PLANIRANJE I

ANALIZA
KVALITETE
Od razvoja proizvoda do
upotrebe
Trece izdanje

pripremio Frank M. Gryna

J. M. Juran
Pocasni precisjeclnik Juranova instituta (Juran
Institute, Inc)

Frank M. Gryna

Direktor, Cenfar za kwilifefu, Sveucilisle Tampa

(University of Tampa)

Mn

TV

OBJAVLJENI NASLOVI
Bitni element! organizacijskog ponaSanja, S.P. Robbins, III, izdanje, 19i>6,
BudnCnost kapitalizina, LC, Tburow, 1997.
Cileansko iskustvo, shupina auiora, 1996.
Diplomatski protokol, AI. Mtkollc, 1995.
Drzava i poljoprivreda n Zapadnoj Europi 1880. 1988., AI. Tracy, 111. izdanje, 1996. Ekonomija u perspektivi;
kritkka povijest,/,/C Galbraith, 1995.
Ekonomija za menedzere, D. Salvatore, II, izdanje, 1994.
Ekonomija za svakoga, RL. Heilbroner, LC, Tburow, 111. izdanje, 1995.
Ekonomija, P.A Satnuelson, W.D. Nordbaus, XIV. izdanje, 1992,
Fiuancijsko upravljanje i politika, J.C. Van Horne, IX. izdanje, 1993.
Makroekonomija, AI. Babic, X. izdanje, 1998.
Marketing, X Dibb, l. Simkin, W.AL Pride, O.G Ferrell, 1995. fllarketinska komunikacija, dr, T.
Kesic, 1997.

Medimarodua ekonomija, Al. Babic, IV. izdanje, 1996.

Menedzment malog poduze^a, N, C. Siropolis, IV. izdanje, 1995.
Menedzment, II. Koontz; II. Wcfbrfch, X. izdanje, 1994.
Mikroekonomska analiza, /V/. Babic, IV. izdanje, 1997.
Moderna mikroekonomika, A Koutsoyiannis, II. izdanje, 1997.
Moderni novae i bankarstvo, R,L Aliffer, D,D, Van Moose, IV. izdanje, 1997.
Osnovne inetode matematicke ekonomijc, AC 1. Cbiang, III. izdanje, 1994,
O slobodnom trziStu Klaskni eseji, L. von Alises i F. A Hayek, 1998.
Planiranje i analiza kvalitete,J.Al Juran, F. Gryna, III. izdanje, 1999.
Poccla ekonometrije,/ Kntenta, II. izdanje, 1997.
Pocela politieke ekonomije, dr. Blaz Lorkovic, 1996.
Povijest ekonoinske teorije i metode, R.B. Ekelund, ILF. Hebert, III. izdanje, 1998. Ratunovodstvo, II Meigs, W.
Aleigs, IX. izdanje, 1999.

StanovniStvo i razvoj, Alien Werlheitner-Baletic, 1999*

StrateSki menedzment, R.D. Stacey, 1997.
Suvremena ekonomija rada, C.R AlcConell, S.L. Brae, III. izdanje, 1994.
Sve o zdravoj prehrani, L.J. Dunne, III, izdanje, 1996.
TrziSta kapitaia, B.j, Foley, 1993., 1998.
Vodic pri ucenju prerna udzbeniku Samuelsona-Nordhausa Ekonomija, G, W. Yoke, XIV. izdanje, 1996.

BILJESKE O AUTORIMA

J. M. JURAN, umirovljeni je predsjednik Juranova inslituta. Od 1924. godine tijekom

svoje karijere obavljao je vazne duznosti u menedzmentu kao inzenjer, clan izvrsnog
odbora u industriji, vladin opunomocenik, sveucilisni profcsor, nepristrani sudski vje- stak
za rad, direklor korporacije, te strucni savjetnik menedzmenta, Njegova je karijera
obiljezcna trazenjem temeljnih nacela koja su zajednicka svim menedzmentskim aktivliostima. Njegov dugogodisnji znanstveni i istrazivacki rad, osobito na upravljanju kvatitelom doveo je do vodece medunarodne referenlne literature, vodecih medunarodnih
tecajeva za poducavanje, knjiga za poducavanje i videokaseta:
* Juratts Quality Control Handbook (Juranov prirucnik za kontrain kvalitete) (eelvrto
izdanje, 1988.) medunarodni je referentni nomini rad na tu temu.
* Making Quality Happen:Upper Management's Role) (Postupci koje trebaprovo - diti da
se dogodi kvaliteta: Ufoga vis eg menedzmenta ) (pelo izdanje, 1988.) pionir- ski je
prirucnik za poducavanje koji se bavi strategijom potrebnom za postizanje i odrzavanje
kontrole kvalitete, ulogama viseg menedzmenta u upravljanju svojim tvrtkama do tog
cilja, te sredstvima koja visi menedzment treba koristiti radi potpore tog upravljanja,
Ovaj je prinicnik u obliku knjige izdala nakladnicka kuca The Free Press (Macmillan)
pod naslovom Juran on Leadership for Quality (.htran o upravljanju Icvalitetom).
* Juran on Quality Improvement {Juran o poboljsavanju kvalitete) (1981.) niz je od
16 videokaseta uz odgovarajuce prirucnike za poducavanje na temu godisnjeg poboijsanja kvalitete i smanjenja troskova.
* Planning for Quality (second edition, 1990.) (Planiranje za kvalitetu)ty\rugo izdanje,
1990.) biljeskc su za tecaj koji osigurava voditeljima konstruktivan pristu]> pianiranju
kvalitete na razini cijelog poduzeca. Povezanu verziju izdala je naklad- nicka kuca The
Free Press pod naslovom (Juran on Planning for Quality) (Juran o pianiranju za
Iwaliletu),
* Quality Planning and Analysis {Planiranje i analiza kvalitete) (s F. M. Gryna), trece
izdanje, 1993.
* Juran on Quality Planning (Juran opianiranju kvalitete) niz je videokaseta uz prirucnike za poducavanje na temu planiranja kvalitete.
Na podrucju opceg menedzmenta, knjiga dr. Jurana Managerial Breakthrough (Nacin
upravljanja do tocke izjednacavanja) uopcava nacela stvaranja korisne prom- jenc (tocka
izjednacenja) i spijecavanja suprotne promjene (kontrola). Knjiga The Corporate Director
(Korporativni direklor) (s J. K. Lounden) uopcava rad Odbora direlo tora.

vi

BILJESKE O AUTORIMA

Sve ove i druge publikacije prevedene su na sesnaest jezika: kineski, danski, finski,
francuski, njemacki, madarski, talijanski, japanski, korejski, poljski, portugalski, rumunjski, raski, hrvatski, spanjolski i svedski.
Vlasnik akademskih uaslova u inzenjeringu i pravnoj znanosti, dr. Juran odrzava
aktivni program u ulozi autora i medunarodnog predavaca, istodobno kao savjetuik u
raznim Industrijskim tvrtkama, drzavnim agencijama i dmgim mstitucijama. Njegova
odlicja obuhvacaju vise od trideset medalja, clanstvo u razlicitim dmstvima, pocasna
clanstva, itd. sto su mu dodijelila profesionalna i pocasna dnistva u dvanaest zemalja.
Najnovije je priznanje clanstvo u Nacionalnoj akademiji za inzenjering i u Redu casnih
osoba koje mu je dodijelio japanski car za... razvoj kontrole kvalitete u Japanu i pro- mi c
a nje prijateljstva izmedu SAD i Jap an a.

KAZALO

Frank
M. Gryna direktor je Centra za kvalitetu i profesor poslovnog upravljanja
na
Predgovor
xvii
sveucilistu u Tampi. Od 1982. do 1991. godine bio je u Juranovu institutu kao stariji
potpredsjednik. Prije 1982. g. dr. Giyna bio je vezan uza Sveuciliste Bradley gdje je poducavao industrijski inzenjering i obavljao duznost dekana Fakulteta za inzenjering i
lehnologiju. Sada je priznati profesor industrijskog inzenjeringa. Takoder je savjetnik
raznih tvrtki za upravljanje kvalitetom i statistickih gledista kvalitete, te programa pouzdanosti, od osnovne zamisli do primjene u praksi.
Dr. Gryna je takoder sluzio u vojsci SAD u laboratorijima Signal Corps Engineering,
te u Esso kompaniji za istrazivanje i inzenjering. U odjelu za svemirske sustave tvrtke
Martin bio je direktor za pouzdanost i osiguranje kvalitete.
Sudjelovao je kao koautor s J. M. Juranom na knjizi Quality Planning and Analysis
(Planiranje i ana Uza h>ali(ete) i bio je sunakladnik drugog, treceg i cetvrtog izdanja
Quality Control Handbook (Prirucnika za kontrolu kvalitete), Njegov istrazivacki pro- jekt
Quality Circles (Krugovi leva!itete) dobio je nagradu Knjiga godine koju su sponzorirali razni nakladnici, te the Institute of Industrial Engineers (Institut industryskih
inzenjera). Primio je priznanja kao clan American Society for Quality Control (Americkog dnistva za kontrolu kvalitete), clan the Institute of Industrial Engineers (Instituta
industrijskih inzenjera), kao ovjereni inzenjer za kvalitetu, kao ovjereni inzenjer za pouzdanost, te kao profesionalni inzenjer (inzenjering za kvalitetu). Primio je mnoge nagrade ukljucujuci nagradu E. L. Grant Award of the ASQC (E. L. Grant Americkog
dnistva za kontrolu kvalitete), nagradu za inzenjera godine koju mu je dodijelio Peoria
Engineering Council, nagradu Sveucilista Bradley za poducavanje i profesionalnu odlicnost, te nagradu odlicnosti za vodenje kvalitete i inzenjeringa za pouzdanost Instituta
industrijskih inzenjera. Dr. Giyna je takoder primio nagradu fondaei je Ott prema preporaci Maticne skupstine americkog dnistva za kontrolu kvalitete.
Zahval
e

xxi

1. Temeljni pojmovi
1.1
Kvaliteta pogled u povijest
Kvaliteta promjenjivi uvjeti poslovanja
1.2

1
1
2

1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

2.
1
2.
2.
32.
42.
5
2.
2.
7
2.
8
2.
9
2.
2.
11

Defmiranje kvalitete
Fimkcija kvalitete
Upravljanje kvalitetom
Kvaliteta, troskovi i planovi
Discipline kvalitete i druge discipline
Pogledi na kvalitetu-unutarnji u odnosu na vanjske
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
Zasto procjenjivanje?
Troskovi lose kvalitete
Kategorije troskova kvalitete
Svrhe vrednovanja
Usporedivanje sveukupnog iznosa s poslovnim mjerama
Analiza troskova kvalitete
Ekonomski modeli kvalitete sukladnosti
Bilanca troskova koja se razlikuje u danim okolnostima
Polozaj na trzistu
Kultura tvrtke o kvaliteti
Procjenjivanje stvamih aktivnosti za kvalitetu
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

2. Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki

3
5
7
10
11
11
12
13
14
14
15
16
16
19
20
21
24
27
28
31
33
36
37
38
38

15

viii KAZALO

3. Poboljsavanje kvalitete i smanjenje troskova

3.1 Povremeni i trajni problem! kvalitete
3.2 Pristup projekt po projekt
3.3 Prinijer jednog projekta
3.4 Dokazite potrebu
3.5 Ustanovljavanje projekta
3.6 Organizirajte projektne skupine
3.7 Iskustva s pristuponi projekt po projekt
3.8 Redoslijed djelovanja za pojedinacni projekt
3.9 Veriilcirajte potrebu i misiju projekta
3.10
Dijagnoza uzroka
3.11
Omogudite popravljanje i dokazite njegovu

40

40
41
42
45
47
50
52
52
53
53

djelatnost
73
Ispi taj te problem op ira nj a promj en i
75
Uvedite kontrolu da biste zadrzali steceno 77
Sazetak
77
Zadaci
78
Literatura
80
Dodatna literatura
81

3.12
3.13

4. Planiranje kvalitete i priliod.od prodaje

4.1 Doprinos kvalitete prihodu od prodaje
4.2 Kvaliteta i financijsko ispunjavanje funkcije
4.3 Upravljanje kvalitetom i strategija poslovanja
4.4 Utjecaj kvalitete na izgubljenu prodaju
4.5 Razina zadovoljstva kako bi se zadrzali postojeci

87

82

82
83
84
86
kupci

4.6 Planiranje kvalitete proizvoda vadi stvaranja prihoda od prodaje 88

4.7 Spektar kupaca
88
4.8 Troskovi vijeka trajanja
89
4.9 Postizanje superiornosti kvalitete za neki proizvod 91
4.10
Smjernice za planiranje proizvoda radi

mogucnosti prodaje
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

5. Kontrola kvalitete
5.1 Definicija kontrole
5.2 Samokontrola
5.3 Predmet kontrole za kvalitetu
5.4 Jedinice mjere
5.5 Postavljanje cilja za predmet kontrole
5.6 Senzor
5.7 Mjerenje stvarnog ispunjavanja funkcije
5.8 Tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja
fimkcije i cilja
5.9 Djelovanje prema razltci
5.10
Neprekidno reguliranje procesa

92
96
96
97
97

98

98
99
101
103
104
105
106
107

111
112

KAZALO ix

Zatlaci
Literature
Dodatna literature
6. Stratesko upravljanje kvalitetom
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9

Elementi strateskog upravljanja

113
114
114
115

115

Povezivanje kvalitete sa strateskim upravljanjem116

Kvalitete i upravljacki ciklus
118
Politike kvalitete
119
Ciljevi kvalitete
123
Izvori za aktivnosti kvalitete
129
Poducavanje za kvalitetu
130
Provodenje potpune kvalitete
131
Zapreke postizanju uspiesnog strateskog upravljanja
kvalitetom (SQM)

Sazetak
Zadaci
Literature
Dodatna literature
7. Organiziranje za kvalitetu

7.1 Razvoj organiziranja za kvalitetu

7.2 Koordiiiiranje aktivnosti kvalitete
7.3 Sutra Tvrtka bez zidova
7.4 Uloga
viseg menedzmenta
7.5 Uloga
srednjeg menedzmenta
7.6 Uloga
radne snage
7.7 Uloga
skupina
7.8 Knigovi kvalitete
7.9 Samoupravne skupine
7.10
Uloga direktora za kvalitetu

Sazetak
Zadaci
Literature
Dodatna literature

8. Razvijanje kulture kvalitete

8.1 Telinoiogija i kulture
8.2 Teorije motivacije
8.3 Stvorite i odrzavajte svijest o kvaliteti
8.4 Pribavite dokaz o vodstvu uprave
8.5 Pobrinite se za samorazvijanje i opunomocenost
8.6 Omogucite stidjelovanje kao sredstva poticajnog djelovanja 172
8.7 Omogucite priznanja i nagrade
8.8 Vrij erne za promj enu ku Itu re

Sazetak
Zadaci
Literature

135

136
137
137
138
139

139

140
141
142
143
144
145
147
149
152
155
156
156
157

158

158
159
162
164

167

173
176
177
177
178

X KAZALO

Dodatna literatura
9. Temeljni pojmovi vjerojatnosti
9.1 Statisticka pomagala u kvaliteti
9.2 Koncepcija varijacije
9.3 Tablicno sazimanje podataka: Razdioba frekvencija
9.4 Graflcko sazimanja podataka; Histogram
9.5 Box-LWhisker graficka biljeska
9.6 ICvantitativne metode sazimanja podataka:
Brojcani indeksi
9.7 Razdiobe vjerojatnosti: Opcenito
9.8 Normalna razdioba vjerojatnosti
9.9 Analiza normalne krivulje i histograma
9.10
Eksponencijalna razdioba vjerojatnosti
9.11
Weibullova razdioba vjerojatnosti
9.12
Poissonova razdioba vjerojatnosti
9.13
B inomna ra zd ioba vj eroj a tnosti
9.14
Temeljni teoremi vjerojatnosti
Sazetak

Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

178
179

179
179
180

182
183
184

186
187
189
192
194
197
198
199
200

201
204
204

10. Statisticka pomagala za analiziranje podataka

205
10.1
Podrucje analize podataka
205
10.2
Statisticko zakljucivanje
205
10.3
Varijacija uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja 206
10.4
Statisticko procjenjivanje: Granice povjerenja
209
10.5
Vaznost granica povjerenja pri planiranju programa
za ispitivanje
212
10.6
Odredivanje zahtijevane veliCine uzorka radi postizanja
specificirane tocnosti procjene
213
10.7
Ispitivanje hipoteze
213
10.8
Ispitivanje hipoteze kad je velicina uzorka
unaprijed odredena
217
10.9
Izviacenje zakljucka iz ispitanih hipoteza 223
10.10
Odredivanje velicine uzorka potrebnog za
ispitivanje hipoteza
225
10.11
Planiranje pokusa
225
10.12
Neka pomagala za pouzdane pokuse
228
10.13
Suprotnost klasicnih i modernih pokusnih

metoda
229
Regresijska analiza
229
Brojcane i i analiticke studije
233
Racunalni program za statisticku analizu 234
Sazetak
234
Zadaci
235
Literatura
238
Dodatna literatura
239

10.14
10.15
10.16

KAZALO Xi

11. Razumijevanje potreba kupaea

240
11.1
Kvaliteta i konkureneijska prednost
240
11.2
Prepoznajte kupce
240
11.3
Podrucje ljudskih potreba
242
11.4
Izvorl informacija o kvaliteti na trzistu
243
11.5
Istrazivanje trzista o kvaliteti
244
11.6
Potrebe u vezi sa svojstvima proizvoda
245
11.7
Potrebe u vezi s manjkavostima proizvoda 248
11.8
Posebni izvori informacija o istrazivanju trzista250

Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

250
250
251
252

12. Projektiranje za kvalitetu

253
12.1
Prilike za pob o Ij s avanj e pri proj ektiranj u proizvoda
253
12.2
IConcepcija ranog upozorenja i.osiguravanje projekta
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
12.8
12.9
12.10
12.11
12.12

254
Projektiranje za osnovne funkcionalne zahljeve 255
Proj ekt i ranj e za vremensk i u smj ereno i spu nj ava nj e
ftmkcije (pouzdanost)
260

Raspolozivost
271
Projektiranje za sigurnost
272
Projektiranje za proizvodnju
275
Trosak i ispunjavanje funkcije proizvoda
276
ICriticka analiza projekta
277
Paralelni inzenjering
279
Poboljsanje ucinkovitosti razvoja proizvoda279
Razvoj lacuna lnog programa
281
Sazetak
283
Zadaci
283
Literatura
285
Dodatna literatura
286

13. Projektiranje za kvalitetu-statistician pomagala

287
13.1
Mjerenje kvalitete u projektu
287
13.2
Obrasci propusta kod slozeuih proizvoda 288
13.3
Eksponencijalna formula za pouzdanost
291
13.4
Veza izmedu pouzdanosti dijela i sustava 294
13.5
Predvidanje pouzdanosti tijekom projektiranja295
13.6
Predvidanje pouzdanosti temeljeno na eksponencijalnoj
razdiobi
297
13.7
Predvidanje pouzdanosti temeljeno na Weibullovoj razdiobi 297
13.8
Pouzdanost kao funkcija primijenjenog naprezanja i jakosti 298
13.9
Raspolozivost
299
13.10
Postavljanje granica specifikacije
300
13.11
Analiziranje procesnih podataka radi postavljanja

303

granica za sastavne dijelove

301

Xii KAZALO

Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
14. Odnosi s dobavljacem
14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7

Odnosi s dobavljacem radikalne promjene

308
308
312
312
313
313

Opseg aktivnosti za kvalitetu dobavljaca

314

Procjenjivanje sposobnosti dobavljaca

Poslovanje ugovorom

317
320

Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

328
329
330

Specifikacija zahtjeva kvalitete za dobavljaca

Izbor dobavljaca
Ovjeravanje dobavljaca
Sazetak

315
316
327
328

15. Odnosi s dobavljacem StatistiCka pomagala

331
15.1
Mjerenje kvalitete u odnosima s dobavljacem
331
15.2
Definicija brojcane vrijednostt kvalitete i zahtjeva
pouzdanosti za isporuke
332
15.3
Kvantiflciranje nadzora dobavljaca
334
15.4
Upotreba histograma za analizu podataka o

dobavljacu
Lot-plotplan
Pareto analiza dobavljaca
Rangiranje kvalitete dobavljaca
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

15.5
15.6
15.7

335
336
336
337
340
340
342
342

16. Proizvodnja
343
16.1
Vaznost planiranja proizvodnje za kvalitetu 343
16.2
Pocetno planiranje za kvalitetu
343
16.3
Koncepcija mogucnosti kontrole; Samokontrola
348
16.4
Definiranje odgovornosti za kvalitetu u pogonu
16.5
16.6
16.7
16.8
16.9

360
Samokontrola

Automatizirana proizvodnja

363
366

Sveukupni kriticki pregled planiranja proizvodnje

369
Nezavisne provjere kvalitete procesa
370
ICvaliteta i kultura proizvodnog pogona
373
Sazetak
373
Zadaci
374
Literatura
376
Dodatna literatura
376

KAZALO XU1

17. Statisticka kontrola procesa

377
17.1
Definicija i vaznost statisticke kontrole procesa (SPC)
17.2
17.3
17.4
17.5
17.6
17.7
17.8
17.9
17.10
17.11

377
Mjerenje kvalitete u proizvodnji
Statisticke kontrolne karte Opcenito
Prednosti statisticke kontrole
Koraci pri uvodenju kontrolne karte
Kontrolna karta za mjerljive karakteristike
Prethodna kontrola
Sposobnost procesa

Procjenjivanje svojstvene ili potencijalne sposobnosti

pomocu analize kontrolne karte

Mjerenje ispunjavanja funkcije procesa

Analiza sposobnosti procesa uz upotrebu dokumenta

vjerojatnosli

378
379
380
381
384
391
393
399

401

403

Pretpostavke koje podupiru stndiju o sposobnosti

procesa
404
17.13
Kontrolne karte za atributivne karakteristike405
17.14
Specijalne kontrolne karte
408
17.15
Statisticka kontrola procesa i poboljsanje kvalitete
411
17.16
Teznja za smanjenjem varijabilnosti procesa413
17.17
Funkcija gubitka
416
Sazetak
418
Zadaci
419
Literatura
424
Dodatna literatura
425
17.12

18. Kontrola, ispitivanje i mjerenje

Nazivlje kontrole
Sukladnost sa specifikacijom i prikladnost
upotrebu
18.3
Raspolaganje nesukladnim proizvodima
18.4
Planiranje kontrole
18.5
Klasifikacija prema vaznosti
18.6
Automatizirana kontrola
18.7
Koliko je kontrola potrebna?
18.8
Tocnost kontrole
18.9
Pogreske mjerenja
Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura
18.1
18.2

19. Kontrola i ispitivanje Planovi uzorkovanja

19.1
19.2
19.3
19.4

426

426
za
427
430
432
437
439
440
441
442
451
451
454
454
456

Koncepcija plana prijama

456
Ekonomidnost kontrole
457
Rizici uzorkovanja: Operativne krivulje
460
Analiza nekih iskustvenih planova uzorkovanja463

Xiv KAZALO

19.7
19.8

Vrste planova uzorkovanja

467

19.9
19.10
19.11
19.12
19.13

Znacajke dobrog plana prijama

ANSI / ASQC Z1.4
Dodge-Romigove tablice uzorkovanja
Planovi prijama za mjerljive karakleristike

469
470
475
478

19.14
19.15

Jednostruko uzorkovanje, dvostruko uzorkovanje i

visestruko uzorkovanje

Postupci uzorkovanja temeljeni na pretliodnlm

podacima o kvaliteti
Odabiranje brojcanih vrijednosti indeksa kvalitete

Kako odabrati prikladne postupke za

uzorkovanje
Sazetak

Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

20. Marketing, ispunjavanje funkcije u praksi i servis

za knpca
20.1
Opseg poglavlja
20.2
Rupee vo shvacanje kvalitete
20.3
Predodzba kvalitete u funkciji marketinga
20.4
Jamstvo kvalitete
20.5
Ispu nj avanj e fii nkc ij e u praksi
20.6
Sigumost i odgovornost za proizvod
20.7
Neposredni kontakt s kupcem u usluznim

468

481
482

483

485

486
488
489

490

490
490
493
493
495
504

djelatriostima
506
Obrada i rjesavanje prituzbi kupaca
507
Dobivanje povratne veze o ispunjavanju ftinkcije
u praksi
510
20.10
Kad kupac iznevjeri
512
Sazetak
513
Zadaci
513
Literatura
514
Dodatna literatura
515
20.8
20.9

21. Marketing, ispunjavanje funkcije u praksi i servis za

kupca-Statisticka pomagala
21.1
Mjerenje kvalitete u market in gu, ispunjavanju funkcije u
praksi i servis za kupca
21.2
Znacenje prituzbi u praksi
21.3
Procjenjivanje stvarnih gubitaka zarade zbogproblema
na proizvodu
21.4
Analiziranje podataka iz prakse

516

22. Administrativiie i potporne operacije

22.1
Definicija i opseg

531

Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literatura

516
516
518

520
528
528
529
530

531

KAZALO XV

Kontrola kvalitete
535
Poboljsanje kvalitete
538
Upravljanje kvalitetom poslovnog procesa 541
Sazetak
546
Zadaci
546
Literature
547
Dodatna literatura
547
23. Informacijski sustavi kvalitete
548
22.3
22.4
22.5

23.1
23.2
23.3

Opseg informacijskog sustava kvalitete

Odnos informacijskog sustava kvalitete i
sustava upravljanja informacijama
Planiranje informacijskog sustava kvalitete temeljena
na racunalima

548

Predodzba osiguravanja kvalitete

565

549
550

Izbor softvera s police

551
Stvaranje novog softvera
552
Stvaranje racunalnog softverskog programa553
Kontroliranje kvalitete softvera za racimalo 555
Izvjestaji o kvaliteti
558
Sazetak
562
Zadaci
563
Literature
563
Dodatna literatura
564
24. Osiguravanje kvalitete
565
24.1
Definictje osiguravanja kvalitete
565
23.4
23.5
23.6
23.7
23.8

24.2
24.3
24.4
24.5
24.6

24.7
24.8
24.9
24.10
24.11
24.12
24.13

Nezavisna provjera kvalitete IConcepcija567

Predmet nezavisne provjere
568
Struktura programa nezavisne provjere
569
Planiranje i provodenje djelatnosti nezavisne provjere
570
Ljudski odnosi tijekom nezavisne provjere 574
Izvjestavanje o nezavisnoj provjeri
576
Bitni sastavni dijelovi programa nezavisneprovjere kvalitete 577

Nadzor kvalitete (Quality surveys)

578
Nezavisna provjera proizvoda
582
Uzorkovanje za nezavisnu provjeru proizvoda 584

Podnosenje izvjestaja o rezultatima nezavisne

provjere proizvoda

Sazetak
Zadaci
Literatura
Dodatna literature

Dodatak I. Primjeri ispitnih pitanja i odgovora

Dodatak II. Tablice
Pojmovno i imensko kazalo

585

586
587
587
588

589
605
621

PREDGOVOR

Ova je knjiga je udzbenik o postizanju zadovoljstva kupca. Ne samo o zadovoljavanju

specifikacija, ne samo o statistickoj kontroli procesa, vec prirucnik o-da primijcnimo
jednu staromodnu rijec kvalileli.
Zadovoljavanje potreba drustva za kvalitetom zahtijeva aktivnu ulogu svili glavnih
aktivnosti jedne organizacije. Istrazivanje trzista mora otkriti potrebe korisnika glede
kvalitete; razvoj proizvoda mora stvarati projekte koji odgovaraju tim potrebama; planiranje proizvodnje i operacija mora pronaci procese sposobne za izvrscnje projekata
proizvoda; proizvodnja i operacije moraju reguliiati te procese da bi se postigle zeljene
kvalitete; nabava mora nabaviti odgovarajuce materijale; kontrola i ispitivanje moraju
dokazati primjcrcnost proizvoda kroz simuliranu primjcnu; marketing mora prodati
proizvod za odgovarajucu piimjenu, a usiuga za kupca mora pazljivo pratiti upotrebu,
popravljati propuste, te izvjestavati o pojedinim opazanjima radi poboijsanja. Takoder,
administrativne i pratcce aktivnosti moraju zadovoljiti potrebe svojih, unutarnjih i
vanjskili kupaca.
Podaktivnosti kvalitete koje su prisutne u svakoj od ovih glavnih aktivnosti zajednicki cine glavnu aktivnost koja je postala poznata kao funkcija kvalitete u. Ona se moze
defmirati kao taj skup aktivnosti, bez obzira gdje se provodi i kioz koju tvrtku postize
zadovoljstvo kupca. Glavne crte ove tunkcije kvalitete jasno se prikazuju. Sada je postalo
ocito da, zajcdno s dnigim glavnim funkcijama tvrtke, uspjesna fimkcija kon- trole
kvalitete zahtijeva mnogo struenog znanja i mnoga struena pomagala, kao i obu- cene
struenjake za koristenje till pomagala i primjenu tog znanja. Ova knjiga odbacuje
koncepciju da je kontrola kvalitete primarna stvar statistickih tehnika. Umjesto toga, ona
razvija glcdiste da kvaliteta proizvoda i uslugc zahtijeva upravljacke, tehnoloske i
xvii

xviii PREDGOVOR

statisticke koncepcije kroz sve glavne funkcije jedne organizacije. Neke ce od njih
izgledati kao jaki lijek; a one to ijesu.
Od objavljivanja drugog izdanja 1980. g. ocevici smo eksplozije novih koncepcija.
Ovo trece izdanje objasnjava koncepcije kao sto su stratesko upravljanje kvalitetom,
konkurentsko izravnanje, razvijanje funkcije kvalitete, samostalne upravljacke skupi- lie,
osposobljavanje zaposlenih, kontrolne karte zona, box i whisker biljeske, i vise
mnogo vise. Takoder, priznajemo i raspravljamo o velikim koracima koji su ucinjeni u
primjeni koncepcije u usluznim industrijama.
S materijalom na jednom opseznom predmetu, kao sto je kvaliteta proizvoda, teme se
mogu predstaviti u nekoliko slijedova. Slijed odabran za ovu knjigu polazi sa sta- jalista
da je prakticar cesto suocen s hitnim poslom rjesavanja problema kvalitete posto- jecih
proizvoda. Jednako je vazan posao uspjesno planiranje za kvalitetu buducili proizvoda.
Ovaj drugi posao mora ponekad cekati dok se ne rijcse hitniji problemi. Nave- dene
prednosti usmjeravaju redoslijedom tema u ovoj knjizi.
Kratko, Poglavlje 1 sadrzi vazne definicije i koncepcije, ukljucujuci razlike izmedu
proizvodnih i usiuznih industrija; Poglavlje 2 predstavlja jedan cetverofazni proces procjene koji pomaze nekoj organizaciji odrediti gdje sc nalazi po pitanju kvalitete danas;
Poglavlja 3-5 objasnjavaju strukturu u obliku triju procesa kvalitete; u Poglavljima 6-8
govorimo o strategyi, organiziranju i kulturi. Preostali dio knjige predstavlja elemente
sirokog procesa koji obuhvaca skup aktivnosti kioz koje postizemo zadovoljstvo kup- ca.
Za mnoge od till aktivnosti proizvodna faza je sprjecavanje problema kvalitete.
Kioz cijclu knjigu ukljucena su poglavlja o statistickim koncepcijama, prema potrebi, radi dopune upravljacldh koncepcija. Medutim, jedina matematicka podloga uzeta za
ovu knjigu je srednjoskolska algebra i nema nastojanja trazenja vise znanja iz statis ticke
metodologije. Postoje mnoge izvanredne knjige koje obraduju statisticka gledista mnogo
dublje.
Citatelji bi mozda pozeljeli promijeniti redoslijed poglavlja kako bi zadovoljili svoje
posebne potrebe.
Sva poglavlja iikljucuju zadatke koji su tako postavljeni da prije odrazavaju stvarni svijet izvana" nego ograniceniji svijet ucionice. Takvi problemi zahtijevaju od
studenata da se suoce sa stvarnoscu s kojom se suceljavaju direktori, projektanti, ljudi koji
se bave trzistem, kontrolori, korisnici i svi ostali koji su uldjuceni u funkciju kvalitete.
Studenti moraju graditi pretpostavke, procjenjivati ekonomicnost, donositi zalclju- cke iz
nepotpunih cinjenica, i na drugi nacin prilagoditi sebe za nesavrsen svijet prak- ticara.
Prirucnikza instruktore daje rjesenja, dodatna pitanja, primjere, te uvecane oda- brane
skice za izradu transparentnih kopija.
Dodatak 1. sadrzi primjere pitanja iz prethodne knjige ASQC Quality Engineer and
Reliability Engineer certification examinations (Ispitna pitanja za ovjeravanje inze- njera
kvalitete i inzenjera sigurnosti). Ova pitanja i odgovori u vezi s njima, pretiskana su iz
casopisa Quality Progress, veljaca 1976., kolovoz 1978., rujan 1980., te srpanj 1984.g.

PREDGOVOR Xix

Takoder upozoravamo na vezu izmedu knjige Planiranje i anaiiza kvalitete (Quality

Planning and Analysis) i Juranova Prirucnika za kontrolu fowlitete (Quality Control
Handbook), cetvrto izdauje (J. M. Juran, glavni urednik, te Frank M. Gryna pomocni
urednik, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988.). Prirucnik je referentni
udzbenik koji je dozivio nekoliko izdanja na engleskom jeziku, ali i preveden na druge
jezike, te je postao standardni medunarodni referent ni udzbenik za taj predmet. Tije- kom
pripremanja knjige Pianiranje i analiza kvalitete (Quality Planning and Analysis) cesto se
pozivamo na prirucnik (kao i na druge izvore) ali zbog ogranRenosti prostora ne
prikazujemo ill detaljno.
Mnoge su nam organizacije ljubazno dopustile da pretiskamo materijal iz njihovih
publikacija. Posebno isticemo pomoc Americlcog instituta za kontrolu kvalitete,
(American Society for Quality Control), Juranova instituta (the Juran Institute, Inc.) te
nakladnicke kuce McGraw-Hill, Inc. Zahvalni smo pokojnom Sir Ronaldu A. Fisheru, F.
R. S:, dr. Franku Yatesu, F. R. S. te nakladnickoj kuci Longman Group Ltd., London za
dozvolu pretiska Tabelice III. iz njihove knjige Statisticke tablice za bioloska, poljoprivredna i medic in ska istrazivanja (Statistical Tables for Biological, Agricultural and
Medical Research) (Cetvrto izdanje, 1974.). Takoder cijenimo suradnju s Ford Motor
Company koja nam je omogucila koristenje nekih materijala iz njihove knjige Moduli
metoda pouzdanosti (Reliability Methods Modules).
Leonard A. Seder zasluzuje da ga posebno spomenemo za sudjelovanje na slucaju
problema o troskovima kvalitete. Takoder, mnogi su njegovi doprinosi metodologiji
kvalitete primijenjeni u ovoj knjizi.
Ovo trece izdanje priredio je Frank M. Gryna. Sadrzaj je nacinjen prcma koncepciji
prethodnih izdanja. Mnoge je od till koncepcija izvorno predlozio J. M. Juran kao dio
njegova pionirskog rada 11a podnicju upravljanja kvalitetom.
Kasne osamdesete dozivjele su pojavu velikog usredotocenja i djelovanja na kvalitetu. Mi to trebamo nastaviti s naglaskom na djelovanje.

ZAHVALE

Mnogi ljudi zasluzuju da im se zahvalimo. Posebno se zeiim zahvaliti recenzentima rukopisa. Cijenim njihove napore sto su posao koji su rado obavljali zavrsili u kratkom
vremenu i pomogli mi svojim korisnim primjedbama. To su: Sant Arora, Sveuciiiste
Minnesota; Albert B. Bishop, Drzavno sveuciiiste u Ohio; R. J. Buhman, SveuCiliste u
Nebraski; Kenneth E. Case, Drzavno sveuciiiste u Oklahoma; James P, Gilbert, Sveuciiiste
u Georgiji; Lynwood A. Johnson, Tehnoloski institut Georgija, Thomas A. Little,
Sveuili3te San Jose; Cecil R. Peterson, Institut za inzenjering i upravljanje GMI; C. B.
Rogers, M. J. Steinberg i Gary Wasserman, Drzavno sveuciiiste Wayne.
Dekan Ronald L. Vaughn posvetio mi je vrijeme i pomoc koja je dovela ovo izdanje
do zavrsetka.
Takoder, mnoge Ijude sam nazivao radi savjeta. Moj sin Derek S. Gryna, pomogao mi
je na mnogim temama. Moji kolege sa Sveucilista Bradley, Juran instituta, te Sve- ucifista
Tampa, kao i mnogi prakticari na podrucju kvalitete nesebicno su mi pomogli. Da
navedem nekolicinu od mnogih; Roger Berger, Kenneth Case, Gordon Couturier, Douglas
Ekings, Joseph Emanuel, A1 Endres, Robert Hoogstoel, K. S. Krishnamoorthi, Bennie
Pandorf, John Ramberg, James Riley, Jr., Lennart Sandholm, Judith Schalick, Mary Jane
Schenck i Roy Stringfellow.
Gdje bi bili autori bez pomoci onih koji sjede uz pisaci stroj ili osobno racunalo? Taj
su teret podnijeie moja supruga Dee i Brenda Woodard uz pomoc Laure Molina.
U stvaranju jedne knjige najveci je teret na ramenima obitelji. Knjiga cesto, zapravo
uvijek, smeta obiteljskom zivotu. Tijekom cijele moje karijere, moja zena Dee iznenadivala me svojom strpljivoscu i pomoci. Stoga cu uciniti sve da nadoknadim izgubIjene veceri i vikende.
Frank M Gryna

xxi

POGLAVLJE

1
TEMELJNI
POJMOVI

KVALITETA POGLED U POVIJEST

Poslusajte predsjednika tvrtke koja izraduje specijalne odljevke: Nas skart i prerada
kostaju nas ove godine peterostruki iznos nase zarade. Radi till troskova moral i smo
povecati nase prodajne cijene zbog cega smo izgubili trziste. Kvaliteta nije vise teh- nicko
pitanje; ono je poslovno pitanje"
Ima li ova tvrtka ugled granicne kvalitete na trzistu? Ne. Kupci je ubrajaju u one s
najboijom mogucom kvaiitetom. Stari pristup kontroli bio je manjkav, sto je nametnulo
potrebu novog pristupa.
Nasi su preci znaii, kao sto i mi znamo da je kvaliteta vazna. Metodologija, specifikacije i kontrole poznate su mnogo stoljeca prije krscanstva.
Tada je doslo dvadeseto stoijece. Hod se ubrzao dugotrajnim nizom novih u aktivnosti i ideja pod zbunjiijucim nazivima: kontrola kvalitete, planiranje kvalitete, stalno
poboljsanje kvalitete, sprjecavanje nedoslataka, statisticka kontrola procesa, inzenje- ring
pouzdanosti, analiza troskova kvalitete, nuia nedostataka, ukupna kontrola kvalitete,
ovjera dobavljaca, krugovi kvalitete, pregled kvalitete, osiguravanje k\^alitete, raz- vijanje
funkcije kvalitete, Taguchijeve metode, konkurentsko izravnanje (competitive
benchmarking). Ova ce knjiga raspravljati o tim pojmovima.
1

2 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Nakon Dnigog svjetskog rata razvila su se dva glavna smjera koji su imali jaki utjecaj 11a kvalitctu.
Prvi je bio japanska revolucija u kvaliteti. Prije Drugog svjetskog rata u cijelom se
svijetu smatralo da su mnogi japanski proizvodi lose kvalitete. Radi bolje prodaje svo- jili
proizvoda na medunarodnim trzistima, Japanci su poduzeli lieke revoiucionarne ko- rake
kako bi poboljsali kvalitetu:
1. Visi su dircktori osobno preuzeli duznost vodenja revolucije.
2. Sve razine i funkcije prosle su poducavanje u disciplinama kvalitete.
3. Revolucionarnim tempom na neprekidnoj osnovi poduzcti su projekti za poboljsavanjc kvalitete.
Japanski uspjeh postao je gotovo legenda.
Drugi glavni smjer bio je naglasavanjc kvalitete u javnom misljenju, Nekoliko se
smjerova priblizilo u rasvjetljavanju tog naglasavanja: dokazi zakonske odgovornosti za
proizvod, skrb za okolis, neke velike katastrofe i bliske kata stroke, pritisak potro- sackih
organizacija, te svjesnost o uiozi kvalitete u trgovanju, oruzju i drugim oblas- tima
medtuiarodne konkurencije.
Ova dva glavna smjera u kombiuaciji s drugima, rezultirali su (u mnogim tvrtkama)
promjenom brojnih uvjeta poslovanja povezanih s paramefrom kvalitete.

1.2 KVALITETA PROM JEN JIVI

UVJETI POSLOVANJA
Naznaceni smjerovi rezultirali su kvalitetom koja je postal a glavni priori tet za vecinu
organizacija. Ta se cinjenica razvijala kioz odredeni broj promjenjivih uvjeta poslovanja.
To su:
1. Konkurencija. U proslosti je visa kvaliteta znacila potrebu da se plati visa cijena.
Danas kupci mogu dobiti visoku kvalitetu uz istodobno niske cijene. Tako, nije dovoljno imati imidz dobre kvalitete". Ako su unutamji troskovi postizanja tog imi- dza
(sortiranje kontrolom, prerada, skart) visoki, tvrtke ce izgubiti prodaju radi visili
cijena koje su potrebne za pokrivanje tih troskova lose kvalitete.
2. Kupac koji se mijenja, Neke tvrtke sada prvi put ulaze 11a industrijska ili potro- sacka
trzista. Na primjer, proizvodae malih poljoprivrednih traktora za individualne farmerc,
sada radi blokove motora za jednog velikog proizvodaca motornili vozila. Kupac
motornog vozila ne samo da odreduje priori tel koji se zasniva 11a kolicini, vec je
zahtjevniji sto se lice sustava kvalitete".
3. Proizvochya koja se mijenja. Na primjcr, proizvodae racunala prcsao je s prvobi- tno
kolicinski male i skupc proizvodnje na kolicinski veliku i jeftinu proizvodnju. Tc nove
proizvodae linije rezultirale su potrcbom da sc smanje unutamji troskovi lose
kvalitete.

TEMELJNIPOJMOVI 3

4. Slozenost proizvoda. Posto su suslavi postal! slozeniji, zalitjevi pouzdanosti sastavnili dijelova za dobavljaca poslali su slozeni.
5. Visa raziua oceldvanja kupaca. Visa ocekivanja, koja proizlaze iz konkurentnosti,
imaju miioge oblike. Primjer za to je manje variranje oko ciljne vrijednosti po nekoj
znacajki jednog proizvoda, cak da cijeli proizvod zadovoljava granice specifikacije.
Drugi oblik viseg ocekivanja je dokazana kvaliteta servisa prije i nakon prodaje.
Uvjeti poslovanja prosiih godina omogucili su oslanjanje 11a jednostavnije pristupe
kvaliteli, npr. od kontrole proizvoda do kontrole kvalitete i ugradnje internih troskova lose
kvalitete u prodajnu cijenu. Posteno prema prijasnjem vodstvu, takvi su pristupi vrijedili
za mnoge tvitke u prethodnim uvjetima. Ali, hoce li oni vrijediti u sadasnjim uvjetima?
Ne. Danasnji stalno promjenjivi uvjeti poslovanja, zahfijevaju nove pristupe ako tvrtke
zele prezivjeti na konkurencijskim svjetskim trzistima.
Prije nego sto liaucimo te nove pristupe, trebamo deflnirati neke izraze.

1.3 DEFINIRANJE KVALITETE

U rjecniku postoji mnogo definicija kvalitete 1*. Kiatka definicija koja je prihvacena
giasi: Kvaliteta je zadovoljstvo kupaca. Prikladnost za upotrebu dnigo je alternativno
kratko definiranje.
lako tako kratka definicija ima svoje tumacenje, ono se mora dalje razviti kako bi se
dobila osnova za djelovanje.
Objasnjcnje definicije pocinje tumacenjem rijeci kupac. Kupac je svatko onaj 11a
koga utjece proizvod iii proces.
1. Vanjski kupci obuhvacaju ne samo konacne korisnike, vec i posredne proizvodace, kao
i trgovce. Dnigi kupci nisu kupovatelji, ali imaju neke veze s proizvodom, npr.
drzavna zakonodavna lijela.
2. Unutarnji kupci obuhvacaju ne samo druge odjele poduzeca koji su opslabljeni
dijelovima za neki sklop, vec i ostale 11a koje se to odnosi, npr. Odjel nabave koji
prima inzenjering spccifikaciju za jednu kupovinu.
Proizvod je izlaz iz bilo kojeg procesa. Mogu sc identificirati tri kategorije:
1. Robe: npr. automobili, rasklopne ploce, reaktivne kemikalije.
2. Softver: npr. neki racunalni program, izvjestaj, uputa.
3. Us/uge: npr. bankarstvo, osiguranje, transport. Usluga takoder obuhvaca podupi- rude
aktivnosti unutar tvrtke, npr. pogodnosti za zaposlene, odrzavanje postrojenja,
tajnicka pomoc.
Kioz cijelu knjigu proizvod znaci robu, softver ili uslugu.

4 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Proizvodne djelatnosti

Usluzne djelatnosti

Sljedece, treba defmirali zadovoljstvo kupcaT To se postize kroz dvije kompoSvojstva

nente:
svojstva proizvoda iproizvoda
oslobodenost od nepotpimosti. Primjeri glavnih kategorija
ovih
komponeuata
Tablici 1.1 za proizvodnu i usluznu industriju. Vidi- mo
Ispunjavanje
funkcijeprikazani su u Tocnost
velike
razlike
unutar
proizvodne
industrije (ski op u odnosu na kemikalije) i unutar
Pouzdanost
Pravodobnost
usluga
(restorani u odnosu na bankarstvo).
Trajnost
Potpunost
Opsirnije
istrazivanje dvaju komponeuata
otkriva
daljnja opazanja:
Lakoca
upotrebe
Prijateljski odnos
i uljudnost
Predvidanje
potreba
1. Upotrebljivost
Svojstva proizvoda imaju glavni
utjecajkttpiSevih
na prihod
odprodaje (kroz podjelu trzista,
Estetika
posluzitelja
visoke cijene, itd.) U mnogimZnanje
industry
ama, ukupna vanjska populacija kupaca moze
se razdijeliti
po razini
ili klasizeljene
kvaiitete. Na taj nacin spektar kupca vodi do
Estetika
Raspolozivost
opcija
i
mogucnost
zahtjevaprosirenja
za luksuznim hotelima i jeftinim hotelima; do zahtjeva za lilad- njacima s
Ugled
mnogim posebnosthna, kao iUgled
za onima s osnovnim rashladnim sposob- nostima.
Svojstva proizvoda
upucuju
na
kvalitetu
projekta. Povecanje kvaiitete projekta obicno
Oslobodenost od nepotpunosti
dovodi do visih troskova.
bez nedostataka i
bez pogresaka
2. Proizvod
Oslobodenost
od nepotpimostiUsluga
ima veliki
utjecaj tijekom
na troskove kroz smanjenje skar- ta,
pogresaka kod isporuke,
prvog i buducih usluznih
prerade,
prituzbi
i drugih rezultata
nepotpunosti.
Nepotpunosti'* su utvrdene u
tijekom
upotrebe
i tijekom
transakcija
razlicitim jedinicama, npr. pogreskama, nedostacima, propustima, izvan specifikaposluzivanja
Prodaja, izdavanje racuna,
te drugi poslovni postupci
bez pogresaka

TABLICA 1.1
Dvije komponente kvaiitete

Prodaja, izdavanje ra&ma, te

drugi poslovni postupci bez
pogresaka

TEMELJNf POJMOVI 5

cije. Oslobodenost od nepotpunosti odnosi se na kvali/etu uskladeriosti, Povecanje

kvalitete uskladenosti obicno reznitira nizim iroskovima. Takoder, visa usklade- nost
znaci manje prituzbi pa zbog toga i vece zadovoljstvo kupca.
Kako su svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti u uzajamnom odnosu i
kako vode k vecim zaradama prikazano je na Slici 1.1.
Da ukratko kazemo, kvaliteta znaci zadovoljstvo vanjskog i unutamjeg kupca. Svojstva proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti glavne su odrednice zadovoljstva. Npr.
neki vanjski kupac automobila zeli odredeno ispunjavanje funkcije svojstva zajedno sa
zapisnikom o nekim nedostacima i kvarovima. Proizvodni odjel kao interni kupac od- jela
za projektiranje proizvoda zeli inzenjersku specifikaciju koja se moze izraditi u radionici i koja je bez pogresaka i propusta. Oba kupca zele da ispravan proizvod bude
ispravan".

.4 FUNKCIJA KVALITETE
Dostignuce kvalitete zahtijeva ispunjenje fiuikcije mnogo prepoznatljivih aktivnosti ili
zadataka kvalitete. Ociti primjer su studija o potrebama kupaca za kvalitetom, kiiti- ckim
pregledom projekta, ispitivanja proizvoda i analize prituzbi s terena. U malom po- duzecu
ove poslove (ponekad nazvanim elementima rada) moze izvrsiti nekoliko oso- ba.
Medutim, kako poduzece raste, specificni poslovi mogu postati toliko vremenski
zahtjevni da se moraju stvarati novi specijalizirani odjeli za njihovo obavljanje. Korporacije su stvorile odjele kao sto su projektiranje proizvoda, proizvodnja, kontrola i ispitivanje, itd. lcoji su bitni za lansiranje novog ili izmijenjenog proizvoda. Te funkcije
slijede jedan relativno nepromjenjivi redoslijed dogadaja (vidjeti spiralu na Slici 1.2 ).

SLIKA i.I

Kvaliteta, uilio na trziStima i povrat ulaganjima (ROI = Return of Investment) (povrat investicija), (lz Jurat}
Institute, Inc., 1990)

6 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

TEMELJNIPOJMOVI 7

TABLICA 1.2 JVIaio

Q i vcliko Q

Predmet

SLiKA
1.2
Proizvodi

Sadizaj malog Q
Proizvedena roba

Spirala napredovanja u kvaiiteti

Proces

Sadrzaj velikog Q
Svi proizvodi, robe i usluge, bilo za
prodaju ili ne
Svi procesi; potpora proizvodnji;
poslovanje itd.

Procesi koji se neposredno

dovode u vezu s proizvodnjom
robe
Osim
Indusglavne
trije
linije
Proizvodnja
aktivnosli u spiral! trebamo mnoge
administrativne
pratece akSve industrije;
proizvodnja;i usluge,
uprava,
itd. bilo
za profit ili ne
tivnosti kao sto su financije, ljudski izvori, skladistenje
i obrada
podataka.

Jasno je iz spirale da se moraju izvrsifi mnoge aktivnosti i poslovi da bi se postigla

prikladnost za upotrebu. Neke se od tih aktivnosti vise izvode unntar proizvodnih ili
usluznih tvrtki. Ostale se obavljaju bilo gdje, npr. od dobavljaca, trgovaca, regulacijskc
aktivnosti, itd. Zgodno je imati jedan kratak naziv za ovaj sknp aktivnosti, i u tn svrhu
koristi se izraz flmkcija kvalitete". Funkcija kvalitete je cijeli sknp aktivnosti kroz lcoje
postizemo prikladnost za upotrebu, bez obzira gdje se te aktivnosti izvrsavaju.
Neki praktidari gledaju na spiralu ili fVinkciju kvalitete kao na sustav, tj. mrezu aktivnosti ili podsustave. Neki od tih podsustava odgovaraju segmentima spirale. Drugi,
premda nisu prikazani na spiral!, svejedno su prisutni i aktivni, npr. obrada podataka,
normizacija. Ovi podsustavi kad su dobro projektirani i koordinirani, postaju jedan unificirani sustav koji provodi namjeravane ciljevc kvalitete.
Tradicionalni obujam aktivnosti kvalitete trpi radikalne i uzbudujuce promjene od
povijesnog naglaska na kvaiiteti Fizickih proizvoda u proizvodnim industrijama (malo
Q), do onoga sto sada izbija 11a povrsinu kao primjena koncepcije kvalitete 11a svc proizvode, sve funkcionalne aktivnosti, te sve industrije (veliko Q). Tablica 1.2 sazima tu
promjenu u obujmu.
Tablica 1.3 oslikava taj povecani obujam koji se zasniva na konceptu trostmke uloge. Prema toj koncepciji svi poslovi zaokruzuju tri uloge za nositelja posla: kupac koji
prima ulazne informacije i fizicku robu; proizvodac koji pretvara ove inpute u pro izvode
(outpute); dobavljaca koji isporucuje nastale proizvode kupcima.

Kupac/ Korisnik
Primite osnovne podatke
iz razlicitih izvora
Primite povratne veze iz
objavijenih izvjestaja

Proizvodaif

Dobavljac

Ftinkcija financiranja (financijski podaci)

Objavite izvjestaje
Ustanovite sustav za obradu
podalaka Preradite procesne
podatke u kratke sazetke
Prenesite do unutarnjih i
Analizirajte podatke,
vanjskih kupaca
pripremite izvjestaje
Funkcija razvijanja proizvoda

Osigurajte specifikacije za
proizvodne odjele
Osigurajte specifikacije i
druge zahtjeve za odjel
Tablica 1.3 daje nekoliko primjera
aktivnosti
u svakoj od triju
uioga
za jednu fimkPlanirajte
i provodite
nabave
u praksi
ciju financiranja i fnnkciju razvojaispitivanja
proizvoda,
prototipa
Slika 1.3 prikazuje kako organizacija AT&T
Primite informacije o
pot rebam a kupca
Primite podatke o
ispunjenju funkcije

Ki'eirajte koncepcije za nove

proizvode Razvijte projekt
proizvoda

Paradyne, identificira akcije koje treba poduzeti u svakoj od ovili triju uioga kako bi se
pratilo stalno poboljsanje.

5 UPRAVLJANJE KVALITETOM
Upravljanje je kvalitetom proces koji prepoznaje i upravlja aktivnoslima potrebnim da se
dostignu ciljevi kvalitete jedne organizacije. Koristan je nacin osvjelljavanja osnov- nib
elemenata upravljanja kvalitetom povlacenje paralela s jednom dobro utemeljenom
funkcijom, to jest fmancijama (Juran, 1986.).
TABLICA 1.3

Primjeri trosti uke uloge kupac / korisnik, proizvodac i dobavljac

TEMELJNIPOJMOV! 9

00

Financijsko se upravljanje obavlja primjenom triju upraviteljskih procesa: planiranja, kontrole i poboijsanja. Neki kljucni elementi tih triju procesa
JA ^ prikazani su u Tabiici
1.4. Ista tri procesa primjenjuju se na kvalitetu. Ova tri fmancijska procesa osi- guravaju
SAM
^
metodican pristup za iismjeravanje financiranja; tri procesa
kvalitete
osigura- vaju
metodican pristup za usmjeravanje kvalitete. Od posebnogODGOVORAN
je znacenja da se svaki od triju
MOJ
ULAZ n jednom opcenitom redoslijedu aktiv- nosti.MOJ IZLAZ
procesa kvalitete moze dalje
definirati
ZA KYALITETU
Tablica 1.5 sazima te redoslijede.
Sljedece ce poglavlja otkriti daljnje detalje za te
Neld elementi
smjernice.
MOJ 1
Tri procesa
trilogije kvalitete medusobno su povezana. Slika 1.4 prikazujeKAO
meduPlaniranje
financija
DOBAVLJAC Predvidanje u
sobnu
vezu
kako
je
ona
primjenjiva
na
jednu
od
dviju
komponenata
definicije
kvalitete,
IControla financija
proracunu Mjerenje
oslobodenost
od nepotpunosti.
Ova Smanjenje
slika jeDOBAR
veoma znacajna.
Na primjer,
obratite
DOBAR VLASNIK
ILI
PoboIjSanje financija
izdataka
DOBARpoDOBAVUAC
KUPACproblemsK0R1SNIK
PROCESA
zornost na graFicku razliku izmedu
povremenog
kvalitete
koji
pobuduje
veli- ku
troska
pozornost i2AHTJEV1
tihog trajnog
skarta.
Povremeni
problem
je
pronaden
i
na
njega
se
djeluJA
6U:
JA U: je
JA
CU:
I
procesom kontrole
kvalitete.
Trajni problem zahtijeva drukciji
proces,
to
jesi,poboljsanje KUPCA
SHVATrTt ZAHTJEVE
POVRATNE
VEZE
NAUGHT I PRIMUENTH
G
DOGOVORm I DOKUMENTE DOGOVORITI
/rv//7e/e.Takvi trajni problem i 1.TfRATI
mogu
se
prat
it
i
do
neodgovarajuceg
procesa
pia- DOKUMENTB ==
$VOJE~ZAHTJEVE SA
1SPORUKE
PODUCAVATI DRUGE
SVOJIM
DOBAVUACEM
nircmja Jcvalitete. U sljedecim ce poglavljima ove koncepcije biti potanko
prikazane.
SMAN.TITI NEDOSTATKE I V RIRANJA U
SVOJ
POMA ALA

KVALITETE

STALNO POBOUSAVATI

VRATITI ULAZF. S
NEDOSTAOMA SVOME
DOEAVUACU BftZO I

TABLICA 1.4
Financijski pi ocesi

TAKTJCNO

POVRATNO INFORMTR ATI

SVOGA DOBAVLJACA O
KVALrTETI ULAZA

IZLAZU

PROCES - SMANjm
NEDOSTATKE. VRUEME
CIKLUSA I UPOZNATI
IZKAVNANJE
3.
DOKUMENTTRATI
PRTKAZATt
SVOJ PROCES.
RAZINU
NEDOSTATAKA I PROJEKTE
STALNOC POBOLJSANJA

MJERITI KVALITETU IZLAZA IZ

PERSPECTIVE KUPCA

ZIVIMO STALNO POBOLJSAVAJUCI NAE VRUEDNOSTI I

SLIKA 1.3
AT&T Paradyne: Proccs stalnog poboljsavanja (Od vodccc skupinc za stalno poboljsavanjc tvrtkc AT&T Paradyne)

ZAHTJEVI I
POVRATNE VEZE

TABLICA 1.5
Svcobuhvatni procesi za upravljanje kvalitetom
Planiranje
Kontrola
PoboljSanje
kvalitete
kvalitete
kvalitete
Postavite
Odaberite
Dokazite
ciljeve kvalitete
subjekte
potrebu
Odaberite
Utvrdite
Utvrdile kupce
jedinice
projekte
Otkiijte potrebe
Postavite
Organizirajt
kupca
ciljeve
e projektne
skupine
Razvijte
Izaberite
Ustanovite
svojstva
senzor
uzroke
Razvijte
Mjerite
Osigurajte
svojstva
stvarno
popravke,
procesa
ispunjenje
dokazite da
su
ti
Ustanovite
Pozabavite
kontrolu
Tumacite
se
procesa,
opiranjem
prenesite u
promjeni
razliku
operacije
Kontrolirajt
e da
Poduzmite

10 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

TEMELJNIPOJMOVI 11

1.7 DISCIPLINE KVALITETE I

DRUGE DISCIPLINE
Ova ce knjiga raspravljati koncepcije, pomagala, telmike ild. koje su bitnc za mo demo
natjecanje u kvaliteti. Izraz discipline kvalitete* 1 koristi se za obiljezavanje grade koja
se odnosi na znanja o kvaliteti. U pocetku ta su se znanja primjenjivala na kvalitetu proizvodnog procesa za fizicku robu (malo Q). Kako se opseg aktivnosti kvafitete sirio na
sve procese, vanjske i unutarnje kupce znanja su se iz drugih disciplina pokazala korisnim. Doprinos drugih disciplina ponekad jejed ins {veil, a ponekad se one preklapaju s
disciplinama kvalitete. Sazetak doprinosa drugih disciplina prikazan je u Tablici l .6.
Ljudi koji se bave upravljanjem kvalitete moraju racunati na doprinosc svih disciplina.
Potencijalne primjene bit ce prepoznatljivc kroz cijelu ovu knjigu.

.8 POGLEDI NA KVALITETU
UNUTARNJI U ODNOSU NA VANJSKE
SLIKA 1.4

Juratiov
dijagram
Trilogije
U
ostalom
dijeiu
ove(odJurati,
lmjige bit ce prikazani, kao sto pokazuje i Tab lie a 1.7 dva pogleda
I9S6.)
na
kvalitetu: konvencionalni unutamji pogled jos uvijelc slijedc mnoge organizaeije i
Za trilogiju procesa kvalitete, koja treba biti uspjesan okvir za postizanje ciljeva
kvalitete,
je da proces pociva
11adoprinosa
temelju nadahnjiijuceg upravljanja, okolisu i
Disciplinevazno
Primjeri
TABLICA
1.6 Doprinosi raznih disciplina
praksama kojc snazno podrzavaju kvalitetu. Bez lakve kutture kvalitete trilogija procesa
Financiranje
Mjerenje Iroskova
lose kvalitete
kvalitete
ne moze biti potpuno uspjesna.
Ovi dementi
imaju utjecaja na ljude 11a svim
razinama.
Sljedeca
ce poglavlja dati
dodatno objasnjenje.
Industrijski
inzenjering
Projektiranje
integriranih sustava, mjerenje,

ljesavanje prohlema, anahza rada

Konkurencijsko ustrajanje na kvaliteti,
6 KVALITETA, TROSKOVII PLANOVI
razumijevanje zelja kupaea
Upravljanje
operaeijama
Upravljanje
integriranimntjecaj
sustavima
Ima
li nagiasak
na kvaliteti pozitivan
ili liegativan
na troskove i planove? Tri
Islrazivanje
operaeija
parametra
moraju
biti medusobnoAnalizhanje
kompatibilni;
u stvarnosti,
mogu za
biti podupirucc iii
projekta
proizvoda, oni
alternative
optimizaeiju
oprecne si!e.
Organizacijsko
Razumijevanje
kulture
kvalitete, postizanje
Nagiasak naponasanje
kvaliteti moze biti
potpomognut
prepoznavanjem
i uklanjanjem uzroka
djelatnih
skupina
pogresaka i prerada, pa otuda smanjenje troskova i stavljanje na raspolaganjc vise jcdiOrganizacijska
potreba unutarnjih,
i vanjskillkvaliteta, s druge
nica
proizvoda djelalnosl
radi zadovoljenja Zadovoljavanje
programa isporuke.
Lose usmjerena
kupaea
strane, moze prouzrociti troskove i stvoriti probleme u pianovima radi projektiranja
Stratesko planiranje
kao sredstvo
za postizanje
nepotrebnih
svojstva proizvoda, Kvaliteta
navodenjcm
nereainih
tolerancija te sveobuhvatnom
jedinstvene
konkurentne
prednosti
kontrolom.
Inzenjering
sustava u troskovima Prevodenje
potreba
kupaea moze
u svojstva
Prenaglasenost
i planovima
isporuke
imati poguban ntjecaj na
proizvoda
i
svojstva
procesa
kvalitetu kad se propusti osigurati dovoljno vremena i resursa za postizanje dobre kvaIslrazivanje trziSta

litete, te odinkama o isporuci proizvoda granicne kvalitete radi zadovoljavanja plana isporuke, ili izbjegavanja troskova doradc.
U jednom problemu na kraju poglavlja, citatelj ce izracunati koristi koje proizlaze iz
programa poboljsavanja kvalitete u odnosu na ustedu troskova, planove isporuke i
proizvodnost.

Inzenjering vrijednosli

Analiza bitnih funkeija polrebnih kupeima

12 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

TEMELJNIPOJMOV1 13

Kvaliteta, troskovi i pianovi mogu biti mcdusobno kompatibilni.

TABLICA 1.7
pogleda
Upravljanje
kvalitetom namece poznavanje mnogih drugih disciplina.
Dva
na kvalitetu
Od bitnog su znacenja kako unutarnji tako i vanjski pogiedi na kvalitelu.
Unutarnji pogled
Vanjski
pogled 11a zadovoljne kupce,
Ukupno
je upravljanje kvalitetom sustav aktivnosti
usmjerenili
osposobljene zaposlenike, veci ukupni prihodUsporedite
i nize troskove.
proizvod s konkurencijskim i to
Usporedite proizvod sa specifikacijom

najboljim
Osigurajte zadovoljstvo tijekom trajanja
kontroli Uz ovu knjigu postoji Print cnik za instruktore
proizvoda
Zadovoljite
u robi
Napomena;
s dodatnim
mate rij apotrebe
lima zakupca
obucavanje.
Sprijecite nedostatke na postrojenju i u
i uslugama
praksi
1.1.Radi zadovoljstva kupca racunalni program ne smije samo biti bez pogresaka ili virusa, vec
Obuhvatile sve funkcije
mora takoder
imati potrebna
svojstva proizvoda. Navedite nekoliko vaztiih svojstva nekog
Usredotocite
se na proizvodnju
Koristite
Koristite mjere kvalitete koje se zasnivaju
progratnskog
paketa za obradu podataka.
imularaja
mjerila kvalitete
na kupcu
1.2.ICvaliteta je definirana kao zadovoljstvo kupcaPromatrajte
(ili prikladnost
za kao
upotrebu).
Kvaliteta se
kvalitetu
poslovni uspjeh
takoder
moze
defmirati
kao
sukladuost
sa
specifikacijom.
Teoretski,
stvaranje
odgovarajucili
Promatrajle kvalitetu kao tehnicko pUanje
Nastojanja koja usmjerava visi menedzmenl
specifikacija,
a
onda
proizvodnje
proizvoda
koji
odgovara
tim
specifikacijama,
treba
dovesti
do
Naslojanja koja koordinira direktor za
**
zadovoljstva
kupca.
Ali,
zivot
nije
tako
jednostavan.
Razmotrite
ove
cetiri
situacije
za
proizvod:
kvalitetu
Sukladnosl sa specifikacijama; konkurentno je po prikladnosti
Institute, Inc,(1990).
Sukladuost sa specifikacijama; nije konkurentno po prikladnosti
Nije sukladno sa specifikacijama; konkurentno je po prikladnosti
Nije sukladno sa specifikacijama; nije konkurentno po prikladnosti.

ZADACI
Nabavite proizvod koji je prihvacen pri

ni vanjski pogled koji mnoge drnge organizacije smatraju imperativom za

vanje. Imajte
razumijevanja
neka ocita
i neka
unesena
u
Koje dvije
od ove cetirizasituacije
teoretski
nisuosjetljiva
vjerojatne,gledista
ali u praksi
se pojavljuju
(i iza- zivaju
cu
mnoge zbrke i briga)? Mozete li naves ti neke primjere?
funkcionalni
odjel siroka
u proizvodnoj
ili koncepcije
usluznoj organizaciji,
emeni1.3.Odaberite
naglasak najedan
zadovoljstvo
kupca,
primjena
kvalitete kao
i sto je odjel za
proizvoda.
anje svihrazvoj
uposlenih
daii su povoda za novi naziv Ukupno upravljanje kvali(<7) Management
Za odabrani odjel
navedite
dvajeunutamja
kupca. Nausmjerenih
primjer, odjel
otal Quality
(TQM)].
TQM
sustav aktivnosti
na proizvodnje je vjerojatno
unutarnji
kupac
odjela
za
razvoj.
zadovoljnih kupaca, osposobljenih zaposlenika, vecih ukupnih prihoda i nizih
Za svakog unutarnjeg kupca, opisite u jednoj recenici vjerojatni zahtjev tog kupca koji mora
.Taj ce se(b)sustav
objasnjavati kroz cijelu ovu knjigu.

zadovoljiti odjel dobavljaca.

(c) Predlozite mjerenje, koje bi se moglo koristiti za kvantificiranje, koliko se dobro udovoljava zahtjevu.
AK
1.4.Na svakih 100 jedinica proizvoda od redeni proces daje od 85 sukladnih jedinica, 5 koje se
moraju baciti
u skart i 10 onili koje treba preraditi, Svaka odbacena jedinica uzrokuje gu- bitak
je zadovoljstvo
kupca.
od 50$; svaka preradena jedinica zahtijeva 0.5 sati dodatnog rada za preradu. Pred- videno
ima dvije
komponente:
svojstva
proizvoda
i oslobodenost
vrijeme
za proizvodnju
prvobitnih
100 jedinica
je 20 sati. od nepotpunosti.
proizvoda
na prihod
od prodaje.
(a) utjecu
Izracunajte
troskove
skarta, vremena prerade, te proizvodnost na sat. Proizvodnost treba
izracunati
u
obliku
sukladnih
jedinica na sat od pivobitnog inputa.
enost od nepotpunost utjece na troskove.
(b) Nedavno je uspjesno uveden program za poboljsanje kvalitete. Na svakih 100 izra- denih
e kvalitete zahtijeva aktivnosti u svim funkcijama jedne organizacije.
jedinica, proces sada daje 95 sukladnih jedinica, 1 koja se odbacuje u skart 1 4 koje treba
preraditi.
Ponovite
iz to eke (u). Koje
su na
kvantitativne
koristi od napora utozenih
Tradicionalne
aktivnosti
u proracune
kvaliteti koncenlriralc
su se
proizvodnju
u kvalitetu u odnosu na troskove, planove isporuke i proizvodnost?

o Q); moderne aktivnosti kvalitete okruzuju sve aktivnosti (veliko Q).

ovi imaju tri uloge: kupac, proizvodac, dobavljac.
mo prepoznati tri procesa kvalitete: planiranje kvalitete, kontrolu kvalitete i povanje kvalitete. Svaki proces ima odredeni popis koraka.
ni i trajni problemi kvalitete zahtijevaju razlicite pristupe.

14 HLAN1RANJE I ANAL1ZA KVAUTETE

LITERATURA
Juran, J. M. (1986). The Qualily Trilogy,1"Quality Progres^ kolovoz, sir. 19-24
Juran Institute, Inc. (1990). Management of Quality - Manufacturing, course notes, Wilton, Connecticut.

DODATNA LITERATURA
Povijest za kvalitetu: Juran's Quality Control Handbook, eetvrto izdanje (QCH4), McGraw-Hill Book
Company, New York, 1988, sir. 35G.1-35G.7.
Juran J. M. Chinas Ancient History of Managing for Quality", Quality Progress, sqianj 1990., str. 31-35
Defmicija kvalite; QCH4, str. 2.2-2.4.
Prikladnost za upotrebu; QCM4, str. 2.8-2.11,
Pristupi raznih struCnjaka; Lowe, Theodore A, i Joseph M. Mazzeo. Lessons Learned from the Mas
lets - Experiences in Applying the Principles of Doming, Juran, and Crosby, ASQC Quality
Congress Transactions, Milwaukee, 1988, str. 397-402.
fCvaliteta i druge discipline: Golomski, William A. Social Science Aspects of Quality Proceedings of
Conference on Quality in (he Year 2000, Rochester Institute of Technology, 10. lipnja, 1992., Rochester, N.Y.

POGLAVLJE

2
PROCJENJIVANJE
KYALITETE U
CUELOJ TVRTKI

.1 ZASTO PROCJENJIVANJE?
Posljednjih desetljeca, u pokretu za kvalitetu javljaju se mnogobrojne nove tehnike s
obecanjem bliskih cuda. Bilo je uspjeha, no bilo je i propusta. Formalno procjenjivanje
kvalitete osignrava polaznu locku za razumijevauje (1) dimenzije zadatka kvalitete i (2)
podnicja koja zahtijevaju pozornost. S obje noge na tlu, pa se tek tada moze razviti
strategija.
Procjenjivanje kvalitete" bit cc izraz koji se koristi za opisivanjc kriticnog prcgleda
stanja kvalitete u cijeloj tvrtki. Procjenjivanje kvalitete obuhvaca cetiri elementa:
Troskovi lose kvalitete
Polozaj na trzistn
Kultnra kvalitete u organizaciji
Funkcioniranje sustava kvalitete u tvrtki
Drugi elementi mogu se dodati ovisno o okolnostima, Obicno sc jamci godisnje ili polugodisnje procjenjivanje.
Pocet cemo s procjenjivanjein troskova lose kvalitete.
15

16 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

.2 TROSKOVI LOSE KVALITETE

Sve organizacije koriste koncepciju pracenja troskova, potrcbnih za izvrsavanje razlicitill funkcija kao razvoja proizvoda, marketings, osoblja, proizvodnje itd. Do 1950-ili
godina ova koncepcija nije bila prosirena na fiinkciju kvalitete, osim za odjelne aktivnosti kontrole i ispitivanja. Bilo je naravno, mnogo drugih troskova vezanih uz kvali- tetu,
all oni su bill razasuti medu raznim racunima, posebno pod opcim troskovima.
Tijekom 1950-ili godina pojavila se koncepcija troskova kvalitete**. Razni ljudi
pripisivali su razlicita znacenja tom izrazu. Neki su izjednacavali troSkove kvalitete s
troskovimapostizanja kvalitete; neki su izjednacavali izraz s dodatnim troskovima prouzrocenih losom kvalitetom. U ovoj ce knjizi naglasak biti na troskovima lose kvalitete.
Ta komponcnta procjenjivauja pokazat ce se vaznom u smanjenju troskova.

.3 KATEGORIJE TROSKOVA KVALITETE

Mnoga poduzeca sazimaju te troSkove u cetiri siroke kategorije. Te kategorije i primjeri
tipicnih potkategorija raspravljat ce se u daljnjein tekstu. (Vrelo koje obulivaca detalje
ovili cetiriju kategorija je Americko drustvo za upravljanje kvalitetom (ASQC), 1986.
Jedno, pak, vrelo koje primjenjuje iste kategorije na usluznu djelatnost, bankarstvo je
Aubrey iZimbier, 1982.).

Troskovi unutarnjih manjkavosti

To su troskovi vezani uz nedostatlce (pogreske, nesukladnost, itd.) koji su pronadeni prije
otpreme proizvoda kupeu. To su troskovi kojih ne bi bilo da nisu postojali nedo- staci u
proizvodu prije otpreme. Primjeri potkategorija su:
Skart: rad, materijal i (obicno) opci troskovi na robi s nekim nedostatkom koji se ne
moze ekonomicno popraviti. Nazivi su brojni skart, ostecevine, proizvodi s nedostatkom, itd.
Dorado: troskovi popravka na proizvodima s nedostatkom da bi se uskladili sa
specifikacijom.
Anaiiza propus ta: troskovi analiziranja nesukladnog proizvoda radi utvrdivanja
uzroka.
Skart i dorade robe na zalihi: troskovi skarta i dorade radi nesukladnog proizvoda
primljenog od dobavljaca.
Sortiranje stopostotnom kontrolom: troskovi pronalazenja jedinica s nedostatkom u
isporukama proizvoda koji sadrze neprihvatljivo visoke razine proizvoda s nedostatkom.
Ponovijena kontrola i ponovljeno ispitivanje: troskovi ponovljene kontrole i ponovljenog ispitivanja proizvoda koji su prosli doradu ili druge revizije.

PROCJEN.FJVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 17

Gubici u procesu koji se mogu izbjeci: troskovi gubitaka koji se javljaju cak i kod
sukiadnih proizvoda na primjer, prepunjavanje spremnika (koji idu kupcima), radi
pretjerane varijabilnostiti u opremi za punjenje i mjerenje.
Snizenje cijene: razlika izmedu normalne prodajne cijene i umanjene cijene zbog
razloga kvaiitete.

Troskovi vanjsldh propusta

To su troskovi vezani uz nedostatke koji su ustanovljeni nakon sto je proizvod ispo- rucen
kupcu. Ovih troskova takoder ne bi bilo da nije bilo proizvoda s nedostacima. Primjer su:
Troskovijamstva: troskovi ukljuccni u zamjenu ili popravke na proizvodima koji su
jos u zajamcenom roku.
Nagodbepremaprituzbama: troskovi istrazivanja i nagodbe prema opravdanim prituzbama koji se mogu pripisati nedostatku na proizvodu ili ugradnji.
Vracem materijal: troskovi vezani uz prijam i zamjenu proizvoda s nedostatkom
primljenog s terena.
Odstete: troskovi poviastica danili kupcima kad je proizvod izvan norme a, koji je
kupac prihvatio onakav kakav jest, ili zbog sukladnosti proizvoda koji ne zadovoljava
specifikacije prikladnosti za upotrebu.

Troskovi ocjenjivanja
To su troskovi koji se javljaju u odredivanju stupnja sukladnosti sa zahtjevima kvaiitete.
Primjeri su:
Ulazna kontrola i ispitivanje: troskovi odredivanja kvaiitete kupljenih proizvoda, bilo
kontrolom kod prijama, kontrolom na vrelu ili nadziranjem
Kontrola i ispitivanje u procesu: troskovi vrednovanja sukladnosti prema zahtjevima
u procesu
Zavrsna kontrola i ispitivanje: troskovi vrednovanja sukladnosti u odnosu 11a zalitjeve za prikvatljivost proizvoda
Pregledi h>alitete proizvoda: troskovi provodenja pregleda kvaiitete na proizvodima
u procesu ili gotovim proizvodima
Odrzavanje tocnosti opreme za ispitivanje: troskovi odrzavanja mjernih instnimenata i opreme u stanju umjerenosti (kaiibriranosti)
Kontrola i ispitivanje materijala i itsluga: troskovi materijala i rada u kontroli i ispitivanju dobavljaca (npr. film za rengensko snimanje) i usluga (npr. elektricna energija)
gdje su oni znacajni
Vrednovanje zalihe: troskovi ispitivanja proizvoda u skladistima na terenu ili na zalihama radi vrednovanja propadanja (degradacije)

18 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Kod prikupljanja troskova ocjenjivanja odlucujuca jc vrsta ucinjenog posla, a lie naziv odjela (posao mogu obaviti kemicari u laboratoriju, razvrstaci u proizvodnji, ispitivaci u kontroli ill neka vanjska tvrtka iznajmljena u svrhu ispitivanja).

Troskovi preventive
To su troskovi koji se namecn zbog odrzanja troskova propusta i ocjenjivanja na minimumu. Primjeri su:
Phmivcmje kwilitete: siroki niz aktivnosti koje skupno cine sveukupni plan kvali- tete,
te brojne posebne planovc; takoder pripremu postupaka koji su potrebni za prije- nos till
planova svima zainteresiranima
Preispitivanje novogproizvocla: troskovi inzenjeringa za pouzdanost i dmgih aktivnosti vezanih za kvalitetu povezano s lansiranjem novili projekata
Kontwla procesa: troskovi konlrole i ispitivanja u procesu radi odredivanja statusa
procesa (sto je bolje od prihvacanja proizvoda)
Nezctvisne provjere fowliiete: troskovi vrednovanja izvrsenja aktivnosti u sveukupnom planu kvalitete
Vrednovcwje h>alile(e dobavljaca: troskovi vrednovanja aktivnosti za kvalitetu dobavljaca prije izbora dobavljaca, pregledavanje aktivnosti tijekom trajanja ugovora, te
provodenje zajednickih nastojanja s dobavljacima
Poducavanje: troskovi pripremanja i provodenja programa poducavanja za kvalitetu
(kao sto jc to slucaj kod troskova ocjenjivanja, neke od ovih poslova moze obaviti osoblje
koje nije na platnom popisu odjela za kvalitetu; presudni je kriterij opet tip po- sla, a ne
naziv odjela koji obavlja posao).
Primjer studije za jednog proizvodaca guma prikazan je u Tablici 2.1. Iz primjera
proizlaze neki zakljucci koji su tipicni za ove studije:
Ukupni iznos od skoro 900.000$ godisnje je velik.
Vecina (79,1%) od ukupnog iznosa koncentrirana je u troskovima za otklanjanje
propusta, posebno u otpadnom ostatku" i nagodbe s potrosacem
e
Troskovi propusta cine oko peterostruki iznos trovskova ocjenjivanja
Mali iznos (4,3%) potrosen jc na preventivu
Postoje neke posljedice lose kvalitete koje se ne mogu odgovarajuce kvantificirati, npr.
nenaklonost kupca i kupcevo prilagodavanjepolitike. Medutim, ovi se fak- tori
navode kao podsjetnik njiliova postojanja.
Slijedoni rezultata ove studije menedzment je odlucio povecati proracun (budzet) za
aktivnosti preventive. Zaduzena su tri inzenjera da identificiraju i vode odredene pro- jekte
za poboijsanje kvalitete.
Tocno deTmirano, cijena lose kvalitete je zbroj kategorija troskova unutarnjih i vanjskih propusta. To pretpostavlja da su elementi troskova ocjenjivanja, npr. odabir stopo-

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTK.1 19

Troskovi propusta u kvalitetigubici

TABLICA 2,1
3,276$
Popravci
na proizvodu
73,229
Godisnji
troskovi
kvaliteteproizvodac vanjskih guma

0.37%
8,31

Skupljeni skart
Skartostaci
Nagodba s potrosatSem
Proizvodi sa snizenom cijenom
Nenaklonost kupca
KupCevo prilagodavanje politike
Ukupno

2,288
187,428
408,200
22,838
Nije izracunato
Nije izraCunato
697,259$

79.10%

Troskovi ocjenjivanja Ulazna kontrola

fControla 1
Kontrola 2
Kontrola na lieu mjesla
Ukupno

32,655$
32,582
25,200
65,910
147,347$

2.68
3.70
2.86
7.37
16.6%

7.S48

0.89

30,000
37,848$
882,454$

3.40
4.29%
100.00%

TroSkovi preventive
Kvaliteta lokalnog postrojenja
Inzenjerstvo kontrole
Kvaliteta na razini korporaeije
Inzenjerstvo kontrole
Ukupno
Sveukupno

0.26
21.26
46.31
2.59

20 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

1. Kvantificiranje velicine problems kvaiitete izrazcnog jezikom novca poboljsava komuniciranje izmedu srednjih voditelja i visih voditelja. U nekim tvilkama potreba
poboljsanja komuniciranja po pitanjima vezanim uzkvalitetii bila je toliko izrazena da
je postala glavnom svrhom pristupanja izradi jedne studije o troskovima lose
kvaiitete. Neki voditelji kazu:Nepotrebno je trositi vrijeme 11a prevodenje nedostafaka u dolare. Uvidamo da je kvaliteta vazna i vec znamo koji su glavni problemi.
Tipicno, kad se radi studija, ti su voditelji iznenadeni zbog dva razloga. Prvo, troskovi su se kvaiitete pokazali mnogo visim nego sto su oni misliliu mnogim industrijama vise od 20 posto prodaje. Drugo, dok raspodjela troskova kvaiitete potvrduje
neka poznala problemska podrucja, ona takoder otkriva druga problemska podrucja
koja prije nisu bila poznata.
2. Mogu se prcpoznati velike prilike za smanjeuje troskova. Troskovi lose kvaiitete ne
postoje kao homogena masa. Zapravo, oni su ukupnost speciftcnih segmenata od
kojih se svaki moze slijediti do nekog specificnog uzroka. Ovi su segment! nejednaki po velicini i relativno je malo segmenata odgovorno za veci dio troskova. Najvaznije je kod vrednovanja troskova lose kvaiitete prepoznavanje till nekoliko vitalnih segmenata koji ce biti prikazani u Poglavlju 3 pod naslovom Pareto nacelo.
3. Mogu se prepoznati prilike za smanjenje nezadovoljstva kupca i opasnosti vezane uz
prodaju proizvoda. Neki su Iroskovi lose kvaiitete rezultat propusta u proizvodu koji
se dogadaju nakon prodaje. Djelomicno te troskovc placa proizvodac u obiiku
troskova jamstva, reklamacija,itd. Ali, bilo da troskove placa proizvodac, ili lie, propusti povecavaju troskove kupca, radi gubljenja vremcna i drugih oblika smetnji.
Analiza troskova proizvodada, dopunjena istrazivanjem trzista s troskovima lose
kvaiitete kod kupaca, moze prepoznati neka vitalna podrucja visokih troskova koja
onda dovode do prepoznavanja problema.

2.5 USPOREDIVANJE
stotnom
kontrolom klasificirani SVEUKUPNOG
pod unutamje propuste jer su uvjetovani nedostatnim
IZNOSA
S POSLOVNIM
MJERAMA
procesima, Neki prakticari
koriste izraz troskovi
kvalitele za cetiri stroke kategorije.
Poslo suukupnog
identificirane
troskova
lose kvalitele,
neke
kojegim
ce
Tumacenje
iznosadctaljne
olaksanokategorije
je usporedbom
ukupnih
troskovapostoje
k\ ?alitete
s dmbiti
prijeporne.
Mnoge
od tilldobro
prijepornih
pocivaju
da to utjecaj
nisu troskovi
brojkama
s kojima
su voditelji
upoznati.
Odnosi 11a
koji tvrdnji,
imaju najveci
na visi
povezani
s kvalitelom,
vec s troskovima koji su dio normalnili operativnih troskova i zbog
menedzment
su:
toga
njill
lie
treba
ukljucivati.
Primjer za to je ukljucivanje opcih troskova povrli
Troskovi kvaiitete kao postotak prodaje
neposrednog rada i materijala skarta i dorade (vidjet QCH4, str. 4.9-4.12, radi tocne
Troskovi Korisna
kvaiitetesmjernica
u usporcdbi
profitompitanje: Pretpostavite da su svi nedostaci liesobrade).
je spostaviti
Troskovi
pokoji
jednoj
obicnojnestati?
dioniciOdgovor da s>, znaci da su troskovi
tali.
Hocekvaiitete
li troskovi
su uemitiranoj
pitanju takoder
povezani
s problematikom
kvalitete
i radi
toga trcbaju bit ukljuceni. Odgovor ne, znaci
Troskovi kvaiitete
kao postotak
prodane
robe
da
ta kategorija
ne kao
trebapostotak
biti ukljucena
u troskove
kvalitete.
Troskovi
kvaiitete
ukupnih
troskova lose
proizvodnje
Utjecaj troskova kvaiitete na prag rentabilnosti

Posto je
novae univerzalni jezik viseg menedzmenta, postoje dodatni nacini da se
.4 SVRHE
VREDNOVANJA
znacenje till troskova prenese do till voditelja.
Tvrtke procjenjuju troskove kvalitete iz nekoliko razloga:

22 PLAN I RAN! L 1 ANALIZA KVAUTETE

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 21

TABLICA
U tvrtki2,2
se govore dva univerzalna jezika. Na dnu" to je jezik stvari i dogadaja: ceIzvjeStnj
o troskovima
kvalitete poplanovi
proizvodnoj
liniji po tjednu, kolicina koja se odbacuje od X
tvorni
metri
podnog prostora,
u tonama
postotaka. Na vrhu govori se jezikom novca: prodaja, zarada, pristojbe, ulaganje.
Srednji voditelji i tehnicki strucnjaci moraju zbog toga biti dvojezicni.
U jednoj tvrtki koja je bilo prezauzeta udovoljavanjem pi an ova isporuke, troskovi su
kvalitete bili prevedeni u ekvivalent dodatne proizvodnje. Posto se to slagalo s glav- nim
tekucim ciljevima voditelja, njihova je pozornost bila potaknuta. U drugoj tvrtki ukupni
troskovi kvalitete od 76 milijima dolara godisnje za tvrtku je bilo prilcazano kao
ekvivalent troskova kontrole postrojenja jedne tvrtke koja zaposljava 2900 ljndi, sto
zauzima prostor od 1,1 milijun cetvornih stopa, i koja treba 6 milijuna dolara rdaza u
proces. Ove tri brojke jedna za dmgom znacile su ekvivalent jednog od velikih postrojenja
njihove tvrtke koja je radila 100% posla s nedostacima svaki dan u godini. Usprkos tome,
ova je tvrtka vodeca u kvaliteti u toj industriji.
Jedan proizvodac racunala preveo je godisnje troskove lose kvalitete u ove izraze:
25 posto proizvodne efektive
25 posto ljudi
40 posto prostora
70 posto zaliha
Na primjer, 25% ljudi prevent ivno je trosilo vrijeme na pronalazenje i popravak
proizvoda s nedostatkom.
Proizvod
Prevent iva, S

5,698

Proizvod B
1,569

Proizvod C
1,908

Ocjenjivanje, S

37,676

10,384

9,206

.6 ANALIZA TROSKOVA KVALITETE

Iz medusobnih odnosa izmedu podzbrojeva troskova kvalitete u glavnim kategorijama,

Unutarnji propusti, $
119,107
60,876
63,523
mogu se izvesti dodatne korisne usporedbe. U mnogim su tvrtkama troskovi ocjenji- vanja
Vanjski propusti, $
133,168
15,755
bili
predvideni proracunom i bili su predmet dulje
rasprave.12,625
Medutim, tipicna
ce studija o
Sveukupno,$
295,649
85,454
90,392
troskovima kvalitete pokazati da prije premalo naglaseni troskovi propusta
prelaze
Isporuke,puta
$
8,165,00 vecinu
1,750,00
nekoliko
troskove ocjenjivanja. To iznenaduje
voditelja i 840,000
prisiljava ih da
0
0
ponovno
njihovupovaznost.
Oinjerrazmotre
troskovi kvalitete
isporukama, %
3.62
4.88
10.76
Nastrojeva
slican nacin, kad voditelji otkriju, da71su troskovi 14
preventive veoma
Broj
14 niski u odnosuUkupni
na ukupne
da pazljivije
razmotre motroskovitroskove,
kvalitete ponjihovo
stroju $ je instiktivno
4,165 reagiranje
6,104
6,456
gucnosti povecanja preventivnih nastojanja. Odnos izmedu troskova unutarnjih propusta i
troskova vanjskih propusta isto su tako znacajni. Oni prvi opcenito pokazuju potrebu za
programing koji ukljucuju planiranje proizvoda i proizvodnje, dok dmgi obicno pokazuju
potrebu za program!ma sto obuhvacaju projektiranje proizvoda i us- lugu na terenu.
Jedan primjer, koji koristi podatke za osam mjeseci, prikazanjeu Tablici 2.2. Ovdje su
za svaki proizvod troskovi propusta iznad 80 posto od ukupnih troskova najmanje
sesterostmki iznos troskova ocjenjivanja a troskovi su preventive manji od 2 posto od
ukupnih. Dublji smisao je jasan:

PROCJENJiVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 23

5.

Troskovi koji su ugradeni u nonnejer iskiistvo pokazuje daje odredena razina nedo
stataka neizbjezna i da toierancije treba ukljuciti u nonne. U takvim slucajevima
zvono za uzbunu zvoni tek kada se premasi normirana vrijednost. Medutim, cak i kad
se radi unutar tih normi, takvi troskovi moraju biti dio troskova lose kvalitete. Oni
predstavijaju prilike za poboljsanje.
6. Dodatni troskovi izradivanja zbog ne dost a taka. Oni ukljucuju dodatne troskove za
prostor, troskove na zalihe i prckovremeni rad.
7. Skart o kojemu nije podneseno izvjesce.To bi moglo znacili skart o kojemu nikada
nije podneseno izvjesce zbog bojazni od represalija, ili skart koji je imesen u glavnu
laijigu racima bez oznacavanja kao skart.
8. Dodatni proccsni troskovi za prihvatljiv proizvod. Na primjer, jedan proces za punjenje paketa suhim sapunom zadovoljava zahtjeve tezine sadrzaja navedene na naljepnici. Medutim, procesni je cilj postavljen iznad tezine na naljepnici zbog podnosenja odgovornosti zbog varijabilnosti u proccsu punjenja. Ako je ta varijabilnost
velika, cilj se mora postaviti dovoljno visoko iznad minimuma, kako bi se varijabilnost izravnala. Smanjenje varijabilnosti moglo bi znaciti da se cilj moze postaviti
blize m ini mu mu, cime se smanjuje prosjecna kolicina prepunjavanja.
Jasan
je posliglo
primjer troskova
loseznacajno
kvalitetesmanjcnje
vrh ledenog
brijega. najprije
Slika 2.1seprikazuje
Da
bi se
bilo kakvo
troskova,
nioraju napasti
kako
vidljive
tako
i
skrivene
troskove
jedne
proizvodne
tvrlkc.
troskovi propusta. To ce imati veci utjecaj od smanjenje troskova kontrole (ocjenjivanja).
Povecanje troskova preventive moglo bi donijeti korist u obliku nizili troskova propusta.
Najveca prilika za smanjcnje troskova je kod proizvoda A. Obratite pozornost na to da
troskovi kvalitete po isporukamai ukupni troskovi kvalitete po stroju rezulti- raju
isticanjem proizvoda C. To je zbog raznovrsnosti proizvoda.
Proizvod A stvara interno skart i doradu, ali ima takoder i vanjskill problema na tcrenu. Kod proizvoda B i Cproblem! se usredotocuju vise na umitamji skart i doradu.

Skriveni troskovi kvalitete

Ima takoder jos troskova koji mogu pomoci u razumijcvanju troskova lose kvalitete. Ti
skriveni troskovi obuhvacaju:
1. Potencijalni gubitak prodaje. Jedan od nadina mjerenja till skrivenih troskova je da se
ocijeni postotak potpisanih nanidzaba koje se otkazuju i da se taj postotak pretvo- ri u
dolare prodaje. Otkazivanja premda moguca zbog mnogih drug ill razloga,ukljucujuci i kvalitetu, odraz su nezadovoljavajuceg ispunjavanja funkcije. Pogledajte
takoder Odjeljak 21.3 radi drugacijeg pristupa.
2. Troskovi preprojektiranja zbog kvalitete.
3. Troskovi promjene procesa proizvodnje zbog nemogucnosti zadovoljavanja zali- tjeva
kvalitete.
4. Troskovi promjena softvera iz razloga k\?alitetc.
SLIKA

2.1

Skriveni troSkovi lo5c

kvalitete.

24 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

Otkrivmvje optimuma
Kad se kratki pregledi troskova kvalitete prvi put podnose voditeijima, jedno je od uobicajenili pitanja koji su pravi troskovi? Voditeiji traze jednu normu (reper") prema
kojoj ce usporediti svoje stvame troskove, lako da mogu prosuditi postoji li potreba za
djelovanjem.
Na zalost malo je vjcrodostojnih podataka. Tvrtke skoro nikad ne objavljuju takve
podatke. Pokusaji da se provede istrazivanje o tim troskovima naisli su na nelcoliko
prepreka (pogledajte u Quality Cost Survey1*, 1980.; Gilmore, 1983.). (Pregled o troskovima kvalitete,1980.; Gilmore, 1983.). Prvenstveno, podaci su o troskovima kvalitete
povjerljivl Takoder, neke tvrtke ukljucuju neizbjezni skart u proizvodnji kao dio troskova
lose kvalitete, dok dmge tvrtke to ne cine; neke tvrtke dodaju opce troskove neposrednim
troskovima rada i materijala na skart i doradu, dok dmge to ne cine. Si- roka podrucja u
objavljenim primjerima ozbiljan su podsjetnik na rizike kod usporedi- vanja troskova
kvalitete u jednoj tvrtki s takozvanim industrijskim prosjecima. Iz toga se mogu izvuci tri
zakljucka: Ukupni su troskovi vcci za kompleksne industrije, troskovi propusta cine
najveci postotak u ukupnim, a troskovi preventive cine mali postotak u ukupnim
troskovima.
Posto smo naveli ova upozorenja mozemo navesti neke brojke. Za proizvodne su
organizacije godisnji troskovi lose kvalitete oko 15 posto prihoda od prodaje, sto varira od
oko 5 posto do 35 posto, ovisno o slozenosti proizvoda. Za usluzne organizacije prosjck je
oko 30 posto od proizvodnili izdataka, sto varira od 25 posto do 40 posto, ovisno o
slozenosti usluge.

2.7 EKONOMSKI MODELI

KVALITETE SUKLADNOSTI
Studija raspodjcie troskova kvalitete preko glavnih kategorija moze se dalje objasniti
koristeci modele prikazane na Siici 2.2 a i b.
Svaki model prikazuje tri kiivulje:
1. Troskovi propusta. Oni su jednaki nuli kad je proizvod 100 posto dobar, a rastu
beskonacno kad je proizvod sa 100 posto nedostataka. (Vodite lacuna o tome da ordinata predstavlja trosak po dobroj jedinici proizvoda. Kod 100 posto nedostataka,
broj je dobrih jedinica nula, pa je otuda trosak po dobroj jedinici beskonacan.)
2. Troskovi ocjeujivanja ipreventive. Ovi su troskovi nula kod proizvoda sa 100 posto
nedostataka i rastu kako se priblizavaju savrsenstvu. Mcdutim, veliema se pora- sta
razlikuje kod dva modela.
3. Zhir hivulja 1 i 2. Ova je treca krivulja oznacena kao ukupna i predstavlja uku- pan
trosak kvalitete po dobroj jedinici proizvoda.
Model na Siici 2.2a predstavlja uvjcte koji su siroko prevladali tijekom veceg dijela
dvadesetog stoljeca. Ocjenjivanje i preventiva sastojala se od mnogo oejenjivanja i

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTK1 25

SLIKA 2.2

Model zaoptimaSne iroSkove kvalilete: () Tradicionalni procesi, (b) Procesi koji mislaju, (IzPrii ticnikaza kontrolu
kvalitete QCJI4, sir, 4.19),

malo preventive. Stovise, vecinu oejenjivanja obavljaju nesavrsena ljudska bica koja nisu
sposobna odrzati pozornost 100 posto vremena, liisn u stanju trositi energiju misica 100
posto vremena, itd. Ta ljudska nesavrsenost djelatno ogranicava napore za postizanje
savrsenstva pri konacnim troskovima. Tako model prikazuje da krivulja troskovi
oejenjivanja i preventive*' raste do beskonacnosti kako se priblizava savrsen- stvu. Kao
posljedica toga, kiivulja u ulaipni trosak takoder raste do beskonacnosti.
Model na Slici 2,2b predstavlja uvjete kako su se oni razvijali u kasnijim godinama
dvadeselog stoljeca. Prioriteti napreveneiji postali su veci. Nova tehnologija smanjila jc
broj svojstvenih propusta materijala i proizvoda. Robotika i drug! oblici automatiza- cije
smanjili su ijudsku pogresku tijekom proizvodnje. Automatizirana kontrola i ispiti- vanje
smanjili su Ijudsku pogresku oejenjivanja. (Automatizirani procesi ne gube po- zornost, i
ne umaraju se, itd.) Ukupno gledajuci, ova su unapredenja dovela do mo- guenosti
postizanja savrsenstva u konacnom trosku.
Dok je savrsenstvo cilj na duge staze, iz toga ne slijedi da je savrsenstvo najekonomicniji cilj na kratke staze ill za svaku situaeiju. Na Slici 2.2a kiivulja ukupnih troskova
dostize minimum na razini gdje nema savrsenstva. Slika 2.3 detaljnije prikazuje ovu
krivulju ukupnog troska.
Slika 2.3 dijeli krivulju ukupnog troska prikazanog na Slici 2.2a u tri podrueja.
Podrucje u kojemu se nalazi tvrtka obicno se moze prepoznati po omjerima troskova
kvalitete u glavnim kategorijama, kako slijedi:
PODRUCJE PROJEKATAZAPOBOLJSANJE. To jc lijevi dio Slike 2.3. Obi- Ijezja se
razlilaiju u tome sto troskovi propusta cine vise od 70 posto ukupnih troskova kvalitete,
dok su troskovi preventive manji od 10 posto ukupnih troskova. U

26 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

PodmCje projekata za
poboljSavanje TroSkovi
prop us (a > 70%
Preventiva < 10%
TroSkovi studije
izjednaJenja

Neutralno podniCje

Podruijje visokili iroSkova

ocjenjivanja TroSkovi
propusta < 40%
Preventiva ~ 10%
Ocjenjivanje > 50%
Ako se ne mogu prormb
profitabilni projekti, stavite TroSkovi studije po
pronadenom nedostatku:
naglasak na kontrolu
provjera vrijednosti norma;
smanjenje kontrole, poke
Saji provjere odluke
TroSkovi propusla ~ 50%

Kvaliteta

100% s nedostatkom

sukladnosti

100% dobro

SLIKA 2.3

Optimally segment modela IroSkova kvalitete

takvim slucajevima postoje prilike za smanjenje ukupnih troskova poboijsanjem lcv'alitetc sukladnosti. Pristup je u prepoznavanju posebnih projekata za poboljsanje, i njihovoj teznji k poboljsanju kvalitete sukladnosti, cime se smanjuju troskovi lose kvalitete, posebno troskovi propusta.
PODRUCJE VISOKIH TROSKOVA OCJENJIVANJA. To je desni dio Slike 2.3. Ona je
obicno obiljezena cinjenicom da troskovi ocjenjivanja prelaze troskove propusta. U
takvim slucajevima postoje takoder mogucnosti smanjenja troskova. To se moze uciniti na
sljedece nacine:
0

Usporedbom troska za pronalazenje nedostataka s ucinjenom stetom, ako nisu pronadene. Na primjer, jedna je tvrtka dugo koristila znacajku X kod detaljne kontrole
kvalitete. Detaljna kontrola je poeela u vrijeme lead je nedostatak X bio veoma rasprostranjen. Tijekom godina, proces je poboljsan do locke, kad je nedostatak X sada
bio rijetka pojava samo 15 nedostataka na milijun dijelova. Medutim, detaljna se
kontrola nastavila sve dalje i dalje. Studija je pokazala, da je tvrtku kostalo 2,8$ da
pronade svaki od nedostataka, premda je prodajna cijena proizvoda bila oko 5 centi.
8
Preispitivanje normi kvalitete da se vidi jesu li one stvarne u odnosu na prikladnost za
upotrebu.
* Vidjcti je li izvedivo smanjenje broja kontrola kroz uzorkovanje koje se temelji na
poznavanju sposobnosti procesa i vrste proizvodnje.

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 27

Vidjeti je li moguce izbjeci podvostrucavanjc kontrole kroz pregied odluka.

NEUTRALNO PODRUCJE. To je centraIno podrucje Slike 2.3. U tom podrucju troskovi
propusta obicno so polovica troskova kvalitete, dok su troskovi preventive oko 10 %
troskova kvalitete. U neutralnom podrucju optimum je postignut pomocu pro- jekata za
poboljsanje kvalitete koji su isplativi i koje treba nadzirati. Stalno poboljsanje je uvijek
pozeljno, ali projekti se nadmecu s dmgim projektima koji su isplativi, projek- tima koji
jos nisu 11a optimalnoj razini.
Treba naglasiti nekoliko koncepcija u odnosu na Slike 2.2 i 2.3.
Modeli su pojmovni i ocrtavaju vaznost optimaine vrijednosti kvalitete sukladnosti za
mnoge industrije. U praksi nema raspolozivih pod a taka za izradu takvili krivulja.
Poboljsanje kvalitete sukladnih rezultira u smanjenju tikupnih troskova preko veceg
dijela vodoravnog spcktra. To je suprotno vjerovanju da visa" kvaliteta proizlazi iz
visili troskova.
0
Smanjenje u troskovima moze se postici kretanjem k optimumu bilo iz podmcja projekata za poboljsanje ili iz podmcja visokih troskova za ocjcnu.
8
Tvrlke koje se jos nisu sveobulivatno uhvatile u kostac s poboljsanjem kvalitete,
vjerojatno ce pronaci svoje procese uglavnom u podrucju poboljsanja. Za takve tvrtke,
glavne prilike za smanjenje troskova vode kioz projekte za poboljsanje sukladnosti.
8
Skriveni troskovi lose kvalitete (vidjeti gore pod Skriveni troskovi kvalitete") nisu
ukljuceni u ovaj model. Da su podaci bili na raspolaganju, ucinak bi bio pomicanje
optimuma prema 100 posto sukladnosti. Zato ccmo teziti za stalnim poboijsanjem.

Dodatne okolnosti koje se raspravijaju u daljnjem tekstu, takoder imaju utjecaja na

bilancu troskova.

2.8 BILANCA TROSKOVA KOJA SE

RAZLIKUJE U DANIM OKOLNOSTIMA
Modeli prikazani na Slikama 2.2a i 2.3 vrijede za siroku raznolikost industrija. Medutim, postoje iznimke:
1. Industrije koje proizvode robu s krilicnim utjecajem na ljudsku sigurnost: Primjeri
obuhvacaju proizvodnju nuklearne energije ili proizvodnju farmaceutskih proiz- voda.
Takve su industrije izlozene drustvenim pritiscima da se postigne savrsena kvaliteta
uza skoro bilo koje troskove.
2. Visokoautomatizirane industrije: Ovdje je cesto moguce postizanje male razine nedostataka dobrim planiranjem proizvodnog procesa kako bi se osiguralo da su

28

PLAN IRAN JB I ANAL1ZA KVALITETE

PROCJENJIVANJE K VALITETE U CIJELOJ TVRTKI

29

Primjeri
terenu specifikaciju. Nadalje, automatizirana kontroia cesto se
procesi studija
sposobni na
zadovoljiti

ekonomski
za provodenjc
100zaposlotne
kontrole
kakojebistudija
se pronasli
svi
Prvicini
primjer
dolazi korisnom
od proizvodaca
proizvoda
zdravlje.
Provedena
s nekonedostaci.
liko osobina (A multiattribute study) u kojoj su kupci zamoljeni da razmotre nekoliko
osobina
proizvoda
i da navedu
relativnu
vaznost
ocjenu
konkurentnosti.
3. Tvrtlce
koje prodaju
bogatimnjegovu
klijcntima:
Ti kupci
cestoi zele
platiti
visoke cijeneReza
zultati
zajedan
proizvod
prikazani
su
u
Tablici
2.3.
Vodite
brigu
o
tome
da se ukupni
savrsenu kvalitetu kako bi izbjegle dak i mali rizik nedostataka.
rezultat za svakog proizvodaca dobije zbrajanjem pojedinacnih rezultata, a koji su
4. Tvrtkerelativne
koje se trude
da oplimiziraju
troskove kupaca:
opisani u Slici 2.2 a i b
umnozak
vaznosti
i ocjene (konkurentnosti)
za tuModeli
osobinu.
prikazuju
koncepcijuproizvodvac
optimuma sa
stajalista
proizvodaca.
troskovi
kupaca
U drugomprimjeru,
opreme
osjetio
jepadudjelaKad
na se
trzistu.
Prituzbe
na
nastali
radi propusta
na proizvodu
dodaju takvim
modclima,
se tocka
pokvalitetu
doveie
su do prijedloga
da se pojaca
kontroIa.
Raspraveoptimalna
unutar tvrtke
ot- krile
mice prcmao savrsenstvu.
Isti pa
se rezuttat
javlja akodaseseprihod
izgubljene
prodaje
za
su nesigurnost
prirodi prituzbi,
je tako odluceno
provede
studija na
ter- enu
proizvodaca
ukljuci
u
troskove
propusta.
kako bi se vise saznalo o misljenjima kupaca. Stvorena je ekipa za planiranje i provodenje studije. Posjeceno je oko 50 kupaca.
Ujednom
identificiranoje
sest osobina
i kupci
su zamoljeni
da klasifiOvi
nam dijelu
uvjeti studije
osiguravaju
dodatne poticaje
da dalje
tezimo
stalnom poboljsanju
ciraju
tvrtke
kao
izvrsna,
konkurentna,
ili
losija
po
konkurentnosti
za
svaku
osobinu
kvalitete. Razlog je za to sto dodatna vrijednost prodaje savrsenog proizvoda vise
nego
(vidjeti
Tablicu
2.4).
Rezultati
su
bili
iznenadujuci.
Potvrdeni
su
problemi
s
opremom,
ali
izravnava dodatne troskove postizanja 100 postolne suldadnosti.To je vec dozivjelo osstudija
je
otkiila
prisutnost
kako
uzroka
u
projektu
tako
i
u
proizvodnji.
Takoder
su
tvarenjc u proizvodima kao sto su elektricni hladnjaci i televizori u boji. izgledi pokadokumentacija
i
usluge
popravaka
na
terenu
ocijenjeni
kao
slaba
podrucja;
bila
su
to
zuju da ce se trend k 100 posto sukladnosti siriti na sve vise i vise proizvoda vece i vecc
iznenadenja
za
danu
tvrtku.
Poduzete
su
temeljitc
mjere.
Stvoren
je
sveobuhvatni
prislup
kompleksnosti.
kvaliteti kiecuci od pocetnog projekta i nastavljajuci kroz cijelu spiralu svih aktiv- nosti
Sada prelazimo na drug! element procjenc.
koje utjecu na prikladnosl za upotrebu. Bila je to potpuna suprotnost prvobitnom
Mjerena
Ocjena
Mjere trebalo
n Ocjena
Relativna Za Ocjena
prijedlogu povecanju kontrole.
izradu studije
je sedam
radnili
mjeseciMjerena
ukljuocjena
ocjena
a ocjena
vaznost %
cujuci planiranje, posjet kupcima, analizu rezultata i pisanje izvjestaja mala cijena za
Sigurnost
28
6
168
5
140
4.5
126
.9 POLOZAJ
TRZTSTU
razvoj
uspjesneNA
strategye.
Ispunjavanje
20
120
7 to nije
140dovoljno.
6.5 Mi takoder
130
Proracun
troskova lose kvalitete
bitan6 je dio procjene.
Ali
funkcije
Kvaliteta
20
6
120
7
140
4
80
trebamo
shvatiti
tvrtke na trzistu u odnosu na konkurentnosti. Ova ce se komTABLICA
2.3 kvalitetu
Usluga
na
terenu
12
4
48
8
96
5
60
ponenta
procjene
pokazati
vaznom u povecanju prihoda od prodaje. Slicno procjeni
Studija s nekoliko
svojstava
(atributa)
Lakoca
upolrebe
8
4
32
6
48
5
troskova lose kvalitete, studija o trzistu (1) daje snimak polozaja u odnosu na 40
kon4
Slika o tvrtki
8 prilika i8 opasnosti.
64
4
32
32
kurentnost
i (2) idcntificiranje
TvrtkaX
Konkurent A IConkurent B
Usluga postrojenja
4
7.5
30
7.5
30
5
20
Pristup
se
mora
temeljiti
na
studiji
istrazivanja
trzista.
Takve
studije
treba
planirati
Ukupno
582
626
488 ne

samo za bilo koji odjei, vec cijelu skupinu, ukljucujuci clanove iz marketinga, odjela
razvoja proizvoda, odjela kvalitete, proizvodnjc, te drugib podrucja ako je to potrebno. Ta
se skupina prethodno treba dogovoriti o tome na koja pitanja treba odgovoriti studi- join
na terenu. Tipovi pitanja koje treba razmotriti su: (1) Koja je relativna vaznost promjena
kvaliteta proizvoda kako to vidi korisnik ? (2) Za svaku od kljucnih kvaii- teta kako sc
nas proizvod usporeduje s proizvodom konkurenta kako to vide ko- risnici ?
Poglavlje 11., Razumijevanje potreba kupaca ukljucuje neka dodatna pitanja.
Odgovori na takva pitanja moraju se temeljiti na ulaz od kupaca. Misljenja osoblja
tvrtke nc mogu i ne trebaju zamijeniti glas kupaca, bez obzira na to koliko se siroko
zasnivaju na iskustvu.

30 PLANJRANJE J ANALIZA KVALITETE

TABLICA 2.4 Slucaj

teske oprerne
Usporctlivanje s konkurencijoni, %
Izvrsno
Konkurentno
Lose

Svojstvo
Analiza potreba kupaea Izrada
zahtjeva kvatitete i naiudzbenice za
nabavu Izrada specifikacija i
tehnicke dokumentaeije
Kvalileta opierne
Kvaliteta i raspolozivost rezervnih
dijelova
ICvaiiteta usluge za popravak na
terenu
Izvor: Privatno priopenje

Mnoge organizacije u usluznim djelatnostima imaju veliko iskustvo u istrazivanju

trzista. Na primjer, jedna banka periodicno provodi istrazivanje trzista kao dio suslava
kvalilete. To istrazivanje ispituje 20 svojstva (aiributa ) bankovnih usluga pitajuci potrosace o reiativnoj vaznosti svojstva i stupnju potrosaceva zadovoljstva. Tablica 2.5
prikazujc oblik sazetih rezultata.
Izvedimo iz ovih primjera opce zakljudke. Prije svega, svi oni koji su imali neka
iskustva u koristenju proizvoda ukljuceni su u studiju o kupcima. Takoder, stndije su

TABLICA 2.5 Istrazivanje

trzista u banci

Zadovoljstvo s, . .
t. Pozdravom uz
osmjeh
8. Obradom transakcija
bez pogreske
14. Citljivim i razumljivim
bankovnim izvjestajima

Vazan i
Vazan i
Veoma
VeliiSina skroman po
odlifan po
zadovoljan,% uzorka zadovoljstvu,% zadovoljstvu,%

20. Brzim reagiranjem na

pitanja i probleme

PROCJENJEVANJE KVALITETE U CUELOJ TVRTKI 3.1

prepoznale posebna svojstva koja vode k zadovoljstvu kupaca, kvantificirale su nji- hove
relativne vaznosti i odredile ocjemi za svaku od till osobina.
Potpuna slika polozaja tvrtke na trzistu obuhvaca vise od studije s nekoliko svojstava (Multiattribute study), NCR (Willets, 1989.) daje primjer opseznog pristupa. Formalno se ispitivanje vodi na cetiri razine kupaca:
One koji odobravaju nabavu, npr. visi voditelj
One koji utjecu na odluku, npr. tehnicki voditelj
One koji potpisuju nalog za nabavu, npr. kupac
One koji su korisnici, npr. upravitelj skladisla koji koristi NCR racunalo.
Talcoder, ostale se informacije skupljaju stalno na 11 nacina, ukljucujuci analizu
trendova pro daje, analizu prituzbi te skupine orijentiranih kupaca.
Mnoge od gore prikazanih koncepcija za vanjske kupce mogu se prilagoditi i primijeniti 11a unutamje kupce. Stevens (1987) opisuje primjenu na unutamje kupce odjcla
kao sto su Centralni inzenjering i Centralni odjel osiguranja kvalitete.
Sljedeci je element procjene kultura.

,10

KULTURA TVRTKE O KVAL1TETI

Zaposleni u jednoj organizaciji imaju misljenja, vjerovanja, tradiciju i praksu sto se

kvalitete ticc. Zvat cemo to kulturom tvrtke. Postignucc shvacanja o toj kulturi treba biti
dio procjene kvalitete tvrtke.
Formalni pristupi procjenjivanja kulture kvalitete jos se razvijaju, no dva se mogu
prepoznati, tj. usmjerene rasprave sa skupinama radnika i koristenje pisanib upitnika. Bilo
koji od ovili pristupa procjene kulture kvalitete moze se uciniti odvojeno ili kao dio sireg
pregleda stajalista po mnogim pitanjima.
Primjer iz industrije proizvoda za zastitu zdravlja prikazuje pristup koristenja rasprave sa skupinom (Hulse, 1983). Za raspravu stanja poslova kvalitete u tvrlki organiziran je okrugli stol sa 15 pojedinaca. Bili su ukljuceni jedan nadzorni kontrolor,
nekoliko voditelja inzenjera, jedan voditelj postrojenja, direktor proizvodnje, pomo- cnik
direktora za proizvodnju, direktor za marketing, direktor osiguranja kvalitete, te nekoliko
drugih clanova ukljucenih u aktivnost osiguranja kvalitete. Sastanak je trajao tri dana u
seoskoj osami.
Koristen je citav niz tematskih grafikona, kako bi se ponudili neki sadrzaji i smjer.
Grafikoni su radeni tako da potaknu osobno razmisljanje i opazanja o razumijevanju
sudionika i drugih ljudi u njihovim radnim jedinicama. Grafikoni su naznacili tri podrucja:

32 PLANIRANJE I ANALfZA KVALITETE

1. Stavovc, opazanja i aktivnosti unutar tvrtke. Jedan od primjera bio je stav prema
kvaliteti proizvoda kako je viden na hi razine visi menedzment, 1 inijski mencdzmet i proizvodni radnici. Dmgi primjer istrazivao je misiju kvalitete u tvrtki: Ima ii
tvrtka misiju? Ako jc tako koja je to misija? Da li zap os ten i shvacaju misiju
kvalitete?
2. Opazanja stavova korisnika o kvaliteti proizvoda. Primjeri vaznih problema o lcojima se raspravljalo bili su gubici trzista i prituzbe kupaca kao pokazatelji stavova
korisnika.
3. Razumijevanje pomagala kvalitete. Primjeri vaznih problema o kojima se raspravljalo
bilo je razumijevanje i stupanj primjene koncepcije vodenja procesa, inzcnjer- ska
statisticka pomagala, te praksa uzorkovanja proizvoda.
U zavrsnom dijclu konferencije oformljene su tri neovisne radne skupine radi postizanja ujednacenog misljenja i shvacanja. Skupinama je dan jedan izvjestaj u vezi nedostataka u tvrtkama u obliku praksi lcoje vode k zaostajanju konkurentnosti u kvaliteti.
Skupne rasprave (koje su trajale oko tri sata) bile su usmjerene na potvrdivanje ili poricanje tocnosti izvjestaja. Cijeli je oknigli stol tada raspravljao o izvjestajima skupina,
Koristeni pristup stvorio je pozitivnu i kriticnu analizu poslova kvalitete vrlo vjerojatno
do razine konstmktivne analize koja jos doista nije postojala u nasoj organi- zaciji".
Trazeci od zaposlenili da odgovore na upitnik omogucuje drugi pristup kulturi kvalitete tvrtke. Primjer takvog upitnika iz jedne proizvodne tvrtke (Ryan i Wang, 1984.)
sadrzavao je 14 pitanja. Tri od ovih pitanja i neki iznenadujuci odgovori su bili:
Mislite ii da razumijete sto je dobra kvaliteta? Molimo, napisete sto mislite kakav
treba biti stav voditelja prema kvaliteti. Odgovori su sazeti u jednu rijec: Neprijateljski.
Je li vam ikad receno da nastavite posao s nedostatkom radi planova proizvodnje?
Oko 52 posto ispitanika je reklo: Da.
Naznacite tri podrucja za koja mislite da stvaraju najvise nedostataka. Mnogi od
odgovora na pitanje bib su otreznjavajuce otkrice za menedzment.
U drugom primjem jedna usluzna organizacija proucavala je kill turn kvalitete kroz
upitnik koji se sastojao od ovih sest pitanja:

Do koje ste mjere upoznati s vaznoscu k\7alitete u tvrtki?

Do koje se mjere slazete s tvrdnjom Postupci moga voditelja i njcgov stav uvjera- vaju
me da je kvaliteta vazna?
Do koje mjere razumijete mjerenja kvalitete koja se koriste u vasem odjelu?
0
Uzimajuci sve u obzir, kako rangirate vas odjel u osiguranju usluga i proizvoda vi- sokc
kvalitete?
Do koje mjere mislite da vase dostignucc normi kvalitete utjece na vasu ocjenu ispunjavanja fimkcije?

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI

33

Jeste li radili u kragovima kvalitete, projektu za poboljsanje kvalitete ili u skupini za

poboljsanje kvalitete u poslednjih dvanaest mjeseci?

Neke organizacije radije upotrebljavaju sveobulivatne preglede, nego kratki popis

pitanja. Jedna organizacija koristi 56 pitanja za istrazivanje osam podrucja: sveukupna
kvaliteta proizvoda, sukladnost prema zahtjevima, oprema, kvaliteta dobavljaca, ob- veze
poslovodstva, ispunjavanje fimkcije radne skupine, sudjelovauje zaposlenih, te
poducavanje. U drugoj organizaciji postavljena su 82 pitanja za procjenu 18 faktora koji
zajednicki cine kulturu kvalitete.
Razumijevanje ladtnre kvalitete tvrtke vazno jc za procjenu. Postizanje toga razmisljanja krije rizike. Molimo citatelja da istrazi te rizike u problemu na kraju poglavlja.

2.11
PROCJENJIVANJE STVARNIH
AKTIVNOSTI ZA KVALITETU
Cetvrti je element procjene vrednovanje stvarnili aktivnosti koje se odnose na kvalitetu u
organizaciji. Takvo vrednovanje moglo bi obulivatiti siroko podmcje kako opsega
(globalno do nekoliko aktivnosti) tako i istrazivanja (lctimicno do detaljno). Nasa se
rasprava usredotocuje na istrazivauje u cijelom poduzecu i ide dovoljno duboko da zadovolji potrebe sveobulivatne procjene kvalitete. Poglavlje 24 ce se baviti detaljnije
procjenom stvarnih aktivnosti za kvalitetu.
Pocinjemo s pitanjima procjene, ishod cega je upravljanjanje kvalitetom usmjereno na
cijelu tvrtku. Pitanja u toj kategoriji ukljucuju:
Jesu li ustanovljeni ciljevi kvalitete?
Jesu li ciljevi kvalitete povezani s ciljevima poslovanja?
Jesu li politika i planovi takvi da ce, ako se oni slijede, bid konkurentni na trzistu?
0
Vodi li pristup kvaliteti linijski menedzment ili osoblje?
0
Obuhvaca li ono sve proeese (veliko Q)?
Je li organizacijsko ustrojstvo u stanju prepoznati i slijediti prilike za povccanje prihoda od prodaje i smanjenje troskova lose kvalitete?
Postoji li djelatan sustav koji pravodobno upozorava na potencijalne probleme kvalitete.
Takoder, postoje pitanja koja se odnose na funkcionalna podrucja. Ovdje su navedena zajednicka za sva fimkcionalna podnicja:
Koje se mjere koriste za donosenje suda o kvaliteti proizvoda?

34 PLANIRANJH I ANAUZA KVAUTETE

Kako se te mjere reflcktiraju na ispunjavanje fimkcije tvrtke?

Jesu li procijenjcna novcana sredstva potrosena za pronalazenje i ispravak problema
koji se odnose na kvaliletu?
Do kojeg je opsega osoblje razumjelo odgovornosti sto se odnose na kvaiitetu?
0
Do kojeg je opsega osoblje poduceno u disciplinama kvalitete?
Do kojeg je opsega kvantificirana sposobnost ldjucnih procesa?
Da li sustavi podataka zadovoljavaju potrebe osoblja?
Pitanja koja su jedinstvena za speciflcna funkcionalna podrucja raspravljena su u
Prirucniku za kontrolu kvalitete (QCH 4, str. 9.18-9.20).
Detaljnija procjena u cijcloj tvrtki primjenjuje utvrdeni kriterij. Primjer za to je
kriterij koji se konsti u vezi s Malcolm Baldrige National Quality Award (Nacionalna
nagrada za kvaiitetu Malcolm Baldrige). Ova se nagrada dodjcljuje godisnje u SAD.
Svake godine mogu se izabrati najvise dvije organizacije, po jedna iz svake od tri kategorije (proizvodnja, usluga i mali poslovi). Iscrpno procjenjivanje temelji se na podncsenim pisanim materijalima uz posjet ispitivanim organizacijama na terenu. Kategorije
ispitivanja i dodijeljeni bodovi navedeni su u Tablici 2.6 .
Obratite pozornost na jako naglasavanje rezultata kvalitete i zadovoljstvo kupaca.
Nagrada Baldrige priznaje organizacije koje su postigle najvisu razimi kvalitete.
Jedan vladin ured preispitao je 20 tvrtki, kandidata za nagradu Baldrige u 1988. i
1989. g., koje su imale najveci broj bodova (U. S. General Accounting Office, 1991.).
Ured je donio tri zakljucka:
1. Skoro u svim slucajevima tvrtke su postigle poboljsanja u odnosima zaposlenih,
proizvodnosti, zadovoljstvu kupaca, udjclu na trzistu i ostvarivanju dobiti.
2. Sest je zajednickih znacajki sudjelovalo u poboljsanju ispunjavanja funkcije: usre
dotocenje na kupce, upravljanje viseg menedzmenta, ukljucivanje i ovlascenje zaposlenili, otvorena skupna kultura, donosenje zakljucaka na temelju cinjenica, te
partnerstvo s dobavljacima
3. Tvrtkama je trebalo oko 2 i pol godine za ostvarcnje pocetnih uspjeha.

izvjestaj je izvanredno stivo za citanje.

Medunarodni napor da se prepoznaju kljucni elemenati sustava kvalitete za izra- dene
proizvode rezultirao je nizom normi o kvaliteti.
Te norme razvila je Mcdunarodna organizacija za norme (Intemational Standards
Organization) ISO i poznate su kao scrija ISO 9000 norme za kvaiitetu. Tablica 2.7 navodi dokumente koji su ukljuceni. [U SAD norme izdaje Americki nacionalni institut za
norme (ANSI) (American National Standards Institute) i Americko drustvo za kontrolu
kvalitete (ASQC) (American Society for Quality Control)]. U nelcim se zemljama

36 PLANJRANJE I ANALIZA KVALITETE

PROCJENJIVANJE KVALITETE U C1JELOJ TVRTKI 35

TABLICA
TABLICA 2,6
2.7
Ispitne
stavke
Nacionalnu
nagradu Malcolm Baldrige za kvalitetu u 1992. g,
ISO
9000
serijazanormi
o kvnliteti
Kategorija / ispitne stavke

Vodstvo
Vise izvrsno vodstvo Upravljanje kvalitetom Java a odgovornost

Informiranje i analize Opseg i upravljanje kvalitetom, te podaci i

informacije o ispunjavanju funkcije Konkurentske usporedbe i
izravnanja Analiza i koristenje podataka na razini tvrlke
Stratesko planiranje kvalitele Proces strateskog planiranja kvalitete
i ispunjavanja funkcije tvrtke Kvaiiteta i planovi ispunjavanja
funkcije
Razvoj i upravljanje ljudskitn izvorima Upravljanje ljudskim
izvorima Ukljucenje zaposlenih Obrazovanje i poducavanje
zaposlenih Ispunjavanje funkcije zaposlenih i priznanja
Zadovoljstvo i moral zaposlenih

Maksimalni bi oj bodova
90

80

60

150

140
Upravljanje kvalitetom procesa Projektiranje i uvodenje kvalitetnih
proizvoda i usluga Upravljanje procesom stvaranje proizvoda
i usluga, te procesi otpreme
Upravljanje procesom poslovni procesi i podupiruce usluge
Kvaiiteta dobavljaca Procjenjivanje kvalitete
Kvaiiteta i proizvodni rezultati Rezultati kvalitete proizvoda i
usluga Proizvodni rezultati tvrtke Rezultati poslovnog procesa i
pratecih usluga Rezultati kvalitete dobavljada

ISO

300

Usredotocenja na kupce i zadovoljstvo Upravljanje odnosom

prema kupcima Obveza prema kupcima Odredivanje
zadovoljstva kupaca Rezultati zadovoljstva kupaca Usporedba
zadovoljstva kupaca Buduci zahtjevi i ocekivanja kupaca
Ukupno bodova

1000

ANSI
/ ASOC Nacionalna
Opsegnag rad a za kvalitetu Malcolm Baldrige, 1992.
Izvor, Smjernice
za primjenu
ISO

9000

Q90-1987.

Izbor dokumenata

9001

Q91-1987.

9002

Q92-1987.

Projektiranje, razvoj, proizvodnja,

ugradnja i servis
Proizvodnja i ugradnja

9003

Q93-19S7.

Zavrsna kontrola i ispitivanje

9004

Q94-1987.

Upravljanje kvalitetom i dementi sustava

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CiJELOJ TVRTKI 37

ZADACI
2.1. Tvrtka The Federated Screw Company" proizvodi siroku lepezu raznih vijaka radenih po narudzbi
za neke indust rijske tvrtke. Projekte obicno isporucuju kupci. 260 ijudi s placama koje ukupno
iznose oko 8 milijuna dolara zaposleno je u proizvodnji. Operacije su relativno jednostavne, ali
su prilagodene za masovnu proizvodnju. Zica u kolutovima dovodi se velikom brzinom do stroja
za obradu glave gdje se formiraju obrisi vijka. Sekundarne su operacije ostrenje vrhova i
stvaranje utora na glavi vijka. Operacije narezi- vanja zavrsavaju konflguraciju vijka. Zavrsne su
faze tophnska obrada, galvanizacija, a ponekad zarenje i obavlja ill vanjski poduzetnik koji je
lociran negdje u blizini.
Molimo vas da priredite sazetak troskova kvalitete za tu tvrtku i navedete sljedece napomene:

Odjel za kontrolu kvalitete prvenstveno je odjel za zavrsnu kontrolu (osam kontrolora), koji
ujedno kontrolira ulazne zice. Provodi se dodatna kontrola u prostoriji za obradu glava
provjerom prvih i zadnjh komada svakog prolaza. Odjel za kontrolu kvalitete takoder provodi
provjeru postavljanja svih prstena, zapornika, te drugih mjernih instru- menata koie koriste oni
sami i proizvodno osoblje. Placa iednog kontrolora je oko 24.000$ godisnje.
te norme
koriste za ovjeravanje
organizacije
da zadovofjava
kriterija
za sus Odgovornost
za kvaliteta tijekom
proizvodnje
imaju skupineminimum
operatera za
postavljanje
kojitav
su
kvaiiteteodredeni
kako jezato
defmirano
normama.
Vrednovanje
takvog
formal
nog
ovjeravanja
bateriju od oko cetiri stroja. Teskoje ocijeniti koliko se njihova vre- mena trosi
na
obavlja provjeru
neka neovisna
organizacija.
Kupci
proizvoda
mogu
zahtijevati
potencijalni
postavljanja
ili provjeru rada
stroja,
jer to niste
pokusali
uciniti doda
sada.
Proizvodnja
dobavljaci
budu
ovjereni
prema Svaki
odgovarajucem
ISO ispokriteriju
kao
preduvjet
za
ima dva
kontrolora
za sortiranje.
od njih sto sortiraju
ruke koje
je odbacila
zavrsna
prihvacanje
ugovora.
Organizacija
ce ustanoviti da je vazno dostici ovjem ISO 9000 kako
kontrola,
zaraduje
18.000$.
bi se zadovoljiia
domaca, i priprema
medunarodna
konkurcncija.
Odjel za iinzenjering
ponude,
projektira alate, planira usmjeravanje poslova i
ustanovljava
kvalitete radeci
prema nacrtima
kupaca. Oni
takoder rade
na otklanjanju
Daljnja
razrada zahtjeve
o aktivnostima
za procjenu
imutar sustava
za kvalitetu
moze
se naci u
kvarova Osiguranje
uz cijenu od 20.000$
godisnje.
Daljnjih i16.000$
trosi odjeljak
se na prethodno
ispitivanje
24. poglavlju,
kvaiitete,
a takoder
u QCH4,
9, Osiguranje
nacrta kupaca radi odredenja kriticnili dimenzija, pokusavajuci da takve stavke promijeni
kvalitete.
kupac, te inteipretiranje zahtjeva za kvalitetu kupca u specifika- cije da bi ill niogli koristiti
savezni kontrolori i proizvodno osoblje.
Oskudne su evidencije o skartu, doradi i povratu od kupaca, ali mogli ste skupiti odre- denu
kolicinu informacija iz izvjestaja i procjena.
SAZETAK
Skart iz zavrsne
kontrole
iznosiprocjenu
438.000 i povrat
od kupaca
667.000
komada u po- sljednja
Sve organizacije
periodicno
trebaju
kvaiitete
u cijeloj
organizaciji.
dva kvaiitete
mjeseca. sadrzava cetiri elementa:
Procjena

Povrati od kupaca koji zahtijevaju doradu iznose u prosjeku milijun komada mjesecno.
Polozajproizvodnje, iznosi oko polovicu ukupnog podnog
VjerujeTroskove
se da skartlose
koji kvaiitete
je nastao tijekom
skarta za staro
zeljezo
(ostatak
se
ne
odnosi
na trzistu Kultura kvaiitete na kvalitetu) od 30.000 lb mjesecno.
Zavrsna kontrola odbacuje prosjecno 400,000 komada za doradu mjesecno. To su stavke koje
Funkcioniranje sustava* kvaiitete
se mogu ravno
vaijati ili prevaljati.

Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige osigurava kriterije za prepoznavanje organizacija koje su dostigle najvise razine kvaiitete. To je nagrada koja priznaje
vrhunsko dostignuce.
Norme ISO *9000
osiguravaju
minimum
kriterija
za sustavkoji
kvaiitete.
Grit be
brojke troskova
dobivene
su od racunovoda
kazu daTi
se dokumenti
stavke skartapruzaju
mogu
nelai sigurnost
potencijalnim
kupcima
da
organizacija
koja
je
ovjerena
za-funta,
dovoljava
brojcano izraziti sa 12.00$ na tisucu komada, podni skart na 800$ na tisucu
do- rad
normu i ima
zadovoljavajuci
kvaiitete.
a ili povrat
od kupaca nasustav
4,00$ na
tisucu komada, a ravno valjanje ili prevaljanje na

38 PLANIRANJE J ANALJZA KVALITETE

i.20$ na tisucu komada. Pretpostavlja se da sve ove brojke ukljucuju tvornicke

opce troskove.

2.2
2.3
2.4

2.5

Izradite skupne godisnje troskove kvalitete. (Ovaj je primjer preraden iz

originate koji je pripremio L. A. Seder.)
Pregledajte objasnjenje studije istrazivanja trzista opisauog u Tablici 2.4. Koje bi
dodatno pitanje bilo korisno postaviti tijekom studije?
Informacija o prisutnoj kulturi kvalitete u jednoj organizaciji vazan je ulaz procjene.
Post avljanje upita zaposlenima o njihovu misljenju glede kulture kvalitete krije
neke rizike. Navedite dva takva rizika.
U jednom izvjestaju, koristenom da se nauci nesto o kulturi kvalitete u nekoj
organizaciji, zaposlenicima su postavljena pitanjakoja se odnose na tri razine visi
menedzment, nji- hov neposredni voditelj i ljudi u njiliovoj radnoj skupini. Za svaku
od ovili razina postavite dva pitanja u kojima bi se prepoznale percepcije zaposlenih
o kulturi kvalitete.
Kad korisnici jedu u nekom dobrom restoranu, oni ocekuju izvanrednu hranu i
poslugu. Is- trazivanje je prepoznalo sedam obiljezja, vezanih za usluge restorana.
Koja su to obiljezja u slugs?

LITERATURA
ASQC (1986). Principles of Quality Costs, American Society for Quality Control, Milwaukee.
Aubrey,C. A. III. i D. A. Zimbler (1982). A Banking Quality Cost Model: Its Uses and Results, "ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, sir. 195-201.
Gilmore, Harold L. (1983), Consumer Product Quality Control Costs Revisited", Quality Progress, travanj, str. 28-32.
Hulse, James W. (1983), The Technique of Conducting a State of Quality Affairs Roundtable Conference to Ascertain the Enployees Perception of Quality fJuran Report Number Two ", Juran Institute,
Inc., Wilton, Connecticut, str. 132-135.
Quality Cost Survey" (1980). Quality, srpanj, str. 16-17.
Ryan, H. N. i H. Y. S: Wong ( 1984 ). Breaking Down the Barrier", Quality, travanj, str. 40-41
Stevens, Erie R. (1987). Implementing an Internal Customer Satisfaction Improvement Process",
Juran Report Number Eight, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 140-145.
U. S: General Accounting Office (1991). Management Practices: U. S. Companies Improve
Performance Through Quality Efforts", P. O: Box 6015, Gaithersburg, MD 20877.
Willets, Gary G. (1989), internal and External Measures of Customer Satisfaction", Customer Satisfaction Measurement Conference Notes, American Society for Quality Control and American Marketing
Association, Atlanta.

DODATNA LITERATURA
Troskovi kvalitete: QCH4, Odjeljak 4.
Schneiderman, Arthur M. (1986). Optimum Quality Costs and Zero Defects: Are They Contradictory Concepts? Quality Progress, studeni, str. 28-31. Juran, J. M. (1987). Letter to Editors",
Quality Progress, travanj, str. 7, 9.
Reeve, James M. (1991). Variation and the Cost of Quality, Quality Engineering, sv, 4, br. 1, str. 41
55.

PROCJENJIVANJE KVALITETE U CIJELOJ TVRTKI 39

Poiozaj na trzislu: QCH4, str. 12.-12,20.

Tvrtkina kultlira kvalitete: QCH4, sir. 10.17-0.21.
Procjenjivanje stvarnih aktivnosti kvalitete: QCH4, str. 9,18-9.20.
ISO 9000-9004 Quality Standards (ANSI/ASQC Q90-Q94), ASQC, Milwaukee.
Application GuidelinesMalcolm Baldrige National Quality Award, National Institute of Standards and
Technology, Gaithersburg, MD 20899,

POGLAVLJE

3
POBOLJSAVANJE
KVALITETE I
SMANJENJE
TROSKOVA

2.10
POVREMENII
TRAJNI PROBLEMI
KVALITETE
Od tri logicna procesa kvalitete (vidjcti Poglavlje 1.5 Upravljanje kvalitetom), proces
poboljsanja kvalitete igra dominantnu ulogu u smanjenju troskova.
TroSkovi koji su u vezi s losom kvalitetom javljaju se kako zbog povremenih tako i
zbog trajnih problema kvalitete (vidjeti Sliku 3.1). Povremeni problem je iznenadna,
nepovoljna promjena statusa quo, koja zahtijeva popravljanje za vracanje natrag na status
quo (npr. zamjena potrosenog kemijskog reagensa). Trajni problem je dugolrajno
nepovoljna situacija koja zahtijeva popravljanje, kroz promjenu statusa qua (npr. revi- zija
nei ealne specifikacije).
Stalno poboijsanje (Japanci to zo\m Kaizen) poprimilo je siroko znacenje, tj. trajni
napori da se djeluje na povremene i trajne probieme kako bi se izvrsilo opiemcnjivanje
procesa. Kod trajnih problema to znaci postizanje sve boljih i boljih razina ispunjavanja
funkcije svake godine; kod povremenih problema to znaci poduzimanjc popravnog djelovanja na povremene probieme; kod oplemenjivanja procesa to znaci poduzimanje
takvog djelovanja kao 5to je smanjcnje variranja oko ciljne vrijednosti.
40

POBOLJSAVANJE KVALITETE t SMANJENJE TROSKOVA 41

Gu
bit
ak
zb
og
ne
dos
tat
aka

SLIKA 3, f

Povremeni i trajni problem! kvalitete

Razlika je izmcdu povremenih i trajnih problema kvalitete vazna zbog dva razloga:
1. Pristup rjesavanju povremenih problema razlikuje se od pristupa rjesavanja trajnih
problema. Povremeni se problemi vezu na proces vodenja definiran i razvijen u Po~
glavlju 5. Trajni problemi koriste proces poboljsanja koji se raspra\dja u ovom
Poglavlju.
2. Povremeni su problemi dramaticni (npr. Ijuti kupac koja reagira 11a otpremu losih
dijelova) i mora im se posvetiti velika pozornost. Trajni problemi nisu dramaticni,
posto se javljaju tijekom duljeg vremena (npr. 2 posto skarta je tipicno za posljednjih
pet godina), cesto ih je tesko rijesiti i prihvacaju se kao neizbjezni. Opasnosl lezi u
tome da gasenje pozara 11a povremenim problemima, mogu preuzeti stahii prioritet
nad naporima da se postignu vece ustede koje su moguce, tj. 11a trajnim problemima.
Rjesavanjem trajnih problema kvalitete ostvaruje se izjednacavanje s poboljsanom
razinom kvalitete (Slika 1.3). To se najbolje postize pristupom projekt po projekt.

.11

PRISTUP PROJEKT PO PROJEKT

Najdjelatniji pristup poboljsanjn je projekt po projekt". Ovdje je projekt trajni problem

vezan uz kvalitetu koji je odabran za rjesavanje.

42 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

POBOLJSAVANJE K VALITETE1 SMANJENJE TROK.OVA

43

Redos lijed koraka navedenih u Tablici 1.5 osigurava (1) postavljanje pristupa projektu i (2) izvrsavanje pojedinih projekata. Postavljanje pristupa obuhvaca tri glavna
koraka:
Dokazivanje potrebe
Ustanovljavanje projekata
Organiziranje projektnih skupina
Provodenje svakog projekta ukljiicuje:
Provjeni potrebe i misije projekta
Dijagnosticiranje uzroka
Omogucavanje popravljanja i dokazivanje njegove djelatnosti
Bavljenje opiranjn promjeni
0
Uvodenje kontrolc kako bi se zadrzalo steceno
SLIKA 3.2 poboljsanja posebnih projekata ograniceni su samo nasom mastom. Trebali
Rezultati
Vrste nedostalaka u (emit, Pareto analiza (odBetkeva, 1983.)
bismo ispitati sve obicaje i pretpostavke o radnim aktivnostima i svakako teziti za vecimpoboljsanjima. Neki ljndi to zovu reprojcktiranje rada (vidjeti Hammer, 1990.).
Da bismo omogucili izglede za pojedine projekte, prvo predstavljamo jedan sazeti
primjcr. Nakon toga slijedi rasprava o koracima u procesu poboljsanja.

Stroj

.12

Le
m

Fhiks
(teenje)

PRIMJER JEDNOG PROJEKTA

Problem (Betker, 1983.) se odnosi na proces lemljenja u GTE Korporaciji u proizvodnji

tiskanih plocica (PCB). Tipicna tiskana plocica ima 1700 lemljenih spojeva. Svaka
nepotpunost lemljenog spoja moze prouzrofiiti probleme u ispitivanju ili probleme u ispunjavanju ftmkcije i pouzdanosti za kupca. Pratit cemo korake slijeda poboljsanja kod
pojedinacnog projekta.

Potvrdite potrebu i misiju projekta

Vise od 15 posto promatranja prelazilo je kontrolne granice i velilci broj lemljenih spojeva zahtijevao je dodatno lemljenje. Misija projektne skupine bila je smanjiti broj
lemljenih spojeva s nedostatkom.

Dijagnosticirajte uzroke
Oformljena je skupina ljndi koji nisu samo iz jednog odjela, nego iz liekoliko odjela cije
se funkcije ispreplicu kako bi usmjerili projekt i izradili dijagnozu. Slika 3.2 (Pareto
dijagranT1) slikovito prikazuje raspodjelu simptoma po tipu nedostatka u lemu. Podaci o
nedostacima analizirani su i ponudene su teorije o uzrocima nedostataka. Slika 3.3 je

Specifikacij
a

Komponent
e

PW
C

Predgrijavan
je

Regulator
Slitina
, Neujednafeiii val\ Aktivnost
Zagadenj Visina vala
KoliCina
Odrz avail je
e Troska
SpecifiEna te2ina
Dinamika vala
-Ispuli
Temncratura \Vrijeme kontakta\ Niska-visoka dvrs tod a
PogreSno kontrolirana temp\
2itkost \ Zagadenje lema \Skladistenjc
Brzina transported
na ulazu
Kut
Dovodenje
nedistog zrak^s
TumaEeniey

Kretanje j

Te/.ina / Tip maske za lem.

Valianost / Zagadeni vodovi/ Oriientaciia/ Iskrivljeiio

Geometriia / Metalurgija / Qtplinjavanje
Uredenost prostoia/ Praznina u plh /Geometriia nodloge/Temperatura
_______Duliina / Jednostruki u / SkladiSteuie / Vrijeme
Mogudnost leniljenja/ odiiosu na /Pokrivanje
~SkladiStnie/Melalurriig5*"1
^/ P^na

vodova

44

PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETO

SLIKA 3.4

04nos temperalura/vrijeme kad sc primjenjuje povrSinski ili duhinski lem {Bether, I9S3.)

uzrocno-posljedicni dijagram koji sazima spoznaje grupirane u tri kategorije, cime se

omogucuje izradivanje prop is a pro vj ere sto su ill konst ili liadzornici i konlrolori za
vrednovanje spoznaje. Nakon skupljanja dodatnih podataka i analiza ntvrdilo se da je
niska temperatura lema bila uzrokom nedostataka. Slika 3.4 prikazuje dio analize.

Omogucite popi avljanje i dokazite njegovu djelatnost

Podaci i daljnja analiza otkiili su da se za ideaine uvjete lemljenja temperatura lema mora
podici, a brzina transportera na stroju za valno lemljenje smanjiti. Bili su to po- pravci za
ukianjanje uzroka. Pokus je voden uz primjenu visih temperatura. To je pri- donijelo
uklanjanju nedostataka u lemu, bez ikakvih nepovoljnih posljedica.

Pozabavite se s opiranjern promjeni

Od pocetka projektajedan od inzenjera u proizvodnji koji se nalazio u skupini, tvrdio je da
je uzrok izvan moguenosti kontrole stroja. Gore objasnjena dijagnoza uvjerila ga je u
nesto drugo. Ali, osjecao je da bi povisenje temperature kao posljedicu imalo po- vratni
tok kositra ispod maske za lemljenje, sto bi prouzrocilo manjak lema i ljustenje maske za
SLIKA
3.3
lemijenje.
Ovo vjerovanje, zasnovano na pokusu provedenom deset godina
Ishikawin uzrok-posljediea dijagram. {Betkei;
1983.)

POBOLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA

45

prije na drugoj opremi, izrazavano je tako cesto, da vise nije dolazilo u pitanje. Dokaz o
popravljanju nadvladao je to opiranje.
Uvedite kontrolu kako biste zadrzali postignuto
Razina nedostatka bila je smanjena za 62 posto, a tocke izvan kontrole na statistician
kontrolnim kartama bile su uklonjene. Da bi se jamcilo da se poboljsana razina odrzava,
proces se poceo piatiti. Ne samo da se poboljsana razina odrzavala, nego je uklanjanje
glavnog uzroka (niske temperature) otkrilo druge uzroke. Ispunjavanje je funkcije to- liko
poboijsano da se moze izostaviti operacija rucnog popravljanja lema.
Ovaj primjer omogucuje pregled cjelovite prijelomne sekveneije u proizvodnji. Poglavlje 22 prikazuje prijelomnu sekvenciju za administrativne i pomocne aktivnosti.
Sljedece istrazujemo tri koraka postavljanja pristupa projekt-po-projekt.

.4 DOKAZITE POTREBU
Ovaj se korak sastoji od uvjeravanja odgovarajuce razine menedzmenta kako je pitanje
kvalitete dovoljno znacajno, da zahtijeva novi pristup. Takvo opravdanje poeinje s naporima za poboljsanjem u cijeloj tvrtki, all to vazi i za pojedinacne projekte.
Kako trajni problem! cesto zahtijevaju znatno vrijeme i resurse za istrazivanje to se
potreba mora opravdati. Da su rjesenja jednostavna problem! ne bi bili stalni,
Kako bi se dobilo odobrenje menedzmenta za novi pristup kvaliteti:
1. Skupite informacije koje odgovaraju cinjenicama da bi prikazali problem kvalitete.
Iskustvo pokazuje da su studije o troskovima lose kvalitete i konkurentskom polozaju
na trzistu uvjerljive metode (vidjeti Poglavlje 2)
2. Prikazite moguce koristi koje proizilaze iz programs za unapredenje i upotrijebite to da
opravdate resurse trazene za program. To moze poprimiti oblik postotnog pov- ratka
na investiciju, vremena potrebnog da se investicija vrati kroz ustede, ili druge mjere.
Cak, kad postoji suglasnost o vaznosti nekog problems, jos uvijek je od po- moci da
se kvantificira dimenzija gubitka na kvaliteti, kao i potencijalne ustede, posto one
mogu opravdati dodatno ulaganje za rjesenje problema.

Nekoliko jezika menedzmenta

Za postavljanje dokaza o potrebi, mogli bi bid potrebni razliciti ujezici za razlicite razine
menedzmenta. Vi si menedzment najbolje govori jezikom novca; za nize razine djelatni su
drugi jezici. U Tablici 3.1 prikazani su primjeri navodenja u novcu i diaigim jezicima.

46 PLANIRANJB [ ANAL1ZA KVALITETE

TABL1CA 3.1 Jezici menetlzmenta

Novae (godisnji troskovi lose kvalitete)

24% prihoda od prodaje
15% troskova proizvodnje
13 centi po dionici iz Cislog prihoda
7,5 milijuna $ godisnje za skart i doradu u usporedbi sa zaradom od 1,5 milijuna $ godisnje
176 milijuna $ godisnje
40% operativnih troskova jednog odjela
Dnigi jezici
Ekvivalent jednom postrojenju u tvilki koji radi 100 % posla s nedostatkom cijele godine 32%
inzenjering izvora potrosenih na pronalazenje i ispravak slabosti projekta 25%) kapaciteta
proizvodnje odredenog za ispravak problem a kvalitete 13%i ponistenih narudzbi za prodaju
70%) zaliha kojima su pripisana svojstva razine lose kvalitete 25%> proizvodnog osoblja
odredenog za ispravak problema kvalitete

Primjeua Bcllwethcrova projekta

Mnogo je djelatniji nacin za postizanjc tocke izjednacavanja \i svijesti menedzmenta
povezivanje studije o troskovima lose kvalitete s primjerom uspjesnog projekta za miapredenje kvalitete unutar tvrtke. To je prikazano u pristupu koji je poduzela tvrtka za
elektroniku ABC. Procijeiijeni troskovi lose kvalitete bili su 200 milijuna $ godisnje, a
opccpoznati problem kvalitete bio je skart kod bitne elcktronicke komponente koji je
iznosio do oko 9 milijuna $ godisnje. Glavni tip nedostataka bio je nedostatak A 7, a on je
kostao oko 3 milijuna $ godisnje (dokaz potrebe za uklanjanje nedostatka X).
Tvrtka je prihvatila projekt za smanjenje pojave nedostatka X. Projekt je bio izvanrcdan uspjeli. Troskovi nedostatka Xsmanjili su se sa 3 milijuna $ na 1 milijun $ poboljsanje godisnje dobiti od 2 milijuna $. Bila je potrebna investieija od oko 250.000$.
Slijedilo je uzbudijivo dodatno usmjerenje i suprotnosl. Procijenjeno je da bi prosirenjc unapredenja na svili 200 milijuna $ troskova lose kvalitete moglo prepoloviti
ukupni iznos, stvarajuei na taj nacin poboljsanje dobiti od 100 milijuna $ godisnje.
Projekt nedostatak Xdokazao je direktorima tvrtke ABC, da unapredenjem kvalitete
mogu ostvariti veliki povrat investieija.Taj projekt unutar latce uvjerljiviji je za direk- tore
orijentiranena rezultate nego bilo koliko predavanja, knjiga ili plica o uspjehu dru- gili
tvrtki.
Dokaz potrebe, daklc, vazan je za svctki projekt iz dva razloga: (1) da bi se dokazalo
da je projekt dovoijno signifikantan kako bi opravdao utrosak vremena za dijagnozu, i (2)
da pokaze potencijalne koristi. Na primjer, mjesecno zakljucivanje knjiga u jednoj

POBOLJSAVANJE KVALITETE I SMANJENJC TROSKOVA

47

racunovodstvenoj funkciji donijelo je stopu pogreske od 2,5 poslo. To je prelvoreno u oko

5000 pogresaka u zatvaranju konta (kodova) dnevno lijekom razdoblja zakljuci- vanja. Te
pogreske u zatvaranju konta (kodova) rezultirane su velikim troskovima pro- pusta,
velikim brojem prekovremenih sati, te smanjenim povjerenjcm (ugledom). Takvo saznanje
dalo je poticaj izradi studijc imapredenja, sto je za posljedicu imalo smanjenje pogresaka
u zatvaranju konta od 80%, ukidanje vecine prekovremenog rada i veliko poboljsanje
ugleda (Fortune, 1985.).
3.S

USTANOVLJAVANJE PROJEKATA

Tocka izjcdnaeavanja se postize projekt po projekt. Ustanovljavanje projekta sastoji se od

predlaganja, podvrgavanja ostrom ispitivanju i izboru projekata.
Predlaganje projekta
Prijedlozi proizlaze iz nckoliko vrela:
6

Analize podataka o troskovima lose kvalitete, polozaj kvalitcte na trzistu, ib drugi

oblici proejenjivanja (vidjeti Poglavlje 2).
Analize drugili saznanja iz prakse, npr. ulazni podaci od prodaje, usluga (sends) za
kupca i drugog osoblja.
0
Procesa postavljanja ciljeva, npr. godisnji pjoracun, upravljanje po ciljevima.
Svih razina upravljanja i radne snage.
Razvoji proizasli iz utjecaja kvalitete proizvoda na drustvo, npr. drzavni propisi, last
broja tuzbi radi odgovornosti za proizvod,
Pareto nacelo je pomagalo za analizu podataka pri pokretanje prijedloga za projekt.
Pareto nacelo
Primijcnjeno na troskove lose kvalitete, Pareto nacelo navodi da je nekoliko cimbenika
troskova odgovorno za masu troskova.Ovih nckoliko bitnih cimbenika treba prepoznati
kako bi se izvori za poboljsanje kvalitete mogli koncentrirati u tim podruejima.
U tvornici papira proucavanje troskova koji se odnose na kvalitetu, otkiilo je ulaipni
iznos od 9,07 milijuna $ (Tablica 3.2a). Kategorija nazvana upropasten (zargon u
tvornici papira za papir koji je s toiiko nedostataka da se mora vratiti u jedinicu za
mljevenje radi prerade) iznosi 5,56 milijuna, ili 61 posto troskova kvalitete. Da bude
jasno, nece biti velikog smanjenja till troskova ako se nesto uspjesno lie poduzmc u svezi
tog upropastenog papira koji se nalazi tamo gdje je koncentriran gubitak novea.
U toj se tvornici papira proizvodi 53 vrste papira. Kad se upropasten 14 papir dodijeli
izmedu raznih vrsta papira, Pareto nacelo je opet ocito (Tablica 3.2 /;). Sest od svih vrsta
proizvoda odgovorno je za 4,48 milijuna $, sto je 80 posto od 5,56 milijuna. Nece biti
vecih poboljsanja u upropastenom papini ako se nesto ne poduzme na till sest vrsti

48 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVALITETE

Pareto analiza po obracnnima gubici kvalitete u tvoniici papira

TABLICA 3.2a

Ukupiii gubitak zbog kvalitete,%

Godisnji gubitak zbog
kvalitete it tisucama S*

Obraibmska kategorija
UpropaSteni papir

Kategorija

Kumulativ

5560

61

61

Reklamacija kupca
PojedinaCna isporuka
Visoki iroSkovi materijala
Vrijeme izvan pogona
Prekomjerna kontrola
Visoki troskovi ispitivanja

1220
780
670
370
280
190

14
9
7
4
3
2

75
84
91
95
98
100

Vrsta proizvoda

9070
GodiSnji gubitak zbog
upropaStenog papira u
tisikama $*

1320

24

24

960
720
680
470

17
13
12
8
6

4!
54
66
74
80

20
100

100

Ukupno

C
D
E

F
47 ostalih vrsta
Ukupno 53 vrste

330(4480)
1080
5560

Gubitak zbog
upropaStenog
papira%

*Prilagodeno za procijenjemi inilaciju od vremena prvobitne studije TABLICA X 2 b

Gubitak zbog
upropatenog
papira, kumulativ, %

Pareto analiza po proizvodima gubici zbog upropastenog papira u tvoniici papira

* Prilagodeno za procijenjemi inflaeiju od vremena

: studije

prvobitne

TABLICA 3.2 c
Matrica troskova kvalitete*
Vidljivi
Vrste
A
B
C

D
E

Obreziva
nj tisutfe
$270
120
95
82
54

e nedostaci f Supljine
tisuce $
tisuce $
94
nema J
33
78
103
108

nema t
380

nema i
nema :j;

Podcrofi
natisuce
$162

Porozn
osttisu6e
$430

612
31
90
246

58
74
297

nema %

Svi os
tali
uzroci
tisutfe
$364
137
62
108
62

Ukup
no
tisuc
e$
1320
960
720
680
470

POBOLJSAVANJE KVALITETEI SMANJENJE TROSKOVA 49

papira. Proucavanje 12 posto (6 vrsti od 53) problema rezultira napadom na 80 posto

upropastenog papira.
IConacno, korisno je pogledati koje se vrste nedostataka susrecu u ovih sest vrsta i
koliko iznose odgovarajuci pridruzeni troskovi za upropasteni papir. Matrica u Tablici
3.2c prikazuje tu anaiizu. Postoje brojni vrste nedostataka, ali pet od njih do- ininiraju.
Nadalje, brojke troskova u tablici, takoder slijede Pareto nacelo. Najveci broj je 612.000$
za poderotine na papim vrste B, onda slijedi 430.000$ radi poroznosti na A, i tako dalje.
Takva analiza bila bi od pomoci u predlaganju projekta za smanjenje troskova.
Ustanovljavanje prioriteta za projekte
Uobicajeno, predlozeni projekt kiiticki pregledava srednji menedzment, pa daje preporuke visem menedzmentu za konacno odobrenje.
Kriticko pregledavanje varira od analize opsega projekta i potency a lne koristi do
formaInog ispitivanja nekoliko faktora da bi se pomoglo u odredivanju prioriteta. Npr.,
Berry (1988.) objasnjava kako tvrtka Colonial Penn Insurance Company obavlja izbor
potencijainih projekata postavljajuci sest pitanja: Mozemo li utjecati? Mozemo li analizirati? Jesu li podaci raspolozivi? Jesu li oni mjerljivi? Koja su podrucja napadnuta?
Koja je razina kontrole?
Hartman (1983.) opisuje pristup u poduzecu AT&T koje koristi Pareto prioritetni
indeks (PPI) za ocjenjivanje svakog projekta. Indeks je:
Ustede x Vjerojatnost uspjeha
Troskovi x Vrijeme do zavrsetka (godine)

Tablica 3.3 prikazuje primjenu tog indeksa na pet potencijainih projekata.Visoke

vrijednosti PPI sugeriraju visoki prioritet. Mozete primijetiti kako je rangiranje utje- calo
na projekte A i C kad se promijenio samo ki iterij ustede troskova, a kako je obuh- vacanje
sva cetiri faktora utjccalo na indeks.
Rezultat je kritickog pregledavanja srednjeg menedzmenta popis predlozenih projekata. Tipicno, jedna je od odgovornosti savjeta za kvalitetu pri visem menedzmentu

51

49

39

16

672
465
419
1157
Ukup
TABLICA
3.3
no
Rangiranje primjenom
Pareto prioritetnog
indeksa
Ustede
Vjerojatnost
tisuce(PPI) Troskovi
tisuce
$
$
Projekt

A
too
0.7
B
50
0.7
C
30
0.8
D
0.9
10
E
1.5
* Prilagodeno za proeijenjenu inflaeiju od 0.6
vremena prvobitne
Prljava injcsta, rape, naboranost ttd,
J Nije speciliciran zahtjev za ova vrstu

10.0
2.0
1.6
0.5
1.0 f
studije

33
892

142
875

330
4480

Vrijeme
2.0
1.0
0.25
0.50

PPI
godine
3.5
17.5
60.0
36.0

0.10

9.0

SO PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

kriticko pregledavanje predlozenih ili stvaranje organizacijskog ustroja za kriticko pregledavanje i konacno odobravanje.
Izbor prvih projekata
Pnd projckt treba biti pobjednik. Uspjesan projekt je oblik dokazivanja za clanove
projeklne skupine da proces poboljsanja stvarno vodi ka korisuim rezultatima. Idealno:
* Projekt sc treba baviti trajnim problemom onim kojim se ocekuje rjesenje za dugo
vrijeme.
* Projekt bi trebao biti ostvariv, tj. da ima mogucnosti dovodenja do uspjesnog zavrsetka
u roku od oko sest mjcseci.
* Projekt treba biti znacajan. Krajnji rezuHati trcbaju biti dovoljno korisni da bi zashizili
pozornost i priznanje.
Rezultati trebaju biti mjcrljivi u novcu kao i u telinoloskim zahtjevima.
0
Projekt Ireba sluziti kao poducavajuce iskustvo za proces rjesavanja problema.
Navoctenje problema i misije
Navodenje problema prepoznaje vidljive nepotpunosti u planiranju rezultata, npr.
Tijekom prosle godine 7% racima koji su poslani knpcima sadrzavaio je pogreske.
Navodenje problema nikada lie treba sadrzavati uzrok iii rjesenje ili ukor.
Navodenje misije zasniva se na navodenju problema, koji omogucuju usmjerenje
projektnoj skupini. Ako je moguce, treba odrediti cilj, ili dmgo mjerilo za dovrsavanje
projekta te ciljni datum. Na primjer, skupina je zamoljena da smanji broj pogresaka u
racunima na 2 posto ili manjc, n roku sljedecib sest mjeseci.

.6 ORGANIZIRAJTE PROJEKTNE SKUPINE

Projektna skupina obicno se sastoji od oko sest do osam osoba iz visih odjela koje su
odredene za rjesavanje odabranog problema. Njihov je posao dovesti projekt do uspjesnog
zavrsetka kako je to postavljcno pri navodenju misije projekta.
Skupina se sastaje povremeno, a clanovi dodatno posvecuju dio svoga vremena uz
obavljanje redovnih fimkcijskih odgovornosti. Kad je projekt zavrsen skupina se raspusta.
Projelctni skupina se sastoji od voditelja, tajnika i os tali h clanova. (Strucni savjetnici
za podincja kao sto su knjigovodstvo, racunalni program, metalurgija itd., pozivaju se na
sastanke kad je to potrebno).
VODITELJ PROJEKTNE SKUPINE. Voditelj projekt lie slaipine usmjerava skupinu
njezinoj odgovornosti provodenja projekta.Uspjesno upravljanje zahtijeva poznavanje
projektnog podrucja i vjestine pri izbom clanova skupine iz nekoliko funkcionalnih

POROLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA 51

podrucja kako bi radili kao skupina. Cesto je korisno da je voditelj skupina iz organizacijske jedinice koja je najvise pogodena problemom.
TAJNIK PROJEKTA. Svaka skupina treba imati tajnika projekta za rukovanje dokumenlacijom: program rada, zapisnici sa sastanaka, izvjestaji itd. Tajnik mora biti clan
skupine.
CLANOVIPROJEKTNE SKUPINE. Clanstvo u skupini zahtijeva sve vjestine i znanja
potrcbna za projckt. Za Irajnc probleme, skupine su obicno unakrsno fnnkciona- Ine i
sastoje se od srednjeg menedzmenta, strucnjaka i Ijudi iz radnog osoblja. Izne- nadujuce,
neki su projekti relativno laki i mogu se obraditi uz minimalne vjestine i zna- nja. (Takvi
projekti cesto su rezultat prethodnog nedostatka u pristupu projektu). Drugi su pak
projekti kompleksni i zahtijevaju veeu ostroumnost cianova skupine, mozda cak
ukijucivanje struenih savjetnika iz same tvrtke.
Dopuna formalnom clanstvu u skupini provodi se obicno s tzv. l<olaksavateljemu.
Mnoge su tvrtke prihvatile koncepciju koristenja olaksavateljem, kako bi pomogle projektnim skupinama u provodenju njihova prvog projekta. Olaksavatelj, premda nije clan
skupine, moze igrati vaznu ulogu. Uloga olaksavatelja se sastoji od bilo koje ill svih
sljedecih Rinkcija:
* Tumacenje pristupa poboljsanju kvalitete tvrtke i razlika u odnosu 11a prethodne
napore u poboljsanju kvalitete.
8
Omogucavanje pomoci u stvaranju skupine.
Pomoc u poducavanju projektnih skupina.
* Pomoc voditelju projektne skupine u rjesavanju problema meduljudskih odnosa izmedu
cianova skupine.
8
Pomaganje skupini da izbjegne los izbor projekta.
8
Podnosenje izvjestaja menedzmentu o napredovanju projekta.
8
Ponovno ozivljavanje napustenog projekta.
PROJEKTNE SKUPINE: UNUTARODJELNII MEDUODJELNI. Neki vitaini tra- jni
problemi obicno zadim u nekoliko odjela i zahtijevaju unakrsno funkcionalne projektne
skupine. Drugi su trajni problemi usredotoceni unutar jednog odjela. Neke od tih
problema mogu rijesiti pojedinci, ali ipak mnogi (raze odjelne skupine nazvane krugovi
kvalitete" ili skupine koje obuhvacaju zaposlene", o kojima cemo rasprav- ljati u
Poglavlju 7.
Dok su obje vrste skupina bitne, postoje vazne razlike izmedu njih (vidjeti Tablicu
3.4).
Napori za poboljsanje u cijeloj tvrtki ukljucuju mnoge skupine (i drage pojedinacnc
aktivnosti). Ovo pak, zahtijeva uredivanje ustrojstva za odabir problema, a onda formiranje, poducavanje, pracenje i omogucavanja vremena i priznanja za te skupine. Odbor

52 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Obiljezje

Krugovi kvalitete

TABLICA
3.4
Opseg projekta
Unutar jednog odjela
Usporedivanje: krugova kvalitete i projektnih skupina
Velidina projekta
Jedan od mnogili korisnih
Clatiovi su iz
Temelj clanstva
Sastav clanstva

Jednog odjela
Dobrovoljno
Radno osoblje

Kontinuitet

Ki'Ugovi ostaju netaknuti

projekt po projekt

Projektne skupine
Viseodjelni
Jedan od nekoliko vitalnih
Vise odjela
Nalogom
Vecinom srednji
menedzment i strucnjaci
Skupina se ad hoc",
raspusta nakon sto je projekt
zavrsen

POBOLJSAVANJE KVALITETE

I SMANJENJE TROSKOVA

53

3.9 VERIFICIRAJTE POTREBUI MISIJU PROJEKTA

Vjerojatno je projekt odabranjer je vazan. Korisno je, medutim, potvrditi ditnenziju
problema u brojkama. To sluzi u dvije svrhe: (1) jamstvo da je vrijeme koje skupina treba
potrositi opravdano, i (2) pomoc u svladavanju opiranja prihvacanju i provodenju
popravljanja. Za verifikaciju potrebe za pojedinacnim projektom korisno je upotrijebiti
istn vrstn informacije raspravfjamt pod naslovom Dokazite potrebu. Takoderje bitno da
se opseg projekta potvrdi uakon sto se skupina sastala jednom ili dva put, kako bi se
uvjerilo da se zadaca povjerena skupini moze zavrsiti, recirno za oko sest mjeseci. Inace,
projekt se treba podijeliti u nekoliko posebnih projekata. Vjerojatno je propust ako se
projekt rastegne kao teretna kompozicija.
3.10

D1JAGNOZA UZROKA

Dijagnoza je proces proucavanja simptoma, problema i odredivanje njihovih uzroka.

za
kvalitetu
a raziniskupljanje
tvrtke imapodataka
tu odgovomost
kao sto ce
raspravljano
u PoglavPocetak
je dijagnoze
o simptomima;
krajtojebiti
dogovor
o uzrocima.
iju 7.
Mnogi voditelji gaje duboko usadeno vjerovanje da je vecina nedostataka prouzro-

cena tijekom proizvodnje, a posebno se one pripisuju pogreskama radnika; tj. da nedostatke mogu uglavnom kontrolirati (nadzirati) radnici. Cinjenice to rijetko dokazuju, ab
.7 ISKUSTVA S PRISTUPOM PROJEKT PO PROJEKT
uvjerenje ostaje. Kako bi se nosilo s takvim duboko usadenim vjerovanjem, pomaze
Iskustva
kako u proizvodnimini
tako razdvojila
i u usluznim
djelatnostima
dovela
do ohrabrupvovesti su
proucavanja
koja bi nedostatke
u siroke
kategorije
odgovornosti.
Ta
jucih
zakljucaka:
proucavanja
ukljucuju:
*1. Postignnta
su velika
smanjenja
troskova iupoboljsanja
kvalitete za kupce.
Za svaki
Proucavanje
o podrijetlu
nedostataka
projektu, proizvodnji
itd. Takva
studija o
ulozeni
dolaru
aktivnosti
poboljsanja,
vrati
se
izmedu
5
i
10
dolara.
odredivanju razdiobe uzroka po fiinkcionalnim podrucjima, cesto ima neke izne Ulaganje,
je potrebno
za poboljsanje,
je umjereno,
a ne intenzivno
nadujuce koje
rezultate.
Ujednom
klasicnom bilo
proucavanju
Greenidge
(1953.) po
je ispitivao
kapitalu.
Najveci
je
dio
ulaganja
u
vrijeme
ljudi
koji
lade
na
dijagnozi
projekta
850 propusta elektronickih proizvoda isporucenih od odredenog broja
tvrtki. Rezul* Vecina
u roku odbilo
sestprouzroceno
mjeseci, akoprojektom
je opseg u proizvoda,
navodenju 30
tati suprojekata
pokazali moze
da je se43okoncati
posto propusta
misije pazljivo definiran.
posto uvjetima rada na terenu, 20 posto u proizvodnji i preostalih 7 posto iz raznili
Kljucni trajni problemi koji se odnose na kvalitetu obicno zadiru u nekoliko odjela i
razloga. Za proizvode srednjovisoke tehnologije nije neobicno da se 40 posto prozbog toga zahtijevaju projektne skupine koje su unakrsno fiinkcionalne.
blema na terenu moze pratiti do projekta proizvoda.
Rastuci broj tvrtki podnijelo je izvjestaj o okoncanju vise od tisucu projekata tije- kom
razdoblja od oko 4 godine. Evolucijsku brzinu u proslosti zamjenjuju konkuren- cijski
2.
Proucavanja
ce odredivati
moze li revolucionarnu
nedostatke primarno
mene- dzment
uvjeti
posiovanjakoja
danasnjice,
sto zahtijeva
brzinukontrolirati
poboljsanja.
ili radnici (rijec menedzment ovdje obuhvaca ne samo ljude na poloza- jima glavne
nadzornike, vec i ostale koji imaju utjecaj na kvalitetu, npr. projektni inzenjeri,
procesni inzenjeri, kupci itd.). Opcenito, nedostatke u vise od 80 posto slucajeva moze
kontrolirati menedzment, a manje od 20 posto mogu radnici. Neki autori koristc izraz
3.8
REDOSLIJED
DJELOVANJA
ZA kontrolirati menedzment.
moze
kontrolirati sustav
umjesto moze
POJEDINACNI
PROJEKTomogucuju vaznu smjernicu za poboljsanje.
Tako
sveobuhvatna proucavanja
Pojedinacni se projekti odaberu, navede se problem i misija i organizira se projektna
Neke od bitnih definicija su:
skupina za svaki projekt. Da bi rijesila problem, skupina treba slijediti redoslijed ko- raka.
Ako se slijedi redoslijed, ostvarit ce se dobri rezultati.

54 PLANIRANJE t ANAL1ZA KVALITOTE

Nedostatak bilo koje neispunjenje zahtjeva namjera vane upotrebe, npr. predimenziranost, niskoprosjecno vrijeme izmcdu manjlcavosti, nccitak racun. Nedostatak moze
proci i pod drugim nazivima, npr. pogreska, neslaganje, nesukiadnost.
Simptom je vidljiv fenomcn koji proizlazi iz ncdostatka i koji ga prali. Ponekad, aii ne
uvijek, ista se rijec koristi i kao op is nedostatka i kao op is simptoma, npr. otvoreni
strujni krug. Mnogo ce cesce nedostatak imati nekoliko simptoma: ncdovoljna tor- zija u
moze zuaciti simptome vibracija, pregrijavanjc, pogrcsno kinkcioniranje, itd.
Spoznaja je nedokazana tvrdnja kao razlog za postojanje nedostatka i simptoma.
Obicno se unaprijed iznosi nekoliko spoznaja za objasnjenje prisutnog promatranog
fenomena.
Uzrokje dokazani razlog za postojanje nedostatka. Cesto postoje visestruki uzroci u
kojem slucajn oni slijede Pareto nacelo, tj. nekoliko vilalnih uzroka dominirat ce nad svim
ostalim.
Popravak je promjena koja uspjesno moze ukloniti ili neutralizirati uzrok nedostataka.
Dva su puta potrebna za poboljsanje kvalitete: dijagnostieki put od simptoma do
uzroka, i popravni put od uzroka do popravljanja. Ovo je razlikovanje kriticno. Da to
ilustriramo, tri su se nadzornika suocila s problemom nazubljenog ruba na vijcima
prilikom konacnog skiapanja kuhinjskih peci. U njihovoj zurbi da djeluju, oni su propustili dijagnostieki put i zakljucili da su potrebni bolji vijei (popravljanje). Na srecu
posredovao je jedan dijagnosticar. OJI je upozorio na cinjenicu da su tri posebnc linije za
sklapanje dostavljale proizvod na jedno kontrolno mjesto i predlozio je da sepodaci
razdvojc po linijama za sklapanje. Podaci su otkrili da su se nazubijeni rubovi pojavili
samo na liniji 3. Daljnja dijagnoza, zasnovana na podacima, dovela je do suglasnosti da je
stvarni uzrok bio jedan nedovoljno poducavan sastavljac. Nakon toga iako je slijedilo
popravljanje.
Dijagnostieki put se sastoji od:
Proucavanja okolnili simptoma nedostataka kako bi sluzili kao temelj za
postavljanje spoznaje o uzrocima
Postavljanje spoznaja o uzrocima till simptoma
Skupljanje podataka i analiza podataka zbog ispitivanja spoznaje, a time odredivanje uzroka
Raspolaze se s mnogo tehnika za analizu kao pomoc u ova tri koraka. Nekc su pokazane na sljedecim stranicama. Jedna kompilaeija s primjerima dana je u QCH4, Odje- ljak
22. Ta kompilaeija ukljucuje Sedam velicanstvenih pomagala:, kontrolne karte , popisc
provjere, histogram, Pareto dijagram, uzrocno-posljedicni dijagram, Scatterov dijagram i
dijagram toka. Stalno se razvijaju dodatna pomagala.
Dolcaz o nedostacima i pogreskama ima dva oblika:

POBOLJSAVANJE KVALITEiE I SMANJENJE TROSlCOVA 55

Rijeci koristene u pisanoj dokumentaciji ili usmenim komentarima za opisivanje

problem a
Kriticna rasclanjivanja11 koja se provode iiijerenjcm i ispitivanjcm liedostataka. Opis
simptoma
Razuniijevanje simptoma cesto je sprijeceno jer neka ldjucna rijec ili izraz imaju visestruko znacenje.
U jednom primjcru, Pareto analiza kontrolnih podataka u tvomici za proizvodnju zice
pokazala je visok postotak liedostataka zbog zagadenja. Pokusani su razni po- pravci
kako bi se sprijeciio zagadcnje. Svi su bili ncuspjesni. U ocaju, ispitivaci su rekli
kontrolorima da iiauce vise o zagadenju. Kontrolori su objasnili da jc 11a kontrolnom
formularu bilo 12 kategorija liedostataka. Kad se promatrani nedostatak ne bi uklapao niti
u jednu od till kategorija, oni bi o nedostatku izvijcstili kao zagadenju 1'. Nepre- cizuo
izrazavanje takoder se javlja zbog koristenja opceg nazivlja. Na primjer, jedan problem s
racunalnim programom opisan je u izvjestaju o neslaganju kao pogreska u
programiranju**. Takav je opis beskoristan, jer postoje mnogi tipovi pogresaka u progiamiranju, npr. nedefiniranc varijabic, krsenje jezicnih pravila, te krsenje liormi program
iranj a.
Izlaz je iz takvih zamrsenili situacija dobro promisliti o znacenju koristenih rijeci,
postignuti dogovor i to zapisati u obliku ljecnika (glosarija). Jednom kad se objavi, glosarij pojeduostavljuje sljedece analize.
Kvantificiranje simptoma
Ucestalost i intezitet simptoma od velikog su znacenja u upozoravanju na smjerove
analiza. Pareto nacelo, kad se primjenjuje na izvjestaje o prethodnom izvrsavanju funkcije, moze pomoci da se kvaiitificira vrsta simptoma. Slika 3.5 prikazuje Pareto dija- gram
za nepotpunosti u rukovanju informacijom rasporcdenom po vrstama u korpora- eiji
Honeywell. Idenlificirano je sedam kategorija simptoma, npr. spremnik ncdovolj- no
osiguran11 i necuvani materijal". Pareto nacelo primjenjuje se na nekoliko razina dijagnoze: pronalazenje nekoliko vitalnih liedostataka, pronalazenje nekoliko vitaInih simptoma liedostataka i pronalazenje nekoliko vitalnih uzroka jednog simptoma.
Fonnuliranje spoznaja
Proces se sastoji od tri koraka: stvaranje spoznaja, svrstavanje spoznaja i izbor spoznaja
koje ce sc ispitivati.
SlVARANJE SPOZNAJA. Najbolji izvori spoznaja su linijski voditelji, telmolozi, linijski nadzornik i radno osoblje. Sustavni je liacin stvaranja spoznaja telmika mozgovna oluja (lieograniceno nudenje ideja pri rjcsavanju zadataka ). Osobc koje su po-

56 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

SLTKA 3.5

Parelo amtliza povreda sign most i (Parvey, 1990.)

tencijalui suradnici, okupljaju se radi stvaranja spoznaja. Police se kreativno razmisljanje postavljanjem pilanja svakoj osobi, po redu, da predlozi spoznaju. Nije do- pus
tena nikakva kritika ili rasprava i sve se ideje biijeze. Krajni je rezultat popis spoznaja
koje se nakon sto je sjednica mozgovna oluja zavrsena, kriticki pregledavaju.
Korisna je dopuna telmici mozgovna oluja ploca ideja. Svaka se predlozena
spoznaja biljezi na jednoj registarskoj kartici (index card). Kartice se postavijaju na plocu
kako bi oblikovale vizualni prikaz spoznaja. Ploca ideja omogucuje vizualni sustav za
organiziranje spoznaja i pianiranje naknadnog vrednovanja tih spoznaja.
PRIKAZIVANJE SPOZNAJA, Normalno, popis spoznaja treba biti sirok, 20 ili vise.
Kako popis raste u opsegu, bitno je ucinili uredno rasporedivanje. Takav prikaz pomaze
nam u razumijevanju medusobnc povezanosti spoznaja i za pianiranje ispitivanja spoznaja.Tablica 3.5 prikazujc tablicni pregled spoznaja koje pridonose niskom prihodu
procesa proizvodnje praskaslih kemikalija. Spoznaje se sastoje od glavnih varijabli i
sporednih podvarijabli, Druga je visokodjelatna metoda, graficko prikazivanje nazvana
Ishikawin uzrocno-posljedicni dijagram (ili riblja kosl). Slika 3.6 prikazuje takav jedan
dijagram koji predstavlja istu informaciju prikazanu u Tablici 3.5. QCH4, sir. 22.39-22.40
sto raspravlja o drugim metodama prikazivanja spoznaja.
IZBOR SPOZNAJA ZA ISPITIVANJE. Nakon slo su spoznaje prikazane na jedan
metodican nacin, moraju se ustanoviti prioriteti za ispilivanje spoznaje U praksi, skupina
za poboljsanje postize konsenzus o najvjerojatnijoj^ spoznaji za ispilivanje. Da li ispitati
samo jednu spoznaju prije toga, jednu gmpu medusobno povezanih spoznaja prije loga, ili
sve spoznaje istodobno, pitanje je prosudbe lcoja se temelji na iskuslvu i kreativnosli
skupinc.

58 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

POBOLJSAVANJE KVAL1TETE I SMANJENJE TRO&KOVA

TABLICA
Sada 3.5
pristiipamo ispitivanju spoznaja prvo onima koje moze voditi menedzment, a
Metoilicno
prikazivauje
spoznaja
onda onima
koje mogu
voditi radnici.
Sirovina
Sadrzaj viage
Ispitivanje
moze
Manjak
tezinespoznaja o problemima koje
Brzina punjenja vlaznog praska
voditi menedzment
Metoda
praznjenja
Susilo o./min.
Temperatura
Katalizalor
struje
Za ispitivanje spoznaja stvorene su mnogeTlak
dijagnoslicke
metode. Neke su od njih prikaTipovi
Protok
Kolicina
zanc u daljnjem tekstu; drugima obiiuje literature.
struje
Kvaliteta
Preleski paketi
Reakcija
Tip vage ToCnost
Otapanje i koncentracija
vage Odrzavanje
RASCLANJIVANJE
PROTZVODA
I
PROCESA
NA OPERACIJE. Neld se proiz- vodi
Temp era tura ot opine
vage Metoda
proizvode
nizom
pojedinacnih procesa,vaganja
tj. serijom
uzastopnih operacija. Na krajn scrijc
Otopina
i brzina
punjenja
Operater
operacija utvrdeno je da je proizvod sOtprema
nedostatkom, all se nc zna koja je operacija
pH
prouzrocila
Cestovnamogucejeprecizirati proces, tj. iz- vrsiti
MjesaS,
o./min.sletu. U nekim od tih slucajeva
Pokrov
Vrijeme
mjerenja u medufazama procesa kako bi
se ofkrilo u kojoj se fazi nedostatak jav- lja.
Prosipanje
Krislalizacija
Takvo otkrice moze drastiSno smanjiti kasnije
nap ore u ispitivanju spoznaja.
Spremnik
Tempera tura
Vrijeme
DIJAGRAM TOKA. Rasclanjivanju procesa na operacije pomaze izrada dijagrama toka
Koncentracija
(noviji kristal
je izraz procesna karta) koji prikazuje razlicite korake u procesu. Engle i Ball
Matini
(1986.) objasnjavaju ulogu dijagrama toka u smanjenju vrcmena potrebnog za obradu
Tezina
Velicina
posebnih namdzbi kupca. Tako imamo proces kruznih koraka za obradu po- sebnih

narudzaba kupaca i trebamo smanjiti vrijeme procesnog kniga. Skupina za poboljsanje

kvalitetc otkriia je kako nitko nije bio u mogucnosti opisati proces posebne narudzbe. Da
bismo shvatili proces koji je pokusala poboljsati, skupina je izradila diagram toka.
Primjeri nekoliko vrsta dijagrama za razumijevanje procesa dani su u Odje- ljku 16.2
Pocetno planiranje kvalitete
ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA. Jedna od najsire susretanih spoznaja je Proces
lie moze drzati tolerancije. Da bi se ova spoznaja ispitala, iz procesa se moraju uzeti i
anaiizirati mjerenja za odredivanje svojstvenog iznosa varijabilnosti procesa. Ta se
varijabilnost usporeduje s granicama specifikacije. Ti su korisnici predslavljeni u
proucavanju sposobnost procesa (vidjeti Odjeljak 17.8 Sposobnost procesa).
ANALIZA OD TOKA DO TOKA Da bi se zadovoljili zalitjevi opsega proizvodnjc, cesto
je potrebno vise proizvodnih izvora (tokova). Tolcovi poprimaju oblik raznih strojeva,
operatera, smjena, dobavljaca, itd. Iako tokovi mogu izgledati istovjetni, re- zultirajuci
proizvodi ne moraju biti. Analiza toka do toka sastoji se od biljezenja i is- trazivanja
podataka posebno za svaki tok,
Primjer (Payne, 1984.) je uzet iz stroja za rezanje staklenih cijevi koje su izrezane na
male staklenc prstene. Tezina staklenih prstena bila je kriticki element u odredivanju
osobina gotovog staklenog proizvoda. Uzorak podataka (Slika 3.7r0 ocito je potvrdio
spoznaju
SLIKA
3.fi da stroj nije radio ispravno. Medutim, stroj je iniao cetiri glave. Podaci skupIshikavvin uzroiSno-posljeditni dijagram

POBOi JSAVANJE KVALITEiE 1 SMANJENJE TROSKOVA

59

SL1KA 3.7

Razdioba (eiine staklenih kiiglica: () zbroj (Selirijtt glava, (b) razdioba tezina na svakoj oil Cetiriju glava (iz QCH4, str.22.42)

ijeni posebno za svaku glavu (toka) otkrili su da nista nije bilo neispravno na glavama 2, 3
i 4 osim sto se trebalo izvrsiti ponovno cenlriranje njiliova polozaja (Slika 3.1b).
Medutim, nesto neispravno bilo je s glavom 1. Konadno se popravljanje sastojalo u
odgovarajucem odrzavanju stroja, a lie u preprojekliranju stroja, kako je to prvotno bilo
razmatrano na osnovi Slike 3.1a.

ANALIZA OD VREMENA DO VREMENA. Analiza od vremena do vremena ukIjucuje: (1) jednostavne graficke biljeskepodataka na vremenskoj skali; (2) analizu vremena izmedu nenormalnosti ili problema; (3) analizu brzine promjene, ili klizanje"
znacajki; (4) primjenu tehnika laimuiativnih podataka u odnosu na vrijeme. Nize su dani
primjeri.
U jednom primjeru, nedostaci uljnih liladnjaka na terenu pripisani su proizvodnji.
Cijeli niz popravljanja (preskacuci put od simptoma do uzroka) rezultirao je nikakvim
poboljsanjem. Jedan inzenjer odlucio je gralicki zabiljeziti ucestafost propusta po mjesecima u god ini i to je dovclo do vaznog otkrica. Od 70 propusta lijekom devet-mjesccnog razdoblja, 44 se javljalo tijekom sijecnja, veljace i ozujka. Ove su cinjenicc promijenilc potragu za drugim uzrocima kao sto su zimski klimatski uvjeti. Sljedece je ispitivanje otkrilo da je uzrok prije u projcktu nego u proizvodnji.
U analizi varijacija od vremena do vremena, duljina vremena izmedu nenormalnosti
moze biti glavni kljuc do uzroka. U tekstilnoj operaeiji grebenanja postojao je ciklicki last
i pad u tezini prede, a ciklus je vremenski trajao 12 minuta. Rcakcija voditelja proizvodnje bila je momentalna: Medina stvar koju radimo svakili 12 minuta je da napunimo kuliju za dovod sirovine".

60 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

3 Postotak trosenja hodajuceg

sloja aulogume, gocJina 2,

.55,24

3
S 16
*8
Sf
0 _____i____i _________T-i..........)
a.
'o 0
l-l

20 40 fit) 80

100

Postolak trosenja hodajuceg

sloja autoguine, godina 1.

Postotak trosenja hodajuceg sloja aulogume

SLIKA 3.8
Usporedba histograma kunmlativnih grafi Skill prikaza (iz QC.H4, sir. 22.44.)

Unutar mnogih tokova postoji ldizanje" ocl vremena do vremena, npr. procesna
otopina postupno postaje razblazenija, aiati se postupno (rose, radnici postaju zamor- niji.
Takva kiizanja mogu se cesto kvandficirati kako bi se odredila djelatna velicina.
Kumuiativne graficke biljeske podalaka pomazu u otkrivanju razlika koje su skriveil e
kad su podaci u nekumulativnom obliku. Slika 3.8 usporeduje ldstograme (nekumulativne) i kumuiativne graficke biljeske za podatke iz dvije posebne godine. Razlika u
prilagodavanju za 1. godinu u odnosu na 2. godinu ocita je iz kumuiativne graficke biljeske, ali je skrivena u histogramu.
Kontrolne su karte vazna dijagnosticka pomagala. Podaci se kronoloski i graficki biljeze, i grafikon tada pokazuje varijabilnost od uzorka do uzorka zbog vjerojatnih ili
prenosivih uzroka varijaeije. Otkrice prenosivih uzroka varijaeije moze biti spona za otkrivanje uzroka nekog problema. Poglavlje 17, Statisticka kontrola procesa objasnja- va
tu koncepciju.
ANALIZA VARIJACIJE KOMAD DIO. Nelci proizvodi pokazuju nekoliko vrsta
variranja, npr. od komada do komada, unutar komada i od vremena do vremena. Visevarijaeijski grafikon spretno je pomagalo za analiziranje takve varijaeije. U lorn grafikonu okomita erta slikovito prikazuje podrueje varijaeije unutar pojedinacnog komada
proizvoda. Slika 3.9 slikovito prikazuje tri razlicita primjera medusobnog odnosa varijaeije proizvoda i granica tolerancije. Slucaj s lijeve strane je onaj u kojemu je varijaeija
unutar komada prevelika u odnosu na toleranciju. Dakle nije moguce nikakvo rje- senje
ako se ne smanji varijaeija unutar-komada. Srednji primjer je slucaj kadje varijaeija
imutar- komada dostatna, zauzimajuci samo oko 20 posto tolerancije. Problem

62 PLAN1RANJB I ANALIZA KVALITETE

POBOLJSAVANJE KVAUTETEI SMANJENJE TRO$KOVA 61

Isporuka 51690

Vrsta

Nedostatak %

Isporuka 55168

Lijevano
(oznaiJeno s X)

Lijevan (oznaccno
s x)
Nedostatak %
X
A
52.3
M
19.2
X
B
36.7
N
18.0
X
X
X
C
30.8
Oprimjeru problem
17.3 je prevelika varija- cija
cini
od
komada
do koto
komada.
U desnom
koje varijaciju
su koristene
da zastite
re,
bile
neadekvatne.
Ulaganje
od
nekoliko
stotina
doX
X
D
P
16.9
od
do29.9
- vremena.
laravremena
dalo je- ustedu
od 10.000 dolara
godisnje,
koliko
se
gubilo
zbog
kidanja
prede
X
E
25.3
Q
15.8
(Bergstrom, 1985.).
X
F
23.3
R
ANALIZA KONCENTRACIJE NEDOSTATKA. Dntkciji je15.3
oblik varijacijc od komada
X
G komada proucavanje
23.1
S
14.9 za atributivne ti- pove
do
koncentracije
nedostatka
primjenivo
Matrica. U tom pristupu skupljaju seprosli ili sadasnji podaci za dvije ili vise varijabli
H
22.5 je otkriti jesu li nedostaci locirani
T
14.7istom mjeslu. Ovn tehniku
nedostataka.
Svrka
na
jednog problema
i sazimaju se u jednoj
tablici kako bifizicki
se vidjelo
postoji li bilo kakav uzor.
X
I
21.8
14.2
U
dugo
primjenjuje
u trgovinama
kad utvrduje
dacijevi
su svi
komadt ncpoti to na
U jednoj
studiji osoblje
koja ukljucuje
23
vrste
torzionih
simptom
je bio puni
dinamicka
X
J
21.7
V
13.5 ili po- staju ociti tek u
tocno
isll
nacin.
Medutim,
kad
se
nedostaci
pojavljuju
na
mahove,
neuravnotezenost. Jedna od spoznaja
bila je da je dominaiifni uztok operaeija lijevanja
K
20.7 kod analize viseX ne pomaze sjecanje
12.3
w
kasnijim
odjelima,
trgovackog
oso- blja. Na primjcr,
L
20.3 rupicastih odljevaka talco da su odljevci podijel- jeni u 12 podrucja
analizirao
se problem
3.6 prebrojavao u svakom podrucju na mnogim jedinicama proizvoda. Postala je
iTABLICA
broj se rupa
Ispitivanje
spoznaja rangiranjem
ocita
koncentracija
u zljebovima (kroz koje tece metal), kao sto je bilo i povrsina bez rupa
SLIKA 3.10
Kcmuentracija
rupa na prstcnima
SUKA
3.9
ViSevarijacijski
lijevanja
graftkon

Vrsta

(Slika 3.10).
TRAZENJE POVEZANOSTT. Ponekad se dijagnoza moze ubrzati, analiziranjem
podataka povezujuci simptome problems s teorijom uzrokovanja, mjestom u proccsu,
sredstvima, radnicima ili projektom. Moguci medusobni odnosi mogu se ispitati uz koristenje raznih statisticldh pomagala kao sto su korelacija i matrice.
Korelacija. U ovom pristupu graficki se biljeze podaci koji povezuju pojavljivanje
simptoma problema s vrijednostima potencijalne uzrocne varijable.
U jednom slucaju simplom je bio kidanje prede na tkalackim strojevima. Jedna od
spoznaja je bila bavljenje ostecenjima 11a kartonskim koturima (predionica je isporucivaia predu namotanu 11a kartonske koture). Graficka biljeska velicine stete u odnosu
11a broj kidanja prede jasnoje otkrila medusobni odnos izmedu kotura s teskim ostecenjem i kidanja prede. Daljnja su istrazivanja pokazala da su ploce od valovitog kartona,

POBOLJSAVANJE KVALITETE1 SMANJENJE TROSKOVA

63

me tala u kalup. Tab lie a 3,6 daje tablicni prikaz postotaka komada s nedostatkom (dinamicka neuravnotezenost), a takoder pokazuje da li je iijevanje u kalupu dio operaeije.
Rezultat je bio dramatican. Najgorih sedam tipova cijevi bilo je lijevano, najboijih sedam bili su nelijevani. Ovo je djelomicno potvrdilo da je Iijevanje u kalupe bio domiliantni uzrok. Kasnija analiza otkrila je manjkavn specifikaciju na jednoj vaznoj koaksijainoj dimenziji.
U ovom je poglavlju takoder prikazana tehnika matrice za analiziranje probiema u
ugovorima osiguranja.
I SPIT! VAN JE SPOZNAJA PRIKUPLJANJEM NOVIH PODATAKA. U liekim
slucajevima otkrivanje uzroka zahtijeva pazljivo ispitivanje dodatnih koraka u procesu.
Ovo izrezivanje novili prozora moze imati nekoliko oblika:
1. Mjerenje meduetapa jedinstvene operaeije. Jedan primjer se odnosi na nedostalke
poznate kao supljine11 u zavarenim spojevima posuda pod pritiskom. PoCetna je dijagnoza ustanovila sest izvora varijaeije: op era ter, vrijeme kad se radi (od vremena do vremena), od zavara-do-zavara, od sloja-do~sloja, unutar slojeva, te unutar
jednog prolaza. Raspolozivi prethodni podaci omogucili su analiziranje prva dva
izvora kao moguce izvore Supljikavosti. Ostala se Iri nisu mogla analizirati jer se kriticno rengensko ispitivanje obavljalo tek kad je spoj potpuno zavrsen. Odgovor je bio
izrezivanje novog prozora1' cineci rengenska ispitivanja nakon svakog od neko- liko
nizova prolaza potrebnih da se izvrsi spajanje. Podaci su ustanovili daje glavna
varijabla bila varijaeija unutar prolaza, te da se problem koncentrirao na pocetku
prolaza,
Primjer iz procesa ljudsih resursa odnosi sc na vrijeme potrebno za unajmlji- vanje
novili inzenjera. Mjerenja provodena u sest koraka procesa unajmljivanja stvorila su
temelj za dijagnozu o suvisnom vremenu utrosenom za unajmljivanjc inzenjera,
2. Mjerenja nakon operaeija koje se ne mogu konirolirati. Ovdje dijagnoza ukljucu- je
skupljanje dodatnih informaeija u pojedinim koracima procesa. Marquez (1985.)
opisujc dijagnozu prekomjernog vremena za zaustavljanje radi uklanjanja vruce mase za Iijevanje iz stroja za Iijevanje. Proces zaustavljanja podijelen je u 11 koraka, a
mjerenja su obavljana radi utvrdivanja vremena potrebnog za svaki korak. Dva od 11
koraka odgovorno je za 62 posto vremena zaustavljanja. Ovaj Pareto ucinak bio je
vazan u daljnjoj dijagnozi.
3. Mjei'enje dodatnih ili srodnih svojsta va proizvoda Hi procesa. Dijagnoza ponekad
zahtijeva mjerenja znaCajki koje se razlikuju od onih za koje specifikacija nije zadovoljena. U proizvodnji gramofonskih ploca simptom je bio previsok postotak ploca s
povrsinskim nedostacima. Automatski vremenski regulatori vodili su ciklus presanja.
Dijagnoza je otkrila da vremena za razlibite korake ne treba utvrditi, vec ih treba
odrediti na osnovi dodatnih mjerenja provodenih periodicno. Popravljanje je bilo
praccnje pritiska, temperature, viskozileta i dragih faktora. On-line racunalo

64 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETE

POBOLJ&AVANJE KVALITETE I SMANJENJE TRO&KOVA 65

vrednuje
(<7) dopusteno
podatke
varirana
za svaku
kakoplocu
hoce ii odlucuje
mjereuje onakve
o optimalnim
kakva jest
uvjetima lijevanja mase.
Telenatada,
a nc prije,
pritisak stvara proizvod.
b) drzana
staiidardnoj
vrijednosti
4.
Pvoucavcmje
metoda
o radnicima. U nekim situaeijama postoje cvrste razlike u rac) slobodno odredena nasumce
zinama
nedostataka
koje
stvaraju
razliciti radnici. Iz mjeseca u mjesec, neki radnici
d) slobodno varirana u nekoliko klasa
i postupaka.
proizvode vise dobre robe od drugih. U takvim situaeijama mora postojali uzrok za
takvu cvrstu razliku u promatranom ispunjavanju funkeije. Dijagnoza problema koji
3. Treba koristiti srednju vrijednost mjerenja (ako je drugacije od normirane prakse)
se odnosi na ljudsko ispunjavanje funkeija, raspravlja se kasnije u ovom odjeljku
Ako se pokaze da bi plan mogao bifi preopterecen, onda je prihvatljiv kratkotrajni
ISPITIVANJE
SPOZNAJA
PUTEM
Pokazali
su se
potrebni
pokusi uu
pokus
malog opsega.
Kriticki
pregledPOKUSA.
kratkotrajnog
pokusa"
moze
onda pomoci
laboratoriju
ili izvan
njega za odredivanje i analizu dominantnih uzroka problema kvaodluci
o konacnom
planu.
litete.U Tablici 3.7 sazete su cetiri vrste dijagnosiickih pokusa.
Pokusi
za vrednovanje
jedne
ili nekoliko
(faktora)
ponekad
se
Pokusi
u proizvorinji.
Cesto
se smatra
da je sumnjivih
izvodcnje varijabli
pokusa aktivnost
koja
se moze
,)
zovu
"jednokratni
pokusi
.
Svrha
je
da
se
ispita
spoziiaja
je
li
sumujiva
varijabla
giavni
provesti samo u laboratorijskim uvjetima. Da sc iz proizvodnih procesa dobije maksiuzrok problema.
U istrazivackom
pokusu
dominantne
poznate,
ali moraproih
malno
ispunjavanje
ftmkcije, da kako,
utjecaj
kljucnih varijable
procesnihnisu
varijabli
na prihod
se
pratiti
formalnim
pokusom.Taj
se
pokus
zove
nezauzdan
pokus.
cesa ili svojstva proizvoda mora se demonstrirati u radionickim uvjetima. Izvodenje
Dobro organiziran
istrazivacki
pokustihima
visokunevjerojatnosi
ustanovljavanja
laboratorijskih
pokusa za
procjenjivanje
varijabli
donosi uvijek
zakljucke kojidomisu u
nantnih
uzroka
varijabilnosti.
Medutim,
postoji
rizik
preopterecenja
pokusnog
plana s
potpunosti primjenjivi na radionicke uvjete. Kad je to opravdano, moze
se za procjenu
mnogo detalja.
Provjera
prekomjernog
produljenja
pokusa moze
zahtijevati
da analiprocesnih
varijabli
podici
pilot postrojenje.
Medutim,
konacno
odredivanje
da ticar
li je
priredi pisani
plan zadjelatna
kriticki cesto
pregled.
mora
utvrditi:
procesna
varijabla
se Pisani
mora plan
uciniti
tijekom
redovne proizvodnje neformalnim promatranjem rezultata i obavljanjem promjena, ako se one smatraju potreb- nim.
Znacajke
materijala,
procesa,
okolisa ipokusa
proizvoda
koje
trebaupromatrati.
Na
taj sc nacin,
ncformalno
izvodenje
zaista
izvodi
toku proizvodnje.
Kontrola
till
znacajki
tijekom
pokusa;
znacajka
moze
biti:
Da bi sistematizirao neformalno obavljanje pokusa i da bi omogucio metodicki pristup za poboljsanje procesa, G.E.P. Box je razvio tclmiku poznatu kao evolucijske
operacije (EVOP) koje se temelje na koncepciji da svaka izradena serija ima informaTABLICA
ciju
koja 3.7
pridonosi djelovanju procesnih varijabli 11a znacajke kvalitete. Iako se takve
Vista dijngnostiifkih
pokusa pomocu eksperimentalnog plana, evolucijske operacije (EVOP)
varijable
mogu analizirati
uvode male promjene u te varijable prema planiranom modelu promjena. Te promjene su
Vista pokusa
Svrhanesukladnosti,
i pristup
dovoljno
male da bi se izbjegle
ali dovoljno velike da pos- tupno ustanove
(1) koje su varijable vazne i (2) optimalne procesne vrijednosti za te varijable. Iako je taj
pristup sporiji od formalnog eksperitnentalnog plana, postignuti su rezultati u okolisu
proizvodnje bez dodatnih troskova jednog posebnog pokusa.
Vrednovanje sumnjivih
dominantnih
Koraci varijabli
su sljedeci:

Vrednujte promjene u vrijednostima varijable i dijelenjem isporuka it

nekoliko dijelova i obradom svakog dijela s nekom razlicitom
vrijednosti, npr, temperaturom
1.
Izbor
dviju
ili
triju
neovisnih
procesnili
koje vjerojatno
utjecu
na kvalitetu.
Statisticki
planirajtevarijabli
pokus u kojemu
se broj znacajki
pazljivo
varira da
Istrazivacki pokusi za
se
dobiju
podaci
za
kvantificiranje
svake
dominantne
varijable
i iskoNa
primjer,
vrijeme
i
temperatura
su
odabrani
kao
varijable
koje
utjecu
na
odredivanje dominantnih
medusobno djelovanje izmedu varijabli.
varijabli
ristenje kemijskog procesa.
IzvrSite
male
promjene
u odabranim
procesa
i niti
Pokusi
u proizvodnji
2. Promjena
till koraka prema
planu
(vidjeti
Sliku
3.11). Tajvarijablama
dijagramnekog
prikazuje
plan,
vrednujte
djelovanje
kako
bi
se
pronasla
optimalna
kombinaeija
(evolucijske
operaeije)
jedan podatak. Na primjer, ucinjen je referentni ciklus s proizvodnim procesom
varijabli.
postavljenim da se vodi pri 130C tijekom tri i pol sata. Sljedeca se serija (tocka jedan
Koristite rathinalo za proucavanje varijabilnosti nekoliko ovisnih
Simuliranje
11a Slici 3.11) vodila pri
120C
tri sata.
sadrzirezultal.
pet protoka, po
varijabli
kojetijekom
medusobno
djelujuPrvi
da biciklus
dale konacan

jedan pri svakom uvjetu. Uzorci su uzimani iz svake serije i analizirani.

66 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETB

POBOLJSAVANJE KVALITETEI SMANJENJE TROfcftOVA 67

Razvio se sustavni model simuliranja i preradio na racunalni program ne samo da

definira medusobni odnos izmedu varijabli ulaza i izlaza, nego omogucuje pokrivanje
razdiobe svake ulazne varijable. Racunaio tada odabire slucajne vrijednosti za svaku
razdiobu ulaza i kombinira te vrijednosti, koristeci utvrdeni medusobni odnos, kako bi
stvorio simuliranu vrijednost izlazne varijable. Svako ponavljanje ovog procesa rezul- tira
u simuliranom iziaznom rezultatu. Ti se rezultati mogu onda formirati u razdiobu
frekveneija. Isplativo je izvrsitipromjene u ulaznim varijablama ili medusobnim odnosima, pokrenuti drugu simulaciju i promatrati ucinak promjena. Na taj se nacin zna- cenje
varijabli moze proeijeniti 11a papiru, omogucujuci jos jedan nacin proejene spoz- naje o
uzrocima problema.
Simuliranje je primjenjivo kod mnogih problema kvalitete, ukljucujuci medusobno
djelujuce tolerancijc, projektiranje tiskane plocice, te pouzdanost.
SLIKA 3.El
Cvoiucijske operacije (EVOP). Brojcvi su prema reclosEijcdu cikhisa. 0 je relerentni ciklus.

Ispitivanje spoznaje 0 problemima

koje
Pisatelj polica
mogu kontrolirati radnici

Ukupno

A
B otkriva
c
E
F
Dijagnoza
ljudskihponavlianja
pogresaka
da Dpostoje
mnogostnike
vrste izracunavaju
pogresaka. Radi
3. Nakon drugog
plana (ciklus
2) i svakog
sliedeceg ciklusa
sc
prikazivanja
till
vista,
Tabbca
3.8
prikazuje
distribueiju
80
pogresaka
koje su ucinili
1 posljedice (vidjeti 0QCH4,
0 str. 26.31).
1
0
2
1
4
sestero
zaposlenih
na pripremanju
ugovora za sredisnje
police osiguranja.
4.2 Kaduredskih
je jedno radnika
ili nekoliko
znacajno,
mijenjaju
varijabli, a
1
0 djelovanja
0 slijede
0Pareto
1 nacelo,se
0Uocite podatke
2 tockeza
Bilo
je
28
vrsti
pogresaka
i
one
pogresku
i njihova podrucja.
3 mozda
0pogresaka,
1 radnik^jcucinio
0
2 16 od 19.Tablica
0

takoder prikazuje
vrste3.
Biloje
19
till
a
5. Nakon osam ciklusa, ako se nijedna varijabla nije pokazala djelatnom, mijenjaju se
preostali
dio pogresaka
pogreske
vrste
3, B je uci- nio
4
0 koje0 je ucinio
0 radnik5.
0 Tzuzimajuci
i
0
1
podrucja,
ili se izabiru
nove
varijable.
5
2
1
3
1
4
2

malo
pogresaka.
U osnovisrednju
nema niceg
u specifikaciji
posla(EVOP)
ili metodi
6. Nastavlja
se pomicati
tockupogresnog
plana evolucijskih
operacija
i prila6 godavaju se podrucja
0 prema
0
0
0
3
0
3
potrebi.
7.28Kad je postignut maksimum ili je odnos dobiti prespor, izbacite postojece varijable iz
29 plana i pokrenite novi plan s razlicitim varijablama.
TABLICA 3.8
Matrica
Ukupnopogresaka koje su6ucinili pisatelji8 police osiguranja
3
7
80

oblik provodenjapokusa u proizvodnji. Ott i Schilling

EVOP je visokostrukturirani
(1990.) uvode promjene u planu koji se provodi u praksi i tehnikama analize za rjesavanje problema kvalitete proizvodnje.
Siinuliranje ])okusa. S podrubja istrazivanja operacija dolazi telmika nazvana simuliranje, koja moze bid korisna u analiziranju problema kvalitete. Simuliranjc nudi me- todu
za proucavanje djelovanja brojnih varijabli na konacnu znacajku kvalitete ali sve to
radeno je na papiru, bez provodenja pokusa! Proucavanja simuliranjem zahtijeva sljedece
ulaze:
Definiciju izlazne (ill) varijable (i).
Definiciju ulazne (ill) varijable (i).
Opis cjelokupnog sustava koji se odnosi na ulazne i izlazne varijable.
4. Podatke o raspodjeli svalce ulazne varijable; varijabiInosl je tako prillvacena kao
sastavni dio procesa.

68 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

POBOLJSAVANJE KVAL1TETEI SMANJENJE TROSKOVA

69

kroz
vazno
u ustanovljavanju
uzroka.
Znacajna
pogresaka
radnika
rada, dijagnozii
dok su ostalih
petjeradnika
imali malo ill
oikakvih
leskocavecina
s pogreskama
vrste
3. U
spada
od triju
kategorija:
nehoticna,
tehnicka
i svjesna.
Tablica
prikazuje
osnoviujednu
nema liiceg
pogresnog
kod radnika
,5, osim
pogreske
vrste 3.
Slijedi3.9
da radiiik
B,
medusobnu
povezanost
izmcdu
vrste
pogreske,
moguce
podvrste
i
vjerojatnih
popravi nitko osim njega, pogresno tumaci neke upute, sto rezultira tim mnostvom od 16 poIjanja.
se 3.
tri kategorije istrazuju u daljnjem tekstu.
gresakaOve
vrste
Pogreska vrste 5 je drage vrste. Trinaest pogresaka, svi su radnici ucinili vise ili
manje ujednaceno.
To liavodiNehoticne
na neke pogreske
razlikc u su
pristupu
izmedu
svilineradnika
s jedne
NEHOTICNE
POGRESKE.
one koje
radnici
mogu izbjeci
strane
i
kontrolora
s
druge.
Takva
razlika
obicno
je
voditeljsko-nadzornog
podrijetla,
all
zbog ljudske nesposobnosti da zadrze pozornost. Iskustva su stoljecima dokazala da su
istinitostbica
se moze
brzo utvrditi
razgovorima
zaposlenicima.
Ijudska
jednostavno
nesposobna
zadrzatis tim
stalnu
pozornost.
Takoder,
mozete
primijetiti
stupac
brojeva
povezanih
s radiiikom
Ima 36 pogreUobicajeni primjeri ukljucuju izostavljanje dijela iz jednog
sklopa, iliE.prilagodavanje
saka
ukupno,
sto
je
najvise
u
tablici.
Radnik
Eje
ucmio
skoro
polovicu
pogresaka
od
procesa koji je pogresno postavljen. Takoder javljaju se neuobicajeni primjeri.
Neke tvrtke
cijele
skupine,
isti
ill
je
radnik
ucinio
gotovo
u
svim
kategorijama
pogresaka.
Zasto
je
robne burze drze poseban racun za pokrivanje troskova povezanih s po- greskama
radnik
E
cinio
tako
mnogo
pogresaka?
Moglo
bi
to
biti
iz
bilo
kojeg
od
niza
razloga,
npr.
ucinjenim u trgovanju dionicama, npr. kupovina pogresnih dionica zbog slic- nosti u
liedovoljno
nedostatak
da se izradi
takav Na
zahtjevan
posao,
itd.
nazivu
tvrtkepoducavanje,
(akrouim) koja
se koristckapaciteta
za identificiranje
till tvrtki.
sportskom
terenu,
Potrebno je(ragbi)
daljnjeseproucavanje,
ali moglo
poceti trenulku
izravno pri
od simptoma
nogometua
utakmica moze
izgubilibijerbiti
je lakse
u kljucnom
kraju igre
premapogresno
popravkucuo
-daliaci
manje
zahtjevan
posao
za togja
radnika.
igrac
se igra
dva
(gieen)
umjesto
(three). On pro- masuje svoj
Na taj nacin,
tablica prikazuje
prisutnost
mnogostnikih vrsta pogresaka radnika.
obrambeni
zadatakova
i protivnicka
ekipa postize
zgoditak.
Popravak
istopostaviti
tako jednostavan
motivirajte
radnike.
Razumijevanje
till vrsta
Da bi nije
mogli
dijagnozukao
nelioticnih
pogresaka
pomoci
ce nam razumijevanje
njihovih razlikovnih obiljezja. To su:
TABLICA 3.9
Metlusobna povezanost
vjerojatne podvrste pogreske radnika i vjerojatnog
Nenamjcrna.
Radnik izmedu
ne zeli vrste
raditipogreSkc,
pogreske.
rjesenja.
Nesvjesna.
U vrijeme kada cini pogresku, radnik nije svjestan da je cini.
* Nepredvidiva. Nema nista sustavnog u tome kad ce se pogreska uciniti, koja vrsta
pogreske ce se uciniti, ili koji ce radnik uciniti pogresku. Kao posljedica te
Analizom
otkrivena vrstavrsta pogreske
Vjerojatnapokazuje
pod vrsta pogreSke
nepredvidivosti,
slucajnost. Niz pochtaka koji pokazuju
pogreske
radnika
uzrokovana
vrstom na nehoticne pogreske.
Vjerojatno
rjesenjepodataka
shtcajmt wstu pogresaka radnika, navode
Slucajnost
moze se primijeniti na vrste pogresaka , na osobe koje cine pogreske, te na vremena
Kodkad
odredenih
nedostataka
Proces otporan na pogreske.
su pogreske
ucinjene Pogreske su uCinjene nehoticno.
nitko nije sklon pogreskama;
vrsta nedostatka je slufiajna
KodPopravljanje
izvjesnih nedostataka
nelioticnih pogresaka
dva pri stupa:Otkrivanje i sirenje umijeca.
Pogreske suobuhvaca
zbog nedostatka
neki su radnici dosljedno
Olkilvanje i uklanjanje
tehnike
(sposobnost,
know-how,
1.
Smanjenje
opsega
o ljudskoj
pozornosti.
Pomagala
koja se ovdje koriste sva
skloni
pogreskama,
dok suovisnosti
skrivenog neznanja
itd.). Nedostatak tehnika moze
drugisudosljedno
takve dobri
vrste da sprijcce
nastajanje
pogreske:
projekti
sigurni
od manjkavosti,
imal oblik skrivenog neznanja
vrednovanje procesa, odbrojavanja,
suvisne
verifikaeije,
precice, medublokade, sigTehnika se moze
sastojati
od
poznate
ili skrivenog
nali za uzbunu, automatizaei
ja, spretnosti
roboti. Veliko
smanjenje pogresaka moze proizaci iz
znanja, u prepoznavanju stavki.
koristenja bar koda koji pomaze
Postoji nekoliko potencijalnih
NekiOlaksavanja
su radnici dosljedno
Rjesenje slijedi
uzrok:
2.
za ljude da se
zadrzi pozornost. Primjeri popravljanja
su reorganizaeija
uzroka:
skloni pogreskama kroz
Povecanje motivaeije
rada
kako nedostataka.
bi se smanjio zamor
rotiranje posla,
te koristenje
Svjestani monotonija,
propust zbog suidadnosti
siroko
podrucje
Premjestaj
radnika pojacala za
s normama
Prirodena
osjetila, obrazaca, zastitnih
maski i prekrivaca.
Dopuna poducavanja
nesposobnost za izvrsenje te
zadace Nedostatak poducavanja
TEHNICKE POGRESKE. Ove
pogreske
nastaju,
Pogreske
koje moze
voditi jer radniku nedostaje neka bitna tehnika,
vjestina,
ili
znanje
potrebno
da
se
sprijeci
pogreska. UZadovoljavanje
ustanovljavanju
dijagnoza
menedzment.
Kod izvjesnih nedostataka svi
kiiterija
za radnici
pogreske
zbog
tehnike, pomaze razumijevanje njihovih obiljezja.
To
su:
su
skloni
pogreskama.
za samokontrolu

70 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVALITETE

POBOLJSAVANJE KVAUTETEI SMANJENJE TROSKOVA 71

TABLICA 3.10
Nenamjerna.
Radnik lie zeli ciniti pogreske.
Matricna
aualiza
Poselma.
Telmicke pogreske su jedinstvene za odredene vrste nedostataka one vrste
za koje je bitna tehnika koja nedostaje.
Dosljedna, Radnici kojima dosljedno nedostaje bitna tehnika dine vise pogresaka od
radnika koji posjeduju tehniku. Ta je dosljednost odmah uodljiva iz podataka o
pogreskama radnika.
Neizbjezna. Losiji se radnici liisu u stanju usporediti s ispunjavaiijem funkeije bo- Ijih
radnika, jer lie znaju Sto ciniti drukcijc.
Otkrice postojanja tchnickih pogresaka koristi se kod dijagnostickih pomagala za
pogreske radnika, kako je to ovdje prikazano u sklapanju lovadke puske.
Slucaj sklapanja puske. Puske su sastavljala 22 vjesta zanatska radnika, od kojih je svaki
sastavio cijelu pusku od komadica i dijelova. Nakon ispitivanja sigurnosti oko 10 posto
pusaka nije se moglo otvoriti da bi se izbacila potrosena patrona pogreska poznata kao
cvrsto otvaranje nakon puenja". Zbog takvili nedostataka bilo je potrebno rastaviti
pusku, a onda ponovno sastaviti, a to je zahtijevato 2 sata po pusci s nedostat- kom, sto je
znacajan gubitak.
Nakon agonijc besplodnih rasprava postalo je jasno da je element koji nedostaje bio
prava informaeija. Podaci vec u arhmi, po sastavljacu i vremenu bili su skupljeni i
razmjesteni u matrici (Tablica 3.10). Neke su korisne informaeije postale ocite:
Rang radnika na
sastavljanju

Stud.

Pros.

Sijec
.

Velj.

Ozn
j,

Trav
.

Ukupno

1. Postojalo je siroko variranje izmec7u odjela u odnosu nedostataka, od mjeseca do

od niskih
1,8 0posto ii sijecnju,
22,6 5posto u
4
I
1mjeseca, koje se kretalo
0
0pa do visokih
0
veljaci.
Posto
je
izgledalo
da
su
svi
radnici
uvrijedeni,
ovo
odstupanje
mora
i
5
9 da je
2
2
0
1
0
imalo
svoj
uzrok
izvan
odjela.
(Naknadna
analiza
je
to
potvrdila.)
3
3
3
3
1
0
0
10
2. Omjer pet najboljih ispunjavanja fiuikcije prema pet najgorih pokazao je izvanredmi
4
4
1
0 najgorih
2 ispunjavanja
2
10
dosljednost. U svakom
od 6 1mjeseci, pet
funkeije dodaje
se
5
14
0
1
0
10
2
1
odnosu pogreske koja je u najmanju ruku deset puta toliko velika kao zbroj
od pet
6najboljih ispunjavanja
2 funkeije.
1 Mora da
0 postoji2razlog za
2 talco 15
22
dosljednu razliku,
i
17 on se moze pronaci18proucavanjem
3
98 pojedini
8
metoda
rada 37
i tehnika9 kojima 23
se koriste
18 radnici.
16
17
36
0
22
11 10
2
19
27
13
4
62
4
14
124
5
61
29
125
6 e me tod
S 20
pr e tn o s t. Prou c a vanj
a rada 2poka za 1 o j e d 22
a su b o Ij i i zvrs i t e lj i ko
39
45
14
130
21
10
2
20
r i s t i 1 i tu rp ij u da skrate jednu od dimenzija na jednom kompleksnom sastavnom
26
17
4
75
31
35
22 slabiji izvrsi- telji liisu skratili taj sastavni dio. To turpijanje je cinilo188
dijelu;
spretnost
Ukupno
malu razliku u metodi
je odgovorna
za
razliku u241
rezultatima.
(Dok
23 koja 146
34
496veliku 239
139
4
0
dijagnoza
nije
ucinjena,
bolji
sastavljaci
nisu
uvidjeli
da
je
turpijanje
uveliko
smanjilo
% nedostataka
10.
10.5
1 6.6
1.8
22.
11.
pojavu nedostataka).
9
0.
6
0
5 najboljih
5
6 fiuikcije
0 radnika
20moze slijediti
8 neke48bolje spretObicno se razlika u9ispunjavanju
do
nosti koju koriste uspjesniji izvrsitelji sto unapreduje proizvod, U sluSaju sastavljaca

5 najgorih
Omjer

11
413

62

10

12
CO

265
13

113
23

103
13

669
14

72

PLAN IRAN .IB [ ANALIZA KVALITETE

Ustanovite dosljedno najboljc i dosljedno najgore izvrsiteljc.

4. Proucite metode rada koje koriste najbolji i najgori izvrsitelji da biste ustanovili njihove razlike u tehnici.
5. Proucite daije te razlike kako biste otkiili korisnu spretnost koja daje bolje rezultate, ili
negativnu spretnost koja ostecuje proizvod.
6. Dovedite svakoga 11a razinu najboljeg kroz odgovarajuce popravno djelovanje, kao
sto su:
a) Poducavanja slabih izvrsitelja u koristenju spretnosti ili izbjegavanju ostecenja.
b) Promjena tehnologije tako da je u proces ngradena spretnost.
(c) Ucinite proces otpornim na pogreske na nacin koji zahtijeva koristenje spretnosti,
ili koji zabranjuje tehnikn koja ostecnje proizvod.
SVJESNE POGRESKE. Dijagnoza da se pogreske ustanove kao svjesne, potpomog- nuta
je razumijevanjem njihovih obiljezja. To su:
Svjesna. U vrijeme kad cini pogresku radnik je nje svjestan,
Namjerna. Pogreska je rezultat holimicne namjere radnika.
Ustrajna. Radnik koji cini pogresku obicno je namjerava daije ciniti.
Dokaz svjesnih pogresaka prema vani isto tako je jedinstven. Dok nehoticnc pogreske
pokazuju slucajnost, svjesne pogreske pokazuju dosljednost, tj. neki radnici dosljedno
cine vise pogresaka od drugih. Medulim, dok su telinicke pogreske tipicno ogra- nicene na
one vrste nedostataka koji zahtijevaju neku posebnu spretnost, svjesne pogreske teze
obulivatiti jedan sir! spektar tipova nedostataka. Poznavanje till vrsta je od pomoci u
dijagnosticiranju pogresaka kao svjesnih.

pusaka spretnost se sastojala u turpijanju sastavnog dijela. U nelcim slucajevima, ineduSvjesne

pogreske
koje pokrece
Mnoge
svjesne
pokrecc
tim, razlika
u ispunjavanju
ftmkcijemenedzment.
radnika je zbog
nesvjesne
stele pogreske
koju su slabiji
izmenedzment.
Najobicniji
primjeri
proizlaze
iz
mnogobrojnili
normi
koje
svi
direktori
vrsitelji cinili na proizvodu.
moraju
zadovoljiti
troskovi,
isponike i proizvodnost,
i kvaliteta. Radi
promjena
na
Postoji
korisnopravilo
za predvidanje
je li razlika kao
u ispunjavanju
funkcije
radnika
trzistu, voditelji nastavljaju mijenjati svoje prioritetc; na primjer, na trzistu ce jednog
zbog korisne spretnosti ili negativne spretnosti. Koji su u manjini? Ako su bolji izprodavaca planovi isporuke prevladali nad nekim normama za kvalilelu. Pritisci na divrsitelji u manjini, razlika je vjerojatno radi korisne spretnosti. Ako su slabiji izvrsitelji u
rektore tada se prenose na radnu snagu i mogu rezultirati svjesnim lasenjem jedne norme
manjini, razlika je u ispunjavanju fimkeije vjerojatno radi negativne spretnosti.
radi zadovoljavanja druge.
Sazetak tehnickih pogresaka. Tijek dogadaja da se ustanove, analiziraju i isprave tehnicke pogreske
je: koje pokrecu radnici. Neke su svjesne pogreske od radnika. Radnici
Svjesne
pogreSke
mogu
realne ili zamisljene
prigovore stvorite
protiv sefa
ili tvrtke.
Oni koji
se osvecuju
takosve
da
1.
Za imati
vrste nedostataka
koje se proucavaju
i skupite
podatke
mogu otlaiti
ne udovoljavaju
normama.
Nekolicina
postaju
bunlovnici
protiv
cijelog
drustvenog
znacajne razlike od radnika do radnika.
sustava
i koristepodatke
sabotazenadaosnovi
pokazu
ljutnju.
Neki od obuhvacenih
jera tako su
2.
Analizirajte
odsvoju
vremena
do vremena
da biste otkriliprimje li prisutna
ocitodosljednost.
protudrustveni da nitko, pa ni radnici s kojima rade, niti sindikat, nece braniti takvo
djelovanje.

POBOLJSAVANJE KVALITETE I SMANJENJE TROSKOVA 73

Nelce svjesne pogrske izgledaju kao da ih pokrecu radnici, ali one vuku podrijetlo iz
nedovoljnog komuniciranja s menedzmentom. Na primjer, tri serije proizvoda nisu u
skladu s kvalitetom znacajke X. U svakom slucaju, kontrolor zadrzava seriju, odbor za
reviziju materijala zakljucuje da je serija prikladna za upotrebu i dopustaju isporuku.
Medutim, ni proizvodnom radniku, nili inspektoru nije receno zasto. Ne znajuci raziog, ti
radnici mogu zakljliciti da je znacajka X nevazna. To stvara mogucnost za neovla- steno
djelovanje.
Popravci svjesnih p ogres aka, Opcenito, popravci koji su ovdje navedeni naglasavajn
sigurne promjene u ponasanju bez ulaganja posebnih napora da se osigura promjena u
drzanju. Pristup je usmjeren prije na osobe nego na sustavvoditeljske ili tehnoio- ske
aspekte posla, Moguca popravljanja su sljedeca:
Objasnjavanje utjecaja pogreske na unutarnje i vanjske kupce.
Uslanovljavanje pojedinacne odgovornosti.
Omogucavanje ravnoteze izmedu proizvodnosti i kvalitete
Provodenje periodicnih pregleda.
Omogucavanje podsjelnika za radnike o odredcnim nedostacima.
Poboljsanje sporazumijevanja izmedu menedzmenta i radnika o pitanjima kvalitete.
Razvijanje konkurentnosti i poticajnosti.
0
Otpornost operacije na pogreske.
0
Preraspodjela posla.
Radi tocne obrade ovili popravljanja pogledajte QCH4, str. 22.60-22.61.
Sljedece, razmatramo razvoj popravljanja opcenito za probleme kojc moze voditi
menedzment kao i probleme koje mogu voditi radnici.

.11

OMOGUCITE POPRAVLJANJE I
DOKAZITE NJEGOVU DJELATNOST

Slijedeci dijagnozu za otkrivanjeuzroka, sljedeci koraku procesu tocke izjednacenja je

odabiranjc popravljanja.

Izbor alternativa
Dijagnosticki put moze dovesti do sirokc raznolikosti dominantnih uzroka simptoma:
propusti u projektiranju, neprimjerenost u procesu, itd. Popravljanje odgovara nalazima
dijagnoze. Bitni je kriterij optimiziranje troskova tvrtke i troskova kupca.
ICod kvantificiranja troskova tvrtke treba izracunati utjecaj troskova za svaku alternativu na temelju cijele tvrtke. U te troskove treba ukljuciti utjecaj troskova za losu

74 PLANIRANJE ! ANALIZA KVAUTETE

kvalitetu, koristenje materijala, koristenje opreme, potrosnja energije itd. Za iziadu ove
procjene, prije bilo kojcg dmgog odjela najprikladnija je projektna skupina.
Slicno tome, treba vrednovati utjecaj na troskove i dobrobit kupca za svaku alternativu popravljanja. Od posebnog znacenjaje popravljanje koje rezultira savrsenstvom, tj.
uzrokuje trosak, a ne stvara vrijednosti.
Rijetki ali kriticni ncdostaci
Neki se nedostaci ili pogreske javljaju uz malu ucestalost, ali imaju ozbiljnu posljedicu
kad se pojave. Ovi rijetki ali kriticni ncdostaci zahtijevajii posebne pristnpe koji ukIjucuju povecanje projektnih granica (npr. projektiranjc za vise razine napora od ocekivanili), povecanu strogost uvjeta za ispitivanje, znatno nizu varijabilnost nego sto to
dopustaju specifikacije, automatiziranu 100 postotnu kontrolu, te obilnu 100 postotnu
kontrolu, Radi tocne obrade poglcdajte QCH4, str. 22.63.

Dokazivanje djelatnosti popravljanja

Prije nego se popravljanje konacno prihvati, ono se mora pokazati djclatnim. Obulivacene su dvijc etape:
1. Preliminarno vrednovanje popravljanja pod nvjetima koji simuliraju stvarnost. Takvo
vrednovanje moze upotrebljavati papirnato predvidanje pouzdanosti, krat- kotrajni
pokus u pilot-postrojenju, ili ispitivanje prototipnog pogona. Ali ta prelimi- narna
vrednovanja imaju pretpostavke koje nikada nisu potpuno zadovoljene, npr.
prelpostavlja se da ce prototipni pogon raditi pod tipicnim proizvodnim uvjetima, a
stvarno se radi u radionici za modele.
2. Konacno vrednovanje u stvarnim uvjetima. Nema zamjene za ispitivanje popravljanja
u tvornickim uvjetima. Ako je popravljanje promjena projekta na jednom sastav- nom
dijelu, konacno vrednovanje mora biti ispitivanje preprojektiranog sastavnog dijela
koji radi u sklopu cijelog sustava pod tvornickim uvjetima; ako je popravljanje
promjena u postupku izradivanja, novi se postupak mora iskusati pod tipicnim (ne
idealnim) tvornickim uvjetima; ako je popravljanje promjena u postupku odrzavanja, djelatnost se mora demonstrirati u tvornickom olmizju uza sudjelovanje osoblja s uzornom stincnoscu.

Konacno, nakon sto se popravljanje pokazalo djelatnim, osfaje izdavanje priopce- nja.
Popravljanje na jednom projektu moze se primijeniti na slicnom problemu bilo gdje u
nekoj orga ni zacij i. Zbog toga j e korisno informirat i o popravljanju: (1) druge koj i
mogu biti suoceni sa slicnim problemima, i (2) onima koji su odgovorni za planiranje
buducih proizvoda i procesa. U jednom pristupu, popravljanje se unosi u bazu podataka
koja se lako moze ispitati pomocu kljucnih rijeci.

POBOLJSAVANJE

3.12

K VALITETE1 SMANJENJE TRO&KOVA 75

ISPITAJTE PROBLEM OPIRANJA PROMJENT

Razne prigovore popravljanju mogu izreci razlicile strane, npr. taktikom odlaganja ili ako
voditelji, radua snaga ili sindikat iztavno odbiju popravljanje. Opiranje promjeni
uobicajeni je naziv. Promjena se sasloji od dva dijela: (1) tehnoloske promjene i (2)
drustvene posijedice tehnoloske promjene.
Ljudi cesto izricu prigovore telmoloskoj promjeui, premda je sivarni razlog za njiliove prigovore drustvena posljedica. Tako, oni koji prcdlazu promjenu mogu biti zavedeni spomenutim prigovorima. Na primjer, jedan je industrijski inzenjer predlozio promjenu metode rada koja je obulivacala preseljenje iz skladista gotovih dijelova jednog
specificnog stroja u centralno skladiste. Inzenjer je bio zbunjen olporom radnika na novu
metodu. Izgledalo je da metoda koristi svima, ali je radnik prigovarao da to nece ici u.
Nadzornik je ispravno uocio pravi razlog za opiranjc proizvodnost radnika bila je
izvanredna i mnogi bi ljudi zastali kod njegova stroja da se dive i da mu podtjele
kompliment. Tko bi odustao od tog zadovoljstva? Da nave demo drugi primjer. Neki se
projektni inzenjeri opiru upotrebi projektiranja potpomognutog racunalom (CAD),
izjavljujuci da tehnologija nije tako djelatna kao analiza projckta koju obavlja ljudsko
bice. Stvarni razlog, za neke starije projektante, moze biti bojazan od teskoca adaptiranja 11a CAD. Da bismo postigli promjenu, moramo:
e

Biti svjesni da se bavimo modelom ljuskili navika, vjerovanjima i tradicijama

(kulturom) koje se mogu razlikovati od nasih osobnili.
Otkiiti upravo ono sto ce biti drustvene posijedice prcdlozenih telmoloskih promjena.
Na tcmelju iskustava mogu se ustanoviti neka pravila za uvodenje promjene.

Pravila za uvodenje promjene

Medu tim pravilima vazno je:
6
Omogucite sudjelovcmje, Ovo je jedinstveno, najvaznije pravilo za uvodenje promjene.
Uciniti to djelotvorno znaci da oni koji ce vjerojatno biti pogodeni prom- jenom,
trebaju biti clanovi projektne slaipine radi sudjelovanja u dijagnozi i popravljanju.
Nesudjelovanje dovodi do ljutnje koja moze prerasti u veliki otpor.
Ustanovite potrebu za promjenom. Bolje je to uciniti na ijacin koji je vazan za ljude
koji su obuhvaceni, nego na temelju logicnosti promjene.
Omogucite dovoljno vremena. Koliko dugo treba clanovima jedne kultume razine da
prihvate promjenu? Moraju imati dovoljno vremena za vrednovanje utjecaja

76 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

promjene i da se prilagode zagovornicima promjene. Omogucavanje dovoljno vremena poprima razlicite oblike:
(a) Pocinjanje s malim. Provo denje malog pokusa prije nego se ide svim si lama
smanjuje rizike za zagovornike i clanove kulturnc razinc.
(b) Izhjegavanje iznenadenja. Najveca je korist od kuiturnog modela njegova predvidivost. Iznenadenje je sok za tu predvidivost i remeti mir.
(c) Izbor prove godine. Postoje pogodne i nepogodne godine, cak desctljeca, za
promjenu.
Cuvcmje prijedloga odpreopterecenosti. Izbjegavajte prelrpavanje ponuda nebii- nim
pitanjima koja nisu usko povezana s postizanjem rezultata. Postoji rizik da ce
rasprava skrcnuti s glavnog predmeta i prijeci na nebilna pitanja.
Rads priznatim vodstvom kidturne razine. KiiUuru se najbolje prepoznaje po nje- zinu
clanstvn. Ono ima svoje vlastito vodstvo i ono je cesto neformaIno. Uvjera- vanje je
vodstva znacajan korak n prihvacaiiju promjene.
DostojansNeno postupanje s Ijudima. Klasican su primjer za to radnici koji rade 11a
sklapaiiju releja u Hawthorne experiments'*. Njiliova je proizvodnost rasla pod
dobrim kao i losim osvjetijcnjem, jer sc s njima u laboratoriju postnpalo s
postovanjem.
Promjena polozaja. Postavite pitanje: Kakav bi ja polozaj zauzeo da sam clan kulturne razine? Cak je korisno uziviti se u ulogu radi poticanja raznmijevanja poloza ja
druge osobe.

Neposvedno bavijenje opiranjem. Postoji mnogo nacina za neposredno bavljenje

opiranjem 11a promjenu:

a) Ispitivanje jcdnog programa uvjeravanja.

b) Ponuda quid pro quo - necega za nesto.

c) Promjena prijedloga zbog zadovoljavanja specificnili prigovora.

d) Mijenjanje druStvene klime 11a nacine koji ce uciniti promjenu prihvatljivom

(e) Zaboravite na to; ima slucajeva u kojima je ispravno rjesenje izostavljanje
prijedloga.

Bavljenje opiranjem na promjenu uvijek ce biti umjetnost. Postoje, medutim, neld

pristupi koji omogucuju metodican nacin (1) razumijevanje utjecaja promjene, i (2)
rjesavanje razlika medu ukljucenim partnerima. Jedan je od pristupa razumijevanju utjecaja prepoznavanje sila koje zadrzavaju i si la koje tjeraju na promjene (analiza podrueja sila). Drugi pristup rjesavanju razlike usredotocuje se na to da strankc jasno
iznose svoja stajalista kako bi se ustanovila tocna podrueja nesporazuma (pogledajte
QCH4, str. 22.39 i 22.68).

POBOLJSAVANJE KVALITETE E SMANJENJE TROSKOVA

3.13

77

UVEDITE KONTROLU DA BISTE ZADRZALI STECENO

Zadnji je korak u prijelomnoj sekvenciji zadrzavanje stecenog tako da ce se koristi od

tocke izjednacenja neprestano nastavljati. Bitna su tri koraka:
1. Omogucavanje takvog process za radnu snagu koji ce biti sposoban da zadrzi stece- no
u radnim uvjetima. Ponekad to ukljucuje minimalnu promjenu; dmgi put pro- cesna
promjena moze biti slozena.
Do granice koja je ekonomicna, procesne se promjene trebaju projeklirati tako da
bndu nepowatne. Na primjer, promjena s rucnog ulaganja dijetova za tiskane ploc- ice
na automatsko ulaganje pomocu programskih vrpci ilustrira jeduo nepovratno
popravljanje. Kod valovitog lcmljenja popravljanje koje zahtijeva razlicitu spedficnu tezinu za talinu moze biti nepovratno radi zagadenja, Hi dmgi faktori mogu
uzrokovati specificnu tezinu taiine koja je prije biia neprihvatljiva.
2. Uvodenje radnih postupaka i poducavanja radne snage da koriste nove postupke i
udovolje normama. U provodenju tog poducavanja od pomoci je koristenje informacija prikupljenih tijekom dijagnoze, kako bi se pomoglo u objasnjavanju razloga za
promjenu.
3. Omogucavanje sustavnog nacina za zadrzavanje stecenog proces kontrole. IControla tijekom operacija obavlja se pomocu povratne veze mjerenjem stvarnog ispunjavanja funkcije, usporedivanjem s normom ispunjavanja flmkcije i djelovanjem
na razliku. Razrada koncepcije kontrole objasnjava se u Poglavlju 5. Kontrola kvalitete; Poglavlju 17., Statisticka kontrola procesa objasnjava skup telmika statisticke kontrole process koje su korisne u otkrivanju uvjeta sto su izvan uvjeta kontrole.
Poglavlje 16 opisuje preglede procesa kao nacine verificiranja prisutnosti zah- tjevnih
procesnih uvjeta i drugih koraka za popravljanje.
SAZETAK
Proces za poboljsavanje kvalitete ljesava trajne probleme kvalitete.
Pristup projekt po projekt koristi niz koraka za rjesavanjc trajnili problema kva 1 itete.
Dokazivanje potrebe pomazc u uvjeravanju menedzmenta da pitanje kvalitete zahtijeva
novi pristup.
Identificiranje projekala sastoji se od predlaganja, izdvajanja i odabira projekata.
Organiziranje projektnih skupina<l podrazumijeva stvaranje skupina u kojima su ljudi iz
nekoliko odjela.
Vcrifikacija potrebe i misije projekata potvrduje vaznost i opseg projekta.
Dijagnosticiranje uzroka kvantificira simptome, formulira i ispituje spoznaje dok se lie
odrede uzroci problema.
Omogucavanje popravljanja i dokazivanje njegove djelatnosti" pruza potrebno djelovanje za uklanjanje uzroka.

POBOLJSAVANJE KVALITETE1 SMANJENJE TROSKOVA 79

78 PLANJRANJE I ANALIZA KVAUTETE

(.b) Izracunajte kumulativne ucestalosti za tablicu pod (a).

Bavljenje
opiranjem
na promjene
usrcdotocuje
na prepreke
izvrsenje
(c) Izracunajte
postotak
kumulativnili
ucestalosti.se
Napravile
Paretoza
dijagram
ucrtavajuci
popravljanja.
postolak kumulativne ucestalosti u odnosu na uzroke.
(d) Komentirajte
mudrost"
einjenici,
Uvodenje
kontrole
kako binasuprol
sc zadrzalo
stcceno" osigurava da ce se koristi od pro- jekla
3.3.U
ustanovljavanju
uzroka
od
pomoci
je
pitanje zasto ne jednom, vec nekoliko puta. Imai
liastaviti u buducnosti.
(1986,) iznosi sljedeci primjer o zastoju stroja u tvrtki Taiichi Ohno:
Pitanje 1:
Zastoje stroj stao?
Odgovor 7:
Zato sto je pregorio osigurac zbog preopterecenja.

ZADACI

3.1, Sehvitchka
10 vrsta
pogresaka koristeci dvije mjere-uces- talost i
Pitanje 2: (1980.) predstavlja podatke
Zasto jeonastalo
preopterecenje?
troskove.
Odgovor 2:
Zato sto je podmazivanje lezaja bilo nedovoljno.
Vrste p ogres ke

Ucestalost

TroSak {S,bilo nedovoljno?

Zastoje podmazivanje
Zato sto crpkaDM)
za podmazivanje nije ispravno radila.

Pitanje 3:
Odgovor 3:

Pitanje 4:

960

20,000

Zasto crpka za podmazivanje nije ispravno radila?

B
870
28,460
Odgovor 4\
Zato sto je osovina erpke bila islrosena.
C
420
375,000
Zastoje bila istrosena?
D Pitanje 3:
210
42,000
Zato sto je uslo
blato.
E Odgovor 5:
180
124,300
l<
Koja
je
korist
od
stalnog
ponavljanja
pitanja
F
180
9,000zasto? Mozete 0 navesti slican primjer iz
vaseg vlastitog iskustva?
G
60
77,800
3.4.Nacrtajte
Ishikawa60dijagram zajedno od sljedeceg;
() razinu kvalitete jedne speeificne aktivnosti
H
12,125
na
sveueilistu,
band
ili
radionici
za
pojrravak
automobila;
(b) razinu kvalitete jedne vazne
I
30
9,000
znacajke nekog proizvoda u nekom lokalnom postrojenju. Temeljite dijagram na raspravama s
J
30
9,125

obuhvacenom organ izacijom.

3.5.Sljedeci podaci sazimaju ukupan broj nedostataka za svakog radnika u jednoj tvrlki tije- kom
zadnjili
mjeseci:da prva dva slupca predstavljaju Pareto analizu koja se temelji na uceslalosti
Moze sesest
primijetiti
pojavljivanja. lzradite dnigu Pareto tablicu koja se temelji na trosku. Komen- tirajte rangiranje
Ucestalost
pogresaka upotrebljavajuci ucestalost u odno.su na rangiranje temeljeno na trosku.
3.2. Neplanirana
Promjene
cilindra su zaustavljanja
21 reaktora trajan problem. Nakon mnogo rasprava jednoglas- nost
nazvana
mudrost
utvrdila
Ljudska pogreska
16je promjene cilindra i Ijudsku pogresku kao pri- marne uzroke.
Uveden
je
dijagnosticki
pristup
na temelju cinjenica. Evo podalaka o uzro- cima prethodnih
Sustav vruce taline
65
zaustavljanja:
Suslav pokretafia
25
Neispravan rad mcdublokadc
Ostalo
Radnik

Broj nedostataka

19
23
169
Radnik

Bioj nedostataka
9
130

A
B
C

46
22
64

D
E
F

5
65
79

If
1
.1
K
L
M

10
125
39
26
94

(a) Pretvorite gornje podatke u Pareto tablicu koja ima tri stupca: uzrok, ucestalost i pos- totak

ukupne ucestalosti.

80 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

3.7. Tvrtka koja izraduje male kucanske aparate imala je veliku kolicinu skarta i doiade tije- kom
nekoliko godina. Ukupni troskovi skart i doiade bili su nedavno procijenjeni na go- disnjoj
osnovi. Brojka je sokirala visi menedzment. Rasp rave koje je vodila upravljacka skupina
rezultirale su dokazima. Konacno je visi menedzment predlozio da svi odjeli smanje troskove
skarta i dorade za 20 posto u sljedecoj godini. Komentirajte ovaj prijedlog.
3.8. Jedna mala tvrtka za proizvodnju celika ima trajan problem sa skartom i doradom u radi- onici
za proizvodnju zice. Obuhvaceni troskovi su dosegli razinu gdje su postali glavnl cimbenik u
zaradama odjela, Sve razine osoblja u radionici za proizvodnju zice svjesne su problema i
postoji dogovor o nekoliko vitalnih proizvodnih linija koje su odgovorne za vecinu problema,
Medutim, nije postignuto smanjenje troskova za skart i doradu. Sto vi predlazete kao sljedeci
korak?
3.9. Lijecnici obavljaju preglede od simptoma do uzroka, te od uzroka do poboljsanja zdrav- stvenih
problema Ijudi, Usporedite to s poslom dijagnosticiranja problema kvalitete fizi- ckili
proizvoda, Ako je moguce, razgovarajte s jednim lijecnikom da cujete dijagnosticki pristup koji
se koristi u medicini.
3.10. Iz vaseg iskustva, sjetite se trajnog problema povezanog s kvalitetom po kojemu je
organizacija djelovala. Iznesite prigovor na pristup postupanja spoznaja problemom upotrebom ili neupotrebom koraka prijelomne sekvencije (redoslijeda aktivnosti za proboj na visu
razinu kvalitete).
3.11. Odaberite jedan trajan problem vezan uz kvalitetu u vasoj organizaciji.
( a ) Napisite kratak izvjestaj o problemu,
( b ) Napisite misiju skupini za poboljsanje kvalitete.

(e) Koji se podaci mogu prikupiti pruzajuci dokaz o potrebi rjesavanja problema?
{d) Koji bi odjeli trebali biti zastupljeni u skupini?
(e) Navedite jedan ili nekoliko simptoma problema.
(/) Navedite najmanje tri spoznaje o uzroku (cima).
( g ) Odaberite jednu spoznaju. Koji su podaci ili druga informacija potrebni za ispiti- vanje
spoznaje?
(/?) Pretpostavite da podaci pokazuju kako je vasa odabrana spoznaja pravi uzrok. Navedite
popravljanje kako biste uklonili uzrok.
(0 S kojim cete se oblicima otpora na predlozeno popravljanje vjerojatno sukobiti i kako cete se
nositi s tim opiranjem promjeni?
(J) Koje se metode trebaju uvesti da bi se zadrzalo steceno?

Proueavanje troska kvalitete navodi da je trosak tih nedostataka prevelik, Ima nmogo ras- prava o
vrsti programa za poboljsanje kvalitete. Analiza navodi da je oprema za proiz- vodnju
zadovoljavajuca, specifikacije su jasne, a radnicima se daju periodicke obavijesti o njihovim
LITERATURA
dostignucima u postizanju kvalitete. Sto vi predlazete kao sljedeci korak?
3.6.Inzenjer
zaposlen
u jednoj
organizaciji
dva je puta
predlagao
da se
odjel
ov~ lasti
Bergstrom,
Sigvard
(1985). Quality
byistrazivackoj
Problem-Solving
Groups, Proceedings
EOQC
Conference,
sv.2,
sir. 327-333
itd.za
Berry, Thomas
H. (1988).
Inlroducing
Total Quality
Management
in apreprojektiranje
Financial Services jednog
Organization,
Impro 88,
juranda
upravljanje
istraznim
projektom.
Projekt
obuhvaca
sas- tavnog
dijela
Institute,
Wilton, Connectucut,
8C13-8C22.
bi seInc.
smanjila
ucestalost str.
propusta.
Inzenjer je pretjerano tocno deilnirao istrazni pristup, a
Betker, Harry
A. (1983).
Program:
Reducing
Solder Defects
on Printednije
Circuit
Board projekt zbog
veriflcirao
ga Quality
je kao Improvement
valjanog jedan
vanjski
strucnjak.
Meuedzment
odobrio
Assemblies,
./wm*
Report
Number
Two,
Juran
Institute,
Inc.,
Wilton,
Connecticut,
str.
53-58.
toga sto su se drugi projekti cinili vaznijima. ICoje sljedece djelovanje treba inzenjer
razmotriti?

POBOLJS A VANJE KVALITHTE I SMANJENJE TROSKOVA

81

Engle, David i David Ball (1986). Improving Customer Service for Special Orders, Juran Report Number Six, Juran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 106-110.
Fortune (1985), The Renaissance of American Quality, 14. listopada
Greenidge, R, iM, C. (1953). The Case of Reliability versus Defective Components, et af., Electronic Applications
Reliability!Review, hr. I, str. 12.
Hammer, Michael (1990). Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate", Harvard Business Review,
srpanj/kolovaz, str, 104-112.
Hartman, Bob (1983). Implementing Quality Improvement, Juran Report Number Two, str. 124-131.
Imai, Masaaki (1986). Kaizen, Random House Business Division, New York, sir. 50.
Marquez, Manuel (1985). Quality Improvement at Challenger Caribbean Corporation, Juran Report Number Four,
str. 52-56.
Ott, E. R, i. G. Schilling (1990). Process Quality! Control, 2, izd., McGraw-Hill, Inc., New York
Parvey, Dale E. (1990). The The Juran Improvement Methodology Applied to Information Security Systems, lmpro 90,
Juran Institute Inc,, Wilton, Connecticut, sir. 4B-ldo 4B-17.
Payne, B. J. (1984). Statistical Techniques in the Management of Quality Improvement, International Journal of
Quality and Reliability Management, sv, 1, br. 3, sir. 24-35.
Sclwitchka, R. (1980). The Priority List on Measures for Reducing Quality Related Costs, EOQC Quality, sv. 24, br.
5, str. 3-7.

DODATNA LITERATURA
Poboljsanje kvalitete, opcenito; QCH4, Odjeljak 22, i primjena u Odjeljcima 28-33.
Tofika izjednacenja i kontrole: Juran, J. M. (1964). Managerial Breakthrough, McGraw-Hill, Inc,, New York.
Nadler, Gerald i Shozo Hibino (1990). Breakthrough Thinking, Prima Publishing and Communications, Rocklin,
California.
Analiza podataka i ostale dijagnosticke tehnike:
Tukey, John W. (1977). Exploratoiy Data Analysis, Addison-Wesley Publishing Company; Inc., Reading, Mass,
Mizuno, Shigeru (1988). Management for Quality Improvement, Productivity Press, Cambridge, Mass.

PLAN1RANJE KVALITETE I PRIHOD OD PRODAJE 83

Kako za organizacije koje sljecu zaradu, tako i za one koje ne stjecu zaradu, kvali teta
je sinonim
za omogucavauje zadovoljstva unutarnjili i vanj skill kupaca. Kod vecine
POGLAVLJE
organizacija udovoljavanje se mora promatrati u odnosu na konkurenciju i radi toga ide
daleko izvan dokumenla koji se naziva specifikacija.

4.2 KVALITETA I FINANCIJSKO

ISPUNJAVANJE FUNKCIJE

PLANIRANJE

Razumijcvanju utjecaja kvalitete na prodaju i financijsko ispunjavanje funkcije moze

KVALITETE
I istrazivackih uapora. To se istrazivanje temelji na bazi podapomoci
promatranje nekih
taka poznatoj kao Utjecaj profita na trzisnu strategiju (Profit Impact of Market Strategies
PRIHOD
OD je usmjeren na odrcdivanje kako ldjucne dimenzije strate gy e
(PIMS).
PIMS program
utjecu
na profitabiinost i last. Vise od 450 tvrtki iz siroke tepeze proizvodnih i usluznih
PRODAJE
djelatnosti sudjelovalo je s podacima.
Relativnidovela
ucljel na
Analiza PIMS podataka
je do vaznih trziStu
zakljucaka koji se usredotocujn 11a kvalitetu 11 odnosu na konkurenciju.
Procjena
relativne
ukljucuje upotrebu uspoIspotl 25%
25-59%
60%kvalitete
i vRe
redbi nekoliko osobina (pogledajte odjeljak 2.9 Tolozaj na trzistu). Kljucni je zakljucak
sljedeci:
najvazniji
pojedinacni
Ispod
33% Dugorocno gledano,
7
14
21 cimbenik koji utjece na poslovno
ispunjavanje
funkcije
jest
kvaliteta
u
odnosu
na konkurenciju. Udio na trzistu i
33-66%
13
27
20
profitabiinost
mjere
poslovno
je
ispunjavanje
funkcije.
67% i vise
29
38 Tablica 4.1 temelji se 11a poda20
cima PIMS. Moze se primijctiti, da poslovi koji imaju veci udio na trzistu i bolju kvalitetu, postizu veci dohodak od onih koji posluju s manjim udjeiom 11a trzistu i slabom
kvalitetom. Takoder, prcmda se udio na trzistu i kvaliteta povezuju, svaka od njili ima
snazan poseban utjecaj na profitabiinost. Slika 4.1 pokazuje odnos kvalitete prerna profitabilnosti (prihod od prodaje ili prihod od ulaganja).
Naravno, veca bi profitabiinost mogla biti ili zbog visili cijena, ili nizih troskova. Ali,
analiza PIMS podataka osvjetljava to pitanje s nekoliko strana. Kvaliteta utjece 11a
4.1DOPRINOS KVALITETE PRIHODU
relativnu cijemg ali odvojeno od kvalitete, udio na trzistu ima mali utjecaj na cijenu.
OD PRODAJE
Odnos kvaliteta/cijena prikazan je u Tablici 4.2. Superiornost u kvaliteti odreduje premijsku
cijenu. kvalitele za robu i usluge ustanovljene su dvije komponcnte: obiijezja
Pri
defmiranju
proizvoda i oslobodenost od nepotpunosti (Slika 1.1.). Iako su obje ove komponenle bitne
za ostvarivanje prodaje, opcenilo je komponenta obiijezja proizvoda dominan- tnija. Ovo
poglavlje
raspravlja kako kvabteta uljece na prihod od prodaje, a onda omo- gucuje opci
TABLICA 4.1
Profitabilnoscu
upravljaju
i kvaliteta i potrcbnih
udio 11 a trzistu
(ROI) proizvoda da bi ciljevi prodaje bili
pregled
pristupa
omogucavanja
obiijezja
zadovoljeni. Daljnju razradu daje Poglavlje 11. Shvacanje potreba ku- paca* i Poglavlje
12. Projektiranje za kvalitetir.
Za organizacije koje stvaraju profit utjecaj se kvalitetc na prihod od prodaje pojavljuje na nekoliko nacina:
Povecanje udjela na trzistu
Osiguranjc premij skill cijena
Postizanje ekonomike razmjera kioz povecanje proizvodnje
Postizanje jedinstvenih konkurentnih prednosti koje ucvrscuju privrzenost marki
82

84 PLANIRANJE I ANALiZA K.VALITETE

Relativna kvaliteta

Reativna cijena

Najniza

too

Prikladna
Prosjedna
m
ROS
ROI
Bolja
Najbolja

102
104
106
108

Donjt

20

40

60

80

Gomji

Relativna kvaliteta (percentil)

SLIKA4.1

Relativna kvaliteta pove<iava slope dobiti. (lz Buzzetl i Gate, 1987.)

Peina drugim PIMS podacima, relativna kvaliteta ima malo utjecaja na trosak. Ocitoje
to zato sto su ustede iz nastojanja da se smanji skart i dorada (nedostaci) izrav- nati
povecanim troskovima za svojstva proizvoda koja prodaju proizvod.
4.3 UPRAVLJANJE KVALITETOM I
STRATEGIJA POSLOVANJA
Vaznost kvalitete u odnosu na profitabilnost, kako je to ustanovilo PIMS proudavanje (i
dm go), pojasnjava da razvoj strategije poslovanja mora dati najveci priori tet kvaliteti.
Ljudi na vodecim polozajima to shvacaju. Aliller i Roth ( 1988.) proveli su jednogodisnju anketu izmedu 207 ljudi na vodecim polozajima u proizvodnoj djelatnosti Sjeverne Amerike. Zamoljeni su da navedu relativnu vaznost za jedanaest sposobnosti za
konkurenciju tijekom 1992. g. Rezultati su po rangu prikazani u Tablici 4.3. Kvaliteta je
bila prva. Takoder za svaku grupaciju industryc, kvaliteta se smatraia najkriticnijom
varijablom za uspjeh na trzistu. Kad se sazelo 10 vrhunskih programa djelovanja, tema
TABLICA 4.2
Kvaliteta i cijena

Izvor: Buzzell t Gale (1987).

86 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTRTB

PLANIRANJE KVALITETEI PRIHOD OD PRODAJE 85

Prikupljanje
i analiziranje podataka
TABLICA 4.3
Odredivanje
najboljeg
u klasi
Kljucue koukurentne
sposobnosti
Nakon
toga se
razvijaju
strateski planovi za razvijanje i usvajanje najboljik praksi.
Dosljedna
kvalitela
Pouzdana
dostava
Takve
su
strategije,
naravno,
usmjerene
Proizvodi visokog stupnja ispunjavanja
funkcijei na
Brzezadrzavanje postojecih kupaca i za p rid obivanje
novili.
Ovaj
ce
pristnp
biti
prikazan
kasnije
u ovom poglaviju.
dostave Ponuda niskih cijena
Poipuni
konkurentnog
kao pristup u postizanju vodecih u
Uvodenje
novihproces
proizvoda
/ brza promjetia izravnavanja
dizajna
kvalitcti
raspravlja
se u Poglaviju 6.
Ponuda sirokog
niza proizvoda

OglaSavanje / djelotvomo promicanje

Siroka disti'ibucija
Brza promjenaKVALITETE
opsega
4 UTJECAJ
NA IZGUBLJENU PRODAJU
Usluga nakon prodaje

Ponekad se vaznost kvalitete mozc vidjeti po tome sto je tesko zadrzati postojece ku- pce.
Izvor: Miller i Roth
(1988.)
Proizvodac
B
uredaja za kucanstvo imao je vodeci polozaj za dva od cetiri mode- la
proizvoda (vidjeti Tablicu 4.4). Tijekom 4-godisnjeg razdoblja vodstvo je izgubljeno
premda je tvrtka biia konkurentua po svojstvima proizvoda, cijeni i datumima dostave.
1980.
1981 ucinjenim
19
Medutim, nije biio1979.
koukurentno
u propustima
11a terenu i troskovima za
.razvoj iindustrije.
82
kvalitete
se
snazno
provlacila
kroz
svaku
grupaciju
Takoder
mozete
jamstva.
Predsjednik
je
morao
osobno
voditi
provodenje
strategije
da biprimijetiti
sma- njio
Visoka eijena
A
C
C
C
daSrednja
u Tablici
4.3 nezasamo
jedna
vec
nekoliko
od
11
osobina
preclstavljaju
kvalitetu u
propuste
ieijena
troskove
jamstva.
U
tome
je
uspio.
B
B
C
C
sirem
smisiu
(veliko
Q
u
Poglavlju
1.).
Ponekad
se
gubitak
prodaje
radi
lose
kvalitete
moze
kvantificirati.
Izvrseno
je
uspoNiska eijena
C
C
C
C
redivanje
dvaju
proizvodaca
strojeva
za
pranje
rublja.
Jedna
od
koristenih
mjera
bila
je
Poseban model
B
B
B
C
Konkurentno
izravnavanje
postotak
postojecih
kupaca koji ne bi ponovno kupili istu marku proizvoda. Za proiz- vod
marke
A samojejereferentna
1,1 posto tocka
izjavilo
da gaseneprosuduje
bi ponovno
kupili;ispunjavanje
za proizvodfimkcije.
marke B Sto se
Izravnavanje
kojom
ili mjeri
0,5kvalitete
posto
odbilo da
ga ponovnoidu
kupe.
Losa kvaliteta
bila je prevladavajuci razlog
tide,jemoguca
izravnavanja
od tradicionalnog
do neobicnog:
za
B. Kad se 810,5 posto pretvorilo
u ukupnu postojecu populaciju kupaca
8 proizvod marke
8
8
Specifikacija Zeije kupaca Konkurencija
za proizvod marke B, zakljucilo
se da bi bio potreban dodatni prihod od prodaje od 5
8
Najbolje dolara
u nasojkako
industriji
Najbolje u profit
bilo u izgubljenoj zamjenskoj prodaji. U jed- nom
milijuna
bi se nadoknadio
kojoj
industriji
slucaju gdje se radilo o industrijskom proizvodu izvrsen je pregled mcdu posto- jecim
kupcima koji su kupovali proizvod od jcdnog proizvodaca. Neki su od till kupaca
Za opstanak
na trzistu
tradicionalno
izravnavanje
(specifikacije
proizvoda)
mora
kupovali
drugu marku
proizvoda.
Jedna trecina
till prethodnih
kupaca govorili
su da
je se
dopuniti mjerenjem kvalitete u odnosu na konkurentnost; za vodece u kvaliteti izravnavanje mora biti najbolji. Xerox, na primjer, definira konkurentno izravnanje kao
neprekidan proces mjerenja nasih proizvoda, usluga i prakse u odnosu na nase najostrije konkurente, ili one tvrtke koje su poznate kao vodece. Tako bi izravnanje za neki
fotokopirni
proizvod bio najbolji konkurent u industriji fotokopirnih uredaja; izravnavanje
TABLICA 4.4
za
Xeroxov
sustav otpreme
narudzbi iz skladista moglo bi biti ispunjavanje fimkcije
Pronijena dobavljaca
proizvoda
tvrtke u bilo kojoj industriji, npr. tvrtka koja kupcima prodaje proizvode preko postanske
narudzbenice, Pocetni koraci u izravnanju su:
Od red i vanje znacajki za koje treba izvrsiti izavnanje
Odredivanje organizacija iz kojili ce se prikupljati podaci

Izvor. Gnle i Kiavans (1985.)

PLANIRANJE KVALITETR! PRIHOD OD PRO DA.IE

Tko ce prcporui?iti
dobav!ja(?a,% (GTE)
TABLICA 4.5
Zndovoljstvo i prodaje
Misljenjc kupaca
Izvrsno
Dobro
Zadovoljava
Lose

Veoma voljnn za pouovnu kupnju, %

(AT&T)

96
76
35
3
Potpimo
zadovoljcna
zalba,%

87

92
63
18

0
Reagiiaitje
prihvatljivo, %

Nezadovoljena zalba,
%

Financijska iisluga
73
45
17
22 radi lose kvaiitete
Pokretna
usluga
71
54
prvenstveni razlog za lo biia losa kvalitcta. Ta izgubljena prodaja
Zalba
Zalba
iznosila je 1,3 milijarde dolara
u prihodu od prodaje (i 2000 poslova).
Ovi su primjeri prikazani
lie samo radi naglasavanja vaznosti
kvaiitete,
zadovoljavajuc
11 ez a dovolj
a va j ncgo i radi
erijcsena,
11 c rijcsena,
isticanja kako se djelatnost
rubne
ne odnosu
% kvaiitete moze procijcnili
% 11a gubitak prihoda
od prodaje. Takvo mjerenje moze pomoci da se stratcgija poslovanja usredotoci na
Veliko
kvalitetri
Trajno i stimulira djelovanje
80 11a svim razinama.
40
Dobro

4.5 RAZINA ZADOVOLJSTVA ICAKO BI SE

ZADRZALI POSTOJECI KUPCI
Ponekad prihvatljive razine zadovoljstva kupaca s proizvodom ipak rczultiraju znacajnim gubitkom liovili prodaja. Tablica 4.5 predstavlja dva primjera iz usluzne djelatTABLICA 4.6
Odanost marki proizvoda

Napomena: A, B i C oznaCtijii dobavljafc

88 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

nosti. Moze se primijetiti da cak kad je misljenje kupaca o kvaliteti "dobro, cetvrtina ili
vise postojecih kupaca mozda se nece vratiti.
Druga dimenzija ovog fenomena je razina zadovoijstva kupaca s postupanjem s njihovim zalbama. Tablica 4.6 prikazuje postotak kupaca koji namjeravaju ponovno kupiti
proizvod ili usiugu na temelju razine zadovoijstva rjesavanjem njihovih zalbi. Zalbe koje
su rijesene s manje od potpunog zadovoijstva rezultirat ce znacajnim gubicima prodaje.
Moze se primijetiti da se, cak uz potpuno zadovoljstvo, neki kupci nece vratiti. Vise o tom
pitanju u Poglavlju 20.
4.6 PLANIRANJE KVALITETE PROIZVODA RADI
STVARANJA PRIHODA OD PRODAJE
Polazna je tocka planiranja kvalitete za pojedine proizvode definicija kvalitete prika- zana
u Poglavlju 1. Komponente definicije svojstva proizvoda i oslobodenost od
nepotpunosti mogu se prosiriti u glavna podrucja koja se moraju ljesavati za postizanje zadovoijstva kupca. Tablica 1.1 navodi neke glavne potkategorije dviju komponenata. Mozete primijetiti da ove potkategorije idu daleko izvan specifikacije jednog
proizvoda.
U projektiranju odredenog proizvoda ili usluge, moraju se detaljno ustanoviti, planirati i izvrsiti znacajke koje podupiru potkategorije. Na primjer, Ford je ustanovio 429
znacajki za model automobila Taurus; GTEje identificirao 31 znacajku za usluge telekomunikaeija. Jasno, ulazni podaci od kupca moraju se uzeti u obzir prilikom defini- ranja
odredenih znacajki. Ti ulazni podaci poprimaju oblik ne samo ustanovljavanja znacajki,
vec takoder razjasnjavaju vaznost svake i konacno omogucuju status na pos- tojecem
trzistu u odnosu na konkurentnost. (To je napomenuto u Odjeljku 2.9 Polozaj na trzistu.
Kasnije u Poglavlju 11, Razumijevanje potreba kupaca).
Ovaj naglasak na razumijevanju potreba kupaca kao preduvjetu za zadovoljavanje
ciljeva prodaje upozorava na stvarnost da su skladista puna proizvodima koji udovoljavaju specifikacijama i koji imaju konkurentne cijene, ali ne udovoljavaju potrebama
kupaca, kao ni konkurentnom proizvodu. Primjeri iz cijelog spektra industrija pruzaju
razloge zasto je prodaja izgubljena za konkurentnost (Tablica 4.7). Mozete primijetiti da
neki od navedenih primjera ukljucuju povecano zadovoljstvo za konacnog korisnika (na
primjer, vozac automobila); drugi primjeri ukljucuju povecano zadovoljstvo za
medukorisnika (na primjer laborant za razvijanje fotografskog filma). Posljednjih je godina niza varijabilnost oko ciljne vrijednosti unutar grupe speciflkacijskih granica postala
sve vaznija za kupce koji obavljaju daljnju obradu proizvoda.

.7 SPEICTAR KUPACA
Kako za potrosaca, tako za industrijske proizvode i kako za fizicku robu, tako i usluge,
raznolikost kupaca tvori sirok spektar. Neke se tvrtke odlucuju obratiti jednom dijelu
/zvw:Turp (19S6.)

PLANIRANJE KVAL1TETE I PRIHOD OD PRODAJE 89

Proizvod

TABLICA 4.7

Brusena tkauina
Skrivene potrebe kupaca
Automobil
Stroj za pranje suda
Racunalni program
Vlakna
Ventili autogume
Fotografski film

Skrivena potreba kupca koju je zadovoljila konkurencija

Nizi imutarnji troskovi dijelova za poliranje radi bolje trajnosli tkanine
Manje snage potrebne za zatvaranje vrata, bolji zvuk kad se vrata
zatvaraju
Osjecaj dulje Irajnosti radi masivnijih dijelova koji upotpunjuju stroj
Razumljiv priruCnik za vlasnika
Manji broj kidanja u obradi viakana
Veca proizvodnost kad proizvodafi auloguma koristi ventile it jednoj
operaciji vitlkanizacije

Trgovacka roba

Manje prilagodavanje procesa kod obrade fihna radi mze varijabilnosti

Dostava narudzbi u roku od 24 sata, a ne 48 sati, sto je normirani
zahtjev

Molba za hipoteku
na kucu

Odluka u kracem vremenu nego sto je

potrebno konkurenciji

90 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

TABLICA 4.8
Nnglasci kupcn na kntegorije koje se otluose na kvnlitctu
Naglasak
PoCetna stedljivost

Vrijednost

Najbolje

Obiljezja proizvoda

Oslobodenost od nepotpunosti

Zelja da se ide ispred nekih

svojstava Voli uradi sam
svojstava, a kasnije povedava
izbore Tolerirat ce relativno
kratak vijek trajanja proizvoda

Tolerirat ce neke nedostatke

proizvoda prilikom dostave i
tijekom upotrebe Tolerirat de neke
nedostatke uslnzivanje prije i
nakon kupovine
Odredbe janistva mogu biti vazne

Zefi se nagoditi izmedu kvalitete

i cijene Svojstva moraju biti
opravdana prednostima i cijenom
Zeli mnogo svojstva pogodnosti
Naglasak na luksuzu, estetici i
unidzu marke
Zeli visoku razinu ispunjavanja
funkeije od proizvoda i
sveukupnog osoblja

Zabrinuti zbog troSkova rada i

troskova popravaka
Veoma smeta kad se pojave
nepotpunosti i nepogodnosti
povezane s tim
Zahtijeva potpuno i pravodobno
reagiranje na sve probieme

spektra, dok dmge tvrtke teze za nekoliko vista kupaca. U svrliu planiranja kvaiiteteustanovit cemo tri vrste kupaca:
One koji nagiasavaju pocetnu kupovnu cijenu kao jednaku ili vazniju od kvalitete.
One koji vrednuju allernativne proizvode po pocelnoj cijeni i kvaliteti istodobno.
One koji slavljaju naglasak na dobivanje najboljeg.
Tablica 4.8 povezuje te tri kategorije pretvarajuci ih u zeije za svojstva proizvoda i
osiobodenost od nepotpunosti.
Sve tri kategorije trebaju biti zadovoljene na trzistu. Posebno kod roba stroke potrosnje, neki kupci mijenjaju kategorije tijekom vijeka trajanja, na primjer, neki mladi
parovi s malom djecom u pocetku kupuju sto jeftinijc, a kasnije sto kvalitetnije.

.8 TROSKOVI VIJEKA TRAJANJA

Za jednostavne potrosacke proizvode kao sto su hr ana ili prijevoz, laipovna cijena je
ujedno i trosak koristenja proizvoda. ICako proizvod raste u svojoj slozenosti i kako se
vijck upotrebe produljava, kupovna cijena se takoder mora povecati kako bi se ukijucili
operativni troskovi, troskovi odrzavanja i diugi posebni troskovi. Kod nekih proizvoda,
troskovi nakon prodaje lako mogu premasiti pocetnu kupovnu cijenu.

PLANIKANJE KVALITETE I PRIHODOD PRODA.IB 91

11 proizvodaca jezgre

plasta
TABLICA 4.10
Godisnji
troskovi
kvalitete
za
Ijcvacku
opreimi
Popravei
16,000$
Djelalni gubitak
Izgubljeni prihod
Visak kapaciteta

25,000

Preventivno odrzavanje
Ukupno

8,000

Pocetno ulaganje

12 indukeijskih peci
70,000$
90,000
50,000

$,000
2,500

8,000
20,000

59,500$

238,000$

70,000$

700,000$

Trosak vijeka trajanja moze se defmirati kao ukupan trosak koji snosi korisnik lead
kupuje, upotrebljava i odrzava proizvod tijekom njegova vijeka trajanja. Proucavanja svih
elemenata troska moze dovesti do preprojektiranja proizvoda, sto moze rezultirati
znacajno nizim troskovima vijeka trajanja, mozda u visini troskova malog povecanja
pocetne cijene. To predstavlja povoljnu priliku za marketing da omoguci proizvod koji ce
rezultirati ustedama za potencijalne kupce tijekom vijeka trajanja proizvoda. Ti su kupci
prisiljeni donositi odluke o kupovini us pored ivanjem troskova tijekom vijeka trajanja za
konkurentne proizvode. Ali, pocetna kupovna cijena moze biti visa i ljudi iz
TABLICA 4.9
Troskovi vijeka trajanja: Potrosacki proizvodi

Proizvod
Sobni uredaj za klimatizaeiju
Stroj za pranje suefa
ZamrzivaC
lektrini Stednjak
PUnski stednjak
Hladnjak
TV (crno-bijeli)
TV (u boji)
Perilica rublja

Omjer, troSak vijeka trajanja

u odnosu na pocetnu cijenu
3.3
2.5
4.8
4.4

1.9
3.5
2.5

1.9
3.6

92 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

2. Razlike koje se mogu preivoriti u ustede korisuika. Nelci proizvodi izgledaju slic- no,
ali se razlikuju u radu, odrzavanju, ili drugim troskovima. Ustede goriva kod
automobila primjer su razlike koja je postala konkurentska stavka. IConcepcija
troskova vijeka trajanja (vidjeti gore) formalanje nacin pruzanja dokaza korisniku o
superiornosti kvalitete na jeziku troska.
3. Razlike koje su male all se mogu dokazati. Ponekad mala, ali dokazljiva superior- nos t
moze biti snazna pomoc u prodaji. Proizvodac prolutarnih lezaja dokazao je da su
lezaji bili precizniji od konkurentovih. Konkurentski lezaji bili su potpuno prik- ladni
za upotrebu, pa tako nije bila primjenjiva razlika u cijeni. Ali, cinjenica je vece
preciznosti nag la sen a i rezultirala je vecim udjeiom na trzistu. U slucaju cokolade
prelivene kristalnim Secerom superiornost je bila u tome da na rukama polrosaca
nisu ostajale mrlje cokolade mala kvaliteta , ali upravo ona koja se moze demonstrirati na tclcviziji.
4. Razlike koje seprihvacaju iz povjerenja. Ponekad kupac ne moze Iako dokazati razliku
u kvaliteti, ali jedna demonstracija proizvodaca moze uvjcritt kupca da prih- vati
razliku kao stvarnu. Proizvodac elektricnih aparala za brijanje unajmio je ne- ovisni
marketinga
smatraju
da je mnogo
teze prodati
proizvodsupotencijainim
ciji je prvi
laboratory
za provodenje
ispitivanja.
Potrosaci
se brijati sakupcima
dva konkurentska
priorilel
poeetna
cijena.
prikazujc
omjer
troskova
vijcka
trajanja
prcma
aparata.
Sadrzaj
iz obaTablica
aparata4.9
precizno
je vagan
nakon
brijanja.
Naravno,
sadrzaj
iz
prvobitnoj
potrosacke
proizvode.
aparatacijeni
koji za
je razne
sponzorirala
tvrtka
tezio je vise nego sadrzaj iz konkurent- skog
Dodatna
aparata. predodzba, trosak propusta za korisnika, izracunava trosak za propuste tijekom vijeka trajanja proizvoda koje je imao korisnik, Tablica 4.10 prikazuje jedan prim- jer
godisnjih troskova vczanih uz propuste (Gryna, 1977.)
Postizanje superiornosti
kvalitete
razumijevanjc
biti potreba
kupaca i sto
onda
Koiicepctja
troskova tijekom
vijekazabtijeva
trajanja proizvoda
u osnovi
nema prigovora
se
pretvaranje
till
potreba
u
spccifikaciju
i
rezultirajuci
lizicki
proizvod
ili
uslugu.
Obuhlogicnosti tice, aii je ona postigla mali napredak u provedbi. Prevladavaju dva ra- zloga za
vaceniusvajanje.
se elemcntiPrvo,
raspravljaju
poglavfjima
koja slijede.
potrebno
sporo
tesko je uproeijeniti
buduce
troskoveOvdje,
rada imedutim,
odrzavanja.
Veca je
naglasiti da
trazenje kuUurni
razlika uotpor
kvaliteti
moze nabavc,
biti sredstvo
postizanje jedinstvene
konprepreka,
medulim,
voditelja
ljudi za
iz marketinga
i pro- jektanata
kurentne piednosti
trzistu. iOsnovno
je ljudi
za takvo
promatranje
proizvoda.
Iskustva, na
ponasanja
praksa till
dugo nastojanje
su izgradivani
oko kon-kupeevc
ccpcije
upotrebekupovne
proizvoda,
a onda
jedinstvenih
proizvoda
pocetne
cijene
sto jetrazenje
od primarne
vaznostisvojstva
(pogledajte
QCII4, ili
str.znacajki
3.2-3.27 koje
radi
mogu
povecati
zadovoljstvo
kupca.
Taj
pristup
da
se
prikvacimo
za
proizvod
mora,
daljnje razrade).
naravno, biti stalan, jer nili konkureneija nc miruje. Tablica 4.7 navodi primjere skrivcnih potreba kupca koje se mogu ustanoviti i korake koji se poduzimaju da se te potrebe
4.9 POSTIZANJE
zadovolje
i time povecaSUPERIORNOSTI
prihod od prodaje.
KVALITETE Z A NEKI PROIZVOD
Razlike u kvabteti mogu se pretvoriti ili u vccc udjele na Irzisln ili vecu cijeiiu. Korist za
4.10
SMJERNICA
ZA PLANIRANJE
proizvodaca
ovisi
o prirodi razlike
i o tome tko je korisnik. Korisno je kategorizirati
PROIZVODA
RADI MOGUCNOSTI
PRODAJE
razlike kao
pomoc u razvijanju
superiornosli kvalitete
za nove ili modificirane proizvode.
Neke kafegorije razlika u kvaliteti su:
Smjernice za planiranje kvalitete (vidjeti Tablicu 1.5) prcdstavljaju okosnicu za plani1.
Razlike
su ociie ili
za revizije
korisnika.
ProizvodiJuran
ili usluge
koje
posjeduju
ranje
noyihkoje
proizvoda
proizvoda.
(1988.)
daje
opsimu pozeljno
raspravu svojstvo
o korakoje
nedostaje
u
konkurentnim
proizvodima
bit
ce
u
polozaju
iniati
premijslai cijenu
cima planiranja.
(ili
vece udjele
na trzistudetalja
ako jeprikazana
cijena konkurentna).
od mnogih
su
Smjernica
je u nekoliko
na Slici 4.2.Dva
Rasprava
ce se primjera
o koracima
strojevi
s
automatskim
svojstvima
koja
pojednostavljuju
rad
u
kuci,
te
usluge
koje
razviti u kasnijim poglavljima. Medutim, korisno je sada predstaviti jedan pregled u obdostavu
preko
noci.
likuomogucuju
primjera koji
ilustrira
nmoge
korake u smjernicama, Nas se primjer temelji na pla-

PLANIKANJI2 KVALITETE i PRJHOD OD PRODAJE

93

Rezultati

Aktivnosti
Postavite ciljeve kvalitete

Popis ciljeva kvalitete

Ustanovite one koje su
utjecale na kupce

Popis kupaca

Otkrijte potrebe knpca

Popis potreba kupaca
Razvijte svojstva proizvoda
Projekti proizvoda
Razvijte svojstva procesa
Projekli procesa
Ustanovite konlrolu
prenesite na operacije

procesa,
Proces spreman za proizvodnju

SLIKA 4.2
Smjcrnice planiranja kvalitete {OdJurcma, 1990.)

niranju koje je ucinjeno za model aulomobila Tan ms tvrtke Ford Motor Company (Veraldi, 1985.)
Pocetkom 1980-ill godina Ford je zapoceo planiranje novog automobila srednje klase
na prednji pogon. Poslovno je okruzje obuhvatilo i neke zloslutne elemente kao 8 to su:
jaka inozemna konkurencija, smanjeno sudjelovanje na trzistu, te predvidanje velikog
povecanja cijena goriva. Ford je zakljucio da je bio veoma bitan novi pristup projektiranju
modela. Temelj za novi prislrip bio je zadovoljstvo knpca sa svrhom da Taurus bude
najbolji auto u svojoj klasi.Ta usredotocenost na najbolje u ldasi izrodila je neke
neuobicajene pristupe planiranju. Jedan od raskida s tradicijom bilo je organizi- ranje
planiranja za Taums. Povijesno glcdajuci, novi su automobili projektirani uz primjenu
tradicionalne organizacijske struklure (Slika 4.3e/). Uz tak\m stmkturu, glavne su
aktivnosti izvrsene odredenim sfijedom> npr. Planiranje je proucilo zelje kupaca i onda je
rezultate podnijelo projektiranju; Projektiranje je izvrsilo svojc zadatke i predalo rezultate
inzenjeringu; Inzenjering je izradio detaljnc speciflkacije, a rezultati su onda predani
Proizvodnji. Na zalost, sljedeci pristup rezultirao je mininiumom veza izmedu odjela
tijekom napredovanja planiranja svaki odjel prebacuje svoj posao preko zidau
sljedeci odjel. Ovaj nedostatakpovczanosti cesto dovodi doproblema za sljedeci odjel koji
je unutarnji kupac. Za Taurus su aktivnosti organizirane timski (Slika 4.3b) od samog
pocetka projekta. Tako je, na primjer proizvodnja radila istociobno s projektiranjcm i
inzenjeringom prije ncgo su zavrsene detaljne specifikacije. To je pruzito priliku da se
naznace rezultati proizvodnosti tijekom pripretnc specifikacija.

94 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

(o)

Skupina za projekl Taurus

SLIKA 4.3
(.a) Trad i ci o a a 1 n a o :gan i za c ij a. (b) Organizacija za Taurus, (Oil Jumna,

1900.)

Pozvat cemo se sada na korak u Slici 4.2, da bismo objasnili kako je program Taums
napredovao. Kao problem za domacu zadacu, zamolit cemo citatelja da priredi sljedecc
prikaze.
Postavite ciljeve kvalitete. Cilj kvalitete za Taurus bio je najbolji u klasi.
2. Ustcmovite one na koje se provodi utjecaj kupce. Nelci su laipci bili ocili, drugi
nisu. Nekoliko primjera:
Sluzbe u tvrtki
Prodaja
Pravna
Proizvodnja dijelova

Kupac
Potrosac
Mini stars tvo promcta
SAD
Pogon za sklapanje
(Vodite brigu o tome da su kupci kako unutarnji tako i vanjski.)

PLANIRANJfi KVAL1TETE I PRIHOD OD PRODAJE 95

3. Othijie potrebe kupcct

Kupac
Potrosac
Ministarstvo prometa
Pogon za sklapanje

Poireba
Djelatni grijac
Visoko posfavljeno kocnicko svjetlo
Lakoca sldapanja

Ove su potrebe detaljizirane provodenjem sirokog istrazivanja trzista i dobivanjem

ulaznih pod at aka od tehnickih strucnjaka. Dobivene ulazne podatke raspravijale su
sve sluzbe koje su sudjelovale u zajednickom planiranju. Sada su se potrebe trebate
prevesti s jezika kupca na jezik Taurusa. Na primjer:
Poireba
Tumacenje
Djelatan grijac
Vrijeme potrebno da se postigne zeljena temperatura
Lakoca sklapanja
Smanjenje broja dijelova
4. Razvijfe svojstva proizvoda. Ovaj je korak konstilo istrazivanje trzista da bi daio odjeiu
za razvoj proizvoda smjernice za 429 svojstava proizvoda koja su bila vazna u
postizanju visoke prodajnosti proizvoda. Te smjernice su onda postale osnova za
projektiranje odredenih projekata. Dva primjera tih svojstva bila su snaga koja je
potrebna da se podigne poklopac motora i raziua buke vjetra. Za svaki od ovih svojstva odreden je nacin mjerenja, pribavijeni su konkurentski podaci i postavijeni brojcani ciljevi. Na primjer, snaga potrebna za dizanje poklopca motora mjerena je u
funtama pomocu opruzne vage. Konkurentski su podaci pokazaii da je najbolji
konkurent imao projekt koji je zahtijcvao 9 fimti snage. Za Tamils je bio postavljen
cilj od 8 fluiti; konacni projekt je premasio cilj zahtijevajuci samo 7 fimti. Taurus je
postigao najbolje u svojoj klasi za 80% svojstava proizvoda. Odredena dmga svojstva
proizvoda takoder su ugradena, premda ona nisu neposredno utjecala na prodaj- nost
proizvoda, npr. visoko postavljanje (montaza) kocnickih svjetala, sto je svoj- stvo
koje je zabtijevalo Ministarstvo prometa.
5. Razvijie svojst\>aprocesa, Istodobni pristup aktivnostima omogucio je Pogonu za
sastavijanje pogodnu prigodu da ustanovi sped bene proizvodne zadatke koje treba
razrijesiti za vrijeme projektiranja i planiranja proizvoda. Pogon za sklapanje je naveo
1400 razloga koji su se kretali od zelje da se ima jedan automatski sklop, pa sve do
toga da se uvede godisnji zastoj u radu pogona za sklapanje radi odmora. Dio
planiranja biio je i veliko nastojanje da se dostigne sposobnost procesa i da se optimira proces. Rezultat svega toga bio je niz procesnih planova koji su bili spremni na
pocetku proizvodnje.
6. Postavite hmirolu procesa, predite na operaeije. Posto su ti planovi dani na izra- du,
koordiniranje se medu svim sluzbama nastavilo i rezultiralo konacnim dotjeriva- njem
projekta za proizvod i proces.
Nekoliko koraka u planiranju kvalitete ukljucuju tumacenje i razvijanje potreba ku- paca u
svojstva proizvoda, svojstva procesa i svojstva kontrole procesa. Taj se proces

96 PLANIRANJE I ANAUZA KVALITETE

zove Razvijanja fimkcije kvalitete (Quality Function Deployment = QFD). Proces razvijanja raspravlja se u Poglavljima 11. i 12.
SAZETAK
Poslovi koji imaju vcci udio na trzistu i bolju kvalitetu zaraduju mnogo veci dohodak
od njihovihkonkurenata. Kvaliteta i udio na trzistu imaju svako za sebejakutjecaj na
profitabilnost,
Konkurentsko izravnavanje je neprekidan proces mjerenja proizvoda, usiuga i prakse
prema najzilavijim konkurentima ili vodecim tvrtkama.
* Kvaliteta moze biti odlucujuci cimbenik u izgubljenoj prodaji, a ponckad sc njezin
utjecaj moze kvantificirati.
* Prituzbe kupaca koje se rjesavaju s manje od potpunog zadovoljstva kupaca rczultirat
cc znacajnim gubicima prodajc.
Planiranje kvalitete proizvoda mora se temcljiti na udovoljavanju potreba kupaca, a ne
samo na udovoljavanju spccifikacije proizvoda.
* Dctaljnije istrazivanje trzista moze ustanoviti potrebe kupaca koje se iznenadno
pojavljuju.
* Planiranje kvalitete mora prepoznati cijeli spektar kupaca s razlicitim potrebama.
ICod nckih proizvoda trebamo planirati zbog savrscnstva; kod drugih pak moramo
planirati zbog vrijednosti.
Troskove vijeka trajanja deFiniramo kao ukupne troskove korisnika za kupovinu,
koristenje i odrzavanje proizvoda tijekom njegova vijeka trajanja.
Superiorna kvaliteta moze se pretvoriti u vecc sudjelovanje na trzistu ili premijsku
cijenu.
* Planiranje kvalitete za novi proizvod ili re vizi ju proizvoda slijedi ove korake:
ustanovite ciijcve kvalitete, prepoznajte sve kupce, otkrijte potrebe kupca, razvijte
svojstva proizvoda, razvijte svojstva proccsa, ustanovite kontrolu proces a i prenesite
planove u operaeije. Proces mjerenja mora se primjenjivati tijekom svih koraka.

ZADACI
4.1 U objasnjavanju slucaja Taurus dani su primjeri za prikazivanje svakog koraka u plani- ranju
smjernica, npr. za ustanovljavanje kupaca navedena su tri kupca.
Za svaku od tviju koraka u planiranju smjernice navedite dva primjera kao dodatak onima koji su
dani u slucaju. Primjeri se mogu odnositi na biio koji proizvod ili uslugu.
4.2 Za potrosaca ili za industrijski fizicki proizvod izvrsite usporedbu kvalitete tri marke proizvoda
pri niskoj, srednjoj i visokoj razini cijene. Usporedba treba navesti razlike u svojstvima
proizvoda i oslobodenosti od nepotpunosti.
4.3 Za potrosaca ili industrijsku uslugu izvrsite usporedbu kao sto je opisano u problemu 2.

PLANJRANJE K VALITETE 1 PRfHOD OD PRODA JE

97

LITERATURA
Bultmann, Charles (1989). How do Define Customer Needs and Expectations: An Overview, Customer Satisfaction
Measurement Conference Notes, American Marketing Association and ASQC, 26., 28,veljace, The written paper
was New Ways of Understating CustomersServicc Needs by Tom F. Gillett,
Buzzcll, Robert D. i Bradley T, Gale (1987). The PI MS Principles: Linking Strategy to Performance. The Free
Press, Macmillan, New York, reprinted with permission.
Gale, Bradley T. i Richard Klavans (1985). Formulating A Quality Improvement Strategy, Journal of Business
Strategy, Winter, sir. 21-32, Warren, Gorham, and Lamont, used with permission.
Gryna, Frank M, (1977). Quality Costs: User vs Manufacturer, Quality*Progress, fipanj, str, 10-15,
Juran, J. M. (1988) Juran on Planning for quality" The Free Press, New York.
Juran, J. Mel al. (1990), Planning for Quality Course Notes, 2.izd., Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut.
Miller, Jeffrey G, i Alcda V. Roth (1988). Manufacturing Strategies", Operations Management Review, Fall 1987 and
Winter 1988, sir. 8-20,
Scanlan, Philip M, (1989). Integrating Quality and Customer Satisfaction Measurement, Customer Satisfaction
Measurement Conference Notes, American Management Association and ASQC, veljatSa, str. 26-28.
TARP (1986), Consumer Complaint Handling in America: An Update Study, part II, str. 46-47, Tehni- cal Assistance
Research Programs Institute, Washington, D.C.
Veraldi, L. C. (1985). The Team Taurus Story, MIT Conference Paper, kolovoz, str. 22, Center for Ad- veneed
Engineering, Study, MIT, Cambridge, Massachusetts,

DODATNA LITERATURA
Kvaliteta i prihod; QCH4, Odjeljak 3
ICvaliteta i profitabilnost; Buzzell i Gale (1987), Poglavlje 6.

POGLAVLJE

5
KONTROLA
KVALITETE

.4 DEFINICUA KONTROLE
Kako se u ovoj knjizi upotrebljava, rijec kontrola se odnosi na proces koji se primjcnjuje radi zadovoljavanja norma. Ona se sastoji od promatranja stvarnog ispunjavanja
funkcije, usporedbc ispunjavanja te funkcije s nckom liormom, a onda djelovanje ako se
promatrano ispunjavanjc funkcije znacajno raziikiije od norme.
Proces kontrole je nalik povratnoj vezi (Slika 5.1). Kontrola obuhvaca opci slijed
koraka kako slijcdi:
Izbor predmeta kontrole: tj. izabiranje onoga sto namjeravamo regulirati.
Izbor jedinice mjere.
Postavijanje cilja za predmet kontrole.
Stvaranje senzora koji moze mjeriti predmet kontrole pomocu mjernih jedinica.
Mjerenje sWarnog ispunjavanja funkcije
Tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja funkcije i cilja.
Djelovanje (ako je potrebno) po razlici.
Ovdje navedeni slijed koraka je opcenit, tj. on se primjenjuje na kontrolu troskova,
kontrolu zaliha, kontrolu kvalitete itd.
98

100 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETH

KONTROLA KVALITETE 99

Da bi bili u stanju samokontrole ljudi moraju posjedovati:

1. Spoznaju o tome sto trebaju raditi, npr. proracunska dobit, plan i specifikacija.
2. Spoznaju o njihovu ispunjavanju fimkcije, npr. stvarna dobit, brzina dostave, stupanj
sukladnosti sa specifikacijom (to je mjerenje kvalitete).
3. Nacine za reguliranje ispimjavanja fimkcije u slucaju da ne uspiju udovoljiti ciljevima. Ti nacini uvijek moraju ukljuciti ovlasti za reguliranje i vjestinu reguliranja
variranjem (a) procesa u ovlasti osobe, (b) vlastitog ponasanja osobe.
Ako su svi navedeni parametri zadovoljeni, za osobu se kaze da je u stanju samokonSamokontrola
trole i moze se od nje traziti odgovornost
za svaku pogresku u ispunjavanju fimkcije. Ako
bilo
koji
parametar
nije
zadovoljen,
osoba
nijeo utome
stanju
samokontrole,
te se za- pravo ne
Nonna
Spoznaja
sto se
od ljudi
SLIKA
5.1ili cilj
moze
odgovornom za velicinuocekuje
pogreske.
Povratnasmatrati
veza
da rade
U
praksi,
ova
tri
kriterija
nisu
potpuno
primjer, neke specifikacije
Mjerenje
Spoznajazadovoljena.
o ispunjavanjuNa
fimkcije
mogu
biti
neodredene
ili
zanemarive
(prvi
kritcrij);
povratna
veza
podacima umoze
biti
Upozoravamo
citatcija na razlicitaNacini
znacenja
koja procesa
su dana rijeciokontrola
cijelom
Djelovanje
prema razlici
reguliranja
nedovoljna,
cesto
neodredena
ili
prekasna
(drugi
krilerij);
ljudi
mozda
ne
znaju
kako
svijelu.
mnogim
europskim
kontrola
se prije
koristi
u uzem smislu kontroie. Neki
Glavni U
naglasak
tijekom
izvrsenjazemljama
Glavni
naglasak
izvrsenja
prilagoditi
za ispravljanje
(treci
krilerij). Tako,
imamo i neki
se japanskimehanizme
autori pozivaju
na kontroluproccsa
kvalitetc
s povratnom
vezoniako
(on-line)
bez
problem
s
kvalitetom
i
propustimo
zadovoljiti
bilo
koji
od
ovili
triju
kriterija,
povratne veze (off-line). Ovi se izrazi odnose na izvrsene aktivnosti tijekomproblem
proizspada
one koje
moze
kontrolirati
menedzment
je moguce kontrolirati sustavodnje,uodnosno
prije
proizvodnje
(pogledajtc
Taguchi,(ili
1978.),
vom);
ako
imamo
problem
s
kvalitetom
i
ako
su
sva
tri
kriterija
potpunona
zadovoljena,
Kontrola, jedan od Iri logicna procesa kvalitele , uvelike
je usmjerena
zadovoljaproblem
mogu
kontrolirati
radnici.
Koncepcija
ce
se
samokontrole
na
razvoj
proizvanje ciljcva i spijecavanje suprotne promjene, tj. na zadrzavanje stanja onako kakvo
jest
voda,
proizvodnju,
te
administrativne
i
pornocne
djelatnosti
prikazati
detaljno
u
slje(status quo). To je u suprolnosti s poboljsanjem koje se usmjcrava na sWaranje
decim
poglavljima.
promjena,
tj. na promjenu stanja kakvo jest. Proces kontroie oznacuje povremene probKlasicna
kontrola
i samokontrola
komplcmentarne
(Tablica 5.1). Mcdulim, jedna
leme kvalitetc;suprocesi
poboljsanja
oznacuju
trajne probleme.
vazna
raziika
ukljucuje
vremensko
odredenje.
Klasicna
se
kontrola
provodi
(ijekomSto
izSredisnja je aktivnost u procesu kontroie kvalitetc postupak
mjercnja
kvalitetc:
vrsenja
zadatka;
samokontrola
omogucuje
korisni
kiiterij
za
vrednovanjc
planova
prije
se mjeri, to se radi. Mjerenje je osnovno kod sva tri procesa kvalitete: kod kontroie
nego
sto je
zadatak osigurava
izvrsen. povratnu vezu i odmah upozorava na probleme; kod planikvalitete
mjerenje
Kondo
(1988.,
str. kvantificira
35F.11) primjecuje
da postoji
veza izmedu
procesa i kontrole,
ranja kvalitete mjerenje
potrebe kupaca,
te sposobnosti
proizvoda
procesa;
planiraj,
izvrsi,
provjeri,
djeluj
i
koncepcije
samokontrole.
Slilca
5.2c7
zorno prilikama
prikazuje
kod poboljsanja kvalitete mjerenje moze motivirati ljude, dati prednost
knig
planiraj,i izvrsi,
provjeri,
djeluj kojiuzrolca.
odgovara
glavnim
elementima
povratne
veze mjcpoboljsanja
pomagati
u utvrdivanju
Ovo
poglavlje
prikazuje
koncepcije
renja kvalitete; sljedeca poglavlja prikazuju primjere mjerenja kvalitete na poslovnim i
izvrsnim razinama.
TABLICA 5,1

.5 SAMOKONTROLA
Klasicna kontrola i samokontrola
Idealno, planiranje kvalitetc svakog zadatka je da svaki zaposlenik ima mogucnost samokontrole. Kad se posao organizira na nacin koji omogucuje osobi da potpuno ovladava postizanjem planiranih rezultata, za tu se osobu kaze da je u stanju samokontrole i
zbog toga se moze smatrati odgovornom za rezultate. Samokontrola je opcenita koncepcija koja se moze primijeniti na glavnog direktora koji je odgovoran za upravljanje
tvrtkom uz dobit, upravitelja postrojenja za zadovoljavanje raznih ciljeva postavljenih
pred postrojenje, telinicara koji vodi kemijski reaktor ili blagajnickog pomocnika u banci
koji usluzuje kupce.

102 PLANIRANJE 1 ANAUZA KVAL1TETH

KONTROLA KVAUTETE 101

PI mi i raj
Da bismo idcntificirali
i odabraii predmete kontrole kvalitete, primjenjujemo nekoliko nacela:

1. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti usmjereni na kupca. Najvazniji su vanjski

knpci koje utjecu na prihod od prodaje; jednako su vazni i unutamji kupci koje utjecu na unutarnje troskove. Tablica 5.2 prikazuje primjere predmcta kontrole kvalitete
iz raznih organizacija. Kasnije cemo u ovom poglavlju specificirati te kategorije
defwiranjem jedinica mjere.
2. Predmeti kontrole kvalitete trebaju biti dovoljno ukljucivi da bi vrednovali posto- jece
organizacijsko ispunjavanje funkcije. Medutim, oni takoder trebaju omoguciti rano
upozorenje na potencijalne probleme.
3. Predmeti kontrole kvalitete trebajuBanka
prepoznati obje komponente definicije kvalitete, tj.
oslobodenost od nepotpunosti i svojstva proizvoda. Broj je pogresaka po lisucu linija
Kvalileta
dokumenuta
Poslovanje
racunalnog
programa (KLOC) vazan,
ali cinjenica da postoje nula pogreske ne znaci
SLIKA 5.2
Kvaliteta
racunalnoga
programa
Bankovno
poslovanje na malo
da ce
bitisir.zadovoljan
racunalnim
programom,
Demingov
knigkupac
(iz QC.H4,
35. II)
4.ICvaliteta
Potencijalni
predmeti kontrole kvalitete
mogu se
ustanoviti
pribavljanjem misljenja od
sklopova
Komercijalno
bankovno
poslovanje
kupaca
i
zaposlenih.
Kupci
se
mogu
pitati;
Kako
vrednujete
Kvaliteta procesa
Ki'editna kartica i ATM kartica proizvod ili uslugu koju
primate
od
mene'7
Jedna
izdvojena
skupina kupaca moze dati vrijedne odgo- vore.
Kvaliteta sustava
Financije i ulaganje Ljudski resursi
Opet,
mi
se
upucujcmo
kako
na
vanjske
takosei ispunjavanje
na unutarnje ftmkcije
kupce. Svi
zaposleniradsu
(Slika 5.1) proccsa konlrole. Kondo Informacijske
smatra da
pojedinog
usluge Adminislracija
ideja,
ali zaposleni
imaju
neposredan
kontakl
kupcima
mogu
nika izvori
tijckom
koraka
izvrsi koji
takoder
sastoji
od jednog
krugas vanjskim
planiraj, izvrsi,
provjeri,
biti( plodonosan
stvaralackih
o kontroli
kvalitete.
djeluj
Slika 5.2b). izvor
Opseg
do kojegaideja
je zadatak
radnika
primjereno planiran, odrazava
5. Predmete
kontrole
kvalitete moraju
oni koji
ce biti djeluj,
mjercnicesto
kao punovastupanj
radnikove
samokontrole.
Kiug razmatrati
planiraj, izvrsi,
provjeri,
nazivan
Ijani, prikladni
i iakorazumljivi
kad isednigi
prctvore
u brojke.
To su
lijepeprouci
zamisli.
Demingov
king, opisao
je u Gitlow
(1989.).
(U tom
se sigurno
krugu izraz
Ali ukoristi
stvarnosti
one provjeri.)
mogu biti prilicno varave.
pooekad
umjesto
Znajtc da druga koncepcija, vlastita kontrola, ilije isto sto i samokontrola. Vlastita
kontrola se odnosi na ispitivanje proizvoda; samokontrola se odnosi 11a proces koji prati
izvrsenje zadatka. O vlastitoj kontroli se raspravlja u Poglavlju 16.
Sad nastavljamo s ispitivanjem koraka u sekvenciji kontrole.
TABLICA 5.2
Kategorije predmeta kontrole

4.6PREDMET KONTROLE ZA
KVALITETU

Mnogobrojni su predmeti kontrole radi kvalitetc. Na tehnoloskoj razini, svaki dio proizvoda saslavni dijelovi, jedinice, podsustavi i sustavi - ima znacajke kvalitete.
Procesni uvjeti (npr. vremensko razdoblje, temperatura i procesna oprema takoder imaju
znacajke kvalitete. Takoder, ulazni materijali i usluge imaju znacajke kvalitete. Jos vise p
red met a kontrole kvalitete rutin ecu vanjske sile; klijenti, zakonski propisi i tijela za
normizaeiju.
Osim tehnoloskih predmeta kontrole kvalitete postoje i upravljacki predmeti kontrole
kvalitete . To su uglavnom ciljevi ispuujavanja ftinkcije za organizacijske jedinice i
voditelje vczane uz to. Upravljacki se ciljevi protezu na nctehnoloska pitanja kao sto su
odnosi s kupcima, fmancijski trendovi (npr. napredovanje u smanjenju troskova lose
kvalitete),odnosi s uposlenima, te dmstveni odnosi.

KONTROLA KVALITI2TE 103

4 JEDINICE MJERE
Radi kvantificiranja potrcbno je stvorili sustav mjerenja koji se sastoji od:
Jedinice mjere\ odredena velicina nekog svojstva kvalitete koja omogucuje vrednovanje log svojstva u brojkama,
Senzor: meloda Hi instrument koji moze provesti vrednovanje i izrazili nalaze u
brojkama pomocu jedinice mjere.
Jedinice mjere za ispunjavanje funkeije proizvoda i procesa obicno se izrazavaju pomocu tchnoloskih izraza; na primjer, iskoristenjc goriva mjeri se pomocu prijedene
razdaljine po volumenu goriva; pravodobnost se usluge izrazava u minutama (salima,
danima, itd.) potrebnim da sc usluga pruzi.
Jedinice mjere za nepotpunosti proizvoda obicno imaju oblik raziomka:
Broj pojava
Prilika za pojavu
Brojnik se moze izrazili kao nedostaci na milijun, broj propusta u praksi, ili troskak
odgovornosli u garaneijskom roku, Nazivnik se moze izrazili kao: broj proizvedenih jedinica, dolarski iznos prodaje, broj jcdinica u usiuzi ili duljina vremena u usluzi.
Teze je kreirati jedinice mjere za svojstva proizvoda. Broj i raznolikost lib svojstava
moze bill velik. Ponekad je izmisljanje nove jedinice mjere zanimljiv lehnicki izazov. U
jednom primjeru, proizvodac novorazvijenog polistirenskog proizvoda Irebao je smis- liti
jedinieu mjere i senzor za vrednovanje jednog vaznog svojslva proizvoda. Nakon toga je
bilo moguce mjerili lo svojstvo proizvoda, kao i konkurencijskog proizvoda, prije pustanja
proizvoda u proizvodnju. U diugom je slucaju postupak branja graska u polju zahtijevao
razvijanjc jedinice mjere za osjetljivost i pronalazak mjeraca osjetlji- vosli. Stvorena je
brojeana skala i izvrsena su mjerenja na polju kako bi se utvrdilo kada je grasak bio
spreman za branje,
Tablica 5.3 prikazuje primjere jedinica mjere za jednu proizvodnu organizaeiju i je~
dnu usluznu organizaeiju. Treba imati na uniu da je za mnogc usluzne djelatnosli vri- jeme
koje je polrebno za pruzanje usluge vanjskom kupcu, odkicujuca jedinica mjere.
Cesto postoji odredeni broj vaznili svojstava proizvoda. Da bismo razvili sveobuhvatnu jedinieu mjere, Irebamo uslanovili vazna svojstva proizvoda i onda odredili relalivnu vaznost svakog svojslva. U uzastopnim mjerenjima svako svojstvo prim a odredeni
broj bodova. Sveobulivatna se mjera izracunava kao izmjereni prosjek bodova za sva
svojstva. Taj je pristup prikazan u Tablici 2.6. Za korislenje takvog prislupa za povremena
ili stalna mjerenja, moraju se navesti neka upozorenja (Early, 1989.). Prvo, relativna
vaznost svakog svojstva nijc precizna i moze sc uveliko mijenjati tijekom vremena.
Drugo, poboljsanje u odredenim svojstvima moze rezultirati poboljsanom sveobuhvatnom
mjerom, ali moze prikriti pogorsanje u jednom svojslvu kojc je vrlo znacajno.

KONTROLA KVALITETR 105

104 PLANIRANJli i ANALIZA KVALiTBTB

ProizvodaiS elektronike
TABLICA
Kvaliteta5.3
dokumenta
Jedinice mjereprinijeri
Nedostaci na tisucu formatiziranih
izlaznih straniea
Kvaliteta racunalnog programa

Banka
Poslovanje
Broj kasno dostavljenih izvadaka
Ukupan broj izractenih izvadaka
Bankovno poslovanje na malo

Ispravljanje nedostataka na tisucu

nerazjasnjenih izvora izvadaka

Broj ulaznili pogresaka blagajnickog pomocnika

Ukupan broj unosenja blagajnickog pomocnika

Kvatiteta sklopova

Komercijalno bankovno poslovanje

Broj uklanjanja na terenu

Kvaliteta procesa

Placanja pogresno otpremljenog zajma

Ukupna placanja zajma
Kreditne kart ice i ATM kartice

Funkcionalne dobiti
Kvaliteta sustava

Broj pogresnih unosenja Ukupan broj transakcija

Financije/investiranje

Ukupni ispadi
Broj ispravki u poslovanju Broj sklopljenih poslova
Ljudski resursi
Nepopunjene rekvizici je u 30 dana Ukupan broj
rekvizicija
Informa tivne us luge
Informativni sustav za klijente (CIS) izvan funkcije
Ukupno vrijeme informalivnog sustava za klijente
Adininistracija
Broj nedovrsenih radnih ttsluga
u roku od 10 dana
Broj dovrsenih radnih usluga
TABLICA 5.4 Subjekti kontrole i ciljevi

Subjekti kontrole
Pouzdanost proizvoda

Ciljevi
Minimalno 500 sati srednjeg vreniena
izmedu manjkavosti
Temp
era
(lira
lema
kod
500F
.5 POSTAVLJANJE CILJA ZA
PREDMET KONTROLE
procesa valnog lemljenja
Svaki
predmel ukontrole
imati cilj2kvalitete,
tj. trcba biti usmjeren k cilju kvalitetc.
Broj pogresaka
odjelu mora
Maksimalno
na 1000 dokumenata
Tablica
prikazuje primjere
predmeta
kontrole
i s tim povezanih ciljeva za mnogo
Polozaj 5.4
kvalitet
Po kvaliteti
jednak
s
predmeta
od onili za
procese i odjele do cijele organina trzistu kontrole koji se krecu
konkurentima
A i proizvode,
B

106 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE

Bez sumnje senzori moraju biti ekonomicni i jednostavni za koristenje. Takoder,

posto senzori daju podatke koji jedan za drugim mogu dovesti do kriticnih odluka o
proizvodima i procesima, ona moraju biti locna i precizna. Znacenje, mjerenje, utjecaj na
tocnost i preciznost raspravljaju se u Poglaviju 18.

.7 MJERENJE STVARNOG ISPUNJAVANJA FUNKCIJE

U organiziranju kontrole lcorisno je ustanoviti ograniceni broj postaja za konlrolu radi
mjerenja. Svakoj takvoj postaji kontrole daje se odgovornost za provodenje koraka poyratne veze za odabrani pop is subjekata kontrole. Kriticki pregled brojnih postaja kontrole otkriva da su one obicno smjestene na jcdnoj od nekoliko glavnih dodirnih toeaka:
zacije.
se poglavlje
usredotocuje
kojisalje
sc nalaze
poslovnim
razinama;
* Kod Ovo
promjene
sudske vlasti,
npr, gdjenascciljeve
proizvod
izmeduna
tvrtki
ili izmedu
velikih
Odjeljak
odjcla6.5, Ciljevi kvalitcte" prikazuje ukupne ciljeve kvalitele u tvrtki.
bi sc postavili
poslovni
kvalitele,
zadovoljiti
odredeni kriteriji.
PrijeDa
kretanja
na nepovratni
put, ciljevi
npr. odobrenje
zamoraju
kretanjeseprije
proizvodnje
Ciljevi trebaju biti:
Nakon stvaranja kriticne kvalitete
Pravno
valjani: daprocesnih
imajn sluzbeni
status
Kod dominantnili
varijabli,
npr. nekoliko vitalnih
8
Kod prirodnih
za kontrolu ekonomicnosti
Mjerljivi:
brojkeprozora
pomazu jasnoci
Dosfizivi:
umjeren
napor pomaze izrada dijagrama loka sto pokazuje napredovanje
Izboruuzpostaja
kontrole
Nepristrcmi:
pojedince
na istoj razini
dogadaja kroz kojczajcsve
proizvod
proizveden.
Kod
postavljanja
ciljevaproizvoda
kvalitele na
nekoliko
osnovaprihod),
prelhodno
Bitnoje
mjeriti kvalitetu
kojiraspolaganju
ide vanjskomjekupcu
(konaciii
a!i i
ispunjavanje
funkcije,
inzenjerska
proucavanja,
te
konkurcncijsko
trziste.
Sljedeca
pokvalitetu na prethodnim toekama u procesu, ukljucujuei prihod na pocetku.
glavlja
u
ovoj
knjizi
daju
prikazc
i
metode,
Razvijanje
ciljeva
kvalitele
tvrtlce
na
poNa Slici 5.3 100 ulaznih jedinica ulazi u proccs. Nakon operacija A, B i Cprovodi se
slovne
ciljeve
prikazauo jejedinica
u Odjeljku
6.5 pod naslovom"
Razvijanje
ciljevase vraca u prokontrola;
87 prihvatljivih
nastavljaju
do operacije
Z), 8 jedinica

ces u prethodnim operacijama, a 5 se jedinica odbacuje. Prvi je prihod tako 87 posto.

Nakon operacija D i E provodi se druga kontrola; 82 su prihvatijive jedinice (od 87)
.6 SENZOR
spremne za dostavu, 2 se vracaju u proces, a 3 se jedinice odbacuju. Pod pretpostavkom
Vecina
je jedinice
senzora koje
projektirana
da omoguci
informacije pomocu
jedinicajemjere.
da su sve
su vracene
u proccs prihvatijive,
konacni rezultat
92 (82Za+ po~
8+
slovne
predmete
senzori
obicno primijeliti
tehnoloskikako
instrument}
ljudi koji
kao
2), ili 92
posto odkontrole
pocetnog
uiaza.suMozete
mjerenjeiliprihoda
na sluze
nekoliko
instrument!
(npr., nekoliko
kontrolori,
nezavisni
kontrolori);
zakoncepcija
upravljackevrijedi
predmete
senzori sui
mjesta naglasava
prilika
za poboljsanje.
Ova
za proizvodnc
sustavi
neproizvodne
podataka.
procese. Nemojte dopustiti da razlicito nazivlje (npr. kontrola u odnosu na
provjeru)
primjer,
jednoj organizaciji
za razvijanje
Postojiucini
stalankoncepciju
trend da senejasnom.
senzorimaNa
daju
dodatneu funkcije
povratne veze:
biljezenje
racunalnih obrada
programa
prosjecan
broj pogresaka
u racunalnim
programima
iznosio
je oko
podataka,
podataka,
usporedivanje
ispunjavanja
ftmkcije
s normama,
te pokredvije popravnog
pogreske nadjelovanja
tisucu linija
programa neposredno prije dostava kupcu. Prosjecna razina
tanje
u procesu.
pogresaka,
se met
one amjere
ranijerelativno
u procesu
razvoja, bilo
50 pogresaka
na
Usprkosmedutim,
brojnostikad
p red
kontrole,
je potrebno
malojeljudi
da provo de
tisucu linija
programa.
Bilapiramidu
su potrebna
ogromna
izdva- janje
tih
proces
kontrole.
Zamislite
predmeta
za novcana
kontrolu;sredstva
nekolikozavitainih
kontrola
pogresaka.
Ironicno ijevoditelji;
to da jc drugi
ravnatelj
te organizacije
bio nesvjestan
tog prihoda
na
provode
nadzornici
segment
provodi radna
snaga; s preostalom
vecipocetku
sve
dok
to
nije
otkrio
jedan
konzultant.
nom predmeta kontrole rukuju neljudska sredstva (stabilni procesi, automatizirani procesi, servomchanizmi).

KONTROLA KVAUTETE 107

Odbaceim,
sknrl,

itd.

87

Priliod na pocclku =-------- = O.S7

100

3
Odbacenn,

Skarl,
itd.

KonaCni priliod 92 _ naktm

poboljSimja joo

A, B, C, D, E: operacije ili zailuoi 1:

Konlrolc, provjcrc, krilicki prcpledi

SUKA 5.3

Priliodi na pocelku i konaCni priliod (A; 13; C; D; E; = opcracije ili zadaci; 1 = konirole, provjere, krilicki pregledi).

Za svaku jedinicu kontrole, polrebno je deilnirali posao icoji se treba uciniti: kojc
predmele kontrole Ireba mjeriti, ciljevi i liorme koje treba udovoljiti, postupke, instrumenle koje treba koristiti, podatke koje treba biljcziti, te odluke koje treba donijeti,
ukijucujnci krilerij i odgovornost za donosenje svake odluke.
Zastavicasti dijagram (Slika 5.4) jedan je novouvcdeni prikaz kako se mjercnje
moze kombiuirati s predmetima kontrole radi pracenja poboljsanja. Taj dijagram pimjenjuje podatke mjerenja u kombinaciji s Pareto koncepcijom i tizrocno-posljedicnim
dijagramom (oba su prije prikazana u Poglavlju 3).
Sveukupni predmct kontrole (smanjenje vremena strojne obrade) podijeljen je u pel
glavnih predmeta, npr. poboljsanje postupka strojne obrade. Svaki se glavni predmet onda
dalje dijeli na sekundarne predmete, npr. poboljsanje operacije, Ciljevi su za svaki
predmet prikazani crtkano na graftkonima, a onda se graficka biljeska ispunjavanja funkcije prikazuje na islim grafikonima. Dijagrami postaju temelj za kriticki pregled odgovornog voditelja, a i za djelovanje ako posloji znacajno odstupanje od cilja.

5.8 TUMACENJE RAZLIICE IZMEDU STVARNOG ISPUNJAVANJA

EUNKCIJE I CILJA
Ovaj korak kontrole procesa sastoji se od usporedivanja mjerenja s ciljem i odlucivanja o
tome je li svaka razlika dovoljno znacajna da opravda djelovanje.

108 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

SLIKA 5.4
Prinijer zastaviSastog dijagrama

(Pmtzeto

odKoiuki, l9S8.,str.35.F.M.)

Statisticko znacenje
Utvrdena razlika izmedu ispunjavanja fimkcije i cilja moze biti rezultat (1) stvarnc razlike zbog nekog uzroka, ili (2) ooite razlike koja proizlazi iz slucajne varijacije. Takoder, razlike se izmedu mjerenja i cilja lie trebaju promatrati odvojeno. Poznavanje

KONTROLA KVALITETE 109

SLIKA
5,5
Kontrolna

modela raziike kroz vrijeme bitno je za donosenje ispravnih zakljucaka. Na Slici 5.5
mjerenja kod // i B, te trend kod C predstavljaju stvarna (statist icki znacajna) odstupanja od cilja; ostala se mjerenja izvode zbog slucajne varijacije. Slika 5.5 jc statisticka
kontrolna karta jedno od elegantnili statislickih pomagala koja se koriste za vrednovanje statistickog znacenja.
Kontrolna karta je graficka usporedba podataka o ispunjavanju funkcije procesa prema izracunatim kontrolnim granicama povucenim kao granicne crtc u karti. Podaci o
ispunjavanju funkcije procesa obicno se sastoje od grupa mjerenja (racionalne podgrupe) odabranili u uobicajenoj sekvenciji proizvodnje.
Primarna je upotreba kontrolne karte otkiivanje prenosivih uzroka varijacije u procesu. Izraz prenosivi uzroci ima posebno znacenje i bitno je razumijevanje tog zna cenja
radi razumijevanja koncepcije kontrolnih karti (vidjeti Tab lieu 5.5).
Procesne su varijacije dokazane sa dvije vrste uzroka: (1) slucajnog, tj. iskljucivo radi
slucajnosti, i (2) prenosivog, tj. radi odredenih posebnih uzroka. Tdealno uzima- juci,
samo bi slucajni (takoder nazvani obicni ,,) uzroci trebali biti prisutni u procesu. Za
proccs koji radi bez prenosivih uzroka varijacije, kaze se da je u stanju statisticke
kontrole sto se obicno skracuje" pod kontrolom.
Kontrolna se karta razlikuje u slucajnim i prenosivim uzrocima varijacije kroz izbor
kontrolnih granica. One se izracunavaju iz zakona vjerojatnosti na taj nacin da se za visokonevjerojatne slucajne varijacije pretpostavlja da nisu zbog slucajnih uzroka, vec zbog
prenosivih uzroka. Kad stvarna varijaeija prijede kontrolnu granicu, to je znak da su
prenosivi uzroci usli u proces i proces se treba istraziti. Varijaeija unutar kontrolnih
granica znaci da su samo slucajni uzroci prisutni.
Vazne prednosti statisticke kontrole i mctodologija konstmiranja i tumacenja kontrolne karte dane su u Poglavlju 17 Statisticka kontrola procesa.

KONTROLA KVALtTIiTB 111

110 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

5.9 DJELOVANJE
PREMA RAZLICI
TABLICA
5.5
Razlikovanje shicajnih i prenosivih uzroka varijacije
U zavrsnom koraku povratne veze djeiuje se zbog vracanja procesa u stanje zadovoljavanja
cilja.
Djelovanje
tri razlicite
vrste uzroci
uvjeta:
Slucajni
(obiiini)
uzroci moze biti potrebno zaPrenosivi
(posebni)
Opis
1. Uklanjanje trajnih vrelci nepotpunosti.
Povratna veza nije prikladan nacin bavlje- nja
takvim trajnim problemima. Umjesto toga treba primijeniti proccs poboljsanja
Sastoji se od jednog ili samo nekoliko
Sastoje se od mnogo pojedinactiih uzroka
kvalitete kako je to opisano u Pogiavlju 3.
pojedinactiih uzroka.
2.
Uklanjanje
povremenih
izvora nepotpunosti
Povratna
petlja
dobro projektirana za tu
Svaki
prenosivijeuzrok
moze
Svaki
pojedini slucajni
uzrok rezultira
svrhu. kolifiinom
U takvim
povrcmenim
glavno
pitanje koje su promjcne
rezultirati
velikimjebrojem
neznatnom
varijacije
(ali mnogoslucajevima
varijacijatih promjena i djelovanje za ponovno
slutSajnih
uzroka pojavu
zajedno stvaraju
ukupno
uzrokovale
povremene
razlike. Otkrice
znatnu
varijaciju.) kontrole, obicno se moze izvesti lokalnim nadzorom rada uz koristcuspostavijanjc
Primjeri
su ljudske varijacije
u postavljanju
Primjerisljedeci
su lose postupanje
nje postupaka
za ofkrivanjem
smetnji. (Vidjeti
tekst.). operatera,
brojcanika instrumemita za konfrolu; blage
pogresno
postavljanje,
ili serijadaljnji
sirovine
3. Neprekidno reguliranjeprocesa radl smanjenja
varijacija
. (Vidjeti
tekst.)
varijacije strojeva; blage promjene u
sirovinama

Otkrivanje smetnji

s nedostatkom

'nimai?enjc

Otkrivanje je smetnji (gasenje pozara) dijagnoza i popravno djelovanje koje se primjenjuje

nasepovremene
(ne trajne)
smctnjc. Nedjelatno
smetnji
moze rezultirati
Prenosna se otlaivanje
varijacija moze
ustanovili;
Stucajna
varijacija ne moze
ekonomicno
propustom
da
se
zadrzi
steceno.
Potrebua
su
ista
dva
puta"
(dijagnosticki
ustanovhi; djelovanje radi uklanjanjai popravni), ali
ukloniti iz procesa
svalci je mnogo jednostavniji od trajnijih smetnji.
Povremena
smctnja
je rezultat neke
uzroka obicno
je ekonomski
opravdano
Promatranje
kontrolnih
suprotne
promjcne,
pa je tako
dijagnosticki put
onaj kojiizvan
otkriva
kakva jc bila ta suprotna
Promatranje
unutar kontrolnih
granica
znaci
da procestako
trebada vraca postojece
slucajnili varijacija
znaciput
da seuklanja
proces ne
promjena.
Popravni
olkrivenu granica
suprotuu
promjenu
istraziti
i
ispraviti
treba prilagodavati
stanje
(status quo).
Uz prisutnost prenosive vari jacije proces
Uza samo slucajnu varijaciju proces je
nije dovoljno stabilan za koristenje
dovoljno stabilan za korislenje
postupka uzorkovanja za predvidanje.
Konstruktiviii
postupak
za
otkrivanje
smetnji
postupaka uzorkovanja za predvidanje
kvalitete ukupnc proizvodnje ili za
izradu studija zaMonsanto
optimiziranje
procesa.
Korporacija
(bez
datuma) opisuje pristup korak po korak za pronalazenje

uzroka odstupanja izmedu ocekivanog i stvamog ispunjavanja funkcije.Taj pristup prvo

opisuje odstupanje i potrage za mogucim uzrocima, a onda odreduje stvarni uzrok. To se
radi u sedam koraka:
1. Utwdiie odstupanje. Pitanja se postavljaju radi ustanovljavanja pojedinacne djclatnosti i pojedinacnog
ili grupe
predmeta
s tim
u vezi.
Koji upozoi
je predmet
(ili
Kontroina
karla ne samopredmcta
da vrednuje
slalisticko
znacen
je, vec
takoder
ava na
grupa koji
predmeta
s tim
u vezi)
obuhvacen?
je djelatnost? Da li itko zna uzrok tog
probleme
bi mogli
imali
veliko
ekonomskoKoja
znacenje.
odstupanja?
2. Specificirajte odstupanje. Priroda odstupanja je opisana pomocu onoga sto je
Ekonomsko
obuhvacenoznacenje
odstupanjem i sto nije obuhvaceno. Pitanja o odstupanju obuhvacaju: sto,
gdje, kada
koliko.izmedu
Analizamjerenja
stupaca inije
moze uvcliko
Ciiijenica
da je iraziika
cilja obulivaceno
statisticki znacajna,
ne znaciumanjiti
da ce sebroj
pomogucih
uzroka.
duzeti popravno djelovanje. U nekim su tvrtkama razlike, cesto u obliku nesukladnosti,
3. Ustanovite
jedinstvcne
znacajke
odstupanja.
To za
se radi
pomocunamatrice
5.6).
toliko
brojne da
je polrebno
ustanoviti
prioritete
djelovanje
osnovi(Slika
elconomskog
znacenja i s lim povezanih paiametara. U siluaeijama gdje je nesukladnost velika, uobicajeno je dokumentirati slucajeve i stvoiiti mehanizam za donosenje odluka. Obradil
cemo to u Poglavlju 18.

112 PLANIRANJE I ANALFZA KVALtTETE

Obuhvaceno
je
Sto?
Gdje?
Kada?
Kotiko?

Nije
obuhvaden
o

Jedinstvene znacajke
stupe a "Obuhvaceno
je"

Promje
ne

KONTROLA KVALITETE 113

Elementi povratne veze, raspravljani u ovom poglavlju su univerzalni. Ne samo sto

se koncepcije mogu primijeniti na proizvodne i usluzne djelatnosti, vec se one primjenjuju na izvrsne i operactjske aktivnosti unutar svih industrija.

SAZETAK
SLIKA 5.6

Analiza
odstupanjaje
(Izproces
QCH4, koji
sir. 22.71)
Kontrola
se koristi zato da se zadovolje nonne.
Kontrola podrazumijeva univerzalni redoslijed koraka: izbor subjekta Icontrole, izbor
jedinice mjere, poslavljanje cilja, pronalazenje senzora, mjerenje ispunjavanja
funkeije, tumacenje razlike izmedu stvarnog ispunjavanja funkeije i cilja te djelovanje
razlici.
Mjerenje je jednostavno
vrelo djelovanja.
4. prema
Tragajte
za promjenama.
Koristt se matrica
i postavlja se pitanje Sto onda, ako se
Samokontrola
obuhvaca
Iri
elemenfa:
ljudi
moraju znati
sto se od
njih ocekuje
da rade;
bilo sto promijenilo uokolo ili o toj jedinstveiioj
znacajki?
Odgovori
se upisuju
u
znanje
o
njihovu
ispunjenju
funkeije
i
sredstvima
za
reguliranje
njihova
ispunjavanja
stupac Promjene
funkeije,
5.
Otkrijte moguce uzroke. Za svaku promjenu postavlja se pitanje Kako je ta promc
Otkrivanje
smetnji dijagnosticko
jena moglajeprouzrociti
odstupanje? i popravno djelovanje koje se primjenjuje na
povremene
smetnje.
6. Ispitajte moguce uzroke u odnosu na specifikaciju. Usporedite svaki moguci uz- rok s
informacijom u stupcima Obuhvaceno je i Nije obuhvaceno i vidite je li uzrok
spojiv s informacijom.
7. Potvrdiie uzrok. Pokusajte ponoviti odstupanje koristeci najvjerojatniji uzrok, ili
uklonite odstupanje ispravljanjem najvjerojatnijeg uzroka.
ZADACI
Radno se osoblje moze poducili kako koristiti ove vrste pristupa, kako bi sami otkrili
5.1 Odaberite
specifican
zadatakpredstavili
koji ste redovito
jednu organizaeiju. Za taj
smetnje.
Razradu
su tog pristupa
Kepnerobavljali
i Tregoeza
(1981).
zada- tak proeijenite stupa nj do kojeg su zadovoljena tri kriterija za samokontrolu.
.2 Intelvjuirajte nekoga tko redovito obavlja odredeni zadatak za neku organizaeiju, Objasnite toj osobi tri kriterija samokontrole i dokumentirajte stupanj do kojeg je kriterij zadovoljen prema niisljenju osobe koja obavlja zadatak.
.3 Stavite se u ulogu kupca bilo kojeg proizvoda-robe ili usluge, Ustanovite najmanje cetiri
subjektaNEPREKIDNO
kontrole kvaliteteREGULIRANJE
u odnosu na kvalitetu
koja je za vas kao kupca znacajna i koje
5,10
PROCESA
bi dobavljac trebao mjeriti. Za svaki subjekt kontrole kvalitete predlozite jedinicu mjere.
5.4 Postavite
u ulogu
menedzmenta
u bilo
kojoj organizaeiji
koja proizvodi
robu
Radno
osobljese(tj.
Ijudi viseg
koji vode
proces) zele
djelatan
nacin neprekidnog
reguliranja
ili pruza
Ustanovite
najmanje
cetiriDa
subjekta
kontrole kvalitete
vezana uz
procesa,
kako usluge.
bi smanjili
odstupanja
od cilja.
bi se osigurali
djelatni mehanizmi
kvalitetu
koja ce
su sljedeca
znacajnanacela:
za interno organizaeijsko ispunjavanje funkeije, a koje
reguliranja,
pomoci
organizaeija treba mjeriti. Za svaki subjekt kontrole kvalitete predlozite jedinicu
mjere.
Svaki
rezultat znacajke proizvoda (subjekt kontrole kvalitete) treba se povezati s
5.5jednom
Odaberite
proces procesnih
koji se sastoji
od niza zadataka unutar jedne organizaeije.
ili nekoliko
varijabli.
Ustanovite
lokaeiju
i
podatke
koji
su prikupljeni
o subjektima
Trebaju se omoguciti sredstva za prikladno
prilagodavanje
procesnih kontrole
varijabli. kvalitete
vezanim uz kvalitetu tijekom cijelog procesa.
*5.6Mora
postojati nekoga
predvidljiv,
odnosobavlja
izmeduproizvodni
velicine promjene
u postavljanju
Intervjuirajte
tko jasan
redovito
zadatak koji
ukljucuje
procesne
varijable
i
rezultirajuce
velicine
posljedice
na
znacajku
proizvoda.
provodenje povremenih mjerenja na nekom proizvodu ili procesnoj znacajki, te
obavlja usporedbu s nekom specifikacijom. Odredite kako osoba donosi svalai od
Udviju
praksi,
na zalost, spoznaja o stvarnim odnosima izmedu procesnih varijabli i reodluka:
zultata
desto je
slaba. Ova
se pitanja
kasnije raspravljaju
Odjeljku
16.2
(o)proizvoda
Koliko je veliko
odstupanje
mjerenja
od specifikacije
dopusteno uprije
nego sto
Kriticki osoba
pregled
projekta
procesa.proces.
djeluje
da prilagodi
(b) Ako je prilagodavanje procesa potrebno, koja se velicina prilagodavanja izvodi?

114

PL AN! RAN JB I ANAL1ZA KVALITBTB

LITERATURA
Early, John F, (1989). Strategies lor Measuring Service Quality, ASOC Quality Congress Transactions,
Milwaukee str. 2-9
Gitlow, Howard, Shelly Gitlow, Alan Oppcnheim i Rosa Oppenlieim (1989). Tools and Methods for the
Improvement of Quality, Homewood, lllions, str. 18-24, 159-162.
Kepner, Charles H. i Benjamin B. Tregoe (1981). The New Rational Manager, Princeton Research Press,
Princeton, N.J.
Kondo, Yoshio (1988). Quality in Japan, QCH4, Odjeljak 35F.
Monsanto Company (undated). Managerial Analytics Pocket Manual, Monsanto Company, St. Louis,
Missouri.
Taguchi, G. (1978). Off-Line and On-Line Quality Control Systems", International Conference on
Quality Control, Japanese Union of Scientists and Engineers, Tokyo, str. B4-T do B5-5.

DODATNA LITERATURA
Izvjeslaj o kvaliteti m izvrsne funkeije: QCH4, str. 8.8-8.20.
Kontrola procesa: Juran, J. M, (1964), Managerial Breakthrough, McGraw-Hill, Inc. New York, 1964.,
Poglavlja 12-20,
Ciljcvi svrhe kvalitete: QCH4, str, 5.15-5.18
Mjerenje; Juran, J, M. (1988). Juran on Planning for Quality, Poglavlja 5,6,
Sink, D. Scott (1991). The Role of Measurement in Achieving World Class Quality and Productivity
Management, Industrial Engineering, lipanj, str. 23-29.

POGLAYLJE

STRATESKO
UPRAVLJANJE
KV ALITETOM

6.1 ELEMENTI STRATESKOG

UPRAVLJANJA

Stratesko upravljanje kvalitetom (Strategic Quality Management = SQM) proces je ustanovljavanja dugorocnih ciljeva kvalitete i odredivanja pristupa za postizanje till ciljeva. Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM) razvija, primjenjuje i vodi visi menedzment.
Ispitat cemo osnovne elemente strateskog plana i onda vidjeti kako se moze integrirati parametar kvalitete. Sljedeci elementi omogucuju siroko priiivacen okvir:
8

Definiiajte misiju nase organizacije 8

Analizirajte mogucnosti i prijetnje 8
Analizirajte nase prednosti i ncdostatke 8
Odredite i vrednujtc alternativne strategije 8
Odaberitc jednu sfrategiju 8 Razvijte ciljeve
8
Izradite detaljnc kratkorocne plauovc

115

116 PLANIRANJE i ANALIZA KVALITETE

STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM

117

TABLICAplanove
6.1
Prevedite
u proracune
Mjerenja tcmeljena na kupcu
Pratite ispunjava funkcije
Obicno, plan obuhvaca petogodisnje razdoblje s jasnim uvjetima, s prvom godinom u
nekoliko detalja.
Below i drugi (1987.), te Thompson i dmgi (1990.) objavili su radove koji su korisna
literatura sto detaljno razraduju open koncepciju strateskog planiranja. Delaplane (1987.)
raspravlja o ugradnji kvalitete u strateskoplaniranje u proizvodnoj organizaeiji.
Odredeni pristupi strateskom upravljanju kvalitete jos se uvijek razvijaju, ali nekoliko
je elemenata ipak temeljno:

1. Usredolocenje na potrebe kupaca koje obuhvaca prednosti, slabosti, moguenosti i

prijetnje jezikom strateskog upravljanja SWOT analizu. Ako postoji znacajna
razlika, onda se moraju odrediti specificni ciljevi i djelovanja sto nazivamo
anaiizom jaza. Ponekad usredotocenje na potrebe kupaca stvara strategyu kvalitete
koja vodi k jedinstvenoj konkurentskoj prednosti.
Upravljanje viseg menedzmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.
Prevodenje strategy a u godisnje poslovne planove.
Djelovanja linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.
Ove ce elemente prikazati tri dolje navedena primjera.
Svojstva proizvoda

Prosje^no
vrednovanje
6.2POVEZIVANJE KVALITETE
SA
znacajnosti

STRATESKIM UPRAVLJANJEM

Ocjcne ispunjavanja
funkcije konkurenata
GE

Pouzdanrad
9.3
9.1 obuhvacanja
8.1
Jedan
od autora prilagodio je temeijne 9.7
elemente strateskog
planiranja
radi
Ucinkovito
ispunjavanje
funkcije
9.5
8.3
9.4
9.0 laoz slucaj iz
parametra kvalitete. U dolje navedenom modelu prikazat ce se koraci
Trajnost/vijek
trajanja
9.5
8,9slucaj a. Model
General
Electric
(Utzig, 1980.). Na taj je9.3
nacin model8.4zapravo uopcavanje
kontrole
8.7
9.0 X: 8.6
seLakoca
primjenjuje
nai odrzavanja
odredeni proizvod, ili proizvodnu
liniju,
8.1 proizvod
Primjer,
General
Electric bio je proizvodac
uz 8.3
minimalne 9.2
jedinicne8.Stroskove, ali je
Lakoca
povezivanja
i ugradnje
8.8
tvrtka
gubila
udio
na
trzistu.
Posluzivanje proizvoda
8.9
9.4
9.2
8.8
Korak 1: Koj i su Tina nc ij ski ciljevi za pro iz vo d A?
Kratkorocni finaneijski cilj bio je profit od najmanje 25 posto; petogodisnji cilj na
kumulativni neto prihod bio je 120 milijuna dolara.
Korak 2\ Koji je nas sadasnji cilj kvalitete s obzirom na konkureneiju?
Cilj je bio isti kao za konkurente i i B.
Korak 3: Koji su kljucni chnbenici kvalitete koji utjecu na odluku potencijalnih kupaca o
kupovini?
Istrazivanje je trzista pokazalo da su cimbenici za proizvod X bili pouzdanost,
ucinkovito ispunjavanje funkcije, trajnost, lakoca kontrole i odrzavanja, lakoca povezivanja i ugradnje, te posluzivanje proizvoda.

118 PLANIRANJli i ANAL1ZA KVALITETE

U jednom, pak drugom prislupu, poslovna je skupina za proizvod procesne industrije odlucila ugraditi pitauja kvalitete u svoj redovni proces strateskog pianiranja. Korporacija je imala ustrojeni proces za stratcsko planiranje koji je poslovna jedinica treba la
primijeniti na svoje proizvode.
U tom je procesu razvijen petogodisnji strateski plan s jasnim uvjetima, s prvom
godinom specificiranom u nckoliko dctalja. Proces je godisnje ponavljan.
Clanovi poslovne skupine prvo su naucili neke suvremene predodzbe upravljanja
kvalitetom. Sudjelovali su u prakticnom poducavanju kojim su odredene predodzbe bile
predstavljene i odmah se raspravljalo kako odluciti o vrijednosti promalranog pro- izvoda.
Primjeri till predodzbi ukljucivali su cimbenike kvalitete koji su utjecali na od- luIce
kupovanja, dodatne troskove vezane uza slabu kvalitetu, istrazivanje trzista radi kvalitete,
ciljeve kvalitete, procese kvalitete, ltd.
Postavljena su potencijalna pitauja i dodijcljena clanovima skupine radi daljnje
obrade i podnosenja izvjestaja. Nakon rasprave, ustanovljena su cetiri pitauja koja su se
odnosila
kao vrijedna
za ukljucivanje
cjelovitu cimbeniku?
vjezbu strateskog pianiKorak 4: 11a
Kakokvalitetu
usporedujemo
konkurenciju
po svakomu kljucnom
ranja.
Na
primjer,
jedno
se
pitanje
odnosilo
na
to
da
u
budueem
planiranju
proizvod
Iznenadujuci reziiltal prikazan jeu Tablici 6.1. Moze se primijetiti
da je GE
(Generala
treba
staviti
veci
naglasak
11a
vrijednost
(spajanje
kvalitete
i
cijene)
nego
samo
11a
Electric) ocijenjen najnize po svakom od sest cimbenika. Naravno, rezuitatima sekvalinije
tetu,
Ovo je
pitanje
imalo
utjecaj
11a pH hod
od prodaje.
vjerovalo
sve
dok nije
trivrlo
putaznacajan
obavljeno
proucavanje.
Mozete
li zamisliti kakva je bila
U toga
tvrtkiproucavanja?
Carolina Power and Light, srcdnji su voditelji bili izvor ulaznih podataka u
kritika
razvoju
strategije
i Bailes, 1988.).
Odrzaniprednost
su brojniu sastanci
Korak 5: Je li itko(Allen
ima jedinstvenu
konkurentsku
kvaliteti?radi us- tanovljavanja
kritionih
predmeta
koji
su
bila
prepreka
kvaliteti.
Ustanovljeno
vise od 100 predmeta.
Tablica 6.1 pokazuje da je konkurent A bio najbolji po svih 6 je
cimbenika.
Taj
broj6: smanjen
je na 22
predmeta,
kao sto su npr. poostreno vodstvo, zapovijedanje i
Korak
Koji su interni
reznltati
u kvaliteti?
kontiola
od
strane
viscg
menedzmenta.
Nakon
su niskoj
odrzani
sastanci
radinacin
razvijanja
Troskovi propusta bili su niski, a i zalbe
su toga,
bile na
razini.
Na taj
tradiciljeva
za
rjesavanje
22
predmeta.
Rezultat
je
toga
biio
297
ciljeva,
npr.
osjecaj
cionalno proucavanje troska slabe kvalitete ne bi pokazalo ozbiljnost problema.
jedinstvenosti
svrhe,
ocita obveza
prema zajednickoj
misiji
i vjerovanjima, Konacno,
Korak 7: Koji su
alternativni
ciljevi kvalitete
s obzirom na
konkurenciju?
ciljevi
su
grupirani
u
cetiri
makrostrategije:
komunikacije,
promjena
lail- tureje ida
stila
Proucavanjem koristi i troskova ispitano je nekoliko alternativa.
Odluceno
se
upravljanja,
priznanje
i
nagradivanje,
te
obrazovanje
i
poducavanje.
Za
svaku
od
tih
postojeci cilj (biti jednak po kvaliteti s konkurentima A i B) treba zadrzati.
cetiriju
koristena
metodaza mozgovna
oluja
(prikupljanje
ideja)
za
Korak 8:strategija
Za odabrani
cilj, koji je
su ciljevi
odjele potrebni
za postizanje
promjena
razine
ustanovljavanje
predmeta
djelovanja
koji
su
omogucili
okvir
svake
strategije
i
doveli
do
u kljiicnim cimbenicima?
razvoja
kvalitetu.projcktiranja, proizvodnje, posluzivanja i odNovipetogodisnjeg
su ciljevi biliprograma
potrebni za
u odjelima
Rastucim
tempom,
organizacije
su shvatile da, premda je bitno vodstvo viscg menejelu osiguranja kvalitete.
dzmenta,
u
razvoj
strategije
treba
ukljuciti
i gledista postavljanja kako od vrha prema
Korak 9: Koji se planovi za odjele moraju razviti?
doljeCiljevi
talco isu
odpretvoreni
dna (radnistva)
prema vrhu.
Radi
pogledajtc
Jarris (1988.).
u osobitosti
kao sto
su pomne
ojacanjeobrade
magnetske
konstnikcije
kako bi
Sada
cemo
istraziti
elemente
upravljackog
ciklusa
koji
razvija
/
provodi
strategiju
se poboljsala pouzdanost, omogucavanje toplinske obrade lcoje su vise ujednacene,
kvalitete.
uvodenje posebnog programa poducavanja za tehnicare u posluzivanju, te provodenje
dodatnog ispitivanja vijeka trajanja na proizvodu.
10: KojiIsu
izvori potrebni?CIKLUS
.3 Korak
KVALITETA
UPRAVLJACia
Nakon uobicajenog daj-uzmi pregovaranja, odobreni su odgovarajuci izvori. Sjetite
Klasicni
upravljackisnaga
ciklusu ima
svoje
korijene
u radovima
Henrija
se da je pokretacka
ovom
modelu
(korak
1) bio profitni
cilj,Fayola,
a lie ciljfrancuskog
kvalitete.
industrijalca,
koji
je
bio
akt
ivan
do
oko
1920,g.
Fayol
je
predlagao
da
se elementi
upra Konkurencijska analiza, kad se promatra u svjetlu profitnog cilja i ponovnog
stjecanja
vljanja
sastoje
od
pet
funkcija:
pianiranja,
organiziranja,
nareclivanja,
koordiniranja
i
udjela na trzistu, bila je odlucujuca u mijenjanju prednosti i dodjeljivanju potrebnih
izvora. Poslovno planiranje, ukljucujuci korake 8, 9 i 10, ucvrstilo je strate- giju kvalitete
na svoje mjesto. Sve to dovelo je do uspjesnog rezultata.

STRATESKO UPRAVLJANJE KVAL1TBTOM 119

kontrole. Dolje naznacena rasprava obit h vac a liekc elementc planiranja kako se oni
primjcnjuju na kvalitctu; sljedeci dementi izupiavljackog ciklusa raspravljaju se u drugim poglavljima.
Primijenjeni na kvalitetu, dementi upiavljackog ciklusa obuhvacaju:
Polilike kvaliletc 8 Ciljeve kvalitete 8
Razvijanje ciljeva 8 Planove za
zadovoljavanje ciljeva 8
Organizacijsku struktimi 8 Izvore
8
Povratnu informaciju o mjerenju 8
Kritienu analizu napredovanja
8
Nagradivanje tcmeljcno na ispunjavauju fimkcije u odnosu na ciljeve 8
Poducavanje
Japanci koristc pristup nazvan hoshin planiranje koji se stvara u upravljackom
ciklusu plana izvrsenja i pregleda (ili, planiraj, ucini, provjcri, djeluj). Kljucna gledista
hoshin planiranja ukljucnju usredotocenje na proces planiranja, ciljeve tvrtke koji su
poznati svim zaposlenicima, pojedinacnu poduzetnost, vlastiti pregled, te dokumenta- ciju
i komunikaciju. Radi pomne obrade viditc Kinga (1989.) i Bnmeltija (1986.).

6.4 POLITIKE KVALITETE

Politika je opsirna smjcrnica za djelovanjc. Ona je ocitovanje nacela. Politika se razlikuje od postupka koji detaljno objasnjava kako se dano djelovanje treba izvrsiti. Tako
politika kvalitete moze objasniti da ce se troskovi kvalitete mjeriti. Odgovarajuci bi
postupak opisao kako froskove treba mjeriti.
Predmetni sadrzaj politika kvalitete mora biti primjeren svakoj tvrtki. Medutim, lieki su sadrzaji femeljni i svaka tvrtka koja se priprema napisati politiku kvalitete, treba ih
razmotriti. Te su tcmeljne teme sljedece:
8

Koja razina kupaca cini trzistc tvrtke? (To se neposredno odnosi na izbor kvalitete za
projektiranje ili slupnjevanjc).
8
Bori li sc tvrtka za vodstvo u kvaliteti, za konkurentnosti, ili za primjerenost?
8

Prodaje li tvrtka siandardne proizvode ili prodaje uslugu u kojoj je proizvod jedan od
sastavnili dijdova prodaje? (To uljecc na naglasavanje sukladnosti sa specifikacijom u
odnosu na prikladnost za upotrebu).
Zeli li tvrtka prodavati svoje proizvode na temclju vdike pouzdanosti uz visu pocetnu
cijenu, ili male pouzdanosti uz nizu pocctnu cijenu?

120 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Tveba li naglasak biti na optimiziranju troskova uporabe ili proizvodnik troskova?

Trebaju li mogucnosti (pouzdanost, odrzavanje, iid.) biti kvantificirane?
Treba li se tvrtka za svoje kontrole osloniti 11a sustave ili ijude?
Treba li planiranje kvalitete raditi radno osoblje ili linijski ljudi?
Treba li dobavljaca ukljuciti u poslovnu skupinu?
Treba li vrhimski menedzment aktivno sudjelovati u planiranju i osiguravanju
kvalitete, ili to treba prenijeti na nekoga dmgog?
Rastom tvrtke do sirine koja je ukljucuje na visestmka trzista i proizvode, postaje
jasno da niti jedan niz politika kvalitete ne moze odgovarati svim podrucjima dje- lovanja
tvrtke. Taj se problem rjesava stvaranjem nekoliko razina politike kvalitete, npr. politika
na razini tvrtke i politike na razini odjela. Politika 11a razini tvrtke primjenjuje se u cijeloj
tvrtki. On a navodi pitanja koja trebaju biti sadrzana u politikama sto stvara svaki odjel.
Takva pitanja mogu obuhvacati pripremu formalnog programa kvalitete, objavijivanje
prirucnika o kvaliteti koji sadrzi odgovornosti, postupke, itd., te odredbu za pregled, da bi
se odredio opseg do kojega su planovi primjereni i do kojega ih treba slijediti. Politike se
takoder mogu kreirati i za programirana djelovanja, kao sto je pouzdanost, ili za aktivnosti
unutar funkcijskih odjela.
Neke organizacije smatraju vrijednim razvijanje ocitovanja vizije. Cesto je takvo
o6itovanje skup politika kvalitete. Tablica 6.2 navodi moguce elemente koji se mogu
navesti u takvom ocitovanju vizije.

TABLICA 6.2
Moguci elementi ocitovanja vizije kvalitete
Detiniranje kvalitete
Kvaliteta vezana tiz poslovne ciljeve
Opseg borbe za kvalitetu-veliko Q
Ciljevi dugorocni, kratkoroCni
Usredotocenje na ktipce vanjske i unutarnje
Ukljucivanje svih zaposlenika
Utjecaj 11a sigurnost posla
Provottenje ocl strane linijske organizacije
Vodenje od strane viseg menedzmenta

STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM 121

Primjer politika kvalitete

Politike lie smiju biti nejasne. One mogu biti dovofjno specificne da budu korisna vodiija. Evo dva tipicna primjera:
Proizvodac racunala: Novi proizvod mora funkcionirati bolje od proizvoda koji
zamjenjuje i bolje od konkurencijskog, i to se mora dogoditi u vrijeme prve redovne otpreme kupcu.
Drug} proizvodac racunala: Kod izbora dobavljaca oni koji donose odhiku odgovorni su za izbor najboljeg izvora, dak i kad to znaci da nisu odabrani lumtamji izvori. (To
je zamijenilo prethodnu politiku koja je davala prednost kupovanjii od sestrinskih
odjela)Sljedece politike kvalitete koje se odnose 11a korporaciju bile su priredene za raspravu u tvrtki koja proizvodi proizvode za zdravlje.
1. Kako na razini korporacije, tako i na razinama postrojeuja, Odjel za kontrolu kvalitete bit ce neovisan od proizvodne funkcije.
2. Tvrtka ce pustiti novi proizvod na trziste jedino ako je njegova sveukupna kvaliteta
nadmocna konkurencijskim.
3. Izvrsit ce se svi zadaci koji su potrebni za postizanje bolje kvalitete, ali ce se svaki
zadatak vrednovati radi jamstva da ulaganje ima stvaran utjecaj na kvalitetu.
4. Odredene odgovornosti za kvalitetu na svim podrucjima tvrtlce, ukljucujuci vrhunski menedzment, bit ce pismeno defmirane.
5. Djelovanja za kvalitetu naglasit ce sprjecavanjeproblema oko kvalitete, sto je bolje
od samog utvrdivanja i ispravljanja.
6.Kvaliteta i pouzdanost moraju se definirati i mjeriti kvantitativnim mjerama.
7. Svi parametri i ispitivanja kvalitete moraju odrazavati potrebe kupca, uvjete koristenja i propisane zahtjeve.
8. Ukupni troskovi tvrtke u vezi s poslizanjem ciljeva kvalitete moraju se mjeriti
periodicno.
9. Dobavljacima se mora pmziti tehnicka pomoc radi poboljsanja njihovih programa za
kontrolu kvalitete.
10. Svaka ustanovljena odgovornost za zadatak na kvaliteti za lieki fimkcijski odjel imat
ce napisani postupak koji opisuje kako ce se posao obaviti.
11. Tvrtka mora predloziti institucijama za propisivanje, ili dingim organizacijama sve
dodatke ili promjene u industrijskoj praksi koje ce jamciti minimalno prilivatljivu
kvalitetu proizvoda.
12. Svake se godine moraju ustanoviti ciljevi kvalitete za djelatnosti u korporaciji, odjelu i postrojenju, a ciljevi proizvoda i ciljevi po zadacima moraju se ukljuciti u
program kvalitete tvrtke.
13. Sve razine upravljanja moraju imati ustanovijen motivacijski program kvalitete za
zaposlenike u njihovu odjelu.

122 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETE

Ove su politike pripremijene za omogucavanje smjernica za (1) planiranje sveukupnog programa kvalitete, i (2) ustanovljavanje djelovanja koje treba poduzeti u situacijama za koje je osoblje trazilo smjernicu.
Politike takoder mogu biti potrebne unutar jednog ftmkcijskog odjela. Na primjer,
politike za primjemi unutar odjela za kvalitctu mogie bi ukljuciti ocitovanja kao sto su:
1. Tznos kontrole ulaznili dijclova i materijala tenieljit ce se 11a kriticnosti i levantitativnoj analizi povijesti dobavljaca.
2. Vrednovanje novih proizvoda radi pustanja u proizvodnju ukljucit ce analizu podataka radi uskladivanja sa zahtjevima za ispunjavanje funkeije i ukljucit ce takoder
vrednovanje sveukupne prikladnosti za upotrebu, iikljucujuci pouzdanost, lakocu
odrzavanja, te lakocu u primjeni korisnika.
3. Vrednovanje novih proizvoda radi sukladnosli sa zahtjevima za ispunjavanje ftink- cije
izvrsit ce se do ustanovljenih brojeanih granica ispunjavanja funkeije.
4. Dobavljaci moraju dobiti pismeno ocitovanje o svim zahtjevima kvalitete prije potpisivanja ugovora.
5. Sveobuhvatno ispitivanje nije troskovno djelatna metoda uklanjanja propusta i koristit
ce se samo na prvim jedinicama novog tipa proizvoda (ili velikoj modifika- ciji
postojeceg proizvoda) kako bi se dobile brze spoznaje o problemima.
Moze se primijetiti da ovi primjeri poiitika ocituju (1) nacelo koje treba slijediti, ili
(2) sto treba uciniti, ali ne i kako treba uciniti. Kako je opisano u postupku. Cesto je
bolje imati politiku umjesto postupka kako bi se omogucila potrebna fleksibilnost za
razlicitc situaeije.
Moze se pojaviti osjetljivo pitanje politike kao rezultat projekata za poboijsanje lcoji
smanjuju vracanje u proces ili doradu kako bi se ispraviic pogreske. Ljudi koji do- laduju,
pitaju se: Sto ce mi se dogoditi kada taj posao nece vise biti potreban? S ovim misljenjem
treba sc suociti frontalno i treba formulirati politiku. Moguce je nekoliko izbora:

Jamcite da niti jedan zaposlcnik nece izgubiti zaposlenje kao rezultat borbe za
kvalitetu. Mali je broj tvrtki izdalo takvo ocitovanje politike.
* Oslonite se na one koji napustaju posao ili one koji odlaze u mirovinu kao izvor novog
posla za one ciji je posao ukinut. Ponovno poducite one koji mijenjaju posao kako bi
se kvalificirali za iiove poslove.
c
Premjestite pogodene zaposlenike u dmga podmeja gdje postoje slobodna radna mjesta.
To moze iikijucili i stvaranje radnih mjesta za dodatni posao na poboljsanju kvalitete.
Ponudite prijevremeno lunirovljenje.
* Ako sve to ne uspije, ponudite konaenu pomoc za pronalazenje poslova u drugim
tvrtkama.

STRATESKO UPRAVLJANJE KVAL1TETOM 123

Planiranje lakve siluacije unaprijed ccsto moze dovesti do stvaralackih rjesenja. Jedno
od najkriticnijih i najtezih pitanja politike na razini tvrtke je potreba za ranom i temelj i
tom suradnjom izmedu fimkcija marketings, razvoja proizvoda i proizvodnjc (rusenje
zidova). Detaljan opis jednog slucaja u kojemu je vrijeme razvoja smanjeno od 3 godinc
na 1 godinu dao je Kleinfield (1990.).
6.5 CILJEVIKVALITETE
Cilj (ili svrlie) je ocitovanje zeljenog rezuitata koji se treba doslici unutar odredenog
vremcna usmjerenost na dostizanje ciljne vrijednosli. Ti ciljevi onda cine temelj de- la
Ij nog planiranja djelovanja. Takticki su ciljevi kratkorocni (recimo, 1 godina); strateski
ciljevi su dugorocni (recimo, 5 godina). Koncepcija upravljanja pomocu cilja veoma je
rasprostranjena. U okvim tc koncepcije voditclji sudjeluju u ustanovljavanju ciljeva, koji
se onda sazimaju u pismeni oblik i poslaju temelj planiranja radi rezuitata.
Ciljevi se mogu stvarati za tocku izjednacenja ili kontrole. Postoje mnogi razlozi radi
kojili tvrtke stvaraju ciljeve za tocku izjednacenja:
1. Zele postici ili zadrzati vodstvo u kvaliieti.
2. Ustanovili su mogucnosti za poboljsanje prihoda kroz nadmocnu prikladnosl za
upotrebu.
3. Gube udio na trzistu kroz pomanjkanje konkurentnosti.
4. Imaju previse neprilika na terenu propusta, zalbi, povrata i zele ill smanjiti, kao i
smanjiti vanjske troskove koji proizlaze izzajamcenih pristojbi, izdataka za istrazivanje, popusta na proizvod, itd.
5. Pronasli su neke projekte koji nude mogucnost za smanjenje unutamjih troskova, npr.
poboljsanje iskoristenja procesa, ili smanjenje skarta, dorade, kontrole ili ispitivanja.
6. Imaju li los image kod kupaca, dobavijaca, javnosti, ili drugili skupina.
Ciljevi za probijanje na visu razinu (tocku izjednacenja) nisu ograniceni na C^orevine, ili na stvari koje se mogu brojiti, npr. priliod, trosak. Ciljevi za probijanje na visu
razinu (tocku izjednacenja) mogu ukljuciti projekte kao sto su program poducavanja
pouzdanosti za projektante, plan za rangiranje dobavljaca, primcnik za istrazivanje zalbi,
reorganizacija osoblja koje se bavi kontrolom kvalitete, ili priprema novili iz- vjcstaja o
kvaliteti za izvrsne voditelje.
Nelci primjeri zdruzenih ciljeva kvalitete priredenili za jednu tvrtku koja proizvodi
proizvodc za zdravsU'o za sljedecu godinu bili su:
1. Troskovi kvalitete za tvrtku ce se smanjiti za
posto.
2. Gubitak materijala za tvrtku nece prijeci_______.
3. Prosjecna ce se stopa gubitka za proizvod^_____smanjiti na

124 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

4.Tvitka ce imati__________ovjerenili inzenjera za kvaiitetii.

5.Troskovi ce se kvalitete odredili za najmanje jedan proizvod.
6. Za najmanje jedan proizvod, razvit ce se i primijeniti odredena tehnika za analizu
podataka o kvaliteti u procesu
7. Za najmanje ce se jedan proizvod ustanoviti svrhc brojcane pouzdanosti i svrlie
odrzavanja.
8. Prije pocctka planiranja proizvodnje postrojenja ce provesti postupak koji jamci da
su sve skupne specifikacije proizvoda kriticki analiziranc.
9. Prije dovrsenja ugovora o kupovini, provest ce sc postupak koji jamci da su sve
specifikacije za dobavljaca dogovorene uz pristanak dobavljaca.
0. Mora se izraditi prirucnik postupaka vezano uz kvalitetu,
1. Predsjednik ili polpredsjednik ce posjetiti najmanje__________puta kupce radi kritickog
pregleda kvalitete proizvoda.
Drugi primjcri sveukupnih ciljeva kvalitete su:
Stvorite model automobila Taurus/Sable na razini kvalitete koja jc najbolja u klasi.
Smanjite vrijeme potrebno za ljesavanje zalbi kupaca za 50 posto.
Povecajte postotak rezultata istrazivanja koji ce biti ugradcni u proizvode za
posto.
Obratite pozornost na to da ovi navodi ukljucuju kvantifikaciju ili pomocu jedne
znacajke proizvoda, ili jednog datuma (kraj kalendarske godine). Oni pokrivaju kako
znacajke proizvoda tako i zadatke u cjelokupnom programu kvalitete u tvrtki. Ciljevi
kvalitete takoder se mogu kreirati za pojedine odjele.
Voditelji imaju mnogo razloga za izbjegavanje probijanja na visu razinu (tocke
izjednacenja). U takvim je slucajevima cilj zadrzati postojece stanje, tj. odrzati kontrolu
na postojecim razinama. Najuobicajeniji razlozi za izbor takve kontrole su sto:

Voditelji vjeruju da je poboljsanje neekonomicno: tj. da se trosak nastojanja probijanja

na visu razinu (tocke izjednacenja) nece vratiti.
Postojece je ispunjavanje flinkcije konkurentno. Mnogi voditelji smatraju trziste
cvrstom normom, jer ono u sebi sadrzi napore za probijanje na visu razinu (tocku
izjednacenja) s konkurencijom.
Postoji nekoliko znakova uzbune npr. nekoliko zalbi ili internih prepirki koje
sugeriraju potrebu za probijanjem na visu razinu (tocku izjednacenja).
Postoji potreba za probijanjem na visu razinu (tocku izjednacenja), ali nije vrijeme da se
ono poduzmejer (a) nije bilo dogovora o spccificnim projektima koji ce se uzeti u
obradu, ili (b) klima za probijanje na visu razinu (tocku izjednacenja) kvalitete nije
povoljna (npr. previse drugih programa koji su u tijeku; neki kljucni voditelj nije
uvjcren; probijanje na visu razinu (tocka izjednacenja zahtijevalo bi rizicno telmolosko
istrazivanje).

STRATESKO UPRAVIJANJE KVALiTBTOM

125

Uobicajeniji ciljevi kontrole ukljucuju: pridrzavanje specifikacije matcrijala, proce- sa

i proizvoda; odrzavanje propusta na terenu, zalbi, povrata i drugik vanjskih mjera ispunjavanja ftuikcije na postojecim razinama; odrzavanje troskova kontrole, ispitivanja,
skarta, dorade ili dnigih internih troskova na postojecim razinama; odrzavanje stecenog
sto je postignuto najnovijim projektima probijanja na visu razinu (tocke izjednacenja).
Forinuliranje ciljeva kvalitete
Ciljevi kvalitete mogu se ustanoviti iz razlicitih uiaznih podataka, kao sto su:
* Pareto analiza (vidjeti Poglavlje 3) ponovljivili vanjskih znakova uzbune (propusti u
primjeni, zalbe, povrati, itd.).
* Pareto analiza ponovljivili unutamjih znakova nzbune (skart, dorada, razvrstavanje, 100
postotno ispitivanje, itd.).
* Prijedlozi koji daju kljucno upuceni voditelji, nadzornici, strucnjaci, strukovni
sindikalni nadgledniei.
Prijedlozi iz poticajnih zamisli.
8
Proucavanje potreba i troskova korisnika na tcrenu.
* Podaci o ispunjavanju ftuikcije proizvoda u odnosu na konkurentovu (od korisnika i iz
laboratorijskih ispitivanja).
Primjedbe kljucnih ljudi izvan tvrtke (kupci, pro d a vac i, novinari, kiiticari).
Nalazi i primjedbe drzavnih organa, neovisnili laboratorija, reformatora.
Analiza till uiaznih podataka zahtijeva, kao i u formuliranju politika, mehanizam koji
voditeljima omogucuje sudjelovanje u postavljanju ciljeva bez opterecenja osoblja za
izvodenje detalja. Inzenjerima za kvalitetu i dmgim stnicnjacima povjeren je zadatak
analiziranja raspolozivih uiaznih podataka i stvaranja svih bitnih uiaznih podataka koji
nedostaju. Te analize pokazuju potencijalne projekte koji se onda predlazu. Prijedloge
kilticki analiziraju voditelji na progresivno visim organizacijskim razinama. Na svakoj
razini postoji sazimanje i spajanje u jedno sve dok se ne dostigne skupna razina (razina
tvrtke). Prethodni je proces slican onome koji se koristio u pripremanju godisnjeg financijskog proracuna.
Proces koji se koristio u kemijskom postrojenju Union Carbide za postavljanje godisnjih ciljeva prikazan je na Siici 6.1. Moze se primijetiti da taj priship obuhvaca vi- ziju,
strategyu (dugorocini) i takticke planove (kratkorocne).
Za defmiranje ciljeva kvalitete moze se koristiti nekoliko alternativnih kriterija: povijesno ispunjavanje ftinkcije, tehnoloska analiza (engineering analysis), ili konkurentnost na trzistu. Tvrtke koje teze savrsenstvu, cesto postavljaju ciljeve koji su iznad onih
sto su jednostavno dostizni. To su nategnuti ciljevi (stretch goals). Svi ciljevi, a posebno nategnuti, zahtijevaju temeljito pracenje razvijanja cilja i dodjelu izvora.
Prosirenje pristupa trzistu je odredivanje tocke izravnanja, gdje se kao norma koristi
ispunjavanje funkcije najbolje organizacije (bilo konkurentne, ili ne).

126 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Gdje suit) mi
danas?

Utvrdivanjc
rezu Haiti

Pojedinadno pobuljsanje
Puloknzi
Skupine

Razvoj
taklidkili
phmova

Proccs poslavljanja
godisiijih citjeva
Stalno
razvijanje
znanja

Kako slizemo T
la mu?

Kako stizemo
t tamu?
St rate ski
smjer

Model
savrsenstva

Davtmje predunsli
nekolieini kritidnili

Kako zmtmo
kiida demo stidi
lamo?

Gdje smo sada u

odnosu mi ono
gdje bismu zeljeli biti?
SLIKAC.l

Proces postavljanja godiSnjih ciljeva (Peny 19S9.).

Koukurentsko poravnavanje
Konkurentna analiza je jedna od razlikovnih svojslava modernog strateskog upravljanja
kvalitetom. Neke su organizaeije izgradile svoj SQM (stratesko upravljanje kvalilele)
prislup oko takvih koiiknrenlnili analiza one tada sveuknpni pristup nazi- vajn
konkurentsko poravnavanje.
Poravnavanje je jednostavno referentna locka koja se koristi kao norma usporedbe za
stvarno ispunjavanje fnnkeije. Tablica 6.3 navodi tipicna poravnavanja. Na zaiost,
pridrzavanje specifikaeije moze biti liedovoljno da bi se potaknula prodaja. Takoder,
obratite pozornost da neka od ostalih poravnavanja, navedenih u Tablici 6.3, idu mi mo
konkureneije. U tom konlekstn konkurentnost znaci druge organizaeije koje konkitri-

STRATI:SKO UPRAVLJANJE KVALITETOM

127

TABLICA 6.3 Tockc

poravnanja
Speciflkacija zelje
kupca IConkurencija
Najbolje u nasoj djelalnosti
Najbolje u bilo kojoj djelalnosti

raju u prodaji, na primjcr, uredsku opreinn za umnozavanje. Ali, refcrentna organizacija

moze bili najbolja u nasoj djelalnosti, ili najbolja u bilo kojoj djelalnosti. Na primjer, Xerox Corporationje korislio IBM i Kodak (direktne konknrente po nekini proizvodima) kao organizacije za tockn poravnavanja da vrednuje mnoge Xeroxove poslove. Za
djelovanje poslova skladistenja i razdiobe (raspacavanja) proizvoda, Xerox je oda- brao
organizaciju L.L. Bean Company kao tocku poravnavanja, le distributera odjeee i dnigili
polrosackih proizvoda za katalog prodaje. Poravnavanje sluzi nc samo kao norma
usporedbe, nego i kao sredstvo za vlastito vrednovanje i kasnija poboljsanja. Koncepcija
potrage za najboljim izvodaccm u bilo kojoj djelalnosti vrijedan jc dopri- nos u prislupu
odredivanja poravnavanja.
Konkurentno odrcdivanje poravnavanja obuhvaca sljedece korake:
Utvrd i vanj e z n acaj k i z a p oravnava nj a.
Utvrdivanje organizacija koje ce posluzili za poravnavanje.
Prikupljanje podalaka.
U l vi'd i vanj e n aj b o Ij eg u kl a s i.
Analiza statnsa tvrtke u odnosu na najboljeg u klasi.
Postavljanje ciljeva i njihova ugradnja u ukupno poslovno planiranjc.
7. Razvijanje stralegija i planova djelovanja, ukljncujiici i bitne prekretnicc u pro- jektn.
Pracenje napredovanja u odnosu na ciljeve u projcktu (milestones).
Proces poravnavanja primijenjen u Alcoa i AT&T opisao je Bemowski (199.1). Camp
(1989.) daje opsirnu raspravn o odredivanju tocke poravnavanja.
Razvijanje ciljeva
Siroki ciljevi ne vode neposredno k reznltatu; njih pi'vo treba razviti. Takvo se razvijanje sastoji od:
8

Podjele i potpodjele ciljeva koje se obavlja sve dok se ne odrede specificni poslovi.
Dodjeljivanje odgovornosli za obavljanje lih poslova.

128 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

* Nabava potrebnih izvora.

Takvo razvijanje obuhvaca komuniciranje prema gore i prema dolje po hijerarhijskoj Ijestvici. Skupni ciljevi kvalitete (ciljevi kvalitete tvrtke) mogu se predloziti na
vrbu. Nize razine tada ustanovljavaju poslovc koji ce, ako su ucinjeni, zajednicki zadovoljiti ciljeve. Nize razine takoder podnose racun: da bi se izvrsili ti poslovi, trebamo

SLIKA 6.2
Proces razvijanja politike (Bnmetti, 1986.).

STRATESKO UPRAVLJANJE KVALITETOM

129

sljedece izvore. Pregovori koji slijede nakon toga dostizu optimum koji uravnotezuje
vrijednost zadovoljavanja ciljeva u odnosu na troskovc da bi se tako ucinilo. Slika 6.2
sazima taj pristup kako je proveden u praksi u Florida Power and Light. Moze se
primijetiti da se projekti kvalitete ugraduju it godisnji plan poslovanja.
U drugom primjeru, Banc One zahtijevala je od podruznih banaka razvijanje godisnjeg plana za kvalitetu koji razvija skupnu strategiju it ciljeve kvalitete sto pokrivaju pet
predmctnih podrucja:
Vodstvo
Koristenje ljudskih izvora 0
Informiranje i analiza
Osiguranje kvalitete za proizvode i usluge
Zadovoljstvo kupca
Radi razjasnjenja, pod vodstvom se poslavljaju posebni ciljevi za broj Odbora
kvalitete, broj voditelja i sluzbenika koji prisustvuju poducavanju o kvaliteti, vrijeme koje
ce CEO (Izvrsno upravljanje), CQO (Chief Quality Office) (Izvrsno upravljanje
kvalitetom) i voditelji odjela posvetiti kvaliteti, Ijudi koji tromjesecno prisustvuju sastancima o kvaliteti, te ukupni neposredni troskovi poslova oko kvalitete. Aubrey (1989.)
opisuje ulogu tog pristupa u Banc One.
Citatelj trcba takoder ponovno kriticki analizirati pristup koji se koristio u pocetku
planiranja automobila Taurus (vidjeti Poglavlje 4). Polazeci od cilja da on budc svjet- ske
klase, cilj je razvijen u 429 odrcdenih projektnih ciljeva. Rezultat je bio jedan od
najuspjesnijih predstavljanja novog automobila u automobilskoj povijesti Amerikc.

6 IZVORI ZA AKTIVNOST1 KVALITETE

Moderan pristup kvaliteti zahtijeva ulaganje vremena i izvora u cijeloj organizaciji za
mnoge ljude cijena je oko 10 posto njiliova vremena. Dugorodno gledano, ovo uia- ganje
donosi ustede vremena koje je onda na raspolaganju za djelatnosti kvalitete, ili druge
djelatnosti; kratkorocno gledano, investiranje izvora moze predstavijati problem.
Visi menedzment ima kljucnu ulogu u pribavljanju izvora za djelatnosti kvalitete.
Jedna od alternativa je da se dodaju izvori, ali u visokokonkurentnim vremenima to ne
moze biti izvedivo. Cesto se vrijeme i izvori mogu pronaci samo promjenom prednosti
kako linijskih i upravnih radnih jedinica. To znaci da se neki poslovi moraju eliminirati ili
odgoditi kako bi se osoblje stavilo na raspoiaganje za aktivnosti kvalitete.
Ljudi, koji su dodijeljeni skupinama za kvalitetu, trebaju biti svjesni ukupnog vremena koje ce biti potrebno dok su oni u skupini. Ako vrijeme predstavlja problem, njih
treba ohrabriti da predloze promjene u njihovim dnigim prednostima (prije nego aktivnosti
skupine zapocnu). Izvori ce se za projektne skupine staviti na raspoiaganje samo ako
pilot-skupine pokazu koristi postizanjem opipljivih rezultata; otuda vaznost nje- govanja
tih pilot-skupina da ostvare rezultate. Kako se izvjestaji o pracenju uspjesnih

130 PLAN I RAN JE I ANAUZA KVAL1TETE

Vrliunski

Voditel

sreil n ji

Rad

ji
ua
l re timet
meneilznie
kvalitet
stnifnjnc
SpecijaliZa proces
Pomnggodisnjeg
snag
skupina
poboljsavaju, pitanje
izvora postaje
manji
dio problema.
nt
e
i
sti
aci
n X
Svjesnost o kvalileli
X rjesenje moze bid ukljucivanje
X
Xpopisa prediozenih
X
fmanciranja
jedne organizacije
projckata
i polrebnih
izvora u dnevni
red radiX rasprave. X
Temeljue
koncepcije
X
X
X
X
1

Stratesko upravljanje
kvalitetom

6.7 PODUCAVANJE ZA KVALTTETU

X
X
X
X
X
X
Osobue uloge Tri
process
Jedan
je od bitnih sastavnih dijelova sveobuhvatnog programa kvalitele opsezan sa- drzaj
kvalitete
X
X
X
X
X
poducavanja.
Tablica 6.4 prikaznje osobeXi predmediaX pitanja. X
X
X
Metode ljesavanja
Isiaistvo u poducavanju ustanovljava razloge radi kojill programi poduke ne
problema
uspijevaju:
Temeljna statistika
X
X
X
X
X
X
X
X
Propust
se omogucipoducavanje u vrijeme
kada ce se ono horistiti.
U vrlo mno- go
Napredna da
statistika

slncajeva
ICvaliteta
u poducava se preveliki broj osobija koje ima malu ili nikakvu moguenost za
X mjeseci kasnije
X
(ako X
ce uopce imati priiike za
fanprimjenu
keij skim poduke odmah, vec nekoliko
podruejima
to). Jedan je mnogo bolji pristup planova za poducavanje za svaku skupinu u vrijeme
X
X
X
Motiviranje
za treba poducavanje
kad ga ona
u Xpravo vrijeme.
kvalitetu

TABLICA 6.4
Koga treba poducavati i za sto?
Ostaii

STRATESKO UPRAVUANJE KVALITETOM

131

Nesudjelovanje (inijski/i voclitelja u projektiranju poducavanja. Bez tog sudjcio- vanja,

poducavanje je prije usmjereno 11a tehniku ncgo sto je usmjereno na probleme i
rezuitate.
Osianjanje na metodupredavanja u poducavanju. Posebno u industrijskom svijc- tu,
poducavanje mora biti visoko medusobno povezano, sto znaci, ono mora omogu- citi
sudiouiku u poducavanju da primijeni koncepcijc tijekom procesa poducavanja.
* Lose komuniciranje tijekom poducavcmja. Tehnologija kvalitete, posebno statist!- cka
metodologija, moze biti zbunjujuca za neke ljudc. Rezultati su bolji ako se primijeni
jednostavan jezik i graficke telmike.
Programi za poducavanje su promaseni ako lie rezultiraju promjenom ponasanja.
Primjena ovih poduka moze pomoci u izbjegavanju takvih promasaja.

8 PROVOBENJE POTPUNE KVALITETE

Pretvaranje eiemenata upravljackog ciklusa za kvalitetu u stvarnost moze se rjesavafi u
pet stupnjcva: odiuka, priprema, pocetak, piosirenje i ugradnja.
Odluka
U stupnju od/nke suocavamo se s pitanjem Trebamo li razlicit pristup kvaliteti? Cesto
puta pokrctacke snage, kao sto su pritisci konkurcncije, nezadovoljstvo kupca i previso- ki
troskovi lose kvalitete, dovode do zakljucka da postojeci sustav kvalitete treba mije- njati.
Ovaj stupanj lakoder istrazuje neke alternativne pristupe: statisticka kontrola procesa,
krugove kvalitete, poravnavanja, dodatna kontrola i tako popis ide sve dalje i dalje.
Priprema
U stupnju pripreme poducavaju se visi voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda
primjenjuju poducavanje za razvijanje pocetnib ciljeva, planova i odredbi. Elementi ovog
stupnja prikazani su na Slici 6.3.
Pocetak
Stupanj pocetka ukljucuje vise poducavanja, pilot-projekte za kvalitetu, te rcviziju i
piosirenje raznih upravljackih sustava da bi se proveo i podrzao novi pristup kvaliteti
(vidjeti Sliku 6.4). Najznacajniji su pilot-projekti smjernica za te projektc prikazana je
na Slici 6.5. Uspjeh tih projekata prenosi pomku mnogima u organizaciji koji po- zorno
promatraju s pricekaj pa vidi; svaki propust u pilot-projektima uci nas lekciji za sljedeci
stupanj.

1N>

Prosirenje

PL
A
NI
RA
NJ
12
1
A
Priprema
Odluka
Pocetak
N
AL
IZ
A
KV
AL
IT
ET
E

Ugradnja

Razvoj prvobitnog
ObjaSnjenja
Stvaranje
potrebe
odbora za
kvaliteta
Siroke vizije
o vrijednostima/
Imenovaoje
politici
kvalitete
izvrsne
vlasti
*

i osoblja za
kvaliteta

Poducavanje
Ciljevi
odabranih
kvalitete
voditelja

Dugorocni
plan
Provedbeni

SUKA 63
Priprcmni stupanj {Juran Institute. Inc.. 1991.)

Odluka
Priprema

Poduka clanova pilotskupine za kvaJitetu,

voditelja, pomagaca

Prosixenje

Pocetak

Vodenje
pilot-projekata
za kvalitetu

Ugradnja

Razvijanje lekcija
naucenih iz pilotprojekata

Razvoj revizija sustava

upravljanja, npr. nagrade,
priznanja. poducavanje,
rangiranje zasluga

Razvijanje posebnih procesa za upravljanje kvalitetom,

npi. izbor projekta, stvaranje skupine, te kriticka analiza projekta

Vrcdnovanje postojec'eg stanja

Troskovi lose kvalitete e> Polozaj
na ttzistu 0 Unutamja kultura
Postojeci sustav kvalitete

Priopdenje:

0 0 uspjeSnim projektima 0 0
naubenim lekcijama
0 0 azuiiranom provedbenom
planu
0 0 azuriranom dugoroSnom
planu

ST
RA
TE
SK
O
UP
RA
VL
JA
NJ
E
KV
AL
IT
ET
O
M

SLIKA 6.4

Pocctni stupanj Quran Institute, Inc., 1991.)

u>

134 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

SMKA6.5
Pilot-slupanj {Jitran Institute, Inc.,
1991.).

Prosirenje
U stupnju prosirenja novi se pristup siri na drugc organizacijske jedinice formiranjem
skiipina, mjemili sustava, pojedinacne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom.

Ugradnja
Ugradnja je posljednji stiipanj, kada kvalileta postajc nacin zivola. Strateski su ciljevi
dovrseni i razvijeni prema razlicitim razinama; ljudi su poduceni za sudjelovanjeu skupinama i provodenje pojedinacnili uloga kvalitetc; kljucni su procesi poslovanja ustauovijeni i analizirani; procjene, kriticki prcglcdi i pregledi su 11a svom mjcstii. Kratko
receno, kvaliteta vise nije program, ona je sada dio posiovnoga planiranja,
Koliko ce sve to trajati? Opipljivi, mjerijivi rezullati pocet ce se javljati nakon godinu
dana, ali vrhunac kvalitele koja stvarno postaje nacin zivota, zahtijeva oko sest godina. U
vccini organizacija stupnjevi slijede jedan predvidivi kalendar (Slika 6.6).

STRATCSKO UPRAVLJANJE KVALITETOM

135

SLIKA fi.fi

Vremensko trajaiije stupnjeva

6.9 ZAPREKE POSTIZANJU USPJESNOG STRATESKOG UPRAVLJANJA

KVALITETOM (SQM)
Ima mnogo razloga za propus t, ali se sedam od 11 j ill naglasavaju kao znacajni:
1. Bez vodst\>a viseg menedzmenla. Bez vodstva stratesko upravljanje kvalitetom
vjerojatno je osudeno. Neki u visem menedzmentu mogu biti predani, ali bez dokaza o toj predanosti imaju sletan lUjecaj na preostali dio organizacije. Poglavlje 7,
Organiziranje za kvalitetu, raspravlja o ulozi vodslva viseg menedzmenla.
2. Bez infrastrukture za kvalitetu. Uz ostale glavne djelatnosli, menedzment je us- pjesno
delegirao odgovomost, ali tek nakon razvijanja mehanizama koji ukljucuju jasnc
ciljevc, planove, organizacijske mehanizme za provodenje planova, proracu- na, te
odredbe za priznanje i nagrade. Suprotno tome, slo se lice kvalitcte ovi su isli elementi
obicno ncodredeni, ili nedostaju.
3. Pvopusti ucinjeni pri shvaccmju skepticizma oka "novog programa iwaliteie Mnogi su
ljudi vidjeli prethodue programe o kvaliteti kako neprimjetno tonu u zabo- rav. Na
zalosl, skcpticizam nije arlikuliran. Posljedica toga je da menedzment pro- pusta
podnijeti uvjerljivu cinjenicu (a) "dokaza potrebe za trud oko kvalitete, i (b) njihova
odredenost da pretvore trud u uspjeh.
4. Pretpostavka menedzmenta da ce prist up poticanja aspjeti. Taj pristup ukljucuje
cvrsto naglasavanje dokaza o potrebi (tj. uvjeravanja svih u ozbiljnost problema

136 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

kvalitete) vezano uz oslanjanje na tehniku motiviranja kako bi se svakoga potaknulo

da bolje radi.
5. Propusf da se krene s malim i da se uci odpilot-djebvanja. Ponckad, u zelji da se
brzo postignu vidljivi rezultati, izostavlja sc mali pilot-stupanj; umjesto toga, provodi
se opsezno poducavanje uz ocekivanje da snage mogu istodobno napredo- vati na
svim podrucjima. To ne ide. Jedna mnogo bolja alternativa koristi mali broj pilotprojekata s tim da je opseg svakog projekta pazljivo defmiran, tako da je zavrsetak
vjerojatno u roku od sest mjeseci. Mozda je najuobicajenija pogreska u projektima
kvalitete propust ograniciti njihov opseg na jedan probavljiv zalogaj. Ljudi se brzo
umaraju od projekata koji izgleda da traju vjecnost,
6. Oslanjanje na posebne tehnike kao primarne nacine posfizanja ciljeva kvalitete.
Primjeri su takvih tehnika statisticka kontrola procesa, troskovi kvalitete, kmgovi
kvalitete, razvijanjc funkcije kvalitete, itd. Sve su one vrijedne i cesto potrebne, ali su
to tehnike koje rjesavaju samo posebne dijelove problema.
7. Podcjenjivanje potrebnog vremena i zahtijevanih izvora. Potrebno je oko 10 pos- to
vremena viseg i srednjeg menedzmenta, te struenjaka da bi se postiglo probijanje na
visu razinu (tocka izjednacenja) kvalitete. Obicno se to vrijeme mora pronaci bez
dodatnog osoblja. Tako se moraju mijenjati prednosti, tj. ostale djelatnosti moraju se
odgoditi ili izostaviti.
Organizacijama koje se tek upustaju u znacajne nove napore koji se odnose na kvalitetu, prepoiucuje se da prouce savjete dmgili organizaeija, a posebno da prouci njiliovc razloge propusta.
Endres (1990.) daje primjerc lekeija naucenih iz uspjeha i propusta tijekom tri
stupnja provodenja poboljsanja kvalitete.
SAZETAK
Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM = Strategic Quality Management) proces je
ustanovljavanja dugorocnih ciljeva kvalitete i definiranje pristupa zadovoljavanja till
ciljeva.
Visi mencdzment razvija i provodi stratesko upravljanje kvalitete (SQM).
Pristupi strateskom upravljanju kvalitete imaju neke zajednicke elemente: usredotocenje
na potrebe kupaca, vodstvo viseg menedzmenta, ugradnja strategije kvalitete u
poslovne planovc, te provodenje od strane linijskill odjela.
Politika je jasna smjernica za djelovanje.
Cilj je dokaz zeljcnog rezultata koji treba postici unutar navedenog vremena.
Konkurentno poravnavanje ustanovljava kljucne znacajke kvalitete i koristi druge vodece
organizaeije kao referentne tocke radi razvijanja ciljeva i strategija.
Mi razvijamo ciljeve kvalitete njihovom podjelom na posebne poslove uz odredivanje
odgovornosti i omogucavanje izvora.

STRATESKO UPRAVLJANJE KVAUTETOM

137

* Provodenje strategije kvalitete obuhvaca pet stupnja: odluka, priprcma, pocetak,

prosirenje, ugradnja.
ZADACI
6.1. Odaberite jedan program za poboljsanje koji ste primijetili u nekoj organizaciji.
Program za poboljsanje moze se usredotociti na kvalitetu, sigurnost, izostajanje s
posla, troskove, ili druga pitanja. S obzirom na provodenje programa, koje su bile
njegove prednosti? ICoje su bile slabosti u provodenju? Koje bi bile vase preporuke
za provedbu jednog programa za poboljsanje u buducnosti?
6.2. Predlozite popis od pet politika kvalitete za jednu posebnu organizaciju; na primjer,
vasu tvrtku, veletrgovinu.
6.3. Predlozite popis od pet ciljeva kvalitete za odredenu organizaciju, na primjer, vasu
tvrtku, veletrgovinu.
6.4. Mnoge organizadje imaju jedno opce ocitovanje nazvano politika kvalitete. Cesto
je to nejasno i ocituje da ce organizacija isporuciti kupcu visoku kvabtetu.
Pribavite jedan primjer lakvog ocitovanja i objasnite kako se ono moze uciniti
odredenijim.
6.5. Pogledajte popis 13 politika kvalitete pod Primjer politike kvalitete u Odjeljku
6.4. Dajte komentar na opseg do kojega svaka od politika odgovara jednoj
odredenoj organizaciji.
6.6. U poglavlju se spominjala jedna banka koja zahtijeva od podruznih banaka
razvijanje go- disnjeg plana kvalitete sto razvija skupnu strategiju u ciljeve kvalitete
za pet predmetnih podrucja. Jedno je od podrucja koristenje ljudskih izvora.
Predlozite cetiri cilja za potporu ovom podrucju.
6.7. Prije cetiri mjeseca jedna je organizacija odlucila da treba novi pristup kvaliteti.
Jedan od poduzetih koraka bilo je ustanovljavanje ciljeva kvalitete. Kao dio sredista
50 posto u pet, svaki odjel sada ima cilj da smanji trosak lose kvalitete za 50
posto u pet godina. Komentirajte taj pristup.
UTERATURA
Allen, Roger L. i C. V, Bailes (1988). Managing the Startup of a Corporate Quality Improvement Ef fort-Translating Corporate Strategies into Field Operations. Impm Conference Proceedings, Juran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 6A-I3 do 6A-18.
Aubrey, Charles A, II (1989). Continuous Improvement to Meet Customer Needs, ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 600-606.
Below, Patrick J., George L, Morrissey i Betty L. Acomb (1987). The Executive Guide to Strategic Planning, Jossey-Bass, San Francisco,
Bemowski, Karen (1991). The Benchmarking Bandwagon, Quality Progress, sijecanj, str. 19-24,
Brunetli, Wayne (1986). Policy DeploymentA Corporate Roadmap, Juran Report Number Eigh, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 20-29,
Camp, Robert C, (1989). Benchmarking: The Search for Industry s Best Practies That Lead to Superior
Performance, ASQC Quality Press, Milwaukee.

138 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAUTETE

Delaplane, Gray W, (1987). Integrating Quality Into Strategic Planning, Imp to Conference Proceedings,, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, sir. 4B-21 do 4B-29.
Endres, A1 C, (I990)Managing the Three Phases of Quality Improvement, ASQC Quality Congress
Transactions, MiIwaukee, str, 139-145.
Jarvis, John E. F. (1988). "Making It Happen-Vision, Leadership and Strategy for the Vital Few,
Impro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc,, Wilton, Connecticut, sir, 2-21 do 2-29.
King, Robert E, (1989). Hoshin Planning, the Foundation of Total Quality Management, ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 476-480,
Kleinfield, N. R, (1990). How Strykeforce Beat the Clock, The New York Times, 25. ozujka, sir. 3-1, 36.
Perry, Ann C. (1989). From Teams to Total Quality, Impro Conference Proceedings, Juran Institute,
Inc., Wilton, Connecticut, str, 3A-7-3A-16.
Thompson, Arthur A, i A. J. Strickland (1990). Strategic Management, 5 izd,, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.
Ulzig, Lawrence (1980). Quality ReputationA Precious Asset, ASQC Technical Conference Transactions, Milwaukee, sir, 145-154.

DODATNA LTTERATURA
Saraph, Jayant, P, George Benson i Roger C, Schroeder (1989). An Instrument for Measuring the
Critical Factors of Quality' Management, Decision Sciences Journal, sv 30. br, 4, str. 810-829.

POGLAVLJE

7
ORGANIZIRANJE
ZA
KVALITETU

7.1 RAZVOJ ORGANIZIRANJA ZA KVALITETU

Mnoge organizacije, posebno u proizvodnoj aktivnosti, usredotodile su djelovanja vezana uz kvalitetu u Odjel kvalitete. Desetljecima su se nazivi i opseg djelovanja mije11 j a I i kontrola, statisticka kontrola kvalitete, kontrola kvalitete, inzenjering pouzdanosti, potpuna kontrola kvalitete, osiguranje kvalitete, potpuno upravljanje kvalitetom.
Tijekom 1980-ih godina u Sjedinjenim Drzavama javljaju se cetiri glavna smjera u
organiziranju za kvalitetu:
1. Zadaci upravljanja kvalitetom bili su odijeljeni (ili preneseni) funkcionalnim Unijskim odjelima umjesto odjclima za kvalitetu. Na primjer, studije o sposobnosti procesa bile su prenesenc iz odjela za kvalitetu u odjel procesnog inzenjeringa.
2. Opseg upravljanja kvalitetom je prosiren samo s operacija (malo Q) na sve djelatnosti (veliko Q) i s vanjskill kupaca na vanjskc i unutarnje kupcc. Vccina organizacija sada u funkcionalnim odjelima poducava osoblje pomagalima za upravljanje
kvalitetom i cini ih odgovornim za provodenje suvremenih predodzbi o kvaliteti.
139

140 PLANIRANJE I ANALIZA KVALfTETE

Dosio je do velikog povecanja upotrebe skupina za kvalitetu (vidjeti dolje).

4, Ovlastenje za donosenje odluka preneseno je na nize razine (vidjeti Odjeijak 7.9
Samoupravne skupine").
Ovi trendovi doveli su do novih pristupa organiziranja i koordiniranja aktivnosti
kvaiitete.
7.2 KOORDINIRANJE AKTIVNOSTI
KVALITETE
Pristup, koji se koristi za koordiniranje aktivnosti kvaiitete u cijeloj organizaciji ima dva
glavna oblika:
1. Koordiniranje radi kontrole postigli su uobicajeni linijski i stozerni odjeli, prvenstveno primjenom formalnih postupaka i upotrebom povratne veze kojc poprimaju
stanja kao sto su neovisna provjera izvrsenja u odnosu na planove, uzorkovanje radi
vrednovanja kvaiitete procesa i proizvoda, kontrolnekarte, izvjestaji o kvaliteti, itd.
2. Koordiniranje radi stvaranja promjene postignuto je prvenstveno upotrebom projektnih skupina za kvalitetu i drugih organizacijskili oblika za stvaranje promjene.
Koordiniranje radi kontrole cesto je centar djelovanja odjeia za kvalitetu; ponekad je
takvo djelovanje toliko zaokupljujucc da Odjel za kvalitetu nije u mogucnosti uciniti
velilci napredak u koordiniranju radi promjene. Kao rezultat toga, razvila su se paralelna
organiziranja" za stvaranje promjene.

Paralelno organiziranje za stvaranje promjene

Sve su organizacije angazirane u stvaranju korisne promjene, kao i u spijecavanju ste- tne
promjene (kontrole"). Velik dio posla u stvaranju promjene sastoji se u obradi malih,
istovrsnih promjena. Primjer za to je stalno uvodenje novih proizvoda u liniju proizvoda
koji se razlikuju novim bojama, velicinama, oblicima ili necim drugim. Koordiniranje za
tu razinu promjena cesto moze biti upravljano pazljivo pripremljenim postupcima. Ovom
vrsti djelovanja mogu se baviti odrzavanje za organiziranje" (siuzbe za odrzavanje
organiziranosti).
Za nerutinske, neuobicajene programe za promjene obicno je potrebno stvaranje novih organizacijskili oblika. Ovi novi oblici zovu se paralelno organiziranje. Ovdje rijec
paralelno znaci da ti organizacijski oblici postoje uz i istodobno s redovitom
linijskom organizacijom.
Kanterova (1983.) snazno istice svoj stav o paralelnom organiziranju kao vazan pri stup inovacijama. Njezina tumacenja usmjerena su punom snagom na novine u kvaliteti.
Primijenjeno na kvalitetu, odrzavanje se odnosi na podrucja djelovanja (prvenstveno)
sukladnosti sa specifikacijama i postupcima; paralelno se odnosi na podrucja djelovanja
za promjenu razine kvaiitete.

ORGANIZIRANJEZA KVAL1TETU 141

Primjeri paralelnog organizirauja za postizanje promjene u kvaliteti savjeti su za

kvalitetu (vidjeti u daljnjem tekstu), projekt ne skupine za poboljsanje kvalitete (vidjeti
Odjeljak 3.6 Organiziranje projektnih skupina), krugovi kvalitete (vidjeti u daljnjem
tekstu), te skupine za proces poslovanja (vidjeti Odjeljak 22.5 Upravljanje kvalitetom
poslovnog procesa ) Paralelno organiziranje moze biti trajno ili ad hoc (skupina za
proces poslovanja u odnosu na skupinu za poboljsanje kvalitete) i mogu se fonnirati po
nalogu ili 11a temelju dragovoljnosti (savjet za kvalitetu u odnosu na king kvalitete).
Dronkers (1987.) raspravlja o tradicionalnim i paralelnim organiziranjima za kvalitetu.
Poetni oblik paralelnog organiziranja za pouzdanost proizvoda opisao je Gryna (I960.).
QCH4 na stranicama 7.21-7.25 detaljno razraduje temu koordiniranja za funkciju
kvalitete.

7.3 SUTRA TVRTKA BEZ ZIDOVA

Vecina se organizacija organizira oko fiinkcionalnili odjela koji imaju dobro definiranu
hijerarhiju upravljanja. U poslovnim uvjetima u proslosti ta je koncepcija dobro funkcionirala; u danasnjim uvjetima poslovanja ta koncepcija ne funkcionira dobro.
Organiziranje po funkcionalnim odjelima ima odredene prednosti jasno odredene
odgovornosti, uspjesnosl djelovanja unutar jedne funkcije, itd. Ali, taj organizacijski oblik
takoder podize zidove izmedu odjela. Ti zidovi, ponekad vidljivi, ponekad ne- vidljivi,
cesto cine prepreke u ozbiljnom komuniciranju. Rezultatom toga moze biti dje- lotvorno
poslovanje unutar svakog odjela, ali rezultat dostavljen vanjskim (i unutar- njim) kupcima
manje je od optimalnog.
Uobicajen su i ponovljen scenarij sljedece prijelomne sekvencije: Prvo, odjel za
marketing utvrduje potrebe kupaca i prenosi ih odjelu za razvoj proizvoda; taj odjel onda
projektira proizvod i predaje projekt proizvodnji, itd. Problem je u tome sto razvoj preko
zida prcbacuje projekt proizvodnji. Dublji je smisao u tome sto svaki odjel radi svoj
posao s malo ili nimalo obzira na utjecaj svog rada na odjele koji slijedc iza njega u
procesu. lskustvo pokazuje da te odjelne prepreke rezultiraju (1) povecanim unutarnjim
troskovima, i (2) duljim vremenom potrebnim za dovrsenje ukupnog posla. Mjcra je till
troskova i vremena broj promjena koje se mogu izbjeci u projektu radi neprimjerenog
ispunjavanja funkcije i teskoca proizvodnje, usluzivanja, popravljanja, ili rada proizvoda.
Takve se promjene toleriraju kao dio industrijske sfrukture, ali pritisak konkuren- cije
prisiljava tvrtke da pokusaju nove pristupe kao sto je paralelni oblik organiziranja.
Kilmann (1989.) predvida da ce buducnost donijeti novi oblik mreznog organiziranja, bez zidova. Medu znacajkama su:
1. Jedna mala skupina pri stozeru odgovorna je za sredisnja strateska i upravljacka pitanja. Ona cc nadzirati aktivu, utvrditi prednosti i norme, te motivirati ostali dio
organizacije.

142 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVALITETE

2. Ljudi ce u stozcm fizicki bili smjcsteni zajedno. Oni ce elektronicki biti povezani s
onima koji su izvan stozera.
3. U stozeru ce tradicionalna podjela rada po funkcijama bili zamijenjena odjelom znanja,
tj. kategorijama kao sto su utvrdivanje ciljeva, ustanovljavanje potreba ku- paca, itd.
Tradicionalua liijeraihija menedzmenta bit ce zamijenjena ljudima u stozeru koji
imaju infonnaciju potrebnu za rjesavanje tih kategorija.
Tijekom projektiranja i proizvodnje automobila Taurus, organizacija se promijenila iz
tradicionalneu stozerni oblik organiziranja (Siika 4.4). Buducnost ce sigurno donijeti nove
oblike organiziranja u mnogim organizacijama.
7.4 ULOGA VISEG MENEDZMENTA
Od svili sastavnih dijeiova koji su bitni za uspjesno postizanje nadmocnosti kvalitete,
jedan je iznad svih: aktivno vodstvo viseg menedzmenta. Predanost za kvalitetu se pretpostavlja, ali to nije dovoljno.
Ustanovljene su odredene uioge:
0

Utemeljite i postavite clanove odbora za kvalitetu (vidjeti dolje).

Utemeljite poll tike kvalitete (vidjeti Poglavlje 6).
Utemeljite i razvijte ciljcvc kvalitete u sirinu (vidjeti Poglavlje 6). c
Pobrinite se za izvore.
Pobrinite se za poducavanje koje je usmjereno na problcmc (vidjeti Poglavlje 6).
Budite clanom skupina za poboljsavanje kvalitete viseg menedzmenta koji naznacuju
trajne probleme takvc prirode koji su u podiiicju viseg menedzmenta (vidjeti
Poglavlje 8).
Potidite poboljsanjc (vidjeti Poglavlje 8).
Pobrinite se za nagrade i priznanja (vidjeti Poglavlje 8).
Ukiatko, visi menedzment razvija strategiju kvalitete i jamci njezinu primjenu lcroz
osobno upravljanje.
Izraziti je primjcr za to djelovanje koje je poduzeo voditelj jednog proizvodnog odjela. On osobno predsjedava godisnjem sastauku na kojemu se predlazu i raspravljaju
projekti za poboljsanje. Na kraju se sastanka donosi konacan popis odobrenih projekafa za
sljedecu godinu i za svaki se projekt odreduju odgovornosti i izvori.
Na zalost, za to aktivno vodstvo treba se platiti odredena cijena. Ta cijena je vrijemc
obicno oko 10 posto vremena viseg menedzmenta,
Waite (1989.) ustanovljuje tri prirodna stupnja u naporima za postizanje kvalitete i
opisuje ulogu viseg menedzmenta u svakom stupnju. Tri stupnja cine odusevljenje
(rjesavaju se pocctni problemi), usporavanje (slozeniji problemi zahtijevaju vise vremena) i ustaljenje (sto cini proces poboljsanja stalnim sastavnim dijelom tvrtke).

ORGANIZIRANJE ZA KVALITETU 143

Savjet za kvalitetu
Savjet za kvalitetu je skupina visih voditelja koja razvija strategiju kvalitete i usmjerava i
podupire njezinu provedbu. Savjeti mogu biti utemeljeni na nekoliko razina - na ra- zini
korporacije, odjcla i postrojenja. Na svakoj razini clanstvo se sastoji od visih voditelja
linijskog i stozernog osoblja. Osoba koja predsjedava je voditelj koji nosi uku- pnu
odgovornost i sve ovlasti za tu razinu, npr. predsjednik za savjet korporacije, a od- jelni
voditelji i upraviteiji postrojenja za svoje razine. Jedau je clan savjeta za kvalitetu direktor
za kvalitetu cija se uloga u tvrtki raspravlja u daljnjem tekstu.
Svaki savjet treba prirediti ocitovanje misije koja ukljucuje sljedece odgovornosti:
Formulivanje politike kvalitete.
Procjenjivanje glavnih dimenzija problema kvalitete.
* Ustanovljene infrastrukture, ukljucujuci savjet za kvalitetu, projektni sustav, dodjelu
uloga i odgovornosti, itd.
Planiranje poducavanja za sve razine.
Ustanovljenje potpore za skupine.
Omogucavanje koordiniranja.
Uvodenje novih mjerila za kiiticki pregled napredovanja.
Revizija pristupa ocjeni vrijednosti.
Projektiranje plana za priznanjc.
Utemeljenje plana za publiciranje djelatnosti vezanih uz kvalitetu.
Visi voditelji cesto pitaju: Nije li savjet za kvalitetu istovjetan po clanstvu sa skupinarna vrliunskog menedzmenta? Obicno je odgovor: da. Ako je tako, zasto ne dodati
dnevnom redu povrementh sastanaka viseg menedzmenta pitanja kvalitete, umjesto da
postoji jedan poseban savjet za kvalitetu? Konacno (kad je kvaliteta post ala nacin zivota), ova se dva mogu kombinirati, ali ne napocetku. Ozbiljnost i slozenost predmeta
kvalitete zahtijeva usredotocenje koje se najbolje postize sastancima na kojima se rjesava samo kvaliteta.
ICako savjet radi na svojim razlicitim podrucjima djelovanja, on cesto odreduje jednog ili vise stozernih ljudi s punim radnim vremenom da pomognu savjetu u pripremanju precjnacrta prijedloga za kriticku analizu savjeta. U dnigom pristupu, nekoliko
clanova savjeta radi na ad hoc zadacima da bi istrazili razna pitanja za savjet.

.5 ULOGA SREDNJEG MENEDZMENTA

Ljudi koji izvrsavaju strategiju kvalitete koju je razvio visi menedzmcnt srednji su voditelji, nadzornici, strucnjaci i radna snaga.

144 PLANIRANJE ! ANALIZA KVALITETE

Uloge srednjih voditelja, nadzornika i strucnjaka obuhvacaju:

Predlaganje problema kvalitete za rjesavanje.
Usluzivanje u svojstvu voditelja raznih vrsta skupina za kvaiitetu.
Usluzivanje u svojstvu clanova u skupinama za kvaiitetu.
* Usluzivanje na poslovnim zadacima kako bi se pomoglo savjctu za kvaiitetu u
razvijanju elemenata strategije kvalitete.
* Upravljanje aktivnostima kvalitete unutar njihova vlastitog podnicja iskazivanjem
vlastite predanosti i ohrabrivanjem njihovih zaposlenika.
* Prepoznavanje kupaca i dobavljaca i sastajanje s njima u cilju otkrivanja i rjcsavanja
njihovih potreba.
Sve se vise od srednjih voditelja trazi da sluze kao voditelji skupina u smislu trajnog
dijela njihova posla. Za mnoge od njill ta uloga voditelja skupine zahtijeva posebna voditeljska znanja. Za voditelje odjela koji upravijaju ljudinia u tom odjelu, uobicajen je
tradicionaini hijerarhijski pristup. Voditelj poli-funkcionalne skupine za poboljsanje
kvalitete suocava se s mnogo izazova, npr. voditelj obicno nema hijerarhijski autoritet nad
bilo kime u skupini, posto oni dolaze iz drugih odjela i clanovi skupine rade samo dio
radnog vremena, a prednosti su im u njihovim odjelima iz kojih dolaze. Uspjeh voditelja
skupine ovisi o tehnickoj osposobijenosti, sposobnosti da ljude okupi kako bi za- jedno
radiii kao skupina, te osobni osjecaj odgovornosti za rjesavanje povjerenog mu problema.
Sve to zahtijeva veliku sposobnost talenta i zelju za preuzimanjem odgovornosti. Za neke
srednje voditelje trazena promjena u voditeljskom stiiu prevelik je teret; za dmge ta uloga
predstavlja priliku. Dietch i dr. (1989.) ustanovili su i proucili 15 znacajki voditelja
skupina u Southern California Edison Company. Istrazivanje je zakljucilo kako voditelji
skupina (u usporedbi s clanovima skupina) posjeduju vecu ob- zirnost prekidanja u
napredovanju, vjeruju da imaju veliki utjecaj na ono sto im se dogada, pokazuju vecu
obzirnost za dvosmislenost, fleksibilniji su i radoznaliji (vidjeti Odjeljak 8.4 Pribaviti
dokaz o vodstvu uprave).

.6 ULOGA RADNE SNAGE

Pod nazivom radna snaga mislimo na sve zaposlenike, osim onih u menedzmentu, te
profesionalne strucnjake.
Sjetite se kako vecinu problema moze kontrolirati menedzment ili sustav. To znaci, da
menedzment mora (1) upravljati koracima koji su potrebni za utvrdivanje i ukla- njanje
uzroka problema kvalitete (vidjeti Poglavlje 3), i (2) omoguciti sustav koji stav- Ija
radnike u stanje samokontrole (vidite Odjeljak 5.2 Samokontrola). Od bitne su vaznosti
kako ulazni podaci, tako i suradnja radne snage. Uloge radne snage ukljuduju:

146 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

0RGANIZIRAN1E ZA K VAL1TETU

145

TABLICA 7.1problema kvalitete za rjesavanje.

Predlaganje
Sazetak vrsta skupina za kvalitetu
Rad u svojstvu clanova razlicitih vista skupina za kvalitetu.
Ustanovljavanje elemenata njihovih vlastitih poslova koji ne zadovoljavaju tri kriterija
samostalnog upravljanja.

Prikladno pokazivanje znanja sto se tice potreba njihovih kupaca.

IConacno, pocinjemo uklapanje u podrucje potencijala radne snage upotrebljavajuci
njezino iskustvo, poducenost i znanje. Jedan upraviteij postrojenja kaze: Nitko ne
poznaje radno mjesto i promjer od dvadeset stopa oko njega bolje od radnika. Ciljevi se
kvalitete ne mogu postici ako ne koristimo ruke i glave radne snage. Neke od uloga radne
snage u sknpinama raspravljaju se dalje u tekstu.

Skupina za
projekt! nmje

Knig kvalitete

Skupina za
kvalitetu pro- cesa
poslovanja

Samoupravnn
skupina

.7 ULOGA SKUPINA
Na organizaciju buducnosti utjecat ce medusobno djelovanje dvaju sustava koji su
prisutni u svim organizacijama: tehnicki sustav (oprema, postupci, itd.) i dmstveni sus- tav
(ljudi, uloge, itd.); otuda naziv sociotehnicki sustav (STS).
Mnoga istrazivanja o sociotehnickim sustavima usredotodila su se na projektiranje
novih nacina organiziranja rada, posebno na razini radne snage. Skupine koncepcije igraju
vaznu ulogu u tim novim pristupima. Neke organizacije sada izvjestavaju da unu- tar dane
godine 40 posto njihovih ljudi sudjeluje u sknpinama; neke organizacije imaju za cilj da to
bude 80 posto. Sazetak najuobRajenijih vrsta skupina dan je u Tablici 7.1. Skupine za
projektiranje kvalitete raspravljaju se u Odjeljku 3.6, Organizirajte projek- tne skupine";
skupine za upravijanje kvalitetom poslovanja opisani su u Poglavlju 22; Krugovi kvalitete
i samoupravne skupine raspravljaju se u Odjeljcima 7.8 i 7.9.
Aubrey i D. Gryna (1991.) opisuju iskustva vise od tisudu skupina za kvalitetu tijekom 4 godine u 75 podniznica (filijala) banke Banc One. Taj trud je dao znacajne rezultate: 18 milijuna dolara ustede na troskovima i povecanju prihoda; 10 do 15 posto poboljsanje u stupnju zadovoljstva kupaca; te 5/10 posto smanjenja u troskovima, nedostacima i izgubljenim kupcima. U nekim je skupinama clanstvo bilo odredivano; u drugim dragovoljno. Sazetak nekih rezultata prema prirodi organiziranja prikazan je u Tablici
7.2. Naglasak se stavlja na poboljsanje zadovoljstva kupca, smanjenje troskova i
povecanje prihoda, te poboljsanje komunikacija izmedu radnika na prvoj crti i menedzmenta.

Kao sljedece, ispitujemo dvije vrste skupina radne snage: krugove kvalitete i samoupravne skupine.

Svrha

Rjesava
polifunkcionalne
problenie

Rjesava
problenie unular
jednog odjela

Clanstvo

fCombinacija
voditelja, strudnjaka i radne
snage iz nekoliko odjela

Uglavnom radna
vSnaga iz
jednog odjela

Temelj i
broj
6 la nova

Nalogom; 4-8
Clanova

Dragovoljno; 612
cl an ova

Trajanje

Skupina se raspada posto je

projekt
zavrsen za
Skupina
poboljsanje
kvalitete

Skupina
ostaje
nedirnula, projekt
za projeklom
Skupina za
uklju- cenje
zaposlenih

Drug!
nazivi

Planira, kontrolira
i poboljsava kvalitetu kljucnog
polifunkcionalnog proeesa
Uglavnom
voditelji i
strucnjaci iz
nekoliko odjela

Planira, izvrsava i
kontrolira posao radi
postizanja odredene
proizvodnosli

Nalogom; 4-6
61 an ova
Trajno

Nalogom; svi clanovi

u radnom podruciu
(6-18)
Trajno

Skupina za upravIjanje procesom

poslovanja; procesna skupina

Samonadzorna
skupina;
polusamoupravna
skupina

TABLICA 7.2
Opazanja u vezi organiziranja skupina za kvalitetu u jednoj banci

Uglavnom radna
snaga iz jednog
radnog podrucja

Svojstva

Rezultati istrazivanja

Velidina skupina
Izbor projekta

Prosjecno 7 (Sianova, s ra spoil om od 2-11

75% menedzmenta, 15% od savjeta za kvalitetu, 10% od
pojedine skupine.
Projekti koje je odabrao menedzment ili savjet za kvalitetu
postigli su gotovo dvostruku ustedu u odnosu na onu koju je
odabrala skupina.

Prosjecne ustede u odnosu

na izbor projekta
Trajanje projekta
Faktori za povecanje
uspjeha skupine

ProsjeCno 3 mjeseca; 24 radnik-sata po clanu skupine

(iskljucujuci vrijeme provedeno izvan sastanaka skupine).
Idealna velicina skupina od 4-5 zaposlenika;
75% na funkcionalno/stozernoj razini; 25% oslobodenih
zaposlenika; (Slanovi koje je odabrao menedzment; projekt koji
je odabrao menedzment ili savjet za kvalitetu; trajanje projekta
3-4 mjeseca s tjednim 90-minulnim sastancima skupine.

ORGANIZfRANJE ZA KVAUTETU

147

.8 KRUGOVIKVALITETE
Jedan je od organizacijskih mehanizama sudjelovanja radnika u kvaliteti, krug kvalitete.
(Radnici takoder mogu sudjelovati u drugim vrstama, vidite Tablicu 7.1). Kiug kvalitete
je skupina radnika 11a razini radne snage, obifcno unutar jcdnog odjela, koji dragovoijno
pristaju da se Ijedno sastaju (u radno vrijeme) kako bi rjesavali probleme kvalitete sto se
javljaju u njihovu odjelu. Clanovi kruga kvalitete odabiru probleme i prolaze poducavanje
u tehnikama rjesavanja problema.
Tamo, gdje se uvodenje kruga kvalitete pazljivo planira i gdje okolina pmza pot- pom,
oni su veoma uspjesni. Koristi od njill spadaju u dvije kategorije: mjerljive ustede i
poboljsanje u stavovima i ponasanju ljudi.
Krugovi kvalitete slijede dvije vrste problema: one koji se odnose na osobnu dobrobit radnika i one koji se odnose na dobrobit tvrtke. Problemi radnika su problemi njihove okoline, npr. smanjenje kolicine nekvalitetne inane u automatima, uklanjanje propulia u radnom podmcju, projektiranje posebnih radnih stolova koji su primjereni radnicima. Ovi problemi fmstrirajuceg" tipa vazni su za radnu snagu i zato se cesto odabim kao prvi problemi za rjesavanje. Mnogi se od lih problema mogu rijesiti u kratko
vrijeme uz malo ili nimalo ulaganja. Ali, menedzment mora biti pripravan platiti neku
cijenu dopustajuci radnicima provodenje odredenog vremena 11a takvim frustrirajucim
problemima. Kasnije, kad krugovi kvalitete pocinju rjesavati probleme tvrtke, nagiasak je
na proizvodu i procesu. Koristi su od toga poboljsana kvaliteta kako za unutarnje, tako i
za vanjske kupce, te ustede novca. Ustede po lim vrstama projekata kruga kvalitete
tipicno se krecu u podrucju od 5.000 do 25.000 dolara godisnje uz omjer koristi u odnosu
na troskove od najmanje cetiri prema jedan.
Mozda je najveca korist od kruga kvalitete njihov utjecaj na stavove i ponasanje radnika. Odusevljene reakcije radnika, ponekad prozete emocijama, temelje se 11a njihovu
osobnom ukljucivanju u rjesavanje problema. Korisni udinci spadaju u tri kategorije
(Gryna, 1981.):
Utjecaj kruga kvalitete na znaCajke pojcdinaca
Krugovi kvalitete omogucujupojeciincu dapoboljsa osobne sposobnosti. Mnogi su
clanovi kruga kvalitete govorili o koristima koje su postigli od skupnog sudjelovanja i
ucenja 0 posebnim pomagalima za rjesavanje problema. Jedan od radnika imao je
osjecaj da je uspio stvoriti bolje odnose sa svojom supmgom kao rezuitat njegova
sudjelovanja u krugu kvalitete, posto je kmg poboljsao njegovu sposobnost
komuniciranja s drugima.
Krugovi Iwalitete povecavaju samopostovanje pojedinaca. U tvrtki Woodward
Governor jedan je radnik o krugovima kvalitete govorio u supcrlativu, jer mali
covjek moze uci u bit stvari.
Krugovi kvalitetepomazu radnicima dapromijene odredene znacajke osobnosti.
Skoro je svaka organizaeija izvijestila o najmanje jednom slucaju sramezljive osobe

148 PLANIRANJE I ANAUZA KVALtTETE

koja je postala drustvenija kroz sudjelovanje it krugovima kvalitete. Krugovi po- mazu
radnicima u razvijanju potencijala kako bi u buducnosti postali nadzornici.
2. Utjecaji kruga kvalitete na odnose pojedinaca s drugima.
Krugovi k\>alite(epovecavaju sklonosi nadzornikaprema radnicima. Kao rezultat kruga, nalazim da vie razgovaram s radnicima 11a liniji.
Krugovi kvalitete povecavaju razumijevanje radnika za teskoce s kojima se
suocavaju nadzornici. Kao rezultat odabira problema, rjesavanja i provodenja u zivot,
clanovi kruga po prvi put postaju svjesni mnogih odgovornosti i opterecenja
nadzornika.
Krugovi kvalitete povecavaju razumijevanje menedzmenta za radnike. Neka su
izlaganja kruga bolja od iziaganja mojih stozernih ljudi.
3. Utjecaji kruga kvalitete na radnike i njihov stav prema tvrtki.
Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih radnika. U nekoj tvrtki radnik je
utvrdio, Uvijek sam bio sklon svadi jer nisam mislio da tvrtka brine o radniku. Kao
rezultat nekih projekata kruga i moj je stav mnogo bolji.
Krugovi Jcvalifetesmanjuju sukobe kojiproizlaze iz radne okoline. Uklanjanje till
fmstracija ne samo sto uklanja izvore sukoba, vec ukljucivanje radnika u proces njihova uklanjanja ucvrscuje ill u misljenju kako se isto tako mogu suociti i s drugim
frustracijama.
Krugovi k\>alitete pomazu radnicima u boijem shvacanju razloga zbog kojih se
mnogi problemi ne mogu brzo rjesavafi. Na prim jet; odredene promjene procesa u
postrojenju Henry, Illinois, grupe BF Goodrich Chemical zahtijevale su odobrenje
tehnicke fttnkcije od Chemical grupe. Radnici u postrojenju mogli su razumjeti
potrebu za tim, a kasnije su shvatili da je taj proces odobrenja zahtijevao vremena jer
su se trebale razmotriti i mnoge dmge procesne promjene.
Krugovi kvalitete omogucuju radnicima bolje sbvacanje vaznosti kvaliteteproizvoda. U Keystone Consolidated Industries zapocet je krug kvalitete u tvornici zice. Na
jednom od prvih sastanaka, krugu su predoceni rezultati studije koja je iskazivala
dolarski godisnji gubitak zbog lose kvalitete. Na sljedecim sastanku jedan je radnik
dragovoljno prikazao neke proradune koje je udinio, a koji su pokazivali da je dolarska vrijednost skarta sto je on osobno proizvodio bila veca od njegove place.
Uza sve potencijalne koristi kruga kvalitete, procjena je njihova uspjeha bila mjegovita. Baker (1988.) daje neke znadajne preporuke menedzmentu u smislu podrzavanja i
odobrenja kruga kvalitete. Te su preporuke sljedece:
1. Priznanje i nagradivanje (ne mora nuzno biti novcano) za ulozena nastojanja radnika
dak i u sludaju da preporuke nisu usvojene. Izvanredna nagrada je davanje radnicima
vise slobode i samostalnog upravljanja vlastitom misljenju.
2. Nudenje novcanih nagrada kroz poticajni program (koji se mozda treba preinaciti kako
bi se prilagodio zajednickom prijedlogu dlanova kmga).

150 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETE

ORGANIZJRANJEZA KVALITETU 149

podijeljeni izmedu
funkcionalna
odjela. Sada
samo s
3. Omogucite
dovoljnoIripoduke
za prosirenje
znanjatercnski
radnikazastupnici
kako bi posluju
mogli preuzeti
jednom
skiipinom.
Rcziiltat
je
krace
vrijeme
obrade
po
slucajevima
{Business
Week,
slozenije projekte.
1988.).
4. Postavljanje
sustava za krugove koji ce se prosiriti u poli-funkcionalne skupine kad se
U
Tablici
prikazana
su oprecna
obiijezja
tradicionalnog
organiziranja
radne
snage
odredi
da7.3.
je to
logicni korak.
Knigovi
mogu
postati zamorni
kad osjete
kako
su
i samoupravnih
skupina.
Razlika
je
revolucionarna.
Radnicima
je
dano
pravo
da
donose
izvrsili skoro sve sto mogu sami od sebe i kada shvate potrebu za radom sa svojim
odredene
odlukedobavljacima
sto je prije bilo
rezervirano
za nadzornika.
unutamjim
i unutamjim
kupcima.
Prednosti
till
skupina
ukljucuju
poboljsanje
proizvodnosti,
zadovoljstvu
5. Poducavanje srednjih voditeija pomagalima i utehnikama
kruga kvaliteti,
kako bi mogli
svojim
kupca,
troskovima,
kao
i
predanosti
osoblja.
Za
primjer,
sada
se
izvjestava
podredenima postaviti prava pitanja, a ne da budu osobe po strani. oTaumanjenju
su pomaukupnih
proizvodnili
troskova
od 30
posto, a procjene iznosa fluktuacije i odsutnosti
gala korisna
i za vlastite
procese
voditeija.
samo
su 1/2 posto
godisnje.
Takoder,
jedan sloj menedzmenta
moze se cesto
ukloniti,
6. Rjesavanje
opiranja
srednjeg
menedzmenta
kad se ono ustanovi.
Tipicno,
medimenedzment
se priskrbljuju
izvori
za
projekte
poboljsanja
kvalitete
i
planiranja
kvalitete.
je zabrinut za gubitak autoriteta i kontrole.
Lawler (1986)
daje dobm
prognozu za buducnost
u obliku
usporedbe
i lie7. Mjerenje
ucinkovitosti
usredotocenjem
na kvalitetu
procesa
npr.prednosti
poducavanje,
dostataka
(vidjeti
priiagodeno
u
Tablici
7.4).
proces raspravljanja u skupini, odnosi medu osobljem, nadzomi stil vodstvabolje
nego posljedica (npr. smanjenje skarta i troskova). Ako je proces u redu, rezultati ce
takoder biti u redu, i to ce ojacati ukljucenost zaposienih, kao i obvezu menedzmenta.
TABLICA 7.3
Usporedba organizadjskih oblika

Svaka organizacija mora omoguciti sudjelovanje radne snage u rjesavanju problema

kvalitete. Jedan od pristupa je upotreba kruga kvalitete. Revolucionarniji pristup uvodi
samoupravne skupine.
Svojstva
Opseg rada

Tradicionalna orgaiiizacija
Svaki pojedinac odgovorati je za uski
opseg rada

Sanioupravna skupina
Skupina je odgovorna za
siroki opseg rada

.9 SAMOUPRAWE
Mnogo itskih kategorija
Kategorije posla za SKUPINE

Nekoliko sirokih kategorija

osoblje
Samoupravnu
skupinu illljudi
koja trajno
radi
zajedno i koja
Ugiavnom
od skupine
Ugiavnomkao
od nadzornika
stozera
Organiziranje, skupinu definiramo
planiranje
i dodjelai kontrolira svoj rad kako bi post ig la od redeni rezultat. Ta definicija
planira,
izvrsava
rada
odiucno
se sukobljava s tradicionainim Tay loro vim sustavom projektiranja rada. OsUgiavnom
od skupine podskuMjerenje
Ugiavnom
od sveukupnog
nadzornika ili stozera
novno je ui poduziTaylorovu sustavu
podjela
posla u uske,
specijalizirane
manje
popravnog
pine poslova koje nadzornici dodjeljuju pojedincima. Taj nadzornik onda koordinira i
djelovanjaizvrsenje i rukuje opcim nadzorom radnika.
kontrolira
*
Onioguceno
Poducavanje
za zadatak
odreden
intenzivno
poducavanje
Nasuprotpoducatome, navodimo
dva primjera
samoupravnih
radiiih
skupina:
vanje
pojedtncu
za nekoliko zadataka kao i
poducavanje
za
umijece
djelovanja
medu osobljem
* U jedtiom postrojenju elektronike, skupina za sklapanje nikuje
svim sadrzajima
Mala
Prilika
za promjenu
Velika
radi intenzivnog
namdzbe
kupaca: on prima
narudzbu, priprema sastavne dijelove,
sklapa
i lemi tiskane
posla
poducavanja
plocice, ispituje plocice, otprema piocice, prati razinu zaliha i obavlja sve papirnate
Sustav
nagradivanja
Prema poslu, pojedinacnom
Prema ispunjavanju
poslove.
ispunjavanjtt
i starosti u for Lutherans)
funkeijeposao
skupine
U jednoj osiguravajucoj kompaniji
(thefunkeije
Aid Association
je iuopsegu
pocetku
sluzbi
poje- dincevih stecenih
bio organiziran u tri podrucja zivotno osiguranje, zdravstveno
osiguranje
i
pratece
znanja
PosUtjianje s
Ugiavnom od nadzornog
Mnoga
pitanja s kojima
usluge kao sto je oglasavanje. Prema novom organizacijskom projektu skupine od 20
pitanjima osoblja
osoblja Hi stozera
postupa skupina

do 30 zaposlenika izvrsavaju svih 167 poslova koji su ranije bili

Podjela poslovnih
informacija

Ogranideno na informacije koje nisu

povjerljive

Otvorena podjela svih

informacija

152 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

ORGANIZIRANJB ZA KVALITE'I'U 151

organizaciji,
TABLICA 7.4 obuhvacalo 25 zaposlenikaneposrednih radnika, 16 pojedinacnih opisa
posla,
tri nadzornika,
Samoupravnc
sluipine te voditeija proizvodnje. To se promijenilo u tri radue skupine (i
sedam razina znanja za pojedince) koji su neposredno izvjestavali voditeija proizvodnje,
bez
nadzornika.
Ncdostaci
Prednosti
Tako ce neki srednji voditelji imati novi posao koji moze biti rad u nekoj samouPoboljsanje metoda rada Od
Troskovi za place rastu
pravnoj
sknpini, ali sada mozda kao clan,
pomagac ili telinicki savjetnik, umjesto vladapomoci je kod pritlobivanja
TroSkovi
za poducavanje
rastu placu, i status, te ce
juci nadzomik. Takva promjena uloge utjece na moc,
obavijestenost,
prislaSa
tako biti ugrozavajuca. Organizacija je duzna jasno razloziti voditeljima nove uloge i
Fleksibilnosl osoblja Poboljsanje
Osobtje kojemu je potrebno poducavanje
omoguciti
poducavanje, razumijevanje i strpljenjc
za postizanje uspjeha.
u kvaliteti Proizvodnosl se moze
Mogu se pojaviti nezadovoljena ocekivanja
Samoupravne
radne
skupine
nisu
uvijek
uspjesne.
Za neke voditelje, nadzornike i
poboljsati Smanjena potpora
Opiranje srednjeg menedzmenta Opiranje
radnike
zahtjevi
koncepcije
su
visi
nego
sto
oni
zele
prihvatiti.
Ali samoupravne skupine
osoblju pri vodstvu
skupina osoblja
mogu
bitinadzor
veoma uspjesne ako se uklapaju u tehnologiju, ako se pazljivo provode u djelo i
Smanjen
ako se ljudi osjecaju ugodno s tom koncepcijom.
Poboljsano donoSenje odiuke

.10

Sukob izmedu onih koji sudjeluju i onih koji

ne sudjeluju
Izgubljeno vrijeme na sastancima skupine

ULOGA DIREKTORA ZA KVALITETU

hvor. Prilagodeno oil Lawlera (1986,).

Direktor kvalitete buducnosti vjerojatno ce imati dvije primarne uloge - upravljanje

odjelom
kvalitetu i tako
pomaganje
visem
menedzmentu u strateskom upravljanju kvaliJasno,zaprovodenje
zaoimljivog
} ali radikalnog pristupa bit ce kao hodanje kroz
tetom
(Gryna,
1991.).
minsko polje. Neki kljucni koraci su sijedeci:
1. Predauost viseg menedzmenta za poduzimanjem pristupa i prihvacanje nekih nepoznatih rizika.
Odjel
za kvalitetu
buducnosti
2. Opsezno
usmjeravanje
i sudjelovanje viseg menedzmenta, srednjeg menedzmenta,
strucnjaka,
radne
snage
i
sindikalnih
sluzbenika.
Koja ce biti buduca uloga odjela
za kvalitetu?
Glavna podrudja djelovanja navedena su u
3. Analiza
toka proizvodnog
rada,
radi ustanovljavanja
logicnih segmcnata
skupine.ali i
Tablici
7.5, Tablica
navodi neka
tradicionalna
podrucja djelovanja
odjela za za
kvalitetu,
neka
vazna
udaljavanja
od
opceprihvacenih
pravila.
4. Ustanovljavanje potrebnih znanja, raziue znanja, te zahtjeva za ovjeravanjem.
5. Formiranje skupina i poducavanje skupina i pojedinaca.
6. Razvijanje proizvodnih ciljeva za skupine i pribavljanje trajnog povrata informacija
potrebnih skupinama. Takva povratna veza mora imati sadrzaj i pravodobnost koja je
potrebna
TABLICA
7.5 za kontrolu procesa.
7. Promjene
u kvalitetu
sustavu buducnosti
izravnavanja odrazit ce se kao dodatna znanja koja se traze od
Funkcije
odjela za
pojedinaca.
Planiranje kvalitete u cijeloj tvrtki
8. Djeiovanje za razvijanje povjerenja izmedu menedzmenta i radne snage, npr. da- vanje
Pisanje izvjetaja o kvaliteti za izvrsno vodstvo
financijskih i dntgih osjetljivih obavijesti o ispunjavanju funkcije tvrtke.
Neovisna provjera izlazne kvalitete
9. Provedbeni plan koji traje oko tri godine i pocinje polagano, s nckoliko pilot- skupina.
Neovisna provjera prinijene kvalitete
Jedino i inajvaznije,
a ujednozajepoboljsanje
i najteze pitanje kako usmjcriti srednji menedzment u
Koordiniranje
pomoc kod projekata
prijelazu
nazakoncepciju
Poducavanje
kvalitetu skupina. Neki slojevi menedzmenta nece vise biti potrebni, jer ce
skupine
planirati
i kontrolirati njihov rad i provoditi mnogo svog vlastitog nad- zora.
Savjetovanje
za kvalitetu
Leonard
(1987.)
opisuje
kako
je jedno podmcjc djelovanja, prema tradicionalnoj
Razvijanje novih metodologija
kvalitete
Prenosenje djelovanja na linijske odjele

154 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

ORGANIZIRANJE ZA KVALITETU 153

Mozete primijetiti, na primjer, prenosenje djelovanja na linijske odjele. Posljednjih desetljeca postalo je veoma ocito da je kudikamo najbolji nadin provodenja
metodologija kvalitete kroz linijske orgauizacije umjesto kroz stozerni odjel kvalitete.
(Nije li sramota sto nam je toliko trebalo za shvacanje te cinjenice?) U malobrojnim
organizacijama to je naglasavano vec nekoliko godina i neke su bile izrazito uspjesne u
prenosenju mnogih podrucja aktivnosti kontrole kvalitete 11a linijskn organizaciju.
Radi postizanja uspjeha u takvom prenosenju, bitno je jasno i potpuno razumijevanje podrucja djelovanja linijskih odjela za koje se smatraju odgovornim. Nadalje,
linijski odjeli moraju biti poduceni izvrsavanju till novostecenih odgovornosti.
Primjeri takvog prenosenja ukljiicujii: prenosenje odgovornosti za strazarske (odabiruce) vrste kontrolne aktivnosti iz odjela za kvalitelu na samu radnu snagu, prijenos
pouzdanosti rad a inzenjeringa iz odjela za kvalitetu 11 odjel za projektni inzenjering, te
prijenos aktivnosti za kvalitetu dobavljaca iz odjela za kvalitetu u nabavni odjel.
Pomoc visem menedzmentu u strateskom
upravljanju kvalitetora (SQM)
Direktor za kvalitetu ima izvanrednu priliku u pruzanju pomoci visem menedzmentu u
planiranju i izvrsavanju mnogih djelovanja strateskog upravljanja kvalitetom. Ta su
podrucja djelovanja obuhvacena Tablicom 7.6 (Radi pomne razrade vidjeti Poglavlje 6).
Moze li direktor kvalitete postici tako visoku ulogu? Korisno je 11avest! slicnost s
podmcjem financiranja (vidjeti Tab lieu 7.7). Mnoge orgauizacije danas imaju sefa fill a
11cijske sluzbe. Taj se sef bavi sirokim gledistima fmancijskog planiranja rjesavajuci
takva pitanja kao Uu kojemu smjeru treba ici nasa tvrtka s obzirom na fmancije? PosTABLICA 1,1
Suprotnost uloga
Fhiiincije (claims)
Kvaliteta (u buduenosti)
TABLICA 7.6
Sef financijske
sluzbe
Direktor
kvalitete(SQM)
Pornod
visem menedzmentu
u strateskom upravljanju
kvalitetom
Ostali finaueijski voditelji
Ostali voditelji kvalitete
Procjenjivanje
kvalitete
Linijski vodilelji
Linijski voditelji
Formuliranje ciljeva
Fonnuliranje politika
Razvijanje slrategija za odabir i provedbu novih uputa za tri proeesa kvalitete
Odredivanje organizacijskill odgovornosti
Provodenje nagrada i priznanja u praksi
Kriticka analiza napretka
Odredivanje osobnih uloga vieg menedzmenta
Objedinjavanje
Objedinjavanje kvalitete prilikom ciklusa planiranja posebne strategije

ORGANIZIRANJB ZA KVALITETU

155

TABLTCA 7.8
Elementi za uspjch direktora za kvalitetu
Nagtasak na poslovnosti, a tie na tehnologiji
Usredotoeenosl na polrebe kupca, a ne samo na sukladnost sa specifikacijama Usluzni odnos prema
visem menedzmentu i linijskim odjelima Naglasak na eiljcvima kvalitete tvrtke, ne na ciljevima odjeia
za kvalitetu Uloga kao katalizatora/pomagaca Biti predlagatelj za izvore za druge odjele.

toje i drugi fmancijski voditelji koji usmjeravaju i upravljaju detaljnim financijskim

procesima, kao sto su plativi racuni kratkorocne obveze, kratkorocna potrazivanja,
upravljanje novcanim poslovima, akvizicije i budzetiranje. Te su uloge takoder od vitalnog znacenja u tvrtki, ali raziikuju se od sire uloge sefa financijske sluzbe. Konacno,
naravno, ulinijski
u cijeloj
tvrtki
imajuuloge
odredena
kojavidite
moraju
obavljati
kvalitetii
tvrtki.voditelji
Radi pomne
razrade
buduce
odjcladjelovanja
za kvalitetu,
Gryna
kako
bi
pomogli
u
zadovoljavanju
financijskill
ciljeva
tvrtke.
(1991.).
Direktor buduenosti za kvalitetu mogao bi djelovati kao desna ruka viseg menedzmenta za kvalitetu 11a isti nacin kao sto sef rinancijske sluzbe djeluje kao desna ruka
viseg menedzmenta za fmancijska pitanja, (Ne zaboravite da postoje i druga bitna podrueja djelovanja kvalitele kao sto su kontrola, neovisna pro vj era, mjerenje kvalitete,
SAZETAK
itd., koje moraju usmjeravati i voditi dnigi voditelji kvalitete).
Koordiniraujc
djelalnosti
kvalitete
u cijelojunu
organizaciji
zahtijeva
dva nastojanja:
Neka upeatljiva
iskustva,
akumulirana
tar financij
skill krugova,
primjenjuju se
koordiniranje
radi kontrole
radinije
stvaranja
promjene.
takoder
i na funkeiju
kvalitete.i koordiniranje
Godinama prije
bilo takve
funkeije kao sto je sef financijske
Koordiniranje
kontrole
cesto je poslovima
zariste odjeia
za kvalitetu;
radi
sluzbe. radi
Detaljnim
financijskim
rukovodio
je jedankoordiniranje
Hi nekoliko vo~
ostvarenja
cesto ukljucujc
organiziranja,
sto jesa savjet
za
ditelja.
Kakojepromjene
vrijeme prolazilo,
postala paralelna
je ocita potreba
za jednomkao
osobom
sirim fin
kvalitetu
i
projektne
skupine
za
kvalitetu.
nancijskim gledistem. U nekim je tvrtkama osoba koja je tada bila voditelj unaprijedena
Novi oblici
organiziranja
uklanjanju
barijera,
ill zidova
u sefa
financijske teze
sluzbe.
U drugim
se, pak,
tvrtkama izmedu
mislilo funkcionalnih
da voditelj nema
odjeia.
sirinu vizije i opsega u opseznom finaneijskom planiranju za pomoc visem me Radi postizanja odlicnosti kvalitete visi menedzment mora voditi borbu za kvalitetu.
nedzmentu,
cak i damogu
je voditelj
bio izvrstan u lukovanju nekim detaljnim financijskim
Uloge u vodstvu
sc ustanoviti.
procesima.
Na
taj
nacin
nisu
svi
voditelji
postalikoji
sefovi
financijske
sluzbe.
Savjet za kvalitetu je skupina vis ill voditelja
razvijaju
strategiju
kvalitete, te
Slicno
se
pitanje
pojavljuje
vezano
uza
Siroko
podrueje
djelovanja
koje je potrebno za
usmjeravaju i podupiru njezinu provedbu.
buduenosti.
li sadasnji
direktor
pripremljen, ili zeli li ta
direktora
Srcdnji kvalitete
menedzment
izvrsava Je
strategiju
kvalitete
krozkvalitete
niz uloga.
postati
pripravna,
zabitni.
sini poslovnu ulogu s obzirom 11a kvalitetu? Oni direktori za
osoba
Ulazi
od radne
snage su
koji
preuzeti
tu sirupromjenu.
ulogu u buduenosti,
trebaju
uiti
iz lekeija
financijskih
kvalitetu
Skupine
zazele
kvalitetu
stvaraju
Postoje cetiri
vazne
vrste
skupina:
skupine
za
voditelja.
projektiranje kvalitete, krugovi kvalitete, skupine za kvalitetu procesa poslovanja, te
samoupravne
skupine. neke elemente potrebne za uspjeh direktora za kvalitetu koji su
Tablica 7.8 pokazuje
gore
Provodenjc
strategije
kvalitete
prije
kroz linijsku
organizaciju
nego kroz
stozer
naznaceni.
Bez sumnje,
tajmora
popisiciide
daleko
izvan sadasnjeg
podmeja
djelovanja
odjeia za kvalitetu.
direktora
kvalitetu u mnogim tvrtkama. U vecim ce tvrtkama biti potrebni na razlicitimDircktor
kvalitete
buducnosti
imat ce
dvije funkcije:
upravljanje
odjelom
za kvalitetu
i
razinama
voditelji
za kvalitetu,
ukljucujuci
one koji
ce upravljati
nekim
tehnickim
pruzanje
pomoci
visem
menedzmentu
u
upravljanju
strategijom
kvalitete.
podruejima djelovanja za kvalitetu. Direktor za kvalitetu vjerojatno ce biti ukljucen u
izvrsavanje duznosti u tehnickim podrudjima djelovanja, ali ce sve vise biti pozivan da
pomaze visem menedzmentu, posto visi menedzmenta- ne direktor kvalitete vocli

156 PLANIRANJE I ANALJ2A KVAL1TETE

ZADAC1
7.1. Provedite istrazivadku studiju i podnesite izvjestaj o tome kako je svaka od
sljedicih iusti- tucija bila organizirana za kvalitetu:
(a) Firentinska Arte Della Lana (pozlata drveta) u dvanaestom, trinaestom i
cetrnaestom stoljecu,
(b) Venecijanski graditelji brodova u cetrnaestom stoljecu.
(c) Izgradnja katedrale u srednjovjekovnoj Europi.
{d) Industrija umjetnicki vezenih zidnih tapiserija u sesnaestom i sedamnaestom
stoljecu.
7.2. ProuiSite plan organiziranja za kvalitetu svake od sljedecih institucija i podnesite
izvjestaj o vasim zakljuccima:
(a) bolnica
(b) sveueiliste
(c) lanac robnih kuca
(d) lanac motela
(e) restoran
(/) proizvodna tvrtka
7.3. Za svaku organizaciju izradite popis podrucja djelovanja dodijeljenih odjelu za
kvalitetu. Usporedite vas popis s Tablicom 7.5 i objasnite koji bi razlozi mogli biti
za razliku izmedu dvaju popisa.
7.4. Za svaku organizaciju proudite metode koje su se koristile u
postizanju (<:/) koordiniranja radi kontrole, i
{b) koordiniranja radi promjene. Podnesite izvjestaj o vasem nalazu.
7.5. Kaiticki analizirajte tri elementa samokontrole u Poglavlju 5. Objasnite kako svaki
od tih elemenata moze biti od pomoci u postavljanju samoupravne skupine.
7.6. Cesto postavljeno pitanje glasi: Tko je odgovoran za kvalitetu? U obliku kako je
izreceno, pitanje je previse neodredeno. Mora se prefonnulirati u izraze djelovanja i
od- luka vezano uz kvalitetu. Odaberite jedno funkcionahio podrucje neke
organizacije. Za to podmcje navedite u redovima tablice neke kljucne djelatnosti ili
odluke. Onda postavite nekoliko stupaca sto pokazuju organizacijske jedinice koje
su kandidati za odgovornost, Popunite tablicu kako biste pokazali koja jedinica
treba biti odgovorna za svaku djelatnost ili odluku.

LITERATURA
Aubrey, Charles A. II i Derek S. Gryna (1991). Revolution Through Effective Improvement Projects,
ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str, 8-13
Baker, Edward M. (1988.), Managing Human Performance in Jurans Quality Control Handbook, Fourth
Edition, McGraw-Hill. Inc., New York, str. 10.47, 10.48.
Business Week (1988,). Work Teams Can Rev Up Paper-Pushers, Too. 28. studenoga, str. 64-72.
Dietch, Robert, Steve Tashjian i Howard Green (1989.). "Leadership Characteristics and Culture
Change; An Exploratory Research Study", Impro Conference Proceedings, Juran Institute, inc., Wilton,
Connecticut, sir. 3C-21 do 3C-29

ORGAN1ZIRANJE ZA K VAUTETU 157

Dronkers, John J, (1987.). Organizing for Quality: A Structural Perspective, ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, sir.746-754
Gryna, Frank M. (I960,). Total Quality Control Through Reliability. ASQC Convention Transactions str,
295-301.
Gryna, Frank M. (1981.). Quality Circles, Amacom, New York.
Gryna, Frank M. (1991.). The Quality Director of the 1990s, Parts 1 i 2, Quality Progress, travanj, sir.
37-40, svibanj, str. 51-54
Ranter, Rosabeth Moss (1983.). The Change Masters, Simon i Schuster, New York, Poglavlje 7.
Kiimann, Ralph H. (1989). Tomorrows Company Wont Have Waills , The New York Times, 18. lipnja
Lawler, Edward E. Ill (1986). Participative Strategies for Improving Organizational Performance, Poglavlje 7.
Jossey-Bass, San Francisco, California.
Leonard, James F. (1987). Institutionalizing the Team Process, Intpro Conference Proceedings, Juran
Institute, Inc, Wilion, Connecticut, str. 5B-17 do 5B-21,
Waite, Charles L., Jr. (1989.). Timing Is Everything, Quality Progress, travanj, str, 22-23.

DODATNA LITERATURA
Organiziranje za kvalitetu: QCH4, Odjefjak 7.
Self-managing, teams, Orsburn Jack D., Linda Moran. Ed Mussel white i John H. Zenger (1990,). SelfDirected Work Teams, Business One Irwin, Homewood, III.

POGLAVLJE

8
RAZVIJANJE
KULTURE
KVALITETE

8.1 TEHNOLOGIJA IKULTURA

Da bismo postali nadmocni u kvaliteti, moramo slijedki dva smjera djelovanja:
1, Razvijajte tehnologije kako biste stvorili proizvode i procese koji zadovoljavaju
potrebe kiipca. Te se tehnologije prikazuju kroz cijelu ovu knjigu.
2. Stimulirajte kulturu u cijeloj organizaciji koja trajno shvaca kvalitetu kao glavni cilj.
Ne bi li bilo sjajno lcada bismo mogli ustanoviti tehnike za stvaranje kulture kvalitete?
Kultura nije tehnokiatsko pitanje. Postoje, medutim, pristupi koji orao- gucuju put
prema kulturi kvalitete. Takvi se pristupi istrazuju u ovom poglavlju.
Definirat cemo kulturu kvalitete kao model ljudskih navika, vjerovanja i ponasanja u
pogledu kvalitete. Telmologija dopire do glave; kultura dopire do srca.
Sjetite se kako probleme kvalitete u vecini sluSajeva moze voditi menedzment. Tako
se pitanja kulture odnose na sve razine visi menedzment, srednji menedzment, nadzornike, tehnifike strucnjake, poslovne stmcnjakc, te radnu snagu. Prvo cemo ispitati neke
klasicne teorije motivacije.
1S8

160 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

RAZV1JANJE KULTURE KVAUTETE 159

na kraju dana radnik je iz lancanog nacina proizvodnje sretan sto napusta taj
.2 ilustriramo:
TEORIJA MOTIVACIJE
monotoni posao i ide kuci necemu privlacnijem. U istoj tvrtki istrazivac mozda liece otici u
Profesionalci su 11a tom podrudju znanstvenici koji se have ponasanjem. (Voditelji su
tocno odredeno vrijeme zavrsetka posla istrazni projekt moze biti privlacniji od hobija
samo amateri s iskustvom). Proucavanja znanstvenika o ponasanju omogucuju korisne
izvan radnog vremena.
teorije koje nam pomazu shvatiti kako ljudsko ponasanje reagira na razlicite poticaje.
Teorija X i teorija Y
Hijerarhija Ijudsldh potreba
Dvije teorije dovode nas do raspravljanja jesu li radnici izgubili svoj ponos na poslu. Je li
Prema toj teoriji (Maslow, 1987.), ljudske potrebe ulaze u pet temeljnih kategorija u
promjena u radniku ili u radu? Ovaj izbor izmedu dviju mogucnosti naziva se teorija
predvidivom redu prednosti. Tablica 8.1 prikazuje tu hijerarhiju ijudskih potreba zaA", odnosno teorija Y(McGregor, 1985.).
jedno s popratnim oblicima motivacije za kvalitetu.
Prema teoriji X suvremeni je radnik postao lijen, nespreman na suradnju, itd. Voditelji moraju suzbijati taj pad u motivaciji radnika strucnom primjenom poticaja i kazni.
Nezadovoljstvo
poslom
Prema teorijii^zadovoljstvo
nema promjene
n ljudskoj naravi. Ono sto se promijenilo, jest nacin na
koji
se
organizira
rad.
Rjesenje
je
u stvaranju
novili
radnili
uvjeta koji dopustaju
doPrema toj teoriji (Herzberg i dr. 1959.)
zadovoljstvo
poslom
i nezadovoljstvo
poslom nisu
kazivanje
normalnih
ljudskih
nagona.
u suprotnosti. Nezadovoljstvo poslom nije rezultat posebnih nesnosijivosti pla- ca je
Voditelji
jednoglasni
priklanjanju
jednoj
ili drugoj
od ovih dviju
teorija. Obidno
niska,
radni nisu
uvjeti
su losi, usefje
neugodan.
Moguce
je ukloniti
te nesnosijivosti

se
nadu
voditelji

cak
i
unutar
iste
tvrtke^koji
podupiru
teorijuX,
i
oni
podizanjem placa, promjenom radnih uvjeta, promjenom sefa. Promijenjeni koji
uvjetipodupim
tada se
teoriju
Y. Ovo
puko filozofskoono
prihvadaju
kaopodupiranje
normalni, alinije
ne motiviraju
ponasanje. se odrazava u radnim uvjetima koji
prevladavaju
u
raznim
odjelima.
Nasuprot tome, zadovoljstvo poslom ovisi o tome sto radnikradi. Zadovoljstvo proKako
teorijaA^tako
i teorija
7ima iz
svoje
pristase.
Medutim,
da nemaizazovi,
zakljuizlazi
iz posla
motivacija
proizlazi
vaznih
cimbenika
kao izgieda
sto su poslovni
cnog
dokaza
kako
bilo
koja
moze
prijeci
u
dmgu
u
ekonomskim
uvjetima,
tj.
produktivprilike za kreativnost, poistovjecenje sa skupinama, odgovornost za planiranje, itd. Da
nosti, troskovima, itd. Postoji neki dokaz koji sugerira kako pristup teoriji Ypridonosi
boljim ljudskim odnosima. Neka su proucavanja pokazaia kako odredeni radnici smatraju ponovijiv, rutinski rad manje napornim od rada sireg opsega sa zahtjevima za odlucivanjem
TABLICA 8.1i kreativnoscu.
Hijerarhija
Ijudskih
potreba iodmali
oblici motivacije
Rasprava
o kulturi
dovodi za
dokvalitetu
istrazivanja koja su djelovanja potrebna za
promjenu. Kilmann (1989.) pokazuje da postoji pet smjerova potrebnih za promjenu:
Maslowljev
popis Ijudskih
potreba izgradivanje skupina,
Uobitfajeni
oblici motivacije
kvalitetu
kultura,
umijece
upravljanja,
ustrojstvo
strategije,zate
sustav nagradivanja.
Peters
i
Waterman
(1982.)
vjeruju
da
je
za
promjenu
bitno
sedam
faktora:
Prilika za povecanje zarade nagradivanjem
Fizioloskepotrebe: tj. potreba za hranom, krov
vrijednosni
udio
u
poduzecu,
strategy
a,
sustavi,
osoblje,
stil,
ustrojstvo
i
znanja
(nazdobrog
rada.
nad glavom, osnovno prezivijavanje. U
vano
model
VS).
induslrijskoj ekonomiji, ovo se tumaci kao
Razlike
u kulturi
kvaliteteosmogu
minimum
zarade
za zadovoljavanje
no vn imati konadna tumacenja, kako negativna, tako i
pozitivna.
Evo dva
primjera:
ih zivotnih potreba
Potrebe
sigumost 'r. tj. kad je
Posao
osigman:Unpr.jednom
kvalitela znaCi
prodaju, za
dos- tignuta
razina kvalitete
osnovnog (scenarij sahij
*jednom
Negativna
kultura
skart).
postrojenju
prodaja znaCi
posao. izvjestavati za svaku
prezivljavanja,
potreba
se ostane
zaposlen
proizvodnju
bojadakultura
cini
pritisak na nadzornike
da izbjegnu
na tojseriju
razini.boje
Potrebepripadanja
i ljubavi: tj. specifikacijama. Jedan je nadzornik pribjegao skrivanju
koja ne udovoljava
Privlacenje zaposlenika kao dlana skupine
potreba
pripadanja
nekoj skupini,
te biti
odredene
koliSine
boje; naredio
je svojim radnicima
iskopaju
jamu
u dvoristu i
on ili ona neda
smije
razoSarati
skupinu,
prihvacen. Potrebepostovanja: tj. potreba za
zakopaju boju.
Privlacenje na uzdizanje rada, na posti- zanje
samopostovanjem i postovanjem od drugih
Pozitivna kultura k\>alitete (scenarij popnite sedobrog
na Ijestye
kakoPriznanje
biste zadovoljili
kupcej,
rezultata.
kroz nagrade,
publicitet
itd. bi se zado- voljio kupac
U
jednom
hotelu kulturatj.jepoticaj
iskazana
kako
Potrebe
za samoostvarivanjettr.
za posebnom gestom
Prilika za
predlaganje kreativnih ideja, za
kieativnoscu,
samoizrazajnoscu
po
kratkom za
postupku.
Oko sat prije odrzavanja seminar
a voditelj
sudjelovanje u kieativnom planiranju.

RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE

161

seminara cuo je neprekidan, jasau zvuk zvoncica. Razlogom su bile male staklene
prizme u dva velika viseca svijecnjaka koje su se sudarale radl strujanja zraka iz
uredaja za klimatizaciju, On je to napomenuo upravi ho tela. Odmah se djelovalo, sastavljene su dvije skupine; ljestve su postavljene i svaka druga prizma je uklonjena
(ukupno 100).
Kultura se moze mijenjati. Trebamo omoguciti svijest o kvaliteti, dokaz o vodstvu
viseg menedzmenta, samostalno razvijanje i opunomocenost, sudjelovanje, te priznanja i
nagrade. Te se smjemice moraju ugraditi u metodologije i ustrojstvo za kvalitetu (vid- jeti
Sliku 8.1).

SLIKA 8.1
Tclmotogija i kultura

162 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

8.3STVORITE I ODRZAVAJTE SVIJEST O KVALITETI

Pocetna tocka za jamstvo djelovanja po pitanju kvalitete jest stvaranje i sirenje informacije o stvarnom stanju kvalitete, Cesto ta informacija pruza snazan dokaz o ozbiljnom
problemu kvalitete, pruza dokaz o potrebi i priprema put za predstavijanjc programa
djelovanja. Dva su vazna pitanja u predstavljanju tog dokaza, jezik koji se koristi i sadrzaj
informacijc.
Da bismo stvorili svijest u jednoj organizaciji, trebamo predstaviti informaciju na
razlicitim jezicima za razlicite slojeve djelalnika. Piramida na Slici 8.2 slikovito prikazuje te slojeve, kao i odgovarajuce jezike. U vrhu je visi menedzment, obicno glavni
direktor i skupina vrhunskog menedzmenta; pri dnu su nadzornici prve linije i radna
snaga; izmedu su srednji voditelji i strucnjaci.
Ti dijelovi organizacije koriste razlicite jezike u svakodnevnom poslovanju pa stvaranje svijesti o potrebi za kvalitetom mora to odraziti. Srednji voditelji ne smiju razumjeti samo svoje lokalne dijalekte; oni takoder moraju tecno govoriti jezike drugih razina
(viseg i nizeg menedzmenta, te radne snage). Tako srednji voditelji moraju biti dvojezieni.
Na razini viseg menedzmenta stvaranje svjesnosti o kvaliteti najbolje se postize jezikom novea. Vazno je isticanje opasnosti za prihod od prodaje ili prilike za smanjenje
troskova. Kad se kvaliteta moze povezati s bilo kojim od ovih faktora, ucinjen je bitan
korak u poticanju djelovanja viseg menedzmenta. Pozivamo cifatelja da pregleda Poglavlje 2, Procjenjivanjc kvalitete u cijeloj tvrtki, u kojemu se opisuju tri studije. Study
a o polozaju na trzistu odredit ce opasnosti za prihodc od prodaje; studija o trosko- vima
lose kvalitete istaknut ce prilike za smanjenje troskova; studija o kulturi kvalitete pomoci
ce da se ustanove neke od prepreka za pobudujuce djelovanje.

Nizi menedzment i oni

koji nisu nadzornici: jezik proizvoda

SLIKA 8.2
UohiCaieni jeztet it tvrlki

RAZViJANJE (CULTURE KVALITETE 163

Svako oci tri procjenjivanja mogu se izvrsiti za cijelu organizaciju ili za pojcdina
podrucja kao sto jc razvoj proizvoda ili proizvodnja. Imajle na umu takoder da prikaz
stvarnoga stanja tvrtke treba biti popracen objasnjenjemprednosti koje se mogu oceki- vati
od novog pristupa kvaliteti. Pose bn o su korisna prikazivanja till prednosti (pogle- dajte u
Odjeljku tocku 3.4 Primjena Bellwetherova projekta). Tablica 3.1 prikazuje jedinice
mjere kako za novae, tako i za druge jezike da hi se naglasila vaznost gubitka radi lose
kvalitete.
Na razini srednjcg menedzmenla i nizih razina mozemo ponekad utjecaj kvalitete
neposredno prevesti u jezilc sigurnosti za posao. Kad se to moze uciniti na temelju podatalca, rezultat moze biti zapanjujuci. Proizvodac jednog potrosackog proizvoda mogao je
skupiti podatke o postojecim kupcima koji su zamijenili proizvod proizveden u loj tvrtki.
Oko 430.000 till kupaca zamijenilo jc proizvod kupovinom konkurentnog proizvoda u
godinu dana i na taj su nacin postali izgubljeni kupci. Oko jedne trecine till izgubljenih
kupaca utvrdilo je da je glavni razlog kupovine druge marke bila losa kva- litcta (cctiri
puta vaznije od cijene i drugih faktora). Gubitak prihoda od prodaje radi lose kvalitete bio
jc izradunat na iznos od 1.3 milijardi dolara. Taj prihod od prodaje omogucio bi oko 2.000
radnih mjesta onoliko, koliko je zaposljavalo jedno od pos- trojenja tvrtke.
Odrzavajte svijesti o kvaliteti
Poiiika o kvaliteti mora se podrzavati neprestanim jaCanjem. Tedan je oblik jacanja
mjerenje kvalitete.
Kroz cijelu knjigu bit ce predlagano mjerenje kvalitete za djelovanja glavnih podmeja funkeija, tj. razvoj proizvoda, nabava, proizvodnja, marketing i usluga kupcu, te
administrativne i pratece aktivnosti. Ta mjerenja postaju vazni znaci koji ljudima
omogucuju ne samo podatke o ispunjavanju njihovih zadataka nego i odrzavanje trajne
svijesti o kvaliteti. Molimo citatelja da pregleda rasprave o mjerenjima i o samokontroli u
Poglaviju 5, Kontrola kvalitete. Osim trajnili povratnih informaeija zaposienima, neke
tvrtke koriste prostori]u s grafikonima kako bi prikazale ldjucna mjerenja kvalitete kao
snazan nacin prikazivanja ejelokupne price o kvaliteti.
Jedinice mjere moraju biti pazljivo ustanovljene radi poticanja pozitivne prednosti
kvalitete. Primjer koji cini upravo suprolno lose je ustanovljena mjera produktivnosti.
Mjere produktivnosti obicno su omjer proizvoda iz proizvodnje u odnosu na ulazni izvor. Neke tvrtke izracunavaju produktivnost koristeci sveukupnu proizvodnju (umjesto
proizvodnje koja zadovoljava specifikacije) podijeljenu ulaznim izvorima. lako se
sveukupna proizvodnja mora mjeriti, pojedinacna mjera produktivnosti, tcmeljena samo
na sveukupnoj proizvodnji, salje jasnu poruku da zadovoljavanje specifikacije nije vazno.
Mijeiijanje takvih krajnih mjera za racunanje samo dobre proizvodnje pri- bavlja trajni
dokaz da menedzment daje kvaliteti visoku prednost.
Izvjestaji i evideneije o rezultatima mjerenja kvalitete mogu biti vcoma ucinkoviti ali
tome se mora posvetiti paznja. Tamo gdje mjerenja pokazuju nepovoljnu razinu kvalitete
mora se prepoznati razlika izmedu slucajeva koje moze voditi menedzment i

164 PLANIRANJE I ANAUZA KVAL1TETE

slucajeva koje mogu voditi radnici. Kada problem ugiavnom moze voditi menedzment
(tipican slucaj), mora mu biti jasno da je ono odgovorno za poduzimanje djelovanja.
Inace, objavljivanje podataka daje naslutiti da je niska razina kvalitete propust radnika.
Takvo ce naslucivanje izazvati burne zamjerke i oslabiti pozitivnu kulturu o kvaliteti (i
6ak ce dovesti do toga da ljudi skrivaju proizvod s nedostatkom).U slucajevima gdje
probleme vecim dijelom mogu voditi radnici, objavljivanje ili razglasavanje podataka
mora se pratiti pokazivanjem radnicima tocno koje korake moraju oni osobno poduzeti za
poboljsanje kvalitete njihove proizvodnje.
Odrzavanje svijesii o kvaliteti moze potaknuti brojne ideje i mogucnosti. To ukljucuje dnevne vijesti o kvaliteti, pitanja o kvaliteti nalaze se na svakom dnevnom redu
sastanaka, priopcenja o kvaliteti kljucnih izvrsnih tijela, sastanaka o kvaliteti u tvrtki, te
poticatelji interesa (npr. pisma od kupaca).
Ljudska dosjetljivost pruza mnogobrojne mogucnosti. Ali, ideje za odrzavanje kvalitete u sredistu nlkada ne mogu biti zamjena za stvarno djelovanje menedzmenta. Neke
ocekuju od domisljatih oglasa i drugih medija da ce poboljsati kvalitetu onda kad uzroci
lose kvalitete, koje moze voditi menedzment, nisu ispravljeni. Ako postoje takva odekivanja, oglase treba postaviti visoko od tla; inaCe se na njima mogu pojaviti proste
primjedbe.

,4 PRIBAVITE DOKAZ O VODSTVU UPRAVE

Predanost je menedzmenta potrebna, ali nije dovoljna. Kako bi se potaknulo djelovanje
unutar tvrtke, jedan najvazniji element je vodstvo kvalitete od strane menedzmenta uz
dokaz koji to potvrduje.
Vodeca uloga viseg menedzmenta u strateSkom upravljanju kvalitetom raspravlja se u
Odjeljku 7.4 Uloga viseg menedzmenta. Ustanovljeno je 8 kljucnih zadataka:
Utemeljite i budite clanom Odbora za kvalitetu.
Utemeljite politike kvalitete.
Utemeljite i razvijte ciljeve kvalitete.
Pribavite izvore.
Omogucite podudavanje usmjereno na probleme.
6. Usluzujte skupine viseg menedzmenta za poboljsanje kvalitete koji rjesavaju trajne
probleme izpodnicja viSeg menedzmenta.
Poticite poboljsanje.
Omogucite nagradu i priznanje.
Te ce aktivnosti zalitijevati oko 10 posto vremena viseg menedzmenta visoka
cijena koju trebaju platiti ljudi koji imaju mnogo drugih zahtjeva, sto se njihova vremena
tice. (Utemeljenje dokaza o potrebi bitno je za uvjeravanje viseg menedzmenta

RAZVIJANJE KULTURE KVALITETE 165

u njihovo ulaganje vremena). Kad visi menedzmeut trosi vrijeme na ta djelovanja, to

pruza dokaz o vodstvu poticuci dnige da daju svoj udio.
Neke skupine viseg menedzmenta radije su bite videne u procesu kvalitete kon- troiom
poduke o kvaliteti. U tim slucajevima voditelji na razlicitim razinama osobno vode za
svoje podredene poducavanja za zaposlene. Na srecu, prikazane koncepcije is- ticu
voditelja/instiuktora u svakodnevnoj praksi.
Daljnji su oblik dokaza skupine za poboljsanje kvalitete vi&eg menedzmenta. Svaka
skupina, koji se sastoji samo od fclanova viseg menedzmenta, rjesava problem koji
zahtijeva paznju na njihovoj razini. Primjeri ukljucuju djelotvornost procesa razvoja
proizvoda, kvalitetu donosenja odluke u izboru novih voditelja proizvodnje, te administrativna gledista visokih troskova jamstva.
Ocito visi menedzmeut koji je primio takvo poducavanje i koje onda vodi takve projekte predstavlja primjer koji ostale razine trebaju slijediti.
Povremeno visi menedzmeut ima priliku djelovati u smislu pokazivanja svoje predanosti kvaliteti. Evo nekoliko primjera:
Proizvodac vanjskili guma za automobile prodavao je, uz popust, gume koje su imale
neki nedostatak. (ti nedostaci nisu utjecale na sigurnost). Prihod od prodaje te dnige
klase imao je znaajan utjecaj na ukupni prihod od prodaje. Donesena je odluka
politike o prestanku prodaje guma s nedostatkom. Politika, koja je dio sireg naglaska
tvrtke 11a kvaliteti, uputila je energicnu poruku svim zaposlenima da je kvaliteta
vrhunski prioritet.
Proizvodac malog elektronskog proizvoda uvijek je naglasavao kvalitetu, ali nalazio je
da je potrebno doraditi oko 8 posto proizvodnje. Jedan potencijalni kupac dao je
prigovor na koncepciju dorade tvrdeci kako bi dorada mogla smanjiti sveukupnu
kvalitetu. (Taj kupac nije bio zadovoljan sto bi se proizvod ponovno ispitivao nakon
dorade). Proizvodac je objavio da se nece dopustiti mkakva dorada i da ce se svaki
nesukladni proizvod odbaciti. U tom slucaju, energiena poruka koja je proglasena
politikom, pomogla je da se otkriju mnogi skriveni uzroci nedostataka koji su se prije
tolerirali i ispravljali doradom.
Neki upravitelj postrojenja zelio je pokazati svoje povjerenje u prosudbu radnika pri
poduzimanju djelovanja koja bi poboljsala kvalitetu. Izdao je nalog kojim ovlascuje
svakoga u postrojenju da potrosi do 100 dolara, bez odobrcnja, u biio koju svrhu za
koju je vjerovao da ce poboljsati kvalitetu.
U jednom velikom pogonu, od odjelnih voditelja je trazeno da podnesu i pribave
odobrenje za proradiui odjela svake godinc. Ta organizacija takoder trazi da svaki
voditelj izradi godisnji plan Iwalitete koji mora biti odobren prije odobrenja godisnjeg
proracuna.
Jedna vladina agencija imala je sustav za izvjestavanje o rezultatima rada. Voditelji su
vrednovani po kolicini proizvodnih rezultata u odnosu na ciljeve. Kako se agencija
kretala prema kulturi orijentiranoj na kvalitetu, direktor je poduzeo drasticno
djelovanje kako bi pokazao svoje uvjerenje po pitanju prednosti kvalitete.

166 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETE

On je prekinuo izvjestaje o proizvodnosti (premda je jos uvijek s vise razine imao

ciljeve proizvodnosti) i rekao svojim ljudima da kvaliteta ima vrhunskn prednost.
Objasnio je kako ce poboljsanje u kvaliteti, pridonositi zadovoljavanju ciijeva
proizvodnosti kroz smanjenje utrosenog vremena, za djelovanje radi ponovne dorade
zbog lose kvalitete.
Takva dramaticna djelovanja, premda su njetka, poticajna su za dugo vrijeme.
Jasna je posljedica tih pozitivnih djelovanja situacija u kojoj menedzment donosi
odluku sto prividno izgleda kao da kvaliteta ima main prednost. Klasican slucaj je ispomka proizvoda koji ne zadovoljava speciftkacije. U mnogo slucajeva takav je proizvod
temeljito kriticki pregledan (eesto s kupcem) kako bi se vrednovala posljedica na kupca i
donesena je logicna odluka za isporuku. Na zalost, razlozi za odluku rijctko se objasnjavaju radnoj snazi, pa na taj nafiin oni zakijucuju da je ucinjen kompromis u kvaliteti.
Ovaj i drugi slucajevi u proizvodnji mogu dovesti nadzornike prve linije i radnu snagu do
zakljucka kako menedzment ne smatra kvalitetu toliko vaznom kao druge norme. U
takvim slucajevima priopcenje razloga je bitno radi odrzavanja jakog naglaska na
kvaliteti.
Pribavljanje dokaza o nacinu upravljanja moze imati za posljedicu promjenc u nafiinu
na koji menedzment komunicira sa zaposlenima, tj. u stilu upravljanja. Pre- duvjet je
takvoj promjcni razumijevanje postojeceg stila. Jedan od odjela u Rockwell Corporation
dosao je do zakljucka da je to kijucni element u pridobivanju potpore za kvalitetu od
zaposlenih. Kako bi se odredio stil upravljanja predsjednika ucinjen je siri pregled
njegovih neposrednih izvjestaja i ljudi koji su izvjestavali prema danom izvje- staju
(Warren, 1989.). Menedzmenta je prikazao sest stilova upravljanja: prisilni (pri- marni),
autoritativni, ocinski, demokratsld, tempo-namelnuti i poucni. Slika 8.3 sazima rezultate.
Prevladavajuci je bio stil koji namccc tempo. (Voditelj tipa uradi sam, koji mnoge
poslove radi osobno, ocekuje od podredenih da prate njegov ili njezin primjer i motivira
postavljanjem visokili normi i dopusta podredenima da rade po svome). lako je stil koji
namccc tempo imao prednosti, zakljuceno je kako on nije pogodan za prom- jenu
organizacije ili za pridobivanje potpore zaposlenih. (Oni koji namecu tempo deslo sami
prcuzimaju posao, imaju teskoca s prenosenjem na dmge, netolerantni su prema
propustima, itd.). Daljnja je analiza otkrila da je bolji stil, onaj gdje menedzment daje
jednu viziju, postavlja jasne norme i ciljeve, pokazuje pojedincima sto se od njili oce kuje,
prepusta zaposlenima da rade posao i daje povratne veze islodobno s nagradama. Razvijen
je proces poducavanja kao pomoc voditeljima za promjenu njihova stila.
Stil upravljanja takodcr se odnosi i na nize razine menedzmenta. Tvrtka Southern
California Edison Company provela je istrazivanje kako bi ustanovila znacajke vodslva
vezano uz voditelje skupina za uspjesno poboljsanje kvalitete (Dietcli i dr. 1989.). U
jednom upitniku vrednovane su sljedece znacajke vodstva:
Primjereno preuzimanje rizika
Povjerenje
Kreativnost

Poduzetnost
Inovacije
Sposobnost kontrole

RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE 167

SLIKA 8.3

Sastav prelposfavljanog menedznienla (IVarren, 19S9.)

Rad ozna lost

Razina razdrazljivosti
Fleksibilnost
Postupanje kod sprjecavanja napredovanja
Neovisnost/meduovisnost

Potreba za potporom
Prepoznavanje modela
Odgovarajuci zaposlenici
Toleriranje dvosmislenosti

Uspjesni voditelji skupina pokazaii su visoku toleranciju pri postupauju kod sprjecavanja
napredovanja, unutarnju sposobnosl kontroic (oni vjemju da imaju velik uijecaj nad onim
sto im se dogada), vece toleriranje dvosmislenosti, fleksibilnost i radoznalost za pitanja n
koja su uldjuceni. Ispitivanjc je takoder vrednovalo znaCajke clanova skupina.
8,5 POBRINITE SE ZA SAMORAZVIJANJE I
OPUNOMOCENOST
Na poticaj ljudi da poduzmu pozitivne korake u odnosu na kvalitetu uveliko utjece pri roda posla koji obavljaju ti ljudi. Naznacit cemo sadrzaj posla, ovlastenje, osobnu obvezu, te odabir i poducavanje.
Podnicja djelovanja u bilo kojoj organizaciji mogu se promatrati kao niz medusobno
ovisnih funkcija koje proizvode robu (npr. dijelove) ili pruzaju usluge (npr. informa- eije).

168 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETB

Bez obzira na nag posao u organizaciji, svi mi igramo tri uloge: dobavljaca, proizvodaca i kupca (vidjeti Odjeljak 1.4 Funkcija kvaliteie). Te uloge izvrsavaju poje- dinci
na svakom stupnju procesa. Svaki stupanj je dobavljac za sijedece stupnjeve koji slijede,
a takoder i kupac prethodnih stupnjeva. Sastavni dijelovi koji su potrebni za ispimjavanje funkcije kvaiitete, prikazani su na Siici 8.4 za pojedinacno suceljavanje dobavljac-kupac. Projekt pojedinacnih poslova iSesto se temelji na specijalizaciji flmkcije,
sto je kljucna koncepcija Taylorova sustava.

Taylorov sustav
Sada cemo uroniti duboko u povijest.
Frederick W. Tayior bio je strojarski inzenjer koji je radio kao strojarski radnik, poslovoda i voditelj poslrojenja. Iz svog iskustva je zakljucio da nadzornicima i radnicima
njegova vremena (svrsetak devetnaestog i pocetak dvadesetog stoljeca) nedostaje obrazovanje koje je potrebno za donosenje razliitik bitnih odluka, npr. koje radne metode
treba koristiti, od dega se sastoji radni dan, itd.
Taylorovo popravno djelovanje bilo je razdvajanje planiranja od izvrsenja. On je
inzenjerima i strucnjacima dodijelio planiranje, a nadzornicima i radnicima prepustio je
posao izvrsenja planova.

Povratna veza zudovoljstva kupca

SLIKA 8.4
Dijelovi susluva preradivanja potrebni za ispunjavarije funkcije kvalitete {h OCH4, sir. 10.24)

RAZVIJANJE KULTURE KVAL1TETE 169

Taylorov sustav postigao je spektakularno povecanje proizvodnosti. Nastali publicitet potaknuo je daljnju primjenu njegovih ideja. Rezuitat je bio siroko prihvacanje
koncepcije odvajanja ptaniranja od izvrsenja. Kroz to se prihvacanje Taylorov sustav
(kasnije nazvan naucno upravljanje) pofieo siroko koristiti i duboko se ukorijenio u
Sjedinjenim Drzavama, a manje u industrijskim zemljama Zapada.
U meduvremenu je Taylorova glavna premisanedostatak obrazovanja radnika
postala zastarjela znacajnim povecanjem razina obrazovanja. Kao posljedica, giavne su
nedovoljno koristene prednosti u Sjedinjenim Drzavama obrazovanje, iskustvo i kreativnost radne snage. Druge kulture, posebno Japanci, pronasle su nacine da iskoriste te
prednosti i ostvarili su znacajne rezultate.
Taylorov sustav je kako filozofija menedzmenta, tako i pristup k motivaciji radnika
(kroz poticaje posla koji se placa po zavrsetku). Filozofija je odvajanja planiranja od izvrsenja odoljela, ali motivacija kroz posao koji se placa nakon zavrsetka dugo je bila u
padu.
Taylorov sustav, koji se primjenjuje i u proizvodnim i usluznim djelatnostima, rezultira krutim definiranjem i specijalizacijom rada za pojedince, posebno na razini radne
snage. Koristi su poravnate s nekim negativnim osobinama:
Radnici ne razumiju kako njihov posao sudjeluje u misiji organizacije. Takoder, oni
cesto ne poznaju svoje unutamje dobavljace, svoje unutarnje kupce i potrebe s tim u
vezi.
Rad je sam po sebi cesto monoton i beznacajan i nedostaje mu smisao usavrsavanja.
* Cesto su nedovoljne ili nedostaju povratne informacije radnicima koje oni trebaju za
prilagodavanje procesa.
Radnicima je dano malo prilika za sudjelovanje u projektima poboljsanja kvalitete.
Doslo je vrijeme da se preispita sadrzaj i projekt (oblikovanje) poslova. Koncepcija
samokontrole to omogucuje.

Samokontrola i projektiranje posla

Sjetite se koncepcije samokontrole (vidjeti Odjeljak 5.2 Samokontrola"). Ljudima se
mora omoguciti znanje o tome sto trebaju raditi, povratnu vezu o ispunjavanju njihovc
fimkcije, te nacin reguliranja njihova posla u slucaju propusta u zadovoljavanju ciljeva.
Nedostatak jednog ili vise od till triju elementa znaci da su problemi kvalitete u mogucnosti kontrole od strane menedzmenta. (Opcenito, najmanje 80 posto problema
kvalitete moze voditi menedzment). Stavljanje radnika u polozaj samokontrole pre- duvjet
je za koristenje nacina ponasanja u pristupima motivacije zaposlenih.
Neki ce oblici projektiranja (oblikovanja) posla staviti radnike u visi stupanj samokontrole. Ti se oblici istrazuju u daljnjem tekstu.

170 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

RAZVIJANJE KULTURE KVALITETE

171

znanja,
stoposla
dopusta rotiranje zadataka, i (2) skupini je dana formalna ovlast za izvrsenje
Znacajke
odredenih poslova na planiranju i nadziranju zadataka (vidjeti Odjeljak 7.9 SamouHackman i Oldham (1980,) opistiju pet znacajld poslova koji omogucuju znacajnije i
pravne skupine).
zadovoljavajuce (obogacenc) poslove za radnike. Te znacajke i djelovanja koja su
potrcbna za obogacivanje poslova prikazana su u Tablici 8.2. Pristupi k preprojekfiranju
poslova ukljucuju nekoliko oblika prosirenja posla. U vodoravnom prosirenju posla opseg
Opunomocenost
posla je povecan omogucavanjem radniku da radi raznovrsnije zadatke. Najvisi stupanj
Opunomocenost
je proces
odluke cjelovitc
na nize razine
vodoravnog prosirenja
posladelegiranja
za svakogovlasti
radnikadonosenja
jest proizvodnja
proiz- unutar
vodne
organizacije.
Posebno jeprosirenju
dramaticna
opunomocenost
radne snage.
Ali, opunomocenost
ide
jedinice, U uspravnom
posao
sc prosirio prenosen
jem odgovornosli
na radnike
daleko
izvan
ovlastenja
i omogucavanja
poducavanja.
To znaci
za poslove
kojedelegiranja
su prcthodno
radili drugi,
uspravno visi udodatnih
organizaciji
(npr. nadzornik).
ohrabrivanje
za preuzimanje
inicijative
i prosirenje
njihovih vidika;
takoder
Hackmanljudi
i Oldham
preporucaju
pozornost
kod preprojektiranja
posla.to
Oni
isticu znaci
kako
davanje
potpore
se svi
udine
vecina ljudi
ako
ali ne
propusti.
zele zahtjevniji posao. Prilike su bcskrajnc, ali mo- ramo
Posto jepostavljanje
zaposlenima
dana veca
u radu,
osjecaj
i odgoizbjegavati
zaposlenih
na opunomocenost
poslove za koje nisu
sposobni
da vlasnislva
ill shvate ili
ini se
vornosti
postaje
znacajniji.
Takoder,
cin
opunomocenosti
zaposlenih
pribavlja
dokaz
o
na drugi nacin prilagode.
povjerenju menedzmenta. Daljnji dokaz koji to potvrduje je kad menedzment dijeli
povjerljive
poslovne
informacije sa zaposlenima. U mnogim organizacijama takvi ko- raci
Samoupravne
skupine
jasno pokazuju promjenu u kulturi.
Posebanoblik
posla je odnosi
onaj koji
skupinu
radnika,
tj. SamousamouKonccpcijaprosirenja
opunomocenosti
se iseprimjenjujena
na pojedince i na
skupine
radnika.
pravnu
skupinu.
Naglasavaju
se
dva
elemental
(1)
svaki
je
radnik
poduccn
za
raznolika
pravne skupine (vidjeti Odjeljak 7.9 Samoupravne skupine) daju ilustraciju opunomocenosti za skupine radnika.
TABLICA
8.2
S opunomocenoscu
dolazi potreba ponovnog definiranja osnovnih uloga viseg meZnacajke obogacivanja
posla i cljelovanje
nedzmenta,
srednjeg menedzmenta
i radnemenedzmenta
snage. Model koji se razmatra u jednoj band
izgleda ovako;
Visi menedzment trebaDefinicija
djelovati kao oblikovatelji i usmjerivaci.
Znacajka
DjelovaujeKao oblikovatelj treba
stvarati, prenositi i podrzavati misiju organizacije. Kao usmjerivac, treba poma- gati kad
Spojite sekvencijalne
Stupanj
do kojega posao
ima u svakodnevne
jeRaznolikosl
upitano,znanja
ali isto tako
izbjegavati
ulazenje
problemezadatke
srednjeg
kako biste stvorili vece radne
dovoljnu raznolikost za podrucja
menedzmenta.
module
(vodoravno
djelovanja koja zahtijevaju
Srednji menedzment lie
treba se znanja
truditii nadarenost
samo oko svog
podmcja odgovornosti, vec
povecanje)
raznovrsnost
raditi kao skupina radi objedinjavanja
svih dijelova organizacije. Takoder, ono mora
zaposlenih
podrzavati
radnu
snagu uklanjanjem
Sirina do koje
prepreka
rad zahtijeva
napretku. Rasporedile rad u skupine po
Ustanovljavanje
zadatka
obavljanje
posla od
pocetka
Radna snagajc osnovni
proizvodac
izlaza
za do
kupce. Njezina
bliskost
i znanje
vlastiznacajnosti,
npr. od
kupca od
kraja
i
reztdtira
zavrsenom,
proizvoda
tog rad a znaci da za odredivanje kako se posao moze najbolje
uciniti, ona treba koristiti
vidljivom jedinicom proizvoda
svoje ovlastenje.
Omogucite nacine neposrednog
komuniciranja i osobni kontakt s
kupcinia
Omogucite vecu samokontrolu
Aulonomnost
Razina samokontrole
zaposlenih za donosenje odiuka
zaposlenih u planiranju i
Osobna predanost
(okomito povecanje)
obavljanju posla
Stvorite sustave povratnih veza
Povratna
veza
Stupanj
do kojegjest
je zaposlenima
Dio
strateskog
upravljanja
kvalitetom
ustanovljavanjekako
ciljeva
kvalitete zaposlenima
tvrtke i njibiste omogucili
pribavljena
ueposrednau spoznaja
hovo razvijanje u podciljeve
i djelovanje
cijeloj organizaciji
Odjeljak
6.5
informacije(vidjeti
neposredno
iz
rezultatima
posla.za pobudiva- nje
Razvijanje ciljeva). Jasnio su
ciljevi kvalitete za pojedinceobavljanja
vazan poticaj
Znacajnost zadatka

Sirina do koje posao utjece na

vanjske i unutarnje kupce

nadmocnosti u kvaliteti, Odiorne (1987.) daje uvjerljivu raspravu o vaznosti po- stavljanja
cilja
za pojedince.
hxor, Prilagmlcno
od Hackmana i Oldhama (19S0),

172

PLAN! RAN .IE [ ANALIZA KVALITETE

Odabir i poducavanje
Odabir i poducavanje osoblja ima jasan i vazan utjecaj na razvoj ljudi. Dobro su po- znata
mnoga nacela, ali nisu uvijek provedena u praksu s dovoljnim intenzitetom. Ali, to se
mijenja u Sjedinjenim Drzavama. Na primjer, neke organizacije sada primjenjuju godisnje
ulaganje u poducavanje od oko 2 posto prihoda od prodaje.
Japanci su investirali veoma mnogo u izbor i obucavanje. Razgovori i ispitivanje prije
zaposljavanja jamce kompatibilnost kandidata s posiom. Rotacijske odredenosti pomazu u
razvijanju siroke osnove tehnickih znanja, cime se ubrzava suradnja kroz od- jele. Na
menedzmentskoj razini, rotacijska odredenost pomaze u razvijanju zanimanja pojedinca
za tvrtku kao cjelinu.
Ponekad rezultati odabira i poducavanja mogu imati dramatican utjecaj na kupca. Kad
je McDonald otvorio prodajno mjesto u Moskvi, jedna je ruska nastavnica toliko bila
impresionirana radnicima da je primijetila:

Ono sto nas ubija jest to sto prosjecni radnilc ne zna kako da radi, pa tako i ne zeli.
Nas en- tuzijazam je nestao. Ali, moj izravni doprinos bio je upmvo potpora
otkianjanju toga kod Cestitih radnika. (Clines, 1990.).
8,6OMOGUCITE SUDJELOVANJE KAO SREDSTVA POTICAJNOG
DJELOVANJA
Primamljivo je vjerovati da, kako bismo pobudili djehvanja na kvaliteti, movamo za~
paced $ mijenjanjem ljudskih stavova. Promjena stavova onda treba davesti do promjene u ponasanju. Zapravo, istina je suprotna. Ako ptvo promijenimo ponasanje ljudi, ono
ce ondapromijeniti njihove stavove,
Prastaro nacclo koje pomaze u promjeni ponasanja jest koncepcija sudjelovanja.
Osobnim sudjeiovanjem u podrucjima djelovanja za kvalitetu, ljudi usvajaju novo znanje,
vide koristi od disciplina kvalitete, i postizu osjedaj ispunjenja rjesavanjem problema. To
sudjelovanje vodi trajnim promjenama u ponasanju.
Kroz cijelu ovu knjigu opisani su razliciti oblici sudjelovanja. Tablica 8.3 sazima te
oblike za razine od viseg menedzmenta do nadzornika pi've linije i radne snage.
Sudjelovanje na svim razinama je presudno u poticanju djelovanja po pitanju kvalitete. Na razini radne snage, medutim, sudjelovanje moze imati utjecaj e koji gran ice s
dramaticnim. U provedbi istrazivanja o krugovima kvalitete primijeceni su neki nezaboravni dogadaji (vidjeti Odjeljak 7.8 Krugovi kvalitete).
Sudjelovanje treba ukljuciti i sluzbenike radnickih sindikata. Kouku rent ski
ekonomski izazovi s kojima je suocena vecina organizacija, zahtijevaju da menedzment i
sindikati pronadu nacin da rade skupa za njihovu zajednicku korist. Vazni novi oblici
suradnje javili su se tijekom 1980-ih godina (radi detaljne razrade, vidjeti Baker, 1988.).

RAZVJJANJE KULTURE KVALITETE 173

Savjet za kva
Clanstvo u savjetu
TABLICA 8.3 Oblici
Skupine za
Radi kao voditelj ili Clan
sucljelovanja
poboljSavanje
polifimkcionalne skupine za
kvalitete
poboIjSavanje
Radi kao voditelj ili elan
Krugovi
kruga unutar jednog odjela
kvalitete
Skupine za
Radi za kvaiitetu u skupini
kvaiitetu
Oblik
Opis
koju je imenovao savjet za
kvaiitetu Pomade kao vlasnik
Vlasnik
poslovnog procesa Sudjeluje
procesa
na sastancima za kritieki
pregled projekta
KritiCki
pregled
projekta
Kritiki
Sudjeluje na sastancima kripregied
tiekog pregleda procesa
procesa
Omogudavanje Uslanovljavanje prepreka
samokontroli
planiranja
Postavljanje
Pribavljanje ulaza ili
ciijeva
postavljanje ciijeva
kvalitete
Planiranje
Rukovanje svim glediStinia
vlastitog posla
planiranja
Odrzavanje rasprava o
Posjeti kupcu
kvaliteti s kupcima
Posjeti
Odrzavanje rasprava o
dobavljaSu
kvaliteti s dobavljaCima
Sastanci s
Izlaganje o podruCjiina
menedzmento
djelovanja za kvaiitetu
m
Posjet drugim
UCenje u podrufijima
tvrtkama
djelovanja za kvaiitetu
Rotiranje posla Rad u odjelu za kvaiitetu ili
drugim odjelima
Organiziranje izlaganja ili
Sastanci
prcdsjedavanje sastancima

X
X

R a z i nXa

ViSi
Srednji
X
X
X
menedzmenedzmeat merit Strutfnjaci ratlnici
X

Prva linija
X
nadzornici/

X
X

174 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Takvi izrazi postovanja, koji se rasprayljaju u daljnjem tekstu, igraju bitnu ulogu u
poticanju ljudi na kvalitetu. Posebnoje znacajan taj pozitivni osjecaj koji ljudi nose u sebi
kad (1) je njihov posao projektiran tako sto je usredotocen na samorazvijanje, i (2) kad im
je dana prilika sudjelovanja u planiranju i donosenju odluka. To zaposlenima po- kazuje
kako se vjeraje njihovu znanju, njihovu prosudivanju i njihovu integritetu. Pre- docite si
njihov osjecaj kad se neovisna kontrola promijeni u samokontrolu.
Priznanje kroz javnu potvrdu iznimnog djelovanja moze se omoguciti na nekoliko
razina - pojedinci, skupine i poslovne jedinice. U planiranju priznanja evo nekoliko
pitanja koja se moraju rijesiti:
Koji ce tip djelovanja primiti formaIno priznanje, npr. normalno sudjelovanje u
djelovanju kao sto su krugovi kvalitete, iznimni napoi\ ili ociti rezultati?
Hoce li se priznanja davati pojedincima, skupinama ili jednima i drugima?
Hoce li odabir onih koji trebaju primiti priznanje biti na konkurentskoj ili
nekonkurentskoj osnovi?
Kakav ce oblik priznanje imati, npr. svecan, usmena pohvala ili dmgo?
Tko ce odluciti o obliku priznanja, npr. skupina direktora? Hoce li drugi imati utjecaja?
Tko ce izabrati kandidate, npr. komisija menedzmenla, po polozaju ravni kandidati ili
netko drugi?
Kako ce se cesto priznanja davati? Mnogi voditelji preejenjuju kako cesto daju
priznanja zaposlenima.
Kako se ta pitanja odnose i na druga podrueja djelovanja (npr. sigurnost), iskustvo je
korisno u planiranju priznanja.
Oblici priznanja

Oblici priznanja protezu se u podmeju od jednostavne izrecene poruke za dobro obavljen

posao (koja se cesto previdi u jurnjavi svakodnevnih djelovanja) do skromnih ili nagrade
za uspomenu. Nagrade za uspomenu mogu biti materijalne (npr. stedni ulog, slobodno
vrijeme ili rucak), ili nematerijalne (npr. pismena pohvala, upucivanje djelatnika na neki
seminar ili kongres, dopustanje zaposleniku da bude sef jedan dan).
Nagrada mora biti originalna i mora se uklapati u lokalnu kultnm. Na zalost, voditelji
su ponekad prostodusni u tome sto se najbolje uklapa u kulturu. Na primjer, svakom Naim
skupine za kvalitetu dana je kosulja ukrasena nazivom skupine. Neki su clanovi, medutim,
odbili primiti kosulju oni su je smatrali smicalicom**, odnosno salom s njihovim
sudjelovanjem. U dmgom slucaju, odrzan je banket za clanove kniga kvalitete. Voditelj
postrojenja je s nekoliko kratkih opazanja zahvalio zaposelnima na njihovim naporima.
Svi su proveli jednu ugodnu vecer. Zaposleni su ga cijenili, no neki su od njill primijetili
(konstniktivno) kako je to bilo prvi put da su uopce vidjeli vo- ditelja postrojenja: Zar ne
bi bilo lijepo da on
povremeno prode proizvodnom halom i
.7 OMOGUCITE
PRIZNANJAINAGRADE
Priznanje definiramo kao javnu potvrdu iznimnog ispimjavanja funkcije specificnih
podrucja djelovanja. Nagrade su korisnosti (kao sto je povecanje place, nagrade i napredovanja) koje se daju za opcenito iznimno ispunjavanje funkcije prema ciljevima.

176 PLANIRANJE i ANALIZA KVALITETE

RAZVJJAN.IE KULTURE KVALITETE 175

porazgovara
sa svakim?
Pri odludivanju
o oblicima
priznanja za
voditelji
bi trebalinapitati
visi
menedzment
pribavi infrastrukture,
izvore,
te poducavanje
takve prodore
visu
uvazene
zaposlenike
prijedloge.
razinu
kvalitete
(vidjetizaPoglavlja
3 i Ne
7). samo sto ce ujihove ideje bolje odgovarati killturi, Texas
nego samim
pitanjem
za prijedloge
odaje
njihovojvoditelja
prosudbi.koji snosi odgoInstruments
mjcri
sudjelovanje
u priznanje
kvaliteti svakog
Ponekad,
programi
su priznanja
korisniji
od Voditelje
novcanih se
nagrada.
Jedna
je organizacija
vornost
za zaradu
ili gubitak
(Onnias,
1986.).
vrednuje
godisnje
koristeci
kriticki
analizirala
rezultate
svoga
sustava predlaganja.
Oko 800zaostajanja,
se prijedloga
primalo
cetiri
mjere:
pokazatelji
vodstva,
pokazatelji
napretka, pokazateiji
te troskovi
svake godine;
25 posto
bilomjere
je prihvaceno
i primilo
novcane
nagrade.
Ali, proizvoda
vecina je
kvalitete.
Prve oko
tri odnose
se na
kvalitete prije,
tijekom
i nakon
stvaranja
ljudi
bilo nezadovoljna
dobitnici
govorili
da jejeodlucivanje
predugo i da je
ili
usluge.
Na primjer, razina
prituzbi su
s terena
primjer
pokazateljatrajalo
zaostajanja.
novdana
nagrada
premala;
drugi
su
smalrali
da
su
se
njihovi
prijedlozi
trebali
prihvatiti.
U
GTE California stavlja u odnos poboljsanje kvalitete s naknadom za poticanje
kako
novom
su programu
i zamijenjene
jednini
jednostavnim
za
pojedince,
tako i zanovcane
skupinenagrade
(Bowen,izostavljene
1988.). Ciljevi
skupina koji
se odnose
na kljuhvala.
Takoder,
odluke prema
prijedlozima
donijeti
u kratkom
roku.i trosak.
Prema
cne
jedinice
ispunjavanja
funkcije
i u cijelojrnoraju
tvrtkiseimaju
za cilj
i kvalitetu
novomodredene
programu,zagodiSnje
primljeno
7700i ideja,
a 60prikazane
posto je prihvaceno.
Tezine
razlicite je
razine,
te troSak
kvaliteta,
su na Slici 8.5.
Distribucija novcanog bonusa
moze
se
dovesti
u
odnos
s
kvalitetom.
U jednoj tvrtki
5i
T
7~
5T
za svakih 1 posto porasta stupnja zadovoljstva
kupca
dodijeljen
je
jedan
bonus.
Ciljevi
Cilje
Ciljevi troska l
Ciljevi
1
Neke
organizacije razvijaju
kvalitete ' tako
Oblici
nagrada
vi od djelovanja za
(50%) podjelu dobitka
troskada
, t se ustede
(50%)jednadzba odreduje raspodjelu
poboljsanje mogu raspodijeliti. Tipicno, jedna
kupcima,
kvalit
Nagrade za ipodrudja
djelovanja
vezana
kvalitetu(50%)
sve vise
postaju
dio godisnjeg
ete
Vtvrtki. Podjela
Vuzprograma
Vpoticanja.
zaposlenima
dobitka
je
vrsta
skupina
Radovi
Rossa i
50%
25%
25%
vrednovanja
ispunjavanja
funkcije
srednjih
voditelja,
strudnjaka
i nadzornika
prvejednog
linije,
Haucka
(1984.)
te
Majemsa
(1984.)
korisna
su
literatura.
Ovaj
dmgi
daje
giediste
Ukupna naknada
Ukupna naknada
Ukupna naknada
Jedna
je
tvrtka
ugradila
poboljsanje
djelovanja
za
ispunjavanje
funkcije
u
dio
godisnjeg
sindikalnog vode.
ocjenjivanja voditelja.
Najvisa ocjena za projekte poboljsanja zahtijeva od voditelja da projekte koji su
postigli
znacajne
rezullate, kao
i osoblje ukljuceno iz drugih organizacijskill jedinica
8 VRIJEME
ZA PROMJENU
KULTURE
tvrtke, prikazu vodstvu.
Evo Koncepcija
nekoliko rijeci
iz proslosti:
... stvarnofunkcije
veliki problem
kojijejepodvrgnuta
ukljucen u pomnom
promje - nu...
ocjenjivanja
ispunjavanja
opcenito
presastoji
se
od
sveukupne
revolucije
u
duhovnom
stavu
i
navikama
svih
onih za
koji
su
gledu. Baird i dr. (1988.) analiziraju neke od njezinih slabosti i daju prepomke
ocjeangazirani
u
menedzmentu,
kao
i
radnika...
Pisac
je
stalno
i
opetupozoravao
one
koji
su
njivanje ispunjavanja flmkcije djelovanja za kvalitetu. Kljucna je prepomka razvijanje
kompetentni
za
izvrsenje
te
promjene,
kako
je
to
pitanje,
cak
i
u
jednostavnom
uredenju,
u
zaposlenika (vidjeti Odjeljak 8.5).
,)
trajanju
od
dvije
do
tri
godine
i
daje
u
nekim
slucajevima
trebalo
od
cetiri
do
pet
godina
Najslabije podruCje motivacije kvalitete za voditelje jest ono o poboljsanju kvalitete.
Rekao
je ovoizjednacavanja
Frederick Taylor
1911.godine,
kad je komentirao
na uglavsustav
za tocku
do visih
razina ispunjavanja
funkcije. Taprijelaz
se slabost
znanstvenog
menedzmenta.
nom javlja jer problem kontrole za zadovoljavanje ovogodisnjih ciljeva, ima mnogo viu
prednost.
Kontrola postavlja svoje vlastite prednosti. Kad zazvoni zvono za uzbunu, oni traze tu
i tamo popravno djelovanje. O alarmima treba voditi raduna, ili postojeci ciljevi nece biti
zadovoljeni.Voditelj
zeli zadovoljitiIspunjavanja
te postojece
ciljeve ispunjavanje
funkcije voditelja
Pojedinai;ni
funkcije
Slrateski
prosuduje seciljevi
uglavnom mjerenjem
rezultata
odnosu na te ciljevi
ciljeve. Vatrogasci dobivaju
ktjuCnih
jedinicnih u
ciljeva
najbolje nagrade oni su heroji. Mogu dak postojati neki podmetaci pozara.
Nasuprot tome, poboljsanje kvalitete nije potrebno za zadovoljavanje ovogodisnjih
ciljeva potrebno je postici vodsfvo u nekoj sljedecoj godini, ili u najmanju ruku ostati
konkurentan. Na taj nacin, poboljsanje se moze odgoditi, dok se kontrola nc moze.
Stovise, poboljsanje do novih razina zahtijeva posebno organizacijsko ustrojstvo kao to
je opisano u Poglavlju 3. Takvo posebno ustrojstvo nije potrebno za odrzavanje postojece
kontrole.
Visi menedzment mora mijenjati nagradni sustav kako bi potaknuo srednji menedzment na izvrsenje prodora do poboljsanih razina kvalitete. Medutim, prvi je uvjet da

RAZVIJANJE KULTURE KVALI'I'ETE 177

SAZETAK
Kako bismo postali nadmocni u kvaliteti, trebamo: (1) razviti tehnoiogije za stvaranje
proizvoda i procesa koji zadovoljavaju kupceve potrebe, i (2) poticati kulturu koja
stalno gleda na kvalitetu kao primarni cilj.
Kultma kvaiitete hnozei se mijenjati. Trebamo omoguciti:
Svijest o kvaliteti
Dokaz da visi menedzment vodi
Samorazvijanje i opunomocivanje
Sudjelovanje
Friznanje i nagrade
Ovi se elements moraju ugraditi u metodologije i ustrojstvo za kvalitetu.
Za promjenu kulture potrebne su godine, a ne mjeseci; promjena kvaiitete zahtijeva
povjerenje, a lie tehnike.

ZADACI
8.1. Uzmitejedan od pojedinacnih sportova, kao na primjer golf ili neku igru s reketom.
Primi- jenite tri nacela samokontrole na takav sport i odlucite jesu li pojedinci u
stanju samokon- trole. Kako se vas zakljubak dovodi u vezu s projektom za poslove
u jednoj organizaciji?
8.2. Priredite dva popisa za analizu snaga koje imaju utjecaj na stvaranje skupina za
pobolj- sanje kvaiitete. Jedan popis treba sadrzavati ogranicavajuce snage koje su
prepreka za stvaranje skupina (npr. nedostatak vremena); drugi popis treba prikazati
pokretacke snage koje mogu pomoci (npr. potpora viseg menedzmenta). (Taj je
pristup dio analiza snaga na bojistit ili analiza prepreka i potpora
8.3. Pogledajte okolo po vasoj opcini kako biste ustanovili neka zbivanja ili kampanje
kao sto su sigurnost u prometu, osnivanje zaklade, politick! izbor, akcija odrzavanja
bistoce grada, itd.
Za svaku katnpanju izvrsite analizu i podnesite izvjestaj o:
(zr) Koristenim metodama za osiguranje pozornosti.
(b) Koristenim metodama za osiguranje interesa i izjednacavanje s programom.
(c) Koristenim metodama za osiguranje djelovanja.
8.4. Za svaku organizactju koja vain je poznata, proubite opceprihvacene programe
motivacije za kvalitetu koje traju, Podnesite izvjesce o (o) sastavnim dijelovima
programa, i (b) o dje- lotvornosti organizacije u provodenju raznih gledista
programa.
8.5 Razvijte tri pokazatelja kvaiitete za ispunjavanje funkcije jednog kupca u nabavnom
od- jelu: jedan pokazatelj zaostajanja, jedan pokazatelj napretka i jedan pokazatelj
vodstva.
8.6. Tektronix Inc. (1985.) opisuje ukijubenje ljudi kao prolaz kroz devet tipova
upravljanja (neprekidan niz). To su: autokratsko-autoritativni tip upravljanja,
upravno-komandni, sa selekfivnom podjelom informacija, ulazni podaci djelatnika,
SUKA 8.S
skupine
rjesavanje
Naknade za
poticanje (Izza
Bowena,
I9SS), pro- blema, snage za ad hoc zadatak, sudjelovanje u
donosenju odluka, reprojektiranje rada i postavljanje ciljeva, te poluautonomne

178 PL AN I RAN JE 1 ANAL1ZA KVAL1TETE

LITERATURA
Baird, Lloyd S., Richard W. Bealty i Craig F. Schneier (1988), "What Performance Management Can
Do for TOI," Quality Progress, ozujak, sir. 28-32.
Baker, Edward M. (1988). "Managing Human Performance," in Juran's Quality Control Handbook, Fourth
Edition, McGraw-Hill, Inc,, New York, sir. 10.23-10.25.
Bowen, Michael D. (1988). "Quality Improvement Through Inconlive Compensation. " Impro Conference
Proceedings, Juran Institute Inc., Wilton, Connecticut, str. 3A-21, SA-24.
Clines, Francis X. (1990). "Moscow McDonald's Opens: Milkshakes and Human Kindness", The New
York Times, I. veljaiSe
Dietch, Robert, Steve Tashjian i Howard Gneen (1989). "Leadership Characteristics and Culture
Change: An Exploratory Research Study", hnpro Conference Proceedings, Juran Insulate, Inc., Wilfon,
Connecticut, str, 3C-21, SC-29.
Hackman, J. R. i G. R, Oldham (1980). Work Redesign. Addison-Wes ley, Reading, Massachusetts.
Herzberg, Frederick, Bernard Mausman i B. Synderman (1959). The Motivation to Work, 2. izd,, John Wiley
i Sons, New York.
ICilmann, Ralph H. (1989). Managing Beyond the Quick Fix, Jossey-Bass, San Francisco,
Majerus, R. E. (1984). "Workers Have a Right to Share profits," Harvard Business Review, sv.
62, br.5, str. 42-50,
Maslow, A. H, (1987). Motivation and Personality, 3. izd., Harper & Row, New York,
McGregor, Douglas (1985). The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Inc.. New York.
Odiorne, George S. (1987). The Human Side of Management, Lexington Sooks, Lexington, Massachusetts,
Poglavlje 5.
Onnias, Arturo (1986). "The Quality Blue Book", Juran Report Number Six, Juran Institute. Inc., Wilton,
Connecticut, str, 127-131.
Peters. T. J. i R. A. Waterman, Jr, (1982). In Search of Excellence, Harper and Row, New York.
Ross, R. L. i W. C. Hauck (1984). "Gainsharing in the United States," Industrial Management, sv.26,
ozujak-travanj, str, 9-14.
Taylor, Frederick Winslow (1911). Scientific Management, Harper and Row, New York, str. 131
Tektrornix, inc. (1985). "People Involvement: A Continuum," Tektronix, Inc., Beaverton, Oregon, All
rights reserved. Reproduced with permission.
Warren, Jim (1989). "We Have Found the Enemy, It Is Us," Annual Quality Congress Transactions, American
Society for Quality Control. Milwaukee, sir,.65-73

DODATNA LITERATURA
Postizanje promjena
Rybowiak, Joseph A, (1987). "The Role of Orgamizational and Cultural Change in Bringing about
Quality Improvement", Impro Conference Proceedings, Juran Insuttite. Inc., Wilton. Connecticut, sir.
5B- 11-5B-I6.
Kultura korporaeije, Corporate culture: Miller, Lawrence M. (1984). American Spirit, William Morrow
and Company,New York,
Vodstvo i postavljanje ciljeva, Leadership and goal setting: Stayer, Ralph (1990). "How I Learned to Let
My Workers Lead", Harvard Business Review, studeni-prosinac, str .66-69, 72-75, 80-83,
Upravljanje ispunjavanjem funkeije ljudi, Managing human performance: QCH4, Odjeljak 10.
Herzboerg, Frederick (1987). "One More Tim-How Do You Motivate Employees"
Harvard Business Review, rujan-lislopad str. 109-120

180 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Sazimanje podataka moze poprimiti nekoliko oblika: tablicni, graficki i brojcani.

Ponekad
ce jedan obiik omoguciti korisnu, cjelovitu sazetost. U drugim slucajevima
POGLAVLJE
potrebna su dva, ili <5ak tri oblika za potpunu jasnocu.

.3 TABLICNO SAZIMANJE PODATAKA:

RAZDIOBA FREKVENCIJA

Razdiobafrekvencija
TEMELJNI je tablicni prikaz podataka poredanih prema velidini. Izvorni po- daci
elektricnog otpora 100 navoja dani su u Tablici 9.1. Tablica 9.2 prikazuje razdiobu
POJMOYI
frekvencija tih podataka sa svkn mjerenjima njihovih stvarnih vrijednosti poredanih u
VJEROJATNOSTI
tablicu.
Na primjer, bilo je 14 navoja od kojih je svaki imao otpor od 3,35 oma (O); bilo je
5 navoja od
je svaki3.3
imao otpor
3,30 O .3.3
Razdioba
rasvjetljava gdje je
3.3kojih 3.3
3.3 od 3.2
3.3 frekvencija
3.3
3.34
8
2 (podaci
3 su centrirani
8
4oko otpora
1 3,35)
3 i koliko ima varijacija u
grupirana 4vecina podataka
3.29 ma3.3
3.3od 3,27
3.3 do 3,44
3.3 Q).3.3
3.3
3.34
podaci
(otpor 3.3
se krece
Tablica3.3
9.2 prikazuje
konven- cionalnu
63.3
03.3
13.3
33.3
43.3
43.3
63.3
93.3
3.35
3.38
razdiobu frekvencija
i
kumulativnu
razdiobu
frekvencija
u
kojoj
su
vrijednosti
frekvencija
63.3
03.3
23.3
33.3
53.3
53.3
43.3
23.3
3.32
3.30
akumulirane
kako
bi
pokazali
broj
navoja
s
otporom
stoje
jednak
ili
manji
od
odredene
73.3
43.3
83.3
63.4
73.3
63.3
13.3
33.2
3.35
3.35
vrijednosti.
Problem
detaljnih
podataka
odreduje
je
li
potrebna
konvencionalna,
33.3
83.3
73.3
43.3
23.3
63.3
23.4
93.3
3.38
3.33
kumulativna
ili
obje
razdiobe.
93.4
43.2
23.3
03.4
93.3
63.3
03.3
23.3
3.29
3.36
Kad postoji
veliki
broj
visokovarijabilnih
podataka,
razdioba
moze pos1
7
6
1
7
6
7
33.3 ucestalosti
3.31
3.3
3.3
3.3
3.3
3.3
3.3
3.3
3.35
tati suvise3velika da
bi
sluzila
kao
sazetak
izvornih
podataka.
Podaci
se
mogu
grupirati u
53.3
43.3
53.3
43.3
13.3
63.3
73.3
3.40
3.3
3.34
razrede
kako
bi
se
dobio
bolji
sazetak.
Tablica
9.3
pokazuje
razdiobu
frekvencija
za te
5
7
5
2
6
8
5
1
3.35
3.3
3.3
3.3
3,3
3.3
3..3
3.3
3.3
3.31
podatke grupirane
6
9 u sest 1razreda1od kojih
0 je svaki
5 sirok
3 0,03 5Cl. Grupiranje podataka u
razrede zbija izvorne podatke i radi toga se neki detalji gube.
.1 STATISTICKA POMAGALA U KVALITETI
Sljedeci postupak je uobicajen u konstruiranju razdiobe frekvencija:
Stafistika
skupljanje,
iziranje,
analiziranje,
tumadenje i prikazivanje podataka.
Odlu(Site ojebroju
razreda.organ
Tablica
9.4 sluzi
kao smjernica.
ukvaiiteti je mnozina znanja o statistidkim metoBitno
pomagalo
u
modernom
pristupu
2. Izradunajte priblizni interval razreda i". Interval razreda jednak je najvecem opazanju
dama.
Bez toga,zadonosenje
o podacima
postaje
u najboljem
sludaju pitanje
umanjenom
najmanje zakljudaka
opazanje podijeljeno
brojem
razreda.
Zaokiuzite
srede, a u nekirn slucajevima katastrofa. Skrecemo pozornost studentu kako je statistika
samo jedno od mnogihpomagalo potrebnih u rjesavanju problems kvaiitete.

.2

TABLICA 9.1 Otpor od 100

navoja, O
KONCEPCIJA
VARIJACIJE

Koncepcija varijacije tvrdi kako dva pojedinadna predmeta nikada nece biti savrseno
istovjetna. Varijacija je zbilja prirode i zbilja industrijskog zivota. Na primjer, dak se i
istovjetni blizanci blago razlikuju po visini i tezini prilikom rodenja.
Dimenzije kontaktnog prozora (contact window) jednog velikog, integriranog cipa
variraju od cipa do dipa; limenke juhe od rajcice blago se razlikuju od limenke do limenke; vrijeme koje je potrebno za odredivanje sjedala na pultu za prijavu neke zradne
linije razlikuje se od putnika do putnika. Zanemarivanje postojanja varijacije (ili pogresno misljenje da je ona mala) moze dovesti do pogresnih odluka o velikim problemima. Statistika pomaze u pravilnom analiziranju podataka i donosenju zakljucaka,
uzimajuci u obzir postojanje varijacije.
179

TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTf 181

Otpor,

TabliiJni prikaz

Frekvencija

TABLICA 9.2
Skup
otpora od 1001navoja
3.45podataka za vrijednosti
1
3.44
3.43
3.42
3.41
3.40
3,39
3.38
3.37
3.36
3.35
3.34
3.33
3.32
3.3!
3.30
3.29

II
II
llll
11

2
2

Hill
JiHIIIII
llll
jin jin

13
14

intin

mu
inn

JUT
in

6
8

12
10
9
9
5
3

Kumulativna
frekvencija

3
5
9
15
23
36
50
62
72
81
90
95
98

182 PLAN1RANJE I ANALiZA KVAL1TETE

TABLICA 9.4
3.28
3.27
3.26

3.415-3.445
3.385-3.415
3.355-3.385
3.325-3.555
3.295-3.325
3.265-3.295
Ukupno
Broj opaanja
20-50
Ukupno
51-100

i
i

1
1

99

100

I
8
27
36
23
5
100
Preporutfljivi broj razreda
6
7

100

taj rezultat do nekog odgovarajuceg broja (preporucljivo je daje to najblizi neparni

broj s istim brojem znaCajnih znamenki kao sto je i stvarni podatak).
Konstruirajte razrede unogenjem granica:
(a) Svaka granica razreda treba biti za jednu znacajnu brojkn veca nego sto je stvarni
podatak i treba zavrSiti sa 5.
(b) Interval razreda treba biti stalan kroz cijelu razdiobu frekvencija.
TABLICA 9,3
Tablica frekvencija vrijednosti otpora
Otpor, Q Frekvencija

TliMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 183

184 PLANIRANJE i ANALIZA KVALITETE

TABLICA 9.6
TABLICA
9.5

Redompodaci
poredani
podaci ozice
jakosti
zice na lddanje
Izvorni
o cvrstodi
na kidanje
101-200

8
9
10
11-20

201-500
501-1000
ViSe od (000

razdiobe frekvencije, histogram isiiCe cental - i iznos varijacije u uzorku podataka. Jednostavnost konstruiranja i tumacenja histograma cini ga djetotvornim pomagalom u
4, Unesite svako
opazanje
u odgovarajuci razred, a onda navedite ukupnu
elementarnoj
anaiizi
podataka.
frekvenciju
///
za
svaku
Graficke su metode bitnestanicu.
za djelotvomu analizu podataka i jasno prikazivanje poda postupak
ovisnokroz
o potrebi
se dobio
sazetak potaka.Ovaj
Mnoge
ce se treba
od tillprilagoditi,
metoda koristiti
cijelukako
ovu bi
knjigu.
Imajasan
ill nekoliko
na radataka
i
otkrio
temeljni
model
varijacije.
spolaganju, Iskusni su prakticari fascinirani grafickim pomagalima, i to s pravom. Zi- vost
slike u usporedbi s hladnom logikom brojeva ima prakticne koristi, npr. prepozna- vanje
jedva uocljivih odnosa i prezentiranje rezultata u jasnom obliku. Iskustvo n a laze da je
.4 prvi
GRAFICICO
SAZIMANJE
POD ATgraficka
AKA: biljeskapodataka.
korak u anaiizi
podataka: Izradite
HISTOGRAM
Novija varijacija histograma je graficka biljeska stablo-list (the Stem-and-Lea!)
Histogram
okomiti stupiCasti
grafikonHeyes
razdiobe
frekvencija.
9.1 oprikazuje
(prema prof.jeSosic-Serdar
S-L dijagram).
(1985.)
prezentiraSlika
podatke
cvrsloci hiszice
togram
za
podatke
elektricnog
otpora.
Mozete
primijetiti
da
isto
kao
sto
je
to
kod
na kidanje u gramima za dobavljaSa A (vidjeti Tablicu 9.5). Odgovarajuca stablo- list
graficka biljeska prikazana je na Slici 9.2. Obratite pozornost kako je stablo prvi broj
(brojevi) svake vrijednosti, a list preostali brojevi, npr. za vrijednost 216 stablo je 2, a list
je 16. Moze se primijetiti kako ta graficka biljeska otkriva oblik histograma, ali isto tako
omogucuje ponovno dobivanje izvornih vrijednosti podataka.

.5

t 346
6.
402
11.
368
.2 338
7.
635
12.
376
BOXI-WHISKER
3. 323
8.
281 GRAFICKA
13.
311BILJESKA
. 438
4
9.
431
14.
379 nacin sazimanja podataka je box-and-whisker (praJednostavan,
spretan i djelotvoran
,5 398
10.
390
15,
216
vokutnik
i brkovi) graficka biljeska
(obicno nazivana box graficka biljeska) (prema
,
List

Stablo
2

16, 81

11, 23, 38, 46, 68, 76, 79, 90, 98

02, 31, 38

35

6. 346
11.
398
I 216
.2 281
7. 368
SLIKA 9.1
402
12.
.3 311 za podatke
Histogram
8. otpora
376
13.
431
SLIKA
9.2
Graftfika
19S5.)
4. 323biijeSka steui-aml-leaf
9. 379 (stablo-list)
14. (Od Heyesa.
438
.

5 338
,

10. 390

15.

635

TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOST1 185

prof. Sosic-Serdar) kako bi se naznaNo iznos rasprsivanja (scatter) podataka. Cesto ove
dvije mjere omogucuju odgovarajuce sazimanje,
Kljuna je mjera centralne tendencije aritmeticka sredim, ili prosjek. Definicija
prosjeka jc
n
gdjeje X = srednja vrijednost uzorka X =
pojedinacna opazanja ft = broj
opazanja ZB-P
= sazetak
(suma)
prof. Sosic-Serdar
dijagrami).
Box graficka biljeSka je grafidki sazetak podataka od
pet Dixiga
brojeva.mjera
U osnovnom
(ili
kosturu)
pravokutniku
(boxu)
grafickekad
biljeske
pet
centralne tendencije je medijan
sredisnja
vrijednost,
su podaci
vrijednosti
sir:
medijan,
najveca
vrijednost,
najmanja
vrijednost,
prvi
kvartil
i
treci
kvartil.
poredani po velicini. Medijan je koristan
za3 umanjenje posljedica ekstremnih vrijed- nosti
Kvartili
su vrijednosti
lezi l */4ali
i /koji
4 opazanja.
ili
za podatke
koji seispod
mogukojih
rangirati,
nisu lako mjerljivi, kao sto je boja ili
Koristeci
podatke
o
jakosti
zice
na
kidanje,
podaci su prvo poredani po redu velicine
vizualne pojave.
rangiranja
(vidjeti
Tablicu 9.6).
Medijan
sredisnjaKad
vrijednost
(osmapodataka
po velicini,
376).
Obi&io
se izracunavaju
dvije
mjerejerasipanja.
je kolidina
malaili(deset
Konacne
vrijednosti
su
216
i
635.
Kvartili
su
323
i
402
posto
te
vrijednosti
dijele
podatke
ili manje opazanja), upotrebljava se raspon. Raspon je razlika izmedu najvece vrijedu cetvrtine.
Slika
9.3 prikazuje
rezultirajucu
box graficku
Pravokutnik,
nosti
i najmanje
vrijednosti
podataka.
Posto se raspon
temelji nabiljesku.
samo dvije
vrijednosti,
ograniden
sa
dva
kvartila
i
medijanom
unutar
pravokutnika,
sazima
sredisnji
dio
podataka.
nije bas od koristi kad je broj opazanja velik.
Ci teOpcenito,
koje se protezu
do konaCnih
vrijednosti
su brkovi
stcmdardm
odstnpanje
je najkorisnija
mjera (*'whiskers)
rasipanja. Kao(linija
i kodprema
aritprof.
Sosic-Serdar).
Duzi
whisker
brk
na
desnoj
strani
naznacuje
da
podaci
obuhvacaju
meti5ke sredine, definicija standardnog odstnpanja je jednadzba:
vrijednosti koje su mnogo ve6e od vrijednosti s druge strane. Takoder, mjesto vrijednosti
medijana pokazuje da su vrijednosti iznad
medijana,
kao gmpa, blize vrijednosti medijana
_ k(x
-xf
nego vrijednosti ispod medijana.
Novije metode graficke analize i prikazivanja podataka raspravljaju se u sada klasidnom tekstu Turkeyja (1977.). Izvanredan sazetak grafickih metoda predstavljen je u
knjizi Wadsworth i dr. (1986., Poglavlje 9).
gdjeje s = standardno odstnpanje uzorka. Kvadrat standardnog odstupanja, zove se
varijanca.
Obicno
su prisutne teskoce
oko razumijevanja
znacenja standardnog odstupanja.
9.6
KVANTITATIVNE
METODE
SAZIMANJA
Jedina definicija
je
jednadzba.
Nema
skrivenog
znacenja
za standardno odstupanje, i ono
PODATAKA: BROJCANIINDEICSI
se najbolje shvaca kao indeks koji pokazuje iznos varijacije u jednom nizu poda- taka.
Podaci seprimjene
takoder mogu
sazeti izra6unavanjem
(1) mjere centralne
kako vanju
bi se
Kasnije
standardnog
odstupanja u predvidanju
pornoci tendencije
ceu razjasnjanaznacilo
gdje je usredotocena vecina podataka, i (2) mjere rasipanja (disperzije prema
njezina
znacenja.
Podaci u obliku razdiobe frekvencija mogu se koristiti za izracunavanje prosjeka i
standardnog odstupanja kracim putem. (vidjeti QCH4, str. 23.17, 23.18).
Problem koji se ponekad javlja u sazimanju podataka je u tome sto su jedna ili nekoliko konacnih vrijednosti daleko od ostalih podataka. Na raspolaganju stoji jednostavno
(ali ne i nuzno ispravno) rjesenje. Izostavite takve vrijednosti. Misli se kako pogreska
mjerenja ili neki dmgi nepoznati faktor cini vrijednosti nereprezentativnim. Na zalost,
moze biti razumno uklanjanje jednog problema koji smeta pri analizi podataka. Odluka o
i---------------1__________i___________
i__________i___________i___________i__________i
zadrzavanju
ili odbacivanju
konadnih vrijednosti ostaje na istrazivadu. Medu- tim, na
100
200
300
400
500
600
700
raspolaganju
stoje
statisticka
ispitivanja kao pomoc pri donosenju odluke (vidjeti QCH4,
SLIKA 9.3
str.
23.9-23.12).
Box grafiCka biljeika (OctHeyesa, I9S5.)

186

PLANiRANJE I ANAL1ZA KVAUTETE

TEMELJN! POJMOVI VJEROJATNOSTI 187

.7 RAZDIOBE
Fimkcija VJEROJATNOSTI:
razdiobe vjerojatnostiOPCENITO
matemalicka je jednadzba koja povezuje vrijednosti
znacajki
s njihovom
vjerojatnoscu
u popuiaciji.
Sabiranje till
na-predziva
Izmedu uzorka
i populacije
postojipojave
razlika.
Uzorakje ogranicen
brojvjerojatnosti
pojedinadnih
se
razdibom
yjerojatnosti.
Neke
razdoibe
i
njihove
funkcije
sazete
su
u
Slici
9.4.
Postoje
meta uzetih iz veceg vrela. Populacija je veliko vrelo pojedinacnih predmeta iz kojih se
dva
tipauzorak.
razdioba:
uzima
Mjerenja se izvode na pojedinacnim predmetima. Mnogo je problema
rijeseno uzimanjemrezultata mjerenja uzorka i izvodenje predvidanja opopulaciji koja
1. Kontinuirane
varijabiine
podatke).
Kadseznacajka
koja se
mozeuzet
dobiti
bilo
sadrzi
uzorak na (za
temelju
tih rezultata.
Obicno
pretpostavlja
da mjeri
je uzorak
prerna
kojuslucajnosti;
vrijednost tj.(ovisno
o finociuzorak
mjernog
njezinapredmeta
se razdioba
nacelu
svaki moguci
odprocesa),
n pojedinacnih
imavjerojatnosti
podjednaku
naziva
kontinuirana
razdiobasevjerojatnosti.
Na primjer,
vjerojatnosti
za
priliku
za odabir
(ili, pojedinacni
predmeti odabiru
sustavnorazdioba
iz materijala
koji je sam
podatak
u Tablici
primjer je kontinuirane razdiobe vjerojatnosti, posto
slucajan
radi otpora
mijesanja
tijekom 9.4
procesiranja).
otpor moze imati bilo koju vrijednost, ogranicenu samo finocom mjernog instrumenta. Iskustvo je pokazato kako vecina kontinuiranih znacajki slijedi jednu od nekotiko uobicajenih razdioba vjerojatnosti, tj. normalnu razdiobu, eksponencijalnu
razdiobu i Weibullovu razdiobu.
Te razdiobe pronalaze
vjerojatnosti koje su poveFunkcija vjerojatnosti
Tumadenje primjene
Razdioba
Oblik
zane s pojavama sFarnih vrijednosti znacajke. Druge kontinuirane distribucije (npr. t,
Primjenjivo
kadod
postoji
koncentracija
Normalna
F i chi h>adrat) vazne su u analizi(Xpodataka,
ali nisu
pomoci
u neposrednom
M)'
opazanja
oko
prosjeka
i
kad je podjednako
predvidanju vjerojatnosti pojave1 stvarnih
2oJvrijednosti.
vjerojatno
da
de
se
opazanja
pojaviti
iznad
> =
2. Diskontinuircme (za atributivne
znacajka
koja se
mjeri moze preuprosjeka, Varijacija
u opazanjima
aVu podatke). Kadi ispod
obidno je brojeve
rezultat mnogo
p = Srednja vrijednosti
vrijednost a =
zeti samo odredene specificne
(npr. cijele
0,malih
1,2,uzroka.
3, itd.), njezina
Stand
ai
d
no
odstupanje
vjerojatnost razdiobe zove se diskontinuirana razdioba vjerojatnosti. Na primjer, razdioba za broj robe s nedostatkom r u uzorku od pet pojedinacnih predmeta diskose kad je vjerojatnije da de se
Eksponencijalna
ntinuirana je razdioba vjerojatnosti, jer r moze Primjenjuje
biti samo
0,1,2,3,4 ili 5. Uobicajene
vi5e opazanja javiti ispod prosjeka nego
1 -- v
diskontinuirane razdiobe- su
Poissonova
i
binomna
razdioba
(vidjeti Sliku 9.4).
iznad
e t*
Primjenjuje
se u opisivanju Siroke
odjetjci objasnjavaju
kako a(Xse*T)1>
razdiobe
vjerojatnosti
mogu koristiti kod
^ = ap(X-yfV
raznolikostl varijacijskih modela,
_
Parametar
razmjera
(iii
opazanja uzorka da bi se izvrsila predvidanja o vecoj
popuiaciji.
Takva
ukijudujudi odstupanja od normaine
i predvidanja
parametar) koji je stabilan
pretpostavljaju da podaci dolazeskalami
iz procesa
tijekom vremena. Ponekad to
eksponencijalne.
P - Parametar
Y=
nije slucaj. Graficka biljeska
tocakaoblika
podataka
po slijedu proizvodnje omogucuje strogi
Parametar polozaja
ispit stabilnosti; graficka biljeska podataka na statistickoj kontrolnoj karti omogucuje
strogi
ispit (vidjeti
kontrola procesa).
P = 0.1Poglavlje 17, Statisticka
Isto kao binomna, ali osobito
Poissonova*
(np)'e
1 p = 0.3
y
=
promjenjiva kad postoji mnogo prilika
r\
t
Weibutlova
Sljedeci

p = 0.5

n = Broj pokusa r
= Broj pojava p=

Vjerojatnost pojave

za pojavu, ali dogadaja male

vjerojatnosti (manje od 0,10) po
svakom pokusu.

9.8 NORMALNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

n!
Primjenjuje se u definiranju vjerojatnosti
p = 0.1
=
P<i
Mnoge inzenjerske
znacajkeymogu
se aproksimirati
funkeijom
normahie
razdiobe:
za pojavu run pokusa
jednog dogadaja
rt(n-r)l

Binomna*

n = Broj pokusa
r = Broj pojava
p = Vjerojatnost pojave
y=
q = 1-p
SL1KA 9,4

koji ima konstantnu vrijednost pojave za

svaki neovisni pokus.

Sazetak uobidajenih razdioba vjerojatnosti (Zvjezdiee pokazuju da su to diskontimiirane razdiobe, ali krivtil je su prikazane kao kontinuiraue radi
lakode usporedbe s kontimiiranom razdiobom).

188 PLANIRANJE

I ANALJZA KVAL1TETE

gdjeje e =2,718 n = 3,14

p = srednja vrijednost populacije a =
standardno odstupanje populacije
Problemi se rjesavaju pomocu tablice, ali upamtite razdioba zahtijeva sarno prosjek i
standardno odstupanje populacije1. Krivulja za normalnu razdiobu vjerojatnosti do- vodi
se u odnos s razdiobom frekvencije i njezinim histogramom. Kako uzorak postaje sve veci
i veci, a sirina svakog razreda postaje sve manja i manja, histogram se pri- blizava blagoj
krivulji. Da su bila mjerenja cijelepopulacije i da je ona normaino raspo- dijeljena,
rezultat bi bio kako je prikazan na Siici 9.4. Tako o6//khistograma za podatke uzoraka
omogucuje pokazivanje razdiobe vjerojatnosti za populaciju. Ako histogram nalikuje 2
obliku zvona kao sto je prikazano na Siici 9.4., to je temelj za pretpostavku da
populacija slijedi normalnu razdiobu vjerojatnosti.

Predvidanja pri koristenju normalne razdiobe

vjerojatnosti
Predvidanja zahtijevaju tek dvije procjene i jednu tablicu. Procjene su:
Procjena 0 = s

Procjena = p = X

Izracunavanje AN s uzorka izvodi se pomocu prije raspravljanih metoda.

Na primjer, iz prethodnog iskustva, proizvodac zakljucuje da vrijeme pregorijevanja
odredene zarulje slijedi normalnu razdiobu. Ispitivan je uzorak od 50 zarulja i ustanovljeno je prosjecno trajanje od 60 dana sa standardnim odstupanjem od 20 dana.
Koliko sc zarulja od cijele populacije moze ocekivati da ce jos svijetliti nakon vijeka
trajanja od 100 dana?
Problem je u pronalazenju podrucja ispod krivulje vise od 100 dana (vidjeti Sliku
9.5). Podnicje ispod krivulje razdiobe izmedu dviju utvrdenih granica predstavlja
vjerojatnost pojave. Prema tome, povrsina je vise od 100 dana vjerojatnost da ce zarulja
trajati vise od 100 dana. Radi pronaiazenja povrsine izracunajte razliku Z izmedu
odredene vrijednosti i prosjeka krivulje u jedinicama standardnog odstupanja:
0

Ako nije tli ugaClje navcdeno, grfika tie se slova koristiti za vrijednosti populacije, a rtmska slova za vrijednosti uzorka.

Nije potrebno da histogram uzorka izgleda kao da dolazi iz normalne populacije. Pretpostavka se normalnosti primjenjuje
samo na populaciju. Mala odstupanja od normalne razdiobe ocekuju se u uzorcima uzetim po nacelu slucajnosti.

TEMIZLJNI PO.IMOVI VJEROJATNOSTI 189

Razdiobe vijeka trajanja 2arttlje

U ovom problemu Z (100 - 60) H- 20 = + 2.0. Tablica A u Dodatkii pokazuje vjerojatnost od 0,9773 za Z = 2. Tab lice statist icke razdiobe u ovom izdanju daju vjerojatnosti koje pokrivaju rasp on od - co do i ukljucujuci vrijednost X obuhvaccnu jednadzbom
(tj. kumulativne vjerojatnosti). Tako je 0,9773 vjerojatnost da ce trajanje zarulje biti 100
dana iii manje. Normalna krivuija je simctricna oko prosjeka, a ukupna povrsina je
1.0000. Vjerojatnost trajanja zarulje vise od 100 dana tada je 1.0000 - 0,9773, ili 0,0227,
ili 2,27 posto zaralja u populaciji jos ce svijetliti nalcon 100 dana.
Na slican nacin, ako je jedna znacajka uormalno raspodijeljena i ako su dobiveni proracuni prosjeka i standardnog odstupanja popnlacije, ta metoda moze procijeniti ukupni
postotak proizvodnje koja ce sc nalaziti unutar inzenjerskih granica specifikacije.
Slika 9.6 prikazuje reprezentativnu povrSinu pod normalnom krivuljom razdiobe.
Tako ce 68,26 posto popnlacije pasti izmedu prosjeka populacije, od plus ili minus 1
standardnog odstupanja populacije, 95,46 posto populacije ce pasti izmedu prosjeka od
2a, i konacno 3a ce ukljuciti 99,73 posto populacije. Postotak uzorka unutar postavljenih granica moze se potpuno razlikovati od postotka unutar is till granica u populaciji.

.9 ANALIZA NORMALNE KRIVULJE I HISTOGRAMA

Kako mnogi postupci u proizvodnji daju rezultate koji logicno slijede normalnu razdiobu,
to je korisno kombinirati koncepciju histograma i koncepciju normalne kiivulje da bi se
dobilo prakticno radno pomagalo poznato kao cmaliza histograma.

190 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

SLIKA 9.6
PovrSimi normalne krivufje (proizlazi iz Dodatka, Tabiica
A).

Iz procesa se odabere jedan siucajni uzorak i izvode se mjercnja za odabrane znacajke

kvalitete. Izraduje se histogram i unesu se granice iz specifikacije. Znanje o proizvodnom
procesu tada se povezuje s uvidima koje omogucuje histogram kako bi se izvukli
zakljucci o sposobnosti procesa da zadovolji specifikacije.
Slika 9.7 prikazuje 16 tipicnih histograma. Studentima se savjetuje da protumace
svaku od tih slika postavljajuci dva pitanja:
1. Je li proces sposoban zadovoljiti granice specifikacije?
2. ICoje je djelovanje na proces prikladno, ako postoji potreba?
Na ova pitanja moze se odgovoriti analiziranjem:
1. Cen (riranja luka h istogramo. O d reduj e ci lj pro c es a.
2. Sir me histograma. Odreduje varijabllnost oko cilja.
3. Oblika histograma. Kada se odekuje normalna krivuija Hi krivrilja zvonolikog oblika, onda je bilo koje znacajno odstupanje ili drugo odstnpanje proiizroceno uvjetima
proizvodnje (ili drugim) sto moze biti duboko ukorijenjeni problem kvalitete. Na
primjer, histogrami sa dva ili vise vriiova mogn otkriti kako je nekoiiko populacija'
izmijesano zajedno.

TEMEUNI P0JM0V1 VJEROJATNOSTI 191

Najmanja
granica

SL1KA 9.7

Najveca
granica

Najmauja

Najveca

Modelj razdiobe u odmwti na tolerancije (Prilagocfeno ochtnnsfronga i

Clarkea,!946.).

192 PLANIRANJIi

1 ANALJZA KVAUTETE

Histogrami pokazuju kako varijabilni podaci omogucuju mnogo vise infbrmacija od

atributivnih po da taka. Na primjer Slika 9.7 b>d,g i i upozoravaju na potency a lne smetnje pa premda su sve jedinice u uzorkn imutar granica specifikacije. Kod mjerenja atributa
sve bi jedinice jednostavno bile klasificirane kao prihvatljive i izvjestaj bi o kou troli
ustanovio 50 kontrolnih pregleda, 0 nedostatakapa prema tome problems nema, Jedan
je kupac imao dramaticno iskustvo koje se temeljilo na isporuci koju je dao histogram
uzorka siican onom na Slici 9.7 /. Iako je uzorak pokazivao da isporuka zado- voljava
zahtjeve kvalitete, laipac je shvatio kako je dobavljac imao mnogo skartne robe koju je
prebrao prije isporuke. Grubi je proracun pokazao kako je u ukupnoj proiz- vodnji rnoralo
biti oko 25 posto nedostataka. Histogram je omogucio kupcu takvo zak- Ijucivanje bez
daje ikctda bio u tvornici dobavljoca. Mozete primijetiti kako o procesu govori
proizvod Kako bi kupac vjerojatno platio za taj skrt (u prodajnoj cijeni), zclio je popraviti
situaciju, Stupilo se u kontakt s dobavljacem i ponuden je savjet u smislu poboljsanja.
Kao opce pravilo, najmanje je 50 mjerenja potrebno za histogram kako bi se otkrio
temeljni model varijacije. Histogrami, temeljcni na premalo mjerenja, mogu dovesti do
netocnih zaktjucaka, posto oblik histograma moze biti nepotpun bez da to promalrac
uvidi. Upamtite kako je ovdje vodena rasprava temeljena na pretpostavci normalne
razdiobe.
Histogrami imaju ogranicenja. Posto se uzorci uzimaju prije prema nacelu slucajnosti
nego prema redu proizvodnje, procesni trendovi od vremena do vremena tijekom
proizvodnje nisu otkriveni. Otuda, naoko centralna tendencija jednog histograma moze
biti prividna-proces je mozda znatno ldizao. Na siican nacin, histogram ne otkriva je li
dobavljacev proces radio najbolje, tj. je li bio u stanju statisticke kontrole (vidjeti
Poglavlje 17 Statisticka kontrola procesa).
Usprkos tim nedostacima, histogram je ucinkovito analiticko pomagalo. Kljuc njegove korisnosti je jednostavnost. On govori jezikom koji svi razumiju usporedba
mjerenja proizvoda u odnosu na granice specifikacije. Donosenje korisnih zakljucaka iz
till usporedbi zahtijeva nesto iskustva u tumacenju frekvencija razdiobe, a nikakvo uobicajeno poducavanje o statistici. Iskustvo se ubrzo siri na ukljucivanje primjene u razvoju, proizvodnji, u odnosima s dobavljacem, te na podatke iz primjene.

.10

EKSPONENClJALNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Funkcija eksponencijalne vjerojatnosti je

Slika 9.4 prikazuje oblik krivulje eksponencijalne razdiobe. Mozete primijetiti kako
normalne i eksponencijalne razdiobe imaju jasno razlicite oblike. Istrazivanje povrsina u
tablicama pokazujc kako se 50 posto normalno raspodijeljene populacije javlja iznad
srednje vrijednosti, a 50 posto ispod. U eksponencijalnoj populaciji 36.8 posto je iznad

TEMELJN1 POJMOVI VJEROJATNOSTI 193

srednje vrijednosti i 63.2 posto ispod srednje vrijednosti. To opovrgava intuitivnu mi- sao
da je srednja vrijednost uvijek povezana sa 50 posto vjerojatnosti. Eksponencijatna
opisuje model opterecenja za neke konstmkcijske dijelove posto su manja opterecenja
brojnija od vecih opterecenja. Eksponencijalna je takoder korisna u opisivanju razdiobe
vremena kvarova kompleksne opreme. Mozete primijetiti da krivulja ima obiik ski- jaskog
skoka.

Predvidanje pomocu razdiobe eksponencijalne vjerojatnosti

Predvidanja temeljena na populaciji eksponencijalno raspodijeljenoj zahtijevaju samo
procjenu srednje vrijednosti populacije. Na primjer, mjeri se vrijeme izmedu uzas- topnih
kvarova jednog slozenog komada opreme koju treba popraviti, a utvrdeno je da nastali
histogram slici krivulji eksponencijalne vjerojatnosti. Za izvrsena mjerenja srednje
vrijeme izmedu Jwarovct (obicno nazivamo MTBF = srednje vrijeme izmedu kvarova) je
100 sati. Koja je vjerojatnost da ce vrijeme izmedu dva uzastopna kvara na toj opremi biti
najmanje 20 sati?
Problem je u nalazenju povrsine ispod ki ivulje vise od 20 sati (Slika 9.8). Tablica B u
Dodatku daje povrsinu ispod krivulje za svaku posebnu vrijednost X koja se onda
zamjenjuje u omjem X/\K . U ovom problemu
= ^~ =020
p 100
Iz Tablice B povrsina ispod kiivulje vise od 20 sati je 0,8187. Vjerojatnost daje vrijeme
izmedu dva uzastopna kvara vece od 20 sati je 0,8187; tj. postoji oko 82 postotna rao-

SLTKA 9.8
Razdioba vremena izmedu kvarova

194 PLANIRANJE

I ANAL1ZA KVALITETE

TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 195

gucnost da
ce oprema raditi
bezpopulacije
kvara tijekom
vise sati.
Slifini bitrajanja
proracuni
dali
Problem
je predvidjeti
postotak
kvara20zailirazlicite
vrijednosti
umora.
vjerojatnost
odzabiljezite
0,9048 za podatke
10 ili vise11a
sati.
Rjesenje
je da
Weibullovu papiru, da pogledate padajn li tocke na
priblizno ravnu liniju, i ako je tako, oCitajte predvidanja vjerojatnosti (postotak kvara) s
grafikona.
.11
WEIBULLOVA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI
U Weibullovoj graflckoj biljeski izvorni se podaci obicno 3 biljeze prema srednji m
rangovima.
(Na taj nacin,
srednji
rang koja
za Mu
u uzorku od n rangiranih moWeibullova razdioba
je obitelj
razdioba
imavrijednost
opcu funkciju
trenja odnosi se na srednju vrijednost postotka populacije koja bi bila manja od Me
vrijednosti u ponovljenim pokusima velidine n). Srednji se rang izradunava kao / / (/? +
1). Srednji rangovi koji su potrebni za taj primjer temclje se na velidini uzorka od sedam
rang9.7. Ciklusi se pojave kvarova zabiljeze u Weibullov papir
kvarova i prikazani suSrednji
u Tablici
u obliku Igrafikona prema0.125
odgovarajucim vrijednostima srednjeg ranga (vidjeti Sliku 9.9).
gdje je a = para me tar razmjera (ska la mi parameter)
Te tocke2 leze priblizno0.250
na ravnoj crti, pa se tako pretpostavlja da se primje- juje
[3 =razdioba.
parametarOkomita
obiika os daje kumulativne postotke kvarova u populaciji koji
Weibullova
3
0.375
y
=
parametar
poiozaja
odgovaraju
trajanju
umora
prikazana
na vodoravnoj osi. Na primjer oko 50% populacije,
4
0.500
,
osovina
ce
se
kvariti
tijekom
vremena
koje jeovisno
manjeo od
32.000 vrijednostima
ciklusa. Oko para80%
Kriviilja
funkcije (Slika
brojcanim
5
0.625 9.4) uveliko varira
populacije
kvarit
ce
se
u
manje
od
52.000
ciklusa.
Postotak
kvarova
moze
se
predvidjeti
6
0.750
metara. Najvazniji
je parametar
obiika koji odrazava model (oblik) kiivulje. Upamtite,
izmedu
dviju0.S75
granica
trajanja
umorau eksponencijalnu,
na temelju oduzimanja
7=1,0,kojih
kad je pbilo
Weibullova
se funkcija
pretvara
a kad jeodgovarajucih
p oko 3,5 (a
vrijednosti.
Primamljivo
je
izvrsiti
ekstrapolaciju
na
papiru
vjerojatnosti,
posebno
za
= 1, y =0), Weibull se vcoma priblizava normalnoj razdiobi. U praksi p varira
od oko
predvidanje
vijeka
trajanja.
Pretpostavite,
na
primjer,
daje
najmanje
trajanje
umora
bilo
do 5. Parametar razmjera (skalarni) a dovodi se u vezu sa siljatoscu kiivulje; tj. kako se
specificirano
na 8.000
a sedam
prije prikazanih
iz ispitivanja
mijenja, krivulja
postajeciklusa,
plosnatija
ili usiljenija.
Parametarmjerenja
poiozajabila
y jesunajmanja
movodenih
za
vrednovanje
sposobnosti
projekta
za
zadovoljavanje
8.000
ciklusa.
Posto svih
^uca vrijednost od X, Cesto se smatra da je on 0, cime se pojednostavljuje jednadzba.
sedam
prelaze
8.000 vrijednosti
ciklusa, projekt
izgleda primjerenim
se zbog togaizvode
moze
Cesto ispitivanja
je nepotrebno
odrediti
till parametara,
posto sepapredvidanja
pustiti
u
proizvodnju.
Medutim,
ekstrapolacija
na
Weibullovu
papini
predvida
da
bi
se
neposredno iz Weibullova papira vjerojatnosti, ali King (1981.) daje postupke oko
za
5graficko
posto populacije
osovina
kvariti za
manjeJod
8.000
ciklusa.Weibullova
To zahtijevapapira.
kritidnu
pronalazenje
a, p, moglo
i y. Dodatak,
Tablica
daje
pritnjerak
S
analizu
projekta
prije
pustanja
u
proizvodnju.
Na
taj
nacin,
mali
uzorak
(svi
imutar
tim primjerkom papira p se moze proeijeniti povlacenjem erte paralelno erti koja najbospecifikacija)
ali Weibullova
graficka
biljeska
djeluje
kaopresjek
znak zas
lje odgovara idaje
ki'ozvarav
tockurezultat,
zaokruzenu
na okomitom
razmjeru
kod 40.0.
Onda
uzbunu
isticanjem
potencijalnog
problema.
iukomdajeprocjenu p. Radi primjera vidjeti Odjeljak 21.4, Analiza podataka izprakse.
Weibull pokriva mnoge oblike razdiobe. To ga cini popularnim u praksi, posto smaTABLICA
9.7 Tablica
njuje
probleme
ispitivanja brojnih podataka i odlucivanja o tome koja od zajednicldli
srednjih rangova
razdioba
(npr. normalna ili eksponencijalna) najbo lje odgovara.

Predvidanja pomocu
Weibullove
razdiobe vjerojatnosti
Analitick! je pristup Weibullovoj razdiobi (oak i uz tablice) tezak, pa se predvidanja
obicno izvode s Weibullovim papirom vjerojatnosti. Na primjer, sedam toplinski
obradenih osovina bilo je ispitivano na naprezanje dok se svaka od njih nije slomila.
Trajanje umora (zamora) (izrazeno brojem ciklusa do loma) bilo je sljedece:
11.251 40.122
17.786 46.638
26.432 52.374
28.811

196 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

SLIKA 9.9
Razdioba trajanja iimora

Ekstrapolacija se moze odvijati u dmgom smjeru. Mozete primijetiti da ispitivanja

vijeka trajanja ne traze da se sva ispitivanja zavrse prije nego pocne biljezenje. Posto se
svaka jedinica kvari, vrijeme se kvarova moze zabiljeziti prema srednjem rangu. Ako se
cini da prve todke slijede ravnu crtu, to dovodi u kusnju da se crta zabiljeziprije nego su
dovrsena sva ispitivanja. Crta se onda moze ckstrapolirati preko stvarnih podataka ispitivanja i mogu se izvrsiti predvidanja vijeka trajanja bez akumuliranja velike koHeine
vremena za ispitivanje. Pristup se primjenjuje za remo predvidanje u garantnom razdoblju nekoliko vitainih sastavnih dijelova jednog slozenog proizvoda koji 6e izazivati
najvise smetnji. Ekstrapolacija, medutim, skriva opasnosti. Ona zahtijeva razborito
spajanje statisticke teorije, inzenjerskog iskustva i prosudivanja.
Za izradu punovaljane Weibullove graficke biljeske potrebno je najmanje sedam
tofiaka. Sve ispod toga broja dovodi u sumnju sposobnost graficke biljeske da otkrije
model varijaeije. Kada je graficka biljeska pripremljena, oCekuje se da ce tocke biti priblizno ravne cite. To onda podrazumijeva u sebi jednu jedinu stabilnu populaciju i crta se
1moze koristiti za predvidanje. Medutim, graficke biljeske koje nisu ravna crta cesto
Postoje diugi polozaji biljeSke (plotting) (vidjeti, npr., QCH4, str. 23.35)

TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 197

su od izvanredne vrijednosti (na isti nacin kao nepravilni histogrami) u pokazivanju kakoje
nekoliko populacija pomijesano zajedno.
Papir grafikona vjerojatnosti moze se koristiti za normalne, eksponencijalne,
Weibullove i druge razdiobe4 vjerojatnosti. Iako matematicke funkcije i tablice daju istu
informaciju, papir grafikona otkriva odnose izmedu vjerojatnosti i vrijednosti X koje nisu
odmah ocitc iz proraiSuna. Na primjer, smanjenje postotka robe s nedostatkom u jednoj
populaciji kao funkcije sve sirih i sirili granica toierancije moze se Iako zorno prikazati
papirom grafikona.

.12

POISSONOVA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Ako je vjerojatnost pojave/jjednog dogadaja staina po svakom od n neovisnih pokusa

dogadanja, vjerojatnost od pojave r u n pokusa je jcdnaka

gdjeje // = broj pokusa

p - vjerojatnost pojave
r = broj pojava.

(p)re-np
r

Predvidanje pomocn Poissonove razdiobe

Poisson je koristan u izracunavanju vjerojatnosti vezanih uz postupke uzorkovanja. Dodatak C neposredno daje kumulativ Poissonovib vjerojatnosti, tj. vjerojatnost za r ili
manje pojava u n pokusima jednog dogadaja koji ima vjerojatnost p. Na primjer, pretpostavimo daje prodavac, cijaje kvaliteta prije biia 2% robe s nedostatkom, podnio isporuku od 300 jedinica proizvoda. Iz isporuke je izabran po nacelu slucajnosti uzorak od
40 jedinica. Tablica C u Dodatku daje vjerojatnost od r ili manje robe s nedostatkom u
uzorku od n jedinica. Unosenje u tablicu vrijednosti np koja je jednaka 40 (0,02), ili 0,8,
za razlifiite vrijednosti r rezultira u Tablici 9.8. Pojedinacne vjerojatnosti mogu se pronaci
oduzimanjem kumulativnih vjerojatnosti. Na taj je nafiin vjerojatnost od tocno 2 komada
robe s nedostatkom 0,953 ^0,809 ili 0,144. Naravno, vjerojatnosti bi se u Tablici 9.8
takoder mogle pronaci supstitucijom u formulu sest puta (r = 0,1,2,3,4,5).
Poisson je priblizavanje mnogo tofinijim razdiobama i primjenjuje se kad je velidina
uzorka najmanje 16, velicina populacije najmanje deseterostruka velicina uzorka, a
vjerojatnost pojave p po svakom pokusu manja od 0,1. Ti su uvjeti cesto zadovoljeni.

Jedan izvor je Technical and Engineering Aids lor Management, Box 25, Tamworth, NH 038S6,

198 PLANIRANJE

1 ANALIZA KVALITETE

TABLICA 9.8
Tablica Poissonove vjerojatnosti
r

Vjerojatnost za r ili manja u iizorku

0
2

3
4
5

0.44
9
0.80
9
0.95
3
0.99

Poisson nije samo aproksimacija (priblizavanje). On se moze koristiti kao tocna

razdioba u slucajevima gdje jedan dogadaj ima mnogo prilika za pojavljivanje, ali gdje je
vjerojatnost pojave bilo kakve prilikc krajnje nevjerojatna.

9.13 BINOMNA RAZDIOBA VJEROJATNOSTI

Ako uvjeti Poissonove razdiobe nisu zadovoljeni, moze se primijeniti binomna razdioba.
Ako je vjerojatnost pojave dogadaja p stalna po svakom od n neovisnih pokusa dogadaja,
tada je vjerojatnost za pojavu r u n pokusima jednaka:

gdje je q = i -p

U praksi se pretpostavka pojave staine vjcrojatnosti smatra razumnom kad je ve- licina
popidacije najmanje deseterostmka velifiina uzorka 5. (Upamtite da binomna razdioba ima
manje uvjeta nego Poissonova).
Na raspolaganju stoje Tablice za binomnu razdioba (QCH4, Dodatak II,, str. 14-15).

Prema tom uvjetu promjena je vjerojatnosti od jcduog pokusa do sljedeieg zancmariva. Ako se torn uvjelu ne udovolji,
treba se koristiti hipergeometrijska razdioba (QCH4 str. 23.28).

TEMELJNI POJMOVI VJEROJATNOSTI

199

TABLICA 9.9
Tablica binomnih vjerojatnosti

0
1
2

3
4
5
6

P(tono r proizvoda s nedostatkom u

6) = [61/ r!(6~-r)!](0.05)'(0.95)6~'
0. 7351
0. 2321
0. 0306
0.0021

0.000
1
0.000
0
Predvidanja tiz koristenje binomne
razdiobe vjerojatnosti
Prodavacje primio isporuku od 100 jedinica proizvoda cija je prethodna kvaliteta bila oko
5 posto proizvoda s nedostatkom. Iz isporuke je odabran slucajan uzorak od 6 jedinica.
Vjerojatnosti raznih rezultata uzoraka done su u Tablici 9.9.
Pri koristenju formule upamtite da je 0! = 1.

.14

TEMELJNI TEOREMI VJEROJATNOSTI

Vjerojatnost se izrazava kao broj koji lezi izmedu 1,0 (sigurnost da ce se jedan dogadaj
pojaviti) i 0,0 (nemogucnost za pojavu).
Konvencionalna definicija vjerojatnosti je ona koja se temelji na tumacenju ucestalosti: Ako se jedan dogadaj A moze pojaviti u s slucajeva od ukupno n mogucih i jednako vjerojatnih slucajeva, vjerojatnost da ce se dogadaj pojaviti je:
broj uspjesnih dogadaja
P(A )== ukupni broj mogucih
dogadaja
Priinjer9.1 Tsporuka se sastoji od 100 dijelova. Odablre se jedinicni dio nacelom
slucajnosti i tako svaki od 100 dijelova imaju podjednaku priliku da bade odabrani.
Pret- postavite kako isporuka sadrzi ukupno 8 dijelova s nedostatkom. Tada je
vjerojatnost izvlacenja jednog dijela koji je s nedostatkom 8/100, ili 0,08.
Sljedece teoremi su korisni u rjesavanju problema.
Teorcm 9.1 Ako jeP(//) vjerojatnost da ce se dogadaj A pojaviti, ondaje vjerojatnost da
se A neee pojaviti \-P(A).
Teorcm 9.2 Ako su A i B dva dogadaja, onda je vjerojatnost pojave kako A tako B
P(A ili B)=P(A) + P(B) - P(A i B)

200 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Poseban slucaj ovog teorema javlja se kad se A i B ne mogu istodobno pojaviti (tj. A i
B su uzajamno iskljucivi). Onda je vjerojatnost da ce se pojaviti kako A tako B
P{A[ii B) = P(A) + P(B)
Primjer 9.2 Vjerojatnost od r nedostataka u uzorku od 6 jedinica iz ispontke sa 5
posto liedostataka ustanovljena je prije pomocu binomne razdiobe. Vjerojatnost od 0
nedostatka bila je 0,7351; vjerojatnost 1 nedostatka bilaje 0,2321. Vjerojatnost od 0
ili 1 nedostatka onda je 0,7351+0,2321 ili 0,9672.
Teorem 9.3 Ako su A i B dva dogadaja, tada je vjerojatnost da se dogadaj A i B pojave
zajedno
P(A i B)= P(A) x P(B | A)
gdje je P(B j A) = vjerojatnost da ce se B pojaviti uz pretpostavku da se je A vec
pojavio.
Poseban siudaj ovog teorema javlja se kad su dva dogadaja neovisna, tj. kad pojava
jednog dogadaja liema utjecaja na vjerojatnost drugog dogadaja. Ako su A i B
neovisni, onda je vjerojatnost pojave kako A tako i B
P(A i B)=P(A) x P(B)
Primjer 9.3 Jed an slozeni sustav sastoji se od dva velika podsustava koji rade
neovisno. Vjerojatnost uspjesnog ispunjavanja funkcije prvog podsustava je 0,95;
odgovarajuca vjero- jatnost za drugi podsustav je 0,90. Oba podsustava nioraju raditi
uspjesno radi postizanja uk- upne uspjesnosti sustava. Vjerojatnost uspjesnog rad a
cjelokupnog sustava je prema tome 0,95 x 0,90 = 0,855,
Gornji su teoremi izrazeni pomocu dva dogadaja, ali se mogu prosiriti za bilo koji
broj dogadaja.

SAZETAK
Statisticke metode su bitne u suvremenom pristupu kvaliteti.
8
Varijacija je zbilja prirode i zbilja industrijskog zivota.
U sazimanju podatalca korisna tablicna i graftcka pomagala ukljucuju razdiobu
frekvencija, histogram, box graficku biljesku i papir vjerojatnosti.
U sazimanju podataka korisni brojcani iudeksi ukljucuju prosjek, medijan, raspon i
standardnu devijaciju.
Uzorak je ogranicen broj stavki uzetih iz veceg izvora zvanog populacija.
Funkcija razdiobe vjerojatnosti dovodi u odnos vrijednosti znacajki s njihovom
vjerojatnoscu pojave u populaciji.
Vazne su kontinuirane razdiobe vjerojatnosti normaIna, eksponencijalna i Weibullova;
vazne diskontinuirane razdiobe su Poissonova i binomna.

TEMEUNI POJMOVI VJEROJATNOSTI 201

202 PLANIRANJE 1 ANALIZA JCVALITETE

Tri
temelj
u analiziranju
vjerojatnosti
doga- daja.
9.5.teorema
Tvrtka vjerojatnosti
posjeduje stroj
za su
punjenje
boca kisikom
pod posebnih
niskim tlakom.
Skupljeni
podaci u posljednja dva mjeseca pokazuju prosjecnu tezinu nakon punjenja od 1,433
g sa standard- nim odstupanjem od 0,033 g, Specifikacija za tezinu je 1,460 0,085
g. Tezina se raspo- djehtje po normalnoj razdiobi.
ZADACI
() Koji postotak nece zadovoljiti specifikaciju tezine?
( / } ) Biste li predlozili promjenu namjene stroja za punjenje? Zasto da, ill zasto ne?
Napomena:
od statistickih
problema
knjizi
namjerno
su navedeni
na jeziku in9.6. Jedna Mnogi
tvrtka koja
izraduje vijke
dobilau je
drzavnu
specifikaciju
za samokocnicku
dustrije.
Isto
tako
posebno
potrebne
statistidke
tehnikc
cesto
nece
biti
specificirane.
maticu. Snaga zatezanja ima specificiranu najvecu i najmanju vrijednost. Stroj za
Nadamo
sc damatica
ce student
steci iskustvo
problema
statistickoi
izradti
proizvodi
matice su prevodenju
prosjecnom industnjskih
snagoni zatezanja
od u8,62
in-lb,
formuliraiije,
varijancom
a onda
a2 od
izabrati
4,49 in-lb.
odgovarajucu
Snaga zatezanja
statisticku
se normalno
tehniku. ravspodjeljuje.
(<7) Ako je gornja specifikacija 13,0 in-lb, a donja specifikacija 2,25 in-lb, koji
1. Sljedeci podaci
sastoje
od 80 zadovoljiti
mjerenja jakosti
lijeka
streptomicina.
postotak
ce tillsematica
granice
specifikacije?
(6) Drugi stroj za izradu matica u jednom industrijskom odjelu moze izradivati
matice s prosjekomod 8,91 in-lb i standardnim odstupanjem od 2,33 in-lb.
4.1Koliko
5.0njihbi2.imalo 2.6
2.5 od 1000 matica?
4.5snagu5.1
5.7 u isporuci
preveiiku
zatezanja
3.5
6.3
1.6
5.9
4.2
0
6.1
9.3
Odgovor:(a) 97,95 posto. (b) 40 matica,
4.9
5.6
4.4
4.6
3.5
7.4 kontinuitet
9.7. Tvrtka koja se 5.5
bavi prodajom 7.1
struje ustanovljuje
usluge pribavljajuci
elektricnu
energiju
u
specificiranim
granicama
frekvencije
i napona na ulazu kod
4.9
5.1
6.3
6.3
1.0
3.8
8.3
5.8
kupca.
te4.6usluge2.9moze7.5
biti prouzrocen
5.3 Prekid
5.4
5.7
5.3losim3.0radom opreme ili linijskim
iskljucenjem
vodova
koje
nastaje
radi
planiranog
4.2
5.2
3.7
5.8
2.8 odrzavanja, ili iz nekili
4.4
6.7
6.9
neplaniranih
razloga.
Podaci
za
cijeli
grad
pokazuju
da je bilo 416 neplaniranih
6.0
8.2
7.3
6.2
2.2
7.0
8.2
4.3
prekida
u
1967.
i
503
u
1966.
godini.
5.2 6.8
5.5
7.1
5.6
3.9
6.1
7.9
5.4
()
Izradimajte srednje vrijeme izmedu neplaniranih prekida uz pretpostavku da se
6.8
8.2
4.2
3.4
3.5
5.5
3.5
elelc- tricna energija treba isporucivati stalno.
4.7
4.1
5.0
7.1
4.2
4.7
3.4
(b) Kakvi su izgledi da se stmja isporucuje svim korisnicima
bez prekida tijekom
4.6
najmanje 24 sata? Tijekom najmanje 48 sati? Pretpostavite eksponencijalnu distil
buciju.
9.8. Proanalizirano je vrijeme za popravak jednog elektvohidraulickog servoventila koji
se koristio u ispitivanju opreme na trajanje umora (zamor). Kroz raspravu se
(a)
Sazmite
u tablicni
oblik.
pokazalo
da podatke
se oko 90
posto svih
popravaka moglo udiniti u roku od 6 sati.
(/;)
Sazmite
podatke
u
graficki
oblik. razdiobu vremena za popravak izracunajte
(a) Pretpostavljajuci eksponencijalnu
9.2, Izracunajtejednu
mjeru
centralne tendencye i dvije mjere varijacije za podatke dane
prosjek vremena
za popravak.
u
Zadatku9.1.
Izracunajtesljedeca
(b) Koja je vjerojatnost da ce popravak biti trinizagranica:
zavrsen izmedu 3A'+ls,
i 6 sati?A^2s,X 3s.
Zasvakinizizracunajte
postotak
vrijednosti
podataka
koji
su unutar granica.
Odgovor: (a) 2,6 sati (b) 0,217.
Usporedite
ove
postotke
s
teoretskim
postocima
temeljenim
na
nonnalnoj
razdiobi.o
9.9. Treba izvrsiti usporedivanje triju projekata za odredenu osovinu.
Informacije
9.3, Istrazite
histograme
na
Slici
9.7.
Dajte
tumacenje
za
svaki
histogram
() po
projektima su sazete kao:
sposobnosti procesa u udovoljavanju granicama specifikacije, i (b) koje je
djelovanje na proces pri- kladno, ako uopce postoji.
9.4, Heyes (1985.) predstavlja sljedece podatke o jakosti zice na kidanje za dobavljaca
43
62
45
B: 42
57
38
48
52
30
352
245
638
637
059
0
0
9
1
8
Materijal

Projekt 1.

Projekt II.

Projekt HI.

Srednjougljieni legirani
Celik

Srednjougljieni nclegiiani
Ceiik

Niskotigljidni posebno legirani

delik

Priredite box graficke biljeske za te podatke.

TFMELJNI POJMOVI VJEROJATNOST! 203

Postupak

Potpuno strojno obraden

prije toplinske obrade,
onda zagrijavan u pedi, u
ulju kaljen i tempe- riran
(popuSten)

Potpuno strojno obraden

prije toplinske obrade, onda
zagrijan indukeijskim skaniranjem, u vodi kaljen i
temperiran (popuSten)

Potpuno strojno obraden prije

toplinske obrade, onda zagrijan
u pedi, u vodi kaljen i
temperiran (popuSten)

ispitivanja na trajanje umora provedena su na sestosovina iz svakog projekta uza

sljedece rezultate (izrazeno u jedinicama tisuca ciklusa do kvarova):
Projekt I.
Vee
kupljena
57$

Cijcna
opreme
Cijena
gotove
osovine

Projekt II.
125.000$
53$

Projekt III.
500$
55$

(<'/) Preuredite podatke uzlaznim redom i izradite Weibullovu graficku biljesku za

svaki projekt.
(.b) Za svaki projekt procijenite broj ciklusa kod kojeg ce se 10 posto populacije
kvariti (To se zove Bio zivotno trajanje), Ucinite isto za 50 posto populacije.
(c) Izracunajte prosjecno trajanje za svaki projekt na temelju rezultata ispitivanja.
Onda procijenite postotak populacije koja ce se kvariti unutar toga prosjeka
trajanja. Upamtite da to nije 50 posto.
(d) Dajte svoje misljenje o zamjeni postojeceg projekta I. s projektima II. ili 111.
.10. Ispitivanja trajanja na uzorku od 5 jedinica vodena su radi vrednovanja projekta
jedne komponente prije pustanja u proizvodnju. Jedinice su se kvarile kod sljedecih
vremena:
I.

II.

III.

180
240

210
360

1400

100

575
330
130
575

1500

50

220
no

Broj jedinice

1
2
3

900

340
850
600

Vrijemc kvarn, sati

1200
1900
2800

4
5

3500
4500

204 PLANIRANJE l ANALfZA KVALITETE

LITERATURA
Armstrong, G. R. i P. C, Clarke (1946), Frequency Distribution vs, Acceptance Table, Industrial Quality Control, sv.
3, br, 2, str. 22-27.
Heyes, Gerald B. (1985). The Box Plot, Qua!iy Progress, prosinac, str. 1217 King, J. R, (1981). Probability
Charts for Decision Making, rev. cd. TEAM, Tam worth, New Hampshire. Tukey, John W. (1977). Exploratory Data
Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts
Wadsworth, Harrison M., Kenneth S. Stephens i A, Blanton Godfrey (1986). Modern Methods for Quality Control
and Improvement, John Wiley and Sons, New York

DODATNA LITERATURA
Graft eke metode; Tuftc, Edward R, (1983). The Visual Display of Quantitative Information, Graphics, press,
Cheshire, Connecticut
Izrada grafickih biljcSki na papiru vjerojatnosti;Nelson , Wayne (1979). Volume I: How to Analyze Data with Simple
Plots, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin,
Uloga statisticara: Snee, Ronald D. (1991). Can Statisticians Meet (he Challenge of Total quality, Quality Progress,
sijefianj, str. 60-64.

Pretpostavite da je trajanje komponente garantirano na minulih 1000 sati.

Proizvodac mora otkloniti sve kvarove unutar tog vremena uz cijenu od 200 dolara
po svakoj kompo- nenti. Iako je broj ispitnih podataka mali, menedzment zeli
procjenu o cijeni zamjena. Pribavite dolarsku procjenu troskova zamjene, ako se
prodalo 4000 till komponenti.

POGLAVLJE

10
STATISTICKA
POMAGALA ZA
ANALIZIRANJE
PODATAKA

0.1

PODRUCJE ANALIZE PODATAKA

Evo nekoliko vrsta problema koji mogu imati koristi od statisticke analize:
1. Odredivanje korisnosti ogranidenog broja rezultata ispitivanja u procjenjivanju prave
vrijednosti znacajke proizvoda.
2. Odredivanje broja ispitivanja potrcbnih za pribavljanje odgovarajucih po da taka radi
vrednovanja.
3. Usporedivanje podataka ispitivanja izmedu dvajn alternativnih projekata, ili
usporedivanje podataka ispitivanja iz jednog projekta s vrijednostima specifikacijc.
4. Planiranje poknsa radi odredivanja znacajnih varijabli koje utjecu na znacajku ispunjavanja funkcije.
Odredivanje kvantitativnog odnosa izmedu dviju ili vise varijabli.
Ovo poglavlje prikazuje statisticke metode za postupanje s tim problemima.

0.2

STATISTICKO ZAKLJUCIVANJE

Izvlacenje zakljucaka iz malog broja podataka opcenito je nepouzdano. Naklapanje o

malom uzorku moze biti opasno. Istrazite sljedece probleme vezane uz vrednovanje po-

205

206 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETR

dataka ispitivanja, Na svaki od njih dajte potvrdni ili nijccni odgovor na osnovi vase intuit
ivnc anaiize problema. (Napisite svoje odgovorc na komadu papira sada, a onda provjerite
ispravne odgovore na kraju ovog poglavlja). Neki od problema su rijeSeni u poglavlju.
Primjeri inzenjerskih problema koji se mogu rijesiti primjenom
koncepcije statistickog zakljucivanja
1. Prcsa za oblikovanje lijevanjem u kalup proizvodi izolatore s prosjecnotn jakosti na
udar od 5,15 ft-lb [6,9834 Newton metara (N-m)]. Grupa od 12 izolatora iz nove isporuke pokazujc prosjek od 4,952 ft-lb (6,7149 N-m). Je li to dovoljan dokaz za
zakljucak da je nova isporuka nize prosjecne jakosti?
2. Prijasnji podaci pokazuju da je prosjecna tvrdoca dijelova od mjedi 49,95, Prikazan je
novi projekt za koji sc tvrdilo da ima vecu tvrdocu. Uzorak od 61 dijela iz novog
projekta pokazuje prosjek od 54,62. Ima li novi projekt stvarno razlicitu tvrdocu?
3. Dva su tipa svjecica ispitivana na trosenje. Uzorak od 10 po projektu I. pokazao je
prosjek trosenja od 0,0049 in (0,0124 cm). Uzorak od 8 svjecica po projektu 2. pokazao je prosjecno trosenje od 0,0064 in (0,0163 cm). Je li to dovoljno podataka kako bi
se zakljucilo da je projekt 1. bolji od projekta 2.?
4. Samo 11,7 posto od 60 lopatica, proizvedenih od nove legurc na ispitivanju u plin- skoj
turbini na rotoru turbine, bilo je s nedostatkom, gdje je u scrip slicnih ispitivanja u
proslosli 20 posto pokazalo propust. Jesu li nove lopaticc bolje?
5. Od 1050otpornika, kojeje isporucio jedanproizvodac, 3,71 posto je bilo snedostatkom. Od 1690 slicnih otpornika od dmgog proizvodaca, 1,95 posto je bilo s nedostatkom. Moze li netko razumno tvrditi kako je proizvod iz jednog postrojenja podreden onome drugom?
Vjerojatno ste imali pogresnih odgovora. Statisticke metode koje se upotrebljavaju za
ispravno analiziranje tih problema zowi se statisticko zakljucivanje. Pocet cemo s
koncepcijom varijaeije uzorkovanja i razdiobama uzorkovanja.
10.3
VAR1JACIJA
UZORKOVANJA I RAZDIOBE
UZORICOVANJA
Pretpostavite da bateriju treba vrednovati radi jamstva da ce zahtjevi vijeka trajanja biti
zadovoljcni. Pozcljna je srednja vrijednost vijeka trajanja 30 sati, Prethodni podaci pokazivali su da zivotno trajanje slijedi normalnu razdiobu i standardno odstupanje 10 sa- ti.
Prema nacelu slucajnosti odabran je uzorak od cetiri baterijc iz procesa i podvrgnut
ispitivanju. Ako je srednja vrijednost cetiriju baterija oko 30 sati, zakljuccno je da je baterija zadovoljila spccifikaciju. Slika 10.1 prikazuje graficku biljesku razdiobepojedi- nih
baterija iz populacije uz pretpostavku da je prava srednja vrijednost populacije tocno 30
sati.

STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAKA 207

SL1KA 10.1
Raztliobe pojed main ill mjerenja i srednje vnjediiosti uzorka.

Ako se ispituje vijek trajanje uzorka od cctiri baterije, mogu se ustanovili sljedeca
trajanja: 34,28 te 24, sto daje srednju vrijednost od 31,0. Medulim, to je slucajni uzorak
izabran od mnogo baterija koje su izradene po istom postupku. Pretpostavimo, da se uzeo
drugi uzorak od cetiri baterije. Taj ce se drugi uzorak vjerojatno razlikovati od prvog
uzorka. Mo2da bi rczultati bili 40,32, 18 i 29, sto daje srednju vrijednost od 29,8. Kad bi
se postupak uzimanja mnogo uzoraka (s po cetiri baterije u svakom uzorku) ponavljao opet
i opet, u vecini uzoraka dobili bi se razliciti rezultati. To jc znacajno jer su svi uzorci
uzimani iz istog procesa. Taj ishod razlicitih rczultata uzoraka objasnjava koncepciju
varijacije uzorkovanja.
Vracajudi se na problem vrednovanja baterije, dilema i dalje ostaje. U stvarnom
vrednovanju moze se uzeti samo jedan uzorak od 4 baterije (radi ogranicenja vremena i
troska). Ipak, pokus s uzimanjem mnogo uzoraka pokazujc da se uzorci razlikuju. Pi- tanje
je: koliko je pouzdan taj uzorak od cetiriju baterija koji ce bid temelj odlukc? Na konadnu
odluku moze utjecati sreca kojom je uzorak odabran. Kljudna je todka da pos- tojanje
varijacije uzorkovanja znaci kako se ne moze osloniti na to sto ce svaki pojedini uzorak
dati odgovarajucu odluku. Statisticki pristup analizira rezultate uzorka uzima- juci u obzir
moguce varijacije uzorkovanja koje se mogupojaviii. Razvijenc su formale koje defmiraju
ocekivanu varijaciju uzorkovanja. Znajuci to, punovaljana odluka se moze postici na
temelju vrednovanja podataka jednog uzorka.

208 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Problem je onda, definirati kako srednje vrijednosti uzoraka variraju. Da se

uzorkovanje nastavilo i da se za svaki uzorak od cetiri baterije izracunala srednja vrijednost, te srednje su se vrijednosti mogle kompilirati u histogram. Slika 10.1 prikazuje rezultirajucu krivulju vjerojatnosti polozenu na krivulju za populaciju. Uska krivulja predstavlja razdiobu srednje vrijednosti vijeka trajanja uzorka (gdje svaki prosjek uklju- cuje
cetiri pojedinacne baterije). To se zove razdiobci srednjih vrijednosti uzorkovcmja.
Krivulja je za srednje vrijednosti uza od krivulje za pojedinacne jer su se konacne pojedinacne vrijednosti odbacile u izracunavanju srednjih vrijednosti. Proucena su matematidka svojstva za krivulju prosjeka i otkriven je sljedeci odnos:
O'

gdje je cr* = standardno odstupanje srednje vrijednosti uzoraka (ponekad nazvana

standardnom pogreskom srednje vrijednosti) a = standardna odstupanja pojedinacnih
predmeta n ~ broj pojedinacnih predmeta u svakom uzorku.
Znadajan je odnos, jer ako se moze procijeniti standardna odstupanja pojedinacnih
predmeta, onda se standardna odstupanja srednje vrijednosti uzoraka moze izracunati iz
prethodnog odnosa umjesto provodenja pokusa da bi se stvorili prosjeci uzorka. Problemi vrednovanja baterije mogu se sada zorno prikazati graftdki (Slika 10.2).
Ta je koncepcija razdiobe uzorkovanja temelj za dva glavna podmcja statistickog
zakijucivanja, tj. procjene i ispitivanja hipoteza, koji ce se raspravljati u daljnjem tekstu.

3CTX granica varijacije uzrakovanja nko je (.i = 30.0

g = 30.0
SLIKA 10.2

Razdioba sredtijih vrijednosti uzorka

STATISTlCfCA POMACALA ZA ANAL1Z1RANJE PODATAKA 209

10,4

ST ATISTICKO PROCJENJIVANJE:
GRANICE POVJERENJA

Procjenjivanje je proces analiziranja rezultata nzorka radi predvidanja odgovarajuce

vrijednosti parametra popuiacije. Na primjer, uzorak od prije spomenute cetiri baterije
imao je srednju vrijednost trajanja od 31,0 sat. Ako je to reprezentativni uzorak iz procesa, koja se procjena moze izvrsiti o stvarnom vijeku trajanja cijele popuiacije baterija?
Izjava o procjenjivanju iraa dva dijela:
1. Spam a tocka procjem (Point estimate) jest pojedinacna vrijednost koja se upotrebljava
za procjenu parametra popuiacije. Na primjer, 31,0 sat sporna je tocka procjene
prosjecnog trajanja popuiacije.
2. Intervalpovjerenjaje opseg vrijednosti koji ukljucuje (uz predodredenu vjerojatnost
zvanu razina povjerenja) pravu vrijednost parametra popuiacije. Gran ice povjerenja
su gornje i donje granice intervala povjerenja. Razina povjerenja je vjerojatnost da jc
tvrdnja o vrijednosti parametra popuiacije ispravna 1.
Granice povjerenja ne treba mijesati s drugim granicama, npr. kontrolnim grani- cama,
granicama statisticke tolerancije (vidjeti Poglavlje 13,Projektiranje za kvalitetu
Statisticka pomagala", radi razlikovanja nekoliko vrsta granica).
Tablica 10.1 sazima formule granice povjerenja za zajednicke parametrc. Sljedeci
primjeri objasnjavaju neke od till formula.

Primjer 10.1 Srednja vrijednost normnlne popuiacije. Dvadesetpet primjeraka mjedi imaju srednju
vrijednost tvrdoce 54,62 i procijenjeno standardno odstupanje 5,34. Odredite 95 posto granice
povjerenja za srednju vrijednost.
Rjescn je, Upamtite, kad je standardno odstupanje nepoznato i procijenjeno je iz uzorka, mom se
upotrijebiti t razdioba (Tablica D u Dodatku). Vrijednost i za 95 posto povjerenja pronalazi se
ulazenjem u tablicu kod 0,975 i stupnjeva slobode2 25-1, ili 24, i ocitavanjem t vrijednosti od 2.064.

_s

Granice povjerenja
= 54.62+ (2064)

5.34
V25

= 5242/56.82
' U praksi se obieno uzima 90, 95 ili 99 posto razine povjeretija.
2

Matematifika je derivacija stupnjeva slobode izvan razmatranja ove knjige, ali moze se prikazati temcljna konccpcija.

Siupnjevi slobode (DF = Degrees of freedom) parametar je kojt se ukljucuje kad se npr. upotrebljava standardno
odstupanje uzorka za procjenjivanje stvarnog standardnog odstupanja jednog proiz- voda (universe). Stupnjevi slobode
jednaki su broju mjerenja u uzorku umanjeni za jedan broj ogranicenja pro- ci jenjcnib iz podataka radi izraCunavanja
standardnog odstupanja. U ovom primjeru bilo je potrebno proeijenili samo jcdnu konstanlu (srednju vrijednost popuiacije)
radi izracunavanja standardnog odstupanja. Zbog toga je DF (stupnjevi slobode) = 25 - 1 = 24.

210 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZfRANJE PODATAKA 211

Postoji 95
TABLICA
10.1posto povjerenja da je prava srednja vrijednost tvrdocc mjedi izmedu 52,42
i 56,82.
Sazetnk formula za granice pouzdanosti
Parametri
Forinulc
Primjer 10.2 Srednja vrijednost jediie eksponencijalnc
populacije. Radarsld sustav

koji se moze popraviti radio je 1200 sati, za koje se vrijeme javilo osam propusta.

Srednja vrijednost nomialne populacije

XZa/2
Koje su granice povjerenja od 90 posto pri srednjoj
4u vrijednosli vremena izmedu
(standardno odstupanje poznato)
propusta za taj sustav?
gdje je X = prosjek uzorka
Z = koeficijent nomialne razdiobe cr =
Rjesenie;
standardna odstupanja populacije n =
1200
velicina
uzorka
Procijenjeni m~----- = 150 sati izmedu
propusta
8
Srednja vrijednost normalne populacije
Xla/2 [~
(Standardno odstupanje
nepoznato)
Gornja
granica povjerenje = 2 (1200)/7,962 gdjeje t = koeficijent razdiobe (s n - J )
301,4 Donja granica povjerenjastupnjeva
=2
slobode)
s = procijenjena o
Vrijednosti
7,962
i 26,296 dobivene suGornja
iz tablice
Hi kvadrata
graniea povjerenja
= s (Tablica E u
Standardna
odstupanja
nomialne
Dodatku). Postoji 90 posto povjerenja da se prava srednja vrijednost vremena izmedu
populacije

propusta nalazi izmedu 91,3 i 301,4 sati.

Donja graniea
povjerenja
.? ^----
Nastala je zbrka oko primjene nazivlja razina
povjerenja
u =odnosu
na indeks
V X \-aJ2
5
pouzdanosti kao sto je prosjecno vrijeme izmedu
propusta.
Upotrebljavajuci
jcdan
dnigi
gdje je.v = koeficijent razdiobe Hi kvadrala
s
primjer, pretpostavite da brojcani dio zahtjeva povjerenja
glasi:
n ~ 1 slupnjeva slobode 1- a = razina
Prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBF
= mean time between failures) bit ce
pouzdanosti
najmanje 100 sati kod razine povjerenja od 90 posto. To znaci da:
Frakcija populacije s nedoslatkom

Vidjeti Tablicu F u Dodatku

1. Najmanje prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT) mora bit* 100 sati.
izmectu srednjih
dvaju ispitivanja kako
i 2T2)biZ fse
t / 2 sa 90 posto povjerenja do2.Razlika
Na proizvodu
ce se vrijednosti
provesti stvarna
nornialnih populacija (standardna odstupanja
kazalo da je prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT) od 100 sati zadovoljeno.
a) i a2 poznate)
3. Podaci ce se ispitivanja analizirati izracunavanjem promatranog prosjccnog vremena
Razlika izmedu srednjih vrijednosti dvaju
X 2 ) t u / 2 \+ >h
izmedu propusta (MTBT) i donje jednostrane granice
pouzdanosti od 90 posto na
nornialnih populacija (a* = a2 ali nepoznata)
prosjecnom vremenu izmedu propusta. Tocno prosjecno vrijeme izmedu propusta
Y.(X - X x y + Z ( X - X 2 ?
(MTBT) lezi iznad te granice sa 90 posto povjerenja.
n +n - 2
4. Donja jednostrana granica povjerenja mora bit! > 100 sati.
Izrazvrijeme
razina
povjerenja
velilci
utjecaj= na
Srednje
izmedu
propusta sa statistickog gledista
Gornjaima
graniea
povjerenja
program ispitemeljeno
na eksponencijalnoj
populaciji
tivanja.
Promatrano
prosjecno
vrijeme izmedu propusta (MTBF) mora bidXvece od 100
vremena
propusta
<:iJ2provesti
ako
donjaizmedu
granica
povjerenja treba biti >100. Granica povjerenja znaci da se treba
dovoljno ispitivanja sa statistickom valjanoscu, kako bi se zadovoljio zahtjev.
I n n Razina se
graniea povjerenje
= Takoder,
z -----povjerenja lie odnosi na kvalitativno misljenje o Donja
zadovoljavanju
zahtjeva.
razina
X1
-a/2
povjerenja ne umanjuje zahtjev, tj. 100-salno prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBT)
pri razini povjerenja od 90 posto ne znaci kako jegdje
0,90
90 sati
prihvatljivo.
je rx =100,
broj ili
pojava
u uzorku
(tj. broj Tako
propusta) mizraz
- srednja
vrijednost
su se pojavili ozbiljni nesporazumi. Kad se upotrebljava
razina
povjerenja, jasno
vremena uzorka izmedu propusta
razumijevanje se treba potvrditi, a ne pretpostavljati.
stupnjevi slobode (DF)=2 r

212 PLANIRANJE I ANAL1ZA K.VAL1TETE

0.5

VAZNOST GRANICA POVJERENJA PRI

PLANIRANJU PROGRAMA ZA ISPITIVANJE

Dodatna ce ispitivanja povecati tocnost procjena. Tocnost se ovdje odnosi na nagodbu

izmedu procijenjene i prave vrijednosti parametra populacije. Povecanje tocnosti ne
mijenja se linearuo s brojem ispitivanja udvostrucenje broja ispitivanja obicno ne
podvostrucuje preciznost. Proucite grafikon (Slika 10.3) intervals povjerenja za srednju
vrijednost prema velicini uzorka (uzeto je standard no odstupanjc od 50,0): kad je velicina uzorka mala, povecanje ima veliki utjecaj na sirinu intervals povjerenja; nakon oko
30 jedinica, povecanje ima mnogo manji utjecaj. Ukljucivanje parametra troska ovdje je
od vitalnog znacenja. Trosak dodatnih ispitivanja mora se ovdje vrednovati prema
vrijednosti dodatne tocnosti.
Nadalje, ako je uzorak izabran slucajno i ako je velicina uzorka manja od 10 posto
velicine populacije, tocnost prvenstveno ovisi prije od apsolutne velicine uzorka nego od
velicine uzorka izrazenog kao postotak velicine populacije. Na taj nacin, velicina uzorka
koji je 1 posto populacije od 100.000 moze biti bolja nego 10 posto uzorka iz populacije
od 1000.

SLIKA 10.3

Sirina intervala povjerenja u otinosn na broj ispitivanja

214 PLANIRAN.I1' 1 ANALIZA KVAUTETE

STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAKA

213

TABLICA
10.2 ODREDIVANJE ZAHTIJEVANE VELICINE
10.6
PogreSka tipa
I. (a) i pogreska
IT. ((I)
UZORKA
RADItipa
POSTIZANJA
SPECIFICIRANE

TOCNOSTI PROCJENE

Granice povjerenja mogu pomoci u odredivanju velicine programa ispitivanja radi procjene znacajke nekog proizvoda unutar specificirane tocnosti. Pozeljno je procijeniti pravu
srednju vrijednost baterije koja je navedeua prije, gdje je a = 10. Ako procjena treba biti
biio koja vrijednost prave srednje vrijednosti, tada procjena mora biti unutar
.0 sata, Pozeljna je razina povjerenja od 95 posto nakon ocitovanju povjerenja. Zleijeni je
interval pouzdanosli 2.0 sata, ili
Pretpostavite da je
odluka analizi:

Pretpostavite da je IT
(196)(I0)
Prava
20 = j- n =96 PogreSna

Prihvaeanje
Ispravna
Kriva
odluka
Uzorak
od 96 H
baterija pribavit
ce prosjek koji je
unutar
2.0 sata prave srednje vrijed- nosti
P=P
odluka
P
-1-a
(sa 95 posto povjerenja). Obratite pozornostna vrstu informacije kojaje potrebna za
Odbacivanje H
ICriva odluka
Ispravna
procjenjivanje srednje vrijednosti normalne odluka
populacije: (1) zeijena sirina intervala
P
=a
P =1 razina
P povjerenja i (3) varijabilnost
povjerenja (zeijena tocnostSuPprocjeni),
(2)
zeijena
= 1.0
ZP= 1.0
znacajki koje su podvrgnute istrazivanju, Broj potrebnih ispitivanja ne moze se odrediti
sve dok inzenjer ne dostavi te stavkc informacija. Prijasnje informacije mogu takoder
imati veliku ulogu u projektiranju programa ispitivanja (vidjeti Odjeljak 10.11).

0.7

ISPITIVANJE HIPOTEZE

Temeljne koncepcije
Hipoteza, kako se ovdje upotrebljava, jest tvrdnja izrecena o populaciji. Obicno se tvrdnja
odnosi na brojcanu vrijednost nekog parametra populacije. Na primjer, hipoteza moze
tvrditi da je srednja vrijednost vijeka trajanja populacije baterija 30,0 sati, napi- sano kao
H: p o = 30,0. Ova tvrdnja moze, ali ne mora biti ispravna. Ispitivanje hipo- tezejQ
ispitivanje valjanosti tvrdnje i provodi se analizom podataka o uzorku.
Postoje dva razloga zbog kojih se rezultati uzorka moraju pazljivo vrednovati. Prvo,
postoje mnogi drugi uzorci koji samo slucajem mogu biti izvuceni iz populacije. Drugo,
brojcani rezultati u uzorku koji je stvarno izabran, mogu lako biti kompatibilni s nekoliko razlicitih hipoteza. S ovim se pitanjima postupa uz poznavanje dviju tipova pogresaka uzorkovanja.
DVA TIPA P OGRES AKA PRIUZORKOVANJU. U vrednovanju hipoteze mogu se
uciniti dvije pogreske:
1. Oclbaciti hipotezu kad je ona prava. To se zove pogreska tipa ili razina znacajnosti.
Vjerojatnost pogreske tipa I. odredena je s a.

STATISTlt'KA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 2 15

Obratite pozornost na postojanje malog dijela krivulje koji pada izvan podrucja
prilivacanja. Ova povrsina (a) predstavlja maksinialnu vjerojatnost dobivanja rezultata
uzorka izvan podrucja prilivacanja, cak i da je hipoteza tocna.
Pretpostavite da je odluceno kako pogrcska lipa I. lie sniije prijcci 5 posto. To je
vjerojatnost odbacivanja hipoteze kad je, uistinu, prava srednja vrijcdnosl vijeka tra- janja
30.0. Podrucje prilivacanja moze se dobiti lociranjcm vrijednosti srcdnje vrijed- nosti
vijeka (rajauja za koje postoji sanio 5 posto mogucnosti da budu nadvisene kad je pravo
trajanjc 30.0. Takoder, pretpostavite da je uzeto n uzoraka iz cctiri nijerenja i da je a =
1 0 ,0 .
Upamtite da krivulja predstavlja popuiaciju srednjih vrijednosti uzoraka, jer ce se
odlnka donijeti na temelju srednje vrijednosti uzorka. Srednje vrijednosti uzoraka variraju manje od pojedinacnih nijerenja prema odnosu o v =a / 4n (vidjeti Odjeljak 10.3
Varijacija uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja).
2, Prihvatiti liipotezu kad je ona pogresna. To se zove pogreska tipa //. i vjerojalnost je
Takoder, razdioba srednjih vrijednosti uzoraka priblizno je normal na, cak ako
odredena s p.
razdioba pojcdiiiacnih nijerenja (koja ulaze u srednje vrijednosti) nije normalna.
Aproksimacija
vrijedi
najvise
za velike
vrijednosti
/?, ali je
dovoljna
cak i kad jedon
Ove se pogreske
odreduju
pomocu
brojeva
vjerojatnosti
i mogu
se kontrolirati
tako
zeljenih
mativrijednosti.
da iznosi 4.Moguci rezulfati u ispitivanju jednc hipoteze sazcti su u Tablici 10.2.
Pogreska tipa I. graficki je prikazana na Slici 10.4 za liipotezu H 0: p r=30,0. Interval
Tab lie a A uosi
Dodatku
da crta
je povrsina
od 2.5 posto u svakom donzaj cm
dijelu
na vodoravnoj
izmcdupokazuje
okomitih
predstavljapodnicjeprihvacanja
ispitivanje
na
granici Ako
koja rezultat
je 1,96 standardnih
od 30.0. Onda,
pod pretpostavkom
da je o =
hipoteze.
uzorka (npr.odslupanja
srednja vrijednost)
pada irnutar
podmcja prihvacanja,
30,0,95
srednjihInace
vrijednosti
pastIzrazi
ce unutar
1.96oY od
30.0, ili
hipotezaposto
se prihvaca.
se onauzoraka
odbacujc.
prihvacena
i odbacena
zahtijevaju
1 0 od sljcdecih odjeljaka ovog
pazljivo tiunacenje. Znacenja su objasnjena u jcdnoni
Gomja granica = 30.0 + L967= = 39.8
poglavlja.
V4
it)
Donja granica = 30.0 ~ J.96-y^ = 20.2
Podrucje prilivacanja je time defmirano kao 20.2 do 39.8. Ako je srednja vri jednost
slucajnog uzorka od cetiri baterije unutar tog podrucja prilivacanja, hipoteza se prill- vaca.
Ako srednja vrijednost pada izvan podrucja prilivacanja, hipoteza sc odbaeujc. Ovo
pravilo odlucivanja daje pogresku tipa I. od 0.05.

SDK A KW
PodruCje prihvacanja za H : p = 30,0

216 PLAN1RANJE I ANALIZA KVA LITE! E

Pogreska tipa II., ili (3 pogreska, te vjerojatnost prihvacanja hipoteze kad je ona pogresna, prikazana je na Slici 10.5 kao osjencana povrsina.
Medutim, moguce je dobiti rezultat uzorka unutar podnicja prihvacanja cak i da je
populacija imala pravu srednju vrijednost koja nije jednaka srednjoj vrijednosti navedenoj u hipotezi. Brojcana vrijednost p ovisi o pravoj srednjoj vrijednosti populacije (a
takoder i o n, a, te a). Razlicitc vjerojatnosti prikazane su operativnom krivuljom (OC).
Problem sada predstavlja konstmkcija operativne krivulje (OC) kako bi se definirala
veliCina pogreska tipa II. (p). Posto je (p) vjerojatnost prihvacanja izvorne hipoteze (pa
=30.0) kad je ona pogresna, vjerojatnost da ce srednja vrijednost uzorka pasti izmedu
20,2 i 39,8 rnora se naci kad je prava srednja vrijednost populacije nesto dingo nego 30,0.
To se cini pronalazenjem povrsine ispod normalne kiivulje za sve moguce vrijednosti
prave srednje vrijednosti populacije.
Rezultati iz operativne krivulje (OC krivulje) prikazani su na Slici 10.6. Operativna
kiivulja je graficka biljeska vjerojatnosti prihvacanja izvorne hipoteze kao funkcije prave
vrijednosti parametra populacije (i danih vrijednosti a i a). Obratite pozornost na to da je
za srednju vrijednost koja je jednaka hipotezi (30,0), vjerojatnost prihvacanja 1- a . Ta se
krivulja ne smije brkati s krivuljom normalne razdiobe mjerenja. U nekim slucajevima
oblik je slican, ali znacenja operativne krivulje (OC krivulje) i krivulje razdiobe potpuno
su razlicita.

Upotreba operativne krivulje u

odabiru podrucja prihvacanja
Podrucje prihvacanja je odredeno dijeljenjem 5 posto dopustene pogreske u dva jednaka
dijela (vidjeti Sliku 10.4). To se zove dvostruko ispitivanje. Cjelovita pogreska od 5 posto
mogla bi se postaviti bilo na desni, bilo na lijevi dio krivulje razdiobe. To je jed- nostruko
ispitivanje.

SLIKA 10.6
Operativna
krivulja

STATISTtCKA POMAGALA ZA ANALTZIRANJE PODATAKA 217

Operativne krivulje za ispitivanja koja imaju jednostruka podrucja prihvacanja nio- gu

se razvijati tako da slijede pristup koji sc upolrebljava za dvostruka podrucja.
Iako je a pogreska ista, p pogreska se mijenja ovisno o tome da ii se upolrebljava
jcdnostruko ili dvostruko ispitivanje.
U nekim problemima korisno je zuanje radi pokazivanja da ako prava srednja vrijeduost populacije nije jednaka hipoteticnoj vrijednosti, onda je ona na jednoj strani hipoteticne vrijednosti. Na primjer, novi ce materijal s pretpostavljivo vecom srednjom vrijednosti jakosti imati srednju vrijednost jednaku kao iii vecti nego sto ima postojeci ma(erijal. Takva ce informacija pomoci u odabiru jednostrukog ili dvostrukog ispitivanja
kako bi se p pogreska smanjila koliko je god to moguce. Sljedece se smjernice temelje na
analizi operativne krivuljc (OC):
Upoirebijavajte jednostruko ispitivanje s cijelovitim rizikom na desnom dijelu ako (1)
se sumnja da je (ako p 0 nije stvaran) prava srednja vrijednost >p,> iii (2) su vrijednosti
srednje vrijednosti populacije <p0 prillvatljive, a mi zelimo pronaci samo srednju
vrijednost populacije >p0.
Upoirebijavajte jednostruko ispitivanje s cijelovitim rizikom na lijevom dijelu ako (1)
se sumnja da je (ako <pf> nije stvaran) prava srednja vrijednost >p ft ili su (2) vrijednosti
srednje vrijednosti populacije prihvatljive, a mi zelimo pronaci samo srednju vrijednost
populacije <pfl.
Upotrebljavajte dvostruko ispitivanje ako (1) nema prethodnog saznanja o lokaciji
stvarnc srednje vrijednosti populacije ili (2) ako zelimo pronaci pravu srednju vrijednost
populacije manju od ili vecu od pB kako je navedeno u izvornoj hipotezi"3 * 5.
Izbor ce se jednostrukog ili dvostrukog ispitivanja prikazati nekim primjerima u jednoj od sljedeciliodjeljka. Svako ispitivanje hipoteze ima OC krivulju. Duncan (1986) je
dobar izbor literature za OC krivulje. (Neke reference govore o snazi (power) krivulja,
ali snaga (power) je jednostavno 1 minus vjerojatnost prihvacanja, ili 1 p.).
S tom podlogom rasprava se sada nastavlja do dijela o ispitivanju hipoteze.

ISPITIVANJE HIPOTEZE KAD JE

VELICINA UZORKA UNAPRIJED ODREDENA

10.8

Idcalno gledano, zeljene vrijednosti za pogreske t ip a I. i tip a II. od red cue su unaprijed i
zahtijevaju odredivanje velicine uzorka (vidjeti Odjeljak 10.10). Ako je velieina uzorka
unaprijed odredena radi troska ili vremenskog ogranicenja, onda se obicno definira pogreska tipa I. i postupa se prema sljedecem postupku:
Navedite hipotezu.
Odaberitc vrijednost za pogresku tipa I. Uobi&tjene vrijednosti su 0,01,0,05 i 0,10.

Kott dvostrukog ispitivanja hipotezaponekad navodi kao ishodiSna hipoteza H:

30,0 prana altemativnoj
hipotezi Ht : p 30,0 Kod jednostrukog se ispitivanja, H ;p(> = 30,0 upotrehljava prema alternaiivi
Hi; (.ty < 30,0 ako se a postavi na lijevi dio, ili se Hi; g/ > 30,0 koristi ako se postavi na desni dio.

STATISTlCKA POMAGALA ZA ANALIZ1RANJE PODATAK A 219

220
218PLANIRANJE
PLANIRANJEIIANALIZA
ANAEJZAKVALITETE
KVALITETE

3. Tablica
Odaberite
10.3
statisticki
sazima neka
ispit uobicajena
za ispitivanje
ispitivanja
hipoteze.hipoteza. Postupak je objasnjen kroz
4. Odredite
podrufije
ispitivanje,setj.pogteska
podrucjetipa
vrijednosti
statistickog issljedece
primjere.
U timprilivacanja
primjerima za
pretpostavlja
I. od 0,05.
pita sto rezultira odlukom radi prilivacanja hipoteze.
1. Ispitivanje za srednjn vrijednost populacije, p , (Standardno odstupanje populacije je
5. poznato).
Pribavite uzorak za promalranjc, provedite izracunavanjc statistickog ispita i
usporedite vrijednost s podrucjem prilivacanja kako biste donijeli odluku o prillPrint]
er 10.3,
Presa za oblikovanje
vacanju
ili odbijanju
hipoteze. lijevanjem u kalup proizvodi izolatore sa srednjom vrijednosti
jakosti na udar od 5,15 ft-lb (6.98 N-m) i standardnim odstupanjem od 0,25 ft-lb (0,34 N-m). Nova
6. isporuka
Izvucitepokazuje
inzenjcrski
zakljucak.
sljedece
podatke iz 12 uzoraka:
TABLICA 10.3
Sazetak formula o ispitivanjima hipoteza
Hipotcza

Ispitnn stntistika i razdioba

SLIKA 10.7
RazdiobaZ (dvostruko ispitivanje).

Jakost

_A-MO
*J7}
2. Ispitivanje za dvije srednje vrijednosti populacije, pi i P2 kad standardno odstupanjc
NormaIna
razdioba
2 poznato,
4,87ali se vjeruje da je ista za dvije
nije
populacije
(Ova se pretpostavka moze
H ; p3= p,> (srednja
vrijednost normalne populacije
4,95
vrednovati
ispitivanjem
4).
jednaka je specificiranoj vrijednosti pa je
A Mo
4
4,88
H : p = p n (srednja vrijednost normalne populacije

jednaka
vrijednosti p;a je poznata)
1 je specificiranoj
5,02

GI

procijenjena pomocu s
/
I
5
5,01
si V su
n u razlicitim cilindrima
Primjer 10.4. Dvije razlicite marke svjecica radile
6 = p 2 (srednja
4,93vrijednost populacije 1
t
razdioba
s n - Istupnjeva
H : g]
zrakoplov- nog stroja tijekom 100 sati i dobiveni su sljedeci
podaci:slobode (DF)
7 je sredini4,91
jednaka
populacije 2; pretpostavite da je
cr, = 8o > i da su obje
5,09 populacije normalne)
2
I //(j + 1 / t t 2 A/[0It ~ t)s, + (n29
4,96
2
l).v2 ]/(/i, +n,~2) i razdioba s D F = i i j + //?
// : CT
odstupanje normalne
10= CTf , (standardno
4,89
populacije
jednako
je specificiranoj vrijednosti a (,)
11
5,06
- 2
Je li nova isporuka izkojejeuzeto 12 uzoraka razlicitaposrednjoj
vrijednosti jakosti odpre- thodnog
12
4,85
ispunjavanja funkcije procesa?
H : a i = <X
J 2 =4,95
(standardno odstupanje populacije 1
V2 (-'>'
CT
2 0
jednako
je standardnom
populacije
Rjesenje:
H{): p = odstupanju
5,15 ft-lb (6,98
N-m). 2;
(Srednja~ vrijednost
populacije iz koje je uzorak uzel isti
Hi -kvadrat razdioba sa D F = n - 1
pretpostavite
da suizobje
populacije
jednake)
je kao prosjek
prethodnog
procesa).
Statistic ispit

H ; p = p n (frakeija s nedostacima populacije

a/4n
jednaka
je
specificiranoj
vrijednosti
p
n
\
razdioba informacija,
s D j ) = Hj =1
i DjeFvazno
> = HusPodruf je prihva<Saiija. Uz pretpostavku da nema Fprethodnih
te da
2 pretpostavite da je n p 0 > 5 )

1 DF=sUipnjevi
slobodedvostruko ispitivanje
tanoviti odstupanje sa svake strane prosjeka hipoteze,
moze se primijeniti
(Slika 10.7). Iz Tablice A u Dodatku, podrudje prihvacanja je Z izmedu -1,96 i +1,96. Anaiiza
H \ ppotlntaka
\ = p 2 uzorka
(frakeija s nedostacima u populaciji 1 z _
jednaka je frakeiji s nedostacima u populaciji 2 ,4.95-5.15 *IP ci O-Po )t n
pretpostavite da su /;i p \ i /;2 p 2 svaka>5 ) Z= --------=-275
Normalna razdioba
0.25/V12
>!
fl
Zaklju&ik. Posto je Z izvan podrucja prihvacanja,2hipoteza
se odbacuje.
Zbog
ima do- voljno
^
\ -^2
/ toga,
2 yjdokaza kako bi se zakljudilo da je srednja vrijednost
jakosti na udar novog postupka znatno razlicita
AliAl
od srednje vrijednosti prethodnog procesa. Odgovor na prvo p)(\/
pitanjenu{ +l
Odje/ n 2ljku
) H|+10.2
>h je da.
Normalna razdioba

Proizvod 1

Proizvod 2

Broj ispitivanih svjedica

Prosjecno trosenje na 100 h ( X ) ,
in
Varijabilnost ( s ) , in

10
0.0049
0.0005

8
0.0064
0.0004

STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZIRANJE PODATAKA

222 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

221

SLIKA 10.9

Rzdioba od ,Y1 s a na iijevoni dijelu,

SLIKA 10.8
Razdioba / s a na lijevom
Broj primjeraka ( n )
dijelit

Pri startu (1)

9

Nakon 1 godine (2)

7

Prosjedna jakosl
X ), psi u varijabilnosti
41,350
Ispitivanje
zbog (razlike
( s \ u40,920
oduosu na s2) u dva uzorka.
Analiza podataka
Varijabilnost
(s), psi uzorka 934

659

Primjer 10.6. Laboratory za materijale 0.0049-0.0064

proucavao je utjecaj starenja na melalnu slitinu. zeljeli su
6.9
znati jesu li dijelovi konzistentniji
u jakosti nakon
starenja nego sto su bill prije. Dobtveni podaci su
2
Vl/IO+l/8A/[(10-l)(0.0005) "+(8-l)(0.0004)2]/(10+S-2)
bilk

Zakljucak, Posto je (izvan podrucja prihvacanja, hipoteza se odbacuje. Zbog toga, ima

do- voljno dokaza kako bi se zakljucilo da se proizvod 1 trosi manje od proizvoda 2.

Odgovor na trece pitanje u Odjeljku 10.2 je, da.
Ispitivanje za standardno odstnpanje populacije,cr.

Priinjer 10.5. Za jakosti izolatora navedene u tablici prvog primjera standardnog

odstu- panja uzorka jest 0,036 0-lb (0,049 N-m). Prethodna varijabilnost, biljezena
tijekom jednog razdoblja, ustanovijena je kao standardno odstnpanje od 0,25 ft-lb
(0,34 N-m). Pokazuje li mala vrljednost od 0,036 da je nova isporuka ujednacenija (tj.
standardno odstnpanje je manje od 0,25)?
Rjesenje. H : CT0 = 0,25 ft-lb (0,34 N-m)
Moze li se reci da se proizvod 1 trosi manje od proizvoda 2?
Statistiiiki ispit
X

Rjesenje. H: p t =
p2stupnjevima
Statisfiifld ispit
sa
slobode = n - 1
f
PodruCje prihvacanja.
Vjerujemo da je*.-*i
standardno odstupanje manje; zbog toga cemo

2
V1
+
V[(H|"
1)J,2+C(Slika
upo- trebljavati jednostruko
ispitivanje
10.9) s cjelokupnim rizikom na lijevom
2- 1 )sa ]/(|+22)
dijelu. Iz Tabiice E u Dodatku podrucje prihvacanja je X2 > 4,57 Analiza podataka uzorka

(12-1)
sa stupnjevima slobode= n \ + 2
2 - 2
2
= 1.08
(0.078)
PodruCje prihvatfanja. BavimoA'se samo
mogucnoscu
da se ptoizvod 1 trosi manje od
2
proizvoda 2, zbog toga2se upotrebljava (0.25)
jednostruko ispitivanje (Slika 10.8) s ukupntm
Zakljucak.
Posto je
X izvan
podrucja
prihvacanja,
hipoteza
se odbacuje.
Ima do
rizikom u lijevom
dtjelu.
Iz Tablice
D u Dodatku
podrucje
prihvacanja
je t > -1,746.
voljno dokaza za zakljucak da je nova isporuka ujednacenija.

Rjesenje. //:at = a2.

Statistitfki ispit

F=Y S D F { = ,-!, D F 2 =2 -t 2
PodruiSje prihvadanja. Bavimo se poboljsanjem u varijaciji; zbog toga cemo koristiti jed- nostruko
ispitivanje (Slika 10.10) cjeiokupnim rizikom u desnom dijelu.
Iz Tablice G u Dodatku podrucje prihvacanja j e F < 4,15.

Analiza podataka uzorka

(934 )2
(659)2

2.01

Posto je F unutar podrudja prihvacanja, hipoteza se prihvaca. Nema dovoljno dokaza za

zakljucak da su dijelovi konzistentniji u jakosti nakon starenja.
Zakljucak.

U ovom ispitivanju i drugim ispitivanjima koja usporeduju dva uzorka vazno je da

uzorci budu neovisni kako bi jamcili punovaljane zakljucke.

224 PLANIRANJE

STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZIRANJE PODATAKA 223

I ANALIZA KVALITETE

Kad se hipoteza prihvati, brojcana vrijednost parametra navedenog u liipotezi nije

dokazana, all nije niti opovrgnuta. Nije ispravno reci da je hipoteza dokazana kao ispravna kod (1- a) posto razine povjerenja. Mnoge druge hipoteze mogu se prihvatiti za
opazanja u danom uzorku, pa ipak, samo jedna hipoteza moze biti ispravna. Prihvacanje
ne znadi velikn vjerojatnost potvrde da je neka posebna hipoteza ispravna. (Ako su svi
drugi faktori jednaki, sto je manji uzorak, vjerojatnije je da ce se hipoteza prihvatiti.
Manje dokaza sigurno ne znaci potvrdu).
Uz prihvacanje hipoteze postavlja se kljucno pitanje: Koji se zakljucak, ako postoji,
moze izvuci o vrijednosti parametra u liipotezi? Predlazu se dva pristupa:
SL1KA 10.10

RazdiobaFsa na desnom dijelu

1, Komtrmrajte i hiticki ancilizirajte operativnu krhnrfju za ispitivanje hipoteze. To

odreduje vjerojatnost da bi se i druge mognce vrijednosti parametra popidacije mogle prihvatiti ispitivanjem. Poznavanje till mogucnosti za vrijednosti koje su relativno
hipotezi
mozepomoci u izvlacenju daljnjih zakljucaka o prill10.9 biizu ishodisnoj
IZVLACENJE
ZAKLJUCAKA
vacanju
ishodisne hipoteze.
Na primjer, Slika 10.6 prikazuje operativnu krivulju za
IZ ISPITANIH
HIPOTEZA
hipotezutillkoja
je specificirala
da proizlazi
je srednjaizvrijednost
Upamtite
ka- ko
Vrijednost
ispitivanja
hipoteza
postizanjapopulacije
korisiiih 30,0.
zakljucaka.
Znacenje
je
vjerojatnost
prihvacanja
hipoteze
onda
kad
je
srednja
vrijednost
populacije
odbaci hipotezu ili prihvati hipotezu prikazano je n Tablici 10.4 uz neke analogije za
30,0,
0,95 rijetkosti
(iii 1- a).znacenja.
Ali, upamtite takoder ako je p stvamo 35,0, onda je vjerojatnost
objasnjenje
prihvacanja
p
=
30,0
uvijekprakticki
visoka (oko
0,83). Akoje
p stvarnospecificiranog
42,0, vjero- jatnost
Kad se neka liipotezajos
odbaci,
zakljucak
je: vrijednost
paraprihvacanja
p
=
30,0
je
tek
oko
0,33.
metra u liipotezi je pogresna. Zakljucak se donosi s cvrstim uvjerenjem, grubo govoreci,
na razinigrantee
povjerenja
od (1 -na
a) posto.
je onda: povjerenja
Zapravo, sto
je
2.
Izracimajte
povjerenja
rezultatKljucno
itzorka.pitanje
Ove granice
ustadobra
procjena interval
vrijednosti
para metra lezi
za populaciju?
Prema tom pitanjuAkoje
mozetaj
se pomoci
novljavaju
unutarkojega
pravi parametarpopulacije.
interval
izracunavanjem
povjerenja
za parametar.
Toznaci
je obradeno
u Odjeljku
10.4.populacije
mali, odlukagranica
o prihvacanju
ispitivanja
hipoteze
da je prava
vrijednost
ili jednaka ili biizu vrijednosti navedenoj u hipotezi. Onda je logicno djelovati kao da
TABLICA
10.4
je vrijednost
parametra specificiranog u hipotezi zapravo tocna. Akoje interval
Znacenje
zakljucka iz
ispitivanjasirok,
hipoteza
pouzdanosti
relativno
to je ozbiljno upozorenje da bi prava vrijednost populacije mogla biti daleko razlicitija od one koja je specificirana u hipotezi. Na primjer, granice povjerenja od 21,2 i 40,8 u trajanju baterije u Odjeljku 10.4 dovela bi do
hipoteza
odbaiiena
Ako jeda
hipoteza
prihvaena
prihvacanja hipoteze odAko
p =je30,0,
ali vodite
racuna
je interval
povjerenja relativno
sirok. dokaza u
Nije dovoljno za zakljucivanje da
Dostatnost
Dovoljno za zakljucivanje da
je hipoteza pogresna; hipoteza je
logifina, ali nije dokazana kao
prava
Mora
se uvijek
paziti kod
inzenjerskih
Raziika
izmedu
rezultata
Nijedonosenja
vjerojalno da
se raziika zakljucaka iz statistickih zakljucaka,
Raziika se lako mogla pojaviti radi
uzorka (npr.
X ) je
i vaijanosti
javila radi slucajnosti
posebno
kada
hipoteza prihvacena.
slucajnosti varijaeija uozrkovanje)
hipoteze (npr., pH)
varijaeija (uzorkovanja)
Krivica je ulvrdena bez
Analogija
ili neviIspit krivnje
hipoteze
ispituje postoji
li statistieiki
znaCajnaNeutvrdena
razlika izmedu
uzorka i
krivicarezultata
bez prihvatljive
prihvatljive
sumnje
nosti u jednoj sudnici
sumnje o odbijanju hipoteze znaci
vrijednosti parametra populacije
u hipotezi.
Ako je navedene
igrad imao 300
pogo- Odluka
Analogija prosjeka udaranja u
je igrad
3 pogotka
u 10
da
postoji statisticki znacajna
razlika.
Medutim,
znaci
da imao
razlika
ima prakticno
daka od
1000 udaraca,
to je to lieAko
bejzbolu
pokusaja,
to
nije
dovoljno
da
se male
dovoljno
za
zakljucak
da
je
znacenje. Veliki uzorci, premda opcenito nisu na raspolaganju, mogu ustanoviti
zakljuci kako ic ukupan prosjek oko
njegov
ukupan
prosjek
razlike koje moguce nemaju praktidnu vaznost. Naprotiv,
prihvacanje hipoteze znaci da
0,300
pogodaka oko 0,300
uzorku koji se promalra je hipoteza pogresna

nije nadena statisticki znacajna razlika, ali je to mozda radi male velicine uzorka. Ve- ci
uzorak bi mogao rezuitirati odbijanjem hipoteze i tako ustanoviti znacajnu razliku.

226 PLANIRANJE

STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 225

I ANALIZA KVALITETE

10.10
UZORKA
POTREBNOG
Slika
10.11 ODREDIVANJE
skicira sest planovaVELICINE
pokiisa pocinjuci
s klasicnim
planom naZA
Slici
0.11
a. Ovdje
se svi faktori,
osim deterdzenta, odrzavaju konstantnim. Tako se provodi
ISPITIVANJE
HIPOTEZA
devet ispitivanja, Ij. tri sa svakim deterdzentom, uz konstantno odrzavanje vremena
Prethodni
su odjeljci
pretpostavljali
je veliCina
uzorka utvrdena
rapranja, marke
stroja, temperature
vodedai svih
ostalih faktora.
Jedan od nestatistickim
nedostataka ovog
zlozima
i
da
je
pogreska
tipa
I.
bila
samo
predodredena
za
ispitivanje.
Idealni
je
postuplana je sto bi se zakljucci o markama (ili vrstama) deterdzenta odnosili samo na popak
pogresaka
zeljenih tipova 1. i II. i izradunavanje potrebne velicine
sebnepredodredivanje
uvjete koji vladaju
u pokusu.
uzorka
za pokrivanje
obaju
tipova
pogresaka.
Slika
10.116 uzima
drugi
faktor
na tri razine, tj. strojeve za pranje marke I., II. i III.
Potrebna
velicina
ovisit
ce o (1)
rizicimarazlika
uzorkovanja
i p),dete(2)
Medutim,
u ovom
se uzorka
planu ne
bi znalo
da lizeljenim
je promatrana
nastala(aradi
velicini
prave
razlike koju treba pronaci, i (3) varijaciji znaajke koja ce se
rdzenatanajmanje
ili vremena
pranja.
mjeriti.
Velicina
moze
se odrediti
primjenom
operativne
krivulje
za ispitivanje
Na Slici
10.1uzorka
lc devet
je ispitivanja
odredeno
potpuno
sludajno;
otuda nazivpotpuno
(vidjeti
QCH4,Medutim,
str. 23.78).deterdzent A ne koristi se u perilici marke III., a deterdzenta u
slucajanplan.
Velicina
moze
se takoderzakljucci.
neposredno izracunati:
perilici
markeuzorka
I., dime
se otezavaju
Slika 10.
i\d
prikazuje
plan
slucajnih
blokova.
Ovdje je svaki blokjedna marka peri
B
C
(b) I.
n
I
. u svakom
I
(Z
lice, a deterdzenti prolaze slucajnim
redom
bloku. To stiti od svake mogucc
a/2
IC
A /! =
B
+
pogreske
zbog
redoslijeda
kojim se deterdzenti
upotrebljavaju.
Ovaj projekt ima pred
A
M B C
Pretpostavite
- da je bilo
A vazno otkriti Cinjenicu
B
C
kako je srednja vrijednost vijeka traI.
II spomenute
III.
(a) i. 35,0 sati. Posebno,
II
I
janja
vec
baterije
zelimo
biti 80 posto sigurni u ot- krivanje
,
.
I
c promjene
B
B (p =0,2). BTakoder, ako je prava
A
C
ove
srednja
vrijednost bila 30,0 sati (kako je
A
C u hipotezi),
B
C
A rizika odbacivanja hipoteze (a =0,05).
navedeno
zelimo
imati samo 5C posto
A
A
C
A
B
B
Onda
(e)
1
2
3

0.11

I
.

II m
.

0) 1

n-

11,

+
A(1.96
ABC

0.84)10
1-----35-30
2------3------Potrebna je velidina
uzorka 32.
C
B
A

A B
C A
B c

III.
AB

PLANIRANJE POKUSA

Pokusi mogu imati siroku raznolikost ciljeva, a najbolja strategija ovisi o cilju. U nekim je
pokusima cilj pronalazenje najvaznijih varijabli koje utjecu na kvalitetu znacajke. Plan za
provodenje takvih pokusa zove se plcmiranje pokusct. Prvo cemo obuhvatiti primjer koji
nudi nekoliko alternativnih planova i ustanoviti temeljno nazivlje i koncepcije.
Pretpostavite da treba izvrsiti usporedbu triju deterdzenata kako bi se utvrdile njihove sposobnosti pranja odjede u automatskom stroju za pranje rublja. Ocitanja ubje- line
koja su dobivena posebnim postupkom mjerenja zovu se ovisne Hi odgovome (response)
varijable. Varijabla koja se ispituje (deterdzent)p faktor, a svaka varijacija fak- tora zove
se razina; tj. postoje tri razine. Faktor moze biti kvalitativan (razni de- terdzenti) ili
kvantitativan (temperatura vode). Konacno, neki pokusi imaju model s cvrstim
djelovanjem, tj. istrazivane razine predstavljaju sve razine koje su od vaznosti za
istrazivaca (npr. tri inarke perilica). Ostali pokusi imaju model slucajnog djelovanja, tj.
odabrane razine samo su uzorak iz vece populacije (npr. tri operatera na perilicama).
Model s mijesanim djelovanjem ima i cvrste i slucajne faktore.

STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZIRANJE PODATAKA 227

nosti u uzastopnoj analizi podataka i zakljucaka. Prvo, moze se pro vest i ispitivanje hipoteze radi usporedbe deterdzenata i moze se provesti posebno ispitivanje radi usporedbe
periiica, pa se svih devet opazanja koristi u oba ispitivanja hipoteze. Drugo, zakljucci
vezani uz deterdzente odnose se na tri perilice i suprotno, omogucavajuci tako
zakljucivanje u Sirem podrudju uvjeta.
Sada pretpostavite da se drugi faktor kao sto je temperatnra vode, takoder trebao
prouciti. To bi se moglo uciniti pomocu takozvanog plana pokusa Latmski kvadrat (Latin
square design) prikazanog na Slici lO.lle. Vodite lacuna o tome kako ovaj pro- jekt trazi
da se svaki deterdzent upotrebijava samo jedanput u svakj perilici i samo jedanput uza
svaku tempera turn. Tako se mogu vrednovati tri faktora (pomocu tri odvo- jena
ispitivanja hipoteze) sa samo devet opazanja. Medutim, postoji opasnost. Ovaj projekt ne
pretpostavlja nikakav medusobni iitjecaj izmedu faktora. Nepostojanje medusobnog
utjecaja izmedu deterdzent a i peri bee znaci da utjecaj prijelaza s deter- dzenta^ nai? na
Cne ovisi o tome koja se periiica koristi, a slicno je i za ostale kombi- naeije faktora.
Koncepcija medusobnog utjecaja prikazana je na Slici 10.12.
Konacno, glavni faktor i i moguci medusobni utjecaj i mogu se is trazi ti pomocu faktorskog plana pokusa 11a Slici 10.11/ Faktorski znaci da senajmanjejedno ispitivanje
provodi u svakoj kombinaeiji glavnih dimbenika, 11 ovom slucaju 3x3x3, ili 27 kombinaeija. Mogu se provesti zasebna ispitivanja hipoteze radi vrednovanja glavnih faktora, a
takoder i mogucih medusobnih utjecaja. Ponovno, sva opazanja sudjeluju u svakoj
usporedbi.
Sada ce se objasniti nekoliko kljucnih pomagala koja su se upotrebljavala u ovom
primjeru.

Nema medusobjiog utjecaja

SLIKA
SLIKA10.12
10.11
Medusobni
Neki planoviutjecaj
poktisa

Postoji medusobni utjecaj

228 PLANIRANJE

0.12

I ANAIJZA KVALITETE

NEKA POMAGALA ZA POUZDANE POKUSE

Planirano grupiranje ili skupljanje

Osim faktora odabranih za proucavanje postoje i druge varijable iz pozadine koje mogu
utjecati na rezultat pokusa. Tamo gdje je izvodac pokusa svjestan till varijabli, cesto je
moguce planiranje pokusa, tako;
Da moguce posijedice zbog varijabli iz pozadine ne utjecu stetno na dobivene informacije o faktorima od pivobitnog interesa.
Da se mogu dobiti neke informacije o djelovanju varijabli iz pozadine.
Cini se da siroka upotreba planiranja pokusa proizlazi radi ujednacenosti unutar
biokova, radi smanjenja djelovanja nezeljenih varijabli i naglasavanja djelovanja varijabli
koje se proucavaju. Planovi koji upotrebljavaju tu ujednacenost unutar biokova zovu se
blokplanovi, a proces se zove planirano grupiranje. Od koristi je jedan pose- ban plan koji
jamci da se razne posijedice mogu neposredno vrednovati bez ikakvih smetnji nezeljenih
varijabli. Planovi, koji imaju to svojstvo zovu se ortogonalni (pra- vokutni) planovi.
SLUCAJNIIZBOR Dodjeljivanje uzoraka na obradu na jedan cisto slucajan nacin u
planiranju pokusa zove se slucajni izbor Takvo dodjeljivanje povecava vjerojatnost da ce
se nekontrolirane varijable uravnoteziti. Ono takoder poboljsava punovaljanost procjene
pokusne pogreske i omogucuje primjenu statistickih ispita znacajnosti i kon- struiranje
intervala povjerenja.
Postoje mnogi poznati primjeri pokusa u kojima je propust da se slucajni izbor u jednom odlucujucem stupnju doveo do potpuno varavih rezultata. Medutim, korisne posijedice slucajnog izbora postizu se kasnije, ne u jednom odvojenom pokusu. O slucajnom se izvoru moze razmisljati kao osiguranju i, kao osiguranje, ponekad moze biti
previse skupo. Ako se misli kako nije vjerojatno da varijabla ima neke posijedice, i ako je
tesko uciniti slucajni izbor s obzirom na varijablu, mozemo se odluciti da to ne cinimo.
PONAVLJANJE (REPLIKA), Replika je ponavljanje opazanja ili mjerenja. Ona se cini
radi povecanja preciznosti i pribavljanja granica (means) mjerne preciznosti. (Kod nekih
vrsta pokusa nema vanjskog izvora za mjernu preciznost, tako da mjera rnora proizaci iz
samog pokusa). Takoder, ponavljanje pruza priliku za djelovanja nekontroli- ranih faktora
da se uravnoteze i tako pomognu slucajnom izbom kao pomagalo za smanjenje pogreske
(bias). (Kod uzastopnih ponavljanja obiljezja slucajnog izbora mo- raj u biti neovisna).
Ponavljanje takoder pomaze u pronalazenju velikih pogresaka u mjerenjima.

STATISTICKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJE PODATAK A 229

U planiranju pokusa javljaju se neka kljucna pitanja kako slijedi:

1. Koliko se velika razlika u uvjetima koji se usporeduju smatra znacajnom s inzenjerskog stajalista? (Koliko veliku razliku zelimo da pokus ustanovi?)
Koliko se varijacija osjetilo u znacajkama kvalitete koje se istrazuju?
3. Koji rizik zelimo preuzeti da pokus neispravno zakljuci kako postoji signifikantna
razlika, kad je ispravan zakljucak taj da ne postoji signifikantna razlika? (To je pogreska tipa I.).
4. Koji rizik zelimo preuzeti da pokus propusti otkriti razliku koja stvarno postoji? (To je
pogreska tipa II.).
5. Imamo li ikakvog znanja o mogucim medusobnim utjecajima faktora? Zelimo li ispitati te medusobne utjecaje?
S mnogim se problemima kod pokusa moze postupati pornocu jednog od standardnih planiranja pokusa (vidjeti QCH4, Tablica 26.3)

10.13
SUPROTNOST KLASICNIH I MODERNIH
POKUSNIH METODA
Izrazita je suprotnost izmedu klasicne metode provodenja pokusa (variranje jednog faktora
u isto vrijeme drzeci sve ostalo konstantnim) i modernog pristupa. Tablica 10.5 usporedujc
ta dva pristupa u jednom pokusu u kojemu postoje dva faktora (ili varijable) cije
posljedice na znacajke treba ispitati. (Pokus s vise od dva faktora pruza isti zakljucak).
Ova rasprava ogranicena je na projektiranje ili planiranje pokusa. Nakon sto se skupe
podaci, pocinje faza analize. Za jednostavne pokuse neka temeljna ispitivanja hi- poteza i
granice povjerenja (koje su prije raspravljane) predstavljaju pomagala za analize. Za
slozenije pokuse rabimo dodatna pomagala kao sto je analiticka analiza vari- jance (vidjeti
QCIi4, Odjeljak 26), te graficka analiza granica (means) (vidjeti Ryan, 1989).

0.14

REGRESIJSKA ANALIZA

Problemi kvalitete ponekad zahtijevaju proucavanje odnosa izmedu dviju ili vise varijabli. To se zove regresijskct cmaliza. Upotreba regresijske analize ukljucuje prognoziranje i predvidanje, odredivanje vaznih varijabli koje utjecu na neke rezultate, te
postavljanje optimalnih radnih uvjeta.

230 PLAN]

RAN JO I ANALIZA KVALITETO

TABLICA 10.5
Usporedivanje klasicnih i modernih pokusnih metoda
Kriteriji

Klasicni

Moderni

Temeljni postupak

Drzi sve konstantnim osim

faktora koji se istrazuje,
Taj faktor varira i prati djelovanje na znacajku od interesa Da
bi istrazio drugi faktor provodi
poseban pokus na isli nacin.
Vodi se raduna da materijal,
radnici i stroj ostanu konstanlni
tijekom cijelog trajanja pokusa.

Pfanira pokus radi vrednovanja oba

faktora u jednom glavnom pokusu.
Ukljucuje u plan mjerenja kako bi
istodobno vrednovali djelovanje
variranja oba faktora.

Uvjeti provodenja
procesa

Pokusna p ogre ska

Tcmelj vrednovanja

Moguca pogreska radi

sekvencijalnog mjerenja
Djelovanje pri variranju
oba faktora istodobno
(medusobni utjecaj)

Valjanost rezultala

Broj mjerenja

Prepoznatljiva, ali nije ustanovljena u kvanlitalivnim granicama

Djelovanje zbog toga sto je faktor
vrednovan samo s nejasnim
saznanjem o velicini pokusne
pogreske.
Cesto se pretposlavlja da nema
posljedice od sekvencije.
Nije dovoIjno planiran u pokusu.
Cesto se pretposlavlja da bi djelovanje varirajuceg faktora 1 (kad se
faktor 2 odrzava konstantnim na
nekoj vrijednosli) bilo isto za bilo
koju vrijednost faktora 2.
Zavaravajuci i pogresan ako postoji
medusobni utjecaj, a nije shvacen.
Za dani iznos korisnih i punovaIjanih informacija potrebno je vise
mjerenja nego u modernom pristupu
mjerenja.

Shvaca teskocu odrzavanja uvjeta

prihvatljivo konstantnim tijekom
cijelog pokusa. Umjesto toga pokus
se dijeli u nekoliko grupa, ifi blokova
mjerenja, Unutar svakog bloka uvjeti
moraju biti prilivatlji- vo
konstantnim (osim za namjerne
varijacije radi istrazivanja faktora),
Ustanovljena u kvantitativnim
granicama.
Djelovanje faktora vrednuje se
usporedivanjem varijacije zbog tog
faktora s kvantitativnom mjerom
pokusne pogreske.
Od toga se brani slucajnim izborom,
Pokus se mo^e planirati tako da se
ukljudi istrazivanje radi medusobnog utjecaj a izmedu faktora.

Cak i kad postoji medusobni utjecaj

moze se izvrsiti punovaljano
vrednovanje glavnih faktora.
Za korisnu i punovaljanu
informaciju potrebno je manje

232 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

TABLICA
90
41
10.5
TABLICA
10.6

STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAL1ZIRANJE PODATAKA 231

10

22

105

11

0
5 trajanje
(Nastavak)
Brzina
rezanja
(X,010u stopama
na minutu)11 11 odnosu
90
43
35 105
11 na
1
0inn t am a)
3
0
1
pomagala
90
35(F, u m 10
29 105
1
no
6
Kriteriji
KlasilSni
0
8
90
32
10
IS
105
2
no
to
0
0 nije defmiUstanovljavanje problema Svrha pokusa cesto
rana kao potrebna.

Primjena zakljucaka

Modcnii

Radi planiranja pokusa potrebno

ustanoviti svrhu u detalje (Koiiko
veliko djeiovanje zelimo odrediti,
koji se brojeani rizici mogu
preuzeti, itd.).
U pokus se moze planirati mnogo
Ponekad sporni kao primjenjivi
samo na nadzirane uvjete pod uvjeta i time su zakljucci primjenjivi na sire podmeje stvarnih
kojima se pokus provodio.
uvjeta.

Koraci u regiesijskom proucavanju su:

1. Jasno ustanovljavanje svrhe proucavanja. Tu mora biti ukljudena definieija ovisne ili
odgovorne varijable, te neovisne varijable za koju se misli da je u odnosu s ovis- nom
varijablom.
2. S kup lj a nj e v rij e dnost i pa rova p odata ka.
3. Izrada dijagrama rasipanja (scatter dijagrams) (graficke biljeske jedne varijable u
odnosu na drugu).
4. Izracunavanje regresijske jednadzbe.
5. Proucavanje jednadzbe da bi se vidjelo koiiko se dobro uklapaju podaci.
6. Pribavljanje mjera preciznosti jednadzbe.
Ovi ce se koraci objasniti uz primjer.
Pretpostavite kako se misli da se trajanje jednog pomagala mijenja brzinom rezanja
pomagala i da sc zeli predvidjeti trajanje na temclju brzine rezanja. Tako je trajanje ovisna
varijabla (l7), a brzina rezanja neovisna varijabla (A 7). Podaci se prikupljaju za cetiri
razlicite brzine rezanja (Tabliea 10.6).
Graftcko biljezenje podataka zove se dijagrctm rasipanja (Slika 10.13). Prije izvodenja bilo kakvih daljnjih analiza uvijek treba prirediti graficku biljesku. Grafikon
samposebi moze dati dovoljno informaeija o odnosu izmedu varijabli kako bi se mogli
izvuci zakljucci o trenutacnom problemu, osim toga grafikon je takoder koristan u pokazivanju mogucih oblika jednadzbe za proejenjivanje. Slika 10.3 pokazuje da trajanje
varira s brzinom rezanja (tj. trajanje se smanjuje povecanjem brzine) i varira na linearni
nacin (tj. povecanje brzine rezultira odredenim smanjenjem trajanja, koje je isto u cijelom podrueju podataka). Mozete primijetiti, da odnos nije savrsen, tocke se rasipavaju oko
ci te.

STATISTICS A POMAGALA ZA ANAL1Z1RANJE PODATAKA 233

Zbrojevi su u podracju od m = 1 do m =Nt gdje je vVukupan broj nizova vrijednosti

odA'i Y.
Pomocu racunalnog programa za anaiizu regresije iako se dobivaju detaljni proracuni. Za taj podatak:
-1I9L25
**
875 =-1-3614
b0 = 23.06-(-1. 3614 )(10L 25)= 160,9018
i iz toga slijedi dajejednadzba predvidanja:
7 = 160.90-1.3614A
Cesto je vrijedno odrediti jednadzbu regresije. Za linearne odnose moze se uciniti
priblizno
Nakoncrtanjem
procjenjivanja
ravne crte
koeficijenata
odoka, a jednadzbe
onda graficki
predvidanja,
procjenjivati
jednadzbu
odsjecaktreba
Y i iscrtati
nagib.
preko
Modelpodataka
linearne regresije
kako bi sejeizvrsila provjera radi veiikih pogresaka u izracunavanju. Grubo
y = pbitijznad
0+ p i x + e crte, a polovica ispod nje. Takoder,
receno, polovica tocaka podataka treba
gdje su p f ltreba
i p / proci
nepoznati
populacije
jednadzba
tocnoodsjecak
kioz tocke
X, Y. i nagib, a G je granica slucajne pogreske
kojaPostoji
je mogla
jedan
nastati
broj radi
kriterija
pogresaka
za prosudbu
mjerenja
prikladnosti
i/ili utjecaja
jednadzbe
drugih neovisnih
predvidanja.
varijabli.
Zajednicka
mjeraprocijenjen
prikladnosti
jednadzbeo predvidanja
R2, formuie
omjer varijacije objasnjene jedOvaj jejemodel
iz podataka
nzorku pomocu
F=Z>0 +/?| Xdetenmnacije {coefficient of determi nadzbom predvidanja R\ naziva se koeflcijentam
nation).
Yo
je
omjer
varijacije
radi
regresije
varijaciji,
gdje je Y predvidena vrijednost od Fza zadanu vrijednost X, aprema
bo i b\ukupnoj
procjene
uzorka od
2
7
E(7,
Y
)
predvidena
je
vrijednost
Y
za
A
,,,
Formula
za
izracunavanje
je
fJ
Pflip/
Te se procjene obicno mogu naci metodom najmanjih kvadrata, koja je lako nazvana
b
jer umanjuje devijacije zbroj kvadrata
deviations) izmedu promai (sum
Z(A m -of
X ) jthe
Y m - squared
Y)
*2 Procjene
=
tranili i predvidenih vrijednosti Y.
najmanjih
2 kvadrata su:
s(i;,-F)
(-L3614)(-l
)_SAT Y m - ( Z=X0.828
m SF, ) I N
19L25)
2
X(X,-X)
1958.94JA'J-fSA',,)2 I N
Tako za taj primjer jednadzba
b 0 = Y ~ b i X predvidanja objasnjava 82.8 posto varijacije trajanja pomagala. Koeficijent determinacije i s v e ostale mjere preciznosti regresijskog odnosa mo
raj u se vrlo pazljivo tumaciti. To nije podnicje za amatera.
Ova kratka obrada regresije samo je uvod u slozeni predmet. Daljnje teme ukljucuju
intervale pouzdanosti i druge mjere preciznosti, mnogostruku regresiju, te nelinearnu
regresiju. Literatura pruza vise informacija (vidjeti QCH4, str. 23.96-23.116).
b

0.15

BROJCANE I ANALITICIOC STUDIJE

Doming (1982) navodi vaznu razliku izmedu dviju vrsta statistidkih studija brojcane i
analiticke. U brojcanoj studiji mjerimo uzorak i onda procjenjujemo znacajke popula- cije.
Na primjer, uzimamo slucajan uzorak od 20 jedinica iz isporuke od 100 jedinica. Mjerimo
20 jedinica i onda obavljamo
predvidanja o populaciji od 100 jedinica. Sve to
Brzina rezanja, A' (ft/sec.)
podrazumijeva
jednu
ustanovljenu,
postojecu populaciju. Tipicno je u brojcanoj studiji da
SLIKA 10.13
Trajan
je pomagala Tu odnosu na
brzimi rezanja A o redu proizvodnje sto je steta.
ne
dokumentiramo
informaciju

234 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

STATJSTlfiKA POMAGALA ZA ANALIZJRANJE PODATAfCA 235

U analitickoj
studiji
mjerimo
periodidneIspitivanje
uzorke iz hipoteze
proeesa je
koji
kontinuirno
izraduje
Hipoteza
je tvrdnja
izredena
o populaciji.
ispit
punovaljanosti
proizvod,
promjenjivu
populaciju.
Pretpostavite
tvrdnje,tj.a provodi
se analizom
podataka
o uzorku. da zelimo predvidjeti rezultate za
sljedecu
U vrednovanju
hipotezeizmogu
se uciniti
tipa p ogres
aka: pogreska
tipa I., odbacili
seriju proizvoda
proeesa.
Takvodva
predvidanje
zahtijeva
dvije pretpostavke:
(1)
hipotezu
kad je onatako
prave,
tipa II., prihvatiti
kad je ona
pogresna.
proces
se stabilizirao
dapogreska
sn ustanovljeni
uvjeti kojihipotezu
ce se ponoviti
ubuduce,
i (2)
poznate
Statisticko
pribavlja
planove
za provodenje
pokusa
iz kojihiliseciklicki
mogu
su sveplaniranje
ugradenepokusa
procesne
promjene
s vremenom,
kao sto
su trendovi
napraviti
punovaljane
statisticke
analize,rezultata bilno je da podaci o redoslijedu proucinci.
Za predvidanje
buducih
procesnih
izvodnje
budu dokumentirani
i koristeni
za analizu
stabilnosti
i ugradenih
vre Slucajni
izbor je dodjeljivanje
uzoraka
na obradu
na jedanproeesa
posve slucajan
nafiin.
menskih
djelovanja.
Tehnike,
kao
sto
sn
statisticke
kontrolne
karte
(vidjeti
Poglavlje
17
Replikacija je ponavljanje opazanja ili mjerenja.
Statisticka konlrola proeesa) od pomoci su u takvoj analizi. U praksi, predvidanje
Regresijska analiza je proucavanje odnosa izmedu dviju ili vise varijabli.
buducih procesnih rezultata prevladava i tako je od velike vaznosti studija analiticke vrste.
ZADACI
390
450
0
0 se pitanja namjerno postavljaju na nestatistickom jeziku kako bi se
Napometm:
Odredena
420
440
430
student
ima
to prakse pri
tehnikaANALIZU
i stvaranju pretpostavki. Kad
10.16
RACUNALNI
PROGRAM
ZAodabiranju
STATISTICKU
0
0 omogucilo
0 lies
480
480
430
je0potrebno,
upotrebljavajte
pogreske
tipa
I.
od
0,05
i
razinu
povjerenja od 95 posto.
0
0
Pojavom
racunalnog
programa,
prakticar sada moze koristiti mnoge statisticke telmike
Navedite sve
ostale potrebne
pretpostavke.
koje prije nisu razmatrane zbog teskoce u razumijevanju telmike, ili obavljanju izra10.1.
U industry
i odljevaka
vazna jeulaz
tempu era
turn stinista
metala.
Za jednu aluminijsku
cunavanja.
Sada postupci
definiraju
racunalo,
a onda
se prezentiraju
konacni releguru prethodno iskustvo pokazuje standardno odstupanje od 15. Tijekom odredenog
zultati.
Takva
moguenost
pristupa
nosi
u
sebi
opasnost.
Prakticar
mora
razumjeti
pretdana izpostavke
koje
stoje
iza
metoda
i
sto
konacni
rezultati
znace,
ili
ne
znace.
U
zurbi
za
dovrseno je pet ispitivanja temperature za vrijeme razdoblja stvrdnjavanja.
bivanjem
odgovora
i
izbjegavanjem
neugodnog
detalja,
postoji
opasnost
pogresne
pri(a) Ako je prosjek till mjerenja bio 1650, izvijestite o prosjecnoj temperaturi
mjene telmike,
ili pogresnog shvacanja rezultata. Ozbiljnost posljedica zahtijeva po- trebu
stvrdnjavanja,
razumijevanja.
(b) Ako ste izvrsili 25 mjerenja i ako ste dobili iste rezultate, kakvo ce to imati
QCH4,djelovanje
Poglavlje na
27vas
prezentira
popis
stat takav
i stickizmijenjeni
ih programizvjestaj.
skill paketa. ASQC goizvjestaj?
Izradite
10.2.
U
tvrtki
za
proizvodnju
odljevaka
spomenutih
pod
problemom
10.1, treba
disnje objavljuje u casopisu Qualify Progress jedan Popis programa
za osiguranje
kvase
lijevati
nova
legura.
Tijekom
pwog
dana
lijevanja
provedeno
je
pet
ispitivanja
litete i kontrolu kvalitete (Directory of Software for Quality assurance and
Quality
control).temperature stvrdnjavanja ovim rezultatima:
Casopis
Journal
of Quality
redovito objavljuje programe za racunala o
1705,
1725,
1685, Technology
1690, 1715
posebnim statistickim metodama.
Izvijestite o prosjecnoj temperaturi stvrdnjavanja ovog metala.
10.3.
Jedan na
proizvodac
ispituje brtvila
na tlakpoglavlja:
radi propustanja. Tlak pri kojemu je to
Odgovori
pitanja postavliena
na pocetku
brtvilo
propustala
u
devet
pokusa
bio
je
(u
psi):
1. Da 2. Da 3. Da 4. Ne 5. Da

SAZETAK
* Procjenjivanje je proces analiziranja rezultata uzorka radi predvidanja odgovarajuce
vrijednosti parametra populacije.
c
Sporna je tocka proejene pojedinacna vrijednost koja se upotrebljava za proejenu
parametra populacije. Interval povjerenja je opseg vrijednosti koji ukljucuje (uz
predodredenu vjerojatnost zvanu razina povjerenja) pravu vrijednost parametra
populacije.

236 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

10.6.
Specifikacija zahtijeva da prosjecna jakost na kidanje odredenog
materijala bude najmanje 180 psi. Prethodni podaci pokazuju da je standardno
odstupanje pojedinacnih mjerenja 5 psi. Koliko je ispitivatija potrebno za 99
postotnu sigurnost pregieda isporuke materijala koji ima prosjecnu jakost od 170
psi.
10.7.
Treba prove sti ispitivanja radi procjenjivanja prosjecnog trajanja nekog
proizvoda. Na temelju prethodnih podataka o sli&iim proizvodima pretpostavlja se
da je standardno od- stnpanje pojedinih jednica oko 20 posto prosjecnog trajanja.
(a) Koliko se jedinica mora ispitati za 90 postotno jamstvo da ce procjena uzorka
biti unutar 5 posto pravog prosjeka?
(,b) Pretpostavite da su sredstva bila dovoljna za provodenje samo 25 ispitivanja.
Koliko bismo bill sigumi u dobivanje procjene unutar 5 posto?
Odgovor: (a) 44. (b) 78,8 posto.
10.8.
Proizvodac igala ima novu metodu nadziranja velicine promjera. Iz
ninogih mjerenja postojeceg postupka prosje&ii promjer je 0,076 cm uza
standardno odstupanje od 0,010 cm. Uzorak od 25 igala iz novog postupka
pokazuje da je prosjek 0,071 cm. Ako se zeli manji promjer, treba li usvojiti novu
metodu? (Pretpostavite da je standardno odstupanje nove metode is to kao i kod
postojece metode).
10.9.
U industriji je odjeee jakost tkanine na kidanje vrlo vazna. Jedna teska
pamucna tkanina mora imati prosjecnu jakost na kidanje od najmanje 200 psi. Iz
jedne posebne isporuke te tkanine dobiveno je pet mjerenja jakosti na kidanje (u
psi) kako slijedi;
206
194
203
196
192
Zadovoljava li ova isporuka zahtjeve prosjecne cvrstoce na kidanje od 200 psi?
Odgovor: t = - 0,67.
10.10.
U tvornici lijekova varijacija u tezini, od serije do serije, jednog
antibiotika, vrlo je vazna. Kod naseg postojeceg procesa standardno odstupanje je
0,11 g. Odjel za is- trazivanje razvio je novi proces za koji oni vjeruju da ce
proizvoditi manje varijacija. S novim procesom dobivena su sljedeca mjerenja
tezine (u gramima):
7,47
7,49
7,64
7,59
Izvijestite o prosjecnom tlaku propustanja tog bitvdla.
7,55
10.4. U ispitivanju 500 elektronifikih cijevi ustanovilo se da je 427 prilivatljivo.
ima li noviizvjestaj
proces manje
Podnesite
u vezi varijacija?
pravog omjera koji ce biti prihvatljiv.
10.5.
za pakiranjepapira
mesa ima
od 600
komada
junetine
420 je bilopapira.
klase A.
10.11U tvrtki Proizvodac
novu
metodu
za premazivanje
StoPodnesite
je manja
izvjesce oupravom
onijeru
junetine
A.
varijacija
tezini tog
premaza,
to klase
je ujednaceniji
i bolji proizvod. Sljedecih 10

238 PLANIRANJE I ANALJZA KVALITETE

STATISTlCKA POMAGALA ZA ANAUZIRANJIi PODATAKA 237

(c) Vrednujte njegovu izjavu upotrebljavajuci pristup granice povjerenja.

10.15,
Inzenjerka zelt od redid imaju li tip peci za ispitivanje ili temp era tura,
znabajno dje- lovanje na prosjecno trajanje jednog sastavnog dijela. Predlozila je
sljedeci plan pokusa:
Tezine premaza (u tezini/jedinica
povrsina x 100)
223
234
215
229
220
223
Ako je standardno
odstupanje u proslosti bilo 9,3, je li predlozena metoda bolja?
238
235prijeci na tu metodu?
Tie- baju li oni
2
230
Odgovor:
227 Xpredstavljaju
=5,43,
Brojevi
u tablici
broj mjerenja koja treba izvrstti u pokusu. Koja su

10.12.
Proizvodac
gumenih
protzvoda djelovanje
pokusavau ovom
odlueitipokusu
koji ne
recept
dva razloga
zbog kojih
se medusobno
moze
upotrijebiti
zajedan
posebni
sastav
gume.
Pozeljna
je
visoka
cvrstoca
vlakna.
odgovarajuce vrednovati?
Recept Odjel
1 je jeftiniji
ali proizvodac
nije siguran
je li cvrstoca
10,16.
lijevanjaza umijesanje,
jednom postrojenju
za izradu
gramofonskih
ploca
otprilike
ista
kao
ona
kod
recepta
2.
Izradeno
je
pet
serija
gume
svakom
izradivao je suvise pi oca s nedostatkom. Postoje mnoga misljenja opo
razlozima.
receptu
i izvrsenogovori
je ispitivanje
cvrstoce
viakaua.
sljedeci podaci (u
Jedno misijenje
da vrijeme
lijevanja
po Skupljeni
ploci imasuuzrocno-posljedicni
psi):
odnos s brojem proizvedenih nedo- stataka na 100 ploca. Ucinjeno je nekoliko
pokusnih isporuka od po 100 ploca, svaka je radena s razlicitim vremenima
lijevanja. Rezultati su bili sljedeci:

Recept 1

Recept 2

3067
2730
2840

3200
2777
2623

2913
2789

2044
2834

Koji biste vi recept predlozili za upotrebu?

Pe6 1 Probni
Pecrad
2 na petPe6
3
10.13.
modela
stroja u pokusu pokazao je da su oni radili
redom
20,
18,
22,
17
i
18
minuta
sa
1 galonom odredene vrste goriva. Predlozena
55
1
0
1
specifikacija
navodi
da
stroj
mora
raditi
srednjom vrijednoscu od najmanje 22
0
57 minute.
0
1
1
5
60 (a) ISto mozemo
1 zaldjuciti o0sposobnosti stroja da zadovolji speciftkaciju?
(:b) Koja je vjerojatnost da je srednja vrijednost uzorka mogla doci iz postupka
0
Vrijeme, scija je stvarna
Broj srednja
nedostatakn
vrijednost jednaka srednjoj vrijednosti specifikacije?
(c)
Koliko
bi
nisko
srednja
vrijednost
radnili minuta (iz populacije stroja) trebala biti
2
16
da bi imaia 50 posto sanse kako hi se zakljucilo da stroj ne zadovoljava
4 specifikaciju? Odgovor:
13 3,4, (b) Priblizno 0,03. (c) 20,1.
5
8
10.14.
Neki proizvodac
izjavljuje da je prosjecna duljina u jednoj velikoj
7 isporuci dijelova 2,680
8 in. Brojuost prethodnih podataka navodi da je standardno
duljina 0,002 in. Uzorak od 25 dijelova pokazuje
10 odstupanje pojedi- nacnih
4
prosjek
od
2,678
in.
Proizvodac
kaze da je rezultat jos u skladu s njegovom
11
6
izjavom posto je uzet samo mali uzorak.
13 () Tznesite hipotezu 5za vrednovanje njegove izjave.
17 (/;) Izvrsite vrednovanje
3 njegove izjave upotrebljavajuci prist up standardnog
ispiti- vanja hipoteze.
17
5

20

STATISTICKA POMAGALA ZA ANALIZIRANJE PODATAKA 239

DODATNA LITERATURA
Statisticke metode; ASQC How To booklets (series of 13).
QCH4, Odjeljak 23-26.
Siddhartha, R. Dalai, Edward B. Fowlkes i Bruce Hoadley (1989), "Risk Analysis of the Space Shuttle:
Pre-Challenger Prediction of Future, Journal of the American Statistical Association, prosinac, str.
945-957.
Wadsworth, Harrison M., Jr. (1990), Handbook of Statistical Methods for Engineers and Scientists,
McGraw-Hill, Inc., New York,

Iscrtajte graficku biljesku podataka i graficki procijenite odsjecak Y i nagib.

Odgovor: Procjene najmanjih kvadrata su odsjecak Yod 13,54 i nagib od -0,6076.
LITERATURA
Deming, W, Edwards (1982). Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts, str. 132.
Duncan, Acheson gentlemen, (1986), Quality Control and Industrial Statistics, 5 izd., Richard D: Irwin,
Homewood, Illinois.
Ryan, T. P. (1989). Statistical Methods for Quality Improvement, John Wiley and Sons, New York.

POGLAVLJE

11
RAZUMIJEV AN JE
POTREBA
KUPACA

1.1

KVALITETAIKONKURENCIJSKA PREDNOST

U konkurentnom svijetu sve organizacije nastoje imati nedostiznu konkurencijsku prednost. Takva prednost moze se postici cijenom, sposobnoscu, zadovoljenjem potreba
kupaca u kratkom roku, te kvalitetom. Ovo poglavlje pocinje prikazivanje kako kvali- teta,
svojstva proizvoda i oslobodenost od nedostataka, moze dovesti do nedostizne
konkurencijske prednosti. Prepoznavanjem kupaca, analiziranjem njihovili potreba, te
razumijevanjem naseg stanja kvalitete u odnosu na konkurencijsko, mozemo ustanoviti
nove ciljeve kvalitete proizvoda koji ce dovesti do konkurencijske prednosti. Pocet ce- mo
s kupcima.

.2 PREPOZNAJTE KUPCE
Kupca oznacavamo kao nekoga na koga utjece proizvod ili proces. Razlikujemo tri
kategorije kupaca:
240

RAZUMIJEVANJE POTREBA KUPACA 241

1. Vcinjske kupce, postojece ipotencijalm, Mnostvo till kiipaca dovodi do raznolikih

utjecaja, ovisno o tome je li kupac ekonomski snazan ili lie, i o njcgovoj tehnoloskoj
profmjenosti. Kod usluznili organizacija, popis vanjskih kupaca moze se veoma
prosiriti ovisno o podrucju rada. Na primjer, kupci Unutamje sluzbe prihoda (Internal
Revenue Service) ukljucuju ne samo porezne obveznike, vec i Ministarstvo financija, Predsjednikov ured, Kongres, rafiunovode, pravnike, itd. Svaki kupac ima
potrebe koje prvo treba odrediti, a onda rjesavati u planiranju proizvoda.
2. Unutarnji kupac. Oni ukljucuju sve funkcije 11a koje utjece proizvod kako na menedzmentskoj razini tako i 11a razini radne snage. Unutarnji dobavljaci cesto smatraju svoje unutamje kupce zarobljenim kupcima. Nije tako. Unutarnji kupci mo- gu
imati alternativni izvor, tj, oni mogu kiipiti proizvod od vanjskog dobavljaca. Na
primjer, jedan Odjel inzenjeringa pribavlja istrazne usluge od Odjela za istrazivanje iz
tvrtke. Odjel inzenjeringa je unutarnji kupac koji moze odluciti o koristenju vanjskog
savjetnika za pruzanjeusluga. Jedno postrojenje za sklapanje kupuje dijelove od
sestrinskog postrojenja unutar tvrtke. Taj Odjel za sklapanje (Assembly Department)
mora se smatrati unutarnjim kupcem koji, radi zadovoljavanja vlastitili ci- Ijeva, moze
odluciti da istupi izvan obitelji tvrtke radi dobivanja zeljenc kvalitete dijelova.
3. Dobavljaci kao kupci. Dobavljace treba smatrati produzetkom odjela unutarnjih
kupaca kao sto je Proizvodnja. Njihove se potrebe moraju raziunjeti i rijesiti preko
planiranja za kvalitetu.

U prepoznavanju kupaca neki su ociti, neki nisu. Dijagram toka je vazno pomagalo za
prepoznavanje svih onili kojill se tice (tj. kupaca). Slika 11.1 prikazuje dijagram toka za
postupak prijama, obrade i otpreme uposebnili kupcevih narudzbi kod Bectona,
Dickinson, proizvodaca proizvoda za zdravlje (Engle and Ball, 1986.). Nijedan pojedi- nac
ili odjel nije bio u mogucnosti opisati cjelokupni proces; jedna polifluikcijska skupina za
poboljsanje kvalitete izradila je dijagram. Mozete primijetiti da dijagram ukljucuje
vanjske kupce (tj. potrosaca), unutamje kupce (npr. odjel kontrole zaliha proizvodnje) i
dobavljace (npr. prijevoznik).
Cesto, kod vanjskih kupaca posebna vrsla kupaca" podrazumijeva kupca ,^ Tako u
prodaji proizvoda i usluga jednoj bolnici, dobavljac mora shvatiti potrebe voditelja nabave bolnice, voditelja osiguravanja kvalitete, celnika bohiickih odjela, lijecnika, ses- tara
i (sto nije od 111a log znacenja) pacijenta. Jedan proizvodac prone a va detiri razine
kupaca: oni koje odobravaju kupovinu, oni koje utjecu 11a odluku, oni koji potpisuju nalog za nabavu i oni koji su korisnici.
U praksi moramo priznati da su neke kupci vazniji od dmgili. Tipicno je da oko 80
posto ukupne prodaje potjece od oko 20 posto kupaca; to su onih nekoliko vitalnih
kupaca koje zahtijevaju prednost. Unutar tih kljucnili organizacija-kupaca postoji distribucija pojedinacnih kupaca koji takoder mogu imati hijerarhiju vaznosti, 11a primjer,
kirurg u bolnici je kljucni kupac za kirurske igle.

242 PLANIRANJE I ANAUZA KVALITETE

v
Proi/.vod se isporueuje polrosacu u roku od 6 (jedana
do 3 mjeseca od njegova zahtjcva

1.3

SLIKA ll.f

Sustav posebne namdztie (prije popravnog djelovanja)

PODRUCJE LJUDSKIH POTREBA

U plamranju skupljanja informacija o potrebama kupaca morarno ici mimo ocitih potreba do onih suptilnijih koje predstavljaju prilike za inovativne projekte novih proizvoda.
Prvo, nsredotocimo se na razliku izmedu izjavljenih potreba i slvarnih potreba. Jedan potrosac navodi potrebu za susilom rublja, ali stvarna potreba je uklanjanje vlage; potrosac zeli kosilicu za travu, ali stvarna potreba je odrzavanje visine trave. U
oba slucaja izrazavanje potreba pomocu jednog temeljnog glagola i imenice moze izmudriti ideje o novim proizvodima. Povijesni primjer je zamjena mrezice za kosu la- kom
za kosn kako bi se zadovoljile temeijoe potrebe za ucvrscenjem kose

RAZUMUEVANJE POTREBA KUPACA 243

Neke su potrebe skrivene ili dak nepoznate kiipcu u trenutku kupovanja. Takve potrebe cesto dovode do kupca koji upotrebljava proizvod na drugi nacin od onoga kako je
to namijenio dobavljac telefonski broj namijcnjen za hitne slueajeve upotrebljava se za
uobicajena pitanja, susilo za kosu koje se upotrebljava u zimsko vrijeme za otapanje leda
u bravi, traktor koji se upotrebljava u neuobicajenim uvjetima tla. Projektanti takve
primjene smatraju pogresnom upotrebom proizvoda, ali bilo bi bolje da ih smatraju kao
nove primjene njihovih proizvoda.
Neke od till primjena su pogresna upotreba, ali takve se potrebe moraju razumjeti i u
nekim slucajevima razmotriti altemativne koncepcije projekta. Zatim, postoje dnige
potrebe koje idu daleko preko onih koje nose samo korist. Neke potrebe mogu biti percept
ivne (npr. klasidan primjer kod kupaca u robnoj kuci Stew Leonard, koji vjeruju kako
samo neumotana riba moze biti svjeza); neke potrebe mogu biti kulturalne prirode (npr.
proces kao sto je projektiranje potpomognuto racunalom koji nastoji smanjiti po- trebu za
ljudskom strucnoscu, i zbog toga mu se inzenjeri za projektiranje odupiru).
Hospital Corporation of America nalazi korisnim utvrditi nekoliko razina kupdevih
ocekivanja, koncepcija koju je predlozio Seraku Kano. Tako, na razini I. kupac smatra da
ce temeljne potrebe biti zadovoljene; na razini II. kupac ce biti zadovo{jan\ na razini III.
kupac ce biti odmevljen uslugom. Na primjer, pretpostavite da paeijent mora primiti 33
tretmana zracenjem. Vrijeme cekanja terapije jedan je atribut te usluge ambulantnog
lijecenja, Na razini I. paeijent pretpostavlja da ce oprema za zracenjc radili svaki dan; 11a
razini II. paeijent ce biti zadovoljari ako je vrijeme cekanja umjereno, recimo 15 mi- nuta.
Na razini III. paeijent ce biti odusevljen ako je vrijeme cekanja kratko, recimo jedna
minuta. Za postizanje jedinstvene konkurencijske prednosti, moramo se usredo- tociti 11a
razinu III.
Potrebe kupaca mogu biti jasne ili mogu biti skrivene; one mogu biti racionalne ili
manje racionalne. Da bi se stvorili kupci, njihovc se potrebe moraju otkriti i usluziti.

1,4

IZVORIINFORMACIJA O KVALITETI NA TRZISTU

Vecina znakova uzbune su lose mjerc kvalitete bolje receno, to su mjere izrazenog
nezadovoljstva proizvodom. Niska razina znakova uzbune lie znaci neophodnu visoku
razinu kvalitete. Posebno kod jeftinib proizvoda, broj zalbi je slab indikator kupdeva
zadovoljstva. Ako kupci nisu zadovoljni, oni jednostavno prelaze 11a dmgu vrslu proizvoda bezpodnosenja zalbe. Niti nezadovoljstva proizvodom ne znaci da je kupac zadovoljan proizvodom, jer ova dva izraza nisu suprotna. Proizvod moze biti bez propusta, a
ipak se dobro ne prodaje jer je konkurentov dizajn nadmocniji, ima nizu cijenu, itd.
Drugi izvor informaeija o kvaliteti na trzistu beskrajan je niz objavljenih podataka
koji se odnose na kvalitetu. Neki od tih podataka su interni za tvrtku. Mnogi se objavljuju izvan tvitke. Takve inteligentne informaeije s terena ukijucuju baze podataka o
kolicini prodaje, promjene cijena, uspjesnost prema ponudama, zalbe, koristenje

244 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVAL1TETE

RAZUMIJEVANJE POTREBA K.UPACA 245

U daijnjoj
raspravi
istrazivanje
trzistaizvjestaje
naznacujeprodajnog
potrebe kupca
za obje
komponente
rezervnik
dijelova
(dijelova
u pricuvi),
osoblja,
ocjene
kupaca i
kvalitete
kako
svojstava
proizvoda
tako
i
oslobodenost
od
manjkavosti.
potrosaca u dnevnim novinama, drzavne izvjestaje, itd.
Ova dva velika izvora informacija o kvaliteti s trzista, premda su potrebna, nisu dovoljna.
Veliki
dio informacija
nedostaje,
a one se mogu
pribaviti samo kroz posebnu
11.6
POTREBE
U VEZI SA
SVOJSTVIMA
PROIZVODA
studiju istrazivanja trzista.
Za pocetak, trebamo ustanoviti svojstva za koja kupci kazu da su vazna prilikom nji- hova
odlucivanja o kupovini. Tablica 11.1 prikazuje rezultate istrazivanja u kojemu su kupci (i
potencijalni
kupci) disketnih
jedinica zamoljeni
da odaberu vazna svojstva. Mjerena je
11.5
ISTRAZIVANJE
TRZISTA
O KVALITETI
relativna vaznost kaopostotak kupacakoji su odabrali svako svojstvo. Obra- tite pozornost
da se popis svojstva usredotocuje i na diskete, i posebna i opcenita gle- dista usluge.
U sirem
srnislu
istrazivanje
djclatnost
onih gledista
kvalitete koja
Sljedeci
je vazan
korak trzista
saznatijekako
se nas proucavanja
proizvod usporeduje
s konkurencijskim.
utjecu
ili na uciniti
koja utjecu
snage na trzistu.
U tom srnislu,
podrucja
kaodasiorazsu
To se moze
upotrebljavajuci
visesvojstvenu
studiju.
Kupci djelovanja
su zamoljeni
analiza
zalbi s svojstva
terena, iliproizvoda
proucavanje
drzavnih
publikacija
o istrazivanju
oblik su ismotre nekoliko
i za svako
da iznesu
relativnu
vaznost i rangiranje
za
trazivanja
trzista,
U uzem
srnislu, istrazivanje
trzista
obuhvaca
otkrivanje
nepoznatih
nas proizvod
i proizvod
konkurencijc.
Odjeljak 2.9
Polozaj
11a trzistu
predstavio
je trii
kreativnih
gdje kupceve
nista prije
nije upostojalo.
Ovi novostvoreni
podaci
proizlaze
iz
primjera zapodataka
prikazivanje
uloge
procjenjivanju.
Dolje su dani
dodatni
primjeri
takvih
pristupa
kao
sto
su
razvijanje
novih
nacina
radi
simuliranja
prikladnosti
za
poistrazivanja trzista.
trebu, proucavanje konkurencijskih proizvoda i, posebno, provodenje ispitivanja i osiguranje povratnih informacija, ukljucujuci kupce, korisnike i potrosace. U rasprayi koja
Slucajizraz
sustava
za brijanjetrzista upotrebljavati u njegovu uzem srnislu. Gryna
slijedi,
ce se istrazivanje
(1983)
tehnike
istrazivanja
trzista
u primjeni
na kvalitetu.
Vodeci prikazuje
proizvodac
aparata
za brijanje
i britvica,
suocen
je s novim konkurencijskim
modelom koji je imao obiljezja dobro zamisijenog,
poboljsanog
mehanizma za prom- jenu
Relativna vaznost, %
britvica. Kada je konkurent agresivno promovirao novi model } voditelji su se mar- ketinga
ispomcenih
proizvoda
98 novog proizvoda,
u Kvaliteta
tvrtki zabrinuli.
Uspjeli
su pokrenuti
razvoj jednog skupog
Svrhe
istrazivanja
trzista
u kvaliteti
Zadovoijavanje
planova
isporuke
Opsezne
svrhe su
uglavnom
radi:

95
Pouzdanost u primjeni
95
Otkrivanja
aiarmantnih situacija za koje su postojeci znakovi
Cijena
72 uzbune necujni.
TABLICA
11.1
Otkrivanja
prilikapomoci
koje nisu otkrivene postojecim izvorima
Pruzanje tehnieke
66informiranja.
Relativna vaznost svojstava disketnih jedinica
Postupanje s veiikim
narudzbama
64
Podvrgavanja
ispitivanju
postojecih nepodrzanili i cak nacelnih
vjerovanja.
Profinjenosl (sofisticiranost) proizvoda
62
Odredenije
receno, istrazivanje
trzista u kvaliteti trazi51odgovore na neka najvaznija
Zadovoljenje
promjenjivih
potreba kupca
*
pitanja:
Kiatak rok isporuke
48
Sposobnost usluzne sluzbe na terenu
45
Ljubaznost menedzmenta dobavljaca
44
* Specijalizacija
Koja je relativna
vaznostdisketnih
kvalitete
proizvoda videno ocima
u proizvodnji
jedinica
34 korisnika? Odgovori do-

biveni istrazivanjem trzista tipicno su razliciti od prijasnjih vjerovanja proizvodaca.

Ponekad je razlika dramaticna.
* Za vise vaznijih odiika kvalitete, kako se nas proizvod usporeduje s konkurencijskim
proizvodima, kako to vide korisnici?
* Kakva je posljedica till konkurirajucih odiika kvalitete (ukljucujuci nasu vlastitu) na
troskove korisnika, dobrobit i druga gledista prikladnosti za upotrebu?
* Koji su problemi korisnika 11a koje se oni ne zale, a koje bismo mi usprkos tome
mogli popraviti?
0
Koje ideje imaju korisnici, a koje bismo mi mogli koristiti za njihovo dobro?

246 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

kako bi stvorili model koji bi se mogao mjeriti s konkurcncijskim. Medulim, vrhunski je

menedzment takoder odobrilo studiju istrazivanja trzista na terenu da bi se otkrilo
reagiranje potrosaca na novi proizvod u razvoju.
Planeri studije o istrazivanju ustanovili su sedam glavnih znacajki kvalitete sustava za
brijanje. Nakon toga, (preko jednc posrednicke tvrlke za istrazivanje) dali su svakom od
sedam stotina potrosaca sva tri osnovna sustava za brijanje koji su onda postojali na
trzistu. Ti su korisnici zamoljeni da koriste svaki sustav za brijanje mjesec dana i onda
izvijeste:
* O rangiranju sedam kvaiiteta po redu vaznosti za korisnika.
* O rangiranju ispunjavanja funkcije svakog od triju sustava za svaku od sedam odlika
kvalitete.
Tablica 11.2 prikazuje plan studije o istrazivanju trzista. Podaci, proizasli iz toga pokazali su kako to vide korisnici:
1. Lakoca mijenjanja britvica najmanje je vazna odlika kvalitete.
2. Konkurentov novi mehanizam za izmjenu britvice bio je manjkav u ispunjavanju
funkcije kako je vidi korisnik nad konkurencijskim oblicima izmjenc britvice.
Ti su nalazi zanijekali uvjeravanja voditelja marketinga tvrtke i dosli su kao ugodno iznenadenje. Oni su omogucili tvrtki da prekinu sa skupim razvojem novog proizvoda koji je vec bio uznapredovao.
3. U jednoj od najkiiticnijih odlika kvalitete (sigurnost proizvoda) brijaci sustav tvrtke
bio je podreden u odnosu na oba sustava konkurencije. Bilo je to neugodno iznenadenje i stimuliralo je tvrtku da poduzme korake kako bi se uklonila ta slabost.
Upamtite kako se (apodrerfenost nije mogla otkriti izprituzbi s ferenct, posto niti jedan normalan korisnik lie bi provodio takvu komparativnu studiju po njegovoj ili
njezinoj inicijativi. Bila je to uzbunjujuca situacija za koju su nasi postojeci znakovi uzbunjivanja gluhi.
TABLICA 11.2
Studija o istrazivanju trzista-slucaj sustava za brijanje
Korisnikovo rangiranje

Odlike kvalitete
1. Uklanja bradu
2. Sigurnost
3. Lakoca ciscenja
4. Lakoca izmjene zileta
5. ...

6. ...

7. ...

Gilette

Gem Schick

Vaznost

RAZUMUEVANJG POTREBA KUPACA 247

Istrazivanje trzista za unutarnjeg kupca

Osoblje Odjela centralnog inzenjeringa velikog proizvodaca motomih vozila primije- nilo
je koucepciju trzisnog istrazivanja na unutarnjc kupce (Stevens, 1987.). Ankelni upitnik,
koji je rfostavljeii unutarnjim kupcima, prvo je trazio obavijesti o ucestalosti kontakta sa
svakim od sedam podrufija upravljanja. Tspitanici su zatim zamoljeni da iznesu stupanj
svog zadovoljstva sa osam svojstava usluge: usluge koje udovoljavaju zahtjevima,
dodatno zahtijevanje, pomoc koja je na raspolaganju, sposobnost osoblja, suradnja,
potreban ulaz, obavijest o problemu, te pomoc u Irazenju kontakata. Takoder se
zahtijevalo rangiranje uknpnog zadovoljstva. Konacno, ih se zamolilo za detalje kod
svakog niskog rangiranja za osam svojstava, kao i za prijedloge o tome kako bi inzenjering mogao poboljsaU svoju uslugu radi pomoci u postizanju kupccvili ciljeva
kvalitete.
U uopcavanju till primjera, mozetc primijetiti da je sve temeljeno 11a proucavanju
kupaca koji su bili iskusni u koristenju proizvoda o kojemu je rijec. Gdje god je to moguce, proucavanja su odredila broj relativne vaznosti svojstava i relativnu proejenu u
odnosu no konkureneiju za svaki od till svojstava. Te studije mogu omoguciti tockc
konkureiicijskog poravnanja za buduenost.

Otkrivanje trzisnih prilika

Istrazivanje trzista na terenu omogucuje pristup cinjenicama koje se ne mogu otkriti u
laboratoriju. Uvjeti primjene mogu ukljuciti okolis, opterecenja, razinu poducenosti korisnika, krivu primjenu, itd., od kojih se svaki moze razlikovati od uvjcta koji vladaju u
laboratoriju. Laboratory svakako omogucuje relalivno brzo, jeftino simuliranje koje je od
velike pomoci za donosenje mnogili odluka. Medutim, ta simulacija nc moze pot- puno
otkriti potrebe prikladnosti za upotrebu pod stvarnim uvjetima primjene.
Proucavanja 11a ferenu, ne samo da mogu omoguciii pristup uvjetima upotrebe u
stvarnosti; 011a takoder mogu omoguciti pristup samim korisnicima. Kroz pristup korisniku postaje moguce razumjeti one probleme korisnika koji nisu predmet slabe kvalitete, ali za koje proizvodad ipak moze omoguciti rjesenje. Na primjer, vecina korisnika
vise voli izbjeci neugodne, dugotrajne kuene poslove. Nasi preradivaci su hrane uspjesno prenijeli mnoge takve kuene poslove iz do mace kuhinje u tvornicu (npr. topiva
kava, prethodno skuhana hrana) i uzgred su uveliko povecali svoju prodaju.
Proucavanja o djelovanju korisnika moze biti od pomoci pri rasclanjivanju procesa
upotrebe. To se radi doku men lira njem svih koraka, njihovom anaiizom i utvrdivanjem
prilika za razvoj novih proizvoda. Takva je informaeija vrijedan ulaz u funkeiji razvoja
proizvoda, posto se ta skupina upustila u projekt novog dizajna.
Primjer It. I Za od redeni proizvod za zdravstvo jedna je stezaljka prilagodavala kolicinu protoka
tekneine iz vanjskog izvora do paeijenta tijekom postupka dijalize. Analiza koja je primijenila
dijagram toka, pokazala je da je predlozena stezaljka bila izvrsua u konlroliranju protoka fluida, ali
je bila neodgovarajuca u kasnijoj fazi, koja je trazila da paeijent nosi pro izvod ispod odjece.
Prvobitni naglasak bio je 11a ispunjavanju flinkeije proizvoda, ali je dija-

248 PLAN!RANJE

I ANALIZA KVALITETE

RAZUMUEVANJE POTREBA KUPACA 249

TABUCA
11.4
TABLICA 11.3
Pareto
analiza
prituzbi
na sapnice
za gorivo
Prilike za
poboljsanje
prikladnosti
za upotrebu
jetlnog industrijskog proizvoda
Koralt

Prilike

Prijamna kontrola

Omogucite podatke tako da se ulazna kontrola

moze izostaviti
Projektirajte proizvod i pakiranje radi lakoce
ustanovljavanja i ritkovanja
Izvrsite prethodnu obradu materijala (npr. gotov
beton);
projektirajte proizvod kako biste povecali
proizvodnost kad se ona koristi u kupcevoj
proizvodnoj
Projektirajte operaciji
proizvod i pakiranje radi lakoce
ustanovljavanja i rukovanja
Koristite moduiarne koncepcije i druge nacine
kako biste ubrzaii postavljanja prije od strane
kupca nego proizvodaca
Ugradite preventivno odrzavanje u proizvod
(npr. samostalno podmaziijuci lezaji)
Projektirajte proizvod tako da on omoguci
korisnikovu samodijagnozu.

Skladistenje materijala
Obrada

Skladistenje gotovih proizvoda,

u skladistima i na terenu
Ugradnja, uravnanje i provjera
Preventivno odrzavanje
Korektivno odrzavanje

Rangiranje
temeljeno na raznim nijerama
gram toka pokazao na kasniji problem neudobnosti za pacijenta. Radi daljne rasp rave
Djelovanje nazahtjeve.
troSkove
Nacin
propusta
Ucestalost
Garantn
vidjeti
Odjeljak 12.3
Projektiranje za
temeljne funkcionaliie
korisnika
i
trokov
od pocetnog priG Prilike za poboljsanje 1obulivacaju cijelo
4 podrucje upotrebljavauja
3
jama
do
kupceva
koristcnja.
Pocetne
faze
i
primjeri
ideja
za
poboljsanje
prikladnosti za
A
2
1
6
upotrebu
dane
su
u
Tablici
11.3.
(Takoder
pogledajte
Tablicu
4.6
radi
primjera
skrivenih
D
3
2
1
kupcevih
potreba
koje
su
predstavljaic
prilike
za
poboljsanje).
Te
se
prilike
onda
mo- raju
F
4
5
4
pretvoriti
u
posebne
ciljeve
za
kvalitetu
proizvoda
koji
pak
pomazu
u
stvaranju
jedinstvene
N
5
7
8
konkurencijske
prednosti. 6
L
3
2
P
7
6
5
R
8
8
7

1.7

POTREBE U VEZI S MANJKAVOSTIMA PROIZVODA

U definiciji kvalitete mora se takoder ukljucili razumijevanje kupcevih potreba za rnanjkavostima. Jasno, tijekom planiranja naglasak mora biti na prevenciji manjkavosii
(nedostaci, propusti, pogreske, itd.).
S obzirom na prevenciju manjkavosti, sljedeca poglavlja prikazuju koncepcije i pomagala koja su potrebna u razlicitim funkcionalnim podrucjima. Vazan ulaz u takav napor za sprjecavanje su podaci o zalbama s terena. Vecina organizacija ima su stave za
skupljanje i analiziranje informacija o zalbama laipaca. (Radi raspravc o tim sustavima
vidjeti Odjeljak 20.8 Obradivanje i ljesavanje zalbi kupaca). Pareto analiza o propus- tima
iz primjene, zalbama, povratu proizvoda, itd., sluzi za utvrdivanje nekoliko vital- nih"
problema kvalitete koje trcba rjesavati kako postojccim, tako i sadasnjim i bu-

250 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

talnog, neodredenog zvuka (to im je govorilo da vmta nisu zatvorena). Istrazivanje

trzista je pokazalo ispravno razumijevanje prituzbe koja je nakon toga zahtijevala
promjene u pro- jektu proizvoda i postupku izradivanja. Prije je tvrtka reagirala na
problem, ali je rjesavala pogresni problem. Bio je to gubitak izvora kao prskanje
parfema po otpadu.

11.8
POSEBNIIZVORIINFORMACI
JA O ISTRAZIVANJU TRZISTA
Uz odmah raspolozive i objavljene informacije i preglede o istrazivanju trzista, rabe se
posebni izvori podataka i informacija. To ukljucuje upotrebu proizvoda tvrtke od strane
namjestenika, kupovinu podataka, pracenje proizvoda, usluzne centre koje drzi tvrtka, te
staluo mjerenje. U jednom primjeru, nacionalni lanac za pizzu daje nekolicini tisuca
kupaca 60 dolara godisnje. Zauzvrat, kupci kupiiju i trose jednu pizzu mjesecno i pribavfjaju povratnu obavijest i detaljni izvjestaj. U drugom su slucaju, korisnici racunala zamoljeni da postave instrumente u svojim racunalima kao sredstvo za skupljanje podataka
o broju pogresaka. U zadnjem primjeru, Xerox upotrebljava niz neprckidnih mjerc- nja
(konkurentsko poravnavanje) koja postaju temelj za kvalitetu, troskove i trazene
ducim razvojima
proizvoda.
Ova vrsta
analize
ima siroku upotrebu.
Tablica
11.4 posebprikaisponike
(Pipp, 1983.).
Pogledajte
QCH4,
str. 12.1012.12
radi detaljne
razrade
zujeizvora
Paretopodataka.
analizu zalbi iz primjene sapnica za gorivo upotrebljavajuci nekoliko razlinih
citih pokazatelja. Konvencionalna bi Pareto analiza rangirala razlidite vrste zalbi prema
ucestalosti pojave; aii rangiranje se mijenja kad se te zalbe vrednuju na ekonomskoj osnovi. Zapamtite da postoji nekoliko mogucih ekonomskih pokazatelja, kao sto su garaSAZETAK
ntni troskovi i uljecaj 11a troskove korisnika. Prednosti za buduci razvoj proizvoda moje svatko
11a koga
utjece
proizvodu ili
proces.
gu biti Kupac
potpuno
razliciti,onaj
ovisno
0 mjeri,
koristenoj
Pareto
anaiizi. Na slican nacin, po* o Kupci
spadajukoji
u trisukategorije
i dobavljaci.
daci
nedostacima
pronadenivanjski,
interim,imutarnji
moraju se
analizirati na odgovarajucoj osnovi
Potrebe
kupcadavanja
mogu biti
jasne ili prikrivene;
mogu biti racionalne
u namjeri
prednosti
naporima zaoneprevenciju,
od kojih sei manje
mnogi moraju
racionalne.
Ali,
sc
te
potrebe
moraju
otkriti
i
mora
se
odgovoriti
na
njih.
odrediti tijekom razvoja.
c
Niska
kupcevaponovnog
nezadovoljstva
(npr. zalbe)
ne znaci
da su kupciproizvodi
zadovoljni.
Radirazina
sprjecavanja
pojavljivanja
posebnili
zalbinuzno
11 buducnosti,
*trebaju
Istrazivanje
trzista radi
kvalitete
onasegledista
na koja
utjecu snage na
proci pazljivu
analizu
rijeci analizira
i fraza koje
koriste kvalitete
za opisivanje
zalbi:
trzistu.
Primjerll.2 Godisnje
anketiranje
provedeno
otkrilo
je
* Zadovoljstvo
kupca treba
mjeriti ukupaca
odnosuautomobila,
na konkurenciju
i trebapostom,
rjesavati
svojstva
znacajan
broj
zalbi
11a
zatvaranje
vrata;
unutar
tvrtke
taj
se
izraz
odnosio
11a
proizvoda, i manjkavosti.
rub i pora- vnatost Rub je prostor izmedu prednjih vrata i zastitnog lima ill
Istrazivanje
trzista moze
otkiivanju
koje mogu
dovesti
doupostizanja
prednjih i zadnjih
vrata.pomoci
Ponekadu rub
nije bioprilika
tijednacen,
npr. siri
prostor
gornjem
jedinstvene
konlairentne
prednosti.
dijelu u usporedivanju
s uzim
prostorom u donjem dijelu vrata. Poravnatost se odnosi
na glatkocu prianjanja vrata uz karo- seriju automobila, nakon sto su vrata zatvorena.
Poduzeti su koraci (uza znacajne troskove) tijekom obrade i sastavljanja kako bi se
ispravili problemi s rubom i poravnatoscu. Ali, an- kete provedene nakon toga opet su
izvjestavale 0 prituzbama na prianjanje vrata.
ZADACI
Na srecu, doslo se i do drugog ulaza istrazivauja trzista. Tvrtka je povremeno
odrzavala sasfanke uz prisutnost kupaca gdje su oni odgovarali na upitnik i
11.1.
Za poseban
vaseg
odjela uu jednoj
organizaciji
skicirajte
raspravljali
su o rezultat
odabranim
pitanjima
vise detalja.
Prianjanje
vrata jednostavan
opet su kupaci
dijagram
toka
puta
proizvoda
kroz
cijelu
organ
izaciju.
Tad
a
izradite
pop is
navijestili kao problem, Na lieu mje- sta oni su upitani Sto mislite
pod prianjanjem
unutarnjih
i
vanj
skill
kupaca.
vrata? Odgovor nije bio rub ili poravnatost. Prvo, prianjanje je znacilo potrebnu
11.2.
Utvrdite
vasezatvore.
vlastite kupce
i dobavljace
za jedan
reprezentativni
dan.bi
snagu
da se vrata
Zalili su
se na to kako
moraju
jako zalupiti24-satni
vrata kako

RAZUMIJEVANJE POTREBA KUPACA 251

11.3. Za bilo koji potrosadki proizvod priredite plan istrazivanja trzista usmjeren na:
(a) Utvrdivanje odlika kvalitete glavnog proizvoda.
(b) Rangiranje till odlika kvalitete prema njihovoj vaznosti za korisnika.
(c) Otkrivanje relativnog ispunjavanja fimkcije konkurencijskill tvrtki s obzirom
na od- like kvalitete glavnog proizvoda.
11.4. Za bilo koji industrijski proizvod priredite plan istrazivanja trzista usmjeren na
pri- bavljanju podataka sficnih onima navedenim u zadatku 11.3.
11.5. Proseeite kroz samoposlugu s prehrambenim proizvodima i utvrdite neke
proizvode za koje postoji znatan prijenos rada iz do mace kuhinje u tvornice za
prerad u lira lie. Takoder, utvrdite neke daljnje potencijalne moguenosti za takav
prijenos. Podnesite izvjestaj o svojim nalazima, s posebnim naglaskom na
obuhvaceni problem kvalitete.
11.6. Sudjelujte u pripremi jedne ponudbene cijene za vojni optieki sustavu koji se
upotrebljava za pronalazenje udaljenosti (range finding). Vojna speeifikacija trazi
da se podsustavi mogu medusobno izmjenjivati (tako da se u slucaju ostecenja
manjkavi pod- sustav moze izdvojiti i zamijeniti pricuvnim). Vi znate iz iskustva
da je to mudra odredba, Medutim, smeta vam daljnji zahtjev da optieki eleinenli
(lece, prizme, itd.) imu- tar svakog podsustava takoder trebaju biti medusobno
izmjenjivi. Koliko vam je poznato, to je nerazborit zahtjev, jer vojska nikada nije
imala opremu za ispitivanje koja je potrebna za ponovno sldapanje optickih
elemenata na terenu. Koliko vam je poznato, vo~ jsci takoder nedostaju sredstva za
ispitivanje moguce medusobne izmjenjivosti.
Postoji postupak koji se moze upotrijebiti za predlaganje pronijene u takvim
nereal- nim specifikacijama, ah vi ste jednom prosli ki oz taj postupak i ustanovili
ste da je on vrlo dugacak i lezak. Dodatno, vasa tvrtka ima los uspjeh u
osiguravanju posla s vojskom jer je konkureneijska ponuda bila nize cijene.
Sumnjali ste neko vrijeme da je jedan od razloga ovom neuspjehu taj sto vasa
tvrtka pod nos i svoje pouude na temelju zadovoljavanja svih zalitjeva specifikacije
(bilo osjetljive ili ne), dok konkurenti mogu podnositi svoje po- nudene cijene na
temelju zadovoljavanja samo onih zalitjeva koji imaju smisla.
Sada ste suoceni s davanjem preporuke o tome kako da sastavite ponudu za
cijenu s obzirom na zahtjev za nepotrebnom izmjenjivoscu. Sto predlazete? Zbog
cega? Ako predlazete ponudu na osnovi nezadovoljavanja nerazboritog zahtjeva,

LITERATURA
Engle, David i David Ball (1986). Improving Customer Service for Special for Special Orders, Juran
Report Number Six, str. 106-110,
Gryna, Frank M. (1983). Marketing Research and Product Quality, ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 385-392.
Pipp, Frank J. (1983). Management Commitment to Quality: Xerox Corporation, Quality Progress,
kolovoza, str, 12-17.
Stevens, Eric R, (1987). Implementing an InternalCustomer Satisfaction Improvement Process, Juran Report Number Eigh, str, 140-145.

252 PLANIRANJEI

ANALIZA KVALITETE

DODATNA LITERATURA
Istrazivanje trzista radi kvalitetc: QCH4, Odjeljak 12,
Plsek, Paul E, (1987). Defining Quality at the Marketing/Development Interface, Quality Progress,
June, sir. 28~-36.
Istrazivanje trziSta: Marketing research: Barabba, Vincent, P. (1990). The Market Research
Encyclopedia, Harvard Business Review, svibanj-lipanj, sir. 105-116,

POGLAYLJE

12
PROJEKTIRANJE
ZA
KVALITETU

PRILIKE ZA POBOLJSAVANJE
PRI PROJEKTIRANJU PROIZVODA

11.2

U ovom koraku spirale kvalitete, potrebe se korisnika pretvaraju se u brojne zahtjeve za

projektiranje proizvoda za proizvodnju (ilt fimkciju operacija u usluznoj organizaciji). To
se djelovanje zove razvoj proizvoda, istrazivanje i razvoj, inzenjcring Ui projeldi- ranje
proizvoda.
Postoji jasan dokaz da se mnogi problemi na koje su naisli unutamji i vanjski kupci,
mogu siijediti do projektiranja proizvoda.
Primjer 12.t U jednoj klasicnoj studiji od 850 propusta na terenu, na relativno
jednostav- noj elektronskoj opremi, 43 posto propusta bilo je radi nepotpunosti
inzenjering projekta.
Primjer 12.2 U nekoj kemijskoj tvrtki pocetnili 50 posto isporucenih proizvoda bilo je
iz- van specifikacije. Na srecu, proizvod je bio prikladan za upotrebu. Kriticna je
analiza za- kljucila kako su mnoge od specifikacija bile zastarjele i moraju se
promijeniti.
253

254 PLANJRANJE

1 ANALtZA KVALITETE

PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU 255

12.3
Studija ousmjerenih
proizvodima
zdravstvo
otkrila
34aposto
opoziva
janjuPrimjer
posebnih
pomagaJa
naza
kvalitetu,
a koja
su jeopdaje
is an
u ovom
pogfavlju,
bilo prouzroceno
kvarom
projekta
proizvoda
ili racunalnog
kakoproizbi se voda
pomoglo
u vrednovanju
projekata
i kako
bi se poboljsao
sam program;!.
postupak proPrimjerZajedno,
12.4 Proizvodac
term inala, modema
i drugih
proizvoda
za racunala,
jcktiranja.
la rana upozorenja
i pomagala
usnijerena
na kvalitetu
pruzaju doauatizirao
je razloge
za promjene
projekta.
Mjesna
'mudrosfteskoce
je govorila
da (1) je po
dalno
osiguravanje
da novi
projekti nccc
stvarati
prekomjerne
dok napreduju
okoS10mnogima
poslo promjena
bilo radi
p ogres
aka u projektu,
i (2)strucnjaci
p re os talezasupouzdanost,
se
spirali.
od till oblika
ranog
upozorenja
upravljaju
promjene
odnosile
na
smanjenje
troskova
projekata,
zahtjeva
proizvodnje
i
promjene
odrzavanje i druga podrucja. Vremenski proracun njihovih ulaza je kri- tican.
Rani
zahtjeva
kupaca.
Detaljna
analiza
izmjene
projekta
na
celiri
proizvodne
linije
dovela
vremenski proracun mozc omoguciti konstruktivnu pomoc; kasni vremenski proracun
je do iznenadujuceg
zakijucka: i78cesto
postostvara
promjena
dogodilo
se radi
pogresaka
u
uzrokuje
opiranje na upozorenja
ozracje
krivice.
Troskovi
promjene
u
projektu.
projektu mogu biti ogromni, npr. promjena u projektu tijekom pilot-proiz- vodnje jednog
velikog elektronickog proizvoda mogu stajati vise od milijun dolara.
Kod
strojarskih
i elektronickih
proizvoda
najmanjc
srcdnje slozenosti,
za
Sljedece,
ispitat cemo
neke tchnikc
koje pomazu
u osiguranju
ejelokupnepogreske
djelatnosti
vrijcmc
razvoja
proizvoda,
iizrokuju
oko
40
posto
problema
s
prikladnosti
za
upotrebu.
projekta. Te tchnikc osiguravanja projekta odnose se na funkcionalno ispunjavanjc
Oko 50 posto
problema
je zbog razvoja,
tamomoguenost
gdje je odjcl
razvoja proizvoda
odgovo- ran
funkeije,
pouzdanost,
odrzavanje,
sigurnost,
pvoizvodnjc
i druga obiljezja.
za razvoj proizvodnog postupka, kao sto je to kod kemikalija.
11.4
PROJEKTIRANJE ZA
11.3 OSNOVNE
KONCEPCIJA
RANOG
FUNKCIONALNE

UPOZORENJA
I OSIGURAVANJE
ZAHTJEVE
PROJEKTA

Razvoj proizvoda prctvara ocekivanja fimkcionalnih zahtjeva kupaca u posebnc znacajke

Proces razvoja modernih proizvoda ukljucuje evoluciju kroz razlicite faze razvoja (vidinzenjeiinga i kvalilele. Za tradicionalne proizvode ovaj proces nije komplici- ran i mogu
jeti Tablicu 12.1 radi primjcra faza).
ga postici iskusni inzenjeri projektanti bezupotrebe ikakve posebne tehnike. Za moderne
Ucestalost i ozbiljnost problema prouzrocenih projektom stimulirala je tvrtke da
proizvode korisno je dokumentirati i analizirati logiku projekta. To znaci pocefak sa
razviju vise i bolje oblike ranog upozorenja na prijetece teskoce. Ta rana upozorenja stoje
zeljcnim svojstvima proizvoda, a onda utvrdivanje potrebnih znacajki za si- rovine,
na raspolaganju
u razlicitim
12.1). Mnogo
ucinjeno
razvidijelove,
sklopove
i korake oblicima
postupka.(Tablica
Takav prislup
vodi sejepod
laznimnanazivima, kao
sto su sustavi inzenjeringa, funkcionalna analiza tehnickog sustava, stnik- turirana analiza
TABLICA 12.1
proizvoda/postupaka
i razvijanje fxinkcije kvalitete.
Oblici ranog upozorenja na probleme novog proizvoda

Rnzvijanje
funkeije
kvalitete
Faze naprcdovanja
novog

Oblici ranog upozorenja na probleme

proizvoda
Jedna
od telmika za dokumentiranje novog
ukupneproizvoda
log ike projekta je razvijanje funkeije kvalitete (QFD = Quality Function Deployment). Razvijanje funkeije kvalitete (QFD) je tehProuCavauje
koncepeije
i
Kriticka
analiza
nika
koja se sastoji
od serije
povezanih
mafrica
sto koncepeije
pretvaraju kupceve potrebe u znaKriticka analiza projekta, predvidanje pouzdanosti
izvedivosti
Projekl
prototipa
cajkc proizvoda i postupka (vidjeti Sliku
12.1).
Ponekad
matricaposljedica
sadrzi u sebi
dodatnu
i odrzavanja, analiza naeina,
i kriticnosti
informaeiju ili upotpunjuje informaeiju
u
jednom
neuobicajcnom
i
korisnom
obliku.
Na
manj- kavosti, analize sigurnosti, inzenjering
primjer,
Slika
12.2
je
matrica
kupcevih
potreba
(kupcevih
zahtjeva)
i
obiljezja
proizIzrada prototipa
vrijednosti Ispitivanje prototipa, ispilivanje okolisa,
voda
(tehnicki zahtjevi) za papir prenaprezanje
kojim se opskrbljuje
tiskar (Ernst i
Serije iz komercijalni
pilot-proizvodnje,
Pretproizvodnja
vrednovanje
dopustenih
odstupanja
(tolerancije)
Young, 1990). Mozctc primijetiti dodatne informaeije o vaznosti vaganja, korelacijc inizhouse ispitivanje
(npr. kuhinja,
panel te koPrva puna
medu
zahtjeva, jedinice ciljnih vrijednosti
(npr. milimetri
za sirinucesta),
i dcbljinu),
rasprave opokazuje
potrosacevoj
uporabi,ograniceno
proizvoduja vrednovanja. Krov dijagrama
nlauencijska
korelacije
koje vode do naziva
U
marketinsko
podrueje
dijagrama, tj. kuca kvalitete.
Namjeslenici za panel-ispitivanja, posebne odredbe
PunaRazvijanje
proizvoduja,
funkeije kvalitete (QFD)
pomaze
u osiguravanju
da se kupceve potrebe
za brzu
povratnu
vezu
marketing
i u projekt proizvoda, tako
prefvore kako
i
u
projekt
postupka.
Prve
dvije
od cetiri
ma- trice
Analiza propusta, skupljanje i analiza
podataka
uporaba
(Slika 12.2) postaju polaznom tockom za detaljan projekt inzenjeringa koji vodi k
Sve faze
projektu parametra i speciflkacijama proizvoda. Jasan je primjer razvijanja ukupnog

256 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

PROJEKTiRANJEZA KVALITETU 257

Svojstva
kontrole
procesa

Svojstva
;^5
procesa
Svojstva

Potrebe
kupaca

1111111
11

=::

$-

SLIKA 12.1
Opie planiranje pomocu spreadsheets (vrsta raCunalnog programa) (Jurati i dr. 1990.).

ciija kvalitete pocetna analiza za automobil Taurus (vidjeti Odjeljak 4.10 Smjernice za
planiranje proizvoda radi mogucnosti prodajc). U tom se primjeru ukupni cilj najbolji u
klasi razviou 429 parametara projekla. Akao (1990) daje mnogo primjera raznih ma- trica
i grafikona koji su korisni u razvijanju funkcije kvalitete.

Parametarski projekt i robustni projekt

(projekt neosjetljiv na utjecaje parametra)
Najosnovnije obiljezje proizvoda je ispunjavanje funkcije, tj. konacni rezultat (izlaz)
gustoce boje na televizoru, promjer okretanja automobila. Inzenjeri upotrebljavaju
inzenjerska nacela kombinirajuci ulaze materijala, dijelova, sastavnih dijelova, sklo- pova,
tekucina, itd. da bi se stvorio takav konacni rezultat (izlaz). Za svaki od ovih ulaza
inzenjer utvrduje para met re i specificira brojcane vrijednosti radi postizanja zeljenog
konacnog rezultata (izlaza) gotovog proizvoda. Za svaki parametar specifikacije postavljaju ciljnu (ili brojcanu) vrijednost i podrucje tolerantnosti oko ciija. Postupak se
zove projektiranje parametra i tolerancije.
U odabiru tih ciljnih vrijednosti korisno je postaviti vrijednosti tako da na ispunjavanje funkcije proizvoda na terenu ne utjece varijabilnost u izradi ill uvjeti na terenu.
Tada se za projekt kaze daje robustm (tj. neosjetljiv na utjecaje parametara). Projekti
neosjetljivi na utjecaj parametara omogucuju optimalno ispunjavanje funkcije istodo- bno
s promjenom u proizvodnji i uvjetima na terenu.
SLIKAI2.2
Projektanti su uvijek pokusavali stvoriti projekte neosjetljive na utjecaj parametara.
Kua kvalitete. (Iz Eniesla i Younga, 1990.)
Ali,
kako proizvodi postaju slozeniji, uz mnoge faktore koji utjecu na ispunjavanje

2S8 PLANIRANJE I ANALIZA KVAIJTETE

PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU 259

funkcije,
Problem
teskojejeodredivanje
znati (1) kojirazina
faktorifaktora
stvarnokoji
utjecu
daje
na maksimalni
ispunjavanjes/n
funkcije
dok istodobno
i (2) koje
nominalne
vrijednosti
postaviti
za Bila
svakisufaktor.
Takocter,
neki faktori utjecu na srednju
odrzava
srednju
vrijednost
na cilju.
potrebna
dva koraka:
vrijednost izlaznog parametra, dok drugi utjecu na variranje oko srednje viijcdnosti. Jedna
1. Odredivanje faktora koji imaju znacajan utjecaj na s/n. To su faktori koji kontroli- raju
je od svrha ispitivanja razvoja istrazivanje till pitanja. Snazna pomoc u planiranju
varijabilnost procesa i nazivaju se faktori koniroliranja. Za svaki faktor kontroispitivanja razvoja jest statisticko planiranje polcusa (vidjeti Odjeljak 10.11 Planiranje
liranja odabrana razina je ona s najvisim s/n, cineci tako ukupan omjer najvecim.
pokusa).
2. Izbor jednoga od faktora koniroliranja koji ima najmanje djeiovanje na s/n. Taj sc
faktor zove signalni faktor. Razine faktora koje nisu niti faktori koniroliranja, niti
Primjena
pokusasunanaprojektiranje
proizvoda
i procesa
signalniplaniranja
faktori poslavljeni
nominalne razine
prije pokusa.
Konacno, razina je
signalnog
postavljena
tako
da je odgovor
srednje
vrijednosti
na ciljnoji
Taguchi
(1978)faktora
je razvio
metodu za
odredivanje
optimatnih
viijcdnosti
proizvodnih
vrijednosti.
procesnih
parametara koji ce umanjiti varijaciju, dok ce se srednja vrijednost odrzavati na
ciljnoj
vi ijcdnosti.
Naglasak
ciljnih
vrijednosti faktori
na paramctarskom
jektu
Analiza
varijance
otkrila postavljanja
je da su faktori
koniroliranja
A,B,C,F,G i proH. Na
tena
nacin
da
umanji
varijaciju,
vazan
je
doprinos
ove
tehnike.
melju analize podataka i inzenjerskog prosudivanja, za signalni faktor odabrano je vrijeme
Phadke i dr. (1983) opisuje primjenu toga pristupa na intcgrirane kntgove u Bel! susekspozicije.
tavu.Odabrane
Primjer se
odnosi
na dimenzije
prozora
jednog
integriranog
razine
za svaki
od faktorakontalctnih
prikazane su
u Tablici
12.3.velikog
Upotrebljavajuci
te
cipa.
Prozori
koji
nisu
otvoreni
ili
su
premali,
rezultiraju
gubitkom
kontakta
s
ureda- jima,
razine izraden je uzorak cipova. Proizasle prednosti su bile:
dokkrajnje veliki prozori vode k umanjenim svojstvinia urcdaja. Koraci u obiiko- vanju
prozora i kiiticni faktori za svaki korak prikazani su u Tablici 12.2.
Odabranc su razine svakog od devet kriticnih faktora. Sest faktora imaju tri razine
svaki; tri od faktora imaju samo dvije razine svaki. Puni faktorski pokus za istrazivanje
svih mogucih kombinacija razina fuktora zahtijevao bi 3 6 x 23 , ili 5832 opazanja. (Izvorno je planirano dvanaest pokusa). Umjesto toga, odabran je frakcijski faktorski projekt za istrazivanje 18 kombinacija s ukupno 34 mjercnja. Mjerene su tri dimenzije
svakog prozora. U analizi podataka upotrebljavane su trailsfonnirane varijablc umjesto
apsolutnih vrijednosti. Odabrane varijable bile su srednje vrijednosti i omjer signala u
odnosu na buku (s/n). Omjer signala u odnosu na buku odreden je kao:
Stari uvjeti
Standardna odstupanja
Vidljivi nedostaei (prozorpo
cipu)

0.29
0.12

;)

Optimatni uvjeti
0.14
0.04

TABLICA 12.2
Koraci proizvodnje i kriticni faktori u oblikovanju prozora
Koraci proizvodnje

Kriticni faktori

Nanosenje fotostoja PeiSenje

Ekspozicija
Razvijanje Jetkanje
plazmom
Uklanjanje fotosloja

Viskozitet foto-sloja (B ) i brzina vilnje (C)

Temper at ura pecenja ( D ) i vrijeme peCenja ( E )
Ditnenzija maske { A ) , otvor ( F ) i vrijeme
ekspozieije (G)
Vrijeme razvijanja ( H )
Vrijeme jetkanja (/)
Ne utjeee na velicinu prozora

Oznaka

Naziv faktora

A
B

Dimenzija maske, pm
Viskozitet
Brzina vrtnje, o/min.
Temp era tura pecenja,C
Vrijeme pecenja, min.
Otvor (blends)
Ekspozieija, PEP
postavljanje
Vrijeme razvijanja, s
Vrijeme jelkanja
plazmom, min.

C
D
E
F
G
Ii

Stnwlardnc razine
2.0
204
3000
105
30
2
Normalno
45
13.2

Optimalne
razine
2.5
204
4000
105
30
2
Normalno
60
13.2

Nakon pazljivog promatranja till poboljsanja, procesni inzenjeri su odbacili jedan

broj provjera u proccsu cime su smanjiii ukupno vrijeme koje su trosili waferi u fotolitografiji za faktor dva.
TABLICA 12.3
Optimalne razine faktora

260

PLANlRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Taguchijeva je metodologija razrijesila neka sporna pitanja. Radi locnog i prak- ticnog
racuna trijumfa i tragedija (pobjeda i poraza) metodologije, vidjeti Pignatiello i
Rambergo (1992). Takoder pogledajte Journal of Quality Technology, stiideni 1985.; veci
dio log broja posvecenje istrazivanju Taguchi pristupa.

11.5
PROJEKTIRANJE ZA VREMENSKI USMJERENO
ISPUN JAVAN JE EUNKCIJE (POUZDANOST)
Projektni inzcnjeri shvacaju da proizvod treba imali dugi vijek trajanja s malo propusta.
Kako proizvodi postaju slozeniji, propusti se povecavaju tijekom vremena rada. Tradicioualua nastojanja projekta, premda potrebna, cesto nisu dovoljna za postizanje kako
zahljeva za ispunjavanje funkcije lako i malog broja propusta tijekom vremena. Strucnjaci su stvorili skup pomagala nazvan inzenjering pouzdanosti radi sprjecavanja
propusta.
Pouzdanost je sposobnost proizvoda da zadovolji trazenu fiinkciju pod odredenim
uvjetima u odredenom vremenskom roku (ISO 8402-1986). (Jednostaviiije receno,
pouzdanost je slucajnost (sansa) da ce proizvod raditi u Irazenom vremenskom razdoblju). Ako se ta definicija rasclani, postaju ocita cetiri znacenja:
Kvantillkaeija pouzdanosti pomocu vjerojatnosti.
Tvrdnja koja odreduje uspjesno ispunjavanje funkcije proizvoda.
T vr d nj a koj a odreduje oko lis u koj em opre ma mora rad it i.
4. Tvrdnja o potrebnom vremenu rada izmedu propusta. (Inace je vjerojatnost beznacajna
brojka za vremenski usmjerene proizvode).
Da bi se postiglo visoku pouzdanost potrcbno je odrediti zadatke koji se zahtijevaju.
To odredivanje zadafka zove se program pouzdanosti. Prvi programi za razvijanje
pouzdanosti naglasavali su fazu projektiranja ciklusa trajanja proizvoda. Medutim, uskoro
je postalo ocito da se fazom proizvodnje i fazom upotrebe na terenu lie moze postupati
odvojeno. To je rezultiralo programima pouzdanosti koji su obuhvatili cijeli ciklus trajanja
proizvoda, tj. od kolijevke do groba.
Program pouzdanosti tipicno ukljucuje sljedeca podrucja djelovanja: postavljanje
sveukupnili ciljeva pouzdanosti, raspodjelu ciljeva pouzdanosti, analizu naprezanja,
identificiranje kriticnih dijelova, analizu nacina i posljedica manjkavosti, predvidanje
pouzdanosti, kriticku analizu projekta, izbor dobavljaca (vidjeti Poglavlje 9), vodenje
pouzdanosti za vrijeme proizvodnje (vidjeti Poglavlja 16 i 17), ispitivanje pouzdanosti, te
podnosenje izvjestaja o propustu i sustav popravnili djelovanja (vidjeti Poglavlje 20). Ta
ce se podrucja djelovanja raspravljati u Poglavlju 13, osim kako je navedeno.
Neki elementi programa pouzdanosti su star} (npr. analiza naprezanja, izbor dijelova).
Znacajno novo glediste je faantificiranjepouzdanosti. Samo lcvantificiranja cini

PROJEKTIRANJEZA KVAL1TETU 261

pouzdanost parametrom projekta, upravo kao sto je tezina i jakost na kidanje. Tako se
pouzdanost moze podvrgnuti specifikaciji i verifikaciji. Kvantificiranje takoder po- maze
prociscavanju odredenih tradicioualnih za da taka projektiranja kao sto su anaiiza
naprezanja i izbor dijelova.
Prije rasprave o zadacima pouzdanosti, opravdana je primjedba o primjeni rada na
pouzdanosti.
Ovi zadaci, jasno, nisu garantirani za jednostavne proizvode. Medutim, mnogi
proizvodi koji su izvorno bill jednostavni, sada postaju slozeniji. Kad je to slucaj,
trebaju se ispitati razni zadaci pouzdanosti kako bi se vidjeio koji se, ako postoje,
mogu opravdati.
Teimike su pouzdanosti izvorno razvijene za elektronicke i svemirske proizvode, ail
sada je postignut uspjeh njihova prilagodavanja na strojarske proizvode.
Ove se teimike odnose ne samo na proizvode koje neka tvrtka salje na trziste, vec
takoder na kapitalnu opremu koju tvrtka kupuje, npr. strojevi brojcano upravljani.
Manje ocita primjena je kod opreme za preradu kemikalija.

Postavljanje sveukupnih ciljeva pouzdanosti

Prvobitni razvoj kvantifikacije pouzdanosti sastojao se od vjerojatnosti i Irajanja misije
zajedno s definicijom ispunjavanja funkcije i uvjeta upotrebe. To se pokazalo zbunjujucim za nuioge ljude, pa je tako indeks (ili pokazatelj) skracen (upotrebom matematickog odnosa) 11a prosjecno vrijeme izmedu propusta. Mnogi ljudi vjeruju da je to jedini indeks pouzdanosti. To nije tako; na vecinu proizvoda ne primjenjuje se samo jedan
indeks. Sazetak zajednickih indeks a (cesto zvanili oblici mjerila pouzdanosti) predstavijen je u Tablici 12.4.
Posto se steklo iskustvo u kvantificiranju pouzdanosti, mnoge tvrtke su shvatile da je
najbolje stvoriti indeks koji jedinstvcno zadovoijava potrebe onili koji ce upotrebljavati
indeks. U korisnike indeks a ukljucuje se ne samo imutarnje tehnicko osoblje, vec i
osoblje iz marketinga i korisnike proizvoda. Primjeri indeksa pouzdanosti i ciljeva jcsu:
Za telefonski sustav, Vrijeme izvan pogona svakog uklopnog centra trebalo bi biti
najvise 24 sata tijekom 40 godina.
* Za pvoizvodnju strojeva. Sedamdeset posto proizvedenih strojeva trebalo bi proci lcroz
garantno razdoblje bez ijedne zalbe. Stroj ne bi trebao imati vise od jednog
nedostatka.
Upamtite, da oba ova primjera kvantificiraju pouzdanost.
Postavljanje sveukupnih ciljeva zahtijeva jedno suceljavanje umova o (1) pouzdanosti
kao broju, (2) uvjetima okoline na koju se broj odnosi, i (3) definiciji uspjesnog
ispunjavanja fiinkcije proizvoda. To se ne postize lako. Medutim, zahtijevanje od pro-

262 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Oblici nijei ila

Piosjecno vrijeme
TABLICA
12.4 izmedu propusta
Oblici
mjerilii pouzdanosti
(MTBF)
Broj propusta
Prosjecno vrijeme za propust (MTTF)
Prosjecni vijek trajanja

Prosjecno vrijeme za prvi propust

(MTFF)
Prosjecno vrijeme izmedu odrzavanja
(MTBM)
Dugovjecnost
Raspolozivost
Djelatnost sustava
Vjerojatnost uspjelia
b10 vijek trajanja
bjo vijek trajanja
Popravci/100

Znacenjc
Prosjecno vrijeme izmedu uzastopnih propusta jednog
popravljivog proizvoda
Broj propusta po jediniei vremena
Prosjecno vrijeme za propust jednog nepopravljivog
proizvoda ili srednje vrijeme za prvi propust jednog
popravljivog proizvoda
Prosjecna vrijednost trajanja (vijek trajanjamoze se
dovesti u odnos s velikim remontom, vremenom
istrosenosti, itd.)
Prosjecno vrijeme do prvog propusta jednog
popravljivog proizvoda
Prosjecno vrijeme izmedu specillcirane vrste
djelovanja odrzavanja
Vrijeme istrosenosti za proizvod
Vrijeme rad a izrazeno kao jrostotak vremena rad a i
vremena popravka
Slupanj do kojega proizvod dostize zalitjeve korisnika
Isto sto i pouzdanost (ali cesto upotrebljavano za
jednokratne ili nevremenski usmjerene proizvode)
Vijek trajanja tijekom kojega bi 10% populacije bilo man
jkavo
Medijan vijeka trajanja ili trajanje za vrijeme kojega bi
50% populacije bilo manjkavo
Broj popravaka na 100 radnih sati

PROJBKTIRANJL' ZA KVALITBTU 263

Ove su faze prikazane u Tablici 12.5, koja pokazuje ciljeve pouzdanosti kompanije
Boeing.
U gornjem dijelu tablice raspodijeljen je uknpan zahtjev pouzdanosti od 95 posto za
1,45 sati u sest podsuslava jednog raketnog oruzja. Drugi dio tablice raspodjeljuje proracun za eksplozivni podsustav u tri jedinice unutar podsuslava. Raspodjela za Rising
circuitry (shcma elektronskog namjestanja upaljaca) je 0.998 ili u obiiku prosjecnog
vremcna izmedu propusta 725 sati. U posijednjem dijelu tablice analiziran je predlozeni
projekt za sliemu elektronickog namjestanja (circuitry) i izvrseno je predvidanje pouzdanosti upotrebljavajuci metodu dodavajuceg broja propusta. Posto predvidanje navodi prosjecno vrijeme izmedu propusta (MTBF) 1398 sati u usporedbi s proracunom od
725 sati, predlozeni je projekt prihvatljiv. Tchnika predvidanja ne samo da daje kvantitativno vrednovanje projekta, ili izmjenu projekta, vec moze takoder identificirati
podrueja projekta koja imaju najveci poteneijal za poboljsanje pouzdanosti. Tako ce
nekoliko vitalniif biti ocigledno obracajuci irozornost na sastavne dijelove s najvecim
brojem propusta. U ovom su primjeru tranzistori, diode i tantalski kondenzatori odgovorni za oko 70 posto ukupne nepouzdanosti,
Pristup dodavajuceg broja propusta radi predvidanja sustava pouzdanosti analogno je
kontroli tezine konstrukeije zrakopiova gdje se obavlja stalno biljczenje tezine kako se
razni dijelovi dodaju projektu.
Predvidanje pouzdanosti je neprekidan postupak koji pocinje papirnatim predvhlanjima (paper predictions) na temelju anaiize projekta, dodavajuci prethodne informa- cije
o broju propusta. Vrednovanje zavrsava mjerenjem pouzdanosti na osnovi podataka
dobiveilih od kupaea koji su upotrebljavail proizvod. Tablica 12.6 daje popis nckih
znacajld raznih faza.
Dok je vidljivi rezultat postupka predvidanja kvantificiranje brojeva pouzdanosti,
proves predvidanja obicno je isto toliko vazan kao i proizasli brojevi. To jc tako, jer se
predvidanje ne moze izvrsiti bez dobivanja delaljnih informaeija o misijama proizvoda,
okolisu, povijesti laiticnih sastavnih dijelova (komponenata), itd. Ostvarenje te informaeije cesto projektanRi daje saznanja koja mu prijc nisu bila na raspolaganju. Cak, da je
projektant u nemoguenosti osigurati potrebne informaeije, ipak, ta nemoguenost odreduje
jcktanata da precizno odredc i uvjete okolisa i uspjesno ispimjavanje fiinkcije proizpodrueja
nepoznavanja
u kojima
je projektant
prisiljen
radili.
voda,
prisiljava
projcktanta
na dublje
razumijevanje
projekta.
Predvidanja pouzdanosti i anaiize pouzdanosti djelatnije sc izvode upolrebom racunalnog programa koji ne samo da daje delaljna izracunavanja, vec omogucuje odrediRaspodjela
pouzdanosti,
i analiza
vanje i proejenu
mnogih predvidanje
altcrnativa prije
zavrsetka projekta. Tmenik racunalnih proProces
levant
ificiranj
a
pouzdanosti
obuhvaca
faze: Progress, sadrzi opis racunalnih
grama koji se povremeno tiska u casopisu triQuality
1.
Raspodjela
(iliproracnnavanje):
proccs
svrstavanja
svrha pouzdanosti izmeclu raznili
programa za pouzdanost,
eiemenata koji zajednicki cine proizvod vise razinc.
2.
Predvidanje:
upotreba prethodnih podataka o ispunjavanju funkcije i teorija vjeroIzbor
dijelova i kontrola
jatnosti radi izmcunavanja ocekivanog broja propusta za razne krugove, konfiguraU Tablici
cijc, itd.12,5 vidjeli smo kako sustav pouzdanosti pociva na temelju pouzdanosti sastavnih
dijelova.
3. Analiza:
utvrdivanje jakili i slabih dijelova projekta koji sluzi kao temclj za poboijGlavna
ulogaukoju
pouzdanost
dijelova rezultirala je programima za temeljit
sanja, ustupke
koristima
prodaje
i slicna djelovanja.
izbor, vrednovanje i kontrolu dijelova, Ti programi obuhvacaju proucavanja o primjeni

264 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Podsustav

RaSiSlanjivanje sustava

TABLICA 12.5

Tip
operacije
Ustanovljenje svrha pouzdanosti*
Okosnica Ietjelice
(Air frame)
Raketni motor
Transmiler
Prijemnik
Upravljacki sustav
Eksplozivni sustav
Sustav

Stalan
Jednokrat
an
Stalan
Stalan
Stalan
Jednokrat
an

i- Svrha
pouzdanosti*

Broj propn
Pouzdanost Nepouzdanost sta na sat
0.997
0.995
0.982
0.988
0.933

0.003
0.005

0.0021

0.018
0.012
0.007

0.0126
0.0084
0.0049

0.995
0.95

0.005
0.05

483
1/200
operacije
80.5 h
121 h
207 h
1/200
operacije

RaSidaiijivanje podsustava eksploziva

Jedinica

Nacin
rad a

Elektronsko namjeslanje paljenja

Mehanizam sigurnost i zaslite
Bojeva glava

Stalno
jednokratan
Jednokratna

Pouzdauost

Podsustav eksploziva
Klasificiranje sastavnog
dijela elektronskog
paljenja
Tranzistori
Diode
Tankoslojni otpornici
Namotajni otpornici
Pap i mi kondenzatori
Tantalski kondenzatori
Transformatori
Induktori
Lemljeni spojevi i zice

0.998
0.999
0.998
0.995

Upotrijebljen
broj,
it

87

0.30
0.15
Rasillanjivanje jedinicc
112
0.04
63
17
13

11

512

|j
=---------=1398 A
MTBF=
---------------=
---- 0.0007151
broj
propusta
Z nk

0.001
0.002
0.005

Broj propusta po
dijelu, X
(%/1000sati)

93

29

Nepouzdano
st
0.002

0.20
0.04
0.50
0.20
0.14
0.01

Svrha
pouzdanosti
725 h
1/1000
operacije
2/1000
operacije

Ukupan broj propusta,

n X (%/1000 sati)
27.90
13.05
4.48
5.80
2.52
8.50
2.60
5.12
71.51

1.54

Izvor: Uzelo od F.M. Gryna, Jr., Beaton (1959., str. 65)

266 PLANfRANJE I ANAL1ZA

K.VAL1TETE
= Veoma malo (<1 od

T = Vrsta propusta
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU 265
1000)
P = Vjerojamost pojave
= Malo (3 od 1000)
S = Ozbiljnost propusta za sustav
~ Srednje (5(derating
od 1000)
H = Propust
hidraulike opterecenje je odre- denosl
Praksa
mnanjcnog
opteredenja
practice),
Umanjeno
= Veliko (7 od 1000)
M = Strojni propust
TABLICA 12.6
liekog proizvoda da radi= Veoma
pri razini
od njegove nazivne snage,
veliko (<9naprezanja
od
W =koje
Propustje
zbogmanje
istrosenosti
Faze prcdvidanja mjerenja pouzdanosti
= Zloupotreba kupaca
npr. kondenzator, ciji je nazivni napon 300 V,Cupotrebljava
se za rad pri 200-V. Za mnoge

sastavne dijeiove
na raspolaganju
su podaci3. koji
propusta 5.
(failure
rate) kao
4. Iz ispitivanja
Iz kupCeve
1. Potfetak
2. Tijckom
Pri pokazuju broj
sustava
uporabe
projektiranja
funkciju razina
naprezanja. detaljnog
Oprezni ce zavrsnoin
projektant koristiii te podatke za postizanje
j e k t i r apri
n j amalim
p roj e ktomjerima
i r a n j a snage i pri ni- skim
pouzdanosti upolrebljavajucip to
dijeiove
temperaturama
okoline,
Isto kao i faza 4,
Predvidanje te- Predvidanje temc- Mjerenje temeljeno
Temelj
Predvidanjc
osimopterecenja.
Sto sit izraCumeljeno
na koli- Ijeno
na vrstama
rezultatima
ispiNeke su temeljeno
tvrtke na
ustanovile
unutamju
politiku
stoi nase
tice umanjcnog
Cinama i vrstama koiicinama, broja tivanja cijeloga dijelova, navanja temeljcna
pribliznom broju
Umanjenje opterecenja
je propus
obliktakvantificiranja
faktora
togaiz ponaradi
podacima
propusia na tiije-takoder
obi lana di jelo- sustava; odgovatostisigurnosti,
razina
maze samo po
sebiiz uprcthopostavljanju
smjernica
s obzirom
na naprezanja,
granice koje
trebakupCeve
upotrijebiti.
lovima
uporabe.
vima za
oCekivane rajuci
indeksi pouitd, razinc
dne uporabe pro-mozenaprezanja,
zdanostimetodom
izracunaUmanjenje opterecenja
se smatrati
znanstvenijeg odredivanja faktora
izvoda; malo snzobiiatostf, vanj- vaju se iz broja skom
sigurnosti stonanjao
inzenjeri
dugo koriste na empirijskoj
osnovi.
primjer,
ako je izra- cunato
razinama
okoliSu, popropusta Na
i vremena
sebnim
naprezanja,
obilaopterecenje za
neku konstrukciju
20 tona, iskustvima
inzenjerirada.
mogu projektirati konstruk- ciju da
tosti, itd.
Odrzavanja, po opterecenja,
sebizdrzi 100 tona
kao zastitu protiv nepredvidljivih
pogresne upo- trebe,
nim uCincima slozeskrivenih manjih pogresaka na konstrukciji,nosti
ostccenja,
itd.
sustava, cikiusnim udincima, itd.
Mjerite postignutc
rezultate. Deiinidivost zadovoljarajte problemska
nost, Detinirajte
Definirajte probleDefinirajte
prob- radi mogucih
vanja
predlozenog
Dvije telmike
pruzaju
metodican
nacin istrazivanja
nekog
projekta
nacina
podruCja. Dobaprobieinska
mska podrufija.
lemska podmdja.
brojfanog zahtjeva
na koji se propusti
mogu
pojaviti.
U
cmalizi
nacina,
posljedica
i
kriticnosti
propusta
vite podatke za
podruCja.
Pomognite u uvobuduce projekte.
(failure mode,
effect,
and criticality analysis, tj. (FA'IECA) , proizvod se ispituje
na razini
denju
svrha potizdanostinizim
za projckt.
sustava i/ili na
razinama za sve nacine na koje se propust moze pojaviti. Za svaki
Vrednujte sveu-propusta
Vrednujte sveuku- Vrednujte sveukuPrve
Vrednujte
izvoAnalize
nacina,
posljedica
i kriticnosti
kupnu pouzda- pnu pouzdanost.
pnu pouzdanost.
uporabe

potencijalni
propust izvodi
se 4procjenjivanje
o njegovoj
posljedici
na konainog
cjelokupni
sustav,
Naponmur.
Ispitivanja.sustava
u toCkama
i/ili 5 mogu otkriti prohleme
koji rezuiliraju
revizijom
projekta.
Takve
promjene mogu
vrednovati ponavljanjctn
i 5.
kao ise njegovoj
ozbiljnosti,
Takoder faza
se 3,4
obavlja
kriticka anaiiza djelovanja lcoja ce se
poduzeti (ili planirati) kako bi se smanjila posljedica propusta. Slika 12.3 prikazuje dio
analize nacina,
posljedicadijelova,
i kriticnosti
propusta
za jedan
pokretni
samohodni
posdijelova,
popise odobrenih
odredivanje
kriticnih
sastavnih
dijelova,
te upotrebu
kropljivac travnjaka.
Svaki
metalni
naveden
je u poscbnom
Imajte
na umu da je
umanjcnog
opterecenja.
Radi
daljnjedio
detaljne
razrade
pogledajte redu,
QCH4,
str. 13.27-13.28.
nacin propusta simptom propusta, sto se razlilaijc od uzrolca propusta, koji se sastoji od
Popis
kriticnih
sastavnih
dijelova.simptoma.
Sastavni seAnaiiza
dio smatra
kriticnim
se mogu
dokazanih
razloga
za postojanje
se moze
detaljnoako
razraditi tako sto
uvjeta:
primijeniti
bilo
koji
od
sljedecih
ce obuhvatiti pitanja kao sto su:
Ima
veliku HRC-1
populaciju u opremi.
Proizvod
Datum
14. siiecnja 1991
Ima
jedan jedini
izvor dobave.
Sigurnost.
Povreda
je najozbiljnija od svih posljedica propusta. Radi toga, sigur- noscu
Mora
funkcionirati
prema
posebnim, suzenim granicama.
Izradio
se baveSM.
specijalni
programi.
Posljedica za vremensld zastoj, Mora li sustav stajati dok se ne provedu popravci ili se
B M Uzr
Po Mo
izvoditi izvan radnog vremena?
r popravci
slje guc
og
ok moraju
*
Nije
se
dokazao
liormi
pouzdanosti,
tj. ne postoje
o ispitivanju
ili dijcla?
su
o Pristup.
metalni
dijelovi
moraju ukloniti
da bi sepodaci
doslo do
pokvarenog
ud pro Kojidicscprema
nos
P podaci
Gl
Ist Nijiz upotrebe
Po nedovoljni.
u PIroan if
poptbol-avka. Koj eje predvideno vrijeme popravka? Koji su posebni alati
e w yeava
z potrebni
por za popravak?
za
se
jSa
Odmah treba prirediti
popis kriticnih sastavnih dijelova projekta. Uobicajena je praksa
formaliziranje
Preporuke. till
Koje
promjene
treba uciniti
u projektima
specifikacijama?
a se
popisa koji pokazuju,
za svaki
kriticni ili
sastavni
dio, priroduKoj
kriticnih
ispitivanja
trcbaju
dodati?
Koje
upute
treba
ukljuciti
u
prirucnike
za
kontrolu,
ili
obiljezja, plan za kvantificiranje pouzdanosti, plan za poboljsanje pouzdanosti, itd.rad
Popis
odrzavanje?
postaje temeljni dokumcnt planiranja za (1) programe ispitivanja radi kvalificiranja
dijelova, (2) kontrolu projekta radi primjene studija i tehnika i (3) kontrolu projekta radi
primjene obilatosti dijelova, krugova ili podsustava.

Z
y
t
O
s
o
M
j
e

Pr
ek
o

V
ij
e
F
u
lt

Pr
ek
o

P
u
z
M
j
e

Pr
ek
o

Pre
ko
mje

Ist
o

Po
bol
jsaj

Loi
>a
ko
Prlj
ava
vod
Pre
ko
mje
Vis
ok
dak
Prlj
ava
vod

Gl
ava
za
Ist
o

Pro
mij
enit
Po
bol
jsaj
Po
bol
jsaj
U
upu
tam
Po
bol
jsaj

Los
a
ko
Prlj
ava
vod
Pre
ko
mje

Gl
ava
za
Ist
o

Ist
o
Gl
ava
za
Ist
o

Ist
o

Pro
mij
enit
Po
bol
jsaj
Po
bol
jsaj

268 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

PROJEKTIRANJli ZA KVALITETU 269

U Slici
12.3 primijenjen je postupak rangiranja da bi se naznacile prcdnosti za nacine
TABLICA
12.7

Sazetak
ispitivanja
radi vrednovanja
projekta
propustarabljenih
radi daljnjeg
proucavanja.
Rangiranje
je dvostruko: (1) vjerojatuost po- jave
nacina propusta i (2) ozbiljnost posljedice. Za svako od njili upotrebljava se Ijes- tvica od
1 do 5. Ako se zeli, moze se izracunati broj rizika prednosti kao umnozak rangova.
Prednost se ouda daje istrazivanju nacina propusta s velikim brojem rizika prednosti.
U tom je primjeru analiza otkrila daje 30 posto ocekivanih propusta bilo u podmcju
pruznika i osovine lezaja i da bi preprojektiranje lako biio opravdano.
Za vecinu proizvoda nije ekonomicno provoditi analizu nacina, posljedica i kriticnosti
propusta za svaki sastavni dio. Umjesto toga, upotrebljava se prosudba inze- njera kako bi
se izdvojile stavke koje su kritidne za rad proizvoda. Kako se analiza nacina, posljedica i
kriticnosti propusta nastavija za odabrane stavke, projektant ce otkriti da nema brzih
odgovora na neke od nacina propusta i daje potrebna daijnja analiza.
Opcenito, analiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta na jednoj stavlci od pomoci je projektantu za druge stavake u sustavu, Takoder, analize su korisne u planiranju
kontrole, sastavljanju dijelova, odrzavanja i sigurnosti.
Tip ispitivanja

Svrlia

Vrednovanje
projekata ispitivanjem
Ispunjavanje funkcije
Odredivanje sposobnosti proizvoda da zadovolji zahtjeve

P
R
funkcijeanaliza nacina, posljedica i
lako su predvidanja pouzdanosti, osnovnog
kriticka ispunjavanja
analiza projekta,
OJ
Okolni utjecaj
kriticnosti
propusta (FMECA), teVrednovanje
ostale tehnike
vrijedne
kao da
sredstvo
za ranorazine
upo-E
sposobnosti
proizvoda
izdrzi definirane
okoliSa;
odredivanje
intervala okobsa
koji su nastali
radom odK
zorenje, one lie mogu biti zamjena
za konacno
dokazivanje,
tj. upotrebu
proizvoda
proizvoda;
verificirajte
specificirane
razine
okolisa
strane kupca. Medutim, iskustvo iz primjene dolazi prekasno i mora mu prethoditi zam-TI
Naprezanje
Odredivanje
naprezanja
koje proizvod
moze izdrzati
R
jena
raznim oblicima ispitivanja proizvoda
radirazina
simuliranja
upotrebe
u primjeni.
radi
odredivanja
granice
sigurnosli
bitnih
u
projektu;
Dugo prije otkrivanja tehnologije pouzdanosti, obavljalo se nekoliko vrsta ispitivanjaA
odredivanja nacina propusta povezanih s vremenom
(ispunjavanja funkcije, olcolisa, naprezanja, vijeka trajanja) radi vrednovanja projekta.NJ
Pouzdanost
Odredivanje pouzdanosti proizvoda i usporedivanje sa
Pojava pouzdanosti, odrzavanja i zahtjevima;
drugili parametara
rezultirala je dodatnim vrsta- maE
pracenje zbog trendova
Z
ispitivanja.
Odrzavanje
Odredivanje vremena koje je potrebno da se popravci izvrse i A
SLIKA
12.3
Sazetak vrsta
ispitivanja za vrednovanje
projekta dan je u Tablici 12.7. Cesto je mo-K
usporede
sa zahtjevima
Aualiza nacina, posljcdica i kriticnosti
propusta
guce
planirati
program
ispitivanja
tako
da
jedna
vrsta ispitivanja
moze
vise negoV
Vijek trajanje
Odredivanje vremena
istrosenosti za
neki sluziti
proizvodzai nafiin
jednu svrhu, npr. vrednovanje ispunjavanja
funkcije
i
sposobnosti
okolisa.
propusta povezan s vremenom
Sva
ispitivanja
omogucuju odredeni
stupanj
osiguravanja
projekta.
Ona
takoder
Pilot
(probni)
rad
Odredivanje
jesu li procesi
proizvodnje
i sklapanja
sposobni
ukyucuju rizik kontrole u pogresnom
smjeni. Osnovni
izvori zahtjeva;
rizika su:
za zadovoljavanje
projektnih
odredite hoce li se
Zamisljena upotreha u odnosu pouzdanost
na sNarmtsmanjiti
upotrebu. Projektant tipieno nastoji pos- tici
prikladnost za namjeravanu upotrebu. Medutim, stvarna se upotreba moze razliko- vati od
koncepcije projektanta radi varijacija u okolisu i drugili uvjeta upotrebe. Takoder, neki ce
korisnici pogresno primjenjivati ili rabiti proizvod.
Izrada modela u odnosu naproizvodnju koja slijedi, Modele obicno grade obuceni
stnicnjaci pod nadzorom projektanata. Kasnija se proizvodnja provodi s manje isku- snim
tvornickim radnicima pod kontrolom nadzornika koji moraju zadovoljiti norme
proizvodnosti, i kvalitete. Takoder, tvornicki procesi rijetko imaju prilagodlji\m flcksibilnost koja je na raspolaganju u radionici za modele.

270 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Metode za poboljsanje pouzdanosti tijekom projektiranja

Opci pristup poboljsanju kvalitete (vidjeti Poglavlje 3) siroko je primjenjiv za poboljsanje
pouzdanost ako se odnosi na ekonomsku analizu i upravljacka pomagala. Raztike so u
tehnoloskim pomagalima upotrebljavanim za dijagnozu i popravljanje. Projekti se mogu
identificirati kroz predvidanje pouzdanosti, ki iticku analizu projekta, analizu nacina,
posljedica i kriticnosti propusta ili nekom dmgom tehnikom vrednovanja pouzdanosti.
Djelovanja za poboljsanje pouzdanosti tijekom faza projektiranja najuspjesnije poduzima projektant. Projektant najbolje razumije inzenjerska nacela koja se ukljucuju u
projckt. Inzenjer pouzdanosti moze pomoci odrcdivanjem podrucja koja trcbaju poboljsanje i sudjelovanje u razvijanju alternativa. Sljedeca djelovanja pokazuju neke pris- tupe
u poboljsanju projekta:
1. Krifield analizirajie potrebe kovisnika kako biste vidjeli je li funkeija nepouzdanih
dijelova stvarno potrebna korisniku. Ako ne, te dijelove izostavite iz projekta. Alternativno, vidjeti je li indeks pouzdanosti (obliei mjerila) ispravno odrazava stvarne
potrebe korisnika. Na primjer, raspolozivost (vidjeti nize) je ponekad od veceg
znacenja nego pouzdanost. Ako je tako, jedan dobar program odrzavanja mogao bi
poboljsati raspolozivost i time olaksati problem pouzdanosti.
2. Razmotrite ustupak za ustupak pouzdanosti za drugi parametar, npr. funkcionalno
ispunjavanje funkeije, tezinu. Ovdje se ponovno, moze \istanoviti da stvarne potrebe
kupea mogu biti bolje usluzene takvim ustupkom.
3. Upotrijebite obilatost kako biste omogucili vise nego jedno sredstvo za izvodenje
Varijabilnost
zbog
malog
Broj izradenih
modelaprije
obicno
mali. zataji.
(CestoTo
pos~
zadatka
na takav
nacin
da broja.
sva sredstva
moraju zatajiti
negojesustav
se
toji raspravlja
samo jedan).
Ipak,
ispitivanja
11a
tom
malom
broju
upotrebljavaju
se
za
prosudiu Odjeljku 13.4 Veza izmedu pouzdanosti dijela i sustava.
vanje
prikladnosti
za izbor
izradusmnogih
proizvodnih
ponekad
tisucama ili
4. Kriiicki
ana I projekta
izi raj ie
vih dijelova
koji sujcdinica,
relativno
novi iu nedokazani.
cak milijunima.
Upotrijebite normirane dijelove cija je pouzdanost dokazana stvarnom upotrebom na
Vrednovcmje
vezuitata
Pritisci
pustanja
projekta
u proizvodnju
terenu.
(Medutim,
buditeispitivanja.
sigurni da su
uvjetizbog
prijasnje
upotrebe
primjenjivi
na novi
mogu
rezultirati
planovima
ispitivanja
i
vrednovanjima
koja
objektivno
lie vrednuju
proiz- vod).
sukladnost
sa zahtjevima
ispunjavanja
lie se
dirajuci
dovrsenje
prikladnosti
za
5. Upotrijebite
umanjujuce
opierecenjefunkcije,
kako biste
uvjeriliu da
su naprezanja
primijeupotrebu.
Jedna
je organizacija
stndirala proces
kvaliflciranja
novog
projekta
njena na
dijelove
manja od naprezanja
koje dijelovi
normalno
mogu
izdrzati.tako sto je
jedna
neovisna metode
skupinaprojektiranja
za kiiticki pregled
analizirala
rezultate
kvalifikacijskog
is6. Upotrijebite
neosjetljive
na utjecaje
parametara
(robust) kako
pitivanja
uzorka nadaprojektima
odobreni za daijnji
postupak.
biste omogucili
se proizvodkoji
nosisu
s neocekivanim
uvjetima
okolisa. Donijela je dva
sljedeca
zakljucka:
7. Nadzirife
(control) radon okolinu kako biste omogucili iivjcte koji daju manji broj
propusta.
primjerizastavljanjc
elektronickih
dijelova
u metalne
kutije
* Pritisci radi Uobicajeni
odobravanjasuprojekata
daijnji postupak
prouzrocili
su odobrenjc
projekta
kako
bi
ill
se
zastitilo
od
klimatskih
uvjeta
i
udaraca,
te
upotreba
rashladnih
sustava
da
sto je kasnije stvorilo probleme u primjeni. Situacija se slijedila do (1) nedovoljnog
bi
se
temperatura
okoline
drzala
na
niskoj
razini.
pocetnog ispitivanja ili (2) nedostatka vcrificiranja izmjena u projektu izvrsenih radi
8. Naznacite
planove
kako
biste uklonili
i zamijenili
popravljanja
propusizmjene
la koji su
se pojavili
u prvom
ispitivanju.dijelove male pouzdanosti
prije
nego
oni
dostignu
fazu
isfrosenosti.
U
mnogo
siucajeva
zamjena
sc obav-nije
Ija
* Viseje od 50posto odobrcnih rezultata ispitivanja odbaceno,
jerpostupak
ispitivanja
ovisno
o
rezultatima
provjera
ili
ispitivanja
koja
odreduju
je
li
propadanjc
dostiglo
bio u mogucnosti vrednovati zabtjeve kojc je postavio Odjel za razvoj proizvoda.
propisanu granicu.
Kao problem za domacu zadacu, zamolit cemo citalelja da predlozi mjere za izbjcgavanje till rizika, OBoyle (1990) opisuje hladnu pricu primjerenog ispitivanja koje je
rezultiralo zamjenom vise od milijun kompresora zamrzivaca na terenu.

PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU 271

9,Odredi(e ispitivanja izdvajanjem kako biste ustanovili pocetni propust radi odbacivanja dijelova izvan normc. Ispitivanja imaju raznolike obfike, npr. ispitivanje na
poknsnom uredaju (bench tests), ispitivanje izgaranja (burn-in), ispitivanja ubrzanog vijeka trajanja.
IQ.Provedife istrazivcmje i razvoj radi postizanja poboljsanja u temeljnoj pouzdanosti
onih sastavnili dijelova koji najvise sudjeluju u ncpouzdanosti. Dole takva poboljsanja cine nepotrebnim naknadne ustupke radi ustupaka, oni mogu zahtijevati pregled stanja i zbog toga uci u investieije nepredvidene velicine.
lako nijedna od navedenih mjera ne omogucuje savrseno 1 jesenjc, opseg izbora je sirok. U nekim slucajevima projektant moze doci do rjesenja tako rekuc jednom ru- kom.
Cesce ce biti potrebna suradnja s drugim strucnjacima iz tvrtkc. U drugim ce, pak,
slucajevima kupac i/ili menedzment tvrtke niorafi biti priiagodivi radi ukljucivanja u sira
razmatranja.

2.5

RASPOLOZIVOST

To je jedan od glavnih parametara prikladnosti za upotrebu. Raspolozivost je sposob- nost

proizvoda, kad se upotrebljava pod danim uvjetima, da radi zadovoljavajuce lead je to
potrebno. Ukupno vrijeme u radu (takodcr nazvano uptime) zbroj je v remen a provedena u aktivnoj upotrebi i stanju pricuve. Ukupno vrijeme izvan rada (takoder nazvano downtime) zbroj je vremena provedena u aktivnom popravku i cekanju na rezerv- ne
dijelove, dokumentaeiju, ild. Kvantificiranje kako raspolozivosti, tako i neraspo- lozivosti
dramatizira sirinu problema i podrueja za potencijalna poboljsanja, Formule za
la'antinciranje raspolozivosti predstavljene su u Odjeljku 13,9 Raspolozivost.
Udio vremena u kojemu je proizvod raspoloziv za upotrebu ovisi o (1) oslobodenosti od propusta, tj. pouzdanosti i (2) lakoci kojom se funkeioniranje moze ponovno
uspostaviti nakon propusta. Ovaj posljednji faktor dovodi nas do pitanja odrzavanja.

Projektiranje za odrzavanje
Pomagala za osiguranje odrzavanja slijede isti temeljni model kao i ona za osiguranjc
pouzdanosti, tj. postoje pomagala za poblize oznacavanje, predvidanje, analiziranje i
mjerenje odrzavanja. Pomagala sc primjenjuju i na prevenlivno odrzavanje (kako bi se
smanjio broj propusta) i na korektivno odrzavanje (kako bi sc neki proizvod vratio u
radno stanje). Neka od temeljnih pomagala raspravljaju se nize. Kvantitativna su
pomagala pomno razradena u QCII4, sir. 13.40-13,48.
Odrzavanje je ceslo specificirano u kvantitativnom obliku, kao sto je prosjecno
vrijeme za popravak (mean time to repair MTTIl). Prosjecno vrijeme za popravak
(MTTR) je ono prosjecno vrijeme potrebno za izvrscnje popravka pod prelpostavkom da
su rezervni dijelovi i telmicari na raspolaganju, npr. brojna ispitivanja mogu imati
specificirano prosjecno vrijeme za popravak od 2.5. Kao i kod pouzdanosti, ne postoji
indeks odrzavanja koji se primjenjuje na vccinu proizvoda. Drugi su primjeri indeksa

272 PLANIRANJE [ ANALIZA KVAL1TETE

postotak vremena izvan pogona radi propusta na hardver sldopu, postotak vremena iz- van
pogona radi pogreske u softveru (racunalnom programu), srednje vrijeme izmedu
djelovanja prevenlivnog odrzavanja, itd.
Praleci pristup koji se primjenjuje kod pouzdanosti, citj odrzavanja za proizvod moze
biti podjednako podijeljen na sastavne dijelove proizvoda. Takoder, odrzavanje se moze
predvidjeti na osnovi analize projekta. Radi razradc vidjeti QCII4, str. 13.44-13.47
Pristupi su poboljsanju odrzavanja nekoga projekta opci i posebni. Opci pristupi
obuhvacaju:
Pouzdanost nasuprot odrzavanju. Na primjer, dan je zahtjev za raspolozivost, treba li
reakcija biti poboljsanje u pouzdanosti ili u odrzavanja?
Modularna nasuprot nemodularnoj izradi. Modularni projekt zahtijeva dodatne
projektne nap ore, ali skracuje vrijeme potrebno za dijagnozu i popravijanje na terenu. Kvar se samo treba lokalizirati do razine modula nakon cega se modul s nedostatkom jednostavno odvoji i zamijeni. Ta se koncepcija brzo siri na potrosacke proizvode kao sto su teievizijski prijamnici.
Popmvak nasiipvot odbacivanju. Kod nek ill proizvoda ili modula trosak popravka na
terenu prelazi trosak izradc nove jedinice u tvornici. U takvim je slucajevima projekt
za odbaeivanje ekonomicno poboljsanje u odrzavanju.
Ugradena nasuprot vanjskoj opremi za ispitivanje. Ugradena obiljezja za ispiti- vanje
skracuju vrijeme za postavljanje dijagnoze, ali obicno uz dodatno ulaganje.
Os oh a nasuprot stroju. Na primjer, treba li funkcija rad/odrzavanje biti visoko
opremljena poscbnom instnimentacijom i opremom za popravke, ili se to treba prepustiti kvalificiranim tehnicarima s opremom opce namjene?
Posebni se pristupi temelje na detaljnim propisima provjere koji se upotrebljavaju kao
smjernica dobrom projektiranju za odrzavanje.
Odrzavanje se takoder moze dokazati ispitivanjem. Dokazivanje se sastoji od mjerenja vremena koje je potrebno za pronalazcnje i popravak slabog rada ili da se izvrse odabrani zadaci odrzavanja.

2.6
PROJEKTIRANJE ZA SIGURNOST
Pomagala za analiziranje sigurnosti ukljucuju kvantifikaciju opasnosti, odredivanje
znacajki i komponenata orijentiranih na sigurnost, analizu stabla kvarova, propust sigurne koncepcije (fail-safe concepts), ispitivanje u procesu i na terenu, te objavljivanje
ocjena proizvoda.
KVANTIFICIRANJE SIGURNOSTI. Opcenito, kvantificiranje sigurnosti vezano je uz
vrijeme. Broj industrijskih povreda je kvantificiran na osnovi izgubljenog vremena za
nezgode (accidents) na milijun radnili sati izlozenosti. (Upamtite da to izrazava uces-

PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU 273

talost pojave, ali ne navodi ozbiljnost nezgode). Broj povreda u motornim vozilima temelji se na povredama na 100 milijuna milja. Skolske povrede se temelje na povre- dama
na 100.000 ucenik/dana.
Projektanti proizvoda teze prema kvantificiranju sigurnosti na dva nacina:
1. Ucestalost opcisnosii. Opasnosl je svaka kombinacija dijelova, sastavnih dijelova,
uvjeta, ili promjena niza okolnosti koji predstavljaju potencijainu povredu. Ucestalost
opasnosti preuzima oblik ucestalosti pojave nekog nesigurnog dogadaja i/ili povreda
u jedinici vremena, npr. na milijun sati izlozenosti. MIL-STD-882A (1984) ustanovio
je kategorijc razina vjerojatnosti za opasnosti koje se laecu u podrueju od cestog do
nevjerojatnog Takve vjerojatnosti ponekad se zovu rizik.
Ozbiljnost opasnosti. MIL-STD-882A prepoznaje cetiri razine ozbiljnosti:
Kategorija I. katastrofalna: moze prouzrociti smrt ili gubitak sustava.
0
Kategorija II. kriticna: moze prouzrociti ozbiljnu povredu, ozbiljna profesionalna
oboljenja ili veliko ostecenje sustava.
#
Kategorija III. granicna\ moze prouzrociti manje povrede, manja profesionalna
oboljenja ili manja ostecenje sustava.
Kategorija IV. zanemariva'. nece rezultirati povredom, profesionalnim oboljenjem
ili promjenom sustava.
ANALIZA OPASNOSTI. Analiza opasnosti slicna je analizi nacina, posljedica i kriticnosti propusta, ali slucaj propusta ovdje je onaj koji uzrobije povredu. Mogu se prirc- diti
Iri oblika analize opasnosti: koncepcija projekta, postupci rada i propusti hardvera
(sklopova).
ANALIZA STABLA KVAROVA, Ovaj naglavacke postavljeni pristup polazi od
pretpostavke da se dogodila nesreca. On onda razmatra moguce neposredne razloge koji
su mogli dovesti do te nesrece. Sljedcce, trazi podrijetlo tih uzroka. Na kraju, trazi nacine
za izbjegavanje podrijetla i uzroka. Grananje podrijetla i uzroka je ono slo toj tehnici daje
naziv analiza stabla kvarova". Pristup je suprotan analizi nacina, poslje- dice i kriticnosti
propusta, koji pocinje s podrijetlom i uzrocima i trazi bilo kakve rezul- tirajuce lose
posljedice.
Hammer (1980) predstavlja analizu stabla kvarova za jedan medusobno povezani
sigurnosni bug (Slika 12.4).
Na osnovi isbistva s terena s posebnim proizvodima cesto se razvijaju detaljni popisi
provjere koji projektantu daju informaeije o potencijalnim opasnostima, povredama koje
mogu nastati, te posebnim vrstama projektnih mjera koje se mogu poduzeti za smanjenje
rizika. Vidjeti QCH4, str. 13.48-13.55 zbog daljnje rasprave.
Kako su proizvodi postajali sve slozeniji, medusobno djelovanje proizvoda i ljudi koji
rade s proizvodom nametnulo je povecanu vaznost. Vrednovanje projekta proizvoda radi
osiguranja kompatibilnosti (spojivosti) sa sposobnostima ljudi zove se uergo- nomija,) ili
ljudski inzenjering. QCH4, str. 13.55 zbog daljnje rasprave.

274 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

SL1KA 12.4
Anatiza stabla kvarova jednog medtisobno povezanog siguronosiioga knrga. (lz Hammer, 1980.)

PROJEKTIRANJE ZA KVAL1TETU 275

12.7

PROJEKTIRANJE ZA PROIZVODNJU

Odluke donesene tijekom projektiranja imaju prevladavajuci utjecaj na troskove proizvoda,

sposobnost da se zadovolje specifikacije, te vrijcme potrebno da se proizvod da na trziste.
Takoder, jednom kad su le odluke donesene, trosak promjene u projektu moze biti
ogroman, npr. promjena projekta tijekom pilot-proizvodnje jednog velikog elektronickog
proizvoda moze kostati vise od miiijun dolara.
Vazne su odluke izbor tolerancija za znacajke proizvoda koje treba nadzirati (control)
tijekom proizvodnje. Granice tolerancije navode dopustene granice varijabil- nosti iznad
i ispod nominalnc vrijednosti koje je postavio projeklant.
Izbor tolerancija ima dvostruki ucinak na ekonomiku kvalitele. Tolerancija utjece na:
Prikiadnost za upotrcbu, pa otuda i na prodajnost proizvoda.
Troskove izradc (pomocna sredstva, alati, proizvod nost) i lcvalitetu (oprcma,
kontrola, skart, dorada, kriticki pregled materijala, itd.).
Poglavlje 13. objasnjava neke kvantitafivne lehnike za postavljanje tolerancija.
Tehnika nazvana projektiranje za proizvodnju usredotocuje se na pojcdnoslavljcnje
projekta kako bi ga ucinio proizvodnijem, Naglasak je na smanjenju ukupnog broja
dijelova, broja razlicitih dijelova i ukupnog broja operacija izrade. Ova vrsta analizc nije
novapomagala nazvana analiza vrijednosti bila su korisna u postizanju pojednostavljenja projekta (vidjeti Odjeljak 12.8). Medutim, ono sto je novo je program za
racunalo prikladan za analizu projekta i ustanovljavanje prilika za pojednostavljenje
sklopnih proizvoda. Takav program secira sklop korak po korak, postavlja pitanja u vezi
dijelova i podsklopova i daje sazetak broja dijelova, vremena sklapanja, te teoret- ski
najmanji broj dijelova ili podsklopova. Upotreba takvog programa omogucuje projektantima da naucenacela lakoce proizvodnje koja je analogna analizama pouzdanosti,
odrzavanja i sigurnosti. U jednom primjeru predlozeni projekt nove elektronske registarske blagajne bio je analiziran pomocu racunalnog programa za projektiranje proizvodnje
(DFM). Kao rezultat, broj je dijelova bio smanjen za 65 posto. Covjek moze bez koristenja
vijaka sastaviti registar kasu za manjc od dvije minute vezanili oeiju. Taj
pojednostavljeni terminal pusten je na trziste u roku od 24 mjeseca sto je rekord
(Newsweek, 1989.). Takvo pojednostavljenje projekta smanjuje pogreske u sklapanju i
druge izvore problema kvalitete tijekom proizvodnje.
Planiranje za kontrolu, pakiranje, otpremu i skladistenje raspravlja se u Poglavijima 18
i 20. Nesto od toga planiranja takoder utjece na projekt proizvoda.

PR0JEKT1RANJE ZA KVAUTETU 277

276 PLAMRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

TABLICA
12,812.9 TROSAKIISPUNJAVANJ
Usporedivanje vrijeduosti strojeva za uldanjanje otpatka hrane

E FUNKCIJE PROIZVODA

Projektiranje za pouzdanost, odrzavanje, sigurnost Projekti

i drugekoukurenata
parametre mora se diniti u
svrhu istodobnog smanjenja troska, Forma hie tehnike za postizanje optimalne ravno- teze
Projekt tvrtke
B
G
izmedu ispunjavanja
ftmkcije 500
i troska ukljucuje kako kvantitativni tako i kvalita- tivni
200
500
pristup.
18 Kvantitativni
18
15
6 omjer koji se odnosi na ispunjavanje fnnkcije i trosak.
pristup
koristi
0.84
0.917
0.971
0.988za svaki potroseni dolar. Omjer je posebno koris- tan
Takav omjer govori sto dobivamo
751,0
49,000
50,00
52,000 projektima radi izvrsenja zeljene ftmkcije.
kod usporedbe pristup a alternativnim
00
0
8,47
9,170
9,710
Usporedba ispiativosti (ili 9,880
djelatnosti) cetiriju alternativnih projekata prikazana je u
06,02
5.34
5.15da je projekt
5.26 3 optimalni projekt, sve da i projekl 4 ima vecu raTabiici 12.8.
Zapamtite
Vrijeme mljevenja
9/1.73 5.2
9/0.87 6/2.14 =
2.
spoiozivost.
=
10.3
Finoca
mlina
4/9.18 0.4
4/7.82
= prema
4/11.88
= 80. broju svojDrugi
pristup usporedbi nekoliko
razlicitih
projekata
odredenom
0.5
33.
Ucestalost
zagusivanja
9/1.98
9/2.46 = hrane
stva
prikazanje
u Tabiici 12.9. =9/2.25
Projekt 4.0
se stroja
za uklanjanje
otpatka
usporedujc s
-4/0.40
4.6
77.prikladnost za
Buka
10.0za deset
4/0.45 -svojstva
4/0.52
=
projektima
dvaju konkurentskih
modela
koja
opisuju
=
8.9
76.
upotrebu.
Zavlastitog
svaku kombinaciju
svojstva
se omjer
ispiativosti. Na
Sposobnost
4/0.62
6.5 i projekta
2/0.49 = izracunava
=
4/0.58
=
ciscenja
4.1
primjer,
za projekt
vremena
mljevenja,
ili =2.8.93Vrijednost 6 je
Elektridna
sigurnostG i znacajke16/0.5
27.6
16/0.52omjer
= z je 6/2.14
16/0.43
z30.8 2 po vremenu
=
7.
umnozak
vaganja 3 za 86/0.29
vrijeme
mljevenja
Zastita odfaktora
komadica
20.7
6/0.30i =rezultata
2/0.37 =
5. mljevenja za
=
20.0
46.
projekt
G.
Vrijednost
je
od
2,14
dolara
procijenjeni
trosak
postizanja
vremena
mljevenja
Lakoca usluzivanja
6/0.70 8.6
4/0.52 =
=
6/0.98 =
projekta
G
koristeci
koncepciju
G
projekta
a
proizvodnji.
Ukupan
zbroj
omjera
za svaku
=
7.7
1
Vijek trajanje sjeckaiice
9/0.96 9.4
9/0.83 =
=
9/1.32 =
6.
tvrtku
omogucuje
vrstu
indeksa
ispiativosti.
=
10.8
81
Lakoca postavljanja
9/0.54 16.7 9/0.33 =
9/0.70 =
Razvijeno je nekoliko pristupa
za postizanje ravnoteze
izmedu ispunjavanja
ftmkcije i
=
27.3
1.
Ukupno
76/17.25 4.4
72/14.11 - =
69/21.44
3.
troska. Analiza vrijednosti je
telmika
za
vrednovanje
projekta
nelcog
proizvoda
radi
=
5.1
=
2
osiguranja da bitne ftmkcije omogucuju najmanje sveukupne troskove za proiz- vodaca ili
korisnika. Dodatna telmika je pristup projekt prema trosku. On pocinje

TABLICA 12.8
Uspoietlivanje ispiativosti alternativnih projekata

Projekt
12

Srednje vrijeme izmedu propusta

(MTBF) Srednje vrijeme izvan
pogona (MDT) Raspolozivost*
Trosak vijeka trajanja (t)
Broj djelalnih soil t Trosak/djelatan
vsat ($)

ivost = ---------

MTBF + MDT

alnih sati = 10.000 sati vijeka trajanja x raspolozivost

278

PL AN IR ANTE I ANALIZA KVALITETE

t. Kriticke sc analizeprojekta obavljaju prema punomocju bib zbog zahljeva kupca ili
ocitovanja po lit ike viseg mencdzmenta.
2. Kriticke analize projekta vodi skupina koja se sastoji uglavnom od strucnjaka
neposredno vezanih uz razvoj projekta. Ti strucnjaci moraju biti veoma islatsni i vrlo
objcktivni, Kod nelcili su ljudi prisutna objedinjenja kompetencija, iskustvo i
objektivnost, ali oni su onda veoma trazeni. Uspjeli biti eke analize projekta uveliko
ovisi o stupnju do kojega menedzment podrzava program zahtijevajuci da se najboiji
strucnjaci bave kritickom analizom projekta. Program ce se izroditi u povrsnu
aktivnost ako se (l) neiskusni ljudi odreduju za kriticke analize projekta, ili (2) ako
onima u skupini za kriticku analizu projekta nijc ostavljeno dovoljno vrc- mena da
prouce informacije o proizvodu prije sastanaka za biticku analizu projekta.
3. Kriticke su analize projekta formalne. One se planiraju i programiraju kao svaka druga
pravovaljana aktivnost. Sastanci se odrzavaju prema pripremijenim dnevnim
redovima i dokumcntacija se dostavlja unaprijed. Tzraduju se zapisnici sa sastanaka
koji se raspodjeljuju. Takoder su formaliziranc i dodatne upute za djelovanja.
4. Kriticke analize projekta obuhvacaju sve parametre koji se odnose na kvaiitetu, i druge
takoder. Parametri mogu ukljuciti pouzdanost, odrzavanje, sigurnost, proiz- vodnju,
tezinu, pakiranje, izgled, cijenu, itd.
, keziiital projekta
5.
KolikoVriicdnosi
god jc=................
moguce
biticke se analize projekta obavljaju na temelju odredenih
Napomcna:
.............
troSak postizanja
kriterija koji mogu
ukljuciti zahtjeve bipca, interne ciljeve, te iskustvo s prethodnim
proizvodima.
odredivanjem
(1) ciija
troskaprovode
za proizvod
i (2) zeljene
Ondaprojekta,
se razvijaju
i vre6. Kriticke analize
projekta
se u nckoliko
faza funkcije.
napredovanja
kao sto
su
dnuju
altcrnativne
projektne
predodzbe.
VidjeCi
QCH4,
str.
13.63-13.66
radi
daljnje
predodzba projekta, prototip projekta i ispitivanje, fe konacni projckl. Kriticke se
rasprave.
analize izvode na nekoliko razina hijerarhije proizvoda kao sto su sustav i podsustav,
Tijekom ciklusa razvoja, proizvod prolazi nekoliko kritickih analiza. Jedan je oblik
7. Posljednja
odluka
o ulazima
iz kriticke
analize
projektarazvoja
ostaje inadonosi
projckposlovna
kriticka
analiza
u kojoj (inputima)
su sazeti rezultati
do dana
postignuca
se
tantu.
Projektant
mora
slusati
ulaze,
ali
o
pilanjima
strukturnog
integriteta
i
drugih
odluka da li nastaviti dalje ili ne. Dmgi tip kritickog pregteda je tehnicke prirode i obifino
kreativnih
projekta, projektant zadrzava monopol na odlukc. Kontrola i obse zove
kritickaaspekata
analiza projekta.
javljivanje specifikacije ostaje na projektantu.

2,9

KRITICKA ANALIZA PROJEKTA

Kriticka
analiza
projekta kritickoj
je formalno,
dokumentirano,
opsezno
i sustavno
Opcenita
je prepreka
analizi
projekta opiranje
projektnog
odjela.ispitivanje
Uobicaprojekta
radi
vrednovanja
projektnih
zahtjeva
i
sposobnosti
projekta
da
te
jena jc praksa toga odjela drzanje monopola na odluke o projektima, tj. te suzadovolji
odluke pozahtjeve i da ustanovi probleme i predlozi ljesenja (ISO 8402-1986).
vijesno bile imune na izazov, osim kad se naislo na stvaran problem proizvoda. Uz takvu
Kiiticka analiza projekta nije novost. Medutim, u proslosti izraz se odnosio na nepodlogu ne iznenaduje da su se projektanti opirali primjeni kriticke analize pro- jekata koji
formalno vrednovanje projekta. Moderni proizvodi cesto zahtijevaju forma iniji program.
su prigovarali njihovim projektima. Projektanti su tvrdili da su takvi izazovi temeljeni
Formalna kiiticka analiza projekta priznaje da mnogi individualni projektanti ne- maju
prije na teoriji i analizi (u kojoj oni sebe smatraju vrhunskim strucnjacima) nego na
specijalistickog znanja
o pouzdanosti, odrzavanju, sigurnosti, proizvodnji i dru- gim
tradicionainoj osnovi umanjkavog hardvera (sklopova). Taj se otpor dalje po- gorsavao u
parametrima vaznim za postizanje optimalnog projekta. Kiiticka analiza projekta ima za
tvrtkama koje dopustaju inzcnjerima za pouzdanost da predlazu konbuenP ske projekte.
cilj omogucavanje takvog znanja.
Projektanti
su seproizvode
opirali ideji
da imaju
konkurente,
caktemelje
vise nego
sto su se preopirali
ideji o
Za moderne
kriticke
se analize
projekta
na sijedecim
do dzbam
bitickoj
analizi
projekta.
Uzbudujuca
je
predodzba
koja
moze
prevladati
neke
od till
a:
bilturoloskih prepreka paralelni inzenjering.

PROJEKTIRANJEZA KVAUTETU 279

2.10

PARALELNI INZENJERING

Paralelni inzenjering, takoder zvan istodobni (simullani) inzenjering, proces je projekliranja nekog proizvoda uz koristenje svih ulaza (inpula) i vrcdnovanja istochfmo i u
pocetku za vrijcme projektiranja kako bi sc osiguralo da su zadovoljene potrebe unutarnjih i vanjskili kupaca. Ciij je skracenje vremena od predodzbe proizvoda do trzista,
sprjecavanje problema kvalitele i pouzdanosli, tc smanjenjc troska. Primjer predstavlja
pristup koji se korislio kod automobila Taimis (vidjeti Odjeljak 4.10 Plan za planiranjc
proizvoda radi mogucnosti prodaje").
Djelovanja za vrijeme razvoja proizvoda, Iradicionalno se postupalo sekvencijalno, a
ne paralelno. Tako, Marketinski ili Odjel islrazivanja uslanovijava ideju o proizvodu:
zatim, Projeklni inzenjering stvara projelcl i gradi nckoliko protolipnih jedinica; Odjel li a
have onda trazi ponudbeue cijenc od dobavljaca; liakon toga Odjel izradivanja proiz- vodi
jedinicc, itd. U svakoj fazi, rezultat jednog odjela baca se preko zida sljedecem odjelu,
tj. iz funkcija na koje utjece projekt ima malo ulaza (inpula) tijekom projektiranja (Slika
12.5).
Daljnja suprotnost Iradicionalnog i paralcinog inzenjeringa prikazana je u Tablici
2.10.
Paralelni inzenjering nije niz tehnika; on je predodzba koja omogueuje svima na
koje utjece projekt da (1) imaju rani pristup infonnaeijama o projektu i (2) imaju niocnost
utjecaja na konacni projekt kako bi prepoznali i sprijecili buduce probleme. Svi projeklni
parametri koji se raspravljaju u ovom poglavlju tcmeljni fimkcionalni zahtjevi,
pouzdanost, odrzavanje, sigurnost, ljudski faktor, proizvodnja, kontrola, paki- ranje,
otprema i skiadistenje- mogu bill rjesavani tijekom paralelnog inzenjeringa.
Izvjestaji govore o velikim koristima od paralelnog inzenjeringa, npr. 75 posto manje
inzenjering promjena, 55 posto manje vremena od predodzbe proizvoda do trzista. Vesey
(1991) daje pregled s nekim primjerima.

l1

l1

12.11
POBOLJSANJE
Marketins
Projektni
Prodaj
Proizvodnja.
ko
a,
UCINKOVITOSTI
RAZVOJA
inzenjering
nabava,
istrazivanj
servis
PROIZVODA
kontrola
e
Razvoj proizvoda je proces koji se moze ispitati trilogijom proccsa kvalitcte, tj. planiranje (vidjeti Poglavljc 4), kontroliranjc (vidjeti Poglavlje 5) i poboljsanje (vidjeti Poglavlje 3). Gust (1985) opisuje prijelomnu sekveneiju za poboljsanje u Films Division,
Mobil Chemical.
Povijesna krificka analiza prijasnjih promjena u projektu proizvoda moze biti korisna po^etna tocka za poboljsanje. Proucavanje 24 izmjeneprojekta otkiilo je sljedcce:
Jedanaest promjena je radeno radi korekeije ispunjavanja funkeije, pouzdanosti ili
slabosti u sigurnosti; osam promjena je izvrseno radi korekeije administrativnih ili
dokumentacijskib pogresaka; pet je promjena bilo potrebno radi ubrzavanja
proizvodnje proizvoda.

Usluzivanj
e

Marketinsk
o
istrazivanje
Proizvod
nja

Prodaj
a^

Projektni \
inzenjering
Nabava

SLIKA 12.5

Zidovi funkcionalnih odjcla nasuprot skupnom radu

282

PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETE

PROJEKTIRANJEZA KVALITETU 281

posto
(Fortune,
TABLICA
12.101988.). Takvi nestalni brojevi zavrjeduju da seprouci djelotvornost procesa
razvoja
racunalnog programa.
Projektni inzenjering-suprotnost
tradicionalnog i paralelnog 28
Trajanjc ciklusa racunalnog programa moze se podijeliti
0 u sest faza:
Paralelni
PLA
Tratlidonalni
Analiza zahtjeva
NIR
Polifunkcionaina skupina s naglaOrganizacija
Inzenjering je odvojen od
ANJ
Preliminamo projekt iranje proizvodnje i dnigih
senom svrhom skupine
Ei
funkcija; naglasak je na
Detaljno projcktiranje
AN
svrharaa funkcija
ALI
Kodiranje (programiranje)
Istodobno sa slvaraujem znacajki
Uskladivanje inputa iz dru- Vecinom nakon slo je inzeZA
Ispitivanje
postavljanjc njering zavrsio projekt
ispunjavanja funkcije projekta
gih funkcija ii dobavljaca
KV
Odrzavanje
ALI
UiSestalost i uskladivanje
Veliki broj proinjena, od kojih Manji broj proinjena od kojih se
proinjena projekta

vecina javlja na pocetku, prije

se mnoge javljaju nakon ispi- TET

Enego
je projekt zavrsen
tivanja ili tijekom
proizvodnje
Iskustvo s razvojem racunalnog
programa
pruza nelcc
iznenadujuce
statistike (Tablica
12.11).
Mozete
primijetiti da
je 67 znanja
posto izmedu
ukupnih
liastojanja
utroseno
11a
koje
racunala
su odrzavanje
tako uskla- deni
inforniacijski
sustavi
Prijenos
funkcija
i Sustavi
da sve funkcije
imaju momentalni i
izmjene u projektu
predmet
ukljucuje modillkacije u racunalnom
programu
radisu(1) izmjena
u pocetnim
zahtjcvima
Ukupnn
nastojanja,
%imamo priliku
Kazvojna
nastojanja,promje%
pristup
nama i
kasnjenja
radi
sustava
(2) p ogres aka koje prije nisu
pronadene.
Takokontrole
zaprojektnim
poboljsanje.
drugim informaeijama
dokumentacije
Takoder mozete primijetiti da 46 posto temeljnog nastojanja oko razvoja odlazi na
Definiranjc zahtjeva
3
su locirane
u jednom
podrucju
ObiCno je
na opseg
zasebnim
lokacijama9 (i Cesto
Fizicko lociranje
funkcija Ponckad
ispitivanje
i instalacije.
ispilivanja
kiitickih
analiza)
tijekom
razviPreliminami projekt
3
9
janja racunalnog programa velik.

Detaijni projekt
5
15
Koctiomfe
7
21
Primjer i12.4
U jednoj organizaeiji za15razvijanje racunalnog
programa broj pogresaka na tisucu
Ispitivanje
postavljanjc
46
Kontrola
kodnili
linija
(KLOC)
mjereno
u
zavrsnoj
fazi,
bio
je
2/KLOC.
U prvoj lazi kriticke analize
Od problema vezanih uz ove promjene
Odizavanje
67 projekta, 23 ill je pr\'o utvrdeno tijekom

/kontrole za vrijeme
broj tijekom
je bio 50/KLOC.
faze su ukljucivale razne oblike
proizvodnje,
a jcdanrazvoja
je utvrden
ispitivanjaSrednje
na terenu.
kontrole,
kritickog
pregledaizvijestilo
i ispitivanja
da bi prvobitnog
se procistileprojektanta.
pogreske. Postojala je prilika za
U sva
24 slucaja
o promjeni
se samo
poboljsanje.

Fortune
(1988), Gryna
D. (1988),
te Schulmayer
i McManus
(1987)pronalazio
detaljno su
Dva
su zakljucka
proizasla
iz proucavanja:
Proces razvoja
proizvoda
je
razradili
i tehnike veza
za rjesavanje
kvalitete
za vrijemesarazvijanja
racunalnog
problemepredodzbe
prekasno i povratna
o problemima
ilije podijeljena
svim projektantima.
programa.
Predodzba samokontrole daje okvir za analiziranje rada projektanata. Univerzalna u
primjeni, predodzba smatra da postoje tri kriterija (vidjeti Odjeljak 5.2 Samokon- trola)
koja se mora zadovoljiti prije nego se neka osoba pozove na odgovornost za kon- trolu
kvalitete nad njegovim ili njezinim podrucjima djelovanja.
ICaze se,
da je projektant u stanju samokontrole samo ako su sva tri kriterija potpuno
TABLICA
12.11
zadovoljena.
Slabost
u bilo
kojem
od triju
kriterija
zahtijeva
Tipicni zahtjevi
resursa
za faze
razvoja
trajanja
ciklusa
softverada se proces razvoja proizvoda analizira i ispravi umjesto da se trazi poboljsanje osobno od projektanta. Zadatak u
domacoj zadaci 12.14 trazi od eitalelja da utvrdi pitanja za svaki od kiiterija za
samokontrolu.

2.12

RAZVOJ RACUNALNOG PROGRAMA

Za industriju proizvodni godisnji izdaci za obradu podataka na temelju racunala iznose

oko 0,5-1,5 posto od ukupnili prihoda; za usluznu industriju ulaganje je oko 3,0-7,0

PROJEKTIRANJEZA KVALITETU 283

SAZETAK

Kod slozenih proizvoda pogreske tijekom razvijanja proizvoda uzrokuju oko 50 posto
problema vezanili uz prikladnost za upotrebu.
Razvijanje proizvoda je proces koji se sastoji od odredenih faza koje u sebi mogu
sadrzavati oblike ranog upozorenja na teskoce oko novog proizvoda.
Razvijanje fimkcije kvalitete je lehnika koja se sastoji od povezujucih matrica koje
pretvaraju potrebe kupca u znacajke proizvoda i procesa.
Projekti neosjetljivi na utjecaj parametara (robustni) omogucuju optimalno
ispunjavanje fimkcije istodobno s promjenomuvjeta u proizvodnji i uvjela na terenu.
Taguchijeve metode odreduju optimalne vrijednosti proizvodnih i procesnih parametara
koje umanjuju varijacije dole se srednja vrijednost odrzava na cilju.
Pouzdanost je sposobnost nekog predmeta da zadovolji zahtjeve fimkcije pod
odredenim uvjetima u odredenom vremcmi.
Kvantifikacija pouzdanosti obuhvaca tri faze: raspodjelu, predvidanje i analizu.
Kvantifikacija odrzavanja slijedi slican pristup.
Analiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta, te analiza stabla kvarova korisna su
kvalitativna pomagala za osiguravanje projekta.
Tehnike nazvane projektiranje za proizvodnju teze pojednostavljenjn projekta
proizvoda radi olaksavanja proizvodnje.
Telmike analiza vrijednosti i projekt prema trosku (design-to-cost) analiziraju
projekte radi postizanja optimalne ravnoleze izmedu ispunjavanja fimkcije i troska.
Kriticka analiza projekta sustavno je ispitivanje projektnih zahtjeva i sposobnosti
projekta da zadovolji zahtjeve.
Paralelni inzenjering je proces projektiranja proizvoda koji istodobno konsti sve ulaze i
vrednovanja i u pocctnoj fazi projekta kako bi se osiguralo da su zadovoljene potrebe
unutarnjih i vanjskih kupaca.
Proces razvijanja proizvoda moze se ispitati upotrebljavajuci elemente za planiranje
kvalitete, kontrolu i poboljsanje.
U razvoju racunalnog programa 67 posto nastojanja ukljiicuje provodenje promjena na
pocetnom racunalnom programu tako postoji prilika za poboljsanje.

ZADACI
12.1, Izvrsite analizu nacina, posljedice i kriticnosti propusta zajedan od sljedecili proizvoda: (c/)
proizvod prihvatljiv za instruktora,
(ft) bijeskalicu,
(c) przilicu kiulia (toaster)
Izvor, QCH4,
4.7.
(cf)str,
usisivac
za prasinu

284

PLANIRANJE I ANAUZA KVAL1TETE

12.2. Izvrsite analizu stabla kvarova za jedan od proizvoda navedenih u problemu 12.1.
12.3. Posj elite neku lokalnu tvornicu i odredite jesu li izdani bilo kakvi forma Ini ili ne forma Ini
ciljevi pouzdanosti i odrzavanja za funkciju projektiranja radi smjernica u projektiranju novili
proizvoda.
12.4. Nabavite shematski dijagram o proizvodu za koji takoder mozete nabaviti popis sastav- nih
dijelova koji se najcesce kvare. Pokazite dijagram skupini studenata inzenjerstva koji su
najpovezaniji s proizvodom (npr. strojarski proizvod trebao bi se pokazati studentima
strojarstva). Jesu ii studenti mmostahw napisali svoja misljenja o sastavnim dijelovima koji se
najvjerojatnije kvare, rangirajuci prva tri na vrhu.
(a) Sazmite rezultate i komentirajte slaganje ili neslaganje medu student ima.
(b) Komentirajte misljenja studenata u odnosu na stvarnu povijest proizvoda.
12.5. Predvidanje pouzdanosti moze izvrsiti projektant proizvoda ili neki inzenjer iz odjela za
pouzdanost koji bi mogao biti dio funkcije projektiranja. Prednost je projektanta koji predvida u
tome sto ce njegovo ili njezino poznavanje projekta vjerojatno omoguciti brzi i temeljitiji posao.
(a) Koja je druga prednost od toga da projektant predvida?
(b) Ima li kakvih nedostataka u tome da projektant predvida?
12.6. Priredite formaino izlaganje radi postizanja prihvacanja jednog od sljedecih:
(r?) kvantifikacije ciljeva pouzdanosti, raspodjele i predvidanja,
(b) kriticke analize fonnainih projekata,
(c) analize nacina, posljedice i kriticnosti propusta,
(d) programa kriticnih sastavnili dijelova.
Odrzat cete izlaganje za jednog covjeka ili nekoliko ljudi koje ce instruktor pozvati u ucionicu.
Ti ljudi mogu biti iz industrije ili mogu biti drtigi studenti ili nastavnicko oso- blje fakulteta.
(Instruktor ce objaviti vrijeme i druga ogranicenja sto se tice vaseg izla- ganja).
12.7. Prikazite ispitivanja pouzdanosti za jedan od sljedecih proizvoda:
(a) proizvod koji je prihvatljiv za instruktora,
(b) susilica za rublje koja se koristi u kucanstvu,
(c) motor za brisac vjetrobrana ( stakla na automobilu),
(d) eiektricni mikser za hranu,
(ie) automobiiska svjecica. Ispitivanje mora obuhvatiti gledista ispunjavanja funkcije, okolisa i
vremena.
12.8. Razgovarajte s nekim iskusnim projektantima i saznajte znacenje povratne veze s terena za
njili u njihovu projektantskom radu.
12.9. Vi ste voditelj projekta za hladnjake. Vecinu dana trosite na administrativne poslove. Ne- mate
vremena da udete u detalje novih ili modificiranih projekata. Medutim, vi morale odobrili
(potpisivanjem) sve nove projekte ili izmjene. Zapravo, vas se potpis sastoji od kratke kiiticke
analize projekta, ali se u biti oslanjate na strucnost vasih pojedinih projek- tanata. Ne zelite
uvesti fonnalni program pouzdanosti za projektante ili osnovati skupinu za pouzdanost u tom
trenu. Sto mozete uciniti kako biste osigurali da je projekt koji vam je podnesen, odgovarajuce
pregledao projektant s obzirom na pouzdanost? Nije moguce povecati ispitivanje, i svako
djelovanje koje poduzmete mora ukljuciti minimum dodat- nih troskova.

PROJEKTIRANJEZA KVAUTETU 285

12.10.
Radite za neku javnu djelatnost i vas odjel zaposljava vanjske ugovaratelje koji
projek- tiraju i grade raznu opremu i gradevinske instalacije. Vi ste upravo zavrsili seminar o
analizi vrijednosti na fakultetu i pitate se bi li vasa tvrtka trebala raztnotriti uvodenje takve
funkcije za vrednovanje projekata ugovaratelja. Netko je u vasoj upravljackoj skupini cuo da
analiza vrijednosti moze smanjiti troskove, ali uza smanjenje ispu- njavanja funkcije iii
pouzdanosti projekta. Dajte svoje tumacenje.
12.11.
U poglavlju se raspravija o jednom broju predodzaba (npr. predvidanje pouzdanosti,
kriticka analiza projekta, itd.). Odaberite nekoliko predodzaba i prikazite potencijalnu
primjemi predodzbe na stvarni problem jednog posebnog proizvoda. Prikaz treba utvrditi:
(a) naziv predodzbe (ib)
kratak prikaz problema
(c) primjenu predodzbe na problem
(d) potencijalne prednosti
(e) prepreke stvarnom izvrsenju, i
(/) pristup koji treba upotrijebiti u nadvladavanju svake prepreke.
Prikaz svake predodzbe treba biti sadrzan na priblizno jednoj stranici.
12.12.
U Odjeljku Vrednovanje projekata ispitivanjem navedena su cetiri rizika, Za svaki
rizik preporucite jedno ili nekoliko preventivnih djelovanja,
12.13.
Pri projektiranju sustava kamere SX-70 Polaroid Corporation je prvo odredio zalbe
ku- paca na prethodne modele. Te su se zalbe odnosile na: teskoce lcoje su kupci imali pri
odredivanju ispravnog zarista; kupci su zaboravili promijeniti baterije; kupci nisu vo- ljeli
mijenjati lece; kupci nisu bile sigurni kada koristiti bljeskaiicu. Za svaku od ovili prituzbi
predlozite jedno projektno obiljezje radi sprjecavanja prituzbi.
12.14.
Kriticki analizirajte predodzbu samokontrole u Poglavlju 5. Primijenite predodzbu na
projektni inzenjering postavljajuci tri pitanja za svako od tri kriterija samokontrole.

LITKRATURA
Akao, Yoji (1990.). Quality Function Deployment, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts.
Beaton, G.N. (1959.) "Putting the R&D Realibility Dollar to Work", Proceedings of the Fifth National
Symposium on Reliability and Quality Control , Institute of Eletrical and Electronics Engineers, New
York, sir. 65
Ernst i Young Quality Improvement Consulting Group (1990.). Total Quality, Dow jones-lrwin, Homewood, Illinois, str. 121.
Fortune, Patrick J. (1988.) QCH4, Odjeljak 14.
Gryna, Derek S. (1988.). "Data Processing A Software Quality Challenge", ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 423-428
Gust, Larry (1985,). "Non-manufacturing Quality Improvement",. Juran Report Number Four, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 112-120
Hammer, Willie (1980.). Product Safety Management and Engineering, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey.

286 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

juran, J, M,, et al. (1990.) "Planning for Quality", course notes, 2 izd., Juran Institute, Inc., Wilton,
Connecticut.
MIL-STD-S8sA (1984.). "System Safely Program Requirements", Department of Defense, Washington,
D.C.
Newsweek (1989.). "The Best Engineered Part Is No Part at All", 8. svibnja, str. 150
O'Boyle, Thomas F. (1990,). "Chilling Tale", Wall Street Journal, 7. svibnja, sir. 1,5
Phadke, M. S., R. R, Kackar, D. V. Speeny i M. J. Grieco (1983.). "Off-Line Quality Control in
Integrated Circuit Fabrication Using Experimental Design", The Bell System Technical Journal, sv.
62, hr. 5, str. 1273-1309
Pignatiello, Joseph J. i John S. Ramberg (1992.), "Top Ten Triumphs and Tragedies ofGeniehi Taguchi",
Quality Engineering, sv. 4, br. 2, str. 211-225.
Sehtilmeyer, C. Gordon i James I. McManus (1987.). Handbook of Software.Quality Assurance, Van Nostrand Reinhold, New York.
Taguchi, G. (1978,). "Off-Line and On-line Quality Control Systems", International Conference on
Quality Control, Japanese Union of Scientists and Engineers, Tokyo, str, B4-I through B4-5.
Vesey, Joseph T. (1991.). "The New Competitors: They Think in Terms ofSpeed to Market". Executive,
svibanj, str, 23-33

DODATNA LITERATURA
Veza kupae-dobavljac u projektu: Fouse, F. Edward i John A, Matesich (1987.). "Department Quality
Analysis; A Case Study"; Quality Progress, lipanj, str. 91-92
Osiguranje projektu: Raheja, Dev G. (1991.), Assurance Technologies, McGraw-Hill, Inc., New York
Ireson, W. Grant i Clyde F. Coombsni Jr. (1988.) Handbook of Reliability Engineering and Management,
McGraw-Hill, Inc., New York
Povijest problema projektiranja: Mundel, August B. (1991.). Ethics in Quality, ASQC Quality Press, Milwaukee, Poglavlje 6.
Uputstva za novi proizvod: Zurn, James T. (1988.). "New Product Introduction and Quality Program
Management", Quality Engineering, sv. 1., str, 29-43
Razvoj proizvoda: QCH4, Odjeljak 13,

288 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

TABLICA 13.1
Primjeri
POGLAVLJE
mjerenja kvalitete u projektu

13
PROJEKTIRANJE ZA
KVALITETU - STATISTICKA
POMAGALA
Predmet

Jedinica mjere

Sveukupni proces projektiranja

Trosak siabe kvalitete.

Broj mjeseci od prvog pilot-proizvoda do sigume proizvodnje
Broj promjena pri projektiranju (1) pri kritickoj analizi
projekta, (2) pri ispitivanju razvoja, (3) nakon pustanja
projekta u redovnu proizvodnju.
Broj promjena pri projektiranju (1) radi zadovoljavanja
zahtjeva, (2) radi poboljsavanja ispunjavanja funkcije, (3) radi
olaksavanja proizvodnje,
Broj promjena pri projektiranju koje trazi kupac.
Broj odustajanja od specifikacija.
Broj pogreSaka u nacrtima koje su pronasli provjeritelji
prilikom prve provjere.

Promjene pri projektiranju

Pouzdanost, odrzavanje

Omjer predvidene pouzdanosti prema stvamoj pouzdanosti,

MJERENJE
Omjer stvarne pouzdanosti prema zahtjevanoj pouzdanosti.
KVALITETE U PROJEKTU
tndeks odrzavanja u usporedbi s prethodnim projektom.

13.1

RaCunalni program
Broj pogrcSaka softvera na tisucu linija koda
Menedzment
mora uldjuciti odredbe
radi mjerenja djelovanja vezana uz kvalitetu u pro(iii softver)
(KLOC)~{ili softver) prva interna kritifika analiza Broj
jektu isto kao i kod djelovanja ostaiih
fiuikcija.
Postoji
jedan
popularan
saljivkriticka
uzvilc Sto
pogresaka
softvera
po KLOC
konacna interna
se mjcri, to se cini.
analiza
Broj
po KLOC
koje
je otkrionekoliko
kupac.
Kad razvijamo mjerenje kvalitete
zapogresaka
bilo kojesoftvera
djelovanje
trebamo
provesti
ProsjeCna
ocjena
koju
su
dali
kupci
na
svekupnu
kvalitetu
djelovanja:
raCimalnog programa (softvera).

1. Lakoca
Pribaviti
uiaz od knpaca (vanjskih
i unutamjih)
radi najmanjem
saznanja teoretskom
kako onibroju.
vrednuju
proizvodnje
Omjer broja
dijelova prema
kvalitetu proizvoda plasiranog im
izlaza.
Ukupno
vrijeme za sklapanje.
operacija. ispunjavanja funkcije, vec i radi
2. Projektirati mjerenja ne samo uUkupan
svrhu broj
vrednovanja
pribavljanja povratnih veza u korisnom obliku za one koji izvrsavaju djelovanje i tako
im pomoci u samokontroli.
3. Projektirati mjerenja radi pribavljanja pocetnih indikatora, istodobnih (paralelnih)
indikatora, te indikatora kasnjenja (zakljucni rezultati). Tako se broj promjena u projektn moze mjeriti kod kriticke analize projekta, ispitivanja razvoja, i nako sto je
projekt pusten u stabllnu proizvodnju.
287

PROJEKTIR ANJE ZA K VALITETU STATISTltKA POMAGALA 289

7,2
28.1
60.2
125.8
100.8
TABLICA 13.2 7.9
28.2
63.7
126.6
1.2 kvarova za dio elektronske
102.6 support)
Povijest
opremc za uzemljenje (ground
1.3

8.3

8.7
2.0
Vrijeme kvnra,
2.4
9.2
razdoblje
propusta
2.9
9.8 u
najranijoj fazi
3,0
10.2
3.1
3.3
3.5'
3.8
4.3
4.6
4.7
4.8
5.2
5,4
5.9
6.4

10.4
11.9
13.8
14.4
15.6
16.2
17.0
17.5
19.2

6.8
6.9

29.0
64.6
29.9
65.3
Vrijeme kvara,66.2
30.6
razdoblje stalne70.1
32,4
ucestalosti kvara
33.0
71.0
35.3
75.1
36.1
75.6
40.1
78.4
42,8
79.2
43.7
84.1
86.0
44.5
50,4
87.9
51.2
88.4
52.0
89.9
53.3
90.8
54.2
91.1
55.6
91.5
56.4
92.5
58.3
97.9

103.2
127.7
104.0
128.4
Vrijeme kvara,
104,3
129.2
razdoblje 129,5
105.0
istroscnosti
105.8
129.9
106.5
110.7

112.6
113.5
114.8
115,1
117.4
118.3
119.7

120.6
121.0
122.9
123.3
124.5

Tablica 13.1 prikazuje jedinice mjere za razua predmetna podnicja projektiranja

proizvoda.
Nastavljamo s upoznavanjem nekih statistickih pomagala koja su korisna pri
projektiranju.

OBRASCI PROPUSTA
KOD SLOZENIH
PROIZVODA

13.2

Metodologija za kvantificiranje pouzdanosti najprije je bila razvijena za slozene proizvode. Pretpostavite da je jedan komad opreme podvrgnut ispitivanju koje se provodilo sve
dok se ne pokvari, a vrijeme kvara se biljezi. Oprema se popravi i opet je podvrgnuta
ispitivanju i biljezi se vrijeme sljedeceg kvara. Postupak se ponavlja radi skupljanja
podataka prikazanih u Tablici 13.2. Izracunava se ucestalost kvara (failure rate), u
jednakim vremenskim razmacima kao broj kvarova po jedinici vremena. Kad se

290 PLANIRAN.lt; 1 ANAUZA KVALITETE

ucestalost kvara nacrta u odnosu na vrijeme, rezultat (Slika 13.1) cesto slijedi oblik kvara
SLIKA 13.1
poznat
pod u liazivom
kadoiika hivulja (bathtub curve). Ocita su tri razdoblja koja se
Uiestaiost kvara
(ulnosu na vrijeme
razlikuju u frekvenciji kvara, te u vrsti uzroka kvara:
1. Razdoblje
propustarada
u najranijoj
fazi.
To je razdoblje
velikom
(control) postupaka
i odrzavanja.
Medutim,
smanjenje karakterizirano
ucestalosti kvara
zahtiucestalosti
kvarova
koji
se
otkrivaju
u
pocetnoj
upotrebi
(pogledajte
donju
polovicu
jcva temeljno preprojektiranje.
Tablice 13.1). Obicno su ti kvarovi rezultat grubili pogresaka u projektu ili proiz3. Razdobije
isfrosenosti.
To su
kvaroviprimjene.
radi starosti:
npr.kad
metal
vodnji, pogresne
upotrebe
ili ki*ive
Obicno,
se postaje
jednom lomljiv
isprave, ili
ti se
se
izolacija
isusuje.
Smanjenje
ucestalosti
kvara
zahtijcva
pveventivnu
zamjenu
till
kvarovi ne pojavljuju ponovno, npr. uaftna busotina koja nije izbusena. Ponekad je
umirucihdebug
sastavnih(pronaci
dijelova iprije
nego konslrukcijske
oni izazovu katastrofalni
moguce
ukloniti
pogreske) kvar.
proizvoda upotrebljaGornji simulirano
dio Slike 13.1
prikazuje
odgovarajucu (u
Weibullovu
biljeskupod
kadnajc
vajuci
ispitivanje
ili prenaprezanje
elektronicigraficku
je to poznato
0=2,6
primijenjeno
za izgaranja)),
izvorne podatkc
Odjeljak
9.11 kvare,
Razdioba
Weibullove
zivom
burn-in (do
SJabe (vidjeti
se jedinice
jos uvijek
ali kvar
se prije
vjerojatnosti).
Vrijednosti
parametra
oblika
[3ubio
je 0,5, 1,0, odnosno 6,0. Parametar
javlja u uredaju
za ispitivanje
(test rig)
nego
servisiranju.
oblika
koji
je
manji
od
1,0
pokazujc
opadajucu
ucestalost
kvara,iz vrijednost
odkoja
1,0 na
2. Razdoblje stalne ucestalosti kvara. Ovdje kvarovi proizilaze
ogranicenja
su
stalnu
ucestalost
kvarova,
a
vrijednost
veca
od
1,0
na
rastucu
ucestalost
kvarova
(vidjeti
svojstvena projektu, promjenama u okolisu, te nezgodama uzrokovanim upotre- bom
Sliku
ili13.1).
odrzavanjem. Nezgode se mogu drzati na niskoj razini dobrom kontrolom

PROJGKTIR ANJE ZA KVAL1TETU STATlSTlCtCA POM AG ALA 291

Razdioba vremena izmedu kvarova

Uz male ucestalosti kvara tijekom razdoblja propusta u najranijoj fazi, korisnike za- nima
vrijeme trajanja u kojemu ce proizvod radili bez kvara. Za popravljivc proizvode to znaci
da je vrijeme izmedu kvarova (TBF) kriticna znacajka. Varijacija u vremenu iz- medu
kvarova moze se statisticki prouciti. Odgovarajuca znacajka za nepopravljive proizvode
obicno se zovc vrijeme do kvara.
Kad je ucestalost kvara stalna, razdioba se vremena izmedu kvarova eksponenci- jalno
distribuira. Razmotrite 42 vremena kvara u dijelu razdoblja stalne ucestalosti kvara u
Tablici 13.2. Vrijeme izmedu kvarova za uzastopne kvarove moze se registri- rati, a 41
rezultirajuce vrijeme izmedu kvarova (TBF) moze se rasporediti u tri razdiobe
frekvencija, kako je prikazano na Slid 13.2a. Razdioba je grubo eksponencijalnog oblika, pokazujuci da kad je ucestalost kvara stalna, razdioba je vremena izmedu kvarova
(neprosjecno vrijeme izmedu kvarova) eksponencijalna. Ovo je temelj eksponencijalne
formule za pouzdanosi.
13.3
EKSPONENCIJALNA
FORMULA ZA POUZDANOST
Razdioba vremena izmedu kvarova pokazuje mogucnost rada bez kvara za odredeno
vremensko razdoblje. Mogucnost za postizanje rada bez kvara u odredenom razdoblju
vremena ili dulje, moze se prikazati promjenom razdiobe vremena izmedu kvarova (TBF)
u razdiobu koja pokazuje broj intervala jednakih ili vecih od duljine spccificira- liog
vremena (Slika 13.26). Ako se frekvencije izraze kao relativne frekvencije, one postaju
procjene vjerojatnosti prezivljavanja. Kad je ucestalost kvara stalna, vjerojat- nost
prezivljavanja (ili pouzdanosti) je
Px =

A"fl - e~'

gdje je PS=R = vjerojatnost rada bez kvara u vremenskom razdoblju koje je jednako ili
vece od /
e = 2,718
t = specificirano vrijeme za rad bez kvara
p = prosjecno vrijeme izmedu kvarova (srednja vrijednost razdiobe TBF-a)
X - ucestalost kvara (reciprocna vrijednost od p).
Mozete primijetiti, da je ova formula jednostavno eksponencijalna razdioba vjerojatnosti
izrazena u obliku pouzdanosti.
Primjer 13,1 Perilica tteba 30 min. za pranje jednog punjenja rublja, Prosjecno
vrijeme izmedu kvarova stroja je 100 sad. Pretpostavljajuci stalnu ucestalost kvara,
kolika je mo- gucnost stroja da zavrsi jedan ciktus bez kvara?

R=el]l=e'm'{'^ 0.995
Postoji 99,5 posto mogucnosti za dovrsenje ciklusa pranja.

292

PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTlCKA POMAGALA 293

PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE

A sto
Ku s pretpostavkom stalne ucestalosti kvara? U praksi, obicno nema dovoljno podataka mul
za vrednovanje pretpostavke. Medutim, iskustvo zahtijeva da je pretpostavka cesto
zadovoljavajuca.
ativ
To je osobito tofino kad su (1) vrste kvarova iz razdobija pro- pusti u
na
najrauijoj fazi uklonjene prije dostave proizvoda korisniku i (2) korisnik zam- jenjuje
frekili odredene sastavne dijelove prije pocetka faze istrosenosti.
proizvod

ven
cija,
broj
Znacenje
inte prosjecnog vremena izmedu kvarova
rval nedoumice oko znacenja prosjecnog vremena izmedu kvarova (MTBF). DaPostoje
a objasnjenja su osiguranje:
ijnja
jedn
ak
1. Prosjecno
je vrijeme izmedu kvarova (MTBF) srednje (ili prosjecno) vrijeme izmedu
111
uzastopnih
kvarova jednog proizvoda. Ova defmicija prctpostavlja da se proizvod,
Fre
kojikve
je u pitanju, moze popraviti i vratiti u rad nakon svakog kvara.
kvarova da
(TBF)
2. Akondja
je ucestalost kvaraVrijeme
stalna,izmedli
vjerojatnost
ce proizvod radili bez kvara u vre- menu
, je jednako ili vece nego sto je()srednje vrijeme izmedu kvarova (MTBF), tek je 37
koje
broj Ovo se temelji na eksponencijalnoj razdiobi. (R je jednak 0,37 kad je / jednak
posto.
razd
srednjem
vremenu izmedu kvarova (MTBF). To je suprotno intuilivnom os- jecaju da
oblj
postoji
mogucnost
50-50 za prekoracenje MTBF-a.
a
3. Srednje
vrijeme
izmedu
kvarova nije isto sto i vijek trajanja u radu (operating life),
bez
vijek
kvar trajanje u usluzi (service life) ili drugi indeksi koji opcenito podrazu- mijevaju
vrijeme
remonta ili zamjene.
a
koji
4. Povecanje
srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) ne rezultira razmjernim
imaj
povecanjem
pouzdanosti (vjerojatnost prezivljavanja). Ako je i 1 sat, sljedeca
u
tablica
prikazuje srednje vrijeme izmedu kvarova koje je potrebno radi dobivanja
veci
raznih
pouzdanosti:
od
nazna
cenog
vreme
na
izmed
u
kvaro
va

Srednje vrijeme izmedu kvarova (MTBF)

5
10
20 (b)
too

0.82
0.90
Vrijeme izmedu kvarova (TBF)
0.95
0.99

SLIKA 13.2
a) Histogram vremena izmedu kvarova b ) Kumuiativni histogram vremena izmedu kvarova

294 PLANIRANJE I ANALIZA KVALJTETE

13.4
VEZAIZMEBU POUZBANOSTI BIJELA I
SUSTAVA
Cesto se prctpostavlja da je pouzdanost sustava (tj. vjerojatnost prezivljavanja Ps)
umnozak pojedinacnili pouzdanosti n dijelova imular sustava:
Na primjer, ako neki komunikacijski sustav ima cetiri podsustava s pouzdanostima 0,970,
0,989, 0,995 i 0,996, pouzdanost sustava je 0,951. Formula pretpostavlja da (1) kvar bilo
kojeg dijela izaziva kvar sustava i (2) pouzdanosti dijeiova su neovisne jedna od drugih,
tj. pouzdanost jednog dijela lie ovisi o funkcioniranju dnigog dijela.
Te pretpostavke nisu uvijek prave, ali u praksi formula sluzi u dvije svrhe. Prvo, ona
pokazuje posljedicu povecane slozenosti opreme na sveukupnu pouzdanost. Kako se broj
sastavnih dijelova u sustavu povecava, pouzdanost sustava se dramaticno smanjuje
(vidjeti Sliku 13.3). Dingo, formula je Cesto prildadna aproksimacija, koju se moze poboljsati, kao informaciju o medusobnim povezanostima dijelova koji stoje na
raspolaganju.
Ponekad se projekti planiraju obi la to (redundancy), tako da kvar jednog dijela nece
uzrokovati kvar sustava. Obilatost je stara tehnika projektiranja koja je izmisljena mnogo
prije pojave telmike predvidanja pouzdanosti. Medutim, projektant sada moze predvidjeti
u kvcmtitativmm iznosima posljedicu obilatosti na sustav pouzdanosti.

Peterostniko povecanje srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) sa 20 na 100 sati

potrebno je za povecanje pouzdanosti za 4-postotna poena u usporedbi s podvostrucavanjem srednjeg vremena izmedu kvarova (MTBF) od 5 na 10 sati kako bi se
dobilo 8-postotno povecanje poena pouzdanosti.
Srednje vrijeme izmedu kvarova korisna je mjera pouzdanosti, ali ono nije ispravno
za sve primjene, Odjeljak 12.4 Projektiranje za vremenski usmjereno
SLIKA 13.3 ispunjenje funkcije (pouzdanost) ukljucuje popis drugih indeksa pouzdanosti. Veza pouzdanosti dijela i sustava

PRQJEKT1R ANJE ZA KVALITETU

STATISTICKA POMAGALA 295

Obilatost je postojanje vise od jednog elementa za izvrsenje dane zadace gdje svi
element! moraju bits u kvani prije nego nastane ukupni kvar u sustavu. U paralelnoj
obilatosti (jedna od nekoliko vrsta obilalosti) dva ili vise elemenata rade u isto vrijeme
kako bi izvrsili zadacu, a svaki pojedinacni element je sposoban sam obavljati posao u
skicaju kvara drugih elemenata, Kad se koristi paralelna obilatost, sveukupna pouzdanost
se izracunava kako slijedi:
P\ - 1- ( ! - / > ) "
gdjeje Ps = pouzdanost sustava
P\ = pouzdanost pojedinih elemenata u obilatosti n
broj istovjetnih obilatih (redundant) elemenata
Primjer 13.2 Pretpostavite da jedna jedinica ima pouzdanost 99,0 posto za
specifleirano vrijeme misije, Ako se dvije identicne jedinice koriste u paralelnoj
obilatosti, koja ce se sveukupna pouzdanost dobiti?
R = 1 - (1 - 0,99) (1 - 0,99) = 0,9999 ili 99,99 posto
Kad se moze pretpostaviti da (1) kvar bilo kojeg dijela izaziva kvar sustava, (2) da su
dijelovi neovisni, i (3) da svaki dio slijedi eksponencijalnu distribuciju, onda je

Ps - e M e 1 e 1 ~ e Jl H
Nadalje, ako je (isti za svaki dio,
Na taj nacin, kada je ucestalost kvara stalna (i radi toga se moze primijeniti eksponencijalna razdioba), predvidanje pouzdanosti nekog sustava moze se izvrsiti 11a temelju dodavanja ucestalosti kvara dijela. To je objasnjeno nize.

13.5
PREDVIBANJE
POUZDANOSTI TIJEKOM
PROJEKTIRANJA
U Odjeljku 12.4 upoznali smo metodu predvidanja pouzdanosti koja je jos uvijek u
pocetnom stupnju razvoja. U ovom ce se poglavlju raspravljat nekoliko metoda. Ireson i
Coombs (1988) daju jednu sveobuhvatnu raspravu o predvidanju pouzdanosti. Sljedcci
koraci cine metodu predvidanja pouzdanosti:
1. Odvedite proizvod i njegovo fimkcijsko izvrsenje. Sustav, podsustavi i jedinice moraju
se toctio odrediti u obliku njihovih fimkcijskih konftguracija i granica. Ta- kvom
preciznom odredivanju pomaze izrada funkcijskog blok-dijagrama koj i poka- zuje
podsustave i proizvode 11a nizoj razini, njihovu medusobnu povezanost i sliceljavanje s dnigim sustavima. Uz funkcijslci blok dijagram i dobro defmirano navodenje funkcijskili zahtjcva proizvoda, mogu se odrediti uvjeti koje cine propusti ili
nezadovoljavajuce ispunjenje funkcije.

296 PLANIRANJE I ANALJZA KVALITETE

2. Priredite blok-dijagram pouzdanosti. Za sustave u kojima ima obilatosti ili nekih

drugih specijalnih medusobnih veza izmedu dijelova, blok-dijagram pouzdanosti
pokazao se korisnim. Taj je dijagram slican funkcijskom blok-dijagramu, alt blokdijagram pouzdanosti tocno pokazuje sto mora funkcionirati za uspjesan rad sustava. Dijagram pokazuje obilatosti (redundancies) i nacine alternativnog rada. Blokdijagram pouzdanosti temelj je za razvijanje modela vjerojatnosti za pouzdanosl.
OConnor (1991) daje daljnju raspravu.
3. Razvijte model vjerojatnosti radi predvidanja pouzdanosti. To jednostavno moze biti
dodatak ucestalosti kvara ili slozeni model koji je odgovoran za obilatosti i druge
uvjete.
4. Skupite informacije koje se odnose napouzdanost dijelova. To ukijucuje informa- ciju
kao sto je funkcioniranje dijelova, nazivne znacajke dijelova (parts ratings), naprezanja, unutarnji i vanjski okolis, le vrijeme rada. Mnogi izvori informacija za
ucestalost kvara navode ucestalosti kvara kao funkciju radnih parametara. Na primjer, MIL-HDBK-217 (1986) daje ucestalosti kvara za odredene keramicke kondenzatore kao funkciju (1) ocekivane radne temperature i (2) omjera radnog napona u
odnosu na nazivni nap on. Takvi podaci pokazuju ucinak (effect) umanjenja opterecenja (vidjeti Odjeljak 12.4 Praksa umanjenog opterecenja) na smanjenje ucestalosti kvara.
5. Selektirajte podatke o pouzdanosti dijelova. Trazeni podaci o dijelovima sastoje se od
informacija o katastrofalnim kvarovima i varijacijama tolerancije u odnosu na
vrijeme u poznatim radnim uvjetima i uvjetima okoline. Pribavljanje till podataka
glavni je problem za projelctanta posto ne postoji nikakva banka podataka o pouzdanosti koja se moze usporediti s prirucnicima kao sto su oni za fizicka svojstva materijala. Umjesto toga, projektant mora stvarati banku podataka osiguravajuci podatke
pouzdanosti iz raznih izvora:
Proucavanj a o ispunjavanj u fiinkc ij e u primj eni provodene pod uvj et ima
kontrole (controlled).
* Ispitivanja specificiranog vijeka trajanja.
Podaci od izradivaca dijelova ili industrijskih udruzenja.
Kvalificiranja kupcevih dijelova i kontrolnih ispitivanja.
* Drzavne publikacije kao sto je MIL-HDBK-217 (1986), koje sadrze veoma mnogo
podataka o ucestalosti kvara zajedno s postupcima za analiziranje napre- zanja
bitnili za njihovu upotrebu.
* Banke podataka drzavnog ureda kao sto je Drzavni program za razmjenu industrijskih podataka (Government Indus(17 Data Exchange Program (GIDEP)).
6. Spojite sve gornje kako biste do bill brojcano predvidanje pouzdanosti. Primj er jedne relativno jednostavne metode za predvidanje pouzdanosti prikazan je u Odjeljku
13.6. Dmge metode za predvidanje temelje se 11a raznim statistickim razdiobama kako
je to objasnjeno u sljedecim odjeljcima.

PROJEKTIRANJE ZA KVAEITETU STATISTlCKA POMAGALA 297

UCcstalost kvara
Ukupna uCestalost
Dijelovi
Broj
6
na
10
sati
kvara
dijelova
Tehnika za predvidanje buduceg ispimjavanja funkcije iz podataka ispitivanja
i poSpojeni
otpornici,
108 porasta pouzdanosti.
0.0048 Predodzba 0.5184
dataka
s terena
iz primjene je koncepcija
pretpostavlja da
proizvod
podlijeze stalnim poboljsanjima u projektu i poboljsanjima u postupcima rada i
ucvrsceni
TranzistoriTako ce se ispunjenje funkcije
23
69.00
odrzavanju.
proizvoda3,00
vremenom poboljsati
(po- rasti).
Diode Odjeljak 21.4 Analiziranje
50 podataka izprakse
1.00 radiprimjera
50.00 mode- la porasta
Pogledajte
Kondenzatori papirnati
13
0.11
1.43
pouzdanosti.
Kondenzator s glavom od
1
0.054
0.054
tinjea
13.6
PREDVIDANJE POUZDANOSTI
TEMELJENO NA EKSPONENCIJALNOJ
RAZDIOBI
Kad je ucestalost kvara staina i kad proucavanje funkcijskog blok-dijagrama otkrije da svi
dijelovi moraju funkcionirati radi uspjesnosti sustava, tada se predvida da je pou- zdanost
jednostavno zbroj udestalosti kvara. Primjer predvidanja podsustava, prikazan u Tablici
13.3, daje predvidanje za citac kodova (decoder board). Predvidanje za cjelok- upni sustav
izvodi se dodavanjem ucestalosti kvara podsustava; srednje se vrijeme iz- medu kvarova
(MTBF) onda izracunava kao reciprocna vrijednost ucestalosti kvara.
13.7
PREDVIDANJE POUZDANOSTI
TEMELJENO NA WEIBULLOVOJ RAZDIOBI
Predvidanje sveobuhvatne pouzdanosti temeljene na jednostavnom dodavanju ucestalosti
kvara sastavnog dijela punovrijedno je samo ako je ucestalost kvara staina. Ako ova
pretpostavka ne stoji, moze se upotrijebiti alternativni pristup koji se temelji na
Weibullovoj razdiobi.
1. Grafield, upotrijebite Weibullovu razdiobu za predvidanje pouzdanosti R za specificirano vremensko razdoblje. R = 100% kvara. Ucinite to za svaki sastavni dio. (Pogledajte Odjeljak 9.11 Predvidanja pomocu Weibullove razdiobe vjerojatnosti)2. Spojite pouzdanosti sastavnog dijela upotrebljavajuci formule pravila produkta i/ili
formule za obilatost radi predvidanja pouzdanosti sustava.
TABLICA 13.3
Predvidanje pouzdanosti citaca kodova (decoder boarda)

298 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVAIJTBTB

Predvidanja pouzdanosti koja upotrebljavaju eksponcncijalnu razdiobu ili Weibullovu

razdiobu temelje sc na pouzdanosti kao funkciji vremena. Sljedece, razmo- trit cemo
pouzdanost kao funkciju naprezanja i jakosti.
13.8
POUZDANOST KAO FUNICCIJA PRIMIJENJENOG
NAPREZANJA I JAKOSTI
Kvarovi nisu uvijek funkcija vremena. U nekim ce slucajevima dio funkoionirati neograniceno ako je njegova jakost vcca od site koja se na njega primjenjuje. Izrazi
naprezanje i jakost ovdje se koriste u sirokom smislu svojstvene sposobnosli, odnosno uvjeta primijenjenili na dio.
Na primjcr, radna temperatura je kriticni parametar, a najveca occkivana temperatu- ra
je 145F (63C), Takoder, sposobnost je oznacena razdiobom jakosti koja ima sred- nju
vrijednost od 172 F/78C i standardno odstupanje od 13F(7C) (vidjeti Siiku 13.4). Uz
poznavanje samo maksimalne temperature, grcinica sigurnosti je
172-145
13

-2.08

Granica sigurnosti kaze da je prosjecna jakost 2,08 standardnih odstupanja iznad maksimalno oceldvane temperature od 145F (63C). Tablica A u Dodatku moze se upotrijebiti za izracunavanje pouzdanosti od 0,981 (podrucje vise od 145F [63C]).
Ovo izracunavanje pokazuje, osim prosjecne vrijednosti, vaznost varijacije tijekom
projektiranja. Projektanti su uvijek prepoznavali postojanje varijacije upotrebom fak- tora
sigurnosti u projektiranju. Medutim, faktor sigurnosti cesto se odreduje kao omjer
prosjecne jakosti prema najgorem ocekivanom naprezanju.
Obratite pozornost na to da na Slid 13.5 svi projckti imaju isti faktor sigurnosti.
Takoder mozete primijetili da pouzdanost (vjerojatnost dijela lcoji ima vecu jakost od
naprezanja) zamjetno varira. Tako nesigurnost koja se cesto povezuje s tom definicijom
faktora sigurnosti dijelom je radi njegova propusta da odrazi varijacijit kako u jakosti

SLIKA 13.4

Razdiobu jakosti

121.0024

300

PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTiCtCA POMAGALA 299

PLANIRANJE 1 ANAUZA KVAL1TETE

TABLICA 13.4

Podaci raspolozivosti za opremu postanskog sustava

Oprema

najvedeSrediije vrijenic
jakost
opterecenjeizmedu kvarova

SIJKA 13,S
Varijacija i f'aktor sigurnosl.

(MTBF), h

Si'ednje vrijenic
za popravak
(MTTR), h

Raspolozivost (%)

Razvrstac vreca
90
1.620
98.2
Razvrstac
0.8867 odrazava99.4
tako
i u naprezanju. Takva 160
se varijacija djelomicno
u granici sigurnosti definipaketa
ranoj
kao
Transporter,
17,900
1.920
100.0
usisni
prosjeiSna
jakost najvece naprezanje
Skretnica,
3,516
3.070
99.9
putujuca
standard no odstupanje jakosli
To priznaje varijaciju u jakost i, ali je konzervativno jer ne priznaje varijaciju u naprezanju.

3.9

RASPOLOZIVOST

Raspolozivost (availability) je definirana kao vjerojatnost da ce proizvod, ako se koristi

pod danim uvjetima, zadovoljavajuce raditi kad je polrebno. Raspolozivost uzima u obzir vrijeme rada proizvoda i vrijeme koje je potrebno za popravke. Iskljuceno je vrijeme
stajanja, kad proizvod nije potreban.
Raspolozivost se izracunava kao omjer vremena rada prema vremenu rada i doda- juci
vrijeme izvan pogona. Medutim, vrijeme izvan pogona moze se promatrati na dva nacina:
1. Ukupno vrijem e izvan pogona. O vdj e j e u k lj ucen o t raj a nj e p opra \Ta (d ij
agnoza i vrijeme popravka), trajanje preventivnog odrzavanja, te trajanje logistike
(utroseno vrijeme na cekanje osoblja, rezervniii dijelova, itd.) Kad se koristi ukupno
vrijeme izvan pogona, nastali se omjer zove radna raspolozivost (operational
availability) ( A o ) 2. Aktivno trajanje popravka. Nastali se omjer zove stvarna (intrinsic availability)
raspolozivost (zt,). Pod odredenim uvjetima raspolozivost se moze izracunati kao
MTBF
/

_ MTBF

~MTBF + MDT * MTBF + MTTR

Gdje je MTBF srednje vrijeme izmedu kvarova MDT = srednje

vrijeme izvan pogona MTTR = srednje vrijeme za popravak Ovo je
poznato kao formula stabilnog stanja za raspolozivost.

PR0JEKTIRANJEZAKVAL1TETU STATISTlCKA POMAOALA 301

U Odjeljku 13.11 prikazane su metode za postavljanje granica specifikacija

upotrebljavajuci podatke iz procesa.

3.11

ANALIZIRANJE PROCESNIH PODATAKA RADI

POSTAVLJANJA GRANICA ZA SASTAVNE DIJELOVE

Opcenito, projektantima nece biti pribavljene informacije o sposobnosti procesa. Nji- hov
problem bit ce dobivanje uzorka podataka iz procesa, izracunavanje granica koje proces
moze zadovoljiti i usporedivanje istih s granicama koje su mislili navesti. (Ako oni
nemaju nikakve granice u mislima, granice sposobnosti izracunate iz procesnih podataka
omogucuju im niz granica koje su realne s gledista proizvodnosti. One se onda moraju
Garrick prema
t Mulvihill
(1974) prcdstavljaju
podatke o odredenim podsustavima mehavrednovati
funkcionalnim
potrebama proizvoda).
niziranog
postanskog
s rasutim
teretom
(vidjeti
Tablicu pojedinih
13.4). Ako
se mogu
izStatisticki
gledano,sustava
problem
je predvidjeti
granice
varijacije
stavaka
u ukuvrsiti
procjene
pouzdanosti
i
odrzavanja
tijekom
procesa
projektiranja,
raspolozivost
se
pnoj populaciji temeljene na uzorku podataka. Na primjer, pretpostavite da je znacajka
moze
vrednovati
prije
nego
se
projekl
pusti
u
proizvodnju.
nekog proizvoda normalno raspodijeljena s prosjekom populacije od 5.000 in (12,7 cm) i
standnardnim
odstupanjem
populacije
od 0,001 ima
in (0,00254
cm). Granice seMedutim,
onda mo-forgu
Formula stabilnog
stanja
za raspolozivost
vrlinu jednostavnosti.
izracunati
ukljucujuci
za svaki dani
postotak
populacije.
Slika 13.6
prikazujesvijetu.
lokaciju
99
mula
ima nekoliko
pretpostavki
koje
nisu uvijek
zadovoljene
u stvaruom
Prelposto granica.
postavke
su: Tab lie a A u Dodatku navodi da ce standard no odstupanje od 2,575
ukljuciti
99
postou populacije.
Tako ucestalosti
bi, u ovomkvara
primjeru
realne
granice tolerancije
bile
* Proizvod radi
razdoblju slalne
tijekom
cjelokupnog
vijeka trajanja.
Na taj je nacin razdioba vremena
kvarova
eksponencijalna.
5.0 2.575
(0.001)
- 499^
Razdioba je vremena izvan pogona ili vremena popravaka eksponencijalna.
* Nastojanje da se lociraju kvarovi u sustavu lie mijenjaju ucestalost kvara cijelog sustava.
* Ne javlja se porast pouzdanosti. (Takav bi se porast mogao uciniti poboljsavajuci
projekl ili kroz pronalazenjc i ispravljanje losili dijelova).
* Preventivno odrzavanje ptanirano je izvan vremenskog okvira ukljudenog u
izracunavanje raspolozivosti.
Preciznijc formule za izracunavanje raspolozivosti ovise o uvjetima rada i statistickim pretpostavkama. O tim formulama raspravljaju Ireson i Coombs (1988).

3.10

POSTAVLJANJE GRANICA SPECIFIKACIJE

Glavni je korak u razvijanju proizvoda pretvaranjc obiljezja proizvoda u dimenzijske,

kemijske, clektricne i druge znacajke proizvoda. Tako ce sustav za grijanje u automo- bilu
imati mnoge znacajke na grijacu, zracnim vodovima, sklopu puhaljke, rashladnom sustavu
stroja, itd.
Za svaku znacajku projektant mora navesti (1) zeljeni prosjek (ili nazivnu vrijednostn) i (2) granice specifikacija (ili granice tolerancije) iznad i ispod nazivne vrijednosti kojima pojedinacne jedinice proizvoda moraju udovoljiti. Granice specifikacija
odrazavaju fiuikcijske potrebe proizvoda i trebaju takoder biti realne. U idealnim
uvjetima, projektantima su dane infonnacije o sposobnosti procesa, tj. ocekivani iznos
SLIKA 13.6
varijabilnosti
procesa.
Razdioba sa 99 poslo
granica

PROJEKT1RANJE ZA KVALITETU STATISTIC KA POMAGALA 303

302 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVALITETE

Devedesetdevet
TABLICA 13.5 posto pojedinadnili komada u populaciji imat ce vrijednosti izmedu 4,997
iStandardno
5,003. odstnpanje i dijelovi na milijun (PPM)
U praksi, prosjek i standardno odstupanje populacije nisit poznati, ali se moraju procijeniti iz uzorka proizvoda iz procesa. Kao prva aproksimacija, granice tolerancije su
ponekad postavljaju na
X 3s
Ovdje su prosjek X i standardno odstupanje ,v od uzorka koristeni neposredno za
procjenu vrijednosti populacije. Ako se dogodi da su pravi prosjek i standardno odstupanje
populacije jednaki onima u uzorku i ako su znaCajke normalno raspodijeljene, onda ce se
99,73 posto komada u populaciji naci unutar gore izradunatih granica. Granice se cesto
zovu prlrodne granice tolerancije (granice koje priznaju stvarnu vavi- jaciju procesa i radi
toga su realne). Ova aproksimacija ignorira mogucu pogresku u prosjeku i u standardnom
odstupanju posto su procijcnjene iz uzorka.
Razvijena je metodologija za postavljanje granica tolerancije najedan mnogo precizniji nacin. Na primjer, na raspolaganju su formule i tablice za odredivanje granica
tolerancije koje su temeljene na normalno raspodijeljenoj populaciji. Tablica H u Dodatku daje faktore za izracunavanje granica tolerancije koje priznaju nesigurnost u
srednjoj vrijednosti uzorka i standardnom odstupanju uzorka. Granice tolerancije su
odredene kao
Broj od stand a r tin og odstnpanja

X Ks
Dijelovi
na milijun (PPM)

Faklor Aje funkcija

zeljene razine povjerenja, 2700
postotka populacije koji treba ukljuciti
3a
unutar granica tolerancije
i
broja
vrijednosti
podataka
u uzorku.
4a
6.8
Na primjer,
prctpostavitc
da
je
uzorak
od
10
otpornika
iz procesa dao prosjecnu
5a
0.6
vrijednost i standardno odstupanje od 5,040 i 0,0160, Granice tolerancije trebaju ukljuditi 99 posto populacije, a navodi su tolerancije da treba imati razinu povjerenja od 95
posto. Pozivajuci se na Tablicu Hu Dodatku, vrijednost Kje 4,433, a granice se tolerancije
onda izracunavaju kao
5.4 4.433 (0.016)=^
95 posto smo uvjereni da ce najmanje 99 posto otpornika u populaciji imati otpor izmedu
4,970 i 5,1 lO . Granice tolerancije izradunate na taj nacin cesto se zovu statis- ticke
granice tolerancije. Ovaj je pristup rigorozniji od prirodnih granica tolerancije 3.9, ali
dva postotka u ocitovanju predstavljaju misterij za one koji nemaju statisticku podlogu.
Za proizvode u nekim industrijama (npr. elektronika) broj jedinica izvan granica
specifikacija naveden je pomocu dijelova na milijun (PPM). Na taj ce se nacin, ako su
granice postavljene na +3 standardne devijacije, 2700 dijelova na milijun (PPM) (100%
99,73%) naci izvan granica.

304 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Naziv granice
Toferancija

ZnaiJenje
Postavljena od funkcije inzcnjcringa projekta radi odredivanja
najmanjih i najvecih vrijednosti koje su dopuSlene za
proizvod da bi dobro radio,

Statistifika tolerancija

Izracunata iz procesnih podataka radi odredivanja iznosa

varijacije koji pokazuje proces; te 6Q granice sadrzavati
specificirani onijer ukupne populacije.
Predvidanje
IzraCunato iz procesnih podataka radi odredivanja granica
koje ce sadrzavati sve od k buducih proniatranja.
Povjerenje
lzracunato iz podataka radi odredivanja intervala unutar
kojega lezi parametar populacije.
Za mnoge primjene (na primjer, osobno racunalo s mnogo logicnih pristupa) takva
Kontrola
lzracunato iz procesnih podataka radi odredivanja granica
razina potpuno je neprihvatljiva. Tablica
prikaznje PPM
za oko
nekoliko
standardnih
sluCajnih13.5
(randomiziranih)
varijacija
neke sredisnje
odstnpanja. Te razine PPM prelpostavljaju
da
je
prosjek
procesa
stalan
pri
nazivnim
vrijednosti.

specifikacijama. Odstupanje ce od nazivne vrijednosti rezultirati vecom vrijednosti PPM.

Radi dopustanja umjerenih promjena u prosjeku procesa, neki proizvodaci slijede
smjemicu za postavljanje granica specifikacija na 60. Vidjeti Odjeljak 17.8 Kon- cepcija
scst sigma za sposobnost procesa.
Projeklanti cesto moraju postaviti granice toierancije sa samo nekoliko mjerenja iz
procesa (ili vjerojatnije iz razvojnih ispitivanja vodenih u laboratorijskim uvjelima). U
razvoju formulacije jedne boje, dobivene su sljedece vrijednosti sjaja; 76,5; 75,2; 77,5;
78,9; 76,1; 78,3 i 77,7. Skupina kemicara upitana je gdje bi oni postavili minimalnu
granicu specifikacija. Njihov je odgovor bio 75,0 sto je razumljiv odgovor za one bez
statisiiekog znanja. Slika 13.7 prikazuje graficku biljesku podataka na papini (dokumentu)
normalne vjerojatnosti. Ako je crla ekstrapolirana do 75,0, graficka bi- ljeska predvida da
ce oko 11 posto populacije pasti ispod 75,0 cak i da svi podaci uzorka prelaze 75,0.
SLIKA 13.7
Naravno,
preferira
se veci
uzorak
i mogu se izvoditi daljnje stalls- ticke analize, ali
GrafiiSka btljeSka
vjerqjatnosti
pod a (aka
iz
razvoja
graficka
biljeska pruza jednostavno pomagalo za vrednovanje maiog uzorka podataka,
Sve metode postavljanja granica toierancije, koje se temelje na procesnim poda- cima,
pretpostavljaju da uzorak podataka prcdstavlja proces koji je dovoljno stabilan da bi bio
TABLICA
Razlikese pretpostavka cesto prihvaca bez ikakvog formalnog vred- novanja.
predvidiv.13.6
U praksi
izmeclu
granica
Ako je na raspolaganju dovoljno podataka, pretpostavka se moze provjeriti kontrolnom
kartom (control chart).
Granice statisticke toierancije ponekad se mijesaju s drugim granicama koje sc koriste
u inzenjerstvu i statisitici. Tablica 13.6 sazima razlike izmedu pet vrsta granica (vidjeti
takoder QCH4, str. 23.51-23.60).
13.12
GRANICE SPECIFIKACIJE
ZA MEDUDJELUJUCE DIMENZIJE
Medudjelujuce dimenzije su one koje se poklapaju ili sjedinjuju s drugim dimenzijama
kako bi dale konacan razultat. Razmotrite jednostavan strojni sklop koji je prikazan na
Slid 13.8. Duljine su sastavnili dijelova At B i C medudjelujuce dimenzije, posto one
odreduju sveukupnu duljinu sklopa.

306 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE
PROJEKTIRANJE ZA KVALITETU STATISTiCKA POMAGAEA 30S

14 U obliku primjera sklopa,Duzina

sklopaje
formula
A

H
VaAC

Sada prelpostavite
da0.500
je za svaki saslavni 2.000
dio raspon toierancije jednako 3 standardna
1.000
0.001(ili bilo koje
0.0005
0.002 sa standardnim odstupanjem). Posto je
odstupanja
konstante pomnozene
jednaka Tpodijeljeno sa 3, veza varijance se moze ponovno napisati kao
SLIKA 13.8
Strojui sklop

1.001

Najmanje
0.999

Pretpostavite da su
sastavni dijelovi proizvedeni prema specifikacijama koje su na0.5005
0.4995
vedene
2.002 na Slici 13.8. Logicna
1.99S specifikacija o duzini sklopa bila bi 3.500 0,0035, sto daje
granice
3.5045od 3,5035 i 3,4965.
3.4965Logika toga moze se provjeriti iz dva ekstremna sklopa:
Alternativa 1

Alternativa

Tako se kvadrati tolerancija zbrajaju2kako bi se odredio kvadrat toierancije za sveu- kupni

A
0.002s jednostavnim
0.001
rezultat.
To se usporeduje
zbrajanjem tolerancija koje se obicno koriste.
B Djelovanja su statistickog
0.002
0,001
pristupa
dramaticna. Dolje su navedena dva moguca niza
C
tolerancija
sastavnih 0.002
dijelova koje ce,0.003
kad se upotrijebe u gornjoj formuii, dati to I era nciju sklopa lcoja je jednaka 0,0035

Pristup zbrajaiija tolerancija sastavnih dijelova matematicki je ispravan, ali cesto suvise konzervativan. Pretpostavite kako se ocekuje da oko 1 posto sastavnih dijelova A bude
ispod donje granice tolerancije za sastavni dio A i pretpostavite isto za sastavne dijelove B
i C. Ako je jedan sastavni diozt odabran prema nacelu slucajnosti, postoji, u prosjeku, I na
100 slucajnosti da ce on biti na donjoj strani, a slicno je i za sastavne dijelove B i C. Kljuc
je u ovome: Ako se sklopovi rade prema nacelu slucajnosti i ako se sastavni dijelovi
izraduju neovisno, onda jc mogucnost da ce sklop istodobno imati sva tri sastavna dijela
ispod donje granice tolerancije sljedeca:
J______1____1 _

100 100X100 1,000,000

Postoji samo oko jedna mogucnost na milijun da ce sva tri sastavna dijela biti suvise mala,
sto rezultira malim sklopom. Na taj je na6in, postavljanje tolerancija sastavnih dijelova i
sklopa, temeljeno na formuli jednostavnog zbrajanja konzei vativno u tome, sto manjka
prepoznati krajnje nisku vjerojatnost jednog sklopa koji sadrzi sve male (ili sve velike)
sastavne dijelove.
Statisticki se pristup temelji na vezi izmedu varijanci broja neovisnih uzroka 1 varijanci ovisnog, ili sveukupnog rezultata. To se mozenapisati kao:
^rjziiltjt A,,, ', A

It ^

PROJEKTI RAN JE ZA KVALITETU STATISTlfiKA POMAGAEA 307

Formula za tolerancije nije ogranicena na vanjske dimenzije sklopova. Opcenito

uzevsi, lijeva strana jednadzbe sadrzi ovisne varijable ili fizicki rezultat, dok desna slra- ua
jednadzbe sadrzi neovisne varijable jizickih uzroka. Ako se rezultat stavi nalijevo, a uzroci
nadesno, formula uvijek ima plus predznak ispod kvadratnog korijena cak i onda ako
je rezultat neka unutamja dimenzija (kao sto je zazor izmedu osovine i of vora). Uzroci su
varijacije zbrojivi gdje god se dogodi da fizicki rezultat pada.
Formula je primijenjena na razne strojne i elektronske proizvode. Predodzba se moze
primijeniti 11a nekoliko medudjelujucih varijabli u uekoj inzenjerskoj vezi. Pri- roda veze
ne mora biti zbrojiva (primjer sklopa) ili oduzimajuca (primjer osovine i of vora).
Formula tolerancije moze se prilagoditi za predvidanje varijacije rezultata koji su
umnozak i/ili kvocijent nekoliko varijabli,
ili

Pretpostavke formule
Formula se temelji na nekoliko pretpostavki:
0

Dimenzije su sastavnih dijelova neovisne i sastavni se dijelovi sklapaju prema nacelu

slucajnosti, Ova se pretpostavka obicno susrece u praksi.
6
Svaka se dimenzija sastavnog dijela treba nonnalno raspodijeliti. Neka su odstupanja od
te pretpostavke dopustena.
9
Stvarni prosjek za svaki sastavni dio jednakje nazivnoj vrijednosti navedenoj u specifikaciji. Za primjer prvobitnog sklopa, stvarni prosjeci za sastavne dijelove/1,5 i C
moraju biti 1,000, 0,500, odnosno 2,000. Inace, nazivna vrijednost od 3,500 nece se
postici za sklop, a granice tolerancije postavljene 11a oko 3,500 nece biti realne. Tako
je vazno za medudjelujuce dimenzije kontrolirati prosjecnu vrijednost. To znaci da su
potrebne tehnike za kontrolu procesa koje koriste mjerenje varijabli.
Budite oprezni ako je bilo koja od pretpostavki narusena. Razlozna odstupanja od
pretpostavki jos uvijek mogu dopustiti da se primijeni koncepcija formule. Obratite poU alternative 1 tolerancija se za sastavni dio A udvostrucila, tolerancija se za sastavni
zornost da je u primjeru za objasnjenje formule rezultiralo udvostrucenje odredenih todio B ucetverostrucila, a tolerancija je za sastavni dio C ostala ista kao i prvobitna tolelerancija. Toliko povecanje uopce ne mora biti potrebno s gledista sposobnosti procesa.
rancija sastavnog dijela koja se temeljila na jednostavnom pristupu zbrajanja. Ako se
Bender (1975) je proucavao te pretpostavke za neke slucajeve slozenog sklopa i
odabere alternativa 2, mogu se postici slicna znacajna povecanja u tolerancijama saszakljucio je na temelju kombinacije vjerojatnosti i iskustva da se treba ukljuciti faktor
tavnog dijela. Ova formula onda moze rezultirati vecom tolerancijom sastavnog dijela hez
od 1.5 radi pretpostavki, tj. ...
ikakve promjene u procesima izrade i bez ikakve promjene u toleranciji sklopa.
Kod tog pristupa ukljiicen je rizik. Moguce je da dc sklop dati rezultat koji ce se naci
izvan toierancije sklopa. Medutim, mogucnost se te pojave moze izracunati izrazavanjem tolerancija sastavnih dijelova
standardna odstupanja, izracunavanjem standard
Tlcmlakao
=i.5^rf^J^T7.
nog odstupanja rezultata i pronalazenjem podrucja ispod normalne laivulje izvan granica
toierancije sklopa. Na primjer, ako je svaka od tolerancija sastavnog dijela bila jednaka
3CJ,Konacno,
onda bi 99,73
posto
bilovarijacije
unutar toierancije
tj. 0,27
posto, ili bi
oko 3
analiza
je sklopova
simulalcije
tehnika sklopa,
koja koristi
simulaciju
pomocu
sklopa
uzimajuci
prema
nacelu
slucajnosti
na
1000,
propustilo
zadovoljiti
toleranciju
racunala radi analiziranja tolerancija. Ova se tehnika moze baviti znacajkama proiz- voda
sklopa.
Rizikilibi normalne
se mogao ukloniti
ako bi serazdiobe,
promijenili
sastavni
dijelovi
za tillpogledajte
nekoiiko
koje imaju
ili nenormaine
Radi
daljnje
rasprave
sklopova
koji
nisu
zadovoljili
toleranciju
sklopa.
Rovvzeea i flolmesa (1986).

308 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

PR0JEKT1RANJEZA KVALITETU STATISTlCKA POM AG ALA 309

SAZETAK
(c) Ti su podsklopovi neovisno izradeni i tada spojeni u seriju kako bi tvorili cijeli

sklop. Koji ce postotak sklopova populaciji trajati najmanje 200 sati?

Za projektni postupak
odrediti
kako za samokontrolu tako
Odgovor:moraju
a) 90,5seposto.
81,9mjerenja
posto. c)kvalitete
74,1 posto.
i
za
vrednovanje
djelotvomosti
projekta.
13.4. Ocekuje se da je prosjecno vrijeme za popravak kvara na odredenom proizvodu 4
Tipicno
proizvodi
razdoblja
tijekom vijeka
trajanja proizvoda:
sata. slozeni
Pretpostavite
da je prolaze
vrijeme tri
popravka
eksponencijalno
raspodijeljeno,
Koja je
razdoblje
propusta
u najranijoj
fazi, razdoblje
stalne3 iucestalosti
kvara, te
mogucnost
da ce (kvara)
vrijeme potrebno
za popravak
biti izmedu
5 sati?
razdoblje istrosenosti.
0 13.5. U sljedecoj su tablici sazeti temeljni podaci o ucestalosti kvara na sastavnim
Kad je
ucestalostukvara
stalna,
razdioba jepodsustavu:
vremena izmedu kvarova eksponencijalna. To
dijelovima
jednom
elektronickom
je temelj eksponencijalne fornnde za pouzdanost.
Ako kvar na bilo kojemu dijelu izazove kvar sustava i ako su pouzdanosti dijelova neovisne, onda je pouzdanost sustava umnozak pouzdanosti dijelova.
Obilatost je postojanje vise od jednog elementa za izvrsenje da nog zadatka.
Za vremenski usmjerene proizvode, pouzdanost se moze predvidjeti tijekom projektiranja upotrebljavajuci eksponencijalnu ili Weibullovu razdiobu.
Za proizvode koji nisu vremenski usmjereni moze se predvidjeti pouzdanost kao
funkciju naprezanja i jakosti.
Raspolozivost je vjerojatnost da ce proizvod, kad se upotrebljava pod danim uvjetima,
raditi zadovoljavajuce kad se to trazi.
Granice specifikacije moraju se temeljiti 11a funkcionalnim potrebama proizvoda i
varijabilnosti procesa proizvodnja. Statisticka analiza kvantificira varijabilitet procesa za projektanta.
Radi formuliranja konacnog rezultata za granice specifikacije koje imaju medudjelujuce dimenzije moraju se prepoznati obiljezja koja imaju vise nego jednu mogucu
opciju.

Sastavni dio
KoliOna
Utfestalost kvara na sat
Silikonski
40
74.0 x 10'6
tranzistor
Tankoslojni
100
3,0 x IO'6
ZADACI
otpornik
Papirni
50
10.0 x I O'6
kondenzator
13.1. Radarski uredaj ima prosjecno vrijeme izmedu kvarova od 240 sati temeljeno na

ekspo- nencijalnoj razdiobi. Pretpostavite da odredena misija zahtijeva rad bez

kvara uredaja tijekom 24 sata, Koja je mogucnost da ce uredaj izvrsiti misiju bez
kvara?
Odgovor. 0,91
13.2. Dio nosaca opreme za raketu ima specificirano prosjecno vrijeme izmedu
kvarova od 100 sati. Koja je pouzdanost za vrijeme misije od 1 sat, 10 sati, 50 sati,
100 sati, 200 sati, 300 sati? Odgovore prikazite grafi6ki iscrtavanjem vremena
misije u odnosu na pouzdanost. Pretpostavite eksponencijalnu razdiobu.
13.3. Prosjecno trajanje podsklopa A je 2000 sati. Podaci navode da je ova znacajka
vijeka trajanja eksponencijalno raspodijeljena.
(a) Koji ce postotak podsklopova u populaciji trajati najmanje 200 sati?
(b) Prosje&io je trajanje podsklopa B 1000 sati i trajanje je eksponencijalno
raspodije- ijeno. Koji ce postotak podsklopova u populaciji trajati najmanje 200
sati?

Podsustav

Potrebno radno
vrijeme tijekom
misije, h

Vrsta l azdiobe
kvara

Informacije o pouzdnnosti

Procijenite srednje vrijeme izmedu kvarova. (Pretpostavite eksponencijalnu

razdiobu. Svi su sastavni dijelovi kriticni za uspjesnost podsustava,)
Odgovor; 267 sati
13.6, Sustav se sastoji od podsustava A, B i C. Sustav se prvotno lcoristi na odredenoj
mislji koja traje 8 sati, Sakupijene su sljedece informacije:

310 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE
PROJEKTIRANJEZA KVALITETU STATISTlCKA POMAGALA 311

13.8.Sljedece
temeljene
na iskustvuuzorka
iz primjene,
mogu se
primijeniti
na tri
(b) Postojiprocjene
nesigumost
da su vrijednosti
i poputacije
jednake.
Na osnovi
podsustava:
uzorka od 20 koje se granice trebaju postaviti da bi se bilo 95 posto siguran u
A
8 99 posto proizvodnje?
Eksponencijal
50% podsustava trajat ce
ukljucivanje
na
najmanje 14 sati
(c) ObjavSnite znacenje razlike u () i (b).
B (cl) Koje su pretpostavke
3
Normalna
ProsjeCnooba
je trajanje
6
bile potrebne za odredivanje
niza granica?
sati sa standardnim
13,13,
Jedan kntg sadrzi tri olpornika u seriji.
Prethodni
podaci
odstupanjem
od 1,5
sati pokazuju ove
Weibullova s
C podatke o otporu:
4
ProsjeiSno je Irajanje 40
p= 1,0
sati

Ako se pretpostavlja da su te procjene primjenjive na slicne podsustave koji ce se

6
Sastavni
dijelovi
Kvnrovi /10
sati predvidjeti
Broj sastavnili
upotrijebiti u novom
sustavu,
pouzdanost (u obliku postotaka
dijelova
3000 mi, 5000 mi, 8000 mi1 i 10.000 mi.
Crpka uspjesnih) na kraju23.4
13.9.Pozeljno
95 posto vremena. Prosjecno
Sklopka
za brzo je da elektrana
2.4 bude u radnom stanju
3
vrijeme
koje
je
potrebno
za
popravak
kvara
je
oko
24
sata. Koje prosjeno vrijeme
iskapfanje
Protupovralni ventil
6.1
2
mom
biti
izmedu
kvarova
da
elektrana
udovolji
95
postotnoj
svrsi?
ZaU'orni ventil
7,9
1
Odgovor. 456 sati3.13
Cjevovodi i armatura
7

13.10.

Proces proizvodnje tece neprekidno 24 sata dnevno i sedam dana tjedno

na 1000zastoja).Wcibullova
Postotak
(osim planiranih
Prethodni(1podaei navode 50 postotnu vjerojatnost da je
mi
vrijednost
kvara vrijeme izmedu
uzas- topnih
kvarova 100 sati ili vise. ProsjeiSno vrijeme
Poclsiistav
A
popravka
za 0.1
kvarove je 6 2.0
sati. Vremena su kvarova i vremena popravaka
eksponencijaluo
Izracunajte ra- spolozivost procesa.
B
0.2 raspodijeljena.1.8
13.11.
U sljedecoj
su tablici
C
0.5
1.0sazeti podaei o sastavnim dijelovima u jednom

hidraulickom
Otponi
Sretinjasustavu:
ik Sastavnivrijednost,
QKvalitcta
dio
1
125
Sigurnosni ventil
1
2 Protupovratni200
ventil
1
3 ProCistatS 600
1 12
Cilindar

3
4

U^estatost kvara na sat

200 x 10 ^
150 x 10'6
100 x 106
50 x 106

Pretpostavite da svi sastavni dijelovi moraju raditi za uspjeh sustava i da se sustav

stalno upotrebljava tijekom 8760 sati u godini bez zastoja osim u slucaju kvarova.
Vrijeme popravka varira s tipom kvara, ali 50 posto popravaka zahttjeva 3 sata ili
vise. Sljedeca procjena prosjecnog troska se odnosi na;
Pretpostavljajuci neovisnost
izracunajte
Trosak podsustava,
materijala/kvar
= 100.00pouzdanost misije.
13.7. Hidraulicni podsustav
sastoji
se
od
dva
podsustava
dolara Trosak rada na popravku/sat =postavljena paralelno od kojih
svaki ima sljedece sastavne dijelove i znacajke:
5.00 dolara
Pretpostavite da su vrijeme kvara i vrijeme popravka eksponencijaluo
raspodijeljeni. Izracunajte prosjeCni trosak popravaka kvarova godisnje.
Odgovor. 532 dolara.
13.12.
Provodena su mjerenja dimenzije provrta na radnom kolutu centrifugalne
sisaljke. Uzo- rak od 20 iz pilot-proizvodnje pokazao je srednju vrijednost od
25,038 cm t standardno odstupanje od 0,000381 cm. Sve su jedinice dobro radile,
pa je tako odludeno da se koriste podaei za postavljanje granica specifikacije za
redovitu proizvodnju.
(rt) Uzmite kako se pretpostavljalo da je procjena uzorka bila tocno jednaka
Za srednjoj
uspjesnost
podsustava
potrebni i sustandardnom
svi sastavniodstupanju.
dijelovi unutar
svakog
vrijednosti
populacije
Koje granice
podsustava,
Dva
paralelna
podsustava
rade
istodobno
i
svaki
moze
izvrsiti
misiju.
specifikacije treba postaviti da bi se ukljucilo 99 posto proizvodnje.
Koja je pouzdanost misije ako je vrijeme misije 300 sati? (Pretpostavite
eksponencijalnu raspodjelu).

312 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

LITERATURA
Bender, Art (1975). Statistical Toierancing as it Relates to Oualtiy Control and the Designer", Automotive Division Newsletter of ASQC, travanj, str. 12.
Garrick, John B. i Robert J. Muivihill (1974,). Reliability and Maintainbility of Mechanized Bulk Mail
Systems". Proceedings of Annual Reliability and Maintainability Symposium, Institute of Electronics
and Engineers New York.
Ireson. W. Grant i Clyde F. Cocmbs Jr. (1988.). Handbook of Reliability Engineering and Management t
McGraw-Hill Book Company New York, Poglavlje 15.
MIL-HDBK-217 (1986.). Reliability Prediction for Electronic Systems 41, Department of Defense,
Washington, D.C.
O'Connor, Patrick, D. T. (1991.). Practical Reliability Engineering, 3. izd., John Wiley and Sons, New
York, Poglavlje 5.
Rowzee Mary R. i Richard K. Holmes (1986.). Optimizing Component and Assembly Toierancing".
ASQC Quality Congress Transaction, str. 178-196.

(A) Koji bi postotak knigova zadovoljio speeifikaciju o ukupnom otporu od 930

30
?
(/)) Propitajle se kod lokalnog prodavaca da li je razlozno pretpostaviti da se otpor
otpornika nonnalno raspodjeljuje.
DODATNA
LITERATURA
13.14.
Proizvodac rotacijskih sisalica za travu primio je brojne zalbe koje su se
odnosile
na sna- gu
potrebnui za
guranje proizvoda.
su uskoro
utvrdile23,81da je
ICvantifikacija
pouzdanost,
odrzavahja
raspolozivost:
QCH4, str.Studije
13.19-13.27,
13.43-13.48,
uzrokom bio mati za- zor izmedu tuljca kotaSa i osovine. Projektanti su se odlucili
23.90
Raheja
(1991.),
Assurance zazor
Technologies,
Book Company,
da DevG.
dovoljno
povecaju
radi McGraw-Hill
lakog okretanja
kotaca New
(ili York,
radi Pogiavija
dobrog
3,4. podmazivanja),
'
ali jos uvijek dovoljno tij- esno kako bi se sprijecilo klimanje.
Granice Radi
statisticke
tolerancije:
velikih
zaliha QCH4,
kotaca23.51-23.60.
i osovina odludeno je da se iezista kotaca pros ire na
veci unutarnji promjer (I.D.), a da se zadrze osovine prijasn- jih dimenzija.
Predlozene su sljedece specifikacije:
Promjer osovine = 0,800 0,002 in Novi
zazor = 0,008 0,003 in Lezaj (unutarnji
promjer) = 0,808 0,001 in

Ljudi iz proizvodnje su izjavili da oni ne bi mogli ekonomicno odrzati toleraneiju

na unu- tarnjem promjeru iezista. Kako biste komentirali tu izjavu?
Odgovor: Mogla bi se dopustiti tolerancija unutarnjeg promjera od 0,0022.
13.15.
Sklop se sastoji od dva dijela (A i B) koji pristaju skupa od kraja do
kiaja fonnirajuci sveukupuu duljinu C. Pozeljno je da sveukupna duljina C
zadovolji speeifikaciju od
3. 0,005 cm. Nazivna specifikacija na A je 2,000, a na B je 1,000, Postupak izrade
za B ima nmogo vise varijabilnosti nego za postupak A. Izvjesno, tolerancija za
dio B treba biti dva pitta tolika kao za dio/k Sklopovi se trebaju raditi nasumce, a
dijeiovi sezl i B proizvode neovisno. Pretpostavljajuci da zelimo samo mali rizik
nezadovoljavanja specifikacija na C, koje tolerancije treba postaviti na A i Bl
13.16.
Jedna tvornica konzervi odlucila je postaviti granice tolerancije za
punjenje konzervi nove proizvodnje uzorkovanjem pilot-proizvodnje od 30
konzend. Rezultat te proizvodnje dao je prosjek od 446 g uza standardno
odstupanje od 1,25 g. Koje granice tolerancije treba postaviti koje bi bile 95 posto
sigurne za ukljucivanje 99 posto proizvodnje? Naljepnica na konzervi navodi da
ona sadrzi 453 g proizvoda. Koliko grama proizvoda treba sadrzati prosjecna

314 PLANIRANJE I ANALfZA KVALITETE

moze se smjestiti nedaleko pivovare; ponekad su uldjucene tehnoloske vjestine, na primjer

proizvodac
automobila zahtijeva od dobavljaca da predlozi projekt za kupljeni dio.
POGLAVLJE
Dobavljac postaje nastavak organizacije kupca.
Ove su okolnosti dovele do radikalne promjenc u vezi izmedu kupaca i dobavljaca. U
proslosti su partner! cesto bili ueprijatclji; neki su kupci gledali u dobavljacima potcncijalne kriminalce koji mogu pokusati podvaliti neki proizvod s nedostacima da prode
pored ulazne kontrole kupca. Danas je ldjucna rijec partnerstvo, to jest uska su- radnja za
zajednicku dobrobit oba partnera.

14

ODNOSI S
DOBAVLJACEM

14.2
OPSEG AKTIVNOSTI ZA
Odjeli koji sudjelujii
KVALITETU DOBAVLJACA

Aktivnost
Razvoj
Nabava
Sustav
nabave obuhvaca trt kljucne aktivnosti: specifikaciju
zahtjeva,
odabir Kvaliteta
dobavljaca i
proizvoda
vodcnje ugovaranja. Sveukupni cilj kvalitete je zadovoljavanje potreba kupca (i krajnjeg
X
Zahtjevi koji
proizvod
i zahtjevi
korisnika)
uz definiraju
minimalnu
uiaznu
kontrolu ili Xkasnije
popravno djelovanje; toX dovodi do
program
a
kvalitete
smanjenja sveukupnog troska.
X
X odredena
X X primarna
Kako bi alteniativnih
se postigladobavljaca
ta svrha kvalitete, moraju
se ustanoviti
Vrednovanje
XX
X Xodgopodrucja
aktivnosti i dodijeliti odgovornosti. TablicaX14.1 prikazuje tipicni
popis
Odabir dobavljaCa
Vodenje zajedaickog planiranja kvalitete
Suradnja s 14,1
dobavljacem tijekom izvrsavanja
TABLICA
ugovora
Matrica odgovornosti veze s dobavljaticm

XX

X
XX
Dobivanje potvrde o uskladenosti sa
zahtjevima
4.1 Ovjeravanje
ODNOSI
S DOBAVLJACEM
X
X
XX
kvalificiranih
dobavljaca
RADIKALNE
PROMJENE
X
X
XX
Vodenje programa za poboljsanje kvalitete
prema zahtjeva
Ovaj korak na spiral! kvalitete bavi se nabavom roba ili ustuga
od dobavljaca
ili
XX
X
Kreiranje i koristenje rangiranja kvalitete
prodavaca.
dobavljaca

U mnogim tvrlkama, liabave snose odgovornost za 60 posto dolara od prodaje, pa je

to izvor vecine problema u kvaliteti (Burot, 1989.)* LoSa kvaliteta robe dobavljaca
uzrokuje posebne troskove za kupca, na primjer kod jednog proizvodaca kucanskih
uredaja, 75 posto svih zahtjva vezanih uz jamstvo moglo se pripisati nabavljenim komponentama za te uredaje.
Suvremeno naglasavanje sinanjenja inventara, omogucuje daljnje koncentriranje na
kvalitetu. U okvim koncepta inventara upravo na vrijeme(*j list-in-time), robe se primaju od dobavljaca samo u kolicini i u vrijeme kad je potrebna za proizvodnju. Kupac lie
stvara zalihe inventara. Ako je dio nabavljenih proizvoda s nedostacima, proizvo- dnja se
u pogonu kupca prekida, zbog nedostatka potrebnog inventara. Kod uobicajene nabave,
probleini u kvaliteti kod dobavljaca mogu se prikiiti viskom inventara; dok koncepcija
upravo na vrijeme zahtijeva da nabavljeni proizvod zadovoljava zalitjeve kvalitete.
Medusobna se ovisnost kupaca i dobavljaca dramaticno povecala. Ponekad medusobna ovisnost poprinia oblik integriranih objekata, na primjer proizvodac limenki

313

ODNOSI s DOBAVLJACBM 315

vornosti kako su dodijeljene u jednoj tvrtki. Te su aktivnosti opisane u ovom poglavlju i

Poglavlju 15. Daljnja je detaljna razrada dana u QCH4 Odjeljak 15.
Matrica odgovornosti, prikazana u Tablici 14.1, prikazuje Odjel za kvalitetu koji ima
giavnu odgovornost za mnoge aktivnosti kvalitetc dobavljaca. Unutar alternativne
politike, Odjel nabave ima giavnu odgovornost za kvalitetu, dok drugi (na primjer Razvoj proizvoda i kvalitete) imaju indirektnu odgovornost. Takav pomak u odgovornosti
stavlja u jaCe zariste kvalitetu, postavljanjem prednosti na planove isporuke, cijenu i
kvalitetu. Da bi se zadovoljila ta odgovornost, vecina bi Odjeia za nabavu trebala dopuliiti svoje tehnicke sposobnosti. Neke su organizacije zadovoljile tu potrebu prcmjestanjem telmickih strucnjaka u Odjel nabave.
Nastavljamo s ispitivanjem kako je kvaliteta povezana sa tri kljucne aktivnosti sustava nabave: specifikacija zahtjeva, odabir dobavljaca i ugovaranje.

14.3
SPECIFIKACIJA ZAIITJEVA
KVALITETE ZA DOBAVLJACA
1. Kupac mora potpuno upoznati dobavljaca o tome koja ce biti upotreba proizvoda.
Priopcavanje zahtjeva o upotrebi moze biti tesko cak i za jednostavan proizvod.
2. Kupac mora dobiti informaciju da bude siguran kako je dobavljac sposoban pi i
baviti proizvod koji zadovoljava sve zahtjeve prikladnosti za upotrebu.
Slozenost mnogih suvremenih proizvoda otezava priopcavanje potrebe za upolrebom dobavljacu u jednoj specifikaciji. Ne samo da su uvjeti koristenja slozenog proizvoda u praksi ponekad slabo poznati, nego i unutarnji okolis koji okruzuje odredenu
komponentu moze biti nepoznat, dolcle god se cijeli proizvod ne projektira i ispita. Na
primjer, navodenjc zahtjeva za tocnu temperaturu i vibraciju za dobavljaca koji ispomcuje elektricnu komponentu ne moze se ostvariti dok sc ne razvije citav sustav. Takvi
slucajevi zahtijevaju, najmanje, stalnu suradnju izmedu dobavljaca i kupca. U poseb- nim
slucajevima, moze biti potrebno odrediti poseban razvoj i ugovore o proizvodu da bi se
otkrilo kako dovrsiti zahtjeve.
Okolnosti mogu zahtijevati dvije vrste specifikacija:
Specifikacije koje definiraju zahtjeve za proizvod.
2. Specifikacije koje definiraju koje se aktivnosti u vezi s kvalitetom ocekuju od dobavljaca, tj. dobavljacev sustav kvalitete.
Druga vrsta specifikacije je iskorak iz tradicionaine prakse suzdrzavanja da se kaze
dobavljacu kako da upravlja svojim postrojenjem. Defmiranje zahtjcvanih djclatnosti
unutar postrojenja dobavljaca cesto je potrebno radi sigurnosti da dobavljac ima
Napomena: xx, glavna odgovornost; x, indireklna ocigovomost.

316

PLANIKANJE I ANAL1ZA KVALITETE

iskustvo voditi cijeii program potreban da se dode do zadovoljavajuceg proizvoda. Za

neke proizvode, drzavni propisi zahtijevaju da kupac nametne odredene proizvodne
zahtjeve (na primjer sanitarne uvjete za proizvoduju farmaceutskih proizvoda) i da ill trazi
od dobavljaca. Za druge proizvode kao sto je slozeni melianicki ili elektronicki podsustav,
sveukupni zahtjevi sustava mogu zahtijevati od dobavljaca zadovoljenje brojcane
pouzdanosti ili zahtjeva za odrzavanje, le provodenje odredene djelatnosti radi sigurnosti
da ce takvi zahtjevi biti zadovoljeni (vidjeti Poglavlje 12). Za neke druge proizvode, od
dobavljaca se zahtijeva korislenje tehnike stalisticke kontrole procesa za odabrane
znacajke proizvoda ili za parametra procesa. Dokumenti kao sto su serije ISO 9000, koji
defmiraju elemente programa kvalitete, mogu se navesti kao zahtjevi u ugo- voru s
dobavljacem. QCH4, stranice 15.9-15.12 daju daljnja objasnjenja specificirajuci
aktivnosti za kvalitetu u ugovorima.
Primjer 14,1 Od nekoiiko je dobavljaca zatrazeno da podnesu ponude za bateriju potre- bmi za
svemirski program. Dan im je brojcani cilj za pouzdanost i od njih je trazeno da u svojoj ponudi
obulivate opis djelatnosti za pouzdanost koje ce biti provedene ostvarivanju cilja. Vecina je
zainteresiranih dobavljaca obuhvatilo program pouzdanosti koji se sastoji od
odgovarajueilraktivnosti pouzdanosti za bateriju. Meduthn, jedan dobavljac ocito nije imao iskustva
u formalnoj metodologiji pouzdanosti i podnio je iznenadujucti ponudu. Taj je dobavljac doslovnu
ucinio kopijn programa pouzdanosti prethodno tiskanu za sustav projektila (rijec projektir bila je
zamijenjena rijecju baterija). To je dovelo do kasnije potvrdene sunmje, da dobavljac vrlo malo
zna o programima pouzdanosti.

Za slozene proizvode za koje sc trazi od dobavljaca da projektira i izradi proizvod,

moze se od dobavljaca traziti da u ponudi obuhvati preliminarno predvidanje pouzdanosti,
analizu nacina, posljedica i kriticnosti propusta, plan ispitivanja pouzdanosti, ili druge
analize pouzdanosti (vidjeti Poglavlje 12). Dobavljacev odgovor ne pruza samo neko
osiguranje u koncepciji projektiranja, nego takoder pokazuje da dobavljac ima iskustvo u
pouzdanosti vodenja programa i da je obuhvatio fondove i vremenski plan u ponudi.
Nastavljamo s odabirom dobavljaca.

4.4

IZBOR DOBAVLJACA

Izbor dobavljaca pocinje odlukom da ii izradi ti ili kupiti. Ta odluka zahtijeva analizu
cimbenika kao sto su znanja i potrebni uredaji, kapacitet pogona, sposobnost zadovoIjavanja rokova isporuke, ocekivani troskovi izrade ili kupovine i dmga pitanja.
Prilikom donosenja odluke o kupovini treba odluciti o broju dobavljaca za svaku stavku.

ODNOSI s DOBAVLJACEM 317

Vise dobavljaca u odnosu na jednoga

Vise izvora za opskrbu ima prednosti: konkurencija rezultira boljom kvalitetom, ma- njim
troskovima, boljom uslugom i minimalnim prekidom opskrbe radi strajka ill dru- gih
nezgoda.
Jedan izvor isporuke ima takoder prednosti: opseg ugovora dan jednom dobavljacu
bit ce veci od onili koji se daju vecem broju dobavljaca i dobavljac ce obratiti vecu pozornost na ugovor. S jednim ce dobavlja6em komuniciranje biti jednostavnije i bit 6c vise
vremena na raspolaganju za usku suradnju s dobavljacem. Najdramaticniji su primje- ri
jednog dobavljaca viseodjelne tvrtke u kojima su neki odjeli dobavljaci za druge odjele.
Pojavljujc se jasan trend: organizacije znatno smanjuju broj visestrakih dobavljaca.
Od oko 1980. g. postala su uobicajena smanjenja od 50-70 posto baze dobavljaca. To jos
tie znaci da treba ici na jednog dobavlja6a kod svih nabava; to znaci jedan dobavljac za
nekc nabave i manje dobavljaca za druge nabave. Poslovanje s manjim broj cm dobavljaca
pomaze ostvarenju korisnog partnerstva dajuci vrijeme i potrebno znanje da se olaksa
dublja suradnja. Oblici suradnje opisani su kasnije u ovom pogiavlju.
Bez obzira je li jedan ili vise dobavljaca, odabir se mora temeljiti na ugledu dobavljaca, kvalifikacijskim ispitivanjima dobavljaceva projekta, nadzoru dobavljaceva
proizvodnih objekata i informaciji iz banaka podataka i drugih izvora o kvaliteti
dobavljaca.

4.5

PROCJENJIVANJE SPOSOBNOSTI DOBAVLJACA

Vrednovanje sposobnosti kvalitete dobavljaca obuhvaca jednu ili obje od sljedecih

djelatnosti:
Kvalificiranje dobavljaceva projekta vrednovanjem uzoraka proizvoda.
2. Kvalificiranje dobavijaceve sposobnosti da zadovolji zahtjeve kvalitete na proizvodnim scrijama.
Kvalificiranje dobavljaceva projekta
U nekim se slucajevima trazi od dobavljaca da kreira novi projekt radi zadovoljavanja
flmkcija koje zeli kupac. U tim slucajevima, dobavljad izraduje uzorke na osnovi predlozenog projekta. (Takvi se uzorci cesto izraduju u radionici za modeie jer proizvodni
proces za novi projekt jos nije stvoren). Uzorke ispituje (kvalifikacijsko ispitivanje)
kako kupac tako i dobavljac koji tad a pod nos i rezultate kupcu. Nije neobicno da rezultati kvalifikacijskog ispitivanja budu odbaceni. Poznata su dva razloga: (1) Rezultati ispitivanja pokazuju da projekt ne daje zeljene fiinkcije proizvodu ili (2) postupak ispitivanja nije primjeren vrednovanju ispunjavanja fnnkcije proizvoda. Takva odbacivanja (i
rezultirajuca kasnjenja u ispomci) mogu se sprijebiti tako da se pocne sa strogom defmicijom zahtjeva za proizvod i zahtijevanjem odobrenja za postupak ispitivanja prije
nego ispitivanja po6nu.

318 PLANIRANJE I ANAUZA KVALITETE

Rezultati kvalifikacijskog ispitivanja pokazuju je li dobavljac stvorio projekt koji

zadovoijava zahtjcve ispunjavanja funkcije; takvi rezultati ispitivanja ne pokazuju da li je
dobavljac sposoban proizvesti proizvod pod proizvodnim uvjetima.
Kvalificiranje dobavljaceva procesa proizvodnje
Vrednovanje dobavljaceve sposobnosti proizvodnje moze se provesti na tri nacina: pomocu prijasnjih podataka na sliCnim proizvodima, analize sposobnosti procesa ili vrednovanja sustava kvalitete dobavljaca nadzorom kvalitete,
Najbolji nacin koristi podatke koji pokazuju dobavljaceve prijasnje ispunjavanje funkcije na istim ili slicnim proizvodima. Takvi se podaci mogu dobiti u lokalnoj trgovackoj organ izaeiji, drugim odjelima iste korporaeije, drzavnim bankama podataka ili
industrijskim bankama podataka. Vidjeti QCH4, stranica 15.13 za detaljno objasnjenje.
Ako se koristi analiza sposobnosti procesa, podaci sc o kljucnim znacajkama proizvoda prikupijaju iz procesa i vrednuju pomocu statisti5kib pokazatelja za sposobnost
procesa (vidjeti Poglavlje 17). Sve se ovo provodi prije nego je dobavljac ovlasten da
nastavi s punom proizvodnjom. Tipicno, analiza je sposobnosti procesa dobavljaca
pridruzena za bitne znacajke proizvoda, proizvode koji ovise o sigurnosnim propisima i 1
i za p ro i zvo de koj i za lit ij evaj u ud o vo 1 j a va nj e d rza v nim p ropi s i ma.
Treci pristup, nadzor kvalitete, objasnjen je u daljnjem tekstu.
Nadzor kvalitete dobavljaca
Nadzor kvalitete dobavljaca vrednovanje je dobavljaceve sposobnosti za udovoljava- nje
zahtjevima kvalitete na proizvodnim serijama. Rezultati se nadzora upotrcbljavaju u
procesu odabira dobavljaca ili ako je dobavljac vec odabran, detaljniji pregled upozo- rava
laipca na mjesta gdje dobavljac moze trebati pomoc u udovoljavanju zahtjevima.Nadzor
moze varirati od jednostavnog upitnika koji se salje dobavljacu do posjela postrojenju
dobavljaca.
Upitnik postavlja jasna pitanja, takva kakva se postavljaju dobavljacima za proizvodace mcdicinskih uredaja; *

* Je li vasa tvrtka dobila zahljeve za lcvalitetu proizvoda i pristala da im moze u

potpunosti udovoljiti?
0
Jesu li dokumentirani rezultati vase posljednje kontrole?
* Slazete li se da kupcu unaprijed dostavitc obavijest o bilo kojoj promjeni u projektu
vaseg proizvoda?
Kakvu zastifnu odjecu nose vasi zaposlenici radi smanjenja onecisccnja proizvoda?
Opisitc sustav za prociscavanje zraka u vasim prosforima za proizvodnju.
FormaIniji detaljniji pregled kvalitete sastoji se od posjeta dobavljace\m postrojenju koji
obavlja skupina promatraca iz odjela kao sto su Kvaliteta, Inzenjering, Proizvodnja

ODNOSI s DOBAVLJACEM 319

i Nabava. Takav posjet moze bid dio sircg detaljnijeg pregleda dobavljaca koji obuh- vaca
fmancijsko, menedzmentsko i tehnolosko podrucje. Ovisno o proizvodu, mogu se odabrati
aktivnosti koje su obuhvacene u dijelu nadzora kvalitete iz sljedeceg popisa:
Uprava: filozofija, politike kvalitete, struktura organizacije, indoktriniranost, obvezivanje na kvalitetu.
Projekt: organizacija, sustavi u upotrebi, opseg spccifikacija, orijentacija 11a moderne tehnike, pozornost posvecena pouzdanosti, kontrola promjene inzenjcringa,
laboratoriji za razvoj.
Proizvodnja: fizicki objekti, odrzavanje, specijalni procesi, sposobnost procesa,
kapacitet proizvodnje, opseg planiranja, prepoznavanje (oznacavanje) serije i
slijedenje.
Nabavcr. specifikacije, odnosi s dobavljacem, postupci.
Kvalifeia: struktura organ izacije, raspolozivost kontrole kvalitete i inzenjera za
pouzdanost, planiranjc kvalitete (materijali, proces proizvodnje, gotova roba, palciranje, skladistenje, otprema, polrosnja, servis u primjeni), prcgled pridrzavanja plana.

Konfrola i is pit may e: laboratoriji, posebna ispitivanja, ins t rumen! i, kontrola

mjcrenja.
8
Koordiniranje /a>a/itete: organizacija koordiniranja, analiza narudzbi, kontrola podugovaratelja, analiza troska kvalitete, petlja popravnog djelovanja, raspolaganje s
neuskladenim proizvodom.
8
Poclaci o sustaviv. objekti, postnpci, djelatna upotreba izvjestaja.
8
Osoblje: indoktriniranost, motiviranost za poducavanje.
8
Rezultati Icvaliiete: postignuta ispunjavanja funkcije, vlastita upotreba proizvoda,
ugledni kupci, ugledni podugovaratelji.
Ispitivanje prakse kvalitete dobavljaca ponekad otkriva realnu sliku. Tablica 14.2
prikazuje rezultate za dobavljace proizvoda siroke potrosnjc Sears Canada, Inc. (Gordon
1990.) i dobavljaca elektronickih proizvoda GTE Service Corporation (Johnson 1989.).
Obavljajuci nadzor, skupina izvjestava o svojim nalazima. Oni se sastoje od: (1) nckih objektivnih nalaza kao sto su objekti koje posjeduje ili koji nedostaju dobavljacu, (2)
subjcktivne prosudbe o ucinkovitosti dobavljacevih operacija, (3) daljnje prosudbe opsega
pomoci koja je potrebna dobavljacu, (4) vrlo subjektivnog prcdvidanja, hoce li dobavljac
dostaviti dobar proizvod ako je to utvrdeno ugovorom.
Odlicno objasnjenje ciljeva, planiranja i izvrsenja nadzora dobavljada dao je Maass i
drugi (1990., Dodatak 4).
Poglavlje 15. pokazuje kako se aktivnosti nadzora kvalitete mogu kvantificirati pomocu bodovnog sustava.

320 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Dobavljaci tvi tke Sears Canada, Inc,

Dobavljaci tvrtke GTE Service Corporation

TABLICA 14,2
Pisani postnpci za kvalitetu
20%
Pracenje propusta pomoeu
Postotak dobavIjaCa koji imaju specif iCne prakse
kvalitete
raCunala
Kontroia nesukladnosti
Postnpci za popravno djelovanje

25%
29%

TroSkovi ustanovljene nesukladnosti

Kontiola poddobavljaca
Obvezivanje na kvalitetu od strane/
izvrsnog menedzmenta/predsjednika

Upotreba stapicastog sifriranja

50%
26%

71%

29%
42%

SPC procesa (SPC = statisticka

kontroia procesa)
SPC proizvoda
SPC projekta

46%

PPM Programi sastavnih dijelova

PPM program lemljenja

43%
83%

9%
8%

ODNOSf s DOBAVUACEM 321

Konfrola. Ona se usredotocoje na razlicite oblike kontrole proizvoda.

Prevencija. Ovdje je pretpostavka da kvalitetu mora ugraditi dobavljac uz pomoc
kupca. To jejos uvijek veza izmedu kupca i dobavljaca na udaljenosti.
Partnerstvo. Dobavljacima se midi fmancijska sigurnost dugorocne veze u zam- jenu
za dobavljacevo obvezivanje na kvalitetu koje obuhvaca snaznu vezu skupnog rada s
knpcem.
Partnerslvo koje ne obuhvaca samo kvalitetu nego i druge poslovne rezultate to
je trend buducnosti. Djelatnosti skupnog rada veoma variraju, na primjer poduca- vanje
dobavljaceva osoblja u tehnikama kvalitete, obuhvacajuci dobavljace 11a sastan- cima za
kriticki pregled projekta, da bi se dobile ideje o tome kako se dobavljacevi dije- lovi rnogu
najboije upotrijebiti, dijeleci povjerljive prodajne pianove s dobavljacem kako bi se
pomoglo dobavljacu u planiranju proizvodnje. Takvo partnerstvo ceslo vodi do osnivanja
Savjeta za kvalitetu dobavljaca, koji pomaze u pribavljanju novih nacina za obostranu
korist i kupca i dobavljaca. Razlicite pogodne priiike za skupni rad objas- njene su u
daljnjem tekstu. Ali, takav timski rad ovisi o iskrenoj otvorcnoj suradnji iz- medu kupaca i
Nadzori kvalitete dobavljaca imaju vrline i ogranicenja. S pozitivne strane, takvi
dobavljaca.
nadzori
otkriti vazne
sto su nedostatak
opreme
za ispitivanje
iti
Takvamogu
se suradnja
najboijeslabosti
postizekao
postavljanjem
viselinijske
komunikacije:
projeknepostojanje
bitnih
programa
za
poducavanje.
Nadalje,
uadzor
otvara
linije
sporazutanti se moraju neposredno sporazumijevati s projektantima, stnicnjaci za kvalitetu sa
mijevanja i moze
stimulirati
kvalitetu viseg
dobavljaca.
S
strucnjacima
za kvalitetu,
itd.djelovanje
Ovakvi suza visestruki
kanali menedzmenta
drastican iskorak
od samo
negativne strane, nadzori koji isticu dobavljacevu organizaciju, postupke i dokumentajednog kanala sto se uveliko koristtlo za nabavu uobicajenili proizvoda. Kod nacina s
ciju imali su samo ograniden uspjeh u predvidanju buduceg ispunjavanja funkcije dojednim kanalom, strucnjak u kupcevoj organizaciji mora raditi preko posrednika za nabavljaca za proizvod.
bavu, koji opet razgovara s posrcdnikom za prodaju u organizaciji dobavljaca da bi do- bio
U nekim djelatnostima, dobavljaci su optereceni nadzorima kvalitete od nekoliko
informaciju. Naravno, koncepcija visestrukih kanala cini se osjetljivom, ali ne bi li bilo
razliditih kupaca. Ti ponovijeni nadzori (zvani visestruko procjenjivanje) zahtijevaju
korisno utvrditi ostvaruju li visestiuki kanali bolje rezultate u kvaliteti? Carter i Miller
trosenje vreniena za dobavljace. U drugom pristupu, kreira se specifikacija norme za
(1989) su upravo to ucinili.
elemente sustava kvalitete (npr. serije ISO 9000), a procjenitelji se poducavaju za vrednovanje sposobnosti dobavljaca upotrebljavajuci specifikaciju. Serije ISO 9000 obuhPrimjer
14,2 Oni
su u jednoj inovatorskoj
istrazivackoj
studiji usporedili
razine kvalitete
za dvije
vacaju
odvojene
specifikacije
za procjenjivanje
(1) kompletnog
programa
od projekta
do
strukture
komunikacije:
vSerijsku
(jedati
kanal)
i
paralelnu
(nekoliko
kanala).
Kod
proizvodaca
servisiranja, (2) proizvodnje i ugradnje i (3) zavrsne kontrole i ispitivanja. Popis domehanickili brtvi, jedan je odjel pogona slijedio serijsku koncepciju veze, dok je drugi odjel koristio
bavljaca
koji su prosli procjenu objavljen je, a ostalini se kupcima savjetuje da koriste te
paralelnu vezu. Tijekom razdoblja od 19 mjeseci, odjel koji je koristio paralelnu vezu poboljsao je
rezuitate umjesto da dine vlastitu procjenu dobavljada. Procjenitelji su neovisni o doprosjeeni postotak odbacenih dijelova sa 30,3 posto na 15,0 posto, sto je statisticki znacajna razlika;
bavljacu,
ili o organizaciji kupca - tako da je to procjena trece strane. U nekim
odjel koji je koristio serijsku vezu nije imao takvog poboljsanja - zapravo postotak odbacenih
zemljama
ulogu
ima nacionalna organizacija za normizaciju.
dijelovatumalo
je porastao.
Dalje nastavljamo s trecom fazom nabave poslovanje ugovorom.
Takoder, govorimo 0 tome kako se partnerstvo moze postici zajednickim ekonomskim planiranjem, zajednickim tehnoioskim planiranjcm i suradnjom tijekom izvrsenja
ugovora.

4.6
POSLOVANJE UGOVOROM
Zajednicko ekonomsko planiranje
Tvrtlca The Bell
Communications
Research
detaljnije
je pregledala
30 velikih
tvrtkiglavna
da bi
Ekonomska
se stajalista
zajednickog
planiranja
kvalitete
koncentriraju
na dva
prikupila
informacije
o
njihovim
pristupima
kvaliteti
dobavljaca
(Pence
i
Saacke
1988.).
pristupa:
Pojavile su se tri kategorije medusobnog djelovanja s dobavljacima:

322 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Radije kupovna vrijednost nego sukladnost sa specifikacijom. Tehnika koja sc upo(rebljava analiza je vrijednosti onoga sto se kupuje i nastojanje da se utjece na poboljsanje. Organizirani je pristup poznat kao analiza vrijednosti (vidjeti Odjeljak 12.8
Trosak i ispunjavanje ftmkcije proizvoda). Analiza vrijednosti primijenjena 11a veze
kvalitele dobavljaca, zahtijeva dodatne troskove radi: (1) prekomjerne specifikacije za
upotrebu u odnosu na onu u kojoj ce proizvod biti upotrijebljen, npr. narucuje se poseban proizvod, a to bi mogao biti standardan proizvod, (2) naglasavanja pocetne cijene
radije nego troskova upotrebe tijekoin vijeka trajanja proizvoda i (3) naglasavanja sukladnosti sa specifikacijom, a lie prikladnosti za upotrebu. Dobavljaci sc poticu da daju
preporuke za projektiranje ili dnige zahtjeve koji ce poboljsati ili odrzavati kvalitetu uz
manji trosak.
Opdmiziranje troskova kvalitete. Nabavnoj cijeni kupac mora dodati cijeli niz troskova koji se odnose 11a kvalitetu: ulaznu kontrolu, kriticki pregled materijala, zastoje
proizvodnje, vrijeme lead pogon stoji, dodatne zalihe, itd. Medutim, dobavljac ima
takoder niz troskova koje nastoji optimizirati. Kupac treba skupiti potrebne podatke za
razumijevanje troskova trajanja proizvoda ili troskove upotrebe i onda istaknuti rezultat
koji ce njih optimizirati.
Primjer 14.3 Proizvodac teske opreme kupio je 11.000 odljevaka na godinu od nekoliko dobavljaca.
Odluceno je da se iziacunaju ukupni troskovi kupljenih odljevaka kao sto su po^etna nabavna
cijena plus troskovi ulazne kontrole plus troskovi neispravnih odbacenih odljevaka otkrivenih
kasnije kod montaze. Jedinicna nabavna cijena prema ugovoru dana najnizem ponudacu bila je 19
dolara. Troskovi kontrole i odbacivanja iznosili su dodatnih
2,11 dolara. Variranje medu ponudenim cijenama bilo je 2 dolara. Izovoga slijedi da najniza ponudena
cijena ne daje uvijek najnizi ukupni trosak.

Zajednicko tehnolosko planiranje

Najuobicajeniji elemenli takvog planiranja obuhvacaju:
Sporazum o znacenju zahtjeva za ispunjavanje funkeije u spccifikacijama.
Kvantificiranje kvalitete, pouzdanosti i zahtjeva odrzavanja.
Primjer 14.4 Dobavlja^u je dan ugovor za nabavti sustava za kondicioniranje zraka koji treba imati
prosjecno vrijeme izmedu kvarova najmanje 2000 sati. Kao dio zajednickog planiranja, od
dobavljaca se zahtijevalo da podnese detaljan program pouzdanosti na pocetku u fazi projektiranja.
Podnesen je program koji je obuhvatio odredbu da se isti zah- tjev od 2000 sati rada trazi od svakog
dobavljaca dijelova za taj sustav. To je otki ilo potpuni nedostatak razumijevanja visestrukog
pravila (multiplication rule) od strane dobavljaca (vidjeti Odjeljk 13.4 Veza izmedu pouzdanosti
dijela i sustava).

Defmiciju zadataka pouzdanosti i odrzavanja koje treba voditi dobavljac.

ODNOS1 s DOBAVLJACEM 323

4. Pripremu plana kontrole process za proces proizvodnje. Od dobavljaca se moze

zahtijevati da podnese plan koji sazima odredene djelatnosti sto ce se provoditi za
vrijeme izrade proizvoda. Obicno, plan mora obuhvacati telmike statisticke kontrole
procesa da se sprijefie nedostaci tako da se problem! odmah otkriju.
5. Definiciju posebnih zadataka koji se traze od dobavljaca. On! mogu obuhvacati
djelatnosti radi sigurnosti da je udovoljena dobra proizvodna praksa, da su pripretnljene specijalne analize za kriticne dijelove itd.
6. Klasifikaciju nedostataka prema vaznosti kako bi se pomoglo dobavljacu da shvati
gdje treba koncentrirati napore.
7. Postavljanje osjetljivih normi za one odlike kvalitete koje zahtijevaju da covjek sluzi
kao instalment.

Primjer 14,5 Savezna je vlada bila suocena s problemom definiranja granica boje na vo- jnickoj
uniformi, Na kraju je odluceno da se pripreme fizicki uzorci najsvjetlijili i najtamni- jih
prilvvatljivih boja. Takve su norme poslane s odredbom da ce se norme periodicki zam- jenjivati
jer boja vremenom biijedi.

8. Normizaciju mctoda i uvjeta za ispitivanje izmedu dobavljaca i kupca da bi se osigurala njihova kompatibilnost.
Primjer 14.6 Proizvodac sagova staino se zalio na dobavljaca prede radi tezine prede. Na kraju,
dobavljac je posjetio kupca da bi verificirao metode za ispitivanje. Mehanike njihovih metoda za
ispitivanje bile su slicne. Nakou toga je unajmljen nepristrani laboratorij i on je verificirao
ispitivanja na postrojenju sagova. Na kraju je misterij rijesen. Dobavljac je preo (i mjerio) predu u
potpuno suhim uvjetima, dok je proizvodac sagova mjerio u uobicjenim uvjetima. Tijekom tog
razdoblja potroseno je 62.000 dolara vise za predu nego da je bila kupljena uz uobicajenu tezinu.

9.Uvodenje planova uzorkovanja i drugih krilerija koji se odnose na kontrolu i djelat- nost
ispitivanja. S gledista dobavljaca, plan bi trebao prikvatiti serije koje imaju uo- bicajen
prosjek procesa. Za kupca, kriticni faktor je velicina osteccnja uzrokovana jednim
nedostatkom koji prolazi kroz izdvajanje uzorkovanjem. Uravnotezavanje troska
razvrstavanjem u odnosu 11a uzorkovanje moze biti korisni utazni podatak kod
projektiranja plana uzorkovanja (vidjeti Poglavlje 19). Osim kriterija uzorkovanja,
pogreska mjerenja takoder moze biti problem (vidjeti Odjeljak 18,9 Pogreske
mjerenja).
10. Uvodenje razina kvalitete. U proslosti su dobavljacima cesto bile dane prillvat 1jivc razine kvalitete (AQL). AQL vrijednost je bila samojedna tocka 11a krivulji
radnih znacajki koja je opisivala rizike vezane uz planove prijama. Tipicna AQL
vrijednost moze bit! 2 posto. Mnogi dobavljaci objasnjavaii su da to znaci lcako je
proizvod koji obuhvaca 2 posto proizvoda s nedostatkom prihvatljiv. Najbolje je

324 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

objasni ti dobavljacu preko ugovora, da se od svih podnesenih proizvoda ocekuje

udovoljavanje specifikacijama i da svalci proizvod koji je nesukladan moze bifi
vracen radi zamjene. U mnogim induslrijama jedinica mjere sada je broj nedostataka na milijun (DPM).
11. Uvodenje sustava oznacavanje serije i slijedenja. Ta je koncepcija uvijek bila prisutna u izvjesnoj mjeri, npr. brojevi serije celika, brojevi serija farmaceutskih proizvoda. U posljednje vrijeme, osim pojacane pozomosti na pouzdanost proizvoda,
ovaj je postupak hitnije potreban da se pojednostavi lociranje teskoca, smanji koiicina reklamiranih proizvoda i utvrdi odgovornosi, Ti sustavi slijedenja, premda
zahtijevajn dodatni napor da se ocuva red proizvodnje i oznacivanja proizvoda,
omogucuju vecu preciznost uzorkovanja.
12. Uvodenje sustava pravodobne reakcije na signale za uzbunu koji su nastali zbog
nedostataka. Prema mnogim ugovorima, kupac i dobavljac udruzeni preko zajednickog vremena trajanja za dovrsenje konacnog proizvoda. Obicno, poseban odjel
(npr. Upravljanje materijalima), nadzire glavne aspekte planiranja. Medutim, visi
menedzment pravilno gleda na ijude povezane s fimkcijom kvalitete koji postavljaju
signale za uzbunu za pronalazenje propusta u kvaliteti i pozitivno reagi- raju na te
signale radi sprjecavanja pogorsanja u kvaliteti, trosku ili dostavi.
Takva ostroumnost zajednickog tehnoloskog planiranja nema slicnosti sa starim pristupom slanja dobavljacu lcopije s ulvrdenim projektom i planom.
Suradnja tijekom izvrsenja ugovora
Ova se suradnja uobicajeno koncentrira na sljedeca podrucja djelovanja:
Vrednovanje pocetnih uzoraka proizvoda. U mnogim okolnostima vazno je da dobavljac
podnese rezultate ispitivanja malog pocetnog uzorka proizvedenog iz proiz- vodne
radionice (tooling) i uzorka iz prve proizvodne isporuke prije nego se izvrsi ot- prema u
cijelosti. Kasnije se vrednovanje moze provesti tako da predstavnik kupca pos- jeti
postrojenje dobavljaca i pazljivo promatra kontrolu uzorka uzetog prema nacelu
slucajnosti, odabranog iz prve proizvodne serije. Moze se takoder izvrsi ti kriticki pregled sposobnosti procesa ili vrste podataka o kontroli procesa iz te serije.
Informacija o projektu i promjenama. Promjene projekta mogu nastali na inicijativu ili
kupca ili dobavljaca. Bez obzira cija je inicijativa, potrebno je dobavljaca tretirati kao
vlastiti odjel kad se mijenjaju razvojni postupci za proizvodni projekt. Ta je potreba
posebno izrazena kod suvremenih proizvoda, kod kojih promjene projekta mogu utje- cati
na proizvode, procese, onida, instrumente, uskladistene materijale, postupke, itd. Neke su
od till posljedica ocite, dok su druge prikrivene pa zahtijevaju kompletnu anali- zu da bi se
otkrile. Propust da se omoguci adekvatna informacija dobavljacima o prom- jeni projekta,
predstavlja izrazitu zapreku za dobre odnose s dobavljacima.

326 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

ODNOSI s DOBAVLJACEM 325

Nadziranje
kvalitete
dobavljaca.ovisi
Nadziranje
stalno je pracenje i verifikacija
Izbor metode
za vrednovanje
o raznimkvalitele
faktorima:
status a postupaka, me to da, uvjeta, procesa, proizvoda, usluga i aualiza zap is a u
0odnosu na utvrdene reference radi osiguravanja udovoljavanja specificiranim zahtjevima
Prethodna povijest kvalitele o dijelu i dobavijacu.
za kvalitetom
8402-1986).
Kupcevo
nadziranje
Krilicnost
dijela (ISO
na ukupno
ispunjavanje
funkcije
sustava. moze imati nekoliko oblika:
kontrola
proizvoda,
sastanci
s
dobavljacima
radi
kritickog pregleda statusa kvalitete,
8
ICriticnost
kasnijih
operacija
izrade.
nezavisna provjera elemenata programa kvalitete dobavljaca, pracenja stvarne
Jamstvo
ili povijest
upotrebe.
proizvodnje
dobavljaca,
kritickog pregleda statistickih podataka kontrole procesa,
8
svjedodenja
ficnili operacija
ili ispitivanja. Glavni ili kriticki ugovori zahtijevaju
Informacija specio sposobnosti
procesa dobavljaca.
8
prisutnost
11a terenu iliproizvodnje.
ponovljene posjete,
Priroda
procesa
Na primjer, operacija liskanja ovisi primarno o
odgovarajucem slaganju. Informacija o prvili nekoliko komada i posljednjili nekoliko
Vrednovanje
dostavljenog
proizvoda.
proizvoda
dobavljaca
moze se
komada tijekom
proizvodnje
obicno jeVrednovanje
dovoljna da se
izvuku zakljucci
o cjelokupnom
provesti
pomocu
jedne
od
metoda
navedenih
u
Tablici
14.3.
tijeku.
8Proslih desetljeca ulazna je kontrola cesto zahtijevala puno vremena i napora. PojaHomogenost proizvoda. Na primjer, tekiici su proizvodi homogeni i zbog toga liisn
vompotrebni
suvremenih
velikislozenih
uzorci. proizvoda, mnoge su tvrtke uvidjele da nemaju potrebno znanje
0
Raspolozivost
potrebnog
i opremcda
zase
kontrolu.
za kontrolu ili opremu. To znanja
ill je ponukalo
vise oslone na sustav kvalitete dobavljaca
ili podatke kontrole i ispitivanja, kakojeobjasnjeno dalje u ovompoglavlju.
Djelovanjc po pitanjn nesukladnog proizvoda. Za vrijeme ispunjavanja fxinkcije ugovora
pojavit ce se primjeri nesukladnog. Oni mogu biti na samom proizvoda ili u procesnim
TABLICA 14.3
zahtjevima
ili zahtjevima postupaka. Prvenstveno se napor mora uloziti u slucajeve gdje je
Metode vrednovanja proizvoda dobavljaca
proizvod neprikladan za upotrebu.
Komuniciranje s dobavljaeem ti vezi nesukladnosti mora obuhvacati precizan opis
Metoda
Pristup
Primjena
simptoma ncdostataka. Najbolji je opis u oblilai uzoraka, ali ako to nije moguce, dobavljac
treba imati mogucnost
Bezbroj
pitanja
sekona to
100% kontrola
Svakomposjetiti
se dijelu umjesto
isporueiteskoce.
KaitiCni
dijelovijekod
kojih jekoja
trosak
vrednuju sve
ili neke
ntrole
troskom
rizika od manjodnose: Sto uciniti s proizvodima
s ncdostatkom?
Tko
ceopravdan
ih sortirati
ili popraviti?
Tko ce
u specifikaciji
kavosti; takoder
koristi da ponovno
se uslanovipoplatiti troskovc? Koji suznaCajke
bili uzroci?
Sto treba poduzeti
da sesesprijeci
razina
kvalitete
novih
dobavljaca
javljivanje? Ta su pitanja izvan podrucja otkrivanja nedostataka; ona zahtijevaju rasVazni dijelovi kod kojih je dobavljac
Uzorak
.setvrtke
svake isporuke
Kontrola
uzorkovanjem
pravu
izmedu
odjela unutar
svake
i daljnje rasprave
izmedu kupca i dobavljaca.
utvrdio adekvatne zapisnike o kvaliteti
vrednuje prema prethodno

pomocu prethodno podnesene povijesli

defmiranom
planu uzorkoPoboljsanjc kvalitete dobavljaca.
Opceniti
pristup radi postupanja s trajnim proble- mima
vanja i donosi se odluka da li isporuka
dobavljaca zahtijeva pristup
korak po
korakili do poboljsanja objasnjenog u Po- glavlju 3.
se ispornka
prihvaca
Poboljsanje kvalitete i smanjenje
troska. To obuhvaca prve korake u uspostavljanju
odbacuje
u
dokaza potrebe za dobavljaca da djeluje i primjenu Pareto analize da se otkrije
Kontrola prepoznavanjem Proizvod se ispituje radi Dijelovi manje vaznosti kod kojihnje sigurnosti
nekoliko vitalnih,) problema.
Odjeljak i 5.6 Pareto analiza dobavljaca ob- jasnjava
da je dobavljac utvrdena pouzdanost dobavljaceva poslao ispravan
oblik takvih analiza problema
dobavljaca
.
proizvod, ne laboratorija
osim razine kvalitete obavlja se kontrola
Suradnja cesto zahtijeva,
da
se
dobavijacu
Miller
i Kegaris
znacajki proizvoda Isporukapruzi
se saljetehnicka
izravno upoinoc.
Za nabavu
normiranih
(1986)
su
opisali
kako
moze
biti
potrebno
dijeliti
vlasnicku
informaciju
na
materijala
skladiste
ili
proizvodni
odjel
ili
robe
koja
se
ne
koristi
u temelju
Bez kontrole
potrebe da se zna. To cesto
predstavlja glavni proboj u komuniciranju.
proizvoda,
npr. opskrbljivanje
ureda djelovanja kod
Ponekad visi menedzment mora omoguciti vodstvo
radi postizanja
Upotreba
podataka
dobavljaca.
Mogu dobasc postici
rezultati
kad
je pocetni
korak
u kontrole
programu poPodacizacudujuci
se dobavljaceve
Dijelovi
za koje
je dobavljac
uveo
vljaCa
(dobavljac
ovjeren)
koristeskupina
umjesto strogo
zapisnika olaipca
kvaliteti
ulazne kontrolekoji zaboljsanja
zajednicki
sastanak
visegvodenje
menedzmenta
i dobavljaca,
jednicki planiraju potrebne korake djelovanja za poboljsanje. Takvi razgovori imaju
mnogo veci ucinak nego sastanak dvaju voditelja za kvalitetu.

328 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVAL1TETE

ODNOSI S DOBAVLJACEM 327

Primjer 14.7
Za proizvodaca
kucanskih
uredaja
75 posto
jamstvenih
radi dijelova
Ovjeravanje
dobavljaca
daje model
za niske
DPM
razine
koje su troskova
potrebnebilo
za je
proizdobavljaca.
Predsjednik
i lijegovi
namjestenici
osobno
su se s as
tali sa skupinom
suprotne strane sa
vodnju
upravo-na
vrijeme,
drasticno
smanjuje
troskove
kontrole
kupca i odreduje
svakim za
od partnerstvo.
10 kljucnih Ovjereni
dobavljaca.
Jamstvenidobivaju
su podaci
predstavljeni
radi ustanovljavanja
dobavijace
dobavljaci
prednost
u konkurentskom
dokazpotrebe.
Postavljenje
cilj
50
posto
smanjenje
u
jamstvenim
troskovima
tijekom razdoblja
nudenju i takoder postizu industrijsko priznanje zbog svog ovjerenog statusa.

od 5 godina. Od svakog je dobavljaca zatrazeno da razvije program poboljsanja kvalitete. ICupac je

organizirao 8-satui sastanak za poducavanje predsjedtiika i clanova osoblja kljucnih dobavljaca.
SAZETAK
Odrzani su dodatni sastanci. Postavljen je sustav na- grada dobavljaca i nabavna je praksa
promijenjena tako da je posao prenesen najboljim do- bavljacima. Rezullat je bio: smanjenje poziva
* Radikalne
promjene
odnosu
izmedu
kupaca
i dobavljaca
pojavile
su se
oblikuu
za servisiranjem
od 41u na
13 poziva
na 100
proizvoda
i usteda od
16 dolara
po ujedinici
partnerstva
s dobavljacem.
jamstvenim troskovima.
#

Specifikacije kvalitele cesto odrcduju zahtjeve kako za proizvod tako i za sustav

kvalitete.
4,7 Organizacije
OVJERAVANJE
DOBAVLJACA
znatno(CERTIFIC1RANJE)
smanjuju broj dobavljaca.
Vrednovanje sposobnosti kvalitete dobavljaca ukljucuje kvalificiranje projekta
Ovjeveni (certificirani) dobavljac je onaj za koga se ustanovi nakon opsirnog ispitidobavljaca i procesa proizvodnje.
da opskrbljuje
malerijalom
lakve kvalitete
da ekonomsko
nije potrebno
provesti mtinsko
is*vanja,
Partnerstvo
s dobavljacem
zahtijeva
zajednicko
planiranje,
zajednicko
pitivanje
svake
primljene
isporukc
(Bossert,
1988.).
Takav
sc
dobavljac
nsporeduje
s
tehnolosko planiranje i suradnju za vrijcmc izvrsenja ugovora.
odobrenim
dobavijacem
koji
zadovoljava
miuimalne
zahtjeve
i
s
preferiranim
koji
Ovjeren (certificiraii) dobaVljvac je onaj za kojega se ustanovi, iiakon opsirnog
proizvodi
bolju da
kvalitetu
od minimalne.
Ovjereni
dobavljacidaidealni,
ali su na provcsti
zalosl u
ispitivanja,
opskrbljuje
materijalom
takvesukvalitete
nije potrebno
manjini.
rutinsko ispitivanje svake primljene isponike.
ASQC Americko drustvo za kontrolu kvalitete preporucanje osam kriterija za
ovjeravanje. Oni sit prikazani u Tablici 14.4.
ZADACI 14.4
TABLICA
Kritcnji za ovjeravanje dobavljaca

14.1. Posjetite posrednika za nabavu neke lokalne ustanove kako biste se upoznali sa sveu- kupnim
funkcije kvalitete dobavljaca u tom procesu
Kriterijipristupom odabiru dobavljaca i ulozi ispunjavanja
Prhnjcii
odabiranja. Napisite izvjestaj o svojim nalazima.
Bez14.2.
odbacivanja
isporuke
vezano
uz proizvod
se odnosizanapopravak
opseg, npr.
Bez
Posjetite
primjere
lokalnih
dobavljaca (tiskar,Alteniativa
trgovac, radionica
itd.)
da biste se
najmanje Igodinu
odbacivanja
u 20 uzastopnih
upoznali s uiogom ispunjavanja funkcije kvalitete
u njihovu
odnosu s isporuka
kupcima, Napisite
Bez odbacivanja koja nisu vezana uz proizvod
Oznacivanje na sprenmiku iti pravodobnost
izvjestaj o svojim nalazima.
najmanje
6
mjeseci
Bez
negativnih
incidenata
dokumenta
o analizi
14.3. Posjetite lokalnu tvrtku i izradite tab lieu slienu
Tab lie i 14.2.
vezano
proizvodnju
najmanje
6 mjeseci
Lakoca
kojom
sc proizvod
dobavljaca
14.4.uzSkicirajte
mogucu
primjenu
nekoliko koncepcija
u ovom
poglavlju.
Postupite
premamoze
uputama
Svjeze pozitivno
vrednovanje
sustava kvalitete
upotrijebiti u procesu ili proizvodu kupca
danim u Zadatku
12.11.
na terenu
dobavljaca
prema
utvrdenim
14.5. Vladina je ageneija ugovorila s tvrlkom daNadzor
projektira
i izgradi
satelitski
sustav. Nekoliko
Poljninomjeseci
usuglaSen
preirm
specifikaciji
kriterijima
nakon sto je ugovor potpisan otkriveno je da sustav nece biti otporan na izvjesne vrste
dvosmislenih
izrazaispunjavanje
kao karakteristican za
radarskih smetnji. Ageneija je dokazivala da Bez
je ona
opisala zeljeno
fimkeije
Potpuno dokumentiran proces i
mirissmetnji),
ili bez oneciscenja

satelite.
Tvrtka
je
proturjecila
(u
pogledu
radarskih
Da
je
ta
potreba
ustanovljena
na
sustav kvalitete
Sustav
mora
obuhvacali planove
za Sateliti
slalno su u
pocetku
projekta
bilo
bi
relativno
jednostavno
uciniti
odgovarajuci
projekt.
Pravodobno kopije podataka
poboljsanje
stupnju projekthanja i konstrukeije
te bi
potrebne promjene
kontroleuznapredovalom
i ispitivanja
Pravodobna
raspolozivost
podataka kostale 100
Proces koji
je stabilan
i pod
kontrolom
milijuna
dolara.
I dalje
je doslo do zbrke. Tvrtka je odabrala dobavljaca za izradu satehta koji
nije imao prethodnog iskustva s takvim proizvodima,
a nekistatisticke
su tvrdili kontrole
kako bi dobavljac
trebao
Proucavanja
i sposobnosti
biti svjestan problema radarskih smetnji. IComentirajte
djelovanja
lcoja
moraju
poduzeti
tri
procesa
takve organizacije da bi sprijecile takvu situa- ciju u buducem projektu (Business Week, 1978.).

Izvor. Frilfigoiteno od Maassa i drug ill (1990).

ODNOSI

s DOBAVLJACEM 329

14.6. Za vrijeme Dmgog svjetskog rata, mnogi su proizvodaei proizveli proizvode koji su za njih bili
potpuno novi. Na primjer, od Ford Motor Company se trazilo da proizvede dye- love trupa za
zrakoplove B-24. Da bi to izradto Ford je morao usko suradivati s Consolidated Company, koja
je bila odgovorna za proizvodnju eijelog zrakoplova. Na taj je nadin Ford bio dobavljac za
Consolidated. Medu tim tvrtkama bilo je mnogo teskoca. Lindbergh (1970,, str. 644-676)
opisuje pozadinu toga.
Ukratko, ako su ljudi tvrtke Consolidated nosiii cip na jednom ramenu, Fordovi su ljudi
dolazili s cipom na oba ramena. Umjesto da zauzmu stav kako trebaju doci u San Diego da
doznaju kako izgraditi Consolidated bombardere od tvrtke koja je razvila takve bombardere,
oni su zauzeli stav da su jedini pripremni da pokazu tvrtku Consolidated kako izgraditi
Consolidated bombardere bolje i u masovnoj proizvodnji. Neizbjezan rezultat toga bio je
duboko ukorijenjeni antagonizam koji jos uvijek postoji.
Prvi Fordov proizvod bio je: lie samo tako los nego znatno gori nego sto su ljudi iz zrakoplovstva rekli da bi mogao biti nedostatak zakovica.,. lose obiikovana oplata... pu- canje
koje je vec podelo... itd. Medu tim, taj je proizvod prosao i Fordovu kontrolu i Voj- nog
kontrolora smjestenog kod Forda. Lindbergh je zakljucio:
Ono sto se dogodilodovoljnoje jasno: pod pritiskom i ohrabreni zeljom da dobiju proizvodnju
na putu kod Willow Runa i nista manje nego zbog nedostatka iskustva, oboje i Vojna i
Fordova kontrola, propustili su materijal koji je trebalo odbaciti (i koji su od- bacili iskusni i
nepristrani inspektori u Tulsi).
Opisite odredena djelovanja koja bi preporucili da se ispravi trenutadni problem i sprijeci
ponovno pojavljivanje u buducnosti.

LITERATURA
Bosserl, Janies L., ur. (1988). Procurement Quality Control, 4 izd., ASQC Customer Supplier Technical
Committee, ASQC Quality Press, Milwaukee.
Burl, David N. (1989). Managing Product Quality Through Strategic Purchasing, Sloan Management
Review, proljece, str, 39-48.
Business Week (1978). A $100 Million Satellite Error, 7 kolovoza, str. 52.
Carter, Joseph R. i Jeffrey G. Miller (1989). The Impact of Alternative Vendor/Buyer Communication
Structures on the Quality of Purchased Materials , Decision Sciences, Fall, str. 759-776.
Gordon, Niall (1990). Supplier Quality Partnership Program, ASQC Quality Congress Transactions, str. 3949.
Johnson, Stanley G. (1989), Continuous Vendor Improvement A Proven Approach, ASQC Annual
Quality Congress Transactions, Milwaukee, sir. 10-13.
Lindbergh, Charles A. (1970), The Wartime Journals of Charles A. Lindbergh , Harcourl Brace Jovano- vich,
New York.
Maass, Richard A,, John O. Brown, and James L. Bosserl (1990). Supplier certification A Continuous
Improvement Strategy1, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.
Miller, G.D. i Ronald J. ICegaris (19S6). An Alcoa Kodak Joint Team Juran Report Number Six, Ju- ran
Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 29-34.

330 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

Pence, John L. i P. Saacke (1988). A Survey of Companies That Demand Supply Quality, ASQC Qualify
Congress Transactions, Milwaukee, str, 715-722.

DODATNA LITERATURA
Nabava i kvaliteta: QCH4, Odjeljak 15.
Johnson, Ross H, i Richard T. Weber (1985). Buying Quality , Watts Publications, New York.
Pyzdek, Thomas i Roger W. Berger (1992). Quality Engineering Handbook, Marcel Dekker, ASQC Quality
Press, New York, Chapter 7, Supplier Quality Assurance.

332 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

TABLICA 15.1
Primjeri mjerenja kvalitete u odnosima s tlobavljacem
POGLAVLJE

15
ODNOSI S
DOBAVLJACEM STATISTICKA
POMAGALA
Predmct
Kvaliteta podnesenih isporuka

Jed in ice nijere

Postotak odbaCenih isporuka.
TroSak slabe kvalitete.
Postotak prihvacenih isporuka na temelju odobrenja za
odstupanje. Broj odbacenih isporuka svrstnnih u upotrijehi
kakav je.
Posebna metricka mjerenja dobavljaca
Program odnosa s dobavljacem
Postotak ovjerenih dobavljaca.
Postotak dobavljafia svrstanih kao prihvatljivi kao rczultat
nadzora dobavljaca.
Postotak kvalifikacijskih postupaka za ispitivanje odobrenih
kod prvog podnosenja,
Postotak kvalifikacijskih rezultata ispitivanja odobrenih kod
prvog podnosenja.
Postotak pocelnih uzoraka proizvoda odobrenih kod prvog
podnosenja.
Postotak prvih proizvodnih otprema odobrenih kod prvog
podnosenja.
Postotak dobavljacevili podnesenih podataka.
Prosjecno vrijeme za razrjeSenje problema.
5.1 PoslovniMJERENJE
KVALITETE
U ODNOSIMA
odnosi
ProsjeCni
broj dobavljaca po proizvodu.
S DOBAVLJACEM Postoci nabava kao pojedinaCan izvor.
Postotak nabava od najnizeg ponudaca Prosjecno vrijeme za
Upravljanje aktivnostima vezanim uz kvalitetxi u odnosima s dobavljacem mora obuhosigttranje ponuda.
vacati propise za mjerenje.
Prosjecno vrijeme za osiguranjc odgovora na tehniCka
Sjetile se triju smjernica za razvoj mjerenja kvalitete za funkcijsku djelatnost (vid Prikladnost inventara
Postotak
izvan zalilia (nedovoljnih zatiha)
istrazivanja.
jeti Pogiavlje 13.1 Mjerenje kvalitete u projeklu): pribavite ulazne podatke od kn- paca;
Servisiranje dobavljaca
Prosjecan broj dana za placanje faktura dobavljaca. Broj racuna
projektirajte mjerenja kako za vrednovanje
ispunjavanja fnnkcije tako /' za po- vratne veze
plativih nakon Xdana.

za samokontrolu; pribavite rane indikatore, istodobne indikatore i indika- tore kasnjenja

ispunjavanja flinkcije.
Tablica 15.1 prikazuje jedinice mjere za razlicita podrucja odnosa s dobavljacem.
Naslavljamo s ispitivanjem nekih statistickih pomagala koja mogu biti korisna u odnosima s dobavljacem.
331

ODNOSI

s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 333

TABLICA 15.2
Oblici brojtfanih kriterija za uzorkovanje

Imlcks
kvalitete

Zna^enje

TipiCne
vrijednosti, %

Opda pogreSna tumacenja

Broj nedostataka na
20-1000
milijun proizvoda
0,01-10,0
Postotak proizvoda s
Sve isporuke su najmanje
nedostacinia koji imaju
toliko dobre kao AQL; sve
visoku vje- rojatnost
odbacene isporuke su losije
(recimo 0,90) da budu
od AQL
prihvaceni planom
prijama BROJCANE VRIJEDNOSTI KVALITETE
15.2
DEFIN1CIJA
0,5-10,0
Postotak dopustenih
proizvoda s
Sve isporuke bolje od LTPD
I ZAHTJEVAPostotak
POUZDANOSTI
ZA ISPORUKE
odstupanja
nedostacinia koji imaju
bit ce prihvacene; sve
proizvoda
s
nisku vjerojatnost
(recimo
isporuke losije od LTPD
bit
Osim
zahtjeva
za kvalitetu
ipouzdauost
koji su nametnuti na pojedinejedinice
ili proiznedostatkom
0,10)
da
budu
prihvaceni
ce
odbaCene
vode, obicno postoji potreba za dodatnim brojcanim mjerilima za prosudivanje usk
isporuci (LTPD)
planom prijama
ladenosti
isporuke proizvoda.
Prosjefina
izlazna obicno
Losiji
prosjethiikod
postotak
Sve su
prihvacene
isporuke
Ta su mjerila
potrebna
postupaka planova prijama
(vidjeti
Pogiavlje
19)
granica kvalitete
proizvoda s nedostacinia
najmanje toliko dobre kao
koji
omogucuju
da
se
prihvati
ili
odbaci
citava
isporuka
proizvoda
na
temelju
rezidtata
(AOQL)
u mnogo isporuka nakon
AOQL; sve su odbacene
0,1-10,0
kontrole i ispitivanja uzorka
uzctog
iz isporuke po
naceluodslucajnosti.
Primjena
obavljene
kontrole
isporuke
losije postupaka
uzorkovanjem
i
za uzorkovanje olaksana
je ako
su zahtjevi
za kvalitetu isporuke definiraiii u broj- canim
odbacenih
isporuka
koje su u Tablici 15.2.
izrazima. Primjeri brojcanih
mjerila
prikazani
su podvrgnttle 100%
Odabir brojcanih vrijednosti
za ta mjerila ovisiAOQL
o nckoliko faktora i takoder o razmakontroli
Dijelovi na milijun
(PPM)
Prihvatljiva razina
kvalitete (AQL)*

tranjima vjerojatnosti. Te su stvari objasnjene u Poglavlju 19. i od Scliillinga (1988). Ta su

mjerila takoder nacini indeksiranja planova prijama razvijenih iz statistickili kon-

334 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Ulnzna

Proizvodnja

ZavrS

kontrola je jasno razumijevanje pouzdanosti,

na
u nabavnom dokumentu nametnulo
Od dobavljaca
kontr
R W pomocu
Aktivnost
R x prikazu
R x ispitivanja,
W R
W
RxW
se moze takoder RzahtijevatiW da
odredene
razine
W
pouzdanosti
(vidjeti
Poglavlje
13).
Mencdzment kvalitete 8
3
24
8 3
24
8
3
24
1
Planiianje kvalitete
8
4
32
8 4
32
4
40
01
Oprema za kontrolu
1
3
30
1 3
30
3
30
15.3
KVANTIFICIRANJE
0
Mjercnje
0 0
3
0
10 3
30
3
0
DOBAVLJACA
KontrolaNADZORA
crteza
0
3
0
10 2
20
1
2
20
08 3
Popravno djelovaiye
1
3
30
24
8 0
3
24
Nadzor kvalitete je tehnika0 za vrednovanje sposobnosti dobavljaca da udovolji zahtjeRukovanje s
1
2
20
8 2
16
1
3
30
vima
kvalitete na proizvcdenim
isporukama (Odjeljak 14.5 Procjenjivanje
sposobnosti
odbaCenim
0
0
proizvodima
dobavljaca).
Skladislenje i Vrednovanje
otprema
1razlicitih
1 aktivnosti
10
1 za
1 kvalitetu
10moze se1 kvantificirati
1
10 pomocu
08
Okolis sustava.
8 0
1
8
1
8
8 0
1
8
bodovnog
iskustvo
osoblja
1
2 vaznosli
20
1 prema
3
30 za aktivnosti
1
2 prikazan
20
Bodovni
sustav koji obuhvaca
tezini
je u
0
0
Ukupno15.3.
po podrufiju
224
206 sludaju,
Tablici
Taj je sustav0 koristio 174
proizvoclac
elektronskih
uredaja.
U tom

vaznosti prema tezini (IT) variraju od 1 do 4 i moraju dati zbroj 25 za svaki od triju
nadziranih podrucja. Tezine pokazuju relativnu vaznost razlicitih aktivnosti u cjelokupnom indeksu. Stvarni rangovi (R) promatranih aktivnosti dodijeljeni su kako slijedi:
10: Odredena je aktivnost zadovoljavajuca u svakom pogledu (ili se ne primjenjuje). 8:
Aktivnost udovoljava minimalnimzahtjevima, ali bi se moglo izvrsiti poboljsanje. 0:
Aktivnost je nezadovoljavajuca.
TABLICA 15.3

Bodovanje
kvalitete
* Neke Tabficenadzora
za uzorfcovame
i drugidobavljaca
izvori detmiraju AQL kao maksimalm postotak proizvoda s nedostacinia koji se
smafra zadovoljavajuGm kao prosjek procesa.

cepcija. Na zalost mnogi dobavljaci ne razumiju statislicke koncepcije i neispravno interpret iraju zahtjeve razine kvalitete a takoder i rezultate kontrole uzorkovanja (vidjeti
Tablicu 15.2). Takoder ta mjerila mogu biti izvor nesporazuma kod rasprava o odgovornosti za proizvod. Dobavljaci moraju shvatiti da se ocekuje da svi podneseni proizvodi
zadovoljavajii specifikacije.
Za slozene i/ili vremenski orijentirane proizvode, brojcani se zahtjevi za pouzdanost
mogu definirati u nabavnim dokumentima dobavljaca. Ponekad su takvi zahtjevi izrazeni
u obliku prosjecnog vremena izmedu kvarova. Brojcani zahtjevi pouzdanosti mogu
pomoci objasnjavanju sto kupac podrazumijeva pod visokom pouzdanoscu.
Primjer 15.1, Proizvodac kondenzatora zahtijevao je ponudu za jedinicu proizvodne opreme koja bi
mogla obavljati nekoliko proizvodnih operacija. Pouzdanost opreme bila je vazna radi odrzavanja
proizvodnih planova, tako da je brojcani zahtjev za prosjecuo vnjeme izmedu smetnji (MTBJ) bio
odreden za buduce ponudace. (Prethodno, pouzdanost nije tretirana kvantitativno). Oprema je
proizvodaca uvijek obecavala visoku pouzdanost, ali su rezultati bili razocSaravajuci. Nakon
nekoliko krugova razgovora s ponudacima zaklju- cenoje da je zeljena razina pouzdanosti bila
nerealna ako je stroj trebao obavljati nekoliko operacija. Proizvodac je kondenzatora na kraju
odlucio izmijeniti zahtjev za nekoliko operacija i na taj nacin smanjiti slozenost opreme. Nastojanje
da se specificira brojcani zahtjev

ODNOSf S DOBAVUACEM STATISTfCfCA POMAGALA 335

Sheme bodovanja mogu se uciniti jednostavnijc ili slozenije (vidjeti Bossert, 1988).
Johnson (1987) opisuje kako se racunalni program LOTUS 1-2-3 upotrebljavao za
registriranje i vrednovanje odgovora dobavljaca na detaijniji pregled sustava kvalitete
dobavljaca. Svaki dobavljac dobiva slozen zbroj bodova u usporedbi s knpcevom normom bodova za dobavljace i relativno rangiranje prema drugim dobavljacima.

15.4

UPOTREBA HISTOGRAMA ZA ANALIZU PODATAKA O

DOBAVLJACU

Histogram je korisno pomagaio za upoznavanje procesa dobavljaca i usporedivanje

nekoliko proizvcdenih proizvoda dobavljaca prema istoj specifikaciji (vidjeti Odjeljak
.9 Analiza normalne krivulje i lhstograma). Odabere se nzorak iz isporuke po nacelu
slucajanosti i provedu mjerenja na odabranim znacajkama kvalitete. Podaci se prika- zuju
u obliku lhstograma ucestalosti. Analiza se sastoji u usporedbi lhstograma s grani- cama
iz specifikacije.
Primjena lhstograma za vrednovanje prokaljivosti posebne vrste celika cetvorice
dobavljaca prikazana je na Slici 15.1. Zahtjev je bio maksimalno 43 Rockwella (HRC)
mjerenih pomocii Jonliny ispitivailja J8. Histograml su pripremljeni takoder za sadrzaj
ugljika, manga na, nikla i kroma. Analiza je otkrila:
Dobavljac 46 imao je proces bez ikakve jake centralne tendencije. Histogram za nikal
za tog dobavljaca bio je takoder pravokutnog oblika, pokazujuci nedostatak kontrole
DobavljaiS br. 74 n = 77

2"
n
22

24

26

28

30

32

34

36

38 40

42

44

36

38 40

42

44

Dobavljat br. 46 n = 79

22

oo

24

26

28

30

32

34

DobavljaC br. 27 n = 144

n
Napometm: R, rang, W, tezina

TumaCenjc iznosa po podnitju:

Potpuuo
Svaki 28
od trijn30iznosa32po podniCju
22 odobrcn:
24
26
34 36iznosi
38250.
40 Odobrcn:
42 44
Nijedan od Iriju iznosa po podmCju nije manji od 200. Uvjetno odobrcn:
SLIKANijedan
15.1 iznos po podmCju nije manji od 180. Neodobren: Jedan iii
tiekoliko
iznosa po podraiijti
Histogram!
prokaljivosti
Cciika manji su od 180.

336 PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

sadrzaja nikla i zbog toga pojavu liekoliko isporuka celika s pretjerano visokim
vrijednostima u Rockwellima.
Dobavljac 27 imao je liekoliko ispomka iznad maksimuma premda je proces imao
centralnu vrijednost oko 28. Histogrami za mangan, nikal i krom pokazaii su nekoliko
vrijednosti iznad i bez obzira na glavni histogram.
0
Dobavljac 74 pokazao je mnogo manje varijabilnosti od drugih. Analiza je drugili
histograma za tog dobavljaca pokazala da je oko pola originalnih isporuka celika
izdvojeno i upotrijebljeno za dmge svrhe.
Obratite pozornost kako se takve analize mogu provesti bez posjecivanja postrojenja
dobavljaca, tj. proizvod govori o procesu. Histogrami imaju ogranicenja (vidjeti Poglavlje 9.), ali su efikasno pomagalo za ulaznu kontrolu.

15.5 LOT-PLOTPLAN
Lot-plot plan je plan prijama koji koristi histograme za donosenje odluke o prihvacanju ili
odbacivanju ispomke.
Uzima se uzorak od minimalno 50 jedinica po nacelu slucajnosti i izmjeri se instrumentorn za mjerenje dovoljno preciznim da jos dalje podijeli varijabilnost proizvoda na
oko 10 podjela. Podaci se zapisuju na posebnom formularu da bi se oblikovao histogram i
izracunali X i a. Onda, pod pretpostavkom normalne razdiobe i uz graficku upotrebu, lotplot karte, postotak proizvoda s nedostacima i dmga obiljezja ispomke mogu se lako
izraihmati. Tada se moze donijeti odluka da li prihvatiti ili odbaciti isporuku.
Pojednostavljeni mehanizmi predvidanja postotka proizvoda s nedostacima izradom
lot-plot plana ne bi trebali zasjeniti dragocjenu informaciju za poboljsanje kvalitete koja
se dobiva pornocu samog histograma. Analiza graficke biljeske (vidjeti Poglavlje
) cesto pomaze za odredivanje potrebnog popravnog djelovanja. Zbog toga se, graftka
biljeska treba razmotriti s dobavljacem. Usporedbe lot-plot plana, na primjer graficke
biljeske liekoliko dobavljaca koji isporucuju isti dio, graficke biljeske jednog dobavljaca
koji isporucuje serije periodicki, graficke biljeske jednog dobavljaca prije i nakon sto se
materijal i ostali projekt mijenja, itd., takoder su pokazatelji.
Plot plan je prvobitno razvio Dorian Shainin. Grant i Leavenworth (1988) daju detaljnije objasnjenje.

15.6 PARETO ANALIZA DOBAVLJACA

Programi poboljsanja dobavljaca mogu propasti jer nije nekoliko vitalnih problema
odredeno i napadnuto. Umjesto toga, programi se sastoje od opseznih pokusaja da bi se
postrozili svi postupci. Pareto analiza (vidjeti Odjeljak 3.5 pod Pareto liacelo) moze se
upotrijebiti da se otkrije problem u brojnim oblicima:
1. Analiza gubitaka (nedostataka, odbacenih isporuka, itd.), pomocu broja materijala ili
broja dijela. Takva analiza siuzi u korisne svrhe jer se moze upotrijebiti za sastavljanje popisa brojeva koji obuhvacaju vazne ili ceste nabavke.

338 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

ODNOS1 S DOBAVLJACEM STATJST1CKA POMAGALA 337

2. Analiza
TABLICA
15.4gubitaka po gritpi proizvoda. Ona pokazuje nekoliko vitainih grupa pro-

brojnim nabavkatna opcepoznatih grupa proizvoda, na

izvoda
prisutnih
malim *ali
Pareto
analiza
ulaznc ukontrole
primjer kopci, boja.
3. Analiza gubitaka prema procesu, tj. klasificiranje nedostataka ili odbacenih
PrilivnOeniisporuka
nedostaci u
Pareto
razdiobana primjer, galvaniziranje, lijevanje,
kao odstupanje
obliku procesa na koje se one
odnose,
uamatanje
kablova, itd.
4. Anaiiza dobavljaca preko citavog spektra nabava. Ona pomaze otkrivanje slabosti kod
upravljackog pristupa dobavljaca u usporedbi s tehnoloskim koje je cesce povezano s
proizvodima iprocesima. Ujednoj je Ivrlki bilo 222 dobavljaca na alctiv- nom popisu.
Od njili je 38 (ili 17 posto) bilo odgovorno za 53 posto odbacenih ispo- mka i 45
posto losih dijelova.
5. Analiza po troskovima za dijelove. U jednoj je tvrtki 37 posto nabavljenog broja
dijelova bilo odgovorno za samo 5 posto od ukupnog dolarskog iznosa nabavke, ali za
nmogo veci postotak ukupnog troska ulaznc kontrole. Zakljucak je bio da se ti mnogi
korisni dijelovi trebaju nabaviti od najboljih dobavljaca pa prernda po najvisim
cijenama. Takva alteruativa koja bi se oduosi la na ulaznu kontrolu bila bi dak skuplja.
6. Analiza po nctcinu propusta. Ova se tehnika koristi za otkrivanje glavnih nedostataka
u sustavu upravljanja. Na primjer, pretpostavimo da istrazivanja otkrivaju visestnike
primjere rada koji vode do izdavanja neispravne specifikacije. U takvim se
slucajevima treba ponovno ispitati upotrijebljeni sustav za reviziju specifikacije. Ako
analiza vrijednosti otkrije vise primjera prespecificiranja, projektui se poslupci za
odabir komponenti trebaju ponovno ispitati. Ove analize nacina propusta mogu
pokazati kako kupac pridonosi vlastitim problemima.

Primjei' 15.2 Proizvodac industrijskih prekidaca i regulatora imao je znacajan problem kvalitete s
nabavljenim tiskanim plocicama (Bowers, 1978). Istrazene su 1092 isporuke primljene tijekom 11
mjeseci od pet dobavljaca koji isporudju ploeice. Ukupno je 45,1 posto isporuka odbadeno, i to je
variralo prema dobavljacu od 39,0 posto do 68,8 posto. Trosak obrade odbacenih isporuka iznosio
je 19.680 dolara. Pareto analiza rezultata kod prijamne kontrole prikazana je u Tablici 15.4.
Od 27 provjerenili zahtjeva, 7 je bilo odgovorno za 70,4 posto nedostataka. Za mnoge je zahtjeve
(na primjer, velicina rupe i dimenzije plocice), velik postotak nedostataka na kiaju prihvacen kao
odstupanje od specifikacije. Na temelju kritickog pregleda inzenjeringa, bile su izmijenjene
odredene specifikacije. Tstrazivanje je bilo sredstvo za uzbunu menedzmenta da ocijeni problem,
odredujuci glavni uzrok i vracajuci proizvod dobavljacima.

Zahtjev

Broj
Postotak
Uknpni
Postotak
Broj prilinedostataka
nedostatak
postotak
prihvatfe
vadenili
a 19.0
nib
VeliCina
rupe
165
19.0
150
90.9
S.7
RANGIRANJE KVALITETE DOBAVLJACA
Dimenzije plofiice
110
12.7
31.7
96
87.3
Rangiranje
kvalitete dobavljaca
daje kvantitativni
sazetak
tijekom
Uvjetne pogreske
79
9.1
40.8 kvalitete23dobavljaca29.1
vremena.
Ova je vrsta rangiranja
korisna
nabave
po do Hladna debljina
69
8.0za odlucivanje
48.8 kako razvrstati
31
44.9
bavljacima.
Rangiranje opskrbljuje
i kupca
zajednickom31
cinjenicnom50.8
inVizualna provjera
66
7.6i dobavljaca
56.4
sloja

Vizualna provjera na
hladno
Debljina nosive
plocice
Dvadeset ostalih
pogresaka

61

7.0

63.4

27

44.3

61

7.0

70.4

10

16.4

257
868

29.6

100.0

158
526

61.4
60.6

340 PLAN1RANJE f ANALIZA KVALITETE

ODNOSI s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 339

TABLICA 15.5
15.6
TABLICA
Rangiranje
ispunjavanja
funkcije kvalitete u tvrtki AT & T
Izvjestaj o rangiranju
dobavljatfa
Element za rangiranje
Ulazna konlrola
Vizualna mehanicka PPM
Vizualno/mehanicki - postotak odbacenih
isporuka
Ispitivanje PPM
Ispitivanje-odbacivanja ispoiuke
Povjerenje od broda do skladista
ICvarovi it proizvodnji
Radionicke zalbe
Ocjena kvalitete
Reagiranje prodavaCa
Reagiranje na probleme
Reagiranje na anaiizu propusla
Zalbe kupaca u tvrtki AT & T
Ukupno

Maksiinum bodova

10
5

10
5

20
10
10
20
10
100

Sveuknpno povezano rangirauje

92.46
Rangirauje polpuiie kvalitete
99.05
fzvor Bowers
(1978). ukupne dostave
Rangirauje
95.58 odbacenih komada podijeljen brojem primljenili
dinih
komada,
formula je broj pojedinih
Rangiranje
ukupnog troska
79.22
pojedinih
komada.
formacijom
kojaukupnog
postajereagiranja
kljucni ulazni
podatak za prepoznavanje i pracenje napora za
Rangiranje
Sveukupm iwaliteta proizvoda.83,30
Ovaj plan ukratko iznosi ispunjavanje funkcije dopoboljsanje
i
razvrstavanje
buducih
liabava
po dobavljadima.
Ukupno kod
primlulazne
jene isporuke
18 fazama
bavljaca
kontrole i u kasnijim
primjene proizvoda. Bodovi se dodjeTesko
je
uciniti
jedno
brojcano
bodovanje
kvalitete jer ima nekoliko jedinica mjere
Ukupno
primljeni
dijelovi
398.351
ljuju
za svaku
fazu
s tim da se najveci
broj bodova daje tamo gdje se problemi ne susrekao sto su:
odbaceni
dijelovi primjer iz
3.804
cu.Ukupno
Tablica
15.5 pokazuje
tvrtke AT & T. Moze seprimijetiti da su faze ulazna
izvor. Nocera i drugi (1989).

kontrola,
Kvaliteta
nekoliko isporuka
izrazena
kao odbacene
isporuke
u odnosu
isporuke
proizvodnja,
reagiranje
prodavaca
na probleme
i zalbe
kupaca na
u tvrtki
AT na
& T.
Svaki
element
rangiranja
ima dalje detaljni kriterij koji se koristt za dodjelu bodova za
kojima
je izvrsena
kontrola.
element,
primjer,
ako je
3 posto
zbog vizualnili/mehanickih
Kvaliteta na
nekoliko
dijelova
izrazena
kaoisporuka
poslotak odbaceno
nesukladnih.
razloga u razdoblju rangiranja, tada se 1 bod odbija od maksimuma 5 za taj element. Moze
Kvaliteta
znacajki
izrazena
u mnogobrojnini
prirodnim
jedinicama,
na dok
se
primijetitiodredenih
da sveukupno
rangiranje
vrednuje
dobavljacevo
reagiranje
na probleme,
primjer, omski otpor, postotak aktivne komponente, prosjecno vrijeme izmedu
detaljni kriteriji obuhvacaju kako pravodobnost tako i primjerenost reagiranja.
kvarova, ltd.
Ekonomska
anahza. lose
Ovakvalitete,
vrsta plana
usporeduje
dobavljace prema ukupnom dolar Ekonomske
posljedice
izrazene
u dolarima.
skom trosku za odredene nabavke. Ukupni dolarski trosak o bulvvac a navedenu cijenu
da kvalitete
te jedinice
mjerezavariraju
po vaznosti
izmedu
razlicitih tvrtki,
objavljene se
plusBuduci
troskove
vezane
sprjecavanje,
otkrivanje
i ispravljanje
nedostataka.
sheme
za rangiranje
znatno razlikuju
po vaznosti.
iSiozeni
plan. Ispunjavanje
funkcije
dobavljaca nije ograniceno na kvalitetu. Ono
obuhvaca dostavu prema planu, cijenu i druge kategorije ispunjavanja funkcije. Te viseMJEREpotrebe
U UPOTREBI:
rangiranja
kvalitete treba
dobavljaca
temeljesveukupno
se na jednoj
Hi
struke
pokazujuPlanovi
da rangiranje
dobavljaca
obuhvacati
ispunjanekoliko
sljedecih
mjera:
vanje funkcije dobavljaca, a ne samo ispunjavanje funkcije dobavljaccve kvalitete. Od- jel
nabave
snazan zastupnik tog nacela
i ima kolicine
opravdane
podloge stavki
za to zastupanje.
Tablica
Postotakjenesukladnogproizvoda,
To je omjer
primljenih
s nedostacima
15.6
prikazuje
taj
pristup
s
primjerom
iz
Tecumseh
Products
Company.
Sveukupno
prema ukupnom broju primljenih predmeta. Na temelju isporuka-za-isporukom, formula
rangiranje
od 92,46
izracunato
je povezivanjem
cetiriju rangiranja
koriste
je broj odbadenih
isporuka
podijeljen
brojem primljenih
isporuka; koja
na osnovi
poje-

0DN0S1 s DOBAVLJACEM STATISTICKA POMAGALA 341

1.
Donja granica
dopiistenih odstupanja

_r

Gomja granica
dopusStenih
odstupanja

hvor: Wind (1991)

tezinu od 40 posto za kvalitetu, 30 posto za

dostavn,
20 posto za trosak, 10 posto za
SLIKA
15.2
Primjer histogranui.
nereagiranje na probleme.
Neke organizacije upotrebljavaju periodicko rangiranje dobavljaca da bi odredile
utjecaj udjela buducih kupovina danih svakom dobavljacu. Sustav rangiranja i djclovanje
na trzistu
potpuno jeo objasnjen
dobavljacima.
Pristup
uspjesno
15.2. na udioMozete
ii razmisiiti
situacij i svim
drukcijoj
od 100%-ne
kontrole
za
koriste provjeravanje
proizvodaci motornih
vozila
i elektricnih
uredaja
da bi istaknuli
vaznost
koja bi rezultirala
u histogramu
prikazanom
na Slici
15.2?kvali- tete
15.3.dobavljacima.
Mozete li opisati sto je uzrokovalo neobicne oblike u histogramima na
svojim
Slici 15.3?
15.4.
Od vas se frazi da predlozite odredeni postupak rangiranja kvalitete za
SAZETAK
upotrebu u jednoj od sljedecih vista organizacija: (a) tvrtke prihvatljive za
instruktora; (b) velike gradske uprave; (c) proizvodaca plasticnih igracki; (d)
Mjerenja
za (e)
odnose
s dobavljacem
temeljiti za
na odredene
ulaznoj informaciji
knpca,
banke;
proizvodada
viskija.trebaju
Istraziteseliteraturu
postupke iod
odaberite
trebaju
omoguciti
i
vrednovanje
i
povratnu
vezu
i
obuhvatiti
rane,
istodobne
i
(ili kreirajte) postupak za organizaciju.
indikatore
kasnjenja
ispunjavanja
fnnkcije.
15.5.
Posjetite lokalnu organizaciju i doznajte kako odreduju kvalitetu
Zahtjevi
za kvalitetu
i pouzdanost
biti izrazeni
u kvantitativnim
nabavljenih
predmeta,
Defmirajtetrebaju
odredene
postupke
koji se koristeizrazima.
i kako se
upotrebljava
prikupljena
informacija.
Dobavljacima mora biti jasno da se od svih podnesenih proizvoda ocekuje da
15.6.
mogucu prinijenu nekoliko koncepcija u ovom poglavlju.
zadovoljavajuSkicirajte
specifikacijama,
0
Slijedite
upute
dane u Zadatku
12,11.
Rezultati
nadzora
dobavljaca
mogu biti
izrazeni u kvantitativnim izrazima.
8
Analize podataka o dobavljacu pomocu liistograma mogu otkriti mnogo informacija o
Donja
Gornja
procesu
granica dobavljada.
granica
8
dopuStenihanaliza podataka o
dopustenih
Pareto
dobavljacu pomaze da se utvrde prednosti za napore oko
odstupanja
odstupanja
poboljsanja.
8
Rangirauje kvalitete dobavljaca daje kvantitativni sazetak kvalitete dobavljaca tijekom
vremena.
ZADACI
15.1.Upotrijebite slozeni plan rangiranja dobavljaca (Odjeljak 15.7) za usporedivanje
triju dobavljaca za jedan od sljedecih: () bilo lcoji proizvod prihvatljiv za
instmktora; (b) peri- licu; (c) novi automobil; (d) kosilicu.

342 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVALITETE

LITERATURA
Bossert, James L., cd. (1988). Procurement Quality Control, 4. izd., ASQC Customer-Supplier Technical
Committee, Quality Press, Milwaukee.
Bowers, Virgil L. (1978). Procurement Quality Assurance of PC Boards, ASQC Technical Conference
Transactions', sir. 69-72.
Grant, Eugene L. i Richard S. Leavenworth (1988). Statistical Quality Control, 6. izd,, McGraw-Hill
Book Company, New York, str. 540-545.
Johnson, Stanley G, (1987). Theory Y Vendor Evaluation Using Lotus 1-2-3 , ASQC Quality Congress
Transactions, str. 702-709.
Nocera C.D., M.K. Foliano i R.E. Blalock (1989). Vendor Rating and Certification , Impro Conference
Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 9A-29 to 9A-38.
Schilling, Edward G, (1988). QCH4, str. 25.16-25.18, Acceptance Sampling ,
Wind, James F. (1991). Revolutionize Supplier rating by Computerization, ASQC Quality Congress
'Transactions, str. 556-564.

DODATNA LITERATURA
Mjerenje dobavIjaSa: QCH4, str, 15.40-15.42 opcenito i str. 30.18-30.21 za mjerenje dobavlja&t ii montaznim industrijama.

Donja

granica

dopiistenih
odstupanja

()
SLIKA 15.3

Primjer i hislogrania.

Gornja
granica
dopiistenih
odstupanja

POGLAVLJE

16
PROIZVODNJA

15.7
VAZNOST PLANIRANJA
PROIZVODNJE ZA KVALITETU
Aktivnosti za objcdinjavanje kvalitete u planiranju proizvodnje imaju dvije svrhe: da
sprijece nedoslatke i smanje varijabibwst u procesima. Takvi ciljevi zahtijevaju infenztvno pianiranje koje je sire od prethodnih vrsta planiranja samo za kontrolu. AktivnosU
planiranja navedene u Tablici 16.1 takoder pokazuju uobicajen konacni rezultat izvodenja takvih aktivnosti.
Naglasavanje sprjecavanja bitno je zbog povecane siozenosti proizvoda i procesa,
nedostatka velikih zaliha sirovina da bi se zamijenili proizvodi s nedostatkom u proizvodnim snstavima upravo na vrijeme (just-in-time) (JIT) i utjecaja izradivanja potpomogmita lafiunaloni (CAM).
Koncepcije i tehnike za sprjecavanjc nedostataka i smanjivanje varijabilnosti opisane su u ovom poglavlju i Poglavlju 17.

5.8

POCKTNO PLANI3TANJE ZA KVALITETU

Ono pocinje tijekom kritickog pregleda projekta proizvoda. Odjeljak 12.9 Kriticki
pregled projekta naglasava vrednovanje projekta proizvoda je li primjereno za ispu343

344 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Kona^ni rezultati planiranja

TABLICA 16.1 Planiranje proizvodnje
Proizvodni inzenjering
Projekt koji je moguce
proizvesti; revidirana
specifikacija proizvoda
Aktivnost
planiranja
Proizvodni
inzenjering
Ekonomican, izvediv proces; procesna specifikacija
KriliiSki pregled projekta
radi jasnoce specifikacija i radi
Sposobni strojevi i alati
Proizvodni inzenjering
i
proizvodljivosti;
preporuciti
inzenjering kvalitete
promjene
Odabiranje
za proizvo- Sposobna instrumentacija
Proizvodniprocesa
inzenjering
dnju: operacija, sekvencija
Pribavljanje strojeva i alata
Proizvodni
sposobnih
za inzenjering
zadovoljavanje Poslovne liste
dopustenih odstupanja
Pribavljanje ins tin men ata s
Inzenjering kvalitete i
Stanice za kontrolu
toCnoscu primjerenom za
opremljene
kontrolu
procesa
proizvodnje
za pribavljanje povratne veze
Pribavljanje proizvodne informaNadziranje
Odgovornosti
eije;
metoda, proizvodnje
postupaka, upozorenja
Pribavljanje sustava kontrole
Nadziranje proizvodnje
kvalitete:prikupljanje
podataka, Kvalificirani proizvodni
povratne veze, prilagodavanje radnici
Definiranje
Proizvodniodgovornosli
inzenjering za usu-Dokaz primjerenosti
glasen model kvalitete
Odabiranje
i podufiavanje proizvodKonlrola materijala
Kontrola materijala
nog osoblja
Dokazivanje
primjerenosti
Inzenjering pogona
Kontrolirani uvjeti
planiranja;
isprobavanja,
proizvodnje
pokusne serije
Inzenjeringzastite
kvalitete
Pribavljanje
za materijal Donosenje odluke na odgovarajucim razinama
tijekom rukovanja i skladistenja
Osiguravanje ispravnog okolisa
Pribavljanje sustava za raspolaganje
s neuskladenim proizvodom *

PROIZVODNM 345

Odredivanje posebnih zahtjeva za rukovanje, transport i skladistenje za vrijeme proizvodnje

Raspolozivost procesa za mjerenje radi vrednovanja zahtjeva
Laka pristupacnost za mjerenje
Zahtijevana posebna strucnost osoblja za proizvodnju
Ovaj kriticki pregled projektaproizvoda mora se dopuniti kritickim pregledom projekta procesa koji je dalje objasnjen. Ovi su kriticki pregledi pomagali za sprjecavanje
teskoca tijekom pro izvodnje.
Kriticki pregled projekta procesa
Projekt se procesa moze kriticki pregledati rasclanjivanjem sveukupnog procesa u ob- liku
dijagrama toka, Koristi se nekoiiko vrsta dijagrama. Jedna vrsta pokazuje tokove kojima
se krecc materijai u svom napredovanju prema gotovom proizvodu. Primjer za proces
premazivanja u James River Graphics Company prikazan je 11a Slici 16.1. Pla- neri
koriste takav dijagram da bi podijelili tok u logicke odjele zvane radne stanice. Za svaku
radnu stanicu oni pripremaju formalni doknment koji navodi takve predmete kao sto su
operacije koje treba izvesti, slijed operacija, uredaje i instrumente koje treba upo- trijebiti
i procesne uvjete koje treba odrzavati, Taj formalni dokument postaje plan koji trebaju
provcsti nadzornici proizvodnje i radna snaga. On sluzi kao temelj za aktivnosti kontrole
koje obavljaju kontrolori. Takoder postaje norma prema kojoj se provode ne- ovisne
provjere procesa.
MEDUSOBNI ODNOS PROCESNIH VARIJABLII PROIZVODNIH REZULTATA
Presudan aspekt planiranja tijekom proizvodnje jest otkrivanje, pornocu prikupljanja
podataka i analiza, veza izmedu obiljezja procesa ili varijabli i obiljezja proizvoda ill
rezultata. Takvo znanje omogucuje planem da kreira obiljezja kontrole procesa, ukljucujuci granice i regulirajuce mehanizme varijabli, u svrhu odrzavanja procesa u stabilliom stanju i postizanja odredenih proizvodnih rezultata. Na Slici 16.1, svaka je pro- cesna
varijabla prikazana u pravokutniku kojemu je dodijeljen krug koji predstavlja operaciju;
proizvodni su rezultati navedeni u pravokutnicima izmedu operacija, u tocki gdje se
sukladnost moze verificirati. Neke znacajke (na primjer, tezina premaza) ujedno su i
njavanje funkcije
Kriticki
pregled
projekta mora
takoderregulacija
obuhvacati
vred- stenih
procesne
varijablcui prctksL
proizvodni
rezultati.
Odredivanje
optimalnih
i dopunovanjeproizvodljivosti
bi se obuhvatile
sljedece
stvari:
odstupanja
za procesne da
varijable
cesto zahtijeva
prilaipljanje
mnogo podataka i analiza.
Eibl
i drugi
(1992)
raspravljali su o fakvom planiranju i analizi za procese premazivanja
c
Jasnoca
svih
zahtjeva
bojom za koje je bilo na raspolaganju malo informacija o vezi izmedu pro- cesnih varijabli
vaznost
znacajki proizvoda (vidjeti dalje)
iRelativna
proizvodnih
rezultata.
8
Djelovanje
dopustenih
odstupanja
na izmedu
ekonomiku
proizvodnje
(vidjeti
dalje)
Mnoge tvrtke
nisu proucile
vezu
procesnih
varijabli
i proizvodnih
rezultata.
Posijedice
tog
neznanja
mogu
biti
ozbiljne.
U
industryi
koja
izraduje
elektronicke
komRaspoiozivost procesa za udovaljavanje dopustenim odstupanjima
ponenfe neki su proizvodni rezultati vrlo niski i ostat ce vjerojatno takvi dok se procesne
Poboljsanje
dopustenih
odstupanja
radi
vece jasnocenametanje
i 1 i posredovanja
varijablc
temeljito
ne prouce.
U svim
industrijama
novih zahtjeva kvali- tete
(na
Sposobnost
da
se
udovolji
posebnim
zahtjevima
za
povrsinsku
obradu,
armature
i dmge
primjer, smanjenje u tezini automobilskih komponenti) moze
uzrokovati
velilc
znacajke

Omjeri
Disperzija
Redoslijed dodavanja

SLIKA 16.1

Dijagram toka analizc proizvoda i proccsa (odSiffa, 19S4).

Brzina konopca
Temperatura susila
Brzina protoka zraka
Tezina premaza
Relativna vlaznost
Vlaga
Bocno premazivanje
Napetost svijanja

Uvijeni ^ 0
svitak

2, 1 2
2

t
o

Uvij
eni
svit

Relativna vlaznost sobe

Napetost svijanja
Skladistenje svitka

1.
2
Uvijeni
1 svitak

PROIZVODNJA 347

porast skarta (a zbog toga i u troskovima), jer se dovoljno lie zna o procesnim varijabiama da bi ill se brzo prilagodilo novim zahtjcvima. 34
6 varijabii i proizvodnih rezultata,
Da bi se potpuno razumjela veza izmedu proeesnih
cesto trebamo primijeniti koncepciju statislickog PL
planiranja pokusa (vidjeti Odjeijak
AN
10.11, Planiranje pokusa). Vidjeti takoder objasnjenje
u vezi Taguchijeva pristupa
!
[Odjeijak 12.3, Parametarski projekt i robustni projckt
(projekt neosjetljiv na utjecaje
RA
paramelara)].
NJ
EI
AN
AL
IZA
KV
Vazanje element mjera opreza koncepcija projektiranja
takvog procesa koji bi bio
AL
pogreske prcko sprjecavanja pogreske (Error Proofing"
sto u osnovi znaci prevenpogreske) (Japanci to zovu pokayoke ili hakayoke). ITE
TB

Sprjecavanjc pogreske u procesu

bez
tiva

Siroko je rabljen oblik sprjecavanja pogreske projektiranjc (ili preprojektiranje)

strojeva i alata (hardware), tako da nije vjcrojatna ljudska pogreska ili cak da nije moguca. Na primjer, sastavni dijelovi i a Mi mogu biti projekt irani s udubljenjima i zarezima da se postigne efekt kljucanice i kijuca, sto cini nemogucim da se neispravno
montiraju. Alati mogu biti projektirani tako da osjete prisutnost i ispravnost prethodnih
operaeija automatski ili da zaustave proces ako osjete da je prestala opskrba materijala.
Na
primjer,
Tezina
premazau tekstilnoj industryi prekid konca oslobada uredaj zakocen opmgom koji
Glatkoca stroj. Zastitni sustavi, na primjer, otkrivanje pozara, mogu se projektirati tako
zaustavlja
Elektricna svojstva
da
budu sigurni
da ne zataje i da dadu zvuene uzbune kao i sve ostale jasne signale.
Hlapljive
tvari Zaostalo
Ciljevi projektapogreske jest obilatost sto zahtijeva da se istodobno
otapalo
Vlaga
Gustoca
Drugi
glavni
oblik sprjecavanja
Uvijeni svitak
Gustoca premaza
dogodi
veliki
broj
nevjerojatnili
dogadaja prije nego nedostatak moze nastati ili nestati.
Ravnoteza skladistenja
Savijanje
Vazne
svitka procesne situaeije obicno zahtijevaju visestniko odobravanje. Na primjer, va- ganje
sastojaka za seriju farmaceutskih proizvoda mora obaviti dvoje neovisno registri- ranih
farmaceuta. Slicni proizvodi mogu biti oznaceni viseznacnim siframa za identi- ffkaciju
(brojevima, bojama, oblicima, itd.). Automatizirano 100 posto ispitivanje moze biti
dodano na regulacije u procesu. Tako je dramaticno odbrojavanje tijekom faza prije
iansiranja svemirskog vozila takoder oblik obilatosti.
Treci pristup pomaze ljudima da smanje vlastitu pogrjesivost, Neld od nacina da se to
postigne obuhvacaju povecanje normalne snage ljudskih misica i osjetila kioz programirano oznacavanje stalnosti, opticko povecanje, gledanje preko zatvorenog kruga
televizije, simultani signali da sc umnogostruce osjetila, itd. Na primjer, ampule lijekova
mogu se uroniti u kiyiku s bojom i ostaviti preko noci u njoj da se olaksa otkrivanje
pukotina u staklu. Cak i kod kritickog pregleda dokumenata nedavno smo postal! svjesni
dviju vrsta preispitivanja aktivnog i pasivnog. Aktivno preispitivanje zahtijeva sigurno
sudjelovanje, na primjer, citanje brojeva na glas, gdje je puna pozor- nost prijeko
potrebna. Pasivno preispitivanje, na primjer, sutljivo gledanje ili slusanje ne zahtijeva
prijeko potrebnu pozornost.
U klasienoj studiji, autori Nakajo i Kume (1985) objasnjavaju pet osnovnib nacela
sprjecavanja pogreske, koji su razvijeni iz analize oko 1000 primjera slaipljenili uglav-

348 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Nacelo
Zadatak
TABLICA
Uklanjanj16.2 Uklanjanje mogucnosti
Snzetak nacela za ispravljanje pogreske
pogreke
e
Zamjena
Olaksava
nje
Otkrivanj
e

Zamjena pouzdanijeg
procesa za radnika
Olaksavanje posla da bi se
obavio
Otkrivanje
pogreske prije
daljnje prerade

Ublazava
nje

Smanjivanje utjecaja
pogreske

Primjer
Preprojektiranje procesa ili proizvoda
tako da zadatak nije vise potreban
Upotreba robota (npr. kod zavarivanja ili
bojenja)
Ozna^avanje dijelova bojom
Razvoj racunalnog programa koji
upozorava radnika kad je pogresna vrsta
podataka une- sena u tipkovnicu (npr.
alfa u odnosu na brojcane)
KoriStenje osiguraca za preopterecene
mreze

PROIZVODNJA 349

Samo menedzment moze pribaviti sredstva za udovoljavanje kriterijima za samokontrolu. Zbog toga svaki propust da se udovolji tim kriterijima propust je menedzme- nta,
a rezultirajuci nedostaci su zbog toga izvan kontrole radnika. Ova teorija nije 100 posto
ispravna.
Radnici su uglavnom obavezni upozoriti menedzment na nedostatke u sustavu kontrole, ali ponekad oni to ne cine. (Ponekad to oni cine, a menedzment je taj koje ne djeluje). Medutim, teorija je mnogo vise ispravna nego neispravna.
Moze li nedostatke ili nesukladnosti u pogonu uglavnom kontrolirati menedzment ili
radnici ima najvecu vaznost. Da bi se one smanjile, od menedzmenta zahtijeva program, u
kojemu glavna pomoc mora doci od upravitelja, nadzomika i tehnickih struc- njaka. Da bi
se smanjile, od strane radnika zahtijeva drugaciju vrstn programa u kojemu vise doprinosa
dolazi od radnika. Velika razlika izmedu till dviju vrsta programa poka- zuje da upravitelji
moraju kvantificirati svoje znanje o stanju mogucnosti kontrole prije nego se ukljuce u
glavne programe.
Primjer istrazivanja mogucnosti kontrole dan je u Tablici 16.3. Skupina za dijagnosticiranje sastavljena je kako bi istrazila izvjestaje o skartu i doradi u sest odjela strojar110m
na linijama
za monlazu.
Tadana.
su nacela
uklanjanje,
zamjena,
otkrivanje
ske
radionice
tijekom
17 radnih
Inzenjer
za kvalitetu
koji olaksavanje,
je bio odreden
za priku-i
ublazavanje
(vidjeti
Tablicuje16.2).
pljanje
podataka
zakljucio
o uzroku nedostatka na svaki izvjestaj. Kad uzrok nije bio
Vidjeti
QCH4
str.
o daljnjim i,primjerima
sprjecavanja
ocit, skupina je kriticki16.35-16.37.
pregiedala nedostatak
kad je to bilo
potrebno,pogreske.
ukljucila dmge
Mi cemo sad a primijeniti koncepciju samokontrole kao okvir za planiranje za kvalitetu tijekom16.3
proizvodnje.
TABLICA
Istrazivanja mogucnosti kontrole u strojarskoj radionici

16.3 KONCEPCIJA MOGUCNOSTI KONTROLE;

KategorijaSAMOKONTROLA
%
Menedzment
ima mogucnost
kontroleje u Odjeljak 5.2 Samokontrola Idealan je cilj za
IConcepcija samokonlrole
uvedena
Neprimjerena
obuka postavljanje ljudi u stanje samokontrole.
15
planiranje
proizvodnje
Da bi to cinili, ljude
Neprimjeren
stroj
8
moramo
opskrbiti:
Neprimjereno odrzavanje stroja
8
1. Drugi
Spoznajama
o tome
sto se od njih ocekuje.
procesni
problemi
8
2. Neprimjereno
Spoznajama orukovanje
tome sto zapravo
rade.
materijalom
7
alata,
naprava,
kalibara
3. Neprimjereno
Procesom kojiodrzavanje
je sposoban
udovoljiti
specifikacijama
i koji se moze reguiirati kako bi
(TGF)
6 Neprimjeren
a3at, naprava, kalibara (TGF)5
udovoljio
specifikacijama.
Neprikladan materijal
3
Tri temeljna
kriterijaizvan
za samokontrolu
nedostataka u kateOperacija
se provodi
sekvencija dine mogucim odvajanje
3
gorije
mogucnosti
kontrole
od
kojill
su
najvaznije:
Razno
5
1. Rcidnik
Ukupnoima mogucnost kontrole (Worker-controllable).
68 Nedostatak ili nesukla- dnost
moze
radnik
kontrolirati
ako je udovoljeno svakom od triju kriterija samokontrole.
Radnik
ima
mogucnost
kontrole
Propust
da
se
provjerava
rad
11
2. Menedzment ima mogucnost kontrole (Management-controllable).
Nedostatak ili
Neispravan
rad
stroja
nesukladnost moze kontrolirati menedzment ako je11jednom ili vise kriterija za saOstalo
(npr, pogresno
smjesten komad)
10
mokontrolu
udovoljeno.
Ukupno
32 *
*TGF - kratica dolazi od engleskili rijeCi tool, fixture i gage

350 PLANIRANJE i ANALIZA K.VAL1TBTE

stracnjake (kojeje trazio menedzment u vezi prednosti projckta) kako bi odredili uzrok,
Svrha je istrazivanja bila ljesavanje nesporazuma oko slaganja u vczi uzroka trajno velikog skarta i dorade. To je donijelo rjesenjc.
Istrazivanje je bilo odlucujuce za postizanje dogovora za koncentriranje na program
poboljsanja. Za manje od godinu dana bilo je ustedeno vise od 2 milijuna dolara, a vazan
je napredak postigmit u smanjcnju proizvodnih zaostataka.
Mogucnost kontrole moze se takoder vrednovati postavljanjem odredenih pitanja za
svaki od triju laiterija samokontrole. (Tipicna pitanja koja se mogu postaviti dalje su
prikazana). Iako takav pristiip ne daje kvantitativno vrednovanjc mogucnosti kontrole
nedostataka od strane menedzmenta i radnika, pokazuje moze li nedostatke kontrolirati
prvenstveno menedzment ili radnici.
Prema iskustvn aulora, nedostaci koje moze kontrolirati menedzment iznose 80%. Ta
brojka ne varira mnogo od industrije do industrije, ali znatno varira izmedu procesa.
Ostali su istrazivaci u Japanu, Svedskoj, Nizozemskoj, Ceskoj i Slovackoj dosli do slicnih zakljucaka.
Dok raspoloziva kvantitativna istrazivanja jasno pokazuju da nedostatke uglavnom
moze kontrolirati menedzment mnogi voditelji u industriji to ne znaju ili nisu sposobni
prihvatiti te podatke. Njiliova su dugogodisnja uvjerenja da je vecina nedostataka rezultat nebrige, nezainteresiranosti i cak sabotaze radnika. Takvi se voditelji daju lako nago
vorili da se upletu u sheme za motivaciju radnika koje, kod uobicajenog stanja stvari,
usmjeravaju na manje vazne probleme i zbog toga su osudeni da u najboljem slucaju
postignu neznatne rezultate. Nije upitno moze li probleme kvalitete // industryi kontrolirati menedzment, Potrebno je naci odgovor u odredenom pogonu. Na to se lie moze
odgovoriti autoritativno samo misljenjem, nego to zahtijeva solidne cinjenice, do kojih se
najbolje moze doci istrazivanjem mogucnosti kontrole stvarnih nedostataka, kako je
prikazano u Tablici 16.3.
Sada cemo objasniti tri glavna kriterija za samokontrolu.
Kriterij I: Saznanje usto se od njih ocekuje
To se saznanje opcenito sastoji od sljedeceg:
1. Norma proizvoda, koja moze biti pisana specifikacija, uzorak proizvoda, ili dru- gacija
definicija konacnog rezultata koji treba postici.
2. Norma procesa, koja moze biti pisana procesna specifikacija, pisanc procesne upute,
usmenc upute ili drugacija definicija nacina da se dovrsi.
3. Definicija odgovornosti, tj. koje odluke donijcti i kako djelovati(vec prije obja- snjeno
u ovom odjeljku).
Treba poduzeti neke bitne mjere opreza kod razvoja specifikacija proizvoda.
MORASE PRIBAVITT NEDVOZNACNA INFORMACIJA. Specifikacije trebaju biti
kvantitativne. U slucajevima kad to nije moguce, treba pribaviti fizicke ili fotografi-

PR01ZV0DNJA 351

rane norine. Ali, osim potrebe za jasmm specifikacijama proizvoda, takoder su potre- bne
dosljedne i pouzdane specifikacije. U nekim organizacijama nadzoniici proizvo- dnje
imaju tajnu emu knjigu, koja sadrzi stvarne granice specifikacije koje koriste
kontrolori za prihvacanje proizvoda. Sljedeci je problem prenosenje promjena u specifikacije, posebno kad postoji stahii niz promjena.
MORA SE PRIBAVITI INFORMACIJA O VAZNOSTI. Sve specifikacije sadrze
mnogostruke znacajke i one nisu jednako vaznc. Proizvodno se osoblje mora voditi i
poducavali kako bi zadovoljilo sve granice specifikacije. Ali im takoder treba dati informaciju o relativnoj vaznosti svake znacajke u svrhu da ih se usredotoci na prednosti.
Odjeljak 18.5 Klasificiranje prema vaznosti*, objasnjava metodc definiranja reiativne
vaznosti.
MORAJU SE OBJASNITI RAZLOZI. Objasnjenje svrha kojima se sluzi kako pro- izvod
tako i speciflkacija pomaze radnicima da razumiju zasto se mora zadovoljiti i nominalna
vrijednost specifikacije i granice.
MORAJU SE PRIBAVITI PROCESNE SPECIFIKACIJE. Metode rada i proccsni uvjeti
(npr. temperatura, prhisak, vremenski ciklusi) moraju bill nedvoznacno jasni.
LTV, proizvodac cclika, koristi visoko strukturirani sustav odrcdivanja kljucnih procesnili varijabli, definira normc procesne kontrole, priopcava informacije radnoj snazi,
prati ispiuijavanja fnnkcije i postavlja dijagnozu kad nastanu problemi. Procesna je speciflkacija zbirka normiziranih postnpaka kontrole procesa (Slika 16.2). Postupak je
izraden za kontrolu svake od kljucnih procesnih varijabli (varijable koje se moraju voditi
radi udovoljavanja granicama specifikacije za proizvod). PosLipak odgovara na sljedeca
pitanja:
Sto su procesne norme?
8
Zasto je potrebna kontrola?
8
Tko je odgovoran za kontrolu?
8
Sto i kako mjeriti?
8

Kada mjeriti?
Kako prikazati nitinske podatke?
8
Tko je odgovoran za izvjestavanje podataka?
8
Kako obavljati nezavisnu provjeru?
8
Tko je odgovoran za nezavisnu provjeru?
8
Sto uciniti s proizvodom koji lie udovoljava?
8
Tko je izradio norniu?
Cesto, delaijne procesne uputc nisu poznale dok radnici nc steknu iskustvo u procesu.
Azuriranje procesnih uputa temeljeno na radnom iskustvu moze biti prikladno izvedeno
objavljivanjem uzrocno-posljedicnog dijagrama u proizvodnom odjelu i uz
8

352 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

KontroHrano podrudje

ToCka ia kontrolu

Tandem Hill
Zadatakkonlrola
ULi delik
po3-)i>

Vollonje

Indltjw

Hatter
Br.3 Steel
Fiadnl postupak

mil

Element konlrola

SfoJ

Otoplre zo voljooje

OBJED1NJENA
KONTROLA PROCESA
Rormlranl poslupak '
process

2.
2.

Odgovoran *a
kontrolu

Konlrofe

3/83

vidjeti prlloienl list

RukovatelJ
Odlaganja
OdrSovonJe
prolzvoda
znttfojkl
ko|1
otoplre
na odgovara
zo voljonje ro lspravnln razinorco
otopinoo
Odredl rasotoje zo posebno vrednovanje povrilre. Obavljestltl (setolurikog nadzornlka,

Procesna nonrta

- Koncentrocllo uija roro bit! 2,51 - 3,51

- Tenperaturo otopine nora bitl 110F - 120F
Poatupak krftltkog p regie da
- SAP vrijednost rora bltl lznad 120
Jednos de u sstjenl nodzornik:
- eljezne strugotine itnproju bitl isanje od 600 ppo
Provjerltl izvjeitoj rukovoteljo otoplnosi
Vlzuolro provjerltl tenperatoru otoplne
Razlog za kontrolu
- Do se orlbovi
ispravno podrvozlvonJe lzrsedu rodnlb roio 1 vrpci radl sisonjenja liobanjo
IRC koordlnator
Odobrlo: rota t kontrole temperature vrpce, To opirole kontroll Jednpllfnostl vrpce i sprjefava
ogrebotlne zbog trenjo.

jyrtyiL

MJerenjo
Odjelrfm^dgledr^Upravitolj
Alat/oprema - Ko rri i ronl
kem.pribor za lspltlvaoje
uzostalost- dvo pdta / sffljena
Mjetf rukovatelj otoplno^i

Popravno djelovanjo
-

Qji /.

Rutfnsko
kart a
Upravilolj konlrola kvaliteW av n 1lelf $o goKonlrolna
ri 2/
prikazfyanje
podalaka ObUk
, X s Poalfnl Tip
ohrasca Sr,
e

izvJeStoJ rukovateijo otoplnoo

Crta -nji-0'.QtelJ otoolnon

IzvjeStava
rukovatelj
Koncentracljo se ctoplne pri.blliovo
grpnlcgmo
- dodaj otoplnoo
ulje zo .voljonje ill vodu
temp. se otoplre priblllava gronlccna - prtlagodt regulocljti temperature
SAP ofltanje Je tzpedu 100 1 120, cd uljo ofilst 1 spretsnlk zo ulje 1 dodaj novo tilje.
SAP ofltooje lspod 100, cdsafi ponovi Ispitivanje 1 zovl nadzornlka,
/Jko ponovno Ispitivanje pokoie isrod 100 zaustovi pogon 1 rresroj 1 ra drug! spremnlk zo
otopinu,
zeijezne strugotine se priblllavoju granld, od uljo oflstl
spremnlk kroz 2 sato 1 dodoj 100 golona uljo, portovro lspitoj nakon 30 sinuto drugl put,
ponovi rostupok ako Je Jo5 uvljek blizu Hi iznad grooice.

PROIZVODNJA 353

se vrednovalo slaganje s tim kriterijem, moze se uciniti popis provjere za pitanja koja
ukljucuju sljedece:

1. Ima li pisanih specifikacija za proizvod, specifikacija za proces i radnih uputa? Ako

su napisane na vise od jednog mjesta, da ii se sve slazu? Jesu li citke? Jesu li prikladno dostupne radniku?
2. Definira li specifikacija relativmi vaznost razlicitih znacajki kvalitete? Da li se preporucljiva dopustena odstupanja za proces razliknju od ovlastenili dopustenih odstupanja za proizvod? Je li jasno kakvn vezu sa specifikacijama proizvoda imaju
kontrolne karte ili druge tehnike kontrole ako ih treba koristiti?
3. Jesu li liorme za vizualne liedostatke prikazane u radnom prostoru?
4. Jesu li su pisane specifikacije dane radniku iste kao i kriteriji koje koriste inspektori? Da li se odstupanja od specifikacije cesto dopustaju?
5. Zna li radnik kako se proizvod upotrebljava?
6. Je li radnik primjereno poduCavan kako bi razumio specifikaciju i poduzeo potrebne
korake da udovolji specifikaciji? Je li radnik vrednovan ispitivanjem ili na drugi
nacin da se vidi je li on ili ona kvalificiran?
7. Zna li radnik kakvo je djelovanje na buduce operacije i ispunjavanje funkcije proizvoda ako nije udovoljeno specifikaciji?
8. Prima li radnik promjene specifikacije automatski i bez oklijevanja?
9. Zna li radnik sto diniti s manjkavim sirovim materijalom i manjkavim gotovim
proizvodom?
0. Jesu li odgovornosti jasno ustanovljene u obliku odluka i djelovanja.

Kriterij 2: Spoznaja o tome sto rade

Za samokontrolu, ljudi moraju imati nacina da spoznaju je li njihovo ispunjavanje funkcije sukladno normi. Ta se sukldnost primjenjuje na:
0
Proizvod u obliku specifikacija o znacajkama proizvoda.
0
Proces u obliku specifikacija o procesnim varijablama.
Ta se spoznaja dobiva iz tri primarna izvora: mjerenja svojstvena procesu, mjerenja
koja
obavljaju radnici u proizvodnji i mjerenja koja obavljaju kontrolori.
SLIKA 16.2
Normirani postupak konlrolc process (iz LTV clik)

KRITERIJ ZA DOBRU POVRATNU VEZU RADNICIMA. Potrebe proizvodnih radii

ika (za razliku od nadzornika ili tehnickih strucnjaka) zahtijevaju da se povratni po- daci
prilog citati
indeksnili
dijagramu
(Fukuda,
1981).
Svaka
kartica da
navodi
dodatne
mogu
jednim kartica
pogledom,
da se bave
s nekoliko
vaznih
nedostataka,
se bave
samo
procesne
upute
temeijene
na
najnovijem
iskustvu.
s nedostacima koje mogu voditi radnici, da pribavljaju hitnu informaciju o simp- tomu i
uzroku i da pruzaju dovoljno informacija radi vodenja popravnog djelovanja. Dobra
MORA SE UCINITIPOPIS PROVJERE. Prethodno objasnjenje obuhvaca prvi kriterij
povratna veza treba:
samokontrole. Ljudi moraju imati liacina da znaju sto se od njih ocekuje. Da bi

354 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

PROIZVODNJA 355

Biti
citkaje jeclnim
Dogadanja
podrucjuu tvornice
su brza.olaksava
Radnici
Nekad
mogucepogledom.
podatke povratue
vezeu prevesti
oblik kojivrlo
radnicima
morajuodluke
biti sposobni
kriticki
pregledati
povratnu
vezuu dok
su u pokretu. Kad radnik
donosenje
o tome koje
djelovanje
trebaju
poduzcti
procesu.
treba informaciju o ispunjavanju funkcije proccsa prekovremeno, grafikoni mogu
Na primjer, bakreui je poklopac imao sest kiiticnili dimenzija. Bitoje lako mjeriti dipribaviti odlicni oblik povratnih veza, s tim da su projektirani u skladu s dodijeljemenzije i otkriti vrstn odstupauja proizvoda. Medutim, biio je tcsko prevesti podatke o
liom odgovornoscu radnika (Tabiica 16.4). Korisno je korisliti vizualne prikaze kako
proizvodu u promjene u procesu. Da se pojednostavi to prevodenje, koristen je pozicijabi se islaknuli problem i koji se ponavljaju. Problem op is an kao prekid ad vanjskog
dimenzija (PD) dijagram. Sest je mjerenja bilo najprije korigirano" (tj. sifri- rano)
zlijeba straga instaliran, prikazan na zidnoj karti s velikim liskanim siovima, inia
odbijanjem liajtanjeg od svili ostalih. Ti su korigirani podaci onda ucrtani u P-D dijagram
mnogo veci ucinak od isle ponikc zametnute kao nevazna napomena u radnikovu
kako je prikazano na Slici 16.3. Takvi dijagrami omogucuju nacin analiziranja
fasciklu.
prilagodenosti alata.
Baviti se sanw s nekoliko vaznih nedostatak. Zatrpavanje radnika s podacitna o svim
nedostacima rezultirat ce odvracanjcm pozornosti od nekoliko vitalnih.
Baviti se samo nedostacima koje tnoze voditi radnik. Svako drugacije ponasanje temelj
je rasprave koja ce biti nekorisna.
Pribaviti brzu informaciju o simptomima i uzrocima. Pravodobno je tcmeljni ispit
dobre povratne veze; slo je sustav blize signaliziranju u pravo vrijeme (realtime), to bolje.
Pribaviti dovoljno informacija za vodenjepopravnog djelovanja. Signal treba biti takav
da olaksava odluku o popravnoni djelovanju.
POVRATNA VEZA KOJA SE ODNOSI NA DJELOVANJE RADNIKA. Radnik treba
znati koju vrstu promjena u procesu treba uciniti radi odgovora na odstupanja proizvoda. Izvori takvog ziianja su:
0

Procesne specifikacije (vidjeti Sliku 16.2 pod Popravno djeioyanje),

Prekini i probaj, odnosno prakticno iskustvo radnika,
Cinjenica da su jedinice mjere za proizvod i proces identicne.
Ako svega toga nema radnici mogu dalje samo prekinuti i probati ili zaustaviti
proces i objaviti uzbunu.

TABLICA 16.4

Odgovornost radnika u odnosu na kartu projekta

Odgovornost radnika je da
Izradi pojedine jedinice proizvoda koje
udovoijavaju specifikaciji proizvoda Odrzava
procesne uvjele prema zahtje- vima procesne
specifikacije
Odrzava prosjeke i raspone prema odredenim
statistRkim granicama za kontrolu
Odrzava postolak nesukladnog ispod neke
propisane razine
SL1KA 16.3

Mcloda crlanja P-D dijagrania

Knrta freba biti projektirana tako da pokaze

Mjerenja pojedinih jedinica proizvoda u usporedbi s granicama iz specifikaci je za proizvod
Mjerenja procesnih nvjeta usporedena s granicama
iz specifikacije za proces
Prosjeke i raspone u usporedbi sa statistickim
granicama za kontrolu
Slvarni postotak nesukladnog u usporedbi s
ogranRavajucom razinom

356 PLAN1RANJE i ANALIZA KVAL1TETE

POVRATNA VEZA ZA NADZORNIKE. Osim potrebe za povratnom vezom u radionicama, postoji potreba da se nadzomici opskrbe kratkim sazecima. Oni imaju neko- liko
oblika.
Sazeta matrica. Opci oblik matrice su radnici u odnosu na nedostatke; tj. vertikalni stupci
su ispunjeni imenima radnika, a horizontalni redovi imenima vrsta nedostataka. Matrica
jasno pokazuje koje vrste nedostataka dominiraju, koji radnici imaju najvise nedostataka i
kakva je medusobna veza. Druge matrice obuiivacaju broj stroja u odnosu na vrstu
nedostatka, vrstu nedostatka u odnosu na katendarski tjedan itd. Kad je sazetak objavljen,
obicaj je da matrica cirkulira kako bi se istaknulo nekoliko vitalnih situacija koje
zahtijevaju posebnu pozomost.
Razrada matrice je da se razdvoji stanica dijagonalno i na taj se nacitt omoguci upisivanje dvaju brojeva, npr. broj nepotpunih i broj proizvedenih.
Pareto analiza. Neke tvrtke vise vole smanjiti detalj i pribaviti informaciju o ukupnim
nedostacima za svaki dan i dodati popis triju glavnih (ili slicno) nedostataka i koliki je bio
broj svakog od njih. U nekim industrijama prostorija s kartama chart room prika- zuje
ispunjavanje funkcije u odnosu na ciljeve po proizvodu i po odjelu.
Izvjestavanje i analiza podataka pomocu racunala. Velicina proizvodnje i slozenost
znadajni su faktori za odredivanje uloge racunala. Poglavlje 23 Informacijski sustavi
kvalitete objasnjava ulogu rafiunala kod analize i izvjestavanja podataka tijekom proizvodnje i ostalih faza zivotnog ciklusa proizvoda.
Autoinatizirana informacija o kvaliteti. Neke situacije opravdavaju mehanizaciju kako
zapisivanja tako i analize podataka. Izravna povratna veza moze dak obuhvatiti tipkanje
sazetaka kod daktilografa smjestenih u uredima ukljucenih nadzornika. Fisher (1983)
opisuje sustav za upotrebu mini racunala za kontrolu neto tezine kod operacije punjenja
hrane u Gerber Company (Slika 16.4). Stanica za kvalitetu ima katodnu cijev (CRT) i
vagu; ured nadzornika ima CRT i stroj za kopiranje; modem prikljucci zdmzuju centralu s
racunalnim sustavom svakog pogona.
Cim se dobiju podaci o tezini i unesu u stanicu za vaganje, racunalo oblikuje podatke
u uzorke (5 tezina u svakom uzorku) i kad se dobije konacna neto tezina u svakom
uzorku, CRT odmah prikazuje kontrolnu kartu prosjeka i raspona. Pritiskom na drug!
gumb dobije se kao izlaz histogram. Svi su dijagrami i kontrolne karte azurni i azuriraju se
automatski nakon svake podgrupe. Iako racunalo crta dijagrame samo podgnipe prosjeka i
raspona, ono interno provjerava svako pojedino ocitanje u odnosu na najmanju dopustenu
vrijednost. Ako toj vrijednosti nije udovoljeno, CRT se iskljucuje iz rada dok radnik ne
potvrdi nisko ocitanje. Osim toga, terminal u uredu nadzornika daje zvucni signal za
situaciju izvan kontrole. Zvucni se signal nastavlja dok nadzornik ne oslobodi terminal
signalizirajuci daje upoznat s problemom. Sustavomogucujenad- zorniku da prati liniju
bez da napusta ured.

PROIZVODNJA 357

SLIKA 16.4

RaCunalni sustav za vodenje iielo te^ine u tvrtki Gerber {od Fish era, 1983).

Unos podataka u racunalne terminate u proizvodnji sadaje opceprihvaceno, Sada su na

raspolaganju mnoge vrste softvera za analizn, obradu i prikazivanje informacije o kvaliteti
prikupljene u proizvodnji. Vidjeti Odjeljak 23.4, Izbor softvera s police.
Izraz informaticka oprema za kvalitetu (QIE) oznacava fizicki aparat koji obavlja
mjerenja proizvoda i procesa, rezimira informaciju i vraca informaciju natrag radi
donosenja odluke. Ponekad takva oprema ima vlastiti ciklus razvoja proizvoda da bi se
udovoljilo razli5itimparametrima djelatnosti proizvoda za QIE. Za detaljno objasnjenje
vidjeti QCH4, str. 16.52.

Popis provjere. Popis provjere za vrednovanje drugog kiiterija samokontrole oboh- vaca
takva pitanja kao sto su:
1. Jesu li radniku nabavljeni instrumenti za mjerenje? Omogiicujii li mu oni brojcana
mjerenja prije nego sto pojednostavljuju odvajanje dobrih od losih? Jesu li dovoljno
precizni? Provjerava li se redovno njihova tocnost?
2. Je ii radniku receno koliko cesto treba uzeti uzorak posla koji radi? Ima li za to dovoljno vremena?
3. Je li radniku receno kako vrednovati mjerenja radi odlucivanja kada proces treba
prilagoditi, a kada ga treba ostaviti na miru?
4. Postoji li postupak za provjeru kako bi osigurali da se radnik pridrzava uputa za uzimanje uzorka rada i prilagodavanja procesa?
5. Dobiva li radnik rezultate kontrole i da li te rezultate kriticki pregledava nadzornik s
radnikom?

358 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Kriterij 3: Sposobnost za regulaciju.

To je treci kriterij za samokontrolu. Reguliranje procesa ovisi o brojnim faktorima koje
moze voditi menedzment, obuhvacajuci:
Proces mora bid sposoban zadovoljid dopustena odstupcmja, Taj faktor ima najvecu
vaznost. U nekim je organizacijama, pouzdanost specifikacija ozbiljan problem. Obi- cno
se, proces proizvodnje kreira nakon puslanja proizvodnog projekla u proizvodnju; ucini se
nekoliko probnih proizvodnji; i puna proizvodnja krene. U slucajevima gdje nastami
problem! s kvalitetom tijekom pime proizvodnje, ispitivanje ponekad otkrije da proces
nije sposoban dosljedno zadovoljavati projcktne specifikacije. Tada nastaju sku- pi zastoji
proizvodnje dok se problem ne rijesi niijenjanjcm procesa ili mijenjanjem specifikacije.
Sposobnost procesa za proizvodnju treba sc verificirati tijekom ciklusa razvoja proizvoda,
prije nego se projeki proizvoda pusti u punit proizvodnju. Vidjeti Odjcijak 17.8
Sposobnost Procesa' radi detaljnijeg objasnjenja.
Proces mora reagiroti na regulacijsko djeiovanje u predvidivoj uzrocno- posijedicnoj
vezi u svrhu umcmjenja varijacije oko ciljne vrijednosii

Primjer 16,1 U procesa za proizvodnju polietilenskog filma od radnika je zahtijevano da zadovolje

brojne parametare proizvoda. Oprema je imala razlicite uredaje za regulaciju, od kojih je svaki
mogao varirati ispunjavanje fimkcije u odnosu na jedan ili vise parametara. Medutim, radnici nisu
mogli ukucati prethodno odreden popis regulacija koje bi zadovo- ljile sve parametre. Umjesto
toga bilo je potrebno prakticno iskustvo da bi se zadovoljili svi parametri istodobno. Tijekom
razdoblja rada prema prakticnom iskustvu stroj je proiz- vodio nesukladan proizvod u tolikoj
kolicini da je to smetalo kod zadovoljavanja norma za proizvodnost i isporuku. Radnici nisu mogli
predvidjeti kako ce se dugo nastaviti proces prema prakticnom iskustvu" prije nego se postigne
potpuna sukladnost. Zbog toga je po- stalo uobicajeno prekinuti s prakticnim iskustvom nakon
prihvatljivog vremenskog razdoblja i pustiti da se proces odvija bilo da je sukladan ili nije.

Radnik mora bid poducavcm kako korisdd regidacijske mehanizme i posiupke. To

poducavanje treba obuhvacati citav spektar djelovanja pod kojim uvjctima poceti
djelovati, koju vrstu i opseg promjena uciniti, kako upotrijebiti uredaje za regulaciju i
zasto se sve to treba uciniti.
Primjer 16,2 Od tri kvalificirana radnika u procesu proizvodnje Inane, samoje jedan vo- dio proces
svakog tjedna i postao strucan. Dniga su dva radnika koristena samo kad je prvi radnik bio na
odmoru ili bolestan i na taj nacin nisu nikad postali strueni. Kontinuiratio poducavanje rezervnog
osoblja smatrano je neekonomicnim, a sporazumi su s radnickim sindi- katom to zabranjivali osim
u gore navedenim situaeijama. Taj problem moze kontrolirati menedzment, tj, potrebno jedodatno
poducavanje ili promjena u sporazumu sa sindikatom.

PROIZVODNJA 359

Prilagodavanje radniku tie hi snijelo bid osobno neugodno, npr. ne bi snijelo zahiijevati pretjeran fizicki napor,
Primjer 16.3 U pogomt izrade staklenih boca, jedan mehanizam za prilagodavanje bio je smjesten u
blizini peci. Tijekom Ijetnili mjeseci, to je podmcje bilo toliko vruce da su ga rad- nici sto je vise
moguce izbjegavali, Kadse regulacija sastoji odpromjenjivog ljudskog rada pitanje se
sposobnosd procesa pojavljuje u novom obliku: Je li je radnik sposobau reguli- rati? To je vazno
pitanje objasnjeno u Odjeljku 3.10 Tehnicke pogreske, koji obuhvaca neke primjere otkrivanja
radnikove spretnosti.

Proces mora bid dovoljno odrzavan kako bi zadrzio svoju svojsperm sposobnost. Bez
primjercnog odrzavanja, remonta opreme i zahtijevanih cestih prilagoctavanja, cesio
doiazi do porasta nedoslatka i varijabih\osti oko nominalne vrijednosti. Jasnije, takvo
odrzavanje mora bid i preventivno i korektivno. Vaznost odrzavanja stvorila je koncepciju
polpunog proizvodnog odrzavanja (TPM). U okvim tog pristupa, formirane su skupine da
se odrede, analiziraju i rijese problemi odrzavanja u svrlui povecanja sivarnog vremena
rada procesne opreme. Te se skupine sastoje od radnika iz proizvod- will linija, osoblja
odrzavanja, procesnih inzenjera i ostalih prema pofrebi. Problemi su suzeni u izboru radi
poticanja statnog tijeka malih poboljsanja. Primjeri poboljsanja obuhvacaju smanjenje
broja izgubljenih aiata i pojednostavljeiije regulacija u procesu.
SUSTAVI ZA ICONTROLU IKONCEPCIJA DOMINACIJE. Odredeni sustavi za
kontrolu znacajki, mogu se povezati s osnovnim faktorima koji dominiraju procesom.
Glavne kategorije dominacije obuhvacaju sijedece:
Regulacija domimmtmi. Takvi procesi imaju visoku reproducibilnost i stabilnosl
tijekom cijele serije koju treba proizvesti. Zbog toga sustav kontrole nagiasava verifikaciju regulacije prije nego proizvodnja krene. Primjeri su takviii procesa busenje,
etiketiranje, toplinsko brtvljenjc, tiskanjc i tiskarski rad.
Vrijeme domincmUio. Takav je proces podiozan progrestvnoj promjeni s vrcme- nom
(premorenost omda, potroseni reagens, pregrijanost stroja). S tim ce povezan sustav
kontrole oblikovati plan provjera procesa s povratnom vezom kako bi se omogucilo
radniku da ucini naknadne promjene, Proizvodnja vijaka, punjenje od redenog
volumena, grebenanje drveta i proizvodnja papira primjeri su procesa gdje je vrijeme
dominantno.
Komponenia dominanina. Ovdje je kvalitcta ulaznog materijala i komponenti najutjecajnija. Sustav je kontrole veoma usmjeren prema odnosima s dobavljacem skupa s ulaznom kontrolom i sortiranjem slabijih isporuka. Kod mnogih montaznih
operacija i procesa proizvodnje Inane prema receptu dominanina je komponenta.
Radnik dominanian. U takvim procesima kvaliteta uglavnom ovisi o vjestini i
spretnosti koju posjeduje radnik u proizvodnji. Sustav kontrole nagiasava takva obiijezja, kao sto su tecajevi za poducavanje i ovjeravanje radnika, sprjecavanje pogreske
i rangiranje radnika i kvalitete. Radnici su dominantni u procesima kao sto su varenje,
bojenje i popunjavanje namdzbi.

360 PLANIRANJE

I ANALIZA KVAUTETE

TABU C A 16.5

Pomagala kontrole
za oblike
procesne
* Informacija
dominantna.
To su
obicnodominacije
procesi u kojima informacija o poslu pod- lijeze
cestoj promjeni. Zbog toga sustav kontrole stavlja naglasak na tofriost i azur- nost
informacije dane radniku (i svima ostalima). Primjeri obuhvacaju izdavanje narudzbe i putnike koji se koriste u proizvodnim radionicama.

Razlicite se vrste dominacije takoder raziikuju prema pomagalima koja se koriste za

kontrolu procesa. Tablica 16.5 navodi oblike procesne dominacije zajedno s uobicajenim pomagalima koja se koriste u kontroli procesa.
LISTA PROVJERE. Lista provjere za vrednovanje treceg kriterija samokontrole
obuhvaca pitanja, kao sto su:
1. Je li bila mjerena kvaliteta sposobnosti procesa da bi se obuhvatila inherentna
(svojstvena) varijabilnost i varijabilnost zbog vremena? Provjerava li se sposobnost
periodicki?
2. Je li radniku receno lcako cesto treba ponovno prilagoditi proces ili kako vrednovati
mjerenja da se moze odluciti kada se proces treba ponovno prilagoditi?
3. Postoji li regulacija u procesu koju moze izvrsiti radnik da bi uklonio nedostatke? Pod
kojim uvjetima radnik treba prilagoditi proces? Kada treba radnik zaustaviti stroj i
traziti pomoc? Ciju pomoc?
4. Jesu li priopcena radniku djelovanja koja uzrokuju nedostatke i potrebno preven- tivno
djelovanje, po mogucnosti u pisanom obliku?
Postoji li primjeren preventivni program odrzavanja procesa?
6. Postoje li skrivene spretnosti koje posjeduju neki radnici sto bi ih trebalo otkriti i
prenijeti svim radnicima?

Regulcij a-dominantma
Kontrola procesnih

Vrij eme-dommantno
Periodicka kontrola

Komponentadominantna

Rangiranje dobavljaca

Radnikdominantan

Kontrola prihv

uvjeta
X karta
Ulazna kontrola
jp-karta
16.4
DEF1NIRANJE
KontrolaODGOVORNOSTI
prvog komada
Medijan
karta
Prethodna
kontrola
c-karta
ZA
Plan isporuke
X i R karte
operacije
Bodovanje ope
KVALITETU U POGONU
Prethodna kontrola
Prethodna kontrola
Ponovno uvjer
Kontrolaproizvoda
prihvacanjana podrucju
radnika
USuzavanje
mnogimgranica
je organizacijama
odgovornost
proizSuzavanje
granica za kvalitetu
-karta
vodnje vrlo nejasna. To postaje ocito iz (1) djelovanja ili nedostatka djelovanja koja pomodela funkcija Pregledi
Vizualna kontrola
Provjera procesnih
duzimaju
osobe razlicitih flinkcija,
i (2) nedostatkaVrednovanje
siaganja izmedu
(pa cak proce
i
atributa
varijabli
Automatsko
unutar funkcije) u vezi stvarnih odgovornosti za kvalitetu.
registriranje Pregledi
Kad situacija postane dovoljno
ozbiljna, privlaci pozornost jer se postavlja pitanje:
procesa
(t

Tko je odgovoran za kvalitetu? Razgovor je o tom pitanju uglavnom uzaludan i gubljenje vremena jer obuhvaca suvise velik opseg. SIRno je s pitanjima Tko je odgovoran
za trosak? ili Tko je odgovoran za sigurnost? Takva se opsirna pitanja svode na
slufiajnu raspravu o mnogim predmetima ili zavrsavaju univerzalnim odgovorom da je
svatko odgovoran za kvalitetu.

362 PLANIRANJE

I ANAL1ZA KVALITETR

PR01ZV0DNJA 363

Nacin16.6
konst ruktivnog razgovora o odgovornosti treba bit! odreden. To se moze
TABLICA
provesti
tako
da se definiraju odluke i djelovanja koje kolektivno odreduju kvalitetu u
Rnzlika u gledanju na odgovornost

podrucju tvornice, a onda razmatranjem pitanja odgovornosti odvojeno za svaku odlnku i

djelovanjc.
Voditelji mogu sasvim lako izraditi usuglasen model donosenja odluke pomocu matrice odgovornosti. Odgovorni se nadzornici sastaju i razgovaraju o problemu. Najprije se
na tom sasfanku crta prazna matrica na ploci, a onda se clanovi dogovaraju o kojim ce
odlukama i djelovanjima razgovarati. Oni se navode u lijevom stupcu i postaju naslovi za
redove matrice. Nakon toga se clanovi dogovaraju o tome tko moze donijeti te odluke u
podrucju tvornice. Ti potencijalni donositelji odluka postaju naslovi za stupce matrice.
Nakon toga se matrica kopira i kopija se daje svakom sudionika da naznaci tko treba
donijeti koju odluku i koje djelovanjc treba poduzeti. Te se ispunjene kopije (cesto ispunjene anonimno) prikupljaju i sve se biljeske prenose na plocu kako bi se prikazalo
cjelovito misljenje nadzornika.
Rezime omogucuje da nadzornici odrede svoja kolektivna slaganja i opseg svojih
razlika, odnosno neslaganja o kojima se moze raspravljati dok se ne postigne sporazum.
Taj se sporazum moze svesti 11a pisani postupak, formalno odobren i objavljen.
Primjer rezultata takvog pristupa dan je u Tablici 16.6. Prikupljeni su ulazni podaci o
pet odluka detiri vcc spomenute i dodatna odluka o razvrstavanju proizvoda. Misljenja o stvarnoj odgovornosti stigla su iz cetiri pogona (A, B, C i D) unutar tvrtke. Jasan
je zakljucak takvog istrazivanja da nedostajc slaganje o tome tko je odgovoran za od luke.
Neslaganje je postojalo unutar svakog pogona u vezi svake ocl pet odluka. Bitno je bilo
objasnjenje.
Upravitelji cesto pitaju Postoji li pravi nacin za organiziranje? , Odgovor jc, ne.
Model se odgovornosti mora projektirati da odgovara lokalnim uvjetima. U jednom odjelu moze biti prikladno dodijeliti poslove postavljanja i operaeije istoj osobi; u drugom
odjelu postavljanje najbolje obavlja posebna osoba za postavljanje. U jednom odjelu
proces moze biti tako stabilan da ce pocetno potavljanje izdrzati tijekom cijele izrade
serije; u drugom odjelu postavljanje zahtijeva provjeravanje i ponovno prilagodavanje
tijekom izrade serije. Kod radne snage ima razlika u sirini poducavanja, razini morala itd.
Permutacija till i drugih razlika cine svaki odjel jedinstvenim i zahtijevaju nacinjen-da bimjerio projekt odgovornosti za donosenje odluke.
Osamdesete su godine najavile koncepciju skupina kao sredstva za (1) rjcsavanje
specificnili problema i (2) kontrolu dnevnih djelovanja. Vidjeti Odjeljak 3.6 Organizirajte projektne skupine i Odjeljke 7.7 i 7.8 Uloga skupina i Krugovi kvalitete o ulozi
skupina za ljesavanje problema; vidjeti Odjeljak 7.9 Samoupravne skupine o ulozi
skupina u obavljanju dnevnog posla.
Pog
on
A

R
N
Postavljanje
prilivacanja
1
4

R
N K
Priltvacanje
proizvodje
5
1
2

1
0

B
C
D

4
0
3

2
0
0

7
1
5

0
7
0

Sukladnost
A
B
C
D

A
B
C
D

1
3
0
3

5
5
I
1
Razvrstavan
je
0
4
4
2
0
1
0
0

7
6
5

0
0
1
2

3
6
4
5

0
0
0
4

7
4
3
0
5
2
1
0
2
i
7
2
Pi iktadnost potreh
za u
u
1
3
4
0
2
6
6
1
4
0
2
2
1
2
1
0
0

364 PLAN1RANJ1* i ANALIZA KVAL1TETE

slucajnosti, radi osiguranja dajejos punovaljan postupak donosenja odlukekoji koriste

radnici da li prihvatiti ili odbaciti proizvod. Nezavisna provjera verificira postupak
donosenja odluke. Moze se primijctiti da u okvim ciste koncepcije nezavisne pro vj ere,
kontrolori nisu prebaccni u odjel proizvodnjc da obavljaju posao kontrole. Osim, onih
koji su potrebni za provodenje nezavisne provjere, kontrolni su poiozaji ukinuti.
Samokontrola ima nesumnjive prednosti pred Iradicionalnim ovlastenjem kontrole u
zasebnom odjelu:
Nastoji se da se radnici u proizvodnji osjecaju odgovorniji za kvalitetu svoga posla.
Povratna je veza o ispunjavanju flmkcije trenutacna, zbog toga olaksava prilagodavanje procesa. Tradicionalna kontrola ima takoder psiholoski nedostalak jer osoba
koja ne sudjelujc izvjestava radnika o nedostacima.
Mogu se smanjiti troskovi za zaseban Odjel za kontrolu.
Povecanje posla koje naslaje zbog dodavanja kontrole proizvodnoj aktivnosti po- maze
radniku da se smanji monotonija i dosada koje su svojstvene mnogim po- slovima.
Ukidanjem odredene postajc za kontrolu, svim se proizvodima smanjujc ukupno
vrijeme ciklusa proizvodnjc.

Primjcr 16.4 Kod operaeije namatanja tekstilne prede tradicionalna metoda kontrole cesto uzrokuje
da dovrseni cuujevi stoje u odjelu kontrole nekoliko dana i zbog toga kasni povratna veza u
proizvodnju. U okvim samokontrle radnici dobivaju odmah povratnu vezu i mogu popraviti
Napomtaur.
R, iladtiik;
N, nadzomik;
K, kontrolor;
inzetijtr program smanjuje nesuktad- nost sa 8 posto na 3
strojeve
postavljanje
poboljsati
brze. I,Ukupno,
posto. Nezavisne provjere kontrole proizvoda koje su radnici svrstali kao dobre pokazale su da su
stvarno svi bili ispravno svrstani. U toj su kompaniji radnici mogli takoder svrstati proizvod kao
U jednoj su analizi, radnicke kontrole svrstale 3 posto proizvoda kao sumnjive nakon
6.5 sumnjiv.
SAMOKONTROLA
cega je neovisnl kontrolor kriticki pregledao sumnjiv proizvod i svrstao 2 posto kao prihvatljiv, a 1
posto nesukladan.
U mnogim
organizacijama, odluke treba ii se proces odvijati Hi zcmstaviti donosi odjel za

proizvodnju. Odluke da li jeproizvodsuklctdcm sa specifikacijama Hi nije donosi odjel za

kontrolu. Ponekad je moguce da radnici u proizvodnji obavljaju obje funkcije.
U praksi
mnogi vodilelji
kriviproizvoda
sto se ne
usuduju
povjerili
radnicima
odluku
Primjcr
16,5su,
Proizvodac
farmaceutskih
koristio
je razlicita
ispitivanja
i kontrole
prijeo
sukladnosti
proizvoda.
Vjemju
da
ce
neki
ili
mnogi
radnici
rijesiti
njihov
dio
proizvodnego je kapsule proizvoda pustio u prodaju, Te su provjere obuhvacale kemijska ispitivanja,
tezine
i vizualne kontrole
100 posto
kontrolu
je prema
tradieiji vodio
nih provjere
problems
prihvacanjem
loseg kapsula.
proizvoda.
To sevizualnu
iivjereiije
temelji
na dugogodisnjoj
Odjel
za
kontrolu.
Nedostaci
su
rangirani
od
"kriticnih
(npr.
prazna
kapsula)
do
neznatnih
(npr.
tradiciji potvrdenoj iskustvom i prepirkama stmcnjaka za kontrolu i kvalitetu. Sve je
to
manjkav
otisak).
Ovakva
je
kontrola
zahtijevala
vrijeme
i
cesto
je
uzrokovaia
zastoje
u
tijeku
dalo znatnu iiuikciju konlroli u mnogim tvrtkama.
proizvodnje.
Strojni
su operateri
uveli pokus
samokontrole. Oni
su provo
d ili vizualnu
kontrolu
Pitanje je da
li radnici
u proizvodnji
trebaju
donositi
odluke
o sukladnosti
proizvoda
na
uzorku
od
500
kapsula.
A
koje
uzorak
bio
prihvatljiv,
operater
je
otpremio
puni
kontejner
u
koji proizvode. Ucinjeno je to tako da je u nekim tvrtkama razvijena koncepcija samoskladiste; ako pak uzorak nije bio prihvatljiv, puni je kontejner poslan u Odjel kontrole na 100
kontrole. U okviru te koncepcije sve odluke o kontroli i sukladnosti procesa i proizvoda
posto kontrolu. Za vrijeme pokus a i uzorei i puni kontejneri otpremani su u Odjel kontrole na 100
donosi
radnik u proizvodnji. (Medutim, odluke o djelovanju koje treba poduzeti s nesuposto kontrolu i ponovnu kontrolu uzorka registriranog odvojeno. Pokusom se doslo do dva
kladnim
proizvodom
nisuuzorka
povjerene
Medutim,
se neovisna
zakljucka
(1) kontrola
sto suradniku.)
obavili operated
dala provodi
je rezultate
sto su biliprovjera
u skladutih
s
odluka.
Odjel
za
kvalitetu
obavlja
periodicnu
kontrolu
uzorka
uzetog
po
nacekf
kontrolom uzorka koju su proveli

PROIZVODNJA 365

kontrolori, i (2) uzorak od 500 dao je rezultate koji su bili u skladu s rezultatima 100% kontrole.
Pokus je uvjerio obje strane da prijedu na kontrolu itzorka pomocu operatera. Prema novom
sustavu dobar je proizvod pusten u skladiste brze, a marginaini je proizvod dobiojako koncentriranu 100 postotnu kontrolu. Osim toga, razina nedostatka sesinanjila. Poboljsana razi- na
kvalitete pripisana je jacem osjecaju odgovornosti kod operatera (oni su sami odlucivali da ii je
proizvod spreman za prodaju), i trenutacnoj povratnoj vezi koju su operated primili od
samokontrole, Ali bilo je i druge koristiosoblje kontrole bilo je smanjeno za 50 ljudi koji su bili
premjesteni na druge vrste posla, ukljucujuei djelovanja na pokusu i analizi razlicitib vrsta
nedostataka.

Sekvencija uvodcnja somokontrole

Alco se radnicima da da odlucuju o sukladnosti proizvoda, potrebno je odlucili treba li
odgovornost dati svim radnicima ili samo oniina koji pokazuju sposobnost da do nose
dobre odluke. Potonji pristup se vise preferira i treba postupiti kako slijedi:
1. Poducite radnike kako da donose odluke o sukladnosti proizvoda.
2. Uspostavite sustav identifikacije proizvoda i propisite cuvanje radi sigurnosti da se
odluke o proizvodu mogu lako vratiti natrag radniku koji ih je donio.
3. Uvedile pokusno razdoblje tijekom kojega radnici donose odluke o sukladnosti dok
istodobno doitose odluke i konlrolori. Razlog je tog dupiiciranja otloivanje, pomocu
podataka, koji radnici dosljcdno donose dobre odluke o sukladnosti proizvoda.
4. Izdajte dozvolc (za donosenje odluka o sukladnosti proizvoda) samo onim radnicima koji dokazuju svoju kompetentnost. (To je slicno kvalitlciranju za izvjcsne
proizvodne vjestine kao sto je zavarivanjc).
5. Za radnike koji su dobiii dozvoiu uvedite nezavisne provjcrc odluka (vidjeti dalje). Za
radnike koji sc nisu kvalificirali zadrzite redovilu kontrolu,
6. Na osnovi rezultata nezavisne provjere zadrzite ili oduzmitc dozvole.
7. Periodicno provedite nove pokuse sa svrliom kvalifikacije radnika koji nemaju
dozvole.
Alco nezavisna provjcra otkrijc da su radnici donijeli neispravne odluke, proizvod
vrcdnovan nakon posljednje nezavisne provjere prolazi ponovnu kontrolu cesto od
samih radnika.
Radnikovo reagiranjc na takvo dodjeljivanje ovlastenja ugtavnom je povoljno kod
ccga je koncepcija prosirenja posla znacajan faktor. Mcdutim, radnici koji su kvalificirani za dozvoiu obicno traze neki obiik naknade za to dostignuce, npr. veci rang, vecu
placu itd. Tvrtke stalno konstruktivno reagiraju na takvc zahtjeve, posto je ckonomi-

366 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

cnost davanja ovlastenja povoljna. Osim toga, rczuitirajucc raziikovanje sluzi kao poticaj radnicima bez dozvole da se kvalificiraju.
Kriterij za saniokontrolu
Prije nego se moze prihvatiti samokontrola treba zadovoljiti neke bitne kriterije:
c

Kvaliteta mora imati prioritet broj jedan unutar organizacije. Ako to nije jasno, rad- nika
se moze gnjaviti pritiscima plana i troskova, te da klasira proizvode kao prihvatl- jive,
a trebalo bi ill odbaciti.
Potrebno je medusobno povjerenje. Voditelji moraju imati dovoljno povjerenja u radnu
snagu da bi im voljno povjerili odgovornost odlucivanja je li proizvod sukla- dan sa
specifikacijom. Obratno, radnici moraju imati dovoljno povjerenja u menedzment da
bi bili voljni prihvatiti tu odgovornost.
Kriterij za samostalno upravljanje treba biti zadovoljen. Propust da se uklone uzroci
nedostataka kojima moze upravljati menedzment, pokazuje da menedzment lie gleda
na kvaiitetu kao glavni prioritet i to moze pogresno usmjeriti radnike tijekom kontrolc. Radnici moraju biti poduceni kako bi razumjeli specifikacije i proveli kontrolu.
8
Specifikacije moraju biti nesumnjivo jasne. Radnici trebaju razumjeti koja ce biti
upotrcba njihovihproizvoda (unutarnja i vanjska) u cilju shvacanja vaznosli odluke o
sukladnosti.
8
Proces mora biti takve prirode da dopusta jasnu odgovornost za donosenje odluke.
Jednostavan je slucaj primjene radnik koji pokrece jedan stroj buduci je ovdje odgovornost jasna kako za izradu proizvoda tako i za donosenje odluke o sukladnosti proizvoda. Nasuprol tome, duga linija montaze ili brojni koraci koji se poduzimaju u
kemijskom procesu, cine teskoce pri dodjeli jasne odgovornosti. Primjenu na takve
procese s mnogo koraka treba odgoditi dok se ne stekne iskustvo s nekim procesima.
QCH4, str, 17.23 17.26 pruzaju daijnje primjere i upozorenja.

16.6

AUTOMATIZIRANA PROIZVODNJA

Poliod prema automatizaciji stalno se nastavlja. Nekoliko naziva postalo je vazno:

8

Racimalom objeclinjenaproizvodnja (Computer-integrated manufacturing-CIM). To je

postupak primjene racunala u planiranom obliku od projektiranja preko proiz- vodnje i
otpreme proizvoda.
8
Racimalom potpomognutaproizvodnja (Computer-aided manufacturing-CAM).
To je postupak u kojemu se koristi racunalo za planiranje i kontrolu rada odredene
opreme.

PROIZVODNJA 367
0

Racimalom poipomognuto pmjektiranje (Computer-aided design-CAD). To je postupak

pomocu kojega lacuna lo pomaze u kreiranju ili modifikaciji projekta.

Ove tri koncepcije proizvode ogromne poraste u tvornickoj proizvodnosli. Ali automat
izacija s pravilnim planiranjem, moze takoder koristiti kvaliteti proizvoda na neko- liko
drugih nacina:
e

Automatizacija moze ukloniti nesto monotonije ili umarajucih radnih zadataka koji
uzrokuju ljudske pogreske. Na primjer, kad se operacija rucnog Savnog zavarivanja
prenese na robota, udio se skarta smanjuje sa 15 posto na nulu (Kegg, 1985.).
Varijacija se u procesu moze smanjiti pomocu automatskog pracenja i kontinuiranog
prilagodavanja procesnih vaiijabli.
Vazan izvor procesnih teSkoca, Ij. broj se prilagodavanja stroja moze smanjiti.
#
Strojevi lie mogu samo automatski mjeriti proizvod nego mogu zapisivati, zbrajati i
prikazati podatke za operatere na proizvodnoj liniji i administrativno osoblje.
Povratna veza radniku moze biti trenutacna, pa na taj nacin omogucuje rano upozorenje na prijetece teskoce.
* S CAD inzenjer za kvalitetu moze pribaviti ulazne informacije rano u fazi projektiranja. Kad se projekt stavi u racunalo, inzenjer za kvalitetu moze krilicki preglcdati taj
projekt nekoliko pula i na taj nacin biti u toku promjena projekta.
Postizanje till prednosti zahtijeva spektar koncepcija i tehnika. Daljc su objasnjene:
samo tri: kljucne fimkeije CIM-a, grupna tehnologija i fleksibilni sustavi proizvodnje.

Kljucne funkeije racunalom objedinjene

proizvodnje
Objedinjavanje racunala od projektiranja do otpreme obuhvaca mrezu funkeija i
pridruzenih racunalnih sustava. Willis i Sullivan (1984., str. 32) su to opisali u obliku
osam kljucnih funkeija: (1) projektiranje i izrada naerta (CAM/CAD), (2) planiranje i
kontrola proizvodnje, (3) automatizacija proccsa, (4) kontrola procesa, (5) rukovanje i
skladistenje materijala, (6) planiranje i kontrola odrzavanja, (7) upravljanje raspodje- lom,
(8) finaneije i obracun. Sustav kao sto je CTM pociva na temelju baza podataka
obuhvacajuci i podatke o proizvodnji i podatke o proizvodu.
Grupna tehnologija
Grupna je tehnologija proces ispitivanja svih predmeta koje proizvodi tvrtka kako hi se
odredili oni s dovoljnom slicnoscu da se moze upotrijebiti zajednicki plan projekta ili
proizvodnje. Cilj je smanjiti broj novili projekata ili novih planova proizvodnje. Osim
uteda u izvorima, grupna tehnologija moze unaprijediti i kvalitetu projekta i kvalitetu

368 PLAN1RANJ1* I ANA LIZA KVALITETE

sukladnosti, koristenjem primijcnjcnih planova projckata i proizvodnje. Gunn (1982., sir.

121) izvjestava da u mnogim tvrtkama samo 20 posto od dijelova za koje se u pocetku
mislilo da Irebaju novi projekt zapravo ga treba; od preostalih novih dijelova, se 40 posto
moglo izgraditi pomocu poslojeceg projekta, a drugih 40 posto se moglo kreirati
priiagodavanjem postojeceg projekta.
Svald se dio sifnra u skladu s raznolikoscu znacajki, kao sto su oblik, materijal,
dopusteno odstupanje, zavrsna obrada i zahtjevane proizvodne operacije. Nakon sifriranja, dijelovi se sa slicnim znacajkama svrstavaju u grope. Phillipp (1982) prikazuje
primjer sustava za sifriranje sa 18 brojki:
Oblik
4brojke
Dimenzije
4brojke
Dopustena odstupanja 2 brojke
Materijal
2brojke
Stroj
2brojke
Proces
2brojke
Kontrola
2brojke
Planer procesa moze za novi dio ponovno naci popis starih dijelova koji imaju neke
iste znacajke, Planiranje za novi dio moze onda jednostavno specificirati proces za stari
dio sa svim primijecenim razlikama.
Smjestaj proizvodnih strojeva moze takoder imati koristi od koncepcijc grupne tehnologije. Strojevi se gmpiraju prema dijelovima koje proizvode i mogu se svrstati u celije strojeva, od kojih svaka proizvodi jednu ili nekoliko grupa dijelova (odavde celularna (stanicna) proizvodnja).
Flelcsibilni sustav proizvodnje
Fleksibilni sustav proizvodnje (FMS) je grupa nekoliko racunalom upravljanih alatnih
strojeva spojenih pomocu sustava za rukovanje materijalima i glavnim racunalom kako bi
sc potpuno obradila grupa dijelova. FMS se moze programirati da odgovara promjenjivim proizvodnim zahtjevima i da se moze ponovno programirati kako bi se prilago- dio
promjenama projekta ili uovim dijelovima. To je u suprotnosti s fiksnim sustavom
automatizaeije koji slijedi prethodno utvrdene sekveneije.
Kegg (1984) je sazeo razvoj fleksibilnog sustava u sest koraka:

1. Tcmeljni elementi su stroj i opera ter. Prilagodavanje u procesu kontinuirano obavlja

operater.
2. Elektronicka inteligcncija je dodana u obliku racunalnog upravljanja. To ukljucuje
programiranje (brojeano upravljanje) alatnih strojeva. Komplicirane se serijc proizvodnje mogu ponavljati pritiskom samo jednog gumba.

PROIZVODNM 369

Dodani su automatski uredaji za izmjenu alata i dodavanje i otpremu dijclova.

4. Stroju su dodani scnzorni (osjetiini) uredaji koji omogucuju da se prilagodavanje
obavlja automatski. Operacije potrebne za seriju onda se mogu odvijati kontinuirano
bez ijudske intervencije.
5. Radna je postaja povezana s dnigim dijelovima pogona koji opskrbtjuju dijelove za
rad, a late, i druge materijale i inidrmacije. Operater postaje voditelj racunalom upravljanog sustava.
6. Na kraju se objedinjavanjem svih funkcija, od projektiranja i planiranja proizvodnje,
do kontrole zaliha, planiranja i kontrole u radionici postize da svi sustavi komuniciraju jedan s drugim automatski.
Primjerice, pojedini su strojevi roboti ili drugacije vrste brojcano upravljanih alat- nih
strojeva, od kojih se svaki pokrece pomocu mikroracunala. Nekoliko tih brojcano
upravljanih strojeva povezano je pomocu miniracunala, a onda je nekoliko tih miniracunala spojeno u glavno racunalo.
Planiranje kvalitete za automatiziranc procese zahtijeva neke posebne mjere opreza.
One su navedene i objasnjenc u QCH4 sir. 16.56.
Od jednog ekstrema (primjerice) masovne proizvodnje u automatiziranim djelatnostima, mozemo se prebaciti na drugi ekstrem (primjerice) malobrojne proizvodnje u
radionickim djelatnostima. Primjena koncnepcija kvalitete u radionickim djelatnostima
obuhvacenaje u QCH4, Odjeljak 32.

16.7

SVEUKUPNI KRITICKI
PREGLED PLANIRANJA
PROIZVODNJE

Izlazemo se velikom riziku prelazeci iz predlozenog ptocesnog proizvodnog plana u redovnu proizvodnju. Gubici u vremenu i posebni troskovi koji nastaju zbog propusta u
kvaliteti zahtijevaju kriticki prcglcd predlozenog procesa, ukljucujuci softver upotrijebljen u procesu. Takav se kriticki pregled najucinkovitije provodi pomocu prethodnih
probnili proizvodnji.
Tdealno, serije proizvoda trebaprogurati kroz sveukupni sustav s nadenim i korigiranim propustima prije nego zapocne puna proizvodnja. U praksi, tvrtke obicno cine neke
kompromise s tim idealnim pristupom. Pretproizvodnja, moze biti samo prvi pokusaj
redovne proizvodnje, ali s posebnom odredbom za povralnu vezu bez odgadanja i za ispravljanje pogresaka koje su nadene. Alternativno, pretproizvodnja moze biti ogra- nicena
na ona svojstva projekta proizvoda i procesa koji su toliko novi da prethodno iskustvo ne
moze pouzdano pribaviti temelj za izbjegavanje rizika. Dok neke tvrtke ostaju kod
strogog pravila iskusavanja proizvoda i procesa preko pretproizvodnje se- rija,
uobicajeniji je pristup onaj lleksibilni, u kojemu upotreba pretproizvodnje serije ovisi o:

370 PLANIRANJE I ANA LIZA KVAL1TETE

Opsegu do kojega proizvod obuhvaca nova ili neispitana svojstva kvalitele

Opsegu do kojeg projekt proizvodnog procesa obuhvaca nove ili neiskusane strojeve,
alate, ltd.,
8
IColicini ili vrijednosti proizvoda koji ce bili izvan u primjeni prije nego je konacno
jasan opseg procesa, proizvoda i teskoca tijekom upotrebe.
8

Te probne proizvodnje ponckad obuhvacaju ispitivanja punovaljanosti proizvodnje

radi jamcenja da kompletan proces moze zadovoljifi namjere projekt a, Vidjeti QCH4 str.
16.43, radi primjera.
Probne pretproizvodnje i proizvodnje omogucuju konacno vrednovanje pomocu
proizvodnje stvarnog proizvoda. Dnige tehnike daju cak ranije upozorenje prije nego je
uopce proizvod izraden. Na primjer, anaiiza nacina, posljedica i kriticnosti propusta korisna je u anaiizi predlozenog projektaproizvoda (vidjeti Odjcljak 12.4 Pregled nacina
posljedica i kriticnosti propusta). Ista tehnika moze rasclaniti potencijalne nacine propusta i njihove posljedice na predlozeni projekt procesa. Druga tehnika koristi veoma
detaline popise provjere za kriticki pregled predlozenih procesa. Radi detalinije razrade
vidjeti QCH4, str. 16.42-16.48.

16.8

NEZAVISNE PROVJERE KVALITETE PROCESA

Nezavisna provjera (eng. audit) lwalitete neovisno je vrednovanje razlicitih gledista ispunjavanja hmkcije kvalitete u svrhu pribavljanja informacija onima koji trebaju osiguranje s obzirom na to ispunjavanje frmkcije. Potpuno objasnjenje nezavisne provjere
kvalitete dano je u Pogiavlju 24 Osiguravanje kvalitete.
Primjena je na proizvodnju bila prosirena i obuhvaca i nezavisnu provjeru aktivnosti
(nezavisnu provjeru sustava) i nezavisnu provjeru proizvoda (provjeru proizvoda).
Nezavisna provjera sustava Icvalitete ukljucuje sva djeiovanja koja mogu utjecati na
kvalitetu konacnog proizvoda. Ta nezavisna provjera (za razliku od opseznog nadzora)
obicno se provodi na odredenoj djelatnosti, kao sto je sustav za mjerenje mjerne opreme.
Nezavisnu provjeru obavljaju jedna ili nekoliko osoba, a sastoji se od proma- tranja
djeiovanja na lieu mjesta. Slaganje s postojecim postnpeima cesto se naglasava, ali
nezavisne provjere cesto lie otkrivaju situaeije neadekvatnih ili nepostojecih postil- paka.
Nezavisne provjere moraju biti zasnovane na temclju cvrstili cinjenica koje su prikazane
u izvjestaju o nezavisnoj provjeri na nacin sto ce pomoci onima koji su odgo- vorni
odrediti i izvrsiti zahtijevano popravno djelovanje.

Primjer 16.6 Dedhia (1985) opisuje sustav nezavisne provjere za proizvodaca elektro- nike.
Nezavisna provjera se sastoji od 14 podsuslava, od kojili svaki hna popis provjere nezavisne
provjere (vidjeti Tablicu 16.7). Rutinske nezavisne provjere izvodi osoblje za nezavisnu provjeru
kvalitete na planiranoj osnovi, Za odabrana podrueja djeiovanja, godisnje nezavisne provjere
obavlja skupina iz proizvodnje, inzenjeringa kvalitete, inzenjeringa ispi-

PROIZVODNJA 371
tivanja, nabave i drugih disciplina. Sustav obuhvaca nezavisnu provjeru brojcanog rangi- ranja
temeljenog na kfasificiranju svakog neslaganja biio vaznijeg ili manje vaznog. Rangi- ranje ispod
90 poslo odmah zahtijeva reagiranje s popravnim djelovanjem.

Primjer 16.7 Vece zrakoplovne linije koriste nezavisne provjere za vrednovanje po- sluzivanja
kupaca na Id podrucja:
Dolazak i odlazak iz zracne lake 6
Unufarnji i vanjski dio zrakopiova 8
Oprema zracne hike
Cetrdeset i sedam odredenih djelatnosti periodicki se nezavisno provjerava, onda se oba- vljaju
mjerenja ispunjavanja funkcije i usporeduju s brojcanim ciljevima. Moze se navesti nekoliko
primjera till ciljeva:

Najmanje 95 posto obavljenih javnili kontakata treba biti ukupno pozitivno. (Izraz pozitivan
definiran je u obliku djelovanja koja se ocekuju od sluzbenika kad posluzuju kujice).

Kod putnih karata, najmanje 80 posto svih putnika ne smije iekati u redu dutje od 5 minuta,

Najmanje 85 posto dekorativnih tkanina imutar zrakopiova treba izgledom biti prihvatljivo.

Najmanje 80 posto premaza na zrakoplovu treba imati prihvatljivu adlieziju.

Kod osiguranja zracne luke, najmanje 90 posto svih putnika treba biti obradeno u roku 3 minute.

8
8

Najmanje 95 posto sluzbenika treba imati ugodan osobni izgled i moraju biti dotjerani.
(Defniirane su odredene opce smjemice kako na putnikovo opazanje tljeluje sluzbenikov
izgled).

Detaljni su izvjestaji na raspolaganju sveukupnom osoblju i kratki se sazetak mjesecno daje na

uvid na nekoliko razina menedzmenta.

Nezavisna provjera pmizvocfa ukijucuje ponovmi kontrolu proizvoda radi verificiranja primjerenosti odluka o prihvacanju i odbacivanju koje donosi osoblje kontrole i
ispitivauja. Teoietski, takve nezavisne provjere ne bi (rebale biti potrebne. U praksi one
eesto mogu biti opravdane zbog zalbi s terena. Takve se nezavisne provjere mogu provodili u svakoj postaji za kontrolu proizvoda ili nakon zavrsnog kompletiranja i pakiranja. Ponekad se nezavisna provjera zahtijeva prije nego proizvod ide u sljedecn operaciju. Detaljna objasnjenja vidjeti u Odjeljku 24.11 Nezavisna provjera proizvoda.

PROIZVODNM 373

TABLICA 16.7
37
Srajernice za popis provjere nezavisne provjere

16.9
KVALITETA IICULTURA
Vrsta nezavisne provjere
PROIZVODNOG
1.
Oprema/ispitivac/kontrola alata POGONA

VrstaVrsta
nezavisne
provjere
nezavisne
provjere__________
____________
4.

Dijelovi/sklop
Sukladnost
sa
9. Sustav racunalnog
programa
(softver)

Mjerenje/plan
specifikacijom
razina programa (softver)
KontrolaEC
racunalnog
Zadovoljavanje
kriterija samokontrole polrebno je, ali nije
dovoijno.
Cak ako su sva tri
Pracenje aktivnosti
Rukovanje/pakiranje/skladistenje/otprema
Potpunost podataka/verifikacija
kriterija pocetno
zadovoljcna, dva problema ostaju:
Status ovjerenosti
Raspolozivost
podataka
10. Q.A. samo provjera Verifikacija
Status odrzavanja
Skart/M.E.HOLD/MRB
dijelovi (nesukladni
podataka kontrole Gospodarenje
1. Mogu se
pojaviti
pogreske kod radnika. Uzroci nckih
odPodudavanje
till pogresaka
mogu se isPotpunost
podataka/verifikacija
dijelovi)
kontrolora/kvalifikacija
normiOdjeljak 3.10 Ispitivanje spoznaja problema
Slijedenje
zamogu
proces kontrolirati
praviti Provjera
(vidjeti
kojeproizvodnje
Postaja zaProizvod
kontrolu
Raspolozivost alata
DovriSeni
* Kontrola
proizvod
dovrSenog
Kontrolaproizvoda SkladiStenj
radnici).
e/rukovanje
Status
nesukladnog
proizvoda
na ulazne kontrole
Postupak za startanje/zaustav 1 janje
2. Uvjeti Uzajamna
se promijene
samokontrole,
npr. kvarenja
EC razina
raspolaganje
verifikacija i dolazi do narusavanja kriterija
* Kontrola
sirovina SkladiStenje/rukovanje
opreme
zbogKvalifikacijski
smanjenog
5.
Status kontrolu
process
2.
Operater
statuspreventivnog odrzavanja.
Status ulazne kontrole EC razina
Sukladnost s postupkom Verifikacija
Upute/djelovanje
za kontrolu procesa
Dorada
Proizvodni
menedzment i radna snaga moraju imatiStatus
i pozitivnu
etiku kvaliizlaza (kvaliteta)
- snaznu
Postupci
kontrolnih
karata
Kvaliteta
proizvoda
Verifikacija zapisa
Verifikacija
Provjera
popravnog
djelovanja
tete da bi /sposobnost
ispravilioperatera
te probleme.
Neke
tvrtke imaju snaznu,
ali
negativnu
etikuVerificiranje
kvalitete.
Raspolaganje
proizvodom
podataka
proizvodnje
Primjeri sudorade
brojni: skriveni nesukladni proizvod (npr. zakopavanje
boje
u
zemlju),
splePregled sustava
Promatranje radi sukladnosti s postupcima
Okolina
*
Opca
administraeija i cekanje dok
tke prema Rukovanje
kontrolom
(npr.
odrzavanje
proizvodnje
proizvoda
s
nedostatkom
Cistoca radne povrsine Verifikacija pomocu
proizvodom
Razvoj cesto
proizvodapoduzimaju radi
kontrolor Spretnost
nc otkrije situaciju). Takva se negativna djelovanja
broja cestica Registriranje
vlaznosti
Kvalifikacija
proizvoda
Dokumentacija
Registriranje temperature Opce gospodarenje
postizanja
drugili
svrha
kao
sto
su
proizvodne
kvote.
Funkcijsko ispitivanje
* LINE dokumenti (raspolozivostditljivost, pristu p acn
(sigumost itd.)
*
Ispunjavanje
funkeije u primjeni
Promjenaosnegativnc
kullure kvalitete zalitijeva dva
koraka:
(1) prikupljanje
in forma
t,sadrzaj dokumentazazina)
7.
Mjerenje/pregledi
normi
Evidencija
* Kultura
Poduiavanjetvrtke
osoblja o kvali- teti)
MPI
cij a radi utvrdivanja
sadasnje kulture (vidjeti Odjeljak 2.10
mjerenja
Kasnjenje mjerenja Pracenje
MBR pregled
PCN
i (2) poduzimanje
koraka potrebnih za promjenu kulture normi
(vidjeti Pogiavljc 8 Ra- zvijanje
* SSaganje s dokumentima
8.
Kemikalije/kontrola matrice
kulture Dokumenti
kvalitete").
o kvaliteti
Oznacavanje vijeka trajanja Status
Upute za kontrolu Pomagala za
ulazne kontrole
kontrolu Prikladni postupci za
Rukovanje/skladiStenje Vijek trajanja
ispitivanje
Nesukladne kemikalije/kontrola i raspolaganje
Slijed operacija /grafikon toka/transpormi put
materijalom Odnos prema radnim uputama
Dokumenti o odrzavanju
SAZETAK
Dokumenti o poducavanju Pokusni postupci

* Zapisi/dnevneknjige
* Izlazncradi
specifikacije
(OFF-SPECS) kvalitete u planiranju proizvodnje imaju dvije svrhe: da
Aktivnosti
objedinjavanja
sprijece nedostatke i smanje varijabilnost.
Kreiranjem dijagrama toka, mozemo raselaniti proces proizvodnje i plan za kvalitetu
na svakoj radnoj postaji.
KakoIzvor
bismo
sprijecili
i smanjili varijabilnost, moramo otkriti veze izmedu
:Preradeno
od Dedhianedostatke
(19S5).
procesnih varijabli i proizvodnih rezultata.
Proces sprjecavanja pogreske vazan je element prevencije.
Da bi ljudi bili u stanju samokontrole, moraju znati sto se od njih ocekuje da rade, sto
zapravo rade te znati koji je proces sposoban zadovoljiti specifikacije i koji se moze
regulirati.
Propust da se zadovolji svaki od tih triju kriterija znaci da problem kvalitete moze voditi menedzment. Oko 80 posto problema kvalitete moze se kontrolirati.
Odgovornosti za kvalitetu na podrucju proizvodnje najbolje se ustanove u obliku
odredenih odluka i djelovanja.
Prema koncepciji samokontrole, odluke o sitkladnosti donosi radnik iz proizvodnje s
neovisnom provjerom Odjela za kvalitetu.

374 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

Racunalom objedinjena proizvodnja postupak je primjene racunala u pianiranoni obliku, od projektiranja preko proizvodnje i otpreme; racunalom potpomognuta proizvodnja postupak je u kojcmu se racunalo koristi za planiranje i kontrolu rada odredene
opreme; racunalom potpomognuto projektiranje postupak je pomocu ko- jega
racunalo pomaze u kreiranju ili modifikaciji projekta.
Prema koncepciji grupne tehnologije sve se stavke ispituju radi odredivanja one s dovoljnom slicnoscu lcako bi se mogao upotrijebiti zajednRki plan za projektiranje ill
proizvodnju.
Kod fleksibilnog se proizvodnog sustava, gnipa od nekoliko racunalno upravljanih
alatnih strojeva povezuje pomocu sustava za rukovanje materijalima i glavnim
radunalom da bi se potpuno obradila gnipa dijelova.
Nezavisna provjera sustava kvalitete neovisno je vrcdnovanje svakog djelovanja lcoji
moze utjecati na zavrsnu kvalitetu proizvoda.

ZADACI
16.1. Posjetite lokalnu proizvodacku tvrtku i odredite koji odjeli imaju glavne i indirektne
odgovornosti za izvodenje planiranih podrudja djelovanja navedenih u Tablici 16.1.

16.2, Opisite kako biste proved istrazivanje mogucnosti kontrole za odredenu proizvodnu operaciju s kojom ste dobro upoznati.

16.3, Vas je pogon upravo proveo proucavanje mogucnosti kontrole analizirajuci uzroke ve- Hkog
uzorka manjkavih dijelova. Rezultati su pokazati da su 45 posto uzroka mogli Icon- trolirati
radnici, a da je 55 posto uzroka niogao kontrolirati menedzment. Jedan je program (dijagnoza
odredenih uzroka, odredivanje popravaka, itd,) planiran za probleme koje moze voditi
menedzment. Za probleme sto ill moze voditi radnik planiran je program za motivaeiju radnika
koji proizvode slabe proizvode. Trazi se od vas da komenti- rate taj pristup.
16.4, Prostudirajte sustav za ispunjavanje fimkcije povratne veze koja je na raspolaganju svakoj od
sljedecih kategorija ljudi i opisite vase zakljucke o primjerenosti te povratne veze za kontrolu
kvalitete ispunjavanja funkcije.
(r/) motorist u gradskom prometu
(b) student u skob
(c) blagajnica u supemiarketu (veletrgovini)
16.5. Za bilo koji proces do kojeg mozete doci, odredite glavni oblik dominacije koji utjece na
postizanje kvalitete.
16.6. Kod odredene operacije koja obuhvaca proizvodnju velikog broja odvojenih (dislaetnih)
dijelova od neprekinutih duzina materijala, sustav za kontrolu kvalitete na podrucju proizvodnje
je sljedeci:

Operater obavlja pocetno prilagodavanje svitka za svaku novu duzinu materijala ispitujuci

komade uzorka i nastavlja podsekveneijalno obavljati takva ispitivanja i prilagodavanja dok

stioj radi.

PROIZVODNJA 375

* Kontrolor koji obilazi (koji izvjestava sefa kontrolora) lakoder periodicki ispituje komade
uzorka direktno iz stroja i, ako oil iii ona misli da je potrebno, trazi od operatera da obavi
prilagodavanje.
0
Obicno ope rater udovoljava takvim zahtjevima, ali ponekad protestira. Ako on ill ona to
uporno trazi, moze se pozvati nadzornika koji moze odluciti da stroj radi bez zahtijevanog
priiagodavanja.
9
Ako se to dogodi kontrolor koji obilazi moze se obratiti sefu kontrolora (preko svoje ili svoga
nadzoraika) koji onda moze narediti da se stroj zaustavi. Takvoj se naredbi udovoljava.
9
Svi komadi iz stroja u serijama po 1000 idu odjelnom kontrolora koji ih uzorkuje u skladu s
propisanim plauom. On ili ona propusta neke serije u sljedecu operaciju na osnovi dobrog
uzorka i svrstava serije koje nisu uspjele prema planu uzorkovanja ako imaju odredene vrste
nedostataka (tj. one koje se lako otkrivaju i uklanjanju). Ostale se odbacene serije (koje
sadrze nedostatke sto se ne otkrivaju tako lako) salju u sljedecu operaciju, oblljezene da se
pokaze priroda nedostataka koje treba ukloniti.
9
Sljedeea je operacija zavrsna kontrola, kod koje Jinalni kontrolor (kontrolor za zavrsene
kontrole) ponovno ispituje sve serije 100 posto (prihvacene, svrstane i odbacene serije). Od
njega se ocekuje da ukloni sve vrste nedostataka, ukljucujuci neke koje se mogu pripisati
operacijama sto su se bile prije one koju smo razmatrali.
Koristeci sljedeci obrazac, unesite potrebne oznake provjere kako biste oznacili tko
ima ovlastenje za donosenje naznacenih odluka.

Kontrolor Odjelui Finalni Set Operater

Nadzornik koji obilazi kontolor kontrolor kontrolora
Izvedite postavljanje
Prilivacanje poslavljanja
Kontrola proccsa
PrilwaOanjc proccsa
Prilagodavanje proccsa
Prihvai'anje sort jo
PrthvaOanjc komada

tzvor. Bitjeske s teiJaja za Opravfjanje kontrotom kvalitele, U,S, Air Force Sdiool of Loyislics, 1959.

Da li su odgovornosti jasno raspodijeljene? Objasnite svoj odgovor.

6.7.

Sljedeci primjer ilustrira osnovno planiranje za postizanje proizvodnog rezultata:

9

Proizvodni rezultat: tvrdoca materijala 9 Procesna varijabla : temperatura

u peci
9

Mehanizatn za reguliranje procesne variable: ulaz energije u pec da se povisi tern per atura.

Za operaciju proizvodnje koju dobro poznajele odaberite proizvodni rezultat i ustanovite jednu
ili vise procesnih varijabli i jedan ili vise mehanizama za regulaciju.

376 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

LITERATURA
Dedhia, Navin S. (1985). Process Audit System Effectiveness, Annual Conference Proceedings, European Organization for Quality Control, Berne Switzerland, str. 159-173.
Eibl, Siegfried, Ulrike Kess i Fridrich Pukelsheim (1992). Achieving a Target Value fora
Manufacturing Process, Journal of Quality Technology*, sijecanj, str. 22-26.
Fisher, James R, (1983). Computer Assisted Net Weight Control, Quality Progress, fipanj, str. 22-25.
Fukuda, Ryuji (1981). Introduction to the CEDAC, Quality> Progress, lislopad, str. 14-19.
Gunn, Thomas G. (1982). The Mechanization of Design and Manufacturing, Scientific American,
rujan, str. 121,
Kegg, Richard L. (1984). Quality and Productivity in Manufacturing Systems, Second Bi-Annual Machine Tool Technical Conference, National Machine Tool Builders Association, Gaithersburg, Maryland, str, 9-71 do 9-86.
ICegg, Richard L. (1985). Quality and Productivity in Manufacturing Systems, Annals of the CHIP
(International Association for Production Research), Paris, sv. 34, br. 2, str. 531-534.
Nakajo, Takeshi and Hitoshi, Kume (1985). The Principles of Foolproofing and Their Application in
Manufacturing", Reports of Statistical Application Research, Union of Japanese Scientists and Engineers, Tokyo, sv. 32, br. 2, hpanj, str. 10-29.
Phillipp, Thomas J. (1982). Quality System Concepts in the CAD/CAM Era, ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 569-573.
Siff, Walter C. (1984). The Strategic Plan of Control-A Tool for Participative Management, ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 384-390,
U.S. Air Force (1959). Course Notes for Management of Quality Control, Washington, D.C.
Willis, Roger G. i Kevin H. Sullivan (1984). CIMS in Perspective: Costs, Benefits, Timing, Payback,
Periods and Outlined, Industrial Engineering, vcljaCa, sv. 16, br.2, sir. 23-26,

DODATNA LITERATURA
Planiranje proizvodnje radi kvalitete: QCH4 Odjeljak 16.
Swift, Jill A. i Timothy J. Flynn (1989), Methodology for Developing a Quality Plan Within a
Manufacturing Company, "Metodologija za razvijanje plana kvalitete unutar proizvodne tvrtke,
Quality Engineering, sv.I, br. 4, str. 467-486; Marcel. Dckker, New York,
Kvaliteta proizvodnje; QCH4, Odjeljak 17.
Oprema za informaeiju o kvaliteli: Feigenbaum, A.V. (1991). Total Quality Control, "Potpuno
upravljanje kvalitelom, 3, izd., McGraw-Hill Book Company, New York, poglavlje 12.
Strucni suslavi: Affiseo, John F. i Mahesh Chandra (1991), Quality Engineering and Expert System,
inzenjering kvalitete i struCni sustavi, Quality Engineering, sv, 3, br. 4, str. 433-453, Marcel
Dekker, New York.

POGLAYLJE

17

STATISTICKA
KONTROLA
PROCESA

17.1
DEFINICIJAIVAZNOST
STATISTICKE KONTROLE PROCESA
(SPC)
Statisticku kontrolu procesa (SPC) definiramo kao primjenu statisdckih metoda za mjerenje i analizu varijacija u bilo kojem procesu. Proces je jedinslvena kombinacija strojeva, alata, metoda, materijala i ljudi koji ostvaruju rezuitate u obliku roba, umotvorcvina (softver) ili usluga. Neka citatelj bude svjestan da SPC ima takoder i druge definicijc, cak i takve koje obuhvacaju malu ili nikakvu statisticku analizu!
Metode prikupljanja, sazimanja i analiziranja podataka objasnjenc su u Poglavlju 9
Temeljni pojmovi vjerojatnosti i u Poglavlju 10 Stafisticka pomagala za analiziranje
podataka. U ovoni cemo poglavlju prouciti znacenje varijacije, upotrebu kontrolnih
karata kod analiziranja i smanjivanja varijacije na minimum, kvantificiranje sposob- nosti
procesa, i vezu till koncepcija na druge tehnike za poboljsanje procesa.
Ocito jc jasno da te privlacne tehnike mogu mnogo pridonijeti postizanju svrha kvali- tete.
Za vecinu su organizaeija te tehnike bitne. Da bi se pomogla ostvariti uspjesna i
kontinuirana primjena till koncepcija u stvarnosti siromasnih radnih budzeta, te telmike
377

378 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

ne smiju postati same po sebi dovoljne. Objektivni voditelji operacija ispravno zahtijevaju da svaka potencijalna primjena pokaze ocile izglede za postizanje znacajnih
prednosti.

17.2
MJERENJE
KVALITETE U
PROIZVODNJT
Upravljanje kljucnini radnim procesima mora obuhvacali propis za mjerenje. Kod razvijanja jedinica mjere, citatelj treba kriticki anaiizirati temeijna mjerenja kvalitete objasnjena u Odjeljku 5.3 Predmet kontroie radi kvalitete.
Tablica 17.1 prikazuje primjere za djeiovanja u proizvodnji. Moze sc primijeliti da su
irmogi od objekata kontroie oblici izlaznog rezultata rada. Kod kriticke analize postojecih jedinica u upotrebi, korisno je poceti s mjerenjem proizvodnosti.
TABLICA 17.1
Primjeri mjerenja kvalitete u proizvodnji Predmet

Kvaliteta izlaznog rezultata

proizvodnje

Kvaliteta ulaza it proizvodnji

Jedinica mjere
Postotak izlaznog rezultata koji udovoljava
specifikacijama kod kontroie (prvi dobiveni proizvod).
Postotak izlaznog rezultata koji udovoljava specifikacijama
kod prijelazne i zavrsne kontroie.
Kolidina skarta (kolidina, troSak, postotak, itd.).
Kolicina dorade (kolicina, troskovi, postotak, itd.),
Postotak izlaznog rezultata otpremljenog s odobienjem za
odstupanje prema specifikacijama.
Broj nedostataka nadenih kod pregleda proizvoda (nakon
kontroie).
Troskovi osiguranja zbog nedostataka u proizvodnji.
Sveukupna mjera kvalitete proizvoda (nedostaci u dijelovima
na milijun, izmjereni nedostaci po jedinici, varijabilnost za
kriticne znacajke, itd.).
Kolidina degradiranog izlaznog rezultata rada.
Postotak kritienih operacija s ovjerenim radnieima.
Kolicina vremena kad proizvodna oprema nije u radu.
Postotak ulaza proizvoda koji udovoljavajti specifikacijama.
Postotak instrumenata koji udovoljavaju pfanovima mjerenja.
Postotak specifikacija koje zahtijevaju promjene nakon
otpustanja.

STATiSTltKA KONTROLA PROCESA 379

Proizvodnost se obicno definira kao kolicina izlaznog rezullata koja sc odnosi na

ulazne resurse. Iznenaduje da neke organizacije sialno pogresno racunaju samo jedmi
mjeru za iziaziii rezultat, tj. ukiipni (pi ihvatljiv / neprihvatljiv). Jasnije, ispravna mjera
izlaza je izlazni rezultat koji moze upotrijebiti kupac (tj. prihvatljiv izlazni rezultat).
Jedinicc u Tablici 17.1 postaju primjeri za analizu podataka koja koristi statistickc
lelmike kao slo su kontrolnc karte opisane kasnije u ovom poglavlju. Ali, postoji temeljniji pojamodabiranje jedinicc nijcre i periodicko prikupljanjc i izvjestavanje o podacima radi pokazivanja radnom osoblju da menedzrnent piidaje predmetu prvenstvenu
vaznost. Ovo postavlja temelj za poboljsanjc!

7.3

STATISTICKE ICONTROLNE KARTE OPCENtTO

Statisticke kontrolnc karte graficko je usporcdivanje podataka ispunjavanja funkcije

proccsa s izracimatim statistickim kontrolnim granicama ,,) nacrtanim kao granicne crte na
karti. Podaci o ispuiijavanju fiuikcijc procesa obicno se sastoje od grupa mjere- nja
(racionalne podgrupe) koje do laze iz redovnog odvijanja proizvodnje dok se cuva
redoslijed podataka .
Glavna je svrha kontrolnili karti utvrdivanje posebnih (iii suslavnih) (special or assignable) uzroka varijaeije u procesn-analizirajuci podatke iz proslosti i bndnenosti,
Poznavanje znaceiija posebnih nzroka bitno je za razumijevanje koncepcije kon- trolne
karte (vidjeti Tablicu 5.5).
Procesne se varijaeije mogu slijediti prema dvjema vrstama uzroka: (1) obi^ni (ili
slucajni ili vjerojatni), koji su svojstveni procesn, i (2) posebni (ili sustavni), koji uzrokuju pretjeranu varijaeiju. Idealno, samo bi obicni uzroci trebati biti prisutni u procesn jer
oni predstavljaju stabilan predvidiv proces koji vodi do minimaine varijaeije. Za proces
koji se odvija bez posebnih uzroka varijaeije kaze se da je u stanju statisticke kontrole.
Kontrolna karta za takve procese ima sve toeke s podacima unutar statis- ticlcih
kontrolnili granica. Svrha kontrolne karte nije postizanje stanja statisticke kontrole kao
svrhe same po sebi, nego smanjivanje varijaeije.
Kontrolna karta cini razliku izmedu obicnih i posebnih uzroka varijaeije preko svojeg izbora kontrolnili granica (Slika 17.1). One se izracunavaju pomocu zakona vjerojatnosti na takav nacin da se za veoma nevjcrojatne uzroke varijaeije pretpostavlja da nisu
nastali zbog slucajnih uzroka, nego da su nastale zbog posebnih uzroka. Kad varijaeijapre/azi statisticke kontrolne granice, to je znak da su posebni uzroci usli u proces i
da proces treba ispitati kako bi se utvrdiii ti uzroci pretjerane varijaeije. Slucajna varijaeija unutar kontrolnili granica znaci da su prisutni samo obicni (slucajni) uzroci; da se
iznos varijaeije stabilizirao i da treba izbjegavati neznatna prilagodavanja procesa. Moze
se primijetiti da kontrolna karta otkriva prisutnost posebnog uzroka, ali ne nalazi uzroktaj se zadatak niora obraditi naknadnim istrazivanjem procesa.

380 PLANiRANJE

I ANALIZA K.VALITETE

Broj podgiupe (prirnjer)

SLIKA 17.[
Uopiena X -konlrotna karta za prosjeke

17.4

PREDNOSTI STATISTICKE KONTROLE

Stanje statisticke konlrole postoji kad su u procesu samo obicni uzroci varijacije. Taj
uvjet daje nekoliko vaznih prednosti: *

* Proces ima stabilnost, sto omogucuje predvidanjc njegova funkcioniranja, barem u

bliskoj buducnosti.
* Proces je osobit u obliku danog niza uvjeta koji su potrebni za predvidanja. Korisna je
usporedba s bejzbolom. Ako kazemo da igrac ima sposobnost udaranja slapom oko .
250 to znaci da ce on u prosjeku od cetiri pokusaja jednom udariti loptu. Naravno,
pretpostavlja se daje igrac u normalnom zdravstvenom stanju, tj. da nema sustavnih
ili posebnih uzroka koji bi umanjili sposobnost udaranja. Predvidanja bilo koje vrste
moraju se povezati s pretpostavljenim nizom uvjeta. Za procese proiz- vodnje i
poslovanja, ti su uvjeti prikazani pomocu stanja statisticke konlrole. Ide- alno, prije
donosenja zakljucaka iz bilo koje gnipe podataka, treba provesti anaiizu da se vidi da
li podaci dolaze iz procesa u stanju statisticke kontrole.
* Proces u stanju statisticke kontrole odvija se s manje varijabilnosti nego proces koji
ima posebne uzroke. Manja varijabilnost postaje vazno pomagalo konkurencije
(vidjeti Odjeljak 4.6 Planiranje kvalitete proizvoda radi stvaranja prihoda od prodaje).

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 381

Proces koji ima posebne uzroke nestabilanje, a pretjerana varijacija moze prikriti utjecaj promjena koje su uvedene radi poboijsanja. Takoder uklanjanje nekih posebnih
uzroka i naknadno ponovno crtanje koutrolne karte moze otkriti dodatne posebne
uzroke koji su prije hili prikriveni.
Spoznaja da je proces pod statistickom kontrolom korisna je radnicima koji vode
proces. Kaze se da kad podaci padaju unutar statistickih kontrolnih granica, ne treba
obavljati prilagodavanje. Izvodenje (ill prilagodavanja povecat ce varijabilnost, necc
je smallj iti. Obrnuto, koutrolne karte pomazu da se izbjegne podprilagodavanje, jer
ce locke izvan kontrole signalizirati prisutnost posebnih uzroka.
Spoznaja da je proces u stanju statisticke kontrole, daje uputu onima koji nastoje izvesti dugorocno smanjenje procesne varijabilnosti. U namjeri smanjivanja varijabilnosli prcesa, sustav se procesa mora analizirati i mijenjati, a ne da menedzmenf
ocekuje od radnika koji vode proces da sanii smanjuju varijabilnost.
Analiza za statisticku kontrolu, koja obuhvaca graficko biljezenje podataka u redoslijedu proizvodnje lako ce otkriti trendove po vremenu koji su bili prikriveni s ostalim sazimanjima podataka kao sto su histogrami,
Stabilan proces (vcritlciran pomocu statisticke kontrole) koji takoder udovoljava
specifikacijama proizvoda, daje dokaz da proces ima uvjete koji, ako se odrzavaju,
dat ce prihvatljiv proizvod. Takav je dokaz potrebanprije nego se proces prenese iz
faze planiranja u punu proizvodnju.
Sve te prednosti statisticke kontrole ulazc u glavnu svrhu koja predstavlja smanjenje
procesne varijacije. Procesna je varijacija vrlo slicna njihanju klatna. Bilo bi lijepo kad
bismo mogli smanjiti sirenje luka njihanja?

17.S KORACI PRI UVODENJU KONTROLNE KARTE

Uvodenje koutrolne karte zahtijeva sljedece korake:
1. Odabiranje znacajke koju treba graficki prikazati
c
Davanje velike prednosti znacajkama koje se momentalno pojavljuju s velikim
udjelom nedostataka. Pareto analiza moze ustanoviti prednosti.
Odredivanje procesnili varijabli i uvjeta koji pridonose zavrsnim znacajkama
proizvoda, lako da se definiraju potencijalne znacajke koje treba unijeti od sirovih
materijala, preko faze izrade do zavrsnili znacajki. Na primjer, pH, koncentracija
soli i temperatura otopine za galvanizaciju procesne su varijable koje pridonose
glatkoci galvanizacije.
* Odabiranje metoda za mjerenje koje ce pribaviti potrebnu vrstu podataka za
dijagnozu problema. Atributivni podaci (npr. postotak manjkavili) pribavljaju
sazetu informaciju, ali moze biti potrcbno nadopuniti je varijabilnim podacima
(npr. brojcani promjer pojedinili komada) da se dijagnosticiraju uzroci i odredi
djelovanje.

STATIST!CKA KONTROLA PROCESA

382 PLANIRANJE
PLAN1RANJE II ANALIZA
ANALIZAKVALITETE
KVALITETE
384

383

uormizirana
vrijednost).
Grauice
obicno postavijaju
na 3ustaudardna
odstupanja
ali
Odredivauje
najprve to
eke useproizvodiiom
procesu
kojoj sc moze
izvrsiti
TABLICA
17.4
ispitivanje
i
dobiti
informaeija
o
prenosivim
uziocima,
tako
da
karta
moze
se
mogu
odabrati
drugaciji
visekratnici
za
razlicite
statisticke
rizike.
Vijek trajnnjn primjena kontrolue karte
posluzitiracionalne
kao aktivan
uredaj kojiDonja
dovoljno
rano
upozorava
sprjecavaiije
4. Odabiranjc
podgnipe.
tocka 11a
kontrolnoj
karti11a
predslavlja
podSredi^nja Svaka
Gornja
liedostataka.
granica
granica
grupu (ili uzorak) koji se
sastoji
od
nekoliko
jedinica
proizvoda.
U
svrhu
procesne
erta
e

2. Odabiranje
vrsta kontrolne
karte. Tablica
usporeduje
tri temeljne
kontrolne
karte.
kontrole,
podgnipe
treba
odabrati
tako 17.2
da jedinice
unuiar
podgnipe
imaju najvise
X
Verti koju treba upotiijebiti i osnovi
X+ A
2Rracunanje grauica.
3.Prosjeci
Odlucivanje
o
sredisnjoj
za
izgleda da budu slicne, a jedinice izmerfu podgnipa da imaju najvise izgleda da budu
Sredisnja erta moze biti prosjek proslili podataka ili to moze biti zeljeni prosjek (tj.
razlicite,
R
D,R
DR
Rasponi
R
5. Pribavljanje sustava za prikupljanje
podataka.
Ako
kontrolna
karta treba sluziti dan za
P
Postotak nesukladnih p
. [PO P+1 , i prikladno za upodanom kao radionicko pomagalo, mora se izraditi jednostavno
trebu,17.2
Mjerenja
se moraju
pojednostaviti i odrzavati bez pogveske.
Instrument} za inc
Broj nesukladntih
c
c+3
TABLICA
- 3daju
4c
dikaeiju
moraju
biti karat
takoakonstruiranicda
brza i pouzdana ocitanja, Stovise, inUsporedba
nekih
kontrolnih
stmmenti trebaju biti tako projektirani da mogu zapisivati ono sto pokazuju. ZapisivanjebiljcSkc
podataka moze se pojednostaviti
pomocu spretnog projekta za podatke ili poGrafiifke
__
mocu
obraeunskog
arka.
Radni
su
uvjeti
takoder
strojarskom odjefu
statistiifkih
Prosjek A' i
Postotak vazan
nesukla-faktor. UBroj
gdje ima posvuda ulja
zaRrezanje nije moguce
raditi
biijeske s obicnom
mjerenja
raspon
dnosti ( p
) pristojne nesukladnosti
(e)
olovkom
i
papirom.
Mogu
se
napraviti
zastitni
omotaci
i
nabaviti
poseban
papir i
Atributivni podaci (broj Atributivni podaci
Vrsta zahtijevanih
Podaci varijable
otovke,
Kopiranje
podataka
dobivenih
dan
za
danom
treba
izbjeci.
(broj liedostataka po
podataka
(mjerene vnjednosti
manjkavih jedi- nica
jedinici
proizvoda reznafiajke)
proizvoda)
Kontrola
6. Izraeunavanje kontrolnih
granica i pribavljanje
posebnih
uputa za
interpretaeiju
Kontrla
ukupnog
broj
Kontrola
pojedinih
ukupnog
mljela
Glavno
podrudje
zultata i djelovanje koje treba poduzimati razlicito proizvodno osoblje (vidjeti
dolje).
znacajki u procesu
a liedostataka po
primjene
manjkavih
u
procesu
Formule za kontrolne granice za tri temeljne vrste kontrolnih jedinici
granicaNeke
dane su u
Zahtijevani se podaci
Tablici
17.3.
Te
se
formule
lemelje
na
3
staudardna
odstupanja
i
korisle
Oinogucuje maksiprednosti kaosredisnju
ZnaCajne prednosti
cesto mogu dobiti iz
koristenje
inertu koja je jednakamalno
prosjeku
podataka
sto
se
koriste
u
izracunavanju
/jkarte,ali kontrolnih
takoder
kontrolnih izvjestaja
fomiacije
koja
se
moze
granica . Vrijednosti od A2) Oj, i D upotrijebljenili faktora u fonnulama
daje mjeru man
danejkasu u
dobili
iz podataka
vos ti priruenik koji
LakoQuality
je razumljivo
za izdaje
Tablici L u Dodatku.
Svake
godineDaje
casopis
progress
detaljnu in for- maeiju
sveukupno
sadrzi softver za izraeunavanje
parametara
uzorkaosoblje
i kontrolnih granica i takoder
o prosjeku i varijaeiji
graficko prikazivanjeprocesa
podataka.
za kontrolu
Daje sveukupnu sliku
pojedinihidimenzija
Ne daje
7. Graficko biljezenje podataka
interpretaeija kvalilete
rezultata.
Nerazumljivo dok se
detaljnu
informaeiju
Kontrolna je karta snazna
stalisticka
predodzba,
ali
njezinu
upotrebu treba zadrzati u
ne provede poducavaza kontrolu pojedinih
buduenosti.
Ne daje detaljnu inZnacajni nedoslaoi
nje; moze uzrokovali
A

znacajki Ne raspoznaje
zabunu u razlikova- nju razli- cite stupnjeve
granica kontrole i
manj- kavosti u
TABLICA 17.3.
granica tolerancije Ne
Granice kontrolne kartekoje postizu stanje kontrole jedinicama proizvoda
moze se koristiti sa
IDE/NE IDE vrstom
podataka Obidno 4 ili 5

Odredivanje stanja kontrole

Bilo koja prikladna

jedinica proizvoda
kao to je 100 in za
Odnosi se na sustavzicu
kvalitete
ili jedan TV
Atributivna karta prijamnik

Odredivanje kiitickih varijabli

Odredivanje kandidata za kontrola

Dijagram riblja kost

Pareto

Velidina uzorka
Stanje
Pripremno

formaeiju za
kontrolu pojedinih
znacajki

Korak

Upolrijebite dane
rezultateMe
kontrole
to da ili
uzorke od 25,50 ili 100

Utvrdivanje svrhe istrazivanja

Odabiranje prikladne vrste karata

Odlacivanje kako uzorkovati

Zapo6injanje

Odlufiivanje o velidini podgrupe i

ucestalosti
Osiguranje suradnje

Operativno

Poducavanje korisnika
Analiza rezultata
Procjenjivanje djelotvornosti
Odrzavanje interesa
Modificiranje karte

Izvan faze

Uklanjanje karte nakon

Ovisi o podacima i svrsi

Racionalne podgrupe
Zeljena osjetljivost
Timski pristup
Log djelovanja
Trazenje sablona (modeia)
Periodicki provjeravati upotrebu i
primjerenost
Mijenjati kartu, tikljucivati korisnike
Odrzavali uceslalost i prirodu karte
valjanu s rezultatima
lei na provjeru na lieu mjesta,

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 385

renja (npr. deset uzoraka po pet svaki) prije nego se izracunaju kontrolne granice. Kontrolne se granice postavljaju na 3o za prosjeke uzorka i raspone uzorka. Vrijednosti Xi R
graficki se zabiljeze na odvojenim kartania u odnosu na njiliove +3 G granice.
Slandardna se odstupanja lako izracunaju pomocu modernih racunala, ali izracunavanja se mogu izbjeci pomocu skracenili formula.
Skracene formule za kontrolne granice _za prosjeke uzorka su:
Gornja kontrolna granica = X + A2R
Donja kontrolna granica ~ X~ A2R
gdje je X = veliki prosjek = prosjek od prosjeka uzorka R
= prosjek raspoua uzorka A2 ~ konstanta nadena u
Tablici I. u Dodafku.
Skraceno se izracunavanje sastoje od (1) izracunavanja pojedinacnih raspona za svaki
uzorak (razlika izmedu najveceg i najmanjeg); (2) izracunavanja prosjeka od tako dobivenih raspona; a onda (3) mnozenjem prosjecnog raspona s faktorom za konverziju da
se dobije razmak od ocekivanog prosjeka do granicne cite. Sredisnja je crta samo prosjek
svih pojedimh promatranja. Skiacene formule za kontrolne granice raspona uzorka su:
Gornja kontrolna granica = D4R
Donja kontrolna granica = DjR
gdje su Ds i D konstante nadene u Tablici I. u Dodatku.
Djelomicni tablicni prikaz faktora A2> D i D prikazan je u Tablici 17.5 citatelju za
upotrebu u sljedecem tekstu.
Razmotrite podatke za strojeveN-5 iN-711a Siici 17.2. Za svaki stroj podaci se sastoje
Izvor: Schilling (1990).
od 10 uzoraka (sa 6 jedinica svaki) graficki zabiljezenih u vremenskom redoslijedu
proizvodnje (broj uzorka). Slika 17.2 prikazuje X i R karte za svaki stroj. U gornjcm dijelu
slike, prikaz pojedinih promatranja graficki zabiljezen 11a okomitoj osi u odnosu 11a
Osnovna
process izrada proizvoda koji je prikladan za upolrebu
vrijeme,
zovejesesvrha
RUNproizvoduog
karta.
lie izrada proizvoda koji jednostavno udovoljava statislickim kontrolnim granicama.
Kad su karte jednom posluzile svojoj svrsi, mnoge treba maknuli i nasto- janja prenijeti na
obavljene svrhe
periodifiku
kontrolu
sveukupne
p,
druge
znacajke
prikazuje
vijekuzorka,
trajanje
primjene
TABLICA
17.5^ koje trebaju poboljsanjc. Schilling (1990)
c
karte.
kontrolne
Konstante zakarte
X i R(Tablica
karte 17.4). Dana primjena moze upotrijebiti nekoliko vrsta kontrolnih
2
lh
D4da je<u stanju izvan faze postig- nuta statisticka kontrola, a
karata.AMozete
primijetiti,
h
2 sn od
1.880
0
3.268
1,
neke
karata zamijenjene
provjerama
na lieu mjesta.
4

12
3
1.023
2.574
1.
0
69
4
0.729
2.
0
2.282
05
5
0.577
0
2.114
17.6
ICONTROLNA2.
KARTA ZA
32
6
0.483
0
2.004
2.
MJERLJIVE
KARAKTERISTIKE
53
7
0.419
0.0
1.924
2.
76
70
8
0.373
0.1
1.864
2.
Za mjerljive karakteristike,
kontrolne
karte za prosjeke uzorlca i rasponc uzorka
36
84
9
0.337
0.1
1.816
2.
moenu telmiku za 84
analiziranje procesnili
podataka.
_
97
10
1.777
3.
Mali 0.308
se uzorak0.2
periodicki uzima iz procesa, a prosjek (X) i
23(npr. pet jedinica)
07

piuzaju

rasponi
(R) izracunaju se za svaki uzorak. Treba se skupiti ukupno najmanje 50 pojedinili mje-

386 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Uzorak 1
X 11.2
R 8.0

8.5
8.0

--0
Q

45
12.0 8.2
6.0 4.0

6
9,5
6.0

14.0-1
-UCL ,,
12,0-x *0.08.0-

7
8.
8
5.
0

8
9.3
5.0

9
10.
5
9.0

10
8.2
8.0

X karta
Q

&

3
4

56

---

c
V
C
U
n

X Vel
karta
ici
ne
u ^
0.0
-----m------------w~01
#
"
po
0.2
12 3 4 5 6
50

2
9.
7
7.
0

7
8

9
10

4.0-J

12

Za slroj br. N - 5

7 8 9 10

388 PLANIRANJE

I ANALIZA KVAUTETE

S TATI STICK A KONTROLA PROCGSA 387

Rasponi:
UCL = D 4 R = 2.004(6.0) =
] 2.02 LCL = Zy7 = 0(6,0)
=0
Posto sve tocke leze unutar kontrolnih granica, zakljuccno je da u procesu neina prcnosivih uzroka varijacije.
Kontrolne granice za kartu prosjeka predstavljaju tri standardna odstiipanja pro- sjeka
uzorka (ne pojeduiaciiih vrijednosli). Buduci da se granice iz spccifikacije obicno
primjenjujn na pojed'macm vrijednosli, kontrolne se granice m mogu usporedivati s
granicama iz specifikacije, zato jer prosjeci svojslveno variraju manje nego pojedina- cna
mjerenja koja ulaze u prosjeke (vidjeli Sliku 10.1). Zbog toga granice iz specifikacije ne
trcba stavljati na kontrolnu kartu za prosjeke. Graficki se zabiljeze prosjeci uzorka, a ne
pojedinacne vrijednosli jer prosjeci su mnogo osjetljiviji za otkrivanje prom- jena u
procesu nego su to pojedinacne vrijednosli.
Dmgi jc primjer prikazan na Slici 17.2 za stroj N-7. Taj stroj ima varijaciju unutar
uzorka prikazanu pomocu karte raspona i varijaciju izniedu uzorka kao sto je prikazano
pomoeu karte za prosjeke uzorka. A'karta pokazuje da je prisutan neki faklor kao sto je
habanje alata sto uzrokuje vece vrijednosti znacajki kako vrijeme prolazi (mozetc primijetiti vaznost odrzavanja redoslijeda mjerenja). U takvim slucajevima, mjere sposobnosti procesa trebaju odrazavati oba izvora varijacije. Svojstvena sposobnost se moze
procijeniti na uobicajen
nacin kao 6a (gdje je a = R/d
2) i to ce slikovito prikazati varijaciju
Uzorak br.
Uzorak
br.
o danom smjeru procesa. Osim toga, varijacija se od vremena do viemcna moze izrazili
odvojeno, kao razlika u smjeru procesa tijekom vremenskog razdoblja obuh- vacena
prosjccima
graficki zabiljezenim naUCL
kontrolnoj karti.
UC X
L

912
A/

R kart a

UCL 12H

R karta

A
8B
8- 9 / ft karte
UCL
Tfnnacenje
R
c
R
4C
X 4H
*/^
X
UCL
0
UCL 0J C
C
o
\
Slavite karte
za
Xi
R9 (ili
,y) jednu iznad druge
tako da
su6 prosjck
i raspon za bilo koju
U 1 2 3 4
12
3
4
5
6
7
8
10
Uzorak
5
7
8
9
B *
B\
podgrupu
na istoj br.
okomitoj crti. Pogledajte
pokazuju li 10
jcdna
ili obje nedostatak kon- trole
LC
LCL
A___________________________
Uzorak br.
zaL tuXpodgrupu.
karta za stroj N 5
X karta za slroj N - 7 jasno pokazuje
X-evi
granica dolcaz postojauje
su sveopce
promjene
pokazujeizvan
da nemakontrolnih
vremenskog djelovanja
vremenskog
utjecaja koja uljece na sve ko-

made nakon |irvc podgrupe izvan granica. Odrzavani dnevnik tijekom prikupljanja podataka, funkcioniranje procesa i radnicko iskustvo treba prouciti da se otkrije varijabla
SL1KA 17.2
koja
mogia
uzrokovati
podgrupe
X i bi
R karte
potvrduju
pretpostavljene
razlike kotlizvan
strojevakontrole. Obicno su uzroci promjene u materijalu, osoblju, prilagodenosti stroj a, istrosenosti alata, temperaturi ili vibraciji.
Zf ovi izvan kontrolnih granica dokaz su da se jednolicnost procesa promijenila.
N-5,
gornje iudonje
kontrolne
granvarijabilnost
ice (UCL i materijala
LCL) izracimaju
sc
ObicnoZasustroj
uzroci
promjena
osoblju,
povecana
ili pretjerana
istrosenost proeesnih strojeva. U jednom slucaju iznenadni porast R-a upozorava na predProsjeci:
stojecu nezgodu na stroju.
Samo jedan R izvan
biti uzrokovan =pomakom u procesu koji se doUCLkontrole
= X+ A2moze
R = 9.59+0.483(6.0)
godio u vrijeme uzimanja podgrupe.
12.48 LCL = X + A 2 R = 9.59 0.483(6.0) = 6.68

U
C
L

A
B
Q-

c4"%

L
C
L

*
Test 1. Jedna tocka ispod zone A
U
C
A

L
C

Test 2, Devet toe aka u redu u

n;zu ^ JJJ iSp0Cj

A a~
M IV
c
Y
C B ^ f>>
B
A___________________________
Test 3. Sest tocaka u nizu jcdnoliEno
rastutfi ili se smanjujuci

UCTest A
5. Dvije od triju tocaka u
L
B podrueju A ili ispod
X A Fl
c K/
B
LC
A
L

Test 4. Cetmaest toiSaka u nizu

iduci naizmjenicno gore
i dolje

Test 6. Cetiri od pet tofaka u

nizu u podrueju B ili ispod

ST ATI STICK A KONTROLA PROCESA

389

SL1KA 17.4

Tezine premaznog Him a {Flynn i Bolcar,

19S4.)

Flynn i Bolcar (1984) objasnjavaju, zanimljivo i konstmktivno, tehnicka is- trazivanja

koja prate primjene kontrolnili karata n Coors Brewing Company zajedno s vjezbama
lcoje se mogu iz svake nauciti:
Primjer 17.1 Tezine su premaza bile izvor problenia na crtama za premazivanje
pivskih limenki. Podaei kontrolnili karata pokazivali su vrlo veliku varijaciju na svim
premazi- vacima, zahtijevajuci stalno prilagodavanje procesa (Slika 17.4).
Izveden je kontrolni pokus na jednom premazivacu. Tehnicki je strucnjak smatrao da
su rasp oni pod kontrolom suviseTest
visoki.
nekih
prethodnih podataka to je
8, OsamProvjera
tocaka u nizu
na obje
Test 7. Petnacst toi?aka u nizu u
potvrdila.
Neki
se
sustavni
uzrok
ipak
u
meduvremenu
promijenio mnjetno
strane srediSnje erte
podrufiju C (iznad i ispod
povecavajuci
sredisnje erte)raspon. To je bilo pripisano promjenama pritiska u liniji zbog
preopterecenja pumpe. Kad je aktivirana druga pumpa, raspon se poboljsao. Sad a je
ciklus bio s as vim ocit. Bio je dug tri uzorka. Tako se nasao postupak za koristenje
SLIKA 17.3
limenki
za ispitivanje.
Limenke
su za ispitivanje
i ponovno
ObjaSnjenja
ispitivanja
posebnili uzroka
koja se primjenjuju
na A'kontrolneodvagnute
karle (odNelsona,
1984.). upotrijebljene
tri puta prije nego su zamijenjene svjezim, nepremazanim limen- kama. Postupak je
promijenjen tako da su svjeze limenke upotrijebljene za svaki uzorak. Potrebna su
se prilagodavanja smanjila 80%, a tezine .su filma postale jednolicnije. Tada je bilo
Potrazite
neobicne
primjere
i neslucajnosti.
(1984.,
1985.) dajetezine
osamfilma
ispiti-s
moguce smanjiti
broj
provjera,
Na kraju smo Nelson
imali manje
i jednolicnije
vanje
za
pronalazenje
takvih
primjera
na
kontrolnim
kartama
koristeci
3
kontrolne
granice
manje kontrola i prilagodavanja (Flynn i Bolcar, 1984., str.195).
(Slika 17.3). Svako od prikazanih podrueja je siroko la (Mozete primijetiti da test 2 na
daju konacni
analizipredlazu
nakon pocetnih
kontrolnili
karatau
Slid Ott
17.3i Schilling
zahtijeva (1990)
devet tocaka
u nizu;tekst
drugio autori
sedam ili
osam tocaka
prikazujuci
bogatu
zbirku
slucajeva
s
jasno
opisanom
inovacijskom
statistickom
nizu; vidjeti Nelson, 1985. radi detaljnijeg objasnjenja).
analizom.

390 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALI'I ETE

Upoznavanje kontrolnih karata

Stnicnjacima za kvahtetu, kontrolne kartc sluzc kao osjetljivo sredstvo za otkrivanje
promjena u procesu; radnom osoblju karle predstavijaju glavnu promjenu od tradicionalnog zakona pogona, Ij. granica iz specifikacije. Kod uvodenja kontrolnih karata
bitno je sprijeciti zbrku koja nastaje oko uloge kontrolnih granica u odnosu na granice iz
specifikacije. Radnici rcagiraju na nesnkladan proizvod zato jer su granice iz specifikacije
bile zakon pogona; oni lie reagiraju na kontrolne granice na isti nacin, jer se va- ljanost
kontrolnih granica nije mogla potpuno ustanoviti i razjasnili. Na primjer, sto treba radnik
uciniti, ako je kontrolna karta cesto izvan kontrole, ali proizvod je dobro imutar granica
specifikacije? Vidjeti QCH4, str. 17.11 radi objasnjenja. Vidjeti takoder Odjeljak 17.15.
Karta za pojedinacne vrijednosti
Alternativa X i R karti je karta za pojedinacne X vrijednosti. Ta se karta cesto naziva RUN
karta, i graficki je prikaz pojedinacnih promatranja u odnosu na vrijeme. U
najjednostavnijem slucaju, specifikacijskc se granice dodaju karti; u drugim se slucajevima dodaju 3 granice pojedinacnih vrijednosti. Karta za pojedinacne vrijednosti nije
toliko osjetljiva kao X karta. Vidjeti QCH4, str. 24.18-24.20 radi daljnjeg objasnjenja.
Vidjeti takoder Ryan (1989., Poglavlje 6).
Primjer 17.2 Edgeman i A they (1990) prikazujti inovacijske (uove) karte koje
povezuju kontrolna karta za pojedinacne vrijednosti sa stablo-lisl grafickim
biljezenjem podataka (Slika 17,5).
U procesu za izradu kontaklnih leca, 25 injerenja je izvrseno na debljini leca.
Mjerenja su zapisana na cetiri decimale, npr. pivo mjerenje je bilo 0,3978. Prve dvije
brojke (39) su stablo, a zadnje su dvije (78) list. Komplefna su injerenja unesena u
redoslijedu proizvodnje, a vrijednosti su hsta zapisivane prema redoslijedu dogadanja
unutar vrpci na kontrolnoj

Sredisnja debtjina
List Slnblo
+3 sigma +2
sigma + 1 sigma
srednja vrijednosl

o o\ r. in o ci w

i i o ra i i
CF

COC

CT

\CT\

OOC

1 sigma -2

^(''-

sigma 3 sigma

10

15
Uioj leca

SLIKA 17.5

SrediSnja debljina kontaklnih leca (Edgeman i Athey, 1990)

20

25

STATISTltKA KONTROLA PROCESA

391

karti. Na taj nacin, ta brojka-tocka graficko biljezeuje povezuje informaciju o varijaciji tijekom
vremena (kontrolna katta) s kralkim pregicdom distribueijskog niodela (histogram).

7.7

PRETIIODNA KONTROLA

Prethodna kontrola je statisticka telmika za otkrivanje procesnih uvjeta i promjena koje

mogu uzrokovati liedostaci (prije nego promjeue koje sit statisticki znacajne). Prelho- dna
se kontrola kon cent lira na kontrolu sukladnosti sa specifikacijama, prije nego na statist
icku kontrolu. Prethodna kontrola pokrece proces usredotoccn izmcdu granica
specifikacije i otkriva pomake koji bi mogli rezultirati pojavom nekili dijelova izvan
nazivne granice.
Prethodna kontrola ne zahtijeva graficko prikazivanje niti izracunavanje vcc trazi
samo tri mjerenja da bi se dobila infonnacija za kontrolu. Ta tchnika konsti krivulju norma
hie razdiobe kod odredivanja znacajnih promjena ili od cilja ili od raspona proiz- vodnog
procesa koje bi mogle uzrokovati povecanu proizvodnju manjkavog rada.
Nacelo prethodne kontrole prikazano je s pretposlavkom najlosijeg uvjeta koji sc
moze prihvatiti iz procesa sposobnog za kvalitetnu proizvodnju, tj. kad je prirodna tolerancija jednaka onoj koju dopiista nazivna i kad je proces preciziio centriran, a svaka bi
promjena mogla uzrokovati neki manjkav rad.
Ako ucrtamo dvije crte prethodne kontrole (PC), svalcu za jednu cetvrtinu razmaka
od svake nazivne granice tolerancije (Slika 17.6), moze se pokazati da ce 86 posto dijelova
biti unutar PC crte, sa sedam posto u svakom od vanjskih dijelova. Drugim rijecima,
sedam posto, ili jedan dio od 14, dogodit ce se izvan PC crte pod normalnim okolnostima.

PC

P-C

."(
1A1 1/2

314

(b)

SUKA 17.6

(a) Prelpostnvke koje potlupiru prethodnn kontrolu, b) SmjeSUij crtapretiiodnifi konltoln

392

PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETE

J_ _L . , _L

Vjerojatnost je da ce dva mjerenja u nizu pasli izvan PC cite je K puta M ili 196. To
znaci da bismo samo jednom u otprilike svakih 200 mjerenja trebali ocekivati da dobijemo dva u nizn u danoj vanjskoj Iraci. Kada se dva u nizu dogode, tada je mnogo veca
vjerojatnost (j) da se proces promijenio (pomaknuo). Radi toga je preporucljivo
ponovno centriranje procesa. Takoderje nevjerojatno dobiti mjerenje ispod jedne dane PC
cite, a sljedece izvan dnige PC cite. U tom slucaju, znak je da se proces ilijc pro- mijenio
(pomaknuo), nego da je neki faktor imesen koji je prosirio model do tc vehcine, da su
manjkavi komadi neizbjezni. Trenutacno se uklanjanje uzroka smetnji mora iz- vrsiti prije
nego proces moze sigurno krenuti dalje.
Podmcje unutar PC ci te je zeleno podmcje; izmedu PC ci te i granica iz specifikacije je zuto podmcje; izvan granica specifikacije je crveno podmcje.
Da bi se proces kvalificirao za prethodnu kontrolu:
1. Provedite uzastopna pojedinacna mjerenja znacajki dok pet uzastopnih mjerenja ne
padne unutar zelenog podrucja.
Ako se dogodi jedno zuto, ponovite mjerenje.
Ako se dogode dva uzastopna zuta, prilagodite proces.
4. Svaki put kad se obavlja prilagodavanje ili se dogode dmge promjene procesa,
ponovno kvalificirajte proces.
Kad je proces kvalificiran, primjenjuju se sljedeca pravila prethodne kontrole za odvijanje procesa:
1. Upotrijebite uzorak od dva uzastopna mjerenja A i B. Ako je A zelen, ostavite da se
proces odvija dalje. Ako je A zut, izvrsite dmgo mjerenje, B.
Ako su oba A i B zuta zaustavite proces i istrazite uzrok.
Ako se dogodi crveno za vrijeme kvalifikacije ili odvijanja procesa, zaustavite proces
i istrazite uzrok.
Vecina procesa zahtijeva periodicno prilagodavanja radi ostajanja unutar specifikacija, Sest/1,5 parova mjerenja izmedu prilagodavanje smatra se dovoljnim da se prakticki pribavi proizvod koji nije izvan specifikacije. Prema tome, ako proces pravilno
zahtijeva prilagodavanje nakon svaka priblizno dva sata, tada A, B par mjerenja treba
izvrsiti svakih 20 minuta.
Prethodna je kontrola primjer koncepcije poznate kao zafvaranje a uske grantee. Sira
koncepcija omogucuje postupke za uzorkovanje (velicinu uzorka, polozaj uskih granica i
dopusteni broj jedinica izvan uskih granica) da se udovolji prethodno defmira- nim
rizicima prihvacanja loseg proizvoda. Zatvaranje u uske granice opisali su Ott i Schilling
(1990., Poglavlje 7).
Daljnje objasnjenje prethodne kontrole dali su Shainin i Shainin u QCH4, Odjeljak
24.
Radi usporedbe prethodne kontrole u odnosu na kontrolne karte vidjeti Mackertech
(1990) i Shainin (1990).

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 393

17.8

SPOSOBNOST PROCESA

Kod planiranja aspekata kvalitete proizvodnje, nista nije vaznije od osiguravanja unaprijed da ce procesi biti u stanju pridrzavati se tolerancija. Posljednjih desetljeca po- javila
se koncepcija sposobnosti procesa koja omogucuje kvantificirano predvidanje
primjerenosti procesa. Ta je sposobnost kvantitativnog predvidanja do vela do siroko
rasprostranjenog prihvacanja koncepcije kao glavnog elementa planiranja kvalitete.
Sposobnost procesa je mjerena, svojstvena varijacija proizvoda, nastala o procesu.
Temeljne definicije
Svaka kljucna rijec u toj definiciji mora sama po sebi biti jasno defmirana, posto kon cepcija sposobnosti ima ogroman opseg primjene i zato jer su neznanstveni nazivi
nepriinjereni za komunikaciju 11 industrijskom drustvu.
Proces: Proces se odnosi na jedinstvenu kombinaciju strojeva, a lata, metoda, materijala i ijudi povezanih u proizvodnji. Cesto je moguce odvojili i kvantificirati djelovanje varijabli koje ulaze u tu kombinaciju. To odvajanje moze sluziti za
objasnjenje.
Sposobnost: Ta se rijec upotrebljava u smislu sposobnosti, koja se temelji )ia ispitanom ispunjavanju funkcije radi postizanja mjerljivh rezultata.
Mjerena sposobnost:
Odnosi se na cinjenicu da se sposobnost procesa kvantificira
iz podataka koji su opet rezultati mjerenja rada izvrsenog u procesu.
Svojsh>ena sposobnost: Ona se odnosi 11a jednolicnost proizvoda koja rezultira iz
procesa koji je u stanju statisticke kontrole, tj. u odsutnosti povremenog (od vre- mena
do vremena) kolebanja ili drugih sustavnih uzroka varijacije. Sinonim za to je
trcnutacna obnovljivost.
Proizvod. Mjerenje se obavlja 11a proizvodu, zato jer je proizvod krajnji rezultat
varijacije.
Upotrcba informacije 0 sposobnosti procesa
Informacija 0 sposobnosti procesa sluzi u nekoliko svrha:
1. Predvidanje opsega varijabilnosti koje ce procesi pokazati. Takva informacija o sposobnosti, kad je dana projektantima, sluzi kao vazna informacija kod postavljanja
realnih granica u specifikaciji.
2. Odabiranje izmedu konkurentnih procesa, takvog koji je najprikladniji da bi se udovoljilo tolerancijama,
3. P1 aniranj e medus obnili veza pro c es a koj i se od v ij a j u u u za s t opnom s 1 ij e
du. Na pr i 111- jer, jedan proces moze iskriviti preciznost postignutu u pretliodnom
procesu kao kod

394

PL AN! RAN JR i ANALJZA KVALITETE

kaljenja zubaca zupcanika. Kvantificiianje pojedinih sposobnosti process ceslo islice naein za ljesenje.
4. Pribavljanje kvantificiranog temelja za uvodenjc piana periodicnih procesnih kontrolnih provjcra i ponovnih prilagodavanja.
Razvrstavanje strojeva u klase poslova za koje su uajprikladniji.
Ispitivanje teorija nzroka ncdostataka tijekom programa za poboljsanjc kvalilete.
7. Sluzi kao temelj za specificiranje zahtjcva ispunjavanja funkcije kvalitetc za nabavljene strojeve.
Te svrhe objasnjavaju raslucu upotrebu koncepcije sposobnosli procesa.

Normirana formula
Najsire pribvacena formula za sposobnosl procesa jc:
Sposobnost procesa = 3 (uknpno od 6a)

gdjc jc a = standsrdno odshipanje procesa u stanju stalisticke kontrole, Ij. bcz slaetanja i
bez neocekivanih promjena.
Ako je proces usredolocen kod nazivne vrijednosti specifikacijc i slijedi normalnu
razdiobu vjerojatnosti, 99,73 posto proizvodnje ce pasti \unitar3a nazivne vrijednosti
specifikacije.
Nelci industrijski procesi limkcioniraju pod statistickom kontrolom. Za takve procese izracunata sposobnost procesa od 6a moze se izravno usporediti s tolerancijama
specifikacije i mogu se izvrsiti prosudbe o priinjerenosti. Medutim, vecina industrijskill
procesa pokazuje i skretanje i neocekivane promjene. Takva odstupanja od idealnog
zivotna su cinjenica i prakticar se mora njima baviti.
Ipak, velika je vrijednost u normizaeiji fornuile za sposobnosl procesa koja se temelji na stanju stalisticke kontrole. U takvom stanju, varijaeije proizvoda rezultat su
brojnih malih varijabli (prijc nego djeiovanje samo jedne velike varijable) i zbog toga,
imaju znacaj slucajne varijaeije. Najkorisnije je za plancre da imaju takve granicc u
kvantificiranom obiiku.
Veza prema toleranciji proizvoda
Glavni je razlog za kvantificiianje sposobnosli procesa moguenost izracunavanja sposobnosti procesa da sc pridrzava tolcrancija proizvoda. Za procese koji su u stanju statisticke kontrole, usporedba varijaeije od 6a s granicama tolerancije dopusta brzo
izracunavanjc postotka proizvoda s ncdostacima pomocu uobicajene statisticke teorije.

396 PLANIRANJE

I ANALIZA KVAL1TETE

STAT1ST1CKA KONTROLA PROCESA 395

Neke nastoje
tvrtke definiraju
omjersakao
reciprocnu
vrijednost.
Neke
industrije
sada
Planeri
odabrati procese
sposobnoscu
process
6a znatno
unutar
sirine toleizrazavaju
ucestalost
(defect rates) pomocu dijelova na milijun. Ucestalost
rancije. Mjera
te veze nedostataka
je omjer sposobnosti:
nedostatka od jednog dijela na milijun zahtijeva omjer sposobnosti (raspon specifika- cije
preko sposobnosti procesa)
od oko
1,63. Raspon specifikacije _ USL Cp = Omjer
sposobnosti
Slika 17.7 prikazuje cetiri od mnogo LSL
mogucih odnosa izmedu varijabilnosti procesa i
granica
specifikacije
i
prikladne
postupke
za svaki. Mozete
Sposobnost
process
6( primijetiti da je u
Gdje je USL = gornja granica specifikacije djelovanja
LSL = donja
svim tim slucajevima prosjek procesa sredisnja tocka izmedu granica specifikacije.
granica specifikacije Mozete primijetiti da je upotrijebljen 6 S
Tablica 17.6 prikazuje odabrane omjere sposobnosti i odgovarajucu razinu nedostakao procjena od 6a
taka, uzimajuci da je prosjek procesa u sredini izmedu granica specifikacije. Proces koji
Ukupni
proizvod izvan
obje strane
granica = 3 G) irna Cp 1,0.
upravo udovoljava granicama
specifikacije
(raspon
specifikacije
Ukupan
specifikacije*
KarakteristiSno
Kriticnost mnogih primjena i stvarnost da iznos
prosjek procesa
nece ostati kod sredisnje tocke
djelovanje
koje
izvan biti najmanje
0.5
13.36%
raspona specifikacije,
podsjeca
da bi C^trebao
1,33.
ireba poduzeti
c;, granica
0.67

4.55%

0.3%
Koncepcija1.00
sest sigma za sposobnost procesa
64 PPM
Otezana
<1.0procesa
>5.0% toliko
U nekim su1.33
procesima, pomaci
prosjeka
uobicajeni da takve promjene treba
1.63
1
PPM
kontrola
uzeti u obzir kod postavljanja prihvatljivih vrijednosti
Cp. U nekim industryama pomaci u
procesa,
2.00
0
prosjeku procesa
od 1,5 standardnog odstupanja
(od pojedinacnih vrijednosti) nisu
izdvajanje,
neuobicajeni. Da bi se uzeli u obzir takvi pomaci potrebne
su visoke vrijednosti Cp. Na
dorada itd.
primjer, ako su granice specifikacije kod 6o (Slika 17.8) i ako se srednja vrijednost
pomice i,5a tada ce 3,4 PPM biti izvan granica specifikacije. Uz priliva- ceni pristup od
scst sigma Motorola Company priznaje vjerojatnost till pomaka prosjeka procesa i
Otezana
0.3%
koristi mnogo tehnika inzenjeringa kvalitete
da bi promijenili
proizvod, proces ili oboje
kontroia
radi postizanja Cp od najmanje 2,0.
procesa
kontrole

,33 64 ppm

TABLICA 17.6
Indeks sposobnosti procesa (Cp) i proizvod izvan
granica specifikacije

63

LSL
SL1KA 17.7
6etiri primjera varijabilnosti procesa

USL

ppm

Smanjena
kontrola,
odabrana
npotreba
kontrolnih
karat a
Provjera
na lieu mjesta,
odabrana
upotreba
kontrolnih
karata

STATISTIC KA KONTROLA PROCESA

397

SLIKA 17.8

Koncepeijii Jest sigma za sposobnost procesa

Indeks vsposobnosti C\)k

Sposobnost procesa, mjerena pomocu Cp odnosi se 11a varijaciju u procesu oko prosjecne vrijednosti. To jc prikazano na Slici 17.9. Dva procesa imaju jednake sposobnosti
(C;,) jer je 6 isto za svaku razdiobu kako je to prikazano pomocu sirina krivulja
razdiobe. Proces usmjeren kod p? proizvodi manjkave proizvode jer je cilj izvan srcdista, ne zbog svojstvene varijacije oko cilja (tj. sposobnosti).
Prema tome, indeks Cp mjeri potencijahm sposobnost, prelpostavljajuci da je prosjek procesa jednak srednjoj tocki granica specifikacije i da se proces odvija pod statisticikom kontrolom; posto prosjek nije cesto u srednjoj tocki, korisno je imati indeks sposobnosti lcoji odrazava i varijaciju i polozaj prosjeka procesa. Takav indeks je Cpk.
Cpk odrazava blizinu valjane srednje vrijednosti procesa ili gornje granice specifikacije (USL) iii donje granici specifikacije LSL. Cpk se procjenjuje pomocu:
Cpk = min

X- LSL
3,

USL - X

U primjeru od Kanea (1986):

USL = 20 .V = 16
LSL = 8
5=2
omjer normizirane sposobnosti se procjenjuje ovako:
USL-LSL 20-8 ,
6a

12

*Pretpostavljajuii da je proces centriran u sredini izmedu granica specifikacije.

398 PLAN1RANJE

I ANALIZA KVALITETE

Donja granica specifikacije

Gomja granica specifikacije

SIJKA 17.9
Proces s jednakom sposobno<5u procesa afi s razliiitim ciijem

sto podrazumijeva da ako bi proces bio usredotocen izmedu granica specifikacije (kod 14)
onda bi samo mali udio (oko 0,27%) proizvoda bio manjkav.
Medutim, kad izracunamo Cpk> dobivamo
Cpk = min

16-8 20-16
66

0.67

sto lias upozorava da je srednja vrijednost procesa trenutacno blize USL (gornjoj gran- ici
specifikacije). (Mozete primijetiti da kad bi proces bio usredotocen kod 14, da bi
vrijednost Cpk bila 1,0). Prihvatljiv ce proces zahtijevati smanjenje standardnog odstupanja i/ili usredotocenje srednje vrijednosti.
Moze se primijetiti, da ako je
prosjek jednalc srednjoj tocki raspona speci
fikacije, onda je Cpk = Cp

STATISTICKA KONTROLA PROCESA

399

Sto je veca vrijednost Cpk to ce biti manja kolicina proizvoda koji je izvan granica
specifikacije, Kod ovjeravanja dobavljaa neke organizacije koriste Cpk kao jedan element
kriterija za ovjeravanje. Kod takvih primjena, vrijednost Cpk koja se trazi od do- bavljaca
moze biti funkcija vrste robe koja se kupuje.
Indeks se sposobnosti takoder moze izracunati oko ciljne vrijednosti bolje nego oko
stvanog prosjeka. Taj se indeks zove Cpm ili Taguchi indeks, usredotocuje se na smanjenje varijacije od ciljne vrijednosti, a nc 11a smatijenje varijabilnosti da bi se zadovoljile
specifikacije. Vidjeti Boyles (1991) i Kane (1986) radi objasnjenja formula i znacenja.
Dvije su vrste istrazivanja sposobnosti p races a i to:
1. Istrazivanje potencijalaprocesa. Tim se istrazivanjem dobiva procjena o tome sto
proces moze u&miii pod odredenimuvjetima, tj. varijabilnost tijekom kratkog podvrgavanja definiranim uvjetima za proces u stanju statistidke kontrole. Indeks Cp procjenjuje sposobnost procesa.
2. Istrazivanje ispunjavanja funkcijeprocesa. Kod tog istrazivanja procjena sposobnosti
daje sliku 0 tome sto proces cini tijekom produljenog vremenskog razdoblja. Stanje se
statisticke kontrole takoder pretpostavlja, Indeks Cpk ocjenjuje sposobnost.

17.9

PROCJENJIVANJE SVOJSTVENE ILI POTENCIJALNE

SPOSOBNOSTI POMOCU ANALIZE KONTROLNE KARTE

Kod istrazivanja potencijala procesa podaci se prikupljaju iz procesa koji se odvija bez
promjena u serijama materijala, radnika, alata ili promjena u postavljenim regulacijama
procesa. To kratkorocno vrednovanje koristi uzastopnu proizvodnju tijekom jednog
vremenskog razdoblja. Takvoj analizi treba prethoditi analiza kontrolne karte u lcojoj su
svi prenosivi uzroci otlaiveni i uklonjeni iz procesa.
Buduci da se granice specifikacije obicno primjenjuju na pojedinacne vrijednosti,
kontrolne granice za prosjeke uzorka ne mogu se 11 scoredivati s granicama specifikacije.
Da bi se izvrsila usporedba treba prvo prevesti R u standard no odstupanje z a pojedinacne
vrijednosti, izracunati 3o granice i usporediti ih s granicama specifikacije. To je nize
objasnjeno.
Ako je proces pod statistickom konlrolom, on radi s minimalno mogucim iznosom
varijacije (varijacija zbog siucajnih uzroka). Ako, i samo ako je proces pod statistickom
kontrolom, sljedece veze vrijede za upotrebu s kao procjene od a.

400 PLAN1RANJE

1 ANALIZA KVALITETE

Tablica I. u Dodatku i Tablica 17.5 daju vrijednosti za cfe. Poznavajuci standardno

odstupanje, granice sc sposobnosti procesa mogu postaviti 11a +3s i Jo upolrijebiti kao
procjenu od 3a.
Za podatke na Slid 17.3 (stroj N-5):
6.0

2.534

i
Ili

= 237

3s = +3(2.37) = 7.11
6. ? = 14.22 (ili 0.0142 u originalnim jedinicama)

Specifikacija je bila Premia tome, USL = 0.263 LSL = 0.253

Onda je,

r ~ USL ~ LSL - 0263 ~ 253 _ n 7? p

0.0142

6s

Cak i ako je proces bio savrseno usredotocen na 0.258 (a nije bio) ilije sposoban.
Pretpostavka statisticke kontrole i njezin utjecaj na sposobnost
procesa
Sva statisticka predvidanja pretpostavljaju stabilnu populaciju. U statistickom je smislu,
stabihia populacija ona koja se moze ponoviti, to jest, populacija koja jeu stanju statisticke
kontrole. Statistical* opravdano inzistira da to bude slucaj prije nego se mogu uciniti
predvidanja. Inzenjer iz proizvodnje takoder inzistira da procesni uvjeti (procesni tokovi,
brzine, ltd.) budu potpuno definirani.
U praksi ce, pocetna analiza kontrolrie karte cesto pokazati da je proces izvan statisticke kontrole. (Moze udovoljavati ili lie udovoljava specifikacijama proizvoda).
Medutim, istrazivanje moze pokazati da se uzroci ne mogu ekonomicno ukloniti iz procesa. Teoretski, predvidanje sposobnosti procesa ne treba diniti dok je proces pod statistickom kontrolom. Medutim, u praksi, potrebna je neka vrsta usporedbe sposobnosti s
tolerancijama proizvoda. Opasnost odgadanja usporedbe lezi u tome da u takvom slucaju
prenosivi uzroci nikad ne budu uklonjeni iz procesa. Neodlucnost koja iz toga proizlazi
produljit ce svadu izmedu odjela o tome da li je tolerancija suvise tijesna ili je
proizvodnja suvise nemama.
Dobar nacin za po6etak je graficko biljezenje mjerenja u odnosu na granice specifikacije. To moze pokazati da proces moze udovoljiti specifikacijama proizvoda cak i ako
su privsutni prenosivi uzroci. Ako proces ima prenosive uzroke varijacije, ali je sposoban udovoljiti specifikacijama, obicno ne postoji ekonomski problem. Statistical* moze
tocno pokazati da je proces s prenosivom varijacijom nepredvidiv. Takvo je glediste dobro prihvaceno ali kod postavljanja prednosti u naporima za poboljsanje kvalitete, procesima koji udovoljavaju tolerancijama, rijetko se daje velika prednost.

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 401

Ako je proces izvan kontrole, a uzroci se ne mogu ekonomicno ukloniti, stand aid no
odstupanje i sposobnost procesa mogu se unatoc tome izracunati (s obuhvacenim tockama koje su izvan kontrole). Te ce granice biti prekomjerno povecane, jer proces nece
najbolje flmkcionirati. Dodatno, nestabilnost procesa znaci da je predvidanje priblizno.
Vazno je razlikovati proces koji je u stanju statisticke kontrole od procesa koji udovoljava specifikacijama. Stanje statisticke kontrole ne znaci obvezno da je proizvod iz
procesa sukladan sa specifikacijama. Statisticke kontrolne granice na prosjecima uzo- rka
ne mogu se izravno usporediti s granicama specifikacije zato jer se kontrolne granice
odnose na pojedinacne jedinice. Za neke procese koji nisu pod kontrolom, specifikacijama je udovoljeno i djelovanje nije potrebno; dnigi su procesi pod kontrolom, ali
specifikacijama nije udovoljeno, te je potrebno djelovanje (vidjeti Odjeljak 17.5).
Ukratko, trebamo procese koji su stabilni (pod statistickom kontrolom) i sposobni
(udovoljavaju specifikacijama proizvoda).

17.10

MJERENJE ISPUNJAVANJA FUNKCIJE PROCESA

Proucavanje ispunjavanja funkcije (preformance) procesa prikuplja podatke iz procesa

koji funkcionira pod propisanim uvjetima, ali obuhvaca normalne promjene u serijama
materijala, radnika, a lata i regulacija u procesu. To istrazivanje, koje obuhvaca sire podrucje od istrazivanja potencijala procesa, takoder zahlijeva da bude proces pod statistickom kontrolom.
Indeks sposobnosti za istrazivanje ispunjavanja funkcije procesa je
Cpk = min

X - LSL^SL -X
3S h

Prim jer 17.3 Razmotrimo primjer kasetne pumpe koja se koristi za dobavu
intravenoznili otopina (Baxter Travenol Laboratories, 1986.). Kljucna je znacajka
kvalitete volumen otopine koji je dobavljen u prethodno ustanovljenom vremenu.
Granice specifikacije su;
USL = 103.5,
LSL = 94.5
Kontrolna je karta pracena 1 mjesec i nisu primijecene tocke izvan kontrole. Iz
podataka kontrolne karte:
X = 98,2

s - 0,98

Slika 17.10 prikazuje procesne podatke i granice specifikacije

Indeks sposobnosti je;
98.2-94.5 103.5Cpk - min
98.2
3(0.98) 3(0.98)

^, = 1.26

Za mnoge primjene ta vrijednost C^ je prihvatljiva.

402 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

SLIKA 17.10

Dobavtjeni volumen otopine (Baxter Travenol Laboratories, 1986.).

Objasnjenje Cpk
Kod upotrebe Cpk da bismo vrednovali proces, moramo shvatiti da je Cpk skracenica dvaju
parametara prosjecnog i standardnog odstupanja. Takva skracenica moze ne- hotice
prikriti vazan detalj o tim parametrima, npr. Slika 17.11 prikazuje da Ui izuzetno razliftita
procesa mogu imati isti Cpk (u ovom slucaju Cpk =1).
Povecanje vrijednosti Cpk moze zahtijevati promjenu u prosjekn procesa, procesnom
standardnom odstnpanju ili oboje. Za neke proces e, moze biti lakse povecati vrijednost
Cpk mijenjanjem prosjecne vrijednosti (mozda, pomocu jednostavnog prilagodavanja
procesnog cilja), nego smanjivanjem standardnog odstupanja (istrazivanjem mnogih
uzroka varijabilnosti). Histogram procesa treba uvijek kriticki analizirati da bi se naglasio i prosjek i raspon procesa.
LSL

SLIKA 17.11

Tri procesa s Cr.k~

1

USL

STATISTICKA KONTROLA PROCHSA

403

ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA UZ UPOTREBU

DOKUMENTA VJEROJATNOSTI

17.11

Upotreba dokumenta vjerojatnosti uvedena je u Poglavlju 9. Dokument vjerojatnosti

moze se takoder upotrijebiti radi odredivanja sposobnosti procesa bez ikakvog izracunavanja standardnog odstupanja.
Na primjer, uzorak od 100 mjerenja na indikatoru za ukupno ocitavanje (T1R) bio je
grupiran u razdiobu frekvencija od deset razreda. Frekvencije su onda bile grafi5ki zabiljezene na normalnom dokumentu vjerojatnosti (Slika 17.12). Mjerenja su graficki
zabiljezena i promatrana s tim da se pazilo da slijede ravnu crtu (pokazujuci da je populacija normalno raspodijeljena). Okomita skala na lijevoj strani prikazuje kumulativni
postotak populacijc ispod vrijednosti TIR; okomita skala na desnoj strani pokazuje ku-

SLIKA 17.12
Anafiza sposobnosti na dokumentu vjefojatnosti (Pritagodeno odAmderm i dntgi/i, 1986.)

404 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

mulativni postotak iznad vrijednosti TIR i takoder broj standardnih odstupanja od srednje
vrijednosti. Gornje i donje vodoravne cite mreze predstavljaju +3 G. Kad se ucr- tana crta
produzi tako da presijeca cite mreze za 3a, ocitaju se vrijednosti 0,001 i 0,059,
pokazujuci da ce 99,73 posto populacije pasti izmedu 0,001 i 0,059. Sposobnost od 3 onda
se izracnna tako da 0,059-0,001 daje 0,058. Buducije specifikacijskiraspon 0,060,
vrijednost C^je 0,060/0,058 = 1,03. Kao prije, mi pretpostavljamo daje proces pod
statistiCkom kontrolom.
Postotak nesukladnog proizvoda moze se predvidjeti, ako se produzi ucrtana crta kako
bi presijecala granice specifikacije (prikazane kao okomite crte). Uglavnom, nula posto ce
pasti ispod donje granice specifikacije ili iznad gornje granice specifikacije.
Srednja se vrijednost takoder moze brzo procijeniti iz crteza. Udimo na okomitoj osi
kod crte 50 posto. Ta crta presijeca dijagonalu kod 0,030 na vodoravnoj skali. Postupak
pomocu dokumenta vjerojatnosti ima nekoliko prednosti. Izraz standardno od stupa- nje
(jos uvijek tajna za vecinu ljudi, cak i ako im se prije toga objasni) moze se izbjeci.
Graficko biljezenje daje priblizan test normalnosti. Kad su podaci ograniceni, crtezna
dokumentu vjerojatnosti moze biti dragocjeniji nego usporedivanje histograma s teoretskim zvonastim oblikom jer mali uzorci cesto daju histograme koji imaju mnogo
izbocina i udubina, slo predstavlja teskocu pri prosudivanju oblika koji se nalazi ispod.
Konacno, Weibulov bi se dokument vjerojatnosti mogao upotrijebiti za kose ili druge
neobidne razdiobe.

PRETPOSTAVKE KOJE PODUPIRU

STUDIJU O SPOSOBNOSTI PROCESA

17.12

Objasnjenje indeksa sposobnosti kao sto su Cp i Cpk temelji se na nekoliko

pretpostavki:
1. Procesje u stanju statisticke kontrole (vidjeti Odjeljak 17.9 Pretpostavka statisticke
kontrole i njezin utjecaj na sposobnost procesa).
2. Dovoljno je podataka prikupljeno tijekom studije o sposobnosti da bi se umanjila
pogreska uzorkovanja za indekse sposobnosti. Lewis (1991) daje tab lice sa 95 posto
nizim granicama povjerenja za vrijednosti Cp i Cpk. Ako manje od oko 100 vrijednosti
upotpunjuje podatke, tad a treba izradunati nize granice povjerenja.
3. Podaci su prikupljeni tijekom dovoljno dugog vremenskog razdoblja da bi se osiguralo da procesni uvjeti tijekom istrazivanja predstavljaju sadasnje i buduce uvjete.
4. Para me tar analiziran u istrazivanju slijedi norma lnu razdiobu vjerojatnosti. U suprotnom su postoci proizvoda povezani s vrijednostima Cp i Cpk netocni.
U stvarnosti, pretpostavke se nikad potpuno ne ispunjavaju. Ali, pretpostcivke gore
navedene ne bi trebalo uzeti olako. Vidjeti Gunter (1989) radi objasnjenja o tome kakvo
djelovanje ima neispunjavanje till pretpostavki na objasnjenje Cp i Cpk.

STATISTICKA KONTROLA PROCi-SA 405

.11

.10

KONTROLNE KARTE ZA
L = 0ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE

17.13

4 8 12 16 20 24 28

II c n

0.1
3
,12

.09
Kontrolne
karte za X, R i Xzahtijevaju obavljanje stvarnili
brojcanih mjerenja, npr. siri- na
10 =
.08
.07 iz fotosjetljivog procesa. Kontrolne karte za atributivne karakteristike zahtije- vaju
crte
4
.06
(
brojenje

0
e
p nesukladnih stavki u uzorku,
vsamo
opazanja
na znacajki,
npr. broj
.05
.04
.03
.02
.01

0.073

LC

L =
Primjeri kontrolnih karti za atributivne karakteristike
p

p-karte nesukladnih omjera (p) bit ce prikazane za 0,04

podatkc o magnetima koji se korisle
kod elektricnih releja. Za svakih od 19 Ijedana, zapisan je broj magneta podvrgnut kontroli i broj nesukladnih magneta. Ukupni broj ispitanih magneta bio je 14,091. Ukupni broj
nadenih nesukladnih bio je 1030. Prosjecna velicina uzorka je bila:
- 14,091

prosjecni omjer nesukladnih je bio

n =----= 741.6
19
1030

P = 14,091 = 0.073
Kontrolne su granice na karti bile postavljene na
p+3ap=p + 3

P(i-P)

= 0.073 + 3

= 0.073 +0.0287 = 0.102 i

0.073(1-0.073)
741.6
0.044

Moze se primijetiti da su kontrolne granice temeljene na prosjecnoj veliCini uzorka.

Kontrolna karta koja je na taj nacin nastala prikazana je na Slici 17.13. Uocite da je
posljcdnji uzorak ispod donje kontrolne granice, pokazujuci znacajno niski omjer ne-

406 PLANIRANJB

I ANALIZA KVALITETE

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 407

sukladnosti.
Iako
to znacidjelovanje
da postoji"sneki
preuosivi
uzrok
koji
djelovati
na kvalitakve
varijacije
zahtijeva
one strane
stola"
(kako
gamoze
je skupina
nazvaia)
prije
tetu,
takve
stvari
mogu
biti
zbog
(1)
kontrolorova
prihvacanja
nekih
nesukladnih
jedinego analiziranje uzroka niske vrijednosti kao stoje tri posto u cetvrtom tromje- secju
nica koje
su imale
pogreSku
ili (2) velicina
uzorka
koja za
je sasvim
razlicita od prosjeka
1981,
Mozete
primijetiti
da kontrolne
granice
variraju
svako tromjesecje.
Umjesto
upotrijebljenog
za izracunavanje
Mozete jedne
primijetiti
da su granice,
tri tocke stvaizvanrna
konupotrebe
prosjecnog
uzorka da bigranica.
se izracunalo
kontrolne
je
trohiih granica
biii obuhvaceni
izracunavanja
velicina
uzorkapremda
unesenasupodaci
u formulu
kako bi sekoddobile
precizne kontrolnih
granice zagranica,
svako
Zapanjiijuce Cijena
i snaznokoju
obiljezje
kontrolnih
granica jestjenjihova
da otkrijuzasto
pritromjesecje.
placamo
za tn preciznost
teskocasposobnost
kod objasnjavanja
sutnost (bar
nekih)
specijalnih uzroka premda su kontrolne granice pod utjecajem tih
kontrolne
granice
variraju.
uzroka.
c-karta ce biti prikazana za nesukladnost na listovima papira (Slika 17.15). Uzorci
Leonard
(1986)
o primjeni
zaposljavanje
novih namjestenika
listova
velieine
11x17izvjestava
inca su uzeti
u inter /?-karte
valima iznaproizvodnje,
i upotrijebljena
je tinta uu
tvrtku
Corporation.
Slika
17.14 mrlja
pokazuje
graficki
prikaz
postotka
slobodnih
boji
za Rogers
jednu stranu
lista. Svaka
pojedina
od tinte
koja se
pojavila
na drugoj
strani
radnili
mjesta
popunjenih
tijekom
kalendarskih
tromjesecja.
Sve
toSke
ulaze
u
kontrolne
lista u roku od pet minuta uzeta je kao nesukladnost. Kontrolirano je dvadesetpet listova, a
granice,jepokazujuci
danesukladnosti.
je varijacija zbog sustava obicnih uzroka. Smanjivanje
nadeno
ukupno 200
Sredisnja crta karte smjestena
je na c =200/25=8,0
nedostataka
po listu. Izracunate su
i
----------uc
= 16.5 primijetiti tocku koja je
kontrolne granice, to jest 8,0 3V&0, ili 0 i _16,5. Ponovno:Lmozete
izvan kontrolne granice premda je podatak bio obuhvacen kod izracunavanja granice.
Kontrolne se karte mogu takoder graficki prikazati za broj nesukladnosti po jedinici
proizvoda u u-karti. Takve su karte korisne kad se nekoliko neovisnili nesukladnosti (one
moraju biti neovisne) moze dogoditi u jedinici proizvoda, kao u slozenim sklopovima.

!
g
i*

SLIKA 17.14

SL1KAa popunjenih
17.13
p-kart
postova kao postotak slobodnih poslova po tromjeseCju (1. sije<3nja 1980.-2. travnja 1984.) (Leonard, 1986.)

/j-karte za slalne
magnete

f t

8.0

408 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Ci te kontrolne karte za velicinu uzorka n su:

Sredisnja crta - 77
Gornja kontrolna granica = 77 +3^ 77
In Donja kontrolna granica = 77 3^
77 / n
gdje je 77 ukupni broj nesukladnosti u svim uzorcima podijeljen ukupnim brojem jedinica n svim uzorcima, tj. nesukladnosti po jedinici u ukupnoj zbirci rezultata ispiti- vanja.
Za uzorke nejednake velicine kontrolne su granice izracunate za svaku velicinu posebno,
koristeci udruzenu vrijednost od 77.
Kontrolne karte za p, c ili u cesto se graficki prikazuju bez statistickih kontrolnih
granica. ICad se takve karte primijene na proces, mogu nastati dramaticna i brza poboljsanja kvalitete. Moze biti nekolikorazloga za takvo poboljsanje. Prvo, takva karta mozc
omoguciti ocit dokaz da se menedzment stvarno zanima za kvalitetu. Dmgo, karta moze
pribaviti operateni korisnu informaciju koju prije nije imao.

17.14

SPECIJALNE KONTROLNE KARTE

Prethodni su odlomci prikazivali temeljne vrste kontrolnih karafa za atributivne i za

mjerljive karakteristike one koje su potrebne za vecinu namjena, Ponekad se koriste
drugacije vrste karata za specijalne potrebe. Takve specijalne kontrolne karte imaju
pronalazacke aspekte, a nekoliko ce vrsta biti spomenuto u daljnjem tekstu kako bi se
citatelja potaknulo na daljnje istrazivanje.
Podrucna kontrolna karta kronoloski je graficki prikaz kumulativne sume odstupanja normalno raspodijeljenih opazanja oko ciljne vrijednosti (Jaelin 1989.). Podijeljene u sest podmcja koja odgovaraju intervalima od lo, 2a i 3a od cilja, karta daje jednostavnu metodu za utvrdivanje pomaka u prosjeku procesa (Slika 17.16).

+3 sigma +2
sigma -ft
sigma Citj
-I sigma -2
sigma 3
sigma
0

10

12 14
16
Broj pmnjeraka

SLIKA 17.16
17.15
SLIKA
okartaza rupe
na papiru
od Cavlk'a
Temeljne
podruine
kontrolne
karte {Od Jaclnm, 1989.).

18

20

22

24

26

28

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 409

Ta karta objedinjuje cetiri statislicka ispitivanja za nestabilnost:

Jedna to oka izvan 3 c granice
Dvije od tri uzastopne tocke u 2a/3a podrucjima
Cetiri od pet uzastopnik tocki u la/2a podrucjima
Osatn uzastopnih tocki u la podrucju ili izvan
(Mozete primijetiti slicnost s ispitivanjima 1,2,5 i 6 na Slici 17.3). Prema tome, odluka o tome kada djelovati ne ovisi samo o tome da imamo tocku izvan granica 3a nego
takoder o interpretaciji neobicnih uzoraka unutar 3a granica.
Da bismo graficki prikazali, mi prevodimo originalne rezultate ispitivanja u bodove
od 1,2,4 ili 8, ovisno o podmcju unutar kojega ulazi rezultat (vidjeti lijevu stranu Slike
17.16). Slika 17.17 prikazuje postupak za uzorak od sedam rezultata ispitivanja iz procesa (u Consolidated Papers, Inc.) s ciljem od 50,0 i standardnim odstupanjem od 1,0.
Prvi rezultat od 50,2 zabiljezen je u podrucju izmedu cilja (50,0) i + la granice (51,0).
Rezultat je prikazan kao kmzic s bodom 1 temeljeno na standardnom podmcju bodovnog sustava. Dmgi je rezultat (51,8) prikazan u + la do + 2a podmcju kao kruzic s kumulativnim bodom od 3, tj. sumom prethodnog boda od 1 i novog boda od 2. Postupak se
nastavija dok rezultat ne prijede na suprotnu stranu cilja; tad a proces prikupljanja bodova
zavrsava, a novi pocinje, tj. za rezultat se od 49,3 podmcni bod od 1 ponovno dodjeljuje.
Ako rezultat pada na cilj, njegov je podmcni bod 0; ako rezultat pada tocno na jednu od
ostalih podrucnih crta upotrijebite bod iz nizeg podrucja.
Podmcni bod od 8 ili vise znak je za djelovanjeproces je pomaknut od utvrdenog
cilja. Nakon popravnog djelovanja, proces bodovanja podinje iznova. Mozete

Procesni
podaci
50.2
51.8
49.3

48.6 50.0
49.9
47.7

SLIKA 17.17

Prikazivanje postupka za podriRm! koatrolnu kartu (odJaehna 1989.).

410 PLANIRANJE 1 ANALIZA KVALITETE

primijetiti jednostavnost crtanja samo kruzica, s bodovima, u podrucju time se izbjcgava crtanje tocnih vrijednosti podataka.
Primjena podrucne kontrolne karte narocito je ucinkovita u kemijsldm i procesnim
industrijama, Fang i Case (t 990) daju daijnja objasnjenja za podrucnu kontrotnu kartu i
daju prijedloge za prosirenje njezine djeiatnosti.
Kumulativna kontrolna karta (cumulative sum) kronoloski je graficki prikaz kurnulativne sume odstupanja statistickog uzorka (npr. X, R, broj nesukladnosti) od refe- rentne
vrijednosti (npr. nominal ne iii ciljne specifikacije). Prema definiciji CUM SUM karta se
usredotocuje na ciljnn vrijednost prije nego na stvarni prosjek procesnih poda- taka.
Kontrolne granice nisu niti paralelne niti nepromjenjive; granice su slikovito pri- kazane u
maski V- oblika (Slika 17.18) koja je konstruirana na temelju procesnih poda- taka i
stavlja se na kartu i pomice kad se unosi nova tocka. Svaka ucrtana tocka sadrzi
informaciju o svim promatranjima (tj. kumulafivnu sumu). CUMSUM karte su osobito
korisne za otkrivanje malih pomaka u prosjeku process (recimo 0,5a do 2,0a). Pro- racuni
za konstruiranje karte prikazani na Slid 17.18 dani su u QCH4, str. 24.26-24.29.
Druga specijalna karta je karta pomicnogprosjekct. To je kronoloski graficki prikaz
pomicnog prosjeka, koji se izracuna tako da se prosjecna vrijednost azurira ispustanjem
najstarijeg pojedinacnog mjerenja i dodavanjem najnovijeg pojedinacnog mjerenja. Na taj
se nacin izracuna novi prosjek za svako pojedinacno mjcrenje, Sijedece je usavrsa- vanje
karta eksponencijaino ponderircmog pomicnog prosjekct (EWMA)(exponentially weighted
moving average). U EWMA karti promatranja su ponderirana tako da je najveca tezina
dana najsvjezijim podacima. Karte pomicnog prosjeka su ucinkovite za otkiivanje malih
pomaka, isticu tendencije i koriste podatke u procesima u kojima treba dugo vremena da
se proizvede pojedini predmet.
Wadsworth i drugi (1986., Poglavlje 8) prikazuje detalje za te i dinge specijalne kontrolne karte. Visevctrijacijske kontrolne karte koje graficki prikazuju statisticki uzoralc
koji obuhvaca podatke o vise nego jednoj varijabli objasnio je Ryan (1989., Poglavlje 9).

Stavile 0 tocku na maski

pijsljednjcg unesenog pnclalka
(primjer pokazujc masku u
tocki 17)
3 5 7 9 11 13 15 17 1920
SLIKA 17.18

Kontrolne karte kiinnilativne smne, (From QCH4, str. 24.29)

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 411

17.15

STATISTICKA KONTROLA
PROCESA I POBOLJSANJE KVALITETE

U Poglavlju I, Temeljni pojmovi, pravimo razliku izmedu koutrolc i poboljsanja.

Kontrola procesa otkriva i djeluje na povremene probleme kvalitete; proces poboljsanja
otkriva i djeluje na trajne probleme kvalitete.
Kod kontrole procesa, statisticke kontrolne karte otkrivaju postojanje specijalnih
uzroka varijacije koji uzrokuju povremene probleme. Karte to pokazuju u obliku uzorka
podataka koji pada izvan statistiokih kontrolnih granica, tj. proces je izvan statisticke
kontrole. Obratno, kad karta pokazuje da je proces pod statistickom kon- trolom,
proces je u stanju stabilnosti s varijacijom zbog skupa obicnih uzroka svo- jstvenili
procesii. Statisticka kontrola znaci stabilnost ali stabilnost ne znaci uvijek da je kupac
zadovoljan rezultatom. Na zalost, proces pod statistickom kontrolom moze imati ozbiljne
probleme kvalitete. Posto je proces stabilan, problemi ce se nastaviti (postali trajni)
premda je ucinjena temeljna promjena u sustavu obicnih uzroka, Takva prom- jena, koja
obicno stetno djeluje 11a prosjek ili varijaciju, posao je poboljsanja. Ukian- janje
posebnog uzroka varijacije, da bi proces pomakli prema statistickoj kontroli ko- liko god
moze biti vazno, nije poboljsanje procesa (Dcining, 1986., str. 338). Poboljsaiije procesa
je usmjereno na nekoliko razlicitih problema:
1. Prosjek procesa je pogresno usmjeretr Tablica 17.7 pokazuje moguce popravno
djelovanje.
2. Svojsfverm vcuijabilnost procesa je suvise velika: Tablica 17.7 daje neke od mno- gill
pristupa koji su 11a raspolaganju za smanjenje vaiijabilnosti.
3. Jnstrumentacija je neprimjeremr. Vidjeti Odjeljak 18.9, Pogreske mjerenja.
4. Postoji kolebanje procesa: Ovdje je potrebno kvanliiicirati iznos kolebanja u danom
vremenskom razdoblju i pribaviti sredstva za ponovno prilagodavanje procesa da se
ponisti to kolebanje.
5. Postoje ciklicke promjene u procesii:
Potrebno je utvrditi uzrok toga te ga ukloniti
ili smanjiti djelovanje na proces.
6. Proces je nepravilarr. U procesu se mogu dogadati iznenadne promjene. Posto istrazivanja sposobnosti kvantificiraju velicinu till promjena i pomazu otkrivanje
razloga za njih, moze se za njili planirati prikladno djelovanje.
0

Prolazni fenomeni (npr, liladan stroj dostize radnu temperaturu) mogu se baviti
planiranjem vremena zagrijavanja zajedno s provjerom u predvidenom vremenu
stabilnosti.
Tvrclokormji femmmii (npr. promjene zbog novih materijala) mogu se baviti
speciliciranjem uspostave ponovne verifikacije u vrijeme nastajanja till promjena.

412 PLANIRANJE

1 ANALIZA K.VAL1TETE

STATISTICKA KONTROLA PROCESA

413

Planiranje
pokusa i Odjeijak 12.3 Parametarsko projektiranje iprojektiranjeneoTABLICA
17.7
sjetljivo
na
utjecaje
parametara.
Fristupi za poboljsavanje
procesa

Sada, kako se sve to odnosi na potrebe kupca?

Naravno,
kod upotrebe statist!eke kontrole
procesa
i poduzimanja naknadnog djeSmanjivanje
varijabilnosti
Mijenjanje
prosjcka
lovanja bilo koje vrste, u zaristu mora biti zadovoljavanje potreba knpaca. Jedna defmiradne metode i faktore opreme. Ovo
Prilagoditi regtilacije na procesnoj opremi.
cija
koja je daleko od savisene dana je Ispitati
pomocu
granica specifikacije. Granice se na
obuhvaea odredivanje procesnih varijabli koje
statistickim kontrolnim kartama razliknju odstete
granica
specifikacije.
U nekim situaci- jaina,
proizvodnim
rezultatima.
proces nije pod statistickom kontrolom ali
ne mora
zahtijevati
djelovanje,
Promijeniti
odabrane
parametre
projekta posto je
Promijeniti odabrane parametre projekta
proizvoda
tako da
projekt budeproces
neosjetljiviji
na staspecifikacijama
proizvoda
lako
udovoljeno;
u
dnigini
sitnaeijama
je pod
proizvoda tako da projekt bude neosjetljiviji
proizvodne
uvjele.
tistickom
kontrolom,
ali
specifikacijama
proizvoda
nije
udovoljeno.
na proizvodne uvjele
Odrediti
i smanjiti
uzroke varijabilnosti
zbog vanja
Akoprocesne
proizvod
ne udovoljava
specifikacijama,
onda
je potrebna
neka vrsta djeloOdrediti
varijable
koje stete proljudskih faktora. Koncepcija sustava u odnosu na
izvodnim
rezultalima,
odrediti
optimalnesmanjivanje

promjena
vrijednosti
prosjeka,
izvodenje
oba
dje- lovanja,
ulazvarijabilnosti,
koji mogu kontrolirati
radnici
i koncepcija
vrijednosti za varijabie
i prilagoditi
proces
mijenjanje
specifikacija,
svrstavanje
proizvoda,
itd.
Ako
proizvod
udovoljava
samokontrole korisne su smjernice.
prema tim vrijednostima.
Smanjiti
varijabihiost
ulaza u proces
preko manje
specifikacijama,
alternative su razlicite ne
poduzimanje
djelovanja,
upotreba
Uvesti automatizirano ttpravljanje procesom
programa poboljsanja
i unutamjim
preciznog
procesa
iii analizu
smanjivanje
daljnje varijabilnosti
(vidjetis vanjskim
dalje razlogc
zasto). Taza neprekidno
mjerenje,
i
dobavljadima.
blica
17.8
prikazuje
najuobicajenije
promjene
koje
se
susrecu
i
daje
prijedloge
u vezi
prilagodavanje procesnih varijabli koje Stetno
djeluju
na
prosjek.
vrste djelovanja koje treba poduzeti.
Uvesti automatizirana upravljanja procesom

17.16

za neprekidno mjerenje, analizu i prilagodavanje procesnih varijabli koje stetno djeluju

TEZNJA ZA SM AN JEN JEM
na varijabihiost.

VARIJABILNOSTI PROCESA

Pretpostavimo da rezultati znacajke proizvoda udovoljavaju granicama specifikacije,

prosjecna vrijednost je jednaka ciljnoj specifikaciji i proces je u stanju statisticke kontrole(vidjeti
Tablicu
17.8). Treba libitno
daljejepoduzeti
neko
djelovanje
da bi se smanjila
Statisticko
projektiranjepokusa
analitidko
sredstvo
za poboljsanje
koje ide
procesnaizvan
varijabilnost?
Mozda.
Da bismo
odlucili,
moramo
analizirati kakvc
koristikarti.
dalelco
istrazivanja
problema
tocakaseizvan
konlrole
na statistickoj
kontrolnoj
To sredstvo, kad je kombinirano sa znanjem onih koji planiraju i vode procese, zamjenjuje
intuitivno donosenje odluke na znanstvenoj osnovi. Vidjeti Odjeljak 10. H
TABLICA 17.8 (nastavak)
Djelovanje koje treba poduzeti
TABLICA 17.8
Djclovanje koje treba poduzeti

Proizvod udovoljava specifikacijama

Procesna varijaeija
relativno
mala Procesna
varijaeija relativno velika p re in a
Proizvod
udovoljava
specitlkacijama
specifikacijama*
prema specifikacijama*
Procesna varijacija relativno mala Procesna varijacija relativno velika
Proces je pod
Proces je pogresnoprema
usmjeren
Proces moze biti
prema specifikacijania*
specitlkacijama*
kontrolom
pogresno
Proces je pod
Razmotrite vrijednost na
prema
trzistu
pogresnom
Nastavileprosjeku.
sa strogom kontrolomusmjeren i takoder
kontrolom
strozih specifikacija. Smanjite
suvise rasprsen. prosjeka procesa,
kontrolu.
Opcenito lako korigirati trajno,
Ispravite pogresan
Proces nije pod
Razmotrite
Proces je nepravilan i smjer.
nepredvidiv
i moze biti usmjeren prema teSkocama.
kontrolom
ekonomicnost
Istrazite uzroke nedostatka kontrole.
Proces
nije pod
preciznijeg procesa
kontrolom
* Prema praktiCnom iskustvu procesna varijacija (poiiekad nazvana prirodna toleranciia = 6a) u
manjaod
trecinc
odnosujednc
na sire
raspona specifikacijeje mala; veca od dvije tredine jc velika.
specifikacije u

414

PLAN IRAN JE I ANALIZA KVALITETE

imamo od daljnjeg smanjivanja varijabilnosti nekih znacajki u odnosu na koristi od dmgacijeg djelovanja za poboljsanjem.
Smanjenje varijabilnosti pokrece mnogo cudesnili prednosti:
* Smanjivanje varijabiinosti znacajke komponente moze biti samo nacin kompenziranja visoke varijabiinosti drugih komponenti i na taj nacin ndovoljavanje zahtjevima ispunjavanja fbnkcije sklopa ili sustava. To moze takoder zahtijevati strogu
kontroiu prosjecnih vrijednosti svake komponente, sto je bio slucaj kod projektiranja i
proizvodnje podmorskog kabela.
Smanjivanje varijabiinosti moze uzrokovati poboljsanje ispunjavanja funkcije proizvoda koju primjecuje kupac. Sullivan (1984) opisuje slucaj dva Sony pogona koji su
proizvodili isti TV prijamnik (Slika 17.19). Pogon u San Diegu nije imao proiz- vod
izvan specifikacija, ali je razdioba bila prakticki pravokutna, s velikim postot- kom
proizvoda blizu granica specifikacije. Nasuprol tome, pogon je u Japanu imao dio
proizvoda izvan granica specifikacije, ali je distribucija bila normalna i koncentrirana
oko ciljne vrijednosti. Iskustvo izprakseje otkrilo da je proizvod blizu granica
specifikacije izazivao zalbe kupaca. Taj i dnigi razlozi doveli su do veceg gubitka po
jedinici u San Diegu, premda je taj pogon bio superiorniji u udovo- Ijavanju
specifikaciji. Veci unutarnji gubitak zbog zalbi ce vjerojatno dovesti ubu- duce do
smanjenje prodaje.
#
Kod nekih se znacajki kao sto su tezina, smanjenje varijabilnosti moze osigurati povoljnu priliku za promjenu prosjeka procesa. Na taj nacin, smanjenje standardnog
odstupanja sadrzaja punjenja u paketima Inane, dopusta smanjenje u prosjeku punjenja, a time dovodi do smanjenja troska (Slika 17.20). Zamislite samo koliko iznosi
smanjenje troskova na milijunima paketa!

SLIKA 17.19
JednoliCnost i kvaliteta proizvodnje 'I'V prijamnika proizvedenih n .lapamt i Stedinjentm AmeriCkim Driavama {Sullivan, 1984.).

STATfSTlCKA KONTROLA PROCESA 415

SLIKA 17.2(1
Snianjenje prosjeka prepunjavanja pomodu snianjenja slandardnog odslupanja.

Smanjenje varijabilnosti umanjuje potrebu za koutrolom. U izuzetnom slucaju, ako

nije bilo varijabilnosti, kontrola samo jedne jediuice proizvoda ispricat ce cijetu pricu.
* Smanjeuje varijabilnosti moze postici premijskn cijenu za proizvod. Nekim elektronskim komponentama cijena je tradicionalno odredivana kao funkcija velicine
varijabilnosti.
0
Smanjenje varijabilnosti moze biti faktor za natjecanje kod odredivanja udjela na trzistu.
Sve vise, ndovoljavanje granicama specifikacije nije vise dovoljno. Industry ski knpci
osobito, shvacaju da velika varijabilnost kupljenog materijala i kompo- nenata cesto
zahtijeva da se izvode cesla (i skupa) prilagodavanja prema njiliovim vlastitim
procesima da bi poravnali varijabilnost kupljenih proizvoda. Rezuitat je taj da ti laipci
usporeduju dobavljace na osnovi varijabilnosti vaznih znacajki proizvoda.

Primjer 17.4 Trzisni voditelj proizvodaca potrosnih kemikalija opisuje dva scenarija star! i novi
izmedu kupca i prodavaca:
Stari scenarij:
TCupac: "Kvaliteta vaseg proizvoda nije dobra"
Prodavac: "Smanjit cn cijenu"
Kupac: "Dobro, to je ono sto sam htio cuti".

416 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 417

Novi scenarij:
Kupac: "Kvaliteta vaseg proizvoda nije dobra'1 Prodavac; "Smanjit
cu cijenu"
Kupac: "Cijena je prihvatljiva; Rekao sam da vasa kvaliteta nije dobra".
Prodavac: "Da li je bio neki od proizvoda izvan specifikacije?"
Kupac: "Ne".
Prodavac: "Ne razumijem".
Kupac: "Pogledajte ove podatke" (Slika 17.21)
Kupac: "Nije dovoljno da se udovolji specifikacijama. Vas konkurent udovoljava
istoj specifikaciji s manje varijabilnosli".
S odusevljenjem za smanjivanje varijabilnosti, tvrtka Hughes izdala je popis od 219
strucnjaka za smanjivanje varijabilnosti koji pruzaju savjet unutar cijele organizacijc.

7.17

FUNKC1JA GUBITKA

Iznos
se varijabilnosti moze povezati s ekonomskim gubitkom preko fimkcije gubitkci.
SLIKA 17.22
Prema
toj koncepciji, svako odstupanje od ciljne vrijednosti dovodi do gubitka. (Slika
Funkcija gubilka
17.22). Prema tradicionalnom misljenju, gubitak nastaje samo kad proizvod prelazi
granice
specifikacije.
Na primjer,
kvadratifina funkcija gubitka je:
Funkcija
gubitka je formula koja pretkazuje gubitak kao funkciju odstupanja.
2
L=k(X-T)

gdje je:

L = gubitak u novcanimL=4^
izrazima
=016aa
k = koeficijent troska X = 52
Onda je
Za San Diego:
vrijednost
znacajkeL0.16
kvalitete==1.33
T=
ciljna vrijednost
Kad je funkcija gubitka
parabola (Slika 17.22),(io
onda
Za Japan:
V je
D=0.16^J=0.44

gdje je:

c = gubitak vezan uz jedinicu proizvedenu na granici specififkacije, pretpostavljajuci da je gubitak za jedinicu na cilju Tnula. d
= udaljenost od cilja do granice specifikacije.

Podaci prikupljeni kod proizvodnje TV prijamnika prethodno nave deni pokazuju sljedecu funkciju gubitka:

Varijacija i konkurencija

418 FLAN

IRAN JE I ANAUZA KVAL1TETE

Sail Diego je imao veci gubitak po jedinici, premda je to postrojenje proizvodilo veci
postotak proizvoda umilar granica specifikacije.
Koncepcija funkcije gubitka pobuduje zanimanje (vidjeti Byrne i Taguchi, 1986., i adi
objasnjenja). Obuhvacene su odredene pretpostavke, na primjer, fmilccija je kvad- raticna,
a troskovi i dnigi podaci su na raspolaganju. Takoder, stvar neosjetljivosti ku- pca na
mala odstupanja od oil ja moze znaciti da je funkcija gubitka kompliciranija a
odredivanje to eke neosjetljivosti moze biti tesko. Ako se sve to stavi u perspektivu, onda
je koncepcija funkcije gubitka snazan izazov ustaljenom misljenju da je krajnji cilj
zadovoijiti granice specifikacije. Prema tome, moze se naci slucaj koji svjedoci da
smanjena varijabilnost (izvan udovoljavanja granicama specifikacije) moze dovesti do
smanjenih troskova i povecanih prihoda od prodaje. Ali ima li situacija u kojima proizvod udovoljava granicama specifikacije, a napori se u nastojanju daljnjeg smanjenja
varijabilnosti tie isplate? Da bismo to slikovito prikazali (primjer koji je pribavio A.
Blanton Godfrey), razmotrimo provlacenje zice kroz boje. Varijabilnost u dimenziji zice
moze se smanjiti cescim mijenjanjem boje. Ali takve ce promjene povecati trosko- ve za
boje i dovesti do prekida u proizvodnji. Industrijski procesi sadrze mnoge slicne primjere.
Zapravo, potrebno je smanjiti ukupne troskove, lie samo smanjiti trosak od- stupanja od
cilja.
Ukratko, ako zelimo daljnje smanjenje varijabilnosti znacajke proizvoda koja udovoljava specifikacijama, treba prednosti koje bi mogle tako nastati usporediti s prednostima koje bi se mogle dobiti iz dmgili izvora za poboljsanje kvalitele. U najjednostavnijem slucaju, ne bi to trcbala biti komponenta koja funkcionira na zadovoljavajuci nacin, dok ima drugih komponenti s velikom uccstalosti manjkavosti (kvara) ili, cak
osnovnije i kad postoje potrebe kupca koje zahtijevaju promjenu svojstva proizvoda, Na
potencijalna djelovanja za smanjenje varijabilnosti treba gledati kao 11a pri- jedloge
poboljsanja projekta, koji se moraju suociti s ispitivanjem prednosti nasuprot dnigim
prijedlozima za poboljsanje.
Mozete primijetiti da se ovo poglavlje usredotocuje na varijabilnost znacajki proizvoda i njihov odnos prema granicama specifikacije. Potpuniji je rezultat poboljsanja
sposobnost poslojecili svojstava proizvoda da zadovolje potrebe kupca (vidjeti Poglavlje
11 Razumijevanje potrcba kupaca).

SAZETAK
Statisticka kontrola procesa (SPC) primjena je statistickih mctoda 11a mjerenje i analizu
varijacija svakog procesa.
0
Mjerenja za proizvodnju i dnige operacije trebaju se tcmeljiti 11a ulaznim podacima
od kupaca koji sluze i za vrednovanje i povratnu vezu i obuhvacaju pocetne, istodobne i indikatore kasnjenja ispunjavanja funkcije.
8
Statisticka kontrolna karta graficka je usporedba podataka o procesnom ispiuijavanju fimkcije s izracunatim statistickim kontroinim granicama povucenim kao
granicne cite na karti.

STATISTICS A CONTROLA PROCESA 419

Kontrolna karta razlikuje obicne uzroke i posebne uzroke varijacije.

Stauje statisticke kontrole ima vazne prednosti za svaki proces.
Ima mnogo vrsta kontrolnih karata za mjerljive i atributivne karakteristike,
* Karta prethodne kontrole statisticka je tehnika za otkrivanje procesnihuvjeta i promjena koje mogu uzrokovati nedostatke.
* Sposobnost jc procesa izmjerena, svojstvena obnovljivost proizvoda proizvedenog u
procesu.
0
Omjeri sposobnosti pomazu kvantificiranje sposobnosti procesa.
* Smanjena varijabilnost procesa ima vazne prednosti. Velicina se varijabilnosti moze
povezati s ekonomskim gubitkom preko funkcije gubitka.
#

ZADACI
17.1.Veliki proizvodac satova izraduje neke od svojih vlastitih dijelova, a druge
dijelove ku- puje od dobavljaca. Dobavljac daje na avid isporuke dijelova koji
udovoljavaju sped- fikacijama urara. Na taj nacin dobavljac zeli odrzati stalnu
provjeru nad svojom proiz- vodnjom dijelova za satove. Jedan je zupcanik
predstavljao posebni problem.Provjera 25 uzoraka po pel komada dala je sljedece
podalke o kljucnoj dimenziji:
X = 0,3175 cm R = 0,00508 cm
Koji kriterij treba usposlaviti da se odredi kadje proces izvan kontrole? Kako taj
kriterij treba usporediti sa specifikacijom? Koje su alternative ako kriterij nije u
skladu sa speciflkacijom?
17.2.Proizvodac krede koja ne stvara prasinu bavio se gustocom proizvoda. Prethodna
je anal- iza pokazala da kreda ima zahtijevane znacajke samo ako je gustoca
izmedu 4,4g/cm2 i 5,04 g/cm2. Ako uzorak od 100 komada daje prosjek od 4,8 i
standardno odstnpanje od 0,2 da li je proces usmjeren prema ispravnoj gustoci?
Ako nije, koji bi cilj trebao imati? Je li proces sposoban udovoljiti zahtjevima za
gustocu? Izracunajte Cp i Cpk.
17.3.Glava automobilskog motora mora se tako obraditi da i povrsina koja nalijeze na
blok motor a i povrsina koja nalijeze na poklopce vent i la budu ravne. Te povrsine
takoder mo- raju biti razmaknute 4,875 0,001 inca. Pod pretpostavkom daje
povrsina glave prema poklopacu ventila ispravno obradena, usporedite sposobnosti
dvaju procesa za pro- vodenje obrade strane prema bloku motora. Provlakac
prilagoden za taj posao dao je prosjecnu debljinu od 4,877 inca s prosjecnim
rasponom od 0,0005 inca za 25 uzoraka po cetiri svaki. Glodalica je dala prosjek
4,875 inca i prosjecni raspon 0,001 inc za 20 uzoraka po cetiri svaki. Za svaki stroj
izracunajte Cp i C^.
Odgovor: Provlakac 3s = 0,00072, Glodalica 3^ = 0,00144
17.4.Kriticna dimenzija na dvokiakoj armaturi izazivala je teskoce, pa je projektant
odlucio promijeniti specifikaciju od 0,033 0,005 inca na 0,033 0,001 ind. Da bi
vrednovao predlozenu promjenu Odjel za proizvodno planiranje dobio je iz

420 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 421

17.7.
(a) Koja se vista zakljucka o procesu moze donijeti iz karte prosjeka i
karte raspona, a lie
moze se izvesti iz histograma?
(b) Koja se vista zakljucka moze donijeti na osnovu histograma, a ne moze se
donijeti iz karte prosjeka i karte raspona?
17.8.
Postotak apsorpcije vode vazna je znacajka obidne gradevne cigle. Neka
je tvrtka povre- meno mjerila tu znacajku svoga proizvoda, ali podaci nisu nikad
upisivani. Odluceno je da se analizira proces s kontrolnom kartom. Dvadeset pet
uzoraka po cetiri cigle svaki, dali su sljedece rezultate:
Vrijeme Lijevi krnk
Desni krak
Komcntari
33
33
8:00
331
331
329
328
0
0
8:30
332
33 329
327
33
329
132 329
132
9:00
330
330
327
9
9
9:30
332
33
331
331
33
328
0
2
33
33
10:00
333
333
326
326
2
1
10:30
332
33
332
329
33
331
1
0
33 331
32
11:00
333
330
327
133 333
632
11:30
332
327
329
2
6
12:00
331
33
334
337
32
327
prilagodavanje
2
8
12:30
335
33
336
326
32
325
4
5
1:00
333
33
332
329
33
330
Prokomentirajte prijedtog
za promjenu specifikacije.
2
2
1:30Tvrtka336proizvodi
33 skupu
330 kemikaliju.
331
32 tezina
329 pakiranja ima minimalnu
17.5.
Neto
1
8
2:00
332
33
329
332
33
329 kontrolne karte pokazuju
vrijednost prema speciflkaciji 25,0 lb. Podaci iz analize
4
0
2:30
336 na 20 uzoraka
33
330
32
327
(temeljeno
po pet 329
svaki):
6
9
3:00
329
33
338
333
33
331
X = 26,0
R = 1,4
5
0
3:30
341
33
330
329
33
332kontrolom.
prilagodavanje
Sve su tocke i na karti prosjeka i na karti raspona pod
3
1
() Izvudte zakljudke o sposobnosti
speciflkaciji.
Prosjcci procesa da udovolji
Rasponi
(.b) Koje bi djelovanje, ako je uopce potrebno, vi predlozili za proces? Ako je neko
Gornja kontrolna
granica
UCL
UCLkakvih
= 37.5nedostataka?
dje- lovanje
predlozeno,
ima-li626
to djelovanje
Prosjecna
vrijednost
X = su
614iz proizvodnog
R = 16.5
17.6. Uzorci
od cetiri jedinice uzeti
procesa u pravilnim intervalima.
sirina pukotine
dijelu i prosjek iLCL-0
raspon izracunati su za svaki
DonjaIzmjerena
kontrolnajegranica
LCLna- 602
uzorak. Nakon 25 uzoraka po cetiri, dobiveni su sljedeci sifnrani podaci:
Broj
R
Broj uzorka
R
X
X
uzorkn
t
2
3
4
5

15.1
12.3
7.4

9.1
9.9
9.7

14
15
16

9.8
8.8
8.1

17.5
10.5
4.4

8.7
6.7
17
6.3
4.1
8.8
7.1
18
10.
5.7
5
19 unutar kontrolnih
9.7
6.4
na X i R9.1
kartama ulaze
granica.
Zahtjevi specifikacije
6Sve tocke11.7
15. Akoje12.1
sirina normalno
i razdioba
centrirana kod X, koji
20 raspodijeljena
11.
4.6
1su 610 + 10.2
713. izvan granica
proizvoda
vi ocekujete21da 6e pasti
8posto- tak11.5
10.8
7.2 specifikacije?
Odgovot: 9,4 posto
2
9
11.2
13.5
22
12.
8.3
5

422 PLANIRANJE

to
tl

10.2
9.6

6.9
5.0

23
24

12
13

7.6
7.6

8,2
5.4

25

Broj
uzork
a

Broj
nedostataka

1
2

8
10

3
4
5

7
7

6
7

1 ANALIZA KVALITETE

8
6
9

10

It

4
7
9

12

Broj
uzork
a
14
15
16
17
18
19

20
21
22
23
24
25

7.5
8.8
8.0

6.4
6.9
6.4

Broj
nedostataka

6
4
7
5

8
6
4
5
7
4
5
5

Graficki prikazite podatke na karti prosjeka i na karti raspona s kontrolnim

granicama. Komentirajte.
Odgovor. 15,8 i 3,97; 18,4 i 0
17.9.
Specifikacija za neku dimenziju je 3,000 0,004 inca. Veliki uzorak iz
procesa pokazuje prosjek od 2,998 inca i standard no odstupanje od 0,002 inca.
Pretpostavimo da su regula- cije postavljene tako da pomaknu prosjek procesa na
nominalnu specifikaciju od 3,00. Svaki dio izvan granica specifikacije daje gubitak
od 5 dolara. U isporuci od 1000 dije- lova, koliko bi se novcane ustede postiglo
pomicanjem prosjeka kad se usporedi s odrzavanjem na 2,998?
Odgovor: 573$
17.11. Sljedeci podaci predstavijaju broj nedostataka nadenih na svakoj kutiji sivaceg
stroja koja je bila podvrgnuta kontroli:
Nacrtajte kontrolnu kartu s kontrolnim granicama, Prokomentirajte kartu.

STATISTICKA KONTROLA PROCESA 423

Koliko bi se veiik porast sveukupnog prosjeka procesa trebao dogoditi da bismo imali 30%
vjerojatnost da ce prosjek uzorka prijeci gomju kontrolnu granicu?
Odgovor: 1,83
17.14.
Kao dio programa za poboljsanje kvalitete, proizvodac je tekstila odlucio upotrijebiti
kontrolnu kartu za pracenje broja nesavrsenosti u balama tkanine. Podaci iz posljednjih 25
kontrola zabiljezeni su u sljedecoj tablici. Iz tih izracunajte kontrolne granice za odgovarajucu
vrstu kontrolnih karata. Nacrtajte kartn.
Broj Manjkav %
13
uzork
a
4

1
17.12
2
3
4
5

6
7

8
9

10
11
12
13

Broj
uzork
Manjkav %
a
14
4
Uzorak od
prikljucaka
podvrgnut je kontroli tijekom svake smjene.
3 100 elektricnih
15
4
Tri znacajke
na
svakom
prikljucku
podvrgnute
su kontroli, aii je svaki prikljucak
5
16
5
jed- nostavno
klasifictrail
kao
manjkav
iii
prihvatljiv.
Rezultati su bili sljedeci:
17
3
6
7
0
18
5
19
3
4
20
2

6
4
3
3

21
22

1
3
4

23
24
25

2
2

Prosjeci

Rasponi

Gornja kontrolna granica

78.0

8.0

Prosjecna vrijednost
Donja kontrolna granica

75.8
73.6

3.8
0

Bal
Broj
Bala
Broj
a
nesavrsenos
nesavrsenosti tkanine
tkanin
ti
14
14
1
22
2
5
15
1
granicama. Prokomentirajte kartu,
3 ()10Nacrtajte kontrolnu
16 kartu s kontrolnim
6
{b)
Da
su
rezultati
kontrole
bili
zabiljezeni
dovoljno detaljno, koja bi se vrsta
4
19
17
14
drugacije
karte
takoder
mogla
nacrtati?
5
0
18
8
Odgovor:
(a) 9,2
6
6
19 posto, 0. 6
17.13.
i karte raspona temeijene na uzorku od pet
7
2Kontrolimne
20 su karte prosjeka
9
rezultatima:
8 sa sljedecim
9
21
7

424 PLANIRANJB

I ANAUZA KVALITETE

17,16,
/j-kontrolnu katlu treba upotrijebiti za analizu rujanskog zapisnika za stopostotnu kon
trolu nekih radio komponenti. Ulatpni broj podvrgnutih kontroli tijekom mjeseca izno- sioje
2196, aukupni broj manjkavih iznosioje 158. Izmcunajte p. Izracunajte kontrolne granice za
sljedeca tri dana i navedite da li postolak manjkavih lezi unutar kontrolnih granica za svaki
dan.
9

8
7
3

10
n
12
13

12

22
23
24
25
Ukupno

1
5

12
4
191

Prosjeci
Gornja kontrolna granica
Prosjecna vrijednost
Donja kontrolna granica
Datum
M.rnjna
I5,mjna
I6.rujna

12.9
9.4
5.9

Broj podvrgnutih
kontroli
54
162
213

Rasponi
13.4
5.9
0
Broj manjkavih

24
3

Odgovor. Granice su 15,93 i 0

17.15.
Prikupljeni su podaci u kontrolnoj karti za tocku omeksavanja (u stupnjevima) u
procesu polimerizacije. Na osnovi 25 uzoraka po cetiri svaki, izracunate su sljedece kontrolne
granice:

Pretpostavimo da je prosjek populacije pomaknut na 12,4. Koliko bi veiik uzorak bio potreban
da bismo imali 25% vjerojatnost da ce kontrolna karta za prosjeke signalizirati da je izvan
kontrole?

STATISTICKA KONTROLA PROCESA

425

Ott, Ellis R. i Edward G. Schilling (1990), Process Quality Control, McGraw-Hill, Inc. New York.
Ryan, Thomas R (1989). Statistical Methods for Quality Improvement, John Wiley and Sons, New York.
Schiling, E. G. (1990). "Elements of Process Control", Quality Engineering, sv. 2, br, 2, str. 132.
Reprinted by courtesy of Marcel Dekker, Inc,
Shainin, Dorian i Peter D, Shainin (1988). "Section 24, Statistical Process Control", in Juran's Quality
Control Handbook, 4 izd., McGraw-Hill Book Company, New York,
Shainin, D. (1990). "Comments on Precontrol versus Control Charting: A Critical Comparison', by Neil
A. Mackertech", Quality Engineering, sv. 2, br. 3, str. 261-268.
Sullivan L. P. (1984). "Reducing Variability: A New Approach to Quality", Quality Progress, srpanj, str.
15-21
Wadsworth, H. M,, K. S. Stephens i A. B. Godfrey (1986). Modern Methods for Quality Control and Improvement, John Wiley and Sons, New York

DODATNA LITERATURA
LITERATURA

Statisticka kontrola procesa, opcenito: QCH4, Odjeljak 24

Krishnamoorthi
K, S.D.
(1990),
"On Assignable
ThatPracticed
Can't BeSteps
EliminatedAn
Example,
Amsden,
R. T.,H.F. Butleri
M. Amsden
(1986). SPCCauses
Simplified:
to Quality, UNIPUB,
White
from aPlains,
Foundry",
NewQuality
York, Engineering, sv, 3 br. 1, str. 41-47
Baxter
Travenol
Laboratories
(1986).
Statistical
Process
Guideline,
Deerfield,
Illionis,
str. 17
Vijek trajanja
statistike
kontrole
procesa:
Schilling,
E. Control
G. (1990).
"Elements
of Process
Control",
Boyles,
Russell
A. (1991).sv.
"The
Taguchi
Capability Index," Journal of Quality Technology, sijeCanj, str,
Quality
Engineering,
2, br.
2, str, 121-136.
17-26,
Roth, G. (1989). "The Statistical Process Control Life Cycle", Quality Engineering, sv. 1. br. 2, str.
Bymc,
Diane M. i Shin Taguchi (1986). "The Taguchi Approach to Parameter Design". ASQC Quality
117-126.
Var Congi
i j a c i jess
a : / Transactions,
/ ( y progres, prosinac
devet razlitfilih papira.
M i twa1990,,
ukee, siikljucujuci
t r, 168-177.
Sposobnost
T, (1992),
"Process Capability
Analysis
Using Personal
Doming,
W. procesa;
E. (1986).Pyzdek,
Out of the
Crisis, Massachusetts
Institute
of Technology,
CenterComputers",
for AdvancedQualEnity Engineering,
4, br. 3, str.
419-440
gineering
Study,sv.
Cambridge,
Massachusetts.
Edgeman, Rick L. i Susan B. Athey (1990,). "Digidot Plots for Process Surveillance", Quality Progress,
svibanj, str. 66-68.
Fang, Jengung i Kenneth E. Case (1990), "Improving (he Zone Control Chart", ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 494-500.
Flynn, Michael F. i John A. Bolcar, (1984). "The Road to Hell", ASOC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, str. 192 196.
Gunter, Berton H. (1989.). "The Use and Abuse of C^. Part 2," Quality Progress, ozujak, str. 101-109,
Jaehn, Alfred H. (1939). "Zone Control Charts Find New Applications", ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str, 890-895.
Kane, Victor E. (1986). "Process Capability Indices", Journal of Quality Technology, sv. 18, br. 1, str, 4152.
Leonard, James F. (1986). "Quality Improvement in Recruiting and Employment", Javan Report Number
Six, Winter, Juran Institut, lnc Wilton, Connecticut, str. 111-118.
Lewis, Sidney S. (1991). "Process Capability Estimates From Small Samples," Quality Engineering, sv. 3,
br. 3, sir. 381-394.
Mackertech, N. A. (1990). "Precontrol vs. Control Charting; A Critical Comparison," Quality Engineering, sv. 2, br. 3, str, 253-260.
Nelson, Lloyd S. (1984). "The Shewhart Control Chart-Tests for Special Causes", Journal of Quality
Technology, sv. 16, br, 4, listopad, sir. 237-239.
Nelson, Lloyd S, (1985). "Interpreting Shewhart Charts", Journal of Quality Technology, sv. 17., br. 2, str.
114-116

POGLAVLJE

18
KONTROLA,
ISPITIVANJE I
MJERENJE

NAZIVLJE KONTROLE

8.1

Kontrola i ispitivanje obicno obuhvacaju mjerenje izlaznili rezultata i usporedivauje s

specificiranim zahtjevima da se odredi sukladnost. Kontrola se izvodi zbog velikog broja
svrha, npr. radi razlikovanja dobrog od loseg proizvoda, kod odredivanja da li se proces
mijenja, mjerenja sposobnosti procesa, rangiranja kvalitete proizvoda, osigura- vanja
informacije za projekt proizvoda, rangiranja kontrolorove tocnosti i odredi vanj a
preciznosti instmmenata za mjerenje. Svaka od till svrha ima svoj poseban utjecaj na
znacaj kontrole i na nacin njezina izvodenja.
Razlikovanje kontrole od "ispitivanja postalo je nejasno. Kontrola se obicno izvodi pod statickim uvjetima na komadima kao sto su sastavni dijelovi i nioze varirati od
jednostavnog vizualnog ispitivanja do serije slozenili mjerenja. Naglasak jc kod kon- trole
odredivanju sukladnosti s normom. Ispitivanje, se s druge strane, obavlja ill pod statickim
ili pod dinamicnim uvjetima i obicno se izvodi na slozenijim komadima kao sto su
montazni sldopovi ili sustavi. Rezultati ispitivanja lie odreduju samo sukladnosti nego
takoder mogu biti ulazni podaci za druge analize, kao sto je vrednovanje novog projekta,
dijagnosticiranje problema ili izvodenje fizickih prilagodavanja na proizvodu.
426

KONTROLA, ESPITIVANJE I MJERENJE 427

Nekc industrije imaju svoje vlastite izraze za kontrolu iii ispitivanje, npr. iskusavanje u
rudarstvu i farmaceutskim industrijama.
Tako se izrazi kontroia i ispitivanje obicno odnose na proizvodnc industrije,
koncepcije se mogu takoder primijeniti na dmge industrije. U usluznim se djelatno- stima
koriste drugaciji izrazi, npr. krilicka anaiiza, provjeravanje, sukladnost, istrazi- vanje.
Izvrseno vrednovanje ispravnosti piacanja poreza 11a dohodak, cistoce hotelske sobe iii
tocnosti zavrsnog salda na btagajni banke, zapravo su sve obiici kontrole m- jerenja,
usporedivanja s uormom i donosenja odlukc.
18.2
SUKLADNOST SA SPECIEIKACIJOM I PRIKLADNOST
ZA UPOTREBU
Od svih svrha kontrole, najstarija i najsire koristena je prihvacanje proizvoda, tj. odredivanje je li proizvod u skladu s liormom i treba li zbog toga prilivatiti proizvod. Proizvod moze znaciti posebnu jedinicu, zbirku posebiiilijedinica (isporuku), proizvod u
rinfuzi (cisterna s kemikalijama) iii slozeni sustav. QCH4, Tablica 18.6 navodi kriterije za
prosudivanje sukladnosti proizvoda u jedinicama i isporukama.
Proizvod moze takoder znaciti uslugu, kao sto je posredovanje u banci, ispitivanje
agencije o poreznim propisima, iii ispunjavanja ftmkcije osoblja prije, tijekom i nakon leta
zrakoplova. U svim se tim primjerima, kontroia znacajki moze odrediti, mogu se postaviti
nonne i izvrsiti prosudivanje sukladnosti.
Prihvacanje proizvoda obuhvaca raspolaganje proizvodom 11a osnovi njegove kvalitete. To raspolaganje obuhvaca nekoliko vaznih odluka:
Sukladnost: Prosudivanje je 1 i proizvod u sk 1 adu sa spccifikacijom.
2. Prikladnost za upotrelnr. Odlucivanje je li lieusukladan proizvod prildadan za
upotrebu.
3. Kom uni kacij a: Odlucivanje 0 tome sto priopciti upucenim, a sto neupucenim
osobama.
Odluka 0 sukladnosti
Osim u malim tvrtkama, broj je odluka koje se donose svake godine o sukladnosti ogroman. Nemoguce je da nadzorna tijela budu ukljucena u detalje u toliko mnogo odluka.
Zbog toga je posao tako organiziran da kontrolori iii proizvodni radnici mogu sami
donositi tc odluke. Oni su poduceni da znaju sve sto je potrebno o proizvodima, norma ma
i instrumentima. Jednom kad su poduceni, daju im se poslovi kontrole i prosudi- vanja
sukladnosti. (U mnogim slucajevima, to je prepusteno automatiziranim instru- mentima).
Vezano uz donosenje odluke o sukladnosti to je raspolaganje sa sukladnim proizvodom. Kontrolor je ovlasten da oznaci proizvod (da udari zig) kao prihvatljiv. Ta ozna- ka
onda sluzi kao obavijest osobama koje pakiraju, transportiraju, itd., da proizvod

428 PLANIRANJE

J ANAL)ZA KVALITETE

KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE 429

treba
proslijediti
do njegova sljedeceg odredista (daljnja prerada, skladiste, kupac ).
TABLICA
18.1
Strogo
uzevsi,
tu
odluku
da se otpremi ne donose kontrolori, vec menedzment. S lieIzvori informacije
kim iznimkama proizvod koji je u skladu sa specifikacijom takoder je prikladan za
upotrebu. Zbog toga prop is i u tvrtki (koje su uveli voditelji) dopustaju u okvim re- dovne
prakse da sukladni proizvodi budu otpremljeni.
Ulazne informacije
Odluka o prikladnosti za upotrebu

Uobicajeni izvori

U slucaju nesukladnih proizvoda pojavljuje se novo pitanje; Je li taj nesukladni proizvod

prikladan ili neprikladan za upotrebu? U nekim slucajevima, odgovor je jasan
nesukladnost je tako velika da je jasno da je proizvod neprikladan. Zbog toga se odbacuje u skart ili ako se ekonomski isplati, dovodi se u stanje sukladnosti. Medutim, u
mnogim slucajevima odgovor u vezi prikladnosti za upotrebu nije jasan. U takvim slucajevima, ako je dovoljan interes, obavlja se istrazivanje radi odredivanja prikladnosti za
upotrebu. Takvo istrazivanje obuhvaca osiguranje ulaznih podataka, kao sto su:

Tko ce bid korisnik? Tehnoloski kultiviran korisnik moze biti sposoban izaci na kraj s
nesukladnoscu; potrosac ne moze. Obliznji korisnik moze lako doci do usluge;
udaljeni ili strani korisnik moze imati teskoca kod toga.
Kako ce se upotrebljavati taj proizvodi Za mnoge materijale i standardne proiz- vode,
specifikacije su dovoljno opsirne, tako da obuhvacaju razlicite moguce upotrebe, a
nije poznata u vrijeme proizvodnje kakva ce biti stvarna upotreba proizvoda. Na
primjer, Celicna se ploca moze izrezati da bi posluziia za dekorativne svrhe ili za
konstrukcijske dijelove; televizijski prijamnik moze biti postavljen na ugodno
podrucje ili na najace podrucje; kemijski intermedijanti se mogu upotrijebiti za brojne proizvode.
Postoje U rizici za ljudsku sigurnost Hi je ugrozena strukturna cjeiovitostl Tamo gdje
su takvi rizici znadajni, sve ostalo je samo teorija.
Kalwa je bitHost? Kod nekih primjena, kupac ne moze cekati jer je proizvod koji je u
pitanju kiitican za sfavljanje nekog veceg sustava u rad. Zbog toga, moze zahtije- vati
dostavu sada, a popravke u primjeni.
KaJcve su ekonomiice Mike i korisnika? Kod nekih nesukladnosti, popravak je to- liko
neekonomican da se proizvod mora upotrijebiti takav kakav jest premda po snizenoj
cijeni. U nekim industrijama, npr. tekstilnim, struktura cijene formulira ovu
koncepciju tako da koristi odvojenu klasu udnigorazrednu.
Kakve su mjere prikladnosti za upotrebu korisnika'} One se mogu znatno razliko- vati
od onih koje su na raspolaganju proizvodafiu. Na primjer, proizvodac abrazivne
tkanine koristio je laboratorijsko isipitivanje za prosudbu sposobnosti tkanine za poliranje metala; glavni je klijent vrednovao trosak za 1000 poliranih komada.

Tko ce biti korisnik?

Kako ce se laj proizvod upotrebljavali?
Postoje li rizici za ljudsku sigurnost ili je
ugrozena strukturna cjelovitost?
Kakva je hilnost?
Kakve su ekonomike kompanije i korisuika?
Kakve su mjere prikladnosti korisuika za
upotrebu?

Trziste
Trziste; kupac
Istrazivanje proizvoda i projekt
Trziste; kupac
Svi odjeli; kupac
Istrazivanje trzista; trziste;kupac

430 PLANIRANJE I ANALI2A KVALITETE

/. Priopcavcmje neupucemm osobama (obicno kupci) lcoji imaju pravo i potrebu da

budu upoznali. Preceslo proizvodne tvrtke zanemaruju ili izbjegavaju informiranje
svojih kiipaca kad otpremaju nesukladne proizvode. Takvo izbjegavanje moze biti
rezultat loseg iskustva, tj. neki ce kupci iskoristili lakve nesukladnosti da dobiju
popust na cijeni, usprkos cinjenici da upotreba proizvoda nece povecati njihove vlastite troskove. Zancmarivanje je uobicajeniji propusl, cak kad je u pitanju sto
priopciti. Ovdje je glavni faktor projekt obrazaca koji se upotrebljava za upisivanjc
odluka. S rijetkim izminkama, ti obrasci lie sadrze odredbe lcoje prisiljavaju one sto
daju preporuke i donose odiuke, o (a) tome Ireba li informirati neupucene osobe i (b)
sto im treba priopciti.
2. Priopcavcmje upucemm osobama. Kad je nesukladna roba otpremljena kao prikla- dna
za upotrebu, nijepoznato zasto to nijc uvijekpriopceno kontrolorima, a posebno
proizvodnim radnicima. Poznato je da na taj nacin nastali vakuum u spoznaji rada
neke lose praksc. Kad je ista vrsta nesukladnosti otpremljena nekoliko pula, kontrolor
mozeulazni
zakljuciti
(bez
da zna
da11a
je gubljenje
vremena
izvjestavati
laOvi
i dmgi
podaci
mogu
biti zasto)
potrebni
nekoliko razina
prikladnosti
za ouponesukladnoslima
na prvom
mjestu.
Ipak, u zahtjevi
nekom sljedecem
netrzisnog
moraju
irebu,kvim
tj. utjecaji
na ekonomike
kasnijih
preradivaca,
trgovaca uslucaju
pogledu
biti prisutni
posebniproizvoda,
razlozi na kvalitete
temelju kojill
donesena prikladnost
odluka da sezaotpremi
ncispunjavanja
funkcije
koje jeodreduju
konacnog
sukladna
roba. Na
proizvodniu radnik
moze zakljuciti da je gubljenje
korisuika,
i kvalitete
kojeslican
utjefiunacin
11a odrzavanje
primjeni.
vremena
ulaganje takvih
cijelog podataka
tog napora
za seizbjegavanje
neke nesukladnosti
koja ce
Posao
prikupljanja
cesto
dodjeluje organizacijskim
strucnjacima,
namjestenika
mogu
npr. ionako
inzenjerbiti
za otpremljena.
kvalitetu kojiTakve
kruzireakcije
okolo dobronamjernih
koutaktira s razlicitim
odjelima
koji se
su smaspoako se primjerenu
tvrtka otvoreno
suoci s pitanjem:
stopotrebno
cemo priopciti
upucenima?
sobninjiti
pribaviti
informaciju.
Moze biti
kontaktirati
s kupcem i cak
provesti stvamo iskusavanje. Tipicni popis izvora informacije prikazan je u Tablici
18.1.
Kad se jeduom sve informacije prikupe i analiziraju moze se donijeti odluka o prikza upotrebu. Ako jeNESUKLADNIM
iznos novca za odredenu
namjenu maii, ta ce odluka biti
8.3ladnosti RASPOLAGANJE
PROIZVODOM
povjerena organizacijskom struftnjaku, voditelju kvalitete ili nekom komitetu koji kontinuirano
donosijednom
odluke nade
kao sto
za kriticki
pregled
materijala.onAko
iznos
novca
Kad
kontrolor
dajejeOdbor
ispoaika
proizvoda
nesukladna,
ili je
ona
priprema
za
odredenu
namjenu
velik
odluku
ce
obicno
donijeti
skupina
visili
voditelja.
Radi
}
izvjestaj o tome. Kopije se tog izvjestaja salju raziicitim nadleznim odjeiima. To stavlja
objasnjenja
vidjeti
QCH4,
str.
18.3-18.35.
planirani slijed dogadanja u pokret. Isporuka se oznacava sa stoj i cesto se saljc u
Donosenje
o prikladnosti
upotrebu
cesto
dramaticna
mjesavina
glaso - va
poseban
prostorodluke
za odlaganje
da sezasmanji
rizik
od je
mijesanja
s drugim
proizvodima.

kolebajucih
i
kiiticnili,
drugih
opet
koji
se
svijaju
pod
pritiscima
rokova
isporuke,
Proizvod se stavlja u karantenu. Pianeri razmatraju mogucnosti manjkova i potrebacak
za
ako to znaci nabacivanje
biscrazagluposti.
popunjavanjem.
Ispitivacpravih
je odreden
prikupljanje vrsta informacija koje su potrebne kao
ulazni podaci za donosenje odiuke o prikladnosti za upotrebu kako je prije opisano.
Priopcavanje odluke
Odluke o sukladnosti i sposobnosti za upotrebu izvor su bitnih informacija, premda se
Odluka
da selienepriopcavaju
otprenia ispravno.
ncke od njill
Podaci o nesukladnim proizvodima obicno se prenose u proizvodne odjele da im se
pomogne u moze
spijecavanju
pojavljivanja.
sustava
za slucaju
prikuIstrazivanje
zakljucitiponovnog
da isporuku
takvu kalcvaKod
je neusavrsenijih
treba otpremati.
U tom
se
proucavaju ekonomicnosti
da sazeci
se nade
najbolji
nacin
raspolaganja:
pljanjepodataka
postojeperiodicni
da bi
se otkrili
ponavljaci
koji razvrstavanje,
onda postaju
popravljanje,
degradiranje,
stavljanje u skart, itd. Mogu se uciniti dodatni napori u racupredmet posebnih
istrazivanja.
novodstvu
da se troskovi
klasitlciraju
nastanka,
ovo je osobito
po- se
trebno
Kad setvrtke
nesukladni
proizvodi
salju van po
kaoizvoru
prikladni
za upotrebu,
pojavljuje
poutreba
slucajevima
gdje su kategorije
za njiliov priopcavanja:
nastanak odgovorni dobavljaci. Postoji takodcr odredeni
za dvije dodatne
stupanj djclovanja da sc sprijcci ponovno pojavljivanje (vidjeti dalje).

KOMTROLA, ISP1TIVANJE 1 MJERENJE

431

Odluka da se otprema
Odluka se moze oslvarili na jedan od sljedecih nacina:
Odobrenje za odstupanje projektanta. Takvo odobrenje je promjena u specifika- ciji
isporuke koja je u pitanju, sto zbog toga isporuku stavija u stanje sukladnos(i.
Oclobrenje za odstupanje kupca Hi Odjela za trziste u interesu kupca.Takvo odobrenje prema ucinku zamjenjuje specifikaciju. (Odobrenje za odstupanje moze se
kupiti izmjenom u garanciji iii snizenjem cijene),
Odobrenje za odstupanje Odjela pod njegovim ovlastenjem da bi se donijele od- luke o
prikladnosti za upotrebu predmeta koji nisu kriticni. ICriterij za nekritican moze se
temeljiti 11a prethodnoj klasifikaciji znacajki prema vaznosti, na niskoj ci- jeni
obuiivacenog proizvoda iii jos na dnigim osnovama. Za kategorije kojc imaju
neznatnu vaznost, ovlastenje mogu cak izdati inzenjeri za kvalitetu iii nadzornici
kontrole. Medulim, za giavne i laiticnenedostatke, uobicajenoje da ovlastenje izda- je
telmicki voditelj, voditelj za kvalitetu iii neka skupina voditelja.
Odobrenje za odstupanje sluzbenog Odbora za kriticki preg/ed maierijala. Tu su
koncepciju odbora u pocetku uveli vojni kupci proizvoda za obranu da bi pospjesili
donosenje odluka o nesukladnim isporukama. Clanovi su odbora vojni predstavnik
zajedno s nadlezanim projcktantom i strucnjakom za kvalitetu. Zahtijeva se jednoglasna odluka za otpremu nesukladnog proizvoda. Postupci odbora pribavljaju
sluzbenu dokumentaciju cinjenica i zakljucaka, i na taj nacin stvaraju izvor podataka
vclike potencijalne vrijednosti.
Odobrenje za odstupanje visih voditelja. Taj je dio postupka ogranicen na sluca- jeve
koji su po prirodi laiticni i obuhvacaju rizike za sigurnost ljudi, mogucnost pro- daje
proizvoda iii rizik od gubitka velike sume novaca. U takvim slucajevima, rizici su
suvisc veliki da se za donosenje odluke ovlasti samo jedan odjel. Zbog toga to
preuzima upravljacka skupina. Medutim, odobrcnja za odstupanje neprimijetno
postaju dio kullure. Korisno je neprekidno pratiti kolicinu proizvoda koja se otprema
sa specifikacijama odobrenja za odstupanje, na primjer, postotak ispoiuka koje se
otpremaju svaki mjesec s odobrenjem za odstupanje.
Popravno djelovanje
Osim potrebc za raspolaganje nesukladnom isporukom, potrebno je sprijeciti ponovno
pojavljivanje. Dvijc su vrste takvog procesa za sprjccavanje, ovisno o podrijetlu
nesukladnosti:
1, Ncke nesukladnosti potjecu od ncke izolirane, povremene promjene sto se dogodila u
procesu koji se inace dobro odvija. Primjeri su kad se pomijesaju materijali sto se
upotrebljavaju, instiument koji nije izmjeren, ljudska pogreska kod okretanja ven- tila
prebrzo, itd. U takvim je slucajevima lokalni nadzoreesto u stanju odrediti sto je
krenulo lose i vratiti proces u normalno zadovoljavajuce odvijanje. Ponekad ovo ot-

432 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

krivanje kvarova moze zahtijevati pomoc kadrovskog strucnjaka. U svakom sliicajn,

lie radi se o promjenama osnovnog znacaja jer je proizvodno planiranje vec utemeIjilo pri mj eren pro ces.
2. Druge nesukladnosti ponavljajuce. One se staino pojavljuju sto je vidijivo iz stalnog zahtijevanja da se njima bavi Odbor za krilicki pregled materijala ili druga takva
a gene ij a. Takvo ponovno pojavljivanje pokazuje trajno stanje koje se mora utvrditi i
popraviti ako treba problem rijesiti. Lokalni ce nadzor rijetko naci uzrok till trajnili
nesukladnosti, uglavnom zato sto je odgovornost za dijagnozu nejasna. U nedosta- tku
suglasnosti u vezi uzroka, problem se nastavlja usred zustrih rasprava o tome koga ili
sto okriviti nerealisticki projekt, nesposoban proces, slabu motivaciju itd, Nije
potrebno otkrivanje kvarova da se vrati normalno zadovoljavajuce ponasanje jer je
normalno ponasanje lose. Umjesto toga je potrebno organizirati projekt za poboljsanje kako je objasnjeno u Poglavlju 3.

8.4

PLANIRANJE KONTROLE

Planiranje kontrole je djelatnost (1) odredivanja postaja na kojima bi se trebala odvi- jati
kontrola, i (2) opremanje till postaja sredstvima da se zna sto uciniti zajedno s mogucnostima da se to ucini. Za jednostavne, nitinske znacajke kvalitete, planiranje cesto
obavlja kontrolor. Za slozene proizvode izradene u velikim viseodjelnim tvrtkama,
planiranje obicno obavljaju strucnjaci kao sto su inzenjeri za kvalitetu.
SmjeStaj postaja za kontrolu
Osnovno pomagalo kod odabiranja smjestaja postaja za kontrolu jest dijagram toka
(vidjeti, zbog primjera Sliku 16.1). Najuobicajenija mjesta su: *

* Kod primitka robe od dobavljaca, obicno nazvanu ulazna kontrola ili kontrola dobavljaca.
* Pracenje regulacija proizvodnog procesa da se pribavi dodatno osiguranje protiv proizvodnje manjkave serije. U neldm slucajevima to odobrcnje regulacije postaje
takoder odobrenje za seriju.
Tijekom odvijanja kiiticnih ili skupih operacija, obicno nazvano procesna kontrola.
Prije predaje robe iz jednog odjela za preradu u drugi obicno nazvano odobrenje isporuke ili kontrola naplatne kucice
B
Prije otpreme gotovili proizvoda u skladiste ili kupcima, obicno nazvanu kontrola
gotove robe.
* Prije lieopozive skupe operacije, kao sto je na primjer izlijevanje taline celika.
Na uobicajenim mjestima, still probama u procesu.

KONTROLA, 1SPJT1VANJE i MJERENJE

433

Nije neophodno da postaja za kontrolu bude nepromjenjivo mjesto na kojemu posao

doiazi kontroioru. U nekim slucajevima kontrolor radi tako da istrazuje veliko podrucje i
provodi kontrolu 11a brojnim mjestima. Nije potrebno postaju za kontrolu smjestiti u ill
blizu proizvodnog podru5ja. Neka se kontrola moze provesti na mjestu otpreme, u pogonu dobavljaca ili u prostorijama kupca.

Odabiranje i tumacenje znaajki kvalitete

Planer priprema popis znacajki kvalitete koje treba provjeriti i na kojim postajama za
kontrolu. Za neke od tih znacajki, planer moze smatrati da je potrebno pribaviti informaciju koja nadopunjuje specifikacije proizvoda sto ih priprema usporedno nekoliko ljudi,
od kojih je svaki uglavnom svjestan potreba prikladnosti za upotrebu. Nasuprot tome, te
specifikacije moraju upotrijebiti mnogobrojni kontrolori i operated, od kojih vecina nije
toga svjesna. Planer pomaze na brojne nacine da se premosti ta praznina:
* Tako da omoguci okolinu za kontrolu i ispitivanje koje nalikuje uvjetima u upotrebi. To
je nacelo u sirokoj upotrebi, na primjer, kod ispitivanja elektricnih aparata. Takoder je
prosireno na takve primjene kao sto je vrsta osvjetljenja koja se koristi za provodenje
kontrole tekstila.
* Pribavljanjem dodatne informacije koja je izvan specifikacija sto su ih pripremili
projektanti proizvoda i procesni inzenjeri. Neka se od tih informacija moze naci u objavljenim normama tvrtke, industrije i drzave. Dmga se informacija posebno priprema da udovolji specificnim potrebama proizvoda koji se razmatra. Na primjer, u
tvornici opticke robe, opci izraz estetski nedostaci koristen je da opise nekoliko
uvjeta koji se jako razlikuju po svom djelovanju na prikladnost za upotrebu. Ogrebotina na povrsini iece u zarisnoj ravnini mikioskopa ucinila je lecu neprikladnom za
upotrebu. Ogrebotina 11a paru velikih leca dalekozora, premda nije fimkcijski ozbiljna, bila je vidljiva korisniku i zbog toga je bila neprihvatljiva. Dvije dmge vrste ogrebotina nisu bile niti u suprotnosti s prikladnoseu za upotrebu niti su bile vidljive
korisniku pa su zbog toga bile nevazne. Analizom planiranja te su razlike pojasnjene i
unesene u postupke.
* Pomazuci podufiavanju kontrolora i nadzomika kako bi shvatili uvjete upotrebe i
zasto je zahtjev u specifikaciji. *
* O mogucuj uc i klas i fikac ij u prema va znost i (v i dj et i S eke ij u 18.5.).

434 PLANIRANJE [ ANAL1ZA KVALITETO

Detaljno planiranje kontrole

Za svaku znadajku kvalitete planer odreduje detaljan posao koji treba obaviti. To
odredivanje obuhvaca takve pied mete kao sto su:
0

Vrsta ispitivanja koje treba obaviti. To moze zahtijevati detaljan opis okoline za ispitivanje, opreme za ispitivanje, postupka za ispitivanje i s tim u vezi tolerancije za
tocnost.
8
Broj jedinica koje treba ispitati (velicina uzorka).
0
Metodu odabiranja uzoraka koje treba ispitivati.
8
Vrstn mjerenja koje treba provesti (svojstva, mjerljive karakteristike i drugo).
8
Kriterije za snkladnost za jedinice, obicno odredene granice tolerancije za proizvod.
Osim tog detaljnog planiranja za znacajke i jedinice, postoji takoder detaljno planiranje koje se moze primijeniti za proizvod, proces i sustav podataka:
8

Kriteriji sukladnosti za isporuke, koji se obicno sastoje od dopustenog broja nesukladnili jedinica u uzorku,
8
Kako fizicki raspolagati proizvodom-sukladne isporuke, nesukladne isporuke i ispitane jedinice.
* Kriteriji za donosenje odluka o proccsu treba li se odvijati ili zaustaviti?
8
Podaci koje treba zapisati, formuiari koje treba upotrijebiti, izvjestaji koje treba pripremiti.
To je planiranje obicno obuhvaceno u sluzbenom dokumentu koji mo raj u odobriti
planer i nadzornik kontrole. Kao na primjer, laboratory Baxter Travenol, vidjeti Sliku
18.1.
43
5

C1
[nd
eks

Cpu
1

Ime dijela: YYYY Velicina

2
2
Indek
Ucestalost
uzorka
Metoda analize
Osjetilne znacajke
s
Osjetilne znacajke su one za koje nam nedostaju mjerni instrumenti i za koje se moraju
Kriticki
Ulazn Stock
1.6
1.0
Svaka posiljak
koristiti
osjetila kao mjerni instrumenti. Osjetilne odiike kvalitete mogu
obuh- ka
kontrolne
aProces ljudska
debljina
Znacajke
]
vacati
tehnoloske
znacajke
(na
primjer,
adhezija
zastitnog
filma),
estetske
znacajke
(na
svaku
isporuku
kontro
primjer,
miris parfema), ukus (npr. hrane), ili znacajke ljudskih usluga (npr. spektar hola
Proces Debljina
1.9
1.1
Svakih
1000 2
Mikrometar/A
telskih
na usluga).
dijelova10.000
kontro
Sirina
1.5
1.4
Svakih
5komada
Mikrometar/me
Vazna je
kategorija osjetilnih
znacajki
vizualna
znacajka kvalitete.
Obicno,
Duzina
1.6
1.2
Svaka
4 sata
75
Kruznipisane
mjerac/
specifikaeije
nisu
jasne
zbog
njihovc
nesposobnosti
kvantificiranja
znacajke.
Koristi se
komada
Podru Debljina
2.0
1.8
Svakog sata
30
Specijalni
mjer
1
nekoiiko
pristupa
cje
komada
karta
Kontrola Oni obuhvacaju:
karata 100%
monta
Sirina za opisivanje
2.2 granica
1.9za znatiajke.
Automatski
ure
svaki sat
ze
karta
1.Izlazn
Pribavljanje
Dovrseni
fotografija2.S
za definiranje
1.9 granica
Svakog
prihvatljivosti
sata
proizvoda.
20
Automatski ure
aJ
sklop
komada
proces
Broj dijela: XXXX

kontro
la

Dovrseni
sklop

NA

1500D
PM

Svaka isporuka

50
komada

Potpuna vizual
kontrola plus m
postaja za ispit
karta

436

PLAN I RAN JE I ANALIZA KVALITETE

P rinij e r 18.1 Tvrtka koja proizvodi brzu hranu ima la j e problema s definira nj em
normi za kvaiitetu za dobavljace peciva za hamburgere. Rjesenje su bile fotografije
koje s pokazi- vale idealne i maksimalne i minimalne prihvatljive granice za
zlatnosmedu boju, simetriju peciva i raspored zrnaca sezama.
Pribavljanje fizickih normi za definiranje granica prihvatljivosti.
Primjer 18.2 Vladina je agencija trebala defmirati najsvjetliju i najtamniju nijansu
kaki materijala za dobavljade uniformi. Pripremljeni su obojeni uzorci tkanine za
granicne ni- janse i predani kontrolorima. Zamislile dodatne zahtjeve radi periodicne
zamjene uzoraka jer je izbljedivanje neminovno!
3. Odredivanje uvjeta za kontroln umjesto nastojanja da se izricito definiraju granice
prihvatljivosti.
Primjer 18.3 Riley (1979.) opisuje poseban postupak kontrole estetskih (izgled)
nedosta- taka elektronickih radunala. Djelomicni crtezi prikazuju relativnu vaznost
h
Qbjasnjenja
i formule
sadrzani
u smjemicama
za statisticku
kontroluza
procesa
(SPC).i slova za
razlicitih
povrsina
nasuracunalima,
koristeci
sustav brojeva
kalegorije
2
Ucestalosti
i velicina
uzorka odredeni
iz istrazivanja
funkcije
stabilnosti svakog
klase.
Tri kategorije
prikazujusu
povrsinu
koja je ispunjavanja
bila podvrgnuta
kontroli:
procesa. One se periodicki kriticki pre- gledavaju i azuriraju prema zahtjevu.
Plasticni
prozorciciskustva,
(jedino kriticna
podrucja)
Nakon 6I.mjeseci
proizvodnog
zapisnici
kontrole i kontrole procesa bit ce kriticki pregledani
Vanjska povrsina
kako biII.se odredilo
da li se moze smanjiti izlazna kontrola.
Ako seIII.
nadu
neki nesukladni
Unutamja
povrsinaproizvodi u procesnim uzorcima, tada ce biti provedena stopostoma
kontrola svih proizvoda proizvedenib prije posljednjeg u kontrolnoj tocki
Tri klase prikazuju ucestalost kojom ce korisnik gledati povrsinu:
A Obicno vidi korisnik B
SLIKA
18.1 kad vidi korisnik
Rijetko
Plan kontrole (7~ Baxter Travenol Laboratories, 1986).
C Nikad ne vidi korisnik (samo tijekom odrzavanja racunala).
Na primjer, dio u obliku metalne ploce koji ce biti rijetko viden nosi klasu Omotac
II.B.
Uvjeti su kontrole navedeni pomocu udaljenosti odakle se gleda, vremena gledanja
i uvjeta osvjetljenja. Udaljenost i vrijeme odredeni su za svaku kombinaciju povrsine koja
se podvrgava kontroli i ucestalosti kojom gleda korisnik. Zahtijeva se da uvjeti
osvjetljenja budu lzmedu 75 i 150 kandela po stopi iz indirektnog izvora.
Smjernice pomazu uvodenje estetskih dor ad a na djelomicne crteze. Medutim, prosudivanje ipak mora izvrsiti kontrolor, bez obzira da li krajnji korisnik smatra ili ne da se
pogresci (pogreskama) moze prigovoriti, korisiteci odredeno vrijeme i udaljenost. Razrada
osjetilnih znacajki dana je u QCH4, str. 18.45-18.57.

KONTROLA, ISPITIVANJEI MJERENJE 437

438 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAUTETE

18,5TABLICA
KLASIFIKACIJA
PREMA VAZNOSTI
18,2
Znacajke
nejednake
svom uljecaju
11a prikladnost za upoMjesovitekvalitete
definicijezanesumnjivo
klasifikaciju su
prema
vaznosti upo
prehranibenoj
industriji
trebu. Relativno ih je malo vaznih, tj. od kriticke vaznosti; mnoge su neznatno vazne.
Jasno, sto je znacajka vaznija treba joj posvetiti vecu pozornost osobito stvarima kao sto
su; opseg planiranja kvalitete, preciznost procesa, obradivanje i instrument; velici- na
uzoraka, strogost kriterija za sukladnosfi, itd. Medutim, takvo razlikovanje zahtijeva da
relativna vaznost znacajki bude poznata razliditim osobama koje donose odluke: procesni
inzcnjeri, planeri kvalitete, nadzornici kontrole. Zbog toga mnoge tvrtke kori- ste formalne
sustave klasifikacije prema vaznosti. Klasifikacija koja tako nastaje ne koristi se samo kod
planiranja kvalitete i kontrole, nego takoder kod pisanja specifika- cije, odnosa s
dobavljacem, pregleda proizvoda, izvjestaja o kvaliteti izvrsne uprave, itd. Ta visestruka
namjena klasifikacije prema vaznosti zahtijeva da sustav pripremi meduodjelni komitet
koji onda:
Odlucuje koliko klasa ili slojeva vaznosti treba kreirati (obicno tri ili cetiri).
Definira svaku klasu.
Klasificira svaku znacajku u njezinu odgovarajucu klasu vaznosti.

Nedostatak

Utjccaj na
sigurnosti
potroSaiJa

Utjecaj na
iiporabu

Odnosi
potrosaca

Gubici za
tvrtku

Utjecaj na sukladnost drzavnim

propisima

KritiCan

Sigurno <Je

Vratit e proiz-

Povrijedit <Je po-

Izgubit (Je kupee

Ne(Je biti sukladan

Znacajke i nedostaci

uzPostoje zapravo
dva popisa koje je potrebno klasificirati. Jedan je popis znacajki kvalitete
rokovati osovod potpuno
troSacevc
zbog ega ce nnstas propisima za
koji je izveden
iz specifikacija.
Drug!
je popis nedostataka,
tj. simptoma
nesuk- ladnosti
osjelljibnu ozljedu
neprikladan za
vosti
zbog mirisa, ti gubici \c6\ od vri(JistoiJigolrovnost,
tijekom proizvodnje
i
kvara
u
praksi
tijekom
upotrebe.
Ima
mnogo
zajednickog
i[i oboljenje
iiporabu
izglcda, itd,
jednosti proizvoda
identifikaeiju izmedu till
dvaju
popisa,
ali
ima
takoder
i
razlika.
(Na
primjer,
popis
nedostataka
nadenih na
Vazan A
Vrlo vjerojaMoze vratiti
Vjerojatno 6e bitt
Moze do<Ji do gubi- Ne<Je biti sukladan
staklenimtno
bocama
ima
malo
slicnosti
s
popisom
znacajki).
Osim
toga,
dva
se
da ne<Je
proizvod nepriprimije<Jeni od
tka kupaca i zbog
s propisima za popisa ne
ponasaju uzrokovati
slicno. Projektna
znacajka
dijametar
na
primjer,
uzrokuje
po- rast dvaju
kladan za upopotroSatJa i
toga mogu nastati
tezinu, voltimen
vjeroosobmi
trcbu
i
moze
jatno
de
smanjiti
gubici
veci
od
vriili
kontrolu
nedostataka prevelik i premali. Iznos za koji je dijametar prevelik moze bitiserije
odluciijuci
ozljedu iti
moginJnosl projednosti proizvoda;
za klasifikaciju
prema uzrokovati
vaznosti.da
oboljenje
korisnik
proizvoda
bitno (Je smanjiti
Normalno,
mogucega
je
napraviti daje
jedan
sustav klasifikacije
koja se moze primijeniti za
odbaei
proizvodne rezutlate
oba
popisa.
Medutim,
upotrebe
za
koje
se
tako
nastale
klasifikacije
koriste, dovoljno se
Va2an B
NeOe
Uzroko vat 6c
Moze ga primijeNije vjerojatno da
Neznatna suklarazlilaiju pa
je prakticno objaviti popise odvojeno.
uzroko-

Delinicije za klase
Ve cilia zbirki definicija pokazuje utjecaj pionirskog rad a Bell Sustav a u 1920-im godinama. Istrazivanje brojnih takvih sustava otkriva skiiveni model koji je korisna smjer- nica
svakom komitetu suocenom s primjenom koncepcije na vlastitu tvrtku. Tablica 18.2
pokazuje prirodu tog skrivenog modela kako se primjenjuje 11a tvrtku u preliram- benoj
industriji.

kovati
ozljedu
ill oboljenje

Neznatan

Nece uzrokovati ozljedu ifi

oboljenje

da se proizvod
moze teze upotrijebiti, npr.
vadenje iz ambala2e, ili 6c
zahtijevati improvizaciju
od
korisnika;
Stetit (Je iz
gledu,
urednosti
Nece Steti
upolrebljivosti
proizvoda, mo-

till neki potroSac

i
moze biti nepriliCan ako se
primijeti

ze Stctiti izgledu, urednosti

malo je vazan
ako se primijeti

ce doci do gubitka
kupaca; moze zahtijevati zamjenu
proizvoda; moze
uzrokovati gubitak

dnost s propisima
za tezinu, volumen
ili kontrolu serije,
npr. potpunost
dokumentacije

jednak vrijednosti
proizvoda
Nije vjerojatno
da <Je ga
primijetiti
potroSaCi i

Nije vjerojatno da
(Je uzrokovati
gubitak

Potpuno je u
skladu s propisima

KONTROLA, ISP1TIVANJE I MJERENJL 439

znacajke kriticne, strogost tolerancije je indeks vaznosti itd. Ipak, stvarni razlozi mogu biti
da su nesvjesni koristi, osjecaj da druge stvari u odjelu imaju vecu prednost, itd. U talcvim
se slucajevima moze isplatiti prikazivanje koristi od klasifikacije tako da se izradi primjer
u malom mjerilu. U jednoj je tvrtki program klasificiranja znacajki sma- njio broj vclicina
koje je trebalo provjeravati od 682 na 279, djelatnost toga bilo je smanjenje vremena
kontrolc od 215 mimita na 120 minuta.

18.6

AUTOMATIZIRANA KONTROLA

Automatizirana kontrola i ispitivanjc u sirokoj su upotrebi da bi se smanjili troskovi

kontrole, smanjila ucestalosl pogresaka, ublazili manjak osoblja, skratilo vrijeme kontrole, izbjegla monotonija kontrolora i pribavile jos druge prednosti. Automatizacija je
uspjesno primijenjcna na melianicke mjerace, elektronicko ispitivanje (za velike volumene sastojaka kao i za sustav cirkulacije), nerazarajuca ispitivanja mnogih vrsta, kemijske analize, razlikovanje boja, vizualnu kontrolu (npr. objedinjenih krugova visokog
stupnja), itd. Osim toga, automatizirano je ispitivanje u sirokoj upotrebi kao dio planiranih programa odrzavanja za opremu u primjeni.
Primjeri u neproizvodnim djelatnostima krecu se od provjere ispravnosti pisanja po rno cu programa za obradu teksta do provjere bankovnih transakcija radi pogresaka.
Tvrtka koja namjerava upotrebljavati automat iziranu kontrolu prvo odreduje on ill
nekoliko ispitivanja koja dominiraju u proracunima kontrole i koristenju osoblja. Izracuna se rentabilnost automatizacije i izvrse probe na nekim slicnim primjerima radi sigurnog povratka investicije. Kad se stekne iskustvo koncepcija se prosiruje dalje i dalje.
S naglaskom na razine nedostatka u rasponu dijelova-na-milijun, mnoge industrije sve
vise prillvacaju na stroju automat iziranu stopostotnu kontrolu i ispitivanje. Orkin (1988)
je sastavio opsirnu tablicu koja sadrzi sedam kategorija potencijalnih primjena
automatizirane kontrole koje se protezu od mjerenja dimenzija do ispitivanja bez
razaranja.
Kriticni zahtjev za svu automatiziranu opremu za ispitivanje jest preciznost mjerenja,
tj. ponovljena mjerenja na istoj jedinici proizvoda trebaju dati iste rezultate ispitivanja
unutar nekog prihvatljivog raspona varijaeije. Ta je ponovljivost svojstvena pro- jektu
opreme i moze se kvantificirati pomocu metoda opisanih u Odjeljku 16.6 Automatizirana
proizvodnja. Osim toga, bitno je da bude osiguran nacin kako bi se oprema odrzavala
tocnom,
tj. umjerenom (kalibriranom) s obzirom na norme za jedinice na koje se
Klasifikacija
mjerenja
primjenjuju.
To je dug i mucan, ali bitan zadatak. Medutim, preko proizvoda pridonosi nagla^avanjn
Jos jedno
g led iste
automatizirane
opreme za
ispitivanje
jest problem
obrade
podapogresnih
shvacanja
i zbrkama
medu odjelima
i zbog
toga otvaia
nacin da
se pojasne
taka
koji
nastaju
kod
ispitivanja.
Suvremeni
sustavi
elektronicke
obrade
podataka
omonejasnoce i nesporazumi. Onda, kad se primijeni konacna klasifikacija prema vaznosti
u
gueavaju da ti podaci ispitivanja budu uneseni izravno iz opreme za ispitivanje u lacuna lo
nekoliko razlicitih svrha, podvrgava se novim izazovima koji omogucuju jos daljnje
pa su posredni dokumenti nepotrebni. Takav izravni unos omogucuje brzu pri- premu
pojasnjenje nejasnoca.
sazetaka podataka, proracuna sukladnosti, usporedbe s prethodnim isporukama, itd.
Problem koji se desto pojavljuje jest protivljenje projektanta da budu ukljuceni u
Moguce je programirati racunalo da izda upute opremi za ispitivanje u vezi ucestaklasifikaciju znacajki prema vaznosti. Oni mogu pruziti uvjerljive razloge: sve su

440 PLAN1RANJE I ANAUZA KVALITETE

losti ispitivanja, raspolaganja jedinicama koje su ispitane, da da signale za uzbunu koji se

odnose na nevjerojatne rezultate, itd.

18.7
KOLIKO JE
ICONTROLA
POTREBNA?
Da bi se odlucilo o prihvatljivosti isporuke iznos kontrole moze varirati od neprovo- denja
kontrole do stopostotne kontrole uzorka. Odluka nglavnom ovisi o velicini pre- thodnog
znanja kojim se raspolaze u vezi kvalitete, homogenosti isporuke i dopustenom stnpnju
rizika.
Prethodno znanje koje je korisno kod odlucivanja o velicini kontrole obuhvaca:
Prethodnu povijest kvalitete o stavci proizvoda i dobavljacu (nnutarnjem iii vanjskom).
Presndnu vaznost komada za sveukupno ispnnjavanje funkcije sustava.
Presudnu vaznost za kasnije operacije proizvodnje ili usluga.
Jamstvo ili povijest upotrebe.
Informaciju o sposobnosti procesa. Proces koji je pod statistickom kontrolom s do=
brom jednolicnoscu oko ciljne vrijednosti zahtijevat ce minimalnu kontrolu.
Informaciju o sposobnosti mjerenja, npr. raspolozivost tocnili i preciznih instrumenata.
Prirodu proizvodnog procesa. Na primjer, neke operacije prvenstveno ovise o tome
koliko su primjereno prilagodene.
Kontrolu prvih i zadnjih nekoliko komada u proizvodnom ciklusu. To je obicno dovoljno,
Homogenost proizvoda. Na primjer, tekuci proizvod je homogen pa nisu potrebni veliki uzorci.
Podatke o procesnim varijablama i procesnim uvjetima, npr. koji se dobivaju pomocu
grafikona koji se automatski registriraju.
Stupanj slaganja sa tri elementa samokontrole za osoblje koje vodi proces (vidjeti
Odjeljak 5.2 Samokontrola ).
Natjecanje radi smanjivanja troskova uzrokovalo je pritiske na smanjanje iznosa
kontrole. Koncepcija kontrole od samog proizvodaca (samokontrola) pojacala je usmjerenje na smanjivanje kontrole. Posebno ? kod djelatnosti kontrole postojc povoljne
prilike za smanjenje troskova. Prvo se medutim, moraju dijagnosticirati uzroci velikih
troskova zbog propusta i ukloniti, a moraju se zadovoljiti i preduvjeti za samokontrolu.

KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE 441

Primjer 18.4 Tvrtka Datapoint Corporation proizvodi uredske i racunalne proizvode (Adams 1987.),
Dio operacije koju je obavljalo osoblje za kvalitetu, bila je stopostotna kontrola vizualnih znaCajki
na proizvodnoj liniji. Planirana je ostra promjena proizvodno je osoblje trebalo provesti vizualnu
kontrolu; osoblje za kvalitetu trebaio je provesti kontrolu i obaviti posao dijagnosticiranja uzroka
nesukladnosti. Ali, za to su bile potrebne brojne faze: proces poducavanja za kvalitetu
menedzmenta na prvoj liniji, nadzornika i osobija na proizvodnoj liniji, posebno poducavanje
prema normama za radnu vjestinu kako bi se pomoglo ljudima da prepoznaju nesukladnosti; 18mjesecno provodenje plana da se dode do novog pristupa; upotreba podataka iz ispitivanja
funkcijskog prihvacanja za izvjestaje o procesnim rezultatima; analiza procesnih podataka; i sustav
pregleda procesa da se kriticki pregleda dokumentacija, alati, materijali i ljudi.
Rezultati su bili dramatical. Osoblje koje se sastojalo od 35 kontrolora na proizvodnoj liniji
smanjeno je na pet kontrola procesa, dok su skart i proizvod koje je trebalo preraditi smanjeni od 15
posto na 2 posto.

18.8

TOCNOST KONTROLE

Tocnost kontrole ovisi o (1) potpunosti planirauja kontrole (vidjeti gore); (2) o sustav- noj
pogresci i preciznosti instrumenata (vidjeti poslije u ovom poglavlju); i (3) o razini ljudske
pogreske.
Velika ucestalost pogresaka osobito prevladava kod zadataka kontrole koji su vrlo
monotoni, 11a primjer, kontrola posuda s hranom radi stranih cestica, selekcija prtljage na
izlazu za sigurnost u zracnoj luci. Cak i uz manje monotonije, tocnost kontrole moze biti
daleko od zadovoljavajuce. Neke inzenjerske organizacije imaju provjeritelje na- crta
koji obavlja kontrolu nacrta jesu li sukladni normama za nacrte. U jednom pokusu
nekoliko grupa dokumenata koji su imali prosjecno 16 pogresaka predano je provjeravateljima. Kod prve provjere, naden je prosjek od samo 8 pogresaka; bile su potrebne
dodatne provjere da se nadu preostale pogreske. Na taj je nacin bila potrebna tristopostotna
kontrola da se nadu sve pogreske.
Ljudske pogreske nastaju zbog visestrukih razloga, od kojih su cetiri najvaznija: pogresno tumacenje, tehnicke pogreske, nehoticne pogreske i svjesne pogreske.

Pogresno tumacenje
Pogreske zbog pogresnog tumacenja mogu se odnositi na sam proizvod, metodu kontrole
ili oboje. Znacajke kvalitete proizvoda koje se ne mogu kvantificirati posebno su
neugodne. Osjetilne znacajke kao sto su ogrebotine zahtijevaju jasnu definiciju granica u
obliku fotografija, fizickih nonni, ili druge nacine (vidjeti prije Osjetilne znacajke ). Za
sve je znacajke postalo vazno pravilno napisati korake u metodi kontrole da se spri- jeci
pogresno tumacenje o tome sto treba kontrolor vrednovati i koja sredstva treba upotrijebiti.

442 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAUTETE

Priroda drugih triju pogresaka (tehnicke, nehoticne i svjesne) slicna je istirn kategorijama za ostale raduike (vidjeti Odjeljak 3.10 pod Ispitivanje spoznaja o probiemima
koje mogu voditi radnici). U vezi posebnog objasnjenja o pogreskama kontrole, vidjeti
QCH4, str. 18.84-18.94.

Mjerenje tocnosti kontrolora

Neke tvrtke redovito provode vrednovanje tocnosti kontrolora, ili kao dio ukupnog vrednovanja ispunjavanja fimkcije kontrole ili kao bitni dio stimulativnog plana placanja
kontrolora. Na isti nacin, planovi obuhvacaju i kontrolora za provjeru koji periodicno
kriticki pregledava slucajne uzorke rada na kojemu su prethodno kontrolu provodiii
razliciti kontrolori. Nalazi se provjere kontrole tada rezimiraju, ponderiraju i prevedu u
neki indeks ispunjavanja fimkcije kontrolora. U QCH4, str. 18.94-18.97, objasnjavaju taj
postupak.
Harris i Chaney (1969) obavljaii su rana istrazivanja o tocnosti kontrolora. Neka su
njihova otkrica bila: da se tocnost kontrole smanjuje smanjenjem ucestalosti nedosta- taka;
tocnost kontrole raste ponavljanjem kontrole (do ukupno sest puta); tocnost se kontrole
smanjuje s dodatnom slozenoscu proizvoda i utjecaj se ne moze svladati povecanjem
vremena koje je na raspolaganju za kontrolu. To su umjercni zakljucci.

18.9 POGRESKE MJERENJA

Cak kad se ispravno koristi, mjerni instrument ne moze dati pravo ocilanje znacajke.
Razlika izmedu prave vrijednosti i izmjerene vrijednosti moze bill zbog sljedecih
problema:
Preciznost. Preciznost je instrumenla iznos do kojega instrument ponavlja svoje
rezultate kad obavlja ponovljena mjerenja na istoj jedinici proizvoda. Rasipanje till
mjerenja moze se oznaciti kao a E, oznacavajuci standardno odstupanje pogreske
mjerenja. (Rasipanje se obicno dogada (zbog slucajne pogreske). Sto je niza vrijednost od 0E to je instrument precizniji (vidjeti Sliku 18.2).
Sustavnapogreska, Sustavna je pogreska instrumenta iznos do kojega se prosjek velike
serije ponovljenih mjerenja izvrsenih pomocu instrumenta na samo jednoj jedinici
proizvoda razlikuje od prave vrijednosti. Ta je razlika obicno zbog sustavne pogreske
u procesu mjerenja. U lakvom se slucaju kaze da je instrument izvan mjerenja.
Ima mnogo zbrke u vezi nazivlja sto se vidi u katalogu za instrumente. Tablica 18.3
pokazuje podatke o pogresci mjerenja kako je navedeno u tri kataloga. Zbrka jelcomplicirana jer nijedan od till kataloga ne defmira rijec tocnost.

444 PLANfRANJE i ANALIZA KVALITETE

K.ONTROLA, ISPITIVANJE1 MJERENJE 443

TABLICA 18.3
Usporedba pod a taka o toimosti iz kataloga

Prcoiziin, all sa Mistavnom pogreskom

Bez sustavnc pogicskc, ati precizaii

Instrument
Mikrometar za
vanjska mjerenja 0-1
inca (0-2,54 cm)
Komparator

Elektronidki
komparator
SUKA 18.2

ProizvodaC
B

Tocnost 0,0001 ina

(0,000254 cm)

Tocnost se odrzava
kod 0,00005 inca
(0,000127 cm)

Nema podataka

ToCnost do 0,001
inca (0,00254 cm) na
6 inca (15,24 cm)
Ponovljive tocnosti
do 0,000004 inca
(0,0000101 cm)

Osigurava tocnost
unutar 0,001 inca
(0,00254 cm)
Ponavlja do unutar
0,000002 inca
(0,00000508 cm)

Nema podataka

Razlika izmedu sustnvne pogreSkc i prcciznosti.

Ukupna pogreska je
manja od 1,5% o5itanja pune skale

Americko drustvo za ispitivanje i materijale (ASTM) dugo je proucavalo rezultate

preciznosli i sustavnc pogreske opcenito i za primjene 11a posebne materijale. Slijedit
cemo njihove najnovije defmicije kljucnih izraza i njiliovc preporuke za izrazavanje
preciznosti i sustavnc pogreske.
ASTM (1986) koristi sljedece defmicije:
Tocnosf je opci pojam tocnosti koja se odnosi na bliskost slaganja izmedu prosjeka jednog
ili vise rezultata ispitivanja i prilivacene referent lie vrijednosti. Tocnost ovisi o
neprcciznosti i suslavnoj pogresci o metodi za ispitivanje.
0
Preciznost je opci pojam koji se odnosi na bliskost slaganja izmedu rezultata ispitivanja
dobivcnih prema propisanim uvjetima iz vrednovanog postupka mjerenja.
* Susfavnapogreska je opci pojam koji se odnosi na dosijednu ili sustavnu razbku izmedu
grupe rezultata ispitivanja iz procesa i prilivacene referentnc vrijednosti svo- jstva koje
je mjereno.

(CONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 445

Primjer 18.5 Odabianje nasumce mikrometar iz pola tuceta koji su bili na raspolaganju za upotrebu.
Bila su na raspolaganju dva operatera od kojih je jedan odabran bacanjera novcica. Operater je
ucinio 20 mjerenja na standardu koji je bio celidna kooka od 1,000 inca (2,540 cm) i dobio sljedece
rezultate:
Prosjek = 1,00403 inca (2,55024 cm)
Standardno odstupanje = 0,00024 inca (0,00061 cm)
Sve promatrane vrijednosti padaju unutar 3 standardna odstupanja prosjeka. Procjena sustavne
pogreske je 1,00000 ~ 1,00403 ili -0,00403 inca (0,01024 cm). Preciznost samo jednog-operaterapo mikrometru-po danu je 0,0005 inca (0,0013 cm) (dva standardna odstupanja) kako je defmirano
u ASTM preporucenoj praksi E 177 (ASTM, 1977).

ASTM metode za izrazavanje sustavne pogreske i preciznosti

ASTM preporuca nekoliko metoda za izrazavanje preciznosti. To su:
1. Standardno odstupanje, s, nasumce odabrane grupe pojedinacnih rezultata ispiti- vanja
izvrsenih u laboratoriju.
2. Dvije granice standardnog odstupanja, 2s, nasumce odabrane grupe pojedinacnih reObratite
pozornost
da tocnost
ovisi kako Moze
o preciznosti
tako da
i oscsustavnoj
pogresci
zultata mjerenja
izvrSenih
u laboratoriju.
se ocekivati
oko 95 posto
pometode
za
ispitivanje.
Takoder
ASTM
preporucuje
da
se
prikazu
odvojeno
podaci
za
jedtnacnih rezultata ispitivanja razlikuje po apsolutnoj vrijednosti od njihove propreciznost
i
sustavnu
pogresku
umjesto
da
se
povezuje
informacija
o
preciznosti
i
sussjecne vrijednosti za manje od 1,96s (oko 2,0s).
tavnoj
pogresci
u samo
jednu
brojcanu vrijednost
todnosti.
3. Razlika
dviju
granica
standardnog
odstupanja
(koju ASTM naziva chs). Temeljni
podaci ovdje dolaze od para rezultata ispitivanja izvrSenih u razlicitim laboratorijima. Moze
se ocekivati da
se 95 posto
parova rezultata
ispitivanja iz laboratorija
Analiticko
odredivanje
sustavne
pogreske
i preciznosti
razlikuje po apsolutnoj vrijednosti za manje od l,960V2v, ili 2,8s. 42 odrazava dva
Sustavna se pogreska mjerenja moze kvantificirati odredivanjem razlike izmedu prave
mjerenja u svakom parti).
vrijednosti znacajke i prosjecne vrijednosti nekoliko mjerenja izvrsenih na znacajci, Na
pitanje
koliko
mnogo mjerenja
moze
se granica
odgovoriti
pomocu pojma
granice
povjerenja
ASTM
preporucuje
da se razlika
dviju
standardnog
odstupanja
upotrijebi
(vidjeli
Odjetjak
10.6).
Na
primjer,
pretpostavimo
da
je
procijenjen
kao
2,0
i
da se zeli
za mjerenje ponovljivosti unutar laboratorija i za mjerenje obnovljivost ili reproduciprocijeniti
sustavna
pogreska
uiiutar
0,5
jedinice
s
razinom
povjerenja
od
95%,
Tada
treba
bilnosti izmedu laboratorija.
provesti
62 ponovljena
mjerenja nekoliko
na istoj metoda
jedinici za
proizvoda
i izracunati
iz toga prosjek.
Takoder,
ASTM preporucuje
izrazavanje
sustavne pogreske.
To
Razlika
izmedu
prave
vrijednosti
i
prosjeka
tih
ponovljenib
mjerenja
jest
mjera
za
su:
sustavnu pogresku.
1. Procjena
sustavnepreciznost
pogreske,procesa
temeljena
na studiji
prosjeka ponovljenih
Da bi se odredila
za mjerenje,
mi izracunavamo
promjenu mjerenja
mjerenja
usporedenih
s
pravom
vrijednoscu.
Toj
se
procjeni
rnogu
dodati
gornje
i donje
koja nastaje ako seponavljana mjerenja obavijaju na jednoj jedinici proizvoda.
Preciznost
granice.
se izracunava kao visekratnik standardnog odstupanja tih ponovljenih mjerenja oko
2. Postupak
prilagodavanja
njihova
viastitog
prosjeka. za korekciju podatka.
Za sustavnu pogresku i za preciznost, broj izvrsenih mjerenja treba biti dovoljno velik da se vrednuje stabiinost procesa mjerenja. Ideal no, to se provo di koristenjem kontrolne karte prosjeka i raspona s minimalno 100 ukupnih mjerenja podijeijenih u male
podgrupe (vidjeti Odjeljak 17.6). Medutim, cesto je neprakticno pribaviti loliko tih
mjerenja za studiju pogreske mjerenja. Kao grubo ispitivanje stabilnosti, pojedinacna se
mjerenja mogu vrednovati prema 3oE granicama oko prosjeka. To je prikazano u
sljedecem primjeru (ASTM 1977).

446 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Svakom izrazavanju sustavnc pogreske i preciznosti moraju prethodili tri uvjeta:

1. Defmicija met ode za ispiiivanje. Ona obuhvaca delaljni postupak (korak po ko- rak),
opremu koju treba upotrijebiti, pripremu uzorka za ispitivanje, uvjete ispitivanja, ild.
2. Defmicija sustava uzroka varijabihwsfi, kao sto su materijal, analiticari, aparati,
laboratory i, dani, itd. A STM preporucuje da sc upolrijebe modifikatori rijeci prcciznost da sc razjasni svrha mjere preciznosti. Primjeri su takvih modifikatora samo
jedan op era ter, samo jedan anal it tear, samo jedan labora torij-opera termater ijat-dan i nekoliko laboratorija.
3. Postojanje statisticke kontrole postupka mjerenja. Postupak mjerenja mora biti stabilan
kako bi bile punovaljane tvrdnje o sustavnoj pogresci i preciznosti. Ta se stabilnost
moze verificirati pomocu kontrolne karte (vidjeti Odjeljak 17.6).

Utjecaj pogreSke mjerenja

na odluke 0 prihvacanju
Pogreska mjerenja moze uzrokovati neispravne odluke o (l) individualnim jedinicama
proizvoda i (2) ispomkama koje su obulivacene pianovima uzorkovanja.
U jednom primjeru mjerenja tocke omeksavanja materijala, slandardno je odstu- panje
preciznosti ispitivanja 2 dajuci dva standardna odstupanja od 4. Granice su iz
specifikacije za materijal 3. Zamislite neispravne odluke koje se donose pod takvim
uvjetima.
Dvije se vrste pogresaka mogu dogoditi kod klasifikacije proizvoda: (1) nesukladna se
jedinica moze prilivatiti (rizik potrosaca), i (2) sukladna se jedinica moze odbaciti (rizik
proizvodaca). U klasicnom dokumentu, Eagl (1954) je prikazao djelovanje preciznosti na
svaku od tih pogresaka.
Vjerojatnost prihvacanja nesuldadne jedinice kao fimkeije pogreske mjerenja (nazvane pogreska ispitivanja, GTE prema Eagleu) prikazana je na Slici 18.3. Na apscisi je
prikazana pogreska mjerenja kao standardno odstupanje podijeljena s plus ili minus
vrijednoscu raspona specifikacije (koja se uzima da je jednaka dvjema standardnim odstupanjima proizvoda).
Na primjer, ako je pogreska mjerenja jedna polovica raspona tolerancije, vjerojatnost
je oko 1,65 posto da ce se nesukladna jedinica smatrati sukladnom (zbog pogreske
mjerenja) i zbog toga ce biti prihvaccna.
Slika 18.4 prikazuje postotak sukladnih jedinica koje ce biti odhacene kao funkeija
pogreske mjerenja. Na primjer, ako je pogreska mjerenja jedna polovica plus ili minus
raspona tolerancije, oko 14 posto jedinica koje su zaista unutar specifikacija bit ce odbaceno jer ce pogreska mjerenja pokazati kao da su te sukladnc jedinice izvan
specifikacije.

(CONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 447

SLIKA 18.3
Vjcrojalnosl prilivaianja nesukladne jedinice (Eagle, 1954.)

Specilikacija se ispilivanja moze prilagoditi s obziromna specifikaciju ispunjavanja

funkcije (vidjeti Siike 18.3 i 18.4). Pomicanje specifikacije ispitivanja unutar specifikacije ispunjavanja funkcije smanjuje vjerojatnost prihvacanja nesukladnog proizvoda, ali
povccava vjerojatnost odbacivanja sukladnog proizvoda. Obratno se dogada ako se
specifikacija ispitivanja pomakne izvan specifikacije ispunjavanja funkcije. Oba se ri- zika
mogu smanjiti povecanjem preciznosti ispitivanja, tj. smanjivanjem vrijednosti o E (vidjeti
dalje pod Smanjivanje i nadziranje pogresaka mjerenja).
Hoag i drugi (1975) istrazivali su utjecaj pogresaka kontrolora na vrstu 1(a) i vrstu IT
(p) rizika planova uzorkovanja. Za samo jedan plan uzorkovanja i vjerojatnost 80 posto da
ce kontrolor otkriti nedostatak, stvarna je vrijednost od p dva do tri puta od one
specificirane, a stvarna je vrijednost od a oko jedna cetvrtina do jedne polovice
specificirane.
Case i drugi (1975) istrazivali su djclovanje pogreske kontrole na prosjecrni izlazmt
kvalitetu (AOQ) plana prijama za atributivne karakteristike. Zakljucili su da se ne mijenjaju samo AOQ vrijednosti nego da moze doci do znacajnih promjena oblika AOQ

448 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

45

40

35

30

25

20

15

10

SUKA 18.4

Odbaicesuk!acliiejediniceJ%. (Eagle, 1954.)

krivulje. Case i Bennett (1976) su istrazivali utjecaj pogreske mjerenja na sveukupne

troskove vezane uz varijable planova uzorkovanja.
Suich (1990) je analizirao utjecaj pogresaka kontrole kad se obavlja kontrola broja
nesukladnosti po predmetu (stavki).
Sva su ta istrazivanja dosla do zakljucka da pogreska mjerenja moze biti ozbiljan
problem.

Uzrocnici (komponente) varijacije

Kod donosenja odluka o pogresci mjerenja, isplati se istraziti uzroke varijacije promatranih vrijednosti. Odnos je:
O0pa?.anje

mwkA ^CT uzrok B

Formula pretpostavlja da uzroci djeluju neovisno.

uzrekA'

K.ONTROLA, ISPITIVANJEI MJERENJE 449

Korisno je naci brojcane vrijednosti uzrocnika promatrane varijacije, jer znanje moze
sugerirati gdje treba koncentrirati napore da se smanji varijacija na proizvodu. Odvajanje
promatrane varijacije u varijaciju proizvoda zajedno s dmgim uzrocima varijacije moze
pokazati znacajne faktore drugacije od proizvodnog procesa. Prema tome, ako se nade da
je pogreska mjerenja veliki postotak od ukupne varijacije, to se otkrice mora analizirati
prije nego se nastavi s programom poboljsanja kvalitete. Nalazenje uzrocnika
(komponenti) (npr. instrument, operater) te pogreske moze pomoci da se smanji pogreska
mjerenja, sto moze jedno za dmgim potpuno ukloniti problem.
Opazanja na instrumentu koji se koristi za mjerenje serije razlicitih jedinica proizvoda
mogu se smatrati kao mjesavine (1) varijacije zbog metode mjerenja i (2) varijacije u
samom proizvodu. To se moze izraziti kao:

gdje je:

= a opazenih podataka
= a proizvoda
G G metode za mjerenje

G0

GP

rjesavanje G daje
P

Ako je GE manji od jedne desetine a0, utjecaj ce na o> biti manji od jedan posto. Po- znato
prakticno pravilo zahtijeva da instrument bude u stanju podijeliti toleranciju na oko deset
dijelova. Posto je djelovanje manje od jedan posto, cini se da je prakticno pravilo
neekonomicno za vecinu primjena.
Tsai (1988) prikazuje metodu procjenjivanja komponenti varijacije.

Smanjivanje i nadziranje pogresaka mjerenja

Treba poduzeti mjere da se smanje i nadziru pogreske kako sustavne tako i preciznosti. Sa
sustavnim se pogreskama, moze ponekad postupati tako da se primjenjuje brojcana
korekcija na mjerene podatke. Kad instrument ima sustavnu pogresku od -0,001, tada u
prosjeku pokazuje za 0,001 prenisko. Podaci se mogu prilagoditi dodavanjem 0,001 svakoj
vrijednosti podatka. Naravno, bolje je prilagoditi instrument kao dio programa mjerenja.
Prema programu mjerenja, mjerenja izvrsena pomocu instrumenta usporeduju se s
referentnom normom poznate tocnosti. Ako se nade da instrument nije mjeren treba ga
prilagoditi.

450 PLANIRANJE I ANA LIZA KVALITETB

Program mjerenja moze poslati slozen. To je zbog:

1.
2.
3.
4.
5.

Velikog broja instnimenata za mjerenje.

Potrebe da se periodicno mjeri veliki broj instnunenata.
Potreba mnogih referentnih liormi.
Povecane telmoloske slozenosti novih instnimenata,
Razlicitosti vrsta instnimenata, npr. melianicki, elektronicki, kemijski itd.

Potencijalno se ogroman posao na programu mjerenja moze smanjiti upotrcbom intervaia mjerenja koji se temelji na iznosu stvarnc upotrcbc instnimenta bolje nego da se
jednostavno temelji na odredenom kalendarskom vremenu od zadnjeg mjerenja. Scott
(1976) je izvijestio da je u prvoj godini rada uz upotrebn te konccpcijc, 10.000 mjeraca
manje trebalo mjerili u usporedbi na prethodni sustav, koji je koristio interval kalendarskog vremena.
Program mjerenja treba obuhvacati propise za period icne provjere. Oni slijede opci
pristup za provjere kvalitete (vidjeti Odjeljak 22.5 "Upravljanje kvalitetom poslovnog
procesa).
Preciznost mjerenja moze se poboljsati preko:
Otkvivanja uzroka varijacije ipopravljanje tih uzroka. Koristan je korak razluciti
promatranu vrijednost u komponente varijacije (vidjeti Odjeljak 16.7 Sveukupni
kiiticki pregled planiranja proizvodnjc). To moze dovesti do otkrivanja neprimjerene poducenosti, pokvarljivih reagensa, manjka dovoljnih detalja u postnpcima i
dnigili takvili problema. Taj osnovni pristup takoder upozorava na dmge uzroke za
koje je popravljanje nepoznato ili neekonomicno, tj. temeljno preprojektiranje postuplca za ispitivanje. U takvim je slucajevima drugaciji pristup:
Visestruka mjerenja i sfaiisticka metodologija za kontrolu pogreske mjerenja. Upotreba
visestrukih mjerenja temelji se na sljedecim vezama (vidjeti Odjeljak 10.3 Varijacija
uzorkovanja i razdiobe uzorkovanja):

Formula pokazuje da prepolovljavanje pogreske mjerenja zahtijeva ucetverostmcivanje (ne udvostniCivanje) broja mjerenja.
Kako broj ispitivanja sve vise raste, znacajno smanjenje pogreske mjerenja moze se
postici samo izvodenjem jos vecim broja dodatnih ispitivanja. To potice pitanje koje se
odnosi na troskove dodatnih ispitivanja u odnosu na vrijednosti neznatnog poboljsanja
pogreske mjerenja. Treba takoder razmotriti alternativne tehnike smanjenja uzioka
varijacije (pomocu kontroinih karata ili dnigili tehnika).

KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJIi 451

SAZETAK
0

*
*
*
0

*
*

Prihvacanje proizvoda obuhvaca tri odiuke: o sukladnosti, prikiadnosti za upotrebu i

priopcavanju odiuke (komunikacija).
Kod odlucivanja je li nesukladni proizvod prikladan za upotrebu ili nije, ulazni po~ daci
moraju biti osigurani iz nckoliko izvora.
* Odluka o priopcavanju obuhvaca neupucenc osobc (kupci) i upucene osobe.
Planiranje kontrole obuhvaca lociranjepostaja za kontrolu i dctaljno opisivanjeuputa i
potrebnih uredaja.
Klasifikacija je znacajki popis znacajki kvalitete izvedenih iz specifikacija; klasifikacija je nedostataka popis simptoma nesukladuosti lijekom proizvodnje i upoirebe u
praksi.
Velicina potrebue kontrole ovisi uglavnom o velicini prethodnog znanja o kvaliteti
proizvoda, homogenosti isporuke i dopustcnom riziku.
Ljudske pogreske kod kontrole nastaju zbog pogresnog tumacenja, tehnickih pogresaka, nehoticnih pogrcsaka i svjesnih pogresaka.
Pogreske mjerenja sastojc sc od dva dijela: preciznosti i sustavne pogreske. Oba se ta
dijela mogu kvantificirati.

ZADACI
18.1.Raspravile kontrolu novih stanova s odgovarajucim grad skim odjelom. Odredite
svrhu njihove kontrole, upotrijebljenu specitlkaciju i kakoje kontrola provedena.
Prokomenti- rajte tu kontrolu s gledista kupovatelja stana.
18.2.U jednoj velikoj tvrtki koja je proizvodila trajne poti osacke proizvode, nacelo
rada selice kontrolora bilo je da raspolaganje s nesukladnim isporukama
komponenti mora biti iz- viseno sanio na tri nacina: (1) bacanjem u skart, (2)
popravljanjem da bi se dovelo do sukladnosti, ili (3) osiguranjem dozvole za
odstupanje od odjela za projektiranje. Ona nije dopustala probu da se vidi jesu li
komponente upotrebljive usprkos nesukladuosti. Kao razlog za to ona je navela da
ako bi dopustila takve probe, proizvodno bi osoblje ulozilo svoje nap ore na probe,
a ne prvenstveno na proizvodnju ispravnih komponenti. Sto mislite o toj filozofiji?
18.3.Odredene ploce izrezane utiskivanjem u presi za stancanje imaju rape za koje
postoje uske tolerancije za promjer i za razmak izmedu rupa. U raspravi koliko
koinada mjeriti tt vezi till dimenzija, jedan je prijedlog bio mjeriti prvi i zadnji
komad za svaku isporuku i prihvatiti isporuku ako su oba komada sukladna sa
speei(lkacijom. Statistical* je prigovo- rio takvom prijedlogu zbog toga sto se
uzorak sastoji od sanio dva komada i zbog toga ako je isporuka bila 50 posto
manjkavosti mogla bi biti lako prihvacena zbog statisticke varijaeije. Kakvo je vase
misljenje?

452 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETG

KONTROLA, ISPITIVANJE I MJERENJE 453

18.4.Dajte izjavu
Veliki
mikroradunala
nepopravljivo
je skupdijela.
zbog Navedite
potrebne
kojaproizvodac
se odnosi na
pravu vrijednost
upravo mjerenog
montaze
i ispitivanja racunala da se otkriju i uklone nedostaci prije nego se
sve
potrebne
pretpostavke.
racunala ugrade
kupcimamehanickog
u njihove racunalne
Nakon
montaze,standardnog
ispitivanja
18.7.Preciznost
odredenog
mjeradacentre.
prikazana
je tepomocu
i popravljanja,
racunala se demontiraju, mjerenja)
otpremaju uodkupceve
objekte,
odstupanja
(pojedinacnih
ponovljenih
0,00254
cm. ponovno
Istrazite
montiraju iizvodeuja
provjeravaju.
vi postupili
da smanjite
troskove
djelovanje
vise- Kako
strukihbiste
mjerenja
na preciznost.
Razmotrite
dva,prethodne
tri cetiri,
montaze
i ispitivanja?
pet,
deset,(sastavljanja)
20 ill 30 mjerenja,
Graficki prikazite rezuitate.
18.5.
Vi
ste
voditelj
kvalitete
zaduzeni ste
obraditi
zajednicke
18.8.Jednu kugiicu lezaja mjerio
je inadzornik
13 na
putaseminaru
sa svakim
od dva
nonins
probleme
s
drugim
voditeljima
kvalitete.
Razvila
se
ziva
rasprava
o nekim
mikrometra. Rezultati su dolje prikazani:
problemima povezanim s pri- tiskom koji se primjenjuje na voditelje kvalitetu. Ti
se pritisci odnose na otpremu nesuk- ladnih, neprikiadnih ili cak nesigurnih
proizvoda. Osim toga, pritisci se odnose na stvari kao sto je potpisivanje ovjernice
o ispitivanja ili drugog dokumenta koji potpisuje voditelj kvalitete sto ga stavlja u
polozaj sluzbeno poznatog da je odobrio nesto ceniu se zaista protivio.
Ovdje je nekoliko kategorija problema koje je skupina ustanovila:
Proizvedena je ispomka proizvoda koja nije bila u skladu sa specifikacijom. Svi
voditelj i u tvrtki (ukljucujuci voditelja kvalitete) bill su uvjereni da je
nesukladni proiz- vod prikladan za upotrebu. Nisu se slozili da li kupcu reci o
nesukladnosti. Voditelj prodaje bio je protiv informiranja kupca zbog toga sto
neki kupci mogu upotrijebiti takvu informaciju da bi dobili olaksicu (koncesiju)
na cijenu od proizvodaca.
Isporuka proizvoda sadrzi mali postotak jedinica koje su jasno neprikladne za
upotrebu. Raspravljalo se o tome da li odvojiti isporuku da bi se uklonile
manjkavosti jedinice ili otpremiti isporuku takvu kakva jest i platiti sve
reklamacije kako se pojave. Voditelj proizvodnje (koji je htio otpremiti proizvod
bez odvajanja) tvrdio je da je problem cisto ekonomski i da su razmatranja o
kvaliteti sekundarna.
Proizveden je veliki elektromehanicki sustav pod ugovorom koji obuhvaca
klauzulu o penalima za kasnjenje dostave. Sustav je vec zadovoljio zahtjeve
ispitivanja i spakiran je za otpremu. Tada je otkriveno da upotrijebljena oprema
za ispitivanje jednog od podsustava nije bila izmjerena u vrijeme provodenja
ispitivanja. Prema prihvacenoj praksi u industriji, takvo otkrice povlaci sumnju o
kvaliteti podsustava, a time i o kvaliteti sustava. Na zalost, podsustav nije lako
pristupacan. On je duboko unutar sustava i izazvao bi veliko kasnjenje i veliki
trosak da ga se vadi i ispita, a onda opet sve zajedno vrati natrag. Proizvod no je
osoblje zauzelo stav da je podsustav u redu, usprkos stanju opreme za ispitivanje.
Oni su primijetili da je u redu drugi podsustav koji su proizveli isti ljudi koristeci
isti proces koji je upravo ispitan. Time su oni potaknuli da se sustav otpremi na
temelju tog dokaza pouzdanosti procesa i radne snage.
Proizvod s dobrom svjedodzbom o sigurnosti uzrokovao je ozbiljnu stetu
korisniku koja je obuhvacala najneobicniju kombinaciju nevjerojatnih dogadaja
zajedno s oci- tom neispravnom upotrebom korisnika. Voditelj projektiranja
opravdao je nacrt svje- dodzbe veca je steta bila jedino povezana s
neispravnom upotrebom.
ICakvi su vasi zakljucci s obzirom na stav koji bi trebao zauzeti voditelj
kvalitete u prethodnim slucajevima u pogledu () otpreme proizvoda, i (Z?)
potpisivanja dokumenata?
18.6.
Upotrijebljen je instrument za mjerenje duzine dijela. Rezultat je bio
6,70052 cm. Na in- strumentu je provedeno istrazivanje pogreske mjerenja sa
Broj mjerenja
ModeM
Model B
I
2
3

0,6557
0.6556

0.6559
0.6559

0.6556

0.6559

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

0.6555
0.6556
0.6557

0.6559
0.6559
0.6559

0.6556
0.6558
0.6557
0.6557

0.6559
0.6559
0.6559
0.6559

0.6556
0.6557
0.6557

0,6559
0.6560
0.6560

454 PLAN1RANJE 1 ANALIZA KVALITETE

LITERATURA
Adams, Ray (1987). "Moving from Inspection to Audit," Quality> Progrses, sijecanj, sir. 30-31.
A STM (1977), ASTM Standards on Precision and Accuracy for Various Applications, American Society for
Testing and Materials, Philadelphia, str. 132-133.
ASTM (1986). ASTAM Standards on Precision and Accuracy for Various Applications, American Society for
Testing and Materials, Philadelphia, sir. 222-293,
Baxter Travenol Laboratories (1986). "Statistical Process Control Guideline", Baxter Travenol Laborato ries,
Deerfield, ilinois, str. 23.
Case, Kenneth E. i G. Kemble Bennetti (1976), "Measurement Error; The Economic Effect on Sampling Plan
Design", ASQC Annual Technical Conference Transactions, Milwaukee, str. 207-212,
Case, Kenneth E., G. Kemble Bennett i J, W. Schmidt (1975). "The Effect of inspection Error on Average
Outgoing Quality", Journal of Quality Technology, sv. 7, br. 1, str. 1-12
Eagle, A. R. (1954). "A Method for Handling Errors in Testing and Measuring", Industrial Quality Control,
ozujak, str. 10-14.
Harris, D. H, i F. B, Chancy (1969). Human Factors in Quality Assurance, John Wiley and Sons, New York,
str. 77-85
Hoag, Laverne L., Bobbie L. Foote i Clark Mount-Campbell (1975). "The Effect of Inspector Accuracy on
Type I and Type II Errors of Common Sampling Techniques", Journal of Quality Technology>, sv. 7, br.
4, str. 157-164.
Orkin, Frederic I. (1988). In OCH4, Table 27.8.
Riley, Frederic D. (1979). "Visual InspectionTime and Distance Method". ASQC Annual Technical
Conference Transactions, Milwaukee, sir. 483.
Scott, J. E, (1976). "Days Used Gage Program Drastically Reduces Wasted Calibration Time", Quality,
veljaa,str, 22-24.
Suich, Ron (1990). "The Effects of Inspection Errors on Acceptance Sampling for Nonconformities", Journal
of Quality Technology, sv. 22, br,4, str. 314-318,
Tsai, F. (1988). "Variable Gauge Repeatability and Reproducibility Study Using the Analysis of Variance
Method", Quality Engineering, sv, 1, br. 1., sir, 107-115.

Pretpostavite da je todan promjer 0,65600. Izracunajte opseg sustavne pogreske i

pre- ciznosti za svaki mikrometar. Koja se ogranicenja trebaju staviti na
primjenjivost brojeva koje ste vi odredili?
Odgovor: A: Sustavna p ogre ska =-0,00035, preciznost = lo od 0,000075; B:
Sus- tavna pogreska = -0,000085, preciznost = lo od 0,000036.
18.9.Mjerenje veliki uzorak proizvoda. Srednja je vrijednost biia 2,506 inca, a
standardno od- stnpanje 0,002 inca. Posebno istrazivanje pogreske mjerenja dalo je
sljedeceLITERATURA
rezuitate: Sustavna pogreska = +0,001 inc
DODATNA
Preciznost: 0,0005 intSa (jedno standardno odstupanje). Proizvod ima samo
minimalnu granicu tolerancije. Kakva bi trebala biti ta granica da se iizme u obzir
pogreska
preciznost,
a 18.
odbaci samo pet posto proizvoda?
Kontrolasustavna
i ispilivanje,
opccnito:iQCH4,
Odjeljak
ProizvodnostOdgovor:
pri kontroli i2.502
ispitivanju: Wenskc, Wayne J. i T. Godfrey Mackenzie (1988).
"Quality Improvement
an Analytical
Laboratory;
A Case
Study of Reducing
Response
Time", hnpro
18.10.
Uzorakinmjerenja
pokazuje
srednju
vrijednost
i standardno
odstupanje
od
Conference
Proceedings,
Jurat!0,004
Institute
Inc.,Ti
Wilton,
Connecticut,
str. 5D-15 do 5D-24.
2,000 inca
od- nosno
inca.
su rezultati
za promatrane
vrijednosti. Posebno
Parctovaistrazivanje
koncepcija i pogrei>kc
ispitivanja;
Raymond,
Peter Mallon
i Georgeod
Woodrow,
ing
pogreske
mjerenja
pokazuje
preciznost
0,002 (1990).
in da"Manag
(jedno
for Total
Quality in
a Large Laboratory",
Pathology and
Laboratoryima
Medicine,
stu- deni, od
str,
standardno
odstupanje).
Nema Archives
sustavneof pogreske,
Dimenzija
specifikaciju
1145-1148
2,000 + 0,006 inca. IColiko posto populacije ima tocne dimenzije izvan
specifikacije?

KONTROLA, ISPIT1VANJE I MJERENJE 455

Koncepeija mjerenja u industriji automobila: Automotive Industry Action Group AIAG (1990). "Measurement
System Analysis Reference Manual", AIAG, South field, Michigan.
Pogreske mjerenja u scrijskoj industriji: Basnet, Chuda i Kenneth E. Case (1992). "The Effect of Measure ment Error on Accept/Reject Probabilitis for Homogeneous Products", Quality Engineering, sv. 4, br.
3,, str, 383-397.

POGLAVLJE

19
KONTROLA I
ISPITIVANJE - PLANOVI
UZORKOVANJA

18.5

KONCEPCIJA PLANA PR1JAMA

Plan prijama je proces vrednovanja jednog dijela proizvoda u isporuci (ili seriji) sa
svrhom prihvacanja ili odbacivanja cijele isporuke.
Glavna je prednost uzorkovanja stednja. Usprkos nekim dodatnim troskovima za
projektiranje i izvrsavanje pianova uzorkovanja, manji troskovi kontrole samo jednog
dijela ispomke uzrokuju sveukupno smanjenje troska.
Osim te glavne prednosti ima i drngih: *
* Manje osoblja za kontrolu manje je slozeno, i manje kosta njime upravljali.
* Manje se ostecuje proizvod, Ij. mkovanje proizvodom koje proizlazi iz kontrole samo
je po sebi izvor nedostataka.
* Ispomka se ljesava u kiacem (kalendarskom) vremenu, lako da su planiranje i do- stava
poboljsani.
456

KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 457

* Problem su monotonije i pogreska kontrolora uzrokovani 100 postotnom kontrolom

smanjeni.
0
Odbacivanje (prije nego odvajanje) nesukladnih isporuka tezi naglasavanju nedostataka kvalitete i pozurivanju organizacije da se potraze preventivne mjere.
* Pravilan projekl plana uzorkovanja obicno zahtijeva istrazivanje stvarne razine
kvalitete koju zahtijeva korisnik. Znanje lcoje iz toga proizlazi koristan je ulazni podatak za sveukupno planiranje kvalitete.
Nedostaci su rizici uzorkovanja, veci administrativni troskovi i manje informacija o
proizvodu nego sto daje 100 postotna kontrola.
Plan se prijama upotrebljava: (1) kad je trosak kontrole visok u odnosu na trosak zbog
steta koja nastaje propustanjem proizvoda s nedostacima, (2) posto je 100 postotna
kontrola monotona pa uzrokuje pogreske kod kontrole, ili (3) je kontrola razara- juca. Plan
prijama je najucinkovitiji kad mu prethodi program prevencije koji postize prihvatljivu
razinu sukladnosti kvalitete.
Potrebno je naglasiti sto plan prijama ne omogucuje. On ne daje ciste procjenc kvalitete isponjke. (On odreduje, s odredenim rizicima odluku o prihvacanju iii odbacivanju
svake ispomke.) Takoder, plan prijama ne omogucuje prosudbe je li odbacen proizvod
prikladan za upotrebu ili nije. (On omogucuje odluku o isporuci s obzirom na defrni- ranu
specifikaciju kvalitete).
Zadnjih godina, naglasak na statistickoj kontroii procesa doveo je neke praklicare do
zakljucka da plan prijama nije vise punovaljana koncepcija. Njihovo je uvjerenje, navedeno ovdje u pojednostavljenim izrazima, da su samo dvije razine kontrole opravdane
neprovodenje kontrole ili 100 postotna kontrola. U ovom tekstu, naseje glediste da je
pojam prevencije (koji koristi statistiSku kontrolu procesa i druge statisticke i upravijacke telmike) temelj za udovoljavanje zahtjevima proizvoda. Postupci plana prijama su,
medutim, vazni u programu kontrole prijama. U okvim ovakvog pristupa, opisanog na
kraju ovog poglavlja, postupci uzorkovanja kontinuirano se prilagoduju razvoju procesa i
rezultatima kvalitete. To konacno vodi do postupnog ukidanja plana prijama u korist
ovjeravanja dobavljaca i kontrole procesa.
U vezi zanimljivog stiva u prilog i protiv uzorkovanja vidjeti Quality Engineering
(1990) i Milligan (1991).
Ovo poglavlje prikazuje primjere odredenih planova prijama.
18.6

EKONOMICNOST KONTROLE

Imamo nekoliko alternativa za vrednovanje isporuka.

1. Neprovodenje kontrole. To je prikladno u slucajevima, kad su prethodne kontrole na
istoj isporuci vec izvrsili kvalificirani laboratoryi, npr. u drugim odjelima istc tvrtke ili
tvrtkama dobavljaca. Prethodne kontrole koje su izvrsili kvalificirani pro- izvodni
radnici imaju isto djelovanje.

KONTROLA I
458 PLAN I RAN JE I ANAUZA KVAL1TETE

ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 459

= trosakTo
nepopravljive
stete ako proizvod
s nedostacima
kod kontrole
2. MaliA uzorci.
moze biti primjereno
u slucajcvima
kad je izmakiie
proces svojstveno
jed-I
nolican
i kadkontrole
se mozepo
odrzati
redoslijed proizvodnje. Na primjer, kod nekih opcra- cija
= trosak
komadu
tiskarske
prese,
tiskarske
boje,
visoki stupanj
P = vjerojatnost da ce ispomkaimaju
biti prihvacen
planomstabilnosti.
uzorkovanjaKao rezultat toga
postupnim tiskanjem komada pomocu takvih boja dobiva se visoki stupanj jednolicnosti
za odredeue
dimenzijskc
znacajke.
Kod takvih
znacajki,
ako kontrolu.
su prvi i zadnji
Razmotrite
usporedbu
kontrole
uzorkovanja
u odnosu
na 100
postotnu
Pretkomadi
ispravni,
preostali
komadi
su
takoder
ispravni,
cak
i
u
isporuci
licine
postavimo da je prihvaceno da se ne dogactaju pogreske kod kontrole, i da jevetrosak
da od
se
mnogo
tisuea
komada.
Prema
svom
uopccnom
obiiku,
primjer
prese
jejedan
od
zamijeni kod kontrole nadeni proizvod s nedostacima, nastao kod proizvodada ili da je
visokog
stupnjailisposobnosti
povezanog sanedostacima.
slojevitimUkupni
uzorkovanjem

maliprocesa
u usporedbi
sa stetom
teskocama uzrokovanim
su troskovi
uzorkovanjem
11a
temelju
poznavanja
redoslijeda
proizvodnje.
sazeti u Tablici 19.1. Ti troskovi odrazavaju kalco troskove kontrole, tako i troslco- ve
se uzorci
mogu takoder
upotrijebiti
kad je proizvod
homogen
zbogsesvoje
zitstete i Mali
pokazuju
vjerojatnost
prihvacanja
ili odbacivanja
isportike
na kojoj
obavlja
kosti
(piinovi,
tekucine)
ili
zbog
prethodnog
mijesanja.
Tu
homogen
os
t
lie
treba
piekontrola uzorkovanjem. Ti se izrazi mogu izjednaciti da bi se odredio prag rentabiliteta.
se verificirati
uzorkovanjem,
kruti materijali
mogu
hoAkotpostaviti
se prihvatidamoze
je velicina
uzorka mala
u usporedbiCak
s velidinom
isponike,
pragbiti
renlamogeni
zbogprijasnje
zitkosti.
Kad
se
jednomutvrdi
homogenost,
potrebno
je
uzorbiliteta pt, je:
kovanje minimalno.
/ podaci o kvaliteti isponike moraju* se
3. Veliki uzorci. U nedostatku prethodnog znanja
Pt =
...............................
iskljucivo izvesti iz uzorkovanja, sto znaciAslucajno uzorkovanje,
a otuda rela- tivno
Akoveliki
se uzme
da jeStvarne
kvaliteta
isponike
(/;) manja
pb, ukupni
trosak biti
kod
uzorci.
velicine
uzorka
ovise od
0 dvije
giavnecevarijable:
(a)najnizi
pos- totku
kontrole
uzorkovanjem
ili
bez
kontrole.
Ako
je
p
veci
od
pi,
100
postotna
kontrola
je
nedostataka koji se mogu tolerirati i (b) rizicima koji se mogu prihvatiti. Kad se
najbolja.
jednom tim varijablama dodijeie vrijednosti, velicina sc uzorka moze odredili
Na primjer, ukontrola
kosta 0,50$ po
jedinici.
Trosak10.10).
stete od
10,00$
znanstveno
skladu mikroracunala
sa zakonima vjerojatnosti
(vidjeti
Odjeljak
Medutim,
neminovan
je
ako
se
uredaj
s
nedostacima
ugradi
u
veci
sustav.
Zbog
toga
je
izbor serazina liedostatka i rizika uglavnom temelji 11a empirijskimprosudivanjima.
Uzorkovanje nasumce jasno je potrebno u slucajcvima gdje nije dostupno pre.50
thodno znanje, npr. kupovine od odredenih
dobavljaca. Medutim, preostaje mnogo,
5.0%
10. - .05 =nasumce
mnogo slucajeva gdje se koristi uzorkovanje
unatoc raspolozivosti ulaznih
podataka kao sto su sposobnost procesa,
redoslijed proizvodnje, homogenost itd.
00
AkoGiavna
se ocekuje
da ce postotak
proizvoda
s nedostacima
bitikako
veciprojektirati
od pet posto,
tada treba
je zapreka
nedostatak
literature
koja pokazuje
phuiove
uzo upotrijebiti
100
postotnu
kontrolu.
Inace,
upotrijebite
uzorkovanje
ili
ne
rkovanja na nacine koji koriste te ulazne podatke. U nedostatku takve provodite
literature,
kontrolu.
planeri kvalitete suoceni su s laeiranjem vlastitih projekata. To znaci dodatni posao
Vazna liedostatka
je varijabilnost
u kvaliteti
do upotrebe
isponike. poznatih,
Ako prijasnje
iskustvo popored
sigurnosti
sto od
sc isponike
dobiva od
mjerodavno
obkazuje
da
je
razina
kvalitete
mnogo
bolja
od
praga
rentabiliteta
i
da
je
stabilna
od isponike
javljenih maferijala.
do isponike, mala ili nikakva kontrola nije potrebna. Ako je razina mnogo losija od praga
Vi dj et i Q CH4 (priru cnik za kva I i tctu) s tr. 2 5.18-25.21 rad i 0 bj a snj en j a
rentabiliteta i tako dosljedua, obicno ce biti jeftinije upotrijebiti 100 postotnu kontrolu
form i 1 a uj a isponike za kontrolu i izbora uzoraka.
prije nego uzorkovanje. Ako kvaliteta nije u tim ekstremima, treba provesti
4. 100postotna konirola. Ona se upotrebljava kad rezultati uzorkovanja pokazuju da je
razina prisutnih nedostataka prevelika da bi se proizvod proslijedio do korisnika. U
kriticnim slucajcvima, mogu biti potrebni dodatni postupci za zastitu od neto- cnosti
TABLICA 19.1
kontrolora,
npr. automatizirana
konfrola ili opsirna 200 postotna kontrola.
Ekonomska
usporedba
alternativa kontrole
Ekonomsko vrednovanje till alternativa zahtijeva usporedivanje ukupuih troskova
unutar svake alternative.
Neka je N = broj komada u isporuci n
= broj komada u uzorku p
= omjer proizvoda s
nedostacima u isporuci
Alternativa

Ukupni troSak

Neprovodenje kontrole
Uzorkovanje

NpA

nl + (N - n)pAPa + (N - n)(l - Pn)I

Stopostotna kontrola

Nf

460 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

detaljnu ekonomsku usporedbu neprovodenja kontrole uzorkovanjem i 100 postotne

kontrole.
Uzorkovanje je obicno najbolje kad je proizvod spoj ispomka visoke kvalitete i isporuka niske kvalitete ili kad proizvodacev proces nije u stanju statisticke kontrole.
Visoki troskovi, vezani uz manjkavosti sastavnih dijelova u slozenoj elektronickoj
opremi, spojeni s razvojem opreme za automatsko ispitivanje sastavnih dijelova, uzrokovali sn ekonomsko prosudivanje stopostotne kontrole za neke elektronicke sastavne
dijelove. Trosak pronalazenja i korigiranja proizvodnje s nedostacima moze se povedavati za faktor deset za svakn glavnu fazu za kojn se proizvod pomice iz proizvodnje
prema kupcu; tj. ako ulazna kontrola kosta 1,00$, trosak se povecava na 10,00$ u fazi
tiskaneplocice, adostize 100,00$ u fazi sustava i 1.000,00$ uprimjeni (Quality, 1978.).

9.3

RIZICIUZORKOVANJA: OPERATIVNAICRIVULJA

Niti uzorkovanje niti stopostotna kontrola ne moze jamciti da ce svaki komad s nedostatkom u isporuci biti naden. Uzorkovanje ukljucuje rizik da uzorak nece primjereno
odrazavati uvjete u isporuci; stopostotna kontrola ima rizik da ce zbog monotonije i drugih
faktora kontrolori propustiti neke proizvode s nedostatkom (vidjeti Odjeljak 18.8). Oba ta
rizika mogu se kvantificirati:
Rizici uzorkovanja su dvojaki:
1. Dobre isporuke mogu biti odbadene (proizvodacev rizik). Taj rizik odgovara a riziku.
2. Lose isporuke mogu biti prihvacene (potrosacev rizik). Taj rizik odgovara p riziku. a i
P rizici objasnjeni su u Odjeljku 10.7.
Operativna krivulja (OC) za plan uzorkovanja kvantificira te rizike. OC krivulja za
atributivni plan je krivulja postotka proizvoda s nedostatkom u isporuci, u odnosu na
vjerojatnosti da ce plan uzorkovanja prihvatiti isporuku. Buduci da je p nepoznat, vjerojatnost se mora navesti za sve moguce vrijednosti od p. Pretpostavlja se da se proiz- vodi
beslconacan broj ispomka. Slika 19.1 pokazuje idealnu OC krivulju gdje se zele
prihvatiti sve isporuke sa 1,5 posto proizvoda s nedostatkom ili manje, a odbaciti sve isporuke koje imaju razinu kvalitete vecu od 1,5 posto proizvoda s nedostacima. Sve is poruke koje imaju manje od 1,5 posto proizvoda s nedostacima, imaju vjerojatnost prihvacanja od 1,0 (sigurnost); sve isporuke s vise od 1,5 posto proizvoda s nedostacima imaju
vjerojatnost prihvacanja nula. U stvarnosti, medutim, ne postoji plan uzorkovanja koji
moze savrseno razlikovati; uvijek preostaje neki rizik da ce dobra ispomka biti
odbadena ili da ce losa ispomka biti prihvacena. Najbolje sto se moze postici jest
vjerojatnije izvrsiti prihvacanje dobrih ispomka nego prihvacanje losih isporuka.
Plan se prijama u osnovi sastoji od uzorka velicine (n) i kriterija prihvacanja (c). Na
primjer, uzorak od 125 jedinica treba odabrati iz isporuke po nacelu slucajnosti. Ako je

KONTROLA I ISPITIVANjE PLANOVI UZORKOVANJA

461

1.0

0 ---------------------------------------0

i .5%

SLIKA 19.1

Idealna OC krivulja

nadeno pet ili manje proizvoda s nedostacima isporuka se prihvaca. Ako je nadeno sest ili
vise proizvoda s nedostacima isporuka se odbacuje.
Uzorak od 125 mogao bi, prema zakonu vjerojatnosti sadrzati nula, jedan, dva, tri, cak
do 125 proizvoda s nedostacima. To je ta varijacija uzovkovcmja koja uzrokuje da neke
dobre isporuke budu odbacene, a neke lose prihvacene. OC krivulja za n = 125 i c 5
krivulja je A, Slika 19.2. (Druge ce krivulje biti kasnije objasnjene). Isporuka sa 1,5 posto
proizvoda s nedostacima ima oko 98 posto vjerojatnosti da bude prihvacena. Mnogo losija
ispomka, recimo sa sest posto proizvoda s nedostacima ima vjerojatnost 23 posto da bude
prihvacena. Ako se rizici izraze u kvantitativnom obliku, moze se iz- vrsiti prosudivanje
primjercnosti plana uzorkovanja.
OC krivulja za odredeni plan navodi samo vjerojatnost da ce isporuka koja ima p posto
proizvoda s nedostacima biti prihvacena od plana uzorkovanja. OC krivulja:

Ne predvida kvalitetu isporuka podnesenih na kontrolu. Na primjer, (Slika 19.2) pogresno je reci, da postoji 36 posto vjerojatnost da je kvaliteta isporuke 5 posto proizvoda s nedostatkom.
Ne navodi razinu povjerenja u vezi s odredenim postotkom proizvoda s nedostacima.
Ne predvida krajnje postignutu kvalitetu nakon sto se zavrse sve kontrole.

462 PLANiRANJE I ANALIZA KVAUTETE

SL1KA 19.2

Operativne krivttlje (OC krivtilje)

Te i druge price o OC kriviilji zahtijevaju pazljivo objasnjenje pojma za one koji ga

koriste. (AQL je objasnjena u Odjeljkn 19.6).

Konstruiranje operativne krivulje

OC krivulja se moze razviti odredivanjem vjerojatnost i prihvacanja liekoliko vri- jednosli
ulazne kvalitetep. Vjerojatnost prihvacanja je vjerojatnost da je broj proizvoda s
nedostacima u uzorkn jednak ili manji od broj a prihvacanja za plan uzorkovanja. Pos~
toje III razdiobe koje se inogu upotrijebiti da se nade vjerojatnost prihvacanja: hipergeometrijska, binomna i Poissonova razdioba. Kad moze udovoljiti njihovim pretpostavkama Poissonova laivnlja je najprihvatljivija zbog lakog racunanja.
Grant i Leavenworth (1988., str. 199-209) opisuju upotrebu hipergeometrijskih i binomnili razdioba.
Poissonova razdioba daje dobru aproksimaciju za uzorkovanje za prihvacanje kad je
velicina uzorka najmanje 16, velicina isporuke najmanje 10 pnta velicine nzorka, a p

KONTROLAIISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 463

manji od 0, i. Poissonova funkcija razdiobe kako se primjenjuje na uzorkovanje za prillvacanje je:

tocno

r proizvodn s

liedostacima
u uzorku od n J 1

Jednadzba se moze rijesiti uz upotrebu racunara Hi uz upotrebu Tablice C u Do- datku.

Ta tablica daje vjerojatnost od r ili manje proizvoda s liedostacima u uzorku od n iz
isporuke lcoja ima omjer proizvoda s liedostacima odp. Da bismo objasnili Tablicu C,
razmotrimo prije navedeni plan uzorkovanja, tj. vV = 125 i c = 5. Da bismo nasli vjerojatnost prilivadanja isporuke koja ima etiri posto proizvoda s liedostacima, izracunajte np,
tj. 125 = (0,04) = 5,00. Onda Tablica C daje vjerojatnost za pet ili manje proizvoda s
liedostacima, tj. 0,616. Slika 19.2 (krivulja zl) toprikazuje kao vrijednost odP f,za kvalitetu ispomke koja ima cetiri posto proizvoda s liedostacima.
19.4
ANALIZA NEKIH
ISKUSTVENIH PLANOVA
UZORKOVANJA
Cesto jc nadeno da su planovi uzorkovanja na temeijuprakticnog iskusNa neprimjereni kad
se vrednuju pomocu OC krivulje. Pravilo desetpostotnog uzorkovanja" je primjer. Za
svaku velicinu ispomke, odabire se uzorak jednak deset posto ispomke. Ako u ispo- ruci
nisu nadeni proizvodi s nedostaci
ma, ispomka se priiivaca. Ako se u ispomci nadu proizvodi s liedostacima isporuka se
odbacuje. Obicno se pretpostavlja da ako uzorak uvijek ima stalan posto talc (deset posto)
isporuke onda ce rizici biti stalni. Pravilo deset posto ne daje jednake rizike. To je
prikazano pomocu Zadatka 19.15,
Drugi plan na osnovi prakticnog iskustva ekstreman je i moze se prepomciti za ispitivanje metodom s razaranjem, Plan je ovakav; ispitajte jednu jedinicu i ako je prihvatljiva proslijedite cijelu ispomku. Ako je s liedostacima, ispitajte dmgu jedinicu. Ako je
druga jedinica prilivatljiva, proslijedite ispomku. Ako je dniga jedinica takoder s nedostacima odbacite ispomku. Slika 19.3 pokazuje operativnu krivulju. Ispitivanje metodom s
razaranjem zahtijeva male uzorke, ali OC krivulja pokazuje da su rizici uzorkovanja tako
visoki za taj plan da postoji si aba zaslita od prihvacanja lose kvalitete. Na primjer, ako su
ispitivane ispomke imale 70 posto nedostataka, vjerojatnost prihvacanja takvih isporuka jc
50 posto.
Prikazujemo neprimjercnost till planova na osnovi prakticnog iskustva da bismo
naglasili kako intuitivni pristup moze biti toliko veoma pogresan da ozbiljno ugrozava
vrednovanje proizvoda. Izvodenjem OC krivulje rizici uzorkovanja postaju poznati. Cak
kad su ti rizici uzorkovanja poznati, druga razmatranja mogu diktirati da se plan
uzorkovanja upotrijebi sto je neprimjereno sa statisticke tocke gledista. Medutim, vazno je
da bude poznata velicina rizika prije nego se provede krajnje prosudivanjc. Ne treba
usvojiti plan uzorkovanja prije nego se najprije vidi njegova OC krivulja.

464 PLAN1RANJE 1 ANALIZA KVALITETE

Kvalitefa ulaznih isporuka, % proizvoda s nedostacinia

SLIKA 19.3
OC krivulja za plan uzorkovanja na osnovi prakti&iog iskustva

19,5
KAKO IZABRATI
PRIMJERENE PLANOVE PRIJAMA
Na rizike uzorkovanja utjece veiicina isporuke, velicina uzorka i broj prihvacanja (vid- jeti
Sliku 19.4). Na Slici 19.4a, promijenjenaje velicina isporuke, ali se veiicina uzorka i broj
prihvacanja odrzavaju stalnim. Moze se primijetiti da velicina isporuke ima malo
djelovanje na vjerojatnost prihvacanja. Ako su dimenzije isporuke umjereno velike
(najmanje 10 puta velicine uzorka) i ako je uzorak odabran prema nacelu sluCajnosti,
velicina ispoaike ima samo malo djelovanje na vjerojatnost prihvacanja. U napasti srno
zaklju^iti da se moze veliihna isporuke zanemariti kod izvodenja plana uzorkovanja.
Medutim, obicno je pozeljno da vece dimenzije isporuke imaju bolju krivulju radne
karakterisrike u cilju da se smanji rizik pogreske za skupe iznose proizvoda. Sto je veci
iznos u pitanju to treba biti preciznija OC krivulja. Zbog toga vecina tablica za uzorkovanje prikazuje velicinu ispomke kao parametar. (Kad raste velicina isporuke, apsolutna velicina uzorka raste, ali se odnos velicine uzorka prema velicini ispomke smanjuje). Medutim, preostaje cinjenica da ako je sve ostalo stalno, velicina ispomke nema u
biti utjecaj na vjerojatnost prihvacanja.

KONTROLA IISPIT1VANJE PLANOVI UZORfCOVANJA 465

Kvaliteta ulaznih ispoiuka, % proizvoda s

nedostacima

(O

() 19.4
SLIKA

Djelovanje promjene veliCine isporuke na OC krivtiljii. (b) Djelovanje pove6mja veliCine uzorka i brqja prihvacanja na
OC krivulju.

Djelovanje dragih parametara prikazano je na Slid 19.46.

1. Kad je broj prihvacanja nula, OC krivulja je konkavna (udubljena) prema gore.
2. Kad je povecan broj prihvacanja, vjerojatnost je prihvacanja za niske vrijednosti od p
povecana.
3. Povecanje velicine uzorka i broja prihvacanja zajedno daje najblizi pristup do ide- alne
OC kiivulje.
Za proizvode koji su vezani nza sigurnost potrebni su nam planovi s brojem prihvacanja nula (Schilling, 1978.). To je vazno jerpodrazumijeva odgovornost za proizvod i
zakonske propise.' Djelovanje velidne uzorka onda se moze prikazati pomocu OC kiivulje.
To je objasnjeno u Zadatku 19.15.

19.6

INDEKSIKVALITETE ZA PLANOVE PRIJAMA

Mnogi objavljeni planovi mogu se svrstati pomocu jednog od nekoliko indeksa kvalitete:
/. PrihvatJjiva razina foa/ifete (AQL). Jedinice razine kvalitete mogu se odabrati da bi
udovoljile individualnim potrebama proizvoda. Radi toga ANSI/ASQC Z1.4 (1981)
definira AQL kao maksimalan posototak nesukladnih (ili maksimalan broj
nesukladnosti na sto jedinica), koji se, u svrhu kontrole uzorkovanjem mogu sma-

466 PLANiRANJE I ANALI2A KVALITETE

Uati zadovoljavajuci kao prosjek procesa. Ako jedinica proizvoda ima brojne razlicite nedostatke koji variraju prema vaznosti, onda se kvaliteta koja zasluzuje osudu
rnoze pripisati svakoj vrsti i kvaliteti proizvoda mjerenih pomocu kvalitete koja za sluzuje osudu. Posto je AQLprihvatijiva razina, vjerojatnost prihvacanja za AQL
isporukc treba biti visoka (vidjeti Sliku 19.5).
2. Grcmicna razina Iwaliieta (.LQL). To je defintcija nezadovotjavajuce kvalitete. Poliekad se koriste razliciti nazivi za oznacavanja LQL; na primjer, u DodgeRomigovim planovima koristi se izraz postotak tolerancije proizvoda s nedostatkom u isponici (LTPD). Posto je LQL neprihvatljiva razina, vjerojatnost prillvacanja za LQL isponiku treba biti niska (vidjeti Sliku 19.5). U nekim je tablicama ta
vjerojatnost poznata kao rizik potrosaca i oznacena je kao Pc i normizirana je na 0,1.
Rizik potrosaca nije vjerojatnost da ce potrosac stvarno primiti proizvod s LQL. Potrosac nece zapravo primiti jednu isponiku u deset kod LQL udjcla proizvoda s nedostatkom. Ono sto potrosac stvarno dobiva ovisi o stvarnoj kvaliteti u isporukama
prije kontrole i o vjerojatnosti prihvacanja.
3. Neutralna razina I<vaiitete (JQL). To je razina kvalitete negdje izmedu AQL i LQL.
Ona se cesto defmira kao razina kvalitete koja ima vjerojatnost prihvacanja od 0,5 za
dani plan uzorkovanja (vidjeti Sliku 19.5).

SLIKA 1D.S
Indeksi k\';ditete za planove uzorkovanja

KONTROLA I fSPITIVANJO PLANOVI UZORKOVANJA 467

Treba naglasiti i unutamjim i vanjskim dobavljacima da se ocekuje da svi proizvodi

podvrgnuli kontroli udovoljavaju specifikacijama. Prihvatijiva razina kvalitete lie znaci da
je podnosenje odredene kolicine nesukladnog proizvoda odobreno. AQL jednosta- vno
priznaje da ce u okviru uzorkovanja, neki nesukladni proizvod proci kroz shemu
uzorkovanja.
4. Granicna prosjecna iz/azna k\>aliteta (AOQL). Postoji priblizna veza izmedu om- jera
proizvoda s nedostacima u materijalu prije kontrole (ulazna kvaiitetap) i omjera
proizvoda s nedostacima koji preostaje nakon kontrole (izlazna kvaiiteta AOQ): AOQ
= pPa. Kad je ulazna kvaiiteta savrsena, izlazna kvaiiteta takoder mora biti savrsena.
Medutim, kad je ulazna kvaiiteta losa, izlazna ce kvaiiteta takoder biti savrsena
(pretpostavljajuci da nema pogresaka kod kontrole), zato jer ce plan uzorkovanja
uzrokovati da sve isporuke budu odbacene i detaljno podvrgnute kontroli. Na taj
nacin, kod oba ekstrema ulazne kvalitete odlicne Hi slabe izlazna kvaiiteta ce
teziti da bude dobra. Izmedu till ekstrema je toka kod koje ce postotak proizvoda s
nedostacima u izlaznom materijalu dostici maksimum. Ta tocka je prosjecna izlazna
granica kvalitete (AOQL). U vezi izracunavanja uzorka, vidjeti QCH4, str. 25.14.
Ti se indeksi prvenstveno primjenjuju kad se proizvodnja odvija u kontinuiranim serijama isporuka. Za odvojene se isporuke preporucuje koncepcija LQL. Indekse su izvorno razvili statistical! kako bi pomogli opisati znabajke planova uzorkovanja. Poz~ nata
su pogrcsna tumacenja (posebno AQL), a slicna su onima navedenim u Odjeljku
15.2.
Na primjer, plan uzorkovanja temeljen 11a AQL prihvatit ce neke isporuke koje
imaju razinu kvalitete slabiju od AQL.

19.7

VRSTE PLANOVA UZORKOVANJA

Planovi uzorkovanja su dvojaki:

L Plcmovi za atributhme karakterisiike. Uzima se uzorak po naceiu slucajnosti iz isponike i svaka se jedinica klasificira kao prihvatijiva ili s nedostatkom. Broj se nedostataka onda usporeduje s dopustenim brojem navedenim u planu i donosi se odluka da H prihvatiti ili odbaciti isporuku. Ovo ce poglavlje objasniti planove za
atributivne karakterisiike temeljene na AQL, LQL i AOQL.
2. Planovi za mjerljive karakterisiike. Uzima se uzorak i obavlja mjerenje odredene
znacajke kvalitete 11a svakoj jedinicL Ta se mjerenja onda sazmu u jednostavnu statist iku (npr. prosjek uzorka), a p 0111a trail a se vrijednost usporeduje s dopustenom
vrijednoscu deflniranom u planu. Tada se donosi odluka da li prihvatiti ili odbaciti
isporuku. Ovo ce poglavlje opisivati AQL plan za mjerljive karakteristike.
ICljucna su prednost plana uzorkovanja za mjerljive karakteristike dodatni podaci
sadrzani u svakom uzorku sto jedan za drugim reflektiraju u manjem uzorku koji, ako se
usporedi s planom za atributivne karakteristike ima iste rizike, Medutim, ako proizvod ima
nekoliko vaznili znacajki kvalitete, svaka se mora vrednovati prema posebnom

468 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

KONTROLA I ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 469

kriteriju
prihvacanja
varijabli
moraju
dobiti isporuku
broj canepronalazi
vrijednosti
izracunati
rak,
a odluka
se o tome
da li (npr.
prihvatiti
ili se
odbaciti
na itemelju
tog
prosjek
i
standardno
odstupanje
za
svaku
znacajku).
U
odgovarajucem
atributivnom
manjeg prvog uzorka ako je broj proizvoda s nedostacima ili sasvim veliki ili sasvim mali.
planu,sezahtjevana
velicina
veca,
ali nekoliko
znacajki
moze se tretirati
Dnigi
uzorak uzima
ako uzorka
rezultatimoze
prvogbiti
nisu
odlucujuci.
Buduci
da je potrebno
izvuci i
kao grupa i kontroli
vrednovati
prema
jednom
skupu
kilterija zaslucajevima,
prihvacanje.prosjecni broj komada
podvrgnuti
drugi
uzorak,
samo
u granicnim
podvrgnutih kontroli, po isporuci je opcenito manji kod dvostrukog uzorko- vanja. Kod
planova visestrukog uzorkovanja uzima se jedan ili dva ili nekoliko jos manjih uzoraka,
19.8kontinuirano
JEDNOSTRUKO
VOSTRUKO
obicno
prema potrebi UZORKOVANJE,
dok se ne donese Dodluka
o prill- vacanju ili
UZORICOVANJE
I
VISESTRUKO
UZORKOVANJE
odbacivanju, Zbog toga planovi dvostrukog i visestrukog uzorkovanja mogu znaciti manje
kontrole,
ali ih je kompliciranije
provoditi. omogucuju izbor izmedu jednostmkog, dvosMnoge objavljene
tablice za uzorkovanje
Opcenito,
moguce
je
izvesti
jednostmkog,
dvostrukog
ili visestmkog
trukog i visesirukog uzorkovanja. sheme
Kod planova
jednostrukog
nzorkovanja,
siucajanuzose
rkovanja
biti, identicnim
krivuljama
primcnik szanedostacima
kvalitetu QCH4,
nzorak ods, nu stavki
izviide iz OC
isporuke.
Ako je(vidjeti
broj proizvoda
manji str.
ili
25.23
25.6).
jednakiTablicu
broju prihvacanja
(c) ispomka se prihvaca. U suprotnom se isporuka odbacuje.
Kod planova dvostrukog uzorkovanja (Slika 19.6) obicno se izvlaci manji pocetni uzo19.9

ZNACAJKE DOBROG PLANA PRIJAMA

Plan prijama treba imatiProvedite

ove znacajke:
kontrolu provog
0

uzorka od n, komada

Indeks (AQL, AOQL, itd.) koji se upotrebljava za definiranje kvalitete trebao bi

odrazavati potrebe potrosaca i proizvodaca, a ne da prvcnstveno bude odabran radi
statistickih potreba.
Ako
broj
nedostataka
* Rizici uzorkovanja treba
bi biti
poznati u kvantitativnim oblicima (OC krivulja).
naden uliprvom
uzorku
Proizvodac bi trebao imati primjerenu zastitu od odbacivanja dobrih isporuka; potrosac treba biti zasticen od prihvacanja slabih isporuka.
* Plan bi trebao smanjiti ukupni trosak kontrole svih proizvoda. To zahtijeva oprezno
c-.
c,, aliplanova atributivne Prelazi
Nevrednovanje
prelazi
razloga za Prelazi
i protiv
i planova
za mjerljive karakteristike, kao i jednostaikog, dvostaikog i visestrukog uzorkovanja. On bi trebao takoder
odrazavati prednosti proizvoda, osobito s gledista prikladnosti za upotrebu.
* Plan bi trebao koristiti i druge spoznaje, kao sto je sposobnost procesa, podatke o dobavljacu i dmge informacije.
0
Plan bi trebao imati ugradenu fleksibilnost kako bi odrazio promjene u velicini isporuke, kvalitetu podnesenog proizvoda i sve dmge pripadajuce faktore.
* Mjerenja koja zahtijeva plan trebala bi pribavljati informacije korisne za proejenjivanja kvalitete pojedine ispomke i dugotrajnu kvalitetu.
* Plan bi trebao biti jednostavan za objasnjavanje i rukovanje.

Vidjeti QCH4, Odjeljak 25, radi objasnjenja till znacajki. Srecom, 11a raspolaganju su
objavljene tablice koje udovoljavaju mnogima od tih znacajki. Nastavit cemo s objasnjenjem triju objavljenih planova. Vidjet ce se da neki objavljeni planovi koriste izraz
nesukladnost
dok dmgi koriste izraz proizvod s nedostacima. Mi cemo slije- diti jezik
SLIKA 19.6
SliemaEski prikaz dvostmkog uzorkovanja
svakog
plana.

470 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 471

19.10TABLICA
ANSI/ASQC
Z1.4
19.2 Slova-sifre
za
veliinu uzorka
ANSI/ASQC
ZL4 je sustav atributivnog uzorkovanja. Njegovje indeks kvalitete prihvatljiva razina kvalitete (AQL). AQL je maksimalni postotak nesukladnih (ili maksi- malni
broj nesukladnosti na 100 jedinica) koji se u svrhu kontrole uzorkovanjem, moze smatrati
zadovoljavajucim kao prosjek procesa. (Norma koristi izraz nesukladna jedinica prije
nego manjkava jedinica). Vjerojatnost prihvacanja materijala AQL kvali- tete uvijek je
velika, ali nije todno jednaka za sve planove. Za kvalitetu ispomke koja je upravo jednaka
AQL postotak isporuka za koje se ocekuje da ce biti prihvacene krece se od 89 do 99.
Izbor se moze uciniti od 26 vrijednosti AQL koje su na raspolaganju, a koje se kiecu od
0,010 do 1,000,0 (AQL vrijednosti od 10,0 iii manje mogu se protu- maciti kao postotak
nesukladnih ill nesukladnosti na 100 jedinica; vrijednosti iznad 10,0 tumace se kao
nesukladnosti na 100 jedinica).
Tablice odreduju relativni iznos kontrole koju treba upotrijebiti kao razinu kontrole
I., II. ili III.; razina II. se smatra normalnom. Koncepcija razine kontrole dopusta korisniku
izravnati trosak kontrole prema velicini zahtjevane zastitc. Tri razine obuh- vacaju
kontrolu u iznosima koji su grubo u odnosu 0,4:1,0:1,6 (Cetiri dodatne razine kontrole
predvidene su za situacije koje zahtijevaju kontrolu malog uzorka).
Plan je odabran iz tablica lcako slijedi:
Moraju biti poznate sljedece informacije:
Prihvatljiva razina kvalitete (AQL)
Velicina ispomke
Vrsta uzorkovanja (jednostmko, dvostmko ili visestruko)
Razina kontrole (obicno razina II.)
Ako znamo velicinu isporuke i razinu kontrole, slova-sifre mogu se dobiti iz Tablice
19.2.
Ako znamo siovo-sifm, AQL i vrstu uzorkovanja, plan uzorkovanja se ocita iz
Tablice 19.3 (Tablica 19.3 je za jednostmko uzorkovanje; norma takoder predvida
tablice za dvostruko i visestruko uzorkovanje).
Na primjer, pretpostavimo da je nabavna agencija ugovorila 1,5 posto AQL. Pretpostavimo takoder da su dijelovi kupljeni u ispomkama od 1500 komada. Iz tablice koja
sadrzi slova-sifre za velicinu uzorka (Tablica 19.2) nadeno je da se zahtijevaju pla- novi
oznadeni sa slovom K za razinu kontrole II. Tablica 19.3 prikazuje da je velicina uzorka
125. Za AQL = 1,5 dan je broj prihvacanja koji iznosi 5, a broj odbacivanja 6. To znaci da
se cijela isporuka od 1500 artikala moze prihvatiti ako se nadepet ili manje nesukladnih
artikala, ali se mora odbaciti ako se nade sest ili vise.
Rizici uzorkovanja definirani su pomocu OC krivulje objavljene u normi. Krivulja za
ovaj plan prikazana je na Slici 19.2 kao kiivulja A.

Velicina isporuke ili

serije
2-8

Specija razine
lne
kontrole
S
S
SS-4
3
A
A
A
A

Uobitfajene
razine kontrole

I
II.
.
AA

III.
B

472 PLANIRANJE [ ANALIZA KVAL1TETE

TABLICA 19.3
Glavna tablica za nonnalnu kontrolu (jednostruko uzorkovanje)
VelJflna
Razine priiivatljive kvalitete (tiormalna kontrola)
uzorka
slovo- VeliEimt 0.010
0.015 0.025
0.040
0.065
0.10
0.15
0.25
0.40
0.65
1.0
1.5
Sifra uzorka Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

9-15
16-25
26-50
51-90
91-150
151-280
2S1-500
501-1200
1201-3200
3201 - 10,00
10,001-35,000
35,001-150,000
150,001-500,000
500,001 i vise
A
B
C
D

A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
D
D
D

A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E

A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
H

A
B
C
C
D
E
E
F
G
G
H
J
J
K

A B
B C
C D
C
E
D F
E
H
E
G
G
J
H K
J
L
KM
N
L
M P
NQ

C
D
E
F
G
J
II
K
L
M
N
P
Q
R

2
3
5

Norma daje jednostruke, dvostmke i viSe stroke planove za svako slovo-sifru (tj.
8
kategoriju
velicine isporuke). Planovi za slovo-sifru K prikazani su u Tab lie i 19.4.
Odavde se mogu naci tri plana pod stupcem AQL 1,5. Na primjer, plan d vostro kog
uzorkovanja trazi za prvi uzorak 80 jedinica. Ako se nade dva iii manje nesukladnih, isporuka se prill vac a. Ako se nade pel ili vise nesukladnih isporuka se odbacuje. Ako se
nade tri ili cetiri nesukladna u uzorku od 80, tada se uzima dmgi uzorak od 80 dajuci ukupnu velicinu uzorka 160. Ako je ukupni broj nesukladnih u oba uzorka sesl ili manje,
isporuka se prihvaca: sedam ili vise nesukladnih zna6i odbacivanje ispomke.

Postupci za prelazenje prema potrebi u ANSI/ASQC Z1.4

ANST/ASQC Z1.4 obuhvaca propis za poostravanje kontrole ako se kvaiiteta pogo- rsava.
Ako su odbacene dvije od pet uzastopnih isporuka kod izvorne kontrole, namece se
poostren plan kontrole.
Velicina uzorka je vecinom ista kao obicno, ah je smanjen broj prihvacanja. (Pooslreni
planovi zahtijevaju vece uzorke ako je vjerojatnost prihvacanja za AQL is- pomlai manja
od 0,75). Za primjer prije naveden, poostreni se plan moze ocitati iz Tablice 19.4 kao
velicina uzorka od 125 i broj prihvacanja tri.
ANSI/ASQC Z1.4 takoder omogucuje smanjenu kontrolu kad dobavljac uziva do- bar
glas. Prethodnih deset isporuka morale su imati normalnu kontrolu kad su sve ispo- ruke
prihvacene. Predvidena je tablica s nizim granicama za prosjek procesa da se po-

KONTROLAIISPITtVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 473

23

4.0

63

Ac Re Ac Re Ac Re

10

Ac Re

01
E
F

13
20

01
01

32
G
H
J
K
L
M
N
P

50
80
125
200
315

01
01

500

800
1250

01

2000

01

12

23

0 1
0 1 4
2
t

34

3
456

01

4
12

12

3
4
6
78

1
56

78

10 11

3
4

01

12

12

12
23

2 3
3 4

3 3
4 5
5
6

4 5
6 7
7 8

6
8
1011

56
7 8 10 If
14 15
78 10 11 14 15 21 22
10 11 14 15 21 22
*
14 15

21 22

25 -l, Upotriiebite
4
6 prvo plan
100 uzcrkovmija
15 ispod25
40 je veliEina
6
Napomena:
strjelice. Ako
uzorka jednaka i!i prclazi ispornku velitine senje,
izvrSite stoposiotnu
0 konlrolu,
5
0
0
0
5
T,
Upotrjjebile
prvo
plan
uzorkovanja
iznad
strjelice.
0
Ac
Ac
Ac
Ac Re Ac Re
Ac
Ac
Ac
Ac
Re Ac, broj
Re pribvaEanja
Re
Re
Re
Re
Re
Re, broji odbacivanja
2
23
3
5
7
10 11
14 15
21

4
6
1 2 mogne
2 3 kod3odlucivanja
4
5
7
je
6
8

22

11 14 15dobar
21 22dobavljac
30
li 10dovoljno
da bi se preslo na smanjenu kon31
trolu. Plan, medutim, omogucuje izbor prijelaza na smanjenu konlrolu bez upotrebe tablice
s nizim granicama. Kod smanjeuog uzorkovanja, velicina uzorka je obicno 40 posto od
normalne velicine uzorka.
Ta se pravila prelazenja primjenjuju kad je proizvodnja stabilna. Plan omogucuje druga
pravila koja se odnose na upotrebu normalne, pooslrene i smanjene konlrole.

Drugi propisi ANSI/ASQC Z1.4

Norma osigurava OC krivulje za vecinu pojedinacnih planova zajedno s vrijednostima
granicne kvalitete za vjerojatnost prihvacanja od deset posto i pet posto. Obuhvacene su
takoder krivulje prosjecne velicine uzorka za dvostruko i visestruko uzorkovanje. Druge po
redu spomenute krivulje pokazuju ocekivane prosjecne velicine uzorka kao

TABLICA
19.4
47
Plan
4 uzorkovanja za velicinu uzorka sa slovorn-sifromi/T
23

34

56

7
8

10
11

14 15

21 22

44
45

30 31

Razine prihvatljive kvalitete (normalna kontrola)

4> o
014
\ k.
01fs

1
V

1000
Ac Re
30 31
44 45
/s

4i
12
23

2
3

Vrsta

12

2
3
4

2
3
5

3
4
6

plana
Jcdnostruk
o

3 4
5 6
7 8

Zbima
velicina
4uzorka
5
6

3 3
4 5
6 7
5 6 7 8
125

5
6
7
8
10 11

Manje
od
7oao
8

10
8
Ac Re
1011 11
V 114 15

78
1 0 14 15 21 22
22 V
SO 21
11
A
4\
10
11
14
15
Dvostruko
14 15 21 22
160

21 22 32
Visestruko

10
11
14
15
0.
1
0

10 11
14 15
Ac
21
Re
22
0
*

7
8

10
14
11
15
14
21
15
22
A
21
22 X . . .
0.15

21 22
30 31

14 15

21
: Ac Re Ac Re
21

44 45
4S

15

.X

A Re
c
5
6

Ac

R
e
4

Upotrijebite Upotrijebite

slovo slovo
JM

#
0
1
2
3
4
6

64
96
12S
160
192
224
0.
1

30
31
44
45
A

Manje
od
kvalitete 0.15
promatranog

X 0A5

. 1.0
Ac

R
e
9

A
c
1
0

11

1
2
4

1
2
0

3
4
5
6
6
7

1
2
3
5
7
9

5
6
7
S
9
10

2
4
6
9
12
14

7
9
1
11
21
41
5

3
6
S
1
11
41
8

25

4.0

1
5

4.
0
R
e
1
1

1
3

X
A
Re
c
1
13
2

10
16

1
5
0
3
7
1
10
41
82
1
6
5

9
12
15
17
20
22

S
1
10
13
51
71
9
X

Ac
IS
9
23

funkciju
proizvoda. Iako su OC krivulje otprilike iste za jednostruko, dvostruko i visestruko uzorkovanje, krivulje prosjecne velidine uzorka znatno se
razlikuju zbogprirodenih razlika izmedu triju vrsta uzorkovanja. Norma takoder navodi
AOQL koja ce rezultirati ako se u svim odbacenim isporukama budu izdvajale nesukladne jedinice.
U ANSI/ASQC ZL4, shema uzorkovanja je definirana kao kombinacija planova
uzorkovanja s pravilima prijelaza i propisa za moguci prekid kontrole. Za sheme uzorkovanja u svezi s pojedinacnim planovima, norma daje OC krivulje i informacije o
AOQL, granicnu kvalitetu i prosjecne velicine uzorka sve za jednostruko uzorkovanje.
Izvorni ANSI/ASQC Z1.4 bio je izravna kopija vojne norme MIL-STD-105 Postupci uzorkovanja i tabiice za kontrolu pomocu atributa. Tijekom godina obje su norme
revidirane ali su zadrzale svoju bitnu slicnost. ANSI/ASQC Z 1.4 objavio je reviziju
1981.; MIL-STD-105E je bio objavljen 1989. Mundel (1990) opisuje suptilne (neznatne)
promjene ugradene u MIL-STD-105E.

1
6
11
16
22
27
32

<
R
e
1
9
1
4
2
4
1
21
27
22
52
93
3
1
0

KONTROLA [ ISPITIVANJG PLANOVI UZORKOVANM

9.11

475

DODGE-ROMIGOVE TABLICE UZORKOVANJA

Dodge i Romig (1959) daju cetiri gnipe atributivnih pianova naglasavajuci ili kvalitetu
isporuke-po-isporuku (LTPD) ili dugotrajnu (LONG RUN) kvalitetu (AOQL):
jednostmko uzorkovanje
dvostmko uzorkovanje j
ed n os t ru ko u zo rkova
nj e dvostmko
uzorkovanje
Ti se planovi razlikuju od onih u ANS1/ASQC Z1.4 u tome sto pretpostavljaju da su
sve odbacene ispomke podvrgnute stopostotnoj konfroli, a one s nedostacima zamijenjene prihvatljivim komadima. Planovi s takvim obiljezjem nazvani su isprav/jacki
planovi kontrole. Tablice omogucuju zastitu od slabc kvalitete ili na temelju ispomkapo-ispomka ili na prosjecnoj dugotrajnoj kvaliteti. LTPD planovi jamce da ce ispomka
koja ima slabu kvalitetu imati main vjerojatnost prihvacanja, tj. vjerojatnost je prihvacanja
(ili rizik potrosaca) 0,1 za ispomku s LTPD kvalitetom. LTPD vrijednosti se krecu od 0,5
do 10,0 posto proizvoda s nedostacima. AOQL planovi jamce da nakon svih uzorkovanja i
stopostotne kontrole odbacenih isponika, pimjecna kvaliteta kod mnogih ispomka ncce
prijeci AOQL. Vrijednosti AOQL se krecu od 0,1 do 10,0 posto. Svald LTPD plan navodi
odgovarajucu AOQL, a svaki AOQL plan navodi LTPD.
Tablica 19.5 prikazuje Dodge-Romigovu tablicu za jednostmko uzorkovanje na os~
novi tolerancije ispomke. Svi planovi navcdeni u ovoj tablici imaju isti rizik (0,10)
Razineartikala
prihvatljive skvalitete
(pooStrcna kontrola)
prihvacanja promatranih ispomka kojc sadrze toe no pet posto
nedostacima.
Na
primjer, ako je procijenjeni prosjecni postotak proizvoda s nedostacima iz procesa izmedu
Napomcne: A, Upotrijebite prvo prethodno slovo-sifru za velicinu uzorka za koju su na raspolaganju
2,01 i 2,50 posto, posljcdnji stupac na desnoj strani daje planove koji ce omo- guciti min
brojevi prihvadanja i odbacivanja V, Upotrijebite prvo sljedece slovo-sifru za velicinu uzorka za koju
ima
lnu kontrolu
po iisporuci.
Medutim,
da ce ispomka kvalitete p, biti
su na
raspolaganju
brojevi prihvacanja
odbacivanja Ac.
broj prihvadanjavjerojatnost
Re, broj odbacivanja
odbacena
ista
je
za
sve
stupce,
tako
da
ce
pocetna
neispravna
procjena prosjeka procesa
*. Upotrijebite plan jednostrukog uzorkovanja gore (ili kao altemativu upotrijebite slovo N)
#, Pribvadanje
imati malog
nije dopusteno
utjecaja
kod teosim
velicinena
uzorka
neko povecanje ukupnog broja kontrola podvrgnutih komada
po isporuci. Odabiranje plana prema tome zahtijeva samo dvije vrste infonnacija: velicinu
ispomke koju treba uzorkovati i prevladavajucu prosjecnu kvalitetu dobavljaca za
proizvod koji je u pitanju. Prosjek procesa odreduje se iz proslih izvjestaja,
preinacavanjem pomocu svih dodatnik spoznaja korisnih za pretkazivanje ocekivane
razine kvalitete.
Tablica 19.6 prikazuje tipicnu tablicu AOQL planova koja koristi dvostmko
uzorkovanje. Nasuprot tablicama tolerancije ispomke, ta tablica daje planove koji se
znatno razlikuju s obzirom na toleranciju ispomke, ali koja ima istu AOQL (jedan posto).
(Medutim, dane su odgovarajuce tolerancije ispomke).
U dijelovima na milijun, Dodge-Romigovi planovi krecu se od 1.000 PPM (AOQL od
0,1 posto) do 10.000 PPM (AOQL od 10,0 posto). Cross (1984) daje AOQL planove
(jednostmko uzorkovanje, broj prihvacanja 0) za vrijednosti PPM 500, 250, 100 i 50.
Priprcmljeni su za velike uzorke, npr. za velicinu isporuke od 1000 i PPM od 50, ve- iicina
uzorka je 880.
Postotak tolerancije proizvoda s nedostacima
u isporuci (LTPD)
Granicna prosjecna iz/azna
kvaliteta (AOQL):

476 PLAN1RANJE I ANAL1ZA KVALITETE

KONTROLA I ISPiTf VANJE PLANOV1 UZORKOVANJA 477

19.6
TABLICA 19.5
Tab lie ajednostrukog
dvostrukog uzorkovanja
kvalitetu
(AOQL)1,0%
Tablica
uzorkovnnjaza
zagrnnienu
postotnk prosjeemi
tolerancijeizlaznu
proizvoda
s nedostacima
u is- ponici (LTPD)
5%

it

S
v

101-200

30
37
40

0
0
0

0.49
0.63
0.74

Prosjek proccsa
Prosjek procesa 0,21 do 0,40%
Prosjek procesa
0,06 do 0,50%
2,01 do 2,50%
Pokus 1
Pokus 2
AOQL . . . . AOQL
Pt
c
%
c
//
//
Sv
Svi
0
0
0
i
30
0
0.49
30
0
37
0.63
37
0
0
40
0.74
40
0
0

201-300
301-400
401-500

43
44
45

0
0
0

0.74
0.74
0.75

43
44
75

501-600
601-S00
801-1000
1001-2000

45

0
0
0

0.76
0.77
0.78

75
75
75

45

2001-3000
3001-4000

7
57
57
57
75 5

0
1
1

0.80
1.1
1.1

1
1
1

1.1
1.1
1.1

1
I
i

1.1
1.1
U

Prosjek procesa
0 do 0,02%
Prosjek
procesa
0 do 0,05%
Pokus 1 Pokus 2
AOQL

VeliSina ispontke
1-30
o
o
1
I/
O

31-50

4001-5000
5001-7000
7001-10,000
10,001-20,000
20,001-50,000
50,001-100,000
VeliCina

4
45 5

75
75
75
Hi

Cl

H
i

1 -25
Svc, broj prilivaianja,
0
Napomem:
n, velkina uzorka;

fti+f
ii

0
0

0.74
0.74
0.95

95
145
150

2
4
4

1
1
1

0.98
1.0
1.0

175
200
225

5
6
7

1.0
1.3
1.3

280
370
420

9
13
15

1.3
1.3
1.3

440
490
535

16
18
20

1.4
1.4

610
700
770

23
27
30

75
1
10
2
510
2
510
2
510
2
510
2
5
13
3
513
3
5
16
4
0
C
%. . .

. .n,

Svi

1.6

c.

Hi

Hi+f
ti

C'
l

Pi

0
0.
4
0.
6
0.
70.
91.
11.
21.
3
1.
41.
51.
82.
12.
22.
22.
42.
5
2.
62.
7
2.
8%

22
0

.
51 - 100
33
0
1
50
1 6.9
33
0
72
5
101 -200
43
65
43
65
0
1 5.8
0 22
1
2
.5
201 -300
47
0
2
75
1 5.5
47
0 28
75
1
.4
AOQL
planovi 49
prikladni
301 -400
0 suS
3 samoso kad su1 sve
5.4odbacene
55 isporuke
0 60 podvrgnute
115
2 slopos1
.4
totnoj 401
kontroli.
Usporedivanje
kvalitete
-500
50
0
3 savrsene
80
1 5.4 ispomka
55
0podvrgnutih
65
120 stopostotnoj
2
03
.4
kontroli
slabom kvalitetom
(radi
501sa
-600
50
0 nezadovoljavajucih
80
1 5.4ispornka
60 povremeno
0 65 priiivacenih
125
2
0
.4
lieizbjeznog
l
izika
p
otros
aca)
odredujc
prosjeenu
izlaznu
kvalitetn
i
cini
granicu
601 - 800
50
0
3
85
1 5.3
60
0 70
130
2
mogucom.
Kod
AOQL
sliema
otvoreno
je
pitanje
kuda
se
odbacene
ispontke
vracaju
801- 1000
55
0
35
85
1 5.2
60
0 75
135
2
4.
vanjskom dobavljacu, jer nema0 jamstva da ce biti podvrgnute stopostotnoj kontroli. i
1001 -2000
55
0
3
90
1 5.1
75
0 12
195
3
3
vracene.
5
0
.
AOQL, granifina prosjeCna izlazna
i kvaliteta.

26 da- 50
0 podvrgnuti

7.7
Svi, znaCi
svaki komad u22
is ponici treba
kontroli. Izvor.
Dodge and Romig (1959).

2001-3000
3001 -4000

65
70

0
0

4001 -5000
5001 -7000
7001 - 10,000

70
70
70

0
0
0

10,001-20,000
20,001 -50,000
50,00- 100,000

70
75
75

0
0
0

8
08
0
8
0
8
80
08
08
08
0

145
150

2
2

4.2
4.1

75
80

0
0

150
150
150

2
2
2

4.1
4.1
4.1

80
80
85

0
0
0

150
155
155

2
2
2

4.1
4.0
4.0

90
95
170

0
0
1

12
517
5
18
0
18
0
18
023
030
038
0

200
255

3
4

260
260
265

4
4
4

320
395
550

5
6
8

3
.3
.
3
.
3
3.
.3
.2
.2
.

478 PLANUIANJE

KONTROLA 11SPITIVANJL; PLANOVI UZORKOVANJA 479

1 ANAL1ZA KVAL1TETE

1. Odabrana
je AQL.po
Razine
se krecu od 0,04 do 15 posto.
Minimalna
kontrola
isporuci
2. Odabrano je slovo-sifra za velicimi uzorka na osnovi velicinc isporuke i razine konSvi Dodge-Romigovi
su tako
da smanje
ukupnu kontrolu
trole. Omogucenoplanovi
je pet konstruirani
razina kontrole.
Razina
IV. seprosjecnu
smatra normalnom
i upo(ATI)
po
isporuci
za
proizvod
da
nog
prosjeka
procesa.
To
je
vazno
obiljezje
Dodgetrebljava sc ako nije odredeua drugacija razina. Tabiica 19.7 rabi se radi odredivanja
Romigovih
planova
i zasluzujc
daijnje objasnjenje.
slova-sibe
za velicimi
uzorka.
Pretpostavimo da je kupac utvrdio kriterije prihvacanja kako slijedi:
3. Odabran je plan uzorkovanja iz glavne tablice u odjeljku B> C ili D n ANSI/ASQC
Tolerancija
isporuke
kao udio
proizvoda
s nedostatkom
t = 0,05
Z1.9. Odjeljci
B i C sadrze
pianovc
za siucaj
kad varijabilnost
nijeppoznata
i mjeri se
Rizik kupcaodslupanja,
Pc= 0, l odnosno raspona. Odjcljak D daje planove kad je
pomocu standardnog
Velika
vecina planova
uzorkovanja
udovoljava lim
kriterijima,
mnogo
kombinavarijabilnost
poznata
(u obliku standardnog
odstupanja).
Bittj.ceima
odabran
plan
iz odcija jeljka
velicine
uzorka
i
broja
prihvacanja
koje
ce
imali
OC
krivnlju
koja
prolazi
kroz
lu
B za sljedeci problem.
tocku.
Primjer
19.1 artikala
Maksimalna
radna lemperatura
za se
tiredaj
odredeua
je i iznosi
209F
Uknpni broj
podvrgmitih
kontroli sastoji
od dvije
komponente:
(1) uzorka
(98,3C).
Isporuka
od
40
je
podvrgnuta
kontroli.
Treba
upolrijebiti
razinu
kontrole
IV.
koji se podvrgava kontroli za svaku ispomku, i (2) preostalih dijelova koji se moraju
s AQL od jedan posto. Standardno odstupanje je nepoznato. Pretpostavljajuci da radna
podvrgnuti
u onim
isponikama
koje nisu
kontrolu
uzorkovanjem.
temperakontroli
tura slijedi
normalnu
razdiobu,
kojiprosle
bi plan
uzorkovanja
prema mjerfjivim
Za male brojcve
ukupni je
podvrgmitih
kontroli visok, jer se mnoge
karakteristikamaprihvacanja,
trebalo upolrijebiti
za broj
kontrolu
isporuke?
ispomke moraju detaljno opisati. Za velike brojeve prihvacanja, ukupni je broj ponovno
visok, ovaj put radi velikih uzoraka. Minimalna se suma javlja u tocki izmedu till
ekstrema. Svi Dodge-Romigovi planovi smanjuju prosjecnu ukupnu kontrolu. Za
izracunavanje uzorka, vidjeti QCH4, str. 25.16.
TABL1CA
19.7 25
Slova-sifre
QCII4,
Odjeljak
prikazuje nekoliko drugili vrsta atributivnih planova uzorkovanja.
za takoder
velicimiOdjeljak
uzorka 24.11 u ovoj lcnjizi radi objasnjeiija uzorkovanja za pre- gled
Vidjeti
proizvoda.

Razina kontrole
Velicina isporuke
I.
II.
III.
IV.
V.
3-8
B
B
B
B
c
9,12
PLANOVI PRTJAMA ZA MJERLJIVE KARAKTERISTIKE
9-15
B
B
B
B
D
Kod atributivnih
planovaB uzorkovanja,
svaka B
stavka kojaCje podvrgnuta
kontroli se kla16-25
B
E
sificira ili26-40
kao suldadna ili
Ukupni
broj nesukldenih
B kao nesukladna.
B
B
D
F komada u uzorku se
onda usporeduje
s brojem
i donosi
se odluka
o Gispomci. Kod planova
41-65
B prihvacanja
B
E
C
uzorkovanja
karakteristikama,
provodi
sc
mjerenje
i zapisuje za svaku
66-110prema nijer/jivim
B
B
F
H
D
stavku
u
uzorku.
Iz
till
mjerenja
se
izracuna
indeks,
usporeduje
s dopustenom
B
E itzorak.
G
1
Napomew. 111-180
Poktis 1: veltiSina prvog tizorkti;
a, broj C
prihvacanja za prvi
vrijednoscu
i donosi
se odluka
o
ispomci.
Veiicina
uzorka
i
dopustena
vrijednost,
funk- cija
Poktis 2: 181-300
veliiina
dnigog uzorka;
c>,
broj
prilivatanja
za
prvi
i
tlmgi
uzorak
ztijediio.
B
D
F
H
J
Pi, postotak tolerancije proizvoda s nedostacima u isponici s nzikom potroSaCa l\ od 0, i 0.
su
zeljenih
rizika
uzorkovanja.
Ovo
poglavljc
objasnjava
jedan
objavljeni
plan
(Odjeljak
E kontroii Izvor:
Ctreba podvrgniiti
GDodge i Roinig1(1959). K
Svi, znaii301-500
da svaki komad u isponici
15.5 objasnjava
drugi
plan
prema
mjerljivim
karakteristikama
poznat
kao
situacijski
plan
501-800
D
F
H
J
L
isporuke).
801-1300
L
E
G
I
K
Kao
primjer plana prema
mjerljivim
karakteristikama
Z1.9 (1980).
1301-3200
F
H
J
L je ANSI/ASQC
M
Veiicina
i nazivlje su slicni
onimaI od ANSI/ASQC
Z1.4;
primjer, obuhvaceni su
3201-8000
L
G
M na N
Uzorkovanje
neekonoinicno
prosjecna
promatrona
kvalitcta
liije znatno
koncepcija
AQL, jeslova-sifre,
razineJako
kontrole,
iN poostrena
i OCbolja
kri8001-22,000
H
Msmanjena
O kontrola
od
specificirane
AOQL.
Zbog
tog
razloga
Dodge-Romig
AOQL
tablice
ne
dnju
piano
ve
vulje.22,001-110,000
Vojna verzija od Zi.9
je
MIL-STD-414.
I
K
N
O
P
za prosjeke
procesa
koji
prelaze
AOQL.
Slicno,
planovi
tolerancije
isporuke
nisu
dani
za
ANSI/ASQC
da su naQ raspolaganju podaci o
110,001-550,000Z1.9 pretpostavlja
1Cnormalnu Orazdiobu i P
I
prosjeke
procesa
vece
od
jedne
polovice
specificirane
tolerancije
ispomke.
Za- pravo,
varijabilnosti
iii
da
ce
biti
dobiveni
iz
uzorka.
Kako
bi
se
fleksibilnost
kod
550,001 i vise
I
K
P
Q omogucila
Q

slopostotna
kontrola cesto
jc jcftiiiija
od uzorkovanja
primjene,
obuhvaceni
su brojni
aiternativni
postupci. ako je 40 posto iii vise pro- matranih
ispomka
odbaceno,
jer sujedan
ukinuti
troskoviPlan
administraeije
plana
uzorkovanja
Ovdje
ce biti
opisan samo
postupak.
je odabran na
sljedeci
nacin: i dvostillko
rukovanje odbacenim isporukania.

480 PLANIRANJE I ANALfZA KVALITETE

Velii?
0.04
1.50 2.50 4.00
L
15.
k
k
k
k
ina
00 ... k
00 . . k
Jedna vista planauzork
u odjcljku B zahtijeva da se izvede /? mjerenja, izracuna prosjek i
l
B
1.12 0.958
0.3
i standardnih
standardno
odstupanjc3 i izvrsi vrednovanje broja
odstupanja 41
izmedu
prosC uzorka i granice specifikacije.
4
0.3
jcka
Odredenije, 1. 1.34 1.17 1.01
45
93 0.4
5
1. 1.40 1.24 1.07
D
53
55
1.E Izracuna se isli prosjek
X
i
procjena
standardnog
odstupanja
isponike
s. (U-X)/s
za
7
1. 1.50 1,33 1.15
0.5
62
36
gornju
granicu
specifikacije
U\
ili
se
takoder
izracunaju
{X
L)ls
za
donju
granicu
F
10
1. 1.58 1.41 1.23
0.6
T
72
11 0.6
G specifikacije L. 15
2.64
1. 1.65 1.47 1.30
79 jednak
64 prihvaca;
2.HAko je udio izracunat
u 2.69
koraku jedan
veci 1.51
od k, 1.33
isporuka se
u
20
1. ili1.69
0.6
82
95
suprotnom
isporuka
se
odbacuje.
25
2.72
1.
1.72
1.53
1.35
0.7
I
85
12 0.7
J Tablica 19.7 daje 30
2.73 Dt a Tablica
1. (Glavna
1.73 1.55
1.36
slovo-sifru
19.8
Tablica
B-l u MIL-STD414)
86
23 0.7
35
2.77
1.
1.76
1.57
1.39
IC
daje vrijcdnosti za n i k da su jednakc pet, odnosno 1,53.
89
45 0.7
40
2.77
1. 1.76 1,58 1.39
L
89
46 0,7
M
50
2.83
1. 1.80 1.61 1.42
93
74 0.8
N
75
2.90
1. 1.84 1.65 1.46
TABLICA 19.8
98
04 0.8
100
2.92
2. 1.86 1.67 1.48
O
Glavna tablica za nonnalmi i pooStrcnu kontrolu00za sretlnje vrijcdnosti temcljcne na ncpoznatoj
19 0.8
150
2.96
2. 1.89 1.70 1.51
P
varijabilnosti, nietoda standardnog
odstupanja
03
41 0.8
200
2.97
2. 1.89 1.70 1.51
Q
04
45
0,065
1. 2.50 4.00 6.50
Samo jedna graoica50specifikacije, model I
Razine prihvatljivosti kvalitcte (normalna kontrola)
SJovo-sifra za

Napomem: Slova-Sifre zn vetiCimt nzorkit Jane u lahlioi mogn se primijeniti kad treba upolrijebiti
naznaCene razine kontrole.

KONTROLA IISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA

481

Sada pretpostavite da su mjerenja bila 197F (91,7C), 188F (86,7C), 184F

(84,4C), 205F (96,1C)2201F (93,9C). To daje X od 195F (90,6C) i 5 od 8,81F (12,9C). Onda je (U~X)/s = (209 - 195)/8,S1 = 1,59. Posto je 1,59 veciod 1,53 is- poruka
se prihvaca. OC krivulja za plan obuhvacenaje u normi.
Citatelj se upucuje na samu normu u pogledu drugili postupaka i tablica.
QCH4 Tablica 25.16 obuhvaca devet vrsta planova uzorkovanja prema mjerljivim
karakteristikama ukljucujuci MIL-STD-414.
19.13
POSTUPCI UZORKOVANJA TEMELJENI NA
PRETHODNIM PODACIMA O KVALITETI
Planovi objasnjeni 11 ovom poglavlju ne stvaraju pretpostavku o razdiohipostotkaproizvoda s nedostacima isporuka obuhvacenili planom. To podrazumijeva da sve mogucc
vrijednosti postotka proizvoda s nedostacima imaju jednaku vjerojatnost pojavljivanja. U
praksi, to nije istinito. Posto planovi omogucuju zastitu od postotka proizvoda s nedostacima za koje nije vjerojatno da 6e se pojaviti, rezultat su toga cesto pretjerane velicine uzorka.
Tablice su razvijene tako da ukijucuju podatke 0 kvaliteti prethodnih isporuka u
tablice za uzorkovanje. Mi izracunavamo odredene parametre iz proslih isporuka i definiramo parametre uzorkovanja kao sto su AOQL, AQL i LQL. Tablice onda daju velicinu uzorka i kiiterije prihvacanja za planove jednostrukog uzorkovanja. Oni se nazivaju empirijski Bayesicmovi planovi uzorkovanja.
Faze rad a su:
1. Prikupljanje podatalca o kvaliteti na prethodnim isporukama velicine N i velidini
uzorka n. Izracunavanje udjela proizvoda s nedostacima, p u svakom uzorku.
2. Izracunavanje prosjecnog udjela proizvoda s nedostacima, p, ukupne varijance i
varijance uzorkovanja.
3. Definiranje vrijednosti za parametre kao sto su AOQL, AQL i LQL. Tablice uklju- cuju
rizik proizvodaca od pet posto kod AQL i rizik potrosaca od deset posto kod LQL.
4. Ocitavanje plana iz tablica.
Calvin (1984., 1990.) daje postupke i tablice za odredivanje planova uzorkovanja.
Usporedivanje Bayesianovih velicina samo jednog uzorka s velicinama samo jednog
uzorka u MIL-STD-105E pokazuje da Bayesianov pristup obicno zahtijeva mnogo manju
velicinu uzorka, osobito kad je varijacija postotka proizvoda s nedostacima u isporuci
mala.
Kod Bayesianova pristupa izvodenje plana uzorkovanja zahtijeva pretpostavku
vjerojatnosti raspodjele za ulaznu kvalitetu.
Bayesianov je pristup uzorkovanju za prihvacanje bio spor u razvoju zbog nesuglasica oko prikladne vjerojatnosti razdiobe isporuke.
Pnhvatljive razine kvalitete (poostrena kontrola)

Napontene'. Sve vrijcdnosti AQL su u postocima proizvtula s iicdostacima

L ii|Kitrijctiito prvi plan uzorkovanja ispod strjelice, tj., velkimi lizorka kao i k vrijednosl. K.ad je velifiina uzorka jeduaka ill
prelazi veliiiimi isporuke, svaka se stavka u isporuci nuira podvrgnuli kotitroli.

482

PLAN!RAN.!R I ANAL1ZA KVALITETE

Neki ljudi vjeruju da se takve vjerojatnosti mogu utvrditi na osnovi subjektivnih

misljenja o razinama kvalitcte. Drugi vjemju da se vjerojatnosti moraju temeljiti na
stvarnim podacima. Prema misljenju autora ove kiijige, te se vjerojatnosti moraju tern elj
it i na sadasnjim podacima. Medutim, u mnogo shicajeva, takvi su podaci na raspoiaganju, premda ne uvijek u prikladnom obliku. Izazov je upotrijebiti sve reievantne
pretliodne podatke razvijajuci nacine kako prevesti podatke u vjerojatnosti dogadanja. Ako
se to ne ucini kvantitativno, ucinit ce to iz nemara prakficari koji moraju intuitivno stalno
upotrebljavati svoje pretliodne spoznaje dolazeci u kompromisne oblike dje- lovanja kad
su velicine uzorka temeljcne na klasicnim tablicama vece nego se mogu tolerirati.

9.14

ODABIRANJE BROJCANIIi VRIJEDNOSTI

INDEKSA KVALITETE

Problem je odabiranja vrijednosti indeksa kvalilete (npr. AQL, AOQL ili postotak tolerancije proizvoda s nedostacima u isporuci) izravnavanje troska pronalazenja i korigiranja proizvoda s nedostacima prema nepopravljivom gubitlai ako proizvod s nedostacima
promakane kroz postupak kontrole.
Enell (1954) je u klasicnom materijalu, predlozio da se prag rentabiliteta (vidjeti
Odjcljak 19.2) upotrijebi kod odabira AQL. Prag rentabiliteta za kontrolu defmira se kao
trosak za kontrolu jednog komada podijeljenog sa stetom ucinjenom zbog jednog
proizvoda s nedostacima. Za navedeni je primjer prag rentabiliteta bio pet posto proizvoda
s nedostacima,
Posto je razina kvalitete pet posto proizvoda s nedostacima, prag rentabiliteta iz- medu
svrstavanja i uzorkovanja, odgovarajuci plan uzorkovanja treba pribaviti da ispo- ruka ima
50 posto vjerojatnosti da bude svrstana ili uzorkovana; tj. vjerojatnost prih- vacanja za
plan treba biti 0,50 uz razinu kvalitete od pet posto proizvoda s nedostacima. OC krivuljc
u grupi tablica za uzorkovanje kao sto su ANSI/ASQC Z1.4 mogu se sada ispitati da se
odredi AQL. Na primjer, pretpostavimo da je uredaj podvrgnut kontroli u isporukama od
3.000 komada. OC krivulje za taj slucaj (slovo-sifra K) prikazane su u ANSI/ASQC Z1.4 i
na Slici 19.2. Najblizi plan koji ima Pu od 0,50 za razinu pet posto je plan za AQL od 1,5
posto. Zbog toga, to je plan koji treba prilivatiti.
Neki pianovi obuhvacaju klasifikaciju nedostataka da bi pomogli odredivanje brojcane vrijednosti AQL. Ncdostaci se pivo klasificiraju kao kriticni, glavni ili neznatni u
skladu s definieijama danim u normi. Razliciti AQL-ovi mogu biti projektirani za grupe
nedostataka koje su zajednicki razmatrane ili za pojedinacnenedostatke. Kriticni nedostaci mogu imati nula posto AQL, dok se glavni nedostaci mogu pripisati niskoj AQL,
recimo jedan posto, a neznatni nedostaci visoj AQL, recimo cetiri posto. Neki proizvodaci slozenih proizvoda odreduju kvalitetu pomocu broja nedostataka na milijun
dijelova.
U praksi, kvantificiranje indeksa kvalitete predmet je prosudbe temeljene na si jedecim faktorima: prijasnje ispunjavanje fiinkcije kvalitete, utjecaj nesuldadnog proiz-

KONTROLA I ISPITIVANJE PLANOVI UZORKOVANJA 483

voda na kasnije faze proizvodnje, djelovanje nesukladnog proizvoda na prikladnost za

upotrebu, hitnost zahtjeva dostave i trosak postizanja odreclene razine kvalitete. Potpuno
objasnjenje ovog teskog pitanja dao je Schilling (1982., str. 571-586).
19.15 KAKO ODABRATI PRIKLADNE POSTUPKE ZA
UZORKOVANJE
Postnpci za uzorkovanje mogu sluziti za nekoliko razlicitih svrha. Kako ih je nabrojio
Schilling (QCH4, str. 25.93-25.94) oni obuhvacaju:
8
Osiguranje razina kvalitete kod utvrdenih rizika 8 O drz ava nj e kva f i tete na AQL ra zi
n i i 1 i b o Ij e 8 Osiguranje AOQL
8
Smanjenje kontrole nakon dobrog ranijeg iskustva (povijesli)
8
Provjera kontrole
8
Jamstvo za udovoljavanje vazecim normama 8 Pouzdanost uzorkovanja 8 Provjera
tocnosti kontrole
Za svaku od svrha Schilling preporticujc odredene planove uzorkovanja za atributivne ili mjerljive karakteristike. Izbor plana ovisi o svrsi, povijesti kvalitete i opsegu
znanja o procesu. Poslusajte jednostavno navedenu mudrost jednog od prvih pionira
(Dodge, 1950., str.8).
Proizvod s povijescu dosljedno dobre kvalitete zahtijeva manju kontrolu od onog
bez povijesti ili s povijescu nejednake kvalitete. U slcladu s tim, dobra je praksa
obuhvatiti u postupcima kontrole propise za smanjenje ili povecanje opsega
kontrole, ovisno o znacaju i kolicini dokaza na raspolaganju koji se odnose na
razinu kvalitete i stupanj prikazanog nadzora.
Koraci obuhvaceni kod izbora i primjene postupka na uzorkovanje prikazani su na
Slici 19.7. Naglasak je na potrebnim povratnim vezama za ispravnu primjenu, prilagodavanje i razvoj uzorkovanja na nacin koji potide stalno poboljsanje i smanjenje troskova kontrole. To sc moze postici prelazenjem od sustava plana prijama na prijamnu
kontrolu.

Prelazenje od plana prijama na prijamnu kontrolu

Plan prijama je postupak vrednovanja jednog dijela proizvoda u isporuci u svrhu prihvacanja ili odbacivanja cijele isporuke bilo da je sukladna ili nesukladna sa specifikacijom kvalitete. Prijamna je kontrola sfalna strategija odabiranja, primjene i prilagodavanja postupaka uzorkovanja za prihvacanje na promjenjivu okolinu za kontrolu

484 PLAN1RANJE

I ANALIZA
KVAL1TETE
KONTROLA
t ISPITIVANJE- PLANOVI UZORKOVANJA 485

TABLICA 19.9
Yijek trajanja primjcne prijamne kontrole

Stanje

Korak

Metoda

SLIKA 19.7

Pripremno
plan koji (odSchillinga, 1982.)
Analiza
sustava
kvalitete Marccla
da bi Dekkera, Inc,
SJijed
provjere za provodeajeOdaberite
postupka uzorkovanja
Pretiskano
IjubazooSitt
odgovara
svrsi
Odredite sposobnost
proizvodaca
Odredite potrebe potrosaca

se definirala tocna potreba za postupak

Vrednovanje ispunjavanja fimkeije
procesa pomocu kontrolnih karata
Istrazivanje sposobnosti procesa pomocu
kontrolnih
karata
(Schilling, 1982, sir. 564). To vrednovanje primjene
plana
uzorkovanja prikazano je u
Ekonomska
i pregovaranje
Posfavite
razine kvalitete
ciklusu trajanja prijamne
kontrole
(Tablicai 19.9). Ciklus je analiza
primijenjen
na vijek trajanja
rizike
potreban da bi proizvod postigao: (1) poboljsanje kvalilete (upotrebljavajuci kontrolu
Odredite planove
Standardni postupci ako je moguce

procesa i koncepciju sposobnosii procesa), i (2) smanjenje ili odbacivanje kontrole

(upotrebljavajuci plan prijama).

486 PLANIRANJB

I ANAL1ZA KVALITETE

Planovi uzorkovanja za atributivnc karaktcristike vrednuju svaku jedinicu proiz- voda

kao jednostavno prihvatljivu iii s nedostatkom: ANSI/ASQC ZI.4 (1981) i DodgeRomigove tablicc za uzorkovanje primjeri su atributivnih planova.
Planovi uzorkovanja prema mjerljivim karakteristikama obuhvacaju mjercnja na jedinicama proizvoda. Primjer je ANSI/ASQC Z1.9 (1980).
Bayesianove tabiice za uzorkovanje koriste podatke o kvaiiteti prethodnih isporuka za
odredivanje razdiobe vjerojatnosti za ulaznu kvalitetu.

ZADACI
19.1.Velika Ijevaonica sivog zeljeza lijeva nosae za preeizne bnisove. Ti se nosaci
proizvode brzinom od 18 komada dnevno i podvrgavaju se stopostotnoj kontroli u
ljevaonici zbog pogreski u metalu. Odljevci se onda skladiste i kasnije otpremaju u
isporukama po 300 proizvodacu brusova koji je nasao da su te isporuke deset posto
s nedostacima. Nakon primitka isporuke, izradivac provodi kontrolu 12 od njill i
odbacuje isporuku ako se nadu dva ili vise proizvoda s nedostacima. Koiika je
vjerojatnost da ce on odbaciti danu isporuku?
19.2.Verificirajte operativnu krivulju za velicinu isporuke od 200 komada na Slici
19.4a. Izracunajte najmanje tri tocke pomocu Poissonove metode.
19.3.Koristeci za vjerojatnost samo pravila zbrajanja i mnozenja, verificirajte
operativnu krivulju na Slici 19,3, Izracunajte najmanje tri tocke.
19.4.Prediozen je sljedeci plan dvostrukog uzorkovanja za vrednovanje isporuke od 50
komada.
Zapofiinjanje

Poducile kontrolora

UkljuCivanje plana, poslupka, izvjestaja i

djelovanje

Ispravno primijenite plan

Analizirajte rezultate
Odredite zaSlitu

Osiguranje skicajnog uzorkovanja

Odrzavanje izvjestaja i kontrolnih karata
Operalivno
Periodicko provjeravanje povijesti kvalitete i
OC krivulja
Prilagodite plan
Kad je moguce promijeniti ostrinu da bi se
Izvor. Schilling (1982.,sir. 566). Pretiskano IjubaznoScu Marceta Dekkera, Inc. odrazila povijesl kvalitete i trosak
Smanjitc vclicinu uzorka
Preinaciti za upotrebu odgovarajuce
ako
je
osigurano
planove uzorkovanja koristeci prednost poSAZETAK
uzdanosti dobavljaa sa zbirnim rezultatima
Postupno
Prestanite s kontrolom gdje
Upolreba rangiranja slabe
P la n pr ij a ma j e pr o c es vre duo van] a jednog dijela proizvoda u tsporuci u s vr hu
ukidanje
je moguce
ili provjera postupaka kontrole kad
pr i h- vacanja ili odbacivanja cijele isporuke kvalitete
je kvaliteta stalno dobra Pohranjivanje
Imamo cetiri alternative za vrednovanjc isporuke:
neprovodenje
kontrole, mali uzorci,
kontrolnih
karata
veliki uzorci ili stopostotna
koutrola.
Ukidanje
Provjerite sanio
na lieu
Potpuno ukidanje kontrole kad je osigu8
Rizici uzorkovanja su
dvojaki: dobre isporuke mogu
odbacene,
a losepovijescu
isporuke mogu
mjesta
rana sbiti
opsirnom
povoljnom
biti prihvacene. Operativna krivulja (OC) kvantificira
kvalitetete rizike.
8
Objavljeni pianovi
uzorkovanja
svrstavaju
kvaliletn pomocu
prihvatljive razine kvalitete
VeliiJina
uzorka
Broj
prihvacanja
Broj otlbacivanja

(AQL), granifine razine kvalitete (LQL), neutralne razine kvalitete (IQL) ili granicne
1
3
prosjecne
izlazne3 kvalitete (AOQL). 0

KONTROLA [ ISPITIVANJE PLANO'VI UZORKOVANJA 487

19.8.
Pozeljan je plan dvostnikog uzorkovanja koji ce jamciti dugotrajnu
prosjecnu kvalitetu od jedan posto proizvoda s nedostacima ili bolje. Sve ce
odbacene ispomke biti podvrgnute stopostotnoj kontroli. Ocekuje se da ce velieina
ispomke varirati izmedu 1200 i 1800. Prethodni podaci pokazuju da je dobavljac
imao u prosjeku oko 0,3 posto proizvoda s nedostacima.
(a) Defmirajte plan uzorkovanja.
(b) Koliki ce postotak proizvoda s nedostacima u ispomci imati desetpostotnu
vjerojat- nost da bude prihvacen pomocu tog plana?
(e) Kolika je vjerojatnost da ce isporuka sa cetiri posto proizvoda s nedostacima
biti odbacena kod prvog uzorka u postupku dvostnikog uzorkovanja?
Odgovor: b) 3,8 posto, e) 0,36
19.9.
Vi ste voditelj kvalitete u tvrtki koja prima velike kolicine materijala od
dobavljaca u is- porukama od 1000. Trosak kontroie isporuka je 0,76$/jedinici,
Trosak koji je nepopra- vljiv ako se los materijal ugradi u vas proizvod je
15,20$/jedinici. Plan uzorkovanja od 75 s brojem prihvacanja jednakim dva podnio
vam je jedan od vasih inzenjera. U proslosti, ispomke koje vam je isporucivao
dobavljac imale su u prosjeku 3,4 posto proizvoda s nedostacima.
(a) Je li plan uzorkovanja ekonomski opravdan?
(b) Izradite operativnu krivulju.
(c) Ako zelite prihvatiti samo ispomke sa cetiri posto proizvoda s nedostacima ili
bolje, sto mislite o planu uzorkovanja koji je podnio inzenjer?
(d) Pretpostavite da su odbacene ispomke podvrgnute stopostotnoj kontroli. Ako
dobavljac isporuci mnogo isporuka sa cetiri posto manjkavosti, kakva ce biti
prosjecna izlazna kvaliteta till isporuka?
19.10.
Uzmite u razmatranje normu MIL-STD-105D koja ima sljedece uvjete:
* Isporuku velifiine = 10.000
* Razinu kontroie II.
* Prihvatljivu razinu kvalitete = cetiri posto
(r/) Nadite plan jednostrukog uzorkovanja za normalnu kontrolu.
(b) Pretpostavite da je isporuka uzorkovana i prihvacena. Netko se ocitovao To
znaci da isporuka ima cetiri posto Hi manje proizvoda s nedostacima.
Komentirajte to
tovanje. samo
(Pretpostavite
da je uzorak
odabran izracunajte
po nacelu
Upotrebljavajuci
za ocivjerojatnost
pravila zbrajanja
i mnozenja,
slucajnosti
i da nije ucinjena
kod kontroie).
vjerojatnost
prihvacanja
isporukepogreska
koja je deset
posto nianjkava.
(c) Odgovor.
Izracunajte
vjerojatnost prihvacanja ispomke sa cetiri posto proizvoda s
0,984
nedostacima
kod krivulje
uormalne
19.5.Izradite
operativne
zakontroie.
jednostruki plan uzorkovanja s brojem prihvacanja
Odgovor: (c)
0,98velicine dva, pet, deset i 20.
nula. Upotrijebite
uzorak
19.11.
Proizvodac
prodaje
proizvodisporuke
u velikim
kupcu 0,50
koji
19.6.Tablica
19.5 daje LTPD
plansvoj
za velicinu
800isporukama
i prosjek procesa
koristi
plan
uzorkovanja
kod
ulazne
kontroie.
Plan
zalitijeva
uzorak
od
200
posto. Plan zahtijeva uzorak velicine 75 i broj prihvacanja jedan. Izradite
jedinica i broj
prihvacanja
dva. Odbacene
se ispomke
vracaju Takoder
proizvodacu.
Ako je
operativnu
krivulju
izracunavajuci
najmanje
tri tocke.
izracunajte
isporuka bila
odbacena
i vracena,
proizvodad
je odlucio riskirati i vratiti je odmah
prosjecnu
izlaznu
kvalitetu
za svaku
razinu kvalitete.
natrag kupcu bez
bez da lcaze
kupcu
to koristi
bila odbacena
isporuka).
19.7.Proizvodvac
zeli izdvajanja
uzorkovati(ikupljeni
sastavni
dio da
kojije se
u njegovu
skloptt.
On vjeruje
da ce isporuke
drugi slucajni
uzorakpet
dovesti
prihvacanja
ispomke. Kolika
je
Oni
zele odbaciti
koje hnaju
posto do
proizvoda
s nedostacima.
Sastavni
vjerojatnost
da ce isporuka
sa dva posto
biti prihvacena
se
dijeiovi dobivaju
u isporukama
po proizvoda
1000 sto su nedostacima
prosjeku iznosi
2,2 posto
nakou jednog
ili dva podnosenja
kupcu?
proizvoda
s nedostacima.
Oni znaju
otprije da dobavljac obicno dobavlja isporuke
Odgovor:
0,42 proizvoda s nedostacima. Dobavljac je pristao na stopostotnu
sa dva ili
manje posto
kontrolu svih odbacenih isporuka. Pronadite plan uzorkovanja da bi udovoljili tim
uvjetima.

488

PLAN1RANJE 1 ANAUZA KVAL1TETE

19.12.
ICupac liabavlja otpornike za vladu u okviru norme MIL-STD-105D,
Odredena je raz- ina H. za kontrolu s AQL od 1,0 posto. Velicina isporuke varira
od 900 do 1200,
() Koji ce se plan jednostrukog uzorkovanja upotrijebiti?
(b) Izracunajte kvalitetu (pomocu postotka proizvoda s nedostacima) koja ima
jednaku vjerojatnost da bade prihvacena ili odbacena.
(c) Kolika je vjerojatnost da ce isporuka sa jedan posto proizvoda s nedostacima
biti prill vhacena?
Odgovor: (b) 3,4 posto; (c) 0,95
19.13.
Odnosi se na Zadatak 19.10. ICoju ce velicinu uzorka zahtijevati MILSTD-414? (Pret- postavite da je razina kontrole IV., da je kontrola normalna,
varijabilnost mjerena pomocu standardnog odstupanja, da je samo jedna granica u
specifikaciji i da je obrazac 1).
Odgovor; 75
19.14.
Odnosi se na Zadatak 19.12. Koju ce velicinu uzorka zahtijevati MILSTD-414? (Pret- postavite da je razina kontrole IV. i da se moze primijeniti
Tablica 19,8).
Odgovor. 35
19.15.
Plan uzorkovanja temeljen na prakticnom iskustvu navodi da za svaku
velicinu isporuke, velicina uzorka treba iznositi deset posto isporuke, a broj
prihvacanja treba biti nula. Vjeruje se da ce ovakav postupak odrzati konstantnim
rizike uzorkovanja. Izradite operativne krivulje koristeci ovaj plan za isporuke
velicine 100, 200 i 1000. Izracunajte tocke za razine kvalitete nula, dva, cetiri,
sest, deset i 14 posto proizvoda s nedostacima, Usporedite tri krivulje i donesite
LITERATURA
ANSI/ASOC Z1.9 (1980). "Sampling Procedures and Tables for Inspection by Variables for Percent
Non- conforming," American Society for Quality Control, Milwaukee,
ANSI/ASQC Z1,4 (1981). "Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes", American Society for Quhty Control, Milwaukee.
Calvin, Thomas W. (1984). How and When to Perform Bayesian Acceptance Sampling, American Society
for Quality Control, Milwaukee.
Calvin, Thomas W. (1990). "Bayesian Analysis", in Harrison M. Wadsworth, ed., Handbook of Statistical
Methods for Engineers and Scientists, McGraw-Hill, Inc, New York, str. 10,15-10,18.
Cross, Robert (1984). "Parts per Million AOQL Sampling Plans", Quality Progress, studeni, str. 28-30.
Dodge, H. F, (1950). "Inspectien for Quality Assurance", Industrial Quality Control, sv. 7, br. I, str. 8.
Dodge, H. F. i H. G. Romig (1959). Sampling Inspection Tables, 2. izd., John Wiley and Sons, Inc., New
York.
Hnell, J. W. (1954), "What Sampling Plan Shall I Choose?" Industrial Quality Control, sv., 10, br. 6, str.
96-100.
Grant, Eugene L, i Richard S, Leavenworth (1988). Statistical Quality Control, 6. izd., McGraw-Hill
Book Company, New York,
Milligan, Glenn W. (1991), "Is Sampling Really Dead?" Quality Progress, travanj, str. 7781
Mundel, August B. (1990). "MIL-STD-105E Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes", Quality Engineering, sv. 2, br. 3, str.353-356

KONTROLA f ISP1T1VANJE PLANOVI UZORKOVANJA 489

Quality (1978). "Wescom inc.A study in Telecommunications Quality", kolovoz, sir. 230.
Quality Engineering (1990). "Letters to the Editor", sv. 3, br., 2, str, vii-xii.

Schilling, Edward G. (1978). "A Lot Sensitive Sampling Plan for Compliance Testing and Acceptance
inspection". Journal of Quality Technology, sv. 10, br. 2, str. 47-51,
Schilling, E. G, (1982). Acceptance Sampling in Quality Control, Marcel Dekker, New York and Basel.
Schiling, E. G. i J. H. Sheesley (1978). "The Performance ofMlL-STD-105D under the Switching Rules,
Dio 1: Evaluation; Dio II: Tables", Journal of Quality Technology>, sv. 10, br. 2, str, 76-83; sv. 10, br. 3,
str. 104-124.

DODATNA LITERATURA
Plan prijamaopcenito: QCH4, Odjefjak 25.
Schiling, E. G. (1982). Acceptance Sampling in Quality Control, Marcel Dekker, New York and Basel
Plan prijama za i protiv: Papadakis, Emmanuel P, (1985). "The Deming Inspection Criterion for
Choosing Zero or 100% Inspection", Journal of Quality Technology, sv. 17, br. 3. str. 121-127

POGLAVLJE

MARKETING,
ISPUNJAVANJE
FUNKCIJE U PRAKSI
I SERVIS ZA KUPCA

0.1

OPSEG POGLAVLJA

Ovo poglavlje objasnjava aktivnosti koje sc odnose 11a kvalitetii kad sc proizvod stavi na
raspolaganje poteucijaluim kupcima. U objasnjenju su obuhvacene aktivnosti veza- 11c nz
kvalitetii na trzistu, raspodjeli, ugradnji, upotrebi, sigumosti proizvoda, usluzi- vanju
kupca, rjesavanju zalbi i povratnim vezama iz prakse. Pocet cemo objasnjenjem kako
kupci shvacaju kvalitetu.

20.2

KUPCEVO
SHVACANJE KVALITETE

Vrijedno je ispitati faktore koji utjecu na knpcevo shvacanje kvalitete. Steccne sposobnosti opazanja jasno mogu pomoci za uspjesno trgovanje proizvodom. Istrazivanje koje su
proveli Takeuchi i Quelch (1983) pokazaio je da se slivacanje moze podijeliti u tri faze
prije kupovanja, u trenutku kupovanja i nalcon kupovanja (vidjeti Tablicu 20.1). Moze se
primijetiti kako na shvacanje utjecu aktivnosti koje se odnose na kvalitetii, od
projektiranja proizvoda do upotrebe proizvoda kod kupca.
490

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SEViS ZA KUPCA 491

65

3.86

26

89
Kontrolakoji
kvalitete
Faklori
utjecu i11osiguranje
a kupcevo proizvoda
shvacanje kvalitete*

4.00

60

Dostava na vrijeme
87
Prije kupovanja
U trenutku kupovanja
Popravak i zamjena nakon prodaje
69
Specifikacije
Marka
tvrtke,
ime
i
imidz
Otprema posebnih zahtjeva kupea
91ispimjavanja
funkcije
Specijalno poducavanje za usluzno osoblje
82
Prethodno iskusSvo
Objasnjenja prodavaca

3.88
3.90
3.90
3.60

TABLICA 20.1

Misljenja prijatelja
Ugled trgovine
Objavljeni rezultati
ispitivanja
Oglasavana cijena za
ispunjavanje ftmkcije

Odiedbe
Polilike usluzivanja i
popravaka Potporni programi
Navedena cijena za ispunjavanje funkcije

59
Nakoii kupovanja
28
Lakoca ugradnje
40 i
upotreba
36
Obavljanje popravaka,

reklamacije, jamstva
Raspolozivost rezervnih
dijelova
Ucinkovhost usluzivanja
Pouzdanost
Usporedno ispunjavanje
funkcije

*Ntje poredano po vaZnosli. hvor: Takeuchi i Quelch (19S3., sir. 142),

Drugo je istrazivanjc (American Management Association, 1987.) ispitivalo tvrtke

kakva su bila njihova islaistva u vezi sest taktika kod usluzivanja kupaca. Tvrtke su bile
ispitivane: (1) upotrebljavaju li taktiku, (2) kakvu bi ocjenu (od najnize jcdan do najvise
pet) daii vlastitom ispunjavanju ftmkcije, i (3) koje tri taktike smatraju najucinkovitijima Rezultati ispitivanja prikazani su u Tablici 20.2.
Poznavanje tih faktora dovelo je neke organizacije da se usredotoce na programe
kvalitete poticane kupcem. Tablica 20.3 prikazuje elemente programa tvrtke koja na rucuje i dostavlja odjecu postom (L.L. Bean) i proizvodaca opreme (Caterpillar, Inc.).
TABLICA 20.2

Kako tvrtke shvacaju taktike usluzivanja kupea

Taktika

Taktika kojn tvrtke

Taktika kojn
navode kao
koriste tvrtke, % Ocjenjivanje "najiiSinkovitiju", %

hvor: American Management Association (1987).

MARKETING,
1SPUNJAVANJE FUNK CUE U PRAKS11 SERVIS ZA KUPCA
492 PLAN1RANJE 1 AN A LIZA
KVALITETE

493

20.3
PREDODZBA KVALITETE U FUNKCIJI MARKETINGA
TABLICA 20.3
KaoProgrami
i sve funkcije
organizaciji,
djeiatnosti unutar fuiikcije marketings mogu imati
kvaliteteupoticani
od kupca
koristi
od
primjene
koncepcija
kvalitete.
Tab lie a ProizvodaC
20.4 polcazuje
neke djeiatnosti markeTvrtka Itoja naruifuje i dostavlja odjecu poStoni
opi emc
tinga i s njima povezane djeiatnosti za kvalitctu. Daljnja je razrada dana u QCH4, OdjeProvodenje dvaju nndzora o zadovoljstvu kupca
redovitih uadzora
o zadovoljstvu
kupcanelca
i
IjakProvodenje
19. Golomski
(1986)
je objasnio
pomagala
za planiranje kvalitete korisna u
nakon svakc kupovine, prva nakon 300 sati
probnih skupnih intervjua, da bi se pratila opa- zanja
djeiatnosti
marketings.
upotrebc proizvoda, a dmga nakon 500 sati
kupaca i otiih koji to nisu, u vezi kvalitete vlastitih
upotrebe Odrzavanje
centralno-vodenog
Funkcija
market
in ga
ima moguenosti
i djelovanje
na tiajnepopisa
probleme
proizvoda
i usluga
i njihovih
konkurenafa.
Pracenje na za odredivanje
problema
koji se odnose
na proizvod
kako ihNickell
svojemtrzista
raCunaiu(vidjeti
svih zahtjeva
i 2albi kupaca
dnevno
unutar
Poglavlje
2 i Procjenjivanje
kvalitete
u cijeloj
tvrtki).
utvfduju kupci diljem svijeta Anatiziranje izvjestaja
abmianje dokumenata
(1985)
opisuje neke pionirske napore u IBM. IColicina
proizvoda
o jamstvu iotprcmljenog
usluzivanju koje podnose
trgovci koja
kao je
JamCenje da su vlastiti proizvodi 100% zadovo- Ijavajudi
bilai davanje
opozvana
prijc uugradnje
dramatical!
je primjer.
Iznenadujuce
je bilo,
da je 13 posto
dio program
a za poboljsanje
proizvoda
pune naknadc
gotovom, ako
sc zahtijeva, po
Zahtijevanje
od trgovaca da
proveduprojekt
preglcd pobosvakom povratku,
potpisanili
i otpremljenih narudzbi bilo ponisteno!
Taj je problem
postao
kvalitete cim je proizvod primljcn i razvrstaju
Zahtijevanje
od
kupaca
da
ispune
kratki,
ljsanja
kvalitete, a sknpni je napor laj iznos smanjio na tri posto.
ihf'rirani upitnik i objasne svoje razloge za
nedostatke ili kao posljedicu pogreSaka kod
montaze ili kao oste^enja kod otpreme JamCenje
48-satne dostavc bilo kojeg dijela bilo kpjem kupcu
Izvodenje opSirnih ispitivanja u praksi za svaku novu
u svijetu
vanjskuJAMSTVO
opremu prije nego
se navede u katalozima tvrtkc
Poticanjc trgovaca za uvodenje dodatnih
20.4
KVALITETE
Drzanjc na skladiStu rezcrvnih gumba za vccinu odjevnih
poslova kod prcpravljauja dijelova da se
prednictaje
kojioblik
su se nosili
godinama prije,
kupac koji prikladan
smanje za
troskovi
i poveca ill
brzina
popravaka
Jamstvo
osiguranja
da jeakoproizvod
upotrebu
ako
to nije, da ce
zatreba
vracanjc robe

korisnik primiti neku vrstn naknade. U tom smislu, jamstvo predstavlja sustav za smanjcnje korisnikovih troskova slabc kvalitete.
Prema vecini pravosuda, prodavac, samim cinom prodajc daje dva jamstva koja se
pocirazwmjevqju:
TABLICA 20.4.
i aktivnosti
vczane zaprodajc,
kvalitetutj, sposobnost za uobicajenu upotrebu takvih
1. Marketing
Opce jamstvo
za moguenost
Aktivnosti
marketinga Aktivnosti vczane za kvalitetu
proizvoda.
2. Lansiranje
Dodatnonovih
speeijaino
jamst\roPracenje
za prildadnost
za odredenu upotrebu u koju ce biti stapokusnog trzista da se utvrde slabosti proizvoda
proizvoda
vljen proizvod. To sc jamstvo
podrazumijeva
samo ako prodavac zna kakva je ta
i slabosti
u planu trziSla,
JamCenje da su proizvodi u skladu s navedeuim na etiketi.
odredena upotreba.
Etiketiranje

Jamdenje da su podaci na etiketi (oni i potpuni.

Pokazivanje svojslava proizvoda koja ee uvjeriti kupce da
OglaSavanje
kupe proizvod.
Osim jamstva (koja sc podrazumijevaju
prema zakonu) ima dodatnili jamstava koje
(ocnosti izmedu
navoda kvalitete
koji suZa
obuhvaccni
kod
daje prodavac ili su dobivenaVcrificiranje
ugovaranjem
stranki.
potrosacke
proizvode,
oglaSavanjn.
vecina je takvih jamstava ucinjena
jednostrano
od
prodavaca
preko
usmenih
predstavPrikazivanje podataka vezanih za kvalitetu proizvoda
Pomnganje kupci m a prt
Ijanja
proizvoda,
pokazivanja
uzoraka,
opisa
u
katalozima,
tvrdnji
iskazanih
kod rekda
se
pomognc
kupcu
vrednovaii
allernativne
proizvode,
odabiru
informacija
trgovcima koje
su vczane
za kvalitetu u dokumentima
lamiranja,
Osim toga, imaDavanje
odredenih
jamstvenih
izjava
objavljenih
Pomaganje itd.
trgovcima
ih koristili prodavaCi,
koji su sami naslovljeni s rijeejuda ubijamstvo.
Jamstva su ponekad speeijaino ugovorena kao
Davanje tehnifikog savjela trgovcima za skiadiStenje proizvoda,
sto su i drugs gledista prodajnog
ugovora,
u kod
slucaju
rukovanjc i prikazivanje
prodaje.obavljene prodaje industrijskim
Priprcma prodajnog ugovora Defmiranje zahtjeva za tspunjavanje funkeije proizvoda,drugih
tvrtkama.
zahtjeva
razitie kvalitete
milijun).
Prema tradieiji, jamstva sutehnickifi
s obzirom
na i kvalitctu,
bila(npr.nedostaci
ogranicenana na
zamjenu ili
Definiranje
zahtjeva
za
provodenje
ugovora,
npr.
plan
kvalitcte,
popravak proizvoda tijekom trajanja jamstva. Povecanjem broja dugotrajnih proizvoda,
odredenc dokumentaeije tijekom ugovora.
doslo je do prosirenja jamstvapodnosenje
u parametiima,
kao sto su pouzdanost, vrijeme is- teka
Defmiranje
odredbi jamstva.
jamstva za upotrebu proizvoda, Definiranje
troskovisthmilaeijskih
odrzavanjaodredbi
itd. To
je prosirenje
potpuno u skladu
za kvalitetu
i pouzdanost.
Obrada i popunjavanjc
Primjenjivanje
koneepeija poboljsanja
da se da
snianji
s potrebom
da se optimiziraju troskovi
korisnika.
Moze se kvalitete
ocekivati
se ta ten- deneija
narudzbi
vri jeme isporuke za speeijalnc narudzbe i da se smanje pogreske.
nastavi.

494

P LAN IRAN JE I ANALIZA KVALITETE

U slucaju jamstva potrosacima, teskoce u svezi s dugotrajnim proizvodima dovode do

nesporazuma oko njihova znacenja, posebno oko toga gdje je odgovomost za dje- iovanje.
To je doveio do napretka nacionalnog zakonodavstva koje zahtijeva da jamstva budu jasna
i koje naglasava neke kriterije za jasnocu.
Jamstva su potrosacu za proizvod iii puna ili ogranificna. Izraz puno jamstvo
odnosi se na prava potrosaca, ne na dio fizickog proizvoda koji je obuhvacen jamstvom, to
jest ono ne mora obuhvacati citav proizvod. Puno jamstvo znaci:
1.
2.
3.
4.

Da ce proizvodac besplatno popraviti ili zamijeniti sve proizvode s nedostatkom.

Jamstvo nije vremenski ograniceno.
Jamstvo lie iskljucuje, niti ogranicava placanje za ucinjene stete (vidjeti dalje).
Ako je proizvodac nesposoban izvrsiti primjereni popravak potrosac moze odabrati
izmedu naknade i zamjene.
5. Proizvodac ne moze nametati potrosacu ncopravdane obvezc. Na primjer, jamstvo ne
moze zahtijevati od potrosaSa da otprcmi glasovir u tvornicu (jedan je proizvodac
naveo takav uvjet).
6. Proizvodac nije odgovoran ako je steta na proizvodu uzrokovana nerazumnom
upotrebom.

Puno jamstvo takoder predvida da ne samo prvobitni, nego i svi iduci vlasnici proizvoda tijekom trajanja jamstva imaju pravo na reklalmacije.
Ograniceno jamstvo je jamstvo koja ne udovoljava zahtjevima za puno jamstvo.
Obicno, ograniceno jamstvo moze isldjucivati troskove rada, zahtijevati od kupca placanje
transportnik troskova i moze biti ograniceno na prvobitnog kupca proizvoda. U praksi,
vecina su jamstava za potrosacke proizvode ogranicena jamstva i moraju se tako oznaciti.
Trajanje i obuhvat jamstava jako variraju kako za industrijske proizvode tako i za
potrosnu robu. Na primjer, za jedan industrijski potrosacki proizvod jamstvo moze traziti
samo udovotjavanje specifikacijama u vrijeme formalnog prihvacanja; drugi industrijski
proizvod moze imati jamstvo za vremensko razdoblje i cak prcdvidati placanje za
rezuitirajuce troskove stete ako proizvod zataji (ne ispuni ocekivanja). Za potrosacki
proizvodjamstvo obuhvaca normalno ispunjavanje ftinkcije tijekom ogranice- nog
razdoblja (obicno oko desel posto vijeka trajanja upotrebe) u nekoliko slucajeva (npr.
pisace pero) jamstvo vijeka trajanja predvideno je za odredene uvjete.
Buduci da jamstveno razdoblje obuhvaca samo dio vijeka trajanja proizvoda, korisnici se moraju boriti sa svim potrebama za usluzivanje koje se pojave tijekom preostalog vijeka trajanja proizvoda.
Shvativsi to kao poslovni izazov, proizvodaci su odgovorili na nekoliko nacina, ukljucujuci preprojektiranje proizvoda, natjecanje u jamstvima, prosireno jamstvo i jamstvo s
poboljsanom pouzdanoscu. Vidjeti QCH4, stranice 19.12-19.14 za daljnje objasnjenje.

MARKETING, 1SPUNJAVANJE FUNKC1JE U PRAKSII SCRVJS ZA KUPCA 495

0.5

ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI

Krajnje prill vacanje proizvoda moze sc smatrati kao zavrsna faza proizvodnje. Nakon
toga, a prije upotrebe proizvoda kod kupca, dogadaju se brojne aktivnosti: pakiranje, otprema, primanje i skladistenje. Konacno, ima i faza tijekom upotrebe: ugradnja, prov- jera,
rad i odrzavanje.
Kako slozenost proizvoda raste, opseg se probiema u praksi povecava, Faktori u
praksi uzrokuju 20-30 posto probiema koji se odnose na prikladnosi za upolrebu proizvoda
dugog vijeka trajanja, umjerene do velikc slozcnosti.
Oni koji obavljaju planiranje kvalilete za usluzne djelatnosti mogu mnogo liauciti iz
iskustva formuliranja plauiranja kvalitete kod projektiranja i proizvodnje. Oni koji provode usluzne djelatnosti sto utjecu na kvalitetu cesto vjeruju da su njihove djelatnosti
dovoljne da osiguraju kvalitetu usluge, U slucajevima gdje jc usluga zapravo manjkava,
cesto je potrebno revidirati plan za usiuzivanje jer se to odnosi na teme koje su dalje objasnjene. Takvo planiranje mora pokazivati izricito sto ucinili drugacije. Uopcavanje nije prihvatljivo.
Pakiranje, transportiranje i skladistenje
Glavni jc skladisni odjel utvrdio da je vise zalbi kupaca uzrokovano skladisnim djclalnostima kod pakiranja, skladistenja i dostavljanja proizvoda nego je izvornom
proizvodnjom.
Najkriticniji je aspekt kvalitete pakiranja, transportiranja i skladistenja projektiranjc i
nabava valjanog materijala za pakiranje. Pakiranje zahtijeva sekvencijalne djelatnosti
slicne on ima koje se koriste za postizanje prikladnosti za upotrebu za sam proizvod. Te
djelatnosti obulivacaju projektiranjc pakiranja i nabavu, izradu i ispitivanje materijala za
pakiranje,
Projektiranje paldranja
Idealan je pristup istodobno projektiranje pakiranja i proizvoda. Ponekad neznatna promjena u projektu proizvoda moze ojaeati proizvod i time ukloniti potrebu za povecanje
materijala za pakiranje.
Taj istodobni pristup zahtijeva da projektiranje pakiranja po5ne tijekom faze projektiranja proizvoda bolje nego nakon sto pocne proizvodnja. Ako inzenjer za pakiranje ima
malo ili uopce nema informaeija o proizvodu, to moze uzrokovati premalu ili pre- vcliku
zastitu proizvoda. Projektiranje pakiranja zahtijeva laboratorijsko ispitivanje (npr.
ispitivanja na udarac, vibraeije, pritisak i padanje) i ispitivanje materijala u primjeni.
Osobito kod proizvoda koji podlijezu brojnom i kriticnom mkovanju postaje vazno
pratiti rakovanje i pakiranje s gledista sustava sto je suprotno brojnim gledistima odjela.
Opseg rukovanja tijekom proizvodnje, pakiranja i transportiranja moze biti iznenadu- juci.
Troskovi nikovanja iznose oko 20 posto troskova proizvodnje, s nekim procje-

496 PLANtRANJE I ANALIZA KVALITETE

nama mogu doseci do 60 posto. Kriticki pregled sustava moze ustanoviti mogucnosti za
poboljsanje cjelokupnog nikovanja pomocu metoda kao sto su:
* Preinacavanjem ambalaze dobavijaca. Neke su elektronicke komponente pakirane u
ambalazi sa zastiiom koja dopusta ispitivanje bez skidanja ambalaze.
* Uvodenje unificiranja i dm gib oblika pakiranja u oblilcu kontejnera kod pocetnih
operacija ili cak na lokaciji dobavijaca. Na primjer, iudustrija je lijekova razvila unificirano pakiranje doza u kojima su naziv i podaci o dozi (i cak njezina vlaslita okolina) projektiranjem uneseni u jedinicno pakiranje i nose ga do pacijenta.
8
Projcktiranje uredaja s vise poiica i precaka, umetaka, laitija za prenosenje, itd. kako bi
se omogueila optimalna usluga svim obulivacenim tvilkama i odjelima, bolje nego za
neke zahtijevali dodatno rukovanje i ponovno pakiranje.
Koncepeija sustava obuhvaca priiagodavanje proizvoda i pakiranja jedno drugom.
Fiedler (1978) je opisao kako je tvrtka koja je analizirala medusobno djelovanje izmedu
svojili kailona (proizvoda) i kutija (paketa) odredila udruzeni maksimalni olpor pri- tisku.
Analiza je dovela do projekta koji je omogucio ustedu materijala od 50.000$ go- disnje
povecanjem otpora na pritisak sustava proizvod/pakiranje.
Nabava, proizvodnja i ispitivanje materijala za
pakiranje
Telmike za proizvodnju i ispitivanje proizvoda koje su opisane u dmgim dijelovima ove
knjige mogu se jednako primijeniti na materijale za pakiranje. U mnogim se slucaje- vima,
materijali za pakiranje dobivaju od dobavijaca i zbog toga se mogu primijeniti elementi
programa kvalitete dobavijaca.
Transport
Rukovanje i transport unose mnoge opasnosti za proizvod. Neke se od njih mogu potpuno predvidjeti: klimatske temperaturne promjene, vlaznost, vibraeije i udarac (lije- kom
automatiziranog nikovanja). Dmgi su rezultat neznanja, nemara, propusta i cak sabotaze.
Zbog nekih od till rizika, proizvod je u vecoj opasnosti zbog nikovanja i transporta nego
zbog upolrebe.
Fiedler (1978) prepomcuje program od sedam koraka za zastitu proizvoda tijekom
transporta:
1. Definiranje ciljeva pakiranja.
2, Odredivanje metode otpreme. Obicno se oko 80 posto proizvoda proizvodaca obraduje pomocu 20 posto raspolozivih prtjcnosa i tiacina otpreme.

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 497

3. Odredivanje sposobnosti proizvoda da izdrzi rizike transporta. Mogu se obavljali ispilivanjakoja simuliraju udarac, vibraciju i druga osfecenja tijekom transporta. Stresovi se mjere pomocu ciklusa na sckundu, g razina usporavanja, oblika udara i pomocu j os drug ih kvantificiranih mjera. Tako d obi vena iskustva nasla su svoju svrhu
u specifikacijama za pakiranje i utovar u vozila.
4. Tumacenje rezultata ispitivanja radi usporedivanja otpornosti proizvoda na siiimii- ranu
okolinu s predvidenom razinom opasnosti iz okoline.
5. Odlucivanje o tijeku djelovanja. To znaci odlucivanje treba li materijal za pakiranje
odabrati ili poduzeti neki drugi tijeka djelovanja (npr. preinaka proizvoda ili promjena metode distribucije).
Odabiranje ambalaze.
7. Povezivanje ambalaze s proizvodom i njihovo podvrgavanje zajednickom zavrsnom
ispitivanju. To se moze uciniti pomocu pokusne isporuke ili simuliranog laboratorijskog ispitivanja.
Nedavna je inovacija upotreba malih senzora fizicki smjeslenih u transporlne kontejnere. Ti senzori biljeze tijekom stvarnog transporta materijaia -podatke o udarcima, vibraciji, temperaturi, vlaznosti, ubrzanju, visini pada kontejnera, ild. Na taj se nacin
saznaje sto se dogada s proizvodom tijekom transporta. Informacije se poliranjuju u
mikroprocesoru temeljene na digitaini sustav podataka unutar senzora i kasnije prenose u
racunala radi obrade i analize (Hicks, 1991). Tako dobiveno iskustvo naslo je svoju svrhu u
kasnijim specifikacijama za pakiranje i utovar u voziia.
Skladistenje
Ogromne kolicine sirovih materijala, sastavnih dijelova i dovrsenih proizvoda konstan- tno
su uskladistenc ocekujuci daljnju preradu, prodaju ili upotrebu. Da bi se smanjilo kvarenjc
i propadanje mogu se poduzeti razlicitc aktivnosti: utvrdivanje vijeka trajanja
uskladistenog proizvoda tcmeljeno ha podacima iz laboratory a i prakse, utvrdivanje normi
radi postavljanja granica na vrijeme uskladistenja, vidljivo oznacavanje datuma tako da se
lako odredi starost proizvoda na skladistu, kreiranje ambalaze i kontroliranje okoline da se
smanji ocekivano i neocekivano propadanje.
Zajedniclci je nedostatak till programa propust u jasnom oznacavanju proizvoda datumom. Katkad je taj propust uzrokovan losom tehnikom, npr. zeljezo na otvorenom
skladistu zahrda jer se boja koja stiti od lirde ne mijenja godisnje. Medutim, neki je propust u jasnom oznacavanju datuma rczultat odluka marketinga, npr. datum se stavlja 11a
straznju stranu proizvoda ili sitno (iskano na prednju stranu jer reklama ima prednost;
postoji strah od oznacavanja datumom 11a nacin koji omogucuje potrosacu da on ili ona
zna kupuje li proizvod kojemu je istekao role trajanja. Takvi razlozi, ako su ikada bili
valjani, sada su postal! zastarjeli. Jasno oznacavanje datuma 11a vanjskim kartonima, kao i
11a jedinicnom pakiranju, pomaze ulazenju u trag rotaeiji zaliha i utvrdivanju sta- rosti
zaliha.

498 PLANIRANJE I ANALIZA KVAL1TETE

Neki proizvodi kao sto su lijekovi proizvode se u serijama koje se mogu propustiti
samo nakon sto se zavrse ispitivanja uzorka. Dok su serije jos na skladistu, potrebni su
posebni postupci o zalihama da se osigura da nije neispitan proizvod nchotice poslan
potrosacu.
Ugradnja i upotreba
Prtje nego se upakiran proizvod stavi u upotrebu, podiijczc dodatnoj obradi tijekom ra~
spodjele, monlaze, ugradnje, provjere itd. Te su operacije islo toliko dio napredovanja
proizvoda kao sto su i projektlranje i proizvodnja i one zahtijcvaju odgovarajucu kontrolu.
POSTUPANJE TIJEKOM RASPODJELE Postupak raspodjele obuhvaca takvc pos- love
kao sto je istovarivanje, ponovno prilagodavanje, dodavanje reagensa, dotjerivanjc
premaza, prepakiranje, itd. Planiranje ovili poslova trebalo bi biti dio sveukupnog planiranja proizvoda. Rezultati bi togpianiranja trebaii onda biti obuhvaceni u specifikacijama koje trebaju upotrebljavati organizacije za raspodjelu. Udovoljavanje tim spccifikacijama trebalo bi onda nezavisno provjeriti.
U nekim je slucajevima, otkriveno da postupak raspodjele ne moze biti povjeren
onima koji izvode te poslovejer npr. postoje internacionalni problemi jezika ili kulture ili
trgovci na malo nemaju tehnoloskog znanja da to ucine. U takvim je slucajevima potrebno
preprojektirati sustav da bi se izbjegla potreba za tehnoloskim znanjem, pa oak i
poslovima. Ti problemi postaju najtezi kad te poslove treba uciniti krajnji korisnik.

INSTALIRANJE NA GRADILISTU (TERENU) KOJE IZVODE STRUCNJACI. To

je slaganje sklopa koje se provodi na lokaciji korisnika da se proizvod stavi u stanje
spremnosti za rad i instaliranje na mjesto na gradilistu. Kod nekih proizvoda installranje zahtijeva usluge strucnjaka; kod drugih korisnici sami obavljaju instaliranje.
Instaliranja na gradilistu mogu zahtijevati:
Posebna sredstva za smjestaj proizvoda (plus njcgovu potpornu opremu), ukljucu- juci
sredstva za kontrole okoline.
Posebne alate i instrumente, Sve to precesto nije potpuno uskladeno s odgovara- jucim
uredajima u tvornici jer mnogi odjeii za trziste i usluzivanje zaostaju za tvor- nicama u
upotrebi obveznog planiranja kvalitete i stnicnjaka za kvalitetu.
Uputeza instaliranje i provjeravanje proizvoda. Pisane upute za slozene proizvode
oduvijek su predmet propusta i zabuna zbog njihove krajnje slozenosti. Jcdan od
propusta kod prvobitnog svemirskog projektila bio je pripisan propustu u provjeri
postupaka nekih prilagodavanja na projektilu koja nisu specificirana i zbog toga nisu
izvedena. Lansiranje je bilo potpuni promasaj. Takvi problemi, medutim nisu
ograniceni samo na slozene proizvode.

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERV1S ZA KUPCA 499

INSTALIRANJE KOJE OBAVLJA KORISNIK, Cesto proizvod instaliia korisnik ili polrosac ili

namjestenik klijenta. Cak ako postoje, jasne, dobro objasnjene upute, ve- liki ill je broj
korisnika prividno nesposoban slijediti. (Proizvodac kuhinjskih pipa daje audio vizuaino
objasnjenje kako ill treba instalirati).
Richardson (1981) objasnjava neke predmete obuhvacene kod projektiranja za kup- ca
u vezi instaliranja (postavljanja) racunala i tenninala:
0

Postavljanje mora bili dovoljno jednostavno da ga mogu obaviti ljudi bez iskustva i
bez upotrebe ikakvih alata.
0
Upute moraju biti takve da ne postoji mogucnost pogresaka. Fotografije i detaljni
crtezi bolji su nego opisi rijecima. Projcktiranje i proizvodnja proizvoda trebali bi biti
takvi da sprijcce rasklimavanja tijekom otpreme.
Trebalo bi omoguciti obrazovanje kupca i direktne telefonske linije.
* Prijevode pisanih uputa 11a strane jezike treba verilicirati uz jamstvo da su prijevodi
jasni.
* Svaki korak uputa treba obuhvacati samo jedan zadatak i mogucnost pozitivne
povratne veze (npr. signalno svjctlo koje se paii) nakon uspjesno obavljenog za- datka.
e
Kad je na raspolaganju proizvod s nekoliko mogucnosti, pisanje uputa postaje
slozenije jer se morn odnositi na razlicite moguce kombinacije znacajki. Jedno od
rjesenja moze biti modularizacija uputa.
* Potrebno je dodalno ispitivanjc da se snianji sklonost ostecenju tijekom otpreme na
proizvodima koje slaze kupac.

Upotreba
Neki se problcmi u praksi mogu pripisati neispravnoj upotrebi proizvoda. LaSala i Siegel
(1983) opisuju nekoliko istrazivanja koja su izvrsena da bi sc kvantificirao opseg i
djelovanje ljudske pogreske na pouzdanost i odrzavanje proizvoda. U jednoni je istrazivanju oko 50 posto propusta u glavnim sustavima bilo zbog ljudskih pogresaka.
Pogreske su bile svrstane u 5 vrsta: proceduralne, zbog netodne dijagnoze, pogresnog
tumacenja kod prenosenja, neprimjerene zastite okoline i nedovoljne pozornosti ili opreza.
Buduci da proizvodi postaju sve slozeniji, problem ljudske pogreske tijekom rada
opreme postaje sve vazniji za rjesavanje. Proizvodaci su ucinili mnogo u pripremi rad- nih
uputa ili drugih uputa za ispravnu upotrebu i odrzavanje. Te su radne upute elemeii" tarne
za jednostavne proizvode i rastu u pomno razradene prinicnike za slozene proiz- vode.
Prijelazni je primjer priruenik za vlasnika za vlasnike automobila.

500 ANALIZA KVAUTETE

Dok se kod instaliranja i upotrebe koju obavljaju strucnjaci tezi za sto vecom strucnoscu dotle je upotreba proizvoda kod potrosaca obiljezena s mnogo neznanja na
nekoliko nacina:
Propust da se da dovoijno vremena za poducavanje i praktican rad na novim i
slozennn proizvodima, Nedavni napretci u opremi za obradu teksta sluze kao pri ruler,
Zacudujuce sposobnosti takve opreme mogu se ostvariti samo kad je osoblje temeljito poduceno i kad im je dano dovoijno vremena za vjezbanje. Sposobnosti su
opreme toliko velike da bacaju u sjenu vaznost vremena ucenja i vjezbanja.
Propust da se koriste raspolozive informacije. Na primjer, rotirajuca cetka kod vakuum
usisivaca nailazi na zapreku i prestaje rotirati. Uputa za vlasnika jasno go- vori sto
treba uciniti: ukloniti zapreku i ponovo pomaknuti crveni gumb. Korisnik to ne zna,
jer je iiputa za vlasnika izgubljena ili je jednostavnije servisirati aparat.
Upotreba pod uvjetima o kojima se nikada nije razmisljalo. Na primjer, vlasnik nalazi
smrznutu bravu na automobilu u danu kad je lemperalura ispod nistice. Pre- nos ivo
susilo za kosu upotrijebljeno je u pokusaju odmrzavanja brave. Medutim,
odmrzavanje pomocu susila nije uspjelo jerono nije projektirano za rad na temperaturama ispod nistice.

Priu ijena naprezanja o kojima se nikada n ije / rizn i isijalo. N a pr i mj er vlasnik

kuce stoji na perilici za rubije dok bijeli strop iznad glave.
Propust da se ohavi odrzavanje. Potrosaci su poznati po svom nemaru kod
pridrzavanja propisanih planova za podmazivanje, ciscenje, zamjenu istrosenih
dijelova itd.
Od najvece je vaznosti potreba da proizvodac pronade sto se stvarno dogada s proizvodom u upotrebi. Kad to znanje postane dostupno preko opazanja u praksi, analize
zalbi itd. ^proizvodac ima siroki spektar mogucnosti za poboljsanje upotrebe: obrazovanje potrosaca, preprojektiranje proizvoda, preprojektiranje sustava, itd.
U mnogim slucajevima, sprjecavanje ljudskih p ogres aka tijekom upotrebe zahtijeva
promjene u projektu proizvoda. U jednom istrazivanju tiskarske prese (LaSala i Siegel,
1983.) raspodjela radnih zadataka bila je sljedeca:

Teskoea kod vadenja komponente

Teskoca kod smjestanja komponente
Produljena kontrola
Teskoca kod zahvacanja komponente
Prilagodavanje/podmazivanje

71posto
14posto
6posto
5posto
4posto

Analizom se doslo do zakljucka da se vecina problema mogla ukloniti i sprijeciti tijekom

projektiranja proizvoda.

MARKETING, ESPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVES ZA KUPCA 501

Vazno je medusobno djclovanje izmedu radnika i proizvoda. Obuhvaceni faktori

mogu biti anatomske dimcnzije radnika, smjestaj tastera i prekidaca na proizvodima;
fizicka opterecenja kojima proizvod djeluje na radnika; monotonija ili druga psiholoska
djelovanja rada proizvoda; utjecaj iz okoline na koju djeluje proizvod, kao sto je buka i
vibracija; i konstrukcija radnog mjesta kao sto je osvjetljenje i prostor.
Zajednicki se takvi predmeti nazivaju eigonomija i Ireba ill uzeti u obzir tijekom
projektiranja proizvoda.

Odrzavanje
Jedan od elemenala prikladnosti za upolrebu jc raspolozivost. To je funkcija pouzda- nosti
i sposobnosti za odrzavanje (vidjeti Odjeljak 13.9 Raspolozivost). Primjeren program za
odrzavanje u praksi zahtijcva da problemi u vezi proizvoda budu utvrdeni tocno i
pravodobno. Rod nekih potrosackih proizvoda ima vise zalbi kupaca 11a servi- siranje
nego na kvalitetu originalno dostavljenog proizvoda. Te zalbe obuhvacaju po- gresne
popravke i duga cekanja na povratak proizvoda, sto uzrokuje nisku raspolozivost
proizvoda za kupca.
Kod jednostavnih proizvoda, pogresno funkcioniranje proizvoda moze se cesto ispraviti jednostavnom izmjcnom elementa s nedostatkom. Kako proizvodi postaju slozeniji,
proces pronalazenja i ispravljanja pogresnog funkcioniranja postaje tezi. Uo- bicajeni su
koraci prikazani na Slici 20.1. Ti koraci cesto zahtijevaju vise izvora nego se u poeetku
ocekuje. Poduceno osoblje, tehnicki podaci i oprema za ispitivanje moraju biti planirani
dosta unaprijcd da bi bili potpuno spremni kad se proizvod nacle u prim- jeni. Osim toga,
rezervni se dijelovi moraju planirati u dovoljnoj kolicini i kvaliteti. Analiza oblika,
posljedica i kriticnosti manjkavosfi ili analiza stabla kA farova (vidjeti Odjeljak 12.4. i
12.5) mogu biti korisni kod planiranja preventivnih i korektivnih pro- grama odrzavanja.

OSIGURAVANJE PRIMJERENOSTI USLUGA ODRZAVANJA. Odrzavanje samo po

sebi moze biti uzrok propusta u primjeni. Horn i Hall (1983) objasnjavaju tehnike za
procjenjivanje u lcojem opsegu odrzavanje pridonosi propustima u primjeni kao i tehnike
za utvrdivanje propusta uzrokovanih odrzavanjem i njiliovih uzroka, Kod nekih
zrakoplovnih djelatnosti (Air Force), propusti uzrokovani odrzavanjem variraju od dva do
48 posto od ukupnih propusta, ovisno o vrsti opreme.
Kontrola kvalitete popravaka neugodna je za servisni cental 1. Najvise je malih radionica i tradieija je bila da je samokontrolu obavljao mehanicar, a samo je povremeno
kriticki pregledao voditelj servisa. Neke su organizaeije uvele norme za ispunjavanje
funkeije za servisne centre i omogucile nezavisne provjere i ovjeravanja radi osiguranja da
je tim normama udovoljeno. Chevrolet Division of General Motors utvrduje 22 po-

502

PLAN!RANJE I ANAL1ZA KVALITETE

SLIKA 20.1
Koraci u ispravljauju pogreSuog fitnkcioniranja

drucja koja su bitna za potpuno zadovoljenjc usluga (npr. kvaliteta, uredaji, osoblje itd.).
Za svako od till 22 podrucja, odredeni vrednovatelji pomazn odredivanju je li trgovac u
skladu s normama. Parametar kvalitete ima 15 vrednovatclja, npr. postupci za kontrolu su
na raspolaganju. Chevrolet daje tehnicku pomoc da bi olaksao trgo- vcima dobivanje
certifikata. Certificiranje obuhvaca i kriticki pregled trgovcevih postu- paka i objekata i
bitnu povratnu vezu od kupca o ispunjavanju funkcije trgovca. Program takoder predvida
periodicko ponovno ovjeravanje trgovaca.

MARKETING, 1SPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI 1 SLRVIS ZA KUPCA

503

Poboljsanje servisa
Dobar servis je pomicni cilj zbog stalnih promjena na trzislu. Odupiranje koukurenciji
zalitijeva stalno poboljsanje servisa. Buduci da se poboljsanje odvija projekt po projekt,
potrebno jeusuglasiti odredena potrcbna poboljsanja a onda organizirati izvodenje tako
nastalih projekata poboljsanja.
Primjer pristupa do takvog poboljsanja moze se vidjeti kod autora Lele i Karmarkar
(1983). Oni upotrebljavaju naziv potpome strategije u smislu uominiranja projekta za
poboljsanje servisa. Prema njihovoj definiciji naziv strategija znaci zbir djelovanja koja
se upotrebljavaju da se zadovolje potrebe kupca za servisom. Strategija moze vari- rati od
jednog trzisnog segmenta do drugog i moze se mijenjati s uvjetima na trziStu. Tvrtka mora
o da brat i strategiju, vrednovati svoj vlastiti polozaj i relativni polozaj konkurenta, te
odrediti kad potrebe kupca ill konkurentski pritisci zahtijevaju promjenu strategije. Na
primjer, Tablica 20.5. pokazuje deset alternativnih strategija za industrijski traktor. Te su
alternativne strategije ustanovljene nakon sto su istrazivanja pokazala da su kupci brinuli
zbog vremena zastoja zbog kvara na proizvodu kao i zbog ukupnog vre- mena zastoja.
Tzvedena je simulacija na racunalu da bi se udvostrucilo djelovanje upotrebljavajuci
strategije (ili kombinacije strategija) u obliku vremena zastoja i radne raspolozivosti.
Trosak vijcka trajanja svake alternative bio je takoder izracunat. Dodatne informacije koje
su dobivene iz simulacije obuhvacale su djelovanje na poboljsanje raspolozivosti dijelova,
ugradivanjedijagnostike, posudivanja op re me i mo du la me zamje- ne (zamjena pomocu
standardnih dijelova). Simulaci ja je pokazala da su bila tri stupnja,

TABLICA 20.5
Alterantivne strategije za traktor
Oznaka strategije Strategija
A
Poboljsanje brzine popimjavanja dijelova od 91% do 95%.
B
Povecanje prosjeCnog vremena izmedu kvarova od 350 na 450 sati.
C
Razvijanje i instaliranje sposobnosti dijagnosticiranja na temelju
mikroprocesora u svaki traktor,
D
Pribavljanje brzeg servisiranja dijelova pomocu vozila s dijelovima.
E
Preprojekliranje traktora da se omoguci brza zamjena modula
(standardnih
dijelova koji se lako zamjenjuju) eteklricnih i hidraulickih
komponenti.
F
Pribavljanje posudenih traktora korisniciina tijekom ozbiljnih
kvarova,
G
Preprojekliranjetraktoraradi modularne zamjene elektrifinih,
hidraulidkih
i komponenti koje pokrecu motor.
H
Preprojekliranjetraktorakao kod strategije
E i pribavljanje
iznajmljivada.
Izvor. Lele i Karmarkar(1983,, sir, 130).

504 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

TABLICA
20.6
od kojih
svaki zahtijeva razlicitu strategiju: od 50 do 30 sati stajanja, od 30 do 20 sati i od

Djelatnosti
sigurnost
proizvodaje odlucio poboljsati pouzdanost postojecegprojckta, uvesti
20 do 10zasati.
Menedzment

mogucnost davanja opr erne na posudbu (strategy a F) ako to konkn rents lei pritisci
zahtijevaju, promjenu projekta da se omoguci napredna modularizacija (ugradnja standard
nih elemenata) kljucnih komponenti i prijelaz na kombinaeiju modularne zamjene i
posudbi (strategije H i I).
Simulacija jc omoguciia zakljucke koji normalno lie bi bili na raspolaganju dole se ne
bi nakon nekoliko mjeseci skupilo dovoljno iskustva,

20.6

SIGURNOST I ODGOVORNOST ZA PROIZVOD

Odgovornost je proizvodaca da se pobrinu za siguran proizvod jasna. Odgovornost za

proizvod odnosi se na zakonsku obvezu proizvodaca ili prodavaca da dadu naknadu zbog
povrede ili stete koju je uzrokovao proizvod.
Porast broja pravnih postupaka, kao i velicinc odstela ostecenima bio je dramatican.
Odstete koje premasuju milijun dolara nisu vise rijetke. Razlozi su jasni: vise je proizvedenih proizvoda u ruleama a mat era, stvarajuci vece moguenosti za stetu; neke su se
tradicionalne zaleonske obrane proizvodaca istrosile, olaksavajuci ostecenom da uspjesno tnzi proizvodaca; pokiet je potrosaca u vecini slucajeva ohrabrio djelovanje potrosaca; publieitet koji se dajc velikim odstetama potaknuo je vise pravnih postupaka.
Temcljna obrana od odgovornosti za proizvod jest preveneija tako da se uklone uzroci
povrede ili stete. Sve fiinkcije tvrtke pridonose toj djelatnosti preveneije kako jc
prileazano u Tablici 20.6.
Vecina je pravnih postupaka za odgovornost za proizvod^ gradanski pravni postupci>^usmjerena na proizvodacke tvrtke zbog njiiiove sposobnosti da plate, a ne na
pojedince kao sto su strucnjaci za projektiranje.
Ali u slucaju krivicne odgovornosti za proizvod, drzava je tuzitelj. Posljednjih desetljcca, javni su tuzitelji progonili pojedince kao sto je direktor tvrtke ili voditelj za razvoj
proizvoda ili kvalitete. Krivicna odgovornost za proizvod zahtijeva dokaz da voditelj
svjesno provodi nezakonite djelatnosti i da je bio vrlo nemaran kod izvrsavanja obveza.
Posto je tesko utvrditi talcav dokaz, vjerojatnost da ce voditelj biti kriv za kiivicnu
odgovornost proizvoda veoma je mala.
Odgovornost za istrazivanje steta varira ali je obicno podijeljena izmedu osiguravajuceg drustva, pravnog odjela i odgovarajucih tehnickili odjela. Bez obzira na dodjelu
odgovornosti treba poduzeti izvjesnc mjcrc opreza: *

Visi menedzment

Projekt proizvoda

Kontrola proizvodnje

Marketing

Oglasav

* Prijavijivanje kod osiguravajuceg drustva bez oklijevanja.

Posao istrazivanja dodijelili samo osposobljenim stiiicnjacima.
* Osiguravanje i zadrzavanje jedinice proizvoda za koju sc tvrdi da je uzrokovala stetu.

Kreiranje politike za sigumost proizvoda

Poduzimanje napora za
sigurnost na razini tvrtkc
Usmjeravanje na kreiranje
post up aka za slijcdcnjc i
pozivanje na proizvod
Uvodenje plocc s bodo- vima
(scoreboard) za sigurnost

Uzimanje sigumosti proizvoda

kao obveznog para- mctra za
projektiranje
Usvajanje praksi za projektiranje kojc su sigumc od
manjkavosti
Upotreba tchnika za vrednovanje projekta radi
sigumosti
Organiziranje obvezne kritibke kontrole projekta radi
sigumosti
Uskladivanje sa svim normama za sigurnost
Analiziranje i omoguca- vanje
povratnih veza pro- jektantima
o podacima u vezi stete

Isticanje ispravijanja pogreskc

Pribavljanje dokumenta- cije i
slijedenja
Utvrdivanje znabajki operaeija
i ispitivanja koja su kritiCna
za sigurnost Omogueavanje
poduke za stavke vezane za
sigurnost Osiguravanje
ispravnog raspolaganja s
nesuklad- nim proizvodima

Stavljanje naljepnica na
proizvode s upozorenjima
opasnostima i protuotrovima
Opskrbljivanje distributcra
prodavaba informaeijama o
sigumosti
Poduka prodavaba o pitanjima
sigumosti iz ugovora
Poduka korisnika o pitanju
sigumosti

Imati kriti
oglasavan
zakonskih
NaglaSav
preko pod

506 PLAN1RANJE I ANALIZA KVAL1TETE

* Temeljito anaiiziranje proizvoda i okoline oko nastale stete radi odredivanja preciznog nacina propusta.
* Izvodenje iaboratorijskih ispitivanja u pogledu reproduciranja istog nacina propusta.
(Ako je potrebno, treba osigurati verihkaciju neovisnih laboratorija).
0
Upotrijebiti suvremenc telmike za analizu: kamere velike brzine, skanirajuci, elektronski mikroskop itd.
Vidjeti QCH4, str. 34.19-34.22, radi objasnjenja.

20.7
NEPOSREDNIKONTAKT S
KUPCEM U USLUZNIM
DJELATNOST1MA
Tcmeljno je djclovanje u usluznim djelatnostima susret kod usluge, to jest ostvareni
kontakt s kupcem kad se udovoljava kupcevim potrcbama. Tipicni su primjeri za to
bankovni blagajnik koji ruiosi uloge i izdaje novae, pratitelj icta koji se brine za servis u
zrakoplovu, hotelski cinovnik kad upisuje gosta. U svim slucajevima, kvaliteta posredovanja obuhvaca tehnicku primjerenost rezultata i drustvene osposobljenosti osobe koja
posreduje u neposrednom kontaktu. Pojavljuju se tri faktora koja su vazna: oda~ bir
namjestenika u neposrednom kontaktu, poduka tog namjestenika i ovlastenost
namjestenika da djeluje kako bi zadovoljio potrebe kupca. (Citatelj treba usporediti te
faktore sa tri elementa samokontrole, vidjeti Odjeljak 5.2 Samokontrola).
U posredovanjima koja imaju oblik osoba s osobom odabir namjestenika ima trenutacni, izravni i trajni ucinak na opazanje kod kupca. Neki ljudi posjeduju potrebne
osobne karakteristike za neposredni kontakt; neki ljudi nemaju te znacajke niti ih ne
postizu podukom. Da bismo ustanovili zahtjevane karakteristike za takav rad potreban je
ispravan odabir zahtjeva (da li upitati iskusne namjestenike), koristimo visestnike
razgovore, poducavamo voditelje kako razgovarati, odredujemo kandidate izmedu prisutnib namjestenika i trazimo preponike od prisutnih namjestenika. Federal Express, na
primjer odabire
ljude koristeci znanstveno pripremljene kratke biografije uspjesnili
O
izvrsitelja.
Poducavcmje, naravno je bitno. Usluznc organizaeije s nadmocnijom kvalitetom
posvecuju od jedan do pet posto namjestenikovih radnih sati za poduku. Sadrzaj poduke
ovisi od zahtjeva posla, ali i cesto naglasava znanje o proizvodu, Osim toga, poduka
obuhvaca takve djelatnosti, kao sto je snalazenje u situaeijama kad posredovanje lose
krene, postupanje prema gnjevnim kupcima lcoje se zale itd. Takva poduka zahtijeva
vrijeme i poseban nap or, npr. kod Land Enda za svaku postansku narudzbu telefonom
zastupnik trosi vrijeme u trgovini pregledavajuci proizvode. Nije li to dojmljivo kad je
takva osoba u stanju opisati sto se podrazumijeva pod srednjosivim parom hlaca. Osnovno je medutim, da poduka mora osposobiti namjestenika da kupcima pruzi pouzdanu i
pravilnu uslugu. Kupci su impresionirani kad znaju da se mogu pouzdati u konstantno
dobm uslugu organizaeije. Kad se pojavi izvanredna situaeija i kad se kod nje postupi
ispravno imamo odusevljenog kupca.

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 507

Optmomocenost je uz poduku kljucni korak koji obuhvaca davanje novog stupnja

ovlastenosti namjestenicima u izravnom koutaktu, Izraz obicno znaci bodrenje namjestenika da se bavc neobicnim situacijama koje normizirani postiipci lie obuhvacaju. U
proslosti bi se namjestenik savjetovao s pretpostavijenim dok bi kupac cekao i ce- kao.
Ta koncepcija smanjuje upotrebu knjige propisa, a maksimalno povecava upotrebu znanja,
inicijativc i prosudbe osobe izravnom koutaktu koja prema potrebi djeluje da zadovolji
potrebu kupca koji stoji kod ducanskog stola. Na primjer, prirucnik politike u
Nordstromovoj robnoj kuci navodi Upolrijebite svaki put vasu najbotju prosudbu.
Rizicno? Nelci bi Ijudi tako pomisiili, ali povoljne prilike za zadovoljavanje kupca i
namjestenilcov stav prema "posjcdovanju njegova ili njezina posla veoma su uvjer- Ijivi.
Odjeljak 8.5 pod Opimomodenost daje daijnje objasnjenje.
Zemke i Scliaaf (1989) daju mnogo dodatnih primjera za odabir, poduku i osposobljavanje namjestenika u izravnom kontaktu.
Banc One u pot re bijava siri nadzor (anketu) kupca kako bi izmjerila kvalitetu rad a
bankovnih biagajnika. Nadzorom se ispituju kupci u vezi odredenog ponasanja u kontaktu, kao sto je prijateijsko pozdravljanje, prepoznavanje od strane namjestenika, konfakt pogiedom, smijesak, upotrcba kupceva imena lijekom posredovanja, staina pozornost namjestenika, tocno provodenje transakcije, vjestina davanja jasnih objasnjenja,
profesionalni nastup i uredno organiziran radni pros tor.
Ulaganje u odabir, poduku i opunomocenost namjestenika moze dovesti do ispunjavanja sna tvrtke radi odusevljenih laipaca. Tabiica 20.7 daje nekekategorije djeiovanja i
primjere izvrsnih pothvata da bi se stvorili odusevljcni kupci. Zemke i Schaaf (i 989) pri
ka z uj u bro j ne pr i mj ere.

20.8 OBRADA I RJESAVANJE PRITUZBI KUPACA

U maiim tvrtkama koje sudjeluju u samo nekoliko zalbi iz prakse, nialo je potrebno za
sustavan pristup analizi priluzbe. Medutim, kako broj zalbi raste, potreba za sustavnim
pristupom raste. U nekim je tvrtkama, medutim, nedostatak organiziranog pristupa postao
ozbiljna zapreka za zdrave odnose s kupcem.
Svaka zalba na kvalitetu postavlja razlicite probleme koji zahtijevaju razlicite programe djeiovanja:
0

Zadovoljavanje zalitelja. Taj je program usmjeren prema zalitelju i zbog toga je

prakticki potreban u svakom slucaju zalbe. To zahtijeva brzo obnavljanje usluge,
primjereno rjesavanje reklamacije i uspostavljanje dobrog glasa.
* Sprjecavanje ponovnog pojavljivanja izoliranih zalbi. Uobicajena je praksa da se na
izolirane zalbe upozore oni za koje se sumnja da su ih uzrokovali i da ill se pita sto
planiraju uciniti da se sprijeci njihovo ponovno pojavljivanje.

508 PLANIRANJE J ANALIZA KVALITETE

TABLICA 20.7
Djelovanja koja sc poduzimaju da se odusevc kupci
Djelovanje

Primjer

Pruzanje usluge mnogo

vise izvan podrucja
usluga tvrtke
Pruzanje usluge vece od
normalnog napora

Pralitelj leta u zrakoplovu prati bolesnu

putnicu i njezinu kcer do bolnice.
Da bi uklonili zvefieci zvuk u slaklenom
svjeenjaku zbog struje kondicioniranog zraka, hotelski su
nanijestenici uklonili svaki drugi komad stakla 30 minuta
prije pocetka sastanka.
Proizvodac automobila platio je kupcu 985$ za
izgubljeno vrijeme kojemu je kupac bio izlozen zbog
povecanih i neispravno obavljenih popravaka.
Kupac je prijavio da je u trgovini mjesovitom robom
izgubio
pero, koje je bilo draga uspomena. ProdavaCica je trazila
pero
ali bez iispjelia. Gospodi je prodavafiica poklonila u ime
poklona tri bona po 20$. * *

Posebno priznanje
kupcu za prelrpljenu
neugodnost
Pruzanje naknade
kupcu za njegov

Odredivanje nekoliko vitalnih ozbiljnih zalbi koje zahtijevaju provodenje detaljnijih istrazivanja da se otkriju temeljui uzroci i popravci tilt uzroka. Obicno su ovdje
odlucujuca pitanja (1) da li je zalba izolirana ili vrlo rasprostranjena i (2) da it je zalba
u vezi krilicnih predmeta (npr. sigumost, drzavni propisi).
* Detaljnu analizu radi otkrivanja temeljnih uztoka zalbe. To je djelovanje usmjereno na
proizvod i normalno je polrebno u onili nekoliko vitalnih slucajeva koji su odgo- vorni
za vecinu manjkavosU.
8
Daljnju analizu radi otkrivanja i primjene popravaka za temeljne uzrokc.
Nacin postupanja s nekoliko vitalnih problema prikazan je na Slici 20.2. Buduci da
uzroci i popravci ccsto obuhvacaju mnogc odjele skupina za popravno djelovanje cesto
je sastavljcna od predstavnika iz Projektiranja, Proizvodnje, Nabave, Kvalitete i Usluge u
praksi. Skupina zajednicki analizira podatke kako bi odabrala nekoliko vitalnih problema,
pro vela pocetno istrazivanje za pripremu temeljitog izvjestaja i dodije- lila odgovornosti
za odredivanje popravne mjere.
Skupina se redovito sastaje da kriticki pregleda sve novc zalbe i kriticki pregleda napredak tekucih problema. Dnevni red problema objavljuje predsjedatefj nekoliko dana
prije sastanka. Zapisnici se sa sastanka, ukljucujuci dnevnik stanja problema, propisno
vode, a djelovanja se koje treba poduzeti potkrjepljuju dokazima i razdjeljuju svim zainteresiranim. Taj dnevnik sazima svaki problem prije komisije. On takoder pokazuje
planirani pocctak i zavrsetak djelovanja, dodjeljuje odgovornosti i nabraja poduzeto
djelovanje. Takoder pokazuje mcnedzmentu projektiranja glavne probleme i stanje po-

MARKETING,
ISPUNJAVANJE FUNKCiJE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA 509
510 PLANIRANJE I ANALiZA
K VALITETE

TABLTCA 20.8.
Prikupljanje i koristenje ko men
tarn
SIJKA
20.2
Djelatnost
Susiav
popravnog djelovanja

i zalbi kupca

Tvrtke koriste, %
Redovno odrzav<mo brojenje
72,6
zalbi
lzvjestaji su pripremljeni i kruze
66,3
Praeeno
reakeije
64,8
pravnih
napvrijeme
ora, Dodatni
se napor onda moze usmjeriti
na podrucja za koja se sinatra da su
Vrednovana
konkureneija
34,1
problematicna.
Obuhvaeeno
u straleskom
60,7
Postnpak rjesavanja
zalbi knpaca pokazao
se kao vazno pomagaio natjecanja kod
planiranju
Dio
oejenjivanja
ispuujavanja
42,0 koji pokazuju kako se razina zadoostvarenja prodaje, Sada su na raspolaganju podaci
funkeijekupca kod rjesavanja zalbi odnosi na gubitak prihoda (vidjeti Odjcljak 4.5
voljstva
Razina zadovoljstva kako bi se zadrzali postojcci kupci).
Neke su organizacije odlicne kod rjesavanja zalbi, Druge su organizacije slabe cak u
vecini temeljnih eiemenata. Tablica 20.8 prikazuje neke rezullate anketiranja 267 tvrlki
koje su pitane provode li odredene djeiatnosli sto se odnose na zalbe. Mozete primijetiti da
ninoge tvrtke ne broje, ne izvjestavaju ili ne prate redovito vrijeme reakcijc na zalbe.
Konecpcije poboljsanja kvalitele mogu pomoci poboljsanju procesa postupanja sa
zalbama. U primjeni kod Mobil Chemical Company Films Division, prosjecno je vrijeme
reakeije na zalbe smanjeno od 92 na 30 dana (Gust, 1985.). Koraci kod prijelomne

hvor. American Management Association (1978).

sekveneije (vidjeti Poglavlje 3, opcenito) pocinjuci dokazivanjem potrebe i zavrsava- juci

zadrzavanjem stecenog biii su put do uspjeha.

0.9

DOBIVANJE POVRATNE VEZE O ISPUNJAVANJU

FUNKCIJE U PRAKS1

Prikupljanje, anabziranje i odgovaranje na zalbc kupca u vezi proizvoda bitno je radi

smanjivanja nezadovoljstva kupca, Ali djelatnosti u vezi zalbi na proizvod nisu dovolj- ne
za povecanje zadovoijstva kupca. Zadovoljstvo obuhvaca mnogo siri opseg faktora koji se
odnose 11a potrebu za detaljnijim razumijevanjem kupcevih potreba (vidjeti Poglavlje 11,
Razumijcvanje potreba kupca).
Kupceve se potrebe mogu djelotvornije rijesiti kad su na raspolaganju podaci iz
prakse. Takvi su podaci stvorili koncepciju mjerenja utemeljenu 11a kupcu (bolje 11 ego
utemeljenu na tvrtki) oeito logienu ali koja riije realnost za mnoge tvrtke,
Primjcr sustava mjerenja utemeljena 11a kupcu dolazi od proizvodaca (Xerox) opreme
za fotokopiranje (Ekings, 1986.). Mjesecni nadzor kupca obuhvaca cetiri kate- gorije:
opremu, uslugu, prodaju i administracijsku pomoc. Nadzor ukljucuje 25 pitanja koja
obuhvacaju opremu, pomoc u ustuzivanju, potporu u administraeiji i potporu u prodaji
(vidjeti Tab lieu 20.9).
Svaki se mjesec postom salje 40.000 anketnih obrazaca za nadzor, a prosjek odgovora
iznosi 45 posto. Rczultati se upotrebljavaju za ljesavanje probiema kupca bez odla- ganja,
utvrdivanje probiema koji zahtijevaju popravno djelovanje prema vrsti i omo- guctiju
kvantitativno mjcrcnje zadovoljstva laipca. Slicne se informaeije dobivaju od korisnika
konkurentskih proizvoda, tc na taj nacin omogucuju podatke za konkurentsko
poravnavanje.
Postom razdijeljene ankete za nadzor jedan su dio od zbirkc metoda za prikupljanje
informaeija iz prakse. Vidjeti Odjeljak 2.9 Polozaj na trzistu radi objasnjenja neke od till
metoda.

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI I SERVES ZA KUPCA SI 1

TABLICA 20,9

Pitanjn iz detaljnijeg pregleda o zadovoljstvn kupca

Op rein a

Potpora usluge

Cesti kvar na opremi Losa telefonska

Cesto ukljestenja
papiia
Nejednolicna
kvaiileta kopije

using
Spora tisluga
doslave
Propust da se
popravi
Preveliko vrijeme
zastoja

Potpora adniinistracije Potpora prodaje

Ceste pogreske u prijamu i naplati racuna

Teskoca u ispravljanju
pogresaka
Fakture tesko
razumljive

Prodaja ne
udovoljava
potrebama
Predstavnici ne
odgo- varaju na
pozive
Predstavnici su
nespo- sobni
Pogresno rukovanje
visestmkim lakturama Predstavnici nisu
Problemi s odgodama zanteresirani
Teskoce kod naruciza kieditiranje
Problemi s
vanja zaliha Dostave
asortimanima
zaliha kasne Cesti
Pogresno rjeavanje
propusti u opskrbi
telel'onskih poruka
Nestrucni

Vecina povratnih veza o ispunjavanju fimkeije u praksi poljece od osoblja tvrtke,

Povijesno glcdano, dobivauje primjereue povratne veze od osoblja bio jc oduvijek stal- ni
problem za mnoge tvrtke. Poboljsanjc kvalitete i brzina povratne veze zahtijeva raznolikost djelovanja da sc proces ucini sto prikladnijim i djelotvornijim. To obuhvaca:
Pribavljanjc ispravno projektiranih popisa podataka za osoblje.
Davanje stimulacija da se potakne primjerena povratna veza.
* Pribavljanjc rjecnika naziva za poboljsanjc komunikaeija i mnemotelinickog silriranog broja da se pojednostavi unos podataka i analiza.
Omogucavanje poduke na nacin kako i zasto.
Provodenje nezavisne provjere podataka iz povratne veze o procesu.
Koristenje suvremene telmologije za prikupljanje informaeija iz prakse.
* Koristenje analize suvremenih metoda kako bi sc voditeljima pribavili punovaljani
sazeti podaci radi donosenja odluka.
0
Smanjivanje broja stanica za prenosenje podataka,
Koristenje koncepcije uzorka.
Pribavljanje dnevnika rada 8
Kupovanje podataka.
8

Koristenje koncepcije nadziranja upotrebe.

Vidjeti QCH4, str. 20.28-20.29 u vezi razrade till djelatnosti.

MARKETING,
ISPUNJAVANJE FUNKC1JE U PRAKSII SERVES ZA KIJPCA 513
512 PLAN1RANJE 1 ANALIZA
KVALITETE

SAZETAK
0.10
KAD KUPAC IZNEVJERI
Sto
duije tvrtka
zadrzi
kupca tokvalilete
ce zaradatijekom
biti veca.
primjer, kupovanja,
suvlasnik Irgovine
Domino
Kupci
oblikuju
shvacanje
triNa
faze-prije
u trenutku
ku~
Pizzapovanja
izracunao
je kupovanja.
da su redovni knpci bili vrijedni vise od 5.000$ tijckom dei nakon
setogodisnjeg
povlastenog
ugovora.
* Jamstvo je trajanja
oblik osiguranja
da je
proizvod prikladan za upotrebu. Jamstva su kupcu za
Nevjera (Napustanje)
kupca dogada se kad kupac odabcre drugu marku robe. Kad se
proizvod
puna ili ogranicena.
gube
knpci,prije
potencijaini
profit
odlazi us njima.
Istrazivanje pakiranje,
provedenootpiemu,
u usluznim
djelat-i
* Koraci
up o tie be
proizvoda
praksi obuhvacaju
primanje
nostima
pokazaio
je
da
smanjenje
stope
nevjere
moze
imati
dramatical!
ucinak
na
poskladistenje. Faktori u praksi uzrokuju 20-30 posto problema koji se odnose na prikjacanje
zarade
(Reichheld
i
Sasser,
1990.).
ladnost za upotrebu za slozenc proizvode.
Razmotrimo stopu nevjere od 20 posto u tvrtki za kreditnc kartice, tj. 20 posto tckncih
* Odgovornost
za proizvod
odnosi
sc 11a
zakonsku
obvezupetogodisnji
proizvodaca zivotni
ili prodavaca
da
kupaca
gubi se svake
godine,
iz cega
proizlazi
prosjccni
ra- spon
da
naknadu
zbog
povrede
ili
stcte
koju
je
uzrokovao
proizvod.
kupca. Ako se stopa nevjere smanji na deset posto prosjecni se zivotni raspon ud Tri su faktora
vazna
za postizanje
nadmocnog
kontakta
u izravnom
odnosu
vostrucuje
na dcset
godina,
a vrijednost
kupca za tvrtku
kreditnih
kartica
skacessakupcem
134$ nau
usluznim
djelatnostima:
odabir,
poducavanje
i
opunomocivanje
namjestenika
300$. Ta je vrijednost neto sadasnja vrijednost tokova zarade u prosjecnom zivotu kupca.u
dodiru. padne za sljedecih pet posto, vrijednost (zarada) raste od 300$ na
Akoizravnom
stopa napustanja
Postupak
rjesavanja zalbi kupca postao je vazno pomagalo natjecanja kod ostvarenja
525$
ili 75 posto.
prodaje.
Slika 20.3 pokazujc za razlicitie usluzne djelatnosti, porast neto sadasnje vrijednosti
8
profita
(tijekom
zivota
kupcau ako
se stope
smanje
za petute~
postotnih
Povratna
veza oprosjecnog
ispunjavanju
funkcije
praksi
mora napustanja
koristiti sustav
mjerenja
meljen
bodova
od tekuce stope. Zabrinutost za povratnu vezu od kupca ocito je vazna. Ali ona
na kupcu.
8
mora
ukljucivati
mjerenjesenapustanja
kao dmgu
rani upozoravajuci
znaksesmanjivanja
Ncvjcra
kupca dogada
lead kupackupca
odabere
marku robe. Kad
gube kupci,
profita.
Takav
znak
onda
trazi
detaljna
raspravljanja
s
nevjernim
kupcima,
da
se
utvrdi
poteneijal stvaranja zarade mnogo godina odlazi s njima.
slabost i odiuci o djelovanju.

100 n

* IzraCunato usporedivanjem neto sadaSnjih

vrijednosti tokova zarade u prosjecnom zivotu
kupca uz tekuce stope s neto sadaSnjim
vrijednostima tokova zarade u prosjecnom
zivotu kupca uz 5% nize stope nevjere

85%
ZADACI
vs 8075%
u
20.1.Istvazile metode koje se koriste za reklamiranje kvalitete za svaku od sijedecih
3
O 60- vista proizvoda ili usluga: pica, cigarete, automobili, kucanski aparati, putovanje
zrakoplovom, kinomatograflja, elektronske
komponente, npr. otpornici i mehanicke
s
50%
45% mnogo
45% reklamiranje (a) istice odredene
komponente, npr. lezajevi. Opisite koliko
?
40%
40- kvalitete; (/>) kvantificira opseg u kojemu proizvod
posjeduje
te kvalitete; (c)
35%
30%
koliko se bavi pretjerivanjem,
(d)
godi
raznim
ljudskim
osobinama,
npr. lasting
25%
lakomosti.
20
20.2.Posjetite transportnu usluznu djelatnost koja obuhvaca utovar skladistenje,
pakiranje it sanduke, istovar, transport id. Neki moguci primjeri su: otpremni
terminal, parobrodsko pristaniste, zracni terminal za ukreavanje, trgovacko
op prostor AT
AA?AJrA?uAtvorAAA%nici, prostor za posiljke na posti i zeljeznicki
skladiste,
za4kotpiemu
ft?
ranzirni kolodvor. Proucite postupke koji su u upotrebi i njihovo moguce djelovanje
na kvalitetu proizvoda koja podlijeze tim pos- tupcima. Opisite vasa otlalca i
zakljucke.
Ay
A*
20.3.Posjetite voditelja koji se bavi problemima ugraduje i rada kupfieva hardvera, npr.
kupca u odjelu kucanskih aparata robne kuce ili voditelja servisa u tvornici koja
SLIKA 20.3
Smanjenjeizraduje
nevjera za pet
posto pojavaCa
zarade za 25-85
posto (Od
Reichlielda i Sassera,
1990). teskocama s kojima se
kucanske aparate.
Skupite
informaeije
o glavnim
susrecu korisnici kod ugradnje i rada i takoder o koracima koji se poduzimaju da se

/y //

// /*y *

514

PLANIRANJE I ANALIZA KVAUTETE

20.4, Proucite upule za rad i/ili odrzavanje. Opisile vasa otkrica i zakljucke.
20.5,
Odaberite jednu od djelatnosti u praksi opisami u ovom poglavlju.
Primijenite kon- cepciju samokontrole (vidjeti Odjeljak 5.2) radi vrednovanja je li
djelatnost bila ispravno ptanirana u pogledu djelovanja na kvalitetu proizvoda. Za
svaki od triju kriterija samokontrole, navedite odredena pitanja koja se mogu
postaviti za vrednovanje planiranja.
20.6.
Odaberite proizvod siroke potrosnje i izvrsite ergonomijsko istrazivanje
kako biste vred- novali primjerenost projekta it pogledu ucinka rada proizvoda na
radnika.
20.7,
Pripremite plan istrazivanja tizista kako biste prikupiii podatke o misljenju
vlasnika sto se odnose na popravke odredenog proizvoda koje je obavio prodavac
iii proizvodae.
20.8.
Za od redeni proizvod, navedite pogresne upotrebe i zloupotrebe
proizvoda koje se do- gadaju tijekom upotrebe.
20.9.
Posjetite objekt za popravak i utvrdite uobicajene popravke koji se izvode.

LITERATURA
American Management Association (1987). "Close to the Customer", New York.
Ekings, J. Douglas (1986). "A Nine Step Quality Improvement Program to Increase Customer Satisfaction", Proceedings of the 30th Annual Conference , European Organization for Quality Control, Berne,
Switzerland, sir. 399-408,
Fiedler, Robert M. (1978), "Portal to Portal Product Protection", Quality, svibanj, str. 12-14.
Golomski, William A. (1986). "Quality Improvement of Marketing." Quality Progress, lipanj, str. 24-26.
Gust, Lawrence J. (1985). "Non-Manufacturing Quality Improvement", Juran Report Number Four, Winter, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 112-120.
Hicks, Jonathan P. (1991). "Sensors That Tell Just How Good the Packaging Is, New York Times, 15. Rujna, str, F-7.
Horn, Roy L. i Fred M. Hall (1983). "Maintenance-Centered Reliability". Proceedings, Annual Reliability
and Maintainability Symposium, IEEE, New York, sir. 197-204.
LaSala, Kenneth P. i Arthur 1, Siege! (1983). "Improved R & M in Productivity by Designs for People",
Proceedings, Annual Reliability and Maintainability Symposium, IEEE, New York, str. 494-500.
Lelc, Milind i Uday S. Kannarkar (1983). "Good Product Support Is Smart Market , Howard Business
Review, studeni-prosinac, sir. 124-132,
Nickel 1, Warren L. (1985), "Quality Improvement in a Marketing Organization". Quality Progress, lipanj,sir .46-51
Reichheld, Frederick F, i W. Earl Sasser Jr. (1990). "Zero Defections; Quality Comes to Services," Harvard Business Review, mjan-Iislopad str. 105-111.
Richardson, Hugh W. (3981). "Designing for Customer Setup". Quality, listopad, str. 62-65.
Takeuchi, Hirotka i John A. Quelcli (1983). "Quality.' Is More Than Making a Good Product", Harvard
Business Review, srpanj-kolovoz, str. 139-145.
Zcmke, Ron, with Dick Sciiaaf (1989). The Service Edge, New American Library, New York. sir. 50-69.

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSII SERVfS ZA KUPCA 515

DODATNA LITERATURA
lCvaliteta u marketinguopcenito: QCH4 Odjeijak 19
McGrath, Allan J. (1990). "What Marketing Can Leant from Manufacturing", Across the Board, The
Conference Board, New York, travanj, str. 3742 Kvaliteta pri servisiranju kupacaopcenito; QCH 4
Odjeijak 20
lCvaliteta m potrosafia u usluznim djelatnostima: Berry, Thomas H. (1991). Man ailing the Total Quality
Transformation, McGraw-Hill, Book Company, New York.
ZeithamI, Valarie A., A, Parasuraman i Leonard L. Berry (1990). Delivering Quality Seivice, The
Free Press, New York.
Zemke, Ron i Dick Schaaf (1989). The Service Edge, New American Library, New York.
Etika u kvaliteti: Mundel, August B. (1991), Ethics in Quality, Marcel Dekker, New York;
ASQC Quality Press, Milwaukee.

517
MARKETING, ISPUNJAVAN.IE FUNKCUE U PRAKSI I SERVIS ZA KUPCA.

TABL1CA 21.1
Primjeri
mjcrcnja kvalitete na trzistn, kod ispmijavanja I'unkcije u praksi i servis za
POGLAYLJE
kupca.

21

P re cl met

Jedinica mjere

MARKETING,
Marketing
Postotak opozvanifa narudzbi Postotak ponudn koje su postali
ugovori Pogreske kod obrade narudzbi Broj pogresno obradenih
ISPUNJAVANJE
narudzbi
FUNKCIJE U PRAKSI I
SERVIS ZA KUPCA STATISTICKA
POMAGALA

1.1

MJERENJE KVALITETE U MARKETIN GU,

ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U PRAKSI I
SERVIS ZA KUPCA
Upravljanje aktivnostima koje su u vezi s kvalitetom u marketingu, ispunjavanje fimk- cije
u primjeni i servisiranje za kupca moraju obulivacati propis za mjerenje.
Prisjetite se triju smjernica za razvoj mjerenja kvalitete za funkcijske djelatnosti
(vidjeti Odjeljak 19.1 Mjerenje kvalitete n projektu): dobivanje nlaznih podataka od
kupaca; projektiranje mjerenja kako za vrednovanjc ispunjavanja funkcije, tako i za
povratne veze za samokontrolu; pribavljanje pocetnili indikatora, istodobnih indikatora i
indikatora kasnjenja ispunjavanja funkcije.
Tablica 21.1 prikazuje predmete koji se kontroliraju u razlicitim podmcjima trzista,
ispunjavanja fimkcije u praksi i servis za kupca.
Sada nastavljamo ispitivati neka statisticka pomagala koja su korisna u tun podrucjima.

1.2

ZNACENJE PRITUZBI U PRAKSI

Prituzbe iz pralcse siaba su mjera ispunjavanja fimkcije proizvoda. Neki se korisnici zale
unaloc cinjenici da je proizvod prikladan za upotrebu; dmgi se ne zale usprkos ci516

Prituzbe

Povrali
Potrazivanja
Kvarovi

Otpreme
Odrzavauje
Trosak servisiranja

Ukupni broj prituzbi

Broj prituzbi na milijun dolara od prodaje Broj prituzbi na
milijun jedinica proizvoda Vrijednost materijala na koji je
ulozena zalba na 100 dolara od prodaje za takve proizvode
Vrijednost vracenog materijala na 100 dolara od prodaje
Iznos namirenih potrazivanja
Iznos potrazivanja na svakih milijun dolara od prodaje
Prosjecno vri jeme izmedu kvarova (MTBF)
Prosjecno vrijeme upotrebe izmedu kvarova npr. eiklusi, milje
Prosjecno vrijeme izmedu dvaju zahtjeva za popravak Broj
kvarova na 1000 jedinica pod jamstvom.
Kolicina otpremljenog proizvoda koja nije udovoljila
specifikacijama
Prosjecno vrijeme za popravljanje (MTTR) Prosjecno vrijeme
zastoja
Broj ponovljenih zahtjeva za servis za istu prituzbu
Omjer izmedu sati odiiavanja i radnih sati Trosak popravljanja po
jedinici pod jamstvom Trosak po zahtjeva za sends

518 PLANKIANJE I ANALIZA

KVALITETE

huljica. Ujednoj tvrtki dolazi jedna prituzba na oko milijun paketa zitnih pahuijica u
usporedbi na cetiri prituzbe na milijun paketa zitnih pahuijica ako u njima nedostaje
premija.
* Jedinicna cijena proizvoda, Kad je jedinicna cijena proizvoda niska, ucestalost prituzbe
moze znatno podcijeniti teskoce u primjeni; moze biti potrebno ucestalost prituzbe
umjelno povecati od 20 na vise od 100 puta da se dode do stvarne ucesta- losli
nedostatka kod proizvoda.
Zbog toga niska ucestalost prituzbe nije dokaz zadovoljstva kupca. Medutim, velika
ucestalost prituzbe dokaz je nezadovoljstva i radi toga ucestalost treba mjeriti i pazljivo
prat it i.
Radi detaljnije razrade znacajnosti prituzbe, vidjeti QCH4, sir. 20.16-20.19.

21.3
PROCJENJIVANJE STVARNIH GUBITKA
ZARADE ZBOG PROBLEMA NA PROIZVODU
Razvijen je model koji procjenjuje godisnji gubitak zarade zbog problema koje
dozivljavaju kupci i nacina kako takve probleme rjesava tvrtka. Upotrijebit cemo prim- jer
koji je sazela tvrtka TARP (1988). Model koristi podatke tvrtke i podatke nadzora kupca
(u zagradama su prikazane vrijednosti radi objasnjenja primjera):
Podaci koje pribavlja tvrtka;
8
Prosjedno razdoblje vjernosti kupca (pet godina)
8
Prosjecni broj kupovina koje je obavio kupac tijekom razdoblja vjernosti (deset).
8
Velicina kapitala kupca (500.000).
8
Prosjecna zarada po kupnji (20 dolara).
Podaci dobiveni iz nadzora kupaca:
8
Postotak kupaca koji dozivljavaju probleme (70).
8
Postotak kupaca koji dozivljavaju probleme i zahtijevaju pomoc (50).
8
njenici
da proizvod
nije
za upotrcbu.
Jedna
istrazivacka
procijenila
Postotak
kupaca
kojiprikladan
nemaju problema,
ah koji
ipakjc nece
ponovnostudija
kupiti prokako zaizvod/uslugu
svaku prituzbu
koju
je
primila
tvrlka,
postoji
jos
najmanje
scst
potrosaca
s
(12).
ozbiljnim
prituzbama i 20-50 potrosaca s manje ozbiljnim prituzbama (TARP, 1984.). Kad
8
Postotak
kupaca koji
ne zahtijevaju
pomoc,
nece ponovno
su prituzbe
podnesene,
kakoimaju
ce scproblema
uspjesno ipoduzeti
djclovanje
imakoji
odlucujuci
u c inak na
kupiti
(45).
p onovlj enu pro d aju (v i dj el i da lj e).
8 li je prituzba podncsena ill nije ovisi o nekoliko faktora:
Da
Postotak kupaca koji su zadovoljni, djelomicno zadovoljni i nezadovoljni susta Ekonomska
klima. Brojkontakta
zaibi koje
na trziste prodavatelja i povecavaju se na
vom uspostavljanja
(40,dolaze
35, 25).
trzistu
kupaca,
oak
za
isti
proizvod.
8
Postotak kupaca koji su zadovoljni, djelomicno zadovoljni i nezadovoljni susta
Sfca n s f , imi icnost, (ehnoloska strucnosf itd. kovisn ika. Poj ed i nc i re a gi raj u ra
vom uspostavljanja kontakta i koji nece ponovno kupiti (5, 25, 70).
zl8 ic i - to na nedostatka cisti proizvod izaziva prituzbc kod nekih kupaca ali ne
Usmene
kod
drugili.primjedbe kupaca koji su imali problema, a ne zahtijevaju pomoc (dva).
Vaznost nedostatka kako je vidi korisnik, Na to ccsto utjece narav korisnika. Na
primjer, djetetu prcdstavlja vazan problem ako nedostaje igracka iz laitije zitnih pa-

MARKETING, ISPUNJAVAN.IE FUNKCIJE U PRAKSI I SERVES ZA KUPCA

........................................................................................................519
Gubitak prodaje zbog

Gubitak prodaje zbog negativnih

* Usmene primjedbe kupaca koji

sukako
zadovoljni,
djelomicno zadovoljni
i nezadonacina
tvrtka rjeSava
usmenih primjedbi
probleme
voljni sustavom uspostavljanja kontakta (jedan, Cri, sest).
Gubitak ptodaje lijekom razdoblja vjernosti kupca sto se moze pripisati problematic!]
Zadovoljan
35,000
700
im iskuslvima kupaca proeijenjen je kao izgubljena prodaja zbog problema. Gubitak
Djelomicno
153,130
9,188
prodajc
zbogzadovoljan
problema koje ima kupac
sastoji se od dva dijela:
Nezadovoljan
306,250
36,750 kupaca. Pocinjemo iz1. Gubitak prodaje zbog nacina kako Mika rjesavaproblems
Ukupno
494,380
46,638vjernosti kao 541,018
racunavanjem broja izgubljenih prodaja tijekom razdoblja
rezultata zaGubitak
prodaje
ako
dovoljni h osoba s kojima se kontaktiralo (kupci) ali koji nece preporuciti tvrtku. To
se kupac
787,500
31,500
SI 9,000
jest: ne zali
Gubitak prodaje zbog
kupaca koji su imali problema
(500.000 x 0,70)(0,50)(0,40)(0,05)(10) = 35.000 prodaja

1,360,018

Slicno je izracunavanje izvrseno za kupce koji imaju problema ali gdjejc poduzeto
djelovanjc tvrtke dalo djelomicno zadovoijnog ili nezadovoljnog kupca prije nego
zadovoijnog kupca koji se pretpostavlja u gore liavedenom racunu. Tab lie a 21.2 prikazuje sazetak.
Ali ti racuni pokazuju samo 50 posto kupaca koji kontaktiraju tvrtku u vezi problema;
drugih 50 posto koji imaju problem nc kontaktiraju tvrlku. Broj izgubljenih prodaja od
ovih dnigih 50 posto izracuna se ovako: 350.000(0,50)(0,45)( 10) = 787.500 prodaja
(vidjeti Tablicu 21.2).
2. Gubitakprodaje zbogsmanjene vjernostiproizvodu i negativnih usmenih primjedbi.
Pocinjemo s izracunavanjem broja izgubljenih prodaja tijekom razdoblja vjernosti kao
rezultata negativnih usmenih primjedbi od zadovoljnih kupaca (s problemima):
35.000(1,0)(0,02)=700 prodaja.
Slicna se izracunavanja cine za djelomicno zadovoljne i nezadovoljne kupce.
Tablica 21.2 prikazuje sazetak.
TABLICA 21,2
Gubitak prodaje (prihoda) zbog kupaca koji su imali problema

520 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Ali ti racuni pokazuju samo 50 posto kupaca koji se zale. Za 50 posto kupaca koji se
lie zale, broj izgubljenih se prodaja izracunava ovako: 350.000 (0,50) (0,45) (2) (10)
(0,02) = 31.500 (vidjeti Tablicu 21.2).
Prema tome, 1,360.018 procijenjeni jc broj izgubljenih prodaja zbog problems koje su
imaii kupci. Ali neke ce prodaje biti izgubljene i cak ako nije biio problema. U tom slucaju
pretpostavite da ce 12 posto prodaje uci u tu kategoriju. Izgubljcne prodaje su:
350.000(10)(0,12) = 420.000 prodaja.
Prema tome, ukupni je broj izgubljenih prodaja tijekom razdoblja vjernosti koji se
moze pripisati kupcevu problematicnom iskustvu 1.360.018-420.000 = 940.018.
Broj izgubljenili prodaja godisnje je 940.018/5 ill 188.004. Ako je zarada 20$ po jedinici, godisnji je gubitak zarade zbog problema kupca proeijenjen na 3.760.080$.

21.4 ANALIZIRANJE PODATAKAIZ PRAKSE (PRIMJENE)

Radi ustanovljavanja problema

Analiza podataka iz prakse moze imati nekoliko ciljeva, ukljucujuci prepoznavanjc
problema, mjerenjc stvarnog ispunjavanja funkeije i predviclanje buduceg ispunjavaiija
fimkeije. Neke od telmika za prepoznavanje problema su:
1. Mat rice neclostatka. Primjer je tog modela tablica u kojoj vodoravne erte navodc
glavne vrste nedostatka, a okomiti stupci navode vrste proizvoda. Nadlezni voditelji i
strucnjaci sposobni su prepoznati znaccnje u modelu koji se pojavljuje, lipr. liedostaci koji su ograniceni na odredenc vrste proizvoda ili koji stetno djeluju na sve vrste
proizvoda.
2. Nahrajanjeprema redoslijeciu vaznosti. Ta tehnika obuhvaca svrstavanje i nabra- janje
osnovnih podataka tako da rezuitirajuci popisi pokazuju stavke prema njihovu
redoslijedu vaznosti. Obicno, nabrajanje se pojavljuje u takvim obiicima kao sto su:
Ucestalost propusta prema vrsti nedostatka
* Jedinicni trosak popravka prema vrsti proizvoda c
Ukupni trosale popravka prema vrsti proizvoda
Ucestalost prituzbi po kupcu
Cesto ova nabrajanja obuhvacaju stupce za zbirne sume svih clemenata koji se proucavaju. Nacelna je svrha tih nabrajanja da se omoguci usmjerenje na nekoliko vitalnih.
3. Anaiiza troska. Vanjski propusti' standardna je kategorija Troskova kvalitete
(vidjeti Poglavije 2 Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki). Vccina sustava poda taka omogucujc vrednovanje troskova upotrebljavajuci uobicajene potkategorije kao
sto su posao popravka, dijelovi i zalihc, troskovi putovanja itd. Te su analize

MARKETING, JSPUNJAVANJE FUNKCIJE IJ PRAKSII SERVIS ZA KUPCA

........................................................................................................521

troska korisne za Odjel kvalitete prema svojoj ulozi, upotrebljavajuci iznose troska
kvalitete kako bi se opravdaii programs poboljsanja kvalitete.
Upotreba rezervnih dijeiova. Na raspolaganju su dvije metode analize:

Zapisnik o stvarnoj upotrebi proizvoda koji potjecc iz izvjestaja o servisiranju. Ti

izvjestaji pokazuju stvamu potrosnju till dijeiova, ali samo ako su tocni i poipuni.
Prodaja rezervnih dijeiova lancu za raspodjclu. Ona je takoder potencijalno
nepouzdana, u vecoj mjeri, zbog upotrebe rezervnih dijeiova proizvedenih kod
konkurenata i cinjenice da prodaja raspodjele lancu nije upotreba to je prijenos
zaliha od jednog dijela lanca u drugi.

Naravno, racunalni soflver moze biti od izvanredne ponioci kod tih analiza podataka.

Radi analize problema

Osnovnc analiticke tehnike spomenute u prethodnim poglavljima mogu se takoder
primijeniti na podatke iz prakse. Dvije takve tehnike su Pareto analiza i jednostavni
grafikon ucestalosti propusta tijekom vremena. Na primjer, zbog intenzivnog Ijudskog
kontakta u usluznim djelatnostima, korisno je provesti Pareto analizu za ispitivanje razdiobe propusta kod usluzivanja po broju zaposlenika. Slika 21.1 koja prikazuje tak\ai
analizu, omogucuje voditeljima odredivanje je li manjkavo usluzivanje uzrokovano formalnom pogreskom u procesn kao cjelini ili zbog rada samo nekoliko od mnogili
zaposlenika.
Postotak ukupnih

[0

20

30

40

50
Nekoliko
vitahiih

Pr
ed
sta
vn
ici
ser
vis
a

Mnogi
korisil i

SLIKA 21.1

Pareto analiza pradenja propusta pri uslirzivanjii. (Iz

sfi: 33.19.)

QCH4,

522 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

SLIKA 21.2
Anaiiza trend a pracenja propusta prt uskizivanja. (Iz QCH4, str. 33.19.)

Zbog ciklicke uaravi milogill usluznih djelatnosti, obavlja sc anaiiza trenda (po vremenu) kako bi se izolirala najkiiiicnija vremena, to jest, razdobije najvece sklonosti
pogresci kod manjkavog provodenja usluge. Slika 21,2 prikazuje model za praeenje
manjkavosti odredene usluge mjesec za mjesecom. Kad se mjerenja zapisuju dovoljno
detaljno, anaiiza trenda moze takoder otkriti najkrilicnija vremena lose usluge u danu ili
satu.
Na primjer, First Tennessee Bank proucavala je bankovne blagajnike i redovc cekanja i
nasla pravilne i predvidive modele bankovnog prometa. Oni su se mogli prilagoditi
preuredivanjem struktiue zaposlenika. Dodano je nesto honorarnog rada, obustavljene
su neke duznosti punog radnog vremena i omogucena je unakrsna poduka da se
postigne elasticnije svladavanje najkriticnijeg vremena. Bez ikakvog otpustanja (iz
sluzbe) kad nije bilo posla, ustcdcno je godisnje vise od 1 milijun $ a maksimalno je
vrijeme cekanja bilo smanjeno za SO posto.
U drugom su primjeru analizirani podaci o odrzavanju zrakopfovnog motora. Jedna je
vazna tehnika bio grafikon vjerojatnosti kvara u odnosu na razdobije rada.
Pretpostavljeno je da ce vjerojatnost kvara porasti s razdobljem rada. Taj jednostavni
graflcki prikaz vjerojatnosti kvara u odnosu na vrijeme otkiio je tznenadenje za 89%
predmeta, vjerojatnost nije porasla s razdobljem rada. To je na kraju dovelo do
mijenjanja tradicionalnog pristupa u odrzavanju (zamjene predmeta nakon nakupljenili
Xsati rada) do sasvim drukeijeg shvacanja odrzavanja.
Vidjeti QCH4, str. 20.10-20.11 radi objasnjenja.
Radi mjerenja i predvidanja
Za mjerenje i predvidanje ispunjavanja funkeije u praksi korisno je nekoliko telinika.
Jedna od njill je anaiiza kumulativne zalbe. Ona zahtijeva da proizvod bude oznacen
datumom,, da se vidi kad je proizveden, prodan ili instaliran.

524 PLAN1RANJE

MARKETING,KVALITETE
ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI1 SERVIS ZA KUPCA..............
I ANALIZA

523

Korisni
razliciti
ne prikazuje
samo kodprimjer
rjesavanja
i potrazivanja
proizvod
Primjer su
21.2
Nelsonpodaci
(1988)
kojizalbi
obuhvaca
podatke za
o popravku
skih pumpi
(za centralno
grijauje) u praksi.
Prikupljeni
su podaci
i o trosku
io
koji toplinima svojstvo
sporog
kvarenja (bomboni,
fotografski
film itd.);
oni mogu
takoder
ucestalosti
po- pravaka
tljekomkvarenja
vijeka tiajanja
oddizajna
deset godina
(u danima). Slika 21
pomoci
kod predvidanja
ucestalosti
razlicitih
proizvoda.
Act i b prikazuje grafi- kon funkcija prosjecnog kumulativnog troska i prosjecSnog
kumulativnog popravka. Mozete primijeiiti da uzoiak MCCF (Slika 21 Aa) taste
Primjcr
21.1
Odredeni
zenske
odjece
bili su se
poderani
tijekom
upotrebe
polako do
1000
dana aliproizvodi
nakon toga
raste brze
i krivulje
zatim dizu
prema
gore. Toi
neki
su
bili
vraceni.
Kad
su
proizvodi,
proizvedeni
tijekom
jednog
odredenog
pokazuje da popravci poskupljuju kako pumpe stare. Ali na Slici 2\Ab, MCFR u
mjeseca,
kodi-rasle
ratiolinearno
oznaceui
kumulativna
su dana,
vracanja
dosegla (ako
dva
odnosu nabili
starost
bezdatumom,
zakrivljenosti
nakon 1000
pokazujuci
posto
u
roku
dvije
godine
nakon
datuma
proizvodnje.
Rezuitirajuca
kumulativna
su troskovi i vrste bili stalni) da MCCF treba rasti linea- rno umjesto sto je zakrivljen
krivuija
prikazana
je na Slicimoze
21.3. objasniti
Smatralo povecanjem
se da se till troskdva posto
dopustiti,
prema gore.
Zakrivljenostse
ova moze
popravka.
Ovaj
(Narazini
jedinicne
cijene
proizvoda
bilo
je
vjerojatno
da
se
oko
20
posto
proizvoda
primjer pokazuje vrijednost izrazavanja troskova u konstantnoj nov- canoj vrijednosti
stvarno
prilikom
upotrebe).
da bi se unistava
kompenzirala
inflacija.
U meduvremenu, odjel za istrazivanje razvio je novi proizvod koji je otisao u punu
Tehnika
za predvidauje
ispunjavanja
fxinkcije
jest koncepcija
rasta
proizvodnju
14 mjesecibuduceg
nakon prije
spomenutog
odredenog
mjeseca. krivulje
Kumulativna
za novi
takoder
su prikazana
Slici 21.3.
Mozete
primijetiti dau
kojavracanja
pretpostavlja
da proizvod
je obuhvacen
proizvod
onaj stonapodlijeze
stalnim
poboljsanjima
upotrebom
vodo- ravne
vremenske
osnovane
na mjesecima
koji slijede
projektn
i oplemenjivanju
u postupku
radaskale
i odrzavanja.
Prema
tome, ispunjavanje
ce se
proizvodnju,
dvije
krivulje
koje
obje
pocinju
u
ishodistu
i
zbog
toga
se
mogu lako
funkcije proizvod a poboljsati (rasti) s vremenom. U pocetku je to bilo primijenjeno
za
usporediti
jedna pouzdanosti
s drugom. Pomocu
takve
analize, tvrtka
je mogla
biti informirana
predvidauje
buduce
temeljene
na ispitivanjima
i ranim
podacima
iz prakse.
(ijekomprvih nekoliko mjeseci vijeka trajanja novog dizajna da je u pogledu problema
Klasican
je modelnovi
rasta
pouzdanosti
koji jeumjesto
predlozio
Duane (1964). On je analizirao
poderanosti,
dizajn
pogorsaoonaj
situaciju
poboljsao.
podatke o kvarovima za pet razlicitih vrsta slozenih proizvoda. Kod tih sus- tava promat
ran a kumulativna ucestalost kvara u odnosu na kumulativne radne sate, lezi blizu ravne
Koncepcija analiziranja podataka koja koristi kiunitlattvni grafikon ima siroku
linije kad se graficki zabiljeze na log-log papiru (vidjeti Sliku 21.5). Za njc- gove podatke
primjenu.
nagib linija je bio oko -0,5. Cinjenica
da su linije paralelne pokazuje jed- nolicnostu brzini
0.400
poboljsanja pouzdanosti.

__

40

@
3(1

O
XI
9
D
%
20

ys)

0.300

Popravci

e
0

50

0.100

O....i . 1_____________i____1____,____

*
/

^ , e|_________,____1____,____1____L_

10

ol

1..I...I i I i I i I i I t
I. i.
0 2 4 6 8 10 12 14
16 18
Mjeseci koji slijede nakon proizvodnje

fiftIi
20 22 24

SLIIGV 21.3.
Usporcdtia kimuilativnih vracanja temeljerui na
broju mjeseci nakon mjeseca proizvodnje

526 PLANJRANJEMARKETING,
I ANALiZA KVALITETE
JSPUNJAVANJE

525
FUNKCIJE U PRAKSII SERVIS ZA KUPCA,

TABLICA 21,3
Potlaci o popravku eleklricnog podsustava

Vrijeme u sei visu,

Popravci na

Knmulativno
/i/100
(/f/100)
I
0.49
0,49
2
0.32
0.S1
3
0.24
1.05
Kad je4 model dokazao da se moze
0.24 primijeniti 1.05
na klasu proizvoda, rani se podaci iz
prakse mogu
log-log papiru 1.50
i povuci linija upotrebljavajuci nagib
5 graficki prikazati na 0.21
lemeljen na
proizvodima. Ekstrapolacija
linije onda omogucuje
6 prethodnim slicnim 1.19
1.69
prcdvidanje7 buduceg ispunjavanja 0.19
funkcije. To ima
liekoliko upotreba, ukijucujuci pra1.88
cenje stvarnog
napretka it odnosu 11a
nekog zahtjcva. Krivulje rasta s bit
8
0,23udovoljavauje
2.11
no razlicitim nagib ima znace da se poboljsanje pouzdanosti odvija razlicitim brzi- nama
(vidjeti OConnora, 1991.).
Duaneov se model moze prilagoditi na mjere upotrebe koje nisu vrijeme. Na primjer,
proizvodac strojeva za kopiranje koristi ga za predvidanje uccstalosti kvara za nove
proizvode tako da graficki zabiljezi ucestalost kvara u odnosu na kumulativni broj
izradenih kopija. Bentz i Hutchinson (1984) objasnjavaju last pouzdanosti, ukljucujuci
primjenu Duaneova modela i primjer koji pokazuje kako ucestalost rasta moze varirati s
vremenom rada.
SLlKA2I.fi

mjeseci
100
jedinica
Primjer karte
rasta pouzdanosti. (OdDttama,
1964.)

2000
3000
4000
0
1000
U pot0 re bn1000
popisa
vjerojatnosti
za predvidanje
razine2000
zalbe 3000 4000
(a) Slurost toplinske pumpe (dani)
(b) Starost toplinske pumpe (dani)
Weibullov popis vjerojatnosti (vidjeti Odjeljak 9,11 "Weibullova razdioba vjerojatnosti)
moze se upotrijebiti za analizu ranih podataka iz prakse o reklamacijama na jam- sU^o.
Pomocu
takve analize moguce je predvidjeti, koliki ce biti kumulativni broj rekla- macija
SLIKA 21.4
na
razdoblja.troSka (MCCF) i (b) Funkcija prosjeilnog kumulativnog popravka (MCRF)
() kraju
Funkcijazajamcenog
prosjeCnog kumulativnog

rasliladnih molora {odNelsona, !9S8,).

MARKETING, ISPUNJAVANJE FUNKCUE U PRAKSI I SERV1S ZA KUPCA,

527

Izvar: Ford (1972).

Ku Razmotrimo podatke o popravku elcktricnog podsustava navedcnog u Tablici 21.3.
mul
Kmiiulativiii
popravci 11a 100 jedinica prikazani su kao kumulativna ucestalost kvara u
ativ
postotku.
Ti
su
podaci sazeti iz velikog broja zajamcenili izvjestaja i zbog toga se po- daci
ni
post
mogu
izravno graficki zabiljeziti bez upotrebe pristupa prosjecnog ranga koji je opisan u
ota
Poglavlju
9 Osnovni pojmovi vjerojatnosti.
k
kva Weibullov grafikon prikazan je na Slid 21.6. Uneseni su podaci za osam mjeseci i
ra
povucena
je linija kroz tocke. Ta je linija produzena i predvida da je ucestalost popravka na
kraju 12-mjesecnog zajamcenog razdoblja od 2,6 popravaka na 100 jedinica. Ekstrapolacija linije izvan graficki zabiljezenih tocaka punovaljana je pod pretpostavkom da
se model kvara lie promijeni.
Mozete primijetiti da Weibullov pop is o bull vac a skalu za procjenjivaiije Weibullova
nagiba ili paratnetra oblika (vidjcti Odjeljak 9.11). Nagib se moze naci crtanjem linije
paralelne s linijom koja liajbolje odgovara i kroz tocku zaoknizenu na okomitoj osi. Na
tom se mjestu oita nagib kao 0,7. On definira oblik razdiobe kvara i moze pomoci kod
definicije problema. Tablica J u Dodatlai prikazuje neispunjeii primjerak Weibullova
popisa.
Za nagibe <1, razdioba je eksponencijalna prema obliku (domeni), i opcenito znaci da
su kvarovi rani kvarovi zbog proizvodnje ili montaznili nepotpunosti. Rad je nagib 1, Wei
bull se pretvara u eksponencijalnu razdiobu (vidjeti Odjeljak 9.10 Eksponencijalna
razdioba vjerojatnosti).
Za nagibe >1, razdioba je liagnuta i opcenito znaci da su kvarovi zbog istrosenosti ili
premorenosti, posebno kod vecih nagiba. Kad je nagib oko 3,5 (i a = 1 i y - 0) Weibull se
priblizava normalnoj razdiobi.
Elcstrapolacija izvan granica stvarnih podataka uvijek je nepouzdana. Medutim, kad je
ekstrapolirano ispunjavanje funkcije potvrdeno stvarnim ispunjavanjem funkcija na
slicnim
linijama proizvoda, pristup se moze opravdati. Treba naglasiti da odluke o
SLIKA2I.6
Grafikon zajaniCenih pod at aka (od Fordo,
1972.).

528

PLAN I RAN JE 1 ANALIZA

KVALITETE
MARKETING,
ISPUNJAVANJE FUNKCIJE U

529
PRAKSII SERVJSZA KUPCA,

21.3. vitalnih
Posjetite
lokalnuproblema
organizaciju
i podnesite
izvjestaj
o postupcima
se
nekoliko
zajamcenih
koji zasluzuju
glavnu
pozornosl
morai cekoji
nctko
upotrebljavaju
za
obradu
zalbi
i
rezimiranje
informacija
u
zalbama
radi
izvrsnog
donijeti. Iako ovdje predlozen pristup nije strog, to je glavui korak osim intuitiv- nog
djelovanja.
donosenja
odluke.
21.4.
Zajamceni
za situaciju
sklopke za
pokazuja
da je u0, praksi
1 5 posto
Poseban slucaj
analize podaci
obuhvaca
kadpaljenje
su jedinice
proizvoda
stazatajilo
nakon
3.000
milja,
0,25
posto
nakon
6000
milja
i
0,40
posto
nakon
12.000
vljene u upotrcbu na razlicite datume. Neke su se jedinice pokvarile (zatajiie) u razlicita
milja. Predvidjeti postotak kvara nakon 24.000 milja i 50.000 milja. Navedite
vremena,
a ostatak
je ostao u radu opet s razlicidm akumuliranim radnim vremenima.
potrebne
pretpostavke.
Ovakva se vistaOdgovor.
podataka0,7
moze
obraditi
s dokumentom grafickog biljezenja za opas- nost
posto,
1,2 posto.
za Weibullovu
ili
druge
razdiobe.
King
(1981)
opisuje
niehanizme
analize
i prim- jenu
na
21.5.
Prethodni podaci za odredene vrste
motora
za brisace
na prednjem
staklu
probleme
sendsa
i
jams!
va.
pokazuju Weibullov nagib od oko 0,5. Postavljen je cilj da ne bude vise od 0,5
Nelson
dajenaopsezne reference o grafickim i drugim oblicima analize podataka
posto(1982)
kvarova
24.0
milja.
Koliki ce postotak primijecenih kvarova kod 6.000 milja pokazati da
vijeka trajanja.
cilj vjerojatno nece biti postignut? Navedite potrebne pretpostavke,
A
Mjesec
A
B
Odgovor.B0,22 posto.
21.6.
Postrojenja A i B dijelovi sn iste tvrtke i proizvode identicni proizvod.
Mjesec
SAZETAK
Sije&mj
0.4
0.2
Srpanj
0.5
0.2
Kolovoz funkcije
0.2 u primjeni
0.1 ispunjavanje
0.1
Veljaca
Mjerenja za0.3
marketing,
i servisa za knpca trebalo bi
Ozujak
0.2
0.2
Rujan
0.3
0.2
biti temeljeno na ulaznimpodacima od kupaca, omogucujuci
vrednovanje i povratnu
Travail)
0.4
0.5
0.2 indikatore i indikatore kasnjenja
vezu i iilcljucujuci
pocetne Listopad
hidikatore,0.3istodobne
Svibanj
0.3ftinkcije.
0.3
Studeni
0.5
0.3
ispunjavanja
0 Lipanj
0.2
0.4
Prosin
ac
0.4
0.1
Radi rasprostranjenosti prituzbi u primjeni cesto se podcjenjuju problemi u praksi jcr se
mnogi korisnici ne zale (oni jednostavno idu drugdje da bi obavili sljedecu kupovinu).
Gubitak zarade zbog problema proizvoda moze se procijeniti.
Jednostavni oblici analize podataka sluze za tri svrhe: utvrdivanje problema, analizu
problema i mjerenja i predvidanja.
KrivuIje rasta pouzdanosti korisne su za predvidanje buduceg ispunjavanja
funkcije.
Grafidko biljczenje podataka na Weibullovu popisu vjerojatnosti moze omoguciti
predvidanja o razini prituzbi.

ZADACI
21.1. Predlozite jedan ili nekoliko pokazatelja zalbe za jedan od sljedecih proizvoda: (a)
provjeravanje i usluge stednog uloga u banci; ( b) hladnjaci u kucanstvu; (c) putnicki autoniobili;
(d) nusproizvodi od prerade zitarica koji se prvenstveno prodaju pivovarama i farmaeeutskim
tvrtkama (za izradu ljekovitih kapsula); (e) potpunost proizvoda koje prodaje velika robna kuca;
(f) mlazni motori za putnicke zrakoplove.
21.2, O dab erite prolzvod koji posjedujete vi ili vasa prijateljica, a koji je bio ispitan i op is an u
jednom od potrosaclcih casopisa:
(a) Prokomentirajte primjerenost izvrsenih ispitivanja radi vrednovanja konkurentske vrste robe.
(,b) Usporedite misljenja korisnika s objavljenim vrednovanjem ti publiciranim katalozima.

530 PLANIRANJE IANAL1ZAKVALITETE

Ford (1972). Reliability Methods, Module No, XII, Ford Motor Company, sijecanj str. 11 13.
King, James R. (1981), Probability Charts for Decision Making, rev. izd., James R. King, Tam worth, New
Hampshire,
Nelson, Wayne (1982). Applied Life Data Analysis, John Wiley and Sons, New York
Nelson, Wayne (1988). "Graphic Analysis or System Repair Data", Journal of Quality Tehnology, sv. 20, br.
1, sijecanj, str. 24-35.
O'Connor, Patrick D, T. (1991). Practical Reliability Engineering, 3 izd., John Wiley and Sons, New York
TARP (Technical Assistance Research Programs) (1984). Summarized in Juran Report, Number Three, Juran
Institute, Inc. Wilton, Connecticut, str. 16-17.
TARP (Technical Assistance Research Programs) (1988). "Quantifying Market Impact; The TARP Marker
Damage Simulation Model", working paper, Tehnical Assistence Research Programs, Washington, D.C.

DODATNA LITERATURA
QCH4, str. 20,16-20.18, 20.24-20.27

Konstruirajte dva graftkona pomocu uobicajenog papira za graficko prikazivanje.

Jedan grafikon treba usporedivati dva postrojenja upotrebljavajuci nekumulativne
podatke. Drugi grafikon treba koristiti kumulativne podatke. Prokomentirajte dvije
metode gra- fickog prikazivanja.
21.7 Podaci o vracenim proizvodima tjedno su sazeti za svaki od triju proizvoda (A,B i C).
Za svalci je povratak, zabiljezen primarni razlog: V za vizualne nedostatke, E za
slabo elek- tricno ispunjavanje funkcije, M za lose mehanicko ispunjavanje
funkcije. Na raspolaga- nju su podaci za tri tjedna. U prvom tjednu,bilo je vraceno
26 jedinica proizvoda A s ra- spodjelom razloga 5V, 8E i I3M. Osam jedinica
proizvoda B bilo je vraceno sa 0V, 3E i 5M. Proizvod Cje imao 34 vracene jedinice
sa 22V, 10E i 2M. U drugom tjednu proizvod A je imao 37 vracenih sa 6V, HE i
20M, Proizvod B je imao 15 vracenih sa 2V, 9E i 4M. Proizvod Cje imao 24
vracene sa 1IV, 8E i 5M. Pretpostavljajuci da su podaci primjeri tjednih vracanja,
pripremite sazetak koji pokazuje prednostt zbog nastojanja za poboljsanje.
LITERATURA
Bentz, Richard W. i Leonard T. Hutchinson (1984). "An Approach to Reliability Growth Without Dedicated Testing; A Case History and Some Results", Proceedings. Annual Reliability and Maintainability
Symposium, IEEE, New York, str. 458-464.
Duane, J. T. (1964). "Learning Curve Approach to Reliability Monitoring", IEEE Transactions on Aerospace, sv. 2, br.2, str. 563-566.

532 PLANIRANJIi 1 ANALIZA KVALITETE

TABLICA 22.1

POGLAVLJE
Koncept kvnlitete zn mogwhi primjenu u ndministrativnim i potpornim
operacijama

22

ADMINISTRATIVE I
POTPORNE
OPERACIJE
Koncept

2.1

Reference u ovoj knjizi

Defmicija kvalitete
Trostruka uloga
Procjenjivanje
Trosak lose kvalitete

Poglavlje 1.
Poglavlje 1.

IstrazivaSka studija trzista

Studija kulture kvalitete
Planiranje kvalitete
Kontrola kvalitete
Poboljsanje kvalitete

Poglavlje 2,
Poglavlje 2.
Poglavlje 4.
Poglavlje 5.
Poglavlje 3.

Poglavlje 2.

DEFINICIJAI OPSEG

Administrativne su operacije one koje organizacija treba rad i izvrsenja svoje misije.
Primjeri obuhvacaju racunovodstvo i fmancije; kadrovsku sluzbu, poducavanje, sigurnost, obradu podataka, pogonsko inzenjerstvo, zakonske aktivnosti; uredske usluge i druge
djelatnosti. Potporne operacije su one koje imaju neko djelovanje na sam proiz- vod, npr.
otprema, primanje, skladistenje, promet, objavljivanje publikacija o proiz- vodu i
popunjavanje narudzbi. Ad mini strati vne i potporne operacije utjecajne su u proizvodnim i usluznim djeiatnostima.
Prema tradiciji, sustavi su kvalitete usredotoceni na ona djelovanja koja imaju izravnu vezu s proizvodom ili uslugom koja se pruza vanjskim kupcima, tj. proizvodnim
djetovanjima u proizvodnim djeiatnostima i djelovanjima vezanim za kupce u usluznim
djeiatnostima. Najnovija su islcustva objasnila da se koncepcije kvalitete mogu jednako
primijeniti na administrativne i potporne operacije, na sve koje imaju kupce neke
unutarnje, neke vanjske.
U ovom cemo poglavlju opisati primjene koncepcija kvalitete prikazane u prethodnim poglavljima, 11a administrativne i potporne djelatnosti proizvodnih i usluznih djelatnosti. Osim toga, u poglavlju ce biti objasnjena koncepcija upravljanja procesom.
Tablica 22.1 navodi odredene koncepcije kvalitete koje sc mogu primijeniti unutar pojedinih administrativnih i potpornih odjela. Citatelju se preporucuje da kriticki pregleda
531

ADMIN1STRATEVNEI POTPORNE OPERACIJE 533

Ured za kiijente

Kadrovski odjel

Zaposlenik
obavjestava
Nadzornik i
zaposlenik
ugovaraju stvarni
datum
satje
obavijest o
otkazu
-------------------->
Zaposlenik
odlazi (napusta)
BLS

Prima obavijest i
biljezi
Izdaje sluzbenu
obavijest o
otkazu
Prima
nezavisnu^
provjeru
Salje papire u
Ministarstvo rad
a

Odjel za
isplatu
pla<5a
Prima
obavijest i
biljezi
Obavlja
nezavisnu
provjeru
godisnjeg
odmora

Salje
nezavisnu
provjeru

Vremenski tok
procesa
Dva (jedna
prije
zaposlenikova
posljednjeg
dana

Zaposlenikov
posljednji
dan

Tri tjedna
nakon
zaposlenikova
primjene,
npr. defmiranje kvalitete za djelatnosli
posljednjeg
dana
objasnjavanje
trostrukih uloga u fiinkciji otpreme,

prethodna poglavlja, a onda odredi

vezane za pogodnosti namjestenika,
procjenjivanje ispunjavanja funkeije kvalitete u odjelu za obradu podataka, primjenjivanje triju procesa kvalitete u odjelu za popiuijavanje narudzbi.

2.2

PLANIRANJE KVALITETE

Odjeljak 4.10 Smjernice za planiranje proizvoda radi mogucnosti prodaje predstavlja

smjemicu za planiranje kvalitete. Koraci rada su: postavljanje ciljeva kvalitete, odredivanje kupaca, odredivanje potreba kupaca, razvijanje svojstva proizvoda, razvijanje obiljezja procesa, utemeljenje kontrole procesa i prevodenje n rad. Ista smjernica i s tim
povezane tehnike mogu se primijeniti na planiranje ili revizije proizvoda ili procesa za
administrativne i potporne operacije. (Mnoge su od tehnika korisne u sva tri postupka
kvalitete, tj. planiranju, kontroli, poboljsanju).
Primjer 22.1 Galvin (1991) opisnje kako je skupina upotrijebila jeduostavan dijagram to- ka za ponovno
planiranje postupka otkaza zaposlenika. ICIjucna su posredovanja u postupku obuhvacala raspolaganje
neiskoristenim vremenom godisnjeg odrnora zaposlenika, raspola- ganje mirovinskim doprinosima i
izdavanje zadnje place. Primarni je cilj bio poboljsati pra- vodobnost procesa. Slika 22.1 pojednostavljeni
je dijagram toka koji je skupina razvila. Na pocetkxi su granice istrazivanja postavljene oko odjela za
kadrove i isplatu placa zaposleni- cima, zato jer je menedzment vjerovao da su oni primarni uzroci
varijaeije procesa. Skupina je razmatrajuci dijagram toka zakijucila da su uredi za klijente (gdje su radili
zaposlenici koji daju otkaz) bill glavni dobavljaci i da su mjerenja i analiza bili potrebni da bi se jasno
ustanovili izvori varijaeije procesa. Kao rezultat toga, granice projektne skupine prosirene su da bi
obuhvatile funkeije ureda za klijente. To ponovno defmiranje granica bilo je sred- stvo koje je dovelo do
promjena procesa, sto je povecalo pravodobno ispunjavanje funkeije postupka otkaza sa 62 posto na 88
posto.

534 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Od osobite je vaznosti koncepcija dodane vrijednosti. Ta koncepcija postavlja pitanje o potrebi treba li zadatak uopce ciniti (kakav ce biti ucinak ako taj zadatak tiije
cinjen). Prekovremeni rad djelatnosti, da se zadovolji pretpostavljena potreba knpca ili
naknada zbog neke procesne neprimjerenosti, moze se uvuci u procese i postati sta~ lna.
Ponekad su ta dodatna djelovanja opravdana, privremeno ili stalno; ponekad su
opravdana privremeno, ali ne trajno; ponekad nisu uopce opravdane (nema dodanc
vrijednosti). Na primjer, odjel od 33 covjeka formiran je da bi provjerio vrijednost i tocnost korisnosti duzinicko-vjerovnickili odnosa jednog odjela od daigili odjela. Iskustvo je pokazalo da su broj pogresaka i iznos ukljucenog liovca opravdali aktivnosti
provjere. Nije se djelovalo 11a uzroke pogresaka (Nas je posao naci pogreske"). Godisnji je budzet odjela mnogo veci od milijun dolara prema tome, predstavljao
trosak lose kvalitete, godinu za godinom.

SL1KA 22.1
Postupak davanja otkazu zaposleniku (od Galvhtu, 1991.).

Dijagrami (oka i druga industrijska inzenjerska pomagala korisni su kod planiranja i

ponovnog planiranja djeiovanja nniHar odjeia i za kompletne procese koji idu kroz odjele. Jedan dio IBM korporacije koristi analizu djeiovanja odjeia da bi ispitao djelovanje unutar odjeia. Obuhvacena su tri koraka:
1. Nabrajanje svib glavniii djelatnosti. Na primjer, odjel fmancija moze imali 12 djelatnosti kao sto je obrada isplatnili lista, placanje dobavljaca, itd.
Za svaku djelalnosl:
Nabrajanje ulaza: Kakvi su oni? Odakle dolaze?
* Analiziranje posla: Zasto ga raditi? Kakva je njcgova vrijednost? Pretpostavimo da
nije ucinjen?
Nabrajanje izlaza: Kakvi su oni? Tko ih prima?
Za svaka djelatnost:
Sastanak s dobavljacem i dogovaranje u vezi zahtjeva.
Sastanak s kupcem i dogovaranje u vezi zahtjeva.
Definiranje mjerenja koje ce vrednovati izlaz u odnosu na zahtjeve.
Dobavljaci i kupci za tvrtku mogu biti unutarnji ili vanjski.

SLIKA 22.2

Dio dijagrama (oka za prijam i ob radii mini dike (Jz Junmova Institute!, Inc., 19S9,).

ADMINISTRATIVE I POTPORNE

OPERACIJE 535

Slika 22.2 prikazuje dijagram toka za dio prijama i obradc narudzbe. Mozete
prhnijetili upotrebu nekili normiziranih simbola: Zaobljeni pravokutnik oznacava pocetak ili zavrsetak postupka; kvadrat ili pravokutnik korak u postupku, kvadrat s nepravilnim donjim dijelom (dnom) dokument, romb odluku iii tocku grananja, kruzic nastavak
dijagrama.
Druga korisna predodzba kod planiranja postupka jest samokontrola koja zahtijeva da
postupak planiranja omoguci osoblju nacine da znaju sto se od njill odekuje, naine da
znaju sto rade i nadine da mogu prilagoditi (regulirati) svoj posao.
Temeljna konccpcija opisana je u Poglaviju 5; primjena na razvijanje proizvoda i
proizvodnju prikazana je u Pogiavljima 12 i 16. Obicno je planiranje slabo u jednom ili
vise od Iri kriterija.
Primjer 22,2, U banci su postupci za obradu kredita usredotoceni na ftnmicijski kriterij, ali
iskljucuju vremenske norme za donosenje odluke o upotrebi molbe za kredit (kriterij je- dan);
provode se mnoga mjerenja, ali povratna veza ide prvenstveno menedzmentu, a ne osoblju na liniji
(kriterij dva); izvrsitelj koji odobrava kredit ne moze ni na jedan nacin ko- rigirati postupak u
kojemu je slroj za ocitavanje magnetskih zapisa nesposoban procitati cek zbog obrade ceka tijekom
prethodnih koraka ])ostupka (kiiterij tri).

Jos jedan drugi korak kod planiranja kvalilete treba dokazati sposobnost procesa.
Koncepcija sposobnosti procesa (vidjeti Odjeljak 17.8 Sposobnost procesa) prema
tradieiji kvantificira velicinu promjenjivosti koju pokazuje znacajka kvalitete. Sposobnost sc takodcr moze vrednovati u obliku ucestalosti pogreske procesa.
Primjer 22.3 Dmytrow (1985) opisuje istrazivanje mjerenja sposobnosti novog postupka
prikupljanja podataka, koji koristi mikroracunala za pristup podacima i njihovo pri- kazivanje u
Bureau of Labor Statistics (Ured za statistiku rada). Slika 22.3 prikazuje kon- trolnu kartu za posao
unosa podataka na slovistu racunala. Slika 22.3u je za prvo razdoblje ispitivanja. Svaka tocka
predstavlja ucestalost pogreske jedne osobe. Mnoge su pogreske ucinili i operateri koji unose
podatke na slovistu radunala, a i racunalni sustav. Karte za operatere koji unose podatke pokazale su
da je sposobnost mnogo manja od standardnih 99,5 posto savrsenih. Slika 22.3 b pokazuje rezultate
nakon ucinjenih promjena u procesu, Prosjecna ucestalost pogreske bila je smanjena, ali proces jos
nije bio u stanju statisticke kontrole. U zakljuccima istrazivanja bilo je sljedece: Pogreske su bile
uzrokovane zbog ne- dostatka pisanih postupaka, neprimjerenih uputa i nedostatka povratne veze;
medutim, neki bi zaposlenici mogli tocno unositi podatke na terminalu racunala intenzivno os am
sati dnevno.

2.3

ICONTROLA KVALITETE

Kontrola kvalitete, jedan iz trilogije procesa kvalitete, objasnjen je u Poglaviju 5 Kontrola kvalitete. Kontrola obuhvaca univerzalni slijed koraka: odabiranje predmeta
kontrole, odabiranje jedinice mjere, postavljanje cilja za predmet kontrole, odabiranje
senzora, mjerenje stvarnog ispunjavanja funkcije, objasnjavanje razlike izmedu sWar- nog
i normiziranog i djelovanje za uklanjanje razlike.

536 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

Gornja
kontrolna
gran tea
Srednja
vrijednost
Donja
kontrolna
grail it a

Gornja
kontrolna
granica
Srednja
vrijednost

Razdoblje 2 Razdoblje 3 Razdoblje 4

Donja
kontrolna
gran if a

SLIKA 22.3

(a) Karta pogreSnka pri iinosit podataka, prije promjena, (b) Karta pogreSaka pri unosn podataka, nakon promjena {Od Dmy- trowa,
1985,).

Mjerenje kvalitete temeij je kontrole kvalitete za bilo koju djelatnost. Prisjetite sc triju
smjernica za razvoj mjercnja kvalitete za funkcijske djelatnosti (vidjeti Odjeljak
3.1
Mjerenje kvalitete u projektu): dobivanje ulaza od kupaca; projektiranje mjere- nja
i za vrednovanje ispunjavanja flinkcije / za povratnu vezu za samokontrolu; pri- bavljajuci
pocetne, istodobne i indikatore kasnjenja.
Tablica 22.2 prikazuje predmete kontrole i jedinice mjere za nekoliko podmeja administrativnih i potpornih operaeija.

ADMINISTRATIVNEI POTPORNE OPERACIJE 537

TABLICA 22.2
Mjercnje kvnlitete u aclmiinstrativnim i potpornim djelntuostima
Djelatnost/predmet kontrole
Financije Placanje faktura Izdavanje
faktura Pogreske u faktnrama
Kratkorocna polvazivanja od kupaca
Osoblje
Sazeci o kvaliteti kandidata
Rezuilat postnpka regrutiranja
Polrebno vrijeme
Kvalifikacija strucnih radnika
Usluzne djelatnosti za kopiranje
Pouzdanost op re me Mogucnost
odrzavanja opreme
Izlazna kvaliteta Ulazna kvaliteta

Jed inice mjere

Novcana vrijednost faktura kasno placenih
Prosjecni broj dana za izdavanje
Postotak faktura vracenih zbog pogresaka
Novcana vrijednost otpisanih kralkorocnih potrazivanja
Postotak kratkih prijava kandidata koje su zavrsile
razgovorom s kandidatom
Broj intervjuiranih kandidata prije nego je ponuda
dana i prihvacena
ProsjeCan broj dana od zabtjeva za osoblje
do poiSetnog datuma zaposljavanja
Postotak ovjerenih radnika u kriticnim djelatnostima
ProsjeCm broj kopija izmedu kvarova
Prosjecni broj uredskili sati potrebnih za
ispravljanje manjkavosti
Postotak poslova kopiranja koji zahtijevaju ponavljanje
Postotak necitijivih ulaznih dokumenata

Statisticka kontrola procesa

Kontrolne karte (vidjeti Poglavlje 17, Statisticka kontrola procesa) mogu biti korisna
pomagala za admiiiistrativne i potporne operacije.

Primjer 22.4 Baker i Artinian (1985) opisuju ulogu kontrolne karte kod analiziranja sus- tava za
pregledavanje prijevoznickih lacuna i placanje vanjskom prijevozniku za Ford Motor Company.
Kao jedan dio istrazivanja, podaei su prikupljeni u vremenu od primitka fak- ture prijevoznika, do
izdavanja ceka prijevozniku. Karta prosjeka i raspona (X,R karta) (Slika 22,4) pokazala je da je
sustav pod statistickom kontrolom, ali na razini koja je bila previsoka-prosjek od oko 14 dana
(kad bi se to povezaio s kasnjenjem poste i drugim fak- torima, neki bi prijevoznici trebali cekati na
placanje najmanje 35 dana).
Posto je proces bio pod statistickom kontrolom, pozornost je usmjerena na analiziranje samog
sustava, Pomocu uzrocno-posljedicnog dijagrama utvrdeni su glavni razlozi za ne- placanje mjenica
izdanih po osnovi prijevoznickih usluga. Daljnja je analiza dovela do pro- mjena u koracima za
nezavisnu provjeru racuna i placanja. Rezultati su bili dramaticni: Od- bijeni racuni su smanjeni od
34 posto na manje od jedan posto; vrijeme potrebno za obradu racuna smanjilo se od prosjecnih 15
dana na sest dana uz pratece smanjenje varijacije.

538 PLANIRANJE

I ANALIZA KVAUTETE
Pre^led vozanne i sustava placanja (broj
zahtijevanili dana za obradu)

S O N D J F MAM j J A S ON D J F M A M J J 83

'84 '85

SLIKA 22.4
Vrednovanje vremena (dana) pomotai konlrolne karte potrcbne da bi se otmulile fakture izmcdu podniijadva i pet {Od Bakera i Artiniana,

I9S5.).

2.4

POBOLJSANJE KVALITETE

Sveopci pristup poboljsaiiju kvalitete prikazan je u Poglavlju 3 Poboljsavanje kvalitete i

smanjenje troskova. Univerzalni stijed pojedinih koraka je: dokazivanje potrebe, utvrdivanje projekata, organiziranje projektnih skupina, dijagnosticiranje uzroka, omogucavanje popravaka i dokazivanje njihove djelotvornosti, postupanje s otporom na
promjenu, uvodenje konlroie da bi se zadrzalo steceno. Taj se pristup moze potpuno primijeniti na administrativne i potpome operacije. Primjene obuhvacaju spektar projekata za
poboljsanje: vrijeme izmjene bolesnika u bolnici, netocnost informacija o cije- nama,
pogreske u planovima odobravanja povlastica zaposlenicima, pogreske u pro- gramiranju
radimala i koristenje uredskog prostora.
Primjer 22.5 Engle i Ball (1986) opisuju projekt poboljsanja kvalitete da bi se smanjilo vrijeme
isporuke za specijalne narudzbe od narudzbe knpca do dostave medicinskill proiz- voda u Becton
Dickinson Company. (Posebna narudzbaje narudzba za proizvod koji nije uskladisten u skladistu,
npr. standardna brtva oznacena oznakom iz kataloga kupca). Skupina je upotrijebila prijelomnu
sekvenciju, podinjuci potvrdivanjem dokaza potrebe, Dokaz se sastojao od dva dijela: kritickog
pregleda slucajnog uzorka 15 posebnih narudzbi koji je pokazao da su sve one otpremljene kasno,
premda je prihod od prodaje specijalnili narudzbi bio visok.
Nakon togaje skupina pokrenula dijagnozu razmatrajuci pojedine korake rjesavanja spe- cijalne
narudzbe. Na opce iznenadenje, nitko nije bio u stanju opisati cjelokupan postupak. Vazan korak za
projektnu skupinu bila je izrada dijagrama toka. Bilo je obuhvaceno devet

ADMtNISTRATIVNE I POTPORNE OPERACUE 539

koraka. Prikupljeni su razni podaci i rezimirani, npr. specijalne su narudzbe podijeljene na trzisne
dijelove i rangiratie brojem narudzbi godisnje. Daljnja je analiza otkrila da je deset vrhunskih kupaca
bilo odgovorno za 88 posto speeijalnih narudzbi otpremljenih u jednoj godini (Pareto koncepcija).
To je dovelo do analize proizvoda koji se uisu proizvodili za skladistenje u obliku vrste, kolicine i
svojstva, Sve su te nove spoznaje ukazivala na po- pravnu mjeru da bi se neke od speeijalnih
narudzbi trebale proizvoditi za skladiste. Po- sebuo, su dodane 42 nove kataloske stavke koje su
iznosiie 95% posla za specijalne ua- rudzbe. U starom sustavu kupci su morali cekatt prosjecno tri
mjeseca na specijalnu na~ rudzbu; u novom je sustavu 85 posto speeijalnih narudzbi bilo obradeno
tijekom dva dana. Druge prednosti novog sustava obuhvacale su noveane ustede u administrativnim
trosko- vima i manje prekida u masovnim proizvodnjama da bi se ispunile malobrojne specijalne
narudzbe.

Pomagala za dijagnosticiranje
Dijagnoslicka pomagala koja se koriste u projektima usmjerenim na poboljsanje kvali- tete
proizvoda takoder se mogu primijeniti na administrativne i potporne operaeije.
Primjer 22.6 U drugomprimjeru histograma, podaci su bili graficki zabiljezeni radi anali- ziranja
izmjena bolesnika u sobama u laboratoriju u Brigham and Womens Hospital (Laft'el i Plsek, 1989.).
Vrijeme izmjene defmirano je kao vrijeme izmedu trenutaka kad se svi kate- leri i plahte skidaju s
jednog paeijenta i vremena kad se lokalni anestetik ubrizgava slje- decem jiacijentu. Jednostavno
prikupljeni podaci donijeli su neka iznenadenja: Prosjecno je vrijeme bilo 78 minuta (45 minuta je
bila uobicajena proejena); Variranje se krelalo od 20 do 150 minuta. U jednom dijelu analize, podaci
su bili razdvojeni po sobama, a histogrami vremena izmjene graficki su prikazani po sobama
(vidjeti Sliku 22,5). Mozete primijetiti sto doznajemo kad se ukupni podaci razdvoje po sobama.
Soba jedan imata je krace prosjecno vrijeme i mnogo manje varijaeije nego soba dva. Daljnja je
analiza pokazalada kad je sestra pozvana radi sljedeceg paeijenta, prije nego je prethodni slucaj
dovrsen, vrijeme je izmjene bilo relativno laatko. Nitko nije bio svjestan dok podaci nisu bili
zabiljezeni i provedena analiza da je odabiranje trenutka (temptranje) poziva bilo kriticni odlucujuei
faktor vremena izmjene.

Drugo je korisno pomagalo uzrocno-posljedicni dtjagram (vidjeti Odjeljak 3.10

Dijagnoza uzroka).
Primjer 22.7 Odjel za prijam narudzbi radio je 50 postotnu ucestolost pogresaka u odnosu na broj
primljenih narudzbi (da, 50 posto). Projektna skupina konstruirala je uzrocno-posljedicni dijagram
(Slika 22.6). Analiza je do vela do promjena koje su u kratkom vremenu uces- talost pogreske
prepolovile.

Postotak vremena koje osoblje Irosi na razlicite vrsle radnih djelovanja moze sc procijenifi pomocu tchnike uzorkovanja rada. U procesu sc provode slucajna promatranja, a
djelovanja koje se odvijaju kod svakog promatranja zapisuju se u prethodno defmi- rane
kategorije. Relativna uceslalost promatranja u svakoj kategoriji onda omogucujc statisticki
vrijednu proejenu postolka vremena utrosenog u svakoj kategoriji. Vidjeti Salvendy (1992)
radi objasnjenja poslupka.

540 PLANIRANJE
Soba 1
Vrijeme
(min.)

10

20
30
40
50
60
70
SO
90
100
no

120
130
140
150

I ANAL1ZA KVALITETE

Soba 2

_r
11

542 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

ADMINISTRATE VNE 1 POTPORNE OPERAC1JE 541

process
(redovi na Slici
22,7). Tradicionalni
naglasak na fiink2,5sljedica polifunkcijskih
UPRAVLJANJE
KVALITETOM
POSLOVNOG
PROCESA
cijskim (odjelnim) ciijevinia moze biti ozbiljna zapreka za postizanje poslovnih ciljcva
Poslovni proces defniiramo kao svaki polifunkcijski
proces kriticne vaznosti sto se odSvi podad
tvrtke
kojirobu
zahtijevaju
polifunkcijskc
proccse.
kvalitetom
zaTipicni
te kriticne
pronosi 11a
i predmete
koji nisu roba
i koji Upravljanje
ce voditi stalna
skupina.
primjeri
cese
daje
okosnicu
za
udovoljavanje
poslovnim
ciijevinia.
Slika
22.7
pokaznje
model
88 podataka
= kratko- rocnihi
obuhvacaju prijam narudzbi, piijam i naplatu lacuna; naplatu
placa, Prosjek
naplatu
primjenu
na
tri
procesa:
prijam
i
napiatn
racuna,
razvoj
hardvera
i
so
fiver
i raspodjciu.
potrazivanja i ugovaranje. Koncepcija se moze takoder upotrijebiti na sire adjelatnosti kao
78 minuta
Upravljanje
poslovnim
proccsom
i
matrica
ili
upravljanje
projektom
imaju
slicnosti
sto jc razvoj proizvoda i softvera, usluzivanje kupca i odnose s dobavljacem.

ali se prvo primjenjuje

proces,
a drugotakvih
na proizvocl.
Karakteristicno
je obiljezjenasto
upravijanje
kriticnih procesa
obicno
zahtijeva stalnu
Raspoti = 20-150
minuta
skupinu. Kao i svi procesi, poslovni proces obuhvaca organizaciju ljudi, materi- jai,
Q djelovanje da bi se dobio odredeni
Metodologija
upravljanja
kvalitetom
energiju, opremu
i postnpke
oblikovane u radno
reznltat. procesa
poslovnog
se predodzbe
primjenjuju
na administrativna
podrucja,
Ta selako
metodologija
gradikvalitetc
na vezi dcsctljccima
kupac-dobavljac
(vidjeti Odjeljak
1.4 Fimkcija
kvaliprimjene
su vise
usredotocene
na relativno
zadatke
(npr. odredena
kancelarijska
tele)
i koristi
postnpke
planiranja
kvalitete,uske
kontrolc
kvalitete
i poboljsanje
kvalitetc
djelatnost),
nego 11a
sto se sastoji
glavnih
djelatnosti
kojib
svaka
(vidjeti
Poglavlja
3,4 cjelokupan
i 5). Shaw iproces
drugi (1988)
opisujuodmodel
koji
se koristiod
kod
tvrtke
AT
ima
Tijekom
proucavanja
till odabiranje
predmeta jedna
od vaznih
pre- dodzbi(Slika
lcoja
&
T detaljne
koji imazadatke.
4 stupnja:
vlasnistvo,
procjcnu,
mogucnosti
i poboljsanje
se pojavila
bilo je upravljnje
polifunkcijskih
IMB je daoprocjena
znacajan
22.8).
Vlasnistvo
je stupanj kvalitetom
koji jamci da
su vlasnik i procesa.
skupina imenovani;
doprinosproces,
razvoju
predodzbi
i metodologijama
upravljanja
kvalitetom
po- sio
vnog
defmira
ocekivanja
kupca
i mjerenje kvalitete;
odabiranje
mogu- cnosti
istrazujc
procesa.
proces i odreduje prema redoslijedu prednosti podrucja poboljsanja; poboljsanje
Za
predodzbu
je osnovno
razlikovanje
i procesnog
upravljanja
(Slika
omogucujc
nastavljanje
djelovanja
do kraja funkcijskog
da bi se postigla
nova razina
ispunjavanja
SLIKA 22,5
22.7).Vremena
Vecina
poduzeca
organizira
funkcijske 1 ini je s naglaskom 11a svakoj funkizmjcne
u so bam asvuda
{Od Laffeht
i Pheka, 1989).
funkcije.
ciji (stupei na Slici 22.7) koje udovoljavaju svojim vlastitim svrhama. Prema tome, razvojna funkcija ima svrhu uvodenja brojnih novill proizvoda, funkcija prodaje ima svrliu u
obliku prodajnih kvota itd. Menedzment svake fiuikcije onda naglasava prednosti koje ce
Oprema pogonaiunkcijskim svrhama. Tspitivanje
Polilike
pomoci udovoljavanju
sveukupnih ciijeva poduzeca,
medutim, otkriva da uspjeh ovisi o odredenim kriiicnimOpisi
rezultatima koji su po1

>

Neprimjeren

Eieinenti ciklusa
katalog

Ncma kalaioga
Slupnjevi

Neuskhulislene stavke
Koraci
spedjalnih rtaritdzbi

posiova
(odgovornosti)

Infonnadje nisu na
Nedostatak
Vlasnistvo
raspolaganju
l. Ustanovite odgovornosti u procesuminimalnih
upravljanja
, Manjkavost
normi
raCunala
(ocekivanja)

2. Dctlnirajle proces i odredite zabtjeve kupaca

Nedostatak
odgovornosti

Potnanjkanje - Kupci
Suvise
u mjere
Predstavnidma prodaje Procjena
Menedzmenl
3. Delinirajte idelalja
ustanovite
Sloven

Los
nedostaje podueavanje
narudzbi
e
Kljucm
rukopis
kupaea sa zahtjcviina
Kupci
4. Procijcnitc sukladnosl
kupaca
Suvise komplidrano
Varijaeija
Neobavljanje posla
poslovni
Lo
"
cijena/popust
Odabiranje
Volumen
5. Isiraz.ites proces radi odredivanja Kupci
moguCnosti
sustav
'Nema na skladistuciljevi
vremena
Nepotpune
poboljsanja
mogucnosti
oznaeavanja
intbrmadje
djelovanja
6. Rangirajte
mogucnosti poboljsanja
i postavitenarudzba
eiljeve u
proizvoda
Neslaganja;
predslavnika
Prelposlavke
brojem
odnosu na kvotu
prodaje

Ljudi

Postupei

" Odbor
dircktora

SLIKA Sitka
22.7 22.6
Uzrodio-posijedidii
{od Nadera,
1989).
Funkcijski
sustav u odnosu nadijagram
suslav upravljanja
procesa
(iz Jura nova InslUuta, 1990.).

a
v
a

J
e

v
e
n
a
r

d
b
e

ADM[ NISTRATf VNE l POTPORNE OPERACIJE 543

Kontei

Djelatnosti

Pomagnln

Krtticki pregledajtc kriterij za odabir vlasuika

Utvrdite nositelja i sudionike procesa Ustanovile/kriticki
pregledajtc odgovo* nosli nositelja i sudionika procesa

Nazivna tehnika gmpiranja

2. Defmirojtc proces
i odredite zahtjeve
kupca

Defmirajte grantee procesa i glavne

grape, izlaze i kupce, ufaze i dobavtj aCe i sporedne procese i tokove Provcdite analizu potreba
kupca Defmirajte zahtjeve kupca i prenesite vase vlastite
zahtjeve dobavIjaCima

Blok dijagram
Nadzor
Popis provjere odnosa
kupac/dobavijaC
Intervju
Istrazivanje u svrbu poravnavanja
Dijagram ailniteta Stablo dijagram

3. Delinirajte i
ustanovite mjere

Odaberite djelotvorne mjere

Kt itiCki pregledajtc postojece mjere Uvedile nove mjere i
sustav izvjestavanja Uvedite sustav povralae veze o
zadovoljstvu kupca

Prikupljanje ideja
Naztvna telmika gmpiranja
Nadzor
Intervju

9. Procijeitiie
suklndnost sa
zahtjevima
kupca

Prikupite i kritifki preglcdajte podatke o

radu procesa
Utvrdite i uklonite uzroke nenormalne
promjene
IJsporedile ispimjavanjc funkeije sta- bilnog procesa sa
zahtjevima i odredite podrutja trajuih probtema

Koutrohie kartc
Intervju
Detaljniji pregled
Pareto dijagram UzroenoposljediCni dijagram Prikupljanje
ideja Nazivna tehnika gmpiranja
Karta trenda

5. Istrazite procese
radi odredivanja
mogucnosti
poboljsanja

Prikupite podatke o proeesnim problemima

Utvrdite poteneijalna podrutSfa problema u
procesu radi pracenja
Dokumentirajle poteneijalna podmCja problema
Prikupite podatke o problemima sporednih procesa Utvrdite
pntcncijatne probleme sporednih procesa radi pracenja

Intervju
Crtanje tlijagrama toka
Prikupljanje ideja
Pareto dijagram Nazivna tehnika
gmpiranja

Krtticki pregledajtc mogucnosti

Pareto dijagram
Nazivna tehnika gmpiranja
Ustanovite prednosti Karta trenda

t. Ustanovite odgovonosti u proeesu

TABLICA
22,3
menedzmenta

Pi oces uprnvljnnjn i nietodologijn poboljsnnjn u tvrtlci AT&T

rt. Rungirajtc mogucnosfi poboljSanja

postavile ciljcve

7. PoboljSajle kvalitetu procesa

poboljsanja SvJadajte ciljeve

Odaberite projekte za poboljsanje
Razvijle plan djelovanja
Utvrdite temcljne uzroke Ispitajte t provcdite ijeSenja
Nastavite do kraja Provedite petiodiekf kritiOki pregled
procesa

I.................. f

Poboljsnnjc

SLIKA 22.S

Poboljsanje 7. Poboljsajte kvalitetu procesa

Ci kliis upravljanja i poboljSanja u tvrtki AT&T. (Oil Shaw a idntgih, 19SS.)

Pareto dijagram
Nazivna tehnika gmpiranja
Prikupljanje ideja UzfoCnoposljedicni dijagram Uzrocnoposljedicni prove- deni pregled
Kontmlna karta Nadzor

544 PLANIRANJE

I ANAUZA KVALITETE

naglasavanje koncepcije kiipca i upotrebu tehnika iz planiranja kvalitete, kontrole kvaiilete, poboljsanja kvalitete. Ali su pomocu koncepcije upravljanja procesom omogu- ceni
sljedeci znacajni dodaci:
1. Naglasenija je svenkupna djelatnost polifunkcijskogprocesa, nego izlaz pojedinih
ftinkcijskih odjela.
2. Proccs se pregledava na cjclovit nacin, ne samo radi ispravijanja nedostataka, pogresaka ili drugih problema, nego takoder radi utvrdivanja i zadovoljavanja potreba
knpca.
3. U procesu se vrednnju detaljni zadaci radi sign mosti da je vrijednost dana svakom
zadatku (vidjeti Odjeljak 22.2).
4. Odgovornost za pro ccs definirana je pomocu nositelja procesa i pro ce sue skupine
(vidjeti dalje). Nositelj i skupina su stalni. Procesna skupina moze imenovati skupine
za kvalitetu koje rade povremeno da bi razrijesilc odredene probleme u nkup- nom
procesu.
Opcenito, ti elementi mogu pomoci (1) za razbijanjc gomile funkcijskih odjela i (2) za
premjestanjc naglaska s odjelnih ciljeva na procesne ciljeve koji su izravno vezani na
poslovne ciljeve.
Primjer 22.8 Primjer upravljanja procesom dan je pomocu procesa koji obuhvaca pripremu cijene i plana dostave kataloga (cjenika) za velike narudzbe kupaca sto prelaze
ko- licine u tablicama sa slandardnim popustima u cijenama (Jitran Institut, Inc.,
1990). Postu- pak nazvan upravljanje ugovaranjem zahtijeva kriticki pregled
narudzbi, pregled i pri- premu konacnog kataloga (cjenika). Odabran je nositelj
procesa i imenovana procesna skupina. Prethodno upotrijebljen proces, manualni,
slikovito je jirikazan na Slici 22.9. Mozete primijetiti da je zabtjev kupca za kata log
(cjenik) prill vac en u podrucnom uredu put ova o kroz razlicite kancelarije na raznim
mjestima i zahtijevao 28 sekvencijalnih (uzastopnih) odobrenja prije nego je odluka
dana podruznom uredu radi obavijesti kujica. Obicno kupei cekaju 14 tjedana za
ponudu i samo 20 posto till kataloga (cjenika) rezultira u prodajnoj narudzbi tvrtke.
Pregledom procesa otkriveno je da je mnogo zakasnjenja bilo zbog nesukladnosti
sa zahtjevima imutarnjeg kupca u vezi oblika i sadrzaja prijedloga za vanjskog kupca.
U pono- vnom elektronickom procesu mnogi su razlozi za unutamja kasnjenja
uklonjeni. Takoder su kreirani odvojeni postupci za rjesavanje nekoliko vitalnih i
mnogo korisnih zahtjeva kupca s ovlastenjem koje je dodijeljeno regionalnim
uredima kako bi se donijele konacne odluke u vezi mnogo korisnili. Na kraju,
imenovana su dva odbora za kriticki pregled da se ukloni usko grlo 28 uzastopnih
kritickih pregleda. Vremenski ciklus koji je bio potreban da se odgovori kupcu bio je
smanjen na prosjecno 17 dana (kasnijim prociscavanjima pos- tignute su daljnje
ustede). To skraceno vrijeme odgovora bilo je sredstvo za povecanje stope narucivanja
od 20 posto na solidnih 60 posto.
Nositelj procesa
tzvor. Shaw t druginositelja
(1988).
Koncepcija
procesa zasluzuje pomnu obradu. Nositelja procesa defmiramo kao
osobu koja je odgovorna za sveukupno ispunjavanje funkcije procesa. Ta odgovornost
Istrazivanje sedam koraka u tvrtki AT&T u Tablici 22,3 otkriva neke slicnosti i ncke
obuhvaca:
raziike s koncepcijama objasnjeuim vcc prije u ovoj knjizi. Slicnosti obuhvacaju

Podruznic
a
A

1 Okrug
1

PoCetni manualm proces

14 tjedana
Kupac

ProdavaS
Upravljanje
ugovaranjem

Marketing

Prodavac-

>

Proizvodnja
i razvoj

Upravljanje

Podruznic
a
1 ugovaranjem Ponovno
1 elektronidld proces
17 dana (piosjek)
Sjediste

546 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITBTti

Djelatnost (cesto mjerena razinom nedostataka)

8
Djelotvomost (cesto mjerena porno cu 1 roska, ukljucujuci trosak lose kvaiilele).
8
Kontrola (procesna dokumentacija, mjercnjc, razjasnjenje duznosti itd.)
8
Prilagodijivost (sposobnost rjesavanja buducih ogranicenja i manjkavosti)
McCabe (1986) objasnjava te elemente.
Za kriticne polifrmkcijske procesc, odgovornost je osobito teska jer nositelj nema
linijsku odgovornost i ovlastenje za sva djelovanja od kojih se proces sastoji. Ali nositelj
je odgovoran visem menedzmentu za sveukupno ispunjavanje lunkcije procesa. U praksi,
nositelj se usredotocuje na uspostavljanje radnih odnosa prcko procesne sku- pine,
uvodenjem koncepcija kvalitetc, rjesavanjem ili prosirenjem polifunkcijskih pi- tanja-(-
i
Kupac
kontrolom prema stalnom napretku. Tipican je nositelj iz visokog kruga me- nedzmenta i
cesto je voditelj s najvise informacija o procesu ili netko tko je najvise po- goden kad se
Odbori za
Delegiranvoditelj je nabave dobro odabran za proces
pojave problemi. Prema tome,
(NckiAD
kritickinabave.
pregled
MIN
procesi imaju izvrsnog nositelja koji sluzi kao branitelj i radnog nositelja koji pomazeIST
kod dnevnih djelovanja).
RAT
Opsirna objasnjenja o poslovnom procesu upravljanja kvalitetom dali su Paul (1987),IVE
Ackerman i drugi (1988), i Harrington (1991).
I
SAZETAK
*

POT
POR
NE

OP
unutarnje i vanjske lcupce i zbog toga moguER
AC
kvalitetc.
tim povezane tehnikc kao sto su dijagrami toka)1J
E

SLIKA 22.9.
Administrativne
i potporne
opcracije
Postupak ugovaranja
(Iz Juran
Instituta,imaju
Inc.

1990.).od primjene koncepcija

imati koristi
Smjemica za planiranje kvalitete (i s
koristan je kod planiranja i izmjena procesa.
54
8
Smjemica za kontrolu kvalitete (ukljucujuci telmike kao sto je statisticka kontrola5
kvalitete) pomaze radi mjerenja i prilagodaVanje procesa.
8
Smjemica za poboljsavanje kvalitete (i telmike kao sto je dijagnoza) pribavl ja nacine za
rjesavanje trajnih problema u administrativnim i potpornim postupcima.
8
Poslovni proces je svaki polifunkcijski proces kiiticne vaznosti koji se odnosi )ia robu ili
predmete koji nisu roba. Obicno, upravljanje takvim procesima zahfijeva nositelja
procesa i stalnu skupinu.
0

ZADACI
22.1. Odaberite jedan administrativni ili potpomi odjel u organizaciji kao sto je
poslovna organizacija, lokahva vlada, fakultet ili dragovoljna organizacija.
Provedite analizu akti- vnosti (djelatnosti) odjel a opisanu u poglavlju. Ona o bull
vac a: (a) nabrajanje svib glav- nih aktivnosti; (/;) za jednu od glavnih aktivnosti,
nabrajanje ulaznih po da taka, analizi- ranje posla i nabrajanje izlaznih rezultata; (c)
za aktivnosti pod (b) sastajanje s doba- vljacem i kupcem radi tisuglasavanja
zahtjeva i defmiranje mjerenja kako bi se vredno- vao izlazni rezultat (proizvod).

ADMINISTRATIVE 1 POTPORNEOPERACIJE 547

22.2.
Odaberitejedan administrativni ili potporni odjel u organizaciji koji vamje
poznat. Za laj odjel utvrdile najmanje tri trajna problem a koji se odnose na
kvalitelu. Za jedan od tih problema izradite kratki opis i izvjestaj o misiji za
projektnu skupinu, Sluzite se smjerni- cama za te izvjestaje koje su dane u
OdjeJjku 3,5 Ustanovljavanje projekta.
22.3.
Pripremile dijagram toka zajednu aklivnost koja se primarno odvija
uniitarjednog admi- nistrativnog ili potpornog odjela.
22.4.
U jednoj organizaciji koju poznajete, ustanovile tri polufunkcijska
poslovna procesa me- nedzmenta, koji jamce imenovanje nositelja procesa i
procesne skupine.
22.5. Za jedan od triju procesa u Problemu 22.4 nacrtajte dijagram toka.
LITERATURA
Ackerman, R. B., R, J. Coleman, S., Leser i J, C, MacDorman (1988), Process Quality Management and
Improvement Guidelines. Available through AT&T Customer Information Center, 1-800-432-6600,
select Code 500-028.
Baker, Edward M. i Harry L. Artinian (1985), "The Deming Philosophy of Continuing Improvement in a
Service Organization; The Case or Windsor Export Supply", Quality Progress, lipanj, str. 61-69.
Dmytrow, Eric D. (1985). "Process Capability in the Service Sector", Juran Report Number Five, Juran
Institute. Inc., Wilton, Connecticut, str, 31-37
Engle, David i David Ball (1986), "Improving Customer Service for Special Orders, Juran Report Number Six, Juran Institute, Inc,, Wilton Connecticut, str. 106-110
Galvin John M. (1991). 'Structural Problem Solving for Administrative Processes: A Case Study", ASQC
Quality Congress Transactions, Milwaukee, str. 692-697.
Harrington. H. J. (1991). Business Process Improvement, McGraw-Hill, Inc., New York,
Juran Institute, Inc. (1989). "Quality Improvement ToolsFlow Diagrams", Wilton, Connecticut.
Juran Institute Inc. (1990). "Management of Quality-Manufacturing Course Notes", Wilton,
Connecticut.
La (Tel, Glenn i Paul E. Plsek (1989). "Preliminary Results from a Quality Improvement Demonstration
Program at Brigham and Womens Hospital", hnpro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc..
Wilton. Connection, str. 8A-21 do 8A-27.
McCabe, William J, (1986). "Quality Methods Applied to the Business Process". ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str, 429-436.
Nader, Gary J. (1989). "Applying Quality Methods: Non-Manufacturing Areas", ASQC Quality Congress
Transactions, Milwaukee, str. 14-21.
Pall, Gabriel A. (1987). Quality Process Management, Prcntice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Salvendy, Gavriel (1992). Handbook of Industrial Engineering, John Wiley and Sons, New York.
Shaw, Gregory T., Elias Leger, John C. MacDorman (1988). "Process Quality at AT&T", hnpro Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str. 4D-5 do 4D-9

DODATNA LITERATURA
Administrativne i potporne operaeije: QCH4, Odjeljak 21.

POGLAVLJE

23

INFORMACIJSKI
SUSTAVI
KYALITETE

23.1 OPSEG INFORMACIJSKOG

SUSTAVA KYALITETE
Informacijski sustav kvaiitete (QIS) organizirana je metoda prikupljanja, pohranjiva- nja,
analiziranja i izvjestavanja informacija o kvaliteti da se pomogne donositeljima od- luka
na svim razinama.
U proslosti se informacija o kvaliteti uglavnom bavila podacima kontrole unutar pogona. Medutim, proizvodi su sada slozeniji, programi za upravljanje kvaiitete sada obuhvacaju spektar funkcijskih odjela, i naglasak je sada dan na prikladnost za upotrebu vise
nego na sukladnost sa specifikacijom. Ti promijenjeni uvjeti, povezani s pojavom lacuna
la} uzrokovali su prosirenje gledista prema informaciji o kvaliteti. Usluzne dje- latnosti
biljeze slicne promjene na podnicju informacija.
To sire glediste zahtijeva ulazne podatke iz razlicitih funkcijskih podmcja. Takoder
priznaje da se informacija ne sastoji samo od podataka vec takoder i od drugih spo~
znaja potrebnih za donosenje odluke. Ulazni podaci za informacijski sustav kvaiitete
obulivacaju:
Informaciju o fa>alitefi istrazivanjem trzista. Primjeri za to su (a) misljenja ku- paca o
proiz\'odu i pruzenoj usluzi i (b) rezultati iskustva kupaca koji predlazu mo- gucnosti
za poboljsanje prikladnosti za upotrebu.
Podatke o ispitivanjuprojektaproizvoda. Primjeri su podaci o razvoju ispiti- vanja,
podaci o dijelovima i komponentama koje razmatraju razliciti dobavljaci i po- daci o
okolini s kojom se proizvod moze susresti.
S48

INFORMACIJSKI SUSTAVI KVALITETE 549

Informaciju o vrednovanju projekta za kvaliteiu. Primjeri su trajanje sastanaka radi

kritickog pregleda projekta, predvidanja pouzdanosti, analiza oblika, posljedica i
kriticnosti nedostataka.
h\formaciju o kupljenim dijelovima i materijalima. Primjeri su podaci kontrole, podaci
o ispitivanjima koje je proveo dobavljac, podaci o ispitivanjima lcoje je proveo
neovisni laboratory za nabavljeni predmet, informacije o uadzoni koji je proveo
dobavljac i podaci o rangiranju koje je proveo dobavljac.

Pracesne podatke. Ti podaci obuhvacaju sustav sveukupne kontrole proizvodnje u

pogonu od pocetka proizvodnje do zavrsne kontrole. Takoder su obuhvaceni podaci o
kontroii procesa i podaci o sposobnosti procesa. Mnoge usluzne djelatnosti sada
biljeze dnevno ili tjedno odgovarajuce podatke iz kljucnih procesa.
Podatke zavrsne kontrole. Ti su podaci rutinski podaci kod zavrsne kontrole.
Podatke o isptmjavanju fimkcije u praksi. Primjeri su prosjecno vrijeme izmedu
kvarova (MTBF) i drugi podaci s poligona za ispitivanje u tvrtki i informacije o jamstvu i prituzbama dobivenim od kupca.
Rezultate mjerenja Icvalitete. Oni obuhvacaju podatke iz funkcijskih djelatnosti,
nczavisne provjere (audits) proizvoda, pregleda sustava i kontrolu podataka od menedzmenta kao sto je trosak lose kvalitete.
Prema tome, opseg informacijskog sustava kvalitete moze varirati od jednostavnog
sustava koji obuhvaca podatke kontrole u procesu do opscznog sustava koji obuhvaca sve
informacije o sveukupnoj djelotvornosti i proizvoda i kljucnih procesa.
Uloga racimala u informacijskim sustavima kvalitete izgleda da je bez granica.
Ki'ecemo se prema organizaciji bez papira - ili onoj koja ce biti malo papirizirana.
QCPI4, Odjeljak 27, obraduje tu ulogu. Da bismo naveli samo jedan primjer razmotrimo informacijski sustav sto koristi racunalo, koje zahvaca, biljezi i pronalazi podatke o
ispunjavanju ftinkcije proizvoda. Podaci seunose koristenjem triju kategorija: ime di- jela
(npr. poluvodic), fenomen (npr. kratki spoj) i uzrok (npr. prejaka struja). Kljucne se rijeci
koriste kod svalce kategorije. Naslovi, izvaci i kljucne rijeci izvornih dokumenata
prikazuju sc na racunalu. Dokumenti se onda p oh ranjuju pomocu sustava mikrofilma.
Zamislite koliko je korisno biti u mogucnosti iskoristiti takvu povijest tijekomprojektiranja proizvoda.
23.3
ODNOS INFORMACIJSKOG SUSTAVA KVALITETE I
SUSTAVA UPRAVLJANJA INFORMACIJAMA
Sustav upravljanja informacijama (MTS) obicno se odnosi na sustav temeljen na racunalu
koji pribavlja informacije za donosenje odluka menedzmenta u fmancijskim, tehnoloskim, trzisnim i ljudskim izvorima djelatnosti. MIS nastoji pribaviti sve informacijske potrebe menedzmenta preko cjelovitog sustava. Koncepcija ima nekoliko znacajki:

550 PLANIRANJE I ANALfZA KVALITETE

1NF0RMACUSK.I SUSTAVI KVALITETE 551

guciti primanje
i obraduMIS-a
informacija
TABLICA
23.1 Djelovanje
na QIS preko teiefonskog poziva, pisama i drugih posrednika.
9
Omogucite fleksibilnost kod udovoljavanja potreba za novim podacima. Glavni je
primjer
Djelovanje toga maujkav obrazac za izvjestavanje
Primjer koji sc mora periodicki revidirati, jer
netko najcdnom otkrije kriticnu (neophodnu) potrebu za dodatnim predmetom inforkoji
trcba
zabiljeziti.
Dolari od prodaje, dolari od izravnog rada, trosak
Bazamacije
podataka
MIS-a
pribavlja
informacije o
koje mogu
biti korisnc podataka
kao bazc zau Iri vremenske
*proizvodu
Omogucite
prikupljanje
faze:sati(a)
proizvodnje, izravni
radau stvarno vrijeme (kontipodatke
o kvaliteti(b) nedavno (minute do sati) i (c) u proslosli (dulje vrijeme).
nuirano),
Informacije
o kvalileti mogu se pohraniti u MIS a
a
Informacije
troSkovima kvalitete, kao
podacii oizvjestaja
konlroli i koji
Omogucite
prestanakprikupljanja podataka
kojio visenisukorisni
promjene se mogu unijeli izravno,
ispitivanju
vise liisu
potrebni.
Topotrebi.
zahtijeva
Informacije
se mogu
izvuei prema
Modeliperiodicki pregled upotrebe (ili nedostatka upotrebe)
podataka
i izvjestaja.
Pareto analize, statistiCke analize, analize (renda
analize
podataka mogu
se ugraditi u MIS
razvijcn
hardvcr i metode
za prikupljanje
*Nedavuo
Kreirajte
izvjestaje
koji su
citki, pravodobni i imaju dovoljno korisnih detalja o tekucim
Posebni
uredaji za unos
podataka, video
prikaz, omogucila
podataka
i prenosenje da
mogu
na istrazivanja
problemima
biseseprimijcniti
olaksala
i popravno
djelovanjc,
a takodcr
grafiCko prikazivanje pomocu rafiunala
informaeiju o kvaliteti Od odjela koji stvaraju
rana upozorenja na moguce probleme.
informaeiju o kvaliteti moze se zahlijevati da je
*podnesu
Pripremite
sazete
izvjestaje
koji
obuhvacaju
razdoblja
da biste isPodaci oduga
kontrolivremenska
i ispitivanju, podaci
o pouzdanosti,
u obliku koji
zahtijeva
baza podataka
MIS-a
podaci o napredak
nadzoru dobavljaCa
taknuli podnieja moguceg problema i pokazati
u poznatim problemima.
0
Ne gubite iz vida trosak prikupljanja, obrade i izvjestavanja informaeije i usporedite
taj trosak s vrijecinoscu informaeije.
Obicno se QIS ostvamje preko softvera koji je zbirka racunalnih programa, postupakaUlaz
i iziaz informaeija
planira se
sa sveukupnog
gledista tvrtlce vise
negoRacunalni
korisleni pripadajuce
dokumentaeije
potrebne
za rad informacijskog
sustava,
jem odvojenih
rjesavanjem
svakog zahljeva
informaeiju
bazi
softverski
programodjelnili
moze sesastava
naci u ili
postojecim
racunainim
paketimazasoftvera
ili senastvara
po slucaj.
novislucaj
softver.
Informacije koje bi se obicno zadrzavale u pojedinim odjelima ujedinjuju se da bi
tvorile
ono sto
se zove bazaSpodataka.
3.4
IZBOR
SOFTVERA
POLICE
Ima nekoiiko razli5itih upotreba za iste ulazne podatke. (To opravdava ejelovit pris- lup
Primjenski
softverski paketi na raspolaganju su za mnogo razlicilih potreba. Svake
bazi podataka).
godine, casopis Quality Progress izdaje popis softvera. U izdanju od ozujka 1992.
Kad organizaeija ima MIS, sustav ce djeiovati na informaeijski sustav kvalitete.
navedeni su paketi za sljedccc kategorije: mjerenje, proucavanje sposobnosti, prikupljanje
Djelovanje moze imati razlicite oblike kako je prikazano u Tablici 23.1. Takvo djepodataka, planiranje pokusa, ponovijivost i obnovljivost mjernih instrumenata, kontrolu,
lovanje zahtijeva od onih koji projektiraju informaeijski sustav kvalitete da tijesno suupravljanje, rjcsavanje problema, osiguravanje kvalitete za razvoj softvera, troskove
raduju s onima
koji su odgovomi
za MIS.
kvalitete,
pouzdanost,
uzorkovanjc,
simulaciju, statisticke metode, statistieku kontrolu
procesa, osiguravanje kvalitete dobavljaca, Taguclii telmike, poduku i drugo. Casopis
Journal
Technology*INFORMACIJSKOG
koji izdaje AmerickoSUSTAVA
drustvo za kontrolu kvalitete,
23.3of Quality
PLANIRANJE
redovito KVALITETE
objavljuje rubriku
koja
daje
detaljne
korake
programiranja
za statisticke tehnike.
TEMELJENA NA RACUNALIMA
Takvi se programi mogu koristiti takvi kakvi jesu ili se mogu ugraditi kao dio veceg
Planiranjekreiranog
QIS-a temeljena
11a racunalu
moze
biti slozeno.
Put pocinje analizom potre- ba
programa
da udovolji
potrebama
odredenog
korisnika.
kupca,
kreiranjem
projektne
specifikacijc
za
sustav
i
pripremanjem
koji
Tab lice 23.2, odnosno 23.3 pokazuju korake za stjecanje primjenskog prijedloga
paketa softvera
pokazuje
troslcove
i
potrebno
vrijeme.
Kad
menedzment
odobri
prijedlog,
sustav
se
razi obuhvacene nedostatke. Kod ispitivanja alternativnih softverskih paketa korisno je imati
vija, ispituje
i primjenjuje.
Na kraju
se izraduju
propisisoftvera
za kriticki
pregled
ispunjavanja
popis
za provjeru
atributa (cesto
nazvanih
faklori)
zajedno
s popisom za
flmkcije
sustava.
provjeru odredenih pitanja. Tablica 23.4 daje popis softverskih faktora kvalitete. Berger
Sustav
mora biti
izraden
tako(zadaprimjene
zadovoljava
potrebe ikoja
unutarnjili
i vanjskih
kupaca
(1986)
je napravio
popis
pitanja
na kvalitetu)
se odnose
na dobavljaca,
organizaeije.
Opcenito
mogu
se
primijeniti
sljedeca
nacela:
programski projekt, tehnicka svojstva, informaeije trece stranke i trazenja cijene.
Objasnjenje
Planirajtenekih
da sustav
informacije
skoro svakom
obliku koji se moze zamisliti.
od tihprima
predmeta
dano je uu Espeillacu
(1987).
Iako ce se vecina informaeija primati na posebnim formularima, sustav treba omo-

SS2 PLANIRANJE I ANALtZA KVALITETE

TABLICA 23.2
Kora cl za stjecauje primjenskog paketa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Nabrojite detaljno sadasnje i buduce zahljeve primjene.

Detaljnije pregledajte sve pakete koji su na raspolaganju za tu primjenu.
Ispitajte dokumentaciju paketa i prirucnike za korisnika.
Provjerite ima li paket dovoljno primjenskih parametara.
Provjerite ima li paket primjerena pomagala za odrzavanje.
Sastavite kratki popis prikladuih paketa.
Isprobajte svaki paket sa zdruzenim podaeima, ako je moguce.
Odredite moze li se paket povezati zajednicke planove baze podataka.
9. Provedite odredivanje tocke poravnanja (poknsi usporedbe) ako je ispunjavanje fimkcije kriticno.
10. Dopustite krajnjim korisnicima da ill primijene privremeno ako je suceljavanje
krajnjeg korisnika kriticno.
Ugovorite i napisite odgovarajuci ugovor.
hvor. Pritagcuteno od Martina i McCfurea(l983).

Ako netko ima dovoljno srece da pronade zadovoljavajuci softverski paket, preostaje jos uvijek posao primjene tog paketa na lokalne uvjete ulaznih podataka i zahtjeve na
izlazu. Aico nema gotovog softverskog paketa onda se mora sWarati novi softvcr.

3.5

STVARANJE NOVOG SOFTVERA

Isknstvo zivo pokaznje da je primarno pitanje u razvoju softvera liedostatak dovoljne

komunikacije i razuniijevanja izmcdu korisnika i onog koji razvija softver. Drustvo za
softverc priprema predmet s upravljackog i tehnickog gledista.
TABLICA 23.3
Nedostaci primjenskih paketa
__________________________________________
Paket se potpuno ne prilagodava promjenama zahtjeva.
2. Odjel za obradu podataka mora modificirati paket kad se ugraduje, a naknadno odrzavanje postaje
skoro jednako skupo kao i vlaslili korisnicki programi.
3. Skupo odrzavanje postaje kasnije neophodno kad se promijem hardver, radni sustav, terminali,
mreza ili se zahtjevi korisnika promijene.
4. Paket je tesko odrzavati zbog lose dokimientaeije, nedostatka propisa za program koji je napisao
korisnik, lose strukture, nepostojanja izvornog programa, prevelike slozenosti, nizeg programskog
jezika ili losog programiranja kvalitete.
5. Paket je tesko odrzavati jer je bio izracten od vlastitog programa, a ucinjene su modifieikaeije
slabo dokumentirane i drugi ih tesko razumiju.
Paket ne odgovara primjeni i strategiji zajednicke baze podataka.
Proizvodafi softvera koji je vlasnik paketa obustavlja rad.
Izvor. Prilagodcno ocf Martina i McCiiirea(1983).

INFORMACIJSKI SUSTAVI K.VALITETE 553

TABLICA 23.4 Faktori
kvalitete softvera
Faktor

Definicija

Ispravnost
Pouzdanost
Djelotvornost
Netaknutost
(Integritet)
Upolrebljivost
Mogucnost
odrzavanja
Mogucnost
ispitivanja
Fleksibilnost
Prenosivost
Viseslruka
upolrebljivost
Mogucnost
zdnizenog rada

Iznos do kojega program udovoljava svojim specifikacijama i ispunjava

ciljeve korisnikove misije.
Iznos do kojega se moze ocekivati da ce program obavljati svoju predvidenu
fimkciju sa zahtijevanom preciznosti.
Kolicina raiftmatih izvora i sifii koje zahtijeva program da bi obavio fimkciju.
Stupanj do kojega se moze nadzirati pristup do softvera ili podataka
neoviastenim osobama.
Potreban napor za uCenje, rad, pripremu ulaza i objasnjenje izlaza programa.
Potreban napor za lociranje i fiksiranje pogreske u radnom programu.
Potreban napor za ispitivanje programa radi jamcenja da on obavlja svoju
predvidenu fimkciju.
Potreban napor za modificiranje radnog programa.
Potreban napor za prijenos programa iz jednog hardverskog oblika i/ili
okoline softverskog sustava u drtigi,
Stupanj do kojega se program moze koristiti kod drugih primjena ovisno o
pakiranju i opsegit fiinkcija koje programi obavljaju.
Potreban napor za spajanje jednog sustava s drughn.

Razmotrimo ulogu menedzmenta kod razvoja softvera. Ovisno o opsegu i znacenju

zeijenog softvera cesto je pozeljno oblikovati projektnu skupimi za razvoj softvera.
Clanstvo obuhvaca korisnike, osobe koje razvijajii softvere i dmge 11a koje ce utjecati
softver. Imenuje se voditelj projekta i oil obicno dolazi ili iz funkcije korisnika ili funkcije razvoja softvera. Prihvacen je pristup projektnog menedzmenta za planiranje i
kontrolu faza razvoja softvera, Opce faze su: definiranje zahtjeva softvera, projekti- ranje
softverskog sustava, primjena sustava i odrzavanje sustava.
Vidjeti QCH4, sir. 27.7-27.11, u vezi obrade koncepcije projektne skupine i ovih
cetiriju opcili faza. Normalno, upravljanje projektom i sustav kontrole softvera koristi se
za organiziranje, odreclivanje vremeuski kriticnih djelatnosti (kritifini put) i pracenje
napretka projekta.
Telmicka uloga razvoja softvera, moze obuhvacati nmogo detalja iz prije nave dene
cetiri opce faze. Tablica 23.5 daje tablicni prikaz osam koraka s onim sto se moze dostaviti u svakom koraku (Gryna, D. 1988).

3.6

STVARANJE RACUNALNOG SOFTVERSKOG PROGRAMA

Da bi obradilo ulazne podatke, racunalo mora primiti seriju uputa koje ga usmjeruju prema
slijedu operacija. Te se upute nazivaju program.

554 PLAN lit ANJE i ANALIZA KVAUTETE

TABLICA 23.5

Koraci vijeka trajanja sustava

Koraci
Analiza zahtjeva

Vanjski projekt

Unutarnji projekt

Detaljan razvoj

Ispitivanje sustava
Upravljauje podacima
Proizvo d nj a/provo denj e
Odrzavanje

fsporuciv/djelatnost
Speeifikacija zahljeva sustava
Plan oporavka od probleim*
Procjenjivanje rizika*
Analiza zahtjeva izvora*
Kriticki pregled analize zahtjeva.
Specifikacije vanjskog projekta
Prirucnik za korisnika
Prirudnik za odrzavanje
Preiiminami plan ispitivanja
Kriticki pregled vanjskog projekta
Specifikacije zahtjeva sustava
Specifikacije unutamjeg projekta
Plan pretvaranja/provodenja
Plan ispitivanja sustava
Kriticki pregled unutamjeg projekta
Specifikacije zahtjeva sustava
Kriticki pregled sitfe
Plan oporavka od nesrece
Procjenjivanje rizika sigurnosti
Detaljan kriticki pregled razvoja
Izvjeslaj o ispitivanju
Kriticki pregled ispitivanja sustava
Razvoj kartoleke softvera (SDF)
Prirucnik za korisnika
Prirucnik za odrzavanje
Plan provodenja
Prirucnik za odrzavanje
Raspored djefatnosd
Dokumentacija promjena
Prirucnik za odrzavanje

________

*Moze biti iskljuien iz specifikacije zahtjeva sustava.

Izvor: Gryaa, D., (19S8).

Racunalno programiranje obuhvaca spektar siozenosti, ovisno o obradi koju trazi informaeija. Obicno su polrebni sljedeci koraci za kreiranje programa:
1. Proucavanje sadasnjeg sustava tijeka informaeija i zeljeni izlazni podaci za huduenost,
Sadasnji se sustav treba temeljito kriticki pregledati prije nego se nas- tavi s razvoj em
programa. Obicno je potrebna analiza dijagrama toka sustava i dija- grami toka
podataka. U tom je koraku cijelo vrijeme bitna komunikaeija izmedu programera i
korisnika informaeija.

INFORMACIJSKl SUSTAV1 KVALITETE 555

Whitebeck (1989) objasnjava kako kreirali opis temeljne linije stvarnog sustava za
funkciju kontroleprocesa. Analiza te temeljne linijedaje poboljsani proces koji onda
postaje temelj za razvoj racunalnog programa.
2. Razvijanjeplanaprogramiranja. Programer razvija pristup projektu koji moze
obuhvacati odlucivanje o sredstvu ulaza i izlaza (zajedno s korisnikom), odlucivanje o
programskom jcziku koji treba upotrebljavati i odlucivanje da li upotrijebiti vec
pripremljene (konzervirane) programe.
3. Priprema chialjnih operacija obracle. Programer priprema detaljne dijagrame toka
opisujuci svc elemente ulaza, obrade, izlaza informacijc. Ti se dijagrami izvlace s
posebnim simbolima za programiranje i oni postaju temelj za pisanje stvarnog
programa. Korak obuhvaca propis za programiranje ulaznik podataka da bi se
pripremili podaci za racunalo.
4. Pisanje programa. Program se sastoji od niza uputa pisanih na posebnom programskom jeziku i udovoljavanjc postavljcnim pravilima za taj jezik. Primjeri till
jezika su C, ADA i COBOL (Common Business Oriented Language) (Zajednicki
poslovno orijentirani jezik).
5. Krifield pregledprograma radi pogresaka. Ta provjera na pisacem stolu (koju obicno
obavlja programer) i provjera kodova (koju obavljaju programer i surad- nici)
potrebna je zbog teskoca pisanja, cak umjereno velikog programa bez ucin- jenili
pogresaka.
Ispifivanje programa na racunaht i provodenju ispravaka prema zahtjevu.
7. Dokumentiranje programa, Dokumentacija se stvara preko razvojnih faza i obuhvaca
dijagrame toka, popis programskih koraka, izlazni format i posebne uputc (ako su
potrebnc) za operatera na racunalu.
St Vrednovanje programa. Olio pocinje vrednovanjem primjerenosti izlaznih podataka za
korisnika. Vrednovanje takoder obuhvaca stupanj dokumentaeije, koristenje
pripremljenih programa i upotrebljavanje pune sposobnosti racunala.
9. Omogucavctnje pociucavanja. Novi je program tajna za mnoge korisnike te treba
omoguciti poducavanje da se ohrabri njegova upotreba i primjena bude uspjesna.
23.7
KONTROLIRANJE
KVALITETE SOFTVERA ZA
RACUNALO
Kod mnogih primjena, prakticki je nemoguce kieirati program koji je bez pogreske.
Slozeni program moze sadrzavati nekoliko milijuna linija racunalne sifre. Kad ima to- liko
mnogo linija, bit ce obvezno pogresaka, a trosak pogresaka u softveru moze biti velik.
Da bi se rijesio taj problem razvijeni su obvezni (formaIni) programi. Glavni ele ment i
takvih programa koriste neke tehnike koje upotrcbljavaju za kontroliranje kvali- tete i
pouzdanosti fizickih proizvoda. Naglasak je kako na otkrivanju tako i na preven- ciji
pogresaka. Elementi obicno obuhvacaju:

556

PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

INF0RMACIJSK1 SUSTAV1 KVALITETE 557

1.
Kriticki23.7
pregledprojekta. Izvodi se nekoliko kritickih pregleda. Svrha je vrednova ti (tf)
TABLICA
zahtjevesoftverskih
za softvere,
(b) pristup projektu softvera i (c) detaljni projekt. Oko 60 posto
Klasifikacija
nedostataka
svih softverskih pogresaka uneseno je tijekom defmivanja zahtjeva i u fazama
projektiranja. Dobbins (u Schulmeyeru i McManusu, 1987.) navodi desel vrsta
softverskih nedostataka (Tablica 23.6). Dudley (u Iresonu i Coombsu, 1988.) daje
klasifikaciju softverskih nedostataka prema vaznosti (Tablica 23.7). Ratio uk- lanjanje
pogresaka u procesu razvoja ima najvecu prednost zato jer vrijeme i trosak njihova
uklanjanja kasnije u procesu dramaticno raste. Umbaugh (1991., str.601) navodi da su
povecanja deset puta u fazi projektiranja, 1000 puta u fazi prihvacanja i 3000 puta kod
stvarne proizvodnje.
Dobbins takoder navodi tri vrste kontroie kao tipicne:

Kontrola projekta tut visoj razin /. O vdj e kont ro la j a m ci d a su za htj evi i spu nj
ava - nja funkeije odredeni i prevedeni u zahtjeve za racunalni programski nachi rada.
Kontrola projekta tia nizoj razitii. Ona jamci da su kljucni moduli programa projektirani za tocnost, pouzdanost i podmeje odstupanja kvara, fleksibilnost, mogucnost ispitivanja i moguenost odrzavanja.
Kontrola sifre. Ta kontrola izvrsena nakon sastavljanja bez pogreske, veriftcira da je
projekt ispravno preveden u odgovarajuci jezik i da je plan ispitivanja modula
primjeren kako bi se jamciio udovoljavanje zahtjevima.
TABLICA 23.6
Vrste softversldh nedostataka
Vrsta
Vrsta nedostatka
Kritifina
Projektoi
Logicki
Sintaksa
Ozbiljna
Norme

Definicija
Definicija
Uzrokuje gubitke podataka, prekid rada, zahtijevn ponovni slart,
Opis
funkeije
ne udovoljava
zalitjevima
specitikacije
zahlijeva
manualne
interveneije,
unistava
spoj s mrezom, ugrozava
Nedostaju
podaci;
pogreSne
operatera,
ima mail
kruzniili
radposebne informaeije
Ne slaze se s gramatikom defmiranog dizajna/programskog jezika
Znacajno umanjenje ispunjavaiija funkeije, daje rezultate koji se ne
Nesiazu,
udovoljavaju
programa
za racunalo;
zahtijevazahtjevima
mamtalno normi
pracenje,
prisiljava
korisnika to
da
obuhvaca
vlastite
norme,
norme
zateski
projektiranje
i vojne norme
upotdjebi
razlicite
pristupe,
ima
kruzni rad.
koje se rad,
poziva
ugovor se automatski popravlja, moze se izbjeci,
Prosjecna
Primjerenina kruzni
softvere
Nedostaju,
posebni
su ili ispunjavanje
su pogresni definicija
ili podaci
Podaci
rezultati zahtijevaju objasnjenje,
je funkeije
donekle usporeno,
o
upotrebi
potrebno je posebno poducavanje, poruke se o pogresakama tesko objasnjavaju
Suceljavanje
Neprimjerena definicija/format informaeije razmijenjene izmedu
dvaju
modula
Niska
Estelska
pogreska, pogresno tumaeenje poruke o pogresci,
Povratni program/poruka
Vrijednosti
su spojeno
poslanihsuceljavanje
poruka netofine
ili nedostaju
neispravno
korisnika,
neprikladan dijalog.
Uvod/objasnjenje
Objasnjenje koje prati projekt/programski jezik neispravno je,
neprecizno ili nedostaje.
Zahtjevi
Promjena u zahtjevima specifikacije koja je izravni i neposredan
razlog za potrebnu promjenu u dizajnu ili programu
Poboljsanje ispunjavanja
Program se nece izvrsiti u raspolozivom vremenu/prostoru/CPU
funkeije

hvor. Dobbins u Scluilmeyeru i McManusu (19S7), str. 147.

558 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALlTBTIi

1NF0RMACUSKI SUSTAVI KVAL1TETE 559

TABLICA
23.9
TABLICA
23.8
Operacijsko
kvalitetom
u otlnosu na izvrsno upravljanje kvalitetom
Ispitivanjeupravljanje
tijekom koraka
razvoja
Dinamicko ispitivanje

Funkeijska ispitivanja
Ispitivanja pouzdanosti

lzvor, Dudley it Iresomi i Coombsti (1988).

Ispitivanja ispunjavanja funkcija

Ispitivanja konfiguracije
Ispitivanja instalacija Ispitivanja
pouzdanosti ispitivanja regresije
Kao gore, pomocu djelatnosti

Za svaku od till razina

bit ceispitivanje
pvovedena kontrola svake od deset vista nedostataka
Staticko
ce obicno biti prikazani brojem nedostataka 11a
Istrazivanje
Kontrola dokumenata
tisucu linija programa (Vidjeti Dobbinsa, 1987., radi detaljne obrade metoda i obSpecifikacija
Kontrola dokumenata
jasnjenja
rezultata).
3.8 Projektna
IZVJESTAJI
specifikacija O KVALITETI
Visestruka provjera radi
2. Kriticidpregleddokumentaeije, Naglasak je na planovima i postnpeima koji ce se
ispitivanja
dokumenata
Za one
koji su zaposleni
u upravljanju
iliprograma.
uredivanjuSada
velikih
mnogo
se inforupotrijebiti
za ispitivanje
racunalnih
se poduzeca,
mogn nabaviti
programski
Kontrola
projekla
niacija
o
kvaliteti
izvodi
iz
vises
tnt
kill
izvora
rad
nib
informacija:
laboratory
ska
ispitipaketi lcoji ispitnju novostvorcnc
racunalne progranie. Ta dokumentaeija planova
za
Program
Visestruka
provjera
vanja,
tvornicka
ispitivanja,
podaci
o
ispunjavanju
funkcije
u
praksi,
ild.
Te
se
informaispitivanje jedan je diodokumenata
ukupne dokumentaeije
projekta.
Pomagala za
cijeVrednovanje
upotrebljavaju
najprije za ispifivemja.
operativna
nadziranja;
npr.kritickog
za dnevno
upravljanje
tvorni3.
programsldh
Sasloji se od
pregleda
rezultata
isanalize projekta Kontrola
com
i
kancelarijskim
procesom
i
ispunjavanjem
funkcije
u
praksi.
Isle
informacije
lead
sc
Ispitivanje
i
pitivanjasustava
radi vied
nova
nj a programa.
Dudley (u Iresonu i Coombsu, 1988.) svrstava
Analizatori
stila Visestruka
programs
sazmu
i
prevedu
u
prikladan
oblik
postaju
glavni
itlaz
informaci
ja
za
plocu
instrumcnata
korisnika
radi kreiranja
ispitivanje programa uprovjera
dvije vrste:
staticko i dinamicko (Tablica 23.8). Staticko ispikvalitete
obuhvaca
suslav informacija
koji omogucava
upraviteljima
se primjereno
dokumenata
tivanje
kiiticki
pregled
projekta, zaposlenim
razlicite oblikc
kontrole,da
itd.;
dinamicko
inform
irajn
u
vezi
ispunjavanja
funkcije
kvalitete
i
Irendova
bez
da
sc
pit
no
angaziraju
u
ispitivanje izraduje program na racunaiu upotrebljavajuci sadrzaj ispitivanja
radi
svakodnevnom
radu.
Tablica
23.9
pokazuje
medusobnu
vezu
izmedu
rack
nih
i
izvrsnih
pronalazenja nedostataka i slabih tocaka.
upravljanja.
Otpustanje
4.
Sastavpopravnog djelovanja. Slican je sustavu za fizicke proizvode. (Vidjeti Sek- ciju
20.8 Obrada i rjesavanje prituzbi kupca). Obulivaca dokumentaeiju svih prob- lema
Potporni
Kao gore, radi
pomocu
djelatnosti
Opcracijski
izvjestaji
softvera i(radni)
omogucuje
pracenje
osiguranja
odluke.
Operacijski
izvjestaji
za upravljanje
projektirani
da bi pomogli
izvodenjepromjena
dnevnih
5.
Upravljanje
konfiguraeijom.
Zbirlca
podnieja sudjelovanja
za provodenjc
operaeija
s osobitim
postizanje poboljsanja.
Tablica
slikovilo
priprojekta
naziva senagtaskom
upravljanjenakonfiguraeijom.
U softveru,
svrha23.10
je tocno
ustanoviti
kazuje
sustavverzije
kontrolnog
izvjestavanja
zasprijeciti
proizvodaca
elektronike.
Suslav prevodi
razlicite
racunalnih
programa,
neovlastcne
modifikaeije
i jamcitiskuda
pne su
informacije
u one s modifikaeije.
manjom razinom delalja tako da vodilelji i inzenjeri mogii odizvrsene odobrene
vojiti probleme prema proizvodu i prema radniku, Mozete primijeliti da se Pareto anal- iza
cesto upotrcbljava u tom sustavu.
Primjena na o[)eracijsko upravljanje
Primjena na izvrSno upravljanje
Izvar:navedenih
Dudley it Iresonu
i Coombsu23.6.
(1988).Rezidtati
u Tablici

Gledista

kvalitetom

kvalitetom

Predmeli kontrole
Fiziiki, kemijski, zahtjevi specitikacije
Prirodne fizikalne, kemijske (omi,
kilogrami, itd.)
FiztCki i list mine nti, ljudska osjetila
Operateri, inspektori, Cinovnici,
autoniatizirano u inslrimientinia
Tijekoni odvijanja operacija

Jedinice mjere
Senzorski uredaji Tko
prikuplja senzorske
informaeije? Kada je
izvodeno mjerenje
senzorskim uredajima?
Nornie kojc su upotrebijene za usporedbu Tko
djeluje na osnovi
intbrmacijc?
Poduzeto djelovanje

Grantee specitikacije za materijafe,

proces, proizvod Servoniehanizmi,
nenadziratelji, nadzorniei na prvoj liniji
Regulaeija proccsa, popravak,
razvrslavanje

Sazeto isptmjavanje t'unkcije za

proizvodne linije, odjele itd,
Razlicitc: esto u novcu
Sazcci pod ala ka Razliciti slatistiCki
odjeli
Dani, tjedni ili mjeseci nakon
tekudih operaci ja Povijcst,
konkurenti, plan
Voditelji
Ponovno planiranje; poboljsnnjc
kvalitete; motivaeija

TABLICA 23.10
Sazcci izvjcstaja u kontrolnom informaeijskom sustavu
Naziv sazetka

Opis

Primjer

DjeiomiCnih operacija prihvaliti/

odbaciti

Sazimanje prihvatiti/odbaciti informaeiju za svako radno pndrucje

Nabrajanje djelo- midniii operacija

Sazimanje kategorija kvara za svaku djelomiCnu operaeiju

Nabrajanje kvara
Sazimanje kategorija kvara za svako radno podruCje

Nabrajanje operatera

Sazimanje kvarova pripisanib svakom operateru

Mjesecni kontrolni izvjestaj

TojegrafiCki i tablifini sazetak sveukupnog ispunjavanja funkeije; on
takoder navodi gfavna podrueja problenia; odvojena sc straniea priprema
za svako radno pndrutSje

560

PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Predmeti kontrole
Jedhiice mjerc
TvorniCke
manjkavosti
kvalitete
TroSak loge kvalitete relativno prema prodaji
TABLICA 23.11
Revizija
izvrSnimrobe
izvjestajima o Manjkavi
kvaliteti dijelovi na mitijun; manje vrijednih po jediniei, manjc
Kvalitetau dovrSene
Ispunjavanje funkeije kvalitete u
praksi
Nedostaci kvalitete u praksi
Kvaliteta dobavljafia
10 vihunskih problema kvalitete
ZnaCajni slucajevi

vrijednih na 1000$ od prodaje; manje vrijednih na 1000

mogudih pogregaka
Postotak pravodobnili; sati odrzavanja na 1000 radnih sati

TroSak relativan prema prodaji; IroSak na 1000 jedinica pod

jamstvom
Trosak siabe kvalitete kao postotak nabave
Usmeno nabrajanjc
Usmeno nabrajanje

Izvor: QCH 4, str. 80

Izvrsni izvjeStaji

o kvaliteti tezili da budu ograniceni na sazetke

U pocetku su izvrsni izvjestaji informacija o tvornickoj kvaliteti sa sazecima zalbi iz prakse.
Posljednjih godina preradivanja tih izvjestaja obuhvatila su upotrebu noveanih
mjera i odredivanje podrueja poboijsanja (Tablica 23.11). Otkako je porasla vaznost ispunjavanja funkeije poslovnih sustava, izvjestaji su obuhvalili te dodatne predmete za
kontrolu (Tablica 23.12). Mnoga poglavlja ove knjige prikazuju (u okviru predmeta
TABLICA 23.12
Utjecaj najnovijeg razvoja na izvrsne izvjestaje o kvaliteti
Predmet kontrole

Jedinica nijereU radnom podruCju 5924, operacija

Brzina usluge

Dani; postotak reagiranja

uniitar
trazenih46ciljeva.
[oSi izvrsitelji
i provcdenoje

Konkurcntnost u kvaliteti
Promjene kojc se mogu izbjedi u
tehniCkim ertezima, nabavnim
narud^bama, itd. Kvaliteta
dokumenta
Kvaliteta softvera

kcmlrota
23 su jedinicc
Ispunjavanje funkeije
u iodnosu
na tri odbaCene.
glavna konkurenta
Za djelomiCnu operaeiju 40432-85 bilo je
Postotak svih promjena.

Pogreska fakturiranju
Poboljganje kvalitete
Upravljanje kvalitelom u cijeloj
tvitkinapredak u odnosu na
straleske
eiljeve
kvalitete

85 mi 40432 bito je upozoreno da su

17 primjera da je nedostajao zavrsni leni

ukupnth kvarova za operaeiju 85

Postotak stranicailis31%
nedostaeima
U radnoni podruiju 5924 bilo je

52 redaka
primjerakodova;
da je nedostajao
Pogreske na 1000
trogakzavrsni
za ispravljanje
leni ili 28% ukupno; od till 52, 6 ih
pogresaka
je pripisano operateru 37157.
Postotak u pogregei;
trogak ispravljanja
Operater 37157 opluzen je zbog
Projektni podaci; poduzeto,
u kojih
toku,jezavrSeno;
24 kvara, od
6 bilo zbog rezultati projekta
skupno; status glavnih
individualno; postotak
nedostatkaprojekala
zavrsnog lema.
upravitelja odredenih
za
projekt
Za radno podrufije 5924; grafiCki je zabiRazliCite
Ijezen postotak proizvoda s nedostaeima
mjeseno; za prosinae glavni je problem
bio na dijelu operaeije 40432-85; 1693
jedinicc su podvrgnutc kontroli;455
kvarova je nadeno, od kojih je 361 bilo
zbog operatera; operater 37157 najviseje
pridonio nedostaeima, osobito s manjkajucim i neispravnim lemom i inslalacicijskim pogreskaina

INFORMACIJSfCI SUSTAVI KVALJTETE 561

mjerenje kvaiitete) p red mete kontrole za razlicita funkcijska podrucja. Nelci su od njih
kandidati za ukljucenje u izvrsne izvjestaje.
Informacije koje su potrebne upraviteljima za izvrsno upravljanje veoma se razlikuju
od tvrtke do tvrtke, ovisno o prirodi proizvoda, opsegu prema kojemu su prob- lemi
upravljanja rjesavani, ltd,
Primjer 23.1 U koiporaciju General Dynamics, osoba koja stiti tvrtku proveia je model
zdruzenog poboljsanja kvaiitete. Jedan element pristupa zdruzeni je (battery) izvjestaj.
Izvjestaji se bave brojnim parametl ima od kojth je 12 zdruzenih, to jest oni su
zajednicki svim odjelima u korporaciji. Zdruzeni parametri su sljedeci:
Tehnieke promjene koje se mogu izbjeci
Odstupanja/ odbaceni
Priliod dobiven od prvi put
Skart (sadrzaj sati rada)
Skart (sadrzaj materijalne vrijednosti)
Popravak i/ili dorada (sadrzaj sati rada)
Dostava iz proizvodnje 11a vrijeme
0
Mogucnost prihvacanja kupljenog predmeta
Vrijeme reagiranja na izvjestaj o servisu 9
Postupci kritickog pregleda matcrijala
9
Izbjegavanja kontrole 9
Prekovremeni rad
Radi objasnjenja, vidjeti Talley a (1986).
U mnogirn su tvrtkama ti sazeti izvrsni izvjestaji dopunjeni neovisnim izvjestajima
nezavisne provjere (audita). Takve nezavisne provjere pomazu u pribavijanju osigura- nja
da sustav izvjestaj a ispravno pokazuje sto se stvarno dogada s obzirom na kvalitetu. Neke
organizaeije koriste fazne indikatore ispunjavanja funkeije kvaiitete.
Primjer 23.2 Tvrtka Texas Instruments projektirala je svoj sustav izvjestavanja o
kvaliteti oko tri vrste indikatora: vodecih indikatora, istodobnih indikatora i indikatora
kasnjenja (Omiias, 1986).
Slika 23.1 slikovito prikazuje tu koncepciju. Vodeci indikatori obuhvacaju podatke
o si- rovinama ili dijelovima komada kupljenili od dobavljaca (npr. dijelovi na milijun
manjka- vog materijala, stupanj cistoce). Tstodobni indikatori obuhvacaju unutarnje
podatke proizvodnje (npr, prosjefini rezultat prasine, pouzdanost opreme za
proizvodnju, pogreske skla- dista.) Indikatori kasnjenja su dvojaki: odbaceni materijal
i onaj koji su kupci vratili i podaci povratne veze od kupca. Zdruzeni izvjestaj tvrtke
Texas Instruments sastoji se od te tri vrste indikatora i troska kvaiitete.
Neld su predmeti izvrsnog upravljanja kasni indikatori jer se izvjestaji pojavljuju
tjed- nima ili cak mjesecima nakon sto su radovi izvrseni. Takvi su izvjestaji ipak od
velike vaznosti jer pokazuju trendove, odredujuci bitne manjkavosti u udovoljavanju
citjevima, mjerenja ispunjavanja funkeije voditelja i tako datje.
Jzvor.QCH 4, sfr. 8,10,

562

PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITBTti

Vodeci
indikatori

Istodobni
indikatori

Indikatori
kasnjenja

INF0RMACIJSK1 SUSTAV1 KVALITETE 563

Kod kreiranja novog programs za racunala, primarno je pitanje nedostatak dovoljne

komunikacije izmedu korisnika i osobc koja razvija softverski paket. Mi bismo trebali upotrcbljavati pristup kontrole projektom za planiianje i kontrolu nad razvojem
sofitvcra.
Kontroiiraiije kvalilete racimalnog softvera obuhvaca i otkrivanje i sprjecavanje pogresaka.
Izvjestaji o kvaliteti usredotocuju se i na radne i 11a izvrsnc predmete. Korisni je okvir
za te izvjestajc koncepcija ispunjavanja funkcije vodecih, istodobnih i indika- toia
kasnjenja.

ZADACI
TrnSnk kvalitete
(COQ)
23.1.
Za svaki od sljedecih
predmeta,
pribavite potrebne inl'ormacije i nacrtajte
dijagram
toka
za
prikupljanje
pod
a
taka
i
analizu: ( a ) rezultata
zavrsne kontrole u
StrovE
Odbaceni
pogonu;
(
b
)
roba
vraceniii
u
pogoti;
(c)
prometnih
ugovora;
(d)
prituzbe u robnoj
tnnterijal za TI
materijal
kuci; (e) zalitjeve za osigu- ranjem za automobilsku nezgodu;
vracen (/) manjkavosti
ispunjavanja funkcije atletske mom- cadi; (g) gubitak usluge za kucanstva. Izradite
SIJKA 23.1 preporuke za promjene ili dopune.
Sadrzuj Plavc knjige kvalilete {ad Oitnia.sa, !9S6.)
23.2.
Od bilo koje institucije, vrednujte upotrebljivost najmanje dvaju izvjestaja
o kvaliteti proizvoda, razgovarajuci s onima koji primaju izvjestaj. Uspostavite
skalu
ucestalosti
upotrebe
i pribavite
misijenja Istrazivanje
o upotrebi trzista
i nedostacima
sadasnjeg
Nasuprot
tome, neki
su predmeti
vodeci indikatori.
u vezi kvalilete
moze
izvjestaja.
voditi razvoj proizvoda mjesecima. Kviticki pregled projekta vodeci je indikator uces- talosti
23.3.
Za racunalnt
u organizaeiji
znacajke ali
pomocu
ulaznih
kvarova. Nezavisna
provjera sustav
proizvoda
kasni nakonustanovite
datuma proizvodnje,
je vodeci
indikator
naprava,
sredstava
vanjskog
poluanjivanja
i
izlaznih
naprava.
kvalitete kako ga prihvaca korisnik.
23.4.Dobro uravnotezen
Za bilo koju
instituciju,
opisite najmanje
jedno
podrucje
gdjeupozorabi se rucna
sustav
izvrsnih izvjestaja
koristi vodece
indikatore
(rane
vajuce
obrada
podataka
mogla
opravdano
zamijeniti
automatskom
obradom
pomocu
signale) tako kao i sazetke koji kasne nakon obavljenih radova.
racunala.
TI izvjestaj (nazvan Plava knjiga kvalitete) izdaje se mjesecno i temelj je godisnje ocjene
23.5.
Razgovarajte s Ijudtma koji su zaposleui pisanjem racunalnih programa.
ispunjavanja funkcije svih voditelja u vezi njihova doprinosa kvaliteti.
Sastavite popis opcih pogresaka kod programiranja. Za uzorak od deset programa,
registrirajte
frekvencijulapojavljivanja
vrste pogreske
kodizvjestavanja
programiranja.
Pomocu
osobnih
l acuna
koje koristesvake
voditelji,
sustavi su
cesto
23.6.
s ljudima
koji (1990)
su odgovorni
prikupljanje
umrczeni
u taRazgovarajte
osobna lacuna
la. Smith
opisujezasustav
mrezeinformacija
kvalitete'' za
koja
bazuvoditeljima
podataka o kvaliteti
i drugim
predmetima.
Odredite korake
koji suo poduzeti,
omogucuje
proizvodnje
pri odabiranju
i primanju
informacija
kvaliteti u
ako ih je
radiosobnim
pot- vrdivanja
kvalitete ulaznih podataka i izlaznih rezultata, to
pravo vrijcme
nabilo,
svojim
racunalima.
jest tocnost, potpunost i druge laiterije.

SAZETAK
LITERATURA
Roger W, (1986).
"Recent
Advances(QIS)
in Computer
Software for
Quality. 11 ASQC
Quality pohranjiCongress*Berger,
Informacijski
sustav
kvalitete
organizirana
je metoda
prikupljanja,
Transactions,
Milwaukee,
269-273.
vanja,
analiziranja
i str,
izvjestavanja
informacija o kvaliteti kako bi se pomoglo osoEspeillac, Georgette (1987). "Selecting SQC/SPC Software", Quality Progress, ozujak, str. 28-31.
bama koje donose odiuke na svim razinama. Takav sustav treba biti tako projektiran
Gryna. Derek S. (1988). "Data ProcessingA Software Quality Challenge", ASQC Qualify Congress Transactions,
da
je u skladu
sa sustavom upravljanja infomiacijama tvrtke (MIS).
Milwaukee,
str. 423-428.
*Ire son,
MiW.trebamo
planirati
QIS
kakoHandbook
bismo udovoljili
potrcbama
unutarnjih
i vanjskih
kuGrant i Clyde F. Coombs
(1988).
of Reliability
Engineering
and Management,
McGrawpaca.
Hill Book Company, New York, Poglavljc 16.
i C, McClure
(1983). "Buying
Software
off the Rack", Harvard
Business softverski
Review, studeniprosinac, strbiti
,40.
*Martin,
ZaJ.mnogo
razhcititi
potreba
na raspolaganju
su primjenski
pakcti. Treba
oprezan radi lelccija naucenih o sviadavanju softverskih paketa.

564 PLANIRANJE

I ANALIZA KVALITETE

McCall, J., P. Richards i G. Walters (1977). "Factors in Software Quality", Join! General ElectricU.S. Air Force
Repor No RADC TR-77-369, sv.l, studeni, str . 3-5.
Onnias, Arturo (1986). "The Quality Blue Book" , Juran Report Number Six, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut,
str. 127-131
Schuimeyer. G. Gordon i James I. MeManus (1987), Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand Re
inhold. New York.
Smith, IC. (1990). "Networking for Quality", Quality Engineering, sv. 3, br. 1, str. 49-57.
Talley, D. J. (1986). "The Quest for Sustaining Quality Improvement", Juran Report Number Six, str.188-192,
Umbaugh. Robert E, ed, (1991). Handbook of IS Management, 3. izd, Auerbach Publishers, Boston, Po- glavlja XIV-1
do X1V-3,
Whitbeck, Craig W. (1989). "Designing Quality Information Systems", ASQC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, sir. 823-841.

DODATNA LITERATURA
ICvaliteta raGmalnih programa: QCH 4, Odjetjak 14 i str. 27.1-27.11
Dudley, Sally (1988). Software Reliability" in W, Grant ireson and Clyde F. Coombs,, eds., Handbook of Reliability
Engineering and Management, McGraw-Hill Book Company, New York. str. 16.7-16.8.
Dobbins, James H. (1987). "Inspections as an Up Front Quality Technique", in G. Gordon Schuimeyer and James I,
McManus, eds., Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand Reinhold, New York, str. 137-177
Ireson, W. Grant i Clyde I 7, Coombs (1988). Handbook of Readability Engineering and Management, McGrawHill Book Company, New York. Poglavlje 16.
Schuimeyer, G. Gordon i James I, McManus (1987). Handbook of Software Quality Assurance, Van Nostrand
Reinhold, New York.
Izvjestaji o kvaliteti: QCH4: str, 4,28-4.29, 8.8-8.19, 20.30-20.32, 30.40-30.44, 33.51-33.58
Prikupljanje, pohranjivanje i nadopunjavanje podataka: Bersbach, Peter L. (1992). Quality Informarion Systems", in Thomas
Pyzdek i Roger W. Berger, eds,, Quality Engineering Handbook, Marcel Dekkcr, Inc,, New York, str,61-SB,

POGLAVLJE

24

OSIGURAVANJE
KVALITETE

4.1

DEFINICIJE OSIGURAVANJA KVALITETE

U ovoj je kiijizi osiguravanje kvalitete djelovanje za pribavljanje potrebnog dokaza radi

izgradivanja povjerenja izmedu svih zainteresiranih, da su djelatnosli vezane uz kvalitetu
izvrsene uspjesno. ISO 8402-1986. definira osiguravanje kvalitete koje je ve- zano na
proizvod ili uslugu. Sva ta planirana ill sustavna djelovanja potrebna su za pribavljanje
primjerenog povjerenja da ce proizvod ili usluga zadovoljiti dane zahtjeve za kvalitetu.
Upozorava se citatelj da su poznata i druga znacenja, npr. Osiguravanje kvalitete cesto je
naziv oc/jela koji se bavi mnogim djelatnostima sto se odnosc na kvalitetu kao sto je
planiranje kvalitete, kontrola kvalitete, poboljsanje kvalitete, ne- zavisne provjere kvalitete
i pouzdanost.

4.2

PREDODZBA OSIGURAVANJA KVALITETE

Mnoge djelatnosti osiguravanja kvalitete omogucuju zastitu od problema kvalitete, ra- no i

unaprijed upozoravajuci na feskoce. Osiguravanje dolazi od dokaza skupa ci- njenica.
Kod jednostavnih proizvoda dokazje obicno neki oblik kontrole ili ispitivanja proizvoda.
Kod slozenili proizvoda, dokaz nisu samopodaci kontrole i ispitivanje, nego
S6S

566 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Odjel
Marketing 24.1
TABLICA

Djclatnost osiguravanja
Vrednovanje proizvoda ispilivanjem frzista Kontrolira 11a upolrcba

Prinijeri djclatnosti osiguravanja

po odjelima
proizvoda
Pracenje proizvoda Obuhvaccna usluzna djclatnost Posebni
detaljniji pregledi Konkurentskn vrednovanja

Razvoj proizvoda

Odnosi s dobavljaccm

Proizvodnja

Kriticki pregled projekta

Analiza pouzdanosti
Analiza moguenosli odrzavanja
Analiza sigurnosti
Analiza ljudskili faktora
Analiza proizvodnje, konlrolc i transporta
Inzenjerstvo vrijednosli
Analiza samokonlrole

Sposobnosl dobavljaceva projekta Sposobnosti dobavljaceva procesa

Vrednovanje poeetnili uzoraka Vrednovanje prvih isporuka
Kriticki pregled projekta Analiza sposobnosti procesa Poknsne
pretproizvodnje Provodcnja pretproizvodnje
Analiza nacina, posljedica i kritiCnosti propusta za proccsc Kritifiki
pregled planiranja proizvodnje (popis provjere) Vrednovanje
predtozenih pomagala za upravljanje procesom Analiza samokonlrole
Nezavisna provjera kvalitete proizvodnje

lControla i ispitivanje
Usluzivanje kupca

Mcdulaboralorijsko ispitivanje Mjerenje tocnosti kontrolora

Nezavisna provjera pakiranja, transporta i skladistenja, Vrednovanje
usluga odrzavanja

OSIGURANJE KVALITETB 567

tors) (ovjereni certificirani drzavni racunovode) postaii su uljecajna snaga na podrucju

financija.
Mnogi oblici osiguravanja prcthodno opisani u ovoj knjizi provo de se u nil tar funkcijskih odjela (Tablica 24.1). Ovo poglavije objasnjava tri oblika osiguravanja kvalitetc u
cijeloj tvrtki: nczavisne provjere kvalitete, detaljnije nezavisnc provjere kvalitete i
nezavisne provjere proizvoda.

4.3

NEZAVISNA PROVJERA KVALITETE - KONCEPCIJA

Nezavisna provjcra kvalitete neovisan je kriticki pregled koji se provodi radi usporedivanja nekog glcdista ispunjavanja funkcije kvalitete s liormom za to ispunjavanje funkcije.
Izraz neovisan bitan je i upotrebljava se u smisiu da kriticki pregledalelj (nazvan
nezavisni provjeravatelj) nijc osoba odgovorna za ispunjavanje funkcije koja se kriticki
pregledava niti je izravan nadzornik te osobe. Neovisana provjcra omogucuje nc- pristranu
sliku ispunjavanja funkcije.
Definicija ISO 8402-1986 navodi neka dodatna glcdista. Nezavisna provjera kvalitete
sustavno je, neovisno ispitivanje i vrednovanje radi odredivanja jesu li djelatnosti kvalitete
i rezultati u skladu s planiranim dogovorima, jesu li ti dogovori provedeni us- pjesno i jesu
li prikladni za postizanje cilja. (Nezavisna provjera proizvoda, objasnjena kasnije u ovom
poglavlju kriticki je pregled fhickog proizvoda\ nezavisna provjera kvalitete kriticki je
pregled djelatnosti),
Nezavisne provjere kvalitete korisle tvrtke radi vrednovanja svoje vlastite kvalitete
ispunjavanja fiinkcije i ispunjavanja funkcije svojih dobavljaca, onih koji imaju licenciju, zastupnika i drugih, te pomocu rcgularnih agencija radi vrednovanja ispunjavanja
tiinkcije organizacija kojima su duzni upravljati.
Specificna je svrha nezavisne provjere kvalitete pribavljanje neovisnog osiguravanja:
Da su planovi za postizanje kvalitetc takvi da ako se slijede predvidena ce kvaiiteta
stvarno bili postignuta
Da su proizvodi prikladni za upotrebu i sigurni za korisnika.
0
Da su uvazavanc norme i propisi koje su ustanovile drzavne ageneije industrijskih
udruzenja i profesionalne zajednice.
8
Da postoji sukladnost sa specifikacijama.
8
Da su poslupci priinjcrcni i da se prema njima radi.
8
Da sustav podataka osigurava tocuc i primjerene informaeije o kvaliteti svim zaintIzvor:eresiranim.
QCH 4, str. 9.3.
8
Da su ncdostaci ustanovljeni i popravno djelovanje poduzeto.
8
Da su moguenosti za poboljsanje ustanovljene i odgovarajuce osoblje upozoreno.
lakoctcr kriticki pregledi piano va i nezavisne pro vj ere izvrsenja p la nova, Na raspolaRazmotrit
predmet
nezavisnezaprovjere,
uspostavljanje
i izvodenjc
nezavisne
ganju
je grupacemo
lehnika
osiguravanja
udovoljavanje
mnogobrojnim
razlicitostima
provjere
i
izvjcstavanje
o
rezultatima.
potreba.
Osiguravanje kvalitete slicno je koncepciji fmancijskc provjere koja pribavlja osiguravanje Tmancijske ejelovitosti utvrdivanjem preko neovisne provjere, da je plan
obracunavanja; (1) takav da ako ga se siijcdi ispravno ce pokazati fmancijsko stanje tvrtke
i (2) zapravo cc biti prillvacen. Danas, neovisni rmancijski provjeravatelji (audi

568 PLAN1RANJE i ANALIZA KVALITETE

24.4

PREDMET NEZAVISNE PROVJERE

Kod jednostavnih proizvoda raspon nezavisne provjere takoder je jednostavan i upravljan

je pomocu nezavisne provjere proizvoda (vidjeli dalje). Kod siozenih proizvoda,
nezavisna je provjera mnogo siozenija. U veiikim tvrtkama, cak odredivanje predmeta
nezavisne provjere zamrsen je problem. U takvim veiikim tvrtkama, pro- grami nezavisne
provjere koriste jedan ili nekoliko sljedecih pristnpa za razdiobu predmeta:

O f gcmizacijske jeditiice. U velikim tvrtkama, ima neko 1 iko slojeva organizacije,

od kojih svaki ima dodijeljene odredene zadace: zajednicki ured, radni odjeli, po- goni
itd. U takvim tvrtkama uobicajeno je npotrijebiti nekoliko skupina nezavisnih
provjeravatelja kvalitete, od kojih svaki kriticki pregledava svoja odrcdena podrucja
(predmetc) i izvjestava o rezultatima svoje vlaslite klijenle**.
Proizvodne liuije. Ovdje nezavisne provjere vrednuju gledista kvalitete odredenih
proizvodnih linija (npr. tiskane plocice, hidraulicke pumpe) od projekta do ispu- nj aj
vanj a funkc ij e u praks i.
Sustavi h>alite(e. Ovdje su nezavisne provjere usmjerene na gledista kvalitete razlictih
segmenata sveukupnog sustavnog pristupa kvaliteti, kao sto je projekti- ranje,
proizvodnja, kvaliteta dobavljaca itd. Sustavno orijentirana nezavisna provjera kriticki
pregledava svaki takav sustav unutar cijelog raspona proizvoda.
Specificna podrucja djelovanja. Nezavisne provjere mogu biti takoder oblik- ovane za
izabrane specificne postnpke koji imaju posebno znacenje za misiju kvalitete:
raspolaganje s nesukladnim proizvodima, dokumentacija, mjerenje instai- menta itd.
(vidjeti Tablicu 24.2).
TABLICA 24.2 Nezavisne
provjere sustava

Opseg djelatnosti Primjeri nezavisno provjerenih odredenih zadataka

Tehnitika ciokumentaeija
Ratine upute Slrojevi i
aiati M jerenje mjerne
opreme
Proizvocinja i kontrola
Proizvodni objekti Upute
za kontroiu
Dokumentacija rezultata kontrole Slanje
niaterijala

Upotreba najnovijeg iztianja specitikacija od strane operatera; vrijcme

potrebno za promjcne projekta da stignu do pogona
Postojanje i primjerenost pisanili radnih uputa
Upotreba odredenih strojeva i alala; primjerenost preventivnog odrzavanja
Postojanje postupaka za mjerenje i stupanj do kojega je udovoijeno
intervalima za mjerenje.
Primjerenost programa za ovjeravanje vaznih sposobnosti;
primjerenost pod u fa vanj a
Redovita tiislo^a i nadzor bitnih uvjeta okotisa
Postojanje i primjerenost pisanih uputa
Primjerenost detaija: povratna veza i upotreba kontrole od strane kontrole
proizvodnog osobtja
Odredivanje stanja kontrole i konfiguraeije proizvoda; odvajanje proizvoda
s nedostaeima

OSIGURANJE KVALITETE 569

Nezavisne provjere sustava kvalitete kao i odredenili podrucja djelovanja inogu poprimiti oblik (1) nezavisne provjere planova ili (2) nezavisne provjere izvrsenja u od- nosu
na planove. Takoder, predmet moze obuhvatiti umitarnje djelatnosti ili vanjske djelatnosti
kao sto su onekojeprovode dobavljaci (vidjeti Odjeljak 14.6 pod Suradnja tijekom
izvrsenja ugovora).

Prepoznavanje mogucnosti

Iskusan, oprezan nezavisni provjeravatelj cesto je sposoban otkriti mogucnosti za poboljsanje tijekom njegova iii njezina istrazivanja odstupanja. Te mogucnosti mogu biti cak
poznate radnom osoblju tako da ill nezavisni provjeravatelj satno ponovno otkriva.
Medutim, to osoblje moze biti nesposobno za djelovanje zbog razlicitih teskoca: prezaposlenosti s dnevnim upravljanjem, nemogucnosti komuniciranja kroz redove liijerar- liije,
nedostatka potpore za dijagnosticiranje itd.
Nezavisni provjeravatelj, zbog svog relativno neovisnog statusa, moze biti u stanju
nadvladati te teskoce. On ili ona nisu prezaposleni svakodnevnim upravljanjem. Osim
toga, izvjestaji nezavisnog provjeravatelj a idu u nekoliko slojeva hijerarhije a time imaju
vecu vjerojatnost da nadu nekoga koji ima sluha i moc djelovanja prema mogu- cnostima.
Na primjer, nezavisni provjeravatelj moze naci da izvjestaji o trosku kvalitete ozbiljno
kasne zbog neizvrsenog posla u odjelu racunovodstva. Njezina ili njegova pre- ponika da
se izvjestaji obraduju pomocu racunala moze naici na osobu koja moze djelo- vati, dok isti
prijedlog predlozen od radnog osoblja mozda nikad nece stici do te razine.

STRUKTURA PROGRAMA
NEZAVISNE PROVJERE

24.5

Nezavisne provjere pojedinacnih zadataka ili sustava zadataka obicno su strukturirani, npr.
oni su oblikovani za izvodenje dogovorenih ciljeva i provode sc prema dogovore- nim
pravilima izvodenja. Postizanje sporazuma o tim pravilima i ciljevima zahtijeva suradnju
izmedu tri bitne skupine koje sudjeluju:
Sefovi djelatnosti koje se trebaju podvrci nezavisnoj provjeri.
v
Sefovi odjela u kojima se provodi nezavisna provjera.
Visi menedzment, koji upravlja svima.
t

Unatoc takvim postignutim dogovorima, postoje rizici da program nezavisne provjere

bude manjkav. Obicno su uzroci manjkavosti: (1) zaostrene veze izmedu nezavisnog
provjeravatelj a i neposrednog voditelja nezavisne provjere ili (2) propust neposrednih
voditelja da se ne obazim na izvjestaje o nezavisnoj provjeri.
Tablica 24.3 slikovito prikazuje uobicajeni tijek dogadanja preko kojill su programi
nezavisne provjere usuglasavani i nezavisne provjere provedene. Objavljeno ocitova- nje o
svrhama, politikama i metodama postaje dokument koji proglasava nezavisne provjere
zakonitim i daje stable smjernice za sve zainteresirane.

570 PLANIRANJE ] ANALIZA KVALITOTE

Odjel koji se
nezavisno provjerava
TABLICA 24.3
X
Raspravljanje
o ciljevima koje treba
postici
Koraci
kod struktnriranja
programs
nezavisne provjerc
nezavisnom provjerom i o opceni pristupu za
provodenje nezavisne provjere
Nacrt politika, postupaka i drugih pravila kojih se treba
pridrzavati
Zavrsno odobrenje Planiranje nezavisne provjere
Provodenje nezavisne provjere Verificiranje
cinjenicnih nalaza
Objavljivanje izvjestaja s dinjenicama

Linijsld

Visi

odjel

mcnedzment

X
X

i preporukama Raspravljanje o izvjestajinia

X
Odluke o djelovanju koje treba poduzeti Dodatna
djelovanja prema nezavisnoj provjeri

X
X

OSIGURANJE KVAL1TETE 571

Nezavisne provjere cesto provode nezavisni provjeravatelji koji rade puno radno
vrijeme i imaju s hue no znanje o tchnickim i ljud skill odnosima. Za nezavisnu provjera
takocler mogu biti djelotvome skupine viseg menedzmenta, srednjeg menedzmenta i
struenjaka. Vidjeti QCH4, str. 8.20-8.24 i 9.27-9.28 radi objasnjenja.
24.6
PLANIRANJE I PROVODENJE DJELATNOSTI
NEZAVISNE PROVJERE

ANSI/ASQC (1986) odreduje glavnc korake u provodenju djelatnosti nezavisne provjere

kao sto su pokretanje, planiranje, provodenje, izvjestavanje i dovrsenje. Ci- latelju se
sugerira da prouci dijagram toka na Slici 24.1 koji detaljno opisuje te korake. Osim koraka
na Slici 24.1 ima ninogo vaznih pitanja politike:
LEGITIMNOST. Temeljno pravo za provodenje nezavisne provjere proizlazi na os- novi
svjedodzbe (ili isprave) koju je odobrio visi menedzment, i prati ga sudjelovanje svih
zaintcrcsiranih. Osim fog temeljnog prava, ima drugih pitanja legitimnosti: Koji ee biti
predmet nezavisne provjere? Treba li pratiti nezavisnog provjeravatclja tijekom hire?
Kome nezavisni provjeravatelj moze postavljati pitanja? itd. U vecini se slucajeva iz
prakse
nezavisnog provjeravanja, legitimnost postize tako da nezavisni provjeravatelj
SLIKA 24.1
Dtjagram
toka
za nezavismi
provjemikvaiilete
(Prifagocfeno iz ANSl/ASOC, 19S6., str. 9-13.)
djeluje unntar
ugovora
dopunskih
dogovora postignutih nakon razmatranja sa svim
zainteresiranim.

572 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

SLIKA 24.1 (Nastavak)

PLAN I RAN A NEZAVISNA PROVJERA V ODNOSU NA NENAJAVLJENU. Vecina

neza- visnih provjera obavlja se 11a temelju plana. Nema iznenadenja,
nema tajni\ To omo- gucuje svim zainleresiranim da organiziraju radnu
suagu, odrede osoblje, ltd. na redo- van nacin. To takoder smanjuje
razdrazljivost koja je neizbjezna kad se objave nezavi- sne provjere. (Ima
medutim, nekih situacija, npr. bankovnih nezavisnili pro vj era, gdje je
potrebno sprijeciti prikrivanje, pa sc mogu zahtijevati izncnadne
nezavisne provjere).

OSIGURANJE KVALITETE 573

UPOTREBA REFERENTNIH NORMII POPIS PROVJERE. Koliko god je to moguce, od nezavisnog se provjeravatclja ocekuje da usporedi djelatnosti kakvejesu s nekom objektivnom normom kakve bi trebale biti. Tamo gdje su te norme dostupne manje je
polrebno da nezavisni provjeravatelj donosi subjektivnu prosudbu i radi toga ima manje
mogucnosti za velikc razlike u misljenju. Medutim, treba se pripremiti za ospo- ravanjc
same norme. Rcferentne norme koje su normalno na raspolaganju obuhvacaju:
Pisane potitike tvrtke kakve se primjenjuju za kvalitetu.
Utvrdcne ciljevc u budzetima, programima, ugovorima itd.
Specifikacijc kvalitete kupca i tvrtke.
Odgovarajuce drzavne speciflkacije i prirucnike.
Odgovarajuce norme kvalitete tvrtke, industrije i ostale norme kvalitete za proiz- vode,
procese i racunalni softver.
Objavljene prirucnike za provodenje nezavisne provjere kvalitete.
Upute za odjeie u vezi s kvalitetom.
8
Opcu literaturu o nczavisnoj provjeri.
Jedna vrsla popisa provjere odrcduje podrucja predmeta koje treba provjeriti, ostavljajuci nezavisnom provjcravatelju da pripremi dctaljan pop is provjere. Tipicni prim- jcri
takvih podnicja jesu odrzavanje strojeva i alata ili kontrola naloga za promjcne
inzenjeringa.
U nekim tvrtkama, popisi provjere veoma ulaze u detalje, zahtijevajuci od nezavisnog
provjeravatclja da provjeri brojne stavkc operativnog ispunjavanja flinkeije (kao i
zapisivanje cinjenice da su takve stavke bile provjerene). Na primjer, provjera nezavisnog
provjeravatelj a, ispitivanja koje je izvrsio konfrolor zahtijevat ce prema popisu pro- vjerc,
provjeni rada kontrolora u vezi ispravnosti upotrijebljcnog broja izdanja speciflkacije,
popisa provjerenih znacajki, vrste primijenjenih instrumenata, velicine uzorka, upisivanja
(unosenja) podataka itd. U bolnici, popis provjere moze sadrzavati pitanja kao sto su:
Mogu li se primijeniti intravenozne otopine ako se prijc dostave drze u hiadnjaku?,
Jesu li svi lijekovi, kemikalije i bioloski materijali jasno, tocno i prik- ladno oznaceni,
itd,
Odjeljak 16.8 <fNczavisne provjere kvalitete procesa prikazuje dodatne primjere
stavki iz proizvodnih i usluznih djelatnosti provjerenih tijekom nezavisne provjere
kvalitete.
VERIFIKACIJA CINJENICA. Od nezavisnog se provjcravatelja opccnito ocekuje da
linijskim nadzorom laiticki pregleda cinjenice (vanjski simptomi) svih nedostataka
otkriveilih tijekom nezavisne provjere. Cinjenice trebaju biti usuglasenc prije nego stavke
udu u izvjestaj koji ce ici visem menedzmentu.
OTKRI VAN JE UZROKA. U nmogim se tvrtkama od nezavisnog provjcravatelja ocekuje
da ispita glavne nedostatke u nastojanju da odredi njihove uzroke. Ovo istrazi- vanje onda
postajc tcmelj preporuke nezavisnog provjeravatelja. U drugim se tvrtkama od nezavisnog
provjeravatelja ocekuje da takva istrazivanja oslavi ijudima na liniji,

574 PLANiliANJl: I ANALIZA KVALITliTEi

preporuke ce nczavisne provjere onda obuhvacati prijedloge da se obave takva istrazivanja.

PREPORUKE IPOPRAVNE MJERE. Od nezavisnog se provjeravatelja stalno oce- kuje
da daje preporuke u pogledu smanjenja nedostataka i poboljsanja ispunjavanja funkcije.
Nasuprot tome, liezavisnim je provjeravateljima opcenito receno da izbjega- vaju
ukijucivanje u oblikovanje popravnih mjera cineci ih djclotvornima. Medutim, ocl
nezavisnog se provjeravatelja ocekuje da nadopunjuju preporuke radi osiguranja da je
ncsto odredcno ucinjeno, tj. da se preporuka prilivali ili drukeije razmolri i odbaci, Pitanja
su politike cesto ugradena u Prirucnik za nezavisnu provjeru kvalitcte koji takoder
obuhvaca detalje o predmetu sto ih treba obulivatiti u nezavisnim provjerama, popisu
provjere stavki koje treba provjeriti i pitanja koje treba postaviti, ldasinciranje prcma
vaznosti primijeceiiih nedostataka, upotreba softvera za unos, obradu, pohranji- vanje i
ponovno pronalazcnje podataka o nezavisnoj provjeri i smjernice za izvjestaje o
nezavisnoj provjeri.

24.7

LJUDSKI ODNOST TTJEKOM NEZAVISNE PROVJERE

Tcoretski, nezavisna je provjcra jcdna vrsta instrumenta ukljucenog u operacije da bi se

pribavio neovisni izvor informacija. Kad je to fizicki instrument, npr. pokazivac brzinc
propelera na brodskom mostu, onda nema problema zbog sukobljavanja osobnosti.
Medutim, nezavisni provjeravatelji su ijudska bica i, u praksi, njihove veze s onima ciji se
rad nezavisno provjcrava mogu postati jako zategnuti. Nedostaci izneseni na vidjelo u
nezavisnoj provjeri mogu postati predmetom zlovoljc zbog kritike koja se kod toga
podrazumijeva.
Prepomke kod nezavisne provjere mogu se uzcti za zlo kao napad odgovornosti. U
obratnom smjcru, nezavisni provjeravatelji mogu smatrati, sporo reagiranje na zahtjeve za
informaciju kao oblik skrte suradnje. Ti i drugi problemi u meduljudskim odnosima
dovoljno su vazni da opravdaju opsirno objasnjenjc i poucavanjc kako osoblja za nezavisnu provjeru talco i operativnog osoblja s obzirom 11a:
0
Razloge u pozad'mi nezavisne provjere. Ti se razlozi mogu dobro raspraviti tije- kom
temeljnog sustavnog prikaza programa nezavisne provjere. Medutim, ta se ras- prava
odrzava medu upravitcljima. Takoder je potrebno objasniti nadzornieima i onima koji
to nisu, pitanje zasto obavljati nezavisnu provjeru. (Nije dovoljno objasniti da visi
mcnedzment trazi da se obavi nezavisna provjera). Ocito, svi su nam- jestenici takoder
kupci, potrosaci i zainteresirani gradani, tako daje lako istaknuti koristi koje dobivaju
od nezavisnih provjera provedenih u dmgim tvrtkama. Osim toga, moze se objasniti da
upravitelji, kupci, regulatori itd., od te tvrtkc na isti nacin zahtijevaju dodatno
osiguranje.
Izbjegavanje atmosfere krhmje. Lakse je naci nacin da se prouzroci pogorsanje u
ljudskim odnosima, trazeci nekoga koga treba okriviti, nego naci nacin kako postici
poboljsanje, Ncposredni voditclji bas tako kao i nezavisni provjeravatelji mogu pasti u
to iskiisenje. Atmosfera krivnje rada zlovolju, 011a isusuje izvore informacija.

OSIGURANJE KVALITETE 575

Izvjcstaji o nezavisnoj provjeri i preponike trcbaju biti usmjerene vise na problem

nego 11a osobu.
* Ravnoteza it izvjestavcmju. Nezavisna provjera koja izvjestava samo o nedosta- cima
moze biti cinjenicna sto se toga tice, Ipak ce joj se zamjeriti jer nista lie kaze o mnogo
vecem broju elemenata ispunjavanja ftinkcijc koji su dobro izvedeni. Neke tvrtke
zahtijevaju od nezavisnih. provjeravatelja da zapoenu svoje izvjestaje s hvale
vrijednim izjavama. Dnigi izraduju sveopce sazetke ili proejene koje razmatraju, ne
samo nedostatke, vec takoder povoljne prilike za nedostatke (vidjeti datje).
Depersonijikacija izvjestaja. U mnogim se tvrtkama, nezavisnom provjeravatelju
veoma povecava uljecaj zbog cinjenice da njezine iii njegove izvjestaje kriticki pregledava visi menedzment. Odjeli za provodenje nezavisne provjere moraju biti
oprezni u izbjegavanju pogresne upotrebe tog utjecaja, Idcalno je depersonificirati
izvjestaje i preponike. Rcalni tcmelj preporuka trebaju biti cinjenice, bolje nego misljenje nezavisnog provjeravatelja. Tamo gdje ima razloga za razliku u misljenju,
nezavisni provjeravatelj ima pravo i duzan je dati svoje misljeiije kao ulazni podatak
za proces donosenja odtukc. Medutim, svaku moguenost prekomjernog posredovanja treba izbjegavati, jer ona ima tendeneiju da smanji vjcrodostojnost nezavisnog
provjeravatelja kao nepristranog promatraca (konacna odgovornost za rezultate ostaje
na neposrednim voditeljima, ne na nezavisniin provjeravateljima).
Sastcmak nakon nezavisne provjere. Vazan je dio izvrsne laze sastanak nakon nezavisne
provjere koji se odrzava s voditeljem nezavisno provjeravanih djelatnosli. Na tom se
sastanku prikazuju opazanja tijekom nezavisne provjere tako da voditelj moze
planirati popravno djelovanje. Osim toga, voditelj moze pokazati nezavisnom
provjeravatelju sve pogreske s obzirom na cinjenice koje su prikupljenc.
Vlastita provjera i neovisna provjera mogu se kombinirati kako bi se dobila dvovrsna. Goldstein (1983) opisuje kako svaka od dviju provjera ima plan provjere, iz- vrsenje
i izvjestaj. Prednosti toga obuhvacaju upotrebu ekspertize osobe odgovorne za funkeiju,
osiguranje nepristranosti zbog neovisnog provjeravatelja i smanjenje nckih tcskoca u
ljudskim odnosima.
Svrha je vlastite provjere i neovisne provjere izgradivanje atmosfere povjerenja temeljeno na prethodnom ugledu nezavisnog provjeravatelja, pristup koji se koristi tijekom
nezavisne provjere i naglasavanje iivjercnja o korisnosti za djelatnosti koje se nezavisno
provjeravaju. Cak, tako sitne stvari kao sto je naziv procesa nezavisne provjere treba
pazljivo razmotriti. Povremeno ljudi nastoje izbjcci upotrebu izraza nezavisna provjera
kad je zapravo, ono sto ce biti ucinjeno promatranje i vrednovanje. Nezavisne provjere
takoder mogu biti prikrivene u obrazovnom pro gr a mu tvrtke. Takvi izgovori umanjuju
povjerenjc koje sc mora razviti da bi nezavisne provjere bile uspjesne i kori- sne. Burr
(1987) dajc odredene prijedloge kako svladati otpor protiv nezavisne provjere.
U vezi objasnjenja nekih jedinstvenih aspekata Ijudskih odnosa u djelatnosti istrazivanja i razvoja vidjeti Frank i Voigt (1988).

576 PLAN1RANJE I ANALIZA KVALITETE

24.8

IZVJESTAVANJE O NEZAVISNOJ PROVJERI

Rezultati liczavisne provjere trebaju biti dokumentirani u izvjestaju i rukopis treba pregledati (po mogucnosti na sastauku nakon nezavisne provjere) s menedzmentom djelatnosti koje su nezavisno pro vj era vane.
Izvjestaj mogu zajednicki objaviti nezavisni provjeravatclj i nezavisno provjeravani
sektor (organizacija).
Izvjestaj treba obuhvacati sljedece stavke:
Svrhu i podrucje nezavisne provjere.
Detalje plana nezavisne provjere, ukljucujuci osobije za nezavisne provjere, datume,
djelatnosti koje su nezavisno provjcrcne (osobije s kojim se kontaktiralo, pregledani
materijal, broj tzvrsenih opazanja itd.). Detalje treba staviti u dodatak.
0
Norrne, popis provjere ili druge referentne dokumcnte koji su upotrijcbljeni tijekom
nezavisne provjere.
Opazanja tijekom nezavisne provjere, ukljucujuci potporni dokazni materijal, zakijucke i preporuke.
0
Preporuke za poboljsanje pronadenih prilika.
Preporuke za nadopunu popravnog djelovanja koje bi trebalo predloziti i provesti od
obuhvacene uprave zajedno sa sljedecim nezavisnim provjerama ako su potrebne.
Distribucijski popis za izvjestaj o nezavisnoj provjeri.
Bucella (1988) opisuje, za Warner-Lambert farmaceutsku tvrtku, pristrip nezavisnoj
provjeri koja se koristi za Deset sustava kvalitete (npr. informaeija o kvaliteti). Histogram daje sveukupnu sliku djelatnosti svakog sustava. Histogram takodcr pokazuje
vrijeme reagiranja potrebno za popravno djelovanje koje je zahtijevao svald sustav.
SAZIMANJE PODATAKA NEZAVISNE PROVJERE. Kod nezavisne provjere, na- deno
je da vecina elemenata ispunjavanja ftmkcije primjereno, dok je kod nekili nadeno
neslaganjc. Izvjestavanje till nalaza zalitijeva dvije razlicite razine komunikaeije:
1. Izvjestaji za svako neslaganje radi osiguravanja popravnog djelovanja. Ti se izvjestaj i
izraduju bez odlaganja za odgovorno radno osobije, s kopijama za neke razine
menedzmenta.
2. Izvjestaj sveukupnog stanja predmeta koji se kiiticki prcgledava. Radi zadovoljenja till
zahtjeva, izvjestaj bi trebao:
* Vrednovati sveukupno ispunjavanje ftinkcije kvalitete na nacine koj i omogucuju
odgovore na glavna pitanja koja postavlja visi menedzment na primjer: Je li proizvod siguran? Je li udovoijavamo zakonskim zahtjevima? Je li proizvod prikla- dan
za upotrebu? Je li proizvod prikladan za trziste? Je li primjereno ispunjavanje
funkeije odjela koji se kiiticki pregledava?
* Omoguciti vrednovanja stanja sveukupnog ispunjavanja funkeije glavnih pododjela sustava kvalitete i podsustava, odjela, pogona, postupaka itd.

OSIGURANJG KVALITETE 577

Omoguciti neku procjemi ucestalosti neprimjerenosti u odnosu na broj mogucih

prilika za ncprimjerenosl (vidjeti dalje pod Jedinice mjere).
Omoguciti nelai procjenu tendencye tog omjera (nadene neprimjerenosti pvema
mogucim neprimjerenostima) i djelatnosti programa za kontrolu ucestalosti pojavljivanja neprimjerenosti.
KLASIFIKACIJA PREMA VAZNOSTI. Neki programi nezavisne provjere upotrebljavaju klasifikaciju prema vaznosti neprimjerenosti. To je sasvim uobicajeno u slu- caju
nezavisne provjere proizvoda, gdje se nadeni nedostaci klasificiraju prema nazi- vima kao
sto su kriticni, glavni i neznatni, svaki pojedini s nekom tezinom u obliku kvalitete koja
zasluzuje osudu. Ti su sustavi klasifikacije prema vaznosti visoko nor- mizirani (vidjeti
Odjeljak 18.5 Klasifikaciranje prema vaznosti).
Neki programi nezavisne provjere takoder primjenjuju klasifikaciju prema vaznosti za
neslaganja nadena u planiranju, u postupcima, u donosetiju odluka, u zapisivanju podataka i tako dalje. Pristup je slican s onim koji se koristi za nezavisne provjere proiz voda.
Uvedene su definicije za takve izraze, kao sto su ozbiljan, znacajni i ne- znatni;
dodijeljene su vrijednosti za kvalitetu koja zasluzuje osudu; a ukupna je kval- iteta koja
zasluzuje osudu proracunata (vidjeti npr. Thresha, 1984., str. 3-18).
JEDINICE MJERE. Kod nezavisne provjere planova, postupaka, dokumentacije i tako
dalje, pozeljno je usporediti nadene neprimjerenosti u odnosu na neke procjene mo- g lie
ill prilika za neprimjerenosti. Neke tvrtke daju za to stvarni broj mogucih prilika kao sto je
broj kriterija ili tocaka provjere koje zahtijevaju planovi i postupci. Drugi je oblik brojenje
neprimjerenosti prema nezavisnoj provjeri s korekeijskim faktorom temelje- nim na duljini
vremena koje je utroseno za nezavisnu provjeai. Ocit je razlog za to to je vise vremena
utroseno za nezavisnu provjeru to je vise osnovice obuhvaceno pa je i vise neprimjerenosti
nadeno.
RAZDIOBA IZVJESTAJA O NEZAVISNOJ PROVJERI. Prema fradieiji, kopije se
izvjestaja o nezavisnoj provjeri salju visem menedzmentu radi obavijesti, kritickog pregleda i moguceg pracenja. Jasno, voditelji djelatnosti sto su bile nezavisno provjerenc nisu
zadovoljni s izvjestajima o nezavisnoj provjeri koja navodi razlicite nedostatke, a salje se
njihovim pretpostavijenim. Sa stajalista poboljsanja liarmonije i konstmletivnog gledanja
na nezavisne provjere neke su organizaeije usvojile dmkciju politiku. Izvjestaj se o
nezavisnoj provjeri salje samo voditelju djelatnosti koja je nezavisno provjerena; pracenje
se nezavisne provjere planira; ako se nade da su nedostaci ispravljeni tijekom pracenja
rezultata nezavisne provjere, kartoteka se o nezavisnoj provjeri zatvara, inace se kopija oba
izvjestaja o nezavisnoj provjeri salje visem menedzmentu.

24.9
BITNI SASTAVNIDIJELOVI PROGRAMA
NEZAVISNE PROVJERE KVALITETE

Za uspjesan program pregleda kvalitete bitno je pet sastavnili dijelova:

578 PI,AN!RAN.IE [ ANALIZA KVALITETE

1. Nepokolcbljivo naglasavanje zakljucaka temeljenih na cinjenicama. Svi zakljueci

kojima nedostaje cinjenicni temelj moraju se tako i oznaciti.
2. Shvacanje uloge nezavisnog provjeravatelja da nezavisne provjere ne sluze samo za
pribavljanje osiguranja menedzmentu, nego takoder moraju pribaviti korisnu usiugu
obuhvacenim voditeljima kod upravijanja njihovim odjeiima. Prema tome, izvje- staji
o nezavisnoj provjeri moraju pribaviti dovoljno detalja o nedostacima kako bi se
olaksala analiza i djelovanje obuhvacenih voditeija.
3. Shvacanje uloge nezavisnih provjeravatelja da odrcde moguce prilikc za poboljsa- nje.
Takve moguce prilikc obulivacaju isticanje dobrili ideja koje se koristc u praksi, a
liisu dio propisanih postupaka. Ponekad, nczavisna provjera moze pomoci u svladavanju nedostalaka na taj nacin da se sluzbenoj ljestvici (hijerarhiji) prenesu razlo- zi
za nedostatke ciji se izvori nalaze u drugom odjelu. Na primjer, nezavisni provjera
vatelj moze naci da izvjestaji o trosku kvalitete ozbiljno kasne zbog neobavljcnog
posla u odjelu racunovodstva. Preporuka nezavisne provjere da se izvjestaji obra- duju
pomocu lacuna la moze naici na osobu koja moze djelovati, dok isti prijedlog sto ga je
dalo radno osoblje nece nikad doci do te razinc.
4. Rjesavanje pitanja ljudskih odnosa o kojima se prije raspravljalo.
5. Mjerodavnost nezavisnog provjeravatelja. Osnovno obrazovanje i iskustvo nezavisnog
provjeravatelja trcbalo bi biti dovoljno da im omoguci da odmah nance teh- noloske
aspekte operacija koje trebaju nczavisno provjeriti. Nedoslatak tog temelja
onemogucit ce im da zadobiju postovanje radnog osoblja. Osim toga, oni trebaju proci
posebno poducavanje o aspektima ljudskih odnosa u vezi s nezavisnom pro- vjerom.
Americko drustvo za kontrolu kvalitete pripremilo je program za ovjera- vanje
(certifikaciju) provjerovatelja kvalitete.
Till pet bitnih dijelova za uspjesnu djelatnost nezavisne provjere kvalitete odgovorno je za dramatican doprinos djelatnosti nezavisne provjere unutar jedne tvrtke.
Neposredni se voditelji dragovoijno odricu dijela svog vlastitog budzeta svake godine da bi pribaviti fondove za skupinu za pregled kvalitete.
24.10

NADZOR KVALITETE (QUALITY SURVEYS)

Nezavisne provjere, kako je prije opisano, bave se skoro iskljucivo sa suldadnoscu raznih
vrsta: sukladnoscu planova s normama dobrog planiranja i sukladnoscu izvrsa- vanja s
planom. Takve nezavisne provjere daju odgovore na ncka vitalna pitanja i moraju se
smatrati bitnim elementom osiguravanja kvalitete. Te nezavisne provjere nisu medutim,
dovoljne da pribave puno osiguranje visem menedzmentu da je sve u redu s obzirom na
kvalitetu jer se oni obicno nc bave takvim predmetima, kao sto su:
0
Relativnim ugledom na trzistu s obzirom na kvalitetu,
* Analizom korisnikove situaeije s obzirom na trosak, prikladnost, itd. tijekom vijeka
trajanja proizvoda.
Mogucim prilikama za smanjenje troskova lose kvalitete.

OSIGURANJE KVALITETE 579

* Osporavanjem s Odjelom za razvoj proizvoda, inzenjeringom za projcktiranje i dmgim monopolistickim odjelima o primjercnosti kvalitete, perfekcionizmu, trosku itd.
* Osporavanjem sa samim visokim menedzmentom s obzirom na politikc, ciljeve,
pretpostavke i nacelna uvjerenja.
* Zaposlcnikovim shvacanjima kvalitete.
Pribavljenje takvih elemenata osiguranja kvalitete koji ncdostaju zahiijeva sire glediste od ustrojenog pregleda. Siri se kriticki pregled cesto naziva nadzor kvalitete
(quality survey), procjenjivanje kvalitete (quality assessment) ili nezavisne pro- vjere
u cijeloj tvrtki (companywide audits). U ovom odjeljku rijec uezavisna pro- vjera
podrazumijeva postojanje utvrdenog kritcrija prema kojemu se mogu provjeriti planovi i
njihovo izvrsenje. Nasuprot tome, rijec nadzor (survey) podrazumijeva uk- ljucivanje
predmeta koji nisu obuhvaceni dogovorenim kriterijima. (Prema smislu, ne- zavisna pro
vjera otkriva neslaganja i alarmira signale; nadzor ide dalje i takoder otkriva moguce
prilike i neocekivane prijetnjc).
Takvi se detaljniji pregledi mogu p roves ti na nekoliko nacina:
1. Upotrcbom opce okosnice koja obuhvaca procjenjivanje kako rezultata kvalitete tako i
sustava kvalitete. Poglavlje 2, Procjenjivanje kvalitete u cijeloj tvrtki prika- zuje
takvu okosnicu koja se sastoji od cetiri komponente: (a) hosak lose kvalitete,
(b) ugled na trzistu, (c) kultura kvalitete u tvrtki i (cl) procjenjivanje trenutacnih djelatnosti kvalitete.
2. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajuci objavljene kriterije koji naglasavaju rezultate kvalitete. Primjer je takvih kiiterija Malcolm Baldrige National Quality
Award (vidjeti Odjeljak 2.11 Procjenjivanje stvarnih aktivnosti za kvalitetu).
3. Procjenjivanjem sustava kvalitete koristeci objavljene kriterije koji naglasavaju utvrdene elemente sustava kvalitete. Primjer je takvih kriterija norma ISO 9000. Tablica
24.4 rezimira te elemente kako su defmirani u Q91-Q93, dokumentima ASQC koji
odgovaiaju nizu normi ISO 9001-9003 za proizvodne djelatnosti. Nji- hov opseg je
sljedeci:
*
*
*

Q91 (ISO 9001): projcktiranje i razvoj, proizvodnja, ugradnja i usluga.

Q92 (ISO 9002): proizvodnja i ugradnja
Q93 (ISO 9003): zavrsna kontrola i ispitivanje
Kompletna se zbirka dokumenata moze dobiti od AmeriiSkog drustva za kontrolu
kvalitete (American Society for Quality Control).
Dole se ISO 9001, 9002, 9003 koriste za ugovorne situaeije, ISO 9004
Upravljanje kvalitetoin i Element! sustava kvalitete - Smjernice, opisujc elementc za razvijanje i primjenjivanjc sustava upravljanja kvalitetom. Elementi obuhvacaju mnoge od onih navedenili u Tablici 24.4. ISO 9004-2 Smjernice za usluge
daje smjemice za usluzne djelatnosti (vidjeti Tablicu 24.5).
4. Procjenjivanjem sustava kvalitete upotrebljavajuci kriterije razvijene unutar tvrtke za
upotrebu kod vrednovanja svojih vlastitih operaeija. Cesto se takvi kriteriji pri-

580 PLANIRANJE I ANAUZA KVALITETE

4
5

Odgovornost menedzmenta
NaCela sustava kvalitete
5.4
TABLICA
24.4.Nezavisne provjere sustava kvalitete (unutarnje)
6 eJcmenata
Ekonomika
razmatranja
vezanog uz kvalitetu
Sazetak
u Q91-Q93
(ISO troska
9001-9003)
7
Kvaliteta u marketingu (pregled ugovora)
8
Kvalileta u spccillkaciji i projektiranju (kontroia projekta)
Clanak

(ili pododje9
ljnk) broj u
10
Q94
11
11.2
11.7
12
13
14
15
16
16.2
17
17.3
18
19
20

Kvaliteta u dobavljanju (Nabavi)

Kvalileta u proizvodnji (upravljanje procesom)
Naziv
Upravljanje
proizvodnjom
Kontroia materijala i slijedenje (Prepoznavaujc i
slijedenje proizvoda)
Kontroia vcrificiranog slanja (Stanje kontroliranja i
ispitivanja)
Verifikacija proizvoda (Kontroia i ispitivanja)
Kontroia opreme za mjcrenje i ispitivanje , (Kontrolna
mjerna i ispitna oprema)
Nesukladnost (upravljanje nesuktadnim proizvodom)
Popravno djelovanje
Rukovanje i tunkeije nakon proizvodnje (Rukovanjc,
skladiStenje, pakiranje i isporuka)
Usluzivanje nakon prodaje
Dokumcntacija kvalitete i zapisi (Upravljanje
dokumenlacijom)
Zapisi o kvaliteti
Osoblje (izobrazba)
Sigurnost proizvoda i odgovornost za proizvod
Upotreba statisliCkih metoda (StatistiCke tehnike)
Proizvod isporutien od kupea

4.
1
4.
24.
-17

4.
1
4.
14.
-1

4.

4.

34.
3

Odgovarajuci clanak
4

4.
1
4.
2-

O
O

ill pododjeljak broj u

4.

4.

---------------..........
..........
64.
54.

Q92
9Q91
8
4.
4.

-Q93
94.
8

84.
7

4.
4

4.
12
4,
10
4.
11

4.
7
4.
54.
6

4.
13
4.
14
4.
15

4.
8

4.
9

4.
19
4.
5

4.
11
4.
94.
1
0
4.
1
4.
14.
1
4
4.
4

4.
3

4.
16
4.
18
-

4.
1
4.
1-

4.
10
4.
11
-

4.
20
4.
7

4.
14.
6

4.
12

o
o

OSIGURANJE KVALITETE 581

TABLICA 24.5
Elementi sustava kvalitetc navedeni u ISO-9004-2\ 1991 (Zs)
Znacajke usluga Nacela sustava kvalitete Kljucna gledista sustava kvalitete
Odgovornost menedzmenta Izvori osoblja i materijala Struktura sustava kvalitete
Suceljavanje s kupeima Operativni elementi sustava kvalitete Trzisni proces
Proces projektiranja Proees usluzivanja Proces dostave usliige
Analiza ispunjavanja funkeije usluge i poboljsanje

Izvor: Objavljeno s dopuitenjem Internacionalne organizaeije za nonnizaeijit (ISO). Koniplelna

se norma moze nabavili n Central Secretariat, Case Postal 56, 12H Geneva 20, Switzerland, ill
njegovoj podruzniei n USA, ANSI.

U proslosti je kupac vrednovao kvalitetu od dobavljaca, Kupci sada sve vise

upotrebljavaju konccpcijit trece stranke da bi vrednovali kvalitetu dobavljaca. Ticca
stranka (osoba ili organizaeija) obavlja usliigu vrednovanja za kupca, ali je ne- ovisna
o kupcu i dobavljadu. To oslobada kupca da odrzava osoblje s potrebnom stRicnoscu.
Treca stranka moze obaviti kontrolu proizvoda, vrednovali sustav kvalitete ili oboje.
Procjenjivanjem sustava kvalitete zbog odredene svrhe proejenjivanja.
Kod drukeije vrste nadzora, od struenog se savjetnika trazilo da definira odredene
odgovornosti za zadatak u programu kvalitete za sve glavne odjele zdravstvene zastite
tvrtke. Strucni je savjetnik koristio pet pitanja kad je intervjuirao voditelje odjela:
Koji zadaci u vasem odjelu stete kvaliteti?
Treba li izvrsiti neke dodatne zadatke vezane uz kvalitetu u vasem odjelu?
Treba li izvrsiti
neke dodatne zadatke vezane uz kvalitetu negdjc drugdje u tvrtki?
Napomem'.
putii zabtjev
O, manje
obvezan od
ANSI/ASQC
Q91
Koji
zadaci
vezani
uz kvalitetu
imaju nejasne odgovornosti?
O, manje obvezan od ANNSI/ASQC Q92
Izvor, Ameritko druStvo za koiitrolu kvalitete (1987),
nema vezani uz kvalitetu koji su sada izvrseni u vasem odjelu zahtijevaju pot5. element
Koji kqjeg
zadaci
punije pisane postupke?
blizavaju onima koji su sadrzani u Nacionalnoj nagradi za kvalitetu (National Quality
Award) ili normi ISO 9000.
5. Procjenjivanjem
upotrebljavajuci
razvijene
uniitar
tvrtke
za
Strucni savjetniksustava
sazimakvalitete
nalaze 11a
sljedeci nacin:kriterije
(1) program
kvalitete
koji
se sasupotrebu
lcod
vrednovanja
svojih
dobavljaca
(vidjeti
Odjeljak
14.5
Procjenjivanje
toji od 178 zadataka izvrsenih u 26 funkeijskih podrueja, (2) odgovornost za 19 zada- taka
dobavljaca").
obuhvacati
trece stranke
ili detaljniji
nijesposobnosti
jasno defmirana
i (3) zaTo27moze
zadataka
vezanihpregled
uz kvalitetu,
voditelji
su izrazili
pregled.
Dvije
stranke
su
obuhvacene
kod
nabave
proizvoda;
kupac
i
dobavljac.
zabrinutost za jasnocu zadatka.

582 PLANIRANJE I ANALiZA KVALITETE

Izvjestaj obuhvaca detaljna tumacenja cjelokupnog opsega programa kvalitete, kljucne zadatke koji zahtijevaju poboljsanje, organizaciju za kvalitetu i ulogu viseg mcliedzmenta.
Ponekad te nadzore provode visi voditelji. Vidjeti QCII4, str. 8.20-8.24 radi
objasnjenja.
Referentne norme koje daju kriterije za sustave kvalitete periodicld se revidiraju.
Rubrika za norme u casopisu Quality Engineering * daje prakticaru azurirane, trenutacno vazece norme i opisc novih normi.

4,11

NEZAVISNA PROVJERA PROIZVODA

Nezavisna provjera proizvoda neovisno je vrednovanje kvalitete proizvoda da se odredi

prikladnost za upolrebu i sukladnost sa specifikacijorn. Nezavisna provjera proizvoda
provodi se nakon zavrsenih kontrola. Svrhe nezavisnih provjera proizvoda obuhvacaju:
Procjenjivanje razine kvalitete kakva je ispomccna kupcima.
2. Vrednovanje djelotvornosti odluka konlrole kod odredivanja sukladnosti sa
speciilkacijama.
3. Pribavljanje obavijesti korisnih za poboljsanje izlaznc razine kvalitete proizvoda i
poboljsanje djelotvornosti kontrolc.
Pribavljanje do da t nog osiguranja izvan rutinskih djelatnosti kontrolc.
Ima vrlo mnogo nacina razmisljanja nakon kreiranja takvih nezavisnih provjera proizvoda. U mnogim sc slucajevima, odjeli za kontrolu i ispitivanje podredeui voditelju koji
je takoder odgovoran za udovoljavanje drugim normama (planovi, troskovi itd). Osim
toga, vrijedno je pregiedati ispunjavanje frmkcije sluzbc kontrolc kvalitete, koja obuhvaca
planiranja, kontrolu i ispitivanja bas tako kao i izvodenje samih ispitivanja. Na kraju, sto
je proizvod bitniji, vcca je potreba za nekim obiljem kao oblikom osiguravanja.
STUPN.JEVT VREDNOVANJA. Idealno, nezavisna provjera proizvoda treba
usporedivati stvarno ispunjavanje funkeije usluzivanja s korisnikovim potrebama za
usluzivanjcm. To je idealno djelovanje tako tesko i skupo primijeniti da se vecina
nezavisnih provjera proizvoda sastoji od pribliznog djelovanja (vidjeti Tablicu 24.6).
Kod mnogih jednostavnih, stabilnih proizvoda, priblizavanje rezultata ispitivanja u
odnosu na specifikacije koristan je i ekonomican nacin provodenja nezavisne provjere
proizvoda. Cak se kod proizvoda koji nisu tako jednostavni, vccina znacajki kvalitete koje
moze ustanoviti korisnik takoder mogu potpuno ustanoviti, dokje jos proizvod u tvornici.
Prema tome, znacajke proizvoda koje su bitne za upotrebu ispravno sc vrednu- ju u nekom
odgovarajucem stupnju bilo u tvornici ili u nekoj uznapredovalom stupnju.
Sto je proizvod slozeniji, nezavisna se provjera proizvoda provodi u nckoliko stupnjeva prikazanih u Tablici 24.6. Mnogo se znacajki mozc vrednovati u najekonomicni- jem
stupnju, to jest, kratko nakosi tvornicke kontrole. Medutim, preostalc se (i obieno
slozenije) znacajke mogu vrednovati u drugim stupnjevima.

584 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

OSIGURANJI*KVAL1TFTE
KVALITETE 585
583
OSIGUllANJE

24.13
PODNOSENJE
IZVJESTAJA
O REZULTATIMA
vori
pod
a24.6
taka mogu
graficki prikazati
na nacin
koji pokazuje tcndencije bas kao i razine.
TABLICA
Planovi
nezavisne
provjere
moraju
izricati
PROVJERE
PROIZVODA
Potencijnlni NEZAVISNE
stupnjevi za nezavisne
provjere
proizvoda ill dati smjernice o odabiranju detaljnib
dimenzija proizvoda ili svojstava koje treba provjeriti. Trcba napraviti pripremu za dvi- je
Rezultati
nezavisne
provjere proizvoda
pojavljuju
se se
u temelji
obliku prisutnosti
ili odabiranju
odsutnosti
vrste
provjereslucajnu
i ciljanu.
Slucajna
na slucajnom
Stupanjnezavisne
u kojeimi
se
nedostataka,
propusta
itd. Na
temeljunepristrane
rezultata slikc
nezavisne
se nezavisna
priprema
provodi nezavisna
znacajki
proizvoda
u svrhu
dobivanja
stanja provjere
kvalitete.onda
Ciljana
provjera
proizvoda
Razlozi
za
i
profiv
upotrebe
ovog
stupnja
neprelddno
bodovanje
ili
rangiranjc
kvalitetc.
provjera, s druge strane konccntrira se na odredeno podracje proizvoda gdje iskustvo
Programi
provjereU Najckoaomicnije,
kvalitete
cesto
klasifikacijn
prema
Nakon
kontroiorova
prihvacanja
sugerira
sto je nezavisne
potrebno prouciti.
mnogim tvrtkama,
aii ne upotrebljavaju
pokaznje
prirucnici
djelovanje
zapakiranja,
nezavisnu provjera
vaznosti
nedostataka.
Nedostaci
seklasificiraju
prema
nazivima
kao
sto
su
kritican,
glaotpreme,
skkuliiUenja
ill
upotrebe
Zalitijeva
skidanje
opisuju obfik nezavisne provjere za nezavisnog provjeravatelja, skoro do po- sljednjeg
Nakonneznatni
pakiranja nli
prijc
ambalaze
i tezinom
ponovno pakiranja,
ali vrednuje
djelovanje
vni,
A,
neznatni
B,
svaki
s
nekom
u
obliku
manje
vrijednih.
Kod
nedetalja.
specificirati
posebne
kategorije
dimenzija koje treba
otpreme naNa
terenprimjer, prirucnik moze izvornog
pakiranja
TeSkomjere
primijeniti
11a takvim
zavisne
provjere
proizvoda
uobicajena
su
jedinica
manje
vrijedni
po
jedinici
Nakon primitka
koct (rgovaca
nezavisno
provjeriti
(tj. duzinu), ab viSestrukim
se moze lokaetjama,
oslanjati alinapokaznje
nezavisnog
vjeravatelja da
dj el at miprootpremu,
proizvoda.
odabere koju dimenziju duzine treba skladiStenje
nezavisno provjeriti.
Primjcv 24.1 Sustav nezavisne provjere
proizvoda
upotrebljava
cetiri razreda vaznosti
Cak teze primijeniti,
ali vrednuje
dodatno djelatno
rukovanjc
trgovea
i
skladifitenja
plus
ufiinke
otpreme
nedostataka.
Tijekom
jednog
mjeseca
nezavisni
provjeravatelji
proizvoda
kontrolirali
Nakon primitka kod korisnika
1
100
od korisnika
i 100
skidanje ambalaze
su
1200
dovrsenih
jedinica
proizvoda
sa
sljedecim
rezultatima:
Glfivni
5
25
125
Idealno, ali takoder najleze primijeniti zbog broja i

Neznatni A
Neznatni B

21

Ispunjavanje
lunkeije servisiranja
Vrsta
Broj

5raznolikosti potreba;
105
nioze se pojednostavniti

Manje
vrijedni
Ukupno
64
1uzorkovanjem
64
4.12Ukupno
UZORKOVANJE
ZA
NEZAVISNU
PROVJERU
PROIZVODA
nedostatka
______nadenih
______prema
kvani
manje
vrijednih _____________
91
394

Za proizvode koji se izraduju masovnom proizvodnjom, velicina uzorka za nezavisnu

PODRUCJE
NEZAVISNE
PROVJERE
Podrucje
nckih metoda.
nezavisnih
provjera
proizvoda
cesto se moze
odrediti PROIZVODA.
pomocu uobicajenih
statistickih
Tc
provjera
proizvoda
potpuno
propusla
ocjeuu
pri
mjerenju
reakeije
kupca,
metode odreduju velicinu uzorka koja je potrcbna za utvrdcne stttpnjevc rizika (vidjeti
Kao primjer
toga, npravitelj
pogona tvrtke
kojapovjerenja).
proizvodi elektroniku
primioOdjeje oejenu
Odjeljak
10.4 Stalislicko
procjcnjivaiije:
Graniec
Thresh (1984.,
Ijak
98
posto
pri
nezavisnoj
provjeri
proizvoda
iz
pogona.
Za
takvu
oejenu,
pogon
je dobio
7) primjenjuje tc metode na nezavisne provjere kvalitete. VeHeine uzorka za nezavisnu
priznanje proizvoda,
za kvalitetu.odredene
Kad jc bilo
izmjereno
srednje kad
vrijeme
kvarova
istog
provjera
pomocu
till metoda
se izmedu
primjenjuju
na tog
masovnu
proizvoda
u
primjeni,
vrijednost
je
bila
samo
200
sati.
To
je
bio
poznati
razlog
za
zalbe
proizvodnjujos uvijekpredstavljaju mali dio proizvoda koji treba uzorkovati. Nasuprot
kupaca,kod
ali to
nije bio predmet
nezavisnoj
tome,
proizvoda
izradenihvrednovanja
kao velike pri
jedinice
ili u provjeri.
malim kolicinama, uobicajene
U
drugom
slucaju,
proizvodac
voziia
imao
jc
sustav
uzimanja
tjednogsuuzorka
iz prokoncepcije statistickog uzorkovanja zabranjujuee su skupc.
U takvim
slucajevima,
izvodnjeuzorka
za nezavisnu
provjeru proizvoda.
Usporedivanje
posebnih
rezultata
istrazi- vanja
velicine
cesto proizvoljne
i izgledaju
male s glcdista
razmatranja
vjerojatnosti.
Na
trzista
s
unutarnjom
nezavisnom
provjcrom
proizvoda
bilo
je
porazno.
Samo
posto
primjer, proizvodac vozila upotrebljava uzorak za nezavisnu provjera proizvoda18koji
se
znacajkiododdva
onih
kojeproizvodnje
su bile vazne
i koje su reklamirali
bilojekoji
provjercno je
u
sastoji
posto
po knpeima
smjeni s najmanje
od pet vozila
god broj
nezavisnoj
provjeri
proizvoda.
vcci. Ialco broj uzorkovanih vozila moze biti mali, ukupni broj znacajki koje su
Kod jednostavnih
proizvoda,
reprezentativni
se uzorak
moze kupiti
uzorkovane
moze biti velik.
Kod till
je vozila provjereno
380gotove
stavki robe
na svakom
vozilu,naa
otvorenom
trzistu.
Na
tim
sc
uzorcima
onda
provjcrava
prildadnost
za
upotrebu
i sukispitivanje kod nezavisne provjere proizvoda obuhvatilo je cestovno ispitivanje u duzinu
ladnost
sa
specifikacijom.
U
nekim
se
tvrtkama,
takve
nezavisne
provjere
provode
good 17 milja (27,2 km). U nekim slucajevima vrio homogene proizvodnje, jcdan uzorak
disnje
kao
dio
opsirnog
godisnjeg
planiranja
za
proizvodnu
linijii.
Takve
nezavisne
prouzet iz serijske proizvodnje moze biti primjeren za nezavisne provjere proizvoda. Thresh
vjerc mogu
takoder minimum
obuhvatitiod
kriticki
preglcd konkurentskog proizvoda.
(1984)
prcporacuje
tri uzorka.
Kod
slozenih
potrosackih
proizvoda,
npr.
kucanskihvelicine
aparata,uzorka
moguce
Hsiang i Gordon (1982) opisuju metodu
odredivanja
kojaje seosigurati
temelji
podatke
nezavisne
provjere
proizvoda
u
nekoliko
stupnjeva
napredovanja
proizvoda
na velicini proizvodnje, vjerojatnosti da je tekuca proizvodnja nestandardna, trosku isprikazanih uproblcma
Tab lie i u24.6.
Najopsirnija
nezavisna provjera
proizvoda
obavlja otkrivanju
se odmah
pravljanja
praksi,
trosku uzorkovanja
za nezavisnu
provjera,
nakon tvornickc
kontrole za
i ispitivanja.
Dodatni sc
podaci nezavisne
ondai osisposobnosti
uzorkovanja
nezavisnu provjera,
postojecim
normamaprovjere
za kvalitetu
ukguravaju
od
odabranih
distributers
i
(rgovaca
u
okvini
posebne
zajcdnicke
otvori
i is-u
upnim ogranicenjitna budzeta. Podaci nezavisne provjere za svako razdoblje se prevode
pitaj nezavisne
se box
aranzmani
obavljaju
za osiguranje
podataka
od odaoejenu
kvalitete iprovjere.
prikazujuSlicni
u obliku
i whisker
graficke
biljeske (vidjeti
Odjeljak
9.5
branih
ovlaslenih
servisa.
Osim
toga,
upotrcbljavaju
se
podaci
izprispjclih
potrosackih
Box-i-Whisker graficke biljeske).
kartica. Kad se ispravno svrslaju kako treba s obzirom na vrijeme kasnjenja, svi se ti iz-

586
Uazrcd

PLAN 1 RAN JE I ANALiZA KVALITETE

Broj nedostolnkii
TmSsik po ziilifjevii
Ofekivani
Ofekivani
of k liven ilt
za servisiranjem, S
froSkovi S
broja
broj zalitjevanezavisnom
za servisiranjem produkt je vjerojatnosti izalitjeva
brojaza nedostalaka.
servisiranjem
se broj zahtjeva
provjeroin
za servisiranjem po jedinici onda procjenjuje kao 10,8/50=0,22,

ocekivani
Ocekivani
iiiVIza oko 22 od
LOOsvakih 100 proizvoda
1
isporucenih
i 5.00
na teren15.00
moze se occki- vati
1.00
da ce imati
V2
0.60
3
15.00
27.00
1.80
zahtjev
za servisiranjem.
El
LOO
E2
0,60
TABLICA
24.7LOO
Pi
Podaci
nezavisne
P2
0.60
P3
0.20
Ukupno

provjerc

3
4
1
2
2

30.00
30.00
25.00
25.00
25.00

90.00
72.00
25.00
30.00
10.00
269.00

3.00
2.40
1.00
1.20
0.40

10.80

Iako 91 nadeni nedostatak predstavlja mnogo vrsta nedostataka i cetiri razreda

vaznosti, ukupni je broj manje vrijednih 394, lead se podijele sa 1200 jedinica koje su
prosle kontrolu, dobije se samo jedan broj, to jest 0,33 manje vrijednih po jedinici.
Stvarni broj manje vrijednih po jedinici za tekuci mjcsec, cesto se usporeduje u odnosu na prethodno razdoblje radi utvrdivanja tendeneije (Ponekad se usporeduje s
lconkurentskim proizvodima da bi sc prosudila kvaliteta vlastite tvrtke u odnosu na trzisnu
kvalitetu). Glavna je vrijednost mjere kao sto su manje vrijedni po jedinici da ona
usporeduje nadena neslaganja s mogucim neslaganjima. Takav indeks zahtijeva od radnog
osoblja da bude izuzetno pravedno.
Bodovna tablica koja sadrzi manje vrijedne po jedinici nijc nikako univerzalno prihvacena. Upravitelji u nekim industrijama traze gotov pristup do brojki o kiiticnim i
glavnim nedostacima smatrajuci da su to stvarni problemi bez obzira kakve sn brojke
manje vrijednih po jedinici.
Cesto je korisno sazeti rezultate nezavisne provjere proizvoda na drugim jezicima.
Proizvodac potrosackih proizvoda klasiflcira nedostatke kod nezavisne provjere proizvoda
kao vizuaine (F), elektricne (E) i ispunjavanje lunkcije (P), a onda predvida trosko- ve
servisiranja proizvoda u praksi. To se provodi prvo utvrdivanjem razreda za svaku vrstti
nedostatka porno cu vjerojatnosti primanja zalbe iz prakse (npr. vizuaini nedostatak
razreda 2 ima 60 posto vjerojatnosti). Troskovi zahtjeva za servisiranjem onda se poveziiju s podacima nezavisne provjere. Na primjer, Tablica 24.7 prikazuje rezultate nezavisne
provjere 50 jedinica. Ocekivani trosak produkt je vjerojatnosti, broj a nedostataka i troska
prema zahtjevu za servisiranjem. Ocekivani se trosak servisiranja po jedinici onda
procjcnjujekao 269S/50 = 5,38$. Ili drukeije, kako jeprikazano u Tablici 24,7,

OSIGURANJE KVAL1TETE 587

Nezavisna provjera kvalitete neovisan je kriticki pregled koji se provodi radi

usporedivanja nekog gledista ispunjavanja flmkcije kvalitete s nor mom za to ispunjavanje funkcijc. Mi provodimo nezavisnc provjere kvalitete na djelatnostima koje
imaju utjecaj na kvalitetn proizvoda.
Pet je sastavnih dijclova bitno za uspjesne nezavisne provjere: naglasavanje cin- jenica,
shvacanje uioge liezavisnog provjeravalelja, odredivanje mogucih prilika za
poboljsanje, ljesavanje pitanja ijudsldh odnosa i mjerodavnost liezavisnog provjeravalelja.
Detaljniji pregledi kvalitete omogucuju opsirniji kriticki pregled djelatnosti kvalitete
nego nezavisne provjere odredenih djelatnosti.
Nezavisna provjera proizvoda neovisno je vrednovanje kvalitete proizvoda kako bi se
odredila njegova prikladnost za npotrebu i sukladnost sa spccifikacijama.

ZADACI
24.1.

Posjetite supermarket i promatrajte u kojoj se mjeri kupci koriste osjetiiima da bi bill

sig- urni u kvalitetu svjezih i pakiranih prelirambenih proizvoda koje kupuju. Napisite iz- vjestaj
o svojim natazima.
Osim sazetihPosjetite
nadenih
ncdostataka
(prema
broju
i relativnoj
vaznosti),
rezultati
neza-i
24.2.
trgovacku
tvrtku koja
prodaje
tehnoloske
potrosacke
proizvode,
npr. audio
visne provjerc
mogu
se
oznaciti
pomocu
odgovornosti
prema
djelima
(lo
jest,
projektni,
video opremu, promatrajte u kojoj se mjeri kupci koriste osjetiiima da bi bill sigurni u kvalitetu
nabavni,proizvoda
proizvodni).
i kupuju. Napisite izvjestaj o svojim nalazima.
Rezultati
nezavisne
provjere zgradu
mogui se
taicoder
sazimati radi
pokazivanja
djelotvor24.3.
Posjetite stambenu
raspravite
s nadstojnikom
razlicite
nacine upozorenja
za
nosti prethodnih
kontrolnih
djelatnosti.
Obicno
se Napisite
koristi izvjestaj
jcdnoslavni
omjer,
kao sto je
razliite potencijalne
opasnosti,
npr. provale,
vatre.
o svojim
nalazima.
24.4. ukupnili
Nabrojite
uredaje koji
koji sesukoriste
za upozorenje
u stambenoj
Napisite
postotak
nedostalaka
otkriveni
kod kontrole.
Na zgradi.
primjer,
ako izvjestaj
je preo
svojim
nalazima,
tliodna kontrola otkrila ukupno 45 nedostalaka u uzorku od N komada, i ako je neza- visna
24.5. kontroleViproizvoda
ste voditeljotkrila
za kvalitetu.
Na jednojnedostataka,
od proizvodnih
linija vase
izvjestaj
provjera
pet dodatnih
uspjesnost
ce tvrtke
kontrole
biti
pokazuje
da
je
utrosak
struje
porastao
od
uobicajene
razine
od
35,5
W
na
razinu
od
35,9
W. Ta je
(45/50)(100), ili 90 posto.
razlika, bez sumnje, statisticki znacajna. Medutim, neposredni voditelj nije nista podu- zeo radi
Daljnje
objasnjcnje o nezavisnoj provjeri proizvoda moze se naci u QCH4, str. 9.22istrazivanja razloga promjene na temelju kojega (1) se proizvod jos uvijek pri- drzava granice
9.27, 17.26-17.29
i 30.45-30.47. Osim toga, sijecanjsko izdanje 1987., casopisa Qualify>
specifikacije od maksimalno 36,4 W i (2) onje morao dati prednost nekim drugim proizvodima
Progress
posveceno
je sa
nezavisnoj
provjeri
obuhvaca 12 dolaimenata. Serije od
koji nisu sukladni
specifikaeijom.
Koje kvalitete
djetovanjeipoduzimate?
Iri 24.6.
dokumenta takoder
opisujn
kako
je
tvrtka
AT&T
Microelectronics
mijenila
Posjetite obliznji objekt koji je dio ianca takvih objekata
npr. trznicu, prorestoran,
motel,
tradicionalni
pristup
ponovnoj
kontroli
proizvoda
(nezavisnoj
provjeri
proizvoda)
u
pristup
benzinsku postaju, itd. Vrlo vjerojatno cete naci da je podvrgnuta periodickim nezavisnim
koji koristi
nezavisne
sustavaposlovnica.
i nezavisne
provjerc
procesa
povezane
sa
provjerama
kvaliteteprovjere
od nekih glavnih
Pribavite
kopiju popisa
provjere
nezavisnih
smanjenim
provjeravatelja,
brojem nezavisnih
proucite jeprovjera
i napisite proizvoda.
izvjestaj o njezinu
Tijekom
sadrzaju
jednog
s obzirom
razdo-na
blja,
razlicite
troskovi
aspekte
su
provjere kvalitete
objasnjene
u ovom poglavlju.
kontrolenezavisne
bili smanjeni
za 12 posto,
a ustede
su onda iskoristene za omo- gucavanje
24.7.
Za
bilo
koju
proizvodacku
tvrtku
u koju
pribavite
kopiju
nezavisne
dodatnih djelatnosti prevencije, sto je dalo ustedu
odimate
2$ upristup
troskovima
manjkavosti
za
provjere
kvalitete.
Proucite
je
i
napisite
izvjestaj
o
njezinu
sadrzaju
s
obzirom
na
razlicite
svaki 1$ dodatnog troska za prevenciju.
aspekte nezavisne
provjere kvalitete
objasnjene
ovom poglavlju.
Dolaunenli
su od Stravinskasa
(1989),
Laneau(1989)
i Williamsa (1989).

SAZETAK
LITERATURA
American
Society for Quality
Control (1987).
ANSI/ASOC
Q90 "Quality Managment
anddokaza
Quality Assuranec
Standards-
Osiguravanje
kvalitete
djelatnost
je pribavljanja
potrebnog
da su djelatnosti
Guidelinesuz
for Selection
and Use",
Milwaukee,
str, 6.
vezane
kvalitetu
izvrsene
uspjesno,
radi izgradivanja povjerenja izmedu svih

zainteresiranih.

588 PLANfRANJB I ANALIZA KVALITETE

ANS1/AS0C (1986). "Generic Guidelines for Auditing of Quality Systems". American Society for Quality Control,
Milwaukee.
Bucella, Janit E. (1988), AuditingA New View". ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, sir. 98-302,
Burr, John T. (1987).-"Overcoming Resistance to Audits". Quality Progress, sijerSanj, str. 15-18.
Frank, Norman C. i James V. Voigt (1988). "Technical AuditorsA Positive Response for Auditing", ASQC Quality
Congrers Transactions,-Milwaukee, str. 94-97.
Goldstein, Raymond (3983). "The Two-Tier Audit System", ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, str.
14-16.
Hsiang,Thomas C. i John S. Gordon (1982). "New Statistical Methodologies in a QA Audit System", ASQC Quality
Congress Transactions, Milwaukee, sir. 335-342.
Lane, Patricia A. (1989). "Continuous Improvement-AT&T QA Audits", ASQC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, str. 772-775.
Stravinskas, J. M. (1989). "Manufacturing System and Process Audits", ASQC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, str. 91-94.
Thresh, James L. (1984). Howto Conduct, Manage, and Benefit from Effective Quality Audits, MG1 Management Institute, Harrison, New York.
Williams, Catherine A. (1989). "Improving Your Quality Auditing Systems", ASQC Quality Congress Transactions,
Milwaukee, str. 797-799.

DODATNA LITERATURA
Osiguravanje kvalilele-opcenito: QCH4, Odjeljak 9 Nezavisna provjera kvalitete: QCH4, str. 9.4-9.14.
Mills, Charles A. (1989). The Quality Audit, McGraw-Hill Book Company, New York Detaijniji pregled kvalitete:
Arthur, William E., Domenick A. DeRosa, Robert J, Majerczyk i Mary M. Radivoy (1989). "The Survey of MultiOrganizational Processes from Product Initiation to Product Delivery with Emphasis on Customer Satisfaction", Impro
Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut, str, 4B-19 do 4B-25.

590 PLANIRANJE I ANAL1ZA KVALITETE

Poglavlje 2.

DODATAK
1. Kad se traze postojeci izvori pod at aka o trosku unutamjih propusta, koji je od sljedecih iz- vora

I.

na raspolaganjn najbolji? (a) operativni budzeti; (b) terenski izvjeslaji osoblja koje prodaje; (c)
dokumenti o trosku vada i materijala; (d) izvjeslaji o vracenim matenjaiirna; (e) namdzbe za
nabavu.
2. Od sijedecih, koji su tipicni troskovi ocjenji vanja? (a) nadzor pro da vac a i pogreske prod avaca; (b) planiranje kvalitete i izvjeslaji o kvaliteti; (c) centri za kontrolu iiacrta i raspola- ganja
opreme
materijalom;piojektiranje
(d) nezavisne
provjere kvalitete i zavrsna kontrola; (e) nijedan od navedenih,
150.000
skart podaci troska kvalitete prikupljeni tijekom pocetnih
PRIMJERI
3.
Kad se analiziraju
stupnjeva razvoja novog
180.000
kontrolanai ponovno
upravljanja, ponovna
s naglaskom
kontroluispitivanje
kvalitete i popravno djelovanje kao dijela pro- grama za
45.000
ili raspolnganje viSkom zaliha
poboljsanje gubifak
proizvoda,
normalno se ocekuje da se vide: (a) ISPITNIH
povecani Iroskovi prevencije i
4.000
nadzori kvalitete pro da vac a
smanjeni Iroskovi
vanja s malom promjenom
40.000
popravakocjenji vanja; (b) povecani troskovi ocjenji
PITANJA
I
troskova prevencije; (c) smanjeni troskovi unutarnjih propusta; (d) smanjeni ukupni troskovi
kvalitete; (e) sve navedeno.
ODGOVORA
4. Troskovi se kvalitete najbolje klasificiraju kao: (a) trosak kontrole i ispitivanja, trosalc
inzenjeringa kvalitete, trosak upravljanja kvalitetom i trosak opreme za kvalitetu; (b) di- rektni,
indirektni i opci troskovi; (c) trosak prevencije, trosak ocjenji vanja i trosak propusta; (d)
nepotrebno; (e) nijedno od navedenog.
5. Operativni troskovi kvalitete mogu se odnositi na razlicite koiicinske baze. Primjer ko~ licinske
baze koja bi se mogla upotnjebiti bit ce: (a) direktni trosak rada; (b) normalni trosak proizvodnje;
(c) trosak prerade; (d) prodaja; (e) sve navedeno,
6. Kod mkovanja sustavom troska kvalitete, prekomjerni se troskovi mogu odrediti kad: (a) troskovi
ocjenji vanja prelaze troskove propusta; (b) ukupni troskovi kvalitete prelaze 10 posto prodaje;
(c) kad su troskovi ocjenjivanja i propusta jednaki; (d) kad ukupni troskovi kvalitete prelaze
cetivi posto troskova proizvodnje; (e) nema odredenog pravila mora se upotrijebiti iskustvo
menedzmenta.
7. Analizirajte sljedece podatke o trosku:

PRIMJERI ISPITNIH PITANJA NA PRIJASNJIM ISPITIMA

AMERICKOG DRUSTVA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM
(ASQC) ZA OVJERAVANJE INZENJERA KVALITETE I
POUZDANOSTI, OBJAVLJENI U CASOPISU QUALITY PROGRESS
REFERENC: QUALITY PROGRESS,
Veljatfa 1976., str, 23-31; kolovoz 1978., str. 17-26,, rujan 1980., str. 2432; srpanj 1984., str. 35-47).

Poglavlje 1.
1. Najvaznija mjera izlazne kvalitete koju trebaju voditelji jest ispunjavanje funkcije
proiz- voda kako je vidi: (a) kupac, (b) zavrsni kontrolor, (c) proizvodnja, (d)
marketing.
589

DODATAK1.

591

Poglavljc 3.
1.

2.
3.

4.

5.

Prema McGregorovoj teoriji X voditelj je prikazan kao onaj koji radi prema sljedecoj te- meljnoj
pretpostavci o svojim podcinjenima (odaberite najbolji odgovoij: (a) ispunjava- nje ftmkcije
moze se poboljsati pomocu tolerancije i povjerenja; (b) ljudi imaju temeljnu potrebu da
proizvode; (c) drustveni polozaj je vazniji od novca; (d) samosvjest je najvisi stupanj ljudske
potrebe; (e) ljudi su lijeni i mogu se motivirati nagradivanjem i kaznjavanjem.
Motivacija za kvalitetu u industriji treba se usmjeriti na: (a) upravitelje proizvodnje; (b)
nabavljanje i inzenjering; (c) osoblje za osiguravanje kvalitete; (d) radnu snagu; (e) na sve
navedeno.
Da bi namjesteniku kontrole kvalitete usadili zelju da ona ili on ulozi svoje najvece i opti malize
sposobnosti, koje je od sljedecih priznanja za odrzavanje motivacije najuspjesnije? (a) priznanje
davanjem novcane nagrade; (b) javno usmeno priznanje; (e) privatno usmeno priznanje; (d) javno
priznanje plus nenovcana nagrada; (e) bez priznanja, placa je dovoljna motivacija.
Koja od sljedecih metoda koje se koriste za poboljsauje uspjesnosti namjestenika i una- predenje
okolisa koji vodi kvaliteti i zaradi, najuspjesnija je dugorocno? (a) davanje stimulacija kao sto je
premija, pobvala, udio od zarade itd.; (b) stroga disciplina da se smanje pogreske, ljencarenje i
nesavjesnost; (e) kombinacija stimulacije i discipline da bi se omogueifo oboje, nagrada za
odlieno i kazna za lose ispunjavanje ftmkcije; (d) izgradnja konstruktivnih stavova kioz razvoj
realisticnih ciljeva kvalitete koji se odnose kako na uspjeh tvrtke tako i namjestenika; (e) sve sto
je navedeno s tim da se naglasak stavi na motivaciju sa stimulacijom i koristenjem discipline
krajnje oprezno.
Glasovito Hawthorneovo islrazivanje pokazalo je koji je od sljedecih klinickih dokaza u pogledu
cimbenika vSto mogu povecati produktivnost radne grupe? (a) paznja i priznanje vazniji su od
radnili uvjeta; (b) produktivnost se nije znacajno promijenila pod bilo kojim od uvjeta ispitivanja;
(c) nesluzbeni su grupni pritisci postigli proizvodni cilj; (d) ljudi se s vecim sposobnostima
dosaduju kod rutinskih poslova; (e) lokaeija je radnog mjesta bitna za vecu produktivnost.

Poglavlje 4.
Nista

Poglavlje 5.
1. Programom upravljanja kvalitetom smatra se: (a) zbirka postupaka i smjernica ii])ravlja- nja
kvalitetom; (b) postupni pop is svih tocaka pro vj ere upravljanja kvalitetom; (c) sazetak politika
upravljanja kvalitete tvrtke; (d) sustav djelatnosti za postizanje kvalitete proiz- voda i usluga.
Razmatrajuci samo troskove kvalitete prije prikazane, mozemo zakljuciti da: (a) troskove
prevencije treba smanjiti; (b) unutarnji troskovi propusta mogu se smanjiti; (o) troskovi
prevencije suvise su niski u odnosu na prikazane troskove kvalitete; (d) troskove ocjenji vanja
treba povecati; (e) tiista se ne moze zakljuciti.
8. Postoci ukupnog troska kvalitete mogu se podijeliti na sljedeci nacin:
Prevencija
12%
Ocjenjivanje
28%
Unutamje
Poglavlje
6. propuste 40%
Vanjskc propuste
20%

Nista
Mozemo zakljuciti; (a) trebamo uloziti vise novaca za prevenciju; (b) izdaci su za propuste
pretjerani; (c) iznos potrosen za ocjenjivanje izgleda ispravan; (d) nista.

592 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

DODATAK I. 593

6. Proces7.proizvodi materijal sa 40 posto proizvoda s nedostacima. Odabrano je nasumce cetiri

Poglavlje

komada za kontrolu. Kakva je vjerojalnost da se nade todno jedan dobar komad u uzorku? (a)
Program kvalitete ima najbolji temelj kacl ga uvodi: (a) ovjereni (certificirani) inzenjer za
0,870; (b) 0,575; (c) 0,346; (d) 0,130; (e) 0,154.
kvalitetu; (b)opazanja
ugovorninajmanje
zahtjevi;jednog
(c) izvrsni
sef stvrtke;
(d) upravitelji
proizvodnje;
iskusni
7. Vjerojatnost
proizvoda
nedostacima
u 10 slucajnih
uzoraka(e)
izvucenih
npravitelj kvalitete.
iz populacije, koja je proizvodiia, prosjedno, deset posto jedinica s nedostacima je: (a) (0.10) to; (b)
2. (0.90)
Potpuno
razvijeni
inzenjera
10
; (c)l(0.10)10opis
; (d)l~polozaja
(0.90)lo(e)za(0.10)
(0.90)9 kvalitete mora sadrzavati objasnjenje: (a)
odgovornost; (b) ovlastenja; (c) autoritet; (d) odgovori (a) i (c); (e) odgovori (a), (b) i (c).
8. Proces izbacuje konacne proizvode koji imaju nedostatke vrste A ili vrste B ili obje vrste. Ako je
3. vjerojatnost
Kad se daju proizvoda
upute onima
koji obavljajuvrste
zadatak,
proces
komunikacije
je zavrsen; (a)
kadBradnik
s nedostatkom
A 0.10,
a proizvoda
s nedostatkom
vrste
0.20,
ide na svoje radno mjesto izvrsiti zadatak; (b) kad osoba koja daje prestaue davati upute; (c) kad
vjerojatnost da konacni proizvod nece imati nedostatke je: (a) 0.02; (b) 0.28;
radnik(d)primi
(c) 0.30;
0.72;do
(e)znanja
0.68. te upute opisujuei kako ce ona ili on obaviti zadatak; (d) kad radnik ili
radnica kaze da su upute razumjeli.
9. Poduzeto je putovanje automobilom opremljenim sa cetiri dosta istrosene gume na ko- tacima
plus jedne rezervne takoder istrosene gume. Zbog loseg stanja svih pet guma, vjerojatnost da ce
Poglavlje
svaka8.
guma puknuti tijekom putovanja procijenjena je da je 0,50. Kakva je ocekivana vjerojatnost
uspjesnog
puta dovjecnih
(u smislu pristupa
da se nece
dogoditidoveo
vise od
puknuca gume,
tako
nece biti
1. Koji je od ovih
upravljanju
do jednog
prakse obogacenja
posla?
(a) da
Skinner;
(b)
potrebno usput kupovati gumu?) (a) 0,0625, (b) 0,5000; (c) 0,0313; (d) 0,3125.
Maslow; (c) Herzbergova Teorija higijene; (d) McGregor.
2. Opsirno istrazivanje rezultata motivacije za kvalitetu pokazalo je da: (a) nadzornikov stav prema
svojim10.ljtidima nema dugorodno djelovanje; (b) motivacija je previse neodredena da bi se
Poglavlje
usporedivala
s rezultatima;
motivacija
je povecana
kad namjestenici
postavljaju
1. Kod
odredivanja
prosjecnog(c)
omjera
proizvoda
s nedostacima
pomocu induktivnih
ili svoje
izve- vlastite
ciljeve;
(d)
motivacija
je
povecana
kad
uprava
postavi
izazovne
ciljeve
malo
iznad
dostignuca
denih statistika upotrebljavamo____________izracunat iz________ da bismo izvell zaktjucke
boljih
namjestenika.
o__________(a) statistikama, uzorcima, populacijama, (b) populacijama, uzorcima, popula3. cijama;
Odaberite
se ne odnosi
na higijenu, kako
ga je definirao
Maslow: uzorcima;
(a) povecanje
(c)motivator
uzorcima,koji
statistikama,
populacijama;
(d) uzorcima;
populacijama,
(e)
place;
(b)
dulji
godisnji
odmor;
(c)
poboljsani
zdravstveni
plan;
(d)
premije
od
prodaje; (e)
statistikama, populacijama, statistikama.
priznanje
izvodenje.(testu), a = 0,01: (a) jedan posto puta reci cemo da ima stvarne raziike kad
2. Ako
je u (zaispitivanju
1.

stvarno nema razlike; (b) jedan posto puta donosit cemo ispravan zakljucak; (c) jedan posto puta
reci cemo da nema
stvarne
razlike, ali u stvamosti ima razlike; (d) 99 posto puta donosit cemo
Raketa
2
neispravan zakljucak; (e) 99 posto puta nulta ce hipoteza (pret- postavka) biti ispravna.
Poglavlje
9.
61 oditanje
31 oCitaiije
3.
Pretpostavite
da imamo
X = 50 i Z = 1,96, mi utvrdujemo 95 posto granice povjerenja za od 30 i
2
70.
To kvadrata
znaci: (a)odstupanja
vjerojatnost
p = 50
je 0,05;od(b)njihove
vjerojatnost
50 je 0,95;
(c) vjerojatnost
da
1.
Suma
mjerenja
srednjep =
vrijednosti
podijeljena
bro- jem
1346,89
mi
2237,29 mi2grupe
interval
p jeje:0,05;
(d)(b)
vjerojatnost
interval
je 0,95; (e)odstupanja.
nijedno od navedenog.
mjerenjasadrzi
jednaka
(a) a;
a2' (c) nula;da(d)
X; (e) sadrzi
srednjap vrijednost
4.
je bilo
poznatobilo
da populacija
30.000 dijelova
ima standard
odstupanje
od 0,05kao:
s, koja
2. Ako
Srednja
vrijednost
posebne iliodkontinuirane
razdiobe
moze senouvijek
vizualizirati
(a)
velicina
ce
se
uzorka
zahtijevati
da
se
odrzi
pogreska
ne
veca
od
0,01
s
,
s
razinom
povjerenja
od
tocka gdje je 50 posto vrijednosti na lijevoj strani, a 50 posto na desnoj strani i (b) kao njezin
95
posto?
(a) 235; (b)
(c)u123;
(e) 78. vecina vrijednosti kod razdiobe; (d) sve prije
cental'
gravitacije;
(c)487;
tocka
kojoj(d)se96;
pojavljuje
5. Odredite
navedeno.je li sljedeca dva tipa raketa imaju znacajno razlicite varijance na razini pet posto.
3. Duzine odredenih provrta normalno su raspodijeljene sa srednjom vrijednoscu X\ Koliko ce
jedinica standardnog odstupanja simetridnih X' oko obuhvatiti 80 posto duzina? (a) 1,04, (b)
0,52, (c) 1,28, (d) 0,84.
4. Planom kontrole predvideno je uzeti nasumce uzorak duzine tri stope od 100 stopa du- gackog
kabela i prihvatiti kabel ako se ne nadu ostecenja na duzini od tri stope. Kakva je vjerojatnost da
ce kabel s prosjekom od jedne manje pogreske po stopi, planom biti od- baden? (a) 0,05; (b) 0,95;
(c) 0,72; (d) 0,03; (e) 0,10.
5. Kad se koristi Poissonova razdioba kao priblizavanje binomne, sljedeci se uvjeti upotrebljavaju za
najbolje priblizavanje: (a) veci uzorak i veci omjer nedostataka; (b) veci uzorak i manji omjer
nedostataka; (c) manji uzorak, veci omjer nedostataka; (d) uzorak manji, manji omjer nedostataka.

594 PLANIRANJE 1 ANAL1ZA KVALITETE

6.

Projekt iatinskog kvadrata spominje se radi njegove jednostavne analize medusobnog

djelovanja ucinaka. Takva tvrdnja je: (a) istinita u svakom slucaju; (b) ponekad istinita,
ovisno o velicini kvadrata; (c) istinita samo za grcko-latinske kvadrate; (d) lazna u
svakom slucSaju; (e) lazna osim za grcko-latinske kvadrate.
7. Izveden je pokus faktora da se odredi djelovanje faktora A i faktora B na jakost dijela, F
(test) ispitivanje pokazuje znacajno medusobno djelovanje. To znaci da: (a) ili faktor A ili
faktor B ima znacajno djelovanje na jakost; (b) oba faktora A i B utjecu na jakost; (c) djelovanje promjenjivog faktora B moze se odrediti samo ako je poznata razina faktora A;
(d) niti faktor A ni faktor B ne utjecu na jakost; (e) jakost ce se povecati ako se poveca faktor A dok se faktor B odrzava na niskoj razini.
Ako se X i Y razlikujunormalno ineovisno, varijanca X Tjeonda jednaka; (a)o J +cr >.;

Poglavlje 11.
Nista

Poglavlje 12.
9.Iz definicije pouzdanosti slijedi da u svakem programu pouzdanosti mora biti: (a) kvanti- fikacija
pouzdanosti u smislu vjerojatnosti; (b) jasna izjava koja definira uspjesno ispun- javanje
funkeije; (c) defmieija okoline u kojoj oprema mora raditi; (d) izjava o zahtjeva- nom vremenu
rada izmedu kvarova; (e) sve prije navedeno.
10. Kad ljudi koji se bave pouzdanoscu kazu da razbijaju monopol projektanata oni time podrazumijevaju; (a) da oslobadaju projektanla od odgovornosti za projekt; (b) oni namjera- vaju
kriticld pregledati projekt zajedno s drugim strucnjaeima; (c) oni inzistiraju da daju konacno
odobrenje projekta; (d) oni imaju namjeru staviti inzenjera za pouzdanost na visu razinu od
inzenjera za projektiranje u organizaciji.
11. Posao pouzdanosti sastoji se od toga da se vidi kako su svi zadaci opcenito prikazani programom pouzdanosti: (a) izvrsio ih je inzenjer za pouzdanost; (b) izvrsio ih je odjel koji ima
primarnu odgovornost; (c) definira ni, osiguravajuci da kontrola kvalitete obavlja svoj posao;
(d) ucinjeni, obuhvacajuci one p os love koje prvenstveno odgovorni odjeli nisu sposobni
obaviti.
12. Proces podjele ili financiranja konacnog cilja pouzdanosti izmedu podsustava je poznal kao:
(a) proejenjivanje pouzdanosti; (b) predvidanje pouzdanosti; (c) raspodjela pouzdanosti; (d)
sve prije navedeno.
13. Predvidanje pouzdanosti je (a) jednokratan proces procjenjivanja; (b) kontinuirani proces s
predvidanjima na papiru; (c) proces koji treba gledati kao kraj, sam po sebi, u ispunjenju
ugovora; (d) nijedno od navedenog.
14. Predvidanje pouzdanosti i mjerenje prvenstveno su korisni u (a) vrednovanju ost- varivosti; (b)
postavljanju ciljeva pouzdanosti; (c) vrednovanju sveukupne pouzdanosti; (d) definiranju
podrucja problema; (e) sve prije navedeno.
15. Preventivno odrzavanje definirano je kao: (a) izvrseno djelovanje kao rezultat lcvara; (b)
popravak nekog predmeta do odredenih uvjeta; (c) provedena djelovanja na planiranim ili
rutinskim temeljima da bi predmet zadrzali u odredenim uvjetima; (d) odrzavanje izvrseno za
prevenciju
(<7)otkrivanje
znacajna irazlika
jer F pocetnog
< F bt;kvara.
(b) nema znacajne razlike jer je F < F,.,bi; (c) znacajna
[aC

(a

raC

razlika jer je Frae > Ftabi; (d) nema znacajne razlike jer je FraC < F(abi.

DODATAK [.

1.

2.

595

Ispitivanje pouzdanosti dijelova provodi se radi dobivanja sljedecih vista informacija? (a)
prikladnost primjene; (b) ekolosku sposobuost; (c) mjerenje zivotnih znacajki; (d) sve prije
navedeno.
ICoja djelovanja obuhvaca anatiza vrste i posljedica manjkavosti? (a) odredivanje vjerojat- nosti
manjkavosti u odredenom vremenskom razdoblju; (b) ocekivani broj manjkavosti u danom
intervalu vremena; (c) proucavanje fizike manjkavosti da bi se tocno odredilo kako je proizvod
zatajio i koji su bili uzroci manjkavosti; (d) proucavanje vjerojatnosti uspjeha u danom
vremenskom razdoblju; (e) nijedno od prije navedenog.

Poglavlje 13.
1.
2.
3.
4.
5.

6.

7.
8.
9.

Ako je prosjecno vrijeme izmedu kvarova 200 sati, kolika je vjerojatnost da proizvod izdrzi tib
200 sati? (a) 0,20; (b) 0,90; (c) 0,10; (d) 0,63; (e) 0,37.
Ako se za sustav pouzdanosti zahtijeva 0,998, kolika se pouzdanost zahtijeva za dvije
komponente u seriji? (a) JRV = 0,99; (b) RL = 0,999; (e) Rc = 0,98; (d) Rc = 0,9999; (e) Rc = 0,998.
Dano je prosjecno vrijeme izmedu kvarova 200 sati za svaku od dviju komponenata, koja je
vjerojatnost za manjkavost ako obje komponente rade u seriji tijekom jednog sata? (a) P =
(k010; (b) P = 0,990; (c) P = 0,001; (d) P = 0,0025; (e) P = 0,000025.
Pouzdanost uredaja koji se sastoji od razlicitih dijelova koji rade u seriji je: (a) suma vjerojatnosti nepouzdanosti; (b) produkt nepouzdanosti; (c) suma pouzdanosti; (d) produkt
pouzdanosti; (e) suma kombmacija i permutacija.
Ravni dio KADA krivulje podrucje je slucajnih kvarova, radi toga jednadzba pouzdanosti, R ~ elk\
(a) ne primjenjuje se na to podrucje; (b) samo se primjenjuje na to podrucje; (c) primjenjuje se na
podrucje istrosenosti kao i na ravno podrucje; (d) primjenjuje se na ci- tavo podrucje KADA
krivulje.
Ako komponenta ima poznatu konstantu ucestalost kvara od 0,0037 kvarova na sat, pouzdanost
ce dviju od till komponenata u seriji biti: (a) manja od 99 posto; (b) ovisno o ucestalosti
istrosenosti podsustava s kojim se povezuje; (c) nedovoljna informacija za rjesavanje problema;
(d) 99,63 posto.
Pretpostavljajuci eksponencijalnu razdiobu kvara, vjerojatnost prezivljavanja vremena ra- da koje
je jednako dvostrukoj vrijednosti od MTBF (prosjecno vrijeme izmedu kvarova) jest: (a)
praktidno nula; (b) oko 14 posto; (c) oko 36 posto; (d) nijedno od prije navedenog.
Ako se ne izvrsi popravak ili odrzavanje, vjerojatnost kvara na uredaju koji je napredovao do
stanja istrosenosti ce (a) se smanjiti; (b) povecati; (c) nece se promijeniti.
Prakticna metoda za obracunavanje svili raspona podrucja odstupanja uredaja u jedinici je da se:
(a) pridruzi zajedno postotak dopustenog odstupanja i upotrijebi kao raspon jedinice podrucja
odstupanja; (b) podijeli najveci raspon dopustenog odstupanja sa sest da bi se do- bilo prosjecno
standardno odstupanje za jedinicu; (c) statisticki nade prosjek dopustenog odstupanja i upotrijebi
kao jedinica dopustenih odstupanja; (d) nijedno od navedenog.

Poglavlje 14.
1,

Dobro gospodarenje vazan je faktor kvalitete u pogonu dobavljaca jer; (a) unapreduje do- bre
radne uvjete; (b) smanjuje opasnosti od pozara; (c) unapreduje sigurnije operacije; (d) povoljno se
odrazavao na uspjesnost i upravljanje tvrtkom; (e) sve prije navedeno.

596

PLAN I RAN.) E 1 ANALIZA KVALITETE

2. Detaljniji pregled prije priznavanja potencijalnog dobavljaca najbolje je op is an kao

nezavisna provjera______(a) udovoljavanje; (b) procjenjivanje; (c) kvantitativno; d)
sve
navedeno; (e) nijedno od loga.
3. Najpozeljnija metoda za vrednovanje dobavljaca je: (a) vrednovanje povijesti; (b)
vred- novanje nadzora; (c) upitnik; (d) telefonski razgovor s voditeijem kvalitete; (e)
sve prije navedeno.
4. Najvazniji korak kod ovjeravanja prodavacaje (a) nabaviti kopijeprodavaceva
prirucnika; (b) upoznati prodavaca sa zahtjevima kvalitete; (c) analizirati prvu
prodavacevu otpremu; (d) posjetiti prodavacevo postrojenje.
5. Tijekom nadzora prije priznanja kod potencijalnog kljucnog dobavljaca vi ste otkriii
pos- tojanje poslovnika o kontroli kvalitete. To znaci: (a) da je razvijen sustav
kvalitete; (b) da se primjenjuje sustav kvalitete; (c) da je tvrtka svjesna kvalitete; (d)
da tvrtka ima voditelja kvalitete; (e) sve navedeno.
6. Prodavae mora provesti ispitivanja na dijelovima radi odredivanja necega od
sljedeceg?
(a) funkcijskill sposobnosti pod odredenim uvjetima okoline; (b) materijala i procesa;
(c) konfiguracije i velicine; (d) troska.

Poglavlje 15.
1. Koje se od sljedeceg nioze smatrati kao opravdanje za ponovnu od ugovaratelja
izvrsenu kontrolu serije za koju je kontrolor dokazao da je nesukladna? (a) uvjerenje
ugovaratelja da slucajni uzorci ne predstavljaju stvarnu sliku serije; (b) cinjenica da
ugovaratelj nije proizvodio prije prema tim specifikacijama; (c) otkrica da mjerila
koja su upotrijebljena za kontrolu nisu bila prilagodena; (d) nijedno od navedenog,

Poglavlje 16.
1. Posljednjih se mjeseci pojavilo nekoliko problema u vezi kvalitete zbog ocite
promjene u projektnim specifikacijama od inzenjeringa, ukljucujuci zamjenu
materijala. To je doslo na vidjelo samo preko sustava analize kvara od odjela
Inzenjeringa kvalitete. Koje cete od sljedecih odredbi sustava kvalitete preporuciti
kao najbolje popravno djelovanje? (a) uvodenje obveznog postupka za pocetni
kriticki pregled projekta; (b) uvodenje obveznog postupka za upravljanje procesom;
(c) uvodenje obveznog postupka za kontrolu promjene specifikacije (ponekad
nazvano ECO ili SCO sustav); (d) uvodenje obveznog sustava za kontrolu crteza i
tiska; (e) uvodenje obveznog sustava za kriticki pregled materijala (MBR).
2, Kad inzenjer za kvalitetu zeli dijelove koji su uzeti iz linije koja je u radu radi
provjere dopustenih odstupanja on ili ona treba: (a) zahtijevati od operatera i/ili
nadzornika da ih uzme u njegovoj prisutnosti; (b) zahtijevati od operatera i/ili
nadzornika da uzorkuje dijelove i da ill donese u ured inzenjera; (c) osobno uzeti
uzorke bez da obavijesti ili operatera i/ili nadzornika; (d) izaci na liniju, zaustaviti
je, uzeti dio, ponovno je ukljuciti, i otici sto je brze moguce.

DODATAKI. 597

3. Inzenjer za kvalitetu treba se baviti Ijudskim faktorima novog komada vlastite

opreme za proizvodnju kao i njezinim radnim ucincinia jer (a) moze ubrzati liniju do
te mjere da je vi- zualna kontrola operatera nemoguca; (b) moze zahtijevati stalno
praeenje regulacija od strane opertera, tako da se lie moze potpuno vidjeti proizvod;
(c) moze udaljiti operatera koji je neko vrijeme posvetio koiitroli; (d) sve prije
navedeno.

Poglavlje 17.
1.

2.

3.

4.

5.
6.

Kad se upotrebljava zajedno za podatke o varijablama, koji je od sljedecih parova

kolicina najkorisniji kod kontrole kvalitete? (a) X, R; (b) A", p; (c) R, a; (d) p, p; (e)
AQL, p\
Pripremljen je X i R karta za radjako da je upotrijebljeno 20 uzoraka s po pet komada
u svakom uzorku, Nadeno je da je X bio 33,6, a R 6,2, Tijekom proizvodnje uzet je
uzorak od pet i izmjereni su komadi 36, 43, 37, 34 i 38. U vrijeme kad je uzet taj
uzorak: (a) kako prosjek tako i raspon su bili unutar kontrolnih graniea; (b) nili
prosjek ni raspon nisu bili unutar kontrolnih graniea; (c) samo je prosjek bio izvan
kontrolnih graniea; (d) samo je_ra- spon bio izvan kontrolnih graniea; (e) dane
informaeije nisu dovoljne za konstruimnje X i R karata uz pomoc tablica koje su
obicno na raspolaganju.
Kad je provodeno pocetno istrazivanje o ponovljivom industrijskom procesu u svrhu
postavljanja Shewhartove kontrolne karte, trazene su sljedece znacajke procesa: (a)
spo- sobnost procesa, (b) ispunjavanje funkeije procesa, (c) pouzdanost procesa, (d)
sukladnost procesa, (e) dopustena odstupanja procesa.
p karta je vrsta kontrolne karte: (a) za graficko stapicastu biljesku (bar stock) duzina
uzoraka ulazne kontrole, (b) za graficko biljezenje rezultata frakeije proizvoda s
nedostatkom od uzoraka kontrole otpreme; (c) za graficko biljezenje nedostataka po
jedinici od uzoraka kontrole u procesu; (d) odgovori (a), (b) i (c); (e) samo odgovori
(a) i (c).
Osjetljivost p karte na promjene u kvaliteti je: (a) jednaka onoj od karte raspona; (b)
jed- naka onoj od karte za prosjeke; (c) jednaka onoj od c karte; (d) jednaka onoj od
u karte; (e) nijednoj od navedenih.
p karta prikazuje statisticku kontrolu tijekom vremenskog razdoblja. Medutim,
prosjecni je udio proizvoda s nedostacima prevelik da bi bio zadovoljavajuci.
Poboljsanje se moze postici: (a) promjenom temeljnog projekta proizvoda; (b)
uvodenjem stopostotne kontrole; (c) promjenom proizvodnog procesa tako da se
izvrsi zamjena za nove alate i stro- jeve; (d) svi su navedeni odgovori tocni osim (b),
(e) svi navedeni odgovori su tocni osim
(c).

Prema teoriji kontrolnih karata, razdioba broja nedostataka po jedinici slijedi

podjednako: (a) normalnu razdiobu; (b) binomnu razdiobu; (c) Hi-kvadratnu
razdiobu; (d) Poissonovu razdiobu.
8. Vi ste ustanovili da je ponekad ekonomicno dopustiti da A' izade izvan kontrole: (a)
kad po- jedinacni R-ovi prelaze R; (b) kad je trosak kontrole visok; (c) kad je 6
znatno manji od razlike izmedu odredenih graniea; (d) kad su A"kontrolne granice
unutar ucrtanih graniea dopustenih odstupanja; (e) nikada.
9. Tvrtka za elektroniku dozivjela je velika odbacivanja u svojim odjelima za
proizvodnju visestrukih prikljucaka. Uvedene su p karte kao dio programa za
7.

598 PLANIRAN.IE I ANALIZA KVAL1TETE

Broj odjela

P'

Tjedan
Tjedan
Tjedan
Tjedan
Tjedan
3.
2.
5.
6.
-P1)
I T J ' P V O O4.
--------------101
12
11 p + 3J 14
15
10
12
VN
102
17
20
17
21
21
20
13
gdje je p'22povijesna18vrijednost
a 19
N broj komada
103
26 postotka
27proizvoda
17 s nedoslacima,
20
kon- troliranih
svaki
Nakon sest
bili su prikupljeni
sljedeci
podaci:
104
9
8 tjedan. 11
6 tjedana13
12
10
105
13
19
20
12
15
17
16
19 Postotak
16 proizvoda
11 s nedostacima
13
15
106
18
16
Tjedan
1.
11

DODA'i'AK I. 599

3. Kad se daju upute onima koji ce obaviti zadatak, proces komunikacije je zavrsen: (a)
kad radnik ode 11a rad no mjesto izvrsiti zadatak; (b) kad je osoba koja daje upute
z avis i la razgovor; (c) kad je radnik primio do znanja te upute upisujuci kako ce on
ili ona izvrsiti zadatak; (d) kad radnik kaze daje on ili ona razumjela upute.
4. Primarni razlog da nesukladni materijal treba oznaciti i odvojiti jest: (a) takav da se
uzrok nesukladnosti moze odrediti; (b) da se pribave statistibke informacije za
program nula ne- dostataka(zero defects); (c) takav da se ne moze upotrijebiti u
proizvodnji bez ispravnog ovlastenja; (d) da se dobiju uzorci lose izrade za upotrebu
u programu poducavanja u tvrtki; (e) tako da se moze odrediti odgovornost i
poduzeti disciplinsko djelovanje.
5. Jedna od glavnih opasnosti u postupku odbora za kriticki pregled materijala jest
tendencija
odbora da naglasava samo ftmkciju raspolaganja a zanemaruje
.funkciju:
(a)
statisticka analiza; (b) popravno djelovanje; (c) vrednovanje materijala; (d) kriticki
pregled dopustenih odstupanja; (e) metode proizvodnje.
6. Telmika pomocu koje su razlicita svojstva proizvoda stupnjevaua i razliciti stupnjevi
kontrole
kvalitete
primijenjeni
se: (a) nula
nedostaci;
inzenjering
svakog
je tjedna
u svakom
odjeluzove
kontrolirano
600
komada. (b)
Koji
od prikazanih
kvalitete;
(c) klasifikacija
znacajki;
(d) stupnjevanje
besmislica
ne
(piika- zanog)
odjela
pokazuju
ili pokazuje
da je izvanobiljezja;
kontrole (e)
tijekom
razdoblja?
mozete
uciniti,
(a) odjelto101;
7.
metoda
kontrolu
(provjeru)
troskova
kontrole
je bez
(b) Jedna
odjel 102;
(c) za
odjei
103; (d)
odjel 104;
(e) odjel
105; (1)cak
odjel
106.budzeta pomocu
kao odnosaodmora
prema iproizvodnom
stroja
da bi
10. usporedivanja
Upravo ste se vratili s dvotjednog
idete s vasimvremenu
voditeljem
kontrole
proizveo
kvalitete pre- gledati kontrolne karte koje su se vodile tijekom vase odsustnosti.
proizvod:
(a)upozorava
trosak proizvoda;
(b) zarada
tvrtke;
Voditelj vas
na cinjenicu
da jedna
od X(c)
k asati
ratakontrole;
pokazuje(d)
daskartni
je posljednjih
materijal.
50 tocaka vrlo blizu sredisnje linije. Zapravo, sve one izgledaju da su unutar oko 1
8. U
vizualne
kontrole,
jedan od cete
najboljih
nacina
da se je
smanji
pogorsanje
odsituaciji
sredisnje
linije. Kakvo
objasnjenje
vi dad:
(a) Netko
pogrijesio
kod
razine
kvalitete
jest: (a) cesto
ponavljano
poducavanje
kontrolora; (b) dodavanje
pocetnog
izracunavanja
kontrolnih
granica;
(b) Standardnoseodstupanjeprocesa
raznolikosti
za- datku;
(c) imati
za ceste
preglede
ociju;nije
(d) mislio
imati ceste
smanjilo za vrijeme
kadje
uzeto program
50 posljednjih
uzoraka,
a nitko
da
odmore;
imati normu
za usporedivanje
s prednietom
rada. Primit cu se toga
ponovno(d)
izracuna
kontrolne
gran ice; (c) To
je strasna situacija.
9. Promjenijiva
mjerenja
trebaju
obuhvatiti:
(a) procjenu
tocnosti
postupka
odmah i vidjed
u cemudimenztje
je problem.
Nadam
se da nismo
proizvoditi
pre- vise
skarta;
mjer(b) kontrolirani
mjerenja;
(c) uumericku
vrijednost
za
(d) Toenja;
je dobro.
Sto su tockepostupak
blize sredisnjoj
liniji,
to je bolja nasa
kontrola.
se mjeri;
(d) procjenu
procesbiia
a mjerenja;
(e) sve prije
11. parametar
Promatratekoji
proces
i primjecujete
da jepreciznosti
karta za sredine
pod kontrolom.
Ako
navedeno.
raspon na- glo i znacajno p ora ste, srednja vrijednost ce: (a) uvijek rasti; (b) ostati
10. Ako
zalitijeva
nacrtupokazivati
(nacrtima)da
proizvoda
ili specifikaeiji,
ista; se
(c)odredeno
uvijek sene
smanjiti;
(d)prema
povremeno
je izvan kontrole
obje gran
ispitibezod
razaranja
(NDT) moze se zahtijevati tijekom proizvodnje i/ili
ice; (e)vanje
nijedno
navedenog.
prih- vacanja
premadijelovi
misljenju
inzenjera
odgovomogzahdjeva
za
12. tijekom
U proizvodnji,
proizvedeni
mjere
0,992 za
do kvalitetu
1,011. Specifikacija
da
planiranje
kontrole.
Ta tvrdnja
je: (a)
lazna
je ispitivanje
na ono koje
dije- lovi budu
od 0,995
do 1,005.
Koja
od jer
sljedecih
tehnikaograniceno
nece biti osobito
je
odredio
za projektiranje; (b)
istinita(a)jerPRE
je NDT
oblik kontrole
korisna
za inzenjer
pobol- jsanje
i upravljanje
procesa?
kontrolna
karta; (b)(sM1Lpovecanim
znacenjem),
ispitivanje;
lazna,
kvalitetu
STD-105 karle;
(c) Vise-nije
vanfunkcijsko
jacijske karte;(d)
A' i R(c)karte,
(e)inzenjer
analiza za
sposobnosd
moze
slroja.nametnuti NDT jer vjeruje da je potrebno ali ga ne moze ukinuti bez
dopustenja inzenjera za projektiranje; (d) istinita jer cijelo ispitivanje za prihvacanje
i zahtjevi
Poglavlje
18. kontrole ovise o iuzenjeringu kvalitete.
11.
Kad
opisujemo
mjerenja,
podobuhvatiti:
tim podrazumijevamo:
(a) or
omjer
1, Plan kontrole za10:1
novunaceio
proizvodnu
liniju sto
moze
(a) detaljni rasp
ed
operatera
prema
kontrolorima;
(b)
omjer
inzenjera
za
kvalitetu
prema
osoblju
proiz- vodnje; (b) postupke i tehnike za uzorkovanje; (c) unutrasnje tehnike za koje
obavlja
renje;
(c) suldadnog
omjer glavne
Ijestvice prema
noniusovoj
Ijestviei mjerenja;
kontrolumjei odvajauje
ili nesukladnog
proizvoda;
(d) odgovorl
(a) i (b);
(d)
omjer
tocnosti
nornie
za
mjerenje
prema
tocnosti
mjerenog
instrumenta;
(e)
(e) odgovori (a), (b) i (c).
nijedno
od
navedenog.
2. Klasifikacija nedostataka najbitnija je kao prethodni korak do punovaljanog
12. Ispitivanje
upotrebljava
se za na
utvrdivanje
da ceizvrsiti
projektne
i odabrane
ustanovlja-sposobnosti
vanja: (a) projektnih
znacajki
kojima treba
kontrolu;
(b)
proiz- vodne metode dati proizvod koji je sukladan sa specifikacijom. Ispitivanje

600 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

cnost; (d) radi provjere punovaljanost referentnih normi; (e) radi izvrsavanja svega
prije navedenoga.
14. Temeljni zalitjev vecine specifikacija sustava za mjerenje kalibara: (a) sva kontroina
opre- ma mora biti mjerena etalonima (master gage blocks); (b) kalibrj inoraju bill
silrirani bo- jom radi prepoznavanja; (c) oprema mora biti etiketirana iii sifrirana da
bi se vidio datum mjerenja, tko je obavio mjerenje i obvezan datum sljedeceg
mjerenja; (d) kalibri moraju biti oznaceni brojem alata (tool number); (e) sve prije
navedeno.
15. Koje su cetirl funkcije potrebne da bismo imali prillvatljiv sustav mjerenja koji
obulivaca opremu za mjerenje i ispitivanje u pisanom postupku? (a) izvori mjerenja,
intervali mjerenja, uvjeti okolisa i zalitijevana osjetljivost za upotrebu; (b) izvori
mjerenja, intervali mjerenja, nadzor vlaznosti i koristenje objavljenih normi; (c)
izvori mjerenja, intervali mjerenja, uvjeti okolisa pod kojima je oprema mjerena i
kontrole za neprikladne opreme; (d) popis normi, izvjestaj o prepoznavanju, broj
ovjernice i zapisnike o opozivu; (e) sve prije navedeno.
16. Oprema za obavijesti o kvaliteti: (a) upotrebljava je samo funkeija kontrole
kvalitete; (b) sluzi samo u svrhu prillvacanja ili odbacivanja proizvoda;(c) obavlja
mjerenja ili proiz- voda ili procesa i vraca natrag rezultirajuce podatke radi
donosenja odluke; (d) obuhvaca automatske elektronicke instrumente, all ne i
kalibre ide/ne ide.
17. Intervale mjerenja treba prilagoditi; (a) kad nije prijavljeno da je proizvod s
nedostacima pogresno prihvacen kao rezultat pogreski kod mjerenja; (b) nekoliko je
instrumenata rasliodovano tijekom mjerenja; (c) rezultat i prethodniii mjerenja
pokazuju nekoliko uvjeta izvan dopustenili odstupanja tijekom mjerenja; (d)
odredena je znacajka na kalibru nadena da je stalno izvan dopustenili odstupanja.
18. Uobicajena je upotreba optiekog komparatora za mjerenje: (a) povrsinske obrade;
(b) obrisa; (c) dubine rupa; (d) promjera unutarnjih zlijebova; (e) sve prije

Poglavlje 19,
1. U normi M1L-STD-I05L, kod koje se P (vjerojatnosti) na OC (operativna krivulja)
uvi- jek odreduje AQL (prihvatljiva razina kvalitete): (a) 0,05; (b) 0,10; (c) 0,90; (d)
0,95; (e) nijedno od navedenog.
2. Sto je operativna krivulja (OC) strmija: (a) to je manja zastita za proizvodaea i
potrosaca; (b) to je veca za.stita za proizvodaea i potrosaca; (c) to je niza
prihvatljiva razina kvalitete (AQL); (d) to je manja velicina uzorka.
3. Za rad koji zahtijeva otpreme malili isjioruka odredene velicine, od vaseg
prodavaca plan prijama koji se upotrebljava za ulaznu kontrolu treba imati svoju
OC krivulju lcoja je raz- vijena upotrebljavajuci: (a) Poissonovu razdiobu; (b)
hipergeometrijsku razdiobu; (c) bi- nomnu razdiobu; (d) log normalnu razdiobu; (c)
Gaussovu (normalnu) razdiobu.
4. Dvije koHeine koje iskljucivo odreduju jednostruke planove prijama za atributivne
zna- cajke su: (a) AOQL i LTPD; (b) velicina uzorka i broj odbacivanja; (c) AQL i
proiz- vodacev rizik; (d) LTPD i potrosacev rizik; (e) AQL i LTPD, (AQL
prihvatljiva razina kvalitete, LTPD postotak dopustenili odstupanja proizvoda s
nedostatkom u seriji),
5. Odabir plana uzorkovanja iz Dodge-Romig AOQL tablica za uzorkovanje (AOQL prosjecna izlazna razina kvalitete): (a) zahtijeva procjenjivanje AOQ (AOQ prosjecna
izlazna kvaliteta); (b) zahtijeva procjenjivanje prosjeka procesa; (c) zahtijeva

DODATAKI. 601

6.

7.

8.
9.

10.

bacenih serija; (d) zahtijeva vece uzorke od M1L-STD-I05D za jednako

osigumvanje kvalitete; (e) zahtijeva da pretpostavimo potrosacev rizik od 0,05.
Prihvatljiva razina kvalitete (AQL) za dani plan prijama je 1,0 posto. To znaci: (a)
da pro- izvodac preuzima mali rizik od odbacivanja proizvoda koji ima 1,0 posto
proizvoda s ne- dostacima ili bolje; (b) sve prihvaceue isporuke imaju 1,0 posto
proizvoda s nedostacima ili bolje; (c) granica prosjecne kvalitete plana je 1,0 posto;
(d) razina prosjecne kvalitete plana je 1,0 posto; (e) sve isporuke imaju 1,0 posto
proizvoda s nedostacima ili bolje.
Prije upotrebe bilo kojeg plana prijama, treba razmotriti sljedece: (a) moraju se
navesti rizici potrosaca i proizvodaca; (b) mora se navesti metoda odabiranja
uzoraka; (e) moraju se navesti znacajke koje ce se kontrolirati; (d) moraju se navesti
uvjeti (materijal skupljen u ispomkama ili koji je podvignut kontroli pomocu
kontinuiranog uzorkovanja); (e) sve prije navedeno.
Vjerojatnost prihvacanja proizvedenog materijala na prihvatljivoj razini kvalitete
defini- rana je kao (a) O',; (b) p; (c) AQL, (d) 1 - a; (e) 1 - {3.
Nas je kupac odbacio veliku isporuku dijelova u kojoj je nadeno 20 posto proizvoda
s nedostacima. ICoja je vjerojatnost da ce isporuka biti prihvacena od sljedeceg
plana prijama, velicina uzorka = 10, prihvatite ako nema proizvoda s nedostacima;
odbacite ako ima je- dan ili nekoliko proizvoda s nedostacima? (a) 0,89; (b) 0,63;
(c) 0,01; (d) 0,80; (e) 0,11.
Vas znacajniji proizvod lie moze se potpuno podvrci kontroli bez razaranja, Od vas
se zahtijeva da planirate program kontrole, ukljucivsi neko ispitivanje proizvoda, na
najdje- latniji nacin, sto se tice troska. Vi cete najvjerojatnije preporuciti da uzorci o
da bran i za verifikaciju proizvoda budu temeljeni na: (a) MIL-STD-105D najnovije
izdanje, planovi prijama za atributivne znacajke; (b) MTL-STD-414 najnovije
izdanje, planovi prijama za mjerljive (promjenjive) znacajke; (c) ili odgovor 1 ili 2
zadovoljit ce vase kriterije; (d) ni odgovor 1 niti 2 nece zadovoljiti vas kriterij.

Poglavlje 20.
1. Kod odgovornosti za proizvod, ispravan zakonski naziv za izjave koje se odnose
11a pouz- danost proizvoda su: (a) obavijesti; (b) jamstva; (c) ugovori; (d)
predstavljanja; (e) obveze.
2, Analiza podataka o svim povratima proizvoda vazna je zbog: (a) promjene
ucestalosti kvarova s duzinom proizvoda u upotrebi; (b) promjene u projektu i
kupcevoj upotrebi cesto se povoljno odrazavaju; (c) neposredna povratna veza i
analiza isptmjavanja funkcije proizvoda postaje dostupna; (d) sve prije navedeno;
(e) nijedno od navedenog.

Poglavlje 21.
1. Kod potrosackih proizvoda, ucestalost je prituzbe najdirektnija mjera: (a) kvalitete;
(b) kupceva zadovoljstva; (c) trzisne vrijednosti; (d) ucestalosti odbacivanja; (e)
suldadnosti sa specifikacijom.
2. Indeksi prituzbi trebaju: (a) uzeti na znanje stupanj nezadovoljstva sa stajalista
kupca ; (b) pribaviti izravne ulazne podatke za popravno djelovanje; (c) ne trebaju
se obvezno leme- Ijiti na prituzbama iz primjene ili dolarskim vrijednostima

Poglavlje 22.
Nista

' 602 PLANIRANJE I ANALIZA KVALITETE

Poglavlje 23.
1. U danasnjem se svijetu dokumentacija s informacijama o kvaliteti naziva: (a)
zavrsna na- pomena; (b) hardver; (c) paket podataka; (d) softver; (e) jamstvo.
2. Zahtjevi kvalitete za povijesnom informaoijom na podrucju specifikacija,
izvjestavanja o ispunjavanju funkcije, analize zalbi ili izvjestaji o radii, ulaze u neku
od sljedecih katego- rija primjene rad unala? (a) prikupljanje podataka; (b) analiza
smanjenja podataka 1 izvje- stavanje; (c) simultano (real-time) vrijeme upravljanja
procesom; (d) statisticka analiza;
(e) pronalazenje informacija.
3. Kod uvodenja sustava izvjestavanja o kvaliteti i sustava povratne veze, prvenstveno
se mora razmotriti:(a) broj kontrolnih postaja; (b) odobrenje menedzmenta; (c)
pravodobna povratna veza i popravno djelovanje; (d) povijesno cuvanje podataka;
(e) upucivanje po- pisa kopija.
4. Svi se izvjestaji s informacijama o kvaliteti trebaju periodicki pregledati: (a) da se
odredi njihova stain a pravomocnost; (b) da se ponovno ocijeni pop is upucivanja ili
popis kopija;
(c) da se odredi njihova tekuca djelatnost; (d) sve prije navedeno; (e) nijedno od
navedenog.
5. Osnovni koraci u svakom sustavu za obradu podataka koji upotrebljava racunala,
opcenito su poredani u nekom od sljedecih redoslijeda: (a) unos podataka,
pohranjivanje i pronalazenje informacija, obrada i izlaz podataka; (b) prikupljanje,
analiza, linos i izlaz podataka; (c) vrednovanje, unos podataka, busenjem kartica
obrada i izlaz; (d) zapisivanje, unos, izracunavanje i izlaz; (e) unos podataka
busenjem kartica, programiranje u Fortranu i izlaz.
6. Kad se planira sustav za obradu podataka o kvaliteti ili za odrzavanje zapisa o
kontroli i drugih zapisa o kvaliteti prvi korak treba biti: (a) slikovito prikazati sustav
u obliku dija- grama toka; (b) zaposliti statistical^; (c) istraziti prikladnu opremu za
obradu podataka; (d) odrediti trosak djelovanja sustava; (e) poceti programirati svoje
ulazne podatke.
7. Menedzmentska skupina utvrduje prednosti da bi se obracunalo s ozbiljnim
problemom kvalitete, Od vas se zahtijeva da uvedete sustav prikupijanja podataka
kako biste usmjerili taj pokusaj. Koje od tih opcih pravila upravljanja vi
upotrebljavate da biste potkrijepili vase preporuke s obzirom na kolicinu
zalitijevanih podataka? (a) usporedujete povecani trosak dodatnih podataka s
vrijednoscu dobivenih informacija i prestajete kad su oni jed- naki; (b) vasa odluka
odgovara pravilima koja su primjenjiva na odluke menedzmenta za druge faktore
proizvodnje; (c) vasa se odluka temelji na vezi izmedu vrijednosti i troska;
(d) sve prije navedeno.
8. Racunalna obrada informacija moze postali dostupna svakom inzenjeru za kvalitetu
up ot re bom: (a) terminala i ugovora o podjeli vremena (time sharing); (b) sustava
skupne obrade u kojemu se podaci prenose u sredisnje mjesto za obradu; (c)
vlastitog sustava s prikladnim softverom; (d) sve prije navedeno.

Poglavlje 24
1. Sto od sljedeceg nije pravovaljano zakonita funkcija nezavisne provjere? (a) funkcija
us- tanovljena kao odgovorna za primarnu kontrolu i popravno djelovanje; (b)
omogucavanje da liema iznenadenja; (c) omogucavanje podataka nadgledanja o
ispunjavanju funkcije radnilca radi kaznjavanja; (d) doprinos smanjenju troskova

DODATAKI. 603

2. Kod mnogili programa, sto je opcenito najslabija veza u programu nezavisne

provjere kvalitete? (a) nedoslatak primjerenih upitnika za nezavisnu provjcru; (b)
rasp ore d nezavisne pro vj ere (ucestalost); (c) izvjestavanje o nezavisnoj provjeri;
(d) izvrsenje po- pravnog djelovanja nakon provedene nezavisne pro vj ere.
3. Koju siavku (stavke) ireba menedzment obnhvatiti kad uvodi funkciju nezavisne pro
vj ere kvalitete unutar svoje organ izacije? (a) ispravno smjestanje funkcije
nezavisne pro vj ere umitar organizaeije kvalitete; (b) planirani pristup nezavisnoj
provjeri, djelotvorno i pra- vodobno izvjestavanje o nezavisnoj provjeri i me to da
za postizanje uspjesnog popravnog djelovanja; (c) odabir sposobnog osoblja za
nezavisnu provjeru; (d) objektivnost mene- dzmenta prema koncepciji nezavisne
provjere u programu kvalitete; (e) sve prije navedeno.
4. Osiguravanje ima isti odnos prema funkciji kvalitete_______kao prema funkciji
racli
no vodstva: (a) od stupa nje; (b) nezavisna pro vj era; (c) nadgledanje varijabli; (d)
kontrola.
5. Svi izvjestaji s iniormacijama o kvaliteti trebaju se periodicki pregledati radi: (a)
odredi- vanja njihove stalne pravomocnosti; (b) ponovnog ocjenjivanja popisa
prema kojemu se salju izvjestaji ili njihove koplje; (e) odredivanja njihove tekuce
djelotvornosti; (d) sve prije navedeno, (e) nijedno od prije navedenog.
6. Koju od sljedecih lehnika ne treba koristiti kod nezavisne provjere kvalitete? (a)
odabi- ranje uzoraka samo iz dovrsenih serija; (b) ispitivanje uzoraka koji su sa
stajalista kupca kritieni; (c) nezavisne provjere samo onili stavki koje su uzrokovale
prituzbe kupca; (d) upotreba informaeija dobivenih kod nezavisne provjere za
buduce planiranje projekta; (e) da ucestalost nezavisne provjere ovisi o zahtjevima
ekonomienosti i kvalitete.
7. Koja od sljedecih priprema u sustavu kvalitete treba biti najmanje vazna kad se
priprema upitnik nezavisne provjere za dolazece sirenje operacija nezavisne
provjere sustava kvalitete: (a) kontrola crteza tiska; (b) sastavljanje odbora za
kriticki j^regled materijala (MBR); (c) kontrola promjene inzenjeringa projektiranja;
(d) kontrola posebnih procesa;
(e) pripremanje za mjerenje opreme za ispitivanje.
8. Od vas zahtijeva visoka uprava da uvedete programere nezavisne provjere sustava
kvalitete u svakoj podruznici ili pogonu vase tvrtke. Koju biste od sljedecih shema
koristili pri izboru skupine za nezavisnu provjeru kako biste optimizirali kontinuitet,
menedzment, raspolozivost i prijenos tehnologije? (a) osoblje s punim radnim
vremenom za nezavisnu provjeru; (b) samo dobrovoljce kao osoblje za nezavisnu
provjeru; (c) sefova sina i rod- binu; (d) mijesano osoblje za nezavisnu provjeru (dio
odgovora (a) i (b); (e) svaka ce od prije navedenili shema dati uspjesmt skupinu za
nezavisnu provjeru.
9. Nezavisna ce se provjera smatrati kao konstruktivna usluga funkciji koja je
nezavisno provjeravana: (a) ako je provedena od nezavisnih provjeravatelja koji
nisu tehnicke osobe; (b) ako predlaze popravno djelovanje za svaku stavku koja nije
obulivacena; (c) ako pri- bavlja dovoljno detaljnih cinjenica tako da se moze
odrediti potrebno djelovanje; (d) ako je dovoljno sveobuhvatan da omoguci
posredovanje menedzmenta.

604 PLAN! RAN.FE I ANALIZA KVALlTETIi

1(a)
ODGOVORI NA1(c)
PRIMJERE
ISPITNIH PITANJA KOJI
Poglavlje
2(
2 SU UPOTRIJEBLJENI
d)
NA
7(c)
8( PRIJASN JIM ISPITIMA
4)
Poglavije
1(e)
2( ZA UPRAVLJANJE
AMERICKOG DRUSTVA
3 KVALITETOM
Poglavlje
(ASQC) e)
ZA OVJERAVANJE
4 INZENJERA KVALITETE
Poglavije
1(d)
I POUZDANOSTI,
5
Poglavlje

OBJAVLJENI U CASOPISU QUALITY PROGRESS.

6Poglavlje
1(c)
2(
7Poglavlje
e)
2(
1(c)
8Poglavlje
c)
1(b)
2(
9
b)
8(
7(d)
d)
Poglavlje
2(
1(a)
10
a)
8(
7(c)
a)
Poglavlje

11
Poglavlje
1(e)
2(
12
b)
7(c)
8(
d)
Poglavlje
2(
1(e)
13
b)
7(b)
8(
b)
Poglavlje
2(
1(e)
14
b)
Poglavlje
1(c)
15
Poglavlje
1(c)
2(
16
a)
Poglavlje
1(a)
2(
17
c)
8(
7(d)
e)
Poglavlje
2(
1(e)
18
d)
7(c)
8(
e)
13(b
14
)
(c)
Poglavlje
19(b
2(
19
)
b)
7(e)
8(
d)
Poglavlje
1(d)
2(
20
d)
Poglavlje
1(b)
2
21
(a)
Poglavije

22
Poglavlje
1(d)
2(
23
e)
8(
7(a)
d)
Poglavlje
1(c)
2(
24
d)
7(b)
8(
d)
(b)
4(c)
5(e)
6(
e)
(d)
4(e)
5(a)

3(c)
9(d)
3(d)
3(b)
9(c)
3(a)
9(d)
3(a)
3(d)
3(a)
9(d)
3(c)
9(e)
15(c
)3(b)
9(e)
3(c)
3(e)
9(c)

4(b)

5(b)

4(d)
4(c)

5(b)
5(b)

4(d)

5(b)

4(b)

5(a)

4(b)
10(b
)
4(c)
10(c
)
16(c
)
4(b)
10(b
)4(d)

5(e)
11
(d)
5(a)
11(b
)
17(c
)
5(b)

4(b)
19(c
)

5(d)

5(a)

6
6(e
(
6(d
e)
6(
c)
6(
a)
6(
d)
12
(b
6(
b)
12
(d
18
(d
6(
a)
6
(
6
(

3(c)
3(e)

DODATAK

C\

C
T

II.

TABLICA A

Normalaa
razdioba

TABLICE

0.09

Omjer uJkupne povrsine ispod krivulje od -cc do Z = ili

manje odA"
0.08

0.07

0.06

0.00107

0.00111

0.0014

0.0015

0.0015

0.0021
0.0028

0.0021
0.0029

-3.0

0.00100

0.00104

-2.9
-2.8
-2.7

0.0014
0.0019
0.0026

0.0020
0.0027

-2.6
-2.5

0.0036
0.0048

0.0037
0.0049

0.0038
0.0051

0.0039
0.0052

-2.4
-2.3

0.0064
0.0084

0.0066
0.0087

0.0068
0.0089

0.0069
0.0091

-2.2

0.0113
0.0146
0.0188
0.0239

0.0116
0.0150
0.0192
0.0244

0.0119

-2.1
-2.0
-1.9

0.0110
0.0143
0.01 S3
0.0233

-1.8
-1.7

0.0294
0.0367

0.0301
0.0375

0.0307
0.0384

0.0314
0.0392

-1.6

0.0455

0.0465

0.0475

0.0485

-1.5

0.0559

0.0571

0.0582

0.0594

-1.4
-1.3

0.0681
0.0S23

0.0694
0.083S

0.0708
0.0853

0.0721
0.0869

-1.2

0.0985

0.1003

0.1020

0.1038

-1.1

0.1170

0.1190

0.1210

0.1230

0.0154
0.0197
0.0250

60S

0.02
0.01
0.00
0.05
0.04
0.03
0.001
0.0012
0.00126
0.0013 0.0013
0.00118
14
2
1
50.0019
0.001
0.0017
0.001S
0.0016
0.0017
60.002
0.0024
0.0025
0.0026
0.0023
0.0023
20.003
0.0031
0.0032
0.0033
0.0034
0.0035
oZ
00.004
0.0041
0.0043
0.0044
0.0045
0.0047
00.005
0.0055
0.0057
0.0059
0.0060
0.0062
Primjer;
kad je Z 2 vjerojatnost je 0,9773 za dobivanje vrijednosti jednake
40.007
0.0073
0.0075
0.0078
0.0080
0.0082
10.009
0.0096
0.0099
0.0102
0.0104
0.0107
40.012
0.0125
0.0129
0.0132
0.0136
0.0139
20.015
0.0170
0.0174
0.0179
0.0162
0.0166
80.020
0.0207
0.0217
0.0212
0.0222
0.0228
20.025
0.0262
0.0268
0.0274
0.0281
0.0287
60.032
0.0329
0.0336
0.0344
0.0351
0.0359
20.040
0.0409
0.0418
0.0427
0.0436
0.0446
10.049
0.0505
0.0516
0.0526
0.0537
0.0548
50.060
0.0630
0.0643
0.0655
0.0618
0.0668
60.073
0.0749
0.0764
0.0778
0.0793
0.0808
50.088
0.0901
0.0918
0.0934
0.0951
0.0968
50.105
0.1075
0.1093
0.1131
0.1151
0.1112
7

0.125
1
-1.0
-0.9
-0.3
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3

0.1271
0.1379
0.1611
0.1367
0.2143
0.2451
0.2776
0.3121
0.3433

-0.2
-0.1
-0.0

0.3859
0.4247
0.4641
0.00

+0.0
+0.1

0.5000
0.5398

60
7

0.1292
0.140
10.163
50.189
40.217
70.248
30.231
00.315
60.352
00.339
7
0.423
60.468
1
0.01
0.504
0
0.543
8

0.1314
0.1423
0.1660
0.1922
0.2207
0.2514
0.2843
0.3192
0.3557

0.1335
0.1446
0.1685
0.1949
0.2236
0.2546
0.2377
0.3228
0.3594

0.1357
0.1469
0.1711
0.1977

0.3936
0.4325
0.4721

0.3974
0.4364
0.4761

0.02
0.5080
0.5478

0.03
0.5120
0.5517

0.2266

0.1492
0.1736
0.2005
0.2297

0.2912
0.3264
0.3632

0.2611
0.2946
0.3300
0.3669

0.1515
0.1762
0.2033
0.2327
0.2643
0.2931
0.3336
0.3707

0.4013
0.4404
0.4801

0.4052
0.4443
0.4840

0.4090
0.4433
0.4880

0.05

0.06

0.5199
0.5596

0.5239
0.5636

0.2578

0.04
0.5160
0.5557

6
0

TABLICA A

(nastavak)
+0.2
+0.3
+0.4
+0.5
+0.6

0.5793
0.6179
0.6554
0.6915
0.7257

+0.7
+0.S

0.7530
0.7881

+0.9
+1.0
+ 1.1

0.8159
0.8413
0.8643

+1.2
+ 1.3
+ 1.4
+ 1.5

0.8849
0.9032
0.9192
0.9332

0.533
2
0.621
70.659
10.695
00.729
1
0.7611
0.791
00.S1S
60.843
80.866
50.S86
90.904
90.920
70.934
5

0.5871
0.6255
0.6628
0.6985
0.7324

0.5910
0.6293
0.6664
0.7019
0.7357

0.5948
0.6331
0.6700
0.7054
0.7389

0.59S
7
0.6368
0.6736
0.7088
0.7422

0.6026
0.6406
0.6772
0.7123
0.7454

0.7642
0.7939

0.7673
0.7967
0.823
S
0.3485
0.S70
S
0.8907
0.9082
0.9236
0.9370

0.7704
0.7995

0.7734
0.8023

0.7764
0.S051

0.8264
0.8503
0.8729

0.8289
0.8531
0.8749

0.8315
0.8554
0.8770

0.8925
0.9099
0.9251
0.9382

0.8944
0.9115
0.9265
0.9394

0.8962
0.9131
0.9279
0.9406

0.3212
0.3461
0.8636
0.SS38
0.906
6
0.9222
0.9357

i mozemo nastaviti

Izvor: Prilagodeno s dopustanjem Eugena L. Granta i Richarda S. Leavenwortha,

Statistical Quality Control. 4. izd.

McGraw-Hill Book Company. New York, 1972., str. 642-643

2
+1.6
+ 1.7
+1.3

0.00
0.9452
0.9554
0.9641

0.01
0.9463
0.9564
0.9649

0.02
0.9474
0.9573
0.9656

0.03
0.9484
0.9582
0.9664

0.04
0.9495
0.9591
0.9671

0.05
0.9505
0.9599
0.9678

0.06
0.9515
0.9608
0.9686

+1.9
+2.0
+2.1
+2.2
+2.3
+2.4
+2.5

0.9713
0.9773
0.9321
0.9361
0.9S93
0.991$
0.9933

0.9719
0.9773
0.9826
0.9S64
0.9396
0.9920
0.9940

0.9726
0.9783
0.9830
0.9868
0.989S
0.9922
0.9941

0.9732
0.978
S
0.9834
0.9871
0.9901
0.9925
0.9943

0.9738
0.9793
0.983S
0.9875
0.9904
0.9927
0.9945

0.9744
0.9798
0.9842
0.9878
0.9906
0.9929
0.9946

0.9750
(nastavak)
0.9803

+2.6
+2.7
+2.S
+2.9
+3.0

0.9953
0.9965
0.9974
0.9981
0.99S65

0.9955
0.9966
0.9975
0.9932
0.99869

0.9956
0.9967
0.9976
0.9983
0.9987
4

0.9957
0.9968
0.9977
0.9933
0.9987
8

0.9959
0.9969
0.9977
0.9984
0.9988
2

0.9960
0.9970
0.9978
0.9984
0.9988
6

0.9961
0.9971
0.9979
0.9985
0.99889

0.00

+4.0
+5.0

0.9999683
0.999999713
3

0.9846
0.9881
0.9909
0.9931
0.9948

DODATAK li. 609

+6.0

0.999999999
0
0.00 0.01
0.02

TABLICA B

0.03

0,04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

Eksponcncijalna razdioba vrijednosti odev/tlza razlicite vrijednosti

Frakcija dijelova ukupne povisine (1,000) ispod eksponencijalne krivulje veca od X.

Primjer: ako je X/yi jednako 0,45, vjerojatuost pojavljivanja za vrijednost vecu od Aje
0,6376.

0.0
0.1

1.000

0.90
48

0.990
00.895
8

0.980
20.886
0

0.970
40.878
1

0,960
80.869
4

0.951
20.860
7

0,941
80.852
1

0.932
40.843
7

0.923
10.835
3

0,913
90.827
0

0.2
0.3

0.81
87
0.74
08

0.810
60.733
4

0.802
50.726
1

0,794
50,718
9

0.786
60.711
8

0,778
80,704
7

0.771
10.697
7

0.763
40.690
7

0.755
80.683
9

0.748
30.677
1

0.4

0,67
03

0.683
7

0.657
0

0,650
5

0.644
0

0.637
6

0.631
3

0.625
0

0,618
8

0.612
6

0.5
0.6

0.60
65
0.54
88

0.600
5
0,543
4

0.594
5
0.537
9

0.588
6
0.532
6

0.582
7
0.527
3

0.576
9
0.522
0

0.571
2
0.516
9

0.565
5
0.511
7

0.559
9
0.506
6

0.554
3
0.501
6

0.8
0.7

0.54
88
0.49
66

0.543
40.491
6

0.537
90.486
8

0.532
60.481
9

0.527
30.477
1

0.522
00.472
4

0.516
90.467
7

0.511
70.463
0

0.506
60.458
4

0.501
60.453
8

0.8
0.9

0.44
93
0.40
66

0,444
90.402
5

0.440
40.398
5

0.436
00.394
6

0.431
70.390
6

0.427
40.386
7

0.423
20.382
9

0.419
00.379
1

0.414
80.375
3

0.410
70.371
6

0,0

0.1

0.2

0.3

0.4

0,5

0.6

0.7

0.8

0.9

IJE f ANALIZA KVAL1TETF

1.0

2.0
3.0
4.0
5.0
6,0

0.36
IVil 1
79
0,13
/
53
0.04
jerc
98
0.01
83
0.00
67
0.00
25
20

0,332
stliobii 0.301 0.272 0.246 0,223 0.201 0.182 0.165 0.149
9
2
5
6
1
9
7
3
6
0.122 0.110 0.100 0.090 0.082 0.074 0.067 0.060 0.055
Inost
od
r
ili
manjili
dogadanja
slucaja
koji
imaju
prosjecni
broj
5
8
3
7
1
3
2
8
0
0.045
0,040
0.036
0.033
0.030
0.027
0.024
0.022
0,020
00.016 80,015 90.013 40.012 20.0111 30.010 70.009 40.008 20.007
60.006 00.005 00.005 30.004 0.004 10,003 10.003 20.003 40.002
1
5
0
5
1
7
3
0
7
0.002
0.002
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0,001
0.001
2
0
8
7
5
4
2
1
0

1
3
4
5
6
7
8
980
1,00
61
0 99 1,000
942
999 1,000
923
899 1,000
905
799 1,000
861
599
99 1,00
819
098
999 01,00
779
2
9
0
741
97
99
1,00
4
8
0
705
96
99
1,00
395
699 01,00
670
638
193
499 0 9
1,000
607
892
298
99
1,000
577
591
998
99
1,000
549
089
698
99
1,000
522
487
297
99
1,000
497
8
7
86
97
99
1,00
472
999
1
2
9
0
84
96
9
1,00
449
999
4
6
9
0
82
95
9
999
1,00
427
780
9
9
01,00
407
95
9
999
979
3
9
01,00
387
94
9
998
368
177
593
89
01,00
998
333
275
792
S
01,00
9
997
473
992
89
0 99
301
996
1,000
669
090
89
999
273
995
1,000
247
966
087
79
9
992
998
1,000
223
3
9
62
85
96
99 1,000
989
20
7
7
S
59
83
95
99
99 1,000
986
2
2
3
7
9
55
80
94
981
99
99
1,000
183
852
978
39
699
999
165
976
1,000
549
375
29
499
999
970
1,000
150
346
773
08
299
899
964
99 1,000
hvor: Prilagodio 135
S,M, Selby, ed. CRC Standard Mathematical Tables, 17. izd. CRC Press, Cleveland, Ohio, 1969.,
343
170
98
098
799
999 1,000
956
str. 201-207.
440
467
78
7
7
999 1,000
947
98
99
6
7
5
3
5
9

DODATAKII. 611

TABLICA C (nastavok)
\1
np \
2.2
2.4
2.6

2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0
4.2
4.4

4.6
4.S
5.0
5.2
5.4
5.6
5.S
6.0
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
3.8
4.0

0
111
091
074
061
050
041
033
027
022
018
015
012
010
008
007
006
005
004
003
002
10
1,00
0
1,00
0
1,00
0999

1
35
530
8
26
723
119
917
114
712
610
0927
07
8
066
056
048

2
623
570
518
469
423

3
81
9
779
736
692
647

380
340
303
269
238

603
558
515
473
433

210
185
163
143

395
359
326
294

040
034
029
024
021
017

125
109
095
082
072
062
12

265
238
213
191
170
151
13

11

999
998
997

1,00
0
1,00
0999
999

4.2
4.4
4.6
4.8
5.0

996
994
992
990
986

999
998
997
996
995

1,0
00
1,0
00
999
999
999
998

5,2
5.4
5.6
5.8
6.0

982
977
972
965
957

993
990
988
984
980

997
996
995
993
991

4
92
890
4
87
784
881
578
174
470
666
862
959
055
1
51
3
47
644
040
637
334
231
328
5
14

5
97
596
4
95
193
591
689
587
184
481
678
595
372
0
68
6
65
161
658
154
651
247
844
61
5

6
99
398
8
98
397
696
695
594
292
790
988
986
784
4
81
8
79
176
273
270
267
063
860
6
16

1,0
00
1,0
00
1,0
00
1,0
00
999
999
999
998
997
996

1,000
1,000
1,000
99
9
99
9
99
9

1,000
1,000
99
9

1,000

7
99
899
7
99
599
298
898
397
796
996
094
993
692
1
90
5
88
786
784
582
279
777
174
4

8
1,00
0 99
9
99
999
899
699
499
298
898
497
997
296
4
95
5
94
493
291
890
388
686
784
7

9
1,000
1,000
999
999
998
997
996
994
992
989
985
980
975
968
960
951
941
929
916

612 PLANIRANJE

\r

1 ANALIZA KVALITETE

TABLICA
6.2 00 C (nastavak)
01
6.4
6.6
6.8
7.0
7.2
7.4
7.6
7.8
8.0
8.5
9.0
9.5
10.0
6.2
6.4
6.6
6.8
7.0
7.2
7.4
7.6
7.8
8.0
8.5
9.0
9.5
10.0
8.5
9.0

200
200
100
1
00
100
100
100
1
00
000
000
000
000
000
010
94
9
93
9
92
7
91
5
90
188
787
185
483
581
676
3
70
6
64
5
58
3
20
1,0
00
1,0
00

0125
010
009
007
006
005
004
004
003
002
001
001
000
11
975
969
963
955
947
937
926
915
902
888
849
803
752
697
21

05
404
604
003
4
03
002
502
201
9
01
601
400
900
600
400
3
12
98
9
98
6
98
2
97
8
97
396
796
195
494
593
690
9
87
6
83
6
79
2
22

13
411
910
509
3
08
207
206
305
5
04
804
203
002
101
501
013
99
5
99
4
99
2
99
0
98
798
498
097
697
196
694
9
92
6
89
8
86
4

25
923
521
319
2
17
315
614
012
5
11
210
007
405
504
002
91
994
8
99
7
99
7
99
6
99
499
399
19S
998
698
397
3
95
9
94
0
91
7

41
438
435
532
7
30
127
625
323
1
21
019
115
011
608
906
71
995
9
99
9
99
9
99
8
99
899
799
699
599
399
298
6
97
8
96
7
95
1

57
454
251
148
0
45
042
039
236
5
33
831
325
620
716
5
130
16
1,000
1,000
99
9
99
9
99
999
999
899
899
799
699
3
98
9
98
2
97
3

71
668
765
862
8
59
956
953
951
0
48
145
338
632
426
922
0
17

826
803
780
755
729

902
886
869
850
830

703
676
648

810
788
765
741

1,000
1,000
1,000
99
999
999
999
999
899
7
99
5
99
1
98
6

620
593
523
456
392
333
18

717
653
587
522
458
19

1,00
01,00
01,00
01,00
0
999
999
998
996
993

1,000
999
999
998
997

(nastavak)

DODATAICll. 613

61
TABLICA D
TABLICA E
"T" razdioba4
X2 razdioba (Hi-kvadrat)
9.5 99ocl t koja
1,0 odgovara odredenim odabranim vjerojatnostima (tj. zadnji dio povrsina ispod
Vrijednost
,
. 00
.
VRUEDNO
999
10.0 od
999
1,000
Vnjcdnosti
.r koievjerojalnost
odgovaraju
(tj. zadnji
krivulje).
Primjer
jeodredenim
0,95 da ceodabranim
uzontk sa vjerojatnostima
20 slupnjeva slobode
imatidio
t =povrsina
+2,086 iliispod krivuljc)
uzorak sa 20 8smpnjcva slobode. uzet lznormalne razdioba imati = 31.41 lb raanji. '
manji.
1.70
1.8( 1,90
1.95
1,975
DF
Uo
1
1.99
1,995
0.32
0.727
1.37 3.07
6.314
12.706
31.82 63.6
I
50.28
61.06 81.88
1
57
0.617
2.920
4.303
9.92
2
6.965
9
1
6
5
0.27
0.584
0.97
1.63
2.353
3.182
5.84
0
3
4.541
7
8
8
1
0.94
1.53
4.60
4
0.271
0.569
2,132
2.776
3.747
1
3
4
5
0.267
0.559
0.92
1.47
2.015
2.571
3.365
4,03
0
6
2
0.26

0.90
1.44
3.70
6
1.943
2.447
3.143
5
0.553
6
0
7
0.89
1.41
3.49
7
0.263
0.549
1.895
2.365
2.998
6
5
9
0.88
1.39
3.35
S
0,262
0.546
1.860
2.306
2.896
90.88 71.38
53.25
9
0.261
0.543
1.833
2.262
2.821
3
3
0
0.542
0.87
1.37
2.764
3.16
10
0.260
1.812
2,228
90.87 21.36
93.10
0.26
11
0.540
1.796
2.201
2.718
0
6
3
6
0.87
1.35
3.05
12
0,259
0.539
1.782
2.179
2.681
3
6
5
0.25
0.87
1.35
3.01
13
0.538
1.771
2.160
2.650
9
0
0
2
14
0.25
0,537
0.86
1.34
1.761
2,145
2.624
2.97
8
8
5
7
15
0.25
0.536
0.86
1.34
1.753
2.131
2.94
2.602
80.25
60.86 11.33
72.92
16
0.535
1.746
2,583
2.120
8
5
7
12.89
0.25
0.86 1.33
17
0.534
1.740
2.110
2.567
7
3
3
8
0.86
1.33
2.87
18
0.257
0.534
1.734
2.552
2.101
2
0
8
0.86
1.32
2.86
19
0.257
0.533
1.729
2.093
2.539
1
8
1
0.25
0.533
0.86
1.32
1.725
2.528
2.84
20
2.086
7
0
5
5
0.85
1.32
2.83
0.257
0.532
1.721
2.080
2.518
21
9
3
1
0.256
0.532
0.85
1.32
1.717
2.074
2.508
2.81
22
8
1
9
0.25
0.85
1.31
2.80
23
0.532
1.714
2.069
2.500
6
80,85 91.31
72.79
24
0.256
0.531
1.711
2.064
2.492
7
8
7
25
0.256
0.531
0.85
1.31
1.708
2.485
2.78
2.060
6
6
7
0.85
1.31
2.77
26
0.256
0.531
1.706
2.056
2.479
6
5
9
27
0.256
0.531
0.85
1.31
1.703
2.052
2.473
2.77
5
4
1
0.25
0.85
1.31
2.76
28
0.530
1.701
2.048
2.467
6
5
3
3
0.85
1.31
2.75
29
0.256
0.530
1.699
2.045
2.462
4
1
6
30
0.256
0.530
0,85
1.31
1.697
2.042
2.457
2.75
40.85 01.30
02.70
40
0.255
0.529
1.684
2.021
2,423
1
3
42.66
0.25
0.84 1.29
60
0.527
1.671
2.000
2.390
4
8
6
0
0.25
0.526
0.84
1.28
1.658
1.980
2.358
2.61
120
4
5
9
7
0.253
0.524
0.84
1.28
1.645
1.960
2.326
2,57
CO
2
2
6
;
2
2
:
DF
X .005
X .01
X',025
X" 05
X 10
X .90
X2.9S
X:. 9
fzvor.
Prilagodeno s dopuSlenjem Eugena L. Granta i Richard a S. Leavenwortha, Statistical Quality Control, 4. izd., McGraw1
0.000039
0.00016
0.0009S
0.0039
0.015
2.71
3.84
Hill Book Company, New York, 1972,
8 0.2107
2
0.010
0.0201
0.0506
0.1026
4.61
5.99
0
3
0.071
0.115
0.216
0.352
0.584
6.25
7.81
Izvor: Prilagodeno
s0.207
i F.J.Masseya,
Analysis, 3. izd,,
7dopuStanjern W.J.Dixona
4
0.297
0.484 Jr,, Introduction
0.711 to Statistical
1.064
7.78McGraw-Hill9.49
1
Book Company, New York, Copyright 1969. Upisivanja izvorno iz Tablice III. od R.A.Fishera i F. Yatesa, Statistical
5
0.412
0.554
0.831
1.15
1.61
9.24
11.07
1
Tables, Oliver&Boyd Ltd., London

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

0.676
0.989
1.34
1.73
2.16
2.60
3.07
3.57
4.07
4.60

0.S72
1.24
1.65
2.09
2.56

1.24
1.69
2.18
2.70
3.25

1.64
2.17
2.73
3.33
3.94

2.20
2.83
3.49
4.17
4.S7

10.64
12.02
13.36
14.68
15.99

12,59
14.07
15.51
16.92
18.31

1
1
1
1
2

3.05
3.57
4.11
4.66
5.23

3.82
4.40
5.01
5.63

4.57
5.23
5.89
6.57
7.26

5.58
6.30
7.04
7.79
8.55

17.28
18.55
19.81
21.06
22.31

19.6S
21.03
22.36
23.68
25.00

2
2
2
2
2

9.31
10.S6
12.44
15.66

23.54
25.99
28.41
33.20
40.26

26.30
28.87
31.41
36.42
43.77

2
3
3
3
4

51.81
74.40
140.23

55.76
79.08
146.57

5
8
1

16
IS
20
24
30

5.14
6.26
7.43
9.S9
13,79

5.81
7.01
S.26
10.86
14.95

6.26
6.91
8.23
9.59
12.40
16.79

7.96
9.39
10.85
13.85
18.49

40
60
120

20.71
35.53
S3.S5

22.16
37.48
S6.92

24.43
40.48
91.5S

26.51
43.19
95.70

20.60
29.05
46.46
100.62

616 PLANIRANJE I ANAL1ZA K VALiTETE

DODATAK II. 615

TABLTCA
TABLICA
F
Dvndesefpet
postotni pojasevi povjerenja zn omjcr populncije
GF
razdiobft

Primjer: vjciojatnost je 0,05 da 6e omjer varijanci dvaju uzoraka dobiven sa 20 i 10 stupnjeva slobode u
bro- inikLi, odnosno nazivniku imati F-2,11 ili veci. Kod dvostrukog ispitivanja, donja se granica nalazi
uzimanjcm reciprofine lablifine vnjednosti od F obrnuto za stupnjeve slobode. Za gornji primjer, sa 10 i
20 stupnjeva slobode u brojniku, odnosno nazivniku, Fje 2,35, a 1/Fje 1/2,35 ili 0,43. Vjcrojatnost je
0,10 da jcF0,43 ili manji ili 2,77 ili veci.

Ir\-or: Prilagodcno 5 dopuitanjcm W.J.Dixona i F.J. Massey a. Jr.. Introduction to Statistical Analysis. 3. izd... McGraw-Hill

V
111

Book
3 copyright
4 1969.
1 Company. New
2 York,

F.VS (U| , 2 )
Primjer:
U
uzorkti
od
10
stavki,
8
je
bilo s nedostacima
( x / n 236.8
= 8/10).
95% granite
povjerenja na
161.
199.5
21
22
230.2 234,0
238.9
2
1
4
5.
4.6
4
omjem
populacije
stavki
s
nedostacima
moze
se
ocitati
sa
dviju
krivulja
(za
n
=
10)
kao
0,43
i 0,98,
18.51
19
1
19.25
19
19.
19.
19.
1
2
.0
,3
33
35
37
9.
3
10.13
9.
9. 9.12
9.
8.9
8.8
8.
8.
55
2
01
4
9
85
4
7.71
6.
6.
6.39
6.
6.1
6.0
6.
68
94
55. Selected
26
64.9
94.8
5 C. Eisculuu't,
6.61 M. W. Hastay
5.i W.A. Wallis,
5.19 Techniques
5. of Statistical
4.OSRD, McGraw-Hill
.4.
Izvor:
Analysis04
Book
Company,
York, 1947,
79
44. 4.53
05
54.2
84.2
82
74.
5.
4.
4.
6 New5.99
14
7
39
8
1
15
1
4.
4.
3.
3.8
3.7
3.
3.
7
5.59
4.12
3
97
7
9
73
6
-74
4.
3.
3,5
3.5
3.
3.
5.32
3.84
8
1.
0
69
8
0
44
3
9
5.12
4.
3.
3.63
3.
3.3
3.2
3.
3.
26
8
48
7
9
23
1
4.
3.
3.
3.2
3.1
3.
3.
1
4.96
3.48
10
7
33
2
4
07
0
0

DODATAKM. 617

1
1
1
13
41
51
61
17
18
92

20
2
2
23
24
25
26
27
28
93
04
60
01
C
O

10

4.84
4.75
4.67
4.60
4.54
4.49
4.45
4.41
4.38
4.35
4,32
4.30
4.28
4.26
4.24
4.23
4.21
4.20
4.18
4.17
4.08
4.00
3.92
3.84
12

3.
98
3.
89
3.
81
3,
74
3.
68
3.
63
3.
59
3.
55
3.
52
3.
49
3.
47
3.
44
3.
42
3.
40
3.
39
3,
37
3.
35
3.
34
3.
33
3.
32
3.
23
3.
15
3.
07
3.
00
15

3.
5
3.
43.
4
3.
33.
23.
23.
2
3.
1
3.
13.
13.
0
3.
0
3.
0
3.
0
2,
9
2.
9
2,
9
2.
9
2.
92.
92.
8
2.
72.
2.
6
20

3,36
3.26
3.18
3.11
3.06
3.01
2.96
2.93
2.90
2.87
2.84
2.82
2,80
2.78
2.76
2.74
2.73
2.71
2.70
2.69
2.61
2.53
2.45
2.37

3,
20
3.
11
3.
03
2,
96
2.
90
2.
85
2.
81
2.
77
2.
74
2.
71
2.

3.0
9
3.0
02.9
2
2,8
52.7
92.7
42.7
02.
2.6
32.6
02.5
7
2.5
5
2.5
3
2.5
1
2.4
9
2.4
7
2.4
6
2.4
5
2.4
32.4
22.3
4
2.2
5
2.1
72.

2.

2.
64
2.
62
2.
60
2.
59
2.
57
2.
56
2,
55
2.
53
2.
45
2.
37
2.
29
2.

2
24

3.0
1
2,9
12.8
3
2.7
62.7
12.
2.6
1
2.5
8
2.5
42.5
12.4
9
2.4
6
2.4
4
2.4
2
2.4
0
2,3
9
2.3
7
2.3
6
2.3
52.3
32.2
5
2.1
7
2.0
92.

10
30

01
40

60

2,
95
2.
85
2.
77
2.
70
2.
64
2.
59
2.
55
2.
51
2.
48
2.
45
2.
42
2.
40
2.
37
2,
36
2.
34
2.
32
2.
31
2.
29
2.
28
2.
27
2.
18
2.

2.
9
2,
82.
7
2.
62.
52.
52.
4
2.
4
2.
42.
32.
3
2.
3
2.
3
2.
3
2.
2
2,
2
2.
2
2.
22

2.
2.

2.
0
1.
91

2.

1.
94

.
120

CO

F-95 (l i >0)
248,
251.
245.9
249.1
250.1
252.2
253.3
254.3
0
1
19.4 19.45
19
19.
19.47
19.48
19.49
19.
38.7
.4
46
50
8.
8.6
8.5
8.74
8.66
8.59
8.57
8.55
0
64
2
3
5.91
5.8
5.80
5.
5.7
5.72
5.69
5.66
5.6
6
77
5
3
4.6
4.
4.5
4.3
4.74
4.68
4.56
4.46
4.43
4.40
2
53
0
6
3.9
3.
3.8
3.6
4.06
4.00
3.87
3.77
3.74
3.70
43.5
84
1
73.2
3.
3.3
3,64
3.57
3.44
3.34
3.30
3.27
1
41
8
3
3.2
3.
3.0
2.9
3.35
3.28
3.15
3.04
3.01
2.97
23.0
12
82.8
32.7
3.14
3.07
2.94
2.
2.83
2.79
2.75
1
90
6
1
2.8
2.
2.7
2.5
2.98
2.91
2.77
2,66
2.62
2.58
5
74
0
4
2.85
2.79
2,7
2.65
2.
2.5
2.53
2.49
2.45
2.4
2
61
7
02.3
2.75
2.69
2.6
2.54
2.
2.4
2.43
2.38
2.34
2
51
7
0
2.67
2.5
2.46
2,
2.3
2.34
2.30
2.25
2.2
2.60
32,4za brojnik,
42
82.3 za nazivnik.
!2.1
A'opontem:
2.60
m 2.53
= sttipnjevi slobode
2.39 n?= stupnjevi
2.
slobode
2.27
2.22
2.18
6 E.S.Pearsona i H.O.Hartleya
35
1 Biometrika Tables for Statisticians, 2. izd.,
3 sv.l., CamIzvor:
Eriiagodeno
s
dopuStanjem
(ur.),
2.54
2.48
2,4
2.33
2.
2.2
2.20
2.16
2.11
2.0
bridge University Press, New York,
0 1958.
29
5
7
241.9
19.
40
8.79
5.96

243.9
19.41

8
1
y ^ 0.75
2.49
2.45
2.41
2.38

2.42
2.38
2,34
2.31

2.35
2.32
2.30
2.27
2.25

2.28
2.25
2.23
2.20
2.18

2,24
2.22
2.20
2.19
2.18

2.16
2.15
2.13

2.16
2.08
1.99
1.91
1.83

2.09
2.00
1.92
1.83
1.75

A'
2
3
4
5
6
7
S
9
10
u
12
13
14
15
16
17
IS
19
20
21
22
23
24
25
26
27
30
35
40

2.12
2.10

TABLICA H
Faktori podrucja odstupanja za norraalnu razdiobu (dvostrani)
2.3
52.3
1
2,2
12.2
3
2.2
0
2.1
82.1
5
2.1
32.1
1
2.0
9
2.0
72.0
6
2.0
42.0
3
2,0
1
1.9
21.8
4
1.7
51.6
7

y = 0.90

2.28
2.23
2.19
2.16
2.12
2.10
2.07
2.05
2.03
2.01
1.99
1.97
1.96
1,94
1.93
1.84
1.75
1.66
1,57

2.
24
2.
19
2.
15
2,
11
2.
08
2.
05
2.
03
2.
0!
1.
98
1,
96
1.
95
1.
93
1.
91
1.
90
1.
89
1.
79
1.
70
1.
61
1.
52

2.1
92.1
5
2.1
12.0
7
2.0
4
2.0
11,9
8
1.9
61.9
4
1.9
2
1.9
01.8
8
1.8
71.8
5
1.8
4
1.7
41.6
5
1,5
51.4
6

y = 0.95

2.15
2.10
2.06
2.03

2.11
2.06
2.02
1,98

2.06
2.01
1.97
1.93

1.99
1.96
1.94
1.91
1.89

1.95
1.92
1,89
1.86
1.84

1.90
1.87
1.84
1.81
1.79

1.87
1.85
1.84

1,82
1.80
1.79

1.77
1.75
1.73

1,82
1.81

1.77
1.75

1.71
1.70

1.79
1.69

1.74
1.64

1.68
1.58

1.59
1.50
1.39

1.53
1.43
1.32

1.47
1.35

0.99

2.0
11.9
6
1.9
21.8
8
1,8
4
1.8
11.7
8
1,7
61.7
3
1.7
1
1.6
91.6
7
1.6
51.6
4
1.6
2
1.5
!1.3
9
1.2
51.0

1.22

y = 0.99

0.7
5

0.90 0.95

0.9
9

0.99
9

0.75

0.90

0.95

0.99
9

0.
75

0.90

0.95

0.99

0.999

4.4
9S
2.5
03
2.0
35
1.S
25
1.7
04
1.6
24
1.5
6$
1.5
25
1.4
92
1.4
65
1.4
43
1.4
25
1.4
09
1.3
95
1.3
S3
1.3
72
1.3
63
1.3
55
1.3
47
1.3
40
1.3
34
1.3
2S
1.3
22
1.3
17
1.3
13
1.3
09
1.2
97
1.2
S3
1.2
71

6.301
7.414
3 53S
4.1S7
2.S92
3.431
2.599
3.0SS
2.429
2.SS9
2.3IS
2.757
2.23S
2.663
2.17S
2.593
2.131
2.537
2.093
2.493
2.062
2.456
2.036
2.424
2.013
2.39S
1.994 2
375
1.977
2.355
1.962
2.337
1.94S
2.321
1.936
2.307
1.925
2.294
1.815
2.2S2
1.906
2.271
1.S9S
2.261
1.S91
2.252
1.SS3
2.244
1.S77
2.236
1.S71
2.229
1.S55
2.210
1.S34
2.1S5
1.818
2.166

9.5
31
5
431
4
471
4.0
33
3.7
79
3.6
11
3.4
91
3.4
00
3.3
2S
3.2
71
3.2
23
3.1
S3
3.1
4S
3.II
S
3.0
92
3.0
69
3.0
4S
3.0
30
3.0
13
2.9
9S
2.9
S4
2.9
71
2.9
50
2.9
4S
2.9
3S
2.9
29
2.9
04
2.S
71
2.S
46

11.9
20
6.S4
45.65
75.11
47
802
4.59
34.44
44.33
0
4.24
14.16
94.11
0
4.05
9
4.01
63.97
9
3.94
6
3.91
73.S9
13.S6
37
846
3.S2
73
S09
3.79
3
3.77
S
3.76
43.75
1
3.74
0
3.70
S
3.65
7
3.63
5

11.4
07
4.13
22.93
22.4.5
4
2.19
62.03
41.92
1
1.S3
9
1.77
51.72
41.6S
3
1.64
S
1.61
91.58
4
1.57
2
1.55
21.53
51.52
0
1.50
6
1.49
31.4S
2
1.47
1
1.46
21.45
31.44
4
1.43
7
1.41
71.39
0
1.37
0

15.9
7S
5.S4
74.16
63.49
4
3.13
12.90
22.74
3
2.62
6
2.53
52.46
32.40
4
2.35
5
2.31
42.27
S
2.24
6
2.21
92.19
42.17
2
2.15
2
2.13
52.11
8
2.10
3
2.0S
92.07
72.06
5
2.05
4
2.02
51.9S
S
1.95
9

1S.S00 24.367 30.227

6,91
S.97
11.3
94
46.44
09
S.14
943
05.42
96.S7
4
352
3
9
3.72
4.S7
6.1S
33.45
04.52
S
5.75
23.26
14.27
05.44
4
S
6
3.12
4.09
5.22
5
S
0
3.0I
3.95
5.04
S
93.S4
64.90
2.93
32.S6
93 ,
64.79
3
75S
2
2.S0
3.6S
4.6S
5
2
7
2.75
3.61
4.61
62.71
S
54 .
3.56
3
2
545
2.67
3.51
4.44
6
4
4
2.64
3.47
32.61
13.43
4.3S
42.5S
33.39
24.33
S
$
9
2.56
3.36
4.30
4
S
0
2.54
3.34
4.26
32.52
03.31
44.23
4
5
2
2.50
3.29
4.20
6
2
3
2.
3.27
4.17
4S0
03.25
64.15
2.47
42.46
13.23
14.12
0
2
7
2.44
3.21
4.10
7
5
6
2.41
3.17
4.04
32.36
03.11
93.97
S
2
4
2,33
3.06
3.91
4
6
7

22.S
5S
5.
92
3.
77
3.
00
2.
60
2.
36
2.
19
2.
07
1.
98
1.
91
1.
S5
1.
S1
1.
77
1.
73
1.
70
1.
67
1.
65
1.
63
1.
61
1.
59
1.
58
1.
57
1.
55
1.
54
1.
53
1.
52
1.
49
1.
46
1.
43

32.0
19
S.
3S
5.
36
4.
27
3.
71
3.
36
3.
13
2.
96
2.
S3
2.
73
2.
65
2.
5S
2.
52
2.
24S
43
2.
40
2.
36
2.
33
2.
31
2.
28
2.
26
2.
24
2.
22
2.
20
2.
1S
2.
17
2.
14
2.
09
2.
05

37.674
48.430
991
66.37
05.07
9
4.41
44.00
73.73
2
3.53
2
3.37
93.25
93.16
2
3.0S
1
3.01
22.95
4
2.80
3
2.85
S
2.S1
92.78
4
2.75
2
2.72
32,69
7
2.67
3
2.65
12.63
12.61
2
2.59
5
2.54
92.49
0
2.44
5

12.8
61
8.29
96.63
4
5.77
55.24
84.89
1
4.63
1
4.43
34.27
74.15
0
4.04
4
3.95
53.87
$
3.81
2
3.75
43.70
23.65
6
3.61
5
3.57
73.54
3
3.51
2
3.48
33.45
73.43
2
3.40
9
3.35
03.27
2
3.21
3

60.57
3
16.
20
10.
50
8.4
15
7.3
37
6.6
76
6.2
26
5.8
99
5.6
49
5.4
52
5.2
S1
5.I
5S
5.0
45
4.9
449
S6
4.7
9$
4.7
25
4
66
4.6
414
56
4
52
4.4
S4
4,4
44.4/
1.}
4.3
482
35
4.2
78
4.1
7S
4.1
04

DODATAKIi. 619

TABLICA I
Faktori zn X i R kontrolnc knrte*; faktori za procjenjivanje s od R+
l Gornja kontroina graniea ,t\X=UCLi X +A2R l Donja

kontroina graniea za A' =LCL- -X -A,R j Gornja kontroina

graniea za R=UCLit = D4R
100
1.2
1.742
2.7 it~Dfl
3.4S
Donja kontroina
graniea za R=LCL
s~R i 1.27
d2
18
2.075
27
43.36
51.20
500
1.1
1.6S3
2.6
77
2.006
36
S
1
1.00 1.1
1.671
2.6
3.34
1.1S
OO
0
69
17
4
1.1
11.992
645
2.5
3.29
15
50
1.960
76
1
150

1.S2
2I
711
1.69
15
645

Br
oj

2.17
22
046
2.01
9
1.96
0

2.S5
42.6S
9
2.65
4
2.57
6

lh

D4

2
3
4
5

1,880
1,023
0.729
0.577

0
0
0

3.268
2.574
2.2S2
2.114

1.128
1.693
2.059
2.326

6
7
8
9

0.483
0.419
0.373
0.337
0.308

0
0.076
0.136
0.184
0.223

2,004
1.924
1.864
1.816
1.777

2,534
2.704
2.847
2.970
3,078

0.285
0.266
0.249
0.235
0.223

0.256
0.284
0.308
0.329
0.348

1.744
1.717
1.692
1.671
1,652

3.173
3.258
3.336
3.407
3.472

10
11
12
13
14
15

1.
31
1.
21
1.
19
1.
15

1.
S7
1
1..
701
.

2.23
32.07
0
2.03
6
1.96
0

2.93
42.72
1
2.67
6
2.57
6

3.7
4S
3.4
75
3.4
1S
3.2
91

Faktor za _
procjcmi od
R\ r/2 =/f / s

A2

3.64
63.43
4
3.39
0
3.29
1

Jzxor: Od C. Eiscnharta, M.W.Hastay i W.A.Wallisa. Selected Techniques of Statistical Analysis. McGraw- Hill Book
Company. New York. 1947. Horiitcno s dopuStenjem.

620 PLAN!RANJE I ANALIZA KVAUTETE

TABLICA J
Weibullov zapis

Ku
mu
lati
vni
pos
tot
ak
ma
nji
od

*Faktori stl objavljeni iz ASTM Manual on Quality Control of Materials (PriruCnika za konlrolu kvatitele materijala)
iz 1950. uz dopuStenje American Society for Testing and Materials, (AmeriCkog drnStva za ispitivanje i materijale),
Philadelphia. Svi sc faktori u Tabliei I. temelje na normalnoj razdiobi.
+Objavljeno s dopuStenje ASTM Manual on Presentation of />(/,/PriruCnika za prikazivanje podataka/, AmeriCko
druStvo za ispitivanje i materijale, Philadelphia, 1945,

Varijabla X

622 POJMOVNO IIMHNSKO KAZALO

POJMOVNO IIMENSKO KAZALO

Bureau of Labor Statistics, 535

Basnet, Chuda, 455

Baxter Travenol Laboratories, 402, 434, 435
Bayesijanovi planovi uzorkovanja (Bayesian
sampling plans), 481-482 Beaton, G. N., 264
Beatty, Richard W., 178 Beeton, Dickinson
kompanija (Becton, Dickinson Company), 241
Bellov sustav (Beil System), 258, 437 Bellova
komunikacijsko istrazivaCka tvrtka (Bell
Communications Research Company), 320
Bellwetherov projekt (Bellwether project), 46-47
Below, Patrick J., 116
Bemowski,
Karen,
127Acomb, Betty L., 137 ADA
Ackerman, R.
B., 546
Bender,
Art,
307
programski jezika (programming language), 555
Bennett,
G. Kemble,
448 (Administrative opAdministrativne
operacije
erations):
Benson,
P. George, 138
definieija
(definition
Bentz,
Richard
W,, 525 of), 531
primjeri
(examples),
532-546
Berger, Roger W., xxi,
330, 552, 564
Akao, Yoji, 256
Bergstrom,
Sigvard,
62
Aktivno vrijeme popravljanja (Active repair time),
Berry,
299Leonard L., 515
Allen, Thomas
Roger L.,H.,
118
Berry,
49, 515
Americki nacionalni
institut za norme (American
Bersbach,
Peter L., 564
National
Standards
Betker, Harry A., 42 Institute) (ANSI), 36, 470,
570, 571
Binomna
vjerojatnosti
Americkorazdioba
drustvo za
ispitivanje(Binomial
i materijaleprobability
distribution),
186,
199and
Bishop,
Albert
(American
Society
for198,
Testing
Materials),
444, 445,619
B., 443,
xxi Blalock,
R. E., 342 Bolcar, John A., 388Americko
drustvo
kvalitete
(American
389
Bossert,
JameszaL.,kontrolu
320, 327,
335 Bowen,
Society for Quality Control), 36, 551,
Michael
D,, 176
570, 571,
578Bowers, Virgil L., 338 Box, G. E.
P.,
65
Americko udruzenje za menedzment (American
Box-i-whisker
biljeske (Box-and-whisker
plots),
Management Association),
491, 510 Amstrong,
183
G.R., 191 Analitidke sludije (Analytic studies), 233
Boyles, Russell A,, 399
Analiza koncentracije nedostataka (DefectBrigham
and Womens
539kumulativnih
concentration
analysis),Hospital,
61 Analiza
Brojcane
studije
(Enumerative
studies),
233
podataka (Cumulative data analysis), 523-525
Brown,
0 320,
327
Analiza John
nacina,
posljedica
i krilicnosli propusta
(Failure
mode,
effect,
Brunetti,
Wayne,
119,
128 and criticality analysis
(FMECA)),
Bucella,
Janit E.,266-268
576
Analiza od toka do toka (Stream-to-stream
Bulunan, R. J., xxi
analysis), 58-59
Bultmann,
Analiza od Charles,
vremena87
do vremena (Time-to-time
analysis), 59-60

Burr, John T,, 575 Burt, David

N., 313 Bitzzell, Robert D., 84
Byrne, Diane M,, 418
c karta (c chart), 407

Cfprogramski jezik) (C programming language),

555
Calvin, Thomas W., 481 Camp, Robert C., 127
Carolina Power i Light Company(Carolina Power
and Light Company), 118 Carter, Joseph R., 321
Case,
Kenneth
E., (Hazard
xxi, 410,447,
448,455
Analiza
opasnosti
analysis),
273 Analiza
Caterpillar,
Inc.,(Fault
491 tree analysis), 273-274
stabla kvarova
Analizaplaniraj,
ustupakaucini,
u korist
prodaje
(Trade-off
Ciklus
provjeri
i djeluj
(Plan, do,
analysis),
270 100-101 Cilj, za predmel
check,
act cycle),
Analiza
(Value engineering),
276 ANSI
kontrole vrijednosti
(Goal, for control
subject), 104-105
Americki
nacionalni
institut
za
norme
{see
Ciljevi kvalitete, (vhljeti Ciljevi, kvalileta) (ObAmerican
Standards
jectives forNational
quality (see
Goals,Institute)
quality)) Ciljevi
ANSI/ASQCZ1.4,
470-475
ANSI/ASQCZE9,
kvalitete
(Quality goals):
defmicija
(definition ol),
478-481
AOQL
prosjecna
izlazna
123 formal
iranjegranicna
(sustavno
utvrdivanje)
(formulakvaliteta
(average
outgoing
quality
limit),
467
tion of), 125-126
AQL
(vidjeti
Prihvalljiva
razina
kvalitete
{see
konkurentsko poravnanje (competitive benchAcceptable
quality primjeri
level) (examples of), 123-125
marking), 126-127
Arora,
Sant,
xxi
Artinian,
L., 537,
538
razvijanje (deployment ol),Harry
127-129
Ciljevi
AT&T Mikroelektronika
(AT&T261-262
Microelectronpouzdanosti
(Reliability goals),
Clarke, P.
ics),
586Clines, Francis X., 172
C., 191
AT&T
Paradyne,
7, 8 jezik)
At hey,(COBOL
Susan B.,programming
390
COBOL
(programski
Atributivni
podaci
(Attributes
data),
187
Aubrey,
language), 555 Coleman. R. J., 547
Charles
A
III,
16,
129,
145
Automatizirana
Co Ionia Penn osiguravajuca tvrtka (Colon i a Penn
proizvodnja
(Automated
367-369
Insurance Company),
49 manufacturing),
Coomhs, Clyde F.,
286,
Automotive
Industry
Action Group
(AIAG),
295,
300, 556-558
Couturier,
Gordon,
xxi Cross,
455 476
Robert,
Bailes,(Cells),
C. V., 118
Celije
180Bakayoke, 347
Baker, Edward M., 148, 168, 172, 537, 538
BaldrigeNavin
Award,S.,34-35
Dedhia,
371 Delaplane, Gary W., 116
Ball, David, 58,241,538
Banc One, 129, 145, 507
Barabba, Vincent P., 252

621

POJMOVNO I IMENSKO KAZALO 623

Deming, W. Edwards, 233,411 Demingov ciklus

(Demings cycle), 101 DF (sUipnjevi slobode (DF
(degrees of free- dom)), 209
Dijagnosticki pul (Diagnostic journey), 54
formulacija teorija (formulation of theories),
55-58
ispitivanje teorija (test of theories:) ono sto
mogu kontroiirali radnici (worker- controllable),
67-73 ono sto moze kontrolirati menedzment
(management-controllable), 58-67 opis simptoma
(description of symptoms), 55 Dietch, Robert, 144,
167 Dijagram rasipanja (Scatter diagram), 231
Dijagram riblja kost ( uzrocno-posljedieni dijagram) (Fishbone diagram (cattse-and-effect
diagram)), 43-44, 56-57, 540 Dijagram toka (Flow
diagram), 58, 128, 132, '133, 134, 242, 346, 502,
509, 533, 534, 545, 571
Direktor za kvabtetu (Quality director, role of):
odjet kvalitete u buducnosti (quality department of
the future), 152-153 pomagauje visem
menedzmentu (assisting upper management), 153155 Diskretne razdiobe (Discrete distribution), 1S7
Dixon, W.J.,613, 614 Dmytrow, Eric D., 535, 538
Dobbins, James H., 556, 557, 564 Dodge, H. F.,
475, 483
Dodge-Romig tablice za uzorkovanje (sampling
tables):
AOQL, 475-477
najmanje razgledavanje po isporuci (minimum
inspection per lot), 478 postotak dopustenih
odstupanja proizvoda s nedostatkom u isporuci (lot
tolerance percent defective), 475-476 primjer
(example), 475-477 Dokazite potrebu (Prove the
need), 45-47 Dominiranje oblika (Dominance,
forms of), 359-360
Dominos Pizza Company, 512
Dronkers, John J., 141 Duane, J. T.,
524, 525 Dudley, Sally, 556, 557,
55S, 564 Duncan, Acheson J., 217

Dvostruko uzorkovanje (Double sampling),

468-469,475-477
Eagle, A. R., 446, 447, 448 Early, John F.,
103 Ekonomidnost (Economics):
formula praga neutralnosti (break-even formula
for), 457-460
kvalitete sukladnosti (of quality of conformance), 24-28
uzorkovanje prema sto pOstotnoj kontroli (of
sampling versus 100% inspection),
Edgeman, Rick L., 390 Eibl, Siegfried, 345
Eisenharl, C., 615, 618 Ekings, J. Douglas, xxi,
510 Eksponencijalna razdioba (Exponential
distribution):
definicija (definition of), 1S6, 192 formula za
pouzdanost (formula for reliability), 291-293
stvaranje predvidanja (making predictions),
193-194
(ablica vrijednosti (table of values), 609
Emanuel, Joseph T., xxi Endres, A1 C., xxi, 136
Enell, John W., 482 Engle, David, 58, 241,538
Ergonomija (Ergonomics), 501 Ernst and Young,
255, 257 Espeillac, Georgette, 552 Etiketiranje,
kvaliteta (Labeling, quality), 492 Evolucijske
operaeije (Evolutionary operations (EVOP)), 65-66
EVOP, 65-66
F razdioba (F distribution):

tab lie a vrijednosti (table of values), 616,617

primjena (use), 222-223 Faktor sigurnosti (Safety
factor), 298 Faktor sigurnosti u projekliranju
proizvoda (Factor of safety, in product design), 298
Faktorski plan (Factorial design), 227 Fang,
Jengung, 410 Fayol, Henri, 1 IS Federal Express,
506 Fiedler, Robert M., 496, 497

624 POJMOVNOI

IMFNSKO KAZALO

First Tennessee Bank, 522 Fisher, James R,, 357

Fisher, Sir Ronald A., xix Fieksibilan proizvodni
sustav (Flexible manufacturing system), 368-369
Florida Power and Light Company, 129 Flynn,
Michael F., 388-389 FMECA, 266-268 Foliano, M.
K., 342 Foote, Bobbie L., 454 Ford Motor
Company, 92, 526, 527 Formula pouzdanosti
sustava (System realiabil- ity formula), 294-295
Formula praga za kontrolu uzorkovanjem (Breakeven formula, for sampling inspection), 457-460
Fortune, Patrick J,, 2S2 Fouse, F. Edward, 286
Fowlkes, Edward B., 239 Frank, Norman C., 575
Fukuda, Ryuji, 352
Funkcija gubitka (Loss function), 416-418
Funkcija kvalitete (Quality function), 5-7
Gale, Bradley T., 84 Galvin, John M., 532
Gambino, Raymond, 454 Garancija (vkfjeti
Jamstvo) (Guarantee) (see Warranty)
Garrick, John B., 300 General Dynamics
Corporation, 560 General Electric Company,
116 General Motors Corporation, 502
GIDEP, 296 Gilbert, Janies P,, xxi Gitlow,
Howard, 101 Gitlow, Shelly, 114
GlediSta provodenja kvalitete u praksi (Field
performance aspects of quality), 495-507 Godfrey,
A. Blanton, 204, 418 Golomski, William A., 14,
493 Gordon, John J., 584 Gordon, Niall, 319
Government Industry Data Exchange Program
(GIDEP), 296

Gradanske parnice (Civil lawsuits), 504 Granica

povjerenja (Confidence limits), 209- 213,615
Granica sigurnosli (Safety margin), 299 Granice
celija (Cell boundaries), 181 Granice specifikacije
(Specification limits): granice kontroie u odnosu na
(control limits versus), 387
interakcijske dimenzije (interacting dimensions), 303-307
posebne komponente, izradunavanje za (discrete
components, calculation for), 301-303 prirodne
(realne) granice dopustenog odstu- panja (natural
tolerance 1 ini its), 302 Granice specifikacije,
postavljanje (Specification limits, setting):
na interakcijskim dimenzijama (on interacting
dimensions), 303-307 na zasebnim komponentama
(on discrete components), 301-303 opcenito
(general), 300-301 Granice, razlikovanje izmedu
(Limits, distinction among), 304
Granicna prosjecna izlazna kvalilela (AOQL)
(Average outgoing quality limit AOQL), 467
Granicna razina kvalitete (LQL) (Limiting quality
level), 466
Grant, Eugene L., 336,462, 60S, 612 Green,
Howard, 156, 178 Greenidge, R. M. C,, 53 Grieco,
M. J., 286
Grupna tehnologija (Group technology), 368 Gryna,
Dee, xxi
Gryna, Derek S., xxi, 145, 282, 553, 554
Gryna, Frank M., 91, 141, 147,251,264
GTE California, 176
GTE Service Corporation, 319
Gunn, Thomas G., 368
Gunter, Berton H., 404
Gust, Larry, 279, 510
Hall, Fred M., 501 Hammer, Michael, 42 Hammer,
Willie, 274 Harrington, H. J., 546 Hartley, H. O.,
616 Hartman, Bob, 49

POJMOVNQ ! 1MENSKO KAZALO 625

izvjestaji o kvaliteti (reports on quality), 557562

planiranje (planning), 550-551 stvaranje novog
softvera (creating new software), 552-555
veza s informacijskim sustavom menedzmenta
(relationship to a management information system),
549-550 Interval celije (Cell interval), 180 Interval
povjerenja (Confidence interval), 209- 213
Inzenjering za kvaliletu (Quality Engineering), 457
IQL (neutralna razina kvalitete), 466-467 Ireson, W.
Grant, 286, 295, 300, 556-558 Ispitivanje hipoteze
(Tests of hypothesis), 213- 225
donosenje zakljuaka (drawing conclusions),
223-225
kada je velicina uzorka odredena unaprijed
(when sample size is fixed in advance), 217223
odredivanje velicine uzorka (determining
sample size), 225
Ishikawin dijagram (vidjeti Uzroimo-posljedicni
dijagram) (Ishikawa diagram) (.see Cause- andeffect diagram)
IBM, 127,493, 533, 541 Imai, Masaaki, 79
ISO 8402, 565, 567 ISO 9000, 34, 36, 320,579-581
Indeks sposobnosti (Capability index), 397-402
Informacija o kvaliteti s trifista (Market quality
Ispitivanje izgaranja (Burn-in tests), 271 Ispitivanje
information), 243-244, 250 Informacija o kvaliteti, pouzdanosti (Reliability testing), 268-269
aulomatizirana (Quality information, automated),
Ispitivanje za vrednovanje projekta (Testing to
356-357 Informacijski sustav (vidjeti Informacijski evaluate designs), 268-269 Ispitni testovi s
sus- tav menedzmenta (MIS) (Information sysjednostranim i dvostranim rizikom (One-tail and
tems) (see Management information system)
two-tail test), 216-217 Istrazivanja veza
Informacijski sustav kvalitete (QIS) (Quality in(Association searches), 61-63 Istrazni programi za
formation system)
tehnicku pomoc (Technical Assistant Research
Informacijski sustav kvalitete (Ouality information Programs)
system):
Izbor i kontrola (Parts selection and control), 263,
defmicija (definition of), 548
265-266
<l
izbor softvera s police (selection of offIzgubljena
prodaja, utjecaj kvalitete na (Lost sales,
the-shelf software), 551-552
impact of quality on), 86-87, 518-520 Izvjetaji o
kvaliteti (Reports on quality), 557- 562
Izvori kvalitete (Resources for quality), 129-130
Hastay, M. W., 615, 618 Hauck, W. C, 176
Herzberg, Frederick, 159 Heyes, Gerald B., 183,
184 Hi kvadral (X) razdiobe lablica vrijednosti
(Chi-square (X) distribution table of values), 614
Hicks, Jonathan P., 497
Hipoteza, defmicija (Hypothesis, definition of),
213 (vidjeti takoder Ispitivanje hipoteze)
(see also Tests of hypothesis) primjena (use),
211,221 Histogram (Histogram): defmicija
(definition of), 182 histogram podataka dobavljafia
(of supplier data), 335-336
odnos prema normalnoj krivulji (relation to
normal curve), 189-192 primjeri (examples), 191
Hoadley, Bruce, 239 Hoag, Laverne L., 447
Holmes, Richard K., 307 Honeywell Corporation,
55 Hoogstoel, Robert E., xxi Horn, Roy L., 501
Hoshinovo ptaniranje (Hoshin planning), 119
Hsiang, Thomas C., 584 Hughes Company, 416
Hulse, James W,, 31 Hutchinson, Leonard T., 525

Jaehn, Alfred I-L, 408

James River Graphics Company, 345

626 POJMOVNO I IMENSKOKAZALO

Jamstvo kvalitete (Warranty of quality), 493- 495

Japanska revolucija u kvaliteti (Japanese revolution
in quality), 2
Jedinice nijere (Units of measure), 103-104
Jednostniko uzorkovanje (Single sampling),
468,472-473,475,476 Johnson, Lynwood A., xxi
Johnson, Ross H., 330 Johnson, Stanley G., 319,
335 Journal of Quality Technology, 551 Juran
Institute, Inc., 5, 12, 132, 133, 134, 17S, 454,534,
541,545,588 Juran, J. M., 9, 14, 38, 81,93, 114, 256
Kackar, R. R., 286 KADA krivulja (Bathtub curve),
288 Kalibriranje u uskim granieama (Narrow-limit
gaging), 392 Kane, Victor E., 399 Kano, Seraku,
243 Kanter, Rosabeth Moss, 140 Karmarkar, Uday
S., 503-504 Kart a izmjera (Run chart), 390
Kegaris, Ronald J., 326 Kegg, Richard L., 367, 369
Kepner, Charles H., 112 Kess, Ulrike, 376 Kilmann,
Ralph H., 141, 160 King, J. R., 194,528 King,
Robert E., 119
Klasifikaciia nedostataka (Classification of defects);
za proizvodnju (for manufacture), 437-439 za
softver (for software), 557 Klasifikacija prema
vaznosti (Seriousness classification):
nedostataka (of defects), 437-439, 557 znacajki
(of characteristics), 437 Klasifikacija znacajki
(Classification of characteristics), 437-439 Klavans,
Richard, 84 Kleinfield, N, R., 123 Kodak Company,
127
Kompanija AT&T49 (AT&T Company), 49,
127, 339, 542, 543
Kondo, Yoshio, 100, 108

Konku rent nos 1 u kvaliteti (Competition in quality), 83-86

Konkurentsko izravnavanje (Competitive
benchmarking), 85-86, 126-127
Kontinuirana razdioba (Continuous distribution),
187
Kontinuirano poboljsanje (Continuous improvement), 40
Kontinuirano reguliranje procesa (Continuous
process regulation), 112-113
Konlrola (inspection): automatizirana (automated),
439-440 ekonomicnost (economics of), 457-460
i odluka o prenosenju informacija (and communication decision), 429-430 i odluka o
prikladnosti za upotrebu (and fit ness-for-use
decision), 428-429 i odluka o sukladnosti (and
conformance decision), 427-428
klasificiranje prema vaznosti (seriousness
classification), 437-439
koliko je potrebno (how much is necessary)?,
440-441
planiranje za (planning for), 432-439 pogreske
mjerenja (errors of measurement), 442-450
raspolaganje s nesukladnim proizvodom (disposition of nonconforming product), 430-432
terminologija (terminology), 426-427 tocnost
(accuracy), 441-442
Kontrola gotove robe (Finished goods inspection),
433
Kontrola: (Control) definicija (definition of), 98-99
operativna prema izvrSenoj (operational versus
executive), 559
kvalitete (vidjeti Konlrole kvalitete) (of quality)
(see Quality control) statislicko, stanje
(statistical, state of), 109, 379-381
Konlrola kvalitete (Quality control): definicija
(definition of), 98-99 i povratna veza (and
feedback loop), 99 i samokontrola (and selfcontrol), 99-101 jedinice mjere (units of
measure), 103-104 kontinuirano reguliranje
procesa (continuous process regulation), 112113 mjerenje ispunjavanja funkcije (measuring
performance), 106-107

POJMOVNO I IMENSKO KAZALO 627

poduzimanje djelovanja (taking action), 111-

112

postavljanje cilja (setting a goal), 104-105

predmet kontrole (control subject), 101-102
senzor (osjetilo) (sensor), 105-106 tumacenje
razlika (interpreting differences), 107-110
u administrativnim i pomocnim operacijama (in
administrative and support operations), 535538
Kontrola procesa (Process control): deftniranje
odgovornosti za kvalitetu (defining quality
responsibilities), 360, 362-363 sustavi kontrole
i predodzbe domiuacije (control systems and
concept of dominance), 359-361
(vkljeti lakoder StabsUcku kontrolu procesa )
(xee also Statistical process control) Kontrolna
karla s eksponencijalno ponderiranim pokrelnim
prosjekom (Exponentially weighted moving
average control chart), 410 Kontrolna karta s
pokretnim prosjekom (Moving average control
chart), 410 Kontrolna karta raspona (Range control
chart), 384-387
Kontrolne karte: (Control charts) definicija
(definition of), 379 faktori za prosjek i raspon
(factors for average and range), 619
koraci pri postavljanju (steps in setting up),
381-384
opcenito (general), 109, 379-380 primjeri
(examples of), 536 specijalne karte (special charts),
408-409 tumacenje (interpretation of), 387-389
uvodenje (introducing), 390-391 vijek trajanja (life
cycle of), 384 za a tribute (for attributes), 382, 405408 za variable (for variables), 382, 384-391
Kontrolne granice prema specifikacijama (Control
limits, specifications versus), 387 Kontrolne karte
omjera nesuktadnosti (Fraction nonconforming
control charts), 405-407 Korelacija procesnih
varijabli s rezultatima pro- izvoda, (Correlation of
process variables with product results), 345-347
Krishnamoorthi, K. S., xxi, 425 Krivicna
odgovornost (Criminal liability), 504 Krivulje rasta
(Growth curves), 524-525

Krivulje snage (Power curves), 217 Krugovi

kvalitete (Quality circles), 147-149 Kultura za
kvalitetu, razvijanje (Culture for quality,
developing), 158-178 prizmmje i nagrade
(recognition and rewards), 173-176
slvaranje svijesti (create awareness), 162,164
sudjelovanje (participation), 172-173 vlastiti
razvoj i ovlastenja (self-development and
empowerment), 167-172 vodeca uloga
menedzmenta (management leadership), 164-167
Kultura, kvaliteta (Culture, quality): definicija
(definition of), 158 negativna kultura (negative
culture), 160 odredivanje (assessment of), 31 -33
pozitivna kultura (positive culture), 161 u
proizvodnji (on the production floor), 373 Kume,
Hitoshi, 348
Kumulativna kontrolna karla (Cumulative sum
control chart), 410 Kupae (Customer): definicija
(definition of), 3, 240 dobavljaci (suppliers), 241
spektar (spectrum of), 88-89 unutarnji (internal), 3
vanjski (external), 3, 240 Kupcevo poimanje o
kvaliteti servisa (Customer service aspects of
quality), 507-512 KupCevo shvacanje kvalitete
(Customer perception of qualify), 490-492 Kritieki
pregled projckla (Design review), 277- 279
Kvaliteta (Quality), 460 Kvaliteta (Quality):
definicija (definition of), 3-5 doprinos dntgih
disciplina (contribution of other disciplines), 10-11
dvije komponente (two components), 4-5 i
promjene poslovnih uvjeta (and changing business
conditions), 2-3 i ROI (povrat tilaganja)(and ROl),
5 oglasavanje (advertising of), 492 optimalna
razina (optimum level), 24-27 u odnosu na
troSkove i plan (related to costs and schedule), 10
udio na trzistu (and market share), 5, 83-84

628 POJMOVNO

I IMENSKO KAZALO

unutarnje perspektive u odnosu na vanjske

(internal versus external perspective), 11-12
Kvaliteta upravljanja poslovnim procesom
(Business process quality management), 541-546

Matrice nedostataka (Defect matrixes), 62-63,

67
Mazzeo, Joseph M., 14 McCabe, William J., 546
McCall, J. 553 McClure, C., 552 McDonalds
restaurants, 172 McGrath, Allan J., 515 McGregor,
L, L. Bean Company, 127,491
Douglas, 160 McManus James L, 282, 556, 563
La Safa, Kenneth P., 499, 500
Median, 185
Laffel, Glenn, 539, 540
Menedzmentski infonnacijski sustav (Management
Lands End Company, 507
information system), 549-550 Miller, G. D., 326
Lane, Patricia A., 586
Miller, Jeffrey G., 84, 321 Miller, Lawrence M.,
Lawler, Edward E., Hi, 150
178 Milligan, Glenn W., 457 MIL-STD 105E, 475
Leavenworth, Richard S., 336, 462, 608, 612
MIL-STD 414,478-481 Minimalna kontrola nakon
Leger, E., 547
isporuke kod plana prijama (Minimum inspection
Lele, Milind, 503
per lot, in acceptance sampling), 478 Mizuno,
Leonard, James F., 151,406
Shigeru, 81
Lewis, Sidney S., 404
Mjerenja ispunjavanja funkcije {vidjeti Mjerenje
Lindbergh, Charles A., 329
kvalitete) (Measuring performance {see Quality
Little, Thomas A,, xxi
measurement))
Lot plot plan prijama isporuke za isporukom
Mjerenje inslrumenata (Calibration, of instru{vidjeti Plan prijama ) (Lot-by-lot acceptance
ments), 442
sampling {see Acceptance sampling))
Mjerenje kvalitete (Quality measurement):
mjerenja na osnovi kupca (customer-based
Lot plot plan, 336 Lowe, Theodore A., 14 LQL,
measurements), 117 predodzba (concept), 106466 LTPD, 466, 475-476 LTV Corporation, 351
107 u administrativnim i pomocnim
aktivnostima (in administrative and support
Maass, Richard A., 320, 327 MacDorman, J. C.,
activities), 536-537
547 Mackenzie, T. Godfrey, 454 Mackertech, N.
u marketingu, isputijavanje funkcije na terenu i
A., 392 Majerus, R. E., 176 Mallon, Peter, 454
servisiranje za kupca (in marketing, field
Manje vrijednih pojedinici (Demerits per unit),
performance, and customer service), 516-517 u
585
odnosima s dobavljadima (in supplier relations),
Marketing o kvafiteti (Marketing research in
331-332
quality):
u proizvodnji (in manufacturing), 378-379 u
otkrivanje mogucnosti marketinga (discovering projektiranju (in design), 287-288 Mjerila visoke
marketing opportunities), 247-248 primjeri
pouzdanosti (Reliability figures of merit), 262
(examples), 29-31,245-250 svrhe (purposes) ,244- Mobil Chemical Company, 279, 510 Mogucnost
24 5 Mali Q i veliki Q (Little Q and big Q), 6-7
kontroliranja: (Controllability) definicija (definition
Marquez, Manuel, 63 Martin, j., 552 Massey, F. J., of), 348
Jr., 613, 614 Matesich, John A., 286

POJMOVNOI IMENSKO KAZALO 629

mogucnost reguliranja (ability to regulate),
358-360
primjer studije (example of study), 349-350
znanje ocekuje se da radi (knowledge of
supposed to do), 350-353 znanje radi
(knowledge of is doing) 353- 357
(vidjeti takecter Samokontrola) (see also Selfcontrol)
Mogucnost odrzavanja, projektiranje za (Maintainability, designing for), 271-272 Monsanto
Corporation, 111 Moran, Linda, 157 Morrissey,
George L,, 137 Motivacija, teorije (Motivation,
theories of); hijerarhija ljudskih potreba (hierarchy
of human needs), 159
nezadovoljstvo i zadovoljstvo poslom (job
dissatisfaction and satisfaction), 159-160
teorija X i teorija Y (theory X and theory Y),
160
Motorola Corporation, 396
Mount-Campbell, Clark, 454
MRB, 429, 432 MTBF,
211,293 MTBJ, 333 MTTR,
271
Multivari karta (visevarijabilna karta) (Multi- vari
chart), 60-61
Multivariate kontrolna karta (kontrtolna karta s
nekoliko varijabli) (Multivariate control chart),
410-411 Mulvihill, Robert 3., 300 Mundel, August
B., 286, 475, 515 Musselwhile, Ed, 157
Nader, Gary J., 540 Nadler, Gerald, 81 Nadzor
kvalitete (Survey, quality): dobavljac (supplier),
318-320 opcenito (general), 578-582 Nadzori
kvalitete (Quality surveys): opcenito (general),
578-582 za dobavljaSe (or suppliers), 318-320
Nakajo, Takeshi, 348
Nekoliko vitalnih problema (Vital few problems),
47

Napredovanje kvalitete (Quality Progress), 383,

551, 586, 589
Nasumce izabrani projekti (Randomized designs),
226-227
Nasumican izbor (Randomization), 228
Nedostatak, defmicija (Defect, definition of), 54
Nedostatak, kontrolna karta za broj (Defects,
control chart for number of), 407 Nedostaci na
milijun (Defects per million), 324 Neison, Lioyd
S., 388 Nelson, Wayne, 204, 528 Nenamjerne
pogreske (Inadvertent errors), 69 Nepromjenjive
metode projekta (Robust design methods), 256,
258, 270 Neposredni kontakt s kupcem (Frontline
customer contact), 506-507 Nesukladan proizvod,
raspolaganje (Nonconforming product, disposition
of), 430-432 Nesukladnost (Nonconformity), 469
Nezavisna provjera kvalitete (Audit, quality see
Quality audit)
Nezavisna provjera kvalitete (Quality audit): bitni
saslojci (essential ingredients), 577-578
defmicija (definition of), 567 izvjestavanje
(reporting), 575-577 ljudski odnosi (human
relations in), 574-575 nezavisne provjere
sustava (systems audits), 568
planiranje i izvrsenje (planning and performing), 570-574
predmet nezavisne provjere (subject matter),
568-569
slrukturiranje nezavisne provjere (structuring
the audit), 569-574
u odnosu na nadzor kvalitete (versus quality
surveys), 578-582
Nezavisna provjera kvalitete process (Process
quality audits), 370-372 Nezavisne provjere
proizvoda (Product audit): defmicija (definition
of), 582 izvjestavanje o rezultatima (reporting the
results of), 584-586
stupnjevi provodenja (stages of), 582-583
uzorkovanje za (sampling for), 584 Nickell,
Warren L,, 493 Nocera, C. D., 339 Nordstroms,
507
Normalna razdioba (Normal distribution):

630 POJMOVNO I 1MENSKO KAZALO

definicija (definilion of), 187 predvidanja

(making predictions), 188-189 tablica
vrijednosti (table of values), 606-608 tablica za
dvostrane granice (table for two- sided limits),
618
Oblici glavnih znaeajki, pouzdanost (Figures of
merit, reliability), 261-262 Oblikovanje
(Blocking),228 Obogacivanje posla (Job
enrichment), 170 OBoyle, Thomas F., 269
Obznana vizije (Vision statement), 120 OConnor,
Patrick D. T 296, 525 Odabir zaposlenika i
poducavanje (Employee selection and training),
172 Odbaciva razina kvalilete {vidjeti Granicna
raz- ina kvalitete) (Rejectable quality level (RQL))
{see Limiting quality level)
Odbor za kvalitetu (Quality council), 143 Odbor za
pregted materijala (MRB) (Material review board),
429, 432 Odgovornost za kvalitetu
(Responsibilities for quality), 360, 362-363
Odgovornost za proizvod (Product liability), 504506
Odgovornost, proizvod (Liability, product), 504506
Odnosi s dobavljacima (vidjeti Odnosi s
dobavljacima) (Vendor relations) {see Supplier
relations)
Odnosi s dobavljadem (Supplier relations): izbor
dobavljaca (selection of suppliers), 316-317
ovjeravanje (certification), 327-328 podrudje
aktivnosti (scope of activities), 314-315
procjenjivanje dobavljaca (assessment of suppliers), 317-320
radikalna poromjena (a revolution), 313-314
rangiranje dobavljaca (supplier rating), 337340
upravljanje ugovorima (contract management),
320-327
vrednovanje proizvoda (evaluating product),
324-327
Odjel za kvalitetu (Quality department), 152- 153
Odredivi uzroci varijacije (Assignable eauses of
variation), 379

Odrzavanje u praksi (Field maintenance), 501 504

Odrzavanje, teren (Maintenance, field), 501-504
Onnias, Arturo, 176, 561,562 Operativna krivulja
(plan prijama) (Operating characteristic curve):
za ispitivanje jedne hipoteze (in testing a hypothesis), 216-217
za planove prijama (for acceptance sampling),
460-463
Opiranje promjeni (Resistance to change), 44, 7577
Opoziv proizvoda (Recall of product), 504
Oppenheim, Alan, 114 Oppenheim, Rosa, 114
Opseg (Range), 185 Opunomocenost
(Empowerment), 171 Organizacija kvalilete
{vidjeti Organizaciju za kvalitetu) (Quality
organization) {see Organization for quality)
Organizacija za kvalitetu (Organization for
quality), 139-157
koordiniranje aktivnosti kvalitete (coordination
of quality activities), 140-141 krugovi kvalitete
(quality circles), 147-149 samoupravne skupine
(self-managing teams), 149-152
uloga direktora za kvalitetu (role of (he quality
director), 152-155
uloga radne snage (role of the work force), 144145
uloga skupina (role ofteams), 145-152 uloga
srednjeg menedzmenta (role of middle
management), 143-144
uloga viseg menedzmenta (role of upper management), 142-143
Organizirajte projektne skupine (Organize project
teams), 50-52 Orkin, Frederic I., 439 Orsburn,
Jack D., 157
Ortogonalni plan pokusa (Orthogonaj design of
experiments), 228
Osiguranje, kvalitete {vidjeti Osiguranje kvalitete)
(Assurance, quality) {see Quality assurance)
Osiguranje kvalitete (Quality assurance): definicije
(definitions of), 565 nezavisna provjera
kvalitete (quality audit), 567-582

POJMOVNOI IMENSKO KAZALO 631

nezavisna provjera proizvoda (product audit),

582-586
primjeri (examples of), 566 Osjetilne znacajke
(Sensory characteristics), 434,436
Osjelilo (Sensor), 103, 105-106 Oslobodenost od
nedostataka (Freedom from deficiencies), 4 Ott,
Ellis R., 66, 389, 392 Otvaranje novih pogleda za
dijagnosticiranje (Cutting new windows, for
diagnosis), 63 Ovjeravanje dobavljaca (Supplier
certification), 327-328
Ovjereni inzenjer kvalitete i ovjereni inzenjer
pouzdanosti, ispitua pitanja (Certified quality
engineer and certified reliability engineer, examination questions), 589-604 Oznadavanje
proizvoda datumom (Dating of product), 522-523
Pali, Gabriel A., 546 Pandorf, Bennie, xxi
Papadakis, Emmanuel P., 489
Paralelne organizacije (Parallel organizations),
140-141
Paralelni inzenjering (Concurrent engineering),
279-280
Parametarski projekt (Parameter design), 256, 258
Parastiraman, A., 515 p-karta (p chart), 405-407
Pareto:
koncepeija (concept), 47-49
primjeri (examples), 42-43, 248-249, 336338,'521
Parvey, Dale E., 56 Payne, B. J., 59
P-D dijagram (P-D diagram), 355
Pearson, E. S., 616
Pence, John L., 320
Peny, Ann C., 126
Peters, T. j,, 160
Peterson, Ceeii, xxi
Petlja povratne veze (Feedback loop), 99 Phadke,
M. S., 259 Phillipp, Thomas J., 368 Pignatiello,
Joseph J., 260

PIMS, 83-84
Pipp, Frank J., 250
Pisek, Paul E., 252, 539, 540
Plan prijama (Acceptance sampling):
AQL (prihvatfjiva razina kvalitete), 465-466
alfa i beta rizici (alfa i beta risks), 460
definicija (definition of), 456 granidna razina
kvalitete (LQL), 466 izbor indeksa kvalitete
(selection of quality index), 465-467,4S2-483
jednostruki, dvostruki i visestruki definirani
oblici (single, double, and multiple forms defined), 468-469
neutralna razina kvalitete (IQL), 466-467
pfanovi prema iskuslvenom pravilu (rule of
thumb plans), 463-464 planovi za atributivne
karakteristike (attributes plans), 470-478
planovi za mjerljive karakteristike (variables
plans), 478-481
prednosti i nedostaci (advantages and disadvantages), 456-457
prijelaz na prijamnu kontrolu (moving to acceptance control), 483-485 primjeri pfanova
(examples of plans), 470- 481 '
proizvodacev I'izik (producers risk), 460 rizik
potrosada (consumers risk), 460 lemelji se na
prethodnim podacima kvalitete (based on prior
quality data), 481 -482 tipovi rizika (types of
risks), 460-463 vrednovanje parametara
(evaluation of parameters), 464-465
znacajke dobrog plana (characteristics of a
good plan), 469 Planiranje (Planning):
informacijski sustav o kvaliteli s racunalom
(a computer-based quality information system),
550-551
za pouzdanost (for reliability), 260-271 za
proizvodnju (for manufacture) {vicljeti Planiranje
proizvodnje za kvaliteluX^c Manufacturing
planning for quality) Planiranje kvalitete (Quality
planning):
doprinos prihodu od prodaje (contribution to
sales income), 82-89
kupci, spektar (customers, spectrum of), 8S- 89

632 POJMOVNO 1 IMENSKO KAZALO

plan mogucnosti prodaje (roadmap for salability), 92-96

postizanje superiornosti kvalilete (achieving a
quality superiority), 91-92 primjer Taurus
(Taurus example), 92-96 u administrativnim i
pomocnim operacijama (in administrative and
support operations), 532-535
utjecaj kvalitete na izgubljenu prodaju (impact
of quality on lost sales), 86-88 ('vidjeti takoder
Stratesko upravljanje kvalile- tom) (see also
Strategic quality management) Planiranje
proizvodnje za kvalitetu (Manufacturing planning
for quality): pocetno planiranje (initial planning),
343-348 ukupni pregled (overall review of), 369370 vaznost (importance of), 342-343 Planovi
uzorkovanja (vidjeti Plan prijama) (Sampling plans
(see Acceptance sampling) Planovi uzorkovanja za
atributivne karakteris- tike (Attributes sampling
plans), 467-478 Planovi uzorkovanja za mjerljive
karakteristike (Variables sampling plans), 467, 478481 Poboljsanje kvalitete (Quality improvement):
dijagnoza uzroka (diagnosis of causes), 53-73
dokazite potrebu (prove the need), 45-47 omogucite
popravak (provide the remedy), 73-77
organizirajte projektne skupine (organize project
teams), 50-52
povremeni problemi u odnosu na trajne (sporadic versus chronic problems), 40-41
predodzba (concept of), 40-41 primjer jednog
projektnog slijeda (example of a project
sequence), 42-45 prist up projekt po projekt
(project-by-project approach), 41-42, 52
u administrativnim i pomocnim operacijama (in
administrative and support operations), 538-539
ustanovite projekle (identify projects), 47-50
zadrzite stefieno (hold the gains), 77 Poboljsanje
pouzdanosti (Reliability improve^ ment), 270-271
Poboljsanje u projektiranju proizvoda (Improvement in product design), 253-254 Poboljsanje
usluge (Service improvement), 503-504
Podaci izprakse, analiza (Field data, analysis of),
520-528

Podaci o varijablama (Variables data), 187

PodruCna konlrolna karla (Zone control chart),
40S-410
PodruCje prihvacanja (Acceptance region), 214
Poducavanje za kvalitetu (Training for quality),
130-131
Pogreska mjerenja (Measurement error): formula
za sastavljanje (formula for composition of),
448-449
primjeri navodenja (u katalogu) (examples of
statement), 444-445
smanjivanje i konlroliranje (reducing and
controlling), 449-450 lerminologija
(terminology),442-444 utjecaj na prihvacanje
(effect on acceptance), 446-448
Pogreska pristranosti mjerenja (Bias of measurement), 442-446
Pogreska mjerenja (vidjeti Mjerna pogreska)
(Error of measurement) (see Measurement
error)
Pogreska tipa I. (Type I error), 213 PogreSka tipa
II. (Type II error), 214 Pogreske koje mogti
konlrolirati radnici (Worker-controllable errors),
67-73 nehoticne pogreske (inadvertent errors), 69
svjesne pogreske (conscious errors), 72-73
tehnicke pogreske (technique errors), 69-72
Poissonova razdioba (Poisson distribution):
definicija (definition of), 197 predvidanje (making
predictions), 197-198 tablica vrijednosti (table of
values), 610-612 u izradi operativne krivulje (in
constructing operating characteristic curve), 462463 Pojas povjerenja za omjer populacije (Confidence bells for population proportion), 615
Pokayoke, 347
Pokazatelji, kvalitela (Indicators, quality), 561
Pokusni projekt, primjena na proizvod i projektiranje procesa (Experimental design, application
to product and process design), 258-260 (vidjeti
takoder Projektiranje pokusa)(xee also Design of
experiments)
Pokusi, do teorija ispitivanja (Experiments, to test
theories), 64-67 Politika kvalitete (Policies,
quality): definicija (definition of), 119 obznana
vizije (vision statement), 120 predmet (subject
matter), 119-120

HO.IMOVNOI IMENSKO KAZALO 633

primjeri (examples), 120-123 u odnosu na

poslupak (versus procedure), 122 Politike kvalitete
(Quality policies) (see Policies, quality)
Pomocne operacije (Support operations): defmicija
(definition of), 531 primjeri (examples), 532-540
Ponavljanje (Replication), 228 Popis kriticnih
komponenata (Critical components list), 265
Popravak, defmicija (Remedy definition of), 54
Populacija (Population), 186 Poredak ljudskih
potreba (Hierarchy of human needs), 159
Posebni uzroei (Special causes), 379 Postotak
dopustenog odstupanja proizvoda s ne- dostatkom
u isporuci (LTPD) (Lot tolerance percent
defective), 466, 475-476 Postupci uzorkovanja,
koriStenje ranijih poda- taka (Sampling
procedures, use of prior data), 481-482
Potpuno proizvodno odrzavanje (Total productive
maintenance) (TPM), 359 Potpuno upravljanje
kvalitete (Total quality management) (TQM), 12
Potrebe kupca (Customer needs), 240-252 u
odnosu na nedostatke proizvoda (related to product
deficiencies), 248-250 u odnosu na svojstva
proizvoda (related to product features), 245-248
djelokrug ljudskih potreba (scope of human needs),
242-243
PotrosaCev rizik (Consumers risk), 460
Pouzdanost (Reliability): analiza nacina, posljedica
i kritiCnosti pro- pusta (failure mode, effect, and
criticality analysis), 266-268 defmicija (definition
of), 260 dijelovi u odnosu na sustav (parts versus
system), 294
eksponencijalna formula za (exponential formula for), 291-293
kao funkcija naprezanja i jakosti (as function of
stress and strength), 298-299 kriticki pregled
projekta za (design review for), 277-279
kvantificiranje (quantifying), 288-299 model za
izraCunavanje (model for calculation of), 291293

odabir dijelova i kontrole (parts selection and

control), 263
poboljsanje tijekom projektiranja (improvement
during design), 270-271 popis kritiCnih
komponenti (critical components list), 265-266
postavljanje ciljeva (setting goals), 261-262
praksa umanjenog opterecenja (derating practice), 266
upotreba MTFB (use of MTBF), 291-293
vrednovanje ispitivanjem (evaluating by testing), 268-269
Pouzdanost, projektiranje (Reliability, designing
for), 260-271'
Povijest kvalitete (History of quality), 1-2
Povremeni problemi (Sporadic problems), 40- 41
Praksa umanjenog opterecenja (Derating practice),
266
Preeiznost mjerenja (Precision of measurement),
442-450
Predmel kontrole za kvalitetu, (Control subject for
quality) 101-102
Predodzba dominacije (Concept of dominance),
359-361
Predodzba ranog upozorenja (Early warning
concept), 254-255
Predodzba utjecaja troskova (Cost effectiveness
concept), 276-277
Predvidanje pouzdanosti (Reliability prediction):
koraci (steps), 295-295
temeljeno na eksponencionalnoj razdiobi
(based on exponential distribution), 297
temeljeno na naprezanju i jakosti (based on
stress and strengh), 298-299
temeljeno na Weibullovoj razdiobi (based on
Weibull distribution), 297-298
Pregled kvalitete dobavljaca (Supplier quality
survey, 318-319, 334-335
Preobimnost (Redundancy), 295
Prepreka za postizanje uspjesnog (Obstacles to
achieving successful SQM), 135-136
Preprojektiranje (ili rekonstruiranje ) (Reengineering), 42
Prethodna kontrola (PRE-Control), 391-392
Prethodni podaci, primjena kod planova prijama
(Prior data, use in acceptance sampling), 4S1482

634 POJMOVNO I IMENSKO KAZALO

Prevencija nedostataka (Prevention of defects), 12

Pi'ihvatljiva razina kvalitele (AQL) (Acceptable
quality level);
defmicija (definition of), 465-466 u kvaliteti
dobavljacaa (in supplier quality), 333
Prijelomna sekvencija (Breakthrough sequence),
52- 77
omogucite popravak (provide a remedy), 73-74
otpornost na promjenu (resistance to change),
75-77
potvrdite potrebe i misiju projekla (verity the
project need and mission), 53 ustanovite uzroke
(diagnose the causes),
53- 73
zadrzite poslignuto (hold the gains), 77 (indjeti
takoder Redoslijed poboljsanja) {see also
Improvement sequence)
Prikladnosl za upotrebu (Fitness for use), 427- 429
Prihod na pofetku i nakon poboljsanja (Yield, firsttime and final), 106-107 Prihvacanje, utjecaj
mjerenja (Acceptance, effect of measurement)
pogreska na (error on), 446-448 Prihvatljiva razina
kvalitele (AQL), (Acceptable quality level):
defmicija (definition of), 465-466 u kvaliteti
dobavljaca (in supplier quality),
333
Primjeri propusta (Failure patterns), 288-291
Primjeri vremenskih ciklusa (Cycle time examples),
241-242, 538-539, 539-540,544-545 Pristup projekt
po projekt, iskustva (Project- by-project approach,
experiences), 52 Problemi koje moze kontrolirati
menedzmenl (Management-controllable problems),
58-67 Procjena kvalitele (Assessment of quality):
defmicija (definition of), 15 Procjena s jednom
vrijednosti (Point estimate), 209
Procjena trenutadnih aktivnosti kvalitete, (Assessment of current quality activities), 33-36
Programi kvalitete koje police kupac (Customerdriven quality programs), 491-492 Proizvod,
defmicija (Product, definition of), 3 Projekt i
kvaliteta pakiranja (Package design and quality),
495-496

Projekt za kvaliletu (Quality project): defmicija

(definition ol), 41 pristup projekt po projekt
(project-by-project approach), 41-42
Projekliranje procesa (Process design), 343-360,
367-372*
Projekliranje proizvoda (Product design): i
osnovnih funkcionalnih zahtjeva (and basic
functional requirements), 255-260 i paralelni
inzenjering (and concurrent engineering), 279280
i pouzdanost (and reliability), 260-271 i
proizvodljivosti (and manufacturability), 275276
i raspolozivosti (and availability), 271-272 i
sigumost (and safety), 272-274 koncepcija
ranog upozorenja (early warning concept), 254255
poboljsanje djelotvornosti (improving the effectiveness), 279, 281 pregled projekta (design
review), 277-278 prilike za poboljsavanje
(opportunities for improvement), 253-254
razvoj softvera (programa) (software development), 2S1-282
trosak; ispunjavanje ftmkeije proizvoda (cost
and product performance), 276-277 vrednovanje
pomocu ispitivanja (evaluation by testing), 268269
Projektiranje troskova (Design to cost), 276
Projektiranje pokusa (Design of experiments):
faklorski plan pokusa (factorial design), 227
klasicno u odnosu na moderno (classical versus
modern), 229-230 model s Cvrstim djelovanjem
(fixed effects model), 225
model s mijesanim djelovanjem (mixed- effects
model), 226
model slufiajnih djelovanja (random effects
model), 226
neobuzdan (oslobodeni ) (unbridled), 64 plan
slu6ajnih blokova (randomized block design),
227
potpuno slucajni projekt (completely randomized design), 226 proizvodnja (production), 6566 projekt latinski kvadrat (Latin square design), 227
puscSani hitac (rifle shot), 64

POJMOVNO I IMENSKO KAZALO 635

simuliranje (simulation), 66-67

Projektne skupine (Project teams):
clauovi (members), 51-52
olaksavatelj (facilitator), 51 tajnik
(secretary), 51
unu taro dj elm i meduodjelni (intradepartmental and interdepartmental), 51-52 voditelj
(leader), 50-51 Projektanti (Designers): kqji se
opiru klasiftciranju znacajki (resistant to
classification of characteristics) 438-439 Projektani
za (Designing for):
mogucnost proizvodnje (manufacturability),
275
sigurnost (safety), 272-274 temelj za
funkcionalne zahtjeve (basic functional
requirements), 255-260 vremenski orijenlirano
provodenje futikcije (pouzdanost ) [timeoriented performance (reliability)], 260-271
Projektiranje pomocu racunala (CAD) (Computeraided design), 367 Prosjecan polozaj (ili rang)
(Mean ranks), 195 Prosjecno vrijeme izmedu
kvarova (Mean- timc-bctwccn-failurcs (MTBF)),
211, 293 ProsjeGio vrijeme izmedu zastoja (Mean
time between jams (MTBJ)), 333
Prosjecno vrijeme za popravak (Mean time to
repair (MTTR)), 271 Prosjek (Average), 185
Provjera pogreske (Error proofing), 347-348
Provjera pokusa Latinski kvadrat (Latin square
design), 227
Provodenje polpune kvalitete (Implementing total
quality), 131-135 Pukelsheim, Friedrich, 376 Put
kako se rjesava popravak (Remedial journey), 54,
73-74
Pyzdek, Thomas, 330, 425, 564
Quelch, John A., 490-491
Racionalne podgrupe (razredi) (Rational subgroups), 379, 383
Racunalni softver za statisticku analizu (Computer
software, for statistical analysis), 234 Racunalom
integrirana proizvodnja (CIM) (Computerintegrated manufactoririg), 367- 368

Racunalom podrzana proizvodnja (CAM),

(Computer-aided manufacturing), 343, 367 Raheja,
Dev G., 286 Ramberg, John S., xxi, 260
Raspolozivost (Availability): defmicija (definition
oi), 271 odrzavanje u praksi (field maintenance),
501-504
projektiranje za mogucnost odrzavanja (designing for maintainability), 271-272 proracuui
(calculations), 299-300 Razdioba polpunosti
(Frequency distribution), 180-182
Raazdioba pouzdanosti, predvidanje i analiza
(Reliability apportionment, prediction and
analysis), 262-265
Razdioba vremena izmedu kvarova (Time between
failures, distribution of), 291 Razdiobe srednjih
vrijednosti uzorkovanja (Sampling distribution of
means), 208 Razdiobe vremena izmedu kvarova
(Distribution of lime between failures), 291
Razdoblje istrosenosti (Wear-out period), 290
Razdoblje nepromjenjive slope propusta
(Constant-failure-rate period), 289 Razdoblje
pocetnih kvarova (Infant mortality period), 289
Razina kontrole (Inspection level), 470-471 Razina
neutralne kvalitete (lQL)(Indifference quality
level), 466-467 Razina povjerenja (Confidence
level), 209 Razina signifikantnosli (Level of
significance), 213
Razvijanje ciljeva kvalitete (Deployment of
quality goals), 127-129
Razvijanje funkcije kvalitete (Quality function
deployment), 255-257
Razvi janje proizvoda, poboljsanje djelotvor- nosti
(Product development, improving effectiveness
of), 279, 281 Redoslijed poboljsanja
(Improvement sequence),
42-45
Reeve, James M., 3R
Regresijska analiza (Regression analysis), 229233
Reichheld, Frederick F., 512 Richard, P. 563

636 POJMOVNO I IMIiNSKO K.AZALO

Richardson, Hugh W.,499 Riley, Frederic

D., 436 Riley, James F. Jr., xxi
Rizici lizorkovanja, definieija (Sampling risks,
definition), 460-463
Rizik proizvodaca (Producers risk), 460
Rockwell Corporation, 166
Rogers C.B., xxi
Rogers Corporation, 406
Roming, H. G., 475
Ross, R.L., 176
Roth, Aleda V., 84
Rowzee, Mary R., 307
Ryan, H.N., 32
Ryan, T. P., 229,390
Rybowiak, Joseph A., 178
Saacke, R, 320 Salventy, Gavrtei, 539
Samokontrola (Self-control): 99-101
i projektiranje posla (and job design), 169170
predodzba (concept), 99-101 Samokontrola
(Self-inspection): kriteriji (criteria), 366
predodzba, (concept) 363-365 redoslijed za
uvodenje (sequence for instituting), 365-366
Samoupravne skupine (Self-managing teams),
149-152, 170,171 Sandholm, Lennart, xxi Saraph,
Jayant, 138 Sasser, W. Earl, 521 Scanlan, Phillip
M,, 87 Schaaf, Dick, 507 Schalick, Judith A., xxi
Schenck, Mary Jane, xi Schilling, Edward G., 66,
332, 384, 389, 392, 465,483,484, 4S5 Schmidt, J.
W., 454 Schneiderman, Artur M., 38 Schneier,
Craig E:, 178 Schulmeyer, C. Gordon, 282, 556
Scott, J.E., 450 Sears Canada, Inc., 319

Sedam velicanstvenih pomagala (Magnificent

seven tools), 54 Seder, Leonard A., xix Selwitchka,
R., 78 Shainin, Dorian, 336, 392 Shainin, Peter, D.,
392 Shaw, Gregory T., 542, 543 Sheesley.J. H.,489
Shozo, Hibino, 81 Siddhartha, R. Dalai, 239
Sigurnost (Safety):
aktivnosti radi (activities for), 504-506 i
odgovornost za proizvod (and product liability),
504-506
projektiranje za (designing for), 272-274 Siegel,
Arthur L, 499, 501 Siff, Walter C 346 Simptomi
(Symptoms): definicija (definition of), 54 opis i
kvantifikacija (description and quantification), 55
Simulacija pokusa (Simulation experiments), 6667*
Sink, D. Scott, 114
Skladistenje gotovog proizvoda (Storage, of finished product), 495-498 Skrivene kupceve potrebe
(Hidden customer needs), 89
Skriveni troskovi kvalitete (Hidden quality . costs),
22-23
Skupna tehnologija (Group technology), 368 SI by,
S. M., 609 '
Slucajni uzroci (Random causes), 379 SluCajni
uzroci variranja nasuprot odredivim (Chance
causes of variation, assignable versus), 109-110
Sljedivost proizvoda (Traceability of products),
*504
Smith, 1C., 562 Snee, Ronald D., 204
Socio-tehnicki suslav (Sociotechnical system
(STS), 145 Softver (Software):
izbor paketa (selection of packages), 551-552
kontroliranje kvalitete (controlling the quality
of), 555-557
stvaranje (creating), 552-555
razvoj (development), 281-282

POJMOVNO1 fMENSKO KAZALO 637

Southern California Edison Company, 144, 166

Speeny, D, V,, 286
Spirala napredovanja u kvaliteti (Spiral of progress
in quality), 5-6
Sposobnost (vidjeti Sposobnost process) (Capability) {see Process capability)
Sposobnost process prema predodzbi Sest sigma
(Six-sigma concept of process capability), 396397
Sposobnost proeesa (Process capability): defmicije
(definitions), 393 druge pretpostavke (other
assumptions), 404 formula (formula), 394
koristenje papira vjerojatnosti (using probability paper), 403-404 predodzba sest-sigma
(six-sigma concept), 396-397
pretpostavka je statisticka kontrola (assumption
of statistical control), 400-402 primjeri
(examples), 394-396 proejenjivanje iz konlrolne
karte (estimating from control chart), 399-402 u
poboljsanju kvalitete (in quality improvement),
58
upoficbc infoimncija (uses ofintoininfion), 393394
Sposobnost stroja (vidjeti Sposobnost proeesa)
(Machine capability) {see Process capability)
Sprjecavanjc pogreske (dokazivanje pogreske)
[Foolproofing (error proofing)], 347-348
SQM {vidjeti Stratesko upravljanje kvalitetom) {see
Strategic quality management))
Stablo-list dijagram (Stem-and-leaf plots),
183
Stalni profile mi, za razliku od povremenih
(Chronic problems, distinguished from sporadic), 40-41
Standardno odstupanje (Standard deviation):
definieija (definition o f ) , 185 faklori za
proejenjivanje iz prosjednog ra- spona (factors
for estimating from average range), 619
od prosjeka u odnosu na pojedinacna (of averages versus individuals), 206-208
proeijenjeno iz raspona (estimated from range),
399-400
Statistidka kontrola proeesa (Statistical process
control):
definieija (definition of), 377

faze u postavljanju konlrolne karte (steps in

setting up a control chart), 381-384 funkeija
gubitka (loss function), 416-418 i poboljsanje
kvalitete (and quality improvement), 411-413
kontrolna karta za alributivne karakteristike
(attributes control charts), 405-408 kontrolne
karte za mjerljive karakteristike (control chart
for variables data), 384-391 mjerenje
ispunjavanja procesnih funkeija (measuring
process performance), 401-402 opca
predodzba (general concept), 379 posebne
kontrolne karte (control charts special), 408411
prednosti (advantages ot), 380-381 prethodna
kontrola (PRE-Control), 391-392 sposobnost
proeesa (process capability), 393-405
teznja za smanjenje procesne varijabilnosli
(pursuit of decreased process variability), 413416
u administrativnim operaeijama (in administrative operations), 537-538 Statisticka znaeajnosl
(Statistical significance), 108-109,213-225
Statisticko proejenjivanje (Statistical estimation),
209-213
Stalistidko zakljucivanje (Statistical inference),
205-206
Stayer, Ralph, 178 Steinberg, M. 3., xxi Stephens,
Kenneth S., 204 Stevens, Eric R., 31, 251
Stratesko upravljanje kvalitetom (SQM)(Strategic quality management): ciljevi kvalitete (quality
goals), 123-129 elementi (elements of), 115-116
integralna (ojelovita) kvaliteta (integrating
quality), 116-118 podufia vanje (training), 130131 politike kvalitete (quality policies), 119-123
prepreka za postizanje (obstacles to achieving),
135-136
sredstva (resources), 129-130
uvodenje (implementing), 131-135
Stravinskas, J. M., 586 Strickland, A.
J., 138 Stringfellow, Roy, xxi

638 POJMOVNO I hMENSKO KAZALO

STS, 145
Stupnjevi slobode (DF) (Degrees of freedom), 209
Suich, Ron, 448
Sukladnost sa specifikacijom (Conformance to
specification), 427-428 Sullivan, Kevin H., 367
Sullivan, L. P., 414
Svijest o kvaliteti (Awareness of quality), 162- 164
Svojstva proizvoda (Product features), 4 Sumiranje
podataka (Summarizing data); brojcani indeksi
(znakovi) (numerical indices), 184-185
histogram (histogram), 182-183 razdioba
(raspodjela) frekvencija (frequency
distribution), 180-182
Sustav popravnog djelovanja, (Corrective action
system) 508-509
Syjesne pogreske (Conscious errors), 72-73 Svrhe
pouzdanosti (Reliability objectives), 263-264
SWOT analiza (SWOT analysis), 116

Teorija X i teorija Y primijenjene na motivaciju

(Theory X and theory Y, applied to motivation),
160-161
Teorija, definicija (Theory, definition of), 54 Texas
Instruments, 176, 561 Teznja za smanjenjem
promjenjivosti (Variability, pursuit of decreased),
413-416 Thompson, Arthur A., 116 Thresh, James
L., 577, 584 Tocnost (Accuracy): defmicija od
(definition of), 443 kontroliranja (of
inspection),441 -442 mjerenja (of measurement),
442-450 procjene, zahtjevane velicine uzorka (of
estimates, sample size required), 23 3 Tolgateova
kontrola (Toflgate inspection), 432 TPM, 359
TQM, 12
Tregoe, Benjamin B., 112
Trilogija (Trilogy):
dijagram (diagram), 9
proces kvalitete (of quality processes), 7-10
t razdioba (t distribution): labfica vrijednosti (table Trostruka uloga (Triple role), 6, 7 Trosak
of values), 613 upotreba (use), 209, 220-221 t test, (troskovi): (Cost(s))
primjer (t test, example), 220 Tablice za
kvafiteta (vidjeti Trosak kvalitete) (quality) (see
uzorkovanje (Sampling tables): ANSI/ASQC Zi.4 Quality cost) ocjenjivanje (appraisal), 17-18
(MIL-STD 105E),470-475 ANSI/ASQC Z1.9
preventiva (prevention), 16 propusl (failure), 16-17
(MIL-STD 414), 47S Dodge-Romingovi planovi
Trosak kvalitete (Quality cost: analiza (analysis of),
(Dodge-Roming plans), 465-478s
21-22 ciljevi vrednovanja (objectives of
Taguchi, G 99, 260, 347, 399, 551 Taguchi, Shin, evaluation), 19-20
kategorije (categories of), 16-19 primjer jedne
418 Takeuchi, Hirotka, 490-491 Talley, D. J., 561
studije (example of a study), 18-19, 21-22
TARP, 87, 517, 518 Tashjian, Steve, 156, 178
skiiveni (hidden), 22-23 trazenje optimuma
Taylor, F. W., 168
(discovering the optimum), 24-28
Taylorov sustav (Taylor system), 149, 168-169
u odnosu na poslovne mjere (relating to busiTEAM, 197
ness measures), 20-21 Troskovi internih propusta
Tehnicke i inzenjerske pomoci za upravu
(Internal failure costs), 16-17
Troskovi lose kvalitete, (Cost of poor quality) 16(TEAM) (Technical and Engineering Aids for
28
Management (TEAM)), 197 Tehnicke pogreske
Troskovi ocjenjivanja (Appraisal costs), 17-18
(Technique errors), 69-72 Tektronix Corporation,
TroSkovi prevencije (Prevention costs), 18
177

POJMOVNO 1 1MENSKO KAZALO 639

Troskovi propusta (Failure costs), 16-17 Troskovi

vanjskih propusta (External failure costs), 17
Troskovi zivotnog ciklusa (Life cycle costs), 89-91
Trzisna gledista o kvaliteti (Marketing aspects of
quality), 490-495 Tsai, P., 449 Tufte, Edward R.,
204 Tukey, John \VM 81, 184 Tumacenje razlike
izmedu provedbe (Interpreting difference between
performance and goal), 107-110

Uzorak (Sample), 186 Uzorkovanje

(Sampling):
u odnosu na odabiranje, ekonomicnost (versus
sorting, economics of),475-460 prednosti
(advantages of), 456-457 Uzorkovanje rada (Work
sampling), 539 Uzrok, definicija (Cause, definition
of), 54 Uzrocno posljediCni dijagram (Cause-andeffect diagram), 43-44, 56-57, 540

it karta (u chart), 407-408 U pravo vrijeme (Just-in- Varijacija (Variation): ekonomska znacajnost

time) (JIT), 343 Ucestalost propusta (Failure rate):

deftnicija (definition of), 288 primjena kod
predvidanja pouzdanosti (use in predicting
reliability), 264 U. S. Air Force, 375 U. S.
Department of Transportation, 94 U. S. General
Accounting Office, 34 Udruzenje ameridkih
kompanija za aluminij (Aluminum Company of
America) (ALCOA), 127
Udruzenje bolnica Amerike (Hospital Corporation
of America), 243
Udruzenje pomoci za luterane (Aid Association for
Lutherans), 149
Ugradnje, gotovog proizvoda (Installation, of
finished product), 498-499 Uklanjanje kvarova
(Troubleshooting), 111-112 Ulazna kontrola
(Incoming inspection), 432 Umbaugh, Robeif E,,
556 Union Carbide Corporation, 125 Univerzalni
procesi za kvalitetu (Universal processes for
quality), 7-10 Upravljanje procesom (Process
management), 541-546
Usvajanje stafisticke kontrole (Statistical control
assumption), 400-401 Utjecaj profita na trzisne
strategy e (Profit Impact of Market Strategies
(PIMS)), 83-84 Utvrdite projekte (Identify
projects), 47-50 Ulvrdivanje problema i misije
(Problem and mission statement), 50 Utzig,
Lawrence, 116

(economic significance), 110

koncepcija (concept), 179-180
odrediva (specijalna) (assignable) (special),
109
slucajno (nasumce) (random) (chance), 109
statisticka znacajnost (statistical significance),
108-110
Varijacija komad-dio (Piece-part variation), 60- 61
Varijacija uzorkovanja (Sampling variation),
207
Varijance (Variance), 185 Vaughn, Ronald L., xxi
Veliifina uzorka (Sample size):
potrebna za testiranje hipoteze (required for
testing a hypothesis), 213 potrebna za specificiranu
tocnost (required for specified accuracy), 225
Veraldi, L. C., 92 Vesey, Joseph T., 279
Visestruko uzorkovanje (Multiple sampling), 468469
Vjernost proizvodu (Brand loyalty), 87
Vjerojalnost (Probability): diskretna (discrete),
197-199 dokument, primjer (paper, example), 525528, 620
kontinuirana (continuous), 187-197 osnovni
teorem (basic theorem), 199-200 razdiobe
(distributions), 186-199 temeljne predodzbe (basic
concepts), 179-204 VjeSUna radnika (Knack of
workers), 70-71 Vlasnik procesa (Process owner),
544, 546 Vodstvo menedzmenta (Leadership by
management), 164-167 Voigt, James V., 575

640 POJMOVNO I iMBNSKO KAZALO

Z test, primjer (Z test, example), 219 Zadovoijni

kupci (Delighted customers), 507- 508
Zadovoljstvo kupca, razina kvalitete za
zadrzavanje kupaca (Customer satisfaction, level
to retain customers), 87-88 Zadrzati steeno (Hold
the gains), 77 Zahtjevi za dobavljaca
(Requirements for suppliers), 315, 332-334
Zajednicki slucajevi (Common causes), 379
Zeithaml, Valarie A., 515 Zemke, Ron, 507
Zenger, John H., 157 Zimbler, D. A., 16 Zurn,
James X, 286

Waite, Charles L., Jr., 142 Wallis,

W. A., 615, 618 Walters, G., 563
Warner-Lambert, 576 Warren, Jim,
166 Wasserman, Gary, xxi
Waterman, R. A., 160 Weber,
Richard T., 330
Weibullov papir (papir vjerojatnosli) (Weibull
paper):
prazan papir (blank paper), 620 primjene
(uses), 194-197, 526-528 Weibullova
distribucija vjerojatnosti (Weibull probability
distribution), 186, 194-197, 525 528
Wenske, Wayne J., 454 Whitbeck, Craig W., 555
Willets, Gary G., 31 Williams, Catherine A,, 586
Willis, Roger, G., 367 Wind, James F., 340
Wong, II. Y. S., 32 Woodrow, George, 454

Zalbe (Complaints):
analiza podataka (analysis of data), 520-528
postupanje sa zalbama, utjecaj na zadrzavanje
kupaca (handling complaints, impact on customer retention), 87-88 dobivanje povratnih
informacija (obtaining feedback), 510-512
A'kontrolna karta (X control chart), 382, 384jedinice mjere (units of measure), 517 obrada i
391
rjesavanje (processing and resolution of), 507- Xerox Corporation, 127, 250, 510

510

vaznost (significance of), 516-518 Zalbe

kupaca (Customer complaints), 507-510 ('vidjeti
takoder Zalbe) (see also Complaints)

Wadsworth, Harrison M., Jr., 184, 239, 410, 488 Yates, Frank, xix