SVEUILITE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU

OPATIJA

KARLO GORIKI, PETRA GAMILEC

MJERENJE USPJENOSTI PROCESA- BENCHMARKING (METODA
USPOREDBE S KONKURENCIJOM)
SEMINARSKI RAD

OPATIJA, 2015.

SVEUILITE U RIJECI
FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU
OPATIJA

KARLO GORIKI, PETRA GAMILEC

MJERENJE USPJENOSTI PROCESA- BENCHMARKING (METODA
USPOREDBE S KONKURENCIJOM)
SEMINARSKI RAD

Naziv kolegija: Modeliranje poslovnih procesa

Mentor: prof.dr. sc. Ljubica Pilepi

Studenti:Karlo Goriki 21744/11-Z

Petra Gamilec 21742/11-Z

Opatija, svibanj 2015.

SADRAJ
SAETAK (Karlo Goriki).....................................................................................................II
UVOD (Karlo Goriki).............................................................................................................1
1. POJAM BENCHMARKINGA (Karlo Goriki).............................................................3
1.1.
1.2.

Povijest benchmarkinga (Karlo Goriki).....................................................................4

Podruja primjene benchmarkinga (Karlo Goriki).....................................................5

2. PROCES I FAZE BENCHMARKINGA (Karlo Goriki).............................................9

3. VRSTE BENCHMARKINGA (Petra Gamilec)...............................................................11
3.1. Interni benchmarking (Petra Gamilec)...........................................................................11
3.2. Eksterni konkurentni benchmarking (Petra Gamilec)....................................................11
3.3. Eksterni funkcionalni benchmarking (Petra Gamilec)...................................................12
3.4. Eksterni generiki benchmarking (Petra Gamilec)........................................................12
3.5. Ostale vrste benchmarkinga (Petra Gamilec)................................................................13
4. USPJENOST I MJERILA USPJENOSTI (Petra Gamilec).......................................15
4.1.
4.2.

Opasnost od pogrene primjene benchamringa (Petra Gamilec)...............................15

Pozitivni efekti benchmarkinga (Petra Gamilec).......................................................16

5. ZAKLJUAK (Petra Gamilec)......................................................................................18

LITERATURA (Karlo Goriki i Petra Gamilec).................................................................19

SAETAK
Benchmarking je postao vrlo popularan 80-ih godina prolog stoljea, kada su Japanci
intenzivno slali svoje menadere u posjetu drugim poduzeima sa ciljem poboljanja njihovih
poslovnih operacija i jaanja vlastite konkurentske pozicije. U literaturi je mogue pronai
brojne defi nicije benchmarkinga, ali svima je zajedniko da se taj pojam smatra efikasnim
oruem u identifi ciranju performansi mikro subjekta u odnosu na konkurenciju i druge, te
predstavlja implementaciju promijenjenih procesa koji vode kompaniju ka boljim rezultatima.
Benchmarking je pojam koji ishodite ima u ekonomiji i njoj srodnim podrujima, a
oznauje proces usporeivanja odreenih proizvoda, usluga s istima konkurencije ili vodee
tvrtke, ustanove ili organizacije, a sve s ciljem pronalaska unapreenja i poboljanja vlastite
usluge, odnosno proizvoda.
Kljune rijei: benchmarking, konkurencija, strateki menadment, standard, unaprijeenje

UVOD
Pojam Benchmarking javlja se u meunarodnoj ekonomiji, posebice najrazvijenijih
zemalja u relativno novijem vremenu. To je suvremeni ekonomski pojam koji oznaava
poticanje uspjenosti poslovanja u pojedinim poslovnim radnjama nekog poduzea, u cilju
poveanja njegove konkurentnosti, a vri se meusobnom suradnjom menadera s kolegama
iz slinih poduzea ili drugih poslovnih subjekta, putem meusobnih posjeta, kratkim
aktivnim djelovanjem u drugom poduzeu ili drugim oblicima meusobne suradnje, u cilju
upoznavanja proizvodnog procesa, ili drugih oblika djelovanja drugog, obino konkurentskog
poduzea. To je u biti jedan vid edukacije visokog menaderskog kadra u cilju njihova
osposobljavanja za postizavanje bolje poslovne uinkovitosti, a sve u cilju ostvarivanja bolje
konkurentne sposobnosti njihovih poslovnih subjekata, poduzea, kompanija i slino.
Postoje razliite vrste benchmarkinga, od internog do eksternog, ali je za uspjeh
znaajan izbor standarda. Naime, ako se odluimo za konkurencijski benchmarking i
izaberemo partnera ije su performanse loije od subjekta koji se usporeuje, rezultati e
sigurno izostati.
Metoda benchmarkinga veoma je rairena, osobito u total quality menadmentu, ali i u
podruju marketinga, financija, preraivake industrije i u nekim uslunim djelatnostima, a u
podruju turizma relativno je manje zastupljena.
Preduvjet uspjenog benchmarkinga je samousporeivanje, tj. spoznaja o tome to se
dogaa u poduzeu. Uspjean benchmarking odgovara na pitanja: to (koja korisna iskustva
ima partner), te kako (tj. kako je doao do njih). Bit benchmarkinga ine ova obiljeja:
benchmarking se eksplicitno usmjerava na pojedini proizvod, proces ili funkcionalno
podruje, a ne na poduzee u cjelini; benchmarking je decentralizirani proces koji za svaku
pojedinu funkciju trai odgovarajui uzor; u sreditu nije globalna ukupna usporedba ve
specifina pojedinana usporedba.

Dakle, benchmarking je snani poticaj prema poboljanju poslovanja pojedinog poduzea,

te poboljanja djelovanja njegovog nieg ustroja, sve vie se koristi u suvremenom poslovnom
svijetu. Uz to benchmarking sve vie djeluje kao vaan imbenik u nioj organizacijskoj
shemi pojedinog poduzea, tj. u proizvodnji, usmjeravanjem pojedinog poslovnog subjekta
prema ostvarivanju najuinkovitijeg proizvodnog procesa, koji e na kraju ostvariti najbolji
finalni proizvod ili uslugu. U meunarodnoj ekonomiji taj se pojam koristi, prije svega kao
metoda koju koriste menaderi u cilju poboljanja sadanje uinkovitosti svojih poduzea.
Benchmarking djelovanje moe se vrlo uinkovito koristiti u svakom znaajnijem
gospodarskom sektoru bilo nacionalnom ili meunarodnom.
Seminarski rad sastoji se od etiri temeljne cjeline koje zajedno sa svojim podcjelinama
razrauju i sudjeluju u svrsi i ispunjavanju cilja ovoga rada. Prvi dio, koji nosi naziv Pojam
Benchmarkinga, opisuje nam sam pojam i povijest benchmarkinga, te njegovu primjenu.
Drugi dio rada, pod nazivom Proces i faze benchmarkinga, opisuje nam kroz koje se faze
prolazi prilikom koritnje benchmarking metode. Vrste benchmarkinga ime je tree cjeline,
1

te ona opisuje pojavne oblike i vrste benchmakinga. U etvrtom, posljednjem dijelu zavrnog
rada, iznesena je sinteza i rezime svega navedenoga.
Prilikom pisanja ovog zavrnog rada koritene su sljedee metode istraivanja: povijesna
metoda, induktivna i deduktivna metoda, komparativna metoda i metoda klasifikacije.

1. POJAM BENCHMARKINGA
Benchmark, pojam koji je korijen benchmarkinga, izvorno znai nivelacijsku spravu za
odreivanje referentnih veliina razliitih toaka zemaljske povrine. Pojam benchmarkinga
jo nije preveden na hrvatski jezik, pa se koristi izvorni engleski termin, to je sluaj i u
ovome radu. Termin koji bi se mogao koristiti u hrvatskom govornome podruju jest
komparativna analiza s izborom odgovarajueg standarda usporedbe ili samo komparativna
analiza s usporedbom, ali budui da je rije o opisnom odreenju pojma, prihvatljivije je
koristiti se tuicom koja je ve duboko saivjela u hrvatskom govornom podruju.
Benchmarkingu nije potrebno pristupiti iskljuivo kada je poduzee zapalo u probleme ili
kada postoji intencija da e zapasti u problem, naprotiv to mora biti kontinuirani proces kojim
subjekt dolazi do spoznaje o poeljnom smjeru svoga djelovanja, u jednome ili u vie
podruja, u trajno promjenljivom okruenju.
Profesor Vilim Feriak nudi sljedee: "Benchmarking znai mjeriti svoje rezultate prema
drugima i uiti od drugih, najee od izravnih konkurenata. On poinje usporedbom
strategije konkurenata s vlastitom strategijom, nastavlja se usporedbom najrazliitijih
poslovnih procesa, proizvoda i tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima
i funkcijama, da bi se spoznali aktualni nedostaci i procijenile mogunosti da se postane bolji
od konkurenata."
Renko i Pavii u "Benchmarking i mogunosti njegove primjene" iz 1996. kau kako
"benchmarking definiramo kao potragu za ljudima i organizacijama koje su najbolje u
djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova znanja, prilagoenog i oplemenjenog, u
funkciju naeg uspjenog poslovanja."1
Spomenut emo i nekoliko definicija stranih autora, koje donose Renko, Deli i krti u
knjizi "Benchmarking u strategiji marketinga". Samuel Greengard smatra kako vam
"benchmarking ne kae uvijek ono to biste eljeli uti; on se nee uvijek odvijati onako kako
biste vi to eljeli i vjeto rjeavati vae probleme. Mogue je da napravite sve vrste
istraivanja, koristite najbolje raspoloive metode i jo ne identificirate najbolja rjeenja i
naine kako ih primijeniti. Benchmarking je jednadba vieg stupnja."
Kao neto drukija, u masi se izdvaja pak definicija Karen D. Schwartz prema njoj,
benchmarking je tek "usporedba rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja
izravnih konkurenata." injenica jest da se u promjenjivim i "brzim" trinim uvjetima
situacija sposobna rapidno mijenjati i okretati te je svako poduzee primorano uhvatiti se u
kotac s problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanju.
Benchmarking je sustavni proces usporeivanja s odabranim uzorom u cilju ostvarivanja
stalnih poboljanja. Nadalje, putem benchmarkinga se sustavno izabire segment ili odreena
poslovna cjelina, proizvodna, procesna ili usluna, u cilju unapreenja djelovanja istih, a s

1 Renko, N; Pavii, J. "Benchmarking i mogunosti njegove primjene", Raunovodstvo,

Revizija i Financije, br. 8, 1996. god, str. 99
3

jasnom zadaom ostvarivanja boljih pozicija na odreenom tritu. Putem izbora odreenog
benchmarkinga treba se dobiti uvid u dva vana pitanja. Prvo pitanje treba glasiti: Tko je bolji
na tritu?, a drugo pitanje treba glasiti: Radi ega je bolji?. Nakon toga treba odmah pristupiti
odabiru odgovarajuih mjera, kojima bi se poboljali vlastiti djelatni imbenici, koji utjeu na
poslovanje.

1.1. Povijest benchmarkinga

Smatra se da su stari Egipani bili prva civilizacija za koju se moe rei da je koristila
benchmarking. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne ipke koje bi zaglavili izmeu
kamenih blokova, i koje su im sluile kao standard i mjera za gradnju. Moderna japanska
poslovna filozofija koja ima znaajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u
mnogo emu ispred "zapadnjake" poslovne kulture imasvoje originalne i autentine tehnike
sline benchmarkingu.
Pojam benchmarking izvorno vue korijen iz rijei benchmark to oznaava ispitivanje
relativne nadmorske visine ili neke druge referentne toke zemaljske povrine, usporedive
jedne s drugom. Benchmark referentna toka je obino najvie brdo ili planina u okruenju.
Cilj benchmarkinga je utvrivanje tko je prvi i najbolji na tritu, tj. tko je na 'najvioj
nadmorskoj visini'. U hrvatskom jeziku se koristi izvorni engleski termin, budui da nije
pronaen hrvatski termin koji bi u potpunosti odgovarao sadraju tog pojma. Razvoj
benchmarkinga zapoinje u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada je veliki broj japanskih
menadera posjeivao konkurentska poduzea, posebice amerika, s ciljem oponaanja te
poboljanja vlastitih poslovnih procesa i jaanja konkurentske pozicije. Jedan od prvih veih
benchmarking projekata poduzela je kompanija Xerox 1979. godine. Iako ideja
Benchmarkinga zapravo potjee iz Demingove teorije upravljanja kvalitetom, velik broj
autora ga je definirao na razliite naine. Meutim, svi zajedno zapravo dolaze do istog
zakljuka: benchmarking predstavlja kontinuirano mjerenje i poboljanje rezultata u odnosu
na najboljeg s ciljem dobivanja informacija o novim metodama odnosno praksi ostalih
organizacija. Stoga proces benchmarkinga treba sagledavati kao proces prilagoavanja tj.
usklaivanja a ne prisvajanja odnosno preuzimanja.
Pojam benchmarking zapoinje od vremena pojave ovjeka do danas, ali je
upotrebljavan u razliitom kontekstu. U ekonomskom se smislu poeo promatrati poslije II.
svjetskoga rata (Renko, Deli, krti, 1999.; Feriak, 1998.), a u suvremenom kontekstu
godine 1979., primjenom u Xeroxu (Finch, E. i Massheder, K, 1998). Benchmarking
predstavlja noviju metodu, o kojoj se intenzivnije pie od svretka 20. stoljea, u rukama
menadmenta, a koja stavlja naglasak na prepoznavanje unutarnjih snaga i slabosti i na
spoznaju konkurentnih prednosti vodeih konkurenata. Bit je benchmarkinga uiti kako
poboljati poslovne aktivnosti, procese i upravljanje poduzeem. To je menaderski pristup u
identifi ciranju najboljih i u utvrivanju to ih ini najboljima.

U literaturi je mogue pronai brojne definicije, a u nastavku se iznose samo neke, po

kojima je benchmarking sljedee:2

vanjski pogled na unutarnje aktivnosti, funkcije ili operacije sa ciljemostvarivati

kontinuirano poboljanje (Ahmed i Rafi q, 1998., prema McNairi Leibfreid, 1992.),
proces kojim poduzetnici identifi ciraju lidere u industriji, usporeuju svojeproizvode,
usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljanjenjihovih performansi da bi
postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, 2000.),
kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja
organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse sa ciljem organizacijskog
poboljanja (Spendolini, 1992).
umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea posluju boljeod drugih
(Kotler, 1994.).
kontinuirana potraga za signifi kantno boljim procedurama, koje vodesuperiornijim
konkurentnim performansama i njihova primjena (Ahmed i Rafi q, 1998., str. 228
prema Watson, 1993.),
mjerenje svojih rezultata prema drugima i uenje od drugih, najee izravnih
konkurenata. Zapoinje usporedbom vlastite strategije sa strategijom konkurenata,
nastavlja se komparacijom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehnikih
rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, i to zato da bi se
spoznali aktualni nedostaci i da bi se procijenile mogunosti kako postati bolji od
konkurenata (Feriak, 1998.),
sustavna procedura komparativnog mjerenja sa ciljem ostvarivati kontinuirana
poboljanja (Wber, 2002.),
uenje o tome kako unaprijediti poslovne aktivnosti, procese i upravljanje (Wber,
2001.),
sastoji se od dviju komponenti jednako vanih za uspjeh: specifi nih standarda ili
mjera, kojima je svrha utvrivati razlike u performansama i procesa, kojemu je cilj
poboljati znanje i utvrditi poboljanu praksu (Camp, 1989.),
tehnika ili orue za poboljanje performansi i za uspostavu kvalitetnog procesa
usmjerenog prema najboljima (Fong, Cheng, Ho, 1995.),
vie od pukog analiziranja prikupljenih podataka i utvrivanja dobrih performansi
poduzea u odnosu na ostale, to je istodobno i put identifi ciranja novih ideja i novih
putova poboljanja procesa (Elmuti, 1998.),
efikasno sredstvo u planiranju i implementaciji promjena poslovnog procesa koje vodi
poboljanju organizacijskog ponaanja, gdje se znanje pretvara u podroban plan akcije
za poboljanje konkurentnih prednosti (Voss, Ahlstrom, Blackmon, 1997).

2 Vizjak, A., Alkier Radni, R.: "DJELOVANJE BENCHMARKINGA U

MEUNARODNOJ EKONOMIJI." Tourism and Hospitality Management 12.1 (2006): 171182.
5

1.2. Podruja primjene benchmarkinga

Benchmarking ne osigurava samo poveanu dodanu vrijednost za potroae, ve ju u isto
vrijeme prua i zaposlenicima u poduzeu: "U elji da se postigne izvrsnost, u poduzeu se
stvara takvo ozraje koje potie na kontinuirano uenje, te 'budi' zaposlenike kojima je inae
nedostajao izazov kako bi postigli bolje poslovne rezultate."3
Benchmarking moe sluiti, dakle, svakoj organizaciji, svakom odjelu i
pojedincu/zaposleniku u svrhu poboljavanja aktivnosti i procesa poslovanja. Slui za
usporedbu pojedinaca, izdvojenih cjelina ili ukupne vlastite organizacije s drugima od kojih se
moe to nauiti (dok oni pritom i ne moraju biti nuno konkurenti).
Renko u "Benchmarkingu u strategiji marketinga" pie kako "benchmarking osigurava
mnoge prednosti u kompaniji: postavlja ciljeve koje elimo dostii, pomae pri ubrzanju i
upravljanju promjenama, poboljava poslovne procese, omoguuje pojedincima da progledaju
izvan svoje najue okoline te izaziva razumijevanje dostignua kompanija na svjetskom
glasu."4
Benchmarking je svoju primjenu naao prvenstveno u industrijskom sektoru, ali se danas
koristi u poduzeima razliitih djelatnosti (zrakoplovstvo, automobilska industrija,
obrazovanje, osiguranje, graevinarstvo, komunalne usluge, zdravstvena zatita). Mogue
ga je primijeniti u razliitim tipovima poduzea, ali valja napomenuti kako je njegovo
koritenje rizinije za poduzea koja posluju s gubitkom ili se nalaze u kojim tekoama,
budui da je kod njih kao primarni cilj postavljeno fokusiranje na postojee tekue probleme.
"Ako poduzee u cijelosti nije zadovoljno svojim poslovanjem i postignutim rezultatima,
onda e ono zacijelo odluiti podvrgnuti benchmarkingu nekoliko osnovnih poslovnih
funkcija, ili ak cijelu poslovnu strategiju poduzea. S druge strane, ako poduzee posluje
dobro, ali smatra da u nekim podrujima zaostaje za konkurencijom, ono e identificirati ta
podruja i samo njih podvrgnuti benchmarkingu. Trea situacija su poduzea koja su vodea
na tritu i superiorna u svim podrujima poslovanja. Takva poduzea (rije je dakako o
poduzeima koja su svjesna relativnosti uspjeha na tritu) primjenjuju benchmarking kako bi
ostale u toku."5
Zadaci su benchmarkinga tako objedinjeni u sljedeem:6

3 Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88.

4 Renko, N; Deli, S; krti, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb,
1999.god, str. 13-14
5 Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88-89
6

pomoi kompaniji u uenju iz iskustva drugih

pokazati kompaniji kako izgledaju njezini rezultati u usporedbi s najboljima
olakati razumijevanje vlastite i konkurentske pozicije na tritu
ustanoviti slabosti i snage kompanije
pomoi kompaniji u otkrivanju i prioritiziranju aktivnosti koje su najvanije u procesu
poboljanja trinog nastupa
pomoi u otkrivanju prilika za poboljanje postojeih aktivnosti u poslovanju,
eliminaciju nepotrebnih i uvoenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga
omoguiti kompaniji dostupnost dokazano ispravnog plana akcije

Benchmarking osigurava kontinuirani proces usporedbe organizacije s drugima u cilju

pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske
prednosti. Unato miljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslunija proizvodna
poduzea koja su prva zapoela s njegovom primjenom, danas se on jednako uspjeno
primjenjuje u bankama, osiguravajuim drutvima, neprofitnim organizacijama, dravnim
institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. irina primjene jedan je od razloga rastueg
interesa za benchmarking, ne samo u inozemnoj ve i u domaoj poslovnoj praksi. U
poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano usporeuje i
mjeri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspjenijih te primjenjuje
steena znanja s ciljem poveanja uspjenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja. Usporeivati
se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika rjeenja, strategija i sl., s ciljem
spoznaje vlastitih nedostataka i ogranienja te mogunosti njihova neutraliziranja ili
uklanjanja. Meunarodna skupina za kontroling (International Group of Controlling IGC)
definira benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na usporedbi vlastite
organizacije s "najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim
djelatnostima.
Primjena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne prednosti7:

unapreenje kvalitete proizvoda i usluga

unapreenje poslovnih procesa
sniavanje trokova poslovanja
poveanje zadovoljstva kupaca
otvaranje novim poslovnim mogunostima
usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju
postizanje konkurentske prednosti

6Ibidem
7 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 331-346
7

poveanje kreativnosti unutar organizacije

unapreenje kvalitete organizacije u cjelini
poveanje profita.

Navedene prednosti benchmarkinga znaajan su poticaj u istraivanju obiljeja ovoga

instrumenta te njegovo integriranje u iri kontekst poslovnog upravljanja. U ovom se radu
naglaava izravna veza izmeu benchmarkinga kao instrumenta i kontrolinga kao ire
koncepcije poslovnog upravljanja.
Metoda benchmarkinga se upravo razlikuje u odnosu na ostale metode usporedbe
poslovanja, poput pr. analize konkurencije, jer vri usporedbu s najboljim u okruenju,
utvruje njegove vjetine, pronalazi metode za postizanje istih te mijenja vlastitu praksu.
Analiza konkurencije predstavlja zapravo samo jedan korak benchmarking metode.
Analizirajui postojeu literaturu, kao prednosti benchmarkinga mogu se navesti sljedee:

pomae utvrivanju vlastitih jakosti i slabosti

utvrivanjem novih standarda i ciljeva pomae boljem zadovoljenju potreba kupaca
glede kvalitete i trokova proizvoda i usluga,
motivira zaposlenike postizanjem novih standarda i ciljeva
dokumentira razloge postojanja razlika
omoguava unaprjeenje kompetitivne prednosti na nain da stimulira kontinuirano
poboljanje praenjem najboljih rezultata
utvruje nove ideje koje rezultiraju utedama na trokovima i vremenu

Unato ovim prednostima, postoje odreene barijere koje onemoguavaju uspjenu

primjenu benchmarkinga, a koje obino ukljuuju vremenska ogranienja, kompetitivne
barijere, trokove baze podataka i konzultanata, nepostojanje podrke menadmenta,
nemogunost implementiranja promjena, kratkorona oekivanja i sl.
U praksi su se izdvojila dva najea pristupa provoenja benchmarkinga:

Samostalno provoenje
Provoenje u okviru nacionalnih i meunarodnih organizacija ili konzultanata

Budui da je osnovni problem benchmarkinga dostupnost informacija, tj. pristup

relevantnim informacijama drugih poduzea, u praksi je puno ee provoenje
benchmarkinga u okviru specijaliziranih organizacija ili konzultanata. Kod samostalnog
provoenja benchmarkinga puno je tei put do informacija o najboljem u odreenoj grani
industrije te je identificiranje najbolje prakse esto puta teko, skupo pa ponekad i nemogue.
Zakljuuje se kako je benchmarking postupak postavljanja ciljeva, definiranja programa
i politika radi postizanja rezultata veih od ostalih u sektoru i/ili kod konkurencije. To je,
dakle, identificiranje pozicije vlastitoga poduzea, utvrivanje poslovnih rezultata subjekta
usporedbe (standarda s kojim se mjerimo) i pronalazak najboljega puta za osvajanje trita i
dostizanja izabranog subjekta. To je sustavna procedura usporednog mjerenja s postavljenim
8

(izabranim) standardom u svrhu postizanja kontinuiranih poboljanja. Benchmarking je

sustavni pristup izbora segmenta ili cjeline poslovnog djelovanja (proizvoda, usluge, procesa),
a svrha mu je poboljanje i unaprjeenje istoga, da bi se ostvarila nadmo na tritu.
Benchmarking mora pruiti odgovor na sljedea dva pitanja: Tko je bolji? i Zato je
bolji? i osigurati instrumente za poboljanje vlastitih performansi.

2. PROCES I FAZE BENCHMARKINGA

Proces benchmarkinga u sreditu je interesa velikog broja autora koji se bave istraivanjem
benchmarkinga kao suvremenog instrumenta poslovanja organizacije, ali i velikog
broja organizacija koji taj proces primjenjuju u svakodnevnoj poslovnoj praksi. Miljenja se
razlikuju u pogledu odreivanja broja faza kojima se ostvaruje proces benchmarkinga. Tako
Motorola navodi pet faza, AT&T devet faza, a Xerox deset faza procesa benchmarkinga.
Kako bismo pojednostavili pregled procesa benchmarkinga, u nastavku dajemo njegov
modificirani prikaz u 4 osnovne faze:8

definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka

analiza prikupljenih podataka
odluka o najboljem rjeenju i

8 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006. str. 337

9

primjena rjeenja.

Ovaj se proces moe nazvati benchmarkinki krug u kojem svaka od navedenih faza sadri
manji ili vei broj podfaza odnosno pojedinanih akcija i zadataka koji dovode do realizacije i
ispunjenja pojedine faze. Benchmarkinki krug zapoinje spoznajom problema i njegovim
definiranjem, a zavrava implementacijom odnosno primjenom rjeenja.
Svaka navedena faza sadri i odreeni broj etapa (stupnjeva, koraka) obradom kojih se
postupno, uz odgovarajue odluke, uz eventualne povrate radi korekcija, dolazi do izbora Best
Practice i njezine implementacije.
Veina autora se slae kako prva faza definiranje problema i prikupljanje potrebnih
podataka predstavlja najzahtjevniju fazu benchmarkinga. Ona obuhvaa sljedee podfaze:
analizu vlastitog procesa
formiranje benchmarkinkog tima
izbor benchmarking partnera i prikupljanje podataka.
Analiza vlastitog procesa omoguuje identificiranje onog procesa, proizvoda, usluge ili
aktivnosti koji su kljuni faktori uspjenog poslovanja organizacije ili predstavljaju njezina
"problematina" podruja. Ona ukljuuje dijagram toka procesa, povratnu informaciju od
kupaca, mjerenje procesa te procedure rada. Rezultati ove podfaze daju odgovor na pitanje to
se usporeuje procesom benchmarkinga.
Druga podfaza, formiranje benchmarkinkog tima, ovisit e o sljedeim faktorima:
ciljevima procesa benchmarkinga, veliini organizacije, raspoloivim sredstvima,
dislociranosti pojedinih dijelova organizacije i sl. Formiranje tima brojni autori prikazuju kao
podfazu, ali znaajan broj autora promatra formiranje tima kao samostalnu fazu naglaavajui
pritom vanost ove aktivnosti za uspjeh cjelokupnog procesa. Uobiajena veliina tima je od
tri do osam lanova, a ovisi o veliini organizacije, opsegu istraivanja i raspoloivim
resursima.
Prije nego zapone izbor benchmarkinkog partnera i prikupljanje podataka, vano je
tono definirati karakteristike koje se oekuju od benchmarkinkog partnera i svjesno ih
traiti. Izvori kojima se organizacija moe koristiti u pronalaenju benchmarkinkog partnera
jesu domaa i inozemna literatura, Internet, domae i inozemne profesionalne organizacije,
vanjski suradnici i konzultanti, glavni dobavljai, kupci, konferencije i sajmovi, organizacije
koje promiu benchmarking i sl.
Poto je potencijalna organizacija partner odabran zapoinje realizacija suradnje. Ne
postoji garancija da e odabrani benchmarkinki partner biti spreman na suradnju: praksa
pokazuje da je najbolji otvoren i etini pristup u kojem je svaka strana spremna uzeti upravo
onoliko koliko je spremna i dati.

10

Druga faza benchmarkinkog kruga je analiza prikupljenih podataka. Cilj je ove faze
identificiranje odstupanja i uzroka odstupanja vlastite prakse u odnosu na najbolju poslovnu
praksu benchmarkinkog partnera. Ova faza obuhvaa sljedee podfaze:9
sistematizaciju, standardizaciju i obradu prikupljenih podataka te
identificiranje odstupanja i definiranje uzroka odstupanja.
Sistematizacija, standardizacija i obrada prikupljenih podataka je podfaza kojoj je potrebno
posvetiti posebnu panju: ona je vana zbog razlika u okruenju, trinoj poziciji,
zakonodavstvu i veliini izmeu organizacije koja provodi benchmarking i organizacije
benchmarkinkog partnera. Svrha identificiranja odstupanja i definiranja uzroka odstupanja je
potvrda kako benchmarkinki partner radi neto to mu omoguuje da bude bolji od drugih.
Rezultat ove podfaze je lista imbenika koji doprinose vioj razini izvedbe benchmarkinkog
partnera.
Trea faza u benchmarkinkom krugu je odluka o najboljem rjeenju. Temeljem
prikupljenih i strukturiranih podataka iz prethodnih faza benchmarkinki tim donosi odluku o
buduim akcijama usmjerenim prema realizaciji ciljeva benchmarkinkog projekta. Ova faza
obuhvaa utvrivanje plana implementacije rjeenja koji mora identificirati redoslijed akcija,
potrebne financijske i nefinancijske resurse te obuhvatiti analizu trokova, koristi i rizika koje
donosi implementacija rjeenja. Konanu odluku o primjeni rjeenja donosi menadment
organizacije na temelju rezultata benchmarkinkog tima i plana implementacije.
Fazom primjene rjeenja zavravaju svi prethodno navedeni koraci jednog
benchmarkinkog procesa. Ova se faza naziva jo i fazom implementacije, adaptacije ili
akcije. Ona obuhvaa proces uvoenja promjena primjenom rezultata benchmarkinga,
upravljanje procesom te praenje i kontrolu ostvarenih rezultata. Kako je za uspjeh
organizacije kljuno stalno poboljanje poslovne prakse u odnosu na konkurenciju,
benchmarking mora biti kontinuirani proces u kojem faza primjene rjeenja predstavlja
zavretak jednog i poetak novog benchmarkinkog kruga.

3. VRSTE BENCHMARKINGA
Benchmarking se moe podijeliti prema razliitim kriterijima te se u literaturi esto nalaze
razliite vrste benchmarkinga. Razlikuju se dvije osnovne vrste benchmarkinga, interni i
eksterni benchmarking.10 S obzirom na to s kime se organizacija usporeuje razlikuju se
sljedee etiri vrste benchmarkinga:11

9 Ibidem
11

interni benchmarking
eksterni konkurentni benchmarking
eksterni funkcionalni benchmarking i
eksterni generiki benchmarking.

3.1. Interni benchmarking

Primjenjuje se u organizacijama koje imaju vie jedinica. Interni benchmarking predstavlja
usporedbu unutar iste organizacije usporeujui pojedine centre odgovornosti, ali i funkcijska
podruja poput nabave, proizvodnje, prodaje, marketinga i slino.12 Isto tako se moe rei da
je interni benchmarking inicijalna stepenica kojoj je svrha spoznati vlastite snage, slabosti,
prednosti i nedostatke.13 Interni benchmarking polazina je toka u svakom dobro
osmiljenom procesu benchmarkinga jer je opepoznato kako je vlastita organizacija najbolje
mjesto za poetak bilo kakve akcije.
Interni benchmarking je lako provediv te su podaci o njemu dostupni, informiranost i suradnja
sudionika je velika, nizak troak provoenja, ali i stupanj poboljanja je nizak. Kako se
vlastita organizacija smatra najboljim mjestom za poetak benchmarkinga zbog niskih
trokova te lako dostupnih i detaljnih podataka, veina organizacija zapoinje benchmarking
proces internim benchmarkingom. Nedostaci internog benchmarkinga su to to su interni
standardi esto ispod trinih i ne postie se konkurentnost na tritu.
3.2. Eksterni konkurentni benchmarking
Eksterni benchmarking za razliku od internog daje visok stupanj poboljanja zbog toga to
se usporeuje s konkurencijom u istoj industriji, s nekonkurentima, to jest s poduzeima u
dugoj industriji, transindustrijski ili agregiranim podacima koncentriranima na razini sektora
ili industrije.

10 tokovi I., Benchmarking u turizmu, Ekonomski pregled, 55 (1-2), 66-84 (2004), 70

11 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334
12 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334
13 tokovi I., Benchmarking u turizmu, Ekonomski pregled, 55 (1-2), 66-84 (2004), 70
12

Eksterni konkurentni benchmarking obuhvaa usporedbu organizacije s njezinim

direktnim i najjaim konkurentima ili organizacijama na drugim tritima koje se bave istom
djelatnou. Kod usporedbe usporeuju se proizvodi, usluge, procesi, udjeli na tritu, stopa
rasta, povrat na investirano, stupanj zadovoljstva kupaca i slino.14 Moe se jo rei da je
eksterni konkurentski benchmarking usporedba s izravnim konkurentom, bilo u podruju
proizvoda, usluge ili cjelokupnog poslovanja.
Cilj eksternog konkurentnog benchmarkinga je dobivanje vanih, specifinih podataka o
poslovanju konkurenata, njihovim proizvodima, uslugama koje nude potroaima te
poslovnim rezultatima koje postie. Prednosti su dobivene informacije presudne su za
postizanje konkurentske prednosti i realna slika o vlastitom poloaju na tritu, a nedostaci su
to da su informacije teko dostupne, prikupljanje informacija zahtijeva vie vremena i resursa
u odnosu na interni benchmarking.
3.3. Eksterni funkcionalni benchmarking
Eksterni funkcionalni benchmarking obuhvaa proces usporedbe naina na koji se
obavljaju neke funkcije kod poduzea koja su percipirana kao najbolja u toj specifinoj
funkciji nezavisno od njihove veliine ili podruja djelatnosti. Eksterni funkcionalni
benchmarking oznauje usporedbu s najboljim organizacijama u svijetu koje provode sline
procese u razliitim industrijama, pri emu benchmarking partneri imaju sline tehnoloke i
trine karakteristike. Tu se ne radi o izravnim konkurentima te se olakava suradnja izmeu
organizacija, pristup informacijama te provoenje benchmarking procesa.15 Eksterni
funkcionalni benchmarking je usporeivanje vlstitog poslovanja s poslovanjem kompanija iz
razliitih tipova industija koje posjeduju najbolje funkcionalne operacije, a cilj je utvrivanje
idealnog ponaanja, bez obzira na to gdje se ono nalazilo. Dijelovi poduzea podvrgavaju se
procesu benchmarkinga, nakon ega se ono najbolje uzima kao standard prema kojemu se
usporeuje poslovanje vlastitog poduzea.
Prednosti eksternog funkcionalnog benchmarkinga su: informacije su lake dostupne nego
kod konkurentnog benchmarkinga i iskustva drugih trita i okruenja mogu biti presudna za
ostvarivanje konkurentske prednosti, a nedostaci su esta potreba standardizacije prikupljenih
informacija i prilagodba potrebama okruenja u kojem organizacija djeluje, visoki trokovi i
puno vremena.

14 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334
15 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335
13

3.4. Eksterni generiki benchmarking

Eksterni generiki benchmarking predstavlja usporeivanje s najboljim organizacijama
neovisno o djelatnosti kojom se bave ili tritu kojem pripadaju.16 Kod eksternog generikog
benchmarkinga se gleda prema tehnolokim aspektima, provedbom i implementacijom
tehnologije. Gleda se na to kako druge orgainzacije rade, to predstavlja da izvor organizacije
moe biti iz iste industije ili iz neke druge industrije. On se jo naziva i transindustrijski
benchmarking. Podruje primjene proiruje se izvan granice odreene organizacije i grane
kojoj pripada te njezina primjena omoguuje znaajan uvid u ingormacije iz industije koje
nisu u meusobnoj vezi.
Prednosti generikog benchmarkinga su: informacije su lake dostupne nego u odnosu na
konkurenti i funkcionalni benchmarking, rezultat moe osigurati dugotrajnu konkurentsku
prednost na tritu, a nedostaci su potreba prilagoavanja rezultata konkurentnim potrebama
organizacije, visoki trokovi i puno vremena.
3.5. Ostale vrste benchmarkinga
S obzirom na to to se usporeuje, prema Osmanagi i Ivezi, razlikuju se sljedee tri
vrste benchmarkinga:

procesni benchmarking
izvedbeni benchmarking i
strateki benchmarking.

Procesni benchmarking stavlja u sredite interesa pojedine poslovne procese i operativno

poslovanje. Promatra poslovne procese, kao to su uzimanje narudbi, naplaivanje, pruanje
usluga kupcima, strateko planiranje i slino. Usmjeren je na identificiranje najbolje
operativne prakse u odnosu na one organizacijske koje se bave slinim poslom ili pruaju
sline usluge, njezino prouavanje i implementaciju te prakse u drugoj organizaciji.17
Prednosti procesnog benchmarkinga su: poboljanja su vidljiva u kratkom roku, operaticna
poboljanja rezultiraju sniavanjem trokova, poveanjem prodaje i zadovoljstva kupaca to
dovodi do boljeg financijskog rezultata, a nedostaci su to to u usporedbi s konkurentima
informacije su teko dostupne, a u usporebi procesa izmeu razliitih dijeloca organizacije
rezultati esto ne dostiu standarde konkurencije.

16 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335
17 Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335
14

Izvedbeni benchmarking polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata te tako

omoguuje menaderima procjenu poloaja vlastite organizacije na tritu. U prvi plan stavlja
cijenu, tehniku kvalitetu, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata.
Izvedbeni benchmarking je postao standardno sredstvo postizanja konkurentske prednosti u
razliitim industrijama.
Prednosti izvedbenog benchmarkinga su omoguavanje procjene vlastite trine
promocije, iako se radi o obliku konkurentskog benchmarkinga, informacije su lako dostupne,
a nedostaci su esto zahtijecanje primjene procesnog benchmarkinga kao to je na primjer
kada je kvaliteta proizvoda i usluga rezultat poslovnih procesa unutar organizacije.
Strateki benchmarking je usmjeren prema pronalaenju uspjene, pobjednike stategije
kojom se dugorono osiguraca konkurentnost organizacije na tritu. Rezultati i poboljanja
koje donosi su sporija i vidljiva u dugoronom razdoblju, za razliku od procesnog koji
osigurava poboljanja u kraem vremenskom razdoblju.
Prednosti stratekog benchmarkinga su omoguavanje dugorone konkurentske prednosti,
a nedostaci su to to su poboljanja sporija, a rezultati su dugorono vidljiivi.

15

4. USPJENOST I MJERILA USPJENOSTI

Kako bi se podruje mjerenja uspjenosti poslovanja moglo shvatiti potrebno je objasniti
koncepte poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima, procesne orijentiranosti,
pokazatelja uspjenosti, sustava za mjerenje uspjenosti i sustava za mjerenje procesne
uspjenosti.
Prema nekim autorima poslovni proces je niz logiki povezanih aktivnosti koje koriste
resurse poduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili
uslugama odgovarajue kvalitete i cijene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno
ostvarivanje neke vrijednosti.
Poslovni procesi su, u biti, nervni sustav svakog poduzea i zato je bitno njima upravljati.
Upravljanje poslovnim procesima se temelji na oblikovanju, mjerenju, analizi i poboljanju
procesa, to dovodi do utede vremena, utede novca i do stvaranja dodane vrijednosti za
poduzee. Upravljanje poslovnim procesima usklauje poslovne procese sa stratekim
ciljevima poduzea i potrebama kupaca, ali i zahtjeva prelazak s funkcijske na procesnu
orijentaciju. Funkcijski pristup stvara prepreke u postizanju zadovoljstva kupaca i upravo iz
tog razloga poduzea u dananje doba postaju sve vie procesno orijentirana. Procesno
orijentirana organizacija je organizacija fokusirana na procese, a ne na hijerarhiju.
Mjerenje procesne uspjenosti postalo je kljuno pitanje opstanka jer omoguuje
poduzeima da procijene gdje su u odnosu na svoju konkurenciju. Praksa i literatura su
pokazale da je problem u injenici to veina procesno orijentiranih poduzea danas nema
razvijene sustave za mjerenje procesne uspjenosti.
Mjerenje uspjenosti podrazumijeva proces kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti neke
akcije. Pokazatelji uspjenosti dijelovi su svakog sustava za mjerenje uspjenosti i sustava za
mjerenje procesne uspjenosti. Oni su, u biti, parametri organizacije koji kvantificiraju koliko
dobro se ostvaruju ciljevi unutar organizacije. Sustav za mjerenje uspjenosti jest dinamiki
sustav koji daje potporu procesu donoenja odluka prikupljajui i analizirajui informacije. To
je alat koji prikuplja, obrauje te integrira razliite pokazatelje uspjenosti (kao to su vrijeme,
trokovi, kvaliteta) kroz organizaciju.
Mjerenjem procesne uspjenosti, odnosno mjerenjem uspjenosti na razini poslovnih
procesa poduzea dolaze do spoznaja o uinkovitosti svojih procesa, mogu se usredotoi na
kritine dijelove, omoguuje im se usporedba opih i procesnih ciljeva te praenje trendova,
mogu lake motivirati zaposlenike za unaprjeenje posla te mogu ukinuti aktivnosti za koje se
utvrdi kako ne dodaju vrijednost, to bi u konanici trebalo pozitivno djelovati na uspjenost
poslovanja poduzea.

4.1. Opasnost od pogrene primjene benchamringa

Osnovni problem benchmarkinga je problem informacija, tj. pristup relevantnim
informacijama iz drugih poduzea (organizacija openito). Da bi se identificirala najbolja
16

praksa moe biti teko, skupo pa i nemogue. Najvea opasnost primjene benchmarkinga je u
opsegu podataka koji se prikupljaju: opa potreba za to vie informacija stvara potekoe u
daljnjem procesu obrade, to moe dovesti do prolongiranja trajanja projekta te oteati
menadmentu razlikovanje izmeu bitnih i nebitnih rezultata. U predusretanju ovih potekoa
preporuuje se koncentriranje na manji broj poduzea ili samo jedno poduzee prikladno za
usporedbu. Preporuuje se takoer istraivati procese koji su po svojoj vanosti najhitniji.
Ne treba takoer zanemariti niti potronju vremena za prikupljanje i vrjednovanje
podataka. Prikladan izbor lanova tima za provoenje benchmarkinga te njihovo djelomino
oslobaanje od drugih zadataka, moe bitno poboljati kvalitetu rezultata procesa
benchmarkinga i izbjei kanjenja. Benchmarking ne zavrava usporedbom s drugima ve mu
je cilj:

stvaranje zajednike svijesti o potrebi poboljanja

razvoj zajednikog razumijevanja o tome to treba raditi
provoenje uzajamno usklaenih mjera za poboljanje uinka
zajedniko provjeravanje mjera i izrada zakljuaka u skladu sa stalnim
poboljavanjem procesa

Ideja benchmarkinga je jednostavna, no problemi praktine primjene mogu biti sloeni:

izbor pravog objekta za benchmarking

odreenje prikladnog partnera
prikupljanje podataka
vrjednovanje rezultata usporedbe

4.2. Pozitivni efekti benchmarkinga

Svrha benchmarkinga jeste i da se povea uoena upotrebna vrijednost proizvoda ili
usluge. Pri tom se pod uoenom upotrebnom vrijednou podrazumjeva ona vrijednost koju
kupac vidi pri kupovini ili koritenju proizvoda ili usluge.
Kao pozitivni efekti benchmarkinga mogu se navesti:

Doprinos boljem razumevanju kritinih procesa,

Sredstvo je uenja i motivacije: ui se iz poslovne prakse drugih i omoguuje
zaposlenima u organizaciji da uvide potrebu za poboljanjem procesa,
Neprekidno poboljavanje poslovanja,
Razvija se organizacija koja stalno ui,
Organizacija upravlja promjenama
Postavljanje efektivnih stratekih ciljeva,
Usmjerenost na trite,
Bolji proizvodi ili usluge,
Bre i bolje odluivanje,
17

Stjecanje strateke, operativne i finansijske prednosti,

Poveanje efeikasnosti i efektivnosti.

Pozitivni efekti benchmarking procesa mogu izostati iz sljedeih razloga:

Nedovoljna posveenost,
Greke na startu - nedovoljno planiranje,
Nepovezivanje benchmarkinga sa procesom - ne istrauje se nita dalje od procesa
mjerenja i razumevanja"kako",
Usporedba s neodgovarajuim poduzeem,
Nedostatak obrazovanja posebno kod onih odgovornih i ukljuenih u benchmarking,
Nedostatak komunikacije, ili ne odgovarajue komunikaciranje,
Benchmarking nije povezan sa drugim korporacijskim aktivnostima/ciljevima, tako da
je komuniciranje zamagljeno,
Nepostavljanje prioriteta- pokuaj da se promjeni sve odjednom i
Neidentificiranje subjekata koji su povezani sa kljunim poslovnim procesom.

18

5. ZAKLJUAK
Benchmarking znai mjeriti svoje rezultate prema drugima i uiti od drugih, najee od
izravnih konkurenata. On poinje usporedbom strategije konkurenata s vlastitom strategijom,
nastavlja se usporedbom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda i tehnikih rjeenja i
funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, da bi se spoznali aktualni nedostaci i
procijenile mogunosti da se postane bolji od konkurenata. Kroz rad se vidi koliko je
benchmarking jedan od vanijih procesa u poslovanju svakog poduzea koje eli konkurentno
napredovati.
Kako bi se benchmarking pravilo proveo, treba znati kako ga kvalitetno iskoristiti. Treba
se dobro paziti kako bi informacije koje su prikupljene budu koncizne, ali prave i potrebne, te
da se ne dogodi da se nakupi mnogo nepotrehnih koliina podataka i informacija koje se nee
koristiti. Benchmarking se moe koristiti u svim djelatnostima, elementima i podrujima
djelovanja kompanija, a smisao e imati tek kada e se prije samog procesa dobro definirati
strategija koja e omoguiti dugorono poboljanje poslovanja. Metoda benchmarkinga
trebala bi biti polazina toka svakom poduzeu, osobito u vrijeme nazadovanja ili stagnacije.
Svako dobro poduzee zna kako je metoda zapravo konstantan proces usavravanja
poslovanja.
Benchmarking je sustavno traganje za najboljom praksom. Za stvarni uspjeh u primjeni
ovoga instrumenta bitni su procesna orijentacija usporedbe te organizacijskokulturalni
preduvjeti. U svojoj biti benchmarking je proces uenja i stjecanja znanja u svrhu primjene
nauenog i poboljanja vlastite poslovne prakse. Time benchmarking postaje jednim od
instrumenata na kojima se gradi uea organizacija. Uenje je jedini nain i put trajnog
prilagoavanja i napredovanja, to i je cilj kontrolinga, ime se pojanjava uloga
benchmarkinga kao instrumenta kontrolinga. Benchmarking je instrument spoznaje i uenja,
no ne treba ga promatrati kao svemono sredstvo za rjeavanje poslovnih problema. Prikladna
integracija ovoga instrumenta u sustav menadmenta omoguuje i njegovo koritenje za
poveanje motivacije. Ukoliko benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a to je
institucionalizacija uenja, poduzeu i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju se
brojne mogunosti poveanja uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te
koritenja ansi u konkurentskim odnosima, a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.

Ukoliko benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija uenja,

poduzeu i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju se brojne mogunosti poveanja
uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te koritenja ansi u konkurentskim
odnosima, a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.
Primjenom benchmarkinga postie se unapreenje kvalitete proizvoda i usluga,
unapreenje poslovnih procesa, poveanje zadovoljstva kupaca, otvaranje novim poslovnim
19

mogunostima, postizanje konkurentske prednosti, poveanje profita. Osnovna podjela

benchmarkinga je podjela na interni i eksterni benchmarking. Interni benchmarking
organizacija provodi unutar "kue", dok se eksterni provodiusporedbom s nekom drugom
organizacijom.

20

LITERATURA
1. Buble, M.:Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.
2. Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog
kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.
3. Renko, N; Deli, S; krti, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb,
1999.
4. Renko, N; Pavii, J. "Benchmarking i mogunosti njegove primjene",
Raunovodstvo, Revizija i Financije, br. 8, 1996.
5. Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005.
6. Vizjak, A., Alkier Radni, R.: "DJELOVANJE BENCHMARKINGA U
MEUNARODNOJ EKONOMIJI." Tourism and Hospitality Management 12.1
(2006)
7. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

21