ULOGA MENADZERA SIGURNOSTI

(SIGURNOSNI MENADZMENT)

IME I PREZIME STUDENTA:

Ajla Fii

KISELJAK, 2015. GOD.

SADRZAJ
Saetak:.............................................................................................................................................3
1.UVOD............................................................................................................................................3
2.POJAM I TEORIJSKO ODREENJE SIGURNOSNOG MENADMENTA............................4
2.1.Polazne osnove.......................................................................................................................4
3.TEMELJNE ULOGE MENADZERA SIGURNOSTI..................................................................9
4.MINTZBERGOV MODEL TEMELJNIH ULOGA MENADZERA.........................................12
4.1.Interpersonalne uloge............................................................................................................15
4.2.Informativne uloge................................................................................................................15
4.3.Uloge u procesu donoenja odluka.......................................................................................15
4.4.Analiza zahtjeva menaderskog posla i poeljne osobine menadera..................................16
4.5.Menaderska znanja, vjetine i nivoi....................................................................................21
5.VRIJEME KOJE SE PROVODI U IZVRAVANJU MENEDERSKIH ULOGA..................22
5.1.Leadership/lideri naspram menadmenta/menadera u sigurnosti.......................................24
5.2.Znaaj uvoenja u sigurnosne studije...................................................................................25
6.ZAKLJUCAK..............................................................................................................................27
7.LITERATURA............................................................................................................................28

Saetak:
U radu ce biti izlozen kratak pregled menadzmenta, sa osvrtom poboljsanja od samih pocetaka do
danasnjih vremena. Poseban akcenat ce biti stavljen na menadzerske uloge, kao I u menadzerske
problem sa kojima se susrecu svakodnevno, kao I pronalazenje savrsene menadzerske metode.
Navedene promjene odvijale su se izuzetno dinamino tako da je dolazilo do promjena i u samim
preduzecima u kojima menadzeri posluju to je stvorilo i stanovit terminoloki problem prilikom
odredjivanja savrsene menadzerske metode.

1.UVOD
Potpuna sigurnost ne postoji, kako ni za covjeka, tako ni za cijeli zivi svijet u cjelini. Covjek u
svom nastojanju za boljim I kvalitetnijom zivotom uspijeva postizati odredjenu razinu sigurnosti
u svojoj okolini. Spomenuta razina sigurnosti je rezultat svakodnevnog suocavanja covjeka sa
ugrozenostima I vlastitom teznjom za zastitom I sigurnoscu.
Digitalizirano drustvo je previse optereceno sve vecim rizicima I opasnostima, nego sto je to bilo
prije nekoliko godina. Ova cinjenica je razumljiva sa obzirom na tehnologiju koja
pojednostavljuje neke radne procese, a koji bi mogli stetiti ljudskom zdravlju I okolini.
Prakticna problematika menadzmenta sigurnosti svakodnevno se ocituje u pravilnom definiranju
istog, a priroda tog problema moze se definirati kao semanticke I sadrzajne narav. Na ovim
podrucjima menadzemnt sigurnosti je relativno novijeg datuma pojam, te je relativno malo
dostupne literature koje se ticu posmatrane cjeline. Sigurnost se mora pruziti covjeku a ne
tehnologiji.
Menadzment sigurnosti se zasniva na nacelima integracije, odnosno objedinjavanja, najprije svih
funkcija I podrucja savremene sigurnosti, a potom integracije takve cjelokupne I jedinstvene
sigurnosti u svim poslovnim procesima I funkcijama poslovnih sistema, sa osnovnim ciljem
povecanja uspjesnosti sigurnosti te menadzmenta u svim aspektima.

Teorijske, odnosno naucne osnove menadzmenta sigurnosti temelje se na osnovnim teorijskim

nacelima menadzmenta I sigurnosti kao zasebnim podrucjima, ten a njihovoj medjusobnoj
sinergiji I integraciji.
Osnovne funkcije, menadzmenta u sigurnosti jesu: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim
resursima, vodjenje i kontrola koje se integrisano trebaju ostvariti u svakom poslovnom sustavu,
povezujuci sve njegove pojedinacne funkcije kao I procese potrebno je integrisati s podrucjem
sigurnosti. Osim sigurnosti, svakako doprinose takvoj integraciji I osnovne uloge menadzmenta
kao sto su: informacijska I interpersonalna uloga I uloga odlucivanja, te koordinacija kao sama
nit menadzmenta.1 Uinkovit menadment je sloen i teak jer su menaderski problemi esto
sloeni u viedimenzionalne i kompleksne okvire. Pronalaenje savrene menaderske metode je
otprilike vjerovatno kao i pronalaenje izgubljene Atlantide jer ve preko 100 godina
menaderski analitiari nastoje uiniti ba to.

2.POJAM I TEORIJSKO ODREENJE SIGURNOSNOG MENADMENTA

2.1.Polazne osnove
Osnovna polazita u predstavljanju menadmenta su: misaono svjesna upravljaka aktivnost ljudi
u najrazliitijim oblicima i vrstama organizacija i institucijama domaeg i meunarodnog
(globalnog) nivoa i znaaja. Stoga su polazita u predstavljanju menadmenta uvijek vezana za
konkretnu drutvenu strukturu koju karakterie odgovarajui model ili sistem . On kao opti
sinonim upravljanja i rukovoenja predstavlja, u kontinuitetu, temu naunog i praktinog
istraivanja koje nikada nee biti i nije zavreno. Ovo i zbog toga to su sve drutvene zajednice i
organizacione i institucionalne strukture podlone stalnim promjenama. One (promjene)
uslovljavaju nove razvojne faze sa specifinim (novim) uslovima i komunikacijama
(okruenjima) tj. organizaciono-institucionalnim sistemima. O njima treba realizovati zahtjevne
(odgovarajue) nove modele i koncepte tj. menadmente.

1 Sikavica, P., Bahtijarevic-Siber, F.: Menadzment: Teorija menadzmenta I veliko empirijsko istrazivanje
u Hrvatskoj, Zagreb:Masmedia, 2004., str.19
4

Prema tome osnovna polazita u predstavljanju menadmenta potiu od samih poetaka svjesnog
djelovanja i organizovanja ljudi, organizacija, zajednica i drutvenih sistema uopte koje djeluje
neprestano. Svjesno djelovanje i organizovanje (upravljanje i rukovoenje) u kontinuitetu se
transformie pod uticajem neprekidnih promjena (inovacija i znanja) modelirajui tako specifine
razvojne faze i koncepte. Osnovna polazita u predstavljanju nalaze se u naunim disciplinama u
organizaciji rada, kibernetici, teoriji sistema, filozofiji, tehnologiji, sociologiji i svim drugim
disciplinama koje se bave vjetinama i tajnama misaono svjesnog djelovanja ljudi od porodice do
najviih i najsloenijih sistema organizovanja internog i eksternog karaktera.
Koncept naunog upravljanja tj. principi naunog upravljanja datira iz poetka dvadesetog
vijeka (iji je osniva F. Tejlor). To je i poetak definisanja kao naune oblasti (nauke) uopte. U
svom nastajanju nauka o menadmentu prela je dug put razvoja od svojih poetaka preko
klasinog, inovativnog, strategijskog, preduzetnikog do ljudski orjentisanog kao najnovije
paradigme (teorije ) o menadmentu danas.
No prije ireg definisanja navedenih modela (vrsta i strategija) koje emo ire predstaviti u okviru
drugih tema u nastavku, zadrat emo se na pojmovnom odreenju menadera, preduzetnika,
preduzetnitva, preduzetnike ekonomije i drutva.
Pojmovno odreenje i razvojne faze
Naziv menadment potie od engleske rijei menage to u stvari znai upravljati u ijem se
kontekstu upotrebljavaju i sinonimi naih rijei kao to su: upravljati, rukovoditi, raspolagati sa
neim, odluivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postizati ciljeve,
motivisati, sprovoditi, dominirati, zapovijedati i drugo. Zajedniki inilac po ovom autoru svih
navedenih sinonima jeste, izuzev rukovoditi i motivisati, jednosmjernost procesa menader- ef
govori podreenom ta da radi..., menader ima superiorno a podreeni inferiorno vienje
stvari. Menaderi su u klasinoj teoriji i nadzornici ili supervizori. Samo sinonimi motivisati i
rukovoditi nemaju hijerarhijske i jednosmjerne karakteristike. Oni zapravo predstavljaju elju
menadera ili rukovodioca na koji nain i kako da rukovode i motiviu za rad.

Istina, neke ranije teorije o rukovoenju rukovoenje ne tumae kao proces odluivanja tj
donoenja odluka, ve kao proces upravljanja podreenima sa kojima prethodno donesene odluke
ne treba ni razmatrati.
Isak Adies pojam objanjava prema svostvu funkcije koju obavlja funkcionalistiki prictup bez
ikakvih vrijednosnih kriterija jer to je konceptualno jedinstven i istovetan proces.
Po ovom autoru stalne promjene stvaraju probleme koji trae rjeavanja koja opet stvaraju nove
probleme. Osim rjeavanja problema kroz proces upravljanja mora i da ostvari svoje odluke a
to je drugi proces.

Slika 1. Dijagram procesa

Ovaj proces upravljanja se odnosi na upravljanje bilo ime. Bitno je da donosimo kvalitetne
odluke i da ih efikasno sprovedemo u djelo.
Kvalitet je ustvari funkcija kvaliteta odluka i efikasnog sprovoenja.

Slika 2. Prikaz kvaliteta

Pojmovno odreivanje mogue je posmatrati kao nauku i praksu upravljanjem, kao organizaciju
upravljanja i kao proces donoenja upravljakih odluka. Menadment je nezavistan od vlasnitva,
poloaja i moi. Menadment je profesionalan, to je funkcija, disciplina i zadatak koji treba
uraditi a menaderi su profesionalci koji menadment sprovode u praksi. (Peter Drucker)
Definicija ovog autora pozicionira menadment kao funkciju, profesionalizam, disciplinu,
zadatak ili djelatnost kreiranja i realizacije procesa i ljudi prema unaprijed fiksiranim ciljevima
osnovnih sistema.
Grupa autora definie menadment kao multidisciplinarnu vjetinu ... ili proces upravljanja i
rukovoenja organizacijom.
Menadment je funkcija da se efikasno iskoriste ljudski i fiziki resursi, kad god ljudi poele da
sarauju sa ciljem da se obavi neki zadatak (Daniel A. Wrem, Dan Vorch, JR).
Tretirajui menadment kao proces u stvari pokazuju kombinovanje aktivnost zaposlenih... u
nastavku s drugim organizacionim resursima kako bi se postigli postavljeni ciljevi (Steers R.M.,
G.R.Ungson, R.T. Mowday). Ti procesi su planiranje, organizovanje, projektovanje, istraivanje,
kontrola i drugo. To su procesi u stvari karakteristini za sve nivoe organizovanja.
Menadment je i specijalnost koja se bavi pitanjima vremena i meuljudskih odnosa onako kako
se javljaju u organizacijama, (Stoner A.F. Dejms, Fridman Edvard R. i dr.).
Kada pojedinac stoji pred zadatkom, kojeg sam nije u mogunosti izvriti, jer je kompleksan,
javlja se potreba za udruivanjem sa dragim ljudima. Udruen sa drugim ljudima ovjek
poveava svoje sposobnosti i lake postie postavljeni cilj. Menadment je u vidu proste
organizacije, jo u predhistorijskom periodu civilizacije bio neophodan da osigura koordinaciju
radova pojedinaca. Zadatak menadera je postajao vei sa porastom organizovanih skupina za
rjeavanje nekog problema, odnosno za postizanje cilja.
Prvi veliki sistemi (poslovni) su se pojavili u drugoj polovini 19-tog stoljea, ulaskom
ovjeanstva u industrijsku revoluciju. Ogroman znaaj u privrednom razvoju je imao za rezultat
rastuu potrebu za razvojem nauno utemeljenih koncepata . Utemeljivaem kao naune
discipline se smatra. Frederick W. Taylor, koji je prvi upotrijebio rijec menadzment.

Teoretske napore oko upravljanja organizacijom kao i nauku o menadmentu od samog poetka
karakteriu dvije razliite perspektive: institucionalna perspektiva" i funkcionalna perspektiva".
Pod pojmom menadment iz institucionalne perspektive podrazumijeva se grupa ljudi u
organizaciji koji imaju odreena ovlatenja, dok se iz funkcionalne perspektive posmatra
kompleks zadataka za upravljanje jednom organizacijom, nezavisno od osobe koja ih treba
izvriti.
U literaturi postoji mnotvo definicija . Ne postoji opte prihvaena definicija , ali je najee
koritena definicija od P. Follet iz ranih 30-tih godina, koja glasi: Menadment je umijee
obavljanja stvari pomou ljudi". Mogu se navesti osnovne odrednice pojma menadment: to je
proces, koji je usmjeren na ostvarivanje postavljenih (eljenih) ciljeva, postizanje ciljeva poiva
na ljudskom resursu u organizaciji, to je proces, kojim su obuhvaeni svi dijelovi organizacije,
odgovoran je za efektivnost i efikasnost organizacije, prisutan je u svim orgnizacijama i radi se o
svojevrsnoj tehnologiji raspolaganja ogranienim resursima,

3.TEMELJNE ULOGE MENADZERA SIGURNOSTI

U poslovnim organizacijama, uspjean menader objedinjuje dvije temeljne uloge:

ulogu menadera kao struno profiliranog poslovoditelja u svim fazama menadmenta,

ulogu vodje (lidera) koji e utjecati na ljude i motivirati ih tako da oni spremno i
angairano ostvaruju ciljeve organizacije. 2

Menader koji dobro obavlja samo prvu ulogu, odnosno orijentiran je na poslovne procese i ravna
se po priznatim konceptima klasinog menadmenta, ali ne zna s ljudima esto postaje
tehnokrata. Osoba koja snano utjee na ljude i inspirira ih, ali ne vlada poslovnim i tehnolokim
znanjima i umijeima moe biti dobar voa, ali ne i uspjean menader. Razliiti stilovi (ili
tipovi) vodjenja mogu se klasificirati u rasponu od participativnog do autoritativnog i
autokratskog vodjenja.
Noviji pristupi i autori naglaavaju veliki znaaj vodstva za djelotvornost menadmenta i
uspjenost organizacije, posebno u uvjetima dinamine okoline i rizinih promjena. Vodstvo
(leadership) nema jedinstveno odredjenje, ali se naelno definira kao umijee i proces utjecaja na
ljude tako da oni spremno i angairano ostvaruju ciljeve organizacije. Vodstvo se tretira kao dio
menadmenta, jedan njegov aspekt ili jedna od uloga menadera. Smatra se da vodja ne mora biti
menader, odnosno da svaki menader nije istovremeno i vodja, no u pravilu svaki uspjean
menader je ujedno i vodja. Vodja se pojavljuje i kod neorganiziranih skupina/grupa, za razliku
od menadera koji postaje samo tamo gdje su unutar organizacijske strukture odredjene uloge. U
literaturi iz menadzmenta dosta se govori o razlicitim ulogama menadzera, a one su;

strateg
realizator
vodja
motivator
donosilac odluka

2 Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu, Sveuciliste u Zagrebu,

Sarajevo & Zagreb, 2000. Str.213.

U savremenim uslovima poslovanja koje karakterise brz tempo razvoja nauke, tehnologije,
tehnike i informatike, potrebni su talentovani menadzeri koji su u stanju da razvijaju organizaciju
i ljudske resurse koji ce moci da se prilagodjavaju spoljnjim promjenama. Zato se smatra da je
jedna od najznacajnijih uloga menadzera krajem XX i pocetkom XXI vijeka upravljanje
promjenama, pri cemu je njihov zadatak ne samo definiranje strategije promjena, vec i stvaranje
odgovarajuce klime za njeno sprovodjenje. Za efikasno obavljanje svojih funkcija, menadzer
pored licne preduzimljivosti treba da poznaju polsovne procese, trziste i okruzenje u kojem
posluje preduzece, da samostalno ulaze u poslovne rizike, da imaju snaznu volju i viziju
buducnosti, kao i sposobne i strucne saradnike. S druge strane, menadzer treba da posjeduje
velika znanja, dobre sposobnosti i osobine. Potrebna su mu tehnicka, drustvena i koncepciska
znanja da bi mogao da upravlja preduzecem. Pored ovih osnovnih sposobnosti koji treba da
posjeduje uspjesan menadzer, postoji jedan siri skup sposobnosti koje su od bitnog znacaja za
svakog menadzera koji pretenduje da bude uspjesan:

sposobnost vizionarstva
sposobnost predvidjanja
sposobnost komuniciranja
sposobnost inicijative
retoricke sposobnosti
sposobnost selekcije vaznog od nevaznog
sposobnost stvaranja tima itd.

Pored ovih sposobnosti, prema fazama rukovodjenja potrebne su sljedece karakteristike licnosti
menadzera: 3
a) za donosenje odluka

inteligencija

Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu,

Sveuciliste u Zagrebu, Sarajevo & Zagreb, 2000.str.16
3

10

analiticki duh
sposobnost predvidjanja
odlucnost
optimizam
prihvatanje odgovornosti
dosljednost
samokriticnost

b) za delegiranje

poznavanje saradnika
sposobnost planiranja
poznavanje organizacione strukture i nadleznost u njoj

c) za komuniciranje

opsta kultura
komunikativnost
vijestina izrazavanja
licni autoritet

d) za koordinisanje

sposobnost sagledavanja cijeline

sposobnost uocavanja kretanja i tendencije
iskustvo sa ljudima
iskustvo u struci
sposobnost za integrisanje kolektiva

e) za kontrolisanje

tehnoloska disciplinovanost
smisao za rad
osjecanje mijere i poznavanje dopustenih odstupanja
poznavanj kljucnih informacija

f) za stimulisanje

inicijativa
drustveno politicko obrazovanje
11

industriska psihologija
kolaborativnost

Sirok je skup osobina koje su znacajne za uspjesnog menadzera. Smatra se da dobar menadzer
treba da bude: vrijedan, pametan, posten, ambiciozan, energican, entuzijasta, fleksibilan,
mastovit, optimista, hrabar, agresivan, jaka i stabilna licnost. Da bi menadzeri napredovali u
preduzecu moraju imati kvalitete lidera. Najvaznija osobina lider vodje je da sobstvenim
primjerom pokazuje kako ostali treba da rade. Smatra se da dobre vodje;znaju kada da vode, a
kada da slijede; sa sobom imaju jak tim; imaju pregled danasnjice i viziju sutrasnjice; razlikuju
bitnog od nebitnog; razlikuju neuspjeh u potrazi za uspijehom; optimisti su u najtezem,trenutku,
itd.

4.MINTZBERGOV MODEL TEMELJNIH ULOGA MENADZERA

U praksi se proces ne moe posmatrati kao linearno odvijanje meusobno odvojenih ili slabo
povezanih menaderskih funkcija, nego kao grupa meusobno povezanih i isprepletenih funkcija.
Primjera radi, proces kontrole je povezan sa procesom planiranja i voenja, HRM sa procesom
planiranja, organizovanja, voenja i sl. Te aktivnosti Mintzberg je podijelio u tri grupe i to:
interpersonalne, informacijske i uloge odluivanja.
Interpersonalne uloge obuhvataju sve mogue kontakte menadera sa podreenima, sebi ravnima
i nadreenima.4 Ovi kontakti proizilaze iz formalnog autoriteta i menaderske pozicije.
To su:

uloga nominalnog voe

voa
veza

U grupu informacionih uloga spadaju:

primaoc poruka (monitor) - ovom ulogom je obuhvaeno kontinuirano prikupljanje i

prihvatanje informacija iz internog i eksternog okruenja.

4 Poznati lanak H. Mintzberga: The Manager's Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review. Vol.
53, No 4 (July August 1975), pp. 49-61
12

distributer (odailja) - u okviru ove uloge menader saoptava i interpretira relevantne

informacije saradnicima i drugim lanovima organizacije.

glasnogovornik - uloga u okviru koje menader dostavlja informacije grupama izvan
organizacije.

Uloge odluivanja:

preduzetnik (inovator) - menader je inicijator promjena u organizaciji. Temelj ove

aktivnosti predstavlja prepoznavanje problema i iskoritavanje postojeih ansi.

rjeava problema - menader je u okviru ove uloge usmjeren na savladavanje konflikata i

uklanjanje neoekivanih problema, koji su izvan menaderske kontrole.

alokator resursa - ovoj ulozi pripadaju tri podruja raspodjele; raspodjela vlastitog
vremena i u skladu s tim odreivanje ta je vie a ta manje vano; podjela zadataka i

alokacija resursa.
pregovara - u okviru ove uloge menader predstavlja, organizaciju ili odjel u
pregovorima.

Predstavljene uloge menadzera vaze za sve nivoe I trebaju se posmatrati kao cjelina. Neka od
uloga moze biti vise izrazena, neka druga manje sto zavisi od vrste djelatnosti nivoa u
organizacionoj hijerarhiji.

Slika 3.Razmatranje menadzerskih uloga

13

Ukoliko se pazljivije posmatra 10 uloga menadzera moze se utvrditi da postoje veze sa pet
klasicnih menadzerskih funkcija. Mogu se uspostaviti veze, npr.izmedju funkcija planiranja I
uloge poduzetnika primaoca poruka i alokatora resursa. Funkcija organizovanja je povezana sa
alokatorom resursa I ulogom veze. Uloge vodje, distributera I rjesavaca problema korespodentne
su sa funkcijom vodjenja. Problemi kadrovskog popunjavanja se mogu dodijeliti ulozi vodje, dok
funkciji kontrole u izvjesnoj mjeri odgovara uloga monitora.
Tabela 1. Deset menaderskih uloga prema Mintzbergu
Interpersonalne uloge
a) uloga nominalnog vode

Informacijske uloge
a) uloga primaoca

Uloga odluivanja
a) uloga preduzetnika

b) uloga voe

b) uloga distributera

b)

c) uloga povezivanja

c) uloga glasnogovornika

problema

uloga

rjeavaa

c) uloga alokatora resursa

d) uloga pregovaraa

4.1.Interpersonalne uloge
Kao simbolini voa organizacije, menader obavlja ulogu:

Rukovodioca. Menader obavlja dunosti pravne i ceremonijalne prirode.

Lidera. Uspostava radne atmosfere, te usmjeravanje i motiviranje zaposlenih predstavljaju

primjere vrenja liderske funkcije.

Posrednika. Kontakti sa kolegama i drugim pojedincima i grupama izvan kue povezuju

organizaciju sa njenim okruenjem.

4.2.Informativne uloge
Menader predstavlja "nervni centar" organizacije i kao takav trai i prima obimne interne i
eksterne informacije u usmenom i pismenom obliku. U obavljanju ovih uloga, djeluje kao:

Kontrolor. Informacije omoguavaju da shvati ta se deava u organizaciji i njenom

okruenju.

14

Informator. Menader dostavlja eksterne informacije lanovima organizacije, odnosno

interne informacije od jednog potinjenog do drugog.

Glasnogovornik. U ovoj ulozi, menader govori u ime organizacije. Primjer za to jeste

konferencija za tampu.

4.3.Uloge u procesu donoenja odluka

Ova uloga izvodi se iz odgovornosti menadera za proces izrade strategije organizacije, u sklopu
koje se angaira kao:

Poduzetnik. Menader je inicijator i kreator kontroliranih promjena.

Osoba koja rjeava krize. U sklopu ove uloge, rjeava neeljene situacije i pokuava
promijeniti one stvari koje su djelimino izvan njegove kontrole.

Davalac resursa. Menader utvruje prioritete za troenje sredstava, te za aktivnosti

zaposlenih.

Pregovara. Menader predstavlja organizaciju na pregovorima i razgovorima.

4.4.Analiza zahtjeva menaderskog posla i poeljne osobine menadera

Ljudski su resursi, posebno menaderi, kljuni resurs svake poslovne organizacije. Menaderi nisu
samo resursi u smislu objekta koji treba ukljuiti u proces stvaranja vrijednosti, oni su i subjekti
koji obavljaju temeljne zadae planiranja, organiziranja, angairanja drugih, vodjenja i
kontrole/nadzora cjelokupnog poslovanja u skladu s definiranom misijom i temeljnim
ciljevima. Pri tome postoje viestruki zahtjevi i odgovornost menadzera: prema ljudima
(vlasnicima i dr.) koji su organizaciju osnovali i dali joj kapital za poslovanje, prema ljudima koji
rade u organizaciji i "od ne zive", te prema drugim utjecajnim skupinama. Za razliku od veine
drugih poslova i radnih mjesta koja se mogu dosta precizno definirati i vrednovati, posao i
doprinose menadzera mnogo je teze preciznije odrediti i evaluirati. Nepostojanje odgovarajuih
opisa poslova i potrebnih sposobnosti zahtijeva u praksi mogu dovesti do situacija da se za
najodogovornije poslove ne trae struna (menaderska) znanja, umijea i vjetine. Zbog toga je

15

neophodno to preciznije utvrditi zahtjeve menadzerskog posla i poeljne osobine menadzera, te

ih objektivno procjenjivati. 5
U sklopu identificiranja zahtijeva za bilo kojim poslom u poduzeu ili drugoj organizaciji,
potrebito je odgovoriti na pitanje:

to je potrebno raditi, s kojim ciljem i outputom?

Kako se to radi?
Koja temeljna znanja, umijea i vjetine se trae?

Kod menadzerskih zadataka nuzno je razmotriti i slijedea pitanja:

Moe li se posao obaviti drugaije, uinkovitije i djelotvornije?

Kako ocijeniti uinke, odnosno stvorenu (dodatnu) vrijednost na tom poslu?
Koje su ovlasti i odgovornost?

Dobijanje odgovora na naznaena i slina pitanja zahtijeva temeljitu i situacijski prilagodjenu

analizu. To ukljuuje promatranje, intervjuiranje, upitnike, komparativnu analizu, odnosno
primjenu metodologiju sustavne analize i sinteze. Veina opisa menadzerskog posla ne daje
precizan popis aktivnosti menadzera, nego samo okvirno daje zaduzenja, odgovornost, autoritet i
odnos prema drugim poloajima, te eventualno oekivane rezultate. Uspjenost obavljanja
menadzerskih poslova bitno e ovisiti o razumijevanju temeljne zadae, prirode i svrhe tog posla
te o vlastitim osobnim karakteristikama, znanjima, umijeima i vjetinama menadzera.
Premda ne postoje jednoznana pravila u oblikovanju menaderskog posla, postoji niz korisnih
preporuka:

definirati odgovarajui raspon menaderskih poslova,

uvesti ciljeve i rezultate u opis posla, razgraniiti poslove i odgovornosti da se

minimiziraju potencijalna sukobljavanja menadzera,

definirati potrebna umijea i vjetine,
vodee (liderske) polozaje individualno prilagoditi.

Utvrdjivanje odgovarajueg raspona menaderskih poslova treba sprijeiti probleme koji nastaju
uskim definiranjem i ne osiguravaju nikakav izazov, mogunosti za razvitak niti osjeaj
postignua. Sposobnim i kvalitetnim menadzerima takav posao nee pruzati zadovoljstvo,
5 Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu, Sveuciliste u Zagrebu,
Sarajevo & Zagreb, 2000.str.111.

16

sputavat e ga i init e mu se monotonim i dosadnim. Ukoliko je definiran prevelik raspon

poslova, negativne posljedice bit e gubitak kontrole, stres i frustracije.
U opem pristupu dizajniranju menadzerskog posla trebalo bi krenuti od zadataka, odnosno
ciljeva koje treba postii organizacijkim djelovanjem. U tom okviru trebalo bi nai rjeenja koja
ukljuuju potrebe i elje osoba, odnosno za izrazite vodje (leader) ak dizajnirati posao tako da
odgovara stilu i mogunostima konkretne osobe.
Opis posla trebalo bi da prui jasnu sliku o tomu kakova umijea i osobne karakteristike
(perfomanse) bi trebalo da imaju osoba na toj poziciji, uz dovoljno fleksibilnosti za iskoritavanje
individualnih sposobnosti ili naelnih ponaanja. Ako je u pitanju velika i birokratski orijentirana
organizacija u relativno stabilnom okruenju, tada opis poslova moe biti precizniji i specifiniji.
Kod dinamiki i inovativno usmjerenih organizacija, opis poslova u pravilu je mnogo openitiji i
doputa veu slobodu aplikacije apsorbiranih ili novih ponaanja (znanja, umijea, vjetina)
pojedinaca.
Potrebna menadzerska znanja, umijea i vjetine razlikuju se prema polouaju menadzera u
hijerarhijskoj strukturi, kako je to naelno predstavljeno na sl. 4. Na svim razinama menadzmenta
zahtijeva se visoka razina umijea i vjetina rada s ljudima. Na nizim razinama menadzmenta
izrazeniji su zahtjevi za tehnolokim umijeima i vjetinama i ak tehnikim vjetinama (za
operativnu razinu) u odnosu na konceptualna i sustavna znanja i umijea. Za viu razinu
menadzmenta, konceptualna i sustavna znanja i umijea bitno su znaajnija nego tehnike
vjetine i vjetine oblikovanja.
Empirijska istraivanja i ankete o poeljnim osobinama menadera mogu se sumarno iskazati kroz
tri profila menadzera:

osobni profil
profesionalni profil
poslovni profil.

Osobni profil pokazuje glavne osobine ili crte linosti vezano za: poduzetnost, sustav vrijednosti,
komuniciranje, odlunost, srdanost, otvorenost, vitalnost, etinost i moralnost. Poduzetnost
ukljuuje:

sposobnost donoenja odluka,

orijentiranost na cilj, a ne parcijalne zadatke,
17

ustrajnost da se zapoeti posao dovri,

inovativno i invencijsko djelovanje.

Slika 4.Struktura menadzerskih umijea i vjetina u ovisnosti o razini menadmenta

Odlunost znai:

ne povlaiti se u sukobu s problemima,

uporno dokazivati kad ste u pravu,
shvaati pogreku i povui se,
ne dati se frustrirati,
raiavati izvore sukoba, a ne ih prikrivati.

Od menadzera se takodjer oekuje da bude otvoren, srdaan, etian i moralan. Ako postoji
raskorak izmedju osobne etike i morala prema poslovnoj (organizacijskoj) etici i moralu, tada
nastaje pritisak i stres za menadzera. Podvrgavanje menadzera etici i moralu organizacije prema
naelu: "Ako si u Rimu, ponaaj se kao Rimljanin", ne smije biti u suprotnosti s osobnom etikom
i moralom jer bi to znailo neetino i nemoralno ponaanje. Premda je za uspjean menadment
vazno snalazenje i ponekad djelovanje na rubu dozvoljenog i prihvatljivog, ipak se menadzment
ne moze ravnati kao: "umijee ili vjetina mogueg" ili "cilj opravdava sredstva". 6
6 Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu, Sveuciliste u Zagrebu,
Sarajevo & Zagreb, 2000.str.271.

18

U okviru profesionalnog profila menadzera posebno su znaajni: identifikacija s ciljem

organizacije, predanost i odgovornost u provodjenju zadataka, pouzdanost i sigurnost, taktinost
u rjeavanju sukoba i konflikata, analitinost. 7
Za opisivanje poslovnog profila menadera kljuno je:

efikasnost i racionalnost glede utroka vremena, napora i drugih resursa,

ekonominost u troenju novca,
odnos prema proceduri i administriranju,
usmjerenost na ostvarivanje misije i temeljnih ciljeva organizacije,
usmjerenost na podizanje uvjeta rada i kvalitete ivljenja zaposlenika.

U literaturi koja se bavi ljudskim resursima mogu se nai pojednostavljeni upitnici za

usporedjivanje poeljnih i nepoeljnih osobina menadjera. Jedan takav usporedni pregled dan je u
tabeli 2.

7 Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu, Sveuciliste u Zagrebu,

Sarajevo & Zagreb, 2000.str.272.

19

Tabela 2.Osobine menadzera (izvor: S. Marui: Otkrivanje rukovodnih talenata u poduzeu. MBA
kola za poslovno upravljanje, Zagreb, 1991.)

4.5.Menaderska znanja, vjetine i nivoi

Menaderske funkcije e biti uspjeno izvrene samo ukoliko menaderi raspolau nizom
razliitih vjetina i sposobnosti. Katz (Robert L Katz) je 1974. godine identifikovao tri kljune
vjetine, koje predstavljaju temelj za uspjeno odvijanje menaderskih funkcija. Ustvari Katz je
samo popularizovao koncept koji je poetkom 20-tog stoljea razvio nr Fayol.
Formalna organizacija nije proizvod modernog drutva. Razliiti vidovi organizovanja su poznati
jo od postanka ljudskog roda, a kao najpoznatije formalne organizacije u historiji se najee
spominju starogrka i rimska vojska i rimokatolika crkva.
20

Ipak, osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja ine industrijski odnosi. Do kraja 19.
stoljea industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojali njihovi osnovni faktori Nije bilo
sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i
poslodavca istovremeno - jednu linost. Mo je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama
vlasnika fabrike. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljee poinju se javljati udruenja radnika,
pretee kasnijih sindikata, to je i poetak stvaranja ambijenta za uspostavljanje industrijskih
odnosa. Bitno je naglasiti da su organizacije i menadment proizvodi historijskog i drutvenog
perioda i mjesta. Jedan od naina da se tumai evolucija teorija je upoznavanje sa problemima
kojima su ljudi bili izlozeni u razlicitim historijskim periodima. Menadzment je process
oblikovanja I odrzavanja okruzenja u kojem pojedinci radeci zajedno u grupama efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve.

Slika 5.Prikaz organizacijske hijerarhije

5.VRIJEME KOJE SE PROVODI U IZVRAVANJU MENEDERSKIH

ULOGA

Menederske vjetine i organizacijska hijerarhija. Robot L. Katz je identificirao tri vrste vjetina
potrebnih administratorima. Ovima se moe dodati i etvrta sposobnost da oblikuju rjeenja.
Tehnika vjetina je znanje i umijee u aktivnostima koje ukljuuju metode, procese i postupke.
To ukljuuje rad s alatima i specifinim tehnikama. Na primjer, mehaniari rade s alatima i
21

njihovi bi ih nadglednici, morali znati poduiti kako se ti alati koriste. Slino tome, raunovoe
primjenjuju specifine tehnike u obavlja-nju svog posla.
Vjetina rada s ljudima, tj. sposobnost rada s ljudima. To je kooperativnost i sposobnost za timski
rad, stvaranje okruenja u kojemu se ljudi osjeaju sigurno i slobodni su izraziti svoja miljenja,
3- Vjetina poimanja je sposobnost vienja velike slike, prepoznavanja vanih elemenata u
situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima.
4. Vjetina oblikovanja je sposobnost rjeavanja problema na nain koji e koristiti organizaciji.
Da bi bili djelotvorni, naroito na viim organizacijskim razinama, menadzeri moraju biti
sposobni uraditi vise nego samo vidjeti problem. Moraju imati I vjestinu tvorca dobre zamisli I
dati prakticno rjesenje problema. Ako menadzeri tek vide problem I postanu promatraci
problema, oni nece uspjeti. Menadzeri moraju imati onu dragocjenu vjestinu da zasnivaju rjesenje
koje je moguce provesti u okviru datih realnosti. Relativna vanost tih vjetina moe se
razlikovati na razliitim razinama u organizacijskoj hijerarhiji. Tehnike vjetine su od najvee
vanosti na razini nadglednika, Vjetine rada s ljudima takoer su vane u estoj interakciji s
potinjenima. S druge strane, vjetine poimanja obino nisu od presudne vanosti za nadglednike
na niim razinama, Na razini srednjeg menedmenta, potreba za tehnikim vjetinama se
smanjuje. Vjetina rada s ljudima i dalje je neophodna, a vjetina poimanja dobiva na vanosti.
Na vrhunskim menederskim nivoima sposobnosti poimanja i oblikovanja rjeenja, te vjetina
rada s ljudima naroito su vane, dok je relativno mala potreba za tehnikim sposobnostima.
Pretpostavlja se, pogotovo u velikim organizacijama, da glavni rukovodioci mogu koristiti
tehnike sposobnosti svojih potinjenih.
Pristup vezan za uloge menadera
Ovaj pristup se u novije vrijeme smatra jednim od najpopularnijih pristupa. U osnovi ovog
pristupa su razliite uloge menadera, posmatrane prema tome ta menaderi zapravo rade.
Posmatrajui aktivnosti top menadera u razliitim organizacijama, Mintzberg je doao do
zakljuka da menaderi ustvari ne obavljaju klasine menaderske funkcije, nego se bave raznim
drugim aktivnostima.
Vrijednost ovog modela se ogleda u prouavanju onoga ta menaderi stvarno rade, kako bi se
moglo zakljuiti koja znanja i sposobnosti su im potrebna za uspjeno obavljanje tih aktivnosti.
Meutim, ovaj model je prilino kritikovan. Jedna od kritika se odnosi na to da je broj menadera
obuhvaenih istraivanjem nedovoljan, te ne moe biti valjan za izvlaenje zakljuaka. Zatim,
mnoge ove aktivnosti predstavljaju naznake neke od menaderskih funkcija (planiranje,
22

organizovanje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrola), Posebno upitnim se smatra injenica

da se ne vide nesumnjivo najvanije aktivnosti menadera poput kreiranja strategija,
uspostavljanja organizacione strukture, selekcije, izbora i ocjene menadera.

5.1.Leadership/lideri naspram menadmenta/menadera u sigurnosti

Leadership posmatran kao proces jeste slian menadmentu u nekoliko aspekata. Leadership
ukljuuje ljude, kao to je to sluaj i u menadmentu. Leadership je usmjeren na postizanje cilja,
to se moe rei i za menadment. Naime, svaki menader koji vodi grupu prema ostvarivanju
ciljeva moe se smatrati u izvjesnom smislu liderom. I ne samo ova, mnoge funkcije menadera
su konzistentne s funkcijama lidera.
Meutim, i pored izvjesne slinosti, leadership i menadment se u mnogome razlikuju.
Menadment je usmjeren, prije svega, na unutranje okruenje preduzea, odnosno na njegovo
ureenje ostvarivanjem poznatih funkcija menadera: planiranje, organizovanje, upravljanje i
kontrola. Leadership je, meutim, usmjeren na vanjsko okruenje preduzea s ciljem
prepoznavanja promjena koje se deavaju u njemu a koje sobom nose prilike i prijetnje
preduzeu. Dakle, u fokusu menadmenta je unutranja stabilnost preduzea i njegova efikasnost,
a u fokusu leadershipa su promjene u vanjskom okruenju i efektivnost. Leadership u prvi plan
stavlja izgradnju vizije preduzea i strategije za njeno ostvarenje, a menadment operativno
planiranje, rasporeivanje ljudskih i drugih resursa u funkciji postizanja prethodno, u procesu
leadershipa definisanih stratekih ciljeva.
Iako se i leadership i menadment bave ljudima, kao to je prethodno istaknuto, ipak to ine na
razliite naine. Tako, u organizaciji i kadrovskoj politici menadment se fokusira na
obezbjeivanje infrastrukture za rad pojedinaca, na njihove odnose unutar organizacije, to
ukljuuje razvijanje procedura i pravila kojima se definiu naini izvravanja poslova.
Leadership, meutim, usmjeren je na prenoenje vizije zaposlenima, pobuivanje njihovog
interesa za tu viziju i aktivnosti kojima se ona ostvaruje. U literaturi se esto istie da su lideri, ali
ne i menaderi, harizmatine linosti, te da mogu ostvariti osjeaj uzbuenja i svrsishodnosti kod
svojih sljedbenika.
Uloga menadzera, prema autoruJohn Kotter-u jeste da uvede red i konzistentnost kroz planiranje,
budzetiranje I kontrolisanje. Leadership, sa druge strane ima cilj da proizvede kretanje, dok su
23

menadzeri samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevnici I rutinskim detaljima. Leadership kao
I menadzment su neophodni za funkcionisanje bilo kog organizacionog subjekta ili drustva u
cjelini. U literature se
U literaturi se esto u jednom saetom obliku izraava razlika izmeu menadera i lidera:

menader administrira, lider inovira;

menader je kopija, lider je original;
menadzer odrzava, lider razvija;
menadzer prihvata realnost, lider je ispituje
menader je fokusiran na sisteme i strukture, lider na ljude; . menader ostvaruje kontrolu,

lider je inspirisan povjerenjem;

menader ima kratkoroan pogled, lider dugoronu orijentaciju; . menader pita kako i

kad, lider ta i zato;

menader prihvata status quo, lider izazove;
menader je klasini dobar vojnik, lider je svojeglava linost;
menader misli pravo, lider pravo misli.

Dakle, lider je osoba orijentisana ka inovacijama, koja se ne zadovoljava postojeim stanjem ve

razvija nova, koja ne prihvata stvari "zdravo za gotovo" ve ih ispituje, voli izazove itd.

5.2.Znaaj uvoenja u sigurnosne studije

Iz opte teorije sistema proizalo je jedno znaajno metodoloko saznanje prema kojem se
struktura i funkcionisanje ma kog sistema moraju razmatrati istovremeno. Nauni i struni
radnici, iz ove naune oblasti, s pravom upozoravaju da odvojeno posmatranje ova dva dijela
jedne cjeline nije mogue, a da se ne dovede u opasnost pravilno shvatanje sistema kao cjeline.
Razlog za ovakav zakljuak nalaze u injenicama da se promjene u sastavnim elementima jednog
sistema neminovno odraavaju na njihovu meusobnu uslovljenost i povezanost, a to znai i na
tok i smjer aktivnosti i informacija u posmatranom sistemu.
Ako ispotujemo prethodno iznijeti kriterijum onda je oito da on prati strukturu i funkcionisanje
menadmenta sistemom sigurnosti u svakoj demokratski organizovanoj dravi. Naime, strukturu
menadmenta ini ukupnost hijerarhijski ustrojenih elemenata u njima i ispoljenih veza i
meusobnih odnosa izmeu tih elemenata sa okruujuom sredinom. Strukturu i funkcionisanje
ovako sloenog sistema menadmenta prati itav set aktivnosti, kao to su:

definisanje i usvajanje menadmentskih funkcija;

24

prihvatanje i usmjeravanje promjena u sistemu sigurnosti;

usvajanje optimalnog rjeenja akcije;
pokretanje optimalnog rjeenja akcije;
kontroliranje toka realizacije pokrenute akcije;
istraivanje devijantnog dejstva pokrenute akcije i sl.

Funkcije menadmenta sigurnosti, naelno, su sadrane i idejnim opredjeljenjima drutva o

njegovoj sigurnosti. Ovi idejni stavovi utvruju strategijskim, doktrinarnim i koncepcijskim
dokumentima o organizaciji i funkcionisanju sistema sigurnosti. Na bazi doktriniranih i
strategijskih dokumenata nomativno-pravnim odreenjima (zakonima, pravilnicima, uputstvima i
sl.) se utvruju oblici i naini organizovanja i funkcionisanja sistema sigurnosti, menadmenta iz
ovog domena i njihovo sveukupno ponaanje u kontekstu drutvene stvarnosti. No, ipak ovo nije
dovoljno iz razloga to je neophodno svestrano usklaivanje izvrenih aktivnosti sa rukovodeim
i upravljakim pretpostavkama, tj. kako su one shvaene i koliko su usvojene od strane svih
subjekata u procesu menadmenta na svim nivoima drutvenog organizovanja. Da bi
menadment sigurnosti bio efikasan i funkcionalan sasvim je opravdano tvrditi kako je veoma
bitno da se utvrene rukovodee i upravljake pretpostavke shvate. Za ovo je, pored ostalog,
potrebna teorijsko-struna osposobljenost ljudi i njihova idejna opredijeljenost. Ova dva kvaliteta
se dostiu primjenom velikog broja razliitih metoda u okviru jedinstvenog vaspitnoobrazovnog
sistema koga, naalost, esto u praksi nema. Ova dva elementa imaju razliitu ulogu ali i
jedinstven znaaj u procesu menadmenta. Razlog za ovakav zakljuak mogue je nai u
saznanju to priroda ljudske djelatnosti u oblasti sigurnosti ne dozvoljava favorizovanje jednog ili
drugog faktora. Zato? Iz razloga to ta dva elementa bitno utiu na to kako e biti shvaene,
koliko i kako usvojene utvrene rukovodee i upravljake pretpostavke. Proizvoljno tumaenje
menadmenta je neprihvatljivo, jer e cijeli proces rukovoenja biti u neskladu sa upravljanjem
to moe imati neeljene posljedice po sistem sigurnosti. Ako, dakle, uspjeno realizujemo
teorijsko-strunu obuku i ako je postignuto idejno jedinstvo u organizaciji sistema sigurnosti,
onda su ostvarene realne pretpostavke za uspjesno provodjenje svih narednih aktivnosti u
menadzmentu. Menadersku aktivnost odlikuje kratkoa djelovanja, raznolikost i fragmentacija.
Menaderi se svakom od mnogobrojnih zadataka posveuju samo u kratkim periodima, a esto su
prekinuti u izvravanju konkretnog zadatka. Pisanje dopisa, itanje i pisanje pisama i elektronske
pote (e-mail-a), primanje i obavljanje telefonskih poziva, prisustvo sastancima, susreti sa
zaposlenima i ljudima izvan organizacije i slino predstavljaju primjere aktivnosti koje
oduzimaju dosta vremena i energije menadera.
25

6.ZAKLJUCAK
Kako potpuna sigurnost ne postoji ni za covjeka, tako ne postoji ni za cijeli zivi svijet u cjelini.
Danas se koristimo pojmom sigurnst, koja se zasniva na temeljima integracije, odnosno
objedinjavanja, najprije svih funkcija I podrucja savremene sigurnosti, a potom integracije
cjelokupne I jedinstvene sigurnosti u svim poslovnim procesima I funkcijama poslovnih sistema
sa osnovnim ciljem povecanja uspjesnosti sigurnosti I menadzmenta u svim aspektima.
Menadzment je skup aktivnosti vezanih za upravljanje preduzecem koristenjem osnovnih
upravljackih funkcija:planiranje, organizovanja, vodjenja i 7
kontrolisanje. Osnovni zadatak menadzera je da obezbjedi opstanak i razvoj preduzeca da
realizuje ciljeve preduzeca ili dijela preduzeca kojim rukovodi.Poslovi i zadaci menadzera
uglavnom se mogu svesti na osnovne funkcije menadzmenta:planiranje, organizovanje,
kadroviranje, vodjenje i kontrolu. To znaci da menadzeri planiraju ciljeve i zadatke koje treba
izvrsiti, definisu organizacionu strukturu za realizaciju planiranih ciljeva, biraju kadrove za
izvrsenje planiranih zadataka, rukovode izvrsenjem zadataka i kontrolisu njihovo izvrsenje.
Obzirom da uspjesan menadzer postize ciljeve preko svojih saradnika, i njegov uspijeh zavisan je
od njihove produktivnosti i motivacije. Zato on mora da primjenjuje razlicite stilove vodjenja, u
zavisnosti od konkretne situaije. Drugim rijecima, motivisanost zaposlenih treba da bude jedan
od osnovnih zadataka menadzera. Za efikasno obavljanje svojih funkcija, menadzer pored licne
preduzimljivosti treba da poznaju polsovne procese, trziste i okruzenje u kojem posluje
preduzece, da samostalno ulaze u poslovne rizike, da imaju snaznu volju i viziju buducnosti, kao
i sposobne i strucne saradnike. S druge strane, menadzer treba da posjeduje velika znanja, dobre
sposobnosti i osobine. Potrebna su mu tehnicka, drustvena i koncepciska znanja da bi mogao da
upravlja preduzecem.

7.LITERATURA

26

Buble, M.: Osnove menadzmenta, Zagreb: Sinergija, 2006.

Delisimunovic, D.: Management zastite I sigurnosti, Zagreb: Pragmatekh, 2006.
Kacian, N: Osnove sigurnosti, Zagreb: IPROZ, 2000.
Cekic, Bosnjak,: Menadzment u transport I komunikacijama, Univerzitet u Sarajevu,

Sveuciliste u Zagrebu, Sarajevo & Zagreb, 2000.

Akaroni, Y.: The Evolution and Management of State Owned Entrprises Ballinger,

Cambridge, 1996.
Srica, V.: Principi modernog menadzmenta, Zagrebacka poslovna skola, 1992.
Tavcar, M.I.: Osnove management a, Univerza v Ljubljani,Portoraz, 1995.
Menadzerska znanja I vjestine u javnom I privatnom te sektoru korporativne sigurnosti
(dr.sc.Djuro Crnjak/Marijan Benko)

27