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    Lectura 13 Métodos para averiguar qué sucede Jack K. Fordyce Raymond Weil Esta secci6n contiene siete métodos bésicos para recolec- tar informaci6n, a saber: + Cuestionarios e instrumentos, + Entrevistas. + Sensibilizacién. + Sondeos. + Collages. + Dibujos. + Representaci6n fisica de organizaciones. Losmétodos estin clasificados en orden de confrontaci6n. Por ello, los cuestionarios son relativamente impersona- les debido a que la fuente de informaci6n no se revela en forma ptblica, mientras que las representaciones fisicas (en las que, por ejemplo, los participantes literalmente se posicionan de acuerdo con el grado de influencia) son de una elevada confrontacién, Como regla, mientras més confrontante sea el méto- do, mayor es la respuesta y més fuerte el impulso para cambiar. Sin embargo, los grupos varfan en forma consi- derable en su disposicién para trabajar con métodos pro- fundos. Otro método importante para acopiar informacidn es Ja elaboracién de subgrupos. Sin embargo, este enfoque tiene més usos generales y en consecuencia se describe en la seccién Hamada Métodos para mejores reuniones, 1. Cuestionarios e instrumentos Los cuestionarios son un método antiguo para detectar 1a opinién y el sentimiento. Enviamos cuestionarios a los Clientes, trabajadores de produccién, personal profesio- hal, integrantes, observadores de televisi6n y peliculas, hiveles més bajos de administracién, personas que en va- caciones se hospedan en moteles y que viajan en aviones Yotros. Fuente: Jack K Fordyce y Raymond Weil, Managing WITH People, 2a. 4, pp.143-158, Copyright ©1979 Jack K. Fordyce y Raymond Weil Reimpreso con permiso de Addison-Wesley Longman. Desafortunadamente, con frecuencia los cuestionarios tradicionales han sido decepcionantes como medios para lograr un cambio significativo dentro de las organizacio- nes, No crean el tipo de participacién y andlisis personal que es tan valioso para cambiar corazones y mentes. La informacién que generan los cuestionarios tiende a ser generalizada, an6nima, ambigua y distante, datos frfos despojados de toda calidez. Las respuestas pueden ser interesantes pero carecen de impacto. Es demasiado fé- cil tenerlas al alcance de 1a mano, posponerlas para el dia siguiente o tomar una accién distinta, Ademds, los cuestionarios extraen de la persona sélo lo que nosotros queremos escuchar, no lo que é! 0 ella creen que debemos, saber. Usted podria decir que un cuestionario contesta- do equivale a la mitad de una conversacién. El cuestio- nario de opinién de los empleados es considerado por muchos como un aparato que algunas administraciones, utilizan para evitar problemas con opiniones y sentimien- tos fuertes. embargo, de acuerdo con nuestro modo de pen- sar, el cuestionario puede ser til cuando se desarrolla en conjunto entre el administrador y los representantes de la poblacién que se va analizar. El instrumento, como se utiliza en el desarrollo orga- nizacional, es similar al cuestionario, con la importante adicién de que se construye alrededor de una teoria de administracién en tal forma que ayuda al encuestado a entender Ia teorfa y a evaluarse a sf mismo o a la organiza- ci6n en términos de ella. Por ello, en “Grid Organization Development”, el administrador responde preguntas que le ayudan a colocarse en los estilos de grid del modelo de administracién, Otros del mismo grupo evalian también al administrador. De esta forma, los instrumentos son un ‘medio por el cual un grupo puede recopilar informacién de 1 mismo, En consecuencia, esta informacién propor- ciona el punto de inicio para la retroalimentacién y la confrontacién dentro del grupo. Usos Como vehfculo principal para aprender en un sistema completo de desarrollo organizacional (grid de desarrollo organizacional). 139 140 Parte3 Intervencionesfandamentles Para reunir informacién como parte de una estrategia especifica planeada de cambio, preferiblemente admis trada en forma conjunta, Los instrumentos pueden ser utilizados por un grupo para reunir informacién acerca de sf mismo, como parte de una reunién de diagnéstico 0 de construccién de equi- pos. En este uso, el instrumento es el mismo que el de sondeo, excepto que el instrumento esti predisefiado y puede incorporar critetios de evaluaci6n. Beneficios Los cuestionarios e instrumentos son medios econémicos, para reunir informacién de una poblacién grande, Se prestan para legitimar un uso estadistico. Los instrumentos son valiosos para la autoconfronta- cién, para aprender y como piedras angulares para con- frontaciones interpersonales. Usted puede permitirse emplear més tiempo y dinero en Ia calidad de los cuestionarios o instrumentos porque el costo unitatio es bajo. Hay una amplia aceptacién de estos métodos. Reducen la dependencia en terceras partes expertas. E] anonimato puede sacar a la luz un sentimiento fuer- te no revelado con anterioridad. Limitaciones Los cuestionarios € instrumentos producen resultados que pueden ser agrupados, una calidad que se reduce si son utilizados, como en el grid de desarrollo organizacio- nal, como piedra angular de la confrontacién. El riesgo ces que las partes involucradas pueden apenas imitar los movimientos de participacién entre ellos, por decir, en- frentar un enemigo imaginario. Las personas se vuelven demasiado dependientes del cuestionario, y depositan sobre él (y se alejan de sf mis- ‘mas) una carga que no puede llevar: Ia comunicacién hu- mana directa, stas operativas ‘A menos que el objetivo sea Gnicamente aprendizaje personal, asegtirese de que el cuestionario o instrumento estimule una verdadera participacién entre las personas. Asegtirese de que los que participan realmente se escuchen entre ellos lo suficientemente bien, tanto los sentimientos como los pensamientos, pata que su comunicacién pueda tener consecuencias en la accién constructiva, 2. Entrevistas Antes de una reunién de construccién de equipos o simi- lar, es una prictica comiin entrevistar a los participantes, El prop6sito de la entrevista es explorar las formas en las ‘que el grupo puede ser ms eficaz. Las entrevistas des- cubren tanto las opiniones positivas como las negativas y los sentimientos acerca de una amplia gama de temas; por ejemplo, claridad de metas individuales y de grupo, efecto del estilo del administrador y las preocupaciones personales que nunca han sido abordadas. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar To que esté en su mente acerca de la vida en la organiza ion. Ejemplos de preguntas generales de apertura: “Como son las cosas aqui? “Qué cambios le gustarfa ver?” “{COmo cree usted que esta organizacién podria ser mis eficaz? ; Qué cree que es lo que hace mejor? ,Qué es lo que hace peor?” El entrevistador puede también preguntar acerca de la administracién: “,Cémo describirfa el estilo administrative de X?” {Cémo cree usted que él o ella podrfan ser mas efi- caces? ‘También pueden hacerse preguntas acerca de las rela- ciones dentro de la organizacién: {Con quign le gustarfa trabajar mas? Con quién me- ‘Conan eCon q 08?” Quién es mas influyente en su organizacién?” ‘Se le mantiene informado de lo que sucede?” Y acerca de las relaciones con las dems organizaciones: “Cuando hay problemas con las demés organizacio- nes, qué se puede hacer acerca de ellas?” “;Puede usted dar ejemplos de temas no resueltos con las demas organizaciones?” {Cree usted que podrfa darles consejos que los ayu- dena hacer un mejor trabajo?” La informacién de las entrevistas retroalimenta al gru- po total, por lo general al inicio de ta reuni6n. Usos Las entrevistas son una forma de poner los puntos de vis- ta y los sentimientos privados en la mesa. A menudo, la informacién recolectada proporciona las bases prineipa- les para la agenda de la reunién. Beneficios La entrevista es una forma excelente de investigar proble- mas y oportunidades de la organizacién. Ademés, tienen la virtud de facilitar la expresi6n privada. Un entrevis- tador sensible puede también evocar ideas y emociones ue el sujeto no ha elaborado en forma previa de manera consciente. También proporcionan una ocasién para de- sarrollar confianza entre terceros y los miembros de Ia organizacién, confianza que es valiosa para un trabajo posterior. Limitaciones Una buena entrevista a menudo toma una o dos horas, Para una organizacién grande, entrevistar puede consu- mir mucho tiempo, Las entrevistas minuciosas corren el riesgo de obtener mas informacién de naturaleza personal y tal vez. amena- zadora de la que el grupo esté preparado para enfrentar. Cuando se confronta con los resultados de la entrevista, el grupo puede cerrarse, rechazar la informacién y atacar alos entrevistadores. Si el entrevistador es torpe o se desconffa de su impar- cialidad, las entrevistas pueden empeorar las cosas, Bajo estas circunstancias, es mejor reunir informacién a través, de un proceso de grupo abierto. (Vea los métodos 3-7 en esta seccién,) Pistas operativas Debe haber acuerdo entre el entrevistador, el administra dor y los miembros del equipo en cuanto a la forma en, ‘que se utilizard la informacién, especialmente en relacién con la proteccién de las fuentes privadas. Por lo general, a los entrevistados se les promete que la informacién se presentard en forma anGnima. Bl entrevistador debe man- tener esa promesa. La informacién puede ser presentada en forma literal o de manera temética. La primera tiene ‘un mayor efecto pero no protege la privacidad y algunos datos pueden ser demasiado candentes para que el grupo os maneje. El material que se presenta en forma temética, tiene virtudes opuestas: es més frio, protege mejor la pri- Vacidad, tiene un efecto més suave. Por lo general se re- sume con facilidad, por lo cual es més facil de entender. Una variante de los reportes es presentar los temas y respaldarlos con citas literales de soporte. Lectura 13 Métodos para averiguar qué sucede 141 Si los resultados sobre el administrador o algiin otro miembro del grupo son muy eriticos, es aconsejable que el entrevistador revele una porcién suficiente de la infor- ‘macién al administrador antes de la reunién de grupo para que no sienta que ha cafdo en una emboscada. Las entrevistas pueden ser realizadas individualmen- te 0.a cada subgrupo; la ventaja mas evidente de la ulti- ‘ma opcién es que ahorra tiempo. Las entrevistas de los subgrupos no ofrecen las mismas ventajas de privacidad y sensibilidad, pero la informaci6n revelada tiende a ser de un cardcter tal que el grupo estard listo y dispuesto a tratar con ella. Més atin, la persona que oftece informa- ci6n en una entrevista de subgrupo normalmente se siente ‘comprometida a confirmarla en una reunién més amplia. Una forma de diseminar los resultados de entrevistas es, escribir y distribuir copias a todos los miembros del gru- po. Las declaraciones de restimenes y de informacién de corroboracién pueden ser publicadas en boletines. 3. Sensibilizacion La sensibilizacién es un método estructurado mediante el cual un administrador puede aprender acerca de los te- ‘mas, preocupaciones, necesidades y recursos de las per- sonas de cualquier suborganizacién con la cual tenga un contacto personal limitado. Toma forma de una entrevista de grupo no estructurada y por lo general es grabada. La sgrabacién puede ser utilizada para educar a los demés. Ejemplo El gerente general de una organizacién que emplea 2.000 personas quiere hacer un informe anual para empleados, muy importante para sus intereses. Para descubrir cudles, temas son los que més les interesa, el gerente de perso- nal programa una serie de reuniones con una muestra de empleados. Dicho funcionario programa cuatro juntas, cada una de dos horas de duracién y con un grupo distinto de 12 empleados. Para ayudar al gerente general a “sentir” a las, personas en todas partes de la organizacién, selecciona a los asistentes de Ia siguiente forma: Grupo 1. Empleados que no pertenezcan al érea de su- pervisin de tienda y servicio, asf como técnicos y de oficina. Grupo II. Empleados profesionales y especialistas de personal. Grupo IIL Supervisores. 142 Parte3 Intervenciones fndamentates Grupo IV. Una seccién cruzada diagonal (por ejemplo, tuna persona de cada nivel organizacional; ninguna de las, personas seleccionadas reporta a ninguna de las otras). Antes de programar las reuniones, el gerente de perso- nal debe contactar al supervisor de cada posible partici- ante, Le explica el propésito de la reuni6n y la intencién de que no habré ninguna accién directa que pudiera afec- tar al supervisor 0 a las personas que a él le reportan. Cada reunién comienza con una declaracién del geren- te de personal que anuncia que el gerente general llegaré en media hora. Luego explica el propésito de la reunién segtin el gerente general y la esperanza de que la con- versacién sea abierta ¢ informal. Posteriormente sugiere: “Supongamos que usted aborda un avién a Europa y en- cuentra que le han asignado el asiento contiguo al geren- te general. {Qué le dirfa?” También le informa al grupo que, a menos que exista alguna objecién, para facilitar la carga de la toma de notas, Ia reunién seré grabada, Més tarde, el gerente general puede utilizar la grabacién como ayuda para recordar 0 para presentar extractos ilustrati- vos al personal principal de la divisién. Si alguno de los miembros del grupo lo prefiere, la grabadora se apagardé en forma ocasional durante la conversacién. Durante la reuni6n, el gerente general debe emplear Ja mayor parte del tiempo en escuchar y algunas veces aclarar las preguntas. También es necesario que exprese ‘sus propios pensamientos ¢ intenciones en relacién con los diversos temas presentados. Otro ejemplo Personas externas le han comentado al administrador que Jos ingenieros recientemente contratados por la organi- zaci6n estén insatisfechos. Para entender mejor la natu- raleza de sus quejas, el administrador pide al gerente de personal que reorganice las sesiones de sensibilizacién con diversos grupos de ingenieros y un grupo de supervi- sores de ingenieria, Otro ejemplo Un tercero utiliza el procedimiento de sensibilizacion para hacer una evaluaci6n répida de la salud de la compa- fifa. Se retine con cuatro grupos pequefios representativos de distintas freas de la organizacién y pide a cada uno de ellos que analice lo que funciona bien en la compafifa y Jo que necesita cambiarse. Para no inhibir la discusién, el tercero no lo graba, pero en forma periédica detiene la conversacién y, delante del grupo, dicta a la grabadora un resumen de lo que se ha dicho. Luego, con la grabadora atin encendida, pregunta si han sido escuchados en forma correcta y graba su respuesta. Una grabacién de 15 minu- tos puede resumir los cuatro andlisis realizados durante el dia, Esta cinta se entrega al grupo de administracién principal de la compafia. Siel consultorrecolectara informaci6n para unareunin de construceién de equipo, debe utilizar una pregunta dis- tinta, tal como: “El gerente general y los directores de di- visién van a sostener una reunién externa para trabajar en Ja mejora de su desempefio como equipo administrativo. {Qué temas cree usted que se deben abordat?” Usos Recolectar informacién como parte de un diagnéstico ge- neral de la organizacién, ‘Conocer los deseos y angustias de un grupo que parece insatisfecho. Averiguar la forma en que los objetivos de la organiza- cién son entendidos por sus diversos integrantes. Probar un curso de accién propuesto para ver st efecto en diversos grupos de personas, Reunir informacién para una junta de construceién de equipos. Beneficios ‘A menudo, la interaccién del grupo produce informacién € ideas ricas. Es mas econémico que las entrevistas individuales. Puede proporcionar un répido panorama de lo que su- cede. Permite comunicar impresiones y sentimientos asf co- ‘mo opiniones ¢ ideas. Proporciona una revisi6n de los canales de comunica- cién convencionales y més formales. ‘Admite a las personas comunes en Ta torre de marfil Las grabaciones de las sesiones de sensibilizacién comunican a los escuchas posteriores informacién més vivida que la transmisi6n de segunda mano, los informes esctitos 0 Ios cuestionar Limitaciones No funeionaré bien a menos que las relaciones en diver- sos niveles de la organizacién sean basicamente de con- fianza. No es estadisticamente rigurosa ni tan econémica como un cuestionario. Puede ser considerada como “entrometida”. El éxito de la reunién depende mucho de la capaci- dad del administrador de escuchar en forma eficaz y de la disposicién de participar con los miembros del grupo en forma personal La reuni6n puede fallar en detectar las preocupaciones reales de los participantes debido a que por una razén 0 por otra no estan dispuestos a revelarlas, Pistas operativas Asegirese de que todos los supervisores inmediatos entienden los objetivos y los resultados posibles de la reuni6n para que no sientan que “son espiados”. Sea claro y explicito acerca de los objetivos de la reunién y lo que se hard con la informacién, La toma de notas puede interferir con una discusién fécil e informal mientras que con la grabadora esto no sucede, Sin embargo, grabe la sesién s6lo si el grupo est dispuesto, Sea explicito acerca de cémo se utilizaré la grabacién y compromeétase a controlar su uso. No trate de emplear la sensibilizacién como sustituto de mantener canales de comunicacisn eficaces a lo largo de la organizaci6n o de “transmitir el mensaje del jefe” ode reprender o juzgar. Otorgue dos horas (tiempo suficiente para una discu- sién cémoda). Proporcione algin tiempo de calentamiento con un tercero, especialmente para personas que nunca han visto al gran jefe. Realice la sesién en un entorno cémodo y que no sea extraiio 0 intimidante para el grupo. (No se retinan en la oficina del jefe.) Establezca un objetivo simple y limitado para una de- terminada sesién de sensibilizacién, No trate de abarcar demasiado a la vez. Comience Ia junta en una forma de terminaci6n abierta. Esta introduccién permitiré que los, individuos expresen sus puntos de vista (por ejemplo, “{Que se siente trabajar aqui?” 0 “Me interesa cémo van las cosas”, mas que “Le agrada el plan de prestaciones de la compatiia?”), Si el administrador que realiza la sensibilizacién es tun mal escucha, incluya a un tereero, quien por medio de un arreglo previo pueda intervenir si ese funcionario Parece bloquear los esfuerzos del grupo para expresarse asf mismo, No promueva demasiada sensibilizacién a menos que los grupos estudiados puedan ver los buenos resultados {que se obtienen. El exceso de sensibilizacién puede ser tan malo como |a sobreutilizacién de cuestionarios. La sensibilizacién Lectura 13 Métodos para averiguar qué sucede 143 puede ser realizada por personas distintas al administra- dor clave; por ejemplo, un tercero o alguien del departa- ‘mento de personal, 4. Sondeos Algunas veces un grupo se incomoda consigo mismo. Los miembros pueden sentirse ansiosos, aburridos o en cierta forma fuera de sintonia entre ellos. Esa conducta es, un sintoma comiin de la existencia de un tema oculto. La salida es orientar la discusién hacia el tema técito de la agenda, Los sondeos son una forma de revelarlos. O, en una forma més positiva, un grupo puede desear evaluar su estado actual como preludio de la accién. Un enfogue es sondear al grupo acerca de una pre- gunta que Hama la atencién sobre su condicién actual, El tercero puede plantear una pregunta tentativa y, con a ayuda del grupo, modificarla para que se convierta en un tema que el grupo desea tratar. Los participantes tam- bign deben decidir sobre el procedimiento para realizar el sondeo. Ejemplo El grupo ha planeado metas para mejorar, En este mo- mento, 1a discusién tiende hacia acuerdos pero de ma- nera letérgica. El tercero sugiere hacer un sondeo entre los miembros del grupo sobre su optimismo, es decir, si teen que pueden acordar y posteriormente lograr una ‘meta que incluya un cambio significativo. El grupo esta de acuerdo. El tercero propone un procedimiento y dibuja en el pizarrén una escala de optimismo: o is 10 T Ninguna Moderads Completa A cada miembro se le pide asignar un ntimero a su gra- do de optimismo. El tercero marcard una respuesta en la escala. Las respuestas se agrupan alrededor del 2¥%4, Ahora los miembros del grupo comienzan a hablar acerca de su optimismo, de su historia de fracasos pasados en el cumplimiento de sus metas. Comienzan a analizar las de bilidades de sus métodos de planeacién y ejecucién del, cambio. Mas de uno de ellos reconoce un sentimiento de 144 Parte3 Intervencionesfundamentales culpa por no haber sido capaz de apoyar los deseos del administrador y haber hecho en su lugar lo que considerd apropiado y necesario. La verdad comienza a aparecer. Como grupo, sus miembros tienen una forma de adoptar un patron antes de que puedan planear metas realistas con las que se sentiran fuertemente comprometidos. Otro ejemplo Una persona sefiala que la participacién de cada uno en la reuni6n no ha sido equitativa. Algunos han dicho poco 0 nada. Otros han hecho comentarios importantes a los que no hubo respuesta; tal vez, no fueron escuchados. Uno 0 dos han dominado la conversacién. El grupo determina hacer un sondeo sobre esta preocu- pacisn. Los miembros se calificaran entre ellos (de | a5) cen dos preguntas: * {Cantidad de participacién? + (Calidad de la participacién? Cada miembro escribe una evaluacién personal y otra de tos dems en relacién con las dos preguntas. Los re- sultados se presentan al grupo en rejillas, una para cada pregunta (vea la figura 1), Después del sondeo, los miem- bros del grupo acuerdan sobre la necesidad de controlarse mejor. También deciden rotar la responsabilidad de la- mat la atencién acerca de las debilidades en las reuniones faturas. Otro ejemplo Un miembro pregunta en voz alta cual es el nivel de eficacia del grupo como equipo. El tercero sugiere que Jos miembros primero decidan sobre los atributos de un FIGURA 2 Atributos 1. Realizar el abajo FIGURA1 John Betty Ted John ety Ted Sam Suietos Frances Pred T ® 5 T 2 H Los nimerosencirculos son las evaivaciones personales equipo eficaz (en su situacién) y luego se califiquen en cada atributo, El grupo desarrolla su propio cuestiona- rio, que se publica. Cada miembro marca su evaluacién (vea la figura 2). A continuacién, los miembros del grupo reflexionan acerca de por qué resultaron asf las evaluacio- nes, Comienzan a ser especificos acerca de lo que hacen, bien y de lo que hacen mal como equipo. Otro ejemplo El tercero inquiere en cual de las preguntas a los miem- bros les gustarfa saber la posicién de los demés. El grupo llega a un conjunto de preguntas: + gDebemos hacer algo acerca de nuestra relacién con la onganizaci6n X? + {Soy capaz. de influir en lo que sucede en esta organi- zacién? + @Planeo dejar esta organizacién en los préximos dos, afios? Cada miembro escribe una respuesta positiva o negativa a cada pregunta, luego pronostica el ntimero de cada una de Bvaluacion «) Caldas wit I % ro0% & > Acco qninraa wip A, | ein tty wih uh wel ae ay [ * 100% 2 Divs! eo pe a 1 30 100% 3. Hablar abiertamente acerca de los temas

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