Korporativna kultura i poslovna etika

Korporativna kultura
Za organizacije, kao i za pojedince u organizacijama, vreme bezbrinosti, lagodnosti i oputanja
zauvek je prolo. Trite kao vrhunski kriterijum uspenosti, i "divovska" borba koja se na njemu
vodi, suzila je prostor za neprofesionalnost, nekompetentnost i nekvalitet. Ovim razvojem dogaaja
svakako mogu biti zadovoljni potroai. S druge strane, ovakvi trendovi otvorili su mnoga pitanja, ne
samo za menadment kompanija ve i za sve pojedince - zaposlene koji razmiljaju o svojoj
budunosti. "sigurne" pozicije na tritu vie nema. To je prouzrokovalo da mnoge kompanije - one
koje su na "vrhu", one koje tamo ele da stignu, ali i one koje samo ele da ostanu u "utakmici",
veoma ozbiljno, odgovorno i sveobuhvatno razmiljaju o svim aspektima svog posla.
Korporativnom (organizacionom) kulturom skupo vrednosti, verovanja, normi ponaanja, stilova
rada, odnosa itd. koji svaku organizaciju ine jedinstvenom i razliitom od drugih.
Korporativna kultura je za organizaciju isto ono to linost predstavlja za svakog pojedinca. U
tom smislu se korporativna kultura moe uporediti sa strujanjem koje tee kroz organizaciju. To
strujanje se moe kretati u pravcu kvaliteta, kada e svi napori rezultirati pozitivnim efektima i
razvojem organizacije, ili pak moe biti velika prepreka koja e znaajno oteavati ostvarivanje
ciljeva organizacije.
Dakle, korporativna kultura je realnost koja postoji u svakoj organizaciji. Da li smo nje svesni, i
posebno, da li smo njom zadovoljni je sasvim drugo pitanje. One kompanije koje u naem ambijentu
"uu" u ovo kompleksno istraivanje sopstvenog identiteta, koje utvrde vrednosti na kojima poivaju,
svoje "jake" i "slabe" strane i na taj nain spoznaju prostor i mogunosti za novi razvoj i afirmaciju,
zasluuju da se nazovu progresivnim i vizionarskim organizacijama.
HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura moi (Power Culture)
Kultura uloga (Role Culture)
Kultura zadatka (Task Culture)

Kultura podrke (People Culture)

Kultura Moi
Moe se predstaviti paukovom mreom sa centrom oko koga se plete itava kultura. Ovu
kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogui bog u grkoj mitologiji. Osnovna karakteristika
kulture moi je njena orijentacija ka lideru. Kultura moi je zasnovana na pretpostavci da je
organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama voe. U svom najboljem izdanju kultura
moi stvara sliku porodice- na elu organizacije se nalazi sveznajui i svemogui otac porodice
(Zevs) koji brine o svim njenim lanovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora sluaju. U svom

najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanu na strahu. Izvor
moi u ovoj kulturi je kontrola resursa. Kulturu moi karakterie odsustvo vrstih pravila, lini
nadzor i personalna kontrola lidera i intenzivno i neformalno komuniciranje.
"Paukova mrea" - orijentacija ka lideru
Autokratsko vodjenje ili paternalizam
Izvor moi je kontrola resursa ili harizma lidera
Odsustvo vrstih pravila, lini nadzor i personalna kontrola lidera
Intenzivno i neformalno komuniciranje
Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost
Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera

Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca

Kultura Uloga

Je prava birokratska kultura. U njoj dominiraju pravila i procedure. Ono to su u kulturi moi
lider i njegova linost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Tei se da se svaki process,
svako ponaanje is vi odnosi u organizaciji standardizuju i formalizuju. Simbol ove culture je grki
hram i bog Apolon, bog razuma. U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. U
ovoj kulturi mo se stie na osnovu hijerarhijske pozicije i delimino na osnovu ekspertskog znanja.
Kultura uloga odgovara ljudima koji trae sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbjegavaju
promjene i rizik.
Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija
Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija
Izvor moi: hijerarhijska pozicija
Sigurnost, stabilnost i formalizacija
Birokratska kultura
Prednosti: efikasnost, pouzdanost
Nedostataci: inercija, zatvorenost, psiholoki problemi lanova
Kultura Zadatka
Je sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najvii pijedestal u organizaciji stavljaju uspjeh i
postignue. Zato mnogi ovu kulturu nazivaju i kulturom postignua. Njen simbol je reetka, dok
Atina kao boginja svojim osobinama najvie odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka najvie
odgovara ljudima koji su motivisani postignuem, odnosno poslom, pre nego materijalnim

nagradama. Najpodesnija je za relativno male, specijalizovane organizacije kao to su konsultantske

agencije, advokatske kancelarije i sl.
Orijentacija ka poslu i zadatku
Izvor moi: kompetencije
Kultura postignua
Timski rad, konkurencija
Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost
Nedostaci: povrnost, nezdrava konkurencija, zavisi d ljudi
Kultura Podrke
Je tip kulture koji se veoma retko moe nai u preduzeima. Dionis, grki bog uivanja, vina i
zadovoljstva je symbol ove culture. Kultura podrke poiva na pretpostavci da organizacija
postoji samo zato da bi svojim lanovima omoguila da ostvare svoje individualne interese i
ciljeve. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacija kao celine
zanemareni. Ovaj tip culture najee se sree na fakultetima i u istraivakim ustanovama.
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim
"Demokratska" kultura
Ideal: individualna autonomija
Malo pravila i procedura
Izvor moi: kompetentnost
Prednost: kreativnost
Nedostatak: dezintegracija organizacije
U prolim vremenima, verovalo se da menadment kompanije sloganima, porukama i
proklamacijama upuenim zaposlenima moe da pokrene promene ili stvori ambijent u kome e doi
do poveanja efikasnosti ili produktivnosti. Danas je, meutim jasno da se produktivna korporativna
kultura ne moe stvoriti "propovedanjem". Potrebno je, pre svega uti ta zaposleni u kompaniji ele i
imaju da kau! Moderne kompanije zato trae od svojih zaposlenih da se izjasne o osnovnim
pitanjima vezanim za svoj rad i poslovanje itave kompanije.

GOOGLE
Organizaciona kultura Googlea je veoma snana, to znai da igra vanu ulogu u motivisanju
zaposlenih. Kompanija nudi zaposlenima niz beneficija i podrava razliitost i kreativnost. Na
radnom mestu je atmosfera oputena, ali profesionalna i svi zaposleni su prijateljski nastrojeni.
Kultura je veoma otvorena i svi se odnose jedni prema drugima sa potovanjem. Postoje neformalni
sastanci petkom, na kojima svi zaposleni mogu da izloe svoje ideje i predloge i da postave pitanja
osnivaima kompanije i menadmentu. Takoe, ono to odlikuje kulturu Googlea je ravna
organizaciona struktura, koja spreava komplikovanje procesa odluivanja. Ono to je jo veoma

bitno jeste Googleov odnos prema grekama, to na najbolji nain pokazuje izrazitu preduzetniku
orijentaciju. U Google smatraju da Ukoliko ne greite dovoljno, onda se dovoljno i ne trudite.
Zaposleni su podstaknuti da tragaju za inovacijama, budu kreativni, i preuzmu rizike bez straha od
greaka.
U ovoj kompaniji smatraju da novac nije najvaniji, ve da je vanije ostvariti svoje snove.
Oni tee da imaju srene zaposlene, jer smatraju da su sreni ljudi daleko inovativniji, kreativniji i
uspeniji. Neke od nenovanih beneficija koje Google nudi zaposlenima ukljuuju besplanu hranu,
uslugu uvanja dece, zdravstvene usluge, prevoz, sportske aktivnosti, dovoenje kunih ljubimaca na
posao, program od 20% vremena koje zaposleni mogu da posvete kreativnom razmiljanju. Kako bi
se odrala ravna organizaciona struktura i unapredila Googleova jedinstvena organizaciona kultura,
kompanija je zaposlila Generalnog direktora za kulturu, koji je ujedno i direktor ljudskih resursa.
Generalni direktor za kulturu ima zadatak da razvije kulturu kako bi se odrale sutinske vrednosti
osnivaa koje su predstavljene kroz deset zapovesti.
Meutim, i organizaciona kultura kao to je Googleova ima svoje nedostatke. Prvo, radni sati
su veoma dugi, to moe dovesti do naruavanja odnosa privatni ivot/posao. Drugo, plate su znatno
nie od proseka za industrijsku granu, to je delimino nadoknaeno deljenjem akcija zaposlenima.
Tree, radno okruenje nije strukturiano, pa se usled preterane oputenosti u okruenju, moe
dogoditi da zaposleni izgube radni fokus. Zatim, zbog velikog broja zaposlenih, pojedinci se mogu
osetiti kao izgubljeni u gomili, jer je okruenje dosta konkurentno u tenji za novom inovacijom.
Zatim, proces selekcije novozaposlenih je uglavnom ocenjen kao nepotrebno dug, sa previe krugova
intervjua. Neki zaposleni u Google-u ak tvrde da politika nagraivanja nije fer, zato to su Nagrade
Osnivaa namenjene menadmentu, a ne svim zaposlenima koji su osmislili inovaciju ili uspeno
sproveli novi projekat.
I pored navedenih nedostataka, Google ostaje jedna od svetskih kompanija za koje bi
zaposleni irom sveta najvie eleli da rade.

Poslovna etika
Hamletova dilema
Pojam etika potjee od grke rijei ethos i znai obiaj, navika ili ud. Etika je filozofska
disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, osnovne kriterije za moralno vrednovanje,
kao i opi izvor morala. Ova se definicija moe uspjeno prenijeti i na poslovni svijet, samo onda
govorimo o ponaanju ljudi i akcijama koje oni ine za kompaniju. Svakodnevno se kompanija i
menadment nalaze u situacijama kad moraju odabrati najbolje rjeenje za kompaniju i nerijetko se
deava da su odreena rjeenja suprotstavljena i nanose tetu nekom drugom. Ti postupci se odmah
mogu okarakterizirati kao neetini i tetni za ugled kompanije. U tim se trenucima javlja Hamletova
dilema i nemogunost donoenja moralne odluke, pa se postavlja pitanje kome nakoditi?
Jedna greka, trajne posljedice
Kompanije uporno zaboravljaju ta je reputacija i ugled marketinka imovina i da kupci ele
neto vie od bazinih svojstava proizvoda. Oni ele etino ponaanje i komunikaciju. Razna
istraivanja iz 2012. godine pokazuju da kupci ele da njihovi omiljeni brendovi posluju etino, da
postavljaju kupce ispred profita i da brendovi koje toliko vole zapravo zaslue tu ljubav. Vrijednost
reputacije i ugleda neke kompanije vrijede mnogo vie nego profit i teko ih je kvantificirati, ali
marketari su svjesni vrijednosti tih odlika. Jedan negativan potez ili odluka moe utjecati na
percepciju kompanije i njen imid i negativno se odraziti na poslovne rezultate i komunikaciju s
kupcima. Kad je UPS izgubio kutiju s podacima o 3,9 miliona Citigroup-klijenata, reputacije obje
kompanije bile su ozbiljno ugroene. Informacije su ukljuivale imena, matine brojeve, brojeve
rauna i finansijsku historiju svih klijenata Citigroupa, kompanije koja se dugo ponosila svojom
zatitom od krae podataka. Reputacija nije u vlasnitvu kompanije, ona postoji u mislima svih
kljunih aktera i povezana je s percepcijom o imidu kompanije, brendu i njihovim asocijacijama u
mislima. Mediji, kao jedni od stakeholdersa, uveliko utjeu na kreiranje miljenja javnosti o
kompaniji i imaju ulogu osmatraa, to znai da njihov cilj ne mora uvijek biti isti kao cilj
kompanije. Mediji ne moraju plasirati samo pozitivne informacije o kompaniji, odnosno njihova
dobrobit ne mora donositi dobrobit kompaniji.
Poslovnu etiku bismo mogli okarakterisati kao skup vrednosti, kao to su potenje, pravinost,
otvorenost, iskrenost u biznis poslovanju. Ukratko, to je nain na koji neka firma, kompanija posluje.
Da li svoje zaposlene tretira sa uvaavanjem, potujui njihovu linost i dostojanstvo? Da li se
dobavljaima novac isplauje u dogovoreno vreme? Da li postoji otvorenost prema lokalnoj zajednici
i preuzimanje odgovornosti za vlastite odluke i postupke?
Kako poeti sa promovisanjem znaaja poslovne etike u Vaoj firmi?
Akcije, koje moete preduzeti u cilju ohrabrivanja snane etike kulture u Vaoj firmi,
ukljuuju sledee:
Identifikujte sutinske vrednosti koje se MORAJU potovati prilikom poslovanja. Te
vrednosti se mogu odnositi na odgovornost, potenje, potovanje, transparentnost, otvorenost,
poverenje i iskrenost. One treba da budu jasno odvojene od ciljeva vaeg poslovanja i vrednosti kao

to su kavlitet, profitabilnost, efikasnost, pouzdanost. Etike vrednosti se zasnivaju na izjavi koja se

tie misije, vizije i operativnog plana same firme. Stii do cilja uz potovanje sebe i drugih!
Kreiranje Etikog kodeksa je druga akcija koja se treba preduzti. Ne dozvolite da se bilo ta
u vaem poslovanju podrazumeva. Neka etike vrednosti ne lebde u vazduhu.Materijalizujte ih
sastavljanjem etikog kodeksa koji e biti jedna vrsta VODIA kroz moralne vrednosti i koji e
pomoi vaim zaposlenima u razjanjavanju moralnih nedoumica. Etiki kodeks se moe sastojati od
jedne stranice koja e jasno i precizno podvui vrednosti na kojima organizacija insistira i dati
ogovore na pitanja Gde i Kako u sluaju prisustva etikih dilema.
Ogranizovanje obuka i treninga koji e pomoi zaposlenima da ovladaju vetinama u cilju
prevazilaenja problema koji se tiu Etike u poslovanju. Ovakvi treninzi mogu pomoi ne samo u
smislu davanja nekih praktinih alata ve i u pogledu razvijanja senzibilnosti zaposlenih oko
problema koji se mogu javiti. Kako bi zaposleni shvatili znaaj potovanja poslovne etike na istoj se
mora insistirati i stalno upuivati na to KAKO MI TO RADIMO STVARI OVDE/ tj kako se posluje u
NAOJ organizaciji! Praktini savet bi bio ispisivanje sutinskih vrednosti na tabli koja bi bila na
vidljivom mestu, zajedniko razreenje etikih dilema koje bi bile predmet nekih od sastanaka,
preporuka filmova iji bi se sadraj odnosio na promovisanje morala u biznisu
Ponaanje rukovodstva. Lideri i rukovodioci firme imaju snanu ulogu u ugraivanju
sutinskih etikih vrednosti u samu ogranizaciju i jedni su od najvanijih promotera iste. Oni treba da
se ponaaju i govore onako kako ele da se ponaaju njihovi zaposleni. Istraivanje koje je obuhvatilo
100 malih firmi u Velikoj Britaniji je pokazalo da zaposleni imaju tendenciju da slede ponaanje
svojih nareenih i da takvu ili slinu vrstu ponaanja i vrednisti ugrade u sopstvene uloge.
Govorei otvoreno o etikim dilemama i obuavati svoje zaposlene kako da ih prepoznaju i
kako da se nose sa njima je nacin da se ohrabri razvijanje etike kuture, gde zaposleni rade ispravne
stvari zato to je ispravno raditi ispravne stvari!
Dananji uslovi globalnog poslovanja, nunost ostvarivanja konkurntsk prdnosti t
postizanj ciljva koji n ukljuuju iskljuivo povanj profitabilnosti, postali su imprativ svak
organizacij. Ti ciljvi ukljuuju postizanj i zadravanj zadovoljstva kupaca, zaposlnih kao i
akcionara. Potrbno j ostvariti ciljv i ispuniti zadatk koji prvazilaz zadovoljstvo svih intrsnih
grupa unutar organizacij kao i ostvarnj tih ciljva na to kvalittniji i organizaciji najprihvatljiviji
nain. Da bi pojdinci unutar organizacij i sama organizacija uspli u tim ciljvima, njihovi postupci
i dlovanj moraju s zasnivati na tikim principima i nalima poslovanja, tikim stavovima i
uvrnjima. Upravo organizacij koj uspvaju da usklad i uspostaviti ravnotu izmu nala
profitabilnost i tinosti biti on organizacij koj imati dugoronu prspktivu rasta i razvoja.
Kada su Marka Tvna jdnom prilikom upitali kako s obogatiti, on im j odgovorio:
"Potno ako s mora, npotno ako s mo!". Iako j svoju misao izrkao jo u prolom vku,
njom j nagovstio put postmodrnistikog svjtonazora, put ovka koji ivi u svtu globalizacij,
lan dmokratij, svtu u kojm s bran ljudsk slobod i tmljna ljudska prava, a istovrmno
svtu diktatur, goistinost i sbinosti. Kako uopt u jdnom takvom svtu u kojm s sv
rlativizuj, a moral j dovdn do granica apsurda, ostati potn i uspti?

Standardi za tino ili drutvno odgovorno ponaanj ukljuni su u svakog pojdinca kao i u
samu organizaciju, njgovi stavovi, norm i uvrnja, sopstvni tiki standard, okvir tinog
odluivanja i moralni razvoj uvliko uti na tiku pojdinca. Tako, u okviru sam organizacij
postoji i organizaciona kultura koja objdinjuj svukupnu sliku vrdnosti u organizaciji, a tu j i
formalni organizacioni sistm koji uti na vrdnosti i ponaanj prma utvrnom organizacionom
okviru i sistmu nagraivanja. Budui da organizacija n dluj sama bz dodira s okolinom, tako
ujdno na nju dluju spoljn intrsn grup, poput drav, kupaca i trita uopt koj mogu uticati
na standard tinosti ili drutvn odgovornosti.
Ako elite postii uspeh, ostvariti zaradu, biti bolji od drugih u vreme velike konkurencije,
morate pribegavati raznim oblicima skrivanja, laganja i varanja. Osnovno pitanje koje se
postavlja u ovakvim situacijama jeste: gde je granica koja odreuje da li je neto u poslovanju
moralno ili nije? Kako kae Albert Kar (2001.), varanje i laganje je opravdano sa moralnog
stanovita sve dok ostajete u granicama nepisanih (uobiajenih i podrazumevanih) pravila poslovne i
trine igre. On to naziva blefiranjem u poslovanju kao delom strategije u poslovnoj igri, kao to to
ine igrai u pokeru. ta sve moe biti predmet poslovnog blefiranja? To je, recimo,
predstavljanje svog proizvoda ili usluge kvalitetnijom nego to ona jeste, isticanjem sutinski manje
bitnih prednosti u odnosu na konkurenciju, favorizovanje nekih poslovnih partnera radi odranja
njihove lojalnosti, dogovaranje sa konkurentskim preduzeem o nivou cena dok se ne stekne bolji
kvalitet svog proizvoda ili smanje trokovi poslovanja i slino.

Odrediti granicu poslovne etike predstavlja veliki izazov za svakog rukovodioca i menadera,
ali i za sve zaposlene ljude. To je pitanje line odluke, vlastitog doivljaja situacije, potreba, interesa i
motiva, pitanje vlastitog moralnog integriteta, ali i pitanje kulturnog naslea, oekivanja i pritiska
koji dolaze iz preduzea i okruenja. Recimo, ako reklamom i prezentacijom postignete da va
proizvod postigne dobar uspeh na tritu, a manje je kvalitetan od konkurentskog, vi ste
blefiranjem i dobrom igrom na tritu uspeli i pri tome ostali u granicama etikog poslovanja. Ali
ako je va proizvod, ak jednak po kvalitetu izrade sa konkurentskim, postigao prednost
marketinkom prezentacijom, ali njegova upotreba moe imati tetne posledice po okolinu, onda ste
vi preli granicu poslovne etike. Potrebno je pomiriti mnotvo zahteva (pojedinaca, grupa, zajednice)
i stremljenja ka uspehu i ostvarenju profita, a da se ostane u granicama poslovanja koje odreuje
poslovna etika. Samo mudar poslovni ovek trai prednost do granice do koje ne stvara
neprijateljstvo meu zaposlenima, konkurentima, klijentima, sa dravom ili celokupnom javnou
(Albert Kar, 2001, 51). Dranje u granicama poslovne etike obezbeuje, na dui rok, bolje poslovne
rezultate, izbegavanje nepotrebnih trokova i tete, stvara dobru poslovnu klimu, podstie
preduzetnitvo i iri poverenje u kolektive i pojedince, u institucije i poslovne subjekte.

U pravu ovjek je kriv kad kri prava drugih. U etici je kriv samo ako on misli tako.
Immanuel Kant

Coca Cola

Odravanje dobre reputacije meu kupcima i klijentima jedan je od najvanijih ciljeva

marketinga u svakoj kompaniji. Ali te se kompanije esto susreu s dilemama u kojima od dva zla
moraju birati manje. Gubi li se u takvim situacijama linija izmeu etinog i neetinog ponaanja i je li
profit iznad svih moralnih dilema?
Coca-Cola i zatakavanja kriza
injenica je da se poslovna etika, ukljuujui i marketinku, kri ee nego to to ira javnost
zapravo misli. Meutim, ne preraste svaki neetini akt u krizu kompanije. Coca-Cola je majstor u
zatakavanju ovih kriza i vjerovatno niste upueni u sva neetina djela globalnog giganta. Coca-Cola
je morala otpustiti nekoliko visokopozicioniranih menadera nakon optubi da su njihovi proizvodi u
Belgiji zaraeni i da nisu proizvedeni po tehnikim i zdravstvenim standardima, a CEO je dao
ostavku. Nakon toga uslijedila je tuba za diskriminisanje vie od 2.000 bivih i tadanjih
Afroamerikanaca, koji su bili uposleni u toj firmi, to ih je kotalo nevjerovatnih 193 miliona
amerikih dolara u nagodbi izvan suda.
Coca-Cola se ponovno nala u nevolji 2002. godine kad je Matthew Whitley, raunovodstveni
menader kompanije, podnio tubu protiv Coca-Cole zbog friziranja podataka istraivanja raenog za
Burger King. Naime, Coca-Cola je lairala podatke da zavara Burger King oko testiranja novog
proizvoda Frozen Coke. Rezultat je Coca-Coli uzrokovao gubitak od 21 milion dolara isplaenih
Burger Kingu, 540 hiljada Whitleyu i oko 9 miliona dolara poreza dravi. Naravno, nijedna od ovih
kriza nije utjecala na poslovne rezultate kompanije i oni se nisu smanjivali tokom godina. Da bi
prevazila ove poslovne i marketinke greke Coca-Cola je lansirala vie od 1.000 novih proizvoda.
Pouka prie je da se poslovne greke dogaaju i da ih svi prave, ali se namee pitanje moe li
kompanija svojim menadmentom, efektivnim etikim programima, disciplinskim aktivnostima te
komuniciranjem s uposlenicima sprijeiti da ovakve greke ne prerastu u katastrofu?
Svaka kompanija e nekad postupiti neetino, a ono to je vano jeste da se pobrinete da se
sline greke nikad ne ponove. Forbesova lista najetinijih kompanija je prepoznala rad kompanija
kakve su Adobe Systems, American Express, eBay Inc., Kellog, Pepsi i mnoge druge. Zanimljivo je
da najjai svjetski brendovi nisu na ovoj listi, to znai da prostora za napredak svakako ima, ak i
kod najboljih.