda koji nije na stoku
Trokove opreme na novu lokaciju
Trokove izrade i procesiranja odgovarajue dokumentacije.
Upravljanje zalihama zahteva modelski pristup. Osnovna ideja modela je postojanje odreenog odnosa
izmeu priliva u skladite i odliva iz skladita. Sutinu modela ine odreivanje prosenih zaliha koje
predstavljaju prosean broj jedinica koje se nalaze na skladitu tokom ciklusa nabavke.
196

Ukupni godinji trokovi nabavke (UGTN) dobijaju se prema formuli:

UGTN = Q/2 * v * C + P * D/Q
Gde je:
Q/2 prosean broj jedinica tokom ciklusa nabavke
P troak nabavke
D godinja tranja za proizvodima u broju jedinica
C - godinji trokovi dranja zaliha (procenat trokova proizvodnje ili cene proizvoda)
v prosean troak ili vrednost po jedinici
Upravljanje zalihama se svodi na minimiziranje ukupnih trokova zaliha koji se sastoji od trokova
nabavke i trokova dranja zaliha.
Za operacionalizaciju koncepta koristi se tzv. ekonomina koliina nabavke (ekn).
EKN obim nabavke sa minimalnim nivoom ukupnih trokova koji je u skladu sa prodajnom
strategijom za date trokove nabavke i trokove dranja zaliha. Deljenjem UGTN sa EKN dobija se
veliina i frekvencija pojedinanih narudbina za koje su trokovi zaliha minimalni. Za izraunavanje
EKN bitno je utvrditi pre svega prosean broj jedinica za ekonominu koliinu nabavke tokom ciklusa
nabavke u oznaci Q.
Q = pod korenom ( 2*P*D/C*v)
Koncept EKN ima nekoliko restriktivnih pretpostavki:
Kontinuelna, konstantna i poznata stopa prodaje
Konstantno i poznato vodee vreme
Konstantna cena koja zavisi od obima nabavke
Konstantni transportni trokovi koji ne zavise od nabavljene koliine
Nastojanje da se realizuje svaki zahtev za nabavkom
Nepostojanje zaliha u tranzitu
Samo jedna vrsta zaliha
Ogranien planski period
Nepostojanje ogranienja u finansiranju
U praksi se ove situacije retko javljaju.
Optimizacija zaliha zavisi i od funkcije koje zalihe imaju. Zalihe imaju nekoliko funkcija:
Omoguavaju ostvarivanje efekata ekonomije obima
Uravnoteena ponuda i tranja
Omoguavaju specijalizaciju proizvodnje
Smanjuju nezavisnost u ciklusu nabavke
Predstavljaju amortizer izmeu pojedinanih faza procesa logistike
Strategija logistike treba da vodi rauna o prethodnim funkcijama zaliha. Zalihe nisu pitanje izbora ve
veliine. U odreivanju optimalnog nivoa zaliha treba imati u vidu da postoje razliite vrste zaliha:
Zalihe ciklusa
Tranzitne zalihe
Sigurnosne zalihe
197

Spekulativne zalihe
Sezonske zalihe
Nekurentne zalihe

Zalihe ciklusa posledica duine vremenskog perioda koji protekne od trenutka kada kupac lansira
zahtev za nabavkom do realizacije nabavke. Izraunavaju se za uslove izvesnosti, tj. kada je mogue
tano predvideti nivo tranje i vodee vreme. Kada su tranja i vodee vreme konstantni i poznati, roba
po osnovu nabavke pristie poto se prodaju poslednje koliine na zalihama. Tada nema potrebe za
zalihama preko zaliha ciklusa.
Tranzitne zalihe zalihe na putu izmeu dve lokacije. Ove zalihe se mogu tretirati kao deo zaliha
ciklusa iako nisu raspoloive za prodaju ili otpremu sve dok ne dou na odredite. Po pitanju trokova
one terete mesto otpreme poto se tokom tranzita ne mogu koristiti, prodati ili otpremiti.
Sigurnosne zalihe posledica neizvesnosti u tranji i u vodeem vremenu. One su vee od prosenih
zaliha ciklusa. Za iskustvenu varijabilnost u obimu tranje i vodeem vremenu prosene zalihe su
jednake polovini naruene koliine uveanoj za sigurnosne zalihe.
Spekulativne zalihe uslovljene su razlozima koji se ne odnose direktno na zadovoljavanje tekue
tranje. U pitanju je oekivanje rasta cena sirovina, popust na koliinu, mogui poremeaji u
snadbevanju...
Sezonske zalihe predstavljaju vrstu spekulativnih zaliha koje se formiraju da bi bio obezbeen
kontinuitet u poslovanju. Karakteristine su za prehrambene proizvode.
Nekurentne zalihe deo zaliha za kojima nije registrovana tranja u duem vremenskom periodu. Ove
zalihe se mogu javiti u celom preduzeu ili samo na skladitu. Ako se javljaju samo na skladitu moraju
se preneti na drugu lokaciju ili biti ponuene na prodaju pod drugim uslovima.
Upravljanje zalihama je visoko informatizovan proces. Za te svrhe koriste se ERP softveri. ERP softver
koristi jedinstveno skladite podataka kao osnovu za komunikaciju sa individualnim informacionim
sistemima koji dolaze do podataka preko standardnih mreznih protokola. Postoje mogue tekoe u
primeni ovog softvera, pogotovo kod velikih preduzea. Na popularizaciju koncepta posebno je uticala
pojava interneta.

198