BEOGRADSKA POSLOVNA KOLA

VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA

DIPLOMSKI RAD

entor: Dr Zvezdan uri

Student: Nemanja Pei

Beograd
2014
1

Odsek: Menadzment MSP

DIPLOMSKI RAD
ULOGA I ZADACI MENADZERA U
USLUNO-SERVISNOM CENTRU
TEHNOSERVIS ZOP

misija:
1.

, predsednik
(potpis)

2.

, metor
(potpis)

3.

, lan
(potpis)

Datum odbrane rada: ___________________

Student: Nemanja Pei

cena: _______________________________

Broj indeksa: 23b1/0115/03

2

SADRAJ:

UVODNA RE.....................................................................................4
MENADZER.........................................................................................6
DELATNOST MENADZERA............................................................11
Zadaci menadera................................................................................13
MENADZMENT U USLUNIM ORGANIZACIJAMA...................15
Menadment u uslunom sektoru........................................................15
GRUPE I TIMOVI...............................................................................17
O GORENJU.......................................................................................19
MARKETING AKTIVNOSTI............................................................36
CILJ POSLOVANJA...........................................................................37
ZAKLJUAK......................................................................................38
LITERATURA.....................................................................................40

UVODNA RE
U ovom radu usredsrediemo se na pregled dela oblasti koji se odnosi na menadment uslune
delatnosti u kojoj posao zahteva skoro neprekidan kontakt zaposlenih sa korisnicima usluga.
Pregled poinje sistemskim pristupom menadmentu uslune delatnosti po kojem su
marketing , procesi i upravljanje ljudima meusobno povezane funkcije zavisne jedna od
druge. Interakcije ove tri funkcije su najizraenije u sluajevima gde su zaposleni u stalnom
kontaktu sa korisnicima usluga i predstavljaju veliki izazov u osmiljavanju posla, odabiru
radnika i obuci. Dalji izazovi nastaju iz potrebe da se reorganizuju tradicionalni poslovi
kako bi se iskoristile prednosti informacione tehnologije i telekomunikacija.Obzirom da
postoje prednosti, kako za korisnika usluga tako i za firmu koja ih prua, u pozitivnom
dugoronom odnosu, specijaliste za upravljanje ljudima moraju upoznati sa opasnim
ciklusima koji vode do preuzimanja jedne organizacije od strane druge. Razbijanje ovih
ciklusa i stvaranje ciklusa uspeha bi mogao da zahteva holistiki pristup menadmentu koji bi
promenuo sociologiju radne sredine i omoguio zaposlenima da vie uestvuju u
radu organizacije.
Ovo je, naravno, sastavni deo primene programa menadmenta totalnog kvaliteta.
Konano, ovaj rad se osvre na izazov koji predstavlja upravljanje ljudima u multietnikoj
sredini.U zakljucima su dati predlozi za dalja istraivanja.
-Gde je mesto ljudima u uslunoj delatnosti?
Trojstvo funkcija menadmenta
Tri funkcije menadmenta koje imaju presudnu ulogu u uslunoj firmi su: marketing,
proizvodni proces i upravljanje ljudima. Meuzavisnost ove tri funkcije je prvobitno
predstavio Langeard (1981), nastalo od Eiglier i Langeard (1977), sistemskog modela toga
kako su usluge koncipirane i izvrene. Ova meuzavisnost je ohrabrila naunike iz oblasti
uslunog menadmenta da preu tu neku granicu navodei i marketinke i procesne
specijaliste da se angauju u oblasti upravljanja ljudima. Kako Vandermerve (1993) tvrdi,
prelazak sa industrijskog modela u kojem su radnici predstavljeni kao troak, na novi model u
kojem su radnici partneri i oni koji doprinose, je centralna tema literature uslunog
menadmenta.
Specijalisti procesnog menadmenta su odavno priznali da pojava korisnika usluga u
procesnom sistemu predstavlja faktor koji razdvaja uslune delatnosti od proizvodnih (Sasser,
1997., Fitzsimmons i Sullivan 1982). Bavei se marketingom, Gummesson (1979, 1991) je
podvukao da rad odeljenja za marketing obuhvata samo mali procenat svih funkcija tog
odeljenja u uslunoj delatnosti (Grunroos, 1980, 1991). Za razliku od toga, odeljenje za
marketing u proizvodnoj delatnosti kontrolie veinu marketinkih aktivnosti. Slino tome,
specijalisti organizacionog ponaanja i upravljanja ljudima nalaze sebe kako rade marketinke
i operacione poslove vezane za njihovu struku (Bowen i Schneider, 1985; Chase i Tansik,
1983). Nita od gore pomenutog nebi zaudilo menadera neke uslune linije samo zato to
njihov posao obuhvata ongliranje sa nekada sukobljenim zahtevima ove tri funkcije.
Kako je prikazano u Lovelock-ovom (1994) izvodu Eigler i Langeard-ovog modela, svaka
4

usluna firma predstavlja sistem sastavljen od uslunih operacija gde se input obrauje i
stvara se produkt--usluge, koje se izvravaju prilikom predaje produkta korisniku (sl. 8.1).
Delovi sistema su vidljivi za muteriju dok je ostatak sklonjen i muterija nekad ak i ne zna
da ti delovi postoje. Postoji vie naina na koji e muterija doi u
kontakt sa zaposlenim osobljem, ne samo kod izvravanja usluge, ve i kroz razne druge
dodirne take, od testiranja trita do telefonske prodaje i dr. Kontakt izmeu muterije i
zaposlenog u uslunoj delatnosti se odvija na dva nivoa. Prvi nivo se odnosi na samo
izvoenje usluge-koje moe biti produkt ili usluga-koji muterija plati. Drugi nivo se odnosi
na one usluge koje idu uz izvrenje osnovne Eigler i Langeard, 1977).
Ogroman broj pomonih usluga se nudi od strane proizvoaa, uslunog sektora kako bi
pomogli prodaju i poveali vrednost osnovnog produkta;
-informacija

-konsultacija
-primanje narudbi
-gostoljubivost
-briga
-izuzeci
-naplata
-plaanje

MENADZER
OSOBINE MENADERA
Kao profesionalni upravljai, menaderi zauzimaju, u zavisnosti od tipa drutva,
odgovarajui drutveni poloaj. Menaderi kao socio-profesionalna grupa, u profesionalnoj
strukturi drutva stoje u samom vrhu profesionalne stratifikacije. Menaderi imaju prednost
nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja, visoke prihode, imaju ugled i
statusni poloaj u drutvu kao znaajna profesionalna drutvena grupa koja se
bavi upravljanjem.Velika znanja, izuzetne sposobnosti i line osobine su osnovni elementi
koje jedan menader mora da poseduje da bi bio uspean, da bi uspeno obavljao upravljake
uloge i zadatke. Pored toga, menader mora da poseduje i odredjene fizike i karakterne
osobine. Detaljna analiza ukazuje da postoji veliki broj osobina koje su izuzetno znaajne za
uspenog menadera. Tako se najee navode sledee osobine koje karakteriu dobrog
menadera:

1. Energija
Energini menaderi su aktivni, stalno su u pokretu i ostaju dugo u poslu. Energini
menaderi su istovremeno i uporni i agresivni. Sami uoavaju probleme, ne ekaju da skrenu
panju na sebe. Oni se ne plae da druge upoznaju sa svojim idejama. Koriste svoju energiju
da bi istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promenili svoje miljenje. Energija i
ubeenje da je ono to rade ispravno su osobine koje menadere izbacuju u prvi plan. Njihova
unutranja pokretaka snaga omoguuju im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih,
povremeno menjajui pravac, ali uvek omoguavaju svojoj firmi da napreduje. Dobri
menaderi znaju i kako da odravaju svoju energiju, da je sauvaju, na primer, za kljune
pregovore sa klijentima ili dobavljaima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se
opuste istog momenta kada spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da
stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za sabiranje svojih misli tako
to e se najpre iskljuiti iz sadanjosti nekom vrstom meditacije.

2. Istrajnost
Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki
veslaki trener Ten Eyk sa Pensillvania univerziteta govorio je svojim veslaima da pobedjuju
oni lanovi posade koji su u stanju da odre ritam samo za jedan zaveslaj vie od protivnika.
To isto vai i za mnoge poslovne situacije koje trae upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju
da ponudi samo jedan ubedljiv argument vie esto pobedjuje u pregovorima ili uspeva
u prodaji.
3. Obrazovanje i stipendije
Analiza pokazuje da sve vie menadera ima visoko struno obrazovanje. Oni stiu znanje
iz svih raspoloivih izvora. itaju veoma mnogo. Sluaju. Posmatraju. Ne proputaju nijednu
mogunost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i
spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u tekim situacijama. ovek koji poseduje
6

znanje deluje privlano za druge. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici oekuju
uputstva i usmeravanje u poslu.Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspenom liderstvu,
ali ne predstavlja njegov neophodni sastavni deo.
Postoji primer ezdesetosmogodinjeg Alfred Roach-a, osnivaa i predsednika kompanije TII
Industries. Njegovo obrazovanje nije ukljuivalo koled, ali se on ipak odluio da zakorai u
visokotehniku sredinu
elektronskih aparata i odrao se u njoj tako to je angaovao inenjere iz drugih kompanija
kao spoljne saradnike, da za njega obavljaju sloene poslove. On smatra da tajna voenja u
poslu lei u istrajnom i marljivom radu onda kada situacija izgleda beznadena. Na zidu u
njegovoj kancelariji stoji moto: Nita na svetu ne moe zameniti istrajnost. Svet je
pun obrazovanih ljudi koji su odustali.
4. Inteligencija
Veina strunjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnim liderstvom. Dometi u
obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju ostvarenja u poslu.
Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije.
Inteligencija je takoe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Panju ljudi privlae oni koji su u
stanju da jasno i koncizno predstave neki problem ili situaciju.
5. Zdravo rasuivanje
Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljaju jo jedan znak inteligencije. Zaposleni e
se pitati o svom efu: Da li to to on govori ima smisla ? Da li je razumno? Moe li se imati
poverenja u njegove odluke Da li ee u pravu nego to nije ?
6. Izgled
Fiziki izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u
odnosu na konkurenciju za ulogu voe. Aubrey Allen je na primer, bio koarkaka zvezda u
gimnaziji i koledu. On, meutim nije uspeo da zaigra u NBA pa je pet godina igrao u Evropi.
Najzad je zavrio kao vlasnik malog kafea u Francuskoj. To je bila njegova velika prilika.
On je znao da nee moi celog ivota igrati koarku, pa je odluio da zapone neki
posao.Kada je saznao da McDonalds sprema da se pojavi u Francuskoj, on je poslao svoju
prijavu. Oni su bili impresionirani njegovim poletom i konkurentskim duhom, i odabrali su ga
za prvog francuskog menadera meu stotinama drugih kandidata. On je potvrdio da su mu
dobar pregled i visina koja su ga krasili kao koarkaa posluili kao odskona daska za
novu karijeru.
7. Linost
Za razne ljude ova rei ima razliito znaenje. Uopteno gledano, ona podrazumeva one
osobine koje jednu osobu ine privlanom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono to
psiholozi nazivaju nadmo ili ak gospodarenje nad drugima. Ljudi oseaju da ih te osobe
privlae a da esto nisu svesni zbog ega. Moda zato to su one sposobne da u
tekim situacijama uzmu stvari u svoje ruke. Ili moda zato to poseduju izrazitu nadmo u
sposobnosti optenja. U stanju su nai nain da se dobro slau sa
puno razliitih ljudi u tekim situacijama svih vrsta. Ili zato to znaju kada i kako da ublae
napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umeju da pronau zajedniku osnovu za

kompromis, ne samo za sebe, ve i za druge.A iznad svega, u stanju su da osete i pokau

razumevanje za ono to drugi oseaju.

8. Samopouzdanje
Menaderi vode rauna da prave razliku izmeu iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i
opravdanog samopouzdanja.Oni koji ele da postanu voe trebalo bi da budu obazrivi i ne
prihvataju za gotovo prie o tome kako su aktuelne voe i direktori opsednuti strahom da e
napraviti greku, da e postati predmet podsmeha, da e ih zameniti sposobniji i struniji ljudi
koji su im potinjeni. Oni koji prenose takve prie
ne shvataju prirodu ljudi na poloaju direktora i voe. Pre svega, ljudi koji se plae, izbegavaju
tu vrstu odgovornosti. James M. Jenks predsednik i generalni direktor instituta Alexandar
Hamilton Inc. , jednog od najstarijih obrazovnih centara za menadment u SAD, na tu temu
kae: Pomisao da se direktori tresu od straha je smena. Pre svega, ljudi koji
planiraju, organizuju, kontroliu i upravljaju odavno su prevazili strah da e ispasti smeni
pred drugima. Ja smatram da oni koji nisu prevazili oseaj snebivanja nisu pravi direktori.
Niti su voe.Istinsko samopouzdanje je ubeenje-zasnovano na znanju, gledanju u u i
dokazanom uspenom radu- da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode
reavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stie postepeno, sve dok menader ne
izgradi solidne
temelje na kojima e realizovati neki program ili poduhvat.Oni koji ele da postanu menaderi
mogu sticati samopouzdanje tako to e najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne
kratkorone ciljeve. Uporedo sa poveanjem broja i opsega svojih dostignua mogu sebi
postavljati sve znaajnije ciljeve.

9. Kreativnost i inicijativa
Liderstvo bukvalno znai ii ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative
direktora-njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe- i od njegove ili njene
kreativnosti- sposobnosti da jasno sagleda nove pravce.Patrick Liles generalni direktor
investicione firme Charles River Partnership iz Bostona, smatra da postoji prilika u svakom
vremenskom ciklusu kada je pravi trenutak da se samostalno krene nekim drugim pravcem.
Velika bogatstva zgru oni koji imaju hrabrosti da promene pravac u trenucima dok mase i
dalje slede trite dobro utabanim stazama.Primera utiranja novih staza ima mnogo. Pomenuu
samo nekoliko koji su itave industrijske grane usmerile novim pravcima. Firma Birdseye
je odluila da proizvodi zamrznutu umesto konzervirane hrane, hemijske olovke su zamenile
nalivpera, Xerox je napustio zastarele metode kopiranja, Polaroid, je otpoeo proizvodnju
kamera koje odmah daju gotove slike, IBM je konstruisao tampa za pisau mainu u obliku
kugle koja se okree. Za svaku od ovih inovacija bio je potreban ne samo pronalazaki genije,
ve i nepokolebljiva podrka voe proetog pionirskim duhom.Odrediti novi pravac je sasvim
neto drugo nego jednostavno odabrati jedan od postojeih i slediti ga. Najbolje ideje za
poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je
mnogo vanije da razvija i odrava stvaralaki duh otvoren za nove mogunosti.Direktor se
moe pouzdati u osoblje, dobavljae i ostale da e predlagati nove ideje koje e on razmatrati i
meu njima vriti izbor. Voina kreativnost na najbolji nain dolazi do izraaja u odabiru
najboljih novih ideja i u nastojanjima da se one realizuju. Preterana briga za
8

usaglaenost stavova kontrolu, bez obzira koliko su oni znaajni za sigurnost poslovanja, ne
ide najbolje uz ulogu voe.

10. Objektivnost i uravnoteenost

Voa u oblasti poslovanja mora vie od ostalih voa obuzdavati svoje uroeno
samopouzdanje. Odgovornost menadera u poslovnim firmama obino traje dui vremenski
period.Stoga moraju nauiti da plove po olujnom kao i po lepom vremenu. Moraju se uvati
preterano visokog miljenja o samom sebi koje se esto javlja u periodima stalnih uspeha. U
suprotnom, umanjuju svoju mo objektivnog rasuivanja.Uz objektivnost potrebna je jo i
emocionalna uravnoteenost. Mali e broj potinjenih pokazati potovanje prema menaderu
ako se jednog trenutka smeje, i veseo je, a drugog trenutka je ljut i potiten. Da bi postao
uspean menader on mora da kontrolie sve emocionalne promene i od svojih potinjenih
sakriti sva vea razoarenja. Zaposleni e se takmiiti da usvoje kako optimizam, tako i
pesimizam svog voe. Kad stvari stoje loe, njemu su, kao menaderu, potrebni oduevljena
podrka i pomo potinjenih.
11. Oduevljenje i optimizam
Niko ne moe rei u kakvoj su vezi ove odlike sa ulogom voe u poslovnim firmama, ali
zaposleni uvek koriste te izraze kada opisuju svoje efove. Raspoloenje i ponaanje direktora
su ogledalo u kome se njegovi ili njeni potinjeni neprestano ogledaju.Oduevljenje i
optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Mada direktorima nije lako da svaki dan nadju
razlog da budu veseli, to je, ipak, jedan od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti kao
voe.

PODELA MENADERA
Podela menadera se moe izvriti na dva naina: po horizontalnoj i vertikalnoj hijerarhijskoj
strukturi organizacije. Kada se menaderi posmatraju u vertikalnoj strukturi organizacie,
govori se o nivoima menadera, a kada se posmatraju u horizontalnoj strukturi, govori se
o tipovima menadera.Nivoi menadera u bilo kojoj organizaciji zavise od velikog broja
faktora. Najvazniji su: veliina organizacije, starost organizacije, organizaciona struktura broj
zaposlenih, priroda aktivnosti oranizacije, tradicija, titule menadera i tome slino. tako je u
svakoj organizaciji mogue razlikovati tri osnovna nivo menadera:
1. Top menaderi
Nalaze se na vrhu organizacione hijerarhijske strukture organizacije. Odgovorni su za
funkcionisanje celokupne organizacije, definiu ciljeve, i strategije za njihovo ostvarenje,
upoznaju spoljne i unutranje okruenje organizacije i donose odluke od znaaja za celinu
organizacije. U privrednim organizacijama nazivaju se esto i izvrnim direktorima, a kada je
u pitanju korporativni vlasniki oblik preduzea, nazivaju se CEO ( Chief Executive Officer),
mada mogu imati i druga zvanja, kao to su: generalni direktor, lanovi upravnog odbora,
predsednici, generali, dekani, rektori, kancelari, izvrni potpredsednici, visoki savetnici, i sl.
Oni su najodgovorniji za funkcionisanje svake organizacije i poseduju najveu mo.

2. Srednji nivo menadera

Uglavnom je veza izmeu top menadera i takozvane prve linije. Najee se vezuju za
rukovodioce pojedinih radnih i poslovnih jedinica; njihov broj i struktura zavise od veliine
organizacije, odgovaraju top menaderima i najdirektnije su odgovorni za rezultate rada
menadera nieg nivoa. U poslednje vreme, mnoge organizacije smanjuju broj srednjih
menadera da bi pocali efikasnost i smanjili trokove organizaciji.

3. Nii nivo menadera

Odnosno tzv. menaderi prve linije, direktno odgovaraju za proizvodnju, vrenje usluga,
odgovorni su za zaposlene, da prue tehniku pomo, da motiviu zaposlene, da reavaju
operativne probleme i donose operativne odluke. Nekada su se ovi nii nivoi menadera
nazivali: supervizorima, efovima,
predradnicima, dok se danas nazivaju liderima, a ponegde i administratorima.

10

DELATNOST MENADZERA
Pod drutvenom delatnou se u sociologiji podrazumeva svesno usmerena ljudska aktivnost u
kojoj se troi psiho-fizika energija da bi se ostvarili odreeni efekti na nekom predmetu, na
drugim ljudima ili drutvenim grupama, ili na nekom delu drutvene strukture, a sve sa ciljem
zadovoljavanja neke line ili neke drutvene potrebe. ljudi, drutvene grupe, pa i itava
konkretna drutva, imaju razne potrebe. Ljudi, drutvene grupe, pa i itava konkretna drutva,
imaju razne potrebe. Da bi ih zadovoljili, bave se raznim delatnostima, i to na organizovani
nain, obavljajui odreene drutvene delatnosti. Sa razvojem drutva menjale su potrebe, tako
da su u savremenom drutvu one sve sloenije, pa njihovo zadovoljavanje zahteva mnogo vie
energije sposopnosti i znanja. Za drutvenu delatnost se u savremenoj sociologiji koristi pojam
drutvena uloga, tako da su drutvena delatnost i drutvena uloga sinonimi. Drutvena uloga je
specijalizovana, drutveno potrebna i priznata delatnost koju obavlja manji ili vei broj ljudi
pod odreenim uslovima, koji se uglavnom odnose na drutvenu podelu rada u najirem
smislu te rei. Vrenjem odreenih drutvenih uloga zauzimaju se i odgovarajui poloaji.
Tako se pod drutvenim poloajem podrazumeva mesto koje pojedinac ili drutvena grupa
zauzimaju u sistemu raspodele drutvene moi, materijalnih i drugih vrednosti, kao i ugleda u
drutvu.
Delatnost koju obavljaju menaderi kao drutvena grupa izuzetno je znaajna za savremeno
drutvo. U strukturi svakog drutva, menaderi se sa sociolokog stanovita mogu prouavati
na razliite naine, tako da se menaderi mogu analizirati kao deo opte strukture svakog
drutva, i to kao drutvena grupa u kojoj je izvrena podela rada ili je odreena hijerarhija
drutvenog poloaja. Menaderi kao drutvena grupa nisu samo deo opte structure drutva.
Oni su deo i ekonomske, demografske, profesionalne i klasnoslojne strukture, kao posebnih
oblasti drutvenog ivota. Kao profesionalni upravljai, menaderi zauzimaju, u zavisnosti od
tipa drutva, odgovarajui drutveni poloaj. Poto pripadaju upravljakim strukturama koje
funkcioniu po vertikalnom hijerarhijskom principu, menaderi kao drutvena grupa
zauzimaju svoje mesto u sistemu raspodele materijalnih i drugih vrednosti (bogatstva),
drutvenog ugleda (prestia) i drutvene moi (vlasti).
Menaderi, u profesionalnoj strukturi drutva stoje sasvim sigurno na vrhu profesionalne
stratifikacije. Menaderi imaju prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo
obrazovanja, visoke prihode, imaju ugled i statusni poloaj u drutvu kao znaajna
profesionalna drutvena grupa koja se bavi upravljanjem.

11

Posao menadera i sloenost menaderskog posla

Prema Piteru Drakeru menaderi predstavljaju jedan od najvanijih resursa savremenih
organizacija. Bez njih ostali ekonomski resursi (zemlja, rad, kapital, informacije, energija) su
mrtvi i beskorisni. On takoe tvrdi kako rnenaderi ujedno jedan od najskupljih resursa. Tu ne
misli samo na plate menadera, ve i na tekoe koje postoje u kreiranju efikasnih
menaderskih timova. Osim toga, obrazovanje menadera je izuzetno kompleksan i dugotrajan
proces.
Menaderi su ljudi koji upravljaiu organizacijama i koji druge ljude usmeravaju ka
ostvarivanju postavljenih ciljeva. Re je o osobama u okviru organizacija koje su odgovorne
za organizacione rezultate. Otuda, oni definiu ciljeve, naine za njihovo ostvarivanje..
Menaderski posao je specifian posao koji se razlikuje od drugih, kakvi su na primer posao
ekonomiste, inenjera, lekara, pravnika, advokata, knjigovoe i slino. To je posao koji se
svodi na rad sa Ijudima. Veina drugih pobrojanih poslova se takoe tie rada sa Ijudima. Ipak,
sutina posla menadera je da se stvari "obavljaju preko drugih Ijudi", odnosno da ciljeve
svojih organizacija ostvaruju kroz odgovarajue interakcije i meuodnose izmeu Ijudi.
U savremenom svetu, menaderi kao drutvena grupa zauzimaju znaajan drutveni poloaj u
strukturi drutva. Njihove delatnosti su veoma sloene i kompleksne tako da predstavljaju,
prema Piteru Drakeru jedan od najvanijih resursa savremenih organizacija. Menaderi
upravljaju organizacijama i poslovima preko drugih ljudi koje usmeravaju ka ostvarivanju
postavljenih ciljeva.
Oni su u okviru organizacije odgovorni za organizacione rezultate, zato to definiu ciljeve,
odreuju naine za njihovo ostvarivanje i utiu na one koji u organizacionoj strukturi
preduzea zauzimaju podreen poloaj, tako da menaderi planiraju, organizuju, vode i
kontroliu aktivnosti svih lanova organizacije. U tom smislu, od njih i njihovog rada u velikoj
meri zavisi uspeh ili neuspeh neke organizacije, zavisi opstanak ili razvoj preduzea. Dakle,
menaderski posao je veoma sloen. Sloenost menaderske delatnosti zahteva
interdisciplinarni pristup u istraivanju. U tom smislu, prema nekim autorima menaderske
delatnosti obuhvataju najmanje etiri dimenzije. To su: aktivnosti, odnosno faze menadment
procesa, koje obuhvataju planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu; razvoj misli o
upravljanju, ime je obuhvaeno poznavanje osnovnih dostignua najvanijih pravaca i
pristupa menadmentu; eksterni uticaji iz okruenja, kao to su drutveni pritisci, strategija
kao reakcija na potrebe konkurenata i zahteve potroaa, politiki uticaji, ekonomska situacija,
finansijski faktori, i tome slino, i interni faktori iz organizacije, kakvi su organizaciono ili
korporativno ponaanje, kultura, sistem informisanja, meuljudski odnosi, line vrednosti,
etike vrednosti i norme organizacije, itd. Svi ovi faktori znaajno utiu i bitno odreuju
menaderski posao, tako da se odgovor na pitanje ta to, u stvari, rade menaderi, moe
traiti u fazama procesa menadmenta.

12

Piter Draker, iji je doprinos razvoju menadmenta izuzetno znaajan video je delatnost
menadera kao ukupnost pet aktivnosti. To su:
- planiranje, koje se odnosi na utvrivanje ciljeva organizacije i na mogue naine kako bi se
ti ciljevi ostvarili, pri emu se od menadera u ovoj fazi zahteva sposobnost da dobro
izbalansira elje i mogunosti, i to ne samo u sadanjosti, nego, to je i mnogo vanije, u
budunosti;
- organizovanje, koje se odnosi na analizu aktivnosti, poto menaderi moraju jasno da
definiu posao, da izvre podelu rada i grupiu poslove prema srodnosti u radne ili
organizacione celine jer se tako konstituie odgovarajua organizaciona struktura;
- integrisanje, koje se odnosi na grupu aktivnosti menadera u smislu motivisanja i
komunikacije, poto oni moraju da stvaraju timove sa razliitim zadacima i odgovornostima,
da integriu njihove sposobnosti i energiju, to zahteva veliko znanje i vetinu menadera;
- merenje, koje se, u stvari, odnosi na aktivnosti kontrole, pri emu se za efikasnost kontrole
zahteva definisanje standarda, nakon ega se vri merenje, pa poreenje ostvarenih rezultata sa
utvrenim standardima i preduzimanje mera korektivne akcije a za to su zadueni menaderi;
- razvoj, koji se odnosi na ukupnost mera, edukacije i inovacije znanja u smislu
profesionalnog razvoja zaposlenih, kao i svih nivoa menadera.
Menaderi obavljaju sloene aktivnosti menadment procesa koje se odnose na planiranje,
organizovanje, upravljanje, kontrolu; na definisanje organizacione strukture koja moe da
obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka; i na odabir kadrova koji e raditi na
izvravanju planiranih aktivnosti. Isto tako, da bi mogli da rade uspeno, menaderi moraju da
komuniciraju, da primaju i daju informacije, da imaju znanje, ali i intuiciju, oseaj, da
precizno definiu politiku, pravila, procedure, postupke, planove, programe i projekte, da
misle analitiki i konceptualno, da se ponaaju diplomatski, to znai da budu veti, snalaljivi
i fleksibilni, a sve to iskljuivo zbog donoenja upravljakih odluka i zbog preduzimanja
akcija.

Zadaci menadera
Menader mora da je svstrana linost. Da vlada mnogim vetinama i znanjima. Da obavlja
razliite uloge. Postoji 17 glavnih uloga menadera i to su:
1) Koordinator - Uloga koordinatora podrazumeva da menader radi na povezivanju i
koordinaciji svih uesnika u realizaciji odreenih poslova i zadataka.
2) Komunikator - Uloga komunikatora znai da prima, analizira, selektuje potrebne
informacije i distribuira ih onima kojima su neophodne za obavljanje poslova i zadataka.
3) Lider - Uloga lidera podrazumeva da usmerava ljudske i druge resurse, reava probleme i
konflikte, daje zadatke i naloge u cilju efikasnog voenja i zavretka poslova.
4) Donosioc odluka - U toku obavljanja upravljakih zadataka kao menader, mora donositi
veliki broj odluka. To je jedna od njegovih glavnih dunosti.
13

5) Kreator atmosphere - Pored dobre komunikacije i dobre koordinacije rada, menader

treba da stvara dobru atmosferu meu izvriocima, kako bi oni to bolje obavili svoje zadatke.
Menader treba da zna da motivie zaposlene, tj. doprinese njihovoj zainteresovanosti da to
bolje obave poslove.
6) Proizvoa - menader proizvodi ideje, zaduen je da se posao izvri, kontrolie proizvodni
proces do konanog proizvoda.
7) Preduzetnik - Ovo podrazumeva da menader sklapa poslove, osmilja nove ideje za nove
poslove, proizvode i usluge.
8) Administrator - menader se bavi papirologijom, precizan je, pedantan i taan u
administrativnim poslovima.
9) Reprezent - menader predstavlja preduzee u komunikaciji sa okruenjem.
10) Veza- menader je zaduen da uspostavlja veze izmeu razliitih sektora unutar
preduzea.
11) Monitor - menader prati okruenje i prikuplja informacije za odluke.
12) Distributer - menader distribuira informacije unutar organizacije.
13) Zastupnik - menader deli informacije izvan preduzea tj. odnosite se sa javnou.
14) Inovator - menader je zaduen za predlaganje novih reenja.
15) Kontrolor poremeaja - menader je osoba koja reava krizne situacije.
16) Alokator resursa - ume da raspolae ogranienim resursima u preduzeu.
17) Pregovara - misli se na vetine internog i eksternog pregovaranja.

14

MENADZMENT U USLUNIM ORGANIZACIJAMA

Definicija i karakteristike menadmenta usluga
Menadment usluga je mnogo vie od ideje lepog ophoenja s muterijama. On treba da
kae nekoliko vanih i praktino radikalnih stvari o tome kako se strukturira rad, kako voditi
ljude koji su uestvovali u misiji usluge i kako komunicirati sa ljudima u vezi kvaliteta u
okruenju usluge.
Menadment usluge (tj. upravljanje uslugom) je ukupni organizacijski pristup koji kvalitet
usluge, kako ga kupac uoava, ini najbitnijom pokretakom snagom za obavljanje posla.
Ukupni organizacijski pristup utie na svakog u organizaciji, od generalnog direktora do
osobe na liniji fronta koja je najnie rangirana. To je glavna filozofija, nain obavljanja posla,
nain upravljanja i nain nagraivanja. Po filozofiji menadmenta usluga, cela organizacija
treba da funkcionie kao jedan veliki sektor usluga za korisnike.
Kvaliteta usluge - definicija se oslanja na neizostavno prisustvo kvalitete kao garanta uspeha
tj.. ako je kvalitet tu, profit nee izostati. Ova definicija priznaje samo jedan standard za
ocenu kvaliteta, a to je kvalitet koji je uoen od strane korisnika. Ne postavlja se pitanje ta
vi kao ponua usluge mislite koliko usluga vredi, ve se razmatra ta krajnji korisnik misli
o vrednosti ponuene usluge. Korisnik ima zadnju re i on glasa sa svojim novcem.
Menadment usluge prihvata kvalitet usluge, kako ga uoava korisnik, kao najbitniju
pokretaku snagu za poslovanje poduzea. To znai da kvalitet usluge treba imati uticaj.
Mora postojati stalna ocena i ponovna ocena svaijeg posla, svakog sektora, svakog sastava,
svake politike, svake procedure i svake akcije menadmenta prema njihovom doprinosu
uspehu preduzea u oima korisnika.Vana karakteristika menadmenta usluga kao naina
razmiljanja je njegovo usmeravanje na povezanost sa saradnikom kao startnom takom za sve
akcije menadmenta. Dok konvencionalni modeli menadmenta, koji su orijentisani na
proizvodnju, startaju sa strukturom i procesom, menadment usluge startuje sa ishodom
(rezultatom).

15

Menadment u uslunom sektoru

Ljudski faktor
U svom radu Kristofer Lavlok ispituje menadment personala koji radi u uslunom sektoru.
Tako se usredsreuje na one zaposlene koji esto dolaze u kontakt sa muterijama. Vodei se
sistemskim pogledom na menadment usluga, Lavlok tvrdi da su procesi, marketing i rad
ljudi isprepletane i zavisne jedna od druge. To znai da sve ide mnogo dalje od obinog
upravljanja ljudima iji su osnovni delovi zapoljavanje, osmiljavanja posla I uestvovanja
zaposlenih u procesu upravljanja. Glavni izazov kod menadmenta ljudi je kako obuiti
relativno mlade frontmene, koji provode najvie vremena u kontaktu sa muterijama, tako da
kvalitet usluga bude zadovoljavajui. Upravljanje ljudima u uslunom sektoru se bazira kako
na tehnikoj tako I na psiholokoj osnovi. To utie na strategiju regrutovanja, vrstu obuke I
predstavlja osnov za ulazak zaposlenih u proces upravljanja.
U uslunom sektoru nije vano samo tehniki dobro izvesti posao. Deo posla zahteva lepo
ponaanje,ljubaznost i saoseanje. To nas dovodi do definicije emocionalnih poslova koju je
dao Hochschild (1983), a koja kae da se akt izraavanja drutveno priznatih emocija
prilikom uslune transakcije naziva emocionalnim poslom. Hochschild tvrdi da pokuaj
konformisanja zaposlenih sa gore pomenutim dovodi do psiholokog konflikta kod nekih koji
ne misle onako kako moraju da se ponaaju.
Ashforth i Humphrey (1993) su se nadovezali na Hochschild-ov koncept, pa kau da se od
onih koji pruaju usluge oekuje da padnu pod neke norme ponaanja-pravila i to kroz
povrnu glumu i stvarnu glumu i izraz spontanih i iskrenih oseanja. Pravila odraavaju
norme koje su nametnute ne samo od drutva ve i od specifinih zanimanja i organizacija.
Koncept emocionalnog posla ima ozbiljne implikacije u oblasti upravljanja ljudima.
Menaderi moraju znati da izvravanje tog posla iz dana u dan moe doneti stres zaposlenima
ukoliko oni izraavaju ono to ne oseaju. Isto tako ukoliko se zaposleni ne ponaaju u
skladu sa pravilima to moe biti kobno sa marketinke take gledita. Izazov je odrediti ta
muterija oekuje i zatim izabrati najpogodniju osobu za tu vrstu posla i dobro je obuiti.
Cilj osmiljavanja posla je da se istrai ta proces zahteva, ta muterije zahtevaju, koje su
potrebe zaposlenih i karakteristike opreme i na osnovu toga da se napravi opis posla i
izbalansiraju gore navedeni zahtevi.Najzahtevniji poslovi su takozvani granini, gde zaposleni
moraju da reaguju brzo i efikasno, a u isto vreme da budu pristojni i od pomoi muterijama.
Bateson (1985) vidi sve to kao borbu tri faktora koji su u konfliktu: muteriju, posluioca
i firmu koja prua usluge. Ukoliko posao nije dobro osmiljen ili su moda pogreni ljudi
odabrani da ga izvre, postoji rizik da e zaposleni biti pod stresom i neproduktivni.Puno je
govora poslednjih godina o tome da zaposleni treba da koriste svoju diskreciju i da slue
muteriju kako oni misle da je najbolje. Osmiljavanje posla treba da uzme u obzir
da personal moe da se sretne sa zahtevom neke muterije koja ivi daleko i to u svako
doba dana i noi. Omoguavanje zaposlenima da misle svojom glavom dozvoljava bolju
uslugu i to bez oslanjanja na pravilnike i poslovoe.
16

GRUPE I TIMOVI
Ljudi su socijalna bia koja hoe da budu i rade u grupi/timu. Povezanost i meusobna pomo
pomau u preivljavanju oveanstva sve do dananjih dana. U oveku se razvio oseaj za
prepoznavanje prijatelja i saradnje, koji imaju mnogi pojedinci i time privlae ostale ljude; kao
i oseaj za prepoznavanje sebinosti i nepouzdanosti, da se takvih ljudi klonimo. Svaka grupa
nastaje da sledi svoj cilj, odnnosno odreeni zadatak. Grupa je veza dva ili vie pojedinaca
koji se susreu zbog vanih zadataka. Ako se lanovi grupe odluuju o vanim stvarima u
grupi i meusobno se pomau pri postavljanju i dostizanju ciljeva, moemo govoriti o timu.
Mnoge organizacije su promenile opise radnih mesta i organizacionu strukturu, tako da timovi
imaju kljuno mesto u njima. Ovaj nain modernog menadzmenta prepoznaje potencijal da se
timskim radom povea output, bez poveanja input-a. Za formulisanje dobrih odluka potreban
je pojedinac koji je sposoban za obavljanje svih zadataka bez greaka. Oigledno takva idealna
osoba nepostoji, jer niko nije savren menadzer. Ono to je neophodno za donoenje
kvalitetnih odluka nisu pojedinci nego komplementaran tim. U pravom komplementarnom
timu se donose bolje odluke ne uprkos tome to su ljudi razliiti, ve ba zbog toga to su
razliiti.
Timski rad predstavlja sposobnost grupe da dobro rade zajedno. Timski rad je kljuna
komponenta produktivnosti, efektivnosti, zadovoljstva poslom i rezultata. To sve predstavlja;
Nadahnuto vostvo, posebni i merljivi ciljevi, potovanje, obavezivanje i odanost, efektivna
komunikacija, pobednitvo, slobodoumlje, priznanje, razumevanje za timski rad. Tim sainjen
od prosenih pojedinaca je potencijalno jai od grupe brilijantnih individualaca.
Tipovi linosti potrebni timu: postoje razliiti tipovi linosti koji ine najefikasniji tim:
Relizator koncepte, ideje i planove pretvara u praktinu akciju. Planove ostvaruje
sistematino i efektno.
Najee je voa tima - lider;
Koordinator daje svoj peat i kontrolie nain na koji grupa pokuava da ostvari svoje
ciljeve. Sposoban je da uspeno iskoristi kvalitete grupe;
Moderator dri panju usmerenu na odreivanje ciljeva i prioriteta, vodi grupnu diskusiju i
oblikuje rezultate grupnih aktivnosti;
Idejotvorac predlae nove ideje i strategije, pojedinano obrauje najvanije probleme, oko
sebe stvara auru genija;
Istraiva istrauje, analizira i sbira informacije o idejama, dostignuima I delatnostima van
grupe.
Procenitelj zahvaljujui njemu grupa neprenagljuje i donosi dobro promiljene odluke;
ovek tima podrava lanove grupe, sposoban je da izbegne konflikt, stvara timski duh;
Finier usmeren je na odreene akcije : privoenje zadataka kraju u okviru odreenig roka i
obezbeivanje razultata najveeg kvaliteta.

17

Principi rada tima: osnovni principi rada tima su:

Kreiranje klime u kojoj se ui
Disciplinovana diskusija
Pravila rada tima

Pravila rada tima:

osnovna pravila timskog rada odnose se na:
Sastanak tima
- Potrebno prisustvo
-Fiziki ambijent pogodan za timski rad
-Definisan proces tmskog rada
Nain izvetavanja uesnika i najvieg rukovodstva o postignutim rezultatima.
Timski rad kao osnova maksimizacije rezultata: usmeravanje ponaanja ljudi ka ispunjenju
vizije i misije organizacije je u vezi sa meusobnim interakcijama zaposlenih i njihovom
meusobnom uticaju. Samim tim, skup ljudi koji uestvuju u realizaciji istog cilja nazivamo
timom. Zaposleni se udruuju u timove formirane od strane top menadzera radi reavanja
odreenih problema ili se udruuju u tzv.neformalne timove u kojima podreuju svoje
pojedinane potrebe timu kao celini svakodnevno i u toku radnog vremena.
Razlikujemo tri vrste formalnih timova:
- Komandni tim
- Komisija ili odbor
- Radna grupa ili projektni tim
Neformalni timovi formiraju i jaaju norme ponaanja, lanovi grupe dobijaju sigurnost tima,
dobijaju oseaj priznatog statusa i bolje komunikacije.
Timove ili grupu od tri do trideset razliito kvalifikovanih radnika iz razliitih sektora
organizacije nazivamo samoupravnim timom ili sampupravnom radnom snagom. U novije
vreme, samoupravni tim nazivamo i supertimom ili timom sa visokim rezultatom. Da bi
timovi uspeno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno definisati
zadatke, metode reavanja problema, kao i nain reavanja eventualnih konflikata unutar
grupe. Smim tim, vai pravilo sinergije: Uinak tima je vei od zbira pojedinanih uinaka.

18

O GORENJU

Gorenje d.o.o. Beograd je osnovano 1997. godine kao domae pravno lice sa
poslovnim prostorijama koje se nalaze na Novom Beogradu, u ulici Milutina Milankovia 7.
Blizina najveih poslovnih i oping centara najbogatije optine u Beogradu kao i neposredna
blizina najvanijih beogradskih mostova su samo neke od komparativnih prednosti koje
lokacija naeg sedita prua.
Gorenje Beograd , kao trini lider u prodaji velikih kunih aparata u Srbiji, je samo
jedno od 39 predstavnitava Grupe Gorenje koje u celom svetu zapoljava preko 10.700
ljudi.
Gorenje Beograd je generalni uvoznik i distributer proizvodnog i prodajnog programa
Gorenja za podruje Srbije, prema standardima kvaliteta i kontrole koji vae i za ostala
evropska trita.
Gorenje organizuje i realizuje servisnu podrku, prodaju rezervnih delova i
postprodajnu uslugu kroz Gorenje servisnu mreu i maloprodaju celokupnog asortimana
Gorenje aparata kroz 13 prodajnih salona Gorenje Studio1.

Od 2006. godine Gorenje razvija i jedinstven koncept izlobenog salona, sopstvenu maloprodaju

19

PRODAJNI ASORTIMAN PRIZVODA GORENJE

Bogat asortiman Gorenje proizvoda ine:

maine za pranje i suenje vea,
sudomaine, friideri i zamrzivai,
aparati za kuvanje,
mali kuni aparati
bojleri.
Prodajni program je proiren:
Gorenje i Marles kuhinjama,
Slavinama poznatih proizvodjaa Blanco i Alveus,
Sudoperama
Keramikom koje se svojim kvalitetom izrade i dizajnom posebno izdvajaju na
naem tritu.

NAE KOMPARATIVNE PREDNOSTI

Gorenje d.o.o. Beograd uvozi i distribuira proizvode robne marke sa reputacijom dugom
60 godina koju odlikuje pre svega kvalitet,dugotrajnost i izuzetan dizajn proizvoda.
Komparativne prednosti ,razvijane dugi niz godina, danas se ogledaju u:
uspeno uspostavljenoj vezi sa potroaima na obostrano zadovoljstvo
velikoj fleksibilnosti, brzim i efikasnim odgovorima novim trinim zahtevima
kvalifikovanim,lojalnim i kvalitetno obuenim ljudima
dobro organizovanoj i razvijenoj logistici distributivne, prodajne i servisne mree
jedinstvenom konceptu izlobeno-prodajnih salona 13 Gorenje Studija u Srbiji
izdavanju 5 godina garancije za velike kune aparate
postavljanju ekolokih standarda u pogledu potronje energije i vode, kao i
reciklirjuih materjala od kojih su uredjaji napravljeni.

20

ISTORIJA
1950 1960

Osnivnje 1950 u selu Gorenje

1958

Proizvodnj vrstih goriv poreti

Logo Gorenja pri osnivanju

1961 - 1970

1961 Prvi izvoz u Nemku - strt izvoznih ktivnosti

1965 Proizvodnj min z prnje ve

1969 Proizvodnj friider i zmrziv

1971 - 1980

Nove poslovne oblsti: Kuhinjski nmetj, kermik, medicinsk oprem, kune

elektronike, televizori: sve z kuu
Izgrdnj distributivne mree u Zpdnoj Evropi

21

Logo Gorenje aparata za Zapadnu Evropu.

1981 1990
Fokusirjte se n osnovnu deltnost kunih prt
1991 1996

Restrukturirnje i vlsnik trnsformcij

Jk izvozn orijentcij - gubitk jugoslovenskog trit
Biznis strt-up u istonoj Evropi

Sadanji Logo Gorenja

1997 2005

Gorenje dd, postje kcionrsko drutvo

Nove tehnoloke i ekoloke stndrde, intenzivne investicije, povrtk n trit bive
Jugoslvije

Gorenje kupuje ekog proizvoa kunih prt Mor Morvi

2006 2007

Otvrnje nove fbrike friider i zmrziv u Vljevu, Srbij

Otvrnje fbrike grej u Stroj Pzovi, Srbij
Novi dizjn Pininfrin Gorenje Mde with CRISTALLIZEDTM - Svrovski
Elements; Or Ito

2008 - 2009
Novi dizjn Gorenje Pininfrin i Gorenje Or Ito

Kupovina kompnije ATAG

22

 Nov genercij prt z kuvnje;

Gorenje designed by Krim Rshid,

Gorenje retro kolekcije Gorenje Simpliciti

U 2010

Kupovina vedske kompnije ASKO

Ulzk IFC, lnic Svetske bnke u vlsnikoj strukturi

U 2011

Uvoenje novog brend Gorenje + z ugrene ureje u kuhinji studijim

Nov genercij min z prnje ve i sur
Poevi fbrike u Zjeru
Potvrd nove strtegije u 2015

GORENJE U EVROPI

Gorenje n svetskim tritim pojviti s portfoliom od devet brendov

23

Gorenje

Gorenje brend2 ini 60 odsto od prodje i jeste njvniji pn-evropski brend Gorenje
z srednji rspon cen. Gorenje brend je prodo u svim evropskim i mnogim prekomorskim
tritim, gde e se rzvijti u budunosti. Gorenje brend fokusir n segment ugrenih
urej i selektivno uvedu inovcije dizjner. U isto vreme stvlj veliki nglsk n
konceptu, to je dizjner kolekcije i linije povezne s rzliitim stilovim ivot, to je njen
kljuni prodjn propozicij.
Gorenje Grupa danas obuhvata - Gorenje aparate za domainstvo - Gorenje d.d. akcionarsku holding kompaniju koja se sastoji od 47 integrisanih preduzea. Tokom proteklih
godina sva ova preduzea su postigla dinamiki razvoj koji je rezultirao rastuim proizvodnim
razvojem, ekspanzijom proizvodnih kapaciteta, efikasnom distributivnom i prodajnom
mreom i stalno rastuim trinim ueem.
2

Brend Marka ig je prepoznatljiv zatitni znak firme ili proizvoda.

24

Uprkos nepovoljnim uslovima na tritu uzrokovanih globalnom ekonomijom, Gorenje

Grupa je uspela da odri svoju poziciju meu osam najveih proizvoaa aparata za
domainstvo u Evropi, pri emu danas 84% sopstvene proizvodnje izvozi.
Gorenje d.d. se bavi proizvodnjom i prodajom aparata za domainstvo. Otvaranje
novih fabrika i modernizacija starih, zajedno sa razvojem nove generacije aparata, predstavlja
glavnu poslovnu aktivnost stalno rastueg sistema Grupe.
Uspeh Gorenja se takoe moe pripisati irokom sistemu domaih proizvoaa i
prodajnih operacija u brojnim zemljama irom evropskog kontinenta. Predstavnitva Gorenja
u stranim zemljama su uglavnomkomercijalni koncerni sa sopstvenom mreom prodajnih
predstavnitava, skladita, logistikom i post-prodajnim uslugama. Predstavnitva u Austriji i
Republici ekoj se bave proizvodnjom kuhinjskog nametaja.
Iako Gorenje Grupa najvei deo svojih prodajnih aktivnosti ostvaruje u EU, u
poslednje vreme se proiruje i na trita Istone i Jugoistone Evrope.
Prema svemu gore navedenom moe se zakljuiti da se Gorenje grupa afirmisala
kao jedan od najveih slovenakih industrijskih korporacija, kao i jedan od vodeih
proizvoaa aparata za domainstvo u Evropi.
ATAG

ATAG brend je premium brend vii krj, koji se uglvnom prodju u knlim
kuhinjski specijlist u zpdnoj Evropi. Jedn od vnih ciljev z nrednu godinu, ATAG
ekspnziju n nov trit, i mi emo iskoristiti i eksplotisti sinergije i znnj loklnih
trit, prodjn mre Gorenje Grupe.

ASKO

Asko brend prisutn n tritim nordijskih, Austrlij i SAD, svrstv se u njviem

rsponu cen prt z dominstvo, pre sveg u oblsti prnj nege i prnje posudj.
Oznvnje n nivou proizvod sistemtski rzviju i proire n nov trit u prodjne mree
Grupe, nroito u Istonoj Evropi i inostrnstvu.

Gorenje +

25

Gorenje + je ztitni znk ukupnog spektr ugrenih vie srednje klse, ekskluzivni
distributivni knl nmenjen kuhinjskih specijlist. U 2011, pokrenuli smo u Nemkoj,
Austriji, Sloveniji, Ukrjini, Rusiji, Skndinviji, irenje n nov trit i nstvlj se i ove
godine. Predstvnik prt mrke Gorenje + je inovtivn iChef rern s mendment ekrn,
to g ini potpuno drugiji korisniki doivljj. Z revolucionrne inovcije u uprvljnju i
izuzetne dizjn je dobio brojne ngrde.

O SERVISU, 5 GODINA GARANCIJE, JER ZNAMO TA RADIMO.

Aparati Gorenje su prepoznatljivi na tritu po garanciji na velike kune aparate od 5

godina, od datuma kupovine.
Kupujete novi kuni aparat - veliku pomo u svakodnevnom
ivotu. Birate neto to je lepo, moderno, funkcionalno,
prihvatljivo. Uklapate u ambijent svoga doma, svoj ivotni
stil i budet. Razmiljate o sitnicama.
Razmiljajte i o budunosti.
Ne zaboravite na garanciju, koju Vam moe obezbediti samo
dokazani
kvalitet.
Ne zaboravite na strunu servisnu mreu, koja e biti uz vas i
danas i sutra, ali i dugi niz godina u kojima va aparat mora
da radi savreno.
Zamislite
Godine prolaze, a aparat, na vae zadovoljstvo, i dalje radi
besprekorno. Kvalitet rada velikih kunih aparata Gorenje ostaje isti. To Vam obezbeuju Gorenje i viegodinja
garancija.
Posle dugog niza godina korienja, vi ete i dalje uivati u lepoti dizajna i visoke
tehnologije. Ako se ipak neto dogodi, na raspolaganju Vam je najvea i najsavremenija
servisna mrea Gorenje, koja Vam osigurava bezbrinost i posle garancije.

26

Gorenje Servis je tu da Vam izae u susret. Servis vri snabdevanje i prodaju

originalnih rezervnih delova iz Gorenje asortimana, a serviser Gorenja uvek e ugraditi
iskljuivo originalan rezervni deo.

Servis je organizaciona jedinica u sklopu Gorenje d.o.o. Beograd . Osnovne

postprodajne aktivnosti su:
kvalitetno odravanje aparata za domainstvo Gorenje u garantnom i
postgarantnom roku.
U svim servisnim jedninicama nudimo Vam:
strunu ugradnju originalnih rezervnih delova Gorenje, jer jedino na taj nain
moe da se odri kvalitet i dugotrajnost aparata

ta su originalni rezervni delovi Gorenje?

To su samo oni rezervni delovi, koji su proli postupke ulazne kontrole Gorenja. Tu se
po istim tehnolokim postupcima, primenjenim za osnovne, sastavne delove, koji se u procesu
proizvodnje ugrauju u gotove proizvode, radi provera njihovog kvaliteta i adekvatnosti.
Originalne rezervne delove treba odabrati jer su oni garancija kvaliteta,
funkcionalnosti, pouzdanosti, trajnosti i apsolutne ekoloke sigurnosti.
Lako su prepoznatljivi imaju ambalau Gorenja i oznaeni su crnim kodom, koji
poinje brojevima 383878.
Gorenje u Srbiji poseduje 45 ovlaenih servisa, koji su u svakom trenutku samo na
korak od resenja problema koji je nastao na vaem ureaju. U okviru servisnih delatnosti
ukljuen je odeljak tehnike pripreme servisnih usluga, u kojem se bavimo razvojem
tehnologije servisiranja. Tehnologiju, kroz obuku, prenosimo na servisere kod nas i u
inostranstvu. Izraujemo i tehniku dokumentaciju, koja je od velike pomoi pri prodaji
rezervnih delova, kao i prilikom odravanja i servisiranja kunih aparata u garantnom i
postgarantnom roku, odnosno u celom roku trajanja aparata.
U Beogradu se nalaze 4 od 45 ovlaenih servisa Gorenje grupe, i to na sledeim adresama:
27

REGIONALNI CENTAR BEOGRAD 2 - S.Z.T.R.ELEKTROUNIVERZAL

Uprava:
POEKA 77, 11030 Beograd, Srbija
Telefon:

011/35-41-778

REGIONALNI CENTAR BEOGRAD 3 - SERVIS IVAN

Uprava:
BUL.KR.ALEKSANDRA 460, 11000 Beograd, Srbija
Telefon:

011/34-36-611

S.Z.T.R."OJI ELEKTRO"
Uprava:
GORNJOGRADSKA 52, 11080 Beograd - Zemun, Srbija
Telefon:

011/2105-853

Z.E.T.R. TEHNOSERVIS ZOP

Uprava:
BUKOVIKA 33, 11000 Beograd, Srbija
Telefon:

011/39-74-218

OVLAENI GORENJE

SERVIS TEHNOSERVIS ZOP

Tehnoservis Zop uspeno posluje kao porodina firma preko dve decenije, tanije,
osnovana je 1991. godine kao S.Z.R 3. Osniva je Pei Zoran, roen u Beogradu 1954.
godine. Zoran iza sebe ima 20 godina iskustva u radu i servisiranju kunih aparata, koje je
stekao kao radnik prvog domaeg proizvoaa bele tehnike Gorenje Velenje tada jo uvek
SFRJ.
Oslanjajui se na viegodinje iskustvo u elektronici, elektrotehnici i automatici, uz
veliku podrku i znanje starijeg brata Tugomira iz oblasti marketinga, poznavanja trita i ljudi
iz te oblasti, uspevaju da tada novootvorenu radnju postave na vrste noge koja i dan danas
posle 23 godine, posluje uspeno.
1991. godine kada je S.Z.R Tehnoservis Zop osnovan bio je prvi i jedini Gorenje servis
u novoosnovanoj dravi Jugoslaviji.
3

S.Z.R. Samostalna Zantaska Radnja

28

Preduzetnika sposobnost i istrajnost dva brata, uspeli su da poveu svoje znanje i

iskustvo u obuavanju novih radnika u oblasti servisiranja razliitih ureaja. Mukotrpnim
radom i velikom voljom prebrodili su poetne potekoe oko nabavke alata i originalnih
rezervnih delova, za servisiranje aparata.
1993. godine je S.Z.R Tehnoservis Zop zvanino dobio licencu za ovlaeno
servisiranje Gorenje aparata na teritoriji grada Beograda, to je bio i jedan od krucijalnih
ciljeva pri osnivanju firme.
Servisna mrea Gorenja se kasnijih godina irila po celoj zemlji.
2006.godine radnja je preregistrovana u Z.E.T.R. 4 Tehnoservis Zop, doslo je do smene
generacije u porodinoj firmi. Pod novim poslovnim imenom firme kao osniva vodi se
Nemanja Pei. On je ujedno i naslednik porodine tradicije u uspenom servisiranju bele
tehnike za slovenakog i evropskog giganta u proizvodnji aparata za domainstvo.

Jedan od prioritetnih ciljeva poslovne politike bilo je pruanje kvalitetne usluge

servisiranja malih i velikih kunih aparata za domainstvo, kako u servisu tako i na terenu. U
emu se i uspelo, ak i u uslovima sankcija, kada je bilo jako teko doi do originalnog
rezervnog dela iz tada ve nove Republike Slovenije.

OPTI PODACI O ZETR TEHNOSERVIS ZOP

Tehnoservis Zop na adresi: Aranelovaka 14, potanski broj 11010 BeogradVodovac. Pun naziv je: Zanatska elektromehaniarska trgovinska radnja Tehnoservis Zop.
Registrovana je od 03.10.2006. godine (u prilogu br.1: reenje o registraciji), pri emu je
dodeljen jedinstveni PIB5: 104640038. Takoe, ova radnja je uredno izvrila neophodnu
fiskalizaciju i evidentiranje PDV-a (u prilogu br.2: potvrda o izvrenom evidentiranju PDV-a).
Broj tekueg rauna je: 310-173180-11 koji je otvoren u NLB banci u Beogradu.
Radni kolektiv ove radnje je mali i spada u malo preduzee koje trenutno zapoljava
sedam radnika. U kome se prepoznaju pet dobro obuenih servisera koji su svakodnevno na
usluzi Gorenje servisnoj mrei i vernim kupcima Gorenja. Ovo je tim mladih ali strunih,
sposobnih i ambicioznih ljudi koji ostvaruju viegodinji poslovni uspeh.
4
5

Z.E.T.R. Zanatska elektomehanicarska trgovinska radnja

PIB Poreski indetifikacioni broj

29

Ova firma je zahvaljujui kvalitetu u pruanju usluga zauzela stabilno mesto i dobru
trinu pokrivenost u Beogradu. Preko dve decenije uspeno izvrava sve zadatke i ciljeve
koje postavlja Gorenje Beograd.

DOBAVLJAI
Dobavlja snabdeva servis gotovim proizvodim koji je upakovan i jasno obeleen bar
kodom, ifrom i nazivom dela.
Glavni i najvei dobavlja je Gorenje D.O.O. Beograd. Od dobavljaa dobijamo
originalne rezervne delove za servisiranje aparata u garanciji i van garancije. A takodje po
potrebi dobro saradjujemo i dobavljamo rezervne delove od svih 45 servisa u Srbiji koji su
ovlaeni od strane uvoznika tj. Gorenja D.O.O. Beograd.
Rezervne delove koje trebujujemo jednom nedeljno za potrebe van garancije dobijamo
najkasnije u roku od 10 dana o datuma porudzbine, i poruenu robu prati otpremnica i raun sa
odloenim plaanjem od 90 dana. A za rezervne delove koje dobijamo za servisiranje aparata u
van garanciji dobijamo preko interne otpremnice ili tzv. prenosa zaliha, tada se roba dobija bez
naplate. Roba iz glavnog magacina Gorenje d.o.o. se otprema u magacin Tehnoservisa Zop,
radi brih i evikasnijih servisnih intervencija na terenu.

NAI KUPCI
Nai kupci su svi zadovoljni korisnici Gorenje aparata koji brzom i kvalitetnom
uslugom uz ugradnju originalnih rezervnih delova ele da produe vek trajanja svojih aparata.
30

Z.E.T.R Tehnoservis Zop vri prodaju originalnih rezervnih delova u paketu sa

uslugom koja se obavlja na terenu za odreeni proizvod.
Na dve lokacije u Beogradu se takodje mogu kupiti originalni razervni delovi i to na
adresi servisa u Bukovikoj br. 33 kao i naoj maloprodaji u ulici Kamenika 5.

ORGANIZACIONE KARAKTERISTIKE
Z.E.T.R Tehnoservis Zop kao mala poslovna, porodina jedinica, sa malim brojem
zaposlenihnema sloenu organizacionu strukturu.
Ako se posmatra horizontalna struktura funkcija ova poslovna organizacija ima 4
kljuna sektora:

Vertikalna ortganizaciona struktura ima tradicionalni model, koji je karakteristian za

porodine firme. Na vrhu je vlasnik koji upravlja firmom. On donosi odluke o:
Ciljevima preduzea
Primeni metoda za ostvarivanje ciljeva
Organizaciji poslovanja
Raspodeli rezultata rada
Menadzer servisa je u ovom sluaju ujedno i vlasnik servisa koji obavlja rukovodee
poslove poput definisanje i poveravanje radnih zadataka, koordinacija svih aktivnosti i u
procesu ostvarivanja ciljeva kao i kontrola izvrenja radnih zadataka.
Zaposleni su izvrni radnici koji obavljaju konkretne radne zadatke kako u servisu tako
i na terenu.

31

Uklapajui horizontalnu i vertikalnu podelu, moe se rei da ova poslovna jedinica ima
funkcionalnu organizacionu strukturu:

Na elu organizacionih jedinica nalaze se menadzeri srednje linije, koji vre

koordinaciju aktivnosti izmeu top menadzera i izvnih radnika. Funkcionalna struktura je
centralizovana, sve odluke kako operative tako i strategijske donosi top menadzer. Ovakva
struktura je hijerararhijska i podrazumeva povratni tok informacija. Odluke vrha preduzea se
putem sugestija, instrukcija, i nareenja prenose na nie hijerarhijske nivoe, a takoe
informacije sa dna organizacije prenose se na vie hirerajhijske nivoe.

KADROVSKI POTENCIJAL

Pored dva lana prodice, zaposleno je jos pet stalnih radnika. Meutim, ova firma
periodino i po potrebi koristi usluge spoljnih strunih saradnika koji se nazivaju instruktori,
koji su na viem hirerahijskom nivou. Isktruktori su na raspolaganju radi sto boljeg i breg
reenja za krajnjeg korisnika, to je jako vano za kompletnu sliku kvalitetnog odnosa Gorenja
prema krajnjem kupcu ili korisnika servisnih usluga.

32

lanovi porodice su: preduzetnik i vlasnik Nemanja Pei, kome su podreeni svi
zaposleni, upravlja celokupnim poslovanjem, i snosi rizik celokupnog poslovanja. Zoran Pei
je ef servisa, koji stalno unapreuje kvalitet usluge prema krajnjem korisniku.
Pored njih u servisu su zaposlena tri struno obuena servisera, koji poseduju licencu
Gorenja za pruanje servisnih intervencija u garantnom i van garantnog roka:

Nikola Domuzin, roen 1987. godine elektrotehniar automatike

Miloje Maleti, roen 1980. godine elektrotehniar za termike i rashladne
ureaje
Aleksandar Jorgaevi, roen 1991. godine - elektrotehniar za termike i
rashladne ureaje

Njihovi zadaci obuhvataju brzo i efikasno otklanjanje svih kvarova koje stranke prijave
na svojim ureajima. I to u roku od 24h od prijave kvara za bojlere i rashladne aparate u koje
spadaju: friideri, zamrzivai i rahladne vitrine za vino, kao i 72h za ostatak asortimana
proizvodnog programa Gorenje ureaja za doaminstvo.
U prijemnom odeljenju, u kome se vri prodaja rezervnih delova, prijem reklamacija i
prijem pokvarenih malih kunih aparata koji se otpremaju u servisnu jedinicu radi popravke
zaposleni su:

Danijela ui, roena 1981. godine. Danijela ui radi na svakodnevnom

rasporeivanju, organizaciji i koordinaciji servisnih intervencija na terenu.
Dragana Lenhart, roena 1975. godine. Dragana Lenhart zaduena je za
maloprodaju originalnih rezevnih delova, kao i odravanja poslovne
komunikacije sa poslovnim saradnicima i pored toga da prua pomo
finansijskom sektoru.

Podrazumeva se da raspolau neophodno znanje rada na fiskalnoj kasi. Njihove

obaveze podrazumevaju:

Otvaranje na vreme i ienje maloprodajnog objekta,

Prijem i usluivanje kupaca,
Pruanje saveta i informacija u vezi proizvoda i usluge,
Prijem reklamacije i otvaranje radnog naloga,
Zakazivanje reklamacije u dogovoru sa strankom,
Pakovanjem robe,
Izdavanje fiskalnog rauna za prodatu robu ili pruenu uslugu u servisu ili na terenu,
33

Prijem ekova,
Popunjavanje garantnog lista,
Ispraaj kupca,
Popunjavanjem trgovake knjige na osnovu dnevnog fiskalnog izvetaja,
Prijem robe iz magacina,
Popis robe,
Zatvaranje i ienje maloprodajnog objekta.

Radnici u prijemnom odeljenju moraju potovati svakog kupca. Prijatno, ljubazno i sa

osmehom primiti, usluiti i ispratiti svakog kupca.
Radno vreme prijemnog odeljena i odeljenja maloprodaje je svakim radnim danima od
ponedeljka do petka, od 09-17h kao i subotom od 09-14h.
U slubi nabavke, prijema, kontrole i izadavanja rezervnih delova, kao magacioner u
Tehnoservisu Zop zaposlen je:

Milo Lajii, roen 1987. godine.

Za kadrovski potencijal se moe rei da je po starosnom dobu relativno mlad ali

poseduje viegodinje radno iskustvo. Isto tako iako je kvantitativno mali, ovaj radni kolektiv
je kvalitativno jak. Svi zaposleni poseduju radno iskustvo i sredju ili visoku strunu spremu.

TIM I TIMSKI RAD

34

Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajednikog poslovnog procesa koje

povezuju odredjeni ciljevi i interesi lanova, zajednika misija i zadaci. Tim je organizovana
vrsta male grupe koja ima zajedniki cilj i interes.
Kvalitetan tim ima prednost i mogu olakati irenje preduzea gde se stvara bri protok
informacija to dovodi do poveanja produktivnosti. Sposobnosti lanova tima intenzivno se i
stalno razvijaju. U timu je uloga voe svedena na minimum. Da bi ostvarili cilj svi moraju biti
kao jedan.
Timski rad se ne stvara automatski, i nije rezultat nametanja jednog voe. To je rezultat
zajednikog rada, lanovi tima moraju meusobno razgovarati o tome kako timski raditi i
pratiti
njihov
grupni
rad.
To
se
naziva
kolektivna
samokontrola.
Svaki tim ima svoje karakteristike:
sloenost tima,
uticaj tima na celokupnu organizaciju,
formalnost lanova tima,
trajanje tima,
indentitet
Osnovni elementi tima su: svrha i ciljevi, vetina i sposobnost lanova, pristup i
zajedniki radni jezik, odgovornost.
Tim sainjavaju pojedinci koji poseduju tri temeljne grupe znanja i vetina.
tehnika znanja koja se temelje na obrazovanju i struci.
vetine reavanja problema iI donoenje odluka,
socijalne vetine ( sluanje, verbalni i neverbalni govor, reavanje sukoba i
tome slino).
Tim mora imati zajedniki cilj koji lanovi jedino zajednikim radom i kombinacijom
znanja i sposobnosti mogu postii.
Timski rad predstavlja zajedniko reavanje nekog sloenog problema. On je izuzetno
znaajan za uspean razvoj preduzea. U timskom radu ciljevi tima se postavljaju ispred
individualnih ciljeva.
Cilj naeg malobrojnog ali sposobnog tima je zapravo zadovoljan kupac i korisnik
naih usluga.

35

MARKETING AKTIVNOSTI
Marketing aktivnosti Z.E.T.R. Tehnoservis ZoP su uglavnom medjusobne preporuke
zadovoljnih korisika naih usluga. A prve preporuke naih kvalitetnih usluga, stranke dobijaju
kada postanu kupci aparata Gorenja ili od prodavca Gorenje uraaja. Nalazimo se u garantnom
listu koji kupac dobije pri kupovini Gorenje aparata. Svojim zalaganjem stalnim unapreenjem
i kvalitetom usluga, koji na terenu sprovode mladi, strpljivi i dobro obueni serviseri je
najbolji marketing.
Vizit karta sa brojem telefona servisa i imenom servisera koji je isvrio kvalitetnu
usulugu, je siguran nain da ete zadrati postojeeg korisnika, ali takoe moe posluiti kao
dobra preporuka.
Pored vizit karti, podrazumeva se izrada razliitih publikacija i kataloga, kao i
promotivnog materijala u vidu rokovnika, satova, kalendara, olovki, upaljaa, podmetaa i
kesa.

Kvalitetan a lepo upakovan proizvod ili rezervni deo sebi predstavlja najbolju reklamu.
Svi rezervni delovi za Gorenje aparate, su originalno zapkovani od strane proizvoaa i imaju
jasnu deklaraciju za koju vrstu proizvoda su namenjeni. Kao i nalepnicu sa barkodom, ifrom i
nazivom dela.

BUDUI RAZVOJ
Jedan od prioritetnih ciljeva razvoja je usavravanje tehnike opremljenosti, poveanje
produktivnosti i kvaliteta usluga. Usavravanje kako strunih kadrova u preduzeu tako i
izvrnih radnika u naem sluaju servisera.
Planira se otvaranje jos jednog maloprodajnog objekta i pojaan rad sa ostalim
maloprodajama rezervnih delova kako u Beogradu tako i u Srbiji.

36

CILJ POSLOVANJA

Jedan od kratkoronih ciljeva Gorenja je investiranje u proirenu i savremenoorganizovanu servisnu mreu koja e dodatno pratiti potrebe i brigu naih potoaa vezanu za
njihove aparate u garanciji i posle nje. Osnovni cilj savremenog servisa je odravanje aparata
Gorenje sa originalnim rezervnim delovima na zadovoljstvo korisnika za dugi ivotni period.
Brzo i kvalitetno uraena usluga nije jedina mera za kvalitet obavljenog posla. Trite i
stranke, osim toga to trae i oekuju struno obavljenu popravku, ele i nadaju se
profesionalnom, poslovnom i kvalitetnom odnosu servisera. Zadovoljstvo naih kupaca
odnosno korisnika usluga od kljunog je znaaja za uspean rad i opstanak svake organizacije.
Dobra preduzea znaju da je lake (jeftinije) zadrati postojeeg potroaa nego nai novog.
Kontakt naih dobro poduenih servisera sa strankom, korisnikom naeg proizvoda,
predstavlja jedini direktan kontakt stranke sa Gorenjem. Zbog toga je vrlo znaajno da je
celokupan odnos servisera, zajedno sa njegovim vizuelnim izgledom, odelom, verbalnom
komunikacijom i strunou obavljenog posla savren.

37

ZAKLJUAK
Uzrokovno npretkom tehnologije, povenjem uslunih preduze i promjenljivou ukus
potro dolo je do promene u sferi trine konkurencije. Kko trendovi u privredm,
globlno posmtrno,pokzuju sve vei uticj uslunog sektor, to se sve vie govori i o novoj
konkurenciji. Ovkve promene n tritu imle su z posledicu poven stepen neizvesnosti
poslovnj, veu mogunost potrokog izbor,sve veu frgmentciju trit, svojevrsnu
eksploziju rob i uslug n tritim, sve vie zheve z brzim kvlittivnim odgovorom n
zhteve trit, sve vei stepen kompleksnosti poslovnj, firme su srednje veliine ili se
pojvljuju u obliku konkuretnih poslovnih jedinic velikih firmi.Ove su krkteristike uslovile
sve veu poveznost u odnosu s potroim i to ne smo u mendment nivou nego u svim
funkcijm preduze koje se nlze u kontktu s potroim (blgjnici, tehniri koji vre
poprvku i odrvnje, Sve vie do izrj dolzi usluno-kvlitetni izzov, koji je dleko
kompleksniji od rnijih ekonomskih izzov. Proizvodi gube n znju, dok se primt u
zdovoljenju potreb potro dje n usluge, informcije, zbvu, pri emu vreme i ljudi
imju sve znjniju ulogu.Uspene svetske kompnije su bile prinuene promeniti svoj lik,
promenom orgnizcione strukuture smnjenjem nivo odluivnj kko bi se poveli brzin
odluivnj, fleksibilnost u poslovnju i smoodrivost.Z svku orgnizciju, bez obzir d li
se rdi o uslunoj firmi, proizvou robe, neprofitnoj orgnizciji ili jvnom sektoru, postje
znjno d bude okrenut uslunom impertivu.Poven konkurencij i zhtevi potro
koji tre sve veu vrednost u proizvodu ili usluzi tre od orgnizcij ukljuenje sve veeg
obim usluge koji povev vrednost proizvod ili usluge i time osigurv konkurentsku
prednost n tritu. Posebne ktivnosti, s ciljem dobrog rzumevnj prirode uslune
proizvodnje i potronje, su usmerene i n istrivnje u uslunom mendmentu koje se ko
disciplin rzvilo u poslednjih 20 godin, to je tkoe jedn od bitnih ktivnosti u osigurnju
prednosti u trinoj utkmici. Kko trdicionlni pristupi mendmentu nisu mogli zdovoljiti
u novim uslovim poslovnj i zhtevim trit rzvijeni su pristupi z usluni mendment
koji su istkli potrebu rzvijnj strtekog mendment, opercionog mendment, mrketi
orgnizcije i personlnog mendment.Sledei zhteve trit usluni mendment je
posebnu pnju posvetio unpreenju kvlitet usluge. U tom smislu ko njvniji zdtk
uslunog mendment predstvlj kontinuirn isporuk usluge visokog kvlitet. Pred
usluni mendment stvljju se prioriteti u vidu kljunih prinicip koji se morju uvvti,
to su:- Neophodno je odrvnje neposredne i kontinuirne veze s potroim korisnicim
uslug,- Posebn pnj mor se posvetiti izboru, osposobljvnju i stimulisnju
(ngrivnju) osoblje kko bi se isporuio kvlitet tren od strne potro. Tu spd i
prviln, odnosno podjednk tretmn z svo rdno osoblje, poevi od onih koji rde n prvoj
liniji usluivnj p do mender.- D bi se zdovoljile nrstjue potrebe potro,
neophodno je sve ove funkcije interno integristi i povezti, odnosno koordinirti.- Kultur
orgnizcije je klju z uprvljnje kvlitetom usluge.Usluni mendment predstvlj, u
sutini, trino orijentisn pristup i ko fenomen ukljuuje mrketing spekt problem ili
odnose s potroim. Neki teoretiri k idu toliko dleko d izrz usluni mendment
zmenjuju izrzom usluni mrketing. Usluni mendment po miljenju Gronroos mor d:rzume korist koju potro dobij kd troi ili koristi usluni pket,- rzume koliko je
orgnizcij (personl, tehnologij, fiziki resursi, sistemi, potroi) sposobn d proizvede i
isporui ovu korist i kvlitet,- rzume n koji nin orgnizcij treb d bude rzvijen i
38

voen, tko d se potrebn korist ilikvlitet postignu,- d stvori orgnizcionu funkciju koj
omoguv ostvrenje koristi i kvlitet i ispunjenje ciljev svih koji su ukljueni u proces
prunj usluge (orgnizcij, potro, drugih uesnik, drutv idr.).

39

LITERATURA
1. Mai, dr B. Strategijski menadment, Beograd 1996,
2. Doc dr. Smilja Rakas, Sociologija menadmenta, Beograd 2002,
3. Prof. Dr Mia Jovanovi, Interkulturni menadment,
4. Milan Danii, Menadment, Banja Luka 2009,
5. Mati mr. Branko, Menadment, Valjevo 2006,
6. Jovanovic dr. Petar, Leksikon Menadmenta, Beograd 2003,
7. Mileusni dr Nenad, Menadmet preduzea, Beograd 1998,

Izvori sa interneta:
1. www.gorenje.rs

40