Professional Documents
Culture Documents
Bazatemenaxhimit 101107162340 Phpapp01
Bazatemenaxhimit 101107162340 Phpapp01
Ibish Mazreku
BAZAT
E
MENAXHIMIT
Dispenc
Prishtin 2010
Per tu siguruar qe organizata realizon qellimin baze te saj dhe prodhimin eficent te
produkteve dhe sherbimeve,per te projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve te
organizates,
Per te hartuar strategjine dhe per te adaptuar organizaten ne nje menyre te kontrolluar
kundrejt ndryshimeve te mjedisit,
Si nje autoritet zyrtar qe manaxhon sistemin organizativ.
Ne
figuren
1.1
eshte
paraqitur
skematikisht
hierarkia
manaxheriale.
1.4.
FUNKSIONET MANAXHERIALE
Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore,por edhe ketu nuk ka ndonje definicion te
funksioneve te manaxhimit te pranuar nga te gjithe. Megjithate,ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin
.
1.5. ROLET DHE AFTESITE E MANAXHERIT
Ne procesin e punes se tyre manaxheret duhet te luajne nje game gjre rolesh dhe te zoterojne nje
sere cilesish te domosdoshme per te realizuar me sukses rolet e tij.
1.5.1. Rolet e manaxherit
Ne kete fushe jane kryer studime nga mjaft autore te manaxhimit, por kuntributi kryesor i takon
H.Mintzberg-ut i cili ne librin e tij The Nature of Managerial Work, thekson se manaxheret
kryejne dhjete role, te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha: Rolet nderpersonale, rolet
informuese dhe rolet vendimore.
Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale, pozite nga e cila buron nje
autotitet dhe status i caktuar, ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.4
I. Rolet nderpersonale
Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit :
Figure qendrore. Ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale,si per
shembull, pret vizitoret, merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave,
inagurimi i nje uzine, dalja e nje punonjesi ne pension etj. Disa nga detyrat e ketij roli jane
kryesisht ceremoniale, disa te tjera jane me te rendesishme,por ne asnjeren prej tyre nuk kemi
marrje vendimesh te rendesishme.
Lider. Ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe vartesve te
tij. Manaxheri merr ne pune,kualifikon,motivon vartesit, i ngre ne pergjegjesi ata dhe sipas rastit,
pushon edhe nga puna individ te ndryshem.
Nderlidhes. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe njesive te
tjera brenda kompanise,si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me
furnitoret,klientet etj.,lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave,evenimenteve sociale etj.
Lidhjet qe ai vendos i shfrytezon ne interes te kompanise. Keshtu per shembull,nese ai ka
marredhenie te mira me nje zyrtar te bashkise, ai mund te shpetoje punen proceduriale te
perpunimit te dokumentacionit qe atij i nevojitet me urgjence.
II. Rolet informuese
Ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. Ketu kemi te bejme
me rolin e :
Nga ana tjeter,rolet qe ka dhene Mintzberg-u nuk jane te plota,pasi aty nuk pasqyrohen aspekte te
tilla si strukturimi organizativ,zgjedhja dhe vleresimi i manaxhereve etj. (H.Koontz &
H.Weihrich,1993)
Megjithate,modeli i roleve manaxheriale te dhena nga Mintzberg-u eshte nje kontribut i
rendesishem per nje klasifikim efektiv te aktiviteteve manaxheriale.
Autore te tjere te mevonshem japin edhe lloje te tjera aftesish te domosdoshme per manaxheret.
Nje lloj tjeter aftesish presupozohet te jene edhe:
Aftesia diagnostikuese
Jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar dhe kuptuar situatat. Te dy
keto aspekte trajtohen si te nje rendesie te barabart. Keshtu,nje manaxher veren se cilesia e nje
Sigurisht qe keto aktivitete jane orintuese per nje percaktim te qart dhe te detajuar te aftesive qe
duhet te zotroje menaxheri i biznesit . Ketu esht rasti te pohjme se vlera e aftesive te menaxherit
varjojne si nga njeri menaxher tek tjetri, ashtu edhe nga konteksti organizativ e mjedisi ku
operon biznesi. Por ne te njejten kohe, theksojn se kendveshtrimi klasik dhe ai bashkohor mbi
aftesite e menaxherit na ofron nje konceptim me te gjere adekuat per kete ceshtje.
1.6.2. Efektiviteti
Efektiviteti eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura per arritjet
e tyre. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne kohen e duhur.
Ducker-i, per efektivitetin ka theksuar se Qeshtja eshte jo qe te besh gjerat drejt, por se si te
gjesh gjerat e duhura per te bere dhe pastaj te perqendrosh forcat dhe mjetet ne to
Dukeperdorur shembullin e melartem, te ardhurat e deshiruara nga shitja mund te kene qene 900
000 leke per periudhen e kohes ne shqyrtim; ne kete rast performanca eshte e dukshme qe eshte
efektive. Sidoqofte, nese kostot per arritjen e ketij rezultati ishin 300 000 leke ne krahasim me ate
te parashikuar qe ishte 250 000 leke, atehere mund te themi se performanca eshte ineficente. Per
me teper, neqofte se tregu eshte ne rritje dhe shifra prej 9000 000 leke perfaqesojn nje vleresim
prej 10% te pjeses se tregut, por te ardhurat nga shitja prej 1000 000 leke perfaqesojne nje pjese
tregu prej 8%(per shkak se ritmi i rritjes se tregut nuk eshte parashikuar sakte), atehere kjo mund
te perfaqesoje nje nivel inefektiv te performances.
Por, cili eshte raporti qe ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr.1.7.
Sikurse tregohet ne figure ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetie? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr, 1,7,
Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne considerate efektivietetin
dhe efiqences dhe ekeftivitetit. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive, kjo eshte nje e kuadratin 3
niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2.
Interpretimi I ketyre mundesive logjike, varet nga rendesia relative qe I jepet efiqences dhe
efektivitetit.
E thene thjesht, efektiviteti I referohet berjes se gjerave qe duhet, ndersa efiqenca I referohet
berjes se gjerave siq duhet. Nuk ka dyshim se efektiviteti eshte shume me I rendesishem sesa
efiqenca, pavarsisht se te dyja keto jane te deshirueshme. Ne qofte se kjo pranohet, shihet se
kuadrati 2 (efektiv, por inefiqenc) ne figure eshte nje vend me I mire se kuadrati 3 (eficent, por
joefektiv).. Sa me me afiqenc ti perdore burimet disponibel organizatat e biznesit ne perpjektje
per te qene efektive, aq me me fitim do te jete ajo.
Ne raportin efiqence-efektivitet predominues pa dyshim eshte efektiviteti. Keshtu, je kompani
mund te jete shume efiqente ne prodhimin e nje produkti, por nga tregu ka kerkesa te pakta per
ted he kerkesa te larta per nje product tjeter qe prodhon nje kompani tjeter, por qe prodhimi I tij
nuk eshte shum efiqent. Ne kete situate manaxheret e kompanise se pare nuk jane efektive ne
punen e tyre dhe kjo gje do te pasqyrohet ne bilancin e shitjeve te saja e do te jape nje varg
pasojash te tjera negative.
Thenia e Drucker-it qe megjithse efiqenca eshte e rendesishme, efektiviteti eshte vital , eshte
komenti perfundimtar qe mund ti behet kesaj qeshtjeje.
Pra, puna e manaxherit sot eshte mjaft e veshtire dhe komplekse, dhe kerkesat jane shume te larta
dhe me nje orientim gjithnje e ma I madh nga njerezit, proceset sociale dhe teknologjia e
sofistikuar. Kjo, jo thjesht ne kuptimin se saj klasik, por sidomos ne treajtimin e marredhenjeve
me njerzit,. Ketyre duhet ti shtojme edhe dimensioned e reja ten je mjedisi dinamik qe shpeshe
eshte e veshtire te parashikohet sesi do te ndryshoje, qofte edhe per nje periudhe relativisht te
shkurter kohe. Me tej akoma, manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence
te ashper dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar, qka
I ben ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale.
Prej tyre kerkohet qdo dite e me teper competence profesionale, aftesi me te larta per te
kualifikuar e motivuar njererizt ne pune, te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive, te
menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni, e veqanerisht te jene me
fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e
pranishme.
Ne librin e tyre te mirenjohur In Search of ExcellenceT.Peters dhe R. Waterman (1982),
studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe competitive ne tregun boteror si
McDonalldes, IBM dhe Kodak. Nga ky studim ata konkluduan se keto kompani me performance
te jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze :
1. Ishin te prirura ndaj veprimit
vendosjen e nje ligji per moshen minimale te punetorevete mitur, gje qe e aplikoi ne fabriken e
tij. Owen nuk mundi qe idete e tij ti transmetonte ne mbare shoqerine, por sidoqofte puna e tij
ishte pararendese e nje sere ndryshimesh te mevonshme.
Synimi i manaxhimit shkencor ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve, me
qellim qe te maksimizohej prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode.
Perfaqesuesi kryesor i kesaj rryme ishte F.Taylor.
Projektimi i nje sistemi page me cope dhe shperblim. Ne dallim nga Taylor-it ai per here
te pare kete menyre shperblimi e aplikoi jo vetem tek punetoret por edhe tek mbikqyresit
e tyre.
Projektimi i asaj qe njihet Diagrama Gantt-it per skedulimin e punes duke u bazuar ne
kohen e kryerjes se saj. Kjo metode,qe perdoret akoma edhe sot perben themelin mbi te
cilin ishte ngritur teknika PERT.
mbi lodhjen i dhe efektin e saj mbi produktivitetin, gje qe hodhi bazat e zhvillimit te shkences se
ergonomise.
2.2.2 Managjimi administrativ
Ndersa perkrahesit e rrymes se manaxhimit shkencor, duke perdorur metoda kerkimore
shkencore per arritjen e eficences, u perqendruan kryesisht tek punetori individual, manaxhimi
administrativ, e spostoi vemendjen e tij tek disa probleme me te gjera, ne ceshtjen se si duhet te
strukturohen organizatat. Perfaqesuesit kryesore te kesaj rryme jane H.Fayol dhe M.Weber.
Teknike (prodhimi,perpunimi)
Komerciale (blerja,shitja,shkembimi)
Financiare (gjetja dhe perdorimi sa me i mire i kapitalit)
Te sigurimit (mbrojtja e prones dhe e individit)
Kontabiliste (bilanci,inventarizimi,kosto,statistikat)
Manaxheriale.
Te gjithe keto grupe aktivitetesh duhet te punojne ne menyre te bashkerenduar per arritjen e
objektivave te organizates. Eshte detyre e aktiviteteve manaxheriale, te cilat jane me te
rendesishmit ne organizate qe te bejne harmonizimin e punes se tyre.
Sipas Fayol-it, pese jane funksionet baze manaxheriale: planifikimi, organizimi,
komandimi,koordinimi dhe kontrolli,percaktim qe e ruan vleren e tij edhe sot pas afro tete
dekadash pune, eksperience dhe studimi ne fushen e manaxhimit.
14) Esprit de corps Uniteti dhe harmonia jane nje force e madhe per cdo organizate.
Ky parim, eshte zgjerim i parimit te unitetit te komandes duke e vene theksin tek puna
ne ekip dhe ne rendesin e komunikimit.
Sipas Fayol-it per te realizuar me sukses aktivitetet manaxheriale, cdo manaxher duhet te kete
disa cilesi te caktuara. Keshtu, sa me poshte ne hierarki,aq me shume puna e tij varet nga aftesite
teknike dhe per manaxheret e nivelit te larte kane me shume rendesi njohurite ne fushen e
administrimit.
Fayol-i ishte inxhinier nga profesioni, por pervoja e gjate ne punen manaxheriale e bindi se
manaxhimi i organizatave kerkonte njohuri te tjera nga ato qe kishte mesuar ai. Ai gjithashtu
pohonte se manaxhimi nuk eshte nje talent i lindur por nje mjeshteri qe duhet mesuar.
dhenat e duhura per punen e tij nga fusha e marketingut, e finances,prodhimit,te burimeve
njerezore etj.
Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore:
a) Shkenca e manaxhimit;
b) Manaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS).
2.5 TEORITE MODERNE TE MANAXHIMIT
Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e sistemeve
dhe ajo e situacioneve,te cilat megjithese nuk e kane arritur akoma statusin e shkollave te
manaxhimit, u ofrojne drejtuesve mundesi e teknika te tilla qe te trajtojne variablat organizative
ne lidhje e vartesi reciproke midis tyre.
2.5.1 Teoria e sistemeve
Ch.Barnard cilesohet si ideatori i konceptit te sistemeve ta manaxhimit. Ne vepren e tij klasike
The Functions of the Executive ai i cilesonte te gjitha organizatat si sisteme kooperuese. Sipas
tij, sistemi kooperues eshte nje kompleks elementesh fizike,biologjike,personale dhe sociale,te
cilet kane nje marredhenie specifike sistematike me anen e kooperimit te dy a me shume
personash per nje apo disa qellime te caktuara.
Ne pergjithesi, sistemi eshte nje teresi elementesh ne lidhje dhe vartesi reciproke qe veprojne si
nje e tere per arritjen e nje qellimi te perbashket. Me anen e teorise se sistemeve behet i mundur
studimi i elementeve thelbesore te organizates ne kushtet e nderveprimit me njeri-tjetrin dhe me
mjedisin e jashtem. Pra, sjellja e organizates parashikohet apo spjegohet ne nje kuader
shumedimensional duke studjuar njekohesisht njerezit,strukturen,teknologjine dhe mjedisin.Me
poshte po japim ne menyre te permbledhur disa karakteristika te sistemeve.
Sistemet klasifikohen ne te hapura dhe te mbyllura.
i. Sistemet e mbyllura jane ato sisteme qe nuk veprojne me mjedisin e
jashtem por jane veterregullues.
ii. Sisteme te hapura jane ato sisteme qe bashkeveprojne me mjedisin,tek i
cili mbeshteten per te marre inputet dhe per shperndarjen e outputeve.
Organizatat, si sisteme sociale jane sisteme te hapura,sikurse jane edhe sistemet biologjike dhe
ato informative.
Nje organizate e trajtuar nga kendeveshtrimi sistemor,ne nje forme te thjeshtezuar,te mund te
paraqitet si ne figuren 2.2.
(R.Ackoff, 1960), por si nje njesi ku ndryshimet e ndodhura ne nje pjese te saj e japin ndikimin
dhe ne pjeset apo elementet e tjere te organizates.
Nga ana tjeter, trajtimi i organizates si nje njesi unike e si pjese e nje sistemi me te madh e
afteson manaxherin per nje konceptim e zbatim me efektiv te funksioneve qe ai kryen gjate
permbushjes se detyrave te tij manaxheriale
Teoria e sistemeve eshte akoma ne zhvillim, por ne te ardhmen ajo do te luaje nje rol gjithnje e
me te madh ne teorine dhe praktiken e manaxhimit.
2.5.2 Teoria situacionale
Eshte nje tjeter perspektive moderne e manaxhimit, qe perpiqet te largohet nga konceptet
universale te manaxhimit drejt nje trajtimi situacional jo se trajtimet universale te manaxhimit
ishin te gabuara,por thjesht se ato nuk ishin adekuate. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit
kerkonin pergjigjje universale per problemet e tij,kjo teori thekson se nuk ka nje best way
manaxhimi qe ti pershtatet cdo situate, sepse kompleksiteti i sistemeve siciale (organizatat) dhe i
sjelljes njerezore e bejne cdo situate qe te jete disi e vecante nga situatat tjera. Teoria situacionale
nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme, por perpiqet qe idete e dhena nga shkollat e
ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se organizatave.
Keshtu per shembull, ne nje departament largimet e punetoreve (ose treguesi i qarkullimit te
punetoreve) eshte ne kufijte me te larte se mesatarja e organizates, atehere sipas kesaj teorie
manaxheri do te vepronte si ne figurenn 2.3.
Pra, manaxheri, sikurse duket ne edhe ne figure,pasi shqyrton te gjithe faktoret e mundshem
mund te qojne ne rritjen e treguesit te qarkullimit te punetoreve, zgjedh ate alternative apo
kombinim alternativash qe e zgjidh me mire problemin e dhene.
Pare nga pikepamja historike, trajtimi situacional nuk eshte i ri , pasi qysh ne fillim te ketij
shekulli Taylor-i theksoi rendesine e manaxherit qe ti pershtatej me mire cdo situate,kurse Fayoli pohonte se parimet e tij te manaxhimit nuk jane diqka e ngurte, por jane parime fleksibile.
Planifikimi sht prshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me crast mund tiu
ik t gjitha rreziqeve dhe n mnyr efikase ti shfrytzoj mundsit e dhna.
- Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e t menduarit, parashikimin e
organizuar t misionit, bazuar n fakte dhe prvoj, t cilat jan t nevojshme pr t
ndrmarr ndonj aktivitet t vetdijshm. Planifikimi paraqet process intelektual,
paradispozit mentale pr ti br gjrat ashtu si duhet, pr t menduar para se t veproj,
t veproj n dritn e fakteve e jo me t qlluar.
- Planifikimi sht funksion i menaxhmentit, n t cilin zgjidhet drejtimi efikas i
aksioneve, me qllim t sigurimit, shfrytzimit, vendosjes apo zvendsimit t resurseve
t organizats.
- Planifikimi prkufizohet si aktivitet mental ose si process i gjykimit, i parashikimit t
organizuar t s ardhmes, bazuar n faktet dhe prvojat qe jan t nevojshme pr aksione
t mencura.
Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe t shqyrtuara m lart, planifikimi mund t
definohet si aktivitet mental i menaxhmentit n prcaktimin e qllimeve, strategjive, politikave
dhe planeve, duke prdorur teknikat ndihmse t parashikimit t rrethins s jashtme dhe t
brendshme t organizats.
Nga ky prkufizim mund t shihen qart se cilat jan elementet e planifikimit, edhe at:
qllimet, strategjit, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet. Qllimet
tregojn se Cfar duhet t realizohet pr nj afat t caktuar kohor. Strategjit prcaktohen si
programe t gjera t aktiviteteve, t cilat jan t nevojshme pr arritjen e qllimeve t vendosura.
Politikat baz paraqesin udhrrfyesin pr at se si dhe pse duhet diyka t realizohet. Ato
shrbejn si nj guid pr t orientuar njerzit n procesin e marrjes s vendimeve. Politikat
shprehin mnyrat nprmjet t cilave do t arrihen qllimet e organizats. Ato marrin formn e
akteve t cilat jan udhrrfyes pr punonjsit se si duhet t veprojn pr realizimin e qllimeve.
Procedurat jan plane q pasqyrojn politikn dhe japin metodn e kryerjes s aktiviteteve t
ardhshme. Rregullat jan udhheqje pr veprim, duke mos e prcaktuar kohn kur duhen kryer
veprimet e caktuara.
3.1.1. Programet
Jan plane t hartuara pr arritjen e nj qllimi apo objektivi, i cili prfshin nj diapason t gjer
aktivitetesh. Rendom programet zbrthehen n projekte pr realizimin e tyre. Buxhetet
prfshijn plane q pasqyrojn burimet e domosdoshme pr realizimin e aktiviteteve t nj
programi apo projekti dhe shprehen nprmjet treguesve financiar dhe material (ort e puns,
makinerit, etj.).
Duke analizuar kontributin e Fajol-it n konceptin e qeverisjes, i cili menaxhmentin e kuptonte si
process, si anticipim (t brit e diykaje para kohe), gjegjsisht shikim prpara. Maksima
menaging do t thot t shikosh prpara. Nga ky prkufizim i menaxhmentit mund t shihet
vendi dhe roli i planifikimit n procesin e menaxhmentit.
Planifikimi paraqet proces q ka t bj me parashikimin e ardhmris. Me ndihmn e
planifikimit, menaxhert mundohen ta parashikojn ardhmrin, ta anticipojn dhe t prgaditen
pr rastsit dhe goditjet eventuale q vijn nga ndryshimet e rrethins, si dhe t prcaktojn
3) Koordinimi i prpjekjeve ndrmjet njsive. Prderisa ndrmarrjet nuk kan plane, ato
jan t detyruara t reagojn ndaj ndodhive ditore. Nga ana tjetr, me an t planeve,
menaxhert jan n gjendje t koncentrohen n qllimet e dshiruara dhe aksionet e
duhura pr ti arritur ato. Kshtu, duke punuar rreth qllimeve t planifikuara, punt e
individve dhe grupeve do t ken nj koordinim m efikas.
4) Prgatitja pr ndryshime. Ndryshimet e shpejta jan pjes e prditshmris son.
Ndryshimet po shpejtohen dhe lufta kundr ndryshimeve paraqet nj ndr sfidat
kryesore me t cilat ballafaqohen menaxhert. Planifikimi paraqet mjetin m kritik n
luftn kundr ndryshimeve. Menaxheri, i cili bn planifikimin efikas dhe anticipon
ndryshimet do t ket m tepr kontroll, pr dallim nga menaxheri q nuk i planifikon.
5) Prqndrimi i vmendjes kah qllimet. Planifikimi sht drejtprdrejt i orientuar kah
arritja, relaizimi i qllimeve t kompanis. Cdo hap i planifikimit prqendron vmendjen
kah qllimet.
6) Operacionet i bn m ekonomike. Planifikimi i minimizon shpenzimet pr shkak se
thekson efikasitetin dhe konsistencn e operacioneve.
7) Ndihmon kontrollimin. Menaxheri nuk mund ta kontrolloj realizimin e vartsve t tij,
nse nuk ka qllime t planifikuara, n baz t t cilve do ta mat realizimin.
Misioni paraqet nj deklarat t shkruar dhe duke prmbajtur prshkrim t: prodhimeve dhe
shrbimeve kryesore t ofruara nga organizata e biznesit; segmentit t tregut q do t dominohet;
vlers q do tu ofrohet klientve etj.
Nga e gjith kjo q theksuam deri m tani mund t themi se misioni paraqet nj deklarat t
shkruar pr qllimet e organizats, e cila definon aktivitetet baz, prodhimet dhe shrbimet,
tregun dhe at q ua ofron konsumatorve.
Misioni sht shum i rndsishm pr organizatn, sepse siguron nj komunikim me t gjith
pretendentt, duke iu ofruar informacione pr prodhimet dhe shrbimet. Misioni sht shum i
rndsishm, spese e shpreh vizionin e menaxhmentit t lart dhe sht gjithashtu i rndsishm
pr formulimin e qllimeve dhe strategjive n organizat.
3.5. PERKUFIZIMI I QELLIMEVE
sht paraqitur n ilustrimin 1.5. Vlersimi i qllimeve sht shum i rndsishm dhe i vlefshm
nse ato jan:
1. Burimi i motivimit, kjo arrihet kur punonjsit marrin pjes n formulimin e tyre, sepse ata
n kt mnyr identifikohen me vet organizatn.
2. Udhrrfyes i aksioneve t ardhshme. Ato duhet t jen udhrrfyes i t gjitha aksioneve
menaxheriale, t sigurojn ndjenj t orientimit t t gjitha prpjekjeve t fuqis puntore
kah realizimi i rezultateve.
3. Baz pr matjen e rezultateve, qllimet jan standard pr matjen e rezultateve dhe
kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde pr vlersim.
4. Baz e drejtimit t qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e qllimeve. Ato
jan fillimi i procesit t drejtimit, porn t njejtn koh edhe rezultat i pritur
prfundimtar i tij. Qllimet jan standard pr kontrollin e efikasitetit n pun.
5. Baz pr vendime racionale. Vendosja e qllimeve imponon nevojn e marrjes s
vendimeve pr politikn afariste, planet etj.
Organizatat e biznesit,prmes formulimit t qllimeve, m mir e prcaktojn pozicionin e
ndrmarrjes n rrethin ku vepron, i koordinojn aktivitetet, sigurojn realizimin e standardeve,
mundsojn kontrollin etj. Ato jan baz pr prpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve.
Ilustrimi 1.5. Rendesia e qellimeve
Qllimet zyrtare jan qllime m abstrakte dhe afatgjate kto jan n form dokumentesh t
vecanta, apo raportesh pr politikn afariste. Kto qllime shprehin aspiratat dhe misionin e
organizats. Ato nuk jan t matshme dhe jan abstrakte. T tilla jan: rritja e fitimit t
aksioneve, zhvillimi i brendshm dhe i jashtm i organizats, avancimi i puns s organizats etj.
Qllimet operative jan m konkrete se qllimet zyrtare dhe shpesh vendosen ne afat prej nj viti.
Vendosja e ktyre qllimeve bht n baz t informative t rezultateve t vitit paraprak, n baz
t parashikimeve dhe trendit t zhvillimit t organizats. Peter Drucker definoi tet lloje t
qllimeve operative, t cilat mund t hasen n shum organizata, edhe at :
1) Qllime t marketingut: dominim i tregut, knaqja e krkesave t konsumatorve, rritja e
shitjeve;
2) Qllimet innovative jan t orientuara kah zhvillimi i prodhimeve t reja, proceseve t
reja t prodhimit etj;
3) Qllimet e profitabilitetit nnkuptojn qllime t kthimit t kapitalit t investuar, rritjes s
fitimit t pastr;
4) Qllimet e resurseve financiare paraqesin qllime t sigurimit t kapitalit pr prkrahje t
proceseve organizacionale;
1.
2.
3.
4.
3.7. PLANET
Qllimet kan t bjn me parashikimin e rezultateve q ne dshirojm ti arrijm. Planet jan
shprehje e asaj se si duhet t realizohen qllimet. Vendosja e qllimeve nuk sht garanci se ato
do t realizohen, por plani sht ai q u tregon punonjsve se cfar duhet t punojn pr
realizimin e qllimeve.
Plani paraqet prcaktim t rrjedhs s askioneve, duke u bazuar n analizn e rrethins pr
realizim t qllimeve. Plani sht prodhim i procesit t planifikimit q fillon me vendosjen e
qllimeve dhe politiks afariste. Me planin prcaktohet se cka duhet t realizohet, kush duhet ti
kryej setyrat, si do ti realizoj, kohn kur duhet t realizohen detyrat. Plan duhet t hartohet n
at mnyr q t prgjigjet n pyetjet si vijon:
a) Cilat aktivitete krkohen q t realizohet qllimi?
b) Kush sht prgjegjs pr realizimin e tyre?
c) Kur duhet t kryhen ato detyra?
d) Kur duhet t realizohen aktivitetet e dhna?
Gjat hartimit t planit pr realizimin e suksesshm t qllimeve, menaxhmenti duhet t ket
parasysh se:
-
E para: plani duhet t jet i qart dhe t reflektoj misionin dhe qllimet e prgjithshme t
organizats, q do t thot se plani duhet t jet objektiv, logjik, real me respektim t
misionit t organizats.
- E dyta: plani duhet t hartohet n at mnyr q t mundsoj realizimin e qllimeve n
mnyr sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe kualitetin e qllimeve.
- E treta: plani duhet t prcaktoj t gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe njerzit e
nevojshm per realizimin e qllimit.
Karakteristikat themelore t planit si nj mjet pr realizimin e qllimeve, jan t paraqitura n
ilustrimin 1.10.
Planet operacionale. Kto plane realizohen nga menaxhert e nivelit t ult, kurse mbikqyren
nga menaxhert e nivelit t mesm. Kto jan plane t hartuara pr realizimin e detyrave
operative, kurse ato hartohen pr nj muaj, pr nj jav, mund t jen edhe ditore.
Planet sipas kohzgjatjes s realizimit t aktiviteteve jkasifikohen n: plane afatgjate, plane
afatmesme, plane afatshkurta.
Planet afatgjata, i identifikojn ato aktivitete, t cilat duhet t realizohen n peridha m t gjata
kohore deri n disa dekada. Kto plane prqendrohen n aktivitetet kryesore pr t ardhmen e nj
organizate, p.sh., investimet kapitale, riparimi rrnjsor i teknologjis etj.
Planet afatmesme, i identifikon aktivitetet t cilat duhet t realizohen n nj periudh kohore
deri n 5 vjet. Kto plane fokusohen n aktivitetet q duhet t realizohen n periudhn, e cila ka
m pak pasiguri. Prmes realizimit t planeve afatmesme menaxhert prpiqen ti realizojn
planet afatgjate.
Planet afatshkurta, realizohen n periudhn kohore prej m pak se nj vit dhe realizohen nga
menaxhert e nivelit t par dhe ekzekutuesve.
N qoft se planet afatgjate llogariten si skeleti i nj uzine t ardhshme, ather planet afatmesme
jan para parafabrikate apo blloqe q do te mbushin kt ndrtes sipas nj radhe t prcaktuar
qart nga inxhiniert projektues. Kurse planni afatshkurtr prfshin aktivitetet lidhur me pajisjen
e ksaj uzine, duke vepruar hap pas hapi n afate kohore m t shkurtra.
Planet ndahen edhe n baz t prdorimit, ku dallohe: plane me nj prdorim dhe plane standarde
me nj kohzgjatje m t madhe.
Planet me nj prdorim hartohen pr realizimin e qllimeve q nuk prsriten n t ardhmen, si
lloj i ktij plani, jan plan projektet apo programet e ndryshme.
Planet standarde jan plane t vazhdueshme, t cilat shfrytzohen pr sigurimin e drejtimit pr
realizimin e detyrave, t cilat prsriten n organizat.
N literaturn e menaxhimit t planifikimit ekzistojn edhe klasifikime t tjera sipas funsioneve
afariste t organizats s biznesit, sic jan: planet e funksionit t shitjes, planet e funksionit t
prodhimit, t funksionit kardovik, planet e funksionit financiar, planet e funksionit informative
etj.
Ilustrimi 1.11. Klasifikimi i planeve
3. ORGANIZIMI
3.1. Organizimi si funksion i manaxhmentit
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e
marredhenieve midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rrjedhen e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe
shfrytezimit apo kembimit te resurseve organizative.
Rezultati I fundit I ketij procesi eshte organizimi (organizata), realizimi I qellimeve
organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe procedures proceseve si dhe funksionimi I
planifikimit. Organizimi e ka kuptimin e aktiviteteve paraoperative, sepse paraqet pergatitjet per
aksione qe do te pasojne me vone.
Funksioni I organizimit fillon ne momentin e perfundimit te procesit te definimit te qellimeve,
siguron rrjedhen logjike te lidhmerise se resurseve, si dhe bene kombinimin e drejte te resurseve
fizike dhe atyre humane.
3.2. Ndarja e punes
Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i structures se organizimit ka te beje me
hulumtimin e pershkrimit te puneve si faktor dhe component I rendesishem I realizimit te
produltivitetit te punes dhe kenaqjes se punetoreve.
Qellimi I organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre
me efikase si grup apo kolektivitet. Tendenca e permiresimit dhe shtimit te moralit te punetoreve
shihet ne situatat qe e karakterizon rendi dhe siguria. Me qellim qe te japin kontribut me te larte,
te punesuarit duhet medoemos te dine ckerkohet nga ata te punojne, kush qendron mbi tad he si
jane punet e tyre te lidhura me punet e te tjereve.
Ndarja e punes se teresishme ne segmente te vecanta (specializime) ashtu qe te punesuarit mund
te punojne ne menyre efikase paraqet esencen e procesit te ndarjes se punes (shih fig. 3.1).
Nj person
Planifikon
Mbledh
Resurset
Kryen
(realizon)
Planifikon:
Nj person
Mbledh
resurset:
Nj person
Kryen:
(realizon)
Nj person
Produkti i
Gatshm
Produkti i
gatshm
Fig.3.2. Thellsia e puns
(sipas detyrave te specializuara)
6. Zhvillimi I organizates
Kuptimi I konceptit te zhvillimit te organizates ka te beje me ecjet (levizjet) e organizates si
forme organizative qofte ne drejtim pozitiv (zgjerim,rritje,shtim) qofte ne ate negative
(ngushtim,zvogelim,renie), kuptohet qofte ne aspektin sasior apo cilesor.
Te gjitha organizatat rreth nesh,qofte si subjekte ekonomike apo joekonomike, nuk kane qene
gjithmone te tilla. Ata jane zhvilluar nga dicka, disa ente zhvillohen (shtohen), disa jane
relativisht stabile, ndersa disa shenojne renie.
Ne do te shqyrtojme zhvillimin e organizates, ne aspektin horizontal dhe vertical (kushtimisht te
kuptuar).
6.1. Shtimi horizontal
Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, I cili arrihet pas ndarjes se operacioneve
punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te njerezve per tu realizuar qellimi I caktuar.
Menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi I numrit te punetoreve qe bejne pergatitjen apo
perfundimin e puneve te nevojshme. Per ta ilustruar shtimin horizontal te organizates do te
sherbehemi me nje shembull ten je restoranti (shih fig. 3.3).
Faza 1.
X Zien, sherben,
kason
X
Menaxher
Faza 2.
Kuzhinier
Sherbyes
X
Faza 3.
Sallatat
Pijet
Zierjet
Sherbimi
Kasinmi Transporti
Mirmbajtja
Ne fazen e pare (1) personi x mund te filloje dhe te kryeje te gjitha punet ne teresi ne resotrant,
(ai blen lenden e pare, furnizohet, pergatit gjellerat dhe ushqimin, pranon porosite, servon etj.).
Puna e tij mund te zgjerohet deri ne ate nivel qe mund te kryeje vete punet. Per shkaqe te
caktuara (te pamundesise se kryerjes se te gjitha puneve) ai mund te angazhoje edhe dikend qofte
per pergatitje, furnizim apo servim (ne kete rast shihet shtimi horizontal, por edhe ai vertical te
cilin do ta shqyrtojme me vone),(faza e dyte) (2).
Faza e trete (3) ka te beje me rrethanat kur personi x nuk ka mundesi te kryeje punen, (te
percaktuar as me fazen e dyte), prandaj eshte I detyruar per ndarje te metejme te puneve dhe
angazhim te personelit plotesues, per te gjitha punet si te vecanta: pergatitje, zierje, servim,
arketim, mirembajtje etj.
Shtimi horizontal eshte I kushtezuar nga nevoja e shtimit permanent te puneve dhe detyrave
operative, si dhe dhe te punesuareve perkates per kete. Karakteristike e rendesishme e shtimit
horizontal eshte shtimi I puneve dhe te punesuarve operativ ndaj puneve dhe te punesuarve
manaxherike. Karakteristike tjeter eshte edhe funksionimi I tille qe I ben te mundshme
manaxherit mbajtjen e kontakteve te drejtperdrejta me te gjithea elementet ( pjeset e vjetra dhe te
reja te puneve dhe te punesuarve).
6.3. Shtimi vertical
Shtimi vertikal I organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte
zakonisht pasoje e shtimit (zhvillimit) horizontal.
Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe te
tjeret nen te, nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates
Shtimi i organizates, shtimi i numrit te te punesuarve ne pune operative, kufizimi i kohes se
nevojshme per koordinim, si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve,
paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates ne aspektin vertikal hierarkik. Shembull
tipik mund te merret prap restoranti i personit x (shih fig. 3.4).
Ne fazen e pare (1) personi x mbikeqyr te gjitha punet dhe te punesuarit, ne fazen e dyte (2)
personi x zgjedh disa shefa, ndersa ne fazen e trete (3) personi x hap edhe restorante te
tjera,andaj edhe nevoja per nivele hierarkike shtohet, me crast shihet zhvillimi (shtimi) vertikal i
organizates.
6.3. Nderlikueshmeria e shtimit
Shtimi horizontal dhe shtimi vertikal i organizates jane procese te natyrshme te zhvillimit
organizativ dhe afarist. Zhvillimi i tille ka per pasoje shtimin e nderlikueshmerise, perkatesisht
zhvillimin e marredhenieve te nderlikuara midis njerezve.
Cdo forme e shtimit, qofte horizontale apo vertikale shkakton, ne njeren ane, probleme, ndersa
ne anen tjeter mudesi te reja organizative dhe afariste per organizaten. Gjersa shtimi horizontal
siguron mundesi per ecje perpara kah specializimi i punes (ndarja e punes ne disa cikle apo
shtimin e numrit te njerezve), per manaxherin (nga shtimi horizontal) rritet mundesia e matjes se
caktuar te puneve plotesuese, e cila mund te kryhet me rritjen e numrit te punetoreve operative.
Mbikqyrja gjithnje e me e veshtire perkatesisht mundesia e koordinimit te puneve dhe te
punetoreve operative te tanishem (pas shtimit te puneve dhe punetoreve) paraqet problem te
vecante (joefikasitetin). Shtimi vertikal si ecje e organizates po ashtu mund te krijoje mundesi
te reja, por edhe probleme te reja organizative hierarkike, mund te zvogeloje efikasitetin e
mbikqyrjes se punetoreve operativ, perkatesisht koordinimit te puneve dhe detyrave.
Duke mbeshtetur ne levizjen (ecjen) e organizates,qofte ne aspektin horizontal apo vertikal,
mund te mesojme per faktin e veshtiresise se vleresimit te dobesive dhe te demeve nga problemet
qe paraqiten ne lemin e zhvillimit te organizates.
Te gjitha organizatat bejne ndarjen e punes se teresishme, te cilen duhet ta realizojne, ne
segmente dhe funksione te caktuara. Ndarja e punes ndikon ne zhvillimin e organizates
horizontal dhe vertikal, krijon kushte per zhvillimin e hierarkise manaxherike, perkatesisht
realizon koordinimin efikas organizativ te puneve dhe te detyrave.
7. Autoriteti
7.1. Kuptimi i autoritetit
Derisa modeli i shtimit horizontal dhe vertikal te organizates ishte rezultat i fenomenit te ndarjes
dhe specializimit te punes,interaksionet dhe marredheniet midis njerezve duhet medoemos te
jene te projektuara dhe te balancuara nepermjet shfrytezimit te autoritetit.
Ndarja e pergjegjesise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres
paraqet ne esence kuptimin e autoritetit.
Ekzistimi i njesive prodhuese linjore dhe atyre me personel ndihmes, paraqet nevojen e
shpjegimit te marredhenieve midis njesive te ndryshme organizative ne nivel te organizates si
subjekt ekonomik apo joekonomik.
Ne qofte se perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor
te organizates, atehere kemi te bejme me njesite linjore, ndersa ne qofte se perpjekjet e njesise
jane te lidhura ne menyre indirekte me qellimet themelore te organizates kemi te bejme me
njesite organizative me personel ndihmes. Ndarja e tille e njesive organizative, paraqet ndarjen
konceptuale, e cila vlen per organizata te ndryshme, varesisht nga lloji i veprimtarise, p.sh. ne nje
firme prodhuese prodhimtaria dhe marketingu mund te paraqesin linja, ndersa njesite e
sherbimeve te evidences dhe kontabilitetit paraqesin njesi me personel ndihmes. Mirepo, ne
firmen e specializuar e cila merret me sherbime te natyres se mbajtjes se evidences dhe
kontabilitetit, njesite e kontabilitetit paraqesin njesi linjore sepse jane te lidhura drejtperdrejte me
qellimin themelor te organizates, ndersa njesia qe merret me transport apo me ndonje sherbim
tjeter te kesaj natyre e ka karakterin e njesise me personal ndihmes.
Duke u mbeshtetur ne ndarjen konceptuale te njesive, ne ato linjore dhe ne ato me personel
ndihmes do te shqyrtojme edhe raportet e ndryshme te autoritetit, i cili ekziston ne organizate.
Keto raporte mund te klasifikohen si:
a) funksionale
b) linjore dhe te
c) personelit ndihmes.
7.2. Autoriteti funksional
Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W.Taylorit (1900 v.). Ai
deshironte te arrije efikasitetin me ndihme e rritjes se shkalles se ndarjes se punes dhe
specializimit,perkateisht duke bere ndarjen e fazave te punes mendore nga ato manuele. Per te
arritur qellimin e caktuar ai tentonte te zhvillonte idene e parapunetoreve funksionale, se cili nga
ata ka autoritet specifik ndaj nje pjese te caktuar te punes (shih fig. 3.5).
Nga figura shihet qarte se personi i autorizuar per disipline se pari duhet te jete udheheqes i
sherbimit per personel (staffing), ndersa parapunetori per shpejtesi e ben percaktimin dhe
definimin e pajisjeve te nevojshme per te arritur shpejtesine e duhur operative. Nga praktika del
se nje punetor mund te kete 8(tete) parapunetore,secili me autoritetin e vete ne nje segment te
caktuar te punes se punetorit. Nga kjo mund te kuptojme autoritetin funksional, si tip specifik te
autoritetit te deleguar individit (personit) profesional. Ky autoritet eshte i kufizuar ne
specifikimin e procedures dhe zgjidhjes se problemeve te vecanta, nuk eshte autoritet mbi
dikend, por autoritet mbi dic. P.sh. udheheqesi i sherbimit te kuadrove mund te kete autoritet mbi
politiken dhe proceduren qe ka te beje me shqyrtimin e ankesave dhe kerkesave te personelit,
ndersa parapunetori duhet te punoje sipas kesaj procedure. Apo shembulli i kontabilitetit ku
mund te specifikoje te dhenat mbi te hyrat apo shepnzimet dhe kohen e mbledhjes se tyre, ashtu
qe parapunetori duhet medoemos te beje ate qe kerkon shefi i kontabilitetit. Nje gje e tille ka te
beje me delegimin specifik te autoritetit.
Vlen te theksohet problemi i unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille
mund te tajkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe iu besohen
bartesve te ndryshem ne strukturen organizative.
7.3. Autoriteti linjor
Raportet linjore, te autoritetit krijohen me shtimin (zhvillimin) vertikal (hierarkik) te organizates.
Shtimi i natyrshem apo zhvillimi i niveleve te reja hierarkike krijon edhe nivele te reja
autoritetesh te cilat shtrihen nga niveli me i larte organizativ (maja,kulmi) e gjer te nivelete me te
uleta (baza,masa).
Autoriteti linjor ne fakt paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hierarkike nen apo mbi ne
strukturen e pergjithshme te niveleve piramidale (shih fig. 3.6).
Duhet theksuar fenomenin e mosperzierjes midis konceptit te autoritetit linjor dhe prodhimtarise
linjore apo njesite afariste linjore. Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te
sherbimit te kuadrove (staffing) si njesi me personel ndihmes dhe te punesuareve si
urdhermarres, mirepo udheheqesi i sherbimit te kuadrove nderton raporte te personelit ndihmes
me pjesen tjeter te organizates.
7.4. Autoriteti i personelit ndihmes
Njesite me personelin e specializuar profesional nuk kane autoritet te definuar sipas kritereve te
percaktuara organizative, por ndertojne raporte te caktuara keshilledhenese me pjeset e caktuara
te organizates.
Shprehja personeli ndihmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese, te cilat
sherbejne me rastin e levizjes se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter. Ne te vertet kjo
eshte puna dhe aktiviteti qe e kryen personeli ne fjale, qofte ne lemin e prodhimtarise apo ne
aktivitetet e tjera linjore gjate procesit te realizimit te qellimeve themelore te organizates.
Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla me personel ndihmes, te cilat kontribuojne apo
japin keshilla te ndryshme ne forme ndihme. Do ti permendim dy lloje (shih fig. 3.7):
a) personeli ndihmes personal dhe
b) personeli ndihmes i specializuar
Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, atij i pergjigjet
termi ushtarak agjutant (aide-de-comp) njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit. Ne
ndermarrjet industriale personat e tille ne te shumten e rasteve quhen asistent te personit te
caktuar. Kjo tregon per diferencen qe ekziston midis ndihmesit dhe asistentit, si persona bartes te
autoriteteve te ndryshme. Derisa ndihmesi bart autoritetin linjor, qe mbeshtetet ne nivelin e
hierarkise organizative dhe mund te veproje per dhe ne emer te udheheqesit (manaxherit),
asistenti eshte vetem personel ndihmes, i cili qendron jashte autoritetit linjor.
Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e
nderlikueshmerise se shoqerise industriale. Per ndryshim nga personeli ndihmes personal,
personeli ndihmes i specializuar mund te ofroj mundesi dhe te kontribuoje ne lemin e njohurive
te reja apo ne forma te ndryshme te keshilldhenies nga lemi organizativ. Funksionet e personelit
ne fjale mund te jene te shumellojshme, duke filluar nga punet qe i kryen manaxheri linjor (sikur
te kishte kohe te pakufizuar dhe njohuri te specializuara) e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft
specifike, qofte ne lemin e organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore, teknike apo
profesionale.
Vlen te theksohet se fundi se personeli i specializuar ndihmes dallon nga personeli i pergjithshem
ndihmes, sepse gjersa i pari ofron sherbime, por nuk u jep keshilla njesive te tjera,i dyti e ben
kete ne te gjitha rastet, sidomos per ceshtje te vecanta.
Duke u mbeshtetur ne tere ate qe eshte e thene ne lidhje me format dhe raportet e autoritetit,
mund te nxjerrim si perfundim se autoriteti linjor reflekton funksionet themelore te cilat duhet te
kryhen ne nje organizate.
Parimet themelore te raporteve te autoritetit mund te realizohen duke u mbeshtetur ne dy
koncepte themelore organizative:
a) hierarkia e autoritetit (koordinimi efikas i punes kerkon lidhjen vertikale te autoriteteve, qe
nenkupton lidhmerine e gjithe personelit ne organizate) dhe
b) mbikqyrja unike (me qellim te zvogelimit te konfuzioneve dhe konflikteve, inferiori
(urdhermarres) duhet te kete vetem nje mbikqyres superior per te kryer detyren e caktuar).
8. Delegimi i punes dhe autoritetit
Kuptimi i delegimit si koncept eshte mjaft i nderlikuar, por ne kuptimin tone perfshine
aktivitetet rreth dhenies, percjelljes apo bartjes. Ne kontekst te lemit te manaxhmentit, manaxheri
jep apo bart detyra te caktuara ne forme te punes dhe te autoritetit. Delegimi iu siguron njerezve
mekanizmin ne baze te te cilit behet ndarja e punes dhe e autoritetit. Me kete definohet bartesi i
pergjegjesise per aktivitetet operative de manaxherike, te cilat organizata duhet medoemos ti
realizoje, ashtu qe ti realizoje edhe qellimet e percaktuara.
Sic dihet, autoriteti mund te jete funksional, linjor apo i personelit profesional (eksperteve).
Mirepo procesi i delegimit perbehet prej tri fazave:
a) ndarja e punes te punesuareve
b) dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe
c) krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune.
Ndarja e punes (sic eshte theksuar edhe me pare), paraqet kuptimin e ndarjes se punes cdo te
punesuari ne organizate,perkatesisht cdo person duhet te kryeje pjese te caktuar te punes se
teresishme.
Dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve paraqet hap te metejme ne procesin e delegimit.
Me kete behet i mundshem definimi i autoritetit si e drejte per te vendosur mbi shfrytezimin e
resurseve. Burimi i kesa te drejte te manaxherit rrjedh nga sistemi juridik perkatesisht pronesia.
Pergjegjesia, perkatesisht krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe
njekohesisht eshte faza kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe
autoritetit nje te punesuari, ne nivel me te ulet hierarkik (inferior), paraqet njekohesisht edhe
obligimin ndaj te deleguarit per te kryer detyren. Ne esence ky obligim quhet pergjegjesi.
Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne
poziten superiore hierarkike, perkatesisht i mundeson manaxherit kohe te mjaftueshme per
kryerjen e aktiviteteve ne lemin e koordinimit, pa marre parasysh nivelet hierarkike.
8.1. Parimet e delegimit
Delegimi efikas perfshin disa parime te domosdoshme qe paraqesin edhe bazen elementare te
procesit te delegimit ne pergjithesi. Keto jane:
8.1.1. Niveli i delegimit
Niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve me te uleta hierarkike
organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet (qe kane pozite me te uletinferiore organizative). Ne qofte se kjo arrihet, atehere realizohet edhe shfrytezimi i potencialit
njerezor te nevojshem. Informata ne disponim, resurset dhe niveli profesional i punonjesve te
niveleve te uleta hierarkike ndikojne ne nivelin e delegimit.
8.1.2. Pariteti i autoritetit dhe i pergjegjesise
Delegimi efikas kerkon qe autoriteti per shfrytezimin e resurseve te jete i barabarte me
pergjegjesine qe u jepet te deleguareve (te nivelit me te ulet hierarkik). Kjo do te thote se asnje
manaxher nuk mund te jete pergjegjes, derisa ai apo ajo nuk kane autoritetin perkates per
shfrytezim te resurseve.
8.1.3. Definimi i autoritetit dhe i komunikimit
Koordinimi i suksesshem dhe efikas kerkon qe autoriteti dhe pergjegjesia per te gjitha vendimet
te jene te definuara qarte (me se miri ne forme te shkruar).
8.1.4. Perjashtimi
Manaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem, i cili shtrihet jashte
fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte e parapare me delegim.
8.1.5. Autoriteti absolut
Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergjegjesine per pune me personat e
niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergjegjes per punen e tyre.
9. Centralizimi dhe decentralizimi i manaxhementit
Ndarja ne sektore sipas prodhimit tejkalon shume kufizime te cilat dalin nga metodat
funksionale, para se gjithash kjo eshte e pershtatshme per kompanite e medha qe prodhojne
shume produkte. Ne vend te ndarjes detale ne linjen e gjate funksionale kjo i radhit sipas
produkteve te gjitha resurset e nevojshme. Decentralizimi i autoritetit po ashtu mund te
realizohet per arsye se ndarjet e arritura jane relativisht autonome. Se fundi, edhe qendrat e
fitimit dhe pergjegjesia per fitim lehte mund te organizohen per shkak te shkalles se larte te
autonomise se ndarjeve te ralizuara.
Kufizimet dhe dobesite qe dalin nga metoda e ndarjes sipas produkteve kryesisht burojne nga
duplifikimi i orvatjeve, perkatesisht nga specializimet e realizuara te njesive te vecanta per
produkte te ndryshme. Keto kufizime verehen te firmat e mesme dhe te vogla, te cilave nuk u
paguhet te organizojne njesi te vecanta apo kuader te vecante dhe te specializuar per cdo produkt
te vecant, duke filluar nga furnizimi, prodhimi, nga shitja etj. Keto njesi kerkojne edhe njesi te
vecanta te personelit ndihmes, andaj kjo metode e humb atraktivitetin te keto ndermarrje.
10.1.4. Ndarja sipas territorit
Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve, perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes hapesinore
paraqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit. Sipas kesa metode oficinat e
prodhimit, shitja dhe njesite tjera afariste organizative grupizohen sipas shtrirjes hapesinore
dhe ate qofte ne nivel kombetar qofte nderkombetar (shih fig. 3.12).
Perparesite e kesaj metode zakonisht burojne nga faktoret terheqes dhe kreativ qe mbisundojne te
firmat e medha dhe te cilat kryejne aktivitete afariste ne nje shtrirje relativisht te gjere
territoriale. Ne te shumten e rasteve ndarja territoriale behet qofte per shkak te sigurimit te
resurseve te nevojshme te kuadrove dhe materiale, qofte per shkak te kerkeses dhe tregut
disponibil per produkte apo sherbime te caktuara.
Kufizimet jane kryesisht te natyres se dyfishimit apo shumefishimit te perpjekjeve te cilat behen
ne territore te ndryshme (ngjashem me metoden e ndarjes sipas produkteve).
10.1.5. Ndarja ne departamente sipas konsumatoreve
Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe
aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve. P.sh. firma
qe merret me prodhimin e produkteve te ndryshme bujqesore ndahet ne sektore sipas bleresve te
vecante.
Perparesite e kesaj metode jane te ngjashme me perparesite qe dalin nga ndarja e sektoreve sipas
produkteve dhe territoreve, ndersa dobesite dalin nga perqendrimi i orvatjeve neper tregje (bleres
te vecante) dhe nje veprim i tille i rrit shpenzimet apo duplifikon (shumefishon) aktivitetet ne
proporcion te drejte me numrin e bleresve konsumatoreve.
11. Gjeresia (vellimi) i manaxhmentit
Duke u mbeshtetur ne arsyen themelore te ndarjes ne sektore, e cila rrjedh nga kerkesa gjithnje e
me e madhe per komunikim me nivelet e ndryshme organizative, gjeresia e manaxhmentit
paraqet numrin e njesive te uleta (inferiore) te cilat nje manaxher me efikasitet mund ti
mbikqyre.
Shtimi horizontal i organizates mund te arrije gjer te nje kufi pertej te cilit nuk eshte e mundshme
mbikqyrja e tere personelit qe i perket asaj shtrirjeje organizative. Andaj medoemos duhet te
behet ndarja e tere punes manaxherike ne ate menyre qe ti behet e mundshme pjesemarrja ne
detyra te mbikqyrjes edhe ndonje manaxheri tjeter. Vazhdimi i kesaj ndarjeje te punes
manaxherike krijon nivele te reja dhe njekohesisht e zgjeron organizaten sipas niveleve
organizative, qofte ne kuptimin horizontal qofte vertikal. P.sh. ne qofte se nje manaxher
mbikqyrte gjer tani 10 punetore apo njesi te nivelit me te ulet, ndersa rrjedha e puneve dhe e
afarizmit krijon kushte qe ne vend te 10 punetoreve te punojne 20 sish, atehere paraqitet nevoja e
ndarjes se punes manaxherike ne dy bartes manaxherik. Nje manaxher nuk ka aftesi per
mbikqyrje efikase, andaj behet njekohesisht edhe shtrirja horizontale nga 1 ne 2 manaxhere. Por
edhe paraqitja e nevojes per nje bartes te ri manaxherik, i cili ben koordinimin e punes te ketyre
dy bartesve manaxherik. Nga kjo kemi edhe shtimin vertikal, perkatesisht krijimin e nivelit te ri
organizativ. Shtimi i tille horizontal dhe vertikal (sipas hierarkise) krijon rrethana te reja qe kane
karakter te shtimit te organizates.
Vellimi (gjeresia) e manaxhmentit paraqet ne esence gjeresine e kontrollit, mirepo per shkak te
implikimeve te gjerave te reja ne organizim, me i arsyeshem eshte termi gjeresi e
manaxhementit.
Implikimet e reja qe kane te bejne me gjeresine e manaxhmentit si koncept perfshine stilin e
udheheqjes, komunikimin, motivimin dhe te ngjashme. Nderkaq, zgjerimi i konceptit ne fjale
perben ne esence jo vetem kontrollin si proces, por edhe nje sere elementesh te reja.
11.1. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit
Nder faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit padyshim eshte komunikimi si variabel
themelor, i cili ndikon ne definim dhe kufizim te vellimit te manaxhmentit. Nga kjo rrjedhin disa
komponente qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit:
- Niveli i organizates shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine e
manaxhmentit;
- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve manaxheri qe eshte i afte dhe i
kualifikuar mund te mbikqyre me shume njesi (njerez), perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe te
kualifikuar si njesi inferiore kerkojne numer me te vogel mbikqyresish;
- Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit sikurse te procesi i delegimit qendrimet e
manaxherit mund te ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij;
- Shkalla e nderlidhshmerise se puneve ne qofte se punet jane me shkalle te larte te
nderlidhshmerise midis vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte se
punet jane relativisht autonome distanca ne manaxhment duhet te jete me e madhe.
11.2. Ndikimi ne strukturen organizative
Vellimi apo gjeresia e manaxhmentit, edhe pse varet prej faktoreve te ndryshem, ka ndikim ne
strukturen organizative. Nga kjo del edhe fenomeni i nderlidhshmerise midis ndarjes ne sektore
dhe distances (gjeresise) se manaxhmentit.
Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale
mund te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te
kuptuar ne strukturen hierarkike). Struktura e pergjithshme mund te nderroje ne menyra te
ndryshme varesisht nga kombinimi i distancave te vogla apo te medha,perkatesisht zgjerimet apo
ngushtimet e manaxhmentit.
Ne qofte se orientimi ne manaxhment merr kahe te ngushtimit si rezultat do te kemi
piramiden e ngushtuar me maje te mprehte (shih fig. 3.13).
Ndryshimin e struktures organizative mund ta ilustrojme edhe me shembuj konkrete ashtu sic
jane paraqitur ne figure.
Ngushtimi apo zgjerimi i manaxhmentit ka ndikim ne efikasitet te manaxhmentit, si dhe ne
zhvillim personal. Modifikimet dhe variantet e ndryshme ne kushte dhe rrethana te ndryshme
kane treguar nevojen per gjetjen e ekuilibrit midis struktures dhe sjelljes qe ne instancen e fundit
paraqet edhe konceptin primar te harmonizimit optimal midis variablave te ndryshem ne fushen e
manaxhmentit.
12. Struktura organizative sipas situates
Me qellim te hulumtimit te qasjeve te ndryshme mbi strukturen organizative te njihemi me
strukturen organizative te situates. Duke u mbeshtetur ne kete, struktura organizative varet nga
faktoret tekniko teknologjike dhe faktoret e mjedisit qe ne esence paraqesin situatat e ndryshme
te cilat mund te ndikojne ne strukture.
Faktoret tekniko teknologjike apo kompleksi i faktoreve teknike ndikon (qofte si mundesi
potenciale, qofte kufizim) ne projektimin e struktures organizative. Per kete mund te sherbehemi
me se miri edhe me hulumtimet e J.Woodward, i cili ne menyre mjaft te qarte tregon per
kompleksitetin e teknologjise, si dhe ndikimin e saj ne strukturen e organizates.
Faktoret e mjedisit ne esence paraqesin nderlidhmerine midis ambientit veprues (mjedisit) dhe
struktures organizative konkrete. Per hulumtimet e Paul Lawrence, i cili me konceptin mjedis
nenkupton tregun, faktoret tekniko teknologjike dhe faktoret shkencore, mirepo te gjitha keto
ne kontekst te dinamikes se ndryshimit te kushteve, informatave dhe distances kohore midis
rezultateve lidhjeve prapavajtese kthyese dhe vendimeve per aksione.
Njohja e ketyre faktoreve te permendur paraqet kerkesen elementare te manaxhereve
bashkekohore. Strategjite e ndryshme te projektimit mund te jene vendimtare per organizata te
ndryshme ne qofte se karakteristikat e mjedisit ndryshojne.
Ndryshimet e situates ndikojne ne projeksionet organizative, ato perfshijne faktore te
ndryshem tekniko teknologjike (te cilet ndikojne ne natyren e punes), si dhe faktoret e rrethines
(te cilet jane te lidhur me zhvillimin shoqeroro ekonomik dhe juridiko teknik).
Meqe situatat ndryshojne shpesh paraqitet kerkesa per pershtatje apo nderrim te struktures
organizative konkrete, dhe nje veprim i tille i vetedijshem paraqet esencen e veprimeve te luftes
per ekzistim apo realizim te qellimit.
Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve,
rendet raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes
etj.
Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e
parashtruar ne organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete
(teknik dhe shoqeror). Keto dy ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund ti lere
pas dore. Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per ti realizuar qellimet ne
menyre efikase dhe njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.
Per rendesine e venjes se ekuilibrit midis dy aspekteve mund te sherbehemi edhe me shembuj
konkrete, te cilet justifikojne rendesine e harmonizimit te dimensioneve teknike (formale) te
organizates me ato njerezore (shoqerore).
Eksperiment te suksesshem nga ky leme ka bere Uilliam Uajt (William White) ne hotileri.
Koncept themelor ne analizen e ketij autori eshte kuptimi i statusit apo prestigji relativ. Per
hotileri eshte karakteristike se shume pune kane status te ndryshem, duke filluar nga ai qe
pastron e gjer te kuzhinieri, i cili ka pozite shoqerore relativisht te larte. Uajti e kupti se ana
teknike (filluar nga marrja e porosive,pergatitja e ushqimit e gjer te servimi) krijon shume
probleme ne sistemin shoqeror.
Kuzhinierte kane gezuar status te larte, kamarieret ne baze te karakteristikave kulturore kane
ndryshuar ne aspektin e prestigjit dhe statusit te tyre social. Mirepo, keta jane ata qe percaktojne
fillimin e punes ne hoteleri (ketu shihet konflikti midis qellimeve te sistemit teknik dhe vlerave
shoqerore qe percakton sistemin shoqeror0.
Harmonizimi i aspekteve te ndryshme ne organizate, perkatesisht zhvillimi i vetedijes mbi
sistemet socioteknike ka karakter esencial per kuptimin e organizimit ne praktike.
Aspekti teknik i nevojave per efikasitet dhe per ekonomizim ne afarizem duhet veshtruar si
diqka qe eshte e lidhur me kujdesin per aspektin njerezor te cdo organizimi (forme organizative).
Te punesuarit kane nevoja fizike, te cilat duhet plotesuar, por eshte me me rendesi edhe fakti se
ata kane edhe nevoja shoqerore.
Shembull tjeter shqyrtimi dhe analize te organizimit joformal eshte edhe eksperimenti i
realizuar nga Hevtorn ne fabriken Western Electric.
Grupi ne te cilen eshte bere eksperimenti eshte ndare ne nje lokalitet te pavarur, qe kane
perbere punetore te cilet kane montuar pajisje per centrale telefonike. Rezultatet kane treguar se
te cdo punetor eshte verejtur ndjeshmeria per grupin, andaj nuk kane dashur te prodhojne me
teper se jane marre vesh ashtu qe te realizojne normat dhe te mos i zbresin te ardhurat.
Nje eksperiment i tille ne keto reparte ka treguar, se : a) kufizimi i prodhimit eshte bere me
qellim, ashtu qe grupi kete e ka bere pa marre parasysh se sa pret drejtoria; b) punetoret i kane
derguar listat e punes, ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte, as ngadale); c) grupi
ka zhvilluar mekanizma vetjake, ashtu qe te kete rend dhe rregull per anetaret e padegjueshem.
Nga eksperimentet apo hulumtimet, veshtruar nga aspekti i marredhenieve midis njerezve,
eshte verejtur ekzistimi i grupit, perkatesisht konfiguracioni i grupit, i realizuar nga dy grupe
joformale ne kuadrin e struktures formale organizative.
Anetaret e grupit te njejte jane lidhur midis vete ashtu qe ekzistonte edhe mundesia e ndihmes
midis tyre, por nje gje e tille eshte e ndaluar nga politika organizative e kompanise.
Dimensioni ekonomik i mjedisit paraqet forcat dhe elementet qe vijne qofte nga konkurrenca
qofte nga ambienti tekniko teknologjik.
Konkurrenca si rregullative jetesore eshte nje segment te rendesishem ne te cilin
inkorporohen edhe shume elemente te tjera te natyres ekonomiko sociale. Ndikimet qe vijne
nga ambienti tekniko teknologjik si faktore te mundesise potenciale apo te kufizimeve
paraqesin baze te forte te shkaktarit per nderrime organizative.
Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore po ashtu ndikojne ne organizim dhe ne pune te
pergjithshme te manaxhereve. (Per kete do te flasim me hollesisht ne pjesen qe ka te beje me
zhvillimin e manaxhmentit).
Nderrimet nga sfera politike si dimension i rendesishem shoqeror po ashtu ndikojne ne punen
e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative. Rrethi politik ne te shumten e
rasteve paraqet bazen formale qofte te mundesive potenciale qofte te kufizimeve te mundshme
per nderrime dhe ndryshime ne organizim. Per kete, perkatesisht per ndikimin e faktorit politik si
faktor i mjedisit mund te sherbeje me se miri shembujt e zhvillimit organizativ ne dimensione te
ndryshme politike, duke filluar qofte nga ekonomia e Perendimit qofte ajo e Lindjes. Nje gje e
tille nga makrosistemi eshte reflektuar si faktor per ndryshime organizative ne mezo apo
mikrosisteme.
14.2. Rezistenca ndaj ndryshimeve
Kuptimi qe rrjedh nga nje mendim i vjeter se, ndaj cdo ndryshimi ka rezistence , mund te na
sherbeje si baze elementare per shqyrtimin e rezistences ndaj ndryshimeve.
Mendimi se ndaj cdo ndryshimi ka rezistence eshte i paqendrueshem, sepse ka mjaft njerez
subjekte qe kerkojne dhe i afirmojne ndryshimet. Mirepo, edhe mendimi i kundert nga ky, po
ashtu nuk vlen si mendim as logjik e as filozofik, sepse ka mjaft njerez dhe subjekte te cilat i
kundershtojne ndryshimet. Celesi per kuptimin parimor te qendrueshmerise apo rezistences ndaj
ndryshimeve te mundshme ne te shumten e rasteve gjendet ne sferat e tjera te dimensioneve te
mendimit dhe te kuptimit logjik.
Subjekti afarist organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje
shkalle relativisht te larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase
ndaj nderrimeve qe vijne qofte nga brenda qofte nga paaftesia e mbajtjes se gjendjes stabile
sigurisht se do te sillte kaos apo desorganizim nen ndikimin e faktoreve qe shpiejne te ato
gjendje (entropia).
Duke u mbeshtetur ne qasjen relative te rezistences qe behet ndaj ndryshimeve (qofte ne
kuptimin e perkrahjes dhe dhe afrimit qofte te zbrapjes kundershtimit apo edhe njeres edhe
tjetres) do te shqyrtojme kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve.
1) Tradita gjithehere keshtu kemi bere paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasoje
e frikes apo rezerves ndaj ndryshimeve.
2) Frika si mund te ndikoje ndryshimi ne mua paraqet esencen e raporteve psikologjike
njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3) Kapitali mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme paraqet shprehjen permes te
ciles mund te kuptohet rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.
4) Interesat personale me mire te mos e prishim punen eshte shprehje qe ka te beje me
ruajtjen e interesit te fshehte personal, qe njekohesisht mund te lauje rolin e rezistences ndaj
ndryshimeve.
Nga kjo qe u tha mund te nxjerrim si perfundim se ekzistojne format dhe menyrat e
rezistences ndaj ndryshimeve, por te gjitha keto duke shqyrtuar dhe hulumtuar duke u mbeshtetur
ne qasjen relative nga pika me e ulet e rezistences gjer te ajo me e larte rezistenca e plote.
Detyre e subjekteve qeverisese udheheqese, manaxhereve eshte realizimi i mundesise per
udheheqjen me ndryshime.
14.3. Udheheqja me ndryshime
Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime:
a) intuitive dhe
b) vetedijshme (racionale).
Metoda e pare eshte mjaft e shpeshte ne praktiken e udheheqjes me ndryshime. Kryesisht
bazohet ne parimin intuitiv cka te dale le te dale kur te paraqitet nevoja per ndryshime. Vete
esenca e kesaj metode ngerthen me vete mjaft dobesi dhe kufizime, andaj paraqitet nevoja e
mendimit dhe udheheqjes se vetedijshme.
Sipas metodes se vetedijshme apo racionale, udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit
ne qellime. Duke pare nga praktika e gjertanishme shume gabime dhe pervoja te hidhura nga
pamundesia e reagimit adekuat dhe me kohe ndaj ndryshimeve, krijohet bindja per analize dhe
vrojtim te problemeve ne menyre racionale dhe ate duke u shqyrtuar faktoret dhe elementet e
rendesishme qe kane ndikim relevant ne ndryshime. Njekohesisht edhe rritja e shkalles se
dinamikes se ndryshimeve parashtron nevojen per krijimin e konceptit racional te metodave te
udheheqjes me ndryshime.
Per te udhehequr ndryshimet ne menyre te vetedijshme dhe racionale, padyshim kerkohet
njohja e tri aspekteve themelore te udheheqjes se ndryshimeve:
a) mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve
b) strategjite dhe
c) metodat.
14.3.1. Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve
Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve paraqesin lidhjet dhe mjetet e tjera te
nevojshme, te cilat ia bejne te mundshme drejtorise njohjen apo hetimin e ndryshimeve te
mundshme qe vijna qofte nga brenda apo jashte. Ne kuptimin e qasjes sistemore keto paraqesin
qarkun e lidhjeve prapavajtese kthyese (feedback line) te brendshme te sistemit dhe ato te
jashtme.
Sistemi i hapur krijon kushte elementare per ndikime (te brendshme dhe te jashtme), por
njekohesisht krijon edhe mekanizmat perkates per udhehqjen apo njohjen e ndryshimeve.
Udheheqja me ndryshime qe vijna nga jashte si nderrime te kushteve ekonomike, nderrime te
vlerave shoqerore apo te situatave politike, mund te realizohet me ndihme e mekanizmave
informativ ne lidhje prapavajtese. Po ashtu edhe udheheqja me ndryshime qe vijne nga brenda,
qofte si rezultat i shtimit te organizates apo ngushtimit, nderrimit te struktures se veprimtarise
apo niveleve hierarkike mund te realizohet padyshim vetem me zhvillimin e mekanizmave
perkates qe e zbulojne me kohe ndryshimin. Kjo eshte detyre e te gjithe menaxhereve per zbulim
(hetim) qe realizohet ne kuader te puneve ne fushen e kontrollit. Krahasimi i rezultateve te
periudhave te ndryshme, standardet, realizimi i planeve e te ngjashme jane elementet themelore
te mekanizmave perkates te udheheqjes se ndryshimeve.
japin rezultate ne vendin e punes per te realizuar edhe aktivitete te nderlikuara ne menyre te
vetedijshme, perkatesisht per te realizuar ndryshimet qe vijne qofte nga brendia e sistemit qofte
nga mjedisi.
Zhvillimi organizativ si metode e realizimit efikas te ndryshimeve nuk bazohet ne zhvillimin
dhe ushtrimin e individit, por perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku
dy grupe gjenden ne kundershtim. Eshte i nevojshem konsultanti per ndryshime, zakonisht
specialiste te ndryshem jashte organizates, te cilet jane eksperte per ceshtje te tilla te
manaxhmentit, qe kane te bejne me sjelljet e njerezve.
Konsultantet per ndryshime zakonisht punojne ne grupe ashtu qe japin sqarime, definime apo
bejne ushtrime me anetare te grupeve, ne menyre qe ata sa me lehte te pranojne realizimin e
ndryshimeve.
Metoda e zhvillimit organizativ zbatohet ne situata kur ka konflikte midis ekipeve apo
grupeve per ceshtje te rendesishme, qe vijne si pasoje e ndryshimeve, p.sh. nga nderrimet e
qellimeve te organizates, riorganizimi, ngushtimi zgjerimi i prodhimit etj.
Metoda e ushtrimit vetekritik dhe ajo e zhvillimit organizativ mund te perdoren gjer ne nje
kufi te caktuar, qe dmth. ekziston kufiri i ndryshimeve te mundshme te cilat mund ti pranoje
organizata. Mbi kete kufi nuk mund te jape rezultat ndonje metode, teknike apo strategji te
mundshme. Nga kjo mund te dale konkludimi se udheheqja efikase e ndryshimeve duhet te
siguroje menyra permes te cilave mund te parashikoje apo te ndjeje zhvillimin e ardhshem te
aktiviteteve dhe te siguroje strategjine per kapercim te rezistences ndaj ndryshimeve.
15. Organizimi si ambient i manaxhmentit
Organizimi, perkatesisht format e ndryshme organizative jane rezultat i nevojave njerezore.
Per te funksionuar atyre padyshim u nevojitet edhe manaxhmenti. Ne kete pjese do te shqyrtohet
rendesia e organizimit, pa marre parasysh formen, si mjedis i manaxhmentit.
Ekziston nje qark mjaft i forte i lidhmerise se faktorit njeri me organizimin dhe me
manaxhmentin. Andaj me plot kuptimin e fjales mund te themi se manaxhmentit i jane te
domosdoshme aktivitetet per te gjitha krijesat organizative, te cileve u mundeson funksionimin
organizativ pasi qe ai tek e fundit edhe eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve
(shih fig. 3.17).
forma organizative. Manaxhmenti paraqitet ateher kur njerezit deshirojne te bashkeveprojne per
realizimin e qellimeve te percaktuara.
Duke u mbeshtetur ne faktin se organizimi ekziston per arsye te plotesimit te nevojave te
njerezve, mbi organizimin format dhe modelet organizative mund te flitet vetem si sisteme
prodhuese operacionale, qe do te thote se cdo forme e organizimit sistem kryen disa aktivitete
te cilat realizojne vlera qofte per individin qofte per grupin (shih fig. 3.18).
16. Resurset
Organizata si sistem prodhues operacional e humb kuptimin ne qofte se ne te nuk eshte i
inkorporuar edhe faktori resurset. Resurset do te transformohen ne prodhim apo sherbim te
deshiruar. Keto paraqesin inpute te organizimit (ndermarrjes si forme organizative), te cilat mund
te jene si resurse monetare, resurse me dedikim te fiksuar (resurset fikse), resurset per shfrytezim
afatshkurtet (resurset variabile) dhe resurset njerezore.
17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)
Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por ne do ta definojme si mjedis, institucion
apo fuqi te natyres shoqerore, ekonomike, teknologjike de politike, e cila ndodhet jashte
kontrollit te drejteperdrejte te manaxmentit.
Gjate tere historise se zhvillimit manaxhmenti eshte munduar ne nje forme apo tjeter te
ndikoje ne mjedisin e tij, por pa ndonje sukses te rendesishem. Nje gje e tille me se miri, mund te
shpjegohet me shembuj konkrete; udheheqesit e ndryshem te kompanive amerikane mund te
provojne te ndikojne ne politiken amerikane fiskale, te , te ndryshojne sistemin e tatimeve apo ne
ndonje hap tjeter te vendimeve te Qeverise, por kot, cdo gje varet nga vendimet politike. Po
ashtu, ndonje kompani mund te investoje ne hulumtim dhe zhvillim, megjithate sistemi i
perparimit tekniko teknologjik boteror mbetet jashte kontrollit te manaxhmentit.
Keta dhe me shume shembuj te tjere na mesojne per rolin e subjektit te organizates si faktor
ndikues dhe relativisht pak i ndikueshem. Thene shkurt, organizata si sistem prodhues
operacional vepron ne mjedis te caktuar por njekohesisht edhe mjedisi ndikon apo vepron ne te
(shih fig. 3.19).
prodhimit apo sherbimeve per tregun nderkombetar dhe ngjashem. Me kete nenkuptojme se
mjedisi nderkombetar vepron ne subjekte, por njekohesisht edhe subjektet ndikojne, veprojne
dhe e formojne strukturen e caktuar te mjedisit nderkombetar (per subjekte te tjera jashte ketij
mjedisi).
Ekzistojne keto segmente te rendesishem ne kuadrin e mjedisit nderkombetar:
- tregu
- resurset
- teknologjia
- klima politike dhe
- vlerat kulturore.
Hulumtimet e tregjeve jane kerkesa elementare e vendeve qofte te zhvilluara qofte atyre ne
zhvillim. Kjo eshte nevoje per te permiresuar standardin jetesor nepermjet shtimit te punesismit
dhe kontrollit te politikes monetare. Tregtia e jashtme eshte menyre per te kembyer resurset te
cilat paraqesin teprice (export) per resurse qe mungojne (import) per vendin e caktuar. Nese nje
vend ka bilanc pozitiv te pagesave (exporti tejkalon importin), ai eshte i suksesshem ne
zhvillimin e marredhenieve tregtare ku siguron edhe numer adekuat te tregjeve per export, si dhe
rrjedhe efikase te resurseve teknologjike dhe resurseve manaxherike.
Konkurrenca per resurse dhe teknologji pasqyron aftesine potenciale per te dale ne shesh para
kerkeses. Zhvillimi industrial, niveli i arsimimit dhe i dijes si dhe resurset e tjera materiale dhe te
kuadrove jane baze e forte e mjedisit nderkombetar.
Presionet e ndryshme politike dhe sociale ne vendet ne zhvillim dhe ato te zhvilluara jane
pjese e rendesishme per marrjen dhe aprovimin e vendimeve nacionale ekonomike. Perparesite e
caktuara kombetare me interes shteteror shpeshhere i definojne edhe mundesite e zhvillimit te
manaxhmentit.
Baza kulturore e shoqerise siguron vlerat dhe normat te cilat vendosin mbi funksionin e
sistemit ekonomik dhe politik te vendit. P.sh. ndikimi i ligjeve te sheriatit (islamike) si kufizime
ne fushen e kapitalit kamatave (transaksionet kreditore). Apo ndikimi i vlerave tradicionale
kulturore te sheteve aziatike si kategori pozitive ne zhvillimin e kultit te punes.
17.4. Mjedisi shoqeror dhe politik
Aspekti shoqeror dhe politik i mjedisit te organizates dhe ndikimi i tij ne manaxhment eshte
element i rendesishem i krijimit te pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ.
Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet, normat, vlerat dhe pervojat qe
mbreterojne ne shoqeri te caktuar. Meqe shoqeria eshte teresi logjike gjenerike e individeve
dhe e grupeve, ndikimet shoqerore jane te llojeve te ndryshme jouniforme dhe jonjekaheshe dhe
jo te nje kohe te njejte.
Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te manaxhmentit, por,
megjithate bejne ndikim ne percaktimin e qellimeve, strategjise dhe procesit te vendosjes se
manaxhmentit.
Institucionet politike dhe format e tjera pasuese nga kjo fushe paraqesin po ashtu aspekt te
vecante te mjedisit organizativ dhe manaxherik. Ne realitet ky mjedis paraqet rrjetin e gjere te
spektrit normativo shteteror dhe politik te nje mjedisi shumedimensional, i cili ndikon ne
aksionet dhe veprimet e nje prganizate gjate aktivitetit te saj.
Struktura e lidhmerise. Duke marre parasysh se te gjitha organizatat jane te perbera prej
njesive funksionale dhe organizative, per shkak te ndarjes se punes gjate kryerjes se veprimtarise
dhe shfrytezimit te resurseve ekziston nevoja e harmonizimit dhe integrimit te aktiviteteve dhe
detyrave te punes me qellim te realizimit te suksesshem te qellimeve.
Pershtatshmeria dhe rregullimi. Organizata si sistem i hapur per te funksionuar duhet
medoemos te siguroje lidhjet prapavijese si informata kthyese mbi rrethin dhe proceset e veta te
brendshme transformuese. Kjo do te thote se marredheniet midis funksioneve te organizates dhe
marredheniet e organizates me rrethin duhet te perciellen, te kontrollohen dhe sipas nevojes te
riorientohen me qellim te realizimit te qellimit qellimeve.
Sinergjia. Brenda organizates duhet te ekzistoje nje lidhmeri e tille e cila ben te mundshme qe
funksionimi i teresishem i organizates te jete me i larte (me cilesor) se sa numri i zakonshem i
funksioneve te vecanta.
Vetia e sinergjise i jep efekt dimensionit te lidhmerise ne sjelljet e njerezve dhe njohjes se
mundesive per funksionimin me te mire permes punes ekipore.
19. Struktura organizative dhe tipet e manaxhmentit
Organizimi i punes, perkatesisht struktura organizative e ndermarrjeve (formave
organizative), ne menyre permanente ndryshon (zhvillohet).
Esenca e ndryshimeve organizative qendron ne tendencat zhvillimore ne dy kahe:
a) diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe
b) integrimi i funksioneve te ndryshme.
Me qellim qe keto dy kahe kundershtuese te harmonizohen, perkatesisht qe te funksionoje
ndermarrja (si forme organizative) me sukses eshte e nevojshme te zgjidhen disa probleme:
1) Deri ne cfare mase duhet lejuar specializimi i roleve te ndryshme te te punesuareve?
2) Deri ne cfare shkalle duhet standardizuar sjelljet e individit dhe grupit ne procesin e
kryerjes se funksioneve te ndryshme punonjese?
3) Sa nivele autoritetesh duhet vendosur?
4) Ne cfare mase duhet centralizuar decentralizuar procesi i vendosjes?
Per tiu pergjigjur ketyre pyetjeve eshte mjaft e veshtire, por nje gje eshte e sigurt ekziston
numer i madh mundesish per kombinime optimale.
Specializimi i roleve zakonisht kryhet duke bere grupizimin e detyrave qe jane te lidhura per
nje funksion ne ndermarrje. P.sh. te gjitha aktivitetet prodhuese grupizohen ne funksionin
prodhues, apo te gjitha aktivitetet financiare ne funksion financiar. Metoda e tille e grupizimit
te detyrave aktiviteteve quhet specializimi funksional, me te cilen krijohet struktura
funksionale organizative.
Standardizimi i sjelljeve nuk duhet te jete shume i ashper rigid. Ai eshte i nevojshem vetem
gjer ne ate mase qe i percakton kufijte e sjelljes se individit apo grupit.
Nivelet e autoriteteve duhet te jene te varura nga veprimtaria fusha e veprimit te
ndermarrjes.
Shkalla e centralizimit decentralizimit te vendosjes po ashtu varet nga lloji i veprimtarise,
aktivitetit dhe madhesise se ndermarrjes.
Me qellim qe te kete sukses kjo strukture organizative dhe me qellim te ndaljes se procesit te
dezintegrimit te ndermarrjes, eshte e nevojshme te forcohet ndikimi i top manaxhmentit.
19.2. Struktura organizative divizionale
Struktura divizionale organizative eshte karakteristike e ndermarrjeve qe kane aktivitet te
nduardurashem (te diversifikuar) qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume
qendra liferuese destinuese. Strukture te tille organizative gjejme te kompanite multinacionale
apo nderrajonale qe ofrojne me shume zera te prodhimit apo sherbimeve. Shume shpesh,
ndermarrjet e vecanta afrojne ne menyre te pavarur ne vende te ndryshme prodhime, por ne
tregje paraqiten me asosh te kompanise ame, perkatesisht kompania ame kontrollon
standarded dhe paraqitet ne treg te te gjitha bijave permes divizioneve funksionale.
Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se mundeson decentralizimin gje qe arrihet
duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale (shih fig. 3.21).
ne kete menyre kete strukture organizative mund te themi se manaxheret e ketyre ekipeve kane
me teper karakter koordinues sesa qeverises.
Karakteristike tjeter e struktures matricore organizative eshte edhe kombinimi vertikal i
linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njeheresh paraqet edhe
perparesine e kesaj strukture organizative, sepse ben kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit te
struktures hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike te ndermarrjes.
Si dbesi te struktures matricore organizative njohen mundesite e konflikteve lidhur me
vendosjen e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese, si dhe mundesite qe rrjedhin nga
pavaresia (shih fig. 3.22).
Anetaret e top manaxhmentit (te keshillit punedrejtues) jane bartesit themelore te pushtetit
ne ndermarrje. Ata zotesine e vete mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese, ndersa
informatat ne vend te qarkullimit ne nje drejtim nga lart poshte levizin ne te gjitha drejtimet
(shih fig. 3.24)
Karakteristike per tipin cluster te manaxhmentit eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe e
adaptimit. Mund te zbatohet me sukses ne ndermarrje (format organizative) te vogla dhe te
mesme, qe kane rrethine turbulente te ndryshueshme.
Tipi cluster i manaxhmentit i pergjigjet struktures matricore organizative dhe kerkon njerez
kreativ me kualifikime te ndryshme multidisiplinore.
3. Grupi
3.1. Kuptimi i grupit
Grupi paraqet teresine e njerezve, te cilet ne ndonje menyre i lidhin interesat e perbashketa
dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Ekzistimi i grupeve te ndryshme sic jane: familja,
vellazeria, grupet profesionale, grupet punuese etj. krijon edhe mundesine per lidhje te
ndryshme dhe qellime te ndryshme te bashkimit ne grupe. Karakteristike e perbashket e te
gjithave eshte interesi i perbashket i anetareve te grupit i lidhur per periudhe te caktuar. Po ashtu
edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja eshte grup relativisht stabil, grupet profesionale
ekzistojne vetem per periudha te shkurtera kohore.
Karakteristikat elementare te grupit jane:
- qellimet e perbashketa apo interesat e perbashketa
- interaksionet e rregullta formale dhe joformale
- udheheqesi dhe ithtaret
- rregullat e sjelljes
- diferencat ne status
- rolet dhe statusi
- kohezioni grupor etj.
3.2. Grupet formale dhe joformale
Ne lemin e manaxhmentit eshte e rendesishme te shqyrtohen grupet formale dhe joformale.
Grupet formale jane ato qe formohen sipas projektit formal te organizates. Ekzistimi i tyre
qendron ne ushtrimin e ndonje detyre ne organizate dhe udheheqesi i ketyre paraqet udheheqjen
me te larte, si person i cili ka autoritet (pushtet) dhe pergjegjesi dhe njekohesisht ka ithtare qe i
kryejne detyrat e punes si anetare te grupit. Nderkaq organizimi joformal paraqet te gjitha format
e interaksioneve, ndjenjave dhe aktiviteteve te njerezve te cilat nuk jane te parapara me skemen
organizative. Nga kjo del se grupet joformale (klikat) jane grupe te formuara jashte skemes
organizative formale, por te cilat ne kushtet e caktuara mund te kene rendesi relativisht te madhe
(shih fig. 5.2).
Ne grupe ekzistojne udheheqesit dhe anetaret (ithtaret). Grupi mund te jete edhe pa udheheqes
por vetem per kohe te shkurter, per aq kohe sa nuk paraqitet dikush qe do te udheheqe me te.
Ndersa udheheqesi pa ithtare (anetare) sipas konceptit parimor nuk paraqet grupin.
3.3. Rregullat grupore te sjelljes
Rregullat jane marreveshje te anetareve te grupit mbi menyren e sjelljes. Ato mund por nuk
do te thote se edhe duhet te jene te ngjashme apo indentike me normat qe i percakton
manaxhmenti. Rregullat e sjelljes ne esence paraqesin sjellje te caktuara apo te definuara permes
te cilave mbahet perkatesia grupore dhe qendrimi ndaj te tjerve jashte grupit, apo ndaj normes se
punes.
Ekzistimi i faktorit referent te grupit ben te mundshme karakteristiken sipas te ciles disa
anetare nuk deshirojne te jene te pranuar nga te gjithe, por te kene vetem personin referent apo
grupin te i cili deshirohet prania apo pranimi..
Rregullat grupore te sjelljes ne raport me manaxhmentin mund te jene te dy llojeve: negative
dhe pozitive. Negativet kane te bejne kryesisht me sjelljet qe bien ndesh me kerkesen elementare
te manaxhmentit, p.sh. ato qe ndikojne ne uljen e cilesise dhe sasise se punes, aro do te
zvogelojne apo dobesojne komunikimin midis punetoreve te manaxhmentit etj. Ndersa ato
pozitive kane efekte pozitive (harmonike) ndaj kerkesave dhe ambicieve te manaxhmentit. P.sh.
ato qe shtojne efektet e punes, ato qe zhvillojne format e komunikimit dhe harmonise midis
punes e kapitalit etj.
Nga kjo shihet se rregullat grupore paraqesin faktor mjaft te rendesishem ne organizimin dhe
udheheqjen me njerez (personel). Keto jane ne esence marreveshje te anetareve te grupeve mbi
ate se si do te sillen ne situata apo momente te ndryshme organizative.
kundershtimit, andaj duhet te zhvilloje tolerancen midis kunderthenieve dhe te gjeje zgjidhje
efikase te problemeve.
Zhvillimi i shpirtit te perbashkesise (Espirit de Corps) paraqet parimin e ekzistimit dhe te
zhvillimit, perkatesisht njohjeve parimore te logjikes, se njerezit do te zhvillojne bashkepunim
me te madh dhe do te jene krenar per punen e vet ne qeofte se jane ne gjendje te shohin se ne
cfare menyre jane te lidhura nevojat dhe qellimet e tyre me qellimet e organizates.
5. Komunikimi
5.1. Kuptimi i komunikimit
Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne
personin tjeter. Pranimi dhe kuptimi i informatave eshte baze e komunikimit. Komunikimi ne
esence paraqet bartjen (transformimin), pranimin (marrjen) dhe kuptimin e te dhenave, sinjaleve
apo infromatave.
Komunikimi eshte aktivitet i rendesishem per te gjitha funksionet e manaxhmentit (per
planifikim, organizim, staff dhe kontroll). Rendesia e komunikimit per manaxherin qendron ne
faktin se pjesen me te madhe te kohes ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me
ndihmen e te cilit e bindim, e informojme, e motivojme dhe e udheheqim individin kah qellimi
grupor. Aftesia per komunikim ndernjerezor eshte komponent esencial ne aftesine dhe pervojen
manaxherike.
Komunikimi ndernjerezor eshte esenca e shqyrtimit tone ne kete kaptine, edhe pse ky aktivitet
eshte vetem nje pjese e komunikimit ne kuptimin e plote te fjales. Per te kuptuar komunikimin si
aktivitet do te sherbehemi me modele abstrakte te komunikimit. Modeli i komunikimit
pershkruan aktivitetin e kodimit, transmetimit (bartjen), dekodimit dhe sigurimit te lidhjeve
prapavajtese kthyese (shih fig. 5.3).
Kodimi nenkupton zgjedhjen e simboleve me ndihmen e te cilave dergohet porosia, ku bejne
pjese jo vetem fjalet e shkruara dhe te folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e
tjera te cilat perdoren per shprehje.
Kur porosia kodohet, do te thote kur gjenden simbolet perkatese per shprehjen e idese,
porosia dergohet. Ne dergimin e porosise aktivizohen edhe nje sere faktoresh (mediumi dhe
kanalet).
Mediumet dhe kanalet, derisa mediumi paraqet mjetet me ndihmen e te cilave transmetohet
(bartet) porosia (fjalet, fotografite dhe aktivitetet), fjalet jane mediumi dominues me te cilen
sherbehemi dhe ate qofte si fjale e folur apo e shkruar. Fotografite (vizuele) jane medium mjfat
efikas, sidomos kur jane te shoqeruara me fjale.
Grafiket, modelet, pllakatat, vizatimet dhe skemat jane shembuj vizuel te mediumit.
Aktivitetet e te gjitha llojet e tjera (gjestet, mimikat, intonacionet etj.) paraqesin mediume te tjera
plotesuese. Kanali ben transmetimin (bartjen), ai paraqet rrugen me ndihmen e te ciles porosia
shkon gjer te marresi. Struktura e organizates percakton kanalin perkates per transmetimin e
porosise.
Pranimi dhe dekodimi jane aktivitete mjaft te nerlikuara. Nuk mjafton vetem te ndihet
porosia ne kuptimin e pranimit auditiv por te degjohet angazhimi e percepsioneve dhe
interpetimi i porosise. Ne shpesh (fatkeqesisht) ne ndiejme ne vend qe te ndegjojme.
Degjimi empativ eshte ndegjim me njerez e jo degjim i njerezve qe do te thote aftesi per te
kuptuar idene apo kuptimin nga pika e veshtrimit te atij tjetrit. Dekodimi po ashtu eshte i
nderlikuar dhe shpesh lindin keqkuptime midis personave marres dhe dhenes. Kete mund ta
tejkalojme me te ashtuquajturin paritet te perceptimit te porosive, qe do te thote komunikimi do
te jete i suksesshem ne qofte se derguesi dhe marresi kane perceptime te njejta (te ngjashme) mbi
porosite qe transmetohen, p.sh. fjala interes ka shume kuptime; interes ne kamata, interes ne
profit, interes personal, interes material etj.
Lidhjet prapavajtese perfshijne kuptimin e informatave kthyese. Derguesit (dhenesit), shpesh
quhet edhe lidhje prapavajtese kthyese (feed back line). Ne kuptimin manaxherik mund te jene si
pergjigjje momentale e cila tregon kuptimin e pranimit te porosise, apo pergjegjje e mevonshme
ndaj manaxherit per punen e bere apo te pabere sipas udhezimeve (shih fig. 5.3)
qellimi i te cilave eshte te permiresohet kuptimi mbi detyren e individit apo grupit; informata
mbi politiken e organizates, rregullat, pervojat; informata kthyese dhene punetoreve mbi punen e
tyre; informata mbiqellimet e organizates etj.
Komunikimi me nivele te uleta eshte i lidhur edhe me idene e autoritetit. Sipas Shester
Barnardit (Chester Barnard) komunikimi mund te pranohet si autoritet vetem ne keto raste.
- kur mund te kuptoje porosite
- kur beson se porosia eshte ne harmoni me qellimet e organizates
- kur beson se porosia eshte ne harmoni me interesin e tij dhe me interesin e pergjithshem dhe
- kur mund dhe ka aftesi fizike e mendore te kryeje aktivitete qe dalin nga permbajtja e
porosise.
Bernard po ashtu propozon edhe parimet e komunikimit si vijon:
- nevojiten te njihen te gjitha kanalet e komunikimit
- secili duhet ti jap raport dikujt (komunikimi me nivele me te larta) dhe secili duhet te jete
mbi dikend (komunikimi me nivele te uleta)
- vija (linja) e komunikimit duhet te jete sa me e shkurter dhe sa me e drejtperdrejte
- duhet shfrytezuar kanalin e definuar te komunikimit
- individet te cilen gjenden ne poziten e tranformuesit duhet te jene kompetente
- vijat (linjat) per komunikim nuk duhet keputur (nderprere) dhe
- duhete pranuar vetine autentike cdo niveli te komunikimit.
Kushtet dhe parimet e dhena te komunikimit paraqesin bazen elementare te zhvillimit apo
funksionimit te aktivitetit komunikues ne nivel te organiztes. Nga kjo del se nuk mjafton vetem
te njihen kushtet dhe parimet, por edhe te gjitha rrethanat e tjera qofte ne forme te kategorive
elementare apo si mjedis i caktuar per aktivitetin e komunikimit midis njerezve apo personave.
Thene shkurt, komunikimi me nivel me te ulet duhet tu pergjigjet vijave te autoritetit ne nivel te
organizates dhe mu kjo mundeson kanalin per dergimin e udhezimeve, direktivave apo
informatave anetareve te organizates.
5.2.2. Komunikimi me nivele me te larta
Komunikimi me nivele me te larta ne kuptimin informativ perfshine:
- informatat mbi individet (punen e tyre dhe problemet)
- informatat mbi anetaret e tjere te grupeve (punen e tyre dhe problemet) dhe
- projekcionet dhe vleresimet mbi ate se cka duhet te punohet dhe si duhet te punohet.
Duke u mbeshtetur ne keto kategori mund te njohim esencen e komunikimit me lart, qe ne
te vertete paraqet informatat kthyese te anetareve te organizates (punetoreve) nga personeli i
hierarkise se larte.
Te organizatat afariste komunikimi me larte behet kryesisht ne keto fusha: raportet mbi
afarizmin, ceshtjet rreth kuadrit (rekomandimet per nderrime, gradime apo perparime, problemet
rreth planeve dhe buxhetit, ceshtje te tjera financiare e te ngjashme).
Komunikimi ne nivel te irganizates, qofte si komunikim me poshte apo me larte, eshte ne
njefare menyre udhe dydrejtimeshe per organizaten. Ekzistimi i kesaj vije dydrejtimeshe ben te
mundshem funksionimin informativ apo komunikues midis majes se piramides (nievele te larta
hierarkike) dhe bazes se piramides (niveleve me te uleta organizativo hierarkike). Nderprerja
apo bllokimi eventuar i rrjedhes informative komunikuese me larte nuk do te thote edhe
nderprerje e plote e komunikimit, sepse shume organizata sigurojne edhe kanale te tjera
plotesuese jashte rrjedhes formale komunikative. P.sh. ndertimi i kanaleve informative per
sherbimin e kuadrove. Rasti i mundesise se anketimit te punetoreve te cilet e kane leshuar punen
dhe rezultatet e ketyre anketave mund ti shfrytezojne nivelet e larta manaxherike ne fushen e
moralit te punes, sigurimit ne pune e te ngjashme.
Esenca e komunikimit me larte, ekziston ne mundesine e sigurimit te kanaleve per
informatat kthyese. Disa pengesave ne kete drejtim mund te hiqen apo te zvogelohen me krijimin
e disa kanaleve plotesuese ne komunikimin me larte.
5.2.3. Komunikimi horizontal
Pervec kanaleve te komunkimit me larte dhe komunkimit me poshte, per te realizuar
procesin e teresishem te komunikimit ne organizate eshte i domosdodhem edhe komunikimi
horizontal.
Kanali horizontal mundeson rrjedhen laterale te porosive, u mundeson njesive organizative
bashkepunim midis vete pa ndonje kushtezim formal mekanik te komunikimit me nivele te
larta apo te uleta.
Per te sqaruar komunikimin horizontal do te sherbehemi me shembullin e Henri Fajoli (Henry
Faxol) (shih fig. 5.4).
6. Zotesia
6.1. Kuptimi i zotesise
Zotesia e ka kuptimin e menyres se ndikimit te nje personi apo grupi ne personin apo grupin
tjeter, ndersa ndikimi mund te definohet si proces ne te cilin individi apo grupi i shtyn te tjeret
per te prodhuar ndonje efekt te qellimshem. Per te perdorur te tjeret ndonje efekt qe ne e
deshirojme, ekzistojne menyra te ndryshme, p.sh. mund ti bindim me argumente, rezonime apo
me ide. Te gjitha perpjekjet tona mund te jene te pafrytshme ne qofte se ato nuk prodhojne
efektete cilat ne i kerkojme. Te tjeret mund ti detyrojme edhe me force per nje gje te tille, andaj
zotesia mund te definohet edhe si aftesi ndikuese ne te tjeret me anen e forces.
Nuk duhet identifikuar zotesine me forcen, sepse zotesia eshte force latente, ndersa forca
(dhuna) eshte manifestim qe duket sheshazi. Marredhenia midis zotesise dhe dhunes (forces)
eshte analoge me marredheniet midis energjise potenciale dhe energjise kinetike ne fizike, edhe
pse kjo anologji mund te jete jo e plote.
Sipas P.M.Blaut zotesia vjen nga marredheniet e kembimit kur nje person iu ofron sherbime te
nevojshme personave te tjere.
Duke u mbeshtetur ne kete, burimin e zotesise mund ta definojme keshtu: zotesia e nje
personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjeter eshte funksion i varshmerise se personit tjeter
apo grupit tjeter nga i pari ne procesin e kembimit reciprok..
6.2. Struktura e zotesise
Marredhenien e zotesise dhe varshmerise duke supozuar ne menyre te thjeshte midis dy
aktereve A dhe B, mund ta tregojme me kete sistem barazishe:
Zab = Vba
Zba = Vab
ku Z shpreh zotesine
ndersa V varshmerine
Marredhenia e caktuar mund te jete simetrike dhe asimetrike. Marredhenia eshte simetrike
kur A eshte njesoj i varur nga B sa edhe B ndaj A, atehere del se zotesia A mbi B eshte e
barabarte (e njejte) me zotesine e B mbi A.
Marredhenien simetrike apo modelin ekulibrues te distribuimit mund ta shprehim keshtu:
Zab = Vba
Zba = Vab
Zotesia diferenciale e akterit ne kete sistem eshte e barabarte me zero
Df.Z(a,b) = 0
Marredhenia eshte asimetrike atehere kur B eshte me shume e varur nga A dhe e kunderta A
ndaj B eshte me e madhe se zotesia B mbi A.
Zab = Vba
v
v
Zba = Vab
Zotesia diferenciale e nje akteri, ne kete rast akterit A eshte me e madhe se zero.
Df.Zab > 0
Modeli i Blaut, kur A ka zotesi mbi B, derisa B nuk ka zotesi mbi A paraqet rastin margjinal te
modelit asimetrik.
Modeli asimetrik (ekulibrues) aspak nuk e shmang zotesine nga marredhenia e A dhe B, nuk
krijon gjendje pa zotesi, sikur mendon Blau, por vetem e perjashton zotesine si menyre te
ndikimit.
Modeli asimetrik mundeson perdorimin e forces (dhunes), sepse zotesia diferenciale e nje
akteri eshte me e madhe se zero. Kur zotesia diferenciale ne sistem eshte me e madhe se zero
mund te flasim per strukturen e zotesise, ndersa ne rastet kur zotesia diferenciale eshte e
barabarte me zero, nuk ekziston struktura e zotesise.
6.3. Burimet e zotesise
Ne pergjithesi ekzistojne tri burime te zotesise:
1) burimet individuale, 2) burimet grupore dhe 3) burimet organizative.
Keto burime nuk jane te pavarura apo te ndara, por gjenden ne kombinime te ndryshme.
shoqerohen ne grupe mund te arrijne shkalle te larte zotesie. P.sh. nese nje person refuzon te
punoje derisa nuk i plotesohen disa kerkesa personale, ai me kete mund ti shkaktoje dem te
madh organizates, ate organizata lehte mund ta largoje. Mirepo, ne qofte se nje grup e refuzon
punen (greva) krijon dem edhe me te madh dhe organizata ndryshe do te sillet me kerkesat e
grupit. Kjo tregon se grupi ka zotesi me te madhe ndaj individit ne organizate.
Nga kjo del se koalicionet nderpersonale jane arme me te cilat ne marredhenie te caktuara te
zotesise mund te sherbehen edhe punetoret edhe manaxheret.
Udheheqja mund te definohet si aftesi e individit per te ndikuar te njerezit e tjere ashtu qe ata
te bashkepunojne dhe te kontribuojne per perpjekjet e orientuara ne realizimin e qellimeve te
organizates.
Ne literature shpesh krahasohet udheheqja me manaxhmentin, por ekziston dallim esencial
midis ketyre dy komponenteve. Gjersa udheheqja eshte e kufizuar vetem ne aktivitetin e
njerezve, perkatesisht ne komponentin e lidhmerise me faktoret e tjere, manaxhmenti paraqet
aktivitet me te gjere, nuk perfshine vetem aktivitetin njerezor, por edhe procesin e vendosjes,
ceshtjet financiare, lenden e pare, tregun, teknologjine dhe proceset informative.
Per te kuptuar procesin e udheheqjes, padyshim duhet njohur idete mbi autoritetin, sjelljet dhe
motivet qe ndikojne ne njeriun dhe teresine komplekse te tij.
7.1. Udheheqja dhe autoriteti
Autoriteti e ka kuptimin e rolit dhe te ndikimit, pushtetit, forces e cila e shtyn apo ngre,
perkatesisht presionit ndikues qe i ben njerezit per ta percjelle apo per ti shkuar pas.
Udheheqja efikase shtohet atehere kur perceptimi i udheheqesit mbi autoritetin e vete eshte i
ngjashem me perceptimin e te tjereve (inferioreve) mbi autoritetin e udheheqesit.
Autoriteti mund te jete a) autoritet zyrtar dhe b) autoritet jozyrtar.
Autoriteti zyrtar (i njohur) ka karakter formal dhe mund te definohet si e drejte per vendosje
mbi ceshtjet qe i takojne funksionit te caktuar si pozite. Burimi i autoritetit zyrtar mund te jete i
ndryshem, varesisht se per cfare dege, veprimtarie apo pune eshte fjala. Ne cdo organizate
(afariste, arsimore, ushtarake religjioze, qeverisese) ekziston edhe burimi i autoritetit i cili e
siguron bazen legjitime per te realizuar pushtet (autoritet). Duke u mbeshtetur ne kete autoritet
zyrtar lidhet me poziten e jo me personelin, sepse personeli duhet kuptuar dhe vrojtuar si bartes i
perkohshem i funksionit apo grades. P.sh. kalimi i personelit nga nje pozite ne tjetren nuk e bart
edhe autoritetin e njejte zyrtar, andaj ai lidhet me poziten apo me graden e fituar. Thene shkurt,
autoriteti zyrtar eshte pozite e jo person, e cila i takon rolit organizativ dhe posedon burim
legjitim, qe e autorizon individin (personin) per te vendosur per ceshtjet qe i takojne.
Autoriteti jozyrtar apo joformal paraqet ne esence autoritetin personal apo karizmatik. Ky
lloj autoriteti nuk ka baze apo burim zyrtar qe del nga pozita apo funksioni, por paraqet ne fakt
udheheqesin e vertete. P.sh. udheheqesi jozyrtar i ndonje grupi paraqet udheheqesin e vertete, por
jo te mbeshtetur ne poziten, titullin apo graden, por ne personalitetin. Ne keto raste burim i
autoritetit nuk eshte as kushtetuta, as ligji, as statusi i organizates qe e autorizon personin per te
udhehequr te tjeret. Kete e realizon ne te shumten e rasteve me fenomenin e
terheqjes,magnetizimit apo komponenteve te tjera qe burojne nga kompleksiteti i personit e
jo nga pozita. Karizma ne fakt paraqet vetite e individit (personit), i cili posedon cilesi te atilla qe
krijojne mundesi per lojalitet, besueshmeri dhe entuziazem per ata qe e percjellin. Persona te
rralle posedojne aftesi te medha terheqese, magnetike si rezultat i personalitetit dhe kompaktesise
personale njerezore e jo si rezultat i titullit, pozites apo grades..
Autoriteti jozyrtar eshte autoritet jokonzistent, do te thote nuk e ka stabilitetin e autoritetit
zyrtar. Organizata qe eshte zhvilluar duke mbeshtetur vetem ne karizmen e nje udhehqesi mund
mjaft lehte ne nderkohe te humbe me humbjen e udheheqesit (qofte nga nderrimi apo vdekja),
mu per kete ideja e autoritetit zyrtar e siguron konzistencen dhe kontinuitetin e nderrimit dhe
levizjes se udheheqesve. Udheheqesit mund te vijne apo te shkoje, ndersa pozita mbetet.
7.2. Dija si autoritet
Burim i rendesishem i autoritetit eshte edhe dija njohurite shkencore te vecanta. Eshte e
natyrshme qe ne momente apo rrethana te caktuara te shtohet kerkesa per njohuri, perkatesisht
per zgjidhje te caktuara qe mund ti realizoje vetem personi qe ka njohuri. Andaj, edhe autoriteti i
arritur ne baze te ketyre njohurive i jep mundesi bartesit te caktuar te veproje si udheheqes, pa
marre parasysh poziten apo funksionit.
Eshte mjaft e rendesishme te theksohet fenomeni i nderrimit te shkalles se autoritetit,
varesisht nga mundesite e zgjidhjes se problemeve, perkatesisht nderrimit te rrethanave. Nga kjo
mund te konkludojme se autoriteti i krijuar nga burimi i njohurive ka karakter latent (te
ndryshueshem). Varesisht nga problemi, mjedisi si dhe mundesite per tu treguar, sillet edhe dija
si autoritet, perkatesisht dijetari si udheheqes.
8. Manaxheret dhe udheheqesit
Duke u mbeshtetur ne kuptimin se udheheqja eshte aftesi e personit per te ndikuar ne te tjeret
ashtu qe ata te bashkeveprojne ne kerkesen per te realizuar qellimet e perbashketa, del se
udheheqja eshte pjese integrale e manaxhmentit.
Manaxhmenti e ka kuptimin e nje fushe me te gjere se sa udheheqja per arsye se nuk
perfshine vetem njerezit, por edhe aktivitetet dhe vendimet ne lidhje me tregun, resurset,
teknologjine, informatat apo te tjerat.
Manaxheri mund te jete udheheqes sikur edhe udheheqesi manaxher. Mirepo, manaxheret nuk
jane gjithmone udheheqes te mire. Manaxheri eshte person, i cili ka rol te caktuar formal,
funksion apo pozite ne organizate, qe mund te jete i suksesshem, apo i pasuksesshem ne pjesen
teknike te punes se tij. Mirepo, edhe punetori mund te jete udheheqes i mire i grupit edhe pse nuk
ka funksion manaxherik.
Udheheqja manaxherike perfshine cilesine e harmonizimit apo kombinimit te elementeve
udheheqese, si dhe shfrytezimin racional te funksionit apo pozites manaxherike ne organizates.
Udheheqja eshte pjese integrale e punes manaxherike, eshte aftesi per te ndikuar ne njerezit e
tjere ashtu qe te realizohet qellimi qellimet e organizates. Udheheqja nuk mund te identifikohet
me manaxhmentin. Ajo ka vetem kuptimin e realizimit apo transformimit te manaxherit ne
udheheqes te mire.
9. Qasje te ndryshme te udheheqjes
Realizimi i konceptit te udheheqjes manaxherike nenkupton edhe qasje te ndryshme te
udheheqjes:
- qasje qe mbeshtetet ne vijat karakteristike te udheheqesit
- qasja dydimensionale (njerezit dhe afarizmi) dhe
- qasja nga situata ne situate (contingency)
9.1. Karakteristikat cilesore dhe sitelet e udheheqesit
Kuptimi me i hershem i udheheqjes mbeshtetet kryesisht ne identifikimin e udheheqesve me
persona qe posedojne cilesi dhe aftesi te vecanta personale. Kete mund ta justifikojme edhe me
shembullin e Fajolit, i cili po ashtu per zgjedhjen e udheheqesit i merr ne konsiderate
karakteristikat cilesore te udheheqesit personit sic jane:
- cilesite fizike (shendeti, forca)
- cilesite mendore (aftesia per te kuptuar dhe per te mesuar)
I kuptuar ne kete aspekt relativisht te gjere, motivimi paraqet nje fenomen mjaft kompleks ne
te cilin ndikon nje numer i madh faktoresh, qe reflektohen edhe ne organizimin e punes. Kuptimi
i plote i menyres se funksionimit te organizates kerkon qe tu kushtohet kujdes i vecante ceshtjes,
sepse njerezit sille ashtu si sillen ne vendin e punes, perkatesisht kerkon zbulimin e
determinanteve te sjelljes se te punesuareve dhe efektet e ketyre sjelljeve ne vete organizimin.
Mu nga keto karakteristika buron edhe rendesia e hulumtimit te motivimit dhe sjelljes si
fenomene me te rendesishme per rezultatet efektet e biznesit ne pergjithesi. Motivimi eshte
proces i ngjalljes se aktiviteteve njerezore, te cilat orientohen kah realizimi i qellimit.
Si duhet motivuar njerezit. Kjo eshte ceshtje esenciale, ndersa pergjigjje eshte parim
themelor i manaxhmentit.
Duke u mbeshtetur ne parimin se sjelljet e njerezve ne organizate mund te ndahen ne sjellje te
nevojshme dhe te shpreblyera, detyre e manaxhmentit eshte te beje bashkimin e tyre.
Shperblimet per pune mund te jene materiale dhe morale, andaj edhe motivimin mund ta
ndajme ne material dhe moral. Motivet morale mund te quhen edhe motive kolektive, ndersa ato
materiale personale.
Ne vendet e Evropes Perendimore dhe ne ato te Azise Lindore (Japoni, Kore), ne menyre
mjaft te suksesshme behet lidhmeria e motiveve kolektive me ato personale (himni i kompanise
nga punetori japonez kendohet me shpirt dhe me zemer).
10.2. Motivimi per pune
Manaxheri shfrytezon forma dhe menyra te ndryshme per te motivuar njerezit per pune. Cdo
strategji e orientuar ne kete ka per qellim plotesimin e nevojave te aneareve te organizates.
Andaj, eshte mjaft e veshtire te thuhet se cila strategji eshte me efikase, sepse secila tregon efekte
te caktuara ne situata te ndryshme. Praktika ka treguar se kombinimi i strategjive te njohura eshte
hapi me i mire per procesin e motivimit per pune. Ekzistojne strategji te ndryshme te motivimit:
a) strategjia e komunikimit
b) strategjia e qendrimit te manaxherit ndaj te punesuareve
c) strategjia e pasurimit te punes dhe
d) strategjia e modifikimit te sjelljeve
10.3. Matja e motivimit
Sipas Dejvid Gestit (David Guest), London School of Economics, (1984) ekzistojne tri
teknika te matjes se motivimit:
1) Anketimi i punetoreve kerkimi i mendimit mbi ate se cka i motivon per pune;
2) Vleresimi i sjelljeve te punetoreve ne situata te ndryshme te punes, dhe
3) Matja e perpjekjeve elementeve te efekteve (performansat e punetoreve).
10.4. Cikli i motivimit
Cikli i motivimit perfshine tri faza: a) motivimi, b) efekti (rezultati), c) kenaqesia
(moskenaqesia).
Faza e pare lindja e motivimit, paraqet momentin e ngjalljes (inicimit) te aktivitetit te te
punesuarit kah realizimi i qellimit te caktuar. Ne fazen e dyte aktivitetet prodhojne efekte te
caktuara, ndersa ne fazen e trete paraqitet kenaqesia e punetorit, meqe pasoje e efektit eshte
shperblimi, i cili ne te shumten e rasteve shprehet me para. Kenaqja e punetorit me efektet e
punes se vete prap nxit motive te reja, keshtu qe mbyllet rrethi i ciklit te motivimit. Ne raste te
vecanta mund te shfaqet moskenaqesia e punetorit per efektet e realizuara, apatia, lodhja
motivimi negativ etj. por ne qofte se ky cikel perseritet mund te ndodhe te humbe teresisht
motivimi per pune.
10.5. Teoria X dhe teoria Y
Me qellim qe tu shmanget dobesive te teorive klasike dhe neoklasike, Daglas Mekgregor
(Dauglas Mc Gregor) krijoi te ashtuquajturen teorine x dhe teorine y.
10.5.1. Teoria X
Grupin e pare te nevojave e perbejne nevojat fiziologjike natyreore. Keto jane nevojat
themelore te ekzistimit te njeriut (gjumi, ushqimi, ajri, uji etj.) te cilat ne qofte se nuk
permbushen e rrezikojne ekzistimin biologjik te njeriut.
Grupin e dyte e perbejne nevojat per siguri. Keto shprehen padyshim atehere kur permbushen
nevojat fiziologjike natyrore, do te thote kur synohet krijimi i sigurise ne pune, ne familje apo
ne shoqeri.
Grupin e trete e perbejne nevojat shoqerore. Kur fitohet pershtypja se jane plotesuar nevojat
fiziologjike dhe nevojat qe krijojne siguri, atehere kerkohet krijimi i rrethanave, perkatesisht
permbushja e nevojes per perkatesi te grupit, nevoja per komunikim, shoqerizim, s dhe nevoja
per dashuri ndaj anetareve qofte te familjes apo me gjere.
Ne grupin e katert bejne pjese nevojat per respekt, ndershmeri, nderim,statut, prestigj, pra
nevojat te cilat shprehin Un-in e individit. Deshira per zotesi, pavaresi, synimet per sukses etj.
sipas Maslovit jane sistem i vecante i nevojave per individin, te cilat gjejne ne shprehje vetem
atehere kur te permbushen nevojat fiziologjike, te sigurise dhe ato sociale. Atehere kur individi i
permbush edhe kete grup te nevojave e ndien ndjenjen e vetebesimit, zotesise dhe ndjenjen e
dobishmerise ndaj rrethit dhe shoqerise. Mirepo, mospermbushja e ketij grupi nevojash e
demobilizon njeriun, krijon ndjenjen e inferioritetit, dobesise, mosbesimit dhe pazotesise.
Grupin e peste e perbejne nevojat per vetepercaktim. Esenca e ketyre nevojave qendron ne
mundesine e afirmimit te perosnalitetit te caktuar me te gjitha cilesite dhe aftesite potenciale te
tij.
Sistemi i nevojave, sipas Maslovit perben nje hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike
elementare e gjer te ato qe kane ndikim ne veprimet e motivimit. Veprimi motivues i cdo grupi
me te larte te nevojave gjen ne shprehje atehere kur ato paraprake jane permbushur, si dhe nga
shkaku se permbushja e nevojave te grupit te caktuar shkakton humbjen e fuqise motivuese te
nevojave paraprake. Kjo do te thote se nevojat me te uleta elementare medoemos duhet te
permbushen ashtu qe te paraqitet nevoja per grupin e ri te kerkesave (te rendit me te larte).
Mbeshtetur ne logjiken parimore, asnje grup i nevojave nuk mund te plotesohet absolutikisht,
por nevojat e rangut me te ulet permbushen me shume ndaj atyre te rangut me te larte, pervec te
raste te vecanta.
Edhe pse logjika e kesaj teorie (Modeli i A.Maslovvit), ishte baze e shendoshe per teorite e
tjera te motivimit te nevojave, hulumtimet empirike asaj asnjehere nuk i kane dhene te drejte te
plote. Tendencat e verifikimit empirik te kesa teorie kane treguar per ekzistimin e disa dilemave
te pazgjidhshme, para se gjithash te veshtiresise empirike te grupizimit te faktoreve te vecante
ashtu siq e ka parapare Maslovi, pastaj ekzistimi i paqartesise rreth grupizimit ne pese grupe te
nevojave, perkatesisht mundesia e ndjenjes, apo lidhmerise se nevojave. Se fundi, hulumtimi
empirik ka treguar se nevojat e rangut me te larte mund
te ndikojne ne permbushjen e kenaqesive ne pune edhe atehere kur nevojat e ndonje rangu me te
ulet nuk jane te plotesuara qe nuk eshte ne perputhje me kete teori. Duke marre parasysh te gjitha
dobesite e teorise se Maslovit prap mund te themi se ka logjike dhe apologjete te shumte kjo
teori. Sot mund te shpjegohet dhe arsyetohet me ekzistimin e shume modeleve dhe varianteve qe
burojne nga Modeli i Maslovit.
Alderfer (1969) bazohet plotesisht ne teorine e Maslovit dhe ne vend te pese grupeve te
nevojave ky ben ndarjen e tre sosh:
a) nevojat ekzistenciale
b) nevojat per kontakte (takime) sociale e te ngjashme dhe
c) nevojat per zhvillim
po ashtu ka edhe teoriciente te tjere te organizimit, te cilet bazohen ne ndonjeren nga nevojat
sipas Maslovit, pervec disa ndryshimeve qe kane te bejne me kushtet dhe me rrethanat specifike
per motivimin e individit apo grupit, te cilat kishin per tu inkorporuar si kategori plotesuese.
10.7. Teoria e motivimit te dy faktoreve
E ashtuquajtura teoria e dy faktoreve per motivim paraqet teorine e F.Hercberg (Herzberg) qe
ka ngjashmeri me ate te Maslovit.
Esenca e kesaj teorie qendron ne grupizimin e te gjithe faktoreve te motivimit ne dy grupe.
1. KONTROLLI
1.1. Prkufizimi i kontrollit
Kontrolli si funksion i menaxhmentin paraqet proces t sigurimit t suksesit t qllimeve
organizacionale. Udhheqsit fillojn me funksionin e kontrollit nga asti i formulimit t
qllimeve dhe t detyrave n organizat. Funksioni menaxhues i kontrollit e mat dhe e korrigjon
realizimin e aktiviteteve n procesin e puns, me qllim q t realizohen caqet dhe planet e
organizats.
Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para se gjithash emocion negativ, qllimi i
kontrollit sht pozitiv: t siguroj se ajo q sht br ka qen e planifikuar. Prkufizimi baz
lidhur me kontrollin sht dhn nga Fajoli 1, sipas t cili kontrolli konsiston n verifikimin nse
do gj kryhet n prputhje me planin e parapar t puns s hartuar, me instruksionet e dhna
dhe parimet e definuara. Ai ka obligim t zbuloj dobsit dhe gabimet eventuale, ti parandaloj
ose ti korrigjoj nse ato ndodhin. Kontrolli sht shum i rndsishm nse dshirohet q
organizata t realizoj me sukses qllimet dhe detyrat e veta. Lidhur me kt P. Drucker 2, thot
se: Kontrolli dhe realizimi i qllimeve jan sinonime.
Kontrolli paraqet proces prmes t cilit menaxhert e organizats ndjekin dhe rregullojn se sa
nj organizat, n mnyr efikase dhe efektive, i realizon aktivitetet e veta t nevojshme pr
realizimin e qllimeve organizacionale. Gjat procesit t planifikimit dhe organizimit,
menaxhert vendosin qllime, formulojn strategji dhe krijojn struktur organizative, t cilat
mundsojn q organizata ti shfrytzoj resurset dhe t krijoj vler t re. Gjat procesit t
kontrollit, menaxhert ndjekin dhe vlersojn se strategjit dhe struktura organizative
funksionojn n baz t qllimeve apo jo. Ajo q sht me rndsi t theksojm se kontrolli nuk
duhet t kuptohet vetm si reagim n situata q ve kan ndodhur, por ndjekin dhe vzhgimin e
proceseve dhe parashikimin e situatave q eventualisht mund t ndodhin.
Nga gjith kjo q theksuam m lart del se kontrolli prfshin matjen e rezultateve t realizuara
me standardet, prcaktimin e devijimeve eventuale ndrmjet asaj q sht realizuar me at q
sht planifikuar dhe ndrmarrjen e masave korrigjuese. Marrdhniet midis planifikimit dhe
kontrollit jan lidhur nga Robert Deuelt3, n lidhje me qasjen dhe prdorimin e harts. Sipas tij
planifikohet dhe definohet qllimi i rrugs ton n hart dhe shnohet rruga q do t na shpije n
qllim. Ne e kontrollojm dhe e konsultojm apo e shohim hartn gjat rrugs duke iu
prmbajtur qllimit. Gjat rrugs deri n cak nse ne nuk e kontrollojm hartn, mund t
largohemi nga autostrada nprmjet rrugve dalse dhe rrugicave. Fillimisht, planifikimi, pas
ksaj dhe kontrollimi neve na mbajn n drejtimin e duhur.
(shih ilustrimin 1).
Sot sht evidente se te t gjitha organizatat, pa dallim dhe n t gjitha aktivitetet, t cilat duhet
t menaxhohen, sht ndrtuar i ashtuquajturi sistemi i planifikimit kontrollit.
(shih ilustrimin 2).
N do organizat pasi bhet planifikim, kalohet n realizimin e asaj q sht planifikuar dhe nga
realizimi kthehen informatat prapa n planifikim, me qllim q t shikohet apo verifikohet se sa
korrespondon realizimi me qllimet e planifikuara. Funksion i kontrollit praktikisht sht lidhja
paravajtse e cila mundson qeverisjen me cilindo proces. Ktu shihet rndsia e kontrollit sepse
pa kto tre elemente nuk mund t mendohet menaxhimi i proceseve. Vetm kontrolli na
mundson t matim dhe t krahasojm at q e kemi planifikuar me at q e kemi realizuar. Pa
kontrollin, vetm me planifikimin do t planifikonim, me realizimin do t realizonim aktivitetet
dhe nuk do t dinim se ajo q realizohet a sht harmoni me at q sht planifikuar. Kontrollimi
sht funksion i menaxhmentin dhe ai sht funksioni q e lidh fundin e procesit t
menaxhmentin me fillimin e atij procesi planifikimi. Kontrolli mundson lidhjen e srishme
prapavajtse, me ka procesi i menaxhmentin realizohet n rreth dhe i ka karakteristikat e
sistemit.
Sistemi i kontrollit i mundson organizats ti prgjigjet dhe sfids s kualitetit t prodhimeve dhe
shrbimeve, ai prcakton cilsin dhe performancn e kualitetin e prodhimeve dhe shrbimeve.
Kjo u mundson menaxherve efikas q n mnyr t vazhdueshme t prcjell dhe t prmirsoj
cilsin q u jep prparsi konkurruese n garn e konkurrencs.
Nevoja pr kontrollim si funksion i menaxhmentin n organizata sht shum i madh, kjo mund
t shihet nga fakti se:5
1. kontrolli i bn planet m efikase. Nse ska matje t progresit, ska mekanizm kthyes
dhe ska prpjekje pr orientimin e aktiviteteve dhe resurseve t prdorura n pajtim me
planin, ather ekziston mundsi e vogl pr sukses.
2. kontrolli instalon domosdoshmri mbi aktivitetet e organizats. Pa politika, procedura
dhe prkufizime t tjera pr kontrollimin e aktiviteteve, ekzekutimi organizativ do t jet
i rastit.
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003, fq.
331
5
Howard M. Carliste: Management: Concepts, methods and applications, Science research associates, Inc, Chicago,
1982, fq. 282-283, B. Shkulev, nen 13, Menaxhment, Shkup 2005 fq. 301.
1.3.Gjersia e kontrollit
Kontrolli sht element fundamental dhe shum i rndsishm i qeverisjes. Ajo q sht m e
rndsishme te procesi i kontrollit q duhet t jet n radh t part, sht se kontrolli n
organizat duhet t jet gjithprfshirs. Kontrolli nuk duhet t jet prerogativ vetm i atyre q
kan thirrjen kontrollor dhe i ndihmsve t tij, por i t gjithve udhheqsve n organizat.
Kontrolli paraprak, sht kontroll q realizohet n fazn e pranimit t inputeve nga rrjedhina e
jashtme, ky kontroll prfshin kontrollin e burimeve fizike, njerzore, financiare dhe
informative. Qllimi i ktij kontrolli sht q inputet ti plotsojn standardet e krkuara pr t
hyr n procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike prfshin kontrollin e rezervave a
jan ato optimale dhe cilsore, kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerzore prfshin
aktivitetet e zgjidhjes dhe selektimit t punonjsve t prshtatshm pr detyrat e vendosura.
Kontrolli i informacionit prfshin vlersimin relevancs s informatave q jan t nevojshme
pr procesin e vendosjes. Kontrolli financiar prfshin analizn e mjeteve financiare n sasi
d.m.th. mjetet e nevojshme pr realizim t pandrprer t procesit t transformimit dhe cilsi,
mjete financiare dhe mim m t lir ose kosto m t ult t kapitalit.
Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar, ose kontrollim preventiv i cili ka pr
qllim q t parashikoj problemet eventuale q mund t paraqiten gjat fazs s transformimit.
1.4.Procesi i kontrollit
Procesi i kontrollit sht proces i krahasimit t performancs aktuale me standardet dhe
ndrmarrjen e aksioneve korrigjuese t nevojshme. 7 Ka autor q procesin e kontrollit e
definojn edhe si proces t sigurimit t realizimit t qllimeve n organizat d.m.th si proces i
6
Wiliam H. newman: Constructive Control: Desgn and use of Control System, Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall,
1975, fq. 31-32.
7
R. Wayne, Arthur Sharplin, Edwin Flipo: Management-Concepts and Practices, Fourth Edition, Allyn and bacon,
1988, fq. 508.
Faza e par prcaktimi i standardeve, sht shum me rndsi para se t fillon procesi i
kontrollit t definojm se ka presim nga kontrolli. Standardi, nnkupton instalim t kritereve me
t cilat mund t maten rezultatet e arritura. Kto standarde paraqesin caqet e planifikuara t
organizats, q shpesh mund t shikohen edhe si qllime. Shpeshher kur sht e mundur,
standardet vendosen edhe me numra, me qllim q t zvoglohet subjektiviteti dhe mundson
depersonalizimin e procesit t kontrollit. N teori dhe n praktik jan t njohura disa tipa
standardesh:
1. standardi i kohs ky lloj standardi prcakton kohn e cila sht e nevojshme pr t
prodhuar nj prodhim apo shrbim, p.sh. shum biznese e kan koh standarde t
mngjesit t puntorve.
2. standardi i prodhimit bazohet n sasin e prodhimeve dhe shrbimeve dhe shrbimeve,
t cilat duhet t prodhohen pr koh t caktuar p.sh. standardi prodhues mund t jet
prodhimi i 10 njsive t prodhimit ose shrbimi i 50 blersve n or.
Richard A. Johnson, remount E. Kast, James E Ronsenzweig: The Theory and management of Systems, New York,
1973, fq. 89, e marrur nga B. Shuklev L. Drakulevski, Strategiski Menaxhment, Shkup fq. 279.
Faza e dyt. Matja e rezultateve bhet duke i matur efektet. Pr matjen e efekteve nevojiten
informacione dhe pastaj bjm matjen. sht shum me rndsi q menaxhert t din se si
matin dhe ka matin. N pyetjen se si matin menaxhert mund t prgjigjemi se ata kt e bjn
me: mbikqyrje personale, prmes raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve t
shkruara. N pyetjen ka matin, duhet me kujdes t zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve
si dhe kufijt e tolerancs.
Duhet t potencojm se matja e rezultateve t aktivitetet rutinore sht aktivitet i leht, kurse n
organizata ku puntort realizojn detyra komplekse dhe jo rutinore sht vshtir t maten
rezultatet.
Faza e katrt vlersimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese, nse nuk sht plotsuar
standarde. Hapi i fundit sht vlersimi i rezultateve pa marr parasysh standardet e realizimit a
jan plotsuar apo jo. Ndrmarrja e aksionit korrektiv sht korrigjimi i devijimeve nga
parametrat e planifikuara. N prgjithsi gjat ksaj faze menaxhert mund t ndrmarrin kto
veprime:
A) t lihen gjra t pandryshuara n situat kur standardet jan t realizuara dhe shmangiet
jan n kufijt e tolerueshm;
B) korrektimi i devijimeve nga standardet nse eventualisht ka devijime dhe
C) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet jan t prcaktuara ult dhe rezultatet
arrihen me lehtsi ose kur standardet jan t vendosur shum m lart se rezultatet.
Pr t kuptuar m mir sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim shembullin e
termostatit n shtpi, me vendosjen e t cilit ne n fakt vendosim standard q t dshirojm t
arrijm, me t cilin temperatura duhet t krahasohet. Me temperaturn e dshiruar dhe kur ka
dallim midis tyre nxehja aktivizohet pr ta kthyer temperaturn me at t standardit q me fjal t
tjera, nxit masa korrigjuese. Kjo q paraqitm paraqet n fakt procesin e kontrollit, i cili mat
rezultatet.
Pr dallim nga ky shembull n organizatat e biznesit, dizajnimi i sistemit t kontrollit nga ana e
menaxherve sht shum m e vshtir pr shkak t shkalls s pasiguris, n rrethin e
Mekanizmat e kontrollit
- Matjet financiare t performancs
Kontrolli i rezultateve
- Qllimet organizacionale
- Buxheti operativ
- Supervizioni i drejtprdrejt
Kontrolli i sjelljes
Kultura organizacionale /
Kontrolli i klanit
Gereth R. Jones & Jennifer M George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw Hill Irwin, 2003 fq.
337.
1.6.Kontrolli i rezultateve
a) Treguesit e profitit
1. shkalla e profitit;
2. rendimenti i mjeteve (investimet)
3. rendimenti i depozitit aksionar.
b)
1.
2.
3.
4.
5.
c)
d) Shfrytzimi i borxheve
1. borxhi ndaj mjeteve t prgjithshme
2. kamata ndaj fitimit
3. shpenzimet e prgjithshme fikse ndaj fitimit.
10
11
1. Shkalla e profitit
Shkalla e profitit = neto profiti (EAT)
Shitja
2b.
EAT x
shitja
3b.
Rendimenti i mjeteve
1 Borxhet / Mjetet
Treguesi i par, shkalla e profitit llogaritet me vnien n raport me treguesin e fundit t raportit
pr t ardhurat (neto t ardhurat ose EAT) me t parin, shitjen e prgjithshme, p.sh.
200.22 / 4.000.000 = 5.0%
EAT x
Shitja
.=
200.000
. x 100 = 20%
400.000 + 600.000
Ky tregues mund n mnyr indirekte t fitohet nga rendimenti tanim i llogaritur i mjeteve t
prgjithshme n raport me koeficientin ndrmjet borxheve t prgjithshme dhe mjeteve t
prgjithshme.
Shuma e prgjithshme llogaritet nga diferenca ndrmjet pasivs dhe pjess aksionare (1.600.000
pasiv e prgjithshme 1.000.000 kapitali aksionar)
Rendimenti i mjeteve =
1 Borxhet/Mjetet
0.125
1- 600.000/166.000
1-0.375
3. Qarkullimi i rezervave
Kur shitja e prgjithshme vihet n raport me vlern e rezervave, tregohet aftsia e firms pr
arritjen e realizimit pr njsi t vlers t rezervave:
Qarkullimi i rezervave =
Rezervat
370.000
Shitja
Mjetet e prhershme
= 4.000.000 = 5
800.000
Shitja
Mjetet e prgjithshme
= 4.000.000 = 2.5
1.600.000
Treguesit sigurohen nga llogarit prkatse ose nga zrat prkats t bilancit t gjendjes: Mjetet
rrjedhse 800.000 / 300.000 = 2.67
Kur nga mjetet e prgjithshme rrjedhse hiqen rezervat si mjete relativisht t imobiluara, fitohet
treguesi i likuiditetit t shpejt:
Likuiditeti i shpejt = Mjetet rrjedhse stoqet
Obligimet rrjedhse
Analiza e likuiditetit shpesh krkon krahasim dinamik t mjeteve rrjedhse (sidomos t gatshme)
me dinamikn e arritjes s obligimeve t firms, muaj pr muaj, madje edhe dit pr dit.
1.600.000
2. Kamatat ndaj profitit para heqjes s kamatave dhe tatimeve (profiti nga puna)
3. Mbulimi i obligimeve fikse (t prgjithshme) me fitimin para heqjes s kamatave dhe
tatimeve:
EBIT
=600.000 = 6
Obligimet e prgjithshme 100.000
N realitet treguesit nnkuptojn se hert kamata dhe obligimet e tjera fikse jan mbuluar me
bruto profitin (fitimin).
Sipas Prof. S. Spasov, bilancet dhe evidenca analitike ofron nj numr t madh t treguesve
relevant. Varsisht nga destinimi ai i ndan n dy grupe globale:12
- tregues t rrezikut t firms dhe
- tregues t fitimit.
N tregues t rrezikut t firms e caktuar, ai i numron: treguesit e likuiditetit, treguesit e
shfrytzimit t mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftsin e
ngarkimit. Treguesit e fitimit q e realizon firma me punn, autori i numron n masa t
ndryshme t profitabilitetit, sepse pikrisht kta tregues japin informacione pr operacione afat
shkurtra t ndrmarrjes.
Koeficienti i qarkullimit t krkesave, tregon sa her madhsia mesatare e krkesave nga
blersit, merr pjes n madhsin e t hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shrbimeve t
realizuara nga shitja me pritje (me kredit)
Koeficienti mesatar i pagess, s obligimeve ndaj furnitorve tregon koh mesatare e cila ka
kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri n momentin e pagess s saj. N kt periudh
ndrmarrja sht kredituar nga ana e furnitorve.
Rezervat mesatare
Prqindja e fituar nga ky raport n fakt paraqet prqindjen e pjesmarrjes s mjeteve t huaja n
mjetet e prgjithshme t ndrmarrjes. Gjat angazhimit t huaja menaxhmenti i ndrmarrjes
duhet t ket kujdes pr arritjen e raportit optimal n mes t rrezikut t ngarkess me borxh dhe
fitimi i cili krijohet nga shfrytzimi i burimeve t huaja.
N grupin e dyt t treguesve t cilt tregojn aftsit e ndrmarrjes n servisimin e borxhit bjn
pjes:
Treguesi i mbulimit t shpenzimeve t kamats ky tregues paraqet mas matse, e cila
tregon se deri n far mase shpenzimet e kamats jan t mbuluara nga fitimi i ndrmarrjes. Ky
tregues shprehet si vijon:
Mbulimi i shpenzimeve t kamats =
Fitimi operativ
Shpenzimet e kamats
Ky tregues n fakt tregon se sa her fitimi i kalon shpenzimet e kamats nga e cila konstatohet se
ndrmarrja sht n gjendje t servisoj borxhet e veta.
2.3.Treguesi i likuiditetit
Likuiditeti sht nj kusht i mbijetess s ndrmarrjes. Menaxhmenti i ndrmarrjes duhet t ket
kujdes t mbaj nj lloj ekuilibri n mes t kohzgjatjes ndrmjet nj operacioni pr tu financuar
dhe kohzgjatjes s mjeteve korespodencuese t financimit. Blerja e materialeve dhe pajisjeve,
nse ato prfaqsojn nj ngurtsim fondesh pr m shums e nj vit duhet t financohet me an
t mjeteve t disponueshme pr nj periudh po aq t gjat. N nj vshtrim t prgjithshm, t
interesohesh pr likuiditetin e ndrmarrjes, do t thot t vlersosh qndrimin e saj pr t
prballuar detyrimet afatshkurtra. N kto kushte treguesit e likuiditetit konsistojn n analizn e
likuiditetit t ndrmarrjes. Treguesit e likuiditetit kan pr qllim t tregojn aftsin e
ndrmarrjes pr pagesn e obligimeve afatshkurtra n afatin e caktuar, duke ruajtur shumn dhe
strukturn e mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor t vet ndrmarrjes.
Te treguesit e likuiditetit duhet vn n dukje nevojn q krahas tregimit t likuiditetit rrjedhs
dhe likuiditeti momental t prmendet edhe shuma neto e kapitalit qarkullues t firms, si dhe
Koeficienti mesatar i pagess, s obligimeve ndaj furnitorve, tregon kohn mesatare e cila ka
kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri n momentin e pagess s saj. N kt periudh
ndrmarrja sht e kredituar nga ana e furnitorve.
Rezervat mesatare
Obligimet e prgjithshme .
Mjetet e prgjithshme mesatare
Prqindja e fituar nga ky raport n fakt paraqet prqindjen e pjesmarrjes s mjeteve t huaja n
mjetet e prgjithshme t ndrmarrjes. Gjat angazhimit t mjeteve t huaja, menaxhmenti i
ndrmarrjes duhet t ket kujdes pr arritjen e raportit optimal n mes t rrezikut t ngarkess me
borxh dhe fitimit, i cili krijohet nga shfrytzimi i burimeve t huaja.
Treguesi i ngarkess afatgjat t ndrmarrjes me borxh, shprehet nprmes t raportit si
vijon:
Ngarkimi i afatgjat me borxh = Obligimet afatgjat
Mjetet e prgjithshme
Fitimi operativ
Shpenzimet e kamats
Ky tregues n fakt tregon se sa her fitimi i kalon shpenzimet e kamats, prej nga konstatohet se
ndrmarrja sht n gjendje t servisoj borxhet e veta.
Treguesi i mbulimit t obligimeve t prgjithshme fikse ndrmarrja krahas kamatave mund
t ket edhe obligime t tjera fikse (pagesa) shpesh theksohet pagesa e kompensimit pr lizing.
Mbulimi i obligimeve fikse = Fitimi operativ + Shpenzimet fikse
Shpenzimet fikse
Treguesit e profitabilitetit
Treguesit t cilt e matin profitabilitetin e ndrmarrjes jan t shumta. Ato shprehin fitimin q e
realizon ndrmarrja n raport me t hyrat e shitjes, shfrytzimin e mjeteve ose t kapitalit t
prgjithshm. Pr kto tregues tregojn interes investitort ekzistues t ndrmarrjes, investitort e
ardhshm, kreditort e saj, gjithashtu edhe menaxhmenti i ndrmarrjes.
Analiza e profitabilitetit ka nj rndsi t madhe pr zhvillimin e ndrmarrjes, sepse varsisht
nga rezultatet e ktij treguesi varet edhe ekzistimi dhe zhvillimi i ndrmarrjes. Te ndrmarrja e
cila nuk realizon profit, zhvillimi i saj vihet n pikpyetje, pasi q pikrisht shkalla e rentabilitetit
i mundson ndrmarrjes t siguroj burime plotsuese t financimit.
Pr dallim nga shembulli i mparshm i Bloc dhe Hirit q si tregues i profitabilitetit e ndaj
ekskluzivisht shkalln e fitimit sipas S. Spasovit, tregues m t rndsishm t profitabilitetit do
t ishin13:
1.
2.
3.
4.
5.
13
5. Treguesi i raportit n mes t mimit t tregut dhe mimit bilancor t aksionit, tregon
devijimi relativ t mimit t tregut t aksionit nga vlera, e cila udhhiqet nga kapitali i vet
ndrmarrjes n kontabilitet.
2.5.ANALIZA DUPONT
Dupont analiza e morri emrin sipas kompanis s madhe multinacionale amerikane n kuadr t
s cils s pari ishte e zhvilluar dhe e prdori skemn e t hyrave nga investimi pr vlersim dhe
kontroll nga viti 1919.14 Bhet fjal pr sistemin e lidhjes s disa pozicioneve t bilanceve, prej t
cilave fitohen tregues t llojllojshm dhe gjysm rezultatet, deri sa rezultati prfundimtar sht
fitimi i llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar n firmn e hulumtuar).
Dupont analiza bazohet n t dhnat nga bilanci i gjendjes dhe bilanci i suksesit. Qllimi kryesor
i ksaj analize financiare sht t shpjegoj treguesin m t rndsishm t ndrmarrjes, shkalln e
fitimit t kapitalit t vet ndrmarrjes. Esenca e analizs Dupont sht fakti se me shumzimin e
koeficientit t shkalls neto t fitimit dhe koeficientit t qarkullimit t mjeteve t prgjithshme,
fitohet shkalla e fitimit t mjeteve:
Fitimi i mjeteve (investimi) = Shkalla e fitimit x Qarkullimi i mjeteve
Kan t drejt ata q thon se analiza e Dupont, nuk guxon t kuptohet vetm si teknik dhe
rutin. Andaj interpretimi i rezultateve t saj duhet tiu lihet analizave t kualifikuara financiare
dhe ekonomistve dhe rezultateve t saj, duhet t vlersohen edhe nga aspekti i t gjitha
parashikimeve t tjera t puns dhe rezultateve t puns t ndrmarrjeve t hulumtuara.
Shih ilustrimin 8.
14
How the Dupont Organizational Appraises its Performance, Financial management, No. 94, New York, American
Management Association, 1950.
Burimi: Robert M Falmer: The New Management, Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 173
3.Kontrolli i sjelljes
Dizajnimi i strukturs organizative vetvetiu nuk siguron mekanizm q do ti motivoj
menaxhert dhe puntort t sillen n mnyr prfekte. Kshtu q krahas dizajnimit t strukturs
organizative t organizats duhet t ndrtohet edhe sistem i kontrollit, i cili do t i motivoj dhe
do ta formoj sjelljen e punonjsve n organizat. Nse do t analizojm tre mekanizma t
kontrollit t sjelljes edhe at: Supervizioni i drejtprdrejt, menaxhimi prmes qllimeve dhe
rregullat, standardet dhe procedurat operative.
1. Supervizioni i drejtprdrejt si mekanizm i kontrollit sht mekanizm ku menaxhert
n mnyr aktive e mbikqyrin sjelljen e punonjsve duke i msuar punonjsit se ka
sht adekuate e ka nuk sht. Menaxhert i ndihmojn punonjsit q t avancojn
aftsit e tyre. Kshtu q kontrolli prmes supervizionit personal, mund t jet mnyr
efektive e motivimit t puntorve dhe promovimin e sjelljes q e rrit efikasitetin dhe
efektivitetin.
2. Menaxhimi prmes qllimeve - sht filozofi e menaxhmentin, e cila potencon kornizn
e harmonizuar pr menaxhert e nivelit t lart dhe menaxherve t tjer n formulimin e
qllimeve si faktor kryesor i motivimit, evoluimit dhe kontrollit. elsi i suksesit t
MBO-s sht shkalla e lart e participimit, inkuadrimi i menaxherve t prcaktuar n
secilin nivel t ndrmarrjes t formimit t qllimeve. MBO potencon arritjen e rezultateve
t matshme dhe mundson prparimin e suksesit organizacionale dhe individual. 15 Qasja
varet nga pjesmarrja aktive n suaza t qllimeve n t gjitha nivelet e menaxhmentin.
Drucker ka vrtetuar se ligji i par i menaxhmentin n do organizat biznesi sht qeverisja
n baz t qllimeve dhe t vet kontrollit. Sipas tij sistemi MBO sht i konceptuar t
plotsoj tri nevoja menaxhues:
-
Ato qllime duhet t jen konsistente n mes veti. T punsuarit duhet t prqendrohen n
realizimin e qllimeve t qarta, e jo pr punn prej dite n dit. N MBO do menaxher, prej
nivelit m t lart deri tek ai m i ulti duhet t ken qllime t qarta. Realizimi i qllimeve duhet
t jet prej interesit primar t menaxhmentin. MBO bn q menaxhmenti t prqendroj
kujdesin e vet n qllimet dhe rezultatet prfundimtare.
15
Anthony P. Raia: Managing by Objectives, Glenview III, Scott, Foresman, 1974 fq. 10-12
Qllimet themelore t MBO thjeshtzohen n qllimet konkrete, t cilat jan reale dhe
domethnse pr aktivitetet e prditshme n ndrmarrje. MBO ndrhyn n koordinimin e punve
t njerzve, t cilt kontribuojn kah realizimi i qllimeve, e n MBO si filozofi e menaxhmentin
i integron t gjitha nivelet e menaxhmentin n: 1. formimin e qllimeve t qarta dhe koncize; 2.
prpunimin e planit pr aksion; 3. mbikqyrjen dhe matjen sistematike t realizimeve dhe 4.
marrjen e aksioneve korrigjuese.
Kontrolli burokratik, paraqet sistem t tr rregullash, standardesh dhe procedurash operative,
t cilat rregullojn sjelljen e puntorve. Sistemi i rregullave sht m i lir se Supervizioni i
drejtprdrejt, sepse kto rregulla tregojn se ka duhet t bjn punonjsit kur do t hasin n
ndonj problem q duhet t zgjidhet. Kur menaxhert i ndjekin rregullat dhe procedurat e
vendosura nga menaxhert, sjellja e tyre sht e standardizuar, sepse detyrat i realizojn do
her n mnyr t njjt dhe puna e tyre sht e parashikueshme. . pra, prmes ktyre rregullave,
menaxhert prpiqen t kontrollojn dhe rregullojn sjelljen e puntorve dhe tentojn ti
realizojn rezultatet.
Menaxhert n organizat prmes vlerave dhe normave i kontrollojn rezultatet. Vlerat jan
besime dhe ide pr llojin e qllimeve q antart e nj shoqrie duhet ti ndjekin dhe pr llojin e
sjelljes q njerzit duhet ti aplikojn pr ti realizuar qllimet.16 Kurse normat jan rregulla t
shkruara ose instruksione pr ti realizuar qllimet.
16
Ouchi, Markets, Bureaucracies and Clans; M. Lebas and J Weigenstein, Management Control: The Roles of
Rules, Markets and Culture Journal of Management Studies 23 (1986) 259-72.
Prve vlerave dhe normave sht e rndsishme edhe socializimi organizacionale, i cili paraqet
nj proces prmes t cilit t punsuarit e rinj i msojn vlerat dhe normat e organizats dhe
fitojn njohuri pr sjelljen organizative t nevojshme pr realizimin efektiv t rezultateve.17
17
J.M. George, Personality, Affect and Behavior in groups Journal of Applied Psychology 75 (1990) 107-16
arsimimit te njerezve, shoqerizimin e punes dhe me kete kushtezon lindjen e nevojes per
shoqerizim dhe humanizim te punes dhe te jetes.
Keto ndryshime shihen vecanerisht ne fushen e marredhenieve prodhuese dhe ne sjelljet e
njerezve te angazhuar ne procese te ndryshme prodhuese apo joprodhuese, ndryshime te cilat nuk
kane te bejne vetem me raportin ndaj pronesise mbi mjetet kapitalin, por edhe me qeverisjen ne
sistemet afariste, duke filluar nga ato me te vogla e gjer te kompanite multinacionale.
Roli i njeriut, i cili eshte inkuadruar ne marredheniet prodhuese, po ashtu eshte nje nga
elementet ndoshta me te rendesishme qe do te kete pasoja nga keto ndryshime, te cilat nuk do te
njihen si ndryshime vetem ne strukture, por edhe ne procese. Nje gje e tille na ben te mendojme
se njeriu ne te njejten kohe eshte edhe ai qe ben ndryshime, por edhe ai qe peson nga ndryshimet.
Trendet e zhvillimit te teorise dhe te teknologjise pa dyshim jane te shpejta, ashtu qe dinamika
e ndryshimeve te nxitura nga revolucioni shkencor teknologjik ka rendesi epokale ne rezultatet
e zhvillimit. Njeri nga treguesit me te rendesishem te ketyre ndryshimeve eshte edhe shkurtimi i
distances kohore (intervalit kohor) ndermjet momentit te paraqitjes se ndonje zbulimi dhe
aplikimit (implementimit) teknik ne jete apo ne proces te prodhimit (shih tabelen).
c) dallimi ndermjet punes fizike dhe asja mendore gjithnje e me teper po humb
d) dituria behet forca kryesore prodhuese ne kuptim te plote dhe te drejte te fjales
e) nderrohen nxitesit themelore te prodhimtarise materiale etj.
2. Marredheniet ndermjet te arriturave te reja shkencore dhe manaxhmentit
Punetori ne teknologjine e re (ne prodhimtarine e re automatike dhe kibernetike) gjithnje e me
teper po behet qeverises i procesit te punes, kurse gjithnje e me pak po mbetet si kryeres
(ekzekutor). Teknologjia e re ne themel krijon kushte per tejkalimin e ndasise midis punes dhe
qeverisjes. Ajo patjeter shpie te shoqerizimi i proceseve te punes dhe qeverisjes,perkatesisht
krijimin e punetorit si qeverises te proceseve.
Sistemi i cili ne menyre brutale ende ben ndarjen midis punes dhe qeverisjes sot gjendet ne
situata te ndryshme krize, qofte ne nivel te qeverisjes apo te ekonomise ne pergjithesi. Zhvillimi
permanent i teknologjise kerkon nga vete logjika e zhvillimit shoqerizim te proceseve prodhuese
dhe qeverisese, qe per sistemin bashkekohor te zhvillimit (jo per sistemin klasik industrial), eshte
e logjikshme ne zhvillimin e proceseve bashkekohore dhe metodave te reja qeverisese, te cilat
bazohen ne pajisjet elektronike bashkekohore, ne qasjen shkencore shumedimensionale dhe
punen ekipore multidisiplinare.
Ne fushat ne te cilat po behen ndryshime te rendesishme nen ndikimin e teknologjise se re, sot
verehen edhe kunderthenie mjaft te medha qe shprehen qofte si lufte ndermjet shkalleve te
hierarkise qofte ne nivel horizontal ndermjet strukturave te ndryshme profesionale, sociale apo
klasore.
Tejlorizmi u gjet ne krize mjaft te madhe. Nuk ishte ne gjendje ti percjelle dhe tu
pergjigjet kerkesave te zhvillimit te shpejtuar te teknologjise. Derisa aty ne ate sistem ishin te
ndara funksionet punuese nga ato qeverisese, erdhi ne shprehje edhe kunderthenia, ndoshta me
mire te themi, erdhi ne pyetje racionalizimi i levizjeve punuese dhe kohes se veprimit. Nje gje e
tille punonjesin e beri te varur nga makina, perkatesisht parcializimi i detalizuar ne detyra mjaft
te imeta, kushtezoi lindjen e nje numri te madh punetoresh te pakualifikuar, te cilet ne kete
situate mund te mbahen mjaft lehte nen kontroll. Parcializimi dhe detalizimi i puneve dhe
detyrave, varshmeria nga makina si dhe shkalla e ulet e kualifikimit te nje numri te madh
punetoresh jane ne kundershtim esencial me kushtet bashkekohore te prodhimtarise, e cila
karakterizohet me lidhje mjaft te forte dhe kooperim ne proceset e punes, si dhe kryerje te
perbashket, ne menyre ekipore te detyrave te punes.
Organizimi bashkekohor i prodhimtarise dhe veprimtarive te tjera (qofte sherbyese,
qarkulluese, apo kreditore), qe karakterizohet me te arriturat te reja shkencore teknologjike dhe
me automatizim apo kompjuterizim nuk duron me organizim dhe ndarje te ashper hierarkike e as
funksionale midis strukturave dhe proceseve. Paraqitet kerkesa per organizim elastik, si dhe per
koordinim integral, qofte ne aspektin horizontal apo vertikal ndermjet niveleve, funksioneve apo
te detyrave te punonjesve.
Me paraqitjen e teorive te reja ne organizim ndodh edhe dicka tjeter; ndryshimi radikal ne
marredheniet (raportet) e zotesise, ndermarrjet e medha qe kane edhe organizim mjaft te
nderlikuar jane te kushtezuara te nderrojne strukture e brendshme dhe te krijojne njesi te
perkohshme ekipore, shtabore apo profesionale, sepse eshte e veshtire te ruhet me tej skema
tradicionale urdherdhenese. Do te ishte shaka apo loje femijesh nese mendojne ne ndarjen
tradicionale dhe mjaft te ashper midis niveleve hierarkike apo midis strukturave te tjera
Duke u bazuar ne gjithe kete qe u tha me lart del se teknologjia e re dhe manaxhmenti mund
te vrojtohen ne aspektin skematik permes dy pikave:
a) Menyrat autoritare te organizimit te punes, te bazuara ne marredheniet lineare, klasike,
shtabore dhe funksionalo hierarkike ne kuader te strukturave hierarkike mekanike dhe ne
raportet nga lart poshte apo te kunderten po ua leshojne vendin tipeve te reja asociative dhe
vullnetare te organizimit te bazuara ne koncepsionin e bashkimit dhe lidhshmerise se
vullnetshme dhe te lire ndermjet subjekteve. Po ashtu po afirmohen te ashtuquajturit menyra
posthierarkike te manaxhmentit qe i karakterizon puna ekipore, multidisiplinare e ndoshta edhe
transdisiplinare me qarkullim te lire te informatave ndermjet strukturave dhe proceseve
organizative;
b) Organizmat, bashkesite apo sherbimet gjithnje e me shume po lidhen mes vete me ndihmen
e mediumeve dhe mjeteve te komunikimit. Informatat gjithnje e me pak po ndeshen me kufijte
shteterore, me mosdurim nacional, kulturor, ideologjik apo me diferenca politike. Gjithnje e me
shume po zhvillohet individi si kolektivitet apo si qenie e teresishme (komplete) moderne me
shpirt kozmopolit. Proceste informative po shprehen si skelet i tipit te ri te integrimit social.
3. Ndikimi i teknikes dhe i teknologjise ne ndryshimin e formes dhe metodave te
manaxhmentit
Karakteri eksponecial i shtimit te vellimit te informatave dhe shtimi i minimumit te
perfshirjes se nevojave me qellim te qeverisjes cilesore te organizmave ne epoken e revolucionit
shkencor teknik, imperativish ka kushtezuar qasje te re ne manaxhment ne te gjitha nivelet e
aktiviteteve ekonomike.
Funksionimi efikas i forcave prodhuese dhe shfrytezimi optimal i resurseve materiale dhe
njerezore ne kuader te ekonomive te vecanta nacionale, nuk eshte i mundshem me menyrat
tradicionale te qeverisjes dhe te organizimit ne pergjithesi. Shikuar zhvillimin eknomik ne teresi
ne retrospektiven historike, shihet nje ngecje ne efikasitetin e organizimit kundrejt nivelit te
zhvillimit te bazes materiale te shoqerise. Ne literaturen shkencore ky fenomen eshte i njohur si
Gap i manaxhmentit (Management Gap).
Sipas vleresimeve te pergjithshme shkencore, eleminimi i ketij Gap-i paraqet njerin nga
problemet themelore te zhvillimit bashkekohor shoqeroro ekonomik. Po ashtu ekziston
mendimi unik, gati i te gjithe eksperteve te cilet merren me manaxhment, se tejkalimi i ketij
hendeku eshte i mundshem vetem me automatizimin dhe informatizimin e sistemeve te
qeverisjes.
Problemi i manaxhmentit ne teresi e vecanerisht qeverisja optimale sot eshte mjaft e shprehur,
qe me te drejte mund te thuhet se eshte problemi me i rendesishem i shume zgjidhjeve qe i
takojne kesaj periudhe te zhvillimit. Ne vitet 70 ne literaturen ekonomike ky problem ka fituar ne
aktualitet, sa qe thirrej me emrin Boom-i i shekullit 20. Zhvillimi ekonomik bashkekohor, ne
njeren ane ka treguar interesim mjaft te madh per manaxhmentin si fenomen kompleks, por nga
ana tjeter, per here te pare ne historine njerezore ka dhene edhe mjaft zgjidhje te reja shkencore
dhe teknike te cilat paraqesin baze potenciale reale per eleminimin e problemit te qeverisjes.
Perpunimi elektronik i te dhenave i jep krejtesisht permbajtje te re manaxhmentit duke e ngritur
ate ne nivel te larte cilesor.
Paraqitja e shume formave dhe metodave te reja te manaxhmentit eshte e lidhur ngushte me
ndryshimin e karakteristikave te problemeve bashkekohore ekonomike. Ne etapen bashkekohore
te progresit teknik shtohet dinamizimi si sistem mjaft i zgjeruar, por zgjerohen edhe mundesite
per zgjidhjen e detyrave vendimtare ekonomike.
Zhvillimi ekonomik gjithnje e me shume po veshtrohet ne kuader te rritjes se mundesive per
substituim midis resurseve te vecanta prodhuese dhe mundesive te ndryshme prodhuese,
perkatesisht rrugeve per zgjidhjen e tyre. Ne situate te tille ekziston rreziku objektiv nga entropia
e pergatitjes dhe marrjes se vendimeve te vecanta, qe ne te vertete paraqet krizen e qeverisjes,
qofte si fenomen te perkohshem apo ne afat me te gjate. Tejkalimi nga nje shtim i tille mund te
paramendohet vetem nese e tere kjo baze materiale realizohet ne mbeshtetje te plote me te
ashtuquajturin sistem informativ te manaxhmentit.
Bazen teknike te sistemeve informative qeverisaese e perben banka e te dhenave, e cila
thene shkurt paraqet vendosjen organizative te te dhenave ne memorjet periferike te llogaritesve
elektronike, perkatesisht sistemeve llogaritare elektronike, te cilat ne cdo kohe mund te
shfrytezohen apo te ruhen per periudha apo probleme me te nderlikuara.
Banka e te dhenave afron shume perparesi ne krahasim me te gjitha sistemet e meparme te
perpunimit elektronik te shenimeve. Nje gje e tille shihet edhe ne mundesite e shfrytezimit dhe te
lidhjes se drejteperdrejte me shenimet e mbajtura ne mend, por edhe ne memorimin periferik per
periudha te tjera, perkatesisht ruajtjen e tyre per kohe me te gjate.
Zhvillimi i konceptit te bazes se te dhenave ne pergjithesi nderlidhet me zhvillimin e
mundesive hardware dhe software te pajisjeve elektronike, shkalla me e larte e realizimit te
te cilave eshte arritur me konstruktimin e te ashtuquajturave real time system. Si shfrytezues
optimale te sherbimeve nga baza e te dhenave, krahas ndermarrjeve te medha, gjithnje e me
shume po behen edhe njesi te vogla te pavarura afariste.
Rendesia e bazes se te dhenave shihet vecanerisht ne zhvillimin e proceseve negentropike e
gjer te paraqitja e tyre me e plote ne konceptin e perpunimit distributiv te te dhenave.
Distribuimi i perpunimit te te dhenave mundeson realizimin e idese se shfrytezimit te
kapaciteteve llogaritare nga shfrytezuesi i fundit. Nje gje e tille nenkupton konceptin sipas te cilit
informatat duhet perpunuar ne vendin e krijimit te tyre, aty ku plotesohen me se miri dhe me
efikasitet me te larte nga aspekti operativ, ekonomik, apo gjeografik. Realizimi i ketij koncepti
mundeson prodhimtarine masive te pajisjeve elektronike, duke filluar nga ata me te vegjelit (nga
aspekti fizik dhe i cmimit) e gjer te sistemet mjaft te nderlikuara ekonomike.
Perparesite qe dalin nga aspekti ekonomik prej perpunimit distributiv te te dhenave mund te
jene: a) perpunimi distributiv i informatave kerkon invesitme relativisht te uleta, sepse
shfrytezimi i sistemit mund te behet ne menyre optimale dhe duke bere plotesime te perkohshme
qofte ne hardver apo softver ne sistemet ekzistuese ne nivel lokal e jo ne ndryshime ne tere
sistemin qendror; b) me shfrytezimin e pajisjeve elektronike lokale arrihet edhe zvogelimi i
vellimit te transmetive telekomunikative te te dhenave, qe ne te vertete do te thote zvogelim i
shpenzimeve komunikative; c) mundesohet shfrytezimi i perbashket i prgrameve dhe resurseve
nga te dhenat e nje gje e tille zvogelon mundesine e duplifikimit te atyre proceseve; d) arrihet
shkalle e larte e unifikimit te proceseve ne lidhje me realizimin e shume aktiviteteve llogaritare
te vecanta dhe me koncipimin e modeleve te ndryshme ekonomike ne qeverisje te nensistemeve
te sistemit te madh ekonomik.
Ndryshimi i formes dhe menyres se organizimit te veprimtarive te ndryshme ekonomike, ne
varshmeri me shfrytezimin e sistemeve te ndryshme automatike dhe kibernetike po arrihet
nepermjet procesit te ekspansionit te mini dhe mikrosistemeve dhe pajisjeve elektronike
llogaritare, perkatesisht krijimi i bazes se formimit te rrjetave te nderlikuara dhe mjaft te
medha te pajisjeve elektronike, duke filluar nga qendrat kreative e gjer te shfrytezuesi i fundit.
Ne lidhje me kete I.Tricker shkruan: Teknologjia e re tejkalon kufijte e vjeter edhe per
centralizim edhe per decentralizim ne te gjitha nivelet e manaxhmentit. Ashtu qe komunikimi
dhe pajisja me informata behet aq e lehte, me shpejtesi mjaft te madhe dhe me shpenzime me te
vogla. Centralizimi i qeverisjes gjar tani ka pesuar per shkak te veshtiresive ne marrjen dhe
perpunimin e te gjitha informatave te nevojshme dhe per shkak te transmetimit joefikas te
informates dhe vendimit, perkatesisht realizimit te tyre. Po ashtu edhe decentralizimi ka pesuar
per shkak te veshtiresive me furnizim me informata te nevojshme. Derisa te centralizimi
problemi qendronte ne faktin se si te njihemi se cka po ndodh ne periferi dhe cfare nevojash te
vecanta ka sistemi periferik, te decentralizimi problemi qendron ne furnizimin apo pajisjen me
informata te sistemit periferik dhe mbi ate se si vendimet nga nivelet lokale po ndikojne ne
arritjen e qellimevete pergjithshme dhe ne funksionimin e pikave te tjera periferike te sistemit.
Zhvillimi dhe ngritja e bazes materiale teknike te prodhimtarise, shfrytezimi gjithnje e me i
madh i pajisjeve elektronike, ndikon ne menyre mjaft intensive ne ndryshimin e teresishem te
organizimit te punes dhe ate ne te gjitha nivelet, qofte ne qender qofte neper njesi me te uleta
afariste. Organizimi i punes se drejtperdrejte gjithnje e me teper po ndahet nga punetori si individ
dhe kjo po u besohet pajisjeve elektronike. I gjithe ky proces po dikton edhe qasje krejt tjeter me
cilesore ne organizimin e prodhimit apo veprimtarive te tjera ekonomike. Esenca qendron ne
ndertimin e aso lloj strukturash organizative te cilat duhet te jene ne gjendje te sigurojne
efikasitet me te larte ekonomik dhe kushte me te mira per zhvillimin e gjithmbarshem te qenies
njerezore.
4. Parashikimi i ardhmerise ne driten e teknologjise se re
Prognozat e Odiseut per trojanet qe do te sjellin kalin e drurit brendave mureve te qytetit;
Parashikimi i Juan de Tolledo-s (astronomit dhe astrologut spanjoll), per perfundimin e botes
apo shkaterrimin e saj ne vitin 1186, si dhe parashikimi i V.I.Leninit, qe me marrjen e sheshit te
dimrit do te filloje revolucioni i suksesshem socialist; kane bere jehone te besushme te
njerezit e atyre koherave.
Disa nga prognozat e gabueshme, sic ishin p.sh. mendimi i Hindenbergut se me lehtesi do ti
kontrollojne nazistet ne qofte se e emrojne Hitlerin per kancelar, apo qendrimi i gjeneralit te
forcave te Antantes, qe Lufta e Pare Boterore do te zgjase gjithsej disa muaj kane ndikuar
negativisht ne besimin e koncepteve te prognozimit ne tere parashikimin e zhvillimit te
pergjithshem shoqeror dhe ekonomik.
Nga shqyrtimet e meparme kemi bere perpjekje qe deri diku te parashikojne zhvillimin dhe
trendet e reja te teknologjise se re, perkatesisht ndikimin e kesaj teknologjie te ardhmerise ne
manaxhment. Ne bote sot veprojne nje numer mjaft i madh i qendrave hulumtuese, te cilat
merren me parashikimin e ardhmerise dhe ate qofte te ndonje sfere te caktuar te veprimtarise
njerezore, qofte si parashikimi i levizjes dhe zhvillimit te botes ne pergjithesi.
Ne SHBA ka me se shumti qendra te tilla sic jane per shembull, Resursse for the
Future,Rand korporata,Comission on the Year 2000. Ne France eshte e njohur qendra
Futuribles Project: ne Itali Klubi i Romes: ne Britani te Madhe me detyra te ngjashme
vepron Komiteti i specializuar per hulumtime shoqerore; ne Japoni Yonei Masuda: ne institutin
e Tokios Kasumigaseki, etj.
Njera nga disiplinat me te rendesishme dhe me interesante shkencore te botes se sotme pa
dyshim eshte krijimi dhe perpunimi i prognozave dhe parashikimeve. Shkenca, e cila studion
ardhmerine quhet futurologji. Per shkak te zhvillimit dinamik dhe nevojes se madhe per te
parashikuar karakteristikat themelore te ketij zhvillimi dhe me qellim qe te mundesohet qeverisja
e kesaj dinamike, njeriu bashkekohor po e pranon ne menyre te plote dhe padyshim menidimin e
Jehon Gallswothy, te cilin e shpreh ne librin The silver Spoon kur thote: Nese nuk mendojme
per ardhmerine, atehere as qe do ta kemi ate.
Zhil Verni dhe shkrimtare te tjere shpesh e perdorin emrin robot, qe ne gjuhen ceke do te
thote punetor. Shume zbulime shkencore, vecanerisht ato te medha, jane inicuar dhe shkruar se
pari ne punimet e shkrimtareve, te cilet jane marre me fantastiken shkencore, tema utopike etj.
Ne kuptimin e sotem te fjales, fjalen robot i pari e ka perdorur Karel Copek ne nje pjese teatrale
te veten, e cila per here te pare eshte shfaqur para publikut ne vitin 1921. Ne te vertete nga
mendimtaret e vjeter e gjer te futurologet e sotem vazhdimisht ndeshemi me forma te ndryshme
te roboteve, me veti dhe aftesi te ndryshme, te ngjashme me njeriun.
Parashikimin e ardhmerise nga aspekti i teorise dhe teknologjise se re mund ta shprehim edhe
me trende te levizjes boterore te roboteve apo pajisjeve te tjera te ngjashme.
Vlen te theksohet edhe nje veper, e cila ka bere ndikim mjaft te madh dhe ka zgjuar polemika
te ndryshme. Fjala eshte per librin e A.Toffler The Future Schok, qe hyn ne grupin e
futurologjise sociologjike. Sipas Toffler-it ne rrjedhat teknologjike te se nesermes rol te
rendesishem kane ndryshimet autonome dhe te automatizuara te cilat shpejt dhe pa nderprere po
merren me transformimin informates dhe njohurise, ato gjithnje e me shume dhe ne menyre me
te suksesshme do te kryejne detyra rutinore. Njeriut i mbesin detyrat kreative dhe intelektuale. As
makinat, as njerezit nuk do te jene me te vendosur dhe te sterngarkuar ne halla te medha te
fabrikave, apo neper qytete te ngushta urbane industriale. Do te jene te vendosur ne hapesiren e
lire te globit, per tu lidhur me nje ndieshmeri te jashtezakonshme permes formave te ndryshme
komunikative. Njerezit nuk do te punojne me neper fabrika dhe oficina, por ne bashkesite e tyre
te ngushta e ndoshta edhe ne ato familjare.
Futurologet parashohin revolucion edhe ne sferen e arsimit. Keshillat per ardhmerine mund te
jene rrugedalje nga qorrsokaku ne te cilin gjenden sot shkollat dhe fakultetet. Nuk eshte me e
mjaftueshme qe nxenesi te kuptoje te kaluaren, sic nuk eshte e mjaftueshme te kuptoje edhe
vetem te tanishmen, sepse cdo gje qe sot gjenden prane nesh dhe ne rrethine se shpejti do te
nderrohet apo nuk do te jete me. Sot po behen diskutime rreth programeve te shkollave te mesme
dhe te larta te cilat parashohin pjesemarrjen e sistemit mentoral. Keta mentore do te japin
garancione te plota si per njohurite teorike ashtu edhe per ato praktike. Kontabilistet,
administratoret, mjeket, inxhinieret, biznismenet, zejtaret, konstruktoret apo planeret, te gjithe se
bashku do te mund te formojne ekipe te bashkepunetoreve nga jashte, te cilet do te krijojne lidhje
te tilla rrjetore qe vertete do te krijojne baze te re per mesim shkencor apo njohje tjeter praktike.
E kemi pare qysh me pare, kur ne nje organizem apo subjekt afarist kane qene te zbatuara te
gjitha karakteristikat e tipit industrial. Rezultat i gjite kesaj ishte byrokracia klasike industriale
gjigante, hierarkike, nga lart poshte, mekanike, e projektuar ne ate menyre qe perseriste
prodhimtarine apo sherbimet ne menyre mjaft te perpiket. Me kalimin e nje forme te re me
karakteristika te reja ne organizim, dalin nje varg ndryshimesh ne te gjithe objektivat e
zhvillimit, se dhe ne organizimin qe i takon ardhmerise. Keto forma organizative te epokes se re
kane karakter te nivelizimit te hierarkise, me pak voluminoze, me me pak nivele, me shume
lidhje, pa perseritje monotone. Tere struktura apo procesi organizativ perbehet nga komponentet
parciale apo te vogla te cilat jane te lidhura ne konfiguracione te perkohshme. Keto organizma
punojne gjithnje dhe pa nderprerje te medha. Nga byrokracia ndryshojne ne aspektin
fundamental, krijohen kushte dhe rrethana te tilla te cilat lidhen me konceptin e ashtuquajtur
zhvillimit eshte rritja e konsumit te energjise, qe kushtezoi edhe ngritjen e shkalles se standardit
te popullsise urbane;
c) Shoqeria informative, perfshine periudhen nga vitet 50 e kendej. Gradualisht vjen kah
zhvillimi i teknologjise dhe metodologjise per perpunimin elektronik te te dhenave.
Karakteristike e kesaj periudhe te zhvillimit eshte pjesemarrja e mbi 40% e popullsise ne sektorin
sekondar dhe terciar, si dhe pjesemarrja e madhe (mbi 50%) e brutoprodhimit shoqeror qendron
mbi supet e kesa industrie. Ne SHBA dhe shtetet e tjera te zhvilluara ne vitin 1970 afro 35% te
popullsise aktive te punesuar ka qene e inkuadruar ne sektorin e prodhimit, perpunimit dhe
transformimit te informatave, perkatesisht ne perpunimin elektronik te shenimeve.
Duke u bazuar ne nje ndarje te tille konvencionale te tere periudhes se zhvillimit te shoqerise,
mund edhe te sqarojme karakteristikat dhe diferencen midis shoqerise industriale dhe asaj
informative. Dallimi thelbesor qendron ne ate se, derisa per periudhen e perparme ishte
karakteristike e pergjithshme aktiviteti ekonomik ne prodhimtarine e te mirave materiale, ne
periudhen e tanishme esenca e aktivitetit ekonomik qendron ne perpunimin e te dhenave
(informatave). Shoqeria industriale e merr karakterin e shoqerise informative atehere kur
zhvillimi i pergjithshem i ekonomise kombetare eshte plotesisht i varur nga pajisjet per
perpunimin elektronik te te dhenave. Ky proces quhet, sipas V.Ferishak, procesi i informatizimit
sipas shembullit te koncepteve mekanizim, industrializim dhe automatizim. Kjo karakteristike e
pergjithshme e zhvillimit shoqeror bie ne kundershtim me situaten tone te zhvillimit te
pergjithshem, por sidoqofte kahja e zhvillimit qendron ne kete drejtim (heret apo vone).
5.2. Revolucioni kompjuterik
Me aplikimin e pajisjeve elektronike llogaritare, se pari ne analizat numerike, pastaj ne te
dhenat statistikore, eshte bere nje ndryshim mjaft rrenjesor edhe ne fushat e tjera, qe sot ne
kuptim te plote te fjales mund te thuhet se zbatimi i kompjutereve eshte zgjeruar ne fushat e jetes
dhe te punes sic jane: perpunimi i te dhenave afariste, qeverisja me punet e motoreve me djegje
te brendshme, kontrolli ne cilesine e prodhimeve etj. Zgjerimi i tille i fushave te aplikimit te
kompjutereve eshte rezultat i zhvillimit te mini mikrokompjutereve, se dhe atyre portabel qe ne
te vertete paraqet revolucion tipik tekniko teknologjik.
Nga pervojat zhvillimore dhe hulumtimet e ndryshme mund te pohojme se invesitmet e bera
ne punen hulumtuese kerkimore, ne fushen e zhvillimit te teknologjise informative kthehen
shumefish, 25 30 here brenda 8 10 vjeteve. Kete me se miri e tregon edhe shembulli i
investimeve ne firmen IMB (prodhuesin kryesor te teknologjise informative kompjuterike) qe
shprehet ne afro 2.5 miliarde dollare ne vit, apo shembulli i ndarjes se 10 dollareve per koke
banori ne SHBA.
Ne zhvillimin e teknologjise kompjuterike verehen disa karakteristika qe kane tendenca
pozitive per individin, qofte si prodhues qofte si shfrytezues i ketyre te mirave te pajisjeve
elektronike. Shpejtesia e punes se ketyre pajisjeve elektronike ka shenuar rritje te madhe. Kete e
tregon shembulli se nga viti 1980 deri 1990 ajo eshte rritur pe 10.000 here. Njekohesisht edhe
cmimi i ketyre pajisjeve ka rene perafersisht 400 here. Kapaciteti i memorimit eshte rritur (nga
periudha 1950 1970) 40 here, gjer me 1980, 80 here, kurse gjer ne vitin 1990, 1000 here.
Zhvillimi (periudha 1980 1990) karakterizohet me tempo mjaft te shpejte, sidomos ne
sferen e teknologjise se larte. Kjo nenkupton zhvillimin e prodhimtarise se roboteve industrial,
llogaritesve personale portabel, si dhe pajisjeve te tjera ne fushen e petrokimise dhe te
gjenetikes.
Meqe manaxhmenti nuk mund te kufizohet vetem ne elementet e natyres teknike, por
perfshine edhe kulturen e pergjithshme, atehere del se ajo eshte edhe komponent shoqeror. Lidhja
e elementeve te natyres shoqerore me manaxhmentin krijon mundesi per te kuptuar manaxherin
si teresi autonome dhe mjaft komplekse.
Detyra e manaxherit esht te zhvilloje aktivitet me te cilin i ben te mundshme institucionit apo
subjektit te kryeje misionin apo te realizoje qellimin per te cilin ekziston. Mirepo, kjo nuk eshte e
tera. Sunjektet nuk ekzistojne vetem per vetveten, por edhe per shoqeri, sepse jane pjese
perberese e saj. Prandaj, nuk ekziston obligimi i manaxherit vetem ndaj subjektit, por edhe ndaj
shoqerise, nuk ekziston obligimi vetem per rritjen e efikasitetit ekonomik te subjektit, por edhe
per rritjen e vlerave te pergjithshme shoqerore.
Kur themi se manaxhmenti gersheton ne vete edhe elemente te kultures atehere mendojmene
te gjitha vlerat qe dalin nga tradita, doket, shprehite, gjuha, kultura e jeteses etj. Te kuptuarit e
manaxhmentit si teresi e tille komplekse na jep nje pasqyre te mundesive te zgjedhjeve
shumevarianteshe dhe me shume nivele te problemeve te ndryshme.
Zgjerimi i veprimit te manaxhmentit nga fushat e teknikes dhe telekomunikimit, ne ato te
ekonomise dhe amviserise paraqet edhe pergjigjjen me adekuate te manaxhmentit si disipline
komplekse qe e ka perfshire tere boten ne aspektin e orientimeve te vetedijshme.
Shperthimi i manaxhmentit, per aq sa i ve ne dyshim normat e vjetra te sjelljes se individit
apo te shoqerise per aq i pasuron ato me lidhje te reja veprimi. Esenca e manaxhmentit qendron
jo ne veprime unike apo identike per te gjitha situatat, por perkundrazi bazohet ne gjetjen e
rrugeve te reja duke i respektuar ndryshimet.
10. Manaxhmenti dhe ekonomia
Manaxheret duhet te qeverisin. Ata nuk ekonomizojne. Ata nuk prodhojne cilesi, nuk sjellin
norma te perhershme te sjelljeve. Keto jane vetem mjete me te cilat sherbehet manaxheri. Ai
nuk kujdeset per ekonomine me teper se sa kirurgu qe kujdeset per pasqyren e gjakut te pacientit,
ai nuk shfrytezon normat e sjelljeve me shume se sa biologu mikroskopin, nuk prodhon cilesi me
shume se sa konsultanti kompromise. Ai praktikon dhe zbaton qeverisjen.
Manaxhmenti si disipline komplekse dhe specifike i ka parimet themelore te veta, menyrat
specifike te qasjes se problemeve, si dhe preokupimet e vecanta te veprimit.
Manaxheri, i cili i kupton keto specifika, pa marre parasysh shkallen e njohjes, mund te jete
manaxher.
Individi qe i njeh vetem pervojat nuk eshte manaxher, por praktikant. Ai qe e njeh vetem
tekniken eshte teknik. Ai qe e njeh vetem parimet e sjelljeve eshte operator. Ne kete kuptim
manaxhmenti me teper eshte praktike se shkence, e cila mund te krahasohet me mjekesine, me
jurdikaturen apo inxhinierine.
Duke u nisur nga kerkesat e permenduar del se manaxhmenti eshte imanente per njeriun, i cili
nuk eshte vetem qenie fiziologjike, por edhe psikologjike, sociologjike dhe ekonomike.
Kuptimi i manaxhmentit si orientim racional ne realizimin e qellimeve te caktuara, qofte ne
nivel te ndermarrjes, qofte te shoqerise permban ne vete komponentin e optimumit ne kufijte e
rentabilitetit, fitimit maksimal apo punesimit te plote. Kerkesa per prosperitet me te madh, qe
eshte njekohesisht kerkese themelore e manaxhmentit, do te thote ngritje maksimale te
produktivitetit te punes. Mbeshtetja ne konceptin e ri te manaxhmentit shpreh nevojen e
maksimalizimit te prosperitetit te te gjitha paleve vepruese. Kur eshte fjala per ekonomi,atehere
kjo do te ishte realizim i kerkeses si per punedhenes, ashtu edhe per punetore.
Njohja e kerkesave dhe interesit te punedhenesve dhe te punesuareve apo
punetoreve,manaxhereve dhe pronareve te kapitalit, si kerkesa te perbashketa dhe joantagoniste,
eshte baze e re e manaxhmentit shkencor. Interesi real i ketyre paleve vepruese ne veprimtarine
e pergjithshme ekonomike eshte relativisht i njejte. Kete mund ta justifikojme me shembullin e
sigurimit te kushteve per ekzistim te njeres pale si kusht i ekzistimit edhe te pales tjeter.
Prosperiteti i punedhenesve nuk mund te qendroje per nje kohe te gjate nese nuk eshte i percjelle
me prosperitet te punetoreve apo te paleve te tjera vepruese dhe e kunderta.
Manaxhmenti shkencor, e cila bazohet nga te mbrrimet teorike te Taylor-it, perkatesisht nga
kibernetika e Winerit e deri te zbatimi praktik ne shume projekte te NAS-es apo Luftes se
Yjeve paraqet njekohesisht edhe rritje te cilesive, qe shprehet ne tekniken dhe teknologjine
bashkekohore dhe ne qasjen sistemore racionale shkencore. Fushat qe paten ndikim me te madh
nga revolucioni i manaxhmentit padyshim jane telekomunikimi, robotika e ne pergjithesi
industria informatike. Ndikimi potencial ne produktivitet, ne treg te fuqise punetore ne kushtet e
jetes e te punes (ngritje te standardit), si dhe ne mentalitetin e pergjithshem te punenjesit
paraqesin vetem nje pjese te fushes se ndikimit te manaxhmentit si koncept i rirritjes dhe
zhvillimit afatgjate strategjik. Gershetimi i futurologjise ne permbajtjen e shume projekteve
zhvillimore eshte baze per nje zhvillim ekonomik me afat shume te gjate. Vetem me zbatimin e
manaxhmentit eshte bere e mundshme shkalle e larte e racionalizimit deri ne kufijte
ekonometrik.
Teoria e vendosjes, perkatesisht modelet e vendosjes shkencore e kane bazen ne manaxhment,
qe njekohesisht se bashku me pajisjet elektronike te teknikes bashkekohore sot kane krijuar
teresine ne lemine e kompjutereve apo roboteve.
Esenca e teknikes dhe teknologjise bashkekohore qendron edhe ne ndryshimin e menyres se
te menduarit. Nje gje e tille me se miri mund te shihet ne shembullin e bartjes se informates e jo
te njeriut (shih ilustrimin me poshte)
Ajo qe ndodhi dhe po ndodh me shperthimin (perhapje e shpejte) te manaxhmentit nuk duhet
te na qoje deri te shkalla e mistifikimit te manaxhmentit si koncept. Per te demistifikuar
qeverisjen si fenomen sherbehemi me shembullin e krizes se dollarit te vitit 1971, apo krizes
Ralls Royse ne Britani te Madhe dhe shume shembuj te tjere qe na japin te kuptojme se
manaxhmenti nuk mund te kuptohet si fenomen i amshuar dhe heroik qe vlen per te gjithe kohet
dhe per te gjitha vendet. Kete e kuptuan edhe manaxheret profesional,te cilet e njohin
manaxhmentin si provokim apo si kerkese per kapercim gjendjeje, por asesi si terapi per cdo gje.
U kuptua se manaxhmenti pa marre parasysh cfare cilesishe sjell nuk eshte ndonje shkop magjik.
Vete manaxheret e kuptuan se themelet ne te cilat bazohet manaxhmentit mund te jene te
shkaterruara apo te modifikuara me rritje te reja shkencore dhe praktike. Prandaj, prap vlen
premisa se asgje nuk ka te perkryer, te perhershme, te dhene njehere e pergjithmone apo te
amshuar, por cdo gje eshte relative dhe e ndryshueshme. Kjo vlen jo vetem per rezultatet e
arritura por edhe per vete mundin e njeriut.
11. Modelet bashkekohore aplikative te manaxhmentit
11.1. Manaxhmenti euroamerikan