MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN SANTIERUL NAVAL AKER TULCEA CAPITOLUL 1 1.1 PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATI Scurt istoric Santierul Naval Tulcea a fost infiintat in 1974 si e amplasat pe malul drept al Dunarii maritime la mila 39.5 in amonte fata de Tulcea. In 1980 prin comasarea a doua intreprinderl apare Intreprinderea de Constructii Navale si Utilaj Tehnologic Tulcea; prin transformarea acesteia in societate comerciala pe actiuni si prin preluarca patrimoniului apare SC SNT SA Tulcea, Obiectul de activitate. Proiectarea, producerea, comercializarea si reparatia navelor maritime fluviale comerciale, tehnice si militare propulsate sau nu pana la 15000 tdw. Capitalul social este de 119.420.225 mii lei, divizat in 4.776.809 actiuni cu valoarea nominala de 25.000 lel, Actionarii semnificativi ai societatii sunt: Aker Brattvaag AS cu o detinere de 69,99% si SIF Moldova cu 23,74%, La data de 07.04.2000 s-a semnat contractul de vanzare-cumparare dintre FPS Bucuresti si firma Aker Brattvaag A/S din Norvegia a pachetului detinut de fond care reprezinta 69,99%; valoarea tranzactiei este de 22,6 mil. USD din care aproximativ 60% se va aloca pentru investitil 1.2 DENUMIRE, CONSTRUIRE $I OBIECT DE ACTIVITATE SC Santicrul Naval Tulcea SA si-a schimbat denumirea in SC Aker Tulcea din luna septembrie anul 2000. Societatea are sediul in Tulcea, str. Portului nr. 8, telefon: 0240-550.526, fax 0240-550.306 si este inmatriculata la Registrul Comertului sub numarul J/36/1991 iar codul fiscal este R2364318. (‘a= 1.3 PIATA $I CONCURENTA Santierul Naval Aker Tulcea, dispunand de un potential tehnic $i uman deosebit, executa produse si servicii atat pentru piata interna cat gi pentru cea externa. 1Lucrand la parametri functionali superiori gi aplicdnd tehnologii perfectionate de fabrictie, acesta reuseste sa-si extinda sfera de influenta pe piafa interna si intemationala, construind nave si componente pe baza prescripiillor normative internationale. * Conventii si regulamente internationale (IMO, MARPOL, SOLAS); * Registre de clasificare (DNV, GL, LRS, BV): Santierul beneficiaza de o dotare tehnica corespunzatoare, permanent inoit’, conferindu-i posibilitatea realizairli unor produse complexe la un inalt nivel calitativ, ponderea o reprezinta constructia de nava, distinata in cea mai mare parte exportului Piata constructillor de nave este segmentata in doua picte principale: + Piala constructilor navale complet echipate; + Piata constructillor metalice (structuri navale complet sau partiale, executate cu un anumit grad de saturare) 1.4 OBIECTIVE, STRATEGII, PIATA CONSTRUCTIILOR DE NAVE Principalele oblective pe care societatea doreste sa Ie realizeze sunt: * Crearea de produse care sa fie percepute ca atare; + Constructia si repararea navelor conform cerintelor formulate de clienti calitative superioare, livrarea la termen; * Alegerea de noi clienti pentru evitarea riscului de dependent’, Cresterea vanzarilor prin extinderea sferei de influent: atragerea de noi client, patrunderea pe noi piefe de desfacere, constructia gi repararea de noi nave. Strategia adoptata de firma este o strategie de diferentiere pe produs combinata cu strategia de cost. Organizarea Santierului Naval Aker Tulcea a fost structurata astfel incat s& asigure un lant decizional si un flux informational optim, 0 coordonare eficienta a tuturor seotoarelor de activitate, credndu-se premisele unei rentabilitati maxime a procesului de productie. Astfel, prin promtitudinea onorarii comenzilor gi livrand produse competitive. Santierul Naval Aker Tulcea a reugit 84 patrunda pe piete traditionale de desfacere cum ar fi: Norvegia, Franta, Turcia, dar si pe piata interna. 1,5 EVOLUTIA PIETEI MONDIALE DE CONSTRUCTII NAVALE PROGNOZE Principalul factor de crestere a cererii de constructii gi reparatii de nave este volumul transporturilor maritime $i fluviale. Gea mai ridicata cerere de transport martim si fluvial fiind determinat de pietele petroliere gi comertul cu marfuri generale. Alti factori ce influentea7 evolutia pietei de constructii si reparatii sunt: varsta flotei si modul in care armatorii prefera sa actioneze In privinta nevelor vechi 4.6 MEDIUL CONCURENTIAL Sustiunuta de 0 cerere de nave maritime gi fluviale fn cregtere, industria navalai mondial s a dezvoltat accelerat in aproape toate tarile dezvoltate gi in curs de dezvoltare 78Piata produselor navale pe plan mondial este predominata de producatorii din Japonia i Coreea de sud, care impreuna detin mai mult de jumatate din aceasta, apoi urmeaza tarile din vestul Europei, Europa de est si SUA. PUNCTE FORTE + Societatea are drept de proprietate asupra tuturor bunurilor din patrimoniy, inclusiv asupra terenurilor de care dispune, cu specificatia c& acesta detine titluri de proprietate asupra terenurilor; + Societatea nu a inregistral revendicari din partea salariatlor de natura s& genereze conflicte de munca intre salariati si conducere datorita politicii de salarizare: * In perioada ultimilor ani, cifra de afaceri a societatli a avut o evolutie crescditoare, ponderea exportului fiind importanta si de asemenea crescatoare; * Produsele oferite sunt competitive prin preturi si modalitati de plata, calitate, termene de livrare gi garantii oferite. Contractelor ferme, santierul le poate oferi si garantii bancare, emise de Banca Camerciala Romana ‘Suntem convingi cd Santierul naval Aker Tulcea igi va mentine pozitia de lider in domeniul naval, iar realizarea dezideratelor sale de sporire a productiei prin productivitate, eficienta, ducand la absorbtia de noi comenzi de nave, tabla si profile, motoare navale, echipamente si instalati, tablouri si cabluri electrice. Prin preluarea pachetului majoritar de actiuni de catre Grupul Aker, estimam ca gradul de tehnicitate va creste rapid, ciclul de fabricalie se va reduce concomitent cu oreducere a fortei de Muneé, iar societatea va ajunge in pozitie de lider Vest European impreuna cu Grupul Aker 1.7 ORGANIZAREA SOCIETATII $1 A PRODUCTIEL Dees 9 aul Tt 1 - Transformator 2 — Statie acetilena 3— Departament pompieri4 Statie aer comprimat 5 — Magazie vopseluri 6 - Magazie combustibil 7 - Magazie de tranzit 8 — Zona fier vechi 9 Hala structura metalica 10 - Sculerie 11 - Magazie tabla 12 —Alelier unelte 13 - Magazie centrala 14 — Atelier lacatuserie 15 — Statie sablare 16 — Hala debitare si prefabricalie 17 - Pareare 18 - Cantina 19 - Hala montaj 20 = Doc uscat 21 — Cala de transfer 22 = Sincrolift 23 — Doc reparatii/constructii 24 = lesire apa 25 — Cala lansare 26 - Atelier mecanica 27 -Doc Prezentarea a catorva elements mai importante 11 Magazie tabla, profile si tevi Este prima legalura din ciclul de productie , este formata dintr-o platforma din beton deservite de 3 macarale(8 pana la 12.5 t) prevazute cu ventuze magnetice . Asigura o supratata de stocare formata din 2 sectiuni cu dimensiunule de 30 m tatime si 670 m lungime 8015, Statie sablare 16. Hala debitare si prefabricatie Ate 200m lungime , 90 latime si 2 zone de productie separate Talere sl prefabricatie = lungime 75 m = latime 90 m = _macara 6m Masini de taiat Hala dispune de 3 masini de taiat cu bplasma si oxigen, presa de 250 pana la 800 tone si alte facilitati moderne specifice procesului de productie . Zona este deservita de macarale de la 8 la 50 tone ASAMBLARE: -lungime: 105 m ~ latime: 90 m. - macarale cu carlig cu inaltimea: 16 m - greutatea maxima a unei sectii: 100 tone 8119. Hala montaj Hala cu o lungime de 174m si latime de 72 m are 2 cai de acces principale fiecare cale avand 170m lungime si 36m latime, permitand lucrul la 2 nave simultan cu lungimea de 165m , latimea de 26,4m si inaltimea de 22 m fiecare.In interiorul halei se gasesc 4 macarale rulante ce pot ridica 0,12,5 tone iar inallimea maxima a carligului este de 27 m. Fiind 0 hala acoperita Productivitatea este constant ape perioada intregului an21. Cala de transfer Zona de transfer este o vasta retea de elemente ce fac legatura intre platforma de andocare / lansare si docurile de reparalie/ constructie si de asemene intre hala de montaj. Pe scurt este o platform ape sine pe care navele sunt transportate dintr-o parte in alta permitand omare flexibilitate cand vine vorba procesul de productie .Plalforma se poate misca si tranversal cu ajutorul altor serii de sine . Macaralele ce deservesc docurile de reparatii si constructii pot fi de asemenea mutate pe aceasta relea de sine oriunde este nevoie de ele. 22. Sincrolift Sistemul de lansare/ ridicare este unic in santierele din Romania oferind cel mai modern sistem de ridicare si lansare . Este ca marime al 8-lea din lume si practice este o platforma mobile pusa in functiune de vinciuri electrice care ridica si coboara nava adusa prin intermediu! retelei de sine de la cala de lansareSyncrolift Lungimea platformei: 150 m: Latime: 26 m Sarcina: - 6500 t; Viteza: 22 om/min.CAPITOLUL II ATRIBUTIILE DEPARTAMENTULUI! DE RESURSE UMANE 2.1 INTRODUCERE IN GESTIUNEA RESURSELOR UMANE. Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a organizatiei necesita cunoasterea de catre salariati a culturii 1 oblectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale si umane. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorialti manager superiori si deparlamentului de specialitate al organizatiel. Practica a demonstrat ca este dificil de organizat si antrenat in procese de munca grupurile de oameni, pentru ca tipologia indivizilor, dupa setul de valori care le influenteazA comportamentul este variatd. Au fost identificate gapte tipuri de “portrete umane” * tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili sd-si foloseasca propriile forte, asttel incat reactioneaza doar sub imboldul nevoilor psihologice); * tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caratenzati printr-o mare dependenta fata de lideri): « tipul egocentrist; + tipul conformist, cu toleranta sc&zuta la schimbare, + tipul manipulativ (persoanele apartinind acestei categorii igi ating scopurile prin influentarea si manipularea altora); + tipul sociocentric prezinta disponibilitati importante pentru lucrul in echipa, * tipul existential — cu mare toleranta la schimbari si tata de oamenii care au alte repere si reprezentari ale valorii. Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei; acestia stiu ce, cand, unde gi cum trebuie actionat pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate Organizatile exista gi se dezvolté deoarece oamenii au capacitatea fizicd gi intelectual’ de ale organiza, de a le pune in functiune gi de a le dezvolta Actiunile manageriale trebuie sa ia in considerare personalitatea fiecdrui angajat, ceea ce presupune existenta unui sistem coerent gi performant de evaluare a performantelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajalilor si de recompensarea a rezultatelor pozitive. In detaliu, activitatile departamentului de resurse umane sunt: adoptarea tacticii pentru punerea in aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; * adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitatile specifice departamentului; definirea si proiectarea posturilor: analiza gi reproiectarea posturilor; recrutarea resurselor umane, selectia resurselor umane; angajarea personalului; _ pregalirea personalului; integrarea personalului; perfectionarea personalulut; evaluarea activitatii resurselor umane; 89aplicarea reglementarilor privind legislatia muncii; aplicarea sistemului de stimulare moral, materiala si financiara pentru intreg personalul, organizarea sistemului de consiliere profesionala $i de evolutie a carierei; aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; realizarea studiilor de prognoza gi de planificare a resurselor umane DOMENTUL DE ACTIVITATE ORGANIZART ACTIVITATI PRIMARE Analiza posturilor Proieetarea posturilor ASIGURARTA RTSURSTTOR UMANT Phinitieares resurselor uname Rocrutare si seleetie DEZVOLTARTA RISURSTLOR UMANE Paogitine yi perloctionare profesinali Des oltare managerial ‘Managementul performantei MANAGE MENTUT RECOMPENSELOR Traluarea resurselor uireate | Satarivave Aplicarea facili itor suplimentane RELATHLE CU SALARINTI SECURTTATEA MUNG SARATATH Departamentul de resurse umane (DRU) reprezinta structura organizati in valoare loale celelalle resurse de care dipune organizatia, In vederea atingerii oblectivelor strategice gi imediate. Managementul resurselor umane vizeaza satisfacerea cerintelor generale ale organizatiei in functie de posibilitayile tehnologice si de caractensticile psiho-sociale ale potentialilor angajati Relatii de munca ‘Comunicare Asiguraret security; munch Aplicarea politicit de wsigurare a sand i abilitaté SA puna 86Dir Formare Programe de dezvolta- continua publice 6. Serviciul Serviciut Adminis- i Perfeetionare, ‘i trarea i selectie, conversie securitatea angajare, profesional muncii consiliere in cariera si somay u. Sersiciul Programe Pentru a se dezvotta, organizatille sunt nevoite sa-gi orceze structuri capabile s anticipeze, cu o mica marja de eroare, tendintele de evolutie social, in general, precum si modificarile structurale si de continut ale picfei, in special. Planificarea strategica a organizatiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezinta cea mai importanta activitate manageriala cu efecte pe termen lung. Organizatille performante aloca resurse materiale i financiare considerabile in cercetarea, elaborarea strategillor si adoptarea politcilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; stiinfa utilizarii si planificarea dezvoltarii acestui potential sunt in masura s&-1 puna in valoare. Strategille de personal au in vedere urmatoarele aspecte: «= dinamica structurii sociale, * modificarea gradului de pregatire generala scolare gi universitare: tendintele de dezvoltare a pietei, inclusi globalizarea economica gi culturala; dezvoltarea $i diversificarea mijloacelor de comunicare; creslerea ponderii si importantei comunicarii in ansamblul societati, _ amplificarea ponderii societatilor productive si comerciale cu caracter multinational gi international; * tendintele de crestere a gradului de socializare a organizalil + promovarea si aplicarea conceptului de calitate total in managementul organizational; * cresterea gradului de specializare a unitatilor productive primare care funcjioneaza in cadrul companiilor integratoare de produse gi servicii * modificarea standardelor institutionale, legislative si de calitate, in contextul previzibilei aderari a Romaniei la Uniunea Europeana: de specialitate a populatiei active, a populatiei a nuncii, 72.2 PLANIFICAREA NECESARULUI RESURSELOR UMANE Principiile planificarii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane Webuie cuantificala financiari; b) planificarea (cantitaliva gi calilativa) trebuie s fie exacta, in masura in care prognoza pe fermen lung a organizatiei a fost efectuata cu rigurozitate (abaterile tolerate fata de estiman pot fi cuprinse intre 5 — 10 %). Planificarea personalului este o activitate pe termen lung, iterativa i complexa, si de aceea lebuie s& se {ind cont de. © oferta de resurse umane; © cererea neta de resurse umane; © primatul dintre tinerete/entuziasm/costuri reduse/lipsa de experienta - maturitate/experienta/costuri ridicate/autosuficienta, ‘* legislatia privind pensionarea. Pe de alta parte, continutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa in care se afla firma (debutul, cresterea, atingerea performantelor maxime si declinul). Ilustrarca evolutiei indicatorilor functionali gi de performanta pe care firma fi poate inregistra este: i numerici, calitativi gi E € 2 Debuy —_ Crestere Maturitace Declin unde: 1- reprezinta variatia investililor de capital, 2 - cheltuielile curente de personal, 3 - cheltuiclile cu prognoza $i cu planificarea personalului, 4 — variatia profitului si 5 — cheltuielile cu activitatile de marketing Marile companii sunt compuse, de regula, din zeci de unitati cvasi-independente de mici dimensiuni, declinul unei unitati nu va putea antrena céderea companiei care este capabild sa solicite unoi alte unitati, in timp extrem de scurt, s4 preia angajamentele/contractele initial asumate de catre prima. Dezvollarea intreprinderilor mici si mijlocii reprezinta avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populatia activa $i, implicit, reducerea somajului, posibilitatea adaptarii firmei la cerintele pielei si utilizarea judicioasa a resurselor de energie primara; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structurala si pot utiliza forfa de munca in regim modular (activitati la domiciliu, activit cu program de lucru redus, activitati temporare). Costurile administrative gi manageriale pentru 88intreprinderile mici $i mijlocii sunt mult mai reduse, in termeni relativi, comparativ cu cele pe care le inregistreaza unitatile cu mii de angajati. Planificarea resurselor umane presupune luarea in considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum gi nevoilor imediate legate de pardsirea definitivA sau temporarA a organizatiei (transferuri, disponibilizari concedieri, deces, intreruperea activitatii pentru continuarea studillor sau pentru perfectionare, satisfacerea serviciului militar, imbolnaviri §.a.). Procesul dinamic de intrari si de iesiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunitati de dezvoltare, marile organizatii opteaza pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerintele unor activitati neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entitati conserva 0 parte a personalului care, nefiind angajat in activitati curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentara. Firmele de mici dimensiuni, carora li se ofera sansa derularii nor activitati profitabile, apeleaza la organizatii specializate, care le furnizeaz, personalul suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp. 2.3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE David J. Cherrington, un specialist in domeniul Resurselor Umane afirma c&, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baz si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea gi selectia personalulul. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatlel presupune unele transferurl, promovairl, verificari, dezvoltari precum si eventuale pensionari, decese, demisii postu $i proiectarea Selecta Transtormare Promuvare Recalificare ReSncadrare Resituire Desvoltare Demisie Pensionare Deees 89George I. Milkovich si John W. Boudreau sunt de parere cd recrutarea personalului trebuie sa aiba pricritate selectiv’ deoarece, o selectie a personalului eficient nu se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidali competiliv Astfel, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, asttel incat cei care indeplinesc conditile, s4 poata fi selectali Recrutarea Resurselor Umane are in vedere $i analiza posturilor gi proiectarea muncil Acest fapt inseamna ca persoana ce recruteaza trebuie s& detind informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acostuia. Recrutarea_personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Acestea inseamna c& efortul de recrutare al unei organizatii si metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane $i de cerintele specifice posturilor ce urmeaza s4 fie ocupale. Cui alle cuvinle, cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfagurarea in bune conditii $i cu mai multe ganse de succes a procesului de recrutare. Analiza Planiticarea posturilor persondului Ninnatul posturilor specitice ce trebue ocupate Natura si cerintele posturilor specifice Surse? Unde si cum? Recrutati? Stimul ente? RECRUTARE Totalul solicitantilor calificali Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu. evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, rclatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performanje mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai compelilivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salarllor, iar candidatil cu o inalta pregattie vor solicita recompense pe masura, recompense care, 90la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza gi faciliteaza in acelagi timp procesul de alragere a. unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna. Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit gi ca o serie de filtre sau un proces de tricre in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane. aaa muna Dupa cum Jack J. Halloran unul din specialigtii din cadrul Resurselor Umane afirma toti cei ce solicita postul, trebuie sA fie constienti de privatiunile sau obstacolele la care pot fi supusi pe perioada de recrutare precum gi daca vor exista teste, interviuri, diverse verificarl, In direct’ concordanta cu viitorul loc de munca Dar recrutarea personalului, inseamna gi o prima triere, in urma careia o parte din solicitanti sunt anuntati cu politete, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptata Daca acest tratament se impune fata de candidatli, In conditille 1n care acestia pot fi, mai devreme sau mai tarziu, potentiali si pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine sa fie reciproca, si din partea candidatului, in contextul in care postul i se pare inacceptabil. lar refuzul candidatului sa fie formulat politicos, lasnd organizatiei posibilitatea de a-| mentine in evident, in cazul in care apare un post ce corespunde. a2.4 SELECTIA RESURSELOR UMANE Definire si caracteristici Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca 0 activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii gi capacitatile fizice si psiho — intelectuale ale candidatului sectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea gi calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi ani, timp $i imagine Adecvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este important gi pentru Persoane care solicita functia respectiva. Astfel, plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in alta functie sau in alta pozitie. Cu alte cuvinte, selectia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivita anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat Pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selectie urmeaza logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie s& atraga un numér suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alegi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante, Selectia profesionalé nu inseamna alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologica, atenta in baza careia se poate realiza o repartitie stiintificd a personalului la diverse locuri de muncd, conforme cu aptitudinile si pregattirile fiecarui individ Astfel, prin selectie se pun in evident calitatile sau prezenta / absenta unor contradictii profesional, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfcut de ceea ce face. In anumite situatii, psinologilor I se solicit s8 efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata cA cei selectionati nu d-au satisfactie fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care 0 desfagoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia, o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional De fapt, examenul de selectie / repartitie profesionala este considerat doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in munca Metode de selectie Selectia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice $i stintifice. + Prima metoda, nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, aspectul fizic al candidatilor, modul de prezentare al acestora, etc. in aceasta ordine de idei exista, gi uncle practici controversate, promovate in Resurselor Umane $i care au aparut $i la noi: - Analiza grafologica — sau ansamblul investigatilor teoretice gi aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate gi scris sau pentru sludierea asalurilor de caracter ale unor persoane. - Frenologia — care sugereaza existenfa unei corelafii intre caracterul si functille intelectuale ale individului pe de o parte gi conformatia craniului pe de alté parte ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatile capului - Chirologia — stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelafii intre caracter si desenul mainii - Astrologia — care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si migcarea astrelor sau prin alle fenomene ceresti 92* Metodele stiintifice care se bazeazé pe criterii stiintifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului Scopul principal al scleotici este de a objine acei angajafi care s e afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale gi organizatorice Criterii pentru aprecierea metodelor de selectic Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectic folosit trebuie sé testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui sa fie 0 metoda valid de evaluare a aplicalillor pentru postul pentru care candideaza, Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. Criterile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt: * Costul — cu cat procesul de selectie este mai complex cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung $i resursele folosite mai numeroase. «= Timpul ~ procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptaméani gi cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivité si doar de a ocupa postul. Gregelile in selectie pot fi costisitoare gi pot afecta organizatia pe termen lung. + Nevoia de aptitudini deosebite — multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizicd, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal. * Asteptarile candidatilor — acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, masura tn care angajatorul are din partea sa. in aceeasi Procesul de selectie a Resurselor Umane Definirea gi rolul interviului initial Interviul initial de alegere este realizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are ganse de a fi ales pentru postul disponibil in situatia interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza cdrora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite, Aspectele abordate in contextul unui asemenea interviu privese: ~ Interesul solicitantului pentru functie. ~ Locul de munca oferit Plata asteptatdi ponibilitatea pentru munca. - Callficarea minima necesara - Eventualele aspecte specifice. Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii sunt cvaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa in continuare la procesul de selectie. Astfel spus, inca din aceasta fazai, unii candidati pot fi eliminatiFormularul de cerere pentru angajare Completarea aceslui formular se face de catre solicitantii acceptati dupa interviul initial. Aceasta serveste unor scopuri variate: - Inregistrarea solicitantilor ce doresc s& ocupe o anumita functie. - Baza de pornire gi realizare a interviului. = Serveste cercetarii eficientei procesului de selectie si a altor probleme de personal Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar in ordinea, forma si stilul preferate de catre angajator In general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , Starea civila, adresa, informatii asupra sotului, sotiei, pregatirea, scoli absolvite, referinte pentru angaiare, etc. CN. definire, tipologie Punctul de plecare in orice proces de selectie a C.V.-ul. El mediazé de regula intrevederea intre cel care igi oferA serviciile si reprezentantii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selectie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la indemana metode de evaluate tiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte, C.V -ul este un document, prin care cel ce selectioneazd se convinge ca posibilul, potentialul angajat este persoana cea mai potrivité pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare $i a modului actual de existenté. C.V -ul trebuie s& contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesional, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoagterea, unei sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt mentionate si hobby-urile aspecte ce exprima activitatile extraprofesionale, Tipotogia C.V.-urilor in cadrul unui C.V. trebuie sA fie incluse informatiile care au importanta in ceea ce priveste obtinerea carierei, iar cele care nu au insemnatate sa fie minimizate. Acest lucru se poate face optand tipul de C.V. favorabil. Boree si Thill propun patru clase’ cronologic, functional, tinta. electronic. C.V-ul cronologie: Este cel mai traditional mod de organizare a C.V.-ul. La fiecare post trebuie mentionate responsabilitatile si realizarile, evidentiindu-se cel mai recent post. Abardarea cronologica este recomandaté persoanelar cu o hogaté ‘experienta in munca si care doresc sa evolueze In aceeasi carier’. 94C.V--ul functional: aici se accentueazd domeniile de competenta prin alestuirea unei liste de realiziri si identificarea ulterioaré a angajatorilor si a experientei academice in sectiuni subordonate. C.V-ul finta = C.V-ul tint’, doreste s atraga alentia asupra a ceea ce poate persoana sa facd pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dupa declararea obiectivelor de cariera, se ingiruie capacitafile delinute care sunt relevante pentru acel post gi realizarile curente. * C.V-ul electronic: - Un scanner anexat unui PC. poate citi C.V-ul P.C.-urile, citesc gi extrag datele personale, aptitudini, educatie, calificari, locuri de munc& anterioare. Programul analizani C.\V-urilor, in functie de criterile amintite, face 0 lista de candidati care indeplinesc toate cerintele obligatorii gi le clasific’. Calculatorul face aceasta munca mult mai repede decat omul si mult mai sistematic. Metoda este recomandabila cand avem de a face cu un numar mare de candidati. Scrisoarea de Intentle Este indicat ca un C.V. 88 fie insotit de 0 scrisoare de intentie, care nu repeta informatiile continute de acesta. Scrisoarea trebuie sa fie scurtd, concisa, si s4 aiba un stil direct. in structura sa, Sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte si slabe ale candidatului. Mai pot fi mentionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc. Aceasta scrisoare trebuie adresatd intotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine sa aflam cut trebuie 84 adresam aceasta scrisoare. Cand nu avem aceasta informatie scrisoarea \rebuie adresatd sefului compartimentului de personal sau directorului de general. Scrisoarea trebuie sA stimuleze interesul cititorului. Stilul exprima personalitatea candidatului find necesar sa exprime Increderea In sine. Trebuie $8 facd dovada interesului fafa de firma, organizatie, araténd ca detine informatii despre organizatie. Cu cat se va cunoaste mai mult despre organizatie, cu atat este mai usor s& se dovedeasc’ modul In care abilitatile candidatului Pot fi valoroase pentru organizatie Interviul de selectie Scopul interviului este de a obtine informatii despre candidat. Aceste informatii vor face posibild prevederea performantelor viitoare ale candidatului la locul de munca, si compararea candidatilor intre ei. Cu ajutorul lui se proceseazA gi evalueaza informatile obtinute despre candidal, in legatura cu particularitatile postulul C.V., formularul de angajare si scrisoarea de intentie nu sunt suficiente. Informatille suplimentare si detaliile pot fi obtinute prin intrevederea candidatulul Cateva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmatoarele aspecte: * * Candidatul trebuie anunjat unde gi cnd are loc interviul gi cu cine trebuie sa ia legatura * Candidatul trebuie s aia o camera linistita unde s& astepte. + Intervievatorul trebuie s& fie pus la curent cu programul de inlervievare, care trebuie conceput astfel incat sa fie suficient timp pentru candidat. + Intervievatorul trebuie sé vada C.V.-ul, scrisoarea de intentie si formularul de Inscriere inaintea interviului, pentru a tii ce intrebani sA puna * Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoasterea informatillor ce trebule obtinute, culegerea sistematica a acestora si oprirea cand au fost obtinute. 95+ Intervievatorul trebuie s& gtie s4 conduca interviul, s4 nu vorbeasc’ mai mult de 25% din timpul interviului de fond * Abordarea realist a functici presupune ca cel care conduce interviul trebuic sa ofere informatii corecte despre postul pentru care se desfagoara selectia, despre organizatie, astfel incat, candidatul s8 poata evalua. propriile asteptari la functie, reducandu-se riscul insatisfactiei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfargitul interviului care va fi pasul urmator. Urmiarirea integréirii candidatilor ce au fost sclectatl. Tipuri de interviuri Interviurile se clasificd atat din punct de vedere al structurii, cat si din punct de vedere al numarului de intervievatori. Din punct de vedere al numérului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante: * Michael Armstrong — A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465 * Interviul individual - cel mai folosit, obtinandu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat $i intervievator Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai existentei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. + Interviul_colectiv — intr-o care care masur’, interviurile colective depagesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au 0 implicatic directa cu acel post si care ar pune candidatului intrebare de specialitate asupra formarii profesionale. * Consiliul de intervievare — este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevaral, o incercare mare pentru candidal Intervievatorii vor pune, fiecare, cate una maxim doua intrebari. Pe baza raspunsului candidatului membrii consiliului de interviu tsi vor face o parere despre a le gi calitatile, parere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorité numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora Luate din alta perspectiva, interviurile se impart in 1. interviuri structurale 2. interviuri nondirective 3. interviuri stresante ( stres interviews) 1) - folosesc un set de intrebari standardizale care sunt puse tuturor candidatilor pentru o anumita functie. Aceste intrebari sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea sa se poald face cl mai corect obiectiv, - chestionar oral si ofera mai multa consistenta si acuratete in comparatie cu alle tipui de interviuri. Este folosita pentru alegerea inifiala, cand numérul de candidati este mare. Este necesar 3 aiba ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidalul pentru a se evila eventualele neintelegeri ce pot aparea. 2) - folosesc intrebari generale, din care sunt dezvollate allele. Se folosesc in consultatii psihologice dar si in procesul selectiei personalului. Cel ce conduce interviul pune inebaii generale pentru a stimula intervievatul sa discule. Api, inlervievatorul alege 0 idee din raspunsul candidatului si formuleaza urmatoarea intrebare. Dificultatea aplicairi acestui tip de interviu priveste intelegerea relaliilor, functillor gi posibililatea oblinerii unor date 96comparabile pentru toti candidalii. Aceste interviuri sunt serniorganizate rezulténd o combinatie de intrebari generale gi specifice, care nu sunt puse intr-o anume, ordine prostabilita 3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reactioneaza Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o aliludine ostild, agresiva, chiar insultétoare. Acest tip de interviu se foloseste in cazul functilor in care viitorul angajat se va intalni cu situatii cu un inalt grad de stres. De asemenea aces| interviu implica prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera ugor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite. Tehnici de chestionare Aceste tehnici pot influenta semnificativ continutul gi calitatea informalilor oblinute. Unele intrebari asigura raspunsuri mai semnificative decat altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de intrebari ,open - ended’, acele intrebari la care nu se poate raspunde prin DA / NU intrebarile de genul ,Ce?" ,Cine?” ,De ce?” Unde?" sunt folositoare deoarece raspunsurile sunt bogate in informatie ‘Totusi, 0 serie de intrebari trebuie evitate, de exemplu: ¢ Intrebarile ce rar d-au un raspuns adevarat: , cum te-ai inteles cu superiorii sau colegi . - rspuns aproape intotdeauna , foarte bine” + Intrebari ce sugereazé rdspunsul: , nu-i aga + Intrebari ilegale ce implica rasa, credinta, starea civila, sexul, nationalitatea etc. « Intrebari cu raspuns clar, acele intrebari pentru care intervievatorul are deja raspuns. ¢ Intrebari ce nu sunt in legatura cu functia, exemplu: sport, politica deoarece sunt omoloage. In timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, intreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed — back" negativ la candidat, fiindu-i influentat raspunsul. Se creeaza asifel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: 1. judecatile pripite: intervievatorul trebuie sA emita judecdti dupa ce a acumulat {olalitatea informatiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz’ isi formuleazé o prima impresie pe baza unor aspecte subiective ( imbracéminte, modalitate de comportament etc. ). 2. accentele nefavorabile: intormatiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importanté in aprecierea si decizia asupra unui candidat. Se apreciazd ca 0 informatie nefavorabila are o greutate dubia mai mare decat una favorabila, tot ce poate opri accesul candidatului la functia solicitata 3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cand se acorda o importanta mal mare unei caracteristici a subiectului fata de cum este ea in realitate gi se acopera alte aspecte evidente 4, prejudec’ti: - cel ce conduce interviul trebuie sa-si recunoasca eventualele prejudecati. Din studii s-a aratat cA femeile sunt considerate inferioare ca personalilati, de cel ce realizeaza interviul. - exista tendinta ca intervievatorul sa tavorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asem&nator din punct de vedere al varstei, rasei, sexului, experientei in munca, etc. In aceste conditii, poate fi selectionat un candidat care nu este compatibil cu functia pentru care candideazé sau sa se respinga un candidat tocmai datorita prejudecatilor. Cu alte cuvinte, inlervievatorul (rebuie sa fie obiectiv si onest gi sa arate candidatului respins, motivele ce au facut obiectul respingeni 975. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie sa fie capabil s& identifice , zgomotele culturale", adicaé raspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decat faptele. Cu alle cuvinte, candidatul, dorind s& obtina o functie, este considerata ca trebuie sa treaca de interviu si ca, daca va enunta foarte inacceptabil pentru el, ar pulea fi respins. Prin urmare el va incerca sa de-a raspunsuri acceptabile, dar nu trebuie incurajate, stiut fiind faptul ca, candidatul are tendinta de a le amplifica Conducatorul interviului trebuie sa evidentieze cA un candidat este competent gi cu perspective de succes. Studii au aratat c4 numerosi factori pot fi luali in considerare in cursul unui interviu. Ordinea de importanta a variabilelor este urmatoarea: = raspuns corect(6,29%); = entuziasm(6,27%); = maturitate(6,19%); = echilibru emotional(6,08%); = fluenta(5,82%), = potential(S,80%);etc. = inteligen{a gi experienta in muncd ocupa locurile 7 si 8.De asemenea conteaza atractivitatea, imbracamintea gi varsta solicitantului. O important deosebité o are examinarea fizic’ si medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifica starea generala a candidatulu! cat si anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice speciale ale fiecdrui candidat la ocuparea unui post. Standardele medicale pentru fiecare functie trebule sa fie realiste, justificate si adecvate cerinfelor gi condifilor fiecarei funcfii in anumite situatii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc. Conducerea unui interviu 1) Candidatul este primit intr-un cadru adecval, linistit, agreabil 2) Culegerea de informatii este etapa in care trebule sa se obti privind activitatile desfagurare anterior de catre candidal, motiva Totul se desfagoara organizat: + Informatil biogratice: - pregatire scolar, diplome detinute situatie familiala, trecut, prezent - situatie economica, prezent + Informatii despre activitatea profesionala: - Experienta profesional - Posturile ocupate $i intervalele de timp aferente - Funclile si responsabilitatile avute + Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate Dupa interviu, specialistul va completa o fig de evaluare In cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la raspunsurile date |. Statutul familial gi pregatirea profesional a candidatului - Observatii - _Apreciere globala, favorabild, nefavorabila, incerta Il. Statutul economic: Observatii - _Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta Il. Experienta profesionala: - Observatit maximum de informatie specte biografice, etc. 98- _Apreciere globala, favorabild, nefavorabila, incerta IV. Atitudini gi trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului, - Observatii - Apreciere globala, favorabil’, nefavorabil, incerta V. Rezultatul notatiilor: 1, IN 1 IV. Vi. Observati - Candidatul poate fi - recompensat respins Este important ca persoana din intreprindere ce conduce disculia s& aiba o dubld competenta: Una de specialitate ( s8 cunoasca bine specificul postului, problematica organizatiel ) Una psihologica ( sa stie s8 asculte, sé fie obiectiv, s4 sesizeze posibilele contradictii din atirmatille candidatului, s& retina esentialul. 1. Intervievatoru! Persoand ce intervieveazi, poate fi din cadrul organizatiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, seful ierarhic al celui ce urmeaza a fi intervievat, sau poate provenil din cadrul unei organizatii ce se ocupa cu selectia cadrelor. Intervievatorul trebuie 6& dea dovada de experienté, complexitate cognitiva, abilitate, adaptabilitate sociala si detagare. * Acesta trebuie sa stie cA interviul trebuie s& contin’ aceleasi intrebari pentru toli candidat, tocmai pentru obiectivitate. + Gestica trebuie 84 se reduc la minimum. 2. Intervievatul Participarea la un interviu trebuie pregatité punandu-se accent pe cunoasterea organizatiel In cadrul careia se doreste angajarea. Participantii la un interviu de selectie trebuie s aiba in vedere urmatoarele rationamente: + Sanu vind cu réspunsurile de acas: Sa fie pregatiti sé raspunda la orice intrebare; SA nu ezite cAnd raspund la intrebari, Raspunsurile sa fie scurte $i inteligibile: Sa evite detaliile; Informatia sa fie exact’, deoarece se verific’; Sa nu se subaprecieze, si supraaprecieze; ‘$a manifeste interes real pentru postul vacant; Evaluarea interviului Daca interviul a avut sau nu succes, putem s& constat’m doar daca facem un bilan|, al procesului ce trebuie s cuprinda toate elementele care au intrat in procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca si cel al pregatirii interviului, doar c& aduc elementele necesare luarii deciziei de selectie si imbunatatire a procesului in viitor. in aceste conditii se impune evaluarea candidatilor. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicaté o metodi de evaluare a caracterulut candidatului, evidentiat in timpul interviului, De obicei se folosese scale de evaluare, Pentru a creste nivelul validitati si fidelitati, fiecare punct al scalei trebuie sa aiba un exemplu bine definit In termenii nivelului de performanta asteptat, cea ce ofer8 un cadru de referinta comun pentru fiecare intervievator gi candidat. 99in cea ce priveste criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor tine cont de mai multe aspecte cum ar fi. finuta, punctualitatea, interesul aratat pentru organizatie daca dosarul este complet, daca candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitatii, eventualele ezitari, etc. Testele ut izate pentru selectia Resurselor Umane Scopul testelor e acela de a oferi o baz& obiectiva pentru masurarea abilitatilor gi caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele de scor reprezinta diferentele intre abilitatile gi calitatile diferitelor persoane. Un text bun are urmatoarele caracteristici : + Este un instrument sensible, care stabileste diferentele dintre candidati ; * Este standardizat pe un segment de populatie destul de mare i individual sA poata fi interpretat in functie de aceasta stalistica ; Este precis, masurand de fiecare data acelasi lucru ; Valid adic’ masoara caracteristicile pentru care a fost conceput ; Relevant scopul sau, adic& s& puna in evident acele abilitéti specifice postuslui pentru care se face selectia ; * S&nu fie discriminatoriu ; Cu alte cuvinte, testul fiind 0 proba definita, implica o sarcindp unicd de executat, pentru toti candidatli. Este un instrument specializat ce implicd multe conditii de alicare $i interpretare. Specialisti afirma cA textele speciale pot fi de un mare folos in procesul de selectie, dacd sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde se aplica aceste texte, intr-o gama variata Tipologia testelor pentru selectia Resurselor Umane Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica tn :teste « creion-hartic », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat :cu participarea voluntara a subiectului sau fara ca acesta sd gtie ca este testat jin situatii obignuite sau in situattii limita ; de performata sau proicctive. O alta clasificare se refera la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale si psihofiziologice ; de aptitudini simple gi compleze de Indemanare ; de inteligenta i perspicacitate de cunostinte generale si grad de instruire gi teste de creativitate Teste de inteligensai Aceste teste sunt menite si masoare inteligenfa generaté a candidatului. Testarea « inteligentei » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt in general departe de a fi infailibile. Dificultatea, in cazul testelor de inteligenfa consta in faptul ca ele trebuie sa se bazeze pe 0 teorie despre ce inseamna inteligenta si trebuie sd utilizeze o serie de instrumente verbale si nonverbale pentru a masura diferiti factori sau constituenti ai inteligentei. Testele de inteligenta sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare gi din aceasta cauzé, vinteligenta »este grupat’ in mai multe domenii. Astfel avem aptitudini in matematica, logica, rezolvarea problemelor, etc. Performantele relative ale candidatilor in fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate $I se pot diagnostica apoi punetele forte $i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nigte norme, pentru a vedea unde se incadreaz candidatul fata de restul Populatiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligenté permit masurarea 100cunostiinlelor generale gi a capacitatilor de judecat8. Se calculeza coeficientul de inteligent& C.| sau |.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu si inteligent. Testul C.|. permite eveluarea posibilitatii de a invata si de a rezolva probleme gi nu acumularea de cunostiinte. Teste de aptitudini si abilitate Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potentialul unui individ de a ocupa in mod eficient un post si de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou :aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, ate! putere de observatie,aptitudini psiho-motrice, ratiune.etc. Testele de abilitate masoara abilitati sau aptitudini care au tost deva dabandite prin pregatire si experienta. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent. Teste de personalitate Personalitatea este un concept general si imprecis, care se refer a comportamentul indivizilor si modul de vorganizare $i coordonare a acestuia in interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate gi prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmaresc masurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiva a candidatulul. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregatiti in acest sens, care pot analiza rezultatele gi s& comunice motivatile si caracteristicile candidatilor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul in echipa,etc. In cazul utilizarii testelorde personalitateo atentie deosebit’ va fi acordat& eliminarii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronata a rezultatelor. Aplicarea mecanicA a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar sd se tind cont de conditille materiale si ambilanta in care se derulea7a activitatea propriu-zisa. Obtinerea unor rezultate semnificative presupune luarea in considerare gi a stari psihice In care se afl subiectul: impactul unor drame ale vietii cotidiene ;conditiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio- cultural, experienta,reactia. de reusite si esecuri, reactia la diferite aspecte materiale) ambianta ‘atitudinea evaluarilor si increderea subiectilor in corectitudinea evaluarit Alte tipuri de teste = Testele de cunostint Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenta pentru selectia managerilor sau profesionale, devenile obligatorii in administralia publica gi in inlreprinderile bugetare. + Testele de « interes » Se folosesc in anumite situatii ca suplimente ale testelor de personalitate. Fle evaluiaza preferintele candidatilor pentru anumite tipuri de ocupatii gi sunt prin urmare alicabile in azul indrumani vocationale + Testele de « valoare » incearca sd evaluize parerile ceea ce este « dorit sau bun » si «nedorit sau rau ». chestionarele mascara proeminenta relativa a valorilor cum ar fi conformare, independenta, realizare, inclinatille spre orduine, orientarea spre ale scopuri. Evaluarea testelor tolEvaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reugitele ulterioare ale candidatilor ce au fost angajati. Pentru a fi corecte aceste evaluari trebuie facute pe o perioada de timp destul de mare si pe un esantion reprezentativ de candidati Smith, in 1984 a dezvoltat 0 regula de evaluare, daca un coeficient de validitate este destul de mare : Peste 0.5 excelent 0.40 - 0.49 bun 0.30 - 0.39 acceptabil mai putin de 0.30 slab Pe aceasta baz, numai texte de abilitate, bio-datele si ( dupa cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate. Alte metode de selectie In anumite contexte se pot folosi si alte metode de selectie a c&ror valabilitate e suficient de mare in practica curenta ca sa ne propunem sa sclectim cateva dintre acestea - referintele, centrele de evaluare, alte metode de selectie, chestionarul examenul medical, contractul de management. Referingele Verificariic de fond pot avea loc fie inainte, fie dupa interviul de selectic. Cu toate oa sunt cronofage $i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru ca unii candidati omit voluntari unele aspecte ale calificairi gi alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigatii in acest sens, asupra corectitudini gi autenticitatii datelor furnizate de candidat. in situatia in care se constata cazuri de frauda, dupa angajarea candidatului, acesta poate fieliminat Multi angajatori trimit referinte tip, un document “pro forma”, care necesita doar bifarca unor c&sute sau cdteva comentarii scurte, Scopul formularului va fi * Sa se confirme faptul ca persoana a fost angajata acolo’ * Sa ce confirme postul pe care 1a ocupat gsi o scurt’ descriere a sarcinil gi responsabilittilor ; * Sa se confirme ca persoana care da referintele considera candidatul de incredere si onest ; +S se confirme prezenta la lucru, atitudinea fat de munca gi colegi ; + 88 ofere referentului posibilitatea de a adauga cateva comentari. Centrele de evaluare Deseori, testele sunt grupate intr-o gama de utilizare in selectia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de « centrul de evaluare » In acest context, candidalii sunt supusi unei game de texte, fiecare strans legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare incearca sa dezvolte un grad inalt de validitate a pre-vizionarii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul in cauza. Concret, un centru de evaluare poate dura cateva zile si implica alocarea de resurse considerabile. Accasta poate 102include mancare, cazare oferite cdtorva analisti bine pregatili. Centrele de evaluare se justifica numai daca postul face parte din managerul de varf costurile pot fi ugor absorbite gradul de valabilitate previzionari pe care il ofera e destul de mare Aceasta metoda a fost aplicata prima data de « Al&! » apoi « I.8.M. $i Kodak. Corporatille ce folosesc aceaslé metoda, s-au unit intr-o asociatie gi realizeaz’ schimburi periodice de experienta. Astfel, se studiazé comportamentul candidatilor in situatii unice. Scenariul detaliat permite candidafjlor s& cunoasca, in mod continuu atat rezultatul concurentilor cat si pe cele proprii Bateriile de programe dalorate de specialisti, permit evaluarea candidatilor, pentru fiecare zi de sarcina si aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmatoarele aspecte - organizarea corespondentei ; - formularea unor documente in scis ; - redactarea unor prelegeri ; - desbaterile in grup ; - asumarea de rol ; - jocuri de managenent © Organizare corespondentei - candidatii primese cca 20 de documente caracteristice functillor pentru care candideaza ( rapoarte, reclamatil, etc.). Intrun interval de timp determinat, ci trebuie s& organizeze si sd aprecieze continutul corespondentei, sa stabileasca o erarhie dupa importanta, s& prevada masuri i 88 dea dispozitii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul. * Formularea unor documente in scris - Canditatul primeste sarcina ca pe baza unor materiale informationale s4 conceapa un document scris. De exemplu, raspunsul la 0 reclamatie a unui client, luarea potitiei fata de un raport, etc. Timpul disponibil variaza in functie de complexitatea problemet. + Redactarea unel preleger : - Dacé tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; daca tema e stabilitA de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispozitie informatille necesare, iar prelegerea se sustine In fata observatorilor. + Dezdaterile in grup : - Aici se apreciazi modul in care candidatul participa la dezbateri, Prin rotalie fiecare candidat conduce dezbatcrca. Se apreciazé modul in care conduce dezbaterea, o mentine axata pe problema, antreneaza participantii si cum o incheie. in situatia in care candidatul devine Participant, se urmareste modul in care igi sustine argumentele. * Asumarea de rol : ~ Candidatul joacd rolul unui manager si i se dA sA solutioneze 0 problema conflictuald. Dezbaterea se inregistreaza cu camera video gi se evalueaza in grup. » Jocurile de management : Se folosesc pentru managerii de varf. Jocul incepe cu descricrea situatici generale a unei intreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaza de care candidat, acesta respectiind uncle reguli prestabilite. Deciziile partiale influenteaza desféigurarea jocului, care poate fi asistat uneori gi de calculator. Chestionarele 103In functie de obiectivele urmarite gi de informatille oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informatii ce privesc trasa turlle de personalitate in vederea icarii in cadrul organizatiei, interese pentru orientarea candidatilor dupa preferintele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitatii solicitantului cu mediul de muncai Astiel, chestionarul asigura obfinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului si evidentiaza masurat In care acesta corespunde cerintelor postului vizat. Se recomanda evitarea intrebarilor care nu sunt semnificative in aprecierea profesional sau cele ce vizeazA intimitatile vietii particulare. Examenul medical Acesta e indicat a fi cerut fiecdrui candidat la ocuparea unei functii, in cadrul_ unei organizatii. Examenul medical sau fizic, e necesar atat pentru a verifica starea generala de sanatate,cat gi pentru anumite capacitaiti si aptitudini psihice gi fizice specifice fiecdrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen arc ca scop obfincrea de informatii despre starca de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaz’ de catre institutii si personal medical abilitat in acest sens ( dinspensare medicala de intreprindere, policlinici, clinici si spitale ) Standardele medicale pentru fiecare funclie Webuie sa fie realiste si adecvate cerinfelor specifice fiecdirei funotii. In anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare geneticd,etc. Contractul de management Acesta asigura selectia managerilor societatilor comerciale si a regiilor autonome, urmarind concordanta dintre cerintele rezultate din analiza postului gi competentclc, calitative $i aptitudinile profesionale si manageriale ale candidatilor. Criteriile de sclectiesunt profesionale —( pregéttirea de specialitate si cunostinfele in domeniul relatiilor economice internationale) si manageriale-( aptitudini decizionale, experienta, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate). Th sensul selectionarii personalului de executie, se utilizeaza prioritar teste pentru identificarea calititilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii si intelectuale ale candidatiilor precum gi probele practice. Angajare si integrarea profesionala Angajarea oricdrei persoane s8 se facd in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce fine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a condifilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinfa angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiinfare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc, organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor. ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unci persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul cdruia lucreaza ,de adecvare a personalitafii sale la cea a grupului. Pentru o integrarc rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informafii cu privire la obiectul de 104activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite Personalului cat gi informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte sarcinile, componentele, responsabilitatile, condifia de lucru, criteriile de evaluare Tezultatelor, comportamentul agteptat, persoana cu care va colabora, ete. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care s& recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unul mentor care sa-! alute pe noul angajat atat in munca sa cat sl in cadrul relational cu colegii $i superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti Factorii de raspundere Responsabilitati Compartiment de ~inscrierea angajatiior pe statul de plata Resurselor Umane - planificarea activitatilor de integrare | - evoluarea activitatilor de integrare - explicarea structurit organizatie Seful resortic ~ prezentarea detaliat’ gi precisa a | drepturilor $i indatoririlor dialogul direct si periodic cu nol angajati - controlul integrarii ~ informatii despre atributille locului de ‘Supraveghetorul munca | ~ sensibilitatea cchipei de lucru pentru | primirea noului angajat - explicarea obignuitelor gi traditiilor organizatiei sau ale grupului de munc& - adoptarea fricfiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca inifiativele noului angajat 2.5 Responsabilitatile integrarii profesionale Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeazi motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanfa in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfargil, atunci cand acesta e capabil sa-gi indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perivada mai indelungalé dupa angajare, identificandu- se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei Multe organizaiii doresc sé gaseascé procesul de integrare. Dar managerii de personal invocd dou argumente pentru inlarzierea asumarii responsabilitalii de cate noii angajali - nu se poate lucra in mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei + complexitalea sarcinilor face imposibila indeplinirea acestora far 0 iniliere prealabila. Unele organizatii nu iau in calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului s4 munceasca din prima zi. Pentru angajal apare o silualie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat. 1052.6 INTEGRAREA NOILOR ANGAVATI IN CADRUL FIRMEI Integrarea profesionala este, de regula, o faza ulterioara angajarii. In aceasta perioada, angajatli trebuie s@ fie condusl, Indrumat §1 monitorizati de catre geful direct, de catre delegatul acestuia sau de catre managerul de cariera. Angajatul trebuie sA primeasca informatii detaliate privind legislatia muncii, prevederile Regulamentului de organizare si functionare (ROF) adoptat de organizatie; prevederile Regulamentului de ordine interioara (RON); obiectivele organizatiei; schema structurala si functionala a organizatiei; procedurile privind realizarea raportunilor ierarhice; caracteristicile compartimentului si ale loculul de munca; structura colectivului de lucry; atributile generale ale postului figa postului. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic si administrativ. Aste, printre scopurile integrarii profesionale pot fi mentionate: familiarizarea cu noile conditii de munca, stabilirea regimului normal de comunicare intre noli angajati si ceilalti salariati, crearea unei atmosfere de sigurant pentru cof intra in sistem i, mai dificil de realizat, realizarca coeziunii sociale. Responsabilitatea integrarii Responsabilitatea integrarii profesionale revine gefului direct, managerului de cariera sau, in lipsa acestuia, specialistilor departamentului resurselor umane si responsabilului cu problemele privind protectia si securitatea muncii 106Condueatonut Preentarea compartimentul de munca focului de munca Presemtarea colcetivulul de lu Prezentarea prog b ori umului de Tuer reventarea regulilor si pracedurilor specifies Prezentarea figei postilul © Presentares drepuurilor si indaworicilor +L valuarea sistematied a reali“arilor priv ind exereitarea protesiei Vianagerit ae @ Presentarea oportunitatilor priv ind eariers + Prezentarea unei schite de plan priv ind eariera @ Prezentarea conesiunilor si mijloacelor de eomunicare pentru perfeetionarea profesional #E:valusrea sistematie’ a Speckilistul . departamentului e resurselor uniane | 6 Preventarea Ki Reemarea Reyulsnentului de ording interioars (ROL) Preventarea drepturitor 51 indatorinior de ordin general © Semnacea unui proces verbal prin eave am se ali alizAvilor priv ind imegrareat anizalici (obiective. structur, funeti, regult egutamentului de organizare si functionare (ROK) respecte prevederile celor douid reeulamente Semnarea conttictula individual de munes Inserierea angajatulut in statul de funeti inserierea angajatului in statu de plats imtocmirea intocmirey earnetutul de munea Respomsabitull entarea organizafiel din punctul de vedere al atributiir compartimentula de protectic a + Prerentarca prevederilor legale privind protectia gl securitatea muneii muneii © Asistarea angaiatutui in tim prevedevilor privind protee + Veriticarea insusirii de eatre angajat a prev ederilor prising protectia muncii © Centitivares insugirii de eatre angajat a prevederitor privind proteetia mungii ul studicrit de edtre aeesta Pentru ca integrarea angajatului la locul de munca sA nu fie stresanta, salariatii mai vechi trebuie sa fie cooperanti, calmi gi atenti; seful compartimentului nu Ti poate cere angajatului s& razolve, din primele 7ile de activitate, complet, corect si fArA ezitare problemele care ji revin. Se dovedeste ca trebuie sa i se dea posibilitatea angajatului de a-gi exprima dorintele, nelamuririle, incertitudinile, suspiciunile $.a. Dialogul ef ierarhic-angajat reprezinta singura cale pentru apropierea acestula de organizatie. Noului venit nu trebuie 64 i se dea de inteles cA a fost acceptat in cadrul firmei ci cA, prin propria valoare, si-a dobandit statutul respectiv. De flexibilitatea sefului direct, de suportul acestuia gi al colegilor, depinde dac& integrarea va fi reusita sau daca angajatul va cAuta curand un nou loc de munca. Seful direct trebuie s3-gi consacre o perioada semnificativa de timp indrumarii proaspatului angajat Specialistii departamentului resurselor umane stiu cA investitile facute in prospectarea pietei muncii. in recrutare gi in selectie trebuie valorificate: acest lucru nu poate fi realizat fara cooperarea tuturar persoanelor cu atributii directe sau indirecte in managementul de personal 107Teoretic, integrarea angajatului este valida atunci cand acesla este in masura s& rezolve toate activitstile prevazute in fisa postului fara efort, in limitele standardelor stabilite pentru produsele si serviciile respective. Programele privind integrarca profesional a angajatilor pot fi structurate: provenind Sesiune de informare din exterioral organizatiei ta Departamentul organizatiei (easete video, resurselor umane filme, vizita directa) Pregitirea planurilor si materialelor care vor fl prezentate angajatului Instructaj la Departamentul de munca de proteetia muncii si sesiunea ural de informare Sesiuni de farmare la locul de munea Activitati Evaluari preliminare (perioada de redaj) Pentru salariatii care se transfera dintr-un loc de muned in altul, in cadrul aceleiasi firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind protectia muncii, vizita compartimentului de munca si sesiunile de informare la noul loc de munca, activitatile preliminare si apoi evaluarea preliminard, Pentru salariatii cu experient’ care provin din alte unitati, planul de integrare va avea 0 aplicare selectiva, tinand cont de faptul c& acestia nu mai sunt incepatori. in planurile de integrare profesionala pentru aceasta categorie de personal se va pune accent pe aspectele de structura gi de organizare (inclusiv de comunicare) si mai pufin pe cele care tin de profesia insagi In cadrul activitatilor de integrare profesionala planificate, angajatilor cu experienta, dar mai ales noilor angajati trebule s& li se prezinte sistematic, pe activitati, produse si servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului in care se afla angajal monitorizati reprezinta activitatea esentiala a managerilor de cariera, a gefilor de compartimente $1 a specialistilor departamentului resurselor umane. 1082.7 PREGATIREA §I PERFECTIONAREA NOILOR ANGAJATI Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul c&ruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfagurarii activitatil lor prezente $i viltoare. Pregatirea profesional, inclusiv perfectionarea gi specializarea se realizeaza, in primul rand, in cadrul sistemului national de invatAmant, in conformitate cu dreptul la invataturd ca prevedere constitutionala. Dezvoltarea profesionala este un proces complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu situatia momentului cat si cu cea viitoare. Formarea protesionala si pertectionarea se intrepatrund; formarea initiala nu poate fi considerata suficienta pentru activitatea de-a lungul intregii vieti Perfectionarea pregatirii profesionale (reciclarea) are drept scop Improspatarea $i ‘Imbogatirea sistematica a cunostintelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializarii de baz, insusirea noilor realizari ale stiinfei, tehnicii $i culturii din domeniuil respectiv sau din cele inrudite Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare protesiel de baz Recalificarea reprezinta schimbarea calificarii, in cazul in care profesia de baz nu mai raspunde cerintelor tehnicii modeme si structurii economiei sau nu mai poate fi exercitata, din cauza modificarii unor conditii de munca. Pregatirea profesionala a salariafilor reprezinta una dintre cele mai profitabile investitii pe care organizatia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar $i la obtinerea satisfactillor morale $i materiale pentru salariati care vor deveni, de regula, mai implicati in problemele acesteia. 2.8 MOTIVATIA RESURSELOR UMANE, Motivatia reprezinté suma energillor interne gi externe care initiaz’ gi dirijeazt comportamentul uman spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesit Motivele care ji anima pe oameni reprezinta expresia nevollor gi agteptarilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar asteptarile sunt credintele indivizilor in existenta unor ganse ce pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului gi performantei. A motiva oamenii in munca lor Inseamna a-i rSeplaiti baneste si a le acorda alte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort. Pe de alta parte, a motiva inseamna a dezvolta in om sentimentul Implinirii sale profesionale gi sociale. Traditional, salariul reprezintA principala cale de motivare a personalului dar, de regula, oamenilor le sunt necesare $i alte nevoi sau ganse de exprimare: nevoia de a thvata prin munca, nevoia de a cunoaste natura gi societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribu la configurarea viitorului etc. Conceptele care include motivarea ca proces sunt urmatoarele: a. motivele (dorinfele gi impulsurile care li determina pe oameni s& actioneze, in vederea realizArii unor obiective): nevoile primare gi nevoile psiho-sociale; agteptarile; disponibilitatile aos 109Exist mai multe leorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea gi, ca scop final, participarea salariatilor Nev Compo agteptari dezechilibre mente individuate sa Scapuri- Reasezarea fa le nevoilor propuse Motivatia pozitiva se produce atunci cand se asociaz in mod direct rezullatele muncii cu atitudinea fata de munca a individului; manager utiizeazé un intreg set de mijloace pentru a induce 0 motvatie pozitiva: recompense banesti si materiale, garanlii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea increderii, urmata de delegarea de competente, lauda si multumirea manifesta. Motivatla negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitala, pentru ca exist o serie de aspecte care fac ca eficienta lor 8a fie redusés * sanctiunile au efecte motivationale sc&zute pentru c& sunt cosiderate de catre salariati ca fiind exagerate; ‘+ sanctiunile nu pot fi aplicate, in mod obiectiv, cu aceeagi intensitate pentru indivizi aflati in situatii diferite dar care au gregit in aceeasi masura, + aplicarea frecventa a sanctiunilor statueaza o stare de tensiune: = organizalia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative. ‘S-a demonstrat c4 aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizllor; rezultatele agteptate au fost obinute numa prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. EVALUAREA PERFORMANTELOR $1 PROMOVAREA RESURSELOR UMANE Evaluarea performantelor este activitatea de baz& a managementului resurselor umane; aceasta activitate permite determinarea gradului in care angajatii indeplinesc eficient sarcinile gi se achita corect si complet de responsabiltatile care le-au fost atribuite. Procesul implica evaluarea rezultatelor obtinute, evaluarea potentialului fizic. intelectual, profesional si managerial si compararea lor cu abiectivele si cerintele postului ocupat de catre salariat, Caracterul evaluarii performantei trebule sa fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac& sunt indeplinite urmatoarele conditii 10+ rezultatele evaluarii sunt reale; * rezultatele evaluarii au fost confirmate prin mijloace si tehnici paralele; + rezultatele evaluarii au fost verificate de catre evaluatori independenti; + mijloacele si tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Obiectivele evaluarii performantelor pot fi identificate prin analiza schemei. Evaluarea rezultatelor obiectiv sam ‘ivGi unui angajat in raport cu un 1 un set de standarde prestabilite SCOP “4 fundamenteve decile indivizit sis ke evntere tun earaeter et mai obiceti ENPLICTT. = analizeasi prvgtesul + asigurd feedback — ul + identified solotii pentea distunetionalitat + asigurd solutii pentru atingerea perlormantel = planificd action’ preventive identified neve de insti si dle dezvoltare IMPLICIT = motiveaa satariati evalu sul cu personalul = evidenmea7’ perforant = mengine eon + incurajea7a eomuni = asigura splicarea politic we satisfac i mu Pc baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pasii pe care procesul de evaluare a performantelor fi va urma: definirea obiectivelor evaluarii performantelor, stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, stabilirca periodicitatii evaluarii; alegerea standardelor si criterilor de performant3, alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare; alegerea gi pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregatirea personalului supus evalua mediatizarea interna a procesului, |. evaluarea propriu — zisa: 10. sintetizarea informatiilor achizitionate gi analiza acestora, 11. comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor, PONOMRYN> mn12. adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a “pasilor’ mentionati dar nu poate renunta la nici unul dintre acestia, alunci cand acestea se afla in pragul adoptarii unor decizii strategice majore. ‘Metode de evaluare Seale de evaluare > seale de es aluare eu past multiplii © scala standardizata © scala pe punete 2 scale de evaluare ans We pe comportament scale de vbyervare a comportamentulut Vande conparative = compararea simpla saw ierathizarea ¢ compararea pe perechi 2 compararen prin distribuire forata Metoda incidentelor eritice Mlenda Tistelor de verilieare san de entrar Tscurile serine Analiza unui anumit domeniv Tesiele de apittualini: de personal He sau de perlormnans ‘Managementul prin objectiveCAPITOLUL III 3.1 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE LA SANTIERUL NAVAL AKER SA Tulcea RESURSELE UMANE-POTENTIAL ECONOMIC AL INTREPRINDERII in cadrul intreprinderii moderne rolul resurselor umane a crescut semnificativ in asigurarea de inalte performante ale activitalii. Efectivul, competenta, utilizarea timpulul de munca, ranAkertul reprezinta prin sine o dimensiune a potentialului economic al intreprinderii cuplate cu factorul tehnic si tehnologic, genereaza un lant de defecte economice gi financiare ce concurdi la capacitatea concurentiala a agentului economic, la viabiliatatea acestuia. Analiza gesliunii resurselor umane ca potential ecomonic al firmei presupune: analiza dinamicii efectivului de personal pe total gi calegorii, analiza indicatorilor stabilitéti personalului; analiza dinamicii productivitatll muneii pe baza indicatorilor valorici; analiza dinamicii salariilor pe calegorii de personal, analiza indicelui de corelatie 3.2 DINAMICA EFECTIVULUI DE PERSONAL PE TOTAL $I PE CATEGORII Necesarul de personal la nivelul intreprinderii se stabileste in functie de criterii specifice pent fiecare categorie, Impartirea personalului pe diferite categori trebuic sa se facai in functie de anumite criterii unitare pe econmia nafionala, corelate cu practica international pentru a asigura comparabilitatea datelor. Dimensionarea rationala a numarului de personal constituie o problema deosebit de importanta in ulilizarea lui eficienta gi crearea conditilor materiale pentru actiunea intregului complex de factori motivationali in analiza diagnostic a efectivului de salariati, se recomanda utilizarea unor indicatori ca: efectivul total; la finele perioadei de gestiune; ca numar mediu; efectivul permanent; efectivul temporar; efectivul de salariati pe calegorii, efectivul la starsitul perioadei pe sexe; efectivul de salariati pe clase de varste: feectivul la sfargitul pericadei dupa vechime; etectivul de salariati pe functii ale intreprinderii.Situatia efectivului de personal la Santierul Naval Aker Tulcea precum gi dinamica acesteia se reprezinta in tabelul urmator: Categoril de 2004 2005 2006, % nr % nr % 7 2078 ao | 2389 83 “1 240 8 240 z 12 270 10 267 9 Hoo} is CA (MII LEI) 2907750076 290834686 Stabilirea indicilor: Categoril do = personal 2005/2004 | 2006/2005 | 2006/2004 siie7_| 115.07 | 126,85 94,11 87,51__| 92,3529412 91.52 98.88 90.50 20781 | 30148 | 301,71 99,08 1.98 7,86 Interpretare rezultate: intrucat efectivul de personal al Santierului Naval Aker Tulcea este analizata pe 3 ani respectiv: 2004, 2005, 2006, putem prezenta dinamica acestula si evolutia in timp. La categoria muncitori se remarca: ‘* scddere a muncitorilor cu 6.82% in anul 2005 fata de anul 2004; scadere a muncitorilor cu 0.92% in anul 2006 fata de anul 2005: * scddere cu 7.67% in 2006 fata de anul 2004. La categoria personal tehnic se observa o scadere repetata de la an la an: * oscadere cu 4.23% in anul 2005 fata de anul 2004; * oscadere cu 8.82% in anul 2005 fata de anul 2005; * oscadere cu 12.68% in anul 2006 fata de anul 2004. La categoria personal conducere se observa: © ocregtere de 11.86% in anul 2005 fata de anul 2004; * oscaddere de 14.65% in anul 2006 fata de 2005; * oscadere de 4.41% in anul 2005 fata de 2005. Pe total personal putem afirma ca se remarca o sadere treptata: * cu 4,82% In anul 2006 fata de 2004; = cu 3.27% in anul 2006 fala de 2005; + $icu 7.93% in anul 2006 fata de 2004. Cu toate ca efectivul Santierului Naval a scazut de la an la acezt lucru nu a adus $i 0 cregtere a clfrei de afaceri, se observa: * oscadere cu 0.98% in anul 2005 fata de 2004; + © scddere cu 92.1% in anul 2006 fata de anul 2005; * oscadere cu 92.18% in anul 2006 fata de anul 2004. 43.3 ANALIZA STABILITATII PERSONALULUI in stransa legatura cu dinamica personalului se afld stabilitatea acestuia in cadrul inteprinderii, care constitule o conditic importanta pentru utilizarea eficienta a fortei de munca Mobilitatea fortei de munca apare atat sub forma intidrilor cat si a iesirilor, indiferent de cauza generatoare. Totusi trebuie s& se facdo distinctie intre circulatie si fluctuatie Circulatia fortei de munca reprezinté migcarea personalului in cadrul unei perioade (intrari - iesiri) determinata de cauze social — economice. Pentru caracterizarea acestui fenomen se folosesc indicatori: * coeficientul intrarilor, care ste raportul dintre intrarile din cursul perioadei si numarul de personal; * coeficientul plecérilor, care este raportul plecdtilor din cursul perioadei si numarul de personal; + coeficientul migcairii totale, de reprezinta raportul dintre suma intréiilor gi iesirilor gi numarul de salariat. Fluctuatia forfei de munca reprezinta plecarile din Intreprindere fara aprobarea conduceril sau ca urmare a nerespectéii llegislatiei muncii Coeficientul fluctuatiei se stabileste ca raport dintre totalul celor plecati din cauzele mentionate $i numarul de salariati Evolutia principalelor intrati si iegiri este: Indicatori 2004 2005 2006 ¢ 2518 2749 2450 | 2632 143 182 279 416 136, 234 2586, 2866 Tipuri coeficienti 2004 2006 aoe 7,04 45.13 4,92 6.62 5,12 8.51 Analizdnd intrarile, iesirile gi coeficientii stabilitaii personalului putem afirma: * se observa c&, conducerea gantierului a crescut numarul de disponibilizati de la an la an, aceasta datorandu-se atat din vina muncitorilor ct i din initiativa conducerii, + cu toate cd s-au efectuat lichidari s-au efectuat $i angajari dar in alte sectoare de activitate aceasta datorndu-se schimbarii sectoarelor preponderente de lucru, + In ceea ce priveste migcarea totala aceasta ramane constanta 1s3.4 ANALIZA PRODUCTIVITATII MUNCII in literatura de specialitate productivitatea muncii este definita ca fiind forta productiva a muncii, adic sub forma capacitatii forfei de munca de a crea intr-o perioada de timp, un anumit volum de bunuri si de a presta anumite servicii. in ultima instanta, caracterizeaza eficienta cu care este cheltuitA o anumita cantitate de munca. Cesterea productivitatii muncii este reprezentata prin cheltuirea intr-o unitatea de timp a aceleiasi cantitati de munca, pentru oblinerea fie a unei cantitati mai mari de produse, fie pentru reducerea timpului cheituit la obinerea unei unitati de produs. Astfel spus, cresterea productivitatii muncii ca spor de productie pe ord inseamnd, cresterea valorii noi pe lucrator, si pe de alta parte reducerea valorii pe unitatea de produs, de acelasi nivel calitativ In farile cu economie modem, problema productivitatii muncii are si o dimensiune manageriala in sensul cd, nivelul productivitatii muncii trebuie anticipat, funAkertat gi corelat, un important rol revenind organismelor nationale care se ocupa de problema managementului productivitatii Exprimarea nivelului productivitatii medii a muncii W, ca indicator calitativ de maxim se face cu relatia: Wi iar ca indicator de minim, cu realtia W=V/Q unde: Q— produotia obtinuta L— munca consumata. Productia obtinuta poate fi exprimata in unitati diferite, ceea ce face ca productivitatea muneii s& aib& mai multe modalitati de exprimare. + in unitati naturale (fizice): t, m, bucati, kw, etc., care se folosesc in cazul unei producti omogene care permite comensurabilitatea; + in unitati natural - conventionale, care se practica in ramuri de productie unde se obtin bunuri de acelagi fel, dar cu parametri calitativi diferiti; + in unitati valotive, in care intreaga productie este exprimata valoric, cu ajutorul banilor. Teoria economica opereaza $i cu notiunea de productivitate marginala a muncii, care exprima produclia suplimentara care se obtine din utilizarea unei unitati suplimentare de munca in productie. In dinamica, productivitatea muncii se exprima o variatie a eficientei utilizaii resurselor umane, dar si 0 substitutie continua a fortei de munca de catre alti factori: capital, resurse umane, dar gi o substitutie continua a fortei de munca de catre alti factori. capital, resurse superioare calitativ, management performat, progres tehnolgic si informational, inovare, timp, risc, incertitudine. Cresterea productivitatii muncii este masura progresului uman. Ea permite sa se produca mai mult, deci s4 se consume mai mult, cu un volum mai mic de munca. Nivelul productivitatii este diferenta funAkertala intre societatile bogate si societatile sérace. Problema cregteri productivitatii orare a muncii a fost pusa intotdeauna, iar in zilele noastre este disculalta mai mult datorita reducerii duratei de lucru. Un rol hotarator in cresterea productivitatii muncii revine introducerii progresului tehnic, dezvoltarii, cercetarii gtiintifice gi inovatiei, indicérii gradului de calificare, organizarea $i disciplina muncii 116Dinamica productivitatii muncii pe baza indicatorilor valorici ai Santierului Naval Aker Tulcea este: Indicator! 2004 2005 2006 CA (mit 5 2935630417 | 2907750076 | 230834686 _Numar salariati 2404 2586 2866 Totalom-zile licrate | 524072 501850 | 653448 37733184 | 4363875 | 4966204.8 218 225 228 72 75. 76 1252402,06 | 1154785.57 | 83970,421 4061.99 | 420627 | 332,86 5601.58 | 4997.42 | 353.26 Datele din tabel au fost determinate astfel: total om — zile lucrate = numar de salariati *numar mediu de zile lucrale; total om — ore lucrate = numar salariati *numar mediu de zile lucrate*durata medie a zilei de lucru, productivitatea anuala = cifra de afaceri / numar mediu de salariti; productivitatea zilnica = cifra de afaceri / total om — zile lucrale, Productivitatea orara = ciffa de afaceri / total om ore lucrate. Productivitatea anuala variaza asttel: 2005- Indicatori 2004 | 2006-2008 | 208.2004 | 27880341 | 2676915390 | 2704795731 182 280 462 s777a_| 71508__| 129976 5905566 | so23208 | 1192886, 3 mediu de zile lucrate. z 3 10 Durata media a zileidelucru | 0.3 ot oa 9761648 | 1070815,15 | 1188431,63 = W anuald (il fe) Variafi acesteia este influentata de: © pentu anul 2005/2004 Influente 2005/2004 Numér de zile mediu lucrate (mii lei) 4061 99 Now" Nag! ia Durata medie a zilei_| 36896.4076 | u7de lucru (mii lei) N71*Nea"Weo- Nes*Nyo*Wrio. | Productivitatea or (ini tei) Was-Nz1*Nus"WHO VERIFICARE (mii lei) ‘* pentru anul 2006/2005: 5444.130004 3 7 = pentru anul 2005/2004. Influente | Numar de zile mediu | lucrate (mil lei) [Nas Nno Ws | | | 32495.9186 Influente: 2006/2005 Numar de zi | lucrate (mii lei) | 29443.86 Nei*Nuo* Weo-Wao Durata medie a | de lucru (mii lei) | Nza*Nus*Whioe 12618.799 | 10" Wao | itatea orard . | i lei) | WareNey*NuWHO | 884135.176 VERIFICARE (mii lei) | -842072.51 | 2006/2004 Durata med | de lucru (miileil) | Net Ne Wes 50774.8728 Nes*Nio*Wio | Productivitatea orara | (mii tei) -889829.04 | Was-Nzs"Nws"WHO VERIFICARE (mii lel) | -806558.25 Indicatorii de comparatie sunt: Indicator! 2008/2004 2006/2005 2006/2004 '99,05027758 | 7.938601 7,863206644 so7.s707166_| 110,9075 119.21797 | = 111,024821 112.3052, 124,6866843 zs are lucrate 2 115,6508552_| 113,8026 131,6137223 _Numar mediu de zile iucrate 1o3.2110092 | 404,2893 404,587 156 _Durata medio a zilei de lucru 104.1666667 101.3333. 105.5555556 Waniald (iiilei) 92,20865049 | 7.271516 6,704740499 _W zilnica (mii tei) 4103.5519536 7913494 8194505649, = W orard (mil tel) 80.21453477_| 7.06872 6,306372401 118Th dinamica facand o comparatie intre cei trei ani vorn observa: 4. in anul 2005 fata de anul 2004: - zile lucrate/ om au scdzut cu 4.38% in 2005 fata de 2004; - ore lucrate/ om au scazut cu 0.4%, - productivitatea anual a inregistrat o crestere de 4.03% in 2005tata de 2004; - productivitatea zilnicd a crescul cu un procent de 3.55%; - productivitatea orara a suferit 0 scadere de 0.59%, In concluzie productivitatea anuala si zilnicd inregistreaza o crestere datorita scaderii numéarului de zile lucrate, lar productivitatea orara scade cu toate ca numarul de ore lucrate a scazut. 2. in anul 2006 fat de anul 2004: - ile lucrate/ om scade cu 0.16 %; - ore lucrate/ om cresc cu 0.77% , - productivitatea anual scade cu91.5%; - productivitatea zilnica scade cu 91.81%in 2006 fata de 2004; - productivitatea orara scade cu 92.24%. in concluzie toate cele trei productivilati scad, cea mai mare scddere inregietrand-o productivitatea orara datorita cresterii numarului de ore lucrate. Se pare cA aceasta scadere a fost determinata si de scAderea numérului de muncitori, care scade cu un procent de 7.39% tn 2006 fata de anul 2004. 3. In anul 2006 fata de 2005: - zilele lucrate/ om scade 0.16% in 2008 fata de 2005; numérul de ore lucrate/ om au crescut cu 1.17%: tatea anuala a suferit o scddere de 91.83%; itatea zilnica a scazut cu 92.09%: tatea orara scade cu 92.19%. In concluzie cu toate ca atat numarul de zile ct gi numarul de ore lucrate au scazut toate cele trei productivitati inregistreaz& o scadere. Acest lucru s-a intimlat si datorit& faptului c& numarul de muncitori a scdzut cu un procent de 3.27% tata de anul 2005, 3.5 ANALIZA DINAMICII SALARIILOR PE CATEGORII DE PERSONAL In cadrul cheituietilor de productie, cheltuielile cu personalul detin o pandere importanta, ele depinzand de nivelul tehnic al procesului tehnologic de inzestrare tehnic&a intreprinderii cu utilaja de Tnalta productivitate, de specificul fazelor tehnologice, etc. Cheltuilile cu salariile au o structura formata din: * salariul de bazé negociat care trebuie sa fie cel putin egal cu cel minim brutpe ecomnomie, + sporuri gi adaosuri pentru conditii de munca, calculandu-se fie in suma fixa fie ca mArime relativa calculata procentual in functie de salariul de baz pentru timpul lucrat in conditiile respective: * primele periodice polrivit rezultatele obtinute. Folosirea fortei de munca in destagurarea activit procente: a. cheltuiclile cu salariile: b. cheltuielile cu personalul intreprinderii da nastere la doua 119Cheltuielile cu salariile reprezinta totalitatea veniturilor realizate de salariatii cu munca desféigurata in cadrul intreprinderii. In structura cheltuielilor cu salarille (fondul de salaril) se identificd doua elemente. 1. cheltuieli cu salarii aferente persoanelor incadrate pe baza de contract individual de munca; 2. cheltuieli cu colaboratorii aferente persoanelor incadrate cu conventie civilé Cheltuielile cu personalul cuprind: 1. cheltuieli cu salariile; 2. cheltuielile cu taxele gi impozitele suportate de intreprindere pentru plata salariilor. Aceste taxe gi impozite sunt: + contributia societati la asigurarile sociale; * contributia la fondul de asigurari de sanatate; + contributia la fondul de gomaj: + contributia pentru boli profesionale in funclie de cadrul CAEN al firmei, + fond suplimentar pentru sanatate. Baza de calcul a taxelor gi impozitelor aferente impozitului o reprezinta fondul de salarii. O structurd salariala eficienta trebuie s4 indeplineascd urmatoarele condi * flecare post este inclus intr-o clasa salariala; + pentru fiecare clasa salariala este desemnat un interval de salarizare; © intre salariile angajatilor intreprinderii gi salarillor angajafilor ce ocupa posturi similare la {ntreprinderi cu obiectiv de activitate asemanator existd o relatie bine definita In practica, intreprinderile sunt obligate destul de frecvent sA ajusteze structurile salariale, printre cauzele acestor ajustari se numara: acordurile cu organizatiile sindicale din intreprindere; modificarea salariului minim pe economie; schimbarile ce apar pe piata muncii; modificarile ce apar in atributiile posturilor gi care pot duce la incadrarea in alt& clas salariala, Situatia actuala a chelluielilor cu personalul se prezinta astfel: Indicatori 2004 2005 2006 2404 2586 2866 548465326 | 585546264 | 61832763 Personal conducere. 390829152 | 26161418 _| 26718942 = Muncitos =< | 42835000 | 13156000 | 15405000 _|__Personal tehnic =| 3550000 | 5100000 | 4805000 2) Cheituieli privind asiguearile sociale | 141251174 | 141372084 | 14903821 | _ Contrib pentru pensit 27897107 | 279209866 | 29435046 Contrib ta fond de sanatate =| 9887582,2 | 9896045,88 | 1043267,5 Contrub la fond gomaj 3531279,4 | 3634302,1 | 372595,53 Contirbutla Ja fondul suplimentarsanatate | 1059383,8 | 1060290.63 | 111778.66 Total cheltuieli personal 1)+2) =| 689716500 | 726918348 | 76736584Facnd 0 comparatie a salarillor pe categorii de personal in acesti rei ani vor rezulta urmatoarele: Indicator 2005/2004 | 2006/2008 | 2006/2004 _ Personal cond conducere ; 6.09 102,43 a4 _ Mucor 1025 117,09 _|_ 120.02 Personal tehnie. 143,66, 94.22 135.35, 3.6 Interpretare rezultate Urmarind aceasta analiza pe cei trei ani se observa ca salarille muncitorllor au crescut de la an la an cu un procent mai mare fata de cresterea salriilor personalului tehnic sau fata de personalul de conducere. Aceastd crestere se datoreaza in primul rand sc&deril numarului de salariati de la an fa an. Astfel salariile muncitorilor au crescut in anul 2005 fata de 2004 cu 2.5%, ‘in anul 2006 fata de 2005 cu 17.09%, iar in anul 2006 fata de anul 2004 cu 20.02%. In comparatie cu salariile restului de personal, salarille personalului de conducere au crescut cel mai putin. Unica crestere in toti acesti trei ani se observa tn anul 2006 fafa de 2005 cu un procent de 2.13%. La fel ca si salariile muncitorilor, salarille personalului tehnic orese de la an la an, in anul 2006 fata de anul 2004se observa o crestere de 43.66%, iar in anul 2006 fat de anul 2004 o cregtere cu un procent de 35.35%. Singura scadere se observa In anul 2006 fatd de 2005 cu un procent de 5.78%. 3.7 ANALIZA EFICIENTEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL, Analiza eficientei cheltuielilor cu personalul se realizeaz cu ajutorul: * indicelui de corelatie: + cheltuieli cu personalul la 1000 | de afacere; * Cheltuieli cu personalul Ia 1000 lei venituri din exploatare; * Cheltuieli cu personalul la 1000 lei productia exercifiului Vom realiza analiza eficientei cheltuielilor cu personalul in cadrul Santierului Naval Aker Tulcea pe baza indicelui de corclatic. Acest indice de corelatie apreciaza comparativ dinamica salariului mediui anual (Isa) cu dinamica productivitatii medii anuale (Iya). Elemente 2004 2005, 2006 _Cifra do ataceri (GA) 2995630417_| 2907750076 | 230834686 Chettuiet cu personalut (cr) 689716500 726918348 | 76736584 Nuwar salariati (Ne) 2404 2586 2866 (0 Salariuanuar’ © Sa=CPINs 286.904 281.098, 26.775 Productiv muni an W.=GAINs 1221144 1124420 80542Indici 2005/2004 2006/2005 | 2006/2004 Tihdee salarhvactual, 97.98 953 933 92.08 7.16 6.50 1.08 1,33. 144 Interpretare rezultate Pentru ca activitatea unei intreprinderi sd fie eficienta, indicele de corelatie trebuie sa fie subunitar, adic productivitatea muncii sa fie mai mare ca productivitatea salarillor. 122CAPITOLUL IV RESURSELE UMANE STRATEGICE ALE INTREPRINDERII MUTATIILE tohnologicc rapide $i utilizarea pe scara larga a cucerinilor intormaticil, necesita elaborarea unei strategii care s4 dezvolte capacitatea intreprinderii de a-si gestiona eficient gi valorifica creativ resursele umane. Mobilitatea resurselor umane genereazA o serie de dificultati ‘intreprinderilor care nu igi pot asigura necesarul pentru acele categorii de personal considerate strategice. 4.1 SFERA DE CUPRINDERE Resursele umane strategice ale intreprindenii cuprind acele categorii de personal care: delin functii cheie in cadrul intreprinderii iar inlocuirea lor este dificla; dispun de cunostinte teoretice si practice, precum gi de anumile competente care sunt greu de format; prin plecarea lor produc un dezechilibru important tn structura organizatoricé a intreprinderii: poseda gi vehiculeaz& informatii vitale pentru intreprindere. Managerii reprezinta 0 categorie distincta a resurselor umane stralegice ale intreprinderii care trebuie s&: dispuna de o gandire strategic’ concretizata in capacitatea de a concepe si infelege tendinte rapide de schimbare ale mediului, oportunitatile pietei, amenintarile concurentei, punctele slabe gi cele forte ale intreprinderii; 8 fie in masura sa ,piloteze" schimbarea - s8 aiba capacitatea de a comunica o viziune atragatoare gi stimulatoare a strategici intreprinderii si de a suscita motivatia gi adeziunea partenerilor pentru realizarea inovatiilor si dezvoltarea spiritului de intreprindere; poseda o indemanare relationala - concretizla in capacitatea de a stabili legturi cu retele complexe de parteneri si de a exercita o anumita influenta asupra calor a céror cooperare este necesara pentru intreprindere, dar asupra cdrora nu au o autoritate formala: lideri de produse, clienti, actionari, parteneri sociali, autoritati guvernamentale de la toate nivelurile, grupurri de interes din diferite tari. Manageril vor avea misiunea sa realizeze, sa ,piloteze" gi s4 dezvolte aliante strategice in scopul pastrarii resurselor umane strategice4.2 MOTIVAREA ANGAJATILOR IN POSTURI STRATEGICE Complexitatea responsabilitatilor si a competentelor angajatilor in posturi strategice trebuie ‘s& fie puternic motivata prin: ‘© contracte de munca personalizate; + existenta unui plan al carierei atat la nivelul departamentelor cheie, cat si pe ansamblul Intreprinderi + stabilirea unor reguli economice stricte care sa fie respectate atat de c&tre conducere, cat gi de catre salatiali O atentie deosebita trebuie sa se acorde resurselor individuale, punandu-se avcentul pe aspectul strategic al etapelor carierei si pe implicarea personal pentru a se realiza o putemnica legaturé intre promovare si performanta Raportul randament / risc devine eficient numai In conditiile in care intreprinderea dispune. de un sistem propriu de instruire destinat dezvoltarii competentelor specifice. Pentru reducerea riscurilor gi a cheltuielilor legate de formarea resurselor umane strategice se poate utiliza ,metoda e-learning" care prezintS 0 serie de avantaje: * reduce considerabil costurile necesare formari (cu pana la 50%); personalul strategic se formeaza in interiorul intreprinderi printr-un sistem interactiv; supletea solutillor oferite permite organizarea de cursuri de formare personalizate si adaptabile; + conduce la optimizarea comportamentelor individuale, a climatului de mune’ sia performantei colective; © dezvolla spiritul de lucru in echipa, ceea ce va reduce, intr-o masura considerabila, riscul mobilitati profesionale; + favorizeaz’ acele resurse umane care ating cele mai bune performante si dispun de un potential ridicat; * reduce costul marginal al formarii 4.3 STABILITATEA RESURSELOR Stabilitatea resurselor umane strategice la nivel de intreprindere este dificil de realizal datorita: + factorilor externi - evolutia interna gi international a pielei muncii, * factori interni - mobilitatea personalulul care este generat de modificarea ierarhiel motivationale la nivelul individului. Eficienta raportului cheltuieli de formare/rezultatele resurselor umane strategice poate fi afectata de: * fenomenul de mobilitate sporita a resurselor umane care posed bogale cuno: si practice necesare in domenil de varf ale economici mondiale; + lipsa unui sistem adecvat de recrutare, angaiare si motivarea salariatilor, ceea ce va face ca pe plata muncii sii se inrcgistreze un acut dezechilibru intre cererea $i oferta cde munca superior calificata, 124