Odgovori na pitanja za I kolokvijum iz ULJR

1. Definiite menadment ljudskih resursa

Pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevaju se teorijsko-nauna i
nastavna disciplina, kao i upravljake mjere kojima sa obezbeuju, razvijaju,
usmeravaju, prilagoavaju i unapreuju znanja, vetine, sposobnosti i drugi
potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog korienja i ostvarivanja
organizacionih i individualnih ciljeva.
2. Savremeni trendovi menadmenta ljudskih resursa
Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadment
ljudskih resursa, a u te savremene trendove spadaju:
- Rastua konkurencija
- Upravljanje internacionalnim poslovima
- Tehnoloke inovacije
- Poslovanje u skladu sa vaeim propisima
- Sindikalno delovanje
- Etika pitanja
- Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju itd.
3. Menadment ljudskih resursa i rastua konkurencija na tritu
dobara i usluga
Rastua konkurencija stvara pritisak na samu slubu ljudskih resursa da
opravda svoje poslovanje. U sluaju rastue konkurencije preduzee mora ili
da sniava cene i tako utie na sektor ljudskih resursa koji moraju da ukinu
pojedina radna mjesta i da razviju razne naine inteziviranja samog rada ili da
poveaju vrednost odnosno kvalitet proizvoda, a to za sobom povlai potrebu
za pronalaenjem i motivisanjem visokokvalifikovanih zaposlenih. Vidimo da
koju god strategiju odabrali, to povlai korjenite promene prema zaposlenima.

4. Novi talas tehnolokih inovacija i menadment ljudskih resursa

Tehnoloke inovacije utiu na nain na koji odelenja za ljudske resurse

obavljaju svoj posao, potrebu da se pronau novi naini upravljanja
zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka
organizacije.
Mnogi procenjuju da se celokupno ljudsko znanje udvostruava na svake tri
godine i da se u oblasti tehniko-tehnolokog razvoja na svake tri do etiri
godine deavaju unapreenja za koja su ranije, obzirom na njihov kvalitet i
znaaj, bili potrebni vekovi, to se naminovno odraava i sa svest ljudi, nain
poslovanja i nain upravljanja ljudskim resursima.

5. Upravljanje
resursa

internacionalnim

poslovima

menadment

ljudskih

Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija to

zahtjeva vei broj zaposlenih strunjaka za ljudske resurse koji rade u
organizaciji koju posjeduje i kontrolie neko iz inostranstva.
6. Etika pitanja i menadment ljudskih resursa
Organizacija moe biti kritikovana zbog nekih etikih pitanja kao to su:
otputnje nekog samo zato to je loeg zdravlja, obuka nekih zaposlenih a
uskraivanja obuke drugim, diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i dr.
7. Strateki menadment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa
Strateki menadment ljudskih resursa zasniva se na generalnoj strategiji
preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica. Kod stratekog
menadmenta ljudskih resursa, ljudski resurs je strateki igra. Strategija
ljudskih resursase posrepeno menjala i razvijala. Ona predstavlja politiki i
razvojni proces, koji se formira a ne formulie, i koje se menja u skladu sa
dogadjajima unutar organizacije i okruenja. Strategija ljudskih resursa se
najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija.
8. Povezanost organizacione strategije i strategije ljudskih resursa
(modeli)
Postoji nekoliko moguih odnosa izmeu organizacione i strategije upravljanja
ljudskim resursima. Te odnose karakterie 5 razliitih modela i to:
- Model odvajanja, est je sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne
postoji nikakva povezanost izmeu Strategije ljudskih resursa i
organizacione strategije
- Model uklapanja, predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u
organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji
organizacione strategije. Ovaj model zastupljen je u organizacijama koje
svoje poslovne ciljeve usmjeravaju sa top menadmenta na nie
organizacione celine, ali se i od organizacionih celina, ukljuujui i celinu
za ljudske resurse oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e
omoguiti realizaciju organizacione strategije.
- Model dijaloga, ukljuuje uzajemnu komunikaciju i razmatra druge
mogunosti organizacione strategije.
- Holistiki model, ovaj model ljudske resurse tretira vie kao klju
konkurentske
prednosti
nego
kao
orue
za
implementaciju
organizacione strategije
- Model zasnovan na ljudskim resursima, je jo ekstremniji model od
holistikog, jer strategiju ljudskog resursa posmatra kao primarnu. Ovaj
model je odraz strateke perspektive menadmenta ljudskih resursa koja
se zasniva na resursima. Ovaj model se zapravo posmatra kao zaokret
ljudskih resursa, od implementatora strategije do pokretake snage u
formulaciji strategije.
9. Teoretske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursa
Postoje tri teoretska pristupa i to:

1. Univerzalni pristup koji se zasniva na konceptu po kom postoji jedan

najbolji nain upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. On
je baziran na etiri cilja politike ljudskih resursa:
- Strateka integracija, po kom je menadmenta ljudskih resursa
integrisan u strateko planiranje,
- Posveenost, zaposleni su dio organizacije to pokazuju odnosom
prema uinku,
- Fleksibilnost, struktura organizacije je prilagodljiva,
- Kvalitet, visoko-kvalitetni zaposleni obezbeuju visok kvalitet roba
i usluga
2. Pristup uklapanja ili mogunosti, se fokusira na potrebu usklaivanja
politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije tj. ovaj
model se fokusira na sredstva za postizanje konkurentske prednosti.
Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa
odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija. On podrazumeva:
- Spoljanje uklapanje, strategija ljudskih resursa se uklapa u
zahteve poslovne strategije i
- Unutranje uklapanje, sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno
se uklapaju.
3. Pristup koji se zasniva na resursima, se koncentrie na kvalitet
ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i
prilagode se bre od konkurenata. Sledbenici ovog pristupa istiu potrebu
za potpunim uklapanjem sa poslovnom strategijom, usresreujui se na
izvor ljudskog kapitala, a ne na dugorono odravanje i opstanak
organizacije. Dakle ovaj model se fokusira na same izvore konkurentske
prednosti, tj. ljudski kapital.
10.
Personalni (kadrovski) menadment i menadment ljudskih
resursa (HRM)
Preanji naziv menadmenta ljudskih resursa bio je Personalni menadment.
Promena naziva oznaila je novu fazu u razvoju discipline fokus se sa
trokova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti. Na
razvoj menadmenta ljudskih resursa uticali su sledei faktori:
- kolektivno pregovaranje,
- pojava teorije naunog upravljanja,
- industrijska psihologija,
- pojava teorije meuljudskih odnosa i
- bihejvioristike nauke.
Personalni menadment se najrealnije sagledava kao niz aktivnosti koje
zaposlenom i organizaciji, koja koristi njihove sposobnosti, pruaju mogunost
da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da poslije taj
dogovor provedu u djelo.

11.
Uloga organizacione jedinice za ljudske resurse u izradi
strategije
Potreba za usvajanjem strategijske perspektive menadmenta ljudskih
resursa, javlja se i jaa kako organizacija raste i postaje sve kompleksnija. U
savremenim uslovima se smatra da funkcija menadmenta ljudskih resursa
mora biti strateki odgovorna, to znai da mora da pokae na koji nain
doprinosi ostvarenju misije i ciljeva organizacije.
Strategijski menadment ljudskih resursa moe se definisati kao nain
uspostavljanja veze izmeu menadmenta ljudskih resursa i strategije
organizacije integrisanje i sinhronizovanje poslovnih potreba i planova sa
svim aspektima upravljanja zaposlenima.

12.
Poslovna strategija inovacije i HRM politika
Sutina poslovne strategije jeste da se stvari postave tako da se ostvari
kontrola situacije. Strategija se takoe moe objasniti i kao akcija koju
kompanija preduzima da bi dostigla superiorne performanse. Ili najkrae,
strategija podrazumeva donoenje menadment odluka definisanje akcija
koje odreuju dugorono poslovanje firme. Strategija inovacija zahtijeva
ljude koji su kreativni i rade drukije.
13.
Poslovna strategija smanjenja trokova i HRM politika
Poslovna strategija smanjenja trokova predstavlja strategiju proizvodnje uz
najnie trokove u odnosu na konkurenciju. Za strategiju smanjenja trokova
od zaposlenih se trae vetine koje su im potrebne za delotvornu proizvodnju.
Dakle, strategija sniavanja trokova zahtijeva ljude koji rade marljivije.
14.
Poslovna strategija poboljanja kvaliteta i HRM politika
Jedan od zadataka menadmenta ljudskih resursa je poboljanje procesa i
kvaliteta rada tj. upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni
resursi pretvorili u eljene poslovne rezultate. To znai da:
- treba izbjei greke,
- da treba raditi samo one stvari koje daju dodatnu vrijednost, a ne i
dodatne trokve i
- da svi u organizaciji djeluju u istom pravcu.
15.
Analiza okruenja kao faktor planiranja ljudskih resursa
Okruenje, kao kontekst organizacije, je bitno s obzirom na uticaj koji ima na
organizacionu strategiju i strategiju ljudskih resursa.
Faktori internog okruenja su:
1. strateki i biznis planovi,
2. raspoloiva zaposlenost,
3. stopa fluktuacije zaposlenih, i
4. stopa naputanja organizacije
Faktori eksternog okruenja o kojima treba prikupiti informacije su:
1. postojei uslovi i oekivanja u pogledu uslova poslovanja,

2. relevantne tehnologije,
3. karakteristike konkurencije (direktna konkurentnost, uticaj
globalne konkurencije),
4. stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloivost
specifinih zanimanja, starosna i polna struktura),
5. uticaj
vlade
(zakonska
regulativa
u
oblasti
rada
i
radnihodnosa),
6. ekonomski uticaji (ekonomski rast, inflacija), i
7. geografski uticaji (otpor prema geografskom premetanju,
8. nivo migracija iz odreenih oblast i regiona).
Kada se usvoje i analiziraju podaci o okruenju, jedan od najeih naina
analiziranja tog okruenja jeste stvaranje mape okruenja, prikazane u vidu
kruga.
16.
Modeli planiranja ljudskih resursa
Model planiranja ljudskih resursa, koji se esto naziva planiranjem ljudstva ili
radne snage, tradicionalno se odnosio na broj zaposlenih, nivo njihovih
sposobnosti i na vrste zaposlenih u organizaciji. U ovom modelu naglasak je
na ostvarivanju balansa izmeu predviene ponude i tranje radne snage, u
cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na pravom mestu i u pravo
vreme.Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno
prevazien, obzirom da savremeno planiranje ljudskih resursa iziskuje
sagledavanje iz znatno sloenije perspektive.
Za razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini
sve aspekte planiranja. On ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo
sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili tranziciju delujui u okviru
organizacionog okruenja.
17.
Model tradicionalnog planiranja kadrova
U ovom modelu naglasak je na ostvarivanju balansa izmeu predviene
ponude i tranje radne snage, u cilju obezbeivanja pravog broja radnika, na
pravom mestu i u pravo vreme.
Moe se rei da je tradicionalni model ve gotovo potpuno prevazien,
obzirom da savremeno planiranje ljudskih resursa iziskuje sagledavanje iz
znatno sloenije perspektive.
18.
Integrisani model planiranja ljudskih resursa
Za razliku od tradicionalnog modela, integrisani model nastoji da objedini sve
aspekte planiranja. On ukazuje na to gde elimo da budemo, gde smo
sada i ta treba da uradimo da bi smo ostvarili tranziciju delujui u okviru
organizacionog okruenja.
19.
Proces planiranja ljudskih resursa
Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od:
1. Predvianja potranje za radnom snagom, ponude za radnom
snagom i predvianja vika radne snage (Menader u ovom delu

procesa pokuava da ustanovi ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih

resursa),
2. Postavljanja ciljeva i strategijskog planiranja (Ciljevi moraju poticati
direktno iz analize ponude i tranje i moraju imati jasno definisanu
vremensku granicu za ostvarivanje),
3. Primena i vrednovanje programa (Programi razvijeni u fazi izrade
strategije aktiviraju se u fazi primene programa. Kritian aspekt ove faze
je postavljanje osobe koja ima odgovornost za njegovo sprovoenje, ali i
potrebna ovlatenja i resurse za postizanje zadatih ciljeva).
20.
Doprinos i izvodljivost planiranja ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa je kritian dio upravljanja ljudskim resursima u organizaciji.
Ako je loe uraeno, moe se desiti da kompanija ima premalo ili previe zaposlenih.
Najbolji dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne
usklaenosti izmeu raspoloivih ljudskih resursa i potreba poslovanja (organizacije)
tokom vremena. Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se
pojave slijedee koristi:
1. Vii nivoi menadmenta imae bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u
poslovnim odlukama,
2. Trokovi ljudskih resursa mogu biti nii zato to menadment moe da uoi debalans
prije nego to on dovede do veih potekoa i otea upravljanje,
3. Vie vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato to su potrebe uoene i
identifikovane prije nego to su se pojavili zahtjevi za regrutovanjem i selekcijom,
4. Razvoj menadera se moe bolje isplanirati.
Dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski
resursi konstantno usklaeni sa potrebama poslovanja.
21.
Predvianje tranje za ljudskim resursima
Predvianje je prvi korak u procesu planiranja. Menader u ovom delu procesa
pokuava da ustanovi ponudu i tranju razliitih vrsta ljudskih resursa. Njegov
cilj je da predvidi podruja organizacije gde e se pojaviti manjak ili viak
radne snage. Poslednjih godina razvijeni su vrlo sofisticirani statistiki
programi koji daju pouzdanu ocenu potranje radne snage u bliskoj
budunosti. Nakon predvianja tranje, potrebno je ustanoviti pokazatelje
postojee radne snage. Analiza unutranje ponude (u samoj organizaciji)
zahteva da se evidencija sadanjeg broja ljudi, po kategorijama nadogradi
promenama koje se oekuju u bliskoj budunosti (promene uslovljene
penzionisanjem, odlaskom, premetanjem i dr.) Kada su poznata predvianja
ponude i tranje, planer moe da uporedi pokazatelje i da vidi hoe li se
pojaviti manjak ili viak ljudi pojednim kategorijama. Sledei korak koji
organizacija treba da izvede jeste donoenje odluke ta e uraditi sa
potencijalnim problemom.
22.

Subjektivne i objektivne metode planiranja ljudskih resursa

Mtod planiranja ljudskih rsursa dijl s na Kvalitativn (subjktivn) I

Kvantitativn (matmatik).
Kvalitativn mtod su sledee:
1. Mtod nominaln grup - tmlji s na procjni strunjaka i slina j
Dlfi mtodi. Dfini je nposrdan i intraktivan rad lanova grup.
Mala grupa strunjaka i menadera iz organizacij zajdniki vrdnuj
razliit idj. Voa idntifikuj problm koji sam daj uputstva, sudionici
ispisuju svoj idj te ih przntuju. Provodi s rangiranj idja.
2. Mtoda Simulacij - Spcifina j po modlu koji prdstavlja ralan
sistm i opisuj ponaanj sistema u kvalitativnim ali i kvantitativnim
trminima. Prdvia fkt promna u spoljnoj i unutranjoj okolini,
odnosno prdvia ta s dogoditi ako s izmn uslovi.
3. Mtoda scnarija - kod ov mtod utvruj s redosled i uticaj buduih
dogaaja na potrb za ljudskim rsursima. Pisani opis mogu
budunosti upotrbljava s kao pomo u odluivanju, opisuj mogu
uslove i putev koj organizacija u buducnosti mo izabrati. Scnarij j
vistruki. Mtoda scnarija Slina j Mtodi simulacij i Dlfi mtodi.
4. Dlfi mtod - tmlji s na upotrbi, kombinovanju i sjedinjavanju
nzavisnih miljnja strunjaka. Sastavlja s niz upitnika koji s driviraju
jdan iz drugog od opsnih pa sv do spcifinih pitanja. Upitnik nastaj
tako da voa idntifikuj i odabir strunjak i problm koji s idntifikuj.
Tako nastao upitnik irokog opsga j. On s dalj alj usnicima koji
daju svoj prognoz i miljnja. Tokom ov mtod poti s
argumntiranj vlastitog miljnja, njna prdnost j da ukljuuj on koji
imaju znanj i n zavisi od prolih dogaaja.
U Kvantitativn mtod planiranja ljudskih rsursa spadaju :
1. Normativna mtoda - najjdnostavnija mtoda j Kvantitativna. Tmlji
s na vrmnskim normativima tj. standardnom vrmnu potrbnom za
izradu proizvoda ili uslug jdinic. Nadalj s na tom tmlju odruj
broj potrbnih zaposlnih. Normativnom mtodom dobiva s gruba
informacija o potrbnom broju ljudskih rsursa, n njihovi profili
strunosti.
2. Analiza trnda - prdvia krtanj zavisn promnljiv zasnovanu na
spoznaja o nzavisnim faktorima, odnosno zasnovanu na krtanja
zaposlnosti u prolosti, prdviaju s krtanja u budunosti. Mtoda
analiz trnda najprikladnija j za dugorono planiranj. Kritian korak kod
ovog postupka j prcizno odrivanj tipinih poslovnih aktivnosti za
preduz, koji sluiti kao promnljiva.
23.
Trenutni i predvidljivi broj zaposlenih (ponuda zaposlenih)
Aktuelna ponuda zaposlenih moe se analizirati i u pojedinanom i
cjelokupnom statistikom smislu. Predvianje ponude zaposlenih takoe je u
vezi sa predvianjem naina na koji e se trenutno ljudstvo promjeniti tokom
vremena tj. Koliko ljudi e napustiti radna mjesta, ali i koliko njih e biti

interno promovisano ili premeteno. Statistike tehnike se uglavnom mogu

podeliti na:
1. Analizu osoblja koje naputa organizaciju i
2. Analize internih pomjeranja.
24.
Obezbjeenje ljudskih resursa i demografski razvoj
Demografski su trendovi u EU izrazito negativni i veina zemalja ima prirodnu
depopulaciju (natalitet je manji od mortaliteta) i sve starije stanovnitvo sa
sve veim udjelom osoba starijih od 65 godina i sve manjim udjelom mladih.
Takvo negativno kretanje stanovnitva negativno utjee na demografski i
ekonomski razvoj (nii rast BDP-a per capita, usporavanje ekonomskog rasta i
smanjena konkurentnost, ali i negativan utjecaj starog stanovnitva na
socijalne i mirovinske sisteme) i stoga je pitanje migracija, bilo kao naina
odravanja stope rasta stanovnitva, bilo kao dopune radnoj snazi, sve
znaajnije i svaka zemlja mora donijeti odluku, kako o razini migracija, tako i
o natalitetnim politikama.
Na svakih 100 stanovnika ima 21% stanovnika starijih od 65 godina. Oekuje
seda e poslije 2010 ovaj procenat biti 25%. Naredne godine e dovesti
do znatne promjene demografske strukture radne snage na nain da e
cijela populacija postati starija, a vei broj mladih e ostajati due na
kolovanju.
25.
Strateki aspekti obezbjeenja ljudskih resursa
Glavni zadatak menadera za ljudske resurse je pronai i dovesti ljude
neophodne zauspjeno funkcionisanje preduzea ili organa javne uprave i to
initi planski. Ne moraju svi uposleni biti u stalnom radnom odnosu. Mogu biti
spoljni saradnici ili konsultanti. Mogu biti angaovani na puno ili nepuno
radno vrijeme ili poslove obavljati povremeno. Kakav e se modalitet odnosa
izabrati zavisi od strategije organizacije. Mnoge organizacije nemaju
definisanu strategiju obezbjeenja ljudskih resursapa se zato djeluje
reaktivno, umjesto proaktivno kako bi trebalo. Pregled aspekata koji mogu
initi okvir za izradu strategije obezbjeenja ljudskih resursa:
1. Odgovor na trendove na tritu.
2. Analiza trita rada.
3. Fleksibilni izbori obezbjeenja ljudskih resursa,
4. Preuzimanje tuih ljudskih resursa ili razvoj sopstvenih.
26.
Unutranji izvori pribavljanja kadrova
Unutranji izvori pribavljanja kadrova su potencijalni kandidati iz organizacije
koji rade na drugim poslovima i radnim mjestima ili u drugim organizacionim
jedinicama.
Prednosti su:
1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata;
2. Kandidat bolje poznaje organizaciju, njene jake i slabe strane;
3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih;
4. Otvara prostor za promociju;
5. Percepcija da organizacija brine o dobrim radnicima;

6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske potencijale

7. Obino je bre i jeftinije.
Nedostaci su:
Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati
posao (nivo sposobnosti);
1. Unutranje borbe i sukobi za promociju mogu negativno
djelovati na moral;
2. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija;
3. Moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time usporavati
pa i sprijeavati promjene
27.
Spoljanji izvori pribavljanja kadrova
Spoljanji izvori pribavljanja kadrova su kandidati izvan organizacije na
akutelnom tritu rada, u obrazovnim institucijama i drugim preduzeima.
Prednosti su:
1. Mnogo je vei bazen talenata;
2. Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju;
3. Omoguava promjene;
4. Smanjuje unutranje napetosti, rivalitet i sukobe;
5. esto omoguava promjenu unutranjih odnosa, naina
miljenja i poslovanja.
Nedostaci su:
1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih radnika
mnogo je tee i skuplje;
2. Due je vrijeme prilagoavanja i orijentacije;
3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim
zaposlenima koji se osjeaju kvalifikovanim za taj posao;
4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim
28.
Analiza trita rada (geografske razlike, zatvorena i otvorena
trita, struktura profesija i sl.)
Trista rada se razlikuju na nekoliko naina:
1. Geografske razlike, za najvei broj poslova u veini organizacija
relevantno je lokalno trite rada. Visina nadoknada i mogunosti u karijeri
nisu toliko znaajne da bi privukle ljude van oblasti u kojoj se posao nalazi.
2. Zatvoreno i otvoreno trite rada, zatvoreno trite rada je ono u kom
je teko regrutovati i zadrati osobllje. Kod otvorenog trita postoje
neznatni problem pri pronalaenju ljudi odgovarajuih kvalifikacija. Ako je
stopa nezaposlenosti vea to e trite rada biti otvorenije, ali neka trita
su zauvek zatvorena jer postoji nedovoljan broj ljudi koji su voljni ili
sposobni da se prijave za odreeni posao.
3. Struktura profesije, trita rada se razlikuju i po ustanovljenim
normama odnosa meu razliitim grupama profesija.
4. Generacijske razlike i sl.

29.
Preuzimanje resursa ili rad na razvoju sopstvenih
Organizacije su pred izborom: Da li regrutovati radnu snagu sa spoljanjeg
trita rada ili raditi na razvoju unutranjih potencijala. Uspeno regrutovanje
zahteva briljivo planiranje i koordinaciju koju obavljaju kadrovski strunjaci.
Organizacije koje se vie fokusiraju na unutranju ponudu posmatraju ljude
vie kao predmet dugorone razvojne vrednosti, nego kao trokove u smislu
godinje potronje.
30.
Fleksibilni izbori obezbjeivanja resursa
Fleksibilni izvori obezbjeenja ljudskih resursa su:
1. Numerika fleksibilnost, angaovanje osoblja sa kratkoronim
ugovorima o radu koji se stalno produavaju, ugovori na kratko vrijeme.
Ove organizacije mogu brzo i jeftino redukovati ili poveati broj
zaposlenih,
2. Temporalna fleksibilnost, odnosi se varijacije radnog vremena u skladu
sa potrebama zaposlenih i kupaca, klizno radno vrijeme,
3. Funkcionalna fleksibilnost, zaposleni su osposobljeni za obavljanje vie
razliitih poslova-horizontalna fleksibilnost karakteristina za proizvodne
linije. Vertikalna fleksibilnost osigurava preuzimanje poslova koje su
obavljale kolege na veim nivoima.